( PDF ) Relação entre inteligência estratégica e orientação para o mercado e seus impactos no desempenho das organizações

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

Cíntia Paese Giacomello

Relação entre inteligência estratégica e orientação para o mercado

e seus impactos no desempenho das organizações

Porto Alegre

2009

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Cíntia Paese Giacomello

Relação entre inteligência estratégica e orientação para o

mercado e seus impactos no desempenho das organizações

Tese de Doutorado apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Administração da Universidade

Federal do Rio Grande do Sul, como requisito

parcial para a obtenção do título de Doutor em

Administração.

Orientador: Prof. Luiz Antonio Slongo

Porto Alegre

2009

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Ficha elaborada pela equipe da Biblioteca da Escola de Administração – UFRGS

G429r Giacomello, Cíntia Paese

Relação entre inteligência estratégica e orientação para o mercado e seus

impactos no desempenho das organizações / Cíntia Paese Giacomello. – 2009.

162 f. : il.

Tese (doutorado) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Escola

de Administração, Programa de Pós-graduação em Administração, 2009.

Orientador: Luiz Antonio Slongo

1. Inteligência estratégica. 2. Organizações. 3. Tomada de decisão. 4.

Mercado financeiro I. Título

CDU 65.011

AGRADECIMENTOS

Ao final de um trabalho que demanda tanto envolvimento, percebo que sem a ajuda e

compreensão das pessoas que estiveram ao meu lado nada seria possível.

Agradeço inicialmente à Universidade de Caxias do Sul e à Universidade Federal do

Rio Grande do Sul, pela oportunidade e pelo suporte.

Ao Centro Gestor da Inovação Moveleiro – CGI-MOVERGS – e ao Centro de

Pesquisas Aplicadas em Administração – CEPA/UFRGS – pelo apoio para a coleta dos dados.

Agradeço também às empresas participantes, por sua disponibilidade em participar da

pesquisa.

Ao meu orientador, prof. Dr. Luiz Antonio Slongo, por sua sabedoria em orientar

questões técnicas e humanas.

Aos professores-coordenadores desta turma de doutorado, prof. Dra. Edi Madalena

Fracasso, do PPGA-UFRGS e prof. Dr. Ademar Galelli, da UCS, não somente pela maestria

na condução deste processo, mas por toda experiência e sabedoria que compartilharam

conosco.

Aos professores do PPGA, em especial prof. Dr. Fernando Bins Luce e prof. Dr. Hugo

Fridolino Muller, pelas sábias orientações. Aos prof. Dr. Alsones Balestrin, prof. Dr. Cláudio

Damacena e prof. Dra. Cristiane Pizzutti dos Santos pelas sugestões feitas para a tese.

Aos colegas do grupo de pesquisa da UCS, prof. Dra. Ana Cristina Fachinelli, Prof.

Dra. Jane Rech e Prof. Dr. Olivar Mattia, pelas pesquisas que desenvolvemos juntos.

Aos colegas da “turma do doutorado” – tantas horas de convívio resultaram em

grandes amizades, que tornaram estes anos muito mais prazerosos.

Ao meu esposo e meus pais, pelo incentivo e compreensão.

RESUMO

A orientação ao mercado e a inteligência estratégica são duas diferentes abordagens que

visam desenvolver a inteligência nas organizações, sendo muitas vezes confundidas ou

tratadas isoladamente pela academia. Esta tese tem por objetivo investigar as relações

existentes entre elas e verificar seu impacto sobre o desempenho das organizações. Para

atingir os objetivos, foi desenvolvida uma pesquisa do tipo survey com 250 empresas do setor

moveleiro gaúcho. O construto de inteligência estratégica foi operacionalizado a partir do

trabalho de Fachinelli et al. (2007) e considerou que ela é composta por quatro dimensões:

estrutura da informação, decisão pela coleta da informação e seu uso, busca e coleta da

informação e orientação (individual ou estratégica). A orientação para o mercado foi

operacionalizada com base na escala MARKOR, desenvolvida por Kohli, Jaworski e Kumar

(1993), considerando a orientação para o mercado como sendo composta pela geração,

disseminação e resposta à inteligência de mercado. O construto de desempenho

organizacional considerou aspectos de desempenho financeiro e de mercado. Os resultados

indicaram que a indústria moveleira tem o desenvolvimento destas práticas em níveis

moderados, e que os aspectos mais desenvolvidos nestas organizações são a capacidade de

resposta à inteligência de mercado e a decisão pela coleta da informação e seu uso. Além

disso percebeu-se que existe grande correlação entre a orientação ao mercado e a inteligência

estratégica, o que indica que elas são percebidas pelos gestores como sendo semelhantes. Há

evidências que tanto a orientação para o mercado quanto a inteligência estratégica impactam

no desempenho das organizações quando analisadas individualmente. Porém, devido à

multicolinearidade existente entre elas, quando analisadas conjuntamente a orientação para o

mercado tem maior poder de explicação sobre o desempenho organizacional e mascara o

efeito da inteligência estratégica. Como proposta, foi elaborado um modelo híbrido para

avaliação que contempla aspectos de inteligência estratégica e orientação para o mercado.

Neste modelo, devem ser acrescentados ao construto de orientação para o mercado os

aspectos de estruturação da informação e decisão pela coleta e seu uso. Estes resultados

devem contribuir para o fortalecimento destas áreas de investigação e auxiliar os gestores a

definir os pontos prioritários de investimento de esforços para maximizar o aproveitamento

destas abordagens e criação de diferenciais competitivos.

ABSTRACT

Market orientation and strategic intelligence are two different approaches to develop business

intelligence. This doctoral dissertation investigates the relationship between them and their

impact on business performance. In order to meet the research targets, a survey of 250

furniture companies of the state of Rio Grande do Sul has been carried out. The construct

named strategic intelligence derived from the work of Fachinelli et al. (2007) and comprises

four dimensions: information structure, decision on information collection and usage,

information seeking and collection, and individual or strategic orientation. Market orientation

was built based on the MARKOR scale developed by Kohli, Jaworski e Kumar (1993), and

comprises intelligence generation, intelligence dissemination, and responsiveness. The

construct named business performance considered financial and market aspects. Results point

out that the furniture industry under investigation shows a moderate level, and the more

developed aspects are responsiveness and decision on information collection and usage. Also,

there is a high correlation between market orientation and strategic intelligence, which

indicates that they are perceived as identical by managers. It is possible to observe that both

market orientation and strategic intelligence impact organization performance when analyzed

individually. However, due to the multicollinearity between them, when they are analyzed

together market orientation explains better the variation of business performance and affects

strategic intelligence effect. It has been proposed a hybrid model that takes into account both

strategic intelligence and market orientation. In this model, aspects related to information

structure and decision on information collection and usage must be added to the market

orientation construct. Results should contribute for this area of research and can help

management to direct efforts to better explore these approaches in order to get competitive

advantage.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Orientação para o mercado segundo Narver e Slater ............................................. 29

Figura 2 - Orientação para o mercado segundo Jaworski e Kohli .......................................... 30

Figura 3 - Orientação para o mercado ................................................................................... 33

Figura 4 - Classificação das capacidades .............................................................................. 36

Figura 5 - Tipos de inteligência ............................................................................................ 45

Figura 6 - Matriz de inteligência organizacional ampliada .................................................... 52

Figura 7 - Inteligência estratégica ......................................................................................... 54

Figura 8 - Modelo teórico da pesquisa .................................................................................. 65

Figura 9 - Modelo teórico B da pesquisa .............................................................................. 69

Figura 10 - Estrutura de investigação ................................................................................. 112

Figura 11 - Modelo de relacionamento das dimensões IE e OM ......................................... 117

Figura 12 - Modelo de relacionamento das dimensões IE e OM reduzido ........................... 118

Figura 13 - Modelo de relacionamento das dimensões IE e OM reduzido 2 ........................ 119

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Medidas de desempenho ..................................................................................... 59

Quadro 2 - Indicadores de orientação para o mercado........................................................... 73

Quadro 3 - Questões acrescentadas ao instrumento inicial .................................................... 78

Quadro 4 - Indicadores de inteligência estratégica ................................................................ 79

Quadro 5 - Indicadores para avaliar o desempenho organizacional ....................................... 80

Quadro 6 - Quadro-síntese das hipóteses e resultados ......................................................... 123

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Formação dos fatores nos blocos ______________________________________ 78

Tabela 2 - Quantidade de funcionários __________________________________________ 91

Tabela 3 - Faturamento declarado _____________________________________________ 92

Tabela 4 - Mercado de atuação ________________________________________________ 92

Tabela 5 - Classes sociais para o destino dos produtos _____________________________ 92

Tabela 6 - Avaliação univariada dos indicadores de inteligência estratégica ____________ 94

Tabela 7 - Testes de médias para dimensões da inteligência estratégica ________________ 95

Tabela 8 - Dimensões da inteligência estratégica por número de funcionários ___________ 96

Tabela 9 - Dimensões da inteligência estratégica por faturamento ____________________ 96

Tabela 10 - Avaliação univariada dos indicadores de orientação para o mercado _________ 97

Tabela 11 - Dimensões da orientação para o mercado por número de funcionários _______ 98

Tabela 12 - Dimensões da orientação para o mercado por faturamento_________________ 99

Tabela 13 - Avaliação univariada dos indicadores de desempenho organizacional _______ 100

Tabela 14 - Desempenho organizacional por faturamento __________________________ 100

Tabela 15 - Desempenho organizacional por número de funcionários ________________ 101

Tabela 16 - Desempenho organizacional por formalização do planejamento estratégico __ 101

Tabela 17 - Indicadores resultantes no construto de orientação para o mercado _________ 105

Tabela 18 - Correlação entre as dimensões de orientação para o mercado _____________ 105

Tabela 19 - Indicadores resultantes no construto de inteligência estratégica ____________ 106

Tabela 20 - Correlação entre as dimensões de inteligência estratégica ________________ 107

Tabela 21 - Indicadores de desempenho organizacional ___________________________ 107

Tabela 22 - Índices de ajuste para os construtos _________________________________ 108

Tabela 23 - Índices de ajuste para os construtos revisados _________________________ 110

Tabela 24 - Matriz de correlação dos construtos _________________________________ 110

Tabela 25 - Resultados do teste de diferença de qui-quadrado ______________________ 111

Tabela 26 - Validade discriminante ___________________________________________ 111

Tabela 27 - Índices de ajuste para o modelo estrutural IE-OMDES ________________ 113

Tabela 28 - Coeficientes das relações hipotetizadas IE-OMDES (tabela resumida) ____ 113

Tabela 29 - Índices de ajuste para o modelo estrutural OM  DES __________________ 114

Tabela 30 - Coeficientes das relações hipotetizadas OM  DES (tabela resumida) ______ 114

Tabela 31 - Índices de ajuste para o modelo estrutural IEDES ____________________ 114

Tabela 32 - Coeficientes das relações hipotetizadas IEDES (tabela resumida) ________ 114

Tabela 33 - Síntese dos resultados para relações com desempenho ___________________ 116

Tabela 34 - Matriz de correlação das dimensões dos construtos _____________________ 117

Tabela 35 - Índices de ajuste para o modelo estrutural das dimensões de IE e OM reduzido 119

Tabela 36 - Coeficientes das relações hipotetizadas no modelo dimensões IE e OM reduzido

(tabela resumida) _________________________________________________________ 119

Tabela 37 - Índices de ajuste para o modelo estrutural das dimensões de IE e OM reduzido 2

_______________________________________________________________________ 120

Tabela 38 - Coeficientes das relações hipotetizadas no modelo dimensões IE e OM reduzido 2

(tabela resumida) _________________________________________________________ 120

Tabela 39 - Coeficientes das relações hipotetizadas IE-OMDES (tabela completa) ____ 149

Tabela 40 - Coeficientes das relações hipotetizadas OM  DES (tabela completa) ______ 150

Tabela 41 - Coeficientes das relações hipotetizadas IEDES (tabela completa) ________ 151

Tabela 42 - Índices de ajuste para o modelo estrutural IE  DES MERC _____________ 152

Tabela 43 - Coeficientes das relações hipotetizadas IE  DES MERC _______________ 152

Tabela 44 - Coeficientes das relações hipotetizadas IE  DES FINANC _____________ 153

Tabela 45 - Coeficientes das relações hipotetizadas OM  DES MERC ______________ 153

Tabela 46 - Coeficientes das relações hipotetizadas OM  DES FINANC ____________ 154

Tabela 47 - Coeficientes das relações hipotetizadas no modelo dimensões IE e OM reduzido

(tabela completa) _________________________________________________________ 155

Tabela 48 - Coeficientes das relações hipotetizadas no modelo dimensões IE e OM reduzido 2

(tabela completa) _________________________________________________________ 156

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO _____________________________________________________ 14

1.1. DELIMITAÇÃO DO TEMA E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA _____ 16

1.2. IMPORTÂNCIA DO ESTUDO ______________________________________________ 17

1.3. SELEÇÃO DO CAMPO DE ESTUDO ________________________________________ 18

1.3.1. Características da indústria moveleira __________________________________________________ 19

1.3.2. Estratégias para desenvolvimento do setor ______________________________________________ 21

1.4. OBJETIVOS _____________________________________________________________ 23

1.4.1. Objetivo geral ____________________________________________________________________ 23

1.4.2. Objetivos específicos _______________________________________________________________ 23

1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO _____________________________________________ 23

2. REFERENCIAL TEÓRICO ___________________________________________ 25

2.1. ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO ________________________________________ 25

2.1.1. O desenvolvimento da orientação para o mercado ________________________________________ 25

2.1.2. Construtos de orientação para o mercado _______________________________________________ 27

2.1.3. Orientação para o mercado e desempenho organizacional __________________________________ 37

2.2. INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA ___________________________________________ 40

2.2.1. Desenvolvimento da inteligência no contexto das organizações ______________________________ 40

2.2.2. O uso da inteligência nos dias atuais ___________________________________________________ 42

2.2.3. Processos de implantação de inteligência estratégica ______________________________________ 46

2.2.4. Avaliação da implantação da inteligência nas organizações _________________________________ 51

2.2.5. Inteligência estratégica e desempenho organizacional _____________________________________ 56

2.3. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES _____________________ 58

3. MODELO TEÓRICO DA PESQUISA ___________________________________ 63

4. MÉTODO __________________________________________________________ 70

4.1. DEFINIÇÃO / ELABORAÇÃO DO INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS____ 70

4.1.1. Instrumento para avaliação da orientação para o mercado __________________________________ 71

4.1.2. Instrumento para avaliação da inteligência estratégica _____________________________________ 73

4.1.3. Instrumento para avaliação do desempenho organizacional _________________________________ 80

4.2. IDENTIFICAÇÃO DA POPULAÇÃO ________________________________________ 81

4.3. AMOSTRAGEM E FORMA DE COLETA DOS DADOS ________________________ 81

4.4. PREPARAÇÃO DA BASE DE DADOS _______________________________________ 83

4.4.1. Tratamento das não respostas ________________________________________________________ 83

4.4.2. Avaliação dos outliers ______________________________________________________________ 85

4.4.3. Verificação da normalidade, linearidade e multicolinearidade dos dados _______________________ 86

4.5. PROCEDIMENTOS ESTATÍSTICOS DE ANÁLISE DOS DADOS _______________ 87

5. RESULTADOS _____________________________________________________ 91

5.1. DESCRIÇÃO DA AMOSTRA _______________________________________________ 91

5.2. AVALIAÇÃO UNIVARIADA DOS ITENS DOS CONSTRUTOS _________________ 93

5.2.1. Avaliação do construto de inteligência estratégica ________________________________________ 93

5.2.2. Avaliação do construto de orientação para o mercado _____________________________________ 96

5.2.3. Avaliação do construto de desempenho ________________________________________________ 99

5.3. PROCEDIMENTOS DE VALIDAÇÃO DO MODELO _________________________ 101

5.3.1. Verificação da normalidade, linearidade e multicolinearidade dos dados ______________________ 102

5.3.2. Avaliação dos construtos ___________________________________________________________ 103

5.4. IMPACTO DA INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA E ORIENTAÇÃO PARA O

MERCADO NO DESEMPENHO _________________________________________________ 112

5.5. ANÁLISE DAS DIMENSÕES DE INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA E ORIENTAÇÃO

PARA O MERCADO____________________________________________________________ 116

6. DISCUSSÕES E CONCLUSÕES ______________________________________ 121

6.1. CONTRIBUIÇÕES TEÓRICAS DO ESTUDO ________________________________ 125

6.2. CONTRIBUIÇÕES GERENCIAIS DO ESTUDO _____________________________ 127

6.3. LIMITAÇÕES DA PESQUISA _____________________________________________ 128

6.4. PESQUISAS FUTURAS ___________________________________________________ 129

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ________________________________________ 131

ANEXO A – Instrumento de coleta de dados ___________________________________ 144

ANEXO B – Layout do site e modelo do instrumento disponibilizado na internet ______ 147

ANEXO C – Newsletter enviada aos associados da MOVERGS ____________________ 148

ANEXO D – Coeficientes das relações dos modelos IE-OM



DES _________________ 149

ANEXO E – Estatísticas OM-IE



DES Mercado e Financeiro ____________________ 152

ANEXO F – Coeficientes das relações entre as dimensões de IE e OM ______________ 155

ANEXO G – Retorno aos respondentes _______________________________________ 157

CURRICULUM VITAE ___________________________________________________ 159

1. INTRODUÇÃO

A consolidação de unidades de negócio em diferentes locais e de diferentes portes,

com necessidade de controles efetivos; o ambiente econômico que necessita melhorias da

capacidade de disponibilização de informações em todos os níveis gerenciais; e a facilidade

de acesso a ferramentas tecnológicas são alguns fatores apontados como corresponsáveis pela

busca da capacidade em integrar a informação nas organizações (ROCKART, 2004). Neste

panorama, as empresas acabaram envolvidas em uma busca constante por informações de

todas as partes: clientes, concorrentes, fornecedores, parceiros, entre outros. Entretanto,

vencida a etapa de obter e armazenar esta grande quantidade de informação, as empresas se

igualam, pois elas têm acesso a recursos semelhantes. O que diferencia então umas das

outras? O diferencial está na capacidade de utilizar estes dados de forma a gerar inteligência e

antecipar os movimentos dos atores envolvidos. Dito de outra forma, as empresas precisam

‘enxergar’ antecipadamente a imagem final de um enorme quebra-cabeça, cujas peças

parecem estar desconexas umas das outras.

Algumas formas para desenvolver a inteligência nas organizações têm sido propostas.

Uma delas é a utilização da inteligência estratégica, que é um processo sistemático de busca

de informações, de forma a criar novas oportunidades e prever mudanças nas buscas pela

vantagem competitiva sustentável (WRIGHT et al., 2002; WRIGHT e CALOF, 2006). A

inteligência estratégica envolve-se com a análise de fontes de informações e suas técnicas

analíticas apropriadas para organizar toda esta informação – informação torna-se inteligência

somente após ser analisada (MYBURGH, 2004).

Este processo é formado por três etapas, que são a preparação para inteligência

estratégica, o processo de busca das informações e a etapa de atribuição de significado

(JAWORSKI, MACINNIS e KOHLI, 2002) e pode ser entendida e operacionalizada a partir

da análise de suas quatro dimensões: estrutura da informação, decisão pela coleta da

informação e seu uso, busca e coleta da informação e orientação (individual ou estratégica)

(FACHINELLI et al., 2007).

O interesse na utilização da inteligência estratégica é crescente e emerge das

necessidades das organizações evoluírem e inovarem constantemente, pois a inteligência está

baseada nos princípios de geração do sentido a partir da coleta de informações de clientes,

concorrentes, sociedade e da própria empresa. Desta forma, a inteligência estratégica tem sido

explorada com o objetivo de auxiliar as organizações a definirem a estratégia adequada em

um contexto de rápidas mudanças.

Outra forma para desenvolver, disseminar e responder à inteligência nas organizações

é através da implantação dos conceitos de orientação para o mercado (KOHLI e JAWORSKI,

1990). Segundo os autores, uma empresa orientada para o mercado é aquela onde há um ou

mais departamentos envolvidos em atividades que geram entendimento das necessidades

presentes e futuras dos clientes e dos fatores que os afetam, onde há compartilhamento deste

entendimento entre os departamentos e onde todos estão engajados em atividades que buscam

atender às necessidades dos clientes. Organizações orientadas ao mercado devem ser capazes

de responder rapidamente às demandas presentes e futuras do mercado, como forma de

estarem sempre à frente dos concorrentes. No conceito de orientação para o mercado está

implícita a noção de inteligência, como pode ser percebido nas dimensões propostas por

Kohli, Jaworski e Kumar (1993), que consideram a orientação para o mercado como sendo

composta pela geração, disseminação e resposta à inteligência de mercado.

Embora possam parecer sistemas semelhantes ao se focarem no uso de inteligência

para geração de diferencial competitivo, a inteligência estratégica e a orientação para o

mercado não são tratadas como sendo abordagens semelhantes, nem tampouco suas relações

foram, até agora, investigadas pela academia. Por outro lado, se observa em algumas

organizações o desenvolvimento das atividades relativas à inteligência sendo atribuídas a

profissionais da área de marketing (SAUNER e BALESTRIN, 2006).

Além disso, ambas abordagens são utilizadas visando um fim maior que é a geração de

valor para os stakeholders. Desta maneira, caso o desempenho da organização não fosse

impactado pela adoção das práticas de inteligência ou orientação para o mercado, dificilmente

seriam feitos investimentos e internalização destas práticas nas organizações não ocorreria,

evidenciando a pertinência de se estudar suas relações.

Assim este trabalho busca discutir as relações entre orientação para o mercado e

inteligência estratégica e como estas duas abordagens podem impactar o desempenho das

organizações.

1.1. DELIMITAÇÃO DO TEMA E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA

O estudo da orientação para o mercado, um construto importante na área do

marketing, já está consolidado. Embora os estudos iniciais da orientação para o mercado

datem da década de 1960, as definições importantes deste campo foram feitas na década de

1990, principalmente com os trabalhos de Narver e Slater (1990), Kohli e Jaworski (1990),

Deshpandé, Farley e Webster (1993), Day (1994), entre outros. O que os pesquisadores

buscavam, naquela época, era definir as características que deveriam apresentar as

organizações que desejassem ser orientadas ao mercado.

Nos estudos desta área, muitos autores relacionaram a adoção de práticas de

orientação para o mercado com o desempenho das organizações (por exemplo, NARVER e

SLATER, 1990; DESHPANDÉ e FARLEY, 1998; MATSUNO e MENTZER, 2000; KIRKA

et al., 2005; SAMPAIO, 2000; PERIN, 2001; MÜLLER NETO, 2005; ANTONI, 2004) além

de trabalhos de meta-análises desenvolvidos recentemente (VIEIRA, 2008; ELLIS, 2006;

KIRKA et al., 2005; CANO et al. 2004). Nestes trabalhos foi constatado que a relação da

orientação para o mercado com desempenho depende de um conjunto de variáveis que

interferem de diferentes formas na relação.

Também na década de 1960 começaram a ser aprofundados os estudos sobre

inteligência estratégica, principalmente nas linhas de investigação do monitoramento da

concorrência. Atualmente, a inteligência estratégica é discutida no Brasil principalmente pelas

áreas de Administração, Ciência da Informação, Tecnologia da Informação, Psicologia e

Comunicação (MARCIAL e ORNELAS, 2007). O estudo da inteligência estratégica

apresenta muitas variações e muitas denominações e seus usos dependem do momento e do

enfoque utilizado (TENA e COMAI, 2005), evidenciando a necessidade de maior estruturação

desta área de estudo.

Se por um lado os estudos sobre orientação para o mercado estão desenvolvidos e os

construtos para sua mensuração já estão determinados, por outro, a inteligência estratégica é

uma área relativamente nova e possui poucos métodos estruturados (SALLES, 2006). Assim,

pouco se conhece, empiricamente, sobre o impacto da adoção de práticas de inteligência

estratégica sobre o desempenho das organizações, assim como não se conhece, se é que ele

existe, o relacionamento que há entre a inteligência estratégica e a orientação para o mercado.

Conhecer como as práticas de inteligência estratégica e orientação para o mercado

complementam-se e influenciam no desempenho das organizações poderá contribuir para o

entendimento dos aspectos que auxiliam na obtenção de vantagens competitivas.

Desta forma, dada a importância dos assuntos tratados, define-se a seguinte questão de

pesquisa: caso haja relação entre inteligência estratégica e orientação para o mercado, de que

forma se dá este relacionamento e como elas se complementam para a melhoria do

desempenho das organizações?

1.2. IMPORTÂNCIA DO ESTUDO

O entendimento das relações entre orientação para o mercado e inteligência

estratégica, assim como de suas consequências nas práticas organizacionais permitirá que

sejam desenvolvidas ações de forma a maximizar os recursos utilizados na geração de

diferenciais competitivos pelas organizações.

Assim, este trabalho pretende contribuir com desenvolvimento do campo acadêmico,

colaborando no preenchimento da lacuna existente em conhecimentos que relacionem estas

duas abordagens: orientação para o mercado e inteligência estratégica. Em um primeiro

momento, servirá para elucidar aspectos sobre suas diferenças, visto que ainda há muita

confusão sobre tais diferenças (SAWKA, 2005), principalmente pelo fato de ambas se

referirem à geração e disseminação de inteligência.

Em um segundo momento, permitirá identificar aspectos de inteligência estratégica e

orientação para o mercado que podem ser teoricamente aprofundados, destacando e

fortalecendo os pontos em comum entre elas e melhorando o entendimento das relações entre

orientação para o mercado, inteligência estratégica e desempenho.

Do ponto de vista gerencial, poderão ser identificados aspectos na geração de

inteligência que dificultam a adoção da orientação para o mercado pelas organizações. Isso

contribuirá na preparação das organizações que desejam ser orientadas ao mercado e

potencializará os resultados obtidos com a implantação. Além deste aspecto, este trabalho

pode ainda contribuir para que as organizações percebam a possibilidade de implantar

conceitos de inteligência estratégica e orientação para o mercado conjuntamente, uma vez que

podem ser sistemas complementares visando sempre à obtenção de vantagens competitivas

estratégicas (SAWKA, 2005).

1.3. SELEÇÃO DO CAMPO DE ESTUDO

A seleção do campo de estudo é uma etapa importante do processo de investigação. A

escolha por um único setor de investigação visa controlar variáveis externas que possam de

alguma forma causar confundimento

nos resultados. Por outro lado, como não é de interesse

a comparação dos resultados em diferentes meios, não é necessário proceder a investigação

em mais de um setor.

A escolha pelo setor moveleiro se faz por apresentar duas características importantes:

suas características e sua representatividade.

Quanto às características, este setor apresenta, ainda, o perfil de setor tradicional na

economia, sendo atualmente visto como um dos mais conservadores na estrutura produtiva

(ROSA et al., 2007). Tal constatação deve-se ao reduzido dinamismo tecnológico, intensidade

de mão-de-obra relativamente elevada e utilização relativamente alta de materiais de origem

animal ou vegetal. Além disso, se distingue pela ausência de alguns traços comumente

associados às empresas industriais modernas, como a presença de barreiras à entrada

decorrentes de economias de escala.

Estas observações não significam que não haja progresso técnico na indústria de

mobiliário, e sim que a incorporação de tecnologia pela indústria, além de ser inferior à

verificada no conjunto da economia, não é decisiva para a competição entre as empresas do

setor (ROSA et al., 2007). Tais características tornam este setor frágil quanto à influência da

globalização dos mercados. A China, por exemplo, apresenta-se como importante concorrente

no mercado internacional de móveis, possuindo vantagem comparativa em mão-de-obra

barata e numerosa. Atualmente a China é o maior exportador de móveis, passando da décima

posição, em 1996, para a primeira posição em 2005, no ranking mundial de exportação de

móveis (ROSA et al., 2007). Os Estados Unidos, um dos maiores produtores mundiais de

móveis, sofreu grande impacto do crescimento da indústria chinesa com móveis produzidos a

Confundimento ocorre quando não é possível isolar (e analisar) o efeito de um determinado fator sobre

um conjunto de dados.

custos inferiores: entre 1992 e 2005 as importações da China aumentaram de US$ 208

milhões para US$ 10,8 bilhões enquanto no mesmo período houve retração da produção

americana (SCHULER e LAWSER, 2007).

Além disso, há a representatividade desta indústria no contexto nacional. Destaca-se,

neste ponto, o papel do Rio Grande do Sul na produção brasileira. Em 2008 este estado foi

responsável por 17,6% da produção nacional, empregando mais de 35 mil pessoas

(SINDMÓVEIS, 2009). A produção gaúcha concentra-se principalmente no polo produtivo da

Serra Gaúcha, que tem como diferenciais, comparativamente aos outros polos moveleiros

nacionais, maior capacitação tecnológica e de design (ABDI/UNICAMP, 2008).

A seguir apresenta-se um aprofundamento destas informações, com detalhamento das

características e representatividade e as formas para lidar com a competição internacional.

1.3.1. Características da indústria moveleira

Embora o setor moveleiro apresente características de indústria tradicional, algumas

áreas apresentam maior desenvolvimento de inovações: entre elas encontra-se o design e o

desenvolvimento de novas matérias primas.

Quanto às matérias primas, destacam-se os paineis de madeira (compensados,

aglomerados, MDF, etc.). A utilização desses paineis implicou, entre outros fatores, alterações

na organização da indústria, como o deslocamento de determinadas operações para a indústria

de processamento de madeira (ROSA et al., 2007). O próprio consumidor está mais

consciente da importância de utilizar produtos ecologicamente responsáveis (BDO

SEIDMAN, 2006).

O design é responsável por grande parte das inovações, mais significativo na linha de

produtos para as classes média e alta. Deve-se observar, no entanto, que o próprio design –

tradicionalmente liderado por empresas italianas – não implica barreiras à entrada muito

expressivas, já que pode ser facilmente imitado pelos fabricantes de móveis (ROSA et al.,

2007).

Quanto à forma de organização da cadeia moveleira, percebe-se que se caracteriza por

agrupamentos geográficos em polos produtivos. Os locais de concentração se formam, muito

em função de custos de produção mais baixos e ampla oferta de fornecedores de matérias

primas (SCHULER e LAWSER, 2007).

Nos locais de concentração de indústrias moveleiras a importância deste setor é maior,

principalmente pela grande quantidade de mão de obra empregada nas fábricas e para as

atividades de logística.

Para analisar a importância do setor, estão interessantes alguns dados internacionais e

nacionais. A produção mundial de móveis em 2007 foi estimada em US$ 267 bilhões,

crescendo, nos últimos dez anos, ao ritmo médio de 9% ao ano. Os maiores países produtores

são Estados Unidos (US$ 57 bilhões), China (US$ 38 bilhões), Itália (US$ 23 bilhões) e

Alemanha (US$ 19 bilhões). Enquanto sete das maiores economias industriais desenvolvidas

(que são, na ordem de produção de móveis, Estados Unidos, Itália, Alemanha, Japão, Canadá,

Reino Unido e França) produziram juntas, em 2005, 54% do total mundial, os países

emergentes contribuíram com 30% do total (ROSA et al. 2007).

No Brasil, a indústria moveleira representa um papel significativo. Em 2008 o

faturamento das indústrias moveleiras foi de 22,25 bilhões de reais. Neste mesmo ano, o país

registrou 14,6 mil indústrias moveleiras – embora estimativas indiquem que o número de

empresas pode chegar aos 50 mil devido à informalidade (ABDI/UNICAMP, 2008) com

233,6 mil colocações formais – que também tende a ser maior devido à informalidade

(SINDMÓVEIS, 2009).

O perfil das empresas que formam o setor moveleiro brasileiro é semelhante ao dos

demais países, sendo formado por um grande número de empresas, grande parte na

informalidade, operando em nichos de mercado. Em 2005, no Brasil, aproximadamente 74%

dos estabelecimentos produtores de móveis apresentavam até 9 funcionários e a participação

de empresas com mais de 100 funcionários era de menos de 2% (ABIMÓVEL, 2006).

As características desta indústria refletem uma mudança de perfil nos últimos anos.

Enquanto a demanda interna per capita manteve-se estagnada – ou declinou – de 1990 a

2005, as exportações aumentaram em cerca de 2.400% (ROSA et al., 2007). Porém destaca-se

que este incremento nas exportações não foi suficiente para que o Brasil despontasse entre os

maiores exportadores de móveis.

No Brasil os principais estados produtores de móveis são São Paulo, Rio Grande do

Sul, Paraná, Minas Gerais e Santa Catarina, respectivamente, que juntos representam 78% do

número de empresas e 81% da quantidade de pessoas empregadas (ABIMÓVEL, 2006).

Em 2008 o faturamento das indústrias moveleiras do Rio Grande do Sul representou

17,61% do brasileiro, com 2,45 mil indústrias e 37,5 mil funcionários (SINDMÓVEIS, 2009).

A produção de móveis no Rio Grande do Sul se concentra especialmente no polo produtivo de

Bento Gonçalves, que engloba também as cidades de Garibaldi, Gramado, Caxias do Sul e

Flores da Cunha. Este polo apresenta elevada taxa de crescimento e concentra algumas das

maiores e mais modernas empresas moveleiras do país, que se destacam pela elevada

qualidade e pelo design inovador. Atualmente responde por mais de um quarto das

exportações brasileiras, sendo o segundo maior polo exportador do país (ABDI/UNICAMP,

2008).

Segundo o relatório desenvolvido pela ABDI/UNICAMP (2008, p. 23), as principais

diferenças observadas nas características dos polos dizem respeito à capacitação produtiva. O

polo de Bento Gonçalves (RS) tem maior capacitação tecnológica e de design. O polo de São

Bento do Sul (SC) concentra as empresas líderes exportadoras com elevada capacitação

produtiva, mas ausência de design próprio, com pequenas e médias empresas subcontratadas

das grandes empresas. O polo de Arapongas (PR) apresenta empresas líderes com capacitação

média e pequenas e médias empresas com tecnologia inferior. Já o polo da Grande São Paulo

(SP) apresenta estrutura heterogênea, onde a indústria de móveis seriados contém grandes

empresas com alta tecnologia, a indústria de móveis sob encomenda contém pequenas e

médias empresas com estrutura artesanal e a indústria de móveis para escritório apresenta

elevada complexidade tecnológica.

1.3.2. Estratégias para desenvolvimento do setor

Dadas as características e importância representativa do setor, algumas estratégias já

estão sendo tomadas pelas empresas para continuarem competindo, gerando novos modelos

de organizações. Uma pesquisa realizada pela Wells Fargo/Gallup nos EUA concluiu que para

pequenas empresas, a habilidade em inovar rapidamente é uma forte vantagem competitiva.

Nos resultados encontrados, 57% das empresas estão destinando tempo para a geração de

ideias e desenvolvimento da criatividade, 59% também estão desenvolvendo cursos para

melhorar suas habilidades e continuar a aprender e 55% estão fornecendo treinamentos

adicionais para seus funcionários (SMITH, 2006).

Outras estratégias adotadas pelas empresas americanas se referem à estrutura do

negócio. Algumas optaram por deslocar suas atividades da manufatura para a

comercialização. Elas importam os produtos e utilizam sua marca na venda em grandes lojas

varejistas. Outras empresas integram a importação a sua linha produtiva, agregando

modernizações à produção através de técnicas de produção enxuta e utilizando tecnologia de

ponta (SCHULER e LAWSER, 2007b).

A estratégia adotada pelas menores empresas, com mercado regional, é focar na

customização para nichos de mercado normalmente pouco atrativos para as grandes empresas,

por terem pouca demanda com relação ao volume. Nestes casos pode-se agregar valor e os

clientes estão dispostos a pagar por produtos únicos, de qualidade e com design e serviço

diferenciado (SCHULER e LAWSER, 2007b).

Schuler e Lawser (2007) sugerem como alternativas para empresas moveleiras, a

agregação de outros diferenciais, como melhor serviço, customização com preço competitivo,

maior rapidez de entrega, melhor negociação de preços, produção flexível, marketing

especializado, conhecimento dos clientes e qualidade superior.

Não há dúvidas de que uma nova maneira de ver o setor, com novos processos e novas

ferramentas, deverá ser utilizada pelas empresas do setor moveleiro como forma de se

manterem competitivas.

Isto torna o setor particularmente interessante, pois as empresas se encontram no

limite entre o sistema tradicional de produção e gestão, mas tem noção de que são necessárias

grandes mudanças para que se mantenham na atividade.

Além destes fatores, cabe destacar, ainda, a preocupação das entidades e governos em

desenvolver as indústrias moveleiras. O Centro Gestor da Inovação Moveleiro (CGI), órgão

ligado à Associação das Indústrias de Móveis do Rio Grande do Sul (MOVERGS) trabalha

em parceria com a Universidade de Caxias do Sul e tem como objetivo desenvolver um

sistema de informações competitivas do Arranjo Moveleiro do Rio Grande do Sul e difundir

informações ao Arranjo Produtivo Local, melhorando a capacidade de aprendizado e resposta

destas empresas.

Dadas suas características e particularidades, percebe-se na indústria moveleira gaúcha

um ambiente propício para o tipo de investigação a que se propõe esta tese.

1.4. OBJETIVOS

Dada a explanação acerca do tema, do problema e do campo de estudo, o objetivo

deste trabalho consiste em compreender como se dão as relações entre inteligência estratégica

e orientação para o mercado. Assim, tem-se:

1.4.1. Objetivo geral

 Avaliar a relação entre geração de inteligência estratégica e orientação para o

mercado e seu impacto no desempenho financeiro das empresas.

1.4.2. Objetivos específicos

 Avaliar a utilização de práticas de inteligência estratégica e orientação para o

mercado na indústria moveleira.

 Verificar quais dimensões da inteligência estratégica estão mais fortemente

relacionadas com as dimensões da orientação para o mercado.

 Identificar a contribuição da orientação para o mercado e inteligência

estratégica, isoladamente e em conjunto, no desempenho financeiro das

empresas.

1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO

A estrutura deste trabalho está definida de tal forma que neste capítulo estão

apresentadas a delimitação do tema, definição do problema de pesquisa, contribuição deste

trabalho nos campos acadêmico e gerencial, definição do campo de estudo e a definição dos

objetivos do trabalho.

No segundo capítulo está apresentado o referencial teórico sobre os principais pontos

sobre orientação para o mercado e inteligência estratégica. Com relação à orientação para o

mercado apresentam-se seu desenvolvimento, os principais construtos e a relação com o

desempenho organizacional. Na sequência, apresentam-se o desenvolvimento da inteligência

no contexto das organizações, seu uso atual e a avaliação das iniciativas de inteligência

estratégica. Discutem-se, também nesta etapa, as relações entre inteligência estratégica e

orientação para o mercado. Finaliza-se este capítulo apresentando aspectos das avaliações de

desempenho das organizações.

O terceiro capítulo descreve o modelo teórico de relacionamento, apresentado a forma

como as hipóteses que serão testadas ao longo do trabalho foram desenvolvidas.

O quarto capítulo é referente ao método utilizado para alcançar os objetivos propostos.

Neste capítulo são tratadas as questões de definição da amostra, coleta, preparação e análise

dos dados.

O quinto capítulo apresenta os resultados obtidos, iniciando pela análise do perfil das

indústrias participantes, validação das escalas e modelos e teste das hipóteses elaboradas para

o trabalho.

Finaliza-se com as considerações referentes aos resultados obtidos, contribuições,

limitações e sugestões para pesquisas futuras.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Este capítulo apresenta o referencial teórico dos temas tratados neste trabalho.

Inicialmente apresentam-se o desenvolvimento da orientação para o mercado, conceituação,

construtos e as escalas para mensuração. Na sequência discutem-se, sob a mesma estrutura, os

aspectos ligados à inteligência estratégica. Finaliza-se apresentando aspectos sobre o

desempenho financeiro das organizações.

2.1. ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO

2.1.1. O desenvolvimento da orientação para o mercado

As ideias de orientação para o mercado já apresentavam suas primeiras raízes com

Peter Drucker (1957), quando este afirmava que as organizações deveriam ser focadas aos

clientes. O termo orientação para o mercado aparece formalmente por volta dos anos 60. Em

1963, na Harvard Business Review foi publicado um artigo cujo título, No Easy Road to

Market Orientation, já indicava a preocupação existente com a orientação para o mercado.

Neste trabalho, Lear (1963) expressa a dificuldade que há em saber o que significa

exatamente ser orientado para o mercado. Na época algumas características de organizações

orientadas ao mercado são descritas pelo autor, como, por exemplo:

 Clara definição do mercado, com dados dos clientes, distribuidores, produtos, regiões,

concorrentes e influências de compra;

 Cálculo cuidadoso dos custos de distribuição, assim como previsões de longo prazo

dos lucros da organização;

 Avaliação lógica das prováveis reações dos concorrentes;

 Planos de tarefas e responsabilidades organizacionais completamente discutidos e

entendidos;

 Experiências na condução de projetos;

 Endosso do presidente da companhia e dos executivos de marketing e

 Disposição para prosseguir e reavaliar os movimentos.

Ainda neste período, na edição de Maio de 1965 do Journal of Farm Economics são

apresentados dois artigos sobre a orientação para o mercado na área de produção agrícola

(MOORE e HUSSEY, 1965 e SMITH, 1965). Inicialmente Hugh L. Moore e Gorham Hussey

analisam as implicações econômicas da orientação para o mercado, citando necessidade de

mudanças para melhor servir aos clientes, inovação e recursos alternativos. Norton E. Smith

contribui com o trabalho dos autores, concluindo que a orientação para o mercado nas

atividades agrícolas gera valor agregado, utilidade para o cliente e aumento de retorno aos

produtores. Esta situação exemplifica a preocupação da orientação para o mercado, inclusive

em setores diferentes que o da indústria e serviço.

Na década de 80, ainda não havia sido consolidado o entendimento sobre a orientação

para o mercado. Um exemplo é o trabalho de Shapiro (1988) intitulado What the hell is

‘market oriented’? Para o autor, uma organização ser orientada é mais que simplesmente

seguir a voz do cliente. A orientação consiste em distribuir a informação sobre as influências

de compra para todas as funções corporativas, tomar decisões estratégicas e táticas de forma

interfuncional e possuir funções e divisões trabalhando de forma coordenada com senso de

comprometimento.

A década de 90 marcou o desenvolvimento dos trabalhos de orientação para o

mercado com diversos artigos contribuindo com o objetivo de consolidar conceitos sobre o

tema. Kohli e Jaworski (1990) trataram a orientação para o mercado como um processo de

geração e disseminação de inteligência de mercado e capacidade de resposta da empresa.

Narver e Slater (1990) analisaram a orientação para o mercado como uma cultura

organizacional que visa criar valor superior aos clientes e desempenho superior para a

organização, através de três dimensões: orientação para o cliente, orientação para o

concorrente e coordenação interfuncional. Deshpandé, Farley e Webster (1993) analisaram a

orientação para o mercado como um conjunto de crenças, cujo primeiro plano são os

interesses dos consumidores, mas não excluindo outros envolvidos (acionistas,

funcionários,...). Para Day (1994), a empresa deveria exercer suas atividades de forma

superior que os concorrentes, assim ela desenvolveria capacidades especiais.

Entre estes trabalhos, o de Kohli e Jaworski (1990) explorou mais detalhadamente a

utilização da inteligência de mercado pelas organizações. Para eles, a orientação para o

mercado é um processo baseado na inteligência de mercado. Esta definição corrobora o

trabalho de Anderson e Hoyer (1991), os quais afirmam que os avanços na tecnologia da

computação (hardware e software), inovações nas tecnologias de comunicação

(telecomunicação) e as redes ligando computação e comunicação contribuíram para uma taxa

acelerada de complexidade ambiental e mudança, além de permitir a habilidade para

monitorar, analisar e aproveitar as mudanças ambientais para desenvolver a vantagem das

organizações. Anderson e Hoyer (1991) acreditam que estes fatores colocaram a informação

no topo de qualquer priorização de recursos organizacionais, e empurraram as organizações

para o que chamam de “Era da Inteligência”.

2.1.2. Construtos de orientação para o mercado

Conforme já mencionado, os construtos de orientação para o mercado foram bastante

estudados, principalmente na década de 90. Dentre os estudos que tratam deste tema,

destacam-se os trabalhos seminais desenvolvidos por Narver e Slater (1990), Kohli e Jaworski

(1990), Deshpandé, Farley e Webster (1993), e Day (1994).

A seguir estão apresentados os principais aspectos desenvolvidos em cada uma destas

linhas de investigação.

Narver e Slater (1990)

Narver e Slater (1990) entendem a orientação para o mercado como sendo composta

por três componentes comportamentais: orientação para os clientes, orientação para os

concorrentes e coordenação interfuncional, além de dois critérios de decisão: foco no longo

prazo e na lucratividade.

Orientação para os clientes e orientação para os concorrentes incluem as atividades

envolvidas em buscar informações sobre clientes e concorrentes no mercado e disseminá-las

através da organização.

A orientação para os clientes consiste em entendê-los para criar valor superior

continuamente. Ela exige que o vendedor entenda a cadeia inteira de valor para os clientes,

não somente como ela é, mas também como pode envolvê-los contemplando as dinâmicas

internas e do mercado. Para os autores, a maneira de criar valor para os clientes é melhorando

a relação custo x benefício – ou seja, aumentando o valor ou diminuindo os custos para os

clientes.

A orientação para os concorrentes exige que se entendam as forças e fraquezas de

curto prazo assim como as capacidades e estratégias atuais e futuras. A análise dos

concorrentes atuais e potenciais deve incluir o conjunto de tecnologias capazes de satisfazer

as necessidades presentes e futuras dos clientes.

O terceiro componente, coordenação interfuncional, representa a utilização

coordenada dos recursos da organização para criar valor superior para os clientes. A criação

de valor não é uma função do marketing, mas uma tarefa que deve ser desenvolvida por todos,

contemplando outras áreas além do departamento de marketing. Assim, a coordenação

interfuncional deve estar ligada à orientação para os clientes e concorrentes.

Devido à natureza multidimensional da criação de valor para os clientes, a

interdependência do marketing com as outras funções das organizações deve ser

sistematicamente incorporada na estratégia de marketing do negócio. A efetiva

intercoordenação exige, entre outras coisas, um alinhamento dos incentivos das áreas

funcionais e a criação da dependência interfuncional, para que cada área perceba as vantagens

em cooperar fortemente com as outras áreas. Alem disso, é necessário que a área de marketing

seja sensível e responsiva para as percepções e necessidades de todos os departamentos do

negócio.

Quanto aos critérios de decisão, os autores citam o foco no longo prazo tanto em

relação aos lucros quanto à implementação dos componentes comportamentais da orientação

para o mercado. Para eles, as organizações orientadas ao mercado devem manter o foco

também na lucratividade, pois este é um dos objetivos das organizações (o que nas

organizações sem fins lucrativos seria representada pela sobrevivência no longo prazo).

A Figura 1 apresenta o construto de orientação para o mercado segundo Narver e

Slater (1990) na forma de um triângulo equilátero, visto que os três elementos têm a mesma

importância e estão relacionados.

Figura 1 - Orientação para o mercado segundo Narver e Slater

Fonte: Narver e Slater (1990, p.23)

Cada um dos componentes comportamentais e dos critérios de decisão devem ser

analisados utilizando-se uma escala multiitens. Como os três componentes comportamentais

possuem importância equivalente, a escala desenvolvida, denominada de MKTOR, resulta da

média dos escores dos três componentes.

A escala MKTOR foi inicialmente composta por 15 itens e foi testada em uma amostra

de 371 executivos de 140 unidades de negócio de uma organização americana. Somente os

três aspectos comportamentais mostraram-se confiáveis e permaneceram.

Os autores concluíram que há forte relação entre orientação para o mercado e

desempenho das organizações.Também encontraram diferenças significativas entre empresas

de commodities e não commodities.

Kohli e Jaworski (1990)

Kohli e Jaworski (1990) desenvolveram o construto de orientação para o mercado

como um aspecto do comportamento organizacional. Para produzir uma definição

operacional, fizeram uma revisão da literatura de marketing relativa a 35 anos de trabalhos e

entrevistaram 62 gestores, questionando-os sobre o significado da orientação para o mercado,

aspectos que incentivam ou desencorajam a orientação para o mercado, consequências

positivas da implantação da orientação para o mercado e situações onde a orientação para o

mercado não considerada pelos gestores como sendo muito importante.

Foco no

longo prazo e

lucratividade

Coordenação

interfuncional

Orientação para

os concorrentes

Orientação para os

clientes

Mercado alvo

Como resultado, definiram como uma empresa orientada para o mercado aquela onde

há um ou mais departamentos envolvidos em atividades que geram entendimento das

necessidades presentes e futuras dos clientes e dos fatores que os afetam, onde há

compartilhamento deste entendimento entre os departamentos e onde todos estão engajados

em atividades que buscam atender às necessidades dos clientes. Na proposta de Kohli e

Jaworski (1990), a orientação para o mercado é basicamente formada pela inteligência de

mercado.

Relacionado à definição, compreende-se que a fundamentação da orientação para o

mercado se dá em relação à geração, disseminação e resposta à inteligência de mercado e é

composta por antecedentes e consequentes, conforme representado na Figura 2 (JAWORSKI

e KOHLI, 1993).

Figura 2 - Orientação para o mercado segundo Jaworski e Kohli

Fonte: Adaptado de Jaworski e Kohli (1993, p.55)

Os antecedentes são fatores que intensificam ou impedem a implementação do

conceito de marketing pela organização e são classificados em três categorias,

hierarquicamente dispostas nas organizações: ênfase da alta administração para orientação

para o mercado (individual), fatores interdepartamentais (intergrupos) e sistemas

organizacionais (organização). Os fatores consequentes da orientação para o mercado podem

ser relacionados ao desempenho organizacional, clientes, inovação e empregados

(JAWORSKI e KOHLI, 1996).

Administração

sênior

Dinâmicas

interdepartamentais

Sistemas

organizacionais

Orientação para o

Mercado

Funcionários

Ambiente

Desempenho

organizacional

A ênfase que a alta administração atribui à orientação para o mercado possui um

grande poder sobre toda a organização, pois os projetos onde há engajamento da alta

administração, mais facilmente são implementados. A alta administração tem o poder de

facilitar que todos os níveis ajam conforme seus interesses, de moldar os valores e a

orientação das organizações (WEBSTER, 1988). A relação existente entre a alta

administração é direta, indicando que quanto maior a ênfase da alta administração de uma

organização na orientação para o mercado, maior será o grau de orientação para o mercado

naquela organização (DAY, 1994; NARVER e SLATER, 1990).

Algumas características da alta administração impactam no grau de orientação para o

mercado (KOHLI e JAWORSKI, 1990). Um exemplo é a propensão da alta administração em

correr riscos. Como a orientação para o mercado consiste em estar sempre em busca de novos

produtos/serviços que satisfaçam as necessidades dos clientes, pode-se afirmar que a

orientação para o mercado tem um caráter de inovação, o que está diretamente relacionado

com as incertezas do mercado. Na mesma linha, organizações gerenciadas por

administradores com alto grau de instrução e oriundos de classes econômicas baixas (ou seja,

apresentando mobilidade social) também seriam organizações mais propensas a correr riscos

com estratégias inovadoras, portanto mais orientadas para o mercado.

O segundo antecedente corresponde aos fatores interdepartamentais, que são as

relações e interações formais e informais entre os departamentos. Segundo Kohli e Jaworski

(1990), pode haver conflitos e ligações interdepartamentais que auxiliam ou não a adoção da

orientação para o mercado em toda empresa. Há também relação na utilização da informação

pelos membros de uma organização, em função das relações entre os departamentos. Kennedy

et al. (2003) afirmam que a extensão das relações formais e informais entre vários

departamentos interfere na orientação para o mercado através do maior uso compartilhado de

informações. Os conflitos, ou tensão entre departamentos, provocam o efeito contrário,

diminuindo a orientação para o mercado de uma organização embora não haja efeitos quanto

à geração de inteligência em um departamento isolado, pois os conflitos não afetariam o

processo de aquisição de informação em um departamento (JAWORSKI e KOHLI, 1993).

Finalmente, sendo proposto como o terceiro antecedente da orientação para o

mercado, tem-se os sistemas organizacionais, ou a organização como um todo, sendo o nível

mais elevado da hierarquia proposta por Kohli e Jaworski (1990). Eles representam um

conjunto de barreiras que está relacionado com a estrutura organizacional (atividades e

coordenação entre elas) e que provocam dificuldades de comunicação e disseminação da

inteligência. Consistem de duas variáveis estruturais: formalização e estruturação; e dois

sistemas relacionados aos empregados: sistema de recompensa e treinamentos orientados ao

mercado (KIRKA et al., 2005).

Formalização se refere à definição de normas, procedimentos e autoridade através de

regras, as quais estão inversamente relacionadas com a orientação para o mercado, pois

inibem a utilização da informação dificultando o desenvolvimento de respostas rápidas às

mudanças do mercado (JAWORSKI e KOHLI, 1993).

A centralização pode ser definida como sendo a limitação na autonomia das pessoas

para a tomada de decisões. Pode-se entender que ela afeta negativamente a orientação para o

mercado, pois também inibe a disseminação e utilização da informação (MATSUNO et al.,

2002).

Os sistemas de recompensas baseados na orientação para o mercado devem utilizar

sistemas de mensuração para bonificar os empregados que estiverem mais voltados à

orientação para o mercado. Por sua vez, os treinamentos voltados à orientação para o mercado

aumentam o interesse dos funcionários sobre as necessidades dos clientes, estimulando ações

que são consistentes com esta proposta (RUEKERT, 1992). Webster (1988) argumenta que a

forma como os gestores são avaliados e recompensados interfere na orientação para o

mercado. Se suas ações forem analisadas no curto prazo, através de lucratividade e vendas,

provavelmente eles negligenciarão fatores que garantirão retornos em longo prazo, como

satisfação do cliente, por exemplo.

Conforme apresentado, os três antecedentes para a orientação para o mercado

consistem em um conjunto de aspectos que desempenham papel importante na geração e

comunicação de inteligência intra e interdepartamental nas organizações.

Para avaliar o grau de orientação para o mercado das organizações, Kohli, Jaworski e

Kumar (1993) desenvolveram a escala MARKOR, composta inicialmente por 25 itens. Após

as etapas de processo de purificação e validação, a escala resultante ficou composta por 20

itens, sendo seis variáveis relativas à geração de inteligência de mercado, cinco variáveis

relativas à disseminação da inteligência de mercado e nove variáveis referentes à resposta da

organização à inteligência gerada (Figura 3).

Figura 3 - Orientação para o mercado

Fonte: Jaworski e Kohli (1993)

Em relação à geração de inteligência, Jaworski e Kohli (1993) destacam aspectos

como reuniões periódicas com clientes, desenvolvimento de pesquisas de mercado, rapidez

para detectar mudanças nas preferências de consumo dos clientes e para detectar mudanças no

setor, avaliação da satisfação de clientes e da avaliação das possibilidades que mudanças no

ambiente acarretariam sobre os clientes.

Já em relação à disseminação, o objetivo é que haja participação de toda organização

no compartilhamento das informações sobre os clientes. Neste ponto do trabalho de Jaworski

e Kohli (1993) são consideradas as atividades que permitem o compartilhamento das

informações, tais como reuniões entre departamentos para discutir tendências,

desenvolvimento do mercado e necessidades futuras dos clientes, assim como rapidez na

comunicação sobre fatos relevantes de clientes em todos os níveis hierárquicos da

organização.

Os itens da escala que avaliam a resposta à inteligência de mercado baseiam-se na

forma e no tempo necessário para que as organizações respondam à geração e disseminação

de inteligência e indicam se há um ambiente ágil propício para a orientação para o mercado.

Deshpandé, Farley e Webster (1993)

Em 1993, Deshpandé, Farley e Webster desenvolveram um estudo relacionando o

impacto da cultura, orientação para o cliente e inovação no desempenho das organizações.

Orientação

para o mercado

Geração de

inteligência

Disseminação de

inteligência

Resposta ao

mercado

Para os autores, a cultura organizacional consiste nos valores e crenças compartilhados

que ajudam os indivíduos a entender o funcionamento e então fornece a eles as normas para

comportamento da organização.

Como parte da cultura organizacional há a orientação para o cliente. Ela é vista como

um conjunto de crenças que coloca os interesses dos clientes em primeiro lugar, mas não

exclui os outros envolvidos (proprietários, gestores e empregados), de forma a desenvolver

lucratividade no longo prazo. Desta forma, o simples foco na orientação para o cliente é

inadequado se não considerar os valores e crenças da organização que podem reforçar este

foco e permear a organização.

A inovação, por sua vez, é outro fator importante, pois é ela que faz com que a

organização esteja sempre criando novos clientes.

O instrumento utilizado na pesquisa de Deshpandé, Farley e Webster (1993) foi

desenvolvido a partir de trabalhos sobre cada um dos construtos: cultura, orientação para o

cliente e inovação. A escala de cultura organizacional foi adaptada de Cameron e Freeman

(1991) e Quinn (1988). A escala de orientação para o cliente foi construída a partir de Kohli e

Jaworski (1990) e Narver e Slater (1990) e a escala de inovação foi adaptada de Capon, Farley

e Hulbert (1988) e Capon et al. (1992).

Assim, com o objetivo de relacionar estes construtos com o desempenho

organizacional, eles estudaram as díades de 50 empresas japonesas, através de entrevistas com

duplas de vendedores e clientes de cada uma delas.

Os resultados obtidos indicam que há relação entre o tipo de cultura organizacional e o

desempenho. Empresas com culturas que são mais responsivas (mercado) e mais flexíveis

(adocrática) tendem a ter melhores resultados que as organizações do tipo clã e as

hierárquicas. Estes resultados podem indicam que a cultura de competitividade pode

transcender a cultura nacional.

Evidenciou-se também a relação entre orientação para o cliente e inovação com o

desempenho organizacional, mesmo controlando a questão cultural. Além disso, percebeu-se

que há divergência entre as respostas de clientes e empresas, e é a percepção dos clientes que

está relacionada com o desempenho organizacional, evidenciando a necessidade de pesquisar

as percepções dos clientes ao estudar a orientação para o mercado.

Mais tarde, em 1998, Deshpandé e Farley apresentaram outro estudo onde

desenvolveram uma escala relacionando as escalas MARKOR de Kohli, Jaworski e Kumar

(1993), MKTOR de Narver e Slater (1990) e a escala proposta por Deshpandé, Farley e

Webster (1993).

A junção destes trabalhos resultou em um questionário composto por 44 itens, os quais

foram aplicados a uma amostra de 82 executivos de marketing de 27 empresas. Como

resultado os autores propuseram uma síntese da escala, que ficou composta pelos 10 itens que

apresentaram maiores cargas fatoriais no primeiro fator.

A partir deste estudo, Deshpandé e Farley revisaram a definição de orientação para o

mercado, excluindo a noção de cultura e de monitoramento dos concorrentes, e definiram

orientação para o mercado como um conjunto de processos e atividades interfuncionais

direcionadas à criação e satisfação das necessidades dos clientes.

Day (1994)

Segundo Day (1994) a orientação para o mercado consiste em desenvolver

capacidades superiores para entender e satisfazer os consumidores. Ele define as

características das organizações orientadas ao mercado a partir das premissas de Deshpandé,

Farley e Webster (1993), Kohli e Jaworski (1990), Narver e Slater (1990) e Shapiro (1988).

Assim, as organizações orientadas ao mercado devem colocar os interesses dos clientes em

primeiro lugar, ter habilidade para gerar, disseminar e responder à inteligência de mercado e

coordenar as aplicações dos recursos interfuncionais para a criação de valor superior ao

cliente.

Day (1994) afirma que as organizações podem se tornar mais orientadas ao mercado

se identificarem e construírem as competências especiais que diferenciam-nas das demais

organizações. As capacidades são diferentes entre as organizações e dependem das realidades

dos mercados, dos compromissos assumidos e das necessidades futuras. Entretanto, todas as

organizações podem identificar as capacidades principais (core competences) que criam valor

no seu negócio.

Para ele, as capacidades são classificadas em três categorias: as internas, as externas e

aquelas que unem as internas com as externas (Figura 4).



Percepção do mercado

 Ligação com o cliente

 Vínculo no canal

 Monitoramento da tecnologia



Cumprimento dos pedidos dos

clientes

 Preço

 Compra

 Entrega dos serviços aos

clientes

 Desenvolvimento de novos

produtos

 Desenvolvimento de

estratégia



Gerenciamento financeiro

 Controle de custos

 Desenvolvimento de

tecnologia

 Logística integrada

 Processos de

transformação/produção

 Gerenciamentos dos recursos

humanos

 Ambiente saudável e seguro

Figura 4 - Classificação das capacidades

Fonte: Day (1994, p.41)

Para desenvolver as capacidades de orientação para o mercado nas organizações torna-

se necessária uma profunda mudança de cultura, que pode ser obtida diagnosticando as

capacidades atuais, antecipando as necessidades futuras, redesenhando e dirigindo os

processos e monitorando continuamente o progresso.

Este processo de mudança não pode acontecer sem a atenção nos valores, crenças e

conhecimentos dos membros da organização e sendo suportado pelas mudanças na estrutura,

sistema, controle, incentivo e processos de decisão.

A partir das diferentes definições de orientação para o mercado, apresentadas nesta

seção, pode-se perceber que o conceito de orientação para o mercado é amplo, incluindo

desde a noção de inteligência assim como a satisfação das necessidades dos clientes.

Mais recentemente, Matsuno, Mentzer e Rentz (2000) ampliaram a proposta de Kohli

e Jaworski, acrescentando fatores macroeconômicos, de fornecedores, tendências sociais e

culturais além de aspectos sobre o ambiente regulador.

Kirka et al. (2005), em uma meta-análise dos antecedentes e consequentes da

orientação para o mercado, concluíram que há relação positiva significativa entre orientação

para o mercado e ênfase da alta administração, fatores interdepartamentais, sistemas de

Processos Externos

Processos de União

Processos Internos

Ênfase Externa Ênfase Interna

bonificação e treinamentos. Concluíram, também, que há relação negativa significativa entre

orientação para o mercado e conflitos interdepartamentais, centralização e formalização.

A seguir são apresentados alguns trabalhos que relacionam a orientação para o

mercado com o desempenho organizacional.

2.1.3. Orientação para o mercado e desempenho organizacional

A orientação para o mercado envolve a implementação do conceito de marketing

desde que ele auxilie a empresa a antecipar, reagir e capitalizar as mudanças no ambiente,

buscando desempenho superior (SHOHAM, ROSE e KROPP, 2005). Ela tem sido analisada

em diversos estudos. Muitos autores buscaram relacionar a orientação para o mercado com

diferentes construtos, principalmente o desempenho das organizações, o qual foi medido de

diferentes formas, tanto subjetivas quanto objetivas, refletindo o desempenho geral da

organização, lucros, vendas e participação de mercado.

No exterior, destacam-se os trabalhos produzidos, principalmente Narver e Slater

(1990), Matsuno e Mentzer (2000), Deshpandé e Farley (1998) Day (1994), Hult e Ketchen

(2001), Noble et al., (2002). Na Índia pode-se destacar os trabalhos de Jain e Bhatia (2007) e

Singh (2003). Na Grécia de Panigyrakis e Theodoridis (2007). Na China destacam-se os

trabalhos de Chan e Ellis (1998), Sin et al. (2005) e Li et al. (2008). No Reino Unido

Greenley (1995), Harris (2001) e Megicks e Warnaby (2008). Além dos trabalhos de Hooley

et al., (2000) na Europa Central e Snoj et al. (2007) na Slovenia.

No Brasil, têm-se diversos trabalhos, dentre eles destacam-se: Garrido (2007), Müller

Neto (2005), Antoni (2004), Carvalho (2001), Sampaio (2000), Trez (2000), Menna (2001),

Perin (2001), Urdan (2000; 2001).

Ellis (2006) realizou uma meta-análise de 56 estudos de 28 países e concluiu que a

orientação para o mercado é um determinante do desempenho, e que as relações mais fortes

são obtidas em mercados maduros e quando se utiliza a escala MARKOR de Kohli, Jaworski

e Kumar (1993). Além disso, concluiu que a orientação para o mercado é afetada por questões

culturais e características dos países.

Estes resultados são semelhantes aos resultados encontrados por Kirka et al. (2005).

Em uma meta análise de 114 trabalhos, os autores concluíram que o relacionamento entre

orientação para o mercado e desempenho é mais forte em empresas de manufatura, baixa

distância do poder, culturas avessas ao risco e em estudos que utilizaram medidas subjetivas

de mensuração do desempenho.

Cano et al. (2004), em um trabalho contemplando 23 países nos cinco continentes

também encontraram resultados significativos em orientação para o mercado e desempenho,

com resultados mais fortes entre orientação para o mercado e desempenho nos trabalhos que

utilizaram a escala MARKOR e escalas subjetivas de avaliação do desempenho. Estes

resultados indicam que a escala MARKOR tem maior poder de explicação da variância no

relacionamento entre orientação para o mercado e desempenho, se comparada à escala

MKTOR e que, mantendo-se fixos os níveis de orientação para o mercado, observaram-se

maiores níveis de desempenho quando utilizada a escala subjetiva para avaliação do

desempenho.

Vieira (2008) desenvolveu uma meta-análise no Brasil a partir de 27 estudos, obtendo

amostra agregada de 4537 casos. O autor encontrou resultado positivo e significativo entre a

orientação para o mercado e o desempenho organizacional.

A partir dos muitos estudos realizados sobre a orientação para o mercado e o

desempenho das organizações, concluiu-se que a relação entre orientação para o mercado e

desempenho depende de diversos fatores.

Em função das divergências quanto aos fatores que influenciam o desempenho, alguns

trabalhos optaram por analisar a orientação para o cliente, ao invés da orientação para o

mercado. A orientação para o mercado é mais ampla que a orientação para o cliente e envolve

o foco no cliente, concorrente e demais públicos relevantes (WRENN, 1997; ZHU e

NAKATA, 2007). Já a orientação para o cliente engloba somente os aspectos de clientes e

concorrentes e está mais próxima do conceito apresentado por Kohli e Jaworski (1990) que

indicam o desenvolvimento da inteligência de mercado (criação, disseminação e resposta)

como operacionalização da orientação de mercado.

Révillion (2005) focou nas inter-relações entre orientação para o cliente, cultura

organizacional e cultura do varejo brasileiro e seu impacto no desempenho empresarial. Neste

trabalho, a autora conclui que a implementação de comportamentos de orientação para o

cliente, através da adoção de artefatos e normas, apresenta uma influência significativa sobre

o desempenho das empresas pesquisadas.

Zhu e Nakata (2007) estudaram o papel exercido pelos sistemas de informação na

relação entre orientação para o cliente e desempenho. Eles identificaram a moderação

exercida pela capacidade dos sistemas de informação (aspecto tecnológico), mas não

identificaram a moderação com a qualidade dos sistemas de informação (aspecto humano) na

relação entre a orientação para o cliente e o desempenho da organização.

Ou seja, os trabalhos que relacionam orientação para o mercado/cliente e desempenho

indicam que a relação não é direta, e depende de outros fatores, por exemplo, fatores culturais,

maturidade do mercado, capacidade de inovação, adoção de práticas de aprendizagem

organizacional, recursos tecnológicos, etc. Todos estes moderadores se expressam nas

organizações em função das suas características, ou seja, da cultura organizacional que

permeia cada organização. Desphandé e Webster (1989, p.4) acreditam que a “cultura

organizacional é o conjunto de valores e crenças compartilhados que auxiliam os indivíduos a

entenderem o funcionamento organizacional e então fornece a eles as normas de

comportamento na organização”. Homburg e Pflesser (2000) definiram a cultura

organizacional orientada para o mercado como sendo um construto composto por quatro

componentes distintos e inter-relacionados: compartilhamento de valores (por exemplo,

abertura para comunicação interna, responsabilidade dos empregados), normas para

orientação para o mercado (abertura para comunicação interna relacionada com a orientação

para o mercado, responsabilidade em relação a orientação para o mercado), artefatos

para a

orientação para o mercado (histórias, arranjos, rituais, linguagens) e comportamentos para a

orientação para o mercado (geração, disseminação e resposta à inteligência de mercado). Ou

seja, os valores e normas têm impacto indireto nos comportamentos de orientação para o

mercado. Esta constatação empírica leva à conclusão de que é necessário um ambiente

próprio, cujo contexto cultural permita que haja disseminação da cultura de orientação para o

mercado.

Estes aspectos podem auxiliar na compreensão dos motivos pelos quais são

observadas diferenças nas organizações nas relações entre a orientação para o mercado e seu

desempenho.

Os artefatos são criados pelas organizações e tem significado simbólico, mais importante que uma função

instrumental. São citados como exemplos as histórias sobre o principal gestor, o local de recebimento dos

visitantes, os eventos, as premiações, o estilo adotado durante as reuniões, etc (HOMBURG E PLFESSER,

2000)

2.2. INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA

2.2.1. Desenvolvimento da inteligência no contexto das organizações

O desenvolvimento dos conceitos de inteligência como forma de obtenção de

vantagens competitivas é antigo, e trata inicialmente da inteligência para fins militares. A arte

de Guerra, de Sun Tzu, datado de 500 A.C., é citado como um dos primeiros trabalhos onde a

inteligência foi desenvolvida (GRIFFITH, 1971).

A expressão competitive intelligence apareceu no Journal of Marketing pela primeira

vez em 1960, se referindo ao livro de Burton H. Alden, de 1959 (SONNECKEN, 1960).

O termo inteligência de mercado foi proposto inicialmente em 1961 durante os

trabalhos de revisão de currículos na Wharton School of Finance and Commerce, na

University of Pennsylvania (KELLEY, 1965) Embora naquela época já estivesse explícito o

entendimento das necessidades de comunicação interna e externa, inclusive através de

informações de mercado e informações econômicas, a produção de inteligência era vista como

um processo que deveria garantir que todos recebessem os dados que foram trabalhados e que

as pessoas entendessem os relatórios. Ou seja, a inteligência era tida como a disseminação da

informação na organização.

Cassidy Jr. (1964) falava em inteligência como uma função do negócio que visava

acompanhar os movimentos dos concorrentes. Entretanto a posição do autor era relativamente

limitada, focando na observação de clientes e concorrentes. Na verdade, o autor se referia ao

que hoje se denomina inteligência de mercado.

Na década de 1970, Moyer (1972) afirmava que as organizações deveriam desenvolver

sistemas de inteligência de mercado para aproximar os vendedores dos clientes, ou seja, não

bastaria somente estar próximo dos clientes, dever-se-ia desenvolver a inteligência a partir

deles.

Os trabalhos da década de 70 apresentavam as características de desenvolvimento de

inteligência com foco de mercado, o que significa que eram mais limitados que os trabalhos

atuais, além de apresentar poucas evidências dos trabalhos das organizações de ponta

(PRESCOTT, 1999).

O trabalho de Montgomery e Weinberg (1979), publicado no Journal of Marketing

procurou aprofundar o assunto e foi além do processamento e análise, disseminação e uso da

informação. Eles propuseram um Sistema de Inteligência Estratégica (SIS – Strategic

Intelligence System) com foco na seleção, coleta e análise de informações necessárias para o

planejamento estratégico. Um SIS é essencialmente um “processo alimentador para

segmentos de análise e uso do ciclo de inteligência estratégica” (p.43) que desempenha duas

funções principais: dirigir a função de inteligência e coletar as informações.

Embora haja um avanço em termos da amplitude das funções exercidas pelo sistema

de inteligência proposto por Montgomery e Weinberg (1979) com relação aos demais

trabalhos, o principal acréscimo observado é a inclusão de outras áreas de foco. Neste

trabalho são citados os focos nos seguintes ambientes:

 Ambiente de competição: além da observação dos concorrentes, a empresa deve

analisar o ambiente em busca de possíveis competidores. (Os autores também citam os

clientes como uma forma de competidor – à medida que a organização pode se tornar

dependente de um grande cliente, por exemplo).

 Ambiente tecnológico: a análise das tecnologias emergentes permite monitorar as

modificações que, além do impacto nos produtos existentes, podem influenciar através

das inovações que são introduzidas.

 Clientes: a análise dos clientes e não clientes possibilita a identificação de novas

tecnologias, vantagens e desvantagens competitivas e ideias de novos produtos. “A

análise dos clientes forneceu três vezes mais novas ideias que os departamentos de

pesquisa das companhias” (MONTGOMERY e WEINBERG, 1979, p.43)

 Ambiente econômico: o monitoramento do ambiente econômico é de vital importância

para o futuro das organizações. Mudanças nos indicadores podem revelar os rumos

que o mercado tomará nos próximos anos.

 Ambiente político e legal: as agências governamentais exercem impacto nas políticas

das companhias, algumas vezes como objetivos conflitantes.

 Ambiente social: questões como controle de poluição, conservação, direito das

minorias, etc. devem ser analisadas de forma que a organização se antecipe e possa

responder de forma positiva às pressões da sociedade.

O trabalho de Montgomery e Weinberg (1979) exemplifica a preocupação de se

alargar os horizontes de observação para geração de inteligência, não somente de mercado,

mas através da inteligência estratégica ou inteligência competitiva. O livro de Porter (1980)

inicia uma nova fase onde há trabalho de campo, desmistificação da inteligência como um

trabalho de espionagem e desenvolvimento das técnicas e processos para transformação dos

dados em inteligência (PRESCOTT, 1999).

Na década de 80 e 90 muitos trabalhos foram desenvolvidos e houve aprofundamento,

tanto do ponto de vista acadêmico quanto nas práticas de implantação de inteligência

competitiva (PRESCOTT, 1999).

Jaworski, MacInnis e Kohli (2002), a partir de entrevistas com 38 profissionais e

análise da literatura, analisaram o processo de inteligência competitiva e sua influência no

desempenho das organizações e geraram uma série de possíveis hipóteses sobre os

relacionamentos entre os antecedentes e as fases de geração da inteligência estratégica.

Para eles, o processo de geração de inteligência competitiva é formado por três etapas,

que são (i) a preparação para inteligência estratégica, (ii) o processo de busca das informações

e (iii) a etapa de atribuição de significado (sense-making).

O processo em si é influenciado por quatro classes de antecedentes:

 a rede de inteligência: fonte de informação pessoal relativamente estável e estimulada

pelo analista de inteligência;

 o ambiente do negócio: aspectos internos e externos da organização;

 o ambiente da informação: características das informações confrontadas pelo analista

de inteligência e

 as características do analista: por exemplo, continuidade na função.

Percebe-se que este trabalho já indica a necessidade de atribuição de significado ao

conjunto de informações coletadas e disseminadas, além de destacar a importância da

presença do analista, que tem papel determinante nos processos de criação de inteligência.

2.2.2. O uso da inteligência nos dias atuais

Para definir o conceito de inteligência estratégica faz-se necessário entender a forma

como a inteligência é gerada. Pode-se pensar em um processo composto por dois mundos: o

físico e o mental (PALOP e VICENTE, 1999). O processo inicia com a observação dos

fenômenos reais e sua transformação em dados, os quais possuem estrutura e definição

determinada (mundo físico). Na sequência há a produção de informações, as quais possuem

um grau de estruturação superior que os dados gerados. A próxima etapa é a geração de

conhecimento, que ocorre quando os dados já estão agregados, correlacionados e há algum

significado neles. A partir deste ponto trata-se do mundo mental, onde diferentes significados

para o mesmo conjunto de informações podem ser observados. As etapas seguintes consistem

em transformar esses dados em informações com significado genérico, que ambientadas ao

contexto e com influência de fatores pessoais adquire significado e compreensão pessoal,

formando, dessa forma, a inteligência.

A sequência apresentada dados



informação



conhecimento



inteligência pode ser

entendida como um processo de comunicação, onde diferentes etapas estão envolvidas, mas

devem estar encadeadas para que o fluxo seja mantido. Esta sequência pode ser aplicada a

qualquer situação cujo objetivo seja desenvolver inteligência. Percebe-se que este processo

não se dá de forma automática, ele é composto por três etapas (TJADEN, 1996), para as quais

é preciso ter claramente definidos os responsáveis pela coleta, metodologia utilizada, registro

das informações e transformação da informação em ação (LESCA, FREITAS e JANISSEK-

MUNIZ, 2003). O desafio está em decidir que informações e conhecimentos – e em que

forma – são necessários. Atribuir valor à informação e transmiti-la é o maior propósito das

iniciativas da inteligência, tanto que os responsáveis que trabalham no desenvolvimento da

inteligência nas organizações fazem parte de um grupo de profissionais que cada dia mais tem

seu trabalho reconhecido devido à crescente necessidade de desenvolver vantagens

competitivas nas organizações.

Em uma análise da dinâmica das informações na comunicação organizacional,

Fachinelli, Rech e Mattia (2005, p.4) relacionaram a geração da inteligência em todos os

níveis à necessidade de distribuição de informações e colaboração de todos. Para eles, “a

possibilidade de uma inteligência coletiva é, portanto, um dos grandes diferenciais da

contemporaneidade” que só está sendo possibilitada pelas ferramentas tecnológicas modernas.

A geração de inteligência tem recebido diferentes adjetivos em função do momento e

do enfoque de cada autor (TENA e COMAI, 2005). Deschamps e Nayak (1995) classificaram

a inteligência estratégica em três tipos de inteligências: de mercado, competitiva e

tecnológica, esta última também adotada por Palop e Vicente (1999). Rouach e Santi (2001)

adicionaram a inteligência social, que inclui questões sobre leis, finanças, taxas, questões

econômicas e de recursos humanos. Tarapanoff et al. (2000) citaram as inteligências para

negócios, competitiva e tecnológica. Arboníes e Aldazabal (2005) se referem à inteligência

organizacional como um macroprocesso que inclui captação, armazenamento, aprendizagem,

comunicação e tomada de decisão e é resultante da cooperação daqueles que possuem a

informação e seu processamento.

Pela abrangência da inteligência organizacional, ela será utilizada como sendo

sinônimo da inteligência estratégica, a qual pode ser definida como sendo o uso do

conhecimento estratégico no processo de tomada de decisão quanto à formulação ou

redefinição de estratégias adotadas por uma organização (MIRANDA, 1999). Ela está baseada

na economia de forças e liberdade de ação, ou seja, deve objetivar o uso e o rendimento dos

recursos disponíveis e diversificar alternativas, possibilidades de iniciativa e antecipação.

Janissek-Muniz et al. (2006, p.4) definiram a Inteligência Estratégica Antecipativa como

sendo um sistema de monitoramento do ambiente, que visa “auxiliar as organizações na sua

capacidade em antecipar alterações de seu ambiente sócio-econômico, e a considerá-las na

definição dos eixos estratégicos que ela deseja implantar” e tem por objetivo criar

oportunidades de negócios e reduzir riscos e incertezas em geral.

A inteligência estratégica tem sua conceituação baseada nos princípios da inteligência

competitiva (FULD, 1995), a qual tem sido definida como sendo o conjunto de atividades

através das quais as organizações determinam e compreendem o setor, identificam e

compreendem os concorrentes juntamente com suas forças, fraquezas e antecipam seus

movimentos (TARAPANOFF et al., 2000; WRIGHT et al., 2002). Em resumo, a inteligência

competitiva consiste em analisar a concorrência através do acompanhamento de informações

que possam de alguma forma impactar na sua competitividade.

Analisando-se a definição de inteligência competitiva pode-se perceber que ela não

inclui a visão do cliente. Este aspecto importante para o gerenciamento das organizações pode

ser obtido através da utilização da inteligência de mercado. Kohli e Jaworski (1990) definiram

a inteligência de mercado como um conceito amplo que inclui consideração dos fatores

exógenos (competição, regulação) que afetam necessidades e preferências dos clientes, tanto

presentes quanto futuras. Nesta definição percebe-se a preocupação em monitorar tanto o

ambiente da concorrência como a opinião dos clientes, tendendo à orientação para o mercado.

Desta forma, a inteligência de mercado torna-se um ponto de apoio forte para as funções de

definição do mercado alvo, estimação do mercado potencial e previsão da demanda

(LACKMAN et al., 2000).

Na Figura 5 percebe-se a inteligência estratégica como sendo o núcleo de um conjunto

de diferentes abordagens e diferentes formas de inteligências.

Figura 5 - Tipos de inteligência

Fonte: adaptado de Rouach e Santi (2001)

Como foi observado, o foco da inteligência estratégica é mais amplo que o da

inteligência competitiva, de mercado, tecnológica, econômica, social, etc. Ela consiste em

relacionar o monitoramento do ambiente com as características e objetivos da organização, ou

seja, considerar a estruturação dos processos de inteligência a partir das estratégias da

empresa e do que se encontra na essência da estratégia. Não se trata então apenas do

monitoramento da concorrência e dos clientes, mas também de outros atores e ambientes que

podem interferir nos resultados da empresa, com destaque para a etapa de análise.

Existem muitas definições de inteligência, todas levando em conta seleção ética e

legal, coleta, processamento, interpretação e análise e distribuição de informação específica e

no tempo correto sobre concorrentes e sobre o ambiente externo da organização

(MYBURGH, 2004).

Inteligência estratégica lida com analisar fontes de informações e suas técnicas

analíticas apropriadas para organizar toda esta informação – que se torna inteligência somente

após ser analisada (MYBURGH, 2004). Resumindo, a inteligência estratégica pode ser

percebida como o conhecimento sobre o ambiente de negócios da organização que tem

implicações para o seu sucesso no longo prazo (WRIGHT et al., 2002; WRIGHT e CALOF,

2006).

Os propósitos e benefícios obtidos com a implantação de sistemas de inteligência

estratégica podem ser muitos. Wright et al., (2002) e Wright e Calof (2006) destacam como

Pesquisa

básica e aplicada

Artigos e

publicações

Patentes,

regulamentações

Leis, taxas

Recursos

humanos

Economia e

política

Inovações,

produtos e

serviços

Clientes e

distribuidores

Fornecedores e

contratantes

Inteligência

competitiva e de

mercado

Inteligência

social

Inteligência

tecnológica

Inteligência

estratégica

Fluxos de

informação

Fluxos de informação

Fluxos de

informação

propósitos o melhor entendimento dos clientes, regulamentos, concorrentes e outros para criar

novas oportunidades e prever mudanças nas buscas pela vantagem competitiva sustentável.

McGonagle e Vella (2002) destacam gerenciar e reduzir os riscos, criar conhecimento

rentável, evitar excesso de informações desnecessárias, garantir privacidade e segurança da

informação e entender as forças que agem no ambiente do negócio para desenvolver planos

que tenham sucesso. Também são destacados determinar as competências, a estratégia e os

objetivos dos concorrentes atuais e potenciais, e estudar possíveis ações futuras; identificar e

definir as oportunidades e ameaças de um setor ou área; vigiar e alterar as mudanças

relevantes nos mercados, clientes, tecnologia, legislação e elementos relacionados. Ressalta-se

que o objetivo neste processo nunca é entender fenômenos passados, mas sim poder prever

fenômenos futuros.

Sapiro (1993) aponta os principais benefícios observados na implantação da

inteligência nas organizações destacando a identificação de novas oportunidades de negócios

e ideais compartilhados, a crescente habilidade para antecipação de surpresas, o aumento das

habilidades gerenciais e a integração de vários pontos de vista.

Fuld (2006) afirma que a inteligência estratégica é baseada em dois fundamentos: um

é a habilidade de encontrar a informação estratégica certa e outro é a habilidade de ver

rompimentos nos padrões de comportamento e, através disso, interpretar eventos

imparcialmente.

As formas de implantação da inteligência estratégica nas organizações dependem de

como a empresa está estruturada. A seguir são descritos os passos indicados e usualmente

utilizados.

2.2.3. Processos de implantação de inteligência estratégica

Percebe-se, pelas definições anteriores, a importância de prever mudanças, identificar

o rompimento de padrões e se antecipar ao que pode acontecer nos cenários de atuação das

empresas. Entretanto, isso não se faz automaticamente. São necessários investimentos em

recursos humanos e tecnológicos para que os processos de inteligência possam ser

implementados. A própria definição de inteligência estratégica formulada pela Society of

Competitive Intelligence Professionals ressalta a importância de perceber os esforços da

inteligência estratégica como um processo, quanto postula que a inteligência estratégica é um

programa sistemático de procura, análise e gerenciamento de informações externas e de

domínio público que podem afetar os planos, decisões e operações das organizações (SCIP,

2006). A função principal da inteligência estratégica é transformar as informações

desagregadas em conhecimento estratégico relevante, preciso e útil, que seja capaz de

antecipar eventos e dessa forma diferenciar as ações da organização.

A implantação de sistemas de inteligência estratégica nas organizações deve abranger

alguns aspectos, a seguir descritos resumidamente (FULD, 2006).

a) Aspectos estratégicos: identificação das ameaças competitivas, identificação dos

esforços de inteligência na organização e em relação ao foco de abrangência (região,

mercado, segmento), atenção a regulamentações governamentais, capacidade de

desenvolvimento de cenários.

b) Motivação e nível de interesse na organização: definição dos focos mais importantes de

interesse sobre os sistemas de inteligência e como eles afetam as oportunidades de

mercado, definição dos departamentos mais interessados e entendimento da forma como

a inteligência afeta a organização.

c) Planejamento para o sistema: avaliação do orçamento e recursos disponíveis (tempo e

recursos humanos).

d) Estrutura do sistema: definição do departamento que ficará responsável, quantidade de

pessoas que irão trabalhar, como serão os treinamentos, como serão transmitidos os

resultados.

e) Auditoria das informações internas: definição de como será feito o registro das

informações obtidas na organização. Como estas informações serão registradas e

armazenadas, quais as formas de indexação dessas informações (as quais podem ser

bibliográficas ou informações sobre ativos “invisíveis”: funcionários que já trabalharam

na concorrência, filiados a entidades, etc.).

f) Organização e armazenamento: definição se a informação ficará centralizada ou não,

como serão indexadas, quais as necessidades dos usuários (diária, mensal), se serão

organizadas conforme a prioridade.

g) Soluções tecnológicas: análise das vantagens e desvantagens dos sistemas

computacionais e dos quatro aspectos básicos: análise, hardware, infraestrutura humana

e software. Definição se a tecnologia será própria ou adquirida, como serão os sistemas.

h) Códigos éticos e legais: estabelecimento de uma política de atividades – éticas e legais –

para o sistema de inteligência, observação dos trabalhos das pessoas quanto à

inteligência (garantir que não haja transpasse das possibilidades legais), treinamento dos

membros sobre questões legais e éticas, acompanhamento do departamento jurídico.

Os processos de desenvolvimento das capacitações em inteligência estratégica nas

organizações possuem alguns ciclos (KAHANER, 1996; MILLER, 2002; LESCA, 2003).

JANISSEK-MUNIZ et al. (2006) propõem a implantação de um sistema de monitoramento

organizacional pelo uso de um método para coleta, seleção e interpretação de informações

relativas ao estado e à evolução do ambiente da empresa na forma de um quebra-cabeça.

Nesta situação, cada elemento da organização pode ir contribuindo com uma parte do quebra-

cabeça e assim um conjunto de informações aparentemente desconexas começa a ter sentido e

antecipar um possível movimento de algum concorrente ou fornecedor, por exemplo. Kahaner

(1996) ressalta a importância de implantar o sistema de inteligência por toda a empresa, em

todos os níveis. Ele acredita que a inteligência restrita às funções mais altas pode passar a

impressão de ser uma “agência de espionagem executiva” (p. 45), dificultando o

envolvimento de todos, tanto para contribuir com o processo quanto para usufruir dele.

Embora cada autor proponha uma metodologia própria, alguns pontos em comum podem ser

ressaltados e consistem basicamente no planejamento, coleta, organização, análise e

disseminação e avaliação.

A fase inicial refere-se à identificação dos responsáveis pelas principais decisões e

suas necessidades em matéria de inteligência. Como resultado, são definidas as prioridades

dos esforços da inteligência. Reconhece-se atualmente que os sistemas de inteligência “só dão

certo quando orientados pela demanda, ou seja, quando organizados com o objetivo de

proporcionar esclarecimentos e clareza a questões competitivas que os tomadores de decisões

identificaram como importantes para o eixo competitivo de uma empresa” (MILLER, 2002, p.

69). Nesta etapa, é importante avaliar o domínio das decisões que são tomadas, por quais

níveis hierárquicos e a necessidade de cada um deles, além da observação das limitações de

tempo para a tomada das decisões (KAHANER, 1996). Se estes pontos forem bem avaliados,

os retornos da utilização da inteligência estratégica tenderão a causar maior impacto.

A fase seguinte diz respeito à coleta das informações, que pode ser a partir de fontes

primárias ou secundárias. As fontes primárias são os especialistas de diversos setores,

consumidores, fornecedores, colaboradores e outros, e possuem um caráter de maior

exclusividade, pois os dados são coletados com um propósito específico. Já as fontes

secundárias apresentam a informação disponível a diversos interessados, e podem ser obtidas

em revistas, boletins, relatórios e bases de dados, além da internet que tem sido um grande

canal de busca de informações secundárias. Embora algumas fontes secundárias exijam o

pagamento de assinaturas, estes materiais estão disponíveis a muitos interessados e desta

forma não garantem necessariamente um diferencial competitivo.

A coleta de dados deve ser feita a partir do monitoramento do ambiente, que é

chamado de vigília. Janissek-Muniz et al. (2006), fazem analogia ao radar, que significa estar

o tempo todo monitorando o que está acontecendo ao seu redor. Independentemente de se

tratar de informações primárias ou secundárias, outra forma de classificação das informações

é pela forma da coleta: estruturada ou não estruturada. De qualquer forma, a organização deve

observar e registrar os sinais criados no ambiente, para, a partir deles, desenvolver a etapa de

análise.

É a partir desta etapa que a inteligência passa a ser um diferencial competitivo, mas

para isso é necessário um trabalho focado na utilização de técnicas de análise, que podem ser

estatísticas ou textuais. Nesta fase é desenvolvida a atribuição de significado, e sua

transformação em inteligência, com a identificação dos padrões e tendências, para posterior

geração de insights sobre relações não percebidas previamente. Saber como coletar os dados

importantes e analisá-los é uma tarefa árdua, que demanda não só técnica, mas também

criatividade do profissional para explorar relações até então impensadas (MILLER, 2002).

Uma das dificuldades observadas reside no fato de algumas informações não apresentarem

uma forma estruturada, exigindo maior atenção para coleta e para a análise. Outro desafio que

se faz presente é o de deixar de trabalhar com informações retrospectivas e passar a trabalhar

de forma antecipativa (LESCA et al., 2003). “Se as informações analisadas são

suficientemente explícitas, esta fase permite então à empresa tomar decisões, e agir sobre seu

ambiente. Mas se as análises não permitem compreender o futuro ambiente da empresa, esta

deve prosseguir a coleta de informações, e – se necessário – mudar de alvo” (JANISSEK-

MUNIZ et al., 2006, p.10).

A etapa de disseminação da inteligência entre os responsáveis pelas decisões também

tem papel importante. É necessário que os profissionais da inteligência identifiquem e

utilizem os meios mais adequados a cada perfil de executivo. Há os que preferem relatórios

formais, outros preferem que as conclusões sejam expostas em reuniões (MILLER, 2002).

Muitas empresas optam por divulgar em sistemas intranet. Janissek-Muniz et al. (2006, p.9)

sugerem algumas questões que devem ser pensadas, por exemplo, “como agir de forma que as

informações não se percam na empresa? Como divulgar as informações pertinentes às pessoas

certas? Que informações a empresa já possui? Como explorar essas informações (podem

ainda não estar disponíveis, mas serem acessíveis)? Como transformar a informação em

ação?”. Nesta etapa é importante a gestão do conhecimento, pois é por meio dela que os

fluxos informais são trabalhados e permitem às pessoas da organização uma interação e um

compartilhamento de informação e conhecimento (VALENTIM e GELINSKI, 2005).

A quinta etapa, entendida como a etapa de avaliação do sistema, compreende as

atividades de questionamentos sobre o método utilizado, se as informações foram

satisfatórias, se os usuários estão satisfeitos com as ferramentas utilizadas. Em resumo, trata-

se da etapa de feedback, que serve para a melhoria do processo.

Conforme foi visto, as etapas do ciclo da implantação de sistemas de inteligência

estratégica podem ser sintetizadas nas etapas de planejamento, coleta, organização, análise e

disseminação e avaliação do sistema, embora cada etapa possa ser vista como um conjunto

maior de sub-etapas.

Prescott (2001) apresenta alguns aspectos que devem ser observados durante a

implantação de programas de desenvolvimento de inteligência estratégica nas organizações.

Para ele, (i) programas de inteligência estratégica necessitam de um processo de

(re)aprendizagem sobre as necessidades de inteligência dos membros da organização; (ii) o

conjunto de resultados de um programa de inteligência estratégica deve ser disseminado

periodicamente, proporcionar implicações práticas e ser percebido como sério e de confiança

por todos os membros; (iii) a cultura de inteligência nas organizações é construída

paulatinamente, uma pessoa por vez, através de desenvolvimento de habilidades e de uma

rede de relacionamentos e mecanismos que facilitem o fluxo das informações e (iv) a

evolução dos programas de inteligência estratégica são fenômenos que fluem de acordo com

as necessidades das organizações, retornos e evolução das técnicas utilizadas.

Quanto aos retornos dos programas de desenvolvimento da inteligência estratégica,

Guimarães (2000) comprovou que há relação entre eles e a resposta das organizações a

mudanças nos produtos, processos, estrutura e cultura organizacional. Se corretamente

utilizado, há melhoria no desempenho, na definição de novos negócios, retenção de negócios

existentes e aumento do rendimento e moral do grupo de vendas (MCGONALGE e VELLA,

2004).

2.2.4. Avaliação da implantação da inteligência nas organizações

Os processos de inteligência estratégica nas organizações não se dão de forma

padronizada. Castro e Abreu (2007) identificaram que diferentes abordagens de

monitoramento de informações são observadas nas empresas, assim diferentes modelos de

desenvolvimento do ciclo de inteligência são demandados. Ramos (2004) denominou como

“flexibilidade” as diferentes formas de inteligência estratégica observadas. Assim, torna-se

difícil obter consenso nas formas de mensurar a implantação de inteligência. Como

consequência, tem-se poucos trabalhos que avaliam a implantação da inteligência estratégica

de forma que se possa generalizar os resultados, através de pesquisas amplas ou surveys.

Os trabalhos a seguir apresentados refletem a busca da academia em conseguir

estruturar a forma de avaliação da implantação da inteligência estratégica nas organizações.

São trabalhos recentes que foram desenvolvidos em diferentes contextos geográficos, por

pesquisadores de diferentes áreas de estudo

. Dentre eles, optou-se por utilizar o trabalho de

Fachinelli et al. (2007), que para ser utilizado neste tese exigiu o avanço no desenvolvimento

da escala

Arboníes e Aldazabal (2005)

Arboníes e Aldazabal (2005), buscando avaliar o grau de inteligência organizacional,

desenvolveram um instrumento denominado de matriz de inteligência organizacional

ampliada, cujo desenvolvimento se baseou nos trabalhos de Quinn (1992) e Lehner (2000) e

tem foco na captação, criação e disseminação do conhecimento pela organização.

A matriz (Figura 6) é composta por sete linhas e seis colunas. As colunas representam

as capacidades da organização em vigiar, dar respostas, resolver problemas, aprender, criar

Ángel L. Arboníes Ortiz e Jon Aldazabal Basauri são pesquisadores do Mondragón Ikerketa Kudeaketan e

desenvolveram o trabalho na Espanha, em organizações do grupo Mondragón. Jose Luis Masson Guerra é

economista e desenvolveu este trabalho como estudo para sua tese de doutorado na Universitat Autònoma de

Barcelona. Ana Cristina Fachinelli, Cíntia Paese Giacomello, Jane Rech e Olivar Mattia são pesquisadores das

áreas de comunicação e administração na Universidade de Caxias do Sul (RS). Andrea Saayman, Jaco Pienaar,

Patrick de Pelsmacker, Wilma Viviers, Ludo Cuyvers, Marie-Luce Muller e Marc Jegers são pesquisadores das

áreas de economia e administração da África do Sul e Bélgica.

Assim, esta seção descreve o conceito dos construtos e no capítulo referente ao método as etapas são detalhadas

de desenvolvimento da escala são detalhadas.

(inovar) e compartilhar este conhecimento. As linhas representam os fatores externos

(mercados, concorrentes, fornecedores e clientes) e internos (produtos, processos e

colaboradores).

Figura 6 - Matriz de inteligência organizacional ampliada

Fonte: Arboníes e Aldazabal (2005, p.98-99)

A utilização da matriz se faz através do preenchimento de uma escala de 1 a 6 onde 1 é

o nível mais baixo de desenvolvimento daquela capacidade e 6 é o nível mais alto.

Através da aplicação da matriz de inteligência organizacional com 145 pessoas de 21

empresas espanholas, os autores conseguiram identificar onde residem as maiores

dificuldades daquelas organizações quanto ao desenvolvimento das capacidades de

inteligência. Para eles, as principais dificuldades estão na capacidade de compartilhar o

conhecimento gerado, tanto dos fatores internos quanto externos.

Guerra (2006)

Outro estudo que busca compreender como a inteligência estratégica se dá nas

organizações é o trabalho desenvolvido por Guerra (2006). Ele analisa a inteligência

1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

De estabelecer

acordos de

aproveitamento com

terceiros

Colaboradores

O que fazem seus

colaboradores, e com

quem

Frente às inquietudes

dos colaboradores

Dos colaboradores

Conjuntamente com

os colaboradores

Novas alianças

Criar novas unidades

de negócio ou

spin-

offs

baseados em

novos desenvolv.

Processos

Novas formas de

fazer

Frente ao surgimento

de novos processos

Dos processos Dos processos Dos processos

Transferência do

conhecimento dos

processos a outras

unidades de negócio

Produtos

Novos

desenvolvimentos

Na introdução de

novas funcionalidades

ou novos produtos

No prazo, de forma

efetiva e eficiente

Dos produtos de

minha empresa

Novos produtos

De transferir

conhecimento aos

fornecedores

Clientes

O que estão pedindo

os clientes

Rápida e completa

frente às demandas

dos clientes

Antecipar / detectar /

resolver problemas

dos nossos clientes

Dos clientes Com os clientes

Aos clientes,

introduzindo

novidades

Fornecedores

O que fazem seus

fornecedores, e para

quem

Frente às propostas

dos fornecedores

Dos fornecedores

Conjuntamente com

os fornecedores

Novos fornecedores

A novos mercados

Concorrentes

O que fazem os

concorrentes

Frente às novas

ofertas dos

concorrentes

Conjuntamente com

os nossos

concorrentes

Dos concorrentes

Na relação com os

concorrentes

Conjuntamente com

os concorrentes ou

aos concorrentes

Mercados

O que acontece nos

mercados

Frente às novas

tendências do mercado

Para novos mercados Dos mercados Novos mercados

Capacidade de

vigiar

Capacidade de

responder

Capacidade de

resolver problemas

Capacidade de

aprender

Capacidade de criar

/ inovar

Capacidade de

compartilhar o

conhecimento

estratégica a partir da teoria dos Recursos e Capacidades e da teoria da Vantagem

Competitiva. O autor constrói um modelo teórico utilizando o modelo de geração de

inteligência de Jaworski, Macinnis e Kohli (2002); o modelo Spanos e Lioukas (2001), que

relaciona a estratégia e os recursos com os resultados; e o modelo de Henderson e

Venkatraman (1999), que vincula as estratégias empresariais com as dos sistemas de

informação e tecnologia.

Neste trabalho, Guerra (2006) sugere que a gestão da inteligência depende das

estratégias (diferenciação, custos, segmentação) e dos recursos empresariais (organização,

tecnologia e marketing, por exemplo) e que uma boa geração de inteligência deve apresentar

impacto positivo nos resultados das organizações.

O trabalho de Guerra está em desenvolvimento e ainda não apresentou resultados

empíricos.

Fachinelli et al. (2007)

Pode-se, ainda, analisar a comunicação nas organizações e, portanto, o grau de

disseminação de inteligência, através da utilização de metáforas como artifícios para melhor

compreender os fenômenos. Fachinelli et al. (2005) propõem a utilização de metáforas do

hipertexto

e da autopoiese

como ferramentas para analisar as situações comunicacionais nas

organizações. Assim, é possível transformar os princípios do hipertexto e da autopoiese em

categorias de análise das diferentes práticas organizacionais, as quais irão gerar as diferentes

dimensões da escala para avaliar o grau de inteligência estratégica das organizações.

A escala proposta por Fachinelli et al. (2007) parte dos princípios de que (1) existem

fenômenos contemporâneos, principalmente ligados ao advento das Novas Tecnologias da

Informação e da Comunicação, que reconfiguram o papel da informação nas organizações.

Esta reconfiguração decorre principalmente do excesso de informações que, além de permear

todos os níveis organizacionais, causa cegueira estratégica na medida em que, devido ao seu

volume, gera visão ambígua dos ambientes; (2) a possibilidade de atuar com eficiência em tal

LEVY, Pierre. As tecnologias da inteligência: o futuro do pensamento na era da informática. São Paulo:

Editora 34, 1993.

MATURANA R., Humberto; VARELA, Francisco G. A árvore do conhecimento: as bases biológicas do

entendimento humano. São Paulo: Editorial Psy II, 1995 e MATURANA R., Humberto; VARELA, Francisco G.

De máquinas e seres vivos – autopoiese: a organização do vivo. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.

cenário é extremamente facilitada a partir da adoção de metodologias estruturadas de

processamento de informações, visando a identificação do seu conteúdo estratégico, o que,

atualmente, caracteriza-se nas metodologias de inteligência organizacional e a vigília e (3)

atualmente a maior parte das organizações apenas percebem e sentem os efeitos do fenômeno

da informação e poucas desenvolvem algum tipo de ação no sentido de gerenciar a grande

massa de informação de que dispõem ou que podem buscar.

A partir destes princípios foi gerada uma escala, cujas dimensões de análise, podem

ser classificadas em dois blocos (Figura 7). O primeiro bloco diz respeito ao fenômeno da

comunicação, com foco nas ações de comunicação organizacional (conceitual). O segundo

bloco trata do uso da inteligência estratégica enquanto metodologia de processamento de

informações (operacional).

Figura 7 - Inteligência estratégica

Fonte: Desenvolvido a partir de Fachinelli et al. (2007)

Nas questões do primeiro bloco são analisados aspectos como a percepção do excesso

de informações, contexto provocando mutações, diversidade de meios, impacto em escala,

dependência do ambiente, penetrabilidade da informação, redes de informação,

autoconhecimento como referência e compreensão da informação.

O segundo bloco, referente às etapas da inteligência estratégica, trata do desenho e

apropriação do projeto, mapeamento dos fluxos, definição de foco, organização da rede de

especialistas, identificação e organização das fontes, definição e organização das ferramentas

de coleta e registro das informações, comunicação dos resultados, segurança da informação,

subsídio para a decisão e uso dos resultados.

Disseminação

da Inteligência

Estratégica

Fenômeno da

comunicação

Uso da

inteligência

Estas dimensões possibilitam que as empresas sejam classificadas segundo os eixos

conceitual e operacional, de forma que se possa avaliar o grau de adoção das práticas de

inteligência estratégica (FACHINELLI et al., 2007).

Saayman et al. (2008)

Este trabalho é um dos poucos que quantifica o uso da inteligência estratégica. O

instrumento utilizado foi desenvolvido por Sawka et al. (1995) e refinado por Calof e

Breakspear (1999), Calof e Dishman (2002) e Viviers et al. (2002). A escala utilizada para

mensurar a inteligência estratégica se baseia na ideia de que inteligência estratégica é um

processo através do qual informações de múltiplas fontes são coletadas de acordo com

necessidades específicas. Então elas são analisadas, interpretadas, comunicadas e utilizadas no

processo de decisão estratégico (SAAYMAN, et al., 2008).

Neste estudo os autores objetivam, dentre outros aspectos, contribuir para o

desenvolvimento da área explorando e validando os construtos do processo de inteligência

estratégica. Os resultados mostraram que o processo de inteligência estratégica consiste de

três construtos (comunicação e análise; coleta; planejamento e foco), enquanto que o contexto

para inteligência estratégica é formado por quatro construtos (recompensa; informação

interna; infraestrutura formal; envolvimento dos funcionários). Os autores ainda identificaram

que o processo de inteligência estratégica nas organizações é influenciado pelo tamanho da

organização e que deve haver investimentos na infraestrutura formal, envolvimento de

funcionários e fortalecimento dos processos internos de informações.

A partir dos estudos aqui apresentados, pode-se perceber que a inteligência estratégica

pode ser vista como produto ou como processo. O produto é a informação útil que deve ser

usada como base para uma específica ação. O processo é a busca sistemática, análise e

avaliação da informação para vantagem competitiva sobre os conhecidos e potenciais

concorrentes (MYBURGH, 2004; FERNANDES, 2006). Também pode ser vista como uma

metodologia de comunicação (TARAPANOFF, 2001) que busca fornecer às organizações

informações para o planejamento e gerenciamento estratégico.

Nesta tese, optou-se por utilizar o estudo desenvolvido por Fachinelli et al. (2007) para

ser utilizado na avaliação da inteligência estratégica por ter sido desenvolvido no contexto

nacional, a partir da evolução de trabalhos feitos na indústria moveleira ao longo dos últimos

anos.

A análise das relações existentes entre a inteligência estratégica e a orientação para o

mercado permitirá compreender quais aspectos podem auxiliar no desenvolvimento das

organizações.

2.2.5. Inteligência estratégica e desempenho organizacional

Assim como na área de marketing, os pesquisadores de inteligência e empresas

também esperam medir os benefícios tangíveis que justifiquem os investimentos em

atividades de inteligência.

Porem, mensurar o impacto das atividades de inteligência nas organizações é difícil

devido à natureza abstrata dos processos de inteligência estratégica, que variam de acordo

com o perfil de cada organização e o fato de seu impacto não poder ser mensurado

diretamente, já que o papel da inteligência é fornecer informações de valor agregado para a

tomada de decisões (PRESCOTT e MILLER, 2002).

Assim, os produtos e serviços de inteligência estratégica devem focar nos objetivos

das organizações, como desenvolver melhores produtos, ser mais ágil, atender melhor os

clientes, etc. (GIA, 2004). Devido às diferentes características das organizações, modelos ou

métodos únicos são difíceis de serem implementados (RAMOS, 2004)

Embora haja esta dificuldade, alguns resultados são relatados por McGonagle e Vella

(2002). Um deles é o estudo desenvolvido na década de 1990 pela Society of Competitive

Intelligence Professionals nos setores de comidas prontas, telecomunicações e indústria

farmacêutica que concluiu que as empresas com altos níveis de inteligência estratégica

apresentaram melhores níveis de qualidade de produto e aumento do desempenho. Outro

resultado relatado pelos autores se refere ao desenvolvido pela Competitive Intelligence

Review, que afirma que empresas com inteligência estratégica têm melhor desempenho. Em

2000 a Merck afirmou que aumentou as vendas entre $150 e $ 200 milhões devido a

programas de inteligência estratégica. Em 2002 uma pesquisa da Pricewaterhouse Coopers

com executivos indicou que eles acreditam que a inteligência estratégica aumenta o

desempenho das empresas.

Para Myburgh (2004), os objetivos da inteligência estratégica são gerenciar e reduzir o

risco, tornar o conhecimento vantajoso, evitar sobrecarga de informação, garantir privacidade

e segurança da informação e utilizá-la estrategicamente. Em essência, inteligência estratégica

auxilia os gestores a entender as forças que influenciam o ambiente do negócio para

desenvolver planos adequados (MCGONAGLE e VELLA, 2002). Além disso, Guimarães

(2000) afirma que uma organização pode melhorar sua competitividade e desempenho

utilizando programas de inteligência estratégica.

Vedder e Guynes (2002) são claros em afirmar que o maior resultado, reportado pelos

participantes de um estudo quanto ao uso de práticas de inteligência estratégica, consiste em

auxiliar os executivos a melhor entender os desempenhos de suas empresas, relativamente aos

concorrentes. Esta constatação é compartilhada com Heinen e Hoffjan (2005), quando

afirmam que, tendo conhecimento das informações dos concorrentes, as ações tomadas pelas

empresas podem levar a melhores desempenhos organizacionais, o que poderia ser

consequência de adotar uma abordagem mais pragmática do trabalho e utilizar benchmarking

para melhorar suas práticas (KAHANER, 1997). Da mesma forma, Hesford (2008) verificou

que a utilização de informações contábeis dos concorrentes levaria a melhores resultados de

desempenho organizacional.

Fontana e Rodriguez (2004), analisando o negócio exportador de sólidos de madeira

certificados no Brasil, identificaram que a implementação de um processo de inteligência

competitiva proporciona um melhor posicionamento na arena competitiva de negócios, pois

este processo leva em conta uma análise aprofundada das tendências do ambiente externo, da

concorrência e da dinâmica do mercado, interpretando os dados e fornecendo informações

críticas aos seus tomadores de decisão.

Também no Brasil, Cavalcanti (2004) identificou que, entre as melhores e maiores

empresas de Pernambuco, de maneira geral a inteligência empresarial

apresentou

relacionamento positivo e significativo com o sucesso dos negócios.

Pelo observado, há evidências de que organizações com maior desenvolvimento de

inteligência estratégica também apresentem maior desempenho organizacional.

Utilizada no trabalho de Cavalcanti (2004) como inteligência nos negócios, sinônimo de inteligência

estratégica.

2.3. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES

O desempenho das organizações é um construto multidimensional que deve incluir

medidas financeiras e de mercado (BAKER e SINKULA, 2005; VENKATRAMAN e

RAMANUJAN, 1986). As medidas financeiras em geral têm foco no curto prazo, enquanto

que medidas não financeiras podem visar o desempenho no prazo mais longo.

A escolha das medidas de desempenho varia em função dos objetivos de cada

organização e do tipo de ação gerencial realizada. Nos trabalhos que têm foco nas ações de

marketing e comunicação usualmente são utilizadas as medidas de marketing e medidas

financeiras.

A escolha pelas medidas financeiras para analisar o desempenho das organizações se

justifica no argumento de Kaplan e Norton (2003), que dizem que as medidas devem ser

ligadas com objetivos financeiros. No marketing, a importância de se utilizar indicadores do

desempenho e relacionar o impacto dos programas de marketing com métricas financeiras é

incentivada pelo Marketing Science Institute (MSI, 2007).

Gronholdt e Martensen (2006) apresentam uma lista das principais medidas de

desempenho, tanto de marketing quanto financeiras. As medidas estão categorizadas de

acordo com a cadeia de valor do marketing e de acordo com os critérios de frequência de

ocorrência na literatura, importância para a alta gestão, importância para a gestão do

marketing, importância para as companhias, relacionamento na cadeia de valor do marketing

e poder preditivo para a cadeia de valor do marketing. O resultado está apresentado no

Quadro 1.

Medidas de Marketing

Resultados financeiros

Vendas (volume e

valor)

Vendas para novos clientes

Tendências de vendas

Market Share (volume e valor)

Número de clientes

Número de novos clientes

Número de novos clientes potenciais

Taxa de conversão (contatos para vendas)

Penetração

Distribuição / disponibilidade

Preço

Preço relativo (volume)

Elasticidade de preço

Lucro / Lucratividade

Margem bruta

Lucratividade por cliente

Margem bruta por cliente

Fluxo de caixa

Retorno sobre investimento (Valor da

Ação/EVA/ROI)

Customer lifetime value

Quadro 1 - Medidas de desempenho

Fonte: Adaptado de Gronholdt e Martensen (2006, p.248)

O trabalho de O’Sullivan e Abela (2007) reafirma a necessidade de medir o

desempenho de marketing. Eles concluíram que a habilidade para medir o desempenho em

marketing tem um impacto significativo no desempenho da organização, lucratividade,

retorno das ações e importância do marketing dentro da organização.

Hult et al. (2007), analisando o desempenho de empresas focadas no mercado

mundial, também utilizaram medidas de desempenho em marketing e medidas financeiras. As

medidas financeiras foram lucratividade, retorno sobre investimentos, fluxo de caixa e

crescimento das vendas. As medidas de marketing utilizadas foram o crescimento das vendas

internacionais, o crescimento dos clientes internacionais e a taxa de expansão no mercado

internacional. O crescimento das vendas é provavelmente a melhor medida para indicar se

está sendo desenvolvido valor para o cliente (SLATER e NARVER, 2000).

Nos trabalhos que relacionam orientação para o mercado e desempenho também foram

utilizadas medidas financeiras e não financeiras. Jaworski e Kohli (1993) analisaram o

desempenho através de duas formas. Uma delas através da comparação subjetiva do

desempenho da organização no negócio com os principais concorrentes, utilizando uma escala

de cinco pontos variando entre deficitária e excelente. A segunda forma, objetiva, foi a

participação no mercado-alvo.

Narver e Slater (1990) avaliaram a lucratividade relativa como indicadora do

desempenho, solicitando que o respondente comparasse a organização com seus concorrentes

do mesmo mercado. A escolha por esta medida relativa de desempenho se deu como forma de

controlar as diferenças entre as unidades de negócio nos diferentes mercados.

Deshpandé, Farley e Webster (1993) utilizaram quatro medidas subjetivas, para as

quais foi apresentada uma escala de três pontos (maior, igual ou menor) e solicitado que o

respondente comparasse a organização com o maior competidor do negócio. Foram

analisados a lucratividade, tamanho (porte), participação no mercado e taxa de crescimento.

Outro trabalho na área, realizado por Farrel e Oczkowski (2002) utilizou o que os

autores chamaram de cinco dimensões de desempenho: retenção de clientes, sucesso de novos

produtos, crescimento das vendas, retorno sobre investimento e desempenho geral. A escala

também se baseou na comparação entre os resultados da organização com aqueles dos

principais concorrentes.

Embora ainda trabalhando com medidas relativas, Homburg e Pflesser (2000)

ampliaram a quantidade de indicadores e utilizaram seis indicadores para as medidas de

marketing: satisfação dos clientes, valor aos clientes, manutenção de clientes, atração de

novos clientes, obtenção do crescimento desejado e alcance da participação de mercado

desejada. Além destes, foi utilizada uma medida objetiva de desempenho financeiro, onde

questionaram o retorno médio anual sobre as vendas na unidade de negócio.

O trabalho de Kirka et al. (2005) identificou relação positiva entre o desempenho das

organizações e a orientação para o mercado com os indicadores desempenho geral do

negócio, lucros, vendas e participação no mercado.

Observa-se que os pesquisadores tendem a mesclar medidas financeiras e de mercado.

Baker e Sinkula (2005) concordam que deve haver a análise de várias dimensões do

desempenho, e sugerem a análise do pioneirismo no mercado, taxa de introdução de novos

produtos e grau de sucesso dos novos produtos (desempenho de inovação), lealdade e

satisfação de clientes (desempenho de cliente), participação de mercado e crescimento nas

vendas (desempenho de mercado), e níveis gerais de lucro, margens de lucro e retorno sobre

ativos (desempenho financeiro).

No Brasil, nos trabalhos que relacionam orientação para o mercado e desempenho,

observa-se que as medidas utilizadas diferem de acordo com cada situação. Em situações mais

específicas, observam-se diferentes medidas, como, por exemplo, Antoni (2004) que mediu o

desempenho de cursos de bacharelado como sendo o resultado em provas nacionais. De forma

geral, entretanto, o desempenho é medido com as medidas financeiras e de mercado já

utilizadas em estudos no exterior. Gava e Silveira (2007) utilizaram a taxa de ocupação, tarifa

média e lucratividade de hotéis para avaliar o desempenho.

Menna (2001) trabalhou com medidas subjetivas de venda média por funcionário,

lucro líquido após os impostos, crescimento de vendas e sucesso/performance geral da

empresa. Müller Neto (2005) considerou o desempenho composto por medidas subjetivas de

indicadores financeiros (ROI, ROA), comerciais (ROS, crescimento de vendas, crescimento

de participação de mercado), de inovação (percentagem de vendas decorrentes de novos

produtos) e uma variável geral de performance.

Perin (2002) e Perin e Sampaio (2001; 2003; 2006) utilizaram medidas subjetivas de

desempenho de mercado (sucesso dos novos produtos, pioneirismo no mercado com novos

produtos e serviços, taxa de crescimento de vendas, resultados dos obtidos com calendários

promocionais/promoções, capacidade de manter os clientes atuais) e medidas financeiras

(lucratividade – lucro operacional em relação às vendas, performance global, margens de

lucro, retorno sobre o investimento, desempenho geral)

Révillion (2005) analisou a satisfação dos clientes, fornecimento de valor, manutenção

e atração de clientes, alcance do crescimento desejado, participação de mercado e retorno

financeiro. Nina (2003) utilizou retorno sobre o patrimônio líquido, índice de liquidez, taxa de

retenção de clientes, taxa de sucesso no lançamento de novos serviços e taxa de crescimento

de volume de vendas. Urdan (2000; 2001) analisou o retorno sobre os ativos, margem de

lucro, giro dos ativos e retorno sobre o patrimônio líquido.

Apesar dos trabalhos utilizarem medidas diferentes, todos possuem em comum algum

vínculo com as medidas de caráter financeiro. Observa-se, entretanto, que alguns trabalham

com medidas subjetivas (ou relativas) enquanto outros lidam com medidas objetivas. A

escolha pela medida relativa de desempenho no trabalho de Narver e Slater (1990) se deu

como forma de controlar as diferenças entre as unidades de negócio nos diferentes mercados.

Ressalta-se que o uso de medidas subjetivas para mensurar o desempenho das organizações é

comum nas pesquisas e sua correlação com as medidas objetivas já foi comprovada no

exterior (DESS e ROBINSON, 1984; VENKATRAMAN e RAMANUJAM, 1986) e no

Brasil (PERIN e SAMPAIO, 1999).

Independentemente da forma, as medidas de desempenho devem, por um lado, ser

simples suficientes para serem compreendidas pelos respondentes e usáveis, e por outro, ter a

capacidade de explicar o comportamento do fenômeno de interesse.

Neste trabalho foram selecionadas sete medidas de desempenho, utilizando-se uma

escala subjetiva. As medidas de marketing selecionadas são obtenção da satisfação dos

clientes, manutenção dos clientes atuais, atração de novos clientes, participação de mercado e

taxa de crescimento de vendas. As medidas financeiras adotadas são lucratividade do negócio

(lucro operacional em relação às vendas) e desempenho geral da empresa.

Na sequência, são abordados aspectos do modelo teórico do estudo.

3. MODELO TEÓRICO DA PESQUISA

Neste trabalho busca-se analisar as relações entre inteligência estratégica e orientação

para o mercado, assim como seu impacto no desempenho das organizações. Desta forma, a

partir da base teórica apresentada, este capítulo descreve o processo de elaboração do modelo

teórico a ser utilizado.

Assim, propõe-se um modelo que sustenta que a inteligência é formada a partir das

dimensões de estruturação da informação, decisão pela coleta da informação e seu uso, busca

e coleta da informação e orientação (individual ou estratégica

) (FACHINELLI et al., 2007).

Ela possui a intenção de auxiliar no planejamento e administração estratégica das

organizações, de tal forma que seja possível, através do monitoramento e geração de

inteligência, antever os movimentos do mercado, concorrentes, clientes e partes interessadas

(stakeholders, sociedade, governo,...). É possível, portanto, tomar decisões estratégicas

baseadas em informações, sem ser surpreendido pelos movimentos de todos os participantes

(internos ou externos) que influenciam de alguma forma na estratégia da organização. Para

que a inteligência estratégica esteja efetivamente cumprindo seu papel nas organizações, há de

se ter um sistema colaborativo de comunicação organizacional que permeie todos os níveis.

A orientação para o mercado, por sua vez, pode ser entendida como sendo a

disseminação da cultura de que todos na empresa devem estar constantemente voltados às

necessidades dos clientes, o que pode ser englobado pela criação, disseminação e resposta à

inteligência de mercado (JAWORSKI e KOHLI, 1993). Assim, a orientação para o mercado e

a inteligência de mercado estão muito ligadas, não sendo possível coexistirem isoladamente.

Ressalta-se, neste ponto, a necessidade da diferenciação entre informações sobre o mercado e

a inteligência de mercado: a inteligência consiste na atribuição de significado e uso para

tomada de decisão das informações sobre o mercado. Dito de outra forma, é preciso

transformá-la de modo a desenvolver a inteligência, esta sim será o diferencial competitivo da

organização (KOHLI e JAWORSKI, 1990).

Modelo é “uma representação da realidade destinada a mostrar relacionamentos entre vários elementos de um

sistema ou processo sob investigação” (SCHIFFMAN e KANUK, 2000, p. 465)

Orientação estratégica, como uma das dimensões do construto de inteligência estratégica, se refere ao fato de

que há uma orientação com foco estratégico por parte da empresa para que sejam desenvolvidos os projetos de

inteligência. Ela difere da orientação individual, onde podem ser observados esforços que partem de um ou outro

indivíduo da organização. A orientação estratégica poderia se também entendida por orientação coletiva.

Assim, dadas as semelhanças observadas pelas duas abordagens, pode-se inferir que

há associação entre elas e define-se a primeira hipótese do trabalho, que afirma que existe

associação entre orientação para o mercado e inteligência estratégica.

– As práticas de inteligência estratégica e orientação para o mercado estão

associadas nas organizações.

Sabe-se que o processo de geração de inteligência estratégica é um passo intermediário

que visa um objetivo maior, que é o desempenho do negócio. Se o processo de busca é

eficiente e efetivo, ele deve auxiliar a lidar melhor com planos e melhores ações serão

tomadas, acarretando melhor desempenho organizacional. Também são atribuídos aos

processos de desenvolvimento de inteligência estratégica a capacidade de determinar as

competências, a estratégia e os objetivos dos concorrentes atuais e potenciais, e estudar

possíveis ações futuras; identificar e definir as oportunidades e ameaças de um setor ou área;

vigiar e alterar as mudanças relevantes nos mercados, clientes, tecnologia, legislação e outros

elementos relacionados. Então cada um dos aspectos do processo de inteligência deverá levar

a um desempenho organizacional superior (JAWORSKI, MACINNIS e KOHLI, 2002).

Para Bernhardt (1993) inteligência estratégica é uma ferramenta que pode trazer

contribuições significantes ao processo de gestão estratégica nas organizações, impactando no

desempenho do negócio através do aumento de conhecimento, ligações internas e qualidade

dos planos estratégicos. Hughes (2005) propõe, teoricamente, que o desempenho das

empresas é influenciado pelas características dos processos de inteligência estratégica

desenvolvidos nas organizações.

Levando em conta estes resultados nos processos de inteligência estratégica, pode-se

esperar que organizações com maior grau de adoção de práticas de inteligência estratégica

apresentem melhores desempenhos organizacionais.

Define-se, desta forma, a segunda hipótese do estudo:

– Organizações que possuem maior nível de adoção de práticas de inteligência

estratégica apresentarão melhor desempenho organizacional.

A relação entre orientação para o mercado e desempenho é mais clara e já está

estabelecida. Prova disso são os trabalhos de meta-análise realizados nos últimos anos, por

exemplo Vieira (2008), Ellis (2006), Kirka et al. (2005) e Cano et al. (2004) que verificaram a

existência do vínculo entre orientação para o mercado e desempenho.

Portanto, a terceira hipótese de pesquisa, que se deseja testar para este contexto, é de

que:

– Organizações mais orientadas ao mercado apresentarão melhor desempenho

organizacional.

Estas relações estão esquematizadas na Figura 8.

Figura 8 - Modelo teórico da pesquisa

Chen e Quester (2006) afirmam que tem sido feito pouco esforço para explorar as

relações entre orientação para o mercado e indicadores de desempenho não financeiros, como

satisfação e retenção de clientes, o que estaria refletindo a preocupação das organizações em

maximizar retornos de curto prazo (por exemplo, medindo a participação no mercado) em

detrimento de medidas de longo prazo (por exemplo, satisfação).

Assim, pode-se desmembrar as hipóteses anteriores em novas hipóteses, considerando

os indicadores financeiros e de mercado:

– A inteligência estratégica nas organizações está associada positivamente com o

desempenho de mercado.

– A inteligência estratégica nas organizações está associada positivamente com o

desempenho financeiro.

Da mesma forma, pode-se testar as hipóteses de que há relação da orientação para o

mercado com desempenhos financeiros e não financeiros.

– A orientação para o mercado nas organizações está associada positivamente

com o desempenho de mercado.

Orientação

para o

mercado

Inteligência

Estratégica

Desempenho

Organizacional

– A orientação para o mercado nas organizações está associada positivamente

com o desempenho financeiro.

Além de supor que haja relação entre inteligência estratégica e orientação para o

mercado, faz parte dos objetivos deste trabalho identificar o tipo de relação existente entre as

duas abordagens. Testar a forma das relações só será válido se for confirmada a associação

entre inteligência estratégica e orientação para o mercado.

Pensando na inteligência estratégica como um sistema eficiente de comunicação que

auxilia na tomada de decisões estratégicas, seria possível inferir que a implementação da

inteligência estratégica aumentaria a orientação para o mercado, pois faria com que os fluxos

de informação fluíssem por todos os níveis e permitiria um constante monitoramento dos

atores envolvidos. Neste sentido, a inteligência estratégica reforçaria a geração e

disseminação da inteligência na organização. Assim, a inteligência estratégica poderia ser

vista como um antecedente da orientação para o mercado, no sentido de ser um fator que

aumentaria a implementação da filosofia do negócio representada pelo conceito de marketing.

Esta proposta é condizente com o trabalho de Dishman e Calof (2008). Nele os autores

verificaram que o construto de inteligência estratégica – “a complex business construct”,

como eles denominaram – é um precedente da formulação da estratégia de marketing e atua

de múltiplas formas.

Entretanto, esta relação não é tão simples, pois o próprio construto de inteligência

estratégica é formado por quatro dimensões: estruturação da informação, decisão pela coleta

da informação e seu uso, busca e coleta da informação e orientação (individual ou estratégica)

(FACHINELLI et al., 2007) e para que os fluxos de informações sejam eficientes, alguns

fatores devem estar presentes.

Conforme apresentado anteriormente, um contexto organizacional distribuído e

colaborativo (FACHINELLI et al., 2005), que funcione como meio para a geração de

inteligência, exige inicialmente boa comunicação entre os departamentos, apoio da alta

administração e estrutura organizacional adequada. Estas três premissas são justamente os

antecedentes propostos para a implantação da orientação para o mercado (JAWORSKI e

KOHLI, 1993). Ou seja, parece haver uma relação onde organizações que apresentam

orientação para o mercado mais desenvolvida também seriam organizações com maior grau

de adoção de práticas de inteligência estratégica. Qiu (2007) observou-se que a atitude

empreendedora e a orientação para o mercado impactam significativamente o

desenvolvimento da inteligência estratégica.

A própria análise da escala MARKOR e dos instrumentos utilizados para analisar

inteligência estratégica (ARBONÍES e ALDAZABAL, 2005; FACHINELLI et al. 2007,

SAAYMANN et al. 2008) indicam que a inteligência estratégica é mais ampla, e trata de

outros temas não diretamente envolvidos na escala MARKOR, confirmando a estrutura

proposta por Rouach e Santi (2001) e por Guerra (2006, p.9). Este autor afirma que a

orientação para o mercado pode ser vista como um “enfoque funcional da inteligência

estratégica”.

Dada a complexidade das relações entre elas, propõe-se um modelo conjunto, que

mescla as dimensões de inteligência estratégica com as dimensões de orientação para o

mercado.

A dimensão de estrutura da informação do construto de inteligência estratégica avalia

o quanto as empresas estão preparadas para desenvolverem a inteligência. Ela trata de

ferramentas, fluxos de informações, disponibilidade de especialistas, fontes a serem

consultadas, etc. (FACHINELLI et al., 2007). A dimensão busca e coleta da informação, por

sua vez, se refere às maneiras que a empresa utiliza para desenvolver a inteligência

estratégica, relacionando a rede de relacionamento, temas e ambientes de interesse. Estes

aspectos estão claramente vinculados aos antecedentes da orientação para o mercado. Em

primeiro lugar com o antecedente denominado de fatores interdepartamentais (JAWORSKI e

KOHLI, 1993), que reflete as relações e interações formais e informais entre os

departamentos de uma organização. Em seguida com o antecedente denominado sistemas

organizacionais, que representa um conjunto de barreiras relacionado com a estrutura

organizacional (atividades e coordenação entre elas) e que provocam dificuldades de

comunicação e disseminação da inteligência.

Desta forma, pode-se supor que quanto maior a estruturação da informação e quanto

maior a busca e coleta da informação maior será a geração da inteligência de mercado e então,

a quarta e a quinta hipóteses do trabalho são:

– A estruturação da informação impacta positivamente na geração da inteligência

de mercado.

– A busca e coleta da informação impacta positivamente na geração da

inteligência de mercado.

A disseminação da inteligência de mercado, uma das dimensões da orientação para o

mercado, é fortalecida em empresas onde há apoio da alta direção, baixo nível de conflitos

interdepartamentais e sistemas de compensação eficientes (JAWORSKI e KOHLI, 1993). Ou

seja, há necessidade que a orientação da empresa para inteligência seja estratégica – e não

individual. Desta forma, pode-se estabelecer a sexta hipótese do estudo, que postula que:

– Organizações com maior orientação (estratégica) para inteligência estratégica

deverão apresentar maior disseminação de inteligência de mercado.

Além disso, se estas relações se confirmarem, faz sentido pensar que empresas mais

preparadas para desenvolverem inteligência, com fluxos, redes de relacionamentos, definição

de temas de interesse, etc (o que se refere às dimensões estrutura e busca) apresentem maior

capacidade de respostas. Assim, espera-se também que organizações com maior geração de

inteligência de mercado tenham maior capacidade de disseminação da inteligência de

mercado, conforme a sétima hipótese postula:

– Organizações com maior geração de inteligência de mercado deverão

apresentar maior disseminação de inteligência de mercado.

Na sequência, Kohli e Jaworski (1990, p.5) afirmam que para responder efetivamente

é necessário participação de todos os departamentos da organização e que a efetiva

disseminação é importante pois fornece bases para ações coordenadas em diferentes áreas.

Relacionando a disseminação de inteligência de mercado com o ciclo de inteligência

estratégica, espera-se que após a etapa de disseminação, os esforços dos produtos gerados

ajudem os gestores a entender as forças que influenciam o ambiente do negócio para

desenvolver planos adequados para a tomada de decisão (MCGONAGLE e VELLA, 2002;

VEDDER e GUYNES, 2002). Assim, a dimensão de inteligência estratégica que trata da

decisão e seu uso, analisa se as informações obtidas são utilizadas para facilitar a tomada de

decisão e se revertem em ações inovadoras deverá ser influenciada pela disseminação de

inteligência de mercado. Desta forma, propõe-se a oitava hipótese que postula que:

– Organizações com maior disseminação de inteligência de mercado apresentarão

maior capacidade de decisão e uso para tomada de ação.

E por consequência, acredita-se que a capacidade de decisão e uso para a tomada de

decisão reverta em maior capacidade de responder às demandas identificadas pela inteligência

de mercado, o que constitui a nona hipótese:

– Organizações com capacidade de decisão e uso para tomada de ação

apresentarão maior resposta à inteligência de mercado.

A Figura 9 apresenta as relações propostas entre as dimensões da inteligência

estratégica e orientação para o mercado.

Figura 9 - Modelo teórico B da pesquisa

Na sequência estão apresentados os procedimentos metodológicos que foram seguidos

visando alcançar os objetivos do estudo e os indicadores que constituem cada uma das

dimensões de orientação para o mercado e inteligência estratégica.

Geração

Disseminação

Resposta

Estrutura

Decisão

Busca

Orientação IE

4. MÉTODO

A proposta desta tese é desenvolver o conhecimento sobre as relações entre

inteligência estratégica e orientação para o mercado, para isso será baseada, principalmente,

em duas áreas de investigação da Administração: a gestão do conhecimento e o marketing,

que são as áreas que mais desenvolveram estudos sobre estes assuntos.

Para atingir os objetivos propostos foi realizada uma pesquisa do tipo descritiva, de

caráter de corte transversal junto a empresas moveleiras. O método de coleta dos dados

utilizado foi survey, com aplicação por internet e telefone.

A seguir estão descritas as etapas deste trabalho.

4.1. DEFINIÇÃO / ELABORAÇÃO DO INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

O instrumento de coleta de dados foi composto por três blocos, o bloco de orientação

para o mercado, o bloco de inteligência estratégica e o bloco de desempenho organizacional,

conforme os procedimentos descritos na sequência e apresentados no Anexo A.

As variáveis do estudo nos blocos de inteligência estratégica e orientação para o

mercado foram operacionalizadas utilizando-se uma escala de concordância de cinco pontos

do tipo Likert, variando de “discordo totalmente” a “concordo totalmente”. Cada item foi

apresentado na forma de uma afirmação, como, por exemplo: “Em nossa empresa, buscamos

identificar as características dos ambientes antes de definirmos nossa forma de atuação.” Um

texto inicial explicava o objetivo da pesquisa, orientava o respondente e assegurava

confidencialidade das informações apresentadas.

Algumas questões foram apresentadas na forma negativa ou reversa para reduzir a

possibilidade de complacência por parte dos respondentes, conforme indicações de Nunnally

(1978) e Spector (1992). Entretanto, há divergência na literatura sobre o uso de questões

reversas. Marsh (1996) afirma que as vantagens em incluir questões reversas podem ser

anuladas pelos problemas associados a elas, como menor confiabilidade e dificuldade de

resposta pelos participantes, que podem se sentir confundidos (NETEMEYER, BEARDEN e

SHARMA, 2003). Lacerda e Veiga (2007) comprovaram os problemas relacionados com o

uso de itens reversos em uma pesquisa desenvolvida no Brasil. Como a escala de orientação

para o mercado (KOHLI e JAWORSKI, 1993) já contemplava algumas questões reversas,

optou-se por mantê-las no formato original. A escala de inteligência estratégica também

contou com duas questões reversas.

O bloco de desempenho foi composto por uma escala comparativa de cinco pontos,

onde o respondente comparava a empresa com seus principais concorrentes, na sua principal

linha de produtos e posicionava sua empresa entre “muito pior que os concorrentes” e “muito

melhor que os concorrentes”.

Embora as escalas do tipo Likert com cinco pontos não tenham originalmente uma

distribuição contínua, elas cumprem parcialmente o requisito de continuidade quando

utilizadas de forma somada (BYRNE, 2001, p. 71).

Além destas questões, o instrumento contemplava um bloco referente à caracterização

da empresa e do respondente, contendo as seguintes questões:

 Razão social, telefone, setor de atuação e ano de fundação da empresa:

questões abertas

 Faturamento anual da empresa e número de funcionários: questões fechadas de

escolha simples

 Mercado de atuação e classes sociais para as quais se destinam os produtos:

questões fechadas de escolha múltipla

 Desenvolvimento formal de planejamento estratégico: questão fechada de

escolha simples

 Dados do respondente – nome, cargo, endereço ou e-mail, tempo de empresa e

formação: questões abertas

A seguir são detalhados os blocos de inteligência estratégica, orientação para o

mercado e desempenho.

4.1.1. Instrumento para avaliação da orientação para o mercado

A escala de orientação para o mercado utilizada neste trabalho foi a escala MARKOR,

proposta por Kohli, Jaworski e Kumar (1993). Estes autores trataram a orientação para o

mercado como um processo de geração e disseminação de inteligência de mercado e

capacidade de resposta da empresa.

Embora Matsuno, Mentzer e Rentz (2000) tenham proposto ampliações em alguns

pontos da escala MARKOR, determinou-se em utilizá-la na versão proposta originalmente

pelos autores, devido à importância que ela recebe na academia ao se avaliar o grau de

orientação para ao mercado nas organizações e por ter a capacidade de identificar as relações

mais fortes entre orientação para o mercado e desempenho (ELLIS, 2006).

Nos estudos de Vieira (2008) e Cano, Carrillat e Jaramillo (2004) os resultados

sugerem que o relacionamento entre orientação para o mercado e desempenho é maior quando

usada a escala MARKOR, ao invés da escala MKTOR (NARVER e SLATER, 1990). Para

Vieira (2008) pode ser uma indicação de que a escala MARKOR está mais adaptada ao

contexto brasileiro.

Uma vez que esta escala já foi amplamente utilizada para avaliação da orientação para

o mercado no Brasil, evidenciando resultados satisfatórios nos testes de confiabilidade e

validade em países e culturas distintos, julgou-se desnecessário proceder as etapas de

tradução, adaptação da escala e validação com amostras de teste. Adotou-se a versão já

traduzida e utilizada recentemente nos trabalhos de Müller Neto (2005), Antoni (2004),

Santos (2004), Slongo e Bossardi (2004), Perin e Sampaio (2003), Gonçalves Filho et al.

(2002), Menna (2001), Perin (2001) e Sampaio (2000), que está detalhada no Quadro 2.

Dimensão Indicador

Geração de

inteligência de

mercado

1. Nesta empresa, nós nos reunimos com clientes pelo menos uma vez ao ano para identificar

que produtos ou serviços eles necessitarão no futuro.

2. Nesta empresa, nós próprios fazemos muita pesquisa de mercado.

3(R). Nós somos lentos

para detectar mudanças nas preferências de nossos clientes por

produtos.

4. Nós pesquisamos os clientes pelo menos uma vez ao ano para avaliar a qualidade de nossos

serviços

5(R). Nós somos lentos para detectar mudanças

fundamentais em nosso ramo de atividade

(por exemplo, concorrência, tecnologia, legislação).

6. Nós revisamos periodicamente os prováveis efeitos sobre os clientes das mudanças em

nosso ambiente empresarial (por exemplo, legislação).

Disseminação

da inteligência

de mercado

7. Nós temos reuniões interdepartamentais pelo menos uma vez por trimestre para discutir as

tendências e desenvolvimento do mercado.

8. O pessoal de marketing em nossa empresa investe tempo discutindo com outros

departamentos sobre as necessidades futuras dos clientes.

9. Quando algo relevante acontece a um importante cliente, toda a empresa sabe sobre o

ocorrido em um curto intervalo de tempo.

10. Dados sobre satisfação de clientes são disseminados

regularmente em todos os níveis

hierárquicos nesta empresa.

11(R). Quando um departamento descobre algo importante sobre os concorrentes, ele é lento

para alertar todos os outros departamentos.

Resposta à

inteligência de

mercado

12(R). Nós demoramos

muito tempo para decidir como responder às mudanças de preços dos

nossos concorrentes.

13(R). Por alguma razão qualquer, nós tendemos a ignorar mudanças nas necessidades de

produtos ou serviços.

14. Nós revisamos periodicamente nossos esforços de

desenvolvimento de novos serviços

para assegurar que eles estão de acordo com o que os clientes desejam.

15. Diversos departamentos encontram

se periodicamente para planejar uma resposta às

mudanças que ocorrem em nosso ambiente de negócio.

16. Se um i

mportante concorrente lançasse uma campanha intensiva dirigida a nossos clientes,

nós implementaríamos uma resposta imediatamente.

17. As atividades dos diferentes departamentos nesta empresa são bem coordenadas.

18(R). As reclamações dos clientes “não têm ouvidos” nesta empresa.

19(R). Se nós formulássemos um ótimo plano de marketing, nós provavelmente não seríamos

aptos a implementá-lo em tempo adequado.

20. Quando sabemos que os clientes gostariam que modificássemos um produto ou serviço, os

departamentos envolvidos fazem esforços combinados para efetuar a modificação.

(R) Questões reversas

Quadro 2 - Indicadores de orientação para o mercado

Fonte: Kohli, Jaworski e Kumar (1993)

4.1.2. Instrumento para avaliação da inteligência estratégica

Diferentemente da orientação para o mercado, o construto de inteligência estratégica

ainda não está claramente definido na literatura. Alguns trabalhos tem sido desenvolvidos

nesta linha, por exemplo Guerra (2006) e Saayman (2008) – já apresentados na seção 2.2.4 –

porém na época da definição dos instrumentos a serem utilizados nesta tese, ambos não

estavam disponíveis e buscou-se a elaboração de um instrumento para operacionalização deste

construto.

O instrumento utilizado na pesquisa para avaliação da inteligência estratégica foi

desenvolvido por pesquisadores da Universidade de Caxias do Sul, no projeto denominado

INFOCOM (Informação Organizacional na Contemporaneidade), ao qual a autora desta tese é

vinculada. Por ainda não ter sido publicado em sua forma final, optou-se por descrever

brevemente nesta seção os procedimentos adotados no seu desenvolvimento.

O desenvolvimento da escala foi baseado em dois pilares: os fenômenos da

comunicação e o processamento para a inteligência estratégica (FACHINELLI et al., 2007).

Somente o bloco referente ao processamento para inteligência estratégica foi utilizado nesta

tese e está detalhado a seguir.

Foram consideradas como dimensões do construto de inteligência estratégica os

métodos propostos pela inteligência e pela vigília e descritos no artigo “Elementos

metodológicos de vigília e de inteligência econômica para o processamento de informações

organizacionais” (FACHINELLI, 2004).

Assim sendo, o uso da inteligência estratégica enquanto metodologia de

processamento de informações foi composto por aspectos de desenho e apropriação do

projeto, mapeamento dos fluxos, definição de foco, organização da rede de especialistas,

identificação e organização das fontes, definição e organização das ferramentas de coleta e

registro das informações, comunicação dos resultados, segurança da informação, subsídio

para a decisão e uso dos resultados.

A partir da definição conceitual, foram desenvolvidos os passos conceituais indicados

por Churchill (1979).

A primeira fase, denominada de fase exploratória da elaboração da escala, teve como

meta fornecer uma melhor compreensão do tema e do contexto, examinar a viabilidade do

estudo e identificar sua relevância (HAIR et al., 2005). Foi feita a revisão da literatura, com a

definição das dimensões do construto. O resultado desta etapa está apresentado em Fachinelli

et al. (2005).

Na sequência, geraram-se os itens individuais, que foram derivados do arcabouço

teórico e de entrevistas com oito especialistas. A configuração do grupo de especialistas

caracterizou-se por ser formada por três profissionais da área de inteligência estratégica de

organizações, por dois pesquisadores nacionais e três pesquisadores internacionais de

universidades do México, Espanha e França. Buscou-se, de fato, especialistas com vasto

conhecimento e experiência na área que pudessem analisar, questionar e problematizar o

conjunto de itens gerados, contribuindo, desta forma, para assegurar a validade de conteúdo.

Tais passos permitiram o desenvolvimento dos itens individuais, que, por se tratarem

de aspectos abstratos, necessitaram ser operacionalizados em escalas do tipo multi-itens. Esta

situação ocorre sempre que há necessidade de que diversos aspectos sejam avaliados

simultaneamente para chegar a um objetivo comum, que é a avaliação do construto

propriamente dito (MALHOTRA, 2006; ROSSITER, 2002). Hair et al. (2005, p.111)

apresenta dois benefícios para o uso de escalas múltiplas: o primeiro é que elas fornecem um

“meio de superar consideravelmente o erro de medida inerente em todas as variáveis

medidas” e o segundo é que elas apresentam uma “habilidade em representar múltiplos

aspectos de um conceito com uma medida única”.

Rossiter (2002) indica que a quantidade de itens depende do que está sendo medido:

construtos concretos, que não dependem da habilidade do respondente, podem ser

tranquilamente medidos com um único item. Por outro lado, construtos abstratos muitas vezes

exigem vários itens para que se possa compreendê-los.

Assim, chegou-se a um total de 26 itens referentes à inteligência estratégica enquanto

metodologia de processamento de informações, os quais foram novamente submetidos à

análise de especialistas, seguindo a indicação de DeVellis (1991, p. 175), que sugere que um

conjunto de especialistas revise o conjunto de itens gerados para “confirmar ou invalidar a sua

definição do fenômeno”.

O conjunto geral de itens desenvolvidos foi, então, submetido ao processo de

purificação, que consiste em compreender a estrutura do instrumento para que seja possível

estabelecer realmente quais itens serão mantidos no instrumento e quais não agregam valor ao

processo de avaliação do construto (ELLIS, 2000), ou seja, buscou-se, nesta fase, eliminar

itens redundantes ou com baixo poder de explicação.

Inicialmente, o instrumento foi aplicado a 16 alunos do curso de graduação de

Administração de Empresas da Universidade de Caxias do Sul, visando verificar a forma de

apresentação e a linguagem adotada. Após pequenos ajustes, o instrumento foi aplicado a um

grupo de 147 alunos de cursos de pós-graduação da mesma instituição, onde a grande maioria

exerce funções de gestores de pequenas e médias empresas. A aplicação foi feita em sala de

aula, no mês de novembro de 2007, com autopreenchimento por parte dos respondentes.

As variáveis foram operacionalizadas utilizando-se uma escala de concordância do

tipo Likert com cinco pontos, variando de “discordo totalmente” a “concordo totalmente”.

Cada item foi apresentado na forma de uma afirmação, como, por exemplo: “Em nossa

empresa, buscamos identificar as características dos ambientes antes de definirmos nossa

forma de atuação.” Um texto inicial explicava o objetivo da pesquisa, orientava o respondente

e assegurava confidencialidade das informações apresentadas. As questões foram dispostas

aleatoriamente para o respondente não identificar o construto. Além destes cuidados, algumas

questões foram apresentadas na forma negativa ou reversa para reduzir a possibilidade

complacência por parte dos respondentes, com respostas iguais para a maioria das questões.

Na etapa de preparação dos dados, procedeu-se a inversão das questões dos itens

reversos e a limpeza do banco. Para a limpeza, inicialmente foram retirados três questionários

cujos respondentes utilizaram somente dois pontos da escala e um questionário que

apresentou quantidade de valores omissos (missing values) superior a 10% do questionário

(ROTH, 1994). Na análise das variáveis, percebeu-se que somente um questionário

apresentou três casos omissos. Os demais apresentaram dois ou menos casos omissos,

distribuídos aleatoriamente entre os casos e variáveis, possibilitando assim sua substituição

pela média do item (HAIR et al., 2005). Após esta etapa, chegou-se a uma amostra final de

143 questionários válidos com os valores missing substituídos pela média de cada item.

Após esta primeira limpeza, procederam-se as análises de validade e confiabilidade

das escalas, através da análise fatorial exploratória, avaliação da consistência interna e

correlações (item-item e item-total) (FLYNN e PEARCY, 2001).

Na análise das comunalidades (percentagem da variância do item restituída pela

solução final), Hair et al. (2005) indicam que sejam retirados os itens cuja comunalidade seja

inferior a 0,5. A questão “Em nossa empresa, identificamos que o processo de busca da

informação está incorporado à atividade de alguns profissionais de modo sistemático”, que

apresentou o valor da comunalidade de 0,349, foi retirada da análise. As demais questões

foram mantidas.

Em seguida, procedeu-se a realização da análise fatorial e o agrupamento das questões

nos fatores, ou dimensões. Embora alguns especialistas indiquem o uso da análise fatorial

confirmatória para avaliação das escalas, optou-se por utilizar a análise exploratória nesta

fase, uma vez que este foi o estudo inicial para estabelecimento das relações entre os

indicadores do construto inteligência estratégica (GERBING e ANDERSON, 1988).

Algumas medidas que visam avaliar a pertinência da análise fatorial foram verificadas.

O teste de esfericidade de Bartlett testa a associação entre as variáveis, e é utilizado para testar

a hipótese nula de que as variáveis na matriz de correlação da população não são

correlacionadas (HAIR et al., 2005). A medida de adequação da amostra de Kaiser-Mayer-

Olkin (KMO) analisa se a amostra está adequada à análise, ao comparar as magnitudes dos

coeficientes de correlação observados e os coeficientes de correlação parciais (HAIR et al.,

2005). Valores altos para o KMO indicam que a análise fatorial é adequada. Como referência,

Malhotra (2006) indica que a medida KMO deve ser superior a 0,5 e quanto mais próximo de

1 for o valor, melhor a adequação.

A determinação do número de fatores se deu através do critério de autovalor maior que

1,0 e da utilização da técnica de componentes principais com rotação ortogonal varimax

(HAIR et al., 2005). Foi adotado o critério de carga fatorial mínima de 0,4 em cada um dos

fatores, por se tratar de uma análise exploratória.

Foram obtidos quatro fatores que explicam 64,35% da variabilidade, com valor KMO

de 0,889 e teste de esfericidade de Bartlett com significância p<0,001. As dimensões do

construto inteligência estratégica agruparam-se da seguinte forma: (i) Estrutura, (ii) Decisão e

uso, (iii) Busca e coleta e (iv) Orientação (individual ou estratégica).

A partir da definição dos fatores, passou-se à análise de fidedignidade para cada um

dos temas dos blocos, utilizando-se o cálculo do coeficiente alfa de Cronbach. Este

coeficiente mede a confiabilidade da consistência interna, ou seja, o grau em que as respostas

são consistentes entre os itens de uma mesma medida (KLINE, 2005), e é formado pela média

de todos os coeficientes meio-a-meio que resultam de diferentes maneiras de dividir os itens

da escala (MALHOTRA, 2006). Hair et al. (2005) afirmam que o limite inferior para o alfa de

Cronbach geralmente aceito é de 0,70, apesar de poder diminuir para 0,60 em pesquisas

exploratórias – semelhante ao valor indicado por Malhotra (2006) e Nunnally (1978).

Procedeu-se, também, a verificação da correlação item-total máxima de 0,8 para cada

variável, garantindo que não haja multicolinearidade (KLINE, 2005).

Quatro questões apresentaram indicação que deveriam ser retiradas do instrumento e

uma das variáveis não apresentou carga fatorial superior a 0,4 em nenhuma dos fatores, sendo

também retirada da análise. A análise do bloco foi finalizada com 19 questões agrupadas em

quatro dimensões. A Tabela 1 apresenta os resultados dos coeficientes alfa de Cronbach para

as dimensões obtidas no estudo.

Tabela 1 - Formação dos fatores nos blocos

Dimensão

Número de

itens

Alfa de

Cronbach

–

Estrutura da informação

0,8868

–

Decisão pela coleta da informação e seu uso

0,8441

–

Busca e coleta da informação

0,5431

–

Orientação (individual ou estratégica)

0,5047

Conforme observado na tabela, os coeficientes alfa de Cronbach apresentaram valores

inferiores a 0,6 (aceitável para estudos exploratórios) para os aspectos Busca e Coleta e

Orientação, indicando necessidade de revisão dos itens que os compõem.

Após estas análises, a escala foi submetida novamente à apreciação de dois

especialistas que sugeriram alterações que para tentar solucionar os problemas referentes aos

baixos valores de alfa de Cronbach e garantir a validade de conteúdo do instrumento. As

sugestões foram a inclusão de quatro novas questões, conforme apresentado no Quadro 3.

Dimensão

Questões

Busca e coleta da

informação

Em nossa empresa dispomos de software de vigília e ou inteligência para

monitorar nossos ambientes de interesse.

Em nossa empresa buscamos informação estratégica por meio de uma rede de

relacionamentos que construímos para esse fim.

Orientação

(individual ou

estratégica)

Em nossa empresa, a busca de informação é um processo coletivo de observação

constante do ambiente.

Em nossa empresa, a busca de informação é um processo conduzido por um

grupo de especialistas nos temas de interesse estratégico.

Quadro 3 - Questões acrescentadas ao instrumento inicial

O instrumento final, com o acréscimo das questões sugeridas pelos especialistas foi

utilizado nesta tese e pode ser observado no Quadro 4.

Dimensão Indicador

Estrutura da

informação

1. Em nossa empresa, dispomos de ferramentas (softwares) de busca sistemática de

informações na internet.

2. Em nossa empresa, dispomos de uma

estrutura formal (setor, software, pessoa responsável,

etc.) que sistematiza a busca, a análise e a disseminação de informações.

3. Em nossa empresa, os fluxos de informações estão mapeados na maior parte dos setores da

organização, segundo objetivos pré-determinados.

4. Em nossa empresa, existe um grupo de especialistas de diferentes áreas que analisam as

informações obtidas em nosso ambiente de negócios.

5. Em nossa empresa, dispomos de um sistema de registro para as informações obtidas no

nosso ambiente de negócios.

6. Em nossa empresa, dispomos de um sistema organizado de fontes de informação que

consultamos sistemática e periodicamente.

7. Em nossa empresa, as informações que obtemos sempre passam pela análise de pessoas

especialistas no assunto tratado antes de serem utilizadas no processo decisório.

8. Em nossa empresa, divulgamos as informações estratégicas para os colaboradores dos

setores aos quais tais informações dizem respeito.

9. Em nossa empresa, definimos as fontes a serem

consultadas a partir dos temas de interesse

estratégico sobre os quais buscamos informações.

10. Em nossa empresa, as decisões se pautam pelo resultado do processo de busca e tratamento

de informação.

Decisão pela

coleta da

informação e

seu uso

11. Em

nossa empresa, as informações obtidas em nosso ambiente de negócios são utilizadas

para fomentar a inovação.

12. Em nossa empresa, a coleta e o tratamento da informação permitem que aprendamos com o

nosso ambiente de negócios.

13. Em nossa empresa, as

informações obtidas em nosso ambiente de negócios são

fundamentais para o processo de criação de conhecimento.

14. Em nossa empresa o processo de análise resulta em uma decisão que leva em conta as

competências dos responsáveis pela sua execução.

15.

Em nossa empresa, os gestores são orientados para agir segundo as informações geradas

por um processo sistemático de coleta e tratamento.

Busca e coleta

da informação

16. Em nossa empresa, buscamos informações sistematicamente sobre temas de interesse

estratégico.

17. Em nossa empresa a busca de informações ocorre de forma sistemática sob a

responsabilidade de pelo menos uma pessoa.

18. Em nossa empresa dispomos de software de vigília e ou inteligência para monitorar nossos

ambientes de interesse.

19. Em nossa empresa buscamos informação estratégica por meio de uma rede de

relacionamentos que construímos para esse fim.

Orientação

(individual ou

estratégica)

20(R). Em nossa empresa, a busca de informações é um processo de iniciativa individual que

acontece em função de situações pontuais.

21. Em nossa empresa, a busca de informação é um processo coletivo de observação constante

do ambiente.

22. Em nossa empresa, a busca de informação é um processo conduzido por um grupo de

especialistas nos temas de interesse estratégico.

23(R). Em nossa empresa, os fluxos de informações são espontâneos, ou seja, seguem uma

orientação pré-definida.

(R) Questões reversas

Quadro 4 - Indicadores de inteligência estratégica

4.1.3. Instrumento para avaliação do desempenho organizacional

Para avaliar o desempenho organizacional optou-se por utilizar medidas subjetivas (ou

relativas) de desempenho de mercado e financeiro. Neste tipo de medida o respondente avalia

cada questão através do posicionamento de sua empresa com outras empresas do mesmo setor

ou área de atuação.

A utilização de escalas subjetivas de característica multidimensional para avaliar o

desempenho é bastante utilizada nas pesquisas com organizações pois elas suprem a

relutância das empresas em fornecerem este tipo de informações e permitem a comparação

entre diferentes setores (PERIN, 2001). Além disso, há também questões de

confidencialidade, que dificultam a participação das empresas na resposta deste tipo de

questão.

Alguns estudos indicam que há associação entre os resultados obtidos com avaliações

subjetivas e objetivas de desempenho (DESS e ROBINSON, 1984; VENKATRAMAN e

RAMANUJAM, 1986 e PERIN e SAMPAIO, 1999), o que possibilita seu uso em estudos

deste tipo.

Para preenchimento das questões, foi solicitado que o respondente avaliasse as

sentenças, comparando sua empresa com seus principais concorrentes, na sua principal linha

de produtos e posicionando entre “Muito pior que os concorrentes” e “Muito melhor que os

concorrentes”.

Optou-se pela utilização da escala proposta por Homburg e Pflesser (2000) e também

utilizada por Révillion (2005), conforme apresentado no Quadro 5.

Desempenho de mercado

Desempenho financeiro

Satisfação dos clientes

2. Manutenção dos clientes atuais

3. Capacidade de atração de novos clientes

4. Participação de mercado

5. Taxa de crescimento de vendas

Lucratividade do negócio (lucro operacional

em relação às vendas)

7. Desempenho geral da empresa

Quadro 5 - Indicadores para avaliar o desempenho organizacional

4.2. IDENTIFICAÇÃO DA POPULAÇÃO

A definição da população alvo depende sempre dos objetivos que se deseja estudar e

da conveniência e facilidade de acesso às unidades de análise. Neste trabalho, definiu-se o

setor moveleiro como setor de análise, com a população do estudo definida como sendo as

empresas listadas no cadastro elaborado pela pesquisa encomendada pela MOVERGS no ano

de 2007, que mapeou este setor em todo o estado do Rio Grande do Sul. O cadastro é mais

completo que a lista de empresas associadas na MOVERGS, pois conta com 1231 empresas

cadastradas, sendo estas sócias e não sócias desta entidade. Além disso, disponibiliza diversas

informações, entre as quais endereço eletrônico e telefone.

4.3. AMOSTRAGEM E FORMA DE COLETA DOS DADOS

Para determinação do tamanho da amostra utilizou-se, como regra, no mínimo cinco

respondentes para cada variável, o que sugeriria o uso de uma amostra mínima de 250 casos,

correspondendo a aproximadamente 20% do cadastro da MOVERGS.

A coleta dos dados contou com o apoio do Centro Gestor da Inovação Moveleiro

(CGI), órgão ligado à MOVERGS.

Inicialmente, o instrumento de coleta ficou disponível no site do CGI durante todo o

período de coleta, caracterizando este procedimento de amostragem como amostragem por

conveniência (ANEXO B). Neste sistema, não se garante a representatividade da amostra

quanto à forma de seleção dos participantes e, portanto, não é possível a generalização dos

resultados.

Nesta etapa foi enviada uma newsletter em nome do CGI ao conjunto de empresas

solicitando que participassem do estudo (ANEXO C). Foram feitos contatos telefônicos e

enviados e-mails para as empresas cadastradas. A taxa de resposta desta iniciativa foi muito

baixa, observando-se o retorno de somente 75 questionários preenchidos.

Embora baixa, a taxa de resposta obtida na abordagem por internet está em

consonância com a literatura (MALHOTRA, 2006; HAIR, 2005; AAKER et al., 2004).

Ressalta-se ainda que alguns e-mails não eram personalizados (exemplo:

vendas@moveis.com.br), o que dificulta ainda mais a participação das empresas.

Devido ao baixo retorno, optou-se por modificar a forma de coleta e decidiu-se fazer a

coleta por telefone, utilizando-se a estrutura do Centro de Estudos e Pesquisas em

Administração, da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (CEPA/UFRGS).

As entrevistas telefônicas foram realizadas por quatro pesquisadores do CEPA entre os

dias 30 de Outubro de 2008 e 07 de Novembro de 2008. Inicialmente pensou-se em utilizar o

site do CGI, porém, devido a demoras na conexão da internet acabou-se utilizando

questionários em papel, cujas respostas após a conclusão foram digitadas em uma planilha

eletrônica. O retorno obtido do CEPA foi de 200 questionários respondidos, chegando-se a

uma amostra total de 275 questionários .

Os pesquisadores foram instruídos a entrevistarem gerentes ou diretores das áreas de

marketing, vendas ou comunicação. Esta instrução foi necessária uma vez que em pequenas

empresas, fato comum na área moveleira, frequentemente se observa a inexistência de um

destes setores ou o acúmulo de tarefas para um mesmo gestor. Também foram instruídos a

entrevistar somente um gestor por empresa.

Nesta etapa da pesquisa, utilizou-se amostragem aleatória simples, que consiste de um

sistema de amostragem probabilística.

Cabe ressaltar que foram efetuados testes de diferença de médias (utilizando análise de

variância) para todas as variáveis, buscando identificar diferenças nos resultados obtidos entre

a parcela da amostra que respondeu o questionário no site e a parcela que respondeu por

telefone. Foram identificadas diferenças significativas em somente três questões

, sendo a

média da primeira questão maior para o grupo que respondeu no site e nas outras questões

maior no grupo que respondeu por telefone. Analisando estes resultados, optou-se por ignorar

tais diferenças e aceitar que não há diferença no padrão de respostas em função da técnica de

coleta dos dados.

Conforme apresentado, grande parte dos questionários utilizados neste estudo foram

obtidos através de amostragem probabilística, o que aumenta a garantia de representatividade

da amostra quanto à forma de seleção dos elementos participantes.

OM – 19. Mesmo se nós formulássemos um ótimo plano de marketing, nós provavelmente não

seríamos aptos a implementá-lo em tempo adequado; IE – 18. Em nossa empresa dispomos de software de

vigília e/ou inteligência para monitorar nossos ambientes de interesse e DES – 2. Manutenção dos clientes atuais

4.4. PREPARAÇÃO DA BASE DE DADOS

Após a finalização da coleta, passou-se para a limpeza do banco de dados. Esta etapa é

importante pois garante que as inconsistências dos dados, assim como dados de pouca

qualidade sejam eliminados, evitando que as análises sejam prejudicadas devido a falhas nos

dados.

Ao término da coleta, conforme apresentado anteriormente, foram obtidas as respostas

de 275 empresas com pelo menos uma resposta válida. Entretanto, diversos questionários

apresentaram faltas de respostas na segunda parte do instrumento. O padrão da distribuição

dos valores perdidos indica claramente o abandono no preenchimento. Ressalta-se que os

questionários que foram preenchidos no site do CGI apresentaram maior taxa de abandono,

pois o entrevistado poderia sair do site sem ter concluído o preenchimento. Por telefone este

fato não foi observado: todos os 200 questionários aplicados pelo CEPA foram respondidos

até o final, em função do comprometimento com o entrevistador.

Após os procedimentos de limpeza e conferência dos dados, foram retirados os

questionários com menos de 50% de cada bloco respondido e com pelo menos um bloco em

branco (situação comum nos questionários respondidos no site). A eliminação foi realizada

por acreditar que estes questionários refletiam o “abandono” do preenchimento ou falta de

comprometimento no preenchimento.

Ao final foram considerados válidos 250 questionários, referentes a 250 empresas

moveleiras. Conforme já explicitado, dos 250 questionários, 200 são provenientes do sistema

de amostragem probabilística.

Foi realizada a inversão dos itens reversos utilizados no estudo, sendo sete itens

referentes à orientação para o mercado e dois à inteligência estratégica. Após a inversão, todas

as questões apresentavam mesmo sentido de análise, onde maiores valores representavam

maior orientação para o mercado, maior inteligência estratégica e maior desempenho.

4.4.1. Tratamento das não respostas

As não respostas ocorrem quando o entrevistado responde de forma inconsistente,

através de erros na entrada de dados, por exemplo, ou quando o entrevistado se recusa a

responder (HAIR et al., 2005, p. 57). A primeira forma de não resposta é mais comum quando

há autopreenchimento por parte do respondente. Entretanto, com o instrumento de coleta

disponível na internet, não houve possibilidade deste tipo de erro, uma vez que cada questão

só aceitava uma resposta, dentre as cinco alternativas disponíveis. Já em pesquisas por

telefone, quando o entrevistador faz a condução da coleta, este tipo de erro é também de

difícil ocorrência. Entretanto, a segunda forma de perda de informação, que consiste na recusa

em responder, é comum, principalmente nos questionários autopreenchidos no site.

Hair et al. (2005) afirmam que cabe ao pesquisador identificar padrões nos dados

perdidos que possam explicar algum motivo subjacente. Na base de dados foi observada baixa

taxa de não respostas. Ressalta-se que na etapa anterior já tinham sido eliminados os

questionários que caracterizavam abandono.

Dentre todas as questões, 70% não apresentaram questões com dados perdidos, 26%

das questões apresentaram somente uma não-resposta, uma questão apresentou duas não-

respostas e uma questão apresentou três não-respostas. A avaliação da localização destas não

respostas entre os respondentes sugere que não há padrões identificáveis que justifiquem

alguma preocupação.

Observadas as características das não-respostas (baixa frequência e aleatoriedade),

optou-se pela substituição dos valores faltantes pelos estimados no procedimento de

maximização da expectância, identificado como EM no aplicativo SPSS. É um método

iterativo de dois estágios no qual o estágio E faz as melhores estimativas possíveis dos dados

perdidos e o estágio M faz a estimação dos parâmetros, assumindo que os dados perdidos

tenham sido substituído (HAIR et al., 2005).

Entretanto, no grupo de questões referentes à caracterização da empresa foi observada

maior taxa de não respostas, principalmente na questão referente ao faturamento. Nesta

questão, a taxa de recusa em responder chegou a 22,4%. Este resultado confirma a relutância

das empresas em responderem questões de desempenho organizacional e reitera a indicação

do uso de medidas subjetivas para avaliação do desempenho.

Como o objetivo do trabalho consiste em entender as relações no setor como um todo,

e as questões de caracterização foram acrescentadas para permitir análises posteriores,

acredita-se que, embora estas análises fiquem prejudicadas com a ausência das respostas de

uma grande parcela dos respondentes, não há necessidade de extrair estes questionários, nem

sequer utilizar um procedimento de substituição para estas informações faltantes. Quanto à

aleatoriedade dos padrões de não-respostas, procederam-se testes de médias (análise de

variância) para todas as variáveis buscando verificar que havia diferença nas respostas entre

as empresas que informaram e aquelas que não informaram o faturamento. Somente uma

questão apresentou diferença nas médias dos dois grupos

, sem identificação de justificativa

plausível.

4.4.2. Avaliação dos outliers

Outliers (ou informações atípicas) são definidos como observações ou conjunto de

observações que parecem ser inconsistentes com o restante dos dados (BARNETT e LEWIS,

1994, p. 7) e são importantes de serem estudados pois podem distorcer os resultados obtidos.

As informações atípicas podem ser benéficas ou problemáticas (HAIR et al., 2005, p. 71)

entretanto devem ser sempre analisadas. Os autores apresentam quatro tipos de informações

atípicas: erro de procedimento, resultado de um evento extraordinário, sem explicação do

pesquisador e combinações únicas de valores entre variáveis.

As três primeiras situações podem ser facilmente identificadas na base de dados

através de análises univariadas das distribuições de frequência. Nesta amostra não foram

identificados estes tipos de outliers, o que era esperado pois foram utilizadas escalas fechadas

para obtenção das respostas.

Entretanto o quarto tipo de ocorrência de informações atípicas acontece quando cada

questão encontra-se na faixa de variação esperada, porém no conjunto de questões a

combinação obtida é pouco provável de ocorrer, devendo ser investigada por ser um potencial

outlier.

A detecção deste tipo de outlier é feita utilizando-se métodos multivariados. Um

outlier multivariado possui valores extremos em mais de uma variável ou possui uma

configuração de respostas incomum (KLINE, 2005). A distância D

de Mahalanobis mede a

distância de cada caso ao centroide, para uma distribuição com determinada covariância. A

distribuição da medida D

é qui-quadrado com graus de liberdade igual ao número de

variáveis. São considerados outliers aqueles casos cujas probabilidades associadas ao valor de

forem inferiores a 0,001.

OM 13 - Por alguma razão qualquer, nós tendemos a ignorar mudanças nas necessidades de produtos

ou serviços

Após o procedimento de identificação dos outliers, foram identificadas nove empresas

classificadas como outlier.

As análises de validação das escalas foram realizadas com e sem as nove empresas

classificadas como outliers. Os resultados obtidos foram semelhantes, possibilitando a

permanência destas empresas na amostra.

4.4.3. Verificação da normalidade, linearidade e multicolinearidade dos dados

A realização de análises multivariadas exige que algumas suposições estejam

satisfeitas. As principais são normalidade, linearidade e multicolinearidade.

A normalidade se refere à distribuição de probabilidade dos dados. Variáveis com

distribuições normais são simétricas em torno da média (assim como com a moda e mediana).

Para análise univaridada da normalidade pode-se analisar os histogramas, o gráfico de

probabilidade normal (HAIR et al, 2005, p. 76) e observar valores de assimetria e curtose. O

teste Kolmogorov-Smirnov também serve para este propósito, comparando a distribuição

observada com uma distribuição teórica.

A normalidade multivariada pode ser avaliada pelo teste de normalidade multivariada

sugerido por Mardia (1970, 1974) e apresentado pelo software AMOS. Este teste é calculado

a partir das distâncias de Mahalanobis para cada caso coletado.

A linearidade é outra suposição importante, pois a maioria das técnicas pressupõe

relações lineares entre as variáveis, ou seja, quando um aumento de uma unidade em uma das

variáveis acarreta um aumento de x unidades na outra, independentemente da faixa de

variação. A linearidade pode ser verificada através do estudo dos diagramas de dispersão dos

dados.

Já a multicolinearidade é observada quando uma variável pode ser explicada pelas

outras variáveis da análise (HAIR et at., 2005, p. 24). Na prática, a multicolinearidade pode

ser observada quando as variáveis têm alta correlação entre si, através do estudo da matriz de

correlações. Hair et al. (2005) e por Kline (2005) sugerem valores aceitáveis até 0,90 e 0,85,

respectivamente. Kline (2005) também sugere a verificação da correlação item-total máxima

de 0,8 para cada variável.

4.5. PROCEDIMENTOS ESTATÍSTICOS DE ANÁLISE DOS DADOS

A análise dos dados foi feita através de estatísticas descritivas e de frequência

utilizando-se o pacote SPSS (Statistical Package for the Social Science) versão 16. Outras

análises, utilizando-se procedimentos de modelagem de equações estruturais (MEE) foram

feitas com o auxílio do software AMOS versão 16 e com a planilha eletrônica Excel.

A MEE consiste em um conjunto de técnicas estatísticas, ou seja, uma “família de

procedimentos relacionados” (KLINE, 2005, p. 9). Sua principal função é a estimação de

modelos de relações lineares entre variáveis, as quais podem ser mensuráveis (indicadores) ou

latentes (construtos estimados pelos indicadores). Neste sentido, a MEE é uma metodologia

estatística que apresenta uma abordagem confirmatória para a análise da estrutura teórica que

está por trás de algum fenômeno (BYRNE, 2001).

A aplicação da MEE pode ser feita a partir de três estratégias distintas: na estratégia de

modelagem confirmatória o pesquisador testa um só modelo e avalia sua significância

estatística. Neste caso, um resultado significativo indica que o modelo testado é um modelo

válido (entre tantos possíveis, que não foram testados). Na utilização da estratégia de modelos

concorrentes ou modelos alternativos o pesquisador utiliza diversos modelos concorrentes,

todos baseados na teoria, e seleciona o modelo que apresentar o melhor ajuste. Na estratégia

de utilização de modelos equivalentes, o pesquisador, ao ter rejeitado um modelo baseado na

teoria, formula modificações no modelo de forma a buscar o melhor ajuste. Esta é uma forma

de identificar um modelo que melhor descreve o relacionamento das variáveis estudadas.

A grande utilização da MEE pode ser atribuída a sua capacidade de fornecer um

método direto para lidar com múltiplas relações simultaneamente, sua habilidade de

representar conceitos não observáveis nessas relações e de explicar erro de mensuração no

processo de estimação (HAIR et al., 2005). Além disso, sua popularização nos últimos anos

pode ser creditada à disseminação dos recursos computacionais e softwares para sua

operacionalização (BREI e NETO, 2006).

As etapas de desenvolvimento da MEE variam entre autores, mas em geral seguem os

passos apresentados na sequência, sugeridos por Hair et al. (2005):

1. Desenvolvimento do modelo teórico

2. Construção de um diagrama de caminhos de relações causais

3. Conversão do diagrama de caminhos em um conjunto de modelos estrutural e

de mensuração

4. Escolha do tipo de matriz de dados e estimação do modelo proposto

5. Avaliação da identificação do modelo estrutural

6. Avaliação dos critérios de qualidade de ajuste

7. Interpretação e modificação do modelo

O tipo de matriz de dados de entrada pode ser matriz de correlação ou matriz de

variâncias-covariâncias. A matriz de covariância tem a vantagem de fornecer comparações

válidas entre diferentes populações ou amostras, entretanto a interpretação dos coeficientes

deve ser feita em termos das unidades de medidas para os construtos. A matriz de correlações

é o tipo preferido de dados de entrada, pois tem uma amplitude comum, o que torna possíveis

comparações diretas entre os coeficientes dentro de um modelo. Esta alternativa é preferível

quando se deseja compreender o padrão de relações entre os construtos, mas não explicar a

variância total de um construto (HAIR et al. 2005).

Os métodos de estimação mais utilizados são o maximum likelihood (ML), o

generalized least squares (GLS) e o asymptotic distribution free (ADF). As duas primeiras

abordagens assumem que as variáveis provêm de distribuições normais. Para suplantar este

requisito, tem sido utilizada a técnica ADF, devido à sua insensibilidade a não normalidade

dos dados. Estudos indicam que o método ML desempenha-se bem em condições “não

ótimas”, por exemplo tamanhos de amostras reduzidos e existência de curtose,

A MEE pode ser utilizada com abordagem (1) estritamente confirmatória, (2) para

testar modelos alternativos ou (3) como forma de gerar modelos (KLINE, 2005). Portanto, a

técnica pode ser classificada como exploratória ou conclusiva, dependendo do uso que se faça

dela.

A avaliação do ajuste dos modelos de equações estruturais é feito com base nos

índices de ajuste. Hair et al. (2005) classificam os índices de ajuste em três categorias:

medidas de ajuste absoluto, medidas de ajuste incremental e medidas de ajuste parcimonioso.

As medidas de ajuste absoluto se referem a medidas para os modelos estrutural e de

mensuração, conjuntamente, não fazendo comparação entre o modelo nulo especificado ou

para o número de parâmetros no modelo estimado. As medidas de ajuste incremental

comparam o modelo especificado com um modelo nulo para determinar o grau de melhoria

sobre o modelo nulo. Já as medidas de ajuste parcimonioso tentam corrigir quaisquer

“superajustes” e avaliam a parcimônia do modelo.

As principais medidas utilizadas são:

 Estatística qui-quadrado da razão de verossimilhança (χ

): avalia se há

diferença entre as matrizes prevista e real.

 Graus de liberdade: informação disponível para estimar a distribuição amostral

dos dados depois que todos os parâmetros do modelo tenham sido estimados.

Em modelagem de equações estruturais, é calculado como sendo o número de

correlações ou covariâncias não redundantes da matriz de entrada menos o

número de coeficientes estimados, onde GL=1/2 [(p+q)(p+q+1)]-t, onde p é o

número de indicadores endógenos, q é o número de indicadores exógenos e t é

o número de coeficientes estimados no modelo proposto (HAIR et al., 2005, p.

487)

 Qui-quadrado relativo (χ

/GL): leva o tamanho da amostra em consideração ao

testar a qualidade do ajuste. Uma razão de 3 ou menos é considerada como

indicador de ajuste adequado (KLINE, 2005), porém abaixo de 5 a razão é

aceitável (WHEATON et al., 1977).

 Índice de qualidade de ajuste (GFI – Goodness of Fit Index): representa o grau

geral de adequação do modelo, variando de 0 a 1. Quanto mais alto o valor,

melhor o ajuste.

 Índice de qualidade de ajuste corrigido (AGFI – Adjusted Goodness of Fit

Index): o índice de qualidade do ajuste calibrado é uma extensão do GFI,

porem é ajustado pela razão entre os graus de liberdade para o modelo

proposto e os graus de liberdade para o modelo nulo. São aceitáveis valores

iguais ou maiores a 0,90.

 Índice de ajuste comparativo (CFI – Comparative Fit Index): compara o

modelo ajustado ao modelo nulo. É utilizado no desenvolvimento de modelos.

 Índice de Tucker-Lewis (TLI – Tucker-Lewis Index): combina uma medida de

parcimônia com um índice comparativo entre os modelos proposto e nulo.

Varia de 0 a 1. São recomendados valores maiores que 0,9.

 Raiz do erro quadrático médio de aproximação (RMSEA – Root Mean Square

Error of Approximation): mede a qualidade de ajuste que poderia ser esperada

se o modelo fosse estimado na população, não somente na amostra. Valores

entre 0,05 e 0,08 são considerados aceitáveis.

Embora os autores indiquem que os índices de ajustamento sejam superiores a 0,9,

valores acima de 0,8 são aceitáveis, geralmente indicando bons ajustes (COLE, 1987;

GARSON, 2009).

Na sequência estão apresentados os resultados obtidos com a pesquisa. Inicia-se com

as análises descritivas da amostra.

5. RESULTADOS

Na continuidade das etapas descritas no capítulo anterior, procedeu-se a análise dos

resultados dos dados, tanto em relação às estatísticas descritivas do perfil da amostra, quanto

às análises de validação dos construtos e da etapa confirmatória.

5.1. DESCRIÇÃO DA AMOSTRA

A amostra final, após os procedimentos de verificação, foi composta por 250 empresas

do setor moveleiro gaúcho.

A distribuição das empresas por número de funcionários está apresentada na Tabela 2.

Aproximadamente metade da amostra é composta por pequenas empresas, de até 9

funcionários. Esta característica foi observada no estudo feito pela MOVERGS (2007), que

indicou que 80,4% das empresas são consideradas microempresas, ou seja, possuem até 19

funcionários.

Tabela 2 - Quantidade de funcionários

Número de funcionários

Fre

quê

ncia

% de empresas

1 a 9 funcionários

124

49,6

Entre 10 e 49 funcionários

32,0

Entre 50 e 99 funcionários

8,0

Mais de 100 funcionários

10,4

Total

250

100,0

Neste estudo, observou-se certa dificuldade nas empresas revelarem o faturamento, de

tal forma que 56 empresas (22,4% da amostra) não quiseram responder esta questão (Tabela

3). Entre os que responderam, observa-se que 54,5% declararam faturamento anual inferior a

R$ 300 mil. Na pesquisa divulgada pela MOVERGS (2007), o faturamento estimado para as

empresas do setor moveleiro indica que 72,7% das empresas faturaram em 2006 até R$ 250

mil.

Tabela 3 - Faturamento declarado

Faturamento anual (Reais)

Fre

quê

ncia

% de empresas

Superior a 5 milhões

17,0

Entre 3 milhões e 5 milhões

3,1

Entre 1 milhão e 3 milhões

9,8

Entre 500 mil e 1 milhão

6,2

Entre 400 mil e 500 mil

2,6

Entre 300 mil e 400 mil

5,7

Entre 200 mil e 300 mil

10,3

Entre 100 mil e 200 mil

15,5

Abaixo de 100 mil

29,9

Total

194*

100,0

* não informou: 56 empresas

Em relação ao mercado de atuação (Tabela 4) 63% das empresas destinam seus

produtos para o mercado regional, o que é compatível com o porte destas organizações.

Destaca-se uma parcela significativa que produz, também, para o mercado internacional.

Tabela 4 - Mercado de atuação

Mercado comprador

Fre

quê

ncia

% de empresas

Mercado regional

158

63,2

Mercado nacional

108

43,2

Mercado internacional

18,0

Quantidade de empresas

250

Quando questionados sobre as classes sociais para os quais se destinam os produtos, as

empresas responderam principalmente classes B, A e C, respectivamente, conforme

apresentado na Tabela 5.

Tabela 5 - Classes sociais para o destino dos produtos

Classes sociais

Fre

quê

ncia

% de empresas

Classe A

160

64,0

Classe B

196

78,4

Classe C

121

48,4

Classe D

24,8

Classe E

17,2

Quantidade de empresas

250

Solicitados sobre a formalização das práticas de planejamento estratégico, verificou-se

que 44,8% desenvolvem formalmente o planejamento estratégico. Destaca-se a associação

entre o desenvolvimento de práticas de planejamento com o porte (χ

=31,08; p<0,001). Entre

as empresas com os maiores faturamentos (58 empresas com faturamento acima de R$ 1

milhão) 62% afirmam desenvolver planejamento estratégico. Por outro lado, entre as

empresas com faturamento inferior a R$ 100 mil (58 empresas) somente 12% afirmam

desenvolver planejamento estratégico.

O tempo médio de empresa dos respondentes é de 11,7 anos (desvio padrão de 9,8

anos), variando de 3 meses a 50 anos. Quanto à escolaridade, 23,4% tem ensino superior ou

pós-graduação, 24,3% ensino superior incompleto e 52,3% no máximo, ensino médio

completo. Dadas estas características, pode-se dizer que os entrevistados têm, de forma geral,

bom conhecimento da organização, porém com baixo nível de educação formal. Observou-se,

também relação inversa entre a escolaridade e tempo de empresa. Em geral, respondentes com

maior tempo de empresa são os que apresentaram menor nível de escolaridade.

5.2. AVALIAÇÃO UNIVARIADA DOS ITENS DOS CONSTRUTOS

A seguir estão apresentadas estatísticas descritivas para os itens que constituíram o

instrumento de coleta de dados.

Para entendimento das medidas, ratifica-se que os indicadores de orientação para o

mercado e inteligência estratégica foram coletados em escalas de concordância variando de 1

a 5, onde o 5 corresponde a “concordo totalmente”. Desta forma, quanto mais alto o valor

observado para um indicador, maior a concordância dos respondentes com a prática descrita

por ele. Torna-se importante também observar que alguns indicadores foram reescritos, uma

vez que estão apresentados na forma invertida daquela apresentada no instrumento aplicado às

empresas.

5.2.1. Avaliação do construto de inteligência estratégica

Com relação ao desenvolvimento das práticas de inteligência estratégica apresentadas

na Tabela 6, observam-se médias mais próximas do valor 3 (nem concordo, nem discordo),

porém tendendo à concordância, o que significa que as práticas de inteligência estratégica não

estão tão desenvolvidas nas empresas como foi observado nas práticas de orientação para o

mercado.

Tabela 6 - Avaliação univariada dos indicadores de inteligência estratégica

Dimensão Indicador Média

Desvio

Padrão

Mediana

Estrutura

Média:3,113

DP: 0,826

1. Em nossa empresa, dispomos de ferramentas

(softwares) de busca sistemática de informações na

internet.

3,164 1,417 3,0

2. Em nossa empresa, dispomos de uma estrutura

formal (setor, software, pessoa responsável, etc.)

que sistematiza a busca, a análise e a disseminação

de informações.

2,980 1,259 3,0

3. Em nossa empresa, os fluxos de informações

estão mapeados na maior parte dos setores da

organização, segundo objetivos pré-determinados.

3,036 1,110 3,0

4. Em nossa empresa, existe um grupo de

especialistas de diferentes áreas que analisam as

informações obtidas em nosso ambiente de

negócios.

2,856 1,190 3,0

5. Em nossa empresa, dispomos de um sistema de

registro para as informações obtidas no nosso

ambiente de negócios.

3,068 1,086 3,0

Em nossa empresa, dispomos de um sistema

organizado de fontes de informação que

consultamos sistemática e periodicamente.

3,008 1,045 3,0

7. Em nossa empresa, as informações que obtemos

sempre passam pela análise de pessoas

especialistas no assunto tratado antes de serem

utilizadas no processo decisório.

3,192 1,128 3,0

8. Em nossa empresa, divulgamos as informações

estratégicas para os colaboradores dos setores aos

quais tais informações dizem respeito.

3,280 1,069 3,0

9. Em nossa empresa,

definimos as fontes a serem

consultadas a partir dos temas de interesse

estratégico sobre os quais buscamos informações.

3,248 0,983 3,0

10. Em nossa empresa, as decisões se pautam pelo

resultado do processo de busca e tratamento de

informação.

3,292 0,873 3,0

Decisão

Média:3,566

DP:0,650

11. Em nossa empresa, as informações obtidas em

nosso ambiente de negócios são utilizadas para

fomentar a inovação.

3,592 0,842 4,0

12. Em nossa empresa, a coleta e o tratamento da

informação permitem que aprendamos com o nosso

ambiente de negócios.

3,672 0,903 4,0

13. Em nossa empresa, as informações obtidas em

nosso ambiente de negócios são fundamentais para

o processo de criação de conhecimento.

3,728 0,840 4,0

14. Em nossa empresa o processo de

análise resulta

em uma decisão que leva em conta as competências

dos responsáveis pela sua execução.

3,560 0,882 4,0

15. Em nossa empresa, os gestores são orientados

para agir segundo as informações geradas por um

processo sistemático de coleta e tratamento.

3,280 0,974 3,0

Dimensão Indicador Média

Desvio

Padrão

Mediana

Busca

Média:3,207

DP:0,785

16. Em nossa empresa, buscamos informações

sistematicamente sobre temas de interesse

estratégico.

3,356 0,881 3,0

17. Em nossa empresa a busca de

informações

ocorre de forma sistemática sob a responsabilidade

de pelo menos uma pessoa.

3,472 1,026 4,0

18. Em nossa empresa dispomos de software de

vigília e ou inteligência para monitorar nossos

ambientes de interesse.

2,816 1,244 3,0

19. Em nossa

empresa buscamos informação

estratégica por meio de uma rede de

relacionamentos que construímos para esse fim.

3,188 1,091 3,0

Orientação

Média:2,941

DP:0,545

20R. Em nossa empresa, a busca de informações

não é um processo de iniciativa individual que

acontece em função de situações pontuais.

2,748 1,024 3,0

21. Em nossa empresa, a busca de informação é um

processo coletivo de observação constante do

ambiente.

3,308 1,032 3,0

22. Em nossa empresa, a busca de informação é um

processo conduzido por um grupo de especialistas

nos temas de interesse estratégico.

3,080 1,113 3,0

23R. Em nossa empresa, os fluxos de informações

não são espontâneos, ou seja, seguem uma

orientação pré-definida.

2,628 0,966 3,0

A Tabela 7 apresenta os resultados dos testes de médias para amostras emparelhadas

que comparam as dimensões da inteligência estratégica. A dimensão com maior média é

decisão pela coleta das informações e seu uso, significativamente superior à dimensão de

busca e coleta das informações (p<0,001). Na sequência encontra-se a estrutura da informação

e por último, com a menor média observada, encontra-se a orientação (individual ou

estratégica). Destaca-se que as médias das dimensões diferem significativamente umas das

outras, todas ao nível de significância 0,05.

Tabela 7 - Testes de médias para dimensões da inteligência estratégica

Média

Desvio

padrão

Testes de médias

Decisão

Busca

Orientação

Estrutura da informação

3,113

0,826

<0,001

0,014

0,001

Decisão e uso

3,566

0,650

<0,001

Busca e coleta

3,207

0,785

<0,001

Orientação (individual ou

estratégica)

2,941 0,545

Estes resultados evidenciam a importância das práticas de inteligência estratégica,

entretanto indicam que a estrutura e a orientação (inteligência estratégica como iniciativa

individual ou estratégica) ainda demandam maiores desenvolvimentos nas organizações.

Com relação à quantidade de funcionários, verificou-se que há associação com a

estruturação para desenvolvimento das atividades de inteligência estratégica (Tabela 8), pois

empresas com mais funcionários declararam melhor estruturação. As outras dimensões não se

mostraram associadas com a quantidade de funcionários.

Tabela 8 - Dimensões da inteligência estratégica por número de funcionários

Classificação – Número de Funcionários

Qde de

empresas

Estrutura Decisão Busca

Orien-

tação

Grupo 1 – 100 ou mais funcionários 26

3,38 3,81 3,31 3,05

Grupo 2 – 50 a 99 funcionários 20

3,24 3,69 3,28 2,89

Grupo 3 – 10 a 49 funcionários 80

3,31 3,55 3,28 3,01

Grupo 4 – 1 a 9 funcionários 124

2,91 3,51 3,12 2,88

Análise de variância (p) - <0,001 0,144 0,435 0,254

Em relação ao faturamento, foi identificada diferença significativa das médias da

dimensão estrutura entre as classes de empresas (Tabela 9). Os resultados indicaram que,

entre as empresas que declararam o faturamento, aquelas com faturamento entre R$ 200 mil e

R$ 1 milhão apresentam melhor estruturação para desenvolvimento de atividades de

inteligência estratégica, o que pode ser consequência do porte mediano, facilitando a

estruturação da informação.

Tabela 9 - Dimensões da inteligência estratégica por faturamento

Classificação – Faturamento Anual

Qde de

empresas

Estru-

tura

Decisão

Busca

Orien-

tação

Grupo 1 – faturamento acima de R$ 1 milhão 58 3,01 3,61 3,11 2,98

Grupo 2 – faturamento entre R$ 200 mil e R$ 1 milhão

48 3,31 3,63 3,38 3,01

Grupo 3 – faturamento abaixo de R$ 200 mil 88 2,98 3,51 3,14 2,92

Grupo 4 – faturamento não informado 56 3,26 3,56 3,27 2,88

Análise de variância (p) - 0,047 0,690 0,236 0,590

5.2.2. Avaliação do construto de orientação para o mercado

A Tabela 10 apresenta os valores da média, desvio padrão e mediana para cada

indicador do construto orientação para o mercado, separados nas suas dimensões de geração

de inteligência de mercado, disseminação da inteligência de mercado e resposta à inteligência

de mercado.

Tabela 10 - Avaliação univariada dos indicadores de orientação para o mercado

Dimensão Indicadores Média

Desvio

Padrão

Mediana

Geração

Média: 3,420

DP:0,670

1. Nesta empresa, nós nos reunimos com clientes pelo

menos uma vez ao ano para identificar que produtos ou

serviços eles necessitarão no futuro.

3,236 1,328 4,0

2. Nesta empresa, nós próprios fazemos muita pesquisa de

mercado.

3,460 1,206 4,0

3R. Nós

somos rápidos para detectar mudanças nas

preferências de nossos clientes por produtos.

3,460 1,116 3,0

4. Nós pesquisamos os clientes pelo menos uma vez ao

ano para avaliar a qualidade de nossos serviços

3,536 1,186 4,0

5R. Nós somos rápidos para

detectar mudanças

fundamentais em nosso ramo de atividade (por exemplo,

concorrência, tecnologia, legislação).

3,452 1,112 3,0

6. Nós revisamos periodicamente os prováveis efeitos

sobre os clientes das mudanças em nosso ambiente

empresarial (por exemplo, legislação).

3,376 1,015 3,0

Disseminação

Média: 3,376

DP:0,667

7. Nós temos reuniões interdepartamentais pelo menos

uma vez por trimestre para discutir as tendências e

desenvolvimento do mercado.

3,432 1,215 4,0

8. O pessoal de marketing em nossa

empresa investe

tempo discutindo com outros departamentos sobre as

necessidades futuras dos clientes.

2,976 1,215 3,0

9. Quando algo relevante acontece a um importante

cliente, toda a empresa sabe sobre o ocorrido em um curto

intervalo de tempo.

3,664 1,029 4,0

10. Dados sobre satisfação de clientes são disseminados

regularmente em todos os níveis hierárquicos nesta

empresa.

3,540 1,053 4,0

11R. Quando um departamento descobre algo importante

sobre os concorrentes, ele é rápido para alertar todos os

outros departamentos.

3,268 1,184 3,0

Resposta à

Média: 3,594

DP:0,504

12R. Nós demoramos pouco tempo para decidir como

responder às mudanças de preços dos nossos concorrentes.

3,316 1,116 3,0

13R. Nós não tendemos a ignorar mudanças nas

necessidades de produtos ou serviços.

3,428 1,167 3,0

14. Nós revisamos periodicamente nossos esforços de

desenvolvimento de novos serviços para assegurar que

eles estão de acordo com o que os clientes desejam.

3,600 0,923 4,0

15. Diversos

departamentos encontram

se periodicamente

para planejar uma resposta às mudanças que ocorrem em

nosso ambiente de negócio.

3,276 1,049 3,0

16. Se um importante concorrente lançasse uma campanha

intensiva dirigida a nossos clientes, nós implementaríamos

uma resposta imediatamente.

3,516 0,970 4,0

17. As atividades dos diferentes departamentos nesta

empresa são bem coordenadas.

3,700 0,999 4,0

18R. As reclamações dos clientes “têm ouvidos” nesta

empresa.

4,280 1,145 5,0

19R. Se nós formulássemos um

ótimo plano de marketing,

nós provavelmente seríamos aptos a implementá-lo em

tempo adequado.

3,168 1,073 3,0

20. Quando sabemos que os clientes gostariam que

modificássemos um produto ou serviço, os departamentos

envolvidos fazem esforços combinados para efetuar a

modificação.

4,060 0,883 4,0

Analisando a tabela de orientação para o mercado, observa-se que as médias e

medianas tendem a estar acima do valor 3, ponto “neutro” da escala. Ou seja, os respondentes

tendem a concordar que há desenvolvimento de ações de orientação para o mercado nas suas

organizações, embora não este desenvolvimento não seja muito grande.

Quando observadas as médias dos indicadores que compõe cada uma das dimensões,

constata-se que as práticas de resposta à inteligência de mercado são as mais desenvolvidas

nas empresas, superior à geração de inteligência de mercado (t= -4,430; p<0,001) e

disseminação de inteligência de mercado (t= -6,210; p<0,001). Entretanto não há diferença

significativa entre a geração e a disseminação da inteligência de mercado (t=1,121; p=0,264).

Estes resultados podem evidenciar a maior preocupação e capacidade das empresas

moveleiras em destinar esforços para responder rapidamente às mudanças do mercado, e não

em destinar esforços para identificar previamente as mudanças do mercado.

Buscando verificar a relação entre as dimensões da orientação para o mercado com o

porte das empresas, foram realizados testes de médias para número de funcionários e

faturamento. As empresas foram classificadas em quatro grupos relativos ao número de

funcionários e quatro relativos ao faturamento declarado.

Os resultados apresentados na Tabela 11 indicam associação positiva entre a

quantidade de funcionários e as dimensões da orientação para o mercado, sugerindo que

quanto mais funcionários a empresa possui, maior é sua capacidade de gerar, disseminar e

responder à inteligência de mercado.

Tabela 11 - Dimensões da orientação para o mercado por número de funcionários

Classificação – Número de Funcionários

Qde de

empresas

Geração

Dissemi-

nação

Resposta

Grupo 1 – 100 ou mais funcionários

26 4,00 3,69 3,85

Grupo 2 – 50 a 99 funcionários

20 3,57 3,47 3,72

Grupo 3 – 10 a 49 funcionários

80 3,45 3,36 3,55

Grupo 4 – 1 a 9 funcionários

124 3,25 3,31 3,55

Análise de variância (p) – <0,001 0,054 0,025

Analisando somente as empresas maiores (acima de 100 funcionários), verifica-se que

a capacidade de gerar inteligência de mercado é superior à capacidade de responder à

inteligência de mercado (p=0,016). Entre as empresas com menos de 10 funcionários,

observa-se que a capacidade de responder à inteligência de mercado é superior (p<0,001) que

a capacidade de gerar inteligência de mercado. Estes resultados indicam que empresas

maiores tendem a identificar oportunidades mais facilmente, porém o tempo de resposta é

mais demorado se comparado com empresas pequenas, que respondem facilmente.

Quanto ao faturamento, observou-se também que empresas com faturamento anual

abaixo de R$ 200 mil apresentaram menor grau de geração de inteligência de mercado, se

comparadas com os outros grupos de empresas (Tabela 12), o que é compatível com a análise

anterior. Quanto à disseminação e resposta não foram identificadas associações com

faturamento.

Tabela 12 - Dimensões da orientação para o mercado por faturamento

Classificação – Faturamento Anual

Qde de

empresas

Geração

Dissemi-

nação

Resposta

Grupo 1 – faturamento acima de R$ 1 milhão

58 3,44 3,35 3,52

Grupo 2 – faturamento entre R$ 200 mil e R$ 1 milhão

48 3,52 3,49 3,65

Grupo 3 – faturamento abaixo de R$ 200 mil

88 3,26 3,31 3,56

Grupo 4 – faturamento não informado

56 3,57 3,42 3,68

Análise de variância (p) – 0,025 0,460 0,237

Os resultados encontrados estão condizentes com o perfil da indústria moveleira,

formada basicamente por pequenas empresas e apresentando baixo grau de inovação de

produtos, com utilização frequentemente de inspiração em concorrentes e feiras para o

desenvolvimento de novos produtos.

5.2.3. Avaliação do construto de desempenho

Em relação ao desempenho organizacional, a escala utilizada foi do tipo comparativa,

onde o desempenho é avaliado relativamente aos concorrentes. Baseou-se na premissa que 1

corresponde a “muito pior que os concorrentes”e 5 corresponde a “muito melhor que os

concorrentes”. Desta forma, valores acima de 3 indicam que os respondentes se consideram

melhores que os principais concorrentes nas suas principais linhas de produtos. Este fato foi

observado em todos os indicadores, conforme se observa na Tabela 13.

Fazendo-se uma análise mais detalhada da frequência das respostas com códigos 4 e 5

(melhor e muito melhor que os concorrentes, respectivamente) percebe-se que

aproximadamente 2/3 das empresas participantes julgam ter desempenhos superiores aos

100

concorrentes, exceto na questão lucratividade do negócio, onde aproximadamente metade da

amostra acha que é superior.

Tabela 13 - Avaliação univariada dos indicadores de desempenho organizacional

Média

Desvio

Padrão

Mediana

% de

respostas

4* e 5**

1. Obtenção da satisfação dos clientes

3,892 0,728 4,0 73%

2. Manutenção dos clientes atuais

3,956 0,746 4,0 76%

3. Atração de novos clientes

3,828 0,816 4,0 71%

4. Participação de mercado

3,668 0,835 4,0 60%

5. Taxa de crescimento de vendas

3,704 0,901 4,0 66%

6. Lucratividade do negócio (lucro operacional em

relação às vendas)

3,548 0,918 4,0 54%

7. Desempenho geral da empresa

3,832 0,779 4,0 70%

* Melhor que os concorrentes

** Muito melhor que os concorrentes

Semelhante às análises feitas com os outros construtos, foi analisado o comportamento

do desempenho em função da quantidade de funcionários e faturamento. O desempenho foi

analisado de duas formas: (i) Desempenho geral da empresa e (ii) Conjunto dos itens do

construto desempenho organizacional (através da média dos itens). O resultado do teste de

médias comparando os grupos de empresas pelo faturamento declarado está apresentado na

Tabela 14.

Tabela 14 - Desempenho organizacional por faturamento

Classificação – Faturamento Anual

Qde de

empresas

Desempenho

geral da empresa

Conjunto de

indicadores de

desempenho

Grupo 1 – faturamento acima de R$ 1 milhão 58

3,707

3,675

Grupo 2 – faturamento entre R$ 200 mil e R$ 1 milhão 48

3,771

3,795

Grupo 3 – faturamento abaixo de R$ 200 mil 88

3,841

3,745

Grupo 4 – faturamento não informado 56

4,000

3,911

Análise de variância (p) – 0,221 0,189

Observa-se que não há diferença significativa do desempenho da empresa (nem no

desempenho geral, nem da média dos indicadores) com relação ao faturamento, quando

avaliados os grupos de empresas. O mesmo se verifica com relação ao número de

funcionários (Tabela 15). Isto significa que a percepção do respondente sobre o desempenho

da empresa, na sua comparação com os principais concorrentes, não difere entre empresas

grandes, médias e pequenas.

101

Tabela 15 - Desempenho organizacional por número de funcionários

Classificação – Número de Funcionários

Qde de

empresas

Desempenho

geral da empresa

Conjunto de

indicadores de

desempenho

Grupo 1 – 100 ou mais funcionários

3,962 4,011

Grupo 2 – 50 a 99 funcionários

3,800 3,714

Grupo 3 – 10 a 49 funcionários

3,913 3,780

Grupo 4 – 1 a 9 funcionários

124

3,758 3,733

Análise de variância (p) – 0,438 0,182

Entretanto, avaliando a relação entre o desempenho relatado e o desenvolvimento de

processo formal de planejamento estratégico (Tabela 16), percebe-se que as empresas que o

desenvolvem, percebem seu desempenho como sendo superior àquelas que não desenvolvem

planejamento estratégico.

Tabela 16 - Desempenho organizacional por formalização do planejamento estratégico

Classificação – Planejamento Estratégico

Qde de

empresas

Desempenho

geral da empresa

Conjunto de

indicadores de

desempenho

Grupo 1 – desenvolve processo formal de PE 112

3,955

3,894

Grupo 2 – não desenvolve processo formal de PE 138

3,732

3,679

Análise de variância (p) – 0,024 0,005

A seguir estão apresentadas as etapas de validação das suposições inerentes às técnicas

estatísticas utilizadas neste estudo.

5.3. PROCEDIMENTOS DE VALIDAÇÃO DO MODELO

Para prosseguir a análise dos dados, passou-se à verificação das suposições inerentes

aos modelos multivariados e, na sequência, à validação do modelo.

Seguindo orientação da literatura (ANDERSON e GERBING, 1988) a validação do

modelo foi dividida em dois momentos: primeiro, foram validados individualmente os

construtos componentes do modelo; a seguir, iniciou-se o processo de validação do modelo

integrado.

102

5.3.1. Verificação da normalidade, linearidade e multicolinearidade dos dados

A normalidade, linearidade e multicolinearidade são suposições inerentes às análises

multivariadas e devem ser analisadas de maneira uni e multivariada.

Os resultados, gráfico e do teste de Kolmogorov-Smirnov, apresentaram assimetria

negativa leve nas análises univariadas, indicando a não-normalidade nas variáveis coletadas.

Do ponto de vista da normalidade multivariada, os resultados indicaram ausência de

normalidade multivariada para os construtos orientação para o mercado, inteligência

estratégica e desempenho organizacional. Procederam-se transformações logarítmicas, inversa

e quadrática, conforme sugerido por Osborne (2002), porém não foram obtidas melhorias na

normalidade univariada nem multivariada. Uma justificativa para isso pode ser o baixo grau

de assimetria observado nas variáveis originais. Enquanto era esperada uma distribuição

normal com média 3, a média observada para as variáveis ficou em torno de 3,4.

A violação da suposição de normalidade dos dados no uso de técnicas multivariadas

pode acarretar alguns problemas, principalmente no aumento da chance do pesquisador

cometer os erros do tipo I e II, o que depende da natureza da análise e do grau de não-

normalidade (OSBORNE, 2002).

Entretanto, dadas as características dos dados, acredita-se que a ausência de

normalidade não implica na proibição da aplicação de métodos de estimação em equações

estruturais que supõem normalidade multivariada, pois o tamanho da amostra é relativamente

grande, os desvios da normalidade não são expressivos e a complexidade do modelo é

moderada.

As análises dos diagramas de dispersão não evidenciaram problemas de quebra da

suposição de linearidade.

Para avaliação da multicolinearidade, procedeu-se o estudo das matrizes de correlação

e verificação da correlação item-total. No estudo da matriz de correlações a correlação mais

alta entre dois indicadores foi de 0,77, abaixo do sugerido por Hair et al. (2005) e por Kline

(2005), que sugerem 0,90 e 0,85, respectivamente. A verificação da correlação item-total

máxima de 0,8 para cada variável também não indicou presença de multicolinearidade.

103

5.3.2. Avaliação dos construtos

A validação das escalas para uso em modelagem de equações estruturais deve ser feita

utilizando-se procedimentos de análise fatorial confirmatória (ANDERSON e GERBING,

1988; BAGOZZI, YI e PHILLIPS, 1991; REISE, WIDAMAN e PUGH, 1993; DUNN,

SEAKER, WALLER, 1994; HAIR et al., 2005; GARVER e MENTZER, 1999). Este

procedimento fornece informações suficientes sobre a unidimensionalidade, a confiabilidade,

a validade convergente e a validade discriminante.

A unidimensionalidade é obtida quando um conjunto de variáveis apresenta um

construto subjacente único, ou seja, um conjunto de variáveis possui propriedades estatísticas

que demonstram que elas constituem um único fator (ANDERSON e GERBING, 1988;

NETEMEYER et al., 2003). A confiabilidade representa o grau em que um conjunto de itens

estão consistentes ao medir o mesmo construto (MALHOTRA, 2006; HAIR et al. 2005). A

validade convergente é a medida em que o construto latente está correlacionado com as

variáveis designadas para mensurá-lo, enquanto a validade discriminante é a medida em que

as variáveis que representam um construto latente divergem de outras variáveis que estão

associadas a outro construto.

Garver e Mentzer (1999) indicam que o primeiro passo no processo de avaliação é

análise da unidimensionalidade. Uma vez que ela é obtida, então a confiabilidade pode ser

analisada. Quando as escalas são unidimensionais e confiáveis, então pode-se proceder a

análise da validade.

A unidimensionalidade foi analisada através dos parâmetros dos itens relativos ao

construto. Garver e Mentzer (1999) indicam que o sinal, a magnitude e a significância

estatística de cada um dos parâmetros indica se o conjunto de itens é ou não unidimensional.

Na sequência, foi realizada a análise da confiabilidade, através dos cálculos da

confiabilidade do construto (CC) e variância média extraída (AVE). A confiabilidade

composta de um construto pode ser calculada por CC=(











, onde  é a

estimativa padronizada do parâmetro. A medida de confiabilidade composta é uma estimativa

do coeficiente de confiabilidade e indica o percentual de variância dos construtos que é livre

de erros aleatórios Em muitos casos o valor se aproxima do alpha de Cronbach e são

sugeridos valores maiores ou iguais a 0,7 (GARVER e MENTZER, 1999), embora sejam

aceitos valores inferiores se a pesquisa for do tipo exploratória (HAIR et al., 2005).

104

A variância média extraída reflete a quantia geral de variância nos indicadores

explicada pelo construto latente, apresentando o percentual médio de variância compartilhada

entre o construto latente e seus indicadores. Pode ser calculada por AVE=











,

onde  é a estimativa padronizada do parâmetro. São aceitáveis valores de AVE iguais ou

superiores a 0,5 (GARVER e MENTZER, 1999).

Uma forma indicada para verificar se há validade convergente entre os itens de um

construto é analisar as cargas dos fatores e verificar se são estatisticamente significantes,

porém devido às variações nos tamanhos de amostra e poder estatístico, sugere-se que o valor

da carga fatorial apresente não só significância porém também valores substanciais

(significância estatística versus significância prática).

A avaliação da escala de orientação para o mercado foi feita com todos os vinte itens

apresentados no instrumento e apresentou alguns itens com baixas cargas fatoriais, sem

significância estatística. Seguindo o procedimento sugerido por Kline (2005), os itens com

baixa significância estatística ou com carga fatorial muito pequena foram sendo retirados, um

a um, e os resultados foram sendo novamente analisados. Pela indicação deste autor, as

retiradas devem ser feitas com cuidado para não alterar o sentido teórico do modelo.

Ao final do processo resultaram dez indicadores, apresentando valor satisfatório para a

confiabilidade composta (CC=0,80), entretanto baixo valor de variância extraída (AVE=0,30).

Após este procedimento a análise fatorial confirmatória foi novamente executada

resultando em todos os itens com cargas fatoriais significativas (embora algumas com baixo

valor) evidenciando sinais de unidimensionalidade (Tabela 17).

105

Tabela 17 - Indicadores resultantes no construto de orientação para o mercado

Indicadores Coeficiente Erro Padrão

Coef.

Padroni-

zado

C.R.

1. Nesta

empresa, nós nos reunimos com clientes pelo

menos uma vez ao ano para identificar que produtos ou

serviços eles necessitarão no futuro.

1 - 0,526 -

2. Nesta empresa, nós próprios fazemos muita pesquisa de

mercado.

0,880 0,145 0,510 6,056

4. Nós

pesquisamos os clientes pelo menos uma vez ao

ano para avaliar a qualidade de nossos serviços

1,033 0,152 0,609 6,780

6. Nós revisamos periodicamente os prováveis efeitos

sobre os clientes das mudanças em nosso ambiente

empresarial (por exemplo, legislação).

0,804 0,126 0,554 6,395

7. Nós temos reuniões interdepartamentais pelo menos

uma vez por trimestre para discutir as tendências e

desenvolvimento do mercado.

1,252 0,169 0,720 7,421

8. O pessoal de marketing em nossa empresa investe

tempo discutindo com outros departamentos sobre as

necessidades futuras dos clientes.

1,175 0,163 0,676 7,188

10. Dados sobre satisfação de clientes são disseminados

regularmente em todos os níveis hierárquicos nesta

empresa.

0,463 0,113 0,307 4,082

14. Nós revisamos

periodicamente nossos esforços de

desenvolvimento de novos serviços para assegurar que

eles estão de acordo com o que os clientes desejam.

0,643 0,110 0,487 5,864

15. Diversos departamentos encontram

se periodicamente

para planejar uma resposta às mudanças que ocorrem em

nosso ambiente de negócio.

0,933 0,136 0,621 6,863

16. Se um importante concorrente lançasse uma campanha

intensiva dirigida a nossos clientes, nós implementaríamos

uma resposta imediatamente.

0,429 0,105 0,309 4,105

Na sequência foi analisado o modelo de mensuração da orientação para o mercado,

com suas três dimensões (geração, disseminação e resposta) e dez indicadores. Os resultados

indicaram alta correlação entre as três dimensões (Tabela 18).

Tabela 18 - Correlação entre as dimensões de orientação para o mercado

Dimensões

Disseminação de

inteligência de mercado

Resposta à inteligência

de mercado

Geração de inteligência de mercado

0,988 0,770

Disseminação de inteligência de mercado

0,977

O estudo da escala de inteligência estratégica apresentou melhores resultados, se

comparados aos de orientação para o mercado, com CC=0,93 e AVE=0,43. Cinco itens não

foram significativos, sendo retirados do conjunto, e então o modelo apresentou bons ajustes

em todos os indicadores (Tabela 19).

106

Tabela 19 - Indicadores resultantes no construto de inteligência estratégica

Indicadores Coeficiente Erro Padrão

Coef.

Padroni-

zado

C.R.

1. Em nossa empresa, dispomos de ferramentas

(softwares) de busca sistemática de informações na

internet.

1 - 0,647 -

2. Em nossa empresa, dispomos de uma estrutura formal

(setor, software, pessoa responsável, etc.) que sistematiza

a busca, a análise e a disseminação de informações.

0,960 0,099 0,699 9,733

3. Em nossa empresa, os fluxos de

informações estão

mapeados na maior parte dos setores da organização,

segundo objetivos pré-determinados.

0,924 0,088 0,764 10,463

4. Em nossa empresa, existe um grupo de especialistas de

diferentes áreas que analisam as informações obtidas em

nosso ambiente de negócios.

0,870 0,093 0,670 9,392

5. Em nossa empresa, dispomos de um sistema de registro

para as informações obtidas no nosso ambiente de

negócios.

0,818 0,085 0,690 9,628

6. Em nossa empresa, dispomos de um sistema organizado

de fontes de informação que consultamos sistemática e

periodicamente.

0,724 0,081 0,635 8,972

7. Em nossa empresa, as informações que obtemos sempre

passam pela análise de pessoas especialistas no assunto

tratado antes de serem utilizadas no processo decisório.

0,962 0,090 0,782 10,659

8. Em nossa empresa, divulgamos as informações

estratégicas para os colaboradores dos setores aos quais

tais informações dizem respeito.

0,794 0,083 0,681 9,525

9. Em nossa empresa, definimos as fontes a serem

consultadas a partir dos temas de interesse estratégico

sobre os quais buscamos informações.

0,794 0,078 0,741 10,208

10. Em nossa empresa, as decisões se pautam pelo

resultado do processo de busca e tratamento de

informação.

0,644 0,068 0,677 9,473

11. Em nossa empresa, as

informações obtidas em nosso

ambiente de negócios são utilizadas para fomentar a

inovação.

0,437 0,063 0,476 6,952

14. Em nossa empresa o processo de análise resulta em

uma decisão que leva em conta as competências dos

responsáveis pela sua execução.

0,470 0,066 0,488 7,109

15. Em nossa empresa, os gestores são orientados para agir

segundo as informações geradas por um processo

sistemático de coleta e tratamento.

0,668 0,075 0,629 8,898

16. Em nossa empresa, buscamos informações

sistematicamente sobre temas de interesse estratégico.

0,583 0,068 0,606 8,623

18. Em nossa empresa dispomos de software de vigília e

ou inteligência para monitorar nossos ambientes de

interesse.

0,918 0,097 0,676 9,467

19. Em nossa empresa buscamos informação estratégica

por meio de uma rede de relacionamentos que construímos

para esse fim.

0,704 0,083 0,592 8,440

21. Em nossa empresa, a busca de informação é um

processo coletivo de observação constante do ambiente.

0,685 0,079 0,608 8,644

22. Em nossa empresa, a busca de

informação é um

processo conduzido por um grupo de especialistas nos

temas de interesse estratégico.

0,724 0,085 0,597 8,502

107

A análise do modelo de mensuração da inteligência estratégica, com suas quatro

dimensões (estruturação para inteligência estratégica, decisão e uso, busca e coleta e

orientação) e dezoito indicadores, indicou haver altas correlações entre as dimensões (Tabela

20).

Tabela 20 - Correlação entre as dimensões de inteligência estratégica

Dimensões Decisão Busca Orientação

Estrutura da informação 0,806 0,864 0,755

Decisão pela coleta da informação e seu uso 0,816 0,824

Busca e coleta da informação 0,755

A escala de desempenho organizacional mostrou-se unidimensional, com todos os

indicadores com cargas altas e significativas. O valor da confiabilidade composta foi de 0,86 e

da variância extraída de 0,46.

Tabela 21 - Indicadores de desempenho organizacional

Indicadores Coeficiente Erro Padrão

Coef.

Padroni-

zado

C.R.

1. Obtenção da satisfação dos clientes

1 - 0,580 -

2. Manutenção dos clientes atuais

0,993 0,139 0,562 7,137

3. Atração de novos clientes

1,271 0,159 0,658 7,984

4. Participação de mercado

1,414 0,168 0,715 8,430

5. Taxa de crescimento de vendas

1,578 0,183 0,740 8,605

6. Lucratividade do negócio (lucro

operacional em relação

às vendas)

1,498 0,182 0,689 8,228

7. Desempenho geral da empresa

1,454 0,163 0,788 8,924

Ao final do procedimento de purificação dos itens do instrumento, a escala ficou

composta por 33 itens, sendo 10 de orientação para o mercado, 18 de inteligência estratégica e

7 de desempenho organizacional.

Na sequência, os construtos orientação para o mercado, inteligência estratégica e

desempenho foram analisados pelos seguintes indicadores de ajustamento: Qui-Quadrado (χ2)

/ Graus de Liberdade (g.l.); Qui-Quadrado / Graus de Liberdade; Goodness-of-Fit Index

(GFI); Adjusted Goodness-of-Fit Index (AGFI); Comparative Fit Index (CFI); Tucker-Lewis

108

Index (TLI) e Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA). A Tabela 22 apresenta

os valores de referência, sugeridos pela literatura e os valores observados para os construtos.

Tabela 22 - Índices de ajuste para os construtos

Medida

Valores de

referência

Orientação para

o mercado

Inteligência

estratégica

Desempenho

organizacional

Quantidade de indicadores

Qui

quadrado

59,47

508,2

56,9

Graus de liberdade

135

Qui

Quadrado / gl

< 5

3,76

4,06

GFI

(Goodness of Fit Index)

> 0,9

0,8

0,94

AGFI (

Adjusted Goodness of Fit Index

)

> 0,9

0,9

0,75

0,87

CFI

(

Comparative Fit Index

)

> 0,9

0,9

0,83

0,93

TLI (

Tucker

Lewis Index)

> 0,9

0,9

0,81

0,90

RMSEA (

Root Mean Square Error of

Approximation)

0,05 a 0,08 0,05 0,10 0,11

Analisando os resultados dos índices de ajuste, percebe-se que o construto de

inteligência estratégica apresentou valores dos índices abaixo dos indicados para uso desta

técnica estatística.

Uma das alternativas sugeridas para melhorar os índices de ajuste é estabelecer

covariâncias entre variáveis observáveis de um mesmo construto latente quando há

justificativa teórica que explique a covariância existente entre elas (HAIR et al., 2005). Ou

seja nos casos onde supõe-se que o comportamento de um indicador pode causar influência no

desempenho do outro.

O uso de índices de modificação post hoc é questionável pois muitas vezes modifica o

sentido do modelo e dificulta sua interpretação. Cote (2001) afirma que é preferível trabalhar

com índices de ajuste mais baixos (digamos acima de 0,8) ao invés de acrescentar

modificações ao modelo em função das amostras que estão sendo utilizadas. Entretanto, este

mesmo autor aceita estas modificações se houver justificativa forte para isso.

Ressalta-se, neste ponto, que o instrumento de inteligência estratégica foi

desenvolvido há pouco tempo e que esta é sua segunda aplicação. Dadas estas características,

pode-se admitir que algumas relações sejam fixadas.

Observando-se o comportamento dos indicadores do construto de inteligência

estratégica, procurou-se identificar pares de indicadores com resíduos ajustados superiores a

2,58, que sugeririam a determinação da covariância entre eles. Identificaram-se as seguintes

relações plausíveis entre as questões:

109

 Questão 1 (Em nossa empresa, dispomos de ferramentas (softwares) de busca

sistemática de informações na internet) e Questão 2 (Em nossa empresa,

dispomos de uma estrutura formal – setor, software, pessoa responsável, etc. –

que sistematiza a busca, a análise e a disseminação de informações).

Observando-se sua similaridade, percebe-se que faz sentido estabelecer uma

covariância entre estes dois indicadores, pois ambos se referem à estrutura de

ferramentas e pessoas para gerir as atividades de inteligência estratégica.

 Questão 2 (Em nossa empresa, dispomos de uma estrutura formal – setor,

software, pessoa responsável, etc. – que sistematiza a busca, a análise e a

disseminação de informações) e Questão 18 (Em nossa empresa dispomos de

software de vigília e ou inteligência para monitorar nossos ambientes de

interesse). Ambas questões são referentes à utilização de sistemas

informatizados para desenvolvimento da inteligência estratégica.

 Questão 21 (Em nossa empresa, a busca de informação é um processo coletivo

de observação constante do ambiente) e Questão 22 (Em nossa empresa, a

busca de informação é um processo conduzido por um grupo de especialistas

nos temas de interesse estratégico). Estas questões referem-se à existência de

um grupo, levando à compreensão que a inteligência estratégica não se faz

individualmente.

Após estas modificações no construto de inteligência estratégica, os índices de ajuste

obtidos para este construto ficaram todos dentro de limites aceitáveis. A variância média

extraída (AVE) e a confiabilidade composta (CC) foram recalculadas, não indicando

alterações nos valores destas medidas (AVE=0,43; CC=0,93).

Quanto ao desempenho organizacional, pode-se observar que o valor de RMSEA

encontra-se acima do sugerido por Hair et al. (2005), que sugerem que os valores fiquem entre

0,05 e 0,08. Analisando-se a matriz de resíduos normalizados não foram identificados pares

de variáveis com resíduos ajustados superiores a 2,58. Como os demais índices estão

apresentando valores aceitáveis, optou-se por não fazer ajustes para o construto de

desempenho organizacional.

110

A Tabela 23 apresenta os resultados dos índices de ajuste após o procedimento

realizado no construto de inteligência estratégica. Observa-se que os índices estão todos

próximos aos valores de referência.

Tabela 23 - Índices de ajuste para os construtos revisados

Medida

Valores de

referência

Orientação para

o mercado

Inteligência

estratégica

Desempenho

organizacional

Quantidade de indicadores

Qui

quadrado

32,8

349,0

56,9

Graus de liberdade

132

Qui

Quadrado / gl

< 5

1,64

2,6

4,06

GFI

(Goodness of Fit Index)

> 0,9

0,97

0,86

0,94

AGFI (

Adjusted Goodness of Fit Index

)

> 0,9

0,94

0,81

0,87

CFI

(

Comparative Fit Index

)

> 0,9

0,97

0,90

0,93

TLI (

Tucker

Lewis Index)

> 0,9

0,96

0,89

0,90

RMSEA (

Root Mean Square Error of

Approximation)

0,05 a 0,08 0,05 0,08 0,11

Na sequência passou-se à análise da validade discriminante entre inteligência

estratégica, orientação para o mercado e desempenho. Esta análise busca verificar se

construtos designados para serem diferentes realmente estão medindo diferentes construtos.

Baixa correlação entre construtos, em geral indica a presença de validade discriminante

(GARVER e MENTZER, 1999).

A matriz apresentada na Tabela 24 indica que a correlação entre inteligência

estratégica e orientação para o mercado é alta (0,830) denotando associação entre elas.

Tabela 24 - Matriz de correlação dos construtos

DES

Orientação para o mercado

Inteligência estratégica

0,8

DES

Desempenho organizacional

0,4

0,393

Uma forma de avaliar se há validade discriminante é através da comparação do

modelo com um modelo teórico onde todas as correlações entre variáveis latentes são fixadas

em 1, através da utilização de um teste qui-quadrado. Este procedimento deve ser feito para

cada par de construtos (ANDERSON e GERBING, 1988). Se o valor do teste for

estatisticamente significante, então a validade discriminante existe para aquele par de

construtos.

111

Desta forma, procederam-se as avaliações dos construtos (orientação para o mercado,

inteligência estratégica e desempenho), inicialmente com as correlações livres e depois com

as correlações entre eles fixadas em 1. A Tabela 25 indica que há validade discriminante entre

os construtos, embora o valor observado para a relação entre inteligência estratégica e

orientação para o mercado seja bem menor que os valores observados nas outras relações.

Tabela 25 - Resultados do teste de diferença de qui-quadrado

Orientação para o mercado

Inteligência estratégica

86,6

DES

Desempenho

organizacional

322,5

546,8

* p<0,001

Outra forma para avaliar a validade discriminante, recomendado por Fornell e Larcker

(1981) é comparar as variâncias extraídas de cada construto com os coeficientes de correlação

de todos os pares de construtos. Se a variância extraída for maior que a variância

compartilhada entre dois construtos, pode-se dizer que há validade discriminante.

Os valores da diagonal (em negrito) da Tabela 26 representam a variância média

extraída, enquanto que os demais valores da matriz representam a variância compartilhada,

através do quadrado do coeficiente de correlação.

Observando-se os valores pode-se dizer que não há validade discriminante entre os

construtos de inteligência estratégica e orientação para o mercado. Por outro lado, observou-

se validade discriminante destes mesmos construtos com desempenho.

Tabela 26 - Validade discriminante

DES

Orientação para o mercado

0,3

Inteligência estratégica

0,6

0,4

DES

Desempenho

organizacional

0,46

Valores da diagonal representam o AVE (em negrito)

Demais valores: variância compartilhada (quadrado do coeficiente de correlação)

Os resultados encontrados são consequência da alta correlação que existe entre

inteligência estratégica e orientação para o mercado. Desta forma, pode-se assumir que a

primeira hipótese deste estudo foi aceita, e que há alta associação entre inteligência

estratégica e orientação para o mercado nas organizações moveleiras. Este resultado sugere

que, para os gestores da indústria moveleira não há diferença percebida entre a orientação

para o mercado e a inteligência estratégica.

112

Na sequência apresenta-se o ajustamento para o modelo agregado, composto pelos três

construtos utilizados neste estudo, iniciando pela avaliação do modelo e finalizando com a

análise da intensidade das relações entre orientação para o mercado, inteligência estratégica e

desempenho.

5.4. IMPACTO DA INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA E ORIENTAÇÃO PARA O

MERCADO NO DESEMPENHO

A partir da validação individual de cada um dos construtos, passou-se ao estudo do

modelo integrado, onde estão relacionados os construtos de orientação para o mercado,

inteligência estratégica e desempenho organizacional.

O objetivo desta análise é verificar como a relação entre inteligência estratégica e

orientação para o mercado impacta no desempenho organizacional. Para isso, foram utilizados

os construtos como sendo formados diretamente pelos itens individuais. Desta forma, o

modelo final ficou composto por 35 itens, distribuídos nos três construtos.

A estrutura que representa este modelo está apresentada na Figura 10. A seta curva

entre inteligência estratégica e orientação para o mercado indica a (alta) correlação existente

entre estes dois construtos, identificada anteriormente, e definida como multicolinearidade. As

setas retas indicam o impacto que inteligência estratégica e orientação para o mercado

exercem sobre o desempenho organizacional.

Figura 10 - Estrutura de investigação

Orientação

para o

mercado

Inteligência

Estratégica

Desempenho

Organizacional

113

Os resultados obtidos na análise (Tabela 27) indicam ajuste muito próximo do mínimo

aceitável sugerido por Cote (2001), exceto o índice AGFI que resultou em valor 0,78, abaixo

desta referência.

Tabela 27 - Índices de ajuste para o modelo estrutural IE-OMDES

/gl

GFI

AGFI

CFI

TLI

RMSEA

Valor de referência

>0,9

0,05

0,08

Observado

1011,2

554

1,83

0,81

0,78

0,88

0,87

0,06

Os coeficientes das relações entre inteligência estratégica, orientação para o mercado e

desempenho estão apresentados na Tabela 28. No Anexo D encontra-se a tabela completa

(Tabela 39).

Tabela 28 - Coeficientes das relações hipotetizadas IE-OMDES (tabela resumida)

Relação

Parâmetro

estimado

Erro Padrão

Valor

Padronizado

C.R. Significância

OM  DES

0,210 0,096 0,354 2,193 0,028

IE  DES

0,047 0,071 0,099 0,667 0,505

Não foi observada relação entre inteligência estratégica e desempenho, ou seja,

empresas com maior grau de desenvolvimento de práticas de inteligência estratégica não

necessariamente apresentam desempenho superior aos concorrentes (p=0,505). Por outro lado,

observa-se relação fraca entra a orientação para o mercado e o desempenho (p=0,028). Estes

resultados sugerem que a orientação para o mercado tem maior poder de explicação sobre o

desempenho, quando comparada com as práticas de inteligência estratégica nas indústrias

moveleiras.

O valor do coeficiente de determinação (r

) obtido neste modelo indica que 19,4% da

variabilidade do desempenho organizacional pode ser explicada pela variabilidade da

inteligência estratégica e orientação para o mercado conjuntamente.

Embora haja relação entre orientação para o mercado e desempenho e não tenha sido

evidenciada relação entre inteligência estratégica e desempenho, estes resultados podem estar

sendo influenciados pela alta correlação existente entre elas. Nestes casos, o efeito de um

construto isoladamente sobre o desempenho já é suficiente para explicar a variabilidade do

desempenho, não agregando informação quando se adiciona o outro construto no modelo.

114

Por este motivo, procederam-se novas análises. Inicialmente avaliou-se o efeito da

orientação para o mercado sobre o desempenho organizacional, sem utilizar o construto de

inteligência estratégica no modelo, o que, esquematicamente pode ser simplificado por OM

 DES.

O resultado indicou bom ajuste e relação positiva entre orientação para o mercado e

desempenho (Tabela 29 e Tabela 30). O valor do coeficiente de determinação (r

) para este

modelo indicou que 19,0% da variabilidade do desempenho pode ser explicada pela

variabilidade da orientação para o mercado. No Anexo D encontra-se a Tabela 40, com os

resultados completos com todos coeficientes.

Tabela 29 - Índices de ajuste para o modelo estrutural OM  DES

/gl

GFI

AGFI

CFI

TLI

RMSEA

Valor de referência

>0,9

0,05

0,08

Observado

193,8

118

1,64

0,92

0,89

0,94

0,93

0,05

Tabela 30 - Coeficientes das relações hipotetizadas OM  DES (tabela resumida)

Relação

Parâmetro

estimado

Erro Padrão

Valor

Padronizado

C.R. Significância

OM  DES

0,256 0,058 0,435 4,57 <0,001

Por outro lado, a análise da influência da inteligência estratégica sobre o desempenho,

simplificadamente representada por IE  DES, também se mostrou significativa (Tabela 31 e

Tabela 32). O valor do coeficiente de determinação (r

) para este modelo é 15,5%, mais baixo

que o observado na relação com orientação para o mercado. No Anexo D encontra-se a tabela

completa para os coeficientes (Tabela 41).

Tabela 31 - Índices de ajuste para o modelo estrutural IEDES

/gl

GFI

AGFI

CFI

TLI

RMSEA

Valor de referência

>0,9

0,05

0,08

Observado

579,1

271

2,1

0,84

0,80

0,90

0,89

0,07

Tabela 32 - Coeficientes das relações hipotetizadas IEDES (tabela resumida)

Relação

Parâmetro

estimado

Erro Padrão

Valor

Padronizado

C.R. Significância

IE  DES

0,191 0,040 0,394 4,773 <0,001

115

Estas análises indicam que há relação entre inteligência estratégica e orientação para o

mercado e que esta relação é forte. Percebe-se, também, que sua relação é tão forte a ponto de,

quando analisados individualmente seus relacionamentos com o desempenho, ambas são

significativas, porém quanto agregadas em um modelo, a variabilidade do desempenho fica

atribuída ao construto de orientação para o mercado.

Evidencia-se este fato na análise dos valores dos coeficientes de determinação dos três

modelos testados. A orientação para o mercado, isoladamente, é responsável por 19,0% da

explicação da variabilidade do desempenho e a inteligência estratégica, isoladamente,

responde por 15,5%. Entretanto, quando a inteligência estratégica é agregada ao construto de

orientação para o mercado, sua inclusão aumenta somente 0,4% a explicação da variabilidade

do desempenho, elevando para 19,4% a explicação.

Estes resultados confirmam a multicolinearidade existente entre inteligência

estratégica e orientação para o mercado (hipótese 1), e indicam que as hipóteses 2 e 3 do

trabalho são suportadas. Desta forma pode-se afirmar que, entre as indústrias moveleiras, a

geração de inteligência estratégica está associada positivamente com o desempenho

organizacional (hipótese 2) e da mesma forma a orientação para o mercado está associada

positivamente com o desempenho organizacional (hipótese 3).

Buscando aprofundar o entendimento e verificar as relações de inteligência estratégica

e orientação para o mercado com os desempenhos de mercado e financeiro, procederam-se os

mesmos testes, entretanto separando os indicadores de desempenho organizacional. Para

desempenho de mercado foram utilizados os indicadores Satisfação dos clientes, Manutenção

dos clientes atuais, Capacidade de atração de novos clientes, Participação de mercado e Taxa

de crescimento de vendas. Como indicadores de desempenho financeiro foram utilizados

Lucratividade do negócio (lucro operacional em relação às vendas) e Desempenho geral da

empresa.

Além disso, como consequência dos resultados encontrados anteriormente, que

indicam que a orientação para o mercado “mascara” a relação de inteligência estratégica com

desempenho, optou-se por desenvolver a análise em modelos independentes. A síntese dos

resultados está apresentada na Tabela 33. Os resultados completos, assim como os índices de

ajuste dos modelos, estão apresentados no Anexo E (Tabela 42 a Tabela 46).

116

Tabela 33 - Síntese dos resultados para relações com desempenho

Relação Hipótese

Parâmetro

estimado

Erro Padrão

Valor

Padronizado

Decisão

IE  DES MERCADO

0,154 0,197* 0,042 0,392

Hipóteses

suportadas

IE  DES FINANCEIRO

0,129 0,292* 0,072 0,360

OM  DES MERCADO

0,194 0,277* 0,061 0,441

OM  DES FINANCEIRO

0,144 0,354* 0,098 0,380

* p<0,001

Os resultados obtidos indicam que as quatro hipóteses referentes às relações com o

desempenho de mercado e financeiro foram suportadas. Analisando-se os valores dos

coeficientes de determinação dos modelos, os resultados confirmam os encontrados

anteriormente, que postulam que a orientação para o mercado tem maior poder de explicação

sobre a variabilidade do desempenho que a inteligência estratégica. Ainda, observa-se que

tanto o construto de inteligência estratégica quanto o de orientação para o mercado têm maior

poder explicativo sobre o desempenho de mercado.

Verificada a existência de relação entre os construtos, buscou-se entender como se dão

as relações entre as dimensões de inteligência estratégica e orientação para o mercado.

5.5. ANÁLISE DAS DIMENSÕES DE INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA E

ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO

O modelo proposto, que relaciona as dimensões dos construtos de orientação para o

mercado e inteligência estratégica se torna pertinente, visto que foi identificada alta correlação

entre estes dois construtos e procura-se estabelecer um modelo que agregue os indicadores de

ambos.

A Figura 11 esquematiza estas relações, já apresentadas no capítulo referente ao

modelo teórico da pesquisa.

117

Figura 11 - Modelo de relacionamento das dimensões IE e OM

Antes de analisar as relações causais entre as dimensões, é conveniente analisar sua

matriz de correlações. Na Tabela 34 estão apresentados os coeficientes de correlação entre as

dimensões e, quando for o caso, a hipótese a que ele se refere (entre parênteses).

Tabela 34 - Matriz de correlação das dimensões dos construtos

Inteligência estratégica Orientação para o mercado

Estrutura Decisão Busca Orientação Geração Disseminação

Estrutura 1

Decisão 0,817 1

Busca 0,843 0,829 1

Orientação 0,769 0,824 0,759 1

Geração 0,743 (H

) 0,555 0,652 (H

) 0,639 1

Disseminação

0,907

0,783 (H

) 0,825 0,783 (H

) 0,988 (H

) 1

Resposta 0,691 0,887 (H

) 0,710 0,619 0,770

0,977

Observam-se altas correlações entre diversas dimensões, destacando-se as correlações

entre disseminação da inteligência de mercado com a estrutura da informação (0,907),

geração de inteligência de mercado (0,988) e resposta à inteligência de mercado (0,977).

Altas correlações significam que as dimensões estão se comportando de forma idêntica

e pode ocorrer quanto existem variáveis – os indicadores – que possuem cargas fatoriais altas

nos dois construtos (BENTLER e CHOU, 1988). Este resultado já era esperado, uma vez que

Geração

Disseminação

Resposta

Estrutura

Decisão

Busca

Orientação IE

118

os construtos de orientação para o mercado e inteligência estratégica apresentam alta

correlação entre si.

As análises dos coeficientes de correlação indicam que as hipóteses H

e H

são

suportadas. Ou seja, pode-se afirmar que organizações com maior geração de inteligência de

mercado apresentam maior disseminação de inteligência de mercado (H

) e organizações com

maior capacidade de decisão e uso para tomada de ação apresentam maior resposta à

inteligência de mercado (H

Desta forma, sugere-se agrupar estas dimensões. A análise dos valores de

confiabilidade composta e variância média extraída indicaram valores próximos dos obtidos

com as dimensões analisadas separadamente. Para geração e disseminação, foi obtido valor de

CC=0,77 e AVE=0,33. Com a retirada do item 10 (Dados sobre satisfação de clientes são

disseminados regularmente em todos os níveis hierárquicos nesta empresa), que apresentou

baixa carga fatorial, os resultados passaram para CC=0,78 e AVE=0,37. Para a dimensão

formada por decisão pela coleta da informação e seu uso e resposta à inteligência de mercado

foi obtido valor de CC=0,72 e AVE=0,31. A carga fatorial do indicador 16 (Se um importante

concorrente lançasse uma campanha intensiva dirigida a nossos clientes, nós

implementaríamos uma resposta imediatamente) ficou baixa, indicando a remoção deste

indicador. Os novos valores obtidos foram CC=0,73 e AVE=0,36.

O modelo proposto está apresentado na Figura 12.

Figura 12 - Modelo de relacionamento das dimensões IE e OM reduzido

Os resultados deste modelo indicaram valores para os índices de ajuste muito abaixo

dos sugeridos pela literatura (Tabela 35) e baixos valores para as estimativas das relações

Busca  Geração e Disseminação da IM e Orientação  Geração e Disseminação da IM

(Tabela 36). A tabela com todos os coeficientes está localizada no Anexo F – Tabela 47).

Geração e

Disseminação

Estrutura

Decisão e

Resposta

Busca

Orientação IE

119

Tabela 35 - Índices de ajuste para o modelo estrutural das dimensões de IE e OM reduzido

/gl

GFI

AGFI

CFI

TLI

RMSEA

Valor de referência

>0,9

0,05

0,08

Observado

872,1

293

2,98

0,79

0,74

0,80

0,78

0,09

Tabela 36 - Coeficientes das relações hipotetizadas no modelo dimensões IE e OM reduzido (tabela

resumida)

Relação

Parâmetro

estimado

Erro Padrão

Valor

Padronizado

C.R. Significância

Busca  Geração e Diss IM

0,290 0,080 0,279 3,620 <0,001

Estrutura  Ger e Diss IM 0,490 0,086 0,733 5,677 <0,001

Orientação  Ger e Diss IM 0,176 0,060 0,256 2,919 0,004

Ger e Diss IM  Dec e Resp 0,570 0,120 0,806 4,734 <0,001

A análise apresentada sugere que o modelo é frágil e o impacto que a busca e coleta

das informações exerce sobre a geração da inteligência de mercado não é tão forte quanto se

acreditava. Da mesma forma, a influência que a orientação (individual ou estratégica) exerce

sobre a capacidade das empresas em disseminar os resultados na orientação para o mercado

também se mostrou baixa.

Assim, foi testado um novo modelo (denominado modelo 2 – Figura 13), onde os

elementos de busca e coleta das informações e de orientação (individual ou estratégica) foram

excluídos.

Figura 13 - Modelo de relacionamento das dimensões IE e OM reduzido 2

Os índices de ajuste melhoraram, ficando próximos dos estabelecidos como valores de

referência (Tabela 37 e Tabela 38). Os coeficientes para todos os indicadores estão disponível

no Anexo F (Tabela 48)

Geração e

Disseminação

Estrutura

Decisão e

Resposta

120

Tabela 37 - Índices de ajuste para o modelo estrutural das dimensões de IE e OM reduzido 2

/gl

GFI

AGFI

CFI

TLI

RMSEA

Valor de referência

>0,9

0,05

0,08

Observado

384,6

186

2,01

0,87

0,84

0,91

0,90

0,06

Tabela 38 - Coeficientes das relações hipotetizadas no modelo dimensões IE e OM reduzido 2 (tabela

resumida)

Relação

Parâmetro

estimado

Erro Padrão

Valor

Padronizado

C.R. Significância

Estrutura  Ger e Diss IM 0,698 0,102 0,857 6,847

<0,001

Ger e Diss IM  Dec e Resp 0,506 0,087 0,828 5,829

<0,001

A análise dos coeficientes e suas significâncias permite fazer algumas inferências

sobre as hipóteses sugeridas anteriormente para a relação entre as dimensões de inteligência

estratégica e orientação para o mercado.

A quarta hipótese (H

) que postula que a estruturação da informação impacta

positivamente na geração da inteligência de mercado foi suportada.

A quinta hipótese (H

), que buscava verificar se a busca e coleta da informação

impacta positivamente na geração da inteligência de mercado não foi suportada neste estudo.

Da mesma forma, não se pode afirmar que os aspectos relativos à orientação estratégica (e

não individual) dos processos de inteligência estratégica acarretem em maior disseminação da

inteligência de mercado (H

não suportada).

Finalizando, a hipótese que testa se organizações com maior disseminação de

inteligência de mercado apresentam maior capacidade de decisão e uso para tomada de ação

) foi suportada.

Estes resultados indicam que há possibilidade de se agregar ao construto de orientação

para o mercado as dimensões de estrutura e decisão do construto de inteligência estratégica,

porém não foram verificadas vantagens em avaliar aspectos de busca e coleta da informação e

de orientação (individual ou estratégica).

121

6. DISCUSSÕES E CONCLUSÕES

Os objetivos desta tese estiveram relacionados com a avaliação da relação entre a

inteligência estratégica e orientação para o mercado e seu impacto no desempenho financeiro

das empresas.

Percebe-se que, tanto o construto de inteligência estratégica quanto o de orientação

para o mercado se referem à geração de inteligência. Desta forma, ainda há muita confusão

sobre suas diferenças (SAWKA, 2005) e se observam atividades de inteligência estratégica

sendo desenvolvidas pela área de marketing (SAUNER e BALESTRIN, 2006). Enquanto

algumas áreas tratam da inteligência estratégica como sendo mais ampla que a orientação para

o mercado, por exemplo, atribuindo à orientação para o mercado o papel de enfoque funcional

da inteligência estratégica (GUERRA, 2006), outros tratam a inteligência estratégica como

sendo um processo ou uma metodologia para fornecer informações aos gestores

(TARAPANOFF, 2001).

Entretanto, a orientação para o mercado é mais ampla que a inteligência estratégica,

tendo sido classificada como sendo a cultura organizacional (NARVER e SLATER, 1990),

como um conjunto de crenças (DESHPANDÉ, FARLEY e WEBSTER, 1993) e como um

aspecto do comportamento organizacional (KOHLI e JAWORSKI, 1990). A inteligência

estratégica, por sua vez, é sempre tratada como um processo sistemático ou como

metodologia, com etapas definidas (WRIGHT et al., 2002; WRIGHT e CALOF, 2006) e com

objetivos claros, que são auxiliar as empresas a manter e desenvolver vantagens competitivas

utilizando toda a organização e suas redes para desenvolver insights sobre o ambiente

(clientes, concorrentes, órgãos regulatórios, tecnologia,...) (CALOF, 2008).

Embora o escopo das duas abordagens seja diferente, elas não haviam sido

confrontadas. Assim, os objetivos do trabalho foram ampliados para verificar quais dimensões

da inteligência estratégica estão mais fortemente relacionadas com as dimensões da orientação

para o mercado e identificar a contribuição da orientação para o mercado e inteligência

estratégica, isoladamente e em conjunto, no desempenho financeiro das empresas. Outro

objetivo desenvolvido neste estudo foi avaliar a utilização destas práticas nas empresas

moveleiras do Rio Grande do Sul.

A indústria moveleira se mostrou interessante para estudo, pois apresenta

características de setor tradicional da economia, porém sente a pressão da entrada de

122

concorrentes estrangeiros e precisa se posicionar para se manter no mercado. Além disso,

possui grande representatividade na economia do Rio Grande do Sul, especialmente para as

cidades que fazem parte do polo produtivo da Serra Gaúcha.

Para isso, foi realizada uma pesquisa transversal, com amostra probabilística composta

por 250 indústrias moveleiras do Rio Grande do Sul. O perfil das indústrias participantes foi

semelhante ao perfil identificado em estudo realizado pela Associação das Indústrias de

Móveis do Rio Grande do Sul (MOVERGS, 2007), com predominância de empresas de

pequeno porte (baixo faturamento e poucos funcionários).

Para coleta dos dados foi utilizado um instrumento estruturado, contendo questões de

inteligência estratégica, orientação para o mercado, desempenho organizacional, além de

questões sobre o perfil das indústrias participantes do estudo. Os instrumentos de coleta

utilizados foram a escala MARKOR (KOHLI, JAWORSKI e KUMAR, 1993), uma escala

para medir inteligência estratégica desenvolvida a partir do trabalho de Fachinelli et al. (2007)

e uma escala para avaliar o desempenho organizacional.

A coleta foi feita principalmente por telefone, utilizando os cadastros fornecidos pelas

entidades representativas como SINDMÓVEIS e MOVERGS.

A seguir são analisados os principais pontos levantados e as conclusões obtidas nesta

tese. Cabe ressaltar que as conclusões apresentadas são referentes à população de indústrias

moveleiras do Rio Grande do Sul. Desta forma, embora não seja feita esta menção em todos

os momentos, não se pode ignorar tal característica do estudo.

O diagnóstico das práticas de inteligência estratégica e orientação para o mercado, de

acordo com os respondentes, evidenciou que ainda há muito para se desenvolver neste setor.

Os valores médios e medianos ficaram um pouco acima do ponto neutro da escala, indicando

que as empresas ainda não realizam tais ações de forma intensa. Entre as dimensões de

orientação para o mercado, a que mostrou maior desenvolvimento foi a referente à capacidade

de resposta à inteligência de mercado. Entre as dimensões de inteligência estratégica a que

mostrou maior desenvolvimento foi a decisão pela coleta da informação e seu uso.

Comparando com os resultados encontrados por Reginato (1998), pode-se inferir não

houve grande evolução sobre estes aspectos nos últimos anos. Na década de 1990, o autor

concluiu que empresas do setor moveleiro da região de Bento Gonçalves (RS) não

identificavam a informação como um recurso estratégico para o seu posicionamento mais

competitivo no mercado. Além disso, poucas empresas da indústria moveleira utilizavam a

123

prática de planejamento estratégico e as técnicas mais utilizadas para elaboração de produtos

eram benchmarking e engenharia reversa, denotando postura reativa frente aos concorrentes.

Tais fatos podem ter levado estas indústrias a desenvolverem, ao longo deste período, as

capacidades que atualmente se mostram mais fortes (resposta e decisão).

Verificou-se que, de uma forma geral, orientação para o mercado e inteligência

estratégica estão associadas com o porte das organizações, sendo mais desenvolvidas nas

indústrias maiores. Este resultado, associado ao fato do setor ser composto basicamente por

pequenas empresas, justifica os valores baixos para orientação para o mercado e inteligência

estratégica.

A seguir está apresentado o quadro-síntese das hipóteses testadas e na sequência sua

discussão.

Hipótese

Decisão

–

As práticas de inteligência estratégica e orientação para o mercado estão

associadas nas organizações.

Hipótese

suportada

–

Organizações que possuem maior nível de adoção de práticas de inteligência

estratégica deverão apresentar melhor desempenho organizacional.

Hipótese

suportada

–

Organizações mais orientadas ao mercado deverão apresentar melhor

desempenho organizacional.

Hipótese

suportada

–

A inteligência estratégica nas organizações est

á associada positivamente com o

desempenho de mercado.

Hipótese

suportada

–

A inteligência estratégica nas organizações está associada positivamente com o

desempenho financeiro.

Hipótese

suportada

–

A orientação para o mercado nas organizações es

tá associada positivamente

com o desempenho de mercado.

Hipótese

suportada

–

A orientação para o mercado nas organizações está associada positivamente

com o desempenho financeiro.

Hipótese

suportada

–

A estruturação da informação impacta positivamente na geração da inteligência

de mercado.

Hipótese

suportada

–

A busca e coleta da informação impacta positivamente na geração da inteligência

de mercado.

Hipótese não

suportada

–

Organizações com

maior orientação (estratégica) para inteligência estratégica

deverão apresentar maior disseminação de inteligência de mercado.

Hipótese não

suportada

–

Organizações com maior geração de inteligência de mercado deverão apresentar

maior disseminação de inteligência de mercado.

Hipótese

suportada

–

Organizações com maior disseminação de inteligência de mercado deverão

apresentar maior capacidade de decisão e uso para tomada de ação.

Hipótese

suportada

–

Organizações com capacidade de decisão e uso para tomada de ação apresentam

maior resposta à inteligência de mercado.

Hipótese

suportada

Quadro 6 - Quadro-síntese das hipóteses e resultados

Os resultados da pesquisa indicaram que a dificuldade em reconhecer as diferenças

entre inteligência estratégica e orientação para o mercado vão além do campo acadêmico.

Identificou-se alta correlação entre inteligência estratégica e orientação para o mercado

(hipótese 1), sugerindo que as variáveis estão se comportando como se fossem idênticas nas

124

empresas moveleiras. Tal resultado indica que as empresas com maior grau de adoção de

práticas de inteligência estratégica também apresentam maiores níveis de adoção da

orientação para o mercado e sugere que os gestores da indústria moveleira não diferenciam as

abordagens.

Como consequência da alta correlação, percebe-se que o efeito do construto de

orientação para o mercado sobre o desempenho organizacional, por ser um pouco mais forte,

mascara o efeito da inteligência estratégica. Entretanto, quando analisadas isoladamente, tanto

inteligência estratégica quanto orientação para o mercado apresentam relação com

desempenho (hipóteses 2 e 3), embora o poder explicativo dos dois construtos sobre o

desempenho não seja alto (15% e 19% para inteligência estratégica e orientação para o

mercado, respectivamente). Além disso observou-se que ambas são mais fortes quando

relacionadas com os indicadores de desempenho de mercado.

O fato da orientação para o mercado ser mais forte que a inteligência estratégica para

explicar o desempenho das organizações evidencia a tese de que orientação para o mercado é

mais ampla, podendo ser entendida como cultura, como conjunto de crenças, etc., e que a

inteligência estratégica contribui (e muito) neste sentido, como uma ferramenta, mas ainda

carece de alguns aspectos que são considerados na orientação para o mercado.

De qualquer forma, verificou-se que há retorno com a implantação de práticas de

geração de inteligência, seja através do desenvolvimento da cultura da orientação para o

mercado ou através da implantação de sistemas de inteligência estratégica. Este pode ser visto

como um ponto de partida, pois auxilia na estruturação das organizações, através do

desenvolvimento do processo sistemático de busca de informações, que é a essência da

geração da inteligência.

Esta proposta, de utilizar a inteligência estratégica como uma forma de estruturar a

organização para a orientação para o mercado foi testada, propondo-se a agregação das

dimensões de inteligência estratégica no construto de orientação para o mercado para

construção de um modelo híbrido. Assim, as dimensões de orientação para o mercado e

inteligência estratégica foram mescladas, buscando o entendimento da relação entre elas.

Segundo os resultados obtidos, a geração da inteligência de mercado é influenciada

pela forma como as empresas estruturam a informação, ou seja, empresas com maior

estruturação da informação apresentam maior capacidade de gerar inteligência. Por outro

125

lado, a busca e coleta da informação, refletida na rede de relacionamento, temas e ambientes

de interesse não afeta significativamente a geração de inteligência de mercado.

A disseminação da inteligência de mercado, por sua vez, é influenciada pela

capacidade de gerar inteligência de mercado, mas não pelo tipo de orientação para

inteligência – estratégica ou individual. Dito de outra forma, a inteligência ser desenvolvida

por um processo coletivo, conduzido por um grupo de especialistas, com orientação pré-

definida ou um processo individual não impacta na disseminação da inteligência. Observou-se

também que a orientação (individual ou estratégica) não está relacionada com o porte nem

com o faturamento das empresas.

Verificou-se que as organizações com maior disseminação de inteligência de mercado

devem apresentar maior capacidade de decisão e uso para tomada de ação, e também, maior

resposta à inteligência de mercado.

Assim, o modelo híbrido proposto contempla as três dimensões de orientação para o

mercado (geração, disseminação e resposta à inteligência de mercado) com duas dimensões da

inteligência estratégica (estruturação da informação e decisão e uso da informação).

6.1. CONTRIBUIÇÕES TEÓRICAS DO ESTUDO

Embora os temas estudados nesta tese não sejam recentes, a orientação para o mercado

e a inteligência estratégica como abordagens para o desenvolvimento de inteligência nas

organizações ainda não haviam sido confrontadas.

Este estudo permite afirmar que embora tratem de escopos diferentes e sejam

analisadas independentemente na academia, seus impactos nas organizações são muito

parecidos, seja do ponto de vista dos gestores, seja na avaliação da relação com o desempenho

organizacional. Percebeu-se que desenvolver inteligência estratégica e/ou orientação para o

mercado nas organizações trás benefícios. Destaca-se também que há espaço e interesse da

academia em trabalhos conjuntos entre diferentes áreas (seja Administração, Ciência da

Informação, Tecnologia da Informação, Psicologia, Comunicação e outras) a respeito da

melhor forma de implantação destas abordagens e melhor aproveitamento dos seus resultados.

Sobre as dimensões de inteligência estratégica e orientação para o mercado, sugere-se

a inclusão da dimensão de estruturação da informação, uma etapa importante da inteligência

126

estratégica que avalia o quanto as empresas estão preparadas para desenvolverem a

inteligência. Ela trata das ferramentas, fluxos de informações, disponibilidade de

especialistas, fontes a serem consultadas, etc. (FACHINELLI et al., 2007). Esta dimensão está

em consonância com os antecedentes propostos por Kohli e Jaworski (1990), relacionados

principalmente com os fatores interdepartamentais e sistemas organizacionais e apresenta

relação com a organização da empresa para o desenvolvimento de inteligência estratégica,

uma das fases interdependentes do processo de geração de inteligência propostas por

Jaworski, Macinnis e Kohli (2002). Percebeu-se que esta dimensão, que não está contemplada

diretamente no construto de orientação para o mercado, permite que se faça uma análise da

preparação da organização para desenvolvimento da orientação para o mercado e se

identifiquem pontos que necessitam ser desenvolvidos.

Outro fator que pode ser destacado no trabalho é sua contribuição para o

desenvolvimento da teoria de inteligência estratégica através da utilização de uma escala para

avaliá-la. Embora o uso de escalas para medir fenômenos de interesse seja bastante utilizado

na área das ciências sociais, quando os construtos de interesse não estão bem definidos, torna-

se mais difícil operacionalizá-los com uso de escalas e em trabalhos de caráter quantitativo. A

área de inteligência estratégica encontra-se neste estágio. A maioria dos trabalhos de

inteligência estratégica consta de estudos de caso e relatos (SAAYMAN et al. 2008;

HUGHES, 2005) e, embora exista o interesse, pouca pesquisa empírica sobre o impacto da

inteligência estratégica no desempenho do negócio tem sido feita (HUGHES, 2005).

Para que esta tese fosse possível de ser realizada, houve necessidade de utilizar um

instrumento de coleta que avaliasse o construto de inteligência estratégica nas organizações. O

desenvolvimento da escala foi operacionalizado recentemente por um grupo de pesquisadores

da Universidade de Caxias do Sul, a partir de Fachinelli et al. (2007), obedecendo aos padrões

metodológicos recomendados, e esta tese apresenta uma aplicação do seu resultado que pode

ser utilizada em outros estudos. Pretende-se, portanto, contribuir para a evolução da teoria de

inteligência estratégica, apresentando uma escala que pode ser utilizada para estimar o

desenvolvimento das práticas de inteligência estratégica nas organizações.

Outra contribuição que pode ser destacada é a verificação da relação entre orientação

para o mercado e desempenho no contexto da indústria moveleira. Embora esta relação já

tenha sido verificada em muitos estudos, esta é mais uma contribuição para fortalecimento da

relação e da área de pesquisa.

127

6.2. CONTRIBUIÇÕES GERENCIAIS DO ESTUDO

Os resultados deste estudo podem contribuir aos gestores de organizações através do

entendimento de que o desenvolvimento de práticas de inteligência estratégica e de orientação

para o mercado podem influenciar positivamente o desempenho. O estudo mostrou também

que qualquer uma destas iniciativas ocasionará bons resultados, independentemente da

estrutura da empresa, inclusive em setores considerados tradicionais, sem alto grau de

desenvolvimento da inovação.

Para as empresas moveleiras, o estudo sugere que incentivos ao desenvolvimento de

inteligência estratégica e/ou orientação para o mercado devem acarretar maior resultado,

principalmente nas medidas de desempenho de mercado.

Destaca-se também o mapeamento que foi feito em relação às práticas atualmente

desenvolvidas pelas empresas gaúchas. Estes resultados podem ser utilizados pelas entidades

representativas para definir prioridades de capacitação, permitindo que este setor alcance

maior desenvolvimento de práticas de inteligência, fortalecendo as empresas e desenvolvendo

maior diferencial competitivo.

Outro ponto que cabe ressaltar foi o retorno dado às empresas que responderam a

pesquisa e mostraram-se interessadas nos resultados (ANEXO G). Àquelas empresas foi

enviado um resumo, comparando seus resultados com o conjunto das empresas participantes.

Os resultados possibilitaram que as empresas se comparassem com as demais e percebessem

os pontos onde há maior/menor capacidade da organização. Algumas se manifestaram,

relatando, por exemplo, que “estes resultados serão considerados no nosso planejamento

estratégico, mesmo na nossa modesta condição de micro empresa familiar. Toda ajuda é

muito bem vinda”; “este resultado realmente reflete muito da [nome da empresa]. É uma

empresa que ...” e “estamos promovendo uma grande mudança de estrutura na [nome da

empresa] e o resultado desta pesquisa é importante como parâmetro para algumas ações a

desenvolver.”

128

6.3. LIMITAÇÕES DA PESQUISA

As limitações das pesquisas podem decorrer de opções feitas pelos pesquisadores ao

longo do trabalho ou de restrições impostas pelas metodologias, técnicas ou informações

utilizadas.

Dentre as opções do pesquisador, pode-se destacar a seleção do campo de estudo entre

as mais importantes. Neste estudo, optou-se por trabalhar somente com um setor, de forma a

isolar influências externas que pudessem confundir os resultados. Esta opção, se por um lado

beneficia a análise, por outro lado, oculta possíveis relações existentes (e não identificadas na

amostra) ou ressalta relações que poderiam não ser identificadas em outro contexto. De

qualquer forma, a escolha feita neste estudo pela aplicação no setor moveleiro impede

generalizações para outros setores.

Outro aspecto importante observado neste trabalho foi a utilização de uma escala

inédita para avaliar a inteligência estratégica nas organizações. Embora a escala tenha sido

previamente validada (com alunos de pós-graduação), ela não apresenta aplicações em outros

setores, portanto não é possível comparar os resultados com os obtidos neste trabalho. Assim,

embora acreditando-se que a escala reflita a capacidade das organizações em desenvolver a

inteligência estratégica, faz-se necessário maior desenvolvimento. As escalas de orientação

para o mercado e desempenho organizacional não apresentaram tais características, por já

terem sido utilizadas em outros contextos.

Quanto aos respondentes, deve-se ressaltar que foi entrevistado somente um executivo

por empresa. Nestes casos, generaliza-se o posicionamento da empresa em função da opinião

desta pessoa. Buscou-se minimizar esta limitação solicitando que os participantes fossem os

responsáveis pelas áreas de marketing, comunicação ou vendas. Verificou-se que muitos

possuíam baixa escolaridade, porém compensada pela experiência com a organização (tempo

de empresa). Acredita-se que, desta forma, esta limitação tenha sido superada. Outro fator

importante é que os resultados se baseiam em opiniões subjetivas. Pode-se pensar em,

futuramente, medir estas informações de maneira objetiva.

O caráter transversal da pesquisa faz com que as conclusões sejam válidas para aquele

momento do tempo. Desta forma, pode-se generalizar os resultados obtidos para a indústria

moveleira gaúcha, para aquele momento. Neste sentido, relações causais não deveriam ser

129

investigadas em trabalhos de caráter transversal, embora seja comum tal procedimento

utilizando a técnica de modelagem de equações estruturais.

Finalizando, ao longo de todo o trabalho observou-se que alguns construtos não

atingiram os valores de referência. Destaca-se, principalmente, a variância média extraída dos

construtos que foi inferior ao indicado por Garver e Mentzer (1999), indicando que a

variância do erro de medida é maior que a variância capturada pelo construto. Além disso, em

geral os índices de ajuste do modelo também ficaram abaixo (embora próximos) dos valores

de referência. Estes resultados indicam a necessidade de cuidado na generalização dos

resultados obtidos.

6.4. PESQUISAS FUTURAS

Como consequência deste trabalho, percebe-se espaço para a evolução destas áreas de

estudo através de pesquisas mais aprofundadas em outros aspectos.

O desenvolvimento e a confrontação de diferentes escalas de inteligência estratégica é

um campo que ainda precisa ser explorado. Assim como na área de marketing surgiram

diferentes escalas para avaliar a orientação para o mercado, destacando-se as escalas

MARKOR e MKTOR, carece no campo da inteligência estratégica a disponibilização e

comparação de diferentes instrumentos.

Percebe-se que este estudo ficou totalmente baseado nos resultados obtidos com o uso

de uma escala de inteligência que foi recentemente desenvolvida e ainda não apresenta

resultados em outros campos de aplicação. A validação desta escala em outros meios deverá

fortalecer os resultados encontrados nesta tese.

Se por um lado, a pesquisa com uso de escalas exige maior consolidação dos

fenômenos, por outro percebe-se alguma fragilidade dos métodos quantitativos no que diz

respeito aos motivos pelos quais algumas relações não foram suportadas. Desta forma, cabe

uma análise mais profunda, com uso de técnicas qualitativas, que permitam compreender os

motivos pelos quais algumas dimensões de inteligência estratégica não se relacionaram com

dimensões da orientação para o mercado.

Finalizando, sugere-se a replicação do trabalho em outros setores, buscando reavaliar

algumas relações encontradas neste estudo e verificar se os resultados obtidos são consistentes

130

em outras realidades. Esta verificação se faz, principalmente, com respeito à inteligência

estratégica, uma vez que os resultados obtidos com a orientação ao mercado estão de acordo

com os resultados já encontrados nos estudos anteriores.

131

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144

ANEXO A – Instrumento de coleta de dados

Gostaríamos que você indicasse com um X o seu grau de discordância ou concordância quanto a cada uma

das afirmações relacionadas abaixo, tendo em mente a situação da sua empresa em relação aos seus

principais concorrentes no seu principal setor de atividade.

Para cada afirmativa, indique se concorda ou discorda, variando de discordo totalmente (1) a concordo

totalmente (5). Para situações intermediárias, escolha um ponto dentro da escala.

Caso você não esteja em condições de responder algum dos itens abaixo, por favor procure a pessoa que

você acredita ser a mais indicada para responder o item específico.

Ressaltamos que nenhuma das empresas envolvidas na pesquisa será identificada em qualquer momento,

uma vez que o interesse da pesquisa está focado no setor como um todo, e não em empresas isoladamente.

Levando em consideração o nível estratégico-decisório e as metodologias de processamento de informações,

assinale a alternativa que, na sua opinião, mais condiz com a situação atual da sua empresa.

a) Quanto à orientação ao mercado

Discordo

Totalmente

Concordo

Totalmente

1. Nesta empresa, nós nos reunimos com clientes pelo menos uma vez ao ano para

identificar que produtos ou serviços eles necessitarão no futuro.

1 2 3 4 5

2. Nesta empresa, nós próprios fazemos muita pesquisa de mercado.

1 2 3 4 5

3. Nós somos lentos para detectar mudanças nas preferências de nossos clientes por

produtos.

1 2 3 4 5

4. Nós pesquisamos os clientes pelo menos uma vez ao ano para avaliar a qualidade de

nossos serviços

1 2 3 4 5

5. Nós somos lentos para detectar mudanças fundamentais em nosso ramo de atividade (por

exemplo, concorrência, tecnologia, legislação).

1 2 3 4 5

6. Nós revisamos periodicamente os prováveis efeitos sobre os clientes das mudanças em

nosso ambiente empresarial (por exemplo, legislação).

1 2 3 4 5

7. Nós temos reuniões interdepartamentais pelo menos uma vez por trimestre para discutir

as tendências e desenvolvimento do mercado.

1 2 3 4 5

8. O pessoal de marketing em nossa empresa investe tempo discutindo com outros

departamentos sobre as necessidades futuras dos clientes.

1 2 3 4 5

9. Quando algo relevante acontece a um importante cliente, toda a empresa sabe sobre o

ocorrido em um curto intervalo de tempo.

1 2 3 4 5

10. Dados sobre satisfação de clientes são disseminados regularmente em todos os níveis

hierárquicos nesta empresa.

1 2 3 4 5

11. Quando um departamento descobre algo importante sobre os concorrentes, ele é lento

para alertar todos os outros departamentos.

1 2 3 4 5

12. Nós demoramos muito tempo para decidir como responder às mudanças de preços dos

nossos concorrentes.

1 2 3 4 5

13. Por alguma razão qualquer, nós tendemos a ignorar mudanças nas necessidades de

produtos ou serviços.

1 2 3 4 5

14. Nós revisamos periodicamente nossos esforços de desenvolvimento de novos serviços

para assegurar que eles estão de acordo com o que os clientes desejam.

1 2 3 4 5

15. Diversos departamentos encontram-se periodicamente para planejar uma resposta às

mudanças que ocorrem em nosso ambiente de negócio.

1 2 3 4 5

16. Se um importante concorrente lançasse uma campanha intensiva dirigida a nossos

clientes, nós implementaríamos uma resposta imediatamente.

1 2 3 4 5

17. As atividades dos diferentes departamentos nesta empresa são bem coordenadas.

1 2 3 4 5

18. As reclamações dos clientes “não têm ouvidos” nesta empresa.

1 2 3 4 5

19. Mesmo se nós formulássemos um ótimo plano de marketing, nós provavelmente não

seríamos aptos a implementá-lo em tempo adequado.

1 2 3 4 5

20. Quando sabemos que os clientes gostariam que modificássemos um produto ou serviço,

os departamentos envolvidos fazem esforços combinados para efetuar a modificação.

1 2 3 4 5

145

b) Quanto à operacionalização da Inteligência Estratégica

Discordo

Totalmente

Concordo

Totalmente

1. Em nossa empresa, dispomos de ferramentas (softwares) de busca sistemática de

informações na internet.

1 2 3 4 5

2. Em nossa empresa, dispomos de uma estrutura formal (setor, software, pessoa

responsável, etc.) que sistematiza a busca, a análise e a disseminação de informações.

1 2 3 4 5

3. Em nossa empresa, os fluxos de informações estão mapeados na maior parte dos setores

da organização, segundo objetivos pré-determinados.

1 2 3 4 5

4. Em nossa empresa, existe um grupo de especialistas de diferentes áreas que analisam as

informações obtidas em nosso ambiente de negócios.

1 2 3 4 5

5. Em nossa empresa, dispomos de um sistema de registro para as informações obtidas no

nosso ambiente de negócios.

1 2 3 4 5

6. Em nossa empresa, dispomos de um sistema organizado de fontes de informação que

consultamos sistemática e periodicamente.

1 2 3 4 5

7. Em nossa empresa, as informações que obtemos sempre passam pela análise de

pessoas especialistas no assunto tratado antes de serem utilizadas no processo decisório.

1 2 3 4 5

8. Em nossa empresa, divulgamos as informações estratégicas para os colaboradores dos

setores aos quais tais informações dizem respeito.

1 2 3 4 5

9. Em nossa empresa, definimos as fontes a serem consultados a partir dos temas de

interesse estratégico sobre os quais buscamos informações.

1 2 3 4 5

10. Em nossa empresa, as decisões se pautam pelo resultado do processo de busca e

tratamento de informação.

1 2 3 4 5

11. Em nossa empresa, as informações obtidas em nosso ambiente de negócios são

utilizadas para fomentar a inovação.

1 2 3 4 5

12. Em nossa empresa, a coleta e o tratamento da informação permitem que aprendamos

com o nosso ambiente de negócios.

1 2 3 4 5

13. Em nossa empresa, as informações obtidas em nosso ambiente de negócios são

fundamentais para o processo de criação de conhecimento.

1 2 3 4 5

14. Em nossa empresa o processo de análise resulta em uma decisão que leva em conta as

competências dos responsáveis pela sua execução.

1 2 3 4 5

15. Em nossa empresa, os gestores são orientados para agir segundo as informações

geradas por um processo sistemático de coleta e tratamento.

1 2 3 4 5

16. Em nossa empresa, buscamos informações sistematicamente sobre temas de interesse

estratégico.

1 2 3 4 5

17. Em nossa empresa a busca de informações ocorre de forma sistemática sob a

responsabilidade de pelo menos uma pessoa.

1 2 3 4 5

18. Em nossa empresa dispomos de software de vigília e ou inteligência para monitorar

nossos ambientes de interesse.

1 2 3 4 5

19. Em nossa empresa buscamos informação estratégica por meio de uma rede de

relacionamentos que construímos para esse fim.

1 2 3 4 5

20. Em nossa empresa, a busca de informações é um processo de iniciativa individual que

acontece em função de situações pontuais.

1 2 3 4 5

21. Em nossa empresa, a busca de informação é um processo coletivo de observação

constante do ambiente.

1 2 3 4 5

22. Em nossa empresa, a busca de informação é um processo conduzido por um grupo de

especialistas nos temas de interesse estratégico.

1 2 3 4 5

23. Em nossa empresa, os fluxos de informações são espontâneos, ou seja, não seguem

uma orientação pró-definida.

1 2 3 4 5

146

c) Quanto ao desempenho da organização

Considerando o desempenho da empresa em que trabalha, avalie as sentenças, comparando-a com seus principais

concorrentes, na sua principal linha de produtos.

Nos últimos três anos, em comparação com seus principais concorrentes,

como tem sido o desempenho da empresa com relação a:

Muito pior

que os

concorrentes

Muito melhor

que os

concorrentes

1. Obtenção da satisfação dos clientes

1 2 3 4 5

2. Manutenção dos clientes atuais

1 2 3 4 5

3. Atração de novos clientes

1 2 3 4 5

4. Participação de mercado

1 2 3 4 5

5. Taxa de crescimento de vendas

1 2 3 4 5

6. Lucratividade do negócio (lucro operacional em relação às vendas)

1 2 3 4 5

7. Desempenho geral da empresa

Nesse momento, são solicitados alguns dados de identificação de sua empresa. Ressaltamos, mais uma vez,

que os dados serão tratados dentro do mais absoluto sigilo. Suas informações não serão analisadas

individualmente, interessando apenas a avaliação agregada de todos os respondentes.

Dados da Empresa

Razão social: ___________________________________

Telefone:__________________________

Setor de atuação:________________________________

Ano de fundação da

empresa:_________

Faturamento anual da empresa

( 1 ) acima de R$ 5 milhões

( 2 ) de R$ 3 milhões a R$ 5 milhões

( 3 ) de R$ 1 milhão a R$ 3 milhões

( 4 ) de R$ 500 mil a R$ 1 milhão

( 5 ) de R$ 400 mil a R$ 500 mil

( 6 ) de R$ 300 mil a R$ 400 mil

( 7 ) de R$ 200 mil a R$ 300 mil

( 8 ) de R$ 100 mil a R$ 200 mil

( 9 ) abaixo de R$ 100 mil

Número de funcionários:

( 1 ) 1 a 9

( 2 ) 10 a 49

( 3 ) 50 a 99

( 4 ) mais de 100

Mercado de atuação:

( 1 ) Regional

( 2 ) Nacional

( 3 ) Internacional

Para quais classes sociais se destinam os produtos de sua

empresa?

( 1 ) A

( 2 ) B

( 3 ) C

( 4 ) D

( 5 ) E

A empresa desenvolve o processo formal de Planejamento Estratégico?

( 1 ) Sim

( 2 ) Não

Dados do respondente

Nome:________________________________________

Endereço ou e

mail:______________________________

Cargo:________________________________________

Tempo de empresa:______________________________

Formação:

( 1 )Ensino Fundamental

( 2 )Ensino Médio

( 3 )Superior incompleto – Curso:________________________________

( 4 )Superior completo – Curso:_________________________________

( 5 )Pós-Graduação – Curso:___________________________________

147

ANEXO B – Layout do site e modelo do instrumento disponibilizado na internet

148

ANEXO C – Newsletter enviada aos associados da MOVERGS

Prezado(a) Empresário(a)

O CGI Moveleiro está apoiando o desenvolvimento de um estudo que visa analisar como as metodologias

de gestão de informações no processo estratégico das empresas podem estar relacionadas com os

desempenhos organizacionais.

Desta forma, estamos disponibilizando as escalas que permitem que seja feita uma auto-avaliação do

posicionamento de sua empresa, assim como permitirá que, no conjunto de respondentes, sejam obtidos

os resultados do setor.

Ao final do estudo, as empresas participantes receberão os seus resultados, comparativamente às demais

empresas do setor. Para isso, é necessário que sejam preenchidos todos os campos, até o final do

questionário. Lembramos que este processo não deverá durar mais de 10 minutos e em nenhum momento

as empresas serão identificadas.

Para participar, por favor clique aqui.

Contamos com sua participação!

CGI Moveleiro

_________________________________________________________________

Você está recebendo este boletim por estar inscrito no site www.cgimoveis.com.br.

Para editar as suas preferências acesse o endereço a seguir...

http://www.cgimoveis.com.br/boletim/subscribers/02521OZatq/Subscriber_editForm

149

ANEXO D – Coeficientes das relações dos modelos IE-OMDES

Tabela 39 - Coeficientes das relações hipotetizadas IE-OMDES (tabela completa)

Relação

Parâmetro

estimado

Erro Padrão

Valor

Padronizado

C.R. Significância

OM  DES

0,210 0,096 0,354 2,193 0,028

IE  DES

0,047 0,071 0,099 0,667 0,505

OM  a1 1 - 0,532 - -

OM  a2 0,825 0,136 0,483 6,062 <0,001

OM  a4 0,957 0,141 0,570 6,797 <0,001

OM  a6 0,814 0,120 0,566 6,765

<0,001

OM  a7 1,200 0,156 0,698 7,675

<0,001

OM  a8 1,229 0,158 0,714 7,772

<0,001

OM  a10 0,501 0,110 0,336 4,560

<0,001

OM  a14 0,613 0,103 0,469 5,935

<0,001

OM  a15 0,937 0,129 0,631 7,242

<0,001

OM  a16 0,434 0,100 0,316 4,316

<0,001

IE  b1 1 - 0,617 -

IE  b2 0,965 0,068 0,676 14,198

<0,001

IE  b3 0,961 0,097 0,757 9,862 <0,001

IE  b4 0,915 0,101 0,672 9,015

<0,001

IE  b5 0,866 0,093 0,697 9,275

<0,001

IE  b6 0,773 0,088 0,646 8,749

<0,001

IE  b7 1,020 0,100 0,791 10,172

<0,001

IE  b8 0,837 0,091 0,684 9,146

<0,001

IE  b9 0,837 0,086 0,744 9,740

<0,001

IE  b10 0,675 0,074 0,676 9,062

<0,001

IE  b11 0,463 0,068 0,481 6,839

<0,001

IE  b14 0,484 0,070 0,483 6,879

<0,001

IE  b15 0,704 0,082 0,631 8,589

<0,001

IE  b16 0,614 0,074 0,609 8,343

<0,001

IE  b18 0,948 0,106 0,666 8,953

<0,001

IE  b19 0,727 0,090 0,583 8,050

<0,001

IE  b21 0,704 0,086 0,597 8,209

<0,001

IE  b22 0,755 0,092 0,593 8,163

<0,001

DES  d1 1 - 0,575 -

DES  d2 1,000 0,141 0,561 7,112

<0,001

DES  d3 1,277 0,161 0,656 7,937

<0,001

DES  d4 1,433 0,170 0,719 8,421

<0,001

DES  d5 1,604 0,186 0,746 8,607

<0,001

DES  d6 1,508 0,184 0,688 8,187

<0,001

DES  d7

1,458 0,165 0,784 8,859

<0,001

150

Tabela 40 - Coeficientes das relações hipotetizadas OM  DES (tabela completa)

Relação

Parâmetro

estimado

Erro Padrão

Valor

Padronizado

C.R. Significância

OM  DES 0,265 0,058 0,435 4,570 <0,001



1 - 0,519 - -



0,892 0,148 0,510 6,013 <0,001



1,037 0,153 0,603 6,765 <0,001



0,835 0,130 0,567 6,412 <0,001



1,251 0,172 0,710 7,276 <0,001



1,193 0,165 0,677 7,222 <0,001



a10

0,478 0,117 0,313 4,082 <0,001



a14

0,656 0,114 0,490 5,770 <0,001



a15

0,951 0,140 0,625 6,792 <0,001



a16

0,443 0,106 0,315 4,175 <0,001

DES



1 - 0,576 - -

DES



1,001 0,138 0,563 7,235 <0,001

DES



1,278 0,160 0,657 7,982 <0,001

DES



1,431 0,170 0,719 8,440 <0,001

DES



1,599 0,190 0,744 8,433 <0,001

DES



1,503 0,188 0,686 7,981 <0,001

DES  d7 1,458 0,164 0,785 8,872 <0,001

151

Tabela 41 - Coeficientes das relações hipotetizadas IEDES (tabela completa)

Relação

Parâmetro

estimado

Erro Padrão

Valor

Padronizado

C.R. Significância

IE  DES 0,191 0,040 0,394 4,773 <0,001



1 - 0,611 - -



0,958 0,069 0,665 13,947 <0,001



0,964 0,100 0,752 9,668 <0,001



0,920 0,104 0,669 8,871 <0,001



0,872 0,096 0,695 9,132 <0,001



0,771 0,090 0,639 8,565 <0,001



1,032 0,103 0,792 10,031 <0,001



0,855 0,094 0,693 9,110 <0,001



0,853 0,088 0,751 9,664 <0,001



b10

0,693 0,077 0,687 9,057 <0,001



b11

0,473 0,069 0,487 6,857 <0,001



b14

0,508 0,073 0,499 7,001 <0,001



b15

0,710 0,084 0,631 8,481 <0,001



b16

0,615 0,075 0,604 8,193 <0,001



b18

0,950 0,108 0,661 8,794 <0,001



b19

0,738 0,092 0,585 7,994 <0,001



b21

0,718 0,088 0,602 8,168 <0,001



b22

0,756 0,094 0,588 8,014 <0,001

DES



1 - 0,577 - -

DES  d2

0,995 0,140 0,560 7,112 <0,001

DES  d3

1,273 0,160 0,655 7,945 <0,001

DES  d4

1,428 0,169 0,718 8,430 <0,001

DES  d5

1,598 0,185 0,745 8,617 <0,001

DES  d6

1,508 0,184 0,689 8,214 <0,001

DES  d7 1,455 0,164 0,785 8,878 <0,001

152

ANEXO E – Estatísticas OM-IEDES Mercado e Financeiro

Estatísticas das análises de relacionamento entre inteligência estratégica e orientação

para o mercado com desempenho de mercado e financeiro.

Tabela 42 - Índices de ajuste para o modelo estrutural IE  DES MERC

/gl

GFI

AGFI

CFI

TLI

RMSEA

Valor de referência

>0,9

0,05

0,08



DES MERC

495,2

226

2,19

0,85

0,81

0,90

0,89

0,07



DES FINAN

395,0

166

2,38

0,85

0,82

0,90

0,89

0,07



DES MERC

135,5

1,52

0,93

0,91

0,95

0,94

0,05



DES FINAN

78,7

1,48

0,95

0,93

0,96

0,95

0,0

Tabela 43 - Coeficientes das relações hipotetizadas IE  DES MERC

Relação

Parâmetro

estimado

Erro Padrão

Valor

Padronizado

C.R. Significância

IE  DES MERC 0,197 0,042 0,392 4,654 <0,001

IE  b1 1 - 0,611 - -

IE  b2 0,958 0,069 0,665 13,954 <0,001

IE  b3 0,965 0,100 0,753 9,683 <0,001

IE  b4 0,919 0,104 0,669 8,873 <0,001

IE  b5 0,871 0,095 0,694 9,128 <0,001

IE  b6 0,771 0,090 0,638 8,563 <0,001

IE  b7 1,032 0,103 0,792 10,034 <0,001

IE  b8 0,854 0,094 0,692 9,104 <0,001

IE  b9 0,852 0,088 0,750 9,662 <0,001

IE  b10 0,692 0,076 0,686 9,050 <0,001

IE  b11 0,473 0,069 0,487 6,858 <0,001

IE  b14 0,508 0,073 0,499 7,003 <0,001

IE  b15 0,709 0,084 0,630 8,479 <0,001

IE  b16 0,616 0,075 0,605 8,212 <0,001

IE  b18 0,951 0,108 0,662 8,805 <0,001

IE  b19 0,738 0,092 0,586 8,002 <0,001

IE  b21 0,717 0,088 0,601 8,166 <0,001

IE  b22 0,755 0,094 0,587 8,012 <0,001

DES  d1 1 - 0,596 - -

DES  d2 0,992 0,140 0,578 7,087 <0,001

DES  d3 1,344 0,165 0,716 8,167 <0,001

DES  d4 1,423 0,171 0,740 8,318 <0,001

DES  d5 1,428 0,179 0,688 7,981 <0,001

153

Tabela 44 - Coeficientes das relações hipotetizadas IE  DES FINANC

Relação

Parâmetro

estimado

Erro Padrão

Valor

Padronizado

C.R. Significância

IE  DES FINAN

0,292 0,072 0,360 4,072

<0,001

IE  b1

1 - 0,610 -

IE  b2

0,957 0,069 0,664 13,928

<0,001

IE  b3

0,963 0,100 0,750 9,647

<0,001

IE  b4

0,922 0,104 0,670 8,875

<0,001

IE  b5

0,875 0,096 0,696 9,139

<0,001

IE  b6

0,773 0,090 0,639 8,566

<0,001

IE  b7

1,033 0,103 0,792 10,022

<0,001

IE  b8

0,857 0,094 0,693 9,108

<0,001

IE  b9

0,853 0,088 0,750 9,647

<0,001

IE  b10

0,695 0,077 0,688 9,059

<0,001

IE  b11

0,473 0,069 0,486 6,840

<0,001

IE  b14

0,509 0,073 0,499 7,000

<0,001

IE  b15

0,711 0,084 0,631 8,481

<0,001

IE  b16

0,614 0,075 0,602 8,175

<0,001

IE  b18

0,949 0,108 0,659 8,770

<0,001

IE  b19

0,738 0,092 0,586 7,992

<0,001

IE  b21

0,719 0,088 0,602 8,168

<0,001

IE  b22

0,759 0,094 0,589 8,030

<0,001

DES  d6

1 - 0,764 -

DES  d7

0,874 0,184 0,787 4,746

<0,001

Tabela 45 - Coeficientes das relações hipotetizadas OM  DES MERC

Relação

Parâmetro

estimado

Erro Padrão

Valor

Padronizado

C.R. Significância

OM  DES MERCADO

0,277 0,061 0,441 4,526 <0,001

OM  a1 1 - 0,518 - -

OM  a2 0,897 0,149 0,511 6,008 <0,001

OM  a4 1,046 0,155 0,606 6,767 <0,001

OM  a6 0,833 0,131 0,564 6,378

<0,001

OM  a7 1,259 0,173 0,712 7,263

<0,001

OM  a8 1,190 0,166 0,673 7,186

<0,001

OM  a9 0,478 0,118 0,312 4,065

<0,001

OM  a14 0,659 0,114 0,491 5,761

<0,001

OM  a15 0,956 0,141 0,627 6,782

<0,001

OM  a16 0,443 0,107 0,314 4,160

<0,001

DES  d1 1 - 0,593 -

DES  d2 1,002 0,138 0,580 7,250

<0,001

DES  d3 1,354 0,167 0,717 8,088

<0,001

DES  d4 1,430 0,173 0,740 8,259

<0,001

DES  d5 1,433 0,184 0,687 7,775

<0,001

154

Tabela 46 - Coeficientes das relações hipotetizadas OM  DES FINANC

Relação

Parâmetro

estimado

Erro Padrão

Valor

Padronizado

C.R. Significância

OM  DES FINANC

0,354 0,098 3,616 0,380 <0,001

OM  a1 1 - - 0,523 -

OM  a2 0,885 0,147 6,021 0,509 <0,001

OM  a4 1,028 0,152 6,779 0,601 <0,001

OM  a6 0,829 0,129 6,424 0,567

<0,001

OM  a7 1,246 0,171 7,308 0,712

<0,001

OM  a8 1,188 0,164 7,261 0,679

<0,001

OM  a9 0,475 0,116 4,079 0,313

<0,001

OM  a14 0,650 0,113 5,773 0,489

<0,001

OM  a15 0,940 0,138 6,796 0,622

<0,001

OM  a16 0,438 0,105 4,159 0,313

<0,001

DES  d6 1 - - 0,706

DES  d7 1,023 0,221 4,622 0,852

<0,001

155

ANEXO F – Coeficientes das relações entre as dimensões de IE e OM

Tabela 47 - Coeficientes das relações hipotetizadas no modelo dimensões IE e OM reduzido (tabela

completa)

Relação

Parâmetro

estimado

Erro Padrão

Valor

Padronizado

C.R. Significância

Busca  Geração e Diss IM

0,290 0,080 0,279 3,620 <0,001

Estrutura  Ger e Diss IM 0,490 0,086 0,733 5,677 <0,001

Orientação  Ger e Diss IM 0,176 0,060 0,256 2,919 0,004

Ger e Diss IM  Dec e Resp 0,570 0,120 0,806 4,734 <0,001

Estrutura  b1 1 - 0,607 - -

Estrutura  b2 0,663 0,077 0,653 8,571 <0,001

Estrutura  b3 0,897 0,064 0,640 14,011 <0,001

Estrutura  b4 1,008 0,103 0,782 9,744 <0,001

Estrutura  b5 0,938 0,106 0,678 8,811 <0,001

Estrutura  b6 0,913 0,099 0,723 9,234 <0,001

Estrutura  b7 0,806 0,093 0,663 8,667 <0,001

Estrutura  b8 1,064 0,107 0,811 9,986 <0,001

Estrutura  b9 0,848 0,096 0,683 8,858 <0,001

Estrutura  b10 0,840 0,090 0,735 9,340 <0,001

Busca  b16 1 - 0,628 - -

Busca  b18 1,674 0,225 0,755 7,448 <0,001

Busca  b19 1,314 0,175 0,667 7,517 <0,001

Orientação  b21 1 - 0,810 - -

Orientação  b22 0,902 0,257 0,677 3,510 <0,001

Ger e Diss IM  a1 1 - 0,454 - -

Ger e Diss IM  a2 0,790 0,171 0,390 4,612 <0,001

Ger e Diss IM  a4 0,921 0,177 0,470 5,195 <0,001

Ger e Diss IM  a6 0,797 0,152 0,475 5,232 <0,001

Ger e Diss IM  a7 1,190 0,199 0,611 5,974 <0,001

Ger e Diss IM  a8 1,244 0,203 0,644 6,113 <0,001

Dec e resp IM  a14 1 - 0,454 - -

Dec e resp IM  a15 1,512 0,264 0,620 5,719 <0,001

Dec e resp IM  b11 0,933 0,189 0,466 4,95 <0,001

Dec e resp IM  b14 1,070 0,205 0,513 5,226 <0,001

Dec e resp IM  b15 1,458 0,251 0,646 5,814 <0,001

156

Tabela 48 - Coeficientes das relações hipotetizadas no modelo dimensões IE e OM reduzido 2 (tabela

completa)

Relação

Parâmetro

estimado

Erro Padrão

Valor

Padronizado

C.R. Significância

Estrutura  Ger e Diss IM 0,698 0,102 0,857 6,847

<0,001

Ger e Diss IM  Dec e Resp 0,506 0,087 0,828 5,829

<0,001

Estrutura  b1 1 - 0,611 -

Estrutura  b2 0,983 0,069 0,676 14,243

<0,001

Estrutura  b3 1,001 0,102 0,782 9,862

<0,001

Estrutura  b4 0,936 0,105 0,681 8,930

<0,001

Estrutura  b5 0,904 0,097 0,721 9,311

<0,001

Estrutura  b6 0,800 0,091 0,663 8,751

<0,001

Estrutura  b7 1,052 0,104 0,808 10,089

<0,001

Estrutura  b8 0,841 0,094 0,682 8,937

<0,001

Estrutura  b9 0,836 0,088 0,737 9,460

<0,001

Estrutura  b10 0,659 0,076 0,654 8,663

<0,001

Ger e Diss IM  a1 1 - 0,531 -

Ger e Diss IM  a2 0,820 0,136 0,480 6,018

<0,001

Ger e Diss IM  a4 0,933 0,140 0,555 6,661

<0,001

Ger e Diss IM  a6 0,791 0,120 0,550 6,615

<0,001

Ger e Diss IM  a7 1,198 0,157 0,696 7,640

<0,001

Ger e Diss IM  a8 1,235 0,159 0,717 7,763

<0,001

Dec e resp IM  a14 1,091 0,186 0,509 5,864

<0,001

Dec e resp IM  a15 1,646 0,239 0,676 6,898

<0,001

Dec e resp IM  b11 1 - 0,512 -

Dec e resp IM  b14 1,142 0,184 0,558 6,210

<0,001

Dec e resp IM  b15 1,568 0,225 0,693 6,980

<0,001

157

ANEXO G – Retorno aos respondentes

Prezado Sr. [Nome do respondente],

Durante o segundo semestre de 2008

solicitamos a sua colaboração para participar de

um estudo desenvolvido por professores da Universidade de Caxias do Sul em parceria com o CGI

Moveleiro, cujo objetivo foi o de analisar a gestão de informações no processo estratégico das

empresas.

Finaliz

amos a coleta dos dados e gostaríamos de, novamente, agradecer a sua

participação. Desta forma estamos lhe enviando um resumo dos resultados obtidos no conjunto

de respondentes, assim como o comparativo com os dados da sua empresa. Ressaltamos que as

análi

ses se fundamentam nas respostas fornecidas pelos respondentes, que traduzem sua

opinião sobre a própria empresa em relação ao tema da pesquisa.

Estamos à disposição para maiores informações sobre o estudo e sobre os dados obtidos.

Atenciosamente

Professora Dra. Ana Cristina Fachinelli

Professora Ms. Cíntia Paese Giacomello

Professora Dra. Jane Rech

Professor Ms. Olivar Mattia

Grupo INFOCOM-UCS

Universidade de Caxias do Sul

A pesquisa foi aplicada entre agosto e outubro, com empresas moveleiras, principalmente do Rio

Grande do Sul, sendo analisadas as respostas de 250 questionários válidos.

O perfil das empresas partici

pantes da pesquisa está descrito a seguir e está em consonância

com o perfil da Indústria Moveleira do Estado do Rio Grande do Sul apresentado pela MOVERGS no ano

de 2007.

 Quanto ao porte: 10% possuem mais de 100 funcionários, 8% entre 50 e 99 funcionários, 32

entre 10 e 49 funcionários e 50% abaixo de 10 funcionários.

 Quanto ao faturamento: 13% possuem faturamento anual superior a 5 milhões de reais, 10

entre 1 e 5 milhões de reais, 55% abaixo de 1 milhão. (22% não indicaram o faturamento)

 Quanto ao mercado de atuação, 63% atende um mercado regional, 43% nacional e 18

internacional. (OBS: a mesma empresa pode atender mais de um mercado)

 Quantos às classes sociais aos quais se destinam os produtos, 64

% afirmaram atender classe A,

78% classe B, 48% classe C, 25% classe D e 17

% classe E. (OBS: a mesma empresa pode atender mais

de uma classe)

158

A seguir estão descritos os principais resultados encontrados e o posicionamento da sua empresa

comparativamente às demais empresas participantes. Cabe ressaltar que os dados foram obtidos

utilizando-se escalas de concordância, ou seja, quanto maior o valor obtido mais forte este aspecto é

percebido na empresa (segundo a opinião do respondente).

Todas as

empresas

participantes

BERTOLINI

S/A

Geração 3,42 3,33

Disseminação 3,38 4,40

Resposta 3,59 4,33

Estrutura para IE 3,11 4,00

Decisão e uso 3,57 4,40

Busca e coleta 3,21 4,50

Orientação 2,94 4,50

Contexto 3,26 4,13

Constituição e diversidade 3,35 4,29

Influência do ambiente externo 3,36 4,50

Imagem 3,74 5,00

Desempenho organizacional 3,78 3,86

…avaliação do próprio desempenho acima da média declarada pelas outras empresas

…orientação mais estratégica para a IE

De acordo com as respostas fornecidas por sua empresa, quando comparada ao

conjunto das demais respostas, sua empresa apresenta,…..

Orientação para o

Mercado

Inteligência EstratégicaFenômeno da Comunicação

… maior capacidade de orientar as ações de comunicação pelas informações do

ambiente externo

… maior capacidade de vincular as ações de comunicação ao seu contexto

… maior capacidade de contemplar a diversidade na constituição das ações de

comunicação

… maior influência da própria imagem nas ações de comunicação

...menor capacidade de geração de inteligência de mercado

...maior capacidade de disseminação desta inteligência

...maior capacidade de resposta às oportunidades observadas

…maior estruturação para desenvolver atividades de IE

…maior interesse da gestão que sejam desenvolvidas atividades de IE

…maior capacidade de busca e coleta das informações

[Nome da

empresa

]

____________________________

inteligência estratégica

é um processo sistemático de busca de informações, de forma a criar novas

oportunidades e prever mudanças nas buscas pela vantagem competitiva sustentável. A operacionalização da

inteligência estratégica pode ser pensada a partir dos processos de Estruturação, Decisão e Uso, Busca e Coleta e

Orientação (individual ou estratégica).

Referência: WRIGHT, Sheila e CALOF , Jonathan L. The quest for competitive,

business and marketing intelligence: a country comparison of current practices. European Journal of Marketing.

v.40, n.5/6, p. 453-465, 2006.

Uma empresa orientada para o mercado é aquela onde há um ou mais departamentos envolvidos em atividades

que geram entendimento das necessidades presentes e futuras dos clientes e dos fatores que os afetam, onde há

compartilhamento deste entendimento entre os departamentos e onde todos estão engajados em atividades que

buscam atender às necessidades dos clientes. A orientação para o mercado é entendida pelos processos de geração

de inteligência de mercado, disseminação desta inteligência e resposta às demandas colocadas. Referência: KOHLI,

Ajay K.; JAWORSKI, Bernard J. Market orientation: the construct, research propositions, and managerial

applications. Journal of Marketing, v. 54, p. 1-18, abr. 1990.

159

CURRICULUM VITAE

Cíntia Paese Giacomello

cintiap@italnet.com.br

Formação acadêmica

2005 - 2009 Doutorado em conclusão em Administração.

Universidade Federal do Rio Grande do Sul, UFRGS, Brasil.

Título: Relação entre inteligência estratégica e orientação para o mercado e seus impactos no

desempenho das organizações

Orientador: Luiz Antonio Slongo.

1998 - 2000 Mestrado em Engenharia de Produção.

Universidade Federal do Rio Grande do Sul, UFRGS, Brasil.

Título: Estudo de uma metodologia para estabilização de processos

Orientador: José Luis Duarte Ribeiro.

1994 - 1997 Graduação em Bacharelado em Estatística

Universidade Federal do Rio Grande do Sul, UFRGS, Brasil.

Atuação profissional

2000-Atual Universidade de Caxias do Sul, UCS, Brasil.

Docente de cursos de Graduação e Pós-Graduação, ministrando disciplinas de Estatística.

2002-2006 Centro de Ensino Superior Cenecista de Farroupilha, CESF, Brasil.

Docente de cursos de Graduação, ministrando disciplinas de Estatística.

Produção bibliográfica

Artigos completos publicados em periódicos

1. FLORES, E. L.; FACHINELLI, A. C. ; PAESE-GIACOMELLO, C. . O alinhamento do pensamento

estratégico: o balanced scorecard como condutor do processo na Caixa Econômica Federal. Global Manager

(FSG), v. 8, p. 65-86, 2008.

2. PAESE-GIACOMELLO, C. ; CATEN, C. T. ; RIBEIRO, J. L. D. . Aplicação da análise de variância na

implantação do CEP. Produção (São Paulo), Porto Alegre, v. 11, n. 1, p. 17-26, 2001.

3. PAESE-GIACOMELLO, C. ; CUNHA, G. ; RIBEIRO, J. L. D. ; ECHEVESTE, M. . A utilização do

comércio eletrônico em empresas do RS. P&S Produção e Sociedade, João Pessoa, v. 3, n. 5, p. 76-90, 2000.

Capítulos de livros publicados

1. PAESE-GIACOMELLO, C. ; MILAN, G. S. ; SLONGO, L. A. . Impactos da Inteligência Estratégica na

Orientação para o Mercado e no Desempenho das Organizações. In: Gabriel Sperandio Milan. (Org.).

Administração Mercadológica: Teoria e Pesquisas. 1 ed. Caxias do Sul: EDUCS - Editora da Universidade de

Caxias do Sul, 2008, v. 3, p. 93-118.

2. PAESE-GIACOMELLO, C. ; BERGUE, L. X. ; MOUTINHO, M. ; BANOLAS, R. . O desempenho da

central de atendimento ao cliente da PROCERGS. In: Aurélio Leão Andrade et al.. (Org.). Pensamento

sistêmico: caderno de campo. Porto Alegre: Bookman, 2006, v. , p. 109-118.

Trabalhos completos publicados em anais de congressos

160

1. FLORES, E.L.; FACHINELLI, A. C. ; PAESE-GIACOMELLO, C. . O Balanced Scorecard como Condutor

do Processo de Alinhamento do Pensamento Estratégico no Banco Alfa. In: XXXIII Encontro de Pós-Graduação

em Administração (ENANPAD), 2009, São Paulo. Anais do XXXIII EnANPAD, 2009.

2. FACHINELLI, A. C. ; RECH, J. ; PAESE-GIACOMELLO, C. ; BERTOLINI, A. L. . A Percepção do

Fenômeno da Informação Organizacional: uma Medida Possível a partir do Hipertexto e da Autopoiese. In:

XXXII Congresso Brasileiro de Ciências da Comunicação, 2009, Curitiba. Anais do XXXII Congresso

Brasileiro de Ciências da Comunicação, 2009.

3. PAESE-GIACOMELLO, C. . Impactos da Inteligência Estratégica na Orientação para o Mercado e

Desempenho das Organizações. In: III Encontro de Marketing da ANPAD, 2008, Curitiba. III Encontro de

Marketing da ANPAD. Rio de Janeiro : ANPAD, 2008.

4. FACHINELLI, A. C. ; PAESE-GIACOMELLO, C. ; RECH, J. ; MATTIA, O. M. . A utilização de escalas

para pesquisa de fenômenos contemporâneos da comunicação organizacional. In: XXX Congresso Brasileiro de

Ciências da Comunicação, 2007, Santos - SP. Congresso Brasileiro de Ciências da Comunicação, 2007.

5. TONI, D. ; PAESE-GIACOMELLO, C. ; LARENTIS, F. ; MATTIA, A. ; SCHULER, M. . Análise da

Satisfação com Instituição de Educação Superior e Imagem: Comparando instrumentos. In: Encontro Nacional

da Associação de Pós Graduação em Administração, 2006, Salvador. Encontro Nacional da Associação de Pós

Graduação em Administração, 2006. v. XXX.

6. TONI, D. ; PAESE-GIACOMELLO, C. ; MATTIA, A. ; LARENTIS, F. . A relação entre imagem e

satisfação: um estudo aplicado ao contexto do ensino superior. In: XXVI Encontro Nacional de Engenharia de

Produção, 2006, Fortaleza. XXVI Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2006.

7. PAESE-GIACOMELLO, C. . Uma proposta para classificar consumidores de móveis residenciais em função

da satisfação. In: Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración, 2005, Santiago. Consejo

Latinoamericano de Escuelas de Administración, 2005.

8. NICOLA, R. ; PAESE-GIACOMELLO, C. ; GRISA, A. M. C. . Determinação da vitamina C em sucos

naturais de laranja sob diferentes condições de preparo e armazenagem. In: Encontro de debates sobre o ensino

de química, 2005, Ijuí - RS. Encontro de debates sobre o ensino de química, 2005.

9. PEGORARO, S. ; PAESE-GIACOMELLO, C. ; DORNELES, L. T. . Efeito do ácido giberélico na

descompactação do cacho na cultivar moscato branco. In: XII congresso latino americano de fisiologia vegetal,

2005, Recife - PE. XII congresso latino americano de fisiologia vegetal, 2005.

10. PAESE-GIACOMELLO, C. ; CATEN, C. T. ; RIBEIRO, J. L. D. . Aplicação da análise de variância na

implementação do CEP. In: XIX Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 1999, Rio de Janeiro. XIX

Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 1999. v. CD-ROM.

Resumos publicados em anais de congressos

1. NICOLA, R. ; PAESE-GIACOMELLO, C. ; GRISA, A. M. C. ; DOTTO, O. J. ; ANDRADE, M. Z. . Análise

dos componentes principais de líquido percolado de uma célula de aterro sanitário. In: XII Encontro de Jovens

Pesquisadores da UCS, 2004, Caxias do Sul. XII Encontro de Jovens Pesquisadores da UCS. Caxias do Sul :

EDUCS, 2004. p. 114-114.

2. NICOLA, R. ; ANDRADE, M. Z. ; PAESE-GIACOMELLO, C. ; GRISA, A. M. C. . Recuperação de resíduos

de poliuretano (PU): Caracterização e Análise Estatística. In: Congresso de Iniciação Científica e Tecnológica

em Engenharia - CRICTE, 2004, Curitiba. XIX Congresso de Iniciação Científica e Tecnológica em Engenharia

- CRICTE. Curitiba : EDUFPR, 2004. v. Único. p. 333.

3. NICOLA, R. ; PAESE-GIACOMELLO, C. ; GRISA, A. M. C. ; ANDRADE, M. Z. . Análise dos

Componentes Principais (PCA): Uma técnica multidisciplinar. In: XXIV Encontro de Debates sobre o Ensino de

Química, 2004, Caxias do Sul. XXIV Encontro de Debates sobre o Ensino de Química. Caxias do Sul : EDUCS,

2004. v. Único. p. 127.

4. NICOLA, R. ; GRISA, A. M. C. ; ANDRADE, M. Z. ; PAESE-GIACOMELLO, C. . Analise quimiométrica

de Células em Aterro sanitário I : Componente principal (PCA). In: XI Encontro de Jovens Pesquisadores, 2003,

Caxias do Sul. XI Encontro de Jovens Pesquisadores. Caxias do Sul : Universidade de Caxias do Sul, 2003. p.

75-75.

5. PAESE-GIACOMELLO, C. ; RIBOLDI, J. ; FERNANDEZ, D. W. X. . A análise de medidas simultâneas

através de procedimentos mais eficientes. In: IX Salão de Iniciação Científica, 1997, Porto Alegre. Livro de

Resumos, 1997. p. 47.

161

6. FERNANDEZ, D. X. ; PAESE-GIACOMELLO, C. ; RIBOLDI, J. ; FERNANDEZ, D. W. X. . Uma

aplicação de análise de dados longitudinais. In: IX Salão de Iniciação Científica, 1997, Porto Alegre. Livro de

Resumos, 1997. p. 47.

7. RIBOLDI, J. ; CASTRO, S. M. J. ; FERNANDEZ, D. W. X. ; PAESE-GIACOMELLO, C. . Modelos auto-

regressivos na análise de dados longitudinais. In: 7ª Escola de Séries Temporais, 1997, Canela - RS. Anais da 7ª

Escola de Séries Temporais e Econometria, 1997. p. 96.

8. CASTRO, S. M. J. ; RIBOLDI, J. ; FERNANDEZ, D. W. X. ; PAESE-GIACOMELLO, C. ; MACHADO, L.

M. P. . Análise de observações simultâneas e medidas repetidas em diferentes estruturas de covariância. In: VIII

Salão de Iniciação Científica, 1996, Porto Alegre. Livro de Resumos, 1996. p. 45.

9. PAESE-GIACOMELLO, C. ; FACHEL, J. M. G. . Análise de dados qualitativos (sobre comportamento

sexual) através de novos coeficientes de associação usando o programa TAB. In: VII Salão de Iniciação

Científica, 1995, Porto Alegre. Livro de Resumos, 1995. p. 31.

Apresentações de Trabalho

1. RECH, R. R. ; PAESE-GIACOMELLO, C. ; DEMARI, J. R. ; SARTOR, R. J. . Circunferência da cintura

como medida para rastreamento da obesidade. 2007. (Apresentação de Trabalho/Comunicação).

Outras informações

Estatística da empresa Romagna Marketing e Pesquisas, entre 1998 e 2005, desenvolvendo trabalhos de pesquisa

de mercado e levantamentos estatísticos.

Trabalhou com consultoria estatística para melhoria de qualidade em empresas do setor Moveleiro.

Presta assessoria a estudantes de mestrado e doutorado na análise de dados provenientes de pesquisas.

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