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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CONTABILIDADE
ANÁLISE DAS CARACTERÍSTICAS DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL NAS 100
MAIORES EMPRESAS DE SANTA CATARINA
ANDRÉ MARQUART
FLORIANÓPOLIS
2009
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2
André Marquart
ANÁLISE DAS CARACTERÍSTICAS DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL NAS 100
MAIORES EMPRESAS DE SANTA CATARINA.
Dissertação apresentada ao Curso de Pós
Graduação em Contabilidade da
Universidade Federal de Santa Catarina,
como requisito parcial para obtenção do
título de Mestre em Contabilidade.
Orientador: Prof. Rogério João Lunkes, Dr.
Florianópolis, agosto 2009.
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3
Catalogação na fonte pela Biblioteca Universitária da
Universidade Federal de Santa Catarina
.
M357a Marquart, André
Análise das características da remuneração variável
nas 100 maiores empresas de Santa Catarina [dissertação]
/ André Marquart ; orientador, Rogério João Lunkes.
- Florianópolis, SC, 2009.
121 f.: il., grafs., tabs.
Dissertação (mestrado) - Universidade Federal de Santa
Catarina, Centro Sócio-Econômico. Programa de Pós-Graduação
em Contabilidade.
Inclui referências
1. Contabilidade. 2. Remuneração variável. 3. Empresas
- Santa Catarina. 4. Sistema de remuneração tradicional.
5. Sistema de remuneração estratégica. I. Lunkes, Rogério
João. II. Universidade Federal de Santa Catarina. Programa
de Pós-Graduação em Contabilidade. III. Título.
CDU 657
4
André Marquart
ANÁLISE DAS CARACTERÍSTICAS DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL NAS 100
MAIORES EMPRESAS DE SANTA CATARINA.
Esta dissertação de mestrado foi julgada adequada como parte dos requisitos para a
obtenção do título de MESTRE em CONTABILIDADE e aprovada em sua forma final
pelo Programa de Pós-Graduação em Contabilidade da Universidade Federal de Santa
Catarina - UFSC.
Florianópolis, 13 de agosto de 2009.
___________________________________________
Prof. Rogério João Lunkes, Dr.
Coordenador do Programa de Pós Graduação em Contabilidade
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________
Prof. Rogério João Lunkes, Dr.
Depto de Ciências Contábeis / PPGC
Universidade Federal de Santa Catarina
_____________________________
Prof. Luiz Alberton, Dr.
Depto de Ciências Contábeis / PPGC
Universidade Federal de Santa Catarina
______________________________
Prof. Ademar Dutra, Dr.
Programa de Pós Graduação em Administração
Universidade do Sul de Santa Catarina
_______________________________
Prof. Ernesto Fernando Rodrigues Vicente, Dr.
Depto de Ciências Contábeis / PPGC
Universidade Federal de Santa Catarina
5
André Marquart
ANÁLISE DAS CARACTERÍSTICAS DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL NAS 100
MAIORES EMPRESAS DE SANTA CATARINA.
Dissertação apresentada ao Curso de Pós
Graduação em Contabilidade da
Universidade Federal de Santa Catarina,
como requisito parcial para obtenção do
título de Mestre em Contabilidade.
Orientador: Prof. Rogério João Lunkes, Dr.
Florianópolis, agosto 2009.
6
A DEUS
Senhor digno de toda Glória
AO AUGUSTO e A VALDETE
meus pais, que tanto me apoiaram
A LÚCIA
minha esposa, uma dádiva de Deus
AO ROGÉRIO
meu orientador
7
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus e a Jesus Cristo pelo dom da vida, da fé e da
sabedoria. Pela saúde, pelo trabalho, pela provisão diária e por tudo o que Ele tem me
proporcionado. Senhor, me fizestes não desistir e caminhar em busca deste objetivo
acadêmico.
Agradeço imensamente aos meus pais, Augusto e Valdete, que me criaram com tanto
amor, tanta dedicação, trabalharam arduamente por toda a vida e ainda trabalham para que os
sonhos de seus filhos tornem-se realidade, abdicando muitas vezes de suas vontades em prol
de nossos prazeres. Amo muito vocês. Nesse mestrado vocês foram meu suporte, oferecendo
plenas condições de concluir aquilo que comecei.
Agradeço a Deus por ter conhecido minha esposa, Lúcia és muito mais que minha
esposa, és minha companheira, minha parceira, minha estrela que ilumina meu caminho.
Muitas vezes és a razão, mas consegues, quando preciso, ser a emoção. Sua beleza interior,
seu coração, sua compaixão e sua simplicidade me transformaram hoje no que sou. Aprendi e
aprendo a cada dia contigo. Te amo. Agradeço por me apoiar neste mestrado e entender meus
momentos de ausência.
Meus irmãos Adriano (in memoriam) e Alexandre fazem parte de meu caráter.
Querido Adri, tua inteligência foi sempre elogiada, mas teu amor conseguiu ser maior que
isso. Nos últimos momentos contigo aprendi lições de vida que levarei aos meus filhos, netos
e a todos que cruzarem meus caminhos, te amarei para sempre. Ale, é impossível achar um ser
humano com um coração igual ao teu, tens carisma, teu rosto resplandece, ninguém te vê
triste e consegues ver o lado bom de tudo. Aprendo muito ainda com você. Te amo.
Professor Rogério, obrigado por fazer parte desta conquista. Foi um enorme prazer
conviver contigo nesse tempo de orientação. Hoje entendo que suas cobranças eram para que
eu chegasse onde eu poderia chegar, aprendi muito com você e espero que possamos trabalhar
juntos mais a frente.
Agradeço a todos os professores do Programa de Pós Graduação em Contabilidade da
UFSC, assim como o próprio programa, nas pessoas dos coordenadores Professor Alonso
Borba e Professora Sandra Ensslin.
A meus amigos e todos aqueles que compartilham comigo esta conquista, o meu
Muito Obrigado.
8
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................9
LISTA DE QUADROS ............................................................................................................10
LISTA DE TABELAS .............................................................................................................11
RESUMO .................................................................................................................................12
ABSTRACT .............................................................................................................................13
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................14
1.1 Contextualização ......................................................................................................15
1.2 Tema e Problema......................................................................................................16
1.3 Objetivos...................................................................................................................17
1.3.1 Objetivo geral ...................................................................................................17
1.3.2 Objetivos específicos........................................................................................17
1.4 Justificativa e Relevância da Pesquisa......................................................................18
1.5 Estrutura do Trabalho ...............................................................................................19
2 REFERENCIAL TEÓRICO – REMUNERAÇÃO..........................................................21
2.1 Histórico e Conceito .................................................................................................21
2.2 Sistema de Remuneração Tradicional ......................................................................27
2.3 Sistema de Remuneração Estratégica.......................................................................29
2.3.1 Remuneração fixa ou funcional........................................................................37
2.3.2 Remuneração indireta ou benefícios.................................................................39
2.3.3 Remuneração por habilidades...........................................................................40
2.3.4 Remuneração por competências .......................................................................44
2.3.5 Previdência complementar ...............................................................................47
2.3.6 Remuneração variável ......................................................................................49
2.3.7 Participação acionária (Stock Options) ............................................................73
2.3.8 Outras formas de remuneração.........................................................................75
2.4 Pesquisas Anteriores.................................................................................................76
3 METODOLOGIA DA PESQUISA..................................................................................79
3.1 Procedimentos para Revisão da Literatura ...............................................................79
3.2 Enquadramento Metodológico .................................................................................80
3.2.1 Quanto aos objetivos ........................................................................................81
3.2.2 Quanto aos procedimentos ...............................................................................81
3.2.3 Quanto à abordagem do problema....................................................................83
3.3 Delimitação e Abrangência da Pesquisa...................................................................84
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS .................................................85
4.1 Apresentação dos Resultados ...................................................................................85
4.2 Análises dos Resultados .........................................................................................104
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS TRABALHOS ..............108
5.1 Conclusões..............................................................................................................108
5.2 Contribuições para Trabalhos Futuros....................................................................111
REFERÊNCIAS .....................................................................................................................113
APÊNDICE A – Questionário................................................................................................117
ANEXO 1 – Lista das 100 maiores empresas de Santa Catarina. Revista Amanhã, Edição
245, Agosto de 2007...............................................................................................................120
ANEXO 2 – Lei 10.101/2000 – Dispõe sobre a participação dos trabalhadores nos lucros
ou resultados da empresa e dá outras providências. ...............................................................122
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 – Estrutura da dissertação........................................................................................20
Figura 2.1 – Divisão da Remuneração .....................................................................................26
Figura 2.1 – Visão da Remuneração.........................................................................................35
Fonte: Adaptado de Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) e Xaviet et al. (1999)..........................35
Figura 2.4 – Divisão das competências ....................................................................................47
Quadro 2.7 – Vantagens dos planos de previdência complementar .........................................49
Fonte: Adaptado de Wood Jr. e Picarelli Filho (2004).............................................................49
Figura 2.5 – Objetivos gerais e específicos da remuneração variável......................................56
Figura 2.7 – Divisão da Remuneração Variável.......................................................................60
FONTE: Elaborado pelo autor..................................................................................................60
Figura 2.8 – Visão das outras formas de remuneração.............................................................76
Figura 3.1 – Design da pesquisa...............................................................................................80
Figura 3.2 – Operacionalização da pesquisa ............................................................................83
Gráfico 4.1 – Retornados e não retornados ..............................................................................85
Gráfico 4.2 – Respondentes e não respondentes ......................................................................86
Gráfico 4.3 – Empresas que utilizam remuneração variável....................................................87
Gráfico 4.4 – Empresas que possuem participação nos lucros ou resultados...........................88
Gráfico 4.5 – Empresas que possuem participação nos lucros ou resultados com base na Lei
Nº 10.101/2000.........................................................................................................................89
Gráfico 4.6 – Base da aplicação da Remuneração Variável.....................................................90
Gráfico 4.7 – Indicadores utilizados na remuneração variável ................................................91
Gráfico 4.8 – Percentual de empresas que usam indicadores individuais, áreas ou processos e
globais.......................................................................................................................................92
Gráfico 4.9 – Critério ou Sistema de distribuição da remuneração variável............................93
Gráfico 4.10 – Níveis hierárquicos do programa .....................................................................94
Gráfico 4.11 – Participação de colaboradores admitidos .........................................................95
Gráfico 4.12 – Participação de colaboradores admitidos .........................................................96
Gráfico 4.13 – Periodicidade dos pagamentos de remuneração variável.................................97
Gráfico 4.14 – Comunicação do programa de remuneração variável ......................................98
Gráfico 4.15 – Periodicidade da comunicação .........................................................................99
Gráfico 4.16 – Base de cálculo da remuneração variável.......................................................100
Gráfico 4.17 – Equivalência da remuneração variável de 2008 ao salário do colaborador ...101
Gráfico 4.18 – Realização de pesquisa de satisfação quanto à remuneração variável ...........102
Gráfico 4.19 – Periodicidade de realização de pesquisa de satisfação quanto à remuneração
variável ...................................................................................................................................103
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1 – Histórico das relações de trabalho e remuneração no Brasil..............................23
Quadro 2.2 – Tendências declinantes e ascendentes da remuneração......................................23
Quadro 2.3 – Comparação entre a remuneração do cargo e remuneração da maturidade .......27
Quadro 2.4 – Comparativo entre o Sistema de Remuneração Tradicional e o Sistema de
Remuneração Estratégica. ........................................................................................................30
Quadro 2.5 – Autores por tipo de remuneração estratégica .....................................................36
Quadro 2.6 – Vantagens do crescimento horizontal e vertical.................................................43
Quadro 2.8 – Autores por tipo de remuneração variável..........................................................58
Quadro 2.9 – Histórico da participação nos lucros ou resultados no mundo ...........................70
Quadro 2.10 – Histórico da Participação nos lucros no Brasil.................................................71
Quadro 2.11 – Vantagens e Fatores Condicionantes para Participação nos Lucros e Resultados
..................................................................................................................................................72
Quadro 2.12 – Diferenças entre a participação nos Lucros ou Resultados e Remuneração
Variável ....................................................................................................................................73
Quadro 2.13 – Ganhos e Riscos na Participação Acionária .....................................................75
Quadro 2.14 – Pesquisa sobre o programa de remuneração variável.......................................77
Quadro 4.1 – Comparação com pesquisas anteriores.............................................................107
11
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 – Distribuição do número de planos, por modalidade, e do total de recursos
garantidores administrados pelas EFPC, em 2007. ..................................................................48
Tabela 2.2 – Estrutura de Remuneração das 120 empresas pesquisadas..................................77
Tabela 2.3 – Tipos de Remuneração Variável..........................................................................78
Tabela 4.1 – Estrutura de remuneração das 100 maiores empresas de Santa Catarina ............86
Tabela 4.2 – Percentual de Empresas que usam indicadores individuais, áreas ou processos e
globais.......................................................................................................................................92
12
RESUMO
As organizações buscam, entre outros fatores, resultados econômicos e financeiros positivos,
para que possam aumentar seus investimentos, obter créditos, valorizar suas ações, remunerar
seus acionistas, recompensar seus colaboradores e por fim garantir a estabilidade da
organização. Para que a organização obtenha estes resultados, deve planejar constantemente
suas ações, de modo a estabelecer objetivos e metas a serem alcançados nos próximos
períodos. É a partir destas definições que a estratégia organizacional começa a ser colocada
em prática, fazendo com que cada setor ou unidade da empresa determine suas metas
especificas a partir das definições dos objetivos do planejamento. Desta forma, a busca destes
resultados faz com que toda a organização seja envolvida no processo. A remuneração tem
um papel fundamental neste processo, representando não só a troca dos serviços do
colaborador por incentivos monetários e não monetários, mas também transmitir a expectativa
do desempenho individual, do grupo ou equipe de trabalho e da organização em determinado
período. Têm-se atualmente dois sistemas de remuneração, o Sistema de Remuneração
Tradicional e o Sistema de Remuneração Estratégica. Enquanto o primeiro privilegia cargos e
salários, com estruturas rígidas e burocráticas, o segundo procura vincular a remuneração à
estratégia organizacional. Muitas empresas têm buscado a utilização deste segundo sistema e
vinculado de alguma forma seus resultados à remuneração, principalmente com o uso da
remuneração variável. O objetivo do presente trabalho é identificar as características da
remuneração variável nas 100 maiores empresas de Santa Catarina de acordo com a Revista
Amanhã de Agosto de 2008. É uma pesquisa descritiva, com o uso de levantamento ou
“survey” e o questionário foi utilizado como instrumento de coleta de dados, encaminhados ao
responsável pela área de recursos humanos de cada organização. A pesquisa demonstrou uma
forte presença da remuneração funcional, assim como da remuneração variável, sendo usada
por 88% das empresas respondentes, destas, 95% usam com base na Lei Nº 10.101/2000.
Indicadores globais são os mais usados pelas empresas com um sistema único de pagamentos
para toda a organização, e o nível hierárquico de gerência apresentou-se como o mais
alcançado pela remuneração variável.
Palavras-chave: Remuneração Variável, Sistema de Remuneração Tradicional, Sistema de
Remuneração Estratégica, 100 maiores empresas de Santa Catarina.
13
ABSTRACT
Organizations seeking, among other factors, positive economic and financial results in order
to increase their investments, obtain loans, valuing its shares, pay its shareholders and to
ensure the stability of the organization. To obtain these results the organization must
constantly plan their actions, to set goals and targets to be achieved in the coming periods. It
is from these definitions that the organizational strategy begins to be put into practice, so that
each sector or unit of the company determines its specific goals from the definitions of the
objectives of planning. Thus, the search of these results is that the entire organization is
involved in the process. The remuneration is a key role in this process, representing not only
the exchange of services by the employee monetary and non-monetary incentives, but also
provide the individual performance of the group or team work and organization in a given
period. There are currently two systems of remuneration, the Traditional Pay System and the
Strategic Pay System. While the first priority posts and salaries, with rigid and bureaucratic
structures, the second seeks to link pay to organizational strategy. Many companies have
sought to use this second system and tied in some way to return its results, especially with the
use of variable pay. The objective of this study is to identify the characteristics of the variable
pay in the 100 largest companies in Santa Catarina according to Amanhã Magazine, from
August 2008. A descriptive research using survey and the questionnaire was used as a tool for
data collection sent to the human resources executives of companies. The research showed a
strong presence of traditional pay, and as the variable pay, being used by 88% of respondents,
of these, 95% use on the basis of Law Nº. 10.101/2000. Global indicators are the most used
by companies with a single payment for the entire organization, and level of management is
presented as the most achieved by variable pay.
Keywords: Variable Pay. Traditional Pay System. Strategic Pay System. 100 largest
companies in Santa Catarina.
14
1 INTRODUÇÃO
A competitividade acelerada dos mercados leva a necessidade de planejamento por
parte das organizações. Torna-se cada vez mais difícil obter lucratividade e rentabilidade nos
ambientes em que empresas têm reduzidos seus custos através do planejamento de suas ações
com a finalidade de tornar seus preços atrativos.
As organizações buscam, entre outros fatores, resultados econômicos e financeiros
positivos, para que possam aumentar seus investimentos, obter créditos, valorizar suas ações,
remunerar seus acionistas, recompensar seus colaboradores e por fim garantir a estabilidade
da organização.
Para que a organização obtenha estes resultados, deve planejar constantemente suas
ações, de modo a estabelecer objetivos e metas a serem alcançados nos próximos períodos. É
a partir destas definições que a estratégia organizacional começa a ser colocada em prática,
fazendo com que cada setor ou unidade da empresa determine suas metas especificas a partir
das definições dos objetivos do planejamento. Desta forma, a busca destes resultados faz com
que toda a organização seja envolvida no processo.
Para que isto seja possível é necessário envolver os colaboradores no processo,
criando as condições para que possam estar motivados. E como a organização é formada por
uma série de pessoas com pensamentos, origens e valores muitas vezes substancialmente
diferentes, logo, é necessário entender as motivações humanas para se compreender o
comportamento dos indivíduos, e orientá-los na busca do resultado organizacional.
De qualquer forma, a motivação pode orientar o comportamento dos indivíduos na
busca dos resultados organizacionais e, entende-se que a remuneração pode fazer parte da
satisfação das necessidades humanas.
Remuneração é a principal característica que define o trabalho assalariado, a forma
utilizada pela organização para trocar o serviço do colaborador em um determinado período,
abrangendo tudo aquilo que é recebido em troca da força de trabalho, como todas as formas
de retorno financeiro e benefícios recebidos pelos colaboradores em uma relação de trabalho
(RIBEIRO, 2006; MILKOVICH e NEWMAN, 1987).
Segundo O`Toole e Lawler III (2006), os sistemas tradicionais de pagamentos não
servem para obter desempenho superior nas organizacionais. E comentam ainda que o
pagamento baseado no desempenho permite a organização deixar evidente seus níveis
esperados, oferecendo incentivos quando há o seu alcance.
15
Por estes motivos surgiu o Sistema de Remuneração Estratégica, que pode ser
definido como uma combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração, visando
alinhar a remuneração a estratégia da organização, harmonizando interesses, ajudando a gerar
consensos e atuando como alavanca de resultados. Este sistema contempla a remuneração
fixa: que inclui a remuneração por habilidades, a remuneração por competências, o salário
indireto, a previdência complementar e a remuneração funcional; e a remuneração por
desempenho: que é composta pela remuneração variável e participação acionária; e as
alternativas criativas, que são apresentadas como formas especiais de recompensa (WOOD JR
e PICARELLI FILHO, 2004).
Para se alinhar a estratégia organizacional à remuneração, deve-se vincular o
resultado ao recebimento de determinados valores ou benefícios pelos colaboradores, e este
sistema pode ser viabilizado via remuneração variável. Em uma pesquisa apresentada por
Faquim (1999) a remuneração variável foi identificada em torno de 50% das empresas
pesquisadas, atrás somente da remuneração funcional que se apresentava em
aproximadamente de 90% das empresas.
A remuneração variável pode utilizar mais do que o resultado financeiro da
organização como base, e assim dispor de critérios previamente estabelecidos para
determinação do cálculo do valor a receber. A base de cálculo da remuneração variável pode
considerar as metas do departamento ou da unidade e/ou individuais, entre outras. Por isso,
cada organização determina os critérios com base no que considera preponderante para
alavancar seus resultados.
1.1 Contextualização
A troca da força de trabalho por produtos, bens, salários e incentivos é algo que
sempre existiu nas sociedades, e a origem da remuneração nos remete á antiguidade
(RIBEIRO, 2006). Entretanto, o conceito de remuneração como o ato da organização investir
em recompensas para as pessoas, em troca de receber contribuições ao alcance de seus
objetivos é mais recente (CHIAVENATO, 2004).
O próprio conceito de remuneração passa constantemente por mudanças, e as
organizações vão se adaptando conforme suas estratégias e necessidades. Um marco histórico
neste conceito foi a Revolução Industrial. Neste período foram criadas novas formas de
produção em massa, desencadeando um processo de normatização de direitos trabalhistas em
16
diversos países e mudando a concepção das organizações com a especialização de produção e
criação de cargos de gerência e coordenação.
A remuneração variável, apesar de fazer parte atualmente do Sistema de
Remuneração Estratégica, não é algo recente. Um de seus primeiros registros é datado do
século XVIII, com Albert Gallatin, secretário do Tesouro de Thomas Jefferson, ex-presidente
americano, oferecendo aos empregados uma parte dos lucros das indústrias de vidro.
Napoleão Bonaparte instituiu a participação nos lucros dos artistas da peça Comédie
Française, no início do século XIX. Neste mesmo século, Prússia, Inglaterra, Estados Unidos
e Grã-Bretanha presenciaram o surgimento deste tipo de remuneração (COSTA, 1997).
No Brasil, a Constituição Brasileira de 1946 abordava em um de seus artigos a
participação dos trabalhadores nos lucros e resultados das companhias, o que na época não foi
regulamentado. Atualmente, a Constituição Federal do Brasil de 1988 determina em seu Art.
7º inciso XI, que a “participação nos lucros, ou resultados, desvinculada da remuneração e,
excepcionalmente, participação na gestão da empresa, conforme definida em lei” são direitos
dos trabalhadores urbanos e rurais.
Todavia, um fator que foi preponderante para o aumento da utilização da remuneração
variável foi o advento da Lei Nº 10.101 de 19 de dezembro de 2000, que regulamenta a forma
de participação nos lucros ou resultados.
Com esta Lei, as companhias foram incentivadas a estabelecer a participação nos
lucros ou resultados, com a utilização de critérios pré-estabelecidos, como produtividade,
qualidade e/ou lucratividade. Outro fator preponderante é a isenção de encargos trabalhistas e
previdenciários nos pagamentos que podem ser realizados até duas vezes por ano.
1.2 Tema e Problema
O sistema de remuneração de uma organização é fundamental para o funcionamento
dos negócios. Este precisa se tornar parte da estratégia empresarial, fornecendo respostas
rápidas e eficientes para os problemas organizacionais.
Os mercados exigem organizações flexíveis e adaptáveis às mudanças. Neste sentido,
um sistema de remuneração rígido leva a organização a possuir poucas alternativas em
períodos de crise ou quando possuir resultados sazonais, acarretando em possíveis custos de
demissão, treinamentos e novas admissões após estes períodos negativos.
17
Por outro lado, um sistema de remuneração pode se adaptar às pressões
mercadológicas e à resultados sazonais. Basta que este sistema esteja preparado para reduzir
custos quando os resultados financeiros são negativos e aumentar proporcionalmente nos
resultados positivos. A remuneração variável desempenha este importante papel, podendo
tornar o sistema de remuneração tão flexível quanto os resultados que forem alcançados.
Mas é necessário buscar se este tipo de remuneração tem sido praticado nas
organizações atualmente. E mais, verificar as características que compõem a remuneração
variável dentro das organizações.
Sendo assim, o presente estudo pretende verificar, entre as 100 maiores empresas de
Santa Catarina, aquelas que utilizam a remuneração variável e suas principais características.
Diante do exposto, obtém-se o seguinte problema de pesquisa: quais as
características da remuneração variável nas 100 maiores empresas de Santa Catarina?
1.3 Objetivos
Os objetivos estão divididos em objetivo geral e objetivos específicos.
1.3.1 Objetivo geral
O objetivo geral da pesquisa consiste em:
Identificar as características da remuneração variável nas 100 maiores empresas de
Santa Catarina.
1.3.2 Objetivos específicos
A partir do objetivo geral, elaborou-se os seguintes objetivos específicos:
• Verificar qual a estrutura da remuneração utilizada pelas 100 maiores empresas de
Santa Catarina;
• Identificar quais das 100 maiores empresas de Santa Catarina aplicam a remuneração
variável;
18
• Buscar quais das 100 maiores empresas de Santa Catarina utilizam a participação nos
lucros ou resultados.
• Analisar as características da remuneração variável nas 100 maiores empresas de
Santa Catarina.
1.4 Justificativa e Relevância da Pesquisa
Embora remuneração variável não seja algo novo a ser pesquisado, entender como
este tipo de remuneração tem sido aplicado empiricamente nos dias de hoje tem sido pouco
explorado. Existem pesquisas quanto a grupos específicos, como Faquim (1999) com 120
empresas da região Sul e Sudeste do Brasil. Oliveira (2001) verificou a remuneração variável
em 500 empresas apresentadas pela Revista Exame – “Maiores e Melhores” – em sua edição
de agosto de 1996.
Internacionalmente têm-se os estudos de Evans (2005) que analisou como a
remuneração variável tem sido aplicada nos executivos da área da saúde, em hospitais e
clínicas.
A remuneração variável vem ganhando destaque nos ambientes acadêmicos e
corporativos no Brasil, em especial após a publicação da Lei Nº 10.101/2000, que dispõe
sobre a participação dos empregados nos lucros e resultados das empresas. No Estado de
Santa Catarina foram registradas 28.639 empresas no ano de 2008 e este número vem
crescendo com o passar dos anos (JUCESC, 2009). Com o crescimento do número de
empresas, os mercados passam a ficar mais competitivos, os lucros tendem a diminuir e o
sucesso da empresa estará relacionado a fatores como produtividade com menores custos,
qualidade do produto e estratégias adaptáveis, inclusive na área de gestão de pessoal.
Sob esta perspectiva, a presente pesquisa justifica-se pela importância que o
entendimento da remuneração nas 100 maiores empresas de Santa Catarina pode trazer para o
desenvolvimento deste tema no Estado, tornando-se base para empresas que desejem
aprimorar seus sistemas de remuneração.
Quanto à justificativa acadêmica, este estudo poderá contribuir para o
aprofundamento teórico dos temas Remuneração, Sistemas de Remuneração, Sistema de
Remuneração Tradicional, Sistema de Remuneração Estratégica, bem como entender como
esses temas tem sido aplicados empiricamente.
19
1.5 Estrutura do Trabalho
O presente trabalho está dividido cinco capítulos. A figura 1.1 apresenta a estrutura
do trabalho.
20
Figura 1.1 – Estrutura da dissertação
Fonte: Adaptado de Gallon (2009)
Capítulo 1 - Propósito
Introdução Contextualização
Justificativa
e relevância
da pesquisa
Objetivos
Tema e
Problema
Estrutura do
trabalho
Capítulo 2 – Referencial Teórico
Histórico
e Conceito
Sistema de
Remuneração
Tradicional
Pesquisas
anteriores
Sistema de
Remuneração
Estratégica
Capítulo 3 – Metodologia da pesquisa
Procedimentos
para revisão de
literatura
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Dados
Apresentação dos dados Análise dos dados
Enquadramento
metodológico
Capítulo 5 – Conclusões e Recomendações para Futuros Trabalhos
Conclusões
Recomendações
para futuros
trabalhos
Delimitação e
abrangência da
pesquisa
21
2 REFERENCIAL TEÓRICO – REMUNERAÇÃO
O capítulo é dividido em histórico e conceito de remuneração, sistema de
remuneração tradicional, sistema de remuneração estratégica e pesquisas anteriores sobre
remuneração variável.
2.1 Histórico e Conceito
A troca da força de trabalho por produtos, bens, salários e incentivos é algo que
sempre existiu nas sociedades. De acordo com Ribeiro (2006) a origem da remuneração nos
remete á antiguidade. Por volta de 400 a.C., o rei Nabucodonosor pagava salários-incentivos
aos trabalhadores da produção de tecido. No século XVI, há registros de pagamentos por
peças produzidas. O salário mínimo acrescido de bonificações por uma função surgiu em
torno de 1880. No início do século XX, Frederick Taylor apresentou um sistema que
determinava um tempo ideal para realização de uma tarefa e atribuiu uma tarifa fixa para sua
execução no tempo previsto, mas também atribuiu um valor adicionou aos trabalhadores que
reduzissem o tempo de execução assim como uma punição salarial para aqueles que não
alcançassem. Este sistema era de certo modo flexível e auto-sustentável, e vinculava a
remuneração dos trabalhadores operacionais ao resultado da fábrica.
A Revolução Industrial representa um marco histórico em administração, e, por
conseguinte, em remuneração. Segundo Wagner III e Hollenbeck (2002), este período acabou
criando novas formas de produção em massa, com o aumento de trabalhadores e a
coordenação desenvolvida por poucos gerentes, havia a necessidade de especialização na
produção e na coordenação. O foco mudou para a seleção, instrução e coordenação de
trabalhadores industriais. Sendo assim, no final da revolução industrial, americanos e
europeus concentraram-se no desenvolvimento de teorias gerais de administração. A idéia de
que por meio de uma administração adequada uma organização poderia alcançar rentabilidade
e sobrevivência longa no mundo competitivo dos negócios. Taylor desenvolveu princípios de
administração científica concentrando-se no aumento da eficiência do local de trabalho por
meio da diferenciação entre gerentes e outros trabalhadores e da sistematização de trabalhos
de ambos, ou seja, ele defendia que a rentabilidade da organização poderia ser assegurada
apenas pela descoberta da “melhor maneira” de executar cada trabalho.
Segundo Vergara (2005), a sociedade industrial foi pautada na burocracia, e
apresentou as seguintes características: divisão do trabalho e especialização; hierarquização;
22
padronização; impessoalidade; meritocracia; contrato de trabalho; carreirismo; salário e
aposentadoria.
No Brasil, os períodos da administração de recursos humanos possuíram
características distintas. Com início no final do século XIX, o País passou por mudanças no
campo das relações de trabalho influenciadas essencialmente pelo sistema político, como se
pode observar no quadro 2.1.
Período Características Classificação
Até 1930
- Movimento intenso influenciado pela imigração européia;
- Ausência da intervenção estatal nas relações trabalhistas;
- Empresas com estruturas pequenas, sem estruturas formais;
- Trabalhador luta por direitos trabalhistas e melhores condições de
trabalho.
PRÉ JURÍDICO
TRABALHISTA
1950
- A situação dos trabalhadores mudou com a revolução de Getúlio
Vargas, e suas influências são percebíveis até hoje;
- Legislação a favor do trabalhador brasileiro e criação do Ministério do
trabalho e entidades sindicais, tornando o estado presente nas relações
trabalhistas;
- Na época, administravam-se os papéis e não as pessoas, face aos tantos
procedimentos legais aliados ao despreparo do chefe de pessoal;
- Mudança do eixo da economia brasileira de base agro-exportadora para
o processo de industrialização;
- Mão de obra abundante e barata.
BUROCRÁTICO
1950 a
1956
- Juscelino Kubitsheck trouxe grupos econômicos do exterior, abriu as
portas do Brasil para o capital estrangeiro;
- As relações de trabalho tornaram-se difíceis e tensas, já que o advento
tecnológico necessitou de trabalhadores com um maior grau de
escolaridade;
- Necessidade de estruturar unidades de recursos humanos dentro das
empresas;
TECNICISTA
1963 a
1964
- Com a Revolução de 1964 houve redução da presença das entidades
sindicais, por conseguinte as aspirações do trabalhador foram abafadas e
adiadas;
- Controle salarial drástico.
1973
- No governo de Médici, o Brasil volta a ter investimento por parte das
empresas;
- Mas com a crise do petróleo as empresas passaram a ter necessidade de
gerir melhor os seus recursos, incluindo os recursos humanos;
- A mão-de-obra qualificada é rara, principalmente nos centros
industriais.
1978
- As greves tomaram conta dos centros industriais, causadas por falta de
condições de trabalho, desejo dos trabalhadores de representação
política, maior autonomia sindical e a crise dos centros industriais.
- As empresas, tentando resolver internamente seus problemas,
procuraram aumentar o salário dos trabalhadores.
SISTÊMICA
1980 a
1990
- Realização do Congresso Nacional da Classe Trabalhadora;
- Formação da Central única dos Trabalhadores (CUT);
- Direitos trabalhistas advindos da Constituição Federal de 1988;
-
RELAÇÕES
INDUSTRIAIS
INTEGRADAS
1990 em
diante
- Projeto de Reconstrução Nacional aprovado em fevereiro de 1991;
- Regulamentação do papel das centrais sindicais, contrato coletivo de
trabalho e a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados;
- Flexibilização dos direitos nas negociações trabalhistas;
- Crescimento das negociações coletivas.
- Concorrência capitalista no país;
REFORMAS
ESTRUTURAIS
PROFUNDAS
23
- Liberalização comercial;
- Livre concorrência no mercado internacional;
- Crise na indústria automobilística brasileira;
- Automação microeletrônica na produção;
- Novos padrões de qualidade e produtividade;
Quadro 2.1 – Histórico das relações de trabalho e remuneração no Brasil
Fonte: Aquino (1980); Almeida (2002); Zimmermann e Soares (1992); França (2007)
Ainda no quadro 2.1, pode-se observar as classificações que França (2007) faz de
cinco períodos históricos das relações de trabalho e remuneração. O primeiro deles é o pré-
jurídico trabalhista, marcado pela depressão econômica, ausência de legislação trabalhista,
tarefas simples e pouca instrumentalização. O segundo período histórico é o burocrático, onde
há a criação da legislação trabalhista, rotinas de pessoal, pagamentos formais de salários,
freqüência e jornada de trabalho. Em terceiro lugar houve uma era tecnicista, marcada pelo
desenvolvimento industrial e pela adoção de práticas de recursos humanos. O quarto período
histórico foi denominado de relações industriais integradas, com pressões sindicais, novos
modelos de gestão de pessoas, reengenharia e downsizing. O último período, que vive-se
atualmente, é denominado de relações industriais integradas, marcado pela valorização dos
talentos humanos, alta velocidade de informação, produtividade, aprendizado contínuo, gestão
do conhecimento e excelência empresarial.
É evidente que a remuneração passa por mudanças constantes, entretanto as
organizações vão se adaptando conforme suas estratégias e necessidades. Diante disso,
existem atualmente algumas tendências declinantes e ascendentes da remuneração que são
apresentadas no quadro 2.2.
Tendência Declinante Tendência Ascendente
Características do Trabalho
• Reprodutibilidade
• Rigidez
• Divisão de tarefas
• Formação
• Liderança autoritária
• Criatividade
• Flexibilidade
• Multiespecialização
• Aprendizado contínuo
• Liderança interacional
Estruturas Organizacionais
• Hierarquia vertical
• Centralização
• Perenidade
• Acúmulo de funções
• Redução de níveis hierárquicos
• Descentralização e autonomia
• Instabilidade como fator de
evolução
• Terceirização
Características da Gestão
Empresarial
• Foco no capital
• Teorias quantitativas
• Distância entre capital e trabalho
• Foco nos Recursos Humanos
• Foco na gestão da informação
• Visão comum
• Colaboração e participação
Quadro 2.2 – Tendências declinantes e ascendentes da remuneração
Fonte: Adaptado de Wood Jr. e Picarelli Filho (2004)
24
O conceito de remuneração sofreu intensas mudanças com o passar dos anos. Muitas
foram as mudanças sofridas nas relações de trabalho, influenciadas por adventos tecnológicos,
pressões internacionais, liberação econômica e questões políticas. Essas mudanças
pressionaram as organizações no sentido de se especializarem cada vez mais neste quesito,
com a criação de departamentos específicos de controle de pessoal, da legislação trabalhista,
das avaliações de desempenhos e por fim da remuneração.
Todavia, conceitua-se remuneração como a característica que define o trabalho
assalariado. É a forma que a organização utiliza para trocar o serviço do colaborador em um
determinado período. Abrange tudo aquilo que é recebido em troca da força de trabalho, como
todas as formas de retorno financeiro e benefícios recebidos pelos colaboradores em uma
relação de trabalho (RIBEIRO, 2006; MILKOVICH e NEWMAN, 1987). Já Chiavenato
(2004) amplia este conceito definindo remuneração como o ato da organização investir em
recompensas para as pessoas, em troca de receber contribuições ao alcance de seus objetivos.
Neste ponto, a remuneração torna-se então necessária às duas partes envolvidas, já
que a troca incessante de trabalho e recompensa é o fator preponderante na relação de
trabalho.
Esta relação de trabalho envolve, invariavelmente pessoas. Por este motivo, um
conceito que surgiu para identificar este tipo de relação é gestão de pessoas. Para GIL (2007),
gestão de pessoas é a função gerencial que busca a cooperação das pessoas no alcance dos
objetivos organizacionais e individuais, simultaneamente. Uma questão primordial neste
conceito é a idéia da cooperação ao invés do pragmatismo relacionado a Recursos Humanos,
trazendo a tona que não mais tratamos as pessoas dentro de uma organização como mais um
tipo de recurso, e sim com parceiros e cooperados. Incluindo uma participação destes na
gestão da organização, nas decisões estratégias e operacionais e muitas vezes nos lucros e
resultados.
A remuneração é constituída por duas partes principais: salário-base ou fixo e salário
variável. Entretanto, existem diversas divisões entre as formas de salário fixo, que podem ser
por funções, competências ou habilidades, assim como existem inúmeras formas de
remunerações variáveis aplicadas atualmente (GARRIDO, 1999). Neste sentido, muitas
organizações utilizam uma base salarial fixa e adicionam um sistema de remuneração variável
através do desempenho, oferecendo a oportunidade de melhores recompensas se forem
atingidos os objetivos e metas (MERCHANT E VAN DER STEDE, 2007; RIBEIRO, 2006).
Paschoal (2006) corrobora com esta informação e destaca que uma remuneração
25
verdadeiramente eficaz precisa abranger uma parte fixa e uma complementação destinada a
recompensar os bons resultados. Pode-se ainda adicionar o sistema de benefícios como parte
da remuneração.
A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) versa sobre remuneração e salário:
Art. 457 - Compreendem-se na remuneração do empregado, para todos os efeitos
legais, além do salário devido e pago diretamente pelo empregador, como
contraprestação do serviço, as gorjetas que receber.
§ 1º - Integram o salário não só a importância fixa estipulada, como também as
comissões, percentagens, gratificações ajustadas, diárias para viagens e abonos
pagos pelo empregador.
§ 2º - Não se incluem nos salários as ajudas de custo, assim como as diárias para
viagem que não excedam de 50% (cinqüenta por cento) do salário percebido pelo
empregado.
§ 3º - Considera-se gorjeta não só a importância espontaneamente dada pelo cliente
ao empregado, como também aquela que for cobrada pela empresa ao cliente, como
adicional nas contas, a qualquer título, e destinada à distribuição aos empregados.
Art. 458 - Além do pagamento em dinheiro, compreende-se no salário, para todos os
efeitos legais, a alimentação, habitação, vestuário ou outras prestações in natura que
a empresa, por força do contrato ou do costume, fornecer habitualmente ao
empregado. Em caso algum será permitido o pagamento com bebidas alcoólicas ou
drogas nocivas.
§ 1º - Os valores atribuídos às prestações in natura deverão ser justos e razoáveis,
não podendo exceder, em cada caso, os dos percentuais das parcelas componentes
do salário mínimo (arts. 81 e 82).
§ 2º - Não serão considerados como salário, para os efeitos previstos neste artigo, os
vestuários, equipamentos e outros acessórios fornecidos ao empregado e utilizados
no local de trabalho, para a prestação dos respectivos serviços.
§ 3º - A habitação e a alimentação fornecidas como salário-utilidade deverão atender
aos fins a que se destinam e não poderão exceder, respectivamente, a 25% (vinte e
cinco por cento) e 20% (vinte por cento) do salário-contratual.
§ 4º - Tratando-se de habitação coletiva, o valor do salário-utilidade a ela
correspondente será obtido mediante a divisão do justo valor da habitação pelo
número de co-habitantes, vedada, em qualquer hipótese, a utilização da mesma
unidade residencial por mais de uma família.
Para Ribeiro (2006), o salário é a forma que os indivíduos usam para vender seus
trabalhos, relacionado sempre ao valor financeiro que recebem. Silva (2005) define salário
como a importância recebida pelo colaborador pelos serviços prestados à organização. Pode-
se observar, portanto, que a legislação trabalhista vai além das definições de salários trazidas
pelos autores e, em alguns casos considera, como se pode observar no art. 458, os benefícios
incorporados ao salário.
Todavia, a remuneração não pode ser vista isoladamente, mas como parte dos
sistemas organizacionais. Da mesma forma que são usados sistemas para planejar a produção,
controlar os custos, e os setores de uma organização, também se deve sistematizar a gestão da
remuneração, facilitando a administração do equilíbrio interno e externo de fatores como
função, colaborador e o salário (PASCHOAL, 2006).
26
Lawler III (1995) descreve a importância de um sistema de remuneração no
comportamento individual e organizacional: atraindo e retendo empregados, motivando o
desempenho, promovendo e desenvolvendo conhecimentos e competências, influenciando a
cultura corporativa, reforçando e definindo a estrutura, determinando custos de pagamento da
remuneração.
Todavia, Clasen (2000) entende que as pessoas não são mais vistas como meros
mecanismos de produção, ou como instrumento do capitalismo em busca somente do
atendimento de exigências e da lucratividade empresarial. Estas agora são observadas e
reconhecidas a partir do conhecimento que possuem e consideradas como elementos
alavancadores de resultado da organização. Conseqüentemente, a remuneração desses
elementos não deve mais ser percebida como despesa e/ou custo do empreendimento, mas
como um investimento atrelado ao sucesso a longo prazo da organização e não como custos
do sistema de remuneração.
Considera-se então a existência de dois grandes sistemas de remuneração: Sistema de
Remuneração Tradicional e Sistema de Remuneração Estratégica, que pode ser observado na
figura 2.1 (WOOD JR E PICARELLI FILHO, 2004; XAVIER ET AL., 1999; CARVALHO
E NASCIMENTO, 2006; MARRAS, 2002; LAWLER III, 1995).
Figura 2.1 – Divisão da Remuneração
Fonte: Elaborado pelo autor
Remuneração
Sistema de Remuneração Tradicional
Sistema de Remuneração Estratégica
27
2.2 Sistema de Remuneração Tradicional
O Sistema de Remuneração Tradicional, segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (2004),
compreende a adoção de cargos, organogramas, plano de cargos e salários, de burocracia
rígida e hierarquizado.
A Remuneração Tradicional é a forma mais utilizada pelas organizações para
remunerar. Para Xavier et al. (1999), existem dois tipos de remuneração tradicional:
remuneração do cargo e remuneração da maturidade.
Cargo Maturidade
• Atividade/Tarefa • Avaliação comportamental e disciplinar
• Hierarquia fechada • Mérito
• Linearidade • Desatrelado do resultado
• Visão micro e segmentada • Mensuração e avaliação por fatores subjetivos
Quadro 2.3 – Comparação entre a remuneração do cargo e remuneração da maturidade
Fonte: Adaptado de Xavier et al. (1999, p. 13)
Conforme pode-se observar no quadro 2.3, na remuneração do cargo, baseia-se no
que se faz, na atividade ou tarefa, utilizando linearidade, hierarquia e com uma visão micro e
segmentada. Já na remuneração por maturidade, baseia-se no como faz, e leva em
consideração a experiência adquirida. A avaliação é subjetiva e comportamental,
normalmente atrelada a fatos passados e não possui nenhuma ligação com resultados.
Neste sentido, Silva (2005) afirma que é necessário conhecer a organização, seus
produtos, o mercado em que atua, os processos existentes, a cultura e os valores que norteiam
a organização para que se defina os programas de remuneração adequados à sua realidade.
O sistema tradicional de remuneração vem sofrendo sérias críticas nas ultimas
décadas. Para Resende (2002), o plano de cargos e salários tornou-se obsoleto, pois representa
um modelo com características rígidas, burocráticas, com pouca transparência e com uso de
direito adquirido que não combinam com as relações modernas de trabalho.
Resende (2002) ainda complementa que os planos tradicionais estimulam a
acomodação quanto ao aperfeiçoamento e desenvolvimento pessoal e técnico. Desta forma, o
mais importante aos colaboradores é possuir um cargo ou função superior e não ter melhores
qualificações e buscar o resultado organizacional.
28
Pereira (1996) afirma que as estruturas tradicionais de cargos e salários não vêm
conseguindo dar respostas às mais diversas necessidades das organizações, em especial as
questões relacionadas à remuneração dos empregados. Diante deste quadro, Xavier et al.
(1999) destacam que a remuneração tradicional é um entrave à competitividade.
As mudanças tendem a ser na diminuição dos níveis funcionais, no achatamento da
hierarquia tem reflexos na remuneração, e no surgimento de uma nova configuração: a
mudança de cargo para responsabilidade e a mudança de maturidade para resultado e know-
how (remuneração do conhecimento) (XAVIER ET AL., 1999).
Umas das questões preponderantes no uso deste tipo de remuneração é que
desconsidera-se a contribuição individual no desempenho. O mais importante então, passa a
ser o cargo ocupado, já que é sobre isto que a remuneração é dependente.
Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) identificam algumas limitações dos sistemas
tradicionais de remuneração, são elas: inflexibilidade; falsa objetividade; metodologia
desatualizada; conservadorismo; anacronismo e divergência.
Já Gil (2007), cita os principais problemas da administração baseada em cargos e
salários: inflexibilidade do sistema de remuneração; conservadorismo; confidencialidade do
sistema de remuneração; recompensas relacionadas mais à posição hierárquica do que aos
resultados do trabalho; inexistência de planos para funções técnicas; baixa participação das
chefias no processo de administração salarial.
Lawler III (1995) afirma que muitas organizações baseiam suas recompensas
financeiras em postos de trabalhos ou cargos e, acabam por valorizar mais o trabalho do que o
colaborador.
Gil (2007) complementa que desde a década de 80, as organizações vêm sofrendo
desafios de natureza ambiental e organizacional, passando pela globalização da economia,
evolução das comunicações e tecnologias e competitividade acirrada, precisando ajustar sua
área de recursos humanos, como a aplicação de reengenharias, terceirizações, downsizing,
entre outras mudanças importantes. Estas mudanças levaram muitas organizações a quebrar
alguns paradigmas, passando a tratar seus empregados como verdadeiros parceiros, já que
estão investindo recursos na organização e recebendo retornos no mínimo satisfatórios.
Por isso a importância das organizações estarem adaptadas a um sistema de
remuneração que contemple as necessidades da atual complexidade dos negócios. Marras
(2002) destaca que se não for pelo conhecimento, pelas habilidades ou pelas atitudes que o
29
comportamento de um indivíduo traduz em termos de resultados esperados, este será então
avaliado pela organização mediante um sistema de remuneração estratégica que lhe oferecerá
recompensa pela sua contribuição positiva através de um acréscimo em seus ganhos
econômicos.
Para Xaviel et al. (1999), em um futuro pouco distante, a remuneração será
determinada pela estratégia global da organização. Neste contexto, o mercado de mão-de-obra
será considerado como parâmetro evitando desequilíbrios que impactem na estratégia
empresarial.
Sendo assim, a utilização de um sistema de remuneração tradicional há tempo não
vem oferecendo o suporte necessário a flexibilidade necessária nas organizações. Deve-se
partir então para um sistema de remuneração que compreenda as estratégias organizacionais e
que responda os anseios de uma economia vulnerável e em constante adaptação.
2.3 Sistema de Remuneração Estratégica
O sistema de remuneração estratégica é uma alternativa ao sistema de remuneração
tradicional. Diante das críticas sofridas por aquele sistema, foi necessário desenvolver algo
que pudesse se adaptar as necessidades de cada organização, com características peculiares e
totalmente moldável a estratégia organizacional.
O quadro 2.4 apresenta um comparativo entre o sistema de remuneração tradicional e
o Sistema de Remuneração Estratégica. Pode-se observar que o sistema tradicional apresenta
divergências importantes em relação ao Sistema de Remuneração Estratégica.
30
Item Sistemas Tradicionais Sistemas Estratégicos
Estrutura
Organizacional
• Hierarquia rígida;
• Muitos níveis hierárquicos;
• Ascensão salarial através de
promoções.
• Modelos Flexíveis, células;
• Poucos níveis hierárquicos;
• Ascensão salarial através do
desenvolvimento profissional.
Amplitude de Ação
• Restrita e bem definida.
• Ampla e pouco definida;
• Varia em função do perfil
profissional.
Definição de
responsabilidade
• Clara.
• Difusa;
• Orientação através da visão e
objetivos comuns.
Processo Decisório
• Papéis e forma de tomada de
decisão bem definidos.
• Contingencial.
Estratégia
• Planejamento executado pela
cúpula com apoio de um
grupo de especialistas.
• Todos participam da gestão
estratégica, orquestrada pelo
gerente de negócios.
Estilo Gerencial
• Grande distância entre líder e
liderado;
• Valorização da obediência,
estabilidade e conformidade.
• Pequena distância entre líder e
liderado (líder como coach);
• Valorização da adaptabilidade e
prontidão para mudança.
Quadro 2.4 – Comparativo entre o Sistema de Remuneração Tradicional e o Sistema de Remuneração
Estratégica.
Fonte: Adaptado de Wood Jr. e Picarelli Filho (2004)
As mudanças ocorridas no mundo das organizações acabaram por refletir nos
recursos humanos. Para Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), a maioria das organizações ainda
utiliza exclusivamente os sistemas tradicionais de remuneração. Entretanto, estes tipos de
sistemas não estão preparados para as flexibilidades necessárias dos negócios, já que
desconsideram as peculiaridades de organizações, áreas e processos ou funções. Por isso a
migração para o Sistema de Remuneração Estratégica.
Marras (2002) conceitua remuneração estratégica como aquela que apresenta um
modelo de compensação que permite oferecer recompensas aos empregados que se destaquem
positivamente dos demais em um determinado período. Já para Xavier et al. (1999), a
remuneração estratégica é aquela que está integrada e direcionada às estratégias e aos
negócios da organização.
É possível perceber nas definições de remuneração estratégica que estas tendem a
diferenciar bons e maus resultados em uma organização, procurando atender as expectativas
organizacionais na busca de resultados positivos sucessivos.
E é através da visão estratégica de administrar pessoas, que a forma de recompensá-
las por seu trabalho torna-se de fundamental importância, de modo que as organizações estão
expandindo e reconceituando as maneiras de pagá-las e incentivá-las, não se preocupando
31
somente com os objetivos simplesmente legais e organizacionais que antes prevaleciam,
apesar de indispensáveis, não conseguem atender, por si só, às novas necessidades de gerir
pessoas com competência e competitividade (RESENDE e XAVIER, 2002).
Segundo Martins e Veriano (2004), este novo programa de gestão de pessoal deve
estar diretamente relacionado com o planejamento estratégico da organização e,
conseqüentemente, com sua competitividade. Os programas devem considerar o desempenho
individual, grupal ou setorial e recompensando de acordo com o desempenho da organização.
Marras (2002) descreve que as organizações tendem a praticar alguma modalidade de
remuneração estratégica como forma de alavancar os seus resultados de curto, médio e longo
prazo. O princípio utilizado nestes casos é que, por meio desses sistemas de remuneração,
conseguem energizar a organização ao ponto de oferecer o plus necessário à obtenção de um
maior nível de produtividade e competitividade exigidos pelo atual contexto dos negócios.
O critério é considerado, em termos conceituais, uma das mais expressivas evoluções
em remuneração e recompensas, tendo como conseqüência, a criação de metodologia, o
pagamento de salários com base em competências e habilidades, por exemplo, substitui,
sobretudo, à tradicional de concessão de aumento por mérito na remuneração fixa.
(RESENDE e XAVIER, 2002).
Para Marras (2002), o sistema estratégico de remuneração pode ser avaliado como
um mecanismo que, paralelo ou não ao modelo de remuneração fixa ou tradicional, é uma
forma de avanço, de movimento, de desenvolvimento de médio e longo prazos em que os
trabalhadores recebem um incentivo na medida de sua contribuição para o sucesso do
negócio, e, que, quando implantado no ambiente adequado e da maneira adequada, representa
realmente um instrumento gerencial muito importante para o sucesso do negócio.
Neste sentido, Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) entendem este tipo de remuneração
como uma ponte entre os indivíduos e a nova realidade das organizações. Neste sistema leva-
se em consideração fatores organizacionais como estratégia, estrutura e o estilo gerencial,
além de uma visão de futuro. Todos estes fatores são utilizados para a formatação de uma
remuneração de acordo com a contribuição de cada um no sucesso dos negócios, adicionado
as características pessoais, características do cargo e vínculo com a organização. Além das
responsabilidades e atividades, ainda são importantes fatores como conhecimentos,
habilidades, atitudes, competência, desempenho e resultados.
32
O objetivo final deste tipo de remuneração é alinhar a estratégia organizacional à
remuneração, obtendo resultados, harmonizando interesses, gerando consensos e atuando de
forma a contribuir por melhores resultados (WOOD JR. e PICARELLI FILHO, 2004).
Lawler III (1995) afirma que existe uma nova maneira de tratar a remuneração. Não
basta ter a prática de várias modalidades de remuneração na organização. O mais importante é
que o sistema de recompensa esteja alinhado à estratégia de negócios da organização.
Uma organização eficaz deve apresentar congruência em todos os seus sistemas
operacionais, ou seja, um alinhamento entre o gerenciamento de informações, recursos
humanos, produção, finanças e também a remuneração (LAWLER III, 1995).
A própria mensuração de um sistema de remuneração precisa ser muito bem
detalhada. Segundo Lawler III (1995), a determinação do sistema de recompensa passa por
três pontos principais:
• Os valores da organização – estes valores podem ser informados claramente ou
aparecer por meio de suas decisões. Estes valores vão orientar, por exemplo, se existe
intenção por parte da organização em utilizar a forma de pagamento por desempenho.
• Características dos Processos – o estilo de gestão da organização é refletido através da
comunicação de políticas, decisões e práticas relacionadas ao sistema de recompensas.
Estes elementos indicam a forma que os gestores e colaboradores aceitam,
compreendem e assumem o compromisso relacionado ao sistema de recompensas.
• Estruturas e práticas do sistema de remuneração – gerentes acabam por empregar uma
atenção maior ao sistema de recompensa. Incluindo todas as formas de remuneração,
como gainsharing, participação nos lucros, entre outros.
O ambiente organizacional que aguarda um sistema de remuneração estratégica é
muito mais desenhado para uma gestão de organização moderna e inovadora, onde exista um
real investimento e reconhecimento acerca das potencialidades do ser humano e onde haja um
convencimento de que o homem o fator diferenciador na expectativa de atingir os objetivos
maiores da organização. Sem a observância dessas premissas, qualquer plano de remuneração
estratégica estará fadado ao insucesso (MARRAS, 2002).
Lawler III (2000) afirma que um sistema de remuneração que esteja apoiado em uma
estratégia de negócios contribui para a eficácia organizacional. Do mesmo modo que sistemas
de recompensas desalinhados geram um comportamento inadequado e mal orientado,
33
produzindo altos custos e deixando de agregar valor à estratégia organizacional. Também não
existe um único sistema de remuneração que forneça uma resposta direta e objetiva de como
as organizações devem utilizar seus sistemas de recompensas. Entretanto, existem três
premissas estratégicas necessárias:
• Pague o indivíduo, não o cargo: historicamente os sistemas de remuneração
das organizações foram baseados em postos de trabalho. Isto leva uma organização a
desconsiderar o valor individual, ignorando a contribuição de pessoas com um alto
nível de conhecimento e desempenho. Da mesma forma, acaba por não incentivar os
indivíduos a desenvolver habilidades e conhecimento, desconsiderando o capital
humano, que é a chave para organizações de capital. Indivíduos devem ser avaliados
pela habilidade, conhecimento e competências que possuem, mas é necessário
desenvolver sistemas que avaliem corretamente estas características em cada função.
Desta forma, obter-se-á um efeito positivo na motivação dos indivíduos, valorizando
as pessoas mais que seus cargos.
• Premie a excelência: existe uma série de razões que comprovam que o
pagamento com foco no desempenho é adequado. A remuneração motiva o
comportamento essencialmente quando existe uma relação clara com o
comportamento do indivíduo e sua remuneração. Porém deve-se cuidar o fato de não
deixar as medidas e avaliações focadas em indicadores que geram pouco impacto
motivacional. Não existe um plano de remuneração por desempenho que se encaixe
perfeitamente em todas as organizações, mas é fato que este tipo de remuneração
deve representar uma parte importante do sistema de recompensas, de modo que
reflita a estratégia, a estrutura, os processos do negócio e o estilo de gestão da
organização. É notório que os aumentos salariais são se apresentam como bons
motivadores, já que não estão relacionados com desempenhos futuros.
• Individualize o sistema de pagamentos: os programas de remuneração baseada
em desempenho têm adotado uma formatação única de abordagem de recompensa no
que diz respeito à forma como são as recompensas e como os indivíduos são
recompensados. Entretanto, os indivíduos possuem desejos, anseios e necessidades
diferentes, deveriam, portanto, possuir alternativas de benefícios e recompensas
também flexíveis, para que a motivação alcançada fosse ainda maior. Todavia, caso a
organização deseje conduzir seus colaboradores de forma homogênea, é interessante
manter o mesmo pacote de recompensas. Mas, dado o ambiente organizacional
34
complexo e a força de trabalho diversificada, é provável que as organizações
escolham sistemas de recompensa individualizados.
É fato que muitos preceitos e componentes do modelo tradicional de administração
de cargos e salários que irão continuar sendo imprescindíveis, como por exemplo: os
instrumentos de descrição (perfis) de cargos, os métodos de avaliação de cargos, as pesquisas
salariais e a construção de estruturas de cargos, salários e carreiras, mesmo com a
modernidade exigindo novas adaptações. No entanto, por imperativo das conveniências
estratégicas, as organizações estão percebendo a necessidade de implantar, de maneira mais
ordenada e consistente, novas maneiras de recompensar e remunerar, como é o caso da
remuneração variável e dos planos de incentivos, e diferenciando e flexibilizando práticas
mais habituais nessa área. Dessa forma, a remuneração total é considerada um dos conceitos
mais atuais, e sendo assim, para conseguir atingir seus objetivos de aproximar, atender e fixar
os talentos de que necessitam, as organizações precisam utilizar, combinada e de forma
adequada, as diferentes maneiras de recompensar e de remunerar (RESENDE E XAVIER,
2002).
Gil (2007) entende que as novas estratégias de remuneração são aquelas compatíveis
com uma ênfase em valores como qualidade, serviço ao cliente, trabalho em equipe e
produtividade.
Para Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), as formas de remuneração tem crescido com
o passar dos anos, e os autores definem oito principais formas básicas de remuneração, são
elas: remuneração funcional; salário indireto; remuneração por habilidades; remuneração por
competências; previdência complementar; remuneração variável; participação acionária e;
alternativas criativas.
A Figura 2.1 apresenta a dimensão e a divisão dos tipos de remuneração citados por
Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) e Xavier et al. (1999). Distribui-se a remuneração
estratégica em cinco grupos: remuneração da responsabilidade ou funcional (fixa),
remuneração do conhecimento ou know-how (fixa ou variável); salário indireto ou benefícios
(fixa); previdência complementar (fixa) e a remuneração variável (variável).
35
Figura 2.1 – Visão da Remuneração
Fonte: Adaptado de Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) e Xaviet et al. (1999)
Para Xaviet et al. (1999), remuneração da responsabilidade é aquela que troca o
cargo exercido pelo papel que desempenham na organização. Esse tipo de remuneração deve
considerar alguns aspectos importantes, como: representatividade, missão, responsabilidade,
relacionamento com fornecedores e clientes internos e externos. Deve ser conhecido o motivo
pelo qual uma tarefa é realizada, o negócio base da organização e suas operações e quais os
resultados esperados. É um tipo de remuneração que é totalmente independente do resultado.
A remuneração do know–how ou conhecimentos que é baseada em conhecimentos,
habilidades e competências de um indivíduo, vinculada às características individuais. A
remuneração por resultado pressupõe a ligação da remuneração com indicadores
categorizados pelo negócio, estratégia e mercado. Devem ser estabelecidos desafios, e medir o
grau de superação obtido quanto a resultados quantitativos, qualitativos e estratégicos. É
totalmente variável, de acordo com o resultado.
Para Lawler III (2000), as mudanças nos ambientes empresariais e nos indivíduos
acontecem em níveis maiores do que uma organização pode conceber e mudar seus sistemas
Remuneração
Sistema de Remuneração
Tradicional
Sistema de Remuneração
Estratégica
Remuneração da
Responsabilidade
ou Remuneração
Funcional (fixa)
Previdência
Complementar
(fixa)
Remuneração do
Potencial
(fixa ou variável)
Salário
Indireto ou
Benefícios
(fixa)
Remuneração do
Know-How ou
Conhecimento
(fixa ou variável)
Remuneração
do Resultado
(variável)
Remuneração do
Talento
(fixa)
Remuneração por
Habilidades
(fixa)
Remuneração por
Competências
(fixa)
Remuneração
Acionária
(variável)
Outras formas de
Remuneração Variável
(variável)
Remuneração
Variável
(variável)
36
de recompensa. Isso acontece não somente porque as práticas do sistema de recompensas são
difíceis de alterar, mas também porque este tipo de mudança é complexa a tal ponto dos
indivíduos e a organização já estarem acostumados e confortáveis com as práticas atuais que
resistem em deixá-las para trás. Todavia, a mudança muitas vezes é necessária e diante disso,
Xaviet et al. (1999) destacam que o desafio está em desenvolver uma metodologia que integre
todos os componentes da remuneração estratégica em um único sistema de mensuração.
O quadro 2.5 apresenta os tipos de remuneração estratégica de acordo com os autores
pesquisados.
Tipo de
Remuneração/Autor
Xavier
(1999)
Marras
(2002)
Wood Jr. e
Picarelli
Filho (2004)
Silva
(2005)
Carvalho e
Nascimento
(2006)
Gil (2007)
Remuneração
Fixa/Funcional
X X X X X X
Remuneração por
Habilidades
X X X X
Remuneração por
Competências
X X X X X
Remuneração
Indireta/Benefícios
X X X X
Previdência
Complementar
X
Remuneração
Variável
X X X X X X
Participação
Acionária
X X X X
Outros Tipos de
Remuneração
(Prêmios,
Gratificações, etc.)
X X X X
Quadro 2.5 – Autores por tipo de remuneração estratégica
Pode-se verificar que não existe um consenso quanto aos componentes de uma
remuneração estratégica, e o autor brasileiro que possui uma maior divisão da remuneração
estratégica é Wood jr. e Picarelli Filho (2004). Mas é notável que as únicas formas que
aparecem em todos os autores são: Remuneração Fixa ou Funcional e Remuneração Variável.
A divisão da remuneração estratégica neste trabalho seguirá os componentes do sistema de
remuneração estratégica destacados no quadro 2.5.
37
2.3.1 Remuneração fixa ou funcional
A remuneração funcional compreende as características próprias do sistema
tradicional de remuneração. Entretanto, faz parte do sistema de remuneração estratégica por
este abranger a conciliação de diversas formas de remuneração sistematizadas ao mesmo
tempo em uma organização, entre elas a própria remuneração funcional.
Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), a remuneração funcional ou por cargos é
a forma mais tradicional utilizada pelas organizações para recompensar seus colaboradores
pelo trabalho.
Mas existe uma diferença entre cargo e função. Segundo Nascimento e Carvalho
(2006), função é o conjunto de atividades que é executada de forma individual, ou seja, cada
pessoa realiza a sua atividade na organização, não é considerada plural, e sim singular,
existindo na organização uma função para cada indivíduo. Já cargo é considerado um
conjunto de funções assemelhadas e ou também complementares realizadas por uma ou mais
pessoas na organização. O cargo não é singular, e sim plural, desta forma cada cargo pode
abranger uma ou mais pessoas em uma mesma instituição.
Os principais elementos de um sistema de remuneração funcional são: descrição de
cargos, avaliação de cargos, faixas salariais, pesquisa salarial e manual de políticas.
Apresentando logo a seguir as críticas ao sistema de remuneração funcional.
O sistema de remuneração tradicional é baseado nos cargos, ou seja, os salários
dependem dos cargos. Estes podem ser analisados através da escolaridade, responsabilidades
e autoridades.
Carvalho e Nascimento (2006) indicam que administrar cargos e salários pressupõe
conhecer a fundo as funções e os cargos da organização, atribuindo requisitos mínimos e
determinando, com segurança um valor adequado para a função estabelecida, de acordo com
as capacidades econômico-financeiras da organização, do mercado de trabalho com a
estrutura hierárquica da organização.
O primeiro passo para a utilização de uma remuneração funcional é a descrição de
um cargo. A descrição de cargos deve ser objetiva, clara e concisa, não deixando dúvidas
sobre o conteúdo e as características que diferenciam os cargos. Pode ser realizada através de
entrevistas e observações, podendo ser tanto pelo superior hierárquico como por um
profissional da área e Recursos Humanos (WOOD JR. E PICARELLI FILHO, 2004).
38
Após a descrição, os cargos devem ser avaliados. Neste ponto, as informações
qualitativas dos cargos devem ser transformadas em quantitativas.
A avaliação dos cargos, para Gil (2007), pode ser feita através da avaliação por
ordenamento, ordenando por grupos de importância, por categorias pré-determinadas
estabelecendo uma série hierárquica de categorias, comparando fatores confrontando cargo a
cargo ou avaliando por pontos comparando as descrições e especificações dos cargos.
Os cargos devem ser agrupados por faixas salariais, podem ser usados indicadores de
outras empresas ou de sindicatos para a definição da faixa de remuneração de cada cargo. As
pesquisas salariais também se tornam fontes importantes de informações para definição destas
faixas (WOOD JR. e PICARELLI FILHO, 2004).
Para manutenção do plano de cargos e salários é necessário a utilização de um
manual de política salarial. Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) afirmam que este manual deve
possuir as diretrizes da organização em termos de administração de salários, tornando-se o
instrumento que tem por objetivo estabelecer as regras básicas para uma administração
salarial racional e uniforme das pessoas da organização, abrangendo os critérios de gestão,
níveis de responsabilidade dos gestores, abrangência e aplicabilidade do sistema de
remuneração funcional. Na política salarial também deve conter os procedimentos da
administração de salários como: as formas de reajustes, a contratação de pesquisas de
mercado e a freqüência de avaliação de cargos, entre outras.
Entretanto, este é um sistema que sofre críticas, principalmente quando usado
isoladamente. Gil (2007) cita que este tipo de remuneração não possui flexibilidade, é
conservadora, é repleto de confidencialidade, recompensa o cargo e não os resultados, não
abrange recompensas adequadas às funções técnicas e as chefias pouco participam da
avaliação de desempenho dos colaboradores no cargo.
Em outro questionamento, Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) destacam que este tipo
de remuneração promove um estilo burocrático de gestão, minimiza a amplitude de ação dos
indivíduos e grupos, inibe a criatividade e o espírito empreendedor, desconsidera o foco nos
clientes internos e externos, direciona a orientação do trabalho para o superior hierárquico,
não tem visão estratégica e de resultados, desencoraja o desenvolvimento de habilidades e
conhecimentos, torna as promoções demasiadamente importantes e estimula o carreirismo.
Todavia, alguns tipos de organização ainda devem utilizar este método como
principal, isto se a organização tiver como princípios de remuneração a divisão rígida de
39
funções e tarefas, linhas de autoridade e responsabilidade bem definidas e foco no controle. Já
nas organizações modernas estes princípios estão se extinguindo, pois priorizam o trabalho
em grupo e a divisão de responsabilidades.
2.3.2 Remuneração indireta ou benefícios
A remuneração indireta, salário indireto ou benefícios é o pagamento por parte da
organização de necessidades dos colaboradores de forma não-monetária do ponto de vista do
empregado, isto é, este não recebe a remuneração em dinheiro, mas recebe o benefício. Para
Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), o custo deste tipo de remuneração é significativo para a
organização e merece ser objeto de constante atenção.
Os benefícios são considerados importantes, tanto para a organização que necessita
de uma mão-de-obra qualificada (alto nível de capacitação profissional), como para os
colaboradores que necessitam de uma melhor qualidade de vida.
Existem diversos benefícios praticados no Brasil, que as organizações proporcionam
aos seus colaboradores, como: refeição e alimentação, transporte, estacionamento, seguro de
vida, aluguel de casa, ambulatório, assistência jurídica, assistência médico-hospitalar e
odontológica, automóvel, auxílios, entre uma série de outros benefícios que podem ser
oferecidos.
Para Carvalho e Nascimento (2006), o ideal é que os pacotes de benefícios atendam
os interesses dos colaboradores para que algum retorno seja obtido pela empresa em termos
de desempenho e resultado organizacional.
Outras importantes evoluções de conceitos em remuneração e recompensas são o
sentido horizontal de delinear carreiras e a flexibilização de benefícios (RESENDE e
XAVIER, 2002).
Por isso, a organização precisa verificar se os benefícios estão trazendo o resultado
esperado. Muitas vezes, os benefícios não são valorizados por uma parte dos colaboradores,
mas não por todos. Isto acontece porque os anseios e as necessidades de cada colaborador são
diferentes. Uma alternativa para solucionar este problema é o uso de benefícios flexíveis,
onde o próprio empregado escolhe os benefícios que mais lhe convém.
Pode-se dividir os benefícios em compulsórios e espontâneos. Para Marras (2002) os
benefícios compulsórios são aqueles que surgem para o atendimento de exigências normativas
40
ou legais, como 13º salário, férias, salário-família, salário-maternidade, entre outros, enquanto
os espontâneos são oferecidos por vontade própria da organização, como objetivo de atender
algumas necessidades dos colaboradores, como seguro de vida, planos de saúde,
estacionamento, entre outros.
Tais benefícios tendem a proporcionar segurança e uma melhor qualidade de vida,
tanto no presente como no futuro, na vida dos colaboradores.
2.3.3 Remuneração por habilidades
A remuneração por habilidade é uma forma de recompensa utilizada nas
organizações geralmente para as áreas operacionais. Compreende a estratificação de uma
determinada tarefa e a fixação da recompensa com base na habilidade requerida para
desempenhá-la.
Habilidade é conceituada por Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) como a capacidade de
realizar uma ou um conjunto de tarefas, de acordo com determinados padrões pré-
estabelecidos pela organização, normalmente identificados de acordo com a realidade de cada
organização. Resende (2002) conceitua habilidade como uma característica de potencial
humano, já desenvolvido, que venha favorecer as relações pessoais, ou o saber fazer, assim
como o fato de ser persuasivo, flexível, bom negociador ou ter senso de humor. Marras (2002)
destaca que este é um sistema que recompensa avanços no setor cognitivo dos trabalhadores,
avaliando o aprimoramento dos conhecimentos adquiridos e das habilidades previamente
definidas em cada etapa do sistema.
Sendo assim, as habilidades são identificadas em cada tarefa para que sejam
mensuradas, e a partir disso, avaliadas em cada um dos colaboradores, e estes passam a ser
remunerados pelas habilidades identificadas.
De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), a remuneração por habilidades
pode ser identificada de diferentes maneiras, como remuneração por habilidades certificadas,
remuneração por conhecimento, ou somente, remuneração por habilidades, dependendo das
organizações que a utilizam. Nos Estados Unidos, a remuneração por habilidades é chamada
de knowledge-based-pay, multiskill compensation, job enrichment progressions, pay-for-
knowledge e pay-for-skill.
41
Marras (2002) descreve que a remuneração por habilidades envolve, acima de tudo, a
premissa de que para progredir em termos financeiros o empregado deve apresentar um
desenvolvimento contínuo de suas aptidões e da maneira como as aplica na organização. E
ainda constitui um sistema que recompensa fundamentalmente avanços no setor cognitivo dos
trabalhadores, avaliando o desenvolvimento de conhecimentos adquiridos e das respectivas
habilidades ou bloco de habilidades previamente fixadas como metas em cada etapa do
sistema de remuneração. O avanço que o trabalhador consegue alcançar em seu nível de
habilidade, o leva a avanços em termos de recompensa financeira.
Para Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), através do sistema de remuneração e carreira
por habilidades, é possível reforçar os laços entre a remuneração e o desenvolvimento dos
indivíduos. A remuneração passa a ser ligada diretamente à pessoa, deixando de ser
relacionada ao cargo, de maneira como ocorre no sistema de remuneração tradicional.
Cardoso (2006) complementa, destacando que os sistemas de remuneração vem
mudando o seu foco de análise de cargo para as pessoas. Sendo assim, procura-se compensar
através das características pessoais dos funcionários envolvidos e incentivar o
desenvolvimento profissional de cada um, através de suas habilidades e conhecimentos.
A remuneração por habilidades surgiu através das diversidades e complexidade no
mundo dos negócios, resultando em reduções dos níveis hierárquicos, maior nível de
autonomia e responsabilidade individual e de grupos, valorização do trabalho em equipe,
melhoria da multifuncionalidade e visão sistêmica, aperfeiçoamento contínuo e pressões
relacionadas à redução de custos. Os objetivos de um sistema de remuneração e carreira por
habilidades da seguinte forma (WOOD JR. e PICARELLI FILHO, 2004):
•
Remunerar os profissionais de acordo com suas habilidades realizadas e aplicadas
ao seu trabalho;
•
Alinhar as capacidades dos colaboradores ao direcionamento estratégico e às
necessidades da organização;
•
Beneficiar o aprendizado contínuo da organização;
•
Adaptar o sistema de remuneração e carreira através de um novo contexto
organizacional;
•
Superar o paradigma de gestão tradicional, que tem como foco a hierarquia rígida,
as funções bem-definidas e as descrições de cargos por uma gestão mais flexível e
eficaz, tendo como foco o indivíduo.
42
Não existe um modelo único do sistema de remuneração por habilidades, pois cada
organização possui suas características próprias. O sistema de remuneração por habilidades se
difere bastante do sistema tradicional, já que procura demonstrar a realidade da organização,
mas não constitui um abandono completo das abordagens tradicionais de remuneração (GIL,
2007).
Alguns elementos caracterizam as habilidades, são eles (WOOD JR. e PICARELLI
FILHO, 2004):
•
Conhecimentos: compõem um conjunto de teorias, conceitos, metodologias e
técnicas, direcionadas ao trabalho. É o saber adquirido, podendo ser transmitido e
aprendido;
•
Aptidões pessoais: seriam as características do indivíduo, como por exemplo, a
capacidade de concentração e coordenação motora;
•
Aplicação prática: relaciona-se aos conhecimentos teóricos e nas aptidões pessoais,
realizadas no trabalho.
Enquanto na remuneração funcional o cargo é primordial na análise, Wood Jr. e
Picarelli Filho (2004) comentam que na remuneração por habilidades, o cargo passa a ser
secundário. O foco da remuneração passa a ser a habilidade ou o bloco de habilidades. Um
bloco de habilidades é um conjunto de habilidades agrupadas por afinidade por estarem
atreladas a um mesmo processo de trabalho ou por consistir em uma evolução lógica e
seqüencial na carreira profissional.
Gil (2007) destaca que a remuneração por habilidades transforma a organização em
uma organização mais flexível, orientada ao desempenho e impulsionada por equipes.
Neste sentido, as habilidades adquiridas por um profissional devem refletir a
demanda por habilidades para a execução dos processos sob sua responsabilidade.
Para Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), a junção entre remuneração e habilidades
pode ser realizado de duas maneiras: mensurando a habilidade isoladamente, e cada conquista
pessoal será relacionada a um valor; ou mensurando o bloco de habilidades, através do qual o
profissional poderá ser remunerado na proporção que for adquirindo as habilidades do bloco
ou quando o mesmo obter certificado em todas as habilidades do bloco.
Para Xavier et al. (1999), na definição das faixas é necessário verificar quais
habilidades devem ser compensadas de acordo com os objetivos estratégicos da organização.
Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) ainda adiciona outra possibilidade: a conversão das
43
habilidades ou dos blocos de habilidades através de pontuações, desta forma, ao invés de
avaliar um cargo, levando em consideração que este é estático, avalia-se a pessoa conforme as
suas habilidades solicitadas para sua função, e o resultado obtido dessa avaliação é calculado
em termos de pontos.
A adoção da remuneração por habilidades pode apresentar uma série de vantagens,
que podem ser divididas em vantagens do crescimento horizontal (ganhos diretos relacionados
ao esforço da capacitação e ao aumento das habilidades técnicas adquiridas) e vertical
(atitudes e habilidades relacionadas à gestão), conforme o quadro 2.6.
VANTAGENS DO CRESCIMENTO
HORIZONTAL
VANTAGENS DO CRESCIMENTO VERTICAL
Flexibilidade: a multifuncionalidade facilita alocação
de mão-de-obra. Ex.: preenchimento de postos de
trabalho de colaboradores ausentes, cobertura de férias e
transferência de pessoal para áreas de gargalos de
produção.
Adaptabilidade: uma mão-de-obra mais qualificada
responde com mais rapidez a mudanças nos processos e
equipamentos.
Custos: a multifuncionalidade evita excesso de quadros
para cobrir férias e ausências.
Rotatividade e absenteísmo: evidências empíricas
indicam reduções desses índices.
Visão sistêmica: colaboradores adquirem visão mais
geral da empresa, facilitando a solução de problemas
e melhorando os processos decisórios.
Inovação: uma visão mais ampla também incentiva a
busca de melhorias e inovações.
Comprometimento: o nível de comprometimento
entre colaboradores e empresa aumenta pela sua
maior compreensão da empresa e das relações
internas entre cliente e fornecedor.
Autogestão: aumenta a capacidade de autocontrole e
autogestão dos indivíduos e dos grupos.
Cultura participativa: é favorecida em função da
maior capacitação dos colaboradores.
Quadro 2.6 – Vantagens do crescimento horizontal e vertical
Fonte: Adaptado de Lawler III apud Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, p. 68)
Na remuneração por habilidades, o foco é a capacitação dos empregados. Quanto
maior o nível de habilidades que um empregado consegue assimilar na organização
(planejamento, execução, participação, convencimento e atendimento etc.), maior o nível de
remuneração recebida como contrapartida (MARRAS, 2002).
Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) complementam que através da remuneração por
habilidades, primeiramente foi possível mudar o conceito tradicional de cargos e funções, mas
de maneira a manter o seu foco nas atividades técnicas e operacionais, caracterizadas pela
variedade controlada, previsão e reprodução.
O sistema de remuneração por habilidades proporciona transparência na organização,
isto porque demonstra as regras sobre a evolução salarial, é facilmente assimilado pelos
colaboradores e transmite as necessidades reais de aperfeiçoamento em cada função,
possibilitando o treinamento e a preparação às novas tarefas.
44
2.3.4 Remuneração por competências
A remuneração por competências é o avanço da remuneração por habilidades para
níveis mais altos da pirâmide organizacional. Enquanto o modelo de remuneração por
habilidades contempla empregados operacionais, a remuneração por competência aplica-se
mais adequadamente ao nível de colaboradores em papéis de liderança, controle,
planejamento e responsabilidade de resultados, como os administradores (MARRAS, 2002).
Hipólito (2002) confirma esta divisão e salienta que alguns autores tratam habilidades e
competências como sinônimos, sendo o pagamento por habilidades no nível operacional e o
pagamento por competências para posições não operacionais.
Silva (2005) destaca que o termo “competência” surgiu no fim da Idade Média, e era
utilizado na linguagem jurídica, significando reconhecimento social relacionado à capacidade
de alguém se pronunciar sobre determinado assunto. Com o passar do tempo o termo passou a
ser utilizado no meio empresarial, para qualificar alguém que era capaz de realizar
determinado trabalho. Na década de 60, David McClelland identificou por meio de uma
pesquisa que alguns aspectos relacionados ao desempenho não estavam relacionados à
inteligência, nem ao conhecimento ou habilidade, publicando um artigo na Revista American
Psicologist em 1973, que abordava as variáveis de competências que poderiam predizer o
desempenho no trabalho. Já em 1993, Edward Lawler III constatou em uma pesquisa que 12%
das 1.000 maiores empresas da revista Fortune usavam remuneração baseadas nas
competências.
Para Marras (2002), uma das questões mais complexas no ramo deste tipo de
remuneração é a própria definição de competência. Surge então o primeiro e grande
obstáculo: definir competência sem entrar no campo das características pessoais dos
indivíduos (traços individuais), das habilidades (contempladas no modelo anterior).
Competência pode ser definida de uma forma geral como a união de conhecimentos,
habilidades e atitudes (WOOD JR. E PICARELLI FILHO, 2004; SILVA, 2005;
MCCLELLAND apud RESENDE, 2002). Conceito usado neste trabalho como a definição de
competências.
Para Almeida (2007) a remuneração por competência é considerada uma maneira de
remunerar de acordo com a contribuição pessoal de cada funcionário à organização e
45
incentivar a participação e envolvimento das pessoas na condução dos negócios da
organização.
Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) descrevem e explicam os três componentes básicos
de competência:
•
Conhecimento: identificado como o saber adquirido, as teorias, os conceitos, as
metodologias e as técnicas que são relacionados ao trabalho;
•
Habilidades: identificadas como o saber fazer, colocando o conhecimento em
prática;
•
Atitudes: são os comportamentos do colaborador, seria a maneira como o
colaborador age diante aos seus subordinados, pares e superiores.
De uma forma geral, para que a organização consiga colocar em prática a sua
estratégia, é necessário que a mesma mobilize competências organizacionais, estabelecendo
desta forma um diferencial competitivo e determinando as competências individuais
solicitadas pela organização (ORSI e BOSE, 2003).
Como explica Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), primeiramente é importante
verificar, que diferentes autores relacionam as habilidades, os conhecimentos e as atitudes ao
desempenho. Mas é notável que diversos programas de desenvolvimento tem como foco
apenas o conhecimento, sem ao menos tentar vinculá-lo a mudanças de atitudes e
comportamentos. Trazendo como conseqüência, o esforço realizado tende a ter impacto
somente residual no desempenho organizacional. Sendo assim, o significado de competência
pode ser compreendido como o conhecimento aplicado e orientado para aperfeiçoar o
desempenho do grupo e também da organização. Em segundo lugar, é necessário destacar que
o agrupamento de competências mencionado deverá ter impacto sobre uma parte considerável
da atividade de alguém. As competências não devem ser relacionadas com atividades de
suporte ou apoio, e sim com as principais atividades, permitindo assim, um melhor
desempenho. Em terceiro, é importante verificar que as competências devem ser observáveis
e certificáveis, ou seja, medidas de acordo com determinados padrões. Sendo considerado o
mesmo princípio utilizado nos sistemas de remuneração e carreira por habilidades. È
importante destacar que o processo de avaliação de competências deve ser muito diferente do
processo de avaliação de habilidades. As habilidades são consideradas menos genéricas e
abstratas do que as competências.
A remuneração por habilidades e competências é um tipo de remuneração do know-
how. Apesar de ser determinada em função do valor do salário fixo, a aplicabilidade é
46
cumulativa, ou seja, várias habilidades podem ser exercidas ao mesmo tempo, por exemplo.
Esse tipo de programa pressupõe a definição das habilidades e competências, mesurando-as
com base nos objetivos organizacionais, avaliação freqüente dos colaboradores, identificando
suas habilidades e competências e a utilização de um padrão de remuneração compatível com
a utilizada no mercado. Este tipo de remuneração é basicamente fixa (XAVIET ET AL.,
1999).
Resende (2002) comenta que no passado, nas organizações, a competência tinha uma
atenção comum, e atualmente ela vem se destacando gradualmente. Para o autor, a
competência tem apresentado a idéia de resultado embutida.
O interesse da remuneração por competência vem aumentando cada vez mais por
causa dos seguintes fatores:
•
grande demanda por profissionais melhores qualificados;
•
aumento das empresas de conhecimento intensivo;
•
reestruturação de empresas;
•
experiência;
•
popularidade do conceito de competência.
A identificação da competência ocorre em quatro passos:
•
Buscar informações sobre a estratégia da empresa;
•
Identificar as competências essenciais;
•
Desdobrar as competências essenciais em competências genéricas, identificando
aquelas que serão utilizadas no sistema de remuneração por competência;
•
Por fim, desdobrar as competências essenciais em competências específicas.
Em seguida, é necessário analisar as atitudes, conhecimentos e habilidades que
suportam cada uma das competências. A fim de diminuir os erros de interpretações.
As competências podem ser genéricas, por nível hierárquico ou por espaço
ocupacional, técnicas ou específicas e gerenciais (figura 2.4). As competências básicas são
aquelas necessárias para todos os profissionais segundo determina cada organização e
conduzindo à realização dos objetivos estratégicos. As competências genéricas nas
organizações podem receber denominações diferentes como competências básicas, gerais ou
organizacionais. As competências por nível hierárquico possibilitam os profissionais que
ocupam um mesmo espaço ou tem o mesmo nível hierárquico a realizarem atividades com
mesmo nível de responsabilidade e complexidade. Para a maior parte das organizações, esse
tipo de competência é definido por nível hierárquico, mas existem organizações que é por
47
cargo, de maneira independente da função técnica que os profissionais desempenham. Um
exemplo a ser comparado seriam as competências dos analistas e competências dos
supervisores. As competências técnicas ou específicas representam as principais
características da função ou do processo em que o profissional trabalha, levando-o a
aplicabilidade das habilidades e dos conhecimentos necessários para alcançar resultados
táticos e operacionais. As competências técnicas têm um grau elevado de especificidade,
devendo, portanto, ser analisadas e avaliadas para determinado contexto competitivo e para
determinada área ou processo da organização, afirmam que as competências genéricas, em
determinados casos nas organizações, podem receber outros tipos de denominações, como
competências da função ou do processo. as competências gerenciais representam de forma
direta a estratégia e os objetivos da organização, levando os executivos para a gestão eficiente
e eficaz dos recursos através de sua responsabilidade. Muitas são as organizações que usam a
remuneração por competências de maneira limitada ao nível gerencial e diretivo da
organização (LEME, 2006; WOOD JR. e PICARELLI FILHO, 2004).
Figura 2.4 – Divisão das competências
Fonte: Elaborado pelo autor.
Pode-se destacar, portanto, que é uma remuneração que pode apresentar benefícios
importantes para uma organização. Deve então a própria organização avaliar os benefícios e a
sua estrutura de remuneração para ver se este tipo de remuneração pode fazer com que
melhores resultados organizacionais sejam obtidos.
2.3.5 Previdência complementar
Técnicas ou
específicas
Nível hierárquico
ou espaço
ocupacional
Gerenciais
Genéricas
Competências
48
Existe uma preocupação relacionada à segurança econômica na terceira idade, e é
natural a os colaboradores se preocuparem com suas rendas nesta fase da vida. Neste sentido,
as organizações tem se adiantado de forma a tentar resolver este problema, com a criação de
fundos de pensão ou participando de um programa de previdência complementar em uma
instituição financeira.
Entretanto, não é raro encontrar pessoas que acabam não se preparando
adequadamente para este período, o que pode gerar uma fase de vida com dificuldades
financeiras. A organização então pode oferecer a previdência privada com um diferencial para
captação e retenção de talentos em sua organização.
De acordo com Pena (2008), a previdência complementar no Brasil foi
regulamentada com a Lei Nº. 6.435, de 1977, concomitantemente com a criação da Secretaria
de Previdência Complementar (SPC) do Ministério da Previdência Social, atualmente
representa o órgão responsável pelo licenciamento prévio, monitoramento financeiro e
atuarial, cadastro e fiscalização dos fundos de pensão. Em 2001, a Lei Nº 6.435 foi alterada
pela Lei Complementar Nº 109, de 29 de maio de 2001 que dispõe sobre o regime de
previdência complementar.
Para SPC (2008), existem três categorias de fundos de pensão: benefício definido,
contribuição definida e contribuição variável (mistos). De acordo com a tabela 2.1, pode-se
verificar que o plano de benefício definido é aquele que possui mais recursos empregados, por
ser a primeira modalidade a surgir, mas atualmente são criados quase exclusivamente planos
das duas últimas modalidades.
Tabela 2.1 – Distribuição do número de planos, por modalidade, e do total de recursos
garantidores administrados pelas EFPC, em 2007.
Modalidade de
Planos de Benefícios
Quantidade % R$ %
Benefício Definido 373 36,21% 334.984.920.191,68 81,73%
Contribuição
Definida 334 32,43% 21.956.580.611,54 5,36%
Contribuição
Variável/Misto 323 31,36% 52.927.128.415,44 12,91%
TOTAL 1.030 100,00% 409.868.629.218,66 100,00%
Fonte: Adaptado de SPC (2008).
Este tipo de remuneração representa uma alternativa a aposentadoria pelo INSS,
gerando uma renda auxiliar e complementar àquela obtida através do órgão governamental.
Uma certa quantia é depositada periodicamente em uma instituição financeira ou em fundos
49
de aplicação pré-determinados, que gerará um valor a ser resgatado quando do alcance da
terceira idade, ou uma renda por tempo estabelecido ou até mesmo vitalícia, que dependerá do
plano.
Duas modalidades diferentes são usadas: fundos de pensão fechados e a previdência
privada aberta. Wood Jr e Picarelli Filho (2004, p.95) destacam três tipos de planos:
• Plano de benefício definido: “o empregador paga um benefício determinado,
geralmente relacionado à função e/ou salário do funcionário”;
• Plano de contribuição definida: “a contribuição do empregador é conhecida
previamente, podendo ou não ser fixa, dependendo do plano”;
• Transição: seria uma forma considerada intermediária e “consegue dar um
tratamento diferenciado a participantes com diferentes capacidades de
poupança”.
Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) elencaram uma série de vantagens da previdência
complementar para a empresa e para os colaboradores, demonstrados no quadro 2.7.
Para a empresa Para os colaboradores
• Atração de talentos;
• Melhoria das relações na empresa;
• Estímulo a produtividade;
• Renovação do quadro de pessoal;
• Redução de custos com encargos e salários;
• Redução da carga tributária.
• Melhor qualidade de vida após a aposentadoria;
• Redução da carga tributária;
• Acesso facilitado a financiamentos e empréstimos;
• Acesso a seguro de vida em grupo;
• Acesso a convênios;
• Defesa contra adversidades em qualquer momento.
Quadro 2.7 – Vantagens dos planos de previdência complementar
Fonte: Adaptado de Wood Jr. e Picarelli Filho (2004).
A partir do conhecimento destas vantagens, tanto para a organização, quanto para os
colaboradores, cabe à organização identificar se é seria possível obter melhores resultados
com a utilização deste tipo de remuneração.
2.3.6 Remuneração variável
A remuneração variável é aquela que utiliza o resultado como indicador para
remunerar. O resultado pode ser medido através do alcance de metas, da avaliação do
desempenho individual, do grupo ou organizacional, qualidade ou produtividade obtida,
contribuição para obtenção de lucros, entre outros.
Garrido (1999) define remuneração variável como o aumento ou redução do salário
do empregado em vista dos resultados obtidos, estabelecendo um vínculo direto entre a
remuneração e os resultados obtidos.
50
Silva (2005) relaciona a remuneração variável à estratégia organizacional, afirmando
que consiste em um eficaz instrumento de comunicação dos objetivos da organização,
orientando os esforços dos colaboradores, fazendo com que o planejamento estratégico atinja
todos os níveis da organização.
Uma das preocupações existentes era a de diminuir os custos fixos e adotar formas
variáveis de compensação de forma que o pagamento acompanhasse de maneira adequada os
ciclos econômicos dos negócios. E este novo movimento na área de compensação, passou a
ser chamado de remuneração variável. A compensação varia de acordo com os resultados
obtidos, sem incorporar-se de forma automática ao salário-base. A remuneração total se deu
através da união do salário-base com o novo conceito de remuneração variável (WESTIN,
2002).
Lawler III (2000) afirma que o principal motivo para a criação de uma remuneração
por desempenho é que o dinheiro seria a única commodity. Ele é valorizado pela grande
maioria dos indivíduos, existe em toda sociedade organizada, pode ser oferecido de diversas
formas e é relativamente fácil de distribuir. Neste sentido, Reis Neto e Marques (2004),
distribuir parte do dinheiro de acordo com o desempenho contribui inclusive para a eficácia
da organização.
Para Xavier et al. (1999), o dinheiro pode não ser considerado um bom motivador,
mas caso esteja ausente causa desinteresse. A importância das pessoas dentro de uma
organização é mensurada a partir do valor que recebem. Dutra (2006) ainda comenta que
todas as formas de remuneração variável devem considerar a origem do dinheiro a ser
distribuído e a sua forma de distribuição.
E Lawler III (1990) afirma que sem o estabelecimento de objetivos estratégicos nas
áreas da organização que precisam ser motivadas para alcançar melhores resultados é
impossível estabelecer um sistema de recompensa que agregue valor à organização. Isto
ocorre porque, Segundo Campos, Ramos e Sousa (2003), os colaboradores começam ter um
maior interesse pelo sucesso econômico da organização quando verificam que suas próprias
recompensas são influenciadas por esse sucesso organizacional.
Lawler III (1995) ainda descreve que planos de incentivos com base em desempenho
são melhores que aumentos salariais, já que os desempenhos variam com o passar do tempo.
A utilização de medidas de desempenho objetivas é melhor que subjetivas, os colaboradores
preferem validar volume de vendas, ou unidades produzidas, do que medidas difíceis de
51
verificar. Cria-se um vínculo maior entre desempenho e remuneração quando se usam
medidas objetivas. Outro fator importante é a utilização de incentivos baseados em grupos ou
na organização, que acabam por ajudar na integração e trabalho em equipe.
Aumentos de salários normalmente são baseados no mérito, através do desempenho
ou aquisição de habilidades, produzindo um aumento de custos significativos por não ser um
crescimento esporádico, e acaba por permanecer enquanto o empregado estiver na
organização. Já a remuneração variável ocorre apenas uma vez (em cada resultado), e o custo
é variável de acordo com o resultado obtido (MERCHANT e VAN DER STEDE, 2007).
Esta questão está diretamente relacionada com a questão motivacional causada pela
relação da melhoria do desempenho e a remuneração recebida na contrapartida do resultado,
objetivo ou meta alcançada. Xavier et al. (1999) complementam que o uso deste tipo de
remuneração leva o profissional a entender a relação entre seu desempenho e a remuneração,
tendo subsídios necessários para alcançar sua expectativas profissionais e aspirações
individuais.
Para Merchant e Van Der Stede (2007), o sistema de recompensa que leva em
consideração o desempenho do empregado, produz o alinhamento dos objetivos próprios do
funcionário com o objetivo da organização. Existem três tipos de benefícios no gerenciamento
deste sistema:
• Informacional: A recompensa atrai o empregado para sua importância quanto ao
esforço próprio direcionado a questões como qualidade do serviço, custo, resultados
de processos, entre outros;
• Motivacional: Alguns empregados requerem incentivos extras para que possam
ter um alto desempenho em suas tarefas. É a indução do esforço do empregado para a
melhor realização das tarefas;
• Pessoal: A recompensa baseada no desempenho pode ser uma parte importante
da recompensa total recebida pelo empregado. Muitas organizações desejam atrair e
reter talentos, e para isso, oferecem um pacote de recompensas superiores aos de seus
concorrentes e de acordo com o desenvolvimento deste funcionário.
Merchant e Van Der Stede (2007) ainda destacam sete pressupostos de um sistema
de recompensas, para que alcance um nível de motivação ideal:
52
a)
Recompensas devem ser valorizadas: Recompensas que não possuem
valorização não produzem motivação. É necessário analisar que os tipos de
recompensas devem variar de acordo com os indivíduos. Membros da alta
administração possuem necessidades diferentes do que gerentes, e muitas vezes, as
expectativas ultrapassam as questões financeiras, podendo a satisfação no trabalho
estar também relacionada a oportunidades no longo prazo, desenvolvimento pessoal
e profissional, entre outros.
b)
Recompensas devem ser suficientemente grandes para causar impacto: Se as
recompensas forem pouco significativas em relação ao valor do salário ou ao esforço
produzido para gerá-la, podem ter um efeito contraproducente. A própria visibilidade
da recompensa deve causar impacto, sendo visível a outros, de forma a diferenciar
altos e baixos desempenhos, causando um efeito de orgulho e reconhecimento
naqueles que recebem.
c)
Recompensas devem ser compreensíveis: os empregados devem entender as
razões e o valor das recompensas. Se os empregados não entenderem o porque do
recebimento das recompensas, não será gerado o efeito motivacional esperado.
d)
Recompensas devem ser oportunas: Recompensas recebidas logo após o
desempenho realizado são mais motivadoras do que aquelas recebidas após se passar
um longo período. Além disso, deve-se considerar a questão relativa do dinheiro no
tempo.
e)
Os efeitos de uma recompensa devem ser duráveis: As recompensas adquirem
mais valor quando lembradas por um longo período, ou seja, quando as razões da
recompensa não são esquecidas facilmente pelo empregado.
f)
Recompensas devem ser reversíveis: As avaliações de performance podem
cometer erros, mas algumas decisões relacionadas a recompensas são mais difíceis
de reverter do que outras, como por exemplo, uma promoção.
g)
Recompensas devem ser rentáveis: Algumas recompensas são custam um alto
valor financeiro para a organização, outras já não representam tanto. Entretanto,
deve-se procurar a melhor motivação possível com o mínimo de custos. Mas estas
questões não são facilmente determinadas, já que o efeito de cada recompensa pode
ser diferente de acordo com as expectativas de cada indivíduo.
53
Estes pressupostos são peças fundamentais de um programa de remuneração variável
advindo de um sistema de remuneração estratégica. Desta forma, os programas que não são
baseados na estratégia empresarial, certamente não alcançarão o sucesso almejado, o próprio
programa de remuneração variável deve se adequar e ter agilidade para reagir às pressões
internas e externas, buscando a garantia de seu futuro (e da organização) com intervenções
inteligentes e evitando traumas nos processos da organização (XAVIER ET AL., 1999).
Para Xavier et al. (1999), remuneração variável é mais que uma tendência de
modernização das relações entre o capital e o trabalho, tornando-se uma poderosa ferramenta
ao alcance de metas empresariais e de motivação para os empregados.
Xavier et al. (1999) entendem que a partir da utilização adequada de um programa de
remuneração variável, uma organização poderá:
•
Definir precisamente as responsabilidades e os resultados esperados;
•
Exercer decisões participativas sobre os objetivos e como atingi-los;
•
Promover desafios;
•
Estimular melhorias freqüentes quanto a competências e habilidades
profissionais;
•
Reconhecer resultados auferidos;
•
Estabelecer um canal de comunicação constante com os empregados.
Gondim (2009) apresentou uma pesquisa sobre a utilização da remuneração variável
na Secretaria de Planejamento e Gestão do Estado do Ceará e os resultados demonstram:
•
Crescente aumento na capacitação dos servidores;
•
Maior integração de equipes;
•
Ações inter-sensoriais tiveram uma melhoria na execução devido às áreas
envolvidas estarem sendo avaliadas pelo produto final entregue e não pelas partes
que lhe são atribuídas;
•
Colaboradores passaram a se preocupar com o cumprimento e resultado das
tarefas e estão disponíveis a ajudar àqueles que ainda não terminaram o trabalho.
Segundo Reis Neto e Marques (2004), a demanda por uma remuneração variável é
conseqüência direta das mudanças organizacionais. As inovações como os projetos de
reestruturação, programas de qualidade e produtividade e implantação de trabalho em células,
54
esbarram em sistemas de remuneração que não oferece condições suficientes para a mudança,
criando abismos entre as estratégias e a forma de remunerar.
Xavier et al. (1999) afirmam que as pesquisas recentes vêm demonstrando
crescimento no uso de remuneração variável. Entretanto, existe uma ressalva quanto ao
conteúdo dos programas, já que um programa baseado em imposição, com raras exceções
gerará motivação. Um exemplo claro é a distribuição igualitária (fixa e de valor idêntico) para
todos os colaboradores, onde não há metas, nem indicadores e premiações, desmotivando o
empregado, da mesma maneira, a organização não estabelece metas por não haver
comprometimento. Da mesma forma, Clasen (2000) afirma que a remuneração variável tem
por objetivo ser um importante instrumento de integração entre capital e trabalho,
relacionando uma parcela da remuneração ao desempenho econômico da organização. Sendo
assim, pode despertar o interesse das organizações e seus colaboradores na busca de melhores
resultados para a organização, valorizando a mão-de-obra e estimulando maior
competitividade entre as organizações.
O que é importante verificar é que a remuneração pode ser variável se atrelada a
algum fator relacionado a desempenho, produtividade, lucro ou resultado, e neste sentido,
alguns autores entendem alguns tipos de remuneração como variáveis.
Por isso, um sistema de remuneração estratégica é essencial. Já que abrange desde o
sistema funcional até a remuneração variável, podendo combinar diversas formas de
remuneração para que a organização alcance os resultados esperados. Uma das principais
características da remuneração variável é transformar os custos com mão-de-obra e pessoal de
fixos para variáveis, fazendo oscilar em relação ao resultado obtido em determinado período.
Para Nascimento e Carvalho (2006), existe um benefício mútuo na adoção de um sistema de
remuneração variável, beneficiando a organização, os colaboradores e clientes.
Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, p. 102) destacam que o principal objetivo da
remuneração variável é “alinhar e convergir esforços para melhorar o desempenho da
empresa”. E ainda divide este objetivo em outros quatros: vincular desempenho e
recompensa, motivando o indivíduo a buscar melhores resultados, compartilhar bons e maus
resultados organizacionais, mudar a característica dos custos e comprometer toda a
organização na busca dos resultados esperados.
Szypko (1999) faz algumas perguntas a serem respondidas quando do
desenvolvimento de um programa de remuneração variável:
55
• Quantas vezes a empresa deseja pagar remuneração variável por ano? Será mensal,
trimestral, anual?
• Como o plano vai ser administrado?
• Quem vai administrar o plano?
• Qual será o tratamento aos colaboradores contratados durante o ano?
• Qual será o tratamento aos colaboradores que deixam a organização? Será enviado
incentivo a eles, embora eles possam agora trabalhar em um concorrente?
Desta maneira, um programa de remuneração variável envolve diversas
funcionalidades que devem ser observadas quando de seu desenvolvimento. Entretanto,
independente destes fatores são as divisões que se pode fazer em um programa de
remuneração variável quanto à forma de se pagar.
Xavier et al. (1999) descrevem na figura 2.5 os objetivos da remuneração variável,
dividindo em objetivos genéricos e específicos, em cada uma das áreas a seguir: estratégico,
gestão, operacional/financeiro, desenvolvimento/inovação e legal.
.
56
Objetivos Genéricos da Remuneração Variável
• Alavancar resultados direcionados para os objetivos estratégicos
• Promover a sinergia das equipes
• Contribuir para os processos de mudança e inovação
• Reconhecer e recompensar progressivamente pela superação de resultados
• Contribuir para o aumento da eficácia organizacional
• Garantir a avaliação objetiva dos resultados quantitativos e qualitativos
Estratégico
Operacional/Financeiro
Desenvolvimento/
Inovação
•
Estimular o aumento do market share
• Garantir o equilíbrio financeiro da organização
• Orientar a organização para foco na satisfação do cliente
• Estimular a cultura de gestão de resultados
• Garantir a eficácia na aplicação de investimentos
• Garantir o retorno do capital esperado pelo Acionista
•
Promover gestão participativa
• Reconhecer talento
• Estimular o planejamento e acompanhamento de resultados
• Identificar “pesos mortos” na organização
• Diferenciar a remuneração face ao desempenho
• Garantir a qualidade da comunicação interna
• Reconhecer e recompensar pela dedicação e esforço
• Contribuir para uma melhoria do clima organizacional
Gestão
•
Transformar custo fixo em variável
• Estimular a racionalização de custos
• Promover o aumento da produtividade
• Estimular o aumento da eficiência e qualidade do processo
•
Estimular o desenvolvimento de novos produtos ou canais de
distribuição
• Estimular a inovação constante
•
Promover o incremento de competências
•
Atender aos preceitos Legais
Legal
Objetivos Específicos
Figura 2.5 – Objetivos gerais e específicos da remuneração variável
Fonte: Adaptado de Xavier et al. (1999)
A figura 2.6 apresenta diversas formas de remuneração variável e a participação dos
colaboradores. Pode-se observar que alguns tipos de remuneração variável são direcionados
somente a níveis hierárquicos mais altos, como a participação acionária e os bônus, enquanto
distribuições e participações nos lucros ou resultados são distribuídos a maioria dos
colaboradores da organização, passando por níveis operacionais, de gerência e de alta
administração.
57
Figura 2.6 – Formas de Remuneração variável
Fonte: Xavier et al. (1999, p. 28)
No quadro 2.9, pode-se verificar a quantidade de autores que destacam os tipos de
remuneração variável. Não existe um consenso sobre a matéria, entretanto, alguns tipos de
remuneração variável são citados pela maioria dos autores.
Comissionamento
Incentivos Grupais
Plano de Sugestões
Ganhos de Produtividade
Participação nos Lucros
Distribuição nos Lucros
Participação nos Resul
tados
Poucos
participam
Muitos
participam
Participação Acionária
Bônus Institucional
Reconhecimento
/ Performance
58
Tipo de Remuneração/Autor
Lawler
III
(1990)
Martins
(1996)
Costa
(1997)
Garrido
(1999)
Xavier
(1999)
Xavier
(2002)
Wood
Jr. e
Picarelli
Filho
(2004)
Silva
(2005)
Dutra
(2006)
Gil
(2007)
Merchan
t e Van
Der
Stede
(2007)
Distribuição de Ganhos
(Gainsharing)
X X X X X
Distribuição de Lucros
(Profitsharing)
X X X
Bônus/Gratificações
X X X X X
Incentivos e Campanhas
X X X X X X
Prêmios por Reconhecimento
X X X X
Participação nas Vendas/Comissões
X X X X X X
Remuneração Indireta (Benefícios)
X
Lump Sum Payment
X
Participação Acionária (Long term
Incentive Plan – Stock Options)
X X X X X X X
Remuneração por Resultados (Pay-for-
Performance Program)
X
Remuneração por Desempenho ou
Mérito Variável - Merit pay
X X X
Participação nos Lucros e/ou
Resultados
X X X X X X
Remuneração por Competências
X
Broadband (bandas largas salariais)
X X
Remuneração Variável de Curto Prazo
X X
Remuneração Variável de Longo Prazo
X X
Remuneração do Potencial
X
Remuneração do Talento
X
Participação na Gestão
X
Salário - Tarefa
X
Maturidade (Pay for skill)
X
Programa de Sugestões
X
Quadro 2.8 – Autores por tipo de remuneração variável
FONTE: Elaborado pelo autor.
59
Muitas das formas de remuneração citadas como divisões da remuneração variável não
serão consideradas essencialmente variáveis. É caso da participação acionária, remuneração
indireta e remuneração por competências, que são tratados em capítulos diferentes. Estas
formas de remuneração geralmente não estão atreladas de alguma forma com o resultado,
entretanto, dependendo da metodologia adotada pela organização, podem assumir esta
característica.
Será então utilizada a seguinte distribuição das formas de remuneração variável:
Quanto á periodicidade: Remuneração Variável de Curto Prazo e Remuneração Variável de
Longo Prazo; Quanto à forma de remuneração variável: Distribuição de Ganhos
(Gainsharing); Distribuição de Lucros (Profitsharing); Bônus/Gratificações; Incentivos e
Campanhas; Prêmios por Reconhecimento; Participação nas Vendas/Comissões;
Remuneração do potencial; Remuneração do talento; Remuneração por Resultados (Pay-for-
Performance Program); Remuneração por Desempenho ou Mérito Variável (Merit pay);
Participação nos Lucros e/ou Resultados e; Sistemas Mistos. Esta divisão pode ser verificada
na figura 2.7.
60
Figura 2.7 – Divisão da Remuneração Variável
FONTE: Elaborado pelo autor.
2.3.6.1 Quanto à Periodicidade
Quanto à periodicidade, a remuneração variável pode ser dividida em remuneração
variável de curto prazo e remuneração variável de longo prazo.
a)
Remuneração Variável de Curto Prazo
A remuneração variável de curto prazo é um incentivo relacionado ao se atingir de
resultados em um determinado período, geralmente um ano fiscal.
Para Merchant e Van Der Stede (2007), um dos primeiros objetivos da remuneração
variável é diferenciar a remuneração. As maiores recompensas devem ser alocadas àqueles
que ofereceram as maiores contribuições ao sucesso da organização.
Periodicidade
Remuneração
Variável de Curto
Prazo
(até 1 ano)
Remuneração
Variável de Longo
Prazo
(acima de 1 ano)
Distribuição de Ganhos
(Gainsharing)
Distribuição de Lucros
(Profitsharing)
Bônus/Gratificações
Incentivos e Campanhas
Prêmios por
Reconhecimento
Participação nas
Vendas/Comissões
Remuneração do
potencial
Remuneração do talento
Remuneração por
Resultados (Pay-for-
Performance Program)
Remuneração por
Desempenho ou Mérito
Variável (Merit pay)
Participação nos Lucros
e/ou Resultado
Sistemas Mistos
Remuneração Variável
Formas de
Remuneração Variável
61
Os incentivos de curto prazo são baseados em performances de um ano ou menos.
Normalmente são chamados de incentivos anuais, prêmios ou bônus. A maioria dos planos
usa indicadores financeiros, como vendas, lucros ou receita operacional. Mas não raramente
são vistos indicadores não financeiros, como satisfação do cliente e qualidade do produto
(MERCHANT e VAN DER STEDE, 2007).
Uma parte dos indicadores para fins de remuneração utilizam fontes de curto prazo,
gerando resultado no próprio ano. A caracterização da remuneração variável de curto prazo
pode ser feita com todas as outras formas de remuneração variável.
b)
Remuneração Variável de Longo Prazo
De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, p. 105), “a remuneração variável a
longo prazo é um incentivo relacionado ao atingimento de objetivos que garantam a
perenidade o negócio, a valorização da organização e a retenção de profissionais. Pode
assumir a forma de bônus com pagamentos de longo prazo e participação acionária”.
Merchant e Van Der Stede (2007) afirmam que estes incentivos são aqueles usados
por um período superior a um ano. Para eles, o mais usado incentivo de longo prazo é a
remuneração através de ações. Este tipo de remuneração varia de acordo com os resultados da
companhia. Caso as ações estejam valorizadas, o valor que elas representam no mercado será
maior, porém, caso os resultados sejam negativos, as ações tendem a desvalorizar. Desta
forma, acaba por motivar os colaboradores a melhorar a lucratividade da organização e
conseqüentemente obter uma valorização em suas ações.
Garrido (1999) complementa afirmando que os incentivos de longo prazo são
geralmente apresentados em forma de ações (participação acionária) ou bônus e gratificações.
Para que sejam considerados de longo prazo devem estar atrelados a objetivos de longo prazo,
que define como período igual ou superior a 3 anos. Os beneficiários desta remuneração só
terão direito a retirar o valor após o prazo estabelecido pelos objetivos.
Para a utilização de estratégias nos sistemas de remuneração que utilizam a
remuneração variável de longo prazo, é necessário determinar alguns fatores de avaliação
Wood Jr. e Picarelli Filho, 2004):
62
•
Fatores críticos de sucesso – É de grande importância conhecer os fatores críticos
de sucesso (FCS) antes de implantar um sistema de remuneração variável, de
forma que os resultados esperados sejam realizados.
•
Convergência com a orientação estratégica da empresa – Os indicadores e metas de
desempenho deverão ser definidos na construção do sistema de remuneração
variável e também deverão ser convergentes com as diretrizes e os objetivos
estratégicos da empresa.
•
Simplicidade e flexibilidade – O sistema de remuneração é um sistema de apoio,
sua construção e manutenção são atividades-meio. Deve ser um sistema simples de
usar e de manter. E também deve ser facilmente adaptável, onde os indicadores e
metas de desempenho devem acompanhar as mudanças quando os objetivos e as
diretrizes organizacionais forem revistas.
•
Clareza e objetividade – Os indicadores e metas de desempenho devem estar
definidos de forma clara para todos os envolvidos. E para que ocorra o
atendimento das metas, é necessário que cada um reconheça sua contribuição
individual e do grupo.
O uso de incentivos de longo prazo também é bastante comum e assim como a de
remuneração variável de curto prazo, pode ser estendida às outras formas de remuneração
variável. Sendo assim, as formas de remuneração variável a seguir, podem ser de curto ou
longo prazo.
2.3.6.2 Quanto à forma da remuneração variável
Quanto à forma, a remuneração variável pode ser distribuída em Distribuição de
Ganhos (Gainsharing), Distribuição de Lucros (Profitsharing), Bônus/Gratificações,
Incentivos e Campanhas, Prêmios por Reconhecimento, Participação nas Vendas/Comissões,
Remuneração do potencial, Remuneração do talento, Remuneração por Resultados (Pay-for-
Performance Program), Remuneração por Desempenho ou Mérito Variável (Merit pay),
Participação nos Lucros e/ou Resultados e Sistemas Mistos.
a)
Distribuição de Ganhos (Gainsharing)
63
A distribuição de ganhos (Gainsharing) é calculada baseada em fórmulas sobre a
produtividade, normalmente com a utilização de resultados globais. Muitas vezes utiliza-se o
pagamento mensal, mas pode ainda ser quinzenal ou semana. Entretanto, muitos consideram
injusto o empregado com melhor desempenho receber a mesma remuneração que aqueles
empregados com desempenhos inferiores (GARRIDO, 1999).
Para Xaviet et al. (1999), o modelo gainsharing vincula a remuneração com a
superação de ganhos por meio da melhoria da produtividade, das condições de segurança do
trabalho e redução nos custos. Essencialmente aplicado em unidades fabris, acaba por
abranger todos os empregados da unidade e utiliza indicadores e metas pré-estabelecidos.
Este tipo de remuneração variável tem sido praticada nos níveis intermediários e
inferiores da pirâmide organizacional, principalmente em linhas de produção. Seus benefícios
vão desde a melhora na produtividade até a possibilidade de reduzir os custos do processo.
Para a aplicação deste incentivo, Marras (2002) afirma que são usados dois campos
de interesse:
• Incrementar a remuneração de seus colaboradores – As gratificações oferecem
aumentos em sua remuneração ao mesmo tempo em que estes colaboradores estejam
interessados na contribuição das melhorias organizacionais na empresa, podendo
tornar este tipo de remuneração não apenas temporário ou circunstancial, mas algo
constante e diretamente vinculado à sua participação;
• Implantar o estabelecimento de um vínculo participativo – A redução da
distância entre o piso e o topo da pirâmide organizacional por meio da contribuição
do funcionário nas melhorias organizacionais, provocando um sentimento de
comprometimento maior e de parceria na procura e no encontro dos problemas e
soluções que dizem respeito diretamente à saúde organizacional da empresa.
Neste tipo de remuneração, ganhos organizacionais são compartilhados, através do
uso de uma fórmula básica, com todos os empregados. Normalmente é calculado um
percentual sobre a sua base salarial (LAWLER III, 1990).
Existe uma série de sistemas de distribuição de ganhos sendo utilizados no mercado.
Entre eles cita-se o de contribuição de sugestões e idéias. Este modelo utiliza uma
metodologia extremamente simples: os colaboradores de uma organização são convidados a
gerar sugestões ou novas idéias que possam contribuir positivamente para os resultados da
organização. As sugestões e idéias serão analisadas por um comitê (composto por membros
64
da gerência e da operação) responsável pela escolha das melhores participações, que serão
colocadas em prática (MARRAS, 2002).
A partir dos resultados obtidos pela organização (em geral em termos financeiros)
com a aplicação dessas sugestões ou idéias, distribuem-se os dividendos ou gratificações entre
a empresa e seus autores, conforme indicadores de ganho previamente estabelecidos.
b)
Distribuição de Lucros (Profitsharing)
A distribuição de lucros (Profitsharing) é baseada exclusivamente na transferência
de partes dos lucros da organização. Alcança todos os níveis da organização, mas pode
ocasionar problemas de difíceis percepções entre o lucro da organização e a contribuição do
funcionário para o alcance daquele lucro (GARRIDO, 1999). Por este motivo não é o mesmo
que participação nos lucros, que, por sua vez, utiliza critérios relacionados a formação do
lucro para que os colaboradores participem.
Neste tipo de remuneração, após ser alcançado um valor pré-determinado de lucro,
um percentual dos lucros adicionados são distribuídos. Algumas vezes os colaboradores
recebem o mesmo valor, em outras é calculado com base em seu salário ou nível
organizacional. Este tipo de remuneração não costuma ser tão efetivo quanto o gainsharing
(LAWLER III, 1990).
É muito importante saber distinguir um programa de distribuição de lucros de um
programa de participação nos resultados por meio da remuneração variável. Um programa de
participação ou distribuição de lucros utiliza como único e principal indicador de resultado o
lucro, ou seja, se não houver lucro, não há participação. Já a participação nos resultados
utiliza diversos, e muitas vezes complexos, indicadores para a remuneração, podendo, um
deles, ser o lucro (XAVIER, 2002).
É bastante usado nas organizações, normalmente para os sócios e acionistas, que
recebem parte do lucro periodicamente.
c)
Bônus/Gratificações
O pagamento de bônus ou gratificações é um sistema bastante utilizado para
remunerar a média e alta gerência, além da diretoria. Pode ser usado metas individuais ou
grupais, relacionando fatores de desempenho da unidade de negócio ou da corporação, com
65
pesos distribuídos entre os fatores, variando de acordo com o nível funcional. O pagamento
utilizado na maioria das vezes é anual e pode representar o 14º salário (GARRIDO, 1999).
Xaviet et al. (1999) afirmam que os bônus e gratificações são valores pagos em
função do resultado (possivelmente lucro) obtido pela organização em um determinado
período. Normalmente pago para os altos escalões da organização, esse tipo de remuneração
variável privilegia apenas uma pequena parte da organização (direção), possui avaliação
subjetiva, e pode encobrir a incompetência, já que não recompensa o esforço individual.
Muitas das formas de bônus e gratificações se encaixam em outras formas de
remuneração, já que podem não estar atrelado ao desempenho individual ou organizacional.
d)
Incentivos e Campanhas
Os incentivos e campanhas podem ser de curta ou longa duração. E estão
normalmente atrelados ao incremento de vendas, por isso voltado à área comercial, para o
antigimento de metas e objetivos pré-determinados. Seu pagamento normalmente é realizado
por meio de bens de consumo, serviços ou viagens (XAVIET ET AL., 1999).
É comum verificar o uso de incentivos e campanhas nas organizações que pretendem
premiar uma parte de seus colaboradores com uma performance positiva em um momento
específico e de forma esporádica.
e)
Prêmios por Reconhecimento
Os prêmios por reconhecimento estão atrelados a consecução de metas de
desempenho individual ou grupal, plano de sugestões ou realizações de trabalhos específicos,
oferecendo aos beneficiários prêmios em dinheiro, viagens ou bens. Normalmente é utilizado
atrelado a outra forma de remuneração variável, como uma forma complementar.
Muitos autores citam que o reconhecimento pode vir até da participação nos lucros
e/ou resultados, ou com o uso do gainsharing ou profitsharing.
f)
Participação nas Vendas/Comissões
Esse tipo de remuneração variável é utilizado há bastante tempo e normalmente
voltado para a área comercial. Normalmente baseada em um percentual sobre o volume de
66
vendas, sem se preocupar com qualidade ou compromisso com outros setores. Possui ainda
um caráter imediatista, pois seu pagamento é de curto prazo, o que pode ocasionar problemas
futuros relacionado a individualidade, já que não estimula o trabalho em equipe (XAVIET ET
AL., 1999).
A base dos pagamentos de comissão é o atingimento de vendas previamente
estabelecidas. Normalmente utilizado para vendedores e gerentes de vendas. O pagamento
normalmente é mensal (GARRIDO, 1999). Dutra (2006) destaca que a principal participação
nas vendas vem por meio de comissões ou prêmios obtidos por resultados em campanhas de
venda.
É muito usado em organizações comerciais e bem difundido como uma prática
motivadora de vendas.
g)
Remuneração do potencial
Xaviet et al. (1999) caracterizam a remuneração do potencial como um tipo de aposta
pelo possível rendimento futuro do colaborador. Podendo ser feito de forma fixa (através das
habilidades e competências adquiridas, mas não ainda utilizadas, ou pelo potencial
demonstrado, mas não exercido por fatores operacionais) ou de forma variável (como luvas,
prêmios, gratificações a serem compensadas no recebimento futuro de remuneração variável.
Existe na condição de monetário e não-monetário. Pode ainda ser fixa ou variável.
h)
Remuneração do talento
A remuneração do talento pressupõe a criatividade, capacidade empreendedora,
sugestão de melhorias e outras atribuições que podem ser pagas de forma monetária e não-
monetária. A base é o percentual de valor agregado realizado ou a expectativa da relação
valor agregado com resultado esperado. É basicamente variável, dependendo do resultado
esperado (XAVIET ET AL., 1999).
i)
Remuneração por Resultados (Pay-for-Performance Program)
A remuneração por resultados (pay-for-performance) é uma das formas mais usadas
de remuneração variável. Este tipo de remuneração procura vincular desempenho,
67
produtividade e ma maior qualidade nos resultados organizacionais, ampliando seu foco à
estimulação do próprio trabalhador no alcance de melhores resultados individuais e
organizacionais.
Utiliza-se, para fins de medida de desempenho, o papel individual, setorial,
processual e organizacional no alcance dos resultados. Os parâmetros devem ser mensuráveis
e estão normalmente atrelados ao atingimento de metas, e a partir destas, a ligação com um
fator remunerativo.
Segundo Marras (2002), a remuneração por resultados contempla as seguintes
vantagens:
•
Incentivo na busca da qualidade total;
•
Melhora do desempenho e da produtividade;
•
Alavancagem na redução dos custos;
•
Reforço nos valores culturais dos grupos;
•
Incentivos na participação individual e grupal;
•
Sustentabilidade financeira.
Marras (2002) ainda afirma que este modelo pode assumir diversas formas de acordo
com a política adotada pela organização. As organizações utilizam, por exemplo, a fixação de
um valor máximo deste tipo de remuneração parametrizado pelo salário, podendo variar em
função do percentual alcançado das metas pré-estabelecidas.
É evidente, entretanto, que planos de remuneração variável mal desenhados podem
tornar-se insustentáveis e até mesmo ser descontinuados, tanto do ponto de vista
organizacional quanto dos trabalhadores. Por isso a importância da participação de
representantes de parte dos trabalhadores, da empresa e do sindicato dos trabalhadores, já que
necessita de regulamentação em Convenção Coletiva de Trabalho ou Acordo Coletivo.
j)
Remuneração por Desempenho – Mérito Variável (Merit pay)
68
A remuneração por desempenho é aquela que utiliza o desempenho individual, por
área ou equipe ou organizacional como base para remuneração. Quando trata-se de mérito
variável, a remuneração aumenta conforme o aumento de sua performance comparada a de
um período de tempo anterior.
Três premissas envolvem este tipo de remuneração: avaliação do desempenho
individual, por equipe ou organizacional; determinação das faixas salariais que determinam a
diferença nos desempenhos; e definir os critérios que constituirão base para o aumento do
mérito (LAWLER III, 1990; MERCHANT E VAN DER STEDE, 2007; MILKOVICH, 2000)
Merchant e Van Der Stede (2007) entendem que atualmente uma organização requer
a cooperação de equipes de trabalhos e grupos, conseqüentemente tem crescido o uso de
recompensas por equipe ao invés de recompensas individuais.
Para Lawler III (2000), o sistema de remuneração por desempenho com indicadores
individuais consegue abranger diferentes objetivos do que os baseados em indicadores por
equipe e organizacional. Sendo assim, uma organização precisa de um sistema que combine
cuidadosamente os indicadores de desempenho para formatar seus sistemas de remuneração.
Determinados resultados são gerados através de um conjunto de ações de toda a
organização. São fruto do inter-relacionamento de processos, áreas e sistemas da organização
e também de todo o seu processo produtivo. Já outros resultados são produzidos nos grupos
de trabalho, nos processos ou nas áreas. Podem ser citados ainda aqueles resultados
produzidos através da determinação e da competência de cada um dos empregados. Cita-se os
três patamares de resultado (XAVIER, 2002):
•
Resultado da organização: São avaliados os indicadores estratégicos da
organização, esta por sua vez, sempre se mobiliza para conseguir realizá-los. Em
sua grande maioria, é o corpo gerencial e diretivo da organização que possuem a
responsabilidade e o impacto maior sobre este patamar de resultado.
•
Resultado da equipe: Avaliam os indicadores operacionais que oferecem suporte às
estratégias da organização. É a equipe que possui a responsabilidade e o impacto
maior sobre este patamar de resultado.
•
Resultados individuais: São avaliados os indicadores de resultados ou fatores de
desempenho específicos individual. São estes os resultados que de certa forma
conseguirão auxiliar na distinção da remuneração variável entre os colaboradores.
69
Os planos de premiar o desempenho organizacional são ótimos no sentido de integrar
pessoas, incentivá-los a entender o negócio e desenvolver relações de trabalho, mas pobres em
motivar diretamente o indivíduo. Os indivíduos podem ser remunerados de acordo com seu
desempenho individual, de sua equipe e da organização, todos eles ocupando seu lugar no
sentido de motivar os indivíduos na busca dos resultados. Com isso, o desempenho individual
é medido e recompensado, da mesma forma que o desempenho de sua equipe e finalmente, o
desempenho da organização encoraja os indivíduos a compreender o negócio e participar das
decisões organizacionais. Todavia, cada organização contempla uma necessidade diferente de
indicadores. Caso um desempenho individual não seja mensurável, utiliza-se o desempenho
por equipe e organizacional. Também é possível que o desempenho organizacional não seja
primordial em uma organização, e o foco seja no desempenho individual, o sistema de
remuneração com base em desempenho deve considerar essencialmente os indicadores
individuais. Algumas pesquisas tem demonstrado a dificuldade de mensurar o desempenho
individual e a crescente utilização de indicadores por equipe (LAWLER III, 2000).
Xavier et al. (1999) também destacam que indicadores de resultados são totalmente
peculiares. Aqueles que são válidos em uma organização, nem sempre servirão para outra. A
causa disso é que as estratégias são diferentes, os objetivos e as estruturas também diferem, a
cultura, os valores, as pessoas, e os processos não são os mesmos, e finalmente, os resultados
serão diferentes.
k)
Participação nos Lucros e/ou Resultados
Segundo Atkinson et al. (2000), a participação nos lucros corresponde a um sistema
de gratificação em dinheiro, no qual a quantia distribuída é vinculada ao lucro informado da
organização ou de uma de suas unidades. Já a participação nos ganhos corresponde a uma
gratificação em dinheiro, no qual a quantia distribuída é vinculada ao desempenho no alcance
de determinado objetivo. Para Oliveira e Superti (2005) a participação nos resultados
representa cada funcionário recebendo em valores monetários uma parte dos ganhos de
produtividade da organização, independente de seu salário mensal, sem a incidência de
encargos sociais.
A participação nos lucros ou resultados não é algo tão novo quanto parece. É
atualmente considerada a principal forma de remuneração variável de curto prazo. Existem
diversos acontecimentos históricos que comprovam desde o século XVIII já se utiliza este
70
tipo de remuneração em suas formas básicas. É evidente que, com o passar dos anos este tipo
de remuneração foi evoluindo, até chegar aos padrões utilizados hoje em dia. No quadro 2.9,
pode-se verificar o histórico da participação nos lucros ou resultados no mundo.
Ano Histórico
1794 Albert Gallatin, secretário do Tesouro de Thomas Jefferson, ex-presidente americano, ofereceu aos
empregados uma parte dos lucros das indústrias de vidro.
1812 Napoleão Bonaparte concedeu a participação nos lucros aos artistas de Comédie Française, eles
tinham uma participação com base no lucro líquido, calculada no final do ano..
1842 Dono de pequeno atelier de pintura em Paris, Monsieur Edmé Jean leclaire, apurou lucro e resolveu
entregar a seus empregados. Na época, foi apontado como elemento nocivo à coletividade.
1847 Na Prússia, começa-se a observar o sistema de participação nos lucros.
1850 Observa-se o uso da participação nos lucros na Inglaterra.
1869 Os Estados Unidos começam a usar a participação nos lucros nas empresas.
1889 A South Metropolitan Gas Company, da Grã-Bretanha foi a pioneira no país a conceder a participação
nos lucros, e metade foi distribuída em ações.
1917 A constituição do México passou a prever a participação de lucros.
1931 A Igreja Católica se pronuncia. O Papa Pio XI, com a encíclica Quadragesimo Anno, comenta sobre a
participação nos lucros.
Quadro 2.9 – Histórico da participação nos lucros ou resultados no mundo
Fonte: Adaptado de Martins (1996)
No Brasil, a Constituição Federal de 1946, previa em seu artigo 157, inciso IV: “A
legislação do trabalho e a previdência social obedecerão aos seguintes preceitos, além de
outros que visem a melhoria da condição dos trabalhadores: ... IV – participação direta e
obrigatória do trabalhador nos lucros da emprêsa (sic), nos têrmos (sic) e pêla (sic) forma que
a lei determinar”. Entretanto, o texto precisava de regulamentação por meio de Lei, por isso
não fora categoricamente aplicado.
A Constituição de 1967 também trouxe contribuições acerca do referido tema,
estabelecendo em seu artigo 158, inciso V: “a integração do trabalhador na vida e
desenvolvimento da emprêsa (sic), com participação nos lucros, e excepcionalmente, na
gestão, nos casos e condições que forem estabelecidos”. A distribuição de lucros aos
trabalhadores também versou na Emenda Constitucional de 1969, trazendo em seu artigo 165.
“A Constituição assegura aos trabalhadores os seguintes direitos, além de outros que, nos
termos da lei, visem a melhoria de sua condição social: [...] V – integração na vida e no
desenvolvimento da organização, com participação nos lucros, e excepcionalmente, na gestão,
segundo for estabelecido em lei.” Sendo assim, ainda tornou a aplicabilidade constitucional
vinculada a uma legislação específica que até o momento ainda não havia sido publicada.
Mesmo após anos no aguardo de regulamentação, a participação nos lucros das
empresas foi versada novamente pela Constituição Federal de 1988 em seu Artigo 7º “São
71
direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, além de outros que visem à melhoria de sua
condição social: ... XI - participação nos lucros, ou resultados, desvinculada da remuneração,
e, excepcionalmente, participação na gestão da empresa, conforme definido em lei;”. Todavia
a regulamentação ainda não havia sido editada.
A Medida Provisória N° 794 de 29 de dezembro de 1994 foi a primeira
regulamentação a respeito da participação nos lucros de trabalhadores, porém após várias
reedições, foi promulgada a legislação pertinente até o momento em vigor, a Lei N° 10.101 de
19 de dezembro de 2000 (ANEXO 2).
Ano Histórico
1946 A constituição brasileira de 1946 trouxe em seu artigo 157 a participação dos trabalhadores nos lucros
ou resultados.
1967 A Constituição de 1967 citou a participação nos lucros ou resultados em seu artigo 158.
1969 A Emenda constitucional de 1969 versou sobre a participação nos lucros ou resultados em artigo 165.
1988 A constituição Federal de 1988 determinou em seu Art. 7º inciso XI, que a “participação nos lucros,
ou resultados, desvinculada da remuneração e, excepcionalmente, participação na gestão da empresa,
conforme definida em Lei” são direitos dos trabalhadores urbanos e rurais.
1994 A Medida Provisória 794/1994, tratava sobre a participação dos empregados nos lucros ou resultados
das empresas, regulamentando a previsão constitucional.
2000 No dia 19 de dezembro de 2000 foi promulgada a Lei 10.101/2000 que tratou exclusivamente da
regulamentação da previsão constitucional e estava baseada na própria Medida Provisória 794/1994.
Quadro 2.10 – Histórico da Participação nos lucros no Brasil
Fonte: Elaborado pelo autor
Durante o período histórico demonstrado no quadro 2.10, principalmente na década
de 80 – período em que houve a entrada de muitas multinacionais no Brasil –, algumas
empresas já previam o pagamento de participação nos lucros ou resultados em seus
procedimentos remuneratórios.
Para Garrido (1999), a regulamentação da participação nos lucros ou resultados
levou muitas empresas a adotar este tipo de remuneração, principalmente pelo fato de não
haver incidência dos encargos trabalhistas.
A Lei Nº 10.101, de 19.12.2000, publicada no Diário Oficial da União (DOU) em
20.12.2000, regulou a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa
como instrumento de integração entre o capital e o trabalho e como incentivo à qualidade e
produtividade.
Segundo a Lei, todas as empresas deverão estabelecer com seus colaboradores uma
forma de participação nos lucros ou resultados, utilizando critérios que podem ser índices de
produtividade, qualidade ou lucratividade. Deve ser feito um acordo firmado com o sindicato
72
dos trabalhadores em convenção coletiva, trazendo informações de mecanismos aferição do
resultado, periodicidade da distribuição e período de vigência. A periodicidade mínima de
pagamento é um semestre, ou seja, não pode haver mais de dois pagamentos por ano. Não há
a incidência de encargos trabalhistas e previdenciários, mas deve fazer desconto de Imposto
de Renda na Fonte. A empresa ainda pode deduzir as participações como despesa operacional,
mas não pode ser considerada como forma de substituição da remuneração convencional.
As vantagens e fatores condicionantes da participação nos lucros e nos resultados
estão demonstrados no quadro 2.11.
Vantagens Fatores Condicionantes
• Aumenta, entre os colaboradores, a compreensão da
natureza do negócio;
• Reforça importância da convergência de esforços;
• Leva a uma visão mais abrangente do negócio e dos
sistemas;
• Reduz resistência a mudanças;
• Aumenta a pressão dos colaboradores por sistemas
de gestão mais eficazes.
• Percentual da remuneração total representada pela
participação nos lucros e nos resultados deve ser
suficiente para motivar esforços e representar uma
remuneração de risco;
• Transparência na divulgação dos resultados;
• Visão mais clara do vínculo entre ações individuais,
ações grupai, resultados setoriais, resultados globais
e influências externas.
Quadro 2.11 – Vantagens e Fatores Condicionantes para Participação nos Lucros e Resultados
Fonte: Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, p. 105).
Paschoal (2006) faz uma diferenciação entre remuneração variável e participação nos
lucros ou resultados, como segue no quadro 2.12:
Participação nos Lucros ou
Resultados
Remuneração Variável
Colaboradores Abrangidos Todos Uma parte
Periodicidade de Pagamento Anual ou semestral Sem restrições
Valores Em geral modestos Em geral elevados
Relação com a Remuneração Não complementa o salário Complementa o salário
Encargos Trabalhistas Não há incidência Há incidência
Acordo com Colaboradores Obrigatório Facultativo
73
Base Legal Constituição e Lei 10.101 de
19/12/2000
CLT
Quadro 2.12 – Diferenças entre a participação nos Lucros ou Resultados e Remuneração Variável
Fonte: Adaptado de Paschoal (2006, p. 111).
Para Xavier (2002), é diferente, a remuneração variável pode ser considerada um
programa de participação nos resultados ou também que participação nos resultados pode ser
um programa de remuneração variável. Sendo assim, esta definição irá depender apenas do
enfoque do programa. Tadeucci (2006) corrobora com este conceito e afirma que os
programas de participação nos lucros e resultados foram realizados a fim de aumentar a
participação dos funcionários em seu trabalho, de forma a diminuir os conflitos e aumentar a
competitividade das organizações, por isso estes programas de participação nos lucros e
resultados podem ser considerados uma forma de remuneração variável.
Mas poderá ser definido como a participação nos resultados sendo um programa de
remuneração variável baseado em resultados alcançados ou superados advindos de metas
previamente definidas, negociadas ou contratadas com colaboradores e grupos de trabalho.
l)
Sistemas Mistos
A remuneração variável pode alcançar resultados mais expressivos se forem usadas
combinações entre as diferentes formas citadas acima, diferenciando-os por nível
organizacional ou funcional, atrelando metas de desempenho individual, por equipe ou
globais.
Sendo assim, utilizar remuneração variável pode ser algo extraordinário para a
organização. Não somente pelo fato de alinhas a estratégia organizacional, objetivos e metas à
remuneração, mas também por ter a possibilidade de transformar custos fixos em variáveis
(de novo) e ainda não haver incidência de encargos trabalhistas se usado com base na Lei Nº
10.101/2000.
2.3.7 Participação acionária (Stock Options)
A participação acionária é considerada um dos componentes mais complexos da
remuneração estratégica. Muitos consideram este tipo de remuneração como parte da
74
remuneração variável. Entretanto, o fato de poder não estar relacionada a desempenho, faz
com que seja tratada separadamente, mas como um componente da remuneração estratégica.
Para Marras (2002), o modelo de remuneração acionária aplica-se mais comumente
aos níveis estratégicos da organização, como cúpula da empresa, gerentes, diretores, vice-
presidentes e presidentes, e consiste em remunerar resultados conseguidos mediante
concessão de ações da empresa, tornando esses executivos sócios do negócio, tendendo a ser
muito mais comprometidos e com possibilidade de obter lucros presentes e futuros com as
ações.
Para Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, p. 112), esta é uma forma complexa e
sofisticada de remuneração, mas que pode gerar, para a empresa e seus colaboradores,
grandes benefícios a médio e longo prazo. Desta forma, não podem ser esperados benefícios
de curto prazo com sua aplicação.
O programa de participação acionária oferece ao funcionário a co-propriedade da
empresa, focando uma relação e um compromisso de longo prazo, desta forma distingui-se do
programa de participação nos lucros que oferece a este mesmo funcionário uma recompensa
caso o desempenho da empresa no curto prazo supere determinado patamar.
Para Lawler III (1990), por causa da volatilidade do mercado, esse tipo de
remuneração causa impactos menores do que participação nos lucros e gainsharing. Mas
defende que gainsharing, participação nos lucros e remuneração acionária podem ser práticas
comuns nas organizações. Pode-se ainda, combinar remunerações pelo desempenho
individual, por grupos ou equipes.
Xaviet et al. (1999) descrevem que o modelo de remuneração através da participação
acionária compreende a distribuição ou venda das ações da organização para uma parcela dos
empregados (normalmente alta direção). Durante a permanência da ação por parte do
empregado, são recebidos dividendos e após um determinado período de carência estas podem
ser negociadas na Bolsa de Valores. O risco fica na volatilidade do mercado, que pode levar a
ação na hora do resgate a não representar monetariamente aquilo que representava na época
do recebimento.
A remuneração acionária é uma das formas de premiar o desempenho, focando-se
resultados, que vem sendo praticada há muitos anos na organização do mundo inteiro – com
ênfase nos Estados Unidos e na Europa (MARRAS, 2002).
75
Para Lawler III (2000), a remuneração através de ações constitui uma ponderosa
forma de recompensa, podendo estar inclusive ligada ao desempenho. Mas para isso, é
necessário que os indivíduos tenham conhecimento sobre o comportamento do mercado de
ações, caso contrário pode não fornecer o impacto motivacional desejado.
Neste sentido, Marras (2002) afirma que este modelo pode proporcionar, em quem
recebe o prêmio (ações da companhia), um sentimento de comprometimento muito forte, na
exata medida em que se vale do poder de posse, do ter, da propriedade, que ocorre no
recebimento das ações.
Pode-se observar no quadro 2.13, os ganhos e riscos na utilização de um sistema de
remuneração acionária.
Ganhos Riscos
I) Aumento do comprometimento via co-
propriedade;
II) Incentivo a comportamentos proativos e
ações de melhoria;
III) Estímulo a colaboração e esforços
coletivos coordenados;
IV) Estímulo a ações individuais voltadas
para o aumento do valor dos negócios.
V) Mudança na legislação trabalhista e na
regulamentação do mercado financeiro;
VI) Distribuição mal dimensionada de ações
pode reduzir seu valor unitário e
prejudicar acionistas;
VII) Desvalorização das ações pode
descaracterizar o sistema de recompensa
como tal;
VIII) Programas focados em grupos específicos
podem levar a conflitos entre grupos
participantes e não participantes.
Quadro 2.13 – Ganhos e Riscos na Participação Acionária
Fonte: Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, p. 115).
Ao mesmo tempo que esse modelo de remuneração estratégica privilegia o
sentimento de comprometimento no longo prazo daqueles que recebem o benefício, fazendo-
os se sentirem co-proprietários da companhia e, sendo assim, mais envolvidos com os
resultados finais do negócio, este também acaba por não utilizar fórmulas, indicadores nem
qualquer outro instrumento que aguce e controle o atingimento das metas propostas pela
organização (MARRAS, 2002).
Sendo assim, esta pode ser mais uma forma de remuneração utilizada para remunerar
o desempenho ou outros fatores relacionados à estratégia organizacional.
2.3.8 Outras formas de remuneração
A motivação é de grande valia para o sistema de remuneração estratégica pelo
ligamento entre motivação, desempenho e recompensa. As empresas necessitam de
76
colaboradores motivados e orientados para resultados, e utilizam de meios de recompensas
para garanti-los.
Na figura 2.8, é possível observar a relação entre os três fatores citados.
Figura 2.8 – Visão das outras formas de remuneração
Fonte: Adaptado de Wood Jr. e Picarelli Filho (2004)
Nas palavras de Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, p. 120):
• Primeiro, não existem fatores motivacionais que seja universais. Eles variam de
país para país e de organização para organização;
• Segundo, eles também variam de indivíduo para indivíduo;
• Terceiro, mesmo para um indivíduo, os fatores motivacionais variam ao longo do
tempo;
• Quarto, eles são também resultado da interação do indivíduo com o grupo.
Existem diversos tipos de remuneração com características um pouco diferentes dos
citados neste capítulo de remuneração, a maioria deles, entretanto, se encaixa neste tipo de
remuneração. Já que se não for para o alcance de um determinado objetivo na organização, o
propósito de uma remuneração diferente acaba por perder seu sentido. Podem haver
reconhecimentos financeiros e não financeiro. Incluem-se neste tipo de remuneração os
incentivos não monetários como programas de reconhecimento e de envolvimento dos
colaboradores.
2.4 Pesquisas Anteriores
Algumas pesquisas realizadas anteriormente retratam a remuneração, focando em
remuneração estratégica e variável. Costa (1997) traz uma pesquisa sobre as principais
características de programas de participação nos lucros e resultados, conforme o quadro 2.14:
MOTIVAÇÃO
DESEMPENHO
RECOMPENSA
77
Pergunta/Empresa CEVAL XEROX IOCHPE–MAXIOM
A participação é sobre lucros,
resultados ou ambos?
Resultados. Lucros e Resultados. Resultados.
Existem metas específicas? Sim. Sim. Sim.
O programa de participação nos
resultados alcança todos os
colaboradores?
Não, somente até a
supervisão.
Sim. Sim.
Quem é admitido ou demitido faz
parte do programa?
Não. Admitidos recebem
proporcional.
Demitidos não
recebem.
Admitidos até 30 de
setembro de cada ano
participam.
Demitidos não
recebem.
A participação é sobre metas
individuais, metas por equipe ou
ambas as formas?
Metas por equipe. Metas individuais e
por equipe.
Metas por equipe.
Qual a periodicidade dos
pagamentos?
Trimestral. Anual. Anual.
Há uma temática na comunicação do
programa?
Sim. Sim. Sim.
Qual a base de cálculo e alíquota do
programa?
Pode variar de 0% a
30% sobre o salário
do funcionário.
Percentual das metas
atingidas sobre o
salário Fixo do mês de
Novembro.
Média dos salários
fixos recebidos no
ano. Podendo variar
de 40% a 80%.
Como é feito o pagamento? Parcela única no mês
seguinte ao
fechamento do
trimestre.
Mês de fevereiro do
ano seguinte.
Parcela única no mês
de dezembro.
Quadro 2.14 – Pesquisa sobre o programa de remuneração variável.
Fonte: Adaptado de Costa (1997)
Pode-se verificar uma diferença no perfil da remuneração variável na pesquisa
apresentada por Costa (1997). Nenhuma delas utiliza metas globais, mas as três usam por
equipe uma delas ainda usa metas individuais. Existe diferença na periodicidade, no cálculo,
na questão hierárquica, entre outras.
Faquim (1999) apresenta uma pesquisa que diagnostica a remuneração em 120
empresas dos estados de São Paulo, Rio de Janeiro e alguma da região sul. De acordo com
seus resultados, a remuneração funcional era ainda a mais utilizada, mas verificou uma
presença marcante da remuneração variável. Entre os dados apresentados na tabela 2.2, 63%
das empresas possuem programa de participação nos lucros ou resultados, e 86% destas
utilizada o programa com base na Lei No.10.101/2000. Na maioria delas o programa é
baseado em resultados (55%), em 14% a base é o lucro e em 31% ambos.
Tabela 2.2 – Estrutura de Remuneração das 120 empresas pesquisadas
Estruturas de remuneração
Tipo de remuneração Diretoria (%) Gerência (%) Administrativos /
Operacionais (%)
Funcional (por cargos) 87 92 94
Funcional e habilidades e/ou competência 10 6 10
Habilidades e/ou competência 6 8 8
78
Bônus, gratificações ou 14º salário 49 33 8
Participação nos lucros ou resultados 51 55 59
Outras formas de remuneração variável 6 12 14
Fonte: Faquim (1999)
Com relação a indicadores, 87% usam metas globais, 67% usam indicadores de
áreas/processos e 30% usam indicadores individuais. A pesquisa ainda apontou que 69%
adotam um único sistema para toda a organização, 60% fazem uma distinção por nível
hierárquico e 40% apresentam divisões pela área funcional.
Evans (2005) apresenta uma pesquisa de remuneração variável em hospitais. De
acordo com a pesquisa o hospital Memorial Medical Center of West Michigan, em Ludington
(EUA) tem utilizado 15% de remuneração variável para todos os colaboradores, ainda 20%
para o vice-presidente do hospital e 25% para o chefe executivo. Outro dado informa que o
hospital Tallahassee Memorial HealthCare na Flórida (EUA) utiliza cinco tipos de indicadores
de desempenho para os incentivos: margem operacional, custo, satisfação do paciente,
participação de mercado e satisfação do empregado.
Oliveira (2001) apresenta uma pesquisa com as 500 empresas “Maiores e Melhores”
descritas pela Revista Exame de Agosto de 1996. Em uma amostra de 132 empresas das 500
empresas pesquisadas, os resultados estão demonstrados na tabela 2.3.
Tabela 2.3 – Tipos de Remuneração Variável
TIPOS FREQÜÊNCIA (%)
Participação nos Lucros 76 57,6
Bônus por desempenho individual 27 20,5
Bônus por desempenho em equipe 20 15,2
Participação acionária 5 3,8
Outros 23 17,4
Fonte: Oliveira (2001, p. 103)
Ainda nesta pesquisa, 25 das 126 respondentes não possuem remuneração variável,
representando 20%. As metas de equipe foram as mais usadas como base da remuneração
variável, com 35,6% e os resultados organizacionais ficaram com 26,5%.
Pode-se então verificar que muitas pesquisas já estão sendo realizadas acerca do
tema. As pesquisas demonstraram a força da remuneração variável nas organizações atuais,
assim como a remuneração estratégica, atuando com a combinação de diferentes formas de
remuneração para tornar as organizações mais adaptáveis ao complexo mundo dos negócios.
79
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
A metodologia da pesquisa esta dividida em procedimentos para a revisão da
literatura, enquadramento metodológico e delimitação e abrangência da pesquisa.
3.1 Procedimentos para Revisão da Literatura
A revisão de literatura foi realizada a partir da análise bibliográfica de livros, artigos,
dissertações, teses e consulta a legislação. Foram utilizadas, portanto, basicamente fontes
secundárias.
A pesquisa documental para Gil (2008) considera os materiais que ainda não
receberão um tratamento analítico, podendo ser reelaborados através dos objetos da pesquisa.
Os dados são compilados pelo próprio estudante e existe explicação que as fontes de coleta
são mais dispersas e diversificadas.
De acordo com Marconi e Lakatos (2007) a fonte de coleta de dados, pode ser
considerada documentos escritas ou não, divididos em fontes primárias ou secundárias. As
fontes de documentos escritos podem ser: estatísticas (censos), documentos de arquivos
públicos, documentos de arquivos privados, contratos, cartas, publicações parlamentares e
administrativas. E os documentos não escritos, como: filmes, fotografias, mapas, gráficos,
gravações em fita magnética, outras ilustrações, tornam-se base da pesquisa documental, de
onde o pesquisador extrai os dados. Já as fontes secundárias ou pesquisas bibliográficas,
representam contribuições acerca do tema já publicadas, como: as revistas, artigos de anais, os
boletins de jornais, livros, publicações avulsas, dissertações, teses, monografias, artigos
eletrônicos.
A base da revisão foi a remuneração e seus sistemas: o Sistema de Remuneração
Tradicional e Sistema de Remuneração Estratégica. O destaque fica com a remuneração
variável, presente dentro do sistema de remuneração estratégica.
80
3.2 Enquadramento Metodológico
A metodologia do presente trabalho está agrupada em três categorias: pesquisa
quanto aos objetivos; pesquisa quanto aos procedimentos e a pesquisa quanto à abordagem.
Figura 3.1 – Design da pesquisa
Fonte: Adaptado de Gallon (2009)
NATUREZA
Descritiva
PROCEDIMENTO
Levantamento ou survey
BASE DE DADOS
Revista Amanhã
Edição 245, Agosto de
2007
POPULAÇÃO
100 Maiores Empresas
de Santa Catarina
FOCO DA PESQUISA
Remuneração Variável
ABORDAGEM
Quantitativa/Qualitativa
Questão Motivadora
Quais as características da remuneração variável nas 100
maiores empresas de Santa Catarina?
Objetivo Geral
Identificar as características da remuneração variável nas 100
maiores empresas de Santa Catarina.
Objetivos Específicos
- Estrutura da remuneração utilizada pelas empresas;
- Aplicação da remuneração variável;
- Uso da participação nos lucros ou resultados;
- Características da remuneração variável, como periodicidade,
base de pagamento, tipos de indicadores, critérios, equivalência
salarial, nível hierárquico e pesquisas quanto à satisfação dos
colaboradores.
PROCEDIMENTOS
COLETA
- Pesquisa Bibliográfica
- Questionário
ANÁLISE
- Análise descritiva
- Tabulação do questionário
Apresentação dos resultados
81
A Figura 3.1 apresenta os passos percorridos para a realização da pesquisa. Quatro
objetivos específicos foram elaborados para responder a pergunta de pesquisa, levando a
pesquisa à coleta e análise dos dados e à conseqüente apresentação dos resultados. A pesquisa
é descritiva, realizada por meio da aplicação de um questionário como instrumento de coleta
de dados e com abordagem quali-quantitativa.
3.2.1 Quanto aos objetivos
Quanto aos objetivos, este estudo é classificado como pesquisa descritiva. Gil (2008)
afirma que o principal objetivo da pesquisa descritiva é descrever características de
determinado fenômeno ou de uma população ou ainda estabelecer relações entre variáveis. A
utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados é considerada uma das características
mais expressivas, com a utilização de questionários e observação sistemática.
Esta pesquisa tem como finalidade descrever as características de grupos, estimar a
proporção de elementos numa determinada população que tenham características ou
comportamentos específicos, e verificar ou até mesmo descobrir a existência de relação entre
variáveis.
Foram realizados questionários com os gerentes de recursos humanos,
administradores da área de pessoal, ou aquele que coordene diretamente a área de gestão de
pessoas nas 100 maiores empresas de Santa Catarina de 2007 segundo a revista AMANHÃ.
3.2.2 Quanto aos procedimentos
Quanto aos procedimentos, o presente estudo é do tipo pesquisas de levantamento ou
survey, consiste em uma pesquisa bibliográfica e o instrumento de coleta de dados será o
questionário.
Gil (2008) caracteriza a pesquisa do tipo levantamento como a interrogação das
pessoas em que se deseja conhecer o comportamento. Obtendo informações que servirão para
análises quantitativas e, por fim, servirão de base para as conclusões referente aos dados
coletados.
82
Os livros e os artigos científicos são os principais materiais constituídos pela
pesquisa bibliográfica, considerados materiais já elaborados. Existem inclusive pesquisas
desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliográficas, apesar de a maioria dos
estudos exigirem algum tipo de trabalho dessa natureza (GIL, 2008).
Houve o levantamento de dados a partir dos questionários (APÊNDICE A) aplicados
nas 100 maiores empresas de Santa Catarina de acordo com a revista AMANHÃ.
Richardson (2007) afirma que o questionário é um dos instrumentos de coleta de
dados que servem para obter informações acerca de grupos sociais. Para o autor, os
questionários cumprem duas funções específicas: descrever as características e medir
variáveis de um grupo social. É através dele que são observadas características de um
indivíduo ou grupo, e estas características de um grupo podem contribuir para explicar
determinadas atitudes desse grupo. Para elaborar o questionário, Gil (2008) entende que os
objetivos do trabalho devem ser traduzidos em itens bem redigidos.
Neste sentido, serão analisadas as características da remuneração variável das 100
maiores empresas de Santa Catarina de acordo com a Revista Amanhã. A população de
pesquisa é formada por estas 100 empresas.
População ou universo da pesquisa é considerado a totalidade de elementos distintos
que tem semelhança nas características definidas para um certo estudo. O universo de
investigação ou a população está relacionado diretamente ao assunto a ser trabalhado
(BEUREN e RAUPP, 2006).
A operacionalização da pesquisa é demonstrada na figura 3.2 e foi basicamente
realizada em três contatos com a população. No primeiro contato procurou-se identificar o
responsável pela área de recursos humanos, para que a pesquisa fosse encaminhada
diretamente ao responsável, realizado através de endereço eletrônico e contato telefônico. A
partir da identificação de todos os responsáveis pelas empresas, realizou-se o segundo
contato, através de um e-mail encaminhando os objetivos de pesquisa e o questionário
anexado. Por fim, o terceiro contato foi realizado através do retorno do questionário dos
respondentes, também de forma eletrônica.
83
Figura 3.2 – Operacionalização da pesquisa
Sendo assim serão apresentados no capítulo 4 os resultados da operacionalização da
pesquisa.
3.2.3 Quanto à abordagem do problema
E a pesquisa quanto à abordagem do problema, é classificada neste estudo tanto
como pesquisa quantitativa como qualitativa.
E segundo Richardson (2007, p. 79) “o método qualitativo difere, em princípio, do
quantitativo à medida que não emprega um instrumental estatístico como base do processo de
análise de um problema. Não pretende numerar ou medir unidades ou categorias
homogêneas”. Fica então claro que a pesquisa quantitativa busca medir o grau em que algo
está presente enquanto a pesquisa qualitativa identifica a presença ou a ausência de alguma
coisa.
Pesquisa quantitativa pode ser entendida como aquela que utiliza a quantificação na
coleta de informações e no tratamento dos dados, com o objetivo de garantir a precisão dos
resultados e evitar distorções. É um tipo de pesquisa bastante aplicado em estudos descritivos,
principalmente quando procuram fazer a relação entre variáveis. Já a pesquisa qualitativa é
usada para entender a natureza de um fenômeno social, a complexidade de determinado
POPULAÇÃO
100 maiores empresas
de Santa Catarina de
2007
Revista Amanhã,
Edição 245, Agosto de
2007
Primeiro Contato
Identificação do Gerente de
Recursos Humanos ou
gestor responsável pela
área
Forma: E-mail e telefone
Segundo Contato
Envio de e-mail com
apresentação dos objetivos
da pesquisa e questionário
Forma: E-mail
Terceiro Contato
Recebimento de e-mail de
resposta do questionário
Forma: E-mail
84
problema, analisar a interação de algumas variáveis e possibilitar maior nível de entedimento
dos comportamentos dos indivíduos (RICHARDSON, 2007).
3.3 Delimitação e Abrangência da Pesquisa
A Revista Amanhã foi fundada em 1986 com o foco temático em gestão, com
destaques para assuntos como marketing, gestão de pessoas, liderança, estratégia e
sustentabilidade. Tem sua atenção voltada para a região sul do Brasil e elabora anualmente
rankings acerca das empresas desta região.
A presente pesquisa considerará as 100 maiores empresas de Santa Catarina de 2007
com base nas divisões da revista Amanhã, de número 245, ano 22, de agosto de 2008. Esta
revista elabora uma edição anual das 500 maiores empresas da Região Sul do Brasil, e das
100 maiores dos estados do Paraná, Rio Grande do Sul e de Santa Catarina. O ranking leva
em consideração o VPG (Valor Ponderado de Grandeza) de cada empresa, que é calculado a
partir de três valores: Patrimônio Líquido, com peso de 50%; Receita Bruta, com peso de
40%; e Lucro ou Prejuízo, com peso de 10%. O Anexo 1 mostra a lista das 100 maiores
empresas de Santa Catarina.
85
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo demonstrar-se-á a apresentação dos resultados e as análises dos
resultados.
4.1 Apresentação dos Resultados
Após a aplicação de questionário enviado por e-mail as 100 maiores empresas de
Santa Catarina de acordo com a Revista Amanhã de agosto de 2007, obteve-se 37 retornos.
Dos retornados, apenas 25 se interessaram em participar da pesquisa, o restante informaram
que não tinham autorização para divulgação das informações, a política organizacional não
permitia ou os dados eram confidenciais.
37 63
0% 20% 40% 60% 80% 100%
1
Retornados
Não Retornados
Gráfico 4.1 – Retornados e não retornados
Foram recebidos 37 dos 100 questionários enviados, uma amostra representando
37% da população das 100 maiores empresas de Santa Catarina, como se pode observar no
gráfico 4.1.
86
25 12
0% 20% 40% 60% 80% 100%
1
Respondentes
Não Respondentes
Gráfico 4.2 – Respondentes e não respondentes
Entretanto, nem todos os questionários recebidos foram respondidos. Pode-se
observar no gráfico 4.2 que dos 37 retornados, 12 vieram com uma negativa de participação
da pesquisa. Muitos deles por não estarem autorizados a compartilhar este tipo de informação,
outros não participam de pesquisas acadêmicas. Ficaram então 25 questionários respondidos,
representando 68% das 37 empresas que retornaram, pelas empresas que usam ou não um
sistema de remuneração variável.
Pergunta 1 - Qual a estrutura de remuneração utilizada para as seguintes áreas no ano
de 2008?
A pergunta foi direcionada a verificar quais os tipos de remuneração usados pelas
100 maiores empresas de Santa Catarina, e o resultado é demonstrado na tabela 4.1.
Tabela 4.1 – Estrutura de remuneração das 100 maiores empresas de Santa Catarina
Tipo de Remuneração Direção Gerência Operacionais
Funcional
76% 76% 76%
Por habilidades
4% 4% 4%
Por competências
4% 8% 8%
Benefícios
36% 44% 44%
Participação nos lucros ou resultados
48% 68% 64%
Outras formas de remuneração variável
16% 16% 12%
Pôde-se observar nas respostas que a estrutura de remuneração das 100 maiores
empresas de Santa Catarina é bem variada. Das 25 empresas respondentes, apenas 19
87
marcaram a remuneração funcional, representando 76% para todos os níveis hierárquicos:
direção, gerência e operacional. Neste ponto, a remuneração funcional é obrigatória pela CLT
(Consolidação das Leis Trabalhistas) e entende-se que todas as empresas respondentes
deveriam marcá-la. A remuneração por habilidades foi marcada por um dos 25 respondentes
para todos os níveis, representando 4%. A remuneração por competência também foi
assinalada por um dos respondentes para o nível de direção e foi marcada por dois dos 25
respondentes para os níveis gerência e operacional, representando 8%. Os benefícios também
estão mais presentes nos níveis inferiores, já que foi marcado por 9 respondentes no nível de
direção e por 11 nos níveis gerência e operacional, representando 36% e 44%
respectivamente. A participação nos lucros ou resultados é assinalada por 12 empresas ou
48% dos respondentes como sendo utilizada na direção, 17 empresas ou 68% para o nível de
gerência e 16 empresas ou 64% para o nível operacional. Apresentou-se, portanto, mais
presente no nível de gerência. Por último, as outras formas de remuneração variável se
apresentaram maiores incidências em níveis de direção e gerencial, com 4 empresas ou 16%
cada logo seguida pelo nível operacional com 3 empresas ou 12% dos respondentes.
Pergunta 2 – A empresa possui programa de remuneração variável?
A pergunta foi direcionada a verificar se as empresas possuem remuneração variável,
conforme é demonstrado no gráfico 4.3.
22 3
0% 20% 40% 60% 80% 100%
1
Sim
Não
Gráfico 4.3 – Empresas que utilizam remuneração variável
88
Dos 25 respondentes, 22 afirmaram ter remuneração variável, totalizando 88%,
enquanto apenas 3 afirmaram não possui remuneração variável, representando 12%. Neste
ponto, é interessante verificar que na pergunta 1, quando se tratou da estrutura da
remuneração, 17 marcaram que possuíam participação nos lucros e resultados no nível de
gerência) e 4 marcaram que possuíam outras formas de remuneração variável, totalizando 21
que marcaram os dois tipos de remuneração, contra os 22 que marcaram que possuem
remuneração variável nesta pergunta.
Todavia, é importante verificar que Paschoal (2006) faz uma diferenciação entre
remuneração variável e participação nos lucros ou resultados e alguns respondentes podem
entender estes tipos de remuneração com diferenças, já que a pergunta 2 foi especificamente
sobre a remuneração variável.
Nas próximas perguntas seguem apenas as 22 empresas que possuem remuneração
variável na sua estrutura de remuneração.
Pergunta 3 – Possui programa de participação nos lucros e/ou resultados?
A pergunta foi direcionada a verificar se as empresas possuem participação nos
lucros ou resultados, e o resultado é demonstrado no gráfico 4.4.
21 1
0% 20% 40% 60% 80% 100%
1
Sim
Não
Gráfico 4.4 – Empresas que possuem participação nos lucros ou resultados
A utilização de participação nos lucros ou resultados foi assinalada por 21 das 22
empresas respondentes, representando 95% das empresas que possuem remuneração variável.
Somente uma empresa informou que não possui participação nos lucros ou resultados.
89
Pergunta 4 – O programa está sendo utilizado com base na Lei Nº 10.101/2000 que
dispõe sobre a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados?
A pergunta foi direcionada a verificar se as empresas que possuem participação nos
lucros ou resultados, o fazem com base na Lei Nº 10.101/2000. O resultado pode ser
verificado no gráfico 4.5.
21 1
0% 20% 40% 60% 80% 100%
1
Sim
Não
Gráfico 4.5 – Empresas que possuem participação nos lucros ou resultados com base na Lei Nº 10.101/2000
A utilização de participação nos lucros ou resultados com base na Lei Nº
10.101/2000 foi assinalada por 21 das 25 empresas respondentes, representando 84% das
empresas respondentes, ao mesmo tempo em que são 95% das empresas que possuem
remuneração variável. Somente uma empresa informou que não possui participação nos
lucros ou resultados. Os resultados obtidos foram os mesmos da pergunta 3, onde
questionava-se o uso da participação nos lucros ou resultados. O que nos leva a concluir que
todas as empresas que utilizam participação nos lucros ou resultados o fazem com base na Lei
Nº 10.101/2000.
Pergunta 5 – A participação variável é aplicada sobre:
A pergunta foi direcionada a verificar qual a base da remuneração variável, seja
lucros, resultados, medidas de desempenho ou outras. O resultado pode ser verificado no
gráfico 4.6.
90
4 18
13 9
13 9
10 12
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Outras
Medidas de
desempenho
Resultados
Lucros
Utilizam
Não Utilizam
Gráfico 4.6 – Base da aplicação da Remuneração Variável
Das 22 empresas que afirmaram usar a remuneração variável, 10 empresas ou 45%
marcaram que usam com base em lucros, 13 empresas ou 59% com base em resultados, assim
como as que assinalaram que utilizam com base em medidas de desempenho, 4 empresas ou
18% marcaram que utilizam com base em outros fatores, como atingimento de metas,
programa 5s e competências.
Pergunta 6 – Quais os indicadores utilizados no programa de remuneração variável?
A pergunta foi realizada no intuito de verificar quais os tipos de indicadores
utilizados como base da remuneração variável, sejam eles individuais, por área/processos ou
globais. O resultado pode ser verificado no gráfico 4.7.
91
21 1
14 8
11 11
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Indicadores globais
Indicadores de
áreas/processos
Indicadores
individuais
Utilizam
Não Utilizam
Gráfico 4.7 – Indicadores utilizados na remuneração variável
Muitos autores recomendam não utilizar indicadores individuais como base principal
e o que pôde-se observar é que o uso deste tipo de indicadores realmente não é um consenso.
Apenas 50% ou 11 empresas das 22 que possuem remuneração variável utilizam indicadores
individuais. Os indicadores de áreas ou processos são usados por 64% ou 14 empresas das
respondentes, e 8 empresas ou 36% não utilizam. Os indicadores mais utilizados são os
globais, já que foram encontradas 21 empresas que possuem este tipo de indicador entre as 22,
representando 95%. Outro fator interessante é apenas uma dentre as 22 empresas que possuem
remuneração variável afirmou não utilizar indicadores globais, focando em indicadores de
áreas ou processos e individuais.
Pergunta 7 – Qual o peso percentual destes indicadores?
A pergunta foi realizada no intuito de verificar qual o peso percentual dos
indicadores utilizados como base da remuneração variável, sejam eles individuais, por
área/processos ou globais. O resultado pode ser verificado na tabela 4.2 e na Gráfico 4.8:
92
4 4 2 6 1 5
2 4 3 2 8 3
3 1 1 1 11 5
Indicadores globais
Indicadores de
áreas/processos
Indicadores
individuais
0% a 20%
21% a 40%
41% a 60%
61% a 80%
81% a 100%
Não usam
Não responderam
Gráfico 4.8 – Percentual de empresas que usam indicadores individuais, áreas ou processos e globais
Tabela 4.2 – Percentual de Empresas que usam indicadores individuais, áreas ou processos e globais
Tipo de Indicadores
0%
a
20%
21%
a
40%
41%
a
60%
61%
a
80%
81%
a
100%
Não
usam
Não
responderam
Total
Indicadores globais 0 4 4 2 6 1 5 22
Indicadores de áreas/processos 2 4 3 2 0 8 3 22
Indicadores individuais 3 1 1 0 1 11 5 22
Fonte: Elaborado pelo autor
Foi possível verificar que o peso dos indicadores na remuneração variável não é algo
consensual entre as 100 maiores empresas de Santa Catarina.
Entre as 22 empresas pesquisadas, 11 empresas, representando 50% usam
indicadores individuais. Entre as seis (27% das 22 que possuem remuneração variável)
empresas que responderam, três (14% das 22 empresas que utilizam remuneração variável)
utilizam peso de 0% a 20% para indicadores individuais, uma das empresas afirmou atribuir
peso de 21% a 40% para indicadores individuais e outra atribui peso de 41% a 60% para
indicadores individuais. Nenhuma delas atribui peso superior a 60% para indicadores
individuais. Cinco empresas (23% das que possuem remuneração variável) não responderam a
esta pergunta
Com relação aos indicadores por área ou processo, oito empresas (36%) não usam
este tipo de indicadores entre as 22 respondentes que possuem remuneração variável. Duas
empresas (9%) atribuem de 0% a 20% do peso da remuneração variável para indicadores de
área ou processos. Já quatro empresas (18%) atribuem 21% a 40% de peso para indicadores
93
deste tipo. Três empresas (14%) determinam peso de 41% a 60% para estes tipos de
indicadores. Duas outras empresas atribuem peso de 61% a 80% para este tipo de indicadores,
mas nenhuma atribui peso superior a 80%. Três empresas (14%) não responderam esta
pergunta.
Os indicadores globais são os mais utilizados pelas empresas respondentes. Cinco
delas afirmam utilizar somente os indicadores globais, representando 23% das 22 empresas
que possuem remuneração variável. Uma única empresa afirmou não usar indicadores globais,
mas por outro lado, nenhuma das empresas que respondeu a pergunta afirmou utilizar menos
de 20% de peso para este tipo de indicadores. Mas quatro empresas (18%) afirmaram utilizar
de 21% a 40% de peso para este tipo de indicadores. Outras quatro (18%) atribuem peso entre
41% e 60% para este tipo de indicadores. Duas empresas atribuem peso de 61% a 80% e 6
empresas (27%) atribuem de 81% a 100% para os indicadores globais, incluindo as cinco que
aplicam 100%. Cinco empresas não responderam esta pergunta.
Uma das empresas ainda marcou que usa outros tipos de indicadores, com peso de
100%. Mas o fato é que os indicadores globais são os preferidos pelas empresas respondentes.
Pergunta 8 – O critério utilizado para distribuir o programa de remuneração variável é?
A pergunta foi realizada para verificar se existia um único sistema de pagamento
para todos os colaboradores, ou se existe distinção entre o nível hierárquico ou área funcional.
O resultado pode ser verificado no gráfico 4.9.
18 4
4 18
3 19
0% 20% 40% 60% 80% 100%
SISTEMA ÚNICO
SISTEMA
MÚLTIPLO - NÍVEL
HIERÁRQUICO
SISTEMA
MÚLTIPLO - ÁREA
FUNCIONAL
Utilizam
Não utilizam
Gráfico 4.9 – Critério ou Sistema de distribuição da remuneração variável
94
A metodologia de utilização de um único sistema para todos os colaboradores é
usada por 18 (82%) das 22 empresas respondentes que possuem remuneração variável.
Apenas quatro não utilizam um sistema único. Das que não utilizam um sistema único, 3
(14%) empresas utilizam sistema múltiplo por área funcional, diferenciando o sistema de
remuneração variável pela área da organização. Enquanto 4 (18%) empresas utilizam um
sistema de remuneração variável múltiplo, de acordo com o nível hierárquico. Cabe ainda
ressaltar que uma das empresas marcou que usa o sistema múltiplo por área funcional e por
nível hierárquico ao mesmo tempo.
Pergunta 9 – Qual o(s) nível(is) hierárquico(s) alcançado no programa de remuneração
variável?
A pergunta foi realizada para verificar quais os níveis hierárquicos atingidos pelo
programa de remuneração variável. O resultado pode ser verificado no Gráfico 4.10.
12 10
20 2
17 5
0% 20% 40% 60% 80% 100%
ALTA DIREÇÃO
GERENCIA
OPERACIONAL
Utilizam
Não utilizam
Gráfico 4.10 – Níveis hierárquicos do programa
A maioria das empresas respondentes utiliza a remuneração variável para os cargos
de gerência. Foram 20 empresas (91%) entre as 22 que possuem remuneração variável para a
gerência e somente duas (9%) não usam a remuneração variável para os cargos deste nível
hierárquico. Em segundo lugar aparecem os cargos operacionais, com 17 empresas (77%)
usando a remuneração variável para este cargo, contra cinco (23%) que não usam. Por último,
os cargos de alta direção são os menos favorecidos pela remuneração variável nas empresas
pesquisadas, mesmo assim, mais da metade usa a remuneração variável para este nível
95
hierárquico. Foram 12 empresas (55%) entre as 22 que usam a remuneração variável para a
alta direção e 10 empresas (45%) que não usam a remuneração variável para estes cargos.
Houve ainda três empresas (14%) que usam a remuneração variável somente para a gerência,
duas empresas (9%) que usam para a alta direção e outra que utiliza a remuneração variável
para todos os cargos de especialistas e profissionais de nível superior.
Pergunta 10 – Quem é admitido no período faz parte do programa?
A pergunta foi realizada para verificar se os empregados que foram admitidos no
período fazem parte do programa de remuneração variável. O resultado pode ser verificado no
gráfico 4.11.
20 1 1
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Admitidos
Fazem parte
Não fazem parte
Não responderam
Gráfico 4.11 – Participação de colaboradores admitidos
Para 20 das 22 (91%) empresas que possuem remuneração variável, os empregados
admitidos no período fazem parte do programa. Somente uma empresa (4%) respondeu que os
empregados admitidos no ano não fazem parte do programa. Uma empresa também não
respondeu a essa pergunta. Entre as que responderam que os admitidos fazem parte do
programa, duas empresas (9%) afirmaram que pagam proporcionalmente ao mês de admissão
e outra empresa afirmou que somente os admitidos até março do mesmo ano fazem parte do
programa de remuneração variável.
Pergunta 11 – Quem é demitido no período faz parte do programa?
96
A pergunta foi realizada para verificar se os empregados demitidos fazem parte do
programa de remuneração variável. O resultado pode ser verificado no gráfico 4.12.
13 7 2
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Demitidos
Fazem parte
Não fazem parte
Não responderam
Gráfico 4.12 – Participação de colaboradores admitidos
Das 22 empresas respondentes que possuem remuneração variável, 13 empresas
(59%) consideram mesmo os empregados demitidos no período como parte do programa de
remuneração variável. Sete entre as 22 empresas (32%) não fazem o pagamento de
remuneração variável a empregados demitidos. Duas empresas (9%) não responderam a esta
pergunta. Uma das empresas (5%) que assinalou que os empregados demitidos fazem parte do
programa informou que isto é feito de forma proporcional, as demais não citaram este tipo de
informação. Fazendo um paralelo com o resultado da pesquisa quanto aos empregados
admitidos, pode-se verificar que aqueles fazem mais parte do programa de remuneração
variável do que os empregados demitidos.
Pergunta 12 – Qual a periodicidade dos pagamentos de remuneração variável?
A pergunta foi realizada para verificar de a periodicidade que a empresa faz
pagamentos de remuneração variável. O resultado pode ser verificado no gráfico 4.13.
97
1 21
9 13
13 9
0% 20% 40% 60% 80% 100%
MENSAL
SEMESTRAL
ANUAL
Fazem pagamento
Não fazem pagamento
Gráfico 4.13 – Periodicidade dos pagamentos de remuneração variável
Existe um predomínio da utilização da remuneração variável anualmente. Isto ocorre
possivelmente devido aos benefícios trazidos pela Lei Nº 10.101/2000, que permite o
pagamento sem encargos sociais, mas limita o pagamento máximo a duas vezes por ano,
sendo uma delas por antecipação. Sendo assim, foi possível verificar que 13 entre 22
empresas (59%) fazem o pagamento da remuneração variável de forma anual, enquanto nove
(41%) não fazem anualmente. De forma semestral foi exatamente o oposto da anual, já que
enquanto nove (41%) fazem o pagamento semestralmente, treze (59%) não utilizam a forma
semestral. Como não existem benefícios para pagamentos mensais, observou-se apenas uma
empresa (5%) que utilizou esta modalidade, mas usou em conjunto com pagamentos anuais, o
que faz nenhuma empresa que respondeu a pesquisa utilizar isoladamente o regime de
pagamento da remuneração variável mensal.
Outro fator que pode ter contribuído para a utilização de participação nos lucros ou
resultados semestrais e anuais é a apuração das apurações de resultados balanços semestrais,
que servem muitas vezes de base para o pagamento da remuneração variável.
Pergunta 13 – Existe uma comunicação no programa variável da organização, de forma
a demonstrar o cálculo da remuneração variável a todos os colaboradores?
A pergunta foi realizada para verificar se as empresas fazem uma comunicação
interna da forma de cálculo da remuneração variável. O resultado pode ser verificado no
gráfico 4.14.
98
21 1
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Informa o cálculo a
todos os
colaboradores
Sim
Não respondeu
Gráfico 4.14 – Comunicação do programa de remuneração variável
As empresas que possuem remuneração variável entre as 100 maiores empresas de
Santa Catarina afirmaram, em geral, comunicar seus colaboradores da forma de cálculo da
remuneração variável. Vinte e uma das 22 empresas (95%) respondentes que possuem
remuneração variável afirmaram que comunicam e demonstram aos colaboradores a forma de
cálculo da remuneração variável. Somente uma empresa (5%) não respondeu esta pergunta.
Esta pergunta é complementada com a pergunta 14, onde as empresas questionadas
devem marcar de quanto em quanto tempo fazem este tipo de pesquisa.
Pergunta 14 – Se houver, qual a periodicidade desta comunicação?
A pergunta foi realizada para verificar qual a periodicidade da comunicação dos
resultados do programa de remuneração variável, assim como da forma de cálculo desta. O
resultado pode ser verificado no gráfico 4.15.
99
11 9 2
5 15 2
4 16 2
0% 20% 40% 60% 80% 100%
MENSAL
SEMESTRAL
ANUAL
Fazem
Não fazem
Não respondeu
Gráfico 4.15 – Periodicidade da comunicação
A maioria das empresas, apesar de fazerem seus pagamentos com base anuais,
divulga o resultado e a forma de cálculo da remuneração variável mensalmente. Pode-se
observar que 11 das 22 empresas (50%) fazem este tipo de comunicação mensalmente.
Enquanto 9 empresas (41%) não o faz. Apenas cinco empresas (23%) afirmaram fazer este
tipo de comunicação semestralmente e quatro (18%) marcaram que fazem isso anualmente.
Duas empresas (9%) não responderam esta pergunta, uma das empresas afirmou fazer isso
mensalmente e semestralmente e, somente uma delas respondeu que faz isso de forma
trimestral.
Pergunta 15 – Qual a base de cálculo do programa do ponto de vista de cada
colaborador?
A pergunta foi realizada para verificar qual a base de cálculo da remuneração
variável do ponto de vista do colaborador, ou seja, sobre qual base é multiplicado o fator da
remuneração variável. O resultado pode ser verificado no gráfico 4.16.
100
14 5 3
0% 20% 40% 60% 80% 100%
1
SALÁRIO NOMINAL
SALÁRIO NOMINAL +
COMISSÕES
OUTROS
Gráfico 4.16 – Base de cálculo da remuneração variável
O salário nominal foi assinalado pela maioria das empresas como sendo a principal
base para determinação do valor da remuneração variável. Quatorze empresas entre as 22
(64%) afirmaram usar como base o salário nominal, outras cinco empresas (23%) afirmaram
usar o salário nominal adicionado das comissões como base da remuneração variável e três
empresas (14%) destacaram usar outras bases de cálculo para a remuneração variável. Entre
estas três empresas, uma apresenta como base um valor global para toda a organização,
independente do salário, outra afirma usar o salário nominal mais adicionais e uma delas usa o
salário do cargo.
Pergunta 16 – Qual o valor correspondente ao salário pago de remuneração variável no
ano de 2008?
A pergunta foi realizada para verificar quanto representa em termos de salário o valor
pago de remuneração variável no ano de 2008. O resultado pode ser verificado no gráfico
4.17.
101
15 6 1
0% 20% 40% 60% 80% 100%
1
Até 1 salário
De 2 a 3 salários
De 4 a 5 salários
Mais de 5 salários
Gráfico 4.17 – Equivalência da remuneração variável de 2008 ao salário do colaborador
O valor correspondente da remuneração variável em termos de salários não se
apresentou muito expressivo. Quinze das 22 empresas (68%) que possuem remuneração
variável afirmaram que o pagamento de remuneração variável totalizou até um salário do
colaborador. Seis empresas (27%) afirmaram que o valor foi de dois a três salários e apenas
uma empresa (5%) afirmou que o valor pago de remuneração variável foi mais de cinco
salários do colaborador em 2008.
Pergunta 17 – A empresa costuma fazer pesquisa de satisfação dos colaboradores
quanto ao programa de remuneração variável?
A pergunta foi realizada para verificar se as 100 maiores empresas de Santa Catarina
realizam uma pesquisa de satisfação dos colaboradores quanto ao programa de remuneração
variável. O resultado pode ser verificado no gráfico 4.18.
102
12 10
0% 20% 40% 60% 80% 100%
1
Sim
Não
Gráfico 4.18 – Realização de pesquisa de satisfação quanto à remuneração variável
Entre as empresas que possuem remuneração variável participantes da pesquisa
houve um equilíbrio entre as que fazem pesquisa de satisfação quanto à remuneração variável
e as que não fazem, com pequena vantagem das que fazem a pesquisa. Doze empresas entre
as 22 (55%) afirmaram fazer uma pesquisa de satisfação dos colaboradores quanto ao
programa de remuneração variável. Por outro lado, 10 empresas (45%) responderam que não
fazem este tipo de pesquisa.
Pergunta 18 – Se a pesquisa é realizada, qual a periodicidade de realização?
A pergunta foi realizada para verificar qual a periodicidade de realização da pesquisa
de satisfação quanto à remuneração variável. O resultado pode ser verificado no gráfico 4.19.
103
1 5 6
0% 20% 40% 60% 80% 100%
1
Mensal
Semestral
Anual
Outras
Gráfico 4.19 – Periodicidade de realização de pesquisa de satisfação quanto à remuneração variável
Como se pôde observar na pergunta anterior, somente 12 empresas responderam que
fazem pesquisa de satisfação relacionada à remuneração variável. Dentre estas, nenhuma
delas faz a pesquisa mensalmente, uma delas (8% das 12 empresas) realiza a pesquisa
semestralmente. Cinco empresas (42% das 12 empresas) afirmam fazer a pesquisa anualmente
e outras seis empresas (50% das 12 empresas) informaram que realizam a pesquisa em
períodos diferentes dos anteriores, destas seis, quatro afirmaram fazer pesquisas bianuais e
outras duas não informaram o período de realização, mas indicaram que fazem junto às
pesquisas de clima organizacional. Percebe-se que a realização destas pesquisas é algo bem
peculiar e com diferentes características entre as empresas respondentes.
Observações da pesquisa
Entre as observações citadas pelas empresas respondentes e que possuem
remuneração variável, observa-se que uma das empresas informou que não pagou
remuneração variável em 2008 por não ter alcançado as metas globais, mas que normalmente
faz o pagamento da remuneração variável. Outra empresa afirmou que a remuneração variável
é baseada na avaliação de competências (Conhecimento-Habilidade-Atitude), realizada
anualmente. O método utilizado é o Feedback 360º, onde os colaboradores são avaliados por
outros colaboradores. Dependendo do resultado da avaliação o colaborador fará jus a um
prêmio em dinheiro, com base na faixa salarial de seu cargo. Após um período de 5 anos se a
média das avaliações obtidas for igual ou maior que 7, um percentual da premiação recebida é
104
incorporada ao salário. O empregado admitido no período somente é avaliado se tiver no
mínimo 6 meses de casa. Por último, uma das empresas que afirmou somente utilizar a
remuneração variável no caso de contratos terceirizados, mas para fins desta pesquisa afirmou
não utilizar a remuneração variável na pergunta 2.
4.2 Análises dos Resultados
A quantidade de empresas que aplicam a remuneração variável entre as 100 maiores
empresas de Santa Catarina ficou além do que a revisão teórica pode apresentar. Segundo
Xavier (1999) poucas empresas utilizam a remuneração variável, mas a pesquisa apresentou
que das 25 respondentes, 22 utilizam a remuneração variável. Ao realizar uma inferência com
as 100 maiores empresas de Santa Catarina, que representam toda a população, chega-se aos
seguintes resultados mínimos, levando em consideração os questionários respondidos e o
restante não respondido:
• 19% das empresas utilizam a remuneração funcional;
• 2% utilizam a remuneração por habilidades;
• 2% utilizam a remuneração por competências;
• 11% utilizam políticas de benefícios;
• 17% possuem participação nos lucros ou resultados;
• 4% possuem outras formas de remuneração variável;
• 3% não possuem remuneração variável;
• 1% não possui participação nos lucros ou resultados;
• 21% usam o programa com base na Lei Nº 10.101/2000;
• 1% não usa o programa com base na Lei Nº 10.101/2000;
• 10% possuem seus sistemas de participação nos lucros ou resultados baseados em
lucros;
• 13% possuem seus sistemas de participação nos lucros ou resultados baseados em
resultados;
105
• 13% possuem seus sistemas de participação nos lucros ou resultados baseados em
desempenho;
• 21% usam indicadores globais na remuneração variável;
• 14% usam indicadores de área/processo;
• 11% utilizam indicadores individuais;
• 1% não usa indicadores globais;
• 8% não usam indicadores de área/processos;
• 11% não usam indicadores individuais;
• 6% utilizam indicadores globais com peso de 80% a 100%;
• 18% utilizam um único sistema de pagamentos para toda a organização;
• 20% usam a remuneração variável em seu nível de gerência;
• 17% usam a remuneração variável em seu nível de operacional;
• 12% usam a remuneração variável em seu nível de alta administração;
• 20% pagam remuneração variável a colaboradores admitidos no período;
• 13% pagam remuneração variável a colaboradores demitidos no período;
• 13% possuem remuneração variável anual;
• 9% possuem remuneração variável semestral;
• 1% possui remuneração variável mensal;
• 14% utilizam o salário nominal como base da remuneração variável;
• 15% apresentaram uma remuneração variável representado até um salário do
colaborador em 2008;
Pode-se então fazer uma análise daquilo que é mais presente no meio das 100
maiores empresas de Santa Catarina. A pesquisa demonstrou uma forte presença da
remuneração funcional, assim como da participação nos lucros ou resultados. A Lei Nº
10.101/2000 também possui uma presença marcante nestas empresas. Indicadores globais são
os preferidos com um sistema único de pagamentos para toda a organização, e o nível
hierárquico de gerência apresentou-se como o mais alcançado pela remuneração variável.
106
Faquim (1999) também apresenta uma pesquisa em que a remuneração funcional era
aplicada em 87% a 94% das empresas. Na pesquisa foi possível verificar que 76% das
respondentes utilizam este tipo de remuneração. A participação nos lucros ou resultados foi
utilizada em 51% a 59% das empresas, mas nesta pesquisa encontramos de 36% a 44%. Com
relação a outros tipos de remuneração variável, na pesquisa anterior foi encontrado de 6% a
14%, enquanto nesta pesquisa foi identificado que 12% a 16% utilizam outro tipo de
remuneração variável. Pode-se então analisar que os dados encontrados em 1999 para os
apresentados 10 anos depois são semelhantes, entretanto seria necessária a apresentação de
uma amostra maior para validar tal questão.
Faquim (1999) também indicou que, com relação a indicadores, 87% usam metas
globais, enquanto o resultado desta pesquisa apresentou um percentual de 95%. Com relação a
indicadores de áreas/processos, 67% usavam na pesquisa anterior e aqui foi possível
identificar que 64% das respondentes que tem remuneração variável usam este tipo de
indicadores. Por fim, a pesquisa anterior apresentou que 30% usavam indicadores individuais,
já nesta pesquisa o percentual foi de 50%. A pesquisa ainda apontou que 69% adotavam um
único sistema para toda a organização, nesta pesquisa o percentual foi de 82%. Ainda 60%
faziam uma distinção por nível hierárquico, nesta pesquisa encontrou-se somente 18% e 40%
apresentavam divisões pela área funcional, atualmente encontrados 14%.
Comparando os resultados apresentados por Oliveira (2001) a participação nos lucros
naquela pesquisa foi verificada em 76% das empresas respondentes, enquanto nesta pesquisa
o percentual foi de 48% a 68%, apresentados na questão de estrutura de remuneração. Entre
os 25 respondentes, 21 afirmaram usar participação nos lucros ou resultados, representando
84%.
Ainda nesta pesquisa, 25 das 126 respondentes não possuem remuneração variável,
representando 20%. As metas de equipe foram as mais usadas como base da remuneração
variável, com 35,6% e os resultados organizacionais ficaram com 26,5%.
No quadro 4.1 podemos comparar os resultados desta pesquisa com os resultados
apresentado por Faquim (1999) e Oliveira (2001).
107
Tipo de remuneração Faquim (1999) Oliveira (2001)
Marquart (2009)
Estrutura da
Remuneração
População da pesquisa
120 empresas do Sul e
Sudeste
500 empresas “Maiores e
Melhores” da revista
Exame
100 maiores empresas de
Santa Catarina
Remuneração
Funcional
87% a 94% - 76%
Participação nos lucros
ou resultados
51% a 59% 57,6% 48% a 68%
Outras formas de
remuneração variável
6% a 14% - 12% a 16%
Não possuem
remuneração variável
- 20% 14%
Indicadores
globais/organizacionais
87% 26,5% 95%
Indicadores por
áreas/processos/equipes
67% 35,6% 64%
Indicadores
Individuais
30% - 50%
Sistema único
69% - 82%
Sistema múltiplo –
Nível Hierárquico
60% - 18%
Sistema múltiplo –
Área Funcional
40% - 14%
Quadro 4.1 – Comparação com pesquisas anteriores
Fonte: Elaborado pelo autor.
Podem ser estes indícios de uma mudança de cultura das organizações, migrando de
sistemas individuais para sistemas que abrangem indicadores com sinalizações globais ou de
toda a organização. Mas para validar esta informação precisa-se pesquisar uma amostra maior
e ainda populações diferentes da pesquisa aqui realizada.
108
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS TRABALHOS
Neste capítulo são apresentadas as conclusões e recomendações para futuros trabalhos.
5.1 Conclusões
A remuneração tem se tornado peça fundamental na estratégia organizacional. A
própria pesquisa bibliográfica mostrou esta preocupação. Não basta somente ter uma boa
estrutura de cargos e salários, ou um sistema moderno de remuneração, mas este precisa estar
diretamente relacionado à estratégia da organização. Foi possível verificar também que
existem dois tipos fundamentais de sistemas de remuneração: o sistema de remuneração
tradicional o sistema de remuneração estratégica.
A pesquisa bibliográfica apontou que o sistema de remuneração tradicional, que
utiliza cargos e salários para avaliação, é importante, mas muitas críticas surgiram por sua
rigidez e burocracia. As organizações necessitam de sistema de remuneração flexíveis,
adaptáveis e alinhados estrategicamente, é aí que surge o sistema de remuneração estratégica.
O sistema de remuneração estratégica foi apresentado como resultante de diversos
tipos de remuneração, mas direcionados e desenvolvidos especificamente para cada
organização e suas metas, objetivos e valores organizacionais. Foi possível verificar que
nenhum sistema é universal, e algumas vezes o sistema tradicional pode até ser o melhor
caminho.
Os principais tipos de remuneração identificados nas fontes bibliográficas dentro do
sistema de remuneração estratégica foram: remuneração fixa ou funcional; remuneração por
habilidades; remuneração por competências; remuneração indireta ou benefícios; previdência
complementar; remuneração variável; participação acionária e outros tipos de remuneração.
Cada um destes tipos de remuneração foi abordado no referencial teórico.
Na remuneração variável a Lei Nº 10.101/2000 teve um importante papel. Ela surgiu
da regulamentação das constituições brasileiras, que desde 1946 abordava o tema. Através
desta legislação, a organização pode utilizar o pagamento de até duas vezes por ano da
participação nos lucros ou resultados sem a incidência de encargos sociais, sem vincular ao
salário e ainda pode ser deduzida como despesa operacional para fins de impostos sobre o
lucro. Esse era o incentivo que faltava às organizações para a disseminação deste tipo de
remuneração. Ainda no referencial teórico foram abordadas as pesquisas anteriores
relacionadas à própria remuneração variável.
109
A utilização de questionário junto as 100 maiores empresas de Santa Catarina de
acordo com a Revista Amanhã de agosto de 2007, possibilitou conhecer mais profundamente
as políticas relacionadas à remuneração das empresas pesquisadas.
A escolha deste procedimento para coleta dos dados da população possibilitou
analisar as perspectivas desejadas no objetivo geral e nos objetivos específicos propostos de
forma completa.
Para alcançar o objetivo foi preciso identificar quais seriam as características
principais a serem pesquisadas, reposta esta oferecida pela pesquisa bibliográfica. A partir
deste ponto foram abordadas duas questões importantes dentro do questionário. A primeira
delas seria conhecer a estrutura da remuneração das empresas pesquisadas, para, a partir
disso, separar aquelas que usam a remuneração variável e suas principais características.
Em primeiro lugar na pesquisa apareceu a remuneração funcional, com 76% para
todos os níveis hierárquicos: direção, gerência e operacional. Em segundo a participação nos
lucros ou resultados foi assinalada por 48% na direção, 68% para gerência e 64% para o nível
operacional. Em seguida os benefícios apresentaram-se em 44% das empresas nos níveis de
gerência e operacional e 36% na direção. As próximas foram as outras formas de remuneração
variável, e foram apresentadas em 16% das empresas nos níveis de direção e gerencial e 12%
nos níveis operacionais. Logo após a remuneração por competência foi assinalada por 8% das
empresas nos níveis gerência e operacional e 4% para o nível direção e por último a
remuneração por habilidades foi marcada por 4% para todos os níveis. É evidente que não se
pode extrapolar os resultados para toda a população, mas inferência pode ser feita para os 25
que responderam aos questionários.
Fazendo um paralelo com a pesquisa anterior, realizada pela Arthur Andersen
(Faquim, 1999) o ordenamento foi semelhante e seguiu também a seguinte ordem: funcional;
participação nos lucros ou resultados; bônus, gratificações ou 14º salário; outras formas de
remuneração variável; habilidades e competências.
A remuneração variável apareceu foi presente em 88% dos respondentes, e destes,
95% usam participações nos lucros ou resultados e o mesmo percentual usa com base na Lei
Nº 10.101/2000. A principal base de aplicação da remuneração variável são os resultados,
com 59%, a seguir aparecem os lucros e medidas de desempenho, com 45% e por último
outros fatores, com 18%. É interessante verificar que a maioria das empresas utiliza o
resultado como base e nem todas utilizam o lucro. A questão é o lucro depende de muitos
110
outros fatores, e o resultado apesar de ser mais difícil de mensurar, pode ser vinculado ao
desempenho individual, por equipe e até organizacional. Cinqüenta por cento das empresas
usam indicadores individuais, sessenta e quatro por cento usam indicadores por área ou
processos e noventa e cinco por cento das empresas que possuem remuneração variável
utilizam indicadores globais. A maioria das empresas respondentes que possuem remuneração
variável utilizam indicadores globais de 80% a 100% de peso. Já quanto aos indicadores por
área/processo a maioria utiliza com peso de 21% a 40% e quanto aos indicadores individuais,
a maioria dos respondentes com remuneração variável utiliza com percentual até 20%.
A metodologia de sistema único para todas as empresas foi presente em 82% das
empresas respondentes com remuneração variável. É portanto, a forma mais utilizada pelas
empresas. O nível de gerência foi o que apresentou mais indicações como sendo usado pela
remuneração variável, seguido pela área operacional e da alta direção. A maioria das
empresas respondentes que possuem remuneração variável indicou utilizar o sistema para
empregados admitidos no período. E somente uma das empresas confirmou que não faz o
pagamento para empregados admitidos.
Apesar de não ser tão marcante quanto o uso para empregados admitidos, a maioria
das empresas respondentes que possuem remuneração variável indicou utilizar o sistema para
empregados demitidos no período. Sete empresas afirmaram que não fazem o pagamento para
estes colaboradores.
A periodicidade variou de mensal, semestral e anual. Com mais freqüência para as
anuais, seguida da semestral e somente uma empresa citando que faz o pagamento mensal. As
empresas ainda responderam que fazem uma comunicação demonstrando o cálculo da
remuneração variável a todos os colaboradores. Pode-se observar isso em 21 das 22
respondentes que possuem remuneração variável. A periodicidade da comunicação da
remuneração variável aos colaboradores mais presente nas respostas foi a mensal, seguida da
semestral e anual. Credita-se isto ao fato de muitos indicadores organizacionais tomarem
como base o período do mês.
A principal base para determinação do valor da remuneração variável encontrada na
pesquisa foi o salário nominal, seguido do salário nominal adicionado das comissões. Neste
ponto a pesquisa demonstrou que a remuneração variável ainda tem muito que desenvolver
nestas organizações, já que a maioria das empresas pesquisadas com remuneração variável
apresentou remuneração variável corresponde até o valor de um salário do colaborador no
período de 2008.
111
Segundo as empresas respondentes com remuneração variável, pouco mais da
metade faz pesquisa de satisfação quanto à remuneração variável. O restante acabou por
informar que não fazem este tipo de pesquisa. A periodicidade de realização foi bastante
diversificada. Enquanto nenhuma das empresas respondentes faz este tipo de pesquisa mensal,
apenas uma faz semestralmente, quatro fazem de forma bianual e cinco fazem anualmente.
Desta forma os objetivos específicos do trabalho foram plenamente atendidos.
Todavia, existe algo preocupante nos resultados apresentados. A elaboração de um sistema de
remuneração estratégica, sua assimilação por uma organização, a definição dos indicadores,
os custos gerados e todos os processos que envolvem este tipo de mudança organizacional
devem ser analisados.
Neste sentido, verificou-se na pesquisa que a correspondência salarial da
remuneração variável das empresas analisadas corresponde, em sua maioria, foi somente de
até a um salário anual. Sendo assim, pode surgir uma questão relacionada aos benefícios
financeiros para os colaboradores da organização.
Por outro lado, o ano de 2008 foi marcado por uma importante crise internacional,
levando organizações a fecharem suas portas e muitas amargaram sérios prejuízos
econômicos e financeiros. Talvez esta seja uma explicação do montante pago aos
colaboradores no ano referido.
De qualquer forma, o controle das operações, a mensuração dos processos
organizacionais e estratégicos, o acompanhamento de metas individuais, por equipe ou
globais já representa um indicativo positivo da adoção de um sistema de remuneração
estratégica e à vinculação deste ao resultado da organização, através da remuneração variável
pode mudar, consideravelmente, a culta organizacional e o entendimento por parte dos
colaboradores de como seu desempenho pode alterar o desempenho da organização e por fim,
sua própria remuneração.
5.2 Contribuições para Trabalhos Futuros
Existem algumas limitações desta pesquisa, para tanto apresenta-se as
recomendações para futuras pesquisas que procurem entender o funcionamento de um sistema
de remuneração nas organizações. Nesse sentido, recomenda-se:
112
a)
Replicar este estudo em outra população para possibilitar a comparabilidade
dos dados aqui apresentados e identificar as características peculiares de cada tipo de
população;
b)
Pesquisar por meio de um estudo de caso às organizações que fazem parte das
100 maiores empresas de Santa Catarina, procurando identificar os aspectos de
construção do modelo de remuneração variável e todos os indicadores utilizados na
base de cálculo do programa;
c)
Pesquisar o entendimento, a satisfação e o envolvimento dos colaboradores nos
programas de remuneração variável, a fim de verificar a participação deste na
construção do resultado organizacional e suas perspectivas quanto à remuneração
recebida em contrapartida do resultado alcançado pela organização, pela equipe de
trabalho e pelo próprio colaborador.
113
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http://revistas.fee.tche.br/index.php/indicadores/article/download/529/765.
117
APÊNDICE A – Questionário
Prezado Senhor Gerente de Recursos Humanos,
Estou realizando uma pesquisa nas 100 maiores empresas de Santa Catarina de 2008
acerca do programa de remuneração variável utilizado. Este é um requisito essencial para
conclusão de minha dissertação de Mestrado no Programa de Pós Graduação em
Contabilidade da Universidade Federal de Santa Catarina. A pesquisa deve ser remetida ao
e-mail deco@floripa.com.br até o dia 31/03/2009. São cerca de 5 minutos de seu tempo que
serão preponderantes no resultado de minha pesquisa acadêmica. Caso queira receber o
resultado da pesquisa, favor colocar seu e-mail no final do questionário.
Att.,
André Marquart
Programa de Pós Graduação em Contabilidade
Universidade Federal de Santa Catarina
Questionário Remuneração Variável
1. Qual a Estrutura de Remuneração utilizada para as seguintes áreas no ano de 2008?
(marque todas que a empresa possuir)
Tipo de remuneração Direção (%) Gerência (%) Operacionais (%)
Funcional (por cargos)
Por Habilidades
Por Competências
Benefícios
Participação nos lucros ou resultados
Outras formas de remuneração variável
Total 100% 100% 100%
2. A empresa possui programa de remuneração variável?
( ) Sim
( ) Não
(Somente responda as perguntas de 3 a 18 se respondeu “sim” na pergunta 2)
3. Possui programa de participação nos lucros e/ou resultados?
( ) Sim
( ) Não
4. O programa está sendo utilizado com base na Lei 10.101/2000 que dispõe sobre a
participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados?
( ) Sim
( ) Não
118
5. A participação variável é aplicada sobre (marque quais são usadas):
( ) Lucros
( ) Resultados
( ) Medidas de desempenho
( ) Outros (especificar) ____________________________________________________
6. Quais os indicadores utilizados na programa de remuneração variável?
( ) Indicadores globais (da empresa como um todo)
( ) Indicadores de áreas/processos
( ) indicadores individuais para cada colaborador
( ) Outros (especificar) _____________________________________________________
7. Qual o peso percentual destes indicadores?
(_____) Indicadores globais
(_____) Indicadores de áreas/processos
(_____) indicadores individuais
(_____) Outros (especificar) ____________________________________________________
Total = 100%
8. O critério utilizado para distribuir o programa de remuneração variável é:
( ) Sistema único para todos os funcionários
( ) Sistema múltiplo de acordo com o nível hierárquico
( ) Sistema múltiplo de acordo com a área funcional
9. Qual o(s) nível(is) hierárquico alcançado no programa de remuneração variável?
( ) Alta Direção
( ) Gerência
( ) Operacional
( ) Outros (especificar) _____________________________________________________
10. Quem é admitido no período faz parte do programa?
( ) Sim
( ) Não
11. Quem é demitido no período faz parte do programa?
( ) Sim
( ) Não
12. Qual a periodicidade dos pagamentos de remuneração variável?
( ) Mensal
( ) Semestral
( ) Anual
( ) Outra (especificar)___________________________________________________
119
13. Existe uma comunicação no programa variável da organização, de forma a
demonstrar o cálculo da remuneração variável a todos os colaboradores?
( ) Sim
( ) Não
14. Se houver, qual a periodicidade desta comunicação?
( ) Mensal
( ) Semestral
( ) Anual
( ) Outra (especificar)___________________________________________________
15. Qual a base de cálculo do programa do ponto de vista de cada colaborador?
( ) Salário nominal do colaborador
( ) Salário nominal mais comissões
( ) Outros (especificar)___________________________________________________
16. Qual o valor correspondente ao salário pago de remuneração variável no ano de
2008?
( ) Até 1 (um) salário mensal do colaborador
( ) De 2 (dois) a 3 (três) salários mensais do colaborador
( ) De 4 (quatro) a 5 (cinco) salários mensais do colaborador
( ) Mais de 5 (cinco) salários mensais do colaborador
17. A empresa costuma fazer pesquisa de satisfação dos colaboradores quanto ao
programa de remuneração variável?
( ) Sim
( ) Não
18. Se a pesquisa é realizada, qual a periodicidade de realização?
( ) Mensal
( ) Semestral
( ) Anual
( ) Outra (especificar)___________________________________________________
Espaço para observações
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
E-mail para retorno da pesquisa (se desejar): ______________________________________
Att.,
André Marquart
120
ANEXO 1 – Lista das 100 maiores empresas de Santa Catarina. Revista Amanhã,
Edição 245, Agosto de 2007.
Posição
em 2007
Empresa Atividade
1
Bunge Alimentos Alimentos e Bebidas
2
Sadia Alimentos e Bebidas
3
Perdigão Alimentos e Bebidas
4
Tractebel Energia Energia
5
Celesc Energia
6
Grupo Weg Máquinas e Equipamentos
7
Vega do Sul Siderurgia e Mineração
8
Eletrosul Energia
9
Grupo Tigre Material de Construção
10
Seara Alimentos Alimentos e Bebidas
11
Tupy S/A Metalurgia
12
Coopercentral (Aurora) Cooperativa de Produção
13
Casan Serviços Públicos
14
Grupo Besc Financeiro
15
Cooperalfa Cooperativa de Produção
16
Enercan - Campos Novos Energia Energia
17
Ciser Metalurgia
18
Cecrisa Revestimentos Cerâmicos Material de Construção
19
Cia. Hering Têxtil e Confecções
20
Cremer Higiene e Limpeza
21
Grupo Eliane Material de Construção
22
Marisol Têxtil e Confecções
23
Schulz Máquinas e Equipamentos
24
Zanotti Têxtil e Confecções
25
Tuper Automotivo
26
Giassi & Cia Comércio - Atacado e Varejo
27
Badesc - Agência de Fomento de Santa Catarina Financeiro
28
Maesa - Machadinho Energética Energia
29
Celulose Irani Papel e Celulose
30
Eletrocal Eletroeletrônicos
31
Datasul Informática e Automação
32
Döhler Têxtil e Confecções
33
Frigorífico Riosulense (Pamplona) Alimentos e Bebidas
34
Grupo Portobello Material de Construção
35
Parati Alimentos e Bebidas
36
Karsten Têxtil e Confecções
37
Codesc - Cia. de Desenvolvimento de Santa Catarina Financeiro
38
Adami Madeira e Florestamento
39
Univali - Universidade do Vale do Itajaí Educação
40
GDC Alimentos Alimentos e Bebidas
41
Canguru - (Grupo Jorge Zanatta) Plástico e Borracha
42
Intelbras Eletroeletrônicos
43
Eugênio Raulino Koerich Comércio - Atacado e Varejo
44
Lunender Têxtil e Confecções
45
Águas de Joinville Serviços Públicos
46
Coopercarga - Coop. Transp. Cargas Transporte e Logística
47
Grupo First/Premium Comércio Exterior
48
Cereagro Comércio - Atacado e Varejo
121
49
Agroeste Sementes Agropecuária
50
Teconvi - Terminal de Conteiners do Vale do Itajaí Transporte e Logística
51
Metisa Metalurgia
52
Mueller Eletrodométicos Eletroeletrônicos
53
Hacasa Adm. e Empreend. Imobobiliários Construção e Imobiliário
54
Unisul - Fundação Universidade Sul de S. Catarina Educação
55
Comercial e Industrial Breithaupt Comércio - Atacado e Varejo
56
Reunidas Transportes Coletivos Transporte e Logística
57
Condor Higiene e Limpeza
58
Grupo Lince (Linhas Círculo) Têxtil e Confecções
59
Primo Tedesco Papel e Celulose
60
Agropel Agropecuária
61
Metalúrgica Fey Metalurgia
62
Agrovêneto - Indústria de Alimentos Alimentos e Bebidas
63
SC Energia - Transmissora de Energ. de Santa Catar Energia
64
Abimex Comércio Exterior
65
Artemis Transmissora de Energia Energia
66
Irmãos Fischer Eletroeletrônicos
67
Wetzel S/A Metalurgia
68
Buddemeyer Têxtil e Confecções
69
Unimed Florianópolis Saúde
70
Dinisa Distr. de Insum. Industriais Comércio - Atacado e Varejo
71
ZM Automotivo
72
Curtume Viposa Couro e Calçados
73
Irmãos Zen Automotivo
74
Perfipar S/A Manufat. de Aço Metalurgia
75
Buschle & Lepper Química
76
Anjo Química do Brasil Ltda. Química
77
Móveis Rudnick Móveis
78
Metalúrgica Duque Metalurgia
79
Incasa Química
80
Coop. Regional Auriverde Cooperativa de Produção
81
Cia. Lat. Am. Medic. (Drogaria Catarinense) Comércio - Atacado e Varejo
82
Iguaçu Celulose, Papel Papel e Celulose
83
Supermercados Archer Comércio - Atacado e Varejo
84
Silmaq Máquinas e Equipamentos
85
Cia. Fabril Lepper Têxtil e Confecções
86
ASB Financeira Financeiro
87
Dudalina S/A Têxtil e Confecções
88
Indústrias Novacki Papel e Celulose
89
Avelino Bragagnolo Papel e Celulose
90
43 Gráfica e Editora Comunic. Edit. e Gráfica
91
Quimisa Química
92
Metalúrgica Riosulense Metalurgia
93
Fiação São Bento Têxtil e Confecções
94
Oxford - Osaico Cerâmica de Mesa
95
Fonthe Industria e Comércio de Confecções Têxtil e Confecções
96
Electro Aço Altona Metalurgia
97
Unimed Blumenau Saúde
98
Carbonífera Metropolitana Siderurgia e Mineração
99
Comfloresta Madeira e Florestamento
100
Itagres Revestimentos Cerâmicos Material de Construção
122
ANEXO 2 – Lei 10.101/2000 – Dispõe sobre a participação dos trabalhadores nos lucros
ou resultados da empresa e dá outras providências.
Presidência da República
Casa Civil
Subchefia para Assuntos Jurídicos
LEI N
o
10.101, DE 19 DE DEZEMBRO DE 2000.
Dispõe sobre a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa e dá outras
providências.
Faço saber que o PRESIDENTE DA REPÚBLICA adotou a Medida Provisória nº 1.982-77,
de 2000, que o Congresso Nacional aprovou, e eu, Antonio Carlos Magalhães, Presidente,
para os efeitos do disposto no parágrafo único do art. 62 da Constituição Federal, promulgo a
seguinte Lei:
Art. 1
o
Esta Lei regula a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da
empresa como instrumento de integração entre o capital e o trabalho e como incentivo à
produtividade, nos termos do art. 7
o
, inciso XI, da Constituição.
Art. 2
o
A participação nos lucros ou resultados será objeto de negociação entre a empresa
e seus empregados, mediante um dos procedimentos a seguir descritos, escolhidos pelas
partes de comum acordo:
I - comissão escolhida pelas partes, integrada, também, por um representante indicado
pelo sindicato da respectiva categoria;
II - convenção ou acordo coletivo.
§ 1
o
Dos instrumentos decorrentes da negociação deverão constar regras claras e
objetivas quanto à fixação dos direitos substantivos da participação e das regras adjetivas,
inclusive mecanismos de aferição das informações pertinentes ao cumprimento do acordado,
periodicidade da distribuição, período de vigência e prazos para revisão do acordo, podendo
ser considerados, entre outros, os seguintes critérios e condições:
I - índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa;
II - programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente.
§ 2
o
O instrumento de acordo celebrado será arquivado na entidade sindical dos
trabalhadores.
§ 3
o
Não se equipara a empresa, para os fins desta Lei:
I - a pessoa física;
II - a entidade sem fins lucrativos que, cumulativamente:
a) não distribua resultados, a qualquer título, ainda que indiretamente, a dirigentes,
administradores ou empresas vinculadas;
b) aplique integralmente os seus recursos em sua atividade institucional e no País;
c) destine o seu patrimônio a entidade congênere ou ao poder público, em caso de
encerramento de suas atividades;
d) mantenha escrituração contábil capaz de comprovar a observância dos demais
requisitos deste inciso, e das normas fiscais, comerciais e de direito econômico que lhe sejam
aplicáveis.
Art. 3
o
A participação de que trata o art. 2
o
não substitui ou complementa a remuneração
devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidência de qualquer encargo
trabalhista, não se lhe aplicando o princípio da habitualidade.
123
§ 1
o
Para efeito de apuração do lucro real, a pessoa jurídica poderá deduzir como despesa
operacional as participações atribuídas aos empregados nos lucros ou resultados, nos termos
da presente Lei, dentro do próprio exercício de sua constituição.
§ 2
o
É vedado o pagamento de qualquer antecipação ou distribuição de valores a título de
participação nos lucros ou resultados da empresa em periodicidade inferior a um semestre
civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil.
§ 3
o
Todos os pagamentos efetuados em decorrência de planos de participação nos lucros
ou resultados, mantidos espontaneamente pela empresa, poderão ser compensados com as
obrigações decorrentes de acordos ou convenções coletivas de trabalho atinentes à
participação nos lucros ou resultados.
§ 4
o
A periodicidade semestral mínima referida no § 2
o
poderá ser alterada pelo Poder
Executivo, até 31 de dezembro de 2000, em função de eventuais impactos nas receitas
tributárias.
§ 5
o
As participações de que trata este artigo serão tributadas na fonte, em separado dos
demais rendimentos recebidos no mês, como antecipação do imposto de renda devido na
declaração de rendimentos da pessoa física, competindo à pessoa jurídica a responsabilidade
pela retenção e pelo recolhimento do imposto.
Art. 4
o
Caso a negociação visando à participação nos lucros ou resultados da empresa
resulte em impasse, as partes poderão utilizar-se dos seguintes mecanismos de solução do
litígio:
I - mediação;
II - arbitragem de ofertas finais.
§ 1
o
Considera-se arbitragem de ofertas finais aquela em que o árbitro deve restringir-se a
optar pela proposta apresentada, em caráter definitivo, por uma das partes.
§ 2
o
O mediador ou o árbitro será escolhido de comum acordo entre as partes.
§ 3
o
Firmado o compromisso arbitral, não será admitida a desistência unilateral de
qualquer das partes.
§ 4
o
O laudo arbitral terá força normativa, independentemente de homologação judicial.
Art. 5
o
A participação de que trata o art. 1
o
desta Lei, relativamente aos trabalhadores em
empresas estatais, observará diretrizes específicas fixadas pelo Poder Executivo.
Parágrafo único. Consideram-se empresas estatais as empresas públicas, sociedades de
economia mista, suas subsidiárias e controladas e demais empresas em que a União, direta ou
indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto.
Art. 6
o
Fica autorizado o trabalho aos domingos nas atividades do comércio em geral,
observada a legislação municipal, nos termos do art. 30, inciso I, da Constituição. (Redação
dada pela Lei nº 11.603, de 2007)
Parágrafo único. O repouso semanal remunerado deverá coincidir, pelo menos uma vez
no período máximo de três semanas, com o domingo, respeitadas as demais normas de
proteção ao trabalho e outras a serem estipuladas em negociação coletiva. (Redação dada pela
Lei nº 11.603, de 2007)
Art. 6
o
-A. É permitido o trabalho em feriados nas atividades do comércio em geral, desde
que autorizado em convenção coletiva de trabalho e observada a legislação municipal, nos
termos do art. 30, inciso I, da Constituição. (Incluído pela Lei nº 11.603, de 2007)
Art. 6
o
-B. As infrações ao disposto nos arts. 6
o
e 6
o
-A desta Lei serão punidas com a
multa prevista no art. 75 da Consolidação das Leis do Trabalho, aprovada pelo Decreto-Lei n
o
5.452, de 1
o
de maio de 1943. (Incluído pela Lei nº 11.603, de 2007)
Parágrafo único. O processo de fiscalização, de autuação e de imposição de multas reger-
se-á pelo disposto no Título VII da Consolidação das Leis do Trabalho. (Incluído pela Lei nº
11.603, de 2007)
124
Art. 7
o
Ficam convalidados os atos praticados com base na Medida Provisória n
o
1.982-
76, de 26 de outubro de 2000.
Art. 8
o
Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.
Congresso Nacional, em 19 de dezembro de 2000; 179
o
da Independência e 112
o
da
República.
Senador ANTONIO CARLOS MAGALHÃES
Presidente
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