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FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ
UNIVERSIDADE DE FORTALEZA - UNIFOR
Danyelle Bandeira de Melo
Análise da Rede de Valor Voltada para os Negócios
Internacionais: estudo de caso da empresa líder do setor de
calçados do Ceará
FORTALEZA
2009
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FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ
UNIVERSIDADE DE FORTALEZA - UNIFOR
Danyelle Bandeira de Melo
Análise da Rede de Valor Voltada para os Negócios
Internacionais: estudo de caso da empresa líder do setor de
calçados do Ceará
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
em Administração de Empresas da
Universidade de Fortaleza, como requisito
parcial para obtenção do Título de Mestra em
Administração.
Orientador: Prof. Dr. Sérgio Henrique Arruda Cavalcante Forte
FORTALEZA
2009
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___________________________________________________________________________
M528a Melo, Danyelle Bandeira de.
Análise da rede de valor voltada para os negócios internacionais: estudo
de caso da empresa líder do setor de calçados do Ceará / Danyelle Bandeira
de Melo. - 2009.
150 f.
Dissertação (mestrado) – Universidade de Fortaleza, 2009.
“Orientação: Prof. Dr. Sérgio Henrique Arruda Cavalcante Forte.”
1. Exportação – Ceará. 2. Indústria de calçados. 3. Competitividade.
I. Título.
CDU 339.564(813.1)
___________________________________________________________________________
Danyelle Bandeira de Melo
Análise da Rede de Valor Voltada para os Negócios
Internacionais: estudo de caso da empresa líder do setor de
calçados do Ceará
Dissertação julgada e aprovada para obtenção do Título de Mestra em
Administração de Empresas da Universidade de Fortaleza.
Área de Concentração: Estratégia e Gestão Organizacional
Linha de Pesquisa: Estratégia Empresarial
Data de Aprovação: 25.06.2008
Banca Examinadora
Prof. Dr. ____________________________________________________
Sérgio Henrique Arruda Cavalcante Forte (Orientador UNIFOR)
Prof. PhD. ___________________________________________________
José Ednilson de Oliveira Cabral (Membro UNIFOR)
Prof. PhD. ___________________________________________________
Paulo César de Sousa Batista (Membro UECE)
Aos meus queridos filhos, Daniel e Renan.
AGRADECIMENTOS
Ao meu marido, Orley Júnior, pelo incentivo e dedicação às crianças nas minhas
ausências.
Aos meus pais, que agora compartilham mais esta conquista.
Ao professor e meu orientador, Sérgio Forte, pelo profissionalismo e segurança que
contribuíram para o desenvolvimento deste trabalho.
MELO, Danyelle Bandeira de. Análise da Rede de Valor Voltada para os Negócios
Internacionais: um estudo de caso da empresa líder do setor de calçados do Ceará. 2008. 150
f. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) – Universidade de Fortaleza-
UNIFOR, CMA, Fortaleza, 2009.
Perfil da autora: Graduada em Direito pela Universidade de Fortaleza (UNIFOR).
RESUMO
O Ceará consolidou-se em 2007 como o segundo pólo calçadista brasileiro. O setor calçadista
é o principal setor de exportações do Ceará. Dentre as empresas exportadoras do Ceará
destacamos a Grendene S/A como a maior empresa produtora e exportadora de calçados do
Ceará. Questiona-se se a Grendene mapeia e utiliza a sua Rede de Valor voltada para a
internacionalização. O trabalho analisa as forças competitivas e complementares da empresa
Grendene S/A por ser a empresa líder do setor de calçados do Estado do Ceará. A análise
estrutural de Michael E. Porter, baseada nas cinco forças competitivas (1986) e a análise da
Rede de Valor de Barry Nalebuff e Adam Brandenburger (1996) configuram o referencial
teórico para a construção e análise da Rede de Valor da empresa, tendo como foco o mercado
internacional. Foi utilizada pesquisa exploratória qualitativa, por meio de um estudo de caso.
Os resultados obtidos demonstram os pressupostos, segundo os quais a Grendene S/A atua no
mercado internacional, desprovida de mapeamento estruturado dos jogadores de sua Rede de
Valor, não tem poder para instituir as regras do jogo no mercado internacional e nem
conhecimento acerca das relações de cooperação relevantes entre os jogadores de sua Rede de
Valor para melhor competir no mercado internacional. Os dados também revelam que a
empresa tem relativo conhecimento das relações de cooperação relevantes para a formulação
de estratégias que podem ser implementadas por ela, com o intuito de tornar-se mais
competitiva no mercado internacional.
Palavras-chave: Exportação de Calçados. Forças Competitivas. Rede de Valor.
ABSTRACT
The main purpose of the present study has been to analyze the competitive and
complementary forces of Grendene, the leader footwear manufacturer in Ceará State, based on
the Barry Nalebuff and Adam Brandenburger´s Value Net model. Michael E. Porter´s
structural analysis, which is based on the "five competitive forces” (1986) as well as Barry
Nalebuff and Adam Brandenburger´s analysis (1996) of the Value Net were utilized as
theoretical references in the construction and analysis of Grendene´s Value Net having as its
focus the international market. It was an exploratory qualitative research done through a case
study. The guiding question was whether Grendene plans and directs its Value Net to
internationalization or not. The results obtained corroborate the fact that Grendene acts in the
international market without a structured mapping of its Value Net. Besides, it does not
possess power to set up rules in this market. The results have also shown that the company
presents a certain amount of pertinent knowledge, which is crucial for the design of strategies
that can be implemented by Grendene in order to become a more competitive enterprise in the
international market.
Keywords: Footwear Export. Competitive Forces. Value Net.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadros
Página
1 Fases da Estratégia de Guemawat .......................................................................
24
2 Questões que viabiliza a empresa traçar um diagnóstico ...................................
57
3 Matérias-primas utilizadas na produção de calçados ..........................................
62
4 Produtos da empresa Grendene S/A ...................................................................
89
5 Produção da Grendene S/A em pares por período ..............................................
94
6 Fornecedores da empresa Grendene S/A ............................................................
98
7 Poder de negociação dos fornecedores da empresa Grendene S/A ....................
100
8 Compradores da empresa Grendene S/A: mercado internacional ......................
101
9 Poder de negociação dos compradores da empresa Grendene S/A ....................
102
10 Rivalidade da indústria de calçados Grendene S/A ............................................
104
11 Estratégias adotadas pelas concorrentes da empresa Grendene S/A ................... 105
12 Agentes complementadores da empresa Grendene S/A .....................................
108
13 Valor adicional dos jogadores da rede de
valor da empresa Grendene S/A no
mercado internacional .........................................................................................
112
14 Regras do jogo da empresa Grendene S/A .........................................................
113
15 Táticas do jogo da empresa Grendene S/A .........................................................
115
Figuras
Página
1 Perspectivas genéricas sobre estratégia ..............................................................
28
2 Roda da estratégia competitiva ...........................................................................
29
3 Curva de experiência ..........................................................................................
34
4 Matriz de crescimento - participação do Boston Consulting Group ...................
36
5 Matriz de atratividade da indústria-força do negócio .........................................
37
6 Forças que dirigem a concorrência na indústria .................................................
39
7 A estrutura das cinco forças para a análise de indústrias ....................................
40
8 A rede de valor ....................................................................................................
48
9 Etapas do processo produtivo do calçado ...........................................................
61
10 Fluxograma de produção da linha de expandidos masculinos: rider ..................
96
11 A rede de valor da empresa Grendene S/A .........................................................
117
LISTA DE TABELAS
Página
1 A perspectiva de Whittington .............................................................................
28
2 Temáticas da área de estratégia ........................................................................... 30
3 Produtores mundiais de calçados ........................................................................
65
4 Exportadores mundiais de calçados ....................................................................
66
5 Importadores mundiais de calçados ....................................................................
66
6 Exportações Brasileiras de calçados: 1970-2006 ................................................. 71
7 Destino das exportações Brasileiras de calçados - 2006 ....................................
71
8 Indicadores do mercado de calçados no Brasil: 2002-2006 ................................
72
9 Exportação Brasileira de calçados por Estados ..................................................
73
10 Balança comercial Brasileira: 2001-2007 ...........................................................
74
11 Balança comercial do Ceará: 2001-2007 ............................................................
74
12 Exportações Cearenses .......................................................................................
75
13 Comparativo das exportações Cearenses e Brasileiras: 2001-2007 ....................
75
14 Principais produtos da pauta de exportação do Ceará-007 ............................ 75
15 Exportações do setor calçadista do Ceará: 1996-2007 .......................................
76
16 Participação das exportações Cearenses nas exportações Brasileiras: setor
calçadista ...........................................................................................................
77
17
Participação das exportações do setor calçadista no total exportado pelo Ceará
77
18 Principais mercados de destino do setor calçadista: 2006-2007 .........................
78
19 Principais blocos de destino das exportações Cearenses: 2006-2007 ................. 78
20 Empresas exportadoras de calçados do Ceará: produtos ....................................
79
21 Pauta de exportação por produtos/participação: 2007 ........................................
81
22 Empresas exportadoras de calçados do Ceará: faturamento ...............................
82
23 Mercados de destino da empresa Grendene S/A ................................................
93
24 Produção e exportação de calçados Grendene S/A para o mercado externo ......
93
25 Produção da empresa Grendene S/A em pares: 2001-2007 ................................
94
26 Principais mercados consumidores internacionais da empresa Grendene S/A -
2007 ....................................................................................................................
101
SUMÁRIO
Página
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 11
2 ESTRATÉGIA ..................................................................................................
20
2.1 Estratégia e Significado ......................................................................................
20
2.2 Evolução da Estratégia até o
Pensamento Contemporâneo: gestão estratégica
competitiva .........................................................................................................
23
2.3 Produção Científica sobre Estratégia Competitiva: um estudo ..........................
27
2.4 Técnicas de Análise da Indústria: análise de portfolio .......................................
31
3 TÉCNICAS DE ANÁLISE DA INDÚSTRIA –
REFERENCIAL
TEÓRICO .........................................................................................................
38
3.1 Análise Estrutural da Indústria: o modelo das cinco forças competitivas ..........
38
3.2 Análise da Indústria com B
ase na Rede de Valor de Nalebuff e
Brandenburger ....................................................................................................
43
3.2.1 Co-opetição .........................................................................................................
43
3.2.2 Rede de Valor .....................................................................................................
45
3.2.3 Complementadores .............................................................................................
48
3.2.4 Elementos Básicos da Teoria do Jogo de Nalebuff e Brandenburger .................
50
3.2.4.1 Jogadores ............................................................................................................
51
3.2.4.2 Valor Adicional ..................................................................................................
52
3.2.4.3 Regras .................................................................................................................
53
3.2.4.4 Táticas .................................................................................................................
55
3.2.4.5 Escopo ................................................................................................................. 55
4 INDÚSTRIA DE CALÇADOS ........................................................................
58
4.1 O Processo Produtivo de Calçados .....................................................................
59
4.2 A Indústria de Calçados no Mundo ....................................................................
63
4.3 A Indústria de Calçados no Brasil ......................................................................
66
4.4 A Indústria de Calçados no Ceará .......................................................................
73
5 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................
80
5.1 Tipo de Pesquisa .................................................................................................
80
5.2 Identificação da Maior Empresa Exportadora do Principal Setor Produtivo d
o
Estado do Ceará: estudo de caso .........................................................................
81
5.3 Coleta de Dados ..................................................................................................
82
5.3.1 Pesquisa Bibliográfica ........................................................................................
82
5.3.2 Pesquisa Documental ..........................................................................................
83
5.3.3 Pesquisa de Campo .............................................................................................
84
5.3.3.1 Aplicação dos Questionários e Realização das Entrevistas ................................
86
5.3.3.2 Técnica de Análise dos Dados ............................................................................
87
6 RESULTADOS DA PESQUISA: ESTUDO DE CASO ................................
89
6.1 Grendene S/A: a maior empresa exportadora de calçados do Estado do Ceará 89
6.2 Grendene S/A: produção .....................................................................................
93
6.3 Grendene S/A: o processo produtivo ..................................................................
95
6.4 Grendene S/A: investimentos .............................................................................
96
6.5 Grendene S/A: forças competitivas ....................................................................
97
6.5.1 Ameaça de Produtos Substitutos ........................................................................
97
6.5.2 Poder de Negociação dos Fornecedores .............................................................
98
6.5.3 Poder de Negociação dos Compradores .............................................................
101
6.5.4 Rivalidade da Indústria e Ameaça à Entrada de Novas Empresas ......................
104
6.6 Grendene S/A: complementadores .....................................................................
106
6.7 Grendene S/A: teoria do jogo .............................................................................
109
6.7.1 Jogadores ............................................................................................................
109
6.7.2 Valor Adicional ..................................................................................................
111
6.7.3 Regras do Jogo ....................................................................................................
113
6.7.4 Táticas .................................................................................................................
114
6.7.5 Escopo ................................................................................................................. 115
6.7.6 A Rede de Valor da Empresa Grendene S/A ......................................................
116
7 CONCLUSÃO ...................................................................................................
123
REFERÊNCIAS ..........................................................................................
........................
129
APÊNDICE A – Questionário 1 ......................................................................................
135
APÊNDICE B – Questionário 2 ....................................................................................... 144
APÊNDICE C – Questionário 3 ......................................................................................
149
APÊNDICE D – Questionário 4 ......................................................................................
150
11
1 INTRODUÇÃO
A globalização representa um conjunto de transformações que vem ocorrendo,
simultaneamente, em várias ordens, como na política, no comércio, na economia, cultura e
sociedade. A partir dos anos 90, o termo ganhou popularidade para significar o incremento das
relações comerciais entre as nações, o aumento das transações financeiras internacionais, a
expansão dos fluxos de investimento e o surgimento de Novas Tecnologias de Informação e de
Comunicação (NTIC). Sob tal perspectiva, são fatores decorrentes da globalização, o aumento das
relações comerciais internacionais, a agilidade das transações financeiras, a denominada revolução
tecnológica, a integração de mercados (CARVALHO; SILVA, 2002).
Em conseqüência da facilidade de comunicação e de transporte, as empresas instalaram
as suas fábricas em vários lugares do mundo. Para tanto, recorrendo a inovações tecnológicas,
estabeleceram cada segmento de suas operações em local mais apropriado, o que possibilitou
mudanças rápidas e expressivas no perfil de ofertas dos bens produzidos.
Decerto, optaram por territórios onde existem vantagens fiscais, mão-de-obra e
matérias-primas baratas, sempre, em busca de melhor qualidade e maior competitividade.
Surgiu, assim, um número bem maior de empresas multinacionais, percebendo-se, então,
progressiva desterritorialização das atividades econômicas (GALVÃO; BARROS;
HIDALGO, 1998).
Destaca-se, pois, dentre as características da globalização, a integração de mercados,
elemento decisivo para o incremento do fluxo do comércio internacional regional e inter-
regional. Tal integração objetiva a liberalização do comércio por meio de uma política de
eliminação gradual de barreiras ao comércio regional, de cooperação e assistência mútua, para
que países de um mesmo bloco econômico participem, de fato, do processo de globalização
(CARVALHO; SILVA, 2002).
Logo, o incremento do comércio internacional, a formação de blocos econômicos, como
a União Européia e o Mercosul, e, conseqüentemente, o aumento do fluxo comercial dentro do
12
território dos países que o compõem ocasionaram a criação de novos parâmetros de eficiência,
produtividade e competitividade, como Borgonhoni (2002) visualiza.
Diante desta realidade, as empresas tiveram que se adaptar a tais mudanças,
desencadeando um processo de internacionalização. Este pode ser visto como ação crescente e
contínua, com vistas a permitir que as empresas atuem e desenvolvam atividades em outros
países, e não somente nos de suas origens. Isso se inicia com as transações de exportação,
evoluindo para a construção de unidades fabris no exterior até a aquisição de empresas de
outras nações.
Diante do exposto, no Brasil, como nas demais nações de todo o mundo, as empresas
tiveram e têm que enfrentar a concorrência não só de organizações locais, mas também a
concorrência progressiva de empresas internacionais em ambiente mais competitivo. Isso
significa, portanto, a necessidade de exame mais detalhado e acurado das competências da
empresa para produzir vantagem competitiva. Logo, as empresas precisam se adaptar aos
padrões internacionais de qualidade e produtividade, bem como às estratégias da economia
internacional.
A competitividade se expressa pela competência da empresa em produzir bens com
maior eficiência do que os concorrentes em termos de qualidade, produtividade, preço e
tecnologia. Tais características são alcançadas por meio de diferentes tipos de conhecimento,
proveniente de várias fontes, como as descobertas da ciência e da tecnologia, criação de
patentes, edição de livros, com diferentes métodos, tais como a pesquisa, o desenvolvimento e
a especialização.
Parte-se da premissa de que a empresa deve conhecer quais os seus objetivos e que
estratégia deve ser seguida, identificando as políticas operacionais a serem implementadas. A
estratégia é descobrir como aplicar planos para atingir a vantagem competitiva de uma
empresa.
Em qualquer circunstância, a busca deve ser um processo interativo. Inicia com o
reconhecimento de quem é e do que tem no momento, passando a estratégia a ser considerada
13
como importante insumo, que exerce papel importante nas atitudes, ações e omissões das
empresas, na espera do momento mais apropriado para agir.
Num ambiente de concorrência global, as empresas, cada vez mais, encontram no
mercado um maior número de concorrentes. Então, para obter vantagens frente a essa
concorrência, é preciso aumentar a produtividade, ser eficiente, dinâmico, original, acrescentar
o cliente no processo de desenvolvimento do produto, e diferenciar-se, apresentando novos
produtos ou agentes complementadores à cadeia produtiva. Essas características são possíveis
de alcançar com um planejamento estratégico.
Na verdade, cada vez mais, no âmbito do processo de internacionalização, se exige
conscientização das empresas a respeito das relações e inter-relações entre os agentes da
cadeia, sendo imprescindível visualizar a cadeia produtiva sob múltiplas perspectivas,
observando as suas ações e as de todos os demais participantes. Sob esta ótica, o binômio
cooperação x competição torna-se relevante, isto é, as empresas continuam disputando o
mesmo mercado, mas passam a cooperar em iniciativas que permitem ganhos mútuos, como
consórcios de exportação, feiras, consórcios de importação e compartilhamento de fretes de
despesas.
É princípio fundamental para a tomada de decisões e de estratégias, que a empresa
compreenda as suas perspectivas e, ao mesmo tempo, perceba as perspectivas dos outros
jogadores. Jogadores, na acepção de agentes da cadeia produtiva que interagem no jogo:
clientes ou compradores, fornecedores, concorrentes e complementadores.
Isso porque, além dos três primeiros segmentos iniciais – clientes, fornecedores,
concorrentes –, as empresas devem incluir, na cadeia produtiva, agentes e produtos
complementares. Ao visualizar novos participantes, encontra novas oportunidades estratégicas
(NALEBUFF; ADAM BRANDENBURGER, 1996).
Complementadores acrescentam produtos e serviços complementares ao invés de
concorrentes, no entanto, com freqüência, as empresas negligenciam a participação desses
agentes ou nem sequer estão conscientes de sua existência, embora seja fundamental que saibam
de que produtos complementares dependem e de que modo eles afetam a sua vantagem
14
competitiva e a estrutura da indústria como um todo. A título de adendo, esclarece-se que o
termo – indústria –, no presente trabalho, é empregado de forma ampla, significando um
conjunto de empresas que atuam num mesmo ramo ou numa mesma atividade de produção.
Retomando os elementos da cadeia produtiva, reafirma-se, por fim, que as empresas
precisam decidir que complementos devem produzir, e, sem dúvida, para introduzir novo
produto ou processo, as organizações empresariais precisam, freqüentemente, obter
informações e conhecimento de várias e distintas fontes: clientes, fornecedores, concorrentes,
complementadores, universidades, laboratórios, entre outras.
Neste sentido, a presente pesquisa leva em consideração as idéias de Barry Nalebuff e
Adam Brandenburger (1996), que partem da premissa de que negócio é um jogo. Elaboram,
então, um novo conceito ou a Teoria do Jogo, segundo a qual negócio é a conjunção entre
cooperação e concorrência, em que a empresa deve estar em co-opetição. Quando os agentes
da cadeia produtiva colaboram ou trabalham em comum para ampliar a lucratividade da
indústria, há cooperação. Quando os mesmos agentes dividem os lucros, há concorrência.
A co-opetição, por sua vez, segundo Cooney (1996), combina as vantagens da
cooperação e concorrência. Parte da premissa de que, no atual ambiente competitivo, uma
empresa pode gerar lucros mais elevados numa indústria mais dinâmica do que competindo
isoladamente e, assim, tornar-se participante mais ativo, ao criar novas oportunidades para a
indústria e para si mesmo.
Para tanto, a Teoria do Jogo enfatiza que a empresa deve tanto identificar quem são os
jogadores e os seus papéis no jogo, incluindo como jogador os complementadores, como
também criar ou definir a sua Rede de Valor. Esta propicia evidenciar um mapa mais
abrangente de participantes, representando, dessa forma, todos os jogadores, explorando a
interdependência existente entre eles e, assim, desenvolver estratégias. Ademais, ressalta a
possibilidade de um mesmo jogador exercer, simultaneamente, vários papéis.
Acrescenta-se que a Rede de Valor não se limita aos concorrentes diretos. Inclui a
análise oferta-demanda, que focaliza produtos e mercados, e as relações entre fornecedores e
compradores. Acrescenta à estrutura das cinco forças de Porter (1986) a análise da cadeia
15
vertical fornecedor-concorrente-comprador, relações complementares. Tanto as relações
competitivas como as relações cooperativas devem ser consideradas.
Por último, a análise define as relações vitais entre os participantes para moldar,
redefinir, modelar as estratégias da empresa, a fim de maximizar os lucros. A Rede de Valor
permite visualizar os agentes da cadeia produtiva de múltiplas perspectivas, considerando que
os agentes são interdependentes.
Sumarizando, a Teoria do Jogo identifica cinco elementos básicos em qualquer jogo:
jogadores, valores adicionais, regras, táticas e escopo. Parte do pressuposto de que o jogo dos
negócios não é estático, haja vista que todos os seus elementos estão em constante mutação. Por
meio de um método sistemático, a referida teoria leva em consideração que a empresa deve
mudar o jogo a seu favor, justamente, alterando um ou mais desses cinco elementos.
Assim, a pesquisa apresenta como referencial teórico, além da Análise Estrutural de
Michael E. Porter, baseada nas cinco forças competitivas, a análise da Rede de Valor de Barry
Nalebuff e Adam Brandenburger, com o intuito de construir a Rede de Valor da empresa
Grendene S/A, localizada no estado do Ceará (CE), esclarecendo, assim, as oportunidades e
ameaças que a confrontam, dando ênfase às relações de cooperação entre os agentes de sua
cadeia produtiva.
Em se tratando da teoria de Michael Porter, é ela imprescindível por fornecer elementos
que permitem analisar os dados coletados – análise da indústria por meio da verificação das
forças competitivas. A utilização da teoria de Barry Nalebuff e Adam Brandenburger, pós-
porteriana, é relevante, por incluir a variável – complementador – na análise da concorrência e
enfatizar a necessidade não só das relações de competição, mas também das relações de
cooperação, elementos não inclusos na primeira teoria.
Aliás, a Rede de Valor é pouco explorada em trabalhos acadêmicos no Brasil, como os
apresentados, a cada ano, no Encontro Anual de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração
(ENANPAD) e no Encontro de Estudos em Estratégia (3E’s), além das principais revistas do
Qualis Capes.
16
No que concerne à Grendene S/A, trata-se de uma empresa que atua na produção de
calçados, setor importante na esfera das exportações nacionais. O Brasil figura como um dos
maiores produtores e exportadores de calçados do mundo. Segundo a Associação Brasileira
das Indústrias de Calçados (Abicalçados), em 2006, o Brasil ocupa o terceiro lugar dentre os
maiores produtores de calçados do mundo e o quinto lugar dentre os maiores exportadores
mundiais.
Esses dados confirmam o setor de exportação de calçados como estratégico. Há
vantagens comparativas, como a localização do Brasil, próximo tanto dos mercados norte-
americanos como dos europeus, além de mão-de-obra intensiva, baixo custo e abundância de
matéria-prima.
Diante de tais vantagens, nos últimos 20 anos, dentre as nações em desenvolvimento, o
Brasil tem conquistado participação no comércio internacional de calçados, em decorrência do
custo baixo de mão-de-obra, importante estratégia empresarial que, até os dias de hoje,
continua sendo fator de competitividade relevante do setor.
No caso específico do Ceará, aparece como Estado brasileiro que, no processo de
internacionalização das empresas exportadoras, alcançou expressiva inserção, desde os anos
80, em decorrência de incentivos fiscais do Governo do Estado, chegando, em 2007, a ser o
segundo pólo industrial de calçados brasileiros, superando até mesmo a produção de São
Paulo.
Para idéia mais precisa, o seu setor de calçados respondeu, no ano de 2007, com 30,2%
na participação das exportações do Estado, consolidando-se como o primeiro setor das
exportações cearenses.
A participação do Ceará como segundo pólo industrial de calçados decorreu do processo de
descentralização regional do setor calçadista nacional. As empresas do Sul (S) e Sudeste (SE),
visando incrementar a sua competitividade no mercado nacional e internacional, face, sobretudo, à
concorrência dos calçados produzidos nos Tigres Asiáticos, deslocaram a sua produção para o
Nordeste (NE), que oferecia redução nos custos de produção por conta dos incentivos fiscais, da mão-
de-obra abundante e barata e da frágil organização sindical. Além do mais, o Ceará disponibiliza
17
infra-estrutura e, também, proximidade com os grandes mercados consumidores, alavancando
aumentos expressivos em suas exportações ao longo dos últimos 10 anos.
As empresas do setor calçadista constam dentre as 50 maiores empresas exportadoras do
referido Estado, com destaque para a Grendene S/A, maior empresa produtora e exportadora de
calçados do Ceará, embora tenha apresentado queda de produção para o mercado externo, pois
produziu, em 2004 15% para o mercado externo, 3% a menos em relação a 2003 (18 %), e, em
2005, 14% para o mercado externo, 1% a menos em relação a 2004 (15%), em 2006, 13,5 para o
mercado externo, em 2007, alcançou um acréscimo de 1,6%, com 15,1% de sua produção para o
mercado externo.
Trata-se de organização empresarial especializada na produção de calçados sintéticos e de
plástico, direcionados ao público feminino, masculino e infantil, estando toda a sua produção de
calçados localizada no Ceará.
Vê-se, pois, que se trata de tema oportuno e relevante, por serem escassas a literatura e
as investigações científicas brasileiras sobre ele, do ponto de vista acadêmico. Leva em
consideração a crescente participação do Ceará nas exportações de calçados, como segundo
pólo industrial brasileiro, como citado, além de possibilitar à Grendene S/A, em sua condição
de empresa líder do setor de calçados e de exportações do Estado, a identificação de novas
estratégias, mediante a elaboração e análise de sua Rede de Valor, reiterando-se que
representa perspectiva pouco explorada em outras pesquisas nacionais.
Em suma, o interesse pelo tema surgiu da constatação da não utilização do modelo da
Rede de Valor de Nalebuff e Brandenburger em estudos, pesquisas e artigos na literatura
específica brasileira. Isso fundamenta, portanto, a relevância desta dissertação, ao preencher
uma lacuna na bibliografia nacional acerca de estratégia empresarial.
Ao identificar a Grendene S/A em sua incontestável liderança, questiona-se, de
imediato: uma empresa do seu porte mapeia e utiliza a sua Rede de Valor voltada para a
internacionalização?
18
Nesse contexto, o objetivo geral da pesquisa é identificar e analisar a Rede de Valor da
Grendene S/A, empresa líder em exportações de calçados, no contexto do setor mais
representativo em exportações do estado do Ceará, para a elaboração de estratégias. Embora a
construção do pensamento de Nalebuff e Brandenburger tenha cunho genérico, com ênfase para
a análise do ambiente competitivo interno, a dissertação tem como base a referida Rede de Valor
para a análise da Rede da Grendene S/A, tendo, no entanto, como foco, a arena internacional.
A consecução do objetivo geral demanda os seguintes objetivos específicos:
1) analisar as forças competitivas e complementares da Grendene S/A, com base no modelo
de Análise Estrutural de Michael E. Porter e da Rede de Valor de Barry Nalebuff e Adam
Brandenburger;
2) identificar os produtos e agentes complementares da Grendene S/A;
3) citar estratégias para a Grendene melhorar a sua atuação no mercado internacional.
A Rede de Valor acrescenta o poder dos complementadores à cadeia produtiva de uma
indústria, além da noção de que há necessidade de relações de cooperação entre todos os
participantes da cadeia. Decerto, o mapeamento do cenário dos negócios da empresa Grendene
S/A permite a identificação de quem são os complementadores e quais os agentes com que estes
devem manter relações de cooperação, lembrando que são poucas as empresas que se
preocupam em saber, simultaneamente, como agem, reagem e decidem os já citados jogadores
de um jogo empresarial: empresa, clientes, concorrentes, fornecedores e complementadores.
Os pressupostos adotados são os seguintes:
1) a empresa Grendene S/A atua no mercado internacional, desprovida de mapeamento
estruturado dos jogadores de sua Rede de Valor;
2) a empresa Grendene S/A não tem o poder de instituir as regras do jogo no mercado
internacional;
19
3) a empresa Grendene S/A não tem conhecimento das relações de cooperação relevantes
entre os jogadores de sua Rede de Valor para melhor competir no mercado internacional.
O mapeamento estruturado consiste na identificação de quais são os jogadores, quantos
são os jogadores, dados sobre os jogadores, inclusive dados sobre si mesmo, a consciência de
quem deve fazer parte da Rede de Valor, a relação da concorrência, dados quantitativos e
qualitativos sobre os concorrentes e a concorrência, como, por exemplo, quantidade em pares,
em dólares da exportação da empresa em relação à quantidade dos concorrentes, vantagens e
desvantagens da empresa em relação aos jogadores etc.
Tomando-se por base um número amplo de publicações, identificadas em fontes
informacionais impressas e eletrônicas, esta dissertação comporta cinco capítulos, além da
introdução e conclusão. O primeiro introduz noções sobre estratégia: identifica o panorama
histórico da estratégia, descreve um estudo da produção científica sobre estratégia competitiva
e examina os modelos de análise de portfólio. O segundo capítulo apresenta as técnicas de
análise da indústria, referencial teórico essencial à análise do problema, destacando as
mencionadas Análise Estrutural de Porter (1986) e a Rede de Valor de Barry Nalebuff e Adam
Brandenburger (1996).
O terceiro capítulo, por sua vez, contextualiza o setor de calçados no mundo, Brasil e
Ceará. O quarto momento é destinado à descrição dos procedimentos metodológicos,
especificando o tipo de pesquisa realizada e os procedimentos utilizados para a coleta de
dados, tendo como base os estudos de Malhotra (2001). O capítulo seguinte discute os
resultados do estudo de caso, identificando e analisando a Rede de Valor da empresa
Grendene S/A, com ênfase para as relações entre os agentes da cadeia produtiva.
Ao final, estão as conclusões. Determinam com quais agentes a empresa deve ter ou
manter relações de cooperação para reverter o jogo a seu favor e incrementar a sua
competitividade internacional. Além do mais, as conclusões fazem menção às limitações da
pesquisa, incluindo recomendações para futuros estudos. Ao final, as referências
bibliográficas e os apêndices.
20
2 ESTRATÉGIA
Como mencionado na introdução, dentre as mudanças enfrentadas pelas empresas, na
sociedade contemporânea, em decorrência da globalização, destacam-se elementos, como a
diversidade de produtos e serviços disponíveis no mercado e, por conseguinte, a demanda
crescente de um consumidor mais e mais exigente e um número acentuado de concorrentes no
mercado internacional. São fatores que ditam o ritmo acelerado de mudanças e elevam a
competitividade.
A necessidade de enfrentar esse novo paradigma, que é a concorrência em escala
mundial, faz com que as empresas também se preocupem, cada vez mais, em definir
estratégias consolidadas, passando a estratégia a ser considerada como insumo vital ao
sucesso empresarial. Sob essa perspectiva, como antes referido, o presente capítulo traz o
significado do termo estratégia, aborda a sua evolução histórica e inclui um estudo a respeito
da produção científica sobre estratégia competitiva, apresentando, ainda, as principais técnicas
de análise de portfolio.
2.1 Estratégia e Significado
Historicamente, o termo – estratégia – está atrelado a conceitos e interpretações
militares. Somente a partir da segunda metade do século XIX, passou a ser empregado no
contexto de negócios, como forma de adaptar as forças do mercado e afetar o ambiente
competitivo (GUEMAWAT, 2000). Até 1960, a estratégia das empresas assumiu tendência
individualista. Por exemplo, os objetivos da gerência eram alcançados, preocupando-se,
exclusivamente, com o marketing ou somente com a produção. Pouco a pouco, alcançou uma
visão pluralista, e a gerência passou a criar ambiente favorável à produção de uma vantagem
competitiva, por meio da coordenação de metas, políticas e planos funcionais da empresa,
como um todo.
21
A palavra – estratégia – nomeia o conjunto de objetivos, metas e políticas de uma
organização empresarial, assim como os meios a que recorre para concretizá-los. Assim,
possibilita à empresa otimizar o uso dos seus recursos, reduzir os entraves e aproveitar, tanto
quanto possível, as oportunidades, a fim de superar a concorrência e tornar-se competitiva. A
expansão da demanda e a competição crescente exige, como Oliveira (2003) explicita, uma
adequação dos métodos adotados pela empresa para alcançar os seus fins, estabelecendo quais
os caminhos, os cursos ou as ações mais adequadas à realidade.
Para Whittington (2002) a estratégia é uma prática organizacional. Considera a
estratégia a partir de dois pressupostos: A dimensão da ação social, denominado de prática, e a
dimensão da ação efetivamente levada a efeito, denominada de práxis.
Andrews e Christensen (1978), citados por Montgomery e Porter (1998), por sua vez,
concebem a estratégia como a idéia unificadora que liga as áreas funcionais da empresa e
relaciona as suas atividades com o ambiente externo. Para Henderson (1989), também citado
por Montgomery e Porter (1998), a estratégia representa a busca deliberada de um plano de
ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva da empresa. Isto é, a estratégia existe
para planejar a sua evolução, dando-lhe condições de se diferenciar dos concorrentes, de tal
forma que cada empresa, a fim de conquistar efetivamente uma vantagem, precisa ser única
em algum ponto, seja no preço, no emprego do tempo, na localização, na percepção da marca
pelo cliente.
Em linha similar de pensamento, Ansoff e McDonnell (1993) visualizam a estratégia
como o conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do comportamento de uma
organização. Mencionam quatro tipos de regras: (1) objetivos e metas da empresa; (2) regras
para o desenvolvimento da relação da empresa com o ambiente externo; (3) regras para a
definição das relações e dos processos internos da organização; (4) regras que conduzem as
atividades no seu dia-a-dia, mediante as denominadas políticas operacionais. É a essência
também da percepção de Cavalcanti (2003), para quem a estratégia caracteriza-se pela
composição de planos e objetivos traçados com a finalidade predeterminada de a organização
atingir os resultados convencionados, comunicados e formalizados.
22
Para a empresa vencer, Bateman e Snell (1998 apud SILVA, 2002) entendem que é
preciso obter vantagem sobre os concorrentes, produzindo coisas que agreguem valor, sendo a
estratégia o meio por ela adotado para a busca de vantagem competitiva, com o fim tão almejado
de se diferenciar dos concorrentes.
Além de encontrar sua vantagem competitiva, a empresa precisa sustentar essa vantagem,
o que pressupõe, segundo Thompson e Formby (1998 apud SILVA, 2002), que o diferencial é
em si extremamente dinâmico, pois não se eterniza ou perpetua: uma firma possui vantagem
competitiva toda vez que conquistar algum diferencial em relação às suas rivais, no que se refere
à obtenção de uma das forças competitivas e ao poder de atração sobre novos compradores.
Para Porter (1986), não há dúvidas de que qualquer empresa possui estratégia
competitiva, explícita ou implicitamente. Ela é explícita quando a organização,
conscientemente, planeja as suas ações in totum, desenvolvendo, portanto, um plano. Este
coordena e efetiva interações entre os seus segmentos, garantindo que todos os setores
trabalhem em prol do mesmo objetivo. Isso porque, como Montgomery e Porter (1998, p.
XVI) explicam:
A diferença entre a simples identificação de objetivos desejáveis e o alcance desses
objetivos reside na implementação da estratégia da empresa. Há muito tempo se
admite que as principais políticas operacionais em nível funcional devem ser partes
explícitas da estratégia da empresa. Além disso, as políticas nas diversas áreas
funcionais devem ser coordenadas e funcionar em uníssono para que se consiga
atingir as metas globais da estratégia.
A estratégia competitiva é implícita, quando a empresa não prepara um planejamento
explícito para integrar os seus setores. As ações não são coordenadas, os órgãos e funções
trabalham separadamente, de forma que o conjunto de objetivos traçados por cada segmento
não garante à empresa atingir uma estratégia satisfatória.
Na verdade, apesar de um número elevado de empresas não possuírem ou não saberem,
com precisão, quais são as suas estratégias, na visão de Zacarelli (2000), é crescente o nível de
exigência daquelas que desejam adquirir mais embasamento para orientar as suas ações,
proteger a sua posição no mercado e, portanto, crescer. É justamente onde reside a relevância
23
das técnicas de análise das indústrias, com o intuito de fixar objetivos, desafios, metas e
balancear os recursos disponíveis, o que significa, exatamente, delinear estratégias.
Ora, se o termo estratégia é enunciado de formas distintas (não necessariamente
conflitantes), Mintzberg e Quinn (2001, p. 20) imprimem à sua definição maior amplitude,
comportando cinco abordagens. Vão além das concepções antes apresentadas e geram um
conceito eclético, a partir da crença de que as abordagens se complementam. Acrescentam,
pois, elementos importantes à compreensão de estratégia, ao ressaltarem:
Estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüência
de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem formulada
ajuda a ordenar e a alocar os recursos de uma organização para uma postura singular
e viável, com base em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças
no ambiente antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes
inteligentes.
Portanto, os autores supracitados empregam a expressão estratégia em cinco
abordagens, a saber: plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva. Como plano, configura-se
como método com intenções conscientes de ação para distintas situações, ou seja, é um
conjunto de diretrizes preparadas previamente para orientar as empresas a enfrentarem
determinadas situações. Como pretexto, é empregada como uma série de ameaças ou
manobras para obter vantagens, visando enganar os concorrentes. Como padrão, corresponde
ao próprio padrão de comportamento da organização. Como posição, verifica a situação da
organização no mercado e no ambiente em que esta está inserida e onde interage, ajudando a
visualizar o ambiente competitivo. Como perspectiva, representa a visão de mundo que a
organização possui ou procura ter e o conceito ou a intenção que tenta passar para as pessoas e
a sociedade.
2.2 Evolução da Estratégia até o Pensamento Contemporâneo: gestão
estratégica competitiva
Analisando a evolução da estratégia ao longo do tempo, vê-se que tem sido utilizada e
entendida de várias formas e em diversos contextos. Criado pelos antigos gregos para nomear
24
um magistrado ou um comandante-chefe militar, ainda hoje, alguns autores continuam a
identificar e focalizar as interpretações militares para o significado de estratégia, como
Guemawat (2000) afirma.
Mesmo assim, o decorrer dos anos trouxe expressiva mudança ao significado de
estratégia. A origem do pensamento estratégico registra-se nos anos 50 do século XX, e, a
partir de então, fatos distintos influenciaram o pensamento estratégico de tal forma que a sua
evolução compreende seis sucessivas fases até chegar ao pensamento estratégico
contemporâneo, qual seja, a gestão estratégica competitiva. O Quadro 1 ilustra as fases
evolutivas da estratégia.
Pensamento
Estratégico
Contemporâneo
6. Gestão estratégica competitiva
Manter-se competitiva
ANOS 90
5. Gestão estratégica
Buscar a sintonia entre os ambientes
internos e externos
ANOS 80
4. Administração estratégica
Determinar a atratividade da indústria
ANOS 70
3. Planejamento estratégico
Definir a estratégia
ANOS 60
2. Planejamento em longo prazo
Projetar o futuro
ANOS 50
1. Planejamento financeiro
Cumprir o orçamento
Quadro 1 – Fases da estratégia de Guemawat. Fonte: Guemawat (2000, p. 27). Elaborado pela autora.
Na primeira fase, nos anos 50, a estratégia significa, essencialmente, planejamento
financeiro da empresa. Caracteriza-se pela ênfase nas finanças, no controle de gastos e no
orçamento e, assim sendo, restringe-se ao setor financeiro da organização. À época, a visão é
estrita, limitada e mecânica, privilegiando tão-somente as regras financeiras, objetivando
cumprir o orçamento. Sobre esse período, Bertero et al. (2003, p. 49) assim se pronunciam:
Essa primeira fase de “chegada” da administração estratégica ao País correspondia a uma
realidade empresarial claramente bem menos complexa do que a da atualidade. Empresas
brasileiras eram quase pequenas e médias, à exceção de alguns poucos casos, e as
empresas multinacionais tinham negócios igualmente incipientes.
A segunda fase delineia-se nos anos 60, como planejamento em longo prazo. Privilegia
a combinação das forças e fraquezas da empresa – ou competência distintiva – com as
oportunidades e ameaças que, inevitavelmente, enfrenta no mercado. Tem-se aqui a estrutura
25
idealizada por Kenneth Andrews, conhecida pela sigla SWOT, utilizada, no Brasil, para
designar os quatro elementos: força, fraqueza, oportunidade e ameaça. Sobre esse período, é
válida a transcrição a seguir:
O tamanho tanto das subsidiárias de multinacionais como das empresas nacionais e
estatais, que de certa forma já nasciam grandes, leva ao agravamento de problemas
de controle e coordenação. Considera-se o ambiente de negócios favorável à
expansão, entendemos a emersão de uma perspectiva de estratégia enquanto
planejamento. (BERTERO et al., 2003, p. 49).
Para Andrews (1980 apud GUEMAWAT, 2000), a análise de uma perspectiva em longo
prazo requer a idéia de competência distintiva, porque a maior parte dos investimentos num
prazo mais dilatado envolve riscos maiores. Foi ele quem expandiu o pensamento de que a
empresa, as suas unidades e cada indivíduo devem ter um conjunto definido de metas e fins
que os mantenham em movimento numa direção deliberadamente definida, como forma de
impedir que se desviem por direções indesejadas. Pode-se afirmar que esse período objetiva
projetar o futuro.
Na terceira fase, traçada nos anos 70, a perspectiva de planejamento estratégico supre as
bases para a racionalização de processos e para os ganhos de eficiência das organizações
empresariais, bem como para a adoção de uma atitude voltada para variáveis estratégicas da
firma. Dito de outra forma, nesse período, a análise das mudanças no ambiente, o estudo dos
recursos e das competências e, ainda, da alocação de recursos prevalecem. Pretende-se,
sobretudo, delimitar a estratégia e os respectivos instrumentos de crescimento por meio da
expansão e diversificação. É o momento em que se segue a tendência internacional, segundo a
qual uma firma madura e bem-sucedida é aquela que se diversifica, ensinam Bertero et al.
(2003) (Quadro 1).
Nos anos 80, a quarta fase é voltada para a administração estratégica, aprimoram-se os
conceitos e experiências anteriores, reconhecendo a necessidade de uma análise da indústria e
de sua posição competitiva. Percebe-se a importância de pesquisas e informações com base
analítica e com enfoque na implementação da estratégia. No entanto, a administração
estratégica preocupa-se somente com o ambiente externo, focando a necessidade de
determinar a atratividade da indústria, isto é, a essência da estratégia é, então, posicionar a
26
empresa, o tempo todo, em seu ramo de atividades, segundo Porter (1996 apud BERTERO et
al., 2003).
A quinta fase da gestão estratégica (Quadro 1), que se firma nos anos 90, ressalta a
necessidade do pensamento sistêmico, a criação da coordenação de competências,
capacidades, habilidades e recursos estratégicos da empresa. Registra a utilização dos modelos
de posicionamento, com a sua compartimentação entre realidade interna e externa. Mesmo
com ênfase para os fatores internos, o foco é a busca da sintonia entre os ambientes internos e
externos, mediante a consolidação de um processo formal e analítico.
Prosseguindo, como resultado da evolução enunciada, a área de gestão estratégica firma-
se, sepultando
[...] a separação entre formulação e implementação, entre o pensar e o agir. Gestão
estratégica implica que as mesmas pessoas formulem, revisem, e implementem
estratégias. A responsabilidade pela gestão é de todos. Isso também incorpora
estratégia como uma perspectiva de gestão que a posiciona como o centro do
management. (BERTERO et al., 2003, p. 51).
Na atualidade, que representa a sexta fase da evolução do pensamento estratégico
(Quadro 1), prevalece a gestão estratégica competitiva. Sob a influência do fenômeno da
globalização, que alarga a visão de mundo e da administração, a estratégia imprime agora um
novo tratamento, com vistas à competição em escala mundial. Como a própria denominação
sugere, a gestão estratégica competitiva tem como traços marcantes a competitividade,
cooperação, complexidade e inovação, a ponto de impor uma natureza imprevisível dos cenários
dos negócios.
É a fase, cujo objetivo máximo é manter a empresa competitiva. Para isso, diversificados
aspectos, como sociais, culturais, econômicos e ambientais, precisam ser observados,
porquanto influenciam, de forma direta, a empresa e as suas estratégias.
27
2.3 Produção Científica sobre Estratégia Competitiva: um estudo
A estratégia competitiva tem como um dos seus maiores ícones, Michel E. Porter. O seu
primeiro trabalho data de 1980, quando publica Competitive strategy, publicado e traduzido
posteriormente no Brasil, em 1986, como Estratégia competitiva: técnicas de análise de
indústrias e da concorrência. Ele cria uma estrutura mais estável e segura do que os até então
produzidos, a tal ponto que um conjunto de princípios fundamentais oriundos de suas
pesquisas e da experiência de ensino na área de economia da organização industrial contribui
para lançar o modelo, o qual preenche a lacuna existente na Teoria da Administração, no
contexto de estratégia competitiva.
O modelo trazido por Porter, embora posicionando a estratégia na análise econômica da
indústria, ajusta-se para verificar a atuação da empresa em relação aos concorrentes do setor,
proporcionando-lhe a tomada de decisões com o fim de aperfeiçoar a sua posição competitiva.
Nesse sentido, estudo de Carlos Osmar Bertero, Flávio Carvalho de Vasconcelos e Marcelo
Pereira Binder, acerca da produção científica brasileira sobre estratégia competitiva entre
1991 a 2002, conclui que Michael Porter é um dos mais influentes teóricos no campo de
estratégia.
O estudo de Bertero et al. (2003) fundamenta-se no modelo teórico utilizado por
Whittington (1998), o qual expõe quatro perspectivas genéricas sobre estratégia: perspectiva
clássica, sistêmica, evolucionária e processual. O modelo propõe uma matriz de classificação
bidimensional na qual os eixos se referem ao tipo de estratégia empresarial. A dimensão vertical
trata dos resultados ou para que serve a estratégia. Na margem superior, fica a maximização dos
lucros. Na inferior, objetivos diversos ou pluralistas. Na dimensão horizontal, encontram-se os
processos de decisão em que é possível verificar como a estratégia é formulada, que pode ser
deliberada ou emergente. A combinação das duas dimensões forma a matriz apresentada na
Figura 1, com as quatro abordagens propostas por Richard Whinttington, a quem interessa
explicar o que é estratégia e a sua importância para a gerência.
No caso da perspectiva clássica, a estratégia é o instrumento que assegura o futuro, por
meio de planejamento em longo prazo. A abordagem evolucionária, por seu turno, visualiza o
28
futuro como imprevisível e, por conseguinte, impossível de ser planejado. Para os
processualistas, a estratégia resulta do aprendizado e da adaptação, questionando, assim, o
planejamento racional. A abordagem sistêmica focaliza o contexto social (WHITTINGTON,
1998, p. 2-3).
Figura 1 – Perspectivas genéricas sobre estratégia. Fonte: Whittington (1998, p. 3).
O estudo ora em apreço revela que, dentre as perspectivas genéricas mencionadas, a
perspectiva clássica, que tem em Michael Porter um dos seus expoentes, é a predominante e a
mais influente. Dentre o total de 303 artigos pesquisados, dos 182 artigos enquadrados
(60,1%), 92 recorrem à perspectiva clássica (30,4%), conforme Tabela 1.
Tabela 1– A perspectiva de Whittington.
Perspectiva Whittington
Artigos
%
Artigos enquadrados
Clássica
92 30,4 % 50,5 %
Processual 50 16,5 % 27,5 %
Sistêmica 25 8,3% 13,7%
Evolucionária 15 5,0% 8,2%
Artigos enquadrados 182 60,1% 100,0 %
Artigos não enquadrados 121 39,9 % -
TOTAL 303 100,0 % -
Fonte: Bertero et al. (2003, p. 54).
A abordagem clássica, defendida por autores, como Ansoff e McDonnell (1993) e Porter
(1986), caracteriza-se por focar a maximização dos lucros a partir de uma visão intencional e
29
deliberada, utilizando, para tanto, métodos de planejamento racional. Quanto ao processo de
decisão, a estratégia é deliberada e, quanto aos resultados, objetiva a maximização dos lucros. Para
Porter (1986), a estratégia competitiva é, aqui, uma combinação dos fins (metas) que a
empresa busca alcançar e dos meios (políticas) pelos quais tenta chegar até lá. Para melhor
identificar e explicar o método clássico, ele lança mão do que denomina de Roda da Estratégia
Competitiva (Figura 2).
Figura 2 – Roda da estratégia competitiva. Fonte: Porter (1986, p. 16).
No centro da roda, estão as metas da empresa. Em termos genéricos, definem o modo
como pretende competir e os seus objetivos econômicos e também não econômicos. Os raios
da roda representam as políticas operacionais básicas com as quais procura busca atingir tais
metas.
Por outro lado, para reforçar ainda mais a importância de Porter, em termos de realidade
nacional, Bertero et al. (2003) demonstram que, dentre as temáticas da área de estratégia,
propostas pelos próprios autores dos trabalhos, tomando-se por base os 303 artigos
pesquisados, predomina a abordagem estratégica porteriana. Entre os 202 artigos (100%)
enquadrados, 45 (22,3%) fazem uso dessa abordagem (Tabela 2), que tem o seu alicerce em
fundamentos econômicos e na organização industrial.
30
Tabela 2 – Temáticas da área de estratégia.
Temáticas da Área de estratégia Artigos % Artigos
Fundamentos Organizacionais 55 18,2 % 27,2 %
Porter & Fundamentos Econômicos 45 14,9 % 22,3 %
Planejamento Estratégico 25 8,3 % 12,4 %
Processo Decisório Estratégico 25 8,3 % 12,4 %
Recursos e Competências 19 6,3 % 9,4 %
Alianças e Redes Estratégicas 12 4,0 % 5,9 %
Análise de Competitividade 12 4,0 % 5,9 %
Análise de Tipologias Estratégicas 9 3,0 % 4,5 %
Total de artigos enquadrados 202 66,7 % 100,0 %
Artigos não enquadrados 101 33,3 % -
TOTAL 303 100,0 % 100,0 %
Fonte: Bertero et al. (2003, p. 55).
Justificando o nível de aceitação das proposições de Porter, Bertero et al. (2003, p. 55)
salientam:
[...] na verdade, o sucesso deve-se ao fato de Porter fornecer um modelo que é
simultaneamente um modo de analisar, ordenar e entender a realidade da empresa e
de seu contexto e ser também um instrumento de gestão [...] mas é fundamental que
se ressalte que a principal razão para a adoção do “posicionamento” por consultores,
gestores e também na academia é o fato de que esta perspectiva fornece elementos
concretos para a gestão e para a revisão de estratégias.
É também interessante observar que, transcorridos mais de 20 anos do lançamento
do modelo de Porter, continua a ser um referencial teórico, verificável na prática, assim
como prossegue a ditar procedimentos de análise e instrumentos de trabalho para gerentes
e administradores de empresas (BERTERO et al., 2003, p.60).
O estudo de Machado-da-Silva e Vizeu (2007) menciona que os modelos de análise
estratégica, como o modelo das cinco forças de Michael Porter, foram incorporados pelas
empresas e que contribuíram para a popularização da prática denominada de estratégia.
Segundo Machado-da-Silva e Vizeu (2007, p. 9) essas técnicas foram popularizadas na
medida do reconhecimento de sua utilidade e rápida aplicabilidade no meio empresarial,
principalmente das corporações americanas.
Outro estudo sobre o conhecimento científico no campo da estratégia de Rossoni e
Machado-da-Silva (2007), Porter aparece na primeira fase como o principal eixo temático
entre os anos de 1997 e 1999, quando o professor Jorge Ferreira da Silva (PUC-RJ) focou
31
a estratégia numa perspectiva porteriana, privilegiando variáveis quantitativas na análise
de estudos sobre estratégia e vantagem competitiva e no desenvolvimento de tipologias
estratégicas.
Enfatiza que os temas abordados na primeira fase servem de parâmetros para as
fases seguintes nos anos de 2000 a 2005, pois as perspectivas adotadas pelos
pesquisadores no passado, como as de Porter, influenciou as pesquisas posteriores
(ROSSINI; MACHADO-DA-SILVA, 2007, p. 9).
A bem da verdade, se as idéias de Michael Porter influenciaram muitos pesquisadores,
também sofreram críticas, tais como: o modelo é estático (VASCONCELOS; CYRINO,
2000); visa exclusivamente à eficiência econômica e é deliberado em contraponto a
perspectivas emergentes (WITTINGTON, 1998; MINTZBERG et al., 2000); não inclui a
força complementar ou cooperativa no modelo (BRANDEBURGER; NALEBUFF, 1996;
GUEMAWAT, 2000).
De posse dessas observações apontando fragilidades do seu modelo, Porter acrescentou
novos elementos, como, por exemplo, propor uma relação de cooperação entre fornecedores,
compradores e fabricantes de produtos complementares. Vale ainda ressaltar que os modelos
construídos posteriormente a Porter utilizam como base teórica o seu modelo, apenas juntando
novos elementos. É o caso da Teoria do Jogo de Nalebuff e Brandenburger (1996), que
adiciona os complementadores como jogadores essenciais para a tomada de decisões e de
estratégias, objeto de análise do presente trabalho.
2.4 Técnicas de Análise da Indústria: análise de portfolio
Reitera-se que diferentes abordagens têm sido apresentadas sobre estratégia. Há um número
significativo de estudos e obras disponíveis os quais, consensualmente, a apontam como recurso
consistente por implementar mudanças significativas na empresa com o fim de melhorar o seu
desempenho e a sua competitividade. Por essa razão, a estratégia tem acompanhado, durante a sua
32
evolução, as significativas mudanças e transformações na forma de administrar as organizações
empresariais.
Diante do desafio atual de diversificar produtos e centrar-se nas demandas dos clientes,
toda e qualquer empresa precisa conhecer e observar conceitos, definições, teorias e modelos
sobre estratégia para melhor fundamentar as suas decisões. É imprescindível analisar, no
mínimo, as principais abordagens, para alcançar uma visão mais crítica e evitar modelos
incoerentes com a realidade e estruturas vigentes. Logo, antes de definir a estratégia a ser
formulada, as empresas devem analisar a indústria à qual estão atreladas ou com elas
concorrendo, para identificar as suas reais necessidades. Somente assim, podem estabelecer
equilíbrio entre empresa e ambiente, ou, ao menos, se esforçar para estabelecer o referido
equilíbrio.
Nesse momento, conforme Zacarelli (2000) descreve, analisam-se três aspectos: (1) a
empresa, com os elementos que lhe são inerentes – recursos, pontos fortes e fracos, missão,
propósitos, objetivos e políticas; (2) o ambiente, com as oportunidades e ameaças que,
inevitavelmente, oferece; (3) a interação entre a empresa e o seu respectivo ambiente, visando
à adequação. Essa análise, se cuidadosa e rigorosa, permite à empresa se proteger de ameaças,
aproveitar oportunidades, corrigir os seus pontos fracos e reforçar os fortes. E é o que Oliveira
(2001, p. 170) reforça ao afirmar:
[...] a função principal de uma forma estruturada da posição competitiva das
empresas, materializada por suas técnicas e modelos, é subsidiar a tomada de
decisões relativas ao lançamento, modificação e retirada de produtos e,
principalmente, fixar objetivos, desafios, metas e balancear os recursos entre os
componentes do conjunto de produtos da empresa, isto é delinear as estratégias e
políticas de produtos em relação ao mercado atual e potencial da empresa.
Destacam-se várias técnicas para a análise da indústria, tais como, estudos acerca da
matriz de portfolio de negócios ou de produtos do Boston Consulting Group (BCG); impacto
das estratégias de marketing no lucro (PIMS); matriz de política direcional da Shell
Internacional, modelo de avaliação das possibilidades de negócios de Mckinsey & Company;
modelo de Lorange; modelo de Porter; modelo de Abell, todos relatados por Oliveira (2001).
Diante de tal variedade, o presente tópico objetiva expor as principais técnicas de
análise de portfolio. Enquanto isso, o capítulo seguinte destaca as técnicas de análise da
33
indústria por serem utilizadas como referencial teórico, quais sejam, o pensamento de Michael
Porter, com o modelo das “cinco forças competitivas”, aliado ao pensamento de Barry
Nalebuff e Adam Brandenburger, com o modelo da Rede de Valor, como referendado em
momentos anteriores.
Ora, se a estratégia passa a ser empregada numa conjuntura empresarial tão-somente a
partir da segunda metade do século XIX, após esse período, gerentes de grandes empresas
norte-americanas, a exemplo da General Motors e da New Jersey Bell, são os primeiros a
fixarem as noções de forças e fraquezas e apreenderem os fatores estratégicos dependentes de
atos ou atitudes pessoais ou organizacionais.
Finda a Segunda Guerra Mundial, em decorrência das dificuldades vivenciadas pelas
organizações com grave escassez de recursos na economia, destaca-se o conceito de “curva de
aprendizado”. Esta propicia verificar os efeitos do aprendizado para a redução dos custos de
produção. A esse respeito, Guemawat (2000) esclarece que foi ela descoberta nos anos 20 do
século XX, no contexto da indústria aeronáutica militar, quando os fabricantes perceberam
que os custos de mão-de-obra direta decresciam em percentagem constante no momento em
que se duplicava o total de aviões produzidos.
Segundo esse mesmo autor, destaca-se, ainda, a utilização de um pensamento
estratégico formal com planejamento, com a adoção de novos instrumentos e novas técnicas,
objetivando efetivar mudanças no ambiente competitivo e controlar as forças do mercado, e,
embora economistas ilustres, como John Commons, Ronald Coase, Edith Penrose e Joseph
Schumpeter tenham contribuído, de uma forma ou de outra, para o pensamento estratégico,
foram as escolas de administração que mais influenciaram a evolução da estratégia de
negócios, dentre elas, a Havard Business School (GUEMAWAT, 2000).
Como discutido no item 1.2 desta dissertação, ao final da década de 50 e durante os anos
60, Andrews focou a estratégia na combinação das forças e fraquezas de uma empresa com
suas oportunidades e ameaças, privilegiando a estrutura SWOT, que nomeia o quadrinômio –
força, fraqueza, oportunidade e ameaça. No período anterior e nos primórdios do decênio de
70, diversificação e tecnologia figuram como fatores intervenientes no mundo empresarial,
34
montando as empresas departamento específico para planejamento próprio, além de buscar
auxílio em consultorias externas.
O início da década de 70 caracteriza-se pelo surgimento de técnicas denominadas
portfolio de negócios ou de produtos. Este consiste no reconhecimento de um conjunto de
atributos, tais como participação de mercado, taxa de crescimento, lucratividade e volume de
vendas, elementos associados a produtos e mercados, chamados por Oliveira (2001) de
entidades. Para esse autor, a partir desse banco de dados, é possível aplicar alguma técnica de
otimização de sofisticação variada, visando obter o portfolio ideal, concebido como o
subconjunto de entidades capaz de maximizar ou atender a um ou mais objetivos fixados
pelos administradores da empresa.
Assim, desenvolvem-se, em particular, as idéias do BCG, o Boston Consulting Group
antes citado, cuja fundação data do ano de 1963, sob a responsabilidade de Bruce Henderson.
Tem-se, nesse momento, o primeiro uso da análise de portfolio, o qual, utilizando a teoria
econômica, aplica a pesquisa quantitativa à estratégia da empresa. O BCG adota conceitos da
“curva de aprendizado” e desenvolve a curva de experiência conforme Figura 3.
Fundamenta-se na premissa de que quanto mais experiência na fabricação de um produto,
maior o declínio dos custos totais da empresa, tendo em vista as economias de escala, a
inovação tecnológica e, ainda, o aprendizado organizacional.
Figura 3 – Curva de experiência. Fonte: Oliveira (2001, p. 178).
35
Sobre a referida curva, Cavalcanti (2003, p. 37) assim se expressa:
O Boston Consulting Group (BCG) desenvolveu a versão da curva de experiência
em aprendizado que chamou de Curva de Experiência entre 1965 a 1966,
desenvolvida para explicar o comportamento competitivo em segmentos de
crescimento rápido, a fim de calcular o valor de participação de mercado, e os
ajustes das taxas de crescimento, tornando previsível a competição, o que permite às
concorrentes superar as outras, embora tenham aptidões gerenciais e recursos
compatíveis, pois, dobrando seu aprendizado (curva de experiência), os custos totais
declinam de 20% a 30%.
A técnica BCG parte do pressuposto de que o resultado referente ao composto de
produtos, associados aos respectivos mercados é função dos resultados de cada linha de
produto e da interdependência entre eles, e mais, leva em conta as conseqüências do perfil do
composto e, também, a possibilidade de alguns produtos ou linhas de produtos para o
lançamento ou sobrevivência dos outros (OLIVEIRA, 2001).
A matriz do BCG relaciona três variáveis a saber: (1) o volume de vendas; (2) a
participação de mercado relativa à do principal concorrente, um dos principais parâmetros de
avaliação da força competitiva empresarial; (3) a taxa de crescimento do mercado deflacionada
para cada Unidade Estratégica de Negócio (UEN), para a empresa ou para a corporação.
Sob tal perspectiva, a matriz de crescimento-participação do BCG baseia-se na relação
entre participação de mercado e lucratividade, conforme exposto na Figura 4. De acordo com
descrição de Guemawat (2000), os produtos com alta participação de mercado e crescimento
lento são chamados de “vacas leiteiras”: produzem grandes volumes de caixa, acima do
reinvestimento necessário para manter a participação. Em contraposição, os produtos com
baixa participação de mercado e baixo crescimento recebem a designação de “cães”: podem
até apresentar lucro contábil, mas precisam ser reinvestidos, com o intuito de garantir a
participação. Os produtos com alta participação de mercado e alto crescimento, por sua vez,
nomeados de “estrelas”, são produtos líderes no mercado geradores de lucros significativos,
uma vez que os produtos com alta participação de mercado e baixo crescimento, chamados de
“interrogação”, exigem grandes investimentos para assegurar a sua participação no mercado.
36
Figura 4 – Matriz de crescimento - participação do Boston Consulting Group. Fonte: Guemawat (2000, p. 23).
Outra firma de consultoria que se destacou foi a já citada Mckinsey & Company.
Desenvolveu uma matriz para análise de portfolio, matriz de atratividade da indústria, com
base em UENs. Para verificar a atratividade da indústria e verificar a posição competitiva da
empresa, a sua matriz, com nove blocos, recorre a medidas como investimento, crescimento,
seletividade e crescimento seletivo:
Para eles, a empresa deveria ser organizada segundo linhas mais estratégicas, com
maior preocupação com as condições externas do que com os controles internos e
com uma abordagem mais orientada para o futuro do que seria possível usando-se
medidas do desempenho financeiro passado. (GUEMAWAT, 2000, p. 24).
O modelo ora em discussão foi testado em 1979. Na opinião de Cavalcanti (2003),
compreende duas dimensões: a força do negócio e a atratividade do setor ou indústria como
demonstrado na figura 5. Parte do princípio de que a lucratividade de uma empresa depende da
força posicional do seu negócio ou do nível de atratividade do setor ou da indústria.
Outro projeto desenvolvido nos anos 70 foi o também arrolado PIMS. Em conformidade
com Oliveira (2001), o denominado impacto das estratégias de marketing no lucro permitiu
detectar os principais fatores explicativos da taxa de retorno sobre investimentos. Pretendeu
fornecer informações concernentes ao lucro por meio da identificação dos fatores, assim
especificados: atratividade do ambiente da indústria; força, em termos de posição competitiva;
eficácia na utilização do investimento; e alocação de recursos.
37
Figura 5 – Matriz de atratividade da indústria-força do negócio. Fonte: Guemawat (2000, p.25).
Em linha similar de pensamento, Cavalcanti (2003) acrescenta que o PIMS consiste em
modelo empírico o qual relaciona ou conecta variáveis estratégicas (participação de mercado,
qualidade do produto, integração vertical) com variáveis situacionais, como taxa de
crescimento, intensidade de capital com lucratividade e fluxo de caixa. Em sua percepção,
É através da análise desses tipos de informação, para um número suficientemente de
unidades de negócios, que os autores propõem a possibilidade de encontrar padrões
comuns entre eles. As comparações devem mostrar diferenciais, por exemplo, de
rentabilidade que façam sentido. No estudo dos autores, localizamos um esforço para
descobrir e documentar princípios de estratégia, a que chamamos particularmente de
diagnóstico estratégico, utilizando informações obtidas através da análise estatística
e da lógica, demonstrando então diferenças de desempenho que sejam ao mesmo
tempo estatisticamente significantes e façam sentido. (CAVALCANTI, p. 2003, p.
47-48).
38
3 TÉCNICAS DE ANÁLISE DA INDÚSTRIA – REFERENCIAL
TEÓRICO
3.1 Análise Estrutural da Indústria: o modelo das cinco forças competitivas
A Análise Estrutural de Michael E. Porter, baseada nas cinco forças competitivas,
permite avaliar, dentre outros aspectos, como as empresas que compõem a indústria estão se
comportando, que atos e decisões são praticados pelos concorrentes e a posição da empresa
em relação a eles. Esse item se constitui num dos mais importantes, pois é fundamental para
que as organizações possam, de posse desses dados, definir a estratégia competitiva mais
coordenada, e, ainda, tomar decisões e posicionar-se de forma mais segura, recorrendo a uma
estratégia explícita.
Segundo esse teórico, o item central da Análise Estrutural da indústria é identificar os
concorrentes da empresa, levando em conta que clientes e fornecedores, bem como as
empresas que já são rivais até as entrantes em potencial são considerados concorrentes. A
análise de Porter (1986) para a escolha de uma das estratégias genéricas fundamenta-se no
exame minucioso de um conjunto de cinco forças competitivas. Tais forças influenciam a
intensidade da concorrência e a rentabilidade da indústria, estando o lucro da indústria –
formada por um conjunto de empresas que fabricam produtos substitutos – a depender da
relação destas cinco forças: entrada de novos concorrentes; rivalidade entre os concorrentes
atuais; ameaça de substituição; poder de negociação dos compradores; poder de negociação
dos fornecedores, conforme a Figura 6.
A análise da estrutura das cinco forças competitivas apresentada na Figura 7 permite
avaliar quais os fatores que exercem influência, permitindo a empresa se posicionar em
relação a cada uma delas. Em relação à primeira das cinco forças competitivas, qual seja, a
ameaça de entrada de novas empresas na indústria, chamada por Guemawat (2000) de
concorrentes em potencial, a sua análise favorece detectar se há e quais são as barreiras à
39
entrada de novos concorrentes. A menor ou maior quantidade de entraves à entrada é que faz
com que as novas companhias enfrentem os concorrentes já existentes na indústria ou não.
Figura 6 – Forças que dirigem a concorrência na indústria. Fonte: Porter (1986, p. 23).
São barreiras à entrada de novos concorrentes, por exemplo, economias de escala,
diferenciação do produto, necessidade de capital e acesso a canais de distribuição. Assim, se
essas barreiras são altas, a ameaça de entrada é pequena, impedindo a adesão de novas
empresas, mas, se as barreiras à entrada são frágeis, a ameaça de entrada é elevada, facilitando
a entrada de novas empresas (PORTER, 1986).
Na visão desse autor, a empresa entrante, que está explorando novos mercados,
independente de sua natureza – pequena ou grande, doméstica ou estrangeira –, além de
introduzir uma nova capacidade, deseja, com veemência, conquistar mercado. Com isto, os
custos das empresas concorrentes atuais podem elevar e os preços podem cair, provocando a
redução da lucratividade.
A esse respeito, Guemawat (2000) assegura que as barreiras à entrada existem sempre
que é difícil – ou economicamente inviável – para uma empresa de fora repetir as posições
daquelas que já estão no mercado. As barreiras à entrada dificultam e, até mesmo, impedem as
empresas em potencial de, efetivamente, entrarem na indústria, pois em geral, os custos
iniciais para o ingresso, a exemplo dos custos com publicidade, pesquisa e desenvolvimento
(P&D), escala e diferenciação, são irreversíveis.
40
Figura 7 – A estrutura das cinco forças para a análise de indústrias. Fonte: Guemawat (2000, p.37).
A segunda força competitiva é a intensidade da rivalidade entre os concorrentes
existentes. Para Porter (1986), a rivalidade se dá quando um ou alguns dos concorrentes
visualizam uma oportunidade e disputam, então, melhor posição no mercado, incrementando a
competição. Guemawat (2000, p. 38) diz:
41
Os determinantes estruturais do grau de rivalidade presente numa indústria são
numerosos. Um conjunto de condições diz respeito ao número e ao porte relativo dos
concorrentes. Quanto mais concentrada a indústria, maior a probabilidade dos
concorrentes reconhecerem sua interdependência mútua e, com isso, restringirem sua
rivalidade. Se, ao contrário, a indústria possui muitos pequenos participantes, cada um
poderá pensar que seu efeito passará despercebido e, assim, estará tentado a conquistar
participação adicional, perturbando com isso o mercado.
Vários fatores interagem para acentuar a rivalidade no contexto de uma indústria, a saber:
concorrentes numerosos ou bem equilibrados; crescimento lento da indústria; custos fixos ou de
armazenamento elevados; inexistência de diferenciação ou custos de mudança; capacidade
aumentada em grandes incrementos; concorrentes divergentes e grandes interesses estratégicos.
A terceira força competitiva é a ameaça dos produtos substitutos. São eles planejados e
fabricados com material alternativo, desempenhando, porém, função similar àquela do que é
produzido pela indústria. Por meio de pesquisas, as companhias podem oferecer ao mercado
artigos com custo reduzido de melhor ou igual desempenho. Portanto, a força em pauta trata
da oportunidade de um produto ser substituído por outros, advindos de empresas concorrentes.
Para Guemawat (2000, p. 40), a ameaça dos produtos substitutos depende, em sua
essência, da relação preço x desempenho dos diferentes tipos de produtos ou serviços aos
quais os clientes podem recorrer para satisfazer as mesmas demandas. À medida que o
produto substituto passa a ser experimentado por compradores ou consumidores, se conseguir
satisfazê-los em relação a preço e desempenho, ganha força e, por conseguinte, conquista
parcela do mercado.
A quarta força competitiva é o poder de negociação dos compradores. Os compradores
podem forçar a empresa a reduzir os seus preços, bem como a melhorar a qualidade do
produto ofertado. E isso sem recompensa alguma, ou seja, podem elevar os custos, mediante a
oferta de artigos de melhor qualidade, ao mesmo tempo em que, com isso, decrescem os
lucros das organizações empresariais, diante da eventual redução dos preços (PORTER,
1986).
Essa força analisa quais as necessidades dos compradores de uma empresa, observando
se preferem preços reduzidos ou a melhor qualidade do produto. São circunstâncias variadas
que elevam o poder de negociação dos compradores: adquirir grandes volumes em relação às
42
vendas do vendedor; os produtos adquiridos representam fração significativa dos seus
próprios custos; os produtos que compram são padronizados ou não diferenciados; enfrentam
poucos custos de mudança, quando conseguem lucros baixos; o produto da indústria não é
importante para a qualidade dos produtos ou serviços dos compradores; os compradores
detêm bastante informação sobre a demanda, os preços de mercado e os custos com
fornecedores.
Por fim, a quinta força competitiva é o poder de negociação dos fornecedores. Ao
contrário dos compradores, o poder dos fornecedores consiste em ter força para elevar os
preços dos bens ou insumos que fornecem, ou, ainda, em reduzir a qualidade desses bens pelo
mesmo preço do mercado. Em outras palavras, aumentam os lucros com a elevação dos preços
e comprometem a qualidade dos insumos ofertados (PORTER, 1986).
Os fornecedores são poderosos em situações também variadas, como: é dominado por
poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria para a qual vende; não está sujeito
a disputar com produtos substitutos na venda para a indústria; a indústria não figura no rol de
clientes importantes para o grupo fornecedor; o produto dos fornecedores consiste em insumo
vital para o negócio do comprador; o produto do grupo fornecedor é diferenciado ou o grupo
fornecedor desenvolveu custo de mudança.
Entende Porter (1986) que a ação conjunta das cinco forças descritas é que determina a
intensidade da concorrência na indústria, assim como a rentabilidade de determinado setor
industrial, por meio da influência que exercem sobre o preço de venda, os custos e
investimentos. A força ou as forças mais acentuadas é que definem a formulação da estratégia
a ser adotada. A peculiaridade de cada uma das forças é o que justifica a estratégia a ser
adotada.
É essencial proceder a análise das cinco forças competitivas, que influenciam a
concorrência e a rentabilidade da indústria mencionadas anteriormente: a força dos
concorrentes atuais e entrantes, a ameaça de substituição do produto, a força dos compradores,
a força dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes atuais.
43
Em resumo, para que possa formular e implementar suas estratégias adequadamente,
uma empresa deve colher e analisar informações sobre uma diversidade de variáveis,
mercados, clientes, tecnologia, finanças mundiais, economia mundial em fase de transição. A
estratégia eficaz também racionaliza a intenção e missão estratégica da empresa, bem como o
que será feito para alcançá-la. Uma estratégia formulada com eficácia ordena, integra e aloca
recursos, capacidades e competências da empresa para que se possa enfrentar com êxito o seu
ambiente externo (HITT et al., 2003).
3.2 Análise da Indústria com base na Rede de Valor de Nalebuff e
Brandenburger
3.2.1 Co-opetição
Como visto, no texto introdutório, Barry Nalebuff e Adam Brandenburger partem da
idéia de que negócio é um jogo, mas não um jogo em que necessariamente se ganha ou perde.
Segundo o paradigma clássico a teoria do jogo evoca freqüentemente que o jogo dos negócios
é uma guerra.
A teoria do jogo nasceu na Segunda Guerra Mundial quando era preciso compreender o
jogo do inimigo para poder ganhar a guerra com mais freqüência. A sua formulação clássica
foi publicada em 1944 no livro Theory of Games and Economic Behavior de autoria do
matemático John Von Nemann e o economista Oskar Morgenstern (NALEBUFF;
BRANDENBURGER, 1996, p. 16).
Teoria dos Jogos é a disciplina matemática que aplicado à economia descreve e prevê o
comportamento econômico avaliando a interdependência entre os agentes econômicos. Era o
instrumento apropriado para desenvolver uma teoria do comportamento da economia, com a
finalidade de verificar se é possível haver colaboração entre os jogadores, em quais
circunstâncias não se deve colaborar e quais estratégias devem ser adotadas para a
colaboração entre os jogadores (FIANI, 2006, p. 36).
44
Nalebuff e Brandenburger utilizam a teoria do jogo oferecendo uma nova perspectiva,
por meio de uma visão mais adequada da concorrência e da cooperação. Extrapolam a idéia de
que o jogo dos negócios é uma guerra e a aplicaram a jogos de soma positiva, pois nos
negócios pode haver múltiplos vencedores.
Formulam um novo conceito segundo o qual negócio é a combinação entre cooperação e
concorrência – co-opetição. Demonstram que há situações em que a melhor estratégia é aquela
que beneficia vários jogadores e não só a que derrota os concorrentes, inclusive estes podem
ser beneficiados. A cooperação se dá quando os agentes da cadeia produtiva colaboram ou
trabalham em comum em prol da lucratividade da indústria. A competição surge na hora de
divisão dos lucros.
A co-opetição agrega as vantagens da cooperação e da concorrência. Parte da premissa
de que, no atual ambiente competitivo, uma companhia pode obter lucros mais significativos
numa indústria mais dinâmica do que se competindo, isoladamente, tornando-se, em
decorrência, participante mais ativa e com mais oportunidades. A co-opetição beneficia tanto
a empresa individualmente, quanto pode melhorar o desempenho total da indústria.
Reitera-se que a competição não é somente disputa, rivalidade ou busca simultânea de
vantagens e lucros da indústria. De fato, incentiva a inovação, promove melhor qualidade e
recompensa à eficiência. Portanto, para esses autores, a idéia da co-opetição é que a
competição tem limites, de forma que competindo e cooperando, reduz-se a complexidade e
aumenta-se a compreensão. A idéia de competição agressiva é, agora, substituída por
competição mais moderada e alicerçada em benefícios mútuos para os jogadores.
Logo, o primeiro passo para a co-opetição é a colaboração, o que requer espírito de
cordialidade, caracterizado por vontade expressa de buscar soluções mutuamente benéficas. A
co-opetição vai além da colaboração e dirige-se a problemas fundamentais, visando a
melhoras no sistema organizacional como um todo. Exemplificando: nota-se a presença de
cooperação e competição, quando as empresas de uma mesma indústria competem entre si,
mas, simultaneamente, nutrem interesses comuns frente às empresas das outras indústrias que
fazem parte de sua cadeia produtiva. Sobre esse tópico, Preston E. Gee (2000, p. 3) afirma:
45
[...] a diferença entre a colaboração e co-opetição é que a colaboração envolve
freqüentemente uma única ação, projeto ou interesse. O resultado é geralmente uma
solução universal aceitável, aplicável a esta ação particular, mas não alerta
fundamentalmente a operação básica, nem o modelo sob o qual as organizações
funcionam.
Nalebuff e Brandenburger (1996) evocam a Teoria do Jogo para encontrar uma forma de
harmonizar cooperação e concorrência. É a tentativa de descobrir estratégias alternativas e, em
contrapartida, tomar decisões acertadas. Para a sua eficácia, levam-se em consideração a inter-
relação e a interdependência de muitos fatores, de modo que uma decisão não pode ser tomada
de forma isolada. Para eles, em muitos casos,
[...] a teoria do jogo pode sugerir opções que de outra forma nunca seriam consideradas.
Isso é conseqüência do approach sistemático da teoria do jogo. Apresentando um quadro
mais completo de cada situação de negócios, a teoria do jogo torna possível ver aspectos
da situação que normalmente seriam ignorados. Nesses aspectos negligenciados, muitas
vezes são encontradas as maiores oportunidades de estratégias de negócios.
(NALEBUFF; BRANDENBURGER, 1996, p. 18).
Segundo a Teoria do Jogo de Nalebuff e Brandenburger, a empresa deve, se necessário,
alterar um ou mais dos seus elementos básicos já arrolados: os participantes do jogo
(jogadores), os valores adicionais, as regras, as táticas e o escopo. Para tornar a teoria
possível, os autores construíram um diagrama que auxilia a representação do jogo dos
negócios – A Rede de Valores, comparável a um mapa dos negócios. Esta propicia à empresa
identificar, com maior segurança, os jogadores (ou agentes) da cadeia produtiva e, por
conseguinte, analisar as possibilidades de cooperação e competição entre eles:
A rede de valores localiza os vários jogadores relacionados uns com os outros, e
identifica as interdependências entre eles. É particularmente útil para apontar as
maneiras como um relacionamento entre os jogadores pode combinar competição e
cooperação. (NALEBUFF; BRANDENBURGER, 1996, p. 19).
3.2.2 A Rede de Valor
A Rede de Valor torna possível identificar os jogadores e os seus respectivos papéis no
jogo. Permite evidenciar um mapa mais abrangente de participantes, representando, dessa
forma, todos os jogadores e explorando a interdependência vigente entre eles. Ademais,
46
ressalta a oportunidade de um mesmo jogador desempenhar, simultaneamente, papéis
distintos.
Para os autores da Teoria do Jogo, para quem tão importante quanto identificar os
jogadores, é permitir a cada empresa traçar a sua Rede de Valor. Isso só é possível se a
organização ouve os clientes, trabalha de comum acordo com os fornecedores, cria equipes,
estabelece sociedades estratégicas, com concorrentes, inclusive. Na rede de valor, são
enquadradas todas as atividades que conferem valor aos produtos e serviços oferecidos a partir
de várias perspectivas.
A rede de valor representa um conjunto de caminhos para obter as condições que
permitam atender às necessidades do cliente. A definição dos principais objetivos a serem
atingidos pelas firmas dentro dessa rede representa também uma parte importante, pois
permite entender quais são os processos realmente críticos que subsidiam essas informações
ao longo do grupo de relações.
Sob essa ótica, a estrutura da Rede de Valor acrescenta à Análise Estrutural da Indústria
de Porter, a participação dos chamados complementadores, que, segundo Guemawat (2000),
assegura, também, a competitividade e lucratividade das empresas. Porter (1986) analisa a
indústria: concorrentes na indústria, compradores, fornecedores e entrantes potenciais,
conforme figura 6.
A Rede de Valor analisa a indústria em relação à empresa: a empresa ao centro em
relação aos outros elementos, clientes, concorrentes, fornecedores, complementadores,
conforme Figura 8. A empresa não aparece na análise da indústria de Porter, vindo a aparecer
na Rede de Valor de Nalebuff e Brandenburger. No modelo das cinco forças de Porter, o
centro da análise é a indústria, e na Rede de Valor, o centro da análise é a empresa.
Assim, são participantes ou jogadores, além de clientes, fornecedores e concorrentes,
mais uma categoria que fornece complementos, os denominados complementadores.
Cabe à empresa reconhecer os seus complementadores, identificar novos complementos,
além de disponibilizar ainda mais os já existentes e assegurar uma relação de cooperação com os
47
mesmos. Em termos mais precisos, os complementadores configuram como produtos
complementares a outros por também serem consumidos pelos clientes. Podem ser concebidos,
ainda, enquanto agentes que fornecem recursos complementares ao produto, agregando-lhes
valor e, portanto, incentivando os compradores para pagar pelos produtos.
Reforça-se, pois, que a relação de cooperação e competitividade deve nortear as relações
entre empresa, de um lado, e fornecedores, compradores (clientes), concorrentes atuais e em
potencial, e complementadores, do outro lado. De acordo com o entendimento de Guemawat
(2000), as relações cooperativa e competitiva devem ser valorizadas e exercitadas por todos os
participantes, independentemente da força sob a qual possam ser listados.
Nalebuff e Brandenburger (1996) visualizam uma dimensão vertical e uma horizontal na
Rede de Valores. Na vertical, encontram-se os clientes, chamados pelos autores de fregueses,
e os fornecedores da empresa. Insumos, matéria-prima e mão-de-obra provêm dos
fornecedores para a empresa. Os produtos e serviços advêm da empresa para os clientes. O
dinheiro vem em sentido contrário, dos clientes para a empresa e da empresa para os
fornecedores. Na dimensão horizontal, estão os concorrentes e os complementadores.
As duas dimensões denotam duas simetrias essenciais para os negócios, conforme
representação da Figura 8. Na dimensão vertical, clientes e fornecedores desempenham
funções simétricas. Na dimensão horizontal, os concorrentes e complementadores também
exercem papéis simétricos. A simetria revela que todos os jogadores são igualmente
importantes na estratégia e na tomada de decisões, no âmbito da empresa que deve, pois,
visualizar os referidos participantes com eqüidade, considerando-os igualmente importantes
para a criação de valor da empresa. Uma das primeiras atitudes é levar em conta e conciliar os
interesses dos fornecedores e dos clientes, presentes na dimensão vertical.
Nalebuff e Brandenburger (1996) lembram que a Rede de Valor revela os múltiplos
papéis que os jogadores vivenciam no jogo dos negócios. Por exemplo, os fornecedores de
mão-de-obra podem desempenhar papel de complementadores quando agregam valor ao
produto fabricado pela empresa. Os concorrentes, além de competirem, podem cooperar para
gerar mercados e, nesse momento, tornam-se complementadores um do outro. Dessa forma, as
48
companhias são concorrentes entre si na divisão de mercados, mas podem ser
complementadoras, reciprocamente, quando da criação de mercados.
Figura 8 – A rede de valor. Fonte: Guemawat (2000, p. 43).
A idéia é que cooperando, as empresas de uma indústria fazem crescer o mercado, tornando-
o mais valioso. A partir do momento em que conseguem tal intento, competem entre si, visando
conseguir porção, a mais significativa possível, nesse mercado valioso. Isto é, a essência da Rede
de Valor é posicionar a empresa, o tempo todo, em relação aos demais jogadores.
3.2.3 Complementadores
São complementadores, como a denominação já sugere, os produtos que complementam
a funcionalidade de outros e, assim, são juntamente consumidos pelos clientes. Dito de outro
modo, a idéia de complementar parte do princípio de que determinado produto é consumido
junto com outro, assumindo a característica de produto complementar. Porter (1989) enfatiza
que o complemento é o oposto de substituto, pois a venda de um promove a venda do outro,
isto é, o substituto é produzido para ser consumido no lugar do outro, enquanto o produto
complementar é produzido para ser consumido ao mesmo tempo do outro, de forma que,
quando um produto é adquirido, necessariamente, o produto complementar também o será. O
produto e o seu substituto são semelhantes e concorrentes. O produto e o seu complementar
são diferentes e complementam um a função do outro.
Quanto aos produtos complementares, uma das decisões mais importantes a ser tomada
pela empresa é se vai produzi-los ou deixar que outras empresas o façam, as concorrentes,
49
inclusive. Caso decida pela não fabricação, precisa, de imediato, delimitar qual a estratégia a
ser usada com o fim de competir com os produtos complementares. De acordo com os
preceitos de Porter (1989), há três estratégias que podem ser adotadas.
A primeira é o controle sobre os produtos complementares, para, em seguida, decidir
pelo enfardamento ou o subsídio cruzado. Nesse caso, a empresa fornece o produto e o seu
complementar ou os seus complementares ou pelo menos, alguns deles. Tal estratégia
fundamenta-se na crença de que, da mesma forma como produtos e complementares são
utilizados em conjunto, a venda de um está intrinsecamente ligada à venda do outro. Isso
significa que, antes de tudo, a empresa precisa ter plena consciência dos produtos
complementares estrategicamente essenciais ao seu, considerando que:
Complementos estrategicamente importantes possuem duas características: (1) eles
são ou poderiam ser associados pelo comprador, e (2) eles têm um impacto
significativo sobre a posição competitiva um do outro. Uma certa associação de um
complemento ao produto de uma empresa feita pelo comprador está implícita na
maior parte das vantagens competitivas em potencial decorrentes do controle de um
complemento. A associação entre complementos leva o comprador a ligar suas
imagens, a medir seu desempenho coletivamente, e não individualmente, ou a medir
seu custo como um grupo. (PORTER, 1989, p. 391-392).
Para esse teórico, o controle sobre os produtos complementares deve recair, sobretudo,
nos artigos que são associados ou são percebidos como complementares pelo comprador, pois
detém maior probabilidade de ser adquiridos em conjunto. Logo, a empresa deve descobrir,
observando o comportamento do consumidor, quais os itens ele está associando ou poderá
associar.
Depois de superada a fase de decisão sobre a produção ou não dos complementadores, a
empresa necessita deliberar de que forma vai fornecer ao comprador os seus produtos, delimitando
a estratégia do enfardamento ou a do subsídio cruzado. Fardo significa coisas ou conjunto de coisas
que se destinam a transporte ou carga. Por analogia, o enfardamento é a estratégia de vender um
grupo diferente de produtos complementares por um único preço, à semelhança de um pacote ou
fardo. Esta segunda estratégia – a de enfardamento – se sustenta na premissa de que o comprador
adquire o fardo, mesmo quando não quer ou não necessita de todos os produtos. Vence a
vantagem da compra de um conjunto de itens por preço inferior ao valor a ser desembolsado
na compra dos mesmos artigos, em separado. (PORTER, 1989).
50
A terceira estratégia para produtos complementares é a utilização do subsídio cruzado,
que significa vender um produto que promove a venda do outro. A idéia é que a empresa
forneça diferentes produtos que sejam comprados e utilizados ao mesmo tempo, de forma a
explorar a relação de preços entre os mesmos. Ainda na percepção do autor supra, agora, o
pressuposto é de que, se um dos produtos é vendido com lucro pequeno, o complementar pode
trazer uma margem de lucro maior. Então, se a empresa acredita que o seu consumidor, ao
adquirir determinado artigo, termina por comprar o outro, vale a pena fornecer os dois itens.
Procedendo assim, a empresa assegura vantagem competitiva, incrementando o lucro total, ao
vender um dos produtos a preço de custo, ao lado de um outro que lhe dá maior rentabilidade.
Confrontando a Análise Estrutural de Porter (1986) com a Teoria do Jogo e a Rede de
Valor, propostas por Nalebuff e Brandenburger (1996), acrescenta-se que, embora Porter trate
da cooperação entre os agentes da cadeia produtiva e mencione os produtos complementares,
não os valoriza a ponto de incluí-los como uma sexta força. Restringe-se a diferenciá-los dos
produtos substitutos, sem mencionar sequer os agentes complementadores, vistos por
Nalebuff e Brandenburger (1996) como aqueles agentes (pessoas ou empresas) que fornecem
recursos ou serviços complementares ao produto, agregando-lhe valor, o que aumenta a
disposição dos compradores para pagar pelos artigos.
Os empregados de uma empresa, agentes decisivos na qualidade e no design do produto,
são agentes complementadores, haja vista que agregam valor ao produto. As empresas de uma
mesma indústria são concorrentes e complementares, pois, ao cooperarem, proporcionam a
criação de novos mercados ou o desenvolvimento de novos produtos. Os fornecedores, além
de fornecerem insumos, são agentes complementares quando as relações de cooperação e
lealdade favorecem a melhor a qualidade dos mesmos.
3.2.4 Elementos Básicos da Teoria do Jogo de Nalebuff e Brandenburger
A Teoria do Jogo de Nalebuff e Brandenburger utiliza a estratégia da co-opetição, cujo
fundamento é o comportamento cooperativo com vistas a melhorar o resultado e incrementar o
valor do jogo. Os princípios da co-opetição reconhecem que os jogadores assumem diversos e
51
simultâneos papéis, tais como o de complementador e de concorrente, acrescentando-se que tais
papéis mudam a depender das circunstâncias.
Em se tratando dos elementos básicos da Teoria do Jogo de Nalebuff e Brandenburger,
reitera-se que podem ser assim enunciados: são cinco elementos: (1) jogadores – pensar sobre
quem está jogando e quem deve jogar o jogo; (2) valor adicional – pensar no que cada jogador
traz para o jogo; (3) regras – pensar sobre quais são as regras e quais dentre elas podem ser
mudadas; (4) táticas – pensar sobre as táticas dos jogadores; (5) escopo – pensar sobre se o
jogo pode ser expandido.
Argumentam Nalebuff e Brandenburger que o jogo dos negócios não é estático, o que
corresponde a afirmar que tais elementos estão constantemente se transformando. A Teoria do
Jogo de Nalebuff e Brandenburger, por meio de um método sistemático, apregoa que a empresa
deve mudar o jogo a seu favor, observando e se adaptando ao jogo, e fazer o jogo que se quer, e
não o jogo que é imposto. Cada elemento do jogo é uma ferramenta para transformar o jogo em
outro diferente, com mais oportunidades, mudando a maneira de jogar, mas também mudar o
jogo, exatamente ao favorecer a mudança de um ou mais dos seus cinco elementos (1996, p. 21).
3.2.4.1 Jogadores
Para Nalebuff e Brandenburger (1996), o primeiro passo para desenvolver uma estratégia é
identificar e analisar os papéis exercidos pelos diferentes jogadores ao longo do jogo. São
jogadores, clientes ou compradores, fornecedores, concorrentes e complementadores. A Teoria do
Jogo parte da idéia de que a empresa deve criar uma Rede de Valor com o maior número de
participantes, ou seja, promover mais concorrência entre os participantes, ampliando o círculo de
clientes, fornecedores, concorrentes e complementadores, o que requer ações variadas, como fazer
contratos de compra com garantias, favorecer maior acesso a informações, enfim, prestar atenção a
quem agrega mais valor à empresa.
Para aumentar o número de clientes, a empresa pode lhes transmitir informações, com
maior ênfase, sobre produtos e serviços para educar o mercado, além de estimular a procura
52
por mais produtos complementares (o que equivale ao consumo de mais itens da empresa) e
até mesmo tornar-se ela própria o seu próprio cliente, quando, por exemplo, fabrica e fornece
os produtos para a sua própria loja. No caso dos fornecedores, deve subsidiar gastos de capital,
formar coalizões de compradores de insumos, converter-se em seu próprio fornecedor ou subsidiar
outras empresas para que ingressem no mercado como fornecedoras.
Quanto ao incremento do número de complementadores, a organização empresarial
pode desenvolver os seus próprios produtos ou serviços complementares ou subsidiar outras
empresas a fornecer itens complementares. Para introduzir novos competidores, é possível
licenciar a sua tecnologia para firmas distintas, bem como investir em novas marcas.
Se a Rede de Valor possibilita entender o papel dos jogadores, o passo seguinte é
estabelecer o valor do jogo. Isso porque, além dos jogadores, ela possui um valor total. Este
corresponde à soma dos valores que cada participante agrega, lembrando que todos têm um
valor individual no jogo, e mais, esse valor, no contexto da Teoria do Jogo, é denominado de
valor adicional e mede o que cada um traz para o jogo.
3.2.4.2 Valor Adicional
Para os proponentes dessa teoria, é vital que a empresa maximize o seu valor adicional
ou valor agregado como elemento que diferencia o seu produto do produto dos concorrentes.
O valor adicional é a característica que diferencia a empresa em relação à concorrência. É o
item adicional ao produto que não é encontrado nos produtos das concorrentes, ou é
encontrado em poucas concorrentes.
Aquela que agrega mais valor na Rede de Valor conquista mais poder para modificar o
jogo a seu favor. Para tal maximização, pode recorrer a algumas ações, dentre elas, produzir
melhores artigos a um custo mais baixo (qualidade-custo), reunindo, portanto, qualidade e
preço. Pode, ainda, estabelecer relações sólidas com clientes e fornecedores via programas de
lealdade, mantendo a simetria comentada anteriormente.
53
A empresa deve melhorar o seu produto de forma mais eficiente, o que significa
melhorar os resultados, por meio das seguintes estratégias: saber o que torna os produtos mais
atraentes para os clientes, melhorar relações com fornecedores e clientes, desenvolvendo um
relacionamento de lealdade, aumentar o número de clientes dispostos a pagar pelo produto,
reduzir os custos sem comprometer a qualidade do mesmo (NALEBUFF;
BRANDENBURGER, 1996).
3.2.4.3 Regras
No que concerne às regras, estas regulam as negociações das empresas, atuando como
normas as quais prescrevem o modo como os participantes devem se relacionar ou agir no
jogo. As regras derivam dos costumes, contratos ou da legislação em vigor e são capazes de
alterar o equilíbrio de poder no jogo. Regra geral, num negócio, deve prevalecer a boa-fé das
partes nas transações, gerando acordos justos, devidamente cumpridos. Para Nalebuff e
Brandenburger (1996), tanto quanto o valor adicional, as regras constituem relevante fonte de
poder nos jogos, sendo negociáveis, dinâmicas e passíveis de reformulação sempre que
necessário. Na realidade, segundo a Teoria do Jogo, quem tem o poder determina as regras do
jogo ou as permuta a seu favor.
As regras mais específicas de uma indústria se firmam mediante contratos entre as
partes, como contratos com clientes e fornecedores. Com o objetivo de melhorar o
posicionamento da empresa com relação a clientes e fornecedores, há dois tipos de cláusulas
nos contratos. A cláusula do freguês mais favorecido (Most favored customer, MFC) representa
um acordo contratual entre a companhia e o cliente, assegurando a este o melhor preço que a
companhia pode oferecer. Trata-se de uma cláusula que impede a companhia de dispensar
tratamento distinto a clientes distintos no curso das negociações.
Assim, o cliente tem a garantia plena de que não vai estar em desvantagem de preço em
confronto com qualquer concorrente que compre do mesmo fornecedor, porém, a referida
cláusula traz, em seu bojo, prós e contras. Sob a perspectiva da empresa (vendedora), são
prós: fazer da empresa um negociador menos flexível e mais resistente à pressão de baixar
54
preços, limitando, também, a possibilidade de os clientes barganharem. Em contrapartida, são
elementos desfavoráveis: facilitar o assédio dos seus clientes por rivais e dificultar o seu
próprio assédio a clientes dos concorrentes.
Sob a perspectiva do cliente, são prós: permitir que o cliente se beneficie de quaisquer
outras condições melhores subseqüentes ofertadas a outros clientes, assegurando-lhe, portanto,
a certeza de que não está em desvantagem em comparação aos outros em termos de preços.
Em oposição, são contra: se outros clientes mantêm a cláusula MFC inserida em seu contrato,
é, teoricamente, impossível conseguir condições especiais.
A segunda é a cláusula de fazer face à concorrência (Meet the competition clause,
MCC). Uma MCC é um acordo contratual entre companhia e freguês que dá à companhia a
opção de reter o negócio do cliente, cobrindo os lances de qualquer concorrente. Se um rival
propuser um preço menor, a empresa pode contrapor outro valor e, então, participar
ativamente do jogo. À semelhança da MFC, tem prós e contras. São prós: (1) a redução dos
incentivos para os competidores concorrerem, pois eles se sentem menos motivados a cotar
abaixo do preço; (2) a eliminação da adivinhação da concorrência, pois a empresa, de
antemão, conhece a cotação a que tem de vencer; (3) propicia à companhia a decisão de
conservar ou não um cliente. O elemento contrário é a possibilidade de os concorrentes
competirem sem ter de manter a sua cotação.
No que concerne aos contratos com fornecedores, são comuns os contratos referidos
anteriormente e o contrato pegue-ou-pague. Pelo contrato pegue-ou-pague, o comprador se
compromete a pagar ou comprar um mínimo de mercadoria a um preço especificado,
assumindo o pagamento de multa, no caso de inobservância. São elementos favoráveis: (1)
menor risco para o fornecedor, em retribuição do que o cliente pode pedir para pagar menos;
(2) menor incentivo para os concorrentes “avançarem” em direção aos seus clientes, tornando
a retaliação quase uma certeza. O contra é a maior amplitude que imprime à guerra de preços
entre concorrentes quando falha a inibição.
55
3.2.4.4 Táticas
Os jogos dos negócios são disputados numa neblina de incerteza. Os participantes não
sabem, exatamente, o que o outro deseja, compreende ou como vai agir no decorrer do jogo, e
assim é, sobretudo, a percepção que dita o seu comportamento. A empresa deve administrar
ou até modificar as percepções dos concorrentes para alterar o jogo a seu favor, porquanto, em
sua essência, a Rede de Valor é a soma das percepções dos jogadores. Nesse sentido, a tática
refere-se às ações empreendidas para moldar as percepções de outros jogadores, podendo ser
usada pela empresa para: evidenciar as incertezas sobre o jogo; preservar as percepções de
concorrentes ou clientes sobre ela; gerar mais incertezas ou maior complexidade sobre si
mesma (NALEBUFF; BRANDENBURGER, 1996).
Estabelecer a credibilidade (aclarar a neblina) figura como uma das táticas quando, por
exemplo, no momento do lançamento de um novo produto. Para tanto, a empresa precisa
oferecer garantia de seus produtos e serviços, oferecer amostras grátis e investir em
publicidade. Estabelecido o mercado, é conveniente manter as percepções, limitando a
quantidade de informações. Assim, a empresa preserva a neblina. Para isso, esconde
informações acerca de projetos, evita ofertas iniciais muito agressivas, esquece projetos
rejeitados e até mesmo inventa razões para justificar eventuais fracassos.
Diante de um esquema de preços complexos, a empresa precisa produzir nova neblina,
ocultando preços muito altos ou muito baixos, os quais dificultam o confronto de preços, ou
ainda escondendo situações oportunistas, mas, a referida tática contém o seu lado negativo.
Ao incrementar os custos administrativos, a companhia acaba por confundir e desmotivar
clientes, além de incentivar reduções furtivas de preços por parte dos rivais.
3.2.4.5 Escopo
O último elemento é o escopo. Cada Rede de Valor é entrelaçada com outras redes. A
princípio, inexistem limites para a empresa atuar. São eles fixados exatamente para diminuir a
56
complexidade do jogo. É premente, pois, compreender como o jogo se inter-relaciona com
outros jogos. Os movimentos do jogo afetam os movimentos dos jogadores ou a sua atuação
em outros jogos. O espaço do jogo pode ser mais largo do que parece, se alguns dos jogadores
o vêem como parte de um jogo maior, pois mudar o espaço do jogo corresponde a mudar o
próprio jogo (MARCO, 2002).
Para Nalebuff e Brandenburger (1996), é imprescindível que a empresa não analise o
jogo de forma isolada. Ao contrário, deve visualizá-lo em suas múltiplas dimensões, para, se
conveniente, criar novos elos entre os jogos ou romper com os já existentes, estendendo ou
não o alcance de sua participação para incrementar o seu valor agregado:
O princípio fundamental é o mesmo: você tem que se colocar no lugar dos outros
jogadores. Você tem que ser alocêntrico. Isso não quer dizer que você possa ignorar
sua própria posição. A habilidade consiste em conciliar as duas posições:
compreender tanto a perspectiva egocêntrica quanto a alocêntrica. (p. 76).
Além do mais, a companhia pode recorrer a algumas estratégias para entrar em outra rede de
valor, tais como: ingressar com preços baixos, evitando a reação dos concorrentes; ingressar com
produtos possíveis de fracasso, impedindo que os rivais atuais os imitem; ingressar com visível
capacidade de competição, sinalizando que está apto a revidar, em caso de ser recebido com preços
predatórios; unir duas redes de valor mediante descontos de pacote.
Nalebuff e Brandenburger (1996) apresentam uma lista de questões que viabiliza a
empresa traçar um diagnóstico com o intuito de detectar mais oportunidades de melhorar o
jogo. Ao responder a elas, a empresa se qualifica para identificar os jogadores e todas as
interdependências, expandindo o seu repertório de estratégias para alterar o jogo a seu favor, e
mais, habilita-se a comprovar as perspectivas dos outros jogadores, a fim de apreender a sua
possível reação diante de suas novas estratégias. Eis as questões expostas no Quadro 2.
De acordo com Martin (1999),
As empresas operarão através de uma série de relacionamentos entre clientes, funcionários,
distribuidores, fornecedores e parceiros de negócios. Estes relacionamentos serão facilitados
pela passagem para um mundo interconectado e as empresas que forem as primeiras e as
mais competentes em maximilixá-las serão as vencedoras no futuro da internet.
57
SOBRE OS JOGADORES
♦ A empresa já estruturou a sua Rede de Valores, tendo o cuidado de fazer a lista de jogadores da
maneira mais completa possível?
♦ Quais são as oportunidades de cooperação e competição em seus relacionamentos com clientes,
fornecedores, concorrentes e complementadores?
♦ A empresa gostaria de mudar o elenco de jogadores?
♦ Particularmente, quais os jogadores que você gostaria de trazer para o jogo?
♦ Quem tem possibilidade de ganhar se você se tornar um jogador num jogo?
♦ Quem tem mais chance de perder?
SOBRE OS VALORES ADICIONAIS
♦ Qual o valor adicional da empresa?
♦ Como a empresa pode aumentar o seu valor adicional?
♦ Você pode criar, em particular, fregueses e fornecedores leais?
♦ Quais são os valores adicionais dos outros jogadores que participam do jogo?
♦
É de interesse da empresa limitar os valores adicionais deles?
SOBRE REGRAS
♦ Quais as regras que estão ajudando a empresa?
♦ Quais as regras que estão lhe prejudicando?
♦ Quais as novas regras que gostaria de introduzir?
♦ Em particular, quais os contratos que quer firmar com seus clientes e fornecedores?
♦ A empresa tem o poder para instituir essas regras?
♦ Alguma empresa tem o poder de derrubá-las?
SOBRE TÁTICA
♦ Como os outros jogadores percebem o jogo?
♦ Como essas perspectivas afetam o desenrolar do jogo?
♦ Quais as percepções que a empresa gostaria de preservar?
♦ Quais as que você gostaria de mudar?
♦ A empresa quer que o jogo seja transparente ou opaco?
SOBRE ESCOPO
♦ Qual é o atual escopo do jogo?
♦ Você quer mudá-lo?
♦ A empresa quer ligar o jogo atual a outros jogos?
♦ A empresa quer desligar o jogo atual de outros jogos?
Quadro 2 - Questões que viabiliza a empresa traçar um diagnóstico. Fonte: Nalebuff e Brandenburger (1996).
Desta forma, a Teoria do Jogo propicia um quadro mais completo dos relacionamentos
dos negócios. Favorece maior segurança quando da escolha das estratégias, haja vista que, ao
reconhecer a cooperação como tão importante quanto a competição, a empresa é capaz de definir
tanto os elementos competitivos como os cooperativos no processo de interação com todos os
jogadores.
58
4 A INDÚSTRIA DE CALÇADOS
Apresentadas as principais técnicas de análise das indústrias, descrevem-se, a partir de
então, pontos relevantes acerca da indústria de calçados, uma vez que, nos últimos anos, o
comércio internacional vem apresentando profundas mudanças não apenas na direção dos
fluxos comerciais, mas, sobretudo, na sua estrutura organizacional de produção.
E esse dinamismo da demanda mundial muito contribui para a indústria calçadista
brasileira adaptar-se às transformações do setor. Dentre elas, como constante da fase
introdutória da dissertação, alterações em torno da localização geográfica. Antes,
tradicionalmente localizada nos estados do Rio Grande do Sul e de São Paulo, agora, já se
situa no Nordeste, especialmente no Ceará, acrescentando-se que o Brasil, na atualidade,
figura como o terceiro maior produtor e o quinto maior exportador de calçados do mundo.
Como já visto, no âmbito do comércio internacional, o desempenho do setor calçadista
do CE, em termos de produção e sobretudo de exportação, resulta de fatores distintos, com
ênfase para a adoção de inovações tecnológicas, admissão de incentivos fiscais do Governo
Estadual e de arranjos trabalhistas em vigor desde a chegada da nova indústria, chegando o
Estado a configurar-se em 2006 como o segundo pólo calçadista, em termos nacionais,
superando a produção de São Paulo, continuando nesta posição em 2007.
Isso requer a explanação de pontos essenciais acerca de itens, como: processo produtivo
de calçados; situação atual e perspectivas de produção, nos diferentes panoramas, sejam eles
internacional, nacional ou local; menção à empresa líder do setor de calçados do Ceará, a
empresa Grendene S/A.
59
4.1 O Processo Produtivo de Calçados
A priori, concebe-se cadeia produtiva como a rede de trabalho e processo produtivo ou,
como preferem Haguenauer e Prochnik (2000), uma seqüência de setores econômicos, unidos
entre si por reações significativas de compra e venda. Isso corresponde a pensar a cadeia
produtiva como um conjunto de atividades que interagem entre si, cujo início se dá com o
fornecimento de insumos, indo até o produto final ao alcance do consumidor.
A importância da cadeia produtiva é a identificação dos diversos segmentos e dos elos que a
compõem, o que justifica a afirmação de Porter (1989), para quem a vantagem competitiva é
diagnosticada com a definição da cadeia produtiva e dos seus respectivos elos que devem ser
coordenados de modo a reduzir custos e incrementar a diferenciação do produto.
No caso específico de calçados, a referida cadeia abrange diversos processos produtivos.
O primeiro segmento da cadeia pertence aos setores primários, como o pecuário, com a
criação de gado, e o extrativo, com a produção de óleo cru. O segundo inclui petroquímica,
indústria química, de curtumes, de equipamentos, de componentes de couro e outros,
utilizados na própria indústria de calçados. O terceiro segmento diz respeito às atividades de
marketing, distribuição e comercialização, incluindo, para Noronha e Tuchi (2002), a
exportação. A cadeia produtiva de calçados sintéticos difere da cadeia produtiva de calçados
de couro. Tem início a partir do segundo segmento, seguindo as demais etapas, exceto o
emprego de componentes de couro, excluindo, portanto, os setores pecuário e extrativo e a
indústria de curtumes. A respeito deste tópico, esses autores acrescem:
Cada uma dessas etapas tem diferentes processos produtivos, requerimentos
tecnológicos, escalas e tipos de unidade produtiva, bem como diferentes padrões de
relações de trabalho. Além disso, cada uma delas pode estar localizada em diferentes
regiões ou países. O que faz desses segmentos uma cadeia produtiva não é o tradicional
fluxo comercial entre seus elos (embora isso seja o requerimento mínimo), mas a forma
como esses elos se relacionam em temas, tais como o compartilhamento de
informações de mercado, a definição conjunta de padrões e qualidade, a cooperação na
capacitação de fornecedores, no treinamento de mão-de-obra e na difusão de inovações
tecnológicas. (NORONHA; TUCHI, 2002, p. 15-16).
A cadeia produtiva provém da divisão do trabalho e da interdependência entre os
agentes econômicos. Estabelece-se, ao mesmo tempo, pelo processo de desintegração vertical
60
e especialização técnica e social, e pelas ações competitivas por maior integração e
coordenação de atividades, intensificando a inter-relação entre os agentes. Isso justifica o
pensamento de Prochnik (2004), segundo o qual, cadeia produtiva é, em sua essência, um
conjunto de etapas consecutivas, pelas quais passam e vão sendo transformados e transferidos
os diversos insumos.
O processo produtivo do calçado incorpora cinco etapas descritas por Andrade e Corrêa
(2001), quais sejam: (1) modelagem; (2) corte; (3) costura e pesponto; (4) montagem; (5)
acabamento. O produto final, o calçado, compõe-se da parte superior (o cabedal) e inferior, o
solado. O cabedal cobre e protege a parte de cima do pé, dividindo-se em: (a) gáspea (frente),
parte superior e dianteira do calçado, que cobre parcialmente o pé e é cosida à parte posterior;
(b) traseiro e (c) lateral.
Prosseguindo, os autores supracitados descrevem o solado, como um conjunto de peças
que formam a parte inferior do calçado e que se interpõe entre o pé e o solo. Tem-se, assim, em
primeiro lugar, a palmilha de montagem, lâmina, cuja função é dar firmeza ao caminhar e a
sola, parte externa do solado em contato direto com o solo. E mais: o salto, suporte fixado à
sola na região do calcanhar, destinado a dar equilíbrio ao calçado, ou ainda, dependendo do
tipo, a entressola, camada intermediária entre a palmilha de montagem e a sola, com funções
estética e de conforto; e a vira, tira estreita de material solado (couro, borracha natural ou
sintética), colada ou costurada em torno do calçado (ANDRADE; CORRÊA, 2001).
Em relação ao processo produtivo, representado na Figura 9, na etapa de modelagem, o
produto resulta da idealização de estilistas e modelistas. Projetam o produto final,
considerando a tendência da moda, os materiais utilizados, a definição dos modelos e das
formas dos calçados. Os processos tradicionais recorrem ao pantógrafo, que faz a escala e
corta a cartolina para os modelos.
Os processos mais modernos utilizam equipamentos Computer Aided Design (CAD), bi
e tridimensionais, capazes de criar modelos digitalizados e visualizados ao computador,
possibilitando precisão e agilidade na manufatura. O CAD lança mão de um sistema
computacional o qual possibilita assistir a criação, as modificações necessárias, a análise ou
61
otimização do projeto, desempenhando, em sistemas mais avançados, testes de estrutura,
durabilidade e auxílio na seleção dos materiais.
Figura 9 – Etapas do processo produtivo do calçado. Fonte: Elaborada pela autora (2008).
Retomando as etapas do processo produtivo do calçado, de acordo com pesquisa
efetivada sobre o panorama da indústria mundial de calçados, com ênfase na realidade da
América Latina, para a maioria dos empresários do setor calçadista,
[...] a etapa de modelagem é considerada uma das mais importantes da linha de
produção, pois nessa fase o calçado é concebido e completamente especificado.
Todo o material a ser usado na fabricação, o tipo, o gênero, a finalidade e o projeto
da fôrma (estilo e dimensões) são definidos nessa etapa, na qual se utilizam tantos os
recursos informatizados, caso dos sistemas CAD/CAM, como o desenho manual.
(ANDRADE; CORRÊA, 2001, p. 103).
Na etapa de corte, a matéria-prima é recortada segundo as dimensões predefinidas na
modelagem. O processo tradicional usa facas ou balancins e moldes de cartolina reforçados
nas bordas com filetes de metal. Balancim constitui pequena prensa hidráulica, operada por
funcionários e na qual é afixada, no cabeçote, uma navalha de fita e aço, que atende às
determinações do molde. Em contraposição, os processos mais modernos utilizam corte a
laser ou jato d’água. Andrade e Corrêa (2001, p. 103) reforçam que:
[...] os processos a laser e a jato d’água apresentam ganhos de produção e melhor
aproveitamento do material, pois o computador envia os comandos para as
máquinas, que efetuam os desenhos sobre o couro ou o laminado sintético. O
processo é veloz e com margem de erro muito baixa. Quando utilizado para cortar o
laminado sintético, é possível empilhar várias camadas do material para corte
simultâneo, o que gera alta produtividade.
A terceira etapa – costura e pesponto – une as peças cortadas na etapa anterior, costurando,
dobrando, colando e aplicando enfeites e fivelas. Os processos variam entre o trabalho manual e
em máquinas eletrônicas. Na etapa seguinte, montagem, o cabedal é unido ao solado, e os saltos, as
biqueiras e palmilhas são colocados, mediante os processos de costura, prensagem e colagem. Na
última etapa, a de acabamento, o calçado está praticamente pronto, precisando somente de
62
retoques finais, como colocação de forro, pintura, reparação de pequenos defeitos, verificação do
controle de qualidade e finalização.
Com relação às matérias-primas na produção dos calçados, tradicionalmente, utiliza-se o
couro, no entanto, em decorrência do avanço da petroquímica e do surgimento de materiais
sintéticos, agora também são usados materiais alternativos, disponíveis desde os anos 20.
Assim, ao lado do couro, estão os materiais têxteis, laminados sintéticos, materiais injetados e
materiais vulcanizados, conforme Quadro 3.
MATÉRIAS –PRIMAS TIPOS UTILIZAÇÃO
Couro Couro Cabedal, forro, sola
Materiais têxteis Algodão, lona, brim, náilon e lycra Cabedal, forro
Laminados sintéticos Gáspeas Cabedal
Materiais injetados
PVC, PU, poliestireno, ABS,
borracha termoplástica
Solados, solas, entressolas,
saltos
Materiais vulcanizados Borrachas e EVA Solas
Quadro 3 – Matérias-primas utilizadas na produção de calçados.
Fonte: Andrade e Corrêa (2001, p. 99-100). Elaborado pela autora.
O couro pode ser utilizado em todas as partes do calçado, mas está, sobretudo, no
cabedal, no forro e na sola. Tecidos naturais e sintéticos, como algodão, lona, brim, náilon e
lycra, são usados no cabedal e como forro, proporcionando maior leveza aos calçados. Os
laminados sintéticos, materiais constituídos, regra geral, de um suporte, tecido ou malha,
sobre o qual se aplica uma camada de material plástico, quase sempre, policloreto de vinila
(PVC) ou poliuretano (PU), são empregados no cabedal, ainda em conformidade com
informações de Andrade e Corrêa (2001).
Dentre os injetados, o PVC, enquanto material com boas propriedades de adesão e
resistência à abrasão e de custo relativamente baixo devido ao preço acessível da resina, é
aplicado a solados de tênis e chuteiras, bem como a sapatos e chinelos full plastic. O PU,
material cujas características principais são durabilidade, flexibilidade e leveza, é empregado
em solas e entressolas de tênis sofisticados, mormente de calçados esportivos, sapatos
masculinos e femininos de boa qualidade, calçados de segurança e palmilhas especiais. O
poliestireno, o ABS (copolímero de acrilonitrila, butadieno e estireno) e a borracha
termoplástica são mais freqüentes na fabricação de saltos, sendo a última muito utilizada
também na produção de solas (ANDRADE; CORRÊA, 2001).
63
A fabricação de calçados com material injetado, os sintéticos, consiste em processo de
alta produtividade, mediante a utilização de materiais líquidos, adequados à moldagem das
formas complexas, permitindo, assim, perfeição de cópia, como imitação de cortiça, madeira
ou couro. Possibilita ainda a injeção direta em cabedais com extrema facilidade para variação
de densidades, além de operar em baixas temperaturas e pressões, com menor custo e alta vida
útil dos moldes. Além disso, é fácil de tingir e possui versatilidade na adequação dos
diferentes modelos que acompanham a moda, favorecendo a produção de componentes
flexíveis ou rígidos.
Discorrendo sobre os materiais vulcanizados e as borrachas (natural e sintética), os
autores ora referidos dizem que estão eles presentes na fabricação de solas em substituição ao
couro, especialmente, nos calçados infantis. O EVA ou copolímero de etileno e vinil acetato
possui custo relativamente baixo, sendo comum na manufatura de diversas partes do calçado,
principalmente nas solas, e também na produção de sandálias, palmilhas e entressolas de
calçados de menor preço final e do tipo full plastic.
4.2 A Indústria de Calçados no Mundo
Em termos mundiais, a indústria de calçados, até a década de 60, era dominada por
países industrializados, como Estados Unidos da América (EUA), Grã-Bretanha, Alemanha e
França. À época, o setor passa por profundas transformações, deslocando-se para nações,
como Brasil, Taiwan, Coréia do Sul e Hong Kong, os quais conquistam parcela do mercado,
participação em redes de subcontratação de grandes empresas, inclusive.
A crise mundial ocorrida nos anos 60 e 70 tem algumas justificativas, apontadas por Galvão
(2000). Dentre elas, a saturação dos mercados, diante das significativas mudanças nos padrões de
consumo e nas exigências dos compradores, aliada à elevação de preço das matérias-primas e de
energia e ao aumento do custo da mão-de-obra, em face das crescentes pressões salariais,
representadas por sindicatos de forte atuação. São também fatores intervenientes para a crise
vivenciada, transformações expressivas nas condições de competitividade internacional,
64
principalmente, como resultado da entrada de novos concorrentes com mão-de-obra abundante e
de custo baixo, representados pelos países em desenvolvimento.
Segundo Galvão (2000), não restam dúvidas de que a indústria de calçados é uma das
mais atingidas pelo impacto das reestruturações produtivas, a tal ponto que, em curto espaço
de tempo, nações, antes reconhecidas como produtoras e exportadoras nesse segmento, se
transmutam em grandes importadoras. A única exceção, em meio aos países desenvolvidos, é
a indústria de calçados da Itália, identificado, naquele período, como um dos gigantes do
ramo. Transcorridos os decênios de 60 e 70, Brasil e Itália firmam-se como nações
tradicionais em exportação de calçados.
Ao mesmo tempo, como esperado, frente ao processo desencadeado pelas empresas dos
países subdesenvolvidos, as empresas de grande porte dos países de Primeiro Mundo reagem,
implementando estratégias de diferenciação dos seus produtos, aperfeiçoando a qualidade e
estética, agregando-lhes e oferecendo maior número de opções, modelos e coleções para
suprir as demandas do mercado consumidor. Países, como Itália e Espanha, por exemplo,
adotam novas tecnologias e técnicas organizacionais, privilegiando a especialização de
pequenas e médias empresas, com alta flexibilidade e atentas às freqüentes alterações de
demanda. De fato, esses competidores deixam de lado, pelo menos em parte, a importância do
baixo custo salarial como determinante da competitividade, em favor de fatores, como
qualidade, design, marca, capacidade de captar sinais de mercado, flexibilidade, marketing e
prazos de entrega.
Além de tudo isso, as companhias dos países avançados deslocam as suas atividades
produtivas para os de mão-de-obra mais barata, terceirizando e subcontratando tarefas ligadas
ao processo produtivo, na Indonésia, Tailândia e Malásia, entre outras nações, (re)
conquistando significativa parcela do mercado mundial de calçados. Resultante de tal
deslocamento, novos atores ingressam, em meados dos anos 80 e ao longo da década de 90,
nos mercados de exportação de calçados. Nações asiáticas, entre as quais, Índia, Indonésia,
Malásia, mormente, China, aproveitam a vantagem de sua mão-de-obra excessiva e ainda
mais barata, propondo o pagamento de salários quase irrisórios, acirrando a competição
internacional do setor. Então, países, entre os quais, o Brasil, se sentem pressionados a
reestruturar a sua organização produtiva para sobreviver à nova concorrência.
65
Em assim sendo, para Galvão (2000), a indústria calçadista brasileira, nos dias atuais,
concorre com os países do Terceiro Mundo na fabricação de produtos de média e baixa
qualidade, em que o preço da mão-de-obra é fator determinante da competitividade, e com as
nações do Primeiro Mundo, na produção de artigos de alta qualidade, em que a tecnologia e
mão-de-obra especializada são determinantes da sua não competitividade dentro do previsto
por Gorini e Siqueira (1999, p. 4), para quem:
Depois da implantação do Plano Real, o setor calçadista vem passando por uma série
de dificuldades para se manter atuante nos mercados interno e externo. Internamente,
entre as principais dificuldades destacam-se a baixa inovação tecnológica do setor e a
concorrência com o produto importado. Externamente, o crescimento da concorrência
asiática e também de países europeus, como Itália, Espanha e Portugal, ultimamente,
tem absorvido parcela significativa do mercado brasileiro de sapatos. Some-se a isto o
desenvolvimento de produtos sintéticos, que vêm substituindo os calçados de couro
natural, base das exportações brasileiras de calçados.
Segundo os últimos dados da Abicalçados (2006), no ano de 2004, aparecem como os
cinco maiores produtores mundiais de calçados (Tabela 3) os seguintes países: China, Índia,
Brasil, Indonésia e Vietnã. Vê-se o Brasil no terceiro lugar nos últimos cinco anos com 755
milhões de pares em 2004, 665 milhões em 2003, 642 milhões em 2002, 610 milhões em
2001 e 580 milhões em 2000, mantendo essa colocação em relação a 1999, quando detinha a
quarta colocação com a produção de 499 milhões de pares.
Em se tratando precisamente da exportação, segundo Tabela 4, no mesmo ano de 2004,
China, Hong Kong, Vietnã, Itália e Brasil figuram como os cinco maiores exportadores
mundiais de calçados. O Brasil ocupa então a quinta colocação, com a exportação de 212
milhões de calçados, mantendo sua posição em relação a 2003, superando as colocações dos
anos de 2001 e 2002 quando ocupava a sexta posição.
Tabela 3 – Produtores mundiais de calçados
PAÍS PRODUÇÃO (2004) – MILHÕES DE PARES
China 8.800,0
Índia 850,0
Brasil 755,0
Indonésia 564,0
Vietnam 445,2
Fonte:
Abicalçados (2006). Adaptada pela autora.
66
Tabela 4 – Exportadores mundiais de calçados
PAÍS EXPORTAÇÃO (2004) – MILHÕES DE PARES
CHINA 5.885,0
HONG KONG 744,6
VIETNÃ 420,2
ITÁLIA 311,0
BRASIL 212,0
Fonte: Abicalçados (2006). Adaptada pela autora.
Os cinco maiores importadores mundiais de calçados em 2004, constantes do Tabela 5, são
EUA, Hong Kong, Japão, Alemanha e Reino Unido. O Brasil neste ano importa tão somente nove
milhões de pares, o que evidencia a sua participação reduzida nas importações.
Tabela 5– Importadores mundiais de calçados
PAÍS IMPORTAÇÃO (2004) – MILHÕES DE PARES
ESTADOS UNIDOS 2.124,0
HONG KONG 780,2
JAPÃO 519,4
ALEMANHA 412,0
REINO UNIDO 391,0
Fonte: Abicalçados (2006). Adaptada pela autora.
Em meio ao reconhecimento do Brasil como um dos cinco maiores produtores de calçados
do mundo, segundo informações da Abicalçados (2006), a primeira fábrica a se instalar em
território nacional data de 1888, no Vale dos Sinos, Rio Grande do Sul, e mais, a primeira
exportação em larga escala se dá em 1968, com a produção em torno de 80 milhões de pares
com destino aos EUA.
Segundo dados mais atualizados do Ministério do desenvolvimento, Indústria e Comércio
(MDIC, 2007), em 2007 o Brasil continua como o terceiro maior produtor de calçados do
mundo, como o quinto maior exportador de calçados do mundo e os EUA continuam como os
maiores importadores de calçados do mundo.
4.3 A Indústria de Calçados no Brasil
A expansão da indústria brasileira de calçados tem início nos anos 60, seguindo até a
metade da década de 70, quando engloba pequenas e médias empresas, produzindo em regime
67
quase artesanal, a segunda fase principia ainda nos anos 70, indo até o decênio de 80. Nessa
época, ocorre expressivo aumento das exportações, graças à produção em larga escala de
manufaturas intensivas em mão-de-obra, registrando-se notável crescimento das organizações
empresariais. A terceira fase começa na segunda metade da década de 80 até os dias de hoje.
Dentre os seus traços característicos, na percepção de Galvão (2000), destaca-se a forte
especialização da produção em couro. Isso se deve a dois fatores: primeiro, o forte caráter artesanal
da fabricação de calçados de couro, demandando operários que comandem o processo produtivo;
segundo, a disponibilidade significativa de matéria-prima no mercado brasileiro a preços
relativamente baixos. Mesmo assim, o País também já se sobressai no fabrico de calçados
sintéticos. Ademais, a indústria de calçados, em nível nacional, é marcada por um sistema de
produção flexível, com ênfase na qualidade e na diferenciação, além do deslocamento da
indústria para a região NE como antes citado.
Ainda segundo o autor mencionado, durante os anos 60, sob o impacto da reestruturação
produtiva ocorrida em nível mundial, como registrado no item 3.2, que trata da indústria de
calçados no mundo, há crescente deslocamento da produção para nações do porte do Brasil e
para alguns países asiáticos, de tal forma que, até a metade da década de 70, a indústria
nacional pôde expandir a sua produção e participação no comércio internacional.
A partir da segunda metade dos anos 80, sofre intensa crise, devido a três razões básicas: (1)
acordos internacionais de eliminação de subsídios às exportações; (2) entrada de novos
concorrentes internacionais, com o deslocamento da produção para nações com mão-de-obra ainda
mais baixa; (3) transformação no sistema organizacional das importações, principalmente dos
EUA, com a manutenção de estoques reduzidos e encomendas de produtos mais diferenciados, e
decerto, até o momento atual, a indústria brasileira ainda enfrenta os mesmos e novos
desafios, tais como, a competição com os países asiáticos, tanto nos mercados externos como
no interno, haja vista a crescente abertura da economia às importações desde a década de 90.
A grande variedade de fornecedores de matéria-prima, máquinas e componentes, aliada
à tecnologia de produtos e inovações fazem do setor calçadista brasileiro um dos mais
importantes do mundo. São mais de 300 indústrias de componentes instaladas no Brasil, mais
de 400 empresas especializadas no curtimento e acabamento do couro, processando
68
anualmente mais de 30 milhões de peles e cerca de uma centena de fábricas de máquinas e
equipamentos (ABICALÇADOS, 2007).
Com relação à distribuição geográfica, a indústria nacional concentra a sua produção em
regiões geograficamente definidas, quais sejam, os estados do Rio Grande do Sul, Santa
Catarina, São Paulo, Minas Gerais, Bahia, Paraíba e Ceará, lembrando que os três principais
pólos estão no Rio Grande do Sul, São Paulo e Ceará. O Rio Grande do Sul tem a maior
quantidade de empresas (2.970), São Paulo é o segundo maior estado em quantidade de
empresas (2.329), e, apesar de o Ceará ter somente 199 empresas, destaca-se como o segundo
pólo produtor em 2007 (ABICALÇADOS, 2007).
O principal pólo localiza-se na região do Vale dos Sinos. Esta integra 26 cidades próximas
a Porto Alegre, capital do Rio Grande do Sul, firmando-se como a maior produtora de calçados do
Brasil, especializada na linha de calçados de couro femininos. Além do mais, o pólo do Vale dos
Sinos é o maior cluster de calçados do mundo, concentrando instituições de ensino técnico e
centros de pesquisa e assistência tecnológica do Rio Grande do Sul. É também responsável por
cerca de 60% da indústria de componentes e de 80% da indústria brasileira de maquinarias para
couros e calçados.
No estado de São Paulo, merecem atenção três pólos produtores situados nos municípios
de Franca, Birigui e Jaú. O de Franca, com mais ou menos 500 estabelecimentos, está na
região norte desse Estado, cerca de 400 km de São Paulo, capital. É o segundo pólo brasileiro
produtor de calçados e o mais importante para a manufatura de calçados masculinos de couro.
O de Birigui fica na região noroeste de São Paulo, distante 537 km da capital. Engloba 150
indústrias de calçados com uma produção em torno de sete milhões de pares a cada mês,
sendo reconhecido como o maior pólo nacional de produção de calçados infantis, responsável
por 85% desse tipo de produção. O pólo de Jaú, por seu turno, situa-se na região centro-oeste
do estado de São Paulo, aproximadamente 300 km da capital. Contando com 162
estabelecimentos, dá ênfase à produção de calçados femininos de couro.
69
A respeito dos pólos calçadistas do RS e SP, Galvão (2000, p. 164) diz:
Nessas duas áreas, a indústria de calçados se desenvolveu de forma espacialmente
concentrada e setorialmente especializada, constituindo verdadeiros clusters – fato
que tem motivado a realização de pesquisas que colocaram a experiência de Franca e
do Vale dos Sinos como casos exemplares de estudo, na literatura recente sobre
novos padrões de reestruturação industrial e a emergência de novas estruturas
organizacionais.
Ainda com relação à distribuição geográfica da produção de calçados, em meados dos
anos 90, unidades industriais das regiões Sul e Sudeste deslocam as suas instalações para o
Nordeste, sobretudo, para os estados do Ceará e Paraíba, que vêm conquistando espaço nos
últimos anos. Galvão (2000) reitera que tal deslocamento ocorre em função da organização
sindical incipiente e facilidade gerada por incentivos fiscais, além dos baixos custos e da mão-
de-obra barata disponíveis no NE. Com relação a esse tópico, Santos e Corrêa (2001, p. 1), em
estudo efetivado sobre a indústria de calçados do Ceará, certificam:
[...] mudaram as condições de produção e concorrência na cadeia produtiva de
calçados. As empresas calçadistas do Sul / Sudeste foram se deslocando para o
Nordeste à procura de mão-de-obra mais barata, incentivos dos governos estaduais e
em alguns casos, para uma produção voltada ao mercado externo, pois a pressão da
concorrência obrigou ao calçadista brasileiro, além de outras providências, a reduzir
custos de produção e transporte. O Nordeste possui uma posição de vantagem com
relação a este aspecto, devido à sua localização privilegiada em relação aos Estados
Unidos da América, o nosso principal importador.
No Ceará, as empresas calçadistas estão dispersas em todo o Estado, principalmente nos
municípios do interior, com forte concentração em três pólos produtores situados nos municípios de
Sobral, Fortaleza e Cariri. O pólo de Sobral fica ao noroeste do Estado, 230 km da capital,
incorporando tão-somente dois estabelecimentos que empregam, aproximadamente, 8.451 pessoas. É
visto como o maior produtor de calçados do NE. O da região de Fortaleza localiza-se no nordeste
do Ceará e, além da capital, engloba as cidades de Maranguape e Horizonte. Possui 63
estabelecimentos e 7.408 empregados.
Por fim, o pólo da região do Cariri situa-se no extremo sul do Estado, 542 km da capital.
Abrange os municípios de Barbalha, Crato e Juazeiro do Norte. Destaque para Juazeiro do
Norte, pólo bastante dinâmico e relativamente consolidado, concentrando a maioria das micro
e pequenas empresas calçadistas cearenses. Sua maior especialidade é a manufatura de
70
sandálias de material sintético, EVA e PVC, com 66 estabelecimentos responsáveis pelo
emprego de 1.759 pessoas.
Sobre o deslocamento da indústria calçadista para outras regiões brasileiras, Gorini e
Siqueira (1999, p. 2) assim se expressam:
Atualmente, existem pelo menos cinco pólos calçadistas em desenvolvimento
(Ceará, Paraíba, Pernambuco, Goiás e Bahia), com claras indicações de formação de
conglomerados e boas condições de aproveitamento da mão-de-obra disponível
nessas regiões, seguindo tendência que mais se observa no panorama mundial da
indústria calçadista, qual seja, de deslocamento para regiões que oferecem baixos
custos de mão-de-obra.
No que concerne à exportação, o Brasil, em 2006, exportou, aproximadamente, 180
bilhões de pares de calçados, totalizando US$ 1,8 trilhões, segundo estatísticas da Abicalçados
(2006a, 2006b, 2006c), na série histórica das exportações brasileiras de calçados, conforme
Tabela 3. Percebe-se ainda que o preço médio do calçado exportado apresenta, nos últimos
quatro anos, trajetória decrescente, em decorrência dos concorrentes asiáticos, só aumentando
de valor em 2005 (9,98), mas situa-se em nível intermediário entre os calçados italianos e os
chineses, como Gorini e Siqueira (1997, 1999) chamam a atenção.
Em 2004 as exportações cresceram 17% em relação ao mesmo período em 2003. O acumulado
das exportações brasileiras de calçados, em 2004, soma cerca de 212,5 milhões de calçados. Em
2005, as exportações cresceram apenas 4% em relação ao mesmo período em 2004. O acúmulo das
exportações brasileiras de calçados, em 2005, somaram 189 milhões de calçados. Em 2006, as
exportações diminuíram em relação ao mesmo período em 2005. O acúmulo das exportações
brasileiras de calçados em 2006 somaram 180 milhões de calçados de acordo com dados da
Abicalçados (2007). Os EUA continuam como mercado de destino prevalecente desse fluxo de
exportação, com 45,80 % do total da produção brasileira exportada em 2006 (Tabela 7).
71
Tabela 6 – Exportações brasileiras de calçados: 1970 – 2006.
ANO VALOR US$ FOB PARES – BILHÕES PREÇO MÉDIO
1970 8 4 2,19
1971 29 10 2,81
1972 55 16 3,48
1973 93 22 4,33
1974 120 28 4,33
1975 165 35 4,76
1976 175 31 5,60
1977 174 25 7,05
1978 279 40 7,02
1979 351 42 8,39
1980 387 49 7,89
1981 562 70 8,06
1982 500 61 8,19
1983 682 93 7,29
1984 1.026 144 7,12
1985 907 133 6,84
1986 958 142 6,75
1987 1.095 139 7,90
1988 1.203 151 7,94
1989 1.238 170 7,28
1990 1.107 143 7,74
1991 1.177 133 8,85
1992 1.409 158 8,91
1993 1.846 201 9,16
1994 1.537 171 8,97
1995 1.414 138 10,25
1996 1.567 143 10,98
1997 1.523 142 10,69
1998 1.330 131 10,16
1999 1.278 137 9,33
2000 1.547 163 9,52
2001 1.615 171 9,44
2002 1.449 164 8,83
2003 1.549 189 8,44
2004 1.809 212 8,53
2005 1.887 189 9,98
2006 1.863 180 10,33
Fonte: Abicalçados (2007a, 2007b, 2007c). Adaptada pela autora.
Tabela 7 – Destino das exportações brasileiras de calçados - 2006
PAISES US$ % PARES - Bilhões PREÇO MÉDIO
ESTADOS
UNIDOS
853.601.978
45,80
65.393.070
13,05
REINO UNIDO
200.522.385
10,80
11.334.026
17,71
ARGENTINA
124.584.526
6,70
15.096.012
8,29
DEMAIS PAÍSES
496.510.665
36,70
73.725.568
2,21
TOTAL 1.854.140.045 100 180.435.405 10,33
Fonte: SECEX/MIDIC (2007). Adaptada pela autora.
72
A Tabela 8 contém os indicadores do mercado de calçados no Brasil, no período de 2002 a
2006, período que registra incremento de produção e exportação até 2004, um pequeno
decréscimo de 30 bilhões de pares na produção e de 22 bilhões de pares nas exportações de
2005, em oposição ao crescimento da importação de 2002 a 2006. Em 2006, houve um
acréscimo de 71 bilhões de pares na produção e diminuição das exportações em 10 bilhões de
pares. O cenário atual de desvalorização do real em relação ao dólar resulta na diminuição das
exportações e, por outro lado, favorece as importações de matérias-primas, bens de capital e
produtos acabados.
Tabela 8 – Indicadores do mercado de calçados no Brasil: 2002-2006
ITEM 2002 2003 2004 2005 2006
PRODUÇÃO – bilhões de pares 642 665 755 725 796
IMPORTAÇÃO – bilhões de pares 5 5 9 17
19
EXPORTAÇÃO – bilhões de pares 164 189 212 190
180
CONSUMO APARENTE – milhões de pares 483 481 552 552
635
CONSUMO PER CAPITA – em pares 2,84 2,83 3,02 2,98
3,41
Fonte: Abicalçados (2007a, 2007b, 2007c). Adaptada pela autora.
Com relação à exportação brasileira de calçados por Estado, levando-se em conta apenas
a exportação de calçados sem o couro em 2007, o Ceará figura como o segundo pólo
calçadista brasileiro, conforme Tabela 6, ficando atrás dos Estados do Rio Grande do Sul e
São Paulo. O primeiro pólo, Rio Grande do Sul, representa 63,4 % da produção do País; o
segundo pólo, São Paulo, 11,2%; enquanto o Ceará fica com 14,8 %, sendo significativa a
diferença entre o primeiro e o terceiro pólo, ou seja, 48,6%.
Observa-se, da análise da Tabela 9, que em 2003 o Ceará ocupava o segundo lugar
(10,79%) nas exportações brasileiras de calçados, perdendo essa posição em 2004 para São
Paulo quando passou a ocupar o terceiro lugar (10%); persistindo essa posição em 2005 com
11%, recuperando a segunda colocação em 2006 com 12,82%, continuando nessa posição em
2007 com 14,8%.
73
Tabela 9 – Exportação brasileira de calçados por Estados
ESTADOS 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Rio Grande do Sul 80,41 74,06 70 69 67,59
63,4
São Paulo 8,00 9,42 12 13 11,31 11,2
Ceará 7,64 10,79 10 11 12,82
14,8
Bahia 1,15 1,80 3 3 3,36 4,1
Paraíba 1,63 2,05 2 2 2,26 2,6
Demais Estados 1,17 1,88 3 2 2,66 3,9
TOTAL 100 100 100 100 100 100
Fonte: Abicalçados (2007a, 2007b, 2007c). Adaptada pela autora.
4.4 A Indústria de Calçados no Ceará
O estado do Ceará, localizado na região do Nordeste, possui uma área de 148.825,602
km
2
, ocupando 1,7 % do território nacional. Segundo dados do Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE) em 2004, a sua população totaliza 8.185.286 habitantes. Com
produto interno bruto (PIB - 2005) de R$ 40.923.492.
Dentre as vantagens oferecidas pelo Ceará, as quais refletem no setor calçadista, podem
ser assim sintetizadas: (a) localização estratégica próxima aos mercados consumidores dos
EUA e da Europa, o que reduz os custos financeiros; (b) mão-de-obra abundante e barata,
40% inferior aos salários pagos nas regiões brasileiras Sul e Sudeste; (c) custos de frete e
escoamento razoáveis, oscilando entre 1,4% a 5,65% e 0,1% a 4,0%, respectivamente, em se
tratando para os EUA e Europa; (d) política de benefícios e incentivos fiscais, incluindo a
redução das alíquotas do IPI (Imposto sobre produtos industrializados) e do ICMS (Imposto
sobre circulação de mercadorias), além de linhas de crédito; (e) boa infra-estrutura de
transportes aéreos, rodoviário e marítimo, bem como de telecomunicações, saneamento,
energia, abastecimento de água, infra-estrutura hoteleira e educacional.
Além do mais, instituições como o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
(SENAI), sindicatos das empresas calçadistas, Federação das Indústrias do Ceará (FIEC),
Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e o Banco do Nordeste (BNB)
são parceiras atuantes do setor calçadista cearense. A Secretaria de Desenvolvimento
Econômico do Ceará assegura que o desenvolvimento do setor coureiro-calçadista absorveu
17% dos investimentos atraídos para o CE, entre 1995 a 2000, o que se evidencia com a
74
presença de filiais no Estado das maiores empresas brasileiras de calçados, como: Grendene,
Paquetá do Nordeste, Aniger do Nordeste, Dakota Nordeste, Vulcabrás do Nordeste, HB
Betarello, Democrata, Musa Calçados e Dilly.
Em termos econômicos, em relação ao Brasil como um todo, o Ceará tem pouca
participação no comércio internacional. Comparando as balanças comerciais brasileira e
cearense (Tabela 10 e Tabela 11), constata-se que o País, nos últimos seis anos, obteve saldo
positivo na balança comercial, apresentando o Ceará saldo negativo nos últimos dois anos. Em
2007, o saldo positivo nacional é de US$ 40.028 bilhões, enquanto o Ceará manteve saldo
negativo de US$ 257.329 milhões.
Tabela 10 – Balança comercial brasileira: 2001-2007
ANO
EXPORTAÇÃO
US$ BILHÕES FOB
IMPORTAÇÃO US$
BILHÕES FOB
SALDO
COMERCIAL
2001 58.223 55.572 + 2.651
2002 60.362 47.241 + 13.121
2003 73.084 48.267 + 24.817
2004 96.475 62.835 33.640
2005 118.308 73.606 44.702
2006 137.470 91.384 46.086
2007 160.649 120.620 40,028
Fonte:
SECEX/MDIC (2007). Adaptada pela autora.
Tabela 11 – Balança comercial do Ceará: 2001-2007
ANO
EXPORTAÇÃO
US$ MIL FOB
IMPORTAÇÃO
US$ MIL FOB
SALDO COMERCIAL
2001 527.051 623.372 - 96.320
2002 560.902 631.230 - 70.301
2003 760.927 540.760 + 220.167
2004 859.369 573.596 +285.773
2005 930.450 588.895 +341.556
2006 957.045 1.096.715 -139670
2007 1.148.357 1.405.686 -257.329
Fonte:
FIEC/CIN (2007). Adaptada pela autora.
Embora a participação do Ceará no comércio internacional seja pequena, observa-se
que, a cada ano, as suas exportações aumentam expressivamente, conforme se verifica no
Tabela 12, alusivo à evolução das exportações no período de 1996 a 2007. Em 2007, as
exportações do Ceará totalizaram US$ 1.148.357 milhões.
75
Tabela 12 – Exportações Cearenses
ANO EXPORTAÇÕES US$MILHÕES FOB
1996 380.434
1997 353.077
1998 358.246
1999 371.206
2000 495.098
2001 527.051
2002 543.902
2003 760.927
2004 859.369
2005 930.450
2006 961.874
2007 1.148.357
Fonte: SECEX/MDIC (2007). Adaptada pela autora.
Apesar do aumento das exportações no Ceará, como demonstrado no quadro 6, a participação
das exportações cearenses em relação às exportações brasileiras vem diminuindo, apesar do aumento
de 0,01% em 2007 em relação a 2006, conforme a Tabela 13, correspondendo, em 2007, à 0,71 %
das exportações brasileiras.
Tabela 13 – Comparativo das exportações cearenses e brasileiras: 2001-2007
ANO CEARÁ US$ MIL FOB
BRASIL US$ MIL
FOB
PART. CE/BR (%)
2001 623.372 55.580,718 1,1
2002 560.902 60.378,785 0,9
2003 760.927 73.084,139 1,0
2004 859.369 96.475.244 0,89
2005 930.451 118.308.387 0,78
2006 957.045 137.469.700 0,69
2007 1.148.357 160.649 0,71
Fonte:
SECEX/MDIC (2007). Adaptada pela autora.
Os principais setores exportadores do Ceará em 2007 são: calçados, couro, castanha de
caju, têxteis e ceras vegetais, conforme pauta de exportação constante da Tabela 14.
Tabela 14 – Principais produtos da pauta de exportação do Ceará - 2007
PRODUTOS/SETORES
2007
Part%
1 CALÇADOS 79.939.236 30,2
2 CASTANHA DE CAJÚ 46.678.792 17,6
3 TÊXTEIS 30.082.660 11,4
4 COURO 29.008.921 11
5 CERAS VEGETAIS 9.343.217 3,5
Fonte: FIEC/CIN (2007). Adaptada pela autora.
76
Segundo a Federação das Indústrias do Ceará (FIEC, 2007), o setor calçadista ocupa a
primeira posição, correspondendo em 2007 a 30,2% do total de exportações do Estado, o que
conduz à fala de Noronha e Tuchi (2002, p. 9), para quem as características do complexo
cearense
[...] diferenciam-se em diversos aspectos. Embora o Ceará conte com uma tradição
coureiro-calçadista artesanal, sua produção industrial só se tornou expressiva nos anos
1980 com a introdução de incentivos fiscais do governo local. A partir de então, o
estado rapidamente alcançou o posto de terceiro maior produtor.
Em geral, controla
todo o processo produtivo, o qual inclui a produção, o design e a comercialização. Pelo
próprio tipo de indústria e de tecnologia envolvida, suas unidades produtivas tendem a
ser de grande porte, o que contrasta com a indústria de calçados de couro. Dado o (sic)
pouco tempo de existência da indústria local, as organizações ou associações de classes
são pouco numerosas, e, em geral, têm pouca influência.
Em suma, o setor calçadista conquista espaço dentre as exportações do Ceará em 2003
quando alcançou 51,2% do valor exportado pelo Estado, consolidando-se como o primeiro
setor das exportações cearenses com US$ 167.514.704, retraindo-se nos anos seguintes até a
retomada em 2006, com 15,8% do valor exportado, aumentando esse valor em 2007 para
26,4%, conforme a Tabela 15.
Tabela 15 – Exportações do setor calçadista do Ceará: 1996-2007
ANO VALOR EXPORTADO VAR. (%)
1996 10.269.054 *
1997 35.324.950 244,0
1998 65.627.412 85,8
1999 71.651.803 9,2
2000 81.252.002 13,4
2001 106.458.007 31,0
2002 110.769.431 4,0
2003 167.514.704 51,2
2004 186.520.089 11,3
2005 205.201.999 10,0
2006 237.714.309 15,8
2007 300.847.336 26,4
Fonte: FIEC/CIN (2007).
Com relação à participação do setor calçadista cearense no contexto das exportações
brasileiras, a Tabela 16, a seguir, prova que em 1996 o Ceará exportou 0,6% do total
exportado pelo País como um todo. Em 2007, porém, apresenta acréscimo considerável, indo
para 14,7% e posicionando-se, então, como o segundo maior produtor, atrás tão somente do
estado do Rio Grande do Sul, superando São Paulo.
77
Tabela 16 – Participação das exportações cearenses nas exportações brasileiras: setor calçadista
ANO CEARÁ BRASIL PART. CE / BR (%)
1996 10.269.054 1.650.111.824 0,6
1997 35.324.950 1.594.477.366 2,2
1998 65.627.412 1.387.087.485 4,7
1999 71.651.803 1.342.277.808 5,3
2000 81.252.002 1.617.195.054 5,0
2001 106.458.007 1.684.317.979 6,3
2002 110.769.431 1.516.449.531 7,3
2003 167.514.704 1.622.242.041 10,3
2004 186.520.089 1.898.242.041 9,8
2005 205.201.999 1.979.366.773 10,4
2006 237.714.309 1.957.276.332 12,1
2007 300.847.336 2.038.057.371 14,7
Fonte:
FIEC/CIN (2007).
Prosseguindo a discorrer acerca da indústria de calçados no Ceará, vê-se que a
participação do setor calçadista no total de exportações do Estado totaliza, no ano de 1996,
meros 2,7%. Em 2007, atinge o percentual de 26,2%, assumindo, assim, a posição do setor
principal nas exportações cearenses, conforme a Tabela 17 permite inferir.
Tabela 17 – Participação das exportações do setor calçadista no total exportado pelo Ceará.
ANO SETOR CEARÁ PART. SETOR/CE (%)
1996 10.269.054 380.433.715 2,7
997 35.324.950 353.077.343 10,0
1998 65.627.412 355.246.242 18,5
1999 71.651.803 371.205.729 19,3
2000 81.252.002 495.097.834 16,4
2001 106.458.007 527.051.145 20,2
2002 110.769.431 543.902.399 20,4
2003 167.514.704 760.927.314 22,0
2004 186.520.089 859.369.027 21,7
2005 205.201.999 930.450.856 22,1
2006 237.714.309 957.045.076 24,8
2007 300.847.336 1.148.357.273 26,2
Fonte: FIEC/CIN (2007).
No que se refere aos mercados de destino do setor calçadista cearense, conforme dados
da Tabela 18 e Tabela 19, o maior mercado consumidor continua a ser os EUA, absorvendo,
no ano de 2006, o valor de 37,6% das exportações do CE, diminuindo sua participação em
2007 (28,5%), uma queda de 9,1%. Essa variação resulta talvez do significativo aumento das
exportações para a Argentina e Reino Unido, com incremento estimado, respectivamente, em
1,6% e 2,2%.
78
Tabela 18 – Principais mercados de destino do setor calçadista: 2006-2007.
PAÍSES
DESTINO
EXPORTAÇÕES
2006
PART. 06
(%)
EXPORTAÇÕES
2007
PART. 07
(%)
VAR.06/07
(%)
EUA 89.431 37,6 85.767 28,5 -4,1
ARGENTINA 39.045 16,4 58.617 19,5 50,1
REINO UNIDO
29.231 12,3 47.572 15,8 62,7
MÉXICO 22.201 9,3 16.784 5,6 -24,4
PARAGUAI 10.967 4,6 13.795 4,6 25,8
DEMAIS 47.063 19,8 78.312 26 83,7
TOTAL
EXPORTADO
PELO
ESTADO
237.938
100,0
300.847
100,0
26,4
Fonte: FIEC/CIN (2007).
Segundo dados constantes na Tabela 15, dentre os principais blocos econômicos de destino
das exportações cearenses, estão: UNIÃO EUROPÉIA, MERCOSUL, ALADI e ÁSIA.
Tabela 19 – Principais blocos de destino das exportações cearenses: 2006-2007.
BLOCOS EXPORTAÇÕES
2007
PART. 07
(%)
EXPORTAÇÕES
2006
PART. 06
(%)
VAR. 06/07
(%)
Uniao Europeia 338.371.259 29,47 272.053.321 28,28 24,38
EUA 323.492.068 28,17 285.797.899 29,71 13,19
Mercosul 143.299.878 12,48 120.592.034 12,54 18,83
Aladi 131.546.037 11,46 98.774.647 10,27 33,18
Asia 72.787.419 6,34 60.864.740 6,33 19,59
Demais blocos 138.860.612 12,09 123.791.774 12,87 12,17
Fonte:
FIEC/CIN (2007).
Em 2007, segundo dados do Centro Internacional de Negócios, o Ceará registrou 326
empresas exportadoras, dentre as quais, novamente, chamam a atenção as vinculadas ao setor
calçadista (Tabela 20). Esse número de empresas exportadoras representa um acréscimo de
24,9% em relação ao ano de 2006, quando totalizou 261 empresas exportadoras. Dentre as
empresas exportadoras a Grendene encontra-se como a terceira maior empresa exportadora do
Ceará, e dentre as empresas exportadoras de calçados encontra-se como a maior exportadora
de calçados do Ceará.
São, aproximadamente, 9 empresas exportadoras de calçados, relacionadas dentre as 50
maiores exportadoras do Estado, de acordo com a SECEX / MIDIC (2007). Dentre elas, a
empresa Grendene S/A, a maior exportadora de calçados do Ceará, encontra-se na faixa de
faturamento, com exportações entre 40 a 60 milhões de dólares.
79
Tabela 20 – Empresas exportadoras de calçados do Ceará: produtos.
FAIXA DE FATURAMENTO COM
EXPORTAÇÕES
EMPRESA – LOCALIZAÇÃO PRODUÇÃO
Entre US$ 40 e 60 milhões Grendene S/A – Crato Calçados
Entre US$ 40 e 60 milhões Canindé Calçados Ltda – Canindé Calçados
Entre US$ 20 e 40 milhões
Calçados Aniger Nordeste Ltda –
Quixeramobim
Calçados
Entre US$ 20 e 40 milhões Vulcabrás do Nordeste S/A – Horizonte Calçados
Entre US$ 20 e 40 milhões
Democrata Nordeste Calçados e
Artefatos de Couro Ltda – Camocim
Couro e calçados
Entre US$ 6 e 10 milhões Dakota Nordeste S/A – Maranguape Calçados
Entre US$ 4 e 6 milhões
Calçados Senador Pompeu Ltda –
Senador Pompeu
Calçados
Entre US$ 2 e 4 milhões Calçados Reifer Ltda – Morada Nova Calçados
Entre US$ 2 e 4 milhões
Indústria Bopil de Calçados Ltda –
Juazeiro do Norte
Calçados
Fonte: SECEX/MDIC (2007). Adaptada pela autora.
80
5 METODOLOGIA DA PESQUISA
5.1 Tipo de Pesquisa
Entende-se por pesquisa a investigação e o estudo sistemático da realidade com o fim de
descobrir fatos ou princípios relativos a um determinado objeto. A construção da realidade por
meio da pesquisa, segundo Matos e Vieira (2001), exige procedimentos específicos, sendo a
metodologia o conjunto de técnicas a que o pesquisador recorre para dirigir e elaborar, de
forma clara e coerente, o seu trabalho de investigação. Sob tal perspectiva, Minayo (1996)
complementa, afirmando que a metodologia inclui as concepções teóricas de abordagem, o
conjunto de técnicas que possibilitam a construção da realidade e o sopro “divino” do potencial
criativo do investigador. Mais do que descrição formal dos métodos e técnicas, a metodologia
define instrumentos e procedimentos para a análise dos dados.
A pesquisa lança mão da pesquisa qualitativa exploratória. Qualitativa, porque enfatiza
o estudo de uma realidade não quantificável, mas que, segundo concepção de Minayo (1996),
aprofunda o mundo de significados de ações e relações humanas não perceptível e não
captável em equações, médias e estatísticas. Exploratória, porque, para Malhotra (2001), nesse
caso, o principal objetivo é exatamente prover a compreensão do problema analisado pelo
pesquisador, favorecendo a identificação dos cursos relevantes de ação e a obtenção de dados
adicionais.
A pesquisa é enquadrada no tipo 1 de estudo de caso (projeto de caso único e holístico,
unidade única de análise) no modelo de Yin (2001, p.61), uma vez que se estuda uma empresa
com maior profundidade e investiga-se apenas um nível, o estratégico.
81
5.2 Identificação da Maior Empresa Exportadora do Principal Setor
Produtivo do Estado do Ceará: estudo de caso
O estudo parte da identificação da maior empresa exportadora do principal setor
produtivo da indústria do Ceará. A coleta dos dados inicia com pesquisa documental do
material disponível nas páginas da web do já referendado Ministério do Desenvolvimento,
Indústria e Comércio (MDIC), na sua seção de Indicadores e Estatísticas, e da FIEC,
disponibilizados pelo CIN na seção de Estatísticas – Especial Setorial.
Assim, a princípio, os principais setores exportadores do Ceará são devidamente
identificados, com base na classificação da FIEC e do CIN, conforme pauta de exportação
relacionada no Tabela 21, alusiva ao ano de 2007.
Tabela 21 – Pauta de exportação por produtos/participação: 2007.
PRODUTOS/SETORES Part
1
CALÇADOS
30,2
2 CASTANHA DE CAJU 17,6
3 TÊXTEIS 11,4
4 COURO 11,0
5 CERAS VEGETAIS 3,5
Fonte: FIEC/CIN (2007).
O setor calçadista ocupa a primeira posição entre os produtos mais exportados pelo
Estado, correspondendo, em 2007, a 30,2% (Tabela 21) do total das exportações. Em 2003,
consolida-se como o setor número um dentre as exportações cearenses e, levando-se em
consideração tão somente as exportações de calçados (sem o couro), é atualmente o segundo
maior exportador de calçados do Brasil.
Como descrito no item sobre a “Indústria de Calçados no Ceará”, tem-se a menção das
maiores empresas do setor calçadista no Ceará, segundo a respectiva faixa de faturamento. O
destaque recai para a Grendene S/A, empresa que atinge um faturamento de US$ 40 a 60
milhões e se posiciona, portanto, como a maior exportadora de calçados do Estado (Tabela
22).
82
Trata-se de um traço decisivo para a seleção, dentro da premissa sustentada por diferentes
autores da área de metodologia científica, como Laville e Dionne (2001), para quem, em se
tratando de um estudo de caso, o pesquisador deve priorizar objetos de estudo que permitam maior
profundidade. Ora, como empresa de mais importância em sua esfera de atuação, é de se esperar
que a Grendene S/A mantenha estrutura organizacional elaborada, dinâmica e estruturada, o
que é imprescindível para a verificação dos pressupostos.
Tabela 22 – Empresas exportadoras de calçados do Ceará: faturamento.
FAIXA DE FATURAMENTO COM
EXPORTAÇÕES
EMPRESA – LOCALIZAÇÃO
Entre US$ 40 e 60 milhões Grendene S/A – Crato
Entre US$ 40 e 60 milhões Canindé Calçados Ltda – Canindé
Entre US$ 20 e 40 milhões Calçados Aniger Nordeste Ltda – Quixeramobim
Entre US$ 20 e 40 milhões Vulcabrás do Nordeste S/A – Horizonte
Entre US$ 20 e 40 milhões
Democrata Nordeste Calçados e Artefatos de Couro Ltda –
Camocim
Entre US$ 6 e 10 milhões Dakota Nordeste S/A – Maranguape
Entre US$ 4 e 6 milhões Calçados Senador Pompeu Ltda – Senador Pompeu
Entre US$ 2 e 4 milhões Calçados Reifer Ltda – Morada Nova
Entre US$ 2 e 4 milhões Indústria Bopil de Calçados Ltda – Juazeiro do Norte
Fonte: SECEX/MDIC (2007). Adaptada pela autora.
5.3 Coleta de Dados
Além da referida pesquisa documental aliada à pesquisa bibliográfica, recorre-se à
pesquisa de campo, cuja coleta de dados fundamenta-se em aplicação de questionário e
aplicação da pesquisa de campo.
5.3.1 Pesquisa Bibliográfica
Conforme menção introdutória, o estudo tem início com a Análise Estrutural de Porter
(1986) e com a Teoria do Jogo e a Rede de Valor de Nalebuff e Brandenburger (1996), que,
de uma forma ou de outra, objetivam harmonizar cooperação e concorrência, elementos
imprescindíveis às relações entre os jogadores envolvidos no mundo empresarial, tais como
fornecedores, compradores, concorrentes atuais e em potencial, e complementadores.
83
A análise da Rede de Valor da empresa Grendene S/A, tendo por base a Teoria do Jogo,
permite verificar a atuação da empresa em relação aos agentes da cadeia produtiva, os
jogadores, favorecendo tomar decisões a fim de melhorar a sua posição competitiva. Além do
mais, consideram-se anotações de Guemawat (2000), como, por exemplo, perceber os
complementadores como nova categoria acrescentada às cinco forças competitivas de Porter.
Dessa forma, delimitado o percurso do estudo, dá-se início à pesquisa bibliográfica,
concebida por Matos e Vieira (2001), como a tarefa de identificar material sobre a temática
específica, publicado tanto em meio impresso como eletrônico, e passível de análise. A
referida pesquisa inclui suportes informacionais distintos, como livros, artigos científicos,
trabalhos acadêmicos (teses e dissertações), relatórios setoriais e informações eletrônicas.
Dentre os artigos de periódicos, merecem atenção especial os editados sob a
responsabilidade da ANPAD, ao lado do conteúdo da Revista de Administração de Empresas
(RAE), tais como o texto de Vasconcelos e Cyrino (2000). Dentre os trabalhos acadêmicos,
mencionam-se dissertações apresentadas aos Cursos de Mestrado em Negócios Internacionais
e de Administração da Universidade de Fortaleza (UNIFOR), já publicadas, além de
monografias produzidas por estudos patrocinados pelo Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social (BNDES) e Banco do Nordeste do Brasil (BNB), como as da autoria de
Galvão et al. (1998) e Vargas e Alevievi (2000).
Ao lado das fontes supracitadas, efetiva-se pesquisa no Proquest Information and Learning
e no Ebsco Information Services. No caso da Internet, são extraídas informações referentes a
instituições, como BNDES, MDIC, Ministério das Relações Exteriores (MRE), FIEC, CIN,
Abicalçados, IBGE, Instituto de Pesquisa e Estratégia Econômica do Ceará (2004a, 2004b,
2004c, 2004d), Instituto de Planejamento do Ceará (IPLANCE, 2003, 2004), e, sem dúvida, do
site da própria Grendene S/A (2004), dentre outras organizações públicas e privadas.
5.3.2 Pesquisa Documental
Matos e Vieira (2001) diferenciam a pesquisa bibliográfica da documental, afirmando
que esta última privilegia dados não analisados e nem publicados, encontrando-se, portanto,
84
em seu estado original, podendo ser reelaborados em consonância com a finalidade da
pesquisa e criatividade do pesquisador. Entre as fontes documentais consultadas, constam
tabelas estatísticas, relatórios setoriais e outras publicações especializadas de responsabilidade
de instituições e associações distintas.
5.3.3 Pesquisa de Campo
A pesquisa de campo, na visão de Minayo (1996), figura como possibilidade de conseguir
maior aproximação do objeto de estudo para consolidar os conhecimentos, partindo da coleta de
dados com pessoas e utilizando técnicas distintas para analisar a realidade presente no campo. A
presente dissertação lança mão tanto da técnica da entrevista como da técnica do questionário.
A entrevista
Em sentido amplo, a entrevista é, em sua essência, sinônimo de comunicação verbal e,
em sentido restrito, coleta de informações sobre tema específico (MINAYO, 1999). No que
respeita à denominada entrevista pessoal, para Malhotra (2001), é a que permite ao
entrevistado ter acesso prévio ao questionário, posicionando-se face a face com o
entrevistador. É evidente, pois, que, na investigação científica, segundo Minayo (1996), a
entrevista é um recurso para o pesquisador extrair informações mediante a expressão oral dos
atores sociais, enquanto sujeito-objeto da pesquisa, uma vez que vivenciam uma realidade
determinada. Logo não tem caráter de mera conversa despretensiosa ou neutra.
Para o objeto de estudo em pauta, utiliza-se a técnica de entrevista pessoal para o
levantamento das informações. As entrevistas foram do tipo semi-estruturada, que se compõe
de perguntas não estruturadas (abertas) e estruturadas (fechadas), fundamentadas nas questões
elaboradas por Barry Nalebuff e Adam Brandenburger, que discorre sobre os elementos
básicos da Teoria do Jogo.
85
Além da comunicação por contato telefônico ou comunicação eletrônica via e-mail,
foram necessárias duas entrevistas com o assessor da gerência administrativa da empresa, com
duração média de três horas cada.
O questionário
O questionário, embora tendo como parâmetro as perguntas propostas pelo modelo de
Nalebuff e Brandenburger, está devidamente reestruturado e adaptado ao foco da pesquisa,
qual seja, a esfera internacional. A estrutura do primeiro questionário (base) traduz os
objetivos da pesquisa, contemplando os seguintes itens:
1 - identificação do entrevistado: nome, cargo ou função que ocupa e tempo de trabalho na
empresa;
2 - identificação da empresa: razão social, endereço, telefone, e-mail; dados gerais como
principal produto e produtos secundários, início das atividades; e dados comerciais como o
tipo de administração e capital da empresa, faturamento e quantidade produzida para o
mercado externo;
3 - dados sobre os recursos humanos: número de funcionários, número de sócios, escolaridade
e salários;
4 - investimentos: impedimentos e motivação;
5 - dados sobre a produção: qualidade da matéria-prima, do produto, tecnologia utilizada,
processo de fabricação e etapa de corte, processo produtivo;
6 - informações sobre os jogadores: relacionamento e relações de cooperação;
7 - dados sobre os fornecedores: identificação, localização e poder de negociação;
8 - dados sobre os compradores: identificação, localização, poder de negociação e vantagens
ofertadas;
86
9 - dados sobre os concorrentes: identificação, rivalidade da indústria, estratégias, relações de
cooperação;
10 - dados sobre os complementadores: identificação, poder de negociação;
11 - dados sobre valor adicional: identificação dos valores adicionais dos jogadores;
12 - dados sobre as regras do jogo no mercado internacional;
13 - dados sobre as táticas utilizadas no jogo no mercado internacional;
14 - dados sobre o escopo.
Para cada um dos itens, utilizam-se perguntas abertas e fechadas de múltipla escolha,
com respostas única ou múltiplas; perguntas dicotômicas do tipo sim ou não; perguntas em
que se solicita ao entrevistado escolher entre uma escala de um (grau menor) a cinco (grau
maior), a fim de se verificar a reação da empresa; questões em que constam as opções de
muito, médio, pouco ou nada. Ao todo, foram elaborados e aplicados quatro questionários,
dos quais os questionários dois, três e quatro são complementares ao primeiro.
5.3.3.1 Aplicação dos Questionários e Realização das Entrevistas
A aplicação dos questionários e a realização das entrevistas foram realizadas
pessoalmente pela pesquisadora no âmbito da empresa, localizada na cidade de Fortaleza.
Permitiu-se que o entrevistado tivesse acesso prévio ao questionário, posicionando-se face a
face com o entrevistador.
A primeira entrevista pessoal, no âmbito da empresa, aconteceu em abril de 2004, com a
duração de quatro horas, tendo como apoio o questionário base. A segunda, também na
Grendene S/A, ocorreu por duas horas, em junho de 2004. No intervalo dessas duas
entrevistas, com o fim de aprofundar os dados coletados até então, rever algumas respostas e
87
elucidar dúvidas, a pesquisadora encaminhou um terceiro questionário complementar, com
questões não estruturadas, por intermédio da Internet.
Em meados de outubro de 2004, também via rede, novo questionário foi enviado,
visando dirimir as últimas dúvidas, especificamente sobre a porcentagem da produção
exportada e o papel do Governo do Ceará nas atividades da empresa. Com o propósito de
atualizar os dados, foram encaminhados os questionários 1 e 2 em abril de 2007.
As entrevistas pessoais possibilitaram maior controle sobre a elaboração das respostas,
diminuição das dúvidas, bem como evitar interpretação equivocada. A pesquisadora obteve
dados relevantes para o conhecimento do tema que não seriam possíveis de encontrar em
fontes bibliográficas e documentais. Nesse sentido, os dados obtidos permitiram análise mais
aprofundada sobre o foco central – a empresa líder do setor de calçados, setor líder em
exportação do Ceará, tem noção definida sobre o jogo empresarial internacional? Isso porque
o entrevistado fez comentários extensos sobre a questão, embora com algumas restrições.
Estas não causaram nenhum prejuízo à pesquisa, pois, do grande número de perguntas
elaboradas, somente três não foram respondidas.
5.3.3.2 Técnica de Análise dos Dados
Por técnica, entende-se um conjunto de procedimentos definidos, destinados a produzir
os resultados. O conteúdo das informações, obtido por meio das entrevistas, foi analisado e
interpretado de acordo com as variáveis fornecidas pelas teorias de Michael E. Porter,
permitindo avaliar as cinco forças competitivas que influenciam a concorrência da empresa
Grendene S/A, e de Barry Nalebuff e Adam Brandenburger, com a análise da Rede de Valor
da Grendene S/A, verificando a Teoria do Jogo.
A técnica de análise qualitativa utilizada foi a de conteúdo, direta e predominantemente
de verificação (GRAWITZ, 1975) baseada nas entrevistas e análise dos materiais secundários,
para validar as inferências (BARDIN, 1979; FREITAS; JANISSEK, 2000) por meio das
categorias da Rede de Valor e da Teoria do Jogo.
88
As informações coletadas nas entrevistas permitem, pois, estabelecer relações entre a
teoria e a prática da empresa. Foi possível interpretar os dados coletados, verificar os
pressupostos da pesquisa e ampliar o conhecimento sobre o tema estudado.
89
6 RESULTADOS DA PESQUISA: ESTUDO DE CASO
6.1 Grendene S/A: a maior empresa exportadora de calçados do Estado do
Ceará
A empresa Grendene S/A produz calçados sintéticos e de plástico. Identifica as
sandálias femininas como o principal produto, fabricando também sandálias masculinas e
infantis. Para o mercado externo, exporta sandálias femininas e masculinas (Quadro 4).
Quanto a produtos secundários, produz componentes para a produção dos seus calçados, tais
como gáspeas, tiras, amortecedores, logotipos, solas, EVA, PVC para sola, dentre outros.
PRODUTOS SANDÁLIAS FEMININAS, MASCULINAS E INFANTIS
Produto principal Sandálias femininas
Produtos secundários Componentes
Produtos para o mercado interno Sandálias femininas, masculinas e infantis
Produtos para o mercado externo Sandálias femininas e masculinas
Quadro 4 – Produtos da empresa Grendene S/A. Fonte: Elaborado pela autora (2008).
Há cerca de 33 anos, em 25 de fevereiro de 1971, instala-se a antecessora da Grendene
S/A, a Plásticos Grendene Ltda., pequena empresa do ramo de embalagens plásticas,
localizada no interior do Rio Grande do Sul. As suas atividades privilegiam a fabricação de
embalagens plásticas para garrafões de vinho. Em 1975, começa a produzir peças em plástico
para máquinas e implementos agrícolas, e componentes para calçados, como saltos, solas e
cepas, destacando-se como pioneira, também, na introdução do nylon como matéria prima
para calçados. Em 1978, a Grendene S/A vende, quando do lançamento da sua primeira
sandália plástica, com a marca Nuar, mais de três milhões de pares.
Em 1980, a marca Melissa é lançada, passando a incorporar os hábitos das mulheres
brasileiras. É com essa marca que a Grendene S/A faz a primeira exportação de calçados, no ano
de 1983. Três anos depois, 1986, cria uma nova geração de calçados, direcionada ao público
masculino, evidenciando conforto e um design diferenciado, as sandálias Rider.
90
A Grendene S/A possui marcas próprias, além das citadas Melissa e Rider: Grendha,
Ipanema, Ginga e Melissinha, além de manter licenciamento das principais marcas infantis do
mercado, como Xuxa, Disney, Barbie, Senninha, Sandy, Ortopé, Sheila Carvalho e Wanner.
Com significativa quantidade de linhas de produtos para diferentes públicos e com variadas
utilizações, fabrica em torno de 80 modelos disponíveis no mercado por apenas seis meses,
quando ocorre o lançamento de mais 80 modelos, que terão também vida útil de,
aproximadamente, os mesmos seis meses, e assim sucessivamente. Como decorrência, ao
longo de sua trajetória, a Grendene S/A tem feito parcerias com estrelas nacionais e internacionais,
como Falcão, Romário, Gustavo Kuerten, as modelos Cláudia Schiffer, Gisele Bündchen, Adriane
Galisteu, dentre outras, implementando uma estratégia de marketing notadamente agressiva.
A Grendene S/A iniciou as suas atividades no estado do Ceará, em 1985, com a instalação de
uma fábrica no município de Crato. A ida para o Nordeste deve-se ao intuito de melhorar a
competitividade no mercado interno diante da concorrência crescente dos produtos dos Tigres
Asiáticos importados para o Brasil. Assim, desloca a sua produção em busca de menores custos
obtidos face aos incentivos fiscais do Governo Estadual e à mão-de-obra mais econômica, além da
posição estratégica do Ceará, próximo aos mais importantes mercados consumidores da empresa.
Em termos administrativos, a Grendene S/A pertence a um grupo empresarial nacional,
o Grupo Grendene, que, além da produção de calçados, atua na fabricação de camas e móveis
em geral e, ainda, nos setores de agropecuária e pecuária. A administração da empresa é
familiar, com capital oriundo de recursos 100% próprios. No caso específico da Grendene
S/A, está sob o controle de dois sócios, os irmãos Alexandre e Pedro Grendene Bartelle,
somando 23.000 funcionários. Enquanto a escolaridade dos sócios é o nível universitário, os
demais empregados têm ensino médio ou também o terceiro grau. Os salários dos que atuam
na produção giram em torno de um a três salários mínimos (SM), e os dos que estão no setor
administrativo, de três a cinco SM.
Segundo dados da Grendene, o ano de 2005 foi muito difícil para o setor, com o dólar se
desvalorizando 17% (média de R$2,43) em comparação com 2004 (média de R$2,92). Além do
menor resultado nas exportações, ocorreu um efeito perverso no mercado doméstico pelo
aumento das importações de produtos similares (calçados) ou não (outros bens de consumo
duráveis ou não-duráveis), disputando a limitada renda disponível do consumidor. Apesar de o
91
PIB ter crescido 2,4% em 2005, este foi inferior ao crescimento de 4,9% verificado em 2004. A
manutenção de uma elevada taxa de juros (a Selic fechou o ano de 2005 em 18%) prejudicou o
crescimento de alguns setores em função da menor atividade econômica.
A receita bruta da Grendene caiu 11% em 2005, em relação a 2004, atingindo R$1,35
bilhão com um volume de vendas de 130 milhões de pares/ano, 10% inferior a 2004. O
desempenho foi afetado fundamentalmente pelo mercado doméstico, que respondeu em 2005
por 86% da receita bruta total, apresentou uma queda de 9,3% no faturamento, explicada por
uma redução de 12% no volume. Além dos fatores conjunturais apontados, outro fator que
afetou a Grendene no mercado interno foi o fato de que alguns modelos de produtos
promocionais da coleção primavera–verão, que tiveram boa participação em 2004, não
tiveram o mesmo sucesso em 2005, o que faz parte do risco do negócio, que é resultado de
uma combinação ótima entre modelo e preço.
O segmento de massa e infantil e algumas linhas do segmento feminino continuaram
apresentando crescimento. Em 2005, as exportações, que são responsáveis por 14% da receita
bruta total da Companhia, também apresentaram queda de 22% (6,3% em dólares) na receita bruta,
devido à queda de 19% no preço médio (2,9% em dólares) e de 3,6% no volume de vendas. A
Grendene atingiu 19% do mercado interno Brasileiro de calçados em 2005 - baseado no consumo
aparente da Abicalçados - contra 21% em 2004. Já no mercado externo, ganharam market share,
pois passaram de 13% em 2004 para 15% em 2005 do total das exportações Brasileiras de
calçados, pois, de acordo com a Decex, o volume das exportações caiu 11%, enquanto que o
volume Grendene caiu 3,6%. Em 2005, o setor calçadista (em especial o de calçados montados, de
couro e de mão-de-obra intensiva) sofreu com o aumento significativo das importações de
calçados, em especial os oriundos da Ásia. O lucro de 2005 foi de R$195 milhões, em linha com as
expectativas do mercado, apesar do fraco desempenho.
Em 2005 o crescimento no mercado externo respondeu por 14% do faturamento bruto e
21% do volume de vendas. O faturamento no mercado externo totalizou R$183,3 milhões,
ficando 22,1% abaixo dos R$235,2 milhões em relação a 2004, com queda de 3,6% no
volume de vendas, que atingiu 27,7 milhões de pares (28,7 milhões de pares em 2004) e de
19,1% no preço médio em reais. A receita das exportações em dólar apresentou queda de
6,3%, com um preço médio 2,9% inferior em 2005 em relação a 2004, atingindo US$ 2,72 por
92
par e US$ 2,80 por par, respectivamente, queda essa bem inferior à desvalorização cambial da
ordem de 16,8%, média contra média dos primeiros 12 meses de 2005 em relação a 2004.
Há uma maior concentração das exportações nos 4ºs trimestres e 1ºs trimestres
(sazonalmente mais fortes, devido ao período de verão no hemisfério norte) de cada ano. Nos
últimos três anos, o 4º trimestre respondeu em média por 27,5% da receita bruta no mercado
externo no ano, enquanto que o 1º trimestre respondeu por 32,9%.
A queda verificada nas exportações em 2005 foi decorrente em parte pela decisão
estratégica de valorização e reposicionamento da marca Melissa, realizando uma distribuição
seletiva a partir de janeiro de 2005, retirando a marca dos canais tradicionais de varejo. Isso
impactou em especial o mercado norte-americano, onde passou a ser comercializada voltada
para boutiques e lojas especializadas de moda e para clientes de maior poder aquisitivo,
acarretando queda significativa de vendas no curto prazo, mas que poderá trazer a médio e longo
prazo crescimento nas vendas com maior valor agregado. Outro fator importante para explicar a
queda nas exportações, foi uma maior retração das compras da Europa no 1º trimestre de 2005,
devido a um verão muito chuvoso em 2004, que elevou os estoques dos distribuidores e
varejistas, levando a comprar menos produtos para o verão de 2005.
A participação do mercado externo nas vendas totais foi de 13,5% em 2005 contra
15,4% em 2004, enquanto que em volume foi de 21,2% e 19,8%, respectivamente. Em 2006 o
crescimento no mercado externo respondeu por 13,5% do faturamento bruto e 23,9% do
volume de vendas. A receita bruta totalizou R$1.392 milhões, com o aumento do volume de
vendas de 132 milhões de pares. Em 2007 o crescimento no mercado externo respondeu por
15,1% do faturamento bruto e 27,5% do volume de vendas. A receita bruta totalizou R$1.529
milhões, com o aumento do volume de vendas de 145 milhões de pares, aumento de 10,4%
em relação a 2006.
Apesar de um câmbio pouco favorável para exportações, a Grendene tem conseguido
manter a competitividade internacional, quando foram ganhos dois pontos percentuais na fatia
de mercado das exportações brasileiras de calçados em 2007. Atendendo a cerca de 60 países,
com aproximadamente 19,5 mil pontos de venda no exterior, com produtos com design
próprio - marcas próprias e design próprio - marcas de terceiros.
93
6.2 Grendene S/A: produção
A produção da Grendene S/A destina-se, principalmente, ao mercado interno, ou seja,
ao mercado brasileiro, totalizando em 2007 84,9%, dos quais, somente 5% correspondem ao
mercado local (aqui significando, o Ceará). O mercado externo ficou com a fatia equivalente a
15,1% (Tabela 23). Em 2007, o seu faturamento foi de R$1.529,2 milhões.
Tabela 23 – Mercados de destino da empresa Grendene S/A.
MERCADOS % DA PRODUÇÃO
Nacional 84,9
Local 5
Externo 15,1
Fonte: Elaborada pela autora (2008).
Conforme comentado, anteriormente, a Grendene S/A exporta para o mercado externo
calçados femininos e masculinos, constando a relação de produção e exportação da Tabela 24.
Tabela 24 – Produção e exportação de calçados Grendene S/A para o mercado externo.
CALÇADOS PRODUÇÃO (%) EXPORTAÇÃO(%)
Sandálias femininas 50 55
Sandálias masculinas 30 45
Sandálias infantis 20 0
TOTAL
100 100
Fonte: Elaborada pela autora (2008).
Dos 50% da produção de sandálias femininas, 55% são exportadas, e dos 30% das
masculinas, são exportadas 45%, não se registrando exportação para as infantis. De acordo com
dados da entrevista, o motivo principal que leva a Grendene S/A a atuar no mercado
internacional é a necessidade de expansão da organização, mediante a conquista de novos
mercados, tendo em vista que os resultados obtidos na esfera interna satisfazem e os limites
parecem devidamente atingidos. Além do mais, chama a atenção para o fato de a exportação,
além de mais rentável, valorizar a marca no mercado interno. Portanto, para a Grendene S/A,
a exportação de calçados constitui atividade lucrativa, como também o é para os seus clientes
internacionais lojistas.
Mesmo assim, a produção prioriza o mercado interno por uma razão bem visível: a
venda dos artigos no mercado externo é limitada, haja vista que são eles consumidos
94
basicamente no verão, cuja duração é de, no máximo, quatro meses, enquanto que, no Brasil, a
venda se dá ao longo de, praticamente, todo o ano. Quando é inverno numa região brasileira, é
verão em outra e, assim, segundo informações do entrevistado, o foco é e será sempre o
mercado interno. A época do ano em que se dá o maior montante de vendas para o exterior é o
período entre outubro e março, quando é verão nas regiões importadoras, observando-se que
essa demanda maior não influencia o preço do seu produto.
Em 2007, a quantidade produzida chegou a atingir 450 mil pares num só dia, de tal
forma que a produção mensal alcança 10 milhões de pares, chegando em 2007 a vender 145,6
milhões de pares. (Quadro 5).
PERÍODO QUANTIDADE PRODUZIDA
Por dia 350 A 450 mil pares
Por mês 8 A 10 milhões de pares
Por ano 145 milhões de pares
Quadro 5 – Produção da Grendene S/A em pares por período. Fonte: Elaborado pela autora (2008).
Confrontando-se os dados de produção com a quantidade em pares vendida pela
Grendene S/A para o mercado externo entre 2001 a 2007 (Tabela 13), vê-se um crescimento
até o ano 2003 (18%) e, em seqüência, uma queda de 3% no ano de 2004 (15%) e mais 1% no
ano de 2005, totalizando uma produção de 14%, permanecendo em 2006 com 13,5%, embora
se perceba um aumento significativo na produção de calçados em pares, totalizando, em 2007,
145,6 milhões de pares (Tabela 25).
Tabela 25 – Produção da empresa Grendene S/A em pares: 2001-2007.
ANO PARES – MILHÕES % DA PRODUÇÃO TOTAL
2001 12,5 15
2002 16,8 15
2003 21 18
2004 143 15
2005 130 14
2006 132 13,5
2007 145,6 15,1
Fonte: Elaborada pela autora
(2008).
De acordo com depoimento do seu administrador, a Grendene S/A julga 15,1% da
produção para o mercado externo um índice baixo e dá como justificativa, a falta de
capacidade produtiva e o aumento da concorrência internacional. O aumento da quantidade
95
produzida em pares para o mercado externo deve-se a tecnologia própria, versatilidade na
produção, produtos a custos altamente competitivos, marcas fortes e produtos com referência
no setor de calçados.
6.3 Grendene S/A: processo produtivo
Com relação ao processo produtivo, a Grendene S/A afirma que se mantém atualizada
em todas as etapas: modelagem, corte, costura, montagem e acabamento. A produção de um
calçado Grendene gira em torno de 15 dias. Qualidade, estética e desempenho são itens da
manufatura que muito intervêm nas características dos artigos. A Figura 10 retrata um
fluxograma de produção de um de seus calçados, a sandália Rider da linha masculina.
96
Figura 10 – Fluxograma de produção da linha de expandidos masculinos: rider. Fonte: Elaborada pela autora
(2008), a partir da entrevista com representante da Grendene S/A.
6.4 Grendene S/A: investimentos
A Grendene S/A admite que alguns e distintos fatores impedem a organização
empresarial de investir no período de 2007 a 2010. São eles: (1) dificuldade de acesso a
tecnologias modernas; (2) acesso deficitário à assistência-consultoria técnica; (3) escassez de
oferta para treinamento de recursos humanos; (4) insuficiência ou inadequação das condições
de crédito; (5) restrições do mercado nacional aos seus produtos; (6) carência de infra-
estrutura logística, no que concerne ao transporte, considerado deficiente. Paradoxalmente, a
97
insuficiência de capital não figura como motivo relevante para a realização de novos
investimentos, por ter a Grendene condições de investir com recursos próprios.
A empresa encontra-se motivada, com grau médio (três), para investir entre 2007 a
2010, em todos os itens apresentados na questão dois do item alusivo a investimentos do
questionário 1, com melhoria na(o): capacitação de funcionários; acesso a informações sobre
o mercado externo e interno; infra-estrutura econômica; quantidade e condições de crédito;
contato com os governantes em busca de maior apoio; assistência ou consultoria técnica.
Quando questionado sobre a predisposição da Grendene S/A em contratar serviços com
custos de honorários, viagens, hospedagem etc, o entrevistado reafirma a intenção de negociar
com os pares, visando ao desenvolvimento de projetos, de mercados, de produtos, da
publicidade e promoção, enfim, tudo com o objetivo de melhorar a empresa como um todo.
6.5 Grendene S/A: forças competitivas
6.5.1 Ameaça de Produtos Substitutos
Há muitos produtos substitutos aos produtos Grendene disponíveis no mercado,
principalmente artigos pirateados, advindos não só dos Tigres Asiáticos e da China, mas
também de Crato, Ceará. A Grendene S/A identifica como substitutos sandálias
manufaturadas por um processo de imitação ou reprodução das sandálias Grendene, as quais
ameaçam, diretamente, o mercado interno, à medida que os consumidores passam a verificar a
relação preço x desempenho do substituto, reduzindo, assim, os seus lucros. São, sobretudo,
compradores do mercado interno, pelo fato de pertencerem às diferentes classes sociais, e,
como natural, as de menor poder aquisitivo são as que mais buscam diminuir gastos,
procurando, então, consumir artigos mais baratos.
No mercado internacional, embora o produto Grendene seja mais diferenciado do que o do
interno, o que dificulta a imitação é o fato de ser posto à venda, essencialmente, em lojas de
98
clientes classe A. Grosso modo, estes não se preocupam somente com o preço, mas também
com a qualidade e tendências da moda, e, como decorrência, há menor influência do produto
substituto, embora não deixe de existir. Mesmo diante da ameaça dos artigos substitutos nos
mercados interno e externo, surpreendentemente, a Grendene S/A não mantém controle
quantitativo dos lucros que deixou ou deixa de auferir dentro do prescrito no pressuposto um,
segundo o qual atua no mercado internacional sem mapeamento estruturado dos jogadores.
6.5.2 Poder de Negociação dos Fornecedores
Com relação aos jogadores no mercado internacional, a Grendene S/A identifica
fornecedores, dispostos no Quadro 6. Como mencionado, produz os componentes necessários
à fabricação de seus calçados: gáspeas, tiras, amortecedores, logotipos, solas, EVA e PVC
para sola, isto é, com relação a tais insumos é a sua própria fornecedora. A indústria de
componentes está localizada em Fortaleza, CE.
COMPONENTES GRENDENE S/A
Acessórios Metalúrgicas
Insumos químicos Pólo petroquímico de camaçari
Máquinas e equipamentos Importados da itália
Coverline Cipatex
Cartuchos Embacel
Caixas coletivas Rigesa
Curtumes ________
Artefatos de couro ________
Artefatos diversos ________
Quadro 6 – Fornecedores da empresa Grendene S/A. Fonte: Elaborado pela autora (2008).
Quando questionada acerca de como é a produção dos componentes e quais os seus
fornecedores de insumos para a fabricação desses componentes, argumentou que se trata de
informações restritas à empresa. Os acessórios (fivelas aplicadas às sandálias femininas para
fechamento ou para enfeitar) são fornecidos por quatro metalúrgicas, sediadas em São Paulo e
Rio Grande do Sul. Os insumos químicos, por sua vez, são adquiridos no Pólo Petroquímico
de Camaçari por cinco fornecedores da Bahia.
Das máquinas e equipamentos, 80% são adquiridos do mercado externo (Itália), face à
tecnologia mais avançada. Máquinas de costura e injetoras pertencem às marcas Phaff,
99
Otogali e Semerano. O que é paradoxal é que, não obstante o avanço tecnológico, a Grendene
S/A adota para a manufatura dos seus produtos os equipamentos CAD, empregando, na etapa
de corte, facas e balancins, o que corresponde a um processo nitidamente tradicional, visto
que os processos modernos utilizam corte a laser ou jato d’água. Ainda em relação às
maquinarias, acrescenta-se que os 20% restantes provêm de São Paulo e Rio Grande do Sul.
Na verdade, são esses insumos extremamente relevantes, uma vez que interferem em todo o
processo produtivo dos calçados, aperfeiçoando a qualidade, diminuindo o tempo de
execução, diversificando modelos, reduzindo mão-de-obra e custos, enfim, elevando as
chances de competitividade.
Reitera-se que a empresa não usa como insumos o couro ou qualquer artefato em couro,
porquanto, como visto algumas vezes, é especializada em sandálias sintéticas e de plástico. O
coverline é de um fornecedor da empresa Cipatex, localizada em São Paulo e na Paraíba,
enquanto os cartuchos procedem da Embacel (Ceará), e as caixas coletivas, da Rigesa,
também do Ceará. Isso corresponde à constatação de que, salvo as maquinarias, cuja
importação corresponde a 5%, os demais 95% da matéria-prima são adquiridos no mercado
interno, o que dá à Grendene S/A certo nível de independência quanto aos insumos de que
necessita. Segundo informações do entrevistado, a matéria-prima empregada é de ótima
qualidade, o que requer constante monitoramento, tanto para garantir a manutenção da
qualidade, como para evitar desperdício de material.
Com relação ao poder de negociação dos fornecedores, coube ao entrevistado assinalar o
grau de importância de um (menor grau) a cinco (maior grau) a ser atribuído aos itens, como
explicitado no Quadro 7. No que concerne à existência de um número de fornecedores que
possibilite à Grendene S/A optar com quem negociar, o seu representante atribui o grau mais
baixo de importância, pois, em sua relação com os provedores, ao que parece, a firma opta por
consolidar a ligação com poucos fornecedores, como forma de assegurar a qualidade da matéria-
prima e dos insumos. Quanto à significância do volume de compras da empresa para os
fornecedores, item dois do Quadro 7, o grau alcançado é o mais elevado (cinco), pois o preço
dos insumos varia de acordo com o volume de compras.
100
ITEM
1 2 3 4 5
Número de fornecedores externos que possibilite à empresa optar com
quem negociar
X
Significância do volume de compras da empresa para os fornecedores X
Existência de associação para compra de insumos X
Presença de intermediários para compra de insumos X
Outras. Especifique.
Outras. Especifique.
Quadro 7 – Poder de negociação dos fornecedores da empresa Grendene S/A.
Fonte: Elaborado pela autora (2008).
A análise do Quadro 7 mostra, ainda, que a associação para compras de insumos e a
intermediação para tanto recebem ambos a menção do menor grau, uma vez que a compra é
feita diretamente entre a organização e os fornecedores. Isso mostra, pois, que o poder de
negociação dos fornecedores é baixo, porque embora a Grendene S/A opte por um número
reduzido de fornecedores, priorizando a qualidade dos insumos, ainda consegue manter o
poder em relação aos mesmos pelo volume de compras, fator decisivo como poder de
barganha, enfraquecendo, portanto, o possível poder de negociação dos fornecedores.
Como inexistem intermediários nas relações de compras, a inter-relação entre empresa e
fornecedores se torna mais próxima, acrescida ao fato de a maior parte dos fornecedores pertencer ao
mercado interno, portanto, mais acessível à Grendene S/A, o que facilita e agiliza as negociações,
auferindo-lhe mais poder. A tudo isso, retoma-se a constatação de que é ela a sua própria fornecedora
de componentes, o que lhe dá maior liberdade e ratifica a sua força, sobretudo em comparação com os
concorrentes, os quais não fabricam os componentes de que necessitam, e, então, de imediato, se
põem em desvantagem ante a Grendene S/A.
Convém, ainda, observar que a empresa configura-se como cliente relevante para os
fornecedores, pelo fato de ser uma das maiores produtoras nacionais do setor de calçados. Em
posição oposta, registra-se poder de negociação dos fornecedores de máquinas e
equipamentos, porque são insumos diferenciados e essenciais, além de fabricados por poucas
companhias. Como mencionado, são maquinarias que detêm excelente tecnologia, e a
Grendene S/A depende de recursos tecnológicos de ponta para avançar em seus objetivos e em
suas metas de crescimento.
101
6.5.3 Poder de Negociação dos Compradores
Dentre os clientes mais importantes da Grendene S/A, no mercado internacional, estão
as lojas enumeradas no Quadro 8.
LOJAS LOCALIZAÇÃO
Payless EUA
Wal – mart EUA
Via sports Amsterdã
Arleszallitas Budapeste
Cipopark – centrum Budapeste
Footlocker Milão
Galerias lafayett França
Allders Londres
Ravel Inglaterra
Quadro 8 – Compradores da empresa Grendene S/A: mercado internacional.
Fonte: Elaborado pela autora (2008).
A comercialização dos artigos Grendene se dá por intermédio de representantes que
apresentam aos interessados os produtos e as propagandas a serem veiculadas na mídia. A
distribuição é efetuada diretamente da Grendene S/A para o cliente, mediante pedido
detalhado: especificação de modelos, respectivas quantidades, prazos de entrega, forma de
pagamento e outros itens. A esse respeito, perguntado sobre o eventual interesse de abrir lojas
Grendene nos EUA e Europa, o entrevistado afirma que o foco da empresa continua sendo da
venda para lojistas.
Tabela 26 – Principais mercados consumidores internacionais da empresa Grendene S/A – 2007.
PAÍSES PARES
EUA 7.974.144
Paraguai 5.777.967
México 4.875.186
Argentina 2.002.740
Bolívia 1.290.612
Venezuela 1.042.940
Fonte: Elaborado pela autora (2008), a partir da entrevista com representante da Grendene S/A.
Em 2007, a Grendene destinou 7.974.144 pares de calçados para os EUA, como verificado
na Tabela 26. Os seis maiores mercados consumidores da Grendene S/A são, em ordem
decrescente, (Tabela 26): EUA, Paraguai, México, Argentina, Bolívia e Venezuela. A Grendene
S/A exporta para todos os integrantes do Mercosul, sendo o Paraguai o de maior destaque e o
102
segundo mais importante mercado consumidor, totalizando 5.777.967 pares. O volume de
negócios com a Argentina está na quarta colocação totalizando 2.002.740 pares.
Quando indagado acerca do poder de negociação dos compradores externos, a Grendene
assinala os itens referenciados no Quadro 9, segundo o grau de importância, indo de um
(menor grau) a cinco (maior grau). No que diz respeito ao primeiro tópico – conhecimento por
parte dos compradores do custo real dos insumos ou do custo de produção dos fornecedores –,
ao segundo – concentração dos compradores numa determinada região, e também à
capacidade dos compradores para produzir calçados – o grau atribuído é o mínimo. A compra
de grande volume de produção e lealdade dos compradores recebem o grau mais
representativo (cinco), enquanto a sensibilidade dos compradores face à variação de preço
recebe quatro, e os custos extras, no caso de compra junto a diferentes firmas, fica com três
pontos.
ITEM 1 2 3 4 5
Conhecimento do custo real dos insumos ou do custo de produção dos fornecedores X
Concentração dos compradores numa região determinada X
Compra de grande volume de produção X
Custos extras para o comprador se junto a outra empresa X
Sensibilidade dos compradores à variação de preço X
Lealdade dos compradores (identidade de marca) X
Capacidade dos compradores para produzir calçados X
Outras. Especifique
Outras. Especifique.
Quadro 9 – Poder de negociação dos compradores da empresa Grendene S/A.
Fonte: Elaborado pela autora (2008).
São fatores inerentes ao poder dos compradores externos da empresa, quais sejam: (1) não
adquirem quantidades vultosas – recorda-se aqui que, em 2007, somente 15,1% da produção foram
exportados em contraposição a 84,9%, consumidos internamente; (2) conforme mencionado pela
Grendene, conseguem lucros altos com as vendas dos seus produtos no mercado internacional, (3)
como os produtos são diferenciados, eles têm pouca chance de desvalorizá-los em negociações a
preços mais baixos; (4) não detêm informações sobre os custos reais de produção. Outro elemento
que revela a influência da Grendene S/A é que os compradores, enquanto lojistas, não nutrem
interesse na manufatura de calçados, o que imprime maior poder à empresa.
Acrescente-se a tudo isso uma série de vantagens que a Grendene S/A oferece aos
clientes internacionais. Dos 10 itens constantes da questão três do item 3.2 do questionário 1,
103
só não oferece um deles: o reparo de artigos que, porventura, apresentem problemas, como
romper, estragar antes do previsto e outros. Os demais itens são garantidos: facilidade de
compra, velocidade de entrega, disponibilidade e condições de crédito, qualidade da assessoria
pós-venda, treinamento dos clientes com seus representantes, serviços de consultoria,
garantias do produto, propaganda dos produtos e boa qualidade da embalagem.
As exportações da Grendene S/A se estendem por todas as regiões do mundo (rever
Tabela 17), e, com isso, a chance de contato e intercâmbio de informações entre os próprios
compradores se reduzem, ampliando a força da empresa, não obstante, observa-se, em
contrapartida, a prevalência de três nações, EUA, Paraguai e México, com a soma de 67,86%.
Sem dúvida, esse fato diminui o poder da Grendene S/A em relação a esses compradores
específicos.
Prosseguindo, a análise evidencia como elementos favoráveis aos compradores, de início, a
sua sensibilidade à variação de preços e a sua lealdade. A continuidade e o relacionamento em
longo prazo revelam a qualidade da relação e do produto, fazendo com que as negociações
mantenham preços competitivos de venda. Um segundo fator é a concentração das exportações
para os três destinos supracitados. Mesmo quando o representante da Grendene S/A cita a
dificuldade de os compradores barganharem o valor dos artigos, por serem diferenciados, como são
eles, majoritariamente, grandes lojas internacionais, posicionam-se como clientes importantes para
a empresa, conforme exposto em momento anterior, no Quadro 16. Logo, essa comprovação
diminui a sua força, e o poder de negociação dos seus compradores pode ser classificado como
médio.
Perguntado sobre a efetivação de pesquisas ou testes, envolvendo clientes e
consumidores, com o fim de tornar os artigos mais atraentes, o entrevistado salienta que o
lançamento de qualquer produto, independentemente do mercado consumidor, é respaldado
no teor de pesquisas in loco, sob a responsabilidade do representante. Como exemplo, tem-se
o lançamento dos artigos Grendene em países árabes, precedido por uma pesquisa de mercado
que apontou a preferência por cores berrantes e por utilização de imagens com algum
significado para a sua gente.
104
6.5.4 Rivalidade da Indústria e Ameaça à Entrada de Novas Empresas
Constam, dentre os principais concorrentes da Grendene S/A no mercado externo, as cinco
marcas: Nike, Reebok, Fila, Adidas e Lotto. As quatro primeiras são norte-americanas, e a
última é italiana. Em se tratando do posicionamento da empresa em relação aos concorrentes
quanto à quantidade total produzida por cada um deles, com destino ao mercado internacional, a
princípio, o entrevistado não soube responder, entretanto, reconhece, de imediato, que a
Grendene é a que aparece com a menor participação do mercado internacional, com apenas 4%.
A carência de informações mais precisas a respeito da empresa em meio aos
concorrentes revela a fragilidade da Grendene S/A no mundo competitivo mercadológico,
confirmando, mais uma vez, o pressuposto número um, que prevê a sua atuação no mercado
internacional sem ter em mãos o mapeamento estruturado sobre os outros jogadores.
Complementando essa idéia, o entrevistado assinala o grau de importância, novamente de um a
cinco, a ser atribuído a cada alternativa (Quadro 10), no que se refere à questão também central –
rivalidade existente na indústria – ou especificamente, como pode (ou não) cada um dos itens
arrolados acirrar a competição por mercados externos.
ITEM 1 2 3 4 5
Instalação de novas empresas nos últimos três anos X
Redução do mercado potencial nos últimos três anos X
Impacto da entrada de novos concorrentes X
Elevado valor dos custos fixos X
Guerra de preços visando novos mercados ou manutenção dos atuais X
Diminuição da rentabilidade do setor X
Impacto da diferenciação do produto na concorrência X
Quadro 10 – Rivalidade da indústria de calçados Grendene S/A. Fonte: Elaborado pela autora (2008).
Os itens – elevado valor dos custos fixos e diminuição da rentabilidade do setor –
permanecem no grau médio (três). Redução do mercado potencial nos últimos três anos
recebe, por seu turno, menção quatro, em contraposição ao índice mais elevado dirigido para a
guerra de preços, visando a novos mercados ou à manutenção dos atuais, e para o impacto da
diferenciação do produto no âmbito da concorrência (Quadro 18).
105
Percebe-se, pois, que há alta rivalidade no mercado internacional, com a produção de
calçados diferenciados e de alta qualidade, além da séria competição de preços, o que requer ainda,
forte batalha de publicidade e a introdução periódica e ininterrupta de novos produtos, serviços e
garantias ao cliente. Por outro lado, a comprovação de as opções – instalação de novas empresas
nos últimos três anos e impacto da entrada de novos concorrentes – terem conquistado tão-
somente o grau dois – reforça os entraves ao ingresso de novas firmas, dentre eles: altos
custos para penetrar no mercado internacional, envolvendo investimentos em publicidade e
P&D; o design sofisticado dos produtos já em circulação; a fixação e identidade das marcas
existentes no mercado; estratégias avançadas de marketing em vigor.
A concorrência parece equilibrada, se há poucos concorrentes, porquanto não se registra evolução
significativa da indústria de calçados de alta qualidade, e todos os concorrentes adotam a mesma
estratégia – diferenciação dos produtos, conforme descrição sintetizada no Quadro 11.
EMPRESAS CUSTO DIFERENCIAÇÃO
CUSTO E
DIFERENCIAÇÃO
ENFOQUE
Nike X
Reebok X
Fila X
Adidas X
Lotto X
Quadro 11 – Estratégias adotadas pelas concorrentes da empresa Grendene S/A.
Fonte: Elaborado pela autora (2008).
A referida rivalidade se evidencia, com nitidez, quando o entrevistado, ao ser
questionado acerca da cooperação existente entre os concorrentes no mercado externo, afirma
ser ela inexistente. Há, sim, relações de competição em nome da defesa de mercado, com uma
única exceção, quando se trata da participação em feiras e eventos do setor, tais como, a
WSA, em Las Vegas, EUA; a EXPORIVA, em Riva Del Garda, Itália; a ISPO em Munique,
Alemanha; e a SAPICA, em Leon, México.
Ainda com relação à rivalidade, a Grendene S/A pouco influi na competição acirrada que
caracteriza o setor, tendo em vista a sua ínfima participação no mercado internacional (em torno
de 4%) e o fato de ser a marca menos conhecida. São fatos que revelam a impossibilidade de a
empresa brasileira estudada ditar as regras do jogo no contexto mundial.
106
No que se refere à estratégia adotada no mercado internacional, o entrevistado confirma
a prevalência da diferenciação e dos custos, respectivamente, por ordem de importância,
revelando certa insegurança ou não ordenação em sua explanação. Na verdade, o que a
empresa demonstra adotar como estratégia é a diferenciação, porém, tenta, sistematicamente,
adaptar a relação preço-desempenho-qualidade-diferenciação a fim de oferecer artigos de
qualidade, diferenciados e com menor custo de produção. Ademais, em relação às estratégias
dos concorrentes, acredita que a estratégia é a diferenciação, de acordo com o mesmo Quadro
19.
Convém observar que as empresas então enumeradas, como não fabricam artigos de
primeira necessidade, consensualmente, primam pela qualidade, objetivando direcionar as vendas
aos consumidores da classe A. Daí a preferência pela diferenciação dos produtos em detrimento do
preço. Isso sugere que a empresa Grendene S/A deve prosseguir com a mesma estratégia,
diferenciação dos produtos, como forma de garantir competitividade no mercado internacional.
Quanto à ameaça de novas empresas entrarem no mercado internacional, além da
discussão anteriormente traçada acerca do grau baixo (dois) atribuído à instalação de novas
empresas nos últimos anos e ao impacto da entrada de novos concorrentes (retomar Quadro
18), resta somente acrescentar que, aos entraves mencionados, os produtos dos novos e
possíveis concorrentes, grosso modo, não priorizam características como qualidade e
diferenciação. Logo, há pequena ameaça, sem grandes conseqüências ou preocupações. E
mais, convém ressaltar que, na análise da Rede de Valor, a ameaça de produtos substitutos, a
rivalidade entre empresas e o ingresso provável de novas empresas consistem em variáveis
incluídas num só jogador da Rede, os concorrentes.
6.6 Grendene S/A: complementadores
Considerando a relevância da identificação dos complementadores, a Grendene S/A, por
meio do entrevistado, declara não produzir produtos complementares para o mercado externo,
lembrando que são complementares aos calçados artigos, como: bolsas, palmilhas, produtos
de limpeza para calçados etc.
107
Esse tipo de produto aparece somente na venda dos calçados infantis, direcionados,
conforme menção prévia, apenas ao mercado brasileiro. Nesse caso, a estratégia adotada é o
enfardamento: venda de um grupo distinto de artigos complementares por um preço único,
segundo Porter (1989). Logo, o público infantil pode comprar junto com as sandálias
Grendene, óculos, bolsas, miçangas, binóculos, chapéus, lanternas e outros produtos
complementares, importados da China.
Há registros de tentativas para enfardar produtos complementares, no mercado interno,
como bolsas, às sandálias femininas, mas o entrevistado admite o fracasso da estratégia.
Diante de tais experiências, a Grendene S/A não pretende ofertar produtos complementares no
mercado internacional, embora saiba que alguns concorrentes os oferecem: bolsas, bolas,
bonés, roupas, dentre outros itens. A despretensão em não oferecer produtos complementares
no mercado internacional expressa, com veemência, configura-se como indício de que a
empresa não tem conhecimento das relações de cooperação relevantes para melhor competir
no mercado internacional, teor do pressuposto número três.
No que respeita aos produtos a que o consumidor associa os seus artigos, o entrevistado
da Grendene S/A assegura serem eles produtos esportivos, admitindo que as estratégias de
marketing adotadas buscam reforçar tal associação. Na ocasião, o entrevistado mostra à
pesquisadora uma série de propagandas em revistas internacionais e fotos de vitrines de lojas
estrangeiras em que os produtos Grendene estão disponibilizados, sempre, nas seções de
esporte.
No que concerne aos agentes complementadores, a Grendene identifica na produção de
calçados, o designer; na compra de insumos, a equipe de desenvolvimento de materiais; e, na
venda de produtos, os representantes, acrescentando-se, aqui, que, à época, o entrevistado,
menciona não ter conhecimento técnico sobre o termo ou o significado de agente
complementador. Esse fato, aparentemente banal, demonstra, porém, a falta de esclarecimento
sobre quem deve integrar a Rede de Valor e o desconhecimento de que os complementadores
são jogadores efetivos na Rede de Valor, dentro do previsto no pressuposto um.
Ainda acerca dos agentes complementadores, o entrevistado foi solicitado, novamente,
para utilizar a escala de valor (de um a cinco) com a pretensão de externar a sua visão acerca
108
da relevância desses agentes, conforme síntese do Quadro 12.
ITEM 1 2 3 4 5
Designers : agregam valor X
Concorrentes: criam mercados X
Governo: concedem financiamentos X
Fornecedores: melhor qualidade dos insumos X
Outros. representantes X
Outros. equipe de desenvolvimento de materiais X
Quadro 12 – Agentes complementadores da empresa Grendene S/A. Fonte: Elaborado pela autora (2008).
Designers, fornecedores, representantes e equipe de desenvolvimento de materiais são
reconhecidos pela Grendene S/A como importantes agentes complementadores, recebendo a
menção mais alta, cinco. O grau de importância dos concorrentes e do Governo é médio, ou
seja, de valor três.
Os designers são incumbidos do projeto dos calçados, diferenciando-os como produto,
característica vital no mercado internacional. Aos fornecedores compete vender máquinas e
equipamentos essenciais para assegurar a aquisição de insumos e, conseqüentemente, dos
próprios artigos, bem como suprir os insumos para a fabricação de componentes, devendo
manter esses dois segmentos constante relação de cooperação para a melhoria da matéria-
prima. Os representantes são os intermediários na compra e venda dos produtos entre a
Grendene S/A e os seus compradores. A equipe de desenvolvimento de materiais é
responsável pela P&D de materiais novos, alternativos e diferenciados para a fabricação dos
artigos Grendene.
A partir do papel que desempenham, nota-se a força dos agentes complementadores,
imprescindíveis à consecução das metas propostas pela empresa em torno da diferenciação e
qualidade dos calçados, no entanto, em geral, falta-lhes conscientização da relevância de sua
função, e, então, o seu poder de negociação é, quase sempre, baixo.
Com relação aos concorrentes, o representante da Grendene S/A admite não existir
predisposição para cooperar com os concorrentes. Na prática, há oportunidades para os
concorrentes cooperarem mais, como, por exemplo, nas feiras internacionais, mas o nível de
importância atribuído aos concorrentes é médio, com pontuação três (Quadro 12).
109
O Governo, inicialmente identificado pela pesquisadora como agente complementador
na Rede de Valor da Grendene, é mais do que isso. Conforme consta da Figura 11 (item 6.7.6,
mais adiante), assume a função de um outro ator, na condição de variável significativa para o
alcance da inserção da Grendene S/A no mercado internacional, bem como para lhe assegurar
continuidade na competitividade presente no mercado interno. Nesse sentido, engana-se,
provavelmente, a empresa ao atribuir grau de importância médio ao Governo, pois, sem
dúvida, este contribui, de forma significativa e direta, ao lhe oferecer incentivos fiscais, como
a redução dos valores cobrados de ICMS e Imposto de Renda (IR), além de financiamentos e
programas de qualificação para a instalação da Grendene no Ceará.
E mais, segundo informações do representante da Grendene S/A, desde 1985, ano de
instalação até hoje, o Governo tem sido muito atuante e participativo nos projetos de
treinamento de pessoal e na infra-estrutura, cumprindo, com rigor, o previsto no projeto de
instalação e ampliação do parque industrial do Estado. Acrescido a tudo isso, indiretamente,
por força desse projeto, o Governo Estadual não só incentivou a empresa citada, mas também
a outras que integram a sua cadeia produtiva de calçados, tais como Rigesa e Embacel,
fornecedoras diretas da Grendene S/A, o que permite à empresa em pauta reduzir mais ainda
os custos de produção. Em suma, o Governo figura como elemento decisivo para o
desenvolvimento da estrutura industrial da Grendene S/A, possibilitando a sua melhoria em
termos de competitividade no mercado interno e internacional.
6.7 Grendene S/A: teoria do jogo
6.7.1 Jogadores
A Grendene S/A identifica todos os jogadores no mercado externo, os seus
fornecedores, compradores, concorrentes e complementadores. Com relação à cooperação
entre os agentes no contexto internacional, o pesquisador acredita que há chance de cooperar
com os fornecedores, quando, por exemplo, a empresa adianta recursos para que eles ampliem
110
as suas fábricas, oferece subsídios para a aquisição de matéria-prima necessária aos insumos,
em etapa posterior, estocados e fornecidos à Grendene S/A.
Por outro lado, embora sem cooperar com os concorrentes, colabora, sistematicamente,
com os compradores, quando, por exemplo, estende a sua publicidade aos lojistas, com
promoções, distribuição de banners e outras ações. Mantém, ainda, cooperação com os
complementadores identificados anteriormente, quando investe na aquisição de
conhecimentos recém-gerados por meio de cursos, seminários e similares, não só para
designers ou equipe de desenvolvimento de materiais, que precisa de atualização permanente
com as tendências da moda, mas também por meio de treinamentos para todos os
funcionários, a quem oferece assistência médica, dentária e social.
Evidencia-se, assim, a presença de simetria vertical da Rede de Valor Grendene e
ausência da horizontal, o que confirma, parcialmente, o pressuposto enunciado número três.
Isso porque, além de admitir desprezo pela cooperação com concorrentes, a empresa ora
analisada só mantém relações de cooperação e conhecimentos sobre a relevância de tais
relações, no caso de fornecedores e compradores, ponto, aliás, bastante enfatizado ao longo da
entrevista, o que não ocorre, em se tratando dos complementadores.
Ante a formulação de qual dos jogadores gostaria de mudar no mercado internacional, o
entrevistado se mostra categórico ao afirmar que a empresa não anseia por fazê-lo e nem
mesmo incluir outros fornecedores de matéria-prima. Isso porque estão eles localizados no
mercado interno e produzem matéria-prima de excelente qualidade a preço acessível. Em sua
percepção, a importação de matéria-prima significa, invariavelmente, alto custo e tem certeza
de que a empresa está satisfeita com a fidelidade dos seus fornecedores, bem como com o
cumprimento dos prazos de entrega dos insumos.
Quanto aos fornecedores de máquinas e equipamentos, o entrevistado acredita que as
mudanças seriam bem-vindas, por serem insumos de custo elevado por seu caráter de importação,
além de identificados como a mais alta tecnologia do mundo. Ao mesmo tempo, frisa que essas
transformações, com a inclusão de novos fornecedores, somente valeriam a pena, no momento em
que o mercado interno abrigar maquinarias de igual qualidade e menor preço. Caso contrário, a
qualidade dos produtos seria, fatalmente, comprometida.
111
No que tange aos compradores, assegura que a Grendene S/A não tem a pretensão de
mudá-los, mas, como é de esperar, novos clientes e a ampliação dos mercados consumidores
constituem sempre uma meta, com o cuidado intrínseco de manter o nível dos clientes
(lojistas), com vistas à valorização crescente da marca. Quanto aos complementadores, tem-se
situação similar: deseja manter as relações conquistadas até o momento, aperfeiçoando-as, se
possível, mas mostra-se contundente, em se tratando dos concorrentes. Segundo o ponto de
vista expresso pelo entrevistado, a empresa enfrenta uma concorrência desleal com os
calçados advindos dos Tigres Asiáticos, ou com a substituição de seus produtos por produtos
pirateados, produzidos desde o Crato até a China, levando-se em conta que a mão-de-obra nos
países citados é muito barata e, em muitas situações, tem-se o trabalho escravo. Portanto, seria
bom contar com novos e diferentes concorrentes como forma de valorizar ainda mais a marca
Grendene.
Quando solicitado para exprimir o seu pensamento quanto a quem tem mais chance de
perder e de ganhar, no caso de a Grendene S/A incrementar a sua competitividade no mercado
externo, o depoente não soube informar, uma vez que visualiza os concorrentes como situados
num mesmo patamar. Acrescenta, na ocasião, que se diferencia no mercado quem tem maior
agilidade para diversificar modelos e a forma de apresentação dos artigos. A falta da
informação requerida prova, de novo, a atuação da empresa na esfera mundial sem contar com
o mapeamento estruturado dos jogadores (pressuposto um), o que, em última instância,
confirma a falta de consciência sobre si mesma e sobre o mercado, sobre a concorrência e o
nível de competitividade.
6.7.2 Valor Adicional
Identificado o primeiro elemento básico do jogo, os jogadores, a Teoria do Jogo,
proposta por Nalebuff e Brandenburger (1996) identifica, ainda, outros quatro elementos
básicos: valor adicional, regras, táticas e escopo, segundo a revisão teórica.
No que diz respeito ao valor adicional, o entrevistado afirma ser a qualidade dos próprios
produtos o que corresponde a afirmar que a empresa está consciente da necessidade de melhorar
112
o seu valor adicional. Cita, então, como elementos que agregam valor aos artigos em circulação
no exterior, além do acabamento e do design, a segurança, a facilidade de compra e a
propaganda.
Dentre eles, acabamento, design e propaganda são os que mais agregam valor,
acrescentando, ainda, o fato de a margem de lucro da venda de um artigo Grendene ser mais
elevada do que a de um produto de qualquer concorrente, conforme comentado no item 5.2.
Em sua visão, segurança e facilidade de compra, por sua vez, agregam valor médio aos
produtos e também à sua assessoria pós-venda.
No que respeita aos elementos que agregam valor aos produtos dos concorrentes, o
entrevistado acredita que o item segurança agrega valor médio, e os outros itens, muito valor.
Isso quer dizer que são características comuns tanto da Grendene S/A como dos concorrentes,
acabamento, design e propaganda. Logo, infere-se que os concorrentes superam a empresa
analisada em segurança e facilidade de compra, com a ressalva de que o depoente não informa
se a assessoria pós-venda agrega valor aos produtos dos concorrentes.
Para a discussão do item alusivo ao valor adicional dos outros jogadores no mercado
internacional, as respostas atribuídas pelos pesquisados, porta-voz da Grendene S/A,
compõem o Quadro 13.
Quando questionado em relação ao interesse da Grendene S/A em limitar o valor adicional
dos outros jogadores, o entrevistado assegura que a empresa só gostaria de limitar o valor dos
concorrentes. Acredita que o valor adicional dos demais jogadores, como identificados no Quadro
21, auxilia a empresa a conservar o seu próprio valor adicional, ressaltando, então, a relevância das
relações de cooperação com os jogadores e asseverando que a inter-relação com fornecedores e
compradores é pautada pela lealdade.
VALOR ADICIONAL
Fornecedores Qualidade e entrega dos produtos no prazo acordado
Compradores Localização das lojas, publicidade e atendimento bons
Concorrentes Acabamento, design, facilidade de compra e propaganda
Complementadores Conhecimento das tendências da moda e pesquisa de novos materiais
Quadro 13 – Valor adicional dos jogadores da rede de valor da empresa Grendene S/A no mercado internacional.
Fonte: Elaborado pela autora (2008).
113
Tomando como base todo o referencial teórico analisado, acredita-se que a Grendene S/A
está equivocada quanto ao seu valor adicional. Se este constitui característica única que a empresa
mantém em relação aos concorrentes, evidencia-se que, no caso estudado, ele diz respeito,
especificamente, ao fato de que os produtos Grendene favorecem maior margem de lucro aos
compradores, ou seja, aos clientes. É, pois, a verificação mais uma vez do pressuposto número um,
pois, decerto, falta à Grendene S/A um mapeamento estruturado sobre si mesma: não tem sequer
segurança a respeito de informações sobre as suas próprias vantagens.
6.7.3 Regras do Jogo
Quanto às regras do jogo no mercado internacional, conforme análise do Quadro 14, a
Grendene S/A se manifesta, por meio de seu representante, afirmando que as regras são
opacas, quando, na verdade, gostaria que fossem transparentes, porém, o entrevistado crê que,
como os acordos são justos e eficazes, tais regras ajudam a empresa, haja vista as relações de
lealdade com fornecedores e clientes. De fato, desejaria introduzir novas regras, de
preferência, as suas próprias normas, embora reconheça que a aceitação se restringe a acordos
contratuais.
Em outras palavras, a Grendene S/A não tem poder para instituir novas regras no
mercado internacional e nem mesmo de eliminar as normas vigentes, por ser, dentre as
concorrentes, a de menor porte. Isso não impede que planeje firmar novos contratos com
fornecedores e compradores, no que diz respeito à qualidade mais aprimorada, a prazos de
entrega e a outros tópicos.
ITEM
SIM NÃO
As regras do jogo (comércio internacional) ajudam a empresa X
Gostaria de introduzir novas regras X
Gostaria de firmar novos contratos com fornecedores externos X
Gostaria de firmar novos contratos com compradores externos X
Tem poder de instituir regras no comércio internacional X
Tem poder de eliminar as regras existentes X
Os acordos (regras) são justos para os contratantes X
Há cumprimento dos contratos X
Quadro
14 – Regras do jogo da empresa Grendene S/A. Fonte: Elaborado pela autora (2008).
114
No caso restrito às regras contratuais, o assessor da gerência administrativa da Grendene
S/A acredita que, ao longo das negociações, quem estabelece os preços dos calçados Grendene
é a própria empresa. Os contratos são de curto prazo e informais, representados pelos pedidos
dos clientes, pois há credibilidade, lealdade e parceria com fornecedores e clientes. Em sua
versão, as regras são negociáveis a qualquer momento. Quando perguntado se a Grendene S/A
dá chance de o cliente dizer o quanto está disposto a pagar, admite que essa pergunta não é
feita diretamente, mas aparece em meio às negociações.
Esclarece, também, que dos contratos não constam cláusulas expressas, nem vigoram as
cláusulas do cliente ou do fornecedor mais favorecido, e nem a cláusula de fazer face à
concorrência, assim como não vigora a cláusula pague-ou-pegue com fornecedores. As
negociações são efetuadas diretamente entre a Grendene S/A e clientes ou fornecedores. São
elementos coletados que permitem testar, em parte, o pressuposto dois, qual seja, a firma ora
em discussão não tem poder de fixar as regras do jogo no mercado internacional. Assim,
mesmo nas relações contratuais, não se verifica a força determinante da empresa com os
fornecedores de máquinas e equipamentos, e, mesmo no caso dos compradores, como são
grandes lojas internacionais e, portanto, clientes de vulto, o poder da organização empresarial
é sempre relativo e questionável, o que quer dizer que há somente pequeno poder de barganha.
Em suma, com relação às regras de mercado, a análise do Quadro 14 revela a fragilidade da
Grendene S/A sobre ditar, modificar ou estabelecer regras.
6.7.4 Táticas
Quanto às táticas, como se verifica na análise da questão um, do item seis do
questionário 1, a empresa atribui alto grau (cinco) de importância à percepção do jogo e à
influência da percepção do jogo no mercado internacional. Embora seja a menor concorrente,
entende que o jogo é favorável, diante da lucratividade possível. Mesmo assim, os
comentários dos itens anteriores permitem inferir que a Grendene S/A não percebe nem o seu
jogo e nem o dos demais jogadores, pois não possui informações básicas sobre os
concorrentes, como a quantidade de produtos ou o valor exportado, o que reforça a ocorrência
tanto do pressuposto um quanto do número dois. Consensualmente, quem não percebe o jogo
115
e nem a influência da percepção do jogo não pode obter estrutura mapeada dos jogadores e
nem está em condições de estabelecer e /ou mudar regras.
A respeito das táticas que pretende preservar, mudar ou melhorar, as respostas da
Grendene S/A figuram no Quadro 15.
ITEM PRESERVAR MUDAR MELHORAR
Estratégia de compras X
Estratégia de vendas X
Imagem (identidade de marca) X
Qualidade X
Preço baixo --- --- ---
Tecnologia X
Design X
Publicidade X
Outros: prazo de entrega aos compradores X
Quadro 15 – Táticas do jogo da empresa Grendene S/A. Fonte: Elaborado pela autora (2008).
Observa-se que a empresa não pretende mudar as táticas ora em uso, mas apenas
aperfeiçoar os recursos tecnológicos, o design e as estratégias publicitárias dos artigos,
preservando os demais itens, porque considera o seu calçado de alta qualidade. Com relação
ao preço, apesar de julgá-lo acessível em comparação com os dos concorrentes, o respondente
reitera que o custo não constitui estratégia declarada da Grendene S/A.
6.7.5 Escopo
No que se refere ao escopo, a Grendene S/A não tem a intenção, no momento, de
investir em novos produtos. Na verdade, já participa de outras cadeias produtivas e o que
pretende, antes de tudo, é conquistar novos mercados, concretizar o contato com mais
compradores, ampliando, pois, os mercados consumidores, por conseguinte, incrementa a sua
competitividade e lucratividade no mercado externo, o que prevê a conversação com novos
fornecedores e complementadores.
116
6.7.6 A Rede de Valor da Empresa Grendene S/A
A Rede de Valor da Grendene S/A, segundo a visão da pesquisadora, compõe a Figura
11, a partir dos dados coletados e discutidos até então. A referida Rede identifica como
fornecedores a própria empresa, em relação à produção de componentes; metalúrgicas, no que
concerne a acessórios; o Pólo Petroquímico de Camaçari, quanto a insumos químicos; as
empresas Phalf, Otogali e Semerano, no que se refere a máquinas e equipamentos; e as firmas
Cipatex, Embacel e Rigesa, fornecedoras de coverline, cartuchos e caixas coletoras,
respectivamente. São, ainda, fornecedores os funcionários de modo geral, por proverem mão-
de-obra, com destaque para os designers e a equipe de desenvolvimento de materiais,
elementos essenciais para a aquisição e conservação de qualidade e diferenciação.
117
Figura 11 – A Rede de valor da empresa Grendene S/A. Fonte: Elaborada pela da autora (2008).
São clientes atuais da Grendene S/A: Wal-Mart, Payless, Via Sports, Arleszallitas,
Cipopak Centrum, Footlocker, Galerias Lafayett, Allders, e Ravel. A esse respeito, com base
nos dados coletados e em estudos revistos de outros autores, a pesquisadora julga oportuno à
Grendene S/A tentar ampliar a distribuição dos seus calçados para o mercado internacional,
mediante o estabelecimento de lojas Grendene em mercados consumidores de grande porte,
como EUA e Europa, tornando-se, assim, a sua própria cliente.
118
Em contraposição à clientela, figuram como concorrentes os já mencionados Nike, Fila,
Reebok, Adidas e Lotto, acrescendo-se, neste momento, os produtos substitutos, a rivalidade
da indústria e a ameaça à entrada de novas empresas, as quais, no modelo de Porter (1986),
são forças competitivas independentes. São complementadores os designers, os
representantes, a equipe de desenvolvimento de materiais, os fornecedores de insumos, os
concorrentes, os funcionários dos lojistas, os clientes e os mercados que valorizam o turismo
ecológico e o esportista, tendo em vista que os produtos Grendene, como dito, associam-se à
prática esportiva. Na Rede de Valor Grendene, ainda ganha menção o Governo Estadual do
CE, como variável imprescindível à internacionalização da empresa.
Diante do exposto até então, é preciso esclarecer que o estudo evidencia alguns pontos
vulneráveis no âmbito da Grendene S/A, mas determinantes para a competitividade da
empresa. Precisam ser reformuladas as estratégias, de modo a expandir a capacidade
empresarial, o que corresponde a afirmar que a Grendene S/A necessita identificar e trazer
para o jogo os elementos arrolados a seguir.
Novos Compradores
Para angariar novos compradores, segundo a Grendene S/A vale a busca de maiores
mercados consumidores, transmutando-se em sua própria cliente, inclusive, com a locação de
lojas Grendene nos EUA e Europa, visando desenvolver novos mercados, garantir demanda
crescente e alcançar escala. Outra estratégia é buscar mercados que recebam maior número de
turistas no verão, a fim de atingir não só os consumidores que ali residem, mas também os que
vivem em outras regiões e se deslocam para os locais onde o verão é atraente. São igualmente
importantes os mercados consumidores que valorizam o turismo ecológico e o esportista,
reiterando a associação da marca aos produtos esportivos.
Continuar aproximando-se de seu real comprador, o consumidor, consiste em estratégia
a ser preservada, o que demanda a realização sistemática de pesquisas de opinião a fim de
identificar os propósitos e desejos desses consumidores frente aos seus produtos e a novos
produtos, como os complementares, pois a troca de informações é sempre uma estratégia a ser
adotada de caráter essencial. A lealdade com os consumidores, com a identidade de marca, o
119
bom atendimento, o cuidado permanente com a qualidade, a concessão de garantias etc., todos
são elementos que intensificam o valor adicional da empresa.
Novos Concorrentes
Os novos concorrentes não devem ser vistos como aqueles que se limitam à fabricação
de sandálias, mas também os que investem em produtos substitutos, como sapatos e tênis, pois
o número de concorrentes na Rede de Valor influencia quais e quantas estratégias. É
necessário avaliar o posicionamento da empresa ante os concorrentes já identificados, em
termos de percentagem, como vantagem e desvantagem, quantidade em pares, em dólares
exportados etc, pois todos esses dados são vitais à Grendene S/A, embora ainda sejam por ela
desconhecidos.
Novos Complementadores
Aqui, a expressão – novos complementadores – inclui tanto os produtos complementares
quanto os agentes complementares. No primeiro caso, é preciso que a Grendene S/A se
certifique, por exemplo, se os consumidores estão propensos a consumir produtos
complementares, como bolsas ou outros artigos esportivos. Sendo a resposta positiva, há
possibilidade de tornar-se a sua própria complementadora, ao investir na manufatura de artigos a
serem usados com as suas sandálias masculinas e femininas, a preços competitivos, haja vista
que os complementares favorecem o consumidor a comprar, conforme teoriza Porter (1986,
1989). Com complementos, o produto torna-se ainda mais valioso para os clientes.
Quanto a agentes complementares, é premente detectar os concorrentes que fabricam
sandálias como seus complementadores. A Grendene S/A pode, por exemplo, em conjunto,
promover eventos esportivos e marketing dos produtos, objetivando maior consumo no verão.
Além da compartimentação de despesas com P&D de novos produtos, como componentes e
insumos, isso representa a oportunidade de associar os planos de marketing e divulgação da
marca ao turismo ecológico e esportivo.
Há também forte relação de complementaridade com os funcionários dos compradores
(lojistas). Portanto, a Grendene S/A deve valorizá-los com treinamentos, oferta de artigos a
120
preços mais acessíveis e outras ações, com o intuito de verificar as vantagens e o diferencial
dos produtos Grendene, haja vista que eles são fatores intervenientes na escolha dos clientes,
quando do momento da compra.
O governo também é um agente complementador da empresa Grendene para lhe
assegurar continuidade na competitividade no mercado interno e sua inserção no mercado
internacional. Nesse sentido, equivoca-se, provavelmente, a empresa ao atribuir grau médio ao
governo, pois este contribui significativamente ao lhe oferecer incentivos fiscais, como a
redução dos valores cobrados de ICMS e Imposto de Renda, além de financiamentos e
programas de qualificação.
A empresa identifica a qualidade como o seu valor adicional. Na prática, acredita-se
que, no caso da Grendene S/A, esse valor vai mais além, para se constituir como o
desenvolvimento de produtos de alta qualidade e menor custo, sobretudo, em confronto com
os artigos dos concorrentes. Ao vender produtos Grendene, os seus compradores estão
propensos a conseguir maior margem de lucro do que ao preferir artigos da concorrência, cuja
margem de lucros, em geral, é pequena.
Ademais, a qualidade dos calçados Grendene não é um diferencial, pois é ou deveria ser
característica comum aos produtos dos demais. Em outras palavras, a margem de lucro que a
empresa em pauta oferece aos clientes é o seu valor adicional real. De fato, a Grendene S/A tem
alto valor adicional em comparação aos concorrentes, pois somente ela oferece a referida
vantagem, que precisa, assim, ser preservada.
Ao lado de tudo isso, são valores que também precisam ser assegurados: acabamento,
design e propaganda. Estes demandam revisões permanentes e contínuas, com a finalidade de
aumentar a competitividade da Grendene S/A, na esfera mundial, já que agregam valor médio
à empresa. No caso dos concorrentes, os fatores que agregam maior valor são facilidade de
compra e assessoria pós-venda. Urge, ainda, melhorar a segurança dos calçados, com a
ressalva de que tal característica pode constituir um valor adicional para a empresa em
questão, uma vez que segurança agrega valor médio aos artigos dos concorrentes.
121
Com relação aos valores adicionais dos outros jogadores, nota-se que a Grendene S/A
não precisa limitar os seus valores adicionais e nem mesmo o dos concorrentes. Afinal, os
valores adicionais conquistados por meio de uma interação sólida pautada por sentimentos,
como confiança e lealdade, construída com fornecedores, clientes e complementadores,
demonstram o nível de abertura e de cooperação da empresa, os quais precisam ser
preservados. Esses relacionamentos protegem o valor adicional da empresa e proporcionam
impulso ao referido valor.
Mesmo que os concorrentes se neguem a cooperar entre si ou particularmente com a
Grendene S/A, o fato de rivalizar diretamente com as outras companhias, com os seus
calçados dispostos em vitrines ao lado dos artigos por elas produzidos, o que,
invariavelmente, desperta comparações quanto à qualidade dos produtos, é por si uma
evidência que valoriza a marca e agrega valor ao produto. E sem contar a participação
conjunta em feiras e eventos do setor. Em resumo, são circunstâncias e fatos que permitem à
Grendene S/A preservar o seu valor adicional e permanecer no mercado. Ter concorrentes
fortes valoriza a marca.
Neste momento, reiteram-se as regras na condição de normas que direcionam o modo
como os participantes devem interagir ao longo do jogo. Derivam-se dos costumes, dos
contratos e das leis. As regras mais comuns provêm das negociações das empresas e tomando
como referência às idéias de Barry Nalebuff e Adam Brandenburger (1996), para quem
negócio é um jogo (daí a denominação Teoria do Jogo), quem tem o poder determina as regras
do jogo ou as permuta a seu favor.
Na verdade, o presente estudo constata que, face aos concorrentes, a Grendene S/A não
possui poder suficiente que lhe permita especificar as regras de mercado. Isso porque, além da
opacidade das regras, a implementação de suas regras (se possível) não pode interferir na
concorrência, por sua participação pouco expressiva no mercado externo. Isto é, a rivalidade
da indústria é alta, a empresa exporta parcela ínfima de sua produção para outros países, mas,
mesmo assim, ainda atinge poucos mercados consumidores, o que, em conjunto, a
impossibilita de influenciar o jogo, ou seja, a Grendene S/A ainda não está apta a instituir
novas regras mercadológicas em nível internacional.
122
Tratando-se dos contratos, entre eles, destacam-se os efetivados com clientes e
fornecedores. Como a Grendene S/A mantém poder de negociação frente a esses jogadores,
como verificado em capítulo anterior, pode lançar mão de tal vantagem para alterar o equilíbrio
do jogo a seu favor, para reestruturar as negociações contratuais em seu benefício, inclusive.
Retomando-se a idéia de que o jogo que se dá no contexto mundial e do qual a
Grendene S/A participa é opaco e suas normas não são transparentes, isso requer da empresa
administrar as percepções com o fim de transmutar o jogo em benefício próprio. Os dados
coletados no decorrer da pesquisa, permitem sugerir que ela deve adotar como estratégia o
estabelecimento de sua credibilidade, o que se chama aclarar a neblina. Como figura como
concorrente relativamente recente no meio internacional, deve primar pela garantia dos seus
artigos, oferecer amostras gratuitas, investir nas inovações tecnológicas em prol dos seus
calçados, inovar, cada vez mais, em novos designs e usar os recursos de marketing, o que, sem
dúvida, já são estratégias adotadas por ela.
Finalizando, repete-se a situação da Grendene S/A como uma das empresas do Grupo
Grendene, constituído por organizações envolvidas no setor moveleiro, agropecuário e
calçadista, dentre outros. Conseqüentemente, a Rede de Valor da Grendene S/A entrelaça-se
com outras Redes de Valores dos demais integrantes do Grupo. A empresa pode incrementar o
seu escopo, interagindo com outras redes de valores, ou então, e ao mesmo tempo, incrementar o
seu escopo dentro de sua própria rede. Face à estrutura que o jogo apresenta, pois permite a
combinação dos elos existentes e a criação de novos, dentro de sua própria Rede de Valor, esta
última parece ser a estratégia mais acertada. Seria a empresa em pauta estender o alcance de sua
participação no âmbito de sua própria Rede de Valor, tendo em vista aumentar o seu valor
agregado. Dito de outra forma, a Grendene S/A deve consolidar a sua participação dentro de sua
própria Rede de Valor para, então, preocupar-se com outras Redes.
123
7 CONCLUSÃO
O processo de globalização, em suas várias dimensões, com a formação de blocos
econômicos, com o incremento do comércio internacional e, conseqüentemente, com uma
série de transformações e reestruturações produtivas, como a intensificação da competição
internacional, a alteração dos padrões de demanda por produtos mais diferenciados e de
melhor qualidade, consta como fator que influenciou a criação de novos paradigmas de
eficiência, produtividade e competitividade.
A indústria de calçados figura como um dos setores que mais sofreu o impacto das
reestruturações produtivas ocorridas em nível mundial. Novos padrões de consumo, o
encarecimento da matéria-prima e o aumento do custo da mão-de-obra são algumas das
mudanças responsáveis pela maior competitividade internacional do setor. Em decorrência de
tais transformações e diante da entrada de novos concorrentes ricos em mão-de-obra de baixo
custo, representados pelos países em desenvolvimento, grandes empresas das nações do
Primeiro Mundo em reação implementaram novas estratégias, a fim de neutralizar o avanço
significativo daqueles concorrentes, tais como diferenciação, qualidade, design, marca,
marketing, agregando, assim, mais valor aos seus artigos.
As referidas estratégias aliadas ao deslocamento das atividades produtivas para países de
mão-de-obra mais barata, terceirizando e subcontratando atividades ligadas ao processo
produtivo, trouxeram, portanto, novos atores com força de trabalho ainda mais barata,
acirrando a competição internacional. Nesse contexto, países, entre os quais o Brasil,
precisaram reestruturar a sua organização produtiva, como recurso premente para sobreviver à
nova concorrência.
No caso específico da indústria calçadista brasileira, esta se encontra em estágio
intermediário, concorrendo tanto com as nações periféricas, na fabricação de produtos de
média e baixa qualidade, em que o valor da mão-de-obra é fator determinante de
competitividade, como também com nações desenvolvidas, na fabricação de produtos de alta
qualidade, que demandam tecnologia avançada e padrão especializado, fatores ainda
124
desfavoráveis à indústria nacional. Mesmo assim, o custo da mão-de-obra, a matéria-prima em
abundância e a capacidade instalada são vantagens competitivas a favor do Brasil na esfera do
comércio internacional de calçados, cujo setor apresenta significativa sensibilidade em relação
a preços.
No território brasileiro, no Ceará, o setor de calçados ocupa o primeiro lugar em exportações.
Tal crescimento, ocorrido nos últimos anos, tem como justificativa o deslocamento de empresas
das regiões brasileiras Sul e Sudeste para o Estado graças à proximidade dos mercados
consumidores, mão-de-obra farta e disponibilidade de infra-estrutura. Trata-se, de fato, de resposta
ao incremento da competitividade, motivada, particularmente, pelo ingresso dos países asiáticos no
mercado internacional. Como resultado de todo o processo ora sintetizado, o CE, em 2006,
posicionou-se no segundo lugar dentre os estados produtores de calçados, ultrapassando até mesmo
São Paulo, continuando em 2007 nesta posição. Dentre as firmas calçadistas cearenses, a maior
exportadora é a Grendene S/A, originalmente gaúcha, atualmente, toda a sua produção está no CE.
Assim, o trabalho demonstra que é aplicável o modelo da Rede de Valor nessa empresa,
líder em exportação de calçados do Ceará, à luz da metodologia da Rede de Valor de Barry
Nalebuff e Adam Brandenburger (1996). Para o desenvolvimento da Rede de Valor da
Grendene S/A, identificou-se a interdependência dos agentes de sua cadeia produtiva,
chamados de jogadores, e as relações de cooperação e competição que devem ser alteradas e
preservadas a seu favor.
Os resultados obtidos, a partir dos dados coletados e discutidos, demonstram que a
participação da Grendene S/A no mercado externo é pequena, totalizando, em 2007, tão-somente
15,1% de sua produção. Apesar de a maior parte de sua produção visar ao mercado interno, a
atividade de exportação de calçados da empresa ostenta rentabilidade elevada. Para o mercado
externo, a referida empresa fabrica somente sandálias masculinas e femininas, em material
sintéticos e de plástico. São artigos diferenciados, sobretudo, no que concerne à matéria-prima e ao
design, primando por alta qualidade. Sem dúvida, fatores de competitividade nesse contexto.
Quando da análise das forças competitivas, vê-se que o poder de negociação de seus
fornecedores é baixo, porquanto somente os fornecedores de máquinas e equipamentos
exercem algum poder de barganha com a Grendene S/A, por proverem insumos diferenciados
125
e manterem alta tecnologia. Os compradores, por sua vez, detêm poder de negociação médio,
haja vista que adquirem somente 15,1% da produção da empresa, e a marca Grendene é por
eles valorizada tanto por disponibilizar artigos diferenciados como por favorecer margem de
lucro significativa. Em contrapartida, há concentração do volume de exportações (mais de
50%) para três países cujos clientes são importantes para a empresa.
A rivalidade da indústria é alta, uma vez que há equilíbrio na concorrência (dentre os
concorrentes identificados pela empresa) em relação a preços, qualidade, introdução de novos
modelos, serviços e outros itens. A identificação dos agentes complementadores trouxe mais
subsídios para verificar relações cooperativas importantes, senão vitais para a Grendene S/A.
Constata-se baixo poder de negociação dos agentes complementadores pelo fato de que eles não
têm sequer consciência de sua relevância e do papel imprescindível que desempenham para o
cumprimento das metas de qualificação e diferenciação da empresa, que, aliás, não identifica
produtos complementares para o mercado internacional.
O Governo Estadual do Ceará, inicialmente visualizado pela pesquisadora como
complementador, assume papel relevante ao longo do estudo, porquanto se mostra decisivo para
toda a trajetória da melhoria da competitividade da Grendene S/A no mercado interno e em sua
inserção na esfera mundial.
Prosseguindo, observa-se que a Rede de Valor da Grendene S/A mantém simetria na
dimensão vertical, isto é, há significativa cooperação entre empresa x fornecedores x compradores,
o que deve, pois, ser preservado, porém inexiste simetria na dimensão horizontal, tendo em vista
que a empresa só coopera com os complementadores, sem qualquer relação de cooperação com os
concorrentes, com quem mantém apenas competição. De fato, registra-se dualidade no decorrer de
todo o relacionamento com fornecedores e compradores – cooperação e competição –, mas com os
concorrentes, só persistem relações de competição.
Valorizando as relações de cooperação com fornecedores, compradores e
complementadores, o estudo evidencia que a Grendene S/A não precisa identificar nem trazer
para o jogo novos fornecedores, levando-se em conta o poder de negociação que detém e o
fato de que é a sua própria fornecedora de componentes, importante estratégia para garantir
suprimentos e acirrar a competição. Portanto, as relações de lealdade com os fornecedores são
126
estratégias que devem ser mantidas, diante da manutenção da diferenciação e qualidade dos
seus artigos. Por outro lado, os dados permitem deduzir que falta à Grendene S/A um
mapeamento estruturado dos jogadores de sua Rede de Valor, como enunciado no pressuposto
número um, porque: a) desconhece dados quantitativos acerca do quanto deixa de lucrar com
a concorrência dos produtos substitutos; b) desconhece informações sobre a sua participação
no mercado internacional frente aos concorrentes; c) desconhece o papel dos
complementadores enquanto jogadores e elementos importantes na Rede de Valor; d)
desconhece quem tem mais chance de perder ou ganhar, caso incremente a sua
competitividade no mercado internacional; e e) desconhece o seu valor adicional.
Constata-se o pressuposto dois, qual seja, a Grendene S/A não tem poder para
determinar as regras do jogo, porque: a) detém participação ínfima no mercado internacional
em relação às concorrentes (cerca de 4%); b) destina parcela insignificante de suas
exportações ao mercado externo (15,1%); c) desconhece, com profundidade razoável, as
regras de mercado; e d) falta-lhe o poder de eliminar ou mudar as regras de mercado
existentes.
Ademais, verifica-se que a Grendene S/A não tem conhecimento das relações de
competição e cooperação relevantes entre os jogadores para melhor competir no mercado
externo, teor do pressuposto número três, porque: a) além de ignorar os complementadores
como jogadores, não intenciona ofertar produtos complementares no mercado internacional;
b) deprecia a importância de manter cooperação com concorrentes; c) comete um sério
equívoco ao atribuir grau de importância médio (três) ao Governo Estadual; e d) não mantém
simetria horizontal na sua Rede de Valor.
O governo assume a função de um outro ator, na condição de variável significativa para o
alcance da inserção da Grendene no mercado internacional, bem como para lhe assegurar
continuidade na competitividade presente no mercado interno.
Também é surpreendente o pouco conhecimento da Grendene S/A acerca do jogo
empresarial internacional do qual faz parte. Então, como decorrência inevitável, nem mapeia e
nem sequer direciona a sua Rede de Valor para a internacionalização.
127
Portanto, urge que a empresa estudada focalize melhor os seus interesses no referido
mercado, identificando com maior precisão os jogadores já em evidência e outros que possam
surgir, além de se posicionar ante os concorrentes, levando em conta o quão acirrada e
lucrativa é a competição na qual está envolvida.
Em suma, tudo indica que uma competitividade mais expressiva por parte da Grendene
S/A depende de mecanismos a serem adotados para aumentar o nível de cooperação e
fortalecer os elos existentes e os que possam surgir. Isso porque a sua competitividade no
mercado internacional depende fortemente dos bons relacionamentos que mantém ou possa
adquirir, incluindo, a inter-relação com concorrentes. Em outras palavras, a Grendene S/A
precisa avaliar melhor a sua posição na Rede de Valor para adotar estratégias bem sucedidas
no mercado atual. Dentre as estratégias ora sugeridas, mencionam-se: identificar e trazer para
o jogo novos compradores e concorrentes, assim como posicionar-se em relação aos
concorrentes e novos complementadores, aproximando-se, do consumidor, inclusive, com
vistas a detectar possíveis produtos complementares.
Quanto às dificuldades enfrentadas com a utilização da Rede de Valor da Grendene S/A,
mencionam-se: falta de dados da própria empresa e, ainda, de conhecimentos acerca da teoria
de Barry Nalebuff e Adam Brandenburger para a Análise Estrutural da empresa e da indústria,
necessitando de complementação no referencial teórico de Michael Porter, que contém
variáveis as quais permitem verificar as forças da concorrência.
São limitações da pesquisa, o desconhecimento de informações da empresa sobre ela
mesma, a falta de alguns dados, que não foram revelados pelo entrevistado, além da análise ter
se restringido a um estudo de caso.
Salvo engano, a pesquisa apresenta três contribuições. Em primeiro lugar, a elaboração
de um questionário que vai além, em nível de detalhes, das questões originalmente
apresentadas por Nalebuff e Brandenburger (1996), enfatizando a arena internacional. Em
segundo, constrói a Rede de Valor da Grendene S/A, incluindo a variável Governo Estadual
na Rede de Valor não como mero agente complementador, mas como força interveniente dos
rumos da empresa. Por fim, esta dissertação ainda pode atuar como subsídio para novas
pesquisas, por exemplo, para a análise da Rede de Valor do setor de calçados do Ceará, a fim
128
de incentivar outras empresas (jogadores) a desenvolverem e estudarem as suas próprias
Redes de Valores. Isso corresponde à implementação de estratégias mutuamente benéficas
para a indústria brasileira de calçados, visando melhorar o seu desempenho não só direcionado
ao mercado internacional, mas também ao mercado interno.
129
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APÊNDICE A – Questionário 1
INSTRUÇÕES
Ao responder ao questionário, a empresa deve levar em consideração que:
1. Somente interessam informações sobre a inserção da empresa no mercado internacional:
produtos exportados, compradores externos etc.
2. Negócio é um jogo, que reúne relações de cooperação e competição, de forma que a
empresa deve competir e cooperar ao mesmo tempo.
3. Jogadores são os agentes da cadeia produtiva que interagem no jogo: clientes ou
compradores, fornecedores, concorrentes e complementadores;
4. Complementadores são produtos que complementam outros por serem juntamente
consumidos pelos clientes, ou ainda, agentes que fornecem recursos complementares ao
produto, agregando valor aos mesmos, e com isso aumentam a disposição dos
compradores para pagar pelos produtos. Os produtos complementares completam a
funcionalidade de outros, e é produzido para ser consumido ao mesmo tempo do outro.
1. Dados sobre o entrevistado:
Nome:
___________________________________________________________________________
Cargo ou função que ocupa na empresa:
___________________________________________________________________________
Tempo de trabalho na empresa:
___________________________________________________________________________
2. Caracterização da empresa:
2.1. Identificação:
1. Nome ou razão social:
___________________________________________________________________________
2. Nome de fantasia:
___________________________________________________________________________
3. Endereço:
___________________________________________________________________________
4. Distrito ou localização:
___________________________________________________________________________
5. Telefone:
___________________________________________________________________________
6. Fax:
136
___________________________________________________________________________
7. E-mail:
___________________________________________________________________________
2.2. Dados gerais:
1. Setor de atividades: _________________________________________________________
2. Principal produto: __________________________________________________________
3. Produtos secundários: Não ( ) Sim ( )
Quais:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
4. Ano de início das atividades: ________________
5. Administração da empresa: familiar ( ) não familiar ( )
6. Capital da empresa é oriundo de recursos: próprios _______%
terceiros: pessoa física _______%
pessoa jurídica _______%
instituições financeiras _______%
7. A empresa pertence a um grupo empresarial?
Não ( ) Sim ( ) Qual: ______________________________________
8. O grupo empresarial a que pertence é:
( ) nacional ( ) estrangeiro
9. A empresa produz para o mercado: local_____% nacional_____% externo ____%
10. Faturamento Total do ano de 2006: R$__________________ U$________________
11. Faturamento das exportações do ano de 2006:
R$ _____________________________ U$ ____________________________
12. Por que a empresa atua no mercado internacional?
___________________________________________________________________________
13. Qual a quantidade produzida para o mercado externo, em pares, nos últimos três anos?
2001: _____________
2002: _____________
2003: _____________
2004: _____________
2005: _____________
137
2006: _____________
3. Agentes da cadeia produtiva (jogadores):
1. Com relação aos agentes no mercado internacional:
Item Sim Não
A empresa identifica quem são todos os seus fornecedores
A empresa identifica quem são todos os seus compradores
A empresa identifica quem são todos os seus concorrentes
A empresa identifica quem são todos os seus complementadores
2. Com relação à oportunidade de cooperação entre os agentes no mercado internacional:
Item Sim Não
Há oportunidade de cooperação com os fornecedores
Há oportunidade de cooperação com os compradores
Há oportunidade de cooperação com os concorrentes
Há oportunidade de cooperação com os complementadores
3. Qual dos jogadores você gostaria de mudar no mercado internacional?
Item Sim Não Justificativa
Fornecedores
Compradores
Concorrentes
Complementadores
4. Qual dos jogadores você gostaria de trazer para o jogo ou incluir no jogo no mercado internacional?
Item Sim Não Justificativa
Novos fornecedores
Novos compradores
Novos concorrentes
Novos complementadores
5. Dentre as suas empresas concorrentes, quem tem mais chance de perder, se a sua empresa
melhorar a competitividade no mercado internacional? Por quê?
___________________________________________________________________________
6. Dentre as suas empresas concorrentes, quem tem mais chance de ganhar, se a sua empresa
melhorar a competitividade no mercado internacional? Por quê?
___________________________________________________________________________
3.1. Fornecedores:
1. Quem são os seus fornecedores de:
Componentes
Acessórios
Insumos químicos
138
Máquinas e equipamentos
Curtumes
Artefatos de couro
Artefatos diversos
2. Com relação à localização das empresas fornecedoras, marque com um X:
Nacional Estrangeira Nacional /estrangeira
Componentes
Acessórios
Insumos químicos
Máquinas / equipamentos
Curtumes
Artefatos de couro
Artefatos diversos
3. Poder de negociação dos fornecedores: assinale o grau de importância de um (menor grau)
a cinco (maior grau) que pode ser atribuído a cada item abaixo relativamente a como sua
empresa vê os fornecedores:
Item 1 2 3 4 5
Existência de um número de fornecedores externos que possibilite a empresa
optar com quem negociar
Significância do volume de compras da empresa para os fornecedores
A existência de uma associação para compra de insumos
A existência de intermediários para aquisição de insumos para a produção
Outros. Especifique:
3.2. Compradores:
1. Com relação aos seus compradores externos. Para quais países exporta?
_______________________ _____%
_______________________ _____%
_______________________ _____%
_______________________ _____%
2. Poder de negociação dos compradores: assinale de um (menor grau) a cinco (maior grau) o
grau de importância que pode ser atribuído a cada item abaixo relativamente a como a
empresa se relaciona com os compradores externos:
Item 1 2 3 4 5
Conhecimento por parte dos compradores de quanto custa realmente os
insumos ou os custos de produção dos fornecedores da empresa
Concentração dos compradores em uma região determinada
Compra de grande volume de produção pelos compradores da empresa
Custos extras para o comprador, caso comprasse de outra empresa
Sensibilidade dos compradores à variação de preço
Lealdade de seus compradores (identidade de marca)
Capacidade ou condições dos seus compradores para produzirem calçados
Outros. Especifique:
139
3. Quais as atividades que a empresa oferece aos seus compradores externos?
Não Sim
Facilidade de compra
Velocidade de entrega
Disponibilidade e condições de crédito
Qualidade da assessoria pré-venda
Treinamento do cliente
Serviços de consultoria
Garantias do produto
Serviço de reparos
Propaganda
Embalagem
Outra. Especifique:
3.3. Concorrentes:
1. Quem são os seus concorrentes no mercado externo?
Empresas Localização
2. Com relação à rivalidade existente na indústria, assinale de um (grau menor) a cinco (grau
menor) o grau de importância que pode ser atribuído a cada item abaixo relativamente a como
pode ou não cada um deles acirrar a competição por mercados externos:
Item 1 2 3 4 5
Instalação de novas empresas nos últimos três anos
Diminuição do mercado potencial nos últimos três anos
O impacto da entrada de novos concorrentes
Elevado valor dos custos fixos
Guerra de preços para a obtenção de novos mercados ou manutenção dos atuais
Diminuição da rentabilidade do setor
O impacto da diferenciação do produto na concorrência
3. Que estratégia a empresa adota no mercado internacional:
( ) custos ( ) diferenciação ( ) custos e diferenciação ( ) enfoque
4. Marque com um X que estratégia as suas concorrentes externas adotam no mercado internacional:
Empresas Custo Diferenciação
Custo e
Diferenciação
Enfoque
5. Qual a relação que a empresa mantém com os seus concorrentes externos?
( ) somente competição ( ) competição e cooperação
6. Qual o nível de cooperação entre as empresas do setor no mercado internacional?
140
( ) não há cooperação ( ) nível baixo ( ) nível médio ( ) nível alto ( ) muito alto
7. Que motivos conduzem ou limitam o processo de cooperação entre os concorrentes no
mercado internacional?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
8. As empresas concorrentes no mercado internacional costumam cooperar para:
( ) comprar ( ) vender ( ) outros. ___________________________________
3.4. Complementadores:
1. Quais são os produtos complementares do seu produto?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2. Com relação aos complementadores, assinale de um (grau menor) a cinco (grau menor) o
grau de importância que pode ser atribuído a cada item relativamente aos produtos
complementares da empresa?
Item 1 2 3 4 5
Bolsas
Palmilhas de sapatos
Produtos de limpeza de sapatos
Outros. Especifique:
3. Que empresa produz produtos complementadores:
Item Empresa Concorrente externa
Bolsas
Palmilhas de sapato
Produtos de limpeza de sapato
Outros. Especifique:
4. Que produtos a empresa acha que o consumidor associa ao seu produto?
___________________________________________________________________________
5. Identifique quem são os agentes complementadores da empresa nas seguintes atividades:
Item Complementador
Produção do calçado
Compra de insumos
Venda do produto
6. Com relação aos complementadores, assinale de um (grau menor) a cinco (grau menor) o
grau de importância que pode ser atribuído a cada item relativamente aos agentes
complementadores da empresa:
Item 1 2 3 4 5
Designs – agregam valor
141
Concorrentes – criação de mercados
Governo – financiamentos
Fornecedores – melhor qualidade dos insumos
Outros. Especifique:
4. Valor adicional:
1. A empresa sabe qual é o seu valor adicional (valor agregado, o que diferencia o produto da
empresa do produto da concorrente)?
( ) Não ( ) Sim
2. O que a empresa está disposta a fazer para aumentar o seu valor adicional?
___________________________________________________________________________
3. Quais das características agregam valor ao produto da empresa?
Nada Pouco Médio Muito
Acabamento
Design
Segurança
Facilidade de compra
Propaganda
Outras. Especifique:
4. Quais das características agregam valor para concorrer no mercado internacional?
Sim Não
Acabamento
Design
Segurança
Facilidade de compra
Propaganda
Outras. Especifique:
5. De que forma a empresa pode aumentar o seu valor adicional no mercado internacional?
Sim Não
Acabamento
Design
Segurança
Facilidade de compra
Propaganda
Outros. Especifique:
6. Quais das características agregam valor aos produtos dos concorrentes?
Nada Pouco Médio Muito
Acabamento
Design
Segurança
Facilidade de compra
142
Propaganda
Outras. Especifique:
7. Quais são os valores adicionais dos outros jogadores no mercado internacional?
Valor adicional
Fornecedores
Compradores
Concorrentes
Complementadores
8. No mercado internacional, a empresa tem interesse em limitar o valor adicional dos:
Sim Não
Fornecedores
Compradores
Concorrentes
Complementadores
9. Qual a relação da empresa com seus fornecedores:
( ) lealdade ( ) não lealdade
10. Qual a relação da empresa com seus clientes (compradores externos):
( ) lealdade ( ) não lealdade
5. Regras:
1. Com relação às regras do jogo no mercado internacional, assinale com um X:
Item Sim Não
As regras do jogo (comércio internacional) estão ajudando a empresa
A empresa gostaria de introduzir novas regras
A empresa gostaria de firmar novos contratos com os fornecedores externos
A empresa gostaria de firmar novos contratos com os compradores externos
A empresa tem o poder de instituir novas regras no comércio internacional
A empresa tem o poder de derrubar as regras existentes
Os acordos (regras) são justos para os contratantes
Há cumprimentos dos contratos
2. As regras do jogo, no mercado internacional, são:
( ) transparentes ou explícitas ( ) opacas ou implícitas
3. A empresa quer que o jogo (as regras), no mercado internacional, seja:
( ) transparente ou explícito ( ) opaco ou implícito
6. Táticas
143
1. Com relação ao jogo de forças competitivas-cooperativas do setor da empresa, na área
internacional, assinale de um (grau menor) a cinco (grau menor) o grau de importância que
pode ser atribuído a cada item relativamente à percepção do jogo:
Item 1 2 3 4 5
Percepção do jogo no mercado internacional
A influência da percepção do jogo no mercado internacional
2. Assinale com um X, quais táticas a empresa gostaria de preservar ou mudar:
Item Preservar Mudar Melhorar
Estratégia de compras
Estratégia de vendas
Imagem (identidade de marca)
Preço baixo
Tecnologia
Design
Publicidade
Outras. Especifique:
7. Escopo
1. Assinale com um X, se a empresa pretende:
Item Sim Não
Fabricar novos produtos
Ingressar em novos mercados (relação com novos compradores)
Relacionar-se com novos complementadores
Relacionar-se com novos fornecedores
2. A empresa pretende sair do mercado internacional? Por quê?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
144
APÊNDICE B – Questionário 2
1. Qual a atividade principal de seus compradores?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2. Recursos humanos:
2.1. Número de funcionários: Produção_______ Administração _______
2.2. Número de sócios: _________
2.3 Escolaridade:
Nenhuma 1º grau 2º grau 3º grau
Escolaridade dos funcionários da produção
Escolaridade dos funcionários da administração
Escolaridade dos sócios
Nenhuma 1º grau 2º grau 3º grau
Escolaridade dos funcionários da etapa de modelagem
Escolaridade dos funcionários da etapa de corte
Escolaridade dos funcionários da etapa de costura
Escolaridade dos funcionários da etapa de montagem
Escolaridade dos funcionários da etapa de acabamento
2.4. Salário:
0-1 SM 1,1- 3 SM 3,1-5 SM Mais de 5
Salário médio dos funcionários da produção
Salário médio dos funcionários da administração
3. Investimentos
3.1. Assinale o grau de importância que pode ser atribuído a cada item abaixo relativamente
aos motivos que mais impedem (ou impediram) a empresa de realizar novos investimentos no
período de 2007 a 2010:
Item Muito Médio Pouco
Insuficiência de capital
Dificuldade de acesso a tecnologias mais modernas
Dificuldade de acesso à assistência-consultoria técnica
Deficiência relacionada à oferta de treinamento de recursos humanos
Crédito insuficiente ou condições inadequadas (acesso, prazo,
garantias)
Restrições do mercado nacional aos produtos da empresa
Falta de infra-estrutura logística (transporte deficiente)
Outras deficiências. Especifique:
3.2. Assinale a grau de importância que pode ser atribuído a cada item abaixo quanto à
145
motivação para a empresa investir no período de 2007 a 2010:
Item Muito Médio Pouco
Melhoria na área de capacitação de funcionários
Melhoria de acesso a informações sobre o mercado externo e interno
Melhoria na infraestrutura econômica
Melhoria na quantidade e condições de crédito (acesso, garantias e prazo)
Apoio governamental
Assistência ou consultoria técnica
Outros. Especifique:
3.3. Considerando a área de assistência-consultoria técnica, a empresa estaria propensa a
contratar serviços com custos (honorários, viagens, hospedagem etc.) para:
Item
Muito
propenso
Propenso Não vai utilizar
Não sei
informar
Desenvolvimento de projetos
Desenvolvimento de mercado
Publicidade e Promoção
Desenvolvimento de produtos
Desenvolvimento da empresa
3.4. A empresa recebeu incentivos do governo?
Não ( )
Sim ( ) ( ) fiscais ( ) financiamentos ( ) programas de qualificação
4. Com relação à produção:
4.1. A empresa pretende diversificar a sua produção? Por quê?
4.2. Qual a qualidade da matéria-prima:
( ) ótima ( ) boa ( ) média ( ) péssima
4.3. A empresa faz um monitoramento constante em relação à matéria-prima?
Não ( ) Sim ( )
4.4. Os seus fornecedores estão atualizados em termos de tecnologia com relação ao
fornecimento de equipamentos?
( ) Não ( ) Sim
4.5. Quanto ao aproveitamento da matéria-prima, há desperdício de material?
( ) nada ( ) pouco ( ) médio ( ) muito
4.6. Qual o processo que a empresa utiliza para a fabricação do produto?
( ) tradicional (pantógrafo) ( ) equipamentos CAD (Computer Aided Design)
146
4.7. Quanto à etapa de corte, é utilizado:
( ) facas e balancins ( ) corte a lazer ( ) jato d’água
4.8. A empresa mantém-se atualizada em termos de tecnologia com relação às etapas do
processo produtivo:
Não
Sim
Modelagem
Corte
Costura
Montagem
Acabamento
4.9. Quanto tempo demora o processo produtivo?
___________________________________________________________________________
4.10. Quantos pares de calçados produz?
Por dia __________
Por mês _________
Por ano _________
4.11. Que atividades de fabricação influenciam as características do seu produto?
Nada Pouco Médio Muito
Qualidade
Desempenho
Características
Estética
5. Diversos
5.1. Com relação ao preço, a empresa considera o seu produto de:
( ) baixo preço ( ) médio preço ( ) alto preço
5.2. Com relação à qualidade, a empresa considera o seu produto de:
( ) baixa qualidade ( ) média qualidade ( ) alta qualidade
5.3. Qual a época do ano que a empresa mais vende para o mercado internacional? Por quê?
___________________________________________________________________________
5.4. A maior demanda durante esse período influencia a sua oferta ou o preço de seu produto?
Não ( ) Sim ( )
5.5. Em geral, as empresas do setor, no mercado internacional, se organizam para:
( ) treinamento de mão-de-obra
( ) desenvolvimento de estudos mercadológicos
147
( ) barganha de apoio governamental para infra-estrutura física (econômica e social)
para o campo da tributação
( ) compra de insumos
( ) promoção ou participação de eventos
5.6. Qual e como é o seu relacionamento com as empresas fornecedoras?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5.7. A empresa mantém ou já manteve relação de cooperação com fornecedores para
melhorar, por exemplo, a qualidade da matéria-prima?
5.8. A empresa já fez pesquisa para saber o que os clientes externos desejam?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5.9. De quais impostos, a empresa tem isenção para funcionar no Ceará?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5.10. As empresas concorrentes fabricam os componentes para os seus calçados?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5.11. Qual a produção de sandálias femininas e masculinas em pares (separadamente) e qual a
quantidade exportada (separadamente)?
Produção Exportação
Sandálias femininas
Sandálias masculinas
5.12. Com relação à subcontratação com a Wall-Mart, quanto da produção é exportada para lá
? Como é o seu contrato com a Wall-Mart?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5.13. Pode explicar, em poucas palavras, a produção de componentes? Quem são os seus
fornecedores de insumos para a fabricação de componentes?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5.14. Como é o processo de distribuição e vendas da Grendene para o exterior? Traddings,
representantes?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5.15. Que mercado é visado com o aumento da produção da Grendene?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
148
5.16. Quais as principais feiras de que participam?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5.17. Objetivamente, descreva a cadeia produtiva da empresa:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5.18. Quando começaram a exportar?
___________________________________________________________________________
5.19. Qual a participação da Grendene no mercado internacional em relação às concorrentes?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5.20. As máquinas e equipamentos são importados de que países?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5.21. Por que não há cooperação entre as concorrentes no mercado internacional?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5.22. As empresas concorrentes oferecem produtos complementares aos seus clientes?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5.23. Para quais empresas fornece componentes?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5.24. Os clientes da Grendene são lojistas? Dê exemplos.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5.25. Tendo em vista a lucratividade da venda dos produtos da empresa no mercado externo, a
empresa está mais voltada ao mercado interno ou externo?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5.26. As máquinas e equipamentos são importados da Alemanha? Por quê?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5.27. Os produtos complementares aos calçados infantis são produzidos pela Grendene ou
outras empresas?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
149
APÊNDICE C – Questionário 3
1. A empresa já fez testes ou pesquisas com clientes e consumidores a fim de tornar o seu
produto mais atraente? Há imitação de seus produtos?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2. Os concorrentes produzem os mesmos produtos ou outros (sapatos, tênis)? Lançam
produtos infantis no mercado internacional? E produzem complementares? Quais? Que
concorrentes produzem complementares?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
3. A empresa considera uma empresa que produz sapato e tênis como concorrente?
___________________________________________________________________________
4. Como é a venda por meio de representantes?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5. A empresa já pensou em abrir uma loja nos Estados Unidos ou na Europa com produtos
Grendene? Seria vantajoso?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
6. Quando dos contratos com clientes e fornecedores, quem estabelece o preço: a empresa ou
eles? A empresa estabelece as regras? Contratos escritos ou informais? De curto prazo ou
longo prazo? As regras são estáticas ou negociáveis? Com relação aos clientes, você dá
oportunidade para saber quanto eles estão dispostos a pagar? Regras: cláusula do mais
favorecido (garante ao cliente o melhor preço); cláusula de fazer face à concorrência (a
empresa pode cobrir lances de outro rival); contrato pague-ou-pegue com fornecedores
(compra um mínimo de mercadoria ou paga uma multa).
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
7. Como a Grendene percebe o jogo favorável ou desfavorável a si? Por quê?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
8. As concorrentes vêem a Grendene como forte concorrente?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
9. Com relação aos fornecedores. Há um só fornecedor? A empresa limita o fornecimento de insumos?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
150
APÊNDICE D – Questionário 4
1. Por que a Grendene exporta somente 14% de sua produção?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2. Para a empresa, 14% da produção com destino ao mercado externo é muito ou pouco?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
3. Por que grande parte de suas exportações vai para países como o México e o Paraguai.
Estes clientes são revendedores para mercados latino-americanos centrais?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
4. Explique ou descreva, com riqueza de detalhes, o papel do Governo e as suas relações com
a empresa, desde a chegada da Grendene no Ceará até os dias atuais:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
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