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RODRIGO BASTOS LUSTOSA
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO PARTICIPATIVO DE SISTEMA
DE DATA WAREHOUSE: uma aplicação no PROGER
Universidade Federal da Paraíba
Centro de Ciências Sociais Aplicadas
Programa de Pós-Graduação em Administração
Mestrado em Administração
João Pessoa - 2009
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RODRIGO BASTOS LUSTOSA
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO PARTICIPATIVO DE SISTEMA
DE DATA WAREHOUSE: uma aplicação no PROGER
Dissertação apresentada ao curso de mestrado em
administração da Universidade Federal da Paraíba,
na área de concentração organizacional em Gestão
Organizacional, linha de pesquisa
Tecnologia da
Informação e Marketing nas Organizações, em
cumprimento parcial das exigências para obtenção
do título de mestre em administração.
Orientador: Prof. José Rodrigues Filho, PhD
João Pessoa - 2009
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RODRIGO BASTOS LUSTOSA
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO PARTICIPATIVO DE SISTEMA
DE DATA WAREHOUSE: uma aplicação no PROGER
Dissertação aprovada em 22 de julho de 2009
_____________________________________
Prof. José Rodrigues Filho, PhD
Orientador – PPGA/UFPB
_____________________________________
Sandra Leandro Pereira, Doutora
Examinador – PPGA/UFPB
_____________________________________
Sérgio Ribeiro dos Santos, Doutor
Examinador – CCS/UFPB
João Pessoa - 2009
Dedico esta dissertação à minha mãe,
Terezinha da Nóbrega Bastos (in
memorian), pela dedicação e carinho
reservados a mim durante sua vida.
AGRADECIMENTOS
À Deus, pela vida e pela oportunidade de ter alcançado este objetivo.
À minha família, em especial, à minha mãe Terezinha da Nóbrega Bastos (in
memorian) e às minhas tias, pelo apoio e orientação.
À minha namorada, Arany, pela compreensão, paciência, estímulo e fundamental
apoio para que este objetivo fosse alcançado.
Aos meus amigos MDI, pela amizade e exemplos que incentivam a caminhada no
mundo acadêmico.
A Graça Palmeira, nos primeiros momentos do curso, por entender que a
capacitação engrandece um profissional.
À DATAPREV, em especial a Rômulo e Micheline, pela ajuda em conciliar o trabalho
com os estudos e pela oportunidade de engajamento nessas atividades, sem as
quais a pesquisa não seria desenvolvida.
Aos colegas da empresa, no empenho em participar e construir conhecimento.
Ao meu orientador, professor José Rodrigues Filho, PhD, por apresentar novas
formas de pensamento e acreditar no desenvolvimento deste trabalho.
Aos funcionários do PPGA, em especial a Helena, pela prestação de relevantes
serviços aos discentes.
Aos colegas do curso, que proporcionaram momentos de aprendizado e
confraternização.
LUSTOSA, Rodrigo Bastos. PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO
PARTICIPATIVO DE SISTEMA DE DATA WAREHOUSE: uma aplicação no
PROGER. 2009. 189 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade
Federal da Paraíba, João Pessoa, 2009.
Resumo
Estudos no campo de Tecnologia de Informação (TI) tem sempre se preocupado
com os aspectos da tecnologia, negligenciando os aspectos sociais e
organizacionais. Reconhece-se que os Sistemas de Informação (SI) tem tido alguns
impactos no ambiente de trabalho e no processo de tomada de decisão nas
organizações. No campo de sistemas de apoio às decisões, tem sido mencionado
que a tecnologia de Data Warehouse (DW) proporciona acesso eficiente aos dados
integrados e ao histórico de fontes heterogêneas. Por este motivo auxiliam o
planejamento e o processo decisório, sendo classificados como sistemas analíticos,
diferenciando-se de outras espécies de sistemas de informação, a exemplo dos
reconhecidos sistemas de informações transacionais. Contudo, o sucesso do Data
Warehouse depende de muitos fatores, incluindo os passos para sua construção. O
processo tradicional de desenvolvimento de sistemas tem sempre enfatizado os
problemas tecnológicos. Entretanto, os usuários que são severamente afetados pela
tecnologia não são valorizados. Os estudos sobre metodologia de desenvolvimento
de sistemas de Data Warehouse são muito raros. Então, como desenvolver Data
Warehouse? O propósito deste estudo é propor uma metodologia para a fase inicial
de desenvolvimento de um Data Warehouse, aumentando a participação do usuário
no contexto de desenvolvimento, com base no enfoque do Desenho Participativo. A
pesquisa qualitativa e a pesquisa-ação foram utilizadas no trabalho. O trabalho foi
desenvolvido na empresa pública DATAPREV, que possui um projeto responsável
por atender à solicitação do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) para a
substituição de parte de seus sistemas analíticos, destacando o PROGER
(Programa de Geração de Emprego e Renda). Como resultado chegou-se a
elaboração de sete fases, sendo a fase de iniciação detalhada em cinco atividades.
Em conjunto essas atividades apresentam um guia para iniciar o desenvolvimento
de um Data Warehouse em parceria com os usuários. Todas as atividades para a
iniciação do PROGER são apresentadas. Assim, a fase de iniciação foi validada e
colocada em uso para outros projetos com a mesma necessidade. Além disso, por
se tratar de uma pesquisa-ação que envolveu os próprios desenvolvedores,
promoveu, em seu universo de estudo, a diminuição do abismo existente entre
práticas comerciais e a literatura acadêmica.
Palavras-chave: Desenho participativo. Data Warehouse. Metodologia. Sistemas de
informação. Desenvolvimento de sistemas.
LUSTOSA, Rodrigo Bastos. PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO
PARTICIPATIVO DE SISTEMA DE DATA WAREHOUSE: uma aplicação no
PROGER. 2009. 189 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade
Federal da Paraíba, João Pessoa, 2009.
ABSTRACT
Studies in the field of Information Technology
(IT) have always been concerned with
the technical aspects of the technology and neglect the social and organizational
aspects. It is recognized that information systems (IS) have had some impact on the
workplace, and the decision making process in the organizational environment. In the
field of decision support systems, it is mentioned that the technology of Data
Warehouse (DW) provides efficient access to integrate data and historical
heterogeneous sources, helping the decision making process. With this function, the
Data Warehouse technology is classified as analytical systems, which differentiated it
from other kind of information systems such as the well recognized transaction
information systems. However, the success of Data Warehouse is dependent upon
many factors, including its development methodology steps. The information system
development process has always emphasized the technological problems, neglecting
that users are severe affecting by the technology. Studies in Information systems
development methodology in Data Warehouse are very rare. So, how to develop
Data Warehouse? The purpose of this study is to propose a methodology for the
initial phase of a Data Warehouse development, increasing user’s participation in the
development context, based on the Participatory Design approach. The qualitative
research method and action research were used in this work. The study was
developed in the public agency named DATAPREV, which is the government
information technology company for social security issues. One of DATAPREV
project is to replace the analytical systems of the Brazilian Labour and Employment
Ministry. For contractual reasons, the Employment and Income Generation Program,
name PROGER, was selected for this study. As result of this, the PROGER’s system
was chosen, and among the seven phases proposed, the initiation phase was
selected and divided into five activities as a guide to start the development of a Data
Warehouse with users’ participation. The initiation phase was validated and used in
other projects with the same objectives. Furthermore, as an action research work that
involved system analysts, the study promoted the reduction in the gap between
business practice and academic literature in the research field.
Keywords: Participatory Design. Data Warehouse. Methodology. Information
systems. Systems Development.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Ilustração 1 – Ciclo tradicional de desenvolvimento de sistemas de informação......34
Ilustração 2 – O processo RUP..................................................................................36
Ilustração 3 – Ciclo de Vida Estrela............................................................................46
Ilustração 4 – Exemplo integração e transformação dos dados................................63
Ilustração 5 – Exemplo de uma tabela fato. ..............................................................70
Ilustração 6 – Tabelas de Fato e de Dimensões.......................................................71
Ilustração 7 – Representação visual de um cubo de dados......................................72
Ilustração 8 – Modelo Estrela (star schema)......................... ....................................74
Ilustração 9 – Modelo Floco de Neve (snowflake).....................................................75
Ilustração 10 – Arquitetura Genérica de um DW.......................................................76
Ilustração 11 – Arquitetura Botton-up........................................................................88
Ilustração 12 – Arquitetura Top-down... ....................................................................90
Ilustração 13 – Proposta de Estrutura Metodológica de DSI...................................120
Ilustração 14 – Fase de Iniciação Proposta.............................................................144
Ilustração 15 – Documento de Contexto Organizacional – MTE.............................147
Ilustração 16 – Documento de Especificação da Área de Negócio do PROGER... 153
Ilustração 17 – Documento de Necessidades do PROGER...................................156
Ilustração 18 – Documento de Mapeamento de Fontes de Dados com as
Necessidades do PROGER.............................................................159
Ilustração 19 – Visão Geral do DW......................................................................... 162
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Comparação da Abordagem Tradicional e a Abordagem Alternativa.....44
Quadro 2 – Conceito de informação e evolução de SI..............................................59
Quadro 3 – Características de sistemas transacionais e analíticos ..........................67
Quadro 4 – Operações aplicadas à sistemas analíticos............................................75
Quadro 5 – Resumo da atividade 1.........................................................................129
Quadro 6 – Resumo da atividade 2.........................................................................135
Quadro 7 – Resumo da atividade 3.........................................................................139
Quadro 8 – Resumo da atividade 4.........................................................................141
Quadro 9 – Resumo da atividade 5.........................................................................144
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
APS – Agência da Previdência Social
BI – Business Intelligence
CDSI – Ciclo de Desenvolvimento de Sistemas de Informação
CAGED – Cadastro Geral de Empregos e Desempregados
CBO – Classificação Brasileira de Ocupações
CLT – Consolidação das Leis do Trabalho
CNIS – Cadastro Nacional de Informações Sociais
CRM – Costumer Relationship Management
DATAPREV – Empresa de Tecnologia e Informações da Previdência Social
DEIE – Departamento de Informações Estratégicas
DM – Data Mart
DP – Participatory Design
DSI – Desenvolvimento de Sistemas de Informação
ETL – Extract, Transform e Load
DW – Data Warehouse
IEEE – Institute of Electrical and Electronic Engineers
IMO – Intermediação de Mão-de-Obra
INSS – Instituto Nacional do Seguro Social
KM – Knowledge Management
MD – Modelo Multidimensional
MDS-OO – Metodologia de Desenvolvimento de Software Orientado a Objeto
MDS-DW – Metodologia de Desenvolvimento de Software de Data Warehouse
MER – Modelagem Entidade-Relacionamento
MPAS – Ministério da Previdência e Assistência Social
MPS – Ministério da Previdência Social
MTE – Ministério de Trabalho e Emprego
OLAP – Online Analytical Processing
OLTP – Online Transaction Processing
PD-DATAPREV – Processo de Desenvolvimento de Software da DATAPREV
PDS – Processo de Desenvolvimento de Sistemas
PNQ – Plano Nacional de Qualificação
PROGER – Programa de Geração de Emprego e Renda
RAD – Rapid Application Development
RUP – Rational Unified Process
SAD – Sistemas de Apoio à Decisão
SAL Web – Sistemas de Cálculo de Acréscimos Legais
SD – Seguro-desemprego
SGA – Sistemas de Gerenciamento de Atendimento
SGBD – Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados
SI – Sistema de Informação
SIG – Sistema de Informação Gerencial
SINE – Sistema Nacional de Empregos
Sinpas – Sistema Nacional de Previdência e Assistência Social
SPPE – Secretaria de Políticas Públicas de Emprego
SSM – Soft Systems Methods
TI – Tecnologia da Informação
UDPB – Unidade de Desenvolvimento de Software Paraíba
XP – Extreme Programming
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................13
1.1
PROBLEMÁTICA ................................................................................................17
1.2
JUSTIFICATIVA ..................................................................................................19
1.3
OBJETIVOS ........................................................................................................24
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................................25
2.1
PROCESSOS
DE
DESENVOLVIMENTO
DE
SISTEMAS
DE
INFORMAÇÃO ....25
2.1.1 Abordagens Tradicionais..................................................................................28
2.1.1.1 RUP – Rational Unified Process....................................................................35
2.1.1.2 XP – Extreme Programming..........................................................................37
2.1.2 Críticas às Abordagens Tradicionais................................................................38
2.1.3 Abordagens Alternativas ..................................................................................40
2.1.3.1 Desenvolvimento centrado no usuário ..........................................................44
2.1.3.2 Desenho Participativo....................................................................................47
2.2
SISTEMA
DE
DATA
WAREHOUSE.....................................................................54
2.2.1 Conceituação ...................................................................................................56
2.2.2 Histórico ...........................................................................................................58
2.2.3 Características .................................................................................................61
2.2.4 Sistemas Analíticos versus Sistemas Transacionais........................................66
2.2.5 Modelagem Multidimensional...........................................................................68
2.2.6 Arquitetura de Data Warehousing ....................................................................76
2.2.7 Princípios Metodológicos em PDS para DW ....................................................79
2.2.8 Abordagem de Desenvolvimento .....................................................................85
2.2.8.1 Abordagem botton-up....................................................................................85
2.2.8.2 Abordagem top-down ....................................................................................88
3 RECURSOS METODOLÓGICOS..........................................................................91
3.1
CARACTERIZAÇÃO
DA
PESQUISA...................................................................92
3.1.1 Abordagem Metodológica.................................................................................92
3.1.2 Finalidade de Pesquisa....................................................................................94
3.1.3 Procedimento Metodológico.............................................................................95
3.2
DELIMITAÇÃO
DA
PESQUISA ...........................................................................99
3.2.1 Universo da Pesquisa.....................................................................................100
3.2.2 Amostra da Pesquisa .....................................................................................100
3.3
ESTRATÉGIA
DE
COLETA
E
TRATAMENTO
DOS
DADOS ............................102
3.4
DISTRIBUIÇÃO
PARTICIPATIVA
NAS
FASES
DA
PESQUISA-AÇÃO.............105
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS.........................................109
4.1
AMBIENTE
ORGANIZACIONAL .......................................................................109
4.1.1 Papel Social na Administração Pública..........................................................111
4.1.2 Processo de Desenvolvimento de Software da DATAPREV..........................113
4.1.3 Demanda de Desenvolvimento de DW...........................................................115
4.2
CRIANDO
O
PROCESSO
DE
DESENVOLVIMENTO
DE
DW...........................118
4.2.1 Estrutura da Proposta Metodológica ..............................................................119
4.3
A
FASE
DE
INICIAÇÃO.....................................................................................125
4.3.1 Estrutura da Fase de Iniciação.......................................................................126
4.3.2 Atividade 1: Levantar e Analisar a Estratégia e a Política da Organização....127
4.3.3 Atividade 2: Levantar Ações Gerenciadas e Fontes de Informação...............130
4.3.4 Atividade 3: Levantar Necessidades de Negócio...........................................135
4.3.5 Atividade 4: Identificar as Fontes de Dados...................................................139
4.3.6 Atividade 5: Definir a Visão Geral do Data Warehouse..................................141
4.4
APLICAÇÃO
DA
FASE
DE
INICIAÇÃO .............................................................145
4.4.1 Levantar e Analisar a Estratégia e a Política da SPPE/MTE..........................145
4.4.2 Levantar Ações Gerenciadas do PROGER e suas Fontes de Informação.....151
4.4.3 Levantar Necessidades de Negócio do PROGER .........................................155
4.4.4 Identificar as fontes de dados para PROGER................................................158
4.4.5 Definir a visão geral do Data Warehouse.......................................................161
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................167
6 LIMITAÇÕES DA PESQUISA..............................................................................171
7 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS..................................................172
REFERÊNCIAS.......................................................................................................174
APÊNDICE A..........................................................................................................182
APÊNDICE B..........................................................................................................183
APÊNDICE C..........................................................................................................184
APÊNDICE D..........................................................................................................185
APÊNDICE E ..........................................................................................................186
APÊNDICE F...........................................................................................................187
APÊNDICE G..........................................................................................................188
APÊNDICE H..........................................................................................................189
13
1 INTRODUÇÃO
A sociedade evolui e o reflexo desta evolução repercute nas organizações.
Estudar as mudanças que a sociedade impõe ao ambiente organizacional é papel da
disciplina administração. Com o passar do tempo e o avanço das tecnologias, a
administração foi agrupando outras disciplinas e mantendo relacionamentos cada
vez mais estreitos com diversas áreas de pesquisa, como acontece com a área de
sistemas de informação (HOPPEN, 1998).
A área de sistemas de informação computacionais (SI) é o campo de estudo
que se preocupou inicialmente com aspectos técnicos, bem representados por
software e hardware. Porém, percebeu-se que o uso dessas tecnologias não se
restringe apenas a especificidades técnicas, mas também afeta a organização,
tendo se tornado um fator de importante papel para o seu desempenho. Esse
relacionamento da exatidão algorítmica, estudada na tradicional escola da
computação, com o impacto social que ela promove, vem demonstrando a
necessidade de buscar cada vez mais a compreensão deste tema como promotor de
impactos sociais, devendo ser estudado também pelas ciências sociais
(RODRIGUES FILHO; LUDMER, 2005).
A competitividade das empresas é fenômeno que hoje em dia representa um
importante objeto de estudo (AUDY; BECKER; FREITAS, 1999). A complexa
economia, cada vez mais globalizada, promove a necessidade das organizações
buscarem soluções de problemas no tempo exato do acontecimento, sendo
interesse primordial poder evitá-los.
A função dos administradores é solucionar problemas. Eles são responsáveis
pela análise dos muitos desafios enfrentados pelas organizações e pelo
14
desenvolvimento de estratégias e planos de ação (AUDY; BECKER; FREITAS,
1999; LAUDON; LAUDON, 2004). Neste contexto, os sistemas de informação
desempenham importante papel no campo da administração, pois proporcionam as
informações necessárias para a descoberta das soluções. Mais do que isso, eles
refletem as decisões da administração e também servem de instrumento para mudar
o seu processo.
Seguindo essa linha de pensamento, os tipos de sistemas de informação que
estão mais próximos ao ganho competitivo das organizações, pois atuam junto ao
gerenciamento, são os sistemas de informação gerencial (SIG) e sistemas de apoio
à decisão (SAD) (EIN-DOR; SEGEV, 1993). A necessidade em ter o domínio sobre
as informações estratégicas, para garantir respostas e ações rápidas, assegurando
a competitividade no mercado, acelerou a evolução do ambiente de apoio à decisão,
fazendo surgir a tecnologia de Data Warehouse (MACHADO, 2006).
Durante a última década, sistemas de Data Warehouse tornaram-se um
componente essencial para grandes organizações que fazem uso de modernos
sistemas de apoio à decisão (LIST et al., 2002). Esses sistemas oferecem acesso
eficiente a dados integrados e históricos de fontes heterogêneas para apoiar o
planejamento e a tomada de decisão (INMOM, 1997; KIMBALL, 2002a).
Apesar da relevância desses tipos de sistemas como componentes de
sistemas de informação dentro das organizações, o Data Warehouse por si só não
agrega valor, mas sim o uso que é feito a partir de informações existentes nele (LIST
et al., 2002). Consequentemente, a melhoria na tomada de decisão é resultado de
informação recolhida em diversos departamentos da organização e com melhor
qualidade disponível nos Data Warehouse. A percepção de que as organizações
poderiam adicionar melhoramentos na forma de analisar seus dados, podendo
15
incrementar sua atuação, fez surgir o conceito de inteligência para negócios
(Business Intelligence- BI) (BARBIERI, 2001).
Um aspecto a ser abordado no estudo de sistemas de informação é o seu
desenvolvimento. Durante anos foram desenvolvidos sistemas com direcionamento
para automação dos processos, onde era buscado estabelecer elementos de
controle operacional. Para esse tipo de sistema foram formuladas diversas
metodologias de desenvolvimento (PRESSMAN, 2002; LAUDON; LAUDON, 2004;
O´BRIEN, 2004). Entretanto, quando o foco é sistema analítico, como é o caso do
Data Warehouse, essas metodologias são bastante escassas e não existe um
consenso de qual a melhor maneira de criar sistemas de Data Warehouse.
O processo de desenvolvimento de sistemas é responsável por mostrar
passos para a criação de um sistema de informação (IIVARI; HIRSCHHEIM; KLEIN,
1998). Muitas metodologias existem e são seguidas pelos analistas e
programadores de sistemas para alcançar os resultados esperados pela
organização, cumprindo prazo estabelecido e respeitando objetivos organizacionais
especificados. A maior parte dessas metodologias é fornecida pela ciência da
computação e está voltada à tecnologia utilizada, em detrimento às mudanças
internas a uma organização provocadas pelo sistema.
No desenvolvimento de sistemas de informação deve ser prevista a
participação de todos os envolvidos: analistas e programadores, corpo gerencial da
organização e usuários finais (KEFI, 2002; PATERSON, 2002). A participação dos
membros da organização, percebida atualmente durante o desenvolvimento desses
sistemas, quando ocorre, acontece apenas como complementação e apoio à equipe
de desenvolvimento.
16
Para a construção de um sistema é necessário reunir diferentes tipos de
informação. Isto inclui informação sobre assuntos: técnicos, culturais, políticos,
motivacionais, de comunicação e assuntos pessoais. Para essas informações
sociais, os tradicionais processos de desenvolvimento de sistemas não são capazes
de atingir tal compreensão. Uma forma de desenvolvimento onde é possível
alcançar essa compreensão é o desenho participativo (Participatory Design)
(PEKKOLA; KAARILAHTI; POHJOLA, 2006).
Embora os métodos de desenho focado no usuário estejam influenciando o
modo de desenvolver sistemas, muitos produtos de software continuam a ser
desenvolvidos com um mínimo de interação com os usuários, conduzindo a
funcionalidades insuficientes e consequentemente baixo nível de compreensão da
organização (WALLER et al., 2006).
Diante do exposto, o presente estudo aborda processos de desenvolvimento
de sistemas, especificamente direcionado à análise dos sistemas de Data
Warehouse. É interessante destacar que a pesquisa faz-se sob a ótica da teoria de
desenho participativo, focando a fase inicial da criação de sistemas gerenciais para
uma organização pública.
A experiência descrita nesta pesquisa é fruto da atuação e observação
realizada junto à empresa pública DATAPREV. A aplicação analisada refere-se ao
processo de desenvolvimento do sistema de Data Warehouse para o PROGER
(Programa de Geração de Emprego e Renda), programa criado e mantido pelo
Ministério do Trabalho e Emprego do Governo Federal do Brasil.
17
1.1 PROBLEMÁTICA
As transformações sociais e econômicas promoveram mudanças nos
ambientes organizacionais. A tecnologia da informação proporciona o meio para a
produção, armazenamento e análise de um universo de informação digital cada vez
mais crescente (PATERSON, 2002).
Para List et al. (2002), redesenhar processos organizacionais e apoiar
objetivos estratégicos são os maiores benefícios quando um Data Warehouse é
implantado. No entanto, dificilmente esses benefícios são efetivamente alcançados,
devido a problemas existentes na área de sistemas que complicam o
desenvolvimento e implantação dos DW.
Esses problemas não são restritos à temática de Data Warehouse e podem
ser encontrados em toda situação que envolve SI. Entre os mais comuns, podem ser
citados: objetivos do sistema mal definidos, ausência de perspectiva analítica dos
dados, inexperiência e baixa qualificação dos envolvidos, recursos direcionados para
suprimento das necessidades tecnológicas, funcionalidades pobres, dados não
consistentes, organização parcialmente atendida, ausência de integração, ausência
de apoio e envolvimento da administração de cúpula e metodologias inadequadas.
Em um ambiente de construção de sistemas, esses problemas apontados
podem ter duplo papel, pois, ora podem ser o responsável pela provocação de
situações adversas, ora podem ser apenas resultado de outra circunstância. Neste
sentido, a aplicação de metodologias inadequadas ao desenvolvimento pode
desencadear diversas dificuldades, configurando-se em um relevante problema de
pesquisa.
18
Muitos projetos de sistemas de informação falham (VASSILIADIS, 2000;
AVISON; FITZGERALD, 2003; FROLICK; LINDSEY, 2003). Devido às altas taxas de
insucesso em projetos de DW, vários modelos para a construção desses sistemas
foram publicados considerando suas necessidades especiais (HERRMANN, 2004).
Para isso, a adoção de uma abordagem de desenvolvimento adequada deve
atender tanto aspectos técnicos como aspectos organizacionais, envolvendo
elementos como negócios, tecnologia e usuários. As complexidades relacionadas a
todos estes aspectos não podem ser ignoradas ou subestimadas (KEFI, 2002).
A DATAPREV, empresa pública do ramo de tecnologia de informação,
recebeu a solicitação de desenvolver um novo sistema de Data Warehouse para
atendimento do Ministério do Trabalho e Emprego. Apesar de construir esses tipos
de SI, a empresa não vinha aplicando a metodologia existente para construção
desses sistemas. Visando a diminuição de possíveis dificuldades durante o processo
de desenvolvimento, a DATAPREV decidiu aprimorar sua metodologia para servir de
orientação concreta a esses tipos de projetos.
O estudo de processos de desenvolvimento de sistemas é uma área que vem
sendo abordada por muitos autores, no entanto, a pesquisa sobre Data Warehouse
possui poucas publicações. Em se tratando do setor público, outros elementos
podem adicionar mais complexidade à problemática abordada. Segundo Tait (2000),
sistemas de processamento de atividades de rotina da organização, tomada de
decisão não baseada em informação pelos gestores públicos e formas de
acompanhamento das políticas governamentais pelos cidadãos são aspectos
encontrados no ambiente de TI do governo brasileiro.
No setor público, o desafio compreende a concepção, o desenvolvimento e a
gestão de processos de grandes bases de dados relacionadas a informações sociais
19
(PATERSON, 2002). Um questionamento a ser realizado é sobre o retorno que
esses bancos de informações podem proporcionar à população. A relevância de
projetos de bancos de dados para a gestão pública concentra-se na medição das
políticas públicas implantadas e na possibilidade de o gestor público tomar decisão
baseada em informação, análise que pode gerar mudanças nos programas
governamentais que concretamente venham beneficiar a população.
A forma como esses sistemas são obtidos deve ser observada. Um sistema
com o objetivo de alcançar reflexo na vida da população não pode ser construído
apenas com a perspectiva técnica do desenvolvedor, mas, sobretudo, sob a
perspectiva do gestor público, que neste caso é o consumidor direto das
informações.
Mediante essa preocupação, a problemática central desta pesquisa gira em
torno da seguinte questão: Como desenvolver um sistema de Data Warehouse
através uma metodologia participativa?
1.2 JUSTIFICATIVA
A tecnologia da informação (TI), nos últimos anos, vem aumentando o número
de projetos de desenvolvimento de sistemas com o objetivo de contemplar o desafio
de disponibilizar o tratamento de informações para a gerência de negócio. Desta
forma, intensifica-se o uso de aplicações computacionais nas organizações, além de
contribuir no desenvolvimento do mercado de TI, como ocorre nas áreas de
tecnologia de banco de dados, sistemas de processamento de transações, sistemas
20
de apoio à decisão, sistemas especialistas e sistemas multimídias. Porém, esses
avanços tecnológicos sempre fortaleceram a continuidade da interpretação de SI
como um produto puramente técnico (RODRIGUES FILHO; LUDMER, 2005).
Em um ambiente altamente competitivo, a capacidade de processamento de
um grande volume de informação, bem como seu armazenamento e transmissão,
permite a permanência no mercado e crescimento de algumas organizações através
do uso de tecnologia. No entanto, é questionável a capacidade de auxílio da TI ao
processo decisório por limitações relacionadas a aspectos como: envolvimento e
treinamento do usuário, qualidade das fontes de informação, nível de atividade
gerencial e características organizacionais (TAIT, 2000).
Diante do contexto apresentado, alguns pesquisadores, de abordagens
alternativas, desenvolvem trabalhos na tentativa de promover a ruptura da rigidez
aplicada aos sistemas desenvolvidos. Assim, o principal objetivo é apresentar a
visão em que sistemas de informação não sejam apenas conjuntos de
procedimentos rotineiros executados pela organização, mas também parte de um
conjunto mais complexo, onde a participação das pessoas dentro do processo de
desenvolvimento e o uso do software devem ser valorizados.
Para Rodrigues Filho e Ludmer (2005), é necessário perceber o caráter
multidisciplinar e buscar a aplicação das novas teorias da pesquisa em SI. Em várias
partes do mundo, abordagens mais atuais se baseiam no distanciamento do
pensamento da corrente dominante na área. Nesses lugares, a pesquisa de SI é
realizada pelas escolas de negócios e ciências sociais, fugindo da exclusividade de
exploração dessa temática pelas escolas de computação ou engenharia.
Tradicionalmente, a pesquisa realizada em SI desconsidera questões sociais e
organizacionais.
21
A pesquisa em SI vem procurando identificar e estudar fatores que
influenciam o sucesso do uso de sistemas de informação nas organizações. Em
alguns estudos, identificou-se que uma participação do usuário mais ampla pode ter
efeito positivo sobre o sucesso. Entretanto, a literatura existente sugere aberturas
notáveis entre as teorias acadêmicas, as metodologias comercialmente disponíveis
e a atual prática de avaliação dentro das organizações (SERAFEIMIDIS;
SMITHSON, 2003).
O enfoque dado ao estudo dos processos de desenvolvimento de sistemas
está inserido neste mesmo dilema. As metodologias aplicadas na construção dos
sistemas apresentam etapas que elucidam o sequenciamento de tarefas apenas sob
o ponto de vista técnico. As atividades realizadas não tratam o envolvimento dos
usuários nesse processo. Quando o tipo de sistema em desenvolvimento é aquele
direcionado à tomada de decisão, como no caso dos Data Warehouses,
acrescentam-se a isto a pouca literatura existente nesta área e a maior
complexidade de projetos analíticos.
A tecnologia de Data Warehouse surgiu como uma solução à necessidade
crescente de informações integradas, capazes de apoiar processos decisórios de
alto nível. A partir da análise histórica de dados operacionais, essa tecnologia
possibilita a descoberta de tendências de negócio que permitem a definição de
processos operacionais mais precisos.
Segundo Singh (2001), construir um Data Warehouse não é apenas um
exercício de integração entre sistemas. Mesmo com a tendência natural de
crescimento da integração entre sistemas de processamento de dados, na década
de 1980, as decisões de plano estratégico e tático exigiam um conteúdo superior em
comparação àquele encontrado no ambiente operacional (BARBIERI, 2001).
22
A estrutura de Data Warehouse, a exemplo de outros tipos de bancos de
dados, fornece uma plataforma para maior colaboração entre os pesquisadores e
para uma melhor visibilidade e acesso à informação social de domínio público. O
setor público é um grande consumidor de ciências sociais, pois estas podem
informar a decisão política, pesquisar seu acompanhamento e avaliar sua execução
(PATERSON, 2002).
No Brasil, serviço público é muitas vezes sinônimo de atraso e burocracia.
Outras vezes a ineficiência também é citada como principal característica do setor
público brasileiro. “Atualmente a sociedade por ações, a economia global
integradora das economias nacionais, as empresas multinacionais e a informática
alteraram vários conceitos gerenciais até então cristalizados nas organizações”
(TEIXEIRA, 1996).
Apesar de passada mais de uma década dessa afirmação de Teixeira (1996),
ela ainda mantém veracidade e pode ser complementada pela conclusão do próprio
autor, quando fala que a área privada é receptiva às mudanças e, que no setor
público, percebe-se resistência à modificação de seus conceitos.
Lotta (2002) acredita que essa resistência vem perdendo força e que a
administração pública passa hoje por um momento de redefinição de estruturas.
Atualmente existe um sentimento onde é necessário o uso de sistemas de
informação para o fornecimento de informações adequadas aos governos. A
população vem exigindo maior qualidade e agilidade no oferecimento de serviços e
as organizações públicas procuram alcançar sua modernização. O que antes era
marcado por ambientes extremamente técnicos, burocráticos e racionais passa a
encontrar exigências de renovação.
23
A Secretaria de Políticas Públicas de Emprego (SPPE) do Ministério do
Trabalho e Emprego (MTE) detém, dentre outras, as competências de subsidiar a
definição de políticas públicas de emprego e renda, salário e qualificação
profissional, como também o planejamento, controle e avaliação dos programas
relacionados com a geração de emprego e renda, seguro-desemprego, apoio ao
trabalhador desempregado e a formação e o desenvolvimento profissional para o
mercado de trabalho. As necessidades de informações analíticas sobre essas
competências são atendidas por sistemas baseados na arquitetura de Data
Warehouse.
A Empresa de Tecnologia e Informações da Previdência Social (DATAPREV),
em cumprimento a contrato firmado com o MTE, deve realizar a substituição desses
sistemas provedores de dados operacionais relacionados a diversos programas
governamentais mantidos pelo Ministério, como o PROGER. Este contrato também
prevê a construção de um sistema analítico correspondente a cada um dos sistemas
provedores de dados.
Todo projeto de SI, especialmente de grande porte, deve obedecer a
determinados critérios e procedimentos para o seu desenvolvimento. Entretanto,
uma etapa relevante para o resultado do projeto é, por vezes, ignorada, sob a
justificativa de maior custo financeiro e cumprimento de prazos de entrega. Esta
etapa, a primeira do desenvolvimento, é a fase de iniciação. Geralmente os
desenvolvedores iniciam o desenvolvimento pela etapa de levantamento de
requisitos. Desta forma, rapidamente se alcança uma coleção de informações que
proporcionam a falsa ideia de completude, mas que, se analisado apenas sob o
ponto de vista técnico, é suficiente.
24
Por este motivo, é proposto, nesta dissertação, focar atenção aos primeiros
momentos do processo de desenvolvimento de sistemas de Data Warehouse. O
produto gerado ao término do projeto, desenvolvido pela DATAPREV para o MTE,
representará um instrumento essencial para o planejamento, o acompanhamento e a
avaliação das ações de competência da SPPE.
1.3 OBJETIVOS
Objetivo geral: Propor uma metodologia para a fase inicial do processo de
desenvolvimento de sistemas de Data Warehouse, de forma participativa, aplicada
ao PROGER.
Objetivos específicos:
I – Descrever as primeiras etapas do processo de desenvolvimento de
sistemas de Data Warehouse, através de uma metodologia participativa;
II – Propor as atividades de iniciação para a compreensão organizacional e
desenvolvimento de Data Warehouse;
III – Aplicar a fase de iniciação ao projeto PROGER/MTE.
25
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta os conceitos pertencentes ao suporte teórico para
embasamento da pesquisa. São tratados dois temas principais: processos de
desenvolvimento de sistemas de informação e sistemas de Data Warehouse. Na
primeira seção, são discutidas as abordagens tradicionais e alternativas, sendo
destacadas teorias relevantes ao estudo, como o desenho participativo. Para apoiar
o estudo sobre a tecnologia aplicada, foi realizada a conceituação e apresentação
de características essenciais para tornar clara as especificidades de sistemas de
Data Warehouse e realizar a diferenciação destes em relação os sistemas
tradicionais.
2.1 PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
A acelerada inovação e desenvolvimento das telecomunicações e da
informática produziram significativas mudanças nas estruturas sociais, econômicas e
organizacionais, resultando em transformações no processo produtivo e no consumo
de bens e serviços. Nesse contexto, a relevância que os sistemas de informação (SI)
conquistaram como diferencial competitivo na gestão empresarial resulta na
observação do processo usado para seu desenvolvimento.
No passado, muitos projetos de desenvolvimento de sistemas de informação
(DSI) falharam. Orçamentos ou prazos são extrapolados e uma parcela significativa
26
dos recursos acabam antes do término da implementação. Independentemente do
tipo de falha, as razões muitas vezes podem ser rastreadas em inadequada e
incompleta especificação de requisitos (HOFMANN; LEHNER, 2001). Para Furnival
(1995), nos casos de fracasso de projetos de sistemas de informação, os usuários
adquirem a rejeição ao sistema e restringem seu uso a apenas parte das
funcionalidades implementadas. Isso porque os sistemas não atingem os objetivos
para os quais foram projetados, sobretudo se a maneira como os funcionários
desempenhavam suas funções, antes da informatização da atividade, não for levada
em consideração (AVISON; FITZGERALD, 2003).
O SI é caracterizado pela literatura como um campo em constante
desenvolvimento. O desenvolvimento de sistemas de informação pode ser
considerado rígido porque as suas estruturas e os seus métodos, elaborados pelas
escolas da ciência da computação e engenharia, estão longe de fornecerem uma
prática clara para entendimento de seu papel como parte integrante de um contexto
organizacional. Desta forma, seguindo esta abordagem rígida, os fatores sociais,
políticos e culturais não são considerados durante a construção do sistema
(XIMENES; RODRIGUES FILHO; FELL, 2008).
O processo de desenvolvimento e especificação de requisitos é complexo,
mesmo quando seu desenho é simples e ele possui apenas um usuário para
interação. Esta complexidade se dá porque frequentemente os usuários não
conseguem expor suas necessidades (PEKKOLA; KAARILAHTI; POHJOLA, 2006).
Quando o desenho é para um grupo de trabalho, a complexidade aumenta à medida
que o número de fatores desconhecidos, instáveis e incontroláveis aumenta
(GRUDIN, 1994).
27
O termo metodologia não possui uma definição amplamente aceita.
Relacionando este termo ao desenvolvimento de sistemas, em geral, entende-se
como metodologia um conjunto recomendado de passos e procedimentos que
devem ser seguidos para obter-se o desenvolvimento de um sistema de informação
(YOURDON, 1995). Outra definição abrange ainda mais o termo, pois considera
metodologia como sendo um conjunto recomendado de filosofias, fases,
procedimentos, técnicas, regras, ferramentas, documentação, gerenciamento e
treinamento para o desenvolvimento de um sistema de informação (AVISON;
FITZGERALD, 2003).
Atualmente, vem surgindo metodologias de DSI que enfatizam a necessidade
de minimizar as barreiras existentes entre os desenvolvedores de SI e os usuários,
buscando fornecer subsídios para a captação dos conhecimentos, antes não
visualizados, como os conhecimentos tácito e explícito dos usuários envolvidos nos
sistemas de informação.
Ximenes, Rodrigues Filho e Fell (2008) explicam que o conhecimento explícito
é de fácil obtenção, sendo possível mapeá-los através de algoritmos, documentos,
descrição de procedimentos, desenhos e sínteses, porém, apesar da aparente
facilidade, frequentemente são coletadas informações redundantes ou incompletas,
marcadas pelas circunstâncias que a geraram. Já o conhecimento tácito é o
conhecimento que existe apenas na mente das pessoas, sem uma formalização ou
documentação, e por este motivo, não visualizável e nem coletável. Este tipo de
conhecimento é composto pelos questionamentos, ideias, fatos, argumentos, pontos
de vista, significados e sugestões inseridos no ambiente organizacional.
Os tradicionais métodos de DSI revelaram-se insuficientes no envolvimento
de usuários com a modelagem do sistema, pois os métodos não são suficientemente
28
flexíveis a mudanças de situações, ambiente e contexto. Isto fez com que
pesquisadores, percebendo a ineficácia das abordagens tradicionais no campo de
DSI e o distanciamento existente entre desenvolvedores e usuários, estudassem
alternativas como formas de aproximação entre eles, objetivando, assim, resultados
mais apropriados quanto à construção e ao uso de sistemas.
2.1.1 Abordagens Tradicionais
O desenvolvimento de sistemas de informação enfrenta enormes pressões,
sendo reconhecido que uma gestão efetiva de processos de desenvolvimento é um
fator chave para o seu sucesso (PRESSMAN, 2002). A importância dos processos
de DSI deriva do fato de permitir melhorar as previsões e a qualidade, minimizar
custos e tempo na execução do projeto, atender as necessidades dos interessados
e fornecer estrutura para melhorias futuras (ALBERTIN, 1996).
Assim sendo, DSI não se revela uma atividade fácil. Sua complexidade está
inserida na iteratividade e paralelismo das atividades de produção, instabilidade do
ambiente de desenvolvimento, mudanças nos requisitos de negócio, rotatividade do
pessoal envolvido.
Para Pressman (2002), “Processo de desenvolvimento de sistemas, ou de
software, é um roteiro que o ajuda a criar em tempo hábil um resultado de alta
qualidade como produto”. É um roteiro elaborado pelos analistas de sistemas, que
adaptam o processo às suas necessidades e depois o utilizam como guia. O DSI
fornece estabilidade, controle e organização para uma atividade que, se deixada
sem controle, pode tornar-se bastante caótica.
29
Do ponto de vista de um analista de sistemas, os produtos de trabalho são
aplicações (softwares), documentos e dados produzidos em consequência das
atividades de engenharia de software definida pelo processo. Segundo Pressman
(2002), a definição mais abragente sobre esta disciplina da computação é a
fornecida pelo IEEE (Institute of Electrical and Electronic Engineers), afirmando que
engenharia de software “é a aplicação de uma abordagem sistemática, disciplinada
e quantificável, para o desenvolvimento, operação e manutenção de software; isto é,
a aplicação da engenharia ao software”.
Diversos mecanismos de avaliação do processo de desenvolvimento de
sistemas permitem às organizações determinar a maturidade de um processo de
DSI. Todavia, a qualidade, pontualidade e viabilidade em longo prazo do produto
desenvolvido são os melhores indicadores da eficácia do processo usado. Nesse
processo, deve-se guiar por um pensamento sistêmico para compreender o
problema ou oportunidade organizacional na busca de soluções. A percepção das
interrelações e a percepção dos processos de mudanças, entre os sistemas,
definem a essência da disciplina do pensamento sistêmico (O´BRIEN, 2004).
No estudo de DSI, existem diferentes metodologias e processos de
desenvolvimento de sistemas. Nesta seção será estudada a abordagem ou
metodologia tradicional. Como esta abordagem considera técnicas de
desenvolvimento de sistemas propostas pela escola da computação, disciplinada na
engenharia de software, foram analisadas obras (PRESSMAN, 2002; LAUDON;
LAUDON, 2004; O´BRIEN, 2004) com relevante aceitação acadêmica e também
bastante próxima da realidade de experimentos em ambientes reais.
De modo geral, esses autores discorrem sistematicamente sobre etapas para
elaboração de um SI de forma cíclica, chamando de ciclo de desenvolvimento de
30
sistemas de informação (CDSI). O desenvolvimento do sistema deve ser norteado
para conseguir responder a perguntas, como:
a) Qual o problema a ser resolvido?
b) Que características técnicas serão usadas para resolver o problema?
c) Como a solução será realizada?
d) Como o sistema vai ser construído?
e) Que abordagem será usada para descobrir erros que foram cometidos no
projeto e na construção do sistema?
f) Como o sistema será mantido, quando correções, adaptações e
aperfeiçoamentos forem solicitados pelos usuários?
A resposta a esses questionamentos leva à formulação de passos gradativos
para o alcance do sistema como produto. A apresentação do CDSI, por O´Brien
(2004), consiste em cinco etapas, conforme descritos a seguir. Para o autor, é
importante observar que essas etapas definem o ciclo de desenvolvimento,
afirmando que o desenvolvedor deve ter em mente objetivos como: compreender o
problema ou oportunidade organizacional, desenvolver uma solução de SI e
implantar o sistema.
Investigação de Sistemas
Esta é a primeira etapa do ciclo. É nesta etapa onde se investiga a
oportunidade de desenvolvimento de um sistema a partir de um problema. Deve
haver a realização de um estudo de viabilidade para determinar se é viável o
desenvolvimento da solução através de sistemas de informação.
31
Após a realização desse estudo, onde forem descobertos requisitos básicos
superficialmente especificados, deve ser desenvolvido um plano de gerenciamento e
obter a aprovação do cliente para início da etapa seguinte. Outros autores
denominam esta etapa por Definição de Projeto ou Fase de Concepção do Projeto, e
sugerem a entrega de um documento de estudo de viabilidade do projeto como
saída da etapa.
Análise de Sistemas
Como segunda etapa, este é o momento de aprofundamento sobre as
condições do ambiente e a necessidade do cliente. Deve ser realizada a análise
detalhada de informações de usuários finais e o ambiente organizacional, incluindo o
estudo sobre os outros sistemas em uso pela organização.
Várias técnicas podem ser usadas para obter o levantamento de requisitos,
como entrevistas e aplicação de questionários. As funções que o sistema deverá
desempenhar devem ser descritas em um documento que constem todos os
requisitos funcionais especificados.
Projeto de Sistemas
Esta etapa produz as especificações lógicas e físicas de projeto. Alguns
autores consideram a especificação lógica do projeto ainda como atividade de
análise. O objetivo principal desta terceira fase é a produção de documentos de
modelos do sistema, no qual a codificação da aplicação será baseada.
32
O modelo lógico enfatiza a representação dos conceitos dos usuários
definidos nas etapas anteriores. Na atualidade, a técnica usada para representar
dados e processos definidos pelo cliente é a orientação a objetos. A modelagem
orientada a objetos é uma tentativa de tornarem mais claros, para os envolvidos no
desenvolvimento, os conceitos de processos, transações e dados que estarão
presentes na implementação. Uma contribuição relevante na forma de visualização
desse modelo foi a criação da notação UML – Unified Modeling Language.
Outro modelo gerado como saída nesta etapa é o modelo físico, que
representa o esquema como os dados estarão armazenados nos bancos de dados.
O´Brien (2004) orienta que recursos de hardware, software, telecomunicações,
dados e de pessoal devem ser especificados durante esta etapa.
Implantação de Sistemas
Esta quarta etapa inclui a codificação, os testes e a implantação do sistema. A
codificação está condicionada à aquisição de hardware e software. Durante os
testes, além de checar a própria viabilidade prática dos módulos do software para
detectar erros de codificação, o comportamento esperado do sistema é avaliado
através de simulações de usos de usuários, ou mesmo com a participação destes. O
produto gerado nesta etapa é o próprio sistema funcionando e usuários treinados
para o seu uso.
33
Manutenção de Sistemas
Esta é a última etapa do CDSI. Nesta etapa ocorre um processo de revisão
para monitorar, avaliar e modificar o sistema conforme necessário. A manutenção
pode ser disparada para uma correção, para uma adaptação ou evolução. A
execução de atividades durante essa etapa é diretamente proporcional à ineficiência
das atividades das etapas anteriores. A constância de manutenções no sistema
pode representar fracasso do projeto, necessitando de mais recursos.
É importante ressaltar que outros autores discorrem sobre essas etapas e
podem ser encontradas algumas divergências, porém, de forma geral, essas são as
etapas que constituem um desenho tradicional do DSI (PRESSMAN, 2002;
LAUDON; LAUDON, 2004; O´BRIEN, 2004). É possível perceber semelhanças deste
desenho, apresentado na Ilustração 1 com a clássica técnica de modelo cascata,
onde cada etapa obrigatoriamente é executada após o término da anterior. De fato,
os objetivos de cada etapa basicamente permanecem os mesmos, entretanto, as
modernas técnicas partem do princípio de interdependência. Na prática, diversas
atividades de desenvolvimento podem ocorrer ao mesmo tempo e as diferentes
partes de um projeto podem estar em etapas diferentes do ciclo. Assim como
também é permitido aos desenvolvedores, a qualquer momento, o retorno para
etapas anteriores, a fim de modificar e melhorar um sistema que esteja em
desenvolvimento.
34
A Ilustração 1 apresentou o CDSI classificado como uma abordagem
tradicional. Vale destacar, que alguns autores consideram apenas este modelo como
tradicional e apontam outras técnicas, como o modelo espiral e a prototipagem,
como a evolução do modelo apresentado.
De fato, as metodologias atuais se sofisticaram a ponto de dar mais agilidade
aos processos de desenvolvimento, obtendo indicadores de melhores resultados.
Entretanto, para o contexto desta dissertação, o enfoque abordado por essas novas
técnicas ainda não incluem a participação do usuário como atividade imprescindível,
fazendo com que estas técnicas sejam classificadas como rígidas, ou hard. É bom
neste momento reforçar que, obviamente, existe certa participação de usuários,
principalmente para obtenção de informações. Entretanto, é necessário mais do que
isso para que o DSI deixe de ser estudado como uma disciplina técnica e possa ser
estudado de forma mais completa, como ciência social, não dispensando e nem
desconsiderando todo o contexto histórico de sua evolução tecnológica.
Ainda nesse contexto, serão abordados a seguir os processos RUP (Rational
Unified Process) e XP (Extreme Programming) por serem, atualmente, as técnicas
mais usadas no meio acadêmico e profissional (VENTURA; RODRIGUES, 2004).
Compreender o problema ou
oportunidade organizacional
Desenvolver uma
solução de SI
Implantar o sistema
Projeto de sistemas
Implantação de sistemas
Manutenção de siste
mas
Investigação de sistema
Análise de sistemas
Ilustração 1: Ciclo tradicional de desenvolvimento de sistemas de informação.
Adaptado de O´Brien (2004).
35
2.1.1.1 RUP – Rational Unified Process
O RUP, Rational Unified Process, é um processo unificado proprietário de
engenharia de software, criado pela Rational Software Corporation, fornecendo
técnicas a serem seguidas pelos membros da equipe de desenvolvimento com o
objetivo de aumentar a sua produtividade (RATIONAL UNIFIED PROCESS, 2007).
Assim como os demais processos de DSI, este faz uso de técnicas e práticas, cuja
base é um metamodelo que concentra-se em elementos estruturais e
comportamentais (BOOCH; RUMBAUGH; JACOBSON, 1999). A agregação desses
elementos permite criar um conjunto de pacotes de componentes de processo, os
quais definem o modelo do processo RUP.
Usando o paradigma orientado a objetos para a modelagem dos sistemas, é
projetado e documentado utilizando a notação UML como interface de comunicação
com os usuários. O RUP é um processo complexo, sendo preferencialmente
aplicado a grandes equipes de desenvolvimento e a grandes projetos, porém, o fato
de ser configurável, torna possível a adaptação para projetos menores.
Conforme mostra a Ilustração 2, este processo é dividido em quatro grandes
fases que representa a ênfase dada ao projeto em um determinado instante. De
forma sucinta, as fases são citadas a seguir em ordem de execução:
a) Concepção (Inception): ênfase no escopo do sistema.
b) Elaboração (Elaboration): ênfase na arquitetura.
c) Construção (Construction): ênfase no desenvolvimento.
d) Transição (Transition): ênfase na implantação.
36
Ilustração 2: O processo RUP (RATIONAL UNIFIED PROCESSO, 2007)
Essas fases são compostas de iterações. As iterações são espaços de tempo
para a realização de cada fase. Ao final de cada fase é apresentado um documento
que será utilizado posteriormente. Estes documentos também servem para permitir
um acompanhamento de todos envolvidos.
Além das fases, o RUP é composto por nove atividades, ou como geralmente
é chamado, fluxos de trabalho (workflows). São elas: Modelagem do Negócio
(Business Modeling), Requisitos (Requirements), Análise e Projeto (Analysis and
Design), Implementação (Implementation), Teste (Test), Instalação (Deployment),
Gestão de Configurações e Alterações (Configuration and Change Management),
Gestão de Projeto (Project Management) e Gestão do Ambiente (Enviroment). Cada
fase trabalha os workflows com maior ou menor ênfase. Por exemplo, observe a
Ilustração 2, o workflow de requisitos se estende por todas as quatro fases,
entretanto, nas fases de concepção (Inception) e de elaboração (Elaboration) é onde
se pode observar a atividade de análise de requisitos melhor definida.
Apesar de ser um processo bastante detalhado e repleto de atividades
realizadas a cada passo do andamento do projeto, a teoria permanece idêntica ao
37
desenho apresentado na seção anterior, tendo como foco principal a tecnologia em
restrição aos participantes e ao ambiente social.
2.1.1.2 XP – Extreme Programming
O processo XP, Extreme Programming, é considerado uma metodologia ou
processo ágil (TELES, 2005). Os processos ágeis aplicam-se com especial
relevância em pequenos e médios projetos. Assim como o RUP, esses tipos de
processos apresentam uma visão semelhante sobre as boas práticas necessárias ao
desenvolvimento de sistemas de qualidade. Aplica-se geralmente em equipes
pequenas e médias, em especial quando os requisitos são vagos e estão em
constante mudança.
No processo XP, as suas quatro fases básicas são: planejamento (planning),
projeto (designing), codificação (coding) e teste (testing). Mais uma vez, as etapas
do CDSI apresentado na Ilustração 1 continuam válidas.
Os requisitos são apresentados pelos clientes em documentos denominados
stories, ou contexto. Após a compreensão de um contexto, os membros da equipe
estabelecem as tarefas necessárias a sua codificação. As tarefas são realizadas por
papéis funcionais, os quais também são responsáveis por determinados artefatos,
que são os produtos resultantes do processo, ou seja, os documentos de entradas e
saídas das tarefas, assim como acontece no processo RUP. A importância da
documentação privilegiada pelo RUP deixa de ser um aspecto relevante no XP, já
que a interação entre os elementos da equipe e a sua estreita comunicação são
favorecidas.
38
2.1.2 Críticas às Abordagens Tradicionais
A detecção de falhas em sistemas de informação advém de sua avaliação.
Conforme Jackson e Sulaksono (1998), a avaliação de SI está embutida em muitos
processos sociais e organizacionais. Em virtude disto, é um processo de tomada de
decisão particularmente complexo, pois frequentemente se torna um instrumento
político que influencia o equilíbrio de poder organizacional e estimula mudanças
organizacionais (SERAFEIMIDIS; SMITHSON, 2003).
A avaliação pode acontecer de diferentes maneiras, podendo ser classificada
como formal ou informal, além de fazer uso de diversos critérios para avaliação de
determinado aspecto, como: financeiro, técnico ou social. Relacionado à ocorrência
de falhas em DSI, o critério financeiro diz respeito à extrapolação de orçamentos ou
prazos, neste último caso, em projetos passíveis de aplicação de multa por atraso
(HOFMANN; LEHNER, 2001).
A avaliação técnica detecta falhas quando alguma limitação tecnológica
impossibilita o uso de funcionalidades do sistema. E por último, a avaliação social
identifica falha quando o sistema não possui a aceitação desejável ou interferiu, de
forma inadequada, no ambiente organizacional resultando em desconforto aos
usuários (MUMFORD, 2006).
A literatura existente identifica aberturas notáveis entre teorias acadêmicas,
metodologias comercialmente disponíveis e a atual prática de avaliação dentro das
organizações. Em outras palavras, existem práticas de avaliação formal, promovidas
por regras e estruturas organizacionais; práticas informais, implementadas pelo
pessoal envolvido; e recomendações acadêmicas, que em muitos casos,
especialmente em estudos mais recentes, reconhecem a natureza delicada da
39
avaliação (SERAFEIMIDIS; SMITHSON, 2003). Porém, essas recomendações
acabam por não serem utilizadas na prática.
Uma razão para as deficiências e obscuridades em metodologias de
desenvolvimento de sistemas são as dificuldades de conseguir se antecipar aos
problemas que apenas o uso do sistema no ambiente organizacional consegue
detectar (PEKKOLA; KAARILAHTI; POHJOLA, 2006).
Como consequência disto, o desenvolvedor ou analista de sistemas não
consegue especificar completamente as funcionalidades ou tomar decisões
apropriadas sobre o desenho do sistema. Ao contrário, os desenvolvedores têm que
confiar nos usuários e os considerar como essencial fonte de informação, aceitando
que a participação destes seja o fator mais importante para o sucesso no
desenvolvimento do sistema de informação (LYNCH; GREGOR, 2004).
A participação do usuário é especialmente crítica para se prever as mudanças
que o sistema causará quando for introduzido em uma organização (KYNG, 1991)
ou para alcançar um apropriado domínio do conhecimento (CHERRY; MACREDIE,
1999).
As críticas às metodologias tradicionais concentram-se neste aspecto. Essas
metodologias orientam que a especificação do problema seja gerada nas primeiras
etapas do processo. Furnival (1995) questiona se os requisitos podem ser
especificados de forma clara e precisa nas etapas iniciais do projeto. Esta hipótese
está relacionada com os principais produtos de saída do processo, compreendendo
os documentos e o conhecimento explícito que podem ser usados na tomada de
decisão sobre o futuro sistema (KENSING; MUNK-MADSEN, 1993). Como foi visto
na seção 2.1.1, até as técnicas mais generalistas fazem uso de documentação
formal dos requisitos.
40
Além de duvidar do fato de que os requisitos dos usuários podem mesmo ser
determinados e fixados desde o início do projeto, as críticas às abordagens
tradicionais focalizam o aspecto da comunicação formal no próprio processo de
modelagem, ou desenho, como sendo uma fonte de obstáculos ao desenvolvimento
de sistemas bem-sucedidos.
As técnicas tradicionais, apoiadas pela engenharia de software, supõem que
o sistema a ser desenhado possui uma base lógica, que pode ser expressa em uma
linguagem precisa e resolvida com soluções computacionais. Isto não era problema
nos primeiros tempos de DSI, pois os usuários eram os próprios profissionais com
uma formação em computação ou engenharia, não havendo obstáculos visto que a
linguagem empregada na comunicação era natural aos envolvidos (GRUDIN, 1994).
Os métodos predominantes dedicam muita atenção à produção de
especificações rígidas geradas pelos analistas de sistema em uma linguagem
abstrata e formal, pois a linguagem natural usada pelos usuários para expressar os
requisitos é nebulosa e ambígua, abrindo brechas para diferentes interpretações do
mesmo problema (FURNIVAL, 1995). É neste processo de mecanização da
informação onde se perde o teor do conhecimento tácito dos participantes e as
características intrínsecas existentes em qualquer ambiente organizacional
(PEKKOLA; KAARILAHTI; POHJOLA, 2006).
2.1.3 Abordagens Alternativas
Os métodos de DSI tradicionais, por mais que a tecnologia se desenvolva,
continuam a produzir sistemas com falhas de desenho (ERFURTH; ROSSAK, 2005).
As críticas à sistemática abordada pela maioria das fábricas de software passaram a
41
ser cada vez mais frequentes, resultando em estudos que tentassem desenvolver
técnicas para avaliação e buscassem o desenvolvimento de alternativas à forma
como o DSI vinha acontecendo (WALSHAM; SAHAY, 2006). Por este motivo, o
desenvolvimento de SI passou a ser também um dos tópicos mais discutidos na
literatura especializada (RODRIGUES FILHO; LUDMER, 2005).
Para alguns autores, embora existam várias escolas de pensamento em SI e
também muitas novas metodologias de desenvolvimento, não existe ainda firmeza
na aceitação ou rejeição, e nem evidências sobre as deficiências dessas
metodologias (RODRIGUES FILHO; LUDMER, 2005; GROVER et al., 2006;
PEKKOLA; KAARILAHTI; POHJOLA, 2006).
Em um ambiente de SI, as estruturas tecnológicas e organizacionais
compõem as características necessárias a sua existência. O estudo que combina
elementos sociais com a tecnologia é a abordagem sócio-técnica, ou socio-technical
design. Para Mumford (2006), esta abordagem descreve um processo e um conjunto
de princípios humanísticos associados com tecnologia e mudança, cuja contribuição
mais importante são os valores que podem ser agregados ao sistema e à
importância dos direitos e das necessidades dos usuários.
A participação do usuário deve ser tão respeitada quanto a aplicação dos
componentes não humanos do sistema de informação. Os usuários devem ser
encorajados a participarem e influenciarem decisões sobre problemas e soluções de
seu meio organizacional. Ainda conforme Mumford (2006), esta abordagem
alternativa deve ser utilizada para contribuir com a maioria da resolução de
problemas em situações organizacionais, pois prevê a participação de todos os
envolvidos, configurando-se assim uma abordagem democrática.
42
Atualmente, há um abismo entre metodologias focadas na participação de
usuários e metodologias de DSI tidas como tradicionais, já apresentadas
anteriormente. Seguindo o exemplo da abordagem sócio-técnica, existe um esforço
na tentativa de discutir como inserir os usuários dentro dos projetos de sistema
(PEKKOLA; KAARILAHTI; POHJOLA, 2006).
Além da abordagem sócio-técnica, outras metodologias alternativas (soft) são
representadas por metodologias orientadas ao usuário, como por exemplo: desenho
participativo (participatory design), desenho centrado no usuário (user-centred
design), abordagem cooperativa (co-operative design) (GRØNBÆK; MORTEN;
MOGENSEN, 2003). Segundo Rodrigues Filho e Ludmer (2005), a literatura
especializada em SI, nas duas últimas décadas disponibilizou dezenas de artigos e
livros com termos expressando a visão centrada no usuário, sendo encontradas na
literatura em língua inglesa, palavras com significados similares, como: userfriendly,
user-oriented, user-responsive, client-centered e people-centered.
Partindo da premissa de que metodologia é uma orientação composta por
passos e procedimentos que devem ser obedecidos (YOURDON, 1995), em geral,
estas metodologias alternativas devem ser tratadas mais como filosofias a serem
seguidas do que propriamente uma metodologia prática. Pekkola, Kaarilahti e
Pohjola (2006) afirmam que elas não apresentam explicitamente as fases, existe
ausência de detalhamento de passos das etapas a serem cumpridas e é vaga a
maneira como exatamente o envolvimento do usuário deve acontecer.
Não existe nenhuma instrução de quando ou como envolver o usuário. No
entanto, pode-se perceber uma orientação mais focada nos métodos soft de
sistemas ou soft systems methods (SSM) e na múltipla visão ou Multiview
(JACKSON; SULAKSONO, 1998; AVISON; FITZGERALD, 2003). Embora esses
43
métodos possam ser considerados como exceções, configuram-se em tentativas de
atravessar o abismo existente entre a abordagem hard e a soft. Apesar disso, em
vez de apresentarem instruções detalhadas para os desenvolvedores, esses
métodos retratam, a exemplo dos demais, aproximações filosóficas, que do ponto de
vista do desenvolvedor, não possuem características de praticidade.
Já as tradicionais metodologias de DSI ensinam o processo de
desenvolvimento de forma detalhada, mas não discutem sobre a participação dos
usuários. Essas metodologias alternativas não deveriam ser tratadas
separadamente das abordagens tradicionais, ao contrário, é necessário uma
aproximação da filosofia soft com a metodologia hard (IIVARI; HIRSCHHEIM; KLEIN,
1998 apud PEKKOLA; KAARILAHTI; POHJOLA, 2006).
Segundo Kyng (1991), o primeiro passo para obter o envolvimento do usuário
é criar espaço para que os usuários possam agir. Ele argumenta ser primordial a
cooperação para o desenvolvimento de sistemas de informação por três motivos:
combinação de diversas fontes especialistas no negócio, apropriação e
compromisso por todas as pessoas que irão trabalhar com o produto de software e
participação na tomada de decisão pelas pessoas que serão afetadas pelas
decisões do modelo.
O Quadro 1 apresenta um esquema com as principais características das
abordagens tradicionais e as alternativas, traçando um comparativo entre esses
processos.
44
Comparação da Abordagem Tradicional e a Abordagem
Alternativa
Tradicional Alternativa
Definição de problemas Situações
Fluxos de informação Relacionamentos sociais
Habilidades técnicas Habilidades do negócio
Tarefas Conhecimento
Habilidades descritivas Habilidades tácitas
Especialistas de regras Competências mútuas
Interação Individual Interação de grupo
Objetivos técnicos Objetivos organizacionais
Regras baseadas em
procedimentos
Experiência baseada no
trabalho
Quadro 1: Comparação da Abordagem Tradicional e a Abordagem Alternativa. Adaptado de Cherry e
Macredie (1999).
A abordagem cooperativa, assim como outras abordagens alternativas,
reconhece o papel central do usuário no processo de desenho de sistemas e
enfatiza as oportunidades para que o usuário possa influenciar o desenvolvimento
de SI.
2.1.3.1 Desenvolvimento centrado no usuário
Embora o desenho centrado no usuário (user-centred design) seja uma das
respostas às críticas sofridas pelos métodos hard e também exerça influência à
forma de desenvolvimento, muitos processos de DSI continuam promovendo
interação com usuários finais de forma bastante tímida, gerando como resultado
funcionalidades e usabilidades pobres, e consequentemente um fraco entendimento
por parte dos usuários (WALLER et al., 2006).
Dentro do que prega a abordagem sócio-técnica, desenhos de software têm
sido desenvolvidos sob modelos de ciclo de vida flexíveis, apontando como foco
principal o usuário. Este desenho tem sido enfatizado, nos últimos anos, por
45
analistas de sistemas que buscam entender melhor o usuário, avaliar o desenho e
assegurar maior competitividade, por meio da própria experiência do usuário com
hardware, software e serviços, envolvendo a participação de equipes
multidisciplinares e atuado sobre métodos de feedback (RODRIGUES FILHO;
LUDMER, 2005).
Os usuários estão envolvidos em constante avaliação, devendo ser realizada
em todas as etapas do processo de desenho. A obtenção do sucesso da aplicação
construída pelo desenho sócio-técnico é dificultada se os envolvidos são hostis uns
aos outros ou não estão dispostos a cooperação (MUMFORD, 2006).
Durante todo o processo, os usuários realizam a avaliação baseados em seus
conhecimentos e necessidades. Para Keinonen (2008), as necessidades do usuário
podem ser classificadas em: desejos, necessidades instrumentais e necessidades
fundamentais. Ele explica que os desejos do usuário são as necessidades que
impulsionam o seu comportamento. As necessidades instrumentais são os requisitos
para a criação do sistema, o que pode ser ou não importante diretamente para os
usuários. Por fim, Keinonen (2008) classifica como necessidades fundamentais
aquelas que são tão essenciais e elementares que a manifestação de satisfação do
usuário justifica a absorção como requisito para o sistema.
O modelo do ciclo de vida estrela, apresentada pela Ilustração 3, ilustra como
as avaliações realizadas pelos usuários e especialistas não são apenas de cada
atividade, mas também de todo processo de desenvolvimento do SI. Para Waller et
al. (2006), este ciclo de vida reflete a flexibilidade onde os desenvolvedores não
seguem um processo sequencial tradicional e, em substituição a isto, tratam o
desenvolvimento com o refinamento através do tempo, da definição do problema
46
documentado em requisitos, e potenciais soluções representadas pela modelagem e
o desenho do sistema.
O ciclo de vida estrela incorpora da abordagem tradicional as etapas de:
especificação de requisitos, análise de atividades e funcionalidades, desenho e
implementação. Porém, não há a imposição tradicional do sequenciamento de
tarefas. O modelo também enfatiza a inter-conectividade das atividades, que ao
contrário de modelos mais formais, não possui forma fixa, embora a avaliação seja
essencial em todas as fases (WALLER et al., 2006).
Segundo Rodrigues Filho e Ludmer (2005), se um sistema passa a pertencer
a um grupo, em vez de pertencer apenas aos profissionais da computação, é
razoável que esse grupo passe a se envolver com controle, desenvolvimento e as
atividades de desenho. Dentro deste contexto, a iteratividade do modelo centrado no
usuário significa que todas as fases do processo podem ser revisitadas, semelhante
ao que ocorre no processo RUP (RATIONAL UNIFIED PROCESS, 2007) apesar do
contraste em relação à valorização do usuário. Isto assegura que o feedback do
Avaliação
Projeto físico /
projeto lógico
Prototipagem
Especificação de
requisitos
Implementação
Atividades de análise/
análise funcional
Ilustração 3: Ciclo de Vida Estrela. Adaptado de Waller et al. (2006).
47
grupo de usuários durante a avaliação, sugerindo modificações de requisitos e
mudanças no desenho, ocorra em todo o processo e não apenas relacionado aos
testes do término da implementação.
A ideia de colocar os usuários envolvidos na concepção do sistema tem
aumentado e algumas metodologias com orientação ao usuário têm sido
desenvolvidas (PEKKOLA; KAARILAHTI; POHJOLA, 2006). Esta visão centrada no
usuário, por sua vez, conduz a um processo de desenvolvimento mais eficiente que
resulta em um SI onde será menos frequente a demanda por redesenho após o
processo de avaliação estar concluído.
2.1.3.2 Desenho Participativo
A metodologia de desenho participativo (DP), participatory design, foi
desenvolvida a partir de trabalhos realizados com os sindicatos na Escandinávia,
nas décadas de 1960 e 1970, em um clima onde os trabalhadores tinham direito a
se envolver no desenho dos equipamentos e procedimentos que fariam uso
(MUMFORD, 2006). O DP é tradicionalmente evidenciado nos países escandinavos
e vem ganhando certa popularidade nos EUA e em outros países, apesar da
resistência das metodologias dominantes (RODRIGUES FILHO; LUDMER, 2005).
O desenho participativo é caracterizado pela visão do estabelecimento de
aprendizagem mútua entre usuários e desenvolvedores. Existe uma grande
necessidade de aproximar o uso da tecnologia com as situações organizacionais
(SIMONSEN; HERTZUM, 2008). A inclusão dos usuários, como membros de
igualitária importância na equipe de desenho, pode assegurar mais precisão nas
tarefas de coleta de informação. Para isso, é necessário fornecer melhores
48
oportunidades a fim de que o desenho seja influenciado pelo próprio usuário,
incentivando-o a adquirir um forte sentimento de propriedade, com o qual poderá
conduzir com maior responsabilidade o processo, resultando, desta forma, em um
produto com uma maior aceitabilidade ao final da implementação (WALLER et al.,
2006).
Pekkola, Kaarilahti e Pohjola (2006) comentam sobre aspectos básicos que
devem ser fornecidos por uma metodologia de DSI. Para eles, uma metodologia
deve permitir: habilidade para registrar requisitos de forma precisa, meios para
acompanhar os progressos de forma sistemática e dentro de determinados prazos e
recursos estabelecidos, capacidade de obter uma indicação de alterações que
precisem ser realizadas, e que a utilização da metodologia resulte em um sistema
usável pelas pessoas afetadas pelo SI.
O sucesso em uma especificação de requisitos deve prover exemplos
concretos para ajudar o seu desenvolvimento pelos analistas de sistemas,
possibilitando também uma avaliação eficiente em situações reais de trabalho.
Desenho participativo provê sistemas desenvolvidos com um modelo no qual
os usuários estão envolvidos em todos os níveis do processo de desenho, guiando-
se pela sua experiência, visto que eles possuem o domínio do negócio da
organização (WALLER et al., 2006). Estas interações acontecem, de fato, somente
se houver oportunidades para a equipe de analista de SI e o grupo de usuários
aprenderem sobre seus respectivos domínios de trabalho. Os usuários deveriam ter
chances de adquirir conhecimento das opções tecnológicas e organizacionais,
ficando expostos a várias alternativas, pois, ao se tornarem cientes das
possibilidades ofertadas, podem participar da tomada de decisões de um ponto de
vista mais consciente (FURNIVAL, 1995).
49
Muitos modelos e métodos de desenho não contribuem para que isto
aconteça. As abordagens rígidas mais modernas, como o RUP e o XP, promovem a
descoberta de requisitos de forma evolutiva, com maior concentração nas etapas
iniciais (VENTURA; RODRIGUES, 2004; RATIONAL UNIFIED PROCESSO, 2007).
Uma forma de promover a evolução do desenho do sistema é através do paradigma
de prototipagem.
Avison e Fitzgerald (2003) classificam o desenvolvimento com uso de
protótipos como incremental e explicam que esta técnica consiste na característica
de construir sistemas com a criação de versões prévias, em opção à realização do
desenvolvimento, apresentando uma versão completa, assim como acontecia com
as abordagens rígidas mais clássicas, a exemplo do modelo cascata. O processo de
montar um projeto a cada etapa, testar suas capacidades, refiná-lo com adequações
e avaliá-lo novamente é conhecido como processo iterativo de desenvolvimento,
uma vez que as etapas requeridas para montá-lo podem ser repetidas inúmeras
vezes (LAUDON; LAUDON, 2004).
A prototipagem visa reduzir o tempo necessário para desenvolver um sistema,
especialmente na forma Rapid Application Development (RAD), desenvolvimento de
aplicação rápida (AVISON; FITZGERALD, 2003). Durante esse processo é fácil
identificar mudanças. Simonsen e Hertzum (2008) apontam o uso de prototipagem
como um modelo global para mudança organizacional.
O processo iterativo não é uma técnica exclusiva de abordagens alternativas.
Segundo Laudon e Laudon (2004), a prototipagem consiste em montar um sistema
experimental, com gastos relativamente baixos e em menor espaço de tempo, para
submetê-lo à apreciação de usuários finais. Para Pressman (2002), a análise deve
50
ser conduzida independentemente do paradigma de engenharia de software
aplicado ao processo de DSI.
No entanto, a forma que a análise assume pode ser variada, fazendo com que
algumas circunstâncias exijam a construção de um protótipo nas etapas iniciais da
especificação de requisitos. Interagindo com este produto preliminar, os usuários
podem ter uma ideia mais precisa de seus requisitos de informação. O protótipo
passa a ser avaliado pelos usuários e pode ser utilizado como rascunho para a
criação do sistema como produto final. Pressman (2002) considera esta forma
incremental fundamental para a especificação de requisitos, tendo em vista que o
modelo é o único modo pelo qual os requisitos podem ser efetivamente derivados.
Via de regra, alterações devem ser efetuadas até que o usuário final o considere
aceitável (O´BRIEN, 2004).
O paradigma de prototipagem pode ser qualificado como sendo de finalidade
aberta ou fechada. É qualificado como de finalidade fechada quando o protótipo
acaba sendo usado apenas como uma demonstração preliminar dos requisitos,
sendo então descartado. Quando é rotulado como de finalidade aberta é chamado
prototipagem evolutiva, pois usa o protótipo como primeira parte de uma atividade
de análise que vai ter continuidade durante o projeto (PRESSMAN, 2002).
Segundo Pekkola, Kaarilahti e Pohjola (2006), o uso de prototipagem
promove resultados levemente melhores e ajuda no envolvimento do usuário, mas
ainda não garante o sucesso. Os usuários podem não compreender o objetivo de
um protótipo, nem estarem devidamente integrados ao processo de
desenvolvimento. Consequentemente, a prototipagem deve explorar outras
abordagens e métodos para envolver de forma mais adequada todos os
51
participantes, especialmente aqueles que farão uso diário do sistema em seu
trabalho.
Estas limitações com o envolvimento de usuários têm sido abordadas de
diversas formas. O uso de protótipos durante a análise é tida por alguns autores
(PRESSMAN, 2002; LAUDON; LAUDON; O´BRIEN, 2004) de abordagem rígida
como a solução mais apropriada para a participação de usuários no protótipo. Nos
casos das abordagens tradicionais, mesmo com a aplicação de prototipagem, o
envolvimento do usuário não acontece de forma efetiva, resumindo-se a uma
participação superficial dentro do processo. Os técnicos continuam desempenhando
o papel de proprietários do sistema.
A participação efetiva é defendida por autores de abordagens alternativas. O
desenho participativo tem gerado esforço no sentido de aumentar a tomada de
decisão de forma democrática no DSI para que os usuários finais possuam
oportunidade de contribuir para o desenvolvimento do sistema.
A prototipagem cooperativa de Grønbæk (1991) identifica a necessidade de
medidas mais eficazes para a aplicação de colaboração entre usuários e
desenvolvedores. Para este autor, a colaboração deve acontecer continuamente
através das etapas do processo. Consequentemente, esse modelo de prototipagem
requer o estabelecimento de um cenário que simule uma situação de trabalho. Estes
cenários devem ser planejados com antecedência e realizados sob a observação de
um ou mais analistas.
Entretanto, nestas circunstâncias de simulação, os usuários podem não
prestar informações precisas sobre a situação real no ambiente organizacional,
sobretudo como as características culturais, políticas, relacionadas à comunicação,
de aspecto social e motivacional, as quais não são verdadeiramente reais se
52
recriadas em um cenário artificial. A prototipagem cooperativa deixa a desejar
justamente nesses aspectos, onde não consegue captar esses tipos de informações
(MUMFORD, 2006).
Apesar de existirem muitas abordagens orientadas ao usuário desenvolvidas
e usadas na prática, a orientação ao usuário não é fundamentalmente construída
dentro de métodos de DSI (ZHANG et al., 2005). Em vez disso, a orientação ao
usuário é percebida como um conjunto de técnicas que são usadas em diferentes
fases do processo de DSI. Correspondentemente, métodos orientados ao usuário
oferecem soluções limitadas para o desenho do sistema como um todo.
Embora desenho participativo seja bem conhecido e comumente aplicado
como abordagem de construção de sistemas, suas práticas ainda não foram
formalizadas e as orientações de como aplicá-la ao DSI não estão estabilizadas.
Técnicas e métodos ainda não foram especificados explicitamente, apesar da
elaboração de diferentes alternativas e algumas exceções na literatura considerando
este aspecto. Assim, as técnicas, métodos e seu uso variam de projeto para projeto.
Cada projeto de DP desenvolve suas próprias técnicas para a promoção da
participação dos usuários. Segundo Schuler e Namioka (1993), os procedimentos
usados podem variar entre críticas aos sistemas atuais através de workshops,
criação de um cenário ideal e a transcrição das experiências do usuário com SI. É
relevante destacar que estes tipos de mecanismos de participação estão distantes
daqueles promovidos pelas abordagens hard, onde é selecionado um usuário ou um
gerente para representar os demais. Na aplicação destas técnicas, os
desenvolvedores passam a absolver informações necessárias sobre o domínio dos
usuários (GRUDIN, 1994).
53
Contudo, mesmo os métodos sofrendo essas variações, Pekkola, Kaarilahti e
Pohjola (2006) consideram que os princípios essenciais do DP permanecem
orientando o rumo desses projetos. Desta forma, como princípio do DP deve-se
compreender que os usuários finais são considerados os especialistas do negócio e
que a definição das suas ferramentas de trabalho deve ser realizada em seu
ambiente de trabalho (SCHULER; NAMIOKA, 1993).
Embora muitos métodos e abordagens de DSI foquem os usuários finais,
nenhuma fornece um manual prático de instruções onde se descreve a forma como
o usuário deve ser considerado dentro de todo o processo de DSI. Existe um
distanciamento entre a teoria estabelecida e os recursos para a execução na prática.
54
2.2 SISTEMA DE DATA WAREHOUSE
A competitividade entre as empresas é fator que vem gerando a contínua
procura de novos rumos, apontando para a busca de um diferencial que as faça
adquirir maior vantagem sobre suas concorrentes (PORTER,1999). Para Nonaka e
Takeuchi (1997), conhecimento é a única fonte de vantagem competitiva
sustentável. A decisão de qual caminho seguir, diante das várias opções que a
globalização vem proporcionando, deve passar por um processo de análise apoiado
pelo conhecimento intrínseco dos negócios da organização.
Essa análise pode ser compreendida como uma visão holística de um
processo de negócio, portanto, relevante para seu gerenciamento e modelagem
(ROZENFELD, 1996). Nesse entendimento, a organização não é vista como um
conjunto de setores executando atividades isoladas, mas sim como uma estrutura
única, caracterizando um sistema aberto em contínua interação.
A informação é cada vez mais valorizada dentro de ambientes
organizacionais. A evolução das tecnologias de informação vem promovendo um
uso mais adequado da informação. Em pouco menos de duas décadas, o foco antes
direcionado ao dado e seu processamento foi cedendo espaço a algo mais
complexo: a análise da informação.
A tomada de decisão é uma atividade essencial para qualquer estrutura
organizacional. Com o uso dos sistemas de informação, é possível que a
organização obtenha uma maior possibilidade de acerto na tomada de decisão
(MACHADO, 2006). No ambiente organizacional, a existência de informação no
55
momento oportuno pode significar a sobrevivência da organização, devendo a
informação ser precisa e obtida em menor tempo possível (BARBIERI, 2001).
Considerando a importância de informação dentro da organização, os
sistemas de apoio à decisão (SAD) são sistemas computacionais que visam
sistematizar e apoiar os processos decisórios, disponibilizando um conjunto de
ferramentas para estruturar e aumentar a efetividade das decisões. Os SAD são
estruturados sobre uma arquitetura de banco de dados.
Com o passar dos anos, essa arquitetura começou a não atender
satisfatoriamente as necessidades dos tomadores de decisão, pois não conseguia
integrar diferentes sistemas usados na organização para uma análise completa.
Como agravante, o acúmulo de dados gerando volumosas bases de dados faziam
com que o desempenho dos sistemas se tornasse cada vez mais lento, visto que o
mesmo banco de dados sofria a concorrência dos sistemas de rotinas operacionais
e daqueles destinado às análises de negócio.
A arquitetura de Data Warehouse (DW) surgiu com o objetivo de diminuir
esses problemas organizando os dados em uma nova estrutura. Essa estrutura de
apoio a decisão aperfeiçoa os resultados já alcançados com a antiga estrutura, além
de sanar diversos outros problemas.
O objetivo deste capítulo é trazer conceitos relacionados a sistemas de
informação, especialmente Data Warehouse. Apesar de o tratamento técnico dado a
esses conceitos, sua exposição se faz necessária para tornar possível a
compreensão de como sistemas de DW se diferenciam dos sistemas tradicionais.
Assim, também pode ser percebido um diferencial em sua forma de construção, visto
que os processos de desenvolvimento de sistemas comuns, já consolidados, tanto
56
no contexto acadêmico como no prático, não colaboram com a construção dos
sistemas de Data Warehouse.
2.2.1 Conceituação
Sistemas de informação são mais do que apenas computadores, para usá-los
efetivamente é preciso entender a organização, a administração e a tecnologia da
informação que são as bases de sua configuração. Todos os SI podem ser descritos
como soluções organizacionais e administrativas para os desafios propostos pelo
ambiente (LAUDON; LAUDON, 2004).
Um dos desafios das organizações é criar e transformar dados desconexos
em dados integrados que darão suporte e atenderão a demanda de informações
presente e futura (BRACKETT, 1996). Nesse contexto de tecnologia da informação
(TI) como aliada à tomada de decisão, surgiu o conceito de Business Intelligence
(BI). Machado (2006) define BI como “o conjunto de tecnologias orientadas a
disponibilizar informação e conhecimento em uma empresa”.
No Brasil, tanto o termo Inteligência de Negócios como Inteligência
Empresarial são aplicados para definir Business Intelligence. Para o suporte a BI, a
TI forneceu tecnologias como Costumer Relationship Management (CRM),
Knowledge Management (KM) e Data Warehouse (DW). O conceito de Data
Warehouse originou-se da necessidade de integrar dados provenientes de diversas
origens transacionais e também da necessidade de gerenciar um grande volume de
dados. Surgiu com a proposta de fazer um uso mais adequado da informação,
transformando-a em diferencial competitivo para a organização.
57
Os pioneiros a aplicar o termo Data Warehouse, cuja definição é válida até o
presente, foram: Inmon (1997) e Kimball (2002a). Inmon (1997), considerado o pai
do Data Warehouse, define DW como “uma coleção de dados orientada a assunto,
integrada, não-volátil, e variante no tempo em suporte a decisões gerenciais”. Esta é
definição mais aceita na literatura. Por outro lado, Kimball (2002a) é breve ao criar
uma conceituação bastante simplista e direta para o termo, afirmando que Data
Warehouse trata-se de uma cópia de dados de transação estruturada para o
questionamento e a análise. Apesar de resumida, Kimball (2002a) não é menos
preciso que Inmon.
Essas definições resultam em um banco de dados especialmente modelado
para gravar informações ao longo do tempo de todo processamento rotineiro da
organização, com o intuito de analisar, em qualquer período, questões do negócio
de uma forma mais completa do que os tradicionais sistemas transacionais
oferecem. Data Warehouse é um ambiente para organizar, gerenciar e disponibilizar
informações oriundas de fontes de dados diversas, permitindo uma visão de parte ou
de todo o negócio, com o objetivo de dar suporte a operações analíticas, apoiando o
processo decisório realizado pela organização.
O desenvolvimento de um Data Warehouse é uma atividade complexa e deve
ser cuidadosamente gerenciado. Construí-lo não é apenas um exercício de
integração de sistemas (SINGH, 2001). Segundo Rilston (2003), essa construção
está apoiada num processo sistemático compreendendo desde algoritmos,
ferramentas e técnicas, até uma arquitetura especialmente concebida para facilitar o
armazenamento de grandes volumes de dados e viabilizar a obtenção de informação
direcionada à tomada de decisão a partir da execução de consultas complexas,
58
dentro de aspectos restritos de tempo de resposta. Este processo sistemático, no
qual é desenvolvido um DW, é denominado de Data Warehousing.
Na literatura encontra-se muitas vezes aplicado o termo Data Warehouse com
o significado de Data Warehousing, sendo necessária atenção ao contexto do
discurso para poder fazer a diferenciação entre eles. Nesta dissertação será usado o
termo Data Warehousing referindo-se ao conjunto de processos, ferramentas e
recursos para gerenciar e disponibilizar informações precisas sobre o negócio para
indivíduos que possam efetivamente tomar decisão.
2.2.2 Histórico
Com o tempo, os sistemas de informação passaram a desempenhar papel de
maior relevância na vida das organizações. Os primeiros sistemas produziam, em
grande parte, mudanças tecnológicas relativamente fáceis de serem alcançadas.
Devido à modernização passaram a afetar o controle e o comportamento gerencial
e, consequentemente, as atividades institucionais (LAUDON; LAUDON, 2004).
O uso de DW nas organizações nos últimos anos aumentou
consideravelmente e conquistou um papel fundamental nos processos de tomada de
decisão. A necessidade de dados integrados e disponibilizados de forma ágil
contribuiu para este avanço. Os sistemas de informação evoluíram ao longo do
tempo buscando as tecnologias que possibilitassem o desenvolvimento de novas
aplicações, a fim de tratar a informação nas organizações para que os requisitos da
área do negócio fossem contemplados (HERRMANN, 2004).
Para atingir o patamar de desenvolvimento que existe atualmente, os
sistemas de informação evoluíram da operacionalização das tarefas rotineiras ao
59
uso da informação. Com isso, a tecnologia da informação tornou-se um recurso
estratégico para a geração de vantagem competitiva (TAIT, 2000). A sua evolução
pode ser melhor estudada quando divida em três grandes fases: processamento de
dados, apoio à tomada de decisão e informação estratégica, distribuída no tempo
conforme apresenta o quadro 2.
Década Conceito de
informação
Sistemas de
Informação
Finalidade
1960 Necessidade
burocrática e
operacional
Fábrica de
informação
Sistemas de
Processamento
Processamento e
requisitos de agilidade
nos relatórios gerais
1970
1980
Controle de
gerenciamento
customizado
Sistema de
gerenciamento
Sistema de apoio à
decisão
Melhorar e customizar
a tomada de decisão
1990
2000
Recurso
estratégico
Vantagem
competitiva
Arma estratégica
Sistemas
estratégicos
Promover
sobrevivência e
prosperidade da
organização
Quadro 2: Conceito de informação e evolução de SI. Adaptado de Laudon e Laudon (2004).
Com o surgimento dos primeiros computadores nas organizações durante a
década de 1960, foi possível automatizar processos e dar maior agilidade às
organizações. Esta fase, marcada pela inserção de funções automatizadas, é
conhecida como a fase do processamento de dados. Nas décadas seguintes, a
tecnologia continuou avançando, sobretudo na eletrônica. O aparecimento de novos
e mais potentes hardwares, aliados aos anseios das organizações pelo
armazenamento dos dados para consultas posteriores ao seu processamento, fez
surgir uma nova fase para os SI. A ideia de sistemas de informação para negócios
começava a criar adeptos, atuando na execução e gerenciamento de atividades.
Por volta de 1970, surgiram novas tecnologias de armazenamento e acesso a
dados. A introdução do armazenamento em disco fez surgir um novo tipo de
60
aplicativo conhecido como Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados (SGBD).
A popularização de bases de dados possibilitou o desenvolvimento de
sistemas que começaram a apoiar e integrar diferentes áreas da organização. Assim
surgia a disseminação de banco de dados promovendo uma visão de organização
baseada em dados, tornando-se um recurso corporativo indispensável.
Ainda na década de 1970 e durante os anos oitenta, grandes
aperfeiçoamentos tecnológicos resultaram em novos modelos de sistemas de
informação. O SI passa a ter como foco a informação e os tomadores de decisão
começaram a exigir dos sistemas existentes respostas às suas solicitações, cada
vez mais exigentes perante a pressão exercida pelo mercado. Assim é caracterizada
a segunda grande fase. Como os sistemas desenvolvidos até então haviam sido
concebidos dentro de uma orientação centrada na operacionalização da
organização, logo não estavam preparados para gerar e armazenar informações
estratégicas necessárias a um processo de negócio eficiente.
Com a crescente importância de um SI para as organizações, este passa a
ser considerado estratégico para a inteligência do negócio, proporcionando a
percepção de que as organizações deveriam analisar de forma eficiente e integrada
todos os seus dados, agregando valor através da análise das informações e adoção
de Business Intelligence. Por estas características se confirma a atual fase dos
sistemas de informação nas organizações.
No início da década de 1990, começou-se a estudar uma forma de se
armazenar a informação, contida nos sistemas de transações rotineiras, em uma
base de dados centralizadora, para tornar possível a integração total dos dados da
organização. Um novo modelo de sistema de apoio à decisão, o Data Warehouse,
foi a solução tecnológica adotada para essa questão. Esse tipo de sistema nasceu
61
com o objetivo de armazenar todo o histórico informacional para suprir a
necessidade de gerenciamento, tornando-se um recurso estratégico para que as
organizações alcançassem vantagem competitiva.
Sobre a evolução dos sistemas de informações é importante ressaltar que as
características de cada fase são acumulativas. A cada nova fase, todas as
particularidades das fases anteriores são mantidas, havendo a concatenação da
característica específica da nova etapa de evolução da tecnologia.
2.2.3 Características
Na seção de conceituação foram apresentados alguns conceitos para Data
Warehouse. Inmon (1997), em sua definição, apresenta quatro características para
que uma coleção de dados seja considerada um DW, são elas: orientação por
assunto, integração, não-volatilidade e variância no tempo. Para compreender
melhor a relevância dessas características, próprias de um sistema de Data
Warehouse, é preciso explicar cada uma delas. Essa explicação deve proporcionar o
entendimento sobre a contribuição que um DW oferece para a tomada de decisão de
uma organização e, consequentemente, recurso estratégico.
Orientação por Assunto
A orientação por assunto não é apenas uma característica marcante em um
DW, mas também um princípio a ser seguido. A construção de um Data
Warehousing deve estar voltada em torno dos principais assuntos de negócio da
organização. Em comparação aos tradicionais sistemas, os DW objetivam tratar
62
assuntos estratégicos para a organização, enquanto que os demais estão voltados
para tratar processos e aplicações específicas.
Toda organização está estruturada sobre um organograma que melhor a
represente e facilite a fluidez de suas atividades a fim de cumprir seus objetivos.
Diretorias, departamentos, gerências, coordenações, unidades, divisões, todos são
exemplos de estruturas nas quais a organização pode estar organizada. Porém, esta
estrutura organizacional pode não representar a prática gerencial.
Os departamentos de venda e de marketing de uma empresa, por exemplo,
demandam necessidades de informação compartilhada focada em um assunto
estratégico, a gerência da venda de produtos. Na mesma empresa, outros setores,
como financeiro e estoque, podem fazer uso de um mesmo relatório cujo assunto
seja vendas. Assunto é, portanto, o conjunto de informações relativas à determinada
área estratégica de uma organização (MACHADO, 2006).
Os tomadores de decisão buscam a visão da organização como um todo.
Apesar de todo o esforço na obtenção desta visão, é uma atividade muito complexa
tratar essas informações ao mesmo tempo. Assim, para uma melhor tomada de
decisão, as informações devem estar organizadas por assuntos. Durante o
desenvolvimento de um Data Warehouse deve ser buscada a identificação desses
assuntos como forma de facilitar o uso do sistema no futuro.
Integração
Os responsáveis por definir os caminhos da organização necessitam de
informações integradas para gerir seu negócio. Os sistemas baseados em
operações, criados ao longo do tempo, possuem seus dados armazenados em
63
vários padrões de codificação devido ao fato de serem desenvolvidos por diferentes
analistas ou adquiridos de diferentes fabricantes.
Através da integração das fontes de dados, cria-se uma padronização de
representação para os dados de todos os sistemas que comporão a base de dados
do sistema de Data Warehouse. No entanto, uma atividade indispensável para o
alcance da integração é a profunda análise que deve ser realizada em cima dos
dados dos sistemas.
Um exemplo clássico que é utilizado para explicar a importância do trabalho
realizado na integração dos dados é referente aos gêneros masculino e feminino,
apresentados por autores, como Machado (2006), dentre outros. A Ilustração 4
mostra uma organização que possui três sistemas de funções operacionais distintas.
No Sistema A, o desenvolvedor convencionou que o gênero seria representado, no
banco de dados, por “M” para sexo masculino e “F” para sexo feminino. Já no
Sistema B, cujo fabricante ou desenvolvedor não é o mesmo do primeiro sistema, foi
usado para guardar a mesma informação de gênero: “H” para masculino e “M” para
feminino. Por último, no Sistema C, foi definido “0” para masculino e “1” para
feminino.
Ambiente Operacional
Sistema A
(M, F)
Sistema B
(H, M)
Sistema C
(0, 1)
Data Warehouse
(M, F)
Ilustração 4: Exemplo integração e transformação dos dados.
64
No ambiente de Data Warehouse os dados são convertidos para uma mesma
codificação tornando possível a geração de relatórios de dados operacionalizados
pelos três sistemas do exemplo. A integração é uma atividade de alta complexidade
e quanto maior for a quantidade de sistemas a ser integrado na organização, mais
trabalhoso e problemático pode ser o desenvolvimento do DW.
Não-Volatilidade
O Data Warehouse é considerado não-volátil porque os dados existentes nele
não podem sofrer alterações. Desta forma, armazena o histórico imutável do
ambiente organizacional. Este fenômeno pode ser comparado a fotografias, pois a
cada período é programado o registro de espécies de “fotografias” do negócio para
análises que propiciem a tomada de decisão de forma estratégica.
Diferentemente dos sistemas rotineiros, onde são realizadas diversas
operações referentes a banco de dados, em Data Warehouses existem somente
duas operações: inserções e consultas. As inserções consistem nas atividades de
unir os dados oriundos de diversas fontes em um Data Warehouse, realizando as
transformações necessárias para adaptação da informação. Já as consultas são
responsáveis pela apresentação desses dados.
Variação no Tempo
A variação no tempo é uma característica que permite a análise temporal das
informações. Esta característica está atrelada a forma como os dados são inseridos
em um Data Warehouse. A carga dos dados pode acontecer anualmente,
65
mensalmente, semanalmente, variando de acordo com a necessidade de cada
organização. Todo DW necessariamente irá possuir uma análise relacionada a
informações temporais. Isso significa que a cada período definido pela organização,
uma nova “fotografia” do negócio da organização deve ser registrada. A análise do
conjunto de “fotografias” permite a verificação do desempenho da organização
variando no tempo.
Os sistemas de operações rotineiras da organização estão preparados para
oferecerem a informação no exato momento do acesso. Alguns desses sistemas
também realizam consultas com variação temporal, porém a principal diferença é a
volatilidade da informação. A informação é atualizada no momento do acontecimento
e o registro temporal acaba sofrendo modificação. A “fotografia” do negócio é
alterada. Porém, no DW, os dados armazenados corretamente não sofrerão
atualização, permanecendo inalterada a informação para sempre. Desta forma, uma
análise sobre determinado assunto em um período de três anos, sempre
apresentará o mesmo resultado.
É necessário fazer uma observação sobre as mudanças das regras de
negócio da organização. Com o passar dos anos, o negócio gerenciado pode sofrer
alterações devido às mudanças impostas pela competitividade ou por outras
circunstâncias. Por exemplo, no setor público o negócio pode ser alterado
periodicamente quando a gestão passa para outro partido político, ou mesmo uma
alteração em determinada lei. A regra sofre alteração para o negócio futuro, mas o
histórico da informação permanecerá inalterado. O metadado, definição de dados
sobre dados ou de regras sobre os dados, deverá acompanhar a evolução das
regras do negócio e ser atualizado, porém é imprescindível que ele mantenha
66
registrado as regras antigas para que os tomadores de decisão consigam realizar a
análise de forma correta para todo o histórico de sua organização.
2.2.4 Sistemas Analíticos versus Sistemas Transacionais
Os sistemas de Data Warehouse possuem características específicas que os
diferenciam dos sistemas tradicionais, chamados a partir deste momento de
sistemas transacionais. Os sistemas transacionais, também conhecidos como OLTP
(Online Transaction Processing ou Processamento de Transações Online), são
sistemas que se encarregam de registrar todas as transações contidas em uma
determinada operação informatizada. Estes sistemas possuem o papel de servir de
interface para todas as operações computacionais rotineiras realizadas pela
organização.
Os sistemas transacionais estão estruturados em bancos de dados
transacionais, ou operacionais, armazenando as informações das transações
diárias, e por este motivo, sofrendo constante atualização. É um tipo de sistema cuja
operação é distribuída e possui um grande número de usuários realizando acessos
ao mesmo tempo.
Por não ocorrer redundância nos dados e as informações históricas não
ficarem armazenadas por muito tempo, este tipo de banco de dados não exige
grande capacidade de armazenamento como ocorre com os Data Warehouse. O
DW é classificado como um sistema analítico. Sistemas Analíticos são aqueles
utilizados para obter informações sumarizadas e agregadas dos dados da
organização, para apoiar os administradores a traçarem estratégias e tomarem
67
decisão sobre questões importantes para o sucesso da organização. Também são
conhecidos como sistemas OLAP (Online Analytical Processing ou Processamento
Analítico Online).
Sistemas OLAP envolvem consultas complexas que necessitam acessar uma
grande quantidade de registros em um banco de dados. Por armazenar informações
históricas de muitos anos, esses sistemas estão construídos sobre uma arquitetura
com grande capacidade de processamento e armazenamento dos dados. O Quadro
3 apresenta características de sistemas e traça uma comparação entre os sistemas
transacionais e os analíticos.
Característica Sistemas Transacionais Sistemas Analíticos
Processamento OLTP OLAP, ROLAP,
MOLAP
Unidade Transação Dados
Quantidade de
usuários
Alta Baixa
Complexidade das
transações
Baixa Alta
Natureza da
transação
Simples e definida
previamente
Complexa e
dinâmica
Foco Detalhe de registros Agregação de
registros
Tamanho físico de BD
Gigabyte Gigabyte – Terabyte
Atualidade dos dados Valores recentes Valores históricos e
recentes
Modelo de dados Normalizado Desnormalizado
Operações sobre
dados
Inserção, alteração, exclusão,
consultas
Inserção e consultas
Processo de
desenvolvimento
Foco nas funções Foco nas
informações
Quadro 3: Características de sistemas transacionais e analíticos. Adaptado de Rilston (2003).
Os dados, em sistemas analíticos, podem ser organizados de duas maneiras:
detalhados e resumidos. A escolha da forma de como os dados estarão dispostos
representará escolhas relacionadas a custos, tanto financeiro para aquisição de
hardware, como também de retorno da aplicação em tempo de resposta nas
68
consultas. Em virtude disto, Kimball (2002a) afirma que esta diferenciação é
importante para compreender o real objetivo da implantação de um sistema de Data
Warehouse que, dentro de uma organização, deve estar bem claro para que seja
possível avaliar posteriormente o retorno do investimento realizado.
2.2.5 Modelagem Multidimensional
Os sistemas analíticos diferem dos sistemas transacionais por diversos
motivos, como apresentado pelo Quadro 3. Por possuírem objetivos distintos, o
desenvolvimento de sistemas analíticos requer técnicas completamente diferentes
das adotadas no projeto de sistemas tradicionais (GOLFARELLI; MAIO; RIZZI,
1998). Um aspecto relevante na análise de sistemas de Data Warehouse é quanto à
sua modelagem.
Tradicionalmente, os sistemas vêm sendo representados através da
modelagem Entidade-Relacionamento (MER) proposto por Peter Chen, em 1976. O
Modelo Entidade-Relacionamento é um modelo em rede que descreve a
diagramação dos dados armazenados de um sistema em alto nível de abstração
(YOURDON, 1992).
Esse tipo de diagramação, fortemente usado na documentação de sistemas
transacionais, não pode ser aplicado aos sistemas analíticos devido às
características intrínsecas ao DW. O MER não facilita o processo de compreensão
do modelo pelos usuários (KIMBALL, 2002a). Esse modelo também orienta a não
redundância de dados, através da normalização das tabelas, enquanto que por
definição em Data Warehouse, por ser um armazém de dados não-volátil, há a
69
redundância de dados (RILSTON, 2003). Em sistemas de DW, por não haver
atualização de dados, sua redundância demonstra ser um artifício para maximizar a
eficiência das consultas ao banco de dados (KIMBALL, 2002a).
Devido a esses problemas, surgiu a necessidade de aplicar um novo
processo de modelagem, onde os dados do negócio da organização tivessem fácil
compreensão pelos usuários. Denominado de Modelo Multidimensional (MD), é
definido por uma técnica de concepção e visualização de um modelo de dados de
um conjunto de medidas que descrevem aspectos comuns de negócios. Esta
modelagem é utilizada especialmente para sumarizar e reestruturar dados e
apresentá-los em visões que suportem a análise dos valores desses dados.
Segundo Machado (2006), um modelo multidimensional é formado por três
elementos básicos: fatos, dimensões e medidas.
Em vários aspectos a Modelagem Multidimensional é mais simples, mais
expressiva e mais fácil de entender em comparação à modelagem ER. Entretanto, a
MD ainda pode ser considerada um conceito relativamente novo. Por este motivo,
em seu desenvolvimento ainda existem dúvidas quanto a seu detalhamento de
técnicas (MACHADO, 2006).
A seguir, tratar-se-ão os conceitos de fatos, dimensões e medidas para o
contexto de ambientes de Data Warehouse. Segundo Kimball (2002a), os modelos
multidimensionais são os modelos que se aplicam ao DW por serem constituídos de
várias dimensões que giram em torno de um fato, definido como uma coleção de
itens, composta de dados que representam medidas (métricas) do negócio. Cada
fato representa um item, uma transação ou um evento de negócio e é utilizado para
analisar o processo de negócio de uma organização. Duas características
fundamentais de um fato é sua representação por valores numéricos e sua
70
implementação em tabelas denominadas Tabelas Fato, como mostra a Ilustração 5.
Uma Tabela Fato contém informação que reflete a evolução dos negócios ao longo
do tempo.
Tabela Fato: Vendas de produto
Quantidade de
itens
Valor da
venda
16 158,00
4 25,56
10 75,02
Ilustração 5: Exemplo de uma Tabela Fato
.
Os fatos podem ser analisados sob vários pontos de vista ou perspectivas,
baseando-se em aspectos qualitativos ou classificatórios associados ao seu
conteúdo. Denomina-se dimensão esta combinação de aspectos qualitativos
interrelacionados dentro de um mesmo ponto de vista.
Conceitualmente, dimensões são os elementos que participam de um fato,
permitindo uma possibilidade de visualização dos dados. Elas determinam o
contexto de um assunto de negócios. Como o exemplo da Ilustração 5, não existe
lógica para consulta justamente pela ausência de dimensões para a Tabela Fato
Vendas de produtos. As dimensões são definidas pela necessidade do tomador de
decisão analisar determinada informação. Para este exemplo, existe sentido se
analisar as informações de vendas que participam do fato vendas de produto por:
período, localização geográfica, clientes, vendedores, produtos. Essas informações
por onde o fato é analisado são as dimensões do fato. Na Ilustração 6 pode ser
percebida uma lógica na consulta, pois é possível analisar dados da venda de
produtos por localização geográfica ou tempo.
71
Ao contrário dos fatos, as dimensões normalmente não possuem atributos
numéricos pois são basicamente descrições ou classificações referentes aos
elementos que participam de um fato. Uma característica importante de destaque é
que as dimensões podem ser divididas em hierarquias, ou seja, classificação de
dados de uma dimensão.
Os exemplos mais simples para este tema são as dimensões de período e de
localização geográfica. A dimensão tempo pode possuir vários níveis, como: mês,
bimestre, trimestre, semestre, ano, biênio. Assim também, a dimensão localização
geográfica pode ser dividida por: município, microrregião, mesorregião, estado e
região natural. Um exemplo pode ser observado na Ilustração 6, onde a dimensão
de localização geográfica possui três níveis de hierarquia (região, estado e
município) e a dimensão tempo possui dois níveis (ano e mês).
Ilustração 6: Tabelas de Fato e de Dimensões.
72
Medidas, ou métricas, são os atributos numéricos que representam um fato.
Através delas é possível analisar o desempenho de um indicador de negócios
relativo às dimensões que participam do fato. Uma medida é determinada pela
combinação das dimensões que participam de um fato. Desenvolver um DW é uma
questão de unir as necessidades dos seus usuários com a realidade dos dados
disponíveis (KIMBALL, 2002a).
A combinação de um fato e as dimensões disponibilizadas para sua análise
formam uma estrutura multidimensional, referenciada na literatura como cubo de
dados (MACHADO, 2006). Para aqueles conjuntos de até três dimensões, é fácil a
verificação em formato de um cubo, conforme ilustra a Ilustração 7, porém,
usualmente o modelo possui mais de três dimensões variando de acordo com a
complexidade do negócio e, nestes casos, recebendo a denominação de hipercubo.
Ilustração 7: Representação visual de um cubo de dados.
Conhecendo os elementos que definem um modelo, deve-se levar em
consideração o conceito de granularidade, que é o nível de detalhe ou de resumo
dos dados existentes em um DW. Quanto menor for o seu nível de granularidade,
mais detalhada será a informação. Esta definição afeta diretamente o volume de
dados armazenados no DW e também o tipo de consulta a ser respondida.
73
O nível de granularidade varia de acordo com os objetivos da organização.
Quando é alto, há uma correspondente diminuição da possibilidade de uso dos
dados para atender às consultas detalhadas. Quando baixo, é possível responder a
praticamente qualquer consulta, porém uma grande quantidade de recursos
computacionais é exigida para responder perguntas muito específicas do negócio.
Também é importante preocupar-se com o nível de granularidade porque, quanto
menor for, mais complexa será a atividade de manter o histórico arquivado.
O balanceamento da granularidade é um aspecto crítico no planejamento de
um DW, pois na maior parte do tempo há uma grande demanda por eficiência no
armazenamento e no acesso aos dados, bem como pela disponibilização de
análises detalhadas. Por este motivo, a granularidade de cada fato deve passar por
uma análise minuciosa durante a modelagem objetivando a resposta aos
questionamentos da organização de forma adequada e a um custo razoável.
A Modelagem Multidimensional pode ser esquematizada de duas formas: o
modelo estrela, ou star schema, e o modelo floco de neve, ou snowflake. O modelo
estrela é o mais utilizado, pois representa a estrutura básica de um modelo de dados
multidimensional (MACHADO, 2006). A formação de um modelo estrela é gerada por
um fato no centro do desenho e um conjunto de dimensões, combinadas ao redor do
fato, dando um aspecto estrelado ao diagrama conforme apresenta a Ilustração 8. O
fato contém as métricas do negócio, enquanto que as dimensões descrevem ou
servem para classificação do negócio (KIMBALL, 2002a).
74
Como podem ser analisadas na Ilustração 6, as dimensões tempo e
localização geográfica notadamente apresentam redundância de dados. Na
dimensão localização geográfica, a informação mais detalhada é o município, cada
município possui o registro de seu estado e sua região natural. Logo, estas
informações estão repetidas na tabela dimensão. Esta repetição, em um ambiente
real onde é elevada a quantidade de registros envolvidos no fato, provoca uma
maior ocupação de espaço em disco no DW.
O modelo floco de neve é uma alternativa de modelagem de Data Warehouse
aplicada em virtude de limitação dos recursos de hardware. Neste modelo, o DW
passa a considerar certo nível de normalização, reduzindo a redundância de dados e
assim também o espaço utilizado pelo banco de dados. Este modelo é um meio
termo entre o tradicional MER e o modelo estrela.
Dimensão Localização
Geográfica
Dimensão
Tempo
Dimensão
Vendedor
Dimensão
Cliente
Dimensão
Produto
Fato
Venda
Ilustração 8: Modelo Estrela (star schema). Adaptado de Machado (2006).
75
Após a montagem do modelo, é possível visualizar o negócio de forma
multidimensional através da analogia aos cubos de dados. Desta forma, pode-se
realizar operações sobre o modelo multidimensional para a descoberta de
tendências e cenários, transformando, assim, os dados em informações estratégicas
para a organização. Nas aplicações OLAP existem operações consideradas básicas
na execução das consultas. São elas: drill down, roll up, drill across, drill throught,
slice and dice e pivot. O quadro a seguir faz uma breve explanação sobre cada uma
dessas operações.
Operação OLAP Descrição
Drill Down
Aumenta o nível de detalhamento da informação analisada
Roll Up Operação inversa ao drill down, diminui o nível de detalhe
realizando maiores agregações
Drill Across
É o avanço no detalhamento através das hierarquias de uma
mesma dimensão
Drill Throught
Ocorre quando há a troca de dimensão durante uma análise
Slice and Dice
É a realização de filtros, diminuindo o escopo de análise e
permitindo uma análise mais focada
Pivot
É o ângulo pelo qual os dados são vistos ou trocados
Quadro 4: Operações aplicadas à sistemas analíticos
Dimensão
Região
Dimensão
Ano
Dimensão
Vendedor
Dimensão
Cliente
Dimensão
Produto
Fato
Venda
Dimensão
Estado
Dimensão
Município
Dimensão
Mês
Ilustração 9: Modelo Floco de Neve (snowflake). Adaptado de Machado (2006).
76
2.2.6 Arquitetura de Data Warehousing
Um Data Warehousing é um ambiente composto genericamente por quatro
grandes camadas, partindo das origens dos dados transacionais até a elaboração de
consultas através de ferramentas OLAP. A interligação entre as camadas geram
diferentes fluxos de informação, cada qual com um objetivo específico. A Ilustração,
a seguir, ilustra uma arquitetura genérica de Data Warehousing.
Ilustração 10: Arquitetura Genérica de um DW. Adaptado de Rilston (2003)
A primeira camada, chamada de fontes provedoras, é composta pelas
informações que irão integrar o DW. Nesta camada encontra-se o mapeamento de
toda informação requerida pela gestão do negócio da organização, independente da
tecnologia em que os dados se encontram na origem. Seja esta fonte uma planilha
de dados, um arquivo de texto extraído de uma fonte externa ou mesmo um banco
de dados transacional que operacionaliza a organização, todos deverão passar por
análise e adaptação, se necessário, para integrar o Data Warehouse.
77
A camada seguinte é crítica para toda a arquitetura, denominada de área de
estágio (stanging area) dos dados, pois as informações permanecerão algum tempo
recebendo tratamento até serem disponibilizadas para o DW. É nesta área especial
que os dados serão extraídos das fontes provedoras, mapeadas na camada anterior
e transformados para que depois sejam integrados ao banco de dados principal.
Estas atividades compõem uma etapa indispensável ao Data Warehousing
conhecida como processo de ETL – Extract, Transform and Load , ou em português,
Extração, Transformação e Carga – ETC.
É durante o processo de ETL que os dados passam por diversos tipos de
transformação, entre eles: limpeza ou eliminação de dados problemáticos,
adequação para formatos padronizados, derivação e até mesmo agregação, espécie
de sumarização das informações. Esta etapa permite o ganho de credibilidade das
informações, visto que sua origem não é heterogênea e pode, no caso de ausência
dessa camada na arquitetura, herdar erros de suas fontes.
Uma característica relevante no Data Warehousing é a sua periodicidade de
carga, pois todas as atividades realizadas obedecem a certa frequência para
acontecer. Ela varia de acordo com o objetivo do negócio. É comum grandes
organizações trabalharem com cargas mensais.
A carga do repositório de dados do DW é o fluxo de informação da camada
área de estágio para a camada Data Warehouse, a qual é composta pela informação
integrada, tratada, não-volátil e variante no tempo que define o banco de dados do
Data Warehouse (INMON, 1997). Como pode ser observado na Ilustração 10, esta
camada pode ser composta por mais de um repositório, contendo um repositório
central e vários repositórios menores.
78
Um Data Warehousing requer tempo, dinheiro e considerável esforço
gerencial. Muitas companhias ingressam em um projeto de DW focando
necessidades especiais de grupos dentro da organização. Estes armazenamentos
de dados específicos são chamados de Data Mart (DM). Segundo Machado (2006),
um Data Mart é um subconjunto de dados do DW que está direcionado a um
departamento ou área de negócio específica dentro da organização. Para este autor,
os Data Marts podem ser classificados em integrados ou independentes.
Algumas organizações escolhem a implementação de DM, não apenas pelo
menor custo financeiro e um tempo menor para desenvolvimento, mas também por
servir como veículo de teste para organizações que desejam implantar um DW.
Nesse contexto, é preciso ressaltar que a diferenciação entre Data Mart e Data
Warehouse está relacionada ao tamanho e ao escopo do problema a ser resolvido.
Portanto, os requisitos de dados são essencialmente os mesmos nas duas
arquiteturas. Enquanto um trata as questões departamentais ou locais, o outro
envolve esforço para que o apoio à decisão abranja todos os setores da
organização.
Por fim, a última camada representa o conjunto de aplicativos voltados para o
fornecimento de informações estratégicas baseadas nas informações do repositório
de dados analíticos. Esta camada de apoio à decisão é a interface do usuário, onde
serão realizadas as consultas aos dados consolidados e organizados de acordo com
um modelo multidimensional estabelecido durante o desenvolvimento.
A arquitetura apresentada é um modelo genérico difundido na literatura,
sofrendo poucas modificações em projetos de Data Warehousing. A seleção de uma
arquitetura será influenciada pela estrutura física disponível para a construção do
79
DW, combinada com os objetivos buscados com a implantação de um sistema
analítico dentro da organização.
2.2.7 Princípios Metodológicos em PDS para DW
Construir um Data Warehouse é uma tarefa muito desafiadora porque,
comparado à engenharia de software, é uma disciplina jovem e ainda não oferece
estratégias estabelecidas e técnicas para o processo de desenvolvimento. Muitos
projetos falham devido à complexidade do processo de desenvolvimento, pois ainda
não há nenhuma estratégia comum para o desenvolvimento de DW. Contudo, as
principais causas apontadas como razões de fracasso em projetos de Data
Warehousing são: desenho, processo, técnicas e fatores sócio-técnicos
(VASSILIADIS, 2000; FROLICK; LINDSEY, 2003).
Entretanto, há uma variedade de passos e técnicas que podem ser usados
para orientar e estruturar o processo pelo qual os sistemas de informação são
construídos. Porém, estas metodologias se baseiam essencialmente sobre questões
técnicas, como conceitos arquitetônicos e modelagem de dados. Mas, de acordo
com Finnegan e Sammon (1999), fatores críticos de sucesso, como aspectos
organizacionais, políticos e culturais, são tão importantes quanto os técnicos.
Fowler (2005) compara diferentes PDS através de algumas características
consideradas por ele dignas de destaque, como a formalidade de alguns processos
na obrigatoriedade de documentos em relação à informalidade extremada de outros.
Além disso, ressalta uma forte abordagem centrada no usuário, percebidos nos
processos mais recentes, enquanto outras, mais tradicionalistas, continuam
80
conferindo maior poder de decisão para o pessoal técnico. Neste aspecto, ele afirma
que algumas metodologias possuem a tendência em estarem voltadas para as
pessoas envolvidas, enquanto outras são mais orientadas ao processo. Outra
característica relevante é que alguns processos ditam regras para serem copiadas
por toda e qualquer organização, enquanto outras contemplam regras para fatores
localizados onde o sistema está sendo desenvolvido (FOWLER, 2005).
Para List et al. (2002), os métodos atuais de desenvolvimento de DW podem
ser classificados dentro de três grupos básicos: orientado aos dados, orientado aos
objetivos e orientado aos usuários. Para concluir sobre estes três grupos, List et al.
(2002) avaliaram metodologias de desenvolvimento analisando: as áreas de
aplicação dentro da organização, o processo de apoio à gestão existente, o nível
organizacional desejado, a extensão de envolvimento de usuário nos processos, a
duração e conclusão do desenvolvimento, o nível de habilidade dos
desenvolvedores com o projeto de DW, a complexidade dos modelos de dados
analisados, a quantidade de sistemas transacionais tidos como fonte provedora e a
longevidade dos modelos de dados.
Metodologias orientadas aos dados
Esses tipos de metodologias consistem na estratégia de desenvolvimento de
Data Warehouse baseado na análise do modelo de dados corporativo e
funcionalidades relevantes dos sistemas transacionais. Em geral, esse estudo ignora
as necessidades dos usuários nas primeiras fases de desenvolvimento, ficando para
segundo plano como atividade complementar. Mesmo assim, os objetivos da
organização e os requisitos dos usuários não são totalmente especificados.
81
Metodologias orientadas aos objetivos
Neste grupo de metodologias, a primeira fase do processo de
desenvolvimento determina objetivos e serviços que a organização fornece para os
envolvidos com o negócio. Então, como segundo passo, o processo de negócio
organizacional é analisado por um modelo de interação que realize o relacionamento
de todos e suas transações com o processo estudado. O terceiro passo do processo
é a transformação das transações em dependências funcionais a serem construídas
nos sistemas de informação. Por último é desenhado o sistema, passo pelo qual são
identificadas as medidas e dimensões.
Neste momento devem ser encontrados os requisitos de informação,
transformando as transações em medidas e definindo as dimensões de
dependências. Para List et al. (2002), este tipo de estudo é altamente complexo e
apenas consegue ser desenvolvido de forma adequada quando são projetados
processos de negócios para toda a organização de forma combinada com os
objetivos do negócio.
Metodologias orientadas aos usuários
Neste último grupo definido pelo autor, a metodologia assume que o objetivo
da organização é visto como único para todos os envolvidos. Tomadores de decisão
definem metas e prioridades, como também questões do negócio para apoiar a
compreensão dos objetivos. Há uma priorização das questões levantadas e as mais
importantes são definidas em termos de elementos de dados.
82
Dentro desta classificação dos três grupos de List et al. (2002), a metodologia
deve permitir a construção de um modelo teórico para representar e descrever um
problema. Kefi (2002) afirma que este modelo deve ser usado como uma ferramenta
de diagnóstico, pois deve produzir um quadro claro da situação e prover
conhecimento para prescrever ações corretivas durante o desenvolvimento.
Para isto, dois níveis de análise devem ser usados: o positivista, que confere
a validação do modelo e a precisão das relações causais, e o interpretativo, que
confere o poder explicativo do modelo. Aliás, três aspectos são indispensáveis ao
tratamento dos modelos de dado em Data Warehousing: ação causal, estrutura
lógica e nível de análise. Esta teoria, quando aplicada, aumenta a probabilidade da
tecnologia da informação ser empregada com os resultados desejáveis para os
usuários, as organizações e demais partes envolvidas (MARKUS; ROBEY, 1988).
O tamanho de organização, a estratégia corporativa, a estrutura, a cultura, o
papel e estratégia de TI na organização, assim como, a influência dos sistemas de
informação no processo decisório são alguns dos fatores mais citados relacionados
ao contexto estratégico e organizacional de implementação de projetos de TI (KEFI,
2002).
A metodologia deve estar estruturada para permitir a construção de uma
relação de interação entre a tecnologia, o indivíduo e a organização, considerando o
contexto dos envolvidos. Para avaliar o desempenho e efetividade de uma
tecnologia baseada em sistema de informação dentro desta perspectiva interativa, é
necessária uma compreensão sobre o contexto estratégico corporativo, e mais
especificamente, o contexto de desenvolvimento e uso, onde as interações do
usuário podem ser observadas durante o ciclo de vida do sistema (SAUNDERS;
JONES, 1992).
83
A investigação do contexto estratégico e organizacional deve ser realizada
considerando aspectos, já citados anteriormente, como as estratégias corporativas,
a estrutura, a cultura e o papel da TI na organização. O estudo do contexto de
desenvolvimento e uso deve se basear em teorias de atitudes e comportamento
(KEFI, 2002). Elas tentam identificar os fatores que conduzem a intenções de uso e
aceitação de tecnologia, gerando impactos positivos sobre esses aspectos.
As características das atividades no processo de desenvolvimento e a
participação do usuário também têm impacto no desempenho do PDS (SIMONSEN;
HERTZUM, 2008). Este impacto é avaliado sobre fatores relacionados ao
envolvimento de usuário, a experiência com o uso de DW e as relações de
colaboração entre os usuários e desenvolvedores.
Kefi (2002) propõe um instrumento de avaliação de tecnologia baseada em
sistema de informação que determina o desempenho percebido por seus usuários,
os impactos individuais e os impactos organizacionais. Todos estes fatores estão
associados ao contexto organizacional, ao contexto estratégico e ao contexto de
desenvolvimento e uso do DW.
Esse instrumento proposto por Kefi (2002) foi organizado em três fases. A
primeira tem como objetivo o estudo do quadro estratégico e organizacional, como
também, o estudo do contexto de desenvolvimento e uso, incluindo as
especificidades de Data Warehousing.
A segunda fase tem por objetivo construir e aplicar um instrumento para
medição do desempenho de sistemas de DW, relacionando os critérios de
desempenho utilizados para algumas características do contexto do
desenvolvimento e uso. E, por último, a terceira fase tem como objetivo descrever as
84
mudanças organizacionais ocorridas ao longo do tempo e verificar qual o contexto
que mais influencia o resultado.
As técnicas usadas para cumprimento das atividades das fases podem variar
de acordo com o objetivo e concentram-se principalmente na coleta e análise de
dados qualitativos por meio de análise documental, observação e entrevistas do
pessoal envolvido, como os tomadores de decisão, desenvolvedores e usuários.
Existe atualmente um distanciamento entre os pesquisadores e profissionais,
que vem sendo amplamente discutido na comunidade de TI. A situação relativa à
Data Warehousing segue o mesmo padrão, onde em geral os profissionais
queixam-se de que os seus problemas práticos são ignorados pelas pesquisas
acadêmicas, e os pesquisadores não se contentam com a baixa aceitação de suas
teorias na indústria (VASSILIADIS, 2000).
No contexto atual, as diferentes metodologias não deveriam ser vistas como
concorrentes entre si, mas sim como complementares por uma série de razões.
Existem diversos tipos de sistemas de informação em diferentes ambientes
organizacionais, com diferentes finalidades e em diferentes fases de
desenvolvimento ou maturidade (PATERSON, 2002). Além disso, as características
peculiares a todas as organizações devem influenciar na adoção de uma
metodologia.
Um problema com os PDS de DW é a ausência de uma orientação concreta
aceita tanto pela academia como pelos desenvolvedores. Analisando as duas
principais obras sobre Data Warehousing, Inmon (1997) e Kimball (2002a), nota-se
que eles definem todas as características sobre DW, mas fica a sensação de que
fornecem apenas dicas e soluções para os fragmentos de todo o processo, em vez
85
de apontar uma metodologia concreta a ser seguida pelos desenvolvedores
(VASSILIADIS, 2000).
2.2.8 Abordagem de Desenvolvimento
A metodologia deve minimizar as diferenças entre os processos de negócio e
as tecnologias que estão sendo utilizadas para gerir o negócio da organização
(LAWYER; CHOWDHURY, 2004). Mediante o fraco detalhamento das metodologias
de PDS para Data Warehouse e divergências entre elas, serão apresentados as
duas principais abordagens em relação ao seu desenvolvimento. Os dois principais
autores sobre Data Warehousing, Inmon (1997) e Kimball (2002b), divergem quanto
a melhor abordagem metodológica e arquitetônica que deve ser adotada no
desenvolvimento do DW.
2.2.8.1 Abordagem botton-up
Kimball (2002b) discorre sobre a criação de conceitos corporativos que
atendam às necessidades de todas as áreas de negócio da organização. Para que
isto seja alcançado, é exigido o comprometimento da alta cúpula da organização no
sentido de conduzir o esforço de integração de conceitos. O autor sugere a escolha
de um patrocinador, sendo este preferencialmente um membro da alta gerência da
organização, como um diretor ou vice-presidente. Este patrocinador, por fazer uso
de informações estratégicas e ser beneficiado diretamente pela aplicação OLAP,
deverá conduzir o levantamento dos conceitos corporativos.
86
A atividade de criação e manutenção dos conceitos corporativos ou conceitos
organizacionais, não são tarefas da área de TI, mas sim da equipe de alto nível
hierárquico dentro da organização e dos usuários que farão uso das informações
disponibilizadas no DW. Em relação aos Data Marts, Kimball (2002b) é contundente
ao afirmar que DM não deve ser departamental. Para ele, os Data Marts devem ser
orientados por assunto, identificando todos os setores que fazem uso da informação.
Desta forma, uma organização que possuir um DM de informações de vendas, não
significaria que apenas o departamento de vendas faria uso das informações lá
contidas, mas também o setor de marketing e estoque, não constituindo um DM
proprietário de um setor, e possuindo, como público, todos os usuários de todos os
setores que lidam com aquele assunto.
É relevante destacar que, a distribuição de um Data Mart por toda a
organização só é possível quando os conceitos organizacionais estão disponíveis e
implantados, unificando a visão sobre o negócio da organização. Para a realização
desse tipo de integração do negócio, Kimball (2002a) propõe a criação de tabelas
fato e dimensão em conformidade. Este é um aspecto de modelagem na qual serão
identificadas dimensões idênticas usadas em diferentes fatos e Data Marts. As
dimensões em conformidade são chamadas de dimensões conformes. As equipes
dos diferentes Data Marts deverão se reunir em um conselho para identificar as
dimensões conformes dos Data Marts.
A tarefa de criação de tabelas de dimensões conformes é uma atividade
complexa e demorada. O conselho responsável pela criação e manutenção dessas
tabelas deve promover várias reuniões com o intuito de alinhar conceitos de
diferentes áreas de negócio. Para isso, muitas vezes é necessária a convocação do
patrocinador do projeto.
87
Os fatos modelados na organização também podem estar em conformidade.
Para que os assuntos representados nos fatos sejam conformes, é necessário
observar a granularidade das medidas e os diferentes tipos de sumarização e
agregação que serão disponibilizados. Kimball (2002a) destaca a necessidade de
diferenciar os fatos e as medidas que não estão em conformidade, deixando claro
que os conceitos embutidos não são corporativos.
Ao final do desenvolvimento dos Data Marts orientados a assuntos, podem
ser identificados os pontos de conexão que irão integrar as bases, dando a ideia de
completude das informações. As tabelas fato e dimensão em conformidade
permitem a análise de informações integradas com segurança entre os diferentes
Data Marts. O pensamento de Ralph Kimball pode ser sintetizado pelo título de uma
de suas obras: “Divide and Conquer”, onde ele considera que dividir para conquistar
é a forma mais adequada de construção de Data Warehousing, pois o problema
seria divido em partes e resolvido incrementalmente (KIMBALL, 2002b). Esta
abordagem é denominada de arquitetura Botton-up e pode ser ilustrada pela
Ilustração 11.
88
Ilustração 11: Arquitetura Botton-up. Adaptado de Kimball (2002a)
2.2.8.2 Abordagem top-down
Para Inmon (1997), o Data Warehouse deve ser modelado de maneira
atômica e levemente desnormalizado. Todo o negócio da organização deve ser
analisado e os requisitos gerados irão compor o DW. Este autor acredita que esta é
a maneira mais correta de abordagem para o desenvolvimento desses sistemas,
visto que o DW servirá de fonte de dados para diversos tipos de aplicações e, desta
forma, a manipulação da informação é facilitada.
Contrário ao pensamento de Kimball (2002b), Inmon (1997) frisa que
primeiramente o Data Warehouse deve ser criado, para que depois surjam os Data
Marts. O autor aponta que desta forma os dados da organização já estarão
integrados no DW centralizador e ao surgir a necessidade por bases mais
especializadas, os Data Marts seriam construídos para atender a necessidades
específicas do departamento da organização.
89
Nesta abordagem, não se corre o risco de deixar a visão corporativa em
segundo plano, sendo previsto o atendimento ao negócio como um todo. Inmon
(1997) aponta problemas que podem acontecer se esta não for a abordagem a ser
seguida, pois a construção de Data Marts atende aos requisitos departamentais.
Para cada DM, seriam especificados os requisitos de negócio e os procedimentos
focados na necessidade localizada do setor.
A construção de Data Marts antes do DW, segundo Inmon (1997), poderia
causar uma série de problemas, entre eles a redundância no processo de ETL, visto
que para cada DM é necessário um ETL específico. Além disso, o autor aponta
como um problema crítico, o risco de não conseguir, ou ser mais custoso, o
processo de integração em um DW, uma vez que o DM departamental é construído
sem a atenção para os conceitos corporativos.
No aspecto de envolvimento da alta gerência na construção do DW, Inmon
(1997) afirma que este envolvimento é obrigatório na concepção de conceitos
organizacionais. Esta abordagem defendida por Inmon (1997) é denominada de
Abordagem Top-Down, como apresenta a Ilustração 12. Este autor entende como
melhor opção conhecer detalhadamente a organização e seus requisitos para
constituir uma grande base de dados que atenderá o negócio como um todo. Caso
seja demonstrada, após o uso do DW, a necessidade de uma área de negócio
possuir o seu próprio DM, este então poderá ser construído, sem risco no processo
de integração, pois já estaria baseado nos conceitos organizacionais, fazendo uso
de dimensões e fatos conformes.
90
Ilustração 12: Arquitetura Top-down. Adaptado de Inmon (1997)
91
3 RECURSOS METODOLÓGICOS
Uma pesquisa pode ser compreendida como uma atividade racional e
sistemática, realizada através da aplicação de métodos e técnicas, com o objetivo de
responder a problemas científicos. Este capítulo trata esse assunto, apresentando
todos os aspectos metodológicos usados para a realização desta pesquisa.
Nas últimas décadas, o debate sobre o uso dos métodos aplicados às
pesquisas sociais tem ganhado mais força. A oposição aos métodos dominantes
ligados à corrente de pensamento positivista é cada vez mais crescente.
O motivo para isto é que os pesquisadores sociais começaram a perceber a
importância do ser humano em seu ambiente social e que é impossível compreender
o mundo apenas pela forma positivista. É necessário estudar o mundo como um
grande texto que necessita de interpretação. O positivismo não aceita outra que não
seja aquela representada por fatos (TRIVIÑOS, 1987).
Os estudos organizacionais, diferentemente da estatística ou matemática, é
uma área interdisciplinar onde essas mudanças são visíveis. Neste contexto, a
pesquisa de sistemas de informação vem sofrendo alterações. Poucos anos atrás,
os sistemas computacionais eram estudados apenas sob uma visão tecnicista,
porém, atualmente outros aspectos ganham valorização científica, como o estudo da
interferência que a implantação de um sistema pode provocar em um ambiente
organizacional.
Para estudar essas situações, não bastam quantificar esses fenômenos, é
necessário interpretar tudo que está envolvido na situação, enfatizando
especificidades de um fenômeno em termos de suas origens e de sua razão de ser
92
(HAGUETTE, 2003). O objetivo de estudar detalhadamente a complexidade do
mundo cotidiano pode ser alcançado através de uma variedade de métodos.
A atividade básica da ciência é a pesquisa, inserida como atividade crítica e
criativa de questionamento sistemático (DEMO, 2002). Para Vergara (2004), a
ciência é um processo racional e permanente de busca da verdade ou de respostas
a questões propostas. Para atingir uma verdade, é preciso seguir formalidades
orientadas por princípios científicos estabelecidos com o objetivo de criar formas
para validar o estudo científico. Nesse sentido, esta pesquisa tem como finalidade
estudar um fenômeno dentro dos preceitos científicos apresentados a seguir.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Antes de tratar a abordagem escolhida, é relevante definir a natureza da
pesquisa. Como este estudo objetiva gerar conhecimento para a aplicação prática
destinada a solucionar um problema específico e de verdade localizada, ele se
caracteriza como pesquisa aplicada.
3.1.1 Abordagem Metodológica
Visto isso, foi eleita como a forma mais apropriada para construção do
conhecimento desta pesquisa a abordagem qualitativa. Existem várias razões para
essa escolha. Umas das principais é o fato de a abordagem qualitativa considerar a
93
existência de uma relação dinâmica entre o mundo real e o pesquisador. Haguette
(2003) defende que é preciso dar maior relevância ao aspecto subjetivo da ação
social. Ao contrário da abordagem clássica ou positivista, que estabelece como
regra a impessoalidade do pesquisador na investigação do fenômeno, existe um
vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito.
Por se tratar de um estudo em ambiente organizacional, essa abordagem é a
mais adequada para se compreender a natureza de um fenômeno social. Os
estudos que empregam essa metodologia podem compreender e classificar
processos dinâmicos vividos por grupos sociais. De acordo com Thiollent (1997), a
metodologia pode ser vista como um guia necessário ao pesquisador para orientar-
se no processo de investigação, tomar decisões oportunas, selecionar conceitos,
técnicas e dados adequados.
Flick (2004) afirma que “a pesquisa qualitativa não se baseia em um conceito
teórico e metodológico unificado”. Várias abordagens teóricas e seus métodos
caracterizam as discussões e a prática da pesquisa, partindo de uma visão
subjetiva. Dentro desta abordagem, também são estudados a elaboração e o curso
das interações, assim como, o significado das práticas.
Os métodos qualitativos consideram a comunicação do pesquisador com o
campo e seus membros como parte explícita da produção de conhecimento
científico (FLICK, 2004). Esta abordagem possui validade conceitual que contribui
decisivamente para o desenvolvimento do pensamento científico (TRIVIÑOS, 1987).
Desta forma, o conhecimento é criado com base em ações, observações,
sentimentos e impressões dos pesquisadores, que constituem a interpretação do
fenômeno.
94
Alguns aspectos da abordagem qualitativa, apontados por Flick (2004),
justificam a escolha desses métodos para a concepção deste estudo, são eles:
apropriabilidade de métodos e teorias, perspectivas dos participantes e sua
diversidade, reflexividade do pesquisador e da pesquisa, variedade de abordagens e
métodos na pesquisa qualitativa, reconstrução dos casos como ponto de partida e a
construção da realidade como base.
3.1.2 Finalidade de Pesquisa
Vergara (2004) classifica o tipo de pesquisa quanto à sua finalidade. Esta
pesquisa terá como enfoque dois tipos: exploratória e descritiva. A investigação
exploratória, como afirma Vergara (2004), deve ser realizada em área na qual haja
pouco conhecimento acumulado e sistematizado.
Esta finalidade de pesquisa é adequada, especialmente nos primeiros
momentos deste estudo, onde será buscada a exploração do tema Data Warehouse,
considerando aspectos participativos e dentro do contexto do setor público brasileiro.
A pesquisa exploratória fornece ao pesquisador a oportunidade de conhecer melhor
o tema abordado, contribuindo para a resposta do problema proposto.
Por outro lado, a natureza da abordagem qualitativa é descritiva. A busca por
descrever o processo estudado faz necessário tornar a pesquisa também descritiva.
Este enfoque expõe características de determinada população ou determinado
fenômeno (VERGARA, 2004).
O estudo descritivo pode abordar, dentre outros fatores, aspectos amplos de
uma sociedade, a exemplo do levantamento da opinião e atitudes da população
95
acerca de determinada situação, bem como caracterização do funcionamento das
organizações e identificação do comportamento de grupos. Neste estudo, serão
descritos os ambientes DATAPREV e MTE.
Desta forma, esta pesquisa pode ser dividida em duas etapas cujas
características são simultaneamente exploratórias e descritivas. Entretanto, uma
primeira etapa possui caráter mais exploratório, pois é buscado adquirir maior
conhecimento sobre a temática. Já a segunda etapa possui enfoque mais descritivo,
com o objetivo de construir conhecimento através da descrição do ambiente das
instituições estudadas.
3.1.3 Procedimento Metodológico
Outra classificação existente na pesquisa científica é o meio pelo qual
acontece a investigação (VERGARA, 2004), que consiste na forma utilizada pelo
pesquisador para conseguir informações que solucionem o seu problema. Flick
(2004) sustenta que
De modo diferente da pesquisa quantitativa, os métodos qualitativos
consideram a comunicação do pesquisador com o campo e seus membros
como parte explícita da produção de conhecimento, ao invés de excluí-la ao
máximo como uma variável intermédia. As subjetividades do pesquisador e
daqueles que estão sendo estudados são parte do processo de pesquisa. As
reflexões dos pesquisadores sobre suas ações e observações no campo,
suas impressões, irritações, sentimentos, e assim por diante, tornam-se
dados em si mesmos, constituindo parte da interpretação, sendo
documentadas em diários de pesquisa ou em protocolos de contexto.
De acordo com este pensamento de Flick (2004), o procedimento mais
adequado para esta pesquisa, que de fato trabalhe o envolvimento do pesquisador
com o ambiente pesquisado é a pesquisa-ação. Assim, os julgamentos formulados
pelos pesquisadores são resultados nas interações existentes (BARBIER, 2002).
96
Thiollent (1997) define pesquisa-ação como sendo um tipo de pesquisa social
com base empírica, concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou
com a resolução de um problema coletivo. A pesquisa-ação é uma abordagem
intervencionista para aquisição de conhecimento científico.
A pesquisa-ação está relacionada a três aspectos: solução de problemas,
tomada de consciência e produção de conhecimento. Assim, serve de técnica usada
para alterar as condições onde é percebida possibilidade de transformação,
constituindo uma pesquisa libertadora e crítica (BARBIER, 2002). Para Baker
(2000), o sujeito e o objeto da pesquisa assumem posições ativas no processo
investigatório. A técnica de pesquisa-ação tem se destacado como um procedimento
metodológico capaz de equilibrar o rigor de uma investigação acadêmica com o
compromisso de transformação da realidade.
A pesquisa-ação é um método de pesquisa que tem por fim solucionar
problemas por meio de ações definidas por pesquisadores e sujeitos envolvidos com
um fenômeno investigado (VERGARA, 2004). Quando adotada, tem-se a
oportunidade de conhecer a realidade investigada por dentro, considerando não
apenas o discurso dos pesquisados, mas também suas ações e interpretações
acerca do que é investigado (MORIN, 2004).
Devido a isto, este método está fortemente associado à abordagem
qualitativa, baseada na realização de exercícios em que prevalecem os recursos da
argumentação e da reflexibilidade do pesquisador (FLICK, 2004). A combinação de
diferentes origens de dados é característica da abordagem qualitativa e, para Demo
(2002), isso compensa a falta de representatividade estatística aliada a um mergulho
no contexto da situação.
97
Na pesquisa-ação, o pesquisador, ao expressar interesse pelas contribuições
dos envolvidos, torna público o reconhecimento do domínio que eles apresentam
sobre o fenômeno investigado (BAKER, 2000). O envolvimento entre pesquisador e
investigados ocorre de modo cooperativo e participativo. Desta forma, é análoga à
situação do desenvolvimento participativo de SI estabelecida como problema central
desta pesquisa.
Assim, o papel do pesquisador não é relatar os acontecimentos de forma
impessoal ou estatística, mas interagir com os participantes da pesquisa em seu
próprio ambiente, contribuindo com o resultado esperado. A pesquisa realizada por
meio da observação amplia a percepção sobre as ideias que sustentam a rotina do
contexto investigado (CHIZZOTI, 1991).
Não existe uma estrutura rígida na aplicação do método em pesquisa-ação, o
que sustenta uma vantagem de adaptação ao ambiente estudado. No entanto,
alguns autores sugerem passos que sistematizam a realização deste tipo de
pesquisa.
Barbier (2002) sugere uma abordagem em espiral, significando que “todo
avanço em pesquisa-ação implica o efeito recursivo em função de uma reflexão
permanente sobre a ação”. Segundo o autor, esta recursividade deve ser aplicada
atendendo a momentos distintos de uso do método: a identificação do problema, o
planejamento e a realização em espiral, a avaliação e a publicação dos resultados.
Cada momento possui um objetivo específico, que ao mesmo tempo pode
promover ou sofrer alteração pela reflexão da pesquisa-ação.
Entretanto, Thiollent (1997) fornece dicas sobre os passos necessários,
constituindo quatro fases: exploratória, pesquisa aprofundada, ação e avaliação.
98
A fase exploratória é a primeira e configuram-se como objetivos a
identificação das pessoas envolvidas e realização de diagnóstico para visualizar o
problema a ser estudado, juntamente com a capacidade de ação e a possibilidade
de intervenção na organização. Deve ser traçado um plano de prioridades dos
problemas, voltados ao campo de pesquisa, aos participantes e ao tipo de ação que
será focada no processo de investigação.
A segunda fase é chamada de pesquisa aprofundada, onde o objetivo é a
realização de estudos detalhados a fim de alcançar conhecimento para se propor as
ações do tema de pesquisa priorizado na fase exploratória. Nesta etapa, acontece a
coleta de dados para subsidiar a pesquisa, onde os seminários e entrevistas se
apresentam como uma forma adequada para coleta e debate sobre o
encaminhamento das soluções.
Nesta fase, os pesquisadores progridem no conhecimento teórico sem
abandono da resolução dos problemas, sem a qual a pesquisa-ação não faria
sentido e não seria possível a participação. Desta forma, a pesquisa não se limita
aos aspectos práticos e a mediação teórico-conceitual permanece operando nas
demais fases.
A terceira é a fase de ação que consiste na execução de medidas práticas ou
investigações em andamento, planejadas durante a pesquisa aprofundada. Uma
tarefa de relevância, nesta fase, é a divulgação dos resultados aos participantes,
como propostas ou ideias, visando obter melhorias e o seu envolvimento com as
ações.
A última é a fase de avaliação, que consiste na observação, redirecionamento
das ações e resgate do conhecimento adquirido durante o processo da pesquisa.
Thiollent (1997) propõe algumas perspectivas de avaliação, destacam-se: a clareza
99
de objetivos, a efetiva resolução de problemas, aceitação na comunidade,
participação efetiva durante o processo, capacidade de aprendizagem e
comunicação.
Apesar de propostas diferenciadas para a execução do método de ação na
pesquisa, estes dois autores (THIOLLENT, 1997; BARBIER 2002) resumem passos
genéricos, cujos objetivos ao longo do estudo é alcançar a geração de conhecimento
com uma efetividade prática para o contexto pesquisado. Nesta pesquisa foram
adotadas as fases de Thiollent (1997), entendendo que a recursividade comentada
por Barbier (2002) é um importante mecanismo para a reflexão durante a pesquisa.
3.2 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
O acesso ao campo de estudo é um questão crucial na pesquisa qualitativa
visto que representa uma intrusão no cotidiano da organização (FLICK, 2004). Para
a delimitação é necessário descrever os elementos envolvidos na pesquisa e
explicar a sua escolha. Thiollent (2005) afirma que a delimitação do campo de
observação empírica é objeto de discussão entre pesquisadores e interessados,
podendo, em alguns casos, ser relacionada ao quadro de atuação de uma
organização.
100
3.2.1 Universo da Pesquisa
O universo da pesquisa faz referência à totalidade de elementos possuidores
de características semelhantes, escolhidos como objeto de um determinado estudo.
O universo ou população de pesquisa é considerado o agregado teórico de todos os
elementos definidos no corpo de pesquisa e sua delimitação se faz necessária.
Vergara (2004) afirma que o universo não é apenas o número total de habitantes de
um determinado local, mas sim o conjunto de elementos que possuem
características que serão objeto de estudo.
As organizações envolvidas na pesquisa são a DATAPREV e Ministério do
Trabalho e Emprego. Desta forma, analisando as peculiaridades e necessidades
para o estudo, definiu-se como campo de pesquisa a Unidade de Desenvolvimento
Paraíba (UDPB) e o Departamento de Informações Estratégicas (DEIE) ligados à
DATAPREV. Complementando este campo, tem-se ainda a Secretaria de Políticas
Públicas de Emprego (SPPE), ligada ao MTE.
A definição da UDPB e do DEIE como campo de pesquisa ocorreu em virtude
destes departamentos da DATAPREV possuírem como atribuição o
desenvolvimento de sistemas de Data Warehouse. Já a SPPE/MTE é quem solicita
a construção do sistema, formalizando uma situação merecedora de estudos.
3.2.2 Amostra da Pesquisa
De acordo com Roesch (2006), dependendo do tamanho da população, do
tempo do pesquisador, do custo da pesquisa ou até mesmo da capacidade de
processamento dos dados, é relevante para a realização do estudo a extração de
101
uma parcela da população a ser analisada. Com isso, constrói-se um subconjunto da
população que é representativo das características da área de interesse da
pesquisa. A essência da amostragem é a seleção da parcela a partir do todo para o
qual se deseja analisar as questões de pesquisa.
Vergara (2004) afirma que existem dois tipos de amostra: a que se utiliza de
meios estatísticos e a não probabilística. Das amostras não probabilísticas podem-
se destacar a por acessibilidade, onde o pesquisador seleciona elementos pela
facilidade de acesso, e a por tipicidade, constituída por uma seleção considerada
representativa do universo em estudo. Flick (2004) afirma que a ideia de tipicidade
para definição da amostragem é uma estratégia baseada em critérios abstratos por
anteceder a coleta e análise de material estudado
Segundo Thiollent (2005), a amostragem para esse tipo de pesquisa deve
valorizar os critérios de representatividade qualitativa, onde “pessoas ou grupos são
escolhidos em função de sua representatividade social dentro da situação
considerada”.
Nesta pesquisa, usando em primeiro plano o critério de tipicidade, seguido
pela acessibilidade, foi argumentado para a definição da amostra, a função
desempenhada ou cargo ocupado pelo participante. Para esta pesquisa, seguindo
esses critérios para seleção da amostragem, diante do campo de pesquisa, foram
escolhidos três grupos: Projeto Base de Gestão do MTE, pertencente à UDPB;
Gestores do DEIE, dentro do total de membros desse departamento; e, o grupo
formado por quatro áreas de negócio da SPPE, que são o Plano Nacional de
Qualificação, Intermediação de Mão-de-Obra, Seguro-Desemprego e PROGER,
onde foram participantes um gestor e um especialista no negócio.
102
Esses grupos totalizam 16 pessoas, incluindo o pesquisador participante.
Cada grupo está estabelecido em uma cidade diferente, a distribuição por grupo
ficou representada da seguinte forma:
a) Projeto Base de Gestão do MTE (João Pessoa - PB), constituído por quatro
participantes, onde um participante possuía mais de dez anos na empresa,
enquanto que os três restantes estavam a menos de dois anos, incluindo o
pesquisador;
b) Gestores do DEIE (Rio de Janeiro - RJ) – quatro participantes, com mais de
dez anos de experiência com Data Warehouse na empresa, sendo um, o
gerente do departamento e os demais, chefes de setores subordinados ao
departamento;
c) Áreas de negócio SPPE (Brasília - DF) – oito participantes, cada área
fornecendo um gestor e um especialista no negócio, todos com papel de
usuário.
3.3 ESTRATÉGIA DE COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS
Para Barbier (2002), todas as técnicas usuais em ciências sociais são
possíveis de uso na pesquisa-ação, desde que contribuam para a resolução do
problema e permitam a cooperação entre os participantes.
A coleta de dados consiste em um processo iterativo, que acontece nas
diferentes etapas da pesquisa em função da interação com os sujeitos alvos do
estudo (CHIZZOTTI, 1991). As técnicas de coleta de dados correspondem à parte
103
prática da pesquisa e são consideradas como um conjunto de regras usadas pela
ciência para alcançar seus objetivos.
O seminário é, das técnicas propostas para coleta de dados, considerado
como a técnica central para a condução de todo o processo de pesquisa-ação. Em
torno dele, conduzido pelos participantes, devem ser estimuladas as discussões
sobre o tema, o problema e as abordagens apropriadas de condução.
O êxito de pesquisas realizadas com este método, além de depender de
domínio técnico, teórico e metodológico, depende igualmente da capacidade de o
pesquisador conquistar a confiança de todo grupo envolvido (THIOLLENT, 2005).
A dinâmica da pesquisa-ação permite uma maior aproximação entre o
pesquisador e objeto de estudo, fazendo da observação uma adequada forma para
coleta dos dados. Flick (2004) afirma que por muito tempo, nos Estados Unidos, e
particularmente em períodos mais antigos da pesquisa qualitativa, a discussão
metodológica girou em torno da observação como o método principal para a coleta
de dados. Porém, o autor comenta que as entrevistas abertas se destacam na
região de língua alemã e atualmente despertam mais atenção nas áreas anglo-
saxônicas.
A entrevista é um procedimento no qual são realizadas perguntas ao sujeito
investigado e este responde oralmente as respostas. As entrevistas, devido ao
contato que existe durante sua aplicação, produzem compreensões ricas de
experiências, opiniões, valores, aspirações, atitudes e sentimentos das pessoas,
constituindo informações que não poderiam ser captadas por questionários.
Na pesquisa social, as entrevistas podem ser classificadas em quatro tipos:
estruturada, semi-estruturada, não estruturada e entrevista de grupo. Em especial, a
entrevista semi-estruturada fornece meios mais seguros à coleta de dados, pois
104
exige uma pauta inicial para a conversa ao mesmo tempo em que não se prende
apenas às questões pensadas inicialmente pelo pesquisador. Triviños (1987)
acredita que este tipo oferece todas as perspectivas possíveis para que o
entrevistado alcance a liberdade e a espontaneidade necessárias, enriquecendo a
investigação.
Flick (2004) concorda que a entrevista semi-estruturada é uma técnica de
coleta de dados que supõe uma conversação continuada entre informante e
pesquisador. Este tipo de entrevista aberta permite que os sujeitos respondam mais
nos seus próprios termos e possibilita ao entrevistador um maior espaço para o
entendimento do contexto e conteúdo da entrevista.
Com relação à análise e interpretação dos dados, a pesquisa clássica utiliza-
se de meios estatísticos para analisar os seus resultados. Em se tratando de análise
qualitativa, Barbier (2002) afirma que essa é uma atividade complexa e reservada
aos pesquisadores. Para este autor, na pesquisa-ação, a interpretação e a análise
são o produto de discussões de grupo, destacando-se como principal traço o
feedback.
Triviños (1987) afirma que a análise interpretativa apóia-se em três aspectos
fundamentais: nos resultados alcançados nos estudos, na fundamentação teórica e
na experiência pessoal do investigador. O tratamento dos dados consegue extrair
dos discursos a expressão da subjetividade do pesquisado ou a percepção obtida
pela participação do pesquisador em processos de coleta com envolvimento direto
ou com observação (HAGUETE, 2003).
Assim, nesta pesquisa, as discussões em torno do problema foram
registradas em atas de reuniões ou outros tipos de documentos, promovendo uma
discussão posterior baseada nessas anotações. Barbier (2002) destaca o uso de
105
diários como uma forma adequada para o registro das informações cotidianas
surgidas nas discussões ou observações. As atas serviram para esse registro
momentâneo dos dados gerados nos seminários e como recurso de entrada para o
preenchimento dos documentos discutidos e propostos pelos participantes. Os
dados coletados foram distribuídos de acordo com o tema que ia sendo discutido e
proporcionando a geração de documentos oficiais.
3.4 DISTRIBUIÇÃO PARTICIPATIVA NAS FASES DA PESQUISA-AÇÃO
Após a apresentação dos participantes e estratégias de aplicação da
pesquisa-ação na literatura, é importante destacar que a atuação de todos os grupos
de participantes se faz em momentos distintos. Desta forma, é necessário descrever
como cada uma das quatro fases de Thiollent (1997) foi desenvolvida neste estudo.
A fase exploratória constituiu-se da necessidade da equipe do Projeto Base
de Gestão do MTE diante da ausência de metodologia de DW na empresa. Após
estudos individuais na documentação organizacional da DATAPREV, descobriu-se
que nenhum processo de desenvolvimento da empresa atendia à necessidade do
projeto. Essa percepção particular de cada membro foi discutida em reuniões onde
se tornou prioridade encontrar uma solução para a falta de metodologia de DW,
constituindo como problema inicial diagnosticado a ser aprofundado.
A participação nesta fase foi inicialmente exclusividade da equipe do Projeto
Base de Gestão do MTE. Como é ainda durante este momento que se deve
estabelecer a formalização do problema, foi identificada a necessidade de
106
participação de representantes do DEIE nas discussões, visto a experiência destes
na temática da situação. Os gestores do DEIE informaram sobre documentação que
trata do assunto metodologia para Data Warehouse.
Na fase de pesquisa aprofundada, esse documento foi estudado pelo grupo
do projeto e discutida sua possibilidade de uso. Para tanto, foi necessário recorrer à
literatura para investigar sobre a adequação desta metodologia de DW nas formas
atuais de desenvolvimento. Após alguns seminários, onde cada membro expôs sua
opinião, o grupo concluiu que o documento tratava apenas tópicos e isso não era
suficiente para atender a necessidade atual.
O grupo decidiu propor uma nova metodologia, dando sequência à série de
seminários, onde foram apresentadas as teorias que iriam subsidiar a construção
dessa nova proposta pelos membros do projeto.
A fase de ação foi iniciada com os trabalhos de proposição de todas as
etapas que devem compor uma metodologia completa para a construção de Data
Warehouse. Esta fase resumiu-se a seminários que eram finalizados com a geração
de versões do modelo proposto. O primeiro resultado apresentado foi a divisão da
metodologia em fases. Um segundo resultado seria o levantamento de subdivisões
de forma superficial para todas as fases definidas como o primeiro resultado.
Porém, após reflexão do grupo, percebeu-se que este segundo resultado,
subdivisões superficiais, não atenderia à necessidade do projeto.
Neste momento da pesquisa, constatou-se a recursividade apontada por
Barbier (2002), pois foi necessário retornar à fase de pesquisa aprofundada para
retomar os estudos, com base em um novo objetivo.
Durante esta segunda execução da pesquisa aprofundada, ficou definido a
priorização pelo desenvolvimento das etapas iniciais de um processo de
107
desenvolvimento para DW, tendo em vista a responsabilidade assumida pela equipe
do Projeto Base de Gestão do MTE.
O grupo, então, aprofundou os estudos para atender à construção da
iniciação da metodologia e verificou que, além das teorias tradicionais de DSI,
poderia adicionar novas filosofias de desenvolvimento visando uma melhor forma de
trabalho entre desenvolvedor e usuários.
Retornando à ação, novos seminários aconteceram, e desta vez, envolvendo
o grupo do projeto e os gestores do DEIE. Primeiramente, a equipe do projeto
reuniu-se rotineiramente para fazer a proposta de cada atividade da metodologia de
DW com suas características detalhadas, depois esses seminários aconteceram
através de videoconferência para envolver o grupo do DEIE. Como esse grupo
possuía experiência na temática, a intenção era receber um feedback sobre a real
validade da proposta.
Após a primeira reunião por videoconferência, foi agendada uma reunião
presencial, cujos participantes foram parte da equipe do projeto e os gestores do
DEIE, na cidade do Rio de Janeiro. A dinâmica durante todos os seminários foi a
mesma: debate e registro das modificações. Após alguns encontros por
videoconferência e dois presenciais, o segundo resultado foi obtido.
O processo de iniciação para construção do DW foi criado como segundo
resultado, que foi divulgado em um primeiro momento, apenas para os participantes
do projeto e do DEIE. Com a aprovação de todos os envolvidos, o processo foi
divulgado para toda a empresa através da intranet corporativa.
Com isso, partiu-se para a quarta fase da pesquisa-ação onde foi realizada a
avaliação do segundo resultado. Esta avaliação consistiu na aplicação do processo
de desenvolvimento de DW com o cliente, constituído pelo grupo da SPPE, em
108
Brasília. Este foi o primeiro momento onde este grupo participou juntamente com a
equipe do Projeto de Base de Gestão do MTE. A avaliação não ocorreu pelo grupo
da SPPE, e sim pelos membros da equipe do projeto, que a cada atividade aplicada
reunia-se para discutir dificuldades ou aprovação da metodologia.
O cliente, grupo da SPPE, teve papel fundamental na avaliação, pois
proporcionou um teste verídico das situações ocorridas durante um processo de
DSI, e também, a verificação da validade da teoria do desenho participativo inserida
na metodologia. As reuniões com o cliente aconteceram de forma presencial e
guiadas pela nova metodologia, como é descrito pelo próximo capítulo.
Os dados obtidos durante a coleta, seja por análise de documento ou
entrevistas, foram formalizados no processo de desenvolvimento proposto pela
pesquisa. Esses documentos, chamados de artefatos, são evidências da
participação ativa de todos os envolvidos. Em um primeiro momento, durante a fase
de ação, o próprio artefato é o resultado esperado. Durante a fase de avaliação, o
preenchimento destes modelos de documentos complementa o objetivo da pesquisa
e proporciona a base para a interpretação dos dados.
109
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo contextualiza o resultado da pesquisa, apresentando o novo
processo de desenvolvimento de sistemas de Data Warehouse. Para isso, é feito um
paralelo das análises com as fases da pesquisa-ação realizada. Ao final, é
executada a aplicação da metodologia ao PROGER como forma de avaliação.
4.1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
A Empresa de Tecnologia e Informações da Previdência Social (DATAPREV) é
uma empresa pública do governo federal brasileiro instituída pela Lei nº. 6.125, de 4
de novembro de 1974. Sua atividade é destinada ao fornecimento de TI aplicada a
diversos serviços públicos, especialmente aqueles relacionados ao âmbito social,
como é o caso da Previdência Social do Brasil.
A DATAPREV possui como missão o provimento de soluções de tecnologia da
informação e da comunicação para o êxito das ações de governo, de forma a
preservar o interesse público. Sua visão estratégica é ser uma empresa pública de
soluções em tecnologia da informação e comunicação reconhecida por sua
excelência na prestação de serviços.
Com origem nos centros de processamento de dados dos institutos de
previdência existentes em 1974, foi inicialmente denominada como Empresa de
Processamento de Dados da Previdência. Nesse período, precisamente dois anos
após sua criação, o Ministério da Previdência e Assistência Social (MPAS) definiu a
110
DATAPREV como integrante do extinto Sistema Nacional de Previdência e
Assistência Social (Sinpas).
Em 2001, a razão social da DATAPREV sofreu alteração pela Medida
Provisória nº. 2.143-36, de 24 de agosto de 2001, para o atual nome. Esta mudança
de razão social não foi apenas uma questão burocrática, mas significou mudanças
nos objetivos da empresa para conseguir acompanhar a evolução tecnológica. Desta
forma, ficou clara a passagem do foco em processamento de dados para tratar
tecnologia e informações de uma forma mais abrangente e eficaz para o governo.
Com sede em Brasília e atuação em todo o território nacional, a DATAPREV
destaca-se no cenário de TI nacional pela importância do trabalho desenvolvido para
a Previdência Social brasileira, informatizando os diversos órgãos previdenciários e
contribuindo para que a qualidade do atendimento ao segurado seja melhorado.
Apesar das críticas registradas pela imprensa e demais meios de
comunicação sobre a lentidão e baixa qualidade do atendimento nas agências da
Previdência Social (APS), a DATAPREV vem contribuindo para que este
atendimento seja melhorado através do uso de TI. É sinal disto o desenvolvimento
de alguns sistemas, como o caso do agendamento de atendimento que promoveu a
diminuição das filas nas agências e a possibilidade da aposentadoria em 30 (trinta)
minutos pela capacidade de processamento de toda informação da vida do
contribuinte da previdência.
A DATAPREV, juntamente com o Ministério da Previdência Social (MPS) e o
Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), compõe as três casas da Previdência
Social no Brasil. É válido ressaltar a importância das informações de milhões de
brasileiros serem mantidas por uma empresa pública, cujo proprietário é o próprio
governo, em vez de estar nas mãos de multi-nacionais. Também é de sua
111
responsabilidade o processamento da maior folha de pagamento do país, ajudando
na distribuição de renda a mais de 25 (vinte e cinco) milhões de brasileiros em todo
território nacional.
Para atender seus compromissos, a DATAPREV conta com mais de três mil
empregados comprometidos com o uso da TI no desenvolvimento do país e possui
uma grande estrutura tecnológica, atualmente com três grandes centros de
processamento nas cidades do Rio de Janeiro, São Paulo e Brasília, onde rodam os
grandes sistemas da previdência.
Em 2006, a estrutura organizacional da empresa passou por uma reforma onde
foram criadas quatro Unidades de Desenvolvimento, descentralizando o
desenvolvimento concentrado anteriormente no Rio de Janeiro. Com isso, os
estados da Paraíba, Ceará, Santa Catarina e o próprio Rio de Janeiro foram
contemplados com esses núcleos de desenvolvimento de sistemas em suas
capitais.
Embora a DATAPREV tenha sido criada para servir essencialmente à
Previdência Social, atualmente vem prestando relevantes serviços a outros órgãos
públicos e firmando-se como a empresa pública do governo federal para tratar de
assuntos sociais, como o caso do Ministério de Desenvolvimento Social e Combate
à Fome e o Ministério do Trabalho e Emprego.
4.1.1 Papel Social na Administração Pública
Para compreender melhor o papel da DATAPREV no contexto social da
administração pública é interessante destacar alguns de seus principais serviços.
112
CNIS
O CNIS (Cadastro Nacional de Informações Sociais) é a base de dados
nacional que contém informações cadastrais de trabalhadores empregados e
contribuintes individuais, empregadores, vínculos empregatícios e remunerações. Os
objetivos desse sistema podem ser resumidos em atender com mais eficácia os
direitos dos trabalhadores, mantendo informações confiáveis sobre sua vida laboral
e liberando-os gradualmente do ônus da prova, assim como inibir fraudes e desvios
na concessão de benefícios previdenciários e trabalhistas, mediante o cruzamento
das informações administradas pelos vários sistemas governamentais.
Apoio ao Seguro Desemprego
É um processamento de realização de batimento de dados enviados pelo
MTE para verificação da existência de vínculos ou benefícios incompatíveis com as
regras do Seguro Desemprego definidas por leis.
PRISMA
O PRISMA é o sistema responsável pelas funcionalidades necessárias ao
funcinamento das APS para efetuar todo o atendimento relacionado à concessão de
benefícios.
113
SAL Web
O SAL Web consiste em um conjunto de aplicações para o cálculo,
conferência e atualização de valores devidos a título de contribuição para a
Previdência Social. O sistema permite regularizar a contagem de tempo de serviço
mediante o recolhimento das contribuições devidas pelos segurados individuais.
SGA
O SGA é o sistema desenvolvido para organizar e controlar as filas de
atendimento nas APS, facilitando o fluxo de pessoas dentro da agência. Este
sistema monitora o atendimento em tempo real e fornece estatísticas confiáveis para
uma melhor gestão e atendimento. O SGA permite organizar e controlar as filas de
atendimento, monitorar, acompanhar, mensurar e reduzir o tempo de espera e o
efetivo atendimento por serviço, além de dar suporte ao gerenciamento
administrativo com dados e indicadores estatísticos, que permite a análise remota de
dados do atendimento prestado nas agências em tempo real.
4.1.2 Processo de Desenvolvimento de Software da DATAPREV
Como empresa de TI, a DATAPREV segue alguns métodos na busca de
alcançar sistemas que possuam maior qualidade e que satisfaçam as necessidades
dos clientes. Embora seja reconhecida sua importância para o tratamento das
questões sociais no Brasil, problemas com DSI são inevitáveis, a exemplo do que
acontence com outras empresas do ramo de construção de sistemas.
114
Para tentar mitigar problemas com seus sistemas, a DATAPREV definiu um
processo de desenvolvimento a ser seguido pelos seus desenvolvedores. O
Processo de Desenvolvimento de Software da DATAPREV (PD-DATAPREV)
consiste em um conjunto de metodologias que regem desde a gerência de projetos
até a engenharia aplicada à construção do sistema.
No quesito engenharia, destacam-se a Metodologia de Desenvolvimento de
Software Orientado a Objeto (MDS-OO) e a Metodologia de Desenvolvimento de
Software de Data Warehouse (MDS-DW). A MDS-OO é uma metodologia bastante
rica em quantidade de atividades e grau de detalhamento de como executá-las,
incluindo o oferecimento de ferramentes de documentação. Extremamente baseada
nas abordagens tradicionais, a MDS-OO é semelhante ao processo RUP, onde o
desenvolvimento acontece de forma evolutiva e gradual.
Visto que a maioria dos recentes sistemas desenvolvidos pela DATAPREV
são baseados em orientação a objetos, a MDS-OO é o conjunto de técnicas exigido
pela empresa para aplicação no desenvolvimento. Com isso, esta metodologia
possui um elevado percentual de uso, que mesmo aqueles desenvolvedores que
promovem críticas, visam a melhoria e adequação da metodologia para os projetos.
Ao contrário da MDS-OO, a MDS-DW atende a demanda de necessidades de
regras para a construção de sistemas OLAP, voltados para a disponibilização de
informação gerencial. Por este motivo, a quantidade de projetos é bem menor e,
mesmo estes poucos, não faziam uso da metodologia por diversos motivos, entre
eles: ausência de formalização da metodologia dentro do PD-DATAPREV, falta de
suporte à aplicação da metodologia, descrição abstrata das atividades, técnicas
superficiais, ausências de ferramentas de documentação, complexidade na
115
execução das fases. Assim, a MDS-DW nunca tornou-se usual dentro da
organização e ficou esquecida por um longo tempo.
Alguns funcionários questionavam o motivo de não aplicar a MDS-OO aos
projetos de Data Warehouse, uma vez que esta já possuia seu uso bastante
difundido e em conformidade às práticas de mercado. De fato, tudo é SI e segue
padrões de desenvolvimento semelhantes, como foi mostrado no modelo de Ciclo
tradicional de desenvolvimento de sistemas de informação (O´BRIEN, 2004). Porém,
a resposta a este questionamento começa pelas características específicas de DW.
Sistemas de arquiteturas distintas devem ter o seu desenvolvimento tratado
diferentemente, sobretudo nas fases iniciais do processo.
A forma de investigar o cliente segue objetivos distintos, pois os sistemas
OLTP visam informatizar funcionalidades operacionais e os OLAP disponibilizar
informações analíticas, conforme foi apresentado no Quadro 3. Em virtude dessa
ausência de especificação de regras à construção de Data Warehouse, o PD-
DATAPREV é deficiente quanto ao desenvolvimento desse tipo de sistema.
4.1.3 Demanda de Desenvolvimento de DW
Consolidando a posição da DATAPREV como empresa pública de TI voltada
ao tratamento das questões sociais no Brasil, foi assinado em fevereiro de 2007 o
Contrato Administrativo 05/2007 com o Ministério de Trabalho e Emprego. Este
contrato estabelece o início do trabalho de modernização dos sistemas de
informação do Ministério, contemplando: desenvolvimento, implantação, operação e
sustentação de seis sistemas integrados nos ambientes produtivos da DATAPREV.
116
Os sistemas que deverão ser modernizados por força do contrato
administrativo são: Cadastro Geral de Empregados/Desempregados (CAGED),
Seguro Desemprego (SD), Intermediação de Mão-de-Obra (IMO), Plano Nacional de
Qualificação (PNQ), Código Brasileiro de Ocupação (CBO) e Programas de Geração
de Emprego e Renda (PROGER).
Esses sistemas de informação possuem funcionalidades essenciais às
atividades do MTE, como subsidiar a definição de políticas públicas de emprego e
renda, salário e qualificação profissional. Desta forma, influencia o planejamento,
controle e avaliação dos programas relacionados com a geração de emprego e
renda, seguro-desemprego, apoio ao trabalhador desempregado e a formação e o
desenvolvimento profissional para o mercado de trabalho.
O contrato determina a substituição dos sistemas transacionais e seus
respectivos sistemas analíticos. O processo de desenvolvimento dos sistemas
transacionais na DATAPREV é apoiado pela MDS-OO, tema que não pertence ao
escopo desta pesquisa. Entretanto, a construção dos sistemas analíticos é
desprovida de metodologia, visto o grau de maturidade da MDS-DW apresentado
anteriormente. Este fato desencadeou a necessidade de se estudar métodos para
que fosse possível iniciar o desenvolvimento dos sistemas de Data Warehouse.
Na estrutura organizacional da DATAPREV existe um departamento
responsável pelo desenvolvimento e acompanhamento de todos os sistemas
analíticos construídos pela empresa, o Departamento de Informações Estratégicas
(DEIE), que desenvolveu diversos sistemas de Data Warehouse para atender às
necessidades da Previdência Social. Apesar da experiência adquirida de forma
empírica na construção de DW, o trabalho de desenvolvimento da metodologia não
foi finalizado e, por este motivo, não utilizado oficialmente.
117
A Unidade de Desenvolvimento de Software Paraíba ficou responsável por
atender o cumprimento do Contrato Administrativo 05/2007. Nesse sentido, além da
responsabilidade sobre os sistemas de arquitetura OLTP, também ficou encarregada
da construção dos sistemas de arquitetura OLAP.
A DATAPREV optou por uma estrutura projetizada para o atendimento da
demanda do MTE, sendo o Projeto Base de Gestão do MTE encarregado pelos
sistemas de DW. Entre os seis sistemas constantes no contrato, este projeto ficou
responsável pela criação dos sistemas analíticos do Seguro-Desemprego, IMO, PNQ
e PROGER
.
118
4.2 CRIANDO O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE DW
Com a responsabilidade de iniciar o projeto de construção de Data
Warehouse, a equipe do Projeto Base de Gestão do MTE realizou estudos a
respeito de como e por onde começar o desenvolvimento, motivados pela
necessidade de definir estratégias para desenvolver os projetos de DW da UDPB.
Este momento constituiu a fase aprofundada de pesquisa-ação (THIOLLENT, 1997).
O ponto de partida foi estudar metodologias existentes, especialmente a
metodologia iniciada pela DATAPREV, com a proposta de desenvolver um processo
para o desenvolvimento de soluções de DW, que, dentre outras características, o
diferencia-se dos sistemas transacionais em um aspecto fundamental: técnica de
desenvolvimento.
A metodologia de implantação de Data Warehouse deve propiciar a geração
de um sistema mais sintonizado com a missão da organização e, por este motivo,
atender mais facilmente às solicitações dos usuários. A existência de uma base de
dados integrada pode garantir a consistência de relatórios e gráficos para auxiliar a
tomada de decisão da organização.
A complexa tarefa de construção de um ambiente que permita uma visão
analítica e integrada da organização envolve a consolidação, gestão e análise dos
dados. Para atingir os objetivos do desenvolvimento é necessário possuir um guia
de apoio para o desenvolvedor, onde exista a descrição dos passos a serem
seguidos pelos construtores do sistema. Essa metodologia deve garantir requisitos
mínimos de sucesso para o projeto, na qual seja gerado um produto que permita a
tomada de decisão na organização.
119
4.2.1 Estrutura da Proposta Metodológica
A forma como a metodologia se apresenta é uma característica importante e
pode contribuir com a sua aceitação pelos desenvolvedores. Pensando nisso, foi
pensado em ter como ponto de partida a atual metodologia existente na empresa e
realizar as devidas correções e incrementos para que represente um conjunto de
regras de DSI adequado à realidade da empresa. Essas alterações na MDS-DW,
posteriormente, podem promover o uso dessas técnicas por todos os
desenvolvedores da organização envolvidos com esses tipos de sistemas.
Quando se discute desenvolvimento de SI, vários modelos são baseados em
tarefas básicas a serem executadas que remetem a lembrança do método
tradicional de desenvolvimento. Baseada nos modelos estudados, a metodologia
proposta por esta pesquisa mantém as sete grandes fases da metodologia anterior,
como apresenta a Ilustração 13. Esta fase da pesquisa consiste no primeiro
resultado da fase de ação da pesquisa-ação.
120
MDS-DW
1. Iniciação
Atividades:
.1 Atividade 1 da fase 1,
.2 Atividade 2 da fase 1,
.3 Atividade 3 da fase 1,
.4 Atividade n da fase 1;
2. Análise
Atividades:
.1 Atividade 1 da fase 2,
.2 Atividade 2 da fase 2,
.3 Atividade 3 da fase 2,
.4 Atividade n da fase 2;
3. Projeto
4. Construção do Data Warehouse
Atividades:
.1 Atividade 1 da fase 3,
.2 Atividade 2 da fase 3,
.3 Atividade 3 da fase 3,
.4 Atividade n da fase 3.
Atividades:
.1 Atividade 1 da fase 4,
.2 Atividade 2 da fase 4,
.3 Atividade 3 da fase 4,
.4 Atividade n da fase 4;
5. Teste do Data Warehouse
Atividades:
.1 Atividade 1 da fase 5,
.2 Atividade 2 da fase 5,
.3 Atividade 3 da fase 5,
.4 Atividade n da fase 5;
6. Implantação do Data Warehouse
Atividades:
.1 Atividade 1 da fase 6,
.2 Atividade 2 da fase 6,
.3 Atividade 3 da fase 6,
.4 Atividade n da fase 6;
7. Acompanhamento do Data
Warehouse
Atividades:
.1 Atividade 1 da fase 7,
.2 Atividade 2 da fase 7,
.3 Atividade 3 da fase 7,
.4 Atividade n da fase 7;
Ilustração 13: Proposta de Estrutura Metodológica de DSI
121
Cada fase é responsável pela descrição de um conjunto de atividades para
atingir marcos intermediários durante o desenvolvimento. A execução completa ou
parcial de uma fase deve proporcionar o mínimo de informação necessária para o
início da fase seguinte. Considerando as modernas técnicas de DSI, é relevante
destacar a dinamicidade das fases, as quais não devem ser realizadas em um
sequenciamento rígido de atividades cascateadas, pois todo modelo deve ser
composto por interação, podendo o sistema estar em diferentes fases ao mesmo
tempo. Isto configura uma premissa a ser buscada na definição de uma metodologia
de DSI.
Para melhor compreender a estrutura metodológica proposta, a seguir, será
explicado o objetivo de cada fase da MDS-DW, sendo descritos resumidamente os
acontecimentos que devem acontecer em cada uma.
A fase 1 é a fase de Iniciação, como apresentou a Ilustração 13. O objetivo é
compreender a necessidade do cliente e o contexto onde o DW está inserido.
Devem ser relacionados os objetivos que se pretendem atingir e analisada a
viabilidade do desenvolvimento do sistema. As informações obtidas nesta fase são
aprofundadas nas posteriores.
A fase 2 é a fase de Análise, onde são detalhados os requisitos de
informação do DW de acordo com as necessidades identificadas na fase anterior.
Esse é o momento de realização de várias atividades a fim de:
a) detalhar as necessidades de informações, consolidando os requisitos
levantados;
b) verificar as estruturas de dados transacionais para confirmar a possibilidade
de obtenção das informações necessárias;
c) avaliar a complexidade do processo de extração dos dados;
122
d) elaborar o primeiro desenho do sistema, chamado de modelo conceitual,
fazendo uso dos conceitos de fatos, métricas e dimensões;
e) validar o modelo gerando o modelo Multidimensional;
f) mapear a origem dos dados e descrever as regras de negócio envolvidas;
g) analisar a qualidade das informações existentes nas fontes de dados,
dependendo da complexidade do projeto.
A fase 3 é a fase de Projeto. Elabora-se o projeto físico dos dados e planeja-
se o processo de ETL, bem como se dimensiona a estrutura de hardware. Uma
atividade central é a criação do modelo de cubos, gerado a partir do modelo
multidimensional onde estão registradas as informações que serão disponibilizadas
aos usuários.
Nesta fase devem ser definidas as interfaces de consultas e relatórios que os
usuários finais terão acesso. Outra atividade fundamental é a realização do processo
de extração, transformação e carga dos dados transacionais para o DW, devendo
especial atenção para o volume dos dados a serem extraídos e a periodicidade de
execução dos processos de ETL implementados.
A fase de Construção do DW é a fase 4, onde o DW efetivamente é
implementado de acordo com todo planejamento realizado nas fases anteriores. As
atividades relacionadas nesta fase possuem características extremamente técnicas,
pois os modelos passam a existir em bancos de dados e a codificação é realizada
seguindo as especificações do cliente.
A fase 5 é a fase de Teste. Este tema vem sendo discutido atualmente e
ganhando cada vez mais espaço nos processos de DSI. Nas fases anteriores, o DW
foi construído, mas é necessário averiguar se o produto desenvolvido está de acordo
com as especificações levantadas e se atenderá aos requisitos do cliente. Nesta
123
fase é simulado o ambiente do usuário, com as funcionalidades definidas, testando
acessos e segurança, além de realizar a validação das métricas, transformações e
sumarizações solicitadas.
A fase de Implantação do DW consiste na fase 6, onde o sistema deve ser
colocado em produção, após os testes e possíveis ajustes originados na fase
anterior. Para isso, devem ser realizadas algumas atividades, como:
a) instalar o sistema no ambiente para acesso do usuário;
b) capacitar equipe de suporte ao uso do DW;
c) validar testes finais com o cliente para avaliação do ambiente real de
operação;
d) treinar usuários no uso do sistema;
e) disponibilizar documentação para consulta dos usuários.
Após a entrega oficial do DW é necessário realizar o acompanhamento para a
verificação do bom desempenho do sistema, tanto em aspectos técnicos, como
também funcionais para a avaliação de satisfação do usuário. Esta é a fase de
Acompanhamento do DW. O sistema deve ser acompanhado até que nenhum erro
seja registrado. Também deve ser registrado como tarefa, organizar a forma de
manutenção para possíveis solicitações de mudança pelo usuário na medida em que
o modelo de negócio do cliente sofra alteração.
Os membros da equipe do Projeto Base de Gestão do MTE, em parceria com
a equipe do DEIE, estabeleceram esse conjunto de sete fases como revisão da
MDS-DW. Porém, a descrição de cada fase é merecedora de críticas. Assim, este
processo para DW também se enquadraria nas críticas de Vassiliadis (2000) sobre
alguns procedimentos metodológicos de desenvolvimento de SI, onde ele aponta a
ausência de elementos concretos a serem seguidos pelos desenvolvedores. De fato,
124
a metodologia proposta até o momento descreve somente macro atividades e faz
referência apenas ao que deve ser feito, sem fornecer indícios de como fazer.
Na busca de não repetir os mesmos erros apontados por Vassiliadis (2000) e
com a finalidade de se construir uma metodologia concreta, a equipe do Projeto
Base de Gestão do MTE concentrou-se em descrever detalhadamente uma proposta
para a fase de iniciação. O objetivo principal desta fase é obter o consenso em
relação ao escopo do sistema, bem como a determinação do ciclo de vida do
sistema. A investigação do ambiente deve considerar a estrutura organizacional, a
cultura e o papel da TI na organização.
Embora para a fase inicial seja apresentada pouca literatura acadêmica e
relativo desprezo pelas práticas comerciais, esta fase foi considerada pelo grupo de
trabalho como o principal foco de atuação. O maior esforço do grupo foi depositado
neste estudo, visto que a característica de conhecer a organização e o seu contexto
deve ser priorizada em relação a aspectos puramente técnicos, especialmente no
início do desenvolvimento.
Pela peculiaridade da construção de Data Warehouse, que disponibiliza aos
seus usuários a capacidade de se basear em informação para realizar sua tomada
de decisão, foi intenção da proposta metodológica realizar a aproximação dos
usuários com o desenvolvimento. Neste sentido, foi buscado definir as atividades em
que o usuário tenha participação ativa em um maior número de etapas do processo.
A primeira ação para possibilitar essa aproximação é criar espaços para a
atuação do usuário (KYNG, 1991). Isto pode ser viabilizado pela exigência da
presença dos envolvidos a cada atividade realizada. Esse grau de participação dos
usuários é tratado pela teoria do desenho participativo.
125
O DSI requer a reunião de diferentes assuntos, tais como: técnicos, culturais,
políticos e organizacionais. A abordagem tradicional de DSI não alcança uma
satisfatória compreensão para esses assuntos de teor social (PEKKOLA,
KAARILAHTI, POHJOLA, 2006), por este motivo foi objetivada a aplicação de
abordagens alternativas, como é o caso do desenho participativo.
Uma metodologia baseada nesses métodos alternativos deve estabelecer
uma aprendizagem mútua entre os desenvolvedores e os usuários, assim como
afirma Simonsen e Hertzum (2008). Nesse sentido, Waller et al. (2006) comentam
que a influência do usuário no desenho do sistema promove a aceitação do SI, pois
desta forma ele sente-se mais responsável pelo produto e pela decisões tomadas
durante o projeto.
4.3 A FASE DE INICIAÇÃO
Nesta seção, a proposta metodológica do processo de desenvolvimento
participativo de sistema de Data Warehouse será apresentada detalhadamente.
Como explicado anteriormente, esta pesquisa concentrou-se em detalhar a fase de
iniciação devido a sua importância na construção de sistemas e envolvimento do
usuário. O conjunto de atividades propostas por esta pesquisa constitui o resultado
mais importante como ação efetiva para a organização.
A fase de iniciação foi divida em cinco atividades que devem atingir seu o
objetivo da fase quando seguidas conforme orientação descrita em cada uma delas.
Fazendo uma analogia à pesquisa científica, pode-se comparar o objetivo de cada
fase como sendo o objetivo geral, e os objetivos das atividades como os específicos.
126
Cada atividade é constituída pela descrição de seu objetivo e um conjunto de
informações: entradas, técnicas, saídas, perguntas a serem realizadas e boas
práticas. Para compreender a função de cada parte que compõe a atividade é
necessária uma breve explicação. A descrição do objetivo explica o que deve ser
realizado na atividade. A seção entradas representa um conjunto de documentos,
estudos ou procedimentos relacionados à organização que subsidiarão o início de
cada atividade. As técnicas são as formas de se tratar o material obtido e também a
forma de como proceder para alcançar o objetivo da atividade. As saídas são
documentos formais que registram o resultado das atividades, cuja responsabilidade
deve ser partilhada entre os desenvolvedores e usuários.
Outra ação promovida por esta pesquisa foi a criação de modelos de
documentos formatados com as necessidades de cada atividade, chamados de
templates, que servem de ferramenta para a documentação do projeto. Quando são
são preenchidos, passam a ser chamados de artefatos de projeto.
A seção perguntas a serem realizadas contém indagações necessárias ao
processo e torna mais claro o objetivo da atividade para os envolvidos. Por último, as
boas práticas constituem dicas de como realizar a atividade, fornecendo lembretes
de ações que podem melhorar o resultado.
4.3.1 Estrutura da Fase de Iniciação
A fase de iniciação possui como objetivo obter uma visão geral da
organização sob o ponto de vista gerencial, entendendo as necessidades dos
tomadores de decisão e, assim, a formalização desse entendimento através do
desenvolvimento de um desenho da arquitetura que proporcione uma visão geral do
127
DW. A participação do usuário é fundamental para se fazer entender o objetivo do
sistema de DW em desenvolvimento e a definição do escopo do projeto.
Para atingir esse objetivo foi sugerida a realização de cinco atividades,
listadas abaixo e detalhadas nas seções seguintes. São elas:
1 – Levantar e analisar a estratégia e a política da organização,
2 – Levantar ações gerenciadas e fontes de informação,
3 – Levantar necessidades de negócio,
4 – Identificar as fontes de dados,
5 – Definir a visão geral do Data Warehouse.
4.3.2 Atividade 1: Levantar e Analisar a Estratégia e a Política da Organização
Esta atividade é o ponto de partida de todo o desenvolvimento e caracteriza-
se por ser uma análise interna e documental. Seu objetivo é a identificação do
contexto organizacional para onde está sendo desenvolvida a solução de Data
Warehouse. A equipe de desenvolvimento, ao receber a solicitação para o novo
sistema, deve primeiramente conhecer as regras que regem a organização e estudar
a sua estrutura administrativa.
A fim de conhecer a organização, são usados como entradas para atividade
seu organograma, missão, visão e planejamento estratégico, estatuto e regimento
interno. O organograma é fundamental para se conhecer a estrutura organizacional.
Já documentos como missão, visão e planejamento estratégico são necessários
para a compreensão de como o DW poderá ser usado dentro da organização. O
estatuto ou regimento interno traçam as regras básicas do relacionamento interno e
as obrigações dos diversos setores da estrutura organizacional.
128
A técnica recomendada é o estudo dos documentos de entrada através de
leitura. Desse estudo podem ser criados resumos que ajudem ao preenchimento do
documento de saída. É importante destacar que, embora esta atividade possua
características onde aparentemente apenas os desenvolvedores estejam envolvidos,
o cliente ou usuário pode participar realizando apresentações de sua estrutura e de
seu planejamento estratégico, com a finalidade de alinhar os objetivos do
desenvolvimento.
Ao término da atividade dois documentos de saída devem ser apresentados.
A primeira saída é o glossário de projeto, onde são registrados todos os termos
usados pela organização e pelos desenvolvedores para que não haja discussão
semântica e todos possam compartilhar uma linguagem comum. O glossário nesta
primeira atividade é apenas criado com parte de seu conteúdo, pois nem todos os
termos surgem nesta primeira atividade, sendo importante sempre atualizá-lo com
novos conceitos que venham a aparecer no decorrer do projeto. O template para
este documento não foi elaborado pela pesquisa, visto que a DATAPREV já possuía
um template para este documento. Em resumo, ele deve conter espaço para a
manutenção de histórico de versões e uma tabela com os termos e seus
significados.
O outro documento gerado como saída é o Documento de Contexto
Organizacional ( ver Apêndice A). Ele faz um registro do levantamento e análise da
estratégia e política da organização. É o resultado de todo o estudo desenvolvido,
espaço onde os desenvolvedores descrevem o seu entendimento sobre a
organização, cabendo ao cliente fazer correções ou adições no documento criado
pela equipe desenvolvedora. Uma característica relevante é que ele apresenta a
indicação das principais áreas de negócio gerenciadas pela organização. Através
129
dessa identificação é possível trabalhar as atividades posteriores em frações do
todo, usando uma abordagem por assunto organizacional, visto que a estrutura de
um DW deve ser preparada para estar orientada por assunto.
Para esta atividade não foram sugeridas perguntas a serem realizadas,
apenas a recomendação de boas práticas a serem seguidas. Uma boa prática que
não deve ser abandonada é sempre contar com o auxílio de alguém da organização
que possa disponibilizar toda a documentação necessária para o estudo. Esta
pessoa, representando o cliente, tem o papel de facilitador e fica responsável por
apoiar e acompanhar os desenvolvedores.
Outra recomendação é não avançar para a atividade seguinte antes de ter
concluído o entendimento e este tenha sido de alguma forma verificado pelo cliente.
O risco em avançar é que a complexidade aumenta e todos devem estar seguros de
que conhecem o ambiente onde se está trabalhando para poder partir para questões
mais complexas. Ainda como boa prática foi adicionada um alerta reforçando sobre
a necessidade de criar e manter um glossário com os termos utilizados.
O Quadro 5 apresenta um resumo sobre a atividade de levantar e analisar a
estratégia e a política da organização.
Entradas Técnicas Saídas
•
Organograma
•
Missão
•
Planejamento
Estratégico Estatuto
e Regimento Interno
•
Leitura da
documentação
adquirida
•
Apresentação pela
organização de seu
planejamento
estratégico
•
Documento de
Contexto
Organizacional
•
Glossário de
projeto
Boas Práticas
• Buscar alguém com o papel de facilitador que ajude no acesso às
informações.
• Não avançar para a próxima atividade antes de se ter um bom entendimento
da organização.
• Iniciar a criação do glossário de projeto
Quadro 5: Resumo da atividade 1
130
4.3.3 Atividade 2: Levantar Ações Gerenciadas e Fontes de Informação
Como resultado da atividade 1, é esperado que todos envolvidos no projeto já
possuam boa compreensão sobre a organização para onde será construído o DW.
Um objetivo final de um sistema de DW é fornecer informação para a tomada de
decisão. Na abordagem alternativa, conforme comparativo apresentado no Quadro
1, a experiência deve ser aquela originada pelo trabalho, ao contrário do que
acontece na aplicação das abordagens tradicionais, onde apenas procedimentos
baseados em regras são valorizados (CHERRY; MACREDIE, 1999). Na atividade 2,
deve-se compreender, através do levantamento e análise das fontes de informação,
a forma como cada tomador de decisão se baseia para gerenciar seu setor ou
departamento.
Por mais problemática que possa ser uma organização, os seus
administradores devem se basear em informação para tomar decisão sobre suas
ações gerenciadas. A equipe criou este conceito de ação gerenciada para definir as
ações que merecem um tratamento decisivo pelo gestor. Pensando nisso, é
necessário ser definido quais são as ações gerenciadas que o cliente tem que
realizar em seu trabalho cotidiano.
O Documento de Contexto Organizacional, que foi saída da atividade anterior,
torna-se entrada para a atividade de levantar ações gerenciadas e fontes de
informações. Esta atividade deve ser realizada separadamente para cada área de
negócio identificada. Os relatórios gerenciais que servem de fonte de informação
também representam documentos de entrada. É preciso estar atento que fonte de
informação não necessita obrigatoriamente estar relacionada a algum sistema
transacional mantido pela organização. Informação disponibilizada na Internet,
131
planilhas mantidas manualmente, relatórios impressos e informações de terceiros
são exemplos possíveis de fontes de informação.
A organização também pode fornecer como entrada procedimentos utilizados
para a tomada de decisão. Neste caso, a organização possui a definição de regras
para que determinada ação gerenciada seja realizada. Essas regras podem estar
previstas em lei, em estatutos, ou mesmo em práticas de mercado. Um exemplo
disso é a observação do índice anual de inflação para determinar certa quantidade
de recurso financeiro para investimento. Todos esses documentos farão parte do
estudo para identificar as ações gerenciadas da área de negócio.
Mesmo com a obtenção de toda a documentação de entrada, a ausência do
cliente nesta atividade inviabilizaria a seqüência dos trabalhos. Os usuários, cujos
perfis principais estão relacionados ao gerenciamento organizacional, devem se
comprometer em descrever as suas principais ações gerenciadas. Com isso é
possível determinar mudanças na forma de tomar decisão e verificar relatórios que
são usados pelo gestor. Informações estas que não seriam identificadas caso a
atividade se restringisse ao estudo da documentação obtida.
A técnica usada para desenvolver esta atividade foi a entrevista com
questionários semi-estruturados. Essa técnica, aplicada em pesquisas sociais
qualitativas, foi escolhida por promover uma interação mais consistente entre o
entrevistador e o entrevistado (FLICK, 2004). Ao mesmo tempo em que o
questionário semi-estruturado estabelece um guia a ser seguido pelo entrevistador,
também cria um ambiente onde existe liberdade para o surgimento de novos
pensamentos. Neste tipo de entrevista existe mais chance para o diálogo e a
participação do respondente acontece de forma mais ampla.
Como componente para apoiar esta tarefa foi proposto um roteiro de
132
entrevista (ver Apêndice B), o qual ajuda a serem realizados os questionamentos
indispensáveis aos objetivos da atividade. Em linhas gerais, na entrevista deve ser
solicitado ao entrevistado que descreva a área de negócio, identifique as pessoas
responsáveis por dirigir o negócio e que cite as ações realizadas pelos tomadores de
decisão que possuam relacionamento com o gerenciamento.
O roteiro proposto pode ser aplicado para diferentes perfis. Ocasionalmente,
quando a organização já possuir sistemas de DW ou outro tipo de SAD, é
interessante entrevistar também o pessoal especialista no negócio sobre a
percepção dele a respeito da tomada de decisão na organização. O perfil desta
pessoa é considerado técnico, sendo importante não associar este perfil com cargos
relacionados com informática e tecnologia. O que define este perfil não é
conhecimento sobre hardware e software da organização, mas sim o conhecimento
acumulado sobre as informações usadas para decisão.
Em relação à documentação das saídas, foram criados dois templates. Um
para o Documento de Especificação da Área de Negócio e outro para a Matriz de
Relacionamento das Áreas de Negócio. O primeiro documento pode ser considerado
o principal produto gerado pela atividade, pois nele consta uma breve descrição da
área de negócio, a relação dos tomadores de decisão da área, as principais ações
gerenciadas e a listagem das fontes de informação identificadas, conforme template
apresentado no Apêndice C.
Para cada ação gerenciada registrada deve ser descrito o tomador de decisão
responsável e criada uma codificação que servirá para referência às ações no
próprio e em outros artefatos. Para cada fonte de informação identificada é descrito
o fornecedor da informação, podendo ser um setor, um sistema ou mesmo uma
pessoa. Essa fonte é relacionada ao tomador que faz uso dela e a todas as ações
133
gerenciadas a que ela presta informação, pois pode servir para várias tomadas de
decisão.
O cliente é responsável por relacionar os gestores, as ações e as fontes de
informação. Este relacionamento também é documentado na Matriz de
Relacionamento das Áreas de Negócio, sendo criado apenas um artefato para todo
projeto. Esta matriz possui a função de integrar as ações de todas as áreas de
negócio envolvidas, lembrando que esta atividade deve ser realizada
individualmente para cada área de negócio.
Por este motivo, foram criadas perguntas a serem realizadas para orientar a
execução das atividades. O roteiro da entrevista foi criado com base neste conjunto
de perguntas, apresentadas no Quadro 6. Em cada entrevista, o usuário deve ser
questionado sobre o relacionamento de sua área de negócio com outros setores da
organização, objetivando identificar a dependência entre as diferentes áreas.
A sugestão de boas práticas foi proposta visando à diminuição de problemas
ocasionais no decorrer do trabalho, como a recomendação de criar atas para cada
reunião, numa tentativa de formalizar o processo. Em relação à escolha dos
participantes, deve-se ter atenção ao perfil dos entrevistados para que participem
aqueles que realmente tenham envolvimento com o sistema em desenvolvimento.
Outra sugestão importante é realizar agendamento prévio de horários das reuniões
para ter certeza que o cliente irá disponibilizar tempo suficiente para se comprometer
responsavelmente com o desenvolvimento do DW.
Como esta atividade também objetiva identificar fontes de informação, é
sugerido que a cada citação de uma fonte na entrevista, seja solicitada uma cópia
para ser analisada posteriormente de forma mais detalhada. Esse trabalho de coleta
134
de material para análise posterior é importante, pois é alta a probabilidade desta
fonte de informação vir a se tornar um relatório disponível no DW.
Na intenção de contribuir ao máximo com a construção do DW e assim se
diferenciar das metodologias que tratam das atividades de forma superficial, também
é proposta, neste novo processo, a forma de realização da entrevista.
Primeiramente, a equipe entrevistadora deve ser composta por no mínimo dois
membros. Depois, um desses membros deverá ter o papel de líder da entrevista,
ficando responsável por realizar os questionamentos. O outro membro deverá fazer
as anotações das respostas e auxiliar, quando necessário, durante a entrevista.
Um assunto discutido a este respeito foi a possibilidade de gravar a
entrevista, sendo decidido que apesar da gravação auxiliar a transcrição das
respostas, isso poderia interferir de forma negativa. Alguns entrevistados poderiam
não apresentar a mesma profundidade nas repostas e o ambiente de descontração
poderia ser perdido. Outra desvantagem é que a reflexão sobre o que é dito correria
o risco de acontecer apenas quando o conteúdo da entrevista fosse transcrito para o
papel. A ausência da gravação promove a reflexão instantânea, tanto do
entrevistador, quanto do entrevistado, pois há mais tempo entre uma resposta e o
início de outra pergunta.
Esta atividade conclui o estudo sobre a organização iniciada na atividade 1.
Com o término desses dois primeiros passos é possível mapear como a organização
trabalha até o momento. Para comprometer mais ainda o cliente com a construção, é
solicitado que o Documento de Especificação da Área de Negócio seja validado e
assinado por ele. Dependendo da disponibilidade dos gestores, pode-se solicitar
uma reunião onde todas as áreas de negócio estejam presentes para se discutir as
ações gerenciadas que estão relacionadas em mais de uma área.
135
O Quadro 6 apresenta um resumo sobre a atividade de levantar ações
gerenciadas e fontes de informação.
Entradas Técnicas Saídas
•
Documento de
Contexto
Organizacional
•
Relatórios gerenciais
•
Procedimentos para
tomada de decisão
•
Entrevistas com
questionários semi-
estruturados
• Documentos de
Especificação da
Área de Negócio
•
Matriz de
Relacionamento
das Áreas de
Negócio
Perguntas a serem realizadas
• Quais ações de gerenciamento são realizadas?
• Por que essas ações são realizadas?
• Qual a importância de suas decisões para a organização?
• Você depende de outros gestores para realizar suas atividades de
gerenciamento? Quais gestores (atores)?
• Você fornece informações para outros gestores?
• Baseado em quais recursos você realiza a tomada de decisão?
Boas Práticas
• Sempre gerar ata das reuniões.
• O perfil dos entrevistados deve ser aquele cuja responsabilidade é tomar
decisão dentro da organização.
• Escolher com cautela as pessoas a serem entrevistadas e negociar
antecipadamente os horários das entrevistas.
• Sempre que o gestor na entrevista citar um relatório, este deve ser solicitado.
• Deverá ser identificado um membro da equipe para ser o entrevistador líder
cuja responsabilidade principal seja fazer as perguntas de forma vaga e outro
membro para transcrever informações importantes faladas na entrevista.
Quadro 6: Resumo da atividade 2
4.3.4 Atividade 3: Levantar Necessidades de Negócio
As atividades anteriores estudaram a forma como a organização está
estruturada e como realiza a tomada de decisão. Esse estudo não é valorizado pela
maioria das metodologias (ver Quadro 1), que muitas vezes indicam o início do
desenvolvimento a partir do levantamento de requisitos. O estudo da organização,
realizado até o momento, foi independente do que se deseja para o sistema de DW.
136
A partir desta atividade, serão tratadas as necessidades de informação que deverão
ser disponibilizadas futuramente com o uso do novo sistema.
Definir necessidades é diferente de definir requisitos. Existe um limite muito
tênue entre essas duas definições. Enquanto que as necessidades são desejos em
um alto grau de abstração, os requisitos já estão detalhados e mais próximos à
estrutura tecnológica a ser implementada no sistema. Essa questão é polêmica e
gerou alguns debates durante a pesquisa. Entretanto, o grupo concordou que,
embora a especificação de requisitos seja uma atividade indispensável, o momento
correto para que ela aconteça é durante a fase de análise do sistema (rever
Ilustração 13).
Em substituição ao precoce aparecimento de requisitos no processo, foi
definido que deverão ser especificadas as necessidades de negócio que o cliente
achar conveniente ao sistema de Data Warehouse. As necessidades definidas
durante esta fase de iniciação será na fase de análise derivada em requisitos
funcionais e não-funcionais.
A equipe desenvolvedora possui um papel de coadjuvante nesta atividade. O
principal papel dos analistas é fazer com que as necessidades descritas pelo cliente
sejam possíveis de atendimento, respeitando as fronteiras técnicas e operacionais
impostas pela tecnologia existente. Os desenvolvedores também podem fazer
sugestões de necessidades, visto que eles adquiriram conhecimento com a
realização das atividades anteriores e podem perceber relatórios candidatos a
funcionalidades do DW na documentação recebida.
Nesta atividade devem-se identificar as informações necessárias para a
gestão do negócio, buscando o alinhamento dessas necessidades à estratégia
traçada pela organização. Por este motivo, o cliente deve ser solicitado a definir o
137
que ele acredita que seja importante existir no sistema para a sua tomada de
decisão.
Todos os documentos de saída da atividade 2 são entradas para a atividade
de levantar as necessidades do negócio. Assim, os Documentos de Especificação
da Área de Negócio, validados pelo cliente, devem ser fontes principais de estudo
para preparação de início da atividade 3, continuando a execução da atividade
separadamente para cada área de negócio.
A entrevista com questionários semi-estruturados é a técnica inicial aplicada
nesta atividade. Assim como no passo anterior, as vantagens em não limitar uma
conversa com um questionário tradicional são indispensáveis para se atingir o
objetivo desta etapa.
Um roteiro para guiar a entrevista foi proposto com a finalidade de fazer o
entrevistado falar sobre as necessidades de informação que estejam alinhadas à
estratégia traçada pela organização e para identificar o relacionamento das
necessidades com fontes de informação, tomadores de decisão e ações gerenciadas
(ver Apêndice D). O entrevistado, preferencialmente, deve possuir o perfil de
tomador de decisão, porém não é impedimento realizar as entrevistas com o pessoal
de perfil técnico. Também é importante na entrevista questionar sobre a definição de
prioridade da necessidade de negócio para a organização.
Como saída, deve ser gerado o Documento de Necessidades, cujo template
encontra-se no Apêndice E. Este documento possui a descrição da necessidade, a
identificação de quem a originou, a listagem dos envolvidos (atores), as ações
gerenciadas relacionadas, a definição da prioridade e as fontes de informação
identificadas.
138
As perguntas a serem realizadas que orientam a conclusão deste terceiro
passo estão relacionadas aos questionamentos sobre o que se deseja e qual a
forma de tomar decisão no futuro, ressaltando as limitações atuais e metas de
usabilidade do sistema. Esses questionamentos devem ser dirigidos aos gestores de
cada área de negócios em entrevistas separadas. Como boa prática e dependendo
do contexto do ambiente, distintos níveis hierárquicos de gestores devem ser
questionados em diferentes entrevistas, mesmo que estejam relacionados à mesma
área.
A boa prática de permitir com o que o entrevistado discurse sobre as
necessidades é facilitada pela aplicação do questionário semi-estruturado e depende
da habilidade do entrevistador. Caso o entrevistado não tenha sido suficientemente
abrangente em sua explanação, é preciso reforçar os questionamentos até que se
considerem satisfatórias as respostas. Esse esforço é importante, pois as
necessidades serão derivadas em requisitos do sistema nas fases seguintes.
Outra técnica proposta é a realização de reuniões a fim de apresentar as
necessidades levantadas e debater sobre a completude do material especificado.
Esse artefato deve receber validação e assinatura do cliente como prova de
aprovação do documento, representando o desejo de funcionalidades para o
desenho do DW. Usando esta mesma técnica, é interessante reunir todas as áreas
de negócio, como forma de fazer conhecer a todos os envolvidos as necessidades
individuais de cada área de negócio e as integrações, visto que esta é uma
característica marcante em DW. Esta reunião de integração é provável a geração um
debate sobre o interesse comum da organização.
O Quadro 7 apresenta um resumo sobre a atividade de levantar necessidades
de negócio.
139
Entradas Técnicas Saídas
• Documento de
Especificação da
Área de Negócio
• Matriz de
Relacionamento das
Áreas de Negócio
• Entrevista com
gestores do negócio
• Reunião para
apresentação e
debate das
necessidades
levantadas nas
entrevistas
• Documento de
Necessidades
Perguntas a serem realizadas
• Quais recursos você deseja para auxiliar sua tomada decisão?
• Como esperam tomar decisões no futuro?
• Quais as limitações atuais?
• Qual o critério de sucesso para o projeto?
Boas Práticas
• Identificar antecipadamente os gestores ou grupos de gestores que serão
entrevistados, agrupando-os por áreas de negócios.
• Permitir ao entrevistado discursar sobre as necessidades do cargo que ocupa,
de sua(s) área(s) de negócio(s) e da organização como um todo. Os
questionamentos devem ser iniciados apenas após este período.
• Preferencialmente realizar reuniões com gestores de mesmo nível de
hierarquia.
• Tentar guiar a entrevista, caso o entrevistado não tenha sido suficientemente
abrangente em seu discurso, para que o gestor fale sobre as funcionalidades
desejadas
Quadro 7: Resumo da atividade 3
4.3.5 Atividade 4: Identificar as Fontes de Dados
A princípio pode parecer redundante esta quarta atividade, pois a atividade 2
também objetiva levantar as fontes de informação. Para não confundir esses termos
é necessário fazer a diferenciação, apesar de ambos serem frequentemente
aplicados com o mesmo significado. Para esta pesquisa definiu-se aplicar o termo
fonte de informação de forma mais abrangente, significando qualquer tipo de
material que fornece informação, como um relatório impresso, uma planilha ou
mesmo um banco de dados.
140
O termo fonte de dados é aplicado com um significado mais restrito e
representa, em geral, dados estruturados em alguma forma eletrônica de
armazenamento, como os bancos de dados. O objetivo das atividades também é
distinto, o que descarta a impressão de estar repetido, pois na atividade 2 foi
relacionada a informação usada no tempo presente, enquanto que esta quarta
atividade faz um relacionamento entre as necessidades a serem contempladas no
sistema, com os dados dos sistemas transacionais usados na organização.
Nesta atividade deve-se identificar as fontes de dados existentes que
atenderão as necessidades de negócio identificadas na atividade anterior. Para isso,
é usado como entrada o Documento de Necessidades, validado pelo cliente. A partir
dele deve-se tentar identificar as fontes de dados que fornecerão informação para
cada uma das necessidades especificadas no documento.
O foco nesta atividade se distancia do perfil de gestor e busca apoio nos
usuários de perfil técnico, onde o cliente especialista nos sistemas transacionais
deve participar ativamente deste relacionamento das fontes de dados. Como técnica
aplicada, foi definida reunião com esses usuários especialistas para cada área de
negócio trabalhada, onde pode ser aplicado um roteiro de entrevista para guiar a
reunião ( ver Apêndice F).
Como resultados da atividade, são gerados na saída os Documentos de
Mapeamento das Necessidades de Negócios e Fontes de Dados Transacionais.
Este documento possui um template cuja divisão consiste em duas partes principais
(ver Apêdice G). A primeira, com a listagem das fontes de dados identificadas e sua
descrição e a segunda, com o relacionamento das necessidades com essas fontes
de dados.
141
Um questionamento constante durante esta atividade é para responder qual a
fonte de dados que atenderá a necessidade. Com isso, a equipe desenvolvedora
poderá avaliar a viabilidade de atendimento das necessidades solicitadas.
Lembrando que este não é o momento em dedicar esforço para estudar cada
detalhe dos bancos de dados. Nesta atividade, essas fontes de dados devem ser
apenas identificadas, o detalhamento ocorrerá em fases posteriores. Por este
motivo, a responsabilidade sobre o sucesso da atividade ficará a cargo da percepção
do cliente sobre a existência da informação.
Além disso, constitui-se como boa prática listar todas as fontes de dados
mesmo que elas possuam a mesma informação. Afinal, um DW deve consolidar
dados de diversas fontes realizando os processos de ETL. O Quadro 8 apresenta
um resumo sobre a atividade de identificar as fontes de dados.
Entradas Técnicas Saídas
• Documento de
Necessidades
• Reuniões com os
responsáveis pelos
modelos de dados
dos sistemas
transacionais.
• Mapeamento das
Necessidades de
Negócios e Fonte de
Dados Transacionais
Perguntas a serem realizadas
•
Em quais fontes de dados as informações desejadas são buscadas?
Boas Práticas
• É importante deixar claro que nesta atividade as fontes de dados
transacionais apenas serão identificadas, sendo desnecessário o
detalhamento.
• Caso mais de uma fonte de dados forneça a mesma informação, todas devem
ser registradas para que posteriormente possa ser trabalhada a consistência
das informações.
Quadro 8: Resumo da atividade 4
4.3.6 Atividade 5: Definir a Visão Geral do Data Warehouse
Concluídas as atividades anteriores, já se possui conhecimento para
arquitetar um desenho preliminar de como o Data Warehouse será construído. Esta
142
atividade finaliza a fase de iniciação e é realizada para o projeto como um todo, não
há separação por áreas de negócio. Deve ser elaborada a visão geral do DW que
servirá de base para o projeto da organização. Também nesta atividade são
definidos os componentes do DW e a estratégia de construção.
Na seção 2.2 desta dissertação, tratou-se em definir os sistemas de Data
Warehouse e foi apresentada a existência de duas abordagens bastante difundidas
tanto na literatura, como comercialmente, que são as abordagens Botton-up
(KIMBALL, 2002b) e Top-down (INMON, 1997). O grupo de estudo, composto pela
equipe do Projeto Base de Gestão do MTE, sugere a utilização das duas
abordagens em momentos distintos do processo proposto.
A primeira atividade realiza um estudo corporativo, conhecendo a
organização como um todo, assim como Inmon (1997) considera mais correto.
Entretanto, nas atividades 2, 3 e 4, a organização é estudada separadamente por
área de negócio, criando a expectativa de que estas áreas de negócio venham a se
tornar posteriormente Data Marts, estratégia defendida por Kimball (2002b).
Desta forma, a metodologia proposta por esta pesquisa faz uma junção das
estratégias dos dois autores e tenta absorver as vantagens de ambas. A visão
holística incentivada por Inmon (1997) proporciona um amplo conhecimento do
contexto organizacional e unifica os conceitos corporativos. Já o pensamento de
Kimball (2002b), que não despreza a importância dos conceitos corporativos, mas
dedica menos atenção, proporciona um conjunto mais limitado de atuação, tornando
mais simples o gerenciamento da construção do DW.
Como entradas para criação dessa arquitetura preliminar são usados o
Documento de Necessidades e o Mapeamento de Necessidades de Negócios e
143
Fonte de Dados Transacionais. Não foi proposta uma técnica específica para
elaboração do documento de saída.
O documento de saída é a Visão Geral do Data Warehouse. Este documento
consolida a informação de toda fase e descreve o cenário da solicitação do
desenvolvimento, a oportunidade de negócio para os envolvidos (desenvolvedor e
cliente), a solução proposta e a abordagem tecnológica. Além disso, neste
documento deve constar um modelo de todos os componentes identificados na
arquitetura, como as fontes de dados e os Data Marts a serem desenvolvidos,
estabelecendo um relacionamento entre eles, conforme apresenta o template no
Apêndice H.
De forma geral, todos os questionamentos possíveis já foram realizados pelas
atividades anteriores, não cabendo nenhum novo nesta atividade. Adota-se como
boa prática para a conclusão dessa atividade a padronização de nomenclaturas para
facilitar a comunicação durante as fases posteriores.
O documento de Visão Geral do DW deve ser apresentado ao cliente, que por
sua vez realiza a validação e confere se realmente corresponde a sua expectativa
quanto às especificações realizadas. Neste momento pode-se perceber o efeito da
participação do cliente em todas as atividades. Caso esta participação não tenha
ocorrido, é provável que o cliente realize vários questionamentos e modificações,
pois sem o envolvimento dos usuários não é possível compreender a organização
(WALLER et al., 2006).
Caso o cliente tenha participado efetivamente, o modelo deverá está próximo
ao desejado por ele e se forem detectados problemas, a responsabilidade é
compartilhada por todos. O Quadro 9 apresenta um resumo sobre a atividade
definição da visão geral do DW.
144
Entradas Saídas
• Documento de Necessidades
• Mapeamento de Necessidades de Negócios
e Fonte de Dados Transacionais
• Visão Geral do Data
Warehouse
Boas Práticas
• Adotar convenções de nomeação padrão para os elementos de dados.
• Uma vez que a equipe de modelagem esteja relativamente confiável em
relação ao seu produto de trabalho, deve-se comunicar e validar o projeto
com a equipe de Data Warehouse e depois com outros na comunidade de
negócios.
Quadro 9: Resumo da atividade 5
Com a aprovação da Visão Geral do DW, a fase de iniciação é concluída.
Lembrando que, no decorrer das atividades posteriores, pode ser necessário o
retorno a alguma dessas atividades da primeira fase. Se isto acontecer, devem ser
seguidas as mesmas sugestões, especialmente sobre a participação do cliente. Na
Ilustração 14, a seguir, é apresentado um esquema gráfico da fase de iniciação da
nova MDS-DW.
Ilustração 14: Fase de Iniciação Proposta
145
4.4 APLICAÇÃO DA FASE DE INICIAÇÃO
O Projeto Base de Gestão do MTE, alocado na UDPB/DATAPREV, possui
como escopo a construção dos sistemas analíticos para atender à necessidade de
informação para a tomada de decisão de parte das competências da SPPE/MTE.
Para atender a esta demanda, o referido projeto aplicou o processo proposto pela
mesma equipe em parceria com o DEIE/DATAPREV. A aplicação da metodologia é
a fase da pesquisa-ação de avaliação da ação promovida pela pesquisa.
Dentre os seis sistemas constantes no Contrato Administrativo 05/2007
firmado entre a DATAPREV e o MTE, o Projeto Base de Gestão do MTE ficou
responsável pela iniciação, envolvendo quatro áreas de negócio: Seguro-
Desemprego, IMO, PNQ e PROGER. Este foi o primeiro teste oficial da nova fase de
iniciação da MDS-DW e foi tentado seguir todos os passos definidos nesta
metodologia.
Nas próximas seções, será descrito como foi aplicada cada atividade prevista
no processo. As cinco atividades foram aplicadas nas quatro áreas de negócio com
igual empenho. Entretanto, como forma tornar mais prática a leitura, nas atividades
realizadas separadamente por assunto, serão apresentados os artefatos para a área
de negócio PROGER.
4.4.1 Levantar e Analisar a Estratégia e a Política da SPPE/MTE
A primeira atividade possui características corporativas e a primeira ação foi
estudar o organograma do MTE. Como o próprio contrato já restringe a atuação do
sistema ao âmbito das ações da SPPE, o estudo ficou concentrado a compreender
146
esta Secretaria e suas competências relativas aos programas de governo: Seguro-
Desemprego, IMO, PNQ e PROGER.
Uma dificuldade durante a execução foi não conseguir definir um único
facilitador no cliente, que fosse especialista nas quatro competências estudadas. Por
este motivo, foi definido um facilitador para cada área de negócio. Contudo, por se
tratar de um órgão público, quase todo o material necessário para esse estudo inicial
estava disponível na página do Ministério, na Internet, fazendo com que os
facilitadores não fossem acionados nesse momento.
Desta forma, os documentos que subsidiaram este estudo foram:
a) Regimento Interno da Secretaria de Políticas Públicas do Ministério do
Trabalho e Emprego.
b) Resolução número 333 CODEFAT, julho de 2003.
c) Resolução número 560, de 28 de novembro de 2007, que estabelece de
regras para execução das ações integradas do Sistema Público de Emprego,
Trabalho e Renda no âmbito do Sistema Nacional de Emprego (SINE) e que
revogou a Resolução número 466.
O estudo desses documentos foi realizado pela equipe e, à medida que se
progredia, eram gerados resumos para posterior discussão em grupo, o qual foi
dividido, ficando cada membro com uma área de negócio para analisar. Esta
estratégia foi aceita porque esses documentos não requerem interpretação, visto
que são regras definidas onde não cabe a existência de duplo significado. Após esse
momento individualizado, foram realizadas reuniões nas quais cada um apresentava
seu resumo e colocava suas dúvidas, caso houvesse.
Com base nessas reuniões, o Documento de Contexto Organizacional foi
criado. É importante ressaltar que, para toda atividade, serão mostrados os artefatos
147
como forma de representar o tratamento dos dados coletados. Para melhorar a
apresentação, cada artefato será mostrado em forma de ilustração.
A decisão de trazer este documento no corpo da dissertação é por entender
que o artefato preenchido é parte essencial do resultado do uso do processo. Para
tanto, foram retirados nomes dos participantes e suprimidas outras informações
consideradas sigilosas. Algumas informações presentes no template, como capa de
apresentação e histórico de versão foram eliminadas das ilustrações, na tentativa de
diminuir seu tamanho, que em muitos casos serão divididas por várias páginas.
DOCUMENTO DE CONTEXTO ORGANIZACIONAL
1- Missão e Estratégia
A Secretaria de Políticas Públicas de Emprego (SPPE) do Ministério de Trabalho e Emprego
(MTE) é responsável pela gestão das políticas pública de emprego, trabalho e renda. Para tanto, a
Resolução 560, de 28 de novembro de 2007, estabeleceu o Sistema Público de Emprego, Trabalho e
Renda (SPETR), podendo ser compreendido como a missão do órgão. Assim, a SPPE, no âmbito
das políticas públicas de emprego, busca maior efetividade na colocação dos trabalhadores na
atividade produtiva, visando a inclusão social, nas cidades e no campo, via emprego, trabalho e
renda, através de atividades autônomas, pequenos empreendimentos individuais ou coletivos.
A estratégia de atuação para alcance de sua missão dar-se na integração das ações de seus
programas, assim compreendendo as ações de habilitação ao seguro-desemprego, intermediação de
mão-de-obra, qualificação social e profissional, orientação profissional, certificação profissional,
pesquisa e informações do trabalho, fomento a atividades autônomas e empreendedoras, e outras
funções definidas pelo CODEFAT que visem à inserção de trabalhadores no mercado de trabalho.
Ilustração 15: Documento de Contexto Organizacional – MTE (continua)
148
2- Organograma
Organograma do MTE
Fonte: MTE (http://www.mte.gov.br/institucional/organograma_ministerio.asp acessado em 30 de abril de 2008)
Organograma da Secretaria de Políticas Públicas de Emprego
Fonte: MTE (http://www.mte.gov.br/institucional/organograma_sppe.asp acessado em 30 de abril de 2008)
Ilustração 15: Documento de Contexto Organizacional – MTE (continuação)
149
3-Lista de Áreas de Negócio
Nesta seção deverão ser descritos as áreas de negócio que serão objetos de estudo e
relacioná-los aos departamentos aos quais eles façam parte.
3.1- IMO: Intermediação de Mão de Obra
A Intermediação é o ato de realizar cruzamento da necessidade de preenchimento de um
posto de trabalho com a de um trabalhador que procura por uma colocação no mercado de trabalho.
O Objetivo da intermediação de mão-de-obra é reduzir o desemprego friccional, contribuindo
para que os postos de trabalho vagos não sejam extintos ou que não venha a ocorrer agregação de
ocupação por dificuldades no preenchimento da vaga.
Os seguintes setores têm relação com essa área de negócio:
• Departamento de Emprego e Salário;
• Coordenação Geral de Emprego e Renda;
• Coordenação do Sistema Nacional de Emprego;
• Divisão de Intermediação de Trabalho e Emprego.
3.2-PROGER: Programa de Geração de Emprego e Renda
O PROGER é um conjunto de linhas especiais de crédito para financiar quem quer iniciar ou
investir no crescimento de seu próprio negócio, tendo por objetivo gerar e manter emprego e renda.
Além de constituir instrumento de geração e/ou manutenção de postos de trabalho, o PROGER faz
parte do Programa do Seguro-Desemprego, complementando outras ações integradas da Política
Pública de Emprego, como a qualificação profissional e a intermediação ao emprego. Desta forma, no
Sistema Nacional de Emprego - SINE, o empreendedor tem à sua disposição gratuitamente uma
estrutura de recursos humanos para o recrutamento, a seleção e a capacitação da mão-de-obra
requerida em seu negócio, podendo, ainda, receber informações para a elaboração de seu plano de
negócios. Os recursos são provenientes do Fundo de Amparo ao Trabalhador - FAT, e este, por sua
vez, advém, em sua maioria, das contribuições devidas ao PIS e ao PASEP.
Os seguintes setores têm relação com essa área de negócio:
• Departamento de Emprego e Salário;
• Coordenação Geral de Emprego e Renda;
• Coordenação dos Programas de Geração de Emprego e Renda;
• Divisão de Avaliação e Controle de Programas.
3.3-SD: Seguro-Desemprego
O Seguro-Desemprego é um benefício integrante da seguridade social, garantido pelo art. 7º
dos Direitos Sociais da Constituição Federal, e tem por finalidade promover a assistência financeira
temporária ao trabalhador desempregado, em virtude da dispensa sem justa causa.
Os seguintes setores têm relação com essa área de negócio:
• Departamento de Emprego e Salário;
• Coordenação Geral do Seguro-Desemprego, do Abono Salarial e Identificação Profissional;
• Coordenação do Seguro-Desemprego e do Abono Salarial;
• Divisão do Seguro-Desemprego.
3.4-PNQ: Programa Nacional de Qualificação
O Programa Nacional de Qualificação foi criado com o intuito de promover a integração, das
políticas e à articulação das ações de qualificação profissional do Brasil e, em conjunto com outras
políticas e ações vinculadas ao emprego, trabalho, renda e educação, promover gradativamente a
universalização do direito dos trabalhadores à qualificação, com vistas a contribuir para:
• a formação integral (intelectual, técnica, cultural e cidadã) dos/as trabalhadores/as
brasileiros/as;
Ilustração 15: Documento de Contexto Organizacional – MTE (continuação)
150
• aumento da probabilidade de obtenção de emprego e trabalho decente e da participação, em
processos de geração de oportunidades de trabalho e de renda, reduzindo os níveis de
desemprego e subemprego;
• elevação da escolaridade dos trabalhadores/as, por meio da articulação com as políticas
públicas de educação, em particular com a educação de jovens e adultos;
• inclusão social, redução da pobreza, combate à discriminação e diminuição da
vulnerabilidade das populações;
• aumento da probabilidade de permanência no mercado de trabalho, reduzindo os riscos de
demissão e as taxas de rotatividade ou aumento da probabilidade de sobrevivência do
empreendimento individual e coletivo;
• elevação da produtividade, melhoria dos serviços prestados, aumento da competitividade e
das possibilidades de elevação do salário ou da renda;
• efetiva contribuição para articulação e consolidação do Sistema Nacional de Formação
Profissional, articulado ao Sistema Público de Emprego e o Sistema Nacional de Educação.
Os seguintes setores têm relação com essa área de negócio:
• Departamento de Qualificação;
• Coordenação Geral de Qualificação;
• Coordenação de Planejamento e Avaliação;
• Coordenação de Monitoramento e Supervisão;
• Coordenação Geral de Certificação e Orientação Profissional;
• Coordenação de Planejamento e Projetos.
4-Referências
Regimento Interno da Secretaria de Políticas Públicas do Ministério do Trabalho e Emprego.
Página do MTE: www.mte.gov.br.
Resolução nº 333 CODEFAT, julho de 2003.
Resolução no 560, de 28 de novembro de 2007 – Estabelecimento de regras para execução das
ações integradas do Sistema Público de Emprego, Trabalho e Renda no âmbito do Sistema Nacional
de Emprego – SINE (revogou a Resolução no 466).
Uma facilidade neste projeto foi a definição prévia das áreas de negócios,
pois o próprio Contrato Administrativo dá indícios da separação por estes assuntos.
Em outros casos pode haver a necessidade de realizar esta descoberta durante a
aplicação desta atividade.
Uma dificuldade sentida nesta atividade foi a ausência da apresentação do
planejamento estratégico como forma de apoiar a elaboração do artefato. Apesar
disso, a documentação obtida foi suficiente para a conclusão do estudo.
No sentido de realizar o desenho participativo e aproximar o cliente no
desenvolvimento, foi realizada uma reunião envolvendo gestores e usuários técnicos
de todas as áreas de negócio para a apresentação deste artefato e preparação para
Ilustração 15: Documento de Contexto Organizacional – MTE (continuação)
151
as atividades posteriores. Cherry e Macredie (1999) comentam que esse
envolvimento é crítico para alcançar um apropriado domínio do conhecimento, neste
caso, a aprendizagem sobre a organização.
Nesta reunião de abertura do projeto, foi apresentado o processo
metodológico a ser seguido, assim como elucidados conceitos sobre Data
Warehouse. Esta explanação foi realizada na intenção de prover informação técnica
sobre o desenvolvimento, com a finalidade de obter como retorno um maior
envolvimento do cliente. Desta forma, o processo atende ao conselho de Furnival
(1995) sobre permitir ao usuário a possibilidade de adquirir conhecimento sobre as
opções tecnológicas.
4.4.2 Levantar Ações Gerenciadas do PROGER e suas Fontes de Informação
A equipe de projeto considerou atingido o objetivo da atividade anterior com a
realização da reunião de abertura, promovendo a conscientização da necessidade
de participação e fazendo a introdução de conceitos técnicos que seriam usados
durante todo o desenvolvimento. Nesta atividade de levantamento de ações
gerenciadas, o foco é específico por área de negócio. Nesta dissertação foi dada
ênfase à área do PROGER.
Esta atividade tem início com a programação e agendamento das reuniões
com os usuários. Assim, como o processo proposto por esta pesquisa direciona as
entrevistas para o perfil de gestor, foi buscado o comprometimento destes com a
construção do DW. Além do gestor, também participou das reuniões, e
consequentemente das entrevistas, um usuário com perfil técnico no negócio. No
152
caso do MTE, como este projeto está tratando a substituição de sistemas já
existentes, a participação desse usuário técnico é essencial à iniciação do DW, pois
já possui experiência na área.
A técnica de aplicação da entrevista obedeceu todas as sugestões da
proposta metodológica. Assim, no lado da equipe do cliente estiveram presentes
dois usuários, um gestor e outro técnico, e no lado da equipe desenvolvedora
estiveram três participantes. Em relação aos papéis desempenhados na entrevista,
dois desenvolvedores tiveram o papel de realizar as anotações, enquanto que o
terceiro ficou responsável por realizar os questionamentos.
Para guiar a entrevista, a equipe fez uso integral do roteiro (ver Apêndice B),
que proporcionou com que a entrevista transcorresse tranquilamente. Guiado pelo
roteiro, o entrevistador estabeleceu um diálogo sobre as ações de que o gestor
realizava. No caso do PROGER, o entrevistado possuía uma percepção bastante
aguçada de suas ações, fazendo com que o trabalho fosse facilitado.
Durante a entrevista, o gestor fez questão de selecionar e entregar
documentos usados como fonte de informação para a tomada de decisão. Entre as
boas práticas, a indicação de gerar atas de reunião não foi seguida. Isto porque a
equipe compreendeu que as anotações realizadas durante a reunião já seriam
registros da reunião e que o próprio artefato gerado ao término da atividade seria a
formalização do diálogo.
Com esta primeira reunião, foram obtidas informações e material suficiente
para a elaboração do Documento de Especificação da Área de Negócio do
PROGER. Os desenvolvedores reuniram-se sem a presença do cliente para
consolidar as informações anotadas e estudarem os documentos de entrada
153
recebidos do cliente. Com isso, foi possível elaborar os dois artefatos previstos
nessa atividade.
Após a criação do Documento de Especificação da Área de Negócio do
PROGER, deve ser convocada uma nova reunião para a validação deste template
por todos os envolvidos. A versão final do artefato demonstra o objetivo alcançado
pela atividade de levantar ações gerenciadas e fontes de informação do PROGER e
pode ser visualizado na Ilustração 16.
DOCUMENTO DE ESPECIFICAÇÃO DA ÁREA DE NEGÓCIO: PROGER
1- Descrição da Área de Negócio
São linhas de crédito disponíveis para interessados em iniciar ou investir no crescimento de seu
negócio. Enfatizam o apoio a setores intensivos em mão-de-obra e prioritários das políticas
governamentais de desenvolvimento, como as micro e pequenas empresas, cooperativas e
associações de trabalhadores, profissionais liberais e micro-empreendedores de baixa renda, de
áreas urbanas e rurais, além dos programas destinados a atender necessidades de investimento em
setores e regiões específicos, buscando o desenvolvimento social e a melhoria das condições de vida
dos trabalhadores, em especial os de baixa renda.
2- Tomadores de Decisão
Coordenador do PROGER - <retirado>
3- Ações Gerenciadas
Tomador
de
Decisão
Cod. Ação Ação
AG_PROGER_01 Elaborar e executar a Programação Anual de
Depósitos Especiais (PDE)
AG_PROGER_02 Realizar acompanhamento de Depósitos
Especiais
AG_PROGER_03 Avaliar programas e linhas de crédito
AG_PROGER_04 Analisar o cumprimento das bases
operacionais dos programas
AG_PROGER_05 Aferir custos dos depósitos especiais do FAT
AG_PROGER_06 Promover a divulgação do PROGER
AG_PROGER_07 Aprimorar o FUNPROGER
AG_PROGER_08 Elaborar metas físicas e financeiras
Coordenador
do PROGER
AG_PROGER_09 Supervisionar in loco
Ilustração 16: Documento de Especificação da Área de Negócio do PROGER (continua)
154
4- Lista de Fontes de Informação
Fonte de Informação
Disponibilidade de recursos financeiros: projeção de recursos
para o próximo ano (planilha)
Fornecedor Finalidade Setor/Ator
CGFAT AG_PROGER_01 CPROGER
Fonte de Informação
Resultados de desempenho das linhas de crédito nos anos
anteriores (SAEP)
Fornecedor Finalidade Setor/Ator
CPROGER AG_PROGER_01, AG_PROGER_02,
AG_PROGER_03, AG_PROGER_06,
AG_PROGER_07, AG_PROGER_08,
AG_PROGER_09
CPROGER
Fonte de Informação
Prioridades do MTE de acordo com política associada aos
programas
Fornecedor Finalidade Setor/Ator
CPROGER, SPPE, MTE AG_PROGER_01 CPROGER
Fonte de Informação
Avaliação de mercado (diversos)
Fornecedor Finalidade Setor/Ator
IBGE, SEBRAE, IPEA,
BACEN, MDIC
AG_PROGER_01, AG_PROGER_03 CPROGER
<retirado 28 fontes de informação>
5-Referências
<retirado >
6-Anexos
<retirado >
Na seção 4 do artefato, foram apresentadas apenas quatro fontes de
informação de um total de 32 (trinta e duas) identificadas.
A Matriz de Relacionamento das Áreas de Negócio, por ser um documento
único que envolve todas as áreas, é preenchida apenas no final de todas as
entrevistas com as áreas de negócio. No caso do PROGER, a matriz foi
parcialmente preenchida, porém o relacionamento entre as áreas não foi realizado.
Ilustração 16: Documento de Especificação da Área de Negócio do PROGER (continuação)
155
Com a conclusão desta atividade, toda informação de como a coordenação
do PROGER realizava a tomada de informação estava mapeada. O estudo sobre a
estrutura e o funcionamento atual para as áreas previstas no contrato foi
contemplado.
4.4.3 Levantar Necessidades de Negócio do PROGER
Esta atividade transfere o foco do contexto organizacional para as
funcionalidades do sistema de Data Warehouse, sendo a participação do usuário
crítica para prever as mudanças que o sistema causará na forma de trabalho
(KYNG, 1991) quando for implantado no PROGER. Para conduzir esta atividade, foi
necessário o estudo do Documento de Especificação da Área de Negócio do
PROGER como entrada. Em relação ao cumprimento de todas as orientações do
processo, a matriz ficou de fora da análise.
As técnicas propostas de aplicação da atividade foram seguidas. Desta forma,
foram agendadas com o cliente duas reuniões. A primeira, com a intenção de
levantamento das necessidades de negócio e a segunda, com a finalidade de validar
as informações fornecidas pelo cliente. Na primeira reunião foi explicada a diferença
entre levantamento de necessidades e de requisitos e também o objetivo da
atividade. Esta reunião pode ser dividida em duas etapas: identificar a necessidade
relacioná-la com questionamentos pertinentes ao processo previsto nas perguntas a
serem realizadas. O roteiro com o questionário semi-estruturado para esta
entrevista, conforme apresentado no Apêncide D, orienta essas duas etapas.
Em ambas as reuniões, foram participantes dois usuários e três membros da
equipe do projeto desenvolvedor. A disposição da equipe foi a mesma da atividade
156
2, um com o papel de entrevistador e os outros dois responsáveis pelo registro da
entrevista.
Na segunda reunião, após a consolidação dos registros no artefato, o
Documento de Necessidades foi apresentado ao cliente para sua validação. Ao todo
foram identificadas oito necessidades, que nas fases posteriores, deverão ser
transformadas em requisitos. Essas necessidades cobrem toda a necessidade de
informação que será implementada no sistema, Por este motivo, todas foram
classificadas como de prioridade essencial.
Durante a reunião foram realizados alguns ajustes com a reflexão dos
usuários. O produto final desta atividade, com a identificação das necessidades para
o Data Mart do PROGER é apresentado a seguir na Ilustração 17.
Documento de Necessidades
1- Objetivo
O objetivo deste documento é descrever as necessidades gerenciais do Programa de Geração de
Emprego e Renda – PROGER.
2- Necessidades de Negócio
NS_PROGER_01 – Disponibilizar informações sobre alocação de recursos: O PROGER
necessita de informações sobre o PDE (Programa de Depósitos Especiais), TADE (Termo de
Alocação de Depósito Especial) e TA (Termo Aditivo) para planejamento das ações do programa.
Origem: Cliente – Coordenador do PROGER
Ator(es): Coordenador do PROGER
Ações Gerenciadas: AG_PROGER_01, AG_PROGER_02
Prioridade: [ X ] Essencial [ ] Importante [ ] Desejável
Fontes de Informação Relacionadas: <retirado>
NS_PROGER_02 – Disponibilizar informações sobre planos de trabalho: O PROGER necessita
de informações sobre planos de trabalho.
Origem: Cliente – Coordenador do PROGER
Ator(es): Coordenador de PROGER
Ações Gerenciadas: AG_PROGER_04
Prioridade: [ X ] Essencial [ ] Importante [ ] Desejável
Fontes de Informação Relacionadas: <retirado>
NS_PROGER_03 – Disponibilizar informações associadas a contratos: O PROGER necessita de
informações sobre contratos.
Origem: Cliente – Coordenador do PROGER
Ator(es): Coordenador de PROGER
Ilustração 17: Documento de Necessidades do PROGER (continua)
157
Ações Gerenciadas: AG_PROGER_01, AG_PROGER_02, AG_PROGER_03,
AG_PROGER_06, AG_PROGER_09
Prioridade: [ X ] Essencial [ ] Importante [ ] Desejável
Fontes de Informação Relacionadas: <retirado>
NS_PROGER_04 – Disponibilizar informações de questionários sobre agentes financeiros e
beneficiários: O PROGER necessita levantar informações com os agentes financeiros e
beneficiários para fins de supervisão do programa.
Origem: Cliente – Coordenador do PROGER
Ator(es): Coordenador de PROGER
Ações Gerenciadas: AG_PROGER_09
Prioridade: [ X ] Essencial [ ] Importante [ ] Desejável
Fontes de Informação Relacionadas: <retirado>
NS_PROGER_05 – Fornecer recursos informacionais para elaboração de relatórios gerenciais:
O PROGER precisa fornecer informações para alguns relatórios como RELPDE, relatório anual do
FAT, relatório anual do FunPROGER, relatório de acompanhamento do teto de spread bancário, além
de outros relatórios que forem solicitados à coordenação do programa.
Origem: Cliente – Coordenador do PROGER
Ator(es): Coordenador do PROGER
Ações Gerenciadas: AG_PROGER_02, AG_PROGER_04, AG_PROGER_09
Prioridade: [ X ] Essencial [ ] Importante [ ] Desejável
Fontes de Informação Relacionadas: <retirado>
NS_PROGER_06 – Disponibilizar informações para a avaliação do impacto dos programas: O
PROGER precisa avaliar o alcance dos programas com base na evolução do estoque de empregados
de empresas que se beneficiaram do PROGER (empresas que se beneficiaram do PROGER x
empregos formais gerados) e em sua comparação com a evolução do estoque de empregados de
empresas, com natureza semelhante, que não adquiriram tais benefícios (grupo de tratamento x
grupo de controle).
Origem: Cliente – Coordenador do PROGER
Ator(es): Coordenador do PROGER
Ações Gerenciadas: AG_PROGER_03
Prioridade: [ X ] Essencial [ ] Importante [ ] Desejável
Fontes de Informação Relacionadas: <retirado>
NS_PROGER_07 – Prover indicadores:
• Evolução das Linhas (informações financeiras e de características dos beneficiários -
focalização, com recortes regionais e por entidade financeira);
• Desempenho dos Agentes Financeiros (características operacionais, como taxa de juros, e
de resultado, como taxa de inadimplência);
• Cobertura (desempenho das linhas com outras bases de informações de crédito, do mercado
de trabalho e de desempenho setorial);
• Eficácia (na geração de emprego);
• Eficiência (empregos formais gerados X volume de recursos).
Origem: Cliente – Coordenador do PROGER
Ator(es): Coordenador do PROGER
Ações Gerenciadas: AG_PROGER_01, AG_PROGER_02, AG_PROGER_03,
AG_PROGER_04, AG_PROGER_06, AG_PROGER_08, AG_PROGER_09
Prioridade: [ X ] Essencial [ ] Importante [ ] Desejável
Fontes de Informação Relacionadas: <retirado>
NS_PROGER_08 – Permitir integração com outras fontes de informação: É necessário para o
PROGER que haja a integração de suas informações com fontes internas à SPPE e externas.
• RAIS/CAGED para obter informações sobre empregos formais gerados;
• IMO para verificar se os beneficiários dos programas ofertaram vagas e se a mão-de-obra
contratada pelos beneficiários foi intermediada pelo SINE;
Ilustração 17: Documento de Necessidades do PROGER (continuação)
158
• SD para avaliar o impacto de créditos concedidos no pagamento do seguro-desemprego,
verificar se empresas beneficiadas pelo PROGER geraram beneficiários do seguro-
desemprego, verificar se segurados foram contratados sem terem sido intermediados pelo
SINE;
• PNQ para verificar se trabalhadores qualificados foram empregados ou demitidos por
empresas beneficiadas pelo PROGER, e verificar se pessoas físicas que obtiveram crédito
foram qualificadas;
• CBO para realizar acompanhamento dos beneficiários por ocupação.
• CNIS para resgatar dados sobre a renda de pessoas físicas;
• Financeiro para realização de cruzamento dos dados dos programas com os dados do
SIGFAT e CGFAT;
• INPI visando gerar indicadores envolvendo a quantidade de patentes geradas;
• SECEX visando gerar indicadores envolvendo a quantidade exportações realizadas;
• Tabelas do IBGE: Atividade econômica, micro e meso regiões.
Origem: Cliente – Coordenador do PROGER
Ator(es): Coordenador do PROGER
Ações Gerenciadas: AG_PROGER_01, AG_PROGER_03
Prioridade: [ X ] Essencial [ ] Importante [ ] Desejável
Fontes de Informação Relacionadas: <retirado>
3- Referências
<retirado>
4- Anexos
<retirado>
4.4.4 Identificar as fontes de dados para PROGER
Entre a execução das atividades, esta foi a que mais se distanciou da
orientação contida no processo proposto. Isso devido à peculiaridade do Contrato
Administrativo e do momento em que se encontra o desenvolvimento de todos os
sistemas transacionais. Isso agravado pelo fato de o cliente ainda não usá-los em
razão de serem desenvolvidos praticamente ao mesmo tempo dos analíticos, que,
por sua vez, são baseados nos dados existentes nos sistemas transacionais.
Esta atividade prevê reunião com o cliente com o objetivo de identificar as
fontes de dados existentes e criar o relacionamento delas com as necessidades
levantadas na atividade anterior. Como os novos sistemas transacionais não
Ilustração 17: Documento de Necessidades do PROGER (continuação)
159
estavam em uso no momento da execução desta quarta atividade, os usuários ainda
não possuíam experiência de uso desses novos sistemas e seria complicado para
eles o estabelecimento deste relacionamento. Apesar de terem domínio sobre toda a
informação dos sistemas antigos e novos, esta atividade requer a definição de onde
a informação é armazenada.
Para diminuir este problema e sendo a própria DATAPREV a fornecedora
desses sistemas transacionais, a equipe escolheu reunir-se com as outras que
desenvolviam os projetos transacionais. Assim, essas equipes representariam o
cliente para estabelecer a relação entre a fonte de dados e a necessidade
identificada para o sistema.
A reunião foi realizada entre dois membros da equipe do Projeto Base de
Gestão do MTE e um membro da equipe do Projeto PROGER. O roteiro (ver
Apêndice F) contém um questionário semi-estruturado com as sugestões de
perguntas a serem realizadas. Foi perguntando onde poderia se encontrar os dados
que atendessem cada necessidade. Após isso, a equipe desenvolvedora do sistema
analítico do PROGER consolidou estas informações no artefato Mapeamento das
Necessidades de Negócios e Fonte de Dados Transacionais, resultando nas
informações apresentadas na Ilustração 18.
Documento de Mapeamento de Fontes de Dados
1- Objetivo
O objetivo desse documento é identificar as fontes de dados utilizadas pelos sistemas transacionais
existentes e relacionadas com as áreas de negócio descritas no Documento de Contexto
Organizacional.
2- Fontes de Dados Transacionais
• PROGER
• SDC
• CAGED
• IMO
• SD
• PNQ
• CNIS
Ilustração 18: Documento de Mapeamento de Fontes de Dados com as Necessidades do PROGER
(continua)
160
2.1- PROGER
Descrição: principal fonte de dados para a Área de Negócio PROGER. É o banco de dados que
mantém as informações do Sistema PROGER. Nele estarão armazenados dados para o
acompanhamento da execução dos diversos programas/linhas de crédito do governo para geração
de emprego e renda com recursos provenientes do FAT, viabilizando a captação, crítica e
consolidação das informações referentes aos contratos firmados mensalmente através dos diversos
programas do PROGER.
2.2- SDC
Descrição: SDC - Sistema de Dados Corporativos. É o banco de dados onde serão disponibilizados
dados utilizados por mais de um sistema. São exemplos de dados contidos no SDC: CEP, unidade
federativa, CNAE, CBO.
2.3- CAGED
Descrição: é o banco de dados que mantém os dados administrativos das declarações RAIS (
Relação Anual de Informações Sociais) e CAGED ( Cadastro Geral de Empregados e
Desempregados), sendo alimentado anualmente pela declaração RAIS e mensalmente pela
declaração CAGED. Os registros administrativos da RAIS apresentam um retrato do mercado de
trabalho formal brasileiro, sendo possível extrair informações quantitativas de empregos por CBO e
também as atividades econômicas que apresentam maior desenvolvimento. Já as informações da
declaração CAGED mostram as oscilações do mercados, tendo seu foco nas quantidades de
admissões e demissões que ocorrem durante o mês.
2.4- IMO
Descrição: principal fonte de dados para a Área de Negócio IMO. O banco de dados IMO abrangerá
informações da execução da Intermediação de Mão-de-obra. Desta forma manterá informações sobre
o trabalhador, o empregador e as vagas. Além dessas informações, essa fonte de dados ficará
responsável por manter o registro das operações realizadas pela IMO como a convocação, pré-
seleção e encaminhamentos.
2.5- SD
Descrição: principal fonte de dados da Área de Negócio Seguro-Desemprego. O banco de dados SD
manterá as informações do sistema Seguro-Desemprego. Nele constarão dados do requente do
benefício, do segurado, do beneficiado. Além desses dados, o banco de dados SD deverá registrar
informações sobre as recusas, a concessão do benefício e a execução do pagamento.
2.6- PNQ
Descrição: principal fonte de dados para a Área de Negócio PNQ. Envolve o módulo de contratos e
convênios e informações do plano de trabalho. É o banco de dados que mantém as informações do
Sistema do Programa Nacional de Qualificação.
2.7- CNIS
Descrição: CNIS - Cadastro Nacional de Informações Sociais é a base de dados nacional que contém
informações cadastrais de trabalhadores empregados e contribuintes individuais, empregadores,
vínculos empregatícios e remunerações.
3- Relacionamento entre Necessidades e as Fontes de Dados Transacionais
Necessidade Fonte de Dados
NS_PROGER_01 –
Disponibilizar informações
sobre alocação de recursos
PROGER
NS_PROGER_02 –
Disponibilizar informações
sobre planos de trabalho
PROGER
Ilustração 18: Documento de Mapeamento de Fontes de Dados com as Necessidades do PROGER
(continuação)
161
NS_PROGER_03 –
Disponibilizar informações
associadas a contratos
PROGER
NS_PROGER_04 –
Disponibilizar informações de
questionários sobre agentes
financeiros e beneficiários
PROGER
NS_PROGER_05 –
Fornecer
recursos informacionais para
elaboração de relatórios
gerenciais
PROGER
NS_PROGER_06 –
Disponibilizar informações para
a avaliação do impacto dos
programas
PROGER
CAGED
NS_PROGER_07 –
Prover
indicadores
PROGER
CAGED
NS_PROGER_08 –
Permitir
integração com outras fontes
de informação
CAGED
CNIS
SD
IMO
PNQ
SDC – tabelas do IBGE ( CNAE) e
código CBO;
Base de dados do INPI – informações
do Instituto Nacional de Propriedade
Industrial;
Base de Dados do SECEX –
informações
4- Referências
<retirado>
5- Anexos
<retirado>
4.4.5 Definir a visão geral do Data Warehouse
A última atividade é a etapa que reunirá todas as informações obtidas no
processo em um desenho da arquitetura para apresentação de seus componentes e
Ilustração 18: Documento de Mapeamento de Fontes de Dados com as Necessidades do PROGER
(continuação)
162
relacionamentos. Os Documentos de Necessidades e os Mapeamentos de
Necessidades de Negócios e Fonte de Dados Transacionais foram usados como
entradas principais. Esta atividade retorna ao estudo corporativo, pois dará a visão
de como todo o DW será construído, apresentando os Data Mart.
Além disso, como sugere a metodologia, foi descrito o cenário, a oportunidade
de negócio, a solução e a tecnologia abordada, como é mostrado no artefato
apresentado na Ilustração 19. Todas as principais fontes de dados identificadas
foram incluídas no modelo.
A seção principal deste artefato é o Diagrama Arquitetural. Nele todos os
componentes do DW são dispostos no formato da estratégia de construção Botton-
up, criado por Kimball (2002b) e adotado por esta proposta metodológica como
arquitetura a ser seguida. O Projeto Base de Gestão do MTE realizou os estudos de
forma corporativa e individualmente por área de negócio. Este desenho da
arquitetura mostra que a estratégia de construção se dá primeiramente na
construção dos Data Mart, e posteriormente a disponibilização desses em um
ambiente unificado, constituindo o Data Warehouse.
Visão Geral do Data Warehouse
1- Objetivo
O objetivo desse documento é servir de base para o projeto de BI da organização. Serão definidos os
componentes do Data Warehouse, entre eles os data mart's que serão desenvolvidos.
2- Cenário
A Secretaria de Políticas Públicas de Emprego – SPPE do Ministério do Trabalho e Emprego detém,
dentre outras, as competências de subsidiar a definição de políticas públicas de emprego e renda,
salário e qualificação profissional, como também o planejamento, controle e avaliação dos programas
relacionados com a geração de emprego e renda, seguro-desemprego, apoio ao trabalhador
desempregado e a formação e o desenvolvimento profissional para o mercado de trabalho. As
discussões no âmbito do Sistema Público de Emprego, Trabalho e Renda – SPTER, e as
experiências dos diversos executores vêm mostrando a necessidade de maior integração entre as
diversas ações do Sistema. Essa integração deverá garantir maior eficiência da alocação de recursos
e maior efetividade social, observando o cumprimento de seu maior objetivo: geração de emprego e
renda para os brasileiros.
Ilustração 19: Visão Geral do DW (continua)
163
3- Oportunidade de Negócio
A Empresa de Tecnologia de Informações da Previdência Social – DATAPREV, em cumprimento ao
contrato administrativo Nº 005/2007 firmado com Ministério do Trabalho e Emprego, observando o
cenário descrito na seção anterior, visa integrar os sistemas provedores de dados operacionais para
a SPPE/MTE – atualmente em desenvolvimento na Unidade de Desenvolvimento de Software
Paraíba (UDPB/DATAPREV) – um sistema analítico onde seja possível a geração de informações
para tomada de decisão específicas de cada área de negócio (ver anexo) ou integradas,
proporcionando ao cliente um visão mais ampla de suas ações.
4- Solução
Para atender às necessidades do MTE como prevê o contrato, especialmente no aspecto referente à
disponibilização de informações analíticas para uso no cumprimento das ações gerenciadas pelo
Ministério, a solução proposta pela Dataprev é o desenvolvimento de um sistema de data warehouse,
sendo adotado como nome do projeto: Base de Gestão do MTE. Um data warehouse integra dados
provenientes de bases localizadas nos diversos sistemas operacionais da organização, provendo
uma visão consistente e unificada do cenário operacional. Para tanto, o dado é extraído do sistema
provedor, traduzido para um formato adequado às análises estratégicas, e tratado para eliminar
inconsistências, incompatibilidades e ausência de conteúdo essencial. Esse processo torna a tarefa
de combinar as diferentes informações para análise muito mais simples para o usuário final.
5- Abordagem tecnológica
Dentre as estratégias possíveis de desenvolvimento de um data warehouse, a Dataprev optou pelo
desenvolvimento de data marts. Data marts constituem blocos de construção dos modernos data
warehouses representando o ponto de partida para o projeto do Data Warehouse Corporativo da
organização, a Base de Gestão do MTE. Esta abordagem orienta o desenvolvimento individualizado
para cada departamento e depois a combinação destes para a formação de uma visão de negócios
global. A opção da construção de data marts justifica-se apoiada no fato de que atualmente é a
solução que vem apresentando resultados de forma mais rápida e barata, ao passo que o produto
gerado funciona como protótipo para demonstração e validação evolutiva dos requisitos dos usuários.
6- Representação arquitetural
6.1- Lista dos Componentes da Arquitetura
• Banco de dados do PROGER;
• Banco de dados do SDC;
• Banco de dados do CAGED;
• Banco de dados do IMO;
• Banco de dados do Seguro-Desemprego;
• Banco de dados do PNQ;
• Data mart PROGER;
• Data mart PNQ;
• Data mart IMO;
• Data mart SD;
Ilustração 19: Visão Geral do DW (continuação)
164
6.2 Diagrama arquitetural
6.3- Característica dos componentes da arquitetura
Nome do
Componente
Descrição
Banco de dados do
PROGER
É a principal fonte de dados para a Área de Negócio PROGER. É o
banco de dados que mantém as informações do Sistema PROGER. Nele
estarão armazenados dados para o acompanhamento da execução
dos
diversos programas/linhas de crédito do governo para geração de
emprego e renda com recursos provenientes do FAT, viabilizando a
captação, crítica e consolidação das informações referentes aos
co
ntratos firmados mensalmente através dos diversos programas do
PROGER.
Banco de dados do
SDC
SDC -
Sistema de Dados Corporativos. É o banco de dados onde serão
disponibilizados dados utilizados por mais de um sistema. São exemplos
de dados contidos no SDC: CEP, unidade federativa, CNAE, CBO.
Banco de dados do
CAGED
É
o banco de dados que mantém os dados administrativos das
declarações RAIS ( Relação Anual de Informações Sociais) e CAGED (
Cadastro Geral de Empregados e Desempregados), sendo alimentado
anualmente pela declaração RAIS e mensalmente pela declaração
CAGED. Os registros administrativos da RAIS apresentam um retrato do
mercado de trabalho formal brasileiro, sendo possível extrair informações
quantitativas de empregos por CBO e também as ati
vidades econômicas
que apresentam maior desenvolvimento. Já as informações da
declaração CAGED mostram as oscilações do mercados, tendo seu foco
nas quantidades de admissões e demissões que ocorrem durante o mês.
Ilustração 19: Visão Geral do DW (continua)
165
Banco de dados da
IMO
É a principal fo
nte de dados para a Área de Negócio IMO. O banco de
dados IMO abrangerá informações da execução da Intermediação de
Mão-de-obra. Desta forma manterá informações sobre o t
rabalhador, o
empregador e as vagas. Além dessas informações, essa fonte de dados
fica
rá responsável por manter o registro das operações realizadas pela
IMO como a convocação, pré-seleção e encaminhamentos.
Banco de dados do
Seguro-Desemprego
É a principal fonte de dados da Área de Negócio Seguro-
Desemprego. O
banco de dados SD manterá as informações do sistema Seguro-
Desemprego. Nele constarão dados do requente do benefício, do
segurado, do beneficiado. Além desses dados, o banco de dados SD
deverá registrar informações sobre as recusas, a concessão do
benefício e a execução do pagamento.
Banco de dados do
PNQ
É
a principal fonte de dados para a Área de Negócio PNQ. Envolve o
módulo de contratos e convênios e informações do plano de trabalho. É o
banco de dados que mantém as informações do Sistema do Programa
Nacional de Qualificação.
Data mart PROGER É o data mart da Área de Negócio PROGER
Data mart PNQ É o data mart da Área de Negócio PNQ
Data mart IMO É o data mart da Área de Negócio IMO
Data mart SD É o data mart da Área de Negócio SD
6.4- Relacionamento entre os Data Marts e as Fontes de Dados Transacionais
Data Mart Fonte de Dados
PROGER Banco de dados PROGER
PNQ Banco de dados PNQ
IMO Banco de dados IMO
SD Banco de dados SD
7- Referências
<retirado>
8- Anexos
<retirado>
Este artefato foi elaborado em reuniões da equipe desenvolvedora e depois
submetido para apreciação dos usuários das quatro áreas de negócios, que foram
contempladas na visão geral do DW. A partir deste desenho, deve-se programar a
entrega de cada um dos Data Mart com o cliente. Conjuntamente, usuários e
desenvolvedores, decidiram priorizar a entrega do DM do PROGER.
Ilustração 19: Visão Geral do DW (continua)
166
As razões que influenciaram esta decisão são, em sua maioria, questões
previstas no Contrato Administrativo 005/2007, especialmente relacionadas ao prazo
de entrega. Com isso, o processo criado para a fase de iniciação de
desenvolvimento participativo de DW tem o seu primeiro teste oficial, sendo aplicada
ao atendimento da demanda do Projeto Base de Gestão do MTE.
167
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa teve o objetivo geral de propor uma metodologia para a fase
inicial do processo de desenvolvimento de sistemas de Data Warehouse de forma
participativa. Seu contexto desenvolveu-se em torno da DATAPREV e do Ministério
do Trabalho e Emprego, que estabeleceram relacionamentos através do firmamento
do Contrato Administrativo 005/2007.
Nesse sentido, o estudo contribuiu para cumprimento de parte das atribuições
previstas por este contrato, concentrando esforço na apresentação da aplicação da
fase de iniciação no PROGER.
O desenvolvimento de sistemas apresenta-se como atividade cujo produto
realiza transformações em um ambiente organizacional. Por este motivo, apresenta-
se como importante objeto de estudo dentro do campo de sistemas de informação.
Os sistemas de Data Warehouse ainda não foram exaustivamente atendidos por
estudos científicos, especialmente sobre a questão de seu desenvolvimento.
A tentativa de fuga das abordagens tradicionais de DSI remete ao estudo de
alternativas, como o desenho participativo. Baseado nesta teoria, o processo
proposto buscou valorizar a participação de todos os envolvidos, com igual
importância, para a construção de sistemas de DW, cujos usuários, em sua maioria,
são representados por tomadores de decisão.
O estudo foi realizado de forma participativa através da pesquisa-ação e obteve
como resultado uma proposta de processo de DSI que tenta construir uma
metodologia de cunho prático, porém, baseado na teoria do desenho participativo.
168
Desta forma, promoveu inicialmente em seu universo de estudo, a diminuição do
abismo existente entre práticas comerciais e a literatura acadêmica.
A pesquisa-ação foi um forte aliado para o alcance deste objetivo, visto que os
próprios desenvolvedores construíram este novo processo, sendo eles utilizadores
de práticas comerciais e, ao mesmo tempo, participantes de um estudo com base
em teorias científicas. Assim, foi possível estabelecer o alinhamento entre as
práticas e as teorias em SI.
O perfil dos participantes deve ser considerado como ponto favorável ao
alcance do objetivo da pesquisa. O primeiro ponto foi a questão de ter sido
desenvolvida em uma empresa pública, que, apesar de o regime trabalhista ser a
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), oferece maior estabilidade e, assim, mais
tranquilidade aos empregados quanto à sua permanência na empresa. Isto faz com
que eles percebam como vantajosa a melhoria dos processos internos, como a
MDS-DW, pois, desta forma, estarão melhorando o seu próprio trabalho como
desenvolvedores.
Um segundo ponto sobre este perfil foi a existência de um cenário onde havia o
misto de analistas de sistemas experientes na área de Data Warehousing e outros
com pouca ou nenhuma experiência nesta área, recém contratados pela empresa
através de concurso público. Especialmente este último grupo, apresentava
características de maior empenho em promover mudanças favoráveis ao ambiente
de trabalho, como o estabelecimento de uma ampla participação do usuário.
Considerando ainda o contexto de pesquisa, a necessidade de atuação ao
atendimento do contrato justificou a adesão dos participantes ao esforço em
promover sugestões para a melhoria do processo de desenvolvimento, pois em curto
prazo seria realizada a iniciação dos sistemas analíticos para o MTE. A aplicação
169
dessas atividades ao MTE, no âmbito das necessidades da SPPE, validou o
processo metodológico, verificando a viabilidade prática desse conjunto de regras.
Atendendo às fases da pesquisa-ação, a aplicação do processo ao PROGER
pode ser considerada a fase de avaliação da ação promovida na organização. Além
do PROGER, como forma de compreensão total do ambiente organizacional, a
metodologia também foi aplicada aos demais sistemas: SD, IMO e PNQ, com
resultado semelhante e sem alterações no processo. Vale ressaltar que a escolha de
apresentação da iniciação do PROGER deu-se pelo prazo de entrega previsto no
contrato. Como primeiro Data Mart a ser entregue, seria possível acompanhar a
evolução deste pelas fases posteriores e assim verificar o efetivo uso da informação
obtida na fase de iniciação.
A constatação dos envolvidos na pesquisa-ação sobre a aplicação do processo
é que ele foi adequado à tarefa de iniciar o sistema de Data Warehouse do MTE e
para a definição do DM do PROGER. O seguimento de suas sugestões rendeu uma
fase onde foi promovida a interação entre desenvolvedores e usuários. Seus
templates de artefatos conseguiram documentar todo o processo, bem como servir
de base para a realização das fases seguintes à iniciação.
Uma característica não tratada propositalmente na metodologia foi o tempo
necessário para sua realização. Isso porque o tempo gasto com cada atividade irá
variar de acordo com o tamanho de cada projeto e organização. A recomendação
deste processo, mais próxima à característica tempo, foi estar seguro quanto ao
cumprimento do objetivo de cada atividade antes de seguir para a próxima.
Esta pesquisa, sem dúvida, não teve pretensões de esgotar este tema.
Assim, a metodologia não deve ser vista como uma “cadeia” de ações para
desenvolvimento de DW, apesar de ter sido detalhadamente definida. Ela deve ser
170
percebida como um apoio lógico à construção de sistemas, para valorizar e
promover a participação dos usuários. Com a aplicação desta metodologia, os
participantes, beneficiários diretos do resultado da pesquisa, esperam poder
gerenciar mais facilmente o contato com o cliente e obter, como consequência disto,
melhores sistemas, em virtude da construção participativa.
171
6 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Uma questão relevante que limita a abrangência da validade da pesquisa é a
sua realização dentro do contexto apresentado, sem a criação de generalizações.
Assim como devem ser tratados os estudos qualitativos, esta pesquisa realizou uma
análise aprofundada sobre o cenário envolvido, respeitando situações específicas
das organizações envolvidas. Desta forma, o resultado apresentado pode não ser
alcançado por outro estudo fora do contexto descrito, o que não diminui a
contribuição para o conhecimento teórico gerado, estabelecidos em três eixos
básicos: desenho participativo, metodologia de DSI e sistemas de Data Warehouse.
Além disso, esta pesquisa limitou-se a atender os seus objetivos. Dentro
desta limitação não foram detectados problemas que reduzissem ou inviabilizassem
sua realização. Ao contrário, algumas dificuldades esperadas, como era o caso do
distanciamento geográfico foi superada, tanto entre as equipes da DATAPREV,
localizadas nas cidades de João Pessoa e Rio de Janeiro, como com o cliente,
localizado em Brasília.
Nas etapas de construção da metodologia, a própria empresa permitiu
encontros presenciais entre as equipes da DATAPREV, além de viabilizar outros por
meio de videoconferência. No relacionamento com o cliente, eram previstas reuniões
presenciais dentro do orçamento do projeto.
172
7 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
O tema de desenvolvimento de sistemas de Data Warehouse, à luz do
desenho participativo, oferece margem à elaboração de várias questões científicas
com grande relevância para os meios acadêmicos e comerciais. Relacionados ao
tema tratado por esta pesquisa, inicialmente, três outros trabalhos podem ser
derivados.
O primeiro tema é a expansão do atual, onde seriam detalhadas as fases
posteriores à iniciação e criados os passos para as outras seis etapas não tratadas
por esta pesquisa. Ao mesmo tempo, é importante observar a complexidade deste
tema, sendo uma alternativa para evitar este problema a proposição de cada fase
individualmente.
Nesta pesquisa, a avaliação da ação promovida pela pesquisa-ação limitou-
se à aplicação dos métodos propostos, conforme objetivos específicos. No entanto,
pode ser sugerido um trabalho onde a avaliação seria ampliada para medir, na
percepção dos usuários, o efeito da participação deles junto ao desenvolvimento do
DW. Entretanto, este questionamento poderia ser realizado a partir da implantação e
uso do sistema. O que não foi possível nesta pesquisa em virtude do tempo.
Um terceiro tema é aplicar a metodologia proposta nesta pesquisa em um ou
mais contextos diferenciados e, desta forma, validar essas técnicas de DSI
participativo para DW, respeitando as especificidades de cada ambiente
organizacional. É interessante perceber que uma grande mudança, que pode dar
margens a resultados bastante distintos, seria a aplicação em uma empresa privada
173
de desenvolvimento de software que construísse sistemas para outra empresa
privada.
Enfim, a evolução do estudo de SI, como ciência social, dá cobertura a
possibilidades de estudos vislumbradas a partir desta pesquisa. O tema ainda não
foi muito difundido dentro da área de sistemas de informação e apresenta poucas
publicações comparadas a outras temáticas, caracterizando-se como um campo
onde há a necessidade de novas análises e descobertas.
174
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182
APÊNDICE A
Template do Documento de Contexto Organizacional
Documento de Contexto Organizacional
<nome do projeto>
1- Missão e Estratégia
<Descrever a missão da organização para a qual o projeto será desenvolvido, contendo o foco de
negócio da organização. Listar objetivos e metas a curto e longo prazo que fazem parte do
planejamento estratégico da organização. Pode-se dividir esta seção em 2 sub-seções caso seja
necessário para uma melhor apresentação.>
1.1 Missão
1.2 Estratégia
2- Organograma
<Apresenta o(s) organograma(s) da organizaçãoestudada.>
3- Lista de Áreas de Negócio
3.1 <área de negocio 1>: <Objetivos das áreas de negócio 1>
3.2 <área de negocio 2>: <Objetivos das áreas de negócio 2>
3.3 <área de negocio...>: <Objetivos das áreas de negócio 3>
3.4 <área de negocio n>: <Objetivos das áreas de negócio n>
4- Referências
<Referencia os documentos que subsidiaram a elaboração deste artefato.>
183
APÊNDICE B
Roteiro de Entrevista da Atividade 2
Guia de Entrevista:
Conhecendo a área de negócio ____________
O objetivo desta entrevista é atender a atividade 1.2 da Metodologia DW, coletando informação
suficiente para preencher o Documento de Especificação de cada área de negócio. Desta forma é
necessário fazer com que o(s) entrevistado(s):
●
Descreva o que é a área de negócio.
●
Identifique as pessoas responsáveis por dirigir o negócio. (tomadores de decisão)
●
Identifique as ações realizadas pelos tomadores de decisão que possuam relacionamento
com o gerenciamento
Roteiro de Entrevista
PERFIL TOMADOR DE DECISÃO
• Solicitar ao entrevistado que ele cite as atividades de gerência realizadas por ele. A
intenção é captar as ações gerenciadas sem se deter em detalhes.
■ OBS: O membro da equipe responsável por fazer as anotações deve
tentar relacionar as ações gerenciadas levantadas pelo entrevistado
com os objetivos da área de negócio.
• Apresentar os objetivos que a equipe identificou como sendo daquela área de negócio.
Esta atividade é importante por fazer com que o entrevistado recorde alguma outra ação
gerenciada.
• Após anotadas as ações gerenciadas, deve-se para cada uma fazer um conjunto de
perguntas como:
■ Baseado em que recurso você realiza essa ação?
■ Você depende de outro(s) gestor(es) para realizar essa atividade de gerenciamento?
Quem?
■ Algum outro setor ou tomador de decisão depende dessa sua ação gerenciada ou da
informação resultante dela?
•
Após o levantamento das ações gerenciadas, questionar o entrevistado sobre outros
tomadores de decisão com o mesmo perfil.
■ Quem toma decisão para essa área de negócio? Quais seriam essas
decisões?
PERFIL TÉCNICO
•
Solicitar ao entrevistado para que ele identifique as pessoas com perfil de gestor (tomador
de decisão), dentro da área de Negócio, e quais informações ele fornece para estes gestores.
184
APÊNDICE C
Template do Documento de Especificação das Áreas de Negócio
DOCUMENTO DE ESPECIFICAÇÃO DA ÁREA DE NEGÓCIO: <nome da área de negócio >
1- Descrição da Área de Negócio
<Descrever a atividade realizada por esta área de negocio, levantando os setores envolvidos e
o grau de importância desta área de negócio para a organização>
2- Tomadores de Decisão
<Citar os usuários envolvidos nesta área de negócios focalizando aqueles que são tomadores de
decisão (gestores). Se necessário descrever observações relevantes.>
3- Ações Gerenciadas
Ator Cod. Ação Ação
<ator1>
<AG_Sequencial>
<descrever a ação gerenciada pelo ator relacionada a
esta área de negócio. Por ação gerenciada entende as
ações rotineiras realizadas pelo gestor>
AG_01 <ação gerenciada pelo ator1>
AG_02 <ação gerenciada pelo ator1>
<ator2> AG_03 <ação gerenciada pelo ator2>
<ator ....> AG_04 <ação gerenciada pelo ator ...>
AG_05 <ação gerenciada pelo ator ...>
<ator n> AG_06 <ação gerenciada pelo ator n>
AG_07 <ação gerenciada pelo ator n>
4- Lista de Fontes de Informação
Nome do
documento
<nome da fonte de informação gerencial>
Fornecedor Finalidade Setor/Ator
< setor de origem
do documento e/ou
pessoa ou sistema
que forneceu a
informação >
<Para qual ação gerenciada ele é
importante>
< setor e/ou ator
que recebe o
documento>
5-Referências
<Referencia os documentos que subsidiaram a elaboração deste artefato.>
6-Anexos
<Anexa os documentos que subsidiaram a elaboração deste artefato, quando necessário.>
185
APÊNDICE D
Roteiro de Entrevista da Atividade 3
Guia de Entrevista:
Levantando as necessidades da área de negócio ____________
O objetivo desta entrevista é atender a atividade 1.3 da Metodologia DW, coletando informação suficiente para
preencher o Documento de Necessidades. Desta forma, é necessário fazer com que o(s) entrevistado(s):
●
Identifique as necessidades de informação que estejam alinhadas à estratégia traçada pela
organização
●
Identifique: fontes de informação, atores, ações gerenciadas, grau de prioridade e documentos
relacionados.
Roteiro de Entrevista
•
Apresentar as ações gerenciadas coletadas e, para cada ação, fazer com que o entrevistado confirme as
necessidades extraídas dos documentos gerenciais coletados na atividade anterior.
Existem outras necessidades associadas?
Existem limitações de recursos? (limitações atuais)
Como imagina realizar a ação no futuro?
• Após identificada a necessidade, as seguintes questões devem ser respondidas:
Quem originou essa necessidade? (Solicitante)
Quem está envolvido? (Atores)
Quais ações gerenciadas estão vinculadas a esta necessidade?
Quais documentos (relatórios) estão relacionados a esta necessidade?
Qual a sua prioridade? (Essencial, importante ou desejável)
186
APÊNDICE E
Template do Documento de Necessidades
Documento de Necessidades - <área de negócio>
1- Objetivo
O objetivo deste documento é descrever as necessidades gerenciais do Programa de Geração de
Emprego e Renda – PROGER.
2- Necessidades de Negócio
NS_<código>_01 – <nome para a necessidade>: <explanação sobre a necessidade e sua
abrangência>
Origem: <nome da pessoa e/ou documento que originou a necessidade>
Ator(es): <listar as pessoas que estão ligadas a esta necessidade>
Ações Gerenciadas: < listar ações gerenciadas relacionadas com esta necessidade>
Prioridade: [ ] Essencial [ ] Importante [ ] Desejável
Fontes de Informação Relacionadas: <lista dos nomes dos documentos gerenciais
levantados na atividade 2 que auxiliam atualmente no atendimento desta necessidade>
3- Referências
<Descrever os documentos utilizados como referência.>
4- Anexos
<Anexar documentos utilizados.>
187
APÊNDICE F
Roteiro de Entrevista da Atividade 4
Guia de Entrevista:
Mapeando as fontes de dados da área de negócio___________
O objetivo desta entrevista é atender a atividade 1.4 da Metodologia DW, coletando informação
suficiente para preencher o Documento de Mapeamento de Fontes de Dados. Desta forma, é
necessário fazer com que o(s) entrevistado(s):
●
Identifique as fontes de dados;
●
Mapeie as fontes de dados com as necessidades.
Roteiro de Entrevista
•
Questionar sobre o cliente sobre:
Qual a base de dados utilizada pelo sistema transacional?
Existe mais de um banco de dados?
Há alguma fonte de dados que é ou deve ser importada para a base de dados utilizada
pelo sistema transacional? (Ex.: importação de arquivos texto ou planilhas)
• Após identificada a base de dados que fornecerá dados para a área de negócio, verificar com
a equipe de desenvolvimento do sistema transacional o mapeamento entre as necessidades
descritas no Documento de Necessidades e a fonte de dados responsável por suprí-la?
OBS:Deve-se ter em mãos o
Documento de Especificação
de Área de Negócio e o
Documento de
Necessidades.
188
APÊNDICE G
Template do Documento de Mapeamento de Fontes de Dados
Documento de Mapeamento de Fontes de Dados - <área de negócio>
1- Objetivo
O objetivo desse documento é identificar as fontes de dados utilizadas pelos sistemas transacionais
existentes e relacionadas com as áreas de negócio descritas no Documento de Contexto
Organizacional.
2- Fontes de Dados Transacionais
<Listar as fontes de dados que provavelmente atenderão as necessidades de negócio relacionados
no Documento de Necessidades>
2.1- <Nome da Fonte de Dados>
Descrição: <Breve descrição sobre a Fonte de Dados, incluindo as áreas de negócios a que ela
atende>
3- Relacionamento entre Necessidades e as Fontes de Dados Transacionais
Necessidade Fonte de Dados
<código da necessidade> <Nome da Fonte de Dados onde será obtida essa
informação>
<Exemplo: Relação dos
postos que não atenderam as
metas no primeiro trimestre >
<Exemplo: IMO – verificar as colocações de
trabalhadores
SD – Verificar os postos de trabalho
PNQ – Verificar as metas de cada posto>
4- Referências
<Descrever os documentos utilizados como referência.>
5- Anexos
<Anexar documentos utilizados.>
189
APÊNDICE H
Template do Documento de Visão Geral do DW
Visão Geral do Data Warehouse <nome do projeto>
1- Objetivo
O objetivo desse documento é servir de base para o projeto de BI da organização. Serão definidos os
componentes do Data Warehouse, entre eles os data mart's que serão desenvolvidos.
2- Cenário
<Descrever o contexto onde o sistema está sendo desenvolvido >
3- Oportunidade de Negócio
<Descrever a relação entre empresa desenvolvera e cliente.>
4- Solução
<Descrever em linhas gerais, a proposta do sistema>
5- Abordagem tecnológica
<Descrever a abordagem de DW utilizada>
6- Representação arquitetural
6.1- Lista dos Componentes da Arquitetura
<Fonte de Informação, Data Marts, ... >
6.2 Diagrama arquitetural
< Diagrama contendo a representação da arquitetura. Criar desenho que envolva todos os
componentes identificados e que representa a estratégia de construção do DW>
6.3- Característica dos componentes da arquitetura
Nome do
Componente
Descrição
<Nome do
Componente
descrito na seção
anterior>
<Descrição do Componente
descrito na seção anterior>
6.4- Relacionamento entre os Data Marts e as Fontes de Dados Transacionais
Data Mart Fonte de Dados
<nome do data mart> <Nome da Fonte de Dados onde será obtida essa informação>
<Exemplo: dm_IMO > <Exemplo: IMO – verificar as colocações de trabalhadores
SD – Verificar os postos de trabalho
PNQ – Verificar as metas de cada posto>
7- Referências
<Descrever os documentos utilizados como referência.>
8- Anexos
<Anexar documentos utilizados.>
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