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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
PR
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
CAMPUS PONTA GROSSA
GERÊNCIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PPGEP
YSLENE ROCHA KACHBA
ANÁLISE DE ESTRATÉGIAS INOVATIVAS DE
CONSOLIDAÇÃO DE ARRANJO PRODUTIVO LOCAL
DE CONFECÇÃO DO ESTADO DO PARANÁ
PONTA GROSSA
DEZEMBRO - 2009
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YSLENE ROCHA KACHBA
ANÁLISE DE ESTRATÉGIAS INOVATIVAS DE
CONSOLIDAÇÃO DE ARRANJO PRODUTIVO LOCAL
DE CONFECÇÃO DO ESTADO DO PARANÁ
Dissertação apresentada como requisito parcial
à obtenção do título de Mestre em Engenharia
de Produção, do Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção, Área de
Concentração: Gestão Industrial, da Gerência
de Pesquisa e Pós-Graduação, do Campus
Ponta Grossa, da UTFPR.
Orientador: Prof. Kazuo Hatakeyama, Ph.D ,
Coorientador: Prof. Abraham Benzaquen
Sicsú, DSc.
PONTA GROSSA
12 - 2009
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PPGEP – Produção e Manutenção (2009)
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
PR
Universidade Tecnológica Federal
do Paraná – Campus Ponta Grossa
Gerência de Pesquisa e Pós-
Graduação
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
TERMO DE APROVAÇÃO
Título de Dissertação Nº 131
ESTRATÉGIAS INOVATIVAS PARA CONSOLIDAÇÃO DE ARRANJO PRODUTIVO
LOCAL DE CONFECÇÃO DO ESTADO DO PARANÁ: CONTRIBUIÇÃO PARA
PROPOSTA DE MODELO
por
Yslene Rocha Kachba
Esta dissertação foi apresentada às 14 horas do dia 03 de dezembro de 2009 como
requisito parcial para a obtenção do título de MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO,
com área de concentração em Gestão Industrial, linha de pesquisa Gestão da Produção e
Manufatura, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. A candidata foi
arguida pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo assinados. Após
deliberação, a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado.
Prof. Dr. Abraham Benzaquem Secsú
(UFPE) – Co-Orientador
Prof. Dr Kazuo Hatakeyama
(UTFPR) – Orientador
Prof. Dr. Luís Maurício Martins de Resende
(UTFPR)
Prof. Dr. Nelson Casarotto Filho
(UFSC)
Prof. Dr. Otávio José de Oliveira
(UNESP)
Visto do Coordenador
João Luiz Kovaleski (UTFPR)
Coordenador do PPGEP
PPGEP – Produção e Manutenção (2009)
Primeiramente a Deus por iluminar os
meus caminhos.
A minha mãe Maria, pelo alicerce que me
proporcionaste.
Meu pai Domingos, pela educação íntegra
que me ensinaste.
A Ywan, por me dirigir por caminhos
nunca antes conhecidos
AGRADECIMENTOS
Aos meus colegas de mestrado (Caroline, Luiz Alberto, Dayane, Claudia) pelo grande
apoio nas dificuldades encontradas e pelo companheirismo em relação aos momentos de
saudades. Às colegas e religiosas do pensionato “Medalha Milagrosa”, pelos cuidados nos
dias de gripe, as festas, os medos compartilhados e as esperanças conquistadas.
Ao meu orientador Kazuo Hatakeyama, PhD, por me mostrar a direção, mesmo que
muitas vezes eu teimasse em não percorrê-lo e procurasse o caminho menos distante.
Permito-me dizer que esta orientação representa um laço de amizade no decorrer desses
anos, porém creio que serei a eterna menina apavorada, não sabendo dar tempo ao tempo
para ver as coisas acontecerem.
À instituição pelo apoio e acolhimento de mais uma aluna. À CAPES pelo auxílio
financeiro por meio do projeto Pró-engenharias. Ao coordenador do programa Prof. Dr. João
Luiz Kovaleski pela determinação em fazer evoluir o mestrado em Engenharia de Produção
a UTFPR.
PPGEP – Área de Concentração (Ano)
"É melhor tentar e falhar,
que preocupar-se e ver a vida passar;
é melhor tentar, ainda que em vão,
que sentar-se fazendo nada até o final.
Eu prefiro na chuva caminhar,
que em dias tristes em casa me esconder.
Prefiro ser feliz, embora louco,
que em conformidade viver ..."
Martin Luther King
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
RESUMO
A globalização da economia a partir da década de 90 tem uma influência
importante nas organizações das Micro e Pequenas Empresas em Arranjos
Produtivos Locais de confecção, setor este que os produtos têxteis dos países
asiáticos vêm assumindo o mercado mundial, entre eles o mercado brasileiro. Assim,
a presente pesquisa apresenta uma análise de estratégia para a consolidação de 5
APLs de confecção do Estado do Paraná, com organização há mais de 4 anos. A
partir das visões do roadmapping do projeto Rotas Estratégicas para o Futuro da
Indústria Paranaense em relação às visões de inovação gerencial, inovação em
marketing, inovação em processo e produto, e inovação em novos materiais. Esta é
caracterizada como um estudo exploratório, tipo levantamento (survey). Porém
encontraram-se dificuldades de ações voltadas em inovação de produto e processo
e novos materiais, mormente em relação à cultura de gestão de desenvolvimento de
produto em conjunto, e parceria com fornecedores. Principalmente de tecido, pois
estes são caracterizados com apresentação de hierarquização entre as empresas
em 4 APLs e, como consequência, não pontuam a importância de criar parcerias de
inovação com Micro e Pequenas Empresas, mesmo organizadas em rede.
Palavras-chave: APLs, Confecção, Estratégias de consolidação
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
ABSTRACT
In the current scenario of mass production of fashion, the competition of the
industrial manufacturing has increased in national and international markets.
Moreover, in the last two decades, the competition was a result of the opening of
market for the Brazilian, and the amazing potential of Asian countries to conquer new
markets in this sector. That causes a certain "competitive pressure", where the
challenge is to produce it with greater flexibility, quality, and innovation in a shorter
time. These factors make it tricky to relate to the reality of innovation in products of
clothing, as they have their life cycle limited to the maximum of six months. In this
sense, this research presents an analysis from the strategic management of
innovation for the consolidation of Local Productive Arrangements (LPAs) of
consumer goods. The research examines the innovations presented in the strategic
planning of 5 LPAs located in the State of Parana. It was considered the LPAs
organized for more than 4 years from the consolidation strategies, and the
roadmapping project `Strategic Routes for the Future of Parana’s Industry’ for
innovation management, innovation in marketing, innovation in process, product
innovation, and new materials. But there is a difficulty in transferring technology on
the process of innovation chain, particularly regarding to the management culture of
product development processes in conjunction and cooperation of suppliers,
especially of textile, since they are characterized by the presentation of hierarchical
among the companies in LPA 4 and, consequently, do not score the importance of
creating partnerships with technological innovation for Micro and Small Enterprises,
organized in the same network.
Keywords: LPAs, Clothing, Consolidation Strategies.
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Visão geral do desenvolvimento da pesquisa. ...........................................19
Figura 2: Visões inovativas do PREPFIP e estratégias para consolidação...............43
Figura 3: Modelo de processo de geração dos Roadmapping da indústria do Paraná
...........................................................................................................................42
Figura 4: Concentração regional de Arranjos Produtivos Locais no Brasil................52
Figura 5: Concentração regional de Arranjos Produtivos Locais no Paraná. ............54
Figura 6: Figura para teste de hipóteses...................................................................60
Figura 7: Estrutura de governança APL de bonés Apucarana. .................................69
Figura 8: Estrutura de governança APL de moda bebê Terra Roxa..........................72
Figura 9: Estrutura de governança APL de malhas de Imbituva. ..............................75
Figura 10: Mapeamento da visão de importância da cooperação para os agentes de
governança. .......................................................................................................78
Figura 11: Característica de empresas dos agentes que participam da governança.
...........................................................................................................................81
Figura 12: Mapeamento da visão de inovação organizacional das ações dos planos
de ação do APLs de confecção do Estado do Paraná .......................................82
Figura 13: Mapeamento da visão de inovação em marketing das ações dos planos
de ação do APLs de confecção do Estado do Paraná .......................................84
Figura 14: Mapeamento da visão de inovação de produtos e processos das ações
dos planos de ação do APLs de confecção do Estado do Paraná.....................86
Figura 15: Mapeamento da visão de novos materiais das ações dos planos de ação
do APLs de confecção do Estado do Paraná.....................................................87
Figura 16: Nível de ocorrência ações de inovação organizacional............................89
Figura 17: Nível de ocorrência de ações que fomente a cooperação de formação e
cultura gerencial.................................................................................................90
Figura 18: Nível de ocorrência de ações para formação de parceiros. .....................91
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
Figura 19: Nível de ocorrência de ações para implementação de TICs....................92
Figura 20: Nível de ocorrência de ações de políticas públicas para inovações
organizacionais ..................................................................................................93
Figura 21: Nível de ocorrência de ações de inovação em marketing: imagem da
marca forte.........................................................................................................95
Figura 22: Nível de ocorrência de ações de gestão da marca. .................................96
Figura 23: Nível de ocorrência de ações de busca de mercado nacional e
internacional.......................................................................................................97
Figura 24: Nível de ocorrência de ações de propriedade industrial...........................98
Figura 25: Nível de ocorrência de ações cultura empresarial em marketing.............99
Figura 26: Nível de ocorrência de ações de inovação de produto e processo ........100
Figura 27: Nível de ocorrência de ações de qualidade e sustentabilidade de produto
e processo........................................................................................................101
Figura 28: Nível de ocorrência de ações de foco no resultado de inovação de
produto e processo ..........................................................................................102
Figura 29: Nível de ocorrência de ações de políticas públicas voltadas para a
pesquisa de novos processos e produtos ........................................................103
Figura 30: Nível de ocorrência de P&D, tecnologia e inovação...............................104
Figura 31: Ações para novos materiais: valor agregado e sustentabilidade nos APLs
de confecção do Estado do Paraná .................................................................106
Figura 32: Ações voltadas para design estratégico de novos materiais..................106
Figura 33: Ações voltadas para P&D e inovação de novos materiais .....................107
Figura 34: Ações voltadas para acesso a novas tecnologias para novos materiais108
Figura 35: Comparativo entre as inovações do PREPFIP.......................................109
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Dez escolas estratégicas...........................................................................23
Quadro 2 Modelos de organização de APL...............................................................36
Quadro 3: Roadmapping de empresas de produtos de consumo paranaenses. ......45
Quadro 4: Arranjos Produtivos Locais paranaenses de confecção...........................54
Quadro 5: Dados básicos dos respondentes.............................................................77
Quadro 6: Análise comparativa dos APLs de confecção do Estado do Paraná. .......80
Quadro 7: Agentes externos que apóiam a consolidação de APLs de confecção do
Estado do Paraná. .............................................................................................91
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABIT Associação Brasileira da Indústria Têxtil
ACIATRA Associação Comercial da Indústria de Terra Rocha
ACIA Associação Comercial, Industrial e de Serviços de Apucarana
ADRs Agência de Desenvolvimento Regional
AMIC Associação de Micro e Pequenas Empresas de Cascavel
AMOP Associação dos Municípios do Oeste do Paraná
ANOVA Análise de Variância
APL Arranjo Produtivo Local
ASAMODA Associação dos Lojistas Atacadistas de Moda e Similares
ASSIBBRA Associação das Indústrias de Bonés e Brindes de Apucarana
BB Banco do Brasil
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CACIOPAR
Coordenadorias das Associações Comerciais e Empresariais do Oeste do
Paraná
CEF Caixa Econômica Federal
CESUMAR Centro de Ensino Superior de Maringá
FAP Faculdade de Apucarana
FECEA Faculdade Estadual de Ciências Econômicas de Apucarana
FIEP Federação das Indústrias do Estado do Paraná
FINEP Financiadora de Estudos e Projetos
IPARDES Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social
MPEs Micro e Pequenas Empresas
OPTI Prospectiva Tecnológica Industrial
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PIB Produto Interno Bruto
PREPFIP Projeto Rotas Estratégicas para o Futuro da Indústria Paranaense
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresa
SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SESI Serviço Social da Indústria
SICOOB Sistema Cooperativo do Brasil
SIGEOR Sistema de Informação de Gestão Estratégica Orientada para Resultados
SINDTEXTIL
Sindicato Têxtil de Imbituva
SINDVEST Sindicato do Vestuário de Maringá
SINDWEST Sindicato das Indústrias do Oeste do Paraná
SIVALE Sindicato da Indústria do Vestuário de Apucarana e Vale do Ivaí
UEM Universidade Estadual de Maringá
UNIPAR Universidade Paranaense
UNOESTE Universidade Estadual do Oeste do Paraná
TICs Tecnologia de Informação e Comunicação
VESTPAR Associação Paranaense da Indústria Têxtil do Vestuário
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
LISTA DE SÍMBOLOS
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 16
1.1
Justificativa 17
1.2
Objetivo Geral 18
1.2.1
Objetivos Específicos 18
1.3
Estrutura do Trabalho 19
2 REFERENCIAL TEÓRICO 21
2.1
Estratégias para APLs 21
2.2
Clusters 29
2.3
Arranjo Produtivo Locai mecanismo para consolidação de MPEs 31
2.3.1
Governança e hierarquia de APLs 37
2.4
Visões Inovativas pontuadas por meio do Projeto “Rotas estratégicas para o futuro da
indústria paranaense”. (roadmapping) 41
3 O AMBIENTE DE ESTUDO 49
3.1
O Mercado Têxtil e os APLs de Confecção no Brasil 49
3.2
O Mercado Têxtil e os APLs de Confecção no Paraná 53
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 56
4.1
Método de abordagem 56
4.2
Classificação da pesquisa 56
4.3
População e amostra 57
4.4
Instrumentos de coleta 58
4.5
Tratamento de dados 59
5 ANÁLISES E DISCUSSÃO DE RESULTADOS 63
5.1
Análise e discussão da cooperação e governança dos APLs de confecção do Estado do
Paraná 77
5.1.1
APL de vestuário Maringá: desenvolvimento e hierarquização local 63
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
5.1.2
APL de moda masculina da região Sudoeste: empresas internacionais e
hierarquização local 65
5.1.3
APL de bonés de Apucarana: processo de troca de governança 68
5.1.4
APL de moda bebê de Terra Roxa: processo de ruptura com a hierarquia 70
5.1.5
APL de malhas de Imbituva: descentralização e busca da utopia como realidade 73
5.2
Mapeamento das ações estratégicas dos planos de desenvolvimento dos APLs de
confecção do Estado do Paraná 81
5.3
Análise do nível de ocorrência das ações apontadas nos planos de ações dos APLs de
confecção do Estado do Paraná 88
5.3.1
Visão de inovação organizacional: redes de empresas 88
5.3.2
Visão de inovação em marketing: a imagem da marca forte 95
5.3.3
Visão de inovação de produtos e processos: design e tecnologia 100
5.3.4
Novos materiais utilizados nas matérias-primas de confecção: valor agregado e
sustentabilidade 105
5.4
Considerações Finais do capitulo 110
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 112
6.1
Sugestão para estudos posteriores 113
REFERÊNCIAS 114
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO E ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA 122
APÊNDICE B – RELATÓRIO ANÁLISE ESTATISTICA 127
APÊNDICE C - PUBLICAÇÕES 128
GLOSSÁRIO 131
Capítulo 1 Introdução 16
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
1 INTRODUÇÃO
O processo de globalização que começou nos anos 90 alterou o mercado
competitivo local para o âmbito internacional. Este fato teve como consequência nas
indústrias brasileiras, a necessidade de pleno acolhimento de expectativas e
necessidades dos clientes para sobreviver no ambiente de intensa competitividade.
No contexto empresarial, o maior desafio consiste na busca por maior
participação no mercado. Para conseguir este intuito faz-se necessário desenvolver
uma estratégia eficiente. Diante disso, pergunta-se: quais as melhores estratégias a
serem planejadas e executadas quando a realidade é de Pequenas e Micro
Empresas (MPEs), com recursos escassos, tecnologia insuficiente, carência de mão
de obra especializada ou da pesquisa de novos produtos?
A partir desta realidade surge o conceito de redes de cooperação, um conjunto
de MPEs que procuram conquistar um determinado mercado. Uma estratégia
específica de redes de cooperação consiste em organizar-se em forma de Arranjos
Produtivos Locais (APLs). Os APLs têm o objetivo de se desenvolver com a união
de micro e pequenos empresários, instituições de ensino e financeiras, fornecedores
e governos.
Os conceitos de estratégias voltadas para as redes de empresas foram
estudados por Marshall (1984) com a noção de eficiência coletiva. Já Porter (1999)
apresentou as Estratégias Competitivas, que a partir deste marco referencial, vários,
autores de acordo com a realidade brasileira, como Casarotto e Pires (2001), Olavo
e Amato Neto (2001), Cassiolato e Lastres (2003), Suzigan et al. (2003), Souza e
Arica (2006), Gerolamo et al. (2008), Carpinetti et al. (2008) e Pereira e Carvalho
(2008) entre outros, vêm analisando e formulando novos conceitos para clusters.
Porém encontra-se uma lacuna nas estratégias dos APLs em relação a estratégias
inovativas para a consolidação destes voltadas para a produção de bens de
consumo tradicionais. No contexto deste panorama surge uma pergunta-problema:
Quais são as estratégias e ações a serem realizadas pelos APLs para
atingirem sua consolidação?
Capítulo 1 Introdução 17
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
1.1 Justificativa
A globalização da economia a partir da década de 90 tem uma influência
importante nas organizações de APLs em confecção, nas quais os produtos têxteis
dos países asiáticos vêm assumindo o mercado mundial, entre eles o mercado
brasileiro. De acordo com a Associação Brasileira da Indústria Têxtil (ABIT, 2008), o
saldo de importação e exportação têxtil brasileiro experimentou US$ 646,000,000.00
de deficit ao término do ano de 2007. Neste mesmo período e no início do ano de
2008 a geração de empregos da cadeia têxtil-confecção experimentou a redução de
22.546 postos de trabalho (ABIT, 2008).
A indústria de confecção brasileira tem em sua estrutura 90% de micro e
pequenas empresas (ABIT, 2008). O Serviço Nacional Brasileiro de Apoio à Micro e
Pequena Empresa (SEBRAE, 2008) afirma que 70% das MPEs não completam 2
anos de existência. Como consequência da alta mortalidade das MPEs no setor de
confecção, aumenta o desemprego, principalmente em relação à mão de obra
feminina.
Porém o SEBRAE (2008) mostra que a maioria das causas da mortalidade das
MPEs não é a falta de incentivos governamentais e sim a falta de gestores que
detenham o conhecimento explícito nas áreas de plano de negócios, devidamente
ajustados à realidade do mercado; de avaliação das necessidades a serem supridas
para operacionalização das metas estabelecidas; acompanhamento de resultados
obtidos e revisão dos processos executados; capacidade para gerenciar as diversas
áreas (finanças, contabilidade, compras, vendas, estoques, marketing, recursos
humanos, etc.) que envolvem as tomadas de decisão de qualquer empreendimento;
perseverança para negócios viáveis; capacidade para lidar com as adversidades e
capacidade para adaptar-se e aproveitar as oportunidades que o mercado exige e
oferece, além de desenvolvimento de novos produtos e tecnologia de processo.
Assim, se torna essencial uma organização de cooperativas das MPEs
caracterizados por APLs de confecções com visões estratégicas e transferência de
conhecimento para conseguir um espaço no mercado interno e externo.
A forma desta organização é em APL, uma configuração que necessita de um
estudo, com a finalidade de apontar a visão para a consolidação das estratégias
para o planejamento dessa visão e, por fim, as ações a serem executadas. Porém,
Capítulo 1 Introdução 18
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
encontra-se nos APLs dificuldades para a consolidação dessas estratégias e a
governança capacitada para o seu gerenciamento.
Pesquisadores vêm estudando os APLs de confecção do Estado do Paraná,
entre eles, Monteiro (2008) em gestão da qualidade e do desenvolvimento de
produtos no APLs de confecções, Oliveira et al. (2007) no setor-têxtil de confecção e
seus segmentos regionais especializados, outros autores pesquisaram a importância
da nucleação e a gestão produtiva desses arranjos. Entretanto, nenhum dos autores
avalia suas ações de consolidação: como este APL deve se organizar para se tornar
competitivo no mercado no decorrer dos anos de sua formação, ou seja, como ele
está sendo consolidado. Como consequência deste contexto, a pesquisa propõe-se
a analisar as estratégias de consolidação destes APLs de confecção desde o
documento de desenvolvimento até os atuais estágios de ação.
Em decorrência do problema aventado se delineiam os seguintes objetivos:
1.2 Objetivo Geral
Diagnosticar a existência de estratégias de consolidação de APLs no segmento de
confecção do Estado do Paraná para contribuição da competitividade industrial no
mesmo Estado, com base no Projeto Rotas Estratégicas para o Futuro da Indústria
Paranaense.
1.2.1 Objetivos Específicos
a) Analisar a cooperação e hierarquia dos agentes de governança dos APLs de
confecção do Estado do Paraná, por meio de um levantamento de pesquisa
de campo;
b) Avaliar e categorizar as ações que compõem o plano de ação ou
desenvolvimento dos Arranjos Produtivos Locais de confecção do Estado do
Paraná de acordo com as visões do Projeto Rotas Estratégicas para o Futuro
da Indústria Paranaense por meio de pesquisa documental;
c) Identificar o nível de ações realizadas para a execução das estratégias de
competitividade nos Arranjos Produtivos Locais de confecção do Estado do
Paraná por meio de levantamento com agentes de governança.
A visão geral do desenvolvimento desta pesquisa é ilustrada na Figura 1.
Capítulo 1 Introdução 19
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
Figura 1:
Visão geral do desenvolvimento da pesquisa.
Fonte: autor.
1.3 Estrutura do Trabalho
A dissertação está estruturada em capítulos, na qual no capítulo 1 é
apresentada a introdução, objetivo geral, objetivos específicos, justificativas, bem
como a própria estruturação do trabalho.
Objetivo Geral
Diagnosticar a existência de estratégias de
consolidação de APLs no segmento de confecção do
Estado do Paraná com base no Projeto Rotas
Estratégicas para o Futuro da Indústria Paranaense.
Analisar a cooperação e
hierarquia dos agentes de
governança dos APLs de
confecção do Estado do
Paraná.
rAvaliar e categorizar as
ações que compõem o
plano de ação ou dos APLs
de acordo com as visões
do PREPFIP.
.
Identificar o nível de ações
realizadas para a execução
das estratégias de
competitividade nos APLs.
PL.
Referencial teórico
Estratégicas
Arranjos Produtivos Locais
APLs confecção do Brasil
Metodologia
Análise documental (plano de ação)
Questionários (agente de governança)
Observação sistemática
Entrevistas semi-estruturadas com agentes de fomento.
ento
(
survey)
Nível de consolidação dos APLs de confecção do
Estado do Paraná de acordo com o PREPFIP.
Definição do problema
Quais são as estratégias e ações a serem realizadas
pelos APLs para atingirem sua consolidação? Estado
Capítulo 1 Introdução 20
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
Capítulo 2 - é apresentada uma revisão bibliográfica e referencial teórico que
fundamentam a dissertação, em relação às teorias e conceitos básicos.
Capítulo 3 - descreve um panorama geral sobre o mercado têxtil brasileiro e os
APLs de confecção do Brasil, focando os APLs de confecção no Estado do Paraná e
o PREPFIP.
Capítulo 4 - traz os procedimentos metodológicos, que descrevem: o método
de abordagem, a classificação da pesquisa, população e amostra, instrumento de
coleta e tratamento de dados.
Capítulo 5 - apresenta e interpreta os resultados da pesquisa.
Capítulo 6 - expõe as considerações finais da pesquisa e sugestões para
trabalhos futuros.
Capítulo 2 Referencial Teórico 2 21
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Estratégias para APLs
São grandes as dificuldades que as MPEs enfrentam para conseguir acolher as
necessidades do mercado para novos produtos. Em destaque, a indústria de
confecção que opera com quatro coleções anuais deparando-se com o desafio de
atingir os requisitos de tecnologia, inovação, flexibilidade, qualidade, preço e beleza.
Esses requisitos são necessários para a manutenção e conquista de novos
mercados nos dias atuais. As empresas têm necessidade de desenvolver alianças
estratégicas, que tendem a reunir esforços em atuação, com a finalidade de atingir
um processo produtivo diferenciado e habilidades de inovar, objetivando incrementar
mais a sua viabilidade competitiva.
Neste contexto, o princípio está em ter uma visão para a qual as empresas de
confecção pretendem chegar e qual será a estratégia para o futuro em relação a
conquistar o mercado nacional e internacional. Na realidade atual o objetivo é
competir eficientemente com o mercado asiático. Porém esta visão tem desafios que
exigem um direcionamento, ou seja, estratégias.
Os estudos sobre estratégia podem ser divididos em macro e micro. As
estratégias macro englobam em um sentido ampliado da organização, as dez
escolas estratégicas e o conceito de inovação para a procura de novos mercados. O
conceito micro de estratégia se define em quatro estratégias básicas focadas na
organização e consolidação da empresa, que são: estratégias competitivas,
cooperação, conhecimento e produção, porém essas se subdividem em outras
estratégias de acordo com as necessidades da empresa e do mercado.
O desafio consiste em transformar estratégias de negócios de uma empresa
isolada, em estratégias de rede de empresas, com empresários diferentes, culturas
diferentes, em uma percepção maior para o futuro. Os APLs têm como objetivo obter
um espaço no mercado, como consequência maior lucro por meio de estratégias
conjuntas de empresas (GEROLAMO et al.,2008).
Mintzberg e Quinn (2001) afirmam que pelo grande número de conceitos de
estratégias, não há uma definição sólida sobre este tema, mas existem algumas
Capítulo 2 Referencial Teórico 2 22
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
áreas de concordância de acordo com a natureza das estratégias que devem ser
definidas:
a) A essência da estratégia é complicada: ao mesmo tempo as mudanças
e estratégias ao serem implantadas, ocasionam novo ajuste de
circunstância para a organização. A essência da estratégia permanece
sem estruturação, sem programação, não rotineira e não repetitiva;
b) A estratégia afeta o bem geral da organização: decisões estratégicas
são consideradas importantes o bastante para afetar o bem-estar da
organização. Obriga todos os colaboradores da organização a sair de
uma situação estável para uma nova situação nem sempre favorável a
todos os membros da organização;
c) As estratégias não são somente deliberadas: as estratégias
ambicionadas, emergentes e realizadas podem divergir entre si. É
necessária uma adesão ou plena participação e envolvimento, por parte
de todos os colaboradores da organização, para um melhor
desempenho da estratégia a ser aplicada;
d) Há vários processos de pensamento envolvidos nas estratégias: as
estratégias têm envolvimento de exercícios conceituais e analíticos.
Alguns autores ressaltam as dimensões analíticas mais que as outras.
No entanto, a maioria afirma que o cerne das estratégias está no
trabalho conceitual realizado pelos líderes.
No decorrer das pesquisas sobre estratégias surgiram diversas linhas de
adágio diferenciadas, são denominadas de escolas de pensamento estratégicas,
que se dividem em: prescritivas, descritivas e configurativas. Estas linhas são
conceituadas resumidamente no Quadro 1.
As estratégias empresariais utilizam várias visões das escolas e não se limitam
a somente uma, como apresenta o Quadro 1, pois esse é dividido em escolas
prescritivas, descritivas e configurativas. O desafio está em equilibrar o conteúdo de
cada escola, independente se esta for prescritiva, descritiva ou configurativa.
Contudo essas vêm de um processo de evolução do mercado empresarial que exige
conceitos novos em cada processo.
Capítulo 2 Referencial Teórico 2 23
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
Escola Formulação de estratégia
como processo
Conceitos
Escolas prescritivas
Design
Conceitual Método estratégico baseado apenas no cerebral
realizado pelo gerente sênior.
Planejamento Formal
Contradiz a escola de Design, somente em
relação à estratégia a ser formulada somente no
processo cerebral. Afirma que esta é realizada
também no processo formal. Nesta escola surge
o planejamento estratégico.
Posicionamento
Analítico Esta se reduz às posições gerais escolhidas por
meio de análises formalizadas das situações da
indústria, essas avaliações são feitas através do
modelo das cinco forças competitivas de Porter. A
idéia central de estratégia e formulação resume-
se a um processo analítico.
Escolas descritivas
Empreendedora
Visionário Diverge de outras escolas ao colocar o processo
de estratégia nos mistérios da intuição. Assim a
estratégia se resume a um mecanismo visionário
de um líder.
Cognitiva Mental A presente escola almeja desvendar o processo
mental de criação das estratégias ao decompor a
sua formação na cabeça do estrategista.
Aprendizado Emergente As estratégias consistem no aprendizado da
organização que acontece por intermédio do fluxo
das ações organizacionais.
Poder De negociação Foca a estratégia no processo de negociação,
subdividida em micropoder e macropoder.
Cultural Coletivo A cultura seria responsável pela formação da
estratégia e uma animadora motivação para os
colaboradores ou não das mudanças
estratégicas.
Ambiental Reativo O ambiente origina as estratégias em função de
seu grau de equilíbrio ou volubilidade, além de
constituir as pressões institucionais de cunho
político e ideológico suportadas pela empresa.
Escola Configurativa
Configuração Transformador As organizações são percebidas como
agrupamentos lógicos de características e
comportamentos. Com o objetivo de transformar
uma organização, ela teria de acometer de uma
configuração para outra, neste momento ocorreria
uma mudança estratégica.
Quadro 1 Dez escolas estratégicas.
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
Capítulo 2 Referencial Teórico 2 24
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
Entretanto, uma estratégia pesquisada desde Shumpeter (1934), apresenta
que a economia só avança a partir de inovações, que esta pode ocorrer lenta ou
drasticamente, mas sempre, por uma determinada necessidade.
A inovação constitui-se na essência do processo de concorrência
intercapitalista e pode se manifestar de várias ações empresariais: introdução de um
novo produto (bem e/serviço); introdução a um novo método de produção; abertura
de um novo mercado; conquista de uma fonte de oferta de matéria-prima ou
semimanufaturado; e estabelecimento de uma organização de qualquer indústria
(SHUMPETER, 1934). Atualmente a linha de estratégia é pautada pela inovação, na
qual as empresas ou buscam o desenvolvimento de produtos e novos mercados, ou
copiar as idéias existentes (KIM e MAUBORGNE, 2005).
Recentemente, a nova escola de estratégia tem o pensamento voltado para a
consideração de aglomerados. A teoria de ecossistemas, não são somente atributos
para uma empresa atingir o sucesso, mas para mecanismos, por meio dos quais a
empresa consigam uma atratividade de mercado e disponibilidade superior para
pesquisa de produção. Diante desse panorama a empresa pode também, oferecer
uma nova perspectiva aos empresários favorecendo completamente um sistema de
valores de criação e contribuição para o sucesso. Inclui explicitamente as redes de
negócios e relação entre seus parceiros (JARZABKOWSKI e WILSON, 2006).
Para Fleury e Fleury (2003), as empresas necessitam de determinadas
estratégias competitivas e competências essenciais para sua internacionalização ou
até mesmo a sua manutenção e conquista do mercado nacional. Entre elas está a
necessidade de inovação de produto e processos, estar continuamente investindo
em criação de conceitos de produtos radicalmente novos para clientes e segmentos
definidos. A função crítica é representada por Pesquisa, Desenvolvimento e
Engenharia (P&D&E).
No entanto, ao se tratar de estratégias para APLs, ou somente uma
organização em rede de empresas, é conveniente conceituar estratégias básicas
competitivas, cooperativas, conhecimento e de produção. Souza e Arica (2006)
conceituam as estratégias competitivas frente ao mercado seletivo, como a
capacidade das empresas em adotar certos padrões técnicos, procedimentos e
rotinas operacionais. Características de cada setor, com seu respectivo ambiente,
Capítulo 2 Referencial Teórico 2 25
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
sofrem influências por um lado e tradição e cultura local de outro. Ainda por outro
caminho, a demanda específica de mercado, em termos de qualidade, flexibilidade e
diversidade de preço de cada produto. Todo este contexto é denominado caminho
da estratégia competitiva.
No contexto da nova economia digital, com a crescente disponibilidade das
novas tecnologias de informação e comunicação (TICs), assim como com o advento
de transportes e meios de comunicação mais rápidos pode-se inferir que a
importância da localização na competição interempresas deveria diminuir (PORTER,
1999). Porém esta realidade de comunicação e globalização aponta na direção da
estratégia competitiva. Caracterizam-se as teorias de estratégias competitivas para
redes de empresas. Entretanto, nem todos os autores compartilham da mesma visão
estratégica deste autor.
Casarotto e Pires (2001) ao analisarem as teorias de estratégia competitiva de
Porter, propõem duas opções para as empresas, nas quais teriam que escolher
entre ser pequena, competindo por diferenciação de produto, ou grande, competindo
por lideranças de custos, podendo ou não adotar um foco de mercado. A
diferenciação implicava produzir sob encomenda ou, pelo menos, com grande
flexibilidade, ou ainda produtos de alta nobreza, como ênfase na tecnologia de
produto.
A liderança de custo implica em produzir em larga escala, de forma
padronizada, com baixo preço final, e a ênfase em tecnologia de processo, o que
exige mais em investimentos do que a empresa manter sua posição no mercado.
Especificamente para as MPEs, Casarotto e Pires (2001), em complementação a
Porter, sugerem três opções de estratégias competitivas:
a) Diferenciação de produto adjunto ou não a um nicho de mercado;
b) Liderança de custo com a participação de fornecedores de uma grande
rede de topdown (uma maneira de resolver os problemas de cima para
baixo, ou seja, uma grande empresa coordena sua cadeia de fornecedores
e sub-fornecedores em vários níveis);
c) Flexibilidade/custo a partir de uma rede de empresas flexíveis.
Capítulo 2 Referencial Teórico 2 26
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
Então a empresa não precisa ter uma estratégia competitiva de liderança
custos ou diferenciação, mas conseguir uma eficiente estratégia competitiva com as
duas propostas. No entanto, a dificuldade está em conseguir atingir um sistema
produtivo que tem flexibilidade em produzir em massa e também produtos
diferenciados (CASAROTTO e PIRES, 2001).
A cooperação se torna uma estratégia para conseguir uma participação ativa
de um determinado mercado, sem o padrão de produção em massa. Mas uma
realidade de “aglomeração de sobrevivência” nomenclatura concluída por Altenburg
e Meyer-Stamer (1999), que significa desenvolvimento sustentável, ou a própria
sustentabilidade das empresas e como consequência o desenvolvimento da região
onde ela está inserida. As empresas nesta configuração são justamente as de
pequeno porte, com características informais produzindo bens e serviços de baixa
qualidade para mercados locais. Os graus de especialização e de cooperação são
insuficientes, assim como a remuneração dos colaboradores (HASENCLEVER e
ZISSIMOS, 2006).
A estratégia corporativa apresenta-se em situações naturais e inevitáveis,
características da diversificação empresarial, as quais, se ignoradas, induz ao
fracasso de toda estratégia de uma organização. Essas situações acontecem por
que: a competição ocorre no nível das unidades de negócios; a diversificação,
inevitavelmente, acarreta custos e limitações; os acionistas são capazes de
diversificar seus investimentos a qualquer momento (PORTER, 1999).
Estes fatores consolidam o referencial necessário para a formulação da
estratégia corporativa da empresa, cabendo a esta estratégia determinar todas as
variáveis das estratégias competitivas que a organização se propõe a atingir.
Quando há exclusivamente uma unidade de negócios, a estratégia corporativa tende
a coincidir com a estratégia de negócios.
A criação do conhecimento como estratégia em uma organização é a
capacidade de uma empresa de criar o conhecimento, difundi-lo na organização
como um todo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas (NONAKA e
TAKEUCHI, 2002).
Capítulo 2 Referencial Teórico 2 27
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
Este pode ocorrer em uma visão epistemológica por meio de conhecimento
tácito ou explícito. Outros autores como Drucker (1993), Blackler (1995) e Newell et
al. (2002) pesquisaram formas de transferências de conhecimento dentro das
empresas como estratégia de evolução por meio do conhecimento tácito e explícito.
A gestão do conhecimento contempla todos aqueles processos associados à
coleta, identificação, organização, acesso e criação de conhecimento, otimizando a
manutenção de repositórios de conhecimento, seu compartilhamento e uso de modo
a promover o aprendizado e a inovação organizacional. Refere-se à exploração e
desenvolvimento dos recursos de conhecimento presentes na organização, definidos
a partir de suas metas e objetivos (ROWLEY, 1999).
O poder do conhecimento e o relacionamento entre as pessoas, desenvolvidos
a partir de redes de relacionamentos, entre elas redes de empresas, podem tornar
cidades e regiões mais ricas em relação a conhecimento e recursos financeiros. As
relações entre as redes (formais e informais) da cidade são conjuntos de pessoas de
organização de empresários, universitários, trabalhadores, estudantes, investidoras
e funcionárias governamentais, os oficiais e ministros, identificados através de suas
ligações com e entre organizações, grupos e redes (WEBB, 2008).
Para Tong e Mitra (2009) um dos fatores que impedem a disseminação do
conhecimento na empresa é a sua própria cultura ou cultura do grupo de pessoas
que as administram. Esta deve ser respeitada, mas modelada de forma que se
transforme em uma cultura de transferência de conhecimento explícito e tácito.
Porém para acontecer esta inculturação é necessário ter confiança e cooperação
entre pessoas e organizações.
Para Webb (2008), adicionar valores em relação a aceitar a existência de
ações em cidades e regiões, em particular uma forte construção de elos entre
universidades e empresas traz, em suma, a capacidade de transferência de
conhecimento. Estes podem desenvolver interações entre o setor privado e o
governo para encorajar o investimento no fomento à transferência de conhecimento.
Assim, a estratégia do conhecimento, tanto na gestão quanto no processo de
transferência, tem como objetivo, transmitir aprendizado para toda a rede. Pontos
fortes para a sua disseminação são parcerias com centros de pesquisas e
Capítulo 2 Referencial Teórico 2 28
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
instituições de ensino, principalmente para empresas as quais a diferenciação de
produtos é essencial para a manutenção no mercado como a confecção de
vestuário.
A última estratégia é a de produção que incide em constituir um grau de
importância aos critérios de desempenho e formular políticas consistentes com esta
priorização para as diversas áreas. Para alcançar esta vantagem competitiva as
empresas precisam de uma crescente diferenciação de produtos. Dessa forma
torna-se essencial uma estratégia de produção voltada para a flexibilidade da
fabricação de seus produtos (SLACK et al., 2002). Políticas, critérios e dimensões
que procuram as compras corporativas, produção otimizada e voltada para o lucro e
desenvolvimento de novos produtos diferenciados, que se configura como algo
essencial no âmbito das estratégias de produção.
Existem componentes fundamentais nas estratégias de produção: a tecnologia
do produto, a tecnologia de processo, a capacidade de instalação, a localização das
instalações, os recursos humanos e suprimentos. Algumas decisões estratégicas na
organização são derivadas da estratégia de produção da empresa, e estas têm
probabilidades substanciais de serem aprovadas pela alta gerência, pois são
estratégias fáceis de ter uma visão dos resultados (SILVA e SANTOS, 2005).
As estratégias de produção, competição, conhecimento e cooperação têm
como meta um desempenho eficiente nas organizações. Por meio destas estratégias
torna-se possível a aquisição de financiamentos, conhecimento, entre outras ações
em conjunto (JOINER, SPENCER e SALMON, 2009).
Para uma empresa ser um referencial no mercado competitivo é necessário ter
força nas estratégias competitiva, cooperativa, conhecimento e produção
integralmente. Por estarem intimamente interligadas entre si, não é possível pensar
em estratégias de negócios sem pensar em como competir no mercado e executar a
estratégia competitiva. No entanto, isso exige uma estratégia de produção, para sua
melhor execução. É necessária a transferência do conhecimento, na qual se faz
imprescindível a cooperação de indivíduos de todos os setores da organização por
fim a estratégia de cooperação.
Capítulo 2 Referencial Teórico 2 29
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
Enfim, para a realização de uma estratégia é necessária uma visão, ou seja: O
que queremos construir? Onde vamos chegar? Essas perguntas norteiam uma
visão, um sonho ou até uma necessidade, dependendo do objetivo que se anseia
atingir. Para alcançar esse objetivo existe a necessidade de uma estratégia, um
caminho a ser percorrido em um determinado espaço de tempo.
2.2 Clusters
Para denominar redes de empresas há uma infinidade de conceitos entre eles
o conceito inicial foi o distrito industrial, cujo precursor foi Alfred Marshall (1984), em
seu livro “Princípios da Economia”, no qual se refere à concentração geográfica,
principalmente de pequenas empresas com atividades econômicas semelhantes, o
elevado grau de especialização em produtos determinados das empresas, a
competição baseada na inovação, a identidade sociocultural que promove a
confiança, a cooperação e o apoio de governos locais.
Atualmente o termo utilizado internacionalmente para o fenômeno é cluster. A
definição conotada por Porter (1999) é de concentrações geográficas de empresas
de determinados setores e atividades e organização correlatas. Normalmente se
restringem as fronteiras políticas, o que não impedem de ultrapassar as fronteiras
nacionais. Promovem tanto a concorrência quanto a cooperação. Realça que sem a
intensa competição entre os concorrentes para deter e vencer seus clientes, nenhum
cluster poderia obter sucesso.
Outros pesquisadores desenvolveram nomenclaturas para redes de MPEs
como: comunidades industriais por Bazan e Schmitz (1997); sistemas industriais
locais por Galvão (1999); complexos industriais descentralizados por Vargas (2001);
segue Porter em clusters; redes de cooperação produtivas para Olave e Amato Neto
(2001); redes de cooperação para Amato Neto (2001); ou arranjos produtivos locais
e inovativos locais para Casssiolato e Lastres (2003); configurações produtivas
locais propostas por Hásenclever e Zissinos (2006); para sistemas produtivos
localizados como Suzigan et al.(2003); ou concentração geográfica para Pereira e
Carvalho (2008). E para pesquisadores que somente procuram entender os
aspectos importantes para a sobrevivência de PMEs como Lins (2000), afirmam que
a coordenação e gestão destas empresas devem ser baseadas na cooperação entre
os agentes internos e externos da organização.
Capítulo 2 Referencial Teórico 2 30
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
Porém, Casarotto e Pires (2001) definem as redes de empresas e sistemas
locais como:
a) Pólo: Concentração regional de empresas voltadas ao mesmo segmento
de produtos;
b) Cluster (aglomeração competitiva): Pólo consolidado onde houver forte
interação entre empresas, estendendo-se verticalmente a jusante e
montante, lateralmente, e comportando entidades de suporte privadas e
governamentais;
c) Cadeia produtiva: São diversas etapas de produção, desde a matéria-
prima ao produto final, incluindo fornecedores de equipamentos,
podendo ou não estar integralmente organizado em cluster;
d) Sistema produtivo local (ou sistema econômico local): Região fortemente
estruturada, contendo um ou mais clusters, com um planejamento
territorial com alta interação pública-privada, com respeito à cultura e
com o objetivo de assegurar a qualidade de vida dos habitantes;
e) Rede de empresas: Conjuntos de empresas entrelaçadas por
relacionamentos formais ou simplesmente negócios, podendo ou não
ser circunscrito a uma região;
f) Consórcio de empresas: Rede de empresas entrelaçadas por laços
formais de cooperação, normalmente circunscrita a determinada região.
Dentro da incorporação de redes de empresas, estas podem executar o
trabalho coorporativo e competitivo. Este envolvimento traz como suporte, a criação
de novos produtos, satisfação de clientes e um contínuo ciclo de inovação. Logo,
quando as firmas multiplicam o relacionamento de cooperação estes são fontes para
o aumento das estratégias competitivas. Contudo a organização em clusters se
diferencia de outros tipos de redes de empresas, porque este apresenta a tendência
de buscar o conhecimento e informação, capacidades e habilidades competitivas e a
inovação. Em contradição, uma rede de empresas simples pode focar, por exemplo,
em somente fornecer suplementos (NIU, MILES e LEE, 2008).
Capítulo 2 Referencial Teórico 2 31
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
Entretanto, este trabalho delimita-se a estudo de APLs, apresentado este
conceito por Cassiolato e Lastres (2003) nas Redes de Pesquisa em Sistemas e
Arranjos produtivos e inovativos locais (REDESIST) como a consolidação de práticas
cooperativas entre agentes (sinergia), os quais resultam em processo conjuntos de
capacitação e aprendizado, responsáveis pela intensificação do ritmo de introdução
de inovações e pela geração de ganhos e eficiência que reforçam o
desenvolvimento competitivo e integrado de tal arranjo.
Esta denominação é utilizada pelo governo e por instituições de suporte a
empresas no Brasil, como Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena empresa
(SEBRAE), Federação das Indústrias do Estado do Paraná (FIEP), Serviço Nacional
de Aprendizagem Industrial (SENAI), Serviço Social da Indústria (SESI), Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), Financiadora de
Estudos e Projetos (FINEP), Rede APLs, entre outras que são órgãos fomentadores
dos APL de confecção brasileiros.
2.3 Arranjos Produtivos Locais mecanismos para consolidação de MPEs
A base de origem ou hipótese de origem de Arranjos Produtivos Locais (APLs)
está na adoção de inovações profundas para o processo organizacional compatível
com as condições locais que têm a capacidade de criar novos paradigmas de
produção e economias superiores a escalas existentes. Este processo só pode
acontecer por meio da união ou arranjos de micro, pequenas e médias empresas e
outros agentes externos.
Para Erber (2008) APL é base para uma economia externa, seguido de uma
eficiência coletiva e ação conjunta. A eficiência coletiva é conceituada por Marshall
(1984) como a concentração de pequenos negócios, de caráter semelhante, em
localidades particulares, que gere importante economia externa e produz uma
eficiência de natureza coletiva. Mas a organização de APLs depende de ações
deliberadas dos agentes envolvidos, que além de empresas, incluem autoridades
públicas e outras instituições que provêm serviços de vários tipos, como treinamento
de pessoal, assistência técnica e mercadológica.
A consolidação do APL depende de uma ação conjunta e organizada,
constituída por diversos mecanismos. A ação coletiva que tem como consequência a
Capítulo 2 Referencial Teórico 2 32
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
eficiência coletiva tem efeitos acumulativos e diferidos ao longo do tempo. Como no
caso das externalidades associadas ao capital humano e conhecimento. Enfim,
considerando APL uma unidade como o todo, em uma ótica evolucionista de
aglomerações e competição, este se torna um conjunto de ativos estruturados por
rotinas estratégicas que definem sua posição competitiva. Neste contexto, a
eficiência coletiva decorre das economias externas e da ação conjunta.
Esta união e consolidação de APL são realizadas para conseguir suprir os
“gargalos”, ou seja, as deficiências da MPEs. Estas podem existir em várias áreas,
desenvolvimento, produção, design estratégico, marketing, qualidade, flexibilidade,
entre outros. A importância de estar organizado em APLs se dissemina como uma
cultura de fortalecimento da dinâmica e economia local da região na qual o Arranjo
se localiza. Essas características de redes de cooperação organizada são
reconhecidas pela sociedade interna e externa ao APLs (ERBER, 2008).
Na análise de competitividade de cluster de Porter (1998) não é focada na
estratégia de cooperação, como foi visto na literatura. A ação está em encontrar uma
estratégia para trazer aos APLs uma vantagem competitiva, no sentido de não
perder a cultura de cooperação entre os agentes. A melhor forma de competir no
mercado é que a competição interna entre os empresários do APLs não seja maior
que a cultura de cooperação e confiança.
Souza e Arica (2006) afirmam que o processo de entendimento da dinâmica
competitiva de APLs é fundamental para a execução de estratégias competitivas
precisas. Entretanto, não há como analisar somente as estratégias competitivas,
porém a organização (formação gerencial e cultura empresarial) entre os agentes
com o intuito de disseminar o conhecimento e a inovação por toda a rede, ou seja, a
estratégia de conhecimento, pontuada na visão da inovação. Analisa-se também a
história de evolução dos APLs, a identificação dos atores que ajudaram nesta
evolução e o nível de conhecimento da sociedade ou do próprio mercado em relação
ao APLs.
Nos APLs, identificam-se distintos tipos de cooperação. É imprescindível para
Cassiolato e Lastres (2003), compreender-se a cooperação produtiva, dispor-se à
aquisição de economias de escala e de escopo, o progresso dos índices de
qualidade e produtividade; a cooperação inovativa, que decorre na redução de
Capítulo 2 Referencial Teórico 2 33
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
riscos, custos, tempo e, principalmente, no aprendizado interativo, dinamizando o
potencial inovativo do APL. A cooperação tem capacidade de ocorrer por meio de:
a) Intercâmbio sistemático de informações produtivas, tecnológicas e
mercadológicas (com clientes, fornecedores, concorrentes e outros);
b) Interação de vários tipos, envolvendo empresas e outras organizações,
por meio de programas comuns de treinamento, realização de
eventos/feiras, cursos e seminários, entre outros;
c) Integração de competências, por meio da realização de projetos
conjuntos, inclui desde melhoria de produtos e processos até pesquisa e
desenvolvimento propriamente, entre empresas e destas com outras
organizações, um exemplo de cooperação de competências e a criação
da marca ou selo que identifique o produto que se origina do arranjo.
A perspectiva de sucesso de APL está na inovação conseguida por meio da
cooperação de parcerias com intuições de pesquisa para novos produtos e
processos, que supram a necessidade de clientes exigentes do mercado atual.
Porém a dificuldade da organização de MPEs está em especificar o equilíbrio entre o
envolvimento do desenvolvimento e o marketing da rede e as metas de sua própria
empresa e seus valores individuais (O’ DWYER, GILMORE e CARSON, 2009).
As políticas de apoio à cooperação entre as MPEs devem ser seletivas e
adaptadas a cada um dos contextos específicos e direcionadas por objetivos
primários que encorajem o uso de cooperação, não como finalidade, mas como
instrumento. As políticas são formuladas no sentido de mostrar os benefícios para as
empresas. Os empresários ou agentes de APL terão que se engajar em projetos de
cooperação e erradicar o medo de perder a independência e barreiras institucionais,
conforme estudos europeus (EUROPEAN COMMISSION, 2008).
Depois de disseminar a cultura de cooperação há o processo evolutivo de
APLs. Este deve ocorrer de forma gradual, agregando as forças disponíveis para sua
implantação, produz-se para mercados regionais e, em forma de espiral, passa a
atender demandas variadas e diversificadas (CHIOCHETTA e HATAKEYAMA,
2005).
Capítulo 2 Referencial Teórico 2 34
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
O referencial teórico assinala para que uma região consiga organizar-se em
forma de APLs precisa de critérios como: sinais de identificação coletiva; manter a
capacidade de promover uma convergência em termos de expectativa e
desenvolvimento; parcerias e compromissos para manter e especializar os
investimentos de cada um do atores no próprio território; promover uma possível
integração econômica e social no âmbito local.
O planejamento nos APLs é chamado de plano de ação ou de
desenvolvimento, no qual mostra o caminho para a execução de estratégias por
meio de ações em conjunto de atores e agentes externos para a consolidação do
APL (SOUZA e ARICA, 2006). Entretanto, é necessário especificar que tipos de
ações conjuntas ou iniciativas de cooperação os agentes locais desenvolveram e
sua frequência, entre elas destacam-se: compra conjunta de insumos (central de
compras); participação conjunta em feiras e exposições (nacionais e internacionais);
estratégias compartilhadas de comercialização, tais como marca, propaganda,
canais de distribuição, força de vendas, entre outras; compartilhamento de
instalações, como unidades de manufatura e laboratórios de testes e certificação;
realização de serviços conjuntos, como prospecção de mercado, provisão de
informações; participação em consórcios de exportação; e estabelecimento em
conjunto de escolas técnicas e centros de pesquisa para formação e qualificação da
mão de obra (AMATO NETO, 2009).
Os conceitos, práticas e ações de desempenho do gerenciamento e a
mensuração das atividades entre as empresas do APL, devem estar vinculadas a
uma consolidada prática de cooperação. Amadurecimento e a troca de informações
entre as empresas são fatores indispensáveis para um desenvolvimento eficaz e
para a cultura contínua de inovação, parâmetros estes que contribuem para o
desenvolvimento da coletividade e eficiência do APL. Dessa maneira, todas as
ações de gerenciamento do APL devem estar vinculadas à eficiência da coletividade
(CARPINETTI et al., 2008).
Porém para se conseguir uma contínua cultura de inovação tem-se a
necessidade na rede de empresas de preencher o espaço entre a inovação
conseguida no APL e o mercado a trazer sustentabilidade para as empresas. A ação
para eliminar esta lacuna está no marketing coletivo, ou seja, quanto a região e o
Capítulo 2 Referencial Teórico 2 35
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
mercado a ser atingido conhece o APL, seus produtos e suas atividades (O’
DWEYR, GILMORE e CARSON, 2009).
Para Amato Neto (2009) a coordenação extra mercado e a presença de
políticas públicas em APLs são essências na construção de vantagens competitivas
localizadas. Os tipos de políticas públicas voltadas para fomento de APLs
geralmente são: incentivos fiscais; investimentos em infra-estrutura urbana e
construção de “equipamentos públicos” (estradas, aeroportos, concessão de
terrenos, pavimentação, extensão de linhas fornecimento de energia e redes de
telefone, etc.).
Ao comparar as características dos clusters alemães com os APLs brasileiros
Gerolamo et al., (2008) mostra a necessidade de resultados positivos, para os quais
as políticas públicas devem ser direcionadas para a especificação de cada região e
devem buscar minar as potenciais barreiras ao seu desenvolvimento. As autoridades
públicas devem atuar como facilitadoras no processo de cooperação, oferecendo a
infra-estrutura e dando suporte às instituições formais que tenham a capacidade de
coordenar as atividades do APL. O foco deve ser então para integração com
universidades e institutos de pesquisa, estimulando o empreendedorismo e a
inovação.
As MPEs podem alcançar vantagem competitiva sustentável por
estimular forte orientação do mercado, que decorre da união de estratégias de
consolidação por meio de práticas inovadoras, o que se torna um fator chave para
MPE ter rentabilidade em longo prazo, crescimento e sobrevivência (O’ DWEYR,
GILMORE e CARSON, 2009). Dessa maneira, o APL se tornará competitivo e as
empresas auto-sustentáveis no mercado competitivo e até entre si, porém com um
nível maior de cooperação.
Em todo o referencial exposto não se pode contestar a importância do APL
para o desenvolvimento regional, a necessidade da participação de atores e a
própria visão da comunidade sobre o APL. Entretanto, qual a melhor estratégia para
organizá-lo a partir de uma governança estruturada e um plano de ação? Neste
sentido, a região onde o APL atua se torna um sistema de cooperação que necessita
de caminhos para analisar a sua evolução.
Capítulo 2 Referencial Teórico 2 36
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
O Quadro 2 apresenta modelos para medir e classificar o desempenho de
sistema de APLs.
Modelo Autores Variáveis
Diamante Porter (1989)
Fatores; demanda; indústrias correlatas e
de suporte; estratégia empresarial e
concorrência.
Estágios de
amadurecimento e
coeficiente Locacional
(QL)
Suzigan, Furtado,
Garcia, Sampaio
(2001); Puga (2003).
Estágios de amadurecimento
(embrionário, emergente, expansão e maduro)
e concentração geográfica.
Iniciativas de clusters
Sölell, Lindqvist e
Keltes (2003)
Objetivo, desempenho, processo e cenários.
Capitais de conhecimento
Cavalcante, Lima e
Amato (2005)
Estratégia e governança, diagnóstico
estrutural, gerencial, plano de ação e
comunicação e indicadores e critérios de
avaliação.
Modelo de cluster
inovador
Steinle, Schiele e
Mietzner (2007)
Competidores, clientes, fornecedores e
instituições.
Desempenho de APLs
Carpinetti, Gerolamo e
Galdamez (2008)
Capital social, economia de resultados,
desempenho das empresas, meio ambiente e
eficiência coletiva.
Sistema de indicadores de
APLs
Amato Neto (2009)
Geográfico, governança, internacionalização,
ambiental, tecnologia, social, institucional,
tecnológica, econômica, capacidade gerencial
Quadro 2 Modelos de organização de APL
Fonte: autor.
O modelos para análise de organização de APLs iniciam-se com a
aglomeração e competitividade do diamante de Porter (1989), seguido de índices
geográficos apontados por Suzigan et al. (2001) e Puga (2003) e os níveis de
amadurecimento apontados por esses mesmos autores. No decorrer do tempo e a
evolução das organizações de APLs, Cavalcanti, Lima e Amato (2005), apresentam
um modelo voltado para capitais de conhecimento para uma estratégica específica
realizada entre as parcerias nos arranjos.
O modelo desenvolvido por Carpinetti, Gerolamo e Galdamez (2008) funciona
especificamente com a mensuração da evolução dos APLs por meio do contexto de
evolução econômica das empresas que participam do arranjo. O modelo completo
até então conhecido é o modelo de sistemas de indicadores apontado por Amato
Neto (2009), no qual mostra 10 vertentes de análise, abrangendo questões
sociológicas, humanas e tecnológicas em que a união de APL pode apresentar.
Capítulo 2 Referencial Teórico 2 37
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
Neste sentido, parte-se do pressuposto que para obter desempenho e
consolidação de APL trabalha-se com estratégias, visão de inovação apresentadas
no PREFIP. Este é apresentado no item 2.3, porém antes de considerar ações
inovativas tem-se a necessidade de pontuar a governança e hierarquia dessas
ações.
2.3.1 Governança e hierarquia de APLs
O diagnóstico e a análise de estratégias de consolidação de APL não podem
ser realizados sem conceituar a governança destes, pois esta é a chave para a
realização das ações dos arranjos. Neste contexto, para Marshall (1984) o
desenvolvimento do APL depende de ações deliberadas dos agentes envolvidos,
que, além de firmas, incluem autoridades públicas e outras instituições que provêm
serviços de vários tipos, como treinamento pessoal, assistência técnica ou
mercadológica.
Após a formação embrionária do APL, a condução do desenvolvimento é
realizada por ação conjunta e organizada de diversos mecanismos que se
conceituam como governança ou grupo gestor do arranjo. A governança entende-se
precisamente como a capacidade de comando ou coordenação que determinados
agentes (empresas, instituições, ou mesmo agente coordenador) exercem sobre as
inter-relações produtivas, comerciais, tecnológicas e outras, influenciando
decisivamente o APL (SUZIGAN et al., 2007b).
Erber (2008) compara a governança de APL com a denominação de “clubes”,
como um grupo voluntário que deriva de benefícios mútuos. Em seguida a divisão de
ações, das quais, boa parte não é remunerada, gerando externalidades. Por fim, a
grande quantidade dessas ações conjuntas pode limitar o tamanho do arranjo.
Contudo o papel atribuído às características dos atores para pertencerem ao clube
(como custos e vantagens decorrentes) permite lidar economicamente com
fenômenos normalmente escondidos pela denominação cultural. Assim admite-se
acoplar relações não econômicas na dinâmica dos APLs.
Suzigan et al. (2007b) mostra que a governança local ou clube precisa assumir
alguns fatores para a realização de ações conjuntas, entre eles: o número de
distribuição por tamanho de empresas. As MPEs tendem a ser mais favoráveis a
Capítulo 2 Referencial Teórico 2 38
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
ações conjuntas do que grandes empresas, ou empresas que dominem elos
importantes da cadeia podem dificultar a governança.
Em relação a modelos de governança, Lombardi (2003) apresenta a análise a
partir do comando exercido dos agentes estratégicos sobre APL em relação a fluxo
de tecnologia de informação e conhecimentos a respeito de características da
demanda, tipologia de produtos e tendências de mercado.
Já Storper e Harrisson (1991) trabalham com a governança por meio da
hierarquia que são constituídas dentro do APL. Auferem proveito do conceito de
arranjo que a partir de interações verticais e horizontais entre as firmas e cadeia de
fornecimento. Assim analisam três parâmetros: hierarquia, liderança e comando
(alternativamente, colaboração e cooperação). Neste sentido surgem as taxonomias
apresentadas por Storper e Harrisson (1991) para tipos de governança:
a) All ring, no core: o arranjo não tem líderes contínuos, com uma relação de
igualdade sem qualquer nível de hierarquia;
b) Core-ring, with coordinating firm: há algum grau de hierarquia, ocasionado
pela presença de assimetrias entre os agentes participantes dos arranjos;
c) Core-ring, with lead firm: neste caso a firma líder é dominante, porém há
assimetria no arranjo e a participação de outras empresas no sistema
proporciona a sua sobrevivência.
d) All core without ring: nesse conceito as tarefas de produção e distribuição de
mercadorias são assumidas pela grande empresa verticalizada, com menos
importância para o estudo de arranjos produtivos.
Porém, Gereffi (1999) afirma que a estrutura da governança se constitui por
empresas que dominam os ativos estratégicos. Afirma também que ao longo de uma
cadeia produtiva isso não acontece de modo simétrico. Mostrando dois modelos
básicos de cadeia produtiva: dirigidas pelo produtor, encontradas em indústrias de
metal-mêcanica, eletrônica e química; e governadas pelo comprador, disponíveis
nas indústrias têxteis, de confecção que é objeto de estudo desse trabalho,
calçados, móveis e alimentos.
Na cadeia têxtil, especificamente as indústrias de confecção, predomina grande
parte de terceirização para grandes marcas ou magazines. Contudo Humprey e
Capítulo 2 Referencial Teórico 2 39
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
Schimitz (2000) afirmam a dificuldade de promover crescimento de produtores
locais. Por um lado grandes compradores assumem um importante transmissor de
conhecimento aos MPEs, exigindo qualidade, cumprimento das especificações do
produto, gestão ambiental, entre outros fatores. Porém este desenvolvimento não
ultrapassa a esfera de produção, assim não se realizam outros ativos como valor de
mercadorias, desenvolvimento de novos produtos e marcas.
Para Schmitz (2004) a governança de empresas em países avançados
economicamente controla o acesso da cadeia ao mercado, tem grande impacto
sobre a possibilidade dos fornecedores, localizados em países em desenvolvimento,
de modificarem (upgrade) seus ativos e rotinas e até suas estratégias: quanto mais
hierárquica e rígida é a governança, menores são as possibilidades de upgrade dos
fornecedores. Porém as indústrias de confecção brasileiras trabalham com a
realidade de grandes fornecedores de sua principal matéria-prima “o tecido” e sem
uma organização estruturada de MPEs, estes ditam os preços de seus ativos.
O trabalho analisará a governança a partir de sua hierarquia com os conceitos
de Storper e Harrisson (1991), pois não difere da importância dos outros modelos e
consegue caracterizar melhor a realidade da indústria de confecção. Deste modo, a
realidade de um arranjo com pouca hierarquia é composta por empresas
semelhantes. Com ação conjunta constituída por um círculo virtuoso e acumulativo,
cujos investimentos que demandem combinação de recursos por motivos de
complementaridade ou escala. Que esses sejam facilitadores e sua realização e os
resultados benéficos dela decorrente fomentem a ação conjunta futura. Assim, as
reciprocidades das externalidades irão atenuar os conflitos de apropriação,
estimulando os investimentos (ERBER, 2008).
O arranjo que vivencia a heterogeneidade pela hierarquia, a empresa líder
tende a impor uniformidade de ativos e rotinas aos demais participantes do arranjo e
a inibir ou não estimular estratégias que levem esses outros agentes a diversificar os
ativos. Contudo, o poder da firma líder e o receio de suas reações podem inibir a
busca de mercados alternativos para MPEs participantes do APL e encontra-se uma
ocasião de aprisionamento estratégico em relação a seus ativos e seus mercados
(ERBER, 2008).
Capítulo 2 Referencial Teórico 2 40
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
Quando prevalece a integração vertical o comando é da própria empresa, a
questão de governança nem se coloca. Porém, quando a rede de empresa está
subordinada a grandes varejistas, a autonomia da governança é limitada e o
comando pertence às redes ou empresas líderes, detentoras de marcas ou
controladoras de cadeias globais. Convergindo para outro limite, quando as
empresas locais desenvolvem canais próprios de comercialização, com marcas e
produtos próprios, a governança local é muito mais viável (SUZIGAN et al., 2007b)
A maior ou menor hierarquização da governança afeta também a distribuição
de resultados do APL: quanto maior a concentração de poder no elo da cadeia de
relações de estrutura de APL, menores são as possibilidades que os atores do
arranjo que ocupam posições de subordinadas constituam ativos específicos que
gerem rendas diferenciadas (ERBER, 2008).
No entanto, a modificação de hierarquia e de sequenciamento de ações
demandam forte capacidade de análise, formulação, execução e acompanhamento
por parte dos organismos encarregados de políticas públicas para os arranjos.
Cabem aos órgãos de fomento instituições de ensino e apoio a MPE apresentar e
direcionar essas transformações.
Enfim, as literaturas apresentam a direção de qualificar a ação conjunta que
distingue os APLs: maior o grau de hierarquia da governança do arranjo, maior a
ação conjunta é determinada por um ponto do arranjo por um agente. Contudo, se
outros atores do arranjo detiverem ativos dotados de forte territorialidade, a
tendência é que as rendas que obtêm sejam comprimidas em favor dos agentes
hegemônicos. Ou seja, a governança hierárquica não exclui a ação conjunta, mas
distribui as melhorias em benefícios dos hierarcas.
Porém, a prioridade da consolidação do APL reside na constituição de uma
capacidade de inovação local como consequência a passagem dos APLs de
arranjos produtivos para sistemas de inovação (LASTRES e CASSIOLATO, 2005).
Esse caminho ostenta o papel fundamental na avaliação da trajetória do arranjo.
Assim a governança do arranjo tende a ser avaliada por diversos parâmetros: sua
eficácia para promover exportação, para desenvolver recursos locais e novos
produtos e promoção de práticas demográficas (ERBER, 2008).
Capítulo 2 Referencial Teórico 2 41
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
Contudo, o processo de evolução para a construção de uma governança
eficiente consiste na existência da solidariedade, a tendência de coesão social, a
confiança conquistada por frequentes interações, a emergência de lideranças locais
e treinamento para despertá-lo dessa liderança (SUZIGAN et al. 2007b).
2.4 Visões Inovativas pontuadas por meio do Projeto “Rotas Estratégicas
para o Futuro da Indústria Paranaense” (roadmapping)
O projeto “Rotas Estratégicas para o Futuro da Indústria Paranaense
(PREPFIP)” utiliza esta metodologia de roadmapping para mapear os setores com
tendência de crescimento no período de 2005 até o ano de 2015 no Estado do
Paraná. O objetivo deste projeto foi mapear visões e estratégias para o futuro da
indústria paranaense e os caminhos do mercado internacional (SENAI, 2007).
Assim, para a aplicação da metodologia contou com a cooperação
internacional da fundação Observatório de Prospectiva Tecnológica Industrial (OPTI)
que foi responsável pela condução técnica e metodológica do roadmapping,
orientando cada etapa, conduzindo as discussões e atividades dos participantes
durante os painéis de especialista (SENAI, 2007). As visões comparadas com as
linhas estratégias encontradas nesta pesquisa são esquematizadas na figura 2,
contudo foi realizado um estudo com cinco linhas, mas este trabalho se limita a
somente uma a de bens de consumo.
A metodologia roadmapping tem o intuito de levar a empresa ou órgão a ser
aplicado a pensar no futuro e estruturar caminhos de crescimento e ações que
permitam alcançar os objetivos planejados. O termo roadmapping é um neologismo
inglês que, para Phaal et al. (2005) consiste no processo de planejamento
tecnológico para identificar, selecionar e desenvolver as alternativas tecnológicas
que atendam um conjunto de necessidades de produção de empresas.
O termo roadmapping significa um método que desenvolve roadmap de
representações gráficas simplificadas que permitam comunicar e compartilhar de
forma eficaz uma intenção estratégica que tem o intuito de mobilizar, alinhar e
coordenar esforços das partes envolvidas para atender a um ou vários objetivos. Os
roadmaps fornecem um quadro para pensar no futuro. Esses estruturam a
Capítulo 2 Referencial Teórico 2 42
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
planificação estratégica e o desenvolvimento, a exploração de caminhos de
crescimento e o acompanhamento das ações que permitam chegar aos objetivos
(TREITEL, 2008). As estratégias de consolidação, as características da indústria de
confecção e o modelo do processo de roadmapping que foi utilizado para o
planejamento das indústrias do Paraná até 2015, é apresentado na figura 2.
Figura 2: Modelo de processo de geração dos Roadmapping da indústria do Paraná
Fonte: SENAI (2007).
A visão estratégica para o futuro do Estado do Paraná foi realizada por meio de
mapeamento com vinte especialistas regionais que conhecem a realidade da região,
nacionais e internacionais. Estes definiram como futuro das indústrias paranaenses
os setores de: indústria agroalimentar; produtos de consumo (entre eles a
confecção); biotecnologia agrícola e florestal; biotecnologia animal e
microtecnologia. O fator mais importante é o setor de confecção, caracterizado como
o futuro da indústria paranaense até o ano de 2015.
As visões pontuadas pelos pesquisadores do PREFIP foram pautadas em
relação ao processo de inovação das empresas paranaenses. Desde Shumpeter
(1934), vários autores vêm estudando a importância do processo de inovação de
empresas. Estes afirmam que a organização em APL é feita para conseguir a
consolidação precisa de uma cultura de inovação em parcerias com instituições de
Prospectiva
Setores
portadores de
futuro para o
Paraná 2015.
Roadmaps
Fase 1 (2006
–
2007)
Indústria Agroalimentar
Produtos de consumo
(entre eles a confecção)
Biotecnologia Agrícola e Florestal
Biotecnologia Animal
Microtecnologia
Fase 2 (2007
–
2008
)
Saúde
Papel
Metal Mecânico
Plástico
Energias Sustentavam
Turismo
Visões
Estratégicas
Roadmaps
“
Mapas de
trajetórias”.
Capítulo 2 Referencial Teórico 2 43
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
pesquisa e ensino, governamentais e financeiras (NIU e MILES, 2008; GEROLAMO
et al., 2008 e CASSIOLATO e LASTRES, 2003). Dessa maneira as visões são
voltadas para a organização, marketing, produtos e processo e novos materiais que
são necessários para o crescimento das MPEs. As visões do PREPFIP são
correlacionas com as estratégias básicas pontuadas para os APLs é ilustrado na
figura 3.
Figura 3:
Visões inovativas do PREPFIP e estratégias para consolidação
Fonte: autor.
Os desafios vêm de encontro com as estratégias encontradas no referencial
teórico (competitiva, cooperação, produção e conhecimento). Essas quatro
estratégias pontuadas são caminhos para atingir os desafios propostos pelo projeto.
Visão de
Inovação
organizacional
Visão de
inovação em
marketing
Visão de
inovação em
produtos e
processos
Novos materiais:
valor agregado e
sustentabilidade
Estratégias
competitivas
Estratégias
cooperativas
Estratégias de
conhecimento
Estratégia de
produção
Desafios das empresas paranaenses:
Formação gerencial e cultural;
Implementação de TICs;
Parcerias;
Políticas públicas;
Gestão de marca;
Mercados nacionais e internacionais;
P&D, tecnologia e inovação;
Qualidade e sustentabilidade;
Foco no resultado;
Design estratégico
Capítulo 2 Referencial Teórico 2 44
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
A formação cultural e gerencial é um dos desafios mais importantes quando se
analisa o setor de confecção, até pelo fato de ser 90% de MPEs e a dificuldade de
adquirir mão de obra qualificada para trabalhar nesta unidade, tendo em vista a
dificuldade financeira.
A implementação de tecnologias de informação e comunicação (TICs) são
necessárias para toda a evolução da produção e gestão das MPEs. Nas indústrias
de confecção as ferramentas de software mais utilizadas são sistemas de gestão e
de otimização de corte e encaixe de tecido. As parcerias são alicerces para todo tipo
de APL e as ações de políticas públicas são consequências de eficientes parcerias
com instituições governamentais (SENAI, 2007 e FIGUEREDO, 2006).
A gestão de marcas é pontuada como a necessidade de uma identificação do
APL, ou seja, as pessoas reconhecem os produtos manufaturados no APL pela
marca ou selo do arranjo. A conquista de mercados nacionais e internacionais é a
necessidade da sobrevivência das indústrias de confecção.
Pesquisa e desenvolvimento, tecnologia e inovação são parâmetros
necessários para a versatilidade de transformação rápida de modelos e produtos
que a indústria de confecção exige. Coleção nova a cada troca de estação exige
uma maior qualidade de materiais principalmente tecido e tecnologias para atingir o
intervalo de desenvolvimento e produção de apenas três meses e todos estes
fatores voltados para uma cultura de inovação que o mercado atual estabelece
(ARAUJO, 1997).
A qualidade dos produtos no mercado de confecção constitui em trazer maior
conforto e durabilidade para o usuário da peça a ser produzida. O maior desafio está
entre ponderar o nível de qualidade e os recursos disponíveis para a compra de
materiais para a produção. Se o plano de ação do APL tiver uma visão correta do
futuro e das necessidades dos APLs e houver parcerias dentro da elaboração das
ações, os dois últimos desafios poderão ser atingidos.
Assim, foram formuladas cinco visões para se atingir o futuro almejado pela
indústria paranaense de produtos de consumo. Mapeou-se por meio da metodologia,
Capítulo 2 Referencial Teórico 2 45
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
estratégias e ações para vencer os desafios encontrados para a realização de cada
visão como mostra o quadro 3.
Visão Desafios
Formação gerencial e cultura empresarial
Implementação de TICs
Parcerias
Inovação organizacional:
empresas em rede
Políticas públicas
Propriedade industrial
Cultura empresarial
Gestão de marca
Inovação em marketing:
imagem de marca forte
Mercado nacional e internacional
P&D, tecnologia e inovação.
Políticas públicas
Qualidade e sustentabilidade
Inovação em produto: design e
tecnologia
Foco no resultado
Design estratégico
P&D e inovação
Acesso à tecnologia
Novos materiais: valor
agregado e sustentabilidade
Propriedade industrial
Quadro 3: Roadmapping de empresas de produtos de consumo paranaenses
Fonte: SENAI (2007).
O roadmappig paranaense de empresa de produtos de consumo apresenta
quatro visões, todas voltadas para a inovação e, dezesseis estratégicas, algumas
repetidas em cada visão, porém necessárias para a busca de um futuro promissor
(SENAI, 2007). A primeira visão se consolida em inovação organizacional: empresas
em rede.
a) Formação gerencial e cultura empresarial: realizar diagnóstico sobre a
formação gerencial e a cultura empresarial no setor de confecção do Paraná;
conceber e realizar programa de formação gerencial continuada para micro e
pequenos empresários; elaborar e implementar plano de difusão de
informações sobre empresas em rede; promover cursos de capacitação
focados em demandas e lacunas de formação dos empresários; formar e
informar sobre novas tendências organizacionais, tecnológicas e de mercado;
criar clube de empresários inovadores e refazer diagnóstico sobre formação
e a cultura empresarial no setor de confecção paranaense;
b) Implementação de TICs: criar pacote econômico de TICs (software,
hardware, capacitações) para MPEs; criar estrutura de capacitação de
Capítulo 2 Referencial Teórico 2 46
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
recursos para potencializar a implementação de TICs nas empresas e
incentivar o desenvolvimento de pesquisas em TICs;
c) Parcerias: realizar estudos para identificar gargalos e demandas no setor de
confecção; realizar acordos de cooperação (nacional e internacional) para
intercâmbio de conhecimento e aquisição de tecnologia; promover recursos
humanos especializados para apoiar o processo de inovação organizacional
no setor de produtos de consumo e criar núcleos de inovação;
d) Políticas públicas: criar incentivos para informatização das empresas; induzir
a formação de recursos humanos especializados para inovação
organizacional das indústrias de confecção; investir e captar recursos para
apoio da inovação organizacional e criar políticas fiscais de apoio à
competitividade empresarial.
A segunda é inovação de marketing: imagem de marca forte e novos materiais,
valor agregado e sustentabilidade.
a) Propriedade industrial: criar cultura de registro de marcas; diagnosticar
marcas com potencial internacional; criar linhas de financiamento a fundo
perdido para registro de marca a nível internacional;
b) Cultura empresarial: realizar diagnóstico sobre ações de marketing no setor
de confecção; promover capacitação empresarial em gestão de marca
continuada; estimular consórcios de empresa; e implementar o programa de
internacionalização do empresariado;
c) Gestão de marca: elaborar estratégias para a criação de imagem de marca
forte; diagnosticar capacidades existentes em termos de gestão de marca;
induzir MPEs a criarem marcas próprias; formação de recursos humanos
especializados em criação e gestão de marca; incorporar disciplina de gestão
de marca em cursos voltados para a gestão de confecção;
d) Mercado nacional e internacional: promover estudos sobre os mercados
nacionais e internacionais do setor de confecção; identificar pontos fracos dos
produtos de confecção paranaense; instaurar dinâmica de acompanhamento
de tendências internacionais.
Capítulo 2 Referencial Teórico 2 47
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
A terceira visão apresenta a realidade em relação à inovação em produto:
design e tecnologia.
a) P&D, tecnologia e inovação: potencializar centros de tecnologia e gestão de
negócio; fortalecer grupos de pesquisa em design; gestão de processos de
produção; gestão de inovação; incentivar parcerias com universidades e
pesquisadores internacionais; criar e incentivar cursos técnicos, de tecnologia
e de graduação em confecção; criar núcleos de apoio à inovação,
transferência de tecnologia e valorização industrial do produto e investir em
pesquisa de valorização de subprodutos.
b) Políticas públicas: criar e fortalecer estrutura de apoio para a inovação de
produtos de confecção; criar e potencializar núcleos de design e registro de
propriedade industrial; induzir a formação de recursos humanos
especializados em desenvolvimento de produtos de confecção; facilitar a
importação de equipamentos e materiais e a transferência de tecnologia;
elaborar políticas de retenção de talentos no Paraná;
c) Qualidade e sustentabilidade: articular estruturas e incentivos para a
ampliação do uso de selos de qualidade e certificação de produtos de
confecção; promover campanhas de informação diferenciadas para
empresários e consumidores; consolidar práticas de sustentabilidade nos
processos produtivos; consolidar cultura de valorização e uso de processos
de qualificação entre MPEs;
d) Foco no resultado: incentivar desenvolvimento de novos produtos e melhoria
dos já existentes; realizar estudo de mercado nacional e internacional de
produtos de confecção; incentivar planejamento estratégico diferenciado nas
empresas; realizar sistemática de ciclo de vida dos produtos e a gestão de
resíduos industriais; articular parcerias com designers de renome
internacional; estimular alianças estratégias entre empresas, academia e
Estado para melhorar a cadeia de valor de produtos;
A quarta visão traz as ações voltadas para o desenvolvimento de novos
materiais: valor agregado e sustentabilidade que mapeiam, principalmente, as
parcerias de desenvolvimento de produto com os fornecedores.
a) Design estratégico: Induzir a inovação de produto centrada no uso de novos
materiais e sob uma ótica de desenvolvimento sustentável; criar/fortalecer
Capítulo 2 Referencial Teórico 2 48
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
centros de design com foco em novos materiais e sustentabilidade; elaborar
e implementar projetos de atendimento de APLs e aglomerações industriais
em design de produtos de confecção; Difundir conceito e práticas de análise
de ciclo de vida de produto; influenciar e criar editais específicos para
design de produtos articulando novos materiais e sustentabilidade;
b) Acesso à tecnologia: criar competências sólidas em transferência de
tecnologia (prospecção, seleção, análise da propriedade industrial, acordos
de compra, entre outros); facilitar aquisição de tecnologia CAD e CAM;
realizar estudos de tecnologia-chave para confecção; incentivar participação
de empresários em eventos, feiras e workshops, nacionais e internacionais;
criar incentivos fiscais para empresas que adotem tecnologias limpas;
facilitar a aquisição de equipamentos, materiais e tecnologias
(financiamento e burocracia); criar laboratório para testes de materiais e
produtos;
c) Propriedade industrial: criar e fortalecer núcleos de apoio a propriedade
industrial; criar linhas de crédito para o registro internacional;
d) Pesquisa, Desenvolvimento e inovação: fortalecer grupos de pesquisa em
novos materiais para confecção e de tecnologias mais limpas; estabelecer
parcerias com centros de pesquisa; fortalecer e ampliar os cursos voltados
para novos materiais de confecção; desenvolver pesquisas para reciclagem
de produtos.
Neste sentido, o desafio que se apresenta é mapear os planos de ação dos
APLs de confecção do Estado do Paraná de acordo com as estratégias do
PREPFIP.
Capítulo 3 Ambiente de estudo 3 49
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
3 O AMBIENTE DE ESTUDO
Analisar APL por meio das estruturas de governança significa pontuar os
seguintes fatores: a estrutura produtiva, natureza do produto, forma de organização
de produção, forma de inserção no mercado, existência de empresas de dominantes
ou âncoras, contexto social, político e cultural (SUZIGAN, 2007). Neste sentido, o
capítulo 3 apresenta o ambiente têxtil com ênfase no setor de confecção nacional e,
especificamente, os APLs de confecção paranaense com o objetivo de apresentar
as estruturas deste setor.
3.1 O Mercado Têxtil e os APLs de Confecção no Brasil
A realidade das indústrias têxteis brasileiras correspondem a 90% de MPEs
(ABIT, 2008). Estas têm um rendimento de US$ 20 bilhões do Produto Interno
Brasileiro (PIB). É reconhecida como uma das atividades econômicas com maior
faturamento no Brasil, que geram e giram recursos difíceis de serem ultrapassados,
principalmente produtos do vestuário com roupas femininas e masculinas (COSTA et
al., 2000).
No primeiro semestre de 2004, a geração formal da cadeia produtiva do
vestuário que corresponde à produção de matéria-prima, fiação, tecelagem,
beneficiamento e confecção, tiveram um acréscimo de 34% de empregos no setor
têxtil, especificamente no setor de confecção 66%, no qual se tem a somatória de
66.433 novos empregos (ABIT, 2008). O saldo de empregos de janeiro de 2004, em
relação a 2003 do mesmo mês, identificou uma cadeia produtiva que gerou 354% de
postos de trabalhos adicionais. Principalmente o setor de confecção apresenta um
número expressivo em relação à geração de empregos, pelo fato de ter pouca
utilização de tecnologia e o processo produtivo serem parcialmente manual.
A indústria têxtil constitui-se de um conjunto de empresas que transformam
em tecido, fabricado a partir de fibras naturais, artificiais ou sintéticas. No
procedimento de fiação ocorre o processo de verticalização de fios, seguido do
processo de tecelagem ou malharia que se constitui na fase de entrelaçamento dos
fios se diferenciando pelo formato do tecido a ser formado. O tecido é transformado
para itens de consumo pelo processo de confecção. A confecção consiste no
processo de entrelaçamento de fios (linha) para unir partes modeladas de tecidos,
Capítulo 3 Ambiente de estudo 3 50
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
podendo nesta etapa ainda acontecer os processos de bordado, estamparia e
lavanderia dependendo do produto a ser produzido. Contudo os produtos mais
tradicionais do setor têxtil são os de vestuário que geralmente o comércio de produto
acabado é intitulado atacadista de vestuário (ARAUJO, 1996).
Neste contexto, a indústria confecção tem pautado suas estratégias em
maiores inovações no design do produto, na organização da produção e do
marketing. Contudo, especificamente as empresas que atuam no segmento de
vestuário, estão cada vez mais se dedicando à “moda”, tornando-se mais intensivas
em design. Por consequência, os produtos da indústria do vestuário têm o seu mix
de produção, renovados a cada três meses de acordo com as estações do ano.
Estes contingentes de modificações de modelos exigem, processos de
desenvolvimento de produto (DP) e processos produtivos altamente flexíveis e
otimizados. Apesar dos avanços, como aplicação do CAD (Computer Aided Design)
e CAM (Computer Aided Manufacturing) no segmento de vestuário (corte e desenho,
por exemplo), o setor tem dificuldades para manutenção e conquista de novos
mercados (LUPATINI, 2007).
Há ainda muitas manipulações no processo produtivo e persiste a relação de
um operador por máquina de costura. Cabe mencionar ainda que uma etapa que
está em constante mudança é o acabamento, no qual ocorrem modificações tanto
por meio de equipamentos como por meio da incorporação de substancias químicas
nos produtos, dando a estes novos atributos quanto à característica e à aparência
(LUPATINI, 2007).
As empresas do segmento de confecção ou malharia retilínea que apresentam
marcas próprias e trabalham com produtos padronizados ou produção em massa
(TUBINO, 2008). Apresentam vendas voltadas para representantes que seriam os
catálogos ou varejistas. Por meio dos varejistas o produto é comercializado em
grandes shoppings atacadistas ou no próprio comércio local. A venda sobre catálogo
é quando o representante vai expor o produto para o cliente (os lojistas) no caso de
confecção. Os produtos da indústria do vestuário têm o seu mix de produção,
renovado a cada três meses de acordo com as estações do ano (primavera, verão,
outono e inverno). Estes contingentes de modificações de modelos exigem
processos produtivos altamente flexíveis e otimizados.
Capítulo 3 Ambiente de estudo 3 51
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
Araújo (1996) afirma que a produção de vestuário pode ser classificada em:
produção de produtos homogêneos de grande série, produção de produtos semi-
homogêneos ou produção de série média, produção de produtos diversificados ou
produção de moda e produção de produtos altamente diversificados ou produção de
grande moda.
Encontram-se neste setor alto índice de terceirizações, principalmente nos
processos de costura, bordado, lavanderia e estamparia. Muitas das empresas que
prestam esses serviços não têm marcas próprias ou trabalham para grandes
magazines, sendo a sua estratégia voltada para as exigências pautadas pela
empresa da qual ele é fornecedor (ABIT, 2008).
No Brasil, a indústria de confecção está localizada na região sul com 27%,
nordeste com 11% das confecções do país, sendo a maioria 58% na região
sudoeste. Os maiores estados produtores de artigos de confecção são os estados
de Santa Catarina e São Paulo (UNICAMP, 2009).
Observa-se que 90% das indústrias de confecção são MPEs, assim surge a
dificuldade de atingir o mercado por causa da globalização do mercado têxtil e com
ela a invasão dos produtos de países asiáticos no Brasil. A estratégia para conseguir
contornar esta realidade é a organização de APLs de confecção.
O trabalho do SEBRAE, no projeto Sistema de Informação de Gestão de
Estratégica Orientada para Resultados (SIGEOR), analisa as estratégias em formato
de focos estratégicos dos APLs de confecção do Brasil, com o objetivo de mapear as
ações existentes no país.
Para a apresentação dos resultados da pesquisa do SIGEOR os estados
brasileiros serão representados por suas siglas. Para demonstrar os APLs de
confecção do Brasil foram encontrados na pesquisa dos relatórios do SEBRAE, vinte
e três APLs divididos em dez estados, expostos na figura 4.
Capítulo 3 Ambiente de estudo 3 52
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
PR; 22%
BA; 9%
MT; 9%
RS; 9%
DF; 4%
ES; 4%
PE; 4%
RJ; 4%
SP; 22%
SC; 13%
Figura 4: Concentração regional de Arranjos Produtivos Locais no Brasil
Fonte: SEBRAE (2008,p.5).
Os estados do Paraná (PR) e São Paulo (SP) detêm 22% do total de APLs de
confecção brasileiros, estes fatores acontecem pela cultura de conhecimento
cooperativa e competitiva dessas regiões (SEBRAE, 2008). Adicionalmente, isto
ocorre também, em virtude do fomento de agentes externos como as instituições
governamentais e de ensino. O Estado de Santa Catarina (SC) é conhecido como
um estado desenvolvido na fabricação têxtil, mas se destaca na produção de tecidos
e não é o primeiro em relação às APLs de produtos de confecção, ou seja, produtos
que necessitam de entrelaçamento de fios para a união de dois ou mais tecidos
modelados. Assim em quarto e quinto vem da Bahia (BA) e Rio Grande do Sul (RS).
No entanto, há somente uma organização de APL de confecção no Estado do
Pernambuco (PE), que contém a maior concentração de MPEs de um APLs de
confecção brasileiro, em torno de 450 mil empresas.
Enfim, o maior repto dos APLs de confecção no Brasil é conseguir vencer a
competição do mercado no âmbito nacional e buscar o mercado internacional.
Entretanto, existem concorrentes no mercado brasileiro com a realidade de menores
preços e alta produção. Assim, cabe ao empresário brasileiro de confecção
desenvolver: a qualidade de seus produtos, modelos diferenciados, com modelagem
adequada ao perfil do mercado, inovar seu processo produtivo com tecnologia e
Capítulo 3 Ambiente de estudo 3 53
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
conhecimento, buscando o menor custo e uma maior produtividade. Estas devem
ser as metas para as ações dos APLs de confecções brasileiros.
3.2 O Mercado Têxtil e os APLs de Confecção no Paraná
Para o Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social
(IPARDES, 2004), o setor paranaense de confecção é formado por empresas
relativamente jovens (41% das empresas foram abertas no ano de 2000), em uma
realidade de micro e pequenas empresas.
No ano de 2002, o faturamento do setor no Paraná esteve em torno de R$ 1.3
bilhões, representando 1,14% do total do faturamento industrial do Estado. Neste
mesmo ano, a confecção foi o setor que mais empregou, representando 9,25% do
total de empregos industriais do Estado.
O setor de confecção apresenta crescimento contínuo e expressivo nas duas
últimas décadas, tanto em números de empresas quanto em postos de trabalho
ofertados. A elevação foi mais acentuada em 1985 até 1990, quando o nível
empregatício referente ao emprego industrial no Estado passou de 1,61% para
5,74%. O crescimento também foi elevado no período de 1995 até 2000, no qual a
participação no segmento de emprego passou de 5,43% para 8,49%, em 2002 este
número já era 9,25% (IPARDES, 2004).
Os principais produtos da indústria confecção do Paraná são: confecção
masculina; confecção feminina; bonés; jeans wear; moda bebê; malharia retilínea;
moda praia e fitness; lavanderia; bordados e estamparia. Além disso, destacam-se a
tecelagem, a fiação de algodão e a fiação de seda (SENAI, 2007).
Investimentos em novos processos na indústria confecção paranaense
afirmados pelo brainstorming do PREPFIP são ineficientes, a tecnologia aplicada é
heterogênea e o uso de marcas próprias é frequente. Há uma pequena porção de
empresas de grande porte, enquanto a grande maioria é de MPEs. Isto se deve ao
fato de a terceirização ser muito forte no setor, ocorrendo concentração de mão de
obra em facções (empresas que executam somente o processo de costura sem
marcas próprias). As principais regiões do Estado do Paraná que detêm APLs de
confecções, são ilustradas pela figura 5.
Capítulo 3 Ambiente de estudo 3 54
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
Figura 5: Concentração regional de Arranjos Produtivos Locais no Paraná.
Fonte: IPARDES (2004).
A rede de APL do Estado do Paraná afirma que existem sete APLs de
confecção. As regiões que se destacam é o corredor da moda, entre as regiões de
Londrina-Cambé, Apucarana-Ivaiporã, Maringá-Sarandi e Umuarama Cianorte,
sendo que esta ultima opera com shoppings atacadistas próprios. O quadro 4 mostra
as característica dos APLs de confecção do Estado do Paraná,
APL Ano de
fundação
Agentes Entidades de fomento Postos de
trabalho
Bonés – Apucarana 2003 200 empresas
Rede APL Paraná; FIEP; FECEA.
SEBRAE; SENAI; CEF;
SIVALE; ACIA; ASSIBBRA
ABRAFAQ’B; Governo do estado;
Prefeitura Apucarana; Centro Moda;
Banco do Brasil; FAP.
10.000
Moda masculina –
região oeste do
Paraná
2003 350 empresas
Rede APL Paraná; FIEP;
SINVESPAR; UNISEP; FADEP;
UNOESTE; UTFPR; SEBRAE.
5500
Moda Bebê - Terra
Roxa
2003 36 empresas
Rede APL Paraná; FIEP; BB
ACIATRA; SIDWEST; UNIOESTE
Prefeitura Terra Roxa; CEF
Câmara Municipal Terra Roxa.
2500
Vestuário - Maringá 2004 524 empresas
Rede APL Paraná; FIEP; SINDVEST;
UEM; SENAI CESUMAR; SENAC.
SICOOB.
6.080
Vestuário –
Cianorte
2004 784 empresas
Rede APL Paraná; FIEP; SINDVEST;
SICOOB;
SENAI;CESUMAR; UEM; UNIPAR;
SENAC; VESTPAR; ASAMODA.
10.616
Malhas – Imbituva 2004 48 empresas
Rede APL Paraná; FIEP
SEBRAE; SINDTEXTIL
Associação de Malharias de Imbituva.
180
Vestuário -
Londrina
2007 435 empresas
Rede APL Paraná; FIEP;
SENAI; SEBRAE; UEL; ACIL; CODEL;
SIVEPAR; CEF.
12.000
Quadro 4: Arranjos Produtivos Locais paranaenses de confecção
Fonte: adaptado FIEP (2008); IPARDES (2006, 2004).
Capítulo 3 Ambiente de estudo 3 55
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
O quadro 4 destaca a quantidade de empregos gerados e a participação de
atores como instituição de ensino, governamentais, financeiras e a própria
organização da Rede, bem como o ano de fundação de cada APL.
A consolidação dos APLs depende diretamente das variáveis de plano local ou
plano de ação, por meio da história da região, a organização e os comportamentos
coletivos. Como se a região tivesse suas ações cooperativas como a trama de um
tecido; quanto menor a distância entre as fibras desta trama, maior o nível de
interação e inovação desta região. Assim tem-se a necessidade de apontar os
fatores históricos dos APLs de confecção do Estado do Paraná que foram ativos
para desenvolver a ação conjunta de organização em arranjo.
Capítulo 4 Procedimentos metodológicos 4 56
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
4.1 Método de abordagem
Ao tomar um objetivo como ação é necessário encontrar uma fórmula para
concretizá-lo. Lakatos e Marconi (2001) tratam o método como um conjunto das
atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, admite
conseguir chegar ao objetivo. Sejam eles conhecimentos apropriados e verdadeiros,
traçando o caminho a ser seguido, detectando falhas e auxiliando as deliberações
dos cientistas.
O método empregado nesta pesquisa é o método dedutivo, o qual se destina a
verificação. É um método que no primeiro plano exige observação ou
experimentação e trabalha com problemas, na maioria das vezes, empíricos. Em
segundo plano vem para o nível da abstração e das formulações lógicas. Este
método é constatado como o adequado para esta pesquisa, cujos dados a serem
coletados serão apontados por diferentes agentes da governança de APLs de
confecção do Estado do Paraná.
4.2 Classificação da pesquisa
A classificação da pesquisa de acordo com Gil (1999) é caracterizada em
quatro formas básicas:
a) Natureza: aplicada porque sua caracterização corresponde ao fato que,
além de levantar as estratégias de organização dos APLs de confecção,
têm o contexto de encontrar a realidade destes no Estado do Paraná.
Neste contexto, assemelha-se com a definição de Gil (1991) por
envolver verdades e interesses locais do Estado;
b) A forma de abordagem do problema: Neste contexto é escolhida a
pesquisa quali-quanti, quantitativa para entender a execução das
estratégias realizadas pela governança do APL para mensurar o nível de
ações que acontecem nos APLs de confecção do Estado do Paraná.
Qualitativa por meio de entrevista semiestruturada com agente de
fomento externo e observação sistemática da realidade local do APL;
Capítulo 4 Procedimentos metodológicos 4 57
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
c) Objetivos: em relação aos objetivos a pesquisa é caracterizada como
exploratória. Para Salomon (1991), pesquisa exploratória é utilizada
como forma objetiva de deliberar melhor o problema, apresentar
comportamentos de fenômenos, determinar e classificar fatos e
variáveis. No contexto da pesquisa exploratória, justifica-se a utilização,
pelo fato da necessidade de ter um conhecimento na área de estratégias
da organização de APL;
d) Procedimentos técnicos: quanto aos procedimentos técnicos, esta
pesquisa utilizou questionários, observações sistemáticas e entrevistas
semi-estruturadas. Os APLs são governados por pessoas que são
responsáveis em organizar as estratégias do arranjo.
4.3 População e amostra
População tem o significado definido por Lakatos e Marconi (2001, p.33) “como
o conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma
característica em comum”. Indivíduos de uma determinada região, ou com a mesma
característica que se deseja pesquisar.
De acordo com este conceito, a população desta pesquisa se restringiu a
agentes empresários da governança dos APLs e presidência de associações ou
sindicatos de confecção do Estado do Paraná com organização maior ou igual a
quatro anos de existência, que de acordo com a Federação das Indústrias do Estado
do Paraná (FIEP), são as seguintes:
a) Malhas de Imbituva: 3 líderes de governança do APL e o presidente da
associação;
b) Bonés – Apucarana: 3 líderes de governança, presidente do sindicato;
c) Moda Masculina – Região Sudoeste: 4 líderes de governança - os
mesmos participam do sindicato;
d) Roupa bebê - Terra Roxa vestuário região oeste: 4 líderes de
governança;
e) Vestuário – Maringá: 1 líder de governança e presidente e vice
presidente do sindicato.
Capítulo 4 Procedimentos metodológicos 4 58
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
O APL de Cianorte não participou da pesquisa devido a problemas com a
organização do grupo gestor. Nesta realidade não haveria o principal agente a ser
pesquisado. Autores que pesquisaram esse APL como Campo e Paula (2008)
afirmam que no APL existem fragilidades a serem superadas, carecem, sobretudo,
de um comportamento mais cooperativo e ativo dos agentes. Por exemplo, só a
cooperação em algumas MPEs e se restringe somente em empréstimos temporários
de matérias-primas.
Porém Oliveira (2008) aponta que a não participação da empresa pioneira no
grupo gestor por opção dos agentes externos do APL de Cianorte, teve como
consequência a não participação do total dos empresários do ramo de confecção,
principalmente aqueles ligados aos shoppings atacadistas. Contudo a quebra de
barreira entre a empresa mãe e as MPEs no início do APL foi uma fragilidade não
superada pelos empresários da região, como consequência tem-se a dificuldade de
organização do grupo gestor de governança.
4.4 Instrumentos de coleta
Esta metodologia foi utilizada na elaboração dos questionários, entrevista
semiestruturada e observações para o melhor entendimento da evolução do APL,
para diagnosticar as ações e atingir as estratégias de organização dos APLs de
confecção do Estado do Paraná. Também foram analisados documentos
importantes na organização do arranjo, que são os planos de ação de cada APL.
O questionário, para Silva e Menezes (2001) é uma sequência de perguntas
que precisam ser respondidas por escrito pelo informante. O questionário deve ser
objetivo, limitado em extensão e acompanhado de instruções. A pesquisa foi
realizada com questionários, com perguntas fechadas e de múltipla escolha. Assim
este foi elaborado, contendo 7 questões pessoais, 25 questões sobre inovação
organizacional, 16 sobre inovação em marketing, 17 questões sobre inovação de
produtos e processos e 11 questões em desenvolvimento de novas matérias-primas
para o setor de confecção, totalizando 76 questões.
O questionário passou pelo processo de validação por dois especialistas na
área que sugeriram melhoras em formatação e conteúdo a serem aplicados. O teste
piloto foi realizado no APL de confecção de Imbituva para sua validação, com relatos
Capítulo 4 Procedimentos metodológicos 4 59
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
das dificuldades dos informantes sobre os questionamentos realizados, assim
observou-se a necessidade de melhor explicação de alguns termos técnicos e as
visões do PREPFIP, que se divide em 5 blocos, entre esses estão as quatro visões.
Porém, mesmo passando por processo de correção, encontraram dificuldades para
responder o questionário.
As observações sistemáticas nos APLs de confecção tiveram como objetivo
constatar a existência de centro de treinamentos e design dentro do APL, parcerias
com instituições nacionais e internacionais, realização de projetos de pesquisa e
tecnologia implementadas nas empresas, hierarquização das empresas, entre outros
fatores apresentados no item 5.
Em seguida foram realizadas entrevistas semiestruturada com profissionais
que ajudaram na formação e implementação dos planos de ação do APLs em todo o
Estado do Paraná, entre eles os de confecção. Com o objetivo de apresentar os
resultados encontrados e analisar em conjunto a previsão da realidade encontrada
quando se formulou os planos de desenvolvimento dos APLs.
4.5 Tratamento de dados
O tratamento dos dados é produto de duas ações: a interpretação e a análise
de dados. Para Lakatos e Marconi (2001), a análise e a interpretação, são duas
ações distintas, mas estreitamente correlacionadas. Já a interpretação é a atividade
intelectual que procura dar um significado maior às respostas, conectando-se a
outros conhecimentos. Entende-se que a interpretação significa a exposição do
verdadeiro significado do material apresentado, em relação aos objetivos propostos
e ao tema.
Com a importância essencial da interpretação e análise de dados para alcançar
os objetivos da pesquisa e, principalmente, em analisar as estratégias utilizadas na
organização dos APLs de confecção do Estado do Paraná, é possível pontuar em
forma de modelagem uma proposta de estratégias de organização de APL no setor
de confecção.
Primeiramente foi realizada uma pesquisa documental nos planos de ação dos
7 APLs de confecção do Estado do Paraná, nos quais o primeiro passo foi à
identificação do histórico da cada APL. Em seguida foi realizada uma classificação
Capítulo 4 Procedimentos metodológicos 4 60
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
das ações dos APLs de confecção do Estado do Paraná em relação às estratégias
de consolidação e às visões e desafios pautados pelo PREPFP. Assim mapearam-
se as estratégias e ações dos APLs de confecção do Estado entre os anos de 2004
até 2008.
Nesta diretriz foi comparada a análise e interpretação das estratégias
encontradas nos planos de ação, com as estratégias apontadas nos questionários
pelos agentes de governança dos APLs do Estado do Paraná. Estratégias estas que
foram identificadas de acordo com o referencial teórico e a forma de organização de
APLs. Neste sentido os dados encontrados foram analisados estatisticamente por
meio do teste ANOVA.
A análise de variância (ANOVA) é um método para testar a igualdade de três
ou mais médias populacionais, baseado na análise de variância amostral (TRIOLA,
1999). Segundo Milone (2004), os limites de aceitação e rejeição das prováveis
variâncias populacionais são definidos pelo quociente entre o somatório dos desvios
quadráticos dos elementos amostrais em relação à respectiva média pelo valor qui-
quadrado correspondente aos graus de liberdade e nível de significância da
estimativa. Para aceitar ou rejeitar as prováveis variâncias o teste ANOVA utiliza a
figura 6.
Figura 6: Figura para teste de hipóteses.
Fonte: TRIOLA (1999).
Capítulo 4 Procedimentos metodológicos 4 61
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
O tamanho da amostra corresponde a equação 1.
n = [z
α
/
2
]
2
.p. q / €
2
(1)
Onde:
n: tamanho da amostra
: proporção amostral x sucesso em uma amostra de tamanho n
: proporção amostral x fracasso em uma amostra de tamanho n
: margem de erro
: grau de confiança e valor crítico
A relação entre os níveis de confiança e valor crítico é apresentada na tabela 1.
Tabela 1 – Relação do nível de confiança e o valor crítico
Nível de confiança
Α Valor crítico
90% 0,10
1,645
95% 0,05
1,96
99% 0,01
2,575
Fonte: Triola (1999).
Para a presente pesquisa atribuiu um nível de confiança de 95% para 19
amostras. A fórmula do teste ANOVA é apresentada na equação 2.
F = SQ (tratamento)/ SQ (erro) (2)
Sendo:
(3)
(4)
As observações foram realizadas por meio de instrumento de áudio e vídeo, na
seguinte ordem:
a) Malhas de Imbituva: observação em reuniões, missões internacionais,
visitas a empresas e treinamento com 22 empresários;
Capítulo 4 Procedimentos metodológicos 4 62
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
b) Moda masculina Região Sudoeste: visita a projetos, centro de formação
e empresas;
c) Roupa bebê Terra Roxa: visita as empresas, participação na formação
de planejamento estratégico empresarial;
d) Vestuário Maringá: projetos, reuniões e empresas, treinamento de
empresários e representantes;
e) Bonés Apucarana: reuniões, projeto ambiental e visita em empresas.
A partir da metodologia, obteve-se a expectativa com esta pesquisa de formular
um método de ações para a organização e consolidação de APL de confecção.
Tornar-se fomento para a organização das pequenas e micro empresas em nível do
Estado do Paraná, para que este seja visto como um pólo produtor de moda no país.
O capítulo 5 apresenta os resultados e discussões das observações sistemáticas,
plano de ação, questionário e as entrevistas semi-estruturadas.
Capítulo 5 Analise e discussão 63
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Primeiramente será apresenta as características de cada APLs de confecção
do Estado do Paraná pesquisa. Depois o nível de hierarquização e governança de
cada APL e por fim o mapeamento das ações do plano de desenvolvimento e seu
nível de execução.
5.1.1 APL de vestuário Maringá: desenvolvimento e hierarquização local
O município de Maringá está localizado na região norte do Estado do Paraná, a
uma distância de 423,6 km da capital do Estado. A população estimada é de
318.853 habitantes e Índice de Desenvolvimento Humano (IDH - M) de 0,841,
superior a média estadual, que é 0,787 (IPARDES, 2006c).
Até a década de 70, a região de Maringá crescia com a economia da
cafeicultura, entretanto com os problemas econômicos advindos da forte geada de
1975, começou uma transformação. Com a realidade imposta pela crise econômica,
empresários locais começaram a investir no setor de confecção. Esta atividade foi
introduzida na região por mulheres e suas famílias, as quais encontravam na
confecção uma forma de aumentar a renda familiar. A esperança de possibilitar uma
nova fonte de renda e maior envolvimento da população local teve como
consequência em forte expansão do setor de confecção, que se intensificou a partir
de 1990 (IPARDES, 2006c).
Com o aumento do setor de confecção em Maringá e região houve a
necessidade da criação do Sindicato da Indústria e Vestuário de Maringá
(SINDVEST) em maio de 1990. Esse tem o intuito de representar a categoria, bem
como alavancar á a potencialidade fabril e a projeção das empresas da região no
mercado (IPARDES, 2006c).
Assim a região de Maringá e Cianorte é caracterizada pela produção de
vestuário, de acordo com Araújo (1996) principalmente em produtos diversificados
(produção de moda) e produtos altamente diversificados. Conta atualmente, com 6
shoppings atacadistas localizados em uma região chamada rua da moda, aonde
compradores vêm de todo o país, principalmente dos estados de São Paulo, Mato
Grosso do Sul e Rio Grande do Sul para estas duas cidades. Porém as empresas
Capítulo 5 Analise e discussão 64
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
trabalham também com representantes (marca própria que eles chamam de estrada,
onde o produto é vendido na loja do comprador). A região paranaense se apresenta
com os maiores números de fornecedores, principalmente de equipamentos na área
de confecção. Porém, quando se refere aos tecidos, seus principais fornecedores
encontram-se nos estados de São Paulo e Santa Catarina.
O APL contém vários agentes externos que ajudam na formação de mão de
obra específica para a confecção. Este arranjo, dentro do Estado do Paraná, possui
cursos nas áreas de moda, engenharia têxtil e produção com ênfase em confecção
industrial para o setor, exportando mão de obra para outros estados, principalmente
São Paulo e Santa Catarina. O APL tem o maior apoio da gestão pública
principalmente em relação a financiamento de ações e dispõe de um centro de
tecnologia para formação de mão de obra qualificada além do apoio das
universidades.
Nesta realidade, algumas empresas desta região foram crescendo e se
desenvolvendo. Assim encontrou-se no processo produtivo forte assimetria de
empresas. Neste sentido, na governança do APL encontram-se empresas com 947
até 100 funcionários. A tecnologia é disseminada para os membros do sindicato que
é apontado com grau de satisfação baixa em relação as suas ações (IPARDES,
2006c). A governança deste APL está confusa em relação as ações do sindicato e
parcerias com o APL de vestuário de Cianorte. Assim não há uma esquematização
de governança do arranjo, sendo esta pautada por somente um empresário
representante e o principal ator nas conduções dos trabalhos é o SIDVEST.
Na governança do APL as MPEs se tornam espectadoras das decisões das
empresas dominantes, ou seja, uma verticalização, conceituada pelo modelo Core-
ring, with coordinating firm, criando um obstáculo à competitividade do arranjo.
Agentes de órgãos de apoio, as MPEs tentaram apontar a necessidade do
rompimento da hierarquização do arranjo, porém as dominações destas empresas
não conseguiram trazer a cultura de cooperação para o APL de confecção de
Maringá. Assim sendo, apresenta-se uma realidade que o conceito “sistema
inovativo” denotado por Cassiolato e Lastres (2003) de APL não passa de uma
utopia.
Capítulo 5 Analise e discussão 65
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
5.1.2 APL de moda masculina da região Sudoeste: empresas internacionais e
hierarquização local
A região de confecção da região sudoeste do Paraná compreende os
seguintes municípios: Ampére, Barracão, Capanema, Chopinzinho, Dois Vizinhos,
Francisco Beltrão, Pato Branco, Pranchita, Planalto, Realeza, Salto do Lontra e
Santo Antônio do Sudoeste. O IDH médio dessa região é 0,782, com pouca
variação, sendo que o maior é o de Pato Branco (0,849) e o menor de Santo Antonio
do Sudoeste (0,715).
As primeiras empresas de confecção na região sudoeste do Paraná tiveram
início na década de 1970 nos municípios de Francisco Beltrão e Ampère com
produtos de moda masculina e feminina. Entre as mais importantes características
do histórico do segmento referem-se aos tipos de confecções que deram origem às
empresas, quais sejam a modinha (confecções de peças femininas diversas) e as
faccionistas (confecções de calça social e camisaria) (IPARDES, 2006b).
Em junho de 1992 foi fundado o Sindicato das Indústrias do Vestuário do
Sudoeste do Paraná (SINVESPAR), cuja missão é atuar como representante
corporativo da indústria do vestuário da região sudoeste (segmento patronal). Com
as dificuldades que a região apresentava tais como: abstruso acesso a outros pólos
do Estado (localização em ponto extremo do Paraná), poucas rodovias com
pavimentação asfáltica, inexistência de fornecedores de matéria-prima, de mão de
obra especializada, de prestadores de serviços, as indústrias nasciam e
desenvolviam sem estrutura de apoio externo, causas que incentivaram a união de
empresários, no intuito de gerar o desenvolvimento do setor por meio da busca de
soluções em conjunto (IPARDES, 2006b).
Essa realidade propiciou a vinda dos primeiros profissionais de manutenção e
conserto de máquinas em 1992 (vindos de Santa Catarina financiados e mantidos
pelos empresários) e que hoje são empresas estabelecidas que prestam serviços e
revendem máquinas e equipamentos. Os primeiros cursos de formação de
operadores de máquinas foram realizados no ano de 1993 com máquinas cedidas
pela prefeitura. A promoção e divulgação do setor com os primeiros eventos
regionais começaram no ano de 1994 com o primeiro desfile de peças
Capítulo 5 Analise e discussão 66
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
confeccionadas na região e no mesmo ano a primeira mostra pública dos produtos
Fenit/Feira Regional da Indústria da Moda (IPARDES, 2006b).
Surgiram assim as primeiras oficinas de tendências de coleções para o ano de
1995 com profissionais oriundos do Rio Grande do Sul. No ano de 1994 houve a
iniciativa das primeiras viagens para feiras especializadas, sendo a primeira edição
da Expovest em Cianorte e em 1995 /1996 na Fenit de São Paulo. Em 1992 houve o
desmembramento da categoria que pertencia ao Sindicato das Indústrias do Oeste
para a constituição dos sindicatos patronal e obreiro do Sudoeste (IPARDES,
2006b).
No ano de 1997 um grupo de 21 empresários da cidade de Francisco Beltrão
organizou a primeira cooperativa de crédito urbano do Paraná a CRESUB
(IPARDES, 2006b). No ano de 2000, a região registrou o menor índice de
desemprego e o crescimento de empregos formais acima da média estadual
(IPARDES, 2006b).
Com o processo da abertura econômica, em meados da década de 90, o setor
sofreu intenso processo de reestruturação industrial. O declínio das atividades nas
indústrias o que gerou desemprego, fez com que a mão de obra ociosa e que
detinha algum conhecimento no setor, procurasse adquirir máquinas e
equipamentos para montar seu próprio negócio como forma de sobreviver à crise
que se instalou na época em todo o Brasil. Assim as empresas conseguiram
sobreviver ao abalo econômico e se reestruturaram, despontando atualmente no
cenário setorial como empresas âncoras em seus municípios (IPARDES, 2006b).
Na da década de 90, afirma IPARDES (2006b), que com o crescimento da
demanda do setor, a região começou a atrair empreendedores de outras regiões.
Estes abriam suas empresas na linha de fornecimento de matéria-prima, de serviços
e de mão de obra especializada. Fato este que tem contribuído para melhorias das
unidades industriais.
A união dos empresários com prefeituras dos municípios produtores, os
sindicatos da categoria, as entidades SENAI, SESI, SEBRAE, faculdades e
instituições financeiras, motivou várias atividades em prol do desenvolvimento
Capítulo 5 Analise e discussão 67
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
sustentável setorial regional e uma das principais ferramentas é a formação de mão
de obra qualificada IPARDES (2006b).
Para tal, estão em funcionamento 11 escolas de operadores de costura que
passaram neste ano de 2005. Assim se consolidava a organização em APL de moda
masculina da região sudoeste.
A realidade mercadológica do APL de moda masculina da região sudoeste é
produzir para grandes marcas internacionais que representam grandes redes
varejistas, sobretudo Itália e Alemanha. Como afirma Humprey e Schimitz (2000),
este evento teve um grande impacto transmissor de conhecimento para o APL,
principalmente em ações e estratégias de processos produtivos. Para conseguir a
concessão, as grandes empresas do APL precisam ter uma forte gestão ambiental,
eficiência de processo produtivo, gestão de recursos humanos, conhecimento e
inserção de novos mercados. Mas esta empresa não detém o conhecimento de
pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e é submetida à estratégia da
empresa multinacional.
Assim as empresas se dividiram entre as que fazem produtos diretamente para
as multinacionais e as que prestam serviços para as empresas terceirizadas das
multinacionais. A governança do APL é dividida em quatro setores regionais e
precedida pelas empresas que têm a concessão com as multinacionais, onde são
caracterizadas entre médias e grandes empresas. Assim encontra-se no arranjo
produtivo local assimetria, duas hierarquias e a predominância do modelo Core-ring,
with lead firm.
As estratégias e ações realizadas pelo arranjo se restringem à capacitação de
colaboradores, principalmente em relação a operadores de máquinas e software. Os
projetos são voltados para a utilização de ferramentas de otimização de processo
produtivo e gestão ambiental. Encontram-se poucas iniciativas de projetos para a
elaboração e consolidação de marcas próprias. Não há cursos específicos na área
de confecção nas instituições de ensino do arranjo. Pelo alto grau de hierarquização
existente no arranjo, apontou-se a visão da própria governança como simplesmente
uma troca de tipologia, a ação de estar organizado em pólo para ser conhecido em
APL.
Capítulo 5 Analise e discussão 68
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
5.1.3 APL de bonés de Apucarana: processo de troca de governança
O APL de bonés de Apucarana está inserido no Norte Central do Estado do
Paraná na região Apucarana-Ivaiporã composto por 29 municípios. O IDH médio é
0,799 sem muitas variações (IPARDES, 2006). A cultura de produção de bonés,
bandanas e tiaras surgiram em 1974, na cidade de Apucarana. Estas eram
comercializadas em feiras agropecuárias, exposições e nas praias do litoral do
Estado. As primeiras organizações de empresas foram efetuadas no ano de 1980,
porém não possuíam a ligação da cadeia produtiva de bonés e confecções. A
dublagem de tecido, a compra de matéria-prima, máquinas e equipamentos eram
realizados no Estado de São Paulo (IPARDES, 2004a).
Em 1986 os empresários voltaram suas expectativas para a contratação de
consultoria especializada nas áreas de qualidade, processo produtivo, formação de
preço e controle de custo, como estratégia de produção. Dividiram a produção em
células e dando o início do processo de capacitação de costureiras do setor com o
apoio do SENAI Apucarana.
Por meio de cooperação entre os empresários conseguiram aprimorar a
qualidade e produtividade na indústria de bonés. Surgiram os primeiros contratos em
níveis nacionais e internacionais. Mas o fato marcante foi um contrato com o Banco
Nacional. Por meio deste, o piloto Airton Senna tornou-se o primeiro garoto
propaganda do arranjo o qual ajudou para o reconhecimento do arranjo de
Apucarana de bonés em nível nacional.
A expansão da demanda nacional de bonés promocionais, crescimento
desordenado de empresas do setor no ano de 1990. Na mesma época o mercado
brasileiro passava por uma crise de abertura para a concorrência internacional.
Como consequência as empresas se engajaram em uma concorrência por preço. No
intervalo de 1994 até 1996, importaram-se máquinas de bordado computadorizadas
e surgiram na região, distribuidoras de matérias-primas, máquinas e equipamentos.
A partir do investimento pesado dos empresários em marketing a cidade de
Apucarana foi reconhecida como capital brasileira do boné. Surge uma nova
geração de bonés: a indústria de bonés bordados com maior valor agregado e
competitividade.
Capítulo 5 Analise e discussão 69
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
Os empresários do segmento perceberam a necessidade de organização para
a busca de novos mercados, neste sentido foi constituída a Associação Brasileira
dos fabricantes de bonés com qualidade (ABRAFAB’Q) com a participação de 12
empresas e Associação de bonés e brindes de Apucarana (ASSIBRA), com 17
empresas. Estas traziam como ações de central de compra, certificação ISO 9000 e
projeto de exportação. Foi criado com parceria de atores, o centro de capacitação:
Centro Moda. Em 2003 foi implantada a idéia de APL com o apoio do SEBRAE/PR
e entidades locais. No ano de 2004 foi formado o comitê gestor do APL e a primeira
oficina de planejamento com o objetivo de elaborar o planejamento estratégico. Para
SEBRAE (2008) o APL de Apucarana é responsável pela metade da produção
nacional de bonés e produtos associados (bandanas, bolsas, porta CD’s e
camisetas). O grupo gestor que iniciou o arranjo produtivo continua até os dias
atuais com a estrutura apresentada na figura 7.
Figura 7: Estrutura de governança APL de bonés Apucarana.
Fonte: FIEP (2008).
Os comitês gestores do APL de bonés e acessórios de Apucarana têm
semelhanças com as visões do PREPIP, principalmente em relação a mercado,
Governança comitê
Gestor
Tecnologia Cooperação Mercado Gestão
Empresário 1
Empresário 2
SEBRAE
Empresário 3
Empresário 4
Empresário 5
Empresário 6
FAP
P. Associação
Empresário 7
Empresário 3
FAP
Empresário 8
P. Sindicato
Empresário 3
Empresário 9
UTFPR
Empresário 6
FAP
SEBRAE
Empresário 10
Empresário 11
Empresário 3
CEF
Ações Ações Ações Ações
Capítulo 5 Analise e discussão 70
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
gestão e tecnologia. Em relação aos agentes de governança apontados nas ações o
que se destaca, em negrito, é o coordenador do comitê gestor. Este APL trabalha
com representantes, com produtos promocionais (bonés, camisetas, bolsas) ou
terceirizações de grandes marcas. A maior dificuldade que o APL de bonés e
acessórios de Apucarana enfrenta foi com a proibição da distribuição de brindes em
eleições, ocasionando uma grande perda de mercado. Nos dias atuais o APL de
Apucarana ainda não se recuperou desta perda, não conseguiu conquistar novos
mercados para voltar a obter os lucros dos anos anteriores.
Essa dificuldade é apresentada por não haver uma forte pesquisa de
desenvolvimento de produtos no arranjo, tanto quanto de projetos para a conquista
de novos mercados no APL. Um fator apontado pelos agentes de governança que
ajudaram na crise mercadológica a qual o arranjo atravessa foi quando um
fornecedor local em parceria com o arranjo promoveu uma feira que acabou
ensinando o processo de fabricação de bonés. Assim outras regiões brasileiras
criaram novas empresas trazendo mais concorrência para o arranjo e não
divulgando a produção do setor.
Neste setor não há grande concentração geográfica e o produto não é um
produto presente em coleções, ou seja, produção diferenciada em 4 estações no
ano. Não há índices de hierarquia no arranjo, desta forma encontra-se grande
dificuldade na troca de governança em relação a encontrar novos agentes para esta
função. Um agente de governança relatou que os empresários não querem participar
do arranjo alegando “que é perder tempo ajudando muitos, se outros podem fazer a
mesma função e chegar pronto para a utilização na empresa”. Afirmação que aponta
a dificuldade da cooperação dentro do APL de bonés e acessórios de Apucarana.
5.1.4 APL de moda bebê de Terra Roxa: processo de ruptura com a hierarquia
O APL se concentra em apenas uma cidade de 16.734 mil habitantes, onde a
principal fonte de renda é a agricultura e a confecção, com o IDH de 0,764
(IPARDES, 2006b). É formado por 36 empresas os seus principais produtos são:
macacão, vestido, manta e pagão. A dinâmica econômica do município de Terra
Roxa era predominantemente de cultura de produção agrícola familiar nos anos 60,
com imigrantes dos estados de São Paulo e Minas Gerais. Mas em 1975, em razão
Capítulo 5 Analise e discussão 71
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
das intensas ocorrências de geadas a agricultura familiar da região sofre uma serie
de consequências amortizando a economia e a viabilidade (IPARDES, 2006b).
No final da década de 80, uma nova crise econômica nacional trouxe a
necessidade de novas formas de renda no município de Terra Roxa. Neste contexto
surgiu a primeira empresa de moda bebê, pela senhora Y, enquanto procurava
emprego, bordou o enxoval do filho. Este foi muito apreciado pelos amigos e
vizinhos assim surgiu um pequeno negócio. Foi adquirida com o numerário das
férias de seu marido a primeira máquina de bordar, para aumento de produtividade
do negócio.
No final desta década várias empresas de moda bebê apareceram na cidade,
na qual conseguiu gerar mão de obra para o município.
Quanto mais o segmento se desenvolvia na cidade, maior a necessidade de
mão de obra especializada para o setor. Neste sentido o SEBRAE/PR sugeriu para o
setor o desenvolvimento de um APL. Desde então várias parcerias surgiram com
outras entidades, entre elas, prefeitura municipal, SENAI, SESI e ACIATRA, entre
outras (IPARDES, 2006b).
Em 2003, após a realização de dois seminários sobre o projeto, houve a
participação de empresas nas feiras Fashion Business no Rio de Janeiro e West
Fashion em Cascavel. A cidade de Terra Roxa fomentou o primeiro encontro
regional do APL das indústrias da região oeste do Paraná. Por intermediação do
SEBRAE/PR em maio de 2004, o município de Terra Roxa realizou uma oficina para
pactuar o grupo gestor do APL. O evento foi marco de abertura das atividades do
APL de moda bebê de Terra Roxa (IPARDES, 2006b).
A região de Terra Roxa está vinculada ao Sindicato de Confecção da Região
de Cascavel. Mas este não tem participação ativa no APL de moda bebê de Terra
Roxa. Assim a governança é focada em 1 agente de governança e 6 grupos
temáticos.
Os produtos são comercializados por meio de representantes em todo o Brasil.
No processo produtivo encontra-se uma grande lacuna entre a tecnologia da
empresa iniciante para as demais. As empresas que não são fornecedoras de
bordado ou facção para esta, têm marcas próprias.
Capítulo 5 Analise e discussão 72
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
Assim formulou-se a estrutura de governança apresentada na figura 8.
Figura 8: Estrutura de governança APL de moda bebê Terra Roxa.
Fonte: FIEP (2008).
A governança do APL tem suas ações pontuadas na formação dos MPEs
para serem gestores do seu próprio negócio. O processo de desenvolvimento de
novos produtos e pesquisa não é realizado no APL, nem mesmo pela empresa
dominante. Não há cultura de desenvolver um produto diferenciado, mas somente
análise de tendências por meio de sites e revistas. Mesmo em relação a novas
estratégias de produção não há nenhuma estratégia, muito menos de compra de
produtos em conjunto.
Observa-se um processo de rompimento da empresa-mãe com a governança
do APL, um processo transitório entre o modelo Core-ring, with coordinating firm
para All ring, no core. A empresa iniciadora da cultura não participa das atividades
de formação do arranjo e encontra-se nas MPEs uma vontade de cooperação e
desenvolvimento. Mesmo sem uma cultura de inovação forte e sem parcerias
eficientes com instituições de pesquisa, o arranjo apresenta fortes indícios de
entender a importância e benefícios de estar organizado em APL.
Coordenador geral do
APL
Coordenador
do grupo
temático de
gestão
empresarial
Coordenador
do grupo
temático de
comercio
exterior
Coordenador
do grupo
temático de
Mercado
Coordenador
do grupo
temático de
qualificação
profissional
Coordenador do
grupo temático
de
desenvolvimento
de moda
Coordenador
do grupo
temático de
infraestrutura
Capítulo 5 Analise e discussão 73
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
A distância de grandes centros, shoppings atacadistas, fornecedores e grande
proximidade local são fatores que influenciam a cultura de cooperação dentro deste
APL. A dificuldade de estrutura básica como asfalto, creche e um portal para
reconhecer a cidade como APL de moda bebê acabam unindo a governança e
MPEs em busca de infraestrutura básica para a região, como se a cooperação e
inovação surgissem de acordo com a necessidade em que as empresas vivem.
Assim a utopia de APL se torna real se o pesquisador partir do princípio do nível de
conhecimento e realidade dos empresários dos APL de moda bebê de Terra Roxa e
visualizar seu processo de evolução. Um agente de governança ao ser questionado
se houve desenvolvimento regional com a evolução do setor de confecção e o APL
ele afirmou prontamente que sim, “antes o único emprego disponível na região era
bóia-fria, hoje muitos são costureiros ou até empresários”. Contudo a maior
dificuldade encontra-se na formação de novas lideranças para assumir a governança
sem o respaldo da empresa-mãe.
5.1.5 APL de malhas de Imbituva: descentralização e busca da utopia como realidade
O APL de malhas de Imbituva situa-se somente nesta cidade com 758, 479 km
de área, com IDH de 0,727. No ano 1975 teve início a atividade de produção de
malhas no município de Imbituva. A senhora X na busca de uma renda extra e
ajudar na economia familiar tomou a iniciativa de revender malhas de uma empresa
de Ponta Grossa. Logo surgiu a oportunidade de adquirir o maquinário no qual ela
pudesse confeccionar suas próprias malhas, assim, tornou-se a pioneira criando a
primeira malharia de Imbituva.
Assim se desenvolveram outras empresas de malhas, consolidando-se aos
poucos a atividade na pequena cidade de Imbituva. Mulheres e jovens solicitavam
para a senhora X que os ensinasse o ofício, para incrementar a renda familiar, isto
se assinala o espírito solidário e cooperador existente nos APLs, inclusive no caso
de Imbituva ocorrendo o envolvimento cada vez maior dos habitantes do local,
buscando pelas possibilidades de aumento de renda.
Alguns operários de malharias criaram o seu próprio negócio, originalmente
como faccionistas das empresas nas quais anteriormente trabalhavam. No
desenvolvimento do APL de Imbituva, inicialmente as empresas locais trabalhavam,
Capítulo 5 Analise e discussão 74
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
com a estratégia competitiva de somente observar a concorrência, de forma isolada.
A posição individualista dos empresários locais foi, inicialmente, observada por uma
nova moradora do município e que viria a constituir importante liderança local,
responsável pela estruturação de uma nova configuração institucional e de
cooperação entre as empresas integrantes do ramo de malharias da cidade.
Na década de 80 entre as 9 ou 10 malharias existentes naquela época, havia
uma competitividade acirrada. Indignada com a falta de cultura de cooperação a
nova moradora buscou ajudar os empresários locais contando com o apoio e adesão
da então, primeira-dama do município. Após uma viagem a Ibitinga (SP em 1983),
ela e a primeira-dama de Imbituva visitaram a Feira de Bordados daquela cidade.
Ao regressarem, deram início aos diálogos de convencimento, partindo do
Prefeito, os empresários locais e a comunidade sobre da hipótese de realizar uma
Feira de Malhas em Imbituva. Assim surgiu a Feira de Malhas de Imbituva (FEMAI),
trazendo oportunidade de crescimento aos produtores locais, estimulando a
divulgação da cidade como “Capital das Malhas”. Para a não interrupção deste
projeto era necessária a criação de uma instituição que organizasse diretamente o
evento. Dessa forma criou-se a Imbitumalhas, que desde então tem como principal
objetivo a realização das feiras subsequentes e também realiza esforços no sentido
de promover o APL.
O acontecimento da primeira FEMAI originou um impulso à atividade e novas
empresas foram criadas, desenvolvendo a indústria de malhas local. Em 1985, na
terceira feira contaram com a participação de 33 empresas participantes, em
seguida, na quarta edição da feira, 70 empresas. Na feira de 1990 pôde contar com
120 empresas no evento, demonstrando um crescimento exponencial da atividade
em Imbituva.
Com o aumento do número de empresas e a realização da feira, Imbituva foi
reconhecida como “Cidade das Malhas”. Como consequência, passou a existir o
turismo de compras e a consolidação do comércio atacadista local (FIEP, 2008). A
partir da década de 1990, o mercado interno encontrou o desafio de deter a
concorrência internacional acarretada pela consignação de uma política
Capítulo 5 Analise e discussão 75
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
macroeconômica, direcionada à estabilização monetária. Então ocorreu uma crise no
setor têxtil em todo o Brasil, que atingiu também, as malharias de Imbituva.
No ano de 2004 a organização de malhas de Imbituva surge como APL,
contando com 40 empresas, com a visão de “ser reconhecido nacionalmente como
Capital paranaense da malha em tricô, primando pela inovação e estilo
diferenciado”, e a missão de “organizar parcerias estratégicas que fortaleçam as
malharias locais por meio da união dos empresários buscando Inovação,
competitividade e novos mercados”.
Assim no plano de desenvolvimento caracterizou o seguinte esquema de
governança apresentado na figura 9 para o arranjo.
Figura 9: Estrutura de governança APL de malhas de Imbituva.
Fonte: Autor.
FIEP (2008) relata que nesse período ocorreu o declínio do número de
empresas, restando apenas metade do total, de modo eminente as que inovaram e
investiram muito na atividade. Assim, teve a iniciativa de um processo de
reestruturação das empresas com a aquisição, por uma das empresas do arranjo, da
primeira máquina de tecelagem computadorizada. A máquina era a tecnologia
esperada pelos empresários locais. Atualmente cerca de 40 equipamentos desse
COMITÊ GESTOR
Coordenação
empresarial
Sistema FIEP
Empresas
Governo
Sindtêxtil/
Imbitumalhas
Entidades de
fomento
Capítulo 5 Analise e discussão 76
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
tipo no arranjo, e os estabelecimentos que não detêm essa tecnologia perdem em
produtividade e competitividade.
A governança geral do APL está centralizada nos empresários, dois
precisamente, mais a presidente da associação Imbitumalhas. O grupo gestor teve
sua primeira equipe de gestão em 2004 presidido pela fundadora da primeira FEMAI.
Em seu terceiro ano o APL passou pelo processo de rompimento com a empresa-
mãe, assim encontra-se uma governança do modelo All ring, no core. A empresa
com o maior número de colaboradores é 22, ou seja, o APL de malhas de Imbituva
detém somente MPEs. Todas estas têm uma grande concentração geográfica, a
cidade de Imbituva. Neste não se encontram parcerias e projetos importantes com
universidades, porém há boas iniciativas em relação a políticas públicas.
A principal dificuldade consiste em encontrar mercados para um produto tão
específico de inverno em um país tropical. Tal dificuldade propicia aos MPEs do
APL de Imbituva a trabalharem com cooperação mútua, desde fatores simples como
uma ajuda em regulagem de máquinas, até a compra de matéria-prima e realização
da produção de um mesmo pedido conjuntamente. Um dos fatores que ajudam os
APL é que seu maior fornecedor não é uma grande empresa de tecido e sim de
médias empresas produtoras de fio do Estado de Santa Catarina.
Não há tendências de desenvolvimento de novos produtos e processos no
APL de Imbituva, mas encontra-se uma grande participação dos empresários em
visitas a feiras de equipamentos. Este também apresenta uma irmandade com APLs
italianos e procura caminhos para a exportação. Na governança encontra-se o
entusiasmo de quem acredita no trabalho cooperativo, sem medo da concorrência
local. Percebe-se também a realização de eventos sociais dentro do APL,
principalmente jantares, o que proporciona um clima para benefício das interações e
cooperação. Um dos fatores que unem o APL é necessariamente a homogeneidade
do produto que é produzido, ou seja, malhas de tricô e a forte concentração
geográfica do APL.
Mas o APL de malhas de Imbituva ainda precisa ter fortes estratégias
voltadas para pesquisa e desenvolvimento e uma forte receptividade para
participação de projetos nessas áreas. Apesar disso, não existe na região
universidades ou centros de pesquisa que detêm esse conhecimento especifico.
Capítulo 5 Analise e discussão 77
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
5.2 Análise e discussão da cooperação e governança dos APLs de confecção
do Estado do Paraná
O primeiro objetivo desta pesquisa que é analisar a cooperação e hierarquia
dos agentes de governança e órgãos de fomento regionais dos APLs, é
apresentado nesta sessão. O diagnóstico e a análise de cooperação e
consolidação de APL não podem ser realizados sem conceituar governança do
APL, pois esta é a chave para a execução das ações do arranjo. Assim, o espaço
amostral foi composto por agentes de governança de 5 APLs de confecção do
Estado do Paraná.
Os dados pessoais e empresariais dos agentes de governança são apontados
no quadro 5.
APL Escolaridade
Atividade
Sudoeste Superior Confecção
Sudoeste Médio Confecção
Sudoeste Superior Confecção, Lavanderia
Sudoeste Superior Confecção
Terra Roxa Superior Confecção, bordado
Terra Roxa Fundamental Confecção
Terra Roxa Médio Confecção
Terra Roxa Superior Confecção, bordado
Maringá Superior
Confecção, bordado, lavanderia,
varejo
Maringá Superior Confecção
Maringá Médio Confecção
Apucarana Superior Confecção
Apucarana Superior Confecção, bordado
Apucarana Superior Confecção
Apucarana Superior Bordado
Imbituva Superior Malharia
Imbituva Médio Malharia
Imbituva Médio Malharia
Imbituva Superior Malharia
Quadro 5: Dados básicos dos respondentes.
Fonte: Autor.
Os agentes de governança entrevistados apresentam 68,42% com nível de
escolaridade superior, 26,32% ensino médio e 5,26% fundamental. O APL de
Apucarana apresenta 100% dos agentes de governança e gestores de sindicatos
com nível superior. O ramo de atividade dentro de cadeia têxtil-vestuário dos
agentes entrevistados prevaleceu confecção com 55,56%, seguido de bordado com
Capítulo 5 Analise e discussão 78
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
18,52%, e 25,93% se dividem entre malharia, lavanderia e varejo. Apresentam-se
três situações, empresários que não terceirizam os processos de bordado e
lavanderia trabalhando com dois ramos de atividade confecção na mesma empresa.
Os empresários de malharia retilínea de Imbituva diversificam o processo por
trabalharem com máquinas de teares e uma empresa de varejo (shopping
atacadista).
A cooperação é um fator fundamental para a consolidação de APLs por meio
de suas interações de acordo com autores como Niu e Miles (2008), Cassiolato e
Lastres (2003), Gerolamo et al. (2008). Neste sentido a figura 10 apresenta o fator
de importância da cooperação no APL apontados pelos agentes de governança no
primeiro bloco do questionário que esta no apêndice A.
GrandePlausívelIntermediáriaBaixaNenhuma
14
12
10
8
6
4
2
0
Frequência
Frequência de ações cooperativas
Figura 10: Mapeamento da visão de importância da cooperação para os agentes de
governança.
Fonte: Autor.
Observa-se que os agentes de governança têm a cooperação no APL como um
fator de grande importância para o objetivo e a sobrevivência. A opção nenhuma
tem um aglomerado de alternativas nulas, há baixa importância para a cooperação
entre os pontos 2 e 0. Porém a partir da opção intermediária os pontos tendem a ter
uma correlação positiva.
A alternativa de grande importância traz altas frequências no intervalo de 3 até
14, com aglomerações de 7 até 9, contudo com grande diferença de distância
Capítulo 5 Analise e discussão 79
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
entres as médias. Todos os agentes de governança apresentavam a cooperação
como um fator fundamental para a consolidação do APL. Sendo esta realizada pelos
agentes internos (empresários) ou externos (instituições de pesquisa e ensino,
órgãos de fomento de MPEs, entre outros). O histórico dos APLs apresentados no
item 5.1 mostra que a cultura de cooperação vem se efetivando desde a crise de
1975. No entanto, estes se organizaram a partir da organização de APLs no ano de
2003 e 2004.
Pode–se afirmar estatisticamente que há evidência suficiente para rejeitar a
afirmação que as cinco amostras de grau de importância da cooperação denotadas
pela escala de Likert provenham de um F excessivamente grande, assim rejeita-se a
afirmação de igualdades entre as médias pelo teste ANOVA.
Esse teste realizado com todos os blocos de inovação do questionário que é
representado pela figura 5 apresenta diferença entre as médias. O valor de F: 8,94
com o grau de confiança de 95% e um valor crítico de 1,96.
O diagnóstico de cooperação e consolidação nos APL não pode ser realizado
sem conceituar histórico, governança e hierarquização do APL, pois esta é a chave
para a execução das ações do arranjo.
Para pontuar essas duas, por meio de observações sistemáticas e respostas
dos questionários categorizou-se a existência de grande concentração geográfica, a
não existência de hierarquização, a distribuição normal de tamanho de empresas e
homogeneização do produto (ELBER, 2008; SUZIGAN et al. 2007; LOMBARDI,
2003; e GEREFFI, 1999).
Para analisar estruturas de governança de APLs torna-se necessário lembrar
os parâmetros pontuados por Suzigan et al. (2007), entre eles estão: a estrutura
produtiva, natureza do produto, forma de organização de produção, forma de
inserção no mercado, existência de empresas dominantes ou âncoras, contexto
social, político e cultural. Assim os resultados encontrados são resumidos de forma
ilustrativa em relação à caracterização de hierarquia e modelos de governança
encontrados nos APLs de confecção do Estado do Paraná.
A visão geral da realidade dos APLs de confecção, pontuados por meio das
observações sistêmicas dos arranjos é apresentada no quadro 6.
Capítulo 5 Analise e discussão 80
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
APL de
vestuário de
Maringá
APL moda
masculina
Região
Sudoeste
APL de bonés
Apucarana
APL de moda
bebê de Terra
Roxa
APL de
malhas de
Imbituva
N° de empresas 1308 350 200 36 48
Centralização
geográfica
Média
11 municípios
Média
13 municípios
Média
(9 município)
Alta
(1 município)
Alta
(1 município)
Classificação do
produto
Diversificados e
altamente
diversificados
Semi-
homogêneo
Semi-
homogêneo
Diversificado Homogêneo
Grau de
distribuição por
tamanho de
empresas
Grandes e
médias
empresas
Grandes e
médias
empresas
Média e MPEs Média e MPEs MPEs
Formato de
produção e
vendas
Shoppings
atacadistas
(marca própria)
Concessão
(terceirização
para empresas
internacionais)
Produtos
promocionais
(representantes)
Representantes
(marca própria)
Comércio
local e feira
local
(marca
própria)
Grau de
hierarquização
Alta Alta Média Média Baixa
P & D Alto Baixo Baixo Baixo Baixo
Modelo de
governança
Core-ring, with
coordinating
firm,
Core-ring, with
lead firm
All ring, no core Core-ring, with
coordinating firm
para All ring, no
core
All ring
without core
Quadro 6: Análise comparativa dos APLs de confecção do Estado do Paraná
Fonte: autor.
A grande variação entre as realidades dos APLs de confecção do Estado do
Paraná mostra-se uma convergência importante. Quanto maior o nível de
cooperação e centralização geográfica menor o grau de hierarquização e
participação de grandes e médias empresas no formato produtivo.
Assim, a figura 11 apresenta a realidade de dois parâmetros que caracterizam
as empresas-mães ou pioneiros presentes na governança.
Este é classificado com a variável x em relação números de colaboradores
para identificar o porte da empresas e a variável y o ano de fundação, os pontos
vermelhos representam a intersecção dessas duas variáveis e a resposta sobre a
empresa de cada agente de governança, sendo que dois pontos se sobreporão no
mesmo lugar.
Características básicas são pontuadas nos aglomerados para se tornarem
APLs, ou que poderiam interferir no seu processo de consolidação. Entre elas a
participação de micro, pequenas e médias empresas e a não participação de
empresas-mãe ou ancoras.
Capítulo 5 Analise e discussão 81
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
10008006004002000
2000
1990
1980
1970
1960
Nº Colaboradores
Ano de fundação
Figura 11: Característica de empresas dos agentes que participam da governança.
Fonte: Autor.
Neste contexto, a figura 7 mostra a participação de empresas classificadas pelo
SEBRAE (2008) como grandes por manter acima de 500 colaboradores
representados os agentes de governança em cada ponto vermelho da figura. Estas
são empresas pioneiras de 3 APLs de confecção do Estado do Paraná, sendo a
empresa mais antiga com sua fundação em 1964 com o maior número de
colaboradores, atualmente com 947. Dois desses são os APLs que apresentam a
sua estrutura de governança confusa em relação à estrutura do sindicato e do APL.
Estas se consolidam em APL nos quais o modelo de governança é pautado na
hierarquização.
5.3 Mapeamento das ações estratégicas dos planos de desenvolvimento dos
APLs de confecção do Estado do Paraná
O segundo objetivo de pesquisar é investigar as ações que compõem o plano
de ação ou estratégicos dos APLs de acordo com as visões do PREPFIP. Assim as
estratégias encontradas nos planos de ação dos APLs de confecção do Estado do
Paraná foram mapeadas em relação às visões e desafios do projeto e as estratégias
de consolidação. Em analogia ao roadmapping de produtos de consumo,
especificamente a do setor de confecção paranaense (quadro 3 e figura 3), foram
Capítulo 5 Analise e discussão 82
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
encontradas ações fora das estratégias pontuadas no referencial teórico e desafios
do PREPFIP.
O mapeamento da visão de inovação organizacional e redes de empresas, são
ilustradas na figura 12.
Figura 12: Mapeamento da visão de inovação organizacional das ações dos planos de ação do
APLs de confecção do Estado do Paraná
Fonte: Autor.
desafios
Visões
Inovação organizacional:
redes de empresas
Implementação
de TICs
Capacitação
empresarial
Capacitação de
colaboradores
Entendimento
da questão
cultural
Criação de regime
tributário ou
simplificação para o
setor do vestuário
Estimular
associativismo
e cooperação
Missões
internacionais
Qualificação de
fornecedores
Parcerias com
sindicatos
Publicação de
boletim
informativo
Calendário de
vendas
Central de
cadastros
Guia de
produtos e
fornecedores
Agencia de
desenvolvimento
econômico
Representação
política para o
APL.
Aumento de
nível de
escolaridade
Promoção e
Inserção do
Menor Aprendiz
no mercado
Melhoria da
qualidade de vida
de colaboradores
Políticas
públicas
Parcerias Formação
gerencial e
cultura
empresarial
Ações
Capítulo 5 Analise e discussão 83
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
Para classificar e mapear as ações dentro das estratégias dos APL de
confecção do Estado do Paraná comparou-se com as ações a serem realizadas pelo
projeto PREPFIP, categorizando primeiramente em relação às visões, seguido dos
desafios, sendo que todas as ações estão interligadas com as estratégias
competitivas, cooperação, conhecimento e produção de determinada visão.
As ações do planejamento dos APLs de confecção do Estado do Paraná na
visão futurística de inovação organizacional, nas redes de empresas encontram-se a
menor quantidade de ações voltadas principalmente para fomentar a cultura do APL.
Tais ações, Carpinetti, Galdámez e Gerolamo (2008) caracterizam como algo
essencial a ser desenvolvido para o amadurecimento do APL e do nível de
cooperação.
Os APLs de confecção do Estado do Paraná procuram a capacitação
empresarial e de colaboradores como estratégia de conhecimento. Sua importância
para uma organização é pontuada por autores como Weeb (2009), Tong e Mitra
(2009), Drucker (1993), Cassiolato e Lastres (2003) entre outros, que colocam este
como um fator importante para o significado de ser organizado em APL e conseguir
ser competitivo em um determinado mercado.
A estratégia de parcerias ou cooperação em relação à inovação
organizacional: em redes de empresas é pontuado por várias ações. Entre elas a
importância de parcerias em: missões internacionais; com sindicatos para melhor
harmonia entre empresários e colaboradores; parcerias entre fornecedores para a
qualificação de acordo com as especificações do produto a ser produzido; e o
estímulo ao associativismo e cooperação de novos empresários para o arranjo e de
agentes externos como instituições financeiras, pesquisa, ensino e governamentais.
Nenhum arranjo produtivo local tem a estratégia de implementação de
tecnologias de informação e comunicação (TICs), especificamente. Porém, procura
transmitir as atividades e cadastro do APL por meio de calendário de vendas, central
de cadastro, central de compras, mas não deixa claro o mecanismo utilizado para
conseguir esta comunicação. Também não demonstra sua utilização para a
otimização dos projetos produtivos das empresas dos APLs de confecção do Estado
do Paraná, ou até da cultura de comunicação do próprio arranjo.
Capítulo 5 Analise e discussão 84
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
Nas políticas públicas como estratégia da visão de inovação organizacional, a
rede de empresas foi o desafio que contou com maior número de ações nos planos
de ação dos APLs de confecção do Estado do Paraná. O primeiro deles demonstra o
conhecimento que os MPEs têm sobre a importância da organização em APL para o
desenvolvimento regional. Porém necessitam de uma maior representação política
perante os órgãos públicos e, como consequência, a ação desses dois fatores: maior
geração de emprego e qualidade de vida para os colaboradores e a criação de
regime tributário simplificado para as MPEs do arranjo. A visão de inovação em
relação a marketing é imagem da marca é ilustrada na figura 13.
Figura 13: Mapeamento da visão de inovação em marketing das ações dos planos de ação do
APLs de confecção do Estado do Paraná
Fonte: Autor.
A visão de inovação em marketing é uma das visões com menos ações
pontuadas nos planos de ação dos APLs de confecção do Estado do Paraná. Existe
a necessidade de preencher o espaço entre o desenvolvimento de novas coleções e
Desafios
Visões
Inovação em marketing: imagem da marca
forte
Propriedade
industrial
Identidade
territorial (criar
logo e marca do
APL)
Projeto identidade
visual do
produto
Divulgação e
busca de novos
mercados
Realização de
feira própria
Programa de
extensão
industrial para
expo
r
tação
Cultura
empresarial
Mercado
nacional e
internacional
Gestão de
marca
Ações
Capítulo 5 Analise e discussão 85
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
a divulgação no mercado. Neste sentido percebe-se a necessidade da visão de
inovação de marketing no mercado de confecção paranaense.
A gestão da marca e logotipo como identidade territorial do APL e projeto de
identidade visual do produto é pontuada somente em gestão de marca, situação
que mostra a realidade da cultura dos APLs de confecção do Estado do Paraná.
Este fator representa a dificuldade de conciliação dos empresários em especificar o
equilíbrio entre o envolvimento do desenvolvimento, o marketing da rede, as metas
de sua própria empresa e seus individuais valores (O’ DWYER, GILMORE e
CARSON, 2009).
Em relação à busca de mercados internacionais e nacionais, há um conjunto
de ações que se identificam em todos os planos de desenvolvimento dos APLs de
confecção do Estado do Paraná.
Enfim todos os empresários que participam da rede têm o desafio de
conquistar novos mercados e uma das formas que complementarão essa conquista
é por meio de marketing. Neste sentido um dos motivos da organização em APL é a
busca em conjunto da divulgação de novos mercados e programas de extensão
industrial para exportação.
Uma ação que já é vista desde as primeiras associações de empresas de
confecção do Estado do Paraná, é a realização de feiras próprias, para a divulgação
dos produtos do APL. No APL de malhas de Imbituva é realizada a FEMAI; a
Expoboné no APL de bonés de Apucarana; Paraná Fashion no APL de confecção de
Maringá. Entre outros eventos, têm o objetivo de divulgar os produtos dos APL de
confecção do Estado do Paraná para conquista de novos mercados.
Os desafios em relação à propriedade industrial, produto e imagem de marca
forte não acontecem no APL de confecção do Estado do Paraná, pois as realidades
da MPEs do setor, apontadas nos planos de desenvolvimento não está voltada
especificamente para a área de tecnologia. Também não há nenhuma ação para
disseminar uma cultura empresarial forte em relação à marca do APL. Necessitam
de uma marca de identificação do APL de confecção, cuja ação é como um desafio
de gestão de marca, mas não cultivam uma cultura empresarial de marketing em
Capítulo 5 Analise e discussão 86
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
conjunto entre eles mesmos. As ações mapeadas de acordo com a visão de
inovação de produtos e processos são ilustradas na figura 14.
Figura 14: Mapeamento da visão de inovação de produtos e processos das ações dos planos
de ação do APLs de confecção do Estado do Paraná
Fonte: Autor.
A visão de produtos e processos: design e tecnologia não são prioridade do
APLs de confecção, até mesmo em otimização de projetos e novas tecnologias não
configuram nos planos de ações. Percebe-se uma visão voltada mais para a
estratégia de produção, ou seja, a otimização de processos produtivos em relação à
necessidade de flexibilidade e tempo da indústria de confecção, principalmente as
que trabalham com vestuário e com quatro coleções anuais. Também o
desenvolvimento de novos produtos é pautado em desafios como foco no resultado
Desafios
Visões
Inovação em produtos e processos:
design e tecnologia
Políticas
públicas
Programa de
qualidade e
produtividade
Projeto
sustentabilidade
na indústria de
confecção
Flexibilidade
produtiva de
novos produtos
Pesquisa para
avaliação
sistemática de
projetos
Estrutura de
centro de
design
Laboratório de
Pesquisa &
Desenvolvimento
Buscar solução de
gargalos
tecnológicos
Projetos de
pesquisas
tecnológica
Inteligência
competitiva
Parcerias com
institutos de
pesquisa e
instituições de
ensino
P&D. Tecnologia
e inovação.
Foco no
resultado
Qualidade e
sustentabilidade
Ações
Capítulo 5 Analise e discussão 87
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
e nas políticas públicas nas quais enfatizam a criação de centro de design e
laboratórios de pesquisa.
O repto que representa quatro ações específicas é a busca e solução de
gargalos tecnológicos e, como consequência destes projetos de pesquisa
tecnológicos, a inteligência competitiva. Principalmente em mercados internacionais
onde a moda é distribuída por tendências de grandes marcas e estilistas de grandes
centros de pesquisa do vestuário internacional.
Contudo, para conseguir processos e produtos inovativos é necessária a
cooperação com centros de pesquisa, como mostra a última ação da figura 12. O
mapeamento das ações para a visão de novos materiais do APL de confecção do
Estado do Paraná é apresentado na figura 15.
Figura 15: Mapeamento da visão de novos materiais das ações dos planos de ação do APLs de
confecção do Estado do Paraná
Fonte: Autor.
Não há nenhuma ação voltada para o desenvolvimento de novos materiais nos
planos de ação dos APLs de confecção, o que denuncia o desenvolvimento de
novos produtos voltados somente para a criação de modelos.
Em nenhuma ação cogitou-se a procura de desenvolvimento de matérias para
o setor de confecção paranaense. O que se torna uma lástima pelo fato da
quantidade de cursos de moda e pós-graduação em moda no Estado e até um curso
Desafios
Visões
Novos Materiais:
valor agregado e sustentabilidade
Propriedade
industrial
Acesso à
tecnologia
Pesquisa,
desenvolvimento
e inovação
Design
estratégico
Ações
Não foram identificadas nos planos de ação
Capítulo 5 Analise e discussão 88
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
de engenharia têxtil específico para a pesquisa de produção da matéria-prima mais
importante da confecção: o tecido.
Enfim, as ações pontuadas nos planos de ações dos APLs de confecção estão
voltadas para visões micro e não para a realidade, aponta o projeto de PREPFIP.
Encontra-se poucas ações voltadas para as visões de marketing, desenvolvimentos
de novos processos produtivos para o vestuário e, principalmente, de novos
materiais como o intuito de conseguir valor agregado e sustentabilidade para as
MPEs.
Este fator ocorre porque a maioria dos fornecedores dos APLs de confecção do
Estado do Paraná são dos estados de Santa Catarina e São Paulo, não tendo ainda
a visão de produzi-los dentro do próprio Estado ou formar parcerias.
Houve ações fora do projeto, voltadas para estrutura local, não políticas
públicas que dão suporte para centros de pesquisa, como criação de distritos
industriais, mais creches, hospitais, escolas, estradas entre outros, como são
categorizadas como diagnóstico estrutural por Calcanti, Lima e Amato (2005).
5.4 Análise do nível de ocorrência das ações apontadas nos planos de ações
dos APLs de confecção do Estado do Paraná
Este tópico apresenta o terceiro objetivo que analisa os questionários
respondidos pelos agentes de governança sobre a frequência de realizações das
ações inovativas apontadas pelo PREPFIP e encontradas nos planos de
desenvolvimento dos APLs.
5.4.1 Visão de inovação organizacional: redes de empresas
A inovação que aponta nos planos de desenvolvimento o maior índice de ações
nos APLs de confecção do Estado do Paraná é a inovação organizacional. O desafio
consistiu em saber se realmente essas ações aconteceram. Este objetivo foi atingido
por meio do questionário e observações em centro de treinamento, empresas e
reuniões.
O nível de ocorrência das ações de inovação organizacional é apresentado na
figura 16.
Capítulo 5 Analise e discussão 89
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
GrandePlausívelIntermediáriaPoucaNenhuma
12
10
8
6
4
2
0
Nível de ocorrência
Figura 16: Nível de ocorrência ações de inovação organizacional.
Fonte: Autor.
As MPEs de confecção paranaense têm consciência e executam estratégias
em conjunto para parcerias de conhecimentos inovativos para a evolução no
mercado.
Entre as inovações propostas nesta pesquisa, esta foi a que alcançou índices
altos. Assim se encontra o nível de ocorrência plausível com maiores índices de
respostas positivas 32,24%, somando as alternativas grandes e plausível tem-se
60% de ocorrências prosaicas.
Esta inovação é dividida entre os conceitos de formação gerencial e cultura
empresarial, formação de parceiros, implementação de tecnologias de informação
(TICs) e políticas públicas, sendo a com maior nível de ocorrência a formação e
cultura gerencial.
Os níveis de ocorrência de cultura gerencial são apresentados na figura 17.
Capítulo 5 Analise e discussão 90
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
0,00%
9,56%
32,46%
39,47%
18,42%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Nenhuma Pouca Intermediária Plausível Grande
Figura 17: Nível de ocorrência de ações que fomente a cooperação de formação e cultura
gerencial.
Fonte: Autor.
A formação gerencial e cultural é pautada com o nível de ocorrência plausível
39,47%, este somado com a opção grande tem-se o valor 57,89%, opção nenhuma
apresenta porcentagem não significativa. Destaque para as consultorias prestadas
pelo SEBRAE, sendo elogiadas pelos agentes de governança entrevistados.
Observa-se até uma determinada dependência deste serviço, principalmente para o
planejamento estratégico das ações do APL. Um dos agentes de governança
afirmou que “no mínimo 900 horas anuais são necessárias de consultoria para as
empresas no APL”. Todos os APLs apresentaram centro de capacitação de
operadores, geralmente com parceria com governos municipais, centralizados em
cursos de operação de máquinas de costura e corte.
Em relação a entendimento da cultura, históricos voltados para a região não
têm grau de ocorrência sustentável nos APLs de confecção do Estado do Paraná
sob o ponto de vista dos autores pesquisados, como Niu e Miles (2008), Cassiolato e
Lastres (2003) e Gerolamo, Carpinetti e Galdamez (2008).
A questão de criação de clube para empresários inovadores não acontece
efetivamente, todavia há alguns jantares nas quais ocorrem mesas redondas para
discussão nos APLs de malhas de Imbituva e vestuário de Maringá. A ações
voltadas para formação de parceiros são apresentadas na figura 18.
Capítulo 5 Analise e discussão 91
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
2,00%
11,28%
15,04%
32,33%
39,10%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Nenhuma Pouca Intermediária Plausível Grande
Figura 18: Nível de ocorrência de ações para formação de parceiros.
Fonte: Autor.
A formação com parceiros é a maior representação de grande importância dos
subitens das ações inovativas do PREPFIP, entre elas se destacam os treinamentos
do SEBRAE, as férias em conjunto, entre outras. A opção grande apresenta 39,10%
total, somando as opções grande com plausível tem-se 71,43%, novamente a
opção nenhuma não teve 0% de ocorrência, assim pontua-se a importância de estar
organizado em APL, o quadro 7 apresenta os agentes externos que cooperação nas
ações dos arranjos.
Sigla Agentes externos
ABIT
Associação Brasileira da Indústria Têxtil
BNDS Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
FIEP Federação das Indústrias do Paraná
GE Governo Estadual
GF Governo Federal
GM Governo Municipal
IE Instituições de Ensino e Pesquisa
S&A Sindicatos e Associações de Confecções Regionais
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresa
SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SESI Serviço Social da Indústria
Quadro 7: Agentes externos que apóiam a consolidação de APLs de confecção do Estado do
Paraná.
Fonte: autor.
Capítulo 5 Analise e discussão 92
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
O maior índice de ocorrência de parceria encontra-se em relação a parcerias
com entidades de fomento de MPEs como SESI, SEBRAE e SENAI como é
apresentado no quadro 8 com 74% de grande ocorrência e 26% de plausível. Este
se restringe somente em inovação organizacional, ou seja, treinamento de
colaboradores e empresários.
Na posição de segundo lugar com 53% de grande ocorrência vêm os governos
principalmente o municipal, pela facilidade de visualizar o desenvolvimento
econômico da região por meio da geração de empregos que os APLs de confecção
podem gerar. A afirmação de um agente de governança consolida essa realidade.
“Antes éramos conhecidos como pólo e geradores de empregos, no entanto,
percebemos a importância que o governo local apresentou principalmente financeira
a partir do momento que a região foi reconhecida como APL.” O nível de
implementação de TICs nos APLs é apresentado na figura 19.
28,07%
22,81%
18,42%
15,79%
14,04%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Nenhuma Pouca Intermediária Plausível Grande
Figura 19: Nível de ocorrência de ações para implementação de TICs.
Fonte: Autor.
No PREPFIP uma das ações mais importantes está na necessidade da
implementação de TICs, principalmente nas MPEs, de acordo com a metodologia
roadmapping realizada no Estado. Este apresentou os menores índices positivos de
existência com a opção nenhuma ocorrência de 28,07% e grande ocorrência de
somente 14,04%, que se define em virtude das parcerias de aquisição e treinamento
do software de modelagem e encaixe utilizado na confecção, mas somente voltados
Capítulo 5 Analise e discussão 93
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
para sistemas técnico-físicos, tais como bancos de dados, equipamentos, instalação
física para desenho e bens e serviços (FIGUEREDO, 2006).
Os dados que representam as opções nenhuma e baixa mostra ainda
dificuldade de comunicação nas empresas do APL e, como consequência, a geração
e difusão de idéias e otimização de processos a partir de inovação. Entre os 5 APLs
pesquisados somente 2 apresentam a comunicação e divulgação por meio de site
especifico do APL, novamente somente 2 APLs detém uma central de cadastro e
representantes informatizadas. Até um boletim para a divulgação das ações dos
arranjos produtivos para a sociedade e aos empresários é apresentado em somente
em um dos APLs. Nos demais são confundidos com o boletim informativo do
sindicato regional. As ações sobre políticas públicas nos APLs são apresentadas na
figura 20.
14,29%
8,27%
18,05%
27,82%
32,33%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Nenhuma Pouca Intermediária Plausível Grande
Figura 20: Nível de ocorrência de ações de políticas públicas para inovações organizacionais
Fonte: Autor.
Políticas públicas são um dos fatores que diferenciam os APLs de outras
organizações de redes de empresas. Esta obteve grau de ocorrência grande de
32,33% e plausível 27,82%, estes fatores ocorrem principalmente porque os
agentes de governança reconhecem o desenvolvimento econômico que sua
organização de aglomeração pode gerar.
Outro fator importante pontuado foi a representação política para o APL nos
governos federais e estaduais, principalmente no APL de moda masculina da região
Capítulo 5 Analise e discussão 94
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
sudoeste, este com parceria do governo tem 9 centros de formação divididos nas
cidades da região.
Um dos fatores apontados por Casarotto e Pires (2001) é que o termo que
diferencia o APL de outras formas de aglomeração é o aumento de qualidade de
vida onde o arranjo atua. Na pergunta sobre este os agentes de governança
apontaram entre os graus de ocorrência grande e plausível que 68% e 32% de
intermediário que houve melhoras na qualidade de vida da região.
Para confirmar esta realidade um dos agentes de governança dos APLs traz a
seguinte asseveração. “Não há como não afirmar que o trabalho em conjunto evoluiu
muito nas empresas da região, antes de ser empresários éramos trabalhadores
rurais”.
A questão tributária nas empresas de confecção mais pontual foi à realização
de um acordo com o governo estadual de pagar uma taxa menor de impostos
estaduais sobre o produto. Em contrapartida o setor de confecção paranaense
deveria render uma meta maior de empregos para o estado.
Esta conquista foi realizada por meio da união das governanças dos APLs de
confecção do Estado e sindicatos.
Encontrou-se 14,29% de alternativas negativas para a ocorrência de políticas
públicas, este fator se deve à relação negativa apontada na questão sobre estrutura
básica na região dos APL. Principalmente os APL de Terra Roxa e região sudoeste
têm a necessidade de estruturas básicas como creches, aeroporto, centro de
eventos e até estradas melhores para acesso à região.
Enfim, a ação de inovação organizacional nos APLs de confecção do Estado
do Paraná apresenta um nível eficaz de execução. Observa-se que os agentes de
governança, os empresários do arranjo e a própria sociedade local reconhece a
importância do setor para a economia local. Mesmo que em alguns casos ainda
perpetua uma confusão entre relação a pólo, APL e governança de arranjo e
presidência de sindicatos, principalmente nas relações organizacionais.
Capítulo 5 Analise e discussão 95
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
5.4.2 Visão de inovação em marketing: a imagem da marca forte
A concorrência de produtos asiáticos no mercado do país mostra a
inviabilidade das estratégias baseadas em preços baixos, assim é necessário inovar
tanto em produtos, processos e mercado, para o APL ser conhecido no mercado
com uma marca forte.
Esta visão tem um percentual pequeno das ações dos planos de
desenvolvimento dos APLs de confecção do Estado do Paraná apresentados na
figura 12, principalmente em relação a ações voltadas para propriedade industrial e
cultura empresarial de marketing, contudo a ação encontrada em todos os APL foi a
criação de um logo, porém este só é utilizado para questões burocráticas.
O nível de ocorrência das ações de inovação em marketing é apresentado na
figura 21.
GrandePlausívelIntermediáriaPoucaNenhuma
14
12
10
8
6
4
2
0
Nível de ocorrência
Figura 21: Nível de ocorrência de ações de inovação em marketing: imagem da marca forte.
Fonte: Autor.
A ação de inovação em marketing mostra graus elevados de opções nenhuma
nos APLs de confecção do Estado do Paraná com média de 5 pontos de frequência
e 29% seguido de 22% de intermediária. Esta é a inovação na qual o nível de
ocorrência está mais distribuído entre os intervalos de frequência de 6 até 2.
Somente dois pontos não estão dentro das médias. Este fator acontece porque há
uma determinada dificuldade nos APLs de confecção, para conseguir montar uma
Capítulo 5 Analise e discussão 96
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
marca em conjunto dentro do APL de confecção do Estado do Paraná como é
apresentado pelos distritos italianos, assim a figura 22 apresenta a gestão da marca
dos APLs.
15,79%
9,42%
26,32%
20,00%
28,42%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Nenhuma Pouca Intermediária Plausível Grande
Figura 22: Nível de ocorrência de ações de gestão da marca.
Fonte: Autor.
A gestão de marca nos APLs de confecção do Estado do Paraná não
apresenta características de ações cooperativas. Os APLs têm o seu logotipo, porém
nenhum apresenta uma marca em conjunto para ser conhecida pela sociedade local
ou até nacional. Assim a opção de nenhuma ocorrência para gestão da marca
apresenta 15,79% de projetos, tais como a identidade visual do produto e a
identidade territorial onde aconteceram, mas em relação à busca de novas parcerias
e políticas públicas, porém não voltadas para a gestão de marca. No entanto, só o
logotipo estampado nos documentos do APL ou estudos sobre desenvolvimento
regional, já apresenta para os agentes de governança grande importância como
apresenta 20% e 28,42%, respectivamente de respostas positivas de níveis de
ocorrência. As respostas positivas são apresentadas principalmente nos APLs que
trabalham com shoppings atacadistas porque este necessita de um marketing em
conjunto para atrair clientes para a região.
Houve questionamentos por parte de duas governanças: se a gestão de marca
não seria papel somente das empresas e não do APL. Assim se apresenta o não
conhecimento do verdadeiro potencial de estar organizado em APL e conquistar
novos mercados em conjunto e ser reconhecido com uma marca local. Esta visão
Capítulo 5 Analise e discussão 97
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
acontece por causa de três APLs terem uma estrutura hierárquica dentro da
governança, geralmente pautadas pelas empresas pioneiras ou trabalhar com o
sistema de terceirização. Assim, não se cria nas MPEs do arranjo a cultura de
criação de marca própria ou marca coletiva. A figura 23 apresenta a ocorrência de
ações para busca de novos mercados.
34,59%
12,03%
15,79%
15,79%
21,80%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Nenhuma Pouca Intermediária Plausível Grande
Figura 23: Nível de ocorrência de ações de busca de mercado nacional e internacional
Fonte: Autor.
O objetivo dos APLs é a conquista de novos mercados nacionais ou
internacionais para o desenvolvimento regional. Porém nas ações voltadas para
busca desses mercados, 34,59% apresentam que nos APLs de confecção do
Estado do Paraná não há ações voltadas para a busca de novos mercados.
Somente 50% dos arranjos pesquisados realizam feira própria para a divulgação dos
produtos. As ações com maior grau de frequência foram a criação de feiras e
desfiles no APL. Destaque para um APL que apontou dificuldades após apoiar uma
feira porque esta não teve como objetivo a divulgação dos produtos do APL e sim a
venda de maquinários para a fabricação do produto. Os agentes de governança
alegam que depois deste acontecimento eles perderam mercado, pois esta feira
estimulou a abertura de novas empresas em outros estados.
Somente um APL trabalha com exportação por meio do Projeto de Extensão
Industrial Exportadora (PEIEX) em parceria com uma instituição de ensino. Este
projeto visa incremento à competitividade e promoção da cultura exportadora
Capítulo 5 Analise e discussão 98
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
empresarial, por meio de soluções de problemas técnico-gerenciais e tecnológicos.
Assim a opção nenhuma teve 47,37% demonstrando a insatisfação dos
empresários participantes de governança em relação a ações voltadas para a
conquista de mercados internacionais.
A opção grande tem o valor de 21,82% e plausível 15,79% representados
principalmente pelos estudos de tendências internacionais. Com o avanço das
tecnologias de informação, pesquisas de novos produtos em desfiles internacionais
tornaram-se algo fácil. No entanto, este fato não ocasiona o desenvolvimento de
novos produtos, mas uma cópia das tendências apontadas pelos grandes estilistas e
marcas internacionais. A ocorrência voltada para ação de propriedade industrial é
ilustrada na figura 24.
50,00%
13,16%
7,89%
2,63%
26,32%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Nenhuma Pouca Intermediária Plausível Grande
Figura 24: Nível de ocorrência de ações de propriedade industrial
Fonte: Autor.
As ações voltadas para propriedade industrial foram divididas nas questões
relacionadas para a cultura de registro de marcas e processo, e especificamente
projetos para financiamento para registro de marcas internacionais. A opção
nenhuma obteve 50% pelo fator consequente da figura 23, como os APLs de
confecção do Estado do Paraná têm poucas ações voltadas para a conquista de
mercados internacionais não elabora projetos para registro de marcas deste mesmo
nível.
Capítulo 5 Analise e discussão 99
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
Apresenta-se 26,32% de grande ocorrência porque dois APLs buscam
incentivar o registro de marcas próprias dentro do APL. Estes são os APLs
apontados no item 5.1 com grande concentração geográfica e homogeneidade de
produto, com baixos graus de hierarquização, assim tendem a desenvolver as MPEs
como consequência o desenvolvimento de novas marcas. As ações de cultura
empresarial em marketing são apresentadas na figura 25.
15,79%
7,89%
31,58%
34,21%
10,53%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Nenhuma Pouca Intermediária Plausível Grande
Figura 25: Nível de ocorrência de ações cultura empresarial em marketing
Fonte: Autor.
A cultura empresarial em marketing apresenta suas ações na pesquisa com
fatores intermediário e plausível de 65,79%. O que demonstra uma cultura voltada
para a estimulação do marketing, voltada às feiras em conjunto ou catálogo em
conjunto para a divulgação do APL. Os agentes de governança afirmam que têm
formações intermediárias em relação a marketing empresarial. Contudo observa-se
nos planos de ação do ano de 2009 nos APLs de confecção do Estado do Paraná
voltados mais para a conquista de novos mercados e marketing. Um dos agentes de
governança afirmou que “não há como não pautar em suas ações as consultorias
empresarias e treinamentos técnicos para novos colaboradores. Indústrias de
confecção do Estado do Paraná estão despertando para a ótica de novos mercados
por meio de APLs”.
Capítulo 5 Analise e discussão 100
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
5.4.3 Visão de inovação de produtos e processos: design e tecnologia
Estudos recentes mostram que a produção em massa tenderá a um produto
personalizado e de alto valor agregado. Neste sentido observa-se a necessidade da
indústria de confecção paranaense de inovação de produtos e processos de
produção, voltadas para um design diferenciado e altas tecnologias (SENAI, 2007).
Neste sentido as ações voltadas para a inovação de produtos e processos nos
planos de desenvolvimento dos APLs de confecção do Estado do Paraná,
apresentam ações voltadas para processos e não formação e desenvolvimento de
novos produtos. A relação de plotagem para as ações de inovação de produtos e
processos de acordo com as respostas dos agentes de governança é pontuada na
figura 26.
GrandePlausívelIntermediárioPoucoNenhuma
12
10
8
6
4
2
0
Nível de ocorrência
Figura 26: Nível de ocorrência de ações de inovação de produto e processo
Fonte: Autor.
A inovação de produto e processo tem nível de ocorrência maiores na opção
nenhuma com média de 6 pontos em um total de 19 respondentes. Somando as
opções nenhuma e pouca se tem 52,62%, fator este apresentado pela cultura de
não desenvolver produtos em conjunto afirmada nas observações e entrevistas. As
opções, intermediário, plausível e grande tendem a estar entre os pontos 3,7 e 3,6
e porcentagens entre 25,50% até 25,02%. Dessa maneira conclui-se que os 52% da
Capítulo 5 Analise e discussão 101
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
opção nenhuma e pouca é representado pela a cultura de não cooperação de
desenvolvimento de produto. As opções intermediário, plausível e grande
apresenta o nível de ocorrência de ações em conjunto voltadas para a otimização de
processos produtivos. As ações de qualidade e sustentabilidade de produto e
processo são ilustradas na figura 27.
31,58%
7,02%
23,05%
15,54%
22,81%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Nenhuma Pouca Intermediária Plausível Grande
Figura 27: Nível de ocorrência de ações de qualidade e sustentabilidade de produto e processo
Fonte: Autor.
A qualidade e sustentabilidade nos APLs de confecção têm 31,58% de
respostas para a alternativa nenhuma e 7,02% para pouca, pontuadas pelos
agentes de governança principalmente em relação à falta de programas e
treinamento de qualidade e sustentabilidade para as MPEs. Não há projetos para
implantação de selos de qualidade e certificação padrão para as empresas do APL.
A alternativa grande apresenta 22,81% destaque para a questão que efetiva
parceria com instituição de ensino para elaboração de projetos de gestão ambiental
para produtos e processos Somente esta questão teve 63,63% de respostas
positivas (grande + plausível). Entre os 5 APLs de confecção, 4 apresentam
parcerias em relação a gestão ambiental, um deles patenteou o processo de um
novo produto gerado por resíduos de empresas de confecção.
Mas a resposta intermediária neste bloco de inovação de produtos e
processos traz 23,05% para sustentabilidade e qualidade no desenvolvimento de
Capítulo 5 Analise e discussão 102
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
novos produtos. Este pode ser apresentado pelo fator de dificuldade de aculturar a
gestão P&D nos APLs, ou o despertar dos empresários para essa necessidade.
21,05%
6,32%
25,26%
27,37%
20,00%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Nenhuma Pouca Intermediária Plausível Grande
Figura 28: Nível de ocorrência de ações de foco no resultado de inovação de produto e
processo
Fonte: Autor.
Não há alternativa de analisar processos e produtos sem analisar o foco no
resultado dos APLs, pois na sua qualidade se reflete o resultado da efetivação das
ações dos APLs. As ações voltadas para foco no resultado apresentam a qualidade
das avaliações do APL em sentido do desenvolvimento de novos produtos e
processos, como o planejamento estratégico da empresa para este e a análise do
ciclo de vida dos produtos do APL.
As alternativas intermediária e plausível mostram 53,62% das respostas para
o bloco foco no resultado. Em contrapartida, a opção nenhuma apresenta 21,05% e
grande 20%. Estes dados representam não a inovação de produto, mas a constante
busca do arranjo produtivo local de tecnologias de processo. Todos os pesquisados
afirmaram que o APL fomenta visitas de empresário em feiras de equipamentos para
o setor de confecção, contanto afirmam que precisariam de mais ações em relação à
inovação de processo produtivos de confecção.
Por causa das legislações ambientais o setor de confecção obrigou-se a
analisar o seu ciclo de vida de produto para aprender a cuidar de seus resíduos.
Capítulo 5 Analise e discussão 103
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
Essa transferência de conhecimento é o ponto mais visível dentro dos APLs de
confecção do Estado do Paraná. O nível de ocorrência das ações voltadas para a
pesquisa de novos produtos e processo é ilustrada na figura 29.
43,16%
9,47%
11,58%
14,74%
21,05%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Nenhuma Pouca Intermediária Plausível Grande
Figura 29: Nível de ocorrência de ações de políticas públicas voltadas para a pesquisa de
novos processos e produtos
Fonte: Autor.
As ações voltadas para políticas públicas apresentam o índice de 43,16% para
nenhuma ação, somente um dos APLs de confecção pesquisado encontrou cursos
de formação em desenvolvimento de produto, principalmente o curso de moda, o
qual corresponde os 21,05% da alternativa grande. Este mesmo APL apresenta
curso de engenharia de produção com ênfase em confecção industrial para
gerenciarem os processos produtivos deste setor. Todos os APLs apresentam
centros de capacitação com parcerias com os governos, destaque para o APL de
moda da região sudoeste que apresenta 9 centros, porém estes apresentam
somente treinamento técnico e não tecnológicos e inovativos.
Esta opção para o desenvolvimento de novos produtos, parte da natureza do
produto de confecção que o APL produz e a cultura da região. Observa-se que os
APLs de confecção de vestuário de Maringá e moda bebê de Terra Roxa procuram
produtos diferenciados, mesmo que este último não trabalhe diretamente com o
desenvolvimento. Para validar esta realidade um dos agentes apresentou a seguinte
Capítulo 5 Analise e discussão 104
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
afirmação: “Não temos a cultura de desenvolvimento de produto, a fabricação de
roupa iniciou-se no APL a partir de alfaiates. Assim para implantar uma cultura de
desenvolvimento de moda é algo difícil dentro do APL. Foram realizados alguns
cursos de treinamento para design, porém sem resultados positivos”. Esta realidade
também é pontuada pelo grande número de terceirização existente no setor de
confecção, principalmente para marcas multinacionais. Neste sentido a figura 30
mostra o nível de ocorrência das ações de P&D, tecnologia e inovação.
36,84%
11,84%
19,74%
18,42%
13,16%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Nenhuma Pouca Intermediária Plausível Grande
Figura 30: Nível de ocorrência de P&D, tecnologia e inovação
Fonte: Autor.
Este bloco de questão apresenta a opção nenhuma de 36,84%, principalmente
em relação a P&D, questão discutida já na figura 28. As outras opções são
apresentadas entre 10% até 20%, que mostram a realidade de que a tecnologia dos
APLs são efetivadas somente em visitas em férias de equipamentos em conjunto. A
inovação é apresentada por meio de treinamento de operadores. Um fator que
chama a atenção é que as empresas-mães visitadas obtêm alta tecnologia de
máquinas. Fatores que não são encontrados nas demais empresas. Destaque para
uma máquina de corte a laser de origem alemã.
Duas afirmações constataram a realidade das estratégias de inovação de
produtos e processos nos APLs de confecção. “Participar do APL não é ser mãe,
não vou adquirir uma tecnologia, principalmente de equipamentos, pagar por ela e
Capítulo 5 Analise e discussão 105
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
oferecer de graça o conhecimento para operá-la para os outros integrantes. Não
executamos atividades de desenvolvimento de produtos em conjunto, porém após
este ser lançado e colocado nas vitrines, estes são copiados em questão de dias”.
Um projeto de desenvolvimento é o “Projeto Criando Moda”, no qual estudantes
universitários de três cursos de moda do Estado apresentam coleções em um
grande desfile. Como consequência empresários compram modelos e os estudantes
são reconhecidos no mercado da moda estadual. Uma parceria universidade e
empresas que gera resultados positivos para ambas as partes.
5.4.4 Novos materiais utilizados nas matérias-primas de confecção: valor agregado e
sustentabilidade
As práticas de organização e gestão da cadeia de valor da inovação
compreendem toda etapa de gerações de idéias, até em idéias externas, entre elas
a de fornecedores. Na indústria de confecção, especificamente vestuário e
acessórios a principal matéria-prima é o tecido. Ele determina o nível de flexibilidade,
qualidade, conforto térmico, resiliência e maciez da peça do vestuário.
Portanto, pensar na GDP em confecção sem parcerias de desenvolvimento
com empresas fornecedoras de tecido, analogicamente, seria pensar no
desenvolvimento de um carro sem ter parceria com fornecedores de aço ou plástico.
Porém, ANPEI (2004) mostra que o setor têxtil que compreende as empresas de
fiação e tecelagem e beneficiamento investe 11% a mais em desenvolvimento de
produtos em comparação com as empresas de vestuário e acessórios.
Este fator ocorre porque geralmente empresas de vestuário e acessórios são
de médio, pequeno e até micro porte ao contrário das empresas têxtil que são de
grande porte, realidade que é apresentada na figura 31.
Capítulo 5 Analise e discussão 106
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
GrandePlausívelIntermediáriaPoucoNenhuma
14
12
10
8
6
4
2
0
Nível de ocorrência
Figura 31: Ações para novos materiais: valor agregado e sustentabilidade nos APLs de
confecção do Estado do Paraná
Fonte: Autor.
Ações para novos materiais apresentam o maior índice de frequência para
nenhuma ação dos 19 entrevistados 13 apresentavam nenhuma frequência, com
média geral de 38% e 16% de pouca, o que representa mais de 50% do total. Este
mesmo fator também foi constatado na pesquisa documental dos planos de ação.
Para melhor evidenciar a realidade de poucas parcerias entre fornecedores e APL
de confecção a figura 32 apresenta o nível de ações voltadas para o design
estratégico no desenvolvimento de novo materiais.
35,79%
13,68%
14,74%
18,95%
16,84%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Nenhuma Pouca Intermediária Plausível Grande
Figura 32: Ações voltadas para design estratégico de novos materiais
Fonte: autor.
Capítulo 5 Analise e discussão 107
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
A alternativa nenhuma apresenta 35,79% e 13,68% fatores que apresentam a
dificuldade de parcerias em conjunto, principalmente de fornecedores de tecidos
com empresas de confecção. A opção grande e plausível traz respectivamente
18,95% e 16,84%. Amato Neto (2009) afirma que as redes de confecção são
categorizadas redes sociais antigas, nas quais os fornecedores detêm um
determinado poder sobre as empresas. Principalmente pela falta de parceiras em
desenvolvimento, ou seja, as confecções compram os tecidos que os representantes
apresentam pelo fato que os fornecedores veem os APLs de confecção do Estado
do Paraná como um cliente tímido em relação a volume de compras no mercado. A
figura 33 ilustra as ações para P&D e inovação de novos materiais.
57,63%
8,89%
18,02%
7,09%
7,89%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Nenhuma Pouca Intermediária Plausível Grande
Figura 33: Ações voltadas para P&D e inovação de novos materiais
Fonte: autor.
Novamente a opção nenhuma apresenta altos índices para as parcerias para
desenvolvimento de novos materiais 57,63%, sendo estas as ações que apresentam
o maior valor de nenhuma ocorrência a opção grande tem 7,89%.
Este é apresentado pela parceira do APL de malhas de tricô de Imbituva tem
como seu fornecedor principal a fiação, assim encontra parcerias para a criação de
produtos ecologicamente correto. A fiação produz fios com tingimento natural e a
confecção efetua sua produção sem degradação do meio ambiente, principalmente
sem o processo de estamparia. Com esta sociedade tem-se como estratégia de
Capítulo 5 Analise e discussão 108
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
marketing um produto de vestuário inovador e ecologicamente correto, blusa de tricô
com rápida degradação no ambiente. A ocorrência das ações voltadas para o
acesso de novas tecnologias para novos materiais é apresentada na figura 34.
47,37%
21,05%
14,04%
10,53%
7,02%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Nenhuma Pouca Intermediária Plausível Grande
Figura 34: Ações voltadas para acesso a novas tecnologias para novos materiais
Fonte: autor.
Não há como ter acesso as novas tecnologias de materiais se há poucas
iniciativas de desenvolvimento dentro dos APLs ou até parcerias com fornecedores.
Assim a soma das opções nenhuma e pouca apresentam 68,42% do total
contrapondo somente 7,02% de grande.
Números que apresentam a realidade de pouco desenvolvimento de produtos
diferenciados dentro dos APLs de confecção do Estado do Paraná e como
consequência de parceria de desenvolvimento de materiais com fornecedores e
acesso a estas novas tecnologias.
Uma comparação entra as inovações organizacionais, marketing, produto e
processo e novos materiais é apresentada na figura 35.
Capítulo 5 Analise e discussão 109
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
10%
25%
28%
21%
13%
21%
18%
20%
10%
29%
19%
19%
20%
8%
33%
7%
10%
14%
21%
47%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Nenhuma Pouca Intermediária Plausível Grande
Gerencial Marketing P&D e processos Novos materiais
Figura 35: Comparativo entre as inovações do PREPFIP.
Fonte: autor.
A ação inovativa que apresenta o maior índice de práticas nos APLs é a
inovação gerencial para apoiar este dado um dos entrevistados faz a seguinte
afirmação: “O conceito de APL veio para organizar o trabalho que já estava sendo
feito por agentes externos, que muitas vezes se tornava repetitivo pela falta de
comunicação e organização”. Assim esta inovação era um trabalho que já acontecia
anteriormente por instituições de fomento de MPEs e até governamentais, porém
não era organizado.
A inovação em marketing em conjunto é apresentada fortemente em algumas
regiões, mas esta se encontra dividida entre as opções nenhuma e grande. Esta é
caracterizada pela natureza do produto e o tipo de inventário. APLs que trabalham
com shopping atacadista tendem a terem marketing em conjunto. Contrariamente, as
empresas com representantes investem em marketing da marca.
A inovação P&D mesmo com participação efetiva de academias se resume à
compra de máquinas para otimização de novos processos e treinamento de
ferramentas. O desenvolvimento dificilmente é realizado em conjunto, a
competitividade entre eles só permite a cooperação nas inovações gerenciais.
Porém o fator crítico encontra-se na inovação de novos materiais, ou seja, na
parceria com fornecedores. Não se encontram ações consolidadas em nenhum dos
APLs pesquisados, consequência da falta de desenvolvimento do produto em
Capítulo 5 Analise e discussão 110
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
conjunto e até de perceber a sua importância para os produtos a serem processados
no arranjo. Para melhor discutir essa consolidação por meio de inovação, o capítulo
6 apresenta uma proposta de modelo.
Pode-se afirmar estatisticamente que há evidência suficiente para rejeitar a
afirmação que as cinco amostras de grau de ocorrência denotadas pela escala de
Likert provenham de um F excessivamente grande, assim rejeita-se a afirmação de
igualdades entre as médias pelo teste ANOVA. Esse teste realizado com todos os
blocos de inovação do questionário que é representado pela figura 34, apresenta
diferença entre as médias. O valor de F: 8,44 com o grau de confiança de 95% e um
valor crítico de 1,96.
5.5 Considerações Finais do capítulo
O APL de vestuário apresentou uma determinada hierarquização, porém este
detém o maior número de cursos e parcerias voltadas para a pesquisa de
desenvolvimento de produto. O arranjo de moda masculina da região sudoeste não
se diferencia do APL de Maringá em relação a hierarquização, apesar disso não
apresenta a cultura do desenvolvimento. Bonés Apucarana têm problemas com troca
de governança e o APL de moda bebê de Terra Roxa passa pelo processo de
ruptura da hierarquia. No entanto o APL de malhas de Imbituva apresenta uma fase
de governança e cooperação evolutiva aos demais arranjos. Contudo observa-se a
importância da cooperação nas ações e desafios realizados nos APLs de confecção
do Estado do Paraná. Um fator importante para a organização desses APLs são as
formações em conjunto para os agentes de governança em todo o Estado do
Paraná.
A categorização e avaliação das ações dos planos de ação dos arranjos
apresentaram maior foco na inovação organizacional pautados para a cultura
gerencial de empresas, principalmente em treinamentos de colaboradores e visitas a
feiras em conjunto. Entretanto, não foi identificada nenhuma ação voltada para
parcerias com fornecedores para elaboração de novas matérias-primas. Fator
essencial para a cultura de novos mercados. Esta mesma realidade foi apontada no
questionário pelos agentes de governança e apresentado na figura 34 na qual se
Capítulo 5 Analise e discussão 111
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
encontra números baixos da opção grande nas ações de marketing,
desenvolvimento de produto e processo e principalmente de novos materiais.
Referências 112
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Realizar a pesquisa sobre o panorama geral de competitividade de qualquer
empreendimento empresarial demanda a aplicação de um projeto elaborado
adequadamente para lograr o êxito esperado. Nem sempre o êxito esperado é
concretizado plenamente devido ao surgimento de dificuldades não previstas de
várias naturezas. Na execução da atual tarefa de pesquisa também não fugiu as
regras, ocorrendo várias situações de contratempo no curso da pesquisa de campo,
decorrente da vasta gama de variações na infraestrutura organizacional, grau de
escolaridade dos dirigentes e colaboradores, nível de tecnologia empregados na
produção, marketing, cadeia de suprimentos, entre outros.
A pesquisa conseguiu atingir os objetivos principalmente de analisar e mapear
as estratégias de consolidação dos APLs de confecção do Estado do Paraná.
Porém, limitou-se a somente o Estado do Paraná e aos agentes de governança.
Contudo, a realidade dos APLs de confecção do Estado do Paraná apresenta
primeiramente níveis de hierarquização, principalmente da empresa mãe forte em
alguns arranjos. Contudo, em nenhuma ação do plano de desenvolvimento cogitou a
procura de desenvolvimento de matérias-primas para o setor de confecção
paranaense em parceira com fornecedores. O que se torna um fator complicador
pelo fato da quantidade de cursos de moda no Estado e até um curso de engenharia
têxtil específica para a pesquisa de produção da matéria-prima mais importante da
confecção, o tecido.
Neste sentido apresenta-se a dificuldade de evoluir da fase de organização e
formação com novos parceiros para desenvolvimento de produtos em conjunto. O
APL que conseguir superar esta fase terá somente o desafio de manter uma
inovação contínua, passando a ter vida própria.
Não há como concluir esta pesquisa sem avaliar a dificuldade da GDP e sem o
auxílio maior de políticas públicas para os APLs. Nas ações do planejamento
estratégico dos APLs de confecção 3 apresentavam projetos para a criação de
laboratórios de pesquisa e desenvolvimento conhecidos mundialmente como
agências de desenvolvimento regionais. Contudo esses se restringem a executar
cursos de treinamento para operadores de máquinas de costura e corte.
Referências 113
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
Enfim, para MPEs evoluírem em novos mercados necessitam de estratégias
fortes de inovação a partir de cadeia de valor estruturada em toda a rede. Mas para
isso tem-se a insuficiência imprescindível de transformar rapidamente a cultura do
medo de desenvolver produtos em conjunto e efetuar políticas públicas para o apoio
de desenvolvimento e tecnologia de MPEs. Como proposta o governo poderia
apresentar projetos de linhas de crédito específicas para execução de ações de
inovação para participantes de APLs que tivessem suas empresas conceituadas
como: micro, pequena e média.
Entretanto, mesmo com as dificuldades de evolução e consolidação nos APLs
de confecção, observou-se a criação de fortes lideranças empresarias regionais para
o Estado do Paraná. O conhecimento adquirido por estas pessoas será uma forte
estratégia para o desenvolvimento regional, fator este que só a estratégia de
cooperação entre empresas, universidades, órgãos de apoio e governos podem
proporcionar. Porém, a pergunta que norteia é: os APLs de confecção do Estado do
Paraná estacionarão na fase de parceria com agentes externos ou evoluirão para
desenvolvimento de produtos e processos em conjunto?
6.1 Sugestão para estudos posteriores
Para estudos posteriores relacionados ao mesmo assunto, algumas sugestões são
listadas a seguir:
1. Estudo sobre o mecanismo de desenvolvimento de produto e processo em
conjunto nos APLs;
2. Estabelecimento de parceria com os fornecedores de matérias-primas e
insumos;
3. Estudo aprofundado sobre a hierarquização da governança ;
4. Desenvolver modelo geral para a consolidação do APL de acordo com as
especificidades locais para aumentar a densidade empresarial, a coesão
social, a competitividade e políticas públicas eficientes.
Referências 114
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
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Apêndice A - Questionário 122
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO E ENTREVISTA SEMI
ESTRUTURADA
UNIVERSIDADE FEDERAL TECNOLÓGICA DO PARANÁ
MESTRADO ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
QUESTIONÁRIO SOBRE ESTRATÉGIAS DE CONSOLIDAÇÃO DE APL DE CONFECÇÂO DO
ESTADO DO PARANÀ
Nome:
_______________________________________________________________________________
Nível escolaridade: ( ) superior ( ) médio ( ) fundamental
Função do respondente no APL: _________________________________________
Ramo de atividade: ( ) confecção ( ) bordados ( ) lavanderia ( ) malharia ( )
varejo
Ano de fundação da empresa:_______Número de colaboradores: ________________________
1. A região a qual o senhor(a) vive esta organizada em Arranjo Produtivo Local (APL) de confecção?
___________________________________________________________________________________
2. Por qual fator está motivado(a) a participar de atividades cooperativas com outras empresas no APL?
Marcar com X na coluna sobre o grau de importância enumerada de 1 a 5 em cada um dos
argumentos. O grau 1 é de nenhuma importância, 2 importância baixa, 3 de importância
intermediária, 4 importância plausível e 5 de grande importância.
Grau de
Importância
Estar vinculado a liderança de APL ou sindicato ou associações de indústria de
confecção, em relação a estrutura de APL coopero porque:
(Cassiolato e Lastres (2003); Olavo e Amato Neto (2001); Solell, Lindqvist e Keltes (2003))
1
2
3
4
5
Aumenta minha estabilidade e diminuiu minha incerteza no mercado competitivo
O número de relações empresariais e sociais aumentou.
O grupo de empresas do APL tem credibilidade no mercado.
À medida que foi aumentando o número de empresas no APL melhor foram os benefícios.
O APL proporciona maiores conhecimentos a custos reduzidos.
Obtenho ganhos e oportunidades sendo associado ao APL.
As formas de controle de funcionamento do APL são rígidas.
As empresas do APL obtêm benefícios através de marketing em conjunto.
Os mecanismos de APL impedem as ações oportunistas de alguns integrantes.
As empresas conseguem ganhos sociais com a participação da sociedade.
As empresas crescem através de relações com outros micro-empresários.
Aumenta o grau de confiança e ética entre os integrantes do APL.
Acena a possibilidade de redução de custo de uma forma geral.
Convivência e ajuda mútua criam ambiente de confiança.
Acredita que a organização em APL, traz um crescimento na economia da região.
Executar ações cooperativas é gratificante.
Enseja a apresentações de reivindicações comuns.
Minha empresa cresceu após entrar na organização de APL.
Acredito na articulação com outros parceiros
Criou fóruns e ambientes para discussão.
APÊNDICE A 123
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
3. Qual é o nível de realização de ações estratégicas com a visão de futuro das indústrias
paranaenses de acordo com os desafios do projeto de rotas estratégicas no APL? Marcar
com X na coluna sobre o grau de ocorrência de realização enumerada de 1 a 5 em cada
um dos argumentos. O grau 1 é de nenhuma ocorrência, 2 é de pouca ocorrência, 3 de
ocorrência intermediária, 4 de ocorrência plausível e 5 de grande ocorrência.
Inovação organizacional: redes de empresas
(Através de redes de empresas há a cooperação entre os empresários para a busca de inovação de produtos e
sistemas gerenciais)
Grau de
ocorrência
Formação gerencial e cultura empresarial
(Este tópico apresenta afirmações sobre as ações realizadas no APL em relação à
capacitação de recursos humanos no APL e fomento para o entendimento da cultura da
região a qual o APL atua (Souza e Arica (2006); Chiochetta e Hatakeyama (2005);
Carpinetti, Galdamez e Gerolamo (2008))
1 2 3 4
5
Capacitação de gestores
Capacitação de operadores
Entendimento da questão cultural
Assessoria para a governança e projeto do APL.
Formar e informar novas tendências organizacionais, tecnológicas e de mercado.
Criar clube de empresários inovadores através de casos de sucessos de rede de empresas.
Formação de Parcerias
(Analisa o nível de parcerias que o APL tem com outras instituições e o cooperativismo e associativismo entre
os empresários da rede)
(Suzigan et al., 2007; Cassiolato e Lastres (2003); Olavo e Amato Neto (2001); Solell, Lindqvist e Keltes)
Projeto para estimular associativismo e cooperação
Realizar acordos de cooperação para intercâmbio de conhecimento e tecnologia (Missões
internacionais)
Qualificação de fornecedores
Parcerias com sindicatos e associações locais
Parcerias com instituição de ensino e pesquisa
Parcerias com órgãos governamentais (municipal, estadual, federal)
Parceria com órgão de fomento de MPE (SENAI, SEBRAE, SESI, Rede APL, FIEP)
Implementação de tecnologias de informação e comunicação (TICs)
(No conceito de APL surge a possibilidade e necessidade de troca de informação em tempo real e otimização
de processos através da informática, neste sentindo as afirmações deste modulo apresentam o nível de
utilização de TICs e treinamento.)
(Lombardi (2003); Figueiredo (2006), Porter (1999))
Publicação de boletim informativo
Calendário de vendas
Central de cadastro de fornecedores, e representantes.
Criação de pacotes econômicos para a aquisição de TICs (software para gestão, para corte
e modelagem (audaces), hardware e capacitação)
Estrutura de capacitação de recursos para implementação de TICs em empresas de
confecção.
Desenvolvimento de site de divulgação do APL
Políticas públicas
(O APL tem a necessidade em sua organização de infraestrutura básica de localização onde atua com apoio
financeiro e representação política para desenvolvimento dessas ações que são conceituadas políticas
públicas).
(Gerolamo, Capinette e Galdamez (2008); Calcanti, Lima e Amato (2005); Amato Neto (2009))
Projeto de desenvolvimento econômico
Representação política para o APL
APÊNDICE A 124
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
Aumento de escolaridade de colaboradores
Promoção e inserção do menor aprendiz no mercado
Melhoria de qualidade de vida de colaboradores
Uso de regime tributário ou simplificado para MPEs de confecção
Construção de infraestrutura (centro de eventos, aeroporto, creches)
Inovação em marketing: imagem da marca forte
(A concorrência de produtos asiáticos no mercado asiático no país mostra a inviabilidade das estratégias
baseadas em preços baixos, assim é necessário inovar tanto em produtos, processos e mercado, para o APL ser
conhecido no mercado com uma marca forte)
Grau de
ocorrência
Gestão de marca
(Constitui na criação de consolidação das marcas do APL no mercado, as ações que são
executadas para atingir esta necessidade)
(BNDS (2003); Cassaroto e pires (2001); O’ Dwyer, Gilmore e Carson (2009))
1 2 3 4 5
Identidade territorial (criar logotipo e marca do APL)
Projeto identidade visual do produto
Forma recursos humanos especializados em novas marcas no APL
Investe em campanhas para divulgação das marcas ou marca do APL
Formula campanhas de informação para os consumidores
Mercado nacional e internacional
(Este tópico apresenta afirmações para mensurar as ações que buscam novos mercados para o APL e qual a
intensidade com que estas estão sendo realizadas)
(Lombardi (2003); Fleury e Fleury (2003), Shumpeter(1934))
Divulga e busca novos mercados
Realiza feira própria
Realiza programa de extensão industrial para exportação
Internacionaliza os produtos das empresas
Instaura dinâmica de acompanhamento de tendências internacionais
Realiza estudo de previsão de demanda da marca em conjunto
Trabalha pontos fracos de marketing no APL
Propriedade industrial
(Este é o meio jurídico que protege a invenção de novos produtos e marcas)
Cria a cultura de registro de propriedade industrial nas empresas
Cria linha de financiamento para registro de marcas a nível internacional
Cultura empresarial
(Este tópico trabalha o nível de cultura do APL para promoção de novas marcas e produtos)
(Carpinetti, Galdamez e Gerolamo (2008); Amato Neto (2009))
Cria diagnóstico sobre a cultura das ações de marketing das empresas do APL
Promove capacitação empresarial em marketing
Inovação de produtos e processos: design e tecnologia
(Estudos recentes mostram que a produção em massa tenderá a um produto personalizado e de alto valor
agregado. Neste sentido encontra-se a necessidade na indústria de confecção paranaense de inovação de
produtos e processos de produção, voltadas para um design diferenciado e altas tecnologias.)
Grau de
ocorrência
Qualidade e sustentabilidade
(Produtos e os processos das indústrias do APL devem estar voltados para ações de
qualidade e sustentabilidade das MPEs, assim as afirmações procuram mapear o nível de
ações que são executadas para a sua realização)
(Humpherey e Schimitz (2000); Casarroto e Pires (2001); Hasenclever e Zissimos (2006))
1
2 3 4 5
Programa a qualidade e sustentabilidade das empresas do APL
Articula as estruturas de incentivos para a ampliação do uso de selos de qualidade e
APÊNDICE A 125
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
certificação padrão para o APL
Articula as parcerias com instituições de pesquisa para soluções de problemas ambientais
causados pelas indústrias de confecção
Foco no resultado
(Este tópico analisa qual o controle do resultado que o APL tem de suas ações e como estas são planejadas
dentro das MPEs)
(Carpinetti, Gerolamo e Galdamez (2008); Amato Neto (2009))
Pesquisa e realização da avaliação sistemática dos projetos do APL
Identifica e cria nichos de mercado
Incentiva planejamento estratégico diferenciado das empresas
Incentiva a reestruturação organizacional das empresas do APL
Realiza sistematicamente a análise do ciclo de vida dos produtos de gestão dos resíduos
industrial de confecção
Políticas públicas
(Novamente trabalham-se políticas públicas, mas agora voltadas para a estratégia de conhecimento de
desenvolvimento de produtos e processos da indústria de confecção, ou seja, a estrutura de instituições de
ensino para a formação de colaboradores especialista em inovação de produtos e processos para o setor de
confecção).
(Amato Neto (2009))
Constrói uma estrutura de centro de design
Constrói laboratório de pesquisa e desenvolvimento
Elabora cursos técnicos e superiores de gestão de processos da indústria de confecção
Cria política de retenção ou criação de talentos em design no próprio APL
Cria concursos de desenvolvimento de coleção com os estudantes de moda
P&D, tecnologia e inovação
(O tópico apresenta afirmações sobre pesquisas existentes no APL com o intuito de fomentar grupos de pesquisa
para inovação e tecnologia de produtos e processos do setor do vestuário)
(Lombardi (2003); Araújo (1996); Kim e Mauborgne (2005); Figueiredo (2006); Fleury e Fleury (2003); Cheng
(2000))
Busca solução de gargalos tecnológicos através de pesquisas
Fortalece ou forma no APL grupos de pesquisa em design e gestão de processos de
produção.
Cria mecanismo de mapeamento para o mercado de confecção de tendências tecnológicas
Investe em pesquisa valorizando o subproduto
Novos materiais utilizados nas matérias-primas de confecção: valor agregado e sustentabilidade
(Este tópico apresenta a inovação de matérias-primas (tecido, acessórios e aviamentos da indústria de
confecção) como uma estratégia de agregar valor ao produto final e dar sustentabilidade para as empresas).
Grau de
ocorrência
Design estratégico
(Afirmar ações que desenham estrategicamente os fornecedores e a própria indústria de
confecção produzindo a sua matéria-prima).
(Humpherey e Schimitz (2000); Lupatini (2007))
1
2 3 4 5
Desenvolve ou compra matéria-prima com a ótica de desenvolvimento sustentável
Tem parcerias com centros pesquisa para o desenvolvimento de novos materiais
Articula estruturas de incentivos para a ampliação do uso de selos de qualidade e certificação
padrão para o APL
Articula parcerias com instituições de pesquisa para soluções de problemas ambientais
causados pelas indústrias de confecção
Monitora a qualidade e sustentabilidade dos materiais do APL
P&D e inovação
(Este tópico aponta as ações voltadas para pesquisa, desenvolvimento e inovação de novos materiais para a
indústria de confecção no APL).
APÊNDICE A 126
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
(Monteiro (2008); Kim e Mauborgne (2005); Fleury e Fleury (2003); Cheng (2000), Shumpeter (1934) )
Capacitam empresários e equipes técnicas em inovação de novos materiais
Fortalece e amplia cursos de graduação e pós-graduação voltados para a confecção
Propriedade industrial
( Novamente um tópico que analisa a forma jurídica que a confidencialidade de novos materiais dentro do APL)
Sensibiliza empresários e profissionais sobre a confidencialidade como o fator de sucesso
Acesso a tecnologia
( Pontua qual acesso a novas tecnologias de materiais, por exemplo tipos de tecidos, o APL disponibiliza)
(Fleury e Fleury (2003); Amato Neto (2009))
Cria competências sólidas sobre a transferência de tecnologia entre as empresas do APL
Incentiva a participação de empresários em eventos tecnológicos
Cria ou renova parques industriais
QUESTÕES PARA ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA FIEP
a) Quando foram organizados os APLs teve alguma especificação para restringir
a pequenas e MPEs?
b) As estratégias dos planos de ação foram pontuadas a partir da realidade e
necessidade das MPEs?
c) Há trabalhos de acompanhamento nos APLs principalmente em relação a
estrutura de governança?
d) As contribuições dos centros de treinamento regionais contribuem para o
desenvolvimento das regiões?
e) Por que os APLs têm dificuldades de aços de marketing em conjunto,
principalmente em um marca para o APL?
f) Por quê nos planos de ações dos APLs não apresentam ações voltadas para
DP e inovação de processos?
g) Qual a sua opinião sobre a dificuldade dos APLs estabelecerem parcerias
com fornecedores?
h) Qual a visão do órgão ou instituição sobre o futuro dos APLs?
APÊNDICE B – Relatório Análise estatística 127
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
APÊNDICE B – RELATÓRIO ANÁLISE ESTATÍSTICA
ANÁLISE ESTATÍSTICA DE COOPERAÇÃO FIGURA 8
One-way ANOVA: Nenhuma; Baixa; Intermediária; Plausível; Grande
Source DF SS MS F P
Factor 4 1044,57 261,14 8,94 0,000
Error 90 283,37 3,15
Total 94 1327,94
S = 1,774 R-Sq = 78,66% R-Sq(adj) = 77,71%
Individual 95% CIs For Mean Based on
Pooled StDev
Level N Mean StDev --+---------+---------+---------+-------
Nenhuma 19 0,263 0,733 (--*--)
Baixa 19 0,737 0,872 (--*--)
Intermediária 19 2,316 1,600 (--*--)
Plausível 19 7,316 1,916 (--*--)
Grande 19 8,105 2,865 (--*---)
--+---------+---------+---------+-------
0,0 2,5 5,0 7,5
Pooled StDev = 1,774
Individual Value Plot of Nenhuma; Baixa; Intermediária; Plausível; Grande
Boxplot of Nenhuma; Baixa; Intermediária; Plausível; Grande
ANÁLISE ESTATÍSTICA GERAL PARA AS 4 INOVAÇÕES FIGURA 33
One-way ANOVA: Nenhuma; Pouca; Intermediária; Plausível; Grande
Source DF SS MS F P
Factor 4 215,75 53,94 8,44 0,000
Error 329 2102,41 6,39
Total 333 2318,16
S = 2,528 R-Sq = 9,31% R-Sq(adj) = 8,20%
Individual 95% CIs For Mean Based on
Pooled StDev
Level N Mean StDev ---+---------+---------+---------+------
Nenhuma 67 4,716 3,647 (-----*-----)
Pouca 66 2,318 1,638 (-----*-----)
Intermediária 67 3,687 1,963 (-----*-----)
Plausível 67 4,104 2,330 (-----*-----)
Grande 67 4,134 2,575 (-----*-----)
---+---------+---------+---------+------
2,0 3,0 4,0 5,0
Pooled StDev = 2,528
Individual Value Plot of Nenhuma; Pouca; Intermediária; Plausível; Grande
APÊNDICE B – Relatório Análise estatística 128
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
Boxplot of Nenhuma; Pouca; Intermediária; Plausível; Grande.
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XV Simpep, 2008, Bauru.Sistemas de Informações e Gestão do Conhecimento. , 2008.
Referências
adicionais : Brasil/Português. Meio de divulgação: Meio digital, Home page: [http://www.simpep.feb.unesp.br]
APÊNDICE C – Publicações 130
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
13. VAZ, Carolina R., FAGUNDES, Alexandre B., KACHBA, Yslene R., OLIVEIRA, Ivanir L., PILATTI,
Luiz A. Poluição mais limpa: uma revisão no Brasil In: V Encontro Paranaense de Empreendedorismo
e Gestão Empresarial, 2008, Ponta Grossa. Empreendedorismo e Gestão Empresarial. , 2008.
Referências adicionais : Brasil/Português. Meio de divulgação: Meio magnético, Home page: [http://www.pg.cefet.br]
14. KACHBA, Yslene R., VAZ, Carolina R., FAGUNDES, Alexandre B., SCANDELARI, Luciano.
Proposta de Plano Tecnológico do APL de Confecção de Maringá sob o viés de Engenheiros de
Produção In: V Encontro Paranaense de Empreendedorismo e Gestão Empresarial, 2008, Ponta
Grossa.Empreendedorismo e Gestão Empresarial. , 2008.
Referências adicionais : Brasil/Português. Meio de
divulgação: Meio digital, Home page: [http://www.pg.cefet.br]
15. VAZ, Carolina R., FAGUNDES, Alexandre B., KACHBA, Yslene R., OLIVEIRA, Ivanir L. Sistema
de Gestão Ambiental em Instituições de Ensino Superior: uma revisão. In: IV Simpósio Acadêmico de
Engenharia de Produção, 2008, Viçosa. A inovação como estratégia de sucesso. , 2008.
Referências
adicionais: Brasil/Português. Meio de divulgação: Meio digital, Home page: [http://www.saepro.com.br.
GLOSSÁRIO 131
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
GLOSSÁRIO
Bóia fria: classe de trabalhadores agrícolas que trabalham em diversas lavouras
mas não possuem sua própria terra.
Brainstorming: sessão de agitação de idéias realizadas em grupo.
Core-ring: núcleo circundado por agentes influentes.
Design: qualquer processo técnico e criativo relacionado à configuração, concepção,
elaboração e especificação de um artefato.
Fashion: estar vestindo roupas agradáveis, porém voltadas para um estilo próprio,
voltado ou não as tendências de moda.
Fitness: trajes para a prática de exercícios físicos.
Jeans wear: conceito usado por fabricantes de jeans voltados para tendências de
moda.
Marketing: é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas
obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre
negociação de produtos e serviços de valor com outros.
Mix de produtos: caracteriza-se a criação de produtos de uma coleção de uma
empresa de acordo com a demanda prevista ou gerada.
Roadmaps: representações gráficas simplificadas que permitam comunicar e
compartilhar de forma eficaz uma intenção estratégica que tem o intuito de mobilizar,
alinhar e coordenar esforços das partes envolvidas para atender a um ou vários
objetivos.
Roadmapping: consiste no processo de planejamento tecnológico para identificar,
selecionar e desenvolver as alternativas tecnológicas que atendam um conjunto de
necessidades de produção de empresas
Shopping: estrutura que contém estabelecimentos comerciais como: lojas,
lanchonetes, salas de cinemas, estacionamento, entre outros. Um espaço planejado
sob uma administração centralizada, composto de lojas destinadas à exploração
comercial e à prestação de serviços, sujeitas a normas contratuais padronizadas,
GLOSSÁRIO 132
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
para manter o equilíbrio da oferta e da funcionalidade, procurando assegurar
convivência integrada
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