( PDF ) A maturidade da governança de tecnologia da informação e o desempenho financeiro das empresas

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

FACULDADE DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CONTABILIDADE

MESTRADO EM CONTABILIDADE

FRANKLIN CARLOS CRUZ DA SILVA

A MATURIDADE DA GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO E O DESEMPENHO FINANCEIRO DAS EMPRESAS

SALVADOR

2009

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FRANKLIN CARLOS CRUZ DA SILVA

A MATURIDADE DA GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO E O DESEMPENHO FINANCEIRO DAS EMPRESAS

Dissertação apresentada à Faculdade de Ciências

Contábeis, da Universidade Federal da Bahia como

requisito para a obtenção do título de Mestre em

Contabilidade.

Área de concentração: Controladoria

Orientadora: Prof

. Dr

. Sônia Maria da Silva Gomes

SALVADOR

2009

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Ficha catalográfica elaborada por Vânia Cristina Magalhães CRB5-960

Silva, Franklin Carlos Cruz da.

S581 A maturidade da governança de tecnologia da informação e o desempenho

financeiro das empresas. Franklin Carlos Cruz da Silva. – Salvador, 2009.

168 f.: il. tab. ; fig.; quad.

Orientadora: Prof

. Dr

. Sônia Maria da Silva Gomes

Dissertação (Mestrado em Contabilidade) – Universidade Federal da Bahia,

Faculdade de Ciências Contábeis, 2009.

1.Governança coorporativa. 2. Tecnologia da informação. I. Universidade Federal

da Bahia. Faculdade de Ciências Contábeis. II. Gomes, Sônia Maria da Silva. III.

Título.

CDD: 658.15

FRANKLIN CARLOS CRUZ DA SILVA

A MATURIDADE DA GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E O

DESEMPENHO FINANCEIRO DAS EMPRESAS.

Dissertação apresentada à Faculdade de Ciências Contábeis, da Universidade Federal da Bahia

como requisito para a obtenção do título de Mestre em Contabilidade.

Aprovada em 05 dezembro de 2009.

Banca Examinadora

____________________________________________________

Prof

. Dr

. Sônia Maria da Silva Gomes

Faculdade de Ciências Contábeis – UFBA

(Orientadora)

__________________________________________________

Prof. Dr. Antonio Lopo Martinez

Fundação Instituto Capixaba de Pesq. em Contabilidade,

Economia e Finanças - FUCAPE

__________________________________________________

Prof. Dr. José Bernardo Cordeiro

Faculdade de Ciências Contábeis - UFBA

A Deus, meus pais (Roosevelt e Natalice),

esposa (Maria Valesca), e filhos (Paula e

Franklin Filho) pelo incentivo em minhas

conquistas.

AGRADECIMENTOS

Tenho muito a agradecer. Primeiramente, a Deus, sem ele, com certeza não teria sapiência e o

caminho para conduzir a minha jornada neste trabalho. Também, à minha família. Meus pais,

esposa, irmãos e filhos, pessoas que, de alguma forma, foram muito importantes. Agradeço

também à Professora Dra. Sônia que me deu apoio em todos os momentos.

Aos meus amigos e professores da Faculdade, pelo apoio nos diversos momentos de

aprendizagem.

À banca da defesa (Professores Dr. Bernardo e Dr. Lopo) que se colocou a disposição para

avaliar esta dissertação.

RESUMO

A tecnologia da informação (TI) tem provocado mudança no dia-a-dia das pessoas e mais ainda

no mundo empresarial. As organizações administram muitos ativos (pessoas, dinheiro,

instalações, relacionamento com clientes), todavia, a informação é pouco controlada, mesmo

considerando que os investimentos nesse tipo de ativo são cada vez mais crescentes,

principalmente porque a TI influencia o sistema de controle e gestão de risco organizacional. Por

isso, torna-se premente a necessidade de uma governança de TI eficaz que garanta a criação de

valor empresarial. Portanto, o objetivo desta pesquisa é investigar a existência de relação entre o

grau da maturidade da governança de TI e o desempenho financeiro de empresas. Assim, com

base na revisão de literatura, foram selecionados para o estudo dois processos de TI do

framework COBIT e a análise dos arquétipos decisórios relacionados a TI desenvolvidos

teoricamente por Weill e Ross (2006), com os quais foi confeccionado o questionário da

pesquisa. Assim, optou-se por métodos quantitativos: um baseado na percepção dos executivos

(survey) que foi utilizado para identificar qual o grau de maturidade da governança de TI em

relação aos processos de avaliação e gestão de riscos de tecnologia da informação e promoção da

governança de tecnologia da informação, além de procurar identificar como as respectivas

empresas tomam decisões em relação à TI; e o outro baseado em análises tradicionais, utilizando

diferentes indicadores contábeis para verificar se há relação entre a maturidade da governança de

TI e o desempenho financeiro das empresas. Desta forma, obteve-se uma amostra de 10 empresas

resultante do conjunto de empresas brasileiras de capital aberto cadastrado na Comissão de

Valores Mobiliários (CVM), em 30 de setembro de 2008. Com os resultados obtidos através do

questionário aplicado foi realizada uma análise descritiva e exploratória, indicando qual o grau de

maturidade em relação à avaliação e gestão de riscos de TI e à promoção de governança de TI. E

com as informações coletadas no banco de dados do Economática sobre liquidez e rentabilidade,

para assim caracterizar o desempenho financeiro das empresas, foi possível, desta maneira,

verificar parcialmente a existência de relação linear entre a governança de TI e este desempenho

financeiro. Para isto, foi utilizado o teste de aleatorização com base no coeficiente de correlação

por postos de Spearman, devido a não aleatoriedade da amostra, o seu tamanho reduzido e a

natureza das variáveis envolvidas (qualitativa e quantitativa). Verificou-se, desta forma, que o

desempenho financeiro, medido pelo giro do ativo e pela rentabilidade do ativo, é influenciado

positivamente pela maturidade da governança de TI.

Palavras-chave: Tecnologia da informação. Governança coorporativa. Desempenho financeiro.

ABSTRACT

Information technology (IT) has led to changes in day-to-day lives, even more in the business

world. Organizations manage many assets (people, money, facilities, customers relationships,

however the information is poorly controlled. Although investments in this kind of asset is

increasingly, mainly because IT influences the control system and organization risk management.

So it is necessary an IT governance that ensures the creation of business value. Therefore, the

objective of this research is to investigate the existence of a relationship between the degree of IT

governance maturity and financial performance of companies. Thus, based on literature review,

were selected for this study two IT processes from COBIT framework and analysis of archetypes

related to IT decision-making theory developed by Weill and Ross (2006), so was made the

survey questionnaire.Thus, it was chosen quantitative methods: the first was based on the

perception of executives (survey) that was used to identify the degree of IT governance maturity

in relation to information technology risk management and information technology governance

promoting, Moreover, it was used to identify how companies make IT decisions. The second was

based on traditional analysis, using different accounting indicators in order to discover if there is

relationship between the IT governance maturity and financial performance of companies. Thus,

it was obtained a sample of 10 companies among Brazilian companies registered in Comissão de

Valores Mobiliários (CVM), at September 30, 2008. The results obtained from the questionnaire

were used for a descriptive and exploratory analysis, showing the degree of maturity in relation to

IT assessment and risk management and IT governance promotion. With the information

collected in the database Economática relative to liquidity and profitability, in order to

characterize the financial performance of companies. So, it was possible partly verify the

existence of linear relationship between IT governance and the financial performance. For this,

we used the randomization test based on the Spearman correlation coefficient, because the

sample non-randomness, its small size and nature of involved variables (qualitative and

quantitative). It was found that the performance, as measured by asset turnover and return on

assets, is positively influenced by the IT governance maturity.

Key-words: IT governance. Financial performance.

LISTA DE QUADROS

Quadro 2.1 –

Framework de assimetria de informação

Quadro 2.2 –

Situações onde há uma relação do tipo principal e agente

Quadro 2.3 –

Relação principal e agente e a tecnologia da informação

Quadro 2.4 –

Estrutura de formação do ambiente da governança corporativa e de TI

Quadro 2.5 –

TI como provedora de serviços ou como parceira estratégica

Quadro 2.6 –

Definições de governança de TI

Quadro 2.7 –

Modelo de maturidade de governança de TI do ITGI

Quadro 2.8 –

Domínio dos processos do modelo COBIT

Quadro 2.9 –

Processos selecionados no modelo COBIT e referenciais

teórico-empíricos

Quadro 2.10 –

Assertivas do processo de avaliação e gestão de riscos de TI

Quadro 2.11 –

Assertivas do processo de gestão de projetos

Quadro 2.12 –

Assertivas do processo de gestão de recursos humanos de TI

Quadro 2.13 –

Assertivas do processo de continuidade de serviço

Quadro 2.14 –

Assertivas do processo de segurança de sistemas de TI

Quadro 2.15 –

Assertivas do processo de gestão de dados

Quadro 2.16 –

Assertivas do processo de avaliação e monitoramento de controles

Internos

Quadro 2.17 –

Assertivas do processo de promoção da governança de TI

Quadro 2.18 –

Evolução do gerenciamento de risco

Quadro 2.19 –

Principais decisões sobre a governança de TI

Quadro 2.20 –

Arquétipos da governança de TI

Quadro 2.21 –

Arquétipos da governança de TI

Quadro 2.22 –

Matriz de arranjos de governança – quais arquétipos de governança

são usados por diferentes tipos de decisão?

Quadro 2.23 –

Resumo dos tipos de decisão de TI

Quadro 3.24 –

Resumo dos arquétipos de governança de TI

Quadro 4.25 –

Arquétipos decisórios das empresas

134

Quadro 5.26 –

Arquétipos de decisão de TI nas empresas

141

LISTA DE DESENHOS

Desenho 2.1 – A nova infra- Estrutura 36

Desenho 2.2 –

Princípios básicos do COBIT

Desenho 2.3 –

Resumo do modelo do COBIT de maturidade

Desenho 2.4 –

Alinhamento, criação de valor, gerenciamento de risco, gestão de

desempenho

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 4.1 – Decisões das empresas do grupo 1 em relação à princípios de TI 127

Gráfico 4.2 –

Decisões das empresas do grupo 2 em relação à princípios de TI

127

Gráfico 4.3 –

Decisões das empresas do grupo 1 em relação à arquitetura de TI

128

Gráfico 4.4 –

Decisões das empresas do grupo 2 em relação à arquitetura de TI

129

Gráfico 4.5 – Decisões das empresas do grupo 1 em relação às estratégias de infra-

estrutura de TI

130

Gráfico 4.6 – Decisões das empresas do grupo 2 em relação às estratégias de infra-

estrutura de TI

130

Gráfico 4.7 – Decisões das empresas do grupo 1 em relação às necessidades de TI

em aplicações de negócios

131

Gráfico 4.8 – Decisões das empresas do grupo 2 em relação às necessidades de TI

em aplicações de negócios

132

Gráfico 4.9 –

Decisões das empresas do grupo 1 em relação a investimentos em TI

133

Gráfico 4.10 –

Decisões das empresas do grupo 2 em relação a investimentos em TI

133

LISTA DE TABELAS

Tabela 4.1 –

Indicadores de desempenho financeiro das empresas

110

Tabela 4.2 –

Maturidade da governança de TI referente processo de avaliação

e gestão de riscos de TI

111

Tabela 4.3 –

Maturidade da governança de TI referente avaliação e gestão

de riscos de TI do grupo 1

113

Tabela 4.4 –

Maturidade da governança de TI referente avaliação e gestão

de riscos de TI do grupo 2

113

Tabela 4.5 –

Maturidade da governança de TI referente ao processo de promoção

de governança de TI

114

Tabela 4.6 –

Maturidade da governança de TI referente promoção da governança

de TI do grupo 1

115

Tabela 4.7 –

Maturidade da governança de TI referente promoção da governança

de TI do grupo 2

116

Tabela 4.8 –

Maturidade da governança de TI das empresas

117

Tabela 4.9 –

Grau de maturidade da governança das empresas nos processos de

avaliação e gestão de TI e promoção da governança de TI

118

Tabela 4.10 –

Posição das empresas no mercado brasileiro

118

Tabela 4.11 –

Quantificação unitária das respostas sobre processo de avaliação

e gestão de riscos de TI

119

Tabela 4.12 –

Quantificação percentual das respostas sobre processo de avaliação

e gestão de riscos de TI

119

Tabela 4.13 –

Quantificação unitária das respostas sobre o processo de promoção

da governança de TI

120

Tabela 4.14 –

Quantificação percentual das respostas sobre processo de promoção

da governança de TI

120

Tabela 4.15 –

Valor do coeficiente de correlação por postos de Spearman e o

respectivo

pvalor

−

, entre parêntesis, para as correlações entre as

variáveis do grupo 1

123

Tabela 4.16 –

Valor do coeficiente de correlação por postos de

Spearman

e o 123

respectivo

pvalor

−

, entre parêntesis, para as correlações entre as

variáveis do grupo 1, continuação da Tabela 4.15

Tabela 4.17 –

Valor do coeficiente de correlação por postos de Spearman e o

respectivo

pvalor

−

, entre parêntesis, para as correlações entre as

variáveis do grupo 2

124

Tabela 4.18 –

Valor do coeficiente de correlação por postos de Spearman e o

respectivo

pvalor

−

, entre parêntesis, para as correlações entre as

variáveis do grupo 2, continuação da tabela 4.17

125

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO

1.1 EXPOSIÇÃO DO TEMA 13

1.2 CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA 15

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA 17

1.4 HIPÓTERES DA PESQUISA 18

1.5 JUSTIFICATIVAS 18

1.6 DELIMITAÇÕES DA PESQUISA 21

1.7 ESTRUTURA DA PESQUISA 22

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1

TEORIA DA AGÊNCIA E A GOVERNANÇA DE TI

2.2

GOVERNANÇA DE TI

2.2.1

Maturidade da governança de TI

2.2.2

Gerenciamento de riscos e a TI

2.2.3

Promoção de governança de TI

2.2.4

Arranjos de governança de TI

METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1

CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

3.2

POPULAÇÃO E AMOSTRA

3.3

INSTRUMENTOS DE COLETA E TRATAMETO DE DADOS

3.4

DESEMPENHO FINANCEIRO

101

APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADO

109

CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

136

REFERÊNCIAS

144

APÊNDICES

159

1 INTRODUÇÃO

1.1 EXPOSIÇÃO DO TEMA

A discussão sobre adoção de práticas de governança em Tecnologia da Informação (TI), como

meio de gerenciar os riscos de investimentos TI, em razão do aumento muito rápido desse ativo,

devido a exigências de informações transparentes e confiáveis, começou logo após a

regulamentação do mercado de capitais com a publicação da Lei Sarbanes–Oxley. Assim, em um

cenário de mercado turbulento e desconfiado quanto à fidedignidade das informações contábeis,

os caminhos para a recuperação da confiança são o aumento da regulamentação e exigência de

práticas de governança corporativa. Conseqüentemente, ocorre um aumento de investimentos em

TI, pois, dificilmente uma empresa, na atualidade, consegue gerenciar suas finanças, sem o uso

de sistemas de informação. Além disso, eventuais falhas em TI acabam tendo impacto direto nas

demonstrações contábeis.

Muitas empresas despertaram para a necessidade de manter uma gestão eficiente de segurança

das informações, impulsionadas pelo crescimento da regulamentação, tais como a Lei Sarbanes-

Oxley, cujo principal objetivo é garantir a transparência no fornecimento das informações

financeiras, e a Norma Basiléia II, que estabelece diversas orientações voltadas para o

gerenciamento de risco e o aumento do controle sobre os processos (CHAMPLIAN, 2003;

HUNTON et al, 2004). Como resposta a esse novo contexto, as organizações passaram a adotar

diversos modelos de governança de TI, a exemplo de Cobit, ITIL, PMI, BS 7799, Six-sigma,

entre outros.

A tecnologia de informação (TI) tem provocado mudanças no dia-a-dia das pessoas e, mais ainda,

no mundo empresarial. As organizações administram muitos ativos (pessoas, dinheiro,

instalações, relacionamento com clientes), todavia, a informação é pouco controlada, mesmo

considerando que os investimentos nesse tipo de ativo são cada vez mais crescentes,

principalmente porque a TI influencia o sistema de controle e gestão de risco organizacional

(HUNTON et al, 2004). Por isso, torna-se premente a necessidade de uma governança de TI

eficaz que garanta a criação de valor empresarial.

Para que se tenha uma idéia atual da dimensão do movimento em torno da tecnologia da

informação, podem-se utilizar as estatísticas publicadas pela Forrester Research e a IDC, duas

grandes empresas de análise de mercado. Dessa forma, a Forrester Research revela que, mesmo

com a crise, os investimentos globais em TI devem recuperar o crescimento e somar US$ 1,81

trilhões em 2010, aumento de 9% na comparação com o ano de 2008. Já a IDC informou que o

Brasil fecharia o ano de 2009 com investimentos em TI em torno de US$ 30 bilhões.

Atualmente muito se fala sobre maturidade da governança de TI, estilo decisório em relação a TI

e o desempenho financeiro de uma organização. Acredita-se que uma empresa que tenha um

nível de maturidade mais avançado apresente um desempenho financeiro melhor. Nesse sentido,

a contabilidade, através de seus indicadores, pode apresentar uma resposta nessa direção, aliando

seus construtos teóricos às técnicas de se avaliar a maturidade da governança de TI.

Sabe-se que atualmente é crescente o investimento em TI pelas empresas brasileiras. Um estudo

realizado pela Via Fórum, durante o Security Week 2005, revelou que o mercado de segurança da

informação movimentou, no Brasil, cerca de US$ 300 milhões em 2004. As pesquisas realizadas

por Weill e Ross (2006) identificaram que os lucros aumentam significativamente quando as

decisões de investimentos em TI são adequadas. Portanto, considera-se de fundamental

importância o desenvolvimento de pesquisas nesse cenário, pois é essencial conhecer a realidade

brasileira sobre as questões que envolvem a governança de TI. Weill e Ross (2005) afirmam que

a governança de TI é importante, principalmente, em economias emergentes, tendo em vista que

as melhores práticas em TI têm contribuído para que as empresas obtenham vantagens

competitivas.

Mesmo com todos esses investimentos em TI é necessário que a empresa desenvolva a prática de

governança de TI para se obter vantagem competitiva. Além do mais, diversos autores e o senso

comum dizem que o nível de maturidade da governança de TI pode ter impacto no desempenho

financeiro das empresas. No contexto econômico atual, a gestão de TI tornou-se um ingrediente

essencial para a competitividade empresarial. Por isso mesmo, justifica-se a realização desta

pesquisa, pois é fundamental conhecer a realidade brasileira sobre as questões que envolvem a

governança de TI.

1.2 CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA

Para muitas organizações são feitos diversos investimentos significantes em Tecnologia da

Informação (TI). O U.S. Dept of Commerce (Departamento Comercial dos Estados Unidos) relata

que grandes organizações estão dedicando mais da metade de suas despesas de capital em TI. A

questão de lidar com todos os investimentos da organização e os riscos é o domínio da

governança corporativa. (HILMER, 1993). Esse é o nome usado por uma vasta gama da literatura

sobre a alta administração das empresas (por exemplo, CADBURY, 1992; DEMB; NEUBAUER,

1992; TRICKER, 1997). Embora não haja somente uma definição aceita de governança

corporativa, Tricker (1984) observou que: "O interesse sobre o papel da governança não é com

execução do negócio em si, mas em dá orientação geral para a empresa…".

A Tecnologia da Informação insere-se na temática de governança pelo crescimento de sua

importância no mundo corporativo e, nesse contexto, busca-se cada vez mais alcançar a definição

da governança como o conjunto de mecanismos internos e externos que visam harmonizar a

relação entre gestores e acionistas, dada a separação entre controle e propriedade. Até porque, os

processos produtivos, o comércio e as decisões vêm se utilizando da TI para condução dos

negócios das empresas.

Segundo Silveira (2002), o senso comum indica que empresas com uma estrutura de governança

corporativa mais adequada às práticas recomendadas pelos agentes de mercado obtém melhores

resultados e, também, são mais bem avaliadas pelo mercado, no preço das suas ações, do que

empresas com uma estrutura de governança não tão adequada. Atualmente, têm-se pesquisas que

oferecem contribuições para analisar a relação entre a governança de TI e o desempenho

financeiro. Um bom exemplo é o estudo de Lunardi (2008) que verifica se a governança de TI

afeta o desempenho organizacional, investigando também qual a percepção dos executivos de TI

quanto ao impacto dos mecanismos de governança de TI na gestão da TI. Para tal, foram

realizados um estudo de eventos e uma pesquisa survey. Assim, o estudo de eventos teve a

incumbência de verificar se empresas que haviam adotado mecanismos formais de governança de

TI melhoraram seu desempenho financeiro, examinando mudanças na performance antes e após a

adoção, controlando as mudanças no desempenho através da média do setor. Já a pesquisa survey,

realizada junto a executivos de TI de empresas nacionais, verificou as relações existentes entre os

diferentes mecanismos de governança de TI, o desempenho (percebido) da gestão da TI (avaliado

pelos constructos alinhamento estratégico, valor da TI, gerenciamento de risco, gerenciamento de

recursos, medidas de performance e accountability) e a utilização da TI pela organização. Os

resultados permitiram concluir que as empresas com governança de TI melhoraram

sensivelmente seu desempenho organizacional, quando comparadas às demais empresas,

especialmente no que se refere às medidas de rentabilidade (como ROA, ROE e Margem

Líquida).

Outra pesquisa interessante é a de Rosa (2008) que buscou explorar e descrever as relações entre

maturidade em processos de governança de tecnologia da informação, características de

organizações de alta confiabilidade e gestão de riscos operacionais em instituições financeiras. A

pesquisa empírica utilizou a estratégia de estudo de caso, tendo como unidade de análise o

processo de redesconto bancário conduzido na Diretoria de Política Monetária do Banco Central

do Brasil. As conclusões evidenciaram a participação dos processos do modelo COBIT para

governança de TI na mitigação de riscos operacionais e a importância de sua gestão por níveis de

maturidade para a capacitação contínua e a institucionalização desses processos de governança de

tecnologia da informação.

Não obstante a validade dessas pesquisas, ainda existem pontos que continuam instigando os

estudiosos em relação à governança de TI. Dentre as questões para investigação estão, por

exemplo, a verificação da influência da maturidade da governança de TI e do processo decisório

da TI em relação ao desempenho financeiro da empresa, este último, revelado por indicadores

contábeis. Diante dessa contextualização e com base no quadro teórico subjacente, esta

investigação foi conduzida pelo seguinte problema de pesquisa:

Existe relação entre o grau de maturidade da governança de TI e o desempenho financeiro das

empresas com fins lucrativos?

Diante do exposto, esta pesquisa procura esmiuçar a questão da maturidade da governança de TI,

procurando investigar o arranjo do processo decisório de TI, o grau de maturidade da governança

de TI em relação aos aspetos de avaliação e gestão de riscos de tecnologia da informação e

promoção da governança de tecnologia da informação. Dessa forma, relacionar esses aspectos

com o desempenho financeiro da empresas, através da análise de indicadores contábeis.

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA

Objetivo Geral

Esta pesquisa tem por objetivo verificar se existe relação entre o grau de maturidade da

governança de TI e o desempenho financeiro das empresas brasileiras com fins lucrativos.

Como objetivos específicos, têm-se:

Objetivos Específicos

• Discutir sobre os fundamentos e os modelos de governança de TI;

• Identificar o grau de maturidade do

processo de avaliação e gestão de riscos de

tecnologia da informação;

• Verificar o grau de maturidade da promoção da governança de tecnologia da

informação;

• Levantar como as empresas tomam decisão sobre princípios, arquitetura,

estratégias de infra-estrutura, necessidades em aplicações de negócios e investimentos em

Tecnologia da Informação.

1.4 HIPÓTERES DA PESQUISA

No sentindo de atingir o objetivo desta pesquisa, as seguintes hipóteses básicas foram

desenvolvidas para o trabalho:

H1: existe uma relação entre o grau de maturidade da governança de TI e o desempenho

financeiro das empresas com fins lucrativos.

H2: existe uma relação entre o grau de maturidade da governança no processo de avaliação e

gestão de riscos de TI e o grau de maturidade da governança no processo de promoção da

governança de TI.

1.5 JUSTIFICATIVAS

A Tecnologia da Informação, frequentemente, implica grandes investimentos de capital em

organizações. Enquanto isso, companhias confrontam-se com vários acionistas que estão a exigir

a criação de valor empresarial através desses investimentos. No período de 1999 a 2003, Weill e

Ross (2006) realizaram estudos sobre esse fato, em mais de trezentas empresas de vinte países

diferentes, sendo que a maior parte das investigações foi desenvolvida, através do Center for

Information System Research (CISR) da Sloan of Managemente (MIT), nos Estados Unidos da

América (EUA). As pesquisas realizadas pelos estudiosos citados acima identificaram que os

lucros aumentam significativamente quando as decisões de investimentos em TI são adequadas.

Guldentops e outros (2002) e Gerke e Ridley (2006) realizaram estudos que apontam para o

potencial de utilização do modelo COBIT para governança de tecnologia da informação (TI). A

validação desse modelo no cenário brasileiro e a investigação da importância de seus processos

para a maturidade da governança de TI são contribuições para as pesquisas nessa área de

conhecimento.

As pesquisas realizadas sobre o tema ainda não deram conta de responder as questões

relacionadas aos modelos de mensuração da maturidade da governança de TI e sua eficácia para o

desempenho organizacional das empresas brasileiras, nos moldes das pesquisas realizadas por

Weill e Ross (2005) nos Estados Unidos, por exemplo. Isso porque, esse processo envolve um

caminho longo de análises, através do desenvolvimento de pesquisas, a fim de se refinar ao

máximo um modelo ideal para responder se a maturidade da governança de TI influencia

efetivamente o desempenho financeiro.

Desse modo, é fundamental verificar o nível de maturidade da governança de TI que as empresas

brasileiras estão utilizando e analisar se existe relação com o desempenho financeiro das mesmas.

Também há outras questões que necessitam de respostas, tais como:

1. Qual o perfil decisório em relação a TI das empresas com melhor desempenho financeiro?

2. Qual a maturidade de governança de TI das empresas com melhor desempenho

financeiro?

3. Os aspectos de maturidade da governança de TI em relação aos aspectos de avaliação e

gestão de riscos de tecnologia da informação influenciam os aspectos de maturidade da

promoção da governança de tecnologia da informação e vice e versa?

4. Qual o perfil decisório de TI das empresas em relação aos aspectos de maturidade da

promoção da governança de tecnologia da informação? Qual o perfil decisório de TI das

empresas em relação aos aspectos de avaliação e gestão de riscos de tecnologia da

informação?

A busca pela relação entre governança de TI, governança corporativa e o valor e desempenho das

empresas pode ser considerada uma área de pesquisa madura no exterior, tendo em vista o

crescimento exponencial do número de estudos sobre o tema nos últimos anos. No Brasil, no

entanto, esse assunto é pouco discutido, mais ainda em relação à área de contabilidade.

A prova do fato acima citado é que, nos Anais do Congresso de Controladoria e Contabilidade da

USP, do 4° ao 7° congresso, através do sistema de busca com as palavras tecnologia e

governança de TI, o item governança de TI não foi encontrado nos artigos selecionados naqueles

congressos. Assim, utilizou-se do termo governança, mas os artigos encontrados não se referiam

à governança de TI. Já os itens Tecnologia da Informação foram encontrados no 5° e 6°

congressos, porém, não se referiam à governança de TI. A pesquisa, também, foi realizada no

banco de dissertações e teses da USP, para o termo governança de TI e não se encontrou (até

02/05/2008) teses e dissertações que explorassem o tema de governança de TI.

Percebe-se que, no Brasil, ainda são incipientes as investigações sobre esse tema, principalmente

no que tange identificar os níveis de maturidade da governança de TI nas empresas e qual a sua

relação com o desempenho organizacional.

Com a sofisticação dos mercados de capitais no Brasil e o crescimento da tecnologia da

informação nas empresas, a governança de TI passa a ganhar mais destaque no mundo

corporativo e, por conta disso, não pode deixar de fazer parte da agenda de pesquisas nos centros

acadêmicos do Brasil. Carlsson (2001) chega a sugerir que, se o século XIX foi a era dos

empreendedores e o século XX foi a era do gerenciamento, o século XXI será a era da

governança corporativa, definida por ele como a forma pela qual o poder será exercido em todas

as corporações do mundo. Nessa linha de raciocínio, com a tecnologia da informação em

crescente movimento nas empresas para agregar valor competitivo, não se pode deixar de notar a

importância da governança de TI.

O movimento em torno da governança de TI se justifica pela hipótese de que o assunto é

importante para o desempenho e, consequentemente, o valor das empresas, justificando-se a

contribuição para o tema dentro do campo da condução dos negócios e pelo papel importante que

a contabilidade representa nesse intuito. O estudo da governança, no mundo onde a tecnologia da

informação interage como fator decisivo de competitividade e impacta significativamente a

economia, é imprescindível para estimular mudanças institucionais profundas em lugares onde

elas precisam ser feitas. O entendimento e a adoção de melhores práticas de governança de TI

pelas empresas brasileiras poderiam, caso confirmada a hipótese de suas importâncias, serem

úteis para ajudá-las a se tornarem mais eficientes e para desenvolverem o mercado de capitais

nacional.

Em síntese, a pesquisa a ser desenvolvida, ora apresentada, pode adicionalmente ser justificada,

entre as razões mencionadas, por adicionar novos elementos empíricos e teóricos à área de estudo

de Contabilidade de Gestão e Financeira.

1.6 DELIMITAÇÕES DA PESQUISA

A necessidade de delimitar o campo de investigação desta pesquisa é para que as descrições e

interpretações dos seus resultados se dêem dentro dos seus limites de abrangência, além de ser

importante para a confiabilidade dos dados. Dentro desse contexto, optou-se pela coleta de dados

apenas das companhias abertas com ações negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo

(BOVESPA). Como a pesquisa é composta por dados primários e secundários, os dados

primários serão levantados através da aplicação de questionários e os dados secundários foram

obtidos por meio dos demonstrativos financeiros disponibilizados no banco de dados do

Economática em 2008.

A amostra de dados analisada é composta por empresas brasileiras de capital aberto das

organizações atuantes na data base de 30 de setembro de 2008. Assim, a análise da maturidade da

governança de TI e desempenho financeiro foram restringidos às empresas com publicação de

demonstrações financeiras nessa data-base. Dessa forma, do total das empresas que compõem a

população-alvo da pesquisa, formam excluídas empresas falidas, empresas em liquidação

extrajudicial, empresas paralisadas e empresas em concordata, chegando-se, então, ao número de

empresas que compuseram a população da pesquisa.

A amostra obtida na presente pesquisa é, portanto, caracterizada como não-probabilística, já que

a seleção dos elementos da população para compor a amostra dependeu, ao menos em parte, do

julgamento do pesquisador. Nesse caso, os resultados encontrados não foram projetados para a

população total, como, certamente, poderia ocorrer se a amostra fosse probabilística e tivesse

havido a resposta significativa dos questionários. Uma razão para o uso de amostragem não-

probabilística deve-se ao fato de a população não ser disponível ou ser impossível a sua coleta,

para ser sorteada. Outra razão é que, apesar da amostragem probabilística ser tecnicamente

superior na teoria, problemas podem ocorrer em sua aplicação na prática, o que enfraquece essa

superioridade. Um bom exemplo disso é a presente pesquisa que depende da aplicação de

questionários para coleta de informações sobre os modelos de governança de TI nas empresas e,

consequentemente, da respostas das empresas para formação da amostra.

1.7 ESTRUTURA DA PESQUISA

A dissertação está estruturada em cinco capítulos. O primeiro capítulo (Introdução) expõe o tema,

apresentando uma breve introdução a ele, caracteriza o problema de pesquisa investigado, os

objetivos do trabalho, as hipóteses desenvolvidas, a justificativa da pesquisa e suas delimitações.

No capítulo 2 (Fundamentação Teórica), apresenta-se o sustentáculo da exigência de uma

governança de TI, o levantamento dos ingredientes teóricos que formam a governança de TI

(governança corporativa e a tecnologia da informação), suas definições, seus mecanismos de

mensuração do grau de maturidade, a importância do gerenciamento de riscos de TI e da

promoção da governança de TI, bem como os indicadores utilizados para se avaliar o

desempenho financeiro, a fim de relacioná-los com o grau de maturidade da governança de TI.

No capítulo 3 (Metodologia), descrevem-se os passos metodológicos seguidos na realização deste

estudo, destacando-se o tipo de pesquisa e as técnicas e métodos utilizados.

No capítulo 4 (Resultados) são apresentados os resultados obtidos e suas respectivas análises,

destacando-se o perfil das empresas analisadas, o processo de refinamento e validação do

instrumento para avaliar as diferentes áreas-foco da maturidade da governança de TI e a

verificação das hipóteses propostas.

No capítulo 5 (Conclusão e Recomendações), finalmente, são apresentadas as conclusões, suas

principais limitações e recomendações para pesquisas futuras.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 TEORIA DA AGÊNCIA E A GOVERNANÇA DE TI

Até a publicação do artigo de Ronald Coase (1937), A Natureza da Firma (Nature of the Firm), a

teoria econômica tratava apenas dos custos de produção, apesar do reconhecimento dos custos de

transação, ainda que de forma irrelevante. A empresa era vista como função da produção, a saber:

Insumo x1, x2...., Produção Y1 (produto), Y2.

Coase (1937) estabelece, portanto, o questionamento a cerca do que leva diferentes etapas do

processo produtivo a serem integradas verticalmente dentro de uma empresa, buscando uma

definição de empresa que corresponda a aquilo que ela é no mundo real. Ou seja, por que existem

empresas? Por que existem organizações dirigindo o processo produtivo em que relações

hierárquicas, definidas pela subordinação dos empregados à direção da empresa, determinam

como se deve organizar a produção?

O grande insight de Coase (1937) foi proclamar que a razão das empresas existirem é que, às

vezes, o custo de gerenciar transações econômicas por meio de mercados é maior que gerenciar

as transações econômicas dentro dos limites de uma organização. O custo de usar o sistema de

preços envolve atividades tais como: descoberta de quais são os preços, a negociação e

renegociação de contratos, a fiscalização e a resolução de conflitos. A mais duradoura

contribuição do artigo foi colocar os custos de transação no centro da questão da existência das

firmas e sugerir que mercados e organizações são alternativas para gerenciar transações.

Surge, assim, nos estudos das organizações, um novo conceito econômico denominado de Nova

Economia Institucional (NEI). Ao contrário da economia neoclássica, que considera a firma

como uma função de produção, privilegiando as relações entre insumos, tecnologia e bens

produzidos, esse novo conceito, sem abandonar o anterior, considera os custos de produção e os

custos de transação (custos de funcionamento de mercado).

Os custos de transação são os custos que os agentes enfrentam toda vez que recorrem ao

mercado. De uma maneira formal, custos de transação (QUADRO 2.1) são os custos de negociar,

redigir e garantir o cumprimento de um contrato. Mas por que os contratos envolvem custos? Na

hipótese de simetria de informação, os custos para elaborar e implementar contratos são

desprezíveis. A teoria dos custos de transação, por sua vez, suspende a hipótese de simetria de

informação e elabora um conjunto de fatores determinantes que tornam os custos de transação

significativos, tais como: racionalidade limitada, complexidade e incerteza, oportunismo e

especificidade de ativos (QUADRO 2.1).

Dentre os fatores mencionados, destaca-se no presente momento o oportunismo nas relações

corporativas. Dessa forma, a racionalidade limitada, ambiente complexo e incerteza criam as

condições adequadas para os agentes adotarem iniciativas oportunistas. Por oportunismo entende-

se a transmissão de informação seletiva, distorcida e promessas “auto-desacreditadas” sobre o

comportamento futuro do próprio agente, isto é, o agente em questão estabelece compromissos

que ele mesmo sabe, a priori, que não irá cumprir. Como não se pode distinguir a sinceridade do

agente antecipadamente (ex-ante), há problemas na execução e renovação do contrato. O

oportunismo (QUADRO 2.1) na teoria dos custos de transação (TCT) está essencialmente

associado à manipulação de assimetrias de informação (QUADRO 2.1), visando à apropriação de

fluxo de lucros.

A literatura econômica reconhece duas formas de oportunismo: oportunismo ex-ante, isto é, antes

da transação ocorrer, e oportunismo ex-post, ou seja, depois de realizada a transação. Um

exemplo de oportunismo ex-ante se caracteriza quando uma empresa fornece um produto cujas

especificações ela já sabe, de antemão, que não possui a capacidade de cumprir (Seleção

Adversa). Já um exemplo do oportunismo ex-post, que se relaciona ao problema na execução de

uma transação contratada, é quando uma empresa fornecedora de insumo a um preço fixo reduz a

qualidade para reduzir seus custos (risco moral - QUADRO 2.1).

Nesse contexto, parte-se para a idéia de empresa como um nexo de contratos (QUADRO 2.1)

cujas inovações que permitiram esse movimento foram: a redefinição conceitual da empresa em

termos contratuais, o relaxamento da hipótese de perfeita informação e a admissão do fato de que

os agentes estão propensos ao oportunismo pós-contratual. Dessa forma, essa abordagem da

organização tem como marco inicial a publicação de Alchian e Demsetz (1972). Os autores dessa

abordagem definem a empresa como uma ficção legal que serve como “nexo” para um conjunto

de relações contratuais entre os indivíduos. Em outras palavras, a empresa é nada mais do que

uma rede de contratos entre proprietários dos recursos produtivos.

Ao entender toda essa acepção, pode-se perceber o seguinte aspecto: se a informação não é um

bem livre, os contratos jamais poderão incluir termos para solucionar conflitos entre as partes e

empreender ajustes na distribuição de custo e benefício para todas as eventualidades previstas.

Além disso, caso uma das partes suspeite do não-cumprimento de algum compromisso pela outra

parte do contrato, a comprovação de que isso está efetivamente ocorrendo e o uso de

salvaguardas legais para corrigir o problema exigem o comprometimento de recursos adicionais

para esse fim. Surge aí a possibilidade do risco moral (moral harzard), como se pode ver num

trecho mais acima, uma conduta oportunista pela qual uma das partes de um contrato muda sua

conduta após o mesmo ter sido pactuado, aproveitando-se do fato de que só ele tem acesso a

algumas informações para obter ganhos em detrimento de um ou mais agentes com os quais a

relação contratual foi estabelecida.

Dessa forma, considerando uma abordagem da vertente da empresa como nexo de contratos, a

eficiência dos contratos é analisada a partir dos conceitos de relação de agência e custo de

agência. Uma relação de agência (QUADRO 2.1) ocorre sempre que exista um contrato, formal

ou informal, pelo qual o indivíduo ou grupo de indivíduos – o principal – contrata um ou mais

indivíduos – o(s) agente(s) (s) – para desempenhar alguma atividade de seu interesse, delegando

aos contratados algum poder de decidir de que maneira a atividade será executada. O problema

básico de qualquer relação de agência é que, se o comportamento dos indivíduos envolvidos é

pautado pela busca de interesse próprio, o principal poderá encontrar dificuldades em induzir o

agente a se comportar de maneira a maximizar o ganho do principal – o agente pode preferir

executar as atividades para as quais foi contratado de uma forma que incremente o seu ganho em

detrimento do ganho do principal. Parte-se da idéia, segundo Dias Filho e Machado (2004), de

que os indivíduos agem basicamente em função de interesses pessoais, procurando maximizar o

seu bem-estar.

FRAMEWORK: ASSIMETRIA DE INFORMAÇÃO

- Racionalidade limitada, complexidade e incerteza; e

- oportunismo e especificidade de ativos.

- Custos de Transação

- A Empresa como um Nexo de Contratos

Risco moral – maximização de bem estar de cada um

dos membro da organização

Teoria do Agenciamento

Assim, o nexo de contratos que define uma empresa pode ser analisado como um conjunto de

relações de agência, cuja eficiência, por sua vez, pode ser analisada a partir do conceito do custo

de agência. Tais custos envolvem perdas sofridas pelo principal devido, uma conduta oportunista

dos agentes e o dispêndio de recursos em evitar que isso ocorra, o que envolve:

1. O custo residual para o principal gerado pela relação de agência, ou seja, o valor

das perdas impostas ao principal devido aos agentes tomarem atitudes divergentes

daquelas que maximizam ganho de capital;

2. Os custos de monitoramento incorridos para verificar se os agentes estão atuando

de maneira desejada pelo principal;

3. Os dispêndios realizados pelos agentes para assegurar seu comprometimento com

interesses do principal (bonding costs).

Quadro 2.1: Framework de assimetria de informação

Fonte: Elaboração própria, com base em COASE, 1937 e ALCHIAN; DEMESETZ, 1972

Nesse contexto, pode-se construir um caminho teórico da teoria do agenciamento (QUADRO

2.1) e o desenho da governança corporativa e de TI.

Os conflitos de agência, seus custos inerentes e a assimetria informacional aparecem como

principais motivadores para a existência de governança corporativa em várias partes do mundo.

Assim, segundo Lustosa (2004), as boas regras de governança corporativa visam justamente

diminuir o risco de abuso de poder por parte de executivos ou dos controladores. Para tanto, é

necessário um conjunto de medidas que tentem aproximar os interesses dos insiders e outsiders,

reforçando mecanismos que garantam equidade, transparência e accountability.

A agency theory (ou teoria do agenciamento) constituiu-se num referencial e instrumento de

grande valor para o desenvolvimento do conhecimento nestas três últimas décadas, sendo

amplamente investigado e analisado, surgindo várias pesquisas empíricas no sentido de validar

suas hipóteses implícitas. (MARTINEZ, 1998).

Na opinião de Wolk e Tearney (1997), a teoria da agência (agency theory) estuda a relação

existente entre o principal e uma outra parte (agente), que está autorizado a agir, em nome desse

principal. Para a teoria da agência, a empresa é uma interseção para muitas relações contratuais

entre administradores, governo, credores e funcionários. Como resultado, a teoria de agência lida

com diversos custos de monitoramento entre os vários grupos. Nesse contexto, conforme sugere

Jensen e Meckling (1976), o problema relacionado a essa delegação de função é que o agente

pode possuir objetivo divergente e conflitante ao do principal.

O conflito de interesses entre proprietários/gestores, credores/gestores, gestores/empregados,

gerentes/fornecedores, gerentes/auditores etc., implica em uma série de problemas nas empresas,

que podem ser amenizados ou explicados pela teoria do agenciamento. A teoria do agenciamento

busca explicar as relações contratuais entre os membros de uma organização, considerando que

esses são motivados exclusivamente pelos seus interesses. Dos conflitos existentes entre o

principal e o agente surgem os problemas de agenciamento que geram os custos de agenciamento.

Nesse sentido, Garcia (2005) afirma que os conflitos de agência nas empresas se estabelecem a

partir da delegação das competências para tomadas de decisão aos agentes, quando os

administradores, por terem objetivos pessoais divergentes da maximização da riqueza do

principal, o acionista, passam a decidir em prol de seus interesses particulares em detrimento do

melhor benefício daqueles. A necessidade de melhores práticas de governança corporativa nasce

como uma forma de resposta a esse conflito e visa evitar a expropriação da riqueza do acionista

pelos gestores.

O conflito de agência surge quando os agentes ligados à empresa possuem interesses conflitantes

e, nesse contexto, colocam seus interesses pessoais em primeiro plano, prejudicando o andamento

da organização. (LOPES, 2004). Dessa forma, percebe-se que surge o oportunismo nas partes da

relação. Segundo Zylbersztajn (1995), o oportunismo parte de um princípio de jogo não

cooperativo, em que a informação que um agente possa ter sobre a realidade não é acessível a

outro agente, permitindo que o primeiro desfrute de algum benefício do tipo monopolístico. No

contexto corporativo, pode-se perceber, conforme Lopes (2004), que os acionistas estão em

desvantagem informacional em relação aos altos executivos da empresa que, por sua vez, não

possuem o mesmo nível informacional dos subordinados. (LOPES, 2004).

O problema de agência (ou problema agente-principal) aparece quando o bem-estar de uma parte

(denominada principal) depende das decisões tomadas por outra (denominada agente). Embora o

agente deva tomar decisões em benefício do principal, muitas vezes ocorrem situações em que os

interesses dos dois são conflitantes, dando margem a um comportamento oportunista por parte do

agente (referido como moral hazard ou oportunismo). Assim, um sistema de governança

estabelece mecanismos, estruturas e incentivos que compõem o sistema de controle de gestão da

empresa e direciona o comportamento dos administradores para o cumprimento dos objetivos

estipulados pelos acionistas/proprietários. (MARTIN; SANTOS; DIAS, 2004).

Martinez (1998) aborda que a literatura organizacional consagra, como principal, o acionista ou o

proprietário dos recursos econômicos. Para o papel de agente, por sua vez, encontra-se o gerente

que administra o negócio para os proprietários da empresa (principal). Entretanto, a relação

principal agente não se estabelece apenas entre proprietários e gerentes. Esse modelo é flexível,

adequando-se a diferentes relações. Assim, o referido autor demonstra, no Quadro 2.2, situações

em que há uma relação do tipo principal e agente:

Relações Principal – Agente O que o Principal espera do Agente?

Acionistas- Gerentes Gerentes maximizem a riqueza do Acionista (ou o valor das

ações).

Debenturistas – Gerentes Gerentes maximizem o retorno do Debenturista.

Credores – Gerentes Gerentes assegurem o cumprimento dos contratos de

financiamento.

Clientes – Gerentes Gerentes assegurem a entrega de produtos de valor para o

Cliente. Qualidade (maior), Tempo (menor), Serviço (maior)

e Custo (menor).

Governo – Gerentes Gerentes assegurem o cumprimento das obrigações fiscais,

trabalhistas e previdenciárias da Empresa.

Comunidade – Gerentes Gerentes assegurem a preservação dos interesses

comunitários, cultura, valores, meio ambiente etc.

Acionistas - Auditores Externos Auditores Externos atestem a validade das demonstrações

financeiras (foco na rentabilidade e na eficiência)

Credores – Auditores Externos Auditores Externos atestem a validade das demonstrações

financeiras ( foco na liquidez e no endividamento)

Gerentes – Auditores Internos Auditores Internos avaliem as operações na ótica de sua

eficiência e eficácia, gerando recomendações que agreguem

valor.

Gerentes – Empregados Empregados trabalhem para os gerentes com o melhor de

seus esforços, atendendo as expectativas dos mesmos.

Gerentes – Fornecedores Fornecedores supram as necessidades de materiais dos

Gerentes no momento necessário, nas quantidades

requisitadas.

Quadro 2.2 - Situações onde há uma relação do tipo principal e agente.

Fonte: MARTINEZ, 1998

Ao se complementar esse quadro, pode-se incluir outros elementos, os quais estão descritos no

Quadro 2.3:

Relação Principal – Agente O que o Principal espera do Agente?

Acionistas ou Quotistas - Área de gerenciamento

de riscos de tecnologia da informação

A Área de gerenciamento de risco demonstre as

exposições a riscos referentes à tecnologia da informação

que pode impactar a continuidade da empresa.

Acionistas ou Quotistas – Gerentes/Diretoria/

Funcionários

Gerentes/Diretoria/ Funcionários maximizem a riqueza do

acionista (ou o valor das ações) com a utilização de

recursos de tecnologia da informação.

Gerentes/Diretoria/Funcionários assegurem o

desempenho financeiro da empresa com a utilização de

recursos de tecnologia da informação.

Quadro 2.3 - Relação principal e agente e a tecnologia da informação.

Fonte: Elaboração própria, 2009

Nesse contexto, um problema de agência pode surgir quando a administração sub ou super-

investe em TI, com aversões ou aceitações e riscos diferentes dos objetivos da organização.

Implícita no conflito de interesses, nesse tipo de investimento, está a presunção de que esses

investimentos estão positivamente relacionados à governança corporativa. (LOH;

VENKATRAMAN, 1993).

A crescente demanda de utilização de recursos de tecnologia da informação requer a inclusão do

conceito de governança de TI, que trata diretamente com o crescimento vertiginoso da utilização

desses recursos. Com base no que foi exposto até agora, pode-se observar que a governança de

TI, além de atuar na relação de agência, é utilizada como mecanismo para evitar conflito de

interesses. O Quadro 2.4 resume como a teoria positiva da contabilidade, teoria da agência, teoria

dos contratos se inter-relacionam para comporem o ambiente de governança corporativa e de TI

dentro das organizações:

Quadro 2.4 - Estrutura de formação do ambiente da governança corporativa e de TI

Fonte: Elaboração própria, 2009

Teoria da Agência

O AGENTE UTILIZARÁ OS DIREITOS DELEGADOS

EM SEU PRÓPRIO BENEFÍCIO E CONTRA OS

INTERESES DO PRINCIPAL (Oportunismo)

Conflito de intere

ses

Governança corporativa

e de TI

Desenho de mecanismos que permitam

maximizar o valor da empresa para os

acionistas (por exemplo: gerenciamento

de riscos de TI e auditoria de TI)

Contratos

incompletos

Teoria Positiva da

Contabilidade

“The New Institucional Economics”

Empresa: uma forma de ficção

legal que serve de nexo entre as

relações contratuais.

2.2 GOVERNANÇA DE TI

O crescimento da tecnologia da informação nos ambientes corporativos tem levado a uma

preocupação relativa a problemas de agência. Dessa forma, vem tornando-se emergente uma

governança que envolva o ativo referente à tecnologia da informação, o qual vem se tornando

significativo nas organizações. Dentre tantas as opções, o profissional depara-se com dúvidas de

qual sistema pode ser aplicado em determinada situação do seu cotidiano empresarial. No intuito

de fornecer conhecimento e evitar conflito de interesses nessas decisões, propõe-se a Governança

em TI, como medida para agregar valor aos negócios.

Segundo o Institute on Governance (2007), a Governança é um processo dinâmico, que envolve

"estruturas, funções (responsabilidades), processos (práticas) e tradições organizacionais”, a fim

de que o conselho de uma organização (ou sociedade) a utilize para alcançar a missão da

organização. Segundo esse mesmo instituto, a governança, no âmbito de tradições aceitas e

frameworks institucionais, significa a forma como o poder é exercido: quem tem influência, quem

decide e como as tomadas de decisões são responsabilizadas. ( IOG, 2007). Em termos simples, o

conceito está relacionado com o poder, as relações e a prestação de contas (responsabilização).

(IOG, 2007).

Com base no exposto, pode-se perceber a importância da governança quando um grupo de

pessoas toma decisões para alcançar um determinado objetivo. Assim, para compreender a

governança de TI é necessário entender a governança corporativa.

Governança corporativa é o estudo da distribuição de direitos e responsabilidades entre os

diferentes participantes da corporação, tais como: administradores, acionistas, o Conselho de

Administração e outros interessados (por exemplo, empregados, fornecedores e consumidores).

O estudo da governança corporativa, originalmente desenvolvido no contexto da teoria da

agência e baseado na premissa de maximização do acionista, tem sido enriquecido por sociólogos

econômicos e outros cientistas sociais que desenvolvem duas novas dimensões teóricas e

empíricas. Em primeiro lugar, esses estudiosos têm procurado esclarecer os diferentes

intervenientes na empresa (stakeholders) e seus relacionamentos. Em segundo lugar, estudos

históricos e comparativos têm questionado os principais fatores que conduzem a diferentes

sistemas nacionais de governança corporativa em todo o mundo.

A Governança Corporativa lida com os caminhos pelos quais os acionistas das corporações

asseguram que terão retorno de seus investimentos. (SHLEIFER; VISHNY, 1997). Até porque,

os principais fenômenos que motivam a existência da governança corporativa nas modernas

organizações são: conflito de agência e assimetria da informação. Governança corporativa, dessa

forma, pode ser descrita como os mecanismos ou princípios que governam o processo decisório

dentro de uma empresa. Governança corporativa é um conjunto de regras que visam minimizar os

problemas de agência. A literatura sobre governança corporativa (por exemplo, ASX

CORPORATE GOVERNANCE, 2003a; FRC, 2003) abrange três temas principais, a saber:

• O modo como funciona o conselho de administração (a sua composição, seu

tamanho, sua remuneração e suas relações com partes interessadas (stakeholders));

• O papel da liderança (condução de estratégias, de supervisão da gestão, tomada de

decisões-chave);

• O gerenciamento de risco (estabelecendo e supervisionando o sistema de controle

interno e de gestão do risco).

Na mesma linha, um dos principais documentos de governança corporativa do Reino Unido, a

Cadbury Report define governança corporativa como “o sistema pelo qual as empresas são

administradas e controladas". (CADBURY, 1992). Na maior parte dos países desenvolvidos, os

governos tornaram-se muito preocupados com o controle da governança corporativa, quase

sempre após o acontecimento de um grande colapso corporativo. A preocupação com a

governança corporativa tem habitualmente levado à introdução de novas legislações, tais como: a

Lei Sarbanes-Oxley. (SOX, 2002) nos Estados Unidos ou as regras aplicadas à Bolsa de Valores

e às empresas de auditoria, nos casos do Reino Unido e da Austrália.

O resultado deste nível de atenção legislativa e regulamentar é que as obrigações de governança

corporativa das companhias listadas são claramente definidas. No Reino Unido, o Código

Comum (Common Code – CRF, 2003) estabelece os requisitos para as companhias listadas,

juntamente com declarações de boas práticas e de orientação para os membros do conselho. Na

Austrália, o Australian Stock Exchange publicou as suas linhas de orientação para a governança

corporativa (ASX, 2003a), que define dez princípios de governança corporativa, obtidas a partir

do núcleo de princípios da boa governança corporativa da Organisation for Economic

Cooperation and Development's. (OCDE, 1999). Assim, uma série de recomendações e

orientações específicas de "melhores práticas" sobre a divulgação é fornecida para cada princípio.

As orientações australianas vão mais longe do que as exigências da Lei Sarbanes-Oxley (SOX,

2002) nos Estados Unidos. Já os requisitos no Reino Unido, fixados por Smith (2003) e Higgs

(2003), requerem que o CEO e o CFO de uma organização digam por escrito (essencialmente

para o ASX), que:

• As contas são "verdadeiras e justas" e de acordo com as principais normas de

contabilidade;

• A base da supracitada declaração é feita com base em um sólido sistema de

controle interno e de gestão de riscos;

• A organização dos sistemas de controle interno, de gestão de riscos e de

compliance está operando de forma efetiva e eficiente. (ASX, 2003a, seção 7.2).

Farber (2005), em sua pesquisa, investigou se, após a revelação de fraudes nas demonstrações

contábeis, as firmas aperfeiçoam os mecanismos de governança corporativa para restabelecerem

a confiança dos investidores. Os resultados indicam que as firmas que tomam medidas para

melhorar a governança têm desempenho superior no preço de suas ações. Isso sugere que os

investidores parecem valorizar melhorias na governança.

É oportuno trazer a luz desta pesquisa discussões sobre tecnologia da informação, tendo em

vista que esse elemento é elo entre a governança corporativa e de TI. Dessa forma, a tecnologia

da informação é basilar para o entendimento da importância sobre o estudo da maturidade da

governança de TI e o desempenho financeiro das empresas.

Tecnologia de informação (TI) é um termo que engloba todas as formas de tecnologia utilizadas

para criar, armazenar, trocar e usar informação em suas várias formas (dados, voz, imagens

estáticas e em movimento). A adoção de TI é reconhecida como um processo complexo que

passa pelo planejamento, avaliação do custo/benefício gerado pelo sistema e pela sua adequação

à realidade organizacional. É um processo de mudança que não só abrange o ambiente

tecnológico, mas também o ambiente técnico, os recursos humanos e toda a estrutura da empresa.

(TEIXEIRA, 2004). A TI permeia todos os pontos da cadeia de valor das empresas, suportando

as atividades das mesmas bem como os elos entre elas. (PORTER, 1999).

As implicações das novas tecnologias da informação (TI) para os negócios são muitas e surgem

em muitas formas. A TI integrada (internet, Groupware, Enterprise Resource Planning Systems;

como visto, por exemplo, em BANCROFT, 1998; DAVENPORT, 1998; LOZINSKY, 1998;

DESHMUKH, 2006) sustenta o fato de que o know-how de TI caminha cada vez mais de mãos

dadas com os conhecimentos empresariais. O aparecimento do comércio eletrônico (e-commerce)

requer amplos conhecimentos dos sistemas baseados em internet e de sua funcionalidade pelos

muitos grupos profissionais, incluindo, contadores, administradores e economistas.

O trabalho com profissionais de TI, dessa forma, é uma prática quotidiana dos profissionais de

produção, vendas e contabilidade, o que novamente reforça a necessidade de compreender, por

vezes, até mesmo as práticas e conceitos mais modernos de TI. Certas tecnologias que já são tidas

como certas, em especial a internet, irão mudar a organização e os processos de contabilidade.

Em suma, TI desempenha um papel crítico na empresa contemporânea e ainda mais na

contabilidade e no controle gerencial. Parece ser do conhecimento geral que, se os sistemas de

informação não são da empresa, tendo em vista o ambiente empresarial contemporâneo,

processos de controle de gestão não irão funcionar corretamente. Supostamente, isso terá efeitos

negativos sobre o desempenho organizacional a longo prazo. No entanto, sabe-se pouco sobre

esses processos, embora o número de estudos no campo seja aparentemente crescente

(QUATTRONE; HOPPER, 2001, 2005; GRANLUND; MALMI, 2002; CAGLIO, 2003;

HYVÖNEN, 2003; LODH; GAFFIKIN, 2003; SCAPENS; AZAYERI, 2003; DECHOW;

MOURITSEN, 2005; EFENDI et al., 2006; HYVÖNEN et al., 2006a, 2006b; ROM; ROHDE,

2006).

A Tecnologia da Informação (TI) tem se tornado generalizada na dinâmica atual e, muitas vezes,

turbulenta nos ambientes empresariais. Embora, no passado, executivos empresariais poderiam

delegar, ignorar ou evitar decisões de TI, esse fato, atualmente, é impossível na maioria dos

setores e indústrias (PETERSON, 2003; DUFFY, 2002; VAN DER ZEE; DE JONG, 1999). Para

enfatizar essa onipresença, Weill e Broadbent (1998) referem-se a três camadas da nova infra-

estrutura: TI local para processos de negócios, infra-estrutura de TI da empresa e infra-estruturas

públicas de TI (DESENHO 2.1).

Desenho 2.1: A Nova Infra-Estrutura

Fonte: WEILL; BROADBENT, 1998

A infra-estrutura pública (DESENHO 2.1) é a fundação da Nova Infra-Estrutura que, por sua vez,

está ligada ao ramo das infra-estruturas externas, como Internet, EDI redes, etc. Isso permite que

a empresa se comunique e faça negócios com os clientes, fornecedores, parceiros, etc. Juntamente

com a Infra-Estrutura de Tecnologia de Informação da Empresa, tais como correio eletrônico,

banco de dados dos clientes, etc., essas infra-estruturas compõem a Nova Infra-Estrutura. A Nova

Infra-Estrutura, acrescida da TI local necessária para executar processos de negócio, pode ser

definida como o Portfólio de Tecnologia da Informação da Empresa.

O Portfólio de Tecnologia da Informação não só tem o potencial para apoiar as estratégias

empresariais existentes, como também para delinear novas estratégias (HENDERSON;

VENKATRAMAN, 1993; OLDACH, 1993; HENDERSON; VENKATRAMAN, 1999;

GULDENTOPS, 2003a).Nessa perspectiva, a TI torna-se não só um fator chave de sucesso para

sobrevivência e prosperidade, como também uma oportunidade para diferenciar e para alcançar

uma vantagem competitiva. TI oferece também um meio para aumentar a produtividade. O

sucesso da alavancagem de TI para transformar a empresa e criar produtos e serviços com valor

agregado tornou-se uma competência de negócio universal. (GULDENTOPS, 2003b). Nesse

ponto de vista, o departamento de TI move-se da figura de mero prestador de serviços para a de

parceiro estratégico, como ilustrado por Venkatraman (1999) no Quadro 2.5:

Prestador de serviços Parceiro estratégico

TI é para eficiência TI para o crescimento empresarial

Orçamentos são movidos por referências

(benchmarks) externas

Orçamentos são impulsionados pela estratégia

comercial

TI é separável do negócio TI é inseparável do negócio

TI é vista como um gasto para controlar TI é vista como um investimento para gerenciar

Gestores de TI são especialistas técnicos Gestores de TI são solucionadores de problemas

empresariais

Quadro 2.5 - TI como provedora de serviços ou como parceira estratégica

Fonte: VENKATRAMAN, 1999

Percebe-se que, em muitas organizações, a Tecnologia da Informação (TI) tornou-se crucial para

o apoio, a sustentabilidade e o crescimento da empresa. Esse uso generalizado da tecnologia criou

uma crítica dependência da TI que exige um enfoque específico em relação à Governança de TI.

A dependência da TI torna-se ainda mais imperativa na economia baseada no conhecimento, em

que as organizações estão usando tecnologia para gerir, desenvolver e comunicar ativos

intangíveis, como a informação e o conhecimento. (PATEL, 2003). O sucesso corporativo, nesse

caso, só pode ser alcançado, obviamente, quando a informação e o conhecimento, muito

frequentemente prestados e sustentados por tecnologia, são seguros, precisos e confiáveis, desde

que fornecidos por pessoa certa, no momento certo e no lugar certo (ITGI, 2000; KAKABADSE;

KAKABADSE, 2001).

Essa grande dependência da TI também implica em uma enorme vulnerabilidade que, por sua

vez, é intrinsecamente presente em determinados ambientes complexos de TI (ITGI, 2001;

DUFFY, 2002). A inatividade de sistema e redes, nos dias de hoje, tem se tornado

demasiadamente dispendiosa para qualquer organização que faça negócios a nível mundial em

torno do relógio. Como exemplo, tem-se o impacto da paralisação no sector bancário ou em um

ambiente médico. O fator de risco é acompanhado por um amplo espectro de ameaças externas,

tais como os erros e omissões, abusos, fraudes e crimes cibernéticos.

A Tecnologia da Informação, frequentemente, implica grandes investimentos de capital em

organizações. Enquanto isso, companhias confrontam-se com vários acionistas que estão a exigir

a criação de valor empresarial através desses investimentos. A questão do "paradoxo de

produtividade", razão pela qual a tecnologias da informação, não tem fornecido um valor

mensurável para o mundo dos negócios, tem intrigado muitos profissionais e pesquisadores

(HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; DUFFY, 2002; STRASSMAN, 1990;

BRYNJOLFSSON, 1993; BRYNJOLFSSON; HITT, 1998).

Um conceito mais amplo de Tecnologia da Informação (TI) é apresentado por Luftman e outros

(1993), o qual inclui os sistemas de informação, o uso de hardware e software, telecomunicações,

automação, recursos multimídia, utilizados pelas organizações para fornecer dados, informações

e conhecimento.

Até o momento, discutiu-se, na revisão da literatura, definições a cerca da teoria da agência base

para constituição da governança corporativa e sobre a tecnologia da informação, ingredientes

teóricos que, em conjunto, formam o pano de fundo da governança de TI.

Tecnologia da Informação (TI) e sua utilização em ambientes empresariais têm sofrido

transformações profundas nas últimas décadas. Desde a introdução da TI nas organizações,

acadêmicos e profissionais realizam pesquisas, desenvolvem teorias e as melhores práticas nesse

domínio de conhecimentos emergentes. (PETERSON, 2003). Isso resultou em uma grande

variedade de definições da governança de TI.

Segundo Grembergen (2002), a governança de TI consiste nas estruturas organizacionais e de

liderança e processos para assegurar que a organização de TI sustenta e amplia a estratégia e os

objetivos da organização.

A Governança da TI é de responsabilidade do conselho de administração e gerência executiva,

sendo parte integrante da governança corporativa. Assim, tem sua constituição composta por

dirigentes, estruturas e processos organizacionais, a fim de garantir que a organização de TI possa

sustentar e ampliar a estratégia e os objetivos da organização (ITGI; 2001). Governança da TI é a

capacidade organizacional exercida pelo Conselho, gerência executiva e gerência de TI para

controlar a formulação e implementação da estratégia de TI e, dessa forma, assegurar a fusão

entre os negócios e a TI. (GREMBERGEN, 2002).

Percebe-se que as definições diferem em alguns aspectos, contudo, elas são essencialmente

centradas nas mesmas questões, tais como a relação entre negócios e TI. A definição do IT

Governance Institute (ITGI) explicita que a Governança de TI é parte integrante da governança

corporativa, uma premissa muito importante neste estudo. Implicitamente, pode-se verificar a

relação da empresa com a governança na definição de Grembergen (2002).

Clemons (1991) considera o investimento em TI como uma decisão estratégica discricionária

delegada pelos stakeholders à alta administração principal para agentes. A escolha do nível de

investimento, como qualquer outro investimento de capital, envolve, portanto, decisões

estratégicas e risco. Sambamurthy e Zmud (1999) passaram a incluir, então, na definição de

governança de TI, o comportamento organizacional padrão esperado às tomadas de decisões

relacionadas a TI.

Ao utilizar a TI, as organizações esperam alcançar seus objetivos através de uma melhor relação

custo-benefício. Esses objetivos incluem a realização dos processos organizacionais

efetivamente, a obtenção de vantagens competitivas, o melhor atendimento aos clientes e o

fortalecimento dos controles internos. (YAN; MAKAL, 1998).

A governança de TI é a capacidade organizacional exercida pela Diretoria, Gerência Executiva e

Gerência de TI para controlar a formulação e implementação da estratégia de TI e, nesse

caminho, assegurar a fusão do negócio e TI. (GREMBERGER et. al., 2004a). A governança de

TI é o modelo como as decisões são tomadas e responsabilidades direcionadas para encorajar um

comportamento desejável no uso de TI. (WEILL; ROSS, 2004).

Como se pode perceber, muitas definições vêm sendo desenvolvidas, tendo em vista a

complexidade e a continua mudança do ambiente que a governança de TI está inserida. Dessa

forma, pode-se assegurar que nunca se terá uma definição completa. Segundo Lunardi (2008), em

sua tese de doutorado, algumas justificativas podem ser apontadas para explicar a falta de clareza,

compreensão e emprego inadequado do conceito de governança de TI. Para exemplificar, o citado

autor fala da não conectividade entre diferentes comunidades interessadas na governança de TI, a

evolução da TI e seu uso no ambiente de negócios, que tem feito com que uma série de teorias e

práticas sobre a governança de TI venha sendo adaptada e desenvolvida constantemente por

acadêmicos e profissionais e, ainda, a própria natureza da disciplina de Sistemas de Informação,

reconhecida como uma área do conhecimento relativamente nova e que emergiu de uma

variedade de disciplinas, dentre as quais as Ciências Sociais e a Ciência da Computação

aparecem como as mais influentes.

Assim, Lunardi (2008, p. 34), apresenta o Quadro 2.6 com a evolução histórica do conceito de

Governança de TI, muito pertinente para este momento:

Definição

Referência

1. Governança de TI é utilizada para descrever como a TI media ou governa

os relacionamentos de negócios através de um sistema baseado em TI.

Venkatraman, apud Loh,

1993.

2. Governança de TI aborda a implementação de estruturas e arquiteturas (e

padrões de autoridade associadas) relacionadas à TI para atingir com

sucesso atividades em resposta ao ambiente e à estratégia organizacional.

Sambamurthy; Zmud,

1999

3. Governança de TI se concentra na estrutura de relacionamentos e

processos para desenvolver, dirigir e controlar os recursos de TI, de modo a

atingir os objetivos da organização, através de contribuições que agreguem

valor, balanceando risco versus retorno sobre os recursos e processos de TI.

Korac-Kakabadse

Kakabadse, 2001

4. Governança de TI é a capacidade organizacional exercida pelo Conselho

de Administração, pela alta administração e pela área de TI para controlar a

formulação e a implementação da estratégia de TI e, dessa forma, assegurar

a fusão entre a TI e os negócios.

Van Grembergen, 2002

5. Governança de TI é a estrutura de relacionamentos e processos para

dirigir e controlar a empresa de modo a atingir os objetivos corporativos,

adicionando valor através do balanceamento do risco versus retorno obtido

pela TI e seus processos.

Isaca, 2002

6. Governança de TI é de responsabilidade do Conselho de Administração e

da alta administração. É uma parte integral da governança corporativa e

consiste de estruturas e processos organizacionais e de liderança que

assegurem que a TI sustente e expanda os objetivos e as estratégias da

organização.

ITGI, 2003

7. Governança de TI é a capacidade organizacional de controlar a

formulação e a implementação da estratégia de TI, além de guiar a direção

adequada de modo a obter vantagem competitiva para a organização.

Turban, Mclean e

Wetherbe, 2004;

8. Governança de TI especifica a estrutura de responsabilidades e direitos de

decisão para encorajar comportamentos desejáveis no uso da TI.

Weill; Ross, 2004

9. Governança de TI é definida como a distribuição das responsabilidades e

direitos entre as pessoas da organização quanto às decisões de TI, e os

mecanismos e procedimentos para monitorar e tomar decisões estratégicas

relacionadas à TI.

Peterson, 2004

10. Governança de TI se refere a como a organização assegura que a sua

estratégia e as suas práticas de TI têm sido utilizadas para auxiliar a

estratégia da organização e implementar as práticas de informação.

Mcginnis et al., 2004

Quadro 2.6 – Definições de Governança de TI

Fonte: LUNARDI, 2008, p. 34

Embora as definições no quadro acima diferenciem em alguns aspectos, todas elas enfatizam as

mesmas questões, como, por exemplo, a relação entre negócios e TI. A definição do IT

Governance Institute (ITGI), no entanto, também afirma explicitamente que a governança de TI é

uma parte integrante da governança da empresa, que é uma opinião, em diversos momentos,

convergente teoricamente e uma premissa muito importante. Uma preocupação importante,

comum nas definições do Quadro 2.6 é, certamente, a ligação da TI com os objetivos de negócios

presentes e futuros.

O conceito de governança é igualmente aplicado à Tecnologia da Informação (TI), mas com

muito menos clareza e foco do que a definição de governança corporativa. Existe uma extensa

literatura de governança em TI, sua maioria de natureza teórica. Por outro lado, há pouco estudo

na literatura sobre os reais processos envolvidos com a governança de TI e, é claro, que existe

um fosso entre os quadros teóricos e as práticas contemporâneas. (RIBBERS et al., 2002). Em

geral, a governança de TI é definida como uma estrutura ou um processo.

Governança de TI como estrutura: a maior parte da literatura em governança de TI está

preocupada com o local do poder de decisão para TI dentro de uma organização (BROWN, 1997;

SAMBAMURTHY; ZMUD, 1999). Em vista dessa situação, a governança de TI está preocupada

com três questões. (WEILL; BROADBENT, 1998; SAMBAMURTHY; ZMUD, 1999):

• Gestão da infra-estrutura de TI, que se refere às decisões relativas aos tipos de

plataformas de hardware e software, arquiteturas de rede e dados utilizados no âmbito

da organização e as normas corporativas para a aquisição e implantação dos seus

ativos de TI;

• Gestão da utilização de TI, que se refere às decisões relativas ao planejamento e

prioridades de TI e à rotina de prestação de serviços de TI;

• Gestão de projetos de TI, que exige, juntamente, infra-estrutura e sistema de

competências a serem utilizadas para desenvolverem e implementarem novos

sistemas.

Governança de TI como processo: essa perspectiva vê a governança de TI como a governança

corporativa aplicada à Tecnologia da Informação. A governança de TI é compreendida como um

processo implementado no âmbito da governança corporativa de uma organização. Essa opinião é

emitida na literatura por uma série de órgãos de auditoria, mais notavelmente por duas

organizações dos Estados Unidos, o ISACA (Information Systems Audit & Control Association) e

o IT Governance Institute, que desenvolveram conjuntamente uma abordagem própria com vista

à implementação e avaliação dos controles no ambiente de TI. Essa abordagem é chamada de

Control Objectives for and Related Technology Information (COBIT) (ITGI, 2002) e baseia-se

no fato de que a responsabilização dos sistemas de TI é alcançada através da utilização de um

conjunto de controle de auditoria por processos. O framework do COBIT é construído sobre o

quadro de referência do Committee of Sponsoring Organizations (COSO).

Em relação à governança de TI, uma pergunta instigante deve ser feita: Será que as organizações,

seus representantes ou conselhos de administração, têm identificado e avaliado o rápido

crescimento da TI como um fator crítico de sucesso empresarial? Pode-se dizer que se vive uma

realidade em que diversas organizações estão prestando atenção crescente para os retornos

gerados pelos investimentos em TI. Assim, atualmente, tem-se trazido à tona a idéia de que uma

efetiva governança inclui a governança de TI, a fim de proteger o valor do acionista; deixar claro

que os riscos são quantificados e entendidos; gerir e controlar os investimentos, as oportunidades,

benefícios e riscos; alinhar TI com os negócios, aceitando-a como um insumo crítico e

componente do plano estratégico; manter operações em curso; preparar-se para o futuro e ser

parte integrante de uma estrutura de governança global. Weill e Ross (2005) afirmam que a

governança de TI é importante, principalmente, em economias emergentes, tendo em vista que as

melhores práticas em TI têm contribuído para que as empresas obtenham vantagens competitivas.

Um estudo de Weill e Ross (2006), no período de 2001 a 2003, buscou identificar a maneira

como as empresas gerenciam a TI, identificando o responsável pelas decisões de TI, a forma

como a mesma é implementada e o desempenho financeiro com a implementação da governança

de TI. Esse estudo investigou 256 empresas em diversos países da América, Europa e Pacífico

Asiático. Outro estudo explorou as relações entre a arquitetura de TI e a estratégia de negócios,

identificando os problemas de governança de TI e a mudança organizacional, para tanto, realizou-

se quarenta estudos de caso, no período de 1999 a 2003.

Um outro estudo dos referidos autores acima citados compreendeu a entrevista (2001) com trinta

Chief Information Officer (CIO’s) para explorar os modelos de governança de TI e o exame em

vinte e quatro empresas da Fortune 100, sobre os modelos e o desempenho de governança de TI.

As pesquisas realizadas no Brasil sobre governança de TI discutem sobre os modelos de

governança, a exemplo da pesquisa de Rossi (2004) que, em sua tese, propõe um modelo de

governança de TI para as empresas brasileiras.

Como a maioria das outras atividades de governança, a governança de TI envolve o conselho de

administração e a diretoria executiva. Entre as competências do conselho de administração estão

a de rever e orientar a estratégia corporativa, definição e acompanhamento da realização dos

objetivos de desempenho financeiro e garantir a integridade dos sistemas da organização. O foco

da administração, nesse caso, é geralmente na relação custo-eficiência, almejando o aumento de

receitas e a capacidade de desenvolvimento, os quais, por sua vez, são ativados por informação,

conhecimento e infra-estrutura de TI.

2.2.1 Maturidade da governança de TI

Até o presente momento é possível perceber alguns motivos para instituição da governança de TI,

pode-se citar como exemplo: a manutenção do alinhamento das estratégias de TI com as

estratégias de negócio; o aumento da capacidade e do desempenho dos modelos de negócios; o

gerenciamento dos riscos envolvidos nos negócios; a contribuição da TI para o plano de

continuidade dos negócios e a manutenção e melhoria da performance de TI.

Entender os fatores chave de sucesso e as barreiras pode ser muito útil quando uma organização

se esforça para um processo de alinhamento estratégico mais maduro. Assim, ao avaliar-se a

maturidade de alinhamento, as organizações podem utilizar um modelo de maturidade.

Segundo Rosa (2008), o framework Control Objectives for Information and Related Technolog

(COBIT) (ITGI, 2007b) é resultado de esforços do Information Technology Governance Institute

(ITGI) que, desde 1998, vem atuando com o apoio de pesquisadores e profissionais distribuídos

globalmente, para a consolidação de uma estrutura padrão aberta para governança de TI, a partir

de padrões globais relacionados à tecnologia da informação, como os seguintes:

• Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO): Internal

Control – Integrated Framework e Enterprise Risk Management – Integrated Framework;

• Office of Government Commerce: IT Infrastructure Library (ITIL);

• International Organisation for Standardisation: ISO/IEC 17799 – Práticas para gestão da

segurança da informação;

• Project Management Institute (PMI): Project Management Body of Knowledge

(PMBOK);

• Information Security Forum: The Standard of Good Practice for Information Security;

• Software Engineering Institute (SEI): Capability Maturity Model (CMM).

Assim, conforme Rosa (2008), baseado na interação apresentada no Desenho 2.2 e para

responder a requisitos de desempenho e monitoramento, a estrutura COBIT fornece definições

para benchmarking de capacitação em processos, expressos por modelos de maturidade derivados

do Capability Maturity Model do SEI; métricas e objetivos para processos de TI para medida de

resultados e desempenho, orientados pelos princípios do Balance Scorecard (BSC) e planos de

atividades para controle desses processos, com base em objetivos de controles detalhados. O

desenho a seguir ilustra os princípios básicos do COBIT:

Desenho 2.2 – Princípios Básicos do COBIT

Fonte: ITGI, 2007b, p. 10

Bons exemplos de modelos de maturidade para alinhamento estratégico foram desenvolvidos por

Luftman (2000), Duffy (2002) e do IT Governance Institute (ITGI, 2000). Cada um desses

modelos utiliza critérios compostos por uma variedade de atributos para criar diferentes níveis de

maturidade. Nesta pesquisa, especificamente, utiliza-se do modelo do COBIT com adaptações

necessárias para se alcançar o objetivo deste trabalho.

O Desenho 2.3 demonstra o resumo do modelo do COBIT relacionado à governança, ao controle,

à auditoria e à tecnologia da informação. Esse método de pontuação permite avaliar desde o nível

inexistente (0) ao nível otimizado (5), oferecendo uma ferramenta fácil de compreender a

maneira de determinar o "como está" e "como poderia ser", de acordo com a estratégia da

empresa, sua posição, permitindo que a organização identifique as melhores práticas e

orientações gerais. Dessa forma, as diferenças podem ser identificadas e ações específicas podem

ser definidas para avançar para o nível desejado de maturidade de alinhamento estratégico (ITGI,

2000, 2001; GULDENTOPS, 2003a).

Desenho 2.3 – Resumo do modelo do COBIT de maturidade

Fonte: ITGI, 2003, tradução nossa

O Quadro 2.7 apresenta as assertivas do modelo COBIT desenvolvido pelo ITGI.

0 - Não existe

Há uma completa falta de qualquer reconhecımento do processo de Governança de TI.

Não existe uma comunicação sobre o processo de Governança de TI.

Governança, como ela é, é predominantemente centralizada na organização de TI, e os orçamentos de TI e as

decisões são tomadas centralizadamente.

As colocações na unidade de negócio são realizadas informalmente e feitas com base em um projeto. Em alguns

casos, um comitê de direção pode existir no local para ajudar a realizar as decisões.

1 - Inicial / Ad Hoc

A organização tem reconhecido que existem assuntos relacionados a Governança de TI e devem ser abordados.

Não existem, no entanto, revisão de processos normatizada, mas em vez disto a administração considera questões de

gestão de TI individualmente, caso a caso.

Abordagem de gestão não é estruturada e há inconsistência na comunicação sobre as questões e abordagens para

resolver os problemas que possam surgir.

Embora seja reconhecido que o desempenho da função de TI deveria ser medido, não há métricas próprias, no seu

lugar – revisões se baseiam em opiniões individuais dos gestores.

O monitoramento de TI é implementado apenas reativamente a um incidente que tenha causado algum prejuízo ou

constrangimento para a organização.

Há uma dificuldade para por em prática e iniciar a governança, a organização central de TI e as unidades

empresariais podem até mesmo ter um relacionamento contraditório (competitividade).

A organização está tentando aumentar a confiança entre a TI e o negócio e existem normalmente reuniões periódicas

conjuntas para rever questões operacionais e novos projetos.

A Alta administração só está envolvida apenas quando há grandes problemas ou em casos de êxitos.

2- Repetitivo mas intuitivo

Há consciência dos objetivos de Governança de TI e práticas são desenvolvidas e aplicadas pelos diferentes gestores.

As atividades de Governança de TI estão tornando-se estabelecidas no processo de gerenciamento de mudança da

organização, com participação e supervisão ativa da direção.

Há a seleção de TI para processos que tenham sido identificados para melhoria que possa impactar os

processoschaves dos negócios. A gestão de TI está começando a definir normas para os processos e arquiteturas

técnicas.

A administração identifica as medidas, métodos e técnicas básicas de Governança de TI, mas o processo não tem

sido aprovado em toda a organização.

Não existe treinamento formal e a comunicação sobre as normas e responsabilidades de governança são deixadas por

conta de cada membro da organização.

Um comitê diretor começou a formalizar e estabelecer suas responsabilidades e competências.

Existe um projeto de contrato de governança (por exemplo, os participantes, papéis, responsabilidades, poderes

delegados, recursos compartilhados e política).

Projetos de governança pilotos e iniciais são lançados para ver o que funciona e o que não funciona.

Orientações gerais para emergentes normas e arquitetura que fazem sentido para a empresa começam as ser

comunicadas para disseminar as razões de sua necessidade na empresa.

3 - Processo Definido

A necessidade de agir com relação à Governança de TI é entendida e aceita.

Um estudo conjunto de indicadores de Governança é desenvolvido, onde as ligações entre as medidas de resultado e

condutores de desempenho são definidas, documentadas e integradas ao planejamento estratégico e operacional e no

monitoramento dos processos.

Os procedimentos têm sido padronizados, documentados e implementados.

A administração tem comunicado normas de procedimentos e estabelecido treinamentos informais.

Indicadores gerais de desempenho das atividades de Governança de TI estão sendo registrados e monitorados,

conduzindo ao negócio a uma escala de melhorias.

Embora mensuráveis, os procedimentos não são sofisticados, mas são a formalização das práticas existentes.

As ferramentas são padronizadas, utilizando técnicas disponíveis atualmente. Idéias de balance scorecard de TI nos

negócios estão sendo adotadas pela organização.

No entanto, é deixada para cada indivíduo a obtenção de formação (treinamento), a fim de seguir as normas e aplicá-

las.

A análise das causas é apenas ocasionalmente aplicada.

A maioria dos processos é monitorada comparando-se com algumas uma base de métricas, mas qualquer desvio é

pouco provável que seja detectado pela gerência, pois este processo na maior parte é posto prática por iniciativa

individual.

No entanto, a responsabilidade global dos principais processos de gestão do desempenho é clara e a administração é

recompensada com base em medidas-chave de desempenho.

O comitê diretivo de TI é operacional e formalizado, com participação e responsabilidades definidas e acordadas por

todas as partes interessadas (stakeholders).

O contrato e a política de governança também são formalizados e documentados.

Além do comitê diretivo de TI, a governança da organização é estabelecida e distribuída por todo staff.

4 Gerenciado e Mensurável

Existência de plena compreensão dos assuntos de Governança de TI em todos os níveis, apoiados por treinamento

formal.

Existe uma clara compreensão de quem é o cliente e as responsabilidades são definidas e monitoradas através de

acordos em nível de serviço. Responsabilidades são claras e suas respectivas propriedades são estabelecidas.

Processos de TI estão alinhados com a empresa e com a estratégia de TI.

Melhoria nos processos de TI é baseada principalmente num entendimento quantitativo, e é possível monitorar e

medir a conformidade com os procedimentos e as métricas do processo.

Todas as pessoas envolvidas nos processos estão conscientes dos riscos, da importância da TI e das oportunidades

que ele pode oferecer.

A administração tem tolerâncias definidas no âmbito das quais processos devem operar.

Ações são tomadas, em muitos, mas não em todos os casos em que os processos parecem não funcionar eficazmente

ou eficientemente.

Os processos são ocasionalmente melhorados e melhores práticas internas são aplicadas.

A análise das causas está sendo colocadas em normas.

A melhoria contínua está começando a ser direcionada. Verifica-se limitado e essencialmente tático, uso de

tecnologia, baseada em técnicas maduras e aplicadas ferramentas padrão.

Existe envolvimento de todos os especialistas do domínio interno.

A Governança de TI evolui a uma escala de processo do negócio.

As atividades de Governança de TI estão tornando-se integradas com o processo de governança empresarial.

Existe uma estrutura totalmente operacional de governança que aborda uma arquitetura coerente para re-engenharia e

de interdependência de operação dos processos empresariais em toda a empresa, assegurando a competitividade aos

recursos do negócio e investimentos incrementais em curso na infra-estrutura de TI.

Não é apenas uma responsabilidade organizacional de TI, mas é partilhada com as unidades de negócio.

5 - Otimizado

A compreensão dos problemas e soluções Governança de TI é avançada e com visão de futuro.

Treinamento e comunicação são apoiados pelos principais conceitos e técnicas de ponta. Os processos têm sido

refinados a um nível externo de melhores práticas, baseadas em resultados de melhoria contínua e modelos de

maturidade em outras organizações.

A implementação destas políticas tem levado a uma organização, pessoas e processos que se adaptam rapidamente e

apóiam plenamente os requisitos de Governança de TI.

As causas de todos os problemas e desvios são analisadas e ações eficientes são rapidamente identificadas e

iniciadas.

A TI é usada de forma ampla, integrada e otimizada, de modo a automatizar o fluxo de trabalho e fornecer

ferramentas para melhorar a qualidade e a eficácia. Os riscos e retornos de processos de TI são definidos, apurados

(balanced) e comunicados em toda a empresa.

Peritos externos são convocados e pontos de referência são utilizados para obter orientação.

O acompanhamento, a auto-avaliação e a comunicação sobre as expectativas de governança são difundidos no

âmbito da organização e existe uma melhor utilização da tecnologia para apoiar a medição, análise, comunicação e

formação (treinamento).

A Governança Corporativa e de TI são estrategicamente alinhadas, alavancando tecnologia e recursos humanos e

financeiros para aumentar a vantagem competitiva da empresa.

A estrutura e os conceitos de governança formam o núcleo do corpo do governo de TI da empresa, incluindo as

previsões para melhorar a estrutura por mudanças na estratégia empresarial, organização ou novas tecnologias.

Quadro 2.7 – Modelo de maturidade de governança de TI do ITGI

Fonte: ITGI, 2003

Com base na pesquisa de Rosa (2008), o modelo proposto (COBIT) para avaliar a maturidade da

governança de TI busca suportá-la por meio do alinhamento aos requisitos de negócio, suporte ao

negócio e maximização de benefícios, uso adequado dos recursos de TI e gerenciamento

apropriado de riscos de TI. Esse modelo propõe uma amostra de referência para profissionais de

tecnologia da informação e de negócio, com processos que normalmente são encontrados nas

funções de TI na organização. As principais características do COBIT são o foco nos negócios, a

orientação por processos, sua base em controles e o estímulo por medidas. O modelo é composto

por 34 processos de tecnologia da informação, distribuídos em 4 áreas de domínio, quais sejam:

(1) Planejamento e Organização; (2) Aquisição e Implementação; (3) Entrega e Suporte e (4)

Monitoramento e Avaliação. Essas áreas de domínio têm seu foco, respectivamente, na provisão

de diretrizes de governança de TI, na previsão de soluções de serviços de TI, no oferecimento dos

serviços aos usuários e no monitoramento dos processos para garantir o cumprimento dos

objetivos necessários. O Quadro 2.8 apresenta todos os processos do modelo:

Domínio Nome dos Processos

Planejamento e Organização PO1 – Definição de plano estratégico de TI

PO2 – Definição da arquitetura de informação

PO3 – Determinação da direção tecnológica

PO4 – Definição dos processos de TI, organização e relacionamentos

PO5 – Gestão do investimento em TI

PO6 – Comunicação dos objetivos de gestão e direcionamentos

PO7 – Gestão de recursos humanos de TI

PO8 – Gestão da qualidade

PO9 – Avaliação e gestão de riscos de TI

PO10 – Gestão de projetos

Aquisição e Implementação AI1 – Identificação de soluções automatizadas

AI2 – Aquisição e manutenção de softwares

AI3 – Aquisição e manutenção de tecnologias de infra-estrutura

AI4 – Habilitar operação e uso

AI5 – Selecionar recursos de TI

AI6 – Gestão de mudanças

AI7 – Instalação e certificação de soluções e mudanças

Entrega e Suporte DS1 – Definição e gestão de níveis de serviço

DS2 – Gestão de serviços terceirizados

DS3 – Gestão de desempenho e capacitação

DS4 – Asseguração da continuidade de serviço

DS5 – Asseguração da segurança de sistemas

DS6 – Identificação e alocação de custos

DS7 – Educação e treinamento de usuários

DS8 – Gestão de serviços de apoio ao usuário e de incidentes

DS9 – Gestão da configuração

DS10 – Gestão de problemas

DS11 – Gestão de dados

DS12 – Gestão do ambiente físico

DS13 – Gestão das operações

Monitoramento e Avaliação ME1 – Monitoramento e avaliação do desempenho de TI

ME2 – Monitoramento e avaliação de controles internos

ME3 – Asseguração da conformidade com requisitos externos

ME4 – Promoção de governança de TI

Quadro 2.8 – Domínio dos processos do modelo COBIT

Fonte: ITGI, 2007b, p. 26

Na estrutura de processos do modelo COBIT, mostrada no Quadro 2.8, há ênfase nos aspectos de

controle interno e promoção da governança de TI no domínio de monitoramento e avaliação.

Nesse modelo, controle é definido como “políticas, procedimentos, práticas e estruturas

organizacionais projetadas para prover a segurança de que os objetivos de negócio serão

alcançados e eventos indesejados serão prevenidos ou detectados e corrigidos”. ITGI (2007b, p.

13).

Para explorar a relação entre processos de governança de TI e mitigação de riscos operacionais,

Rosa (2008) elaborou o modelo descrito no Quadro 2.9, em que são incluídos os processos

selecionados no modelo COBIT e os respectivos referenciais teórico-empíricos que embasaram a

seleção de sua pesquisa, bem como o contexto de relevância relacionado às referências:

Processo COBIT selecionado Referências Relevância

ITGI (2007) Gestão de Risco de TI Avaliação e Gestão de Riscos de

(PO9)

ITGI (2007) Gestão corporativa de riscos

ITGI (2007) Garantir a gerência de

projetos

Gestão de Projetos (PO10)

Guldentops et al. (2002); Gerke e Ridley

(2006) – Modelo COBIT

Processo avaliado como

importante

Gestão de RH de TI (PO7) BIS (2004), BACEN (2006) – Risco

Operacional

Pessoal

ITGI (2007) Garantia de continuidade de

serviço

Asseguração da Continuidade de

Serviço (DS4)

Guldentops et al. (2002); Gerke e Ridley

(2006) – Modelo COBIT

Processo avaliado como o 2º

mais importante do modelo

ITGI (2007) Garantir a segurança de

sistemas

Asseguração da Segurança de

sistemas (DS5)

Guldentops et al. (2002); Gerke e Ridley

(2006) – Modelo COBIT

Processo avaliado como o

mais importante do modelo

ITGI (2007) Garantir a integridade e

validade de dados

Gestão de Dados (DS11)

Guldentops et al. (2002); Gerke e Ridley

(2006)

Processo avaliado como o 4º

mais importante do modelo

ITGI (2007) Auditoria interna de TI

Donaldson (1990 apud TURNBULL, 1997)

– Governança

Monitoramento

Hawley e Williams (1996 apud

TURNBULL, 1997) Governança

Corporativa

Controle

NIST (2002) – Gestão de riscos Controle

Avaliação e Monitoramento de

Controles Internos (ME2)

COSO (1994), BIS (1998) Controle interno

OCDE (2004), BIS (2006) – Governança

Corporativa

Estrutura, incentivos, objetivos

estratégicos

Promoção de Governança de TI

(ME4)

Meirelles et al. (2005), Albertin e Albertin

(2005), Pinochet et al. (2005), Weill e Ross

(2006) – Governança Corporativa e

Responsabilização, decisão

Governança de Tecnologia da Informação

Quadro 2.9 – Processos selecionados no modelo COBIT e referenciais teórico-empíricos

Fonte: ROSA, 2008

O modelo proposto por Rosa (2008) contém a relação dos oito processos de governança de TI,

sendo os seis primeiros processos propriamente de tecnologia da informação e, os dois últimos,

processos de controle. Assim, baseado em Rosa (2008), faz-se necessário demonstrar a descrição

desse modelo, a saber:

• (I) O processo de Avaliação e Gestão de Riscos de TI é relevante na maioria dos

princípios de gestão do risco operacional e para a gestão corporativa de riscos, assim

como o processo de promoção da governança de TI;

• (II) O processo Gestão de Projetos possui uma base importante para análise de cenários de

TI, descrevendo a necessidade de assegurar a gerência de projetos de TI para reduzir as

probabilidades de falhas em projetos de sistemas, e conseqüentemente, de riscos

operacionais;

• (III) O processo de Gestão de RH de TI é baseado na definição de risco operacional,

conforme BIS (2004) e BACEN (2006), sendo o componente humano um fator que

agrega risco às operações de um processo de negócio, seja diretamente ou no suporte às

operações, como é o caso dos profissionais da área de TI;

• (IV) O processo de Asseguração da Continuidade de Serviço é salientado em relação aos

planos de contingência e continuidade de negócio (Basiléia II), sendo, também,

evidenciado pelo ITGI (2007) na análise de cenário referente ao rompimento de serviços

de TI;

• (V) O processo Gestão de Dados tem como intuito a garantia da integridade e da validade

de dados em sistemas, sendo fundamental para a eficiência da automatização, não

permitindo resultados indesejados em função de falhas nas transações realizadas.

Transações envolvendo recursos financeiros devem ser íntegras, não podendo ocorrer

parcialmente, e devem ter seus dados armazenados em meios adequados e disponíveis.

• (VI) O processo de Avaliação e Monitoramento de Controles Internos vem da importância

da implementação de controles para a mitigação de riscos. A redução da probabilidade de

uma ameaça valer-se de uma vulnerabilidade em um sistema e é realizada por meio de

medidas de controle, conforme ITGI (2007). Em Coso (1994) e BIS (1998) encontra-se

que o processo de controle interno tem a eficácia e eficiência operacional como um de

seus objetivos. Turnbull (1997) consolida conceitos de governança corporativa, os quais

apontam para a necessidade de monitoramento e controle para o alcance dos objetivos

organizacionais. Portanto, esses atributos são, da mesma forma, relacionados à eficácia da

governança de TI;

• (VII) O processo de Promoção de Governança de TI está apoiado em OCDE (2004) e BIS

(2006), que denotam a necessidade de desenvolvimento de uma estrutura para o

estabelecimento de objetivos estratégicos, de recursos e incentivos adequados para a

governança corporativa. Nessa direção, a governança de TI deve procurar o alinhamento

estratégico para contribuir no alcance de objetivos da empresa, especificando os direitos

decisórios e atribuindo responsabilidades, segundo Meirelles e outros (2005), Albertin e

Albertin (2005), Pinochet e outros (2005) e Weill e Ross (2006).

O modelo desenvolvido por Rosa (2008), com base no COBIT, apresenta um conjunto de

assertivas para cada processo. O processo de Avaliação e Gestão de Riscos de TI apresenta

assertivas que vão da escala de 0 a 5. (ROSA, 2008), conforme Quadro 2.10:

0 - Não existe

O processo de avaliação e gestão de riscos de TI (GR) não é identificado como relevante.

1 - Inicial / Ad Hoc

Os riscos são gerenciados de maneira ad hoc. As avaliações de riscos de projeto são de forma individual, projeto a

projeto. Os riscos identificados raramente são designados para gerentes específicos. Os riscos cotidianos de TI

raramente são discutidos em reuniões. Quando o risco é considerado, sua mitigação é inconsistente. A consciência de

risco é emergente.

2- Repetitivo mas intuitivo

Uma abordagem de GR está em desenvolvimento e é implementada de acordo com cada gerente. A GR é usualmente

de alto nível e para projetos mais importantes ou em resposta a problemas. Processos de mitigação de risco estão

sendo implantados quando há a identificação de risco.

3 - Processo Definido

Há uma política organizacional definindo quando e como conduzir a GR. O processo é documentado. Ocorrem

treinamentos de GR. As decisões sobre seguir os procedimentos e receber treinamento são individuais. A

metodologia para GR é convincente e assegura que riscos-chave para o negócio são identificados. Processos de

mitigação de risco são usualmente instituídos uma vez que os riscos são identificados. A descrição de cargos

considera as responsabilidades de GR.

4 Gerenciado e Mensurável

Há procedimentos padrões para GR. Exceções são reportadas à gerência de TI. A responsabilidade pela GR é de

nível sênior (diretoria). Riscos são avaliados e mitigados no plano individual de projetos e também alinhados à

operação geral de TI. Mudanças no ambiente de negócios e de TI que possam afetar os cenários de riscos de TI são

alertados para a gerência. A gerência é habilitada para monitorar a posição de risco e tomar decisões em função da

exposição desejada. Todos os riscos identificados possuem um funcionário responsável e as gerências sênior

(diretoria) e de TI determinam o nível de risco tolerado. A gerência de TI desenvolve medidas padrão para a GR, ou

seja, definição de um trade-off (troca) entre risco/retorno. O orçamento para projeto de gestão de risco operacional é

reavaliado periodicamente. Há um banco de dados para gestão de riscos e parte do processo é automatizada. A

gerência de TI considera estratégias de mitigação de risco.

5 – Otimizado

O processo de GR é estruturado, reforçado em toda a organização e bem gerenciado. Boas práticas são aplicadas em

toda a organização. A captura, análise e informação de dados para GR é altamente automatizada. Há orientação de

líderes nesse campo e a organização realiza trocas de experiências. A GR é integrada em todas as linhas de negócio.

Os gerentes detectam e atuam quando decisões de investimento em TI são feitas sem considerar o plano de

gerenciamento de riscos. A gerência continuamente avalia estratégias de mitigação de riscos.

Quadro 2.10 – Assertivas do processo de Avaliação e Gestão de Riscos de TI

Fonte: ROSA, 2008

O processo de Gestão de Projetos apresenta assertivas que vão da escala de 0 a 5. (ROSA 2008),

conforme Quadro 2.11:

0 - Não existe.

Técnicas de gestão de projetos (GP) não são utilizadas.

1 - Inicial / Ad Hoc.

O uso de técnicas e metodologias de GP de TI é individual. Decisões críticas de GP são feitas sem a consulta ao

usuário do projeto. Os usuários pouco se envolvem na definição de projetos de TI. Não há estrutura clara para a GP

de TI. Papéis e responsabilidades para a GP não são definidos. Projetos, cronogramas e metas são deficientemente

definidos. Não há comparação entre despesas de projetos e orçamentos.

2 - Repetitivo, mas intuitivo.

A gerência sênior busca conscientizar a necessidade de GP de TI. Algumas técnicas e métodos são utilizados, caso a

caso. Os projetos de TI definem informalmente objetivos de negócio e técnicas. Há envolvimento limitado de

stakeholders na GP de TI. Algumas orientações iniciais são desenvolvidas para aspectos de GP. A aplicação das

orientações é a cargo de cada gerente de projeto.

3 - Processo Definido.

O processo e a metodologia de GP de TI são estabelecidos e comunicados. Os projetos de TI são definidos com

objetivos de negócio e técnicos. Gerentes seniores de TI e de negócio estão iniciando comprometimento na GP de TI.

Existe um escritório de gestão de projetos de TI, com papéis e responsabilidades iniciais definidos. Os projetos de TI

são monitorados e com medidas atualizadas de cronograma, orçamento e desempenho. Treinamento para GP é

realizado, mas resultado de iniciativas individuais. Há início de GP por portfólio.

4 - Gerenciado e Mensurável.

Métricas de projeto e lições aprendidas são consideradas. A GP é medida e avaliada em toda a organização, não

somente na área de TI. Melhorias são realizadas no processo de GP, formalizadas, comunicadas e treinadas nas

equipes. São estabelecidos critérios para a avaliação de sucesso em cada meta de projeto. Valor e risco são medidos

antes e após a conclusão do projeto. Os projetos cada vez mais observam objetivos do negócio e não só de TI. Há

apoio ativo de gerentes seniores e stakeholders à disciplina de gestão de projetos. O escritório de projetos possui

planejamento relevante para treinamento da assessoria e área de TI.

5 – Otimizado.

Uma metodologia atestada, de ciclo completo de vida é implementada, reforçada e integrada na cultura

organizacional. São implementadas iniciativas de identificar e institucionalizar melhores práticas de GP. São

definidas e implementadas estratégias para documentação de desenvolvimentos e operação de projetos. Há um

escritório integrado de gestão de projetos responsável por projetos e programas, do início e até após a

implementação. Planejamento de programas e projetos asseguram a melhor utilização de recursos de TI.

Quadro 2.11 – Assertivas do processo de gestão de projetos

Fonte: ROSA, 2008

O processo de Gestão de Recursos Humanos de TI apresenta assertivas que vão da escala de 0

a 5. (ROSA, 2008), conforme Quadro 2.12:

0 - Não existe.

Não há consciência sobre alinhamento de gestão de recursos humanos de TI (GRH) ao planejamento organizacional.

1 - Inicial / Ad Hoc.

A gerência reconhece a necessidade de GRH. O processo de GRH é informal e reativo. O processo de GRH é

operacionalmente focado, na contratação e gerência de pessoal. A consciência está em desenvolvimento,

considerando o impacto que as rápidas mudanças tecnológicas e a crescente complexidade de soluções têm nas

habilidades necessárias para TI.

2- Repetitivo, mas intuitivo.

Há uma abordagem de nível tático para a contratação e gestão de pessoas, dirigida por necessidades específicas de

projetos. Treinamentos informais são realizados para novos contratados.

3 - Processo Definido.

A GRH é definida e documentada. Existe um plano para GRH. Há uma abordagem estratégica para a contratação e

gestão de pessoas. Existe um plano formal de treinamento para a capacitação necessária. É estabelecido um

programa de rotatividade para expandir as habilidades técnicas e de negócio.

4 Gerenciado e Mensurável.

A responsabilidade pelo plano de GRH é designada para um grupo específico, com experiência necessária para

desenvolver e manter o plano. O processo de desenvolvimento do plano de GRH é responsivo a mudanças. Medidas

padronizadas existem para identificar desvios relacionados ao plano de GRH, com ênfase no crescimento e turnover

do grupo de profissionais de TI. Revisões de desempenho e compensação de RH estão sendo desenvolvidas e

comparadas com outras organizações e boas práticas. A GRH é proativa, considerando o desenvolvimento na

carreira.

5 – Otimizado.

O plano de GRH é continuamente atualizado para atender às mudanças de requisitos de negócio. A GRH é integrada

com o plano de tecnologia, assegurando ótimo uso de habilidades disponíveis de TI. A GRH é integrada e responsiva

às diretrizes estratégicas da organização. Componentes da GRH são consistentes com as boas práticas, como

compensação, avaliação de desempenho, transferência de conhecimento e treinamento. Programas de treinamento

são desenvolvidos para todas os novos padrões tecnológicos e produtos, para a sua implantação na organização.

Quadro 2.12 – Assertivas do processo de Gestão de Recursos Humanos de TI

Fonte: ROSA, 2008

O processo de Continuidade de Serviço apresenta assertivas que vão da escala de 0 a 5. (ROSA,

2008), conforme Quadro 2.13:

0 - Não existe.

A continuidade de serviço (CS) não é considerada relevante.

1 - Inicial / Ad Hoc.

As responsabilidades pela CS são informais. A conscientização está iniciando. O foco da gestão é nos recursos de

infra-estrutura e não nos serviços de TI. Usuários implementam soluções temporárias em resposta a falta de serviços

de TI. As respostas são reativas e não preparadas. Planos de interrupção são agendados, mas levam em consideração

necessidades de TI somente, e não de negócio.

2 – Repetitivo, mas intuitivo.

São designadas responsabilidades pela CS. As abordagens para garantir CS são fragmentadas. Informações sobre

disponibilidade de sistemas é esporádica, pode ser incompleta e não consideram impactos no negócio. Não há plano

CS de TI documentado, embora os principais serviços sejam conhecidos. Existe um inventário dos sistemas e

componentes críticos, mas pode não ser confiável. Práticas de CS estão emergindo, mas o sucesso depende de

indivíduos.

3 - Processo Definido.

Há prestação de contas sobre CS. Responsabilidades pelo planejamento e testes de CS são claramente identificadas.

O plano de continuidade de TI é documentado e baseado nos aspectos críticos do sistema e nos impactos no negócio.

Há informações periódicas sobre testes de CS. Há iniciativas individuais para seguir padrões e receber treinamentos

para incidentes e desastres. A gerência comunica consistentemente a necessidade para planejamento de CS.

Componentes de alta disponibilidade e redundância de sistemas estão sendo aplicados. Um inventário de

componentes e sistemas críticos é manutenido.

4 - Gerenciado e Mensurável.

São reforçadas as responsabilidades por CS. A responsabilidade por manter o plano de CS é designada. Atividades

de manutenção são baseadas nos resultados de testes de CS, boas práticas internas e mudanças de ambientes de TI e

de negócio. Dados estruturados sobre CS são coletados, analisados e informados. Treinamento formal e obrigatório é

providenciado para processos de CS. Práticas de disponibilidade e plano de CS se complementam. Incidentes de

descontinuidade são classificados e reconhecidos. Objetivos e métricas para CS têm sido desenvolvidos, mas ainda

medidos de forma inconsistente.

5 – Otimizado.

Os processos integrados de CS consideram benchmarking e melhores práticas externas. O plano de continuidade de

TI é integrado com o plano de continuidade de negócio e manutenido rotineiramente. O requisito por CS é

assegurado pelos principais fornecedores. Ocorrem testes globais de planos de CS de TI e os resultados

retroalimentam o plano. Coleta e análise de dados são continuamente usadas para a melhoria do processo. Práticas de

disponibilidade e plano de CS são totalmente alinhadas. A gerência assegura que um desastre ou incidente maior não

ocorrerá em função de uma falha pontual. Objetivos e métricas de CS são usadas de forma sistemática. A gerência

ajusta o plano de CS em resposta às medidas.

Quadro 2.13 – Assertivas do processo de Continuidade de Serviço

Fonte: ROSA, 2008

O processo de Segurança de Sistemas de TI apresenta assertivas que vão da escala de 0 a 5.

(ROSA, 2008), conforme Quadro 2.14:

0 - Não existe.

A organização não reconhece o processo de segurança de sistemas de TI (SS).

1 - Inicial / Ad Ho.c

A consciência da necessidade de segurança é individual. A segurança de TI é tratada de forma reativa e não é

mensurada. As responsabilidades por SS não são claras. Respostas para rupturas de SS são imprevisíveis.

2 – Repetitivo, mas intuitivo.

Responsabilidades são designadas para um coordenador de SS, embora sua autoridade seja limitada. A consciência

da necessidade de segurança é fragmentada e limitada. Informações relevantes sobre SS são produzidas, mas não

analisadas. Serviços terceirizados podem não atender às necessidades específicas de segurança da organização.

Políticas de segurança têm sido desenvolvidas, mas as competências e ferramentas são inadequadas. O relatório de

SS é incompleto. Iniciativas individuais de treinamento são encontradas. A área de negócio não vê a SS como

importante para seu domínio.

3 - Processo Definido.

A conscientização sobre SS é promovida pela gerência. Políticas e procedimentos de SS são definidos e alinhados.

Responsabilidades são designadas, mas não consistentemente reforçadas. Existe um plano de SS orientado por

análise de risco. Informações sobre segurança não contêm foco claro no negócio. Testes de segurança ad hoc são

executados. Treinamentos de segurança para TI e para o negócio existem, mas agendados e gerenciados

informalmente.

4 - Gerenciado e Mensurável

Responsabilidades por SS são claramente designadas, gerenciadas e reforçadas. Análises de risco e de impacto são

consistentemente realizadas. É obrigatória a exposição a métodos para promoção de SS. Identificação, autenticação e

autorização de usuários são padronizadas. Certificação em segurança é recomendada para assessores responsáveis

pela auditoria e gestão de SS. Testes de segurança utilizam processos padronizados e formalizados. Processos de SS

são coordenados conjuntamente com outras funções de segurança na organização. Informações sobre SS são ligadas

a objetivos de negócio. Treinamentos de SS são conduzidos nos ambientes de TI e de negócio. Treinamento de SS é

planejado e gerenciado de forma que responda a necessidades do negócio e perfis de risco definidos. Métricas e

objetivos foram definidos mas ainda não são utilizados.

5 – Otimizado.

SS é uma responsabilidade conjunta das gerências de TI e de negócio, e integrada com os objetivos corporativos de

segurança de negócio. Os requisitos de SS são claramente definidos, otimizados e incluídos no plano de segurança.

Usuários são comprometidos com a definição de requisitos de SS, e funções de segurança são integradas com

aplicações na fase de projeto. Incidentes de segurança são prontamente detectados por procedimentos suportados em

ferramentas de automação. Avaliações periódicas de SS são conduzidas para avaliar a eficácia do plano de

segurança. Informações sobre ameaças são sistematicamente coletadas e analisadas. Controles adequados para

mitigar riscos são prontamente comunicados e implementados. Testes de segurança, análise de causas de incidentes e

identificação pró-ativa de riscos são usados para melhoria de processos. Dados para gestão da SS são coletados,

medidos e comunicados. A gerência usa as medidas para ajustar o plano de segurança.

Quadro 2.14 – Assertivas do processo de Segurança de Sistemas de TI

Fonte: ROSA, 2008

O processo de Gestão de Dados apresenta assertivas que vão da escala de 0 a 5. (ROSA, 2008),

conforme Quadro 2.15:

0 - Não existe.

Dados não são reconhecidos como ativos ou recursos da organização. Não há designação de responsabilidade pela

gestão de dados (GD).

1 - Inicial / Ad Hoc.

A organização reconhece a necessidade de efetiva GD. Há uma abordagem ad hoc para especificação de requisitos

para GD, mas procedimentos formais não ocorrem. Não há treinamentos específicos sobre GD. Responsabilidade

pela GD não é clara. Há procedimentos de backup e restauração de dados.

2- Repetitivo, mas intuitivo.

Existe a conscientização sobre a importância da GD em toda a organização. A identificação de proprietários de dados

está iniciando. Requisitos de segurança para GD são documentados por iniciativas individuais. Há algum

monitoramento sobre desempenho de atividades de GD. As responsabilidades são informais e designadas para

indivíduos-chave.

3 - Processo Definido.

A necessidade de GD é entendida e aceita na área de TI e em toda a organização. Responsabilidades pela GD são

definidas. Propriedade de dados é designada para as partes responsáveis, que controlam sua integridade e segurança.

Procedimentos de GD são formalizados e algumas ferramentas são adotadas. Medidas básicas de desempenho são

definidas. Treinamentos para GD são realizados com freqüência.

4 - Gerenciado e Mensurável.

As responsabilidades pela GD são claramente definidas, designadas e comunicadas na organização. Procedimentos

são formalizados e amplamente conhecidos, e o conhecimento é compartilhado. O uso de ferramentas para GD é

emergente. Objetivos e indicadores de desempenho são acertados com os usuários e monitorados por meio de um

processo bem definido. Treinamento formal para toda a equipe de GD é realizado.

5 – Otimizado.

Os requisitos para eficiência e eficácia de GD são explorados de maneira proativa. As responsabilidades pela GD e

propriedade de dados são claramente estabelecidas, difundidas e atualizadas periodicamente. Procedimentos de GD

são formalizados e amplamente conhecidos. Ferramentas sofisticadas são usadas com alto grau de automatização de

GD. Objetivos e indicadores de desempenho de GD são relacionados aos objetivos de negócio e consistentemente

monitorados. Oportunidades para melhoria na GD são constantemente exploradas. O treinamento para a área de GD

está institucionalizado.

Quadro 2.15 – Assertivas do processo de Gestão de Dados

Fonte: ROSA, 2008

O processo de Avaliação e Monitoramento de Controles Internos apresenta assertivas que vão

da escala de 0 a 5. (ROSA, 2008), conforme Quadro 2.16:

0 - Não existe.

A organização não possui procedimentos para monitorar a eficácia de controles internos de TI (CI).

1 - Inicial / Ad Hoc.

A gerência reconhece a necessidade para gerência e controle de TI. A experiência individual para avaliação de CI é

aplicada de maneira ad hoc. A gerência de TI não designou formalmente a responsabilidade para monitorar a eficácia

de CI. Avaliações de CI são conduzidas como parte tradicional de auditorias financeiras, com metodologias e

competências que não refletem a necessidade da função de serviços de informação.

2 - Repetitivo, mas intuitivo.

A organização usa controle informal para iniciar ações de correção. Avaliação de CI é dependente de habilidades

individuais. A consciência sobre CI tem aumentado. A gestão de serviços de informação realiza monitoramento

sobre a eficácia do que ela acredita ser CI críticos. Metodologias e ferramentas para monitorar CI estão no início de

utilização, mas não como parte de um plano. Riscos específicos para o ambiente de TI são identificados com base

nas habilidades individuais.

3 - Processo Definido.

A gerência suporta o monitoramento de CI. Políticas e procedimentos são desenvolvidos para avaliar e informar

sobre atividades de CI. Há um programa definido de educação e treinamento para monitoramento de CI. O processo

é definido para auto-avaliação e para revisões de garantia de CI. Ferramentas são utilizadas mas não necessariamente

integradas em todos os processos. Políticas de avaliação de riscos de processos de TI estão sendo usadas na estrutura

de controle desenvolvida especificamente para a organização de TI. Riscos específicos de processo e políticas de

mitigação são definidos.

4 - Gerenciado e Mensurável.

A gerência implementa uma estrutura para monitoramento de CI. A organização estabelece níveis de tolerância para

o processo de monitoramento. São implementadas ferramentas para padronizar avaliações e detectar exceções

automaticamente. A função de CI é formalmente estabelecida, com profissionais certificados utilizando uma

estrutura de controle formal aprovada pela gerência sênior. Assessores de TI capacitados participam das avaliações

de CI. Uma base histórica de conhecimentos de CI é estabelecida. Revisões pontuais para monitoramento de CI são

estabelecidas.

5 – Otimizado.

A gerência estabelece um programa organizacional para melhoria contínua que considera lições aprendidas e boas

práticas para monitoramento de CI. A organização usa ferramentas atualizadas e integradas, que permite avaliação

eficaz de CI e rápida detecção de incidentes de monitoramento de CI. Compartilhamento de conhecimento específico

para a função de serviços de informação é formalmente implementado. Benchmarking com padrões da indústria e

boas práticas é formalizado.

Quadro 2.16 – Assertivas do processo de Avaliação e Monitoramento de Controles Internos

Fonte: ROSA, 2008

O processo de Promoção de Governança de TI apresenta assertivas que vão da escala de 0 a 5.

(ROSA, 2008), conforme Quadro 2.17:

0 - Não existe.

Não há consciência sobre a importância da governança de TI (GTI).

1 - Inicial / Ad Hoc.

Existem abordagens ad hoc aplicadas individualmente. A abordagem gerencial é reativa e existe comunicação

esporádica e inconsistente sobre questões e metodologias para GTI. A gerência tem somente uma indicação

aproximada sobre como a TI contribui para o desempenho do negócio. A gerência responde reativamente a

incidentes que causaram perda ou embaraço para a organização.

2 – Repetitivo, mas intuitivo.

Há consciência sobre questões de GTI. Estão em desenvolvimento atividades de GTI e indicadores de desempenho,

que incluem planejamento de TI e processos de entrega e monitoramento. Processos selecionados são identificados

para melhoria baseada em decisões individuais. A gerência identifica medidas básicas, técnicas e métodos de

avaliação de GTI, entretanto o processo não ocorre em toda a organização. Comunicação e responsabilidade sobre

padrões de GTI são individuais. A GTI é limitada devido à falta de especialização em suas funcionalidades.

3 - Processo Definido.

A conscientização é compreendida e a gerência comunica a toda a organização. Uma linha de base com indicadores

de GTI é desenvolvida e documentada, na qual são definidas relações entre medidas de resultado e indicadores de

desempenho. Procedimentos são padronizados e documentados. A gerência comunica os padrões e há treinamento.

Ferramentas são identificadas para auxiliar a GTI. Painéis são definidos como parte de balanced scorecards de TI.

Entretanto, o treinamento e uso é deixado a cargo individual. Processos podem ser monitorados, mas desvios são

improváveis de serem detectados pela gerência.

4 - Gerenciado e Mensurável.

Há um profundo entendimento sobre questões de GTI. Há uma clara compreensão de quem é o cliente e

responsabilidades são definidas e monitoradas. Responsabilidades e proprietários de processos são claramente

identificados. Processos de TI e GTI são alinhados à estratégia de TI e de negócio. Melhorias em processos de TI são

baseadas em compreensão quantitativa, e é possível monitorar e medir conformidade a procedimentos e métrica de

processos. Todos os stakeholders são conscientes do risco, da importância de TI e das oportunidades que ela pode

oferecer. A gerência define níveis de tolerância para operação dos processos. Há uso tático limitado da tecnologia,

com base em técnicas maduras e ferramentas padrão. GTI foi integrada ao plano estratégico e operacional, e aos

processos de monitoramento. Indicadores de desempenho de GTI são registrados e acompanhados, levando a

melhorias na organização. Prestação de contas de processos-chave é concebida, e a gestão é suportada por medidas-

chave de desempenho.

5 – Otimizado.

Há um avançado entendimento de questões e soluções de GTI. Treinamento e comunicação são suportados por

técnicas e conceitos maduros. Processos são refinados a níveis de boas práticas da indústria, baseados em resultados

de melhorias contínuas e modelagem de maturidade em outras organizações. A implementação de políticas leva a

uma rápida adaptação de pessoas e processos organizacionais a requisitos de GTI. Em todos os problemas e desvios

são analisadas as causas básicas, e ações eficientes são identificadas e iniciadas. A TI é usada de maneira extensiva,

integrada e otimizada para automatizar o fluxo de trabalho, em direção à melhoria de qualidade e eficácia. Os riscos

e retornos de processos de TI são identificados, balanceados e comunicados na organização. Monitoramento, auto-

avaliação e comunicação sobre expectativas de GTI são pervasivas em toda a organização. Governança corporativa e

GTI são estrategicamente ligadas, alavancando tecnologia, recursos humanos e financeiros para aumentar a

vantagem competitiva da organização. Atividades de GTI são integradas ao processo de governança corporativa.

Quadro 2.17 – Assertivas do processo de Promoção da Governança de TI

Fonte: ROSA, 2008

Nesse contexto, esta pesquisa passa a tratar de alguns temas importantes para reflexão sobre a

maturidade da governança de TI e o desempenho financeiro de uma organização. Dessa forma,

passa a lidar com o processo de avaliação e gestão de riscos de tecnologia da informação e a

disseminação da governança de tecnologia da informação, os quais são utilizados como

abordagem para detectar a maturidade da governança de TI no presente trabalho.

A pesquisa empírica de Rosa (2008) utilizou a estratégia de estudo de caso, tendo como unidade

de análise o processo de redesconto bancário conduzido na Diretoria de Política Monetária do

Banco Central do Brasil. Os instrumentos de pesquisa – protocolos de entrevistas e questionário

eletrônico – foram aplicados em três áreas da organização, a saber: na área de negócio, na área de

tecnologia da informação e na área de auditoria interna. A análise de dados teve abordagem

mista. Para a análise qualitativa, utilizou-se a análise de conteúdo e o mapa de associação de

idéias. Na análise quantitativa, aplicou-se a análise de freqüências e a estatística descritiva, com

apoio do teste não-paramétrico U de Mann-Whitney. Oito processos do modelo COBIT para

governança de TI (seis processos de TI e dois processos de controle) foram selecionados para a

pesquisa empírica.

Os resultados de Rosa (2008) evidenciam a participação desses processos na mitigação de riscos

operacionais e a importância de sua gestão por níveis de maturidade para a capacitação contínua e

a institucionalização desses processos de governança de tecnologia da informação. De forma

complementar, constatou-se que as características de alta confiabilidade também contribuem para

a mitigação de riscos operacionais, como observado nos centros de monitoramento do processo

de negócio analisado. Assim, as boas práticas de governança de TI estão para a área de tecnologia

da informação, assim como os elementos de alta confiabilidade estão para a área de negócio. Elas

são complementares entre si para a gestão de riscos operacionais.

2.2.2 Gerenciamento de riscos e a TI

Vaughan (1997) faz uma interessante observação de que toda a história da espécie humana é uma

cronologia da exposição ao risco e a adversidade e, também, de esforços para lidar com eles. Ele

admite que talvez seja um exagero afirmar que a mais recente profissão é a de gestão de risco,

mas ele lembra que, desde o alvorecer de sua existência, os seres humanos têm enfrentado o

problema da sobrevivência, a lidar com a questão da segurança e prevenção de risco que

ameaçam a extinção em face de adversidades decorrentes de predadores e da mãe natureza (entre

outras coisas). McLorrain (2000) também chama a atenção que a experiência de gestão de risco

original é da Mãe Natureza, porque os sistemas naturais (como as espécies e ecossistemas) foram

capazes de sobreviver e prosperar ao lidar com os desafios que vão desde predadores hostis às

alterações climáticas.

Depois da correlação do risco com eventos da natureza e o desenvolvimento da raça humana, é

importante ressaltar que nesta dissertação a gestão de riscos é tratada como uma atividade

empresarial. Assim, antes de descrever o processo de gestão dos riscos, é útil comentar de forma

geral as técnicas de lidar com o risco, que incluem as seguintes:

• Evitar riscos: a exposição ao risco será inteiramente evitada, uma vez que o retorno da

atividade não é vantajoso o suficiente para reduzir os controles existentes. Pode ocorrer

eliminação do risco através da dissolução de um negócio, setor ou unidade;

• Aceitação do risco: A exposição ao risco será mantida, sem que se promovam ações para

minimizar sua ocorrência, já que o retorno da atividade/decisão é considerado mais

vantajoso e a redução da exposição ao risco seria mínima;

• Transferência do risco: A exposição ao risco será transferida para terceiros, através da

adoção de seguros ou terceirização das atividades;

• Partilha de risco: Este é um caso especial de transferência de risco e também uma forma

(parcial) de aceitação. Quando o risco é compartilhado, a possibilidade de perda é

(parcialmente) transferida da parte individual para o grupo (o melhor exemplo é a

participação em empresas);

• Redução (mitigação) do risco: A exposição ao risco será reduzida através da adoção de

novos controles ou controles mais eficientes. Os planos de investimentos e as

necessidades orçamentárias, no entanto, devem ser identificadas e aprovadas.

Nesse contexto, a definição de gerenciamento de risco assume muitas formas. Vaughan (1997)

define a gestão de riscos como uma abordagem científica para lidar com riscos por antecipação

de possíveis perdas acidentais. Nesse caso, é importante projetar e implementar procedimentos

que minimizem a ocorrência de perda ou o impacto financeiro das perdas que ocorrem.

A comunidade cientifica e os consultores de risco, normalmente, associam a gestão de riscos ao

processo de mensuração ou de avaliação do risco, portanto, relacionam-na ao desenvolvimento de

estratégias para gerir o risco. Em geral, as estratégias utilizadas incluem a transferência de risco

para outra parte, evitar o risco, mitigar o efeito negativo do risco e aceitar todas ou algumas das

conseqüências de um risco particular. Com a finalidade de gerenciar o risco, é necessário

distinguir entre controle de risco e risco financeiro. Risco de controle engloba técnicas destinadas

a minimizar os riscos em que a empresa está exposta (pelo menos os custos possíveis), incluindo

evitar os riscos e as várias abordagens para a redução de riscos através da prevenção de perda e

esforços de controle. Risco financeiro, por outro lado, centra-se em garantir a disponibilidade de

recursos para fazer face às perdas que ocorrem, fundamentalmente sob a forma de aceitação ou

transferência. Assim, a transferência de riscos através de seguro não envolve a transferência do

risco para a companhia de seguros, mas sim, o risco financeiro através da companhia de seguros,

como uma alternativa para financiá-lo através de reservas e capitais.

Pezier (2003a) argumenta que, em um mundo incerto, boas decisões já não equivalem a bons

resultados e boa gestão torna-se sinônimo de boa gestão de risco, descrevendo como uma

"tragédia" a possibilidade de visualização de gestão de riscos como uma disciplina divorciada do

gerenciamento geral, quando deveria ser uma parte integrante do mesmo.

Com base no exposto até o momento, pode-se conceituar a gestão de riscos do negócio, no

contexto corporativo, como um processo contínuo onde a alta gerência, suportada pelos

responsáveis pelos processos de negócio, minimiza o impacto potencial dos riscos da organização

sobre os objetivos e estratégias, criando e aumentando valor para os acionistas.

Weill e Ross (2006) afirmam que riscos são inerentes a qualquer decisão de investimento de

negócios e executivos seniores estão habituados à análise de risco. Investimentos em TI podem

expor uma firma a riscos de quatro tipos: mercadológicos, financeiros, organizacionais e técnicos.

Frequentemente, as empresas dispõem de modelos bem desenvolvidos para as propostas de

investimentos em TI, que requerem a articulação de cada tipo de risco. Adicionalmente, o

portfolio de investimentos em TI implica riscos – não diferentes dos riscos de um portfolio de

ações. Se bem escolhido, esse portfolio de investimento em TI reduz o risco geral do proprietário.

Partindo-se para uma abordagem relacionada ao risco operacional, segundo afirma Hussain

(2000), esses riscos contêm e influenciam exatamente as variáveis corporativas necessárias para

gerenciar a exposição de riscos financeiros de uma organização. Assim, um sistema integrado de

gestão de riscos terá de centrar-se no risco operacional.

Nesse contexto, é importante chamar a atenção para o fato de que é uma atitude não profissional

e mesmo perigosa supor que, uma vez instalados modelos e sistemas de mensuração do risco

numa organização, pode-se simplesmente parar de se preocupar com o risco.

Erben (2000) assevera que riscos operacionais são problemas mal estruturados em que causas e

efeitos, objetivos e potenciais soluções são complexas e não totalmente conhecidas. O desafio é

ter uma abordagem para a questão do que é apropriado para essa complexidade e a natureza dos

componentes do risco operacional: processos, pessoas, sistemas e eventos externos.

Essa abordagem pode ser complementada com a idéia de que gestão de risco tem sido uma

preocupação crescente, ainda mais num contexto de crise financeira deflagrada no último

trimestre de 2007. Além de outros fatos acontecidos nas últimas décadas, pode-se citar a queda da

Enron e a fraude do Société Générale, que provocou a perda de 7 bilhões de dólares desta

instituição. Assim, pode-se dizer que houve uma mudança de paradigma relacionada à atividade

de gerenciamento de risco, como demonstrado no Quadro 2.18.

Paradigma Tradicional Paradigma Atual

Avaliação de riscos é efetuada somente quando os

executivos acreditam haver a necessidade.

Avaliação de riscos é uma atividade contínua.

Somente Controladoria e Auditoria Interna se

preocupam com riscos.

Todos, incluindo gestores de negócios são

responsáveis pelo gerenciamento de riscos.

Controles direcionados para risco financeiro e

resultados.

Estruturar controles para minimizar riscos de

negócio

Ausência de política abrangente para gestão de

riscos.

Política e Responsabilidades formalizadas para

Gestão de Riscos.

Inspecionar, detectar e reagir aos riscos de negócio. Antecipar, prevenir e monitorar riscos em bases

contínuas por localidade que possuem poder de

decisão/ gestão de riscos.

Quadro 2.18 - Evolução do Gerenciamento de Risco

Fonte: Elaboração própria, 2009

Dentro do gerenciamento do risco operacional se destaca a importância da prévia instituição no

ambiente organizacional do gerenciamento de processos, pois através dele abre-se a possibilidade

de se fazer um gerenciamento de risco eficaz. Segundo Schmelzer e Sesselmann (2001), o

gerenciamento de processos de negócio é entendido como um conceito integrado de orientação,

organização e controle de processos empresariais, a fim de permitir a sua perfeita adaptação aos

objetivos corporativos. O gerenciamento de processos é tanto a alma e a concepção metódica que

impulsiona esse empreendimento, bem como a competência central que serve como método

facilitador para toda a organização. Como tal, não se limita a modelos de processo ou processos

orientados por um conjunto de ferramentas, embora seja geralmente entendido como o processo

coincidente com o já existente na empresa, para efeitos de gestão do risco operacional. Esse

aspecto é relaxado, tendo em vista que o mesmo serve como primeiro passo na implementação

das estruturas de processos organizacionais no contexto do gerenciamento de risco e nesse

sentido deve ser desenvolvido.

Qual pode ser o potencial benefício decorrente de uma instituição financeira passar a gerir

efetivamente o risco operacional de uma forma estruturada? Para Doerig (2000), responsável

Chief Risk Officer (CRO) pelo gerenciamento de risco do Crédit Suisse Group's, a resposta é

óbvia: Bom gerenciamento de risco operacional previne crises. A única alternativa para a boa

gestão de risco operacional é a gestão de crises. Com boa gestão de riscos operacionais uma

organização gere todos os seus riscos.

Nessa perspectiva, pode-se dizer que para as organizações que querem manter o controle é

imperioso direcionar de forma pró-ativa suas questões abertas de risco, particularmente as de

riscos operacionais, uma vez que eles assumem o potencial - muito mais do que a os riscos de

mercado, de crédito ou de liquidez - para conduzir ao fracasso institucional.

Alcançar a transparência é uma expectativa central do gerenciamento de risco operacional que

necessita ser cumprida. Se uma instituição é dirigida, por exemplo, de acordo com os princípios

do risco-retorno ajustado sobre o capital próprio ou retorno sobre o capital de risco ajustado,

qualquer decisão quanto à alocação de capital ou de gestão da carteira corporativa pode ser

imperfeita se o risco operacional não é levado em conta. Assim, por exemplo, uma instituição

financeira pode ser tentada a trocar áreas de negócio em um ambiente transparente em relação a

riscos de mercado ou de crédito por negócios com riscos operacionais escusos. Somente se os

dados forem integrados, em uma instituição financeira, podem esses serem fundamentalmente

bons, razoáveis e amplamente utilizados, sendo completos e dando uma imagem mais próxima ao

risco-retorno real possível. Para esse efeito, em um negócio com abordagem ampla será essencial

que não só possua as informações de risco operacional originados de todos os pontos relevantes

da instituição, como também faça a integração do risco operacional aos sistemas registrando as

situações de riscos financeiros de forma constante.

Para Hussain (2000), as instituições precisam ser pro ativas e desenvolverem metodologias

compreensivas e globais para o risco operacional que abranjam todas as possíveis falhas que

possam ter impacto negativo em uma empresa.

A gestão de risco operacional ativa possui três objetivos igualmente importantes: melhoria da

eficácia / eficiência de mãos dadas com a redução da exposição ao risco; fornecer uma visão

completa dos riscos numa instituição financeira para permitir decisões fundamentadas e permitir

gerir o negócio, de acordo com uma perspectiva de risco-retorno.

Esses objetivos têm a função de reduzir perdas, diminuir custos e proporcionar uma utilização

mais eficiente dos recursos. Segundo Wilson (2000), devido a esses e a outros inúmeros

objetivos, uma instituição financeira persegue a Gestão de Risco Operacional, podendo os

mesmos ser generalizados e classificados em três grandes grupos: metas estáticas de evitar perdas

e reduzir volatilidade de desempenho; metas dinâmicas de melhoria de processos empresariais e

gestão de metas para aumento da transparência e da melhoria da gestão.

Esses objetivos não se afiguraram ser mutuamente exclusivos, e o julgamento intuitivo reforça

que eles devem ser empreendidos mutuamente e, como tal, constituem uma agenda coerente para

o gerenciamento de risco operacional.

Nessa linha de raciocínio, Shah (2001) afirma que, na busca desses objetivos, o empenho da

gestão do risco operacional tem de respeitar duas diferenças centrais que as instituições

financeiras aprenderam a dominar em relação aos riscos financeiros desde Basiléia I. Em

primeiro lugar, dados específicos de cada instituição são necessários, já que o risco operacional é

endógeno, ou seja, variáveis significativamente baseadas nas operações internas das instituições.

E em segundo lugar, compreensão ampla dos fatores causais é fundamental, porque o risco

operacional é gerido, muito mais, por mudanças em processos, tecnologia, pessoas, organização e

cultura, do que pelos mercados de capitais.

Assim, segundo Mottershead, Marsh e Taylor (2001), numa perspectiva de tempo, a prática de

gerenciamento de risco operacional deve permitir que as empresas explorem oportunidades de

crescimento futuro, ao mesmo tempo em que protege o valor já criado. Darlington, Grout e

Whitworth (2001) corroboram com essa idéia ao afirmar que a identificação do risco no processo

de gerenciamento de risco operacional irá consequentemente focar tanto nos processos, serviços e

produtos atuais como sobre projetos futuros e oportunidades de negócios. Além disso, colocam

que, no seu próprio interesse, a gestão do risco operacional deve ter o cuidado de identificar a

provável redução de custos a partir dos riscos que tenham sido geridos com êxito. Assim, essa

função de controle integrada será de grande importância para firmar o gerenciamento de risco

operacional dentro da instituição financeira, tornando visíveis os ganhos de eficiência e os

recursos poupados para o negócio em questão de forma continuada.

Gerenciamento do Risco e TI: Muito se tem estudado acerca de dois importantes elementos da

Governança de TI: a geração de valor (que é o objetivo final) e o alinhamento estratégico (que é o

meio). O IT Governance Institute, nesse contexto, introduz dois elementos relacionados com a

Governança de TI - gestão de riscos e gestão de desempenho, atrelando-os conjuntamente.

Fundamentalmente, a Governança de TI está preocupada com duas coisas: se ela agrega valor ao

negócio e se os riscos de TI são atenuados. O primeiro é dirigido por um alinhamento estratégico

da TI com o negócio. O segundo é dirigido por incorporação de responsabilidade na empresa.

Ambos necessitam de mensuração, por exemplo, através do Balanced Scorecard. Isso leva a

quatro campos de foco principal para a Governança de TI, todos impulsionados pelo valor das

partes interessadas. Dois deles são os resultados: geração de valor e mitigação de risco. Outros

dois são condutores: alinhamento estratégico e medidas de desempenho, conforme demonstrado

no Desenho 2.4. (ITGI, 2001).

Desenho 2.4 - Alinhamento, criação de valor, gerenciamento de risco, gestão de desempenho

Fonte: ITGI, 2001

Essa relação introduz dois elementos associados (gestão de riscos e avaliação de desempenho)

que desempenham um papel importante na governança de TI. A relevância de um sistema de

medição de desempenho é identificada como um mecanismo para alcançar o alinhamento

estratégico.

A gestão dos riscos se preocupa com a salvaguarda dos ativos e preparação para falhas. Dessa

forma, a gestão de riscos estabelece a segurança de TI para proteger os ativos e permitir a

recuperação de negócio em momento de falhas. Nesse sentido, garante a privacidade dos usuários

e cria proteção aos sistemas. Assim, a gestão de risco tem que estabelecer a confiança nos

serviços da empresa e entre os seus parceiros, gerenciando ameaças internas e externas - de mau

uso interno e externo e os erros de ataques deliberados, a volatilidade do mercado e do ritmo da

mudança. (GULDENTOPS et al. , 2002). A gestão de risco eficaz começa com uma compreensão

clara do apetite da organização e para a exposição ao risco. Dependendo do tipo de risco e sua

importância para o negócio, a gestão pode escolher caminhos diferentes para gerenciar esse risco.

O risco pode ser atenuado através, por exemplo, da aquisição e implantação de tecnologia de

segurança para proteger a infra-estrutura de TI. Outra possibilidade é a transferência de risco, ou

seja, a partilha do risco com parceiros ou através de seguro para cobri-lo, entre outros (ITGI,

2000, 2001).

A necessidade universal, conforme o ITGI (2003), para demonstrar a boa governança da empresa

para os acionistas e clientes é o condutor para o aumento das atividades de gerenciamento de

risco nas organizações de grande porte. Riscos corporativos vêm em muitas variedades, não

apenas através do risco financeiro. Reguladores estão especialmente preocupados com o risco

operacional e sistêmico, dentro dos quais os riscos de tecnologia e segurança da informação são

proeminentes. O Bank for International Settlements (BIS), por exemplo, apóia essa visão, porque

todas as principais questões de riscos estudadas historicamente no setor financeiro foram

causadas por falhas no controle interno, na fiscalização e na TI. Iniciativas de proteção da infra-

estrutura nos Estados Unidos e no Reino Unido apontam, para a dependência de todos os

negócios corporativos, a infra-estrutura de TI e a vulnerabilidade aos riscos de novas tecnologias.

A primeira recomendação, nesse caso, é fazer que estas iniciativas provoquem a avaliação dos

riscos pela alta administração das empresas.

Segundo ITGI (2003), a gestão de Risco de TI se direciona a salvaguarda de ativos referentes à

tecnologia da informação e a estratégias de continuidade após contingências. Dessa forma, a

necessidade universal para demonstrar uma boa governança da empresa para os acionistas e

clientes é o condutor para o aumento das atividades de gerenciamento de risco em organizações

de grande porte. Os riscos da empresa são de muitas variedades, não apenas o risco financeiro.

Portanto, o conselho deve gerir os riscos da empresa para:

• Verificar que há transparência em relação aos riscos significativos para a empresa

e clarificar as políticas de prevenção de risco da empresa ou aceitação do risco (ou seja,

determinar o apetite da empresa ao risco);

• Estar ciente de que a responsabilidade final pela gestão do risco é do conselho de

administração. Assim, ao delegar a gestão executiva, certifica-se que as limitações foram

comunicadas e claramente compreendidas;

• Conscientizar-se de que o sistema de controle interno instituído para gerir os

riscos, muitas vezes tem a capacidade de gerar eficácia de custo;

• Considerar que uma abordagem pró-ativa e transparente de gestão de risco pode

criar vantagem competitiva a ser explorada;

• Insistir que a gestão do risco seja embutida na operação da empresa, responder

rapidamente à evolução dos riscos e comunicar imediatamente aos níveis adequados de

gestão (saber o que reportar, quando, onde e como).

Conforme o ITGI (2003), a gestão de risco eficaz começa com uma compreensão clara do apetite

da empresa ao risco e uma geração coletiva de idéias, através da contribuição e participação de

diversos indivíduos envolvidos sobre as exposições de riscos de alto nível da empresa. Além

disso, em um contexto de TI, é imprescindível a observação dos impactos futuros de

investimentos em tecnologia, proporcionalmente aos ativos de TI a serem protegidos e aos níveis

de segurança exigidos. Tendo definido o apetite de risco e a exposição aos riscos identificados, as

estratégias de gestão de risco podem ser definidas e as responsabilidades clarificadas.

Dependendo do tipo de risco e sua importância para o negócio, a gerência e o conselho de

administração podem optar por:

• Atenuar - implementar controles, por exemplo, adquirir e implantar a tecnologia de

segurança para proteger a infra-estrutura de TI;

• Transferir - compartilhar com os parceiros ou a transferência para uma cobertura

de seguro;

• Aceitar - reconhecer formalmente que o risco existe e monitorá-lo.

No mínimo, o risco deve ser pelo menos analisado porque, mesmo se nenhuma ação for tomada,

a consciência do risco irá influenciar as decisões estratégicas para o melhor. Muitas vezes, os

riscos de TI mais prejudiciais são aqueles que não são bem compreendidos.

Segundo o ITGI (2007b), o processo de governança de TI referente ao processo de avaliação e

gestão de riscos visa à criação e manutenção de uma estrutura para gerenciamento de riscos; a

documentação de níveis toleráveis de riscos de TI; a criação de estratégias de mitigação e riscos

residuais aceitáveis; a identificação, análise e avaliação de impactos nos objetivos da organização

por eventos não planejados; a divulgação e entendimento da avaliação de riscos pelos

stakeholders, para permitir-lhes o alinhamento de riscos toleráveis, inclusive em termos

financeiros. (ITGI, 2007b).

Na pesquisa de Rosa (2008), a contribuição do processo de avaliação e gestão de riscos de TI

para a mitigação de riscos operacionais foi investigada por meio de questionário eletrônico, com

escala intervalar do tipo Likert de 5 pontos. Para cada um dos riscos operacionais identificados,

os respondentes informaram a importância desse processo de TI para a sua mitigação. Dessa

forma, constata que existe uma forte consideração do processo de avaliação de gestão de riscos

como tendo importância suprema na mitigação dos 39 riscos operacionais identificados,

chegando a 41% da amostra. Em seguida, em outras 25,6% das respostas obtidas, foi considerada

alta a sua contribuição, totalizando 66,6% nesses níveis mais altos da escala. A média das

respostas foi de 4,4, com desvio padrão de 0,77, o que sugere a grande importância desse

processo de tecnologia da informação para a mitigação de riscos operacionais.

2.2.3 Promoção de governança de TI

Segundo o ITGI (2007b), o processo de controle e promoção de governança de TI é concebido de

forma a verificar: o estabelecimento de uma estrutura eficaz de governança de TI; a existência de

papéis, lideranças, estruturas organizacionais, processos e designação de responsabilidades para

garantir que os investimentos em TI estejam alinhados e haja entrega de serviços de acordo com

os objetivos e estratégias organizacionais. Assim, faz-se necessária a discussão sobre mecanismos

de governança de TI. Dessa forma, segundo Weill e Ross (2005), a governaça de TI pode ser

caótica, pois ela fomenta debates, negociações, discórdias construtivas, educação mútua e, muitas

vezes, frustração. Os autores, ainda, ressaltam que o processo é caótico, mas bons arranjos de

governança habilitam indivíduos que representam metas conflitantes a reconciliar suas visões em

benefício de sua empresa.

Os autores supracitados indicam que as empresas implementam seus arranjos de governança por

meio de um conjunto de mecanismos de governança – estruturas, processos e comunicações.

Destacam, ainda, que mecanismos bem concebidos, bem compreendidos e transparentes

promovem comportamentos desejáveis em termos de TI. E, por outro lado, se os mecanismos

forem mal implementados, os arranjos de governança não trarão resultados desejados. Nesse

sentido, os autores relatam que governança eficaz adota três tipos diferentes de mecanismos:

• Estruturas de tomadas de decisão: Unidades e papéis organizacionais

responsáveis por tomar decisões de TI, como comitês, equipes executivas e

gerentes de relacionamento entre negócios e TI;

• Processos de alinhamento: Processos formais para assegurar que os

comportamentos cotidianos sejam consistentes com as políticas de TI e

contribuam com as decisões. Incluem processos de avaliação e proposta de

investimentos em TI, processos de exceções de arquitetura, acordos de nível de

serviço, cobrança reversa e métricas;

• Abordagens de comunicação: Comunicados, porta-vozes, canais e esforços

de educação que disseminam os princípios e as políticas de governança de TI e os

resultados dos processos decisórios em TI.

A abordagem de Well e Ross (2005) estabelece que os mecanismos mais visíveis da governança

de TI são as estruturas organizacionais que alocam responsabilidades decisórias de acordo com os

arquétipos pretendidos. Assim, os autores, para avaliar as alternativas de modelos de governança,

identificam os mecanismos decisórios mais empregados nos arquétipos de monarquia de negócio,

federalismo, monarquia de TI e duopólio. Logo adiante, esses arquétipos serão discutidos

teoricamente.

Alinhamento Estratégico e Atingimento do Valor do Negócio: as definições de governaça de

TI, como demonstrado acima, implícita ou explicitamente salientam que um aspecto importante

da Governança de TI é o alinhamento da Tecnologia da Informação com o negócio,

frequentemente colocado como alinhamento estratégico. Alinhamento estratégico é uma

importante força motriz para gerar valor ao negócio por meio de investimentos em TI (ITGI,

2001; GULDENTOPS, 2003). Dessa forma, Pode-se notar a importância do alinhamento para

maximização do desempenho organizacional da empresa, ou seja, o alinhamento estratégico entre

o Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (PETI) e o Planejamento Estratégico do

Negócio (PEN), possibilitando o equilíbrio necessário entre as funções consideradas de vital

importância para alcançar o sucesso organizacional.

Conforme Handerson e Venkatraman (1993), o alinhamento estratégico entre PEN e PETI

corresponde à adequação e à integração funcional entre os ambientes externos (mercados) e

internos (base tecnológica, administrativa, financeira e recursos humanos), a fim de alavancar as

competências da empresa e maximizar o desempenho organizacional. E, para Rezende (2002), o

alinhamento estratégico foi definido originalmente como ajuste dinâmico entre os ambientes

externos e internos (produto, mercado, estratégia, estruturas organizacionais, processos) e a TI,

em que o desempenho econômico empresarial pode crescer se forem ajustados o posicionamento

externo e os arranjos internos. Ainda, segundo Rezende (2002, p. 114):

Alinhamento entre as estratégias de TI com o negócio empresarial se constitui a

partir das relações verticais, horizontais, transversais, dinâmicas e sinérgicas das

funções empresariais, como uma ferramenta de gestão empresarial com o

suporte da TI promovendo o ajuste ou a adequação estratégica das tecnologias

disponíveis de toda a organização, assim como contemplam as variáveis:

sinergia das funções empresariais, adequação das tecnologias disponíveis, gestão

do Planejamento Estratégico Empresarial (PEE), Planejamento Estratégico da

Tecnologia da Informação (PETI) e Inteligência Competitiva e Inteligência

Empresarial

A literatura identifica três modos de governança de TI (SAMBAMURTHY; ZMUD, 1999;

BROWN; MCGILL, 1994; DAVENPORT et al, 1992), conforme demonstrado abaixo:

• Centralizada, onde a gestão corporativa tem o poder da tomada de decisão em TI

de forma transversal na organização;

• Descentralizada, onde a gestão em cada divisão tem o poder da tomada de decisão

em TI para os seus sistemas;

• Híbrido ou Federal, onde a gestão corporativa tem o poder da tomada de decisão

em infra-estrutura de TI para toda a organização, e a gestão em cada divisão tem o

poder da tomada de decisão para as suas aplicações e desenvolvimento de sistema.

A literatura sugere que o modo híbrido é dominante (HODGKINSON, 1996; SAMBAMURTHY;

ZMUD, 1999; WEILL; BROADBENT, 2003).

Essa visão de governança de TI é muito semelhante aos debates iniciais sobre a estrutura

organizacional da função da TI (é só observar, por exemplo, OLSEN; CHERVANY, 1980;

KING, 1983; TAVAKOLIAN, 1989; BROWN; MCGILL, 1994). Parte desse debate diz respeito

se a função TI deve ser centralizada, controlada pela escala serviços de TI na organização a partir

de uma única unidade; ou descentralizada, com cada unidade de negócios tendo a sua própria

função de TI. (DEARDEN, 1987).

Com o intuito de observar melhor a questão do alinhamento da TI aos negócios e analisar a

importância da disseminação da governança de TI, cabe trazer aqui a verificação feita em 2009

com 170 profissionais de TI de diversas organizações, através de uma rede de relacionamento na

internet, em que se pretendeu verificar qual o grau de conexão da TI com o desenvolvimento dos

negócios da empresa. Assim, verificou-se que, 10% dos entrevistados revelam que as áreas de TI

não estão conscientes de sua importância para estratégia do negócio, 35%, também, revelam que

as áreas não estão conscientes, mas a TI já melhorou bastante e tem muito a aprender. Já 35% dos

entrevistados dizem que a TI está cada dia mais próxima dos negócios, mas não faz parte de uma

estratégia definida. Enfim, 20% dos entrevistados afirmam que a TI é fundamental para estratégia

do negócio, exercendo um papel de suma importância.

Pode-se verificar que a TI, dentro de uma proposta de governança de TI adequada, precisa de

esforço para o desenvolvimento empírico e teórico dessa área, afim de que haja uma constante

melhoria de sua integração com a estratégia e objetivos de negócio ou da atividade de uma

organização. Assim, a pesquisa de Rosa (2008), em relação ao processo de promoção da

Governança de TI, verificou no Banco Central do Brasil (BCB) que, após realizar pesquisas,

observação de mercado e participação em eventos, o Departamento de Auditoria Interna adotou o

framework COBIT como referência em suas recomendações para tratar de assuntos da área de

tecnologia da informação e auxiliar nas atividades de auditoria com foco em risco. A referida

instituição revelou que sua metodologia não estava adequada com relação às boas práticas de

governança de TI, tendo o COBIT como espinha dorsal. Daí ela partiu para outros modelos,

específicos para cada tipo de processo, para chegar a um detalhamento maior. O nível de

detalhamento do COBIT é um pouco elevado.

A adoção de um modelo de referência trouxe para o BCB algumas vantagens para a organização:

ao adotar um modelo, a coisa fica impessoal, ou seja, não vai depender tanto da experiência do

auditor. O auditor chega com uma visão mais ampla e se referencia em boas práticas. Então,

alguns riscos que não são observados pelo gestor, o auditor tem a visão, antes. Outros órgãos do

governo também adotaram o mesmo modelo de referência em seus trabalhos de auditoria com

foco em risco de TI: “Todo o sistema de controle da União, tanto a Controladoria Geral da União

(CGU) quanto o Tribunal de Contas da União (TCU) estão baseados no COBIT para fazer

auditoria”. Assim, os processos de governança de TI tendem a ser institucionalizados. (ROSA,

2008).

Rosa (2008) também revelou que as áreas de auditoria interna e externa estão liderando a

promoção da governança de TI, uma vez que a conscientização e a comunicação são aspectos

iniciais no modelo de maturidade de processos, conforme aponta o ITGI (2007b). Dessa forma,

buscam contribuir também para o alcance da governança. Assim, o BCB encontra-se na fase de

conscientização sendo, ainda, essenciais outros atributos: o estabelecimento de estruturas

organizacionais, papéis e lideranças para o alcance dos objetivos de TI em linha com os objetivos

estratégicos, necessários ao processo de promoção e governança de TI, conforme recomendado

pela OCDE (2004) e BIS (2006), que colocam, ainda, a importância do monitoramento e dos

incentivos adequados para o alcance dos interesses da empresa e de seus acionistas. Meirelles e

outros (2005) incluem a transparência e a responsabilização, esta última também citada por

Pinochet e outros (2005).

No entanto, a principal barreira identificada para implementação da governança de TI está na

esfera de poder, na especificação dos direitos decisórios, elemento de governança descrito por

Weill e Ross (2006): “Existe uma série de fatores pessoais, funcionais, culturais que impacta a

implementação (...) Tem perda de poder envolvido nesse modelo de governança, onde o chefe de

TI vai perder poder sim, apesar de ter uma série de vantagens”.

2.2.4 Arranjos de governança de TI

Segundo Weill e Ross (2006), toda empresa precisa tomar cinco decisões inter-relacionadas sobre

a Tecnologia da Informação: os princípios de TI, a arquitetura de TI, a infra-estrutura de TI, as

necessidades de aplicação de negócio, os investimentos e a priorização da TI. Nesse sentido,

apresenta o Quadro 2.19 desenvolvido pelo Center for Information Sytems Research (CISR) da

MIT Sloan School que organiza essas decisões enfatizando suas interconexões críticas. A decisão

referente aos princípios de TI fica na parte superior do diagrama, uma vez que ela, por explicitar

os objetivos empresariais da TI, estabelece diretrizes para todas as outras decisões. Se os

princípios não estiverem claros, é improvável que as outras decisões sejam aderidas de maneira

significativa. As decisões sobre a arquitetura de TI convertem os princípios de TI em requisitos

de integração e padronização e, então, delineiam um guia técnico para prover as capacidades

necessárias. As decisões relativas aos investimentos e à priorização da TI mobilizam recursos

para converter princípios em sistemas. Veja-se o Quadro 2.19:

Decisões sobre os princípios de TI

Declarações do alto nível sobre como a TI é utilizada no negócio.

Decisões sobre a infra-estrutura

de TI

Serviços de Ti coordenados de

maneira centralizada e

compartilhadora, que provêm a

base para a capacidade de TI.

Decisões sobre a arquitetura de

Organização lógica de dados,

aplicações e infra-estruturas,

definidas a partir de um conjunto de

políticas, relacionamentos e opções

técnicas adotadas para obter a

padronização e a integração

técnicas e de negócios desejadas.

Necessidades de aplicações de

negócio

Especificação da necessidade de

negócio de aplicações de TI

adquiridas no mercado ou

desenvolvidas internamente.

Decisões sobre

investimentos e a

priorização da TI

Decisões sobre quanto e

onde investir em TI,

incluindo a aprovação de

projetos e as técnicas de

justificação.

Quadro 2.19 – Principais Decisões sobre a Governança de TI

Fonte: WEILL; ROSS, 2006

Na linha de raciocínio sobre decisões da empresa referente à TI, conforme Weill e Ross (2006),

decisões sobre infra-estrutura e aplicações podem fluir de cima para baixo (abordagem top-down)

– dos princípios, da arquitetura e dos critérios de investimento. Os autores ressaltam, ainda, que,

nesse caso, a infra-estrutura gera as capacidades necessárias de TI e as aplicações fazem uso

dessas capacidades. Com a mesma freqüência, necessidades e oportunidades de negócios

identificam a necessidade de aplicações de TI, que “borbulham” da base (abordagem bottom-up)

para gerar novos requisitos de infra-estrutura. Por fim, as decisões de investimento selecionam e

financiam as iniciativas de infra-estrutura e aplicações que implementam uma arquitetura

projetada para incorporar os princípios de TI – e em última instância os princípios de negócio.

Uma das abordagens desta pesquisa trabalha com a forma pela qual a empresa toma decisões em

relação à Tecnologia da Informação. Considerando esse fato, faz-se necessário discutir os

arquétipos da governança para alocação de direitos decisórios. Assim, utiliza-se nesta pesquisa

seis arquétipos políticos desenvolvidos pelo Center for Information Sytems Research (CISR) da

MIT Sloan School para descrever as combinações de pessoas que têm direitos decisórios ou

contribuem para tomada de decisões de TI. Nesse intuito, conforme Weill e Ross (2006), um

desses arquétipos poderia descrever como uma empresa toma uma ou mais das cinco decisões-

chave de TI ou contribui com os tomadores de decisão.

Weill e Ross (2006) apresentam o Quadro 2.20 que apresenta o estilo de cada arquétipo e quem

tem direitos decisórios ou de contribuição:

Arquétipos da Governança de TI

Estilo Quem tem direitos decisórios ou de contribuição?

Monarquia de negócio

Um grupo de executivos de negócios ou executivos individuais. Inclui comitês de

executivos seniores de negócios (podendo incluir o CIO). Exclui executivos de TI

que atuem independentemente.

Monarquia de TI Indivíduos ou grupos de executivos de TI.

Feudalismo Líderes das unidades de negócio, detentores de processos-chave ou seus delegados.

Federalismo

Executivos do nível de diretoria e grupos de negócio (exemplo: processos ou

unidades de negócio); incluindo executivos de TI como participantes adicionais.

Duopólio de TI

Executivos de TI e algum outro grupo (por exemplo: os CxOs ou líderes de

unidades de negócio ou os líderes de processos).

Anarquia Cada usuário individual.

Quadro 2.20 – Arquétipos da Governança de TI

Fonte: WEILL; ROSS, 2006

Esta pesquisa irá tratar, a partir deste momento, das principais decisões sobre a Governança de TI

e dos arquétipos da Governança de TI, culminando na Matriz de Arranjos de Governança, a qual

terá o intuito de indicar quais arquétipos de governança são usados por diferentes tipos de

decisão. Essa matriz será utilizada nesta pesquisa para relacionar o desempenho financeiro da

empresa e os arquétipos utilizados em decisões relacionadas com a TI.

Na discussão sobre as principais decisões sobre a governança de TI, Weill e Ross (2006) afirmam

que os princípios de TI são um conjunto relacionado de declarações de alto nível sobre como a

TI é utilizada no negócio. Uma vez articulados, os princípios de TI tornam-se parte do léxico

administrativo da empresa e podem ser discutidos, debatidos, apoiados, recusados e aprimorados.

Assim, o principal indicador de um conjunto efetivo de princípios de TI é uma trilha clara de

evidências que conduza dos princípios de negócios aos princípios de administração da TI. Além

disso, os princípios de TI podem, também, ser utilizados como ferramentas para educar os

executivos sobre a estratégia tecnológica e as decisões de investimento em tecnologia. Os

princípios estabelecem uma postura empresarial que “pode ser traduzida em políticas, normas e

diretrizes específicas”, como demonstram os itens a seguir:

• Habilitar o negócio;

• Assegurar a integridade das informações;

• Criar uma visão comum dos clientes;

• Promover uma arquitetura consistente;

• Utilizar as normas da indústria;

• Reutilizar antes de comprar; comprar antes de desenvolver;

• Administrar a TI como um investimento.

Ainda, conforme os autores referidos anteriormente, os princípios de TI devem definir o

comportamento desejável tanto para profissionais como para usuários da Tecnologia da

Informação. Nessa acepção, sugerem que os princípios de TI devam esclarecer pelo menos três

expectativas para Tecnologia da Informação na empresa:

• Qual é o modelo operacional desejado pela empresa?

• Como a TI dará suporte ao modelo operacional desejado?

• Como a TI será financiada?

Dessa forma, os autores esclarecem que as duas primeiras perguntas especificam o modo como a

empresa desenvolve e distribui produtos e serviços e esclarece os parâmetros para futuras

decisões de infra-estrutura e aplicações. As respostas a tais perguntas vêm refletirem o

aprendizado organizacional e novas estratégias comerciais. A terceira pergunta determina os

critérios gerais para investimentos em TI. Especificamente, os investimentos em TI podem ser

feitos centralmente ou dentro das unidades de negócio, ou pode-se empregar uma combinação

das duas abordagens. O modelo de financiamento especifica se as prioridades da empresa como

um todo ou as prioridades das unidades de negócio têm precedência nas decisões de

investimento. Segundo a experiência de Weill e Ross (2006), poucas empresas oferecem clareza

em seus princípios de TI, argumentam, então, que como esses princípios direcionam todas as

decisões de TI, quaisquer equívocos em relação aos princípios limitam a eficácia de outras quatro

decisões.

Arquitetura de TI: Segundo Weill e Ross (2006), a arquitetura de TI é a organização lógica de

dados, aplicações e infra-estruturas, definidas a partir de um conjunto de políticas,

relacionamentos e opções técnicas e de negócio desejadas. Eles revelam que as decisões

arquitetônicas são cruciais para uma gestão e utilização eficazes da Tecnologia da Informação.

Nesse sentido, as empresas precisam de uma organização lógica para os dados, as aplicações e a

infra-estrutura, porque a integração e a padronização moldam as capacidades de TI.

Os referidos autores afirmam que a integração dos processos permite que múltiplas unidades de

negócio apresentem uma face única aos clientes ou mudem ininterruptamente de uma função para

outra. A chave para integração de processos, na perspectiva tecnológica, é a padronização dos

dados – provendo-se uma definição unívoca e um conjunto único de características a serem

capturados com um elemento de dados. Assim, quando se disponibilizam dados padronizados, os

detentores do negócio podem integrar efetivamente seus processos. Os autores explicam que a

padronização de processos é muito diferente de integração de processos. O segredo para

padronização de processos é a disciplina, ou seja, a observância de uma maneira única e

consistente de fazer coisas, proporcionando-se previsibilidade e eficiência. Dessa forma, ela deve

ser planejada e explicitamente implementada, explicando-se e demonstrando-se seu valor por

vezes e vezes seguidas.

Nesse contexto, segundo os autores supracitados, a padronização de processos e a de dados são

características que definem a arquitetura da empresa, oferecendo, em determinadas situações,

objetivos comuns como o processamento mais barato, acordos negociados com fornecedores e

segurança empresarial. As arquiteturas empresariais capturam a organização lógica em políticas e

escolhas técnicas. Uma política crítica articulada por uma arquitetura de alto nível é o ponto em

que termina a infra-estrutura compartilhada e começam as aplicações. Assim, a arquitetura de

uma empresa define dados e infra-estrutura como uma plataforma estável, que dá suporte a

aplicações mais sujeitas a mudanças. É nesse ponto que os autores trazem a questão da

flexibilidade, ao afirmarem que necessidades do negócio mudam constantemente, por isso as

empresas precisam dar flexibilidade a suas arquiteturas. Mas ressaltam que as aplicações

precisam de uma base a qual serão construídas. Nesse caso, os dados e a infra-estrutura

compartilhados proporcionam essa base. Assim, desde que a empresa não mude sua missão

básica, a infra-estrutura definida por sua arquitetura de TI deve dar suporte a suas aplicações de

negócios. A distinção entre infra-estrutura e aplicações, dessa forma, permite que as empresas

estimulem as economias de escala preservando flexibilidade para reagir a mudanças.

Atualmente, conforme Weill e Ross (2006), a maioria das arquiteturas empresariais especifica a

infra-estrutura, os dados e as aplicações. Assim, cada vez mais arquiteturas empresariais

especificarão os componentes que convertem aplicações e infra-estrutura em serviços específicos,

confiáveis e modulares. A arquitetura de componentes proporciona uma outra camada de

padronização, ajudando as empresas a atingirem seus objetivos de negócio em matéria de

eficiência, economia de escala e reaproveitamento. Os primeiros componentes tendem a ser

serviços de infra-estrutura presentes na empresa como um todo, como a entrada única de um

sistema, por exemplo. Com o tempo, as empresas identificarão as necessidades comuns e

recorrentes de aplicações para seus processos e criarão componentes disponíveis para todas as

unidades de negócio. Nesse caminho, a habilidade de conceber e construir uma arquitetura

baseada em componentes decorrerá da experiência da empresa com a especificação e a posterior

implementação de padrões técnicos, de processos e de dados. Segundo os autores, algumas

empresas vêm se movendo rapidamente em direção a arquiteturas baseadas em componentes e

outras, no entanto, mal começaram a jornada.

Infra-estrutura de TI: Este item revela-se bem apropriado em relação ao caráter oportunista de

administradores que pode afetar o desempenho financeiro da empresa, caracterizando

essencialmente um conflito de agência. Weill e Ross (2006) afirmam que a infra-estrutura é a

base da capacidade planejada de TI técnica e humana disponível em todo o negócio, na forma de

serviços compartilhados e confiáveis e utilizada por aplicações múltiplas. A presciência de

estabelecer a infra-estrutura certa no momento certo habilita a rápida implementação de futuras

iniciativas de negócio com base eletrônica, bem como a consolidação e a redução de custos dos

processos de negócios atuais. Assim, o investimento excessivo em infra-estrutura – ou pior, a

implementação da infra-estrutura errada – resulta em desperdício de recursos, em atrasos e

incompatibilidade de sistema com parceiros comerciais. Entretanto, os autores também revelam

que investir muito pouco em infra-estrutura resulta em implementações apressadas para cumprir

prazos comerciais; em ilhas de automação que atendam a necessidades locais, sem integração

com o restante da empresa; e no compartilhamento restrito de recursos, informações e expertise.

Os autores supracitados também revelam que, na empresa típica, a infra-estrutura responde por

cerca de 55% do total de investimentos em Tecnologia da Informação. Os elementos de infra-

estrutura de TI incluem componentes tecnológicos, como computadores, impressoras, pacotes de

software para bancos de dados, sistemas operacionais e scanners. Tais dispositivos são

commodities e são encontrados facilmente disponíveis no mercado. Os componentes tecnológicos

são convertidos em serviços comuns úteis através de uma infra-estrutura humana de TI composta

de conhecimento, habilidades, padrões e experiência.

Os serviços de infra-estrutura, segundo Weill e Ross (2006), incluem, frequentemente, serviços

de rede de telecomunicação, a provisão e o gerenciamento da base de dados compartilhada de

clientes e a expertise em pesquisa e desenvolvimento, com o fim de identificar a utilidade de

tecnologias emergentes para o negócio e uma intranet para toda a empresa. Esses serviços podem

ser prestados internamente ou por companhias terceirizadas. Eles ressaltam que o conceito de

serviços de infra-estrutura de TI é muito poderoso, uma vez que os administradores podem

valorizar mais prontamente um serviço do que um componente técnico, como um servidor ou um

pacote de software. Nesse caso, um conflito de agência pode suscitar a aplicação em um

empreendimento oportunista.

Weill e Ross (2006) apresentam um framework onde demonstram a infra-estrutura de TI como

um conjunto centralmente coordenado de serviços compartilhados e confiáveis. Nessa estrutura

eles estabelecem como base da infra-estrutura de TI os componentes de TI, os quais são logo em

seguida submetidos à infra-estrutura humana de TI. Mais adiante, nessa estrutura piramidal

ascendente, estão os serviços compartilhados de TI que representam serviços estáveis ao longo do

tempo, como os gerenciamentos de base de dados compartilhada de clientes e os acessos a

computadores pessoais e redes locais. No topo da infra-estrutura de TI, apresentam-se as

aplicações de TI compartilhadas e padronizadas que mudam menos regularmente, como a

contabilidade, orçamento e administração de recursos humanos, incluindo sistemas empresariais

como ERPs, sistemas de gerenciamento de cadeia de suprimentos (SCMs) e sistemas de

gerenciamento do relacionamento com o cliente (CRMs). A partir daí, tem-se as aplicações locais

que transcendem a infra-estrutura de TI e representam aplicações de negócio locais em rápida

transformação, como o processamento de requisitos de seguro, aplicações de empréstimos

bancários pela WEB, sistemas de suporte a reclamações dos clientes e sistemas a ordens de

pedido por telefone.

Enfim, os autores afirmam que muitas empresas vêm transferindo capacidades de infra-estrutura

das unidades de negócio para a empresa como um todo, na busca de objetivos de negócio como

economias de escala ou um ponto único de contato com o cliente. Determinar onde os serviços

locais de infra-estrutura devem ser posicionados, de que modo devem ser apreçados, quando

devem ser atualizados e se cabe ou não terceiriza-los são decisões essenciais de infra-estrutura.

Possuir a infra-estrutura correta significa prover serviços com boa relação custo/benefício que

capacitem a empresa a adotar rapidamente novas aplicações de negócio.

Necessidades de Aplicações de Negócio de TI: Weill e Ross (2006) colocam que são as

decisões referentes às necessidades de negócio específicas que geram valor diretamente, o que é,

na verdade, um desafio organizacional. A identificação da necessidade de negócios de aplicações

de TI costuma ter dois objetivos conflitantes – a criatividade e a disciplina. A criatividade

consiste em identificar maneiras novas e mais eficazes de gerar valor para os clientes por meio da

TI e envolve a identificação de aplicações de negócio que dê suporte a objetivos de negócio

estratégicos e facilite experimentos de negócios. Já a disciplina consiste na integridade

arquitetônica – assegurando que as aplicações aproveitem e amplifiquem a arquitetura da

empresa, ao invés de solapar seus princípios. A disciplina também envolve foco, comprometendo

os recursos necessários para concretizar metas de projetos e negócios.

Com base nas idéias de Weill e Ross (2006), ao se promover soluções criativas, as novas

aplicações de TI exigem que elas não atendam somente ao ROI mínimo, como contribuam com o

valor estratégico para empresa. Na maioria das empresas, as aplicações estratégicas concentram-

se nos processos centrais. Esses podem, em empresas grandes, envolver múltiplas funções e

unidades de negócio. Assim, decisões sobre as necessidades de aplicações de negócio envolvem a

identificação de processos centrais e a determinação de mudanças nos sistemas e processos

capazes de trazer benefícios significativos para a empresa. Implementações bem-sucedidas de

sistemas estratégicos exigem líderes de negócio com visão para definir e aplicar essas mudanças.

Eles indicam, também, que esse tipo de decisão é importante para responder a mudanças de

mercado. Assim, as empresas precisam de um fluxo constante de experimento para gerar energia

criativa e alerta contínua aos administradores quanto às mudanças de condições de mercado,

permitindo-se identificar o próximo grande negócio.

Em relação à execução disciplinada, os referidos autores afirmam que, para sustentar a

integridade arquitetônica, exige-se a coordenação das demandas arquitetônicas do portfolio de

projetos da empresa. Dessa forma, especificar a funcionalidade e os requisitos da arquitetura de

um projeto de TI é apenas o primeiro passo na geração de valor para a TI. O valor de negócio

resulta de mudanças organizacionais habilitadas pela TI. Com isso, as decisões sobre aplicações

de negócio envolvem, também, a designação de responsabilidades pela mudança organizacional

associada a um dado projeto de TI. Nesse contexto, mudanças organizacionais associadas a

muitos sistemas são avassaladoras. Elas não somente exigem que os indivíduos mudem de

hábitos, como costuma requerer um novo entendimento dos processos organizacionais. Portanto,

pode haver a necessidade de treinamento e suporte estrutural. Nesse processo, gerenciar

mudanças é um desafio difícil em ambientes onde a mudança é constante.

Como se pode perceber pela acepção dos autores estudados neste tópico, decisões sobre

necessidades de aplicações de negócio requerem conciliação entre mudanças complexas e forças

organizacionais que a elas se opõem. Os administradores responsáveis por definir requisitos

devem distinguir entre os requisitos de processos centrais e as superfluidades, além de saber

quando viver dentro de restrições arquitetônicas. Eles devem conceber experimentos sabendo que

os benefícios reais podem ser diferentes dos previstos – ou que, se não houver benefícios, eles

devem puxar o plugue. O mais importante é que devem saber como conceber mudanças

organizacionais e pô-las em prática.

Investimentos e Priorização de TI: Com base em suas pesquisas, Weill e Ross (2006) afirmam

que as empresas que obtêm valor superior da TI concentram seus investimentos em suas

prioridades estratégicas, cientes da distinção entre capacidades de TI que “precisamos ter” e “que

seria bom se tivéssemos”. As decisões sobre investimentos em TI enfrentam três dilemas: (a)

quanto gastar, (b) em que gastar e (c) como reconciliar as necessidades de diferentes grupos de

interesse. No processo de investimento em TI, devido à incerteza dos retornos com gastos com

TI, os administradores, frequentemente, recorrem a benchmarks do ramo de atividade como meio

de determinar os níveis apropriados de gastos, sendo que, para as empresas de sucesso, isso é

apenas um ponto de partida. Assim, os altos administradores concentram-se no papel estratégico

que a TI desempenha na organização e estabelecem um nível de custeio para toda a empresa que

habilitará a tecnologia a atingir o seu objetivo.

Weill e Ross (2006) afirmam que administrar o portfolio de TI, como no caso do portfolio de

investimentos, requer que fornecedores e clientes concordem quanto aos indicadores de sucesso.

Diferentes contextos estratégicos fazem com que as empresas tenham diferentes níveis de

investimentos em TI, diferentes portfolios de TI e diferentes indicadores de sucesso. Os autores

descobrem que as empresas com melhores retornos em TI dão atenção especial a esses

indicadores. A administração de portfolio permite que tomadores de decisões alinhem seus

portfolios com a estratégia da empresa e balanceiem riscos e retorno. Assim, é necessário agrupar

os investimentos de acordo com o objetivo do negócio, a fim de permitir a administração

selecione projetos que conformem o portfolio à estratégia empresarial. Além disso, o conceito de

potfolio de TI ajuda os administradores a balancear e realinhar seus investimentos quando a

estratégia da empresa ou o clima econômico mudam.

Os autores também informam que o atributo mais importante de um processo bem sucedido de

investimento em TI é a garantia que os gastos da empresa nessa área refletem suas prioridades

estratégicas. Os processos de investimento devem reconciliar as demandas das unidades de

negócio com aquelas relativas a necessidades corporativas. Nesse sentido, ressaltam que as

empresas que tentam persuadir unidades de negócio independentes a financiar uma infra-estrutura

comum provavelmente enfrentarão resistência. Em vez disso, os líderes de negócio devem

articular os objetivos gerais da empresa em matéria de infra-estrutura compartilhada e oferecer

incentivos adequados para que os líderes das unidades de negócio sacrifiquem as necessidades de

suas unidades em favor das necessidades corporativas, da empresa como um todo.

Dessa forma, aos autores asseveram que, se a alta gerência não esclareceu ou não comunicou a

estratégia da empresa ou, se a estratégia muda tão frequentemente que não vale a pena investir na

estratégia de hoje, o processo de investimento em TI virá abaixo. Nenhum framework ou análise

podem substituir uma direção estratégica clara. Quando o comitê de investimento compreende

seus objetivos de negócio, ele pode investir seu dinheiro em TI e gerar retornos significativos.

Nesse ponto, a discussão irá tratar dos arquétipos da governança de TI, instrumentos

importantes para caracterizar o processo decisório de TI.. Assim, segundo Weill e Woodham

(2002), baseando-se em trabalhos existentes sobre governança corporativa, governança do Estado

e de políticas de informação, identificam-se cinco arquétipos de governança de TI: monarquia de

negócios, monarquia de TI, feudalismo, federalismo, e anarquia. Mais recentemente, Weill e

Ross (2006) acrescentam o Duopólio de TI.

A liderança sênior (por exemplo, o CEO, CFO, COO) da empresa tem direitos de decisão na

monarquia de negócios. Esses direitos são, muitas vezes, exercidos dentro de um comitê

executivo ou um mecanismo similar. O CIO pode ser parte do grupo e está envolvido na tomada

de decisões, mas não vai agir de forma independente em relação à liderança sênior. Dentro do

contexto da monarquia de negócios, não se tem uma estratégia de TI, tem-se, na verdade, uma

estratégia de negócios, o CIO é parte da equipe sênior de liderança que define a estratégia.

Segundo Weill e Woodham (2002), na empresa típica, descobre-se que a monarquia de negócio

domina as decisões sobre investimentos em TI e as estratégias de infra-estrutura de TI.

Weill e Woodham (2002) afirmam também que O CIO individualmente ou grupos de executivos

de TI têm direitos de decisão na Monarquia de TI. Esses direitos são frequentemente exercidos

dentro dos vários comitês de direção de TI e da organização de TI. Em uma monarquia de TI, o

poder real nos relacionamentos é baseado na arquitetura e normas padrões. Assim, na empresa

típica, a monarquia de TI tem os direitos de decisão para princípios de TI e arquitetura de TI. .

O líder da unidade de negócio ou seus delegados exercem o direito de governança no arquétipo

feudal. Assim, conforme Weill e Woodham (2002), os mecanismos para o exercício desses

direitos de governança são localizados e incluem a autoridade do chefe da unidade de negócios e

do processo orçamentário. As abordagens do feudalismo são, muitas vezes, adotadas nas

organizações com unidades de negócios relativamente autônomas que operam em mercados não-

complementares e resultam de “príncipes e princesas” de cada feudo que procuram aperfeiçoar

suas necessidades locais. Na empresa típica, a estrutura feudal não controla os direitos de decisão

para qualquer um dos domínios. No entanto, em empresas com alto desempenho, as estruturas

feudais são utilizadas para as decisões de infra-estrutura, maximizando, assim, a capacidade de

resposta local.

Weill e Ross (2006) afirmam que o duopólio de TI é um arranjo entre duas partes em que

decisões representam o consenso bilateral entre executivos de TI e algum outro grupo. Os

executivos de TI podem ser um grupo central de TI ou uma equipe composta por organizações de

TI centrais e das unidades de negócio. O outro grupo pode ser constituído de CxOs, líderes das

unidades de negócio ou detentores de processos de negócios ou, ainda, grupos dos principais

usuários de sistemas. O duopólio difere do modelo federalista no sentido que o arranjo federalista

tem sempre representação tanto corporativa como local, ao passo que o duopólio tem uma outra,

mas nunca ambas, e inclui invariavelmente profissionais de TI.

Na estrutura federal, os direitos de governança são partilhados por uma combinação de altos

executivos, líderes da unidade de negócios, proprietários de processos de negócios, executivos de

TI e usuários finais. Mecanismos destinados a exercer direitos de governança federal incluem

equipes de processo de negócios amplas, acordos de nível de serviço, processos de aprovação de

investimentos de TI e comitês de operacionalização de TI. Desta forma, Weill e Woodham

(2002) descobrem que a abordagem de governança federal é usada frequentemente para direitos

de entrada, mas com menos frequência para direitos de decisão.

Segundo Weill e Woodham (2002), os detentores dos processos individuais ou usuários finais

têm os direitos de decisão no arquétipo de anarquia. Não existe nenhum mecanismo formal para

exercer direitos na anarquia com decisões feitas localmente em bases ad-hoc (caso a caso). Todas

as firmas têm elementos de anarquia. Firmas com alto desempenho, medidas com base no

crescimento de capitalização de mercado, tipicamente usam a governança anárquica para

princípios de TI, resultando em otimização muito localizada com pouca contribuição para

compartilhamento e padronização.

Compilando os arquétipos de governança de TI e para efeito de aplicação na metodologia desta

pesquisa, tem-se o Quadro 2.21 que resume a definição dos arquétipos de governança de TI do

livro de Weill e Ross (2006):

Monarquia de Negócios – Os Executivos de diretoria

Monarquia de TI - Os especialistas em TI

Feudalismo - Cada unidade de negócio toma decisões independentes.

Federalismo - Combinação entre o centro corporativo e as unidades de negócio, com ou sem o

envolvimento do pessoal de TI.

Duopólio de TI - O grupo de TI e algum outro grupo (por exemplo, a alta gerência ou líderes das unidades

de negócios).

Anarquia - Tomada de decisões individual ou por pequenos grupos

Quadro 2.21 – Arquétipos da Governança de TI

Fonte: GAMA, 2006

Segundo Weill e Ross (2006), a governança de TI explica os direitos e as alçadas de decisão,

definindo a matriz de responsabilidades para incentivar o comportamento desejado e necessário

no uso de TI por toda organização. Esses autores demonstram na matriz de decisão, uma

disposição capaz de captar os responsáveis e os tipos de decisão, conforme apresentado no

Quadro 2.22.

Quadro 2.22 – Matriz de Arranjos de Governança – Quais Arquétipos de Governança são usados por diferentes tipos

de decisão?

Fonte: WEILL; ROSS, 2006

O Quadro 2.23 resume os principais aspectos dos tipos de decisão de TI:

Decisões de TI:

Princípios de TI Esclarecendo o papel de negócio da TI.

Arquitetura de TI Definindo os requisitos de integração e padronização.

Estratégias de Infra-estrutura de TI Determinando serviços compartilhados e de suporte.

Necessidades de aplicações de negócio

Especificando a necessidade comercial de aplicações de

TI compradas ou desenvolvidas internamente.

Investimentos e priorização de TI Escolhendo quais iniciativas financiar e quanto gastar.

Quadro 2.23 – Resumo dos Tipos de Decisão de TI

Fonte:

GAMA

, 2006

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

Este capítulo consiste na caracterização metodológica desenvolvida nesta pesquisa, tratando de

temas relacionados à escolha dos métodos, das unidades de análise e, ainda, dos respondentes.

Logo após, apresenta-se a seqüência lógica dos procedimentos metodológicos seguidos,

explicitando as diferentes etapas do estudo, bem como as técnicas e os métodos utilizados para

responder às questões de pesquisa e objetivos propostos.

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

O objetivo desta pesquisa empírica é associar as variáveis de desempenho organizacional e a

maturidade da governança da tecnologia da informação observada em empresas brasileiras, a fim

de que seja possível verificar se existe relação entre o grau de maturidade da governança de TI e

o desempenho financeiro das empresas com fins lucrativos. Desse modo, esta pesquisa empírica

analisa as organizações em função das características relevantes identificadas, para, na seqüência,

identificar os níveis de maturidade da governança de TI. Em função do grau de maturidade da

governança de TI, a pesquisa analisou sua relação com o desempenho financeiro, além de ter

verificada a forma como as decisões relacionadas a TI são tomadas. Os resultados observados na

pesquisa empírica foram, nesse sentido, contrapostos aos esperados na revisão bibliográfica.

Esta dissertação de mestrado apresenta características de um estudo descritivo, pois busca

também descobrir que situações, comportamentos ou opiniões estão ocorrendo na população

pesquisada. Nessa estratégia, o pesquisador não se preocupa em saber por que a distribuição

observada existe, mas sim como ela é, tendo por objetivo descobrir fatos e não testar teorias.

(HOPPEN; LAPOINTE; MOREAU, 1996).

Como forma de atingir os objetivos a que se propôs na pesquisa, optou-se por métodos

quantitativos: o primeiro baseado na percepção dos executivos, focalizando o grau de maturidade

da governança de TI percebido, e o segundo baseado em análises tradicionais, utilizando dados

financeiros reais. O primeiro método é uma pesquisa survey (levantamento), baseada na

percepção de executivos de TI, que foi utilizada para identificar qual a percepção dos executivos

quanto ao grau de maturidade da governança de TI em relação aos processos de avaliação e

gestão de riscos de tecnologia da informação e promoção da governança de tecnologia da

informação, além de procurar identificar como as respectivas empresas tomam decisões em

relação à TI. O segundo método buscou identificar, através de diferentes indicadores contábeis,

se há relação entre a maturidade da governança de TI e o desempenho financeiro das empresas

que responderam ao questionário da pesquisa.

O método de pesquisa utilizado no presente estudo é o levantamento que, segundo Gil (1999), é

um tipo de fonte de coleta de dados mais adequada para estudos descritivos que para estudos

explicativos e caracteriza-se pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja

conhecer. Mediante análises quantitativas, o pesquisador consegue obter conclusões

correspondentes aos dados coletados.

Em grande parte das pesquisas que fazem uso de levantamentos, não são pesquisados todos os

integrantes da população estudada devido à dificuldade envolvida em tal processo. Por isso, os

pesquisadores costumam estudar amostras de populações e, quando da utilização de amostras

significativas do universo, as conclusões obtidas, a partir da amostra, são projetadas para a

totalidade desse universo, levando-se em consideração a margem de erro. (GIL, 1999).

Assim, de acordo com o que foi exposto, pode-se classificar o presente trabalho como uma

pesquisa quantitativa, descritiva e que utilizará o levantamento, tendo como técnica de coleta de

dados o questionário.

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA

A população escolhida para investigação foi o conjunto de empresas brasileiras de capital aberto

cadastrado no sítio da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), em 30 de setembro de 2008.

Assim, a análise do desempenho financeiro e do grau de maturidade da governança de TI é

realizada para as empresas com publicação de demonstrações financeiras nessa data-base, sendo

que as respostas dos questionários foram coletadas até outubro de 2009.

O objetivo do presente trabalho foi pesquisar todas as empresas que compõem a população-alvo,

que é constituída por companhias de capital aberto selecionadas do total de empresas listadas no

site da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) com situação não cancelada. Desse total, foram

excluídas empresas falidas, em liquidação extrajudicial, paralisadas e em concordata, chegando-

se então ao número de empresas que compõem a população da pesquisa e levando-se em conta a

disponibilidade de informações relativas à área de relação com investidores. Dessa forma,

definiram-se, como universo amostral, as empresas nacionais de capital aberto, listadas na Bolsa

de Valores de São Paulo (BOVESPA) – totalizando cerca de 590 empresas. A escolha por tais

empresas levou em consideração os seguintes critérios:

a) As empresas de capital aberto são obrigadas por lei a divulgarem publicamente e

periodicamente seus balanços fiscais, além de informações financeiras e de mercado;

b) Essas empresas possuem um setor específico de comunicação com os seus acionistas e o

público em geral (conhecido como setor de “Relações com Investidores” – RI), o que facilita o

contato e o acesso a elas.

Dessa forma, um questionário (APÊNDICE A) foi enviado para todas as empresas que foram

selecionadas e, por isso, a pesquisa contemplou toda a população-alvo definida. A unidade de

análise sobre a qual são feitas as declarações é a organização. Já os respondentes – tanto do

questionário aplicado na pesquisa survey quanto os que forneceram informações solicitadas sobre

a maturidade da governança de TI necessárias à realização deste estudo – foram pessoas

relacionadas à área de TI.

Da população de empresas, a pesquisa trabalhou com os questionários respondidos, sendo que os

mesmos foram submetidos à análise para verificar os que poderiam ser utilizados na pesquisa, a

fim de que pudessem ser eliminados os questionários que retornaram incompletos ou preenchidos

de maneira incorreta. A taxa de retorno obtida na pesquisa em relação aos questionários

devolvidos, evidentemente, foi considerada para análise de aplicabilidade da pesquisa e escolha

do melhor método estatístico.

A amostra obtida na presente pesquisa pode ser caracterizada como não-probabilística, já que a

seleção dos elementos da população para compor a amostra dependeu, ao menos em parte, do

julgamento do pesquisador. (MATTAR, 1996). Nesse caso, os resultados encontrados não

puderam ser projetados para a população total, como poderia ocorrer caso a amostra fosse

probabilística e houvesse a resposta significativa dos questionários. Apesar da superioridade da

amostragem probabilística ser incontestável, existem casos em que o uso da amostragem não-

probabilística deve ser considerado, pois é capaz de trazer resultados razoáveis.

Uma razão para o uso de amostragem não-probabilística pode ser a de não haver alternativa

viável porque a população não está disponível para ser sorteada. Outra razão é que, apesar da

amostragem probabilística ser tecnicamente superior na teoria, ocorrem problemas em sua

aplicação na prática, o que enfraquece essa superioridade. O resultado de um processo de

amostragem probabilístico a priori pode resultar em um estudo não probabilístico devido a erros

que os entrevistadores podem cometer quando não seguem corretamente as instruções. Outro

motivo pode ser o de que a obtenção de uma amostra de dados que reflitam precisamente a

população não seja o propósito principal da pesquisa. Se não houver intenção de generalizar os

dados obtidos na amostra para a população, então, não haverá preocupações quanto à amostra ser

mais ou menos representativa da população. A última razão para usar amostragem não-

probabilística se refere às limitações de tempo, recursos financeiros, materiais e pessoas

necessários para a realização de uma pesquisa com amostragem probabilística. (MATTAR,

1996).

De acordo com Schiffman e Kanuk (2000), as amostras não-probabilísticas podem ser

classificadas como amostras por conveniência ou acidentais, amostras intencionais ou por

julgamento e amostras por quotas ou proporcionais. Os questionários a serem respondidos,

compondo a amostra da pesquisa, caracterizam uma amostra por conveniência, já que, segundo

Malhotra (2001), é considerada uma técnica de amostragem não-probabilística que procura obter

uma amostra de elementos convenientes, em que a seleção das unidades amostrais é deixada a

cargo do entrevistador.

3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA E TRATAMETO DE DADOS

Para investigar o grau de maturidade da governança de TI e como as empresas tomam decisões

em relação a TI foi preparado um questionário eletrônico, enviado por e-mail aos setores

responsáveis por essas informações em cada uma das empresas. O questionário estava dividido

em quatro blocos. No primeiro bloco, a identificação do respondente e da empresa, no segundo

bloco, vinte e nove questões sobre o processo de avaliação e gestão de riscos de TI, em que o

respondente selecionaria um número numa escala de 1 a 7 (o número 1, caso o respondente

discorde totalmente, e o número 7, caso concorde totalmente). No terceiro bloco, seguindo a

mesma escala do bloco anterior, dezenove questões sobre a maturidade da promoção da

governança de TI foram indagadas e, por fim, no último bloco, cinco questões sobre como a

empresa toma decisões em relação à alguns aspectos de TI, em que o respondente poderia

escolher uma entre as seis opções disponíveis.

A elaboração desse questionário levou em consideração dois processos do COBIT, que tiveram

assertivas confeccionadas por Rosa (2008) e utilizadas nesta pesquisa, para preparação das

questões a serem avaliadas pelos respondentes em relação ao grau de maturidade da governança

de TI medido por proxy do processo de avaliação e gestão de riscos de TI e de promoção da

governança de TI. Além disso, a confecção das questões referentes ao processo decisório de TI

levou em consideração a matriz de arranjos de governança cuja fonte teórica foi o livro de Weill e

Ross (2006).

A coleta de dados pode ser considerada uma das tarefas características da pesquisa descritiva. Ao

coletar dados, o pesquisador pode optar por recorrer a dados primários e secundários. Segundo

Malhotra (2001), os dados secundários são aqueles que já foram coletados para objetivos

diferentes do problema de pesquisa, enquanto que os dados primários são obtidos ou produzidos

pelo pesquisador com a finalidade específica de resolver o problema de pesquisa. Para o

desenvolvimento da presente pesquisa, foram utilizados dados primários e secundários. Os dados

primários foram coletados por meio do levantamento, com a aplicação dos questionários. Os

dados secundários foram obtidos por meio dos Demonstrativos Financeiros disponibilizados no

banco de dados do Economática.

Segundo Richardson (1999), o questionário talvez seja o mais comum dos diversos instrumentos

de coleta de dados que podem ser utilizados para a obtenção das informações necessárias ao

desenvolvimento da pesquisa. Para Marconi e Lakatos (2003), o questionário é um instrumento

de coleta de dados constituído por uma série ordenada de perguntas que devem ser respondidas

por escrito. Malhotra (2001) afirma que os questionários têm três objetivos específicos: devem

traduzir a informação desejada em um conjunto de questões específicas que os entrevistados

tenham condições de responder; devem motivar e incentivar o entrevistado, envolvendo-o com o

assunto cooperando e completando a entrevista; devem minimizar o erro na resposta, que surge

quando os entrevistados dão respostas imprecisas ou quando as respostas são registradas ou

analisadas incorretamente.

No processo de elaboração do questionário utilizado na pesquisa, optou-se pela predominância de

perguntas fechadas que apresentam ao respondente um conjunto de alternativas de resposta para

que seja escolhida a que melhor representa sua situação ou ponto de vista. (GIL, 1999). Assim,

para se investigar o grau de maturidade da governança de TI em relação aos processos de

avaliação e gestão de riscos de tecnologia da informação e promoção da governança de

tecnologia da informação, optou-se por questionário eletrônico com escala intervalar do tipo

Likert de sete pontos (APÊNDICE A, itens 7 e 8). Para cada uma das situações identificadas, os

respondentes informaram se concordavam ou não, dentro dos parâmetros da escala.

Em relação aos arquétipos para decisões inter-relacionadas sobre a tecnologia da informação

referente aos princípios de TI, a arquitetura de TI, a infra-estrutura de TI, as necessidades de

aplicação de negócio, os investimentos e a priorização da TI, optou-se por questionário eletrônico

de múltipla escolha (APÊNDICE A, itens 9 a 13). Para cada uma das situações identificadas, os

respondentes informaram entre as opções correspondentes aos arquétipos relacionados no Quadro

3.24

Monarquia de Negócios – Os Executivos de diretoria

Monarquia de TI - Os especialistas em TI

Feudalismo - Cada unidade de negócio toma decisões independentes.

Federalismo - Combinação entre o centro corporativo e as unidades de negócio, com ou sem o

envolvimento do pessoal de TI.

Duopólio de TI - O grupo de TI e algum outro grupo (por exemplo, a alta gerência ou líderes das

unidades de negócios).

Anarquia - Tomada de decisões individual ou por pequenos grupos

Quadro 3.24 – Resumo dos arquétipos de governança de TI

Fonte: GAMA, 2006

As informações sobre a empresa e o respondente foram solicitadas nos itens de 1 a 6

(APÊNDICE A), sendo o nome, cargo e email do respondente, nome da empresa e setor de

atividade. Os itens 14 e 15 não foram utilizados na pesquisa, devido a incongruências nas

respostas recebidas dos questionários.

Inicialmente, foram realizadas ligações para os executivos das empresas na tentativa de explicar o

intuito dos questionários por telefone. Os questionários, então, foram enviados por e-mail. O

envio de questionários por e-mail pode ser considerado uma forma indireta de aplicação que se

assemelha ao envio pelo correio. De acordo com Richardson (1999), a aplicação por correio

permite incluir grande quantidade de pessoas e pontos geográficos diferentes. Porém, o mesmo

autor ressalta que uma das desvantagens dessa forma de aplicação é a possibilidade de se obter

baixa taxa de devolução e viés nas respostas, já que os questionários respondidos são devolvidos

pelas pessoas mais interessadas em colaborar, o que faz com que a amostra não seja aleatória.

Apesar das desvantagens citadas, a aplicação dos questionários por e-mail ainda representou a

melhor opção de acordo com os objetivos que a presente pesquisa procurou alcançar. A utilização

de questionários como ferramenta de coleta de dados apresenta vantagens e desvantagens. A

economia de tempo, a capacidade de atingir maior número de pessoas simultaneamente, a

abrangência de uma área geográfica mais ampla e maior rapidez e a facilidade na tabulação dos

dados podem ser consideradas as principais vantagens dessa forma de levantamento. Algumas

desvantagens que podem ser encontradas são a pequena porcentagem de questionários que

voltam respondidos, questões sem respostas e devolução tardia. Todavia, a coleta de dados

primários e a facilidade na tabulação dos mesmos podem ainda ser consideradas um diferencial

que agregou valor a este trabalho.

As variáveis pesquisadas para o desempenho das empresas foram LO/AT: liquidez geral e

corrente; giro do ativo e do patrimônio líquido; margem bruta, operacional e líquida;

rentabilidade do ativo; giro dos depósitos à vista; depósitos à vista sem receita operacional

financeira; alavancagem financeira e operacional. Sendo que o giro dos depósitos à vista e os

depósitos à vista sem receita operacional só competem às instituições financeiras, enquanto que a

margem operacional e os dois tipos de alavancagem existem apenas para as empresas dos outros

setores de atividade. Todas elas explicadas no referencial teórico desta pesquisa.

Em razão da quantidade de retorno dos questionários, optou-se em aplicar o teste de

aleatorização, sendo possível investigar se determinado padrão presente nos dados é ou não

efeito do acaso. (MANLY, 2006; VIOLA, 2007). Com esse teste, valores de uma estatística

observada nos dados podem ser comparados a valores dessa mesma estatística após a

aleatorização das observações.

Testes aleatorizados possuem algumas características peculiares em comparação a testes

estatísticos clássicos. Como vantagem pode-se citar a sua utilização para pequenas amostras,

aleatórias ou não, por se tratar de um teste não-paramétrico e, dessa forma, não necessitarem de

informações prévias a respeito da população da qual a amostra foi retirada e são fáceis de serem

calculados devido avanço computacional. A principal desvantagem desse teste é a

impossibilidade de generalização das conclusões obtidas para a população de interesse.

(MANLY, 2006).

Esse teste baseia-se na pressuposição de que se a hipótese nula é verdadeira, todas as possíveis

ordens dos dados são equiprováveis, ou seja, possuem a mesma probabilidade de ocorrência. A

hipótese nula (

H ) diz que não existe padrão nos dados ou, se existe esse padrão, isso é efeito do

acaso, quando as observações estão aleatorizadas, enquanto a hipótese alternativa (

H ) afirma

que os dados apresentam determinado padrão, isto é, as variáveis estão correlacionadas.

(MANLY, 2006).

Segundo Viola (2007), a realização desse teste é feita da seguinte forma: para um conjunto de

observações calcula-se o valor

e de uma estatística

e, a seguir, faz-se um número grande de

aleatorizações que, no contexto de correlação de duas variáveis, são dadas por reordenações

aleatórias dos dados, obtendo-se valores

e desta estatística, em que

é a

ésimai

−

aleatorização. Assim, como em testes estatísticos clássicos, a decisão é guiada por um

pvalor

−

que, no caso de testes aleatorizados, é dado pela proporção dos valores

que são maiores do

que ou iguais a

. Por exemplo, se

05,0

, conclui-se que existe uma forte evidência de que a

hipótese nula não seja verdadeira ao nível de significância de

A estatística

deve ser escolhida adequadamente pelo pesquisador. Neste estudo foi utilizado o

coeficiente de correlação posto-ordem de Spearman, pois, nas hipóteses da pesquisa, as

correlações são entre variáveis qualitativas ordinais e quantitativas.

coeficiente de correlação por postos de Spearman

, em relação às estatísticas baseadas em

postos, foi a que primeiro surgiu e é bastante conhecida. Entende-se por posto um número

atribuído a um item amostral individual de acordo com a sua posição na lista ordenada, logo, a

magnitude dos valores observados não tem relevância quando esse coeficiente está sendo

utilizado.

É uma medida de associação que exige que as duas variáveis estejam pelo menos numa escala de

mensuração ordinal, de modo que os valores assumidos por essas variáveis possam dispor em

ordem crescente ou decrescente. Na presença de empates, o posto é a média dos postos que

100

teriam sido atribuídos se os valores tivessem sido levemente diferentes. (SIEGEL;

CASTELLAN, 2006).

O coeficiente de Spearman é calculado utilizando a expressão:

−

−=

∑

(1)

em que

iii

yxd −=

é a diferença nos postos sobre as duas variáveis e

é o número de

observações na amostra. Se existirem muitas observações empatadas é necessário aplicar um

fator de correção. O fator de correção é dado por:

( )

∑

−=

ttT

, em que

é o número de

grupos de diferentes postos empatados e

t é o número de postos empatados no

ésimoi

−

grupo.

Dessa forma, a equação do coeficiente de Spearman (SIEGEL; CASTELLAN, 2006) é:

( )

(

)

( )

yxyx

TTNNTTNN

dNN

+−−−−

−

−−−

∑

(2)

A aplicação dos questionários ocorreu por meio eletrônico, sendo enviados juntamente com uma

carta de apresentação para os e-mails das alçadas pertinentes das empresas relacionadas com

objeto da pesquisa. O envio de e-mail foi efetuado para os respectivos departamentos de

“Relações com Investidores” (RI) de cerca de 590 empresas listadas na BOVESPA (cujo

endereço eletrônico havia sido obtido no próprio site da CVM – http://www.cvm.gov.br/).

O e-mail (APÊNDICE A) encaminhado fazia uma breve apresentação do grupo de pesquisa

(Grupo de Pesquisa: Laboratório de Pesquisa em Contabilidade de Gestão da Faculdade de

Ciências Contábeis da Universidade Federal da Bahia (FCC/UFBA)) e dos objetivos propostos

101

pela dissertação, solicitando que cada empresa demonstrasse o grau de maturidade da governança

de TI, bem como quais os arquétipos de decisão em relação a TI.

Uma situação interessante se notou em relação a esta pesquisa, o fato de aproximadamente 195

emails (aproximadamente 33% dos e-mails enviados) retornarem sem ao menos terem chegado

na caixa do destinatário – mostrando uma falha no principal meio de comunicação entre as

empresas de capital aberto e seus acionistas.

Ao final da aplicação dos questionários – iniciada no mês de outubro de 2008 – dois contatos por

e-mail foram realizados com os cerca de 590 departamentos de RI. No total, 20 e-mails

retornaram, sendo que apenas dez deles, referentes às empresas, puderam ser aproveitados, tendo

em vista a integridade das respostas para aplicação desta pesquisa. Nesse processo, é importante

ressaltar que ligações telefônicas foram realizadas para um total de aproximadamente 200

empresas, sendo que, em muitos casos, as respostas para não atender a solicitação da pesquisa

foram a falta de tempo ou o fato de a empresa não participar de pesquisas. Algumas até

argumentavam que, se fossem responder as pesquisas das diversas universidades no Brasil,

teriam que criar um setor específico para isso.

Apesar das dificuldades e desvantagens encontradas na aplicação de questionários, para o

problema da presente pesquisa, o levantamento de dados primários por meio da utilização de

questionário enriquece o trabalho, sendo um diferencial em relação às publicações que utilizam

somente dados secundários. Considera-se, portanto, a aplicação de questionários para a coleta de

dados primários, uma das contribuições deste trabalho para o tema.

3.4 DESEMPENHO FINANCEIRO

O objetivo da presente pesquisa é verificar se existe relação entre o grau de maturidade da

governança de TI e o desempenho financeiro das empresas brasileiras com fins lucrativos, para

que se possa apresentar um diagnóstico da governança de TI utilizada pelas empresas brasileiras.

102

Nesse sentido, é necessário definir os indicadores contábeis de desempenho financeiro a serem

associados aos graus de maturidade da governança de TI das empresas de capital aberto, sendo

selecionados os seguintes: LO/AT, Liquidez Geral, Liquidez Corrente, Giro do Ativo, Giro do

Patrimônio Líquido, Margem Bruta, Margem Operacional, Margem Líquida, Rentabilidade do

Ativo, Giro dos Depósitos à Vista, Depósitos à Vista s/ Receita Operacional Financeira,

Alavancagem Financeira, Alavancagem Operacional.

As definições teóricas e operacionais das variáveis utilizadas no estudo são:

a) LO/AT

O LO/AT, também conhecido como o ROA (Retorno do lucro operacional sobre o ativo total.),

Estabelece a eficiência dada pela administração ao ativo total utilizado nas operações da empresa,

sendo a fonte de dados contábeis o banco de dados Economática:

Conforme Souza (2005), o desempenho de companhia pode ser medido pelo resultado financeiro

obtido com base em informações contábeis da empresa, para tanto, o retorno do lucro operacional

sobre o ativo total é uma opção.

b) Liquidez Geral

Segundo Souza (2007), os quocientes de liquidez evidenciam o grau de solvência da empresa em

decorrência da existência ou não de solidez financeira que garanta o pagamento dos

compromissos assumidos com terceiros num longo, curto ou em prazo imediato.

O índice de liquidez geral de uma empresa é obtido pelo quociente:

103

Esse quociente evidencia se os recursos financeiros aplicados no Ativo Circulante e o Ativo

Realizável a Longo Prazo são suficientes para cobrir as obrigações totais, isto é, quanto a

empresa tem de Ativo Circulante mais Realizável a Longo Prazo para cada real de obrigação

total. Nesta pesquisa, a fonte de dados desse quociente foi o banco de dados do Economática.

Para Iudícibus (1998, p. 102), “este índice serve para detectar a saúde financeira (no que ser

refere à liquidez) de longo prazo do empreendimento”. Interpretação: quanto maior esse

quociente, melhor, pois maior será a capacidade geral de pagamento das dívidas da empresa.

c) Liquidez Corrente

Segundo Souza (2007), esse indicador mostra a capacidade da empresa em saldar os seus

compromissos financeiros e dívidas a curto prazo, isto é, quanto a empresa tem de bens e direitos

de curto prazo para cada real de obrigações de curto prazo. Interpretação: quanto maior esse

quociente, melhor, pois maior será a capacidade de pagamento das dívidas de curto prazo. Nesta

pesquisa, a fonte de dados desse quociente será o banco de dados do Economática.

d) Giro do Ativo

Os Quocientes de Rentabilidade, conforme Souza (2007), servem para medir a capacidade

econômica da empresa, isto é, evidenciam o grau de êxito econômico obtido pelo capital

investido na empresa, enfocando os aspectos econômicos na análise empresarial. São calculados

com base em valores extraídos da Demonstração do Resultado do Exercício e do Balanço

Patrimonial. Nesse sentido, o giro do ativo ou do investimento total, é obtido pelo quociente

entre:

104

Interpretação: quanto maior esse quociente, melhor, pois evidencia a maior produtividade dos

recursos aplicados no ativo da empresa. A fonte de dados nesta pesquisa para este indicador foi o

banco de dados do Economática.

e) Giro do Patrimônio Líquido

Segundo Assaf Neto (2003), esse índice mensura o retorno dos recursos aplicados na empresa por

seus proprietários. Ou seja, para cada unidade monetária de recursos próprios (Patrimônio

Líquido) investido na empresa, mede-se quanto os proprietários auferem de lucro. A

rentabilidade sobre o capital próprio investido numa empresa é determinada pela relação

verificada entre o lucro líquido e o patrimônio líquido:

(3)

Onde:

LL = Lucro Líquido após Impostos

PL = Patrimônio Líquido. Utilizou-se neste artigo o conceito de patrimônio líquido médio, que é

a média simples entre o PL de dois períodos analisados.

A rentabilidade sobre o Patrimônio Líquido pode ser decomposta, conforme Assaf Neto (2003, p.

117), da seguinte maneira:

ROE = ML ×GPL (4)

Onde:

ML = Margem líquida (rentabilidade das vendas)

GPL = Giro do patrimônio líquido

105

Ou seja:

Onde:

VL = Vendas líquidas

f) Margem Bruta

A margem bruta é obtida pelo quociente:

Segundo Souza (2007), esse quociente indica quanto sobra, para remunerar as despesas e os

proprietários da empresa (Lucro Líquido). Interpretação: Quanto maior, melhor. Nesta pesquisa,

a fonte de dados para esse indicador foi o banco de dados do Economática.

g) Margem Operacional

A margem operacional é calculada pelo quociente entre:

Segundo Souza (2007), esse quociente indica quanto a empresa aufere de lucro nas suas

operações efetivamente, sem incluir despesas e receitas não operacionais. Interpretação: Quanto

maior esse quociente, melhor. Nesta pesquisa, a fonte de dados para este indicador foi o banco de

dados do Economática.

106

h) Margem Líquida

A margem líquida é expressa pela relação entre:

Segundo Souza (2007), esse indicador demonstra o quanto a empresa obtém de lucro em relação

às vendas líquidas. Interpretação: Quanto maior esse quociente, melhor

i) Rentabilidade do Ativo

A rentabilidade do ativo (Taxa de Retorno sobre Investimento) é obtida através do quociente

entre:

Segundo Souza (2007), esse indicador, que mostra quanto a empresa obteve de lucro líquido em

relação ao ativo, é uma medida do potencial de geração de lucro da parte da empresa. Essa

medida mostra o retorno do total de recursos aplicados no ativo da empresa. Interpretação:

Quanto maior esse quociente, melhor, pois maior será a capacidade de geração de lucro da

empresa em relação aos recursos aplicados no seu ativo.

j) Giro dos Depósitos à Vista

Conforme o banco de dados Economática, refere-se aos depósitos à vista em relação à receita de

intermediação financeira.

l) Depósitos à Vista s/ Receita Operacional Financeira

107

Conforme o banco de dados Economática, refere-se aos depósitos à vista em relação à receita

operacional financeira.

k) Alavancagem Financeira

A alavancagem financeira (ALAV) é definida como a dívida financeira total sobre o ativo total da

empresa, ambas medidas em valores contábeis, em reais nominais, ao final de cada exercício. A

fonte de dados utilizada foi o Economática.

l) Alavancagem Operacional

A alavancagem operacional pode ser entendida como a capacidade de uma empresa em utilizar-se

de “variações” nos custos fixos para aumentar os efeitos da variação em vendas sobre o lucro

operacional. Esses custos fixos não variam com o volume da produção e devem ser remunerados

pelas receitas geradas. Essa capacidade de remunerar os custos fixos pode ser entendida em uma

das configurações da MS “margem de contribuição” ou “contribuição marginal”. (TEIXEIRA,

1993).

O conceito de alavancagem empresarial é similar ao conceito de alavanca comumente empregado

em física. Por meio da aplicação de uma força pequena no braço maior da alavanca é possível

mover um peso muito maior no braço menor da alavanca. (BRUNI; FAMÁ, 2002). A

alavancagem operacional ocorre quando um crescimento de x% nas vendas provoca um

crescimento de n vezes x% no lucro bruto. O efeito de alavancagem ocorre pelo fato de que os

custos fixos são distribuídos por um volume maior de produção, fazendo com que o custo

unitário da mercadoria seja reduzido. O fator n é denominado grau de alavancagem operacional.

Dentro desse conceito, pode-se observar que uma variação percentual pequena nas vendas de, por

exemplo, 3%, resulte em uma variação percentual muito maior no resultado (por exemplo 30%).

A alavancagem operacional será determinada conforme o segue:

108

Conforme Nascimento, Sarlo Neto e Louzada (2008), o efeito da alavancagem operacional está

relacionado com os gastos fixos da empresa, gastos esses que poderão constituir risco para as

atividades operacionais. A alavancagem operacional vem medir qual será a proporção desse

risco. O impacto da alavancagem operacional diminuirá na proporção do crescimento das vendas

acima do Ponto de Equilíbrio, resultando assim em um lucro maior. Conforme visto na análise do

ponto de equilíbrio, quanto maior for o volume de vendas acima do ponto de equilíbrio, a

empresa terá uma margem maior de segurança.

109

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADO

O objetivo principal desta pesquisa foi verificar se existe relação entre o grau de maturidade da

governança de TI e o desempenho financeiro das empresas brasileiras com fins lucrativos, sendo

desenvolvidas as seguintes hipóteses:

H1: existe uma relação entre o grau de maturidade da governança de TI e o desempenho

financeiro das empresas com fins lucrativos;

H2: existe uma relação entre o grau de maturidade da governança no processo de avaliação e

gestão de riscos de TI e o grau de maturidade da governança no processo de promoção da

governança de TI.

Para investigar o grau de maturidade da governança de TI foi aplicado um questionário

eletrônico, enviado por e-mail aos setores responsáveis por essas informações em cada uma das

empresas. O questionário estava dividido em quatro blocos. No primeiro bloco a identificação do

respondente e da empresa, no segundo, vinte e nove questões sobre o processo de avaliação e

gestão de riscos de TI, em que o respondente selecionaria um número numa escala de 1 a 7 (o

número 1, caso o respondente discorde totalmente, e o número 7, caso concorde totalmente). No

terceiro bloco, seguindo a mesma escala do bloco anterior, dezenove questões sobre a maturidade

da promoção da governança de TI foram indagadas e, por fim, no último bloco, cinco questões

sobre como a empresa toma decisões em relação a alguns aspectos de TI, em que o respondente

poderia escolher uma entre as seis opções disponíveis.

Como já foi dito, anteriormente, as variáveis pesquisadas para o desempenho financeiro das

empresas estão representadas pelos indicadores: LO/AT; liquidez geral e corrente; giro do ativo e

do patrimônio líquido; margem bruta, operacional e líquida; rentabilidade do ativo; giro dos

depósitos à vista; depósitos à vista sem receita operacional financeira; alavancagem financeira e

operacional. Sendo que o giro dos depósitos à vista e os depósitos à vista sem receita operacional

só competem às instituições financeiras, enquanto que a margem operacional e os dois tipos de

110

alavancagem existem apenas para as empresas dos outros setores de atividade. Esses indicadores

pesquisados estão demonstrados na Tabela 4.1.

Indicadores

Liquidez Rentabilidade

Nome da

Empresa

Setor da

Economia

Liqui

dez

Geral

Liqui

dez

Corre

nte

LO/

Giro

Ativo

Giro

Patri-

mônio

Líqui-

Mar-

gem

Bruta

Mar-

gem

Opera-

cional

Mar-

gem

Líqui-

Renta-

bilida-

de do

Ativo

Giro

dos

Depós

itos a

Vista

Depó-

sitos a

Vista s/

Receita

Opera-

cional

Finan-

ceira

Alavan-

cagem

Finan-

ceira

Alavan-

cagem

Opera-

cional

Braskem Química 0,60 1,20 -0,029

0,80 3,10 15,20 -2,20 -1,90 -1,60 - - -1,20 1,70

Cyrela

Brazil

Realty

Constru-

ção

1,70 3,60 0,064 0,40 1,10 41,10 19,20 14,20 6,00 - - 2,50 2,00

Petrobras

Petróleo e

Gás 0,70 1,20 0,147 0,80 1,50 35,30 22,90 14,70 11,60 - - 1,90 1,20

Telemar

ou OI

Teleco-

munica-

ções

0,70 2,10 0,047 0,50 1,80 48,40 15,40 10,30 5,00 - - 2,70 2,10

Telemar N

Teleco-

munica-

ções

0,70 1,80 0,055 0,50 1,70 48,40 15,60 12,60 6,50 - - 2,60 2,10

Banco

ABC

Brasil

Finanças e

Seguros

1,20 1,10 0,027 0,10 0,70 40,20 - 22,00 2,30 2,20 10,00 - -

Banco da

Amazônia

S.A.

Finanças e

Seguros 1,30 0,70 0,026 0,10 0,40 49,50 - 18,70 2,00 2,30 58,50 - -

Banco

Cruzeiro

do Sul

Finanças e

Seguros 1,20 0,80 0,010 0,20 1,00 52,20 - 17,90 2,90 1,50 2,30 - -

Banco

Daycoval

S.A.

Finanças e

Seguros 1,20 1,40 0,029 0,20 0,80 36,10 - 18,10 3,00 1,50 9,20 - -

Paraná

Banco

Finanças e

Seguros

1,50 1,20 0,026 0,20 0,50 57,60 - 27,00 4,70 1,40 1,00 - -

Tabela 4.1 – Indicadores de desempenho financeiro das empresas

Fonte: ECONOMÁTICA, set. 2008

As dez empresas estudadas foram divididas em dois grupos, a saber: o primeiro grupo composto

por empresas de diversos setores de atividade, a exemplo de setores como o petroquímico, a

construção civil, o petróleo e gás e as telecomunicações. Já o segundo composto por instituições

financeiras, por entender que esse setor possui contabilidade bastante peculiar.

Seguindo a teoria referente aos processos do modelo COBIT e o desenvolvimento teórico de

Rosa (2008), com os quais este estudo se baseou para montar a escala de 1 a 7 nas questões sobre

o processo de avaliação e gestão de riscos de tecnologia da informação (TI) e sobre o processo de

111

promoção da governança de tecnologia da informação, podendo estes itens se converterem nos

graus de maturidade da governança.

Para obtenção dos indicadores de maturidade dos processos de governança de TI, foi

confeccionado um simulador com base nos modelos de maturidade (APÊNCICE A) de cada um

dos processos selecionados. Para capturar os seis níveis de maturidade (Inicial, Repetido,

Definido, Gerenciado e Otimizado), foram elaboradas assertivas que refletiam suas características

de consciência, comunicação, procedimentos, ferramentas, treinamento, responsabilização ou

medidas de desempenho. Dessa forma, cada respondente avaliou vinte e nove assertivas

referentes ao processo de avaliação e gestão de riscos de TI e dezenove assertivas referentes ao

processo de promoção de governança de TI, totalizando quarenta e oito assertivas para a

avaliação dos dois processos.

Ao término dessa avaliação, um simulador matemático apresentou o indicador aproximado das

maturidades, calculados em função das respostas fornecidas. Como exemplo, se fossem marcadas

duas assertivas do nível 1, 2 do nível 2, 1 do nível 3 e 4 do nível 4 para um processo, calculava-se

o indicador de maturidade como a média (2x1 + 2x2 + 1x3 + 4x4) / 9 = 2,78.

As Tabelas 4.2, 4.3, 4.4, 4.5, 4.6, 4.7 e 4.8 apresentam um descritivo da amostra obtida na

simulação de maturidade. É importante ressaltar que a análise dos respondentes se deu a partir de

uma simplificação dos modelos de maturidade da estrutura COBIT. A obtenção mais acurada das

reais maturidades demandaria recursos humanos e de tempo fora do alcance das possibilidades

deste estudo.

A Tabela 4.2 apresenta o resultado da simulação de maturidade do processo de avaliação e gestão

de riscos de TI.

Empresa Maturidade Nível mais próximo

Braskem

5,72 6- Otimizado

Cyrela Brazil Realty

5,00 5 – Gerenciado

Petrobras

4,41 4- Definido

Telemar ou OI

5,69 6- Otimizado

Telemar N L

5,69 6- Otimizado

Continua

112

Empresa Maturidade Nível mais próximo

Banco ABC Brasil

5,03 5 – Gerenciado

Banco da Amazônia S.A.

1,31 1 – Não existe

Banco Cruzeiro do Sul

5,97 6- Otimizado

Banco Daycoval S.A.

5,69 6- Otimizado

Paraná Banco

5,52 6- Otimizado

Média

5,00 5 – Gerenciado

Tabela 4.2 – Maturidade da governança de TI referente processo de avaliação e gestão de riscos de TI. Conclusão.

Fonte: Dados da pesquisa, 2009

Verifica-se, com base na Tabela 4.2, um nível mais avançado de maturidade da governança de TI,

dentre as empresas observadas, para o Banco Cruzeiro do Sul, vindo logo em seguida a Braskem.

Já o nível mais baixo foi apresentado pelo Banco Amazônia. Dentro da análise descritiva desta

pesquisa, procurou-se, com o desenvolvimento da análise de resultados, identificarem indícios e

relações referentes a esses achados. A média geral obtida (5,00) indica a tendência para o nível

“gerenciado” de maturidade, que se caracteriza pelo nível sênior (diretoria) de responsabilidade

pela gestão de risco, alinhamento desta gestão à operação geral de TI, pela gestão de mudança

eficaz, pela habilitação da gerência para tomar atitude em relação à exposição ao risco, pela

indicação de responsabilidade em relação aos riscos identificados, pela automatização parcial da

gestão de risco e pelo desenvolvimento de medidas para análise de risco e retorno em relação ao

risco.

Apesar da otimização na maioria das empresas, a qual foi feita por aproximação, verifica-se que

nenhuma das empresas alcançou a otimização efetivamente, tendo em vista que o indicador de

maturidade seis não foi atingindo em sua plenitude. Nesse caso, as assertivas que tiveram uma

pontuação mais baixa e que contribuíram para isso foram: a) A captura, análise e informação de

dados para Gestão de Risco de Tecnologia da Informação é altamente automatizada para toda

organização (assertiva 7.5, APÊNDICE A); b) a Gestão de Riscos de Tecnologia da Informação é

integrada em todas as linhas de negócio (assertiva 7.6, APÊNDICE A); c) a descrição de cargos

considera as responsabilidades de Gestão de Riscos de Tecnologia da Informação (assertiva 7.12,

APÊNDICE A); d) todos os riscos identificados possuem um funcionário responsável e a alta

administração (Conselho de Administração/ Sócios/ Donos) determinam o nível de risco tolerado

(assertiva 7.17, APÊNDICE A); e) ocorrem treinamentos de Gestão de Riscos de Tecnologia da

Informação disseminados por toda organização (assertiva 7.20, APÊNDICE A); f) o orçamento

113

para projetos de gestão de risco de tecnologia da informação é reavaliado periodicamente

(assertiva 7.26, APÊNDICE A) e g) há um banco de dados para gestão de riscos e o processo de

registro é automatizado (assertiva 7.29, APÊNDICE A).

A Tabela 4.3 apresenta a média do grau de maturidade do processo de avaliação e gestão de

riscos de TI do grupo 1.

Empresa Maturidade Nível mais próximo

Braskem

5,72 6- Otimizado

Cyrela Brazil Realty

5,00 5 – Gerenciado

Petrobras

4,41 4- Definido

Telemar ou OI

5,69 6- Otimizado

Telemar N L

5,69 6- Otimizado

Média

5,30 5 – Gerenciado

Tabela 4.3 – Maturidade da governança de TI referente avaliação e gestão de riscos de TI do Grupo 1.

Fonte: Dados da pesquisa, 2009

A média do grupo 1 foi de 5,30, conforme Tabela 4.3, confirmando o nível gerenciado

apresentado na média geral de empresas na Tabela 4.2. É interessante destacar que o nível da

Petrobras encontra-se convergente com o verificado por Rosa (2008) para o Banco Central do

Brasil, indicando a tendência para o nível definido de maturidade, que se caracteriza pela

existência de procedimentos padronizados e documentados – típicos de organizações burocráticas

– os quais são comunicados e treinados, mas os desvios individuais provavelmente não são

detectados.

A Tabela 4.4 apresenta a média do grau de maturidade do processo de avaliação e gestão de

riscos de TI do grupo 2:

Empresa Maturidade Nível mais próximo

Banco ABC Brasil

5,03 5 – Gerenciado

Banco da Amazônia S.A.

1,31 1 - Não existe

Banco Cruzeiro do Sul

5,97 6- Otimizado

Banco Daycoval S.A.

5,69 6- Otimizado

Paraná Banco

5,52 6- Otimizado

Média

4,70 5 – Gerenciado

Tabela 4.4 – Maturidade da governança de TI referente avaliação e gestão de riscos de TI do Grupo 2.

Fonte: Dados da pesquisa, 2009

A média do grupo 2 foi de 4,70, conforme Tabela 4.4, confirmando o nível gerenciado

apresentado na média geral de empresas na Tabela 4.2. Já o Banco Amazônia apresentou um grau

114

de maturidade “não existe”, ou seja, o processo de avaliação e gestão de riscos de TI não é

identificado como relevante, tomando como base a revisão da literatura desta pesquisa. O

contrário de uma perspectiva de otimização, em que diversas etapas do processo de avaliação e

gestão de riscos de TI são cumpridas, caracterizando-se por um processo de gestão de riscos de

TI estruturado, reforçado em toda a organização e bem gerenciado. Assim, pode-se encontrar,

numa empresa com nível otimizado, boas práticas aplicadas em toda a organização; a existência

de captura, análise e informação de dados para gestão de riscos de TI altamente automatizada.

Além disso, há orientação de líderes nesse campo e a organização realiza trocas de experiência,

sendo a gestão de riscos de TI integrada em todas as linhas de negócio. Entre outros aspectos,

levantados pela revisão teórica.

A Tabela 4.5 apresenta o resultado da simulação de maturidade do processo de promoção de

governança de TI:

Empresa Maturidade Nível mais próximo

Braskem

5,68 6- Otimizado

Cyrela Brazil Realty

3,58 4- Definido

Petrobras

5,58 6- Otimizado

Telemar ou OI

5,26 5 – Gerenciado

Telemar N L

5,26 5 – Gerenciado

Banco ABC Brasil

4,26 4- Definido

Banco da Amazônia S.A.

1,48 1 - Não existe

Banco Cruzeiro do Sul

5,95 6- Otimizado

Banco Daycoval S.A.

5,68 6- Otimizado

Paraná Banco

5,58 6- Otimizado

Média

4,85 5 – Gerenciado

Tabela 4.5– Maturidade da governança de TI referente ao processo de promoção de governança de TI.

Fonte: Dados da pesquisa, 2009

Verifica-se, com base na Tabela 4.5, um nível mais avançado de maturidade da governança de TI,

dentre as empresas observadas, para o Banco Cruzeiro do Sul, vindo logo em seguida a Braskem

e o Banco Daycoval S.A. Já o nível mais baixo foi apresentado pelo Banco Amazônia. A média

geral obtida (4,85) indica a tendência para o nível “gerenciado” de maturidade, que se caracteriza,

com base referencial teórico desta pesquisa, por um profundo entendimento sobre questões de

governança de TI (GTI), existindo uma clara compreensão de quem é o cliente, sendo as

responsabilidades definidas e monitoradas. Além disso, os processos de TI e GTI são alinhados à

estratégia de TI e negócio. As melhorias em processos de TI são baseadas em compreensão

quantitativa, sendo possível monitorar e medir conformidade a procedimentos e métrica de

115

processos. Indicadores de desempenho de GTI são registrados e acompanhados, levando a

melhorias na organização. Prestação de contas de processos-chave é concebida e a gestão é

suportada por medidas-chave de desempenho.

A mesma situação da avaliação e gestão de riscos de TI se apresentou similarmente para a

promoção da governança de TI. Ou seja, apesar da otimização na maioria das empresas, a qual foi

feita por aproximação, verifica-se que nenhuma das empresas alcançou a otimização

efetivamente, tendo em vista que o indicador de maturidade 6 não foi atingindo em sua plenitude.

Aliás, a média global, sequer alcançou o nível gerenciado por completo (5). Nesse caso, as

assertivas que tiveram uma pontuação mais baixa e que contribuíram para isso foram: a)

indicadores de governança de Tecnologia da Informação estão desenvolvidos, documentados e

registrados, sendo definidas relações entre medidas de resultado e indicadores de desempenho

(assertiva 8.5, APÊNDICE A). b) Os riscos e retornos de processos de Tecnologia da Informação

são identificados, balanceados e comunicados na organização, baseando-se em compreensão

quantitativa (assertiva 8.6, APÊNDICE A). c) Governança corporativa e Governança de

Tecnologia da Informação são estrategicamente ligadas, alavancando tecnologia, recursos

humanos e financeiros para aumentar a vantagem competitiva da organização (assertiva 8.8,

APÊNDICE A). d) A implementação de políticas leva a uma rápida adaptação de pessoas e

processos organizacionais a requisitos de Governança de Tecnologia da Informação (assertiva

8.14, APÊNDICE A). e) Treinamento e comunicação relativa a governança de Tecnologia da

Informação são suportados por técnicas e conceitos maduros compreendendo a estratégia da

Companhia (assertiva 8.15, APÊNDICE A). f) O Treinamento e uso de ferramentas para auxiliar

a governança de Tecnologia da Informação é definido de forma corporativa, conforme estratégia

de negócio (assertiva 8.16, APÊNDICE A).

A Tabela 4.6 apresenta a média do grau de maturidade do processo de promoção da governança

de TI do grupo 1.

Empresa Maturidade Nível mais próximo

Braskem

5,68 6- Otimizado

Cyrela Brazil Realty

3,58 4- Definido

Petrobras

5,58 6- Otimizado

Continua

116

Empresa Maturidade Nível mais próximo

Telemar ou OI

5,26 5 – Gerenciado

Telemar N L

5,26 5 – Gerenciado

Média

5,07 5 – Gerenciado

Tabela 4.6 – Maturidade da governança de TI referente promoção da governança de TI do grupo 1.Conclusao

Fonte: Dados da pesquisa, 2009

A média do grupo 1 foi de 5,07, conforme Tabela 4.6, confirmando o nível gerenciado

apresentado na média geral de empresas na Tabela 4.5. Nesse grupo, a Braskem e a Petrobrás se

apresentaram como otimizado, alcançando um nível mais avançado de maturidade da

governança de TI em relação a promoção de TI. Já a Cyrela Brazil Realty apresentou um nível

definido. Nesse caso, o nível definido significa, com base referencial teórico desta pesquisa, que

as empresas se aproximam dos seguintes aspectos: a conscientização é compreendida e a gerência

comunica a toda a organização; uma linha de base com indicadores de governança de TI (GTI) é

desenvolvida e documentada, na qual são definidas relações entre medidas de resultado e

indicadores de desempenho; procedimentos são padronizados e documentados; a gerência

comunica os padrões e há treinamento; ferramentas são identificadas para auxiliar a GTI; painéis

são definidos como parte de balanced scorecards de TI. Entretanto, o treinamento e uso são

deixados a cargo individual e processos podem ser monitorados, mas desvios são improváveis de

serem detectados pela gerência.

A Tabela 4.7 apresenta a média do grau de maturidade do processo de promoção da governança

de TI do grupo 2:

Empresa Maturidade Nível mais próximo

Banco ABC Brasil

4,26 5 – Gerenciado

Banco da Amazônia S.A.

1,68 1 - Não existe

Banco Cruzeiro do Sul

5,95 6- Otimizado

Banco Daycoval S.A.

5,68 6- Otimizado

Paraná Banco

5,58 6- Otimizado

Média

4,63 5 – Gerenciado

Tabela 4.7 – Maturidade da governança de TI referente promoção da governança de TI do grupo 2.

Fonte: Dados da pesquisa, 2009

A média do grupo 2 foi de 4,63, conforme Tabela 4.7, confirmando o nível gerenciado

apresentado na média geral de empresas na Tabela 4.5. Já o Banco Amazônia apresentou um grau

117

de maturidade “não existe”, ou seja, o processo de promoção da governança de TI desse banco

apresenta como característica, conforme revisão teórica, a ausência de consciência sobre a

importância da governança de TI. Ao contrário do nível otimizado observado na maioria dos

bancos nesse grupo, que se caracteriza por: a) existência de um avançado entendimento de

questões e soluções de governança de TI (GTI); b) treinamento e comunicação são suportados

por técnicas e conceitos maduros; c) processos são refinados a níveis de boas práticas da

indústria, baseados em resultados de melhorias contínuas e modelagem de maturidade em outras

organizações; d) A implementação de políticas leva a uma rápida adaptação de pessoas e

processos organizacionais a requisitos de GTI; e) em todos os problemas e desvios são analisadas

as causas básicas, e ações eficientes são identificadas e iniciadas; f) a TI é usada de maneira

extensiva, integrada e otimizada para automatizar o fluxo de trabalho, em direção à melhoria de

qualidade e eficácia; g) os riscos e retornos de processos de TI são identificados, balanceados e

comunicados na organização; h) monitoramento, auto-avaliação e comunicação sobre

expectativas de GTI são pervasivas (disseminadas) em toda a organização; i) governança

corporativa e GTI são estrategicamente ligadas, alavancando tecnologia, recursos humanos e

financeiros para aumentar a vantagem competitiva da organização e j) Atividades de GTI são

integradas ao processo de governança corporativa.

A Tabela 4.8 apresenta o grau de maturidade da governança de TI das empresas em conjunto:

Processo Maturidade Nível mais próximo

Avaliação e Gestão de Riscos 5,00 5 – Gerenciado

Promoção de Governança de TI 4,85 5 – Gerenciado

Média

4,93 5 – Gerenciado

Tabela 4.8 – Maturidade da governança de TI das empresas

Fonte: Dados primários, 2009

A média geral obtida (4,93) indica a tendência para o nível “gerenciado” de maturidade de

governança de TI, diferente do encontrado por Rosa (2008) para o Banco Central do Brasil. Isso

pode significar um avanço dos bancos em relação a essa instituição que regula o setor bancário.

Sendo assim, a Tabela 4.9 apresenta o resumo do grau de maturidade de cada empresa para cada

processo estudado:

118

Processo

Grupo

Empresa

Avaliação e gestão de

riscos de TI

Promoção da

governança de TI

Braskem Otimizado Otimizado

Cyrela Brazil Realty Gerenciado Definido

Petrobras Definido Otimizado

Telemar ou OI Otimizado Gerenciado

Telemar N L Otimizado Gerenciado

Banco ABC Brasil Gerenciado Definido

Banco da Amazônia S.A. Não existe Não existe

Banco Cruzeiro do Sul Otimizado Otimizado

Banco Daycoval S.A. Otimizado Otimizado

Paraná Banco Otimizado Otimizado

Tabela 4.9 – Grau de maturidade da governança das empresas nos processos de avaliação e gestão

de TI e promoção da governança de TI.

Fonte: Dados da pesquisa, 2009

A Tabela 4.9 apresenta o grau de maturidade de cada empresa

nos processos de avaliação e gestão de

TI e promoção da governança de TI. Para situar cada empresa, desenvolveu a Tabela 4.10 que demonstra a

posição delas no mercado brasileiro.

Posição (*)

Grupo Empresa

Entre as 100 maiores

empresa por venda

Entre os 50 maiores bancos

por patrimônio

Braskem 16

Cyrela Brazil Realty

Petrobras 1

Telemar ou OI 52

Telemar N L 13

Banco ABC Brasil 23

Banco da Amazônia

S.A.

Banco Cruzeiro do Sul 25

Banco Daycoval S.A. 17

Paraná Banco 31

Tabela 4.10 – Posição das empresas no mercado brasileiro

Fonte: AS 100 MAIORES..., 2008; OS 50 MAIORES..., 2008

Assim, a Tabela 4.10, demonstra a posição das empresas do grupo 1 entre as 100 maiores

empresas por venda no Brasil e a posição dos bancos (grupo 2) entre os 50 maiores bancos por

patrimônio.

119

Na Tabela 4.11, demonstra-se a análise quantitativa unitária das respostas referente às questões

sobre o processo de avaliação e gestão de riscos de TI:

Nome da Empresa

Não

existe

Inicial

Repetido Definido Gerenciado Otimizado Total

Braskem 0 0 1 2 1 25 29

Cyrela Brazil Realty 0 0 4 5 7 13 29

Petrobras 0 3 3 10 5 8 29

Telemar ou OI 0 0 0 1 7 21 29

Telemar N L 0 0 0 1 7 21 29

Banco ABC Brasil 0 0 1 5 15 8 29

Banco da Amazônia S.A. 25 2 1 0 0 1 29

Banco Cruzeiro do Sul 0 0 0 0 1 28 29

Banco Daycoval S.A. 0 0 0 1 7 21 29

Paraná Banco 0 0 0 2 10 17 29

Total

25 5 10 27 60 163 290

Tabela 4.11 – Quantificação unitária das respostas sobre processo de avaliação e gestão de riscos de TI

Fonte: Dados da pesquisa, 2009

Assim, na Tabela 4.11, verifica-se um nível de maturidade melhor de governança de TI para o Banco

Cruzeiro do Sul e para Braskem. Já para o Banco Amazônia verifica-se um nível de maturidade baixo.

Na Tabela 4.12, demonstra-se a análise quantitativa das respostas referente às questões sobre o

processo de avaliação e gestão de riscos de TI em percentual:

Nome da Empresa

Não

existe

Inicial

Repetido Definido Gerenciado Otimizado Total

Braskem 0% 0% 3% 7% 3% 86% 100%

Cyrela Brazil Realty 0% 0% 14% 17% 24% 45% 100%

Petrobras 0% 10% 10% 34% 17% 28% 100%

Telemar ou OI 0% 0% 0% 3% 24% 72% 100%

Telemar N L 0% 0% 0% 3% 24% 72% 100%

Banco ABC Brasil 0% 0% 3% 17% 52% 28% 100%

Banco da Amazônia S.A. 86% 7% 3% 0% 0% 3% 100%

Banco Cruzeiro do Sul 0% 0% 0% 0% 3% 97% 100%

Banco Daycoval S.A. 0% 0% 0% 3% 24% 72% 100%

Paraná Banco 0% 0% 0% 7% 34% 59% 100%

Total

9% 2% 3% 9% 21% 56% 100%

Tabela 4.12 – Quantificação percentual das respostas sobre processo de avaliação e gestão de riscos de TI

Fonte: Dados da pesquisa, 2009

Corrobora-se percentualmente com base na Tabela 4.12, a posição de nível mais avançado de

maturidade da governança de TI do Banco Cruzeiro do Sul e o nível mais baixo para o Banco

Amazônia.

120

Na Tabela 4.13, demonstra-se a análise quantitativa unitária das respostas referente às questões

sobre o processo de promoção da governança de tecnologia da informação:

Nome da Empresa

Não

existe

Inicial

Repetido Definido Gerenciado

Otimizado Total

Braskem 0 0 0 3 0 16 19

Cyrela Brazil Realty 0 4 5 5 5 0 19

Petrobras 0 0 0 1 6 12 19

Telemar ou OI 0 0 1 2 7 9 19

Telemar N L 0 0 1 2 7 9 19

Banco ABC Brasil 0 0 3 8 8 0 19

Banco da Amazônia S.A. 10 5 4 0 0 0 19

Banco Cruzeiro do Sul 0 0 0 0 1 18 19

Banco Daycoval S.A. 0 0 0 0 6 13 19

Paraná Banco 0 0 0 0 8 11 19

Total

10 9 14 21 48 88 190

Tabela 4.13 – Quantificação unitária das respostas sobre o processo de promoção da governança de TI

Fonte: Dados da pesquisa, 2009

A tendência de nível mais avançado de maturidade de governança de TI repete-se para o Banco

Cruzeiro do Sul e a Braskem em relação ao processo de promoção da governança de TI,

indicando um nível de maturidade maior para estas empresas. Por outro lado, o Banco da

Amazônia S.A, também mantém, com base nas respostas adquiridas, a tendência de nível mais

baixo de maturidade de governança de TI, ao se observar o processo de promoção da governança

de TI.

Na Tabela 4.14, demonstra-se a análise quantitativa percentual das respostas referente às questões

sobre o processo de promoção da governança de tecnologia da informação.

Nome da Empresa

Não

existe

Inicial

Repetido Definido Gerenciado Otimizado Total

Braskem 0% 0% 0% 16% 0% 84% 100%

Cyrela Brazil Realty 0% 21% 26% 26% 26% 0% 100%

Petrobras 0% 0% 0% 5% 32% 63% 100%

Telemar ou OI 0% 0% 5% 11% 37% 47% 100%

Continua

121

Nome da Empresa

Não

existe

Inicial

Repetido Definido Gerenciado Otimizado Total

Telemar N L 0% 0% 5% 11% 37% 47% 100%

Banco ABC Brasil 0% 0% 16% 42% 42% 0% 100%

Banco da Amazônia S.A. 53% 26% 21% 0% 0% 0% 100%

Banco Cruzeiro do Sul 0% 0% 0% 0% 5% 95% 100%

Banco Daycoval S.A. 0% 0% 0% 0% 32% 68% 100%

Paraná Banco 0% 0% 0% 0% 42% 58% 100%

Total

5% 5% 7% 11% 25% 46% 100%

Tabela 4.14 – Quantificação percentual das respostas sobre processo de promoção da governança de TI. Conclusão.

Fonte: Dados da pesquisa, 2009

Através da Tabela 4.14, corrobora-se percentualmente a posição de nível mais avançado de

maturidade da governança de TI do Banco Cruzeiro do Sul e o nível mais baixo para o banco

Amazônia.

Evidentemente que os níveis representam uma busca de aproximação da realidade, isso não

significa uma resposta taxativa. Esta pesquisa pode ser melhorada de forma significativa se os

dados apresentados forem contrastados internamente junto às empresas estudadas. Nesse sentido,

a indicação de um estudo de caso para cada empresa é recomendável, tendo em vista entender a

complexidade em torno dos aspectos inerentes em cada uma delas.

Um aspecto identificado que provavelmente cabe um estudo de caso para se avaliar a situação da

empresa, intrinsecamente, é a situação do Banco da Amazônia, que mesmo ocupando a 15ª

posição entre os maiores bancos, teve um nível de maturidade entre a não existência e inicial de

governança de TI. Nesse caso, o processo de avaliação e gestão de riscos de TI (GR) não é

identificado como relevante (não existe) ou os riscos são gerenciados de maneira ad hoc (caso a

caso). As avaliações de riscos de projeto são de forma individual, projeto a projeto. Os riscos

identificados raramente são designados para gerentes específicos. Os riscos cotidianos de TI

raramente são discutidos em reuniões. Quando o risco é considerado, sua mitigação é

inconsistente e a consciência de risco é emergente (inicial).

Já em relação à promoção da governança de TI, no caso do Banco Amazônia, pode-se dizer, com

base nos indícios quantitativos, que não há consciência sobre a importância da governança de TI

(GTI) (não existe); ou existem abordagens ad hoc (caso a caso) aplicadas individualmente. A

abordagem gerencial é reativa e existe comunicação esporádica e inconsistente sobre questões e

122

metodologias para GTI. A gerência tem somente uma indicação aproximada sobre como a TI

contribui para o desempenho do negócio. A gerência responde reativamente a incidentes que

causaram perda ou embaraço para a organização (inicial).

Outro fato interessante e passível de pesquisa futura é o fato de o setor bancário apresentar os

melhores níveis de maturidade, apesar de sua média geral ser menor, tendo o Banco Cruzeiro do

Sul se aproximado mais da otimização. Uma pergunta pode até ser feita: será que a regulação de

Basiléia tem afetado os graus de maturidade da governança de TI? Nesse caso, a Braskem,

também se apresenta como um bom campo para um estudo de caso, a fim de se corroborar a

otimização apresentada através dos níveis quantificados de maturidade. Um pergunta similar,

também, pode ser feita: será que a regulação da Lei Sarbanes Oxley tem afetado os graus de

maturidade da governança de TI nesta empresa, já que a mesma possui títulos no mercado

acionário dos Estados Unidos?

Com base nos dados da pesquisa, a partir deste momento, tem-se condições de responder as

hipóteses da pesquisa: a) H1: existe uma relação entre o grau de maturidade da governança de TI

e o desempenho financeiro das empresas com fins lucrativos; b) H2: existe uma relação entre o

grau de maturidade da governança no processo de avaliação e gestão de riscos de TI e o grau de

maturidade da governança no processo de promoção da governança de TI.

Em relação aos resultados dos testes de hipóteses, no grupo 1 não existe uma relação linear

entre o grau de maturidade da governança no processo de avaliação e gestão de riscos de TI e o

grau de maturidade da governança no processo de promoção da governança de TI (o valor do

coeficiente de correlação por postos de Spearman foi -0,0589 com

9034,0

−

pvalor

enquanto que no grupo 2 essa relação existe e é positiva perfeita (o valor do coeficiente de

correlação por postos de Spearman foi 1 com

−

pvalor

) ao nível de 5% de significância.

Percebe-se, então, que a hipótese 2, referente a existência de relação entre o grau de maturidade

da governança no processo de avaliação e gestão de riscos de TI e o grau de maturidade da

governança no processo de promoção da governança de TI, para o grupo 1 foi refutada.

Entretanto, para o grupo 2, essa hipótese foi aceita, indicando uma confiança de 95% de rejeitar

123

corretamente a hipótese nula. Assim, interessante seria um aumento na amostra estudada, afim de

investigar o porquê da inexistência de relação para o grupo 1, tendo em vista que, conforme Rosa

(2008) uma estrutura para suportar a governança de TI, com base no Control Objectives for

Information and related Technology (COBIT), inclui o gerenciamento apropriado de riscos de TI,

além do alinhamento aos requisitos de negócio; suporte ao negócio; maximização de benefícios e

uso adequado dos recursos de TI.

Passa-se, a partir daqui, a discorrer acerca dos resultados referentes à hipótese 1: se existe uma

relação entre o grau de maturidade da governança de TI e o desempenho financeiro das empresas

com fins lucrativos. As Tabelas 4.15 e 4.16 apresentam o valor do coeficiente de correlação por

postos de Spearman e o respectivo

pvalor

−

, entre parêntesis, para as correlações entre as

variáveis pertencentes ao grupo 1. Nas correlações em que o

pvalor

−

foi maior do que 0,05,

nível de significância, não houve evidência suficiente para concluir pela existência de uma

correlação linear entre as variáveis testadas.

Variáveis LO/AT

Liquidez

Geral

Liquidez

Corrente

Giro do

Ativo

Giro do

Patrimônio

Líquido

Margem

Bruta

Processo de

Avaliação

-0,8944

(0)

-0,5

(0,2932)

0,0574

(0,805)

-0,0589

(0,8952)

0,7826

(0,0966)

0,3441

(0,3898)

Processo de

Promoção

-0,1581

(0,7374)

-0,8250

(0)

-0,9733

(0)

0,5270

(0,3354)

-0,6489

(0,1998)

Tabela 4.15 - Valor do coeficiente de correlação por postos de Spearman e o respectivo

pvalor

−

, entre

parêntesis, para as correlações entre as variáveis do grupo 1.

Fonte: Dados da pesquisa, 2009

Variáveis

Margem

Operacional

Margem

Líquida

Rentabilidade do

Ativo

Alavancagem

Financeira

Alavancagem

Operacional

Processo de

Avaliação

-0,8944

(0)

-0,8944

(0)

-0,6708

(0,2038)

0,3354

(0,503)

0,6882

(0,2012)

Processo de

Promoção

-0,1581

(0,7332)

-0,1581

(0,7294)

(0,9234)

-0,6325

(0,2006)

-0,6489

(0,2028)

Tabela 4.16 - Valor do coeficiente de correlação por postos de Spearman e o respectivo

pvalor

−

, entre

parêntesis, para as correlações entre as variáveis do grupo 1, continuação da Tabela 4.15.

Fonte: Dados da pesquisa, 2009

124

As variáveis de desempenho financeiro das empresas LO/AT (TABELA 4.15), margem

operacional e margem líquida (TABELA 4.16) no grupo 1, possuem uma correlação linear

negativa com o grau de maturidade da governança no processo de avaliação e gestão de riscos de

TI ao nível de significância de 5%. Já a liquidez geral e a liquidez corrente (TABELA 4.15)

possuem uma correlação linear negativa com o grau de maturidade da governança no processo de

promoção da governança de TI e o giro do ativo (TABELA 4.15) possui uma correlação linear

positiva perfeita com o grau de maturidade da governança no processo de promoção da

governança de TI, também ao nível de significância de 5%. Em todas essas correlações o

pvalor

−

encontrado no teste foi igual a zero.

As Tabelas 4.17 e 4.18 apresentam o valor do coeficiente de correlação por postos de Spearman e

o respectivo

pvalor

−

, entre parêntesis, para as correlações entre as variáveis pertencentes ao

grupo 2. Vale ressaltar que, os valores dos coeficientes de correlação entre as variáveis processo

de avaliação, as variáveis de desempenho e processo de promoção e as variáveis de desempenho

foram iguais, pois, no cálculo do coeficiente de correlação de Spearman, a magnitude dos valores

observados não tem relevância devido ao cálculo ser baseado nos postos das observações e a

correlação entre as variáveis processo de avaliação e processo de promoção para o grupo 2 foi

perfeita, ou seja, igual a um. Nas correlações em que o

pvalor

−

foi maior do que 0,05, nível de

significância, não houve evidência suficiente para concluir pela existência de uma correlação

linear entre as variáveis testadas.

Variáveis LO/AT

Liquidez

Geral

Liquidez

Corrente

Giro do Ativo

Giro do Patrimônio

Líquido

Processo de

Avaliação

0,1118

(0,8024)

-0,125

(0,5472)

0,6708

(0,2032)

0,9682

(0)

0,6708

(0,2066)

Processo de

Promoção

0,1118

(0,7998)

-0,125

(0,5588)

0,6708

(0,2064)

0,9682

(0)

0,6708

(0,1986)

Tabela 4.17 - Valor do coeficiente de correlação por postos de Spearman e o respectivo

pvalor

−

, entre

parêntesis, para as correlações entre as variáveis do grupo 2.

Fonte: Dados da pesquisa, 2009

125

Variáveis

Margem

Bruta

Margem

Líquida

Rentabilidade

do Ativo

Giro dos

Depósitos a

vista

Depósitos a vista s/ Receita

Operacional Financeira

Processo de

Avaliação

0,2236

(0,588)

-0,2236

(0,5864)

0,8944

(0)

-0,9177

(0)

-0,8944

(0)

Processo de

Promoção

0,2236

(0,6012)

-0,2236

(0,607)

0,894D

(0)

-0,9177

(0)

-0,8944

(0)

Tabela 4.18 - Valor do coeficiente de correlação por postos de Spearman e o respectivo

pvalor

−

, entre

parêntesis, para as correlações entre as variáveis do grupo 2, continuação da Tabela 4.17.

Fonte: Dados da pesquisa, 2009

Nas instituições financeiras, grupo 2, as variáveis de desempenho giro do ativo (TABELA 4.17),

rentabilidade do ativo, giro dos depósitos à vista e depósitos à vista sobre receita operacional

financeira (TABELA 4.18) possuem uma relação linear tanto com o grau de maturidade no

processo de avaliação e gestão de riscos de TI, quanto com o grau de maturidade da governança

no processo de promoção da governança de TI ao nível de 5% de significância. O

pvalor

−

encontrado no teste em todas as correlações foi igual a zero.

Percebe-se, com base nos resultados demonstrados, que a hipótese 1- existe uma relação entre o

grau de maturidade da governança de TI e o desempenho financeiro das empresas com fins

lucrativos - foi parcialmente aceita. Dessa forma, verifica-se que para o grupo 1 o desempenho

financeiro, medido pelo giro do ativo, é influenciado positivamente pela maturidade da

governança de TI do processo de promoção da governança de TI. Já o desempenho financeiro,

medido pela liquidez geral e a liquidez corrente, para esse mesmo processo, possui relação

negativa em relação à maturidade da governança de TI. Essa mesma relação foi encontrada para o

desempenho financeiro medido pela margem operacional e margem líquida em relação ao

processo de avaliação e gestão de riscos de TI. Um estudo do contexto que envolve essas

empresas no ano de 2008, através de estudo de caso múltiplo, é recomendável, tendo em vista que

outros fatores inerentes à situação de mercado podem impactar esses indicadores ou, até mesmo,

se identificar motivos que indiquem que a maturidade da governança de TI impacta

negativamente o desempenho financeiro com base nesses indicadores.

A hipótese 1 no grupo 2, também, foi parcialmente aceita, sendo que, o desempenho financeiro

medido pelo giro do ativo e rentabilidade do ativo apresentaram uma relação positiva com a

126

maturidade da governança de TI, nos dois processos: avaliação e gestão de riscos e promoção da

governança de TI. O que demonstra um excelente achado, tendo em vista a importância desses

indicadores para medir o desempenho das empresas. Segundo Gitman (1997, p. 115), o índice do

giro do ativo indica a eficiência com a qual a empresa usa todos os seus ativos para gerar vendas.

Geralmente, quanto maior o valor absoluto desse índice, mais eficientemente a empresa parece

utilizar os seus ativos. Para Matarazzo (1995, p. 185), o índice de rentabilidade do ativo,

representa "... uma medida da capacidade da empresa em gerar lucro líquido e assim poder

capitalizar-se. É ainda uma medida do desempenho comparativo da empresa ano a ano".

Já o desempenho financeiro medido pelo giro dos depósitos à vista e depósitos à vista sobre

receita operacional financeira apresentaram uma relação negativa com a maturidade da

governança de TI, nos dois processos: avaliação e gestão de riscos e promoção da governança de

TI. Cabe aqui o mesmo comentário do grupo 1: um estudo do contexto que envolva essas

empresas no ano de 2008, através de estudo de caso múltiplo, é recomendável, tendo em vista que

outros fatores inerentes à situação de mercado podem impactar esses indicadores. Ou até mesmo,

se identificar motivos que indiquem que a maturidade da governança de TI impacta

negativamente o desempenho financeiro com base nesses indicadores.

Para os testes foram consideradas 5.000 aleatorizações utilizando como estatística de teste o

coeficiente de correlação por postos de Spearman. O software estatístico utilizado para aplicação

do teste foi o R em sua versão 2.9.1. O R é distribuído gratuitamente e está disponível em

http://www.r-project.org.br.

Enfim, a partir deste ponto, passa-se para análise dos dados relativos aos arquétipos do processo

decisório de TI. Os Gráficos 4.1 e 4.2 apresentam a distribuição dos tipos de decisões tomadas

pela empresa dos grupos 1 e 2, respectivamente, em relação a princípios de Tecnologia da

Informação. No grupo 1, em duas empresas, o grupo de TI e algum outro grupo (por exemplo, a

alta gerência ou líderes das unidades de negócios) é responsável por essas decisões, em outras

duas, os responsáveis são os especialistas de TI e a diretoria da empresa é responsável por essa

decisão em apenas uma empresa do grupo 1 (20%), conforme apresentado no Gráfico 4.1.

127

Gráfico 4.1 – Decisões das empresas do grupo 1 em relação à princípios de TI

Fonte: Dados da pesquisa, 2009

No grupo 2, em duas empresas a tomada de decisões se dar de forma individual ou por pequenos

grupos, em outras duas os responsáveis são os especialistas de TI. O grupo de TI e algum outro

grupo (por exemplo, a alta gerência ou líderes das unidades de negócios) da empresa são

responsáveis por essa decisão em apenas uma empresa do grupo 2 (20%), conforme mostra o

Gráfico 4.2.

Gráfico 4.2 – Decisões das empresas do grupo 2 em relação à princípios de TI.

Fonte: Dados da pesquisa, 2009

128

Os Gráficos 4.3 e 4.4 apresentam a distribuição dos tipos de decisões tomadas pela empresa dos

grupos 1 e 2, respectivamente, em relação à arquitetura de Tecnologia da Informação.

Gráfico 4.3 – Decisões das empresas do grupo 1 em relação à arquitetura de TI.

Fonte: Dados da pesquisa, 2009

No grupo 1, em uma empresa o grupo de TI e algum outro grupo (por exemplo, a alta gerência ou

líderes das unidades de negócios) é responsável por essas decisões, em outras duas os

responsáveis são os especialistas de TI e a diretoria da empresa é responsável por essa decisão em

duas empresas do grupo 1, conforme representado no Gráfico 4.3.

129

Gráfico 4.4 – Decisões das empresas do grupo 2 em relação à arquitetura de TI.

Fonte: Dados da pesquisa, 2009

No grupo 2, em uma empresa a tomada de decisões em relação a arquitetura de TI se dar de

forma individual ou por pequenos grupos, em outra os responsáveis são os especialistas de TI.

Em duas empresas os responsáveis são os diretores executivos e em uma são os centros

corporativos e as unidades de negócio conforme representado no Gráfico 4.4.

Os Gráficos 4.5 e 4.6 apresentam a distribuição dos tipos de decisões tomadas pela empresa dos

grupos 1 e 2, respectivamente, em relação às estratégias de infra-estrutura de Tecnologia da

Informação.

130

Gráfico 4.5 – Decisões das empresas do grupo 1 em relação à estratégias de infra-estrutura de TI.

Fonte: Dados da pesquisa, 2009

No grupo 1, em uma empresa o grupo de TI e algum outro grupo (por exemplo, a alta gerência ou

líderes das unidades de negócios) é responsável por essas decisões, em outra os responsáveis são

os especialistas de TI e na maioria das empresas (três), a diretoria da empresa é responsável por

essa decisão (60%), conforme apresentado no Gráfico 4.5:

Gráfico 4.6 – Decisões das empresas do grupo 2 em relação à estratégias de infra-estrutura de TI.

Fonte: Dados da pesquisa, 2009

131

No grupo 2, em uma empresa a tomada de decisões acontece de forma individual ou por

pequenos grupos, em outra os responsáveis são os especialistas de TI. Em duas empresas os

responsáveis são os diretores executivos e em uma são os centros corporativos e as unidades de

negócio conforme representado no Gráfico 4.6, repetindo a situação para tomada de decisão em

relação à arquitetura de TI.

Os Gráficos 4.7 e 4.8 apresentam a distribuição dos tipos de decisões tomadas pela empresa dos

grupos 1 e 2, respectivamente, em relação às necessidades de Tecnologia da Informação em

aplicações de negócios.

Gráfico 4.7 – Decisões das empresas do grupo 1 em relação às necessidades de TI em aplicações de

negócios.

Fonte: Dados da pesquisa, 2009

No grupo 1, em duas empresas o grupo de TI e algum outro grupo (por exemplo, a alta gerência

ou líderes das unidades de negócios) é responsável por essas decisões, em outras duas, os

responsáveis são os especialistas de TI e em apenas uma a diretoria da empresa é responsável por

essa decisão, conforme representado no Gráfico 4.7:

132

Gráfico 4.8 – Decisões das empresas do grupo 2 em relação às necessidades de TI em aplicações de

negócios.

Fonte: Dados da pesquisa, 2009

No grupo 2, em uma empresa, a tomada de decisões acontece de forma individual ou por

pequenos grupos, em duas, os responsáveis são os especialistas de TI. Ainda existe uma em que

os responsáveis são os diretores executivos e outra são os centros corporativos e as unidades de

negócio conforme representado no Gráfico 4.8.

Os Gráficos 4.9 e 4.10 apresentam a distribuição dos tipos de decisões tomadas pela empresa dos

grupos 1 e 2, respectivamente, em relação à investimentos em Tecnologia da Informação.

133

Gráfico 4.9 – Decisões das empresas do grupo 1 em relação à investimentos em TI.

Fonte: Dados da pesquisa, 2009

No grupo 1, em apenas uma empresa o grupo de TI e algum outro grupo (por exemplo, a alta

gerência ou líderes das unidades de negócios) é responsável por essas decisões. Na maioria das

empresas (quatro) a diretoria da empresa é responsável por essa decisão, conforme representado

no Gráfico 4.9:

Gráfico 4.10 – Decisões das empresas do grupo 2 em relação à investimentos em TI.

Fonte: Dados da pesquisa, 2009

134

No grupo 2, em uma empresa, a tomada de decisões acontece de forma individual ou por

pequenos grupos, em outra, os responsáveis são os especialistas de TI. Em duas, os responsáveis

são os diretores executivos e em outra são os centros corporativos e as unidades de negócio,

conforme representado no Gráfico 4.10:

Consolidando as respostas no Quadro 4.25, tem-se a relação das respostas das empresas em

relação aos arquétipos do processo decisório:

Quadro 4.25 – Arquétipos decisórios das empresas

Fonte: Dados da pesquisa, 2009

A legenda teórica, conforme Gama (2006), reflete as seguintes situações: a) Monarquia de

Negócios – Os Executivos de diretoria; b) monarquia de TI - os especialistas em TI; c)

feudalismo - cada unidade de negócio toma decisões independentes; d) federalismo - combinação

Grupo 1 Grupo 1

Tipo

deci-

são

Braskem

Cyrela

Brazil

Realty Petrobras

Telemar ou

Telemar N

Banco

ABC

Brasil

Banco da

Amazônia

S.A.

Banco

Cruzeir

o do

Sul

Banco

Daycoval

S.A.

Paraná

Banco

Prin-

cípios

de TI

Duopólio

de TI

Duo-pólio

de TI

Monar-

quia de

Negócios

Monar-

quia de TI

Monarquia

de TI

Duo-

pólio

de TI Anarquia

Monar

quia de

Anar-

quia

Monarquia

de TI

Ar-

quite-

tura

de TI

Duopólio

de TI

Monar-

quia de TI

Monar-

quia de TI

Monar-

quia de

Negócios

Monarquia

Negócios

Federa-

lismo

Anarquia

Monar

quia de

Negóci

Monarquia

Negócios

Monarquia

de TI

Estra-

tégias

infra-

estru-

tura

de TI

Duopólio

de TI

Monar-

quia de TI

Monar-

quia de

Negócios

Monar-

quia de

Negócios

Monarquia

Negócios

Federa-

lismo

Anarquia

Monar

quia de

Negóci

Monarquia

Negócios

Monarquia

de TI

Neces

si-

dades

de TI

aplica

-ções

negó-

cios

Duopólio

de TI

Duo-pólio

de TI

Monar-

quia de

Negócios

Federa-

lismo

Federa-

lismo

Federa-

lismo Anarquia

Monar

quia de

Monarquia

Negócios

Monarquia

de TI

Invés-

timen-

tos em

Duopólio

de TI

Monar-

quia de

Negócios

Monar-

quia de

Negócios

Monar-

quia de

Negócios

Monarquia

Negócios

Federa-

lismo Anarquia

Monar

quia de

Monarquia

Negócios

Monarquia

Negócios

135

entre o centro corporativo e as unidades de negócio, com ou sem o envolvimento do pessoal de

TI; e) duopólio de TI - o grupo de TI e algum outro grupo (por exemplo, a alta gerência ou líderes

das unidades de negócios); f) anarquia - tomada de decisões individual ou por pequenos grupos.

136

5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

Esta dissertação de mestrado procurou verificar de forma empírica e analítica o relacionamento

entre o grau da maturidade da governança de TI e o desempenho financeiro de empresas com fins

lucrativos. Embora algumas pesquisas tenham levantado indícios de que a adoção de mecanismos

formais de governança de TI tem proporcionado uma série de benefícios às organizações, as

evidências empíricas de pesquisas científicas realizadas até o momento não permitiram concluir

se um grau de maturidade superior da governança de TI se reflete no resultado financeiro da

organização.

Para que fosse possível compreender melhor essa relação e objetivando responder a questão de

pesquisa proposta neste estudo – maturidade da governança de TI afeta o desempenho

organizacional? – se buscou identificar a percepção de executivos quanto ao grau de maturidade

da governança de TI, além disso, se verificou, também, o processo de tomada de decisões em

relação à tecnologia da informação.

A síntese das principais conclusões do estudo, assim como as suas contribuições para a pesquisa

na área de governança de tecnologia da informação e desempenho financeiro das empresas,

limitações e sugestões para pesquisas futuras, são discutidas logo em seguida.

Assim, esta pesquisa teve por objetivo principal verificar se existe relação entre o grau de

maturidade da governança de TI e o desempenho financeiro das empresas brasileiras com fins

lucrativos. E como objetivos específicos: discutir sobre os fundamentos e os modelos de

governança de TI; identificar o grau de maturidade do processo de avaliação e gestão de riscos de

tecnologia da informação; verificar o grau de maturidade da promoção da governança de

tecnologia da informação; levantar como as empresas tomam decisão sobre princípios,

arquitetura, estratégias de infra-estrutura, necessidades em aplicações de negócios e

investimentos em Tecnologia da Informação.

137

Para atingir o objetivo de verificar se existe relação entre o grau de maturidade da governança de

tecnologia da informação e o desempenho das empresas foi realizado um estudo com dez

empresas sendo, cinco instituições financeiras e cinco empresas de diversos setores de atividade.

A proposta inicial foi abranger um universo bem mais amplo, porém a grande dificuldade em

obter respostas aos questionários enviados causou uma redução significativa no número de

empresas participantes, limitando o estudo a dez empresas.

No sentido de atingir o objetivo da pesquisa, fez-se necessário a discussão sobre os fundamentos

e modelos de governança de TI. Assim, com base na revisão da literatura, foram selecionados

para o estudo dois processos de TI do framework COBIT e a análise dos arquétipos decisórios

relacionados a TI desenvolvidos teoricamente por Weill e Ross (2006). Dessa forma, foram

desenvolvidas as seguintes hipóteses: hipótese 1 (H1) - existe uma relação entre o grau de

maturidade da governança de TI e o desempenho financeiro das empresas com fins lucrativos e

hipótese 2 (H2) - existe uma relação entre o grau de maturidade da governança no processo de

avaliação e gestão de riscos de TI e o grau de maturidade da governança no processo de

promoção da governança de TI.

Como se viu, com os resultados obtidos através do questionário aplicado foi realizada uma

análise descritiva e exploratória, indicando qual o grau de maturidade em relação à avaliação e

gestão de riscos de TI e à promoção de governança de TI. Além disso, com as informações

coletadas no banco de dados do Economática referente ao mês de setembro de 2008 sobre

liquidez e rentabilidade, para assim caracterizar o desempenho das empresas, foi possível

verificar a existência de relação linear entre a governança de TI e esse desempenho. O teste de

aleatorização com base no coeficiente de correlação por postos de Spearman foi utilizado para

verificar a existência desta relação, devido a não aleatoriedade da amostra, o seu tamanho

reduzido e a natureza das variáveis envolvidas (qualitativa e quantitativa).

Percebe-se, com base nos resultados demonstrados que a hipótese 1- existe uma relação entre o

grau de maturidade da governança de TI e o desempenho financeiro das empresas com fins

lucrativos – que foi parcialmente aceita. Dessa forma, verifica-se que para o grupo 1, o

desempenho financeiro medido pelo giro do ativo é influenciado positivamente pela maturidade

138

da governança de TI do processo de promoção da governança de TI. Já o desempenho financeiro,

medido pela liquidez geral e a liquidez corrente, para esse mesmo processo, possui relação

negativa em relação à maturidade da governança de TI. Essa mesma relação foi encontrada para o

desempenho financeiro medido pela margem operacional e margem líquida em relação ao

processo de avaliação e gestão de riscos de TI. Como já foi dito na apresentação dos resultados,

um estudo do contexto que envolve essas empresas no ano de 2008, através de estudo de caso

múltiplo, é recomendável tendo vista que outros fatores inerentes à situação de mercado podem

impactar esses indicadores. Ou até mesmo, se identificar motivos que indiquem que a maturidade

da governança de TI impacta negativamente o desempenho financeiro com base nestes

indicadores.

A hipótese 1 no grupo 2, também, foi parcialmente aceita, sendo que, o desempenho financeiro

medido pelo giro do ativo e rentabilidade do ativo apresentaram um relação positiva com a

maturidade da governança de TI, nos dois processos: avaliação e gestão de riscos; e promoção da

governança de TI. O que demonstra um excelente achado, como já foi ressaltado, tendo em vista

a importância desses indicadores para medir o desempenho das empresas. Segundo Gitman

(1997), o índice do giro do ativo indica a eficiência com a qual a empresa usa todos os seus ativos

para gerar vendas. Geralmente, quanto maior o valor absoluto deste índice, mais eficientemente a

empresa parece utilizar os seus ativos. Para Matarazzo (1995, p. 185), o índice de rentabilidade

do ativo, representa "... uma medida da capacidade da empresa em gerar lucro líquido e assim

poder capitalizar-se. É ainda uma medida do desempenho comparativo da empresa ano a ano".

Quanto às relações existentes entre o grau de maturidade de governança de TI e o desempenho

financeiro das empresas, pôde-se perceber que alguns mecanismos apresentaram correlação

positiva significativa com os construtos avaliados, sugerindo que quanto mais efetivos os graus

de maturidade da governança de TI, melhor será o desempenho financeiro da organização. Os

indicadores que tiveram uma melhor correlação positiva foi o giro do ativo e rentabilidade do

ativo, tendo-se, por conta disso, uma outra questão que merece uma análise maior em futuras

pesquisas, a fim de se testar hipóteses que demonstrem a força desses indicadores para medir o

desempenho financeiro das empresas.

139

Já em relação à hipótese 2 para o grupo1 - se existe uma relação entre o grau de maturidade da

governança no processo de avaliação e gestão de riscos de TI e o grau de maturidade da

governança no processo de promoção da governança de TI - verificou-se que não existe uma

relação linear entre essas variáveis. No grupo 2 (bancos), essa relação existe e é positiva perfeita

(o valor do coeficiente de correlação por postos de Spearman foi 1 com

−

pvalor

) ao nível

de 5% de significância. É importante salientar que o setor bancário sofre uma regulamentação

muito forte em relação ao risco operacional devido às exigências dos acordos de Basiléia, ponto

interessante para incrementar investigações futuras.

Percebe-se, então, que a hipótese 2 - referente a existência de relação entre o grau de maturidade

da governança no processo de avaliação e gestão de riscos de TI e o grau de maturidade da

governança no processo de promoção da governança de TI - para o grupo 1, foi refutada.

Entretanto, para o grupo 2, essa hipótese foi aceita, indicando uma confiança de 95% de rejeitar

corretamente a hipótese nula. Assim, interessante seria um aumento na amostra estudada, a fim

de investigar o porquê da inexistência de relação para o grupo 1, tendo em vista que, conforme

afirma Rosa (2008), uma estrutura para suportar a governança de TI com base no COBIT

(Control Objectives for Information and related Technology)

inclui o gerenciamento apropriado

de riscos de TI; além do alinhamento aos requisitos de negócio; suporte ao negócio e

maximização de benefícios; e uso adequado dos recursos de TI.

Assim, na seqüência de atos para se atingir os objetivos referentes a esta pesquisa, entre eles

identificar o grau de maturidade do processo de avaliação e gestão de riscos de tecnologia da

informação e o grau de maturidade do processo promoção da governança de tecnologia da

informação, foram desenvolvidos assertivas baseadas no referido framework. Dessa forma, tais

processos foram avaliados por profissionais da área correlata, que apontaram o grau de

maturidade de cada processo em uma escala intervalar do tipo

Likert

de 7.pontos.

A partir da análise quantitativa, verificou-se que os processos de avaliação e gestão de riscos e

promoção da governança de TI apresentaram, juntos, uma média geral obtida de 4,93, em relação

ao grupo 1 e 2, indicando um nível maturidade gerenciado.

140

Dessa forma, pode-se dizer que o processo de avaliação e gestão de riscos de TI, através dos

indícios quantitativos, sugerem que o conjunto dessas empresas apresentam aproximadamente os

seguintes aspectos: há procedimentos padrões para gestão de riscos de TI (GR), sendo as

exceções reportadas à gerência de TI; responsabilidade pela GR é de nível sênior (diretoria),

sendo os riscos avaliados e mitigados no plano individual de projetos e também alinhados à

operação geral de TI; mudanças no ambiente de negócios e de TI que possam afetar os cenários

de riscos de TI são alertadas para a gerência; a gerência é habilitada para monitorar a posição de

risco e tomar decisões em função da exposição desejada; todos os riscos identificados possuem

um funcionário responsável e as gerências sênior e de TI determinam o nível de risco tolerado; a

gerência de TI desenvolve medidas padrão para a GR definição de trade-off (troca) risco/retorno;

o orçamento para projeto de gestão de risco operacional é reavaliado periodicamente; há um

banco de dados para gestão de riscos e parte do processo é automatizada e a gerência de TI

considera estratégias de mitigação de risco.

Já no processo de promoção da governança de TI, pode-se dizer que: há um profundo

entendimento sobre questões de governança de TI (GTI), existindo uma clara compreensão de

quem é o cliente e definição e monitoramento de responsabilidades. Assim, responsabilidades e

proprietários de processos são claramente identificados; processos de TI e GTI são alinhados à

estratégia de TI e de negócio; melhorias em processos de TI são baseadas em compreensão

quantitativa e é possível monitorar e medir conformidade a procedimentos e métrica de

processos; todos os stakeholders (partes interessadas) são conscientes do risco, da importância de

TI e das oportunidades que ela pode oferecer; a gerência define níveis de tolerância para operação

dos processos; há uso tático limitado da tecnologia, com base em técnicas maduras e ferramentas

padrão. GTI foi integrada ao plano estratégico e operacional e aos processos de monitoramento;

indicadores de desempenho de GTI são registrados e acompanhados, levando a melhorias na

organização; prestação de contas de processos-chave é concebida e a gestão é suportada por

medidas-chave de desempenho.

Evidentemente, como dito na análise dos resultados, o nível gerenciado não significa que todos

os aspectos foram alcançados, tendo em vista que o grau não foi representado por um número

fechado. Assim, a indicação de um estudo de caso para cada empresa é recomendável, tendo em

141

vista entender a complexidade em torno dos referidos aspectos, sendo útil para explicar ligações

causais em intervenções ou situações da vida real que são complexas demais para tratamento

através de estratégias experimentais ou de levantamento de dados.

Quanto ao objetivo referente ao levantamento de como as empresas tomam decisão sobre

princípios, arquitetura, estratégias de infra-estrutura, necessidades em aplicações de negócios e

investimentos em tecnologia da Informação; pode-se perceber, através do Quadro 5.26, uma

predominância de monarquia de negócios, na qual os executivos de diretoria tomam decisões

sobre arquitetura de TI, estratégias de infra-estrutura de TI e investimentos em TI. Já em relação

às necessidades de TI em aplicações de negócios, prevalece o federalismo, no qual as decisões é

fruto da combinação entre o centro corporativo e as unidades de negócio, com ou sem o

envolvimento do pessoal de TI. Já para princípios de TI prevalece a monarquia de TI, situação

em que os especialistas de TI decidem.

Tipo de decisão Arquétipo

Princípios de TI

Monarquia de TI - Os especialistas em TI

Arquitetura de TI

Monarquia de Negócios – Os Executivos de diretoria

Estratégias de infra-

estrutura de TI

Monarquia de Negócios – Os Executivos de diretoria

Necessidades de TI em

aplicações de negócios

Federalismo - Combinação entre o centro corporativo e as unidades de negócio, com

ou sem o envolvimento do pessoal de TI.

Investimentos em TI

Monarquia de Negócios – Os Executivos de diretoria

Quadro 5.26 – Arquétipos de decisão de TI nas empresas

Fonte: Dados da pesquisa, 2009

Estudos de casos e correlações futuras com os dados desta pesquisa e outras com uma amostra

mais significativa podem ser realizados com o construto desta pesquisa. Um fato interessante, por

exemplo, e que pode retratar o porquê de um grau de maturidade de governança de TI mais baixo

no Banco Amazônia, é a anarquia no processo decisório de TI. Ou seja, todas as decisões são

tomadas de forma individual ou por pequenos grupos, consequentemente sem um alinhamento

estratégico aos negócios de forma convincente.

Como todo estudo científico, esta pesquisa também apresenta limitações; algumas relacionadas à

disponibilidade de informações, outras ligadas ao contexto de aplicação ou, ainda, às escolhas

142

metodológicas ou teóricas adotadas. Inicialmente, deve-se destacar que o estudo é correlacional,

não permitindo, portanto, testar relações de causa-efeito.

A não utilização de uma amostra probabilística pode ser apontada como uma limitação da

pesquisa. A amostra obtida na presente pesquisa é caracterizada como não-probabilística, já que a

seleção dos elementos da população para compor a amostra dependeu, ao menos em parte, do

julgamento do pesquisador. Nesse caso, os resultados encontrados não foram projetados para a

população total, como, certamente, poderia ocorrer caso a amostra fosse probabilística e tivesse

havido a resposta significativa dos questionários.

Outro aspecto que limita esta pesquisa é o número de questões do questionário, pois não se

consegue analisar, através dele, todas as relações de causa e efeito existente no mundo real, sendo

o utilizado nesta pesquisa uma aproximação da realidade das empresas pesquisadas. Assim, com

relação à pesquisa de levantamento, deve-se destacar que a seleção dos constructos teóricos

propostos para avaliar a maturidade da governança de TI não garante que todos os aspectos

tenham sido incluídos no instrumento de pesquisa. Entretanto, a proposição dos constructos

analisados se deu após a realização de uma extensa revisão de literatura, selecionando-se aqueles

mais freqüentemente citados, o que incorpora maior credibilidade ao instrumento proposto.

Outra potencial limitação da pesquisa corresponde à natureza e tamanho da amostra utilizada nas

análises, devido a baixa taxa de retorno dos questionários referentes às empresas listadas na

BOVESPA. Além disso, a forma de aplicação do questionário, também, pode não traduzir por

completo a realidade das empresas, tendo em vista que é dependente da capacidade intelectual

dos respondentes.

Para aprofundar o tema desta pesquisa, além das sugestões já desenvolvidas ao longo desta

conclusão, outras sugestões podem ser feitas, tais como a realização de um ou mais estudos de

caso em empresas para averiguar o nível maturidade da governança de TI, buscando identificar as

principais relações de causa e efeito; aplicação do instrumento desenvolvido e utilizado na

pesquisa survey em empresas de um mesmo ramo, fazendo com que os resultados sirvam de

143

benchmarking às mesmas; aumento da quantidade de amostra e a utilização de outros processos

relacionados ao COBIT.

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