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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO
MÁRCIA COPELLO MARTINS
ANÁLISE DA EVOLUÇÃO DA GESTÃO DOS PROCESSOS DO INMETRO
SEGUNDO OS CRITÉRIOS DO PQGF. UM ESTUDO DE CASO
Niterói
2009
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MÁRCIA COPELLO MARTINS
ANÁLISE DA EVOLUÇÃO DA GESTÃO DOS PROCESSOS DO INMETRO
SEGUNDO OS CRITÉRIOS DO PQGF. UM ESTUDO DE CASO
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Sistemas de Gestão da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para obtenção do
grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de
concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade
Total.
Orientadora:
Stella Regina Reis, D.Sc.
Niterói
2009
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MÁRCIA COPELLO MARTINS
ANÁLISE DA EVOLUÇÃO DA GESTÃO DOS PROCESSOS DO INMETRO
SEGUNDO OS CRITÉRIOS DO PQGF. UM ESTUDO DE CASO
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Sistemas de Gestão da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para obtenção do
grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de
concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade
Total.
Aprovado em ____/____/_____.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________
Stella Regina Reis, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
________________________________________
Rodolfo Cardoso, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
________________________________________
Silvestre Prado de Souza Neto, D.Sc.
Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro
DEDICO ESTE TRABALHO:
Às minhas filhas Carolina e Helena, luzes de minha vida.
À minha mãe e ao meu pai (em memória), sempre presentes em todos os momentos de
minha caminhada.
AGRADECIMENTOS:
Aos meus pais, por seus ensinamentos, carinho e ajuda, estando
presentes em todos os momentos mais importantes de minha vida.
À minha irmã Regina e ao meu cunhado Flávio, por seus comentários,
sugestões, ajuda na revisão do texto e, principalmente pelo incentivo.
Ao meu companheiro Palmiro, por todas as horas passadas ao meu lado
com muita dedicação, paciência e orientação para que eu pudesse terminar esse
trabalho.
À Professora Stella, pelo seu estímulo e direcionamento certo do melhor
caminho a ser seguido.
Ao meu amigo Sidney, pelo encorajamento para que eu fizesse este curso
e por todos os esclarecimentos, ensinamentos e ajuda na elaboração desta pesquisa.
Ao meu grande irmão Jorge, pela sua presença e orientação segura em
todos os momentos de minha vida.
Aos colegas de grupo de trabalho, pela ótima companhia e por tornar os
trabalhos mais leves.
Ao Inmetro, Instituição que me proporcionou esta oportunidade.
Sobretudo, agradeço a Deus, pela oportunidade de aprendizado e
crescimento.
Joanna de Ângelis / Divaldo Pereira Franco
Os únicos bens de duração permanente são os tesouros dos sentimentos,
da cultura e das virtudes.
RESUMO
Compreendendo que o maior desafio do setor público é de natureza gerencial, desde
1997 o Inmetro vem participando de prêmios de gestão, como o Prêmio Nacional da
Qualidade – PNQ, o Prêmio Qualidade Rio – PQRio e o Prêmio Nacional de Gestão
Pública – PQGF. Em 2000, conquistou a premiação na faixa ouro do PQGF. Em 2004,
2005, 2006 e 2007, obteve reconhecimento prata do PQGF. Apesar de ter recebido
reconhecimento prata, o Inmetro demonstrou evolução em sua gestão, tendo em vista
que sua pontuação geral veio crescendo ao longo dos anos. Num processo de melhoria
contínua, o Inmetro vem buscando constantemente implementar novos métodos e
processos de gestão mantendo-se na vanguarda das instituições públicas. Este estudo,
desenvolvido através do método de estudo de caso, apresenta uma pesquisa realizada
nos Relatórios de Avaliação emitidos pela Banca Examinadora do PQGF para o
Inmetro, nos ciclos de premiação de 2004 a 2007. Nesses relatórios foram analisados o
critério Processos e os itens que têm inter-relação e influência sobre ele. Visa identificar
práticas de gestão significativas que justificam a evolução positiva da pontuação do
Inmetro no referido critério e que podem servir de referência para outras organizações,
sejam elas públicas ou privadas. Buscou-se, também, relacionar as práticas de gestão
identificadas com os princípios do aprendizado organizacional.
Palavras-chave: Gestão de Processos, Inmetro, Aprendizado Organizacional.
ABSTRACT
Understanding that the greatest challenge in public sector belongs to management nature,
since 1997 Inmetro participates in management awards, such as the National Award of
Quality – PNQ, the Rio Quality Award – PQRio and the National Award of Public
Management – PQGF. In 2000, Inmetro conquered the gold ribbon award of PQGF. In 2004,
2005, 2006 and 2007, Inmetro achieved silver in PQGF recognition. Despite having received
recognition silver, Inmetro demonstrated progress in its management, since its overall score
has grown over the years. In a process of continuous evolution, Inmetro is permanently
implementing new methods and management processes in order to be in the vanguard of the
public institution. This study, developed through the case study method, presents a research
made in the Evaluation Reports issued by the Board of Examiners of the PQGF to Inmetro,
from 2004 to 2007 cycles of awards. In this reports, the processes criteria and its inter-related
and influencing items practices were analyzed in order to identify meaningful management
practices, witch justify the positive evolution of Inmetro’s punctuation in referred criteria and
can serve as a reference for other organizations, whether public or private. Besides there has
been hold a link to the management practices identified with the principles of organizational
learning.
Keywords: Processes Management, Inmetro, Organizational Learning.
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Evolução do desempenho percentual do Inmetro nos critérios do PQGF.............17
Figura 02 - Representação de um processo..............................................................................27
Figura 03 - A cadeia de Valor Genérica de Porter ...................................................................28
Figura 04 - Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo...................29
Figura 05 – Elementos conceituais integrados por processos..................................................31
Figura 06 – Critérios de Excelência do Prêmio Malcolm Baldrige..........................................37
Figura 07 – Representação do Modelo de Excelência da Gestão.............................................40
Figura 08 – Diagrama da Gestão..............................................................................................41
Figura 09 – Representação do Modelo de Excelência em Gestão Pública...............................42
Figura 10 – Representação das Cinco Disciplinas de Peter Senge...........................................
55
Figura 11 – Estrutura dos Itens.................................................................................................
59
Figura 12 – Passos metodológicos ...........................................................................................62
Figura 13 – Fatores externos impulsionadores da modernização do Inmetro..........................71
Figura 14 - Desempenho do Inmetro no PQGF........................................................................73
Figura 15 – Desempenho dos processos finalísticos no PQGF................................................78
Figura 16 – Desempenho dos processos de apoio no PQGF....................................................79
Figura 17 – Estrutura de processos do Inmetro........................................................................80
Figura 18 – Mapa de Negócio do Inmetro................................................................................81
Figura 19 - – Estrutura da documentação do Sistema de Gestão da Qualidade do Inmetro ....83
Figura 20 – Metodologia de elaboração dos padrões de trabalho ............................................
83
Figura 21 – Desempenho dos processos de suprimento no PQGF...........................................
87
Figura 22 – Desempenho da gestão orçamentária e financeira no PQGF................................89
Figura 23 – Metodologia Geral de Aprendizado......................................................................
95
Figura 24 – Metodologia BSC Inmetro....................................................................................
97
Figura 25 – O processo de planejamento estratégico do negócio...........................................102
Figura 26 – Metodologia do planejamento estratégico do Inmetro........................................103
Figura 27 - Resumo das práticas de gestão adotadas pelo Inmetro........................................111
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 – Eras da Qualidade, segundo Garvin ....................................................................24
Quadro 02 – Abordagens da gestão..........................................................................................25
Quadro 03 – Fatos que demonstram a evolução do PQGF ......................................................46
Quadro 04 – PQGF - Critérios e itens de avaliação e pontuações máximas............................48
Quadro 05 – Critério Processos – 6.1 Gestão de processos finalísticos...................................50
Quadro 06 – Critério Processos – 6.2 Gestão de processos de apoio.......................................51
Quadro 07 – Critério Processos – 6.3 Gestão de processos de suprimentos............................52
Quadro 08 – Critério Processos – 6.4 Gestão orçamentária e financeira.................................53
Quadro 09 – Sistema de pontuação do PQGF, dimensões e fatores ........................................
60
Quadro 10 – Principais inter-relações do Critério 6 - Processos com os demais itens do
Instrumento para Avaliação da Gestão Pública – Ciclo 2007...........................
63
Quadro 11 – Itens que exercem influência no Critério Processos............................................91
Quadro 12 – Relação das disciplinas de Senge com as práticas de gestão adotadas pelo
Inmetro............................................................................................................110
Quadro 13 – Relação entre as tarefas para gestão de processos e as práticas de gestão do
Inmetro............................................................................................................112
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 Pontuação do Inmetro no PQGF.................................................................. 17
Tabela 02 Correlação entre pontuação total e para cada critério do PQGF.................. 18
Tabela 03 Desempenho do Critério Processos com pontuação acima do 3º quartil..... 77
Tabela 04 Itens que exercem influência no Critério Processos com pontuação acima
do 3º quartil..................................................................................................
92
LISTA DE SIGLAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
AO Aprendizado Organizacional
BSC Balanced Scorecard
Conmetro Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
EUA Estados Unidos da América
Gespública Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
FNQ Fundação Nacional da Qualidade
IAGP Instrumento para Avaliação da Gestão Pública
Inmetro Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
ISO Interantional Organization for Standardization
MBNQA Malcolm Baldrige National Quality Award
NIST National Institute of Standards and Technology
OA Organização de Aprendizagem
Planest Sistema de Planejamento Estratégico
PNQ Prêmio Nacional da Qualidade
PQGF Prêmio Nacional da Gestão Pública (novo nome, a partir do ciclo 2003)
PQGF Prêmio Qualidade do Governo Federal
PQRio Prêmio Qualidade Rio
RA Relatório de Avaliação da Gestão para a Candidata
RBMLQ-I Rede Brasileira de Metrologia Legal e Qualidade do Inmetro
RG Relatório da Gestão preparado pela Candidata
Secus Serviço de Custos da Coordenação Geral de Planejamento do Inmetro
SGQ Sistema de Gestão da Qualidade
SGQI Sistema de Gestão da Qualidade do Inmetro
Sicap Sistema de Controle e Acompanhamento de Projetos
Sidoq Sistema de Controle de Documentos da Qualidade
Sinmetro Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
Siplan Sistema de Planejamento Orçamentário do Inmetro
Siscus Sistema de Custos
SOL Society for Organizational Learning
UO Unidade Operacional do Inmetro
UP Unidade Principal do Inmetro
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................15
1.1 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA .......................................................15
1.2 OBJETIVOS.................................................................................................................18
1.2.1 Objetivo Geral............................................................................................................18
1.2.2 Objetivos Específicos .................................................................................................19
1.3 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA................................................................................19
1.4 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA...........................................................................19
1.5 QUESTÃO ...................................................................................................................20
1.6 ESTRUTURA DA PESQUISA....................................................................................
20
2 REVISÃO DA LITERATURA....................................................................................
22
2.1 GESTÃO ......................................................................................................................22
2.1.1 A Evolução da Gestão................................................................................................22
2.1.2 Gestão de Processos...................................................................................................25
2.1.3 Sistema de Gestão ......................................................................................................34
2.2 AVALIAÇÃO DA GESTÃO.......................................................................................34
2.2.1 O Prêmio Malcolm Baldrige......................................................................................36
2.2.2 O Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ ..................................................................37
2.2.3 O Modelo de Excelência em Gestão Pública.............................................................41
2.2.4 O Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF.......................................................
46
2.3 APRENDIZADO ORGANIZACIONAL.....................................................................
54
3 METODOLOGIA.........................................................................................................58
3.1 CLASSIFICAÇÃO DO TIPO DE PESQUISA............................................................
58
3.1.1 Quanto aos Fins.........................................................................................................
58
3.1.2 Quanto aos Meios.......................................................................................................58
3.2 PREMISSAS CONCEITUAIS.....................................................................................59
3.3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA....................................................................61
3.3.1 Passos Metodológicos................................................................................................
62
4 CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO DE CASO........................................................
66
4.1 A EVOLUÇÃO DA GESTÃO NO INMETRO...........................................................66
4.1.1 A Criação do Inmetro.................................................................................................66
4.1.2 Missão e Atribuições do Inmetro................................................................................67
4.1.3 A Estrutura Organizacional do Inmetro ....................................................................68
4.1.4 O Inmetro e os Prêmios de Gestão.............................................................................70
4.1.5 O Inmetro como uma Agência Executiva...................................................................73
5 RESULTADOS E DISCUSSÕES................................................................................76
5.1 ANÁLISE DOS RELATÓRIOS DE AVALIAÇÃO...................................................76
5.1.1 Desempenho dos Processos........................................................................................77
5.1.2 Itens de Influência no Critério Processos..................................................................90
5.2 CONSIDERAÇÕES SOBRE O APRENDIZADO ORGANIZACIONAL...............108
5.3 PRÁTICAS DE GESTÃO: CONSOLIDAÇÃO........................................................110
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES..................................................................113
6.1 CONCLUSÃO............................................................................................................113
6.2 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS.........................................
114
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................................................115
ANEXOS................................................................................................................................120
15
CAPÍTULO 1
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo apresenta a situação problema, define os objetivos a serem alcançados e
a delimitação da pesquisa. Em seguida descreve a justificativa e a relevância do tema, as
questões a serem investigadas e por último a estrutura da pesquisa.
1.1 Formulação da Situação Problema
A compreensão de que o maior desafio do setor público brasileiro é de natureza
gerencial fez com que se buscasse, na década de 90, um novo modelo de gestão pública
focado em resultados e orientado para o cidadão (IAGP, 2007).
A partir dessa compreensão, em 3 de março de 1998, o Governo Federal instituiu o
Prêmio Qualidade do Governo Federal - PQGF, como uma das ações estratégicas do
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização - GESPÚBLICA. Sua finalidade é
reconhecer e premiar as organizações públicas que comprovem alto desempenho institucional,
com qualidade em gestão.
A premiação é realizada em ciclos anuais, através de um processo de avaliação de cada
candidata, tendo como base o Modelo de Excelência em Gestão Pública.
Após cinco ciclos de premiação, o PQGF foi expandido e o seu nome foi alterado para
Prêmio Nacional da Gestão Pública, mantendo a sigla PQGF.
Os fundamentos do prêmio representam o “estado da arte” em gestão e, inicialmente,
foi estruturado com base nos Critérios de Excelência utilizados no Brasil e em diversos países.
Esse modelo mostrou-se inadequado para parte das organizações públicas, principalmente
para aquelas integrantes da administração direta, em razão da natureza dessas organizações e
da linguagem empresarial adotada.
A partir daí, o Programa tem como estratégia adaptar a linguagem do prêmio de forma a
respeitar a natureza das organizações públicas, mas sem perder as características que definem
os modelos de excelência em gestão.
Ao longo dos anos, o Modelo de Excelência em Gestão Pública tem sido aperfeiçoado
continuamente visando acompanhar o “estado da arte” que norteia os modelos de referência
16
que lhe deram origem e as mudanças permanentes que acontecem na administração pública
brasileira.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública é a representação de um sistema de gestão
que visa aumentar a eficiência, a eficácia e a efetividade das ações executadas. É constituído
por elementos integrados, que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a
finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desempenho e
de qualidade em gestão.
Esses elementos integrados constituem os critérios do PQGF, que nos ciclos analisados
por este estudo eram em número de sete, a saber: liderança, estratégias e planos, cidadãos e
sociedade, informação e conhecimento, pessoas, processos e resultados (IAGP, 2007).
Atualmente o critério cidadãos e sociedade foi dividido em dois, passando o prêmio a
ter oito critérios (IAGP, 2008).
Diante do cenário exposto, tem se observado o esforço de algumas instituições públicas
em se tornarem ágeis, com ações voltadas para atender às necessidades dos cidadãos e com
foco em resultados. Dentre essas instituições, podemos destacar o Inmetro como uma
instituição de vanguarda servindo de modelo de gestão para outras.
No ano de 1995, o Instituto iniciou a modernização de sua gestão realizando seu
planejamento estratégico e, em setembro de 1996, lançou o Plano de Modernização do
Inmetro. Essa modernização teve como princípios e valores:
Descentralização, responsabilização, participação, ênfase em resultados, transparência,
inspiração na filosofia do PNQ/PQGF, controle de custos, remuneração por resultados,
planejamento, valorização de comportamento empreendedor, valorização por
criatividade, papel do serviço público (e do servidor) para o país, cultura de prestação de
contas, relação com a mídia, atuação política, relação com os Poderes Legislativo,
Judiciário e Executivo, compromisso com a valorização e o desenvolvimento do servidor
(RIBEIRO, 2003).
Como parte do processo de modernização, o Inmetro começa a concorrer aos prêmios
de excelência em gestão, como o PQRio, PNQ e PQGF. Ganhou Medalha de Prata do PQRio
(1997), Reconhecimento Prata do PQGF (1998 e 1999 – para uma pontuação máxima de 500
pontos), Reconhecimento Ouro do PQGF (2000 - para uma pontuação máxima de 1000
pontos, a partir de então), Reconhecimento Prata do PQGF (2004, 2005, 2006 e 2007). As
organizações reconhecidas no PQGF são classificadas em Ouro, Prata ou Bronze, de acordo
com a pontuação atribuída pela Banca de Juízes, tomando como base as faixas de pontuação
global, como apresentado no Anexo A.
17
Ao longo da participação do Inmetro no PQGF, sua pontuação vem evoluindo,
conforme apresentado na Tabela 01, demonstrando o esforço da instituição em continuar
implementando e mantendo práticas de gestão baseadas nos modelos de excelência.
Tabela 01 – Pontuação do Inmetro no PQGF
Ciclo do PQGF
Pontuação obtida
(para um total máximo de 1000
pontos)
1998 296*
1999 296*
2000 436
2004 469
2005 467
2006 555
2007 620
Fonte: Sistema Planest do Inmetro - Fev, 2008
* Pontuação máxima 500 pontos
Apesar do Inmetro participar do PQGF desde 1998, o período a ser analisado será de
2004 a 2007, como melhor explicado na seção 1.3 deste trabalho.
Para o período em questão, a evolução do desempenho do Inmetro em cada critério do
PQGF se deu como apresentado na Figura 01.
liderança
Est rat égias e
planos
cidadão e
soci ed ade
informação pessoas processo resultado
2004
66,7 46,7 60,0 50,0 63,3 50,0 36,1
2005
56,7 56,7 63,3 66,7 66,7 57,8 29,6
2006
73,3 70,0 76,7 63,3 60,0 66,7 40,4
2007
90,0 70,0 80,0 70,0 83,3 78,9 42,4
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
Perc en tu al
Figura 01 - Evolução do desempenho percentual do Inmetro nos critérios do PQGF
Fonte: Adaptado dos Relatórios de Avaliação do PQGF – 2004 a 2007
18
Em especial, pode-se notar a evolução da pontuação do critério 6 – Processos. Este
critério aborda os principais aspectos do funcionamento interno da organização, entre os quais
se inclui a estruturação de seus processos com base em suas competências legais, a definição
dos seus serviços com foco nas necessidades dos cidadãos, a implementação e a
operacionalização de seus processos finalísticos, de apoio, orçamentários e financeiros e os
relativos a seus fornecedores. Versa, portanto, sobre a forma como os principais processos da
organização são definidos, estruturados, implementados, gerenciados e aperfeiçoados, para
obter melhor desempenho e para melhor atender às necessidades dos cidadãos. Aborda, ainda,
como as práticas relativas à gestão de processos finalísticos, de apoio, orçamentários e
financeiros e relativos aos fornecedores são avaliadas e aperfeiçoadas (IAGP, 2007).
Cabe frisar que o critério Processos apresenta uma das mais fortes correlações
1
com a
pontuação total (Tabela 02), o que pode ser caracterizado como um indicador de uma possível
contribuição (causa) significativa sobre o desempenho do Inmetro no PQGF (efeito).
Tabela 02 – Correlação entre pontuação total e para cada critério do PQGF
Pontuação Total
469 467 555 620
Resultados 166 136 186 195 0,87
Processos 455260710,96
Pessoas 576054750,68
Informação e conhecimento 45 60 57 63 0,62
Cidadãos e sociedade 54 57 69 72 0,96
Estratégias e planos 42 51 63 63 0,87
Lideranca 605166810,95
Coeficiente
de
correlação
Critérios
2004 2005 2006 2007
Ano
Fonte: Adaptado dos Relatórios de Avaliação do PQGF – 2004 a 2007
Face a estas constatações apresenta-se como objeto de questionamento a identificação
dos fatores determinantes dessa significativa evolução no período de 2004 a 2007.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Este estudo tem como objetivo geral analisar a evolução da gestão dos processos do
Inmetro, segundo os critérios do PQGF.
1
David M. Levine et al. Estatística: teoria e aplicações. Rio de Janeiro. LTC, 2008. p. 90.
19
1.2.2 Objetivos Específicos
Esta pesquisa tem, ainda, como objetivos:
identificar a correlação dos itens que podem influenciar a gestão de processos,
segundo a Fundação Nacional da Qualidade, com os demais itens do PQGF;
identificar as práticas de gestão relevantes implementadas pelo Inmetro no
atendimento ao critério Processos, que justificam a evolução positiva no período
estudado e que possam ser disseminadas para outras organizações;
identificar que outras práticas de gestão que podem ter exercido influência na
gestão de processos, que expliquem evolução positiva do desempenho dos
processos do Inmetro nas avaliações do PQGF, no período estudado;
relacionar os princípios de aprendizado organizacional com as práticas de gestão
identificadas.
1.3 Delimitação da Pesquisa
Apesar de o Inmetro ter concorrido ao PQGF nos anos de 1998, 1999, 2000, 2004,
2005, 2006 e 2007, o presente estudo está direcionado ao período de 2004 a 2007, tendo em
vista: a possibilidade de se obter mais dados disponíveis; o não comprometimento da pesquisa
com a descontinuidade de participação do Inmetro no PQGF no período de 2001 a 2003; e a
escala utilizada na pontuação do prêmio, que em 1998 e 1999 era de um total máximo de 500
pontos.
1.4 Justificativa e Relevância
Segundo a FNQ (2008a, p. 5), toda organização opera como um sistema, ou seja, um
conjunto de processos inter-relacionados que interagem para o alcance de determinados fins e
são executados continuamente pelas pessoas integrantes da sua força de trabalho. Os produtos
ou serviços deles provenientes constituem a entrada para um ou mais processos na seqüência
de execução que busca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes.
20
Manter uma organização estruturada por processos une as pessoas, cria um ambiente
agradável, de cooperação e produtivo, possibilitando assegurar resultados positivos para a
organização.
Para atender às diferentes demandas as organizações necessitam se tornar mais
rápidas e flexíveis na realização de suas atividades. Ter seus processos identificados e
mapeados possibilita o entendimento das necessidades e expectativas dos seus clientes e
demais partes interessadas, permitindo-se um planejamento adequado das atividades, a
definição das responsabilidades das pessoas envolvidas e o uso adequado dos recursos
disponíveis.
Porter (1989) já previa que o sucesso das empresas seria dependente da capacidade
de coordenação e otimização dos vários sistemas interdependentes que estão ligados à cadeia
de valor das mesmas.
Nas organizações públicas esses conceitos também se aplicam, tendo em vista os
desafios a serem vencidos em termos de gestão de processos. O que se percebe nessas
organizações é que a gestão de processos não tem a importância que deveria ter tendo em
vista o impacto que ela pode causar nos resultados finais da organização e no atendimento às
necessidades de suas partes interessadas.
Esse estudo será de interesse para os gestores do Inmetro, uma vez que procura
identificar que práticas são realizadas na gestão de processos, que embora comentadas nos
Relatórios de Avaliação pela Banca Examinadora do PQGF, nem sempre são percebidas por
seus gestores, mas que contribuem de forma significativa para a melhoria do desempenho do
Inmetro.
1.5 Questão
A partir das observações a serem realizadas surge a seguinte questão, que é objeto de
um estudo aprofundado: que práticas de gestão foram implementadas que justificam o
acréscimo de pontuação nos anos de 2004 a 2007, no critério Processos do PQGF?
1.6 Estrutura da Pesquisa
No capítulo um descreve-se a situação problema, os objetivos do estudo, as
delimitações, a justificativa e a relevância, as questões levantadas e a estrutura dos capítulos.
21
O capítulo dois contém a revisão da literatura apresentando discussões sobre a
evolução da gestão, a gestão de processos e os sistemas de gestão. Contém, também,
discussão sobre a avaliação da gestão, com foco nos prêmios, e sobre aprendizado
organizacional.
O capítulo três descreve a metodologia a ser aplicada para responder às questões
levantadas.
O capítulo quatro descreve a contextualização do estudo de caso, apresentando um
histórico da evolução da gestão no Inmetro.
O capítulo cinco descreve os resultados e as discussões em torno das análises
realizadas nos Relatórios de Avaliação emitidos pela Banca Examinadora do PQGF, no
período de 2004 a 2007, com intuito de identificar as práticas de gestão que justificam a
melhoria na pontuação do Inmetro no critério Processos. Descreve, também, a relação das
práticas identificadas com os conceitos de aprendizagem organizacional, bem como apresenta
uma consolidação dessas práticas.
O capítulo seis apresenta as conclusões e as recomendações para trabalhos futuros,
com o auxílio dos conhecimentos relativos à revisão do referencial teórico adotado.
22
CAPÍTULO 2
2 REVISÃO DA LITERATURA
O objetivo deste capítulo é apresentar um conjunto de temas abordados, através de
uma revisão da literatura pertinente, relacionados à fundamentação teórica necessária para o
desenvolvimento da pesquisa.
Seu foco principal é tratar dos aspectos relacionados à gestão, tais como: a evolução
da gestão, a gestão de processos, os sistemas de gestão e as formas de avaliar a gestão.
2.1 Gestão
2.1.1 A Evolução da Gestão
Com o desenvolvimento da civilização humana a busca pela qualidade se tornou algo
permanente, podendo ser observada na perfeição das pirâmides do Egito, na beleza das obras
gregas e na durabilidade das obras da engenharia civil romana, tais como aquedutos, estradas
e pontes. Observa-se também a Idade Média com seus artesãos e com peças montadas uma a
uma, geralmente manualmente. Como característica desta época, pode-se notar que os
artesãos eram tanto os produtores quanto os inspetores, e o padrão da qualidade era
informalmente conhecido pelos manufatores (QUEIROZ, 1995, p. 17).
Essa busca veio evoluindo com a industrialização e com a II Guerra Mundial, que
gerou a necessidade de contratação de vários fabricantes e o aumento da complexidade dos
produtos, surgindo, então, os primeiros trabalhos científicos com foco no controle da
produção e na amostragem através do embasamento matemático, caracterizando a época do
controle estatístico da qualidade.
Na década de 1960, surge a garantia da qualidade, onde o foco restrito à produção é
ampliado, começando a envolver a alta administração. Segundo Garvin (1992), essa era é
marcada por quatro elementos distintos: quantificação de custos da qualidade, controle total
da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito.
23
No final da década de 1970 e início da década de 1980 a visão da qualidade se
amplia mais ainda, surgindo aí a Gestão Estratégica da Qualidade, que segundo Queiroz
(1995, p.23) se caracterizava por:
estabelecer uma ligação forte entre a qualidade e lucratividade;
definir qualidade pelo ponto de vista do consumidor; e
comprometer a alta gerência com a qualidade.
David Garvin (1992) divide a evolução da qualidade em quatro eras: a da inspeção, a
do controle estatístico, a da garantia e a da gestão estratégica, sendo suas características
resumidas no Quadro 01.
Etapa do Movimento da Qualidade
Identificação de
Características
Inspeção
Controle Estatístico
da Qualidade
Garantia da
Qualidade
Gerenciamento
Estratégico da
Qualidade
Preocupação
básica
verificação controle coordenação impacto estratégico
Visão da qualidade
um problema a ser
resolvido
um problema a ser
resolvido
um problema a ser
resolvido, mas que
seja enfrentado
proativamente
uma oportunidade
de concorrência
Ênfase
uniformidade do
produto
uniformidade do
produto com menos
inspeção
toda a cadeia de
produção, desde o
projeto até o
mercado, e a
contribuição de todos
os grupos funcionais,
especialmente os
projetistas, para
impedir falhas de
qualidade
as necessidades de
mercado e do
consumidor
Métodos
instrumento de
medição
instrumentos e
técnicas estatísticas
programas e sistemas
planejamento
estratégico,
estabelecimento de
objetivos e a
mobilização da
organização
Papel dos
profissionais da
qualidade
inspeção,
classificação,
contagem e
avaliação
solução de problemas
e a aplicação de
métodos estatísticos
mensuração da
qualidade,
planejamento da
qualidade e projeto
de programas
estabelecimento de
objetivos, educação
e treinamento,
trabalho consultivo
com outros
departamentos e
delineamento de
programas
Quem é o
responsável pela
qualidade
o departamento de
inspeção
os departamentos de
produção e engenharia
todos os
departamentos,
e
m
bo
r
a
a
a
l
ta
todos na empresa,
com a alta gerência
e
x
e
r
ce
n
do
f
o
r
te
24
Etapa do Movimento da Qualidade
Identificação de
Características
Inspeção
Controle Estatístico
da Qualidade
Garantia da
Qualidade
Gerenciamento
Estratégico da
Qualidade
gerência só se
envolva
perifericamente com
o projeto, o
planejamento e a
execução das
políticas da qualidade
liderança
Orientação e
abordagem
“inspeciona” a
qualidade
“controla” a qualidade
“constrói” a
qualidade
“gerencia” a
qualidade
Quadro 01 - Eras da Qualidade, segundo Garvin
Fonte: GARVIN, 1992.
A gestão continuou a evoluir, indo além das eras definidas por Garvin. Essa
evolução, pode ser compreendida levando-se em consideração as seguintes variáveis:
o tempo sobre o qual foram marcados os passos do processo de evolução e, em
função do qual, são exigidas respostas rápidas e eficazes;
o nível de complexidade, apresentando, cada vez mais, novos desafios à
compreensão dos processos e à definição de modelos de gestão que assegurem a
perpetuação dos negócios;
as incertezas que refletem o desconhecimento sobre os aspectos relevantes do
processo de negócio num mundo em constate e rápida mutação; e
o estilo de gestão que consiste na abordagem administrativa ou nos modelos de
atuação propostos para lidar com os problemas identificados pela organização
(OLIVEIRA, 2006, p. 14).
Oliveira, (2006) destaca quatro níveis de complexidade na evolução da gestão: foco
no produto, foco no processo, foco no sistema de gestão e foco no negócio. Esses níveis são
definidos pelas exigências do mercado e pelo foco dos negócios, representando o estado da
arte daquele momento histórico. Observa-se, também, que o estilo de gestão evolui em cada
etapa, iniciando com ênfase no reativo, passando ao corretivo, depois ao preventivo e por
último ao preditivo. O Quadro 02 faz um resumo sobre as abordagens da gestão.
25
Abordagem Atuação da gestão Foco da gestão
Reativa
Atua sobre os efeitos indesejáveis
eliminando as não-conformidades dos
produtos. Também chamada ação de
disposição ou correção do produto
No controle do produto assegurando sua
conformidade.
Corretiva
Atua nas causas das não-conformidades de
forma a evitar sua repetição
No controle do processo e controle do
produto. Inclui as ações reativas necessárias
Preventiva
Atua nas causas potenciais dos problemas e
não-conformidades de maneira a evitar sua
ocorrência, em função dos riscos
envolvidos.
No planejamento, controle e melhoria do
sistema que engloba a interdependência
entre produtos, processos, padrões e
recursos disponíveis. Inclui as ações de
controle e melhoria dos processos e de
controle e melhoria dos produtos
Preditiva
Atua nas tendências do mercado, incluindo
clientes, demandas, tecnologias, inovações,
produtos substitutivos, concorrência,
legislação e outras mudanças potenciais.
No planejamento, controle e melhoria do
negócio buscando assegurar sua
perpetuação. Necessita de um sistema de
gestão que lhe dê suporte nas contingências
das mudanças.
Quadro 02 - Abordagens da gestão
Fonte: OLIVEIRA, 2006
O que fica claro é que uma abordagem não substitui a outra, elas são acumulativas,
agregando o foco da abordagem anterior e indo além. A partir da abordagem corretiva,
também pode-se verificar um compromisso com a melhoria contínua, através do uso do ciclo
do PDCA (Plan - Planejar, Do - Fazer, Check – Verificar, Act – Agir corretivamente), com
ganhos significativos de conhecimento, evidenciando o aprendizado organizacional.
2.1.2 Gestão de Processos
Gonçalves (2000, p.6) afirma que “todo trabalho importante realizado nas empresas
faz parte de algum processo. Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma
empresa sem um processo empresarial”.
Processo, no entender de Harrington (1988, p. 161) é “uma série de atividades que
recebe um insumo, agrega-lhe valor e produz um produto ou uma saída (aplicação de
habilidades adicionando valor a um insumo)”.
Segundo Juran (1992, p. 222) processo é “uma série sistemática de ações dirigidas à
realização de uma meta”.
26
Para Campos (1992, p. 17) “processo é um conjunto de causas (que provoca um ou
mais efeitos)”.
Hammer e Champy (1994, p. 24) definem processo empresarial “como um conjunto
de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o
cliente”.
Em seus estudos sobre gestão de processos, Paim, Cardoso, Caulliraux e Clemente
(2009), reuniram e sintetizaram conceitos de processos de diversos autores, como Davenport,
Scheer, Nagel & Rosemann, Smith & Fingar, Netto e outros:
uma ordenação específica de atividades de trabalho através do tempo e do
espaço, com um início, um fim e um conjunto claramente definido de entradas e
saídas: uma estrutura para a ação (Davenport);
um processo e ponto final (Scheer);
um processo é bastante em si, ou seja, envolve a realização de um conjunto
completo de atividades. Ele é uma ordenação lógica (em paralelo e/ou em série) e
temporal de atividades que são executadas para transformar um objeto de negócio
com a meta de concluir uma determinada tarefa (Nagel & Rosemann);
um conjunto de atividades colaborativas e transacionais coordenadas dinâmica e
completamente para agregar valor para o consumidor (Smith & Fingar);
simplesmente o modo como uma organização realiza seu trabalho – a série de
atividades que executa para atingir um dado objetivo para um dado cliente, seja
interno ou externo (Netto).
A NBR ISO 9000:2005 define processo como “conjunto de atividades inter-
relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)”. É
importante esclarecer que para a Norma, o termo produto é definido como sendo “o resultado
de um processo”, podendo conter ou ser uma combinação de quatro categorias genéricas:
Serviços - por exemplo: transporte;
Informações (software) - por exemplo: programa de computador, dicionário;
Materiais e equipamentos (hardware) - por exemplo: parte mecânica de um
motor, objetos, utensílios;
Materiais processados – que é a característica de transformação de matérias-
primas por meio de processos contínuos ou não, sejam eles químicos, físicos ou
biológicos - por exemplo: lubrificante.
27
A FNQ (2008a, p. 5) define processo como um “conjunto de atividades
preestabelecidas que executadas numa seqüência determinada vão conduzir a um resultado
esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras
partes interessadas.” A Figura 02 descreve a representação de um processo, segundo a FNQ.
Atividades
que
agregam
valor
Produtos ou
Serviços
SAÍDAS
Informações
Materiais
Instuções
Serviços
ENTRADAS
Insumos
ClienteProcessoFornecedor
RequisitosRequisitos
Atendimento Atendimento
Atividades
que
agregam
valor
Produtos ou
Serviços
SAÍDAS
Informações
Materiais
Instuções
Serviços
ENTRADAS
Insumos
ClienteProcessoFornecedor
RequisitosRequisitos
Atendimento Atendimento
Figura 02 - Representação de um processo
Fonte: FNQ, 2008a
Para Porter (1989, p. 33), toda empresa é uma reunião de atividades que são
executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto e que todas
essas atividades podem ser representadas por uma “cadeia de valor”.
A cadeia de valor de Porter (Figura 03) é composta de nove categorias genéricas de
atividades, que empregam insumos adquiridos, recursos humanos (mão-de-obra e gerência),
tecnologia e informação. As atividades podem ser divididas em dois tipos gerais:
Atividades Primárias – envolvidas na criação física do produto e na sua venda e
transferência para o comprador, bem como na assistência após venda;
Atividades de Apoio – sustentam as atividades primárias e a si mesmas,
fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e várias funções
no âmbito da organização.
28
Logística
Interna
Operações
Logística
Externa
Marketing
& Vendas
Serviços
Infra-estrutura da empresa
Gerência de recursos humanos
Desenvolvimento de tecnologia
Aquisição
ATIVIDADES
DE APOIO
MARGEM MARGEM
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
Figura 03 - A cadeia de Valor Genérica de Porter
Fonte: Porter (1989)
O que se percebe é que toda organização é um conjunto de processos e que os
mesmos devem ser considerados em termos de valor agregado, sendo importante: a
identificação de uma cadeia de valor que comece na entrada dos requisitos do cliente e
termine com sua satisfação após o recebimento do produto, e a obtenção dos resultados do
desempenho do processo e que eles sejam melhorados continuamente (CERQUEIRA, 2006).
Segundo a NBR ISO 9000:2005, um resultado desejado é alcançado mais
eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados com uma
abordagem de processo, que tem como vantagem a possibilidade do controle contínuo sobre a
ligação entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua
combinação e interação. Nesse tipo de abordagem é importante enfatizar:
a) entendimento e atendimento dos requisitos;
b) necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado;
c) obtenção de resultados de desempenho e eficácia de processo;
d) melhoria contínua de processos baseada em medições objetivas.
Além disso, a Norma também sugere o uso da metodologia do ciclo do PDCA, sendo
proposto para cada etapa do ciclo:
29
Plan (planejar) - estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer
resultados de acordo com os requisitos do cliente e políticas da organização;
Do (fazer) - implementar os processos;
Check (checar) - monitorar e medir processos e produtos em relação às políticas,
aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados;
Act (agir) - executar ações para promover continuamente a melhoria do
desempenho do processo.
A
Figura 04 representa o modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em
processo, segundo a NBR ISO 9000:2005, onde é possível evidenciar as interfaces da cadeia
de valor com o cliente, começando pela definição de requisitos (entrada), indo até a entrega
do produto (saída) ao cliente e ao monitoramento de sua satisfação.
Realização
do produto
Clientes
Clientes
Gestão de
Recursos
Responsabilidade
da Administração
Medição,
Análise,
Melhoria
Melhoria Contínua do Sistema de Gestão da Qualidade
Requisitos
Satisfação
Produto
Entrada
Entrada
Saída
Saída
Figura 04 - Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo
Fonte: Adaptado da NBR ISO 9000:2005
Para Gonçalves (2000) as organizações são grandes coleções de processos e eles
podem ser separados em três categorias básicas:
Processos de Negócio - são aqueles que caracterizam a atuação da empresa, que
geram produtos ou serviços a serem entregues diretamente ao cliente e que são
suportados por outros processos internos;
Processos Organizacionais - são aqueles que viabilizam o funcionamento
coordenado de vários sistemas da organização, buscando o desempenho geral e
garantem suporte aos processos de negócio;
30
Processos Gerenciais - são focados nos gerentes e nas suas relações na
organização e incluem ações de medição e ajuste de desempenho.
Definindo o termo processo Paim, Cardoso, Caulliraux e Clemente (2009), explicam
que:
se forem processos finalísticos, os resultados gerados são produto(s)/ serviço(s)
para os clientes da organização;
se forem processos gerenciais, promovem o funcionamento da organização de
seus processos;
se forem de suporte, prestam apoio aos demais processos da organização;
os processos podem possuir um responsável por seu desempenho global e
responsáveis locais direcionados ao seu andamento;
os processos são objeto de controle e melhoria, e permitem que a organização os
utilize como base de registro do aprendizado de sua atuação no contexto
organizacional;
os processos são a organização em movimento e uma estrutura para ação, para
geração e entrega de valor.
Para Cerqueira (2006), os processos que compõem a cadeia de valor de uma
organização podem ser denominados: processos de realização de produtos; processos de
gestão; processos de monitoramento e medição; e processos de apoio e provisão de recursos.
Essa forma de perceber os processos se mostra coerente com o modelo de um sistema de
gestão baseado em processo, preconizado pela NBR ISO 9000:2005 e que pode ser adaptado a
qualquer tipo de organização, incluindo as organizações públicas.
Segundo a FNQ (2008a), as atividades de monitoramento e controle dos processos
devem assegurar que os produtos sejam entregues isentos de não-conformidades, no prazo
adequado e atendendo aos requisitos de satisfação das necessidades das partes interessadas. A
gestão dos processos pode influenciar toda a organização e os mesmos podem ser
influenciados:
pela forma como a organização exerce sua liderança, definindo os processos,
estabelecendo as melhorias necessárias nestes, após análise do desempenho da
organização;
31
pelas estratégias e pelos planos que definem melhorias a serem implementadas
nos processos;
pelo conhecimento dos clientes e do mercado, que definem as prioridades dos
processos;
pela busca da redução dos impactos sócio-ambientais, que podem afetar
diretamente a operacionalização dos processos;
pela operacionalização dos processos, que definem as necessidades de
capacitação e desenvolvimento da força de trabalho e a gestão dos fornecedores;
pelos resultados operacionais, que podem afetar diretamente a satisfação dos
clientes e os resultados financeiros da organização.
Para Paim, Cardoso, Caulliraux e Clemente (2009), a gestão de processos é um
conjunto articulado de tarefas permanentes para projetar, promover o funcionamento e o
aprendizado sobre os processos. Afirmam, ainda, que os processos por sua natureza sistêmica,
guardam relação com outros elementos conceituais, como ilustrado na Figura 05 e que devem
ser considerados, além de outros, quando da gestão de processos.
Processos
Tecnologia
Informação e
Conhecimento
Estrutura
Organizacional
Competências
EstratégiaDesempenho
Processos
Tecnologia
Informação e
Conhecimento
Estrutura
Organizacional
Competências
EstratégiaDesempenho
Figura 05 – Elementos conceituais integrados por processos
Fonte: Paim, Cardoso, Caulliraux e Clemente - 2009
O que se percebe é que alguns desses elementos conceituais vão ao encontro dos
itens que influenciam ou podem ser influenciados na gestão de processos, como descrito pela
FNQ (2008a).
32
Um estudo realizado pelos pesquisadores definiu três grupos de tarefas necessárias à
gestão de processos: projetar processos, gerir processos e promover aprendizado (PAIM et al,
2009). Esses três grupos se subdividem nas seguintes tarefas:
Projetar processos:
- Entender o ambiente externo e interno;
- Estabelecer estratégia, objetivos e abordagem de mudanças externas e
internas, com requisitos, clientes e mercados;
- Garantir patrocínio para a mudança;
- Entender, selecionar e priorizar processos e ferramentas de modelagem;
- Formar equipes e times de diagnóstico de processos;
- Entender e modelar processos na situação atual;
- Definir e priorizar problemas atuais;
- Reprojetar práticas de gestão e execução dos processos;
- Entender e modelar processos na situação futura;
- Definir mudanças nos processos;
- Implantar novos processos.
Gerir processos:
- Implementar processos e mudanças;
- Promover a realização dos processos (planejamento, controle, alocação de
capacidade e demanda);
- Acompanhar a execução dos processos;
- Controlar a execução dos processos;
- Realizar mudanças de curto prazo.
Promover aprendizado:
- Registrar o desempenho dos processos;
- Comparar desempenho com referenciais externos e internos;
- Registrar e controlar desvios de impacto;
- Avaliar o desempenho dos processos;
- Registrar aprendizado sobre processos.
Segundo Carr e Littman (1992 apud RIBEIRO, 2003, p.53), as organizações devem
buscar continuamente a melhoria de seus processos, que às vezes acontecem através de
pequenos ganhos, mas de forma constante. Para eles existem sete objetivos a serem
33
alcançados para a melhoria de processos: o produto/serviço correto, consciência do
produto/serviço, pontualidade, custo adequado, ou recursos necessários ao processo,
segurança e bem-estar das pessoas envolvidas no processo, efeito do processo na sociedade e
no meio-ambiente e percepção do cliente com relação à confecção do produto.
Para Gonçalves (2000) aperfeiçoar os processos tem importância fundamental na
vantagem competitiva sustentada da empresa e aponta quatro razões para tal:
aumenta a plasticidade organizacional: a mudança organizacional era a exceção,
as empresas precisam ser flexíveis e capazes de se ajustar permanentemente;
mudaram a economia e a natureza das mudanças e o que era possível conseguir
com ajustes incrementais passou a exigir transformações radicais;
aperfeiçoa as possibilidades dinâmicas da empresa, rotinas organizacionais que
afetam a coordenação das atividades;
reduz os custos de coordenação e transação no funcionamento da empresa
(GONÇALVES, p.17).
Dessa maneira, no que diz respeito às organizações públicas, o aperfeiçoamento dos
processos transita pelo aumento da eficiência através da racionalização e da otimização dos
recursos públicos, fazendo com que o Estado atenda de forma satisfatória o contribuinte,
possibilitando a ampliação dos serviços prestados (GHELMAN, 2006).
Uma organização estruturada por processos, além de outras possibilidades,
proporciona:
o conhecimento e entendimento das diversas fases de uma atividade;
o mapeamento da seqüência das atividades (entradas, saídas e interfaces),
integrando os diferentes cargos e departamentos em função de resultados
orientados para o atendimento dos objetivos e metas definidas pelo planejamento
estratégico da organização, condição necessária para que os processos possam ser
gerenciados (MÜLLER et al, 2003);
diminuição de custos, tendo em vista a eliminação de atividades redundantes.
A estruturação por meio de processos proporciona clareza e objetividade no
entendimento das várias fases de determinadas atividades, assegurando maior visibilidade nas
tarefas para o conhecimento do negócio da organização, ações que promovam maior
desempenho ao fornecimento do serviço prestado, ao uso eficiente dos recursos, além da
definição adequada de responsabilidades, a seqüência das atividades com entradas, saídas e
interfaces bem definidas, a eliminação de custos devido à eliminação de atividades
redundantes.
34
2.1.3 Sistema de Gestão
A Norma ISO 900:2005 define que “sistema de gestão é um conjunto de elementos
inter-relacionados ou interativos para estabelecer política e objetivos, e para atingir estes
objetivos”. Esses sistemas, quando voltados para a qualidade, são denominados Sistemas de
Gestão da Qualidade (SGQ).
Ainda segundo a Norma, estabelecer e manter um SGQ pode ajudar uma organização
a aumentar a satisfação de seus clientes, incentivar a análise dos requisitos dos clientes e a
definição dos processos e seus controles, além de fornecer uma estrutura para melhoria
contínua.
Para Cerqueira, (2006), construir um sistema de gestão requer o estabelecimento, a
manutenção e o aprimoramento contínuo de padrões, visando o atendimento aos requisitos
especificados, seja das partes interessadas ou das estratégias e políticas da organização.
Afirma, ainda, que para se obter a melhoria da eficiência e da eficácia desejadas, os padrões,
depois de implementados, devem ser questionados e analisados de forma a assegurar o
aumento da capacidade de atendimento aos requisitos estabelecidos.
A construção desses padrões, geralmente segue uma hierarquia lógica de gestão, de
acordo com os diferentes níveis de decisão dentro de uma organização: nível estratégico, nível
tático e nível operacional. Cabe a cada organização estabelecer sua própria estrutura de
padronização.
Campos (1992, p.2), enfatiza que “a padronização deve ser vista dentro das empresas
como algo que trará melhorias em qualidade, custo, cumprimento de prazo, segurança, etc.”
Um sistema de gestão deve ser construído de forma organizada e coerente, para que
se possa assegurar a previsibilidade requerida no atendimento aos requisitos das diferentes
partes interessadas (CERQUEIRA, 2006).
2.2 Avaliação da Gestão
A palavra avaliar significa determinar a valia ou o valor, merecimento, apreciar,
ajuizar, estimar, etc. (HOLANDA, 2004). Avaliação, portanto, refere-se a uma atividade que
pode tomar muitas formas, ter variados objetivos e ser implementada sob diferentes
perspectivas (GUIRLANDA, 2001 apud FERREIRA, 2003, p. 31).
35
Para se avaliar o desempenho de um sistema de gestão em relação à eficiência na
utilização dos recursos, e à eficácia em alcançar os objetivos planejados é necessária a
realização de duas atividades básicas: auditorias do sistema de gestão e análise crítica pela
Alta Direção da organização.
Para a Norma ISO 9000:2005, auditoria é um “processo sistemático, documentado e
independente, para se obter evidência da auditoria e avaliá-la objetivamente para determinar a
extensão na qual os critérios de auditoria são atendidos.”
Segundo Cerqueira e Martins M. (2004), a auditoria interna nos sistemas de gestão “é
ferramenta fundamental para levantamento e avaliação de dados e de evidências objetivas do
estado de adequação e conformidade desses sistemas com as normas, as políticas, os
objetivos, as metas e procedimentos de gestão implantados e implementados.”
Para a Norma ISO 9000:2005, “é atribuição da Alta Direção conduzir avaliações
sistemáticas sobre a pertinência, a adequação, a eficácia e a eficiência do sistema de gestão da
qualidade...”
Os resultados das auditorias podem ser considerados como uma das entradas para as
análises críticas do sistema de gestão, mas não se limitando a eles, outras informações
também podem dar início a um processo de análise crítica, tais como:
as informações sobre realimentação de cliente;
o desempenho do processo e a conformidade do produto;
a situação das ações preventivas e das ações corretivas;
as ações oriundas de análises críticas anteriores;
mudanças que possam afetar o sistema de gestão;
ações de melhoria; e
a necessidade de provisão de recursos.
Para Oliveira B. (2008), é através da análise crítica produzida com base nos
elementos de entrada que é possível se tomar decisões para a melhoria do sistema de gestão, e
que podem se referenciar a um ponto ou ao todo.
Além das auditorias e das análises críticas, os prêmios nacionais e internacionais de
excelência em gestão também podem ser considerados instrumentos adequados para avaliar a
gestão, tanto na iniciativa privada quanto na administração pública. Os nacionais utilizam o
Modelo de Excelência da Gestão, que por não prescrever ferramentas e práticas de gestão
36
específicas e por sua flexibilidade e simplicidade de linguagem, podem ser aplicados em
qualquer tipo de organização.
Nos dias de hoje existem mais de 75 prêmios relativos à qualidade, adotados por cerca
de 100 países, inclusive o Brasil, para premiação de empresas privadas e públicas. Este estudo
somente abordará os seguintes Prêmios: Prêmio Malcolm Baldrige - base para os prêmios
brasileiros; Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) - base para todos os prêmios regionais e
setoriais, como referencial técnico e metodológico; e Prêmio Nacional da Gestão Pública
(PQGF) - por ter o Inmetro, instituição objeto do presente estudo, participado de vários ciclos
de premiação, mais especificamente no período a ser pesquisado de 2004 a 2007.
2.2.1 O Prêmio Malcolm Baldrige
O Prêmio Malcolm Baldrige foi criado pelo Governo dos Estados Unidos, em agosto
de 1987, através da Lei Pública 100-107 e tem como finalidade estimular a qualidade nas
empresas norte-americanas. Além disso, segundo Brown (1995, apud FERREIRA, 2003), ele
visa promover a conscientização sobre qualidade como um elemento cada vez mais
importante na competitividade, a compreensão das exigências para excelência no desempenho
e o compartilhamento de informações sobre estratégias de qualidade bem-sucedidas e os
benefícios derivados da implementação dessas estratégias.
Quatro anos após sua criação o professor de Harvard, David A. Garvin, citado por
Brown (1995 apud FERREIRA, 2003) declarou: “em apenas quatro anos, o Prêmio Nacional
da Qualidade Malcolm Baldrige tornou-se o mais importante catalisador para transformar as
empresas norte-americanas. Mais do que qualquer outra iniciativa, pública ou privada,
reformulou o pensamento e o comportamento dos gerentes”.
O nome Malcolm Baldrige National Quality Award – MBNQA foi escolhido em
homenagem ao ex-secretário de comércio do EUA, Malcolm Baldrige, que morreu em um
acidente em 1987. Sua excelente administração frente à secretaria contribuiu, ao longo do
tempo, para a melhoria da eficiência e da efetividade do governo.
Os recursos e a gestão do MBNQA são de responsabilidade da Foundation for the
Malcolm Baldrige National Quality Award, pertencente à estrutura do National Institute of
Standards and Technology – NIST, do Departamento de Comércio dos EUA.
37
Sua estrutura, seus fundamentos e critérios foram utilizados como base para diversos
prêmios em outros países, inclusive no Brasil, quando da criação do PNQ e consequentemente
do PQGF.
A Figura 06 apresenta graficamente o modelo de excelência preconizado pelo prêmio
Malcolm Baldrige, que contém 7 critérios: Liderança (Leadersship), Planos e Estratégias
(Strategic Planning), Foco nos Clientes e no Mercado (Customer and Market Focus),
Medição, Análise e Gestão do Conhecimento (Measurement, Analysis and Knowledge
Management), Foco na Força de Trabalho (Workforce Focus), Gestão de Processo (Process
Management), e Resultados (Results).
1
Liderança
7
Resultados
2
Planos e
Estratégias
5
Foco na Força
de Trabalho
3
Foco nos Clientes
e no Mercado
6
Gestão de
Processo
4
Medição, Análise e Gestão do Conhecimento
Perfil Organizacional:
Ambiente, Relacionamento e Desafios
1
Liderança
7
Resultados
2
Planos e
Estratégias
5
Foco na Força
de Trabalho
3
Foco nos Clientes
e no Mercado
6
Gestão de
Processo
4
Medição, Análise e Gestão do Conhecimento
Perfil Organizacional:
Ambiente, Relacionamento e Desafios
Figura 06 – Critérios de Excelência do Prêmio Malcolm Baldrige
Fonte: Criteria for Performance Excellence - 2008
2.2.2 O Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é um centro brasileiro de estudo, debate e
irradiação de conhecimento sobre excelência em gestão, criada em 1991 por 39 organizações,
privadas e públicas, como uma organização não-governamental sem fins lucrativos, para
administrar o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). Sua missão é disseminar os fundamentos
da Excelência em Gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil
(FNQ, 2008).
A FNQ edita anualmente os Critérios de Excelência que são construídos sobre uma
base de conceitos fundamentais para a obtenção da excelência do desempenho. Esses critérios
constituem um modelo sistêmico de gestão, que vem sendo utilizado por organizações do
38
setor público ou privado, de porte pequeno, médio ou grande para se auto-avaliar,
diagnosticar a sua situação em relação à gestão e até mesmo como um direcionamento para
desenvolver sistemas de gestão. O resultado das auto-avaliações contribui sensivelmente para
orientar as organizações nas melhorias a serem implementadas em seus sistemas de gestão.
O Modelo de Excelência de Gestão adotado pelo PNQ tem como alicerce conceitos
fundamentais, reconhecidos internacionalmente e está estruturado em critérios e requisitos.
Esses conceitos se traduzem em práticas de gestão ou em fatores de desempenho que são
evidenciados em organizações que buscam seu aprimoramento contínuo e sua adaptação às
tendências mundiais. O conceito de aprendizado e melhoria contínua também é utilizado pelo
Modelo, seguindo o ciclo denominado de PDCL (Plan - Planejar, Do - Fazer, Check -
Verificar, Learn - Aprender).
Os fundamentos do Modelo de Excelência de Gestão descritos nos Critérios de
Excelência (2008) são:
Pensamento Sistêmico
Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma
organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
Aprendizado Organizacional
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da
percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.
Cultura de Inovação
Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação
de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.
Liderança e Constância de Propósitos
Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando
ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à
proteção dos interesses das partes.
Orientação por Processos e Informações
39
Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização
que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução
de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração
as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.
Visão de Futuro
Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente
externo no curto e no longo prazo, visando à sua perenização.
Geração de Valor
Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo
aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes integrantes.
Valorização das Pessoas
Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se
realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do
comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender.
Conhecimento Sobre o Cliente e o Mercado
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de
forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade nos
mercados.
Desenvolvimento de Parcerias
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da
plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para as
partes.
Responsabilidade Social
Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os
públicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da
sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a
40
diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da
estratégia da organização.
O Modelo de Excelência de Gestão é constituído de oito critérios, representados em
forma de diagrama na Figura 07: 1 Liderança; 2 Estratégias e Planos; 3 Clientes; 4 Sociedade;
5 Informações e Conhecimento; 6 Pessoas; 7 Processos; e 8 Resultados.
Figura 07 – Representação do Modelo de Excelência da Gestão
Fonte: Critérios de Excelência do PNQ - 2008
No item processo, foco desta pesquisa, as organizações devem demonstrar suas
práticas de gestão para a realização e controle de seus processos, através dos padrões de
trabalho e dos métodos utilizados. Devem, ainda, demonstrar como essas práticas são
disseminadas e continuadas numa cultura de melhoria contínua, visando evidenciar o
aprendizado organizacional, segundo a dinâmica do diagrama da gestão, apresentado na
Figura 08.
41
Planejamento da
Execução
Ação
Execução
Verificação
(comparação com
padrão)
Planejamento da
Execução
Ação
Execução
Verificação
(comparação com
padrão)
Planejamento da
Execução
Ação
Execução
Verificação
(comparação com
padrão)
Melhoria
Definição das
práticas e padrões
Avaliação
Figura 08 – Diagrama da Gestão
Fonte: Critérios de Excelência do PNQ - 2008
Anualmente a FNQ publica as Instruções para Candidatura e os Critérios de
Excelência, sendo este mantido constantemente atualizado com as técnicas mais atuais da
administração de organizações. Esses documentos orientam e detalham todo o processo de
participação e premiação das candidatas.
O processo de avaliação é composto de três etapas: análise crítica individual, análise
crítica de consenso e visita às instalações.
Após essas etapas, um Relatório de Avaliação é emitido para cada uma das candidatas,
incluindo as premiadas e as finalistas. Esse relatório contém detalhes do processo, a
pontuação, a conclusão geral, os pontos fortes e as oportunidades de melhoria para cada item
dos Critérios de Excelência.
A decisão sobre o reconhecimento é tomada pelos juízes, com base na avaliação do
sistema de gestão e em informações sobre a reputação das candidatas, visando preservar a
integridade da premiação.
2.2.3 O Modelo de Excelência em Gestão Pública
A compreensão de que o maior desafio do setor público brasileiro é de natureza
gerencial fez com que se buscasse, na década de 90, um novo modelo de gestão pública
focado em resultados e orientado para o cidadão (IAGP, 2007).
42
Esse modelo deveria orientar as organizações públicas brasileiras a se adaptarem ao
cenário atual, bem como permitir que o seu desempenho fosse avaliado e comparado com
outras organizações do setor público brasileiro e estrangeiro e do setor privado.
Em princípio, se decidiu adotar o modelo dos Critérios de Excelência utilizado no
Brasil e em diversos países, mas verificou-se que era inadequado, tendo em vista as diferentes
realidades e a linguagem empresarial utilizada.
Assim, foi criado um modelo que respeitasse a natureza das organizações públicas,
com linguagem apropriada e totalmente alinhado com os modelos de excelência em gestão,
mantendo, inclusive, coerência de critérios e pontuação.
Esse modelo é continuamente atualizado, visando acompanhar o “estado da arte”
preconizado pelos modelos de excelência que lhe deram origem, bem como as mudanças que
ocorrem na administração pública brasileira.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública (2004-2007) está estruturado em sete
partes, que integradas visam orientar na adoção de práticas de gestão e fazer com que as
organizações brasileiras atinjam padrões elevados de desempenho e de excelência em gestão.
A Figura 09 apresenta graficamente esse Modelo, destacando a relação entre suas partes.
Figura 09 – Representação do Modelo de Excelência em Gestão Pública
Fonte: Instrumento para Avaliação da Gestão Pública – Ciclo 2007
43
A interação entre os blocos do modelo representa o ciclo de aprendizado numa
organização que tenta manter e aprimorar continuamente seu sistema de gestão, acontecendo
essa interação da seguinte forma:
liderança, estratégias e planos e cidadãos e sociedade – denominado
Planejamento;
pessoas e processos – representa a Execução do planejamento;
resultados – representa o controle;
informação e conhecimento – representa a “inteligência da organização”.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a partir da premissa
segundo a qual é preciso ser excelente sem deixar de ser público (IAGP, 2007) e com base em
princípios constitucionais e em fundamentos da gestão de excelência. O Artigo 37 da
Constituição Federal define como princípios: a gestão pública para ser excelente tem que ser
legal, impessoal, moral, pública e eficiente. Esses princípios são os norteadores dos 10
fundamentos do modelo, segundo o Instrumento para Avaliação da Gestão Pública (IAGP) –
Ciclo 2007 e descritos a seguir:
Excelência dirigida ao cidadão
Excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao cidadão e à sociedade
na condição de usuários de serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de
Estado exercido pelas organizações públicas.
As organizações públicas, mesmo as que prestam serviços exclusivos de Estado,
devem submeter-se à avaliação de seus usuários, obter o conhecimento necessário para gerar
produtos e serviços de valor para esses cidadãos e, com isso, proporcionar-lhes maior
satisfação.
Esse fundamento envolve não apenas o cidadão individualmente, mas também todas as
formas pelas quais se faça representar: empresas, associações, organizações e representações
comunitárias.
Gestão participativa
O estilo da gestão pública de excelência é participativo. Isso implica uma atitude
gerencial de liderança, que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a
44
capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e
coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
Uma gestão participativa genuína, ao requerer cooperação, compartilhamento de
informações e confiança para delegar, dá autonomia para o alcance de metas. Como resposta,
as pessoas tomam posse dos desafios e dos processos de trabalho dos quais participam, tomam
decisões, criam, inovam e dão à organização um clima organizacional saudável.
Gestão baseada em processos e informações
O centro prático da ação da gestão pública de excelência é o processo, entendido como
um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas)
em serviços/produto (saídas) com alto valor agregado.
Gerenciar um processo significa planejar, desenvolver e executar as suas atividades, e
avaliar, analisar e melhorar seus resultados, o que proporciona melhor desempenho à
organização. A gestão de processos permite a transformação das hierarquias burocráticas em
redes de unidades de alto desempenho.
Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos
externamente à organização, se transformam em informações que assessoram a tomada de
decisão e alimentam a produção de conhecimentos. Esses conhecimentos dão à organização
pública alta capacidade para agir e poder para inovar.
Valorização das pessoas
As pessoas fazem a diferença quando o assunto é o sucesso de uma organização. A
valorização das pessoas pressupõe dar autonomia para atingir metas, criar oportunidades de
aprendizado e de desenvolvimento das potencialidades e reconhecer o bom desempenho.
Visão de futuro
A busca da excelência nas organizações públicas é diretamente relacionada à sua
capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e
permita à organização antecipar-se às novas necessidades e expectativas dos cidadãos e da
sociedade.
A visão de futuro pressupõe a constância de propósitos - agir persistentemente, de
forma contínua - para que as ações do dia-a-dia da organização contribuam para a construção
do futuro almejado.
A visão de futuro indica o rumo para a organização; a constância de propósitos a
mantém nesse rumo.
45
Aprendizado organizacional
O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se parte do
trabalho diário em quaisquer de suas atividades, seja na constante busca da resolução dos
problemas, seja na busca de inovações e na motivação das pessoas pela própria satisfação de
executarem suas atividades sempre da melhor maneira possível.
É importante destacar que esse fundamento é transversal a toda a organização. Isso
significa que, independentemente do processo produtivo, da prática de gestão ou do padrão de
trabalho, o aprendizado deve ocorrer de maneira sistêmica.
É preciso ir além dos problemas e procurar novas oportunidades para a organização.
Isso é um processo contínuo e inesgotável que engloba tanto os aperfeiçoamentos
incrementais, como as inovações e a ruptura de práticas que deixam de ser necessárias, apesar
da competência da organização em realizá-las.
Agilidade
A postura proativa está relacionada à noção de antecipação e resposta rápida às
mudanças do ambiente. Para tanto, a organização precisa antecipar-se no atendimento às
novas demanda dos seus usuários e das demais partes interessadas.
Importante desempenho das organizações públicas com papel ativo na formulação de
políticas públicas, à medida que percebem os sinais do ambiente e conseguem antecipar-se
evitando problemas e/ou aproveitando oportunidades.
A resposta rápida agrega valor à prestação dos serviços públicos e aos resultados do
exercício do poder de Estado.
Foco em resultados
O resultado é a materialização de todo o esforço da organização para o atendimento
das necessidades de todas as partes interessadas.
O sucesso de uma organização é avaliado por meio de resultados medidos por um
conjunto de indicadores.
Inovação
Inovação significa mudanças significativas (tecnologia, métodos, valores) para
aperfeiçoar os serviços e produtos da organização. A organização deve ser conduzida e
gerenciada de forma que a inovação se torne parte da cultura.
46
Controle social
A gestão das organizações públicas tem que estimular o cidadão e a própria sociedade
a exercerem ativamente o seu papel de guardiões de seus direitos e de seus bens comuns.
Para que a adoção desse modelo pudesse ser avaliada, as sete partes deram origem aos
Critérios para Avaliação da Gestão Pública, instrumento que possibilita as organizações se
auto-avaliarem, melhorarem sua gestão e concorrer ao Prêmio Nacional da Gestão Pública –
PQGF.
2.2.4 O Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF
O Prêmio Qualidade do Governo Federal - PQGF foi instituído em 3 de março de
1998, fazendo parte de uma das ações estratégicas do Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização - GESPÚBLICA. O seu propósito é contribuir para a transformação da
gestão pública e estimular, pelo reconhecimento, nossas organizações públicas a assumirem o
compromisso de mudança, objetivando a melhoria contínua, e a permanecerem fiéis a ele
(IAGP, 2007). Após cinco ciclos de premiação, o PQGF é expandido e o seu nome é alterado
para Prêmio Nacional da Gestão Pública, mantendo a sigla PQGF. O Quadro 03 descreve
alguns fatos importantes que demonstram a evolução do PQGF.
ANO ACONTECIMENTOS
1998 Criação de um instrumento de 500 pontos para Administração Direta.
1999 Elaboração de um instrumento de avaliação único para a Administração Direta e para a Indireta.
2000
Mudança de 500 para 1.000 pontos e a ampliação de categorias para candidatura, com inclusão do
Poder Judiciário, do Poder Legislativo e das diversas esferas de governo.
2003
Mudança do nome do prêmio para Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF, mas manteve-se a
mesma sigla por questões de marketing.
Quadro 03 – Fatos que demonstram a evolução do PQGF
Fonte: Adaptado de Ferreira, 2003
Anualmente ciclos de avaliação são realizados para as organizações que se candidatam
ao prêmio, seguindo instruções estabelecidas para cada ciclo, e que evidenciam melhorias na
gestão, inovação, redução de custos, a qualidade dos serviços prestados e a satisfação do
cidadão. A base para a avaliação das candidatas é o Modelo de Excelência em Gestão Pública.
O prêmio tem como objetivos (IAGP, 2007):
47
Reconhecer formalmente os resultados alcançados pelas organizações com a
implementação da Excelência em Gestão;
Estimular órgãos e entidades da administração pública brasileira a priorizarem
ações voltadas para a melhoria da gestão e do desempenho institucional;
Disponibilizar para o setor público brasileiro informações sobre sistemas de
gestão bem-sucedidos.
Seu público alvo são todas as organizações públicas brasileiras, dos poderes
Executivo, Legislativo e Judiciário, das esferas federal, estadual e municipal e a premiação
ocorre em três faixas de reconhecimento: Bronze, Prata e Ouro.
No período de 2004 a 2007, objeto deste trabalho, o PQGF era composto de sete
critérios pontuados relativamente, perfazendo um total de 1000 pontos, sendo eles: Liderança,
Estratégias e Planos, Cidadãos e Sociedade, informação e Conhecimento, Pessoas, Processos
e Resultados.
Atualmente o critério Cidadãos e Sociedade foi separado, ficando o PQGF composto
por oito critérios.
O Quadro 04 relaciona os critérios, os itens e suas respectivas pontuações para o ciclo
de 2007.
48
Critérios e Itens Pontos
1 Liderança
1.1 Sistema de liderança
1.2 Cultura da Excelência
1.3 Análise crítica do desempenho global
90
30
30
30
2 Estratégias e planos
2.1 Formulação das estratégias
2.2 Desdobramento e operacionalização das estratégias
2.3 Formulação do sistema da medição do desempenho
90
30
30
30
3 Cidadãos e sociedade
3.1 Imagem e conhecimento mútuo
3.2 Relacionamento com os cidadãos-usuários
3.3 Interação com a sociedade
90
30
30
30
4 Informação e conhecimento
4.1 Gestão das informações da organização
4.2 Gestão das informações comparativas
4.3 Gestão do conhecimento
90
30
30
30
5 Pessoas
5.1 Sistemas de trabalho
5.2 Educação e capacitação
5.3 Qualidade de vida
90
30
30
30
6 Processos
6.1 Gestão de processos finalísticos
6.2 Gestão de processos de apoio
6.3 Gestão de processos de suprimento
6.4 Gestão orçamentária e financeira
90
30
20
20
20
7 Resultados
7.1 Resultados relativos aos cidadãos-usuários
7.2 Resultados relativos à interação com a sociedade
7.3 Resultados orçamentários e financeiros
7.4 Resultados relativos às pessoas
7.5 Resultados relativos a suprimento
7.6 Resultados relativos aos serviços e produtos
7.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais
46
0
10
0
50
60
60
40
90
60
Total de pontos 1000
Quadro 04 – PQGF - Critérios e itens de avaliação e pontuações máximas
Fonte: PQGF – Instrumento para avaliação da gestão pública – Ciclo 2007
49
Tendo em vista que o objetivo deste trabalho é referente ao critério processos, no
período de 2004 a 2007, na continuidade, será abordado somente este item, que contempla os
processos finalísticos, os processos de apoio, os processos de suprimentos e a gestão
orçamentária e financeira.
2.2.4.1 O Critério Processos
O Critério Processos aborda os principais aspectos do funcionamento interno da
organização, entre os quais se inclui a estruturação de seus processos com base em suas
competências legais, a definição dos seus serviços com foco nas necessidades dos cidadãos, a
implementação e a operacionalização de seus processos finalísticos, de apoio, orçamentários e
financeiros e os relativos aos seus fornecedores. Versa, portanto, sobre a forma como os
principais processos da organização são definidos, estruturados, implementados, gerenciados
e aperfeiçoados, para obter melhor desempenho e para melhor atender às necessidades dos
cidadãos. Aborda, ainda, como as práticas relativas à gestão de processos finalísticos, de
apoio, orçamentários e financeiros e relativos aos fornecedores são avaliadas e aperfeiçoadas
(IAGP, 2007).
Os Quadros, 05, 06, 07 e 08 descrevem cada item do Critério 6 – Processos. Eles
orientam as organizações na hora da elaboração dos relatórios de gestão. O item Processos
Finalísticos permite uma pontuação máxima de 30, os demais itens, foco deste trabalho,
permitem uma pontuação máxima de 20 pontos cada.
O item Processos de Apoio engloba a definição desses processos, o alinhamento com
os Processos Finalísticos e a sua avaliação crítica e melhorias.
O item Processos de Suprimentos visa identificar como são tratadas as atividades de
compras, classificação e gestão de bens materiais e serviços, classificação e avaliação de
fornecedores, atendimento aos requisitos da organização, pelos fornecedores e gestão do
processo de serviços terceirizados.
O item Gestão Orçamentária e Financeira trata do suporte orçamentário e financeiro
eficaz às estratégias, aos planos e aos processos da organização.
50
PROCESSOS
6.1 Gestão de processos finalísticos 30 pontos
Definição de serviços / produtos e respectivos processos finalísticos, sinergia entre as unidades, avaliação
crítica e melhoria dos processos finalísticos.
Abordar os seguintes requisitos, evidenciando sua aplicação:
A. Como os serviços/produtos da organização e os respectivos processos finalísticos são concebidos. Destacar:
1. como as necessidades dos cidadãos/usuários e da sociedade são traduzidas em requisitos e incorporadas
aos projetos de serviços/produtos e aos processos finalísticos;
2. como são atendidos os requisitos ambientais de saúde, de segurança e de ergonomia, quando são
aplicáveis.
B. Como é feita a gestão dos projetos de serviços e produtos. Destacar como são considerados o tempo de ciclo
dos projetos e a transferência de lições aprendidas em outros projetos. Descrever como a organização busca
assegurar que os novos serviços/produtos sejam entregues aos cidadãos-usuários isentos de não-
conformidades, no prazo adequado.
C. Como é feita a gestão dos processos finalísticos inclusive a gestão dos processos relativos às parcerias
institucionais. Destacar os principais métodos utilizados, os requisitos a que esses processos são submetidos,
os indicadores de desempenho e o modo como os processos finalísticos são analisados e melhorados.
Descrever, sumariamente, os principais processos finalísticos e as principais melhorias recentemente
adotadas nesses processos.
D. Como são otimizados os custos associados aos processos finalísticos. Descrever as ações praticadas pela
organização para incentivar a redução desses custos, considerando o seu desempenho atual e futuro.
E. Como são feitas a avaliação e a implementação de inovações ou aperfeiçoamentos das práticas de gestão e
dos respectivos padrões de trabalho relativos à gestão de processos finalísticos. Citar os principais
indicadores de desempenho ou informações qualitativas utilizados na avaliação e exemplos de inovações ou
aperfeiçoamentos introduzidos recentemente.
Notas:
1. A palavra “Como”, nos Itens de Método e Aplicação, solicita que a organização descreva as suas práticas de gestão e os
respectivos padrões de trabalho, incluindo os responsáveis e a periodicidade de realização, os métodos de controle das
práticas, ou seja, os métodos de verificação do cumprimento dos padrões de trabalho; essa descrição deve incluir ainda
a aplicação das práticas e padrões, bem como a disseminação e a continuidade dessas práticas. As descrições podem ser
reforçadas com a apresentação de exemplos.
2. Na alínea “A”, descrever as práticas utilizadas para assegurar que todos os envolvidos no processo de prestação de um
serviço ou de elaboração de um produto compreendam claramente os seus requisitos ou características, de forma que
seu desempenho esteja em acordo com o especificado.
3. Na alínea “B”, verificar a definição de tempo de ciclo no Glossário.
4. Na alínea “C”, a execução e a gestão dos processos finalísticos incluem a formalização do processo (padronização), e o
controle e o tratamento dos serviços e produtos não conformes.
5. Na alínea “D”, mencionar as ações de simplificação da regulamentação dos principais processos finalísticos
(desregulamentação ou desburocratização).
6. Apresentar, na última alínea, quando for pertinente, os métodos específicos de aprendizado suplementares à avaliação
global solicitada no Item 1.2, alínea “F”.
7. Relatar, no Item 7.6, os resultados dos indicadores de desempenho dos serviços/produtos e dos processos finalísticos e
os referentes aos indicadores de otimização dos custos dos processos finalísticos.
8. Relatar, no Item 7.7, alínea “A-3”, os resultados utilizados especificamente para a realização da avaliação e melhoria
das práticas relativas à gestão dos processos finalísticos que não sejam solicitados nos demais Itens do Critério 7.
Quadro 05 – Critério Processos – 6.1 Gestão de processos finalísticos
Fonte: PQGF – Instrumento para avaliação da gestão pública – Ciclo 2007
51
PROCESSOS
6.2 Gestão de processos de apoio 20 pontos
Definição dos processos de apoio, alinhamento com os processos finalísticos e avaliação crítica e melhoria dos
processos de apoio.
Abordar os seguintes requisitos, evidenciando sua aplicação:
A. Como são concebidas a adequação dos processos de apoio existentes e a eventual necessidade de novos
processos de apoio. Descrever sumariamente os principais processos de apoio.
B. Como as necessidades dos cidadãos-usuários, da sociedade, dos processos finalísticos ou de outros
processos de apoio aplicáveis são consideradas para estabelecer os requisitos dos processos de apoio.
C. Como é feita a gestão dos processos de apoio. Destacar os principais métodos utilizados, os requisitos a que
esses processos são submetidos, os indicadores de desempenho e como esses processos são analisados e
melhorados. Descrever as principais melhorias recentemente introduzidas nesses processos.
D. Como são otimizados os custos associados aos processos de apoio. Descrever as ações praticadas pela
organização para incentivar a redução desses custos, considerando seu desempenho atual e futuro.
E. Como são feitas a avaliação e a implementação de inovações ou aperfeiçoamentos das práticas de gestão e
dos respectivos padrões de trabalho relativos à gestão de processos de apoio. Citar os principais indicadores
de desempenho ou informações qualitativas utilizados na avaliação e exemplos de inovações ou
aperfeiçoamentos introduzidos recentemente.
Notas:
1. A palavra “Como”, nos Itens de Método e Aplicação, solicita que a organização descreva as suas práticas de gestão e os
respectivos padrões de trabalho, incluindo os responsáveis e a periodicidade de realização, os métodos de controle das
práticas, ou seja, os métodos de verificação do cumprimento dos padrões de trabalho; essa descrição deve incluir ainda
a aplicação das práticas e padrões, bem como a disseminação e a continuidade dessas práticas. As descrições podem ser
reforçadas com a apresentação de exemplos.
2. O propósito deste Item é permitir que a organização ponha em relevo, separadamente, os processos que dão apoio aos
processos finalísticos abordados no Item 6.1. Os processos de apoio incluídos em 6.2. dependem de fatores pertinentes
às atividades das organizações, portanto a sua seleção fica a critério de cada organização. O importante é que os itens
6.1, 6.2, 6.3 e 6.4 cubram todos os principais processos e atividades de todos os setores e unidades da organização.
3. Na alínea “A”, incluir como processo de apoio à aquisição de bens e serviços as práticas relativas a compras de bens e
serviços e especificá-las, observada a legislação vigente.
4. Na alínea “C”, a execução e a gestão dos processos de apoio incluem a formalização do processo (padronização).
5. Apresentar, na última alínea, quando for pertinente, os métodos específicos de aprendizado suplementares à avaliação
global solicitada no Item 1.2, alínea “F”.
6. Relatar, no Item 7.7, alínea “A-1”, os resultados dos indicadores de desempenho referentes à otimização dos custos dos
processos de apoio.
7. Relatar, no Item 7.7, alínea “A-1”, os resultados de desempenho relacionados aos principais processos de apoio e, na
alínea “A-3”, os que são utilizados especificamente para a realização da avaliação e melhoria das práticas relativas à
gestão dos processos de apoio que não sejam solicitados nos demais Itens do Critério 7.
Quadro 06 – Critério Processos – 6.2 Gestão de processos de apoio
Fonte: PQGF – Instrumento para avaliação da gestão pública – Ciclo 2007
52
PROCESSOS
6.3 Gestão de processos de suprimento 20 pontos
Compras, classificação e gestão de bens materiais e serviços, classificação e avaliação de fornecedores,
atendimento aos requisitos da organização, pelos fornecedores e gestão do processo de serviços terceirizados.
Abordar os seguintes requisitos, evidenciando sua aplicação:
A. Como é realizada a gestão do processo de compras de bens materiais e serviços. Destacar:
1.o atendimento à legislação;
2.o atendimento às necessidades internas da organização (prazo e qualidade);
3.os indicadores utilizados para a gestão de compras.
B. Como a organização assegura a qualidade do produto ou serviço adquirido. Destacar:
1. a qualificação dos fornecedores;
2. o atendimento aos requisitos pelos fornecedores;
3. a forma como é assegurada a obtenção de um equilíbrio entre qualidade, prazo e preço.
C. Como é administrado o relacionamento com os fornecedores. Destacar:
1.como é assegurado o atendimento aos requisitos da organização pelos fornecedores;
2.como é feita a avaliação dos fornecedores considerando os valores e as diretrizes organizacionais, inclusive
os aspectos relativos à segurança, saúde e meio ambiente;
3.as ações praticadas para ajudar e incentivar os fornecedores na busca da melhoria de seu desempenho atual
e futuro e no desenvolvimento de relações duradouras, quando a organização for uma empresa pública.
D. Como a organização realiza a gestão dos bens materiais, dos bens patrimoniais e dos estoques, quando for
pertinente. Incluir os indicadores utilizados.
E. Como são feitas a avaliação e a implementação de inovações ou aperfeiçoamentos das práticas de gestão e
dos respectivos padrões de trabalho relativos à gestão de processos de suprimento. Citar os principais
indicadores de desempenho ou informações qualitativas utilizados na avaliação e exemplos de inovações ou
aperfeiçoamentos introduzidos recentemente.
Notas:
1. A palavra “Como”, nos Itens de Método e Aplicação, solicita que a organização descreva as suas práticas de gestão e os
respectivos padrões de trabalho, incluindo os responsáveis e a periodicidade de realização, os métodos de controle das
práticas, ou seja, os métodos de verificação do cumprimento dos padrões de trabalho; essa descrição deve incluir ainda
a aplicação das práticas e padrões, bem como a disseminação e a continuidade dessas práticas. As descrições podem ser
reforçadas com a apresentação de exemplos.
2. Atentar para o termo “fornecedor”, que pode representar tanto a pessoa física/jurídica fornecedora de bens ou serviços,
cujas relações com a organização obedecem a orientações previstas em lei, quanto pessoa ou instituição prestadora que
fornece o insumo necessário para a organização.
3. Na alínea “C”, descrever práticas de prestação de informações aos fornecedores, formas de intercâmbio e integração que
permitam aos fornecedores estarem continuamente informados sobre a eficácia dos serviços/produtos que oferecem, de
modo que possam até promover alinhamentos necessários.
4. A Alínea “C-3” deve ser respondida apenas por aquelas organizações que tenham condições legais de estabelecer
relações duradouras com fornecedores.
5. Apresentar, na última alínea, quando for pertinente, os métodos específicos de aprendizado suplementares à avaliação
global solicitada no Item 1.2, alínea “F”.
6. Os resultados da aplicação das práticas, ou seja, dos indicadores relacionados à gestão dos processos relativos a
suprimento devem ser apresentados no Item 7.5.
7. Relatar, no Item 7.7, alínea “A-3”, os resultados utilizados especificamente para a realização da avaliação e melhoria das
práticas relacionadas à gestão dos processos relativos aos fornecedores que não sejam solicitados nos demais Itens do
Critério 7.
Quadro 07 – Critério Processos – 6.3 Gestão de processos de suprimentos
Fonte: PQGF – Instrumento para avaliação da gestão pública – Ciclo 2007
53
PROCESSOS
6.4 Gestão orçamentária e financeira 20 pontos
Suporte orçamentário e financeiro eficaz às estratégias, aos planos e aos processos da organização.
Abordar os seguintes requisitos, evidenciando sua aplicação:
A. Como a gestão orçamentária e financeira é utilizada para suportar as estratégias e os planos da organização.
Destacar:
1. como é elaborada a proposta orçamentária;
2. como a organização trata os cortes e ou descontingenciamentos mínimos no realinhamento dos seus planos
de ação e estratégias;
3. como são feitos o monitoramento da execução orçamentária e financeira e os possíveis realinhamentos da
proposta orçamentária;
4. como são avaliados e administrados os riscos financeiros, quando for pertinente.
B. Como são selecionadas as melhores opções e realizadas captações, investimentos e aplicações de recursos
financeiros, quando for pertinente.
C. Como as operações da organização são acompanhadas em termos orçamentários e financeiros e como são
administrados os parâmetros orçamentários e financeiros. Destacar, quando for pertinente:
1. a gestão do patrimônio e das receitas decorrentes do seu uso;
2. a compatibilização do custeio e do investimento com o orçamento aprovado – responsabilidade fiscal;
3. a gestão das receitas decorrentes do recolhimento de taxas por prestação de serviços ou de impostos.
D. Como são feitas a avaliação e a implementação de inovações ou aperfeiçoamentos das práticas de gestão e
dos respectivos padrões de trabalho relativos à gestão orçamentária e financeira. Citar os principais
indicadores de desempenho ou informações qualitativas utilizados na avaliação e exemplos de inovações ou
aperfeiçoamentos introduzidos recentemente.
Notas:
1. A palavra “Como”, nos Itens de Método e Aplicação, solicita que a organização descreva as suas práticas de gestão e os
respectivos padrões de trabalho, incluindo os responsáveis e a periodicidade de realização, os métodos de controle das
práticas, ou seja, os métodos de verificação do cumprimento dos padrões de trabalho; a descrição deve incluir ainda a
aplicação das práticas e padrões, bem como a disseminação e a continuidade dessas práticas. As descrições podem ser
reforçadas com a apresentação de exemplos.
2. As alíneas “C-1” e “C-3” são pertinentes apenas às organizações autorizadas a arrecadar receitas ou tributos.
3. Apresentar, na última alínea, quando for pertinente, os métodos específicos de aprendizado suplementares à avaliação
global solicitada no Item 1.2, alínea “F”.
4. Os resultados da aplicação das práticas, ou seja, dos indicadores relacionados à gestão dos processos orçamentários e
financeiros devem ser apresentados no Item 7.3.
5. Relatar, no Item 7.7, alínea “A-3”, os resultados utilizados especificamente para a realização da avaliação e melhoria
das práticas relacionadas à gestão orçamentária/financeira que não sejam solicitados nos demais Itens do Critério 7.
Quadro 08 – Critério Processos – 6.4 Gestão orçamentária e financeira
Fonte: PQGF – Instrumento para avaliação da gestão pública – Ciclo 2007
54
2.3 Aprendizado Organizacional
O conceito de Organização de Aprendizagem (OA) é, em certa medida, uma
decorrência da preocupação com a Aprendizagem nas Organizações (AO), que emerge nos
anos 70, com raízes, na corrente do desenvolvimento organizacional (SAMPAIO, LEITÃO,
2007. p. 9).
Sempre que um conceito novo surge é comum que a literatura seja fragmentada, sem
uma visão integrativa e não claramente direcionada. Em 1990, diante desse contexto, Peter
Senge apresenta a idéia de que Aprendizado Organizacional (AO) deveria ocorrer em
Organizações de Aprendizagem (OA),
nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados
que realmente desejam, onde surgem novos e elevados padrões de raciocínio, onde a
aspiração coletiva é libertada e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender
em grupo (SENGE, 1990, p. 11).
Garvin (apud MARTENS, 2002, p. 21) propõe um conceito bastante simples de
organizações que aprendem como sendo organizações capacitadas a criar, adquirir e transferir
conhecimentos e a modificar seus comportamentos para refletir os novos conhecimentos e
insights.
Martens complementa:
A aprendizagem se manifesta como uma mudança de comportamento, e os indícios
de sua ocorrência são obtidos pela comparação dos comportamentos possíveis ao
indivíduo antes de sua colocação na situação de aprendizagem e depois de ele ter
participado do processo. A mudança geralmente é um aumento de capacidade para
executar determinada ação ou função. Pode ser também uma mudança de atitudes,
interesses ou valores (MARTENS, 2002, p. 21).
Garvin (1993), destaca que o aprendizado organizacional tem uma forte ligação com
o processo de melhoria contínua. Afirma, ainda, que vários processos de melhoramento
fracassaram porque não entenderam a uma verdade fundamental: melhoramento contínuo
requer comprometimento com aprendizado.
Senge (1990) ressalta que o aprendizado faz parte da nossa natureza, a qual nos
motiva a aprender, a explorar e a experimentar e, por causa dela, é que se torna possível a
existência de organizações de aprendizagem. Propõe uma nova abordagem, modificando o
55
conceito de aprendizagem organizacional (SAMPAIO, LEITÃO, 2007) e desenvolve as cinco
disciplinas da organização de aprendizagem, como apresentado na Figura 10:
Aprendizado
em
Grupo
Aprendizado
em
Grupo
Objetivo
Comum
Objetivo
Comum
Modelos
Mentais
Modelos
Mentais
Domínio
Pessoal
Domínio
Pessoal
Raciocínio
Sistêmico
Raciocínio
Sistêmico
Figura 10 – Representação das Cinco Disciplinas de Peter Senge
Fonte: A autora
Domínio pessoal: aprender a ter objetivos pessoais, a concentrar energias, a ter
paciência e a ter uma visão mais objetiva da realidade. Vai além da habilidade e competência,
embora seja baseado em habilidade e competência. Significa fazer da vida um trabalho
criativo, viver a vida de um ponto de vista criativo, em contraposição a um reativo. Para
Senge (1990, p. 161) “não se deve esquecer que a busca do crescimento pessoal é sempre uma
questão de opção. Ninguém pode ser forçado a desenvolver seu domínio pessoal, pois na certa
o tiro saíra pela culatra”.
Programas de treinamento compulsórios ou “eletivos” que são impingidos às
pessoas, caso elas queiram progredir em suas carreiras, são incompatíveis com a liberdade de
ação. Os dirigentes devem criar um ambiente de trabalho que permita que as pessoas tenham
liberdade para escolher seus objetivos, reforçando a idéia de que o crescimento pessoal é
realmente valorizado dentro da organização.
Modelos mentais: são as idéias profundamente arraigadas, que influenciam a forma
de encarar o mundo e o comportamento, sendo que às vezes não se percebe essa influência. A
proposta de Senge (1990) é que cada indivíduo deve olhar para o seu interior, analisar seus
56
próprios modelos, trazê-los à superfície e examiná-los com cuidado. Todo esse processo deve
ser feito através de conversas “instrutivas”, onde as idéias são expostas e ficam abertas a
novos modelos.
Trabalhar com modelos mentais em uma organização envolve o aprendizado de
novas técnicas e a implementação de inovações institucionais que ajudam a colocar essas
técnicas em prática. É necessário trazer os modelos mentais à tona e o uso de cenários pode
ajudar, fazendo com que os administradores pensem como eles agiriam em várias situações
alternativas no futuro, anulando a tendência de se presumir um futuro único. Essa prática faz
com que o planejamento tradicional seja transformado em aprendizado, de forma a desafiar e
a expandir as idéias que estão por trás das decisões tomadas.
Objetivo comum
: é a capacidade da liderança das organizações em transmitir a visão
de futuro às pessoas, de forma a criar uma identidade comum e um sentido de missão na vida,
fazendo com que elas se comprometam, não por obrigação, mas sim por livre e espontânea
vontade.
Para Senge (1990, p. 192),
não se pode ter uma organização de aprendizagem sem um objetivo comum. Sem a
atração de um objetivo que as pessoas queiram realmente atingir... A grandiosidade
de um objetivo gera novas maneiras de pensar e agir. A visão compartilhada também
constitui um leme para manter o processo de aprendizagem no rumo quando surgem
pressões.
Aprendizado em grupo: o foco está no grupo e não no indivíduo, o exercício
principal é o diálogo. Senge (1990, p. 19) afirma “que a organização só terá capacidade de
aprender se os grupos forem capazes de aprender”.
Ainda para Senge (1990, p. 213), “aprendizado em grupo é o processo de
alinhamento e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus
membros realmente desejam.”
Raciocínio sistêmico
: conseguir perceber a integração dinâmica entre o todo e as
partes. Toda atividade realizada pelo homem faz parte de um sistema, mas o ser humano tem
tendência a enxergar somente as partes, encontrando dificuldades em ter uma visão global do
sistema. Isso dificulta a percepção e o acompanhamento das mudanças que ocorrem a sua
volta. Essa disciplina, a quinta, integra todas as outras, reforça cada uma delas, formando um
57
conjunto coerente de teoria e prática e mostra que o todo pode ser maior que a soma das
partes (SENGE, 1990).
Ao se deparar com uma dificuldade o indivíduo tem a tendência de dividi-la em
partes, facilitando assim a solução. Segundo Cristina D'arce (2007), Coordenadora da Society
for Organizational Learning (SOL) no Brasil, o pensamento sistêmico é pouco praticado e em
muitas vezes tem-se dificuldade em perceber que as causas das dificuldades estão longe dos
seus efeitos e que uma ação tomada hoje pode ter um forte reflexo daqui a 30 anos.
Apesar do conceito de organização que aprende ser da década de 1990, D’arce
(2007) comenta sua perenidade, tendo em vista que:
A aprendizagem organizacional convida as pessoas a trabalharem juntas. Uma
organização em que prevalece o diálogo é infinitamente superior a uma empresa em
cada um quer impor seu ponto de vista. O diálogo é a essência da busca da
aprendizagem. Da mesma forma, numa organização em que as pessoas pensam e
agem sistemicamente, a eficácia é maior do que em outra na qual as pessoas cuidam
apenas de seu território.
A aprendizagem organizacional, por sua vez, focaliza o “aprender a trabalhar
juntos”. Ajuda-nos a criar grupos de aprendizagem compartilhada em nosso dia-a-
dia de trabalho. Auxilia-nos a manter um diálogo gerador de novas aprendizagens e
melhores decisões. Ensina-nos a pensar de forma sistêmica, de maneira que o
conjunto da organização seja visto em cada ação ou tomada de decisão. Ajuda-nos a
transformar os modelos mentais que nos obstaculizam o avanço em direção a
melhores resultados e ambientes mais saudáveis de trabalho
.
As organizações do passado mantinham o aprendizado e o poder de decisão na mão
de poucos, geralmente aqueles ligados à alta administração. Para Garvin, Edmondson e Gino
(2008) para se criar uma organização de aprendizagem é necessário ter um ambiente que a
suporte, um processo claro e bem definido e uma liderança que reforce o aprendizado.
Hoje, não basta que o aprendizado esteja em apenas alguns dentro de uma
organização. Senge, já na década de 1990, previa que “as melhores organizações do futuro
serão aquelas que descobrirão como despertar o empenho e a capacidade de aprender das
pessoas em todos os níveis da organização” (SENGE, 1990, p. 12) e esse desafio continua
sendo atual.
58
CAPÍTULO 3
3 METODOLOGIA
O objetivo deste capítulo é apresentar a metodologia utilizada para caracterização e
desenvolvimento da pesquisa, bem como uma representação dos passos metodológicos
seguidos.
3.1 Classificação do Tipo de Pesquisa
A pesquisa é classificada com base nas taxionomias definidas por Vergara (2007),
que a qualifica em relação aos fins e aos meios.
3.1.1 Quanto aos Fins
Quanto aos fins, a pesquisa é classificada como explicativa que, segundo Vergara
(2007), visa esclarecer quais fatores contribuem, de alguma forma, para a ocorrência de
determinado fenômeno.
3.1.2 Quanto aos Meios
Quanto aos meios, a pesquisa é classificada como documental e um estudo de caso.
A pesquisa é documental porque a partir do estudo de documentos internos ao
Inmetro, busca os fatos e suas correlações com os resultados mensurados pela avaliação do
PQGF.
É considerada um estudo de caso, pois está circunscrita aos resultados obtidos pelo
Inmetro nas avaliações do PQGF, porém, suas conclusões podem ser indicadas para aplicação
em outras instituições.
59
3.2 Premissas conceituais
Antes de detalhar o desenvolvimento da pesquisa, torna-se necessária a explicitação
de alguns conceitos e definições contidos no Instrumento para Avaliação da Gestão Pública
(IAGP) sobre o sistema de pontuação do PQGF.
O IAGP (2007) está estruturado em sete Critérios, vinte e seis Itens e cento e três
Alíneas.
Cada Item é composto de um conjunto de Alíneas que representam os requisitos do
Item. A redação de algumas Alíneas apresenta desdobramentos que devem ser considerados
em conjunto.
Os requisitos são utilizados na tabela de pontuação para definir o estágio atingido
pela organização. A Figura 11 apresenta a configuração de cada Item dos Critérios. O grau de
atendimento de cada um dos requisitos, pela organização, é fundamental para definir a sua
pontuação em cada Item.
1.1 Sistema de lideran
1.1 Sistema de lideran
ç
ç
a
a
30 Pontos
30 Pontos
Estruturação do Sistema de Liderança, atuação pessoal da
Alta Administração, comprometimento com todas as partes
interessadas e desenvolvimento das habilidades de
liderança.
Abordar os seguintes requisitos, evidenciando
Abordar os seguintes requisitos, evidenciando
sua aplica
sua aplica
ç
ç
ão:
ão:
A. Como as principais decisões são tomadas,
comunicadas e implementadas pela Alta Administração
para as partes interessadas pertinentes.
B. Como a Alta Administração, estabelecendo um exemplo
a ser seguido, atua pessoalmente para:
1. buscar novas oportunidades para a organização;
2. promover o comprometimento com todas as
partes interessadas;
3. garantir recursos para a melhoria do sistema de
gestão, da infra-estrutura de trabalho e da
comunicação interna e externa;
4. estimular os colaboradores a gerar novas idéias,
buscar inovações e melhorias.
Número e título
do Item
Resumo do
Item
Pontuação máxima
para o Item
As alíneas
contêm os
requisitos do
Item
Desdobramentos
da Alínea
1.1 Sistema de lideran
1.1 Sistema de lideran
ç
ç
a
a
30 Pontos
30 Pontos
Estruturação do Sistema de Liderança, atuação pessoal da
Alta Administração, comprometimento com todas as partes
interessadas e desenvolvimento das habilidades de
liderança.
Abordar os seguintes requisitos, evidenciando
Abordar os seguintes requisitos, evidenciando
sua aplica
sua aplica
ç
ç
ão:
ão:
A. Como as principais decisões são tomadas,
comunicadas e implementadas pela Alta Administração
para as partes interessadas pertinentes.
B. Como a Alta Administração, estabelecendo um exemplo
a ser seguido, atua pessoalmente para:
1. buscar novas oportunidades para a organização;
2. promover o comprometimento com todas as
partes interessadas;
3. garantir recursos para a melhoria do sistema de
gestão, da infra-estrutura de trabalho e da
comunicação interna e externa;
4. estimular os colaboradores a gerar novas idéias,
buscar inovações e melhorias.
Número e título
do Item
Resumo do
Item
Pontuação máxima
para o Item
As alíneas
contêm os
requisitos do
Item
Desdobramentos
da Alínea
1.1 Sistema de lideran
1.1 Sistema de lideran
ç
ç
a
a
30 Pontos
30 Pontos
Estruturação do Sistema de Liderança, atuação pessoal da
Alta Administração, comprometimento com todas as partes
interessadas e desenvolvimento das habilidades de
liderança.
Abordar os seguintes requisitos, evidenciando
Abordar os seguintes requisitos, evidenciando
sua aplica
sua aplica
ç
ç
ão:
ão:
A. Como as principais decisões são tomadas,
comunicadas e implementadas pela Alta Administração
para as partes interessadas pertinentes.
B. Como a Alta Administração, estabelecendo um exemplo
a ser seguido, atua pessoalmente para:
1. buscar novas oportunidades para a organização;
2. promover o comprometimento com todas as
partes interessadas;
3. garantir recursos para a melhoria do sistema de
gestão, da infra-estrutura de trabalho e da
comunicação interna e externa;
4. estimular os colaboradores a gerar novas idéias,
buscar inovações e melhorias.
Número e título
do Item
Resumo do
Item
Pontuação máxima
para o Item
As alíneas
contêm os
requisitos do
Item
Desdobramentos
da Alínea
Figura 11 – Estrutura dos Itens
Fonte: IAGP, 2007
60
O sistema de pontuação do PQGF prevê três dimensões de avaliação dos critérios e
respectivos itens: os métodos utilizados, a aplicação desses métodos e os resultados obtidos
pela sua aplicação. Esta pesquisa está limitada às dimensões método e aplicação, não sendo
analisada a dimensão resultados
As dimensões se subdividem em Fatores de avaliação conforme apresentado no
Quadro 09:
Dimensões Fatores Definições
Adequação
Atendimento aos requisitos do Item, conforme o
perfil da organização.
Proatividade
Capacidade de antecipar-se aos fatos com ações
preventivas e de promover a inovação e o
aperfeiçoamento de processos, serviços e
produtos.
Refinamento
Estágio avançado de evolução da prática de
gestão, alcançado pela aplicação sistemática e
continuada do aprendizado.
Método
Inovação
Característica que define uma prática como inédita
ou incomum no ramo de atividade ou na área da
organização em que é aplicada.
Disseminação
Grau de implementação das práticas de gestão,
horizontal e verticalmente, nas áreas, nos
processos, serviços/produtos e/ou nas partes
interessadas, pertinentes à organização segundo o
seu perfil.
Aplicação
Continuidade
Grau de utilização das práticas de gestão de
maneira periódica e ininterrupta.
Quadro 09 – Sistema de pontuação do PQGF, dimensões e fatores
Fonte: PQGF – Instrumento para avaliação da gestão pública – Ciclo 2007
A avaliação e a pontuação do atendimento aos critérios do PQGF envolvem:
O Examinador - realiza a avaliação das práticas de gestão utilizadas pela
Candidata ao PQGF, com base no Instrumento para Avaliação da Gestão Pública;
Banca Examinadora - é formada por servidores ou empregados públicos, ou da
iniciativa privada, com preparação específica que assegure o entendimento, a
coerência, a imparcialidade e a eficácia do processo de avaliação;
Relatório de Avaliação (RA) – Relatório de Avaliação da Gestão para a
Candidata;
Relatório de Gestão (RG) - Relatório da Gestão preparado pela Candidata.
61
A avaliação é registrada pela Banca Examinadora no RA, com comentários de
Pontos Fortes (práticas de gestão e seus resultados mais importantes, que chamam a atenção
do Examinador no atendimento às exigências do item avaliado) ou Oportunidades de
melhorias (lacunas que o Examinador observa nos relatos das práticas de gestão em relação ao
atendimento às exigências do item avaliado). Além dos comentários, cada item pode ser
pontuado com:
sinalização (+)
Situação 1- Práticas adequadas aos requisitos do item, disseminadas e com uso
continuado.
Situação 2- Práticas exemplares (proativas ou inovadoras ou refinadas), no
atendimento aos requisitos do item, ainda que com lacunas de continuidade ou
disseminação.
sinalização (++)
Situação única- Práticas exemplares (proativas ou inovadoras ou refinadas), no
atendimento aos requisitos do item, disseminadas e com uso continuado.
sinalização (-)
Lacuna em requisito menos importante (ausência, insuficiência ou incompleto),
segundo o Perfil e as Estratégias da Organização.
sinalização (--)
Lacuna em requisito importante (ausência, insuficiência ou incompleto), segundo
o Perfil e as Estratégias da Organização.
3.3 Desenvolvimento da Pesquisa
A pesquisa teve uma abordagem qualitativa e utilizou como fonte de evidências os
Relatórios de Avaliação (RA) emitidos pela Banca Examinadora do PQGF para o Inmetro, no
período de 2004 a 2007. Na análise desses relatórios, o foco foi para os resultados do critério
6 – Processos e para os resultados dos itens que influenciam a gestão de processos.
Além dos RA outros documentos foram utilizados para dar suporte à metodologia
seguida, tais como: o Instrumento de Avaliação da Gestão Pública – 2007 (IAGP); o Caderno
de excelência: Processos – 2008, emitido pela Fundação Nacional da Qualidade; e os
Relatórios de Gestão (RG) emitidos pelo Inmetro no período estudado.
62
Utilizou-se, também, a revisão bibliográfica como elo entre os meios e os fins da
pesquisa para conseqüente elaboração dos resultados.
Os dados relevantes foram compilados com base nos passos demonstrados no
fluxograma da Figura 12 e detalhados a seguir.
AvaliaAvaliaçção do desempenho do Inmetro no ão do desempenho do Inmetro no
CritCritéério Processos do PQGFrio Processos do PQGF
IAGP
IAGP
–
–
Crit
Crit
é
é
rio
rio
Processos
Processos
AnAnáálise dos RA lise dos RA
Elabora
Elabora
ç
ç
ão de
ão de
correla
correla
ç
ç
ão dos
ão dos
itens que podem
itens que podem
influenciar o influenciar o
critcritéério rio
Processos do Processos do
PNQ com os PNQ com os
itens do PQGF
itens do PQGF
FNQ FNQ -- Cadernos Cadernos
de Excelência:
de Excelência:
Processos
Processos
Principais interPrincipais inter--
relarelaçções dos ões dos
Processos com
Processos com
os demais itens
os demais itens
dos Crit
dos Crit
é
é
rios de
rios de
Excelência (PNQ)
Excelência (PNQ)
Constru
Constru
ç
ç
ão das
ão das
tabelas com as
tabelas com as
avaliaavaliaçções do ões do
critcritéério rio
Processos e dos Processos e dos
itens que podem itens que podem
influenci
influenci
á
á
-
-
lo
lo
SeleSeleçção dos ão dos
resultados acima
resultados acima
do 3
do 3
º
º
quartil
quartil
Sele
Sele
ç
ç
ão das
ão das
pr
pr
á
á
ticas de
ticas de
gestão mais
gestão mais
significativas
significativas
AvaliaAvaliaçção do desempenho do Inmetro no ão do desempenho do Inmetro no
CritCritéério Processos do PQGFrio Processos do PQGF
IAGP
IAGP
–
–
Crit
Crit
é
é
rio
rio
Processos
Processos
AnAnáálise dos RA lise dos RA
Elabora
Elabora
ç
ç
ão de
ão de
correla
correla
ç
ç
ão dos
ão dos
itens que podem
itens que podem
influenciar o influenciar o
critcritéério rio
Processos do Processos do
PNQ com os PNQ com os
itens do PQGF
itens do PQGF
FNQ FNQ -- Cadernos Cadernos
de Excelência:
de Excelência:
Processos
Processos
Principais interPrincipais inter--
relarelaçções dos ões dos
Processos com
Processos com
os demais itens
os demais itens
dos Crit
dos Crit
é
é
rios de
rios de
Excelência (PNQ)
Excelência (PNQ)
Constru
Constru
ç
ç
ão das
ão das
tabelas com as
tabelas com as
avaliaavaliaçções do ões do
critcritéério rio
Processos e dos Processos e dos
itens que podem itens que podem
influenci
influenci
á
á
-
-
lo
lo
SeleSeleçção dos ão dos
resultados acima
resultados acima
do 3
do 3
º
º
quartil
quartil
Sele
Sele
ç
ç
ão das
ão das
pr
pr
á
á
ticas de
ticas de
gestão mais
gestão mais
significativas
significativas
Figura 12 – Passos metodológicos
Fonte: A autora
3.3.1 Passos Metodológicos
Identificação dos itens que podem exercer influência na gestão de processos,
como proposto nos Cadernos de Excelência: Processos (FNQ, 2008a) que apesar
63
de não possuírem fundamentação acadêmica, foram considerados úteis como
balizamento para a pesquisa tendo em vista estarem integrados aos conceitos, aos
critérios e às avaliações preconizados pela FNQ;
Elaboração do quadro de correlação dos itens do PNQ com os itens do PQGF
(vide Quadro 10):
Critério do
PQGF
Influenciado
Principais Itens do
PQGF que
influenciam
Motivos da Influência
Item de
correlação com o
PNQ
1.1 Sistema de
liderança
A governança corporativa, o exercício da liderança e a
interação da Direção com os fornecedores revelam
comprometimento com os valores e princípios da
organização, melhoria do desempenho e busca de
oportunidades.
1.1 Governança
corporativa e
liderança
1.2 Cultura da
Excelência
Os métodos para estabelecer e veicular os padrões de
trabalho, os procedimentos globais de controle e o
sistema de aprendizado asseguram o aperfeiçoamento
da gestão de relacionamento com os fornecedores.
1.2 Exercício da
liderança
1.3 Análise crítica do
desempenho global
As conclusões da análise de desempenho devem ser
consideradas para a correção de rumos dos processos
relativos à gestão dos processos finalísticos e dos
processos de apoio.
1.3 Análise do
desempenho da
organização
2.1 Formulação das
estratégias
As conclusões da análise do modelo de negócio
influenciam a configuração dos processos principais do
negócio e de apoio.
2.1 Formulação
das estratégias
2.2 Desdobramento e
operacionalização das
estratégias
A implementação das estratégias deve orientar a
melhoria da gestão dos processos principais do negócio
e de apoio.
2.2
Implementação
das estratégias
3.1 Imagem e
conhecimento mútuo
Os processos principais do negócio e os processos de
apoio devem ser definidos de modo a atender às
necessidades e expectativas dos clientes, gerando
benefícios para eles.
3.1 Imagem e
conhecimento de
mercado
3.2 Relacionamento
com os cidadãos
usuários
Os processos principais do negócio e os processos de
apoio podem ser melhorados com base nas informações
decorrentes da avaliação e comparação da satisfação,
da fidelidade e da insatisfação dos clientes.
3.2
Relacionamento
com clientes
3.3 Interação com a
sociedade
As ações de eliminação ou minimização dos impactos
sociais e ambientais dos processos e instalações podem
representar requisitos para os processos da organização.
As pendências e eventuais sanções podem ser causadas
pela falta de conformidades nos processos.
4.1
Responsabilidade
sócio ambiental
4.1 Gestão das
informações da
organização
Os gerenciamentos e a disponibilização das
informações necessárias para apoiar as operações
contribuem para a adequada gestão dos processos
principais do negócio e de apoio
5.1 Informações
da organização
4.2 Gestão das
informações
comparativas
As informações comparativas devem contribuir para a
melhoria dos processos principais da organização.
5.2 Informações
comparativas
6.Processos
6.3 Gestão de
processos de
suprimentos
A melhoria do desempenho dos fornecedores contribui
para a eficiência dos processos principais de negócio e
de apoio, e para melhoria da qualidade dos produtos da
organização.
7.2 Processos de
relacionamento
com os
fornecedores
Quadro 10 – Principais inter-relações do Critério 6 - Processos com os demais itens do Instrumento para
Avaliação da Gestão Pública – Ciclo 2007
Fonte: Adaptado da FNQ – Cadernos de Excelência – Processos, 2008
64
Tendo vista a grande quantidade de informações resultantes das avaliações
realizadas pela banca examinadora do PQGF, no período estudado, e registradas
nos RA, decidiu-se por estabelecer um critério que permitisse destacar aquelas
mais significativas. Foram, portanto, construídas tabelas com as avaliações
registradas nos RA para o critério Processos e para os itens que podem ter
exercido influência sobre ele, arbitrando-se quantificações que permitissem o
tratamento estatístico para a necessária seleção das práticas de gestão mais
significativas, como a seguir:
a) às sinalizações (+), (++), (-) e (--) foram atribuídos, respectivamente, os
pesos 1, 2, -1 e -2, referentes as indicações de Pontos Fortes ou
Oportunidades de Melhorias;
b) aos Fatores Adequação, Proatividade, Refinamento, Inovação,
Disseminação e Continuidade foi atribuída pontuação 1 quando o fator foi
atendido e 0 em caso contrário, sem que fosse realizado um julgamento de
importância para cada um dos fatores;
c) a pontuação final foi determinada pela expressão
Pontuação Final = (PF+OM) x (A+P+R+I+D+C), sendo
PF – Ponto Forte
OM – Oportunidade de Melhoria
A – Adequação
P – Proatividade
R – Refinamento
I – Inovação
D – Disseminação
C – Continuidade
Seleção dos itens avaliados (ver Tabelas 02 e 03 no capítulo 5). Como não foi
possível analisar todos os itens dos relatórios, decidiu-se por considerar os mais
65
significativos, ou seja, aqueles cuja pontuação fosse maior do que o 3º quartil
2
,
com base na pontuação percentual.
Análise dos itens selecionados nos RA e seleção das práticas de gestão relatadas
para estes itens.
2
- O 3º quartil, resultante da divisão de um conjunto de dados em quatro partes iguais, corresponde ao valor acima do qual
existem 25% dos dados do referido conjunto.
66
CAPÍTULO 4
4 CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO DE CASO
Este capítulo tem como objetivo apresentar algumas informações sobre evolução da
gestão no Inmetro, abordando: sua criação, sua missão, suas atribuições, sua estrutura
organizacional, os prêmios de gestão conquistados e sua transformação em uma Agência
Executiva.
4.1 A Evolução da Gestão no Inmetro
A gestão do Inmetro passou por fases desde a sua criação e vem sempre evoluindo
através do acompanhamento dos cenários na economia, na indústria e na sociedade brasileira.
Os itens a seguir apresentam, de forma resumida, um histórico dessa evolução.
4.1.1 A Criação do Inmetro
Nos meados do século XIX o comércio no Brasil encontrava dificuldades, tendo em
vista a falta de padronização dos pesos e medidas. O Imperador Pedro II, percebendo o
problema, introduz no País, através da Lei n.º 1.157, de 26 de junho de 1862, o “Systema
Metrico Francez” (sistema métrico decimal francês), que deu início a grandes transformações
sociais e econômicas (DIAS, 1998).
Dessa forma, o Brasil foi uma das primeiras nações a adotar o novo sistema, que
seria utilizado em todo o mundo.
Todavia, no século XX, com o crescimento industrial, houve necessidade de se criar
no país mecanismos de controle mais eficazes, que pudessem alavancar e proteger produtores
e consumidores. Sendo assim, em 1961 foi criado o Instituto Nacional de Pesos e Medidas
(INPM), que implantou a Rede Brasileira de Metrologia Legal e Qualidade, os atuais IPEM, e
instituiu o Sistema Internacional de Unidades (S.I.) em todo o território nacional.
Para acompanhar a corrida tecnológica mundial, sua necessidade de
aperfeiçoamento, exatidão e atendimento às exigências do consumidor, esses mecanismos
criados não foram suficientes. Estava faltando a Qualidade.
67
Diante desse cenário, em 1973, foi criado o Instituto Nacional de Metrologia,
Normalização e Qualidade Industrial, Inmetro, sendo uma autarquia federal, vinculada,
presentemente ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, que atua
como Secretaria Executiva do Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade
Industrial (Conmetro), colegiado interministerial, que é o órgão normativo do Sistema
Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Sinmetro).
Objetivando integrar uma estrutura sistêmica articulada, o Sinmetro, o Conmetro e o
Inmetro foram criados pela Lei n.º 5.966, de 11 de dezembro de 1973, cabendo a este último
substituir o então Instituto Nacional de Pesos e Medidas (INPM) e ampliar significativamente
o seu raio de atuação a serviço da sociedade brasileira.
4.1.2 Missão e Atribuições do Inmetro
O Inmetro tem como objetivo fortalecer as empresas nacionais, aumentando sua
produtividade por meio da adoção de mecanismos destinados à melhoria da qualidade de
produtos e serviços.
Para cumprir seu objetivo, o Inmetro estabeleceu sua missão e essa missão vem
evoluindo ao longo de seus ciclos de Planejamento Estratégico, a partir das análises dos
cenários internos e externos que demandam novas atividades. Em 2004 sua missão era
(definida no ciclo de 2002 a 2010):
Promover a qualidade de vida do cidadão e a competitividade da economia através da
metrologia e da qualidade.
No ciclo de 2006 a 2014 sua missão é revisada e ampliada, passando a ser:
Prover confiança à sociedade brasileira nas medições e nos produtos, através da
metrologia e da avaliação da conformidade, promovendo a harmonização das relações
de consumo, a inovação e a competitividade do País.
Nesse contexto, as suas principais competências e atribuições são:
Executar as políticas nacionais de metrologia e da qualidade;
Verificar a observância das normas técnicas e legais, no que se refere às unidades
de medida, métodos de medição, medidas materializadas, instrumentos de
medição e produtos pré-medidos;
68
Manter e conservar os padrões das unidades de medida, assim como implantar e
manter a cadeia de rastreabilidade dos padrões das unidades de medida no País,
de forma a torná-las harmônicas internamente e compatíveis no plano
internacional, visando, em nível primário, à sua aceitação universal e, em nível
secundário, à sua utilização como suporte ao setor produtivo, com vistas à
qualidade de bens e serviços;
Fortalecer a participação do País nas atividades internacionais relacionadas com
metrologia e qualidade, além de promover o intercâmbio com entidades e
organismos estrangeiros e internacionais;
Prestar suporte técnico e administrativo ao Conselho Nacional de Metrologia,
Normalização e Qualidade Industrial - Conmetro, bem assim aos seus comitês de
assessoramento, atuando como sua Secretaria-Executiva;
Fomentar a utilização da técnica de gestão da qualidade nas empresas brasileiras;
Planejar e executar as atividades de acreditação de laboratórios de calibração e de
ensaios, de provedores de ensaios de proficiência, de organismos de certificação,
de inspeção, de treinamento e de outros, necessários ao desenvolvimento da
infra-estrutura de serviços tecnológicos no País; e
Coordenar, no âmbito do Sinmetro, a certificação compulsória e voluntária de
produtos, de processos, de serviços e a certificação voluntária de pessoal
(Inmetro, 2009)
4.1.3 A Estrutura Organizacional do Inmetro
Com o objetivo de atender aos planos e ações do governo federal e às novas
tendências da administração pública, o Inmetro criou uma arquitetura organizacional mais
flexível estruturada em macroprocessos, permitindo, assim, um melhor gerenciamento de sua
rotina de trabalho e alinhamento com as ações/projetos de suas unidades ao seu planejamento
estratégico.
Sua estrutura organizacional está divida em Macroprocessos Finalísticos (aqueles
pelos quais a Instituição cumpre a sua missão) e em Processos Organizacionais (aqueles que
dão suporte aos macroprocessos finalísticos), que no período de 2004 a 2007 tinham a mesma
configuração.
69
A seguir apresenta-se a relação dos macroprocessos e seus respectivos negócios
(Inmetro, 2007):
MACROPROCESSOS FINALÍSTICOS
Pesquisa, Desenvolvimento e Rastreabilidade em Metrologia: Prover à sociedade
serviços especializados em metrologia e desenvolver pesquisas científicas e
tecnológicas, visando ao aumento da competitividade de produtos e serviços
brasileiros e à disseminação das unidades de medida rastreadas ao Sistema
Internacional de Unidades.
Inovação e Tecnologia: Apoiar a consolidação do Inmetro como pólo de
desenvolvimento tecnológico e inovação, por meio de processos e projetos que
promovam ações da política industrial, estimulando a inovação e a
competitividade do setor produtivo.
Controle Metrológico: Prover para detentores e fabricantes de instrumentos de
medição e de medidas materializadas
3
e acondicionadores de produtos pré-
medidos, regulamentos técnicos metrológicos e certificados de aprovação e
verificação de seus produtos, visando à proteção do cidadão e à concorrência
justa.
Avaliação da Conformidade de Produtos, Processos e serviços: Prover as
empresas do setor produtivo, os órgãos regulamentadores, e os consumidores, de
programas de avaliação da conformidade às normas e regulamentos técnicos
visando ao aumento da competitividade e à concorrência justa e a proteção do
cidadão.
Acreditação de Laboratórios e Organismos: Prover os organismos de avaliação
da conformidade, os organismos de treinamento, laboratórios de calibração e de
ensaios, de reconhecimento de competência para a execução de atividades
3
Medidas Materializadas: Dispositivo destinado a reproduzir ou fornecer, de maneira permanente durante seu
uso, um ou mais valores conhecidos de uma dada grandeza (INMETRO. Vocabulário internacional de termos
fundamentais e gerais de Metrologia: portaria INMETRO nº 029 de 1995 / INMETRO, SENAI - Rio de Janeiro:
Ed. SENAI, 2007.).
70
específicas, visando dotar o País de uma infra-estrutura tecnológica confiável e
adequada às demandas dos segmentos da sociedade e reconhecido
internacionalmente.
Articulação Internacional: Prover aos exportadores brasileiros soluções
articuladas e integradas, gerando conhecimento e difundindo informações sobre
barreiras técnicas e articulando atividades para a promoção da competitividade
do setor produtivo no âmbito do Inmetro, visando à facilitação do acesso a
mercados e o aprimoramento do comércio exterior brasileiro.
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Gestão Estratégica: Prover suporte gerencial para o Inmetro, visando o seu
aprimoramento e fortalecimento institucional, compreendendo a Gestão de
Planejamento, a Gestão de Orçamento, a Gestão da Informatização, a Ouvidoria,
a Comunicação, a Gestão da Qualidade e a Gestão de Recursos Humanos.
Apoio: Prover meios para as Unidades Principais do Inmetro, visando o
desenvolvimento de todas as suas atividades, compreendendo a Procuradoria
Federal, a Gestão dos Serviços de Engenharia e Manutenção, a Gestão dos
Serviços Administrativos, a Gestão Financeira e a Auditoria Interna.
A Gestão de Orçamento e a Gestão Financeira no Inmetro fazem parte de processos
distintos tendo em vista que a primeira é considerada estratégica por discutir a legislação,
recursos, as necessidades do Inmetro e a relação com os órgãos governamentais,
diferentemente da segunda, que é puramente operacional.
4.1.4 O Inmetro e os Prêmios de Gestão
A partir de 1995, diante de um cenário de incertezas, o Inmetro começa a discutir,
dentro de seu planejamento estratégico, o processo de modernização de sua gestão, processo
esse embasado nos seguintes princípios e valores (RIBEIRO, 2003): descentralização;
responsabilização; participação; ênfase em resultados; transparência; inspiração na filosofia
71
do PNQ/PQGF; controle de custos; remuneração por resultados; planejamento; valorização de
comportamento empreendedor; valorização por criatividade; papel do serviço público (e do
servidor) para o país; cultura de prestação de contas; relação com a mídia; atuação política;
relação com os Poderes Legislativo, Judiciário e Executivo; e compromisso com a valorização
e o desenvolvimento do servidor.
Nessa mesma época, fatores externos também impulsionaram e fundamentaram a
modernização do Inmetro, a saber:
Modernização
do
INMETRO
Reforma
do Aparelho do
Estado
Processo
de Redemocra-
tização
Abertura
da
Economia
Modernização
do
INMETRO
Reforma
do Aparelho do
Estado
Processo
de Redemocra-
tização
Abertura
da
Economia
Figura 13 – Fatores externos impulsionadores da modernização do Inmetro
Fonte: Processo de Modernização do Inmetro – 2002.
Processo de Redemocratização: refletiu significativamente na sociedade brasileira
com a abertura e a liberalização da economia, e a reforma do Estado. Valores como cidadania,
transparência, defesa e proteção do consumidor-cidadão, servir ao público, igualdade de
tratamento e oportunidades, entre outros, foram introduzidos ou fortalecidos e influenciaram
significativamente o processo de modernização do Inmetro.
Abertura da Economia: tem seu início pelos anos 90 com a criação da Política
Industrial e de Comércio Exterior e o lançamento do Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade – PBQP. Tendo que se adaptar à nova realidade da economia e da indústria
brasileira, o Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Sinmetro)
se reformula, impactando de forma significativa as funções do Inmetro, que passa a dar mais
apoio às decisões e gestão do Sinmetro, a articulação das instituições integrantes e a
acreditação e supervisão dos organismos de certificação. O Inmetro deixa igualmente de
exercer a função de registro de normas técnicas (Inmetro, 2002).
72
Reforma do Aparelho do Estado: o estado brasileiro revê seu papel e a sua forma
de intervenção, investindo na modernização do aparelho do Estado e no processo de
desestatização e desregulamentação da economia. O aparelho estatal passa a se relacionar de
forma diferente em relação aos órgãos supervisores, possibilitando maior flexibilidade e
autonomia administrativo-financeira, além de uma gestão mais profissional, com foco no
cliente-cidadão e centrada em resultados.
Essa reforma coloca à disposição do Inmetro novos valores, modelos e instrumentos
organizacionais e de gestão, que dentre outros tem-se como exemplos:
Novos formatos organizacionais - Agências Executivas e Organizações Sociais;
Concurso público para atrair novos quadros;
Estímulos e apoios à melhoria da qualidade – Programa de Qualidade e
Participação, Prêmio de Qualidade do Governo Federal.
Todos esses fatores exerceram pressão sobre o Inmetro impulsionando o instituto a
melhorar e a agilizar seus processos de Avaliação da Conformidade, de Acreditação e de
Metrologia, de forma a atender às necessidades dos clientes e ter a gestão voltada para
resultados.
Com o objetivo de atender a todo esse novo cenário, em 1996 é lançado o Plano de
Modernização do Inmetro, constituído de vinte e nove projetos estruturantes, que
efetivamente deram novos rumos à instituição. Destaca-se um desses projetos, que levou a
instituição a adotar o Modelo de Gestão preconizado pelos Critérios de Excelência do PNQ.
Em 1997, o Inmetro passou a concorrer a diversos prêmios, dentre eles o PQRio,
PNQ e PQGF. Ganhou Medalha de Prata do PQRio (1997), Reconhecimento Prata do PQGF
(1998 e 1999 – para uma pontuação máxima de 500 pontos), Reconhecimento Ouro do PQGF
(2000 - para uma pontuação máxima de 1000 pontos, a partir de então), Reconhecimento
Prata do PQGF (2004, 2005, 2006 e 2007).
A evolução da pontuação do Inmetro no PQGF pode ser melhor observada no gráfico
da Figura 14:
73
296
296
436
469
467
555
620
0
100
200
300
400
500
600
700
1998* 1999* 2000 2004 2005 2006 2007
Figura 14 - Desempenho do Inmetro no PQGF
Fonte: Sistema Planest do Inmetro - Fev, 2008
* Pontuação máxima 500 pontos
4.1.5 O Inmetro como uma Agência Executiva
Além de seu plano de modernização, dois outros fatos impulsionaram o Inmetro a
significativas mudanças: a assinatura de um Contrato de Gestão com o governo federal, em
1998, e a transformação da instituição, através de decreto presidencial, na primeira e única,
até a presente data, Agência Executiva, figura surgida dentro da Reforma do Aparelho do
Estado, onde se esperava maiores flexibilidades administrativas, que agilizariam ainda mais a
gestão (RIBEIRO, 2003).
Uma Agência Executiva pode desfrutar de elevada autonomia e flexibilidade
administrativa, operacional e financeira, bem como deve adotar os princípios e parâmetros da
“administração gerencial”, o que coincidia perfeitamente com os requisitos de gestão e
funcionamento ideais para o novo Inmetro (Inmetro, 2002).
Nesse contexto, a assinatura de um Contrato de Gestão é um pré-requisito para a
qualificação de uma autarquia como uma Agência Executiva e exerce função de disciplinar a
relação entre a Agência e seus órgãos supervisores, além de balizar e restringir as práticas
internas de gestão.
O Contrato de Gestão do Inmetro tem como princípios o foco em resultados e a
integração entre atividades fins e atividades meio. Encerra como objeto principal a pactuação
74
de resultados a serem alcançados pelo Inmetro, por meio do estabelecimento de parceria entre
as partes contratantes, com a finalidade de permitir avaliação objetiva do seu desempenho, de
forma a contribuir para elevar o nível da Instituição na execução das políticas nacionais de
metrologia e qualidade industrial (Inmetro, 2006).
Desde a sua primeira assinatura, em 1998, o Contrato de Gestão vem sendo renovado.
Ele pactua obrigações, metas e resultados, que são objeto de acompanhamento semestral e
avaliação anual. Dessa forma, considerando que o presente trabalho analisa o período de 2004
a 2007, será levado em consideração os Contratos de Gestão que estiveram em vigor de
01/01/2003 a 31/12/2005 e de 01/01/2006 a 31/12/2008.
A versão do Contrato de Gestão de 2003 a 2005, estabelecia obrigações para o
Inmetro, que dentre elas, pode-se destacar (Inmetro, 2003):
Participar do Prêmio da Qualidade do Governo Federal a partir do ciclo 2003,
obtendo reconhecimento da gestão, no mínimo, na faixa prata;
Consolidar o Sistema de Informações Gerenciais do Inmetro, com prioridade para
a Rede de Indicadores do Planejamento, até 2005.
O desempenho do Inmetro nesse período foi nota 9,3 para a Pactuação Global e
Conceito “Bom”. Quanto ao cumprimento das obrigações destacadas, os resultados foram
(Inmetro, 2005):
PQGF – o Inmetro participou do Prêmio da Qualidade do Governo Federal, ciclo
2005, e obteve a faixa prata, atingindo 467 pontos;
Sistema de Informações Gerenciais – houve um refinamento nos sistemas
gerenciais, através de uma maior integração entre os mesmos, com o objetivo de
auxiliar a tomada de decisão dos gestores. Alterações foram realizadas para
adequar os sistemas às demandas, bem como o treinamento dos servidores com
vistas a aumentar sua utilização.
No contrato posterior, no período de 2006 a 2008, pode-se destacar as seguintes
obrigações do Inmetro (Inmetro, 2006):
Participar do Prêmio da Qualidade do Governo Federal, atingindo um mínimo de
450 (quatrocentos e cinqüenta) pontos;
75
Consolidar o sistema de medição de desempenho do Inmetro, com prioridade
para a implementação do Balanced Scorecard (BSC), até o ano de 2008.
Até o final de 2007, o Inmetro obteve nota 9,02 para a Pactuação Global e Conceito
“Bom” (Inmetro, 2007). Sobre as obrigações destacadas, o Instituto obteve os seguintes
resultados:
PQGF – O Inmetro participou dos ciclos de 2006 e 2007 do PQGF, obtendo 555
pontos em 2006 e 620 pontos em 2007, cerca de 37% acima da meta proposta nos
termos do contrato de gestão; em ambos os ciclos foi classificado na faixa prata.
No ciclo de 2007, o Inmetro foi a única autarquia premiada.
Implementação do Balanced Scorecard (BSC) – visando alinhar o orçamento ao
planejamento estratégico e desenvolver a organização de uma forma abrangente e
equilibrada, o Inmetro realizou algumas ações, tais como: detalhou e cadastrou os
projetos institucionais no Sistema de Controle e Acompanhamento de Projetos
(Sicap); priorizou o orçamento para os projetos considerados prioritários,
conforme a metodologia do BSC; criou o cadastro de referencial comparativo
(benchmark) no Sistema de Planejamento Estratégico (Planest), visando
estimular a comparação de desempenho do Inmetro com outras instituições; e
aprimorou a consulta dos indicadores no sistema Planest.
76
CAPÍTULO 5
5 RESULTADOS E DISCUSSÕES
O objetivo deste capítulo é analisar a pontuação e os comentários emitidos pela
banca examinadora do PQGF nos Relatórios de Avaliação de 2004 a 2007, proporcionando
elementos para:
identificação das práticas de gestão mais significativas do ponto de vista do
desempenho dos processos e dos fatores que os influenciam;
relacionar os resultados com o processo de aprendizado organizacional;
5.1 Análise dos Relatórios de Avaliação
Esta seção tem como finalidade apresentar os resultados da análise crítica dos
Relatórios de Avaliação (RA), emitidos pela banca examinadora do Prêmio Nacional da
Gestão Pública – PQGF, efetuando uma comparação entre os seus conteúdos, no período de
2004 a 2007.
Os relatórios foram o resultado de avaliações das práticas de gestão adotadas pelo
Inmetro de forma a atender aos critérios preconizados pelo PQGF: liderança, estratégias e
planos, cidadãos e sociedade, informação e conhecimento, pessoas e resultados.
Com base na abordagem adotada pela FNQ (2008a) e adaptada para os critérios do
PQGF, como descrito no capítulo Metodologia, os resultados da análise se dividem em dois
grupos: um que trata dos efeitos e outro das causas. O primeiro grupo se volta para as práticas
evidenciadas no desempenho dos processos finalísticos e de apoio, de suprimentos e
financeiros (seção 5.1.1). O segundo grupo se volta para os fatores que possuem inter-relação
e que influenciam a gestão dos processos (seção 5.1.2).
A partir desta análise, foram identificadas as práticas de gestão que contribuíram
mais significativamente para a melhoria da pontuação no critério “Processos”, segundo os
relatórios da banca examinadora do PQGF. São práticas que foram consideradas adequadas,
proativas, disseminadas, com continuidade, refinadas (quase todas as selecionadas), e com
algumas inovações, de acordo com as definições do Instrumento para Avaliação da Gestão
Pública (IAGP), descritas no capítulo 3.
77
5.1.1 Desempenho dos Processos
De acordo com a metodologia proposta no capítulo 3, a análise da pontuação
registrada nos Relatórios de Avaliação (RA) do PQGF para o critério Processo, resultou na
seleção dos seguintes itens, como demonstrado na Tabela 03:
Tabela 03 - Desempenho do Critério Processos com pontuação acima do 3º quartil
Item do PQGF 2007
Item Ano
4
Pontos Fortes
Oportunidades de
Melhorias
Adequação
Proatividade
Refinamento
Inovação
Disseminação
Continuidade
Pontos Fortes
Oportunidades de
Melhorias
Adequação
Proatividade
Refinamento
Inovação
Disseminação
Continuidade
Pontuação
(max 12 pontos)
Processo
%
6.1 C 2007
++ x x x x x
2 0 1 1 1 0 1 1 10 0,83
6.1 D 2007
++ x x x x x
2 0 1 1 1 0 1 1 10 0,83
6.2 A 2007
++ x x x x x
2 0 1 1 1 0 1 1 10 0,83
6.3 A 2007
++ x x x x x
2 0 1 1 1 0 1 1 10 0,83
6.4
A 2007 ++ x x x x x
2 0 1 1 0 1 1 1 10 0,83
6.4
C 2007 ++ x x x x x
2 0 1 1 1 0 1 1 10 0,83
6.4
C 2006 ++ x x x x x
2 0 1 1 1 0 1 1 10 0,83
Fonte: Dados obtidos nos RA de 2004 a 2007, emitidos pela banca examinadora do PQGF
Como já visto na seção 4.1.3, o Inmetro organizou-se nesse período em
macroprocessos finalísticos e em processos organizacionais. Dessa maneira, com base no
quadro anterior, as práticas de gestão que mais contribuíram para a melhoria do desempenho
dos processos do Inmetro, no período de 2004 a 2007 são as citadas nos itens 5.1.1.1, 5.1.1.2 e
5.1.1.3.
5.1.1.1 Gestão dos Processos Finalísticos e de Apoio
Segundo o Instrumento para Avaliação da Gestão Pública (IAGP, 2007), o item
Gestão dos Processos Finalísticos (item 6.1) deve tratar de “definição de serviços / produtos e
4
As alíneas selecionadas fazem referência ao ano de 2007 e de 2006, porém os textos das alíneas transcritos neste capítulo são
os constantes do IAGP de 2007, tendo em vista serem os mesmos em 2006.
78
respectivos processos finalísticos, sinergia entre as unidades, avaliação crítica e melhoria dos
processos finalísticos.”
No período estudado, o desempenho dos processos finalísticos no PQGF têm uma
melhoria significativa no ano de 2007, atingindo 27 pontos para um total de 30 para o item,
como apresentado no gráfico da Figura 15.
21
18
18
27
0
5
10
15
20
25
30
2004 2005 2006 2007
Desempenho da Gestão dos Processos
Finalísticos
21
18
18
27
0
5
10
15
20
25
30
2004 2005 2006 2007
Desempenho da Gestão dos Processos
Finalísticos
Figura 15 – Desempenho dos processos finalísticos no PQGF
Fonte: Relatórios de Avaliação do PQGF – 2004 a 2007
Para esse item os RA destacam o atendimento às alíneas C
e D do instrumento de
avaliação (vide Tabela 03), que determinam:
C - Como é feita a gestão dos processos finalísticos inclusive a gestão dos processos relativos às parcerias
institucionais. Destacar os principais métodos utilizados, os requisitos a que esses processos são
submetidos, os indicadores de desempenho e o modo como os processos finalísticos são analisados e
melhorados. Descrever, sumariamente, os principais processos finalísticos e as principais melhorias
recentemente adotadas nesses processos.
D - Como são otimizados os custos associados aos processos finalísticos. Descrever as ações praticadas
pela organização para incentivar a redução desses custos, considerando o seu desempenho atual e
futuro.
Fonte: IAGP 2007
O item Gestão de Processos de Apoio (item 6.2) deve tratar de “definição dos
processos de apoio, alinhamento com os processos finalísticos e avaliação crítica e melhoria
dos processos de apoio.”
79
No período estudado, o desempenho dos processos de apoio no PQGF dão um salto
de 8 para 16, num total de 20 pontos para o item, como apresentado no gráfico da Figura 16.
8
12
12
16
0
5
10
15
20
2004 2005 2006 2007
Desempenho da Gestão dos Processos de
Apoio
8
12
12
16
0
5
10
15
20
2004 2005 2006 2007
Desempenho da Gestão dos Processos de
Apoio
Figura 16 – Desempenho dos processos de apoio no PQGF
Fonte: Relatórios de Avaliação do PQGF – 2004 a 2007
Para esse item os RA destacam as práticas de gestão que atendem à alínea A (vide
Tabela 03), que determina:
A - Como são concebidas a adequação dos processos de apoio existentes e a eventual necessidade de novos
processos de apoio. Descrever sumariamente os principais processos de apoio.
Fonte: IAGP 2007
Atendendo aos requisitos citados, as práticas de gestão que mais se destacaram nos
RA são:
• Gestão Baseada em Processos
A cultura de uma organização com foco em gestão baseada em processos é uma
realidade no Inmetro desde o final dos anos 90. Em 2004 os processos de sua estrutura
80
organizacional já estavam organizados em processos finalísticos e em processos de apoio,
como segue (Inmetro, 2004):
PROCESSOS FINALÍSTICOS:
AC Avaliação da Conformidade de Produtos, Processos e Serviços
CM Controle Metrológico
CRE Acreditação de Laboratórios e Organismos
ITQM Informação Tecnológica para Metrologia e Qualidade
PDUM Padronização e Disseminação das Unidades de Medida
PROCESSOS DE APOIO:
Gestão Estratégica
Apoio
Em 2005, nos processos finalísticos, a sigla CRE é mudada para ACRE, ficando mais
coerente com o nome do processo – Acreditação de Laboratórios e Organismos. Logo no ano
seguinte é criado o processo finalístico AI – Articulação Internacional.
No ano de 2007, a configuração dos processos do Inmetro se apresentava da seguinte
forma:
Figura 17 – Estrutura de processos do Inmetro
Fonte: Relatório de Gestão do Inmetro - 2007
O RA de 2007 evidencia que os macroprocessos são claramente definidos, relatados
e desdobrados em processos operacionais. Os processos organizacionais (processos de apoio)
são definidos pela alta administração e estão relacionados com os principais macroprocessos
finalísticos.
81
Esse relacionamento entre os processos está definido no mapa de negócio do
Inmetro, constante do Planejamento Estratégico Institucional para o período de 2007 a 2014,
conforme Figura 18.
Macroprocessos Finalísticos
Avaliação da Conformidade de Produtos, Processos e
Serviços e Pessoas - AC
Controle Metrológico - CM
Acreditação de Organismos da Avaliação e
Conformidade - AOAC
Informação Tecnológica para Metrologia e Qualidade -
ITQM (Disseminação)
Padronização e Disseminação das Unidades de
Medi da - PDUM
Articulação Internacional - AI
Educação para Metrologia e Qualidade
Principais Processos de
Apo io
Adminis tração de
pessoas
Compras e
suprimentos
Serviços de Apoio
Engenharia e
Manutenção
Servi ços Fi nanceiros
Tecnologia da
Informação
Principais Produtos
Programa de Avaliação da Conformidade de
Produtos e Serviços, Processos e Pessoas
Acreditação de Organismos de Avaliação da
Conformidade
Controle Metrológicoe de Avaliação da
Conformidade
Informaç ão Tec nol ógic a
Padronização e Disseminação das Unidades
de Medi da
Cur sos e Semi nários
Assistênci a técnica à organismos congêneres
estrangeiros
Educação para o consumo
Assossoria técnica
Difusão de conhecimento
Material de referência
Ensaios de proficiência
Regulamentos técnicos
Serviços de Harmonização de regulamentos
técnicos
Parceiros
Órgãos regulamentadores
IDEC, ONG, Furnas, ANP, IPT (Instituto de Pesquisa Tecnológica), TECPAR, SEBRAE, Eletrobras e DPDC
Organismos de Avaliação da Conformidade
Institutos Congêneres estrangeiros
RBMLQ-I, ABNT, Fóruns Regionais, Redes Estaduais e Mídia
Centros de pesquisas e universidades
Entidades governamentais
MAPA DE NEGÓCIO DO INMETRO
Fornecedores Internos
UP e UO
Principais Clientes
Segmentos do setor empresarial
Conmetro
Cidadãos/consumidores e Entidades de defesa
do consumidor
Associações de classe
Organismos internacionais
Organismos de AC acreditados
Principais Processos de
Gestão Estratégica
Gestão Orçamentária
e de custos
Relacionamento com
Partes Interessadas
Comuni caç ão
Capacitação
Demonstração de
Comp et ên ci a
Gerenciamento do
Sistema da Qualidade
Planejamento Global
do Inmetro
Principais Insumos
Polí ticas e diretrizes de AC
Resultado de ensaios de produto
Padrões de referência
Calibração dos padrões do Inmet ro
Demanda do consumidor
Transferência Tecnológica
Competência Técnica em Avaliação, Auditoria e
Especialidades
Informações sobre os registros de AC
Livros, periódicos, artigos técnicos e multimídia
Serviços gráficos e editoriais
Leis
Portarias e regulament os
Normas, guias e especificações técnicas, recomendações e
procedimentos
Pri ncipais Forn ecedores
Conmetro
Fornecedores de bens e serviços
Editores Nacionais e Internacionais
Redes de biblioteca
Gráficas externas
Poder legislativo
Fóruns de normalização
Prestadores de Serviços para Apoio e Gestão
Agências de fomento
Ministérios
Empresas de Inf ormática
Empresas fornecedoras de bens e serviços
Agências de viagem
Empresas de transporte
Empresa de f ornecimento de ref eições
Empresas prestadoras de serviços administrativos
Empresas de materiais de construção e engª civil
Concessionárias de Serviços Públicos
Empresa de teleatendimento
RBMLQ-I
Empresas de eventos
Gráficas Externas
Universidades
Empresas de Pesquisa de Opinião
Rede Operacional
RBMQL- I
Figura 18 – Mapa de Negócio do Inmetro
Fonte: Planejamento Estratégico Institucional, Inmetro - 2007
Outra evidência significativa indica a existência de uma metodologia estruturada
para avaliar e adequar os processos organizacionais existentes e a eventual necessidade de
estabelecimento de processos adicionais, metodologia essa que segue as seguintes etapas:
apresentação e discussão das necessidades dos usuários das Unidades Principais
(UP) para caracterizar eventuais vulnerabilidades ou insuficiência dos processos
organizacionais em razão das demandas;
eventos do Planejamento Estratégico com a participação dos clientes das UP;
tradução das necessidades em requisitos e ações para definir o que precisa ser
atendido, as formas e os recursos necessários;
82
definição de premissas relevantes para o correto atendimento às demandas das
UP usuárias dos Processos Organizacionais.
Essas constatações da banca evidenciam que a forma de apresentação dos processos
equivale a “cadeia de valor” proposta por Porter (1989, p. 33), com a desagregação de suas
atividades de relevância estratégica em atividades primárias e em atividades de apoio, onde é
possível se ter um reflexo da história da organização, sua estratégia, seu método de
implementação da estratégia, e a economia básica das próprias atividades.
Também fica evidente que a forma de apresentação dos processos do Inmetro está de
acordo com a proposta por Paim, Cardoso, Caulliraux e Clemente (2009), onde os processos
podem ser finalísticos, gerenciais e de suporte.
No Mapa de Negócio do Inmetro se verifica o modelo de um sistema de gestão da
qualidade baseado em processo, conforme preconizado pela NBR ISO 9000:2005, com a
identificação da cadeia de valor e sua interface com os clientes, através da definição dos
insumos, dos fornecedores, dos processos finalísticos, dos processos de apoio, dos parceiros,
dos principais produtos e dos principais clientes.
Nos RG também se verifica que os processos, sejam eles finalísticos ou de apoio, são
mapeados através de fluxogramas ou em documentos normativos do Sistema de Gestão da
Qualidade, possibilitando, assim, a gestão dos mesmos, como citado por Müller et al. (2003).
A existência de uma metodologia estruturada para avaliar e adequar os processos
organizacionais existentes e a eventual necessidade de estabelecimento de processos
adicionais proporciona o aperfeiçoamento contínuo dos mesmos. Essa prática está de acordo
com Gonçalves (2000, p.17), quando ele cita que “o aperfeiçoamento de processos tem
importância na vantagem competitiva sustentada da empresa”.
Com base nos RA fica evidente que o Inmetro gerencia seus processos de forma a
assegurar o cumprimento dos requisitos do processo e, em decorrência, o cumprimento dos
resultados esperados para os mesmos, através de padrões de trabalho e de mecanismos de
controle, como abordado pela FNQ (2008a, p.14).
Dentro do setor público é possível verificar outras experiências que tiveram
resultados satisfatórios na utilização da gestão por processos, como foi o caso da Embrapa,
onde Assunção e Mendes (2000, p.12), concluíram que:
A experiência recente da Embrapa de adotar na organização e divisão do trabalho a
visão de processo, que apregoa uma visão sistêmica do trabalho, com autonomia ao
gerente e às equipes responsáveis pelos processos, indica ter sido uma estratégia de
83
sucesso para iniciar a implementação de um conjunto de idéias e crenças na área
administrativa proporcionando novas técnicas de gestão para o setor público
brasileiro.
• Procedimentos Documentados
O Inmetro mantém, desde o início dos anos 90, um Sistema de Gestão da Qualidade
documentado em padrões de trabalho, que são estabelecidos tendo como referência a
legislação; o Regimento Interno; o Código de Ética; Normas (ABNT, ISO); as Normas e
Recomendações Internacionais aplicáveis; os objetivos estratégicos e os valores institucionais
(Inmetro, 2007). Essa documentação seguia no período estudado e segue atualmente uma
hierarquia estruturada, conforme apresentado na Figura 19:
MQI
NIG-SEGEQ
MO/UO
MQ/UP
NIG, NIE, NIT e DOQ
FOR, MOD, e Registros da Qualidade
NIG - Normas Inmetro Gerais
NIE - Normas Inmetro Específicas
NIT - Normas Inmetro Técnicas
DOQ - Documentos Orientativos da
Qualidade
FOR -Formulários
MOD - Modelos
Registros da Qualidade
MQI - Manual da Qualidade do Inmetro
MQ/UP - Manuais da Qualidade das UP
MO/UO - Manuais Operacionais das UO
NIG-SEGEQ - Normas Inmetro Gerais do
Sistema de Gestão da Qualidade
Figura 19 - – Estrutura da documentação do Sistema de Gestão da Qualidade do Inmetro
Fonte: Adaptado do Manual da Qualidade do Inmetro - 2008
Os padrões são elaborados ou revisados sempre que no planejamento, no
desenvolvimento ou na execução de uma atividade, for verificada a necessidade de melhoria
no controle, na padronização e na disseminação da mesma, seguindo a metodologia
apresentada na Figura 20:
Figura 20 – Metodologia de elaboração dos padrões de trabalho
84
Fonte: Relatório de Gestão do Inmetro, 2007
Tendo em vista que a implantação, a implementação e a manutenção de um sistema
de gestão documentado teve início nos anos 90, em 2004, a banca examinadora constatava a
maturidade desse sistema.
Em 2007, os comentários da banca deram foco nos seguintes aspectos:
a gestão dos processos é realizada por meio de procedimentos documentados,
onde são definidas as características, as metodologias e a seqüência dos
processos;
os procedimentos são mantidos atualizados e disponíveis em todos os locais de
uso, através da intranet, no Sidoq (Sistema de Controle de Documentos da
Qualidade);
a implementação de melhorias é decorrente de auditorias internas e de
monitoramento realizados pelas coordenações das UP.
A forma de construção do sistema de gestão da qualidade do Inmetro e sua
documentação demonstra organização e coerência como preconizado por Cerqueira (2006),
contemplando a inter-relação de atividades básicas, como: requisitos, informações,
estratégias, padrões, recursos e medição.
Além disso, a estrutura da documentação possui uma hierarquia lógica de gestão, de
acordo com os diferentes níveis de decisão dentro do Instituto, ou seja, documentos que estão
no nível da Alta Direção e têm caráter geral, portanto devem ser seguidos por todas as UP; e
documentos de cada UP, visando o atendimento aos seus processos específicos.
A construção desse sistema aconteceu de forma bem planejada e eficaz, que na visão
de Oliveira, Gobbo Jr. e Cesar (2006), possibilita que o mesmo “tenha grandes chances de se
comportar da mesma forma, estimulando melhorias, proporcionando sustentabilidade ao
negócio e conquistando a fidelização dos clientes.”
• Realização de Reuniões de Coordenação
É prática no Inmetro a realização de reuniões de coordenação no nível das UP. Essas
reuniões já eram uma realidade em 2004 e continuaram sendo realizadas no período
analisado.
85
No RA de 2007, a banca comenta que as reuniões de coordenação têm como
elementos de entrada para análise e posterior implementação de melhorias nos processos:
os resultados de pesquisas pós entrega de serviços e de satisfação dos usuários;
as oportunidades de melhorias apontadas em auditorias, normas e recomendações
adotadas nos fóruns internacionais;
os resultados de benchmarking;
as sugestões de usuários e demais envolvidos na execução dos processos.
A prática de realização de reuniões de coordenação tanto no nível das diretorias com
a presidência do Inmetro, quanto no nível das diretorias com suas respectivas gerências, bem
como a realização de auditorias internas, fazem parte do processo de análise crítica,
possibilitando a tomada de decisões para a melhoria do sistema de gestão, conforme citado
por Oliveira B. (2008), que nesse caso fazem referência a pontos específicos do sistema, pois
o todo é analisado nos eventos anuais de análise crítica do Sistema de Gestão da Qualidade do
Inmetro (SGQI).
• Otimização de Custos
Esse item do IAGP procura analisar como são otimizados os custos associados aos
processos e quais as ações praticadas para incentivar a redução dos mesmos, considerando o
desempenho atual e futuro.
No RA de 2004 se evidencia o início da implementação do Secus (Serviço de Custos
da Coordenação Geral de Planejamento do Inmetro) e a utilização, já consolidada, do Siplan
(Sistema de Planejamento Orçamentário do Inmetro) na elaboração orçamentária,
possibilitando um Plano Anual de Compras enxuto e equilibrado, com ações de
desburocratização.
Em 2005, o RA aponta oportunidade de melhoria nesse item, tendo em vista que o
Relatório da Gestão (RG), elaborado pelo Inmetro, não descrevia como os custos associados
aos processos finalísticos eram otimizados, e relata também que o Siscus (Sistema de Custos)
encontrava-se em fase final de implementação.
O RA de 2006, já aponta significativas melhorias na otimização dos custos, tendo em
vista:
86
a atuação do Secus nas diversas áreas, esclarecendo dúvidas, acolhendo sugestões
de clientes internos, monitorando as principais despesas corporativas e as ações
de controle;
a participação do Inmetro no Gespública, com a tomada de diversas ações de
desburocratização, que estavam contribuindo para a redução dos custos dos
processos finalísticos.
Em 2007, as melhorias na otimização dos custos continuam e a banca destaca:
a descentralização operacional das atividades de verificação de instrumentos de
medição e da fiscalização de produtos pré-medidos;
a utilização do Siplan;
a consolidação do Secus - Serviço de Custos;
a prática de auditorias integradas Audin/Dqual/Dimel/Proge;
a revisão da base de formação de preços dos serviços de acreditação;
a criação do Grupo de Acompanhamento de Orçamento e Custos, do qual
participam membros de todas as UP, esclarecendo dúvidas, colhendo sugestões,
monitorando as principais despesas corporativas e acompanhando sua evolução
a utilização do pregão eletrônico para aquisição de bens e serviços comuns.
Segundo Godinho, (2005, p.44):
O Sistema de Planejamento e Execução Orçamentária – Siplan, é o principal
instrumento utilizado para a alocação dos recursos necessários à execução dos
planos estabelecidos. As características desse sistema permitem a integração do
planejamento estratégico e operacional com o processo orçamentário, fazendo com
que o orçamento seja, efetivamente, a dimensão financeira dos planos e projetos.
Cabe ressaltar que em 2002, o Siplan foi premiado no 7º Concurso de Inovações na
Gestão Pública Federal, com o Prêmio Hélio Beltrão, recebendo Destaque da Gestão
Empreendedora (COUTINHO, 2002), e que atualmente, o Serviço de Custos passou a ser uma
Divisão da Diretoria de Planejamento do Inmetro, a Divisão de Custos.
87
5.1.1.2 Gestão dos Processos de Suprimentos
Segundo o IAGP (2007), o item Gestão dos Processos de Suprimentos (item 6.3)
deve tratar de “Compras, classificação e gestão de bens materiais e serviços, classificação e
avaliação de fornecedores, atendimento aos requisitos da organização, pelos fornecedores e
gestão do processo de serviços terceirizados.”
Para os processos de suprimentos os RA destacam o atendimento à alínea A (vide
Tabela 03) do IAGP, que determina:
A. Como é realizada a gestão do processo de compras de bens materiais e serviços. Destacar:
1.o atendimento à legislação;
2.o atendimento às necessidades internas da organização (prazo e qualidade);
3.os indicadores utilizados para a gestão de compras.
Fonte: IAGP 2007
Na gestão dos processos de suprimentos não houve melhorias significativas no
período observado, que num total de 20 pontos, se manteve em torno de 10 pontos, conforme
apresentado no gráfico da Figura 21, tendo em vista a necessidade da absoluta observância
aos preceitos da legislação, gerando limitações ao processo.
10
10
12
10
0
5
10
15
20
2004 2005 2006 2007
Desempenho da Gestão dos Processos de
Suprimento
Figura 21 – Desempenho dos processos de suprimento no PQGF
Fonte: Relatórios de Avaliação do PQGF – 2004 a 2007
88
Em 2004, a banca examinadora observa a influência da legislação, relatando que o
processo acontece por meio da obediência à Lei 8.666/93, à Lei 8212/96 e à Lei 9012/95,
sendo conduzido pelo Comitê Gestor de Compras, que elabora anualmente o Plano Anual de
Compras (PAC). Nessa época o processo já se encontrava sistematizado, através de normas do
Sistema de Gestão da Qualidade do Inmetro.
No ano de 2005, o único destaque é para a Planilha de Acompanhamento de
Processos, que permite o monitoramento dos prazos do processamento da compra e o acesso a
informações como a situação do processo, a data prevista e o comprador responsável.
Em 2006, além do exposto anteriormente, é relatado o uso do Sistema de Compras,
no apoio a garantia de atendimento, pelos fornecedores, aos requisitos estabelecidos, além da
existência da figura do fiscal do contrato para garantir o cumprimento das cláusulas
estabelecidas. Cita, também, como melhoria, a implementação, em 2005, do Boletim de
Medição que inclui a avaliação da execução, da qualidade dos serviços e do atendimento aos
demais requisitos pelo fornecedor, e posteriormente a elaboração dos Manuais da
Fiscalização.
Outras melhorias são relacionadas no ano de 2007, tais como: a estruturação do
processo em um macrofluxo, com agregação de valor em cada etapa do processo e
atendimento aos parâmetros de legalidade, prazo, qualidade, preço e custo; e a criação do
Grupo de Ação Transversal de Contratos, criado pela presidência, em 2006, com a finalidade
de orientar o processo de compras e contratos informando o quê, o como e o tipo de licitação
a ser adotado para as aquisições.
Atualmente, o processo de compras está passando por mudanças significativas com a
implantação de um sistema informatizado em todas as etapas do processo, tornando-o mais
ágil, com a eliminação de etapas e com a disponibilização, em tempo real, da situação de cada
pedido de compra.
As ações para melhorar o processo de compras, como o mapeamento do processo e a
futura instalação do sistema “orquestra”, demonstram a preocupação da direção com a
questão, tendo em vista que como citado por Cerqueira (2006), a aquisição de bens e serviços
tem forte impacto no processo de produção ou de fornecimento de serviço, já que a
probabilidade de transformar insumos de má qualidade em produtos finais de qualidade é
pequena.
89
5.1.1.3 Gestão Orçamentária e Financeira
Segundo o IAGP (2007), o item Gestão orçamentária e Financeira (item 6.4) deve
tratar de “Suporte orçamentário e financeiro eficaz às estratégias, aos planos e aos processos
da organização.”
Para este item os RA destacam o atendimento às alíneas A e C (vide Tabela 03) do
IAGP, que determinam:
A - Como a gestão orçamentária e financeira é utilizada para suportar as estratégias e os planos da
organização. Destacar:
1. como é elaborada a proposta orçamentária;
2. como a organização trata os cortes e ou descontingenciamentos mínimos no realinhamento dos
seus planos de ação e estratégias;
3. como são feitos o monitoramento da execução orçamentária e financeira e os possíveis
realinhamentos da proposta orçamentária;
4. como são avaliados e administrados os riscos financeiros, quando for pertinente.
C - Como as operações da organização são acompanhadas em termos orçamentários e financeiros e como são
administrados os parâmetros orçamentários e financeiros. Destacar, quando for pertinente:
1. a gestão do patrimônio e das receitas decorrentes do seu uso;
2. a compatibilização do custeio e do investimento com o orçamento aprovado – responsabilidade
fiscal;
3. a gestão das receitas decorrentes do recolhimento de taxas por prestação de serviços ou de
impostos.
Fonte: IAGP 2007
Fazendo uma comparação entre os RA de 2004/2005 com os de 2006/2007 verifica-
se uma evolução significativa desse item, para uma pontuação máxima de 20 pontos, como
apresentado no gráfico da Figura 22.
6
12
18
18
0
5
10
15
20
2004 2005 2006 2007
Desempenho da Gestão Orçamentária e
Financeira
Figura 22 – Desempenho da gestão orçamentária e financeira no PQGF
Fonte: Relatórios de Avaliação do PQGF – 2004 a 2007
90
A modernização dos sistemas corporativos do Inmetro, a avaliação dos serviços
prestados e a medição do desempenho através de indicadores, foram algumas das melhorias
implementadas que justificam o aumento da pontuação nesse item.
Desde 1998, a gestão orçamentária e financeira é realizada por meio de sistemas
corporativos e pelos principais fóruns de acompanhamento: reuniões mensais do Comitê de
Acompanhamento da Execução Orçamentária e de Gestão de Custos, reuniões periódicas da
Alta Administração e reuniões quadrimestrais da RBMLQ-I.
Em 2005, o Sicap é modernizado e ampliado, e em 2006, é realizada pesquisa para
avaliação qualitativa dos serviços orçamentários. Essa pesquisa evidencia, que de um modo
geral, os serviços prestados são vistos por seus clientes como muito bons, sendo que a média
geral obtida, numa escala de 1 a 10, foi de 8,50 (INMETRO, 2006).
No RA de 2007, se verifica que o principal indicador é o resultado do
acompanhamento e avaliação do cumprimento do Contrato de Gestão, e a descentralização e a
participação na elaboração da proposta orçamentária, tendo como instrumentos normativos os
procedimentos do Sistema de Gestão da Qualidade do Inmetro (SGQI).
Como resultado da gestão dos indicadores do Contrato de Gestão nos resultados
financeiros do Inmetro, o Relatório de Acompanhamento dos Resultados Alcançados pelo
Inmetro no Contrato de Gestão – 2007 destaca que:
Nos horizonte 2004-2007, a arrecadação de Recursos Próprios do Inmetro teve um
crescimento de 34%. No intuito de qualificar a importância da gestão dos
indicadores no resultado financeiro do instituto, analisamos a Receita dos Serviços
Metrológicos executados pelos órgãos de metrologia estaduais, que representam 66
% dos Recursos Próprios (Inmetro, 2007, p.54).
5.1.2 Itens de Influência no Critério Processos
Como já visto no capítulo 2, a gestão dos processos pode afetar a gestão da
organização, influenciando e sendo influenciada pelas práticas relativas aos demais critérios
do Modelo de Excelência da Gestão.
Segundo a abordagem proposta pela FNQ (2008a) e utilizada como base neste
trabalho, em alguns itens do PQGF fica mais evidente a inter-relação e a influência sobre a
gestão dos processos, como apresentado no Quadro 11:
91
Principais Itens que influenciam o
critério Processos – PQGF 2007
Motivos da Influência
1.1 Sistema de liderança
A governança corporativa, o exercício da liderança e a interação da Direção
com os fornecedores revelam comprometimento com os valores e
princípios da organização, melhoria do desempenho e busca de
oportunidades.
1.2 Cultura da Excelência
Os métodos para estabelecer e veicular os padrões de trabalho, os
procedimentos globais de controle e o sistema de aprendizado asseguram o
aperfeiçoamento da gestão de relacionamento com os fornecedores.
1.3 Análise crítica do desempenho global
As conclusões da análise de desempenho devem ser consideradas
para a correção de rumos dos processos relativos à gestão dos
processos finalísticos e dos processos de apoio.
2.1 Formulação das estratégias
As conclusões da análise do modelo de negócio influenciam a
configuração dos processos principais do negócio e de apoio.
2.2 Desdobramento e operacionalização
das estratégias
A implementação das estratégias deve orientar a melhoria da gestão
dos processos principais do negócio e de apoio.
3.1 Imagem e conhecimento mútuo
Os processos principais do negócio e os processos de apoio devem
ser definidos de modo a atender às necessidades e expectativas dos
clientes, gerando benefícios para eles.
3.2 Relacionamento com os cidadãos
usuários
Os processos principais do negócio e os processos de apoio podem
ser melhorados com base nas informações decorrentes da avaliação
e comparação da satisfação, da fidelidade e da insatisfação dos
clientes.
3.3 Interação com a sociedade
As ações de eliminação ou minimização dos impactos sociais e
ambientais dos processos e instalações podem representar requisitos
para os processos
da organização. As pendências e eventuais sanções podem ser
causadas pela falta de conformidades nos processos.
4.1 Gestão das informações da organização
Os gerenciamentos e a disponibilização das informações
necessárias para apoiar as operações contribuem para a adequada
gestão dos processos principais do negócio e de apoio
4.2 Gestão das informações comparativas
As informações comparativas devem contribuir para a melhoria dos
processos principais da organização.
Quadro 11 – Itens que exercem influência no Critério Processos
Fonte: Adaptado do Caderno de Excelência – Processos, FNQ (2008)
Com base nessa abordagem, a análise da pontuação dada pela banca examinadora
nos Relatórios de Avaliação do PQGF, resultou na seleção e relato de práticas referentes aos
itens apresentados na Tabela 04:
92
Tabela 04 - Itens que exercem influência no Critério Processos com pontuação acima do 3º quartil
Item do PQGF 2007
Item Ano
5
Pontos Fortes
Oportunidades de
Melhorias
Adequação
Proatividade
Refinamento
Inovação
Disseminação
Continuidade
Pontos Fortes
Oportunidades de
Melhorias
Adequação
Proatividade
Refinamento
Inovação
Disseminação
Continuidade
Pontuação
(max 12
pontos)
INFLUÊNCIA
%
1.1 C 2007 ++ x x x x x 2 0 1 1 1 0 1 1 10 0,83
1.2 B 2007 ++ x x x x x 2 0 1 1 1 0 1 1 10 0,83
1.2 C 2007 ++ x x x x x 2 0 1 1 0 1 1 1 10 0,83
1.2 E 2007 ++ x x x x x 2 0 1 1 1 0 1 1 10 0,83
1.2 F 2007 ++ x x x x x x 2 0 1 1 1 1 1 1 12 1,00
1.2 F 2006 ++ x x x x x 2 0 1 1 1 1 1 1 10 0,83
1.2 G 2007 ++ x x x x x 2 0 1 1 1 0 1 1 10 0,83
1.3 B 2007 ++ x x x x x 2 0 1 1 1 0 1 1 10 0,83
2.1 A 2007 ++ x x x x x 2 0 1 1 1 0 1 1 10 0,83
2.1 A 2006 ++ x x x x x 2 0 1 1 1 0 1 1 10 0,83
2.1 A 2006 ++ x x x x x 2 0 1 1 1 0 1 1 10 0,83
2.1 B 2007 ++ x x x x x 2 0 1 1 1 0 1 1 10 0,83
2.1 B 2007 ++ x x x x x 2 0 1 1 1 0 1 1 10 0,83
2.2 A 2007 ++ x x x x x 2 0 1 1 0 1 1 1 10 0,83
2.2 A 2006 ++ x x x x x 2 0 1 1 1 0 1 1 10 0,83
3.1 E 2007 ++ x x x x x 2 0 1 1 1 0 1 1 10 0,83
3.2 B 2006 ++ x x x x x 2 0 1 1 0 1 1 1 10 0,83
3.2 D 2007 ++ x x x x x x 2 0 1 1 1 1 1 1 12 1,00
3.2 D 2006 ++ x x x x x x 2 0 1 1 1 1 1 1 12 1,00
3.2 E 2007 ++ x x x x x 2 0 1 1 1 0 1 1 10 0,83
3.3 A 2006 ++ x x x x x 2 0 1 1 1 0 1 1 10 0,83
3.3 D 2007 ++ x x x x x 2 0 1 1 1 0 1 1 10 0,83
4.1 C 2005 ++ x x x x x 2 0 1 1 1 0 1 1 10 0,83
4.2 A 2006 ++ x x x x x 2 0 1 1 1 0 1 1 10 0,83
4.2 B 2006 ++ x x x x x 2 0 1 1 1 0 1 1 10 0,83
Fonte: Dados obtidos nos RA de 2004 a 2007, emitidos pela banca examinadora do PQGF
5.1.2.1 Sistema de liderança
Segundo o IAGP (2007), o item Sistema de Liderança (item 1.1) deve tratar de
“Estruturação do Sistema de Liderança, atuação pessoal da Alta Administração,
comprometimento com todas as partes interessadas e desenvolvimento das habilidades de
liderança.”
5
As alíneas selecionadas fazem referência ao ano de 2007, de 2006 e de 2005, porém os textos das alíneas transcritos neste
capítulo são os constantes do IAGP de 2007, tendo em vista serem os mesmos em 2006 e em 2005.
93
Para este item os RA destacam o atendimento à alínea C (vide Tabela 04) do IAGP,
que determina:
C - Como as habilidades de liderança são definidas, identificadas e desenvolvidas nos líderes. Destacar
como os colaboradores com potencial de liderança são identificados.
Fonte: IAGP 2007
Uma das práticas evidenciadas em relação ao sistema de liderança é a identificação
de habilidades, definição de perfis de liderança e análise das capacidades individuais por meio
de indicadores fornecidos por testes psicofuncionais homologados pelo Conselho Federal de
Psicologia. Essa prática é realizada no Inmetro desde 2001.
Em 2005, a prática foi aprimorada com a edição dos dicionários de atividades e
competências gerenciais que instrumentalizam os gerentes na identificação de pessoas com
potencial para o exercício da liderança.
Martins, R. (2003), em sua proposta de melhorias na gestão de pessoas no Inmetro,
constata e sugere que:
Em 1997, foi desenvolvido no Inmetro um Programa chamado TGM – Treinamento
Gerencial Modular. Tal programa envolveu todos os servidores/colaboradores do
Inmetro, pois além de treinar os gerentes, em todos os níveis, tinha como uma de
suas etapas o repasse dos conhecimentos adquiridos pelos gerentes aos seus
subordinados, o que favoreceu sua disseminação dentro da casa e teve bastante
aproveitamento. De lá pra cá, nada mais foi feito em matéria de treinamento
gerencial institucional. Pode até ter ocorrido treinamento de um ou outro gerente,
mas sempre como ação isolada e nunca como um programa. Assim, é fundamental
sugerir um investimento no desenvolvimento gerencial, através de um programa
amplo, onde seja envolvido o maior número de gerentes possível.
No ano de 2007, se evidencia que as lideranças potenciais são desenvolvidas em
treinamentos que fazem parte de um programa de capacitação gerencial, o PDG - Plano de
Desenvolvimento Gerencial, evidenciando que a sugestão de melhoria proposta por Martins,
R. (2003) foi implementada no que diz respeito ao desenvolvimento do corpo gerencial,
possibilitando a formação de novos líderes.
5.1.2.2 Cultura da Excelência
Segundo o IAGP (2007), o item Cultura da Excelência (item 1.2) deve tratar de
“Estabelecimento e disseminação dos valores e diretrizes organizacionais e da administração
94
pública, estabelecimento dos principais padrões de trabalho e realização do controle e do
aprendizado global.”
Para este item os RA destacam o atendimento às alíneas B, C, E, F e G (vide Tabela
04) do IAGP, que determina:
B - Como é assegurada a coerência do Projeto Institucional com as políticas públicas a estrutura
organizacional e os Programas e/ ou ações de governo. Destacar seu Projeto Institucional.
C - Como os valores e as diretrizes organizacionais são disseminados na organização. Destacar como a
Alta Administração assegura seu entendimento e aplicação por todos.
E - Como são estabelecidos os principais padrões de trabalho que orientam a execução adequada das
principais práticas de gestão da organização e como é verificado, de uma forma global, o cumprimento
desses padrões. Destacar os principais critérios utilizados, os níveis responsáveis pelos padrões, os
meios de divulgação dos padrões e os principais indicadores de desempenho ou informações
qualitativas utilizados para apoiar, de forma geral, a verificação do cumprimento dos padrões.
F - Como são avaliadas as práticas de gestão e os padrões de trabalho utilizados na organização,
demonstrando o contínuo e abrangente aprendizado organizacional de forma global. Citar os principais
indicadores de desempenho ou informações qualitativas utilizados e a forma de implementação das
inovações ou aperfeiçoamentos decorrentes.
G - Como são feitas a avaliação e a implementação de inovações ou aperfeiçoamentos das práticas de
gestão e dos respectivos padrões de trabalho relativos à cultura da excelência. Citar os principais
indicadores de desempenho ou informações qualitativas utilizados na avaliação e exemplos de
inovações ou aperfeiçoamentos introduzidos recentemente.
Fonte: IAGP 2007
A existência de uma cultura voltada para a excelência no Inmetro é o que fica
demonstrado na análise dos RA do período foco deste trabalho, mesmo nos de 2004 e de
2005, onde oportunidades de melhorias são apontadas.
Este item teve considerável evolução nos anos de 2006 e 2007, apresentando
proatividade e refinamento na maioria das alíneas, através de práticas de gestão que
mereceram os seguintes comentários nos RA:
a prática de planejar estrategicamente é realidade no Inmetro desde 1991;
o planejamento estratégico é o instrumento fundamental da administração para
assegurar a coerência do Projeto Institucional com as políticas públicas, com as
diretrizes governamentais e os programas de governo. É elaborado de forma
articulada conforme estabelecido no Plano Plurianual de Atividades do Governo
Federal (PPA). As diretrizes e objetivos estratégicos traduzem os compromissos
com o atingimento da missão e da visão de futuro;
95
as diretrizes organizacionais e os valores são disseminados, desde 2001, por meio
de banners, intranet, editoriais da presidência, reuniões de coordenação das
Unidades Principais (UP) e das Unidades Operacionais (UO);
uma ampla campanha de disseminação das diretrizes, realizada em 2006,
culminando com o projeto "Uma longa viagem de 30 centímetros", que foi
acompanhado de uma carta do presidente do Inmetro a cada um dos servidores,
convocando-os a melhor compreender o papel de cada um no processo de
melhoria institucional;
Os padrões de trabalho referentes às práticas de gestão são estabelecidos em
normas do SGQI, tendo seu cumprimento verificado através de auditorias
internas e análises críticas do SGQI de cada UP;
os principais indicadores de desempenho são o relatório de avaliação do PQGF, o
relatório de acompanhamento do Contrato de Gestão, as oportunidades de
melhoria do SGQI e os resultados das pesquisas de clima organizacional, todos
divulgados em documentos oficiais, disponibilizados na intranet;
o Inmetro adota a Metodologia Geral do Aprendizado para avaliar e implementar
melhorias e inovações, seguindo o esquema da Figura 23.
Análise Crítica
Reunião Anual da Alta
Administração
(nível estratégico)
Análise Crítica
Reunião Anual da Alta
Administração
(nível estratégico)
Diagnóstico Global
Auditorias do SGQI
Relatório do Contrato
de Gestão
Indicadores:
Pesquisas, Auditorias
dos órgãos de controle
interno e externo,
Sugestões e
Benchmarking
Diagnóstico Global
Auditorias do SGQI
Relatório do Contrato
de Gestão
Indicadores:
Pesquisas, Auditorias
dos órgãos de controle
interno e externo,
Sugestões e
Benchmarking
Melhorias/Inovação
Plano de Ação de Melhorias, sob a
responsabilidade dos diretores,
coordenadores, gerentes, líderes de
processos e pessoas designadas
Melhorias/Inovação
Plano de Ação de Melhorias, sob a
responsabilidade dos diretores,
coordenadores, gerentes, líderes de
processos e pessoas designadas
Implementação/Gestão da Rotina
Implementação/Gestão da Rotina
Ações de
Melhoria
Ações de
Melhoria
Implementação
das Melhorias
Implementação
das Melhorias
Controle e análise crítica
(nível operacional)
Reuniões de coordenação das UP,
com periodicidade variável
Controle e análise crítica
(nível operacional)
Reuniões de coordenação das UP,
com periodicidade variável
Práticas de Gestão e Padrões de Trabalho
Práticas de Gestão Otimizadas,
Padrões de Trabalho Revisados
Figura 23 – Metodologia Geral de Aprendizado
Fonte: Relatório de Gestão do Inmetro – 2007
96
5.1.2.3 Análise Crítica do Desempenho Global
Segundo o IAGP (2007), o item Análise Crítica do Desempenho Global (item 1.3)
deve tratar de “Realização do processo de análise crítica do desempenho global da
organização para avaliar o progresso em relação às estratégias e aos planos de ação, apoiar a
tomada de decisão e permitir a correção de rumos.”
Para este item os RA destacam o atendimento à alínea B (vide Tabela 04) do IAGP,
que determina:
B - Como a análise crítica do desempenho global considera as informações qualitativas e quantitativas, as
variáveis externas à organização, as informações comparativas pertinentes e as principais relações de
causa e efeito entre os indicadores.
Fonte: IAGP 2007
O Inmetro realiza reuniões anuais de análise crítica de seu desempenho, conforme
definido em seu Manual da Qualidade. Essa é uma prática já evidenciada em Relatórios de
Avaliação anteriores ao período analisado neste trabalho.
As reuniões de análise crítica ocorrem no nível estratégico, no nível tático e no nível
operacional, assim como as reuniões de coordenação das UP, conforme demonstrado na
Metodologia Geral de Aprendizado, Figura 23.
Melhorias nessa prática são evidenciadas, mais significativamente, no ano de 2007,
onde a banca comenta que nessas reuniões são discutidos os fatos internos e externos que
encerram informações qualitativas e quantitativas referentes ao andamento das ações
planejadas, ao tratamento de não-conformidades, ao conhecimento dos participantes e da
evolução dos planos de ação em curso. Estas informações balizam a reformulação de
objetivos, das estratégias e metas, e possibilitam a incorporação de novas tecnologias e
competências, bem como do desenvolvimento das pessoas.
Outro comentário, é que com a adoção do Balanced Scorecard - BSC, as principais
relações de causa e efeito dos indicadores são consideradas nas análises críticas, atendendo ao
acordado no Contrato de Gestão.
Para Kaplan e Norton (1997, p.2), idealizadores do BSC:
O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto
abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de
medição e gestão estratégica. O Balanced Scorecard continua enfatizando a busca
de objetivos financeiros, mas também inclui os vetores de desempenho desses
objetivos. O Scorecard mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas
97
equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa, e do
aprendizado e crescimento. O BSC permite que as empresas acompanhem o
desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção
de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento
futuro.”
Pedro (2004) afirma que:
O setor público tradicionalmente guiado pela imensidão de normas legais,
pressionado pela escassez de recursos financeiros, está hoje colocado perante a
necessidade urgente de adaptar novos instrumentos de gestão. O Balanced
Scorecard - BSC é um instrumento de gestão muito divulgado atualmente nas
empresas que praticam estilos de gestão modernos e orientados à estratégia.
Praticamente todas as organizações públicas ou privadas planejam a sua utilização se
ainda não o fizeram. Mas, os resultados nem sempre são os esperados, porque as
organizações têm características diferentes e freqüentemente confundem o BSC com
um mero conjunto de indicadores ajustados à informação disponível. A utilização da
metodologia de BSC, numa organização do setor público, pressupõe uma visão
horizontal de processos estruturados e orientados para o cidadão e para as empresas.
Como visto na seção 5.1.1.1, o Inmetro está estruturado em macroprocessos,
possuindo uma visão horizontal de processos voltados para atender ao cidadão e a sociedade,
que na visão de Pedro (2004) é condição necessária para o uso do BSC.
O uso do BSC no Inmetro está previsto no Contrato de Gestão, com metas definidas.
A metodologia tradicional proposta por Kaplan e Norton foi adaptada para que fosse possível
atender às características de uma organização pública, como apresentado na Figura 24.
Aprendizado e
Aprendizado e
CrescimentoCrescimento
Mercados e Clientes
Mercados e Clientes
Desempenho Desempenho
Financeiro
Financeiro
Processos
Processos
Recursos e Ambiente
Recursos e Ambiente
Organizacional
Organizacional
Processos
Processos
Sociedade e Partes
Sociedade e Partes
Interessadas
Interessadas
InovaInovaçção eão e
Conhecimento
Conhecimento
Estrutura Organizacional, Valores,
Credos, Orçamento e Captação de
Recursos; Robustez política, Contrato
de Gestão
Desenvolvimento de Tecnologia,
Gestão de Pessoas, Gestão de
Conhecimento
Governo, Representantes da
Sociedade, Clientes, RBMLQ-I e outras
Redes, Agências Regulamentadoras,
Parcerias (nacionais e internacionais)
Processos internos da organização
(fins e meios), Gestão orçamentária-
financeira
Perspectivas BSC
Tradicional
Perspectivas BSC
Inmetro
Figura 24 – Metodologia BSC Inmetro
Fonte: Adaptado do Planejamento Estratégico Institucional, 2007
98
A utilização do BSC como ferramenta de medição do desempenho organizacional e a
adaptação do modelo feita pelo Inmetro corroboram os estudos realizados por Ghelman
(2006), onde ele conclui que:
Considerando que o BSC é uma ferramenta de gestão estratégica que pode contribuir
de maneira significativa para criação de uma cultura de medição e avaliação do
desempenho no serviço público e permite à organização aumentar a sua capacidade
de reação face às demandas externas, uma customização do mesmo que preserve as
especificidades da área pública e considere os preceitos de uma gestão pública
moderna focada em resultados e orientada ao cidadão, sem dúvida alguma, contribui
para o aperfeiçoamento da melhoria da gestão com foco em resultados na
administração pública brasileira.
5.1.2.4 Formulação das Estratégias
Segundo o IAGP (2007), o item Formulação das Estratégias (item 2.1) deve tratar de
“Formulação das estratégias, análise de ambientes, busca de oportunidades, envolvimento das
pessoas, aspectos fundamentais para o sucesso e comunicação das estratégias a todas as partes
interessadas.”
Para este item os RA destacam o atendimento às alíneas A e B (vide Tabela 04) do
IAGP, que determina:
A - Como são formuladas as estratégias da organização. Apresentar as principais etapas e as áreas
envolvidas no processo, bem como o papel da alta administração.
B - Como os aspectos relativos aos ambientes interno e externo são considerados no processo de
formulação das estratégias. Destacar:
1. os aspectos considerados;
2. como a organização identifica o universo institucional e os atores envolvidos nas políticas
públicas das quais participa como formuladora e/ou executora, quando for o caso;
3. como a organização se relaciona com outros órgãos e entidades até mesmo para estabelecer
parcerias com vistas a melhor cumprir sua missão institucional.
Fonte: IAGP 2007
Na formulação das estratégias, mais uma vez a banca relata que o Inmetro realiza,
desde 1991, seu Planejamento Estratégico para formular estratégias e planos. Também neste
item, foi verificado que as principais melhorias ocorreram no período de 2006 e 2007, de
acordo com os comentários descritos nos Relatórios de Avaliação, a saber:
99
a elaboração do Planejamento Estratégico envolve a força de trabalho,
representantes de órgãos governamentais, corporações privadas e representantes
de setores da sociedade;
o Planejamento Estratégico do Inmetro foi associado à metodologia BSC, em
2006, sob a coordenação de um grupo de trabalho;
as políticas públicas são formuladas levando-se em consideração três instâncias
de importância: sociedade, setor empresarial e governo. O Inmetro atua como
formulador e articulador, participando dos fóruns de proposição e debates de
programas, diretrizes e resoluções, tendo como balizamento as macrodiretrizes do
Governo Federal;
as estratégias são coerentes com as necessidades internas e convergindo seu
Planejamento Estratégico às considerações dos Ministérios dos quais faz parte;
a Alta Administração utiliza o mapa de negócio, Figura 19, para identificação dos
principais clientes, fornecedores e parceiros. Esse mapa é revisado anualmente
com a participação das UP;
o Inmetro se relaciona com outras instituições por meio de parcerias com órgãos
de governo, universidades e entidades privadas. Participa, ainda, de eventos
internacionais desde a sua criação, mantendo uma UP exclusivamente para
avaliar e gerenciar todos os acordos de cooperação e memorandos de
entendimento firmados no plano internacional.
5.1.2.5 Desdobramento e Operacionalização das Estratégias
Segundo o IAGP (2007), o item Desdobramento e Operacionalização das Estratégias
(item 2.2) deve tratar de “Desdobramento e operacionalização das estratégias em planos de
ação, alocação de recursos, comunicação dos planos e acompanhamento do progresso dos
planos.”
Para este item os RA destacam o atendimento à alínea A (vide Tabela 04) do IAGP,
que determina:
A - Como as estratégias são desdobradas em planos de ação para os diversos setores e unidades da
organização. Destacar:
1. os principais planos de ação de curto e longo prazos estabelecidos, demonstrando seu alinhamento
com as estratégias da organização;
100
2. o alinhamento dos planos de ação de curto e longo prazos com as estratégias governamentais e
com os programas de governo, quando for o caso;
3. o envolvimento das pessoas na definição e na execução dos planos.
Fonte: IAGP 2007
Com a cultura de Planejamento Estratégico, desdobrar e operacionalizar as
estratégias, a partir da Missão e da Visão do Inmetro, já faz parte das práticas executadas pelo
Instituto, mas a evolução desse item só ganha significância em 2006 e em 2007, quando os
Relatórios de Avaliação citam que:
as estratégias definidas no Planejamento Estratégico, para 2007/2014, foram
desdobradas em objetivos estratégicos institucionais e possuem gestores
designados pelo presidente;
para consecução desses objetivos foi constituída uma carteira de projetos
corporativos a partir de iniciativas estratégicas para cada objetivo;
a definição e a execução dos planos de ação envolve o presidente, os chefes das
UP, os gerentes e a equipe técnica;
o alinhamento com as estratégias de governos é alcançado pelo Contrato de
Gestão e pela vinculação ao Plano Plurianual de Atividades do Governo Federal
(PPA);
o envolvimento das pessoas ocorre por meio da requisição de funcionários para
atuação em processos específicos e operacionais;
o monitoramento dos resultados é realizado em reuniões da alta administração.
Em relação às práticas de gestão evidenciadas pela banca examinadora nos itens
cultura da excelência, análise crítica do desempenho global, formulação das estratégias e
desdobramento e operacionalização das estratégias fica evidente que a partir dos anos 90, com
o início de sua modernização, o Inmetro entra na era do Gerenciamento Estratégico da
Qualidade, como preconizado por Garvin (1992). Segundo ele, as organizações que entraram
nessa era têm como características:
utilizar como metodologia o planejamento estratégico, o estabelecimento de
objetivos e a mobilização da organização;
101
os profissionais da área de gestão tem como papel estabelecer objetivos, educar e
treinar, trabalhar de forma consultiva com outros departamentos, delineando
programas;
a responsabilidade pela qualidade é de todos na empresa, com a alta gerência
exercendo forte liderança.
Tudo o que foi relatado anteriormente está de acordo com Tavares (1991, p.81), que
afirma:
O processo de planejamento inicia-se efetivamente a partir da definição do negócio e
da missão da organização. Essa atividade se baseia no reconhecimento de que a
organização como agrupamento de pessoas e recursos existe para desempenhar uma
missão.
O planejamento estratégico na visão de Campos (1992, p.68), “é o conjunto de
atividades necessárias para se determinar as metas (visão), os métodos (estratégia) e o
desdobramento destas metas e métodos. Não deveria incluir a sua execução (D), o
monitoramento das metas e métodos (C) e as ações corretivas (A). Seria melhor denominar
tudo isto de Administração Estratégica e não Planejamento Estratégico”.
Para Dornelas (2009), a partir da visão e da missão da empresa pode-se estabelecer
ações que serão implementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e
metas estipulados.
Planejar estrategicamente faz com que a organização pense em seu futuro e
implemente transformações necessárias para a sua perpetuação. Esse processo acontece a
partir de estudos dos cenários internos e externos, onde é possível identificar oportunidades e
ameaças e estabelecer políticas e diretrizes estratégicas organizacionais para interagir com o
mercado, como apresentado na Figura 25.
102
Declaração
de Visão e
Missão do
Negócio
Análise do
Ambiente
Externo
(oportunidades
e ameaças)
Análise do
Ambiente
Interno
(forças e
fraquezas)
Formulação
de metas e
objetivos
Formulação
de
Estratégia
Implementação
Feedback e
Controle
Figura 25 – O processo de planejamento estratégico do negócio
Fonte: Adaptado de Kotler (1999 apud Dornelas. 2009)
Como já visto anteriormente, o Inmetro iniciou seu processo de planejamento
estratégico nos anos 90. Ao longo desses anos os ciclos de planejamento passaram por
avaliações e construção de novos ciclos.
No ciclo de 2007 a 2014, segundo o Relatório de Gestão do PQGF (2007), o Inmetro
adotou uma metodologia (Figura 26) que foi desenvolvida a partir do processo de formulação,
desdobramento e operacionalização das estratégias, assim como a medição do desempenho
organizacional, que proporciona o alinhamento das estratégias e a implementação dos planos,
de forma articulada com os compromissos assumidos junto ao Governo Federal. O seu
desempenho global é analisado criticamente a partir de uma rede de indicadores, que vão
desde os projetos definidos até a Missão do Instituto.
Na metodologia utilizada pelo Inmetro consegue-se perceber as etapas de um
processo de planejamento estratégico como definido por Kotler (1999 apud Dornelas, 2009) e
apresentadas na Figura 25.
103
PESQUISA COM AS PARTES
INTERESSADAS
ELABORAÇÃO DE PANORAMAS
REVISÃO DOS VALORES
DA INSTITUIÇÃO,
DIRETRIZES E MISSÃO PELA
ALTA
ADMINISTRAÇÃO
INTERNASEXTERNAS
MAPA DE NEGÓCIO
PREMISSAS
CONTRUÇÃO DOS CENÁRIOS
CON STRU ÇÃO DE M ATRIZ FOFA
ESTABELECIMENTO DA VISÃO
I DEN TI FI CAÇÃ O DOS FA TO RES
CRÍ TI CO S DE SU CESSO
DEFINIÇÃO DAS PERSPECTIVAS A SEREM
USADAS NO M APA ESTRATÉGICO
GRANDES ESCOLHAS
DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS INSTITUCIONAIS
IM PLAN TAÇÃO E CON TRO LE
IMPLANTAÇÃO
DETALHAMENTO
DEFINIÇÃO DOS INDICADORES
ESFORÇORESU LTADO
DEFI NIÇÃO DAS IN ICIATIVAS ESTRATÉGICAS
DESDOBRAM ENTO DAS INICIATIVAS
ESTRATÉGICAS EM PROJETOS
Figura 26 – Metodologia do planejamento estratégico do Inmetro
Fonte: Planejamento Estratégico Institucional, 2007
5.1.2.6 Imagem e Conhecimento Mútuo
Segundo o IAGP (2007), o item Imagem e Conhecimento Mútuo (item 3.1) deve
tratar de “Identificação e classificação dos cidadãos-usuários, identificação e antecipação das
necessidades, indicadores de atendimento, divulgação dos serviços / produtos e ações,
medição dos níveis de conhecimento dos usuários e da imagem, promoção da
responsabilidade pública, interação com a sociedade e gestão do impacto da atuação da
organização na sociedade.”
104
Para este item os RA destacam o atendimento à alínea E (vide Tabela 04) do IAGP,
que determina:
E - Como são feitas a avaliação e a implementação de inovações ou aperfeiçoamentos das práticas de
gestão e dos respectivos padrões de trabalho relativos à imagem e ao conhecimento mútuo. Citar os
principais indicadores de desempenho ou informações qualitativas utilizados na avaliação e exemplos
de inovações ou aperfeiçoamentos introduzidos recentemente.
Fonte: IAGP 2007
Esse item, nos anos de 2004 e 2005, mereceu alguns comentários de oportunidades
de melhorias, como por exemplo, a não definição de indicadores de desempenho ou
informações qualitativas na avaliação das práticas de gestão relativas à imagem e
conhecimento mútuo.
Em 2007, o RA evidencia a implementação de inovações que foram realizadas com
base na Metodologia Geral de Aprendizado (Figura 23). Cita que as principais melhorias
foram: a implantação da Ouvidoria, a regulamentação do uso das marcas, a implantação do
Portal de Relacionamento e a disponibilização de link na página na internet para registro pela
sociedade de acidentes de consumo. O registro dos acidentes de consumo é implementado a
partir dos resultados da pesquisa de Alessandra (2006), onde a pesquisadora evidencia que
esse tipo de acidente ocorre bastante e apresenta seus impactos na sociedade brasileira, ainda
invisíveis para a maioria da população e para o governo brasileiro. Ainda como fruto dessa
pesquisa, o Conmetro institui a Resolução nº 07, de agosto de 2006, criando um Grupo de
Trabalho para elaboração de proposta de sistema de monitoramento de acidentes de consumo.
5.1.2.7 Relacionamento com os Cidadãos Usuários
Segundo o IAGP (2007), o item Relacionamento com os Cidadãos Usuários (item
3.2) deve tratar de “Canais de acesso para solicitar assistência, reclamar ou sugerir padrões de
atendimento, gestão das reclamações, avaliação da satisfação e da insatisfação e
acompanhamento dos serviços/produtos recentemente entregues.”
Para este item os RA destacam o atendimento às alíneas B, D, e E (Tabela 04) do
IAGP, que determina:
B - Como é feita a gestão das sugestões e reclamações para assegurar a sua resposta rápida e eficaz e o
seu aproveitamento por toda a organização. Destacar as principais ações implementadas em
decorrência das reclamações e sugestões recebidas.
105
D - Como são avaliados a satisfação e os fatores de insatisfação dos cidadãos-usuários. Destacar:
1. como os serviços e os produtos, imediatamente após serem prestados/ entregues, são
acompanhados junto aos cidadãos-usuários para permitir à organização realizar rapidamente
eventuais realinhamentos que se mostrem necessários;
2. como a organização avalia a satisfação e a insatisfação dos cidadãos-usuários em relação aos seus
produtos/serviços e aos da concorrência, quando for pertinente;
3. como as informações obtidas dos cidadãos-usuários são utilizadas para melhorar o seu nível de
satisfação. Citar as principais ações implementadas.
E. Como são feitas a avaliação e a implementação de inovações ou aperfeiçoamentos das práticas de
gestão e dos respectivos padrões de trabalho relativos ao relacionamento com os cidadãos-usuários.
Citar os principais indicadores de desempenho ou informações qualitativas utilizados na avaliação e
exemplos de inovações ou aperfeiçoamentos introduzidos recentemente.
Fonte: IAGP 2007
Analisando os Relatórios de Avaliação de 2004 e de 2005, verifica-se que o Inmetro
mantinha canais de relacionamento com os cidadãos usuários, através da Ouvidoria Externa,
que recebia sugestões e reclamações, tendo como suporte um sistema informatizado e uma
central de tele-atendimento. Os assuntos eram encaminhados pelo próprio sistema às áreas
competentes. A atuação era praticamente no efeito.
Já nos anos de 2006 e 2007, a forma de atuação é mais proativa, passando o Inmetro
a analisar os dados com maiores incidências de reclamações, para que os mesmos fossem
direcionados para ações de rotina e de melhoria dos processos.
Em conseqüência dessa mudança no processo, melhorias foram implementadas, tais
como: introdução de 15 programas de automação de calibração; treinamento de técnicos da
RBMLQ-I; catálogos das redes de laboratórios e organismos de certificação acreditados foram
disponibilizados na página do Inmetro na internet; portarias foram revisadas; Campanha de
Conscientização quanto à ação de falsos fiscais; criação do Comitê de Credibilidade das
Certificações; e implantação do 0800 para acesso à Ouvidoria.
Outra prática realizada, desde 1995, é a avaliação da satisfação e dos fatores de
insatisfação dos cidadãos usuários por meio de pesquisas. A partir de 1998, essas pesquisas
passam a ser realizadas em dois grupos: população e setor empresarial/comunidade
científica/governo.
5.1.2.8 Interação com a Sociedade
Segundo o IAGP (2007), o item Interação com a Sociedade (item 3.3) deve tratar de
“Promoção da responsabilidade pública e estímulo aos colaboradores, promoção da inclusão
106
social, interação com a sociedade e gestão do impacto da atuação da organização na
sociedade.”
Para este item os RA destacam o atendimento às alíneas A e D (vide Tabela 04) do
IAGP, que determina:
A - Como a organização identifica as necessidades da sociedade e como orienta e estimula a sociedade a
controlar os seus resultados institucionais. Destacar os canais de relacionamento disponibilizados
para as comunidades e a sociedade.
D. Como a organização estimula as pessoas a exercerem sua cidadania, por meio da participação nos
esforços de responsabilidade social.
Fonte: IAGP 2007
O cumprimento desse item, nos anos de 2004 e de 2005, estava mais focado em
disponibilizar informações, através da internet, que permitia a visualização de inúmeros dados
relativos ao interesse da sociedade e dos representantes de segmentos industriais.
Nos Relatórios de Avaliação de 2006 e de 2007, a banca identifica uma mudança de
postura, passando as necessidades da sociedade a serem identificadas por meio de pesquisas.
A página do Inmetro na internet continua a ser um dos principais canais para
disponibilizar informações, tais como: o código de ética; o resumo do Plano Estratégico com
diretrizes, objetivos, indicadores; e relatórios de atividades e de gestão.
A banca comenta que para estimular a sociedade, durante o desenvolvimento do
Programa de Avaliação da Conformidade, era formada uma comissão, com representantes de
vários segmentos da sociedade, que atuava de modo consultivo na identificação de requisitos
a serem atendidos e encaminhados à consulta pública para colher sugestões.
Em 2007, a banca comenta que a força de trabalho é estimulada no exercício da
cidadania, integrando projetos de apoio à sociedade e da implementação de processos
específicos como, por exemplo: a Formação de Multiplicadores em Educação para o
Consumo Sustentável, que atua junto a lideranças comunitárias; orientação para a capacitação
de pessoal nos conceitos de avaliação de conformidade, que já capacitou professores do Cefet
de todo o país; Formação de Metrologistas, em nível profissionalizante, na escola pública da
comunidade.
Outro comentário ressaltado foi para as ações com foco na saúde física e mental,
envolvendo familiares, aposentados e a comunidade, em parceria com a universidade, a
prefeitura e o SESI.
107
5.1.2.9 Gestão das Informações da Organização
Segundo o IAGP (2007), o item Gestão das Informações da Organização (item 4.1)
deve tratar de “Critérios de seleção e obtenção das informações, principais tipos de
informações e a garantia da sua integridade, uso da tecnologia da informação,
disseminação/compartilhamento e disponibilização das informações.”
Para este item os RA destacam o atendimento à alínea C (vide Tabela 04) do IAGP,
que determina:
C - Como as informações são disseminadas e disponibilizadas a seus usuários e/ou interessados para
garantir acesso fácil e rápido.
Fonte: IAGP 2007
A gestão das informações recebe tratamento estruturado e sistematizado desde 1996,
como citado nos RA de 2005 e de 2006.
O comentário que mereceu destaque na análise realizada foi feito em 2005, quando a
banca cita que a sistemática adotada pelo Inmetro para disseminação e disponibilização das
informações aos usuários pela intranet e às partes interessadas, pela internet, assegura o
acesso e atualização das informações.
5.1.2.10 Gestão das Informações Comparativas
Segundo o IAGP (2007), o item Gestão das Informações Comparativas (item 4.2)
deve tratar de “Definição das informações comparativas e respectivos critérios para selecionar
fontes e coletar as informações, principais tipos de informações comparativas e seu uso para
melhoria dos processos e do desempenho da organização e estabelecimento de metas
ousadas.”
Para este item os RA destacam o atendimento às alíneas A e B (vide Tabela 04) do
IAGP, que determina:
A - Como a organização define e prioriza as informações comparativas de que necessita. Destacar:
1. os critérios de seleção das informações comparativas;
2. as principais informações comparativas utilizadas e os principais processos, práticas de gestão e
metas da organização com as quais estão relacionadas.
B - Como são identificadas e selecionadas as fontes das informações comparativas, ressaltando os
referenciais utilizados, e como essas informa
ç
ões são coletadas, dentro e fora do setor de atua
ç
ão da
108
organização. Destacar os critérios utilizados e demonstrar a pertinência das informações
comparativas obtidas.
Fonte: IAGP 2007
Nos anos 2004 e 2005, a banca comenta que o Inmetro apresentou indicadores para
os processos finalísticos e de apoio e os esforços para a busca de referenciais comparativos
representativos, em mais de 50 fóruns internacionais e agregadores de valor.
Já em 2006, o Relatório de Avaliação destaca esse item, citando que as informações
comparativas são definidas observando a aderência com os objetivos estratégicos
institucionais, considerando a sua pertinência específica e seus macroprocessos.
Acrescenta que essas informações têm como fundamento referências técnicas
internacionais disponíveis, cujo acesso é viabilizado pelo relacionamento em diversos fóruns,
instituições e organismos em todo o mundo.
Também em 2006, a banca comenta que a seleção de informações comparativas é
baseada na identificação da Organização de referência com atividades similares,
correlacionando com as informações essenciais e as respectivas metas.
Para esse mesmo item, em 2007, os comentários já não têm tanto destaque como em
2006, apresentando oportunidades de melhorias em todas as alíneas.
O que de mais significativo ficou registrado é que o Inmetro não apresentou as
principais informações comparativas referentes às práticas de gestão e as metas as quais elas
estão relacionadas. Além disso, ficou evidente na visita dos examinadores, que não existia
disseminação da prática de identificação e seleção das fontes de informações comparativas.
Esses relatos demonstram que apesar dos comentários de 2006 terem sido
selecionados, segundo a metodologia proposta, o Inmetro ainda necessita de uma série de
ações para implementar, de forma efetiva, práticas relativas à informações comparativas.
5.2 Considerações Sobre o Aprendizado Organizacional
No curto período analisado não foi possível quantificar a amplitude do processo de
aprendizado organizacional como relatado por Vianna (2008), cujo período de estudo foi mais
extenso, indo desde os anos 90 até o ano de 2008.
Na visão de Vianna (2008) o processo de aprendizado organizacional no Inmetro é
conseqüência da evolução experimentada pela instituição na modernização do seu modelo de
gestão, onde ele conclui que:
109
... essa aprendizagem identificada é decorrente principalmente, de como foi
conduzido esse processo de planejamento estratégico no Inmetro, nos seus diversos
ciclos.
Ou seja, ter um processo de planejamento estratégico, nos moldes implantados pelo
Inmetro, de maneira participativa e divulgado interna, externa e intensamente, foi
primordial para alavancar o processo de aprendizagem, porque permitiu que, a
maioria da força de trabalho conhecesse a instituição como um todo e crescesse
junto com a evolução do modelo de gestão proposto por esse processo.
Aliás, a ampla participação dos gerentes em eventos determinantes para a
formulação da política, que seria adotada foi também primordial para a ampliação
desse aprendizado.
Esse aprendizado também acontece no nível da gestão dos processos com o
desdobramento do Planejamento Estratégico nas diversas Unidades Principais do Inmetro,
quando da elaboração de seus Planejamentos Táticos, que também foram desdobrados em
Planos de Ação, visando atingir os objetivos e as metas estabelecidos nos ciclos de
planejamento. Na definição e execução dos planos de ação estão envolvidos o presidente, os
chefes das UP, os gerentes e as equipes técnicas.
Nos RA também é possível perceber que a adoção de determinadas práticas de gestão
geraram aprendizado organizacional na gestão dos processos, que de certa forma, convergem
com o preconizado por Senge (1990), como apresentado no quadro a seguir:
Disciplinas de Senge (1990)
(textos citados na seção 2.3)
Práticas de Gestão Adotadas pelo Inmetro
DOMÍNIO PESSOAL
“Programas de treinamento compulsórios ou
eletivos que são impingidos às pessoas, caso elas
queiram progredir em suas carreiras, são
incompatíveis com a liberdade de ação. Os
dirigentes devem criar um ambiente de trabalho
que permita que as pessoas tenham liberdade para
escolher seus objetivos, reforçando a idéia de que o
crescimento pessoal é realmente valorizado dentro
da organização.”
O Inmetro proporciona ao seu corpo técnico liberdade de
escolha em relação aos treinamentos e especializações a
serem realizados visando o crescimento pessoal, desde
que estes sejam compatíveis com a função exercida.
O Programa de Desenvolvimento Gerencial citado pela
banca, apesar de ter um conteúdo programático fechado,
as pessoas têm liberdade de negociar sua participação ou
não no mesmo, dependendo de seus interesses e dos
interesses da instituição.
Diante desse cenário é possível afirmar que o Inmetro
valoriza o crescimento pessoal.
MODELOS MENTAIS
“É necessário trazer os modelos mentais à tona e o
uso de cenários pode ajudar, fazendo com que os
administradores pensem como eles agiriam em
várias situações alternativas no futuro, anulando a
tendência de se presumir um futuro único. Essa
prática faz com que o planejamento tradicional seja
transformado em aprendizado, de forma a desafiar
e a expandir as idéias que estão por trás das
decisões tomadas.”
O processo de planejamento estratégico no Inmetro é
prática desde o início dos anos 90, e é o instrumento
fundamental da administração para assegurar a coerência
do Projeto Institucional com as políticas públicas, com as
diretrizes governamentais e os programas de governo.
Esse processo acontece com a análise de cenários
internos e externos, fazendo com que seus gestores sejam
levados a questionar seus modelos mentais,
principalmente em relação ao papel do Instituto nos dias
de hoje e no futuro.
OBJETIVO COMUM
“não se
p
ode ter uma or
g
aniza
ç
ão de a
p
rendiza
g
em
As diretrizes organizacionais, os valores, a missão, a
visão, os objetivos estratégicos, a definição dos
110
Disciplinas de Senge (1990)
(textos citados na seção 2.3)
Práticas de Gestão Adotadas pelo Inmetro
sem um objetivo comum. Sem a atração de um
objetivo que as pessoas queiram realmente atingir...
A grandiosidade de um objetivo gera novas
maneiras de pensar e agir. A visão compartilhada
também constitui um leme para manter o processo
de aprendizagem no rumo quando surgem
pressões.”
macroprocessos e dos processos são construídos com a
participação dos profissionais das diversas UP e são
disseminados de várias formas para toda a força de
trabalho.
APRENDIZADO EM GRUPO
“aprendizado em grupo é o processo de
alinhamento e desenvolvimento da capacidade de
um grupo criar os resultados que seus membros
realmente desejam.”
Todo o processo de planejamento estratégico pode ser
considerado um grande exercício de aprendizado em
grupo, tendo em vista que sua elaboração requer uma
mobilização dos vários níveis da organização, fazendo
com eles tenham que se integrar.
Na gestão dos processos o aprendizado em grupo
também está presente, como por exemplo, através das
reuniões de coordenação, onde são discutidos assuntos
que proporcionam soluções de problemas e melhorias
nos processos.
No ciclo de elaboração e revisão dos documentos
normativos do Sistema de gestão da Qualidade o
aprendizado em grupo pode ser percebido nos grupos de
trabalho que se reúnem para elaborar ou revisar um
documento, gerando discussões e análises das práticas
em questão.
A manutenção de um SGQ documentado assegura o
registro, a guarda e a preservação do conhecimento da
gestão e dos processos, permitindo que se tenha uma
base para a melhoria contínua.
RACIOCÍNIO SISTÊMICO
“Conseguir perceber a integração dinâmica entre o
todo e as partes.”
“Essa disciplina, a quinta, integra todas as outras,
reforça cada uma delas, formando um conjunto
coerente de teoria e prática e mostra que o todo
pode ser maior que a soma das partes.”
Tendo em vista que o raciocínio sistêmico é a integração
das outras disciplinas e que as práticas adotadas
evidenciam, de alguma forma, as disciplinas domínio
pessoal, modelos mentais, objetivo comum e
aprendizado em grupo, pode-se dizer que o raciocínio
sistêmico também está presente. Com a cultura da
disseminação das diretrizes superiores por todo o
Instituto pressupõe-se que a força de trabalho perceba
qual é o negócio do Inmetro e qual o papel dela nesse
contexto para que a missão do Instituto seja cumprida.
Quadro 12 – Relação das disciplinas de Senge com as práticas de gestão adotadas pelo Inmetro
Fonte: a própria autora
5.3 Práticas de Gestão: Consolidação
A partir dos relatos anteriores é possível constatar que a evolução da gestão de
processos no Inmetro, no período de 2004 a 2009, foi o resultado da adoção das práticas de
gestão, apresentadas de forma resumida na Figura 27, segundo as etapas já consagradas do
PDCA (Planejar, Executar, Avaliar e Agir):
111
Implementar melhorias decorrentes do
resultado da Análise Crítica
Realizar Planejamento Estratégico
Identificar Valores
Desenvolver Visão
Estabelecer Missão
Analisar Cenários Interno e Externo
Estabelecer Estratégias
Desdobrar em Objetivos Estratégicos
Desdobrar em ações, projetos com metas e
indicadores
Estabelecer um Sistema de Gestão da Qualidade
documentado (padrões de trabalho)
Mapear e documentar processos
Avaliar e adequar os processos organizacionais
existentes e a eventual necessidade de
estabelecimento de processos adicionais
Desdobrar Planejamento Estratégico em
Planejamento Tático nas UP
Desdobrar Planejamento Tático em Planos de Ação
Executar Programas de Capacitação
Executar os processos estabelecidos nos padrões
de trabalho
Medir desempenho organizacional
(BSC)
Realizar auditorias internas no sistema
de gestão e nos processos
Realizar Reuniões de Coordenação
Analisar criticamente o Sistema de
Gestão e seus processos
Comparar resultados com a metas
estabelecidas
Figura 27 - Resumo das práticas de gestão adotadas pelo Inmetro
Fonte: a própria autora
Comparando as práticas realizadas pelo Inmetro com as tarefas para gestão de
processos descritas por Paim, Cardoso, Caulliraux e Clemente (2009), pode-se estabelecer
uma relação entre elas, verificando-se que, de certa forma, o Inmetro realizou algumas delas
como apresentado a seguir:
Tarefas para Gestão de Processos Práticas de Gestão realizadas pelo Inmetro
Projetar Processos
Entender o ambiente externo e interno;
Estabelecer estratégia, objetivos e abordagem de
mudanças externas e internas, com requisitos,
clientes e mercados.
Identificar Valores;
Desenvolver Visão;
Estabelecer Missão;
Analisar Cenários Interno e Externo;
Estabelecer Estratégias;
Desdobrar em Objetivos Estratégicos;
Desdobrar em ações, projetos com metas e
indicadores.
Projetar Processos
Entender, selecionar e priorizar processos e
ferramentas de modelagem;
Entender e modelar processos na situação atual;
Definir e priorizar problemas atuais;
Reprojetar práticas de gestão e execução dos
processos;
Entender e modelar processos na situação futura;
Definir mudanças nos processos;
Implantar novos processos.
Estabelecer um Sistema de Gestão da Qualidade
documentado (padrões de trabalho);
Mapear e documentar processos;
Avaliar e adequar os processos organizacionais
existentes e a eventual necessidade de
estabelecimento de processos adicionais.
Gerir Processos
Implementar processos e mudanças;
Promover a realiza
ç
ão dos
p
rocessos
Executar Programas de Capacitação;
Executar os processos estabelecidos nos padrões
de trabalho;
112
Tarefas para Gestão de Processos Práticas de Gestão realizadas pelo Inmetro
(planejamento, controle, alocação de capacidade e
demanda);
Acompanhar a execução dos processos;
Controlar a execução dos processos.
Medir desempenho organizacional (BSC);
Realizar auditorias internas no sistema de gestão
e nos processos;
Realizar Reuniões de Coordenação.
Promover Aprendizado
Registrar o desempenho dos processos;
Registrar e controlar desvios de impacto;
Avaliar o desempenho dos processos.
Analisar criticamente o Sistema de Gestão e seus
processos;
Comparar resultados com as metas estabelecidas;
Implementar melhorias decorrentes do resultado
da Análise Crítica.
Quadro 13 – Relação entre as tarefas para gestão de processos e as práticas de gestão do Inmetro
Fonte: Adaptado de Paim, Cardoso, Caulliraux e Clemente (2009) e dos RA do Inmetro.
De uma forma geral, é possível observar que as práticas identificadas se aplicam a
qualquer tipo de organização na gestão de seus processos, seja ela pública ou privada.
Em relação ao Inmetro, o trabalho realizado propiciou a percepção de que apesar das
práticas de gestão evidenciadas nos RA, o Instituto canaliza grande parte de suas ações na
etapa de Planejamento do ciclo do PDCA. Assim, torna-se necessário dar maior atenção às
demais etapas do ciclo, isto é, nas práticas contidas nas etapas de execução, de avaliação e de
tomada de ações.
113
CAPÍTULO 6
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Neste capítulo, são apresentadas as conclusões e as recomendações relativas ao
presente trabalho.
6.1 Conclusão
Através de pesquisa documental nos Relatórios de Avaliação emitidos pela Banca
Examinadora do PQGF buscou-se entender quais fatores contribuíram para a evolução
significativa da pontuação do Inmetro no critério Processos do PQGF, no período de 2004 a
2007.
Primeiramente, identificou-se que as práticas de gestão implementadas pelo Inmetro
na gestão de seus processos (seção 5.1.1) contribuíram para que se lograsse sucesso na
evolução da pontuação no período analisado.
Em seguida, observou-se que outros fatores podem exercer influência na gestão dos
processos (seção 5.1.2) e que também contribuíram para a evolução da pontuação do critério
Processos.
No estudo dessas práticas, ficou claro que ter um processo estruturado de
Planejamento Estratégico; desdobrar as diretrizes do plano nos diversos níveis da
organização; manter um Sistema de Gestão da Qualidade eficiente, eficaz e devidamente
documentado; medir o desempenho organizacional; e realizar análises críticas do sistema de
gestão são práticas que contribuem para o aperfeiçoamento dos processos e,
conseqüentemente, para a melhoria da gestão da organização como um todo.
Manter uma estrutura baseada em processos, com o mapeamento da seqüência das
atividades, proporciona a integração entre os mesmos e entre as funções da organização. Com
os processos definidos tem-se uma base para a implementação de melhorias e possibilita o
cumprimento dos objetivos e metas definidos no Planejamento Estratégico. Além disso,
também, possibilita o aumento da eficiência através da racionalização e da otimização dos
recursos públicos, fazendo com que o Estado atenda de forma satisfatória o contribuinte,
possibilitando a ampliação dos serviços prestados, como citado por Ghelman (2006).
114
Pode-se verificar que a manutenção do Contrato de Gestão, com o estabelecimento
de resultados, metas e obrigações, também contribui para as melhorias implementadas na
gestão dos processos do Inmetro.
Identificou-se, ainda, que muitas dessas práticas realizadas pelo Inmetro
proporcionam, de certa forma, um aprendizado organizacional através do desdobramento do
Planejamento Estratégico nas diversas Unidades Principais do Inmetro, visando atingir os
objetivos e as metas estabelecidos nos ciclos de planejamento e com a participação de todos
os níveis de chefia, bem como das equipes técnicas.
Por fim, pôde-se verificar que manter um processo de planejamento estratégico, nos
moldes implantados pelo Inmetro, de maneira participativa e com divulgação em âmbitos
interno e externo, na visão de Vianna (2008), foi primordial para alavancar o processo de
aprendizagem, permitindo, assim, que a maioria da força de trabalho conhecesse a Instituição
como um todo e crescesse junto com a evolução do modelo de gestão proposto por esse
processo.
Diante do exposto, vale afirmar que os objetivos, principal e específicos foram
alcançados, bem como a questão da pesquisa plenamente equacionada.
6.2 Recomendações para Trabalhos Futuros
Como direcionamento para trabalhos futuros relativos ao presente tema, sugere-se:
analisar a evolução das práticas de gestão implementadas no Inmetro para as
etapas de execução, de avaliação e de tomada de ações do ciclo do PDCA, tendo
em vista que atualmente maior grau de importância é dedicada à etapa de
planejamento do ciclo.
analisar as inovações nas práticas de gestão de processos, tendo em vista que este
trabalho foi realizado para o período de 2004 a 2007, não sendo contempladas as
diversas inovações que poderão ser objeto de trabalhos futuros.
115
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- Niterói, 2008.
120
ANEXO A
Faixa de Pontuação Global do PQGF
Fonte: PQGF. Instrumento para Avaliação da Gestão Pública – Ciclo 2007
Livros Grátis
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