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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: ERGONOMIA
DOUTORADO
ESTUDO DO AMBIENTE DE TRABALHO EM UMA FÁBRICA
DE ÔNIBUS: PROPOSTA DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
EM UMA EMPRESA SEMI-ARTESANAL
AILTON BARBOSA
Florianópolis
2009
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2
AILTON BARBOSA
ESTUDO DO AMBIENTE DE TRABALHO EM UMA FÁBRICA
DE ÔNIBUS: PROPOSTA DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
EM UMA EMPRESA SEMI-ARTESANAL
Tese apresentada ao programa de
Pós-Graduação da Engenharia de
Produção, área de concentração
Ergonomia, da Universidade
Federal de Santa Catarina-UFSC,
requisito parcial para obtenção do
título de Doutor em Engenharia de
Produção.
Orientador: Prof. Antônio Renato
P. Moro, Dr.
Florianópolis
2009
4
AILTON BARBOSA
ESTUDO DO AMBIENTE DE TRABALHO EM UMA FÁBRICA
DE ÔNIBUS: PROPOSTA DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
EM UMA EMPRESA SEMI-ARTESANAL
Esta tese foi julgada adequada e aprovada para obtenção do
título de Doutor em Engenharia de Produção no Programa de Pós-
graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de
Santa Catarina.
Florianópolis, 14 de dezembro de 2009.
_________________________
Antônio Cezar Bórnia, Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina
Coordenador do PPEGP
__________________________
Antônio Renato P. Moro, Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina
Orientador
COMISSÃO EXAMINADORA
________________________________
Lia Buarque de Macedo Guimarães, PhD.
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
_______________________
Eugênio Andréas Merino, Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina
______________________
José Mohamud Vilagra, Dr.
Universidade Estadual do Oeste do Paraná
_____________
Dario Nolli, Dr.
Universidade do Estado de Santa Catarina
_____________________
Regis Kovacs Scalice, Dr.
Universidade do Estado de Santa Catarina
6
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Prof. Dr. Antonio Renato Pereira Moro, pela
confiança depositada em minha pessoa, pelo incentivo e pelo
companheirismo.
A Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC, pela concessão
para capacitação docente.
Aos trabalhadores da empresa que viabilizaram a realização desta
pesquisa e a equipe de Segurança do Trabalho que auxiliaram na coleta
de dados.
A Adriana Tavares pela sua valiosa contribuição.
A Susana Claudino Barbosa, Carolina Claudino Barbosa e José Felipe
Claudino Barbosa, esposa e filhos pela paciência e incentivo durante
todo o período de realização desta tese.
Aos meus irmãos que torceram para esta realização.
Aos membros da banca, pela doação e pela colaboração.
A todos, muito obrigado, e reconhecimento pelos esforços.
Ailton Barbosa
8
SAUDADES
Atualpa João Barbosa
Robélia Medeiros Barbosa
Zuleica Barbosa da Costa
10
RESUMO
BARBOSA, A. Estudo do ambiente de trabalho em uma fábrica de
ônibus: proposta de organização do trabalho em uma empresa semi-
artesanal. 2009. 196 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção)
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, área de
concentração Ergonomia, Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianópolis, 2009.
Este estudo apresenta como objeto de investigação o trabalhador no
cenário de uma fábrica de ônibus e sua relação com as atividades
laborais, utilizando como suporte a Análise Macroergonômica do
Trabalho (AMT). Nesse sentido, o objetivo principal da tese foi o de
propor um modelo de planejamento sociotécnico, com a participação
efetiva dos trabalhadores, para o processo semi-artesanal de uma
empresa fabricante de ônibus no nordeste catarinense. Para isso, os
fatores humanos foram abordados a partir das dimensões preconizadas
por Hendrick (2001), com ênfase nos níveis de insatisfação quanto às
questões organizacionais (distribuição das tarefas); quanto a percepção
das questões técnicas dos postos de trabalho (conteúdo do trabalho e
qualificação) e quanto ao significado pessoal do trabalho (qualidade de
vida no trabalho), incluindo percepção de dor ou desconforto corporal.
O estudo foi realizado numa fábrica de ônibus localizada na cidade de
Joinville/SC, nas divisões da Mini-Fábrica, Montagem I e Montagem II,
com a participação de 453 trabalhadores de um total de 2.388 da área
fabril. Ao escopo metodológico foi incorporada a técnica de grupos
focais para a definição dos itens de demanda ergonômica (IDE’s),
seguido da estruturação de um constructo com 46 estratos, divididos nas
dimensões previamente definidas. Seguiu-se com a tabulação dos dados
e análise estatística para associação dos estratos e priorização
macroergômica. Para a fidedignidade do constructo do instrumento de
pesquisa foi utilizado o Teste Alfa de Cronbach e outros testes da
estatística não-paramétrica para associações e formação dos
agrupamentos homogêneos de análise. Os resultados das análises
estatísticas foram priorizados em uma escala de cinco cores, que varia
em função do tipo de criticidade observada, formando um “Termômetro
de Priorização Macroergonômica”. Em relação aos resultados, verificou-
se que o trabalho realizado no interior da fábrica de ônibus reúne um
conjunto de atividades que se desenrolam sob a base da coordenação e
cooperação em equipes num ambiente dinâmico e instável de decisão. O
modelo de planejamento sociotécnico proposto incorporou o resultado
12
da investigação da AMT e do conhecimento tácito dos trabalhadores que
permearam todas as ponderações para a sua elaboração. Concluiu-se que
o caminho metodológico escolhido, através da macroergonomia e do
referido instrumento, foram sensíveis as variações das percepções
apontadas pelos trabalhadores da fábrica pesquisada. Destarte, o modelo
proposto responde teoricamente ao objeto de estudo da tese, uma vez
que forneceu os elementos para compreensão do processo produtivo e
subsidiou a proposição de futuras melhorias.
Palavras-chave: Macroergonomia; Fábrica de Ônibus; Organização do
Trabalho; Trabalho Artesanal.
ABSTRACT
BARBOSA, A. A Study of the workplace environment in a bus
factory: an organization proposal of work in a semi artisanal
factory. 2009. 196 f. Thesis (Doctorate in Production Engineering). Post
Graduation Program – Master degree in Engineering Production, area of
concentration - Ergonomics, Federal University of Santa Catarina,
Florianopolis, 2009.
This study presents as investigation object the employee in the scenery
of a bus factory and his/her relation with the labor activities, using the
Work Macroergonomic Analysis (WMA) as support. In this sense, the
main objective of the thesis was proposing a socio-technical planning
model with the effective participation of the workers for the semi
artisanal process of a bus manufacturing company in the northeast of
Santa Catarina. For this, the human factors were approached from the
dimensions approved by Hendrick (2001) with emphasis on the non-
satisfaction levels towards the organizational questions (tasks
distribution), the perception of the technical questions of the work
positions (content of work and qualification) and in relation to the
personal meaning of work (life quality at work), including perception of
pain or body discomfort. The study was carried out in a bus factory
located in the city of Joinville/SC, in the divisions of the Mini-industry,
Assembling I and Assembling II, with the participation of 453
employees of a total of 2,388 of the factory area. To the methodological
scope the focal group technique was incorporated for the definition of
the ergonomic demand items (EDI’s), followed by the structuring of a
construct with 46 extracts, divided in the predefined dimensions. The
next step was the data tabulation and the statistic analysis for the
extracts association and macro-ergonomic priorization. For the trust of
the construct of the research tool the Alfa Test of Cronbach and other
non-parametric statistic tests were used for the associations and
formation of the homogeneous grouping of analysis. The results of the
statistic analysis were priorized through a five-color scale that varies in
function of the kind of the criticism observed, forming a
“macroergonomic priorization thermometer”. In relation to the results, it
was verified that the work carried out in the bus factory reunites a set of
activities that are developed on the base of coordination and cooperation
in teams in a dynamic and unstable decision environment. The proposed
socio-technical model of planning incorporated the result of the WMA
and the tacit knowledge of the workers who permeated all the
14
considerations for its elaboration. It was concluded that the chosen
methodological way, through the macroergonomy and the mentioned
tool were sensitive to the variations of the perceptions pointed out by the
employees of the researched factory. Therefore, the proposed model
answers theoretically to the study object of the thesis once it provided
the elements for the understanding of the productive process and
supported the proposition of future improvements.
Keyword: Macroergonomics; Bus Factory; Work Organization;
Artisanal work.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Pirâmide de necessidade de Maslow. ................................... 33
Figura 2 – Fases motivação-meta. ......................................................... 42
Figura 3– Ergonomia como uma tecnologia de interfaces. ................... 48
Figura 4 – Processo de certificação e licenciamento. ............................ 59
Figura 5- Sistema sociotécnico adotado, baseado no modelo apresentado
por Kleiner (1998). ................................................................................ 61
Figura 6 – Vista aérea da Empresa em Joinville/SC e frota de ônibus de
sua fabricação. ....................................................................................... 76
Figura 7– Organograma da Divisão de Mini Fábrica. ........................... 78
Figura 8 – Fluxograma da Divisão Mini Fábrica. ................................. 79
Figura 9 – Setor de costura da fábrica. .................................................. 81
Figura 10 – Organograma funcional da Divisão de Montagem I. ......... 82
Figura 11 – Estoque de Chassis de ônibus no pátio da fábrica. ............. 83
Figura 12– Montagem das laterais e teto das gaiolas. ........................... 84
Figura 13 – Estrutura do teto do ônibus no momento de sua fabricação.
............................................................................................................... 85
Figura 14 – Preparação para chapeamento. ........................................... 86
Figura 15 – Organograma da Linha de Estrutura do Ônibus Rodoviário.
............................................................................................................... 87
Figura 16 – Chapeamento e colocação de dutos, fiação elétrica e
calefação. ............................................................................................... 87
Figura 17 – Fluxograma da Divisão de Montagem I. ............................ 88
Figura 18 - Divisão de Montagem II. .................................................... 89
Figura 19 – Preparação do ônibus para a pintura. ................................. 90
Figura 20 – O processo de adesivação do ônibus: colocação de adesivos
para personalização do ônibus, conforme solicitação do cliente. .......... 91
Figura 21 – Montagem dos componentes internos. ............................... 92
Figura 22 - Fluxograma da Divisão de Montagem II. Este fluxograma é
válido para qualquer tipo ou modelo de ônibus fabricado. .................... 93
Figura 23 – Final do fluxo de produção do ônibus. ............................... 94
Figura 24 - Etapas do método de pesquisa. ........................................... 96
Figura 25 – Escala de cores para definição do grau de interferência. . 120
Figura 26 - Exemplo do cálculo de distância euclidiana e ângulo θ
(Correlação de Pearson). ..................................................................... 141
Figura 27 - Método de agrupamento pela ligação completa. .............. 142
Figura 28 – Equipes de montagem e acabamento trabalhando
simultaneamente no interior do ônibus, reproduzindo a Divisão de
Montagem II da empresa......................................................................155
16
Figura 29 – Resultado do modelo teórico proposto a partir da análise
sociotécnica para melhor viabilização da montagem e acabamento do
ônibus na Divisão de Montagem II da empresa...................................156
Figura 30 – Fluxograma de tomada de decisão para o modelo de
planejamento sociotécnico utilizando a experiência do trabalhador no
processo semi-artesanal da empresa.....................................................157
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Evolução do conceito de QVT. .......................................... 37
Quadro 2 – Categorias conceituais de QVT. ......................................... 39
Quadro 3 – Fatores que conduzem o ser humano à motivação. ............ 43
Quadro 4 – Demandas trabalhistas que exigem AET. ........................... 57
Quadro 5 – Itens mencionados nas entrevistas da população amostra. 101
Quadro 6 – Amostra do questionário aplicado aos trabalhadores quanto
ao grau de insatisfação/satisfação.........................................................103
Quadro 7 – Amostra do questionário aplicado aos trabalhadores quanto
ao grau de importância no trabalho......................................................103
Quadro 8 – Amostra do questionário aplicado aos trabalhadores quanto
ao grau dor/desconforto no trabalho.....................................................104
Quadro 9 – Amostra do resultado do questionário na planilha Excel (as
primeiras colunas guardam as informações sobre o respondente. As
colunas Q1, Q2 a Qn guardam os valores (que podem variar de 0 a 15)
marcados por cada sujeito....................................................................105
18
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Distribuição dos entrevistados por divisão e faixa etária. ... 107
Tabela 2 - Distribuição da amostra por escolaridade e sexo. .............. 108
Tabela 3 - Distribuição percentual de trabalhador na empresa em função
do tempo de serviço e na mesma atividade. ........................................ 110
Tabela 4 - Resultado do Teste Alpha de Cronbach para os 46 itens do
instrumento aplicado aos trabalhadores da empresa. .......................... 119
Tabela 5 - Dimensão organizacional – avaliações segundo sexo. ....... 120
Tabela 6 - Dimensão organizacional – avaliações segundo idade. ...... 121
Tabela 7- Dimensão organizacional – avaliações segundo escolaridade.
............................................................................................................. 122
Tabela 8 - Dimensão organizacional – avaliações segundo tempo de
serviço na empresa. ............................................................................. 123
Tabela 9 - Dimensão organizacional – avaliações segundo tempo de
serviço no posto de trabalho. ............................................................... 124
Tabela 10 - Dimensão organizacional – avaliações segundo as Divisões
da Mini-Fábrica, Montagem I e Montagem II. .................................... 125
Tabela 11 - Dimensão técnica– avaliações segundo sexo. .................. 126
Tabela 12 - Dimensão técnica– avaliações segundo a Idade dos
trabalhadores. ...................................................................................... 128
Tabela 13 - Dimensão técnica– avaliações segundo a escolaridade. .. 129
Tabela 14 - Dimensão técnica – avaliações segundo tempo de serviço na
empresa. .............................................................................................. 131
Tabela 15 - Dimensão técnica – avaliações segundo tempo de serviço no
posto de trabalho. ................................................................................ 133
Tabela 16 - Dimensão técnica–avaliações segundo a Divisão de Mini-
Fábrica, Montagem I e Montagem II................................................... 134
Tabela 17 - Dimensão pessoal – avaliações segundo sexo. ................. 135
Tabela 18 - Dimensão pessoal – avaliações segundo idade. ............... 136
Tabela 19 - Dimensão pessoal – avaliações segundo escolaridade. .... 137
Tabela 20 - Dimensão pessoal – avaliações segundo tempo de empresa.
............................................................................................................. 138
Tabela 21 - Dimensão pessoal – avaliações segundo tempo no posto de
trabalho. ............................................................................................... 138
Tabela 22 - Dimensão pessoal – avaliações segundo Divisão. ............ 139
20
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Box-Plot para comparação do tempo de serviço na empresa,
por setor e por atividade respectivamente. .......................................... 109
Gráfico 2 - Escores médios das respostas da dimensão organizacional
para cada estrato do questionário. ....................................................... 111
Gráfico 3 – Gráfico tipo Box-Plot da distribuição das avaliações quanto
a dimensão organizacional, de acordo com as respostas obtidas dos
trabalhadores através do questionário. ................................................ 112
Gráfico 4 - Escores médios das respostas da dimensão organizacional
para cada estrato do questionário. ....................................................... 113
Gráfico 5 – Gráfico tipo Box-Plot para distribuição das avaliações da
dimensão técnica, de acordo com as respostas obtidas dos trabalhadores
através do questionário. ....................................................................... 114
Gráfico 6 - Escores médios das respostas da dimensão pessoal para cada
estrato do questionário. ....................................................................... 115
Gráfico 7 - Box-Plot para distribuição das avaliações da dimensão
pessoal, de acordo com as respostas obtidas dos trabalhadores através do
questionário. ........................................................................................ 116
Gráfico 8 - Sedimentação para as cargas fatoriais na Dimensão
Organizacional. ................................................................................... 143
Gráfico 9 - Diagrama de Árvore para Dimensão Organizacional. ...... 143
Gráfico 10 - Sedimentação para as cargas fatoriais na Dimensão
Técnica. ............................................................................................... 145
Gráfico 11 - Diagrama de Árvore para Dimensão Técnica. ................ 145
Gráfico 12 - Sedimentação para as cargas fatoriais na Dimensão
Pessoal. ................................................................................................ 146
Gráfico 13 - Diagrama de Árvore para Dimensão Pessoal. ................. 147
Gráfico 14.- Termômetro de Priorização Macroergonômico para a
Dimensão Organizacional. .................................................................. 148
Gráfico 15 - Termômetro de Priorização Macroergonômico para a
Dimensão Técnica. .............................................................................. 150
Gráfico 16 - Termômetro de Priorização Macroergonômico para a
Dimensão Pessoal. ............................................................................... 151
22
LISTA DE ABREVIAÇÕES
AMT Análise Macroergonômica do Trabalho
QVT Qualidade de Vida no Trabalho
ISO International Standardization Organization
CEN Comite Européen de Normatization
NR-17 Norma Regulamentadora 17 do Ministério do
Trabalho
AET Análise Ergonômica do Trabalho
SSST Secretaria de Segurança e Saúde no Trabalho
DM Design Macroergonômico
IDEs Itens de Demanda Ergonômica
CNC Comando Numérico Computadorizado
TIG Tungsten Inert Gas
BOA_TRAB Boa de trabalhar
PLAN_SAU Plano de saúde
REL_CHEF Relacionamento com a chefia
TREIN_TA Treinamento para execução das tarefas
TEMP_AMB Temperatura do ambiente de trabalho
QDADE_AR Qualidade do ar
QUAL_FER Qualidade das ferramentas
QUAL_PRO Qualidade/clareza dos desenhos
MANUTE Manutenção das máquinas e equipamentos
SEGURANC Segurança no posto de trabalho
MOBILIAR Mobiliário
COND_TRAB Condições de trabalho
TP_PAUSA Tempo de pausa
ESF_FISIC Esforço físico
ESF_MENT Esforço mental
AT_DIVER Atividades diversificadas
TR_VALOR Trabalho é valorizado
PRE_CHEF Pressão psicológica da chefia
TR_RISCO Atividade envolve risco
GOST_TR Gosta do trabalho
T_COMPLX Trabalho é complexo
DIF_TARE Dificuldades de realizar as tarefas
MV_REPTI Faz movimentos repetitivos
MOV_PESA Movimentação pesada
RETRABALH Muito retrabalho
RESPONSA Envolve responsabilidade
24
ARTESANA Trabalho artesanal
VAL_CHEF Chefia valoriza o trabalho
COL_NOVO Idade interfere no relacionamento com os
mais novos
COL_EXP Experiência interfere no relacionamento com
os menos experientes
DES_PÉ Desconforto do trabalho em pé
DES_SENT Desconforto do trabalho sentado
ESTRESSA Estressado após o trabalho
D_ESTOMA Dor de estômago
DOR_CABE Dor de cabeça
DOR_MÃOS Dor nas mãos
DOR_PESC Dor no pescoço
DOR_COST Dor nas costas
DOR_PÉS Dor nos pés
DOR_PERN Dor nas pernas
DOR_BRAÇ Dor nos braços
MIG Metal Inert Gas
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................. 17
1.1
J
USTIFICATIVA
.................................................................................. 19
1.2
O
BJETIVOS DO
T
RABALHO
................................................................ 20
1.3
E
STRUTURA DA
T
ESE
........................................................................ 21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................... 23
2.1
A
S
M
UDANÇAS NA
O
RGANIZAÇÃO DO
T
RABALHO
............................ 23
2.2
A
C
ONCEPÇÃO DO
T
RABALHO NA
A
TUALIDADE
............................... 34
2.3
M
OTIVAÇÃO COMO
C
RITÉRIO PARA
Q
UALIDADE DE
V
IDA NO
T
RABALHO
.............................................................................................. 41
2.4
A
E
RGONOMIA
:
D
EFINIÇÃO E
E
VOLUÇÃO
......................................... 44
2.5
O
S
IGNIFICADO
S
OCIAL DA
E
RGONOMIA
........................................... 54
2.6
A
A
NÁLISE
E
RGONÔMICA DO
T
RABALHO
......................................... 56
2.7
A
E
RGONOMIA
S
OB A
V
ISÃO
S
OCIOTÉCNICA
:
A
M
ACROERGONOMIA
60
2.8
S
ISTEMAS
S
OCIOTÉCNICOS
A
RTESANAIS
........................................... 69
3 O CASO DA FÁBRICA DE ÔNIBUS ............................................... 73
3.1
A
E
MPRESA
I
NVESTIGADA
................................................................. 75
3.2
D
IVISÃO DE
M
INI
F
ÁBRICA
............................................................... 77
3.3
D
IVISÃO DE
M
ONTAGEM
I ................................................................. 81
3.4
D
IVISÃO DE
M
ONTAGEM
II ................................................................ 89
4 MÉTODO ........................................................................................... 95
4.1
P
ROCEDIMENTOS DA
P
ESQUISA
......................................................... 96
5 RESULTADOS ................................................................................ 107
5.1
C
ARACTERIZAÇÃO DA
A
MOSTRA
.................................................... 107
5.2
A
VALIAÇÕES QUANTO À
D
IMENSÃO
O
RGANIZACIONAL
................. 110
5.3
A
VALIAÇÕES
Q
UANTO À
D
IMENSÃO
T
ÉCNICA
................................ 112
5.4
A
VALIAÇÕES
Q
UANTO À
D
IMENSÃO
P
ESSOAL
................................ 114
6 ANÁLISE DO INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO ...................... 117
6.1
A
NÁLISE
E
STATÍSTICA DAS
T
RÊS
D
IMENSÕES
................................. 119
6.2
A
NÁLISE
M
ACROERGONÔMICA POR
C
ONGLOMERADOS NAS
T
RÊS
D
IMENSÕES
E
STABELECIDAS
................................................................ 139
6.3
R
ESULTADOS DA
A
VALIAÇÃO
Q
UANTO À
D
IMENSÃO
O
RGANIZACIONAL POR
C
ONGLOMERADOS
........................................... 142
26
6.4
R
ESULTADOS DA
A
VALIAÇÃO
Q
UANTO À
D
IMENSÃO
T
ÉCNICA POR
C
ONGLOMERADOS
................................................................................. 144
6.5
R
ESULTADOS DA
A
VALIAÇÃO
Q
UANTO À
D
IMENSÃO
P
ESSOAL POR
C
ONGLOMERADOS
................................................................................. 146
6.6
R
ESULTADOS
F
INAIS DAS
A
VALIAÇÕES
Q
UANTO À
D
IMENSÃO
O
RGANIZACIONAL
,
T
ÉCNICA E
P
ESSOAL
............................................... 147
6.7
P
ROPOSTA DE MODELO ORGANIZACIONAL DE TRABALHO PARA O
PROCESSO SEMI
-
ARTESANAL DA
E
MPRESA
P
ESQUISADA
....................... 151
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................ 160
REFERÊNCIAS .................................................................................. 165
APÊNDICES ....................................................................................... 175
1 INTRODUÇÃO
As mudanças na concepção do trabalho são inquestionáveis e os
aspectos técnicos, fruto das teorias de Taylor e Fayol, já não são
suficientes para a realização dos estudos organizacionais.
Vive-se uma era de mudanças aceleradas, este fato é inegável e
precisa ser compreendido, e para isso é preciso entender que o mundo
mudou e continua mudando; e a velocidade de fato não parece dar sinais
de redução. Com base neste contexto, organizações de todo tipo
continuam tendo que rever suas formas de gestão e de trabalho.
A organização do trabalho e a estrutura organizacional vêm se
modificando à medida que as transformações do mundo contemporâneo
ganham maiores proporções e influenciam de forma definitiva a vida de
pessoas e organizações. Assim, a maneira na qual a organização é
estruturada irá determinar sua cultura e seus paradigmas, de tal forma
que o correto entendimento dos objetivos sócio-organizacionais irão
definir o melhor caminho a seguir.
Na atualidade, o ambiente saudável de trabalho torna-se
condição indispensável para a qualidade de vida do funcionário dentro
deste ambiente. Este critério envolve a jornada de trabalho razoável, um
ambiente saudável e com ausência de insalubridade, além da presença
de materiais e equipamentos para a eficiente execução das tarefas. A
preservação da saúde do trabalhador é um critério muito importante para
sua qualidade de vida no trabalho, saúde não é apenas ausência de
doenças, mas também o completo bem estar biológico, psicológico e
social. Esta definição foi adotada pela Organização Mundial de Saúde
em 1986.
Neste contexto figura a Ergonomia, que busca adequar o
ambiente de trabalho ao ser humano nas suas características físicas e
psicológicas, objetivando assegurar a saúde e a segurança, bem como a
produtividade quando do desenvolvimento das atividades laborais do
trabalhador.
Segundo Falzon (2007, p.5), o Institute Ergonomics Association
define ergonomia ou fatores humanos como:
“A disciplina científica que trata da compreensão
das interações entre os seres humanos e outros
18
elementos de um sistema, e a profissão que aplica
teorias, princípios, dados e métodos, a projetos
que visam otimizar o bem estar humano e a
performance global dos sistemas”.
Assim, a ergonomia é, segundo esta definição, uma ciência ou
uma disciplina científica que trata da interação do homem com os outros
elementos que compõem o sistema organizacional, buscando a melhoria
na qualidade de vida de um e a eficácia do outro.
A ergonomia teve uma evolução bastante acentuada nas últimas
décadas passando a enfocar mais nos sistemas organizacionais.
Uma análise mais ampla da Ergonomia resulta na Análise
Macroergonômica do Trabalho, AMT, ou seja, em um método oriundo
da Ergonomia que engloba, segundo Guimarães (2006), desde a
apreciação até a validação de melhorias em ergonomia. A AMT é
participativa e democrática na sua forma de construção de ação
ergonômica, pois se baseia na inclusão do usuário em todas as suas
fases, visando mais que a melhoria de um posto de trabalho, mas sim a
qualidade de vida e de trabalho de todos os envolvidos em um ambiente
de trabalho.
Diante disso, estudos de Macroergonomia, com abordagem
sócio-técnica, vem sendo cada vez mais utilizados para detectar
problemas técnicos e sociais nos ambientes de trabalho. Nesse, sentido
se faz necessário a participação de todos os atores relevantes para o
futuro do programa de ergonomia na empresa, e assim, aumentando as
chances de atingirem-se os fins propostos do consenso coletivo, sejam
eles relativos à produtividade, à melhoria da qualidade de vida no
trabalho ou do ambiente sócio-organizacional.
O presente estudo apresenta como objeto de investigação os
trabalhadores de uma fábrica de ônibus e sua relação com suas
atividades laborais, utilizando como base fundamental de avaliação a
aplicação da Macroergonomia. Este método foi escolhido por visar à
participação direta do trabalhador envolvido no processo de trabalho.
19
1.1 Justificativa
As organizações estão enfrentando, entre muitos desafios, a
contínua expansão do mercado concorrente mundial; o constante e
rápido crescimento do conhecimento e, conseqüentemente, da
tecnologia aplicada; as mudanças em culturas, crenças e valores dos
indivíduos no contexto social; o advento de uma força de trabalho
despreparada ou por capacitar; da necessidade de entender e aplicar
teorias e conceitos como participação, gerenciamento da qualidade total
e flexibilidade organizacional. Por outro lado, os fatores humanos que
não devem ser esquecidos e/ou só lembrados quando o fiscal do trabalho
intervir.
O desafio é colocar a ergonomia na mesma estrutura hierárquica
de valores no plano estratégico da empresa, sempre no compromisso de
fazer do trabalho uma atividade saudável e tratado com maior leveza aos
indivíduos que ali trabalham.
A temática desta tese é a sociotecnia do trabalho considerando,
sob o olhar sistêmico da macroergonomia, os fatores da dimensão
organizacional que prescreve a forma como que as tarefas devem ser
executadas, da dimensão técnica do trabalho que definem as tarefas a
serem realizadas, da dimensão pessoal (ou social) que traz consigo as
características demográficas, os aspectos psicossociais do meio e a
qualificação (nível de treinamento) para o trabalho e a dimensão do
ambiente externo, de natureza macroeconômica, social, cultural e
política que impactam a atuação da empresa.
A região de Joinville/SC é caracterizada pela inclusão de vários
segmentos da indústria metal-mecânica com destaque para as grandes
empresas de fabricação de peças e suprimentos em geral, que além de
determinar a movimentação da economia na região, absorve uma grande
parte do mercado de trabalho.
Nesse contexto, também se encontra a empresa pesquisada, que
se destaca pela fabricação de ônibus urbanos, rodoviários e doublê, para
o atendimento do mercado nacional e internacional, pelas exportações.
Atualmente a empresa pesquisada passa por problemas de
ordem financeira, afetada em parte pela crise mundial e, em parte por
dificuldades internas de gestão. Assim, foi escolhida como cenário para
a elaboração da tese em função do tipo de processo produtivo, onde
predomina o trabalho semi-artesanal e pelas características do
conhecimento técnico de seus trabalhadores adquiridos pela sua
dedicação ao longo do tempo em que permanecem na empresa.
20
Destarte, a relevância da pesquisa pode ser abstraída pelo
menos a partir de quatro questões: a complexibilidade do trabalho
industrial que envolve a fábrica de ônibus, do aspecto do trabalho de
natureza artesanal que abarca os processos de produção, pela falta de um
modelo organizacional que contemple o enfoque ergonômico do
trabalho e pela oportunidade de aplicação de método de avaliação
baseado no modelo participativo preconizado na macroergonomia.
Desta forma, as questões contingenciadas nesta pesquisa
poderão ser utilizadas em outras empresas como subsídio para melhorias
no ambiente de trabalho e na qualidade de vida do trabalhador.
Diante disto, buscam-se respostas as seguintes questões:
Quais são os fatores humanos de trabalho que interferem na
qualidade de vida e no desempenho dos trabalhadores em uma empresa
fabricante de ônibus?
Quais aspectos do processo semi-artesanal do trabalho são
determinantes para reprojetação do modelo de planejamento
sociotécnico?
1.2 Objetivos do Trabalho
1.2.1 Objetivo Geral
Propor um modelo de planejamento sociotécnico com a
participação efetiva dos trabalhadores para o processo semi-artesanal de
uma empresa fabricante de ônibus situada na cidade de Joinville/SC.
1.2.2 Objetivos Específicos
Levantar junto aos trabalhadores as demandas ergonômicas
encontradas nas três divisões fabris;
Categorizar o nível de satisfação com respeito às questões
sócio-organizacionais;
Categorizar a percepção das questões dos postos de trabalho das
atividades desempenhadas;
21
Categorizar a percepção das questões das atividades técnicas
desenvolvidas com o nível de desconforto percebido (relatado);
Categorizar e analisar a percepção das questões nas dimensões
organizacional, técnica e pessoal para as três divisões fabris.
Elaborar um fluxograma de processo baseado nas informações e
soluções advindas da participação coletiva dos trabalhadores.
1.3 Estrutura da Tese
O conteúdo da tese será estruturado em sete (07) capítulos
distintos, descritos a seguir:
No primeiro capítulo serão apresentadas as motivações e
justificativas para a escolha do tema da pesquisa, a questão de pesquisa
(problema) e os objetivos – científico e específicos e a estrutura da tese.
No segundo capítulo será apresentada a teoria que fundamenta a
tese, destacando-se os conhecimentos que envolvem os seguintes
assuntos: as mudanças na organização do trabalho; a concepção do
trabalho na atualidade; motivação como critério para qualidade de vida
no trabalho; a ergonomia: definição e evolução; o significado social da
ergonomia; a análise ergonômica do trabalho; a ergonomia sob a visão
sóciotécnica: a macroergonomia; sistemas sócio-técnicos com pouca
incorporação de tecnologia; a aplicação da macroergonomia no local de
trabalho: ergonomia participativa; a intersecção entre a macroergonomia
e a Qualidade de Vida no Trabalho - QVT e alguns aspectos da indústria
de carroceria de ônibus.
O terceiro capítulo se destina à caracterização da pesquisa, a
apresentação dos recursos metodológicos e ferramentas utilizadas na
construção da pesquisa, a delimitação do escopo da pesquisa, ao
estabelecimento de critérios para definição da população e amostra das
variáveis a serem abordadas na pesquisa. Este capítulo também agrega a
realização de considerações metodológicas sobre a técnica de coleta de
dados e construção do instrumento, definições de conceitos,
apresentação de informações referentes à coleta de dados, tabulação dos
dados, análise estatística dos resultados, a construção e validação do
instrumento.
22
No quarto capítulo será apresentado o Estudo de Caso, com as
informações relevantes sobre a empresa onde a pesquisa
Macroergonômica foi realizada.
No quinto capítulo serão apresentados os resultados, compostos
pela caracterização da amostra, as avaliações quanto à dimensão
organizacional; as avaliações quanto à dimensão técnica e as avaliações
quanto à dimensão pessoal.
No sexto capítulo, intitulado de Análise do Instrumento de
Avaliação, se destina à análise estatística das três dimensões; resultados
da avaliação quanto à dimensão organizacional; resultados da avaliação
quanto à dimensão técnica, resultados da avaliação quanto à dimensão
pessoal; análise macro-ergonômica por conglomerados nas três
dimensões estabelecidas; resultados da avaliação quanto à dimensão
organizacional por conglomerados; resultados da avaliação quanto à
dimensão técnica por conglomerados; resultados da avaliação quanto à
dimensão pessoal por conglomerados e resultados finais das avaliações
quanto à dimensão organizacional, técnica e pessoal
No sétimo capítulo será apresentada a conclusão do estudo.
Consiste na resposta a pergunta de pesquisa bem como são realizadas
considerações a cerca do instrumento, sua aplicabilidade e expectativas.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 As Mudanças na Organização do Trabalho
O trabalho sempre teve grande significado na vida do homem,
pois, principalmente no mundo moderno, está ligado de forma íntima ao
espaço ocupado pelos indivíduos no contexto social.
Conforme Kanaane (1999), “a relação que se pode estabelecer
entre trabalho e existência centraliza-se na constante necessidade de
averiguar os múltiplos significados atribuídos pelo homem ao espaço
social ocupado em determinado contexto”.
Assim sendo, o trabalho do Homem não está ligado apenas à
sua necessidade de subsistência, mas sim, apresenta diversos
significados dentro do espaço do indivíduo ocupado dentro da
sociedade.
Para Santos (2004), a primeira forma de trabalho verificada na
história da humanidade foi o trabalho escravo. Este consistia na
execução de trabalhos por pessoas subjugadas por outras, ou seja,
muitos faziam o que alguns determinavam. Isto poderia ocorrer em
virtude de conquista de um povo por outro, ou ainda como forma de
pagamento de dívida, ou pela transmissão da condição de escravo de pai
para filho.
Na concepção de Albornoz (1998), na trajetória do trabalho,
pode-se analisar por duas vertentes: grega e a judaico-cristã. Na vertente
grega, o trabalho não é uma atividade tida como digna, é tido como
sendo medíocre, que implica sofrimento, força braçal e esforço físico.
Portanto, estavam à distância dos sujeitos ditos superiores, os senhores
que estavam colocados para pensar, para idealizar e discutir saberes.
Trabalhos com finalidade que não implicassem saberes eram realizados
pelos escravos, mulheres e crianças, que, por esta forma de condição,
eram considerados seres inferiores e, portanto, poderiam executar
trabalhos servis.
Nesta forma de trabalho, não havia liberdade ou significados
atribuídos ao espaço social, apenas escravidão, onde um Homem
aproveitava-se do trabalho de outro, sem que houvesse nenhuma
retribuição.
Na vertente judaico-cristã, o trabalho surge como uma forma de
se redimir dos pecados. As pessoas estariam mais próximas de Deus
com a força de seu trabalho, ou seja, quanto mais trabalhassem, mais
próximos de Deus estariam. Nesta perspectiva, era trabalhado o
24
princípio de que as pessoas necessitavam de uma ocupação para se
manterem saudáveis e próximas de Deus. Ainda neste período, o
trabalho era tido como um sacrifício em nome de uma purificação
(ALBORNOZ, 1998).
Conforme Santos (2004), na Idade Média “o trabalho escravo
foi o grande responsável pelo impulso da humanidade. O escravo não
era tido como pessoa, mas como coisa, uma vez que podia ser vendido
ou trocado”.
Neste período, o trabalho não significava uma conquista do
homem, mas sim uma imposição, um sofrimento, uma fonte de
humilhações e depreciação do ser humano.
No período do feudalismo surge a servidão, com características
diferentes da escravidão, mas onde ainda não existia a liberdade dos
trabalhadores. Os senhores feudais davam proteção militar e política aos
seus servos (vassalos) e em troca trabalhavam nas terras pertencentes a
estes. Pode-se afirmar que nesta época os homens não eram escravos de
outros homens, mas sim, eram escravos da terra. Não havia maneiras de
sobrevivência a não ser em função do trabalho na terra (ALBORNOZ,
1998).
Neste sentido, tanto na Idade Média, como no feudalismo,
grande maioria dos homens não percebia o trabalho como forma de
engrandecer a alma, mas sim como uma forma de submissão a outros
homens, mais ricos e poderosos. São períodos de exploração do
trabalho.
Em época posterior, nasce uma nova forma de trabalho,
denominada corporação de ofício. Neste momento, o Homem abandona
o campo e instala-se nas regiões urbanas, ao redor dos castelos. Estas
corporações de ofício já apresentavam certo grau de organização,
formada pelos mestres, companheiros e aprendizes. Os mestres eram os
donos das oficinas e dominavam o conhecimento dos ofícios (eram os
ferreiros, carpinteiros e marceneiros, entre outros ofícios). Os
companheiros ajudavam nas oficinas e eram auxiliares na confecção do
trabalho. Já os aprendizes eram os menores que estavam ali para
aprender o ofício e os ensinamentos da profissão (SANTOS, 2004).
Foi somente a partir da Revolução Francesa e depois, na
Revolução Industrial, que surgiram novas formas de trabalho, com base
na mecanização e na produção em massa.
É também a partir da Revolução Industrial que o Estado passa a
exercer algum tipo de intervenção nas relações de trabalho. Ao final do
século XIX, surgem as primeiras preocupações da igreja com relação ao
25
trabalho e é no ano de 1891 que surge a Encíclica Rerum Novarum, que
sob o pontificado do papa Leão XIII, é a primeira a tratar de matéria
trabalhista (Santos, 2004).
Porém, é somente após a primeira grande guerra, já no século
XX, que o mundo é invadido por um grande número de leis trabalhistas,
reduzindo o perfil explorador que o trabalho apresentava desde o início
dos tempos.
Na atualidade, a organização do trabalho é permeada por
inúmeras leis trabalhistas e não mais representa relações de exploração,
de subserviência e de escravidão. Hoje, o trabalho apresenta um
contexto social, onde o Homem molda a natureza exterior a ele e, ao
mesmo tempo, modifica a si mesmo (KANAANE, 1999).
No mundo atual, o trabalho é parte integrante da vida do
homem, não representando apenas o local de onde tira seu sustento (o
aspecto econômico), mas sim envolve aspectos sociais, morais, de
realizações pessoais, profissionais e de felicidade.
O trabalho, segundo Kanaane (1999):
Sob a perspectiva sociológica, é elemento chave
na formação de coletividades humanas muito
diversas por seu tamanho e suas funções. (...) o
trabalho é o fator fundamental na estratificação
social e na mobilidade social.
Na sociedade moderna, a vida do homem, tanto individual
como coletiva, organiza-se em torno do trabalho.
Sob o ponto de vista psicológico, Kanaane (1999), afirma que o
trabalho “provoca diferentes graus de motivação e de satisfação no
trabalhador, principalmente quanto à forma e ao meio no qual
desempenha sua tarefa”. Assim sendo, o trabalho não representa apenas
a necessidade econômica do trabalhador, mas sim atua como elemento
motivador para que o indivíduo chegue aos seus objetivos.
O trabalho envolve variáveis como a participação do indivíduo
no trabalho do grupo, seu comprometimento com o trabalho e o
envolvimento e a responsabilidade na execução dessa tarefa. Da
execução dessa atividade nasce a satisfação e a motivação do ser
humano.
Nos dias de hoje, a importância do trabalho está muito além do
aspecto econômico que garante a sobrevivência do indivíduo e de seus
dependentes. Assume um simbolismo amplo e profundo, perpassando
pela construção do sujeito de direito, possuidor de identidade, que o
26
diferencia e o distingue entre tantos e garante o respeito dos seus entes
mais significativos. E esses significados vão refletir diretamente na
auto-imagem que este trabalhador constrói e seu papel como provedor
familiar (KANAANE, 1999). O trabalho, na sociedade contemporânea,
é fator de desenvolvimento e crescimento para o indivíduo.
A fase industrial é bem demarcada pelo taylorismo, teoria que
visa ao sujeito, com a qual Dejours (1992) faz uma relação muito
interessante:
“Um lugar particular deve ser dedicado à
introdução do taylorismo. Sendo, ainda hoje, uma
modalidade de organização do trabalho que
continua ganhando terreno, [...] é preciso
assinalar as repercussões do sistema Taylor na
saúde do corpo. Nova tecnologia de submissão,
de disciplina do corpo, a organização científica
do trabalho gera exigências fisiológicas até então
desconhecidas, especialmente as exigências de
tempo e ritmo de trabalho. [...] O esgotamento
físico não concerne somente aos trabalhos
braçais, mas ao conjunto dos operários da
produção de massa. Ao separar, radicalmente, o
trabalho intelectual do trabalho manual, o
sistema Taylor neutraliza a atividade mental dos
operários”.
Pode-se verificar que não existe uma preocupação relativa à
humanização dentro das relações de trabalho. A ênfase é dada, neste
momento, ao processo produtivo, sendo esperado do sujeito que procure
ajustar-se às necessidades funcionais da organização para que possa
manter-se empregado, pois, se assim não fizer, estará sujeito a ficar fora
do sistema.
O período do industrialismo é caracterizado, sobretudo, por
grandes mudanças na sociedade industrial. Conforme já focalizado por
outros autores como Aron, Landes, Toffler entre outros, para Masi
(2001), as principais mudanças trazidas pela industrialização foram:
Concentração de grandes massas de trabalhadores assalariados
nas fábricas e empresas financiadas e organizadas pelos
empresários segundo o modo de produção industrial.
Prevalência numérica dos ocupados no setor secundário sobre
os ocupados nos setores primários e terciários.
27
Predomínio da contribuição industrial à formação da renda
nacional.
Aplicação, na indústria, das descobertas científicas referentes ao
processo produtivo.
Progressiva racionalização e atualização científica da
organização do trabalho.
Divisão social do trabalho e sua parcelização técnica cada vez
mais capilar e programada.
Separação entre o local de vida e local de trabalho, entre
sistema familiar e sistema profissional, com progressiva
substituição da família nuclear pela família ampliada.
Progressiva urbanização e escolarização das massas.
Convivência conflitante, nas fábricas e na sociedade, de duas
partes sociais – empregadores e empregados – distintas,
reconhecíveis e contrapostas.
Formação de uma classe média cada vez mais consistente,
redução das desigualdades sociais e difusão da democracia
parlamentar.
Reestruturação dos espaços em função da fabricação e consumo
dos produtos industriais.
Maior mobilidade geográfica e social.
Produção em massa e difusão do consumismo.
Fé num progresso irreversível e num crescente bem-estar.
Difusão da idéia de que o homem, em conflito com a natureza,
deve conhecê-la e dominá-la.
Sincronização do homem com os tempos incorporados às
máquinas, não mais como os tempos e ritmos da natureza.
Predomínio dos critérios de produtividade e eficiência,
entendidos como único procedimento para otimizar os recursos
e os fatores de produção.
Convicção de que, para atingir os objetivos práticos por meio
da organização, existe on best way, isto é, uma única via melhor
que qualquer outra, a ser descoberta, preparada e percorrida.
28
Possibilidade de recondução de cada produto industrial ao seu
lugar (a fábrica) e tempo (padrão) precisos de produção.
Possibilidade de reconhecimento de uma dimensão nacional dos
vários sistemas industriais.
Existência de uma rígida hierarquia entre as várias regiões,
estabilidade com base no produto nacional bruto, na posse das
matérias-primas e dos meios de produção.
Conforme Bowditch e Buono (2002), o ambiente organizacional
também se modificou amplamente no período de industrialização,
quando acontecimentos econômicos, tecnológico e social modificaram o
mundo até então conhecido.
O surgimento da automação com a Revolução Industrial
originou a produção em massa e a mecanização das atividades
produtivas, o que trouxe grandes transformações ao mundo capitalista.
Em síntese, segundo Masi (2001), a industrialização “interveio
lentamente em toda a milenária ordem rural e artesanal da sociedade: do
trabalho à família, da fábrica à cidade. E interveio ao sinal da ruptura”.
A Administração Científica originou-se dessas modificações
ocorridas no mundo capitalista após as inúmeras mudanças desse
período. A teoria clássica, sendo a primeira na escala, apresenta sistemas
hierárquicos de organização formal, ou seja, o trabalho é dividido
hierarquicamente e as regras devem ser obedecidas dentro destas
normas. Além disso, neste ambiente, os conflitos existentes são
ignorados.
Na teoria taylorista, o Homem é comparado a uma máquina, e
todas as relações consideradas em seu trabalho estão ligadas à produção,
cujo objetivo é estar economizando movimentos, dinamizando métodos,
e aumentando a produção a fadiga não era considerada na saúde do
trabalhador, mas sim era vista simplesmente como um fenômeno
muscular e fisiológico (ETZIONI, 1972).
Conforme explicam Wagner III e Hollenbeck (2003), os
princípios da administração desenvolvidos por Taylor
1
demonstravam
forte preocupação com o fator aumento da eficiência. Para implantar
estes princípios, as teorias desenvolvidas por Taylor abrangiam a
1
Frederick W. Taylor (1856-1915). Engenheiro norte-americano é considerado o pai da
Administração Científica. Este título tem sido aceito não só por seus compatriotas, mas por
todo o mundo. SANDRONI, 2003.
29
aprendizagem de técnicas de produção por parte dos trabalhadores, que
deveriam ser recompensados ou punidos como incentivo para a adoção
destas novas técnicas.
No entender de Pontes (2002), essa teoria da Administração
demonstrava preocupação com os elementos produtividade x salário, ou
seja, maiores níveis de produção representavam maiores rendimentos
para os empregados, que, para isso, deveriam realizar tarefas
padronizadas e especializadas de forma eficiente, assim como robôs. Era
a padronização do homem, como se fosse uma máquina.
Conforme Cooper e Argyris (2003), “Taylor preocupou-se com
os controles coletivos de níveis de resultados exercidos por
trabalhadores qualificados e reforçados por rigorosas normas sociais”.
A Administração Científica era calcada sobre alguns pilares
fundamentais, como explica Bowditch e Buono (2002):
1. Desenvolver a melhor forma de se executar cada tarefa.
2. Escolher o melhor indivíduo para fazê-lo.
3. Assegurar que o trabalho seja executado da maneira indicada,
através de treinamento e do aumento da remuneração para os
trabalhadores que seguirem os procedimentos corretos.
4. Dividir a carga de trabalho entre os empregados, de modo
que atividades como planejamento, organização e controle
sejam as responsabilidades principais dos gerentes, e não dos
operários.
Para a Administração Científica o importante era desenvolver
formas eficientes de executar as tarefas, selecionando os indivíduos
mais adequados para a função. Visava desenvolver métodos científicos
que determinassem a melhor maneira de executar cada tarefa.
Conforme Morgan (2009), os princípios básicos da teoria de
Taylor eram condensados da seguinte forma:
1. O gerente deveria ficar com toda a responsabilidade do
trabalho. Este deveria ser responsável por todos os
aspectos relativos com o planejamento e a organização do
trabalho. Aos trabalhadores caberia então realizar na
prática as tarefas planejadas.
30
2. Deveriam ser usados métodos científicos para determinar os
meios mais eficientes de realizar o trabalho. As tarefas
deveriam ser planejadas de maneira correta, deixando clara
a forma como o trabalho deveria ser realizado.
3. A seleção deveria ser rigorosa, buscando a melhor pessoa
para desempenhar o cargo.
4. O trabalhador deveria ser treinado para realizar o trabalho de
forma eficiente.
5. O desempenho do trabalhador deveria ser constantemente
fiscalizado, visando assegurar que os procedimentos
adequados fossem sendo cumpridos e que os resultados
adequados estivessem sendo atingidos.
Estes métodos de trabalho desenvolvidos por Taylor eram
baseados no uso de estudos de tempo e movimento como meio utilizado
para análise e padronização das atividades. Conforme este modelo, as
pessoas eram motivadas para trabalhar exclusivamente por razões
pecuniárias, de forma que as emoções humanas deveriam ser eliminadas
e afastadas do funcionamento das organizações (TACHIZAWA, 2003).
Em uma busca de produção cada vez mais acentuada, os
operários são colocados a realizar tarefas cada vez mais repetitivas, e
perdem a noção do todo produtivo. Assim, somente sabem o que fazem
e, muitas vezes, não sabem nem para o que fazem, ou o que pode
ocasionar no processo seguinte, como efeito, o resultado de sua
operação se esta não for executada dentro dos padrões pré-estabelecidos.
Segundo Dejours (1992), este processo “[...] apaga as iniciativas
espontâneas, porque ela quebra as responsabilidades e o saber, porque
ela anula as defesas coletivas, a individualização conduz,
paradoxalmente, a uma diferenciação do sofrimento de um trabalhador e
de outro”.
O homem, comparado a uma máquina sem criatividade, é
colocado de forma isolada dentro de um coletivo. Isto cria a
impossibilidade de se manter relacionamentos humanos, devido à
pobreza mental que se estabelece, ocasionando sofrimentos coletivos,
experimentados, porém, de forma individual por cada trabalhador.
31
No mesmo período, surge ainda outra teoria da administração
liderada por Henri Fayol
2
. Suas teorias abordavam elementos diferentes
das teorias de Taylor, pois se preocupava com os procedimentos
gerenciais e não apenas com redução dos custos no processo produtivo.
Para Bowditch e Buono (2002), a escola clássica da
administração e a teoria organizacional que se desenvolveram durante
este período foram “influenciadas por forças sociais, econômicas e
tecnológicas mais amplas, que precipitaram a transição de uma
sociedade agrária para uma sociedade industrial”.
A orientação dessa época em termos organizacionais era
bastante autoritária, onde os empregados eram vistos como extensões da
estrutura e do maquinário das empresas (BOWDITCH e BUONO,
2002).
Na mesma linha de pensamento, Morgan (2009), afirma que a
Administração Clássica de Fayol estava interessada em problemas
práticos de administração e buscava “sistematizar as suas experiências a
respeito das organizações de sucesso para que fossem seguidas por
outros”.
Nas teorias de Fayol, a preocupação era desenvolver
mecanismos para aumentar a eficiência da empresa, com atenção
máxima na estrutura organizacional. Apesar das teorias de Fayol e
Taylor dominarem o ambiente empresarial nas primeiras décadas do
século XX, algumas questões começaram a ser questionadas por
diversos críticos, pois estas teorias não se mostravam completamente
eficientes.
Conforme Bowditch e Buono (2002), “o reconhecimento de que
os trabalhadores tinham necessidades sociais trouxe um novo conjunto
de hipóteses sobre a natureza humana”.
Em contraposição à teoria clássica, surge a teoria de relações
humanas, onde está reconhecida a organização informal e colocada à
comunicação como ponto crucial para um bom desenvolvimento de
grupos de trabalho. Etzioni (1972) constata o surgimento dos líderes
informais que atuam como porta-vozes oferecendo um auxílio na forma
de agir como grupos sociais, estabelecendo-se assim uma forma de
liderança um pouco mais flexível.
2
Henri Fayol (1841-1925) desenvolveu seus princípios da administração no início do século
XX, quando trabalhava como presidente de uma empresa francesa de mineração e metalurgia.
SANDRONI, 2003.
32
Questões como o comportamento dos trabalhadores dentro do
ambiente organizacional começou a ser estudado, e, ao mesmo tempo,
as teorias anteriores passaram, em grande parte, a ser refutadas pelos
estudiosos.
Conforme Wagner III e Hollenbeck (2003), a abordagem das
relações humanas no pensamento gerencial “nasceu a partir desta época
(a partir de 1920), desviando a atenção da melhoria da eficiência e
voltando-se para o aumento do crescimento, desenvolvimento e
satisfação do funcionário”.
Cabe salientar que, estudos mais efetivos sobre a administração
humanística somente ganharam projeção a partir da crise de 1929
3
,
quando as organizações começaram a considerar o ser humano como
parte das organizações e perceberam que as teorias vigentes precisavam
de reformulação.
A partir deste período, as teorias (mecanicistas) dominantes até
então passam a ser questionadas. O Homem como extensão de uma
máquina não era mais admitido, uma vez que este tinha sentimentos,
emoções e necessidades sociais, diferentemente das máquinas.
Surge então a Escola Comportamental, enfocando o aspecto
humanístico da administração, contrariando o mecanicismo de Taylor e
Fayol.
A abordagem comportamental teve como um dos principais
teóricos Abrahan Maslow, que enfocava a motivação e as necessidades
sociais do trabalhador. Maslow desenvolveu uma pirâmide com a
hierarquia de importância das necessidades humanas, como mostra a
Figura 1.
Na concepção de Gil (2001), Abrahan Maslow, abandonando o
modelo mecanicista anterior (até hoje utilizado em algumas
organizações), desenvolveu uma nova visão sobre o ser humano no
ambiente de trabalho, destacando uma escala com as necessidades
básicas dos trabalhadores e a influência destas no comportamento destes
trabalhadores dentro das organizações.
3
Período da grande depressão nos EUA, maior crise econômica mundial, entre os anos de 1929
e 1933. Atingiu em primeiro lugar e mais profundamente, a economia norte-americana,
espalhando-se em seguida para a Europa e os países da África, Ásia e América latina. A crise
iniciou-se no âmbito do sistema financeiro na chamada quinta-feira Negra (24/10/1929), que a
história registra como sendo o primeiro dia de pânico na Bolsa de Nova York.
SANDRONI,
2003.
33
Figura 1 – Pirâmide de necessidade de Maslow.
Fonte: Callegari (2009)
No que concerne a hierarquia das necessidades na pirâmide de
Maslow, segundo Callegari (2009), as necessidades primordiais da
pirâmide são as fisiológicas, as quais são representadas pelas
necessidades de abrigo, de alimentação, etc. São vitais a todos os seres
humanos. Quando alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela
domina fortemente a direção do comportamento.
No segundo nível das necessidades da pirâmide de Maslow está
a necessidade de segurança. A partir do momento em que as
necessidades fisiológicas estão satisfeitas, a necessidade de segurança
surge, e, quando não satisfeita, pode influenciar fortemente no
comportamento humano.
No momento em que se sente seguro, o trabalhador demonstra
satisfação e motivação dentro do ambiente de trabalho. Ao contrário,
quando está inseguro, sentindo-se ameaçado ou desconfortável,
demonstra insatisfação pessoal e profissional, o que resulta em queda na
produtividade e na rentabilidade do trabalhador.
No terceiro nível da pirâmide, Maslow coloca as necessidades
sociais, ou seja, a necessidade premente do ser humano de sentir-se
34
aceito dentro do ambiente de trabalho, cercado por amigos, afeto e
amor. O ser humano tem uma essência participativa e associativa, por
isso precisa estar integrado, ligado aos companheiros de trabalho, sendo
aceito e querido por todos. As não satisfações dessas necessidades
sociais tornam o indivíduo resistente, antagônico e até hostil com
relação às pessoas que o cercam (CALLEGARI, 2009).
As necessidades sociais são fortes direcionadores do
comportamento social do indivíduo, pois todo ser humano precisa se
sentir aceito e querido pelo seu grupo social.
No quarto nível da pirâmide de Maslow está a auto-estima.
Segundo Callegari (2009), esta necessidade está diretamente relacionada
com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se auto-avalia. Estão
envolvidas neste aspecto necessidades como aprovação social, as de
respeito dos outros indivíduos que o cercam, status, prestígio,
autoconfiança, independência e autonomia.
Deficiências neste nível da pirâmide de Maslow resultam em
sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência, infelicidade, ou
seja, o trabalhador passa a se sentir desmotivado e triste,
comprometendo a sua produtividade dentro da organização.
Como último nível da pirâmide de Maslow está à auto
realização. Conforme Callegari (2009), a auto realização está no topo da
pirâmide, pois envolve as necessidades de desenvolvimento interior,
aprimoramento do potencial humano e auto desenvolvimento contínuo.
Percebe-se que a pirâmide de Maslow aborda necessidades
humanas até então ignoradas pela administração de Taylor e Fayol. A
partir de então, muito se tem evoluído no aspecto de incluir no estudo
organizacional as necessidades humanas e a melhoria contínua do
ambiente de trabalho.
O indivíduo passou a ser “observado” como parte integrante da
organização, e não como uma máquina que poderia ser substituída a
qualquer momento.
2.2 A Concepção do Trabalho na Atualidade
Nos dias de hoje o trabalho encontra condições diferentes
daquelas verificadas no início do século XX, e pós-período de
industrialização.
35
O autor Guareschi (1992) cita as condições melhoradas nas
negociações, sendo levadas de forma mais justa entre o capital e o
trabalho, observando que o trabalhador é um consumidor que precisa ter
relativa condição para sobrevivência e manutenção do sistema
capitalista, produzindo cada vez mais e, em conseqüência, consumindo
ainda mais.
Para produzir e consumir, simultaneamente, o trabalhador
precisa estar motivado e sentir-se bem dentro do seu local de trabalho. É
a chamada Qualidade de Vida no Trabalho, tema que é hoje a cerne de
muitas pesquisas e preocupações nas áreas de recursos humanos. A
aquisição e retenção dos talentos humanos vêm se transformando em
uma das principais preocupações das organizações.
A evolução do tema qualidade de vida no trabalho, ou QVT,
vem acompanhando com ênfase cada vez maior a evolução das teorias
da administração. Assim, a preocupação com a melhoria da qualidade de
vida dentro do ambiente de trabalho somente começou a ser questionada
quando o trabalhador passou a ser considerado parte importante do
processo organizacional (que, como já citado, ocorreu apenas na
segunda metade do século passado e veio se intensificando até os dias
de hoje).
A qualidade de vida no trabalho, segundo França (1997), “é o
conjunto de ações de uma empresa que envolve a implantação de
melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de
trabalho”.
Ainda França (1997), afirma que a qualidade de vida no
trabalho é um processo e está sempre em construção. Este processo
começa a ocorrer “a partir do momento em que se olham as pessoas e a
organização como um todo, o que chamamos de biopsicossocial”.
O ambiente saudável de trabalho envolve a jornada de trabalho
razoável, um ambiente saudável e com ausência de insalubridade, além
da presença de materiais e equipamentos para a eficiente execução das
tarefas. A preservação da saúde do trabalhador é um critério muito
importante para a qualidade de vida no trabalho (saúde não é apenas
ausência de doenças, mas também o completo bem estar biológico,
psicológico e social). Esta definição foi adotada pela Organização
Mundial de Saúde em 1986.
Neste sentido, partindo-se do pressuposto de que a conquista da
qualidade dos produtos ou serviços e, o aumento da produtividade, só
será possível com a Qualidade de Vida no Trabalho, o projeto
ergonômico do posto de trabalho e do sistema de produção não é mais
36
uma necessidade de conforto e segurança, e sim, uma estratégia para a
empresa sobreviver no mundo globalizado (DCA ERGONOMIA, 2009).
Kanaane (1999) reafirma essa questão ao citar que em tempos
de “globalização econômica e competição acirrada, os talentos humanos
têm se constituído como uma das principais ferramentas estratégicas de
uma Organização seja ela qual for e onde ela estiver”. Mas para atuar
como vantagem competitiva, esse patrimônio humano precisa estar
satisfeito e motivado, dentro de uma organização que ofereça uma boa
qualidade de vida aos seus funcionários.
Cabe reiterar que a preocupação com a melhoria da qualidade
de vida dentro do Ambiente de Trabalho somente começou a ser
questionada quando o ser humano passou a ser considerado parte
importante do processo organizacional, que ocorreu apenas na segunda
metade do século XX e intensifica-se até os dias de hoje.
O Quadro 1 demonstra a evolução do conceito de qualidade de
vida no trabalho – QVT, proposta por Vasconcelos (2001).
O Quadro 1 demonstra que a qualidade de vida no trabalho teve
seu conceito modificado com o passar do tempo. Iniciou apenas como
uma variável no contexto organizacional, evoluindo então para uma
abordagem no início dos anos 70 e para um método logo em seguida.
Como conseqüência gerou-se então um movimento, para em seguida, no
início dos anos 80, tornar-se explicação para quase todos os problemas
que ocorriam na organização. Na atualidade, a idéia de que o QVT é
apenas um modismo passageiro já não é tão defendida e o capital
humano das organizações tem adquirido cada vez mais importância e
maior preocupação por parte dos gestores. O QVT tem representado
uma ferramenta gerencial efetiva nas organizações contemporâneas.
Para Veiga (2000), o assunto QVT tem recebido maior atenção
na medida em que o ser humano tem trabalhado cada vez mais,
esquecendo-se de sua própria vida, de seus objetivos e de seus sonhos,
com um tempo cada vez menor para si mesmo.
Para Vasconcelos (2001),
O problema começou quando transformamos o
tempo em uma mercadoria, quando compramos o
tempo das pessoas em nossas empresas em vez de
comprar a produção. Quanto mais tempo você
vende, nessas condições, mais dinheiro fará.
Então, há uma troca inevitável entre o tempo e o
dinheiro. As empresas, por sua vez, tornam-se
exigentes. Querem menos tempo das pessoas que
37
pagam por hora e mais tempos das pessoas que
pagam por ano.
Concepções do QVT
Características ou visão
1. QVT como uma
variável (1959-1972)
Reação do indivíduo ao trabalho. Investiga-se
como melhorar a qualidade de vida no
trabalho para o indivíduo.
2. QVT como
abordagem (1969-1974)
O foco era o indivíduo antes do resultado
organizacional; mas, ao mesmo tempo,
buscava-se trazer melhorias tanto ao
empregado como à direção.
3. QVT como método
(1972-1975)
Um conjunto de abordagens, métodos ou
técnicas para melhorar o ambiente de
trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e
mais satisfatório. QVT era vista como
sinônimo de grupos autônomos de trabalho,
enriquecimento de cargo ou desenho de
novas plantas com integração social e técnica.
4. QVT como
movimento (1975-
1980)
Declaração ideológica sobre a natureza do
trabalho e as relações dos trabalhadores com
a organização. Os termos ‘administração
participativa’ e ‘democracia industrial’ eram
freqüentemente ditos como ideais do
movimento QVT.
5. QVT como tudo
(1979-1982)
Como panacéia contra a competição
estrangeira, problemas de qualidade, baixas
taxas de produtividade, problemas de queixas
e outros problemas organizacionais.
6. QVT como filosofia
de sobrevivência (hoje)
Tendência cada dia mais forte de considerar o
ser humano motivado e satisfeito como o
maior patrimônio de uma organização.
Quadro 1 – Evolução do conceito de QVT.
Fonte: adaptado de Vasconcelos (2001)
Assim, a qualidade de vida no trabalho vem ganhando
importância no ambiente organizacional à medida que as pessoas
38
trabalham cada vez mais, se desgastam, se estressam e trocam seu tempo
pelo dinheiro ofertado pelas empresas.
A qualidade de vida no trabalho, segundo França (1997), “é o
conjunto de ações de uma empresa que envolve a implantação de
melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de
trabalho”.
Melhorar o comportamento organizacional como um todo, de
forma constante, representa a busca efetiva pela melhoria contínua
também na qualidade de vida dos funcionários.
O conceito de QVT tem origem na medicina psicossocial e esta
propõe a visão do ser humano como um todo, e não em partes, ou seja,
não analisa o indivíduo pai, ou filho, ou marido, ou funcionário, mas
sim, ser humano.
Sobre o conceito de QVT Rodrigues (1999) afirma que a
expressão “tem sido usada com crescente freqüência para descrever
certos valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades
industriais em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do
crescimento econômico”.
Assim, com o resgate da importância de alguns valores
negligenciados pelo capitalismo exacerbado, como o cuidado com o
meio ambiente e com o ser humano que o habita, surge a preocupação
com a qualidade de vida dos seres humanos dentro das organizações.
Por ouro lado, as empresas aprendem que funcionários que
apresentam uma boa qualidade de vida em seus locais de trabalho
rendem mais e agregam valor para as organizações. O Quadro 2 a
seguir demonstra alguns critérios e indicadores de Qualidade de Vida no
Trabalho – QVT.
O quadro 2, que revelou as categorias conceituais da qualidade
de vida no trabalho, tem como primeiro critério a compensação justa e
adequada, ou seja, remuneração e compensações equiparadas tanto aos
outros funcionários da organização quanto aos outros funcionários do
mercado externo. Assim, qualidade de vida no trabalho perpassa,
impreterivelmente, pela justiça e reconhecimento do trabalho realizado
através de uma remuneração adequada.
O segundo critério do quadro 2 é relativo às condições de
trabalho, onde o ambiente saudável de trabalho torna-se condição
indispensável para a qualidade de vida do funcionário dentro deste
ambiente. Este critério envolve a jornada de trabalho razoável, um
ambiente saudável e com ausência de insalubridade, além da presença
de materiais e equipamentos para a eficiente execução das tarefas.
39
Critérios Indicadores de QVT
1. Compensação justa e
adequada
- Equidade interna e externa
- Justiça na compensação
- Partilha de ganhos de produtividade
2. Condição de trabalho - Jornada de trabalho razoável
- Ambiente físico seguro e saudável
- Ausência de insalubridade
3. Uso e desenvolvimento de
capacidades
- Autonomia
- Autocontrole
- Qualidades múltiplas
- Informações sobre o processo total do
trabalho
4. Oportunidade de
crescimento e segurança
- Possibilidade de carreira
- Crescimento Pessoal
- Perspectiva de avanço salarial
- Segurança de emprego
5. Integração social na
organização
- Ausência de preconceitos
- Igualdade
- Mobilidade
- Senso comunitário
6.Constitucionalismo
- Direitos de proteção ao trabalhador
- Privacidade pessoal
- Liberdade de expressão
- Tratamento imparcial
7. O trabalhador e o espaço
total de vida
- Papel balanceado no trabalho
- Estabilidade de horários
- Poucas mudanças geográficas
- Tempo para lazer da família
8. Relevância social do
trabalho na vida
- Imagem da empresa
- Responsabilidade social da empresa
- Responsabilidade pelos produtos
- Práticas de emprego
Quadro 2 – Categorias conceituais de QVT.
Fonte: Fernandes (1996).
O terceiro critério do quadro 2 é a utilização e desenvolvimento
de capacidades. As pessoas, para alcançarem a qualidade de vida no
40
trabalho, precisam desenvolver suas competências individuais e
coletivas. Para Zafirian (2001), quando se fala em competência, está-se
referindo a competência de um indivíduo, de uma pessoa, e não de um
cargo. É a qualificação do ser humano.
Neste critério, o ser humano precisa, além de compensação
justa e adequada e boas condições de trabalho, autonomia e incentivo da
organização para o desenvolvimento pessoal de suas habilidades e
competências. O funcionário necessita desempenhar de forma plena suas
funções e receber feedbacks freqüentes acerca dos resultados obtidos no
trabalho e do processo empresarial como um todo.
O quarto critério do quadro 2 identifica como indicador de
qualidade de vida no trabalho a oportunidade de crescimento e
segurança. Isto implica dizer que a perspectiva de crescer no trabalho e a
segurança transmitida pela organização ao seu funcionário são
indispensáveis para a obtenção de QVT.
Neste contexto, estão incluídas as políticas da empresa no que
se refere ao desenvolvimento, crescimento e segurança do ser humano
no seu local de trabalho. A possibilidade de desenvolver uma carreira e
o respeito e consideração que a empresa demonstra para com o
funcionário estão diretamente ligadas à qualidade de vida desse
funcionário.
O quinto critério está relacionado à integração social na
organização, ou seja, a qualidade do ambiente de trabalho em que o
funcionário está inserido. Neste item, estão envolvidas questões como a
igualdade de oportunidades a todos os funcionários da empresa, sem
nenhuma discriminação (de sexo, cor, orientação sexual, idade ou outras
diversidades), como determina a Constituição Federal do país, além de
questões de relacionamento interno, comunicação interna e clima
organizacional.
O sexto critério é relativo ao constitucionalismo, ou seja, a
qualidade de vida no trabalho passa pelo respeito e cumprimento dos
direitos do empregado pela organização. Neste indicador de QVT estão
inseridas as questões de cumprimentos dos direitos trabalhistas, do
direito à privacidade individual dos funcionários, do direito à garantia
fundamental da liberdade de expressão (art.5º da CF, IX), entre outras
garantias constitucionais (algumas não respeitadas no mercado de
trabalho atual em virtude da reduzida oferta e grande demanda por
vagas).
O sétimo critério está diretamente ligado ao indicador de QVT
relativo ao trabalho e o espaço total da vida destinado ao trabalho.
41
Conforme Welch (2005), vida e carreira devem andar juntas. São coisas
complementares e não podem ser dissociadas e o trabalho não deve ser
um martírio, mas sim uma eterna diversão.
Essa busca de realização pessoal, em sintonia com os objetivos
organizacionais, é que vai fazer com que cada pessoa contribua além do
que foi determinado no seu contrato de trabalho, além do que a empresa
compra do colaborador através do pagamento de um salário.
Na concepção de Caproni (2002), na atualidade estão
disponíveis diversas ferramentas e novas idéias e sugestões para que os
trabalhadores possam melhorar a sua qualidade de vida no trabalho. Está
comprovado que trabalhadores motivados e felizes são mais produtivos
e trabalham com maior empenho e dedicação
Por fim, o oitavo critério indispensável para a qualidade de vida
no trabalho é a relevância social do trabalho na vida do funcionário, ou
seja, a percepção que o funcionário tem da empresa onde trabalha em
relação à responsabilidade sócio-ambiental dessa organização, aos
objetivos estabelecidos na sua missão, nos seus objetivos, metas e na sua
visão. Os funcionários compõem a empresa e a imagem e a
credibilidade que essa empresa tem lá fora contribui de forma direta
para a qualidade de vida dos funcionários.
2.3 Motivação como Critério para Qualidade de Vida no Trabalho
A motivação não é uma variável isolada, mas sim está
vinculada a uma rede complexa de inter-relações. Conforme Soto
(2005),
“A motivação é a pressão interna de uma
necessidade, também interna, que excitando (via
eletroquímica) as estruturas nervosas, origina um
estado energizador que impulsiona o organismo à
atividade, iniciando, guiando e mantendo a
conduta até que alguma meta (objetivo, incentivo)
seja conseguida ou a resposta seja bloqueada”.
Assim, percebe-se através desta definição o contexto cíclico e
complexo que cerca a motivação. A Figura 2 demonstra as fases da
motivação.
42
Figura 2 – Fases motivação-meta.
Fonte: Soto (2005)
A necessidade interna, que gera o início da motivação, está
dentro de todos os seres humanos e é movida por um motivo, um
impulso, ou seja, pela necessidade de suprir uma deficiência. É essa
necessidade que fornece uma energia que gera a conduta de uma pessoa.
A partir daí, essa necessidade se torna um energizante e dinamiza uma
atitude do ser humano.
Conforme Soto (2005), “o nível de interesse de uma pessoa para
emitir um tipo determinado de comportamento está condicionado pelo
reforço que o ambiente social ou cultural dê a tal comportamento”.
Neste sentido, o comportamento do ser humano e o seu nível de
motivação dependem do ambiente social e cultural em que está inserido.
A motivação surge da conduta do indivíduo para realizar a sua
necessidade. Para Soto (2005),
“A insatisfação das necessidades que um
indivíduo sente em um determinado momento o
leva a um processo de busca de objetivos diretos
ou substitutos, dirigidos a eliminar essa
insatisfação. Conseguido o objetivo, reduz-se a
insatisfação, ficando satisfeita a necessidade”.
O grau de interesse em suprir determinada necessidade, leva o
ser humano a ser mais ou menos motivado, sendo que o seu ambiente
social influencia de forma direta essa motivação. Conforme Fiorelli
(2004) “motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na
direção de alguma coisa que nasce de nossas necessidades interiores”.
Quando a motivação ocorre, as pessoas tornam-se mais
produtivas e prazerosas frente às atividades que precisam desempenhar.
Necessidade
interna
Pressão
Meta Conduta
Estruturas
nervosas
Estado
energizador
43
Realizam suas atividades organizacionais (ou outras fora da empresa),
com maior satisfação e empenho.
Despertar a motivação, mantê-la e canalizá-la para os objetivos
da organização tem sido preocupação constante da administração
contemporânea.
A motivação gerada a partir de insatisfação de algumas
necessidades admite que o homem move-se para completar o que lhe
falta. A esta teoria da motivação pertencem as abordagens de Maslow e
Herzemberg, vistas anteriormente.
No entender de Fiorelli (2004), o ser humano sente-se motivado
para o trabalho quando passa a existir a convergência de cinco fatores
que levam a um estado psicológico desejável e favorável para a
realização daquela necessidade. Os fatores estão demonstrados no
Quadro 3.
Fatores que conduzem à motivação
O desempenho no cargo exige aplicação de diferentes habilidades
pessoais;
O resultado final da atividade permite reconhecê-lo como um produto
pessoal; Há uma identificação entre criação e criador;
O produto final exerce impacto nas outras pessoas;
Existe um grau de liberdade para decidir sobre programações e
procedimentos do trabalho;
O profissional recebe avaliação sobre sua eficácia na realização da
atividade.
Quadro 3 – Fatores que conduzem o ser humano à motivação.
Fonte: Nakamura et.al (2009)
Os indivíduos que tem aversão à mudança e ao novo,
concentram-se na rotina diária evitando a auto-motivação. Cabe às
organizações desenvolverem políticas para manter seus funcionários
motivados, satisfeitos e com boa qualidade de vida no trabalho.
Segundo Oliveira (2009), há bem pouco tempo, felicidade no
trabalho era carteira assinada, estabilidade, especialização no que se
fazia. Hoje esse sentimento pode ser traduzido em crescimento
profissional, qualidade de vida, ambiente propício para o
desenvolvimento de talentos e reconhecimento, entre outras coisas.
44
Trabalhar anos em uma empresa, ou aposentar-se na mesma
organização em que trabalhou a vida toda, já não é sinônimo de
qualidade de vida ou satisfação no trabalho. Hoje, o que mantém o ser
humano motivado é o desenvolvimento de competências para enfrentar
as turbulências e pressões do mercado, tarefa que deve ser
responsabilidade tanto das empresas como dos indivíduos que a
compõe.
A realização pessoal não pode ser totalmente depositada no
local de trabalho e não convém esperar por empresas que patrocinem a
felicidade dos seus funcionários. Contudo, conforme Bom Sucesso
(2009), as empresas podem e devem adotar políticas que melhorem o
ambiente de trabalho e proporcionem maior bem-estar a seus
funcionários. Condições saudáveis de trabalho incluem a justiça, a
solidariedade, a perspectiva da participação, o tratamento ético, o
reconhecimento e a valorização de talentos.
2.4 A Ergonomia: Definição e Evolução
Antes de adentrar a questão da Análise Macroergonômica do
Trabalho – AMT cabe fazer uma breve abordagem sobre a ergonomia.
Assim como as teorias da Administração passaram por
transformações, na busca pela adequação as mudanças do mundo
contemporâneo, também a ergonomia sofreu evolução e ampliação no
seu conceito. Por muito tempo o homem e seu ambiente de trabalho
foram completamente ignorados pelas organizações.
Para Verdussem (1978), foi o processo de industrialização com
as respectivas transformações técnicas, econômicas e sociais, que
modificaram a mentalidade dos empresários em todo o mundo
contemporâneo. Até então, havia um completo descaso com o problema
do trabalhador. O ambiente em que o homem trabalhava, ou seja, o
aspecto sanitário ou as implicações psicológicas recebia ainda menor
atenção que o próprio homem.
Esta mudança de enfoque foi, gradativamente, elevando o
homem ao posto de peça fundamental no processo produtivo,
despertando o cuidado das organizações de adequarem, primeiro o
homem ao trabalho, e, mais recentemente, o trabalho ao homem.
Conforme Verdussem (1978), na atualidade “somam-se os
esforços de diferentes setores do conhecimento humano, procurando
tornar mais agradável, seguro e psicologicamente favorável o ambiente
45
de trabalho, onde o homem passa pelo menos um terço do seu dia”. Este
empenho de diferentes áreas do conhecimento humano, em busca do
bem-estar do homem no seu ambiente de trabalho, chama-se de
ergonomia.
Para Wisner (1987), a ergonomia “é o conjunto de
conhecimentos científicos relativos ao homem e necessários para a
concepção de ferramentas, máquinas e dispositivos que possam ser
utilizados com o máximo de conforto, segurança e eficácia”.
Neste sentido, a ergonomia é a concepção de ferramentas e
equipamentos com os quais o homem possa trabalhar de forma
confortável e segura, mas também com eficácia.
Na atualidade, os projetistas são solicitados a desenharem
máquinas e ferramentas com detalhes anatômicos que facilitem a
utilização e o manuseio pelo homem trabalhador, aumentando a
segurança e a eficácia da atividade, assim como reduzindo a fadiga. Para
alcançar esse objetivo, a ergonomia reúne profissionais da Medicina do
Trabalho, da Fisiologia, da Psicologia, da Sociologia, da Arquitetura,
entre outros (VERDUSSEM, 1978).
Já Wisner (1987), acredita que o conjunto de conhecimentos
científicos que dão sustentação à ergonomia é formado pelas ciências do
homem, ou seja, Antropometria, Fisiologia, Psicologia e, uma parte bem
pequena da Sociologia. Este autor atribui grande importância à arte do
engenheiro, cujo trabalho resulta nos dispositivos técnicos necessários a
implementação da ergonomia. Porém, são as ciências do homem que
avaliam os resultados obtidos pelos dispositivos técnicos.
Para Mondelo, Torada e Bombardo (2000), o termo ergonomia
deriva de:
Palavras gregas ergon (trabalho) e nomos (lei ou
norma); sendo que a primeira referência da
ergonomia aparece no livro do polaco Wojciech
Jastrzebowki (1857) intitulado Compendio de
Ergonomía o de la Ciencia del Trabajo. Nos
Estados Unidos, usa-se também, como sinônimo,
human factor (fatores humanos). Resumidamente,
pode-se dizer que a ergonomia se aplica ao
projeto de máquinas, equipamentos, sistemas e
tarefas, com o objetivo de melhorar a segurança,
saúde, conforto e eficiência no trabalho.
46
Neste sentido, o homem é o fator mais focado no projeto de
trabalho sob o enfoque da ergonomia. As condições que influenciam no
ambiente de trabalho e na qualidade de vida do homem, como a
insegurança, as ineficiências e a insalubridade, devem ser, segundo a
ergonomia, adaptadas às capacidades e as limitações psicológicas e
físicas do ser humano (WEERDMEESTER e DUL, 2001).
Segundo Moraes (2000), o International Ergonomics
Association conceitua a ergonomia como:
O estudo científico da relação entre o homem e
seus meios, métodos e espaço de trabalho. Seu
objetivo é elaborar, mediante a contribuição de
diversas disciplinas científicas que a compõem,
um corpo de conhecimentos que, dentro de uma
perspectiva de aplicação, deve resultar numa
melhor adaptação ao homem dos meios
tecnológicos e dos ambientes de trabalho e de
vida.
Esse conceito de ergonomia é mais abrangente e admite a
contribuição de várias disciplinas para chegar ao seu objetivo final, que
é adaptar o homem ao seu ambiente de trabalho, melhorando a
qualidade de vida dos trabalhadores e a produtividade da organização.
Segundo Iida (2003), a Ergonomics Research Society
(Inglaterra) define ergonomia como:
Ergonomia é o estudo do relacionamento entre o
homem e o seu trabalho, equipamento e ambiente,
e particularmente a aplicação dos conhecimentos
de anatomia, fisiologia e psicologia na solução
dos problemas surgidos desse relacionamento..
Assim, a ergonomia é, segundo a definição, uma ciência, ou
uma disciplina científica, que trata da interação do homem com os
outros elementos que compõem o sistema organizacional. Esta interação
busca a melhoria na qualidade de vida dos trabalhadores e a redução dos
problemas relacionados com o seu ambiente de trabalho.
Pela definição de Iida (2003), a ergonomia representa uma
adaptação do trabalho ao homem, e não do homem ao trabalho. Ou seja,
as situações de trabalho precisam ser modificadas para adaptarem-se ao
homem e não o contrário. Para este autor, o trabalho tem um sentido
47
bastante amplo, não sendo representado apenas pelos equipamentos e
máquinas no ambiente produtivo, mas também por todo o
relacionamento que ocorre entre o homem e seu trabalho.
Segundo Vidal (2002), revela a definição de ergonomia dada
pela Associação Brasileira de Ergonomia, para quem a ergonomia
“objetiva modificar os sistemas de trabalho para adequar as atividades
nele existentes às características, habilidades e limitações das pessoas
com vistas ao seu desempenho eficiente, confortável e seguro”.
Neste sentido, para a Associação Brasileira de Ergonomia, o
sistema é que tem que ser adaptado para adequar-se às habilidades e
limitações dos seres humanos que desenvolvem atividades e interagem
dentro desse sistema. Segundo esta definição, a ergonomia tem como
finalidade modificar os sistemas de trabalho e como propósito da
ergonomia, adequar a atividade às características, habilidade e
limitações dos trabalhadores. Por fim, a definição apresenta como
critérios a eficiência, o conforto e a segurança das pessoas.
Couto (1996) aborda a Ergonomia como um conjunto de
ciências e tecnologias que procuram a adaptação confortável e produtiva
entre o ser humano e seu trabalho. Basicamente, procurando adaptar as
condições de trabalho às características do ser humano.
Desta forma, a ergonomia apresenta como objetivo a solução
dos conflitos entre os homens e as máquinas, entre o humano e o
tecnológico. Desenvolver soluções para esse impasse tem sido o
principal objetivo da ergonomia, em especial, na atualidade, onde a
revolução tecnológica acentua diariamente esse problema.
Estes conflitos entre o homem e a tecnologia podem resultar em
custos para o ser humano (pois o homem é frágil, a máquina não). O
homem pode sair perdendo passando a desenvolver inúmeros problemas
como fadiga, lesões temporárias ou permanentes, inúmeras doenças
profissionais, mutilações e até mesmo a morte. Além disso, podem
ocorrer erros excessivos no processo produtivo, acidentes, incidentes,
lentidão, paradas não controladas e outros problemas de desempenho,
como a má conservação das máquinas e equipamentos, o que em geral
resulta em redução na produtividade, refugo de materiais e redução da
qualidade dos produtos. Isto tudo pode comprometer a produtividade do
sistema homem x máquina (MORAES, 2009).
A Figura 3 mostra essa interação do homem com as outras
interfaces do sistema de produção.
48
Figura 3– Ergonomia como uma tecnologia de interfaces.
Fonte: adaptado de Vidal (2001)
Assim sendo, por interagir com as diversas interfaces do
sistema organizacional em que está inserido, o homem pode sair
prejudicado, adquirindo doenças e problemas de saúde que podem se
estender pelo resto da vida. Enquanto isso, às máquinas e equipamentos
basta uma manutenção, uma troca de peças, ou, em casos mais
extremos, a troca por uma nova.
A Figura 3 mostra alguns dos componentes do sistema de
trabalho que interagem com o homem e que podem a curto, médio ou
longo prazo, causar-lhe prejuízos. As interfaces são constituídas entre o
homem e qualquer um dos componentes desse sistema de trabalho, não
significando, necessariamente, uma boa interface. As boas interfaces
ocorrem quando são preservados, de forma conjunta, os critérios de
segurança para o homem em seu local de trabalho, assim como o seu
conforto e a eficiência do processo produtivo.
Segundo Vidal (2001),
“O ser humano, com seu organismo, sua mente e
sua psique realizam essas interações de forma
sistêmica, cabendo à Ergonomia modelar essas
interações e buscar formas de adequação para o
49
desempenho confortável, eficiente e seguro face
às capacidades, limitações e demais
características da pessoa em atividade”.
Neste sentido, o ser humano não interage com o ambiente do
sistema organizacional apenas em relação ao seu organismo, mas
também em relação à sua mente e sua psique. Cabe a ergonomia adequar
e modelar essas interações de forma a proporcionar conforto, segurança
e eficiência ao ser humano.
Para realizar o seu objetivo, a ergonomia está sempre
desenvolvendo estudos sobre os inúmeros aspectos do comportamento
humano no trabalho, além de outros importantes fatores do sistema de
trabalho, que, segundo Iida (2003), são:
O homem: a ergonomia estuda suas características físicas,
fisiológicas, psicológicas e sociais do homem que trabalha, assim como
as influências do sexo, da idade, do nível de motivação e do treinamento
do trabalhador.
Máquina: são todas as contribuições materiais ao processo de trabalho,
incluindo as ferramentas, instalações e mobiliário.
O Ambiente: a ergonomia estuda as características do ambiente
físico que envolve o homem no seu trabalho, como os ruídos, as cores,
vibrações, temperatura, gases e outros.
A Informação: a ergonomia estuda também todas as
comunicações existentes entre os elementos de um sistema, ou seja, as
transmissões de informações nesse ambiente, o processamento dessas
informações e a tomada de decisão.
A Organização: a ergonomia está sempre em busca de
aprimorar os estudos em relação à conjugação dos elementos do sistema
produtivo-homem, máquina, ambiente e informação -, estudando
aspectos como turnos de trabalho, formação de equipes, horários, entre
outros.
As Conseqüências do trabalho: a ergonomia estuda também as
questões de controle, como tarefas de inspeção, fadiga humana, stress,
erros e acidentes de trabalho, gastos energéticos, etc.
Através do estudo dessas variáveis, a ergonomia busca, como
objetivo final, o bem estar dos trabalhadores no seu relacionamento com
o sistema produtivo. A eficiência do processo não aparece neste
contexto como objetivo principal da ergonomia, mas sim, como
50
conseqüência de um ambiente de trabalho seguro, confortável, composto
por trabalhadores satisfeitos e motivados.
Dentro dos diversos conceitos verificados até aqui, grande parte
aborda a Ergonomia como uma ciência e uma arte que busca o conforto,
a adaptação e o bem-estar do trabalhador. Para tanto, importante se faz
conceituar essas concepções tão ligadas à ergonomia:
• Adaptação: do latim adapto, ajustar uma coisa à outra,
acomodar, ajustar-se a um ambiente.
• Conforto: bem estar material, comodidade física satisfeita.
Experiência agradável, sensação de prazer, de plenitude e de
bem estar espiritual. O que fortalece, revigora.
• Bem estar: estado de satisfação plena das exigências do corpo e
do espírito. Sensação de segurança, conforto tranqüilidade.
Condição material capaz de ensejar uma existência saudável.
Apesar de apresentarem aspectos diferenciados, ao final, todas
as conceituações remetem ao bem estar do ser humano. Este bem estar é
elemento essencial da conceituação de saúde do trabalhador.
Por fim, cabe destacar a definição de ergonomia apresentada
por Laville (1977), existe uma “ergonomia de proteção do homem que
trabalha, para evitar o cansaço, a velhice precoce, os acidentes etc; e
uma ergonomia de desenvolvimento, que permitirá a concepção de
tarefas de forma a elevar a capacidade e a competência dos operadores”.
As várias definições de ergonomia vistas até aqui gravitam
sempre em torno do principal objeto da ergonomia: os fatores técnicos,
humanos, ambientais e sociais. Os profissionais de ergonomia estão
sempre em busca da transformação positiva das situações de trabalho
(VIDAL, 2003). Neste sentido, faz-se agora uma incursão resumida da
evolução histórica da ergonomia.
2.4.1 Evolução Histórica da Ergonomia
Todos os autores são unânimes em dizer que a história da
relação do homem com o seu trabalho se perde no tempo. Porém, quanto
à história da ergonomia, não há um consenso sobre sua origem.
Para Laville (1977), “as abordagens ergonômicas a respeito do
trabalho são antigas, mas deve-se aos ingleses a origem tanto do termo
como do conteúdo da Ergonomia, enquanto disciplina autônoma”.
51
A primeira definição de ergonomia aparece em meio ao
movimento industrial na Europa, no ano de 1857 e foi feita por um
cientista polonês chamado Wojciech Jarstembowaky, em um artigo cujo
título era: “Ensaios de ergonomia, ou ciência do trabalho, baseada nas
leis objetivas da ciência sobre a natureza”. Era uma definição que
estabelecia a ergonomia como uma ciência que requer um entendimento
profundo da atividade humana em relação aos esforços, ao pensamento e
a dedicação ao trabalho (VIDAL, 2002).
Cabe destacar que esta abordagem se dá em razão da influência
da Revolução Industrial, que alterou profundamente todas as formas de
divisão do trabalho. A evolução da organização do trabalho e sua
evolução para as manufaturas geraram postos de trabalho diferente
daqueles encontrados na produção doméstica. E é nesse ambiente que
surge a primeira definição de ergonomia.
Ao iniciar o século XX, Frederick Taylor desenvolve um novo
projeto organizacional para os postos de trabalho. Taylor, contudo, não
se atém necessariamente ao ser humano, mas sim ao trabalho
desenvolvido por ele.
Sobre essa questão, o DCA Ergonomia (2009), assim apresenta
o enfoque Taylorista:
Tem base no estudo dos movimentos corporais
para realizar uma tarefa e no tempo gasto em
cada um desses movimentos. O melhor método de
trabalho é escolhido pelo menor tempo consumido
na realização das tarefas. O enfoque taylorista
não leva em consideração às características
físicas e psicológicas dos usuários/operadores,
muito menos, as necessidades individuais dos
mesmos.
Taylor se preocupava com racionalização das tarefas e não com
as características físicas e psicológicas dos trabalhadores.
Para Vidal (2002), “essa interpretação mecânica serviu de
paradigma científico do início do século XX até a sua segunda metade,
que representa o período de expansão da base material da produção
industrial no planeta”.
Nas primeiras décadas do século XX, foram convocados na
Inglaterra, durante a Primeira Grande Guerra (1914-1917), os
fisiologistas e psicólogos com o objetivo de ajudarem na expansão da
produção de armamentos. Foi criada então a Comissão de Saúde dos
Trabalhadores na Indústria de Munições, em 1915. Ao final da Primeira
52
Guerra Mundial, a comissão foi transformada em Instituto de Pesquisa
da Fadiga Industrial, que se dedicou a estudar os problemas de fadiga na
indústria. Esse Instituto foi transformado, anos mais tarde (em
1929), em Instituto de Pesquisa sobre Saúde no Trabalho. O mérito
desse trabalho está em ter levado em consideração em seus estudos a
interdisciplinaridade, agregando conhecimentos de psicologia e
fisiologia ao estudo do trabalho (IIDA, 2003).
Mas foi somente com a explosão da Segunda Guerra Mundial
(1945-1949), que os conhecimentos científicos e tecnológicos
conhecidos foram exigidos em grande escala, objetivando construir
equipamentos bélicos muito mais complexos do que os existentes até
então. Foram construídos submarinos, tanques, radares e aviões, que
necessitavam de habilidades dos trabalhadores para serem
desenvolvidos. O operador desses equipamentos também necessitava
grandes habilidades para operarem tais equipamentos sob condições de
tensão, no campo de batalha.
Sob essas novas circunstâncias, conforme Vidal (2002),
“Foram formados, tanto na Inglaterra como nos
Estados Unidos, novos grupos interdisciplinares,
agora com a participação de psicólogos juntados
aos engenheiros e médicos. Os objetivos eram os
de “elevar a eficácia combativa, a segurança e o
conforto dos soldados, marinheiros e aviadores”.
Os trabalhos, desse período, eram voltados para a adequação de
pilotos e combatentes aos veículos e equipamentos de batalha.
Estes estudos interessam, sobretudo pela possibilidade de
análise dos materiais que retornavam dos campos de batalha e no relato
dos problemas operacionais ocorridos. Neste sentido, já em seu início, a
ergonomia utilizou-se de informações e dados oriundos da manutenção
bélica (VIDAL, 2002).
Para Iida (2003), os mesmos cientistas que iniciaram estes
estudos durante a 2ª Guerra Mundial, decidiram continuar as
experiências, adequando os resultados obtidos até então para a indústria
civil. Este autor considera que a ergonomia tem uma data oficial de
nascimento:
12 de julho de 1949. Nesse dia, reuniram-se, na
Inglaterra, um grupo de cientistas e
pesquisadores interessados em discutir e
53
formalizar a existência desse novo ramo de
aplicação interdisciplinar da ciência. Na segunda
reunião desse mesmo grupo, ocorrida em 16 de
fevereiro de 1950, foi proposto o neologismo
ergonomia, formado dos termos gregos ergo, que
significa trabalho e nomos, que significa regras,
leis naturais (IIDA, 2003).
No início da década de 1950, o termo ergonomia foi adotado
nos principais países da Europa, onde foi realizado, em 1961, o primeiro
Congresso de Ergonomia em Estocolmo.
Conforme Iida (2003), hoje a ergonomia difundiu-se pelo
mundo inteiro, e existem muitas instituições em todos os países
desenvolvendo pesquisas nesta área, contribuindo de forma inestimável
para reduzir o sofrimento dos trabalhadores, melhorar a produtividade e
a qualidade de vida do capital humano das organizações.
Assim, podemos resumir a evolução da ergonomia em três
enfoques:
Enfoque taylorista: Trabalho empírico, sem base científica. Para
Taylor, a baixa produtividade dos funcionários era resultado da
vadiagem dos trabalhadores e os acidentes de trabalho eram resultado da
negligência dos mesmos (IIDA, 2003). O que importava para Taylor
eram os movimentos corporais e o tempo que o trabalhador gastava
nestes movimentos. Os métodos de trabalho escolhidos eram aqueles
que gastavam menor tempo para realizar cada tarefa. O ser humano e
sua relação com as situações do sistema de trabalho não são
importantes.
Enfoque tradicional: Este enfoque tem base no princípio da
redução das exigências biomecânicas com o objetivo de reduzir ao
mínimo possível a fadiga física, isto é, leva em consideração os limites e
capacidades do indivíduo do ponto de vista da biomecânica ocupacional
e, as características antropométricas dos trabalhadores. Neste enfoque, o
posto de trabalho é considerado um prolongamento do corpo humano,
visto que este trata apenas dos fatores físicos do posto de trabalho. O
enfoque ergonômico tradicional é aplicado na concepção e/ou adaptação
de postos de trabalhos tradicionais (DCA ERGONOMIA, 2009).
Enfoque Global:
Devido às novas tecnologias e novas técnicas
de gestão de negócios do mundo contemporâneo, a ergonomia também
54
evoluiu e, além do enfoque ergonômico tradicional, abrange ainda os
aspectos psicológicos e cognitivos do trabalhador, bem como, os
sistemas de produção (incluindo os sistemas de informação, hardwares e
softwares) (DCA ERGONOMIA, 2009).
2.5 O Significado Social da Ergonomia
Nos tempos atuais, considera-se que a Ergonomia pode ser
aplicada a inúmeros problemas sociais relacionados à saúde, segurança,
conforto e eficiência.
Conforme Abrahão (1996) atualmente, com a automação nos
setores secundários e terciários da economia e com a introdução da
robótica, os setores produtivos começam a perceber cada vez mais, que
os meios técnicos determinados pela organização do trabalho devem ser
adaptados às especificidades do funcionamento humano. Caso contrário,
ou seja, sem essa adaptação, diversos problemas sociais podem ocorrer.
O modo de produção vem sofrendo impacto imenso das
inovações tecnológicas, pois estas inovações alteraram as formas de
cooperação, influenciando de forma significativa na atividade humana,
nas matérias-primas aplicadas ao trabalho e nos instrumentos e meios
utilizados nos processos de trabalho. Neste contexto, a Ergonomia vem
atuando, de forma sistemática, no estudo da introdução destas
inovações, ou, novas tecnologias, na atividade humana, demonstrando a
transformação do conteúdo e da natureza do trabalho, assim como as
conseqüências resultantes destas mudanças e que atingem diretamente a
saúde dos trabalhadores e a eficácia da organização.
A ergonomia pode contribuir em muito na redução destes
impactos no dia a dia do trabalhador, conforme explica Weerdmeester
(2001):
Muitas situações de trabalho e da vida cotidiana
são prejudiciais à saúde. As doenças do sistema
músculo-esquelético (principalmente dores nas
costas) e aquelas psicológicas (como o estresse)
constituem a mais importante causa de
absenteísmo e ao de incapacitação ao trabalho.
Essas situações podem ser atribuídas ao mau
projeto e ao uso inadequado de equipamentos,
sistemas e tarefas.
55
Neste sentido, a ergonomia pode contribuir, assim como já vem
fazendo, para a redução destes problemas sociais, melhorando a vida e a
saúde do trabalhador.
Afirma ainda Weerdmeester (2001) que, dentro deste quadro, a
ergonomia pode contribuir para reduzir e prevenir os erros cometidos
pelo trabalhador no seu ambiente de trabalho.
Alguns dos conhecimentos da ergonomia foram transformados
em normas oficiais, com a finalidade de estimular a aplicação das
mesmas. Estas normas podem ser encontradas nas ISO (International
Standardization Organization), nas normas européias da CEN (Comitê
Européen de Normalization), assim como na norma ANSI (American
Nacional Standards Institute) e BSI (British Standards). Além disso,
existem as normas específicas de ergonomia que são aplicadas em certas
organizações ou setores industriais (N.T: no Brasil, existe a norma
regulamentadora NR 17 – Ergonomia, Portaria nº 3.214, de 08/06/1978
do Ministério do Trabalho, modificada pela Portaria nº 3.751, de
23/11/1990 do Ministério do Trabalho).
A Análise Ergonômica de que trata a Norma, diz respeito a 4
aspectos principais:
Levantamento, transporte e descarga individual de
materiais;
Mobiliário do posto de trabalho;
Condições ambientais de trabalho; e,
Organização do trabalho.
A primeira parte da NR -17 é bastante abrangente e apresenta o
seguinte conteúdo: NR 17.1 – “Esta Norma Regulamentadora visa a
estabelecer parâmetros que permitam a adaptação das condições de
trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores, de modo
a proporcionar um máximo de conforto, segurança e desempenho
eficiente”.
Assim, a norma visa estabelecer critérios que permitam a
adaptação das condições de trabalho à estrutura e ambiente de trabalho
do homem, considerando-se sempre as características psicofisiológicas
do trabalhador.
Ela prevê ainda que: “As condições de trabalho incluem
aspectos relacionados ao levantamento, transporte e descarga de
56
materiais, ao mobiliário, aos equipamentos e às condições ambientais do
posto de trabalho, e à própria organização do trabalho”.(NR 17.1.1).
A norma é ampla e envolve não só a forma como o trabalho é
realizado ou os equipamentos que influem neste, mas aborda também as
condições ambientais do posto de trabalho e a própria organização do
trabalho. Isto implica dizer que a ergonomia é muito mais abrangente do
que desenvolver métodos para adaptar o trabalho ao homem, pois
envolve questões psicológicas do trabalhador, que é envolvido
diariamente pelo ambiente de trabalho.
A saúde do trabalhador está diretamente ligada à sua saúde
psicológica. Por isso a ergonomia apresenta um importante significado
social.
2.6 A Análise Ergonômica do Trabalho
Na visão interdisciplinar da ergonomia, os problemas do
homem no seu ambiente de trabalho são o foco do estudo de todos os
profissionais. Assim, o que fazer para realizar a transformação positiva
das situações de trabalho? Para que esta transformação possa
ocorrer, necessária se faz a modelação das atividades, o que é
possibilitado pela Análise Ergonômica do Trabalho. Esta análise
caracteriza a forma de como os fatores da situação de trabalho, técnicos,
humanos, ambientais e sociais, podem determinar atividades dos
trabalhadores. Na visão interdisciplinar da ergonomia, os problemas do
homem no seu ambiente de trabalho são o foco do estudo de todos os
profissionais envolvidos.
Assim, a metodologia da Análise Ergonômica do Trabalho se
sobrepõe ao foco, que é o trabalho, e atinge o objeto que é a atividade de
trabalho, buscando intervir nas situações de trabalho, buscando a sua
transformação positiva. Neste contexto, ela pode ser vista como meio
para concretizar as mudanças necessárias e adequadas ao ambiente de
trabalho.
Para que estas mudanças possam ocorrer é necessário buscar as
demandas para a intervenção ergonômica que na maioria dos casos são
demandas empresariais e sociais. Nas demandas trabalhistas geralmente
elas ocorrem quando exigidas por parte de uma injunção dos poderes
públicos. Estas demandas estão contempladas na NR 17 do Ministério
do Trabalho.
57
Para Fialho e Santos (1995), as demandas formuladas por
instituições públicas legais, dizem respeito à aplicação da legislação
trabalhista vigente, a qual pode determinar a realização de uma análise
ergonômica frente a um impasse decorrente de dissídio coletivo ou em
conseqüência a uma inspeção rotineira da empresa, relativa às condições
de trabalho.
O Quadro 4 mostra demandas trabalhistas que requerem a uma
AET através de intervenção e que devem ser realizadas por um
profissional especializado.
Demandas trabalhistas
Atividades que requeiram grande esforço físico, posturas rígidas
(somente de pé ou somente sentados) e movimentos aparentemente
repetitivos;
Tarefas com elevados requisitos de precisão e qualidade final;
Introdução a novas tecnologias físicas ou organizacionais;
Elevadas taxas de absenteísmo, rotatividade, acidentes e queixas;
Atividades em turnos;
Conflitos entre empregados ou setores (produção x vendas, produção x
manutenção, etc).
Quadro 4 – Demandas trabalhistas que exigem AET.
Fonte: Vidal (2003)
Porém, não existe nenhum problema em se constatar na Análise
Ergonômica do Trabalho, dispêndios de energia, exigências cognitivas
ou submissão a preceitos organizacionais, pois isto pode ser
absolutamente normal. O excesso aos limites destes critérios é que
caracterizam um problema digno da ergonomia.
Para Vidal (2003), a questão fundamental é:
Se estabelecer um limite para isso, uma passagem
do nível de esforço ao nível de esgotamento, do
uso da inteligência à hiper-solicitação cognitiva,
do enquadramento organizacional a formas
draconianas com metas inatingíveis, e formatos
de organização em desacordo com a natureza e
faculdades humanas.
58
Assim, definir estes limites e avaliar quando estes limites estão
sendo transgredidos é a função da Análise Ergonômica do Trabalho.
Estas demandas trabalhistas se constituem em importante fonte de
necessidade da AET.
Cabe destacar, que estas demandas trabalhistas vêm
aumentando à medida que uma maior atenção é dada às questões do
trabalho (principalmente pelos órgãos do poder público, no que
concerne à redução de custos previdenciários e dos custos do sistema
público de saúde).
Em virtude dessas demandas trabalhistas, o Ministério do
Trabalho criou o programa de treinamento da auditoria fiscal e a
Comissão Nacional de Ergonomia (SSST/MTE)
4
.
Demandas de Certificação em Qualidade (ISO),
Responsabilidade Social, de Medicina e Segurança do Trabalho.
Recentemente têm surgido inúmeras demandas visando a
incorporação da Ergonomia nas certificações ISO 9002 e em outros
campos da ação normativa.
A certificação é um documento por escrito que, no caso das
organizações, estas se encontram em conformidade com as regras
socialmente estabelecidas. Os sistemas de certificação se baseiam em
dois conjuntos de normatividade:
- A existência de normas e padrões de classificação, delimitação e
ordenação;
- O estado das práticas no setor, ramo ou segmento considerado.
A Figura 4 mostra as etapas do processo de certificação e
licenciamento.
Nas demandas de certificação, a Análise Ergonômica do
Trabalho atua na busca pelas mudanças necessárias à adequação do
sistema organizacional, em conformidade com as normas
convencionadas.
Demandas de modernização: ou de transferência de tecnologia,
na busca de excelência produtiva. Sob a perspectiva de modernização, a
ergonomia assume a conjunção de quatro fatores, que segundo Vidal
(2003), seriam:
• Aproveitar uma mudança para efetuar outras mudanças,
• Fazer a coisa certa desde o princípio,
• Apurar continuamente o custo e o benefício das mudanças e,
4
Secretaria de Segurança e Saúde no Trabalho.
Ministério do Trabalho e Emprego.
59
• Contratar um profissional certificado.
Estes são os mandamentos indispensáveis para a modernização
ergonômica. Sem qualquer um destes elementos, a modernização não se
dará de forma sustentável e viável para empresa e nem para o
trabalhador. Antes de iniciar a mudança de modernização é necessária
uma equipe experiente de ergonomia para implantar as adequações
necessárias.
Figura 4 – Processo de certificação e licenciamento.
Fonte: Vidal (2003)
Fialho e Santos (1995), resumem as demandas que requerem a
intervenção ergonômica em:
Demanda direta, referente às condições de trabalho;
Demanda indireta, relativa à segurança do trabalho
(acidentes), à fabricação (má qualidade do produto), à
dificuldade de recrutamento para um determinado posto
(seleção), etc.
Organismos Normatizadores
NORMAS E PADRÕES
Apreciação Avaliação Certificação Licenciamento
EXPERIÊNCIA OPERACIONAL
Habilitação Checagem Acreditação
Organismos credenciadores
60
Demandas que visam à implantação de um sistema de
melhorias da qualidade e de aumento da produtividade.
Em todos estes casos cabe a intervenção ergonômica, que busca
evidenciar as possíveis demandas implícitas. A partir de então, após a
identificação dos problemas relativos ao campo da ergonomia, poderão
ser indicados os métodos mais adequados para a resolução destes
problemas.
Entretanto, segundo Fialho e Santos (1995), “é preciso salientar
que só existe a possibilidade de intervenção ergonômica se houver uma
demanda formulada. Neste estágio, o analista deve conhecer as
possibilidades e os limites de sua intervenção”.
2.7 A Ergonomia Sob a Visão Sociotécnica: a Macroergonomia
Segundo Vidal (2002), a Macroergonomia representa uma
resposta mais ampla da Ergonomia e, por meio dos principais autores
desse campo como Brown Jr. 1995, Hendrick, 1990 e Imada, 1991,
reafirmam que deve existir uma relação de adequação entre a tecnologia
e a organização.
Na visão de Hendrick (1990), a Macroergonomia consiste na
adequação da organização em relação à concepção e gerenciamento de
novas tecnologias. Isto implica dizer que a aplicação da
macroergonomia envolve interações no contexto social e organizacional,
visando uma melhor adequação do sistema de trabalho e na concepção
de novos sistemas.
Após a determinação da situação organizacional e da
verificação da interação destes espaços com as condições em que são
realizadas as tarefas, será determinado qual o nível de intervenção
necessário e qual a possibilidade de modificações e reestruturações a
serem alcançadas visando uma maior participação dos empregados no
processo de trabalho.
A análise macroergonômica envolve a ergonomia em um
enfoque macro, ou seja, analisa, além dos fatores do posto de trabalho,
também todo o ambiente de trabalho e o sistema maior em que este
ambiente se encontra envolvido e qual é a maneira que ele influencia no
trabalho. Ou seja, a análise macroergonômica enfoca as variáveis mais
importantes do sistema sócio-técnico e avalia as implicações destas na
estrutura global do sistema de trabalho. A partir de então torna-se
61
Dimensão
Técnica
Dimensão
Pessoal
Dimensão
Organizacional
possível tomar decisões de nível microergonômico de trabalho,
alcançando os postos de trabalho.
Segundo Guimarães (2009) a Macroergonomia representa a 4ª
fase da ergonomia onde aborda o ser humano, o ambiente, a máquina, o
processo de trabalho e a organização, além de considerar as questões
organizacionais, culturais, políticas que influenciam no desempenho da
empresa, em detrimento da atuação do trabalhador. Esta abordagem tem
como princípio a visão de Hendrick & Kleiner (2001), que define o
sistema sociotécnico a partir de quatro dimensões conforme está
representado na Figura 5.
Figura 5- Sistema sociotécnico adotado, baseado no modelo apresentado
por Kleiner (1998).
Estas dimensões, também conhecidas por subsistemas
(Hendrick e Kleiner 2001), operam conjuntamente a partir de fontes
ambientais de variação, incluindo o fator político e o socioeconômico.
Assim, a análise deve centrar-se nos requisitos das diferentes dimensões
de como elas respondem ao ambiente. Com base nesta análise, a
organização e a concepção do sistema de gestão são realizadas, o que
implica na determinação dos níveis de complexidade (diferenciação e
integração), centralização e formalização, e os respectivos projetos de
sistemas e mecanismos.
Conceitualmente, macroergonomia é uma abordagem top-down
de sistemas sociotécnicos para o projeto de sistemas de trabalho e a
aplicação do sistema global de projeto de trabalho para os projetos de
Dimensão do
Ambiente Externo
62
interfaces humano-trabalho, humano-máquina, e humano-software
(HENDRICK E KLEINER, 2006). No entanto, segundos os autores, o
projeto macroergonômico também é de natureza ascendente porque é
participativo (bottom-up) e radial (middle-out) porque foca no processo.
Para Guérin et al.(2001), a abordagem descendente tem como
base a corrente da ergonomia cujo objeto de estudo é a atividade de
trabalho, elemento central organizador e estruturante das componentes
da situação de trabalho.
A ergonomia participativa tem sido considerada a abordagem
mais apropriada e mais aplicada dentro do contexto da macroergonomia,
envolvendo vários níveis organizacionais na identificação, análise e
solução de problemas, principalmente os problemas ergonômicos
(GUIMARÃES, 2006).
Assim, o princípio básico da Análise Macroergonômica do
Trabalho (AMT) é a participação do trabalhador, no intuito de buscar
melhorias no processo de trabalho que visem a saúde e a segurança no
local de trabalho.
Para Guimarães (2001), a forma mais adequada de implementar
a qualidade ergonômica em produtos e processos é através da
intervenção ergonômica, que ocorre por meio da Análise
Macroergonômica do Trabalho – AMT. Esta análise compreende uma
abordagem eficaz de análise ergonômica do trabalho.
A diferença entre a grande maioria dos métodos de ação
ergonômica e a Análise Macroergonômica do Trabalho – AMT, é o
caráter participativo dos envolvidos na pesquisa, ou seja, nesta análise é
imprescindível a participação dos usuários durante toda a
implementação da pesquisa.
A AMT compreende as etapas descritas a seguir, conforme
Guimarães (2001):
a) levantamento ou apreciação ergonômica: é a primeira fase da
AMT, ou seja, a fase inicial, exploratória e que compreende o
levantamento inicial dos problemas ergonômicos da empresa. Esta etapa
é viabilizada por meio de observação sistemática e assistemática no
local de trabalho e representa uma das fases mais importantes do projeto
de AMT. Nesta fase investiga-se ‘quem faz’, ‘como se faz’, quando se
faz’ e ‘onde se faz’.
Conforme Guimarães (2007), a fase de levantamento
compreende: Identificação, descrição e avaliação do tipo e extensão dos
problemas; Listam-se os problemas por ordem de importância, ou seja,
os problemas prioritários são listados por primeiro.
63
Esta fase da AMT, que identifica os problemas existentes, as
necessidades ou a definição da demanda, é realizada por meio de
participação indireta ou direta dos usuários.
O levantamento com a participação indireta dos usuários se dá
por meio de profissionais especializados em ergonomia e resulta em um
entendimento inicial dos problemas existentes. Este levantamento pode
ter como base a observação (direta, sistemática, assistemática, ou
indireta – por meio de filmadoras, ou outros equipamentos).
Já o levantamento direto se dá por meio da participação direta
dos usuários, ou seja, dos funcionários que participam do programa.
Este tipo de levantamento direto segue três etapas da ferramenta Design
Macroergonômico (DM), conforme Guimarães, 2007:
1) Identificação do usuário e coleta organizada de informações
2) Priorização dos Itens de Demanda Ergonômica (IDEs)
identificados pelo usuário; e,
3) Incorporação da opinião de especialistas.
Assim, após determinar quem serão os usuários da AMT, as
informações são coletadas através de entrevistas e questionários
aplicados aos trabalhadores da população amostra. Pode ainda o
pesquisador (ergonomista) agregar outros itens de demanda, conforme
perceba a necessidade destes e caso estes itens não tenham sido
expressos pelos usuários, mas que representem elementos importantes
para o projeto (GUIMARÃES, 2007).
Ainda segundo Guimarães (2007):
De acordo com a DM, a coleta organizada de
informações é feita com base em entrevistas
abertas com uma amostra representativa da
população de usuários. As entrevistas podem ser
individuais ou em grupo e duram, geralmente,
entre 30 e 40 minutos. Os dados da entrevista são
analisados estatisticamente e o resultado é a base
para a confecção de questionários. Os
questionários tendem a ter 30 questões, no
máximo, exigindo em torno de 15 minutos para
preenchimento. Os questionários são preenchidos
por toda a população, as respostas são
compiladas (o que demanda, em média, 10
minutos) e analisadas estatisticamente, gerando
um ranqueamento dos itens mais importantes a
64
serem considerados no projeto de ergonomia.
Estes itens, que refletem as necessidades dos
usuários, são denominados, no DM, Itens de
Demanda Ergonômica (IDEs).
Assim sendo, a coleta organizada de informações, através de
entrevistas abertas e, com base nos dados coletados, através da aplicação
de questionários, compreende o levantamento ou apreciação
ergonômica.
Conforme o modelo de Guimarães (2007), no Design
Macroergonômico – DM, para priorizar os itens de demanda
ergonômica (IDEs) abordados pelos entrevistados, a ordem de menção
de cada item mencionado na P (posição) é atribuído o peso 1/p. Assim
sendo, o primeiro fator mencionado receberá o peso 1/1 = 1, o segundo
1/2 =0,5, o terceiro 1/3 =0,33 e assim respectivamente. A partir dessa
equação, passa-se a valorizar os primeiros itens mencionados pelos
trabalhadores entrevistados, sendo que a partir do quarto item descrito
na planilha a diferença passa a ser menor (GUIMARÃES, 2007).
Quando se faz a soma dos pesos relativos a cada item da
planilha obtém-se o ranking de importância dos itens relacionados pelos
entrevistados. Os resultados da planilha servem para a elaboração de um
questionário a ser preenchido pela população estudada. Ou seja, o
resultado da entrevista serve de subsídio para a formulação dos
questionários. Além dos dados coletados dos usuários, o questionário é
formado também pelas questões formuladas a partir da observação dos
pesquisadores, da análise das atividades da tarefa, tendo como base o
trabalho real ou descrito (GUIMARÃES, 2007).
O questionário, com base nas informações coletadas na
entrevista, aborda questões como: o meio ambiente; o posto de trabalho;
as condições dos equipamentos e ferramentas utilizados no posto de
trabalho; a organização do trabalho; as exigências físicas, mentais,
cognitivas e psíquicas, além das questões para avaliar a percepção dos
funcionários sobre seu trabalho, além de questões sobre ocorrência de
dor no trabalho e desconforto (GUIMARÃES, 2007).
Na escala do questionário, cada entrevistado dá a sua opinião
sobre a importância do problema abordado, conforme sugerido por
Stone (1974). A escala é utilizada na técnica de Design
Macroergonômico (DM), recomendada por Fogliatto & Guimarães
(1999), os quais sugerem o uso de duas âncoras nas extremidades, que
podem conter denominações de satisfeito e insatisfeito, ou importante e
65
muito importante, entre outras expressões que demonstrem aumento do
grau de importância do problema em questão.
A coleta dos dados é transformada em tabulação, onde são
priorizados os problemas analisados em função do nível de insatisfação
demonstrado por cada pesquisado. Esta etapa é diferente das entrevistas,
pois, ao contrário destas, que valoriza a soma dos pesos dados a cada
item pelo entrevistado, o questionário apresenta peso para o item,
através de média aritmética.
A escala apresenta-se com 15 centímetros e dentro dela o
empregado deverá marcar a sua percepção sobre o problema avaliado
(atribuindo maior ou menor importância ao problema). Assim, a
intensidade de cada problema deverá variar entre 0 e 15, que é o
tamanho da escala.
A tabulação destes dados é realizada de forma estatística, sendo
que o resultado fornecerá informações sobre as prioridades a serem
trabalhadas pela ergonomia para que haja uma melhoria nos itens
analisados.
Ao final, cabe ao ergonomista compor um quadro com as
demandas consideradas mais importantes pelos usuários, as quais
merecem uma análise mais aprofundada, com respectivas modificações.
Este quadro demonstra um resumo geral dos itens de demandas
ergonômicas mais importantes na percepção dos pesquisados. Estes
itens mais mencionados ou enfocados com maior intensidade pelos
usuários são os que devem receber maior atenção na próxima etapa da
AMT, o diagnóstico.
Conforme o modelo apresentado por Guimarães (2007), o valor
dos itens de demanda ergonômica (IDEs) na tabela é “equivalente à
ordem de prioridade que teve nos questionários: a maior prioridade é
aquele IDE com menor valor na escala de satisfação, ou seja respostas
que tendem a 0”.
Desta forma, o IDE com menor numeração na escala deve ser
priorizado no momento da análise dos itens que devem sofrer
modificações.
Esta etapa de apreciação deve ser realizada com eficiência, pois
representa a base para o restante da Análise Macroergonômica do
Trabalho – AMT.
b) Diagnose Ergonômica:
É a fase de detalhamento e análise da
situação. É a etapa onde se faz o detalhamento da apreciação
ergonômica realizada na fase anterior. Os dados obtidos no
66
levantamento são analisados, através de técnicas de pesquisa como a
observação sistemática.
Segundo Guimarães (2007), no diagnóstico “analisam-se os
problemas priorizados na apreciação em maior profundidade e propõe-
se um plano de ação para solução dos problemas”.
Ainda conforme Guimarães (2007), deve-se utilizar nesta etapa
da AMT:
Para a análise, utiliza-se protocolos e outras
ferramentas de análise ergonômica disponíveis na
literatura em ergonomia tais como estudos de
comportamento, de tempos e movimentos,
checklists (por exemplo, o de Lifshitz &
Armstrong, 1986; Keyserling et al., 1993; e
Couto, 1998) protocolos de avaliação de posturas
(Karhu, Kansi & Kuorinka, 1977; Ahonen, Martii
e Kuorinka, 1989; McAtammey & Corlett, 1993;
Malchaire, 1998; Rodgers, 1992; e Long, 1993);
Malchaire, 1998; Ahonen, Martii e Kuorinka,
1989).
Assim, muitas são as ferramentas de análise ergonômica
utilizadas nesta etapa da AMT. A participação dos usuários nesta etapa é
imprescindível, porém é menor que na fase anterior de apreciação.
Conforme Guimarães (2007), “na fase de diagnóstico, a maior
participação é do especialista, já que dele depende a aplicação das
técnicas de análise, o levantamento da literatura e a análise dos dados
colhidos”.
É nesta etapa da AMT que se realiza a diagnose ergonômica,
por meio de análise das atividades da tarefa, com base em trabalho real
ou descrito, considerando-se na análise as exigências físicas, psíquicas,
cognitivas e mentais do trabalhador, o posto de trabalho, as ferramentas
usadas para desenvolver a tarefa e a organização do trabalho (VILLAS-
BÔAS, 2003).
Esta etapa é culminada com o relatório final desenvolvido pelo
ergonomista, confirmando ou não as hipóteses iniciais da pesquisa.
c) Projetação Ergonômica
: Esta representa a terceira etapa da
AMT. É a fase em que o especialista ergonomista elabora um estudo
propondo soluções de melhorias aos problemas encontrados nas etapas
anteriores.
67
Conforme Guimarães (2007), “esta fase é responsável por
traduzir, em projeto, as necessidades dos usuários ou Itens de Demanda
Ergonômica (IDEs) levantados na apreciação e analisados no
diagnóstico”.
As melhorias, a partir da projetação ergonômica, deverão ser
implantadas para que a qualidade ergonômica seja alcançada.
d) Validação Ergonômica: Esta etapa é marcada pela construção
de modelos ou protótipos para testes ergonômicos do projeto e
posteriores ajustes finais (VILLAS-BÔAS, 2003).
e) Detalhamento Ergonômico: Segundo Guimarães (2007), “é a
fase do detalhamento ergonômico e otimização do sistema, quando o
estudo ergonômico pode ser considerado finalizado e emitido o relatório
final”.
Esta etapa é considerada a última fase da AMT e consiste na
revisão do projeto.
2.7.1 Macroergonomia: o estado da arte
O principal fundamento do processo ergonômico, na busca pela
segurança e saúde no local de trabalho, é a participação do trabalhador e
com o gerenciamento de novas tecnologias. Este é o estado da arte da
Macroergonomia.
Para Hendrick (1990), a aplicação da Macroeronomia evidencia
a interação entre os aspectos sociais e organizacionais da empresa,
visando a melhor adequação dos sistemas de trabalho e confecção de
novos sistemas. No setor industrial ou setor de serviços, a aplicação da
Macroergonomia é conduzida dos níveis mais abrangentes, ou macro,
para os níveis mais restritos e pontuais do problema: micro.
O nível de intervenção da Macroergonomia está diretamente
relacionado com as condições da empresa quanto aos fatores
organizacionais (relacionado à diferenciação ou integração
organizacional), formalização dos níveis de padronização e grau de
centralização das informações e tomadas de decisões (HENDRICK,
1990).
A partir do momento em que o especialista em ergonomia
especifica as condições organizacionais, poderá então determinar o nível
de intervenção e verificar qual a possibilidade de reestruturação a ser
68
alcançada para que os empregados participem mais efetivamente no
processo de trabalho.
Com a aplicação da Macroergonomia, passa a existir a
participação dos funcionários ao longo de todo o estudo ergonômico.
Para Guimarães (2009), a participação dos indivíduos envolvidos
no processo (tanto de concepção, quanto de operação) de trabalho
propicia que a intervenção ergonômica tenha melhor resultado, pois
reduz a margem de erros de concepção e garante que o novo sistema
implantado tenha melhor aceitação por parte dos trabalhadores. Quando
os usuários fazem parte do processo de concepção, desenvolvimento e
implementação de soluções projetuais, eles são mais receptivos a novas
propostas e entusiastas dos resultados alcançados. Por conseguinte, o
envolvimento resulta em maior índice de sucesso nas modificações
implementadas.
Com a aplicação da Macroergonomia, passa a existir a geração
de idéias inovadoras e soluções de design, surgindo como resultado uma
maior facilidade de implementação e retorno de valor para a organização
e para as pessoas que compõe a organização (GUIMARÂES, 2009).
A Macroergonomia pode alterar o custo e o tempo tanto das
pessoas envolvidas como das organizações. O programa
Macroergonômico deve ser continuado, com participantes motivados
(tanto os participantes que atuam direto no processo como os
participantes indiretos: os acionistas).
Segundo Guimarães (2009), a Análise Macroergonômica do
Trabalho (AMT) foi estruturada para ser utilizada tanto pelo pesquisador
ergonomista quanto pelos representantes das empresas, responsáveis
pela implantação das ações ergonômicas.
O Estado da Arte da Macroergonomia pressupõe que esta
contribua para a melhoria da qualidade de vida e de trabalho dentro da
organização. Estudos em Ergonomia, sobretudo aqueles desenvolvidos
pelo grupo de Design e Ergonomia do LOPP/PPGEP/UFRGS em
parcerias com empresas de diferentes setores da indústria, demonstram
que a grande maioria das demandas são relativas aos aspectos de
organização do trabalho, derivados do processo de produção
(GUIMARÃES, 2009).
A Análise Macroergonomia do Trabalho é desenvolvida a partir
das demandas do trabalhador, da gerência e da Diretoria da empresa,
prevendo a participação dos usuários em todas as fases de projeto.
Assim sendo, o conhecimento máximo gerado a partir dos
estudos da Macroergonomia (o Estado da Arte), é resultado da
69
“interação entre o conhecimento tácito dos usuários do sistema e o
conhecimento formal, em ergonomia, dos pesquisadores envolvidos”
(GUIMARÃES, 2009).
Para Iida (2000), a Macroergonomia envolve os próprios
funcionários na busca das soluções organizacionais, e não existe
ninguém que conheça este ambiente mais do que os próprios
trabalhadores, que passam ali a maior parte do seu dia.
Guimarães (1999), propôs uma Análise Macroergonômica do
Trabalho (AMT), cujo principal instrumento de análise é a abordagem
participativa, atuando nas empresas como uma pesquisa-ação, ou seja,
uma modalidade de pesquisa social com base empírica, onde, por meio
da cooperação e do envolvimento dos trabalhadores, busca-se a
resolução de um problema coletivo.
Cabe destacar que a pesquisa ação, utilizada em AMT é diferente
da pesquisa descritiva, utilizada na Ergonomia. Esta última tem em
pesquisa externa, sem interferência no problema encontrado. Já a AMT
envolve diretamente os pesquisadores e os participantes representativos
do problema ou da situação estudada. É uma ação cooperativa.
Além disso, a pesquisa-ação, utilizada pela AMT é diferente da
pesquisa tradicional, pois se integra com o meio não acadêmico, ou seja,
se integra com os próprios trabalhadores. Pesquisador e pesquisados
trabalham juntos pela solução dos problemas e pela transformação da
realidade.
O conhecimento da Macroergonomia (o Estado da Arte) e a
transformação da realidade são os principais elementos da AMT.
2.8 Sistemas Sociotécnicos Artesanais
Os sistemas com pouca incorporação de tecnologias apresentam
características predominantemente artesanais, ou seja, nestes sistemas o
trabalho do homem é mais exigido que em sistemas sócio-técnicos com
muita incorporação de tecnologias.
Segundo Guimarães (2006), os sistemas chamados artesanais
apresentam dificuldades de padronização de tarefas, além de serem
comuns as características de improvisação e falta de capacitação do
pessoal empregado.
Por ser um sistema artesanal, o alto fluxo de pessoal impede que
os trabalhadores adquiram experiências suficientes para realizar as
tarefas com eficiência e qualidade. Somente os trabalhadores que se
70
mantém muito tempo na indústria com características artesanais é que
adquire conhecimento tácito significativo, precioso para a empresa.
Então, poucos são os que possuem esse conhecimento profundo do
funcionamento do sistema artesanal e muitos (a grande massa) possuem
um conhecimento superficial do sistema.
Segundo Guimarães (2006) os trabalhadores de empresas com
base em sistemas artesanais desenvolvem tarefas rotineiras, contudo, a
resolução dos problemas ocorre com base na experiência do trabalhador
e no grau de conhecimento que ele possui sobre determinada tarefa. As
decisões estão diretamente ligadas à experiência, o que exige da
estrutura organizacional de baixa formalização e alta descentralização.
Sob o ponto de vista da Ergonomia os sistemas artesanais com
baixa formalização, com maior grau de flexibilidade quanto à tomada de
decisão, deveriam ser compostos por trabalhadores com maior nível de
conhecimento e treinamento ou educação.
Para Guimarães (2006),
Na falta de regras e procedimentos formais de
decisão, os funcionários precisam ter
conhecimento técnico suficiente para tomar
decisões. Geralmente, é a necessidade de atuar
em situações inusitadas que gera a necessidade
de baixa formalização e alto profissionalismo.
Para Souza (1994), a formalização é o fator que identifica o
grau em que as regras, tarefas e funções são prescritas de forma explicita
na organização. A formalização requer ainda uma análise situacional do
trabalho, pois é necessário identificar quais trabalhadores se adéquam a
um menor grau de formalização, ou seja, aqueles que possuem
maturidade suficiente para exercer este trabalho, assim como aqueles
com disposição e empenho na execução de determinada tarefa. Quanto
menor o nível de formalização maior é a necessidade de maturidade,
conhecimento e disposição para a execução das tarefas, já aquelas
pessoas com baixa maturidade, requerem maior grau de formalização na
execução das tarefas.
Cabe destacar que um nível muito alto de formalização das
tarefas inibe a expressão intelectual do trabalhador, ou mesmo de todo o
grupo, influenciando na liberdade de ação e participação dos
funcionários. Certo grau de autonomia e liberdade na execução das
tarefas é sempre positivo.
71
2.8.1 A Aplicação da Macroergonomia no Local de Trabalho:
Ergonomia Participativa
A Macroergonomia pressupõe que os trabalhadores sejam
questionados sobre a resolução dos problemas e contribuam na geração
de idéias que poderão influenciar na operação do sistema
organizacional. Ou seja, os trabalhadores se envolvem no trabalho em
busca de melhoramento do desempenho desse trabalho. É a Ergonomia
Participativa.
Segundo Guimarães (2006), “dentro do enfoque
macroergonômico, a ergonomia participativa vem se destacando.
Historicamente, o conceito de participação em si, certamente não é
novo”.
Brown, no ano de 1995, já afirmava que uma maior participação dos
trabalhadores pode resultar em uma maior satisfação destes no ambiente
de trabalho, maior motivação e aumento da qualidade de vida no
trabalho – QVT (GUIMARÃES, 2006).
A Ergonomia Participativa contempla o envolvimento paralelo,
ou seja, o desenvolvimento de programas de envolvimento paralelo,
que, segundo Guimarães (2006), são os programas onde os
trabalhadores são chamados a visualizar e resolver os problemas
detectados, além de serem estimulados a produzir idéias que poderão
influenciar na operação do sistema organizacional. Como exemplo
destes programas tem-se os círculos da qualidade, cujos objetivos são
encontrar soluções para os problemas através da produção de idéias dos
funcionários.
Outros exemplos de programas de envolvimento no trabalho são
os programas de qualidade de vida no trabalho, QVT, e planos de
recompensas e sugestões. Estes atuam no sentido de melhorar o
relacionamento entre os funcionários e a organização, resultando em
uma melhoria na satisfação individual dos funcionários e no grau de
motivação.
Segundo Guimarães (2006), “a Ergonomia Participativa tem
sido considerada a abordagem mais apropriada e mais aplicada dentro
do contexto da macroergonomia”, pois envolve vários níveis da
organização na busca pela identificação dos problemas e na resolução
dos problemas detectados na seara ergonômica.
72
2.8.2 A Intersecção entre a Macroergonomia e a QVT
Como já visto anteriormente, a Qualidade de Vida no Trabalho,
QVT, tem sido assunto recorrente entre os especialistas em
comportamento organizacional. Também a Macroergonomia tem
recebido atenção semelhante, uma vez que também preconiza a
participação do trabalhador no ambiente organizacional.
Assim, tanto a QVT como a Ergonomia Participativa (base da
Macroergonomia) visam melhorar as circunstâncias em que o trabalho
ocorre.
Fernandes (1996), afirma que: ”a participação não é uma
questão de persuasão ou exortação, nem fruto de campanhas
panfletárias, mas de competência gerencial”. A participação somente
ocorre com o desenvolvimento de programas de ação estratégica que
busquem mobilizar os trabalhadores estimulando a sua participação.
Nem todos os trabalhadores estão habituados a participação, por isso,
precisa ser estimulada. Assim como também os gestores muitas vezes
não estão habituados a receber a participação dos empregados. Estes
também precisam desenvolver essa competência.
A participação democrática dos funcionários aumenta a
Qualidade de Vida no Trabalho e humaniza os ambientes de trabalho.
Neste sentido, tanto a Macroergonomia quanto a qualidade de
vida no trabalho (QVT) caminham de forma semelhante, pois visam
coletar informações sobre o ambiente de trabalho e aferir a satisfação
dos sujeitos em relação ao seu trabalho, utilizando critérios para
classificar estes dados.
Pode-se dizer então que a Macroergonomia também visa uma
melhoria na QVT, buscando um aumento na satisfação individual do
trabalhador, que, na era contemporânea, passa mais tempo no trabalho
do que em sua própria casa.
3 O CASO DA FÁBRICA DE ÔNIBUS
Em geral, a fabricação e a montagem de ônibus são divididas
em dois grupos de empresas: o primeiro grupo é responsável pela parte
mecânica e compreende a plataforma de sustentação e o sistema motriz
– o Chassi do ônibus. Estes são fabricados por grandes montadoras
mundiais. No segundo grupo estão as empresas que fabricam
carrocerias, produzidas pelas chamadas encarroçadoras
5
, sendo estas
responsáveis também pela montagem final do veículo (CALANDRO E
CAMPOS, 2003).
Segundo Oliveira (2009), a indústria encarroçadora de ônibus
mundial procura atender em sua essência ao transporte coletivo de
passageiros nas suas mais diversas necessidades.
Nas indústrias de carroceria de ônibus, o processo produtivo é
caracterizado pelo trabalho predominantemente artesanal nas linhas de
montagem de ônibus. Isto ocorre em função da dimensão do produto em
si e, sobretudo, pela diversidade de projetos que devem ser executados
em cada ônibus montado. O Brasil é considerado especialista neste
mercado de produtos não padronizados. No entanto, em outras áreas da
indústria de ônibus são utilizadas novas tecnologias como cabines de
pintura e estufas, com o uso da microeletrônica em máquinas de
formulação e preparação de tintas automotivas com controle numérico e
comando computadorizado de alto desempenho e qualidade. Além de
máquina de corte estampo e dobras de chapas com CNC (OLIVEIRA,
2009).
Para Calandro e Campos (2003),
O desenvolvimento das encarroçadoras
brasileiras foi beneficiado pelo fato de as
multinacionais estrangeiras fabricantes de
veículos pesados, com exceção da Mercedes-Benz
— e esta com uma escala bastante reduzida —,
não terem demonstrado interesse pela fabricação
de carrocerias para ônibus e pelo potencial de
5
Essa divisão entre fabricantes de chassis e montadores de carrocerias foi introduzida em
1996. Nesse ano, a Mercedes-Benz do Brasil desativou a montagem do monobloco na sua
planta brasileira, “(...) passando a concentrar seu foco no desenvolvimento de chassis e
plataformas. Ela tinha em sua fábrica de Campinas o seu centro mundial de excelência em
ônibus e a maior planta da marca no mundo e, em São Bernardo, um centro de pesquisa e
desenvolvimento único no País” (BERNARDES, 2002, p. 78).
74
demanda por carrocerias que um país de
dimensões continentais apresenta para poder
ofertar um amplo sistema de transporte coletivo.
A Marcopolo/Ciferal, a Busscar e a Comil são,
atualmente, as principais encarroçadoras
brasileiras, possuem uma linha diversificada de
produtos, que vai desde o urbano mais simples até
os bi-articulados e double-deckers, e operam,
tanto no mercado interno como no externo, com
unidades montadas e/ou desmontadas em regime
parcial (PKD) ou total (CKD).
A indústria vem se modificando desde a década de 90, quando o
segmento passou por mudanças inseridas por meio da abertura
comercial do Brasil e pela aproximação da indústria com os
fornecedores, o que resultou no desenvolvimento e na melhoria dos
processos e da tecnologia de produção.
Na atualidade, as encarroçadoras de maior porte lideram o
processo de reestruturação e modernização tecnológica e organizacional,
que vem resultando em melhorias contínuas nos processos produtivos,
no design, na variedade de modelos e nos itens relativos à segurança e
ao conforto dos veículos.
Na visão de calandro e Campos (2003), as encarroçadoras de
maior porte lideram o processo de reestruturação e modernização
tecnológica e organizacional, que vem resultando em melhorias
contínuas nos processos produtivos, no design, na variedade de modelos
e nos itens relativos à segurança e ao conforto dos veículos.
No Brasil, as carrocerias são fabricadas por sete empresas
principais: Marcopolo/Ciferal, Busscar, Caio/Induscar, Comil, San
Marino/Neobus, Metalbus e Irizar (a única empresa estrangeira).
Conforme expõe Bernardes (2002):
A produção customizada
6
tem implicações
profundas no projeto de gestão da produção e na
tecnologia de processo a ser empregada. A
flexibilidade na composição das carrocerias
implica um tipo de organização produtiva
6
Segundo Royer (2001), os produtos customizados são aqueles que atendem, em maior ou
menor grau, às demandas específicas dos clientes. Nesse sentido a Customização em Massa
procura atender às necessidades individuais dos clientes oferecendo uma grande variedade de
produtos.
75
diferente da mecanização e produção seriada que
se adota nos demais segmentos da indústria
automotiva.
Assim sendo, a produção customizada de algumas fábricas de
carrocerias de ônibus exige que sejam reorganizados os processos de
produção e de gestão, casos em que a Macroergonomia pode atuar de
forma significativa na melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores
deste
3.1 A Empresa Investigada
Em 17 de setembro de 1946, dois descendentes de suecos
abriram uma marcenaria em Joinville. Faziam móveis, esquadrias,
balcões de madeira. Um ano depois, a dupla reformava a primeira
carroceria de ônibus. Pouco depois, em 1949, eles montaram uma
jardineira com estrutura totalmente de madeira, sobre um chassi
Chevrolet Gigante. Era a semente de um negócio que em poucas
décadas se transformaria em um importante fabricante de ônibus no
mercado mundial.
Com a entrada de um novo sócio em 1956, a empresa tomou
novos rumos e caminhou a passos largos na vanguarda do segmento no
Brasil, destacando-se com produtos inovadores e revolucionários.
Em 1990 lança uma nova família de rodoviários dando início a
marca da empresa que hoje é conhecida no mercado Brasileiro e
Internacional. Mesmo com o falecimento de um dos fundadores no final
de 1998 a empresa não perdeu suas características de destaque que
sempre foram o design, conforto, durabilidade e resistência de seus
produtos.
Em 1999 a empresa ingressou no mercado de micro-ônibus e
inovou no mercado de urbano com um modelo que tornou-se referência.
Em 2001 lançou a nova família dos rodoviários e o primeiro
ônibus de dois andares para turismo na América Latina, em 2003 o
primeiro Midi Ônibus com motor traseiro no Brasil chamado, dentre
outros destaques de inovação e pioneirismo.
A empresa sempre desenvolveu tecnologia própria na
concepção e fabricação de soluções para oferecer o máximo em
conforto, segurança e comodidade em todos os segmentos do transporte
coletivo de passageiros. Com uma visão de longo prazo no
76
desenvolvimento das soluções para transporte coletivo de passageiros a
empresa tornou-se a única fabricante brasileira que tem tecnologia e
fabrica ônibus integrais.
O complexo industrial da empresa abrange (em Joinville) uma
área total de 1.000.000 m², com 84.000 m² de área construída.
Empresas coligadas atuam no ramo da indústria automotiva,
incluindo o setor de plásticos e de ar condicionado para ônibus.
A Figura 06 mostra uma vista aérea do parque fabril da empresa
pesquisada com a sua área construída de 84.000 m² e frota de ônibus
fabricados.
Figura 6 – Vista aérea da Empresa em Joinville/SC e frota de ônibus de
sua fabricação.
Fonte: Google Imagens (2009)
O espírito empreendedor da empresa continua todos os dias,
voltado à satisfação dos clientes e principalmente à frente do seu tempo,
como uma empresa genuinamente brasileira, que sempre está olhando
para o futuro, e cada vez mais trabalhando para construir e fortalecer a
marca conhecida como “A marca do ônibus”. A linha de rodoviários se
caracteriza por um design limpo e arrojado.
As linhas geométricas combinadas com formas arredondadas
minimizam os ressaltos e perfis, facilitam a limpeza e aumentam a
aerodinâmica.
Vidros laterais maiores, curvos e térmicos, novos frontais e
traseiras modulares, toalete aperfeiçoado, poltrona com opção para cinto
de segurança, conjunto ótico externo, iluminação indireta interna são
algumas das inovações que a empresa oferece.
Uma linha completa para todas as aplicações de turismo,
fretamento de alto padrão e linhas de grande competitividade.
77
A linha urbana possui diferentes modelos que podem ser
encarroçados em qualquer tipo de chassi e plataforma, com motores
dianteiro, central ou traseiro.
Os modelos adaptam-se às diversas condições das cidades e garantem
segurança e conforto para os passageiros no transporte coletivo urbano
A linha de micros é versátil para uso executivo, turismo,
urbano, escolar e Táxi-lotação. São modelos compactos que oferecem
design moderno, manutenção simplificada, confiabilidade e excelente
custo/benefício para a empresa operadora.
A empresa está localizada no parque industrial de Joinville e
possui 3.541 funcionários distribuídos entre o Setor Administrativo com
719 trabalhadores e Fabril com 2.822 trabalhadores.
O Setor Fabril é composto pelas seguintes divisões: Divisão de
Mini Fábrica, Divisão de Montagem I e Divisão de Montagem II.
3.2 Divisão de Mini Fábrica
A Divisão de Mini Fábrica, chamada também de Setor de
Fabricação possui 648 trabalhadores distribuídos pelos seguintes
setores: Fabricação de Peças I, Solda, Pintura a Pó, Pintura Líquida,
Marcenaria, Injeção de Espuma, Estofamento e Costura, Porta Pacotes,
Portas, Tampas, Paredes e Janelas. As áreas de Protótipo, Central de
Distribuição de Peças (almoxarifado), Central de Distribuição de
Fabricados, Transporte Interno, Abastecimento de Linhas, Gabarito,
Sucata, Ferramentaria, Manutenção Civil, Elétrica e Mecânica,
Modelação, Laboratórios e Tratamento de Efluentes não constam no
organograma por tratar de setores de apoio a produção e que foram
excluídos desta pesquisa.
Como podemos observar no organograma da Figura 07, as áreas
que compõem a Mini Fábrica, seguem uma sequência do fluxo de peças
ou componentes que servirão para a montagem de conjuntos ou peças
individuais da linha de ônibus para quaisquer modelos apresentados.
Na Fabricação de Peças I, são fabricados os componentes
destinados a fabricação de poltronas, portas, tampas, paredes, janelas,
porta pacotes e peças para atender a Solda (Montagem de
Componentes), a Divisão de Montagem I e a Divisão de Montagem II.
O setor possui máquinas de corte (guilhotinas), prensas
hidráulicas para estampagem de peças, prensas viradeiras para a
fabricação de perfis, máquinas de corte a laser, puncionadeira, serras
78
mecânicas e automáticas de bancada que servem para cortar os perfis e
tubos, equipamentos elétricos e pneumáticos de uso manual.
Figura 7– Organograma da Divisão de Mini Fábrica.
Fonte: Primária, 2009.
Os componentes são em aço ao carbono, aço inoxidável e
alumínio, que depois de transformados em peças ou perfis, são levados
para a bancada de montagem manual ou para a solda para
dar a forma
final dos mesmos.
Seguindo o fluxo das peças fabricadas, estas são encaminhadas
por meio de transporte em carretas motorizadas ou empilhadeiras para
as demais áreas.
O fluxograma da Figura 08
mostra a sequência do processo das
peças provenien
tes da fabricação de peças I e demais setores da mini
fábrica.
O setor de solda está subdividido em dois setores: setor de solda
MIG com várias cabines de solda manual e CNC (Comando Numérico
Computadorizado) para gerar precisão e acabamento na montagem do
componentes com alta qualidade nas peças soldadas; setor de solda TIG
(Tungsten Inert Gas) para a soldagem em alumínio de peças e
componentes.
Na pintura a pó, as peças oriundas da fabricação e corte ou da
solda passam por um sistema de banhos com produt
os químicos cujo
processo é chamado de decapagem que serve para eliminar os resíduos
de óleos ou graxas provenientes do processo de fabricação. Após a
decapagem as peças são submetidas à pintura a pó em uma cabine de
pintura e posteriormente por uma estufa de secagem.
MINI
FÁBRICA
FABRICA-
ÇÃO DE
PEÇAS I
SOLDA
Monta-gem
de Compo-
nentes
PINTURA
A PÓ
PINTURA
LÍQUIDA
MARCE-
NARIA
INJEÇÃO
DE
ESPUMA
ESTOFA-
MENTO/
COSTU-RA
PORTA
PACO
TES
mecânicas e automáticas de bancada que servem para cortar os perfis e
Os componentes são em aço ao carbono, aço inoxidável e
alumínio, que depois de transformados em peças ou perfis, são levados
dar a forma
Seguindo o fluxo das peças fabricadas, estas são encaminhadas
por meio de transporte em carretas motorizadas ou empilhadeiras para
mostra a sequência do processo das
tes da fabricação de peças I e demais setores da mini
O setor de solda está subdividido em dois setores: setor de solda
MIG com várias cabines de solda manual e CNC (Comando Numérico
Computadorizado) para gerar precisão e acabamento na montagem do
s
componentes com alta qualidade nas peças soldadas; setor de solda TIG
(Tungsten Inert Gas) para a soldagem em alumínio de peças e
Na pintura a pó, as peças oriundas da fabricação e corte ou da
os químicos cujo
processo é chamado de decapagem que serve para eliminar os resíduos
de óleos ou graxas provenientes do processo de fabricação. Após a
decapagem as peças são submetidas à pintura a pó em uma cabine de
PORTA
PACO
-
PORTA-
TAMPA
PAREDE
JANELA
79
Figura 8 – Fluxograma da Divisão Mini Fábrica.
Fonte: Primária, 2009
Na pintura por imersão as peças são de tamanhos pequenos,
colocadas em um cesto onde passam pela decapagem, seguindo o
mesmo processo de limpeza da pintura a pó e depois são levadas para a
pintura por imersão. As peças maiores são fixadas por meio de
gancheiras e levadas para serem pintadas com pistola.
Todas as peças são transportadas por meio de monovias desde a
decapagem, passando pela pintura e estufas para a secagem até o final
do processo onde são retiradas e armazenadas para abastecer os demais
setores.
O setor possui duas cabines de pintura com sistema de exaustão
com filete de água para redução dos poluentes, uma estufa e um
laboratório de apoio para análise dos componentes das tintas e
preparação para a pintura.
A marcenaria fábrica peças ou móveis que são utilizadas nas
montagens dos porta bagagens, porta tampas, suporte de geladeiras,
Fabricação
de Peças I
Solda
Pintura
a Pó
Injeção
Espuma
Estofa-mento
Montagem II
Porta
Janelas
Tampas
Marcenaria Costura Montagem I
Pintura
Líquida
Montagem I
80
televisão, micro-ondas, paredes e portas para o sanitário e demais
móveis utilizados nos ônibus. O setor possui máquinas de serra circular,
de fita e manuais, prensas para a colagem dos componentes e de
carpetes e plainas para madeira. Possui ainda um sistema de exaustão
para facilitar a saída do cheiro dos produtos químicos como cola para
madeira e para a forração dos móveis.
O setor de injeção de espuma é composto por uma máquina do
tipo carrocel onde são montados os componentes nos moldes para a
injeção de espuma na fabricação de assentos e encostos das poltronas
dos diversos modelos de ônibus.
Após a injeção, os assentos e encostos são levados para uma
bancada onde são feitos os reparos com a retirada do excesso de
espuma, deixando-as acabadas para a colagem nos reforços de madeiras
tanto do assento como do encosto. Os componentes em aço montados
nos moldes e depois injetados com espuma tem a função de
sustentabilidade e movimentação de inclinação das poltronas.
Estas peças são então transportadas para o setor de estofamento
e costura para a finalização do conjunto de poltronas, bancos e encostos.
Este setor é composto por mesa de talhação para a confecção
das capas de tecidos, couro ou plásticas das poltronas, dos assentos e
encostos, e mesa de talhação de carpetes que são utilizados na forração
traseira dos encostos das poltronas. Após este processo as peças são
encaminhadas para o setor de costura para fazer o fechamento em forma
de capas de assento e encosto. Posteriormente estas capas são montadas
ou ensacadas nos encostos ou assentos oriundos da injeção de espuma.
Antes do ensacamento com capas plásticas, estas passam por uma estufa
com temperatura aproximada de 50ºC para amolecimento com o
objetivo de facilitar o ensacamento. A Figura 9 faz parte do setor de
costura de capas, assentos e encosto de poltronas.
O setor de montagem em alumínio de portas, tampas de
bagageiro, paredes e janelas é composto por máquinas manuais de
acionamento pneumático e uma prensa hidráulica que serve para prensar
o carpete ou tecido após a colagem com cola especial para alumínio e
carpete ou tecido.
Para a montagem da estrutura o setor fabrica as peças de reforço
em alumínio utilizando máquinas de corte, de dobramento de tubos e
perfis.
As janelas são fabricadas com perfis em alumínio dobrados,
curvados e cortados no próprio setor e por outros componentes
provenientes da fabricação e corte. Estes componentes depois de
81
pintados são enviados para a montagem final e de uso somente na linha
de ônibus urbano. Nesta fase do processo de montagem das estruturas
das janelas, são montados também os componentes como borrachas,
feltros, vidros e fechaduras. Nas demais linhas as janelas são montadas
diretamente na estrutura por meio de colagem dos vidros.
Figura 9 – Setor de costura da fábrica.
Fonte: Primária, 2009
O setor de porta pacotes possui dois tipos de peças fabricadas:
um totalmente em alumínio e outro com alumínio e madeira. Estas peças
são montadas em uma mesa com rodízios para facilitar o manuseio e
nelas são revestidos e colados manualmente os carpetes, tecidos ou
plásticos. Neste processo já são instaladas as fiações elétricas com os
devidos componentes, suportes e acessórios para iluminação, ar
condicionado e som.
3.3 Divisão de Montagem I
A Divisão de Montagem I é composta pelos setores de
Montagem de Chassi, Montagem da Estrutura, Pintura da Estrutura e
Chapeamento. Os setores de Ar Condicionado, Fabricação de Peças III
e Eletromecânica, são setores independentes, mas, participam
diretamente nos demais setores como explicitado adiante.
O organograma da Figura 10 mostra todos os setores
pertencentes à Divisão de Montagem I.
82
No setor de Montagem de Chassi os veículos chegam da fábrica
independente de marca, montados com o chassi, motor, transmissão,
freio e rodados dianteiros e traseiros. A Figura 11 mostra o pátio onde
estão localizados os chassi antes de ir para a montagem.
Figura 10 – Organograma funcional da
Divisão de Montagem I
Fonte; Primária, 2009
Após a chegada
dos veículos o setor realiza as modificações no
chassi em conformidade com os variados tipos de ônibus que vão ser
fabricados, sejam eles, ônibus urbano, rodoviário, micro-
ônibus ou
doublê.
Os chassis são modificados, encurtados ou alongados e são
preparad
os para receber a estrutura que define qual modelo de ônibus
vai ser fabricado. Estas modificações são feitas com equipamentos de
corte plasma e soldados com solda MIG (Metal Inert Gas) conforme
gabaritos específicos para cada modelo de ônibus.
DIVISÃO DE
MONTAGEM I
MONTAGEM DE
CHASSI E PINTURA
MONTAGEM DE
ESTRUTURA
PINTURA DE
ESTRUTURA
AR CONDICIONADO
FABRICAÇÃO DE
PEÇAS III
ELETROMECÂNICA I
No setor de Montagem de Chassi os veículos chegam da fábrica
independente de marca, montados com o chassi, motor, transmissão,
freio e rodados dianteiros e traseiros. A Figura 11 mostra o pátio onde
Divisão de Montagem I
.
dos veículos o setor realiza as modificações no
chassi em conformidade com os variados tipos de ônibus que vão ser
ônibus ou
Os chassis são modificados, encurtados ou alongados e são
os para receber a estrutura que define qual modelo de ônibus
vai ser fabricado. Estas modificações são feitas com equipamentos de
corte plasma e soldados com solda MIG (Metal Inert Gas) conforme
PINTURA DE
ESTRUTURA
83
Quando todas as modificações são realizadas, o veículo é
levado para o setor de pintura para serem repintadas as peças ou
componentes que foram modificados ou inseridos.
Figura 11 – Estoque de Chassis de ônibus no pátio da fábrica.
Fonte: Primária, 2009
Nesta fase de montagem a equipe de eletromecânica I instala
todos os componentes como dutos e chicotes elétricos necessários
deixando-o preparado para a montagem final de fiação e outros
acessórios.
A segunda etapa do processo nesta divisão é a montagem da
estrutura de base (fundo) e lateral. O processo de fabricação da estrutura
é o mesmo para cada modelo de ônibus porque os gabaritos são verticais
e próprios por tipo de modelo, não havendo assim modificações do
processo.
O posicionamento dos soldadores na montagem da estrutura
também não é modificado porque as operações são semelhantes para
todos os modelos. A Figura 12 mostra o processo de montagem da
estrutura da “gaiola” (termo usado na empresa para caracterizar o
modelo de ônibus que está sendo fabricado).
Após a soldagem da estrutura de base, lateral e teto estas
passam para a fase seguinte que é a montagem da gaiola, ou seja, o
acoplamento da soldagem das três estruturas. Em seguida esta gaiola é
levada para uma cabine de pintura onde é feita a limpeza manual com
84
produtos químicos (thinner) e depois pintada manualmente com pistola
utilizando um fundo com base de tinta primer anticorrosiva para
proteção da estrutura.
Observa-se na figura que a gaiola é movimentada por meio de
carrinhos com rodízios. Esta movimentação é feita pelos trabalhadores
que empurram a gaiola para a pintura e posterior acoplamento do chassi.
Figura 12– Montagem das laterais e teto das gaiolas.
Fonte: Primária, 2009
Na fase seguinte é montada a estrutura do teto que depois de
soldada é colocado a cobertura em fibra de vidro para dar o formato
final do teto. O teto é colocado sobre cavaletes de aço para alinhamento
e preparação para fixação na gaiola.
Esta fixação é feita furando a estrutura do perfil montado e
rebitando-a por meio de rebites de alumínio, conforme a Figura 13.
Somente na linha de rodoviários a gaiola já montada e pintada
passa pelo pré chapeamento para a fixação através de cola e rebitagem
das chapas de alumínio nas laterais, piso e de fundo (porta malas).
Na sequência do pré chapeamento o ônibus vai para o
acoplamento onde é soldada a gaiola no chassi, em seguida para a
pintura e depois para o chapeamento para colocação final do piso,
85
demais laterais e teto para posterior limpeza e pintura dos pontos de
solda de fixação da gaiola.
Figura 13 – Estrutura do teto do ônibus no momento de sua fabricação.
Fonte: Primária, 2009
Na fase de chapeamento em todos os tipos e modelos de ônibus,
as mini fábricas de apoio entram em ação para dar suporte a Montagem
II e prestação dos serviços na montagem de dutos de fiação elétrica e de
ar condicionado para a calefação. Nesta fase os trabalhadores exercem
as atividades simultaneamente, o que permite a ocorrência de acidentes
de trabalho. Na Figura 14 pode-se observar que o chassi já foi acoplado
à gaiola e está sendo preparado para fazer todo o chapeamento.
Demais modelos de ônibus não passam pelo pré chapeamento e
acoplamento (exceto o ônibus rodoviário). Eles passam da gaiola e
pintura, diretamente para o chapeamento. Neste segmento, os
trabalhadores fazem a colocação das chapas laterais, piso, fundo, teto,
portas, janelas, teto e montagens da parte elétrica, além da calefação de
ar condicionado e demais peças como trilhos de fixação de poltronas,
entre outros componentes provenientes da fabricação III.
86
Figura 14 – Preparação para chapeamento.
Fonte: Primária, 2009
O organograma da Figura 15 mostra as fases de montagem da
linha rodoviária, considerando as estruturas laterais, de base e teto já
montada e soldada resultando a gaiola como é chamada nesta operação.
Após o chapeamento os ônibus seguem o fluxo para a pintura e
depois para aplicação de asfalto para a proteção do chassi. Esta
aplicação é feita em uma cabine pulverizando-o embaixo do ônibus,
porém, este serviço não faz parte do fluxo de operações da Divisão de
Montagem I, ele é integrante da Divisão de Montagem II.
A Figura 16 mostra as operações na fase de chapeamento e
montagem de dutos de fiação elétrica e calefação.
Os trabalhadores que executam os serviços nesta fase,
necessitam atenção especial porque qualquer tipo de erro na montagem
pode levar ao retrabalho. Este tipo de retrabalho pode despender de
muitas horas de serviço, além de provocar atrasos na produção, pois
necessita fazer a desmontagem do que já foi feito, recuperar e montar
novamente.
Figura 15 – Organograma da Linha de Estrutura do
Ônibus
Fonte: Primária, 2009
Figura 16 – Chapeamento e colocação de dutos,
fiação elétrica e
calefação.
Fonte: Primária, 2009
ESTRUTURA
RODOVIÁRIO
(gaiola)
PINTURA
PRÉ-
CHAPEAMENTO
ACOPLAMENTO
PINTURA
87
Ônibus
Rodoviário.
fiação elétrica e
CHAPEAMENTO
88
O fluxograma a seguir mostra as fases de montagem do ônibus
rodoviário e dos demais modelos.
Figura 17 – Fluxograma da Divisão de Montagem I.
Fonte: Primária, 2009
Os setores de Fabricação III, Eletromecânica I e Ar
Condicionado são mini fábricas intermediárias que dão apoio ao
conjunto da Divisão de Montagem I, pois fornecem peças e prestam
serviços paralelos na fase de montagem do chapeamento. Os serviços de
Ar Condicionado correspondem a colocação das tubulações necessárias
de calefação para posterior instalação do compressor e teste final.
Montagem
Chassi
Montagem
Estrutura
Pintura
Chassi
Montagem
Gaiola
Acoplamento
Rodoviário
Aplicação de
Asfalto
(Montagem II)
Montagem
Eletro-mecânica I
Montagem
Teto
Pré-Chapeamento
Rodoviário
Pintura
Rodoviário
Chapeamento
Pintura
Pintura
Pintura
A Eletromecânica I instala todas as tubulações onde passarão as
fiações elétricas de todo o conjunto de ligações internas e externas de
iluminação, de ar condicionado e demais acionamentos.
3.4 Divisão de Montagem II
A Divisão de Montagem II é composta pela pintura e
acabamento. Nesta fase de finalização da montagem dos ônibus são
agrupadas ainda novas mini fábricas intermediárias no fornecimento de
peças e prestadoras de serviços paralelos, como a montagem final de
co
ndicionadores de ar e toda a parte eletromecânica de iluminação e de
seus componentes.
O organograma da Figura 18
mostra o conjunto dos dois setores
com as suas subdivisões gerando assim o produto final que é o ônibus
independente do tipo ou modelo fabricado.
Figura 18 - Divisão de Montagem II.
Fonte: Primária, 2009
O setor de pintura está subdividido em quatro mini fábricas que
correspondem à aplicação de asfalto, limpeza e lixamento, pintura
externa e adesivação.
Na aplicaçã
o de asfalto todos os ônibus que após o
chapeamento e pintura passam pela cabine de pulverização. A aplicação
DIVISÃO DE
MONTAGEM II
PINTURA
APLICAÇÃO
DE
ASFALTO
LIMPEZA
E
LIXAMENTO
PINTURA
EXTERNA
ADESIVAÇÃO
ACABAMENTO
ELETRO
MECÂNICA
AR
CONDICIO
NADO
89
A Eletromecânica I instala todas as tubulações onde passarão as
fiações elétricas de todo o conjunto de ligações internas e externas de
iluminação, de ar condicionado e demais acionamentos.
A Divisão de Montagem II é composta pela pintura e
acabamento. Nesta fase de finalização da montagem dos ônibus são
agrupadas ainda novas mini fábricas intermediárias no fornecimento de
peças e prestadoras de serviços paralelos, como a montagem final de
ndicionadores de ar e toda a parte eletromecânica de iluminação e de
mostra o conjunto dos dois setores
com as suas subdivisões gerando assim o produto final que é o ônibus
O setor de pintura está subdividido em quatro mini fábricas que
correspondem à aplicação de asfalto, limpeza e lixamento, pintura
o de asfalto todos os ônibus que após o
chapeamento e pintura passam pela cabine de pulverização. A aplicação
ACABAMENTO
CONDICIO
MONTA-
GEM
COMPO
NENTES
TESTE
FINAL
90
é feita com pistola em todo o chassi e o fundo (piso) com o objetivo de
garantir a proteção contra a corrosão dos veículos montados.
Após esta operação o ônibus passa para a cabine de limpeza e
lixamento. Nesta fase, todos passam por uma limpeza geral com a
utilização de produto químico (thinner) para a remoção de gorduras
provenientes das fases anteriores, seguida da aplicação de massa para
corrigir pequenos riscos ocasionados durante o processo de
chapeamento, para depois realizar o lixamento, deixando-o livre de
quaisquer defeitos e novamente para a limpeza e pintura. A Figura 19
mostra o processo de preparação de ônibus de qualquer modelo para a
pintura.
Figura 19 – Preparação do ônibus para a pintura.
Fonte: Primária, 2009
O setor possui 12 cabines de pintura e 4 cabines estufa para a
secagem do ônibus após a pintura.
Neste seguimento o ônibus é colocado dentro da cabine onde é
feita a pintura externa final de acordo com as especificações do cliente,
passando em seguida para a adesivação que consiste em colocar os
diversos adesivos com desenhos e letreiros conforme especificações do
projeto.
91
Pode ser observada na Figura 20 a preparação para o processo
de adesivação. Este processo é lento e exige do trabalhador cuidados
especiais para não danificar a pintura e manter o alinhamento dos
letreiros e numerações.
Figura 20 – O processo de adesivação do ônibus: colocação de adesivos
para personalização do ônibus, conforme solicitação do cliente.
Fonte: Primária, 2009
O setor de acabamento subdivide-se em quatro mini fábricas de
montagens e testes conforme a descrição das atividades.
Na montagem eletromecânica II, a equipe se desloca até o
acabamento desta divisão e inicia-se o processo de ligação da fiação
elétrica para luminárias, condicionador de ar, faróis, sinaleiras e os
acionamentos no painel. É chamado também de mini fábrica
intermediária porque prestam serviços ao acabamento.
Em algumas situações de trabalho, a equipe de eletromecânica
faz a montagem dos componentes nas bancadas de trabalho existentes
no seu setor, facilitando assim as montagens no interior do ônibus.
O mesmo tipo de prestação de serviço é feito pela equipe de ar
condicionado que faz a instalação do compressor após os testes de
92
bancada, ligando as tubulações para a calefação total, fazendo também
os testes finais de operação.
Da mesma forma na montagem de componentes, equipes
específicas e treinadas fazem a instalação de carpetes e forrações,
poltronas, porta pacotes, paredes, sanitários, vidros, espelhos, parabrisas
e demais componentes de acionamentos, conforme a Figura 21.
Figura 21 – Montagem dos componentes internos.
Fonte: Primária, 2009
A fase seguinte é a operação de testes que consiste em passar o
ônibus por uma cabine com jato d’água para verificar vazamentos em
seu interior. Este teste é feito em todos os ônibus, permanecendo na
cabine em média de 30 minutos. Caso haja vazamentos ou infiltrações
de água, o mesmo é retirado da cabine e retorna para a revisão ou troca
de componentes.
Na sequência são feitos os testes de estradas para avaliar e
registrar todos os defeitos de mecânica em geral, ruídos, elétrica,
pneumática e hidráulica. Os montadores do acabamento acompanham os
testes e fazem os registros para posterior manutenção destas falhas.
O fluxograma da Figura 22 mostra todas as fases da Divisão de
Montagem II.
93
Figura 22 - Fluxograma da Divisão de Montagem II. Este fluxograma é
válido para qualquer tipo ou modelo de ônibus fabricado.
Fonte: Primária, 2009
Quando os testes finais de vedação e de estrada são finalizados,
o ônibus retorna para a fábrica passando novamente pelo setor de
pintura para revisão e manutenção de possíveis vazamentos e riscos por
respingos de pedras ocasionados durante o teste de estrada.
Aplicação
de Asfalto
Acabamento
Teste
Final
Ar
Condicionado
Limpeza e
Lixamento
Eletro-
Mecânica II
Montagem
Componentes
Pintura
Externa
Adesivação
Montagem final de
luminárias e
acionamentos
Montagem final do
sistema de
calefação
Poltronas, Porta
pacotes, Paredes,
Sanitários e
Forrações
Expedição
Vedação
Estrada
Pintura
(Revisão)
94
A Figura 22 apresenta
a sequência da linha de fabricaç
iniciando pela a aplicação de asfalto por baixo do ônibus, passando pela
pintura e adesivação
e em seguida para o acabamento para a instalação
dos componentes e acessórios até o teste final e expedição.
A Figura 23 complementa a fase final do fluxo
de
após os testes de vedação, estrada e revisão de pintura. Deste local os
ônibus seguem para um pátio para serem enviados a
os clientes.
Figura 23 – Final do fluxo de produção do ônibus.
Fonte: Primária, 2009
a sequência da linha de fabricaç
ão,
iniciando pela a aplicação de asfalto por baixo do ônibus, passando pela
e em seguida para o acabamento para a instalação
de
produção
após os testes de vedação, estrada e revisão de pintura. Deste local os
os clientes.
4 MÉTODO
Dentro do tema definido e do problema estabelecido para a
consecução dos objetivos traçados, cabe aqui a definição dos
procedimentos metodológicos onde se apresenta a natureza da pesquisa,
a caracterização da pesquisa, o tipo de pesquisa, a metodologia utilizada,
a perspectiva de análise e o modo de investigação utilizado.
Neste capítulo, faz-se uma abordagem dos procedimentos
metodológicos, ou seja, os caminhos que serão utilizados para se
resolver o problema de pesquisa.
Conforme ensina Demo (1991), um trabalho científico sempre
deve utilizar formas e meios de produção de trabalho, tais como:
domínio de técnicas de coleta de dados e interpretação de resultados,
manipulação de fontes de informação, conhecimento demonstrado na
apresentação do referencial teórico e conformidade nos ritos
acadêmicos.
Considerando-se essas abordagens, para o presente estudo
escolheu-se a abordagem direta, com aplicação de pesquisa de campo na
fábrica de ônibus, através de entrevistas e observações diretas dos
trabalhadores nos postos e trabalho.
Neste sentido afirma Santos (2000), que uma pesquisa de
campo compreende como o lugar onde acontecem os fatos e fenômenos.
A pesquisa de campo é a que recolhe os dados no estado natural isento
do processamento, como percebidos pelo pesquisador. Normalmente a
pesquisa de campo se faz por observação direta, levantamento de dados
ou estudo de caso.
Assim, optou-se por escolher o levantamento de dados como
meio para coletar os dados necessários a concluir a pesquisa.
As técnicas de coleta de dados utilizadas para o
desenvolvimento da proposta metodológica foram: a observação, a
análise bibliográfica e a pesquisa de campo. O método utilizado para a
coleta de dados para o desenvolvimento do presente estudo foi a Análise
Macroergonômica do Trabalho (AMT).
96
4.1 Procedimentos da Pesquisa
O estudo desenvolvido nesta tese pode ser caracterizado como
sendo do tipo bibliográfico, qualitativo e avaliativo, complementado por
um Estudo de Caso em empresa fabricante de ônibus.
Segundo Lakatos e Marconi (2002), os métodos científicos são
considerados como um “conjunto de atividades sistemáticas e racionais
que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo
(conhecimentos válidos e verdadeiros), traçando o caminho a ser
seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista”.
O método de pesquisa foi organizado em quatro etapas,
expostas a seguir:
Figura 24 - Etapas do método de pesquisa.
Fonte: Primária, 2009
Etapa I – Fundamentação Teórica
A pesquisa apresenta como primeira etapa (que se estende por
todo o trabalho) uma pesquisa de natureza bibliográfica, uma vez que,
segundo Fachin (2003), diz respeito ao conjunto de conhecimentos
humanos reunidos nas obras. Tem como finalidade fundamental
conduzir o leitor a determinado assunto e proporcionar a produção,
coleção, armazenamento, reprodução, utilização e comunicação das
informações coletadas para o desempenho da pesquisa.
Através de pesquisa em livros de autores consagrados, revistas
especializadas e consultas à Internet, foi desenvolvida a fundamentação
teórica sobre os assuntos ligados ao tema. A pesquisa bibliográfica
oferece ao pesquisador o benefício da informação já testada para o
embasamento de um novo estudo e ela é considerada tanto qualitativa
Etapa II
Descrição da
empresa do
Estudo de caso
Etapa III
Coleta de dados
através de
entrevistas e
auditorias
Etapa IV
Resultados
e
elaboração
do modelo
AMT
Etapa I
Fundamentação
teórica
97
quanto quantitativa. Do ponto de vista da forma de abordagem do
problema Gil (1999) estabelece:
a) Pesquisa Quantitativa: considera que tudo pode ser
quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e
informações para classificá-los e analisá-los. Requer o uso de recursos e
de técnicas estatísticas (percentagem, média, moda, mediana, desvio
padrão, coeficiente de correlação, análise de regressão, etc...).
b) Pesquisa Qualitativa: considera que há uma relação dinâmica
entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o
mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido
em números. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de
significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Não requer
o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte
direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento chave. Os
pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e
seu significado são os focos principais de abordagem.
A pesquisa bibliográfica desta tese foi de cunho exploratório.
As pesquisas exploratórias conduzem por caminhos que buscam
aperfeiçoar o alcance dos melhores resultados de captação de dados na
empresa pesquisada. O objetivo da pesquisa exploratória é explorar um
problema ou uma situação para prover critérios e compreensão
(MALHOTRA, 2001).
Neste sentido afirma Gil (1999) que as pesquisas quando
exploratórias são pesquisas que desenvolvem, esclarecem e modificam
conceitos e idéias, levando em conta, a formulação de problemas mais
precisos ou proposições pesquisáveis para estudos posteriores. É um
tipo de pesquisa que proporciona uma visão geral, de tipo aproximativo,
do fenômeno ou do objeto em estudo e é bastante utilizado em temas
pouco explorados e de significativa complexidade para a formulação de
hipóteses precisas e operacionalizáveis.
Em geral, a pesquisa exploratória é significativa em qualquer
situação da qual o pesquisador não disponha do entendimento suficiente
para prosseguir com o projeto de pesquisa, e de sua essência extrai
aquilo que não está disponível ou ainda não está claro para que se possa
atingir o resultado proposto. É caracterizada por flexibilidade e
versatilidade com o respeito aos métodos, porque não são empregados
protocolos e procedimentos formais de pesquisa (MALHOTRA, 2001).
98
Etapa II – Descrição da Empresa do Estudo de Caso
O Estudo de Caso também é uma forma de pesquisa bastante
utilizada na atualidade. Conforme afirma Godoy (1995) “o estudo de
caso tem se tornado a estratégia preferida quando os pesquisadores
procuram responder às questões ‘como’ e ‘por que’. Assim, os
fenômenos atuais só poderão ser analisados dentro de um contexto da
vida real: um estudo de caso.
Segundo Martins (2008), o Estudo de Caso é um espaço para o
desenvolvimento e adequação de uma técnica, de um método ou de um
modelo. Assim sendo, através deste estudo, torna-se possível a
verificação do uso de um método, técnica ou modelo dentro de uma
organização real. Por meio do Estudo de Caso é possível ao pesquisador
verificar se as proposições de uma teoria encontram validade dentro da
organização.
Assim, ao desenvolver um Estudo de Caso, o pesquisador deve
deixar claro aos envolvidos o principal objetivo do trabalho, para que a
investigação não venha parecer uma inspeção, avaliação ou supervisão
de atividades.
A observação tem um papel fundamental no Estudo de Caso e é
um instrumento que possibilita olhar, decodificar, compreender o
singular e particular sem desconsiderar o geral; aproximar-se da
realidade para compreender o aparente e seus determinantes; é preciso
quebrar com a neutralidade; a observação começa com o
“conhecer/captar o exterior para aprender o concreto”; passar do
imediato (aparente) para a essência refletida e pensada; descobrir os
nexos que constituem a realidade. É um instrumento que possibilita o
“levantamento de dados e que possibilita a participação conjunta”
(SARMENTO, 1994).
Etapa III – Coleta de dados através de entrevistas e auditorias
Na terceira etapa do trabalho foi utilizada a pesquisa de campo,
que segundo Fachin (2003), “detém-se na observação do contexto no
qual é detectado um fato social (problema), que a princípio passa a ser
examinado e, posteriormente, é encaminhado para explicações”. Nesta
etapa, os dados foram coletados através de entrevistas e questionários
aplicados aos trabalhadores na empresa em estudo.
A coleta de dados foi feita através da observação (assistemática,
sistemática, direta e indireta e registro do comportamento dos
99
trabalhadores entrevistados) e através das entrevistas e questionários
aplicados aos trabalhadores da empresa.
Conforme Guimarães (2005) devido ao tipo de investigação,
com seus respectivos meios e objetivos disponíveis para efetivação do
estudo, a AMT se utiliza também de outras ferramentas de uso comum
em outras áreas do conhecimento humano na coleta e análise dos dados,
como os registros das informações coletadas através de materiais de
apoio, ou seja, as cadernetas de campo (caderno de anotações utilizado
pelo pesquisador), gravador e câmera de vídeo.
O primeiro procedimento utilizado na pesquisa foi a entrevista.
Para Fachin (2003), a entrevista é o método mais flexível de todas as
técnicas de coleta de dados. A entrevista por ser estruturada (relação
fixa de perguntas), semi-estruturada (entrevistas por pautas), ou ainda,
não-estruturada (informal). No caso do presente estudo, a entrevista foi
semi- estruturada.
A entrevista teve como método de levantamento de percepções
junto aos trabalhadores, na empresa selecionada. As entrevistas semi-
estruturadas foram divididas em dois momentos: a) a primeira etapa foi
as entrevistas abertas, ou seja, os trabalhadores foram incentivados a
falar sobre o seu trabalho, enfocando os pontos positivos e negativos de
forma geral. b) a segunda etapa envolveu a solicitação, por parte do
pesquisador, para que os trabalhadores entrevistados opinassem sobre
assuntos específicos, como a descrição de todas as fases do processo de
trabalho de cada trabalhador, as dificuldades nas tarefas executadas, o
transporte manual de cargas, as posturas incômodas, as dificuldades na
utilização de ferramentas, riscos considerados importantes, o
relacionamento com a chefia e os colegas de trabalho, entre outras
questões específicas de cada tarefa e de cada trabalhador. Nesta etapa,
cada trabalhador foi incentivado a sugerir melhorias para cada problema
relatado.
As entrevistas podem ser realizadas individualmente ou em
grupo de trabalhadores (neste estudo as entrevistas foram feitas em
grupos). Os problemas apontados pelos entrevistados foram priorizados
pelos trabalhadores através da aplicação de um questionário pela
atribuição de um grau de importância a cada problema.
A pesquisa exploratória ocorreu a partir das reuniões iniciais
com o Setor de Segurança e Medicina do Trabalho juntamente com os
Setores de Recursos Humanos e Jurídico da empresa. Após esta fase de
negociação entre as partes ficou definida a forma da realização das
entrevistas, haja vista a necessidade do deslocamento dos trabalhadores
100
dos locais de trabalho para uma sala de treinamento composta de 25
carteiras escolares, bem como a definição do tempo para as referidas
entrevistas.
Esta negociação teve início a partir do dia 10 de novembro de
2008, ficando para o início dos trabalhos a partir do mês de janeiro de
2009, e, somente em 25 de maio de 2009 deu-se o início das entrevistas
devido à crise mundial que afetou também a empresa em questão.
As entrevistas foram realizadas com a participação de 27 grupos
de trabalhadores da área fabril com uma variação de 12 a 15
trabalhadores por grupo. O tempo decorrido para cada grupo foi
estimado em torno de 60 minutos, sendo que aproximadamente 20
minutos eram gastos com deslocamentos dos participantes do seu setor e
as explicações iniciais sobre o tema da pesquisa, restando 40 minutos
para a coleta das informações.
A amostra para a primeira etapa da análise foi de 350
trabalhadores divididos entre 27 grupos de um total de 2.822
trabalhadores situados na área fabril, sendo desconsiderados para a
análise 434 trabalhadores que trabalham como apoio aos demais setores
produtivos. Sendo assim, o percentual de trabalhadores considerados
para a amostragem foi de 14,66% de um total de 2.388 trabalhadores.
Uma vez identificados os grupos e com a participação direta dos
trabalhadores, deu-se início a coleta de informações ouvindo-se os
participantes com a gravação em equipamento eletrônico digital de
marca Panasonic modelo RR-US450 com capacidade de 66 horas de
gravação no sistema “standard play”, ou 38 horas e 30 minutos em “fine
quality”, conforme o manual de instrução e operação.
A coleta dos dados das entrevistas gravadas foi contabilizada
em números de Itens de Demandas Ergonômicas (IDE’s) e tabulada em
uma planilha do Excel, e, depois de analisadas estatisticamente, os
resultados geraram a base para a confecção do questionário.
O quadro 5 representa o levantamento realizado por meio de
entrevista aberta e o modelo seguiu as recomendações sugeridas por
Guimarães (2007).
O modelo apresentado tem base em entrevistas gravadas com os
trabalhadores que compõe a população amostra e as respostas foram
repassadas para uma planilha conforme o quadro 5. Estas respostas estão
dispostas na planilha da seguinte forma:
Os itens mencionados pelos usuários estão listados nas linhas;
O número do sujeito aparece nas colunas;
101
O número nas células representa a ordem de menção do item
para cada sujeito.
IDE citado
pelos
trabalhadores
(em grupos)
GRUPO 01
GRUPO 02
GRUPO 03
GRUPO ....
GRUPO 26
GRUPO 27
SOMA
OM P OM P OM P
O
M
P OM P OM P TOTAL %
Esforço Físico
1 1 10 0,1 6 0,17 ... ... 3 0,33 9,29 9,84
Cognição
(desenho)
2 0,5 10 0,1 14 0,07 ... ... 5,04 5,34
Segurança
3 0,33 19 0,05 ... ... 5 0,2 6 0,17 3,26 3,45
Conforto
Térmico
4 0,25 7 0,14 ... ... 1 1 10 0,1 7,37 7,80
Mobiliário
5 0,2 ... ... 0,99 1,05
Trabalhar em
pé ou sentado
6 0,17 11 0,09 5 0,2 ... ... 1,09 1,15
Insumos
(matéria-prima)
7 0,14 ... ... 1,46 1,55
Idade
8 0,13 1 1 ... ... 4,95 5,24
Chefia Ruim
9 0,11 5 0,2 18 0,06 ... ... 7 0,14 7 0,14 3,46 3,67
Serviço
Repetitivo
10 0,1 12 0,08 3 0,33 ... ... 5 0,2 2,21 2,34
Postura
11 0,09 12 0,08 4 0,25 ... ... 5 0,2 1 1 8,68 9,19
Serviço
Artesanal
12 0,08 ... ... 2 0,5 1,52 1,61
Aposentadoria
13 0,08 ... ... 0,34 0,36
Condições boas
de trabalho
14 0,07 8 0,13 ... ... 2,34 2,48
Insegurança no
emprego
15 0,07 3 0,33 9 0,11 ... ... 2,02 2,19
Valorização
16 0,06 10 0,1 ... ... 1,72 1,82
Dificuldades
p/realizar as
tarefas
17 0,06 9 0,11 11 0,09 ... ... 4,36 4,62
Empresa boa de
se trabalhar
18 0,06 8 0,13 16 0,06 ... ... 1,83 1,94
Máquinas
Obsoletas
19 0,05 ... ... 2 0,5 11 0,09 1,3 1,38
Quadro 5 – Itens mencionados nas entrevistas da população amostra.
Fonte: Primária, adaptada de Guimarães, 2007.
A soma de todas as células de cada linha da planilha está na
última coluna. Cabe destacar que os valores constantes na célula
guardam a ordem de menção e o peso é o valor inverso desta ordem,
então os resultados mais altos representam itens mais importantes para
os sujeitos (estes mencionam primeiro os fatores a que atribuem maior
102
importância). Também são considerados importantes os itens
mencionados por um grande número de entrevistados (GUIMARÃES,
2007).
A tabulação das respostas dos funcionários envolvidos na
pesquisa permite ao ergonomista que seja elaborado um ranking dos
itens organizados por grau de importância quanto à demanda
ergonômica dos entrevistados.
As informações dos trabalhadores que não eram pertinentes foram
excluídas e as que eram pertinentes foram agregadas aos itens que
tinham afinidades ao mesmo tipo de demanda.
Os Itens de Demanda Ergonômica são pontuados pelo primeiro
grupo de trabalhadores com peso 1 para a primeira verbalização,
seguindo a ordem de menção de cada verbalização com pesos
diferenciados conforme mostrado anteriormente no item 2.7.
A elaboração do questionário foi feita a partir do “ranking”
produzido pelo resultado dos itens de demanda ergonômica, produzido
com 46 perguntas, sendo que 11 perguntas estão relacionadas com a
empresa seguida por mais 24 perguntas relacionadas ao posto de
trabalho e finalizando com 11 perguntas sobre o que o trabalhador sente
em relação ao desconforto/dores durante o seu trabalho.
O questionário sugerido por Guimarães (2007), foi aplicado e
está mostrado com itens que foram relacionados quanto ao grau de
satisfação em relação a organização, seguido pelo seu posto de trabalho
colocando âncoras nos seus extremos com “nada” e “muito” e
finalizando com o que o trabalhador sente com as âncoras de “nada” e
“muito” em relação as dores ou desconfortos durante a jornada de
trabalho.
As linhas de respostas dos questionários foram elaboradas em
escala 1:1, representadas com 15 centímetros de comprimento e dentro
dela o trabalhador fez a marcação com um “x” a sua percepção sobre o
problema avaliado (atribuindo maior ou menor importância ao
problema). Assim, a intensidade de cada problema deverá variar entre 0
e 15, que é o tamanho das linhas.
Os Quadros de 6 a 8 trazem uma amostra do questionário
aplicado nas Divisões de Mini-Fábrica, Montagem I e Montagem II e
distribuídos para 453 trabalhadores.
No início programado para a distribuição dos questionários a
empresa contava com os 2.388 trabalhadores pertencentes à amostra
inicial, porém, durante a aplicação este número de trabalhadores passou
para 1.485 porque os demais estavam em licença remunerada devido a
103
crise que afetou a produção de ônibus na empresa pesquisada. Neste
sentido o percentual de questionário respondido em relação aos 1.485
trabalhadores foi de 30,51%.
MARQUE NA ESCALA QUAL A SUA OPINIÃO QUANTO ÀS QUESTÕES
ENUNCIADAS A SEGUIR
1) Empresa boa de trabalhar
--------------------------------------------------------------------------------------
Insatisfeito Satisfeito
2) Relacionamento com a Chefia
--------------------------------------------------------------------------------------
Insatisfeito Satisfeito
3) Salário
--------------------------------------------------------------------------------------
Insatisfeito Satisfeito
4) Treinamento para a execução de suas tarefas
--------------------------------------------------------------------------------------
Insatisfeito Satisfeito
Quadro 6 – Amostra do questionário aplicado aos trabalhadores quanto
ao grau de insatisfação/satisfação.
Fonte: Primária, adaptada de Guimarães, 2007
MARQUE NA ESCALA O QUE VOCÊ ACHA DO SEU TRABALHO
1) Quanto de esforço físico é exigido no seu trabalho?
--------------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
2) Quanto de esforço mental é exigido no seu trabalho?
--------------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
3) As atividades no seu trabalho são diversificadas?
--------------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
4) Seu trabalho faz você se sentir valorizado?
--------------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
Quadro 7 – Amostra do questionário aplicado aos trabalhadores quanto
ao grau de importância no trabalho.
104
Fonte: Primária, adaptada de Guimarães, 2007
MARQUE NA ESCALA O QUE VOCÊ SENTE DURANTE O SEU TRABALHO
1) No seu trabalho você sente dor/desconforto nos braços?
--------------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
2) No seu trabalho você sente dor/desconforto nas pernas?
---------------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
3) No seu trabalho você sente dor/desconforto nos pés?
---------------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
4) No seu trabalho você sente dor/desconforto nas costas?
---------------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
Quadro 8 – Amostra do questionário aplicado aos trabalhadores quanto
ao grau dor/desconforto no trabalho.
Fonte: Primária, adaptada de Guimarães, 2007
Para Roesch (1999), “o questionário não é apenas um formulário,
ou um conjunto de questões listadas sem muita reflexão. É um
instrumento de coleta de dados que busca mensurar alguma coisa”.
Quanto ao tipo de dados, na presente pesquisa, são primários.
Segundo Mattar (1996), “os dados primários são aqueles que não foram
coletados, estando ainda em posse dos pesquisados, e que são coletados
com o propósito de atender às necessidades específicas da pesquisa em
andamento”.
O planejamento do questionário é de grande importância, pois
dele depende a objetividade e a clareza das respostas obtidas.
As respostas do questionário obtidas foram tabuladas conforme
o modelo proposto por Guimarães (2007) e são mostradas no quadro 9.
Este quadro contém as informações de todas as três Divisões fabris da
empresa e está caracterizada por Tempo de Serviço na empresa, Tempo
de Serviço no Setor, Tempo de Serviço no Posto de Trabalho, Idade,
Sexo, Escolaridade, Divisão (setores) e os estratos relativos ao
questionários nas dimensões organizacional, técnica e pessoal.
105
Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Qn
Questão
Tempo de Serviço
Tempo no Setor
Tempo de Posto
Idade
Sexo
Escolaridade
Divisão
Empresa boa
Rel. com a Chefia
Esforço Físico
Esforço Mental
Dor nos Braços
Dor nas Pernas
…
1
2 1 1 23 M 5 19 12,7 10,8 7,9 11,4 11,9 12,0 …
2
17 17 17 55 M 1 25 13,1 12,4 12,7 9,5 13,1 9,1 …
3
3 3 3 42 M 3 19 13,9 7,3 14,2 14,2 10,9 11,1 ...
4
3 3 3 28 M 5 22 14,5 7,1 13,1 12,1 10,9 12,4 ...
5
2 2 2 26 M 3 22 14,1 15,0 11,4 12,4 12,4 14,1 ...
...
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
452
3 3 3 40 M 3 19 14,1 13,8 14,2 6,7 14,1 14,2 ...
453
20 20 20 39 M 1 13 13,1 11,9 7,4 10,4 8,9 11,3 ...
Quadro 9 – Amostra do resultado do questionário na planilha Excel (as
primeiras colunas guardam as informações sobre o respondente. As
colunas Q1, Q2 a Qn guardam os valores (que podem variar de 0 a 15)
marcados por cada sujeito.
Fonte: Primária, adaptada de Guimarães, 2007
Etapa IV – Resultados e Elaboração do modelo de AMT
Esta etapa compreenderá a utilização dos dados coletados na
etapa anterior (entrevistas e aplicação de questionários), para a
elaboração do modelo da Análise Macroergonômica do Trabalho –
AMT.
Segundo Guimarães (1999), a AMT representa um método de
ação ergonômica, cuja participação dos trabalhadores é imprescindível e
que, ao ser aplicado nas empresas, passa a representar uma pesquisa-
ação, ou seja, uma pesquisa social com base empírica, que ao ser
realizado passa a ter uma estreita associação com uma ação ou com a
resolução dos problemas detectados.
A pesquisa-ação é um método de pesquisa que agrega diversas
técnicas de pesquisa social, com as quais se estabelece uma estrutura
coletiva, participativa e ativa no nível da captação da informação,
requer, portanto, a participação das pessoas envolvidas no problema
investigado.
106
Esse método pressupõe ênfase à análise das diferentes formas
de ação. Os temas são limitados ao contexto da pesquisa com base
empírica, voltando-se para a descrição de situações concretas e para
intervenção orientada em função da resolução dos problemas
efetivamente detectados na coletividade considerada. Assim, a
pesquisa-ação está situada como pesquisa social, ou seja, é uma
estratégia metodológica da pesquisa social, na qual se detecta ampla e
explícita interação entre o pesquisador e os pesquisados envolvidos na
situação investigada. Então, por meio da interação entre pesquisador
e pesquisados, nasce à priorização dos problemas a serem pesquisados e
das respectivas soluções a serem encaminhadas em ações concretas. A
investigação não se concentra nas pessoas, mas sim nas situações sociais
e seus problemas. O principal objetivo da pesquisa ação é achar
soluções e esclarecer os problemas detectados na situação investigada
(THIOLLENT, 1986).
Cabe destacar, porém, que a pesquisa não se limita apenas à
ação, mas pressupõe um aumento do conhecimento e do nível de
consciência das pessoas envolvidas à situação e no aumento do
conhecimento do próprio pesquisador sobre a situação observada.
Assim, a pesquisa-ação, ao contrário da pesquisa descritiva,
busca interferir na situação analisada, modificando-a. É composto por
dois elementos básicos, o conhecimento e a transformação da realidade.
Dentro deste contexto, na pesquisa-ação o pesquisador não fica
estático, mas sim participa da pesquisa juntamente com os outros
envolvidos, os pesquisados. Conforme Guimarães (1999), a pesquisa-
ação busca a mudança de atitudes e comportamentos dos envolvidos,
necessários para a sustentação das mudanças necessárias à organização.
Assim sendo, a transformação efetiva de determinada situação
através da pesquisa ação pode ser viabilizada por meio da Análise
Macroergonômica do Trabalho – AMT.
5 RESULTADOS
A quantidade de dados gerados pela aplicação dos
procedimentos da macroergonomia, assim como a qualidade das
informações coletadas, atende plenamente aos objetivos propostos pela
pesquisa diagnóstica. Entretanto, o produto final do estudo sugere que
outros aspectos de alta relevância sejam também explorados a posteriori.
Nesse sentido, serão apresentados aqui os indicadores de maior impacto,
segundo a percepção dos trabalhadores da empresa e que se apresentam
como oportunidades de melhorias.
5.1 Caracterização da Amostra
Considerando nível de confiança de 95% para a determinação
do escore médio relativo ao constructo na abordagem da avaliação da
dimensão organizacional, técnica e pessoal pelos trabalhadores da
empresa, foi adotado uma amostra com 453 pessoas dentre os 2.388
funcionários da área fabril, de maneira que o erro máximo dos
parâmetros abordados é inferior a 4,3%.
A validação da confiabilidade da amostra foi pela estratificação
do grupo pesquisado em função da área de atuação, sendo 186 dos
entrevistados pertencentes à Mini-fábrica o que equivale a 41,1% da
amostra, como mostra a Tabela 1.
IDADE
DIVISÃO
Entrevistados
por faixa de
idade
% FAIXA
DE
IDADE
MINI
FÁBRICA
MONTAGEM I MONTAGEM II
Até 25 6,6% 7,5% 6,6% 94 20,8%
26 a 30 6,2% 6,4% 4,9% 79 17,4%
31 a 36 7,7% 5,7% 5,7% 87 16,6%
36 a 40 4,2% 3,3% 3,8% 51 13,9%
41 a 45 7,7% 5,7% 2,9% 74 16,3%
46 a 50 6,4% 3,3% 1,5% 51 11,3%
51 ou + 2,2% 1,1% 0,4% 17 3,8%
Total por
divisão
186 150 117
453 100%
% por divisão 41,1% 33,1% 25,8%
Tabela 1- Distribuição dos entrevistados por divisão e faixa etária.
Fonte: Primária, 2009
108
Os dados indicam ainda que 15,1% dos entrevistados
apresentam mais de 45 anos, correspondendo a 5,1% da amostra na
divisão de Montagem II.
Na Montagem I foram 150 trabalhadores que responderam o
questionário com representatividade de 33,1% e de 117 na Montagem II
com 25,8%.
A distribuição da amostra por escolaridade e sexo como
mostrado na Tabela 2, envolveu 422 trabalhadores homens (93,2%) e 31
mulheres com representatividade de 6,8%. Deste total, 55% de homens e
mulheres apresentam nível de escolaridade de segundo grau completo e
10,2% de homens com curso técnico completo.
ESCOLARIDADE HOMENS MULHERES
Total por
Escolaridade
% por
Escolaridade
Não identificaram
5 0 5 1,1%
1º grau incompleto
15 1 16 3,5%
1º grau completo
48 5 53 11,7%
2º grau incompleto
40 3 43 9,5%
2º grau completo
227 22 249 55,0%
Técnico Incompleto
23 0 23 5,1%
Técnico completo
46 0 46 10,2%
Superior Incompleto
13 0 13 2,8%
Superior Completo
5 0 5 1,1%
Total por sexo
422 31
453 100,0%
% por gênero
93,2% 6,8%
Tabela 2 - Distribuição da amostra por escolaridade e sexo.
Fonte: Primária, 2009
O Gráfico 1 traz a comparação entre o tempo de serviço na
empresa, seguido pela distribuição no setor e pelas atividades
desenvolvidas.
Em relação ao tempo de serviço na empresa, os trabalhadores
têm em média 6,7 anos e que 25% deste tempo é superior a 10 anos, o
que se constatou pela pouca rotatividade na atividade e no setor. O
tempo médio na mesma atividade é de 5,8 anos, sendo que 25% deste
tempo é inferior a 2 anos e o tempo médio no setor segue as mesmas
ponderações em relação as atividades, ou seja, mantém as mesmas
proporções de tempo nas duas situações.
Gráfico 1 - Box-Plot pa
ra comparação do tempo de serviço na empresa,
por setor e por atividade respectivamente.
Fonte: Primária, 2009
Neste sentido, o gráfico Box-
plot apresentado mostra pouca
probabilidade de crescimento por n
ão apresentar um plano
desenvolvimento pessoal nos setores analisados.
Ao avaliar o tempo dedicado na atividade com o tempo de
empresa, observa-
se reduzida mudança no tipo de atividade, como
mostra a Tabela 3, onde a exemplo, temos que dos 8,4% que atuam
entre 11 e 15 anos na empresa, 6,2% deles cont
inuam na mesma
atividade, ou seja, a maioria dos trabalhadores permanece
desempenhando a mesma atividade. O significado desta relação nos
mostra que o tipo de atividade desenvolvida nos diversos setores da
empresa, depende muito da habilidade desenvolvida
pelo trabalhador.
Neste sentido, o rodízio de tarefas não é adotado pela
organização do trabalho, pois, do ponto de vista técnico, implicaria no
recomeço de um treinamento, gerando perda de produtividade em
conseqüência dessa situação.
109
ponderações em relação as atividades, ou seja, mantém as mesmas
ra comparação do tempo de serviço na empresa,
plot apresentado mostra pouca
ão apresentar um plano
de
Ao avaliar o tempo dedicado na atividade com o tempo de
se reduzida mudança no tipo de atividade, como
mostra a Tabela 3, onde a exemplo, temos que dos 8,4% que atuam
inuam na mesma
atividade, ou seja, a maioria dos trabalhadores permanece
desempenhando a mesma atividade. O significado desta relação nos
mostra que o tipo de atividade desenvolvida nos diversos setores da
pelo trabalhador.
Neste sentido, o rodízio de tarefas não é adotado pela
organização do trabalho, pois, do ponto de vista técnico, implicaria no
recomeço de um treinamento, gerando perda de produtividade em
110
TEMPO DE
EMPRESA
Tempo na atividade
% tempo
empresa
Até 2 3 a 5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 21 ou +
Até 2
29,6% 29,6%
3 a 5
4,9% 29,4% 34,2%
6 a 10
1,3% 2,4% 12,4% 16,1%
11 a 15
0,0% 1,1% 1,1% 6,2% 8,4%
16 a 20
0,0% 0,2% 0,4% 0,7% 7,5% 8,8%
21 ou +
0,2% 0,2% 0,9% 0,2% 1,3% 2,9%
% tempo setor
36,0% 33,1% 14,1% 7,7% 7,7% 1,3% 100,0%
Tabela 3 - Distribuição percentual de trabalhador na empresa em função
do tempo de serviço e na mesma atividade.
Fonte: Primária, 2009
5.2 Avaliações quanto à Dimensão Organizacional
Na primeira etapa do questionário, considerando o nível de
satisfação do trabalhador em relação à empresa, foram elaboradas 11
questões em conformidade com os Itens de Demanda Ergonômica
(IDEs) ranqueadas pelos trabalhadores entrevistados. Na segunda parte
que representa o conteúdo técnico foram 24 e com relação ao
desconforto ou dores foram 11 questões.
Nas avaliações quanto à dimensão organizacional feita pelos
trabalhadores de um total de 453 pessoas que responderam ao
questionário, calculou-se o escore médio para cada estrato do
questionário, quanto ao grau de insatisfação e satisfação assinaladas por
um “x” em uma escala de 15 centímetros de comprimento com valores
de 0 a 15 respectivamente. Estes escores médios estão representados no
Gráfico 2.
111
Gráfico 2 - Escores médios das respostas da dimensão organizacional
para cada estrato do questionário.
Fonte: Primária, 2009
No gráfico de barras o grau de insatisfação quanto ao plano de
saúde atingiu a média de 5,40. Esta insatisfação ficou caracterizada
perante a opinião dos trabalhadores que a empresa mantém um plano de
saúde que não atende as expectativas da maioria dos trabalhadores, por
apresentar falhas principalmente nos atendimentos às consultas médicas
ou a exames laboratoriais.
O Gráfico 3 Box-Plot, mostra que 50% dos trabalhadores
pontuaram 14 ou mais na escala do questionário no estrato BOA_TRAB
(empresa boa de trabalhar). O item PLAN_SAU (plano de saúde)
recebeu as menores avaliações, obtendo escore na resposta inferior ou
igual a 8 para 75% dos entrevistados.
A LABORAL (ginástica laboral) 50% dos trabalhadores
pontuaram entre 7 e 12 na escala do questionário com 25% acima de 12
e 25% abaixo de 7.
12,82
11,02
9,23
10,04
8,93
5,40
9,13
9,40
10,75
12,69
7,96
BOA DE TRABALHAR
RELAC. COM CHEFIA
SALARIO
TREIN. EXECUÇÃO TAREFAS
PLANEJ / DISTRI TAREFEAS CHEFIA
PLANO DE SAUDE
MUITO RETRBALHO
QUALIDADE/CLAREZA DESENHOS
CONDIÇÕES DE TRABALHO
TEMPO DE PAUSAS
GINÁSTICA LABORAL
DIMENSÃO ORGANIZACIONAL
(ESCORES MÉDIOS)
112
Gráfico 3 – Gráfico tipo Box-Plot da
distribuição das avaliações
a
dimensão organizacional, de acordo com as respostas obtidas dos
trabalhadores através do questionário.
Fonte: Primária, 2009
5.3 Avaliações Quanto à Dimensão Técnica
As
respostas ao questionário quanto à dimensão técnica
os escores médios dos 24
estratos elaborados e respondidos pelos
trabalhadores.
A forma de avaliação utilizada foi a mesma para a dimensão
organizacional, porém, nos extremos da escala cuja varia
ção foi também
de 0 a 15 foi colocado ancoras que tinham o
significado de “nada”
zero e “muito” para 15.
No entanto, houve uma inversão de valores na
escala
haja vista que a média dos valores respondidos pelos
trabalhadores na Dimensão Técnica e Pessoal foi
subtraída do valor
máximo para poder manter a mesma direção de avaliação para todos os
estratos. A escala com valor máximo de 15 passa para (15–
X), onde “X”
é o valor marcado no estrato do questionário como
, por exemplo
valor do estrato tiver a pontuação de 10
, esta pontuação passará para
(15–10)=5 que será o novo valor de avaliação.
O Gráfico 4 mostra
este valores já alterados mostrando assim os
escores médios das respostas. Os trabalhadores considera
ram que
posto de trabalho é seguro, porém, muito monótono.
Observou
distribuição das avaliações
quanto
dimensão organizacional, de acordo com as respostas obtidas dos
respostas ao questionário quanto à dimensão técnica
mostra
estratos elaborados e respondidos pelos
A forma de avaliação utilizada foi a mesma para a dimensão
ção foi também
significado de “nada”
para
No entanto, houve uma inversão de valores na
haja vista que a média dos valores respondidos pelos
subtraída do valor
máximo para poder manter a mesma direção de avaliação para todos os
X), onde “X”
, por exemplo
: se um
, esta pontuação passará para
este valores já alterados mostrando assim os
ram que
o
Observou
-se
também que fatores negativos
apontados pelos trabalhadore
desenvolvimento das atividades, como por exemp
lo, a temperatura do
ambiente com pontuação média de 1,47,
a qualidade do
dificuldades em realizar as tarefas em 4,17.
Diante destas considerações o esforço físico e mental
em razão das atividades que
são diversificadas, envolve
re
sponsabilidade, movimentos repetitivos e trabalho artesanal
Gráfico 4 - E
scores médios das respostas da dimensão organizacional
para cada estrato do questionário.
Fonte: Primária, 2009
No
Gráfico 5, no estrato PRESSÃO DA CHEFIA 50
trabalhadores avaliaram com escore
entre 3 a 13 na escala,
demonstrando assim certa rigidez
no desempenho das tarefas
relação à interferência da idade no relacionamento com os colegas de
trabalho mais novos, o escore de 7
5% dos trabalhadores foi superior
10
, indicando pouca implicação deste fator no trabalho da equipe.
113
apontados pelos trabalhadore
s ocorrem no
lo, a temperatura do
a qualidade do
ar de 3,64 e as
Diante destas considerações o esforço físico e mental
é elevado
são diversificadas, envolve
sponsabilidade, movimentos repetitivos e trabalho artesanal
.
scores médios das respostas da dimensão organizacional
Gráfico 5, no estrato PRESSÃO DA CHEFIA 50
% dos
entre 3 a 13 na escala,
no desempenho das tarefas
. Com
relação à interferência da idade no relacionamento com os colegas de
5% dos trabalhadores foi superior
a
, indicando pouca implicação deste fator no trabalho da equipe.
114
Gráfico 5 – Gráfico tipo Box-
Plot para distribuição das avaliações da
dimensão técnica, de acordo com as respostas obtidas dos trabalhadores
através do questionário.
Fonte: Primária, 2009
5.4 Avaliações Quanto à Dimensão Pessoal
Os valores
dos escores médios respondidos na dimensão pessoal
podem ser observados no Gráfico 6.
Nesta avaliação as ancoras situadas nos extremos tinham o
significado de “nada” para zero e muito para 15, porém, os estratos
estavam relacionados quanto às dores ou d
esconfortos que os
trabalhadores sentiam durante a sua jornada de trabalho.
A inversão de
valores na escala também ocorreu para esta dimensão e segui
mesmos padrões que a Dimensão Técnica.
A avaliação mostra que no estrato do
r de estômago a média foi
de 12,45
o que se pode considerar como baixo este tipo de
acontecimento. Nos estratos de dor ou desconforto nas pernas, costas e
estressado no final do trabalho, houve uma média relativamente alta.
Este resultado fica evidenciado pelo fato de o trabalhador
desempenhar
suas atividades em pé e que ao final da jornada de trabalho, estas dores
podem ocorrer. Com relação às dores nas costas, as posturas adotadas
pelos trabalhadores nas três divisões são muito diversificadas, conforme
constatado nas observações d
urante as visitas realizadas na empresa.
Plot para distribuição das avaliações da
dimensão técnica, de acordo com as respostas obtidas dos trabalhadores
dos escores médios respondidos na dimensão pessoal
Nesta avaliação as ancoras situadas nos extremos tinham o
significado de “nada” para zero e muito para 15, porém, os estratos
esconfortos que os
A inversão de
valores na escala também ocorreu para esta dimensão e segui
u os
r de estômago a média foi
o que se pode considerar como baixo este tipo de
acontecimento. Nos estratos de dor ou desconforto nas pernas, costas e
estressado no final do trabalho, houve uma média relativamente alta.
desempenhar
suas atividades em pé e que ao final da jornada de trabalho, estas dores
podem ocorrer. Com relação às dores nas costas, as posturas adotadas
pelos trabalhadores nas três divisões são muito diversificadas, conforme
urante as visitas realizadas na empresa.
Nos resultados de estressado os trabalhado
res avaliaram com a
média de 6,21
pelo tipo de atividades que são desenvolvidas, pois, há
grandes exigências de esforços físicos e mentais, pressão da chefia e das
condiçõe
s do ambiente como temperaturas altas e qualidade do ar.
Gráfico 6 -
Escores médios das respostas da dimensão pessoal para cada
estrato do questionário.
Fonte: Primária, 2009
Os dados do Gráfico 7 indicam
que a ausênci
dor/desconforto por trabalhar sentado
para a maioria dos trabalhadores,
ocorreu pel
o escore na escala, entre os valores de 11 a 13
respondentes.
Para dor nos braços 5
0% responderam na escala entre 2 e 10,5,
com 25% de 10,5 a 15 e 25% abaixo de 10,5
. Este resultado indica que a
maioria dos trabalhadores tem atividades que envolvem muito esforço
físico durante a sua jornada de trabalho e pelo desenvolvimento das
tarefas com movimentação pesada como mostra o gráfico Box
dimensão
técnica. Da mesma forma, ocorre para a dor nas costas e
estressado.
Com relação às dores nas pernas, os trabalhadores assinalaram
entre 2 e 8
por tratar de serviços em posição em pé durante toda a
jornada de trabalho, o que difere para os respondentes qu
trabalho sentado que não sentem dores ou desconforto.
115
res avaliaram com a
pelo tipo de atividades que são desenvolvidas, pois, há
grandes exigências de esforços físicos e mentais, pressão da chefia e das
s do ambiente como temperaturas altas e qualidade do ar.
Escores médios das respostas da dimensão pessoal para cada
que a ausênci
a de
para a maioria dos trabalhadores,
o escore na escala, entre os valores de 11 a 13
para 75% dos
0% responderam na escala entre 2 e 10,5,
. Este resultado indica que a
maioria dos trabalhadores tem atividades que envolvem muito esforço
físico durante a sua jornada de trabalho e pelo desenvolvimento das
tarefas com movimentação pesada como mostra o gráfico Box
-Plot da
técnica. Da mesma forma, ocorre para a dor nas costas e
Com relação às dores nas pernas, os trabalhadores assinalaram
por tratar de serviços em posição em pé durante toda a
jornada de trabalho, o que difere para os respondentes qu
anto ao
116
Gráfico 7 - Box-
Plot para distribuição das avaliações da dimensão
pessoal, de acordo com as respostas obtidas dos trabalhadores através do
questionário.
Fonte: Primária, 2009
O valor do escore para esta dimensão também teve uma variação
de 0 a 15, com inversão d
a escala, de acordo com o grau de percepção
quanto à presença de dor/desconforto para cada estrato respectivamente.
Plot para distribuição das avaliações da dimensão
pessoal, de acordo com as respostas obtidas dos trabalhadores através do
O valor do escore para esta dimensão também teve uma variação
a escala, de acordo com o grau de percepção
quanto à presença de dor/desconforto para cada estrato respectivamente.
6 ANÁLISE DO INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO
Para a Análise do Instrumento de Avaliação foi utilizado o
Alpha de Cronbach que é uma medida de fidedignidade de uma escala,
indicando o nível de consistência interna, dependendo da relação entre a
pontuação dos itens da escala e o fator que a escala se propõe a medir.
O seu valor tende a aumentar quando se aumenta o número de
vezes que o constructo é medido. Por exemplo, na escala da
macroergonomia utilizada, quanto maior o número de itens destinados a
medir a variável, maior o valor do Alpha de Cronbach.
Quando se trabalha com uma versão reduzida, o valor será um
pouco mais baixo, mas se for selecionado bons itens pode-se encontrar
índices de consistência interna satisfatórios.
Vale salientar que um Alpha de Cronbach acima de 0,70 é
considerado um bom indicativo. Como apresentado no quadro de análise
dos valores do Alfa de Cronbach, nas três dimensões, observa-se que
todas as escalas apresentam bons índices de consistência interna, assim
como bons coeficientes de correlação.
As variáveis de identificação dos entrevistados foram ajustadas
em função da escala que as caracterizavam. Para o agrupamento das
idades dos trabalhadores, o tempo de serviço na empresa, o tempo de
serviço no setor e o tempo de serviço na atividade foi utilizado a forma
de Sturges, que pondera o número de classes em função ao número de
elementos e as amplitudes dos elementos considerados (menor valor e
maior valor). As variáveis de sexo, escolaridade e divisão foram
consideradas discretas, apresentando escalas de identificação com duas,
oito e três medidas, respectivamente.
Todos os estratos apresentaram médias de julgamento
diferenciadas por grupo associado ao tipo de variável de identificação.
Para validar a existência de diferença estatística significativa entre as
respostas dos grupos, fez-se o uso da estatística não-paramétrica.
A “estatística não-paramétrica”, baseia-se num conjunto de
processos de inferência, que são válidos para um grupo mais vasto e
diversificado de distribuições, que não a Normal, não sendo necessária a
utilização de parâmetro da população, como exige a distribuição
Normal. Nos testes de hipóteses as “estatísticas dos testes não-
paramétricos”, não dependem diretamente dos valores das observações,
mas sim de outras características, como por exemplo, a relação de
ordem e a graduação das observações.
118
Neste estudo foi considerado o teste para médias, considerando
amostras independentes, conhecido como Teste de Kruskal-Wallis. Este
teste consiste num conjunto de n unidades (n=n
1
+n
2
+n
3
+...+n
k
)
dividido em grupos de n
1
,n
2
,n
3
, ..., n
k
unidades, aos quais é atribuído
aleatoriamente um tratamento (k tratamentos). As hipóteses são assim
formuladas:
H
0
: Não existem diferenças significativas entre os efeitos dos
tratamentos, ou as médias das distribuições das k populações são
idênticas
H
1
: Nem todas as k distribuições têm médias idênticas
Estatística do teste de Kruskal-Wallis
ܶ =
ሺ
ିଵ
ሻ
ௌொ்
ௌ்ொିௌொ்
com
ܵܶܳ = ܵ
௬
ଶ
ୀଵ
ୀଵ
ܵܳܶ =
1
ܾ
ܵ
ଶ
ୀଵ
se não existirem observações repetidas, tem-se:
ܵܶܳ =
ୠ
ሺ
ୠାଵ
ሻሺ
ଶୠାଵ
ሻ
୩
ሺ
୩ାଵ
ሻ
ሺ୩ିଵሻ
ଶ
[1]
O critério de rejeição da hipótese nula é definida como sendo a
área superior ao valor T, considerado os valores da Tabela F de Snedcor,
sendo rejeitada H
0
, quando,
T > c, onde c pode ser retirado da tabela F de Snedcor.
Então,
∁= ܨ
ሺ
݇ − 1
ሻ
,
ሺ
݇ − 1
ሻሺ
ܾ − 1
ሻ
,∝ [2]
Neste estudo foi considerado o nível de significância (α) de 5%
para o valor de referência. Assim, sempre que p-valor < 0,05 rejeitou-se
a hipótese de igualdade entre as dimensões consideradas nos estratos.
119
6.1 Análise Estatística das Três Dimensões
Analisando-se a estrutura do instrumento de avaliação utilizado
para obtenção dos dados por meio da estatística Alpha de Cronbach,
percebe-se que o constructo e a escala utilizada apresentam uma boa
confiabilidade interna e, portanto, são adequados para o propósito para o
qual foram designados, com 0,835 para a totalidade das questões, como
mostra a Tabela 4.
Conjunto de análise Itens Alpha de Cronbach
Dimensão organizacional 11 0,847
Dimensão Técnica 24 0,792
Dimensão Pessoal 11 0,845
Abordagem geral 46 0,835
Tabela 4 - Resultado do Teste Alpha de Cronbach para os 46 itens do
instrumento aplicado aos trabalhadores da empresa.
Fonte: Primária, 2009
6.1.1 Resultados da Avaliação Quanto à Dimensão Organizacional
Sobre os dados obtidos em cada questão abordada e dentro de
cada dimensão definida, foram realizados os testes de hipótese para
validação da diferença estatística entre os escores médios, ao nível de
95% de confiança nas avaliações propostas, em função das
características de sexo, idade, escolaridade, tempo de serviço na
empresa, tempo de serviço no setor, tempo de serviço no posto de
trabalho e na Divisão em que atua, de Mini-Fábrica a Montagem I e
Montagem II.
A definição das cores apresentadas nas tabelas de avaliações
dos estratos foi baseada no Método OCRA proposta por Colombini,
Occhipinti e Fanti (2008), nas cores verde, amarelo, vermelho claro,
vermelho escuro e roxo, significando graus de interferências para que a
empresa possa realizar as intervenções necessárias para a solução dos
problemas.
A cor verde significa que os estratos relacionados entre 12 a 15
estão dentro de padrões satisfatórios. O amarelo indica que a empresa
deverá se comprometer em fazer os ajustes de médio e longo prazo. O
vermelho claro a empresa deverá fazer os ajustes em curto prazo,
120
vermelho escuro a ação deve ser de imediato e roxo dentro dos limites
de 0 a 3 pela interdição. Esta divisão está agrupada da seguinte forma:
0 3 6 9 12 15
Figura 25 – Escala de cores para definição do grau de interferência.
Fonte: Primária, 2009
Os valores resultantes obtidos através das respostas do
questionário estão representados na Tabela 5 de avaliação da dimensão
organizacional na visão dos trabalhadores que responderam ao
questionário, considerando as respostas quanto ao sexo masculino e
feminino.
“*” Diferença significativa ao nível de 0,05
Tabela 5 - Dimensão organizacional – avaliações segundo sexo.
Fonte: Primária, 2009
A comparação das médias obtidas dos trabalhadores do sexo
masculino e feminino, com representatividades de 93,2% e 6,8%
respectivamente, mostrou pela aplicação do teste não-paramétrico de
Kruskal-Wallis, a presença de diferença significativa nos estratos
RELACIONAMENTO COM A CHEFIA e TREINAMENTO PARA
ESTRATOS MASCULINO FEMININO p-Valor
BOA DE TRABALHAR
12,8 12,6
0,391
RELAC. COM CHEFIA
11,0 11,2
0,011*
SALARIO
9,2 9,5
0,706
TREIN. EXECUÇÃO TAREFAS
10,1 9,1
0,012*
PLANEJAMENTO E / DISTRI
TAREFAS CHEFIA 8,9 9,2
0,281
PLANO DE SAUDE
5,4 4,9
0,093
QUALIDADE/CLAREZA
DESENHOS 9,4 9,8
0,196
MUITO RETRABALHO 9,0 9,8 0,324
CONDIÇÕES DE TRABALHO
10,8 9,5
0,231
TEMPO DE PAUSAS
12,7 12,6
0,442
GINÁSTICA LABORAL
8,0 8,2
0,050
121
EXECUÇÃO DAS TAREFAS. O estrato de menor avaliação foi
PLANO DE SAÚDE, seguido de GINÁSTICA LABORAL e
PLANEJAMENTO E DISTRIBUIÇÃO DAS TAREFAS PELA
CHEFIA.
Os estratos quantificados positivamente foram BOA DE
TRABALHAR e TEMPO DE PAUSAS. No item RELAÇÃO COM A
CHEFIA, as mulheres apresentaram julgamento superior ao dos
homens, o que fica evidenciado pelo p-Valor = 0,011, inferior a
0,05. Homens e mulheres divergem quanto à TREINAMENTO PARA
EXECUÇÃO DAS TAREFAS, tendo as mulheres julgamento inferior
ao dos homens, mas ambos estando em situação de parcialmente
satisfeitos com o referido estrato.
Ao avaliar a Tabela 6 da dimensão organizacional segundo a
idade dos trabalhadores, observou-se BOA DE TRABALHAR e
TEMPO DE PAUSAS como os estratos mais bem avaliados. De forma
unânime, como mostra o p-Valor superior a 0,05, o estrato PLANO DE
SAÚDE recebeu as menores avaliações, sendo atividade que a empresa
deverá exercer ação imediata.
ORGANIZACIONAL
Até
25
26 a
30
31 a
36
37 a
40
41 a
45
46 a
50
51
ou +
p-Valor
BOA DE TRABALHAR
12,4 12,6 12,8 13,2 12,9 13,2 12,7 0,463
RELAC. COM CHEFIA
10,3 10,3 11,0 11,1 11,7 11,8 12,1 0,060
SALÁRIO
8,6 9,2 9,2 9,3 9,4 9,9 10,5 0,492
TREIN. EXECUÇÃO TAREFAS
8,8 9,8 9,4 10,5 10,8 11,5 12,1 0,001*
PLANEJAMENTO E / DISTRI
TAREFAS CHEFIA 7,9 8,1 8,4 9,1 9,9 11,1 9,7 0,001*
PLANO DE SAUDE
5,7 5,4 4,8 4,6 5,3 6,1 5,7 0,720
QUALIDADE/CLAREZA
DESENHOS 9,1 9,0 9,3 9,3 9,6 10,2 10,0 0,937
CONDIÇÕES DE TRABALHO
10,5 9,9 10,5 10,1 11,5 11,8 12,1 0,001*
TEMPO DE PAUSAS
12,6 12,3 12,7 12,3 13,1 13,3 12,1 0,035*
MUITO RETRABALHO 9,9 8,7 9,7 9,5 8,5 7,9 8,2 0,604
GINÁSTICA LABORAL
7,9 7,5 8,2 7,7 8,3 8,0 8,6 0,926
“*” Diferença significativa ao nível de 0,05
Tabela 6 - Dimensão organizacional – avaliações segundo idade.
Fonte: Primária, 2009
A divergência quanto aos julgamentos ocorreu no estrato
TREINAMENTO PARA EXECUÇÃO DAS TAREFAS, onde os
trabalhadores com menos de 25 anos apresentaram opinião com
diferença significativa entre os de 26 a 50 e, mais significativos ainda
122
em relação ao grupo com 51 anos ou mais, que atribuíram avaliação
positiva para este estrato. A diferença significativa entre as opiniões
pode ser observada ainda aos trabalhadores com idade inferior a 36
anos, que visualizam de forma menos atrativa o item
PLANEJAMENTO E DISTRIBUIÇÃO DE TAREFAS PELA
CHEFIA, ao comparado com a opinião dos que possuem 36 ou mais
anos de idade, que segundo estes, julgam aceitáveis as atitudes da
chefia.
Na Tabela 7, observa-se que para os trabalhadores com
instrução de ensino fundamental incompleto, o treinamento para
execução das tarefas tem se mostrado abaixo do desejado, como
indicada a estatística T de Kurskall-Wallis com p-Valor igual a 0,041.
Também não concordam com mesma avaliação no que se refere ao
estrato PLANEJAMETNO E DISTRIBUIÇÃO DE TAREFAS.
“*” Diferença significativa ao nível de 0,05
Tabela 7- Dimensão organizacional – avaliações segundo escolaridade.
Fonte: Primária, 2009
ORGANIZACIONAL
Ens.Fund. Compl.
Ens.Fund. Incompl.
Ens. Méd. Compl.
Ens. Méd. Incompl.
Téc. Compl.
Téc. Incompl.
Sup. Compl.
Sup. Incompl.
p-Valor
BOA DE
TRABALHAR 12,7 11,8 13,0 12,5 12,8 13,2 13,1 11,5 0,092
RELAC. COM
CHEFIA 11,0 10,1 10,9 10,9 11,3 11,7 11,7 10,4 0,071
SALARIO
9,0 8,1 9,3 9,5 9,5 10,3 10,0 8,1 0,109
TREIN.
EXECUÇÃO
TAREFAS 9,6 8,9 10,0 11,0 9,9 11,2 9,3 9,6 0,041*
PLANEJAMENTO
E / DISTRI
TAREFAS CHEFIA 9,0 8,4 9,1 9,6 7,8 9,3 7,4 9,1 0,031*
PLANO DE
SAUDE 5,3 4,2 5,3 5,3 5,6 6,0 6,2 4,8 0,019
QUALIDADE/CLA
REZA DESENHOS 8,8 8,7 9,5 9,2 9,3 9,5 10,5 10,6 0,420
CONDIÇÕES DE
TRABALHO 11,7 10,0 11,0 10,0 9,6 10,1 12,3 9,7 0,232
TEMPO DE
PAUSAS 12,8 12,3 12,6 12,4 13,1 13,3 14,3 12,3 0,079
MUITO
RETRABALHO
8,8 6,7 9,0 9,8 9,8 9,0 8,7 9,3 0,388
GINÁSTICA
LABORAL 8,9 6,2 8,0 8,1 7,9 8,4 9,6 5,0 0,642
123
A Tabela 8 segundo o tempo de serviço na empresa mostra que
os estratos que obtiveram boa avaliação foram BOA DE TRABALHAR
e TEMPO DE PAUSA, na opinião de todos os trabalhadores,
independente do tempo de serviço na empresa. Para os que possuem
menos de 5 anos de empresa o estrato PLANEJAMENTO E
DISTRIBUIÇAO DAS TAREFAS PELA CHEFIA, foi julgada como
abaixo das expectativas. Embora todos avaliaram PLANO DE SAÚDE
de forma ruim, os trabalhadores com menos de 15 anos consideraram o
estrato mais crítico que os demais.
“*” Diferença significativa ao nível de 0,05
Tabela 8 - Dimensão organizacional – avaliações segundo tempo de
serviço na empresa.
Fonte: Primária, 2009
Os trabalhadores com tempo de serviço na empresa abaixo de 2
anos avaliaram pouco retrabalho enquanto que os acima de 3 anos
consideraram como uma situação mais crítica devido aos erros de
projetos ou por negligência dos próprios trabalhadores.
Abordada a segmentação por tempo de serviço no setor e tempo
de serviço no posto de trabalho, as correlações entre os resultados foram
muito fortes. Além disto, a análise da estatística de T de Kurskall-Wallis
indicou o mesmo comportamento dos resultados. Assim, os resultados
ORGANIZACIONAL
Até 2 3 a 5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 21 ou +
p-Valor
BOA DE TRABALHAR 12,3 13,0 13,0 13,0 13,1 13,2 0,642
RELAC. COM CHEFIA 10,7 10,7 11,4 11,2 11,7 12,4 0,506
SALARIO 8,7 8,8 10,2 9,9 10,8 9,0 0,117
TREIN. EXECUÇÃO
TAREFAS
10,0 8,9 10,9 11,0 11,5 11,6 0,000*
PLANEJAMENTO E /
DIST. TAREFAS CHEFIA
8,7 7,9 9,9 9,9 10,5 10,8 0,000*
PLANO DE SAUDE 5,4 4,8 5,7 5,0 6,7 6,5 0,036*
QUALIDADE/CLAREZA
DESENHOS
9,4 9,0 9,9 9,6 10,0 9,8 0,711
CONDIÇÕES DE
TRABALHO
10,9 10,4 10,4 10,4 11,8 12,0 0,063
TEMPO DE PAUSAS 12,4 12,7 13,1 12,2 13,3 13,5 0,983
MUITO RETRABALHO 9,8 8,7 8,8 9,0 8,8 8,0 0,490
GINÁSTICA LABORAL 7,7 7,8 7,8 8,7 8,3 9,9 0,571
124
abordados foram, conforme a Tabela 9, pelo tempo de serviço do
trabalhador no posto de trabalho. Assim, como já observado na análise
por tempo de serviço na empresa, fica evidenciada uma diferença
significativa entre os trabalhadores com menos de 5 anos de serviço na
atividade.
Pelo estrato PLANEJAMENTO E DISTRIBUIÇÃO DAS
TAREFAS PELA CHEFIA e o TREINAMENTO NA EXECUÇÃO
DAS TAREFAS, ficou com diferença significativa de avaliação quando
da comparação dos julgamentos entre trabalhadores com menos de 5
anos e os demais.
*.Diferença significativa ao nível de 0,05
Tabela 9 - Dimensão organizacional – avaliações segundo tempo de
serviço no posto de trabalho.
Fonte: Primária, 2009
No estrato PLANO DE SAÚDE fica evidenciado pela avaliação
dos trabalhadores um descontentamento muito grande devido às
dificuldades de atendimento nos laboratórios ou mesmo em consultas
médicas.
A abordagem dos estratos segundo a Divisão de trabalho dos
trabalhadores observou-se, como indica a Tabela 10, sinalizações
positivas nos estratos BOA DE TRABALHAR e TEMPO DE PAUSAS.
O estrato de pior avaliação foi PLANO DE SAUDE, sendo
mais critico na divisão MONTAGEM II pelas diferenças entre as
avaliações com significância estatística. Os estratos que tiveram
significância também nas respostas foram: CONDIÇÕES DE
TRABALHO, MUITO RETRABALHO e GINÁSTICA LABORAL.
ORGANIZACIONAL
Até 2 3 a 5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 21 ou +
p-Valor
BOA DE TRABALHAR 12,5 12,9 13,1 13,1 12,8 12,5 0,736
RELAC. COM CHEFIA 10,6 10,9 11,4 11,6 11,4 12,0 0,305
SALARIO 8,6 9,1 10,2 9,7 10,9 9,8 0,128
TREIN. EXECUÇÃO
TAREFAS
9,9 9,0 11,0 11,4 11,5 11,8 0,001*
PLANEJAMENTO E /
DIST. TAREFAS CHEFIA
8,6 8,2 9,9 10,3 10,3 11,2 0,006*
PLANO DE SAUDE 5,4 4,9 5,7 5,4 6,6 5,1 0,651
QUALIDADE/CLAREZA
DESENHOS
9,2 9,1 9,8 10,2 9,6 9,8 0,755
CONDIÇÕES DE
TRABALHO
10,8 10,3 10,7 11,1 11,8 10,8 0,410
TEMPO DE PAUSAS 12,5 12,7 13,1 12,3 13,4 13,1 0,733
MUITO RETRBALHO
9,6 8,9 8,2 9,6 8,6 7,4 0,632
GINÁSTICA LABORAL 7,7 8,1 7,3 8,8 8,3 10,9 0,728
125
ESTRATOS MINI FÁBRICA MONTAGEM I MONTAGEM II p-Valor
BOA DE TRABALHAR
12,8 12,6 13,0 0,344
RELAC. COM CHEFIA
10,9 11,1 10,9 0,454
SALARIO
9,4 9,3 9,0 0,220
TREIN. EXECUÇÃO
TAREFAS 10,6 9,6 9,7 0,987
PLANEJAMENTO E
DIST. TAREFAS CHEFIA 8,8 9,1 9,0 0,722
PLANO DE SAUDE
5,5 5,6 4,9 0,001*
QUALIDADE/CLAREZA
DESENHOS 9,5 9,5 9,1 0,246
CONDIÇÕES DE
TRABALHO 11,3 10,3 10,2 0,040*
TEMPO DE PAUSAS
12,8 12,6 12,6 0,309
MUITO RETRABALHO
9,4 8,8 9,0 0,005*
GINÁSTICA LABORAL
8,8 7,2 7,7 0,002*
“*” Diferença significativa ao nível de 0,05
Tabela 10 - Dimensão organizacional – avaliações segundo as Divisões
da Mini-Fábrica, Montagem I e Montagem II.
Fonte: Primária, 2009
6.1.2 Resultados da Avaliação Quanto à Dimensão Técnica
Os resultados das avaliações quanto à dimensão técnica
constante na Tabela 11 e respondidos pelos trabalhadores, apresentaram
para p-Valor significância para os estratos SEGURANÇA NO POSTO
DE TRABALHO, PRESSÃO PSICOLÓGICA DA CHEFIA, GOSTA
DO TRABALHO e FAZ MOVIMENTOS REPETITIVOS. Os demais
estratos não apresentaram significância, estando acima de 0,05.
Nas avaliações constantes das Tabelas 11 a 22, a inversão de
escala foi realizada. Assim, todos os estratos foram analisados pela
ordem inversa de (15–X) para que a escala de cores mantivesse a mesma
direção.
Nos estratos de ESFORÇO FÍSICO e ESFORÇO MENTAL,
não houve divergências nas opiniões entre homens e mulheres,
entretanto, estes estratos foram considerados como riscos, indicando que
a empresa deve tomar ações imediatas. O estrato MOVIMENTAÇÃO
PESADA, as mulheres avaliaram mais na escala do que os homens, pelo
indicativo que na Divisão da Mini-Fábrica no setor de Estofaria/Costura,
126
os rolos de tecido, napa ou couro são muito pesados e são manuseados
sem nenhum dispositivo de pega, ou seja, é feito manualmente, com
exigências de esforço físico, como pode ser observado no estrato
ESFORÇO FÍSICO com avaliação média de 4,69.
ESTRATOS MASCULINO FEMININO p-valor
ESFORÇO FISICO 4,8 3,2 0,526
ESFORÇO MENTAL 4,9 4,5 0,195
TEMPERATURA AMBIENTE 7,3 8,3 0,676
QUALIDADE DO AR 7,8 9,5 0,400
QUALIDADE FERRAMENTAS 6,6 6,5 0,834
MANUT. MAQUINAS 6,9 7,6 0,132
SEGURANÇA POSTO TRAB. 4,6 5,6 0,001*
MOBILIÁRIO 7,4 6,9 0,106
ATIVIDADES DIVERSIFICADAS 4,1 4,5 0,187
TRABALHO É VALORIZADO 5,1 5,4 0,641
PRESSÃO PSICOLÓGICA CHEFIA 7,8 6,5 0,003*
ATIVIDADE ENVOLVE RISCO 5,6 4,5 0,115
GOSTA DO TRABALHO 2,3 2,8 0,031*
TRABALHO É COMPLEXO 5,4 6,0 0,547
DIFICULDADES REALIZAR TAREFAS 10,5 11,0 0,404
FAZ MOVIMENTOS REPETITIVOS 4,4 4,7 0,003*
MOVIMENTAÇÃO PESADA 6,1 5,5 0,324
É CRIATIVO 3,3 2,6 0,174
ENVOLVE RESPONSABILIDADE 1,5 1,3 0,975
TRABALHO ARTESANAL 3,7 3,2 0,429
TRABALHO MONÓTONO 8,3 10,7 0,909
CHEFIA VALORIZA TRABALHO 6,4 6,4 0,534
IDADE INTERFERE RELAC. C/ + NOVOS 11,1 11,2 0,126
EXPERIÊNCIA INTERFERE RELAC. C/ - EXPER. 9,6 10,1 0,713
“*” Diferença significativa ao nível de 0,05
Tabela 11 - Dimensão técnica– avaliações segundo sexo.
Fonte: Primária, 2009
Com relação à SEGURANÇA NO POSTO DE TRABALHO,
PRESSÃO PSICOLÓGICA DA CHEFIA, GOSTA DO TRABALHO e
FAZ MOVIMENTOS REPETITIVOS, houve divergência nas opiniões
127
dos trabalhadores sendo mais significativo para as mulheres no estrato
PRESSÃO PSICOLÓGICA e para os homens na SEGURANÇA NO
POSTO DE TRABALHO.
Os estratos constantes na Tabela 11 e que estão em branco, pela
análise, ficou caracterizado que pelo tipo de produto que a empresa
fabrica e pelo processo ser artesanal (também avaliado pelos
trabalhadores com médias de 3,7 e 3,2 para homens e mulheres
respectivamente), as atividades são diversificadas, o trabalho é
complexo e exige criatividade porém, não sentem dificuldades para
realizar as suas tarefas.
Mesmo exigindo muita responsabilidade no desenvolvimento
das atividades, os trabalhadores gostam do seu trabalho, a maioria se
sente valorizado e a chefia valoriza o seu desempenho. Estes estratos
mostram vários pontos positivos com relação à parte sociotécnica na
empresa.
Na avaliação da Dimensão Técnica com relação à idade, os
trabalhadores que responderam ao questionário indicaram que não há
interferência em relação aos colegas de trabalho. Este indicativo
também é mostrado na Tabela 12 onde houve concordância para quase
todas as idades.
A Tabela 12 mostra a avaliação dos trabalhadores segundo a
idade com os seguintes resultados:
No estrato ESFORÇO FÍSICO e ESFORÇO MENTAL, os
trabalhadores entre 31 e 36 anos indicaram maior esforço físico em
relação aos abaixo de 25 anos.
Quanto a PRESSÃO PSICOLÓGICA, os trabalhadores acima
de 51 anos reclamaram menos que aos de idades abaixo, entretanto, os
de 26 a 30 anos assinalaram na escala 6,9 em média.
Na avaliação da EXPERIÊNCIA INTERFERE NO
RELACIONAMENTO COM COLEGAS MENOS EXPERIENTES
observa-se que os trabalhadores acima de 46 anos responderam que
existe esta interferência. Neste sentido, há indicativos de que estes
trabalhadores possuem um conhecimento em relação ao trabalho muito
grande o que desfavorece aos menos experientes ou mais novos. Esta
diferença de experiência afeta diretamente os mais novos, o que afeta
em muitas vezes o retrabalho das tarefas desenvolvidas e, por esta
dificuldade há indícios que estão relacionados com a monotonia.
128
DIMENSÃO TÉCNICA Até 25 26 a 30 31 a 36 37 a 40 41 a 45 46 a 50 51 ou +
p-Valor
ESFORÇO FISICO
5,3 4,4 4,3 4,7 4,6 4,9 4,6 0,229
ESFORÇO MENTAL
5,4 5,1 3,9 5,2 5,2 4,2 4,2 0,248
TEMPERATURA
AMBIENTE
7,9 7,8 7,4 7,6 6,9 6,3 7,8 0,543
QUALIDADE DO AR
8,2 8,7 8,1 7,6 7,6 7,2 7,0 0,261
QUALIDADE
FERRAMENTAS
6,3 7,4 7,1 6,7 6,6 5,4 5,3 0,015*
MANUTENÇÃO DAS
MAQUINAS
6,5 7,2 7,6 7,6 7,6 5,3 6,2 0,033*
SEGURANÇA POSTO
TRABALHO
4,7 4,7 5,1 5,6 4,3 3,8 4,6 0,112
MOBILIÁRIO
7,4 7,4 7,1 8,2 7,3 6,8 6,4 0,376
ATIVIDADES
DIVERSIFICADAS
4,6 4,1 3,8 4,0 4,0 4,6 4,1 0,843
TRABALHO É
VALORIZADO
6,7 5,8 4,6 5,1 3,8 4,7 4,0 0,001*
PRESSÃO
PSICOLÓGICA CHEFIA
7,8 6,9 7,2 7,8 8,2 8,5 9,6 0,571
ATIVIDADE ENVOLVE
RISCO
5,9 6,0 5,0 5,1 5,0 5,3 7,0 0,297
GOSTA DO TRABALHO
3,1 2,8 2,6 1,7 1,7 1,9 1,6 0,34
TRABALHO É
COMPLEXO
6,3 5,6 5,2 4,7 5,2 4,6 6,7 0,067
DIFICULDADES
REALIZAR TAREFAS
10,7 10,2 11,2 9,8 10,6 10,7 10,1 0,802
FAZ MOVIMENTOS
REPETITIVOS
5,9 4,9 3,9 4,4 3,2 3,2 6,0 0,009*
MOVIMENTAÇÃO
PESADA
7,0 6,1 5,8 5,4 5,8 5,7 6,9 0,647
É CRIATIVO
3,8 3,1 2,7 3,0 3,4 2,8 4,1 0,782
ENVOLVE
RESPONSABILIDADE
2,1 1,5 1,3 0,9 1,3 1,1 2,1 0,046*
TRABALHO
ARTESANAL
4,1 3,0 3,1 3,6 3,8 4,1 4,8 0,218
TRABALHO
MONÓTONO
7,9 8,3 7,7 9,4 9,5 8,4 9,0 0,111
CHEFIA VALORIZA
TRABALHO
6,7 6,6 6,6 7,2 6,0 5,5 5,5 0,123
IDADE INTERFERE
RELAC. C/ + NOVOS
11,6 11,5 11,1 11,2 11,0 10,7 9,2 0,86
EXPERIÊNCIA
INTERFERE RELAC. C/ -
EXPER.
10,2 10,7 9,7 10,0 9,1 8,4 6,1 0,248
“*” Diferença significativa ao nível de 0,05
Tabela 12 - Dimensão técnica– avaliações segundo a Idade dos
trabalhadores.
Fonte: Primária, 2009
A Tabela 13 mostra as avaliações dos trabalhadores quanto ao
grau de escolaridade.
129
“*” Diferença significativa ao nível de 0,05
Tabela 13 - Dimensão técnica– avaliações segundo a escolaridade.
Fonte: Primária, 2009
DIMENSÃO
TÉCNICA
Ens.Fund. Compl.
Ens.Fund. Incompl.
Ens. Méd. Compl.
Ens. Méd. Incompl.
Téc. Compl.
Téc. Incompl.
Sup. Compl.
Sup. Incompl.
p-Valor
ESFORÇO FISICO 5,5 4,7 4,5 4,5 4,6 4,7 7,3 5,2 0,626
ESFORÇO MENTAL 4,6 5,3 4,5 5,9 4,8 5,5 6,7 5,7 0,103
TEMPERATURA
AMBIENTE 7,4 7,5 7,4 7,3 7,0 6,4 6,5 9,6 0,245
QUALIDADE DO AR 7,8 9,8 7,5 8,9 8,2 7,7 8,9 10,7 0,145
QUALIDADE
FERRAMENTAS 6,8 7,2 6,6 5,7 6,6 6,7 6,6 7,6 0,753
MANUT. MAQUINAS 6,4 6,8 7,1 6,2 7,5 6,3 8,5 9,1 0,870
SEGURANÇA POSTO
TRAB. 4,5 5,9 4,6 4,8 5,2 4,7 4,3 4,6 0,930
MOBILIÁRIO 6,5 7,1 7,3 7,5 7,5 7,3 7,6 9,7 0,818
ATIVIDADES
DIVERSIFICADAS 3,9 6,6 3,9 4,2 4,8 4,1 5,9 5,6 0,895
TRABALHO É
VALORIZADO 5,9 5,1 5,1 5,2 4,6 5,0 3,5 7,4 0,043*
PRESSÃO
PSICOLÓGICA CHEFIA 7,5 9,3 7,7 7,8 7,3 7,4 9,3 8,7 0,213
ATIVIDADE ENVOLVE
RISCO 6,9 6,3 5,4 5,1 4,8 4,8 6,9 6,2 0,544
GOSTA DO TRABALHO 2,6 2,4 2,2 2,6 2,2 1,7 1,8 4,5 0,011*
TRABALHO É
COMPLEXO 6,1 5,6 5,4 5,3 4,8 4,7 6,4 6,3 0,523
DIFICULDADES
REALIZAR TAREFAS 10,7 10,4 10,7 10,7 10,2 10,1 10,3 9,5 0,664
FAZ MOVIMENTOS
REPETITIVOS 5,3 3,7 4,6 3,8 3,4 3,4 4,4 6,9 0,465
MOVIMENTAÇÃO
PESADA 7,4 7,6 5,8 5,7 5,7 5,3 6,6 8,4 0,152
É CRIATIVO 3,5 4,7 3,0 3,5 2,9 3,1 2,6 3,7 0,232
ENVOLVE
RESPONSABILIDADE 1,6 2,0 1,4 1,1 1,2 1,2 0,7 3,6 0,572
TRABALHO
ARTESANAL 4,0 5,2 3,5 3,6 2,9 2,7 7,2 6,2 0,885
TRABALHO
MONÓTONO 7,8 10,0 8,9 8,0 7,4 8,1 9,6 6,3 0,039*
CHEFIA VALORIZA
TRABALHO 6,3 5,6 6,4 6,8 6,4 7,2 4,6 7,0 0,323
IDADE INTERFERE
RELAC. C/ + NOVOS 10,8 12,4 10,9 10,9 11,6 12,6 10,2 11,1 0,483
EXPERIÊNCIA
INTERFERE RELAC. C/
- EXPER. 9,3 9,3 9,7 9,2 10,2 10,4 11,2 7,5 0,363
130
Usando os mesmos critérios de análise em relação à idade, os
estratos que tiveram significância segundo o p-Valor para a avaliação
quanto à escolaridade foram os de TRABALHO FAZ SENTIR
VALORIZADO, GOSTA DO TRABALHO e TRABALHO
MONÓTONO. Nos demais estratos não houve divergências
significativas de opiniões entre os trabalhadores, contudo, no
ESFORÇO FÍSICO E MENTAL, os trabalhadores com nível superior
completo tiveram opiniões diferenciadas, apesar do número destes ser
pequeno. Para os trabalhadores com o ensino médio completo as
avaliações tiveram o mesmo escore com valores médios de 4,5.
Os de escolaridade técnica completa e incompleta opinaram
para ATIVIDADE ENVOLVE RISCO como situações que podem
provocar acidentes no desenvolvimento de suas atividades, o mesmo
ocorrendo com MOVIMENTAÇÃO PESADA. Quanto a
EXPERIÊNCIA INTERFERE NO RELACIONAMENTO COM OS
MENOS EXPERIENTES, os trabalhadores com nível superior
incompleto opinaram que há interferências.
Os estratos de TEMPERATURA AMBIENTE, QUALIDADE
DO AR, QUALIDADE DAS FERRAMENTAS e MANUTENÇÃO
DAS MÁQUINAS, foram avaliados como sendo problemáticos devido
aos períodos entre janeiro a março que a temperatura na região é elevada
e, como não há sistemas de ventilação adequados, torna-se estressante o
trabalho. A qualidade das ferramentas e as manutenções das máquinas
são precárias ocorrendo assim aumento nos tempos de produção,
retrabalhos e a incidência de peças refugadas.
Quanto a SEGURANÇA NO POSTO DE TRABALHO
segundo as opiniões dos trabalhadores está relacionada ao trabalho
artesanal principalmente na Montagem I e Montagem II (acabamento),
nos movimentos repetitivos e na movimentação pesada, acarretando
esforços físicos que podem gerar o acidente de trabalho. Para os
técnicos de nível médio com formação completa e incompleta as
avaliações foram elevadas para o estrato de trabalho artesanal.
Para a maioria dos trabalhadores que responderam ao
questionário pode-se observar através da tabela que gostam do que
fazem como constatados através das entrevistas por ser um trabalho
criativo.
Na avaliação dos trabalhadores segundo o tempo de serviço na
empresa os estratos cujo valor de p-Valor foi menor que 0,05, tiveram
significância nas respostas os de TRABALHO É VALORIZADO PELA
131
CHEFIA e É CRIATIVO, principalmente entre os trabalhadores entre
16 e 20 anos de empresa, como mostra a Tabela 14.
“*”Diferença significativa ao nível de 0,05
Tabela 14 - Dimensão técnica – avaliações segundo tempo de serviço na
empresa.
Fonte: Primária, 2009
Nos demais estratos, os valores aparecem sem divergências
significativas, porém os índices elevados com maior predominância
DIMENSÃO TÉCNICA
Até 2 3 a 5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 21 ou + p-Valor
ESFORÇO FISICO
4,7 4,4 4,7 5,9 4,1 5,1 0,291
ESFORÇO MENTAL
5,5 4,5 4,7 5,4 3,6 3,8 0,353
TEMPERATURA
AMBIENTE
7,7 7,5 7,6 7,6 6,0 5,2 0,078
QUALIDADE DO AR
7,7 8,1 8,2 8,2 7,9 6,4 0,420
QUALIDADE
FERRAMENTAS
6,6 6,9 6,7 6,8 5,6 4,3 0,222
MANUTENÇÃO DAS
MAQUINAS
7,0 7,4 6,7 7,2 6,3 4,8 0,314
SEGURANÇA POSTO
TRABALHO
5,0 4,8 4,3 4,9 4,3 3,6 0,265
MOBILIÁRIO
7,3 7,5 7,6 7,4 6,4 6,8 0,321
ATIVIDADES
DIVERSIFICADAS
4,1 4,2 4,5 4,1 3,6 3,2 0,519
TRABALHO É
VALORIZADO
6,3 5,2 4,2 4,3 3,7 4,9 0,004*
PRESSÃO
PSICOLÓGICA CHEFIA
7,8 7,4 8,3 7,4 8,0 9,4 0,645
ATIVIDADE ENVOLVE
RISCO
5,0 6,0 5,5 5,6 5,4 4,9 0,877
GOSTA DO TRABALHO
2,9 2,4 1,9 1,9 1,9 1,6 0,541
TRABALHO É
COMPLEXO
5,7 5,6 5,0 4,6 6,0 3,9 0,214
DIFICULDADES
REALIZAR TAREFAS
10,8 10,3 10,9 10,5 10,8 9,3 0,762
FAZ MOVIMENTOS
REPETITIVOS
5,1 4,4 3,9 3,5 4,4 4,0 0,563
MOVIMENTAÇÃO
PESADA
5,9 6,2 6,0 6,1 6,3 6,3 0,89
É CRIATIVO
3,8 3,0 3,3 2,9 2,2 3,7 0,004*
ENVOLVE
RESPONSABILIDADE
1,8 1,4 1,2 1,5 1,2 1,8 0,844
TRABALHO
ARTESANAL
3,6 4,0 3,4 3,3 3,2 3,5 0,959
TRABALHO
MONÓTONO
8,3 8,2 8,7 8,8 9,6 7,7 0,694
CHEFIA VALORIZA
TRABALHO
6,6 6,5 6,1 7,1 5,4 6,1 0,61
IDADE INTERFERE
RELAC. C/ + NOVOS
12,0 10,9 11,1 10,7 9,6 10,7 0,388
EXPERIÊNCIA
INTERFERE RELAC. C/ -
EXPER.
10,7 9,9 9,5 9,0 6,0 8,1 0,052
132
estão presentes ainda em ESFORÇO FÍSICO E MENTAL,
SEGURANÇA NO POSTO DE TRABALHO FAZ MOVIMENTOS
REPETITIVOS, MOVIMENTAÇÃO PESADA e TRABALHO
ARTESANAL.
A TEMPERATURA DO AMBIENTE, QUALIDADE DO AR,
QUALIDADE DAS FERRAMENTAS, MANUTENÇÃO DAS
MÁQUINAS, PRESSÃO PSICOLÓGICA e MOVIMENTAÇÃO
PESADA, são estratos que ainda continuam com avaliações elevadas
que necessitam ser analisadas pela organização.
A Tabela 15 mostra as avaliações referentes aos trabalhadores
segundo o tempo de serviço no posto de trabalho.
Os mesmos índices de significância ocorreram com p-Valor
para os estratos de TRABALHO É VALORIZADO e É CRIATIVO,
como aconteceu para o tempo de serviço na empresa. Os estratos que
não tiveram significância onde as opiniões dos trabalhadores não
divergiram ocorreu também em relação ao tempo de serviço no posto de
trabalho. Neste sentido, quase não houve alterações nas tabelas 14 e 15,
ou seja, houve uma tendência de respostas bem próximas entre as duas
situações.
Na avaliação dos trabalhadores mostrado na Tabela 16 segundo
as três divisões de Mini- Fábrica, Montagem I e Montagem II, as
diferenças entre elas foram significativas nos estratos QUALIDADE
DO AR, QUALIDADE DAS FERRAMENTAS, MANUTENÇÃO
DAS MÁQUINAS, SEGURANÇA NO POSTO DE TRABALHO,
ATIVIDADE ENVOLVE RISCO, GOSTA DO TRABALHO,
MOVIMENTAÇÃO PESADA, É CRIATIVO, ENVOLVE
RESPONSABILIDADE, TRABALHO ARTESANAL, TRABALHO
MONÓTONO, IDADE INTERFERE RELACIONAMENTO COM OS
MAIS NOVOS e EXPERIÊNCIA INTERFERE NO
RELACIONAMENTO COM OS MENOS EXPERIENTES.
Os demais estratos que não tiveram divergências continuam
com avaliação alta. Na Montagem II, por exemplo, observa-se que
existem opiniões de trabalhadores em relação à PRESSÃO
PSICOLÓGICA CHEFIA um pouco mais acentuadas em relação à
Montagem I o que não ocorre em MOVIMENTAÇÃO PESADA.
133
“*” Diferença significativa ao nível de 0,05
Tabela 15 - Dimensão técnica – avaliações segundo tempo de serviço no
posto de trabalho.
Fonte: Primária, 2009
DIMENSÃO TÉCNICA
Até 2 3 a 5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 21 ou + p-Valor
ESFORÇO FISICO
4,9 4,3 4,7 5,1 4,4 6,7 0,243
ESFORÇO MENTAL
5,5 4,4 4,9 4,9 3,4 4,1 0,563
TEMPERATURA
AMBIENTE
7,8 7,5 7,1 6,4 6,5 7,6 0,582
QUALIDADE DO AR
7,7 8,2 8,0 7,2 8,6 8,2 0,938
QUALIDADE
FERRAMENTAS
6,8 6,7 7,0 5,9 5,6 5,7 0,398
MANUTENÇÃO DAS
MAQUINAS
7,3 7,2 6,8 6,4 6,0 5,7 0,679
SEGURANÇA POSTO
TRABALHO
5,0 4,7 4,4 4,2 4,1 5,0 0,215
MOBILIÁRIO
7,2 7,6 7,5 7,5 6,0 7,4 0,521
ATIVIDADES
DIVERSIFICADAS
4,3 4,1 4,8 3,4 3,6 3,7 0,118
TRABALHO É
VALORIZADO
6,0 5,0 4,6 4,3 3,1 5,7 0,026*
PRESSÃO
PSICOLÓGICA
CHEFIA
7,9 7,5 8,0 7,6 7,6 8,3 0,940
ATIVIDADE
ENVOLVE RISCO
5,3 5,7 6,1 4,9 5,0 5,6 0,955
GOSTA DO
TRABALHO
2,9 2,4 1,7 1,6 1,9 2,5 0,785
TRABALHO É
COMPLEXO
5,8 5,4 5,1 4,6 5,6 4,4 0,125
DIFICULDADES
REALIZAR TAREFAS
10,7 10,3 10,9 10,2 10,9 9,8 0,870
FAZ MOVIMENTOS
REPETITIVOS
5,1 4,2 3,6 3,7 4,6 3,8 0,332
MOVIMENTAÇÃO
PESADA
6,4 5,9 5,9 5,6 6,2 9,2 0,956
É CRIATIVO
3,7 3,0 3,2 2,6 2,3 4,7 0,018*
ENVOLVE
RESPONSABILIDADE
1,7 1,3 1,2 1,4 1,2 1,5 0,863
TRABALHO
ARTESANAL
3,5 3,9 4,0 2,7 3,4 2,6 0,993
TRABALHO
MONÓTONO
8,3 8,3 8,5 8,9 9,2 8,0 0,878
CHEFIA VALORIZA
TRABALHO
6,7 6,2 7,0 6,3 5,4 5,4 0,188
IDADE INTERFERE
RELAC. C/ + NOVOS
11,8 11,2 10,9 10,2 9,3 11,4 0,598
EXPERIÊNCIA
INTERFERE RELAC.
C/ - EXPER.
10,6 9,9 9,3 7,6 6,9 6,6 0,152
134
DIMENSÃO TÉCNICA
MINI
FÁBRICA
MONTAGEM I MONTAGEM II p-Valor
ESFORÇO FISICO
4,8 4,4 4,9 0,503
ESFORÇO MENTAL
4,6 4,8 5,3 0,771
TEMPERATURA
AMBIENTE
7,5 7,5 7,1 0,199
QUALIDADE DO AR
7,3 9,0 7,6 0,001*
QUALIDADE
FERRAMENTAS
5,9 6,7 7,7 0,001*
MANUTENÇÃO DAS
MAQUINAS
6,8 6,6 7,8 0,009*
SEGURANÇA POSTO
TRABALHO
3,9 5,7 4,7 0,002*
MOBILIÁRIO
7,2 7,4 7,5 0,250
ATIVIDADES
DIVERSIFICADAS
4,3 4,1 4,1 0,413
TRABALHO É
VALORIZADO
5,1 5,4 5,0 0,070
PRESSÃO
PSICOLÓGICA
CHEFIA
8,5 7,5 6,8 0,113
ATIVIDADE
ENVOLVE RISCO
5,9 4,9 5,5 0,026*
GOSTA DO
TRABALHO
2,2 2,5 2,4 0,001*
TRABALHO É
COMPLEXO
5,7 5,3 5,1 0,620
DIFICULDADES
REALIZAR TAREFAS
10,3 10,7 10,9 0,464
FAZ MOVIMENTOS
REPETITIVOS
3,9 4,2 5,5 0,372
MOVIMENTAÇÃO
PESADA
5,5 5,5 7,8 0,001*
É CRIATIVO
3,6 2,8 3,1 0,009*
ENVOLVE
RESPONSABILIDADE
1,5 1,4 1,4 0,015*
TRABALHO
ARTESANAL
4,5 2,8 3,3 0,001*
TRABALHO
MONÓTONO
7,8 8,5 9,4 0,002*
CHEFIA VALORIZA
TRABALHO
6,0 6,8 6,7 0,375
IDADE INTERFERE
RELAC. C/ + NOVOS
11,3 10,1 12,3 0,004*
EXPERIÊNCIA
INTERFERE RELAC. C/
- EXPER.
10,4 8,0 10,6 0,001*
“*” Diferença significativa ao nível de 0,05
Tabela 16 - Dimensão técnica–avaliações segundo a Divisão de Mini-
Fábrica, Montagem I e Montagem II.
Fonte: Primária, 2009
135
Em relação à ATIVIDADE ENVOLVE RISCO, houve
divergências mais significativas na Montagem I seguido pela Mini-
Fábrica, devido às atividades de solda de estruturas, na solda e
montagem de componentes, no corte de chapas nas guilhotinas, na dobra
de peças e estampagem nas prensas viradeiras e hidráulicas
respectivamente, na marcenaria e na pintura a pó e líquida. Ainda para
este estrato, trabalhadores do estofamento e costura indicam riscos
ergonômicos por adotar posturas com a coluna curvada devido ao
mobiliário como mostra a Figura 9, item 3.2 na parte 3.
6.1.3 Resultados da Avaliação Quanto à Dimensão Pessoal
A Tabela 17, da dimensão pessoal segundo as avaliações por
sexo, observa-se que somente o estrato de DOR DE ESTÔMAGO,
obteve significância nas respostas. Esta evidência pode estar associada à
PRESSÃO PSICOLÓGICA DA CHEFIA como mostrado na própria
tabela em que as mulheres tiveram uma avaliação maior do que os
homens.
ESTRATOS MASCULINO FEMININO p-valor
DOR BRAÇOS
6,5 6,1
0,526
DOR PERNAS
6,0 3,4
0,682
DOR PÉS
7,4 4,6 0,877
DOR COSTAS
6,2 4,7 0,850
DOR PESCOÇO
8,6 6,6 0,267
DOR MÃOS
9,3 10,3 0,808
DOR CABEÇA
10,4 10,4 0,803
DOR ESTOMAGO
12,4 13,5 0,025*
ESTRESSADO
6,2 6,1 0,227
DESCONF. SENTADO
10,7 11,5 0,589
DESCONF. PÉS
7,6 5,9 0,814
“*” Diferença significativa ao nível de 0,05
Tabela 17 - Dimensão pessoal – avaliações segundo sexo.
Fonte: Primária, 2009
136
Nas avaliações segundo a idade houve significância nos estratos
DOR NOS PÉS e DESCONFORTO AO TRABALHAR SENTADO. Os
trabalhadores com idade de 31 a 36 anos tiveram uma divergência maior
nas opiniões em relação às outras idades e nos acima de 51 anos foi
mais acentuado no estrato DESCONFORTO AO TRABALHAR
SENTADO. Nos demais estratos, mesmo não havendo divergências nas
opiniões, em DOR NOS BRAÇOS e DOR NAS PERNAS os
trabalhadores entre 37 a 40 anos avaliaram que sentem mais dores,
enquanto que para DOR NAS COSTAS os trabalhadores entre 31 a 36
sentem mais dores.
ESTRATOS
Até 25 26 a 30 31 a 36 37 a 40 41 a 45 46 a 50 51 ou +
p-Valor
DOR
BRAÇOS
7,5 6,5 6,2 5,7 6,0 6,0 6,8 0,162
DOR PERNAS
6,5 5,9 5,1 5,0 5,7 5,9 7,8 0,130
DOR PÉS
8,4 6,9 6,2 6,8 7,0 7,3 8,4 0,012*
DOR COSTAS
5,7 6,1 5,6 6,1 6,6 6,4 7,6 0,112
DOR
PESCOÇO
9,0 8,4 8,2 7,6 8,5 8,2 9,3 0,847
DOR MÃOS
9,5 9,0 9,1 9,3 9,6 9,6 10,0 0,658
DOR CABEÇA
10,0 10,1 10,0 10,7 11,0 10,8 11,5 0,570
DOR
ESTOMAGO
12,6 12,2 11,9 12,8 12,7 12,6 13,3 0,377
ESTRESSADO
6,2 6,1 5,5 6,7 6,5 6,6 6,6 0,234
DESCONF.
SENTADO
11,4 11,0 10,8 11,0 11,0 9,6 8,7 0,028*
DESCONF.
PÉS
7,5 7,0 7,1 7,3 8,1 8,2 8,7 0,369
“*” Diferença significativa ao nível de 0,05
Tabela 18 - Dimensão pessoal – avaliações segundo idade.
Fonte: Primária, 2009
Nos estratos avaliados segundo o grau de escolaridade, observa-
se na Tabela 19 que somente DOR NOS BRAÇOS houve significância
nas respostas com p-Valor de 0,030. Os trabalhadores com curso técnico
incompleto avaliaram em 4,8 na escala enquanto que os de curso técnico
completo com 5,8.
Mesmo não havendo significância nos demais estratos, DOR
NAS PERNAS e DOR NAS COSTAS respectivamente, teve avaliações
de 4,5 para os técnicos com curso incompleto e de 4,7 para ensino
fundamental incompleto, o que indica posturas adotadas ao trabalho em
137
pé e em situações de inclinação do dorso nas diversas atividades de
montagens de componentes, costura e de acabamento.
“*” Diferença significativa ao nível de 0,05
Tabela 19 - Dimensão pessoal – avaliações segundo escolaridade.
Fonte: Primária, 2009
Para avaliação segundo o tempo de serviço na empresa, os
trabalhadores mantiveram as mesmas opiniões, não havendo assim p-
valor abaixo de 0,05. Entretanto, DOR NOS BRAÇOS, DOR NAS
PERNAS, DOR NAS COSTAS e ESTRESSADO continuam com
avaliação elevada.
Os trabalhadores com 6 a 10 anos na empresa avaliaram dor nas
pernas e dor nas costas com valor médio de 4,8 e 5,8 respectivamente na
escala do questionário enquanto que para estressado os trabalhadores de
11 a 15 anos de empresa assinalaram em média 5,4 na escala.
Segundo avaliações por tempo de serviço no posto de trabalho,
somente DESCONFORTO AO TRABALHAR SENTADO teve nível
de significância de opiniões abaixo de 0,05, conforme mostrado na
Tabela 21. Demais estratos mantiveram as opiniões em DOR NOS
BRAÇOS, DOR NAS PERNAS, DOR NAS COSTAS e
ESTRESSADO com avaliações elevadas.
ESTRATOS
Ens. Fund. Compl.
Ens. Fund. Incompl.
Ens. Méd. Compl.
Ens. Méd. Incompl.
Téc. Compl.
Téc. Incompl.
Sup. Compl.
Sup. Incompl.
p-Valor
DOR BRAÇOS
7,4 7,6 6,3 6,3 5,8 4,8 9,0 8,2 0,030*
DOR PERNAS
6,4 6,4 5,7 5,9 5,2 4,5 8,3 7,2 0,252
DOR PÉS
7,6 8,9 7,0 7,2 6,4 6,7 11,1 8,9 0,856
DOR COSTAS
6,7 4,7 6,1 6,2 5,8 5,3 10,7 6,0 0,678
DOR PESCOÇO
8,6 9,4 8,3 7,7 9,0 9,0 9,8 8,5 0,340
DOR MÃOS
9,6 11,7 9,2 8,9 9,7 10,2 9,9 8,8 0,122
DOR CABEÇA
9,9 11,3 10,5 10,2 10,5 11,5 12,6 8,9 0,158
DOR ESTOMAGO
12,4 10,6 12,5 12,7 12,5 13,2 13,4 11,8 0,072
ESTRESSADO
6,8 7,1 6,3 5,6 4,8 6,3 8,9 6,8 0,655
DESCONF.
SENTADO 10,0 9,7 10,8 11,4 11,5 10,3 11,8 10,6 0,094
DESCONF. PÉS
7,5 8,0 7,5 7,4 7,1 8,5 10,0 7,1 0,210
138
“*” Diferença significativa ao nível de 0,05
Tabela 20 - Dimensão pessoal – avaliações segundo tempo de empresa.
Fonte: Primária, 2009
“*” Diferença significativa ao nível de 0,05
Tabela 21 - Dimensão pessoal – avaliações segundo tempo no posto de
trabalho.
Fonte: Primária, 2009
ESTRATOS Até 2 3 a 5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 21 ou + p-Valor
DOR BRAÇOS
6,2 6,8 6,1 6,0 6,4 7,0 0,732
DOR PERNAS
5,4 6,4 4,8 5,7 6,6 6,4 0,278
DOR PÉS
7,3 7,4 6,5 6,7 7,6 7,9 0,339
DOR COSTAS
6,1 6,0 5,8 6,5 6,9 6,2 0,583
DOR PESCOÇO
9,0 7,9 7,6 9,3 9,1 8,9 0,420
DOR MÃOS
8,9 9,3 9,6 10,4 10,1 10,0 0,139
DOR CABEÇA
10,6 9,8 10,8 11,0 10,8 10,0 0,575
DOR
ESTOMAGO
12,5 12,3 12,4 12,6 12,7 12,4 0,865
ESTRESSADO
6,8 5,8 6,2 5,4 6,6 6,1 0,388
DESCONF.
SENTADO
11,2 10,9 10,3 10,4 10,9 9,5 0,128
DESCONF. PÉS
7,6 7,6 6,6 8,0 8,6 6,9 0,538
ESTRATOS Até 2 3 a 5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 21 ou + p-Valor
DOR BRAÇOS
6,5 6,7 5,9 6,0 6,5 6,2 0,850
DOR PERNAS
5,7 6,0 5,2 6,3 6,5 3,8 0,320
DOR PÉS
7,5 7,0 7,1 6,4 7,6 8,1 0,510
DOR COSTAS
6,0 6,0 6,0 6,6 6,4 5,8 0,678
DOR PESCOÇO
9,0 7,8 7,9 9,1 8,9 6,5 0,239
DOR MÃOS
9,2 9,2 9,4 10,3 10,2 7,5 0,062
DOR CABEÇA
10,6 9,9 10,6 11,3 10,7 7,9 0,848
DOR ESTOMAGO
12,6 12,3 12,2 13,0 12,6 11,2 0,602
ESTRESSADO
6,8 5,7 6,6 5,6 6,4 4,4 0,483
DESCONF.
SENTADO
11,1 11,0 10,2 10,5 10,6 8,2 0,009*
DESCONF. PÉS
7,5 7,4 7,6 7,5 8,5 7,6 0,805
139
Em dor nos braços trabalhadores de 6 a 10 anos no posto de
trabalho avaliaram em 5,9, e em dor nas pernas, dor nas costas e
estressado, somente os trabalhadores com 21 anos ou mais no posto de
trabalho consideraram em muita dor.
A Tabela 22 mostra as avaliações segundo as Divisões de Mini-
Fábrica, Montagem I e Montagem II, com nível de significância para
DESCONFORTO AO TRABALHAR SENTADO. Na Montagem II
ficou caracterizada uma avaliação elevada em DOR NAS PERNAS e a
Montagem I com DOR NAS COSTAS e ESTRESSADO.
ESTRATOS
MINI
FÁBRICA
MONTAGEM I MONTAGEM II p-Valor
DOR
BRAÇOS
6,5 6,2 6,6 0,985
DOR PERNAS
6,0 5,9 5,4 0,700
DOR PÉS
6,7 7,7 7,2 0,078
DOR COSTAS
6,1 5,9 6,3 0,793
DOR
PESCOÇO
8,2 8,3 8,9 0,177
DOR MÃOS
9,4 9,0 9,8 0,741
DOR
CABEÇA
10,4 10,1 10,9 0,282
DOR
ESTOMAGO
12,4 12,3 12,7 0,499
ESTRESSADO
6,3 6,0 6,4 0,226
DESCONF.
SENTADO
10,2 10,8 11,8 0,001*
DESCONF.
PÉS
7,6 7,5 7,5 0,989
“*” Diferença significativa ao nível de 0,05
Tabela 22 - Dimensão pessoal – avaliações segundo Divisão.
Fonte: Primária, 2009
6.2 Análise Macroergonômica por Conglomerados nas Três
Dimensões Estabelecidas
A Análise Cluster (AC) é uma técnica multivariada que engloba
diferentes algoritmos de classificação para organizar informações sobre
variáveis e formar grupos homogêneos ("to cluster" = agrupar), foi
utilizado pela primeira vez por Tryon em 1939 conforme Clark e
140
Downing (1998). Uma questão básica é a de como organizar dados
observados em estruturas com significados físicos diferentes.
A AC trata uma variedade de informações, que podem estar
associadas com medidas de “similaridade”, “proximidade”,
“semelhança” ou “associação”; é recomendável o uso de dados
padronizados, já que podem estar sendo analisados dados em diferentes
escalas.
O agrupamento é feito com base nas similaridades ou nas
"distâncias" – esquemas de medidas de distâncias entre variáveis ou
amostras, são apresentados mais adiante -, e os inputs são medidas de
similaridades ou dados a partir dos quais elas podem ser calculadas.
Em resumo, o objetivo básico nessa análise é descobrir
agrupamentos naturais de variáveis; assim deve-se, primeiro,
desenvolver uma escala quantitativa para medir a associação
(similaridade) entre objetos e depois o agrupamento.
Para o estudo aqui apresentado foi utilizado o método da Árvore
Hierárquica, cujo objetivo do algoritmo é juntar objetos (dados
observados) em sucessivos clusters cada vez maiores, usando medidas
de similaridade ou distância, e o resultado pode ser apresentado em uma
árvore hierárquica.
O processo se inicia com cada objeto constituindo uma classe, e
que em pequenos passos, o limite para o critério de agrupamento vai
sendo diminuído, de forma a que dois ou mais objetos possam ser
membros do mesmo cluster. Em seqüência mais objetos são agrupados
em clusters de elementos não similares, até que, e no último passo, todos
eles estejam organizados em grupos. No caso específico desse trabalho,
a árvore será apresentada com o eixo horizontal indicando a distância de
ligamento. Vários são os métodos para calcular essas medidas de
"distância".
A opção do tipo de medida de "distância" e de agrupamento é
determinante do resultado a ser obtido e neste fora considerado a forma
mais direta, em um espaço multidimensional, pelo "método Euclidiano”,
conforme sugere a Figura 26.
141
Figura 26 - Exemplo do cálculo de distância euclidiana e ângulo θ
(Correlação de Pearson).
Fonte: Primária, 2009
A medida de similaridade entre as amostras é dada pela
Correlação de Pearson, determinada pelo cosseno do ângulo entre os
respectivos vetores:
ܥݏ ∅
=
∑
ሺ௫
ೕሻሺೣ
ೖሻ
సభ
ሺ
∑
௫
ೕ
మ
సభ
∑
௫
ೖ
మ
ሻ²
సభ
[3]
- ܥݏ ∅
= 0 significa que não existe nada em comum entre as
amostras;
- ܥݏ ∅
= 1 significa que as amostras são idênticas;
- ܥݏ ∅
= 0,7071 (ou ∅
= 45
o
) os dois vetores são tão
similares como colunas de números
aleatórios.
O método de agrupamento foi o da ligação completa (vizinho
mais distante), onde as distâncias entre os clusters são determinadas,
pela maior distância entre dois objetos quaisquer nos diferentes clusters,
como mostra a Figura 27.
142
Figura 27 - Método de agrupamento pela ligação completa.
Fonte: Primária, 2009
A determinação do número de grupos a serem considerados
obedeceu ao número de fatores cuja carga fatorial obteve valor superior
a 1, conforme observado no Gráfico 8 de sedimentação empregado na
análise fatorial, considerando as dimensões de análise.
6.3 Resultados da Avaliação Quanto à Dimensão Organizacional
por Conglomerados
Para a identificação dos aspectos de natureza (macro)
ergonômica presentes nas atividades da empresa, foram abordadas 46
questões no constructo, os quais visam contribuir para seu
aperfeiçoamento sócio-técnico.
A árvore de agrupamento resultante de uma análise Cluster dos
dados de concentração dos estratos referentes à dimensão organizacional
foi gerada pela aplicação do método da correlação de Pearson, e o
agrupamento pela distância de ligação com o vizinho mais distante.
O Gráfico 8, elaborado a partir da análise fatorial da dimensão
organizacional indica que o agrupamento deverá ser feito em 4 grupos.
Gráfico 8 -
Sedimentação para as cargas fatoriais na Dimensão
Organizacional.
Fonte: Primária, 2009
Realizada a abordagem da análise de conglomerados pelo
vizinho mais distante, obteve-se o diagrama de árvo
re para a dimensão
organizacional como mostra o Gráfico 9.
Gráfico 9 -
Diagrama de Árvore para Dimensão Organizacional.
Fonte: Primária, 2009
143
Sedimentação para as cargas fatoriais na Dimensão
Realizada a abordagem da análise de conglomerados pelo
re para a dimensão
Diagrama de Árvore para Dimensão Organizacional.
144
Da análise do gráfico, os agrupamentos para a DIMENSÃO
ORGANIZACIONAL, ficaram assim caracterizados:
• Grupo 1: SALARIO, TREIN_TA, PLAN_CHE, REL_CHEF,
TP_PAUSA,
BOA_TRAB, COND_TRAB;
• Grupo 2: QUAL_PRO;
• Grupo 3: RETRABALH;
• Grupo 4: LABORAL, PLAN_SAU.
Os agrupamentos ficaram evidenciados pelas características das
variáveis indicadoras dos respondentes, comuns aos trabalhadores que
sinalizaram negativamente (avaliação inferior a 9 “status vermelho”)
nos estratos LABORAL e PLANO DE SAÚDE. O grupo 4 então ficou
definido com 93% dos respondentes homens, 65% deles tem menos de
5 anos de atividade na empresa e 69% no posto atual de trabalho.
Destes, 57% tem menos de 36 anos e 55% com o segundo grau
completo, estando 43,6% atuando na Divisão Mini-Fábrica.
Por meio das similaridades do perfil dos respondentes ocorrem
então pelo método da análise de conglomerados a associação dos
estratos em grupos.
6.4 Resultados da Avaliação Quanto à Dimensão Técnica por
Conglomerados
O Gráfico 10, elaborado a partir da análise fatorial da dimensão
técnica indica que o agrupamento deverá ser feito em 8 grupos.
A determinação do número de grupos obedeceu ao número de
fatores cuja carga fatorial obteve valor superior a 1, conforme indicado
no gráfico de sedimentação para as cargas fatoriais através da linha
tracejada e pelas considerações das dimensões de análise.
Aplicando-se a análise de conglomerados pelo vizinho mais
distante, obteve-se o diagrama de árvore para a dimensão técnica como
mostra o Gráfico 11.
Gráfico 10 -
Sedimentação para as cargas fatoriai
Técnica.
Fonte: Primária, 2009
Gráfico 11 -
Diagrama de Árvore para Dimensão Técnica.
Fonte: Primária, 2009
Conforme mostra o gráfico, os agrupa
mentos para a
DIMENSÃO TÉCNICA ficaram assim caracterizados:
• GRUPO 1:
ESF_FISC, MOV_PESA, MV REPTI;
• GRUPO 2: PRE_CHEF, TR_RISCO;
145
Sedimentação para as cargas fatoriai
s na Dimensão
Diagrama de Árvore para Dimensão Técnica.
mentos para a
ESF_FISC, MOV_PESA, MV REPTI;
146
• GRUPO 3: DIF_TAR, MONÓTONO;
• GRUPO 4:
MOBILIAR, SEGURANC, MANUTEN,
QDE_FERR;
• GRUPO 5:
QDADE_AR, TEMP_AMB, TR_VALOR,
VAL_CHEF;
• GRUPO 6: COL_EXPT, COL_NOVO;
•
GRUPO 7: ESF_MENT, AT_DIVER, GODT_TR,
RESPONSA, T_COMPLX, CRIATIVO;
• GRUPO 8: ARTESANA.
6.5
Resultados da Avaliação Quanto à Dimensão Pessoal por
Conglomerados
De acordo com o Gráfico 12, a
sedimentação para a dimensão
pessoal, ficou evidenciado o agrupamento dos estratos em 4 grupos.
Gráfico 12 -
Sedimentação para as cargas fatoriais na Dimensão
Pessoal.
Fonte: Primária, 2009
Para a dimensão pessoal a análise de conglomerados pelo
vizinho mais distante, obteve-se o
diagrama de árvore do Gráfico 13
qual sugere os seguintes agrupamentos:
• Grupo 1: DES_SENT;
•
Grupo 2: DES_PÉ, ESTRESSA, DOR_PÉS, DOR_PERN;
MOBILIAR, SEGURANC, MANUTEN,
QDADE_AR, TEMP_AMB, TR_VALOR,
GRUPO 7: ESF_MENT, AT_DIVER, GODT_TR,
Resultados da Avaliação Quanto à Dimensão Pessoal por
sedimentação para a dimensão
pessoal, ficou evidenciado o agrupamento dos estratos em 4 grupos.
Sedimentação para as cargas fatoriais na Dimensão
Para a dimensão pessoal a análise de conglomerados pelo
diagrama de árvore do Gráfico 13
, o
Grupo 2: DES_PÉ, ESTRESSA, DOR_PÉS, DOR_PERN;
• Grupo 3: DOR_ESTOMA, DOR_CABE;
•
Grupo 4 DOR_PESÇ, DOR_COST, DOR_MÃOS,
DOR_BRAÇ.
Gráfico 13 - Diagrama de Árvore para Dimensão Pes
soal.
Fonte, Primária, 2009
6.6 Resultados Finais das Avaliações Quanto à Dimensão
Organizacional, Técnica e Pessoal
Os resultados obtidos em f
unção das respostas obtidas dos
trabalhadores das Divisões de Mini-
Fábrica, Montagem I e Montagem
II, mostram
as demandas de prioridades de ajustes que a empresa deve
fazer para que os trabalhadores possam ter uma qualidade de vida
melhor no seu ambiente de trabalho, fator este primordial para o
desempenho das atividades laborais. Estas prioridades são mostra
gráfico de distribuição de respostas, assinaladas por cores que variam
em função da gravidade do problema em roxo para interdição imediata,
vermelho escuro para ajuste imediato, vermelho claro para ajuste a curo
prazo, amarelo para ajuste em longo prazo
e verde que foi considerado
como padrão satisfatório
, ou seja a empresa não deve se preocupar com
estas demandas.
Estas distribuições de respostas foram
caracterizadas
sendo o
“TERMÔMETRO DE PRIORIZAÇÃO
MACROERGONÔMICO”, onde sinaliza através d
as faixas de cores
as interferências de acordo com o seu grau de urgência.
147
Grupo 4 DOR_PESÇ, DOR_COST, DOR_MÃOS,
soal.
6.6 Resultados Finais das Avaliações Quanto à Dimensão
unção das respostas obtidas dos
453
Fábrica, Montagem I e Montagem
as demandas de prioridades de ajustes que a empresa deve
fazer para que os trabalhadores possam ter uma qualidade de vida
melhor no seu ambiente de trabalho, fator este primordial para o
desempenho das atividades laborais. Estas prioridades são mostra
das no
gráfico de distribuição de respostas, assinaladas por cores que variam
em função da gravidade do problema em roxo para interdição imediata,
vermelho escuro para ajuste imediato, vermelho claro para ajuste a curo
e verde que foi considerado
, ou seja a empresa não deve se preocupar com
caracterizadas
como
“TERMÔMETRO DE PRIORIZAÇÃO
as faixas de cores
as interferências de acordo com o seu grau de urgência.
148
O Gráfico 14
apresenta a distribuição das respostas dos
trabalhadores em função dos níveis de classificação considerados em
relação à urgência na interferência, especificados em te
rmos das faixas
de cores, caracterizando o Termômetro de Priorização
Macroergonômico.
Gráfico 14.-
Termômetro de Priorização Macroergonômico para a
Dimensão Organizacional.
Fonte: Primária, 2009
O gráfico mostra que o Plano d
e Saúde deve ser melhorado,
pois há um descontentamento pela maioria dos trabalhadores,
principalmente com relação aos atendimentos e espera nos órgãos de
assistência a saúde conveniado
com a empresa. O nível de
descontentamento foi manifestado por cerca d
e 370 trabalhadores, ou
seja, 82,3% destes opinaram negativamente ao plano de saúde. Outras
avaliações em destaque são
“ginástica laboral”, “planejamento e
distribuição das tarefas pela chefia”, “muito retrabalho”, “qualidade e
clareza nos desenhos”, “salá
rio”, “treinamento para a execução das
tarefas”, “condições de trabalho” e “relacionamento com a chefia”.
relação ao estrato “boa de trabalhar e tempo de pausas”, a maioria dos
trabalhadores avaliou como satisfatório.
Do total dos trabalhadores que re
sponderam aos estratos,
32,45% assinalaram para ajustes em curto prazo no “
planejamento e
distribuição das tarefas pela chefia”
, 27,59% para “salário”, 26,27%
para “qualidade e clareza dos desenhos” e 21,29% para “salário”.
os ajustes de imediato até o ajuste em curto prazo
no estrato de
apresenta a distribuição das respostas dos
trabalhadores em função dos níveis de classificação considerados em
rmos das faixas
de cores, caracterizando o Termômetro de Priorização
Termômetro de Priorização Macroergonômico para a
e Saúde deve ser melhorado,
pois há um descontentamento pela maioria dos trabalhadores,
principalmente com relação aos atendimentos e espera nos órgãos de
com a empresa. O nível de
e 370 trabalhadores, ou
seja, 82,3% destes opinaram negativamente ao plano de saúde. Outras
“ginástica laboral”, “planejamento e
distribuição das tarefas pela chefia”, “muito retrabalho”, “qualidade e
rio”, “treinamento para a execução das
tarefas”, “condições de trabalho” e “relacionamento com a chefia”.
Com
relação ao estrato “boa de trabalhar e tempo de pausas”, a maioria dos
sponderam aos estratos,
planejamento e
, 27,59% para “salário”, 26,27%
para “qualidade e clareza dos desenhos” e 21,29% para “salário”.
Para
no estrato de
“muito
149
retrabalho”, 47,46% foram assinalados em virtude dos problemas
decorrentes com a qualidade e clareza dos desenhos, a falta de
treinamento e o relacionamento com a chefia, verificado junto aos
trabalhadores após a análise dos resultados.
Em uma análise geral do gráfico mostrado para a Dimensão
Organizacional, o Termômetro de Priorização Macroergonômico mostra
que a maioria dos estratos sinalizados deve ser atendido e sofrer os
ajustes, principalmente nas situações mais críticas, que estão apontadas
na cor roxa do termômetro.
Na Dimensão Técnica mostrado no Gráfico 15, o estrato de
ENVOLVE RESPONSABILIDADE teve uma avaliação alta para quase
100% dos trabalhadores. Isto sugere que por ser uma empresa que
utiliza um processo artesanal na fabricação de ônibus, o grau de
responsabilidade dos trabalhadores em relação às suas tarefas é elevado
por se tratar de um produto que pode colocar em risco a vida dos
usuários, pois, qualquer problema de fabricação de peças e nas
montagens pode acarretar em danos irreparáveis. Neste sentido o
Termômetro de Priorização Macroergonômico acusa muito esforço
mental no desenvolvimento das atividades, além de esforço físico para a
maioria dos trabalhadores. Pelo lado positivo, a maioria dos
trabalhadores reportaram gostar do seu trabalho, por exigir criatividade,
o que pode estar associado ao desenvolvimento das atividades pelo
processo artesanal. Os relacionamentos entre os mais novos com os
trabalhadores com mais idade e a interferência com relação à
experiência não são situações comprometedoras. Porém, a empresa deve
fazer uma análise mais criteriosa com os trabalhadores com mais idade.
O Gráfico 15 mostra a distribuição das respostas na Dimensão
Técnica através do Termômetro de Priorização Macroergonômica.
Outros aspectos importantes estão relacionados com o “trabalho
monótono”, “movimentos repetitivos”, “movimentação pesada”,
“trabalho envolve risco”, “pressão psicológica”, “trabalho complexo”,
“mobiliário”, “qualidade das ferramentas” e “manutenção das
máquinas”. Pelo termômetro pode ser observado que nos estratos de
“temperatura do ambiente” e “qualidade do ar” são fatores que podem
prejudicar a produtividade e na qualidade de vida dos trabalhadores.
Quanto a CHEFIA VALORIZA TRABALHO, 337
trabalhadores ou 74,44% deles opinaram que a chefia não valoriza o seu
trabalho.
150
Gráfico 15 - Termômetro de Priorização Macroergonômico para a
Dimensão Técnica.
Fonte: Primária, 2009
Para a Dimensão Pessoal, o Gráfico 16 apresenta a distribuição
das respostas dos trabalhadores para os estratos DOR BRAÇOS, DOR
PERNAS, DOR COSTAS, DOR NO PESCOÇO, DOR PÉS,
DESCONFORTO AO TRABALHO EM PÉ e ESTRESSADO que
necessitam de maior articulação para a melhoria das condições de
trabalho e a minimização dos problemas levantados em relação as suas
atividades, conforme se apresenta no Termômetro de Priorização
Macroergonômico.
Na Dimensão Pessoal os trabalhadores acima de 21 anos de
serviço no posto de trabalho identificaram DOR PERNAS, DOR
COSTAS e ESTRESSADO como sendo os problemas mais graves,
seguido com DOR BRAÇOS aos trabalhadores com tempo de serviço
entre 6 a 10 anos e DESCONFORTO NO TRABALHO EM PÉ com
tempo de serviço entre 3 a 5 anos.
Diante dos resultados apresentados, sugere-se que a empresa
realize as intervenções necessárias para que os trabalhadores possam ter
uma melhor qualidade de vida em seu ambiente de trabalho
caracterizado pelas respostas aos estratos formulados.
177
162
90
74
111
93
183
62
215
184
110
165
333
139
48
237
155
234
396
272
62
127
51
90
118
129
57
63
82
81
118
36
100
103
58
96
72
132
32
66
67
141
38
79
47
82
17
23
98
107
167
144
145
155
99
275
90
77
103
99
28
107
41
68
106
61
13
40
175
128
36
44
33
29
58
63
51
51
23
25
20
32
47
32
9
35
102
37
51
8
3
18
49
35
95
79
27
26
81
109
64
73
30
55
28
57
135
61
11
40
230
45
74
9
3
44
120
81
254
217
ESFORÇO FISICO
ESFORÇO MENTAL
ATIVIDADES DIVERSIFICADAS
TRABALHO É VALORIZADO
PRESSÃO PSICOLÓGICA CHEFIA
ATIVIDADE ENVOLVE RISCO
GOSTA DO TRABALHO
TRABALHO É COMPLEXO
TEMPERATURA AMBIENTE
QUALIDADE DO AR
QUALIDADE FERRAMENTAS
MANUT. MAQUINAS
SEGURANÇA POSTO TRAB.
MOBILIÁRIO
DIFICULDADES REALIZAR TAREFAS
FAZ MOVIMENTOS REPETITIVOS
MOVIMENTAÇÃO PESADA
É CRIATIVO
ENVOLVE RESPONSABILIDADE
TRABALHO ARTESANAL
TRABALHO MONÓTONO
CHEFIA VALORIZA TRABALHO
IDADE INTERFERE RELAC. C/ + NOVOS
EXPERIÊNCIA INTERFERE RELAC. C/
-
EXPER.
DIMENSÃO TÉCNICA
(Ocorrências por faixa de avaliação)
INTERDIÇÃO [0,3)
AJUSTE IMEDIATO [3,6)
AJUSTE CURTO PRAZO [6,9)
AJUSTE LONGO PRAZO [9;12)
PERFEITO [12;15]
151
Gráfico 16 - Termômetro de Priorização Macroergonômico para a
Dimensão Pessoal.
Fonte: Primária, 2009
Dos resultados da análise estatística e na construção do
termômetro de priorização macroergonômica, houve a necessidade de
criar um modelo de planejamento para a produção semi-artesanal (como
mostrado no item 6.7), para o acabamento da Montagem II. Este modelo
visa à melhoria da produtividade, a redução de retrabalhos e de
acidentes bem como a sintonia das equipes de trabalho no fluxo
produtivo.
6.7 Proposta de modelo organizacional de trabalho para o processo
semi-artesanal da Empresa Pesquisada
A proposta de construção de um modelo de planejamento
organizacional para o processo de fabricação de ônibus está assentada
no pressuposto da sociotecnia e dos conhecimentos tácitos dos
trabalhadores, que imbricados no processo de transformação fabril,
sofrem exigências de diferentes naturezas, atingindo aos objetivos não
apenas prescritos, mas influenciados pelos constrangimentos corporais
do contexto do trabalho e do contingenciamento organizacional que são
inseparáveis do seu processo laborativo.
Os diferentes exemplos ilustrados no capítulo dos resultados
permitem inferir que as decisões ocorrem em diversas circunstâncias e
com características diferenciadas. Algumas delas são tomadas pelo
caráter emergencial, enquanto outras fazem parte do próprio processo
148
161
121
153
92
78
46
13
136
27
90
68
75
70
69
57
36
28
12
77
13
60
102
119
108
109
97
51
58
25
118
43
159
55
28
36
50
51
100
98
40
52
246
47
80
70
118
72
156
188
223
363
70
124
97
DOR BRAÇOS
DOR PERNAS
DOR PÉS
DOR COSTAS
DOR PESCOÇO
DOR MÃOS
DOR CABEÇA
DOR ESTOMAGO
ESTRESSADO
DESCONF. SENTADO
DESCONF. PÉS
DIMENSÃO PESSOAL
(Ocorrências por faixa de avaliação)
INTERDIÇÃO [0,3) AJUSTE IMEDIATO [3,6) AJUSTE CURTO PRAZO [6,9) AJUSTE LONGO PRAZO [9;12) PERFEITO [12;15]
152
normal de trabalho. Os objetivos e consequências das decisões também
são contingenciais. Tudo o que acontece derivado da decisão como, por
exemplo, a alteração do projeto na montagem do ônibus em função de
erros de concepção, ou para adequações de componentes. Pelo processo
artesanal e pelos modelos diferenciados, os tempos para a montagem ou
acabamento não podem ser rigorosos porque depende da habilidade e
experiência de cada trabalhador.
A proposta de elaboração de um modelo organizacional de
trabalho no processo semi-artesanal está baseada nos resultados obtidos
das entrevistas com os trabalhadores, das análises estatísticas e do que
foi apontado pelo Termômetro de Priorização Macroergonômica,
descrito no item 6.6 da tese. Portanto, para a operacionalização da
proposta seguiu-se as informações colhidas e do resultado do tratamento
às respostas do instrumento de avaliação frente às dimensões
organizacionais, técnicas e pessoais, a que foram categorizadas.
Esta proposta defende a idéia de que a organização, através do
princípio sociotécnico para a solução de problemas, pode gerar
benefícios ao ambiente de trabalho em geral, para a qualidade de vida, a
saúde, a satisfação pessoal e o bem-estar social dos seus trabalhadores,
bem como, poderá contribuir para a redução dos absentismos e para o
incremento da produtividade na empresa.
Diante das investigações e entrevistas com os trabalhadores dos
diversos setores de trabalho da empresa, constatou-se que a Divisão de
Montagem II do processo de fabricação de ônibus, é a que mais se
caracteriza pelo trabalho do tipo artesanal, especificamente por lidar
com procedimentos técnicos de montagem e de acabamento final do
ônibus. Nessa divisão, os trabalhadores são agrupados em equipes de
montagem para realizarem suas diversas tarefas no interior do ônibus.
As tarefas são executadas seguindo uma distribuição e orientação
comandada pelos seus respectivos líderes, em conformidade com a
programação estabelecida antecipadamente por ordem de priorização da
produção.
A partir da análise dos resultados colhidos dos trabalhadores,
foi possível constatar que as equipes de montagem e de acabamento
vivenciam várias dificuldades que emperram o processo, acarretam
retrabalhos e que por vez desarmonizam as equipes.
Percebe-se que o trabalhador muitas vezes perde tempo
operacional, na busca de ferramentas de trabalho que estão centralizadas
em um almoxarifado intermediário, distante do posto. Assim, reclamam
153
da falta de carrinhos de apoio, contendo estas ferramentas de trabalho
para facilitar o processo, como era em tempos anteriores.
Da mesma forma, as peças ou componentes para a montagem
do ônibus devem ser requisitadas no almoxarifado central por todas as
equipes de montagem, o que também acaba retardando o processo. Não
bastando esse porém, é comum a falta desses materiais no almoxarifado
central, bem como as ferramentas de trabalho no almoxarifado
intermediário.
É comum o retrabalho por erros nos projetos de concepção.
Assim, os trabalhadores menos experientes acabam continuando a
montar o ônibus sem se dar conta do inconveniente. Percebido o
problema, têm que refazer o serviço ou modificações para readequar os
componentes em condições de dar continuidade aos demais processos de
montagem subsequente. No entanto, trabalhadores mais experientes ou
mais antigos no setor, e melhor conhecedores desse tipo de problema, já
teriam antevido e contornado a situação.
Para modelos de ônibus com chassi diferentes as modificações
internas requerem habilidades diferenciadas, mas que também não
seriam percebidas por trabalhadores menos experientes. Assim, com
equipes mais qualificadas em que contem pelo menos um trabalhador
com conhecimento de causa, acelerariam o processo e evitariam o
retrabalho.
A medida que várias equipes fazem a montagem de peças e
equipamentos no interior do ônibus, não existe um lugar fixo para se
instalarem, assim, várias equipes fazem as montagens e os acabamentos
simultaneamente no mesmo ônibus, atrapalhando uns aos outros,
conforme foi ilustrado na Figura 28. Ficando evidente a falta de um
estudo minucioso com o objetivo de padronizar as fases de montagem e
acabamento em postos mais fixos para não ocorrer trabalho simultâneo
das equipes no interior do mesmo ônibus.
As demandas por encomendas de ônibus são variadas e
requerem habilidades diferenciadas para o desenvolvimento das tarefas.
Assim, os trabalhadores mais novos desconhecem as dificuldades
enfrentadas quando se fabricavam modelos mais antigos. Apesar de não
ser muito comum esse fato, mas quando ocorre, o processo atrasa por
falta de trabalhador com conhecimento tácito para aquele tipo de
situação. Muitas vezes o trabalhador tem que readequar todo o projeto
para poder executar a montagem com as peças que tem a disposição
naquele momento, o que requer certa habilidade e experiência.
154
Quando há alterações de desenhos nos ônibus o processo de
montagem deveria ser paralisado até que as modificações sejam
alteradas, mas como isso não é determinado, os retrabalhos acabam
sendo inevitáveis, o que desagrada muito os próprios trabalhadores.
Foi evidenciado a falta de um estudo detalhado para definir
melhor o número e a qualificação dos trabalhadores para compor cada
equipe de montagem, em específico. Assim como, da necessidade de se
estabelecer equipes “coringa”, habilitadas para atuarem em todo
processo para se evitar os gargalos e os consequentes atrasos de
produção do ônibus.
Trabalhadores mais antigos reclamam dos colegas mais novos,
principalmente pelas dificuldades em realizar as tarefas devido à falta de
experiência ou de treinamento, bem como, da falta de comprometimento
com o trabalho.
A empresa pesquisada utiliza um modelo de produção semi-
artesanal nas suas divisões fabris, característico de um típico processo
de produção de ônibus. Neste sentido, propor um modelo de
planejamento de viabilização das atividades em um processo semi-
artesanal centrado no conhecimento tácito de seus trabalhadores
(bottom-up) possibilitaria a melhoria do fluxo produtivo, eliminando os
riscos de acidentes, os desconfortos ou dores posturais que prejudicam o
estado físico do trabalhador, readequando as equipes de montagem e
acabamento em situações de maior comodidade para a realização de
suas tarefas.
A Figura 28 sintetiza a realidade das atividades desenvolvidas
pelos trabalhadores da empresa, que divididos em equipes no interior do
ônibus, tentam executar as suas tarefas.
No fluxo de produção atual observou-se que as diversas equipes
de trabalho realizam simultaneamente as tarefas no interior do ônibus de
acordo com a orientação de seus líderes. Assim, no desenrolar das
atividades as equipes no diminuto espaço de trabalho, acabam por
atrapalharem uns aos outros, impedindo o pleno desenvolvimento da
atividade, na “luta” em disputar o espaço para se posicionarem.
Nesta situação, os trabalhadores estão sujeitos a riscos
constantes de acidentes e a adoção de diversos tipos de posturas
corporais, quase sempre desfavoráveis para a realização do trabalho.
Por ser um trabalho semi-artesanal e pela frequente falta de
materiais ou peças para a conclusão dos serviços, a produção é
transformada muitas vezes em gargalos que prejudicam o bom
155
andamento dos serviços. Nestes gargalos de produção os problemas
encontrados são muitas vezes agravados porque o fluxo de produção não
é paralisado. Assim, se elevam o número de trabalhadores no interior do
ônibus quando da chegada das peças que faltam instalar.
Figura 28 – Equipes de montagem e acabamento trabalhando
simultaneamente no interior do ônibus, reproduzindo a Divisão de
Montagem II da empresa pesquisada.
Fonte: Primária, 2009.
Na opinião dos trabalhadores, para facilitar as atividades no
interior do ônibus, deveria promover uma readequação da realidade
atual (Figura 28) alterando o controle da linha de fabricação
sincronizando o fluxo de montagem com a disponibilidade das equipes e
das peças necessárias para a montagem.
Este (novo) cenário de produção no interior do ônibus foi
representado na Figura 29, de acordo com a opinião dos trabalhadores
envolvidos diretamente no processo.
Na concepção de produção semi-artesanal os trabalhadores são
qualificados, e utilizam ferramentas manuais no desenvolvimento das
atividades, entretanto, a situação encontrada na empresa pesquisada foi
de que nem todos os trabalhadores possuem esta qualificação, pois não
156
possuem experiência ou conhecimento suficiente para a realização das
tarefas.
Figura 29 –
Resultado do modelo teórico proposto a partir da análise
sociotécnica para melhor viabilização da monta
gem e acabamento do
ônibus na Divisão de Montagem II da empresa pesquisada.
Fonte: Primária, 2009.
Para suprir as dificuldades encontradas por estes
trabalhadores
para a realização das tarefas designadas pelos líderes
do setor,
um modelo de planejamento
utilizando a experiência do trabalhador no
processo de produção semi-artesanal utilizado pela empresa
pesquisada
O modelo de planejamento d
a produção no processo semi
artesanal proposto tem as características de promover
a melhoria da
produtivid
ade e a redução de acidentes decorrentes do acúmulo de
trabalhadores envolvidos no processo de m
ontagem e acabamento dos
ônibus.
O aproveitamento da experiência e do conhecimento tácito
adquirido pelos trabalhadores com maior tempo de serviço
foram
preponderantes para a realização do modelo haja vista que
dificuldades para a realização das tarefas pelos trabalhadores menos
experientes ainda é uma situação comum na
empresa pesquisada
possuem experiência ou conhecimento suficiente para a realização das
Resultado do modelo teórico proposto a partir da análise
gem e acabamento do
trabalhadores
do setor,
propôs-se
utilizando a experiência do trabalhador no
pesquisada
.
a produção no processo semi
-
a melhoria da
ade e a redução de acidentes decorrentes do acúmulo de
ontagem e acabamento dos
O aproveitamento da experiência e do conhecimento tácito
foram
fatores
preponderantes para a realização do modelo haja vista que
, as
dificuldades para a realização das tarefas pelos trabalhadores menos
empresa pesquisada
.
157
Figura 30 – Fluxograma de tomada de decisão para o modelo de
planejamento sociotécnico utilizando a experiência do trabalhador no
processo semi-artesanal da empresa pesquisada.
Fonte: Primária, 2009.
158
O fluxograma de tomada de decisão proposto na Figura 30,
toma como base um modelo de planejamento sociotécnico para a
empresa em questão, utilizando-se da experiência do trabalhador, do
tempo de serviço e pelo conhecimento adquirido ao longo dos anos de
trabalho no interior da fábrica.
Para que o modelo apresentado possa ser efetivado, as seguintes
medidas devem ser seguidas:
Montar equipes com pelo menos um trabalhador com
experiência – Esta exigência é necessária para que todas as
equipes possam manter pelo menos um profissional qualificado
e que detenha os conhecimentos adquiridos ao longo dos anos
trabalhando na função dentro da empresa. Caso não haja
trabalhadores com a experiência desejada, é necessário então
viabilizar o treinamento ou a contratação de novos
trabalhadores com as habilidades e conhecimentos necessários.
Para todas as tarefas a serem executadas, os trabalhadores da
equipe deverão conhecê-las o mais profundamente possível. No
caso de situações que envolvam projetos de ônibus mais antigos
e que podem ser fabricados novamente, os trabalhadores mais
experientes e com mais tempo de serviço na empresa devem
conhecer as dificuldades da realização das tarefas. Neste caso,
resgatar junto aos trabalhadores de como era feito, registrá-las e
mantê-las a disposição para eventuais necessidades futuras.
Após a recuperação e o registro das tarefas, os trabalhadores
com menos prática deverão ser orientados pelos trabalhadores
mais experientes com o objetivo de obter suporte técnico para o
correto aprendizado da tarefa.
Em situações que ocorram a falta de materiais (peças), para dar
continuidade ao processo de montagem e/ou acabamento no
interior do ônibus, sugere-se a retirada deste no fluxo produtivo
para dar seguimento à montagem dos demais ônibus. Caso a
falta dos materiais não acarretem prejuízos ou gargalos no fluxo
de produção, mantêm-se o ônibus da linha de produção.
Todas as medidas aqui colocadas têm a decisão do líder da
Divisão de Montagem II do setor de montagem e acabamento.
Dando prosseguimento, o processo de decisão e de regulação do
trabalho irá acontecer por meio da prática durante a execução das
tarefas, ou seja, pela internalização experimentada pelo trabalhador na
sua ação. Em resumo, tais processos estão assentados na capacidade de
159
apropriação, de reinterpretação do prescrito pela organização, nas
variabilidades dos trabalhadores e do sistema de trabalho. Compreende-
se, assim, que diante desses aspectos, o trabalhador busque reestruturar
o programado ao antecipar as tarefas e executar o planejado ao
operacionalizar o prescrito. Entretanto, é o aperfeiçoamento de suas
habilidades profissionais e sociais que qualifica os processos
sociotécnicos.
160
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo geral desta tese foi a identificação dos aspectos de
natureza macroergonômica percebida pelos trabalhadores de uma
fábrica de ônibus, com o intuito de contribuir para o aperfeiçoamento do
modelo sociotécnico.
Para esta abordagem foi utilizada a AMT como procedimento
metodológico, no sentido de identificar itens de demanda ergonômica,
através da participação direta dos trabalhadores, das diferentes divisões
fabris, e posterior validação de constructo dos 46 estratos levantados e
categorizados por dimensões (organizacional, técnica e pessoal). As
avaliações foram feitas com o auxilio de 453 trabalhadores de um total
de 2.388, representando 93,2% do sexo masculino e 6,8% do sexo
feminino, com distribuição de 41,1% da Divisão Mini-Fábrica, 33,1%
da Montagem I e de 25,8% da Montagem II.
Os resultados das avaliações foram obtidos através de análises
estatísticas utilizando-se o Alpha de Cronbach para medir a
fidedignidade da escala e a indicação do nível de consistência interna, a
forma de Sturges que faz a ponderação do número de classes em função
do número de elementos e o modelo estatístico não paramétrico de
análise. Os agrupamentos foram feitos através da Análise de Cluster ou
Análise por Conglomerados pela Árvore Hierárquica usando medidas de
similaridade ou distâncias para se fazer os agrupamentos. Estes
resultados foram transformados em um “TERMÔMETRO DE
PRIORIZAÇÃO MACROERGONÔMICO” desenvolvido em forma de
cores, com o objetivo de sinalizar à empresa os estratos com
necessidades de ajustes, considerando os de maior relevância pela sua
interdição, passando pelos devidos ajustes até a regularização da
situação, onde não há necessidade de preocupação imediata.
O Termômetro de Priorização Macroergonômico, pelos
resultados obtidos, indica intervenções nas três divisões da empresa
pesquisada, para que seus trabalhadores possam exercer suas atividades
em um ambiente de trabalho com melhores condições. Assim, os
problemas encontrados na análise de natureza ergonômica que podem
contribuir para o aumento dos custos da produção, dos afastamentos por
acidentes ou doenças do trabalho e o baixo rendimento da produtividade
devem ser considerados.
161
Quanto a Dimensão Organizacional sugere-se à empresa
continuar com a ginástica laboral no sentido de prevenir problemas
decorrentes das suas atividades laborais, como o estresse físico ou
mental, as dores ou desconfortos em relação aos trabalhos repetitivos, de
movimentação pesada ou de posturas solicitadas, para melhorar o seu
desempenho com qualidade e motivação.
Na Divisão Mini-Fábrica da empresa, no setor de costura, a
avaliação ergonômica indicou a necessidade de prover algumas
melhorias em relação ao mobiliário para que os trabalhadores possam
realizar suas tarefas com maior rendimento, conforto e segurança.
As ferramentas, equipamentos elétricos ou manuais, os
gabaritos de montagem, bem como, as máquinas de produção devem
estar em perfeitas condições de uso para não ocorrer atrasos na produção
ou retrabalhos provocados pela falta de manutenção destes
equipamentos. Outro fator preocupante é a questão da qualidade do ar e
a temperatura do ambiente de trabalho, principalmente em dias muito
quentes como ocorre entre os meses de dezembro e março nesta região
nordeste de Santa Catarina. Esta preocupação vai de encontro aos
problemas de estresse físico, como o cansaço e a movimentação pesada
pelo tipo de atividades desenvolvidas, que podem interferir com os
problemas de clima (temperatura alta), promovendo assim os
afastamentos dos trabalhadores.
Os trabalhadores consideram a empresa boa de trabalhar, com
condições de trabalho favoráveis, oferecendo pausas e intervalos para
refeições adequados, apesar de sofrerem algumas restrições com relação
a chefia em alguns setores. Nesse aspecto, as mulheres da divisão da
Mini-Fábrica foram as que mais reclamaram por sofrer pressão
psicológica pela chefia.
Em relação ao salário, a maioria o considera satisfatório ou com
alguma necessidade de reajustes e que, o modelo de plano de saúde
adotado pela empresa deveria ser melhorado, para garantir a satisfação e
a motivação para o trabalho.
Na dimensão técnica, o Termômetro de Priorização
Macroergonômico aponta intervenções ergonômicas no sentido de
reduzir os esforços físicos decorrentes da movimentação de peças
pesadas/componentes durante a jornada de trabalho, com destaque para
o setor de fabricação de peças, estrutura, pré-chapeamento, chapeamento
e acoplamento.
162
Pela complexidade do trabalho e processo artesanal, dos
movimentos repetitivos, do esforço mental e problemas nos projetos
provocados pelos variados tipos de ônibus, os trabalhadores afirmam
que nas atividades que envolvem maiores riscos, os índices de
retrabalho são mais elevados.
Os trabalhadores com maior tempo de serviço na empresa, pelo
seu conhecimento tácito adquirido ao longo dos anos de trabalho, podem
ser aproveitados para exercerem funções específicas de assessoramento,
no sentido de transferir seus conhecimentos àqueles trabalhadores que
sentem dificuldades para a plena execução das tarefas.
Na Dimensão Pessoal o Termômetro de Priorização
Macroergonômico acusa problemas ergonômicos de ordem postural
como dores nas costas, dores nos pés, pernas e braços além de ficarem
estressados ao final da jornada de trabalho. Esta situação ocorre nas três
divisões da fábrica, com uma leve predominância de dores nas costa e
estresse na Montagem II e dores nas pernas na Mini-Fábrica.
A macroergonomia ofereceu através de seus métodos e
ferramentas possibilidades de avaliação do contexto numa perspectiva
de sistema de grande porte, como é o caso da empresa pesquisada. Ela
está focada com a investigação, desenvolvimento e
aplicação/intervenção na organização. Como coloca Guimarães (2009),
trata-se da quarta geração de ergonomia, onde a primeira geração foi
caracterizada pela ergonomia tradicional ou de hardware; a segunda
geração, a ergonomia do meio ambiente, que trata das questões
ambientais como ruído, temperatura, vibrações, iluminação e
aerodispersóides; a terceira geração, a ergonomia cognitiva ou
ergonomia de software; e, a quarta geração, a macroergonomia. Através
dos seus próprios métodos e ferramentas, a macroergonomia surge na
tentativa de se conseguir um trabalho completamente harmonizado dos
sistemas, tanto em nível macro como microergonômico.
Empresas do porte daquela aqui pesquisada adotam
normalmente condutas rígidas em seus procedimentos em função dos
produtos que operam e das exigências do mercado, que por sua vez,
exige sempre rápidas adaptabilidades e competitividades em seus
negócios, nessa lógica a empresa tem que dar lucro para dar certo.
Do outro lado da moeda se encontra o trabalhador, que tem que
tocar a “gigante”, assumindo cada vez mais responsabilidades,
aprendendo novos procedimentos, buscando sempre novas competências
163
para atender com eficácia as demandas de trabalho do processo de
produção; na maioria das vezes dentro de prazos exíguos, impostos pela
própria lei do mercado.
Estudando esse cenário, nos deixa claro se tratar de uma
empresa com processos de contínuas mudanças organizacionais,
influenciada por aspectos de natureza política, econômica e social.
Muito distantes de muitas outras empresas, cujos problemas de natureza
ergonômica estariam mais focados nos aspectos físicos de seus postos
de trabalho.
Frente a isso, propor simplesmente mudanças físicas pontuais
não atenderiam plenamente os anseios colhidos junto aos trabalhadores,
haja vista que seriam paliativas frente ao contínuo processo de
mudanças que normalmente ocorrem com o aparecimento de novas
demandas. Portanto, para se atacar os problemas de origem ergonômica,
precisa-se abordar as possíveis interdependências e confrontações
permitidas, se quisermos realmente trabalhar numa perspectiva real de
intervenção. Nesse sentido, sem o envolvimento de todo grupo
corporativo e principalmente de suas lideranças, qualquer proposta de
mudança pode ficar simplesmente no papel, a menos que isso implique
numa demanda de exigência legal.
Uma ação ergonômica na empresa deverá ser impulsionada na
medida em que a mesma se enquadre em cenários decisórios, onde a alta
administração seja favorável a tomar medidas como - decisões para
investimento e ações a médio e longo prazo bem como decisões de
implementação das ações que restringem as operações correntes.
Assim, espera-se uma implantação com iniciativa e recursos
próprios ou com suporte de uma equipe externa especializada o
desenvolvimento e implementação de um programa de Ergonomia que
deverá passar por uma demanda que tenha sido substantivada por
agentes do corpo gerencial. Nesse sentido, abordar problemas tão
pulverizados, como é o caso dos problemas de natureza da ergonomia
física, será fechar os olhos para problemas maiores dentro da dimensão
organizacional.
Portanto, dentro desse contexto, foi proposto um modelo de
planejamento organizacional para a melhoria do sistema sociotécnico da
empresa pesquisada (esquematizado na Figura 30), tendo como base a
participação efetiva de seus trabalhadores, através de seus depoimentos
e sugestões de melhorias, cujos conhecimentos são respaldados na
experiência adquirida durante o trabalho na empresa.
164
A participação dos trabalhadores durante o período de
realização da pesquisa foi altamente compensador pela disposição,
seriedade e o não constrangimento dos comentários em relação aos
problemas enfrentados durante as jornadas de trabalho. Os trabalhadores
se sentiram valorizados e orgulhosos em estar prestando depoimentos
com a expectativa de em um futuro próximo poder compartilhar com os
demais colegas de trabalho as melhorias que podem advir através das
adequações e treinamentos para a realização das tarefas, proporcionando
um bom ambiente de trabalho e o bem-estar social.
O modelo de planejamento proposto vem de encontro aos
anseios dos trabalhadores da empresa pesquisada que durante os meses
de convívio com o pesquisador nas dependências da empresa durante as
coletas de informações, estes trabalhadores esperam que os resultados
desta pesquisa possam oferecer uma melhoria na qualidade de vida e a
certeza da sua contribuição para que isto venha a ocorrer.
A elaboração de um modelo com a participação dos
trabalhadores pode ser aplicado em empresas de outros segmentos em
futuras pesquisas, pois, muitas das soluções podem ser encontradas no
próprio “chão de fábrica”, intermediadas pelo ergonomista.
Quanto à contribuição, do ponto de vista aplicado, os resultados
alcançados na elaboração desta tese revelam um novo conjunto de
elementos e relações, colaborando para atribuição de uma nova
sistemática organizacional por parte da empresa. Em termos
pragmáticos, o modelo proposto pode ajudar na melhoria do
planejamento das atividades de produção do ônibus, nesse processo de
natureza semi-artesanal. Do ponto de vista científico, em especial, no
que diz respeito à teoria da sociotecnia, a presente tese representa uma
contribuição na produção de conhecimentos sobre a natureza do trabalho
artesanal, bem como aponta a necessidade da realização de outros
estudos de abordagem ergonômica que viabilizem transformações nas
situações de trabalho e resultem em maior conforto, segurança e eficácia
para seus trabalhadores.
O modelo proposto responde teoricamente ao objeto de estudo
da tese, uma vez que fornece elementos para compreender a atividade
dos trabalhadores da fábrica de ônibus. Responde também ao método de
investigação ergonômica preconizado pela AMT, por ter servido de
suporte para compreensão de um trabalho pontual.
165
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175
APÊNDICES
176
APÊNDICE 01
QUESTIONÁRIO
PREZADO(A) SENHOR(A)!
Este questionário não é obrigatório responder, mas sua opinião sobre o
seu trabalho É MUITO IMPORTANTE. Solicito, então, que você
preencha os dados abaixo e marque um X, na escala, a resposta que
melhor representa sua opinião com relação aos diversos itens
apresentados.
Não coloque o seu nome no questionário. As informações são sigilosas e
servirão para o trabalho de pesquisa que está sendo desenvolvido.
Muito Obrigado.
IDADE
anos
SEXO
ESCOLARIDADE
Ensino Fundamental Completo
Ensino Fundamental Incompleto
Ensino Médio Completo
Ensino Médio Incompleto
Curso Técnico completo
Curso Técnico Incompleto
Curso Superior Completo
Curso Superior Incompleto
TEMPO DE SERVIÇO
Na empresa
No setor atual
No posto de trabalho
177
MINI FÁBRICA
Fabricação de Peças I
Estofaria/Costura
Portas/Tampas/Janelas
Porta Pacotes
Pintura Líquida
Pintura a Pó
Marcenaria
Injeção de Espuma
Solda
Mont.Componentes)
MONTAGEM I
Chassi
Estrutura
Pintura Chassi
Pré Chapeamento
Acoplamento
Chapeamento
Pintura Estrutura
Fabricação Peças III
Ar Condicionado
Eletromecânica I
MONTAGEM II
Pintura
Aplicação de Asfalto
Limpeza e Lixamento
Adesivação
Eletromecânica II
Ar Condicionado
Acabamento (Mont. de
Componentes)
Teste
178
Exemplo de preenchimento do questionário:
QUANTO AO SEU TIME FAVORITO:
------------------------------------------------------------X---------------------
INSATISFEITO NEUTRO SATISFEITO
MARQUE NA ESCALA QUAL A SUA OPINIÃO QUANTO ÀS
QUESTÕES ENUNCIADAS A SEGUIR:
1) Empresa boa de trabalhar?
------------------------------------------------------------------------------------
Insatisfeito Satisfeito
2) Relacionamento com a Chefia?
------------------------------------------------------------------------------------
Insatisfeito Satisfeito
3) Salário?
------------------------------------------------------------------------------------
Insatisfeito Satisfeito
4) Treinamento para a execução de suas tarefas?
------------------------------------------------------------------------------------
Insatisfeito Satisfeito
5) Planejamento e distribuição das tarefas pela chefia?
------------------------------------------------------------------------------------
Insatisfeito Satisfeito
6) Plano de saúde da empresa?
------------------------------------------------------------------------------------
Insatisfeito Satisfeito
7) No seu posto de trabalho existe muito retrabalho?
------------------------------------------------------------------------------------
Insatisfeito Satisfeito
8) Qualidade ou clareza dos desenhos para a execução das tarefas?
------------------------------------------------------------------------------------
Insatisfeito Satisfeito
179
9) Condições de trabalho?
-----------------------------------------------------------------------------------
Insatisfeito Satisfeito
10) Tempo de pausas (inclusive intervalo para almoço e lanche)?
----------------------------------------------------------------------------------
Insatisfeito Satisfeito
11) Ginástica laboral?
------------------------------------------------------------------------------------
Insatisfeito Satisfeito
MARQUE NA ESCALA O QUE VOCÊ ACHA DO SEU TRABALHO
1) Quanto de esforço físico é exigido no seu trabalho?
-----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
2) Quanto de esforço mental é exigido no seu trabalho?
-----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
3) As atividades no seu trabalho são diversificadas?
-----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
4) Seu trabalho faz você se sentir valorizado?
-----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
5) Você sente pressão psicológica por parte da chefia?
-----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
6) Você acha que a sua atividade envolve risco?
-----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
180
7) Você gosta do seu trabalho?
-----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
8) Você considera o seu trabalho complexo?
-----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
9) Você sente dificuldades para realizar as suas tarefas ?
----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
10) No seu trabalho você faz muitos movimentos repetitivos?
-----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
11) Seu trabalho envolve movimentação pesada?
-----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
12) Você é criativo no seu trabalho?
-----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
13) Seu trabalho envolve responsabilidade?
-----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
14) Seu trabalho é artesanal?
-----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
15) Seu trabalho é monótono?
----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
16) Seu trabalho é valorizado pela chefia?
-----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
181
17) Sua idade interfere no relacionamento com seus colegas de
trabalho
mais novos?
-----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
18) Sua experiência no trabalho interfere no relacionamento com
colegas menos experientes?
-----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
19) Temperatura no seu ambiente de trabalho?
-----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
20) Qualidade do ar no seu ambiente de trabalho?
-----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
21) Qualidade das ferramentas e equipamentos de trabalho?
-----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
22) Manutenção das máquinas e equipamentos?
-----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
23) Condições de segurança no seu posto de trabalho?
----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
24) Mobiliário(cadeiras, banquetas) no seu posto de trabalho?
-----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
MARQUE NA ESCALA O QUE VOCÊ SENTE DURANTE O SEU
TRABALHO
1) No seu trabalho você sente dor/desconforto nos braços?
-----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
182
2) No seu trabalho você sente dor/desconforto nas pernas?
-----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
3) No seu trabalho você sente dor/desconforto nos pés?
-----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
4) No seu trabalho você sente dor/desconforto nas costas?
-----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
5) No seu trabalho você sente dor/desconforto no pescoço?
-----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
6) No seu trabalho você sente dor/desconforto nas mãos?
-----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
7) No seu trabalho você sente dor/desconforto de cabeça?
-----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
8) No seu trabalho você sente dor/desconforto de estômago?
-----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
9) Após a jornada de trabalho você se sente estressado (cansado)?
------------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
10) Você sente desconforto ao trabalhar sentado?
------------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
11) Você sente desconforto ao trabalhar em pé?
-----------------------------------------------------------------------------------
Nada Muito
APÊNDICE 02
ITENS DE DEMANDA ERGONÔMICA
GRUPO 01
GRUPO 02
GRUPO 03
GRUPO 04
GRUPO 05
GRUPO 06
GRUPO 07
GRUPO 08
GRUPO 09
GRUPO 10
SOMA
OM PESO OM PESO OM PESO OM PESO OM PESO OM PESO OM PESO OM PESO OM PESO OM PESO
1 1 10 0,1 6 0,17 9 0,11 3 0,33 8 0,13 4 0,25 3 0,33 12 0,08 2 0,5
2,95
2 0,5 10 0,1 14 0,07 14 0,07 3 0,33 3 0,33 2 0,5 3 0,33 11 0,09
2,32
3 0,33 19 0,05 10 0,1 9 0,11 14 0,07 3 0,33
0,99
4 0,25 7 0,14 1 1 10 0,1 12 0,08
1,57
5 0,2
0,2
6 0,17 11 0,09 5 0,2
0,46
7 0,14 13 0,08
0,22
8 0,13 1 1 6 0,17 2 0,5 1 1 4 0,25 2 0,5 8 0,13
3,18
9 0,11 5 0,2 18 0,06 12 0,08 13 0,08 1 1 8 0,13 6 0,17
1,83
10 0,1 12 0,08 3 0,33 7 0,14 10 0,1 7 0,14 13 0,08 8 0,13
1,1
11 0,09 12 0,08 4 0,25 1 1 9 0,11 13 0,08 12 0,08 1 1
2,7
12 0,08 11 0,09 8 0,13 8 0,13
0,43
184
13 0,08 8 0,13
0,21
14 0,07 8 0,13 2 0,5 4 0,25 7 0,14
1,09
15 0,07 3 0,33 9 0,11 1 1
1,51
16 0,06 10 0,1 11 0,09 11 0,09 11 0,09 8 0,13 14 0,07
0,63
17 0,06 9 0,11 11 0,09 5 0,2 5 0,2 2 0,5 13 0,08 1 1
2,24
18 0,06 8 0,13 16 0,06 4 0,25 13 0,08 11 0,09 9 0,11 4 0,25
1,03
19 0,05 4 0,25
0,3
20 1 1 5 0,2 9 0,11
1,31
21 2 0,5 16 0,06 5 0,2
0,76
22 3 0,33 13 0,08 14 0,07 7 0,14 5 0,2
0,82
23 4 0,25 8 0,13 10 0,1
0,48
24 13 0,08 3 0,33 9 0,11
0,52
25 6 0,17 12 0,08 3 0,33 15 0,07 12 0,08 12 0,08 6 0,17 14 0,07
1,05
26 6 0,17 2 0,5 9 0,11
0,78
27 0,04 8 0,13 8 0,13 7 0,14 5 0,2 10 0,1 10 0,1
0,84
28 15 0,07
0,07
29 20 0,05 6 0,17 1 1 15 0,07 15 0,07 3 0,33
1,69
30 12 0,08 6 0,17 4 0,25 13 0,08
0,58
31 10 0,1 7 0,14 5 0,2
0,44
185
32 3 0,33
0,33
33 5 0,2
0,2
34 11 0,09
0,09
35
0
36 7 0,14
0,14
37 7 0,14
0,14
38
0
39 13 0,08
0,08
40 0,03 11 0,09 7 0,14 11 0,09
0,35
Nº Valor
GRUPO 11
GRUPO 12
GRUPO 13
GRUPO 14
GRUPO 15
GRUPO 16
GRUPO 17
GRUPO 18
GRUPO 19
SOMA
OM PESO OM PESO OM PESO OM PESO OM PESO OM PESO OM PESO OM PESO OM PESO
1 1 16 0,06 1 1 1 1 1 1 2 0,5 4 0,25 4 0,25 6 0,17
4,23
2 0,5 7 0,14 6 0,17 3 0,33 2 0,5 3 0,33 5 0,2 7 0,14 13 0,08
1,89
3 0,33 1 1 16 0,06 7 0,14
1,2
4 0,25 3 0,33 1 1 1 1 6 0,17 2 0,5 1 1
4
186
5 0,2 12 0,08 7 0,14 15 0,07
0,29
6 0,17 3 0,33 11 0,09 7 0,14 14 0,07
0,63
7 0,14 3 0,33 5 0,2 4 0,25
0,78
8 0,13 2 0,5 15 0,07 5 0,2 1 1
1,77
9 0,11 12 0,08 4 0,25 9 0,11 11 0,09 19 0,05 11 0,09
0,67
10 0,1 8 0,13 2 0,5
0,63
11 0,09 13 0,08 2 0,5 4 0,25 8 0,13 3 0,33 4 0,25 14 0,07
1,61
12 0,08 15 0,07 4 0,25 6 0,17 10 0,1
0,59
13 0,08 8 0,13
0,13
14 0,07 13 0,08 6 0,17
0,25
15 0,07 12 0,08 7 0,14 7 0,14 17 0,06
0,42
16 0,06 10 0,1 16 0,06 10 0,1 7 0,14 12 0,08 3 0,33
0,81
17 0,06 6 0,17 11 0,09 1 1 4 0,25 9 0,11
1,62
18 0,06 8 0,13 2 0,5 18 0,06
0,69
19 0,05 13 0,05 5 0,2
0,25
20 0,05 9 0,11 2 0,5 2 0,5
1,11
21 0,05 5 0,2
0,2
22 0,05 8 0,13 15 0,07
0,2
23 0,04 11 0,09
0,09
187
24 0,04 8 0,13 1 1 8 0,13 8 0,13 16 0,06
1,45
25 0,04 11 0,09 14 0,07 10 0,1 4 0,25 4 0,25
0,76
26 0,04 9 0,11 1 1 9 0,11 5 0,2 2 0,5
1,92
27 0,04 14 0,07 10 0,1 10 0,1 20 0,05 17 0,06
0,38
28 0,04 16 0,06
0,06
29 0,03 4 0,25 8 0,13 3 0,33 9 0,11 13 0,08 18 0,06 21 0,05 18 0,06
1,07
30 0,03 5 0,2 9 0,11 6 0,17
0,48
31 0,03 6 0,17 14 0,07 15 0,07 9 0,11 12 0,08
0,5
32 0,03 1 1 4 0,25 17 0,07 17 0,07
1,39
33 0,03 4 0,25 12 0,08 10 0,1
0,43
34 0,03 13 0,08 15 0,07 11 0,09
0,24
35 0,03 16 0,06
0,06
36 0,03
0
37 7 0,14
0,14
38 19 0,05
0,05
39 15 0,07 19 0,05 18 0,06
0,18
40
0
188
GRUPO 20
GRUPO 21
GRUPO 22
GRUPO 23
GRUPO 24
GRUPO 25
GRUPO 26
GRUPO 27
SOMA
SOMA
OM PESO 0M PESO OM PESO OM PESO OM PESO OM PESO OM PESO OM PESO
TOTA
L
%
1 1 2 0,5 7 0,14 7 0,14 1 1 3 0,33
2,11 9,29 9,84%
2 0,5 2 0,5 3 0,33
0,83 5,04 5,34%
3 0,33 6 0,17 10 0,1 8 0,13 10 0,1 5 0,2 5 0,2 6 0,17
1,07 3,26 3,45%
4 0,25 6 0,17 12 0,08 6 0,17 7 0,14 7 0,14 1 1 10 0,1
1,8 7,37 7,80%
5 0,2 2 0,5
0,5 0,99 1,05%
6 0,17
0 1,09 1,15%
7 0,14 4 0,25 12 0,08 8 0,13
0,46 1,46 1,55%
8 0,13
0 4,95 5,24%
9 0,11 4 0,25 14 0,07 9 0,11 4 0,25 7 0,14 7 0,14
0,96 3,46 3,67%
10 0,1 6 0,17 9 0,11 5 0,2
0,48 2,21 2,34%
11 0,09 1 1 3 0,33 2 0,5 7 0,14 5 0,2 1 1 5 0,2 1 1
4,37 8,68 9,19%
12 0,08 2 0,5
0,5 1,52 1,61%
13 0,08
0 0,34 0,36%
14 0,07 1 1
1 2,34 2,48%
15 0,07 11 0,09
0,09 2,02 2,19%
189
16 0,06 5 0,2 12 0,08
0,28 1,72 1,82%
17 0,06 2 0,5
0,5 4,36 4,62%
18 0,06 9 0,11
0,11 1,83 1,94%
19 0,05 13 0,08 13 0,08 2 0,5 11 0,09
0,75 1,3 1,38%
20 0,05 12 0,08
0,08 2,5 2,65%
21 0,05 4 0,25
0,25 1,21 1,28%
22 0,05 6 0,17 10 0,1
0,27 1,29 1,37%
23 0,04
0 0,57 0,60%
24 0,04 3 0,33 1 1 9 0,11 4 0,25 2 0,5
2,19 4,16 4,40%
25 0,04
0 1,81 1,92%
26 0,04 11 0,09 5 0,2 5 0,2 2 0,5 6 0,17 3 0,33 3 0,33 4 0,25
2,07 4,77 5,05%
27 0,04 10 0,1 11 0,09 11 0,09 4 0,25 9 0,11 9 0,11
0,75 1,97 2,09%
28 0,04
0 0,13 0,14%
29 0,03 12 0,08 15 0,07 16 0,06 14 0,07 11 0,09 14 0,07
0,44 3,2 3,39%
30 0,03
0 1,06 1,12%
31 0,03 8 0,13 4 0,25 3 0,33
0,71 1,65 1,75%
32 0,03 13 0,08 1 1 8 0,13 12 0,08
1,29 3,01 3,19%
33 0,03 8 0,13
0,13 0,76 0,81%
34 0,03 4 0,25
0,25 0,58 0,61%
190
35 0,03 7 0,14 15 0,07 11 0,09 13 0,08
0,38 0,44 0,47%
36 0,03 8 0,13 14 0,07 13 0,08 10 0,1 9 0,11 12 0,08
0,57 0,71 0,75%
37 0,03
0 0,28 0,30%
38
0 0,05 0,05%
39
0 0,26 0,28%
40 8 0,13 3 0,33
0,46 0,81 0,86%
191
APÊNDICE 03
QUADRO DE RESPOSTAS DO QUESTIONÁRIO DA DIMENSÃO ORGANIZACIONAL
TSA
TPT
IDA
SEX
ESC DIV
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11
1 1 23 M 5 19 86 73 62 91 84 99 62 70 100 100 100
17 17 55 M 1 25 88 84 62 91 59 48 89 92 91 88 87
3 3 42 M 3 19 94 49 93 48 49 6 95 49 92 49 92
3 3 28 M 5 22 98 48 35 48 36 47 97 26 97 41 98
2 2 26 M 3 22 95 100 64 93 79 100 14 89 100 100 63
5 2 35 M 3 22 94 70 70 29 10 50 66 9 93 93 50
12 12 32 M 3 22 93 49 48 49 49 6 96 5 92 91 92
8 8 29 M 3 22 77 79 48 68 69 24 73 46 75 71 84
12 8 37 M 3 22 98 85 60 80 25 13 50 79 91 25
10 10 48 M 1 22 93 93 93 93 97 92 95 94 93
1 1 50 M 5 11 93 93 48 93 93 93 86 6 94 94 50
1 1 21 M 3 22 48 49 48 93 48 5 83 29 94 93 92
1 1 41 M 5 22 50 80 26 49 81 49 83 27 93 93 28
12 12 41 M 3 22 50 49 16 48 7 45 63 45 40 44
18 18 49 M 1 22 50 49 48 49 3 49 49 49
9 9 41 M 1 22 91 94 84 57 56 56 30 85 85 85 43
17 17 43 M 3 22 92 93 68 68 84 67 0 92 90 89 96
2 2 31 M 3 21 92 93 93 92 6 6 8 93 93 92 48
192
3 3 40 M 4 21 95 95 95 95 95 50 100 48 95 96 95
5 5 26 M 1 11 90 91 51 91 89 48 87 10 92 52
1 1 25 M 3 23 8 49 92 92 8 8 97 92 93 92 93
2 2 20 M 6 21 94 85 83 76 84 59 74 97 96 96 89
2 2 22 M 3 21 86 84 82 93 88 17 42 20 86 85 91
3 3 44 M 1 19 94 93 48 49 48 49 20 5 93 95 48
3 3 21 M 4 20 94 48 50 94 49 48 92 93 93 49
2 2 23 M 5 21 93 94 8 7 8 7 7 93 94 9
193
APÊNDICE 04
QUADRO DE RESPOSTAS DO QUESTIONÁRIO DA DIMENSÃO TÉCNICA
TSA TPT IDA SEX ESC DIV
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24
1 1 23 M 5 19 54 77 100 70 46 100 100 67 45 100 68 75 100 49 91 47 64 83 48 48 79 68 65 29
17 17 55 M 1 25 86 59 92 77 64 66 64 46 8 89 46 65 93 82 11 89 5 8 85 86 8 48
3 3 42 M 3 19 96 96 96 97 45 95 96 74 5 96 96 96 96 96 65 6 49 93 48 6 6 6 50 50
3 3 28 M 5 22 88 82 98 23 48 72 98 90 77 97 97 93 95 95 89 23 49 65 55 23 57 74 28 47
2 2 26 M 3 22 77 84 86 84 29 87 81 100 1 36 80 100 100 65 47 82 80 95 50 7 70 93 63 89
5 2 35 M 3 22 59 59 60 95 15 71 96 33 32 44 65 75 96 95 5 95 78 80 10 9 27 15 26 49
12 12 32 M 3 22 46 45 96 4,5 96 97 61 36 26 96 97 96 97 96 47 6 49 93 49 5 6 49 6 6
8 8 29 M 3 22 45 39 49 3 48 70 53 50 2 41 55 53 65 95 49 2 48 68 22 10 27 35 28 47
12 8 37 M 3 22 91 82 26 27 77 89 89 99 28 96 89 88 99 94 41 24 17 15 6 7 20 6 7 19
10 10 48 M 1 22 97 96 96 3 97 95 96 98 3 98 97 97 98 97 4 4 7 95 6,5 6 6 93 93 6
1 1 50 M 5 11 27 75 75 83 41 39 89 88 26 29 27 85 68 70 90 46 94 94 93 93 95 94 92 93
1 1 21 M 3 22 41 37 52 44 43 75 96 69 4 51 31 76 95 58 56 59 68 93 48 29 49 48 49
1 1 41 M 5 22 76 47 47 92 82 96 48 49 69 83 83 14 96 8,5 25 53 23 95 93 7 8 27 8 70
12 12 41 M 3 22 55 45 57 37 47 40 94 48 37 49 42 62 82 60 41 77 41 60 47 40 40 56 35 39
18 18 49 M 1 22 0 44 28 33 39 43 43 23 49 49 1 0 0 49
9 9 41 M 1 22 66 65 49 79 41 55 76 64 60 62 40 73 82 75 20 75 42 86 58 17 84 17 17 42
17 17 43 M 3 22 80 91 100 90 83 100 96 97 0 52 52 79 97 100 5 78 95 99 53 54 95 86 91 49
194
2 2 31 M 3 21 63 79 78 97 10 97 90 49 13 75 93 75 96 74 70 53 93 94 49 92 48 48 93 93
3 3 40 M 4 21 98 80 60 64 13 100 100 100 0 0 74 89 100 100 0 88 96 96 96 94 50 49 49 50
5 5 26 M 1 11 75 87 73 48 21 52 87 52 13 24 50 71 92 37 53 52 90 93 51 90 49 48 91 50
1 1 25 M 3 23 5 42 96 34 22 97 62 29 45 16 46 56 97 96 49 76 5 93 7 7 8 92 50
2 2 20 M 6 21 18 83 75 84 15 14 91 32 13 9 8 46 90 52 31 50 97 95 95 98 57 90 100 97
2 2 22 M 3 21 67 47 68 52 48 48 79 58 22 36 44 44 62 11 53 59 92 91 85 81 82 18 86 84
3 3 44 M 1 19 65 95 96 95 54 53 96 70 23 48 47 82 97 96 4 51 50 93 92 50 48 6 93 50
195
APÊNDICE 05
QUADRO DE RESPOSTAS DO QUESTIONÁRIO DA DIMENSÃO PESSOAL
TSA TPT IDA SEX ESC DIV P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11
1 1 23 M 5 19 80 81 47 100 49 31 76 36 51 1 100
17 17 55 M 1 25 88 62 34 96 75 90 12 12 92 48 16
3 3 42 M 3 19 74 75 73 75 75 5 74 4 68 49 8
3 3 28 M 5 22 74 84 84 97 76 90 82 37 84 0 100
2 2 26 M 3 22 84 95 29 100 86 11 11 2 66 95 94
5 2 35 M 3 22 28 45 29 28 5 5,5 4 3 3,5 49 50
12 12 32 M 3 22 66 67 68 45 5 47 3 4 43 49
8 8 29 M 3 22 34 50 56 56 50 51 33 39 36 47 28
12 8 37 M 3 22 92 97 98 76 97 97 96 69 64 49 7
10 10 48 M 1 22 97 96 97 97 97 97 96 4 97 6,5 6
1 1 50 M 5 11 29 83 48 47 15 13 15 15 49 93 93
1 1 21 M 3 22 50 51 50 50 7,5 23 49
1 1 41 M 5 22 79 79 79 48 5,5 47 47 10 68 50 9
12 12 41 M 3 22 37 51 52 62 53 37 12 52 52 39 43
18 18 49 M 1 22 49 51 44 46 46 49 0
9 9 41 M 1 22 29 68 63 16 33 19 34 13 32 42 42
196
17 17 43 M 3 22 32 57 74 90 7 0 11 0 73 1 100
2 2 31 M 3 21 52 51 46 44 41 21 42 39 17 23 23
3 3 40 M 4 21 35 75 11 100 82 0 5 0 63 0
5 5 26 M 1 11 57 63 30 49 34 11 13 25 53 5 20
1 1 25 M 3 23 13 85 43 29 49 12 44 3 95 83
2 2 20 M 6 21 23 6 5 6 20 12 10 0 20 11 48
2 2 22 M 3 21 29 54 23 44 14 30 8 9 10 30
3 3 44 M 1 19 23 26 23 23 21 20 20 7 14 3 51
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