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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CARIN MARIBEL KOETZ DINIZ DA COSTA
A INFLUÊNCIA DO INCENTIVO NO COMPORTAMENTO
OPORTUNISTA DE RISCO MORAL: Uma análise experimental.
BIGUAÇU, 2009
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1
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CARIN MARIBEL KOETZ DINIZ DA COSTA
A INFLUÊNCIA DO INCENTIVO NO COMPORTAMENTO
OPORTUNISTA DE RISCO MORAL: Uma análise experimental.
Dissertação submetida ao corpo docente do PMA-
Programa de Mestrado Acadêmico em Administração da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação
Superior de Biguaçu, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de mestre.
Orientadora: Profª. Drª. Rosilene Marcon.
BIGUAÇU, 2009
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CARIN MARIBEL KOETZ DINIZ DA COSTA
A INFLUÊNCIA DO INCENTIVO NO COMPORTAMENTO OPORTUNISTA
DE RISCO MORAL: Uma análise experimental.
Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de Mestre em
Administração e aprovada pelo Curso de Mestrado Acadêmico em Administração, da
Universidade do Vale do Itajaí, em Biguaçu.
Área de Concentração: Organizações e Sociedade
Biguaçu, 31 de agosto de 2009
___________________________
Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto
Coordenador do Programa de Mestrado em Administração
___________________________
Profª. Drª. Rosilene Marcon
Programa de Pós-Graduação em Administração UNIVALI
Orientadora
___________________________
Profª. Drª. Anete Alberton
Programa de Pós-Graduação em Administração UNIVALI
___________________________
Prof. Drª. Karina De Déa Roglio
Programa de Pós-Graduação em Administração da UFPR
3
AGRADECIMENTOS
À Deus, pela luz em todos os momentos desta trajetória.
Aos meus pais, Egídio e Marlise, pelo carinho e incentivo.
Às minhas irmãs Carmen e Clara, esta incansável em seu apoio e dedicação.
Aos meus filhos Rodrigo e Marina, a quem dedico este trabalho, pela paciência e
compreensão.
E a todos que, de alguma forma, participaram desta caminhada.
À minha orientadora e mestre, Professora Rosilene Marcon, pela constante disposição em
orientar esta dissertação, pelas contribuições realizadas ao trabalho e principalmente, pelo
apoio e oportunidades de crescimento concedidas ao longo de toda a jornada.
4
RESUMO
Os conflitos advindos das divergências de interesses entre a empresa e os seus
administradores têm sido objeto de estudo no contexto organizacional. Um dos problemas
relacionado a estes conflitos é o risco moral, o qual caracteriza-se por um comportamento
oportunista da parte do administrador após o contrato ter sido firmado. A fim de minimizar
este problema, os proprietários da empresa podem utilizar-se de incentivos, os quais têm a
importante função de alinhar os interesses do administrador aos seus próprios, minimizando o
risco moral e estabelecendo uma posição de vantagem competitiva para a empresa. O objetivo
deste trabalho consiste em analisar a influência do tipo de incentivo (pecuniário, não
pecuniário e misto) no comportamento de risco moral do administrador. O método utilizado
foi um quase-experimento, o qual foi aplicado em duplas e em três rodadas, contemplando os
três tipos distintos de incentivos. Os resultados demonstraram que o tipo de incentivo não
influenciou, de forma significativa, nas respostas dos pesquisados. Porém, um efeito
interativo, advindo do não conhecimento prévio do parceiro, foi detectado na relação entre o
tipo de incentivo e a intenção de risco moral, provocando um aumento significativo quando o
incentivo pecuniário foi utilizado.
Palavras-chave: Risco Moral; Incentivos; Teoria da Agência.
5
ABSTRACT
Conflicts arising from differences in interests between the company and its directors have
been the object of study in the organizational context. One of the problems related to these
conflicts is moral hazard, which is characterized as an opportunistic behavior on the part of
the manager, after the contract has been signed. In order to minimize this problem, the
company’s owner may use incentives, which have the important function of aligning the
manager’s interests with his or her own, reducing the moral hazard and establishing a position
of competitive advantage for the company. The objective of this paper is to analyze the
influence of type of incentive (monetary, non-monetary, or mixed) on the manager’s moral
hazard behavior. The method used was a quasi-experiment, which was applied in pairs and in
three rounds, which included three different types of incentive. The results show that the type
of incentive does not significantly influence the respondents’ answers. However, an
interactive effect, arising from a lack of prior knowledge of the partner, was detected in the
relationship between type of incentive and intention of moral hazard, leading to a significant
increase when a monetary incentive was used.
Key words: Moral Hazard; Incentives, Agency Theory.
6
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS.........................................................................................................9
LISTA DE QUADROS.....................................................................................................10
LISTA DE TABELAS......................................................................................................11
1. INTRODUÇÃO ...........................................................................................................12
1.1 Contextualização.....................................................................................................12
1.2 Justificativa.............................................................................................................15
1.2.1 Pergunta de Pesquisa.........................................................................................19
1.3 Objetivos ................................................................................................................19
1.3.1 Objetivo Geral..................................................................................................19
1.3.2 Objetivos Específicos........................................................................................19
1.4 Estrutura do Trabalho ..............................................................................................20
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................................21
2.1 Objetivos da Organização........................................................................................23
2.2 Economia dos Recursos Humanos ............................................................................27
2.3 Teoria da Agência ...................................................................................................32
2.4 Teoria dos Contratos................................................................................................38
2.4.1 Seleção Adversa...............................................................................................41
2.4.2 Risco Moral......................................................................................................42
2.5 Políticas de Incentivos .............................................................................................46
2.5.1 Incentivos Pecuniários.......................................................................................48
2.5.2 Incentivos Não Pecuniários................................................................................53
2.5.3 Medidas de Desempenho...................................................................................55
2.5.4 Incentivos e a Tomada de Decisão......................................................................58
7
2.6 Trabalhos Empíricos................................................................................................60
2.7 Hipótese.................................................................................................................65
3. METODOLOGIA DA PESQUISA ..............................................................................66
3.1 Delineamento da Pesquisa........................................................................................66
3.2 Design do Experimento............................................................................................70
3.2.1 Pré-Testes........................................................................................................71
3.2.2 Procedimentos ..................................................................................................73
3.3 Preparação dos Dados..............................................................................................76
3.4 Procedimentos de Análise dos Dados........................................................................80
3.4.1 Estatísticas Descritivas......................................................................................80
3.4.2 ANOVA One-Way Within-Subjetcs...................................................................81
3.4.3 Teste de Friedman.............................................................................................82
3.4.4 Influência de Interações entre as Variáveis Descritivas e o Tipo de Incentivo........82
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS..................................................................................84
4.1 Perfil da Amostra....................................................................................................84
4.2 A Influência do Tipo de Incentivo na Decisão do Grau de Esforço do Gerente.............86
4.3 A Influência do Tipo de Incentivo no Comportamento Oportunista de Risco Moral do
Gerente ....................................................................................................................87
4.4 A Confiança do Proprietário no Comportamento do Gerente ......................................89
4.5 A Influência do Tipo de Incentivo nas Decisões do Proprietário .................................89
4.6 Resultado do Teste de Friedman...............................................................................91
4.7 Influência de Interações entre as Variáveis Descritivas e o Tipo de Incentivo..............91
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES.....................................................................94
5.1 Conclusões .............................................................................................................94
8
5.2 Recomendações para Trabalhos Futuros e Limitações................................................97
REFERÊNCIAS...........................................................................................................99
APÊNDICE 1- Tratamento 1: Incentivo Não Pecuniário ............................................... 107
APÊNDICE 2- Tratamento 2: Incentivo Pecuniário- ..................................................... 108
APÊNDICE 3- Tratamento 3- Incentivo Misto- ............................................................ 109
APÊNDICE 4- Questionário Gerente- ......................................................................... 110
APÊNDICE 5- Questionário Proprietário- ................................................................... 111
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Relações entre as Teorias Abordadas na Visão Contratual................................22
Figura 2 - Linha do Tempo da Seleção Adversa..............................................................41
Figura 3 - Linha do Tempo do Risco Moral....................................................................43
Figura 4 - Linha do Tempo do Risco Moral Baseada na Observação do Estado da Natureza do
Momento Observado.....................................................................................................46
Figura 5 – Interação X Conhecimento Prévio (Questão 1)................................................92
Figura 6 – Interação X Conhecimento Prévio (Questão 2)................................................93
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Relações Principal-Agente ...........................................................................34
Quadro 2 – Modelos de Remuneração Variável Mais Utilizados no Brasil........................47
Quadro 3 – Principais Tipos de Incentivos Pecuniários e Não Pecuniários Utilizados ........54
Quadro 4 – Passos Desenvolvimento de Experimento e Quase-Experimento.....................69
Quadro 5 – Pré-Testes...................................................................................................72
Quadro 6 – Tipos de Incentivos Definidos no Design Experimental Final. ........................73
Quadro 7 – Questões Apresentadas nos Questionários .....................................................75
Quadro 8 – Perfil da Amostra ........................................................................................84
Quadro 9 – Perfil da Amostra Comparativo Entre Gerente e Proprietário ..........................85
11
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Testes de Análise da Normalidade (Kolmogorov-Smirnov e Shapiro-Wilk) ......78
Tabela 2: Teste de Esfericidade de Mauchly ...................................................................80
Tabela 3: Testes de Efeitos Within-Subjects - Gerentes ...................................................88
Tabela 4: Testes de Efeitos Within-Subjects - Proprietários .............................................90
12
1. INTRODUÇÃO
Os conflitos advindos das divergências de interesse entre a empresa e os seus
administradores têm sido objeto de estudo no contexto organizacional. A preocupação em
buscar a satisfação de ambas as partes, direcionando os esforços para ir ao encontro dos
objetivos da organização, tornou-se primordial nas relações contratuais e peça chave de
vantagem competitiva nas empresas.
A visão contratual ampara-se no direito de propriedade e possibilita essa relação, entre
a empresa e os seus administradores, definindo as condições de troca, delegando autoridade e
protegendo, ambas as partes, do oportunismo. No entanto, o contrato apresenta limitações,
uma vez que não pode contemplar todas as contingências a serem enfrentadas pelos seus
contratantes, não garantindo os interesses já determinados, tornando-se dependente,
parcialmente, das decisões do administrador, dando origem a problemas de comportamento de
seleção adversa e risco moral em uma situação conflitante de agência.
A teoria da agência fundamenta-se na visão da escolha racional do indivíduo em que,
existindo opções, ele tomará as suas decisões em prol de seu benefício próprio. Ampara-se na
separação entre a propriedade e o controle dando origem aos conflitos de interesses.
Dentro dessa situação de objetivos distintos e assimetria informacional, o incentivo,
relacionado à política de remuneração da organização, passa a ser o mecanismo utilizado pela
empresa para induzir e motivar o administrador a trabalhar segundo os seus interesses,
maximizando o retorno para o acionista e a função utilidade do administrador, mitigando o
problema de comportamento oportunista de risco moral.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
As relações entre a empresa e os seus stakeholders vêm sendo alvo de muitas
discussões tanto nas organizações como na academia. Um dos pontos centrais destas
discussões está relacionado com a determinação da função-objetivo da empresa. Em uma
visão atual, as organizações estão inseridas num contexto social que envolve diversos
stakeholders que têm como objetivo principal, determinado pela empresa, a maximização da
riqueza do acionista, mas trazem consigo seus próprios interesses (JENSEN, 2002). A visão
econômica tradicional defende a lógica de a empresa seguir à apenas uma função-objetivo
13
principal, a maximização do valor de mercado da empresa. Dessa forma, ela poderá dirigir
seus esforços, alcançando melhores resultados e assim vir a favorecer a todos os stakeholders
que têm interesse no sucesso de longo prazo da empresa (JENSEN, 2002; FRIEDMAN, 1970;
SILVEIRA, 2005).
Contrapondo-se à teoria da maximização da riqueza do acionista, Edward Freeman
(1984) trouxe a teoria dos stakeholders para o centro da literatura da administração, tendo
como propósito capacitar ou permitir aos gestores compreendê-los e gerenciá-los
estrategicamente. O autor definiu o conceito de stakeholder como sendo o grupo ou indivíduo
de relevância tal que, sem o suporte deles, as organizações poderiam deixar de existir,
incluindo originalmente os acionistas, funcionários, fornecedores, clientes, financiadores e a
sociedade (FREEMAN, 1984, p.32).
A teoria do equilíbrio dos stakeholders busca direcionar as decisões e objetivos da
organização a fim de atender aos interesses de todos os envolvidos no processo, gerenciando e
integrando as relações, viabilizando assim o sucesso da empresa no longo prazo. Enfatiza que
as decisões devem ser tomadas para satisfazer os interesses de todos os públicos envolvidos e
fundamenta-se na idéia de que as obrigações da organização são mais amplas do que somente
a busca do retorno financeiro para o acionista (FREEMAN, 1984; DONALDSON e
PRESTON, 1995; HILL e JONES, 1992). A teoria da maximização da riqueza do acionista e
a teoria dos stakeholders, apesar de conflitantes, partilham a visão econômica dos contratos.
Dentro deste contexto, a economia dos recursos humanos centra-se na estrutura dos
contratos de trabalho, relacionando os princípios da economia do trabalho às questões do
mercado de trabalho interno das organizações, centrando-se na aplicação dos princípios
econômicos às questões de recursos humanos e utilizando dispositivos de incentivos para
orientar a organização a maximizar a utilidade dos seus recursos humanos (LAZEAR, 1998;
BARON e KREPS, 1999). Possibilita compreender os aspectos estratégicos da administração
de pessoas do ponto de vista econômico, discutindo questões da economia do trabalho, como:
organização do trabalho, tipos de compensação, combinação entre firmas e trabalhadores,
desenvolvimento de habilidade e incentivos (LAZEAR e OYER, 2007).
Dentro da área de estudos da economia dos recursos humanos encontra-se a teoria da
agência. Nessa relação um indivíduo (o principal) delega autoridade para outra pessoa
(agente) tomar decisões em seu nome e que, supostamente, deveriam ir ao encontro dos
interesses do principal. A teoria da agência parte da visão da escolha racional dos atores e
14
ampara-se na separação da propriedade e do controle trazendo em seu escopo a noção de
conflito. Esses conflitos, denominados problemas de agência, ocorrem devido às divergências
de interesses e de objetivos entre o proprietário e o administrador tornando-se o cerne do
relacionamento e das decisões na teoria da agência. (JENSEN e MECKLING, 1976;
EISENHARDT, 1985; ARROW, 1985). Nesse contexto, as relações tornam-se dependentes
de um grau de informação elevado e de um monitoramento intenso das ações dos
administradores. Entretanto, na maioria das empresas, os proprietários não têm condições de
fazer este acompanhamento, pois as informações são incompletas e a monitoração incorre em
elevados custos, criando assim uma relação de agência, “mesmo que o acionista contrate um
administrador capaz e talentoso, não se pode esperar que ele tome as mesmas decisões que o
acionista tomaria” (JENSEN, 2002). O problema de agência ocorre quando os
administradores perseguem suas próprias metas e objetivos, em detrimento de maximizar o
seu desempenho e, conseqüentemente, os lucros para o proprietário. Um sistema eficiente de
benefícios ou o monitoramento das atividades do agente também podem ser utilizados como
uma estratégia para reduzir os problemas de agência e proporcionar uma maior garantia e
satisfação mútua (BESANKO et al., 2006).
O contrato será o mecanismo que possibilitará essa relação, entre o proprietário e o
administrador, delegando autoridade, definindo trocas e protegendo, ambas as partes, do
oportunismo. Contudo, qualquer contrato real é incompleto, pois envolve limites imprecisos e
ambigüidades relativas à racionalidade limitada, incapacidade de prever todas as
circunstâncias e a assimetria informacional, onde uma das partes dispõe de mais informação
do que a outra, não garantindo assim os interesses determinados e tornando-se dependente,
parcialmente, das decisões do administrador (BESANKO et al., 2006; ROBERTS, 2005;
BARON e KREPS, 1999).
De acordo com Eisenhardt (1985), mesmo monitorando ou buscando as informações
disponíveis nessas relações contratuais, os principais são capazes de observar apenas
parcialmente o comportamento e a produtividade de seus subordinados (agentes), conduzindo
assim aos problemas de seleção adversa e de risco moral. Os problemas de seleção adversa e
risco moral são provenientes da assimetria informacional e dos conflitos de interesses que
ocorrem entre o agente e o principal. Esses comportamentos oportunistas podem ocorrer antes
da realização do contrato (ex ante) ou após o contrato finalizado (ex post). Para lidar com as
incertezas dessa relação o proprietário pode utilizar-se de mecanismos contratuais e de
15
incentivos relacionados às formas de remuneração e compensação determinadas pela empresa
que irão auxiliar no alinhamento de interesses.
Assim, a assimetria informacional vem limitar a capacidade de observação do
comportamento do administrador para determinar se ele está realmente vivendo o contrato, ou
seja, honrando os acordos pré-estabelecidos, trabalhando de acordo com o determinado e em
nome dos interesses dos acionistas. Em um cenário de crise mundial de confiança em que os
escândalos corporativos são inúmeros, os sistemas de remuneração variável e os incentivos,
como bônus e opção de compra de ações da empresa (stock options), são colocados em xeque.
Problemas envolvendo ganhos fáceis e “astronômicos” pelos principais executivos, em
detrimento dos resultados da organização e de seus acionistas, trouxeram à tona a fragilidade
do sistema contratual, possibilitando comportamentos de conveniência e oportunismo.
Dessa forma, o objetivo deste trabalho consiste na análise da influência do tipo de
incentivo na intenção de risco moral do agente. Para tal, parte-se da lógica que a utilização
dos incentivos corretos acarretará na redução do comportamento de risco moral, permitindo
que as ações do administrador sejam direcionadas ao encontro dos objetivos determinados
pela organização.
1.2 JUSTIFICATIVA
Os conflitos e a diversidade de interesses nas relações organizacionais fazem parte do
tema abordado nesta pesquisa que está inserido em uma área trans-disciplinar da ciência,
envolvendo abordagens teóricas relacionadas à economia e à administração, como a teoria da
agência e a teoria dos contratos. O tema apresenta sua importância para a prática da estratégia
na abordagem dos mecanismos contratuais e de incentivos, cujo objetivo consiste em
minimizar os problemas advindos da existência de interesses distintos entre os
administradores e proprietários das organizações. Contratos incompletos ou mal definidos,
que levam o administrador a um comportamento oportunista, diferente do esperado pelo
proprietário, e políticas que estimulam os conflitos internos e o descompasso dos interesses
prejudicam os resultados das organizações. Por outro lado, quando os contratos e os
incentivos vêm ao encontro do alinhamento de interesses entre as partes nas organizações,
isso pode caracterizar uma vantagem competitiva para a empresa.
Este tema é alinhado com a economia comportamental, que aborda os recursos
humanos sob uma ótica econômica, analisando e modelando, por meio de dispositivos de
16
incentivos e da utilização do contrato certo, a relação entre a empresa e o administrador
(LAZEAR, 1998; BARON e KREPS, 1999). Para Lazear (2000, p.1) a economia dos
recursos humanos é real, no sentido de que ela é útil em ajudar no entendimento do
comportamento factual do mundo em que vivemos e tomamos decisões, “é o campo da
ciência que utiliza esquemas de incentivos e análise econômica para pensar sobre questões
envolvendo recursos humanos”.
A estrutura de incentivos, definida pela organização, é um fator determinante no
alinhamento de interesses entre a organização e o administrador (ROBERTS, 2005). Uma vez
alinhados os interesses, a organização poderá atrair e manter administradores mais
competentes, talentosos, com habilidades superiores para o cargo e totalmente comprometidos
com os objetivos determinados pela empresa. A política de incentivos é um poderoso
motivador do comportamento, induzindo o administrador a apresentar um melhor
desempenho, maximizando a sua função utilidade, e reduzindo os problemas de agência, “o
sistema de incentivos deve monitorar as pessoas específicas que foram atraídas para a
empresa, a fim de que elas forneçam a combinação certa de comportamentos necessários para
pôr em prática a estratégia e permitir que a empresa atinja suas metas” (ROBERTS, 2005,
p.208).
Na perspectiva tradicional dos recursos humanos o estímulo para o trabalho estava
associado às abordagens clássicas de motivação, cujas mais conhecidas são as teorias de
Maslow e Herzberg. Em sua teoria Abraham Maslow classifica as necessidades em primárias
(físicas ou sociais) e secundárias (relativas à experiência do sujeito), estabelecendo uma
hierarquia de importância. A motivação está relacionada a uma necessidade intrínseca do
indivíduo e ao seu empenho para satisfazê-la. A medida que uma necessidade é atendida, a
outra se torna dominante (ROBBINS, 2004). Para Herzberg (1997), satisfazer as necessidades
básicas não motiva, apenas evita que o sujeito fique insatisfeito. Assim, o oposto de satisfação
não é a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação, da mesma forma que o oposto da
insatisfação não é a satisfação, mas nenhuma insatisfação (HERZBERG, 1997, P. 116).
Herzberg considera que os fatores de motivação dependem de fatores extrínsecos e
intrínsecos. Os fatores extrínsecos, relacionados ao ambiente de trabalho e administrados pela
empresa, envolvem salários, benefícios sociais, condições físicas de trabalho, entre outros.
Esses fatores não satisfazem o sujeito, mas quando não alcançados, criam um sentimento de
insatisfação. Os fatores intrínsecos, por outro lado, estão relacionados ao cargo e à natureza
17
das tarefas realizadas pelo sujeito, envolvendo fatores como o reconhecimento profissional e a
auto-realização e quando alcançados, promovem o sentimento de satisfação. (HERZBERG,
1997).
Na visão de Lazear (2000), essa abordagem tradicional no campo da administração
dos recursos humanos está em transição, ou seja, uma literatura institucional está sendo
substituída por um trabalho mais analítico baseado em investigações empíricas e um
desenvolvimento teórico mais rigoroso. Nos últimos vinte anos, a abordagem econômica para
questões envolvendo recursos humanos e organizações cresceu em importância e escopo.
Atualmente esta área é reconhecida como sendo separada da economia do trabalho e ainda
como tendo quase um terço das publicações nos principais “journals” de economia (GIBBS e
LEVENSON, 2000).
Nesse contexto, uma das tarefas mais importantes com que se deparam os gestores de
recursos humanos de uma organização diz respeito à motivação e ao comprometimento dos
seus colaboradores com os objetivos da empresa. Conseguir que eles estejam interessados nas
atividades internas da firma torna-se o seu principal objetivo. Dificilmente uma firma atingirá
tal objetivo, se não dispuser de mecanismos que possam incentivar os seus colaboradores a
fornecer o esforço adequado para o funcionamento da organização. Assim, a questão chave a
ser enfrentada está em como extrair o esforço adequado dos colaboradores, de forma a obter o
melhor resultado para a firma (BARON e KREPS, 1999). Nessa relação de trabalho, ambos os
envolvidos são racionais e maximizadores de utilidade e escolhem, entre os resultados
possíveis, aquele que irá maximizar a sua função utilidade. Como o conceito de eficiência é
central para a economia dos recursos humanos, os indivíduos que maximizam a sua utilidade,
ao interagirem com as firmas, maximizadoras de lucro, produzirão um resultado eficiente e
ambos estarão melhores (LAZEAR, 2000, p. 613). Assim, os contratos de incentivos serão
utilizados para que o comportamento de ambas as partes seja eficiente. Um contrato bem
desenhado levará as partes a agirem de forma a maximizar a criação total de valor. Contudo,
não existe um único tipo de contrato de incentivos para conciliar objetivos diferentes dentro
da organização, ou seja, contratos específicos são utilizados para resolver diferentes
problemas de motivação (ROSSI, 2001).
O sistema de incentivos utilizado nas organizações tem sido tema de pesquisas em
relação ao seu montante (excessivo ou não), ao seu tipo (pecuniário, não pecuniário ou
ambos) e à sua relação com o desempenho da organização, uma vez que está diretamente
18
atrelado ao sistema de remuneração da organização (CARVALHO NETO, 2001;
CAMARGOS et al., 2007; OYADOMARI et al., 2008). Dessa forma, a política de
remuneração desempenha uma importante função, conduzindo a comportamentos
especificamente direcionados aos objetivos empresariais (HANASHIRO e MARCONDES,
2002).
Baseando-se no princípio fundamental da economia dos recursos humanos que diz que
os trabalhadores respondem com o nível de esforço adequado aos incentivos monetários,
alguns trabalhos têm sido realizados analisando a influência de diferentes tipos de incentivos
nos resultados da organização, assim como, no comportamento oportunista de risco moral
(NOGUEIRA e OLIVEIRA, 2002; COSTA et al., 2003;
O risco moral é um comportamento oportunista, pós-contratual e comumente
encontrado nos mais diversos tipos de relações econômicas. Provém da ausência de incentivos
adequados para a utilização eficiente dos recursos, ocasionando uma situação de ineficiência e
problema econômico, presente em diferentes contextos organizacionais.
Milgrom e Roberts (1992, p. 178-9) apresentam um caso típico de comportamento de
risco moral no mercado de seguros. No setor de seguros de vida, devido o segurado não arcar
com os custos das suas ações, ele modifica o seu comportamento aumentando a probabilidade
de que possa acontecer algum sinistro. Em um contrato de seguro de vida, o beneficiário
designado pelo segurado recebe uma soma pré-estabelecida em dinheiro quando o segurado
morre. A maioria dos contratos de seguro de vida possui disposições habituais que lidam com
morte por suicídio estipulando prazos. Dessa forma, o beneficiário receberá o seguro somente
se o suicídio ocorrer após esse período estimado, normalmente após 12 ou 24 meses. As
estatísticas dos seguros de vida comprovam que a taxa de suicídio é mais baixa até o 12º e 24º
mês e mais alta após o 13º e 25º mês, demonstrando que as pessoas adiam os seus suicídios
para permitir que os seus beneficiários recebam o prêmio relativo ao seguro de vida.
Porém, embora o problema de risco moral ocorra em diversas situações, a
documentação da sua existência não é fácil. Uma vez que o agente possui mais informações
do que o investigador, torna-se difícil poder afirmar se o esforço dele foi ineficiente ou não,
tendo assim, poucos estudos que apresentem evidências consistentes deste tipo de
comportamento (STANCIOLI, 2002; MACIEIRA, 2006; COSTA, 2008).
19
Embasado nas teorias apresentadas, o alinhamento de interesses fundamenta-se como
o ponto chave para o bem-estar das organizações. Assim, as políticas estratégicas de
incentivos, quando bem definidas e determinadas de acordo com as expectativas dos gestores,
tornam-se a mola propulsora para minimizar os conflitos de interesses e conduzir a empresa
para seu maior objetivo, a maximização da riqueza do acionista.
Com este trabalho, a contribuição que se espera dar aos estudos organizacionais está
na discussão teórica dessas diferentes abordagens, estabelecendo a questão da influência do
tipo de incentivo, pecuniário e não pecuniário nas relações, como ponto chave no sentido de
mitigar o comportamento oportunista de risco moral, promover o alinhamento de interesses e
alcançar a competência estratégica. A partir dos estudos abordados apresenta-se a seguir a
pergunta de pesquisa.
1.2.1 Pergunta de Pesquisa
• Qual a influência do tipo de incentivo (pecuniário, não pecuniário e misto) no
comportamento de risco moral do agente?
1.3 OBJETIVOS
• Apresenta-se a seguir a pergunta de pesquisa, o objetivo geral e os objetivos
específicos, bem como a estrutura do trabalho.
1.3.1 Objetivo Geral
• Analisar a influência do tipo de incentivo (pecuniário, não pecuniário e misto) no
comportamento de risco moral do agente.
1.3.2 Objetivo Específico
• Avaliar a influência do benefício pecuniário no comportamento do agente.
• Avaliar a influência do benefício não pecuniário no comportamento do agente.
• Avaliar a influência do benefício misto no comportamento do agente.
• Comparar a influência do incentivo pecuniário e não pecuniário no
comportamento de risco moral.
20
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
Esta pesquisa está organizada em 5 capítulos. O primeiro capítulo traz a introdução, a
justificativa do tema de pesquisa e os objetivos deste trabalho. Na fundamentação teórica
apresentada no capítulo 2 confronta-se a teoria dos stakeholders e a teoria da maximização de
riqueza, abordando a função-objetivo da empresa e os conflitos de interesses desta relação, na
visão dos principais autores da literatura vigente. Apresenta-se no decorrer do capítulo os
enfoques da economia dos recursos humanos e a sua relação com a teoria da agência, assim
como, a visão contratual e o comportamento oportunista de risco moral nas relações,
solidificando a abordagem dos incentivos nas organizações. O capítulo 3 é composto pela
metodologia e a descrição do método de pesquisa do estudo. Os resultados encontrados, bem
como as conclusões obtidas, apresentam-se nos capítulos 4 e 5 respectivamente.
21
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Apresenta-se neste capítulo a fundamentação sobre a teoria dos stakeholders e da
teoria da maximização da riqueza, assim como, suas abordagens na literatura, a fim de
embasar a discussão referente aos objetivos da organização e os conflitos gerados na tomada
de decisão. Serão abordados também alguns aspectos da economia dos recursos humanos que
influenciam e motivam as ações dos administradores na organização e a sua relação com a
teoria da agência. Por fim, será abordado o aspecto contratual e o comportamento oportunista
de risco moral nas relações e os mecanismos de incentivo para o alinhamento dos interesses
na organização.
As teorias da maximização da riqueza do acionista e dos stakeholders, apesar de
conflitantes em relação aos interesses da empresa e à sua função-objetivo, partilham a visão
econômica dos contratos. O contrato será o mecanismo que possibilitará essa relação, entre o
principal e o agente, delegando autoridade, definindo as trocas e protegendo ambas as partes
do oportunismo. Entretanto, os contratos por natureza são incompletos, não sendo possível
prever todas as contingências possíveis, ficando parcialmente dependentes das decisões do
agente.
Nesse contexto, a economia dos recursos humanos busca a estruturação de contratos
ótimos de trabalho que maximizem a utilidade do agente e, conseqüentemente, os resultados
para a empresa. A economia dos recursos humanos utiliza-se de dispositivos de incentivos a
fim de minimizar os problemas de agência decorrentes dos conflitos de interesses na
organização, induzindo o comportamento do agente por meio do pacote de remuneração
oferecido pela empresa. O pacote de remuneração oferecido pela empresa vem a ser uma das
formas mais expressivas para alinhar os interesses entre o principal e o agente e incentivar o
comportamento do agente, uma vez que determina como o indivíduo vai agir estando
diretamente relacionado ao sucesso ou fracasso da organização.
A figura 1 apresenta, resumidamente, as conexões entre as teorias abordadas
anteriormente, evidenciando as suas relações na visão contratual.
22
TEORIA MAX. DA RIQUEZA DO ACIONISTA TEORIA DOS STAKEHOLDERS
Maximização do retorno para o acionista. Atender aos interesses de todos os públicos da org.
Função-objetivo única. Múltiplos objetivos.
PARTILHAM A VISÃO ECONÔMICA DOS CONTRATOS
ECONOMIA DOS RECURSOS HUMANOS
Voltada à estrutura de contratos de trabalho.
Princípios da economia do trabalho relacionados às questões do mercado de trabalho interno.
Utiliza dispositivos de incentivos que se materializam por meio do contrato certo.
Encorajar o esforço do agente é uma questão central da economia dos recursos humanos e tem
estimulado uma ampla literatura sobre incentivos (LAZEAR, 2007)
TEORIA DA AGÊNCIA
Separação da propriedade e do controle trazendo em seu escopo os conflitos entre principal e agente.
Problema de agência: interesses distintos;
Como motivar o administrador à tomar decisões que vão ao encontro dos objetivos da empresa?
Quais os incentivos corretos para que o alinhamento de interesses ocorra?
CONTRATOS INCOMPLETOS
Informações assimétricas e conflitos de interesses levam ao comportamento oportunista de risco moral.
INCENTIVOS
Teoria dos incentivos busca a estruturação de contratos ótimos que maximizem o valor da firma e a função
utilidade do administrador.
“As pessoas reagem à incentivos” (LAZEAR, 1998)
ALINHAMENTO DE INTERESSES
Figura 1- Relações entre as teorias abordadas na visão contratual
Fonte: Própria.
23
2.1 Objetivos da organização
A teoria dos stakeholders tem suas raízes na sociologia, no comportamento
organizacional e na política de interesses de grupos específicos, buscando formular e
implantar processos que atendam a todos os grupos que possuam algum interesse em jogo na
organização, tendo como principal tarefa nesse processo gerenciar e integrar as relações e os
interesses dos envolvidos, de forma a assegurar o sucesso da empresa no longo prazo
(FREEMAN, 1984; HILL e JONES, 1992; SILVEIRA et al., 2005). “Em resumo, trata-se de
uma abordagem administrativa que enfatiza o gerenciamento ativo do ambiente do negócio,
dos relacionamentos entre os participantes, e a conseqüente promoção dos diferentes
interesses” (SILVEIRA et al., 2005, p.37 ).
O termo stakeholder surgiu pela primeira vez na literatura de administração em um
memorando interno do Instituto de Pesquisa de Stanford (Stanford Research Institute-SRI) em
1963. Este termo foi empregado para generalizar a noção de shareholders (acionistas) como
um tipo de público para o qual os gestores de empresas precisavam oferecer respostas
(FREEMAN, 1984). A idéia inicial era definir com esse termo todos os grupos sem os quais a
empresa deixaria de existir. Estariam inclusos nessa lista acionista, empregados, clientes,
fornecedores, credores e a sociedade. Nesse estudo os gestores deveriam entender as
preocupações dos stakeholders para desenvolverem objetivos a serem apoiados por eles.
Freeman e Reed (1983) apresentam um conceito de stakeholder em um sentido mais
amplo, como sendo os grupos que afetam e são afetados pelos objetivos da organização. Os
autores trazem uma nova perspectiva de governança corporativa com a evolução do conceito
de stockholder para stakeholder e as implicações desta mudança nas ações dos executivos e
no processo estratégico direcionado para a responsabilidade social, definindo a corporação
como uma grande instituição social, com obrigações mais amplas do que somente o retorno
para o acionista, em que os objetivos da organização devem ser formulados a partir do
balanceamento de interesses dos vários stakeholders. Assim, a responsabilidade social
corporativa torna-se o link entre a análise social e as áreas tradicionais da estratégia e da
organização. Para os autores, os executivos passam a entender a necessidade de considerar as
forças e pressões externas dos stakeholders, hostis ou amigáveis, identificando-as como de
interesse benéfico ou prejudicial na definição da estratégia, e que para as organizações não
declinarem se faz necessário incorporar os interesses dos stockholders junto com os dos
stakeholders focados nos mesmos objetivos da corporação.
24
Jensen (2002) se contrapõe à essa definição e faz uma crítica ao afirmar que, sob
determinada interpretação, ela considera o meio ambiente, terroristas e criminosos como
stakeholders, por serem capazes de afetar ou serem afetados pelo bem-estar da empresa.
Nessa dimensão, que permite incluir todos os indivíduos e seres em geral, assim como a
atmosfera e os seres inanimados, o conceito é incapaz de fornecer condições necessárias para
que os gestores reconheçam e atuem na avaliação dos interesses desses agentes.
Em uma abordagem mais direcionada, o grau de importância relativa do stakeholder
pode ser outra forma de delimitação do termo, ou seja, quão importante é um stakeholder
comparado a outro (CLARKSON, 1994; ATHKINSON e WATERHOUSE, 1997;
FROOMAN, 1999). Com isso tem início o debate sobre quais seriam os objetivos da
organização e qual o papel dos stakeholders nesta.
Athkinson e Waterhouse (1997) apresentam nessa linha de pensamento uma divisão,
classificando os stakeholders em primários e secundários de acordo com a sua importância.
Os primários são aqueles sem os quais as organizações não sobrevivem, como acionistas,
empregados, fornecedores e consumidores. Os stakeholders secundários apresentam certo
grau de importância, mas não comprometem a existência da organização, incluem
comunidade, governo e outras organizações. De acordo com os autores, como uma “criação
de seu dono”, a empresa existe para atender aos objetivos dos acionistas, sendo o aumento da
riqueza do acionista o objetivo primário da organização. Para Freeman (1984), Freeman e
Reed (1983) e Frooman (1999), o propósito central da teoria dos stakeholders tem sido
capacitar ou permitir aos gestores compreender os stakeholders para gerenciá-los
estrategicamente. Para isso torna-se necessário definir claramente quem são os stakeholders, o
que eles querem e o que farão para obterem o que querem. Saber de que forma os
stakeholders podem tentar influenciar uma firma é um conhecimento essencial para os
gestores. A necessidade de gerenciar os interesses do stakeholder de uma forma que a
empresa possa ainda assim alcançar os seus próprios interesses, levando em consideração as
pressões externas e o nível de dependência existente no relacionamento, torna-se uma peça
chave nesta relação.
De acordo com Jensen (2002), Friedman (1970) e Sternberg (1999) é impossível que a
empresa obtenha sucesso perseguindo múltiplos objetivos, pois fatalmente não os alcançará.
Para Jensen (2002), a tentativa de maximizar diversos objetivos trará problemas na definição
dos trade-offs, pontos de troca de uma escolha pela outra, aos administradores, deixando a
25
empresa sem objetivo algum. Nessa vertente, os autores contradizem a dimensão sugerida por
Freeman (1984) e Donaldson e Preston (1995) que defendem um posicionamento enraizado
em bases mais éticas, definindo a teoria dos stakeholders com um fundamento de que todas as
pessoas ou grupos com interesses legítimos que participam de uma organização buscam
benefícios, não existindo assim motivo que justifique a priorização de um conjunto de
interesses em detrimento de outro, o que fortalece a idéia de atender a múltiplos objetivos ao
invés da maximização do retorno para o acionista.
De acordo com Jensen (2002), duzentos anos de pesquisa em economia e finanças tem
mostrado que o bem-estar social é maximizado quando cada empresa, em uma determinada
economia, maximiza seu valor de mercado, ou seja, a maximização do retorno para o
acionista gera o bem-estar social. Para o autor a função-objetivo deve ser referência para um
único objetivo, pois múltiplos objetivos confundiriam as decisões dos gestores. Nesse sentido
o autor esclarece que a discussão não deve ser apresentada como a teoria da maximização da
riqueza vs. teoria dos stakeholders, mas sim em busca por um único objetivo corporativo ao
invés de múltiplos objetivos.
Para Boaventura et al (2008) a função-objetivo da empresa serve como norteador para
a tomada de decisão por parte dos gestores, assim, deve determinar um objetivo claro que
sirva como base para o processo decisório. Os autores investigam a hierarquização das
funções-objetivo em algumas empresas brasileiras. De acordo com os autores, nas empresas
estudadas, os stakeholders eram atendidos mesmo que os shareholders não o tivessem sido,
ou seja, não há subordinação do atendimento da função-objetivo dos stakeholders ao
atendimento da função-objetivo dos shareholders.
A teoria da maximização da riqueza dos acionistas possui sua origem nas teorias de
economia e finanças. Nesta concepção, as organizações não buscam atender a uma
multiplicidade de objetivos, com critérios bem definidos, mas sim os gestores direcionam as
suas ações e decisões visando atender aos interesses de somente um stakeholder em
particular, o acionista. Dessa forma, os demais stakeholders são então considerados um meio
e não mais um fim em si mesmos como defendido na teoria apresentada dos stakeholders. A
teoria da maximização do valor da empresa traz em seu escopo a noção de sobrevivência da
organização como meio para atender ao bem-estar social.
Para os economistas neoclássicos a organização tem como interesse único a
maximização dos lucros. Nesta vertente Friedman (1970), Alchian e Demsetz (1972) e Jensen
26
e Mecling (1976) defendem que a maximização do retorno do capital investido pelo acionista
deve ser o objetivo maior das organizações e à medida que as organizações são administradas
tendo como fim o lucro, geram ganhos para toda a sociedade. Friedman (1970) afirma que as
responsabilidades sociais cabem aos indivíduos e não as organizações, assim, o administrador
contratado deve ser responsável pela condução dos negócios e não cabe a ele, nessa função,
ter responsabilidade social, já que a organização é uma instituição privada e econômica
inserida em um mercado competitivo.
A teoria da maximização da riqueza do acionista encontra na busca da maximização
dos resultados a forma mais eficiente de conduzir os negócios, trazendo à tona questões que
se contrapõem a teoria dos stakeholders. Entretanto, torna-se necessário estabelecer bases que
justifiquem a busca pelo lucro como principal função-objetivo, gerando um maior bem-estar
para a sociedade, para a empresa e para as decisões profissionais e justificando a razão pela
qual os acionistas têm direitos sobre esse lucro (JENSEN, 2002; SILVEIRA et al., 2005).
Para Alchian e Demsetz (1972) cabe aos proprietários o direito sobre os resíduos
(lucros) e a tomada de decisão da firma. Os autores afirmam que a firma surge para atender as
necessidades de monitorar os esforços das pessoas que formam uma equipe lidando com os
problemas e conflitos de interesses. De acordo com os autores, os membros da equipe podem
produzir mais cooperando do que atuando separadamente, assim, existe um incentivo para
cooperar, mas que irá decair à medida que aumentar a propensão à ociosidade devido a
ausência de mecanismos de monitoramento e da mensuração do esforço individual de cada
um, levando ao oportunismo de maximizar a utilidade pessoal de cada membro, mesmo que
às custas do esforço da equipe . Para os autores, o problema do oportunismo é reduzido pela
presença de um monitor que poderá utilizar um sistema eficaz de incentivos, mas a dúvida
colocada pelos autores está em quem irá monitorar o monitor. Para Alchian e Demsetz (1972)
a solução é o monitor arcar com os custos de sua ociosidade, permitindo que ele negocie os
contratos com os outros membros, monitore seus esforços e, depois que todos forem
remunerados, possa exigir o valor residual, na empresa moderna o “monitor dos monitores” é
o acionista.
Jensen e Meckling (1976) alicerçaram o conceito de organização como um “nexo de
contratos” que buscam recursos para a sua sobrevivência, assim a organização seria uma
“ficção legal” que viabilizaria os contratos entre os indivíduos. Contudo, para os autores,
podemos considerar as implicações de se considerar uma firma como um “nexo de contratos”,
27
modificando a percepção que se tem acerca da sua função e objetivos. As relações contratuais
da firma abrangem não apenas empregados, mas fornecedores, clientes, credores, parceiros
comerciais, e outros. Torna-se irrelevante se o trabalho esta sendo feito dentro ou fora da
firma. O importante sob essa ótica, é que a firma torna-se o centro, um “nexo de contratos” de
relacionamentos complexos entre ela e os seus fornecedores. Da mesma forma, a firma não é
um indivíduo, ela não tem objetivo e tampouco uma responsabilidade social. A maioria das
organizações é uma ficção legal, que serve como foco para um processo complexo no qual os
objetivos conflitantes dos indivíduos são trazidos para uma situação de equilíbrio em uma
estrutura de relações contratuais.
Na visão de Jensen e Meckling (1976), Alchian e Demsetz (1972) e Silveira (2005),
independente das preferências, os administradores têm um dever fiduciário para com o
acionista que é produto das obrigações geradas pelos contratos, sendo assim função do
administrador defender os interesses do acionista. De acordo com os autores, os contratos
podem ser considerados como um termo de garantia que visa proteger a todos os contratados,
no que tange o retorno dos recursos, mas para os acionistas ou provedores de capital que,
diferentemente dos demais contratados assumem os riscos, essa garantia inexiste. Estes terão
seu retorno atrelado ao bom desempenho da organização, e por esse motivo, interessa mais ao
acionista a maximização dos resultados, visto que os demais participantes do negócio tendem
a assegurar os seus retornos já fixados. Em casos de sociedades anônimas o risco dos
acionistas tende a ser maior, pois a administração e a tomada de decisões são feitas pelo
administrador.
2.2 Economia dos Recursos Humanos
A teoria econômica contemporânea tem dedicado crescente atenção à natureza das
organizações, trazendo com isso o surgimento de uma literatura voltada à estrutura dos
contratos, e em especial à natureza dos contratos de trabalho. Com isso, a economia vem
ampliando o seu campo de atuação para áreas que se encontram além da visão tradicional,
permitindo novas abordagens como a economia dos recursos humanos. A economia dos
recursos humanos fornece uma análise positiva e normativa das práticas e métodos dos
recursos humanos, em que são discutidas questões como, quando as firmas escolhem usar
uma forma de compensação ao invés de outra, quando times são importantes, como as firmas
encontram os funcionários certos e quando são determinados os benefícios dados aos
28
funcionários, a lista envolve qualquer decisão que o empregador deve tomar nas relações com
seus funcionários (LAZEAR e OYER, 2007).
Para Lazear (1998), Baron e Kreps (1999), Lazear e Shaw (2007) a economia dos
recursos humanos está centrada na aplicação dos princípios econômicos às questões referentes
aos recursos humanos, introduzindo os princípios da economia do trabalho a problemas
relacionados ao mercado de trabalho interno das organizações, em que as políticas de trabalho
tendem a ser governadas por autoridade ao invés de preços, explicando a sua existência e
evidenciando que os incentivos se materializam por meio do contrato certo. Para Lazear
(1998) a economia dos recursos humanos é o campo que utiliza dispositivos de incentivos e
análise econômica para pensar nas questões dos recursos humanos, não considera a
abordagem dos recursos humanos tradicional, sociológica, industrial ou psicológica, mas
procede da suposição de que os incentivos, a rotatividade dos funcionários, os planos de
aposentadoria, a opção de quadro de funcionários e seus efeitos de retenção, dentre outros
aspectos, são questões econômicas inerentes, as quais os economistas podem dirigir para uma
posição de vantagem competitiva. Para o autor, a estrutura de incentivos interna aborda as
políticas de administração dos recursos humanos, assim como, de compensação da empresa,
sendo um fator influenciador do comportamento organizacional de extrema importância, já
que determina, em grande parte, como os indivíduos se comportam nas organizações,
influenciando em suas decisões. Dessa forma, a economia dos recursos humanos utiliza-se da
análise econômica para modelar as relações existentes entre trabalhadores, administradores e
proprietários considerando que os trabalhadores e as empresas agem de acordo com os seus
interesses e que as decisões são racionais. É uma tentativa de mover-se para dentro da
equação de maximização dos lucros para determinar como a oferta de trabalho é definida,
quem tem os incentivos que interessam e como as firmas podem tomar melhores decisões
quanto ao uso de seus fatores de produção (LAZEAR, 2000). Para o autor, uma das razões do
surgimento da economia dos recursos humanos é que a teoria da produção nos informa quanta
mão de obra deve ser contratada e como ela deve ser combinada com o capital, contudo, ela é
muito abstrata para ser utilizada de modo prático, pois não nos diz nada sobre a estrutura de
salários como sendo um mecanismo para reter e motivar os trabalhadores. Assim, a economia
dos recursos humanos vem sendo vista de forma crucial para o sucesso organizacional. Muitas
organizações perceberam que são as pessoas que fazem parte dela e que podem fornecer
vantagem competitiva para o sucesso da empresa.
29
De acordo com Baron e Kreps (1999) há uma quantidade considerável de pesquisas
empíricas demonstrando que as políticas de recursos humanos têm um significativo impacto
sobre o desempenho organizacional, sendo que, tanto as políticas quanto as práticas adotadas,
devem estar relacionadas à estratégia geral da organização sendo a chave para o seu sucesso
ou fracasso. Para Berdejo e Guerreiro (2008) a participação das empresas em listas de
empresas com melhores práticas para com o funcionário (MPE) contribui para que a empresa
obtenha uma performance superior à de seus pares comparáveis. Os levantamentos das listas
de MPE são estudos que visam identificar os empregadores preferidos dos empregados
classificando-os de acordo com as práticas de recursos humanos utilizadas e com a opinião
dos empregados. Os autores entendem a presença da empresa nas listagens de MPE como um
recurso idiossincrático e difícil de ser imitado, considerando-o uma fonte de vantagem
competitiva sustentável quando a empresa está organizada para sustentar esta sua posição em
vários períodos.
Assim, a economia dos recursos humanos fornece uma estrutura teórica para os
administradores compreenderem os aspectos estratégicos da administração dos recursos
humanos do ponto de vista econômico. De acordo com Lazear e Shaw (2007), são quatro os
alicerces que formam as fundações da economia dos recursos humanos. Primeiro, a economia
dos recursos humanos assume que tanto o trabalhador quanto a firma, são agentes
maximizadores racionais procurando por utilidade e lucro. A abordagem econômica envolve
imperfeições, como a informação imperfeita e os custos de transação, permitindo que a
utilidade do indivíduo seja influenciada por vários fatores como a identidade pessoal, a
competição e a pressão dos colegas. Segundo, a economia dos recursos humanos assume que
o mercado de trabalho e o mercado de produtos devem chegar a um equilíbrio de preço e
quantidade. Terceiro, a eficiência é um conceito central na economia dos recursos humanos,
em muitas circunstâncias em que surge a ineficiência, os economistas levam a análise a um
outro nível, questionando onde o equilíbrio das forças de mercado falhou, e determinando
quais ações as firmas ou empregados devem realizar para reduzir a ineficiência. Quarto, a
economia dos recursos humanos enfatiza o uso de projetos experimentais e econométricos,
buscando identificar as relações causais subjacentes.
Para Lazear e Oyer (2007) a pesquisa na economia dos recursos humanos tem sido
focada em cinco aspectos das relações de trabalho: incentivos, combinação de firmas com
empregados, compensação, desenvolvimento de habilidades e a organização do trabalho. As
30
firmas e os empregados normalmente tem interesses opostos, em que o esforço do empregado
conduz à benefícios para a firma e à custos para si próprio. Contudo, ambos podem ganhar se
os benefícios que a firma receber forem suficientes para compensar o empregado pelo seu
esforço. Para os autores, encorajar o esforço do empregado é uma questão central da
economia dos recursos humanos, e tal como acontece com grande parte da economia, têm
levado à uma grande literatura sobre incentivos envolvendo questões sobre: o trade-off entre
os riscos e os incentivos, as medidas objetivas e subjetivas de performance, a avaliação
relativa das performances, o monitoramento, as recompensas e as reação aos incentivos.
Segundo Lazear e Oyer (2007), combinar firmas com empregados poderia ser um
processo simples se o trabalho não fosse, provavelmente, o mais heterogêneo entre os fatores
de produção da empresa. Combinar a firma certa com o empregado certo cria um valor
econômico, de uma magnitude, que poucos outros processos econômicos podem criar. Dada a
importância dessa combinação no mercado de trabalho, economistas têm estudado o processo
de seleção a bastante tempo utilizando-se de modelos teóricos de informação assimétrica,
assim como, modelos de combinação eficiente de aprendizagem simétrica sobre a
produtividade do empregado. Enquanto os modelos de combinação eficiente de aprendizagem
simétrica focam as firmas e empregados que estão igualmente informados a respeito uns dos
outros, o modelo de informação assimétrica considera como os empregados são combinados
com as firmas quando uma das partes estiver melhor informada sobre a outra (LAZEAR e
OYER, 2007). Na ausência de questões sobre incentivos, os autores explicam que a
compensação será o suficiente para manter o empregado, sem que ele deixe a empresa, no
equilíbrio, o valor será igual ao esperado de acordo com o produto marginal do trabalho do
empregado. Ao olhar para dentro das empresas, pode-se notar que a atual dinâmica de salários
está sendo dirigida, amplamente, pelo tipo de trabalho que o empregado realiza, apresentando
uma perspectiva bastante restrita de faixas possíveis de salário. Segundo os autores, a
resolução para um sistema apropriado de compensação, no longo prazo, parece estar em
grande parte associado, com encontrar o emprego certo para a pessoa, ao invés de encontrar o
pagamento certo para diferentes pessoas em trabalhos similares. Algumas empresas
apresentam melhores benefícios que outras em seu mix de compensação, e os indivíduos
variam na forma como eles valorizam estes benefícios.
As pessoas desenvolvem habilidades durante o tempo todo, antes e depois de aderirem
a alguma empresa, e essas habilidades afetam a sua produtividade. De acordo com Becker
31
(apud Lazear e Oyer, 2007), pessoas podem desenvolver habilidades gerais que serão
igualmente úteis para muitas empresas, ou que serão mais úteis para um empregador do que
para outro. Para o autor, o caminho eficiente para dividir os custos de investimentos da
habilidade é, para as firmas, pagar pela aquisição do capital humano específico do trabalhador
feita pela firma e, para o trabalhador, pagar pelo seu próprio capital humano geral. As
empresas, normalmente, investem na formação de seus empregados por acreditarem ser
rentável patrociná-los enquanto adquirem novas habilidades e conhecimentos necessários,
sendo mais produtivos para a empresa. Outra justificativa para o investimento no capital
humano geral do trabalhador é que isso pode servir como um incentivo para eles
permanecerem na empresa enquanto estiverem se formando (LAZEAR e OYER, 2007).
O sucesso na administração dos recursos humanos não é simplesmente a questão de
dar, adequadamente a cada pessoa, o incentivo para trabalhar de forma isolada. Se fosse não
seria necessária a empresa. Talvez, o grande valor da empresa é que ela irá fornecer
mecanismos para os indivíduos trabalharem em conjunto, tirando vantagens das
complementaridades de suas habilidades e interesses (LAZEAR e OYER, 2007).
Nesse contexto, a organização do trabalho envolve fatores como: o design do trabalho,
trabalho em times, interação entre trabalhadores, praticas de recursos humanos e hierarquias.
Um melhor ajuste ou desempenho na organização está associado à complementaridade
existente entre as pessoas ou à complementaridade das práticas de recursos humanos
existentes entre elas. Assim, pessoas são complementares quando a habilidade de uma reforça
as habilidades das outras na equipe, e as práticas de recursos humanos são complementares
quando uma prática, como o trabalho em equipe, está combinada com outra prática, tal como
grupos baseados em incentivos salariais, de tal forma que juntas eles possam aumentar os
resultados mais do que aumentariam se, na prática, fossem independentes (LAZEAR e
SHAW, 2007).
A busca da complementaridade das habilidades individuais e das práticas de gestão
dos recursos humanos tem feito parte das transformações organizacionais. Para Roberts
(2005) a complementaridade entre as atividades abrange as interações entre as modificações
em diferentes variáveis que afetam o desempenho, para o autor as variáveis serão
complementares quando executar (mais de) uma delas aumenta os retornos no sentido de
executar (mais) da outra. Baron e Kreps (1999) defendem a complementaridade entre os
valiosos conjuntos de práticas de gerenciamento de recursos humanos na visão de que o todo
32
pode ser maior do que a soma das partes, como se a organização operasse como “uma família
feliz”. Uma organização voltada às questões de ajuste interno ou complementaridade entre as
práticas, envolvendo recompensas extrínsecas, garantias explícitas oferecidas durante a
vigência do emprego, diferenças de salários minimizadas, pouca diferença de status entre os
empregados, maior compensação dada na forma de benefícios personalizados, reforçando
assim, o vinculo psicológico entre o empregado e a organização. Dessa forma, o desempenho
é avaliado com base em fazer as coisas do “nosso jeito”, de acordo com os objetivos mais
amplos da organização, ao invés de ser baseado puramente em resultados (BARON e KREPS,
1999).
Na essência da economia dos recursos humanos encontra-se o problema de existirem
interesses distintos entre o proprietário, ou acionista, e o funcionário nas organizações. Esses
conflitos, denominados problemas de agência, ocorrem quando há a separação entre a
propriedade e a gestão e podem ser minimizados por meio de incentivos que motivem os
funcionários a agirem de acordo com os interesses de seus chefes (DOBBS, 2000).
2.3 Teoria da Agência
A teoria da agência possui sua origem na economia neoclássica e fundamenta-se na
visão da escolha racional, baseando-se na abordagem de que, existindo um leque de opções
para o indivíduo, ele escolherá aquela que irá maximizar seus interesses próprios (JENSEN e
MECKLING, 1976; EISENHARDT, 1989; ARROW, 1985). A teoria da agência ampara-se
na separação entre o proprietário e o administrador, trazendo em seu escopo a noção de
conflito e levantando questões com que todas as empresas se defrontam: Como a empresa
poderá motivar o administrador a tomar as decisões que irão maximizar o retorno para o
acionista? Quais os incentivos que podem dar aos administradores o estímulo necessário para
que operem em sintonia com os interesses do proprietário? Essas perguntas são fundamentais
para a análise da relação agente-principal na busca de um alinhamento mútuo de interesses.
Jensen e Meckling (1976) definem o relacionamento de agência como um contrato no
qual uma ou mais pessoas (principal) contratam uma outra pessoa (agente) para realizar
alguma atividade em seu nome ou ao seu mando, delegando autoridade ao agente. Os autores
vêem o problema da agência como central para a economia.
Vale a pena esclarecer o caráter genérico do problema da agência. O problema de
induzir um agente a comportar-se buscando a maximização do bem-estar do
acionista pode ser, em princípio, enunciado. Ele existe em qualquer organização e
33
em qualquer esforço cooperativo – em qualquer nível de gestão das firmas (JENSEN
e MECKLING, 1976, p.309).
As relações de agência ocorrem quando um parceiro na transação, o proprietário ou
acionista, delega autoridade a outra pessoa, agente ou gestor, podendo afetar o bem-estar do
proprietário por meio das escolhas do agente. Arrow (1985) considera a delegação de
autoridade na tomada de decisão problemática, além dos interesses do proprietário e do agente
normalmente divergirem, o proprietário não poderá monitorar perfeitamente e sem custos as
ações do agente, assim como, não poderá monitorar e adquirir as informações disponíveis ao
agente, de modo perfeito e sem custo. Para o autor essas condições constituem o problema de
agência pois possibilitam o comportamento oportunista do agente em trabalhar contra o bem-
estar do proprietário.
Para Barney e Hesterly (2004), a teoria da agência é a parte da literatura econômica
que busca compreender as causas e conseqüências do desalinhamento de interesses entre o
principal (acionista) e o agente (administrador), sendo fortemente influenciada pela literatura
dos direitos de propriedade e pelos custos de transação. As dificuldades nas relações entre o
principal e o agente surgem porque os interesses de ambos são diferentes, gerando os conflitos
de agência, assim, enquanto o principal busca maximizar o retorno de seu investimento, o
agente direciona as suas ações para atingir os seus objetivos próprios, mesmo que isso
acarrete em lucros menores para o investidor.
Nessa mesma linha de raciocínio, Eisenhardt (1985) sustenta que a teoria da agência
busca resolver dois problemas que surgem na relação entre o principal e o agente. O primeiro
problema de agência ocorre com o conflito de interesses entre o principal e o agente, assim
como os custos e as dificuldades de monitoração advindos das ações do agente. O segundo
problema ocorre quando existem percepções e posicionamentos diferentes em relação ao
risco. Para a autora, a habilidade do principal em saber se o agente esta agindo de acordo com
os seus interesses depende das informações disponíveis ao principal, essas informações
podem ser obtidas pelo monitoramento direto das ações dos agentes ou indiretamente por
meio do acompanhamento dos resultados apresentados pelos agentes.
Para Martinez (1998), as relações contratuais não se restringem apenas aos
empregados da organização, mas também aos fornecedores, clientes e credores, assim, os
arranjos contratuais servem como uma conexão de relacionamentos entre os indivíduos que
34
têm uma relação com a organização. A seguir, apresenta-se o quadro 1 demonstrando as
relações de interesse entre principal e agente em seus principais arranjos (MARTINEZ, 1998).
Relações Principal-Agente O que o principal espera do agente?
Acionistas- Gerentes Gerentes que maximizem a riqueza do acionista (ou
valor das ações).
Debenturistas- Gerentes Gerentes que maximizem o retorno do Debenturista.
Credores- Gerentes Gerentes assegurem o cumprimento dos contratos de
financiamento.
Clientes- Gerentes Gerentes assegurem a entrega de produtos de valor para
o cliente. Qualidade (maior), Tempo (menor), Serviço
(maior) e Custo (menor).
Governo- Gerentes Gerentes assegurem o cumprimento das obrigações
fiscais, trabalhistas e previdenciárias da empresa.
Comunidade- Gerentes Gerentes assegurem a preservação dos interesses
comunitários, cultura, valores, meio ambiente, etc.
Acionistas- Auditores Externos Auditores Externos atestem a validade das
demonstrações financeiras (foco na rentabilidade e na
eficiência).
Credores- Auditores Externos Auditores Externos atestem a validade das
demonstrações financeiras (foco na liquidez e no
endividamento).
Gerentes- Auditores Externos Auditores Externos avaliem as operações na ótica de sua
eficiência e eficácia, gerando recomendações que
agreguem valor.
Gerentes- Empregados Empregados trabalhem para os gerentes com o melhor
de seus esforços, atendendo as expectativas dos mesmos.
Gerentes- Fornecedores Fornecedores supram as necessidades de materiais dos
Gerentes no momento necessário, nas quantidades
requisitadas.
Quadro 1: Relações Principal-Agente
Fonte: Martinez (1998, p.3)
No esforço para resolver esses problemas de agência a fim de proteger os interesses do
acionista, custos são incorridos, chamados custos de agência. De acordo com Jensen e
Meckling (1976), os custos de agência representam os custos referentes as atividades e
operações direcionadas a alinhar os interesses e as ações dos agentes em direção aos
interesses do principal. São gerados por incentivos e mecanismos de controle utilizados para
minimizar as divergências de interesses entre o principal e o agente. Os custos de agência
surgem da atividade empresarial, mas não são assumidos pelo agente que toma as decisões, e
35
sim pelos acionistas que, muitas vezes dispersos, não podendo acompanhar de perto as ações
compreendidas pelo agente. Os custos de agência envolvem todos os gastos feitos pelo
principal a fim de limitar as divergências de interesses na atuação do agente. Estes custos
compreendem a definição de incentivos para que o agente seja estimulado a agir de acordo
com os interesses do principal, bem como os custos de monitoração do trabalho do agente a
fim de que ele não realize ações que prejudiquem os interesses do principal. Além disso, em
algumas situações, o principal irá pagar o agente para gastar recursos, a fim de garantir que
ele não tomará certas atitudes que poderão ir contra aos seus interesses. Contudo, é
geralmente impossível para, o principal ou para o agente, a um custo zero, garantir que o
agente tomará decisões ótimas do ponto de vista do principal. Na maioria das relações de
agência, o principal e o agente recairão em custos positivos, pecuniários e não pecuniários,
referentes a monitoração do próprio contrato, podendo também haver divergências entre as
decisões do agente daquelas decisões que iriam maximizar a riqueza do principal (JENSEN e
MECKLING, 1976).
Jensen e Meckling (1976), clasificam esses custos em: monitoring costs, bonding
costs and residual loss. Os custos de monitoramento (monitoring costs) são as despesas
assumidas pelo principal com o objetivo de acompanhar e verificar se o agente está agindo
para atender aos interesses do principal, avaliando e restringindo assim o comportamento dos
administradores. Os custos de justificação (bonding costs) são as despesas assumidas pelo
agente para justificar para o principal que as suas decisões foram baseadas nos interesses do
principal. Os custos residuais (costs and residual loss) derivam de cada unidade monetária
equivalente de redução no bem-estar do principal em função das divergências existentes, mas
que não atendem à maximização desse bem-estar, o custo de oportunidade também é
considerado uma forma de custo residual. A perda residual é a redução no valor de mercado
da empresa devido ao problema de agência. Representa os custos totais de agência gerados
pela emissão de ações porque as ações de monitoramento e contratos não foram permitidas,
ou seja, as perdas residuais representam as alterações no valor da firma ocasionadas pelas
mudanças nos seus direitos de propriedade.
Para Segatto-Mendes (2001) os custos de oportunidades são as perdas provenientes da
lentidão e da demora na tomada de decisão sobre novas oportunidades. Assumindo a
existência dos custos de agência, tanto o principal quanto o agente atuarão de forma a
minimizá-lo, criando uma situação de equilíbrio entre ambas as partes. A existência dos
36
custos de agência sugere que o principal tenha um estímulo para monitorar o agente, assim
como, o agente tenha o incentivo para assegurar ao principal que está agindo de acordo com
os interesses do acionista nessa relação de transferência da riqueza entre principal e agente.
O cerne da teoria consiste em o principal saber que irá perder parte de sua riqueza e
em compensação, procurar conseguir do agente os melhores desempenhos; ou seja,
o principal deixa de obter o máximo para obter o possível dentro das condições
colocadas, devido à participação de um administrador profissional. Deste modo, ele
passa a procurar meios de entusiasmar o agente à tomada de decisões que impactam
positivamente neste possível e, para isto, é fornecido um prêmio ao agente o que
representa um custo de agência (SEGATTO-MENDES, 2001, p. 42).
Nesse contexto, principal e agente buscam solucionar os problemas de agência por
meio do monitoramento e de vínculos. Para Barney e Hesterly (2004), monitorar envolve
observar o comportamento e o desempenho do agente, reunindo informações relativamente
completas sobre as suas ações e decisões para poderem tentar julgar a similaridade das metas
e objetivos que existe no relacionamento. Para os autores, esse tipo de monitoramento
raramente irá gerar informações perfeitas sobre as ações, decisões, metas e objetivos do
agente devido as tarefas serem relativamente complexas e estruturadas, mas mesmo assim, os
esforços para monitorar o comportamento reduzem parcial e imperfeitamente os custos de
agência.
Os mecanismos de vínculos poderão ser usados como um meio de incentivar o
comprometimento do agente. Uma das formas mais expressivas de incentivo do
comportamento está relacionada com o pacote de remuneração oferecido pela organização.
Para Barney e Hesterly (2004, p.147), a boa vontade do agente em aceitar a forma
determinada de remuneração pode ser vista como um vínculo que garantirá ao principal que
seus interesses serão considerados quando as decisões forem tomadas, “a vinculação refere-se
a acordos que ora penalizam os agentes ao agirem de maneira que viole os interesses dos
proprietários, ora os gratificam por alcançar as metas dos proprietários”. As empresas se
utilizam de uma grande variedade de mecanismos para atender aos interesses dos
administradores na tentativa de oferecer benefícios que por estarem, muitas vezes, atrelados
ao desempenho dos resultados do agente, proporcionam o bem-estar a ambas as partes. Na
ausência de algum mecanismo de benefício o agente pode ficar propenso ao desinteresse em
alcançar um melhor desempenho, preocupando-se somente com o valor que receberá na
relação. As pessoas estão no íntimo interessadas nelas mesmas e, estando em um ambiente de
37
esforço cooperativo irão ter, em algum momento, algum conflito de interesses seja em
organizações comerciais ou não (JENSEN et al., 2004).
Para Besanko et al. (2006) quando a ação oculta ou a informação oculta está presente,
aspectos relevantes da ação do agente ou das informações do agente não podem ser utilizados
como base para um contrato de incentivos. Assim, ao contrário, o principal deve tentar
oferecer incentivos, usando informações que possam ser incorporadas em um contrato. Para
os autores, uma forma de fazer isso seria a utilização de um contrato de incentivo explícito,
isto é, baseado em informações que possam ser observadas e verificadas por um mecanismo
externo, uma terceira parte no papel de um juiz. Em circunstâncias de impossibilidade de
observação dessa terceira parte, o contrato é baseado no valor da cooperação futura para
prover um mecanismo que o faça valer, utilizando-se assim uma forma de mensuração do
desempenho. Na realidade, é praticamente impossível ou muito oneroso para o proprietário
monitorar todas as ações do agente tornando-se viável o emprego de políticas estratégicas de
incentivos que venham alinhar os interesses e minimizar os conflitos de agência.
Um fator influenciador para o emprego de determinadas políticas de incentivo é a
variável da assimetria informacional, ou seja, quando uma parte possui mais informação do
que a outra. “É interessante que se conheça o grau de assimetria informacional, uma vez que a
capacidade de se observar o ambiente não é total, pois se o fosse, as informações seriam
transparentes e nesse caso o agente poderia delinear o contexto perfeito, sem conflitos”
(SEGATTO-MENDES, 2001, p. 35). Se as informações fossem uniformes e sem distorções
não ocorreria o problema de agência já que o principal não dependeria mais do agente. Porém,
como as informações são incompletas, o administrador acaba por saber mais a respeito dos
custos, da posição competitiva e das oportunidades de investimento da empresa do que o
acionista. Na visão de Pindyck (2006), as informações assimétricas influenciam no
comportamento dos agentes econômicos e explicam as razões de uma série de arranjos
institucionais que ocorrem em nossa sociedade, nos ajudando na compreensão de por que as
empresas e funcionários assinam contratos que incluem incentivos e recompensas e por que os
acionistas precisam monitorar o comportamento dos administradores de empresas. Mishkin
(2000) define a assimetria de informações como sendo o conhecimento desigual que uma das
partes de uma transação tem a respeito da outra parte, resultando em problemas de seleção
adversa, criado pela informação assimétrica antes que a transação ocorra e em problemas de
risco moral, criado pela informação assimétrica depois da transação ocorrida.
38
2.4 Teoria dos Contratos
As últimas décadas têm demonstrado um crescente interesse no estudo da teoria dos
contratos, em especial na concepção da visão econômica. Em uma relação bilateral, em que
uma parte (principal) contrata outra (agente) para agir ou tomar decisões, o contrato tem um
papel fundamental, pois será o mecanismo legal que possibilitará a realização das trocas, a
transferência dos riscos e a proteção de ambas as partes do oportunismo. Para Besanko et al.
(2006), a delegação de autoridade nos contratos origina-se da separação entre a propriedade e
o controle das organizações e dá aos gestores condições de administrar seus stakeholders e
assim determinar quais interesses eles irão atender e quais stakeholders irão priorizar.
Todos os contratos são incompletos e envolvem certo grau de limites imprecisos e
ambigüidades oriundas de fatores como: racionalidade limitada, dificuldade em especificar ou
mensurar o desempenho e da assimetria de informações (BESANKO et al., 2006). De acordo
com os autores, a racionalidade limitada refere-se às limitações das capacidades do indivíduo
de processar informações, lidar com a complexidade e buscar objetivos racionais. Com essa
racionalidade limitada o indivíduo não consegue prever as contingências que possam surgir
no decorrer da transação. A dificuldade em estabelecer os direitos e mensurar as
responsabilidades das partes deve-se ao fato da linguagem dos contratos ser vaga e evasiva,
nem sempre deixando claro o que constitui o cumprimento do contrato, assim como o
envolvimento de desempenhos ambíguos e de difícil mensuração. A informação assimétrica
ocorre devido as partes de um contrato não terem igual acesso à todas as informações
relevantes, podendo assim ocorrer distorções nas interpretações (BESANKO et al., 2006).
Assim, mesmo com os mecanismos contratuais definidos, as decisões e os interesses
determinados não poderão ser garantidos pelo contrato, estando parcialmente dependentes das
escolhas do administrador.
Os arranjos contratuais possuem características que diferem de acordo com
determinadas circunstâncias, em alguns contratos a característica central está relacionada com
a inclusão ou não de incentivos, como nos contratos de trabalho, em outros casos incorporam
outras propriedades inerentes à sua finalidade. Para Hart (1987), o contrato fornece a
fundação para grande parte da análise econômica, pois qualquer comércio, implícito ou
explícito, pode ser mediado por meio de algum tipo de contrato. O contrato tem como
principal objetivo que o agente realize as ações que interessem e, conseqüentemente,
beneficiem o principal. Nessa relação contratual o principal desenvolve o contrato e oferece
39
para o agente, que poderá aceitar ou não, dependendo da utilidade ofertada no contrato em
relação às outras oportunidades disponíveis para o agente. Aceitando o contrato, o agente
realizará as ações ou esforços em prol do principal, ficando com os seus interesses individuais
em conflito com os interesses do principal, pois o custo de um será o rendimento do outro, ou
seja, o salário pago será o rendimento para o agente e o custo para o principal enquanto que o
esforço do agente, que favorecerá o principal, será o custo do agente” (MACHO-STADLER e
PÉREZ –CASTRILLO, 1997, p. 5).
Para Brousseau e Glachant (2002, p.3), qualquer contrato representa uma transferência
mútua de direitos entre as partes que o compõe, gera incentivos para que as pessoas realizem
diversos tipos de transações e deve refletir os ganhos e os custos da cooperação mútua entre
as partes, baseado na convicção de que as partes que estabelecem e firmam o contrato obterão
um benefício maior do que se não o fizesse. Para os autores, em uma visão econômica um
contrato é um acordo sob o qual duas partes fazem comprometimentos recíprocos em termos
de seu comportamento, um arranjo bilateral de coordenação.
Para Macho-Stadler e Pérez –Castrillo (1997), um contrato é uma promessa confiável
para ambas as partes em que as obrigações de cada parte, em todas as contingências possíveis,
são especificadas. Particularmente inclui o mecanismo de pagamento que recompensará o
agente pelo seu esforço baseando-se em variáveis verificáveis. Assim, os termos do contrato
devem depender de variáveis que possam ser checadas por um árbitro independente, uma
terceira parte, já que essas garantias que possibilitarão que o contrato seja cumprido.
Entretanto, identificar quais variáveis são relevantes, inseri-las no modelo e mensurá-las
torna-se um problema. Em uma relação contratual o comportamento do agente pode não ser
observável pelo principal, mas caso seja observável, o seu esforço não poderá ser verificável
por uma terceira parte (juiz). Assim, o esforço não sendo verificável significa que ele não
poderá ser incluído no contrato, pois se fosse, nenhum juiz poderia saber com certeza se o
contrato foi realmente violado ou não (MACHO-STADLER e PÉREZ –CASTRILLO, 1997).
Como exemplo, podemos citar as relações entre empregadores e empregados em que, apesar
da existência das metas elaboradas no contrato, é muito difícil ter certeza se os empregados
estão se esforçando ao máximo para alcançá-las. Assim, devido à impossibilidade de
mensuração do esforço de cada agente, torna-se necessário introduzir incentivos para que o
comportamento dos agentes chegue ao mais próximo possível do acordado.
40
Entretanto, qualquer contrato real é incompleto, pois envolve limites imprecisos e
ambigüidades relativas à racionalidade limitada, a incapacidade de prever todas as
circunstâncias e a assimetria informacional, permitindo assim, que ocorra o oportunismo entre
as partes. O contrato incompleto não incorpora todas as situações a serem enfrentadas devido
à impossibilidade de prever os estados da natureza. A racionalidade limitada, não permitindo
que os agentes tenham o conhecimento pleno das contingências, e a linguagem imprecisa
utilizada nos contratos são fatores da incompletude dos contratos (HART, 1987; MILGRON e
ROBERTS, 1992). A incompletude dos contratos está diretamente relacionada com a natureza
formal dos contratos e com a necessidade de que estes sejam reconhecidos legalmente por
uma terceira parte, pois uma vez que existam situações que não possam ser antecipadas, estas
também não podem ser inseridas em uma relação contratual. Dessa forma, os contratos que
não apresentam as contingências necessárias, porque não foram antecipadas, terão de ser
revisados, renegociados ou complementados.
A incapacidade de prever todas as contingências possíveis pode decorrer da incerteza
presente no ambiente econômico, quando uma das partes oculta informações intencionalmente
na elaboração do contrato visando o oportunismo ou em função dos custos elevados para a
elaboração de contratos mais detalhados. Para Hart (1987), em alguns casos os agentes optam
por esperar pelos acontecimentos ao invés de empenhar-se em prever uma grande
possibilidade de distintas contingências. Neste caso, os contratos de longo prazo seriam
substituídos por processos de renegociação ou complementação à medida que as
contingências fossem acontecendo permitindo, assim, que as partes reajam e se adaptem as
contingências não previstas. Na elaboração de um contrato os agentes visam cobrir o máximo
da incerteza existente (possíveis estados da natureza) realizando hipóteses que possam
amenizá-las e estabelecendo os seus comportamentos nessas hipóteses. Esse processo envolve
custos de transação que podem ocorrer tanto em contratos de curto prazo como em de longo
prazo fazendo com que os agentes tenham que dispor dos recursos necessários para que a
negociação possa acontecer conforme o contrato exija. Assim, quanto menor o prazo de
vigência do contrato, menor será a sua incompletude e, conseqüentemente, os seus custos de
transação.
Segundo Kotowitz (1987), a incompletude dos contratos ocorre devido à assimetria
das informações, dos custos e barreiras legais para a contratação advindos das dificuldades em
detalhar as contingências contratuais e dos custos da aplicação do contrato. Para o autor,
41
quando o custo da execução do contrato se torna caro torna-se mais eficiente viver com as
ineficiências geradas pelos problemas de oportunismo do que tentar executar o contrato
contingencial ótimo. Para Kreps (1990), o grande desafio imposto pela assimetria de
informações é a formulação de contratos completos que busquem minimizar as perdas de
bem-estar advindas desse tipo de problema.
A assimetria informacional nos contratos incompletos tem como principal
conseqüência o comportamento oportunista dos agentes que por possuírem mais informações,
levam a falhas no mercado causando problemas de seleção adversa e risco moral.
2.4.1 Seleção Adversa
A seleção adversa é um problema pré-contratual que ocorre quando o agente
mantém uma informação privada antes de ter iniciado um relacionamento em que as decisões
de troca dependem dessa informação afetando assim, de diversas formas, as partes não
informadas no mercado e levando a uma seleção ineficiente, adversa. Por exemplo, se um
indivíduo participar da seleção para uma vaga para um emprego em uma empresa e, antes de
ser efetuada a sua contratação, possuir uma característica privada que não esteja de acordo
com a vaga e a empresa, por não poder observar essa característica, realiza a sua contratação,
a empresa terá realizado uma seleção adversa. A figura 2 apresenta a linha do tempo do
problema de seleção adversa segundo Macho-Stadler e Pérez –Castrillo (1997):
Linha do tempo da Seleção Adversa
P estrutura Resultado e
o contrato A fornece pay-offs
um esforço N escolhe o
estado do mundo
N escolhe o A aceita
tipo de A o ou rejeita
qual é observado
somente por A
Onde:
A= Agente
P= Principal
N= Estado da Natureza
Figura 2- Linha do Tempo da Seleção Adversa.
Fonte: Macho-Stadler e Pérez –Castrillo (1997).
42
Arrow (1985) compara a seleção adversa com informações ocultas em que o agente
possui informações que, para o principal, são inobserváveis ou custosas de se obter refletindo
a assimetria de informações e pressupondo um contexto de informação escondida. Para
Pindyck e Rubinfeld (2006), a seleção adversa surge quando produtos com diferentes níveis
de qualidade são comercializados ao mesmo preço porque compradores e vendedores não
possuem informações suficientes para determinar a qualidade real do produto no momento da
compra. Os autores consideram a seleção adversa uma falha de mercado decorrente da
assimetria informacional entre as partes em uma negociação, “se as companhias de seguros
devem cobrar um prêmio único por não poder distinguir entre indivíduos de alto e baixo risco,
uma quantidade maior de indivíduos de alto risco fará o seguro, o que tornará a sua venda não
rentável” (PINDYCK e RUBINFELD, 2006, p. 604).
O problema de seleção adversa também é conhecido como o problema dos “limões”,
proveniente do artigo seminal de George Akerlof (1970)- The market for lemons em que o
autor argumenta que, devido à assimetria de informações, o dono de um carro usado dispõe de
mais informações sobre a qualidade do carro do que o comprador potencial (tendo mais
vantagens na barganha), pois o carro pode ser de má qualidade (um lemon). A qualidade do
carro usado é uma informação privada e a origem do problema de seleção adversa. Assim,
como os compradores não têm como averiguar a qualidade de um carro usado específico antes
de comprá-lo e como os carros usados são vistos de forma igual pelos compradores, carros
bons e lemons serão vendidos pelo mesmo preço. Quanto mais carros de baixa qualidade
estiverem no mercado, menor será o nível de qualidade e, dessa forma, menores os preços dos
carros usados pois será difícil vender um carro usado de boa qualidade a um preço justo.
Dessa forma, além dos preços dos carros usados diminuírem, os carros de alta qualidade serão
afastados do mercado.
2.4.2 Risco Moral
O problema de risco moral ou moral hazard, ao contrário da seleção adversa, é um
problema pós-contratual. Ou seja, após o contrato assinado, uma das partes passa a agir de
forma oportunista, em virtude da outra parte não observar o seu comportamento. Assim, a
parte que possui mais informações em relação ao que está acontecendo pode enganar, mentir,
tirando vantagem do fato da outra parte não estar acompanhando as suas ações. Os problemas
de assimetria informacional e de conflito de interesses juntos dão origem ao problema de risco
moral nas relações (MACHO-STADLER E PÉREZ –CASTRILLO,1997).
43
Moral hazard pode ser definido como sendo as ações dos agentes econômicos que
buscam maximizar suas próprias utilidades em detrimento dos outros, em situações
em que elas pagam por todas as conseqüências, ou, de forma equivalente, não
desfrutam de todos os benefícios de suas ações devido à incerteza ou a contratos
incompletos ou restritos que prevejam as responsabilidades pelos danos causados ou
benefícios do agente responsável (KOTOWITZ, 1987, p. 549).
O problema de risco moral surge em qualquer situação em que os interesses do
principal e do agente não estão alinhados e as ações são difíceis de serem observadas e
monitoradas. Dessa forma, a parte que contém maior informação pode agir com oportunismo
direcionando as suas ações e decisões ao encontro dos seus objetivos e interesses individuais,
mesmo que não seja o melhor para a outra parte. A figura 3 apresenta a linha do tempo do
problema de risco moral segundo Macho-Stadler e Pérez –Castrillo (1997):
Linha do tempo do Risco Moral
A aceita Resultado
ou rejeita e pay-offs
N determina
o estado do mundo
P estrutura A fornece
um contrato um esforço
não verificável
Onde:
A= Agente
P= Principal
N= Estado da Natureza
Figura 3- Linha do Tempo do Risco Moral.
Fonte: Macho-Stadler e Pérez –Castrillo (1997).
Para Arrow (1985) o risco moral é comparável com ações ocultas (hidden actions) e
refere-se às situações nas quais muitas das ações dos agentes são escondidas do principal ou
são difíceis de serem observadas, representando o oportunismo pós-contratual, em que as
ações do principal divergem das do agente ou a observação é onerosa. Os exemplos mais
comuns de ações ocultas analisados na teoria econômica podem ser encontrados em situações
que envolvam: o esforço do empregado que não pode ser monitorado sem custos pelo
empregador, as precauções tomadas para os segurados para reduzir a probabilidade de
acidentes e danos devido aos custos da seguradora para monitorar os seus segurados e as
44
atividades criminosas, que pertencem bem a essa categoria (KOTOWITZ, 1987, p. 549).
Segundo Guesnerie (1987), na visão de Arrow a terminologia da economia moderna utiliza-se
do termo risco moral para explicar a incapacidade de observar as contingências e a
necessidade da informação para a realização de contratos eficientes. Considerando a estrutura
geral dos contratos, as informações contratuais relevantes podem ser obtidas por meio da
observação das ações e dos resultados apresentados. Para o autor os resultados são sempre
observáveis. Assim, o risco moral é, portanto, restrito às ações que não estão publicamente
observáveis para uma das partes do contrato, associando desta forma às ações ocultas aos
relacionamentos contratuais.
Milgrom e Roberts (1992) e Holmstron e Milgrom (1987), consideram o risco moral
um problema de informação, falta de alinhamento de interesses, diferentes níveis de
conhecimento para delegação e dificuldades de observar os níveis de esforço dos agentes
econômicos. Para os autores, para amenizar o problema de risco moral entre principal e
agente torna-se necessário monitorar suas atividades e estabelecer incentivos contratuais. O
monitoramento, segundo os autores, deve ser feito pelo principal com base em proxys que
apresentem, de forma clara e com custos condizentes, o nível de esforço do agente. Os
mecanismos de incentivos devem buscar o alinhamento dos interesses, estimulando o
comportamento do agente para agir conforme determinado no contrato.
Para Varian (1999), o problema de risco moral é proveniente da falta de incentivos
nos contratos. Dessa forma, contratos com informação assimétrica, que não contenham um
mecanismo de incentivo, terão maior probabilidade de apresentarem problemas de risco
moral. Segundo Kreps (1990), o problema de risco moral ocorre, principalmente, quando uma
parte de uma transação decide por certas ações que afetam a avaliação das outras partes da
transação, sendo que a segunda parte não pode monitorar ou fazer cumprir o contrato ou o que
foi acordado. Para o autor, a solução para o problema de risco moral é o uso de incentivos, ou
seja, uma estruturação da transação de maneira que a parte que executa a ação irá, em seu
próprio benefício, tomar ações que a segunda parte iria (relativamente) preferir.
Problemas de risco moral são muito comuns, ocorrendo em diversas situações da
vida. Por exemplo, um aluno que, após passar em um processo de seleção e obter uma vaga
em um curso, passa a agir de maneira inadequada, não estudando ou se dedicando ao curso.
Ou, em um casamento, quando uma das partes passa a trair a outra sem que a parte traída
descubra. No ambiente empresarial, da mesma forma, esse tipo de situação é bastante comum.
45
Nas relações entre empregado e empregador, por exemplo, um trabalhador pode se ausentar
no trabalho alegando estar doente e, na verdade, estar perfeitamente saudável, ou utilizar o
horário de trabalho para coisas pessoais como estudar para um exame em busca de um novo
trabalho ou conversar com amigos ao telefone quando deveria estar trabalhando. Assim como,
um administrador que toma as sua decisões na empresa visando as suas metas pessoais como
status, alto salário, mordomias e segurança no trabalho. Dessa forma, essas atividades tornam-
se ineficientes, sendo necessário alinhar os interesses de ambos em busca de melhorar o bem
estar do principal e do agente e, assim, melhorar também os resultados para a organização.
Para Macho-Stradler e Pérez Castrillo (1997), a forma clássica para modelar este tipo de
situação é assumir que o esforço pós-contratual do agente não é possível de verificação, pois o
principal poderá apenas propor um nível de esforço para o agente, visto que, esta variável não
poderá ser incluída explicitamente no contrato e o pagamento do agente não poderá depender
do esforço contratado ou fornecido. O agente tem uma função utilidade que dependerá da
ação tomada por ele e do dinheiro que ele receberá do principal, sendo que, algumas ações são
mais caras para o agente ou envolvem um maior esforço seu. Assim, o contrato entre o
principal e o agente consiste em uma recompensa programada associando a transferência de
dinheiro a algum possível resultado (GUESNERIE, 1987).
Segundo Macho-Stradler e Pérez Castrillo (1997), problemas de risco moral devido à
assimetria informacional também podem surgir quando, após o contrato assinado, o agente
decidir o seu nível de esforço baseado na sua observação do estado da natureza naquele
momento, sem que o principal possa observar também. Ou seja, a incerteza é a mesma para os
dois quando o contrato é assinado, mas antes da ação contratada ocorrer o agente terá algum
tipo de vantagem informacional por observar privadamente outras variáveis relevantes. Como
exemplo, podemos citar uma empresa que contrata um agente para representar os seus
produtos em outro país. Em alguns casos as empresas já possuem informações para
determinar a melhor estratégia para introduzir o produto no novo mercado. Contudo, embora
o agente não tenha essas informações ao assinar o contrato, ele pode recebê-las ao iniciar o
trabalho. Assim, o principal poderá observar a estratégia adotada pelo agente, mas não poderá
avaliar se as ações do agente estão sendo convenientes com as características daquele
mercado. A figura 4 apresenta a linha do tempo do problema de risco moral, baseada na
observação do agente do estado da natureza no momento observado, segundo Macho-Stadler
e Pérez –Castrillo (1997):
46
Linha do tempo do Risco Moral no momento da observação
A aceita Resultado
ou rejeita e pay-offs
A fornece
o esforço
P estrutura N escolhe o
um contrato estado do mundo
que é observado
apenas por A
Onde:
A= Agente
P= Principal
N= Estado da Natureza
Figura 4- Linha do Tempo do Risco Moral baseada na observação do estado da natureza do momento observado.
Fonte: Macho-Stadler e Pérez –Castrillo (1997).
O problema de risco moral encontra-se presente em muitos casos, visto que, em
muitos relacionamentos uma das partes possui mais informações que a outra e os interesses
são divergentes. Entretanto, documentar a existência do problema de risco moral em qualquer
relacionamento não é fácil. Uma vez que o agente possui mais informações do que o
investigador torna-se difícil poder afirmar se o esforço dele foi ineficiente ou não, tendo
assim, poucos estudos que apresentem evidências consistentes do comportamento de risco
moral. O conceito de risco moral se aplica a várias situações econômicas, dentre elas o
problema dos seguros. Quando um indivíduo ou empresa adquire um seguro, mas não pode
ser meticulosamente monitorado pela companhia de seguros, pois essa possui informações
limitadas. Assim, a parte segurada pode agir de uma forma que aumente o risco de que
aconteça um acidente ou dano, “o risco moral ocorre quando as ações da parte segurada, que
não podem ser observadas pela parte seguradora, influem na probabilidade ou magnitude do
evento que é fato gerador de pagamento” (PINDYCK e RUBINFELD, 2006, p. 613).
2.5 Políticas de Incentivos
Devido às incertezas decorrentes do desnível de informações, a teoria da agência
direciona seus esforços em examinar os incentivos usados pelas firmas para induzir e motivar
47
o agente a trabalhar segundo os interesses do principal. Com isso, a teoria econômica dos
incentivos busca fornecer condições para a estruturação de contratos ótimos que maximizem,
ao mesmo tempo, o valor da firma e a função de utilidade dos agentes em um contexto de
conflito de interesses e assimetria de informações.
Para Roberts (2005) o problema de motivação nas organizações surge da divergência
de interesses que provêm do fato de que normalmente os membros individuais não são
responsáveis por todos os custos e benefícios das ações que executam. Os benefícios
recebidos, na maioria das vezes, são desproporcionalmente menores do que o custo envolvido,
favorecendo apenas uma das partes. Para o autor a capacidade limitada de observação do
comportamento não permite observar e mensurar precisamente os esforços intelectuais e
físicos do indivíduo impossibilitando contratos exeqüíveis que especifiquem o que deve ser
feito, assim como as recompensas de cumprir e as punições de violá-lo. Dessa forma, o agente
vai preferir trabalhar menos do quê seria eficiente para maximizar os benefícios, pois se
exercer maior esforço, sem incentivo explícito, isso significará um maior custo para ele.
As organizações fazem uso de uma vasta gama de mecanismos buscando alinhar os
interesses dos administradores e dos acionistas. De acordo com Besanko et al. (2006),
qualquer mecanismo em que os benefícios atuais e futuros obtidos por um agente dependam
do seu desempenho no trabalho, pode ser reconhecido como uma tentativa de oferecer
benefícios e resolver problemas de relação de agência. Para Xavier et al. (1999) a
possibilidade de vincular a remuneração do indivíduo ao resultado efetivamente alcançado é
uma das principais razões das empresas adotarem o sistema de remuneração variável como
forma de incentivo. O quadro 2 apresenta os modelos de remuneração variável mais utilizados
no Brasil (XAVIER et al., 1999).
Modelo Definição
Bônus ou gratificação Utilizado principalmente por grandes empresas
multinacionais para remunerar os altos escalões.Os
valores são pagos periodicamente, em razão do
resultado obtido, geralmente lucro líquido.
Comissão É a forma mais antiga e tradicional de remuneração.
Utilizada principalmente para remunerar os
funcionários da área comercial, consiste em um
percentual sobre o volume de vendas.
Incentivo ou campanha Utilizado principalmente para o alcance de metas
preestabelecidas, tem um tempo de duração
determinado. O pagamento é feito por meio de bens,
serviços ou viagens.
48
Participação nos resultados É a distribuição de ganhos financeiros decorrentes de
aumento de produtividade, redução de custos, ou
melhoria de outras metas predeterminadas.
Participação nos lucros É a distribuição de parte do lucro da empresa segundo
critérios preestabelecidos.
Participação acionária É uma forma de incentivo de longo prazo, geralmente
destinada aos cargos de direção de empresas de capital
aberto. Caracteriza-se pela distribuição ou venda
facilitada de ações, que podem ser negociadas, após
um período de carência.
Quadro 2: Modelos de remuneração variável mais utilizados no Brasil.
Fonte: Xavier et al. (1999).
Um sistema de remuneração inclui incentivos pecuniários e não pecuniários. Os
componentes básicos de um sistema de remuneração baseado em incentivos pecuniários
como, bônus, aumentos, promoções, participação nos lucros e opções de ações servem para
tornar a compensação monetária do gestor dependente, de alguma forma, ao seu desempenho.
2.5.1 Incentivos Pecuniários
Os incentivos pecuniários abarcam um grande guarda chuva que inclui diferentes
modalidades de recompensas. Uma das mais utilizadas é a remuneração variável que inclui
bônus, participação acionária e outros incentivos financeiros, pagos como uma forma de
compensação, além do salário base, em decorrência de determinados resultados obtidos,
tornando mais clara para o funcionário a relação entre seu desempenho e o reconhecimento de
seu esforço pela organização. Segundo Horngren et al. (2004, p. 344), vincular recompensas
ao desempenho organizacional é a forma mais adequada de remuneração, pois oferece ao
administrador incentivo para atuar em direção aos objetivos da organização. Contudo, torna-
se necessário identificar quais os fatores que efetivamente motivam-no a agir com excelência.
Dinheiro não é tudo, mas tudo pode ser expresso em termos de equivalência
monetária. (...) a maioria das pessoas vendem serviços trabalhistas em troca de uma
quantia de dinheiro ou outras compensações. Interpretando amplamente, as “outras
compensações” podem incluir padrões de benefícios não monetários como planos de
saúde, benefícios de aposentadoria e planos de saúde para crianças patrocinados pelo
empregador, assim como “amenidades” como um grande escritório decorado, baixo
risco de morte ou lesão, ou um trabalho com tarefas interessantes. Se todas as firmas
tivessem a mesma estrutura, todos empregados teriam as mesmas preferências, e
empregados poderiam comprar qualquer “amenidade” ou beneficio de outras fontes
pelo mesmo preço que o empregador pagaria para adquiri-los, assim, o trabalho seria
trocado por dinheiro e os empregados comprariam sua própria cesta de benefícios
que melhor atenderia as suas necessidades (LAZEAR e OYER, 2007, p. 29).
Segundo Baker et al. (1988), um dos mais importantes, mas menos analisado, fator
influenciador do comportamento organizacional é a estrutura de incentivos interna que inclui
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a administração dos recursos humanos, de uma forma geral, e as políticas de compensação, de
uma maneira mais particular. Para os autores, um entendimento de incentivo interno é crucial
para desenvolver uma teoria da firma viável, já que ele determina, em grande parte, como os
indivíduos se comportam nas organizações. Os autores se surpreendem com a aparente
resistência das organizações em introduzir planos de compensação baseados em bônus, uma
vez que os benefícios potenciais em atrelar o pagamento ao desempenho são óbvios, para eles
o sistema de pagamento por desempenho, base da remuneração variável, é um poderoso
motivador das ações humanas, motivando as pessoas a fazerem exatamente o que é dito para
que façam. Assim, com uma concepção de incentivo interna bem definida, torna-se possível
alcançar o alinhamento de interesses na organização.
A remuneração baseada na participação acionária dos executivos e funcionários é um
dos principais sistemas de incentivo pecuniário, denominado stock options (nos EUA) e share
options (Inglaterra). O pagamento baseado em ações não é uma ferramenta de motivação
direta, mesmo sendo muito comum sua aplicação, pois a porção do valor extra do empregado
criado por suas ações é apenas uma fração de responsabilidade do empregado pela a ação em
questão, sendo praticamente certo que será um número pequeno. Uma explicação para sua
utilização é por envolver normas de apoio ao trabalho árduo e ao monitoramento mútuo. “Se a
posse de ações de alguma forma altera as intenções dos funcionários, fazendo-os pensar como
proprietários, essa poderia ser uma ferramenta eficaz de motivação” (ROBERTS, 2005,
p.117). Segundo Lazear (1998), atrelar o pagamento dos executivos a opção de compras de
ações da empresa pode contribuir para que ele considere o longo prazo à sua gestão. Assim,
por meio do incentivo aos resultados de longo prazo, haverá um maior alinhamento entre os
interesses dos shareholders e dos executivos, ou seja, de que o valor da ação da empresa
aumente. Isso ocorre pelo fato do mercado de ações refletir o valor de longo prazo da
empresa. Assim, como a maioria dos contratos de pagamento por stock options possui um
período de carência, significa que o gestor não poderá exercer a opção imediatamente, tendo
que esperar que o período de carência termine a fim de poder vender as suas ações e de
embolsar a diferença entre o valor da ação no momento em que lhe foi concedida e,
posteriormente, quando foi vendida, criando um incentivo para que ele trabalhe mais e melhor
para assegurar que o valor da ação suba.
Pretendendo gerar um sentimento de propriedade e comprometimento, a
remuneração acionária concede aos funcionários, mesmo que de uma forma fugaz, a
sensação de tornar-se um pouco dono da empresa onde trabalha. Através desse
engajamento psicológico, a empresa pretende tornar-se capaz de manter os seus
50
executivos e torná-los cada vez mais comprometidos com o seu desempenho
(MARCON e GODOI, 2003, p. 3).
De acordo com Lazear (1998), a política de remuneração acionária é mais utilizada
com executivos de alto nível, pelo fato deles serem responsáveis pela empresa como um todo,
sendo mais lógico que a sua remuneração seja balizada pelo resultado geral da empresa.
Porém, de acordo com Besanko et al (2006), existe empresas que concedem esse beneficio a
todos os funcionários. “Esse benefício era anteriormente concedido somente a altos
executivos, tendo depois se estendido a gerentes e outros colaboradores das empresas, como
um incentivo destinado a evitar a perda de profissionais competentes” (MARCON e GODOI,
2003, p.13). Como desvantagem desse modelo de pagamento, pode-se considerar que o valor
das ações, em muitos casos, não depende apenas do desempenho dos executivos, podendo ser
influenciado por fatores externos que fogem ao seu controle. Assim, o risco será maior para o
funcionário, podendo afastar aqueles que têm maior aversão ao risco.
Para Grinblatt e Titman (2005) os lucros de uma organização estão ligados a vários
fatores, alguns sob controle dos administradores e outros não. Os contratos de compensação
bem elaborados minimizam o limite até o qual os administradores podem ser penalizados por
fatores fora de seu controle. Assim, o sistema de compensação de um administrador não deve
ser vinculado simplesmente ao preço das ações ou ao desempenho dos lucros, mas à
quantidade do retorno das ações e do lucro em comparação com o mercado e com outras
empresas do mesmo setor. Dessa forma, esses contratos de desempenho relativo apresentam a
vantagem de eliminar o efeito de alguns riscos que estão além do controle do administrador, e
a desvantagem de fazer as empresas concorrerem de forma demasiadamente agressiva no
mercado, reduzindo os lucros do setor. Para os autores, nesse contexto, a compensação
baseada no lucro e no fluxo de caixa, que se ajusta de maneira apropriada aos custos de
capital, pode ser a melhor alternativa para motivar os administradores pois a compensação por
ações motiva os administradores a melhorar o preço das ações. Entretanto, os preços das
ações variam por razões que estão fora de controle do administrador e refletem somente parte
dos seus esforços.
A empresa pode também afetar as ações do empregado pagando salários de eficiência,
um valor mais alto do que o mercado esta pagando, tornando assim o seu emprego mais
valioso e aumentando os incentivos pelo esforço. Para Besanko et al. (2006), uma
característica dos salários de eficiência é que altos salários e monitoramento são substitutos
um do outro. Dessa forma, se existe um alto custo para a empresa monitorar os trabalhadores
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a empresa pode, em vez disso, oferecer altos incentivos baseados na demissão tornando
valiosos os empregos dos trabalhadores. Muitos estudos em gerenciamento contestam o
pagamento baseado no desempenho individual por destruir a colaboração e o trabalho em
equipe, havendo pouco incentivo para os empregados combinarem seus conhecimentos para
tomarem decisões benéficas de um modo geral.
Outra forma de incentivo pecuniário bastante utilizado é a promoção. Em muitos casos
a promoção está diretamente relacionada com o aumento de salário, gerando assim, um
grande incentivo para que o empregado direcione as suas ações para aumentar a sua
probabilidade de promoção. Contudo, os critérios para a promoção estão implícitos e
baseiam-se em um entendimento entre a empresa e o empregado sobre que tipos de ações
podem levar à promoção. Para Baker et al. (1988), os níveis de renda em uma organização
estão ligados à função desenvolvida e ao cargo ocupado e não ao indivíduo. Assim, como os
indivíduos diferem em suas habilidades e funções, a promoção será um caminho, tanto para
direcionar o indivíduo para a função mais adequada, como para incentivar os empregados, de
nível inferior, que valorizam o pagamento e o prestígio associados a uma posição superior na
empresa.
Lazear e Rosen (1981) afirmam que, muitas vezes, incentivos baseados em promoção
apresentam a forma de um torneio de esportes em que um grupo de jogadores compete para
ganhar um prêmio. Da mesma forma, em um torneio por promoção um grupo de empregados
compete para ganhar uma promoção. Para um agente ser motivado pelo torneio ele deve
perceber que terá chances de vencê-lo e que essa chance irá crescer à medida que ele trabalhe
com mais afinco. O torneio de promoção tem como objetivo promover e gerar, dentro de
todos os níveis hierárquicos, um grande desempenho e esforço por parte de todos os
participantes, incentivando por meio do pagamento baseado no desempenho relativo dos
participantes em um contexto de informação assimétrica e de elevado custo de monitoração.
De acordo com Lazear (1998), a essência da teoria dos torneios trata da motivação dos
indivíduos por meio da comparação aos seus pares ou a algum padrão estabelecido, com um
nível ótimo de incentivo, resultante da compensação oferecida para induzi-los a fornecer um
valor adicional de esforço.
De acordo com Baker et al. (1988) o sistema de promoção por torneio, em que o
melhor de cada nível é promovido para um nível mais alto, fornece um incentivo de
desempenho para os empregados, contudo, deve-se levar em conta que o melhor candidato em
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um nível poderá não ser o melhor para aquela função, o autor esclarece que nem sempre o
melhor vendedor será o melhor gerente. A teoria dos torneios tem sido usada para explicar a
amplitude das diferenças salariais entre os diferentes níveis de administração das companhias.
Para Lazear (1998), quanto maior a diferença salarial entre o vencedor e o perdedor, ou seja, o
funcionário que obteve a promoção e o que não obteve, maior será o incentivo para ser
promovido. Como resultado, os funcionários irão dedicar-se mais para obter promoções que
estão vinculadas a maiores aumentos salariais. Assim, o salário do vencedor não apenas
premiará a diferença de trabalho e de produtividade que o profissional deverá dar conta na
nova atividade, mas também para motivar os diversos profissionais que estão colocados
hierarquicamente abaixo dele e que almejam a sua posição.
De acordo com Lazear (1998), uma estrutura salarial tem duas características, o nível
salarial e a diferença entre o maior e o menor salário. Embora o nível salarial possa diferir em
relação ao mercado que está sendo considerado, o ideal é que a empresa parta de uma base
salarial similar ao do mercado no qual está inserida, a fim de poder atrair os melhores
profissionais, e não muito acima disto, para não prejudicar a lucratividade da empresa. O ideal
é que a diferença entre o maior e o menor salário seja grande, a fim de motivar os
funcionários a buscarem as promoções esforçando-se arduamente. Segundo Lazear (1998) a
compensação relativa dos funcionários, por meio de torneios de promoção, apresenta duas
vantagens principais em relação às vantagens objetivas. Em primeiro lugar, geralmente é mais
fácil observar o desempenho de um funcionário comparando-o com outro na empresa.
Relacionado a isso, a mensuração de forma relativa, por ser mais fácil, também tende a ter um
custo menor para a empresa. Outra vantagem citada pelo autor está no fato deles reduzirem o
fator sorte da avaliação individual, em função dos eventos aleatórios influenciarem o trabalho
de todos os que estão no torneio, e não de um funcionário isoladamente. Assim, embora
alguns eventos possam reduzir o rendimento absoluto dos funcionários, como a avaliação nos
torneios considera os resultados relativos, os funcionários não serão prejudicados. Outra
vantagem é a eliminação do risco de que as medidas de desempenho sejam influenciadas por
critérios de avaliação subjetivos por parte dos supervisores. Uma forma de reduzir este risco é
dar ao supervisor o direito de promover um número fixo de funcionários. Para o autor os
torneios de promoção também trazem algumas desvantagens para a empresa. Dentre estas, as
principais são a colusão, e, o problema oposto, a competição. A colusão refere-se a casos em
que, na oferta de um prêmio para um dos funcionários, os concorrentes poderão combinar de
empreender um esforço similar e dividirem o prêmio. A colusão é menos provável de
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acontecer em situações onde exista um grande número de competidores e em que estes não se
conheçam. De forma contrária, o uso de torneios pode tornar os funcionários tão competitivos
que evitarão colaborarem uns com os outros, no limite, podendo haver até tentativas de
sabotagem.
Outro mecanismo de incentivo que a empresa pode utilizar é a ameaça de demissão do
empregado. Similar aos torneios, os incentivos baseados na demissão ocorrem normalmente
implicitamente, não estabelecendo em contrato que o empregado será demitido se tiver um
desempenho abaixo do estabelecido, mas oferecendo emprego contínuo para aqueles cujo
desempenho for considerado satisfatório. A força desse incentivo dependerá do valor que o
empregado atribui ao emprego.
Outras recompensas, além da compensação financeira, podem contribuir para o bem-
estar do principal e do gestor como benefícios ou outras formas de reconhecimento que
venham a aumentar a sua reputação e seu valor de mercado.
2.5.2 Incentivos Não Pecuniários
Os benefícios são uma forma de remuneração indireta que visam incentivar e melhorar
a qualidade de vida dos funcionários. As organizações buscam incentivar seus funcionários
utilizando diferentes planos de benefícios a fim de satisfazer as necessidades intrínsecas e
extrínsecas da pessoas. Para Martocchio (1998) a remuneração ou recompensa apresenta-se
em duas dimensões diferentes: a intrínseca, envolvendo o estado psicológico em função do
desempenho de uma função, e a extrínseca, que pode apresentar caráter monetário ou não. As
necessidades intrínsecas são as endógenas, em geral de caráter psicológico como as
necessidades sociais, de status, de relacionamento, etc. De acordo com Hanashiro e
Marcondes (2002) ser reconhecido por um bom desempenho, ter a oportunidade para criar no
trabalho, ter oportunidade na carreira, participar nas decisões que envolvem a respectiva área
de atuação, ter autonomia no trabalho, receber um convite para participar de um estudo
importante e receber um agradecimento público por algo bem feito estão entre as principais
fontes de satisfação intrínseca para os administradores. As necessidades extrínsecas são as
exógenas, advindas do ambiente externo ao indivíduo, relacionadas aos fatores físicos como
serviços, seguros, etc. Segundo Hanashiro e Marcondes (2002) este conjunto de recompensas
apresenta um caráter monetário por ser passível de ser traduzido em forma de dinheiro como:
viagem com direito à acompanhante, curso de pós-graduação no país ou no exterior, estágio
no exterior, folga semanal, etc.
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Os benefícios podem ser classificados em compulsórios, obrigatórios por lei ou norma
legal, ou espontâneos, concedidos sem obrigatoriedade legal. Os benefícios espontâneos são
oferecidos pela empresa por vontade própria e buscam oferecer vantagens e facilidades para
os funcionários. Os benefícios espontâneos visam tornar o perfil da remuneração atraente e
competitivo no mercado e suprir necessidades não atendidas pelos benefícios compulsórios
(MARRAS, 2000).
Se as pessoas não trabalham apenas pelo dinheiro mas para conquistar
níveis mais elevados de realização, pela ótica das teorias clássicas de
motivação de Maslow e Herzberg, isto significa que a remuneração
financeira apresenta-se limitada para cumprir o seu papel de retenção
de talentos (HANASHIRO e MARCONDES, 2002).
Apresenta-se a seguir o quadro 3 contendo os principais tipos de incentivos
pecuniários e não pecuniários utilizados nas organizações segundo a literatura.
Incentivos Pecuniários Incentivos Não Pecuniários
Bônus;
Aumento;
Participação nos lucros;
Participação nos resultados;
Comissão;
Opção de ações;
Salário de eficiência;
Torneio de Promoção;
Extrínsecos:
Viagem;
Curso de pós-graduação;
Estágio no exterior;
Folga semanal;
Bens;
Intrínsecos:
Reconhecimento;
Oportunidade para criar no trabalho;
Oportunidade na carreira;
Participar nas decisões;
Autonomia no trabalho.
Quadro 3: Principais tipos de incentivos pecuniários e não pecuniários utilizados nas organizações
Fonte: Própria
Para Roberts (2005) a aversão ao risco é a chave para determinar a intensidade do
incentivo. Dessa forma, intensificando o incentivo aumentará o retorno esperado pelo agente e
o incentivará a trabalhar mais e a correr mais riscos. Para o autor o problema para o principal
determinar a intensidade envolve o fato de ele ter que recompensar o agente por empenhar
esforço extra e correr mais riscos, assim como, de recompensá-lo em troca dos benefícios
gerados pelo incentivo mais forte oferecido, a lógica do custo-benefício. Da mesma forma,
quando as medidas de desempenho são mais precisas e variam menos, um aumento na
intensidade dos incentivos traz menos riscos na recompensa e menos custos de riscos
adicionais para o agente, valendo à pena assim, induzir mais esforço com incentivos mais
intensos pois o custo será mais baixo.
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Em especial, incentivos mais fortes devem ser fornecidos quando o agente tem
menos aversão ao risco e quando as medidas de desempenho refletem com mais
exatidão o que realmente o agente fez. Os incentivos também devem ser mais fortes
quanto mais importante for para o principal induzir níveis mais altos de esforço, e
quanto mais facilmente o agente puder responder a incentivos fortalecidos
(ROBERTS, 2005, p.101).
2.5.3 Medidas de Desempenho
Existem muitas medidas de desempenho capazes de indicar o esforço do agente,
tornando-se importante saber qual indicador utilizar na elaboração do contrato e como usá-lo.
O pagamento baseado em desempenho também pode afetar a seleção dos empregados que são
atraídos para a empresa. Assim, supondo que haja uma variação na capacidade de
desempenho entre um grupo de empregados que possa ser atraído para a empresa, se a
empresa oferecer um plano de compensação com salários fixos, o emprego será igualmente
atrativo, tanto para o pessoal de alto desempenho, quanto para o de baixo desempenho.
Contudo, se o pagamento, em parte, depender do desempenho dos funcionários, o emprego
será mais atrativo para aqueles de alto desempenho. Dessa forma, pela escolha cuidadosa do
nível de salário, a empresa poderá atrair e escolher empregados de acordo com a capacidade
deles (BESANKO et al, 2006; LAZEAR, 1998; LAZEAR e OYER, 2007).
Os sistemas de pagamento por desempenho podem ser baseados em medidas objetivas
e subjetivas. Para Baker et al. (1988), a avaliação objetiva demonstra muitas desvantagens
pois além de muitas vezes sacrificar a qualidade dos resultados pela quantidade dos resultados
é muito difícil de alterar, prejudicando alguns funcionários e causando inevitáveis danos
quando as regras do jogo são mudadas. As medidas objetivas mais comuns envolvem os
sistemas de compensação com base no pagamento por peça e os sistemas de pagamento com
base em horas trabalhadas pelo empregado, sendo necessário analisar os fatores determinantes
para que a empresa possa escolher um em detrimento do outro.
Segundo Lazear (1998) essa distinção pode ser considerada em relação ao pagamento
ser feito com base nos “inputs” (relacionado ao esforço do funcionário) ou nos “outputs”
(relacionado à produtividade do funcionário). O pagamento com base na produtividade nem
sempre é de fácil mensuração, pois tem como fator chave, nesse caso, a remuneração estar
atrelada ao resultado do trabalho, e não ao esforço ou tempo que é despendido. Quando uma
empresa oferece um pagamento com base na produtividade, o montante de tempo aplicado ao
trabalho não altera a disponibilidade da empresa em pagar o funcionário. O pagamento por
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esforço, por outro lado, está atrelado ao montante de tempo e esforço que o funcionário dedica
ao trabalho, sendo assim, como o pagamento por produtividade, nem sempre de fácil medida.
Assim, as empresas geralmente se utilizam de proxies a fim de avaliar o esforço empreendido
pelo funcionário. A proxy mais utilizada é o tempo no trabalho, sendo que a premissa que está
implícita a essa forma de pagamento é que, quanto maior o tempo que um funcionário dedica
ao trabalho, maior será o esforço empreendido.
Para Lazear (1998), as duas formas de pagamento oferecem vantagens e desvantagens.
O autor enfatiza duas vantagens em relação ao pagamento por “outputs”. Em primeiro lugar, a
empresa atrai os funcionários mais produtivos, pelo fato de atrelar o pagamento à
produtividade, mantendo à distância os funcionários menos produtivos. Em segundo lugar, o
pagamento por resultados motiva os funcionários a, de fato, esforçarem-se em suas atividades,
e não a apenas aparecerem no trabalho. Assim, o pagamento por resultados é um forte
incentivo para que os funcionários dediquem-se às suas atividades. De acordo com o autor, o
pagamento de acordo com “inputs” também oferece vantagens para algumas empresas. A
maior delas está relacionada à dificuldade, em algumas funções, em poder se mensurar os
resultados do trabalho, mesmo de forma imperfeita. Para o autor, o esquema de compensação
pode considerar também a variável qualidade em sua avaliação, remunerando o funcionário
pelo número de peças produzidas dentro de um determinado padrão de qualidade, evitando
assim que o pagamento por peça induza o funcionário a produzir um número maior de
produtos de baixa qualidade. Uma grande desvantagem do sistema de remuneração por peça
produzida é a de que, muitas vezes, o resultado do trabalho de um funcionário está além do
seu controle, atrelado a outros fatores externos. Assim, quando o pagamento é efetuado pelo
tempo trabalhado, independentemente de fatores externos, o salário auferido pelo funcionário
é o mesmo. Neste caso, ao contrário do pagamento atrelado ao resultado, é a empresa que
assume o risco e não o funcionário, que é mais avesso ao risco. Porém, em contrapartida, por
a empresa assumir o risco, os incentivos dos funcionários tenderão a ser menores.
Para Baker et al. (1988), a avaliação subjetiva não é popular entre os funcionários
pois exige um alto grau de confiança do funcionário no supervisor que está fazendo a
avaliação, não acreditando o funcionário que o seu pagamento está baseado em seu
desempenho. De acordo com Besanko et al. (2006), apesar das avaliações subjetivas do
desempenho do empregado apresentarem importantes vantagens, existem dois custos à
considerar. Para evitar distinções entre os empregados, os supervisores podem atribuir a todos
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uma classificação média, enfraquecendo assim os incentivos pois os empregados terão poucos
motivos para se empenharem em buscar uma classificação melhor. Além disso, há o custo da
atividade de influência que esse tipo de avaliação está sujeita, pois os empregados podem
tentar influenciar as avaliações estabelecendo boas relações pessoais com os seus
supervisores. Para o autor, na avaliação da eficácia das medidas subjetivas é necessário
comparar os custos com os benefícios, pois, por um lado, a avaliação subjetiva pode fazer
com que o empregado trabalhe somente para se tornar mais visível ao superior, o que não é
valorizado pela empresa, e por outro lado, a avaliação subjetiva pode ser ruidosa devido ao
supervisor ser responsável por muitos empregados e ter diferentes tipos de interação com eles.
Outra forma de medida de desempenho utilizada pelas empresas é o pagamento
baseado no desempenho por equipe, em que o indivíduo será recompensado baseado nos
resultados de desempenho do grupo como um todo. Para Baker et al. (1988) esse sistema de
remuneração em equipe leva aos problemas insuperáveis de free riding (carona) nas grandes
empresas visto que os resultados do esforço extra de qualquer membro do grupo serão
compartilhados pelo grupo todo, ou seja, algum membro da equipe pode preferir não trabalhar
e tentar pegar uma “carona” nos esforços de seus parceiros de equipe. De acordo com os
autores, quando as medidas individuais estão disponíveis é sempre melhor ligar o pagamento
a elas do que ao desempenho global, apesar do argumento de que essa política incentiva o
mútuo monitoramento, esse sistema só funciona quando as recompensas e as punições são
individuais, punindo aqueles que se esquivam. De acordo com Besanko et al. (2006) as
empresas podem mitigar o problema de carona mantendo equipes menores, permitindo que os
empregados trabalhem juntos por longos períodos ou estruturando equipes de forma que seus
membros possam monitorar as ações uns dos outros. Para Roberts (2005) as questões de
problemas de carona são especialmente relevantes em práticas de recompensas com base em
desempenho corporativo geral, sejam por meio de bônus, divisão de lucros, concessões de
ações ou prêmios de opção. Para o autor, de um ponto de vista financeiro, o funcionário
tomará para si racionalmente o esforço extra somente se os custos forem menores ao bônus
extra que ele pode esperar.
Mesmo que as firmas não relacionem o desempenho à recompensa, as forças de
mercado podem influenciar no problema de agência gerando incentivos importantes em
função das preocupações do empregado com a sua carreira e reputação. O mercado de
trabalho dos gestores associa o sucesso e a falha dos gestores com informações a respeito do
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talento deles, assim, gestores em firmas com mais sucesso podem não receber ganhos
imediatos, mas devido ao sucesso de sua firma, o gestor pode aumentar o seu valor de
mercado. Da mesma forma, os gestores das firmas com desempenho menor podem não ter
seus ganhos reduzidos, mas serão punidos pelo mercado de trabalho que determinará menor
valor aos seus serviços (FAMA, 1980). Os incentivos oferecidos pela preocupação do
empregado com a sua carreira poderão guiar as suas ações, em parte, com a finalidade de
manter o seu valor de mercado alto. “Se os empregados puderem regularmente testar o
mercado para suas habilidades, suas ações atuais podem afetar seu futuro valor de mercado.
Portanto, os empregados selecionarão ações atuais com um olho em manter seu valor de
mercado alto” (BESANKO et al., 2006, p.511). A reputação do principal também pode ser
utilizada como um fator de motivação de recompensa não contratual. Para Roberts (2005) o
retorno para o principal manter uma reputação impecável deve ser maior que os ganhos em
violar a confiança ou a quebra de suas promessas. Assim, o valor de uma reputação intacta é
decorrente de fazer os outros confiarem nas promessas do principal fazendo com que ajam
como ele deseja, trabalhando com afinco e inteligência no contexto atual.
2.5.4 O Incentivo e a Tomada de Decisão
O incentivo e a tomada de decisão nas organizações apresentam-se diretamente
interligados tendo como problema crucial determinar quem deverá decidir sobre a resposta
apropriada em determinadas situações. Podemos citar como exemplo um empregado em uma
linha de produção observando uma alta taxa de defeito, o responsável pela tomada de decisão
será a pessoa que recebe a informação, ou seja, o próprio empregado, ou ela deverá passá-la
para outra pessoa que tomará a decisão.
Para Jensen e Meckling (1992) as empresas devem responder as informações que
recebem. Para os autores, quando a informação é difícil de ser comunicada ou quando o valor
da informação se deprecia muito rapidamente, as empresas podem se beneficiar da delegação
de decisões ao indivíduo que recebe a informação. Entretanto, isso só pode ser feito se esse
indivíduo puder ser incentivado a tomar a decisão correta, ou seja, a tomada de decisão só
pode ser delegada ao indivíduo que recebe a informação se a empresa puder recompensar as
boas decisões e punir as más. Dessa forma, se a empresa optar por dar poder ao empregado
tomar certas decisões ela deve considerar se eles estão motivados para tomar as decisões
certas.
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Segundo Grinblatt e Titman (2005), a tomada de decisão financeira é afetada
diretamente pelos incentivos. Os autores apresentam a visão de que os administradores vêem
a sua posição como se servissem a um grupo mais amplo do que apenas o acionista. Dessa
forma, a fonte mais importante de conflito entre o acionista e o administrador surge do
sentimento de lealdade que o administrador sente em relação a seus empregados e outros
acionistas de direito. Com isso os administradores podem tomar as decisões de investimentos
e financiamento que não maximizem o valor da empresa. Para os autores à medida que
aumenta o tempo que um executivo-chefe permanece no seu cargo, aumenta também a
lealdade aos indivíduos com que ele convive diariamente, influenciando diretamente nos
incentivos.
Outro fator de influência nos incentivos para é a proporção das ações da empresa que
pertencem aos administradores, razão pela qual o administrador agirá mais em nome dos
interesses dos portadores de ações. Os problemas de incentivo do administrador prejudicam a
riqueza do acionista diretamente. Assim, os preços das ações tendem a responder
favoravelmente quando os executivos-chefes deixam o seu cargo de forma inesperada por
aposentadoria ou morte como reação dos investidores por acreditarem que um novo
executivo-chefe com menos vínculos na empresa poderá tomar decisões difíceis que sejam
necessárias para aumentar o valor das ações (GRINBLATT e TITMAN, 2005).
Segundo Grinblatt e Titman (2005) existem benefícios significativos associados ao
controle da organização fazendo com que os executivos tenham preferência por investimentos
que preservem tais benefícios, tais como: investimentos que se ajustem ao conhecimento do
administrador (tornando mais difícil a sua substituição), investimentos em setores visíveis,
investimentos que gerem lucro cedo (possibilitando taxas mais favoráveis e,
conseqüentemente um aumento em sua compensação e redução de risco de ser demitido) e
por fim, investimentos que minimizem o risco do administrador e aumentem o alcance da
empresa, assim, investindo mais os lucros e distribuindo menos em dividendos do que o
recomendável para maximizar o retorno para o acionista a organização se expande
(diminuindo o risco de falência, aumentando o seu prestígio e justificando um salário mais
alto por administrar uma organização maior).
Nesse contexto, a teoria econômica dos incentivos, do agente / principal e da
assimetria de informações busca criar alternativas sobre como os administradores podem
estruturar contratos ótimos, que maximizem o valor da firma e da função utilidade dos
60
agentes, em um contexto de conflitos de interesses, visando alcançar um equilíbrio de bem-
estar para ambos.
2.6 TRABALHOS EMPÍRICOS
Apresenta-se a seguir, alguns trabalhos empíricos realizados analisando a influência
dos tipos de incentivos nos resultados da organização e no alinhamento de interesses.
Camargos et al. (2007, p.8) apresentam uma análise da relação existente entre o
desempenho financeiro e a remuneração de executivos de 29 empresas brasileiras de capital
aberto que têm American Depositary Receipts (recibos de depósito mais listados pelas
empresas brasileiras que buscam maior liquidez e visibilidade ao abrir o capital em bolsas
estrangeiras) listados em bolsas norte-americanas no ano fiscal de 2005. Os autores
encontraram uma relação estatisticamente significante entre a remuneração executiva
(considerando na remuneração benefícios pecuniários diretos) e o desempenho financeiro da
empresa, sinalizando que os pacotes de compensação de executivos estão diretamente
associados ao bom desempenho das grandes corporações brasileiras, quanto maior for o
desempenho da organização, maior tende a ser a remuneração média dos executivos desta.
Assim, os acionistas devem considerar as suas políticas de remuneração como um
instrumento para minimizar os conflitos de interesses e os problemas de agência.
Marcon e Godoi (2003) apresentam a correlação entre a utilização de programas de
remuneração por stock options e o desempenho financeiro em 8 empresas brasileiras em
comparação com os seus concorrentes e o mercado. Foi observado que a maioria das
empresas analisadas apresentou em seus resultados um desempenho superior ao setor em que
está inserida e um retorno no mercado de ações também superior aos principais índices de
mercado, demonstrando a relação entre a remuneração baseada na participação acionária e o
melhor desempenho da organização, assim como, a remuneração por ações como um
instrumento que possibilita prevenir os problemas de agência.
Oyadomari et al (2008, p.8) analisam quais são as práticas de remuneração variáveis
adotadas pelas empresas e a congruência entre as metas individuais e organizacionais em 21
empresas de grande porte de São Paulo. Os resultados obtidos demonstram que a remuneração
variável, com metas individuais, está associada ao alcance das metas organizacionais; as
políticas de remuneração variável adotadas pelo mercado apresentam pesos diferenciados
relativos à influência no comportamento do gestor; problemas de agência podem ocorrer se as
61
metas individuais não estiverem associadas às metas da organização; a política de
remuneração variável tem alto efeito motivacional, uma vez que a possibilidade de obtenção
de um alto nível de remuneração está amplamente relacionada ao empenho para alcance da
meta. Nas empresas pesquisadas as práticas de remuneração variável concentram-se em
incentivos pecuniários, tendo como principais formas a participação nos lucros e resultados e
a remuneração por mérito. Os resultados apresentaram um baixo nível de utilização de
recompensas não pecuniárias, prêmios em viagens e outros bens, sinalizando que para a
remuneração de executivos as recompensas não financeiras não são valorizadas.
Carvalho Neto (2001) analisa a negociação da participação nos lucros e resultados, ao
vincular a remuneração variável a metas de lucratividade, qualidade e produtividade, visando
alcançar uma maior participação na gestão e comprometimento dos trabalhadores com os
objetivos da organização. A pesquisa foi realizada em São Paulo e Minas Gerais, entre 1995 e
1999, em quatro setores dinâmicos da economia brasileira: automotor, químico, bancário e
telecomunicações. Os resultados apresentaram a necessidade da negociação da participação
nos lucros e resultados, como poder de barganha dos sindicatos destes setores, para que
venham ser um instrumento de gestão, possibilitando obter maior comprometimento
organizacional por parte do trabalhador. Este resultado foi confirmado somente nos setores
metalúrgico e químico pesquisados, uma vez que, nos setores de serviços pesquisados a
negociação não ocorreu, não efetivando na prática o programa de participação nos lucros e
resultados.
Costa et al (2003) identificam a influência do programa de remuneração variável,
enfocando a participação nos resultados, no comprometimento dos colaboradores de uma
empresa com 152 colaboradores considerando a análise do nível de esforço, lealdade e de
identificação destes com a organização. Os resultados demonstram que o programa de
participação nos resultados vem conseguindo influenciar o comprometimento organizacional
dos colaboradores estudados, apresentando o aumento do esforço, da lealdade e da
identificação dos colaboradores em relação à organização, assim como, da redução dos
índices de rotatividade.
Basso et al (2005) comparam as características dos planos de remuneração variável de
opções sobre ações implementados, com as características que seriam mais adequadas e
avaliam a existência da convergência entre teoria e prática no Brasil relativos à programas de
stock option e criação de riqueza em 11 empresas brasileiras de grande porte. Os resultados
62
apontam que o alinhamento de interesses entre executivos e acionistas é o objetivo
predominante dos planos de remuneração das empresas, assim, privilegiando o ganho mútuo o
conflito de interesses pode ser minimizado com os mecanismos de compensação. Com um
grau menor de priorização, o estímulo à permanência de funcionários na empresa também é
visto como um dos objetivos do plano de remuneração. Além dos planos de compensação
por meio de stock options as empresas também dispõem de planos de participação nos lucros
e resultados, bônus por atingir metas e outros benefícios como planos de saúde a fim de atrair
e manter os funcionários. As empresas pesquisadas estabelecem planos de stock options
semelhantes às empresas americanas quanto aos prazos de carência e níveis hierárquicos
contemplados. A maioria das empresas utiliza planos que fixam o número de ações associadas
às opções, motivando o funcionário para buscar sempre o aumento do preço das ações da
empresa e, conseqüentemente, uma efetiva criação de riqueza ao acionista. O grau de
comprometimento do funcionário está associado à política de desligamento da empresa.
Assim, sendo um dos objetivos da empresa estimular a permanência do executivo na empresa,
a perda da opção no desligamento do funcionário promove um maior comprometimento dos
recursos humanos.
Resende et al (2007) verificam se as medidas de performance utilizadas, em muitos
casos, como parâmetro para definir a remuneração dos gestores, são êxitos alcançados pelas
empresas, com méritos do gestor, ou se são características comuns do setor no qual estão
inseridas. As empresas estudadas foram selecionadas entre as que possuíam ações negociadas
na Bovespa, em diversos setores econômicos brasileiros, entre 1998 e 2005. Os resultados
apresentados sugerem que somente em alguns setores específicos os indicadores de
performance podem ser utilizados como parâmetro para a remuneração dos gestores. Setores
como Telecomunicações, Construção, Alimentos e Bebidas e Veículos sinalizaram que as
variáveis de margem e rentabilidade poderiam ser utilizadas como variáveis para definir a
remuneração e alinhar os interesses por estarem atreladas as estratégias utilizadas pelos
gestores.
Para Nogueira e Oliveira (2002), na tentativa de criar um sistema de incentivos eficiente, que
alinhe os interesses entre o proprietário e a gerência, deve-se considerar não somente os
efeitos diretos destes incentivos, mas também os possíveis efeitos indiretos, distorções e
mudanças comportamentais dos agentes para que os incentivos não falhem. Os autores
discutem as políticas de incentivos a executivos, criadas pelas principais companhias de
63
capital aberto dos Estados Unidos, que foram mal desenhadas e utilizadas em um ambiente
permissivo e com baixa capacidade punitiva, levando a resultados de fraudes contábeis. Os
incentivos estavam relacionados a um plano de ações de performance dados aos gerentes com
base no desempenho medido pelos lucros por ação, retorno sobre o patrimônio, retorno sobre
os ativos e assim por diante. Para os autores, os responsáveis pela elaboração dos sistemas de
incentivo não levaram em consideração que os executivos são, de fato, agentes econômicos
otimizadores, capazes de cometer ações ilegais, como a maquiagem de balanços, para
maximizar os seus rendimentos, agindo de forma oportunista, levando ao comportamento de
risco moral.
Stancioli (2002) apresenta uma análise de como a ausência de incentivos adequados no
seguro saúde ocasiona o comportamento de risco moral, e as suas conseqüências na demanda
de serviços médicos no mercado brasileiro. O autor tratou da efetividade dos mecanismos de
regulação nos planos de saúde no controle do risco moral por parte do paciente, constatando
que a utilização dos serviços de saúde é sensível à imposição de controles uma vez que limita
a demanda de serviços, evidenciando a existência do comportamento oportunista. Para o
autor, a existência do seguro-saúde induz o indivíduo a demandar mais serviços ou cuidados
médicos do que normalmente demandaria se não estivesse segurado.
Godoy et al (2004) apresentam o problema de seleção adversa e risco moral no
mercado de saúde. Os autores discutem o mercado de planos e seguro-saúde analisando a
criação da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) e os efeitos da regulação do setor
na presença da informação assimétrica, uma vez que a sua presença em uma relação de troca
entre os agentes participantes desse mercado conduz a desvios de eficiência de risco moral e
seleção adversa. Segundo os autores, com a determinação das políticas da ANS utilizadas
pelas seguradoras e com uma nova regulamentação houve a elevação do prêmio e a redução
da demanda por seguro-saúde para pelo menos três milhões de consumidores que,
possivelmente, voltaram para o Sistema Único de Saúde (SUS).
Gomes e Diniz (2006) analisam em que medida os problemas de seleção adversa e
risco moral afetam a contratação e o desempenho dos servidores públicos do Estado de Minas
Gerais após a criação da Avaliação de Desempenho Individual (ADI) e do Acordo de
Resultados (AR). De acordo com os autores, os resultados indicam que um concurso público
não é capaz de sanar o problema de seleção adversa, pois como o salário é definido a priori,
os indivíduos mais produtivos provavelmente não se inscrevem, atraindo somente pessoas
64
com salários menores do que o oferecido. A criação da ADI e do AR podem auxiliar na
mitigação do problema de risco moral, visto que parte da remuneração do servidor depende da
ADI diretamente ou indiretamente via AR, criando um incentivo para o esforço.
Costa (2008) descreve o problema de risco moral em uma relação contratual entre
cooperativa e cooperado. Segundo o autor, o problema de risco moral tem ocorrido em
cooperativas brasileiras não sendo possível identificar os seus motivos e causas. A legislação
brasileira e os estatutos permitem a adoção de mecanismos de incentivos, enforcement,
monitoramento e punição aos cooperados que não apresentam uma postura compatível com o
esperado pela sociedade. Contudo, de acordo com o autor, os gestores buscam combater os
problemas de risco moral quando são afetados diretamente em seu desempenho enquanto
dirigentes, não se preocupando com os problemas que podem ocasionar diretamente aos seus
cooperados. Mesmo cientes da possibilidade de adotarem posturas mais rígidas para combater
o problema de risco moral, os diretores não têm adotado tais práticas, pois alegam a existência
de alguns princípios e valores da doutrina cooperativista.
Macieira (2006) analisou a ocorrência do comportamento de risco moral pelas
distribuidoras de energia elétrica brasileiras no cálculo do índice de reposicionamento
tarifário, após a Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel) definir os procedimentos
contratuais e as resoluções a serem empregadas. Para o autor, as distribuidoras são detentoras
de informações relevantes e necessárias para a tomada de decisão da Annel, permitindo,
assim, a possibilidade de uma conduta oportunista pelas distribuidoras na maximização do
índice de reposicionamento tarifário. Além da assimetria de informações constatada, o
conflito de interesses e a ausência de monitoramento agravam o problema, pois grande parte
das informações utilizadas no cálculo não é fiscalizada ou validada pela Aneel, apesar da sua
dependência por informações-chaves, e os interesses apresentam-se antagônicos.
Garcia e Bugarin (2001) analisam os incentivos para os administradores de empresas
estatais e o papel dos dividendos mínimos obrigatórios no valor de mercado das empresas
estatais. Os autores apresentam o problema de risco moral que surge da impossibilidade de o
Governo Federal monitorar perfeitamente o comportamento do diretor de uma empresa
estatal. Para os autores o relevante crescimento dos dividendos arrecadados pela União nos
últimos anos pode, na verdade, ser resultado do aumento do endividamento das estatais,
levando a uma redução no valor de mercado dessas empresas. Os autores apresentam novos
mecanismos salariais, baseados no desempenho das estatais, que alinham os interesses do
65
governo e do administrador público, fazendo com que, ao procurar atingir os seus próprios
objetivos o diretor de fato promova uma administração que atenda aos interesses do acionista,
resolvendo o problema de risco moral.
2.7 HIPÓTESE
A partir dos estudos abordados, elaborou-se a seguinte hipótese:
H1: Os incentivos pecuniários aumentarão significantemente a intenção do gerente em
praticar risco moral (a) em relação aos incentivos não pecuniários e (b) aos incentivos mistos.
66
3. MÉTODO
Este capítulo apresenta os detalhes da elaboração da pesquisa, em especial do método,
da amostra a ser utilizada, do design experimental e da hipótese principal.
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
A metodologia adotada em uma pesquisa depende da natureza básica do estudo a ser
desenvolvido. Neste estudo o método de pesquisa utilizado foi o experimental, de natureza
causal. Os estudos causais procuram enunciar quantitativamente as relações de dependência
entre variáveis para a verificação de uma hipótese de relação causal. O experimento envolve
uma situação de controle na qual se manipulam, de maneira intencional, uma ou mais
variáveis independentes (causas) a fim de analisar as conseqüências dessa manipulação sobre
uma ou mais variáveis dependentes (efeito) (SAMPIERI et al, 2006). Nesta pesquisa buscou-
se analisar a influência do tipo de incentivo (pecuniário e não pecuniário) no comportamento
oportunista de risco moral. Assim, a variável independente (manipulada) foi o incentivo e a
variável dependente (medida) foi o comportamento de risco moral.
A pesquisa experimental oferece algumas vantagens em relação à pesquisa não
experimental. A primeira vantagem trata do controle relativamente alto das variáveis
independentes que possam afetar a variável dependente. A segunda vantagem refere-se à
possibilidade de manipulação das variáveis, isoladamente ou em conjunto. A terceira
vantagem trata da flexibilidade desse tipo de pesquisa, permitindo que muitos aspectos da
teoria possam ser testados. Por fim, a facilidade de replicação do experimento
(KERLINGER, 1979). Por sua vez, os experimentos têm como principais limitações fatores
como: o tempo, o custo e a sua administração. Os experimentos podem exigir longo espaço de
tempo, especialmente se o pesquisador desejar medir os efeitos do(s) tratamento(s) à longo
prazo. Tornam-se dispendiosos por terem muitas exigências, como grupo experimental, grupo
de controle e também a aplicação de medidas múltiplas. O experimento também é de difícil
administração, podendo ser, muitas vezes, impossível controlar os efeitos das variáveis
estranhas, particularmente em um ambiente de campo (MALHOTRA, 2006).
67
Para Sampieri et al (2006, p.157), a pesquisa experimental pode ser realizada com três
tipos de modelos diferentes: o experimento “puro” ou “verdadeiro”, o pré-experimento, e por
fim, o quase-experimento, utilizado neste estudo.
Segundo o autor, os requisitos para um experimento ser “puro” ou “verdadeiro” são:
1º) a manipulação intencional de uma ou mais variáveis independentes (a variável
independente é aquela que se considera como suposta causa em uma relação entre variáveis e
o efeito provocado por essa causa é denominado variável dependente), existindo uma relação
causal entre uma variável independente e uma dependente, ao variarmos intencionalmente a
primeira, a segunda também variará; 2º) medir o efeito da variável independente (de
manipulação) sobre a variável dependente (de medida), utilizando-se instrumentos de medição
como: questionários, escalas, observação, entrevistas, medições fisiológicas, análise de
conteúdo, etc.; 3º) cumprir o controle ou a validade interna da situação experimental. Quando
existe o controle é possível conhecer a relação causal, tornando-se possível inferir que a
variação da variável dependente se deve a manipulação da variável independente, e não a
outros fatores ou causas.
O pré-experimento consiste em um modelo experimental com um único grupo e cujo
grau de controle é mínimo (não preenche requisitos de um experimento “verdadeiro”). Assim,
administra-se um estímulo e, após, aplica-se uma medição em uma ou mais variáveis para
observar qual o nível do grupo nessas variáveis. Nesse modelo não há a manipulação da
variável independente nem grupos de comparação (para obter controle), não sendo possível
estabelecer, com certeza, a causalidade nem controlar as fontes de invalidação interna
(SAMPIERI et al, 2006, p.184).
Os quase-experimentos diferem dos experimentos “verdadeiros” na equivalência
inicial dos grupos (os primeiros trabalham com grupos intactos e os segundos utilizam um
método para tornar os grupos equivalentes). Contudo, com exceção dessa diferença, são
métodos muito parecidos. No modelo quase- experimental manipula-se, deliberadamente,
pelo menos uma variável independente para observar o seu efeito e relação na(s) variável (eis)
dependente, e só diferem dos experimentos “verdadeiros” no grau de segurança ou
confiabilidade que se possa ter sobre a equivalência inicial dos grupos (SAMPIERI et al,
2006). O quase-experimento é um tipo de experimento que utiliza grupos intactos, ou seja, os
indivíduos não são distribuídos aleatoriamente nos grupos, nem são emparelhados, pois os
grupos já estavam formados antes do experimento (SAMPIERI et al, 2006, p.214). Nessa
68
pesquisa foi realizado um quase-experimento com grupos intactos, ou seja, as turmas de
alunos já estavam formadas antes do experimento ocorrer.
Para Malhotra (2006, p. 218), ao realizar um experimento, o pesquisador busca
alcançar dois objetivos: (1) extrair conclusões válidas sobre os efeitos de variáveis
independentes sobre o grupo em estudo e (2) fazer generalizações para uma população maior,
o primeiro grupo diz respeito à validade interna e o segundo, à validade externa. Para o autor,
a validade interna é a medida de precisão do experimento, pois avalia se a manipulação da(s)
variável (eis) independente foi a causa real do(s) efeito(s) na(s) variável (eis) dependente.
Assim, a validade interna pode ser considerada requisito primordial sem o qual o experimento
não poderia ser interpretável, condição sine qua non para que os resultados sejam
interpretados adequadamente e validados. Para Sampieri et al (2006, p.171), o controle em um
experimento assegura a validade interna e pode ser obtido mediante: vários grupos de
comparação (dois no mínimo) e a equivalência dos grupos em tudo, exceto na manipulação
da(s) variável (eis) independente (s). Dessa forma, para assegurar a validade interna deste
experimento, buscou-se o controle por meio da utilização de um design within-subjetcs, no
qual os mesmos sujeitos foram expostos aos três tratamentos (pecuniário, não pecuniário e
misto). O design within-subjects (entre sujeitos) pode aumentar o poder estatístico por meio
do controle das diferenças individuais nas diferentes condições e, dessa forma, uma amostra
menor é suficiente (SHADISH et al., 2002). A validade externa do experimento determina se
a relação de causa e efeito encontrada no experimento pode ser generalizada, reflete a
possibilidade de generalização dos resultados de um experimento em situações não
experimentais.
De acordo com Malhotra (2006), os experimentos podem ser realizados em
laboratórios ou em um ambiente de campo (condições efetivas de mercado). O presente
experimento foi realizado em laboratório (salas de aula), no qual foi desenvolvido um
contexto que simulava uma situação de tomada de decisão em uma empresa. O experimento,
quando realizado em um ambiente de laboratório, está inserido em um contexto artificial para
a experimentação em que o pesquisador constrói as condições desejadas. Assim, ao isolar a
pesquisa em uma situação física delimitada para manipular e medir variáveis sob condições
especificadas e controladas torna-se possível alcançar uma segurança relativamente maior de
outras influências sob as variáveis determinadas.
69
No campo da economia, as técnicas experimentais são ferramentas úteis no
entendimento do comportamento individual. Para Bianchi e Silva Filho (2001) a economia
experimental utiliza a aplicação dos procedimentos e técnicas do método de pesquisa
experimental na orientação de pesquisas econômicas a fim de testar empiricamente as teorias.
O termo economia experimental (experimental economics) tem sido utilizado nos últimos 25
anos com a proliferação de artigos publicados em revistas internacionais de primeira linha
como a American Economic Review, a Econometrica e o Economic Journal e em um
periódico criado especificamente para essa área, o Journal of Experimental Economics.
(BIANCHI e SILVA FILHO, 2001).
Em defesa dos testes experimentais, podemos acrescentar que muitos fenômenos
importantes que aparecem nos experimentos se mostraram fundamentais em
pesquisas de campo. Como exemplo, destacamos a negociação salarial entre
empresas e sindicatos, e ainda entre empresas e executivos na determinação de
bônus (BIANCHI e SILVA FILHO, 2001, p. 151).
Para os autores, a economia experimental é certamente uma nova técnica de pesquisa
econômica e sua rápida e crescente aceitação constitui uma mudança significativa nos
procedimentos adotados para o teste empírico de teorias, sendo considerada uma grande
revolução.
Em suma, procedimentos experimentais são apenas aquilo que são, ou seja,
instrumentos pelos quais se julga o ajuste empírico de uma teoria. Entrar no
laboratório e vestir um avental branco não representa, para o economista que decide
envergá-lo, um compromisso de vida ou morte com a teoria convencional. Afinal,
um dos aspectos mais fascinantes da pesquisa científica é a incerteza sobre seus
resultados (BIANCHI e SILVA FILHO, 2001, p. 152).
Apresenta-se a seguir, o quadro 4 contendo os principais passos para o
desenvolvimento de um experimento ou quase-experimento ( SAMPIERI et al , 2006, p. 222).
Passos Descrição
1º
Decidir a quantidade de variáveis, independentes e dependentes, que deverão ser
incluídas no experimento ou quase-experimento, incluindo somente as variáveis
necessárias para testar as hipóteses, alcançar os objetivos e responder às questões de
pesquisa.
2º
Escolher os níveis de manipulação das variáveis independentes e traduzi-los em
tratamentos experimentais.
3º Desenvolver o instrumento ou instrumentos para medir a (s) variável(eis) dependente (s).
4º
Selecionar uma amostra de pessoas para o experimento (idealmente representativa da
70
população).
5º
Recrutar os indivíduos contatando-os, dar-lhes as explicações necessárias, e indicar-lhes
o local, dia, hora, e pessoa a quem devem se apresentar, facilitando e motivando ao
máximo o seu acesso e a sua participação.
6º
Selecionar o modelo experimental ou quase-experimental apropriado para as hipóteses,
objetivos e questões de pesquisa.
7º
Elaborar passo a passo o que vão fazer os participantes desde o momento em que
chegarem ao local do experimento até irem embora.
8º
No caso de experimentos “puros”, dividi-los ao acaso ou associá-los; e no caso de quase-
experimentos, analisar cuidadosamente as propriedades dos grupos intactos.
9º
Aplicar os pré-testes (quando houver), os respectivos tratamentos (quando não se tratar
de grupos de controle) e os pós-testes. Convém tomar nota do desenvolvimento do
experimento (diário) para auxiliar na análise de possível influência de variáveis
estranhas e interpretação dos resultados.
Quadro 4: Passos Desenvolvimento de Experimento e Quase-Experimento
Fonte: Sampieri et al (2006)
Apresentam-se a seguir os procedimentos do experimento aplicado nesta pesquisa.
3.2 DESIGN DO EXPERIMENTO
O experimento foi aplicado com 92 alunos de graduação de uma instituição de ensino
superior no Rio Grande do Sul, os quais estão no mercado de trabalho há no mínimo um ano
(questão filtro do questionário) apresentando já alguma experiência profissional. O
experimento foi aplicado em sala de aula, caracterizando um quase-experimento, em razão da
definição dos grupos não ter sido feita de maneira aleatória, pois os grupos já estavam
formados. O design do experimento foi embasado no modelo apresentado por Ortmann e
Colander (1997), no qual os autores apresentam um modelo de estudo que aborda o conflito
de interesses na relação entre principal e agente, assim como, o problema de risco moral.
Ortmann e Colander (1997) buscam ilustrar o conflito de incentivos na interação entre
principal e agente, a importância da informação nessa relação, assim como o poder da
reputação no cumprimento dos acordos. O dilema apresentado envolve a tentação que o
gerente enfrenta em renegar a sua promessa que seria a de tomar a decisão que fosse a melhor
para os dois participantes (agente e principal). O proprietário, sabendo disso, é confrontado
71
com o dilema de monitorar ou não o gerente. Este dilema de confiança assimétrico torna-se
interessante e relevante para muitas decisões devido aos resultados coletivo e individual do
agente serem diferentes. Para especificar formalmente o dilema da confiança, o jogo deve ser
parametrizado e devem ser atribuídos valores aos resultados refletindo, assim, o problema de
risco moral. Os valores escolhidos devem ser suficientes para dar ao agente um incentivo para
ele fazer a escolha individual, a qual é mais vantajosa para ele. Por outro lado, a escolha
desejável para a dupla é aquela em que ocorre a cooperação, na qual ambos ganham valores
iguais.
De acordo com Ortmann e Colander (1997), o jogo apresenta o seguinte raciocino: se
o principal e o agente entram em um acordo, são atendidos os interesses de ambos (situação
de cooperação). Contudo, o agente tem consciência que pode ter um melhor resultado
individual se mudar de estratégia e decidir não cumprir o que foi acordado. Se o principal
antecipar o raciocínio do agente, e não quiser correr o risco de confiar nele, pode também não
cumprir a sua parte no acordo, garantindo um resultado melhor no final do que se tivesse
confiado no agente e ele não cumprido o acordo. Quanto mais propensos os indivíduos
estiverem para escolher a solução cooperativa, maior potencial de confiança vai existir e
menor a possibilidade de haver um comportamento oportunista do agente (ORTMANN e
COLANDER, 1997).
3.2.1 PRÉ-TESTES
Buscando testar e aprimorar as alterações feitas no modelo inicial de Ortmann e
Colander (1997), foram realizados três pré-testes. No primeiro pré-teste, com 22 alunos de
graduação do curso de Administração, foi possível verificar o entendimento dos
procedimentos pelos alunos. Contudo, foi detectada a necessidade de realizar alterações,
sendo as mais pertinentes: aumento dos valores monetários de R$5,00 para R$50,00 e
R$10,00 para R$100,00 nas fichas utilizadas; alteração dos termos “alta e baixa qualidade”
para “alta e baixa dedicação” (agente); diferentes questionários para o principal e o agente
contendo novas questões; a apresentação de diferentes histórias em cada rodada, evitando
assim o efeito de marcação automática das respostas; separação das duplas no momento de
responderem os seus questionários.
Após as alterações, foi realizado um segundo pré-teste com 20 alunos de graduação do
curso de Administração em outra instituição. Os resultados demonstraram que as diferenças
de médias entre os grupos (rodadas) não foram significativas, levando ao entendimento de que
72
os incentivos oferecidos aos alunos não demonstravam ser críveis. No intuito de confirmar se
os resultados do segundo pré-teste eram realmente decorrentes do tipo inadequado dos
incentivos oferecidos, foi realizado um terceiro pré-teste, com 62 alunos de pós-graduação do
curso de Administração em uma nova instituição. Buscou-se, com isso, aplicar o experimento
em alunos com um nível superior de conhecimento, assim como, com maior experiência
profissional. Os resultados demonstraram novamente que as diferenças de médias entre os
grupos (rodadas) não foram significativas em relação aos tipos de incentivos utilizados na
pesquisa, confirmando os resultados do segundo pré-teste e a inadequação dos incentivos
utilizados no design experimental. Apresenta-se a seguir, o quadro 5 contendo os pré-testes
realizados e os principais resultados.
Pré-Teste Resultados
1º pré-teste
Aplicado em 22 alunos de graduação. Neste pré-teste foi possível verificar o
entendimento dos procedimentos pelos alunos, bem como a metodologia de aplicação
do experimento. Foram realizadas as seguintes alterações: aumento dos valores
monetário nas fichas utilizadas; alteração dos termos “alta e baixa qualidade” para
“alta e baixa dedicação” (agente); diferentes questionários para o principal e o agente
contendo novas questões; a apresentação de diferentes histórias em cada rodada,
evitando assim que os alunos marcassem as respostas automaticamente (efeito halo);
separação das duplas no momento de responderem os seus questionários.
2º pré-teste
Aplicado em 20 alunos de graduação em uma nova instituição. Neste segundo pré-
teste, os resultados demonstraram que as diferenças de médias entre os grupos
(rodadas) não foram significativas, o que levou os pesquisadores a questionar a
credibilidade dos incentivos utilizados.
3º pré-teste
Aplicado em 62 alunos de pós-graduação do curso de administração de empresas em
uma nova instituição, possibilitando assim, a aplicação do experimento em alunos
com um nível superior de conhecimento. Confirmação da inadequação dos incentivos
utilizados no design experimental.
Quadro 5: Pré-testes
Fonte: Própria
Dessa forma, foram realizados novos ajustes no design do experimento buscando
aproximar os tipos de incentivos oferecidos com os oferecidos no mercado atual. Os
incentivos foram alterados de forma a relacionarem-se ao contexto aplicado no jogo (no caso,
as histórias que foram contadas em cada rodada), a fim de tornarem-se mais críveis para os
participantes. Assim, ficou determinado como incentivo pecuniário valores mais altos, que
refletissem a realidade de uma empresa e como incentivo não pecuniário um curso de pós-
73
graduação e/ou uma viagem com acompanhante (o agente poderia optar qual seria de seu
maior interesse). A seguir, apresenta-se o quadro 6 com os tipos de incentivos definidos no
design experimental final.
Tipo de Incentivo Incentivos Oferecidos
Incentivos Não Pecuniários
Curso de pós-graduação
Viagem internacional de 7 dias com acompanhante
(passagem e estadia).
Viagem nacional de 7 dias com acompanhante (passagem e
estadia).
Incentivos Pecuniários
Bônus de R$20.000,00.
Bônus de R$10.000,00.
Bônus de R$5.000,00.
Incentivos Mistos
Viagem nacional de 7 dias com acompanhante (passagem e
estadia) E um bônus de R$5.000,00 cada.
Curso de pós-graduação OU uma viagem internacional de 7
dias com acompanhante (passagem e estadia) E um bônus
de R$ 10.000,00.
Viagem Estadual de 7 dias com acompanhante (passagem e
estadia) E R$ 2.500,00.
Quadro 6- Incentivos do design experimental.
Fonte: Própria.
Apresentam-se a seguir os procedimentos utilizados para a aplicação do experimento.
3.2.2 PROCEDIMENTOS
O experimento foi composto por três rodadas distintas e foi repetido sem ser revelado
aos participantes o resultado das etapas anteriores e sem ser anunciado, com antecedência, que
seria repetido. O experimento foi iniciado com uma discussão, com os participantes, sobre um
problema específico envolvendo principal-agente, em forma de história. Os problemas
apresentados aos pesquisados, em cada uma das três rodadas, encontram-se no Anexo 1 do
presente trabalho. Foi solicitado, aos participantes, que viessem para a parte da frente da sala
onde foram entregues fichas vermelhas para a metade dos participantes e fichas azuis para a
outra metade. Além disso, foi entregue a eles uma folha contendo a história e os pagamentos
relativos às escolhas que poderiam ser feitas na primeira rodada. Os estudantes foram
informados que aqueles com a ficha vermelha fariam o papel dos proprietários (principal) e os
com a ficha azul fariam o papel dos gerentes (agente).
74
Os participantes foram informados que os gerentes, com ficha azul, poderiam escolher
entre fornecer um serviço de alta ou baixa dedicação, e os proprietários, com ficha vermelha,
poderiam escolher entre confiar ou não confiar na promessa do gerente de realizar um serviço
com alta dedicação. Os seguintes pagamentos foram oferecidos: se o gerente oferecesse o
serviço com alta dedicação e o proprietário confiasse, os dois jogadores seriam beneficiados
com: um curso de pós-graduação ou uma viagem internacional de 7 dias com acompanhante
(passagem e estadia), se o gerente fornecesse baixa dedicação e o proprietário confiasse, o
gerente seria beneficiado com: um curso de pós-graduação e uma viagem internacional de 7
dias com acompanhante (passagem e estadia), e o proprietário não receberia nenhum
benefício; se o proprietário escolhesse não confiar, ambos seriam beneficiados,
independentemente da decisão do gerente, com uma viagem nacional de 7 dias com
acompanhante (passagem e estadia).
Foi solicitado que os participantes caminhassem aleatoriamente pela sala até que um
proprietário estivesse emparelhado com um gerente e vice-versa. Uma vez emparelhados, eles
deveriam conversar entre si para combinarem a melhor estratégia, de acordo com a história
empresarial apresentada. Após tomada a decisão, a dupla deveria levantar o braço para
receber o questionário contendo as questões para serem respondidas individualmente e em
segredo. Os modelos de questionários aplicados como gerentes e proprietários encontram-se
nos Anexos 2 e 3, respectivamente.
Na segunda rodada, os alunos foram informados que o experimento seria novamente
efetuado e seriam mantidas as mesmas duplas de jogadores e os mesmos papéis de gerente e
proprietário. Foi apresentado aos participantes um novo problema, envolvendo principal-
agente, em forma de história. Foi entregue uma folha para cada participante, contendo a
história e os pagamentos referentes às escolhas que poderiam ser feitas naquela rodada. Assim
como na rodada anterior, os gerentes poderiam escolher entre fornecer um serviço de alta ou
baixa dedicação e os proprietários poderiam escolher entre confiar ou não confiar na promessa
do gerente de realizar um serviço com alta qualidade. Os jogadores foram informados que
receberiam os seguintes pagamentos: se o gerente oferecesse o serviço de alta dedicação e o
proprietário confiasse, os dois jogadores iriam receber como recompensa um bônus de
R$10.000,00 cada; se o gerente fornecesse baixa dedicação e o proprietário confiasse, o
gerente iria receber um bônus de R$ 20.000,00 e o proprietário não receberia nenhum bônus;
se o proprietário escolhesse não confiar, ambos iriam receber um bônus de R$5.000,00,
75
independentemente da decisão do gerente. As demais características da rodada anterior foram
mantidas nesta etapa.
Na terceira rodada, os mesmo procedimentos foram novamente aplicados, com
exceção do problema apresentado aos participantes e do tipo de incentivos oferecidos. Os
seguintes pagamentos foram propostos: se o gerente oferecesse o serviço de alta dedicação e o
proprietário confiasse, ambos receberiam uma viagem nacional de 7 dias com acompanhante
(passagem e estadia) e um bônus de R$5.000,00 cada; se o gerente fornecesse baixa
dedicação e o proprietário confiasse, o gerente iria receber um curso de pós-graduação ou uma
viagem internacional de 7 dias com acompanhante (passagem e estadia) e um bônus de R$
10.000,00, e o proprietário não receberia nenhum benefício e nenhum bônus; se o proprietário
escolhesse não confiar, ambos seriam beneficiados com uma viagem estadual de 7 dias com
acompanhante (passagem e estadia) e R$ 2.500,00 cada, independentemente da decisão do
gerente.
Após o término da terceira rodada, os alunos foram informados da finalidade desta
pesquisa e que, independentemente dos resultados do experimento, cada aluno receberia
1(um) ponto em uma das avaliações da disciplina por ter participado do experimento. O
quadro 7 apresenta as questões apresentadas nos questionários.
Código da Questão Questão – Papel- Rodada Questão
Q1G- R1
Q1G- R2
Q1G- R3
Questão 1 Gerente Rodada 1
Questão 1 Gerente Rodada 2
Questão 1 Gerente Rodada 3
O fato de que quanto maior a minha
dedicação no serviço maior será o
meu custo e menor será o meu
ganho, influencia na minha decisão.
Q2G- R1
Q2G- R2
Q2G- R3
Questão 2 Gerente Rodada 1
Questão 2 Gerente Rodada
2Questão 2 Gerente Rodada 3
Receber um pagamento menor por
escolher a melhor estratégia para a
dupla influencia na minha decisão.
Q3G- R1
Q3G- R2
Q3G- R3
Questão 3 Gerente Rodada 1
Questão 3 Gerente Rodada 2
Questão 3 Gerente Rodada 3
Pretendo manter a estratégia
escolhida em conjunto pela dupla.
Q4G- R1
Q4G- R2
Q4G- R3
Questão 4 Gerente Rodada 1
Questão 4 Gerente Rodada 2
Questão 4 Gerente Rodada 3
O incentivo oferecido teve influência
nesta minha decisão de manter ou
não a estratégia escolhida em
conjunto pela dupla.
Q5P- R1
Q5P- R2
Q5P- R3
Questão 5 Proprietário Rodada 1
Questão 5 Proprietário Rodada 2
Questão 5 Proprietário Rodada 3
A possibilidade do gerente realizar
um serviço com baixa dedicação
para ganhar mais (mesmo após
definida a estratégia) diminuindo o
meu ganho, influencia na minha
76
decisão.
Q6P- R1
Q6P- R2
Q6P- R3
Questão 6 Proprietário Rodada 1
Questão 6 Proprietário Rodada 2
Questão 6 Proprietário Rodada 3
Pretendo manter a estratégia
escolhida em conjunto pela dupla.
Q7P- R1
Q7P- R2
Q7P- R3
Questão 7 Proprietário Rodada 1
Questão 7 Proprietário Rodada 2
Questão 7 Proprietário Rodada 3
O incentivo oferecido teve influência
nesta minha decisão de manter ou
não a estratégia escolhida em
conjunto pela dupla.
Quadro 7: Questões apresentadas nos questionários.
Fonte: Própria.
A preparação dos dados, bem como os procedimentos de análise estatística dos dados,
serão descritos a seguir. As técnicas estatísticas utilizadas foram a análise descritiva, na qual
foram identificadas algumas características da amostra, como sexo, idade e tempo de
conhecimento do parceiro e Análise da Variância (ANOVA). A análise dos dados foi feita
com o software SPSS 12.0.
3.3 PREPARAÇÃO DOS DADOS
A preparação dos dados implica em uma etapa preliminar à análise estatística, mas de
fundamental importância. Nesta etapa serão verificados os dados omissos e outliers, bem
como os pressupostos da ANOVA. Os dados omissos, ou perdidos, correspondem a
informações não disponíveis de um indivíduo e geralmente ocorrem quando um respondente
deixa de responder uma ou mais questões em uma pesquisa (HAIR et al., 2005). A detecção e
análise destes casos são fundamentais, em especial a fim de que se verifique se as não
respostas ocorreram ao acaso ou se resultam de um processo sistemático. No presente
trabalho, a revisão dos dados demonstrou não existirem dados omissos.
Os outliers são casos de valores extremos ou não usuais em uma variável única
(univariados) ou em combinações de variáveis (multivariados). A sua análise pode
proporcionar ao pesquisador tanto a oportunidade de identificar um padrão totalmente distinto
em relação à informação, quanto anomalias ou erros que devem ser tratados antes da
aplicação das técnicas estatísticas (MEYERS et al., 2006). Hair et al. (2005) identificam
quatro razões para a existência de outliers em uma base de dados: (1) os outliers podem ser
causados por erros na entrada dos dados ou nos códigos de atributos; (2) alguns outliers
podem estar relacionados a eventos não usuais ou extraordinários; (3) em alguns casos os
pesquisadores têm grande dificuldade de encontrar a razão dos outliers; (4) há outliers
multivariados cuja distinção ocorre em função do padrão de combinação de valores nas
77
variáveis abordadas. É importante que o pesquisador identifique e analise as causas destes
dados, a fim de evitar que distorções ocorram nas análises estatísticas posteriores.
A análise dos gráficos de caixa de bigodes permitiu que fossem identificados outliers
nas seguintes variáveis: Q3G-R1, Q6P-R1, Q3G-R2, Q6P-R2, Q3G-R3, Q6P-R3. Ou seja, os
outliers foram identificados na questão 3 do questionário respondido pelos gerentes e na
questão 6 do questionário respondido pelos proprietários, nas três rodadas. Ambas as questões
estimulam o respondente a posicionar-se com relação a manter ou não a estratégia combinada
com o parceiro. Como na maioria dos casos estas respostas foram positivas, os outliers
referem-se a alguns poucos casos em que os respondentes optaram por não manter a estratégia
combinada. Assim, considerando-se que a presença dos outliers deveu-se à estrutura das
questões, optou-se por mantê-los na base de dados.
A seguir, buscou-se analisar os pressupostos para a aplicação da ANOVA, que nos
casos de apenas uma variável dependente (univariados), como no presente estudo, consistem
em confirmar se a variável dependente é normalmente distribuída e se as variâncias são iguais
para todos os grupos de tratamentos (HAIR et al., 2005). Além disso, pelo fato do design
experimental ter contado com medidas repetidas, o qual envolve os mesmo sujeitos em
tratamentos distintos, a probabilidade dos dados apresentarem correlação nos diferentes
tratamentos é muito alta. Dessa forma, um novo pressuposto deve ser adicionado, a
esfericidade, o qual consiste na igualdade das variâncias entre os pares de níveis de
tratamento. Assim, a fim de que a esfericidade seja estabelecida, são calculadas todas as
combinações possíveis de pares de condições experimentais e apuradas as diferenças entre os
valores dos sujeitos nessas condições, sendo necessário que estas diferenças tenham
variâncias iguais ou semelhantes (PESTANA e GAGEIRO, 2005).
A análise do pressuposto da normalidade das variáveis foi feita por meio da
observação visual dos gráficos de probabilidade normal e complementada com o exame dos
valores de assimetria e curtose, os quais devem manter-se próximos a zero para caracterizar a
normalidade, sendo que valores superiores ou inferiores a +1.0 e -1.0 são indicativos de
distribuições não normais (GAMST et al., 2008). Além disso, foram considerados os testes de
normalidade de Kolmogorov-Smirnov e Shapiro-Wilk, os quais podem ser observados na
tabela 1 abaixo. A violação da normalidade foi identificada por meio dos valores de assimetria
e curtose em grande parte das variáveis, sendo elas: Q3G-R1, Q4G-R1, Q5P-R1, Q6P-R1,
Q7P-R1, Q2G-R2, Q3G-R2, Q4G-R2, Q5P-R2, Q6P-R2, Q7P-R2, Q2G-R3, Q3G-R3, Q4G-
78
R3, Q5P-R3, Q6P-R3 e Q7P-R3. Os testes Kolmogorov-Smirnov e Shapiro-Wilk, nos quais a
hipótese nula é de que a distribuição é normal e, portanto, índices de significância menores de
5% (p<0.05) são indicativos de violação da normalidade, demonstraram que todas as variáveis
são não normais. Apresenta-se a seguir, a tabela 1 demonstrando os Testes de Análise da
Normalidade (Kolmogorov-Smirnov e Shapiro-Wilk)
Kolmogorov-Smirnov(a) Shapiro-Wilk
Statistic df Sig. Statistic df Sig.
Q1G-R1
,228
46
,000
,860
46
,000
Q2G-R1
,232
46
,000
,833
46
,000
Q3G-R1
,468
46
,000
,469
46
,000
Q4G-R1
,219
46
,000
,837
46
,000
Q5P-R1
,220
46
,000
,861
46
,000
Q6P-R1
,492
46
,000
,486
46
,000
Q7P-R1
,205
46
,000
,808
46
,000
Q1G-R2
,206
46
,000
,849
46
,000
Q2G-R2
,216
46
,000
,824
46
,000
Q3G-R2
,526
46
,000
,320
46
,000
Q4G-R2
,227
46
,000
,811
46
,000
Q5P-R2
,218
46
,000
,840
46
,000
Q6P-R2
,519
46
,000
,398
46
,000
Q7P-R2
,232
46
,000
,777
46
,000
Q1G-R3
,223
46
,000
,833
46
,000
Q2G-R3
,246
46
,000
,813
46
,000
Q3G-R3
,493
46
,000
,479
46
,000
Q4G-R3
,235
46
,000
,805
46
,000
Q5P-R3
,208
46
,000
,844
46
,000
Q6P-R3
,519
46
,000
,398
46
,000
Q7P-R3
,238
46
,000
,804
46
,000
(a) Lilliefors Significance Correction
O fato das variáveis apresentarem características de não normalidade pode estar
relacionado a estrutura das questões, em especial as questões 3 (gerentes) e 6 (proprietários),
nas três rodadas do experimento, nas quais os respondentes foram estimulados a
79
posicionarem-se nos extremos do contínuo, em não (1) ou sim (5). Porém, segundo Glass e
Hopkins (1996 apud PESTANA e GAGEIRO, 2005), a não normalidade tem conseqüências
mínimas na interpretação dos resultados da ANOVA, a não ser que a distribuição seja muito
enviesada. Assim, optou-se por manter a base de dados sem transformações, averiguando-se
os demais pressupostos e prosseguindo-se com a análise estatística. Como precaução, para
confirmar os resultados da ANOVA One-Way Within-Subjetcs, foi realizada a comparação
das médias com um teste não paramétrico, o qual prescinde da constatação dos pressupostos.
Os pressupostos da homogeneidade da variância e da esfericidade foram examinados
por meio do Teste de Esfericidade de Mauchly, no qual foram comparadas as mesmas
questões nas três rodadas do experimento. Gamst et al., (2008) apontam que este teste avalia
simultaneamente estas duas suposições: (1) que os níveis da variável within-subjects têm
variâncias iguais; (2) que os pares dos níveis variável within-subjects são correlacionados na
mesma extensão.
No caso da homegeneidade da variância a hipótese nula é de que as variáveis são
iguais. O Teste de Esfericidade de Mauchly demonstrou significância estatística (p<0.05) na
comparação das três rodadas de grande parte das variáveis, com exceção das variáveis Q6P-
R1, Q6P-R2 e Q6P-R3 (sig.= 0.92) e Q7P-R1, Q7P-R2 e Q7P-R3 (sig.= 0.359). Dessa forma,
nestas variáveis foi identificada a heterogeneidade da variância. Como as questões feitas aos
proprietários não constituem o objetivo principal do trabalho e considerando-se que os
resultados serão checados por um teste não paramétrico, optou-se novamente pela não
realização de procedimentos de transformação nos dados.
A verificação se as correlações entre os níveis da variável within-subjects são
comparáveis, a hipótese nula é que estas correlações são iguais e, portanto, as correlações são
de magnitudes comparáveis. Assim, nos casos em que o Teste de Esfericidade de Mauchly
demonstrou significância estatística (p<0.05), identificou-se que o pressuposto da esfericidade
não foi atingido, devendo ser utilizada uma das correções automaticamente proporcionadas
pelo SPSS. Os procedimentos para a correção da esfericidade são os testes Greenhouse-
Geisser, Huynh-Feldt e Lower-bound (GAMST et al., 2008). Como esta análise ocorre
automaticamente no desenvolvimento do General Linear Model (GLM) para medidas
repetidas, o qual será utilizado para verificação se as médias nas três rodadas do experimento
são significantes. Os índices do Teste de Esfericidade de Mauchly são apresentados na tabela
2 a seguir.
80
Tabela 2: Teste de Esfericidade de Mauchly
3.4 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DOS DADOS
Os procedimentos de análise de dados abrangem quatro partes: as estatísticas
descritivas, nas quais serão analisadas as informações acerca do perfil da amostra, a ANOVA
One-Way Within-Subjetcs, o Teste de Friedman e a ANOVA de Design Misto.
3.4.1 Estatísticas Descritivas
Primeiramente, a fim de se observar o perfil da amostra e tecer considerações preliminares
acerca do estudo, foi feita a análise descritiva das variáveis de caracterização da amostra
(gênero, idade e tempo de conhecimento do parceiro). A seguir, o objetivo principal do estudo
foi abordado, por meio da análise da ANOVA One-Way Within-Subjetcs, a qual será
detalhada no item a seguir.
Variáveis
Mauchly's W Sig. Epsilon(a)
Greenhouse-
Geisser
Huynh-Feldt Lower-bound
Q1G-R1
Q1G-R2
Q1G-R3
,730 ,001 ,788 ,811 ,500
Q2G-R1
Q2G-R2
Q2G-R3
,835 ,019 ,858 ,889 ,500
Q3G-R1
Q3G-R2
Q3G-R3
,478 ,000 ,657 ,669 ,500
Q4G-R1
Q4G-R2
Q4G-R3
,660 ,000 ,746 ,766 ,500
Q5P-R1
Q5P-R2
Q5P-R3
,373 ,000 ,615 ,623 ,500
Q6P-R1
Q6P-R2
Q6P-R3
,897 ,092 ,907 ,943 ,500
Q7P-R1
Q7P-R2
Q7P-R3
,954 ,359 ,956 ,998 ,500
81
3.4.2 ANOVA One-Way Within-Subjetcs
Os dados constituem-se de uma variável independente (incentivos) manipulada em três
tratamentos (pecuniários, não pecuniários e mistos) e de uma variável dependente (risco
moral). O risco moral está relacionado ao comportamento oportunista do agente e, portanto,
será verificado nas respostas dadas pelos gerentes nas três rodadas do experimento. Assim, as
questões Q1G, Q2G, Q3G e Q4G são de maior importância para os objetivos do estudo.
Porém, a fim de examinar o comportamento do proprietário, bem como a existência ou não de
cooperação entre ambos, serão também analisadas as questões Q5P, Q6P e Q7P.
O objetivo desta análise consiste na comparação das médias de risco moral nos três
tratamentos, os quais foram operacionalizados nos mesmos sujeitos em três rodadas distintas.
Assim, a técnica de análise recomendada é a Análise de Variância (ANOVA), que é indicada
para comparação de médias de grupos nos casos em que a pesquisa apresenta três ou mais
grupos. Quando estes grupos forem compostos pelos mesmos sujeitos em três situações ou
tratamentos, como ocorre com a presente pesquisa, com apenas uma variável dependente,
utiliza-se a One-Way Within-Subjetcs, também denominada de medidas repetidas (MEYERS
et al., 2006).
Em um design within-subjects, a variância total da variável dependente é dividida na
variância between-subjects e within-subjects. A variância between-subjects expressa as
diferenças individuais de cada sujeito, e não é de interesse primordial no estudo a não ser para
ser levada em consideração como parte da variância (GAMST et al., 2008). A variância
within-subjects, por sua vez, expressa as diferenças dos mesmos sujeitos nos diferentes
tratamentos realizados e, portanto, atende aos objetivos da pesquisa de identificar os efeitos da
variável independente (tipos de incentivo) na variável dependente (risco moral).
A significância da variável independente será testada por meio da análise do teste F,
cuja fórmula consiste na razão entre a variância between-subjects e a variância within-
subjects. Caso a significância seja confirmada, novos testes serão necessários a fim de
determinar em quais os tipos de incentivos os participantes apresentaram maior ou menor
intenção de risco moral. Porém, como será demonstrado nos resultados, pelo fato de não ter
sido identificada a significância do teste F, estes testes não foram necessários.
Nos casos em que o Teste de Esfericidade de Mauchly apresentou significância (ver
tabela 2), demonstrando que o pressuposto da esfericidade foi violado, a análise da
82
significância passa a ser feita por meio dos testes Greenhouse-Geisser, Huynh-Feldt e Lower-
bound. Estes testes produzem estimativas mais conservadoras, reduzindo os graus de
liberdade do numerador e do denominador do teste F, por meio de um fator de peso
denominado epsilon. Assim, embora os valores de F permaneçam os mesmos, em função dos
graus de liberdade serem mais baixos (os valores de epsilon são menores do que 1 se o valor
W de Mauchly for significante), o poder da avaliação estatística é reduzido, o que compensa o
fato da violação da esfericidade ter sido constatada (GAMST et al., 2008).
3.4.3 Teste de Friedman
Segundo Pestana e Gageiro (2005), quando se violam os pressupostos da ANOVA,
podem-se utilizar testes não paramétricos. No caso do presente estudo, optou-se pela
realização do Teste de Friedman, o qual aplica-se a situações em que existem três ou mais
condições de emparelhamento, onde cada variável é classificada em uma escala de nível, pelo
menos ordinal. Assim, o Teste de Friedman constitui uma alternativa não paramétrica ao
General Linear Model (GLM), quando não se verificam os pressupostos deste modelo
(PESTANA e GAGEIRO, 2005).
De forma similar ao procedimento realizado na ANOVA, as médias das variáveis
serão comparadas nos três tratamentos efetuados. A hipótese nula, neste caso, é de que não há
diferenças significativas nas médias. Assim, caso o resultado aponte índices significantes (p <
0.05), a hipótese nula é rejeitada e, portanto, as diferenças nas médias podem ser consideradas
significantes.
3.4.4 Influência de Interações entre as Variáveis Descritivas e o Tipo de Incentivo
Nesta análise buscou-se identificar a existência de interações entre as variáveis
descritivas, como idade, gênero, experiência profissional e conhecimento prévio do parceiro e
a variável dependente (tipos de incentivo) na intenção de risco moral. Para tal, foi feita uma
nova ANOVA de design misto, que consiste na análise de pelo menos uma variável
independente between-subjects e uma variável independente within-subjects (GAMST et al.,
2008).
Como há duas variáveis independentes em cada análise (a variável incentivo e cada
uma das variáveis descritivas acima), existem três efeitos passíveis de análise: (1) o efeito
principal da variável within-subjects, (2) o efeito principal between-subjects e (3) a interação
entre os dois efeitos na variável dependente. Para atender os objetivos do presente trabalho e,
83
considerando-se que o efeito principal da variável within-subject já foi analisado na ANOVA
One-Way Within-Subjetcs, aqui serão abordados os efeitos interativos.
A ANOVA de design misto segue uma lógica similar a anterior. Os fatores de
interação significantes são identificados por meio do Teste F, nos casos em que não for
violado o pressuposto da esfericidade. Nos demais casos, os testes Greenhouse-Geisser,
Huynh-Feldt e Lower-bound, cujas estimativas são mais conservadoras, podem ser utilizados.
Caso o teste F seja significante, também são necessários novos testes a fim de identificar em
quais fatores a interação ocorre. Nestes testes, denominados Post-hoc, são comparadas as
respostas entre todos os pares de grupos existentes (PESTANA e GAGEIRO, 2005).
84
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo apresenta os resultados da pesquisa conforme os procedimentos de
análise dos dados descritos no capítulo anterior, os quais estão divididos em quatro etapas.
Primeiramente, o perfil da amostra será apresentado com base em estatísticas univariadas. Em
seguida, serão abordadas as questões relativas às decisões do gerente envolvendo a influência
do tipo de incentivo na decisão do grau de esforço do gerente, assim como, a influência do
tipo de incentivo no comportamento oportunista de risco moral do gerente. Após, serão
abordadas as questões relativas às decisões do proprietário envolvendo a confiança do
proprietário no comportamento do gerente, assim como, a influência do tipo de incentivo nas
decisões do proprietário.
A seguir, os resultados obtidos na ANOVA serão confirmados por meio do
desenvolvimento de um teste não paramétrico. Por fim, uma nova ANOVA de Design Misto
foi realizada a fim de identificar se as variáveis descritivas, como a idade, gênero, tempo de
experiência e conhecimento prévio, exercem influência na relação entre os tipos de incentivo
e a intenção de risco moral.
4.1 PERFIL DA AMOSTRA
A amostra é composta por 92 pesquisados, divididos igualmente entre gerentes e
proprietários. Deste total, 56.5% são do sexo masculino e 43.5% do sexo feminino. A faixa
etária é de 28.3% entre 17 e 20 anos, 25% de 21 a 24 anos, 28.3% de 25 a 29 anos e de 18.5%
acima de 30 anos. Em relação à experiência profissional, 21.7% dos pesquisados afirmaram
possuir entre 1 e 2 anos de experiência, 26.1% entre 3 e 5 anos, 22.8% entre 6 e 9 anos, 19.6%
entre 10 e 14 anos e 9.8% mais do que 15 anos. Ou seja, percebe-se que além da idade média
(25,18 anos) ser ligeiramente acima da média de estudantes universitários, o grupo no geral
possui uma ampla experiência profissional. A seguir, apresenta-se o quadro 8 do perfil da
amostra geral.
Perfil da Amostra Geral
Resultados
Gênero
Masculino: 56,5%
Feminino: 43,5%
85
Faixa Etária
Entre 17 e 20 anos: 28,3%
Entre 21 e 24 anos: 25%
Entre 25 e 29 anos: 28,3%
Acima de 30 anos: 18,5%
Experiência Profissional
Entre 1 e 2 anos: 21,7%
Entre 3 e 5 anos: 26,1%
Entre 6 e 9 anos: 22,8%
Entre 10 e 14 anos: 19,6%
Mais de 15 anos: 9,8%
Quadro 8: Perfil da amostra geral.
Fonte Própria.
Considerando-se a amostra em dois grupos distintos, de proprietários e gerentes, estes
números apresentaram ligeiras variações. Considerando-se os primeiros, 60.9% são do gênero
masculino e 39.1% do gênero feminino; a faixa etária de 21.7% está entre 17 e 20 anos,
19.6% de 21 a 24 anos, 39.1% de 25 a 29 anos e de 19.6% acima de 30 anos; 10.9%
afirmaram ter entre 1 e 2 anos de experiência profissional, 26.1% entre 3 e 5 anos, 23.9%
entre 6 e 9 anos, 28.3 entre 10 e 14 anos e 10.9% mais de 15 anos. Com relação aos gerentes,
52.2% são do gênero masculino e 47.8% são do gênero feminino; a faixa etária de 34.8% está
entre 17 e 20 anos, 30.4% entre 21 e 24 anos, 17.4% entre 25 e 29 anos e 17.4% acima de 30
anos; 32.6% afirmaram possuir entre 1 e 2 anos de experiência profissional, 26.1% entre 3 e 5
anos, 21.7% entre 6 e 9 anos, 10.9% entre 10 e 14 anos e 8.7% acima de 15 anos. Percebe-se,
dessa forma, que os gerentes caracterizam-se por serem mais jovens e menos experientes, em
termos profissionais, do que os proprietários. A seguir, apresenta-se o quadro 9 do perfil da
amostra comparativo entre proprietários e gerentes.
Perfil da Amostra Comparativo
Proprietários
Gerentes
Gênero
Masculino: 60,9%
Feminino: 39,1%
Masculino: 52,2%
Feminino: 47,8%
Faixa Etária
Entre 17 e 20 anos: 21,7%
Entre 21 e 24 anos: 19,6%
Entre 25 e 29 anos: 39,1%
Acima de 30 anos: 19,6%
Entre 17 e 20 anos: 34,8%
Entre 21 e 24 anos: 30,4%
Entre 25 e 29 anos: 17,4%
Acima de 30 anos: 17,4%
Experiência Profissional
Entre 1 e 2 anos: 10,9%
Entre 3 e 5 anos: 26,1 %
Entre 6 e 9 anos: 23,9%
Entre 10 e 14 anos: 28,3%
Entre 1 e 2 anos: 32,6%
Entre 3 e 5 anos: 26,1%
Entre 6 e 9 anos: 21,7%
Entre 10 e 14 anos: 10,9%
86
Mais de 15 anos: 10,9%
Mais de 15 anos: 8,7%
Quadro 6: Perfil da amostra comparativo.
Fonte Própria.
4.2 A INFLUÊNCIA DO TIPO DE INCENTIVO NA DECISÃO DO GRAU DE
ESFORÇO DO GERENTE
O objetivo desta fase foi verificar se há diferenças significantes nas médias de risco
moral apuradas nas três rodadas do experimento. A hipótese nula é de que as médias dos três
grupos amostrais são iguais (H0: µ1= µ2= µ3). A hipótese alternativa, por sua vez, é de que a
média do grupo no qual foi utilizado incentivo monetário é significantemente maior do que a
média do grupo no qual foi utilizado incentivo não monetário e misto (H1: µ1< µ2 >µ3).
Na tentativa de evidenciar a relação existente entre o grau de esforço que o gerente
oferece e o seu custo-benefício, buscando confirmar a fundamentação teórica, foram
elaboradas as questões Q1G (o fato de que quanto maior a minha dedicação no serviço maior
será o meu custo e menor será o meu ganho, influencia na minha decisão) e Q2G (receber um
pagamento menor por escolher a melhor estratégia para a dupla influencia na minha decisão).
Os resultados indicaram que para os gerentes, mesmo cientes que teriam um custo
mais alto ao oferecer um esforço maior em sua atividade, isso não influenciaria na sua decisão
de realizar um trabalho com alta dedicação independentemente do incentivo oferecido.
Depreende-se, assim, que a recompensa não financeira depende menos de uma
política formal da organização que uma atuação direta do gestor, o qual em uma
interação com seu grupo possui (ou deveria possuir) sensibilidade para identificar os
motivos que regem os comportamentos de cada uma das pessoas. Portanto, as
recompensas são providas em larga escala pelos próprios indivíduos (motivação
intrínseca) ou pelo ambiente (motivação extrínseca), incluindo o gestor
(HANASHIRO e MARCONDES, 2002, p.5).
No mesmo sentido, verificou-se que a decisão do gerente em escolher a alternativa de
situação de cooperação em que os interesses de ambos são atendidos (gerente e proprietário),
mesmo tendo o gerente um custo maior e um ganho menor ao fazer essa escolha, também não
foi influenciada pelo tipo de incentivo oferecido.
Percebe-se que os gerentes decidiram manter o que havia sido contratado com o
proprietário a priori, privilegiando a escolha de agir com cooperação em detrimento de um
87
maior ganho individual nos diferentes incentivos oferecidos. Para Baron e Kreps (1999) as
pessoas associam a sua conduta às atribuições que elas próprias fazem dos motivos que
norteiam seu comportamento, atitudes e motivação. Estas atribuições definem o
comprometimento do sujeito quando, não tendo nenhum tipo de recompensa externa
(insuficiente), ele acredita estar servindo a um propósito superior. Esse comprometimento
apresenta uma qualidade de auto-reforço, levando a um sistema de conduta psicologicamente
difícil de abandonar. Os autores citam várias pesquisas que demonstram que a motivação dos
funcionários não depende somente do fator remuneração, pois grande parte dos entrevistados
afirmou que o trabalho era mais importante do que o salário oferecido e não seriam mais
felizes se não trabalhassem, e que continuariam a trabalhar mesmo se não necessitassem
financeiramente.
4.3 A INFLUÊNCIA DO TIPO DE INCENTIVO NO COMPORTAMENTO
OPORTUNISTA DE RISCO MORAL DO GERENTE
Para verificar a influência do tipo de incentivo (não pecuniário, pecuniário e misto) na
decisão do gerente em agir com comportamento oportunista, objetivo desta pesquisa, foram
aplicadas as questões Q3G (pretendo manter a estratégia escolhida em conjunto com a dupla)
e Q4G (o incentivo oferecido teve influência nesta minha decisão de manter ou não a
estratégia escolhida em conjunto pela dupla).
Os resultados apresentados demonstraram que os gerentes, mesmo cientes que
poderiam ter um melhor resultado individual caso mudassem de estratégia e não cumprissem
o acordo, apresentando o comportamento de risco moral, decidiram cumprir o contrato
estabelecido com o proprietário e manter a estratégia determinada pela dupla
independentemente dos tipos de incentivos oferecidos.
Posteriormente, verificou-se que para os gerentes o tipo de incentivo oferecido não
influenciou na decisão deles em cumprir ou não o contrato firmado com o proprietário. Na
visão de Ivancevich (2007, p. 330) os incentivos vão além do salário pago ou dos bônus
oferecidos, pois incluem a compensação intrínseca ou psíquica, como status, independência e
poder. Para Hanashiro e Marcondes (2002, p. 5) a recompensa não financeira depende da
atuação direta do gestor que por meio da interação com seu grupo deve possuir sensibilidade
para identificar os motivos que regem os comportamentos de cada pessoa, “portanto, as
recompensas são providas em larga escala pelos próprios indivíduos (motivação intrínseca) ou
pelo ambiente (motivação extrínseca), incluindo o gestor”.
88
Os testes utilizados para estas análises foram o Teste F, para as variáveis em que não
houve violação do pressuposto da esfericidade e os testes Greenhouse-Geisser (GG), Huynh-
Feldt (HF) e Lower-bound (Lb) para os demais casos. Apenas duas variáveis não tiveram o
pressuposto da esfericidade violado, são elas: Q6P-R1, Q6P-R2 e Q6P-R3 (sig.= 0.92) e Q7P-
R1, Q7P-R2 e Q7P-R3 (sig.= 0.359). Os valores dos testes F, Greenhouse-Geisser, Huynh-
Feldt e Lower-bound, para cada conjunto de variáveis referentes aos gerentes são
apresentados na tabela 3 abaixo.
Tabela 3 - Testes de Efeitos Within-Subjects - Gerentes
Variáveis
Tipo III
Soma dos
Quadrados Df
Média
Quadrada
F Sig.
Sphericity Assumed ,275
2 ,138
,297
,744
Greenhouse-Geisser ,275
1,575 ,175
,297
,691
Huynh-Feldt ,275
1,622 ,170
,297
,698
Q1G-R1, Q1G-R2,
Q1G-R3
Lower-bound ,275
1,000 ,275
,297
,588
Sphericity Assumed 6,826
2 3,413
2,592
,080
Greenhouse-Geisser 6,826
1,717 3,976
2,592
,089
Huynh-Feldt 6,826
1,778 3,839
2,592
,087
Q2G-R1, Q2G-R2,
Q2G-R3
Lower-bound 6,826
1,000 6,826
2,592
,114
Sphericity Assumed ,406
2 ,203
1,671
,194
Greenhouse-Geisser ,406
1,314 ,309
1,671
,202
Huynh-Feldt ,406
1,338 ,303
1,671
,202
Q3G-R1, Q3G-R2,
Q3G-R3
Lower-bound ,406
1,000 ,406
1,671
,203
Sphericity Assumed ,406
2 ,203
,202
,817
Greenhouse-Geisser ,406
1,492 ,272
,202
,752
Huynh-Feldt ,406
1,532 ,265
,202
,758
Q4G-R1, Q4G-
R2,Q4G-R3
Lower-bound ,406
1,000 ,406
,202
,655
A análise do Teste Within-Subjects demonstrou não haver influência significante do
tipo de incentivo em todas as variáveis que caracterizam as respostas dos gerentes. Assim, as
médias de Q1G-R1, Q1G-R2 e Q1G-R3, que afirmam que “o fato de que quanto maior a
minha dedicação no serviço maior será o meu custo e menor será o meu ganho”, demonstrou
não haver diferenças significantes nas três rodadas do experimento (F=0.297, GG sig. =
89
0.691, HF sig.= 0.698, Lb sig.=0.588). A mesma situação foi verificada nas questões Q2G-
R1, Q2G-R2 e Q2G-R3, de que “receber um pagamento por escolher a melhor estratégia para
a dupla influencia na minha decisão” (F=2.592, GG sig. = 0.089, HF sig.= 0.087, Lb
sig.=0.114); nas questões Q3G-R1, Q3G-R2 e Q3G-R3, segundo a qual “pretendo manter a
estratégia escolhida em conjunto com a dupla” (F=1.671, GG sig. = 0.202, HF sig.= 0.202, Lb
sig.=0.203) e nas questões Q4G-R1, Q4G-R2 e Q4G-R3, de que “o incentivo oferecido teve
influência nesta minha decisão de manter ou não a estratégia escolhida em conjunto pela
dupla” (F=0.202, GG sig. = 0.752, HF sig.= 0.758, Lb sig.=0.655).
4.4 A CONFIANÇA DO PROPRIETÁRIO NO COMPORTAMENTO DO GERENTE
Buscando evidenciar o risco existente para o proprietário de o gerente não cumprir o
acordo estipulado previamente aplicou-se a questão Q5P (a possibilidade do gerente realizar
um serviço com baixa dedicação para ganhar mais (mesmo após definida a estratégia)
diminuindo o meu ganho, influencia a minha decisão). Assim, o proprietário antecipando o
raciocínio do gerente poderia decidir não correr o risco de confiar no comportamento do
gerente e decidir por não cumprir a sua parte no acordo, obtendo um resultado melhor do que
se tivesse confiado no gerente e ele agido com comportamento de risco moral. Os resultados
demonstraram que a presença do risco não influenciou na decisão dos proprietários,
independentemente do tipo de incentivo oferecido, cumprindo a escolha de confiar no gerente
contratada com o gerente.
4.5 A INFLUÊNCIA DO TIPO DE INCENTIVO NAS DECISÕES DO
PROPRIETÁRIO
Mesmo tendo como principal objetivo da pesquisa a análise da influência do tipo de
incentivo no comportamento oportunista de risco moral do gerente, buscou-se também avaliar
a influência do tipo de incentivo nas decisões do proprietário. Assim, foram aplicadas as
questões Q6P (pretendo manter a estratégia escolhida em conjunto pela dupla) e Q7P (o
incentivo oferecido teve influência nesta minha decisão de manter ou não a estratégia
escolhida em conjunto pela dupla). Os resultados demonstraram que a decisão do proprietário
em manter a estratégia determinada foi mantida, sendo que o tipo de incentivo oferecido não
teve influência nessa decisão.
As médias das questões Q5P-R1, Q5P-R2 e Q5P-R3, de que “a possibilidade do
gerente realizar um serviço com baixa dedicação para ganhar mais (mesmo após definida a
90
estratégia) diminuindo o meu ganho, influencia a minha decisão”, não apresentaram
diferenças significantes nos três tratamentos (F=1.780, GG sig. = 0.187, HF sig.= 0.187, Lb
sig.=0.189); assim como as questões Q6P-R1, Q6P-R2 e Q6P-R3 (F=1.128, sig. = 0.328) e
Q7P-R1, Q7P-R2 e Q7P\E-R3 (F=1.312, sig. = 0.274). O resumo dos testes Within-Subjects
dos proprietários encontra-se na tabela 4 que segue.
Tabela 4- Testes de Efeitos Within-Subjects - Proprietários
Variáveis
Tipo III Soma
dos
Quadrados
Df
Média
Quadrada F Sig.
Sphericity Assumed 1,319
2 ,659
1,780
,175
Greenhouse-Geisser 1,319
1,229 1,073 1,780
,187
Huynh-Feldt 1,319
1,246 1,059
1,780
,187
Q5P-R1, Q5P-R2,
Q5P –R3
Lower-bound 1,319 1,000 1,319
1,780
,189
Sphericity Assumed ,130
2 ,065
1,128
,328
Greenhouse-Geisser ,130
1,814 ,072
1,128
,324
Huynh-Feldt ,130
1,886 ,069
1,128
,326
Q6P-R1, Q6P-R2,
Q6P –R3
Lower-bound ,130
1,000 ,130
1,128
,294
Sphericity Assumed ,623
2 ,312
1,312
,274
Greenhouse-Geisser ,623
1,913 ,326
1,312
,274
Huynh-Feldt ,623
1,996 ,312
1,312
,274
Q7P-R1, Q7P-R2,
Q7P –R3
Lower-bound ,623
1,000 ,623
1,312
,258
Os resultados da ANOVA demonstram que o tipo de incentivo não influenciou, de
forma significativa, nas respostas dos pesquisados ao longo das três etapas do experimento.
Considerando-se o objetivo do estudo, ressalta-se a importância da questão Q3G, na qual os
gerentes são estimulados a posicionarem-se em relação a escolha feita anteriormente pela
dupla, caracterizando ou não o risco moral. O fato de não ter sido constatada a significância
nos testes realizados, e em especial no teste da questão Q3G, implica na não confirmação da
hipótese levantada neste estudo, de que “os incentivos pecuniários aumentarão
significantemente a intenção do gerente em praticar risco moral (a) em relação aos incentivos
não pecuniários e (b) aos incentivos mistos”. Porém, como o pressuposto da normalidade foi
violado pela grande maioria das variáveis, optou-se pela confirmação dos resultados por meio
do desenvolvimento de um teste não paramétrico, cujo resultado será descrito a seguir.
91
4.6 RESULTADOS DO TESTE DE FRIEDMAN
Os resultados do General Linear Model, desenvolvidos na ANOVA, foram
confirmados pelo Teste de Friedman, no qual a comparação das médias não apresentou
significância em nenhuma das questões. Os níveis de significância dos testes foram: Q1G-R1,
Q1G-R2 e Q1G-R3 (Asymp. Sig. = 0.683), Q2G-R1, Q2G-R2 e Q3G-R3 (Asymp. Sig. =
0.139), Q3G-R1, Q3G-R2 e Q3G-R3 (Asymp. Sig. = 0.237), Q4G-R1, Q4G-R2 e Q4G-R3
(Asymp. Sig. = 0.511), Q5P-R1, Q5P-R2 e Q5P-R3 (Asymp. Sig. = 0.521), Q6P-R1, Q6P-R2
e Q6P-R3 (Asymp. Sig. = 0.325) e Q7P-R1, Q7P-R2 e Q7P-R3 (Asymp. Sig. = 0.385).
4.7 INFLUÊNCIA DE INTERAÇÕES ENTRE AS VARIÁVEIS DESCRITIVAS E O
TIPO DE INCENTIVO
A análise da influência de interações entre as variáveis descritivas e os tipos de
incentivo na intenção de risco moral foi feita em todas as variáveis. Assim, nas questões
respondidas pelos gerentes (Q1G, Q2G, Q3G e Q4G, nas três rodadas) foram utilizadas as
informações sobre idade, gênero, experiência profissional e conhecimento prévio do parceiro
sobre estes. Similarmente, nas questões respondidas pelos proprietários (Q5P, Q6P e Q7P, nas
três rodadas), foram utilizadas as informações sobre os proprietários.
Duas variáveis apresentaram efeitos de interação significantes, ambas na relação entre
o conhecimento prévio e o tipo de incentivo nas respostas dos gerentes, as quais serão
descritas a seguir. As questões Q1G-R1, Q2G-R2 e Q3G-R3 (o fato de que quanto maior a
minha dedicação no serviço maior será o meu custo e menor o meu ganho, influencia na
minha decisão), apresentaram um efeito de interação significante entre o conhecimento prévio
e o tipo de incentivo. (F=3.426, sig. 0.037, GG sig. = 0.048, HF sig.= 0.046, Lb sig.=0.071).
Este efeito de interação pode ser visualizado na figura 8. Porém, a análise por meio dos testes
Post-hoc, no qual são comparadas as médias dos grupos par a par, não demonstrou
significância.
Dessa forma, os resultados indicam que havia uma maior pré-disposição para o
comportamento de risco moral dos gerentes quando o incentivo financeiro foi utilizado em
relações nas quais os parceiros (gerente e proprietário) não se conheciam antes da realização
do experimento. Ou seja, as pessoas tornaram-se mais suscetíveis ao comportamento
oportunista quando foram utilizados incentivos financeiros em situações em que não há um
conhecimento prévio do parceiro. Com isso, tornou visível que o conhecimento prévio do
92
parceiro, em conjunto com o tipo de incentivo utilizado, pode exercer influência no
comportamento de risco moral. Antiqueira et al (2007) trataram da relação entre o
conhecimento prévio do parceiro e o comportamento oportunista nas relações contratuais que
demandam investimentos específicos (hold up). Contrário ao que os autores esperavam, houve
mais casos de comportamento oportunista na presença de conhecimento prévio dos
participantes do que aqueles que não se conheciam antes do experimento. Para os autores, uma
possível explicação para esse resultado é que o simples fato de os participantes se conhecerem
não garante que entre eles tenha se desenvolvido algum laço de amizade ou coleguismo.
Apresenta-se a seguir, a figura 5 demonstrando a relação entre o conhecimento prévio
e o incentivo (questão 1).
Figura 5: Interação Conhecimento Prévio X Incentivo (Questão 1)
1
2
3
incent
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
2,6
2,7
Estimated Marginal Means
Cprévio G
Rodada1
Rodada2
93
As questões Q2G-R1, Q2G-R2 e Q2G-R3 (receber um pagamento menor por escolher
a melhor estratégia para a dupla influencia na minha decisão) apresentaram um efeito de
interação significante na relação entre o conhecimento prévio e o tipo de incentivo (F=5.232,
sig. 0.007, GG sig. = 0.010, HF sig.= 0.009, Lb sig.=0.027). A figura 9 apresenta a interação
identificada. Este efeito foi analisado por meio de testes Post-hoc, que demonstraram que a
não existência de conhecimento prévio do parceiro (linha verde) produziu um aumento
significante (sig.=0.02) na intenção de risco moral da primeira para a segunda rodada, ou seja,
do tipo de incentivo não pecuniário para o pecuniário. Em seguida, da segunda para a terceira
rodada, quando o tipo de incentivo misto foi utilizado, a redução da intenção de risco moral
também foi significante (sig.=0.055). A seguir, apresenta-se a figura 6 demonstrando a
interação do conhecimento prévio em relação ao incentivo (questão 2).
Figura 6: Interação X Conhecimento Prévio (Questão 2).
1
2
3
incent
2
2,2
2,4
2,6
2,8
3
3,2
3,4
Cprévio G
Rodada1
Rodada2
94
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Apresentam-se a seguir as principais conclusões decorrentes deste trabalho, bem como
recomendações para trabalhos futuros e limitações decorrentes da pesquisa realizada.
5.1 CONCLUSÕES
Este trabalho fundamentou-se nos estudos desenvolvidos no âmbito da economia dos
recursos humanos e, mais especificamente, nos problemas advindos da relação entre agente e
principal, a fim de analisar a influência do tipo de incentivo no comportamento oportunista de
risco moral. Dessa forma, buscou-se com esta pesquisa analisar de que forma os incentivos
pecuniários, não pecuniários e mistos alteram o comportamento e a tomada de decisão dos
administradores nas organizações, fazendo-os privilegiar os seus interesse pessoais em
detrimento dos objetivos da organização, levando ao problema de risco moral.
A pesquisa foi realizada com alunos de graduação em administração de empresas que
já atuam no mercado de trabalho. Assim, analisou-se o comportamento de profissionais que
dispõem de um prévio conhecimento das relações organizacionais e do mecanismo utilizado
nessas relações, ou seja, o contrato. O método experimental foi escolhido para que pudesse ser
analisada a tomada de decisões dos alunos nos papéis de gerentes e proprietários de empresas,
de forma a simular as situações vivenciadas na vida real.
O estudo demonstrou que a teoria agente-principal, em que o bem estar de um
indivíduo depende das ações de outro, faz parte das relações organizacionais e leva a
estruturação de contratos a fim de minimizar os problemas de agência advindos dessa relação.
Percebeu-se que o contrato pode ser visto como um termo de garantias e comprometimento
mútuo, utilizado para que o comportamento de ambas as partes seja eficiente, minimizando os
problemas ocasionados pela assimetria de informação, em que o proprietário não sabe das
reais intenções do gerente, bem como das decisões que serão tomadas por ele.
O estudo evidenciou a importância dos contratos para os relacionamentos nas
empresas, os quais podem contribuir para situações estratégicas favoráveis e conduzir a
empresa a posições de vantagem competitiva. A decisão relativa ao tipo de contrato oferecido
pela empresa, alinhando interesses e definindo as condições de trocas, induz e motiva o
administrador a agir em prol dos objetivos da empresa, maximizando a sua função utilidade e,
95
conseqüentemente, o retorno para a empresa. Na pesquisa, uma vez combinada a melhor
estratégia para a dupla (cooperação) o contrato foi estabelecido, possibilitando ao proprietário
a diminuir a sua incerteza mediante a aceitação do contrato pelo gerente e a este (gerente) a
avaliar o custo de seu esforço, assim como o seu benefício. Dessa forma, o gerente foi
motivado a agir conforme o acordado por entender que os seus benefícios em cumprir o
contrato seriam maiores que o seu custo, e ambas as partes foram levadas a uma situação
melhor.
A política de remuneração da empresa lida com o seguinte problema: Qual o tipo de
incentivo que a empresa deve oferecer para motivá-lo a trabalhar com alta dedicação e que,
por outro lado, não o estimule a um comportamento oportunista? A teoria demonstra que a
utilização de incentivos é essencial para reduzir o risco moral em situações de assimetria de
informações, mas os diferentes incentivos podem estimular níveis diferenciados de risco
moral? Os resultados da pesquisa demonstraram que o tipo de incentivo utilizado (pecuniário,
não pecuniário e misto) não influenciou no comportamento de risco moral do gerente, não
confirmando a hipótese apresentada neste trabalho de que os incentivos pecuniários
aumentariam significantemente a intenção do gerente em praticar o comportamento de risco
moral (a) em relação aos incentivos não pecuniários e (b) aos incentivos mistos. Dessa forma,
constatou-se que a utilização de incentivos pecuniários não teve um efeito distinto na decisão
do gerente em manter a sua posição de cooperação em relação aos incentivos não pecuniários
e mistos.
Segundo Rynes et al (2004) existem lacunas entre o que as pessoas dizem e fazem em
relação a considerar a remuneração financeira como um fator motivacional. Para os autores, o
dinheiro tem uma importância muito maior no comportamento e nas escolhas atuais das
pessoas do que elas admitem e um dos motivos disso ocorrer é a preocupação em dar uma
resposta socialmente desejável, pois a idéia de ser motivado por dinheiro e não por outros
fatores como crescimento pessoal, participação nas decisões da empresa, realização de um
trabalho interessante, não é visto de forma digna. Os autores apresentam um exemplo em que
as pessoas devem avaliar a importância do dinheiro como motivador. Quando a avaliação é
feita em relação a si próprias, o dinheiro fica na quinta posição de importância para os homens
e na sétima posição para as mulheres. Porém, em uma segunda avaliação, dessa vez em
relação a uma outra pessoa com características semelhantes as suas (idade, educação e
gênero), a importância do dinheiro pula para primeiro lugar em ambos os sexos. Para os
96
autores, outro fator determinante das empresas não considerarem o dinheiro um motivador
eficaz vem das informações publicadas em alguns dos principais journals profissionais de
recursos humanos, que alegam ser inconsistente a relação entre o pagamento e a motivação.
Porém, segundo Rynes et al (2004), enquanto os administradores não considerarem os dois
fatores, financeiros e não financeiros, como ferramentas para atrair, motivar e reter
funcionários, será um erro concluir que as recompensas monetárias não são importantes.
Posteriormente identificou-se um efeito interativo do conhecimento prévio do parceiro
na relação entre o tipo de incentivo e a intenção de risco moral, o qual foi confirmado por
meio de testes Post-hoc na questão 2, feita aos gerentes. Assim, os resultados demonstraram
que havia uma maior pré-disposição para o comportamento de risco moral quando o incentivo
financeiro foi utilizado em relações nas quais os parceiros não apresentavam um
relacionamento anterior. Ou seja, o estudo demonstrou que as pessoas tornaram-se mais
suscetíveis ao comportamento oportunista quando foram utilizados incentivos financeiros em
situações em que não há um conhecimento prévio do parceiro.
Porém, outra interação foi identificada, embora não confirmada nos testes Post-hoc, a
qual demonstrava um efeito distinto, ou seja, em que nos casos de não existência de
conhecimento prévio as médias de risco moral mantiveram-se iguais quando foram utilizados
incentivos pecuniários e não pecuniários e, por outro lado, as médias de risco moral foram
maiores quando foram utilizados incentivos pecuniários e mistos nas situações em que havia
um conhecimento prévio do parceiro. Assim, embora este estudo não tenha proporcionado
uma visão clara a este respeito, ele tornou visível que o conhecimento prévio do parceiro, em
conjunto com o tipo de incentivo utilizado, pode exercer influência no comportamento de risco
moral. Dessa forma, recomenda-se que novos estudos abordem esta questão com mais
profundidade.
Estes resultados trazem importantes implicações de ordem acadêmica e gerencial. No
tocante às primeiras, merece destaque o fato de que a recorrente discussão em recursos
humanos sobre o papel motivador do salário parece adquirir uma nova perspectiva na
economia dos recursos humanos. Nesse contexto, não é apenas o aumento da motivação do
funcionário que necessita ser examinado, mas também a redução do comportamento
oportunista. Embora este estudo tenha dado os passos iniciais nesta análise, a visão que se tem
deste ponto é de que talvez os incentivos financeiros não tenham um poder tão grande sobre o
comportamento das pessoas como era esperado. Ou seja, talvez o dito popular de que “o
97
dinheiro não é tudo” possa ser aplicado também no ambiente de negócios, especificamente nas
situações de risco moral.
Do ponto de vista gerencial, a implementação de políticas de remuneração mais
eficazes, que estimulem os gerentes a agir em consonância com os objetivos da organização e,
ao mesmo tempo, mantenham níveis reduzidos de comportamento oportunista, é de interesse
dos mais variados setores organizacionais. De fato, a busca por posições de vantagem
competitiva passa pela definição de políticas de remuneração que possibilitem o alinhamento
de interesses entre proprietários e gerentes. Esta vantagem será mais facilmente atingida por
empresas que conseguirem atrelar aos seus objetivos ganhos também para os gerentes, por um
lado, motivando-os a trabalhar em prol da empresa e, por outro lado, reduzindo o
comportamento oportunista. Segundo este estudo, não apenas o dinheiro, mas também os
diversos outros tipos de incentivos, podem possibilitar que esta situação ocorra.
5.2 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS E LIMITAÇÕES
Uma vez que este trabalho analisou o comportamento oportunista em alunos de
graduação que deveriam se colocar no papel de gerentes de uma empresa seria recomendado a
replicação da pesquisa em uma amostra composta por gerentes de organizações, responsáveis
pelas decisões gerenciais das empresas, permitindo uma maior generalização dos resultados.
Outra sugestão para trabalhos futuros é a aplicação desta pesquisa utilizando-se
recursos monetários como forma de incentivo aos participantes, uma vez que o incentivo na
forma de bônus de nota em atividades escolares pode não apresentar o mesmo apelo que o
incentivo monetário poderia trazer.
Inerentes a qualquer pesquisa, limitações se fazem presentes. Estas abarcam aspectos
teóricos, metodológicos e práticos, os quais serão apresentados a seguir. A limitação teórica
está relacionada à análise de apenas uma única variável independente, o incentivo, como
influenciador no comportamento de risco moral. Entretanto, seria interessante testar diferentes
tipos de variáveis a fim de identificar a formação do comportamento de risco moral em outros
contextos.
Em relação às limitações metodológicas, em se tratando de uma pesquisa
experimental, um quase-experimento, as limitações abrangem tempo, dinheiro e cuidados
minuciosos que estes exigem. A primeira limitação refere-se às condições específicas do
experimento que por ter sido adaptado pela pesquisadora, deveria caracterizar-se como um
98
experimento de laboratório e, portanto, conduzido em um ambiente propício. Contudo, o
experimento foi realizado em salas de aula de uma instituição de ensino superior,
possibilitando influências de variáveis estranhas, reduzindo o controle necessário no
experimento e, de certa maneira, a validade interna dos resultados. Apesar de amparada pela
literatura por ser mais homogênea e propiciar maior validade interna, a amostra de estudantes
é, muitas vezes, considerada uma forte limitação da pesquisa por sua fraca validade externa,
sugerindo-se que o experimento seja aplicado em outras amostras.
Outra limitação refere-se ao problema da generalização dos resultados. Para Bianchi e
Silva Filho (2001) os experimentos apresentam o problema de generalização, uma vez que, os
indivíduos podem apresentar comportamentos diferentes daqueles que teriam no mundo real
devido à artificialidade do laboratório e o fato de saberem que estão sendo observados. Dessa
forma, influenciando na veracidade das escolhas realizadas.
99
REFERÊNCIAS
AKERLOF, G. A. The market for “lemons”: quality uncertainty and the market mechanism.
Quartely Journal of Economics, p. 488-500, Aug, 1970.
ALCHIAN, A.; DEMSETZ, H. Production, information costs and economic organization.
American Economic Review, v. 62, p. 777-795, 1972.
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107
APÊNDICE 1- Tratamento 1 : Incentivo Não Pecuniário
O proprietário de uma fábrica contrata um gerente de produção devido à empresa ter
diminuído a sua produção, comparado ao ano anterior. A pessoa contratada diagnostica a
fonte do problema e garante realizar um serviço com alta dedicação para resolver o problema.
O proprietário deve decidir se ele quer confiar no gerente, tanto em seu diagnóstico como na
promessa de realizar um serviço com alta dedicação, já que existe a possibilidade dele realizar
um serviço com baixa dedicação. Se ele decidir não confiar, ele poderá buscar uma segunda
opinião antes e/ou inspecionar o serviço depois de efetuado (gerando um maior custo de
tempo e dinheiro para o proprietário).
PAGAMENTOS:
(1) se o gerente oferecer o serviço com alta dedicação e o proprietário confiar, os dois
jogadores serão beneficiados com:
Um curso de pós-graduação OU uma viagem internacional de 7 dias com acompanhante
(passagem e estadia).
(2) se o gerente fornecer baixa dedicação e o proprietário confiar, o gerente será beneficiado
com:
-Um curso de pós-graduação E
- Uma viagem internacional de 7 dias com acompanhante (passagem e estadia).
E o proprietário não receberá nenhum benefício.
(3) se o proprietário escolher não confiar, ambos serão beneficiados com os seguintes
benefícios independentemente da decisão do gerente.
- Uma viagem nacional de 7 dias com acompanhante (passagem e estadia).
Converse com o seu par e combine qual seria a melhor estratégia a ser escolhida para a dupla:
alta dedicação ou baixa dedicação e confiar ou não confiar.
108
APÊNDICE 2- Tratamento 2 : Incentivo Pecuniário
O proprietário de uma rede de lojas contrata um gerente de marketing devido à empresa ter
perdido mercado para o seu principal concorrente. O gerente diagnostica a fonte do problema
e garante realizar um serviço com alta dedicação para resolver o problema. O proprietário
deve decidir se ele quer confiar no gerente, tanto em seu diagnóstico como na promessa de
realizar um serviço com alta dedicação, já que existe a possibilidade dele realizar um serviço
com baixa dedicação. Se ele decidir não confiar, ele poderá buscar uma segunda opinião antes
e/ou inspecionar o serviço depois de efetuado (gerando um maior custo de tempo e dinheiro
para o proprietário).
PAGAMENTOS:
(1) se o gerente oferecer o serviço de alta dedicação e o proprietário confiar, os dois jogadores
irão receber como recompensa um bônus de R$10.000,00 cada;
(2) se o gerente fornecer baixa dedicação e o proprietário confiar, o gerente irá receber um
bônus de R$ 20.000,00 e o proprietário não receberá nenhum bônus;
(3) se o proprietário escolher não confiar, ambos irão receber um bônus de R$5.000,00,
independentemente da decisão do gerente.
Converse com o seu par e combine qual seria a melhor estratégia a ser escolhida para a dupla:
alta dedicação ou baixa dedicação e confiar ou não confiar.
109
APÊNDICE 3- Tratamento 3 : Incentivo Misto
O proprietário de uma academia contrata um gerente de recursos humanos devido à empresa
estar com problemas em seu processo de seleção de funcionários, comprometendo os
resultados da empresa. O gerente diagnostica a fonte do problema e garante realizar um
serviço com alta dedicação para resolver o problema. O proprietário deve decidir se ele quer
confiar no gerente, tanto em seu diagnóstico como na promessa de realizar um serviço com
alta dedicação, já que existe a possibilidade dele realizar um serviço com baixa dedicação. Se
ele decidir não confiar, ele poderá buscar uma segunda opinião antes e/ou inspecionar o
serviço depois de efetuado (gerando um maior custo de tempo e dinheiro para o proprietário).
PAGAMENTOS:
(1) se o gerente oferecer o serviço de alta dedicação e o proprietário confiar, ambos receberão:
Uma viagem nacional de 7 dias com acompanhante (passagem e estadia) E um bônus de
R$5.000,00 cada.
(2) se o gerente fornecer baixa dedicação e o proprietário confiar, o gerente irá receber:
Um curso de pós-graduação OU uma viagem internacional de 7 dias com acompanhante
(passagem e estadia) E um bônus de R$ 10.000,00. E o proprietário não receberá nenhum
benefício e nenhum bônus.
(3) se o proprietário escolher não confiar, ambos serão beneficiados com Uma viagem
Estadual de 7 dias com acompanhante (passagem e estadia) E R$ 2.500,00 cada.
Converse com o seu par e combine qual seria a melhor estratégia a ser escolhida para a dupla:
alta dedicação ou baixa dedicação e confiar ou não confiar.
110
APÊNDICE 4- Questionário Gerente
Preencha as perguntas abaixo INDIVIDUALMENTE E EM SEGREDO procurando se
colocar realmente na função do GERENTE.
Nome:________________________________
A estratégia escolhida pela dupla foi: ( ) Alta dedicação OU ( )Baixa dedicação
( ) Confiar OU ( )Não confiar
Marque no eixo a sua opção considerando como parâmetro:
1 = DISCORDO FORTEMENTE e 5 = CONCORDO FORTEMENTE
Discordo
Fortemente
Concordo
Fortemente
O fato de que quanto maior a minha dedicação no serviço
maior será o meu custo e menor será o meu ganho, influencia
na minha decisão.
( )
( )
( )
( )
( )
Receber um pagamento menor por escolher a melhor estratégia
para a dupla influencia na minha decisão.
( )
( )
( )
( )
( )
Pretendo manter a estratégia escolhida em conjunto pela dupla.
( )
( )
( )
( )
( )
O incentivo oferecido teve influência nesta minha decisão de manter
ou não a estratégia escolhida em conjunto pela dupla.
( )
( )
( )
( )
( )
Gênero: ( ) Masculino ( ) Feminino
Idade: _________ anos
Tempo de Experiência Profissional: ___________ anos.
Profissão Atual:__________________________
Prévio conhecimento do seu par: ( ) SIM ( )NÃO
1
3
3
4
2
5
111
APÊNDICE 5- Questionário Proprietário
Preencha as perguntas abaixo INDIVIDUALMENTE E EM SEGREDO procurando se
colocar realmente na função do PROPRIETÁRIO.
Nome:________________________________
A estratégia escolhida pela dupla foi: ( ) Alta dedicação OU ( )Baixa dedicação
( ) Confiar OU ( )Não confiar
Marque no eixo a sua opção considerando como parâmetro:
1 = DISCORDO FORTEMENTE e 5 = CONCORDO FORTEMENTE
Discordo
Fortemente
Concordo
Fortemente
A possibilidade do gerente realizar um serviço com baixa dedicação
para ganhar mais (mesmo após definida a estratégia) diminuindo o
meu ganho, influencia na minha decisão.
( )
( )
( )
( )
( )
Pretendo manter a estratégia escolhida em conjunto pela dupla.
( )
( )
( )
( )
( )
O incentivo oferecido teve influência nesta minha decisão de manter
ou não a estratégia escolhida em conjunto pela dupla.
( )
( )
( )
( )
( )
Gênero: ( ) Masculino ( ) Feminino
Idade: _________ anos
Tempo de Experiência Profissional: ___________ anos.
Profissão Atual:__________________________
Prévio conhecimento do seu par: ( ) SIM ( )NÃO
1
3
4
2
5
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