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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
PR
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
CAMPUS PONTA GROSSA
GERÊNCIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PPGEP
RESISTÊNCIA A MUDANÇAS EM PROCESSOS DE INOVAÇÃO EM
INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR : O CASO CESCAGE
EDILMA LECHMANN MARAVIESKI
PONTA GROSSA
2009
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1
EDILMA LECHMANN MARAVIESKI
RESISTÊNCIA A MUDANÇAS EM PROCESSOS DE INOVAÇÃO EM
INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR: O CASO CESCAGE
Dissertação apresentada como requisito
parcial à obtenção do título de Mestre em
Engenharia da Produção, no Programa de
Pós-Graduação em Engenharia de Produção,
Conhecimento e Inovação, da Universidade
Tecnológica Federal do Paraná - Campus
Ponta Grossa.
Orientador: Prof. Dálcio Roberto dos Reis, Dr.
PONTA GROSSA
2009
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3
4
À minha filha Luiza, razão de meu viver, meu
verdadeiro tesouro. Foi com ela que aprendi o
que realmente significa lutar e nunca desistir,
a ser perseverante e acreditar que tudo é
possível.
Ao meu esposo Vinicius, pelo amor,
paciência, compreensão e incentivo nos
momentos em que pensei que não chegaria
até aqui. Ao meu grande amor, que me deu a
mão para superar tudo o que vivemos neste
último ano, com a certeza de que juntos não
há sonhos que não possamos realizar.
Minha conquista pertence a vocês, minha
linda família.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, Onipotente e Soberano, pelo dom da vida.
Ao professor Dr Dálcio, meu orientador, pela compreensão que teve nestes últimos meses,
sempre com ensinamentos preciosos e palavras de incentivo para que eu conseguisse
finalizar a pesquisa, muito obrigada.
Ao meu esposo Vinicius, agradeço o amor e o companheirismo de sempre. Juntos, lutamos
para conseguir vencer obstáculos nunca esperados, pela batalha que travamos com a
chegada de nossa filha. Por me dar forças para não desistir.
Aos meus pais, Alceu e Angelina, a quem admiro pela maneira de viver, pela honestidade,
caráter e pelas grandes lições de vida. Com eles aprendi o valor da educação, do trabalho,
da persistência. Obrigada por me ajudar a ser a pessoa que sou hoje.
Ao Centro de Ensino Superior dos Campos Gerais – Cescage, por permitir que a pesquisa
fosse realizada. Obrigada pela colaboração de todos.
Aos professores do PPGEP, responsáveis por transmitir conhecimentos preciosos durante
as aulas que foram essenciais para a conclusão desta pesquisa. Em especial aos
professores Hélio, Kovaleski e Luiz Guilherme que compuseram a banca examinadora.
Aos demais colaboradores do PPGEP, por prestarem esclarecimentos e estarem sempre
dispostos a auxiliar.
A Universidade Tecnológica Federal do Paraná pela seriedade do ensino que oferece à
comunidade. Agradeço a oportunidade de fazer parte do programa de mestrado.
A todos que contribuíram direta ou indiretamente para que esta pesquisa fosse realizada,
meus sinceros agradecimentos.
6
A mente que se abre a uma nova idéia
jamais voltará ao seu tamanho original.
(Albert Einstein)
7
RESUMO
A presente pesquisa tem como objetivo propor formas de minimizar as
resistências às mudanças em processos de inovação num ambiente intra-
organizacional, bem como identificar quais são as resistências que acontecem
individualmente, em grupo, as razões para as resistências acontecerem e como a
organização pesquisada vê os processos de mudança. As organizações estão
inseridas num sistema competitivo onde a aprendizagem é fator natural. Melhorar a
cada processo, a cada cliente novo, a cada produto tornou-se imprescindível para se
manter firme perante a concorrência. O aprendizado natural faz com que as
organizações devam estar atentas em desenvolver estruturas e sistemas internos
que sejam adaptáveis à mudança exigida pelo mercado. As mudanças nem sempre
são fatores de sucesso para as empresas, elas acontecem como sendo inevitáveis e
necessárias à sobrevivência de um negócio. Mesmo a organização estando disposta
e preparada para mudar, as resistências acontecem e interferem no processo de
melhoria. A pesquisa foi realizada em uma instituição de ensino superior privado da
cidade de Ponta Grossa – Pr. A metodologia utilizada nesta pesquisa classifica-se
como empírica exploratória tendo como método o estudo de caso e abordagem
predominantemente qualitativa. Os instrumentos uitilizados nesta pesquisa foram: a
observação e o questionário o qual é composto por quatro blocos, totalizando 55
questões que foram aplicados aos colaboradores acadêmicos e administrativos
(líderes de equipes) que participaram de processos de mudanças organizacionais. A
amostra foi constituída por 29 colaboradores, acadêmicos e administrativos. Os
resultados obtidos estão apresentados individualmente e ao final de cada bloco foi
feito um comparativo entre as respostas dos grupos de respondentes com a
finalidade de identificar as resistências comuns, consideradas como válidas
institucionalmente. As principais resistências identificadas no estudo estão
relacionadas com a comunicação das mudanças; o estado psicológico em que as
pessoas se encontram e o comodismo que uma situação conhecida proporciona. Ao
final apresenta-se as conclusões da pesquisa, bem como sugestões para trabalhos
futuros.
Palavras-chave: Inovação, Mudança, Aprendizagem, Resistência
8
ABSTRACT
This research aims to propose ways to minimize the resistance to changes in
processes of innovation in an intra-organizational and identify what are the resistance
that happens individually, in groups, the reasons for the resistance happen and how
the searched organization sees the processes of change. Organizations are
embedded in a competitive system where learning is natural factor. Improve each
process, each new customer; every product has become essential to keep stability
regarding competition. The natural learning makes the organizations should pay
attention to develop internal systems and structures that are adaptable to changes
required by the market. The changes are not always factors of success for
businesses, they happen to be inevitable and necessary to the survival of a business.
Even if the organization is willing and prepared to change the resistance occurs and
interferes in the process of improvement. The study was conducted in a private
institution of higher education in the city of Ponta Grossa - Pr The methodology used
in this research are to be treated as exploratory and empirical method as the case
study approach and predominantly qualitative. The instruments used in this study
were: the observation and questionnaire which is composed of four blocks, totaling
55 issues that were applied to academic and administrative staff (the team leaders)
who participated in processes of organizational change. The sample consisted of 29
employees, academics and administrators. The results are presented individually and
at the end of each block was a comparison between the responses of groups of
respondents in order to identify the common resistance, considered as valid
institutionally. The main resistances identified in the study are related to
communication on the changes; the psychological state in which people meet and
convenience that provides a condition known. In the end it presents the findings of
the research and suggestions for future work.
Keywords: Innovation, Change, Learning, Resistance
9
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Base das Interações Grupais..................................................................... 16
FIGURA 2 Estrutura 7-S.............................................................................................. 25
FIGURA 3 Estímulo A Mudanças................................................................................ 49
10
LISTA DE QUADROS
QUADRO1 TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL: A TEORIA E A PRÁTICA
DE INOVAR............................................................................................
27
QUADRO 2 ANÁLISE ORGANIZACIONAL................................................................ 29
QUADRO 3 PERSPECTIVAS DA MUDANÇA POR PREMISSAS BÁSICAS............ 50
QUADRO 4 EIGHT STEPS TO TRANSFORM YOUR ORGANIZATION……………. 52
QUADRO 5 PAPEL DA LIDERANÇA NAS DIFERENTES FASES DO PROCESSO
DE TRANSFORMAÇÃO.........................................................................
59
QUADRO 6 TIPOS DE LIDERANÇA.......................................................................... 59
QUADRO 7 ROTEIRO ORIENTATIVO DA PESQUISA............................................. 72
QUADRO 8 FONTE DE INFORMAÇÃO PARA A PESQUISA, COLABORADORES
ACADÊMICOS........................................................................................
75
QUADRO 9 FONTE DE INFORMAÇÃO PARA A PESQUISA, COLABORADORES
ADMINISTRATIVOS...............................................................................
75
QUADRO 10 OBJETIVO A DO INSTRUMENTO OBSERVAÇÃO............................... 78
QUADRO 11 OBJETIVO B DO INSTRUMENTO OBSERVAÇÃO............................... 79
QUADRO 12 OBJETIVO C DO INSTRUMENTO OBSERVAÇÃO............................... 80
11
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 Bloco 1 Racad – Quais as resistências mais comuns nas pessoas –
Visão dos colaboradores acadêmicos....................................................
81
GRÁFICO 2 Bloco 1 Radm – Quais as resistências mais comuns nas pessoas –
Visão dos colaboradores administrativos...............................................
85
GRÁFICO 3 Bloco 2 Racad – Quais as resistências mais comuns nos grupos -
Visão dos colaboradores acadêmicos....................................................
89
GRÁFICO 4 Bloco 2 Radm – Quais as resistências mais comuns nos grupos -
Visão dos colaboradores administrativos...............................................
92
GRÁFICO 5 Bloco 3 Racad – Por que as resistências acontecem - Visão dos
colaboradores acadêmicos.....................................................................
96
GRÁFICO 6 Bloco 3 Radm – Por que as resistências acontecem - Visão dos
colaboradores administrativos................................................................
99
GRÁFICO 7 Bloco 4 Racad – Analisar como a organização vê os processos de
mudança - Visão dos colaboradores acadêmicos..................................
102
GRÁFICO 8 Bloco 4 Radm – Analisar como a organização vê os processos de
mudança - Visão dos colaboradores administrativos.............................
106
12
SUMÁRIO
RESUMO.................................................................................................. 7
ABSTRACT.............................................................................................. 8
LISTA DE FIGURAS................................................................................ 9
LISTA DE QUADROS.............................................................................. 10
LISTA DE GRÁFICOS............................................................................. 11
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................... 15
1.1 TEMA ABORDADO.................................................................................. 15
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA................................................................... 15
1.3 OBJETIVOS.............................................................................................. 18
1.3.1 Objetivo Geral ........................................................................................ 18
1.3.2 Objetivos Específicos............................................................................ 18
1.4 JUSTIFICATIVAS..................................................................................... 18
1.5 DELIMITAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO.................................... 19
2 EMBASAMENTO TEÓRICO.................................................................... 21
2.1 O QUE É MUDANÇA?............................................................................. 21
2.2 COMO AS MUDANÇAS ACONTECEM................................................... 23
2.3 FOCOS DA MUDANÇA............................................................................ 28
2.4 O PROCESSO DE MUDANÇA................................................................ 31
2.4.1 As pessoas influenciando a mudança................................................. 34
2.5 RESISTÊNCIA À MUDANÇA................................................................... 36
2.5.1
2.5.1.1
2.5.1.2
2.5.1.3
2.5.1.4
2.5.1.5
2.5.2
2.5.3
2.6
2.7
2.7.1
2.8
Formas de resistência............................................................................
Resistência Ativa......................................................................................
Retraimento Pessoal................................................................................
Resistência Passiva.................................................................................
Indiferença................................................................................................
Resignação passiva.................................................................................
A resistência à mudança como algo natural........................................
Outros obstáculos à mudança..............................................................
A CULTURA ORGANIZACIONAL INFLUENCIANDO A MUDANÇA.......
O QUE SE FAZ NECESSÁRIO PARA O SUCESSO DA MUDANÇA?....
O Líder como agente da mudança........................................................
GESTÃO DA MUDANÇA..........................................................................
39
39
39
40
40
40
41
43
44
48
53
59
13
2.9
3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.6.1
3.6.1.1
3.6.2
3.6.2.1
3.7
3.8
3.9
3.9.1
3.10
4
4.1
4.2
4.2.1
4.2.1.1
4.2.1.2
4.2.1.3
4.2.2
4.2.2.1
4.2.2.2
4.2.2.3
4.2.3
4.2.3.1
4.2.3.2
POR QUE AS MUDANÇAS FRACASSAM?.............................................
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.................................................
CONCEITUANDO PESQUISA.................................................................
TIPO DE PESQUISA................................................................................
ABORDAGEM...........................................................................................
MÉTODO DE PESQUISA.........................................................................
CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA............................................................
MÉTODOS DE COLETA DE DADOS.......................................................
A observação..........................................................................................
O plano da observação.............................................................................
O questionário.........................................................................................
O questionário adotado.............................................................................
CORRELAÇÃO ENTRE OS TÓPICOS INVESTIGADOS, O
REFERENCIAL TEÓRICO, QUESTÕES DO QUESTIONÁRIO DE
COLETA DE DADOS E OBSERVAÇAO..................................................
CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO PESQUISADA..........................
UNIVERSO DA PESQUISA.....................................................................
Fontes de informação para a pesquisa................................................
TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS...............................................
APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS
RESULTADOS.........................................................................................
RESULTADOS A PARTIR DA OBSERVAÇÃO.......................................
RESULTADO A PARTIR DOS QUESTIONÁRIOS..................................
Resultado do primeiro bloco a partir dos questionários....................
Entre o grupo de respondentes acadêmicos............................................
Entre o grupo de respondentes administrativos.......................................
Comparando os grupos............................................................................
Resultado do segundo bloco a partir dos questionários...................
Entre o grupo de respondentes acadêmicos............................................
Entre o grupo de respondentes administrativos.......................................
Comparando os grupos............................................................................
Resultado do terceiro bloco a partir dos questionários.....................
Entre o grupo de respondentes acadêmicos............................................
Entre o grupo de respondentes administrativos.......................................
61
64
64
64
65
65
66
67
68
69
70
70
71
72
73
74
76
77
77
80
80
80
84
87
88
88
92
95
95
95
99
14
4.2.3.3
4.2.4
4.2.4.1
4.2.4.2
4.2.4.3
4.3
5
5.1
5.1.1
5.1.1.1
5.1.2
5.1.2.1
5.1.3
5.1.3.1
5.1.4
5.2
5.3
5.4
Comparando os grupos............................................................................
Resultado do quarto bloco a partir dos questionários.......................
Entre o grupo de respondentes acadêmicos............................................
Entre o grupo de respondentes administrativos.......................................
Comparando os grupos............................................................................
SINTESE DOS PRINCIPAIS RESULTADOS...........................................
CONCLUSÕES........................................................................................
RELAÇÃO ENTRE OS OBJETIVOS PROPOSTOS E OS
RESULTADOS ALCANÇADOS...............................................................
Quanto ao objetivo de identificar quais são as resistências mai..s
comuns nas pessoas, individualmente................................................
Sugestões de como minimizar as resistências mais comuns nas
pessoas....................................................................................................
Quanto ao objetivo de identificar quais as resistências mais
comuns nos grupos....................................;;;........................................
Sugestões de como minimizar as resistências mais comuns nos
grupos.......................................................................................................
Quanto ao objetivo de identificar as razões pelas quais as
resistências acontecem.........................................................................
Sugestões para minimizar as resistências...............................................
Quanto ao objetivo de analisar como a organização vê os
processos de mudança..........................................................................
CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA REALIZADA.....................................
SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS.........................................
CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................
REFERÊNCIAS......................................................................................
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO..........................................................
APÊNDICE B – AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA..................................
101
102
102
105
108
110
111
111
111
113
114
116
117
119
121
122
123
123
125
128
131
15
1 INTRODUÇÃO
1.1 TEMA ABORDADO
A resistência a mudanças em processos de inovação no ambiente intra-
organizacional
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
A mudança é a passagem de uma situação para outra, uma maneira de
inovar, de diversificar o que está sendo tratado ou trabalhado da mesma maneira.
Para Viana (2006), a mudança está associada aos conceitos de rede da
realidade organizacional, com múltiplas dimensões: níveis (macro-social,
organizacional, grupal e individual) e fenômenos (discursos, redes de poder, cultura,
entre outros).
Existem diversas formas de interpretação das realidades organizacionais,
dependendo da maneira como cada indivíduo ou grupo de indivíduos estabelece
critérios de interação com a organização. (QUEL, 2006, p. 24)
Com a finalidade de detalhar a base das integrações grupais, a figura 1
demonstra o processo de interação que acontece na organização onde vários
fatores são essenciais e influenciam a organização internamente. Um processo de
mudança está vinculado às relações grupais dos indivíduos que participam da
organização e “disputam” relações de poder. A figura 1 demonstra no centro a
organização e ao seu redor os interesses individuais, os valores e os conflitos.
16
Figura 1: Base das Integrações Grupais
Fonte: Quel (2006, p.24) – Bases das interações grupais
Não é mais novidade que, no ambiente atual, as organizações são cada vez
mais desafiadas a se adaptarem às mudanças necessárias para manterem-se
competitivas no mercado. Estas mudanças, por sua vez, acontecem pelos avanços
tecnológicos que rompem barreiras de tempo, distância e cultura. A inovação se faz
necessária para a manutenção dos clientes que estão, a cada dia, mais exigentes
sejam em produtos ou em serviços.
Por sua vez, o Manual de Oslo considera que a inovação pode também
melhorar o desempenho da empresa, pois ela faz aumentar sua capacidade de
inovar. Assim, melhoramentos nos processos de produção podem permitir o
desenvolvimento de um novo leque de produtos, e novas práticas organizacionais
podem melhorar a capacidade empresarial de adquirir e criar novos conhecimentos
que poderão ser usados para o desenvolvimento de outras inovações.
Os principais esforços de mudança ajudaram algumas organizações a se
adaptarem de forma significativa às condições de transformação, aprimoraram a
posição competitiva de outras e prepararam algumas para um futuro melhor ( Kotter,
1997). No entanto, nem todos os processos de mudança geram melhorias; e em
alguns casos as transformações são frustrantes e levam a consequências, como
perda de recursos financeiros, colaboradores dispensados, apreensivos e também
frustrados.
INTERESSES
ORGANIZAÇÃO
PODER
CONFLITOS
VALORES
17
Para o atendimento adequado das expectativas dos colaboradores e
clientes, a inovação é a “mola” propulsora, sendo responsável por melhorias em
processos, produtos e serviços. Conforme Evangelista (2000), as organizações
precisam tornar-se mais inovativas, romper as fronteiras internas que as tornam
rígidas e promover estruturas que sejam suficientemente flexíveis para permitir
respostas imediatas a oportunidades estratégicas e desafios competitivos.
Resistência à mudança é algo absolutamente normal e esperado em todos os
seres humanos quando se deparam com uma situação não cotidiana. Para mudar,
precisamos das pessoas. Viana, 2006 confirma que as mudanças passam pelas
pessoas. É com gente que se faz mudanças, as pessoas mudam e as organizações
mudam. Não há mudança que não nos force a abrir mão de algumas coisas: do
exato, do conhecido, do prático, da forma de fazer sempre da mesma maneira. É
normal que um sentimento de medo do desconhecido venha afligir as pessoas,
sendo necessário e correto tentar transformar o “desconhecido” em “conhecido”.
Planejar as mudanças organizacionais é fundamental para que as
resistências sejam minimizadas. Assim espera-se um conforto maior dos
colaboradores no momento em que as mudanças se iniciarem. O mais importante é
que haja um consenso entre a organização e as pessoas para gerenciar um
processo de mudança. Weick e Quinn (1999) confirmam esta necessidade de
planejamento quando mencionam que a mudança organizacional se constrói em
uma lógica interativa.
Mudar se tornou uma necessidade das empresas que estão em busca de
melhorias constantes em seus produtos e serviços a fim de satisfazer o cliente. A
mudança não é mais inevitável, mas questão de sobrevivência nas organizações e
atinge tanto processos quanto pessoas. Mudar não é fácil e exige um
comprometimento de toda uma equipe. Todos os colaboradores devem estar
envolvidos no processo de mudança.
Para que uma mudança organizacional aconteça, é necessário que a
empresa esteja aberta para a aprendizagem organizacional. Esta aprendizagem
consiste em mudanças na base de conhecimentos da organização, na criação de
estruturas coletivas de referência e no crescimento da competência da organização
para agir e resolver problemas.
As mudanças precisam ser planejadas e estruturadas para que não venham
surpreender uma equipe que não esteja preparada para aceitar, de imediato, as
18
mudanças propostas. Uma mudança não é feita apenas de ideias, ou simplesmente
uma substituição de procedimentos, métodos e sistemas, e sim exige uma nova
concepção do ambiente de trabalho na empresa. Trocar padrões, modificar,
introduzir um novo procedimento que seja capaz de gerar melhorias, são as bases
da busca incansável das organizações a fim de se manterem vivas na concorrência
que é imposta pelo mercado.
A situação problema do referido estudo se da pela resistência natural que os
indivíduos demonstram perante uma mudança organizacional. O medo do
desconhecido, a comodidade por não ter que aprender algo novo, são algumas das
causas das resistências enfrentadas pelas organizações que desejam e necessitam
mudar. Desta forma, menciona Martins (2005), é muito importante conhecer a cultura
predominante na organização para que as intervenções a serem realizadas possam
ser eficazes. Neste contexto, a pergunta que se pretende responder é: Qual a forma
de minimizar as resistências às mudanças em processos de inovação em um
ambiente intra-organizacional?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
Propor formas de minimizar as resistências às mudanças em processos de
inovação num ambiente intra-organizacional.
1.3.2 Objetivos específicos
1) Identificar quais são as resistências mais comuns nas pessoas,
individualmente;
2) Identificar quais são as resistências mais comuns nos grupos;
3) Identificar as razões pelas quais as resistências acontecem;
4) Analisar a forma como a organização vê os processos de mudança.
1.4 JUSTIFICATIVAS
O tema mudança organizacional, mesmo não sendo recente e tendo sido
estudado por vários pesquisadores, é considerado atual pelo fato que muito ainda se
tem a descobrir. O estudo se justifica pelo fato de ser o ambiente de mudanças
19
constante e necessário a qualquer organização. Num ambiente cada vez mais
competitivo, as organizações que não estão dispostas a mudar não conseguem se
manter líderes no mercado. A razão para tal interesse reside no fato de que as
organizações vêm enfrentando níveis cada vez mais elevados de competitividade
que exigem mudanças organizacionais profundas e contínuas, de forma que
melhorias significativas em seus desempenhos possam ocorrer (Mohrman et al,
1990).
A inovação faz com que sejam necessárias várias mudanças, sejam elas de
sistema, processo, comportamentais, governamentais, entre outras. As resistências
enfrentadas em um processo de mudança geram um desgaste para a organização.
Desta forma se faz necessário que as organizações aprendam como diminuir ou
eliminar estas resistências, a fim de que o processo de inovação tenha sucesso.
Conforme o Manual de Oslo as inovações organizacionais podem também
melhorar a qualidade e a eficiência do trabalho, acentuar a troca de informações e
refinar a capacidade empresarial de aprender e utilizar conhecimentos e tecnologias.
O fator principal para evitar que as resistências às mudanças aconteçam é
que as organizações precisam inovar, quebrar as barreiras do comodismo e não ter
medo do novo. Mudar se tornou um requisito fundamental quando se fala em
competitividade e quando as empresas possuem um alto grau de resistências, as
mudanças demoram mais tempo para acontecer, consequentemente a organização
demora mais a aprender e inovar em seus processos, produtos e serviços.
A eliminação ou minimização dos impactos causados pelas resistências às
mudanças organizacionais é de extrema importância, principalmente para uma
instituição de ensino que deve estar aberta às inovações do mercado.
A necessidade de adaptação às situações de crescimento nitidamente visíveis
no mercado competitivo são fatores que justificam a identificação das resistências
encontradas nas pessoas envolvidas em processos de mudanças organizacionais.
Quanto mais fáceis de identificar as resistências, mais fáceis serão as correções das
falhas nos processos e minimizar os impactos causados por estas resistências.
Em se tratando de outras organizações, no geral, a eliminação das
resistências às mudanças permitirá que estas aprendam mais rapidamente e,
consequentemente, as inovações poderão ser adotadas de forma mais ágil e eficaz.
20
1.5 DELIMITAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O estudo foi realizado em uma instituição de ensino superior privado,
localizada na cidade de Ponta Grossa, Paraná. O Centro de Ensino Superior dos
Campos Gerais – Cescage nasceu no mês de outubro do ano de 1999 e atualmente
é a maior instituição privada da cidade, contando com onze cursos de graduação,
sendo eles: Administração, Agronomia, Direito, Enfermagem, Engenharia Elétrica,
Farmácia, Fisioterapia, Medicina Veterinária, Nutrição, Odontologia e Zootecnia, e
três campus, a saber: Campus Jardim Paraíso, Campus Ecológico Olarias e
Fazenda Escola.
O estudo está organizado em 5 (cinco) capítulos. No capítulo 1 (um) são
apresentados os objetivos e as justificativas do trabalho, qual sua finalidade e a
contribuição que o trabalho apresenta na área de inovação, especificamente a
resistência em processos de inovação.
No capítulo 2 (dois) encontra-se uma revisão de literatura no enfoque de
vários autores sobre o tema: Mudança Organizacional. O capítulo aborda vários
tópicos sobre o processo de transformação organizacional: como as mudanças
acontecem, quais as formas de resistência, por que as pessoas resistem às
mudanças organizacionais, o que se faz necessário para o sucesso na mudança e
por que as mudanças fracassam. Complementando o capítulo, apresenta-se uma
revisão sobre gestão da mudança. Este capítulo foi a base para a construção dos
instrumentos de pesquisa utilizados no trabalho, questionário e observação.
No capítulo 3 (três) são apresentados os procedimentos metodológicos, bem
como os instrumentos de pesquisa que foram utilizados para a execução da
pesquisa. Os procedimentos foram estabelecidos com a finalidade de atender aos
objetivos propostos no estudo.
No capítulo 4 (quatro) são apresentados e analisados os resultados obtidos
com a pesquisa. Após a aplicação dos instrumentos de pesquisa, a apresentação
dos dados é feita com o intuito de demonstrar o resultado obtido no estudo. A
análise dos dados foi necessária para que as conclusões possam ser formuladas.
No capítulo 5 (cinco) são descritas as considerações finais do trabalho, a
relação entre os objetivos propostos e os resultados obtidos. As limitações do estudo
também estão expostas nesse capítulo. Visando atender o objetivo geral do
trabalho, são expostas neste capítulo algumas formas de minimizar os impactos
21
causados pelas resistências às mudanças organizacionais. No final, é apresentada
uma proposta de estudo como sugestão, para trabalhos futuros relativos ao tema
que possam ser utilizados por outros pesquisadores.
2 EMBASAMENTO TEÓRICO
2.1 O QUE É MUDANÇA?
Fenômenos de mudança acontecem no mundo desde os primórdios da
humanidade, é a regra natural para a sobrevivência. Tudo se modifica, cresce,
evolui. Esta evolução, iniciada a partir da Revolução Industrial, faz com que as
organizações busquem cada vez mais aprimorar seus produtos e processos. Motta
(1999, p. 2) demonstra que se admite uma perspectiva evolutiva ou de progresso
constante da sociedade, uma ruptura à modernidade. A decisão de mudar significa
acentuar deliberadamente a desarticulação natural da organização, [...] como outras
decisões: visa a objetivos, identificam alternativas, analisa informações e enfrenta
dúvidas, problemas e obstáculos. (MOTTA, 1999, p. 128)
Perez (2002) menciona que o desenvolvimento econômico usualmente se
prolonga por cerca de 30 a 40 anos enquanto há uma reestruturação
multidimensional coincidentes com fases de contração econômica, quebra do
produto, aumento do desemprego e turbulência política e social.
Ainda assim, Motta (1999) afirma que as grandes maravilhas do mundo ainda
não foram inventadas. Este é o grande ensinamento da história das inovações, na
proposta pós-moderna, presume-se a história sem finalidade ou referência universal:
não há um ponto de chegada nem a última verdade (MOTTA, 1999, p.12).
As inovações tecnológicas e as transformações sociais, segundo Motta (1999)
dominam a sociedade contemporânea, mudam significativamente a produção e a
vida das pessoas. Estas mudanças afetam a relação colaborador-empresa e estão
ligadas a diferentes fatores, muitos deles psicológicos.
Para compreender a vivência psicológica que as transições causam,
Mocsányi, em seus estudos, defende que inicialmente deve-se compreender que
estas mudanças se compõem, basicamente, de três fases: a conclusão, ou "fim" da
situação ou fase anterior, uma transição em si, do "velho" para o "novo", que
22
podemos chamar de "região neutra", na qual o "velho" já ficou para trás e o "novo"
ainda não chegou, e o "reinício" de uma nova fase. Neste contexto, pode-se
compreender que o sucesso da transição destas fases, mesmo necessárias, é de
difícil aceitação e se faz necessário uma equipe bem preparada para liderar as
mudanças propostas. Deixar o “velho” para traz não é tarefa fácil, pois a mudança
está diretamente ligada a questões culturais e comportamentais de cada
organização.
Motta (1999, p. 40) faz uma explanação sobre a mudança relacionada à
quebra de paradigmas que pode ser entendido como um conjunto de crenças e
premissas sobre o que se julga verdadeiro. Por muitas vezes as premissas
determinam a validade do conhecimento. O rompimento de paradigmas faz com que
um novo “estoque” de conceitos, procedimentos e teorias surjam na organização e
por vezes estes conceitos são totalmente contrários aos anteriormente praticados na
organização.
Para Perez (2002) nos intervalos entre ciclos de desenvolvimento processa-
se a transição de paradigma tecnológico, verificando-se o caso de um determinado
modo de desenvolvimento e a irrupção e início de estruturação de um novo. Trata-se
de um processo longo onde as estruturas consolidadas de um determinado modo de
organização material, laboral e institucional procuram prevalecer, debatendo-se com
os sinais do processo de mudança que vão desenhando.
Assim, no campo empresarial se reforça a necessidade de uma liderança
firme e comprometida, que esteja disposta a enfrentar os problemas e barreiras,
característicos de uma mudança.
Perez (1996; 2002), desenvolveu um novo modelo teórico, que é justamente
no período de vigência da fase de maturidade de determinado modo de
desenvolvimento que desponta uma inovação radical que, assumindo determinado
tipo de requisitos, proporcionará a emergência de novos produtos e processos
produtivos e organizacionais que originarão a instalação de um novo modelo de
desenvolvimento.
Para Dosi (1998), o conceito de paradigma pode ser estendido ao campo da
tecnologia, sob o conceito de evolução incremental, observando que, períodos
incrementais, são pontuados pelo surgimento eventual de novos paradigmas
tecnológicos.
23
Pereira, Costa e Souza (2004) conceituam mudança organizacional como um
processo multinível e interativo, tendo seus resultados moldados por interesses e
compromissos, tanto ao nível do indivíduo como ao nível dos grupos de dentro da
organização. Para tanto, as mudanças precisam ser gerenciadas.
Todo mundo tem que mudar. Saber o que mudar é a dificuldade. No entanto,
é melhor começar a trabalhar em novos produtos e em novas estratégias agora –
mesmo que ainda esteja obtendo sucesso com as atividades atuais. Saber que
precisa mudar já é o começo. (BELASCO, 1992, p. 52)
Considerando que uma mudança precisa ser administrada, Mañas (2001, p.
56) afirma que a administração da mudança é o esforço para transformar certos
possíveis em prováveis, na busca de preferências combinadas. Finalizando, o autor
considera que a inovação leva à busca de novas condições, novos resultados e faz
com que todos persigam algo diferente.
2.2 COMO AS MUDANÇAS ACONTECEM
Mudanças não acontecem em uma organização que não esteja disposta à
transformação e sem haver uma integração e quebra de paradigmas entre todos os
colaboradores e direção. Para mudar, afirma Kotter (1997, p. 68-69), a organização
precisa estabelecer a direção geral da transformação que se pretende alcançar, pois
quando as pessoas discordam quanto à direção a ser seguida, sentem-se confusas
ou se perguntam se transformações significativas são realmente necessárias.
Motta (1999, p. 194), considera que mudança não é tarefa fácil, pois envolve
trabalhar com temas intangíveis, como: filosofias de vida, sentimentos e conceitos
sobre a realidade. Normalmente se aceita a novidade quando as pessoas
compreendem que a alteração de sua maneira de pensar e agir maximizará a sua
satisfação.
Kotter (1997, 71-72) considera ainda que uma visão eficaz seja composta de
seis características-chave que demonstram como a organização estará no futuro.
a) Imaginável: apresenta um quadro de como pode ser o futuro;
b) desejável: atraente aos interesses a longo prazo dos funcionários, clientes,
acionistas e outros envolvidos na iniciativa;
c) viável: abrange objetivos realistas e atingíveis;
24
d) concentrada: clara e suficiente para fornecer uma diretriz no processo
decisório;
e) flexível: geral o suficiente para permitir iniciativa individual e respostas
alternativas de acordo com as condições inconstantes.
f) comunicável: de fácil comunicação; pode ser facilmente explicada em
cinco minutos.
Uma mudança não acontece sozinha. Todos os colaboradores, inspirados por
um líder colaborativo serão participativos dentro do processo de mudança que a
organização esteja disposta a iniciar. Kotter ( 1997, p. 57) menciona que, a primeira
etapa na formação do tipo de equipe que pode administrar os esforços de mudança
é encontrar a liderança adequada.
Segundo Motta, (1999, p. 41) “a mudança é vista como a aquisição de novos
compromissos valorativos”. Estes compromissos envolvem a responsabilidade social
da empresa, ecologia, ética, moral, qualidade de vida funcional e direitos de
clientela. Desta forma estes compromissos fizeram com que as empresas
ultrapassassem os seus conceitos valorativos anteriores que se atinham à eficiência
e eficácia. A mudança pode então ser considerada como um novo sistema de
valores e crenças que estão diretamente ligados aos valores que os seus
colaboradores possuem. Motta (1999, p.106), ainda conclui que mudança é um
empreendimento coletivo através da mobilização das pessoas para se alterar seus
valores, crenças, hábitos, ritos, mitos, símbolos, linguagem e interesses comuns.
A cultura da empresa pode ser um fator complicador ou facilitador para as
novas políticas pretendidas. Nonaka e Takeuchi, (1997) observam a cultura como
sendo “um padrão de pressupostos básicos – inventados, descobertos ou
desenvolvidos”. Enfatiza também que uma organização pode ser considerada como
“sistemas de significados e crenças compartilhados” pelos membros da organização.
Motta, (1999, p.41) complementa que existem cinco formas de ver a realidade
administrativa e de se determinar a mudança organizacional. São elas:
a) a mudança como um novo compromisso ideológico;
b) a mudança como um imperativo ambiental;
c) a mudança como uma reinterpretação crítica da realidade;
d) a mudança como uma intenção social;
e) a mudança como transformação individual.
25
Cada uma destas formas norteiam a organização para a definição da qual
será a maneira mais adequada de se conseguir a mudança organizacional
pretendida. A forma de mudança deve estar clara para os responsáveis pela
implantação da mudança.
Martins (2005) estudando os autores Lippitt, Langseth e Mossop (1985)
constatou que a organização está exposta às “agressões” do meio. Os autores
desenvolveram um modelo demonstrativo de como a organização é afetada pelo
meio. Estas agressões estão demonstradas na figura 2 onde o desenvolvimento e a
utilização da estrutura 7-S vem contribuir para superar a crença que muitas
organizações têm de que a mudança organizacional produtiva é aquela que envolve
apenas a interação entre estrutura, objetivos e estratégias. Uma mudança
organizacional está ligada tanto a fatores internos quanto externos. Estes fatores
são capazes de modificar a estrutura organizacional como um todo.
Figura 2: Estrutura 7-S
Fonte: Adaptado de MARTINS (2005) baseado em LIPPITT, LANGSETH e MOSSOP (1985, p.79)
A figura 2, denominada por ÁTOMO FELIZ demonstra, segundo Martins
(2005), as relações das diversas áreas da organização com o ambiente externo e a
multiplicidade de fatores que estão envolvidos num processo de mudança, bem
como as variáveis a ela relacionadas. Nesta figura é possível observar que, além
26
das sete variáveis internas que interferem nos processos organizacionais, há
também o ambiente circundante com outros seis fatores: infra-estrutura, fator
tecnológico, físico, político/legal, sociológico e financeiro/econômico. Desta forma,
vários são os fatores que influenciam o cenário da mudança organizacional.
Motta (1999) confirma que qualquer mudança afeta o todo [...] direcionar a
mudança torna-se cada vez mais difícil por causa do maior número de variáveis e de
imprevistos que a organização está exposta. “Só o começo e a visão imaginária
podem ser conhecidos, o final será sempre afetado por forças complexas e
emergentes”. (MOTTA, 1999, p. 140).
Belasco, (1992, p. 17-21) pondera que as pessoas não mudam sem dor e
ansiedade. As situações ruins motivam a mudança. A dor e a ansiedade criam a
urgência de mudar, que cria a motivação de mudar. Se não criar esta urgência, as
pessoas se sentirão imponentes à mudança. Desta forma, o autor considera que
nenhuma mudança é confortável. Só ocorre depois de perceber que o
comportamento atual deve ser abandonado. Assim sendo, as pessoas precisam
estar motivadas a mudar.
Os estudos de Motta (1999) demonstram que as teorias sobre mudanças
organizacionais são de difícil explicação. Como existem vários modelos e
instrumentos de análise, como proposta de mudanças, gera uma competição
acirrada sobre a melhor forma de inovar. O autor propõe uma análise através de
modelos conceituais de organizações e quais são as formas e instrumentos de
mudança que lhe são associados. Esta análise pode ser aplicada seguindo os
objetivos do processo de mudança.
Para Motta (1999 p. 141-145), as transformações organizacionais podem ser
radicais ou incrementais. O radicalismo na mudança organizacional presume a
necessidade de romper a evolução natural dos sistemas organizacionais. O
reinventar procura inaugurar uma ideia nova radicalmente diferente da existente. No
processo incremental, a mudança se dá por pequenas modificações em partes da
organização e em suas relações externas. O fundamento do incrementalismo não é
romper bruscamente com as formas pelas quais a organização se adapta e
transaciona com seu ambiente. A mudança acontece com pequenas intervenções no
dia-a-dia. A mudança acontece de forma cumulativa, mesmo no momento de
grandes rupturas.
27
Perspectiva sobre a
mudança
Radical Incremental
Premissa básica
Transformação total Transformação progressiva
Origem da novidade
Contraposição ao usual: ordem e
estabilidade como ameaça
Variações progressivas: ordem e
instabilidade como fontes da
mudança
Fonte de êxito
Visão arrojada e conexão rápida
entre o imaginário e a realidade
Visão arrojada e cautela na
conexão entre o imaginário e a
realidade
Impacto
Dramático, global de curto e longo
prazos
Moderado e progressivo a longo
prazo
Programação
Mobilização das pessoas para a
mudança radical
Conquista das pessoas para a
mudança espontânea e a
programada
Grau de resistência
Maior - ameaça radical ao "status
quo"
Menor - preserva a parte do
"status quo"
Quadro 1: Transformação Organizacional: a teoria e a prática de inovar
Fonte: Motta (1999, p. 146)
O quadro 1 demonstra como a mudança acontece em cada uma das
modalidades, tanto radical como incremental, destacando que a mudança radical
passa por uma transformação total enquanto na mudança incremental as
modificações acontecem de forma progressiva, espontânea e programada. Na
mudança radical há uma ameaça do status quo, ou seja, a preservação do estado
atual das coisas é costumeiramente modificado. No entanto, na mudança
incremental o status quo tende a ser preservado.
Assim como Motta, Ghoshal & Tanure (2004) em seus estudos mencionam a
melhoria radical como um passo necessário para a gestão de mudanças. Mas para
isso faz-se necessário que os dirigentes acreditem, de fato, que é possível haver
uma mudança radical. As mudanças radicais acontecem num prazo razoavelmente
curto, enquanto que as mudanças incrementais acontecem de maneira mais lenta. A
mudança baseada no incrementalismo, baseia-se na premissa de que tudo na
organização acontece lentamente, pouco a pouco. Normalmente esta modalidade de
mudança acontece em empresa de grandes a gigantes. Neste processo a paciência
é fator preponderante, pois não se pode exigir que empresas grandes demais
consigam mudar bruscamente.
Mudanças radicais levam a modificações fundamentais nas atividades e
práticas da organização. Assim, quanto mais radical e imediatista for a mudança,
menores serão as possibilidades de controle de seu processo e de seus resultados e
maior a resistência à mudança. As mudanças incrementais resultam em poucas
28
variações imediatas e seu processo de implementação pode ser melhor controlado,
enfrentando-se uma resistência menor à mudança. (MENDONÇA E VIEIRA, 1999)
Ghoshal & Tanure (2004, p. 44) consideram ainda que nem todas as
empresas precisam de transformação, que seria algo radical. A maioria delas é
capaz de evoluir, de mudar. Uma mudança incremental é diferente de
transformação. Algumas empresas precisam evoluir em alguns aspectos e deixar
outros como estão. Isso é mudança.
Neste sentido pode-se perceber que as mudanças podem ser planejadas de
acordo com o tamanho e a necessidade da organização, sendo que pequenas e
médias se adaptam melhor a mudanças radicais, enquanto empresas maiores têm
dificuldades de mudar radicalmente, sendo o processo incremental mais adequado
para estas empresas.
Ghoshal & Tanure (2004, p. 17) afirmam que as pessoas não conseguem ver
a necessidade da mudança quando tudo vai bem. “Conserte quando ainda não
quebrou” pode ser uma frase da moda, mas não usual entre as organizações.
A cultura da mudança é algo recente para as organizações, pois em um
passado não muito distante o lema dominante, mencionado por Kotter (1997, p. 18),
era “Se não quebrou, não mexa”.
No entanto, Mañas (2001) menciona que os administradores sabem a
necessidade de prever a mudança e o seu impacto sobre suas atividades. Ninguém
melhor do que eles para saber onde se deve reorganizar, reestruturar, rever ou
mudar.
2.3 FOCOS DA MUDANÇA
Belasco (1992, p. 26) considera que a mudança é um processo e não um
destino. Nunca se tem fim. Independente do que já se alcançou, sempre haverá um
amanhã, algum novo desafio, alguma melhoria a ser considerada. O foco da
mudança precisa ser considerado como um objetivo a ser atingido.
As teorias sobre mudanças têm a capacidade de implicar a realidade e pela
sua aplicação prática. Na solução de problemas administrativos, Motta (1999)
desenvolveu alguns modelos para aprender maneiras de pensar, de se construir
algo novo e de acreditar na mudança. No quadro 2, o autor demonstra as várias
formas de se fazer mudança.
29
ANÁLISE ORGANIZACIONAL POR OBJETIVOS DE PROCESSO DE MUDANÇA
MUDANÇA
OBJETIVOS DE PROCESSO DE MUDANÇA
OBJETIVOS
DA MUDANÇA
PROBLEMA A
CONSIDERAR
AÇÃO
INOVADORA
ESTRATÉGICA
Coerência da ação
Organizacional
Vulnerabilidade da
organização às
mudanças sociais,
econômicas e
tecnológicas
desenvolver novas
formas de interação
da organização com
seu ambiente
ESTRUTURAL
Adequação da
autoridade formal
redistribuição de direitos e
deveres
redefinir e flexibilizar
os limites formais
para o
comportamento
administrativo
TECNOLÓGICA
Modernização das
formas de
especialização do
trabalho e de tecnologia
adequação da tecnologia
e possibilidade de
adaptação
introduzir novas
técnicas e novo uso
da
capacidade humana
HUMANA
Motivação,
satisfação pessoal e
profissional e maior
autonomia no
desempenho das
tarefas
aquisição de habilidades,
desenvolvimento
individual e a aceitação de
novos grupos de
referência
instituir um novo
sistema de
contribuição
e de redistribuição
CULTURAL
Coesão e identidade
interna em termos de
valores que reflitam a
evolução social
ameaças à singularidade
e aos padrões de
identidade organizacional
preservar a
singularidade
organizacional, ao
mesmo tempo em
que
se desenvolve um
processo
transparente
e incremental de
introduzir novos
valores
POLÍTICA
Redistribuição dos
recursos organizacionais
Segundo novas
prioridades
conflitos de interesses por
alteração nos sistemas de
ganhos e perdas
estabelecer um novo
sistema de acesso
aos
recursos disponíveis
Quadro 2: Análise Organizacional
Fonte: Adaptado de Motta (1999, p. 74)
Para cada um destes focos de mudança existe um objetivo, um problema a
considerar e uma ação inovadora que necessitam ser avaliadas e colocadas em
prática. Somente com a identificação da modalidade de mudança que a organização
pretende adotar é que o processo pode ser planejado e iniciado.
Para iniciar um processo de inovação, uma mudança necessária, autores
como Kotter (1997), Motta (1999), Belasco (1992) consideram essencial à definição
do que precisa ser transformado. Identificar o que é urgente redefinindo a missão e a
visão da organização.
30
Motta (1999, p.75) complementa que para mudar uma organização é
necessário redefinir seus objetivos e suas formas de identificar e selecionar
alternativas de ação. Neste contexto, um agente de mudanças deve ser considerado
um fator preponderante. Ele deve conhecer os instrumentos de análise e formulação
de estratégias para o processo de mudança. No modelo apresentado por Motta, a
mudança envolve a abertura no sistema de comunicação internas e externas e a
forma de pensar da organização.
Gomes (2001, p.18), menciona que para uma organização reter sua
competitividade, ela necessita ser vista pelo mercado como tendo uma vantagem
competitiva. Para conseguir se manter competitiva, mudanças organizacionais são
necessárias. A competitividade de uma organização deve ser entendida como a
capacidade que a organização deve ter de formular e implementar estratégias
concorrenciais que lhe permitam conservar, de maneira duradoura, uma posição
sustentável no mercado.
Para Porter (1999), estratégia competitiva envolve o posicionamento de um
negócio para maximizar o valor das capacidades que distinguem a organização de
seus concorrentes. Assim sendo, quando outras empresas do ramo estão se
destacando no mercado, o ideal é buscar a inovação a fim de garantir esta
competitividade.
Para mudar uma organização, afirma Motta (1999, p. 99), é necessário se
alterar atitudes, comportamentos e forma de participação dos indivíduos. O autor
ainda menciona que estes fatos envolvem desde atitudes de pequenos grupos para
incentivar a colaboração com a mudança, até práticas de motivação, liderança e
distribuição de poder. Desta forma, conclui o autor, que a mudança deve
proporcionar satisfação e harmonia ao ambiente de trabalho e que mudar significa
renovar um contrato psicológico entre o indivíduo e sua empresa.
Algumas perguntas básicas foram desenvolvidas por Kotter (1997, p. 74) com
a finalidade de descobrir se determinada visão de mudança é apropriada ou não
para a empresa. São elas:
1) se a visão se concretizar, como ela afetará os clientes? Aqueles já
satisfeitos serão mantidos depois da mudança? Dentro de algum tempo estaremos
melhor que a concorrência, oferecendo produtos e serviços cada vez melhores?
31
2) Como os acionistas serão afetados? Eles estarão satisfeitos? Caso
estejam insatisfeitos a mudança irá proporcionar mais satisfação?
3) Como os colaboradores serão afetados pela mudança? Se eles estiverem
satisfeitos a mudança os manterá assim? Aqueles que estão desapontados serão
reanimados com a implantação das mudanças?
Essas premissas devem orientar as mudanças organizacionais e são de difícil
aplicação. O fato é que aquelas organizações que conseguirem aplicar corretamente
um processo de mudança podem tornar-se realmente vencedoras.
2.4 O PROCESSO DE MUDANÇA
O processo de mudança é constituído de várias etapas, muitas delas não
necessariamente são prazerosas. Ghoshal & Tanure (2004) consideram que as
metáforas que descrevem mudanças são muitas vezes narradas de forma
romântica. Como exemplo, temos a transformação da lagarta em borboleta que traz
a imagem de uma mudança extremamente positiva, de uma larva negra à uma linda
e colorida borboleta.
“Entretanto o processo de transformação da lagarta em borboleta é bastante
penoso. Primeiramente a lagarta fica cega. Depois perde seus membros.
Finalmente seu corpo se racha, abrindo-se para permitir que surjam as
belas asas. Imagine o medo e a dor. Qual lagarta, se tivesse vontade
própria e pudesse escolher, iria querer essa transformação?” (GHOSHAL &
TANURE, 2004, p. 42).
Este comparativo da transformação da lagarta em borboleta faz-nos pensar
que as organizações passam por um processo que envolve medo e dor intensa.
Desta forma, falar de transformação é mais fácil do que vivenciá-la.
A necessidade de melhoria permanente do desempenho operacional e da
produtividade deixa claro que a mudança está por toda parte. Considera-se que a
cada dia milhares de novos produtos surgem no mercado, cada vez mais
inovadores. O ritmo de mudanças está aumentado. O grito de alerta é – mude ou
morra. (BELASCO, 1992, p. 19)
Ghoshal & Tanure (2004) consideram que a transformação organizacional
passa pelo chamado Vale da Morte onde a organização experimentará vários tipos
32
de emoção, desde a complacência, negação e resistência, depois raiva e depressão,
até o aproveitamento da energia, o entusiasmo e o comprometimento.
Mañas (2001) considera que um processo de mudança pode ser iniciado com
a busca de possíveis soluções de problemas que vão desde a análise dos clientes e
suas necessidades, buscando o comprometimento de todo o grupo e finalizando
com o processo decisório que deve envolver todos os agentes ligados à mudança,
percebendo os aspectos humanos desse processo. Tarefa nada fácil.
No entanto, para começar uma mudança é preciso criar o processo de
mudança. Esse processo é demorado e a tarefa não é nada fácil e alguns
obstáculos são previsíveis. Ghoshal & Tanure (2004,) afirmam que o desempenho
corporativo está diretamente ligado aos processos de racionalização e revitalização.
De um lado a racionalização, normalmente vista como desagradável, pois envolve a
racionalização dos recursos ligados muitas vezes a fechamento de fábricas, “corte”
de pessoas. Por outro lado está a revitalização, vista como agradável e prazerosa,
está ligada ao crescimento. No entanto, a maioria dos dirigentes das organizações
opta por um dos dois caminhos. Consequentemente as mudanças são inevitáveis.
Para Motta (1999, p. 140), qualquer mudança organizacional afeta o todo.
Sua condução eficaz requer atenção à totalidade e à interdependência, como
coordenação e controle do processo de intervenção. Direcionar uma mudança
torna-se cada vez mais difícil por causa do maior número de variáveis e de
imprevistos. É necessário garantir uma visão correta para que as mudanças tenham
êxito.
Belasco (1992, p. 31) considera que uma mudança enfrenta cinco problemas
potenciais e que podem causar grande angústia. São elas: as mudanças sempre
demoram mais tempo do que o previsto; provocam expectativas exageradas; críticos
reprovadores; procrastinações e imperfeições. Nenhum desses obstáculos é fatal se
a organização tiver em mente o seu objetivo: estimular as pessoas a empreenderem
mudanças.
Desta forma, os obstáculos definidos por Belasco (1992) são:
a) As mudanças sempre demoram mais tempo do que o previsto e assim
podem prejudicar todo o processo. As pessoas têm memória curta e uma
perspectiva de longo prazo tende a ser esquecida se não for reanimada
com metas curtas e possíveis de serem alcanças. Insistir nas ideias a
longo prazo, sempre com foco na visão é fundamental, mas o pessoal
33
precisa de provas, a curto prazo, de que a visão funciona. Vencer este
obstáculo é fundamental. Informe aos colaboradores, periodicamente, os
resultados obtidos a curto prazo
b) Expectativas exageradas: todo mundo quer tudo imediatamente. Quando
se demonstra algum progresso, as pessoas vão querer todo o resultado
demonstrado. Comumente as pessoas acreditam que se adotarem a
visão, irão solucionar todos os problemas da empresa. Quando os
resultados não acontecem imediatamente, vem o desânimo, que piora o
desempenho. O correto nesta hora é verificar uma alternativa para que a
visão não se perca. Reuniões entre os membros do grupo incentivando-os
e incluindo-os como parte integrante do processo é de grande valia.
Compartilhar fracassos não é a forma mais adequada. O ideal é
transformar uma ameaça em uma nova oportunidade para o sucesso.
c) Os céticos reprovadores são aquelas pessoas que não discordam da ideia
lançada, mas sempre tem um argumento reprovador. “Tentamos isso no
passado e não deu certo”. No entanto, nem tudo é negativo. Estas
pessoas podem apontar pequenos obstáculos que não foram observados
no projeto. O que mais funciona para não ser atingido por estas pessoas,
é ignorar tudo aquilo que não for importante para a melhoria do projeto, e
as ideias ou reprovações deste colaborador devem ser desafiadas, ou
seja, que ele seja responsável pela ação, apresentando uma ideia melhor.
Dar responsabilidade ao indivíduo pode transformar o oponente em aliado.
Manter o nível de entusiasmo dos demais colaboradores é fundamental
neste processo.
d) A procrastinação aparece pelo fato de que as organizações normalmente
já estão com as tarefas distribuídas aos colaboradores. Estes por sua vez
podem encarar uma nova visão como uma tarefa a mais. Neste caso, é
necessário dividir as tarefas que parecem ser grandiosas no início em
tarefas fragmentadas. Assim fica mais fácil de ser atingida sem que os
colaboradores se sintam exauridos pela atividade considerada extra ao
trabalho.
e) A imperfeição deve ser considerada. Os insucessos devem ser
enfrentados por todos e não ser considerados como um desapontamento
pelo não atingimento de determinado resultado. O uso da visão não
34
garante a perfeição. O que precisa estar claro para a equipe é que todos
podem cometer erros. Os erros não são o fim do mundo. É necessário
transformar um erro em uma oportunidade de aprendizado, verificar qual
foi a experiência vivida com o processo, analisando uma oportunidade de
melhoria.
Os estudos de Ghoshal & Tanure (2004, p. 12) consideram que não se pode
exigir que as empresas, especialmente as grandes, com muitos funcionários, mudem
depressa demais. É necessário ter paciência, ser pragmático, pois em grandes
organizações as coisas simplesmente não acontecem com rapidez.
Motta (1999, p. 44) menciona que a organização é vista de forma sistêmica e
globalista, mantendo transações com o meio ambiente que influencia a
sobrevivência e progresso. Neste sentido, todo comportamento organizacional ou
individual tem causa explicável por fatos concretos. O comportamento administrativo,
que influencia a mudança, é quase um objeto com certas propriedades como
duração, realização, emoção que podem ser observadas e percebidas pelos
sentidos humanos.
Por essas razões, as mudanças propostas enfrentam dificuldades e
resistências e que devem ser consideradas naturais e momentâneas, que precisam
ser tratadas a fim de que, com planejamento, as resistências e o tempo dispendido
com a mudança possam ser minimizados.
2.4.1 As pessoas influenciando a mudança
Cada indivíduo possui uma realidade em sua mente que são diferentes de
uma pessoa para outra. Motta (1999, p. 43) informa que a mente humana possui
qualidades inerentes a cada pessoa e que influenciam a sua ação. Assim, o
pensamento procede e domina a ação. A mudança organizacional acontece quando
se altera a maneira das pessoas pensarem.
No âmbito geral, todas as organizações são compostas por pessoas. Estas
pessoas são parte integrante de todo o desenvolvimento organizacional e
influenciam processos de mudança. Para que uma organização tenha pessoas
capazes de se comprometer com uma visão organizacional voltada à mudança, a
organização deve contratar pessoas com este perfil.
Motta (1999, p. 43) considera ainda que os indivíduos diferem entre si e agem
por razões intrínsecas diversas, não há interesse em explicar, por meio de
35
proposições genéricas, as razões dessas diferenças. O importante é conhecer
formas de influenciar o pensamento individual e, no máximo, saber como as pessoas
conciliam os seus interesses e valores.
Belasco (1992, p. 177) confirma que a organização deve selecionar e recrutar
pessoas certas, com perfil voltado à visão organizacional. Esta seleção pode
demorar bastante tempo, mas “se livrar” de pessoas erradas pode levar mais tempo
ainda.
Outro fator preponderante para o sucesso das mudanças organizacionais é a
criatividade de cada colaborador na condução de suas tarefas em processos de
mudança. Motta (1999, p. 154) menciona que a criatividade está associada a
pessoas talentosas. No entanto as pessoas, em sua maioria, não se sentem criativas
ou capazes de produzir algo novo, tendem a ver a criatividade como resultado de um
processo mental atípico.
Todo o processo de mudança acontece em uma organização com a influência
das pessoas que estão inseridas no meio organizacional. Desta forma Silva (2001)
estudou em sua tese as teorias X e Y que falam sobre o comportamento das
pessoas e concluiu que, em síntese, os pressupostos da Teoria X declaram que as
pessoas são preguiçosas, evitam responsabilidades e trabalho, não tem iniciativa e
necessitam serem controladas e dirigidas para trabalharem adequadamente. Por
outro lado, os pressupostos da Teoria Y indicam que as pessoas são esforçadas e
se automotivam, sempre que realizam tarefas significativas num ambiente animador.
A mudança começa em cada colaborador da organização, principalmente
naquele que foi o criador da visão. Mudar exige coragem. Quando todo o grupo
estiver coeso, a motivação do grupo envolverá todos os demais participantes da
organização. (BELASCO 1992)
Silva (2001), considerou que o homem a priori pode ser bom (trabalhador e
generoso) ou ruim (preguiçoso e sabotador) ou neutro (capaz de ser bom ou ruim).
Ou seja, a organização pode nutrir expectativas a respeito das pessoas quando no
trabalho de que elas são estáticas, incapazes de mudar e se desenvolverem ou
dinâmicas, propensas ao desenvolvimento profissional e pessoal.
Motta (1999, p. 45) afirma que os valores individuais são produto da
experiência social de cada pessoa e, portanto, passíveis de explicação por fatos
antecedentes, observáveis no ambiente em que ela vive e trabalha. O indivíduo é
36
essencialmente uma criação do sistema social. A mente humana recebe impressões
e estímulos externos e o comportamento individual é uma reação a esses estímulos.
Desta forma todo esse comportamento humano, que é influenciado por
diversos fatores, impacta um processo de mudança organizacional e pode deixar o
processo mais complexo e demorado.
Por outro lado Mañas (2001, p. 50) afirma que os hábitos individuais que as
pessoas possuem são formas de bloqueios à inovação e que se enquadram na falta
de conhecimento. Os indivíduos adotam hábitos que são incorporados
gradativamente à sua maneira de ser.
Assim, a organização precisa estar atenta aos indivíduos, colaboradores que
são diferentes uns dos outros, e algumas de suas atitudes são capazes de ir em
direção contrária a uma inovação, em alguns casos até problemáticos para toda a
empresa.
Treinamento é outro fator considerado por Belasco (1992) como necessário
para que os colaboradores possam adorar a visão organizacional pretendida.
Estimular os colaboradores com treinamento nos instrumentos e atitudes certos para
o objetivo proposto pela organização, proporciona aos colaboradores a aprender a
utilizar as informações a fim de aprimorar a visão.
Kotter (1997, p. 179), menciona que a medida que a taxa de mudança
aumenta, a força de vontade e a capacidade de manter a evolução tornam-se vitais
para o sucesso na carreira individual e para o sucesso econômico das empresas.
Considera-se então que quanto maior for a necessidade de mudança que
uma organização possui, maior será a necessidade dos colaboradores estarem
preparados para ela.
Em consequência disso, os dirigentes de empresas são inundados por uma
avalanche de análises, de especulações e mesmo de histórias que dizem oferecer
lições e até soluções para os problemas desta época de contínuas mudanças e que
muitas vezes não se atêm a fazer uma análise crítica do processo. (GHOSHAL &
TANURE, 2004, p. 253).
2.5 RESISTÊNCIA À MUDANÇA
Inicialmente é necessário compreender o que significa resistência. Desta
forma o conceito encontrado em dicionário quer dizer: Ato de resistir; habilidade ou
37
poder de não ser afetado ou prejudicado por alguma coisa; força que um corpo
exerce contra o movimento de outro corpo. (PARKER & STAHEL, 1998).
Estar em um ambiente de comodidade é mais seguro e mais confortável para
os indivíduos. De certa maneira tudo o que foge da comodidade, do conhecido, traz
uma tendência natural de resistência. Resistência é uma questão colocada como
fator a ser superado [...] com a ajuda do gerente, por meio da sua preocupação com
a motivação e inspiração da equipe, que traz energia necessária para combater a
resistência às mudanças. (BERNARDO, 2005).
Kotter e Schlesinger (2000), mencionam que os motivos mais frequentes que
levam as pessoas a resistirem às mudanças são: interesse próprio e limitado – o
desejo de não perder algo de valor; desentendimento e falta de confiança –
compreensão errônea da mudança e suas implicações; avaliações diferentes – ou a
crença de que a mudança não faz sentido para a empresa; e uma baixa tolerância à
mudança.
Kotter e Schlesinger consideram que para a implantação de qualquer
mudança organizacional alguns motivos são relevantes e devem ser observados:
1. Interesse próprio e limitado: as pessoas pensam que perderão algo de
valor. Normalmente as pessoas estão focadas em seus próprios interesses e não
nos interesses da empresa, a resistência resulta em “comportamento político”.
2. Desentendimento e falta de confiança: as pessoas também resistem à
mudança quando não compreendem suas implicações e julgam que ela pode levá-
las a perder mais do que ganhar. Situações assim costumam ocorrer quando há falta
de confiança entre o autor da mudança e os funcionários. Poucas empresas podem
ser caracterizadas como tendo um alto nível de confiança entre funcionários e
gerentes; portanto, é fácil surgirem desentendimentos quando algo é introduzido.
3. Avaliações diferentes: as pessoas podem avaliar a situação de forma
diferente dos seus gerentes ou dos autores da mudança, encontrando mais custos
do que benefícios. Se a análise realizada é mais precisa do que a dos autores, a
resistência é “benéfica” para a empresa. Porém, esta possibilidade não é óbvia para
alguns gerentes que, em geral, partem do princípio de que a resistência é ruim e,
portanto, precisa ser combatida.
4. Baixa tolerância à mudança: o medo das pessoas de não serem capazes
de desenvolver novas habilidades e comportamentos necessários também são fonte
38
de resistência. Todo ser humano tem capacidade de mudança limitada e, alguns
mais que outros. Um trabalho novo e diferente requer comportamentos novos e
diferentes, além da perda de atividades e relacionamentos satisfatórios no momento.
Às vezes a resistência é uma questão de prestígio; ceder significaria admitir que
algumas de suas decisões ou crenças anteriores estavam equivocadas.
Para Motta (1999) as origens da resistência nascem das percepções que
cada um tem da novidade. E as causas mais comuns são:
• Receio do futuro (o ser humano faz a opção pelo que lhe é familiar)
• Recusa ao ônus da transição (não existe mudança sem trabalho e sacrifício)
• Acomodação ao status funcional (o medo de perder o status quo)
• Receio do passado (pessoas atingidas por fracassos anteriores na
organização tornam-se cínicas e rebeldes em relação a mudanças).
Macedo, Silva, De Luca, Faria e Coelho (2000) afirmam que o principal
problema na instalação de qualquer mudança é o de como minimizar a oposição dos
interessados, qualquer que seja a forma que ela tome. Essas formas podem variar
amplamente, indo desde resistência ativa e total e passando por formas mais
passivas e sutis – inclusive a indiferença – até chegar à aceitação.
Silva (2001), considera que para haver redução das resistências às mudanças
pessoais, organizacionais e na sociedade, o engajamento dos interessados no
processo é fundamental. As pessoas necessitam compreender o atual modelo de
pressupostos básicos com o qual orientam suas ações na organização, bem como a
relevância e os benefícios oriundos da nova ordem sócio-cultural pretendida
.
Outra razão para o surgimento da resistência é o fato da implantação da visão
organizacional não estar bem definida. Para Kotter (1997, p. 75) uma visão viável é
mais do que um sonho impossível, muitas vezes encontrado nas visões de algumas
organizações.
A visão é capaz de orientar a direção que a empresa quer tomar em
determinada situação, onde ela quer chegar. Assim, a visão deve refletir as
aspirações da empresa e suas crenças e ser capaz de manter a motivação dos
colaboradores e direção em torno do objetivo proposto.
De nada adianta dizer que “passaremos da produtividade mais baixa em
nosso setor até nos tornarmos líderes. Fantástico, mas como?” Uma visão lógica,
39
viável e possível de ser atingida não é de difícil elaboração, mas é partir desta visão
que toda a organização estará disposta a trabalhar para alcançar os objetivos
propostos. As resistências normalmente se iniciam quando a visão não está clara e
coerente com a organização. Quando a visão não é completamente correta, não é
ambiciosa o suficiente e recebe um apoio limitado, acaba por arruinar os esforços de
mudança. [...] uma visão ineficaz pode ser pior do que não ter nenhuma. (KOTTER,
1997, p. 83).
Para Silva (2001), a redução das resistências às mudanças pessoais,
organizacionais e na sociedade, requer o engajamento dos interessados no
processo. As pessoas necessitam compreender o atual modelo de pressupostos
básicos com o qual orientam suas ações na organização bem como a relevância e
os benefícios oriundos da nova ordem sócio-cultural pretendida.
O planejamento deve ser considerado como fator essencial para o processo
de mudança. No entanto, o planejamento por si só não garante o sucesso do
processo. No decorrer da mudança, problemas irão surgir. Estes problemas são,
para Motta (1999, p. 134), processos complexos e conflitivos, pois questiona
concepções e percepções individuais sobre a realidade organizacional. A mudança
pode ser enfrentada a partir de problemas concretos ou situações reais
desfavoráveis.
2.5.1 Formas de resistência
As resistências podem acontecer de várias formas. Bernardo (2005)
menciona em seus estudos que as resistências mais comuns são: Resistência Ativa,
Retraimento Pessoal, Resistência Passiva, Indiferença e Resignação Passiva.
2.5.1.1 Resistência ativa
Na resistência ativa, o participante provoca erros ou danos deliberadamente,
configurando sabotagem do processo. Essa forma é a de mais fácil identificação,
pois a resistência é expressa clara e diretamente. No entanto, sua gerência é muito
difícil, já que o indivíduo está determinado, sua opinião está formada contra a ideia
ou ação proposta.
40
2.5.1.2 Retraimento pessoal
No retraimento pessoal, a resistência não é tão clara, pois o retraimento
configura uma forma de ação em que o participante diminui seu ritmo de trabalho. A
baixa produtividade, que visa atrasar e prejudicar o projeto poderá ser confundida
com inabilidade ou dificuldade de aprendizado. A gerência, nesse caso, precisa
estar atenta na análise do comportamento para a identificação da resistência.
2.5.1.3 Resistência passiva
O indivíduo que apresenta esse tipo de resistência segue, em geral, as
normas e os procedimentos, mas exprime constante protesto e dificulta a
aprendizagem, inconscientemente. Não colabora com o processo, apesar de não
sabotá-lo diretamente.
2.5.1.4 Indiferença
Similar à resistência passiva, na indiferença o indivíduo tem reação apática e
perda de interesse pelo trabalho. Faz somente o que lhe é ordenado, mas sem
protestar.
2.5.1.5 Resignação passiva
Caracteriza-se pela aceitação. É um tipo de reação de colaboração mediante
pressão. O indivíduo ou grupo resignado somente produz sobre supervisão e
controle. Isso denota que a mudança não foi implementada com sucesso e poderá
haver retrocesso ou desuso.
Motta (1999, p. 196) considera que resistir à mudança é opor-se à novidade,
ou por simples manifestação da contrariedade ou por ações reativas concretas.
Estas duas formas de resistências são interdependentes e aparecem quase
sequencialmente, pois as pessoas tendem a buscar uma coerência entre a sua
maneira de pensar e agir.
Desta forma é possível considerar que rejeição e aceitação da novidade
dependem do indivíduo, ou seja, do colaborador que está infiltrado na organização.
41
Cada colaborador tem uma forma de pensar e agir e assim se manifesta contrário
com favorável a determinada mudança ou processo de inovação.
Motta (1999) considera ainda que o indivíduo é congruente ou incongruente
com a organização e desta forma revela de que maneira o colaborador está
comprometido com os objetivos organizacionais. A congruência refere-se a
consonância dos valores individuais com os organizacionais e a incongruência com
a dissonância ou discrepância entre esses valores.
O grau de congruência indica a integração do indivíduo ao seu contexto de
trabalho e, portanto, a forma como lida com a mudança. Ser congruente é integrar-
se à organização; é transformar a própria identidade. Presume-se congruente o
indivíduo que está identificado com a organização: sua missão, seus valores e
políticas. (MOTTA, 1999, p. 196)
2.5.2 A resistência à mudança como algo natural
Nos estudos de Motta (1999, p. 189-190) observa-se uma evolução do
tratamento que a resistência à mudança vem sofrendo. Há algumas décadas não se
considerava a resistência à mudança como tema importante de gestão. A mudança
não era considerada fator fundamental para a organização. Com a inovação
assumindo um fator de progresso, a resistência à mudança ganhou novas formas de
tratamento. Neste momento, a mudança era vista como características pessoais e
posteriormente em função dos interesses organizacionais. Agora, a resistência é
considerada natural, mas deve ser superada.
Hernandez e Caldas (2001) consideram que a mudança organizacional
tornou-se uma das principais atividades para empresas e instituições em todo o
mundo. Embora as organizações costumassem mudar esporadicamente, quando
necessidades reais e urgentes assim o exigiam, hoje em dia elas tendem a provocar
a sua transformação incessantemente.
Motta (1999) considera ainda que a resistência tenha sua origem em
percepções individuais sobre a novidade. O mais comum é que estas percepções
estejam relacionadas tanto com imaginações sobre o futuro e experiências
passadas.
42
As origens mais comuns das resistências por parte dos colaboradores,
segundo Motta (1999, p. 190), são: receio do futuro; recusa ao ônus da transição;
acomodação ao status funcional; receio do passado.
Para Kotter (1997, p. 137) as resistências acontecem pelo fato de que as
organizações estão com os seus setores ligados. A interdependência de um acaba
por frear outro “... poucas coisas se movem com facilidade, porque praticamente
cada elemento está conectado a muitos outros...”. Desta forma, é natural que seja
necessário um esforço muito grande para conseguir uma pequena mudança.
Considerando que nas organizações os setores estão interligados, onde um
depende de outro, uma mudança, por pequena que seja, deve ser assumida por
todos. A ajuda deve ser comum entre todos para que a mudança seja realizada. No
início do processo todos irão ajudar, mas com as dificuldades naturais, após alguns
dias frustrantes por não conseguir fazer com que todos estejam num mesmo ritmo,
“... seus ajudantes estarão procurando qualquer desculpa possível para cair fora [...]
os falatórios se espalharão logo sobre seu projeto de mudança. Alguns ainda
poderão querer ajudar, mas a maioria irá procurar um esconderijo quando vir você
atravessando o corredor”. (KOTTER, 1997, p. 139).
As resistências às mudanças devem ser vistas como algo natural dentro das
organizações. O que não deve acontecer é ver a mudança como decorrência natural
do esforço de planejá-la. É muito mais do que isso. A implementação de mudanças
é um processo de coletivizar ideias, ou seja, torná-las acessíveis aos demais
funcionários. Todos devem ser “conquistados” pelas novas idéias e mudanças para
estarem comprometidos com elas. (MOTTA, 1999, p. 132).
Motta (1999, p. 201) menciona ainda que a visão da resistência como algo
natural ao processo de inovar mostra que, antes de ser perturbadora da ordem, ela é
apenas uma manifestação das contradições inerentes à organização do trabalho.
Desta forma, Motta (1999) finaliza considerando que a resistência nasce no
inicio do processo de mudança, com erros naturais, fatos que acontecem no
decorrer do processo e são imprevisíveis, coalizões de poder, entre outros fatores. A
maneira mais eficaz de minimizar estes impactos é criando alianças, parcerias,
apoios inerentes ao processo organizacional de inovar.
43
2.5.3 Outros obstáculos à mudança
Vimos anteriormente que resistências são um grande obstáculo às mudanças
organizacionais pretendidas. No entanto, além das resistências, ainda existem
outros fatores que dificultam a implantação e o sucesso de um processo de
mudança organizacional.
Considerando os estudos de Belasco (1992), os obstáculos mais comuns que
interferem nas mudanças são cinco:
1) as mudanças sempre demoram mais tempo que o previsto;
2) expectativas exageradas, todo mundo quer tudo imediatamente;
3) os céticos reprovadores;
4) a procrastinação;
5) a imperfeição;
Estes obstáculos são inevitáveis e interferem no processo de mudança.
Considera-se que as mudanças demoram mais tempo do que o previsto, devido ao
fato de que é muito difícil mudar hábitos adquiridos com o passar dos anos. O mais
importante é a persistência para alcançar o objetivo proposto. Belasco (1992, p. 32)
afirma: “estimular mudanças não é um fenômeno de curto prazo, [...] não desista, a
persistência traz resultados”.
No sentido de conseguir que os colaboradores estejam comprometidos com a
mudança, é fundamental que sejam estimulados com metas a serem alcançadas em
um tempo reduzido, ou seja, pequenas metas que fazem parte de um grande
objetivo.
Ghoshal & Tanure (2004, p. 17) afirmam que o sentimento de urgência,
oriundo de percepções positivas ou negativas, está sempre presente nos processos
de mudança. Isso gera resultados quando as pessoas se assentam para conversar
sobre os desafios e estão dispostas a melhorar o seu desempenho em determinado
momento do processo.
Desta forma, quando o desafio é enorme ele precisa ser fragmentado para
que seja possível de ser atingido, por partes, em um tempo menor, possibilitando
ganhos que resultem em comemorações que estimulam a continuar engajados nos
processo de mudança proposto.
44
2.6 A CULTURA ORGANIZACIONAL INFLUENCIANDO A MUDANÇA
Kotter (1997, p. 150) considera que a cultura se refere às normas de
comportamento e valores compartilhados entre um grupo de pessoas. A cultura pode
influenciar poderosamente o comportamento humano, pois pode ser difícil alterá-la e
porque sua quase invisibilidade dificulta sua solução direta. Geralmente, os valores
compartilhados, que são menos evidentes, porém mais enraizados na cultura, são
mais difíceis de alterar do que os padrões de comportamento.
A cultura organizacional está diretamente ligada à realidade das
organizações, é o modo como a organização conduz seus negócios. Pereira, Costa
e Souza (2004) afirmam que a cultura faz parte da estrutura organizacional e é
definida como a alocação formal de regras de trabalho e mecanismos de
administração para controlar e integrar atividades de trabalho. A estrutura
organizacional é um importante elemento do modelo - contexto, conteúdo e
processo - porque se ela não é adaptada ao contexto, oportunidades são perdidas,
os custos podem aumentar e a sustentação da organização é ameaçada.
Terra (2007) considera que a cultura organizacional é a base fundamental
para a geração contínua de inovações de valor, determinando que processos de
aprendizagem e que processos de inovação “vingam” na organização. Desta forma
geração de novos processos, produtos e serviços estarão sempre sendo
influenciados pela cultura organizacional de geração de valor.
Nonaka e Takeuchi (1997) relacionam o conceito de cultura como sendo “um
padrão de pressupostos básicos – inventados, descobertos ou desenvolvidos”.
Enfatiza também que uma organização pode ser considerada como “sistemas de
significados e crenças compartilhados” pelos membros da organização. Esta
definição de cultura organizacional demonstra que para uma organização a cultura é
de extrema importância e influencia no relacionamento dos indivíduos que convivem.
Fleury e Oliveira (2001) mencionam que cultura organizacional pode ser
compreendida enquanto um:
“conjunto de valores e pressupostos básicos, expressos em elementos
simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações,
construir a identidade organizacional, tanto age como elemento de
comunicação e consenso como instrumentaliza as relações de dominação”.
Outros autores como Monteiro, Ventura, Cruz (1999) afirmam que a cultura
organizacional, por sua vez, é formada por políticas internas e externas, sistemas,
45
crenças, valores e clima organizacional. Estes valores e crenças fazem parte da
organização e orientam o trabalho de toda a equipe.
O maior obstáculo à criação de mudança em um grupo é a cultura. Portanto, a
primeira etapa em uma grande transformação é alterar as regras e valores. Depois
que a cultura tiver sido substituída, o restante do esforço de mudança se torna mais
plausível e mais fácil de se colocar em prática. (KOTTER, 1997, p. 158).
Segundo Quel (2006, p.23), a realidade organizacional é fruto de uma base
cultural estabelecida em função dos relacionamentos e valores agregados das
diversas realidades individuais, sejam elas internas ou externas.
Sendo assim, a cultura organizacional está diretamente condicionada ao ritmo
que a organização funciona e por sua vez relacionada diretamente com a forma
como os colaboradores conduzem o seu trabalho.
No início tornou-se comum, segundo Motta (1999, p.106) culpar a cultura
organizacional pelas ineficiências administrativas ou pelos fracassos da mudança.
Via-se a cultura simplesmente como redutora da eficiência e eficácia. Mas aos
poucos este conceito se modificou e agora já é possível compreender sua
potencialidade na condução dos processos da mudança organizacional.
Para Kotter (1997, p. 158) a cultura não é algo que você manipule facilmente.
A cultura somente muda depois que houver alteração com sucesso de ações nas
pessoas, depois que o novo comportamento produzir alguma vantagem grupal por
algum tempo.
Para a definição adequada da cultura organizacional, os estudos de Motta e
Caldas 1997 demonstram que as principais visões acerca do conceito de cultura,
cujas raízes são encontradas na antropologia e na sociologia são os seguintes:
1. O modo no qual um grupo supre suas necessidades materiais e
psicossociais a partir da relação que estabelece com o seu ambiente externo;
2. Como adaptação, ou seja, na maneira como uma sociedade estabelece
seu estilo próprio ao considerar suas necessidades de se adaptar ao ambiente
externo;
Desta forma é possível compreender que a cultura está relacionada com o
comportamento da organização como um todo. Este comportamento é influenciado
pelo ambiente externo e internamente precisa ser harmonizado.
46
Silva (2001) demonstra que as necessidades de revisão dos padrões de
adaptação externa via de regra implicam na geração de problemas de integração
interna que repercutem na dimensão sócio emocional dos participantes da
organização.
Com isto, os estudos de Motta (1999, p. 105-111) demonstraram que na
prática, planeja-se a mudança cultural referenciando-se na identidade da
organização, ou seja, na sua história, valores ou significados coletivos. Para isso é
preciso compreender:
1. Ritos, tradições e práticas: ajudam a interligar o passado, o presente e o
futuro da organização.
2. Histórias, heróis e sagas: são histórias e interpretações sobre eventos
passados. O fundador, alguém ligado a um produto de sucesso, o nascimento da
empresa. Estes fatores tornam-se referências aos funcionários, sobretudo na
socialização dos iniciantes.
3. Crenças, valores, mitos e símbolos: são valores coletivos adquiridos ao
longo do tempo. Muitas vezes são incorporados à missão da empresa. Muitas vezes
mesclam-se com verdades e inverdades, mas servem de referência ao longo do
tempo.
Silva, (2001) em sua tese, menciona que a cultura dos indivíduos influencia o
ambiente de trabalho e, em seus estudos, baseados em Schein, (1987-1992) foi
possível constatar que os fatores mais comuns que influenciam o comportamento
das pessoas são:
a) Tradição: Isto sempre foi feito desta maneira;
b) Religião/dogma/moral: Este é o caminho certo para fazer as coisas;
c) Revelação através de uma autoridade seja interna ou externa à
organização:
Nosso presidente quer que façamos as coisas deste jeito ou nossos
consultores recomendaram que deveríamos fazer desta maneira;
d) Racional: Determinado comitê analisa o problema e aceitamos a decisão
tomada por eles;
e) Resolução conflitiva através de seguidos debates: Adotamos a decisão que
resista a várias discussões;
f) Tentativa e erro: Tentaremos isto e veremos; e.
47
g) Teste científico: Nossas pesquisas mostram que este é o caminho para
fazer as coisas.
Todos estes fatores influenciam na identidade organizacional e servem de
referência para os colaboradores. As mudanças pretendidas pela organização
enfrentam todos estes obstáculos. Os colaboradores estão repletos de pressupostos
e acreditam que estão agindo de forma correta, sem perceber que o seu
comportamento influencia qualquer proposta de mudança ou melhoria.
Motta (1999, p. 111-113), esclarece que com a mudança das relações de
trabalho, onde muitos colaboradores trabalham externamente, em suas casas ou
com uma relação virtual crescente. Desta forma, perde-se a ideia da programação
coletiva por transmissão de valores e práticas comuns de comportamento por causa
da convivência com uma realidade abstrata, que causa alguns problemas:
a) vazio inter-relacional: redução do relacionamento face a face;
b) sentimento de insegurança: perda do grupo de referência e do espaço
físico próprio - um dos elementos tradicionais de segurança, convivência e poder;
c) sentimento de alienação e de abandono: aumento da individualização das
tarefas e da vulnerabilidade do emprego. As pessoas não se sentem membros de
uma equipe. Não é fácil lidar com o sentimento de frustração e o desânimo à
distância, nem compartilhar sentimentos de êxito e insucesso por via eletrônica;
d) percepção da vulnerabilidade: inserida na luta pelo poder organizacional.
No sentido de compreender a cultura organizacional, pode-se perceber que
ela é possível de ser aprendida, basta que se esteja disposto a ser tolerante para
aceitar como naturais as diferenças entre os grupos. Entender que a cultura é
dinâmica, está sempre em transformação, é de extrema importância, bem como
valorizar a comunicação intensa, volumosa e quase instantânea, buscando
respostas para os questionamentos diários, na busca da solução dos problemas.
Enfim, Kotter (1997, p. 113) afirma que as barreiras associadas à cultura da
organização são extremamente difíceis de remover completamente até o fim de cada
projeto de mudança. Os sistemas são mais fáceis de mudar.
Com isso, é possível concluir que as resistências estão altamente
relacionadas à cultura da organização e um esforço memorável deve ser despendido
a fim de aliviar estas resistências que na maioria das vezes somente prejudicam os
processos de mudança.
48
2.7 O QUE SE FAZ NECESSÁRIO PARA O SUCESSO DA MUDANÇA?
O início de uma mudança organizacional deve começar com a criação de uma
visão energizante e inspiradora, que, segundo Belasco (1992, p. 10), é a chave para
mobilizar apoio e compreende valores profundamente acalentados e um quadro do
alvo estratégico da empresa. A visão mostra claramente a todas as pessoas
interessadas – funcionários, clientes e fornecedores – exatamente o que pensa a
empresa e por que devem apoiá-la. A visão torna-se um guia de decisão e
concentra-se nos fatores críticos que produzem o sucesso a longo prazo.
Nenhum indivíduo isolado, [...] é capaz de desenvolver a visão correta,
comunicá-la a um grande número de pessoas, eliminar todos os obstáculos-
chave, possibilitar vitórias a curto prazo, liderar e gerenciar dezenas de
processos de mudança e, ainda, enraizar novas abordagens na cultura da
organização. (Kotter, 1997, p. 51).
Uma visão inspiradora é a chave para o sucesso a longo prazo. Essa visão é
a imagem que orienta todas as ações. Inclui valores sentimentais profundos e uma
imagem do centro estratégico da empresa. (BELASCO, 1992, p. 252).
Verdadeiramente a visão é considerada o fator essencial para que um
processo de mudança seja bem sucedido, pois identificará a todos os interessados
que caminhos a organização pretende seguir.
O início de uma mudança é necessário ser planejado. Cunha e Rego (2002)
afirmam que em uma mudança é necessária a identificação do ponto de chegada: o
que se pretende da mudança? A que condições ela deve conduzir a organização?
Crucial nesta fase é a definição dos objetivos de mudança, assim como o fomento,
entre os membros organizacionais, da convicção de que ela é necessária.
Belasco (1992, p. 13) considera que para o início do processo de mudança, a
organização precisa ser estimulada. A figura 3 demonstra estes estímulos:
49
Visão
Ações
Expectativas
Pessoal
Crie o Amanhã Cultura Mudança
Estratégias Individual
Recursos
Organizacional
Preparação
Primeiros Passos
Os obstáculos previsíveis
Figura 3: Estímulo a Mudanças
Fonte: Belasco (1992, p. 13)
Considerando a figura 3, a organização precisa definir corretamente o
mercado que é adequado ao seu produto e criar uma visão de valor pessoal. Assim
sendo, motiva-se as pessoas a mudar.
Belasco (1992) e Kotter (1997) consideram também a urgência como fator
importante para o sucesso da mudança. A urgência é a energia que suporta a visão.
A organização deve criar o senso de urgência. As pessoas não mudam sem ele. As
más situações criam a urgência de mudar, que cria o estímulo para a mudança. Se a
urgência não for criada, as pessoas pensarão que não têm força para a mudança.
Motta (1999, p. 129) considera que alguns admitem a mudança como um
produto de ideias pré-definidas e tendem a valorizar o planejamento global do
processo; outros presumem ideias novas capazes de resolver problemas; ainda
podem também ser consideradas como modelos menos dependentes de
programações gerenciais. Segundo Motta, os modelos de mudança podem ser
englobados em três grandes categorias: intenção estratégica, reação adaptativa e
aprendizado contínuo. Para melhor compreender, o quadro 3 demonstra estas
premissas básicas:
50
PERSPECTIVA DA MUDANÇA POR PREMISSAS BÁSICAS
PERSPECTIVA PREMISSAS
INOVAÇÃO PRIORIDADE DE
ANÁLISE
RELAÇÃO DE PODER
INTENÇÃO
ESTRATÉGICA
Forma racional de
identificar objetivos,
gera e implantar idéias
novas
Finalidade estratégica:
opção
Dependência: autoridade
técnica-
submissão/assimilação
REAÇÃO
ADAPTATIVA
Conciliação criativa de
percepções diversas
sobre problemas
Situações
problemáticas: reação
Interdependência por
codeterminação:
negociação e harmonia
entre competidores
APRENDIZADO
CONTÍNUO
Uso criativo e
experiências e idéias
disponíveis na
organização
Experiência e
criatividade das
pessoas: descoberta
Interdependência por
autonomia grupal: ação
coletiva e cooperação
entre parceiros
Quadro3: Perspectivas da mudança por premissas básicas
Fonte Motta (1999, p. 130)
O quadro 3 demonstra que para haver uma mudança estruturada as fases
estão ligadas por relação de poder. Os colaboradores são participantes da mudança.
É importante a coesão entre líderes e liderados compartilhando o mesmo objetivo.
Cada uma das perspectivas para a mudança se faz necessárias e se
complementam. Inicialmente a intenção estratégica que procura verificar o que é
prioridade na mudança, quais os objetivos essenciais. Na reação adaptativa é o
momento de perceber as dificuldades e problemas, buscando soluções harmoniosas
e com interação grupal. Na última delas, o aprendizado contínuo visa utilizar as
ideias criativas, as ideias novas, a fim de aperfeiçoar todo o processo organizacional.
Momento de descoberta e cooperação entre os grupos.
Motta (1997, p. 138), considera ainda que dentre os métodos, intenção
estratégica trabalha com a potencialidade de problemas, e reação adaptativa com o
feedback negativo e, assim, acionam a mudança. O aprendizado contínuo e a
reação adaptativa confiam nos relacionamentos interpessoais, no conhecimento e
ações compartilhadas e na elaboração mútua para produzir e promover novidades.
Cunha e Rego (2002) consideram que é preciso que a organização crie uma
equipe que compartilhe das ideias de mudança e que seja capaz de transmitir o
comprometimento aos demais colaboradores. Para isso se faz necessário:
a) despertar toda a organização para a mudança;
51
b) criar uma visão clara e convincente que o trabalho irá mudar para melhor
depois da mudança;
c) estabelecer metas de curto prazo que possam ser comemoradas ao serem
alcançadas;
d) comunicar a todos o que será feito e por onde se iniciará;
e) criar uma aliança forte e comprometida, incluindo a alta gerência;
f) mudar toda a organização e não parte dela;
g) incluir as pessoas no processo decisório para que elas se sintam parte do
processo e possam decidir, visando minimizar as resistências.
Uma mudança deve ser considerada como um novo comportamento e para
tanto duas questões devem ser ponderadas, segundo Belasco (1992, p. 25):
1) Quais são aos poucos comportamentos-chave necessários para a
nova visão?
2) Como e onde é possível demonstrar esses comportamentos a fim
de maximizar sua visibilidade?
Neste ponto, Belasco (1992) menciona que é importante considerar os
comportamentos como visitas aos clientes várias vezes no mês, realizar reuniões
regulares com os colaboradores, escutá-los verdadeiramente, monitorar conversas
de corredor e fazer anúncios internos, como fatores que estimulam e reforça
positivamente a prática de novos comportamentos que auxiliam no processo de
mudança.
No contexto das dificuldades para conseguir fazer as mudanças
organizacionais acontecerem, Kotter (1995) discorre sobre as oito etapas
necessárias a serem percorridas para que a organização consiga adaptar-se as
transformações e promover uma mudança definitiva. No quadro 4 estão
demonstradas estas dificuldades.
52
1. Estabelecer um senso de urgência
•
Examinar o Mercado e as realidades
competitivas;
• Identificar e discutir: crises, crises potenciais,
ou principais oportunidades;
• Prover evidências de fora da organização de
que a mudança é necessária.
2. Formar um time forte
•
Reunir um grupo com poder suficiente para
conduzir os esforços da mudança;
• Atrair líderes-chave para a mudança
mostrando entusiasmo e comprometimento;
Encorajar o grupo a trabalhar juntos,
como um time.
3. Criar a visão correta
•
Criar uma visão para ajudar diretamente nos
esforços de mudança;
• Desenvolver estratégias para
alcançar esta visão.
4. Comunique esta visão
•
Usar cada veículo possível para comunicar a
nova visão e estratégias;
• Manter comunicação simples e sincera;
• Ensinar novos comportamentos como
exemplo de união
5. Incentive os outros a agir com visão
•
Livrar-se dos obstáculos da mudança;
• Mudar sistemas ou estruturas que com
seriedade, questionem a visão;
• Incentive a correr riscos e examinar
ideias não-tradicionais, atividades e
ações;
6. Planeje para criar termos vitoriosos
•
Planejar melhorias de performance visíveis;
• Criar melhorias;
• Reconheça e recompense o pessoal
envolvido nas melhorias
7. Consolide as melhorias e produza mais
mudança
•
Utilize aumentos de credibilidade para mudar
o sistema, a estrutura, e políticas que
estiverem em desacordo com a visão;
• Contrate, promova, e desenvolva
empregados que podem implementar a visão;
• Revigore o processo com novos projetos,
assuntos, e agentes de mudança.
8. Institucionalizar novas aproximações
•
Articular as conexões entre o novo
comportamento e sucesso corporativo
• Desenvolver o significado para
assegurar a liderança,
desenvolvimento e sucessões.
Quadro 4: Oito passos para transformar sua organização. Adaptado de John P. Kotter em Harvard Business
Review, Março-Abril 1995, Como os esforços de transformação falham? e O coração da Mudança por J. Kotter e
D. Cohen Sugestão de passos para a Transformação. (traduzido e adaptado pelo autor).
Todos os fatores elucidados por Kotter, em seu trabalho Oito Passos para
Transformar sua Organização, servem de guia para que o processo de mudança
seja bem estruturado. Segundo o autor, o processo de mudança deve ter começo,
meio e fim. Kotter (1997, p. 67), afirma ainda que as transformações frequentemente
começam e começam bem, quando as organizações têm um gerente é um bom líder
e que consiga ver o que é mais necessário mudar. Para isso, o processo de
53
mudança deve estar bem planejado, mesmo que planejamento, por si só, não
garante o sucesso do processo da mudança.
A todas estas etapas a organização deve estar atenta, pois elas são
correlacionadas entre si e extremamente importantes. Conhecer o mercado, ter um
time forte, definir a visão, comunicar a visão a todos os envolvidos no processo,
incentivar os colaboradores a estar comprometidos com a visão, planejar todo o
processo, valorizar os integrantes da equipe e consolidar as mudanças são passos
que toda mudança deve passar para estar no caminho do sucesso.
Cunha e Rego (2002) confirmam que a mudança tem seu início, mas ela
precisa ser reforçada “o reforço da mudança passa, designadamente, pela criação e
divulgação de ganhos rápidos – mesmo que pequenos”. Estes ganhos podem ser
entendidos como metas possíveis de serem alcançadas, capazes de motivar o grupo
a permanecer no processo da mudança.
Organização, mobilização de recursos e poder, motivação, liderança,
entusiasmo e otimismo são insuficientes para sustentar o processo de mudança e
garantir o êxito da inovação. Algumas vezes o esforço da mudança mobiliza um
grupo de colaboradores, mas outros podem manter-se indiferentes ou mesmo se
contrapor à proposta da novidade. Enquanto a mudança é planejada, a vida
organizacional se desenvolve no sentido da manutenção do status quo e segue
caminhos muitas vezes contraditórios aos idealizados na proposta da mudança.
(MOTTA, 1999, p. 133).
Desta forma, é possível entender que sem o comprometimento de todos com
o processo, a mudança pode não conseguir o sucesso esperado. Aprendemos com
Motta que a organização que não está engajada totalmente no processo de
mudança pode estar conspirando contra a inovação. Assim sendo, surgem
confrontos de ideias, apatias e oposições contribuindo para que a resistência à
mudança aconteça.
2.7.1 O Líder como agente da mudança
Autores clássicos como Maquiavel (1469-1527), mencionavam que mudanças
não são fáceis de serem realizadas e uma liderança eficaz é essencial para que os
processos aconteçam adequadamente.
54
“não existe nada mais difícil para se pegar nas mãos, mais perigoso para se
conduzir ou mais incerto em termos de sucesso do que tomar a liderança e
introduzir uma nova ordem das coisas.”
Com os ditos de Maquiavel, as dificuldades das mudanças já estavam
consolidadas. As inovações não mais deixariam de acontecer e que para uma
grande transformação é necessária uma grande liderança, focada nos objetivos.
Para que uma transformação organizacional aconteça, se faz necessário ter
na organização uma pessoa capaz de liderar uma equipe com o foco nos objetivos
da mudança pretendida. Um agente de mudança, para Motta (1999, p. 99) é uma
pessoa hábil em trabalhos de intervenção grupal e conhecedora de recursos
humanos.
Macedo, Silva, De Luca, Faria e Coelho (2000) afirmam que mudanças
dificilmente ocorrem se não houver alinhamento das lideranças; este alinhamento
decorre da construção de uma visão compartilhada do futuro que a organização quer
criar e uma honesta percepção compartilhada da situação atual.
Uma liderança efetiva é capaz de conseguir o apoio não somente das
pessoas afetadas pela mudança, bem como da aceitação dos objetivos propostos
por ela. Macedo, Silva, Faria e Coelho (2000) complementam que um líder precisa
saber como tirar proveito de uma situação de mudança utilizando suas habilidades:
a) em elaborar métodos eficientes para conseguir os objetivos e
resolver os problemas;
b) em identificar e analisar os objetivos dessa mudança e os problemas
pertinentes que necessitam solução.
Belasco (1992) considera que um agente da mudança dever ser alguém
capaz de estimular outras pessoas a compartilharem e se comprometerem com o
processo de mudança. Muitas vezes ele é o criador da visão e responsável por
definir o senso de urgência para iniciar uma transformação. E por onde começar? O
autor menciona que primeiramente o líder deve identificar as questões estratégicas
críticas, relacionar a visão à resolução das questões estratégicas e por fim se
envolver nas funções. Cada uma destas questões estratégicas serão discutidas a
seguir:
a) Identificar as questões estratégicas críticas, analisar onde a
organização precisa se fortalecer, como por exemplo, visibilidade do
55
cliente, satisfação do cliente, aumentar a eficiência e aumentar as
margens de lucro. Com uma visão compartilhada com o grupo, o
gestor deverá identificar o que é necessário fazer para atingir o seu
objetivo.
b) Relacionar a visão à resolução das questões estratégicas servirá
para que o gestor esteja concentrado nas questões estratégicas
mais importantes, mas que simplifiquem o processo de motivação,
onde cada colaborador deve sentir que precisa fazer o seu melhor,
que sua contribuição é importante para o atendimento do objetivo
proposto.
c) Envolva as pessoas em todas as funções. Isso ajudará o
colaborador a sentir-se parte integrante do processo. O líder deve
fazer com que todos especifiquem contribuições concretas e
determinadas para as questões estratégicas gerais da organização.
Kotter, (1997, p. 58) considera que a liderança conduz a transformação
organizacional, mas a gerência do processo é que a mantém sob controle. O
necessário é haver uma coalizão administrativa. Uma integração entre as partes é
fundamental para o sucesso do processo. O autor ainda considera que a liderança
precisa ser bem escolhida e dois tipos de pessoas devem ser evitadas na
elaboração da coalizão administrativa: aqueles cujos egos podem encher uma sala
não deixando espaço para mais ninguém e os chamados “cobras”, pessoas que
geram uma falta de confiança sendo capazes de destruir qualquer trabalho em
equipe. Qualquer uma destas pessoas, sendo a peça central de uma transformação,
pode-se dar adeus ao trabalho em equipe e a mudança com resultados positivos.
Belasco (1992, p. 50) afirma que os líderes criam um novo amanhã. O fio
condutor de todas as histórias de sucesso é o papel dos líderes – em todos os níveis
das empresas – na criação do novo amanhã – e na criação do estímulo necessário
para que as pessoas alcancem esse futuro.
Kotter (1997, p. 167) afirma que até o recente século XX as pessoas eram
ensinadas a planejar, fazer orçamentos, organizar, controlar e resolver problemas.
Somente na última década a atenção se transferiu para o desenvolvimento de
líderes, pessoas que podem criar e transmitir visões e estratégias, pois a gerência
trata do status quo enquanto a liderança trata da mudança.
56
Kotter (1997, p. 177) conclui dizendo que o gerente do século XXI precisará
conhecer mais sobre liderança e gerenciamento do que o colaborador do século XX.
Será a era da organização que aprende. Sem esses conhecimentos, as empresas
adaptáveis e dinâmicas não são viáveis.
O fator mais importante e certo em todas as estratégias organizacionais é que
deverá ser substituída amanhã, ou seja, não há como ignorar a mudança e o líder é
a peça fundamental deste processo. Belasco (1992, p. 51) confirma, “todo amanhã
tem seu dia de sol, e, em seguida, passa por um eclipse”.
Para Motta, (1999 p. 119) o líder investe no poder dos liderados. Trabalha
menos com a busca de conformidade às suas ideias e mais com o estímulo à
iniciativa e à liberdade das pessoas para alcançarem resultados. Uma relação de
confiança mútua, onde a busca por negociações constantes e consensos nos
objetivos faz com que líder e liderados alcancem o comprometimento com ideais
comuns.
Belasco (1992, p. 6) menciona que um líder ativo identifica nas organizações
onde as mudanças precisam ser efetuadas. O líder é capaz de tomar atitudes
rápidas para desenvolver uma nova abordagem estratégica que deverá
compreender três elementos:
1) O reposicionamento de produtos e serviços, a fim de criar uma vantagem
competitiva;
2) pessoas talentosas que executem as novas estratégias; e
3) recursos organizacionais que se concentrem em todas as forças nas novas
estratégias.
Desta forma, é possível concluir que para que conseguir colocar em prática
estes elementos, um líder deve em primeiro lugar, estabelecer uma relação de
confiança com a organização e procurar atender às novas condições de mercado,
buscando estratégias que lhe conferem vantagens.
A confiança, segundo Kotter (1997, p. 61), é um dos fatores essenciais para
uma liderança eficaz e condução de trabalho em todos os grupos que fazem parte
da organização. Quando a confiança está presente, é fácil criar um trabalho em
equipe. A confiança faz com que o objetivo comum entre os membros da equipe
esteja presente fazendo com que a mudança se torne possível. Desta forma, o autor
considera que para conseguir um processo de mudança adequado, o líder deve
encontrar as pessoas certas, com poder de liderança e que estejam comprometidas
57
com a organização. O líder também é responsável por gerar a confiança no grupo
através de comunicação transparente e atividades em conjunto, que sejam atraentes
aos colaboradores e que demonstrem um objetivo comum.
Terra, (2007) estudando as lideranças organizacionais, menciona que nos
últimos tempos líderes de várias organizações começaram a se preocupar
fortemente em recuperar a capacidade de empreender entre os funcionários e a
integração destas iniciativas empreendedoras em uma visão sistêmica, a fim de
construir uma cultura de inovação efetiva e ampla.
Motta (1999, p. 114) considera que todos os colaboradores de uma
organização participam de um jogo político, onde se alteram ganhos e perdas.
Considera que cada colaborador age por interesse próprio, de forma a maximizar
seus interesses e conservar seus recursos de poder. Desta forma para mudar uma
organização, é necessário uma redistribuição de poder a fim de estabelecer novas
prioridades de ação. Neste modelo, o agente de mudança é de preferência alguém
externo à organização, não envolvida diretamente com a estrutura de poder. Neste
sentido, as mudanças incluem ampliar o acesso a informações, melhorar as
comunicações internas, criar formas participativas de gestão e critérios mais claros
de concentração e distribuição de poder.
Na condução dos processos organizacionais, a maneira de liderar o grupo é
fator preponderante para o sucesso. Transformar uma organização requer do líder
uma grande habilidade na condução da equipe. Kotter (1997, p. 68) menciona que
formas de liderança autoritárias e micro gerenciais somente mantêm a organização
da forma como estão, não proporciona maneiras de transformá-las em algo melhor.
“Quando o objetivo é a mudança de comportamentos, decretos autoritários não
funcionam nem mesmo nas situações simples [...], com autoritarismo as pessoas
irão ignorar o líder ou fingir que cooperam.” Com o micro gerenciamento alguns
obstáculos à mudança tendem a ser superados, mas somente momentaneamente.
Somente uma maneira estimulante, desafiadora e comprometida é capaz de
conduzir um grupo ao sucesso. Todos devem entender que são importantes e o
processo será bem sucedido se a cooperação estiver presente tem todas as etapas.
Com a cooperação de todos e o incentivo do condutor da mudança vem o
aprendizado. Os condutores da mudança são pessoas responsáveis por
desenvolverem trabalhos grupais, nos quais os participantes podem, inclusive, criar
as suas próprias técnicas de análise. A esses condutores cabe a tarefa primordial de
58
manter viva a expectativa de que o aprendizado com a mudança levará à soluções
úteis e inovadora. (MOTTA, 1999, p. 136).
Ghoshal & Tanure (2004, p. 18) mencionam que um líder não
necessariamente precisa ser carismático para garantir uma mudança radical.
“Carisma ajuda, sim, mas não é pré-requisito”. O mais importante é a coragem e a
ousadia de uma grande aposta e o cuidadoso gerenciamento de pequenos detalhes.
O carisma pode não ser fator essencial na liderança, porém, Kotter (1997, p.
169), menciona que os corações e mentes de todos os membros da força trabalho
são necessárias para lidar com as realidades que mudam rapidamente no ambiente
empresarial. Num mundo de mudanças rápidas, alguém tem de forçar o sistema
atual a atingir as expectativas, ou os que estiverem no poder perderão o apoio de
membros importantes. Este é também considerado um papel do líder do processo de
mudança.
Para liderar um processo de mudança, Belasco (1992, p. 49-58) menciona
que o líder deve liderar pelos pontos fortes, valorizando o que a organização tem de
melhor e seguir por este caminho. Orientar-se pelos desejos da clientela, também
deve ser considerado como fator importante para o sucesso da liderança num
processo de mudança. Finalmente o líder deve estar atento aos acontecimentos do
mercado que possam influenciar a organização.
Ghoshal & Tanure (2004) afirmam que em uma mudança que passa por
quatro fases. Durante este processo o papel da liderança é fundamental para
atenuar ou reforças os sintomas de cada uma delas. Estas fases são: Negação,
Resistência, Exploração e Compromisso que serão demonstradas no quadro 5:
Fases Sintomas Papéis da liderança
Negação
•
Justificativas/
racionalizações
• Foco no passado
• Ignorar problemas
•
Confrontar pessoas com
informações
• Informar as
conseqüências de não
mudar
• Oferecer exemplos
Resistência
•
Raiva, colocar culpa nos
outros
• Ignorar instrumentos
oferecidos para a
resolução de problemas
• As pessoas não se
importam com o que
está acontecendo
•
Ouvir o que é dito e o
que não é
• Ouvir lamentações
• Demonstrar
comprometimento
pessoal
• Minimizar perdas que
forem inevitáveis
59
Exploração
•
Excesso de preparação
e de análise
• Energia incoerente
• Confusão, caos
•
Orientar prioridades
• Educar para melhorar a
qualidade da análise
• Estabelecer metas de
curto prazo
Compromisso
•
Cooperação e
coordenação
• Frustração quanto ao
ritmo imposto
• Procura de novos
desafios
•
Estabelecer metas de
longo prazo
• Celebrar o sucesso
• Focar a construção da
equipe
• Afastar-se e deixar
surgir novos líderes
Quadro 5: Papel da liderança nas diferentes fases do processo de transformação
Fonte: Ghoshal & Tanure (2004, p. 54)
Considerando as etapas do processo de mudança, os líderes precisam estar
preparados para compartilhar conquistas e derrotas, alegrias e sofrimento, pois
como vimos até agora, o líder deve ser capaz de conduzir uma situação com
firmeza, disseminando informações e mantendo a equipe com o espírito da visão
sempre vivo. Ghoshal & Tanure (2004, p. 84) confirmam que em grande parte a
revitalização de uma organização se deve à energia de sua liderança.
Para Beluzzo (2002), os tipos de líderes influenciam a gestão de uma
organização. O autor considera que uma liderança pode ser autocrática, democrática
e liberal. No quadro 6 é possível visualizar qual o perfil de cada tipo de liderança:
Situação Autocrática Democrática Liberal
Decisões Decide sozinho A equipe toma a
decisão, líder assiste
e participa
A equipe decide
sozinha
Forma de trabalho Determina como deve
ser executado o
trabalho
A equipe define os
procedimentos
Esclarece dúvidas,
quando necessário
Divisão do trabalho Determina o que e
quem deve executar
A equipe decide O líder não participa
da divisão
Participação É pessoal, domina
elogios e críticas
Objetivo, compartilha
elogios e críticas
Somente participa se
solicitado
Quadro 6: Tipos de Liderança
Fonte: Adaptado de Belluzzo, 2002.
Motta (1999, p. 216) considera que as pessoas se comprometem mais com as
mudanças nas quais se envolvem desde o começo. O líder é o responsável por isso.
Dar acesso a informações provoca a mente humana, aguça o interesse pela
60
novidade e gera o desejo de fazer diferente. A liderança deve ser capaz de
compreender que discordar não é desgostar. A concordância entre todos é
impossível, mas a insistência em obter consenso leva por vezes a um acordo
aparente que esconde a inibição de pessoas e a imposição de autoridade.
2.8 GESTÃO DA MUDANÇA
A gestão da mudança é um processo delicado e demorado pelo fato de que
neste processo vários elementos interdependentes precisam ser movidos. Kotter
(1997) considera que mudar cenários é difícil, pois vários elementos estão
envolvidos, “você tem que mover centenas ou milhares de elementos que é um
processo difícil e demorado e raramente, senão nunca, pode ser conseguido por
apenas algumas pessoas”.
O processo de gestão da mudança deve ser capaz de modificar estes
elementos de forma harmoniosa e com muita paciência. Isso deve ser transmitido
aos colaboradores que estão envolvidos no processo para que não fujam quando
forem solicitados para auxiliar em uma modificação necessária. Kotter (1997) afima
ainda que o processo de introduzir mudanças em uma organização não é diferente
de rearrumar a mobília de um escritório. Muitas pessoas precisam ajudar.
Ghoshal & Tanure (2004) consideram que quando as transformações
começam a fazer parte da agenda de uma empresa, a maioria dos colaboradores e
dirigentes se sente energizada e pensa que se outras empresas conseguiram, então
podemos conseguir também. Uma sensação de poder contagia o ambiente e a
gestão da mudança se torna mais empolgante para os gestores. No entanto é
importante que a fase de complacência e euforia não se sobreponha à real
dimensão do processo.
Os estudos de Evangelista, (2000) demonstram que a Gestão da Mudança, a
partir de critérios pré-definidos, propicia o alinhamento das pessoas e da cultura
organizacional com as mudanças na estrutura e sistemas de trabalho causado pelo
Gerenciamento de Processos e, consequentemente, reduz possíveis resistências
além de assegurar que as mudanças individuais que as pessoas efetuam estejam na
direção correta.
A gestão da mudança consiste na organização do processo como um todo,
onde todos os colaboradores deverão estar envolvidos na definição e divisão das
61
tarefas e responsabilidades. O comprometimento é base para uma gestão de
sucesso.
Maximiano (1997) considera que organização deve fazer a gestão da
mudança definindo a organização interna do projeto e encaixando a organização do
projeto dentro da estrutura funcional já existente. Desta forma, a distribuição de
tarefas e responsabilidades dentro da equipe seguirá um padrão pré-definido pela
organização.
Kotter (1997) considera que para que uma mudança seja bem sucedida, é
necessário que o processo seja fragmentado em processos menores que na sua
totalidade e possam chegar ao resultado esperado. O autor considera que algumas
transformações saem dos trilhos porque as pessoas não apreciam o papel que as
rápidas melhorias de desempenho representam um esforço de mudança.
Algumas vezes o processo de gestão não é bem sucedido porque as pessoas
não acreditam que mudanças a curto prazo possam trazer resultados positivos. O
processo de gestão é que garante que os resultados imediatos apareçam. O papel
do líder neste caso é fundamental.
Kotter (1997, p. 131) confirma que o estabelecimento de metas e seu
orçamento, a criação de planos para atingir essas metas, a organização para
implementação e depois o controle do processo para mantê-los nos trilhos – essa é
a essência do gerenciamento. Como os líderes estão no centro de qualquer esforço
de mudança significativo, algumas vezes concluímos que a transformação é
sinônimo de liderança.
2.9 POR QUE AS MUDANÇAS FRACASSAM?
As tentativas de mudança fracassam nas organizações pelo fato de que os
passos necessários para uma mudança bem sucedida não são seguidos. Mudar é
difícil, Belasco (1992, p. 258) já afirmava, mas acontece. As histórias de sucesso
crescem em número e magnitude provando que é possível transformar uma
organização.
Quando se revisa a literatura acadêmica sobre mudança, verifica-se que
autores como Motta (1999), Kotter (1995 e 1997), Grandey (2004) e Putnam (2007)
consideram que mudar é uma necessidade das organizações.
62
Kotter (1995) menciona que se os processos de mudança não têm sido
completos fracassos, também é verdade que poucos têm sido sucessos
estrondosos. Perdas de tempo e dinheiro têm sido frequentes nas organizações.
Belasco (1992, p. 17) confirma que, às vezes, mudar pode ser divertido – e
um sucesso! Mais frequentemente, os esforços de mudança fracassam, pois as
pessoas realmente não se comprometem com a mudança. As pessoas ficam presas
a hábitos e a comportamentos antigos mesmo que tempos depois eles tenham
perdido sua utilidade.
Ao pensarmos que as organizações são feitas de pessoas e estas por sua
vez possuem um padrão de comportamento já formado, habituados a fazer as coisas
sempre da mesma forma, acostumadas ao comodismo, não se torna difícil
compreender que existem várias razões para que a resistência dos colaboradores
em um processo de mudança seja desencadeada por outras razões. Parafraseando
Viana (2000) temos:
a) O indivíduo ou grupo, que precisa mudar, vai ser negativamente afetado
pela mudança ou pelo menos acredita que vai;
b) as pessoas têm medo de mais trabalho;
c) dificuldade de aceitar o novo (estar preso a hábitos antigos);
d) a comunicação sobre a mudança nem sempre é clara, satisfatória e
convincente;
e) não houver a integração da organização como um todo, considerando as
competências essenciais, a cultura, a habilidade dos funcionários, com a mudança
pretendida;
Kotter (1995, p. 79), menciona que as organizações falham no primeiro passo
no processo de mudança. O primeiro passo é estabelecer um senso de urgência
para que as mudanças aconteçam. O autor ainda considera que as transformações
frequentemente começam e começam bem, quando as organizações têm um novo
gerente, que é um bom líder e que visualiza qual é a mudança mais necessária. No
entanto, as etapas subsequentes ao início da mudança tornam-se frustradas, pois
na primeira dificuldade o grupo muitas vezes desiste da mudança proposta.
Belasco (1992, p. 256) considera que quando o senso de urgência não está
ativo, a mudança é impossível e a extinção é certa. Quando a organização não
consegue manter o fogo da urgência aceso, corre-se o risco de não conseguir êxito
63
no processo de mudança. O autor afirma “nunca deixe o fogo da urgência se apagar.
Mantenha o cheiro da fumaça no ar, a visão das chamas vermelhas no horizonte”.
Na verdade, não se sabe muita coisa sobre o que é a resistência à mudança,
suas causas, quando é mais provável que aconteça, o efeito que pode (ou não)
produzir em esforços de transformação ou os métodos que podem existir para lidar
com ela. (HERNANDEZ e CALDAS, 2001).
Motta (1999, p. 221) menciona que gerenciar a inovação é exercitar-se na
liberdade de criar e progredir. Gerenciar a inovação é ser hábil em lidar com o
conflito e com a frustração de ser mal compreendido, ser empreendedor, paciente e
persistente em perseguir ideais e visões estratégicas. É mover-se pelo desejo da
diferença e ser tenaz na busca da novidade e na dedicação do bem comum.
Desta forma, a inovação é um processo que deve ser bem desenvolvido e
monitorado, planejado e acompanhado para que seja um estímulo para os
colaboradores da organização.
Da mesma maneira, gerenciar a mudança é ao mesmo tempo tornar-se
vulnerável a novas ideias e ao progresso, como expor-se à ansiedade, à variedade,
à resistência e à incompreensão. É descobrir diariamente novas maneiras de
progredir e realizar-se, saber criar constantemente um novo futuro e enfrentar a
pluralidade de métodos, focos e valores a transformar.
Por essas e outras razões que uma mudança é difícil de ser alcançada com
sucesso. O ambiente organizacional é muito complexo e repleto de incertezas
quando trabalhamos com o comportamento dos envolvidos no processo. O que
precisa estar claro aos dirigentes de uma mudança é que a paciência e a
perseverança são fundamentais para que o processo seja conduzido e finalizado.
Mesmo não sendo possível esgotar todo o material já produzido e estudos já
realizados sobre mudança, é possível salientar a importância que tem este tema no
campo da teoria e gestão das organizações. As mudanças sempre existiram e
sempre existirão. O importante é que as organizações saibam como minimizar as
resistências ligadas aos processos de transformação organizacional de maneira
geral.
64
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1 CONCEITUANDO PESQUISA
Uma base conceitual sobre pesquisa se faz necessária para nortear a base
deste trabalho. Desta forma pesquisa pode ser definida por Minayo (1993, p.23),
como:
“atividade básica das ciências na sua indagação e descoberta da realidade.
É uma atitude e uma prática teórica de constante busca que define um
processo intrinsecamente inacabado e permanente. É uma atividade de
aproximação sucessiva da realidade que nunca se esgota, fazendo uma
combinação particular entre teoria e dados”.
Gil (2002 p.19), define pesquisa como sendo o procedimento racional e
sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são
propostos.
Para a condução de uma pesquisa se faz necessário ter um projeto de
pesquisa. Um projeto deve contemplar quatro problemas: quais questões estudar,
quais dados são relevantes, quais dados coletar e como analisar. Neste sentido um
projeto de pesquisa ocupa-se de um problema lógico. (YIN, 2001, p. 41).
Para tanto o estudo proposto neste projeto ocupa-se de um problema de
ordem prática e que necessita ser pesquisado com o intuito de encontrar a solução.
3.2 TIPO DE PESQUISA
Para Demo (2000), podem-se distinguir pelo menos quatro gêneros de
pesquisa, sendo eles: pesquisa teórica, pesquisa metodológica, pesquisa empírica e
pesquisa prática. Tendo em vista que um único tipo de pesquisa não é suficiente
para se construir uma pesquisa, o autor considera que na prática, mesclam-se todos,
acentuando mais este ou aquele tipo de pesquisa.
Assim sendo, é possível considerar a pesquisa em questão como sendo uma
pesquisa empírica por levar em consideração aspectos reais e sua aplicação prática.
No mesmo instante pode ser classificada como sendo exploratória que, segundo Gil
(2002, p.41), tem como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta
de intuições. Assim sendo, a pesquisa que foi realizada envolve o levantamento
bibliográfico, aplicação de questionário a pessoas que tiveram experiências práticas
com o problema pesquisado e análise de exemplos que estimulem a compreensão.
65
O planejamento da pesquisa exploratória é bastante flexível e assume a
forma de estudo de caso, que efetivamente será a modalidade de pesquisa a ser
utilizada neste estudo.
3.3 ABORDAGEM
A abordagem de uma pesquisa é dividida por Gil, em dois grandes grupos, aqueles
chamados fontes de papel, onde se enquadram à pesquisa bibliográfica e a
pesquisa documental e aqueles que são fornecidos por pessoas, sendo
enquadrados neste grupo a pesquisa experimental, a ex-post facto, o levantamento
e o estudo de caso. Desta forma é possível classificar a pesquisa em questão como
sendo fornecida por pessoas por tratar-se de um estudo de caso. Dois instrumentos
de coleta de dados foram utilizados: a observação e o questionário. A observação
levará o pesquisador às informações qualitativas. Em contrapartida os questionários
aplicados na organização levarão até as informações quantitativas.
3.4 MÉTODO DE PESQUISA
Para a execução de uma pesquisa, o fator mais importante é a escolha do
método a ser utilizado. O método científico pode ser considerado como o caminho a
ser percorrido em uma pesquisa. Lakatos e Marconi (1991, p.83) confirmam que o
método pode ser definido como um conjunto das atividades sistemáticas e racionais
que permite alcançar o objetivo traçando o caminho a ser seguido, detectando erros
e auxiliando as decisões do cientista. Nas ciências, entende-se por método o
conjunto de processos empregados na investigação e na demonstração da verdade.
Para Cervo & Bervian (2005) no sentido geral o método é que se deve impor
aos diferentes processos necessários para atingir certo fim ou um resultado
desejado. Desta forma o objetivo fundamental de uma pesquisa é descobrir
respostas para problemas mediante emprego de procedimentos científicos. (GIL,
2002)
Para a realização da pesquisa, faz-se necessário a obtenção de um
problema. Conforme Gil (2002, p. 25), pode-se formular um problema cuja resposta
seja importante para subsidiar determinada ação. No caso em estudo o que se
procura responder é: Qual a forma de minimizar as resistências às mudanças em
processos de inovação em um ambiente intra-organizacional?
66
O método que se utilizou para a realização da pesquisa foi um estudo de caso
descritivo, descrito por Cervo e Bervian (2005, p.67), como uma pesquisa sobre um
determinado indivíduo, família, grupo ou comunidade que seja representativo do seu
universo, para examinar aspectos variados de sua vida. Para a realização desta
pesquisa a organização escolhida, foi a maior instituição de ensino superior privado
da cidade de Ponta Grossa, no estado do Paraná, assim representativa em seu
universo.
Para Yin (2001 p.32), o estudo de caso caracteriza-se por uma investigação
empírica de um fenômeno dentro de seu contexto da vida real, especialmente
quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.
Um estudo de caso procura responder a questões do tipo: “como” e “por quê”. Não
exige controle sobre eventos comportamentais, mas focaliza acontecimentos
contemporâneos.
Yin (2001) enfatiza que o estudo de caso é estratégia escolhida ao se
examinarem acontecimentos contemporâneos, mas quando não se podem
manipular comportamentos relevantes. O estudo de caso conta com muitas das
técnicas utilizadas pelas pesquisas históricas, mas acrescenta duas fontes de
evidências que usualmente não são incluídas no repertório de um historiador:
observação direta dos acontecimentos que estão sendo estudados e entrevistas das
pessoas neles envolvidas. (YIN, 2001 p. 27).
Com o objetivo de pesquisar o que já foi escrito sobre resistência à mudança
e para complementar o estudo de caso, foi realizado um levantamento bibliográfico
pertinente ao tema estudado.
3.5 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
A pesquisa desenvolvida, neste estudo, caracteriza-se por ser exploratória,
descritiva, quantitativa pelos resultados dos questionários, qualitativa pelos
resultados da observação e aplicada, por tratar-se de um assunto ligado à realidade
organizacional. Para melhor compreender, considera-se exploratória quando sua
finalidade for desenvolver esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista a
formulação de problemas e hipóteses. Gil (2002) descreve que as pesquisas
exploratórias são desenvolvidas com o objetivo de proporcionar visão geral, de tipo
aproximativo, acerca de determinado fato.
67
Em se tratando de um assunto que tem como finalidade descrever as
características de determinada população, a pesquisa é considerada como descritiva
que, segundo Gil (2002, p.44), tem como objetivo principal descrever as
características de determinada população ou o estabelecimento de relações entre as
variáveis.
Para Cervo e Bervian (2005, p.66), a pesquisa descritiva procura desdobrar,
com a precisão possível, a frequência com que um fenômeno ocorre, ou a relação e
conexão com outros, sua natureza e características.
Quando o tema escolhido para a pesquisa é genérico tornam-se necessários
seus esclarecimentos e sua delimitação. Para isso, a revisão da literatura, consulta a
especialistas, entre outros procedimentos se fazem necessários para elucidar o tema
a ser abordado. Desta forma, o estudo sobre Resistências à Mudança num ambiente
intra-organizacional tem sua complexidade e necessita de aprofundamentos, a fim
de esclarecer a sociedade e a comunidade acadêmica para que seus impactos
possam ser minimizados ou eliminados. Por estas razões, esta pesquisa classifica-
se como exploratória e descritiva.
Quanto à abordagem do problema, caracteriza-se como sendo quantitativa e
qualitativa. No entanto, há predominância da abordagem qualitativa. Segundo
Minayo (1993 p.20), esse tipo de pesquisa responde a questões muito particulares,
ela se preocupa com um nível de realidade que não pode ser quantificado. O
resultado encontrado pela pesquisa não pode ser expresso em números os quais
são representados nas pesquisas quantitativas.
3.6 MÉTODOS DE COLETA DE DADOS
As evidências para um estudo de caso podem vir de seis fontes distintas:
documentos, registros em arquivo, entrevistas, observação direta, observação
participante e artefatos físicos. (YIN, 2001 p.107)
Para a realização deste estudo, foram escolhidas fontes de pesquisa que são:
a observação direta e aplicação de questionário. A observação direta, para Yin
(2005 p.119), consiste em uma técnica onde o pesquisador visita o local escolhido
para o estudo de caso. As evidências de coletas são, em geral, úteis para fornecer
informações adicionais sobre o tópico que está sendo estudado. O autor
68
complementa que quando se observa uma unidade organizacional, isso trará uma
nova dimensão na hora de compreender tanto o contexto quanto o fenômeno que
está sob estudo.
Como segunda fonte de coleta de dados, é proposta a aplicação de um
questionário com questões que contemplam o referencial teórico estudado e
buscando responder aos objetivos propostos no estudo. O questionário pode ser
definido por Lakatos e Marconi (1991, p. 201) como um instrumento de coleta de
dados, constituído por uma série ordenada de perguntas que devem ser respondidas
por escrito e sem a interferência do pesquisador.
A preparação final para fazer a coleta de dados é a realização de um estudo-
piloto. Esse procedimento auxilia tanto em relação ao conteúdo dos dados quanto
aos procedimentos que devem ser seguidos. (YIN, 2001 p.100). O autor salienta que
o caso-piloto não é um pré-teste e sim providencia elucidações conceituais para o
projeto de pesquisa.
Buscando validar e corrigir o instrumento de pesquisa, foi feito um teste piloto
aplicado a três colaboradores da instituição com titulação de doutorado. Desta
forma, o instrumento foi validado e foi possível fazer correções nas afirmações
tornando o instrumento claro para que os respondentes fossem capazes de ter pleno
entendimento de cada questão, garantindo a correta interpretação pelos
respondentes participantes da pesquisa.
3.6.1 A observação
Segundo Cervo e Bervian (2005) a observação em pesquisas deve ser: (1)
atenta; (2) exata e completa; e (3) sucessiva e metódica.
A observação é frequentemente utilizada em pesquisas que possuem o
objetivo de descrever de forma precisa os fenômenos. Para essa técnica, o
pesquisador antes da coleta de dados elabora um plano específico para a
organização e para o registro das informações coletadas (GIL, 2002, p. 114). Desta
forma, na pesquisa em questão, considera-se a observação um instrumento
necessário, pois as informações advindas desta fonte serão de grande valia para a
identificação das resistências às mudanças propostas pela organização.
69
Para o registro das informações podem ser utilizados: quadros, anotações,
entre outros, com o intuito de buscar subsídios e assim atender ao objetivo de
verificar:
a) o comportamento dos colaboradores no momento da comunicação de
mudanças;
b) se há diferenciação no comprometimento quando o comunicado vem ou
não da direção;
c) se a “aceitação” do processo de mudança causa nervosismo, agitação,
descontentamentos, serenidade.
Neste trabalho, a observação visa apresentar as três modalidades:
comportamento, comprometimento e aceitação em um processo de mudança
proposto na organização.
Para que o resultado fosse possível, foram anotados todos os
comportamentos observados pelo pesquisador, de cada colaborador participante da
pesquisa no período de 02 de janeiro de 2008 até 30 de junho de 2008. Com as
anotações feitas, a partir da observação foram elaborados quadros demonstrativos
analisando cada objetivo proposto para a observação e que podem ser visualizados
no capítulo 4 (quatro).
3.6.1.1 O plano da observação
A observação dos colaboradores aconteceu no ambiente de trabalho e tinha
como base as reuniões semanais de planejamento. Cada grupo de colaboradores,
acadêmicos e administrativos reunia-se uma vez por semana com o intuito de tratar
de assuntos coletivos em que exigiam a participação do grupo para a tomada de
decisões. Desta forma, as comunicações de mudança aconteciam neste ambiente.
Devido a todos os colaboradores estarem disponíveis e participantes, a observação
de seu comportamento, por parte do pesquisador, era facilitada.
Em cada reunião o comportamento de cada colaborador era observado e
anotado. Na semana seguinte cada colaborador mencionava o que havia realizado a
partir daquilo que havia sido comunicado anteriormente. Quanto mais tempo o
70
colaborador demorasse em se manifestar em apresentar suas considerações sobre
a mudança proposta, mais sua resistência ficava evidenciada.
3.6.2 O questionário
Segundo Gil (2002, p.128), questionário é uma técnica de investigação
composta de um número mais ou menos elevado de questões, apresentadas por
escrito às pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças,
sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas, etc.
Para Lakatos e Marconi (1991, p. 201), o questionário é um instrumento de
coleta de dados, constituída por uma série ordenada de perguntas, que devem ser
respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador.
Visando o atendimento aos objetivos geral e específicos do trabalho, foram
redigidas 55 questões, (apêndice A), relacionadas ao referencial teórico que serão
respondidas pelos 29 colaboradores da organização, líderes de equipes. O
questionário foi dividido utilizando a escala de Likert com as seguintes indicações:
5) Grande concordância;
4) Concorda
3) Nem concorda / Nem discorda
2) Discorda
1) Grande discordância
3.6.2.1 O questionário adotado
O questionário foi construído tomando por base o referencial teórico
apresentado. Cada bloco está ligado ao objetivo que se pretende alcançar,
abrangendo assim o objetivo geral e 4 (quatro) objetivos específicos apresentados,
composto então por 4 (quatro) blocos, totalizando 55 questões.
No bloco 1 (um) são apresentadas 19 (dezenove) afirmações com a
possibilidade do respondente expressar sua concordância de acordo com a escala
71
de Likert, de 5 a 1, sendo 5 para grande concordância até 1 para grande
discordância. Este bloco tem o intuito de identificar quais as resistências mais
comuns nas pessoas.
Nos demais blocos, 2 a 4, o respondente deverá seguir o mesmo critério de
enumeração das afirmações. Cada bloco com seu objetivo particular, mas com o
mesmo propósito o de atender aos objetivos pré-estabelecidos.
Assim no bloco 2 (dois) são apresentadas 13 (treze) afirmações, estando com
o intuito de verificar quais as resistências mais comuns nos grupos.
No bloco 3 (três) são apresentadas 11 (onze) afirmações, com o intuito de
identificar por que as resistências acontecem.
No bloco 4 (quatro) são apresentadas 12 (doze) afirmações, com a finalidade
de levantar a forma como a organização vê os processos de mudança.
Complementando, as assertivas de cada bloco tentarão identificar formas de
minimizar as resistências em processos de mudanças, referindo-se assim ao
objetivo geral proposto neste estudo.
3.7 CORRELAÇÃO ENTRE OS TÓPICOS INVESTIGADOS, O REFERENCIAL
TEÓRICO, QUESTÕES DO QUESTIONÁRIO DE COLETA DE DADOS E
OBSERVAÇAO.
Com a finalidade de orientação foi elaborado um roteiro da pesquisa onde é
apresentado o relacionamento do referencial teórico com os instrumentos de
pesquisa utilizados no estudo e as respectivas questões de investigação.
72
Quadro 7 Roteiro Orientativo da Pesquisa
Fonte: o autor
3.8 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO PESQUISADA
Desde o seu nascimento a instituição esteve preocupada com a inovação.
Desta forma, outras empresas foram sendo criadas: Cescage Genética e Cescage
Alimentos. Neste ambiente corporativo, inovar é uma constante. Mais que uma
necessidade, uma meta a ser alcançada. Desta forma, este estudo limita-se ao
público participante da instituição de ensino, colaboradores acadêmicos e
colaboradores administrativos, e abrangerá os processos de inovação em sistema
de informação e em seus processos gerenciais.
Tópicos Observados Principais Referências na Literatura Questões Observação
2.1 O que é mudança
Motta (1999); Mocsányi(2002);Pereira,
Costa e Souza (2004); Belasco (1992);
Mañas (2001)
1,2,11,21,25,26,33,
34 e 44
2.2 Como as mudanças
acontecem
Kotter (1997); Motta (1999); Nonaka e
Takeuchi (1997); Martins (2005);
Belasco (1992); Ghoshal & Tanure
(2004); Mañas (2001)
4,6,8,12,13,23,
24,27 e 39
2.3 Focos da mudança
Belasco (1992); Motta (1999); Kotter
(1997); Gomes (2001); Porter (1990);
Ghoshal & Tanure (2004)
26, 28, 29, 40,52 e
53 X
2.4 O processo da
mudança
Ghoshal & Tanure (2004); Belasco
(1992); Motta (1999); Silva (2001);
Kotter (1997).
5,7,8,9,10,20, 22,
38,41,42 e 54
2.5 Resistência à mudança
Parker & Stahel (1998); Bernardo
(2005); Kotter e Schlesinger (2000);
Motta (1999); Macedo et al (2000);
Silva (2001); Hernandez e Caldas
(2001); Belasco (1992); Ghoshal &
Tanure (2004).
14,15,16,17,19,30,
43 e 45 X
2.6 Cultura organizacional
influenciando a mudança
Kotter (1997); Terra (2007); Pereira et
al (2004); Nonaka e Takeuchi (1997);
Fleury (1995); Monteiro et al (1999);
Quel (2006); Motta (1999); Silva
(2001); Schein (1987 e 1992). 31,36 e 37 X
2.7 O que se faz necessário
para o sucesso da
mudança?
Belasco (1992); Kotter (1997); Cunha e
Rego (2002); Kotter (1995); Macedo et
al (2000); Terra (2007); Ghoshal &
Tanure (2004); Beluzzo (2002).
35, 47,48,49, 51 e
55 X
2.8 Gestão da mudança
Kotter (1997); Ghoshal & Tanure
(2004); Evangelista (2000);
Maximiniano (1997) 32, 46 e 50 X
2.9 Por que as mudanças
fracassam
Belasco (2002); Kotter (1995 e 1997);
Motta (1999); Grandey (2004); Putnam
(2007); Viana (2000); Hernandez e
Caldas (2001). 3 e 18 X
73
A inovação está acontecendo pela necessidade de atualização e mudança do
sistema operacional que era proprietário e está sendo mudado para software livre,
bem como a mudança do processo gerencial da organização, o que está fazendo
com que os colaboradores deixem de lado conceitos pré-formados para “aprender”
uma nova forma de gestão administrativa. Como processo a ser estudado está a
implantação do sistema de controle acadêmico, onde os professores necessitam
registrar o ponto, processo este que era manual e está sendo mudado para
eletrônico.
Com um público de aproximadamente 3000 alunos e 400 colaboradores
diretos, a instituição vem enfrentando problemas com a resistência a mudanças.
Com o crescimento do mercado e a necessidade de atendimento ao cliente, as
mudanças se tornaram necessárias. Primeiramente foi o software que era
proprietário e foi trocado para livre, bem como a forma de gestão administrativa,
fazendo da instituição uma empresa com visão de futuro.
Sendo a empresa, objeto do estudo, do ramo de prestação de serviços de
educação, a mudança de software foi a solução mais adequada para resolver
problemas de custos elevados, que eram gerados pelo grande número de licenças
para a utilização de software nos laboratórios de informática, entre outras vantagens,
tais como: minimização de infecção das máquinas por vírus, que causavam o
travamento e lentidão nos computadores, melhoria na qualidade das aulas
ministradas aos acadêmicos, que devido à troca de sistema, ficou mais seguro.
Para a mudança do sistema de gestão administrativa foi levada em
consideração a necessidade que a organização possuía na padronização de
processos, que ora eram praticados, mas não necessariamente estavam expressos.
O conhecimento estava na “cabeça” das pessoas, era tácito e não explícito e sendo
assim, precisava ser formalizado.
Para a pesquisa os líderes dos colaboradores acadêmicos e administrativos
foram convidados a participar. Não sendo a pesquisa extensiva aos professores e
demais colaboradores administrativos da organização.
3.9 UNIVERSO DA PESQUISA
População (ou universo da pesquisa) é a totalidade de indivíduos que
possuem as mesmas características definidas para um determinado estudo. A
74
amostra é parte da população ou do universo, selecionada de acordo com uma regra
ou plano, a qual pode ser probabilística e não-probabilística. (SILVA E MENEZES,
2001).
A pesquisa foi realizada contemplando um universo de 29 pessoas, sendo
estes, o total de líderes acadêmicos e administrativos, de uma instituição de ensino
superior. A amostra coletada foi de 100% dos líderes para a aplicação do
questionário e participantes da observação.
A aplicação da pesquisa somente aos colaboradores, líderes de equipes, se
justifica tendo em vista que a organização possui um número considerável de
colaboradores que não trabalham em tempo integral na organização. No caso dos
professores, estes são horistas em sua maioria, o que não proporcionaria uma
amostra homogênea para o estudo. Na área administrativa, muitos colaboradores
não possuem ensino superior ou possuem um conhecimento limitado, o que
dificultaria o entendimento dos instrumentos de pesquisa no momento de sua
aplicação. Com a finalidade de proporcionar credibilidade ao estudo e uma visão
realista da organização, a limitação de colaboradores ao estudo se fez necessário.
Os questionários foram enviados por meio eletrônico, com prazo para o
retorno das respostas.
O público de alunos da instituição não está contemplado nesta pesquisa por
não ser objeto de estudo.
3.9.1. Fontes de informação para a pesquisa
As fontes de informações escolhidas para o estudo de caso são os líderes do
setor acadêmico e do setor administrativo da empresa. Todos colaboradores
participantes da pesquisa têm mais de um ano de casa, pois o tempo de empresa é
fator fundamental para conhecer o perfil da organização, formas de comunicação,
perfil da direção, objetivos do negócio, entre outros fatores essenciais para a
avaliação da resistência à mudança organizacional.
Os colaboradores responderam aos questionários individualmente sem a
interferência do pesquisador, com um tempo proposto entre o recebimento e a
devolução de uma semana.
75
Todos os colaboradores foram observados pelo pesquisador entre os meses
de fevereiro a julho do ano de 2008. A cada mudança proposta pela organização, o
pesquisador observava a reação imediata de cada colaborador.
Os colaboradores foram divididos em dois conjuntos de acordo com o setor
de trabalho, acadêmico (quadro 8) e administrativo (quadro 9). No setor acadêmico,
trabalham quinze colaboradores e no setor administrativo quatorze
QUADRO 8: Fonte de informação para a pesquisa, colaboradores acadêmicos
FONTE: A autora (2008).
QUADRO 9: Fonte de informação para a pesquisa, colaboradores administrativos
FONTE: A autora (2008).
Curso Titulação Tempo de empresa
Coordenador Administração Mestre 4 anos e 5 meses
Coordenador Agronomia Mestre 5 anos e 3 meses
Coordenador Direito Mestre 5 anos e 3 meses
Coordenador Enfermagem Mestre 5 anos e 3 meses
Coordenador Farmácia Doutora 7 anos e 3 meses
Coordenador Fisioterapia Mestre 6 anos e 3 meses
Coordenador Medicina Veterinária Doutor 3 anos e 2 meses
Coordenador Núcleo de Inglês Especialista 6 anos e 3 meses
Coordenador Nutrição Mestre 7 anos e 5 meses
Coordenador Odontologia Mestre 5 anos e 3 meses
Coordenador de Ensino Mestre 1 ano e 4 meses
Coordenador CCV Doutor 6 anos e 3 meses
Coordenador Extensão Especialista 5 anos e 9 meses
Coordenador Pós Graduação Doutor 4 anos e 2 meses
Coordenador CPA Mestre 5 anos
Setor Titulação Tempo de empresa
Almoxarifado Graduado 1 ano e 1 mês
Biblioteca Especialista 2 anos e 3 meses
Contabilidade Graduada 5 anos e 4 meses
Contas a pagar Cursando graduação 4 anos e 2 meses
Contas a receber Especialista 5 anos e 6 meses
Dep. Pessoal Ensino Médio Técnico 6 anos e 10 meses
Financiamentos Graduação em curso 5 anos e 8 meses
Fundação / Ceteq Especialista 1 ano e 10 meses
G.A.T. Graduado 7 anos e 4 meses
Manutenção Graduação em curso 3 anos e 4 meses
Secretaria Especialista 1 ano
Supervisão Olarias Ensino Médio 5 anos e 4 meses
Tecnologia de Informação Especialista 7 anos e 10 meses
Zeladoria Ensino Médio 5 anos e 2 meses
76
3.10 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
Para a análise dos dados coletados, se faz necessário esclarecer como os
mesmos foram tratados.
Após a coleta dos dados, estes foram separados e tabulados em dois grupos.
Os respondentes foram divididos em dois grupos, devido a sua área de trabalho,
acadêmica e administrativa, sendo denominados aqui como Racad para
respondentes acadêmicos e Radm para respondentes administrativos. A separação
dos grupos visa tornar as respostas mais homogêneas, não sofrendo interferência
externa, nem mesmo pelo ambiente de trabalho ou escolaridade de cada
colaborador. Assim, haverá a possibilidade de comparar os dois grupos e assim
identificar onde os reflexos de mudanças são mais aceitos e quais grupos mais
resistem.
77
4. APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo estão descritos os resultados obtidos a partir da realização da
pesquisa. Todos os resultados obtidos a partir de cada instrumento de coleta de
dados, observação e questionário, são apresentados.
Para os resultados da observação, foram elaborados quadros de acordo com
cada item que foi observado. A observação foi realizada tomando por base as
reações dos participantes da pesquisa nos momentos em que a organização iniciou
um processo de mudança. Não houve separação dos respondentes por grupos, pois
a observação ocorreu de forma aleatória sem mencionar se o participante que
estava sendo observado era pertencente ao quadro administrativo ou acadêmico.
Para os resultados dos questionários, foram elaborados gráficos por bloco de
questões, apresentados e analisados por grupo de respondentes o que possibilitou a
comparação entre as respostas encontradas por cada grupo. O objetivo da
comparação foi obter um resultado válido para a instituição como um todo,
verificando assim as afirmações comuns entres os grupos de respondentes.
As respostas de cada afirmação foram expostas graficamente considerando
suas médias, desvio padrão e variância. Quanto menor o valor de desvio padrão e
variância, mais uniforme tornou-se a pontuação de cada afirmação.
4.1 RESULTADOS A PARTIR DA OBSERVAÇÃO
Devido ao fato de o pesquisador estar inserido no ambiente de pesquisa, a
observação do comportamento de cada colaborador no decorrer das mudanças
propostas pela organização era inevitável. Esta observação rendeu dados que
depois de tratados transformaram-se em informações para a pesquisa. Estas
informações estão demonstradas em 3 (três) quadros. Cada quadro foi montado a
partir dos três elementos, objetivos da observação, que foram destacados durante a
pesquisa no grupo de pessoas participantes. São eles:
a) o comportamento dos colaboradores no momento da comunicação de
mudanças;
b) se há diferenciação no comprometimento quando o comunicado vem ou
não da direção;
78
c) se a “aceitação” do processo de mudança causa nervosismo, agitação,
descontentamentos, serenidade
No que tange ao objetivo (a), no que diz respeito ao comportamento dos
colaboradores, foi possível observar no quadro 10, que:
Objetivo da Observação Resultado obtido
a) Verificar o comportamento dos colaboradores
no momento da comunicação de mudanças;
1 – os colaboradores que tem mais tempo de
casa são os primeiros a não aceitar a mudança
de imediato ou a questioná-la;
2 – o medo do novo está presente no grupo dos
colaboradores mais antigos;
3 – colaboradores com menos tempo de casa
estão mais dispostos a inovar;
4 – Situações do passado sempre vêm à tona
quando se propõe uma mudança, seja ela
documental, estrutural, ou de procedimentos;
5 – A maioria dos colaboradores não quer se
comprometer com mudanças radicais. No caso
de mudanças incrementais, estas são mais bem
aceitas.
6 - Na mudança incremental os colaboradores
demonstraram estar mais seguros pelo fato de
que algo do passado ainda está sendo mantido.
Quadro 10: Objetivo (a) do instrumento observação
Fonte: a autora (2009)
Com relação ao objetivo (b), estabelecido no instrumento de observação,
sobre o comprometimento de cada líder participante da pesquisa, foi possível
observar no quadro 11, que:
79
Objetivo da Observação Resultado Obtido
b) Verificar se há diferenciação no
comprometimento quando o comunicado vem ou
não da direção.
1 – Este comportamento é evidenciado nos
colaboradores com mais de 5 anos de casa, pois
nesta época a instituição era comandada
diretamente pelos sócios proprietários. Todas as
decisões eram tomadas e comunicadas por eles
aos demais colaboradores da organização.
Observou-se então que quando os comunicados
vêm diretamente dos sócios a aceitação é
imediata e quando algum outro líder o faz, os
colaboradores mais antigos têm receio de aceitar
de imediato.
2 – Com os colaboradores, com menos de 5 anos
de casa, este comportamento já não é
observado, pois antes da direção, há um líder
imediato, o qual já estava nesta função no
momento de sua contratação. Assim o
colaborador não fica “preso” nos comunicados da
direção e sim está disposto a seguir o líder
imediato.
Quadro 11: Objetivo (b) do instrumento observação
Fonte: a autora (2009)
Com relação ao objetivo (c), estabelecido no instrumento de observação,
sobre a aceitação de processos de mudança, foi possível observar no quadro 12,
que:
Objetivo da Observação Resultado Obtido
c) Verificar se a “aceitação” do processo de
mudança causa nervosismo, agitação,
descontentamentos, serenidade
1) Em mais de 60% dos colaboradores
pesquisados, a aceitação é sincera. Sendo
assim, todos trabalham para que a mudança seja
implementada. No entanto ainda há pessoas que
mesmo concordando de primeiro momento, na
hora de agir ficam resistentes. Tanto
colaboradores acadêmicos quanto
administrativos manifestaram este
comportamento.
2) A aceitação acontece com maior facilidade
quando a liderança imediata de cada setor
80
demonstra que a mudança proposta será positiva
para a organização e para o grupo de
colaboradores.
3) Alguns colaboradores dizem aceitar a
mudança e trabalham em prol dela. No entanto,
há uma certa agitação inicial até que se
“acostumem” a ela.
Quadro 12: Objetivo (c) do instrumento observação
Fonte: a autora (2009)
4.2 RESULTADOS A PARTIR DOS QUESTIONÁRIOS
Para um melhor entendimento e visualização do resultado obtido com a
aplicação dos questionários, a apresentação dos resultados está demonstrada por
bloco de afirmações e consequentemente por objetivo. Após, será apresentada uma
comparação entre cada grupo de respondentes, acadêmicos e administrativos com o
intuito de obter um parâmetro que seja válido institucionalmente. Cada bloco é
composto pelas médias, desvio padrão e variância de cada afirmação apresentada.
Quanto menor o desvio padrão e a variância de cada afirmação, mais uniforme a
resposta está.
4.2.1 Resultado do primeiro bloco a partir dos questionários
Neste bloco procurou-se descobrir quais as resistências mais comuns nas
pessoas. O resultado de cada grupo será apresentado separadamente e ao final
será feito um paralelo entre os grupos, acadêmicos e administrativos, com o intuito
de demonstrar as respostas que são comuns aos grupos e possibilitar assim uma
análise das resistências mais comuns nas pessoas, válidas para a instituição
pesquisada.
4.2.1.1 – Entre o grupo de respondentes acadêmicos
Todos os respondentes responderam a este bloco de 19 (dezenove)
afirmações e estão demonstradas no gráfico 1, considerando suas médias, variância
e desvio padrão, por questão.
81
4,1
3,4
1,8
3,0
3,5
4,7
3,5
2,7
3,7
2,4
2,6
3,9
1,9
3,4
2,2
2,3
2,7
1,6
4,8
0,5
1,2
1,2
1,1
1,3
0,5
1,1
0,9
0,8
1,2
1,2
1,2
0,6
1,2
1,1
1,0
1,1
0,9
0,4
0,3
1,5
1,4
1,2
0,2
1,3
0,8
0,6
1,5
1,5
1,4
0,3
1,5
1,2
1,0
1,2
0,9
0,2
1,7
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
Questão 1
Questão 2
Questão 3
Questão 4
Questão 5
Questão 6
Questão 7
Questão 8
Questão 9
Questão 10
Questão 11
Questão 12
Questão 13
Questão 14
Questão 15
Questão 16
Questão 17
Questão 18
Questão 19
Variância
Desvio Padrão
Média
GRÁFICO 1: Bloco 1 – Racad - Quais as resistências mais comuns nas pessoas – visão dos
colaboradores acadêmicos
Fonte: A autora, a partir de dados coletados (2009)
Com a análise do primeiro bloco foi possível identificar quais as resistências
mais comuns nas pessoas, como estabelecido previamente no primeiro objetivo da
pesquisa. Para tal, foram consideradas as questões que obtiveram média superior a
três (3), que indicam concordância ou grande concordância com a afirmação
proposta. Cada afirmação buscou identificar nos respondentes onde estão as
resistências mais comuns nas pessoas, ou seja, estas questões demonstram o
quanto resistentes as pessoas são a uma determinada situação. Assim, as questões
que apresentaram valores superiores a três (3) foram consideradas nesta análise.
82
Neste contexto, foram identificados valores superiores a três (3) nas questões 1, 2,
5, 6, 7, 9, 12, 14, e 19.
Na afirmação 1 (um), a relação colaborador-organização é muitas vezes
afetada por questões psicológicas, obteve média de 4,1. Isto significa dizer que os
colaboradores demonstraram grande concordância com esta afirmação. Este
resultado corrobora com Mañas (2001) quando afirmou que os hábitos individuais
que as pessoas possuem são formas de bloqueios à inovação e que se enquadram
na falta de conhecimento. Assim, o psicológico de cada indivíduo afeta a relação
dele com a organização em que está inserido. Motta (1999) já afirmava que
mudança não é tarefa fácil pois envolve trabalhar com temas intangíveis (filosofias
de vida, sentimentos e conceitos sobre a realidade).
Na afirmação 2 (dois) a média encontrada foi de 3,4, sendo assim uma
concordância por parte dos respondentes à afirmação que diz que a transição de
situação “velha” para uma situação “nova” é difícil para o colaborador. O resultado
obtido com esta afirmação confirma as ideias do autor Mocsányi que mencionava
que o sucesso da transição das fases “velha” para “nova”, mesmo necessárias, é de
difícil aceitação. [...] deixar o velho para trás não é tarefa fácil.
A afirmação 5 (cinco) apresentou média de 3,5, sendo uma concordância por
parte dos respondentes à afirmação de que aceitar uma mudança está ligado a um
processo emocional, seja na vida pessoal ou no ambiente de trabalho. O resultado
encontrado confirma os estudos de Motta (1999) que mencionou que qualquer
mudança organizacional afeta o todo.
Com a afirmação 6 (seis) a média encontrada foi de 4,7, assim uma grande
concordância à afirmação: aceitar uma mudança fica mais fácil quando se sabe que
os resultados serão positivos.
Na afirmação 7 (sete) o resultado foi de 3,5, demonstrando que os
respondentes concordam com a afirmação de que no Cescage a implantação de
uma mudança acontece mesmo que os colaboradores não concordem com ela.
Esta afirmação demonstra certa imposição de mudanças, mesmo sem a
concordância dos colaboradores naquele momento.
A afirmação 9 (nove) apresentou média de 3,7, estando em concordância
pelos respondentes à afirmação apresentada no questionário que menciona:
situações ruins motivam a mudança.
83
Com a firmação 12 (doze), qual a sua opinião sobre a frase: “Conserte
quando ainda não quebrou”, a média encontrada foi de 3,9. Indicando que os
respondentes concordam com a afirmação apresentada e apontam uma visão
diferente do apontado pelos autores Ghoshal & Tanure (2004) que mencionavam
que as pessoas não conseguem ver a necessidade de mudança quando tudo vai
bem.
Na afirmação 14 (catorze) a média foi de 3,4, ou seja, os respondentes
concordam com a afirmação: Na nossa organização mudanças sempre provocam
expectativas exageradas e assim se aposta muito nas mudanças propostas. No
entanto, na prática nem sempre esta realidade é encontrada, as expectativas nem
sempre são alcançadas.
A afirmação 19 (dezenove): resisto a mudança quando não sou comunicado
dela, apresentou média de 4,8 entre os respondentes. Esta afirmação obteve a
maior média em todo o bloco. Este resultado demonstra que a falta de comunicação
é a responsável pela maior parte das resistências às mudanças. Neste caso ocorreu
uma confirmação do resultado encontrado na afirmação 7 (sete), ou seja, uma
mudança não comunicada ou uma comunicação inadequada pode ser considerada
como uma imposição de mudança, gerando assim uma maior resistência por parte
dos colaboradores.
Desta forma, pode-se afirmar que questões psicológicas; situações novas em
contrapartida às situações antigas, ou seja, os costumes; o estado emocional de
cada indivíduo; resultados positivos com a mudança; imposições; mudar quando a
situação já está ruim; exagero de expectativas e falta de comunicação, foram
apontadas pelos respondentes como principais fontes de resistências,
respectivamente às questões enumeradas.
É importante ressaltar que a questão 13 (treze), mesmo estando com uma
média de 1,9, ou seja, fora do valor estipulado para considerar relevante para a
análise dos motivos que levam as pessoas à resistirem as mudanças, merece
atenção, pois indica o quanto os respondentes estão atentos às situações que
necessitem de implantação de mudanças. Nesta questão, a indicação de que os
respondentes consideram a mudança como necessidade preventiva para a
organização. A discordância apontada indica a atitude que as pessoas teriam de não
esperar “quebrar para mexer”, concordando assim com a questão 12 (doze) que
obteve média de 3,9 e que indica uma situação preventiva, “conserte quando ainda
84
não quebrou”. Estas duas questões são complementares e as respostas estão em
harmonia, isto indica que os respondentes compreenderam as questões e
responderam conscientemente.
Assim, pode dizer que ao analisar o mercado em que a organização
pesquisada está inserida, observa-se que há uma grande necessidade de
constantes atualizações, lançamentos, incrementos, ou seja, a novidade pode tornar
uma organização cada vez mais competitiva. Desta forma, antecipar-se aos fatos é
fator fundamental e foi o que a pesquisa constatou entre os participantes
acadêmicos.
4.2.1.2 – Entre o grupo de respondentes administrativos
Para os respondentes administrativos que manifestaram sua opinião sobre o
primeiro bloco, as respostas foram apresentadas no gráfico 2, considerando suas
médias, variância e desvio padrão, por questão:
85
3,6
2,9
2,4
3,4
3,5
4,5
3,9
3,0
4,0
2,6
3,4
4,0
2,2
3,3
2,9
2,4
2,4
1,9
3,5
0,8
1,0
1,2
0,9
1,3
0,9
0,9
1,0
1,0
1,2
1,1
1,2
1,1
1,3
1,4
1,2
1,2
0,8
1,3
0,6
1,0
1,3
0,9
1,8
0,9
0,7
0,9
0,9
1,3
1,2
1,3
1,2
1,6
2,1
1,5
1,3
0,6
1,7
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
Questão 1
Questão 2
Questão 3
Questão 4
Questão 5
Questão 6
Questão 7
Questão 8
Questão 9
Questão 10
Questão 11
Questão 12
Questão 13
Questão 14
Questão 15
Questão 16
Questão 17
Questão 18
Questão 19
Variância
Desvio Padrão
média
GRÁFICO 2: Bloco 1 – Radm - Quais as resistências mais comuns nas pessoas – visão dos
colaboradores administrativos
Fonte: A autora, a partir de dados coletados (2009)
Com a análise do primeiro bloco, dos respondentes administrativos, foi
possível identificar quais as resistências mais comuns nas pessoas, da mesma
maneira como verificado na análise dos respondentes acadêmicos e atendendo
assim ao primeiro objetivo desta pesquisa.
Para a identificação das resistências que estão presentes nas pessoas, foram
selecionadas as questões que obtiveram média superior a 3 (três), que indicam
concordância ou grande concordância com a afirmação proposta no questionário.
Este critério foi o mesmo adotado para a análise das respostas no grupo de
respondentes acadêmicos. Partindo deste pressuposto, as questões com média
superior a três (3) foram: 1, 4, 5, 6, 7, 9, 11, 12, 14 e 19.
86
Na afirmação 1 (um) a média encontrada foi de 3,6, demonstrando uma
concordância dos respondentes com o questionário, que aponta as questões
psicológicas como responsáveis por afetar a relação colaborador-organização.
Com média de 3,4 a afirmação 4 (quatro) foi apontada pelos respondentes
como concordância. Esta afirmação menciona que quando discordo de uma
proposta de mudança, ou não a compreendo bem, normalmente me sinto confuso e
questiono se as mudanças são mesmo necessárias. Desta forma, o grupo de
respondentes administrativos demonstra que devem concordar e compreender bem
a mudança para participar dela com eficiência e dedicação.
A afirmação 5 (cinco), aceitar uma mudança está ligado a um processo
emocional, seja na vida pessoal ou no ambiente de trabalho, obteve média 3,5 entre
os respondentes. Isso confirma que o comportamento de cada pessoa é influenciado
pelo seu emocional e aceitar uma mudança está diretamente ligado a isso.
A afirmação 6 (seis) menciona que aceitar uma mudança fica mais fácil
quando se sabe que os resultados serão positivos. Esta afirmação obteve média 4,5,
apresentando uma grande concordância por parte dos respondentes.
Com relação a afirmação 7 (sete) a média foi de 3,9, demonstrando que os
respondentes concordam com a afirmação que no Cescage a implantação de uma
mudança acontece mesmo que os colaboradores não concordem com ela. Com esta
média, pode-se dizer que há certa imposição de mudanças na organização
pesquisada.
No caso da afirmação 9 (nove), situações ruins motivam a mudança, a média
foi de 4,0. Ou seja, uma grande concordância dos respondentes em mencionar que
a organização muda ao ser necessário. Neste caso quando acontecem situações
ruins, pode-se afirmar que estas mudanças são corretivas.
A afirmação 11 (onze), para mudar é necessário abandonar o comportamento
atual, obteve média 3,4. Sendo assim, os respondentes apresentaram concordância,
confirmando assim a afirmação apresentada.
Na afirmação 12 (doze), qual a sua opinião sobre a frase “Conserte quando
ainda não quebrou”, os respondentes concordaram com a afirmação, sendo obtido
média 4,0. Isto demonstra que a ação preventiva é considerada pelos respondentes
como adequada e necessária. Com a questão 13 (treze) a média ficou em 2,2,
apontando assim a discordância com a afirmação apresentada “Se não quebrou não
mexa”. Com esta média fica confirmado a coerência das respostas entre os
87
respondentes ao analisar e responder as afirmações 12 e 13, complementares entre
si. Confrontando as respostas obtidas com a teoria apresentada, observou-se que os
respondentes manifestaram opinião contrária aos autores Ghoshal & Tanure (2004)
que afirmavam que as pessoas não conseguem ver a necessidade da mudança
quando tudo vai bem.
A afirmação 14 (catorze), na nossa organização mudanças sempre provocam
expectativas exageradas, obteve a concordância dos respondentes com média 3,3.
Assim é possível afirmar que as mudanças apresentadas na organização nem
sempre apresentam resultados reais, pois se apresenta expectativas exageradas
num primeiro momento.
Enfim, a afirmação 19 (dezenove) a média encontrada foi de 3,5
demonstrando concordância com a afirmação resisto à mudança quando não sou
comunicado dela. Isto comprava que a comunicação é essencial para a aceitação e
participação das pessoas em um processo de mudança organizacional.
Desta forma pode-se afirmar que questões psicológicas; dúvidas sobre se
realmente as mudanças são necessárias, estado emocional das pessoas, certeza de
resultados positivos, imposições, mudança só em situações ruins, deixar a
comodidade do comportamento atual, falta de planejamento e falta de comunicação,
foram apontadas pelos respondentes como principais fontes de resistências nas
pessoas. Finalizando, os respondentes consideram a mudança como necessidade
preventiva, “concerte quando ainda não quebrou” e não somente agir quando uma
situação ruim já foi instalada, necessitando de mudança para correção, muitas vezes
em caráter de urgência.
4.2.1.3 – Comparando os grupos
Analisando as respostas dos dois grupos e buscando atender ao primeiro
objetivo apresentado, foram identificadas as respostas comuns entre os grupos de
respondentes acadêmicos e administrativos. As afirmações com média superior a 3
(três) em ambos os grupos são consideradas as resistências mais comuns nas
pessoas no âmbito institucional. Assim, as respostas comuns aos dois grupos foram:
1, 5, 6, 7, 9, 12, 14 e 19. Desta forma as resistências mais comuns nas pessoas
apontadas pelos dois grupos foram:
a) as pessoas resistem por questões psicológicas;
88
b) o estado emocional em que as pessoas se encontram;
c) espera que as mudanças sempre tragam resultados positivos;
d) imposição de mudanças, sem consultar a opinião do grupo;
e) situações ruins para motivar novas mudanças
f) falta de planejamento para a mudança;
g) falta de comunicação, ou comunicação inadequada.
Com relação à resposta da afirmação 12 (doze) esta não pode ser
considerada uma resistência, mas sim uma maneira de agir em relação à
necessidade de mudanças. Desta forma ambos os grupos apontam a necessidade
de agir de maneira preventiva ao implantar uma mudança, não esperando que uma
situação ruim seja fator motivador de mudanças organizacionais. Os respondentes
apontam para a necessidade de se antecipar a uma situação ou ao mercado,
estando sempre atento ao mercado para poder manter-se competitivo no segmento
em que atua.
4.2.2 Resultado do segundo bloco a partir dos questionários
Neste bloco, procurou-se descobrir quais as resistências mais comuns nos
grupos. O resultado de cada grupo será apresentado separadamente e ao final será
feito um paralelo entre os grupos, acadêmicos e administrativos, com o intuito de
demonstrar as respostas que são comuns e possibilitar assim, uma análise das
resistências comuns nos grupos as quais serão consideradas para a instituição
pesquisada.
4.2.2.1 – Entre o grupo de respondentes acadêmicos
Este bloco é composto de 13 (treze) afirmações as quais foram descritas com
a finalidade de identificar quais as resistências mais comuns nos grupos. Todos os
respondentes demonstraram sua opinião às afirmações sendo estas demonstradas
na no gráfico 3:
89
4,8
4,7
2,9
2,5
3,5
3,1
4,1
3,4
4,0
1,9
3,1
3,5
4,3
0,4
0,5
0,9
0,9
0,8
0,9
0,3
0,9
0,6
0,8
1,1
1,0
0,6
0,2
0,2
0,9
0,9
0,9
0,1
0,9
0,4
0,7
1,3
1,1
0,4
0,7
0,01,02,03,04,05,0
Questão 20
Questão 21
Questão 22
Questão 23
Questão 24
Questão 25
Questão 26
Questão 27
Questão 28
Questão 29
Questão 30
Questão 31
Questão 32
Variância
Desvio Padrão
Média
GRÁFICO 3: Bloco 2 – Racad - Quais as resistências mais comuns nos grupos – visão dos
colaboradores acadêmicos
Fonte: A autora, a partir de dados coletados (2009)
Analisando o segundo bloco, foi possível identificar quais as resistências mais
comuns nos grupos, tendo como base os respondentes acadêmicos, atendendo
assim ao objetivo apresentado para esta pesquisa. Para esta análise foram
consideradas as afirmações que obtiveram média superior a 3 (três) indicando assim
uma concordância ou grande concordância com a afirmação apresentada. Sendo
assim, obtiveram média superior a três as seguintes afirmações: 20, 21, 24, 25, 26,
27, 28, 30, 31 e 32
A afirmação 20 (vinte) menciona que em um processo de transição de uma
situação “velha” para uma situação “nova” é mais fácil quando a equipe recebe
treinamento, obteve média de 4,8, indicando assim uma grande concordância por
parte dos respondentes.
Com média de 4,7 a afirmação 21 (vinte e um) menciona que o processo de
transição de uma situação “velha” para uma situação “nova” fica mais fácil quando
90
há um líder capaz de conduzir a mudança. Desta forma, os respondentes
manifestaram sua grande concordância com a afirmação.
Com relação a afirmação 24 (vinte e quatro), a média encontrada foi de 3,5,
demonstrando uma concordância com a afirmação apresentada que diz: em um
processo de mudança, mesmo estando em grupo, é normal sentir dor e ansiedade.
O sentido de dor nesta afirmação se dá pela necessidade de se desprender do
estado anterior a que se estava acostumado, para aceitar uma mudança que trará
novas necessidades ou maneiras de se executar uma tarefa.
A afirmação 25 (vinte e cinco) obteve média de 3,1. Assim, os respondentes
concordaram com a afirmação apresentada de que para aceitar uma mudança o
grupo precisa abandonar o comportamento atual. Esta afirmação complementa e
confirma o resultado obtido com a afirmação 24, onde as pessoas precisam estar
dispostas a mudar sem ficar preso no passado ou na forma como executavam uma
determinada tarefa.
Com média de 4,1 está a afirmação 26, onde foi demonstrado que para mudar
uma organização, é necessário alterar atitudes, comportamentos e a forma de
participação dos colaboradores. Nesta afirmação, os colaboradores acadêmicos
demonstraram sua grande concordância. Assim, é possível afirmar que ouvir a
sugestão daqueles que estão inseridos na organização também deve ser
considerado, pois uma organização é composta de pessoas que devem trabalhar em
grupo, unidas, para que uma mudança seja implantada e tenha sucesso.
A afirmação 27 (vinte e sete) apresentou uma média 3,4. Isto significa que os
respondentes concordam com a afirmação que menciona que existe engajamento
entre os profissionais quando se propõe processos de mudança na organização.
Esta afirmação demonstra que entre o grupo de respondentes acadêmicos há união,
ou seja, quando se propõe uma mudança, o grupo se mantém engajado para o
sucesso da proposta apresentada.
Complementando a afirmação 27, temos a afirmação 28 que obteve média
4,0, ou seja, grande concordância por parte dos respondentes à afirmação que diz:
quando algum membro do grupo discorda da mudança, tentamos convencê-lo de
que a mudança será positiva. Isto demonstra que realmente há engajamento do
grupo e a necessidade de que todos os membros concordem com a mudança
apresentada. Quando um membro discorda, este será convencido pelos demais, os
quais apresentarão razões suficientes para o engajamento do membro que faltava.
91
Com a afirmação 30 (trinta) a média encontrada foi 3,1. Assim há uma
concordância por parte dos respondentes à afirmação apresentada que menciona
que pessoas que foram atingidas por fracassos anteriores na organização se tornam
cínicas e rebeldes em relação à novas mudanças. Analisando esta afirmação, é
possível confirmar que mudanças já implantadas anteriormente e que foram
negativas afetam novas mudanças. As pessoas que participaram de um processo
anterior não-positivo e que ainda permanecem na organização ficam receosas de
que novas mudanças também não tragam o benefício esperado e desta forma
preferem não confiar tanto em promessas de mudanças em que o resultado positivo
não possa ser confirmado de imediato.
A afirmação 31 (trinta e um) apresentou média 3,5, ou seja, uma
concordância pelos respondentes ao questionamento: na sua organização as
pessoas executam as tarefas através de autoridade. Exemplo: “Nosso presidente
quer que façamos deste jeito”. Com o resultado obtido nesta afirmação se confirma
que o autoritarismo está presente na organização pesquisada. Muitas vezes os
colaboradores mesmo não concordando com a mudança apresentada acabam por
aderir a ela pela autoridade pré-existente.
Na afirmação 32 (trinta e dois), quando a organização tem uma equipe que
compartilhe das ideias de mudança e transmita este comprometimento aos demais
colaboradores, estes serão convencidos mais facilmente de que a mudança será
produtiva, a média encontrada foi de 4,3, ou seja, uma grande concordância por
parte dos respondentes acadêmicos. Assim, quanto maior o número de pessoas
que concordem previamente com as mudanças, as demais pessoas serão facilmente
convencidas, pois ao perceberem seu líder ou colega engajado, este estará disposto
a se comprometer também e trabalhar para que a mudança seja implementada.
Com a análise das médias encontradas no bloco 2 (dois) de questões foi
possível identificar que para o grupo de respondentes acadêmicos as resistências
mais comuns nos grupos são:
a) falta de treinamento;
b) inexistência de um líder capaz de conduzir a mudança;
c) dor e ansiedade, ou seja, certa insegurança;
d) medo de abandonar o comportamento atual;
e) necessidade de alterar atitudes, comportamentos e forma de participação;
f) falta de engajamento das pessoas;
92
g) membros do grupo que precisam ser convencidos;
h) cinismo e rebeldia de alguns membros do grupo;
i) autoritarismo institucional;
j) poucas pessoas convencidas da mudança para auxiliar a convencer os
demais.
4.2.2.2 – Entre o grupo de respondentes administrativos
Para o grupo de respondentes administrativos os parâmetros de análise foram
os mesmos considerados ao grupo de respondentes administrativos. Desta forma,
todas as afirmações com média superior a (três) foram consideradas. No gráfico 4
está apresentado o resultado encontrado nas 13 (treze) questões do segundo bloco
do questionário.
4,8
4,6
3,7
2,6
3,3
3,0
3,9
3,5
4,0
1, 9
2,6
3,3
4,7
0,4
1, 1
0,6
1, 1
0,7
1, 0
1, 2
0,5
0,7
0,8
1, 3
0,9
0,5
0,2
1, 2
0,4
1, 2
0,5
1, 1
1, 4
0,3
0,5
0,6
1, 6
0,8
0,2
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0
Questão 20
Questão 21
Questão 22
Questão 23
Questão 24
Questão 25
Questão 26
Questão 27
Questão 28
Questão 29
Questão 30
Questão 31
Questão 32
Variância
Desvio Padrão
média
GRÁFICO 4: Bloco 2 – Radm - Quais as resistências mais comuns nos grupos – visão dos
colaboradores administrativos
Fonte: A autora, a partir de dados coletados (2009)
93
Analisando o resultado encontrado com as respostas dos respondentes
administrativos, foi possível identificar quais as resistências mais comuns nos
grupos. Para isso, foram consideradas todas as afirmações que obtiveram média
superior a 3 (três), o que indica uma concordância ou grande concordância a
afirmação apresentada. Assim as afirmações com esta média foram: 20, 21, 22, 24,
26, 27, 28, 31 e 32.
A afirmação 20 (vinte) obteve média 4,8, indicando assim uma grande
concordância à afirmação que menciona que em um processo de transição de uma
situação “velha” para uma situação “nova” é mais fácil quando a equipe recebe
treinamento.
Com média 4,6, o grupo demonstrou grande concordância à afirmação 21
(vinte e um) que diz: o processo de transição de uma situação “velha” para uma
situação “nova” fica mais fácil quando há um líder capaz de conduzir a mudança.
Assim fica comprovado que a liderança é fator fundamental em processos de
mudança organizacional.
A afirmação 22 (vinte e dois) obteve média 3,7, apontando uma concordância
dos respondentes à afirmação de que as pessoas que tem medo de encarar
situações de mudança mesmo estando em grupo.
Na afirmação 24 (vinte e quatro) a média encontrada foi 3,3, demonstrando
uma concordância do grupo de respondentes administrativos à afirmação de que em
um processo de mudança, mesmo estando em grupo é normal sentir dor e
ansiedade. Esta afirmação comprova que as pessoas sentem mais segurança e
estão acostumadas a um determinado processo, e é normal estarem inseguras
quando recebem a informação de que haverá mudanças.
A afirmação 26 (vinte e seis) obteve média 3,9 apontando concordância dos
respondentes ao mencionado no questionário que para mudar uma organização é
necessário alterar atitudes, comportamentos e a forma de participação dos
colaboradores.
Quando questionados na afirmação 27 (vinte e sete) se existe engajamento
entre os profissionais quando se propõe processos de mudança na organização, a
média encontrada foi 3,5, apontando assim uma concordância por parte dos
respondentes. Estes afirmam que o grupo está disposto a se engajar em processos
de mudança propostos.
94
A afirmação 28 (vinte e oito) apresentou média 4,0, ou seja, grande
concordância por parte dos respondentes à afirmação: quando algum membro do
grupo discorda da mudança, tentamos convencê-lo de que a mudança será positiva.
Assim com o convencimento de várias pessoas do grupo fica mais fácil convencer
aqueles que discordam da mudança, em primeiro momento.
Na afirmação 31 (trinta e um), a média 3,3 indica uma concordância à
afirmação apresentada no questionário que menciona: na sua organização as
pessoas executam as tarefas através de autoridade. Exemplo: “Nosso presidente
quer que façamos deste jeito”. Assim é possível afirmar que liderança autoritária
está presente na organização e nem sempre os colaboradores concordam com
determinada mudança, mas acabam aderindo a ela por autoridade.
Enfim, a afirmação 32 (trinta e dois) apresentou média 4,7, uma grande
concordância por parte dos respondentes à afirmação que menciona: quando a
organização tem uma equipe que compartilhe das ideias de mudança e transmita
este comprometimento aos demais colaboradores, estes serão convencidos mais
facilmente de que a mudança será produtiva. Assim, fica evidente de que o
comprometimento do grupo se dá por outras pessoas já engajadas no processo e
com poder de convencimento dos demais membros.
A partir dos resultados apresentados, é possível afirmar que para o grupo de
respondentes administrativos as resistências mais comuns nas pessoas são:
a) falta de treinamento;
b) inexistência de um líder capaz de conduzir a mudança;
c) medo de situações de mudança mesmo estando em grupo;
d) dor e ansiedade, ou seja, certa insegurança;
e) necessidade de alterar atitudes, comportamentos e forma de participação;
f) falta de engajamento das pessoas;
g) membros do grupo que precisam ser convencidos;
h) autoritarismo institucional;
j) poucas pessoas convencidas da mudança para auxiliar a convencer os
demais.
95
4.2.2.3 – Comparando os grupos
Analisando as respostas dos dois grupos e buscando atender ao segundo
objetivo apresentado, foram identificadas as respostas comuns entre os grupos de
respondentes acadêmicos e administrativos. Assim, as resistências mais comuns
nos grupos são verificadas nas respostas que apresentaram média superior a 3
(três) que foram: 20, 21, 24, 26, 27, 28, 31 e 32. Desta forma, pode-se afirmar que
as resistências mais comuns nos grupos identificados para a organização Cescage
foram:
a) falta de treinamento;
b) inexistência de um líder capaz de conduzir a mudança;
c) sentimento de dor e ansiedade, ou seja, certa insegurança;
d) necessidade de alterar atitudes, comportamentos e forma de participação;
e) falta de engajamento das pessoas;
f) membros do grupo que precisam ser convencidos;
g) autoritarismo institucional;
h) poucas pessoas convencidas da mudança para auxiliar a convencer as
demais.
Cabe ressaltar que a autoridade está presente na organização o que dificulta
os colaboradores a expressar suas opiniões, muitas vezes contrárias às
apresentadas pelo presidente do grupo. No entanto, as pessoas aderem às
mudanças e participam delas, mesmo que por autoridade.
4.2.3 Resultado do terceiro bloco a partir dos questionários
Este bloco é composto por 11 (onze) afirmações que foram formuladas com o
intuito de identificar as razões pelas quais as resistências acontecem. Assim, foram
analisadas as respostas apresentadas pelos grupos de respondentes acadêmicos e
administrativos. O resultado de cada grupo será apresentado separadamente e ao
final será feito um paralelo entre os grupos buscando identificar as afirmações que
são comuns aos grupos e assim poderão ser consideradas como institucionais.
4.2.3.1 Entre o grupo de respondentes acadêmicos
Todos os respondentes manifestaram sua opinião para as 11 (onze)
afirmações apresentadas neste terceiro bloco. Desta forma, cada afirmação com
96
média superior a 3,0 (três) foi considerada para análise do motivo pelo qual as
resistências acontecem no grupo de respondentes acadêmicos. As médias
superiores a 3,0 (três) correspondem a manifestação da opinião de cada
respondente sendo esta uma concordância ou grande concordância à afirmação
apresentada. No gráfico 5 é possível visualizar o resultado de cada afirmação com
suas médias, desvio padrão e variância.
4,5
4,1
2,2
3,1
3,4
3,1
4,0
2,6
3,1
2,8
3,4
0,5
0,5
1,1
0,9
1,0
1,1
0,9
1,0
1,3
0,8
1,2
0,3
0,3
1,2
0,9
1,3
0,8
1,1
1,7
0,6
1,5
1,1
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
Questão 33
Questão 34
Questão 35
Questão 36
Questão 37
Questão 38
Questão 39
Questão 40
Questão 41
Questão 42
Questão 43
Variância
Desvio Padrão
Média
GRÁFICO 5: Bloco 3 – Racad - Por que as resistências acontecem – visão dos colaboradores
acadêmicos
Fonte: A autora, a partir de dados coletados (2009)
Analisando as afirmações com média superior a 3,0 (três) buscou-se
identificar por que as resistências acontecem, atendendo ao objetivo proposto com a
pesquisa. Assim, as afirmações que demonstraram uma concordância ou grande
concordância foram: 33, 34, 36, 37, 38, 39, 41 e 43.
97
A afirmação 33 (trinta e três) que menciona que as inovações tecnológicas e
as transformações sociais dominam a sociedade e mudam significativamente a
produção e a vida das pessoas, apresentou média 4,5, indicando assim uma grande
concordância por parte dos respondentes. Desta forma, é possível afirmar que os
respondentes têm consciência de que existe a necessidade de mudança pelo
próprio meio em que a organização está inserida.
Com relação a afirmação 34 (trinta e quatro), a média encontrada foi 4,1,
indicando uma grande concordância por parte dos respondentes à afirmação que
menciona que: as mudanças da sociedade afetam a relação colaborador-
organização. Assim, qualquer mudança externa no âmbito econômico, ambiental ou
político afetará a organização como um todo e assim também seus colaboradores.
A afirmação 36 (trinta e seis) obteve média 3,1, indicando uma concordância
por parte dos respondentes acadêmicos à afirmação de que a cultura da
organização prejudica o processo de mudança organizacional. Desta forma a
maneira como as coisas acontecem dentro da organização influenciam a
implantação de um processo de mudança. Se a organização é inovadora ou
conservadora, se há autoritarismo em seus diretores, se há padronização de
procedimentos ou cada colaborador executa a tarefa de sua maneira.
Na afirmação 37 (trinta e sete), a média foi 3,4, indicando uma concordância
com a afirmação de que em nossa organização costumamos executar as tarefas da
forma que nos foi ensinado por costumes do passado, por tradição ou por tentativa e
erro. Assim, fica confirmado que não há padronização de todos os processos
acadêmicos na organização. Cada colaborador executa sua tarefa da forma como
aprendeu, ou mesmo por tentativa e erro sem que seja criado um procedimento para
esta tarefa.
A afirmação 38 (trinta e oito) menciona que quanto mais colaboradores a
organização possui, mais difícil será de obter a concordância deles para o processo
de transformação/inovação. Esta afirmação obteve média 3,1, demonstrando assim
uma concordância por parte dos respondentes em que quanto maior a organização,
mais difícil de atingir e convencer a todos para aderirem a um processo de mudança.
Com relação a afirmação 39 (trinta e nove): o Cescage sofre interferências
tanto de mecanismos internos quanto externos, como: infra-estrutura, fatores
tecnológicos, físicos, políticos, sociológicos e financeiros, a média encontrada foi 4,0,
indicando assim uma grande concordância por parte dos respondentes, o que
98
confirma a afirmação apresentada. Desta forma, é possível considerar estes fatores
como sendo motivo de resistências.
A afirmação 41 (quarenta e um) apresentou média 3,1, ou seja, uma
concordância por parte dos respondentes quando apresentada a afirmação de que
no Cescage as mudanças demoram mais tempo do que o previsto. Assim, pode-se
afirmar que há um histórico de mudanças prévias que não se concretizaram no
tempo planejado.
A afirmação 43 (quarenta e três) obteve média 3,4, indicando uma
concordância com o apresentado no questionário que diz: a implantação de um
sistema novo sempre gera mais trabalho para a organização. Assim, pode-se afirmar
que as pessoas sentem um certo receio de mudanças exatamente pelo trabalho que
elas irão gerar e, consequentemente, terão que sair de sua zona de conforto para se
engajarem no processo de mudança.
É importante ressaltar que a afirmação 40 (quarenta) que menciona se há
uma visão bem definida e clara no Cescage, obteve média 2,6 e assim apresenta
uma neutralidade por parte dos respondentes, talvez por eles desconhecerem a
visão da organização ou esta visão não estar clara para eles. Assim, o
desconhecimento da visão organizacional é razão para resistência a mudanças.
Com base nas afirmações apresentadas com média superior a 3,0 (três) é
possível considerar como razões para que as resistências aconteçam às seguintes
preposições:
a) inovações tecnológicas, transformações sociais, ou seja, a necessidade
imposta pelo meio à mudança;
b) mudanças da sociedade afeta os colaboradores e consequentemente a
organização;
c) a cultura organizacional;
d) falta de padronização das tarefas e de procedimentos;
e) tamanho da organização, muitos colaboradores para se obter a
concordância de todos;
f) interferência de mecanismos internos (infra-estrutura, fatores tecnológicos,
recursos físicos) quanto externos (políticos, sociais, ambientais);
g) tempo para a mudança superior ao estimado;
h) medo de mais trabalho com a implantação de mudanças;
i) desconhecimento da visão da organização.
99
4.2.3.2 Entre o grupo de respondentes administrativos
Todos os respondentes administrativos manifestaram sua opinião sobre as 11
(onze) afirmações deste bloco. As afirmações com média superior a 3,0 (três) foram
consideradas como válidas para a identificação das razões pelas quais as
resistências acontecem. No gráfico 6 estão apresentadas todas as afirmações com
suas médias, desvio padrão e variância.
4,3
3,4
2,1
3,4
2,5
2,6
4,1
3,2
2,9
3,2
3,7
1,1
0,9
1,0
1,2
1,0
1,3
0,9
1,1
0,9
1,2
1,0
1,3
0,9
1,0
1,3
1,0
1,8
0,7
1,2
0,9
1,4
1,0
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
Questão 33
Questão 34
Questão 35
Questão 36
Questão 37
Questão 38
Questão 39
Questão 40
Questão 41
Questão 42
Questão 43
Variância
Desvio Padrão
média
GRÁFICO 6: Bloco 3 – Radm - Por que as resistências acontecem – visão dos colaboradores
administrativos
Fonte: A autora, a partir de dados coletados (2009)
Analisando as afirmações com média superior a 3,0 (três) buscou-se
identificar por que as resistências acontecem, atendendo assim ao objetivo proposto
com a pesquisa. Assim, as afirmações que demonstraram uma concordância ou
100
grande concordância no grupo de respondentes administrativos foram: 33, 34, 36,
39, 40, 42 e 43.
A afirmação 33 (trinta e três) que menciona que as inovações tecnológicas e
as transformações sociais dominam a sociedade e mudam significativamente a
produção e a vida das pessoas, obteve média 4,3, indicando uma grande
concordância por parte dos respondentes. É possível afirmar que fatores externos
influenciam a organização e as pessoas e são considerados razões para as
resistências.
Na afirmação 34 (trinta e quatro) a média obtida foi 3,4, indicando uma
concordância por parte dos respondentes à afirmação que menciona que as
mudanças da sociedade afetam a relação colaborador-organização. Desta forma é
possível considerar as mudanças da sociedade como razão para resistências
organizacionais, pois como a organização é formada por pessoas e estas pessoas
estão inseridas nesta sociedade, as mudanças da sociedade sejam elas políticas,
ambientais ou financeiras afetarão a organização.
A afirmação 36 (trinta e seis) menciona que a cultura da organização
prejudica o processo de mudança organizacional. Esta afirmação obteve média 3,4,
ou seja, uma concordância por parte dos respondentes.
Com relação a afirmação 39 (trinta e nove), a média encontrada foi 4,1, ou
seja, uma grande concordância por parte dos respondentes à afirmação que diz: o
Cescage sofre interferências de mecanismos tanto internos quanto externos como:
infra-estrutura, fatores tecnológicos, físicos, políticos, sociológicos e financeiros.
Assim, fatores externos e internos à organização são motivos para que as
resistências aconteçam.
A afirmação 40 (quarenta) foi apresentada com média 3,2, o que demonstra
uma concordância à afirmação de que há uma visão bem definida e clara no
Cescage. Isto demonstra que os respondentes administrativos conhecem a visão da
empresa e sabem onde ela quer chegar. Assim sendo, esta afirmação não pode ser
considerada como razão para resistência, pois somente o desconhecimento da visão
pode gerar resistência.
A afirmação 42 (quarenta e dois) menciona que no Cescage as mudanças
sempre provocam expectativas exageradas. Esta afirmação obteve média 3,2, o que
aponta para uma concordância por parte dos respondentes de que isto sempre
acontece na organização estudada, sendo assim razão importante de resistência.
101
Com relação à afirmação 43 (quarenta e três), a média obtida foi 3,7, ou seja,
uma concordância por parte dos respondentes à afirmação que menciona: a
implantação de um sistema novo sempre gera mais trabalho para a organização.
Desta forma, é possível considerar que os colaboradores têm medo de mais trabalho
quando mudanças são apresentadas.
As razões para que as resistências aconteçam no grupo de respondentes
administrativos, tomando por base as médias encontradas em cada afirmação,
foram:
a) inovações tecnológicas, transformações sociais, ou seja, a necessidade
imposta pelo meio à mudança;
b) mudanças da sociedade afetam os colaboradores e consequentemente a
organização;
c) a cultura organizacional;
d) interferência de mecanismos internos (infra-estrutura, fatores tecnológicos,
recursos físicos) quanto externos (políticos, sociais, ambientais);
e) expectativas exageradas em relação às mudanças;
f) medo de mais trabalho com a implantação de mudanças.
4.2.3.3 – Comparando os grupos
As afirmações com média superior a 3,0 (três), que foram comuns aos
respondentes acadêmicos e administrativos foram: 33, 34, 36, 39 e 43. Estas
afirmações podem ser consideradas válidas institucionalmente, ou seja, demonstram
as razões pelas quais as resistências acontecem no âmbito institucional.
Desta forma, as resistências comuns são:
a) inovações tecnológicas, transformações sociais, ou seja, a necessidade
imposta pelo meio à mudança;
b) mudanças da sociedade afeta os colaboradores e consequentemente a
organização;
c) a cultura organizacional;
d) interferência de mecanismos internos (infra-estrutura, fatores tecnológicos,
recursos físicos) quanto externos (políticos, sociais, ambientais);
e) medo de mais trabalho com a implantação de mudanças.
102
4.2.4 Resultado do quarto bloco a partir dos questionários
O quarto bloco é composto por 12 (doze) afirmações que foram formuladas
com o intuito de analisar como a organização Cescage vê os processos de
mudança. Para isto, foram analisados os grupos de respondentes acadêmicos e
administrativos e após os grupos foram comparados com a finalidade de identificar
as afirmações comuns entre eles, para que possam ser consideradas válidas
institucionalmente.
4.2.4.1 Entre o grupo de respondentes acadêmicos
Todos os respondentes acadêmicos manifestaram sua opinião a cada
afirmação proposta. Analisando as respostas obtidas, buscou-se descobrir como a
organização vê os processos de mudança. No gráfico 7 estão apresentadas todas
as afirmações com suas médias, variância e desvio padrão.
2,7
2,8
3,3
3,8
4,4
3,0
3,2
2,7
4,3
4,4
4,2
3,6
0,9
1,0
1,0
1,3
1,2
1,0
0,9
0,8
0,6
0,9
1,0
1,1
0,8
1,0
1,0
1,6
1,0
0,8
0,6
0,4
0,9
1,0
1,3
1,5
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
Questão 44
Questão 45
Questão 46
Questão 47
Questão 48
Questão 49
Questão 50
Questão 51
Questão 52
Questão 53
Questão 54
Questão 55
Variância
Desvio Padrão
Média
GRÁFICO 7: Bloco 4 – Racad - Analisar como a organização vê os processos de mudança – visão
dos colaboradores acadêmicos
Fonte: A autora, a partir de dados coletados (2009)
Na afirmação 44 (quarenta e quatro) a média observada foi 2,7. Este valor
aponta uma neutralidade com relação à afirmação de que a transição de uma
103
situação “velha” para uma situação “nova” é difícil para a organização. Como os
respondentes manifestaram-se neutros, ou seja, não puderam confirmar a afirmação
apresentada, foi verificado o desvio padrão desta afirmação, o qual foi 0,9 e assim
as respostas são uniformes e válidas.
A afirmação 45 (quarenta e cinco) apresentou média de 2,8, indicando assim
uma neutralidade à afirmação que menciona: toda mudança pretendida pelo
Cescage é comunicada a todos os membros da equipe. Com esta neutralidade é
possível afirmar que os respondentes não confirmam a comunicação de mudanças,
de maneira clara, na organização. Analisando o desvio padrão desta questão, este é
igual a um e desta forma as respostas apresentadas estão uniformes.
A afirmação 46 (quarenta e seis) obteve média 3,3 apresentando assim uma
concordância por parte dos respondentes à afirmação que diz: toda a organização
precisa mudar, mesmo que neste momento esteja obtendo sucesso em suas
atividades. Isto demonstra que agir preventivamente com implantação de melhorias
é o adequado para a organização. Esta afirmação confirma o resultado encontrado
na afirmação 12 (doze) do bloco 1 (um) onde se mencionava “ conserte quando
ainda não quebrou”, ou seja, não esperar para mudar quando algo de errado ou ruim
aconteceu e sim estar atento às mudanças de mercado e se antecipar a elas.
Na afirmação 47 (quarenta e sete), a média encontrada foi 3,8, demonstrando
assim uma concordância à afirmação: para que uma mudança seja implementada
toda a organização precisa estar disposta a mudar. Assim, caso não haja pessoas
engajadas com a mudança, o processo poderá ficar frustrado e sem sucesso.
A afirmação 48 (quarenta e oito) apresentou uma média de 4,4, o que
significa uma grande concordância por parte dos respondentes à afirmação que
menciona: para mudar é necessário estabelecer o objetivo da transformação que se
pretende alcançar. Desta forma é possível afirmar que nenhuma mudança pode ser
iniciada se o seu objetivo não estiver claro.
A afirmação 49 (quarenta e nove) apresentou média 3,0, indicando uma
neutralidade por parte dos respondentes à afirmação de que todos os membros da
organização precisam concordar com a mudança proposta, pois desta forma irão se
comprometer e ajudar no processo de transformação. Esta neutralidade indica que
os respondentes não conseguem perceber se a afirmação apresentada acontece ou
não na organização pesquisada. O desvio padrão desta afirmação foi 1,0 (um),
indicando que houve uniformidade nas respostas apresentadas pelos respondentes.
104
Com a afirmação 50 (cinqüenta) a média encontrada foi 3,2, demonstrando
assim que os respondentes concordam com a afirmação apresentada onde
menciona que: no Cescage falar de transformação é mais fácil do que vivenciá-la.
Este resultado demonstra que muitas vezes a vivência da mudança na organização
estudada não é nada fácil, ou muitas vezes os projetos ficam no papel sem que seja
possível colocá-los em prática.
A afirmação 51 (cinqüenta e um) obteve média 2,7, indicando uma
neutralidade por parte dos respondentes à afirmação: para mudar o Cescage é
necessário redefinir sua missão e seus objetivos. A neutralidade indica que os
respondentes não conseguem confirmar esta afirmação ou não tem conhecimento
de que redefinir a missão e seus objetivos é necessário. Com desvio padrão de 0,8,
as respostas apresentadas são consideradas uniformes e consequentemente
válidas.
A afirmação 52 (cinqüenta e dois) obteve média 4,3, ou seja, uma grande
concordância à afirmação apresentada que menciona: para o Cescage reter sua
competitividade, é necessário que ela seja vista no mercado como tendo uma
vantagem competitiva. Este resultado demonstra que a organização precisa ser bem
vista no mercado para que seja mantida sua competitividade, ou seja, dar valor à
imagem que produz no ambiente externo.
Na afirmação 53 (cinqüenta e três), a média encontrada foi 4,4, apresentado
assim uma grande concordância pelos respondentes à afirmação que diz: quando a
concorrência está se destacando no mercado, o ideal é buscar a inovação a fim de
garantir a competitividade. Esta afirmação menciona que mesmo que não seja
possível se antecipar às mudanças, assim que a concorrência se manifestar, a
organização deve colocar em prática suas estratégias a fim de garantir mercado e se
manter competitiva.
Com a afirmação 54 (cinqüenta e quatro) a média foi 4,2, uma grande
concordância por parte dos respondentes à afirmação apresentada, que menciona:
um processo de inovação busca possíveis soluções para os problemas que vão
desde a análise dos clientes e suas necessidades, finalizando com o processo
decisório. Isto demonstra que os respondentes compreendem o significado de
implantação de mudanças organizacionais e a necessidade do processo ser
completo.
105
A afirmação 55 (cinqüenta e cinco) obteve média 3,6, demonstrando assim
uma concordância por parte dos respondentes à afirmação de que o senso de
urgência nos processos propostos pela organização prejudica o processo de
mudança. Este item demonstra que na organização pesquisada o senso de urgência
está sempre presente. No entanto, quando a urgência é apresentada como danosa
ao processo, no que diz respeito ao tempo de execução de tarefas, as mudanças
podem ser prejudicadas.
Analisando cada afirmação deste bloco, verificou-se que as questões 47 e 48
apresentaram valor de desvio padrão igual ou superior a 1,5, ou seja, as respostas
não foram totalmente uniformes entre os respondentes. As demais questões do
bloco apresentaram desvio padrão inferiores a 1,5. Como a maioria das questões foi
uniforme, o bloco todo assim foi considerado.
4.2.4.2 Entre o grupo de respondentes administrativos
Todos os respondentes administrativos manifestaram sua opinião a cada
afirmação proposta neste bloco, que buscou analisar como a organização estudada
vê os processos de mudança. No gráfico 8 estão apresentadas todas as afirmações
com suas médias, variância e desvio padrão.
106
3,4
3,3
3,8
4,1
4,6
3,9
3,9
3,4
4,0
4,3
3,9
4,0
0,9
1,0
1,3
0,9
0,5
1,2
0,9
1,5
0,9
0,7
0,8
1, 4
0,9
1,0
1, 6
0,8
0,3
1,3
0,7
2,2
0,8
0,5
0,7
1,8
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
Questão 44
Questão 45
Questão 46
Questão 47
Questão 48
Questão 49
Questão 50
Questão 51
Questão 52
Questão 53
Questão 54
Questão 55
Variância
Desvio Padrão
média
GRÁFICO 8: Bloco 4 – Radm - Analisar como a organização vê os processos de mudança – visão
dos colaboradores administrativos
Fonte: A autora, a partir de dados coletados (2009)
A afirmação 44 (quarenta e quatro) apresentou média de 3,4, ou seja, uma
concordância entre os respondentes com a afirmação que menciona que a transição
de uma situação “velha” para uma situação “nova” é difícil para a organização. Isto
confirma que as mudanças na organização estudada são difíceis.
Com média 3,3, os respondentes demonstraram uma concordância com a
afirmação 45 (quarenta e cinco) que menciona: toda mudança pretendida pelo
Cescage é comunicada a todos os membros da equipe. Esta concordância
demonstra que no grupo de respondentes administrativos há uma boa comunicação
das mudanças pretendidas pela organização.
107
A afirmação 46 (quarenta e seis) obteve média 3,8, apresentando assim uma
concordância por parte dos respondentes à afirmação que diz: toda a organização
precisa mudar, mesmo que neste momento esteja obtendo sucesso em suas
atividades. Com este resultado, verifica-se que os respondentes concordam com
mudanças preventivas, ou seja, inovação constante e não esperar o insucesso para
então mudar ou inovar um processo ou procedimento.
Na afirmação 47 (quarenta e sete) a média foi 4,1, demonstrando assim uma
grande concordância à afirmação: para que uma mudança seja implementada, toda
a organização precisa estar disposta a mudar. O grupo de respondentes
administrativos assim como o grupo de respondentes acadêmicos demonstrou ter a
mesma opinião sobre a questão do engajamento e participação de toda a
organização em processos de mudança.
Na afirmação 48 (quarenta e oito) a média foi de 4,6, o que demonstra uma
grande concordância por parte dos respondentes à afirmação que menciona: para
mudar é necessário estabelecer o objetivo da transformação que se pretende
alcançar. Assim foi possível confirmar que a comunicação da mudança deve
apresentar em primeiro lugar o objetivo que esta mudança tem para a organização.
Na afirmação 49 (quarenta e nove), a média entre os respondentes foi 3,9, ou
seja, uma concordância com a afirmação: todos os membros da organização
precisam concordar com a mudança proposta, pois desta forma irão se comprometer
e ajudar no processo de transformação. Isto confirma o resultado encontrado na
afirmação 47, se todos estiverem dispostos a mudar, se comprometer com o
processo e auxiliar no processo fica bem mais fácil.
Com a afirmação 50 (cinqüenta) a média foi 3,9, demonstrando assim que os
respondentes concordam com a afirmação apresentada onde menciona que: no
Cescage falar de transformação é mais fácil do que vivenciá-la. Este resultado é
similar ao encontrado nos respondentes acadêmicos. Isto demonstra que toda a
organização considera que a “teoria” está mais explícita na organização estudada do
que a “prática”.
Com média 3,4, a afirmação 51 (cinqüenta e um), foi considerada pelos
respondentes como concordância à afirmação que para mudar o Cescage é
necessário redefinir sua missão e seus objetivos. Esta questão apresentou uma
variância de 2,2 e um desvio padrão de 1,5, demonstrando que não houve
uniformidade nas respostas dos colaboradores e assim não poderá ser considerada
108
como válida para a organização, tendo em vista que no grupo de respondentes
acadêmicos ela apresentou média de 2,7, indicando uma neutralidade por parte dos
respondentes.
A afirmação 52 (cinqüenta e dois) obteve média 4,0, ou seja, uma grande
concordância à afirmação apresentada que menciona: para o Cescage reter sua
competitividade, é necessário que ela seja vista no mercado como tendo uma
vantagem competitiva. Com este resultado, fica confirmada que a imagem
institucional externa é muito importante para que a empresa permaneça competitiva.
Na afirmação 53 (cinqüenta e três), a média encontrada foi 4,3, apresentando
assim uma grande concordância pelos respondentes à afirmação que diz: quando a
concorrência está se destacando no mercado o ideal é buscar a inovação, a fim de
garantir a competitividade. Isto demonstra que toda organização deve estar atenta à
concorrência e suas mudanças para que se mantenha competitiva no mercado.
Na afirmação 54 (cinqüenta e quatro) a média foi 3,9, uma concordância por
parte dos respondentes à afirmação apresentada que menciona: um processo de
inovação busca possíveis soluções para os problemas que vão desde a análise dos
clientes e suas necessidades, finalizando com o processo decisório.
A afirmação 55 (cinqüenta e cinco) obteve média 4,0, demonstrando assim
uma grande concordância por parte dos respondentes à afirmação de que o senso
de urgência nos processos propostos pela organização prejudica o processo de
mudança. Assim como os respondentes acadêmicos, os respondentes
administrativos demonstraram que o senso de urgência na organização estudada
está bem evidenciado.
Analisando cada afirmação deste bloco, verificou-se que apenas a questão 51
apresentou valor de desvio padrão igual a 1,5, ou seja, as respostas não foram
totalmente uniformes entre os respondentes. As demais questões do bloco
apresentaram desvio padrão inferiores a 1,5. Como a maioria das questões foi
uniforme, o bloco todo assim foi considerado.
4.2.4.3 – Comparando os grupos
Comparando as respostas obtidas pelos grupos de respondentes acadêmicos
e administrativos, observa-se que as questões 44, 45, 49 e 51 foram apontadas
como neutras pelos respondentes acadêmicos. A neutralidade indica que os
109
respondentes não têm certeza sobre a afirmação apresentada ou não consideram
que esta afirmação seja válida para a organização estudada. Considerando o desvio
padrão de cada afirmação, estes foram inferiores a 1,5 o que indica uma
uniformidade de respostas entre o grupo de respondentes.
No entanto, os respondentes administrativos manifestaram concordância ou
grande concordância a todas as afirmações apresentadas no quarto bloco. Assim
para que o objetivo de analisar a forma como a organização estudada vê os
processos de mudança seja atendido, são consideradas as afirmações em que o
desvio padrão seja igual ou inferior a 1,5 indicando assim uma uniformidade entre as
respostas apresentadas e assim sejam válidas institucionalmente.
Assim, pode-se considerar que a forma como a organização estudada vê os
processos de mudança foram confirmados pelas afirmações 46, 47, 48, 50, 52, 53,
54 e 55.
A afirmação 46 (quarenta e seis) demonstra que as mudanças
organizacionais devem acontecer preventivamente, implantando melhorias mesmo
quando o sucesso esteja presente na organização. Não deixar para fazer mudanças
apenas quando algo ruim acontece e não se tem outra saída.
O resultado da afirmação 47 (quarenta e sete) demonstrou que toda a
organização precisa estar disposta a mudar. Assim ficará mais fácil de obter sucesso
nas mudanças propostas. Pessoas engajadas com as mudanças são fundamentais
durante o processo de implantação.
Na afirmação 48 (quarenta e oito) foi confirmado que é necessário
estabelecer o objetivo claro para a transformação que se pretende alcançar. Este
objetivo deve ser comunicado de maneira clara que para os colaboradores saibam
qual direção estão seguindo.
Na organização estudada, falar de transformação é mais fácil do que vivenciá-
la, foi apontado na afirmação 50 (cinqüenta) pelos respondentes da organização.
Na afirmação 52 (cinqüenta e dois) demonstrou que a organização estudada
tem a necessidade de ser bem vista no mercado para se manter competitiva. Desta
forma, mudar significa manter essa competitividade estando assim atento para
inovações. Gomes (2001) já afirmava que a competitividade de uma organização
deve ser entendida como a capacidade que a organização deve ter de formular e
implementar estratégias concorrenciais que lhe permitam conservar, de maneira
duradoura, uma posição sustentável no mercado.
110
A afirmação 53 (cinqüenta e três) demonstrou que a organização estudada
precisa estar de olho na concorrência, observando assim quando a concorrência
está se destacando, o ideal é buscar a inovação e ver o que eles estão fazendo para
que possa seguir na mesma direção.
Com a afirmação 54 (cinqüenta e quatro), observou-se que processos de
mudança devem ser completos, buscando soluções para a organização como um
todo, desde a análise de clientes até o processo decisório.
Na afirmação 55 (cinqüenta e cinco) observou-se que na organização
pesquisada há um excesso de senso de urgência, o que muitas vezes prejudica o
processo de mudança. Toda urgência é necessária, mas desde que não seja em
demasia.
4.3 SINTESE DOS PRINCIPAIS RESULTADOS
Ao final da análise dos resultados pode-se constatar que as resistências às
mudanças dependem basicamente da condição individual do colaborador. Depende
de sua formação, de suas experiências passadas, de como absorve a comunicação
de processos de mudança, da condição psicológica em que se encontram, enfim de
tudo o que já viveu na organização e de suas atitudes.
Quando processos de mudança passados são bem sucedidos se torna bem
mais fácil a aceitação e o envolvimento com novos processos. Desta forma, a
comunicação da necessidade de uma mudança é o fator principal para se evitar
resistências.
Reconhecer as necessidades dos colaboradores, como treinamento, facilitará
a gestão na implantação de um processo de mudança. Assim, no planejamento de
implantação de um sistema novo, o treinamento dos colaboradores deve estar
contemplado, bem como um tempo para sua adaptação. A resistência acontece pelo
medo do desconhecido. Então, tornar o processo conhecido minimizará as
resistências e consequentemente haverá mais pessoas envolvidas no processo.
Por fim, vale ressaltar que nem todo processo de mudança será bem
sucedido, em qualquer organização. Falhas ocorrerão, prazos serão extrapolados,
ajustes se tornarão necessários e pessoas precisarão ser convencidas. O que é
necessário é que a organização compreenda isto e esteja preparada corrigindo as
falhas do processo e finalizando o projeto que ora foi planejado.
111
5. CONCLUSÕES
Neste capítulo é apresentada a resposta ao objetivo geral e a partir dos
resultados obtidos estão apresentadas sugestões para trabalhos futuros, bem como
considerações finais ao estudo realizado.
5.1 RELAÇÃO ENTRE OS OBJETIVOS PROPOSTOS E OS RESULTADOS
ALCANÇADOS
5.1.1 Quanto ao objetivo de identificar quais são as resistências mais comuns nas
pessoas, individualmente.
Com base nas afirmações apontadas pelos grupos de respondentes
acadêmicos e administrativos e a comparação dos itens comuns aos grupos
considera-se que este objetivo foi atendido, pois foi possível identificar quais as
resistências mais comuns nas pessoas, válidas para a organização pesquisada.
Assim foi constatado, pela pesquisa, que as pessoas resistem por questões
psicológicas, o que confirma a teoria apresentada por Motta (1999 p.12) que
mudanças afetam a relação colaborador-empresa e estão ligadas a diferentes
fatores, muitos deles psicológicos. Ainda Motta (1999 p. 194) afirma que mudar não
é tarefa fácil, pois envolve trabalhar com temas intangíveis como: filosofias de vida,
sentimentos e conceitos sobre a realidade.
No que tange ao estado emocional em que as pessoas se encontram, os
respondentes acadêmicos e administrativos informaram que este estado emocional
influencia a implantação de processos de mudanças, sendo assim fator de
resistência.
Os respondentes demonstram que esperam que as mudanças sempre tragam
resultados positivos para a organização, que venham sempre para melhorar um
processo já existente, facilitando o trabalho ou trazendo mais sucesso para a
organização.
Ficou evidenciado que na organização estudada existe uma imposição de
mudanças, sem consultar a opinião do grupo. Processo este ligado diretamente à
direção geral da organização, que muitas vezes manifesta seu interesse em
determinada mudança e já a coloca em prática sem que haja ponderação de ações
112
e previsão de resultados. Desta forma, pode-se afirmar que o senso de urgência
está exagerado na organização. O senso de urgência cria a motivação de mudar,
como afirma Belasco (1992). No entanto, o exagero pode ser prejudicial no momento
de implantação das mudanças necessárias. Pode haver uma ansiedade em resolver
determinada situação sem que haja tempo suficiente para planejá-la, prejudicando
assim todo o processo. Motta (1999) confirma que para mudar uma organização é
necessário redefinir sua missão, seus objetivos e suas formas de identificar e
selecionar alternativas de ação.
Na organização pesquisada, é possível perceber que situações ruins motivam
mudanças, confirmando os estudos de Belasco (1992) o qual já afirmava que
pessoas não mudam sem dor e ansiedade, nenhuma mudança é confortável. Ao se
deparar com uma situação ruim, o senso de urgência é ativado e a necessidade de
mudar está instalada.
O estudo revelou que na organização estudada é comum a existência de falta
de planejamento para a mudança. Desta forma, as mudanças acontecem, mas nem
sempre como deveriam ser. Não há um planejamento efetivo, com objetivos
definidos para muitas mudanças apresentadas, o que contraria a teoria de Kotter
(1997) que menciona que para mudar, a organização precisa estabelecer a direção
geral da transformação que se pretende alcançar.
A pesquisa apresentou que a falta de comunicação, ou comunicação
inadequada dos processos de mudança está presente na organização. A resistência
de muitos colaboradores vem dessa falta de comunicação, pois as pessoas sentem-
se excluídas do processo ao se depararem com uma mudança que foi iniciada sem
que houvesse uma comunicação a todos do que está acontecendo.
Em se tratando do resultado encontrado através da observação foi possível
considerar que os colaboradores mais antigos se mostram mais resistentes do que
os colaboradores mais novos. Os colaboradores mais antigos têm uma experiência
maior com a organização e assim tem mais receio de que as mudanças tragam mais
trabalho. Este medo do novo ficou nítido entre os colaboradores no decorrer da
pesquisa.
113
5.1.1.1 Sugestões de como minimizar as resistências mais comuns nas pessoas
a) As questões psicológicas podem ser minimizadas mantendo um ambiente
agradável aos colaboradores. Trabalhar por resultado, mas sem pressão exagerada.
Buscar alternativas, juntamente com o setor de recursos humanos, com pesquisa de
clima visando descobrir o que traria maior satisfação aos colaboradores e colocá-los
em prática, pois fazer pesquisa e não apresentar ações pode trazer mais frustração.
b) O estado emocional de cada colaborador pode ser melhorado com diálogos
com a liderança imediata. Programas como café da manhã com a presidência.
Funcionário do mês ou outro incentivo que faça com que o colaborador se sinta
valorizado e útil para a organização.
c) A expectativa por resultados positivos pode gerar certa ansiedade nos
colaboradores. Assim reforçar que a mudança está sendo implantada para melhorar
o ambiente organizacional é fundamental. Belasco (1992) afirma que quando a
mudança não gera resultado positivo ou este não acontece imediatamente, vem o
desânimo. O correto é sempre reforçar o objetivo da mudança que se pretende
alcançar para que a visão não se perca.
d) A imposição de mudanças está presente na organização. Isto é muito difícil
de mudar, pois o autoritarismo faz parte da cultura organizacional, principalmente
nos diretores. Para minimizar este impacto, ouvir a opinião de todos os líderes e
descobrir as urgências, decidindo o que precisa ser mudado em conjunto seria
essencial. Então, a direção pode tomar a decisão da mudança baseada nas
sugestões apresentadas.
e) Passar por situações ruins para iniciar uma mudança. O ideal para a
organização seria planejar aonde quer chegar, como menciona Kotter (1997) a visão
é capaz de orientar a direção que a empresa quer tomar em determinada situação.
Desta forma, o ideal é manter os pés no chão, e então iniciar um trabalho de
mudança preventiva, não esperando que coisas ruins aconteçam para motivar a
mudança.
f) Para minimizar a falta de planejamento, o correto é planejar melhor as
etapas das mudanças, incluindo orçamento, para que não haja surpresas
desagradáveis no meio do processo e este esteja prejudicado ou prejudique alguma
outra ação que já estava em andamento. Cunha e Rego (2002) confirmam que o
início de uma mudança deve ser planejado bem como o que se pretende com a
mudança e a que condições ela deve conduzir a organização.
114
g) Falta de comunicação: comunicar com antecedência os rumos que a
organização pretende seguir, buscando auxílio das lideranças nos processos
decisórios. Estas idéias corroboram com Cunha e Rego (2002) que afirmavam que é
necessário comunicar a todos o que será feito e por onde se iniciará. Além disso, é
importante criar na organização uma aliança forte e comprometida, incluindo a alta
gerência.
h) Para minimizar o impacto do medo do novo, faz-se necessário trabalhar
com os colaboradores mais antigos, resgatando suas experiências e valorizando
suas conquistas organizacionais, mostrando a eles a necessidade de inovar, de
melhorar sempre. Isto confirma as ideias de Kotter (1995), que menciona a
necessidade de encorajar o grupo a trabalhar juntos, como um time.
5.1.2 Quanto ao objetivo de identificar quais as resistências mais comuns nos grupos
Considera-se que foi possível atender a este objetivo, tendo em vista que com
base nas respostas dos colaboradores acadêmicos e administrativos e uma
comparação entre os respondentes, foi possível identificar as resistências que estão
presentes nos grupos.
A falta de treinamento foi apontada pelos respondentes como fonte de
resistência nos processos de mudança. Belasco (1992) considera que estimular os
colaboradores com treinamento nos instrumentos e atitudes certos para o objetivo
proposto para a organização proporciona aos colaboradores a aprender a utilizar as
informações, a fim de aprimorar a visão.
A inexistência de um líder capaz de conduzir a mudança de maneira
confortável foi considerada pelos respondentes como fonte de resistência nos
grupos. Kotter (1995) já afirmava a necessidade de atrair líderes-chave para a
mudança, mostrando entusiasmo e comprometimento.
Presença de sentimento de dor e ansiedade, ou seja, certa insegurança nos
processos de mudança. Esta resistência foi apontada pelos respondentes e deve
ser tratado como algo natural, pois toda mudança gera certo desconforto que aos
poucos tende a desaparecer.
A pesquisa demonstrou a necessidade de alterar atitudes, comportamentos e
forma de participação da organização como um todo, pois o estudo revelou que
muitos colaboradores executam o trabalho de sua maneira, sem padronização, o
115
que dificulta a retenção e disseminação do conhecimento. Nonaka e Takeuchi
(1997) enfatizam que uma organização pode ser considerada como “sistemas de
significados e crenças” compartilhados pelos membros da organização.
A falta de engajamento das pessoas foi apontada pelos respondentes como
fator de resistência. Com a observação, foi possível detectar que em um primeiro
momento as pessoas “dizem” estar envolvidas com o processo, mas é comum que
os projetos sejam iniciados e abandonados. Desta forma, poucas pessoas estão
realmente envolvidas com os processos estabelecidos na organização. Silva (2001)
considera que para haver redução das resistências às mudanças pessoais,
organizacionais e na sociedade, o engajamento dos interessados no processo é
fundamental.
Com a pesquisa foi identificado a presença de membros do grupo que
precisam ser convencidos de que determinada mudança será positiva para a
organização. Devido a organização ser uma empresa familiar e com cultura de
autoritarismo, o convencimento das pessoas se torna prejudicado. Muitos
colaboradores questionam seu líder imediato sobre o motivo da mudança que está
sendo apresentada e quando não há comunicação direta dos membros da direção,
algumas pessoas não se sentem seguras com a mudança. Finalizando, Motta (1999)
menciona que as pessoas se comprometem mais com as mudanças nas quais se
envolvem desde o começo.
O autoritarismo foi apresentado pelos respondentes como presente na
organização. Kotter (1997) menciona que formas de liderança autoritárias e micro
gerenciais somente mantêm as organizações da forma como estão, não proporciona
maneiras de transformá-las em algo melhor. Constatou-se pela pesquisa que, com o
autoritarismo, as pessoas irão fingir que cooperam com o líder.
Com a pesquisa, foi identificado que poucas pessoas estão convencidas da
mudança, assim com um número pequeno de pessoas convencidas, o processo de
convencimento dos demais se torna difícil e demorado. O líder neste momento tem
papel fundamental, como mencionam Ghoshal & Tanure (2004), para confrontar
pessoas com informações e informar as consequências de não mudar.
116
5.1.2.1 Sugestões de como minimizar as resistências mais comuns nos grupos
Buscando minimizar as resistências nos grupos, sugere-se:
a) No que tange a falta de treinamento, sugere-se melhorar, juntamente com
o setor de recursos humanos o plano de treinamento para os colaboradores.
Previamente à implantação de mudanças, os colaboradores devem estar preparados
para recebê-las. De nada adianta iniciar processos novos se os colaboradores não
estiverem preparados para trabalhar com eles. Belasco (1992) menciona que os
colaboradores devem ser estimulados com treinamento nos instrumentos e atitudes
certos para o objetivo proposto pela organização com a finalidade de aprimorar a
visão.
b) Inexistência de um líder capaz de conduzir a mudança de maneira
confortável. Com a finalidade de minimizar esta resistência, sugere-se que a
organização deve avaliar as lideranças existentes e caso não atendam às
necessidades, substituí-los. Motta (1999) menciona que em processos de mudança
é necessário ter na organização uma pessoa capaz de liderar uma equipe com o
foco nos objetivos da mudança pretendida. Macedo, Silva, Faria e Coelho (2000)
complementam que um líder precisa saber como tirar proveito de uma situação de
mudança, utilizando suas habilidades para conseguir o apoio não somente das
pessoas afetadas pela mudança, como da aceitação dos objetivos propostos por ela.
c) Presença de sentimento de dor e ansiedade, ou seja, certa insegurança
nos processos de mudança. Para minimizar esta resistência, Motta (1999) afirma
que é necessário alterar atitudes, comportamentos e a forma de participação dos
indivíduos. Uma mudança deve proporcionar satisfação e harmonia no ambiente de
trabalho. Reuniões em grupo, práticas de motivação e distribuição de poder podem
auxiliar para minimizar os impactos das resistências apresentadas.
d) Necessidade de alterar atitudes, comportamentos e forma de participação
dos membros da organização, sugere-se iniciar um processo de interlocução e
documentação do conhecimento existente na organização com a finalidade de
padronização de processos, tendo em vista que muito conhecimento está na cabeça
das pessoas e não documentado. Motta (1999) complementa que mudança é um
empreendimento coletivo através da mobilização das pessoas para se alterar seus
valores, crenças, hábitos, ritos, mitos, símbolos, linguagem e interesses comuns.
e) A falta de engajamento das pessoas pode ser minimizada com uma
reunião motivadora sobre o tema da mudança, apontando onde a organização está
117
e aonde quer chegar e as perspectivas de melhoria. Além disso, Motta (1999)
complementa que todos devem ser conquistados pelas novas ideias e mudanças
para estarem comprometidos com elas.
f) Os membros do grupo precisam ser convencidos dos processos de
mudança, seu objetivo e expectativa final. Devido à organização ter grupos distintos
de lideranças, acadêmica e administrativa, convencer a todos da mudança se torna
mais complicado. Ghoshal & Tanure (2004) consideram que a transformação
organizacional passa pelo chamado Vale da Morte, onde a organização
experimentará vários tipos de emoção, desde a complacência, negação, resistência,
raiva e depressão, teoria esta que foi confirmada pelo pesquisa realizada. No
entanto, é possível convencer uma pessoa de cada vez e quanto maior o grupo de
pessoas engajadas, mais rapidamente todos assim o farão.
g) O autoritarismo institucional dificulta os processos de mudança. Como
sugestão, os líderes autoritários deverão fazer uma avaliação com sua equipe para
saber onde precisa ser melhorado. Seguindo as ideias de Beluzzo (2002), o
autoritarismo poderá ser transformado em democracia, onde a equipe é mais
valorizada e se compartilha elogios e críticas.
h) Poucas pessoas convencidas da mudança para auxiliar a convencer as
demais. Nesta situação o ideal é que aquelas pessoas que já acreditam nas
mudanças propostas se comprometam a convencer mais uma pessoa. Assim o
número de pessoas a ser convencido é menor para cada membro e a chance de se
conseguir mais adeptos à mudança aumenta. Kotter (1997) afirma que o processo
de gestão da mudança deve ser capaz de modificar o pensamento das pessoas de
forma harmoniosa e com muita paciência. Este processo é como rearrumar a mobília
de um escritório, muitas pessoas precisam ajudar.
5.1.3 Quanto ao objetivo de identificar as razões pelas quais as resistências
acontecem
Com base nas afirmações apontadas pelos grupos de respondentes
acadêmicos e administrativos e a comparação dos itens comuns aos grupos
considera-se que este objetivo foi atendido, pois foi possível identificar quais as
razões pelas quais as resistências acontecem na organização estudada.
118
As afirmações comuns aos grupos e que possibilitam a identificação das
causas das resistências são:
a) inovações tecnológicas e transformações sociais, ou seja, a necessidade
imposta pelo meio à mudança;
b) mudanças da sociedade afetam os colaboradores e consequentemente a
organização;
c) a cultura organizacional;
d) interferência de mecanismos internos (infra-estrutura, fatores tecnológicos,
recursos físicos) quanto externos (políticos, sociais, ambientais);
e) medo de mais trabalho com a implantação de mudanças, e serão
discutidas individualmente.
O primeiro motivo de resistência apontado pelos respondentes foram as
inovações tecnológicas e transformações sociais. Estas inovações são inerentes ao
ambiente organizacional, pois no âmbito geral todas as coisas evoluem com o
passar do tempo. A transformação social que é imposta pelo meio precisa ser
vivenciada na organização que se propõe a processos de mudança. Belasco (1992)
afirmava, mude ou morra. A necessidade de melhoria permanente do desempenho
operacional e da produtividade deixa claro que a mudança está por toda parte.
Desta forma, a organização estudada segue este mesmo padrão, além de que por
tratar-se de uma instituição de ensino, a mudança e acompanhamento do mercado
são inerentes à atividade.
Ao se falar de mudanças da sociedade que afetam os colaboradores e
consequentemente a organização, estas devem ser consideradas como normais e
necessárias e na organização estudada não poderia ser diferente. A organização é
feita por pessoas e não aceitar que os fatos da sociedade afetem os colaboradores e
consequentemente a organização, é utopia. Cabe ressaltar que a maneira que estas
mudanças afetam a realidade organizacional é que precisam ser trabalhadas
internamente, a fim de que não interfiram negativamente no trabalho cotidiano.
Em se tratando da cultura organizacional, constatou-se que por ser uma
empresa familiar, este é o grande obstáculo às mudanças que se pretendam
implantar. Os sócios e também diretores da organização ditam o ritmo que a
organização deve funcionar e por sua vez a forma como os colaboradores devem
executar seu trabalho. Kotter (1997) menciona que depois que a cultura tiver sido
substituída, o restante do esforço de mudança se torna mais plausível e mais fácil de
119
se colocar em prática. Apesar do crescimento da organização, é possível notar os
mesmos comportamentos dos sócios de quando a empresa tinha iniciado seus
trabalhos. De certa maneira, os colaboradores antigos agem da mesma forma,
ignorando seu líder imediato e indo até a direção para solucionar algum problema,
sem ao menos tentar fazê-lo respeitando a hierarquia estabelecida. Nota-se que a
tradição do “isto sempre foi feito desta maneira”, é o que está mais presente na
organização estudada, bem como a revelação através de uma autoridade,
confirmando os estudos de Schein (1987-1992),
Ao apontar resistência através da interferência de mecanismos internos (infra-
estrutura, fatores tecnológicos, recursos físicos) quanto externos (políticos, sociais,
ambientais) fica claro que muitos processos de mudança são prejudicados por estes
fatores. Por tratar-se de uma instituição de ensino a infra-estrutura, os fatores
tecnológicos e os recursos físicos, a cada semestre necessitam ser revistos e
adequados, pois a oferta de novos cursos ou turmas está diretamente ligada à infra-
estrutura existente. A inovação na área do ensino é uma constante e acompanhar
esta necessidade não é tarefa fácil, tendo em vista a demanda de recursos que são
necessários para manter um ensino de qualidade. Martins (2005) constatou que a
organização está exposta às “agressões” do meio e assim precisa estar preparada
para enfrentar estas agressões e “sobreviver” a elas.
Enfim, constatou-se que o medo de mais trabalho com a implantação de
mudanças é um fator de resistência importante na organização. As pessoas sentem-
se confortáveis no ambiente conhecido, gerando certa comodidade. Ao se tentar
implantar um processo de mudança, as pessoas têm receio de mais trabalho, ou de
ter que sair do ambiente conhecido. Bernardo (2005) constata que o retraimento
pessoal é uma resistência que configura uma forma de ação em que o participante
diminui o seu ritmo de trabalho. De certa maneira estas resistências acontecem no
ambiente estudado e dificultam a implantação de mudanças.
5.1.3.1 Sugestões para minimizar as resistências
a) As inovações tecnológicas e transformações sociais são razões de
resistências que podem ser minimizadas com comunicação efetiva e adequada.
Tendo como finalidade de esclarecer que inovações tecnológicas ocorrem
independente da organização aderir a elas. As transformações sociais acontecem
120
naturalmente e muitas transformações são aderidas pelas organizações mesmo sem
perceber, aos poucos, pois são na maioria das vezes questões comportamentais.
b) As mudanças da sociedade afetam os colaboradores e consequentemente
a organização. Para minimizar esta resistência, o ideal é estar atento para as
mudanças que os colaboradores irão apresentar. Avaliar o ambiente de trabalho
periodicamente auxilia a identificar onde os colaboradores estão necessitando de
maior atenção e consequentemente não causarão danos nos processos de
mudança que serão implantados.
c) A cultura organizacional é fator de resistência na organização pesquisada
como evidenciado pelos respondentes. O fato da empresa ser familiar, faz com que
se mantenha um padrão de comportamento influenciando o relacionamento dos
colaboradores da organização. Na identidade da organização está bem viva a figura
do fundador e como Motta (1999) menciona, estes fatores tornam-se referências aos
funcionários, sobretudo na socialização de iniciantes. Kotter (1997) já afirmava que
as barreiras associadas à cultura da organização são extremamente difíceis de
remover completamente até o fim de cada projeto de mudança. Os sistemas são
mais fáceis de mudar. Desta forma, o que precisa ser feito é ter flexibilidade em
aceitar a presença da cultura e suas interferências, tendo ela como aliada, buscando
tirar proveito da situação e assim contorná-la.
d) A interferência de mecanismos internos (infra-estrutura, fatores
tecnológicos, recursos físicos) quanto externos (políticos, sociais, ambientais) são
razões de resistência na organização estudada. No entanto, somente é possível
minimizar o impacto dos mecanismos internos, onde se tem domínio, fazendo um
planejamento do que realmente é necessário executar, para garantir a qualidade do
serviço prestado. No que tange os mecanismos externos, o importante é avaliar a
capacidade da organização de se adaptar aos acontecimentos, pois não há como
prevê-los e nem como evitá-los. O importante é manter um grupo coeso, valorizando
seus talentos e aumentando a auto-estima dos colaboradores para que possam
contornar estes mecanismos, minimizando assim as resistências.
e) O medo de mais trabalho com a implantação de mudanças pode ser
minimizado quando os colaboradores sentirem-se seguros quanto ao objetivo que se
quer alcançar com a mudança. Quanto mais positivo for o resultado esperado,
menos medo os colaboradores sentirão. A comunicação eficaz deve estar presente
121
em todos os estágios do processo. Desta forma, os colaboradores terão forças para
enfrentar o novo.
5.1.4 Quanto ao objetivo de levantar como a organização vê os processos de
mudança
Considerando que foi possível levantar como a organização pesquisada vê os
processos de mudança, o objetivo pretendido foi alcançado.
Observou-se que a organização concorda em agir preventivamente em
relação às mudanças, se antecipando a elas. Nota-se que ao estudar Ghoshal &
Tanure (2004) a informação apresentada era de que “Conserte quando ainda não
quebrou” era uma frase da moda e não usual. No entanto, o que a pesquisa
apresentou foi o contrário, que esta frase é usual.
A disposição para mudar foi apresentada como necessária perante o grupo de
respondentes. Assim, o engajamento das pessoas é fundamental mesmo que seja
necessário convencer alguns membros que não estejam dispostos a enfrentar o
processo de mudança pretendido.
A organização estudada vê que é necessário ter um objetivo claro para que
uma mudança aconteça. A comunicação deste objetivo é fator primordial para a
organização. No entanto, devido ao fato de que muitos processos não são
planejados na sua totalidade, a comunicação institucional é falha e o objetivo nem
sempre é compreendido por todos.
Falar de transformação é mais fácil do que vivenciá-la, indica que a
organização pesquisada vê os processos de mudança como simples e eficientes,
quando ainda não estão colocados em prática. O dinamismo organizacional faz com
que haja uma “simplificação” dos processos, como se não houvesse problemas em
implantá-los. Sabe-se que na prática não funciona bem assim. Os processos são
lentos, difíceis de serem executados e por sua vez nem sempre trazem o resultado
esperado, muitas vezes com expectativas exageradas de sucesso.
A análise da concorrência é fator primordial e apresentado na pesquisa como
presente na organização estudada, confirmando assim os estudos de Porter (1990)
[...] quando outras empresas do ramo estão se destacando no mercado, o ideal é
buscar a inovação a fim de garantir esta competitividade. A instituição pesquisada,
por sua vez, procura manter uma vantagem competitiva perante a concorrência, com
a finalidade de ser bem vista e manter sua posição no mercado.
122
O senso de urgência está presente na organização pesquisada. No entanto,
foi constatado um excesso de urgência nos processos apresentados. Na teoria
apresentada os autores Kotter e Belasco consideram a urgência como fator
importante para o sucesso da mudança. Este excesso de urgência é uma questão
de cultura organizacional. Falta planejamento em muitos processos institucionais, o
que prejudica os processos de mudança que em grande parte não dão certo por não
haver tempo hábil para executá-los.
5.2 CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA REALIZADA
Considera-se que esta pesquisa tenha contribuído para elucidar um pouco
mais sobre o tema resistência à mudança, através de uma exposição prática de
como isso acontece em uma organização.
Contribuiu com a instituição pesquisada pelo fato de que foi possível
identificar quais resistências estão presentes nos colaboradores acadêmicos e
administrativos, possibilitando assim minimizar as resistências identificadas e
melhorar o processo de comunicação institucional.
Percebeu-se a necessidade de haver um instrumento consolidado, capaz de
avaliar o nível de resistência que apresenta determinado processo de mudança. Não
havendo um instrumento no meio acadêmico, este teve de ser desenvolvido pelo
pesquisador, o qual pode apresentar falhas e não conseguir expressar totalmente o
que a organização necessita.
A pesquisa confirmou a teoria pesquisada, onde o principal problema na
instalação de qualquer mudança é o de como minimizar a oposição dos
interessados, independente de qual forma que ela tome. Essas formas podem variar
amplamente, indo desde a resistência ativa e total e passando por formas mais
passivas e sutis, inclusive a indiferença, até chegar à aceitação. Na organização
estudada é exatamente isso que acontece. Muitos membros da organização são
resistentes, uns demonstram sua resistência com clareza outros são mais sutis.
Enfim, o tema apresentado nesta pesquisa é amplo e é possível afirmar, com
base na teoria estudada que mudança nunca tem fim, independente do que já se
alcançou sempre haverá um amanhã, um novo desafio, alguma melhoria a ser
considerada.
123
Desta forma a pesquisa apresentou as resistências que uma organização
enfrenta em processos de mudança. Em se tratando de um processo dinâmico não
deverá ser considerado, sem modificações, como modelo para outras organizações.
Cada organização é única, composta por pessoas e estas por sua vez tem
suas limitações e comportamentos que são afetados por questões psicológicas
como demonstrado no estudo realizado. Desta forma, o fator principal das
resistências são as pessoas, suas crenças, ideologias, medos, insatisfações,
anseios e frustrações. Conhecer seus colaboradores é fundamental para entendê-
los e assim extrair o melhor de cada um para a organização, buscando a superação
de obstáculos e o alcance de metas que farão com que a organização consiga
programar as mudanças necessárias com o apoio de todos.
5.3 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
Com base na revisão de literatura e nos resultado obtidos com a pesquisa, é
possível sugerir alguns itens para pesquisas futuras:
a) Identificar os fatores capazes de manter a motivação dos colaboradores para
se engajarem e se comprometerem com os processos de mudança
propostos;
b) Criar e padronizar um instrumento capaz de medir as resistências existentes e
qual a forma de minimizá-las, que possa ser aplicado a várias organizações;
c) Desenvolver um estudo de maior profundidade com o intuito de descobrir
como minimizar as resistências em processos de mudança;
d) Aplicar as sugestões mencionadas nesta pesquisa e avaliar se as resistências
são minimizadas;
e) Realizar uma pesquisa similar em outro ramo de atividade, visando identificar
quais as resistências existentes em processos de mudança.
5.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com a pesquisa foi possível constatar que resistência a mudança acontece
naturalmente, sem que os colaboradores façam esforços para isso. Desta forma,
reconhecer as razões pelas quais as resistências acontecem e identificar quais são
estas resistências faz com que as organizações saibam como agir para minimizá-las.
124
Com isso um plano de ação pode ser traçado e os processos de mudança poderão
ser implantados.
Enfim, em qualquer processo de mudança é fundamental que a organização
saiba aonde quer chegar, quais os riscos e desafios do processo e obtenham o
envolvimento do maior número de colaboradores possível, para garantir o
comprometimento de todos com a mudança proposta.
125
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Perez, Carlota. Technological Revolutions and Financial Capital: The Dynamics of
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PORTER, M. Competição: Estratégias competitivas essenciais. 13 ed. Rio de
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PUTNAM, Linda L.Themed book reviews: Organizational conflict management:
Revisiting the past and charting the future Human Relations 2007 60: 637-651
disponível em SAGE JOURNALS on Line em 28/05/07
QUEL, Luiz Felipe. Gestão de conhecimentos e os desafios da complexidade
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Bookman, 2005.
VIANA, Fernando. A gestão da mudança. Disponível em
http://www.infonet.com.br/users/fviana/didatico/FBC%20-A-Gestao-da-Mudanca.htm acessado
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128
APÊNDICE A – Instrumento de pesquisa – Questionário
Questionário sobre resistência à mudança
Setor: _______ Acadêmico _______ Administrativo
Data: / /
Função: Tempo de empresa:
Grau de instrução:
Importante: Antes de responder cada afirmação pense e reflita em situações de mudança já
vivenciadas em sua experiência
profissional e pessoal, sendo sincero nas respostas e respondendo com tranqüilidade.
Objetivos:
1) Verificar quais as resistências mais comuns nas pessoas
2) Verificar quais as resistências mais comuns nos grupos
3) Identificar as razões pelas quais as resistências acontecem
4) Analisar como a organização vê os processos de mudança
Indicar, na coluna resposta, o número correspondente a sua opinião para cada afirmação,
sendo:
1 Discordo totalmente
2 Discordo
3 Nem concordo / Nem discordo
4 Concordo
5 Concordo totalmente
Assertivas
Resposta
Bloco
1
1
A relação entre colaborador-organização é muitas vezes afetada por questões
psicológicas
2
A transição de uma situação "velha" para uma situação "nova" é difícil para o
colaborador
3
Quando estou sozinho, (sem equipe) normalmente tenho medo de encarar situações
novas.
4
Quando discordo de uma proposta de mudança, ou não a compreendo bem,
normalmente me sinto confuso e questiono se as mudanças são mesmo
necessárias.
5
Aceitar uma mudança está ligado a um processo emocional, seja na vida pessoal ou
no ambiente de trabalho.
6
Aceitar uma mudança fica mais fácil quando se sabe que os resultados serão
positivos.
7
No Cescage a implantação de uma mudança acontece mesmo que os colaboradores
não concordem com ela.
8
Mudar é um processo de dor ansiedade para as pessoas.
129
9
Situações ruins motivam a mudança
10
Nenhuma mudança ocorre de forma confortável
11
Para mudar é necessário abandonar o comportamento atual
12
Qual a sua opinião sobre a frase: "Conserte quando ainda não quebrou".
13
Qual a sua opinião sobre a frase: "Se não quebrou não mexa".
14
Falta de planejamento é que me faz resistir às mudanças propostas.
15
É mais fácil criticar e reprovar as mudanças do que tentar me comprometer com
elas.
16
Meu ritmo de trabalho diminui quando existe alguma mudança no processo.
17
Um processo conhecido e cômodo é melhor do que um processo novo.
18
Tenho medo do desconhecido, prefiro trabalhar com o que já conheço.
19
Resisto a mudança quando não sou comunicado dela
Bloco
2
20
Em um processo de transição de uma situação "velha" para uma situação "nova" é
mais fácil quando a equipe recebe treinamento.
21
O processo de transição de uma situação "velha" para uma situação "nova" fica mais
fácil quando há um líder capaz de conduzir a mudança.
22
As pessoas têm medo de encarar situações de mudança mesmo estando em grupo.
23
No Cescage, quando o grupo discorda da mudança, ninguém se compromete com
ela.
24
Em um processo de mudança, mesmo estando em grupo é normal sentir dor e
ansiedade, por ter que abandonar o que era conhecido e prático.
25
Para aceitar uma mudança o grupo precisa abandonar o comportamento atual.
26
Para mudar uma organização é necessário alterar atitudes, comportamentos e a
forma de participação dos colaboradores.
27
No Cescage, existe engajamento entre os profissionais quando se propõe processos
de mudança.
28
Quando algum membro do grupo discorda da mudança tentamos convencê-lo de
que a mudança será positiva.
29
Quando algum membro do grupo discorda da mudança o apoiamos e o seguimos,
discordando também.
30
Pessoas que foram atingidas por fracassos anteriores, em outra empresa, ou outro
momento, se tornam cínicas e rebeldes em relação a novas mudanças.
31
No Cescage as pessoas executam as tarefas através de autoridade. Exemplo:
"Nosso presidente quer que façamos deste jeito".
32
Quando, no Cescage, há uma equipe que compartilhe das idéias de mudança e
transmita este comprometimento aos demais colaboradores, estes serão
convencidos mais facilmente de que a mudança será produtiva.
Bloco
3
33
As inovações tecnológicas e as transformações sociais dominam a sociedade e
mudam significativamente a produção e a vida das pessoas
34
As mudanças da sociedade afetam a relação colaborador e a empresa em que se
trabalha.
35
Mesmo sem uma liderança eficaz é possível conduzir processos de mudanças no
Cescage.
36
A cultura do Cescage, ou das pessoas que aqui trabalham, prejudica o processo de
mudança organizacional
37
No Cescage costumamos executar as tarefas da forma que no foi ensinado, por
costumes do passado, por tradição ou por tentativa e erro.
130
38
Quanto mais colaboradores a organização possui mais difícil será de obter a
concordância deles para o processo de transformação/inovação
39
O Cescage sofre interferência de mecanismos internos quanto externos como: infra-
estrutura, fatores tecnológicos, físicos, políticos, sociológicos e financeiros.
40
Há uma visão bem definida e clara no Cescage.
41
No Cescage, as mudanças demoram mais tempo do que o previsto
42
No Cescage, as mudanças sempre provocam expectativas exageradas
43
A implantação de um sistema novo sempre gera mais trabalho para a organização
Bloco
4
44
A transição de uma situação "velha" para uma situação "nova" é difícil para a
organização
45
Toda mudança pretendida pelo Cescage é comunicada a todos os membros da
equipe.
46
Toda a organização precisa mudar, mesmo que neste momento esteja obtendo
sucesso em suas atividades.
47
Para que uma mudança seja implementada toda a organização precisa estar
disposta a mudar.
48
Para mudar é necessário estabelecer o objetivo da transformação que se pretende
alcançar.
49
Todos os membros da organização precisam concordar com a mudança proposta,
pois desta forma irão se comprometer e ajudar no processo de transformação.
50
No Cescage falar de transformação é mais fácil do que vivenciá-la.
51
Para mudar o Cescage, é necessário redefinir sua missão e seus objetivos.
52
Para uma organização reter sua competitividade é necessário que ela seja vista no
mercado como tendo uma vantagem competitiva.
53
Quando a concorrência está se destacando no mercado o ideal é buscar a inovação
a fim de garantir a competitividade.
54
Um processo de inovação busca possíveis soluções para os problemas .
55
O senso de urgência nos processos propostos pela organização prejudica o
processo de mudança.
131
APÊNDICE B – Autorização da organização para a pesquisa
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