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UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
Ronaldo Diotto Dias da Costa
LOGÍSTICA INTEGRADA APLICADA NA REDUÇÃO DE
INVENTÁRIO EM INDÚSTRIA DE MOTORES
Taubaté – SP
2007
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UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
Ronaldo Diotto Dias da Costa
LOGÍSTICA INTEGRADA APLICADA NA REDUÇÃO DE
INVENTÁRIO EM INDÚSTRIA DE MOTORES
Taubaté – SP
2007
Dissertação apresentada para obtenção do Título
de Mestre pelo Curso de Engenharia Mecânica
do Departamento de Engenharia Mecânica da
Universidade de Taubaté.
Área de concentração: Engenharia de Produção
Orientador: Prof. Doutor Gilberto Walter Arenas
de. Miranda
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C837l
Costa, Ronaldo Diotto Dias da.
Logística integrada aplicada na redução de inventário em
indústria de motores./ Ronaldo Diotto Dias da Costa –
Taubaté: Unitau, 2006.
104 f. ;30 cm.
Dissertação (Mestrado) – Universidade de
Taubaté. Faculdade de Engenharia Mecânica. Curso de
Engenharia Mecânica.
Orientador: Prof. Dr. Gilberto W. A. Miranda
1. Logística. 2. Kanban. 3. Milk Run. I. Universidade de
Taubaté. Departamento de Engenharia Mecânica. II. Título.
CDD(21) 658.5
RONALDO DIOTTO DIAS DA COSTA
LOGÍSTICA INTEGRADA APLICADA NA REDUÇÃO DE INVENTÁRIO EM
INDÚSTRIA DE MOTORES
Data: _______________
Resultado:___________
BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr._____________________________________Universidade de Taubaté
Assinatura____________________________________
Prof. Dr._____________________________________Universidade__________
Assinatura____________________________________
Prof. Dr._____________________________________Universidade__________
Assinatura____________________________________
Dissertação apresentada para obtenção do Título
de Mestre pelo Curso de Engenharia Mecânica
do Departamento de Engenharia Mecânica da
Universidade de Taubaté.
Área de concentração: Engenharia de Produção
Orientador: Prof. Doutor Gilberto Walter Arenas
de. Miranda
Dedico em especial a minha mãe, CLEUZA DIOTTO, que sempre foi a grande
incentivadora e contribuiu de forma direta para minha formação e que hoje não nos
acompanha de forma física, porém, onde estiver sei que está com seu doce sorriso ao ver-me
vencendo mais uma etapa de minha vida.
Dedico também a minha companheira, CHARLENE DE ARRUDA COSTA, que me
acompanha em meu dia-a-dia, mesmo com as pedras em nossos caminhos. Ao meu tio
MANUEL DA COSTA FILHO, que se não a maior, mas com certeza uma das pessoas que
por mim mais lutaram pela busca de um futuro melhor. E não poderia deixar de destacar meu
pai, JOSÉ PAULO DIAS DA COSTA , e minha irmã, PRISCILLA DIOTTO DIAS DA
COSTA, que sempre estiveram ao meu lado em todo decorrer de minha vida.
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador o Professor Dr. Gilberto Walter Arenas Miranda, que com toda sua
paciência me conduziu até o término desse desafio, me transmitindo não somente
conhecimentos acadêmicos quanto ensinamentos de postura para a vida.
Ao meu pai José Paulo Costa, que em minha infância me repudiava quando me abstinha das
aulas, formando meu caráter e gosto pela educação.
A minha esposa Charlene de Arruda, que teve paciência não somente durante o período do
mestrado, mas em todo o período de nossa união.
Ao meu grande amigo, Marcos Buri, que acreditou em mim em todos os momentos, e que me
abriu as portas para o sonho de minha vida: lecionar.
Ao meu chefe, Bráulio Gomes, pelo incentivo e paciência nesse período de minha vida.
RESUMO
Na economia globalizada dos dias de hoje, a sobrevivência das organizações depende
de habilidade e rapidez de inovar e efetuar melhorias contínuas. Como resultado, as
organizações vêm buscando incessantemente novas ferramentas de gerenciamento, que as
direcionem para uma competitividade através da qualidade, produtividade, custo, flexibilidade
e velocidade de informação. Este trabalho propõe-se desenvolver e aplicar o conceito de
logística integrada em uma empresa ligada ao setor automobilístico, ou até mesmo empresas
de auto-peças, unindo de uma maneira prática e objetiva, ferramentas e conceitos simples de
controle de estoque, como o kanban e o Just-in-Time, bem como as novas tecnologias que
vêm sendo implantadas no mercado nos últimos anos. De forma particular é abordada a
introdução do sistema Milk-Run. O foco do projeto apresentado neste trabalho é a redução do
inventário e a estruturação da cadeia logística dando ênfase ao abastecimento de uma linha de
produção de motores, onde todas as ferramentas e conceitos aplicados para obtenção da
logística integrada são medidos de forma prática e objetiva, de maneira sincronizada,
mostrando a estruturação da logística integrada utilizada.
Palavras-chave: Logística, Kanban, Milk Run.
ABSTRACT
At present global economy, the survival of the organizations depends on the ability
and speed to innovate and effect continuous improvements. As result, the organizations ae
lookinh for new management, tools that adress them for a competitiveness through the
quality, productivity, cost, flexibility and speed of information. This work propores to develop
and apply the concept of logistic integrated in a linked company the automobile sector, or
even companies of auto-parts, joining, in a practical and objective way, tools and simple
concepts of supply control, as kanban and Just-in-Time, as well as the new technologies that
come in recent years being placed in the market. In particular the introduction of the Milk-
Run system is approached. The focus of the project presented in this work is the reduction of
the inventory and the structure of the logistic chain giving emphasis to the supplying of a line
of production of engines, where all the tools and concepts applied for obtaining of the
integrated measured of practical and objective form, in synchronized way, showing the
structure of the integrated logistic used.
Key-words:Logistics, Kanban, Milk Run.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................................
13
1.1 Contextualização................................................................................................................
13
1.2 Objetivos.............................................................................................................................
14
1.3 Justificativa.........................................................................................................................
15
1.4 Delineamento do Trabalho................................................................................................
16
2 REVISÃO BIBLIOGRAFICA.............................................................................................
18
2.1 Kanban................................................................................................................................
18
2.1.1 Origens do kanban..........................................................................................................
20
2.1.2 Tipos de kanban..............................................................................................................
21
2.1.3 Funcionamento kanban..................................................................................................
21
2.1.4 Cálculo do número de cartões kanban..........................................................................
22
2.2 Just-In-Time.......................................................................................................................
24
2.3 Gerenciamento de estoqes.................................................................................................
25
2.3.1 Produtividade e custos industriais.................................................................................
29
2.3.2 Sistemas de gerenciamento de produção.......................................................................
33
2.4 Sistemas de informação.....................................................................................................
36
2.4.1 O que é EDI ?...................................................................................................................
39
2.4.2 Quais os benefícios do EDI?...........................................................................................
40
2.4.3 ASN...................................................................................................................................
41
2.5 Embalagens retornáveis.....................................................................................................
42
2.5.1 Aquisição..........................................................................................................................
43
2.5.2 Definição do tipo de embalagem....................................................................................
44
2.5.3 Condições de manutenção da embalagem.....................................................................
44
2.5.4 Qualificação logística......................................................................................................
44
2.6 Arranjo Físico.....................................................................................................................
45
2.7 Transportes.........................................................................................................................
49
2.7.1 Relevância do Transporte...............................................................................................
51
2.7.2 Transporte Rodoviário...................................................................................................
52
2.7.3 Rapidez no Transporte e em suas informações............................................................
55
2.7.4 Milk-Run..........................................................................................................................
57
3 METODOLOGIA.................................................................................................................
61
3.1 Forma do Estudo................................................................................................................
61
3.2 Delineamento do projeto....................................................................................................
61
4 ESTUDO DE CASO..............................................................................................................
63
4.1 Fornecedores participantes...............................................................................................
66
4.2 Definição do protocolo logístico........................................................................................
66
4.3 Implantação do kanban.....................................................................................................
67
4.4 Desenvolvimento das embalagens retornáveis.................................................................
67
4.5 Milk-Run.............................................................................................................................
72
4.6 Redução do estoque............................................................................................................
77
4.7 Estruturação física.............................................................................................................
85
4.8 Abastecimento da produção..............................................................................................
87
4.8.1 Sistemas de abastecimento..............................................................................................
91
4.8.2 Problemas com abastecimento.......................................................................................
92
4.8.3 A Matriz Problemas X Causas X Soluções...................................................................
97
6 CONCLUSÃO.......................................................................................................................
99
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................................
101
ANEXO.....................................................................................................................................
LISTA DE TABELAS
Tabela 01. Definição de embalagem..........................................................................................
67
Tabela 02. Distribuição das responsabilidades.......................................................................... 96
Tabela 03. Matriz Problemas X Causas X Soluções.................................................................
97
LISTA DE FÓRMULAS
Fórmula 01. Determinação do número de cartões.....................................................................
23
Fórmula 02. Formula Índice de Rotatividade............................................................................ 29
Fórmula 03. Formula Índice de Produtividade.......................................................................... 30
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01. Histograma do estoque de Parafuso 2004-2005......................................................
77
Gráfico 02. Histograma do estoque de Porca 2004-2005...........................................................
77
Gráfico 03. Histograma do estoque de Bujão 2004-2005..........................................................
78
Gráfico 04. Histograma do estoque de Abraçadeira 2004-2005................................................
78
Gráfico 05. Histograma do estoque de Engrenagem 2004-2005................................................
79
Gráfico 06. Histograma do estoque de Virabrequim 2004-2005...............................................
79
Gráfico 07. Histograma do estoque de Eixo-comando 2004-2005............................................
80
Gráfico 08. Histograma do estoque de Bomba de combustível 2004-2005...............................
80
Gráfico 09. Histograma do estoque de Compressor 2004-2005.................................................
81
Gráfico 10. Histograma do estoque de Volante 2004-2005.......................................................
81
Gráfico 11. Índice de rotatividade de itens de menor porte.......................................................
82
Gráfico 12. Índice de rotatividade de itens de maior porte........................................................
83
Gráfico 13. Desvio padrão do estoque de itens de menor porte.................................................
84
Gráfico 14. Desvio padrão do estoque de itens de maior porte..................................................
84
Gráfico 15. Motores que durante a produção foram afetados devido as falhas no processo.....
94
LISTA DE FIGURAS
Figura 01. Ciclo da Administração de Materiais...........................................................
26
Figura 02. Fluxo de funcionamento do EDI..................................................................
39
Figura 03 Passos da implantação..................................................................................
62
Figura 04. Fluxo do Processo.......................................................................................
64
Figura 05. Embalagem em papelão (antes).....................................................................
69
Figura 06. Embalagem de pequenos itens (depois)........................................................
69
Figura 07. Embalagem para disposição de peças grandes.............................................
07
Figura 08 Rack metálico para disposição de peças grandes..........................................
08
Figura 09. Embalagem plástica com divisórias internas...............................................
71
Figura 10. Almoxarifado 100% verticalizado...............................................................
86
Figura 11. Almoxarifado 50% horizontalizado.............................................................
87
Figura 12. Abastecimento da produção com caixas KLT...............................................
88
Figura 13. Lay-out da linha de produção e devidas distribuição dos abastecedores......
89
Figura 14. Rack especial para abastecimento da produção de itens grandes..................
90
Figura 15. Caçamba especial para abastecimento da produção de itens grandes...........
90
Figura 16. Almoxarifado horizontalizado, projetado para agilizar o processo de
coleta dos itens acondicionados em caixas KLT, proporcionando menor
tempo de permanência do abastecedor dentro do almoxarifado...................
91
Figura 17.
Trilhos abastecidos com rack´s especiais.....................................................
92
Figura 18.
Fluxograma de Coleta / Abastecimento.......................................................
93
13
1. INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
Com o advento da globalização, racionalizar tempo e custo é primordial para a
sobrevivência das organizações, a fim de manter e/ou aumentar os diferenciais competitivos,
sejam essas de qualquer segmento. A logística quando vista como área importante das
organizações, afeta todos os índices da mesma, seja financeiramente ou até mesmo na
melhoria da cultura gerencial.
Conforme Ballou (2001) a logística se caracteriza como um novo campo de gestão
integrada, comparativamente com as tradicionais finanças, marketing e produção. As
empresas tem focado seus objetivos nas atividades movimentação (tanto interna quanto
externa) e armazenagem. A novidade resulta no conceito de gerenciamento coordenado das
atividades relacionadas (todas as atividades que fazem parte da cadeia logística) ao invés de
gerenciá-las separadamente, tornando a logística uma forma de agregar valor ao produto.
O kanban é um sistema que busca coordenação operacional e mercadológica entre a
indústria e seus fornecedores, de tal forma que os ciclos de produção de uns e outros atinjam a
perfeição de fazer as matérias primas e insumos chegarem à fábrica no momento exato que
serão utilizados na industrialização. Para coordenar o fluxo desses materiais é usada uma série
de mecanismos, como é o caso dos cartões que deram o nome com que este sistema foi
batizado.
Dessa forma, evitam-se altos níveis de estoques, com sensíveis reduções de custos
financeiros e de transportes internos. Elimina-se ainda, a deterioração das matérias primas nos
estoques das fábricas. Além de facilitar a descobrir, em tempo hábil, possíveis defeitos nos
produtos enviados pelos fornecedores, propiciando a imediata correção da sua produção.
14
Entretanto, tem sido muito superficial a abordagem dada ao kanban no ocidente. No
oriente se vem tentando pôr em prática esse sistema como se fosse um mecanismo
administrativo isolado. Faz-se isto especialmente nos EUA e na Europa, a fim de, encontrar
um meio de imitar a eficiência das indústrias japonesas. Ocorre que o kanban pressupõe uma
perfeita intimidade e harmonia entre as várias empresas. No Japão isto é conseguido de
inúmeras maneiras simultâneas.
Conforme Monden (1984), os estoques, fruto de grandes lotes de produção, apenas
ocultam erros e desperdícios do sistema de produção, além de representarem um alto custo
financeiro pelo capital de giro empatado.
Uma definição de desperdício, segundo a Toyota é: “Qualquer quantidade maior do
que o mínimo necessário de equipamento, materiais, componente e tempo de trabalho
essenciais à produção” (SHINGO, 1996).
1.2 Objetivos
O objetivo geral desse trabalho consiste em aplicar as ferramentas da logística
integrada visando a redução dos estoques e a melhoria do atendimento da linha de produção
em montagem de motores. Tal objetivo se desdobra nos seguintes objetivos parciais:
• Redução do lead-time do fornecedor;
• Padronização de embalagens retornáveis;
• Implantação de Just-in-time através do Milk-Run (Sistema de Coleta Programada);
• Planejamento auto-realizável de materiais (ou através do controle do próprio fornecedor);
• Maior velocidade de informação;
• Diminuição da carga de trabalho dos planejadores de material;
• Aumento do giro de estoque;
• Redução do inventário.
15
1.3 Justificativa
Com a globalização tornando a competitividade cada vez mais crescente, as
organizações buscam constantemente padrões de excelência. A busca pelo diferencial
competitivo passou a ser um marco para as organizações se sobressaírem em seus segmentos.
A competitividade depende da capacidade das empresas criar ou renovar vantagens
competitivas. A globalização impõe às empresas a criação e renovação de suas vantagens
competitivas.
Se uma empresa aplicar a metodologia de logística integrada, fundamentada no
sistema kanban e Milk-Run, obterá resultados significativos relacionados ao giro de
inventário, redução de estoque, redução de lead-time, melhora no fluxo de informações,
estreitamento da parceria com os fornecedores, redução de custos operacionais logísticos.
O transporte é elo essencial na logística integrada, afinal interliga fornecedores a
clientes. Por isso, pode influenciar diretamente o resultado financeiro da empresa. No presente
trabalho, não será abordado diretamente os custos da logística integrada, entretanto ressalta-se
os custos proporcionais da área de logística no resultado da empresa. De acordo com
Christopher (1990) os custos logísticos como porcentagem na receita de vendas estão entre
5% e 10%.
Com a implantação de embalagens retornáveis padronizadas, obtem-se uma
significativa melhora na disposição das peças no almoxarifado, facilitando/agilizando o
processo de abastecimento de linhas de produção, reduzindo estoque. Este ganho de tempo
começa no momento da coleta do material no fornecedor, onde as caixas são devidamente
dispostas para o carregamento fazendo cumprir o horário estabelecido para cada coleta nos
fornecedores.
EDI (Eletronic Data Interchange – Intercâmbio Eletrônico de Dados), trata-se de uma
ferramenta eletrônica de troca rápida de informações. O ASN (Advanced Shipping Notes –
16
Notificação Avançada de Embarques), trata-se de uma ferramenta que faz funcionar a
velocidade da troca de informações nos processos de recebimento de notas fiscais.
Empresas que utilizam o sistema de troca de dados via EDI / ASN tem um ganho
enorme relacionado com a agilidade no planejamento de itens e de lançamentos de notas
fiscais, e prevenção de falhas de digitação.
O estudo do presente trabalho se desenvolve a partir das afirmações descritas acima. O
desafio é demonstrar como a união de ferramentas aplicadas para o gerenciamento da logística
pode propiciar resultados não apenas na área de gerenciamento de estoques, mas tabém
através da difusão dos conceitos dentre as outras áreas da empresa em questão estudada.
1.4 Delineamento do Trabalho
O presente trabalho foi organizado sob a forma de capítulos, distribuídos da seguinte
forma:
Capítulo 01 – apresenta a introdução do assunto que será desenvolvido, os objetivos, a
justificativa e sua forma de delineamento.
Capítulo 02 – apresenta a revisão bibliográfica das ferramentas para execução da
logística integrada, tais como: kanban, JIT, Milk-Run, EDI, ASN e os índices de medição de
produtividade: lead-time do fornecedor, giro de estoque, cobertura de estoque, acurácia de
estoque, nível de inventário.
Capítulo 03 – apresenta o procedimento metodológico do estudo.
Capítulo 04 – apresenta detalhes da pesquisa que contribuem para obtenção de um
resultado amplo caracterizado como estudo de caso de uma empresa montadora de motores
diesel. Apresenta a característica da empresa e suas particularidades. Dando ênfase a
mudanças de mix de produção constantes na linha de produção da empresa, destacando a
17
forma de implantação da logística integrada como forma de flexibilizar o atendimento a
montagem de motores.
Capítulo 05 – apresenta as conclusões obtidas decorrente o estudo abordado salientando
recomendações.
18
2 REVISÃO BIBLIOGRAFICA
Nesse capítulo busca-se analisar trabalhos existentes dentre a área de abordagem desse
trabalho. Analisou-se teses, artigos e diversas literaturas pertinente ao estudo em questão.
2.1 Kanban
Um caminho que tem sido trilhado por muitas empresas no sentido de alcançar
aumento da produtividade é a utilização da filosofia japonesa Just-in-time.
No Brasil, são várias as empresas que têm implantado o JIT, principalmente um dos
seus elementos constituintes: o kanban.
O sistema kanban é definido por diversos autores de diferentes maneiras, porém, o
foco nos níveis de estoque, no fluxo de materiais e na coordenação da produção mostrou ser
um ponto em comum entre as definições encontradas na literatura.
O objetivo principal do sistema kanban é minimizar os estoques de materiais em
processo, produzindo em pequenos lotes somente o necessário, com qualidade, produtividade
e no tempo certo.
O sistema kanban, quando bem implantado, funciona com grande eficiência como um
sistema emissor e seqüenciador de ordens de fabricação e compras.
Kanban é uma técnica de gestão de materiais e de produção no momento exato (JIT),
que é controlado através do movimento do cartão (kanban). O sistema kanban é um método
de “puxar” as necessidades de produtos acabados e, portanto, é oposto aos sistemas de
produção tradicionais (TUBINO, 1997).
No sistema kanban apenas são produzidos os componentes que os clientes internos e
externos solicitam do processo predecessor, antes dessa solicitação, nada é produzido. Desta
forma, quando a empresa determina seu plano de produção, apenas são gerados solicitações
19
de fabricação para o último processo produtivo. Quando forem necessários componentes para
realizar a última operação do processo, o kanban de movimentação de peças será emitido para
o processo predecessor e, consequentemente, este posto de trabalho que forneceu
componentes para o processo posterior, irá repor a quantidade necessária de peças que o
dimensionamento de kanban de estoque solicitou para seu posto. “À medida que o cliente de
um processo necessita de itens, ele recorre aos kanbans em estoque neste processo, acionando
diretamente o processo para que os kanbans dos itens consumidos sejam fabricados e repostos
aos estoques” (TUBINO, 1997).
Neste trabalho, o enfoque será dado ao kanban externo, que envolve uma forte relação
entre fornecedor e cliente, em busca de redução de inventários, padronização de lotes ou
embalagens e redução de lead-times. O sistema de códigos de barras e o uso do EDI são
ferramentas que serão estudadas e implementadas neste sistema como uma forma de melhoria
de velocidade e segurança das informações trocadas pela parceria formada. Porém, não será
deixado para trás os principais conceitos e fundamentos do funcionamento do kanban interno,
que se torna tão importante para as empresas atualmente.
Quando fala-se em estabilidade de demanda, o conceito utilizado envolve dois fatores:
a) Pequena variação na quantidade: o sistema não funcionará eficientemente se houver
grandes variações na demanda dos itens; mesmo que na soma agregada a demanda não
esteja variando muito.
b) Pequena variação nos produtos consumidos: o kanban não será eficaz se tivermos
variações do tipo:
1) Variação de produto: por exemplo, a empresa possui um mix de produtos bastante
diversificado e vende no mês de janeiro produtos A, B, C e D e, no mês de fevereiro
20
vende produtos A, H, D, F e J. Portanto, não há constância na demanda do tipo de
produto.
2) Variação no projeto do produto: constantes variações no projeto, que alterem o
processo de fabricação do produto.
2.1.1 Origens do Kanban
A indústria de manufatura já há tempo usa cartões de uma forma ou outra, anexados ao
material em processo, pedidos, folhas de roteiro, etiquetas de atividade, etc. No entanto, estes
cartões são usados em sistemas de empurrar, onde o produto é “empurrado” para o centro de
trabalho seguinte assim que o centro de trabalho anterior tenha concluído as operações.
A empresa creditada pelo pioneirismo da idéia do kanban é a Toyota Motor Company
do Japão; ele foi desenvolvido pelo ex-vice-presidente Taiichi Ohno. As idéias de Ohno
sobre o kanban foram inspiradas no supermercado americano, onde as prateleiras eram
reabastecidas quando esvaziadas. Como o espaço de cada um era limitado, somente se
traziam mais itens quando havia necessidade (SHINGO, 1996).
Taiichi Ohno observou que o sistema de produção em massa implantado por Henry
Ford e usado nos EUA era eficiente na redução do custo unitário dos produtos
manufaturados durante períodos de alto crescimento da economia. Mas o sistema estava mal
equipado para os períodos de baixo crescimento. Ao seu ver, o sistema de produção em
massa criou um desperdício, baseado nos excessos de produção inerentes ao próprio
sistema.
21
Elimine os excessos de estoque na fábrica. Quando os problemas ocorrerem,
identifique a causa e corrija-a. O processo de correção determinará a necessidade de encontrar
a causa e não de encobri-la.
O kanban começou na Toyota como um programa para controlar o fluxo de produção
em todo o sistema. O objetivo era melhorar a produtividade e envolver a mão-de-obra.
2.1.2 Tipos de Kanban
O sistema kanban basea-se no uso de sinalizações com o intuito de iniciar a produção
de um item. A sinalização pode ser realizada de diversas maneiras, via cartão, via fax, via e-
mail, ou, até mesmo via EDI que seria a troca de cartões eletronicamente (TUBINO, 1997).
Dependendo da finalidade, os cartões kanban dividem-se em dois grupos: os cartões
de produção e os cartões de movimentação. Os cartões de produção são o meio utilizado para
autorizar a fabricação de um determinado item. Os cartões de movimentação são utilizados
para autorizar a movimentação de um item entre o uma área e outra (essa é a relação entre
cliente e fornecedor).
2.1.3 Funcionamento kanban
Existem algumas condições básicas para que o sistema kanban funcione de maneira tal
a aproveitar o máximo de sua capacidade, exerce a função de controle de estoque e de
produção da empresa.
Deve-se trabalhar com a mínima quantidade de estoque em todo processo, enfocando-
se a melhoria contínua do processo de produção, onde o sistema kanban deve-se adaptar as
flutuações do mercado (TUBINO, 1997).
22
2.1.4 Cálculo do número de cartões kanban
Para determinar o número de cartões kanban necessários é fundamental a consideração
de dois aspectos importantes: o tamanho do lote do item para cada embalagem e cartão e o
número de total de embalagens e cartões por item, desta forma define-se o nível total de
estoques do item (TUBINO, 1997).
A quantidade em estoque de cada peça é igual ao número de cartões kanban
distribuídos para aquela peça vezes o número de peças em cada embalagem padrão (o número
de embalagens padrão é igual ao número de cartões kanban daquela peça).
As variáveis que determinam o número total de kanbans são:
• Demanda média diária/semanal (DMD/DMS)
• Lead-time (LT)
• Estoque de segurança (ES)
• Capacidade padrão da (CPC)
Verifica-se que o dimensionamento do kanban interno será um pouco diferente com
relação ao aplicado no kanban externo (fornecedores). Aplica-se ferramentas estatísticas para
determinação da demanda média semanal. Primeiramente, a demanda média diária é
determinada pela quantidade nivelada por dia, derivada de uma quantidade de demanda
mensal. Quando a demanda mensal é alterada, o número total de kanbans por mês também é
alterado. Imagine que uma célula fabrica vários tipos de peças. Cada tipo de peça tem uma
certa quantidade de kanbans que circulam e cada kanban tem uma certa quantidade de peças
igual total de peças por embalagem. Cada embalagem corresponde a um kanban de
fabricação. Se o tempo de processo para o fornecimento de uma embalagem fosse igual a
zero, o total de kanbans seria decidido pela quantidade em estoque dividida pela quantidade
de peças por embalagem. Como o tempo de processo é maior que zero, a quantidade de
23
kanbans deverá ser maior. O tempo de processo depende do tamanho da fila e do tempo de
fabricação.
A montagem de uma fórmula para determinar o fluxo de material e o kanban, isto é,
determinar a quantidade de kanbans, dependerá do tipo de aplicação.
As variáveis iniciais, utilizadas na determinação do número de cartões foram reunidas
numa fórmula, indicada a seguir:
N = [ D L (1+α
αα
α) ].................................................................01
N = o número de kanbans
D = demanda média diária, expressa em embalagens (demanda média dividida pela
capacidade de embalagem).
L = lead-time – é o tempo necessário para repor uma embalagem deste item em particular,
incluindo o seguinte:
• Tempo de set-up – tempo necessário para preparar e deixar prontos para produção as
máquinas ou os postos de trabalho.
• Tempo de Operação – tempo necessário para produzir um embalagem.
• Tempo de Cura – restrição de tempo antes do item estar disponível para consumo.
• Tempo de Espera – tempo de espera para ser processado e entre processos, incluindo o
tempo de coleta dos kanbans.
α
αα
α - É o fator de segurança, que é definido pelo supervisor da fábrica para tratar da variação e
das anomalias estocásticas.
Exemplo:
D = 40 unidades/dia para 1 turno
L = 4 horas
α = 10%
24
A = 10 unidades por embalagem
N = [ 40/10 x 4/8 (1 + 0,1) ] = [ 2,2 ]
N = 3 cartões
Vale destacar que a quantidade de kanban’s do exemplo acima, foi calculada com
dimensão de um turno de trabalho respresentado pelo lead-time dividido pela duração do
turno.
2.2 Just-In-Time
A Toyota Motor Co., líder japonesa na fabricação de automóveis, foi a empresa
responsável pela concepção do novo modelo que recebeu o nome de produção flexível ou
produção enxuta, segundo Womack et al.(1992).
Com esse modelo foi desenvolvido um novo sistema de gerenciamento do fluxo de peças,
conhecido como JIT (a peça necessária, na quantidade necessária, no tempo e lugar
necessários).
O JIT, segundo Goyal; Deshmukh (1997), é a combinação de compra, controle de
estoque e administração da produção, além de envolver uma efetiva coordenação entre
fabricantes e fornecedores.
O sistema JIT tem como objetivos fundamentais a eliminação de desperdícios e o
melhoramento contínuo do processo produtivo. A perseguição destes objetivos se dá através
de um mecanismo de redução de estoques, buscando, assim, a identificação de problemas que
costumam ficar escondidos atrás dos estoques excessivos (CORRÊA; GIANESI, 1996).
O JIT impõe mudanças na forma de arranjar os recursos produtivos no espaço
disponível da fábrica. O arranjo físico celular é geralmente utilizado nas empresas que adotam
o JIT. O layout celular se apresenta sobre a forma de “U”, ou seja, os postos de trabalho estão
25
bastante próximos uns dos outros, evitando a necessidade de equipamentos caros de
movimentação de materiais, sujeitos a quebras que limitam a flexibilidade das linhas.
Nas empresas que adotam o JIT há em geral a maior participação e envolvimento da
mão-de-obra, já que além de serem multifuncionais, devem controlar a qualidade, fazer
pequenas manutenções e parar a linha de montagem se ocorrer algum problema. Isto é
necessário por não existir estoque de matérias-primas entre as atividades e produtos finais.
Para isso os trabalhadores devem ser incentivados a participarem através de sugestões e
grupos de atividades.
A qualidade se constitui em um dos mais importantes elementos do programa JIT. A
produção flexível promoveu a introdução da gestão da qualidade e do JIT como programas
que tinham o objetivo comum de obter alta qualidade e mantê-la nesse nível, buscando
constantemente o aumento da produtividade.
O JIT enxerga a relação cliente-fornecedor como uma parceria, já que a eficiência do JIT é
primeiramente completada através do suporte e coordenação dos fornecedores. Eles devem estar
do mesmo lado, pois esta parceria traz vantagens para ambos. Vale ressaltar, que é através dessa
parceira que são realizadas as entregas freqüentes, essenciais para o sucesso do JIT.
2.3 Gerenciamento de Estoques
Segundo Slack et al. (2002), estoque é definido como a acumulação armazenada de
recursos materiais em um sistema de transformação. Algumas vezes, estoque também é usado
para descrever qualquer recurso armazenado. Normalmente, é usado o termo estoque para
fazer referência a recursos de entrada a serem transformados. O estoque existirá devido a uma
diferença de ritmo (ou de taxa) entre fornecimento e demanda. As várias razões para o
desequilíbrio entre essas taxas, em diferentes pontos de qualquer operação, levam a diferentes
tipos de estoques: estoque de proteção, de ciclo, de antecipação e de canal. Estoque de
26
proteção é aquele que tem o propósito de compensar as incertezas inerentes a fornecimento e
demanda. O estoque de ciclo ocorre porque um ou mais estágios na operação não podem
fornecer simultaneamente todos os itens que produzem. O estoque de antecipação é usado
para compensar diferenças de ritmo de fornecimento e demanda, é comumente usado quando
as flutuações de demanda são significativas, mas relativamente previsíveis. E estoques no
canal de distribuição existem quando o material não pode ser transportado instantaneamente
entre o ponto de fornecimento e o ponto de demanda.Harding (1989) afirma que o estoque
inclui todos os sortimentos de artigos e materiais que a empresa possui e utiliza no processo
de fabricação ou na prestação de um serviço. Portanto, consistirá dos seguintes itens: matéria-
prima; componentes e peças; produtos em processamento, incluindo sub-montagens; produtos
acabados; fornecimentos para manutenção e conserto e outros fornecimentos para operações.
Entretanto, muitos especialistas incluem todo o equipamento, maquinário, material de
escritório, restaurante e benefícios, ou seja, tudo aquilo que pertence à empresa. Abreu (1998)
afirma que uma das principais funções do planejamento de produção é determinar o nível de
estoque em que deve operar o sistema e que a necessidade desse estoque refere-se a
características internas do sistema de produção e com tudo que está ao seu redor. Segundo
Martins e Laugeni (2003) o ciclo da administração de materiais segue o esquema ilustrado na
figura 01:
Figura 01 – Ciclo da Administração de Materiais. Fonte: Martins e Laugeni, 2003, p.22
.
Necessidade do Cliente
Logística
Distribuição/Entrega
Armazenagem
Recebimento
Reposição dos Materiais
Análise
Necessidade do Cliente
Logística
Distribuição/Entrega
Armazenagem
Recebimento
Reposição dos Materiais
Análise
27
“A administração de materiais tem impacto direto na lucratividade da empresa e na
qualidade dos produtos, havendo necessidade de uma gestão com o objetivo de reduzir
estoques e manter o cliente satisfeito”. (MARTINS; LAUGENI, 2003, p.23)
Na área de materiais, as atividades devem ser integradas para se facilitar as decisões,
como também, esse setor deve ser organizado de maneira a visar sempre à otimização dos
processos, buscando obter os insumos com rapidez, diminuição dos níveis de estoques e
satisfação dos clientes.
Desde o princípio da industrialização, o homem descobriu a necessidade da
administração de materiais. Sua importância foi percebida quando a linha de montagem
deixava de produzir por falta de algum material ou componente. Nestes momentos a
importância de um simples parafuso passa a ser a mesma de um motor, por exemplo, na
indústria automotiva, pois a falta de qualquer um dos dois tem o poder de interromper a
produção causando consideráveis prejuízos.
Com a produção em larga escala, foi necessário controlar um volume muito grande de
materiais, este controle envolve, dentre outros aspectos, que se determine com precisão, as
quantidades e as datas de entrega dos materiais necessários para a produção.
Para se fazer um gerenciamento de estoques, segundo Martins e Laugeni (2003), o
roteiro de dimensionamento consiste em: elaborar a classificação ABC de Pareto; selecionar o
modelo de gestão do estoque; calcular parâmetros do sistema, os estoques de segurança e os
lotes de reposição; e determinar os valores finais, introduzindo considerações adicionais.
A classificação ABC consiste em ordenar os itens de acordo com um valor financeiro
e dividi-los em três grupos: classe A - é composta por poucos itens de alto valor; classe B - é
composta por um número médio de itens de valor acumulado também médio; e classe C - tem
um grande número de itens de baixo valor de consumo. A partir dessa divisão, se estabelecem
critérios gerais para dimensionamento e controle do estoque. Existe o sistema de reposição
28
contínua e o sistema de reposição periódica, no qual se utiliza o lote econômico. Além destes
tipos, Abreu (1998) afirma que ainda existe um terceiro, seria a combinação dos dois modelos
descritos acima. Os estoques de segurança dependem da variação da demanda e da variação
do tempo de reposição.
Segundo Lara (1990), o estoque de segurança (ou de proteção) é o estoque previsto
para suportar a ocorrência de picos de demanda, evitando que haja paralisações no fluxo
operacional de atividades da empresa. É como se fosse um peso morto com utilização pouco
freqüente. O tamanho do estoque de segurança depende de inúmeros fatores que causam os
picos de demanda, como por exemplo, a mudança repentina no mercado consumidor.
Portanto, o tamanho desse estoque depende fundamentalmente da maior ou menor exatidão
com que se estimam as vendas futuras. Outro fator importante a ser ponderado no
dimensionamento do estoque de segurança é o seu tempo de ressuprimento e a confiabilidade
com que o fornecedor cumpre com os prazos de entrega acordados.
Também é possível se determinar um índice chamado de índice de rotação, que
representa a rotatividade do estoque, onde obteremos com a seguinte formula:
........................Fórmula 02
(LARA, 1990)
Este índice mostra quantas vezes esse estoque se renovou dentro de um determinado
período de tempo em estudo. O índice de rotação é determinado através do consumo de um
item e o estoque médio desse mesmo item.
∑ consumo
µ estoques
Índice de rotatividade =
∑ (somatória)
µ (média)
∑ consumo
µ estoques
Índice de rotatividade =
∑ (somatória)
µ (média)
29
2.3.1 Produtividade e custos industriais
Há muitos anos, o homem transformava utensílios para seu próprio uso. Com o passar
do tempo, surgiu à produção organizada, onde as pessoas produziam de acordo com a
solicitação de outras pessoas.“A Função produção, entendida como o conjunto de atividades
que levam à transformação de um bem tangível em um outro com maior utilidade, acompanha
o homem desde sua origem” (MARTINS; LAUGENI, 2003).
Até que ocorreu a chamada revolução industrial, onde o trabalho humano foi sendo
substituído pelas máquinas. Nesta época começou a surgir o conceito de padronização. No
final do século XIX, surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de quem consideramos o pai
da Administração Científica: Frederick W. Taylor. A partir daí, temos a sistematização do
conceito de produtividade, ou seja, a procura por melhores métodos de trabalho e processos
de produção com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor custo
possível. Foi criada a linha de montagem seriada por Henry Ford, trazendo então o conceito
de produção em massa, o que caracteriza um grande volume de produtos padronizados.
Segundo Martins e Laugeni (2003), denominou-se engenharia industrial a busca da
melhoria da produtividade através de novas técnicas. Ainda hoje, as empresas procuram maior
produtividade com menor custo, porém alterando-se as técnicas utilizadas. O controle do
processo produtivo, entre outras funções, inclui o movimento dos materiais dentro das
fábricas.
A produtividade é a relação entre o valor do produto e/ou serviço produzido e o custo
dos insumos para produzi-lo. Já Contador (1998) considera que a produtividade é a
capacidade de produzir ou o estado em que se dá a produção e que ela pode ser medida
através da relação entre o valor do produto e os custos de seus insumos.
Lara (1990) afirma que em 1952 uma equipe de técnicos, procedentes de vários países,
reuniu-se em Genebra e, entre outras coisas, definiu a produtividade como sendo a relação
30
entre a quantidade de bens produzidos e a quantidade de recursos utilizados na sua produção.
Quando a referência é simplesmente a produtividade no trabalho, é utilizada a seguinte
fórmula:
........................Fórmula 03
(LARA, 1990)
Segundo Martins e Laugeni. (2003), produtividade parcial é a relação entre o resultado
da produção (produzido), medido de alguma forma, e o consumido de apenas um dos insumos
(recursos) utilizados. Assim, a produtividade da mão-de-obra, por exemplo, é uma medida de
produtividade parcial. E já a produtividade total é a relação entre os resultados totais da
produção e a soma de todos os recursos produtivos aplicados. Assim, reflete o impacto
conjunto de todos os fatores de input na produção e do output.
Martins e Laugeni (2003, p. 24) destacam que:
A administração da produtividade é um processo formal de gestão, envolvendo todos
os níveis de gerência e colaboradores, com o objetivo último de reduzir custos de
manufatura, distribuição e venda de um produto ou serviço através da integração das
quatro fases do Ciclo da Produtividade, ou seja, medida, avaliação, planejamento e
melhoria.
Segundo Martins e Laugeni (2003), a armazenagem de materiais gera custos fixos e
custos variáveis. Alguns exemplos de custos fixos são: utilização do imóvel e dos
equipamentos; seguros; folha de pagamento; benefícios a funcionários. Já exemplos de custos
variáveis são: manutenção do estoque, de equipamentos e instalações; deteorização e
obsolescência; perdas; operação dos equipamentos; materiais operacionais.
Martins (2003) e Toledo (1998) colocam o conceito desses custos da seguinte maneira:
os custos variáveis são aqueles que variam seu valor de acordo com o volume produzido, em
∑ produção
Total de produção
Índice de produtividade =
∑ (somatória)
∑ produção
Total de produção
Índice de produtividade =
∑ (somatória)
31
contrapartida, os custos fixos são aqueles que têm um valor determinado e independente das
variações no volume de produção. Seguindo esses conceitos, pode-se dizer que custos diretos
são aqueles que podem ser diretamente apropriados aos produtos e os indiretos, não oferecem
condições de alocação, são geralmente estimados e arbitrários.
Segundo Toledo (1998), é chamado de custo de produção a soma dos custos do
material direto, com os custos de mão-de-obra direta, e com os gastos gerais de fabricação.
Considerando que material direto é todo material necessário para a fabricação do produto;
custos de mão-de-obra direta é o gasto com o trabalho humano diretamente ligado com o
produto; e gastos gerais de fabricação são os custos que não podem ser classificados como
nenhum dos dois tipos descrito acima.
Slack et al (2002) destacam alguns custos de estoque que são relevantes como:
a) Custos de colocação do pedido: cada vez que um pedido é colocado para reabastecer
estoque, são necessárias algumas transações que representam custos para a empresa (tarefas
de escritório para preparo do pedido, documentação, entrega, pagamento do fornecedor, etc.).
b) Custos de desconto de preços: em muitas indústrias, os fornecedores oferecem descontos
sobre o preço normal de compra para grandes quantidades, alternativamente, eles podem
impor custos extras para pequenos pedido s.
c) Custos de falta de estoque: se ocorrer um erro na decisão da quantidade de estoque e
acarretar falta de material, haverão custos devido a falha no fornecimento. Se for
fornecimento externo, o consumidor pode até trocar de fornecedor; e se for interno, trará
ineficiências e tempo ocioso dos funcionários relacionados ao processo atingido.
d) Custos de capital de giro: são fundos para manter o estoque no período entre o pagamento
da compra do insumo e o recebimento da venda do produto ou serviço ao consumidor. Pode-
se dizer que é o capital de giro, necessário para fazer girar o estoque.
32
e) Custos de armazenagem: são custos associados à armazenagem física dos bens. Quando são
exigidas condições especiais de armazenagem, esses custos podem ser altos.
f) Custos de obsolescência: quando envolvem pedido s de quantidades muito grandes, em que
o material ficará estocado por longo tempo, existe o risco dos mesmos tornarem-se obsoletos
ou deteriorarem-se com a idade.
g) Custos de ineficiência de produção: altos níveis de estoque impedem de aparecerem a
completa extensão de problemas dentro da produção.
Para muitas empresas, a administração da cadeia de suprimentos refere-se a todas as
funções administrativas relacionadas com o fluxo de materiais dos fornecedores diretos da
empresa até seus clientes diretos, inclusive os departamentos de compras, armazenagem,
inspeção, produção, manuseio de materiais e expedição e distribuição. Em seu sentido mais
amplo, Ghaither e Frazier (2004), afirmam que uma cadeia de suprimentos refere-se a maneira
pela qual os materiais fluem através de diferentes organizações, iniciando com as matérias-
primas e encerrando com os produtos acabados entregues ao consumidor final. À medida que
as organizações se empenham em aumentar sua competitividade por meio da customização e
produtos, da alta qualidade, da redução de custos e da entrega rápida no mercado, maior
ênfase é dada à gestão da cadeia de suprimentos.
Para Ritzman e Krajewski (2004), o gerenciamento da cadeia de suprimentos almeja a
sincronização entre os processos de uma empresa e os de seus fornecedores para
compatibilizar o fluxo de materiais, serviços e informações com a demanda de clientes. O
gerenciamento da cadeia de suprimentos possui implicações estratégicas, porque o sistema de
suprimentos pode ser usado para estabelecer prioridades competitivas importantes, tais como
gerenciar e controlar o inventário e os fluxos de materiais.
33
2.3.2 Sistemas de gerenciamento de produção
Segundo Corrêa e Gianesi (1996), deve-se eliminar os excessos de estoque na fábrica.
Quando os problemas ocorrerem, identifique a causa e corrija-a. O processo de correção
determinará a necessidade de encontrar a causa e não de encobri-la.
O conceito de JIT está relacionado com a identificação e eliminação dos desperdícios.
Considerando-se que qualquer tipo de estoque trata-se de desperdício, o aspecto de maior
realce na empresa, consiste na redução destes níveis próximos do inexistente. Por este motivo
o JIT, em muitos casos, passou a ser sinônimo de “estoque zero”. Mas um conceito que
precisa ficar claro é que o JIT não tem como causa o estoque zero, ele tem como causa a
eliminação dos desperdícios, que só será possível com a implantação de um ambiente de
qualidade total.
Moura (2003) afirma que o JIT é um programa de redução de custos e de aumento de
qualidade. Porém, na busca da eliminação de perdas, ele coloca que perda é tudo aquilo que
não agrega valor ao produto.
Martins e Laugeni (2003) afirmam que quando esse sistema é aplicado adequadamente
pode trazer para a empresa maiores lucros e melhor retorno sobre o capital investido, em
virtude da redução de custos, redução de estoques e melhoria na qualidade. Porém, o JIT deve
apoiar-se em alguns elementos básicos, como:
a) Programa Mestre de Produção: permite que os fornecedores e os postos de trabalho
planejem suas demandas e necessidades. Este plano é balanceado periodicamente.
b) Kanban: é um sistema de controle físico que retira a peça de uma estação de trabalho e a
leva para a próxima estação do processo produtivo.
34
c) Tempos de Preparação (setup): procura-se reduzir ao máximo os tempos de preparação,
sendo viável assim, menores estoques, menores lotes de produção e ciclos mais rápidos,
dando flexibilidade às mudanças de demanda.
d) Colaborador Multifuncional: o JIT requer do funcionário muitas habilidades além de sua
função específica, sem esquecer do espírito de equipe e coordenação.
e) Layout: esse ponto é diferenciado por existirem estoques intermediários no chão da fábrica
entre as estações de trabalho.
f) Qualidade: é essencial neste sistema, já que não existem estoques suficientes para cobrir os
erros.
g) Fornecedores: são vistos como uma extensão da fábrica, já que lhe são solicitadas entregas
freqüentes direto na linha de produção e sendo assim, um item importante é a qualidade do
material, pois ele não sofre inspeções no recebimento e pode causar um problema ou parada
da produção.
Segundo Martins e Laugeni (2003), o JIT afeta praticamente todos os aspectos da
operação de uma fábrica. Esse sistema aborda problemas que podem ser analisados através
das técnicas de melhoria. Todos os colaboradores devem ser envolvidos na procura das
soluções, independente do nível hierárquico. Essa busca é o que chamamos de melhoria
contínua, ou kaizen. Um programa kaizen é formado por um grupo multifuncional composto
por 12 pessoas em média com um líder responsável pelo grupo.
Paladini (1997, p.55) destaca que:
O just in time como filosofia apresenta uma idéia nova em termos de concepção do
processo produtivo. Simultaneamente, gera uma série de ferramentas específicas
para viabilizar a implantação prática destas idéias. O kanban é uma delas –talvez
a mais conhecida (...) o kanban é um modelo típico do sistema JIT. Embora
sobreviva com luz própria, o kanban serve para ilustrar a aplicação da filosofia,
evidenciando sua utilidade, viabilidade e aplicabilidade.
35
Segundo Moura (2003), o kanban é um pré-requisito para a implantação do JIT, porém
também pode ser aplicado isoladamente como uma ferramenta de controle de estoque e
produção.
Moura (2003) também afirma que o kanban começou na Toyota como um programa
para controlar o fluxo de produção em todo o sistema de produção. O objetivo era melhorar a
produtividade e envolver a mão-de-obra. O sistema de cartão e os métodos de controle de
fluxo surgiram a partir do objetivo original.
As idéias de Ohno sobre o kanban foram inspiradas no supermercado americano, onde
as prateleiras eram reabastecidas quando esvaziadas. Como o espaço de cada um era limitado,
somente se traziam mais itens quando havia necessidade.
É importante que se compreenda que são denominados tipos diferentes de atividade
pelo termo kanban:
a) Um sistema de controle de fluxo de material ao nível a fábrica (kanban interno) e que pode-
se estender, em alguns casos, ao controle do material distribuído ou recebido de fornecedores
(kanban externo);
b) Um sistema para melhorar a produtividade, mudando-se o equipamento, os métodos de
trabalho e as práticas de movimentação de material, que usa o sistema de controle de material
por cartões (kanbans) para identificar áreas com problema e avaliar os resultados das
mudanças.
Essa técnica foi desenvolvida para combater o desperdício. Segundo Martins e
Laugeni (2003, p.33):
Toda atividade que consome recursos e não agrega valor ao produto é considerada
um desperdício. Dessa forma, estoques, que custam dinheiro e ocupam espaço,
transporte interno, paradas intermediárias (decorrentes das esperas do processo),
refugos e retrabalhos são formas de desperdício e consequentemente devem ser
eliminadas ou reduzidas ao máximo.
36
2.4 Sistemas de informação
Atualmente as informações podem ser obtidas em tempo real. Portanto a tecnologia de
informação somente poderá exercer seu devido papel de auxílio à área logística, se as
informações que nela circulam sejam confiáveis.
Caso não haja qualidade na informação ocorrerão diversos problemas operacionais,
afetando toda a cadeia de suprimentos, não permitindo a obtenção de diferencial competitivo
tanto para o cliente quanto para o fornecedor (BOWERSOX; CLOSS,1996).
A informação é o ponto base para uma organização ter a informação de quando deve
abastecer seu cliente ou ser abastecida por seu fornecedor, permitindo um fluxo contínuo de
produtos na cadeia logística. Desta forma busca-se a redução dos custos, e consequentemente
a redução do estoque (BALLOU, 1999).
Atualmente existem três razões que justificam a importância de informações precisas
em tempo real para sistemas logísticos eficazes. Os clientes percebem que informações sobre
status do pedido, disponibilidade de produtos, programação de entrega e faturas, são
elementos do serviço total ao cliente. Com a meta de redução do estoque total na cadeia de
suprimento, os executivos percebem que a informação pode reduzir de forma eficaz as
necessidades de estoque e recursos humanos. Em especial, o planejamento de necessidades
que utiliza as informações mais recentes, pode reduzir o estoque, minimizando as incertezas
em torno da demanda. A informação aumenta a flexibilidade permitindo identificar (qual,
quanto, como, quando e onde) os recursos que podem ser utilizados para que se obtenha
vantagem estratégica.
As atividades relacionadas com o planejamento e controle da produção requerem a
interação de diversas funções, entre elas a programação da produção, planejamento de
processos, planejamento dos materiais, controle de estoques, planejamento de ocupação das
máquinas, compras, etc. Convencionalmente todas essas funções trabalham com um grande
37
número de dados e a complexidade do processo produtivo limita procedimentos analíticos
para a otimização do planejamento. Com o objetivo de ajudar na execução destas tarefas, a
automação pode ser entendida como a aplicação de tecnologia de informação e computadores
às atividades de engenharia e fabricação, para maximizar o desempenho das pessoas e
equipamentos. Assim, por exemplo, sistemas de aquisição e visualização automática de dados
podem orientar o planejamento e o processo de produção para um melhor atendimento da
demanda entre os diferentes centros produtivos.
É fundamental que as partes que compõem a cadeia estejam integradas podendo
maximizar seus resultados. O intuito é eliminar qualquer bloqueio existente na comunicação
entre as empresas (ECRBRASIL, 1998).
A automação pode-se justificar economicamente considerando um ou mais dos
seguintes critérios: qualidade, flexibilidade, produtividade e viabilidade técnica. Entre as
vantagens da automação pode-se mencionar que a transmissão eletrônica de dados garante
rapidez na transmissão da informação, ajuda a minimizar os erros cometidos por interpretação
dos dados, permite o acesso à informação adequada a todas as pessoas envolvidas no processo
produtivo, ajuda a visualizar os problemas em equipamentos e processos e,
fundamentalmente, a disponibilidade em tempo real de informação sobre a situação da
produção, estoques e vendas da fábrica.
Considerando-se que na maioria dos projetos de automação os aspectos que realmente
interessam a uma empresa é a redução de custos, trabalho, incremento da produtividade e
qualidade dos produtos, é interessante analisar porque muito dos sistemas informatizados
foram mal sucedidos quando aplicados nos sistemas de produção convencionais. As razões
são várias e complexas, mas pode-se mencionar entre elas rotinas de trabalho complexas que
não foram simplificadas antes da informatização, assim, os sistemas de informações foram
38
instalados sem uma adequada orientação dando-se um crédito exagerado aos benefícios da
informática.
Muito disto é virtualmente eliminado quando se trabalha sobre a base firme da
filosofia JIT, dado que a quantidade de informações envolvidas no processo de produção é
alterada drasticamente. As rotinas de trabalho em uma produção celular de manufatura
permitem eliminar o controle da produção de máquinas individuais. A diminuição dos
estoques reduz o tamanho e complexidade das listas de materiais, dos pedidos de produção
intermediários e do número de registros de controle de entradas/saídas dos materiais, que
podem ser substituídos por um único kanban dando baixa na matéria prima para a quantidade
produzida e incluindo o item terminado na posição de estoque disponível.
A conjugação do conceito de automação do fluxo de informações com o sistema
kanban tradicional pode ser realizada empregando painéis de visualização e/ou terminais
(como dispositivos de entrada/saída de dados) interligados em um sistema integrado de
processamento de informações. Para a visualização da informação, então, podem ser
utilizados painéis eletrônicos mostrando os diferentes produtos elaborados nas células ou
mini-fábricas, os quais são alimentados com dados provenientes do sistema de controle de
vendas e estoque indicando as necessidades, quantidades e tipos de produtos, assim como a
prioridade com a qual estes têm que ser fabricados. Por sua vez, os diferentes centros de
trabalho ingressam no sistema com os dados referentes à produção através de terminais,
teclados ou dispositivos de códigos de barras, informando ao sistema a produção realizada e
indicando aos demais centros produtivos sua disponibilidade. O computador permite uma
rápida realimentação da informação, agilizando o processo de tomada de decisões.
39
2.4.1 O que é EDI ?
Figura 02. Fluxo de funcionamento do EDI
EDI (Eletronic Data Interchange – Intercâmbio Eletrônico de Dados) foi desenvolvido
para atender às necessidades de comunicação eficiente entre parceiros comerciais, usufruindo
das vantagens oferecidas pelas modernas tecnologias de informação.
No mundo dos negócios, a comunicação tradicional ocorre em duas formas: não
estruturada (mensagens, memorandos e cartas) e estruturada (pedido de compras, aviso de
despacho, faturas e pagamentos). O EDI abrange o intercâmbio de mensagens estruturadas
enquanto as aplicações de correio eletrônico tratam das comunicações não-estruturadas.
Em uma mensagem estruturada, tal como um pedido de compra, o dado é formatado
seguindo um padrão preestabelecido, facilitando a transferência eletrônica entre sistemas de
computadores. Freqüentemente denominada como comunicação aplicação-a-aplicação, o
objetivo é de se realizar uma operação automática que possibilite a troca de dados entre
parceiros comerciais.
Segundo Dornier (2000), no início da implementação do EDI foram desenvolvidos
formatos para atender, isoladamente, às necessidades individuais de cada empresa. Em pouco
tempo, os usuários perceberam as limitações desses padrões proprietários. Novos padrões
industriais foram então desenvolvidos para atender às necessidades da ampla comunidade de
40
interesse. Entretanto, as companhias envolvidas em comércio com diversos setores industriais
ainda enfrentavam barreiras e, conseqüentemente, a necessidade de padrões nacionais tornou-
se clara.
Para Graeml (1999) a revolução da informação apresenta impactos marcantes em
todos os aspectos da vida humana. Todos precisam adequar-se à nova realidade, que é
marcada pela constante transformação, mais dos que por qualquer outra característica.
Empresas industriais ou de serviços estão sendo submetida a projetos de total reestruturação,
para manter-se competitivas dentro desse novo cenário.
Para Bio (1996) e Oliveira (1998) informação é todo dado coletado, tratado e
estruturado de forma a gerar algo útil para a tomada de decisão. Mas para gerar uma
informação competitiva é necessário um gerenciamento sistemático e dinâmico da
informação.
Segundo Graeml (2000) TI é “o conjunto de tecnologias resultantes da utilização
simultânea e integrada de informática e telecomunicações”.
Pela citação dos autores, pode-se deduzir que a tecnologia da informação é tudo aquilo
que é utilizado para manipular a informação com o intuito de melhorar a produtividade, a
eficácia e a competitividade das organizações.
2.4.2 Quais os benefícios do EDI?
Os principais objetivos atingidos com a implantação do EDI são:
a) Redução de custo: a redução significativa na operacionalização de informações resulta em
economia imediata em custos administrativos e com o pessoal. O quadro de funcionários pode
ser redirecionado para outras funções com maior valor agregado dentro da organização.
41
b) Agilidade: Grandes volumes de dados comerciais podem ser comunicados de um
computador a outro em questão de minutos, permitindo, por exemplo, reduzir prazos de
entrega e garantindo maior satisfação por parte do cliente.
c) Eliminação de erros: O EDI elimina os inevitáveis erros resultantes da entrada manual dos
dados.
d) Aumento da produtividade: O EDI permite que as companhias controlem e manejem
melhor as necessidades de produção, de compras e de entregas. O EDI é um componente
chave nos elos de ligação entre cliente, fornecedor e transportador na fabricação JIT e na
"quick response", resultando em significativas reduções nos níveis de estoque.
2.4.3 ASN
O ASN (Advanced Shipping Notes – Notificação Avançada de Embarque), do mesmo
modo do EDI, é uma tecnologia da informação em que a velocidade e confiabilidade das
mensagens ajudam nos processos de recebimento e digitação das notas fiscais no recebimento,
atualizando de maneira rápida o estoque das peças recebidas.
O mecanismo de funcionamento é simples: o fornecedor, no momento do faturamento
das peças a serem entregues naquela determinada data, emite uma mensagem eletrônica ao
cliente, adiantando assim as informações que estão contidas dentro da nota fiscal, como por
exemplo:
a) Número do pedido;
b) Número da nota fiscal;
c) Itens faturados;
d) Quantidades;
e) Preços unitários;
f) Etc.
42
Com estas informações em adiantado, tanto o setor de recebimento, quanto o
planejador de material, podem visualizar se os pedidos estão sendo entregues conforme
requisitado anteriormente, atualizando os seus sistemas e fazendo o recebimento parcial da
nota fiscal antes mesmo da chegada do material na empresa.
Se existir divergência em alguma informação, o planejador pode entrar em contato
imediatamente com o fornecedor, corrigindo eventuais falhas de faturamento ou adiantando
reais falhas de entrega do fornecedor.
As divergências de preços deverão ser encaminhadas à área de compras, onde a
mesma pode sustar a coleta do material por motivos comerciais.
Deve existir uma disciplina e comprometimento do fornecedor, a fim de evitar
problemas no processo, como a não entrega de peças devido à falta de embalagem.
2.5 Embalagens retornáveis
Atualmente, a embalagem é tida como um fator de grande importância para o
manuseio, estocagem, apresentação e principalmente na proteção de algum produto.
Segundo Cardoso (2000), as embalagens são de extrema importância para o
gerenciamento logístico.
Cada produto a ser fornecido deve ter a sua embalagem retornável definida. Esta
definição traz muitos ganhos às empresas que a aplicam, tanto aos clientes quanto aos
fornecedores. Entre estes ganhos estão:
a) redução de custo de embalagens não retornáveis;
b) ISO 14000 (norma de qualidade ambiental);
c) padronização de quantidades por embalagem e lotes;
43
d) facilita a organização e empilhamento;
e) facilita paletização para transporte (Milk Run);
f) agilidade no manuseio;
g) melhor apresentação do produto, mantendo a organização.
2.5.1 Aquisição
Para realizar uma boa aquisição de embalagem é importante definir a quantidade de
embalagem retornável no giro, a fim de evitar falta ou sobra da mesma no giro, afetando
possivelmente as entregas.
Para definir a quantidade de embalagens a ser adquirida, deve-se basear na quantidade
de peças por embalagem, a demanda do item e a quantidade total de peças que será mantida
em estoque no fornecedor e no cliente. (BANZATO, 2004).
Outro fator importante na aquisição da embalagem é definir o melhor tipo, como, por
exemplo, plástica, plástica com divisórias internas, racks metálicos, embalagens octagonais,
entre outras. Esta definição do tipo de embalagem visa:
a) o melhor aproveitamento de espaço;
b) facilitar a armazenagem e empilhamento;
c) preservação do produto;
d) a embalagem de ser dimensionada para atender o transporte do fornecedor até a empresa,
para ser estocada e para ser colocada na produção, evitando o transbordo de peças.
O investimento para a aquisição destas embalagens pode ficar por conta do cliente, do
fornecedor ou de ambos, dependendo do acordo entre as empresas.
44
2.5.2 Definição do tipo de embalagem
A definição do tipo de embalagem retornável é definida de acordo com o tipo de item
a ser fornecido, como por exemplo:
a) Itens pequenos, ex. fixadores = embalagens plásticas;
b) Itens pequenos, porém delicados = embalagens plásticas com divisórias;
c) Itens grandes e pesados = racks;
Ou seja, para cada item é possível determinar uma embalagem retornável.
2.5.3 Condições de manutenção da embalagem
O cliente e o fornecedor são responsáveis pela manutenção das embalagens
retornáveis existentes em giro no que diz respeito às quantidades no giro e nas condições de
limpeza e conservação das mesmas. Cada embalagem deve conter uma etiqueta de
identificação do material, que tem como objetivo a rastreabilidade dos componentes, porém
esta etiqueta deve ter um padrão de informações necessárias, e deve ser colocada em local
padrão.
2.5.4 Qualificação logística
Sabe-se que quanto maior a qualificação na escolha dos fornecedores, melhores serão
os resultados da parceria e menores serão os problemas nos processos, como desenvolvimento
de produto, qualidade do produto, entre outros pontos. Para a aplicação de embalagens
retornáveis, também é necessária uma qualificação logística do fornecedor, para um bom
desenvolvimento e manutenção do processo.
A logística envolve a integração de informação, transporte, estoque, armazenagem,
movimentação de materiais e embalagem (BOWERSOX; CLOSS, 1996).
45
2.6 Arranjo Físico
Segundo Oliva (2001), a distribuição física é a parte da logística que é responsável
pela movimentação, estocagem e processamento dos pedidos dos produtos finais da
organização, ou seja, ela se preocupa com os bens semi-acabados a acabados que a
organização oferece para vender. A forma pela qual movimenta-se produtos, componentes ou
materiais no recebimento é fundamental para que haja sucesso em todas as demais operações.
A produtividade operacional de um armazém se inicia pela correta localização dos acessos. A
localização adequada do recebimento e expedição de um armazém pode alterar
significativamente as distâncias percorridas dentro do mesmo, aumentando o custo
operacional. Quando do desenvolvimento do sistema de estocagem, deve-se considerar no
projeto diversos fatores que podem classificar nos principais grupos a seguir:
a) Funcionalidade do sistema de estocagem;
b) Estratégias de estocagem;
c) Ocupação do espaço versus seletividade;
d) Principais sistemas de estocagem;
e) Controle de materiais.
O papel da armazenagem na cadeia de abastecimento está cada vez mais direcionado à
prestação de serviços, visto que a estocagem não agrega valor ao produto. Desta forma, os
armazéns focalizam todos os seus esforços no atendimento às necessidades dos clientes para
agregar valor ao serviço e o processo de separação de pedidos é o que mais afeta o tempo de
atendimento, considerando as operações de armazenagem.
De acordo com Pozo (2001) o processo de armazenagem, manuseio e controle dos
produtos são componentes importantes e essenciais do sistema logístico, pois seus custos
envolvem elevada porcentagem dos custos totais logísticos de uma empresa.
46
Segundo Slack et al. (1996), antes de considerar os vários métodos usados no projeto
detalhado de arranjo físico, é útil definir quais são os objetivos desta atividade. De certa
forma, eles dependerão das circunstâncias específicas, mas há alguns objetivos gerais que são
relevantes para todas as operações:
a) Segurança inerente: todos os processos que podem representar perigo, tanto para a mão de
obra como para clientes, não devem ser claramente sinalizados como acesso desimpedido.
Passagens devem ser claramente marcadas e mantidas livres.
b) Extensão de fluxo: o fluxo de materiais, informações ou clientes deve ser canalizada pelo
arranjo físico de forma a atender aos objetivos da operação. Em muitas operações, isso
significa minimizar distâncias percorridas pelos recursos transformados. Embora não sempre,
supermercados gostariam de garantir que os clientes passassem por
determinados produtos em seu trajeto dentro da loja.
c) Clareza de fluxo: todo o fluxo de materiais e clientes deve ser sinalizado de forma clara e
evidente para clientes e para a mão de obra. Por exemplo, operações de manufatura em geral
têm corredores muito claramente definidos e marcados. Operações de serviços em geral usam
roteiros sinalizados, como, pôr exemplo, alguns hospitais que usam faixas pintadas no chão
com diferentes cores para indicar o roteiro para os diferentes departamentos.
d) Conforto da mão de obra: a mão de obra deve ser alocada para locais distantes de partes
barulhentas ou desagradáveis da operação. O arranjo físico deve prover um ambiente de
trabalho bem ventilado, iluminado e, quando possível, agradável.
e) Coordenação gerencial: supervisão e coordenação devem ser facilitadas pela localização da
mão de obra e dispositivos de comunicação.
f) Acesso: todas as máquinas, equipamentos e instalações devem estar acessíveis para permitir
adequada limpeza e manutenção.
47
g) Uso do espaço: todos os arranjos físicos devem permitir uso adequado do espaço
disponível da operação. Isso, em geral, implica minimizar o espaço utilizado para
determinado propósito, mas, às vezes, pode significar criar uma impressão de espaço luxuoso,
como no lobby de entrada de hotéis de luxo.
h) Flexibilidade de longo prazo: os arranjos físicos devem ser mudados
periodicamente à medida que as necessidades da operação mudam. Um bom arranjo físico
terá sido concebido com as potenciais necessidades futuras da operação em mente. Por
exemplo, se é provável que a demanda cresça para determinado produto ou serviço, o arranjo
físico foi projetado de modo a poder acomodar a futura expansão?
De acordo com Gurgel (1996), o arranjo físico da empresa industrial é a técnica de
converter os elementos complexos e inter-relacionados da organização da manufatura e as
facilidades físicas em uma estrutura capaz de atingir os objetivos da empresa pela otimização
entre a geração de custo e a geração de lucros. Para uma geração de lucros adequados, deve-
se: desenvolver um projeto de produto com uma estrutura de montagem que evite
armazenamento de componentes intermediários; preparar um processo de fabricação que
facilite o aumento da velocidade do fluxo de materiais e mercadorias, velocidade esta que
poderá ser bem estimada quando os armazenamentos forem eliminados; eliminar controles
administrativos que possam reduzir a velocidade destes fluxos. Por exemplo; numa fundição,
pesar todas as peças para avaliar a produção; procurar não mover as mercadorias e possibilitar
que o controle possa ser efetuado movendo-se os papéis e as pessoas.
Segundo Martins (1998), As principais funções da distribuição física são: negociação
de fretes; seleção de rotas e do meio de transporte, incluindo os serviços oferecidos e
sua qualidade; tipo de operação da empresa de transportes; transportes internacionais; O
gerenciador da área também deverá recorrer a modelos matemáticos (algarismo de transporte,
48
modelo de baldeação) e a modelos de simulação que permitam um tratamento objetivo da
questão.
Um conceito importante que se deve observar é o de sistema total, mencionado por
Ballou (1993), que engloba todos os fatores da distribuição. Ele é a soma dos custos de
transporte, estoque e processamento de pedidos. O administrador precisa encontrar um modo
de balancear todos esses custos para uma melhor distribuição.
Para Slack et al. (2002) há uma verdade incontestável em toda e qualquer organização:
os recursos são escassos. Uma vez analisado o capital de uma empresa, vê-se que, via de
regra, grande parte dele é investida em capital de giro e que uma parte significativa deste
capital de giro está investida em estoques. Os estoques se comportam como uma “máscara”,
onde todas as ineficiências estão escondidas. Quando se abaixa o seu nível, os problemas
aparecem. A idéia fundamental é combater os problemas, tão logo estes apareçam. O estoque
reduzido realça as áreas de problemas e mostra a necessidade de uma imediata correção. Além
disso, o espaço de fábrica convencionalmente necessário para a estocagem do material em
trânsito torna-se produtivo. Uma visão atual sobre estoque é manter o mínimo possível
evitando afetar a produção. Porém para atender esta visão, que inicialmente parece simples,
devem ser atendidos diversos aspectos. Os fornecedores devem estar preparados e cientes da
atenção que deve ser mantida proporcionalmente inversa ao estoque desejado, pois quanto
menor o estoque, maior a atenção, comprometimento e organização. As embalagens são
fundamentais na agilidade de transportar, armazenar, abastecer as linhas de produção e por
isso merecem grande importância logística. Porém um ponto muito importante na redução de
estoques é a organização dos almoxarifados. Com a aplicação de embalagens retornáveis, a
criação de uma boa metodologia de funcionamento e fornecedores preparados, é possível
manter-se um baixo nível estoque (Flat Storage), obtendo-se muitos benefícios, tais como:
a) Estoque organizado e prático;
49
b) Localização padrão, fácil de encontrar itens;
c) Facilidade de implantação de FIFO (First In First Out);
d) Facilidade ao abastecimento de linha de produção;
e) Facilita a implantação do kanban;
f) Redução de estoque.
Além de ganhos não mensuráveis, como o bom visual da área, que traz motivação aos
envolvidos.
O estoque é reduzido de forma natural, pois é feito um dimensionamento do estoque
necessário, funcionando como estoque máximo, evitando-se excesso de estoque, solicitando-
se apenas o necessário evitando ultrapassar o limite de espaço.
2.7 Transportes
No mercado altamente competitivo, onde as inovações e as mudanças ocorrem de
forma acelerada, a existência de consumidores exigentes, com diferentes necessidades a serem
atendidas de forma cada vez mais exclusiva, faz com que as empresas busquem novas formas
de gestão de seus negócios em direção à fidelização dos seus clientes. Juntam-se a busca pelo
sucesso do cliente com o retorno satisfatório para o capital investido pelos acionistas. Dessa
forma, a empresa estará aumentando suas chances de se manter no mercado no qual está
inserida, bem como obter melhores condições de enfrentar seus concorrentes.
Para Porter (1989), o gestor no esforço de melhor posicionar a empresa no ambiente,
ou buscando influenciá-lo a favor da organização, deve conhecer e compreender os fatores
ambientais predominantes no contexto. É importante salientar que o mercado não é algo fixo,
mas sim um ambiente onde as mudanças ocorrem de forma rápida, exigindo da empresa
50
estratégias flexíveis para aumentar a possibilidade de alcançar o desempenho esperado.
Atualmente, uma atividade que está em evidência no âmbito empresarial é a do transporte,
que simplificadamente consiste na tarefa de levar mercadorias de um lugar para outro. Esta
atividade é a chave que aproxima indústrias, comerciantes e clientes, envolvendo elementos
importantes como preço do serviço, pontualidade da entrega, condições físicas dos bens
entregues, informações do mercado, entre outros.
No Brasil, observa-se que o mercado de transporte está em pleno processo de
reestruturação em virtude da globalização e da abertura do mercado iniciada na década de 90.
Como conseqüência deste processo, tem-se a chegada de organizações internacionais, que
descobriram no Brasil um potencial enorme para crescer e ampliar os seus negócios, devido
ao enorme território brasileiro e a existência de transportadoras que desempenhavam a função
transporte. Essas organizações iniciaram suas atividades no país impulsionando a implantação
de ferramentas modernas de gerenciamento, agregando valor aos serviços oferecidos aos
clientes, contribuindo assim, para tornar o setor mais dinâmico. Este novo cenário vem
obrigando as organizações locais a redefinirem suas formas de gestão para manterem a
viabilidade de seus negócios. Com todas estas mudanças, os clientes passaram a desfrutar de
serviços alternativos e diferenciados o que, cada vez mais, incitou o aumento de suas
exigências em relação ao nível de serviço oferecido e custos menores. Nesse ponto surge a
logística para agregar e sincronizar todas as operações de uma organização, segundo Ballou
(2001) a logística envolve todas as operações relacionadas com planejamento e controle de
produção, movimentação de materiais, embalagens, armazenagem e expedição, distribuição
física, transporte e sistemas de comunicação que, realizadas de modo sincronizado, podem
fazer com que as organizações agreguem valor aos serviços oferecidos aos clientes, e também
oportunizem um diferencial competitivo perante a concorrência.
51
Para Bowersox e Closs (2001), o objetivo central da logística é o de atingir um nível
de serviço ao cliente pelo menor custo total possível, buscando oferecer capacidades logísticas
alternativas com ênfase na flexibilidade, na agilidade, no controle operacional e no
compromisso de atingir um nível de desempenho que implique um serviço perfeito.
O mercado sofre alterações rápidas e muitas vezes as organizações não estão preparadas para
absorver estas mudanças, dificultando sua adaptação ao novo ambiente de negócios. Portanto,
desenvolver um bom processo de planejamento logístico, é de importância extrema para a
organização, pois um planejamento logístico orientado para atender as necessidades impostas
pelo mercado, faz com que se mantenha o controle da organização.
2.7.1 Relevância do transporte
Transporte barato, com eficiência e eficácia, contribui para redução do preço final do
produto. O custo do transporte está inserido na fase de obtenção do produto, na fase de
transformação do mesmo e na fase de distribuição/vendas, segundo Ballou (1999).
O fator transporte deve manter o equilíbrio entre a qualidade desse serviço e o custo
do mesmo. As características básicas para um serviço de transporte são:
a) preço;
b) tempo médio em transito;
c) variabilidade do tempo em transito;
d) perda ou avaria causada decorrente a operação.
Por sua relevância dentro do processo logístico, o transporte torna-se um ponto de
considerável atenção na fase de gestão de negócios (BALLOU, 1999).
Três fatores ganham grande relevância para mensurar a performance dos transportes
(BOWERSOX; CLOSS, 1996).
52
a) custos: o custo do transporte é o pagamento realizado pelo transporte de bens entre dois
pontos geográficos. Os custos de transporte variam de acordo com o tipo de transporte
realizado. Deve-se analisar criticamente os custos com transporte, pois não necessariamente o
transporte mais barato será o mais econômico dentro da cadeia logística.
b) velocidade: a velocidade do transporte é baseada de acordo com a necessidade do cliente
em obter o produto, mesmo que para isso o custo seja maior que o tradicional. Um fator
importante para o sucesso dessa operação é balancear os fatores “velocidade e custos de
transportes”.
c) Consistência: refere-se às variações de tempo necessário para suprir uma certa necessidade
da demanda, relacionas com um determinado número de expedições solicitadas. Se o
transporte oferece pouca consistência, com certeza será necessário um estoque de segurança
para proteger o sistema, devido ao serviço não prever fatores que podem atrasar o transporte.
2.7.2 Transporte rodoviário
Sendo o transporte rodoviário o modal mais usado, ele está competindo com a ferrovia
em grandes cargas e com o transporte aéreo de pequenas cargas. A competição com o
transporte ferroviário é direta nos trechos de 300 km ou mais. Nos carregamentos que
excedem 50 toneladas, o ferroviário predomina. Tendo em vista serviço de ponto - a - ponto,
considerando qualquer tamanho da carga, numa distancia de aproximadamente 300 km ou
menos, é possível a concorrência entre o aéreo e o rodoviário, em vista de o transportador
rodoviário poder ser mais eficiente nas operações em terminais de coleta e entrega. O setor é
classificado em duas categorias: os que geram a maior parte das receitas, os transportadores
de cargas em geral, e os que geram o restante das receitas os transportadores rodoviários
especializados, estando incluídos neste último os transportes de máquinas pesadas, petróleo
53
líquido, produtos refrigerados, produtos agrícolas, materiais de construção, artigos
domésticos, veículos motorizados e outros itens especializados (LAMBERT, 1998).
Segundo Alvarenga e Novaes (2000), o transporte rodoviário é o tipo de transporte
mais expressivo na movimentação de cargas no Brasil.
Os transportadores rodoviários são mais flexíveis e versáteis, pois transportam cargas
de tamanhos e pesos variados em qualquer distância, oferecendo ao cliente um serviço rápido
e confiável com pouca perda ou dano em trânsito. Muitos transportadores rodoviários,
principalmente aqueles envolvidos em programas JIT, operam com horário programado, isso
resulta em tempos de trânsito muito curtos e confiáveis. Este é o motivo pelo qual o transporte
rodoviário é tão utilizado.
O transporte rodoviário continuará a prosperar em relação aos outros meios de
transportes, enquanto continuar fornecendo serviço rápido e eficiente com tarifas entre as
oferecidas pelas ferrovias e aéreas, complementa Lambert (1998) Em entrevista concedida
Revista Exame, o diretor da Associação Nacional de Transportes de Cargas (NTC). Mira
(1999), discorre sobre o setor de transporte rodoviário, concebendo este modal como um setor
que vive várias transformações, entre elas, mudanças conceituais. Alerta para o crescimento
do país, da combinação transporte/logística, onde os transportadores
estão fechando acordos operacionais com empresas de logística ou criando empresas próprias
nesse segmento. Ele enaltece ainda, como fator marcante no setor, a utilização de tecnologias,
como softwares de gestão empresarial, sistemas de comunicação de dados via satélite, entre
outros.
Com relação as dificuldades que o setor vem enfrentando, Mira (1999) destaca o
crescimento dos custos. Um exemplo é o pedágio, que sofre reajuste percentuais muito acima
da inflação e fretes baixos provocados pelo binômio livre concorrência versus economia
recessiva.
54
Para Handabaka (apud DANESI, 1998), o transporte rodoviário exibe os menores
custos fixos entre todos os modos de transporte pelas seguintes razões:
a) A estrada sobre a qual os transportadores se movimentam não é de sua propriedade
(considerando que impostos, pedágio e reparos estão embutidos no custo do frete);
b) Um caminhão constitui-se numa unidade econômica pequena (quando se tratar de uma
frota, os custo estão sub-alocados de maneira depreciativa);
c) As operações em terminais não exigem equipamentos caros.
No entanto, os custos variáveis tendem a ser altos, sendo que os usuários tendem a
custear impostos, pedágios e taxas. A versatilidade, a acessibilidade e a pontualidade são
vantagens do transporte rodoviário; a desvantagem é caracterizada pela capacidade de
transporte do veículo. O custo de transportes por caminhão, o autor os distribui entre gastos
de terminal e de percurso:
a) Gastos de terminal: entrega, coleta, armazenamento, faturamento, cobrança e manuseio em
plataformas, representando 15% e 25% do custo total, variando de acordo com o segmento.
Estes gastos variam facilmente quando o tamanho do despacho está abaixo de 1.000 a
1.500kg, pois estes custos são calculados sobre o valor por tonelada métrica. Em um despacho
maior de 3.000kg, o custo desce progressivamente.
b) Gastos de percurso: representam do custo total 50% a 60% · Custos totais: de acordo com o
tamanho do envio e a distância, diminuem de forma diretamente proporcional, posto que os
custos por terminal e outros custos fixos, se repartem em mais toneladas por quilômetro.
55
Lambert (1998), afirma que para tomar uma boa decisão em logística é necessária uma
compreensão abrangente do sistema de transportes. Para satisfazer seus clientes e obter
índices aceitáveis de retorno no investimento, é necessário que o transporte, como sendo
essencial para qualquer sistema de logística, seja bem administrado nesse sentido. As
estratégias de decisão eficazes e eficientes são fundamentais tanto para os transportadores,
que fornecem os serviços, como para os embarcadores que os usam.
Segundo Feltrin (2000), a distribuição norte americana possui outra matriz, onde a
distância é o fator predominante. De 88% do transporte realizado até 500 milhas, 94% é
através de vias rodoviárias. No entanto para um transporte com distância superior a 500
milhas, somente 12% é transportado por vias rodoviárias.
2.7.3 Rapidez no transporte e em suas informações
Os clientes, em todos os mercados, estão cada vez mais sensíveis ao tempo. Em outras
palavras, eles o valorizam e isto se reflete em seu comportamento de compras. Por exemplo,
nos mercados de consumo, os clientes decidem sua escolha entre as marcas que estiverem
disponíveis naquele momento. Se a marca preferida não estiver no estoque, é bem provável
que seja adquirida uma outra substituta. No passado, com freqüência, o preço exercia uma
grande influência na decisão da compra. Hoje em dia, ele continua importante, mas um dos
principais determinantes da escolha do fornecedor ou da marca, é o custo do tempo.
Algumas vezes, a velocidade de resposta é o objetivo dominante a ser atingido na empresa.
Por exemplo, a forma pela qual o trabalho do pessoal do depósito é organizado (a gama de
tarefas para as quais eles são treinados, a seqüência de atividades em seus procedimentos, a
autonomia que eles têm para decidir sobre uma ação adequada, e assim por diante).
Segundo Martins (1998, p. 4)
Torna-se necessário que os produtos e / ou serviços estejam à disposição para
serem consumidos, devendo estar próximos ao consumidor. As empresas
necessitam cada vez mais de esquemas de distribuição rápidos e eficazes, com
56
vários depósitos de produtos acabados junto aos consumidores, ou esquemas de
entrega extremamente ágeis, pois o prazo de entrega é fator essencial na decisão
de comprar. A logística empresarial, parte integrante da administração das
operações, constitui um conjunto de técnicas de gestão da distribuição e transporte
dos produtos finais, do transporte e manuseio interno às instalações e do
transporte das matérias-primas necessárias ao processo produtivo.
Dessa forma, as organizações devem estar bem alinhadas com seus objetivos
logísticos.
Segundo Christopher (1999, p. 135)
Reduzir o tempo do canal de suprimentos acarretará muitos benefícios, entre eles:
liberação de capital; benefício contínuo por meio da redução no custo de
financiamento de um canal mais curto; tempos de resposta menores e,
conseqüentemente, níveis de serviço mais altos; menos vulnerabilidade à
volatilidade do mercado; mais flexibilidade para atender às precisas exigências do
cliente por exemplo, opções, tamanhos de , cores, etc.
As organizações devem estar atentas para manutenção de seus objetivos, a fim de
atualizá-los sempre que o mercado externo assim estiver requisitando.
De acordo com Christopher (1997, p. 174)
Nos anos recentes surgiu um crescimento do JIT sob a bandeira da "logística da
resposta rápida". A idéia básica que está por trás da resposta rápida (RR) é que,
para aproveitar as vantagens da competição baseada no tempo, é necessário
desenvolver sistemas que sejam responsivos e rápidos. Daí RR ser a expressão que
serve de "guarda-chuva" para os sistemas de informações e para os sistemas
logísticos do JIT que se combinam para oferecer o "produto certo, no lugar certo,
na hora certa". Essencialmente, a lógica que predomina na RR é que a demanda é
captada em tempo tão próximo quanto possível da realidade e do consumidor final.
A resposta da logística acontece diretamente como resultado desta informação. O
sistema de RR é obviamente um exemplo clássico de substituição dos estoques pela
informação.
Nesse ponto a tecnologia da informação proporciona base estrutural para as
organizações se auto-monitorarem.
De acordo com Gurgel (1996), "a empresa, em sua dinâmica, não deve ser vista como
um sistema de estoques, mas, antes de mais nada, um sistema de fluxos. A visão de estoque é
uma visão estática, enquanto a de fluxos é uma visão dinâmica".
57
2.7.4 Milk-Run
Grandes empresas sempre estiveram na busca de métodos e práticas operacionais e
ditaram as regras de trabalho para as empresas que queriam prestar serviços para elas.
A Toyota, que foi a responsável pela implementação do JIT, criou este sistema e o
impôs para quem quisesse trabalhar em parceria. Com isso, diminuiu muito seu estoque,
passando a responsabilidade e o comprometimento de não parar sua produção para seus
terceirizados (WOMACK,1992).
As empresas inovaram para não terem que depender das entregas dos fornecedores,
começou-se a adotar o sistema Milk-Run, que consiste em buscar seus produtos nos
fornecedores. Para isso marca-se o dia, o horário, e as peças e quantidades desejadas.
Fazendo-se uma seqüência de retiradas em seus fornecedores. Se as peças não estão
disponíveis no horário marcado, pode cobrar multa, o fornecedor perderá pontuação na
avaliação de entrega e ainda deverá levar em seguida as peças até a empresa.
Este sistema foi adotado, porque as grandes empresas já tinham operadores logísticos
trabalhando para elas, onde o item transporte era confiável e muito satisfatório.
Em vez de esperar cada fornecedor chegar a este estágio de evolução, foi mais fácil
tomar a iniciativa e não mais arriscar-se quanto a falta de peças, em se tratando ao setor de
recebimento, as filas de caminhões para entregas diminuiu drasticamente.
Na sistemática de funcionamento, o fornecedor é responsável pelo carregamento de
peças e descarregamento de embalagens nos caminhões disponibilizados pelo cliente, em suas
dependências e disponibilizará os meios necessários para as operações de carregamento e
descarregamento, como operadores e equipamentos, dentro do horário previsto para a coleta.
O transporte deve ser feito sempre em caminhões que agilizam o carregamento e
descarregamento dos componentes, como exemplo caminhões do tipo Sider (com abertura
lateral para movimentação de carga), (MOURA, 1998).
58
Na implantação de um sistema de Milk-Run e até mesmo com os fornecedores
entregando em seus clientes, muitas vezes são entregues itens indesejados, o que vai de
encontro com a busca incessante por redução de estoques.
Para isso, é importante que o motorista tenha a informação correta de quais produtos e
quantidades podem e devem ser retirados nos fornecedores. Os motoristas devem receber da
empresa uma autorização de retirada, que é um documento da empresa que contem estas
informações.
Este documento cria um melhor controle sobre as entregas e cria uma disciplina nos
fornecedores, que irão enviar apenas os itens solicitados.
Com este controle sobre as entregas, é possível também avaliar as entregas dos
motoristas, analisando o que foi solicitado com o que foi entregue, obtendo-se assim o IEF
(Índice de entrega do fornecedor).
A estrutura base do Milk-Run é a definição das rotas de coleta. O trabalho de
dimensionamento e definição das rotas deve ser elaborado por um grupo de pessoas
envolvidas na área de logística, com conhecimento em operações de transporte e
conhecimento dos fornecedores.
Para definir o dimensionamento das rotas, é importante analisar o porte da empresa
que irá aplicar o sistema. Nesta análise, avalia-se o número de fornecedores que farão parte do
sistema, a qualificação e preparação dos mesmos em aspectos logísticos. Nesta fase é definido
se os caminhões a serem utilizados pela empresa serão de propriedade da mesma ou sub-
contratados. Na definição das rotas, o cliente define o circuito de coleta e o horário de retirada
em cada fornecedor, de acordo com suas necessidades e as possibilidades dos fornecedores.
Esta definição é elaborada como um mapa, onde são traçados os caminhos a serem
percorridos pelos caminhões, as distâncias, o tipo de caminhão, etc.
Para esta definição, vários fatores são levados em consideração, como:
59
a) Localização do fornecedor;
b) Quantidade, peso e tamanho dos itens fornecidos;
c) Giro dos itens fornecidos;
d) Classificação ABC dos itens do fornecedor.
Baseado nestas informações é possível traçar um mapeamento das rotas, definir os
horários, os tipos e porte dos caminhões.
A sistemática aplicada deve ser bem difundida aos fornecedores, evitando-se
problemas futuros como o não cumprimento dos horários ou a não entrega das peças
solicitadas.
Deve-se buscar desenvolver fornecedores que já conheçam a sistemática ou com
potencial, buscando-se uma maior parceria.
Muitos ganhos resultam da aplicação da sistemática de Milk-Run. Muitos deles difíceis
de contabilizar e, às vezes por isso, podem cair em descrédito quanto a sua aplicação.
Os motoristas funcionam como uma extensão do cliente no fornecedor, pois agregaram
maior responsabilidade do que simplesmente transportar material, como por exemplo:
a) Informar caso algum item solicitado não foi retirado no fornecedor, agilizando e dando
credibilidade a informação no setor de planejamento de materiais;
b) Conferência do código do item mencionado na etiqueta do produto com a nota fiscal;
c) Conferência da quantidade de volumes mencionada na nota fiscal com a quantidade
mencionada na etiqueta de cada embalagem;
d) As condições gerais da embalagem;
e) As quantidades a serem retiradas com a quantidade solicitada pelo cliente.
60
Os motoristas contratados para a aplicação do Milk-Run devem portar meio de
comunicação eficiente e rápido como celular, rádio, etc, para informar eventuais problemas,
como a quebra de veículo, dificuldades no trânsito, acidentes, etc.
Com isso, as empresas que aplicam este sistema, têm muitos benefícios:
a) Informação mais precisa e confiável junto ao motorista;
b) Maior precisão no horário da chegada do material na empresa;
c) Cria maior disciplina e comprometimento dos fornecedores;
d) Consegue-se balancear a mão-de-obra e a freqüência de recebimentos na empresa;
e) Evita-se o envio de materiais não solicitados;
f) Garantia da correta aplicação das embalagens retornáveis.
61
3 METODOLOGIA
3.1 Forma do Estudo
Esta pesquisa, do ponto de vista dos procedimentos técnicos, enquadra-se no método
de estudo de caso, visto que este proporciona condições de reunir detalhes, contribuindo para
que se obtenha um resultado amplo do assunto. Muito aplicável em estudos exploratórios ou
descritivos, pois tem como finalidade compreender melhor a manifestação geral do problema.
De acordo com Gil (1999), o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e
exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permite o seu amplo e detalhado
conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante os outros delineamentos
considerados.
A grande vantagem oferecida pelo método de estudo de caso está relacionada ao fato
de que trabalha com situações concretas, como também a vantagem de mesclar a pesquisa
bibliográfica com a pesquisa de campo. Segundo Gil (1999) o estudo de caso tem sido
utilizado com uma freqüência cada vez maior pelos pesquisadores, com diferentes propósitos:
a) explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos;
b) descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada investigação; e
c) explicar as variáveis causais de determinado fenômeno em situações muito complexas que
não possibilitam a utilização de levantamentos e experimentos.
3.2 Delineamento do projeto
O presente trabalho trata-se da apresentação da implantação da logística integrada em
uma empresa montadora de motores diesel. Essa implantação seguiu os passos demonstrados
na figura 03:
62
Figura 03. Passos da implantação
Para essa implantação, foi selecionado um grupo de pessoas distribuídos em equipes
por competência. Cada equipe teve sua responsabilidade definida no projeto.
A participação do autor desse trabalho ateve-se a definição das embalagens e o novo
procedimento de abastecimento a produção.
Contato com Fornecedores
Exposição do projeto e as melhorias obtidas
Demonstração das regras do projeto: direitos e
deveres do fornecedor e do cliente
(CUMMINS)
Definição do
Protocólo logístico
Implantação simultânea
-Kanban
-Milk-Run
-Embalagens retornáveis
-Flat Storage
Abastecimento a produção
dinâmico
-Definição da quantidade de cartões por item;
-Definição das rotas e coletas nos fornecedores;
-Definição do tipo de embalagem para cada item;
-Redução do estoque para adequação as
prateleiras de estocagem.
Novos procedimentos de abastecimento de itens
na linha de produção de motores
Contato com Fornecedores
Exposição do projeto e as melhorias obtidas
Demonstração das regras do projeto: direitos e
deveres do fornecedor e do cliente
(CUMMINS)
Definição do
Protocólo logístico
Implantação simultânea
-Kanban
-Milk-Run
-Embalagens retornáveis
-Flat Storage
Abastecimento a produção
dinâmico
-Definição da quantidade de cartões por item;
-Definição das rotas e coletas nos fornecedores;
-Definição do tipo de embalagem para cada item;
-Redução do estoque para adequação as
prateleiras de estocagem.
Novos procedimentos de abastecimento de itens
na linha de produção de motores
63
4 ESTUDO DE CASO
A empresa estudada no presente trabalho, é uma empresa de origem norte-americana
montadora de motores diesel para o ramo automotivo e agrícola-industrial, tendo espalhadas
pelo mundo mais de 70 plantas. Sua filial no Brasil está situada no município de Guarulhos,
São Paulo, onde produz aproximadamente 270 motores por dia. Possuindo como principais
clientes no Brasil, a Volkswagen, a Ford (ambas no ramo de caminhões), a CNH, a Komatsu
(no ramo de tratores e colheitadeiras), e a Dynapac (compactadora de asfalto).
A área de suprimentos da empresa iniciou o projeto de implantação de uma nova
logística com os fornecedores, quando constatou que a área de planejamento de materiais
estava com diversos problemas de fornecimento, nacionais ou de importação. A excessiva
preocupação em fazer follow-ups constantemente, visto que não se tinha a garantia de que o
fornecedor viesse a entregar as peças na data, e na quantidade prometidas, tendo-se como
conseqüência o aumento considerável de relatórios de reprogramação. Esses fatores vieram de
encontro com o aumento significativo da demanda, provocada pelo mercado de caminhões,
impulsionando uma decisão rápida da diretoria de implantar um novo projeto que conseguisse
simplificar o planejamento de materiais, e ao mesmo tempo, fazer com que o inventário fosse
reduzido drásticamente.
64
. Figura 04. Fluxo do Processo
A Figura 04 ilustra as ações de cada área da logística integrada. Ações essas
decorrentes as causas pertinentes ao incremento contínuo da produção.
A maior preocupação da empresa, naquele momento, era investir em mão-de-obra e
tecnologia para desenvolvimento de novos projetos de redução de inventário. O valor do
inventário era catastrófico, aproximadamente 16 milhões de dólares em Janeiro de 2003. Um
completo absurdo, visto que o objetivo da companhia era de 9 milhões de dólares.
Com a implantação do kanban e Milk-Run e a padronização do relacionamento com os
fornecedores, conseguiu-se com que a diretoria visualizasse os principais objetivos deste
projeto, a saber:
• Redução do lead-time do fornecedor;
• Padronização de embalagens retornáveis;
• Implantação de JIT através do Milk-Run (Sistema de Coleta Programada);
Planejamento
Fornecedor
Recebimento /
Conferência
Estocagem
Transporte
Interno
ATIVAÇÃO da
Produção
Incremento contínuo de PRODUÇÃO
Ações/ causas
* Implantação do KANBAN
-Aumento da quantidade de itens;
-Aumento da quantidade de vezes
de planejamento do mesmo item.
* Implantação do MILK RUN
-Aumento da quantidade de
caminhões para descarga;
* Implantação da EMBALAGEM RETORNÁVEL
-Aumento da quantidade de
caminhões para descarga;
* Implantação do FLAT STORAGE
-Aumento da quantidade de itens
* Implantação dos CARROS REBOCADORES
-Aumento do número de viagens entre
o Almoxarifado e a linha de Produção
FOCO DO PROJETO
65
• Planejamento auto-realizável de materiais (ou através do controle do próprio fornecedor);
• Velocidade de informação;
• Diminuição da carga de trabalho dos planejadores de material;
• Aumento do giro de estoque;
• Maior acurácia do estoque;
• Redução do inventário.
Algumas ferramentas foram extremamente necessárias para se alcançar tais objetivos,
como por exemplo:
• EDI (Eletronic Data Interchange – Troca Eletrônica de Dados);
• ASN (Advanced Shipping Notes – Notificação Avançada de Embarque);
• Sistema Oracle Applications;
• Relatórios para visualização da demanda histórica dos itens kanban;
• Softwares de análises estatísticas (Ex: MiniTab);
• Capacitação das pessoas para dimensionamento, cadastro e controle dos itens kanban;
Cabe ressaltar que o comprometimento de ambas as partes – empresa e fornecedor –
foi essencial para o sucesso do sistema, bem como a conscientização do alto nível da empresa,
que deu total apoio aos funcionários da área operacional e logística da.
66
4.1 Fornecedores participantes
Dentre os fornecedores da empresa, foi necessário definir quais estariam aptos para
participar do projeto. Seus itens devem possuir demanda estável e alto volume de produção.
A ciência da importância do seu desempenho, o conhecimento amplo de como funciona o
sistema de que ele faz parte, a pontualidade nas entregas é um dos fatores que o diferenciam,
conhecer como seu material é recebido, conferido, estocado e ativado, bem como sua
aplicação.
O fornecedor deve ficar ciente e estar de acordo com a redução do seu lead-time.
Geralmente, para fornecedores nacionais, o lead-time gira em torno de 15 a 20 dias (desde a
geração do pedido até a entrega do material ao seu cliente). Com a implantação do kanban,
este lead-time deve diminuir. Foi estipulado um lead-time máximo de 5 dias para qualquer
fornecedor de itens kanban. Isto porque o fornecedor deve manter um estoque de segurança
em seu almoxarifado, em virtude de flutuações de demanda que eventualmente possam
ocorrer, bem como entregas JIT, com pedidos eletrônicos emitidos on-line via EDI.
4.2 Definição do protocolo logístico
Normalmente, a definição dos assuntos logísticos entre cliente e seus fornecedores não
é formalizada, ocasionando dúvidas quanto a responsabilidade do transporte, tipo de
embalagem, quantidade de peças por embalagem, a sistemática de planejamento de entrega,
incidentes logísticos, etc.
O protocolo logístico é um documento que determina e formaliza as condições
logísticas entre o cliente e seus fornecedores. Tem como objetivos identificar e acompanhar
os fluxos utilizados e os modos gerais de funcionamento dos abastecimentos de componentes,
buscando uma relação transparente, um trabalho em conjunto de ações preventivas e
67
corretivas necessárias para a melhoria contínua dos processos logísticos (detalhes no anexo
01).
4.3 Implantação do kanban
No presente trabalho, é apresentada uma análise sobre os resultados obtidos com a
implantação desse sistema. Como base na foram utilizadas três parâmetros: o volume em
quantidade de peças, o giro de estoque e o desvio padrão em quantidade de peças.
Escolheram-se para o estudo dez itens constituintes de um determinado motor
fabricado pela empresa. Através do banco de dados do sistema de informação integrado da
empresa, levantou-se o histórico do consumo e do estoque desses dez itens em dois períodos
distintos. O primeiro período estudado foi de janeiro a julho de 2004, antes da implantação do
sistema kanban. O segundo período foi de janeiro a julho de 2005, quando já estava
implantado o sistema. Os itens foram divididos em dois grupos, sendo o primeiro grupo
denominado itens de menor porte, onde foram considerados itens com a estrutura física menos
volumétrica. Enquanto o segundo grupo foi denominado itens de maior porte, onde
considerou-se itens com a estrutura física mais volumétrica.
Os itens em questão, representam na média trinta porcento da produção mensal de
motores da empresa, produção essa quantitativa.
4.4 Desenvolvimento das embalagens retornáveis
Conforme descrito na revisão bibliográfica na página 31 com citação de Cardoso (2000),
as embalagens são de extrema importância no gerenciamento logístico. O novo conceito de
armazenamento de material está totalmente ligado a embalagem do item, uma vez que o tipo
de embalagem é que conduz a velocidade de deslocamento do item até o abastecimento da
produção. Uma maneira mais clara de visualizar esse fator são os processos através dos quais
68
o material embalado passa até sua chegada na produção. A embalagem vai para o fornecedor,
onde o fornecedor embala o item e o envia para empresa, que por sua vez no ato de
conferência identifica o material e já o disponibiliza para o almoxarifado, ficando assim à
disposição do abastecedor de produção.
O conceito da definição da embalagem é comum para todos os tipos, ou seja, a
quantidade de peças por embalagem deve atender os requisitos estipulados:
• peso máximo por plástica (acesso manual) = 18,5 quilos;
• conter peças em número múltiplo.
Tabela 01. Definição de embagem
Item
Total do
kanban
Embalagem
Qtde por
embalagem
Qtde de
embalagens
GIRO COBERTURA
Qtde de
emb. em
estoque
Parafuso
25000 cx 2001 100 250 22 10 80
Porca
15000 cx 2001 100 150 21 10 50
Bujão
8000 cx 2001 50 160 23 9 49
Abraçadeira
9000 cx 2002 25 360 22 10 115
Engrenagem
4500 cx 2005 20 225 23 9 68
A tabela acima demonstra que uma vez definido o tipo de embalagem do material,
defini-se a quantidade necessária de embalagens para cada item, levando-se em consideração
o giro de estoque que será proporcional à cobertura do estoque (tempo de permanência do
item em estoque).
As dimensões da embalagem são proporcionais a demanda de cada item, a estrutura
física do item e ao local de armazenamento.
69
Foram desenvolvidos os seguintes tipos de embalagens retornáveis com os
fornecedores para adequação a este projeto:
a) Caixas plásticas tipo KLT – modelos 2001, 2002, 2003, 2005 e
1063 - para fornecedores de parafusos, arruelas, porcas, pequenos
estampados, abraçadeiras ver figura abaixo.
Figura 05. Embalagem em papelão (antes)
Figura 06. Embalagem de pequenos itens (depois)
•
Não padronizada;
• Qualidade do item ameaçada;
• Aspecto visual ruim.
•
E quantidade padronizada;
• Qualidade do item assegurada;
• Boa organização;
• Ótimo aspecto visual.
70
b) Racks metálicos para disposição de virabrequins, volantes,
carcaças de volante, eixo comando, bombas injetoras, compressores
de ar, etc, ver figura abaixo.
Figura 07. Embalagem para disposição de peças grandes
Figura 08. Rack metálico para disposição de peças grandes
•
Alto volume de material;
• Desrespeito ao sistema FIFO;
• Dificuldade para acesso rápido.
•
Distribuição do volume de material;
• Respeito ao sistema FIFO;
• Acesso rápido ao material.
71
c) Embalagens plásticas com divisórias para materiais que não podem
sofrer contato direto entre si, como válvulas, balancins, resfriadores
de óleo, etc.
Figura 05. Embalagem em papelão (antes)
Figura 09. Embalagem plástica com divisórias internas
•
Não padronizada;
• Qualidade do item ameaçada;
• Aspecto visual ruim.
•
E quantidade padronizada;
• Qualidade do item assegurada;
• Boa organização;
• Ótimo aspecto visual.
72
Atualmente, a embalagem é tida como um fator de grande importância para o
manuseio, estocagem, apresentação e principalmente na proteção de algum produto. Cada
produto a ser fornecido deve ter a sua embalagem retornável definida. É definida de acordo
com o tipo de item a ser fornecido.
Cabe lembrar que cada fornecedor participa diretamente do projeto de
desenvolvimento das embalagens retornáveis, agregando assim maior valor ao produto final.
4.5 Milk-Run
A responsabilidade do transporte de peças é da empresa, a qual sub-contrata uma
transportadora para realizar a coleta no fornecedor, definindo o circuito de coleta e o horário
de retirada em cada fornecedor.
O fornecedor será responsável pelo descarregamento das embalagens dos caminhões
disponibilizados pela empresa em suas dependências, carregamento de peças nas embalagens
e carregamento das embalagens com peças disponibilizando os meios necessários para as
operações dentro do horário previsto para a coleta.
O transporte deverá ser feito em caminhões do tipo Sider (com abertura lateral para
movimentação de carga), evitando-se a utilização de carretas. Excepcionalmente poderá ser
utilizado outro tipo de caminhão, com aval prévio do setor de recebimento ou ao planejador
de materiais.
Em qualquer tipo de transporte utilizado, o motorista do veículo deverá portar meio de
comunicação eficiente e rápido (celular, rádio, etc).
Toda necessidade de transporte especial que não for de responsabilidade da empresa
deverá ser coordenada e realizada pelo fornecedor, com custos por sua conta. Caso a empresa
realize o transporte, o mesmo será debitado integralmente do fornecedor.
73
O tempo padrão de trânsito entre o fornecedor e a empresa é de 2,0 horas. Caso haja
alguma variação imprevista (congestionamento, enchente, etc), o transportador deverá
comunicar imediatamente à empresa.
Para cada fornecedor existe um horário de coleta estabelecido, o caminhão do Milk-
Run tem quinze minutos de tolerância após o horário previsto. Caso ocorra qualquer problema
excepcional no percurso e o veículo atrase na chegada para a retirada prevista no Milk-Run, a
coleta deverá ser cumprido em uma hora após a chegada do veículo no fornecedor e também
com a tolerância de quinze minutos no horário final para a saída.
O horário de funcionamento do recebimento empresa é de segunda-feira a sexta-feira
das 07:00 horas às 22:30 horas. Recebimentos fora do horário poderão ser feitos somente
mediante solicitação formal do fornecedor ao setor de recebimento ou ao planejador da
empresa.
O motorista tem como responsabilidade:
• Simples conferência do código do item mencionado na etiqueta do produto e na nota
fiscal;
• Simples conferência da quantidade de volumes mencionada na nota fiscal com a
quantidade mencionada na etiqueta de cada embalagem;
• As condições gerais da embalagem;
• As quantidades a serem retiradas com a quantidade mencionada no documento de
autorização de retirada de material a ser emitido pelo planejador de materiais.
A empresa permite-se o direito de realizar conferência de 100% dos itens que entram
na fábrica, no que diz respeito a quantidades física e a indicada na nota fiscal. Quando forem
constatadas divergências, será enviado comunicado ao setor financeiro, que tomará as
74
providências necessárias para cada caso (débito do fornecedor caso se encontrem menos peças
físicas do que mostra a nota fiscal, ou nota fiscal complementar no caso contrário).
Cada componente fornecido à empresa deve ter definido na sua embalagem. Para estas
embalagens o fornecedor deverá fazer um acompanhamento em relação às quantidades e
estado físico, como limpeza e conservação. Deve-se assegurar que qualquer eventual desvio
em relação aos fornecimentos não se deve à falta de embalagens disponíveis.
No caso de uma falta de embalagem pré-determinada, o fornecedor deverá entrar em
contato com antecedência com o seu correspondente na empresa para que após negociação,
determine-se uma embalagem provisória.
As embalagens retornáveis em giro devem ser suficientes para atender ao seguinte
estoque:
• 5 dias na Empresa (cheia de peças);
• 5 dias no fornecedor (cheia de peças);
• 2 dias de trânsito + embalagens vazias (1 de ida e 1 de volta);
• +10% sobre o total acima.
A empresa é responsável pela manutenção das embalagens retornáveis existentes em
giro. Irá avaliar as condições das embalagens no retorno, e a responsabilidade de qualquer
dano ou excesso de sujeira, terá os custos repassados para o fornecedor, salvo se a mesma
detectar qualquer problema no momento do recebimento das embalagens em sua empresa, ou
seja, nos casos em que a empresa não for avisada no momento do desembarque das
embalagens no fornecedor, a empresa considera que o problema foi ocasionado no processo
interno de embalagem ou no armazenamento das embalagens, assim todos os custos serão de
responsabilidade do fornecedor.
75
Cada embalagem deverá conter uma etiqueta de identificação do material, que tem
como objetivo a rastreabilidade dos componentes.
Está proibido o uso de etiquetas adesivas nas embalagens retornáveis, e nos casos que
não possuem alternativa de fixação, a etiqueta adesiva poderá ser utilizada em metade de sua
área, ou seja, colar metade da etiqueta e na outra metade não colar na embalagem. Para
facilitar a retirada da mesma.
A etiqueta do material deve conter como informação básica:
• Código Empresa estudada;
• Quantidade enviada;
• Data.
Os casos em que o recebimento detectar etiquetas nas quais não constam as
informações necessárias e/ou não apresentarem etiqueta o material será devolvido por conta e
custo do fornecedor e qualquer eventual parada de linha será responsabilidade do fornecedor e
os custos repassados para o mesmo.
No caso entrega de peças dentro do horário, porém em quantidade menor do que o
previsto, a empresa permite-se ao direito, quando necessário, de ir retirar as peças faltantes, e
posteriormente debitar este frete do fornecedor.
No caso de entrega de peças que apresentem problema de qualidade e seu uso seja
bloqueado pela empresa, o fornecedor deverá repor imediatamente o estoque na mesma
quantidade dos itens que apresentaram problemas, e com fretes por sua conta e custo.
Peça não disponibilizada para entrega pelo fornecedor seja na quantidade seja no prazo
determinado, e que gerem comprovadamente paralisações das linhas produtivas, ou a
necessidade de alteração de mix produtivo da empresa terão os custos repassados para a
mesma, da seguinte maneira:
76
• Custo de linha paralisada: R$ 20,00 por minuto;
• Custo por motor incompleto: R$ 50,00 por motor;
• Custo de alteração de mix produtivo da empresa: R$ 200,00 por set-up;
• ASN não enviado ou enviado incorretamente: R$ 50,00 por ocorrência.
Para penalidades de valores de responsabilidade do fornecedor, a empresa não irá
realizar nenhuma cobrança antes de acordo formal com os responsáveis do fornecedor. Essa
formalidade é o registro em ata de reunião ou em formulário específico entre as logísticas de
ambas as empresas, e em seguida o envio de cópia ao setor financeiro da empresa para a
realização do débito. Qualquer cobrança sem a autorização do fornecedor não será válido.
Após a definição da gama de fornecedores que foram inseridos neste projeto, o
próximo passo foi verificar o melhor dimensionamento das rotas para coleta do material.
Para tal definição, considerou-se a região geográfica, o volume de peças, a dimensão
das peças, o tipo de embalagem e a freqüência de retirada.
No estudo em questão, criaram-se 21 rotas diferentes. Devendo os fornecedores
cumprir rigorosamente a janela de retirada, que é o horário de chegada do caminhão na sua
expedição somado ao o tempo de conferência das notas fiscais, e o tempo de carregamento no
caminhão.
O tempo total da janela de retirada gira em torno de 1 hora por fornecedor. Este não
pode falhar, pois um pequeno atraso nesta operação prejudica as coletas dos demais materiais
em outros fornecedores da mesma rota.
77
4.6 Redução do estoque
O intuito principal deste projeto foi a redução do estoque. O incremento da produção
chegou a 52,28 porcento para os dez itens constituintes desse estudo. Com a implantação do
kanban e do Milk-Run, o estoque foi reduzido como mostrado nos gráficos a seguir:
Gráfico 01. Histogramas do estoque de PARAFUSO 2004-2005.
Redução de estoque: 44,84%
Gráfico 02. Histogramas do estoque de PORCA 2004-2005.
Redução de estoque: 50,77%
Média de estoque: 6.888
Estoque Mínimo: 5.613
Estoque Máximo: 8.554
Média de estoque: 3.799
Estoque Mínimo: 3.564
Estoque Máximo: 4.063
Média de estoque: 4.158
Estoque Mínimo: 2.994
Estoque Máximo: 6.000
Média de estoque: 2.055
Estoque Mínimo: 1.782
Estoque Máximo: 2.940
78
Gráfico 03. Histogramas do estoque de BUJÃO 2004-2005.
Redução de estoque: 35,82%
Gráfico 04. Histogramas do estoque de ABRAÇADEIRA 2004-2005.
Redução de estoque: 13,27%
Média de estoque: 1.951
Estoque Mínimo: 1.738
Estoque Máximo: 2.178
Média de estoque: 1.252
Estoque Mínimo: 998
Estoque Máximo: 1.426
Média de estoque: 1.506
Estoque Mínimo: 1.351
Estoque Máximo: 1.734
Média de estoque: 1.306
Estoque Mínimo: 1.224
Estoque Máximo: 1.500
79
Gráfico 05. Histogramas do estoque de ENGRENAGEM 2004-2005.
Redução de estoque: 09,54%
Gráfico 06. Histogramas do estoque de VIRABREQUIM 2004-2005.
Redução de estoque: 313,29%
Média de estoque: 698
Estoque Mínimo: 594
Estoque Máximo: 857
Média de estoque: 631
Estoque Mínimo: 594
Estoque Máximo: 677
Média de estoque: 868
Estoque Mínimo: 700
Estoque Máximo: 977
Média de estoque: 251
Estoque Mínimo: 238
Estoque Máximo: 271
80
Gráfico 07. Histogramas do estoque de EIXO-COMANDO 2004-2005.
Redução de estoque: 322,55%
Gráfico 08. Histogramas do estoque de BOMBA DE COMBUSTÍVEL 2004-2005.
Redução de estoque: 307,49%
Média de estoque: 927
Estoque Mínimo: 748
Estoque Máximo: 1059
Média de estoque: 239
Estoque Mínimo: 136
Estoque Máximo: 392
Média de estoque: 704
Estoque Mínimo: 586
Estoque Máximo: 819
Média de estoque: 217
Estoque Mínimo: 171
Estoque Máximo: 392
81
Gráfico 09. Histogramas do estoque de COMPRESSOR 2004-2005.
Redução de estoque: 710,46%
Gráfico 10. Histogramas do estoque de VOLANTE 2004-2005.
Redução de estoque: 303,52%
Média de estoque: 946
Estoque Mínimo: 758
Estoque Máximo: 1407
Média de estoque: 121
Estoque Mínimo: 110
Estoque Máximo: 150
Média de estoque: 737
Estoque Mínimo: 502
Estoque Máximo: 890
Média de estoque: 237
Estoque Mínimo: 222
Estoque Máximo: 253
82
Outro ponto fundamental no gerenciamento de materiais é o giro de estoque, que
demonstra a freqüência com que o material está entrando e saindo dos estoques da empresa.
O gráfico 11 apresenta o índice de rotatividade dos itens de menor porte, enquanto o
gráfico 12 apresenta o índice de rotatividade dos itens maior porte, referentes aos anos de
2004 e 2005 (no período de janeiro a julho de cada ano).
Comparando os dados de 2004 e 2005, através dos gráficos 11e 12, dos dez itens em
estudo que estão sendo gerenciados pelo sistema kanban, tem-se um aumento no giro de
estoque e uma diminuição da quantidade de peças mantidas em estoque. Desta maneira, torna-
se visível que a cobertura de estoque baixou, ou seja, o material encontra-se armazenado
internamente por menos tempo, proporcionando assim um melhor aproveitamento dos
espaços físicos da empresa, maior utilização do FIFO, menor risco de obsolescência do
material e menor investimento retido.
Gráfico 11. Índice de Rotatividade de itens de menor porte.
8
22
7
21
10
23
12
22
13
23
0
5
10
15
20
25
Parafuso Porca Bujão Abraçadeira Engrenagem
COMPARAÇÃO GIRO DE ESTOQUE ENTRE PERÍODOS
giro 2004 giro 2005
2,75x 3,0x 2,2x 1,83x 1,69x
83
Gráfico12. Índice de Rotatividade de itens de maior porte.
O gráfico 13 apresenta o desvio padrão em relação ao estoque dos itens de menor
porte, enquanto o gráfico 14 apresenta o desvio padrão em relação ao estoque dos itens maior
porte, referentes aos anos de 2004 e 2005 (no período de janeiro a julho de cada ano).
Comparando os dados de 2004 e 2005, através dos gráficos 13 e 14, afirmar-se que o
desvio padrão é proveniente das sazonilidades do nível do estoque, uma vez que o processo
passou a ser dirigido através do sistema kanban, essa sazonalidade foi diminuída, tornando o
estoque mediano.
11
57
10
59
13
66
10
117
13
60
0
20
40
60
80
100
120
Virabrequim Eixo Comando Bomba Comb. Compressor Volante
COMPARAÇÃO GIRO DE ESTOQUE ENTRE PERÍODOS
giro 2004 giro 2005
5,18x 5,90x 5,07x 11,70x 4,61x
84
Gráfico 13. Desvio Padrão do estoque de itens de menor porte.
Gráfico 14. Desvio Padrão do estoque de itens de maior porte.
1192
177
1029
401
165
148
127
96
95
27
0
200
400
600
800
1000
1200
Parafuso Porca Bujão Abraçadeira Engrenagem
COMPARAÇÃO DESVIO PADRÃO ENTRE PERÍODOS
desvio 2004 desvio 2005
116
10
128
82
80
81
217
14
152
11
0
50
100
150
200
250
Virabrequim Eixo Comando Bomba Comb. Compressor Volante
COMPARAÇÃO DESVIO PADRÃO ENTRE PERÍODOS
desvio 2004 desvio 2005
85
4.7 Estruturação Física
O intuito das empresas, sempre foi a otimização dos espaços. Sendo assim a técnica de
verticalização física dos locais de armazenamento tem se expandindo dentre as empresas. Esse
conceito aplicado para o maior aproveitamento dos espaços, em contra partida, possibilita grande
número de materiais estocados dentro do armazém. Conforme descrito na revisão bibliográfica
página 34 com citação de Slack et al (2002)
Analisando o conceito de Taiichi Ohno, onde as prateleiras de supermercados
funcionam como controladores do estoque, e cada item possui seu espaço físico definido, não
permitindo estocagem acima da capacidade e identificando de maneira visual a necessidade
de reposição (SHINGO, 2004), teve início a estruturação física do almoxarifado. Pontos
relevantes foram estudados para sua aplicação no trabalho a ser desenvolvido, foram eles:
• Quantidade de locações de pallet´s no almoxarifado;
• Percentual de aproveitamento de área (área vezes altura igual volume de armazenagem);
A reestruturação física foi dividida em duas etapas, uma vez que reestruturar um
almoxarifado produtivo de uma só vez, acarretaria impactos negativos para o atendimento a
produção.
Com a técnica do kanban implantada, os níveis de estoques começaram a ser
reduzidos, aumentando-se o giro de estoque. Conseqüentemente os espaços de alocação de
materiais foram ficando vazios. A partir desse ponto, a primeira etapa da reestruturação teve
início com a implantação de um novo modelo de armazenagem, conhecido como flat storage,
(armazenamento horizontalizado). Considerando-se o volume total de armazenamento era de
15.000m³ e que o projeto contemplava a redução para 9.000 m³, sendo 50% (cinqüenta
porcento) do volume do almoxarifado reservado para materiais de grande porte, enquanto
outros 50% (cinqüenta porcento) do volume para materiais de porte menor. Foi escolhido para
86
se realizar a mudança um final de semana prolongado (04 dias), sendo selecionada uma
equipe e equipamentos de movimentação necessários para o trabalho.
Os materiais de menor porte foram retirados das estruturas metálicas verticalizadas, as
quais foram desmontadas e retiradas de empresa, sendo instaladas em seu lugar os rack´s
metálicos horizontais (flat storage). Os materiais de menor porte ficaram dispostos em um
layout provisório aguardando a definição da sua devida alocação.
Deu-se então início a segunda etapa do projeto, ocasião em que cada material teve seu
espaço definido, não podendo exceder esse espaço. De acordo com os cartões kanban, os itens
foram sendo estocados na nova estrutura.
Figura 10. Almoxarifado 100% verticalizado
87
Figura 05. Almoxarifado 50% horizontalizado
4.8 Abastecimento da Produção
Na linha de montagem de motores da empresa, o abastecimento da produção é
realizado através do sistema kanban. Na linha de montagem existem prateleiras (ver figura
12) onde são alocados os itens de menor porte em caixa KLT, um modelo de abastecimento
mais conhecido como “duas gavetas”. Neste modelo, quando chega ao fim às peças da
primeira caixa, é disparado a necessidade de reposição. Tornando assim um estoque máximo
de duas caixas e mínimo de uma caixa.
88
O abastecimento é realizado através de 10 (dez) abastecedores, onde cada um deles
possui sua responsabilidade por determinado ponto da linha de produção (ver figura 16). Cada
um dos abastecedores está equipado com veículo de movimentação interna, determinado
como rebocador elétrico (troley) e 02 vagões onde são colocadas as caixas que são
movimentadas entre o almoxarifado e a linha de produção.
Além de cada abastecedor possuir sua responsabilidade por determinado ponto de
abastecimento na linha de produção, esses pontos são numerados e quantificados pela
quantidade total de itens para abastecimento e suas formas de abastecimento. A linha de
produção não é apenas abastecida com caixas KLT, mas também com rack´s especiais que
auxiliam a movimentação de itens de maior volume, como mostrado nas figuras 14e 15.
Figura 12. Abastecimento da produção com caixas KLT
89
Figura 13. Lay-out da linha de produção e devidas distribuição dos abastecedores
Acabamento
Tubulação
Carcaça repto
PULMÃO
Eixo comando
BANCO DE
CABEÇOTES
Biela
compressor
pistão
VIRABREQUIM
Carcaça de
engrenagem
Tampa de
engrenagem
CABEÇOTES
Coletor
Turbina
BOMBA COMPRESSOR
Carcaça dos
Balanceiros
Cabeçote de Filtro
Bomba d’água Camisa
VIRABREQUIM
BLOCOS
Bomba de óleo
Carcaça de
engrenagem
Eixo comando
Carcaça de
engrenagem
(eletrônico)
Bomba
Compressor
Cabeçote
(conjunto)
32
Biela C (usin)
Tp de tucho
Cab. Pré-
montado
camisa
MISCELÂNEOS
Embalagem de
cabeçotes
Tampa de tucho
Módulo
Cabeçote
de filtro
bomba
b
u
f
f
e
r
miscelâneos
MISCELÂNEOS
Tampa de válvula
Carcaça
termostática
Tubulação
miscelâneos
bomba d’áuga
conexões
BOMBA D’ÁGUA
CONEXÕES
Turbina
holset
Turbina
holset
Todos itens
caixinha
Todos itens
caixinha
ALTERNADOR
Todos itens
caixinha
Todos itens
caixinha
Todos itens
caixinha
Todos itens
caixinha
Filtro pré
Tampa de válvula
Tubulação
Carcaça dos
Balanceiros
Carcaça
termostática
Carcaça repto
INJETOR
Injetor
miscelâneos
Suporte frontal
Suporte frontal
Carter
Bad plate
Carcaça
Volante
Damper
Cabeçote de Filtro
Todos itens
caixinha
Filtros e caixinhas
Gilmar
Luciano
Raimundo
Petronio
Ciro
Orlando
Da Hora Jr.
Elias
Gilberto
Ricardo
Acabamento
Tubulação
Carcaça repto
PULMÃO
Eixo comando
BANCO DE
CABEÇOTES
Biela
compressor
pistão
VIRABREQUIM
Carcaça de
engrenagem
Tampa de
engrenagem
CABEÇOTES
Coletor
Turbina
BOMBA COMPRESSOR
Carcaça dos
Balanceiros
Cabeçote de Filtro
Bomba d’água Camisa
VIRABREQUIM
BLOCOS
Bomba de óleo
Carcaça de
engrenagem
Eixo comando
Carcaça de
engrenagem
(eletrônico)
Bomba
Compressor
Cabeçote
(conjunto)
32
Biela C (usin)
Tp de tucho
Cab. Pré-
montado
camisa
MISCELÂNEOS
Embalagem de
cabeçotes
Tampa de tucho
Módulo
Cabeçote
de filtro
bomba
b
u
f
f
e
r
miscelâneos
MISCELÂNEOS
Tampa de válvula
Carcaça
termostática
Tubulação
miscelâneos
bomba d’áuga
conexões
BOMBA D’ÁGUA
CONEXÕES
Turbina
holset
Turbina
holset
Todos itens
caixinha
Todos itens
caixinha
ALTERNADOR
Todos itens
caixinha
Todos itens
caixinha
Todos itens
caixinha
Todos itens
caixinha
Filtro pré
Tampa de válvula
Tubulação
Carcaça dos
Balanceiros
Carcaça
termostática
Carcaça repto
INJETOR
Injetor
miscelâneos
Suporte frontal
Suporte frontal
Carter
Bad plate
Carcaça
Volante
Damper
Cabeçote de Filtro
Todos itens
caixinha
Filtros e caixinhas
Gilmar
Luciano
Raimundo
Petronio
Ciro
Orlando
Da Hora Jr.
Elias
Gilberto
Ricardo
90
Figura 14. Rack especial para abastecimento da produção de itens grandes
Figura 15. Caçamba especial para abastecimento da produção de itens grandes
91
4.8.1 Sistema de Abastecimento
Os abastecedores têm como ponto de inicial de trabalho, identificar a necessidade de
itens na linha de produção. Para tal função, utilizam como instrumento de trabalho o coletor
de rádio freqüência, mais conhecido como coletor de dados. O abastecedor percorre a área de
sua responsabilidade de abastecimento, identificando através do coletor de dados os itens
necessários para produção, gerando assim uma lista de necessidade, que pode-se chamar de
picking list. Uma vez gerado o picking list, o abastecedor identifica quais itens correspondem
a caixas KLT e quais correspondem a rack´s especiais. Após, locomove-se até o almoxarifado
produtivo para coletas dos itens. Quando o item for acondicionado em caixa KLT, efetua a
coleta nos chamados rack´s baixos quando não, a coleta é realizada nos trilhos kanban.
Figura 16. Almoxarifado horizontalizado, projetado para agilizar o processo de coleta dos itens acondicionados
em caixas KLT, proporcionando menor tempo de permanência do abastecedor dentro do almoxarifado.
92
Figura 17. Trilhos abastecidos com rack´s especiais.
A figura acima demonstra que o abastecedor “engata” os rack´s no rebocador para
abastecer a linha de produção. Os trilhos proporcionam a aplicação do FIFO (First in First
Out) e agilizam tanto a entrada quanto a saída do material.
4.8.2 Problemas com Abastecimento
O antigo processo de abastecimento era realizado de maneira não padronizada entre os
abastecedores e tão pouco entre os três diferentes turnos de produção. Cada abastecedor
possuia sua metodologia de abastecimento, seja ela correta ou não. O processo básico de
abastecimento é mostrado na Figura 18, porém dentro desse processo, existem “n” variáveis
que interferem na produtividade final do abastecimento.
93
Figura 18. Fluxograma de Coleta / Abastecimento
Verificar necessidade de
Itens na linha de produção
Imprimir roteiro de separação
Picking list
Ferramenta
* Coletor de rádio de freqüência
Ferramenta
* Impressora a laser
Locomover-se ao
Almoxarifado
Ferramenta
* Rebocador elétrico (troley)
Identificar o tipo de
Acondicionamento do item
Ferramenta
* Roteiro picking list
Iniciar a coleta dos itens
Para cada item coletado,
efetuar a transferência
no sistema
Ferramenta
* Coletor de rádio de freqüência
Locomover-se a linha de
produção e efetuar o
abastecimento dos itens
Ferramenta
* Rebocador elétrico (troley)
Verificar necessidade de
Itens na linha de produção
Imprimir roteiro de separação
Picking list
Ferramenta
* Coletor de rádio de freqüência
Ferramenta
* Impressora a laser
Locomover-se ao
Almoxarifado
Ferramenta
* Rebocador elétrico (troley)
Identificar o tipo de
Acondicionamento do item
Ferramenta
* Roteiro picking list
Iniciar a coleta dos itens
Para cada item coletado,
efetuar a transferência
no sistema
Ferramenta
* Coletor de rádio de freqüência
Locomover-se a linha de
produção e efetuar o
abastecimento dos itens
Ferramenta
* Rebocador elétrico (troley)
94
Durante análises de performance dos abastecedores e da produtividade da linha de
produção, foram constatados os problemas mais impactantes no processo como mostrado no
gráfico de um dos meses do ano de 2006 que está expresso abaixo.
Gráfico 15. Motores que durante a produção foram afetados devido as falhas no processo.
Quando analisa-se mais friamente os dados expressos no gráfico acima, podemos
destacar as causas da não produtividade:
Número de motores
95
a) Falta de material nacional / importado: a falta de peças pode ocorrer devido a uma falha de
planejamento ou atraso do fornecedor.
b) Falta de abastecimento: a falta de abastecimento pode ocorrer devido à inexperiência do
abastecedor ou descumprimento do processo.
c) Falta de material pré-montado: a falta de material pré-montado pode ocorrer devido à
incapacidade produtiva da célula de pré-montagem ou mudança repentina do mix de
produção.
d) Falta de material usinado: a falta de material usinado pode ocorrer devido à incapacidade
produtiva da máquina, falha do operador de usinagem ou falta de planejamento.
e) Falta de material com qualidade: a falta de material com qualidade pode ocorrer devido a
um erro do fornecedor, porém, noventa e nove por cento dos fornecedores da empresa
estudada possuem o certificado de qualidade assegurada.
f) Falta de turbinas para os motores: a falta de turbinas pode ocorrer devido à incapacidade
produtiva da célula de montagem de turbinas ou mudança repentina do mix de produção.
g) Falta de montagem: a falta de montagem pode ocorrer devido à incapacidade produtiva do
montador.
h) Falta de material devido ao mesmo estar fisicamente na área de conferência: a falta de
material pode ocorrer devido ao lead-time de conferência do item não ter sido respeitado, uma
vez que o item deve chegar na empresa e passar pelos processos de recebimento, conferência,
identificação e estocagem em um período máximo de vinte e quatro horas.
96
i) Falta de material devido falta de acurácia: a falta de material pode ocorrer devido a saldo
sistêmico do item não coincidir com seu saldo físico, impossibilitando seu correto
planejamento e conseqüentemente sua não localização dentro do almoxarifado produtivo.
j) Falta de Material devido à Mudança de Mix: a falta de material pode ocorrer devido a
mudanças repentinas no mix de produção, impossibilitando a reação por parte de toda a
“cadeia” de abastecimento da linha de produção.
Após análise dos problemas com abastecimento, pode-se classificar os problemas da
falta de produção em duas categorias:
• decorrente abastecedor (operador de carro elétrico, cujo função é movimentar material do
almoxarifado até a linha de produção);
• não decorrente do abastecedor.
Tabela 02. Distribuição das responsabilidades
Decorrente do abastecedor Não decorrente do abastecedor
Parada do abastecimento Parada do abastecimento
Coleta da necessidade de abastecimento
Demora no abastecimento
Esquecimento no ato do abastecimento
Excesso na material na linha de montagem
Falta de material (diversos motivos, como
apresentado no gráfico).
97
4.8.3 A Matriz Problemas X Causas X Soluções
A Matriz Problemas X Causas X Soluções (PCS), segundo Correia (2003), auxilia no
processo analítico por permitir meios para se identificar informações relevantes aos problemas
em questão. Para uma melhor visualização dos problemas, causas e proposição de soluções,
montou-se a matriz PCS abaixo.
Tabela 03. Matriz Problemas X Causas X Soluções
PROBLEMAS CAUSAS PROVÁVEIS SOLUÇÕES PROVÁVEIS
Atraso de entrega por parte do
Fornecedor
Trabalhar em parceria com o
Fornecedor a fim de melhorar o serviço.
Notificação de necessidade de
peça com atraso
Estabelecer horários para envio da
notificação de necessidade.
Notificação de necessidade de
peça de maneira erronia
Melhorar organização do estoque
para facilitar o acionamento.
Variação do Mix de produção,
excedendo a capacidade do
KANBAN
Definir regras par alteração do Mix
e estudar os motivos a fim de
reduzir a alteração.
Devolução de peças ao
fornecedor devido a problemas
de qualidade
Trabalhar em parceria com
fornecedor a fim de desenvolver
técnicas que garantam sua
qualidade.
1-Falta de peças no
estoque
O fornecedor não disponibiliza a
peça no horário da coleta (milk run)
Comprometer e motivar o
fornecedor.
98
PROBLEMAS CAUSAS PROVÁVEIS SOLUÇÕES PROVÁVEIS
2-Dificuldade para
encontrar peça no estoque
Deficiência na organização do
estoque
Treinar e disciplinar os
funcionários, visto que o layout
encontra-se totalmente definido de
maneira eficaz.
3-Atraso no
abastecimento
(Fornecedor – Cliente)
Balanceamento inadequado dos
níveis do KANBAN
Revisão mensal da demanda de
cada tipo de peças (KANBAN).
O rack que comporta a peça
permite uma quantidade limite
(estoque visual) que foi
ultrapassada na notificação do
KANBAN
Verificar revisão mensal de cada
tipo de peça.
Balanceamento inadequado dos
níveis do KANBAN
Revisão mensal da demanda de
cada tipo de peças (KANBAN)
4-Excesso de peças
no almoxarifado
Variação do Mix de produção,
excedendo a capacidade do
KANBAN
Definir regras par alteração do Mix e
estudar os motivos a fim de reduzir a
alteração.
Falta de peças no estoque Rever item 1.
-Dificuldade para encontrar
peça no estoque
Rever item 2.
Atraso no abastecimento
(Fornecedor – Cliente)
Rever item 3.
5-Parada de linha de
Produção
Peça identificada de maneira
errônea
Treinar funcionários do recebimento
quanto à identificação e conferência.
99
5 CONCLUSÕES
O foco era de reduzir o CUSTO DE INVENTÁRIO, entretanto acabou-se conseguindo
mais outras melhorias. Para chegar-se no foco principal, teve-se que estruturar toda cadeia
logística, onde os processos foram implantados e as pessoas treinadas nas filosofias do
KANBAN E MILK RUN. A organização tornou-se ferramenta principal nesse projeto e as
cobranças mútuas das áreas envolvidas colaboraram para a boa implantação do mesmo.
Pontos importantes foram selecionados para serem utilizados como “guias” de
trabalho, onde qualquer atividade envolvida tem influência nos medidores de performance.
Resultados mensuráveis ANTES DEPOIS
Itens em Milk Run Zero Mais de 4.000
Redução do custo do material Zero
2% (dois porcento)
(devido a implantação do Milk Run e
embalgens retornáveis, os
fornecedores abaixaram os preços do
material).
Giro de Estoque 16 34
Custo de Inventário U$ 16 milhões 11 milhões
Demanda Mês 13.710 unidades 26.000 unidades
Quantidade de itens abastecidos
por dia na linha de produção
150 280
Resultados não mensuráveis
• Otimização e equalização da mão-de-obra;
• Redução de transbordos e manuseio de peça;
• Padronização;
• Redução de peças faltantes na produção;
100
• Melhoria na acurácia de estoque;
• Facilidade de auto-gerenciamento (locações padrões de todos itens, estoque visual);
• Menor tempo entre o Recebimento e o Almoxarifado (peças estocadas após
recebidas).
• Foi necessário para o exito da implantação da logística integrada a participação e
patrocínio da alto gerência da empresa.
• Foi conseguida confiabilidade na entrega dos pedidos por parte dos fornecedores
selecionados.
• O custo do inventário foi drásticamente reduzido.
• Verificou-se um aumento do giro de estoque de até 11,7 vezes para para o caso do
item compressor.
• A padronização das embalagens foi essencial na nova organização do almoxarifado na
coleta e na sua alocação.
• O sistema Milk-Run possibilitou redução de custo de fretes e de estoques.
• A implantação da logística integrada é de baixo custo e o principio é a simplicidade do
kanban.
• O relacionamento cliente-fornecedor foi melhorado no sentido de uma parceria
proporcionando ganhos para ambos.
• O retorno que o sistema da logística integrada proporcionou à empresa o torna
confiável e produtivo em um curto período.
101
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da produção. São Paulo. Atlas, 1997.
104
WOMACK, J. P., JONES, D. T., ROSS, D. A máquina que mudou o mundo. Rio de
Janeiro. Campus, 1992.
ANEXO
Anexo 1 – Protocolo logístico entre empresa e fornecedores
Este protocolo logístico busca abranger todos os pontos logísticos, para formalizar,
definir e acordar os processos e responsabilidades do fornecedor e do cliente.
Ambas as partes, empresa e fornecedor, estão comprometidas com o respeito integral
das regras aqui estabelecidas, assim como com a troca confiável de dados.
O programa de fornecimento de material será enviado semanalmente aos sábados pela
empresa ao fornecedor, respeitando o seguinte critério:
• O programa enviado é o documento formal de pedido entre a empresa e fornecedor com
necessidades geradas baseadas no release (pedido) de nossos clientes e pela previsão baseadas
no lead-time de cada item.
• A denominação de itens programa e itens kanban é referente ao sistema de
disponibilização dos itens para empresa, ou seja, os itens programa são itens que respeitam a
data e quantidade semanal informada na programação e a denominação itens kanban é
referente a uma freqüência de retirada, com 24hs de antecedência pelo fax kanban (meio de
comunicação entre empresa e fornecedor), conforme consumo do cliente final, considerando
como base a programação enviada.
Itens programa são disponibilizados conforme quantidade nas datas programadas, que
não constam no fax kanban. Para esses itens a definição do período firme para 2 semanas, ou
seja, envio da programação até a segunda-feira, com as duas semanas subseqüentes firmes
(S+0, S+1 e S+2) com variação permitida:
• Semana S+0 = +/- 0%
• Semana S+1 = + 10% e - 0%
• Semana S+2 = + 30% e - 20%
Estas variações são acumulativas.
A empresa preserva o direito de corte da programação para os itens programa com
atraso de entrega superior de 5 dias úteis.
Itens kanban são disponibilizados conforme quantidade e datas acordadas no fax de
kanban (enviado com 24hs de antecedência). A variação permitida para os itens kanban é
avaliada no período mensal, definida em 30% (trinta porcento).
A variação semanal das puxadas do fax kanban é livre, respeitando a variação mensal
definida acima.
Segue exemplo para uma variação de +/- 30% para um item:
Total de programa para o mês 4000 pçs
Total de puxada do kanban durante o mês 2000 pçs
Saldo de programa 2000 pcs
Variação de 30% 1200 pcs (sobre o programa mensal)
Saldo a ser puxado no final do mês 0800 pcs
Todos os programas são enviados semanalmente. Caso o fornecedor não concorde
com o programa proposto, este deverá enviar comunicação formal a empresa (fax, e-mail, etc)
dentro do prazo de setenta e duas horas (3 dias úteis). Caso o fornecedor não reclame dentro
do prazo, a empresa entenderá que o programa proposto foi aceito pelo fornecedor.
Em caso do não recebimento do programa semanal até o primeiro dia útil após a
segunda-feira, o fornecedor informará ao correspondente da empresa para que o mesmo seja
retransmitido.
O fax kanban identifica quais os itens são kanban. Todos os itens constam no EDI
enviado, no entanto os itens do fax kanban são coletados conforme solicitação do fax (ver
modelo no anexo). O fax é enviado até às dez horas do dia útil anterior à retirada no
fornecedor. A quantidade total do kanban é identificada no fax de kanban; o estoque da
empresa terá a quantidade máxima não superior ao kanban cheio (estoque total empresa é
igual total de cartões vezes a quantidade de peças por cartão), solicita-se que o fornecedor
também mantenha no mínimo o volume do kanban cheio na expedição, ou o programa
semanal disponível na expedição.
Após o recebimento do fax kanban, o fornecedor poderá negociar o item que tenha
dificuldade em atender a quantidade total solicitada, com o responsável de empresa até às
treze horas da data do envio do fax. A recíproca é verdadeira para alterações solicitadas pela
empresa.
O fax enviado às treze horas substitui o fax anterior, e não tem efeito acumulativo.
Para o kanban não atendido em solicitações anteriores também não tem efeito acumulativo.
A empresa quando solicitada irá avaliar a possibilidade de alterar a solicitação do
kanban, reduzindo a quantidade de cartões solicitada conforme disponibilidade do estoque,
isso deverá acontecer conforme negociação entre o planejamento da empresa e fornecedor. A
negociação deve ser acompanhada de prudência, confiabilidade e reação quanto aos eventuais
problemas no atendimento, assim a negociação será realizada para casos isolados e em
conformidade a eventualidades ocorridas na produção do item, ou seja, pedidos de alteração
na solicitação do fax kanban feitos rotineiramente não serão aceitos.
Buscando maior flexibilidade para com os clientes da empresa e também devido a
imprevistos diversos, deve-se prever a ocorrência de pedidos de entrega excepcional, de
quantidades suplementares às variações permitidas dentro do período firme. Para isso existe o
seguinte procedimento:
• A empresa entrará em contato com o fornecedor (via fone ou e-mail), que deverá analisar
se poderá atender ao pedido excepcional, informando até o primeiro dia útil após o
comunicado do pedido excepcional. O fornecedor deverá informar sua real situação e seu
melhor prazo no atendimento a solicitação.
• Após a resposta do fornecedor, a empresa confirmará formalmente o pedido excepcional
de acordo com o negociado. Com o prazo e as quantidades definidos atualizando
imediatamente o plano de entregas.
• A partir da confirmação do pedido de entrega excepcional pelo fornecedor, este se
responsabiliza pela disponibilização do item no prazo e na quantidade combinada, e se não
houver manifestação em vinte e quatro horas, entende-se como sendo aceito, e sujeito às
mesmas regras para a programação normal.
A empresa está preparada para a troca de dados eletrônica com seus fornecedores
(EDI), operando através do sistema STM400 da Embratel. O fornecedor receberá via EDI a
programação de entrega semanal. Caso o fornecedor não retire o EDI da caixa postal, toda a
informação enviada será considerada como recebida.
O não acesso da caixa postal pelo fornecedor no sistema EDI ou qualquer problema de
extravio interno do fax da programação, não será de responsabilidade da empresa.
Caso detectado o não recebimento da programação semanal até dois dias úteis, e não
houver manifestação do fornecedor a empresa considerará como enviado. Para todos os casos
de cadastro e uso do STM 400 no envio de informações da empresa para com o fornecedor, a
mesma tem a responsabilidade do envio do ASN (aviso de embarque) para a empresa.
A empresa deve informar formalmente o fornecedor com uma semana de antecedência
no caso de um dia não trabalhado e não previsto; com três dias de antecedência no caso de um
dia adicional de trabalho e com 15 dias de antecedência no caso de férias coletivas. O
fornecedor tem as mesmas obrigações de fazer um aviso prévio formal.
Nos dias não trabalhados sem recepção, o fornecedor deve entregar os itens
correspondentes àquele dia, no dia de trabalho precedente.
No caso de um dia adicional, se for previsto, as quantidades adicionais devem ser
entregues juntamente com as quantidades da entrega precedente; se não for previsto, a
Empresa estudada enviará um pedido de entrega excepcional e os itens deverão estar
disponíveis e entregues pelo fornecedor na data combinada.
A notificação de incidente logístico é uma ferramenta muito importante a ser aplicada
na relação entre cliente e fornecedor. Normalmente é expressa na forma de um formulário
padronizado e de conhecimento dos fornecedores.
Através desta ferramenta, é possível informar todos os problemas logísticos que são
encontrados, buscando uma solução.
Esta notificação é dividida em níveis, para facilitar a visualização e importância do
problema encontrado, como por exemplo:
• Nível 1 - É o nível mais crítico, em que foi detectada a parada de linha de produção.
• Nível 2 - É um nível médio de importância, pois foi detectado o não atendimento dos itens
conforme programa ou kanban ou até mesmo o não cumprimento do horário de coleta dos
materiais.
• Nível 3 - Apresenta o nível menos crítico, mas não por isso sem importância, pois
ocorreram problemas como divergências de quantidades na entrega e na identificação dos
itens, não utilização de sistema de troca de informações EDI e ASN, problemas que causam
transtornos e lentidão nos processos internos.
Os incidentes logísticos devem ser enviados no ato da ocorrência dos mesmos e sendo
solicitado um plano de ação do fornecedor para evitar que este problema se repita no futuro.
Em todo e qualquer processo logístico são necessários indicadores que possam guiar e
corrigir algo que está errado ou que está fugindo do caminho normal.
Para isso, existem dois indicadores que são essenciais quando se lida diretamente com
fornecedores, responsáveis pelo abastecimento da linha de produção, no momento certo, da
maneira certa, na velocidade requerida, e, principalmente, com qualidade: o IEF (Índice de
Entrega do Fornecedor) e o IQF (Índice de Qualidade do Fornecedor).
O IEF efetua a medição da performance de entrega do fornecedor. É com ele que
podemos analisar se o fornecedor está entregando o material, previamente requisitado, seja
por kanban ou programa, conforme a necessidade da empresa. Esta nota varia de 0 a 100% e
deve ser consolidada ao final de cada mês, e divulgada ao fornecedor para devidas análises e
ações.
Este indicador é medido dividindo a quantidade total de peças recebidas pela
quantidade total de peças solicitadas.
Para os itens programa o indicador é medido “linha a linha”, ou seja, para cada item é
verificada a data do pedido e a quantidade para cada data, assim será medido o atendimento,
da quantidade entregue na data do pedido, atraso ou antecipações terão a pontuação zerada
para aquele dia (zerando a pontuação para aquele pedido).
Exemplo: Parafuso Programa 10/Jul - 1000pçs entregue - 800pçs
Programa 17/Jul - 500pçs entregue - 600pçs
Programa 24/Jul - 0pçs entregue - 200pçs
Programa 29/Jul - 300pçs entregue - 300pçs
IEF = (1entrega correta / 4 pedidos) = 25%
Para os itens kanban, será medido a “linha”, ou seja, item a item do fax, e verificado o
atendimento na quantidade correta do solicitado, sendo “zerado” a quantidade a maior ou a
menor entregue, assim para cada fax são verificadas a quantidade de itens solicitados e a
quantidade de itens atendidos corretamente (total de itens atendidos corretamente dividido
pelo total de itens solicitados no kanban).
Ex: Virabrequim Kanban 10/Jul - 1000pçs entregue - 800pçs
Kanban 17/Jul - 500pçs entregue - 600pçs
Kanban 24/Jul - 0pçs entregue - 200pçs
Kanban 29/ Jul - 300pçs entregue - 300pçs
IEF = (1 entrega correta / 4 pedidos ) = 25%
Obviamente, o objetivo de qualquer empresa é sempre obter a pontuação máxima, ou
seja, IEF = 100%. Com o objetivo de monitorar a evolução do índice global dos fornecedores
com 100% de entrega, será calculado o percentual de fornecedores nesta condição ideal
dentro do trimestre, período definido para a notificação dos fornecedores quanto ao IEF.
Este indicador possibilita que a empresa cobre de seus fornecedores planos de ação
para melhoria da performance de entrega, identifique pontos falhos em sua cadeia de
suprimentos, revise a sua capacidade de produção, promova melhorias e mudanças internas,
bem como a adequação a um eventual aumento de demanda.
Para o setor de compras da empresa, este índice pode ajudar também nas negociações
de reajustes de preços, evidenciando:
• Não cumprimento das regras pré-estabelecidas entre cliente e fornecedor;
• Solicitações de fretes extras;
• Eventuais paradas de linha;
• Montagens fora do estágio, comprometendo a qualidade do produto;
• Horas extras.
Todos estes fatores acabam gerando custos adicionais no processo de fabricação do
produto acabado, afetando a margem de lucro e a qualidade final do mesmo.
Os índices de qualidade dos fornecedores serão de responsabilidade da área de
qualidade. O IQF (Índice de Qualidade do Fornecedor) é definido através da seguinte
formulação matemática:
Fórmula 04 – Índice de Qualidade do Fornecedor
IQF = (IQI x FSQ) – (n x FFE)
Onde:
• IQI - Índice de Qualidade Interno - expressa, percentualmente, a quantidade de peças
conformes recebidas no mês. Este indicado é medido dividindo o total de peças recebidas no
mês menos o total de peças com não conformidades pelo total de peças recebidas no mês.
• FSQ - Fator de Sistema da Qualidade - expressa o status de certificação do sistema interno
de qualidade do fornecedor, sendo automaticamente ajustado na medida em que melhorias/
certificações forem alcançadas.
FSQ Status de Certificação
• Certificação ISO TS 16949:2002
• Certificação ISO 9001:2000
• QS 9000 ou ISO TS 16949:1999
• ISO 9000:94
• Sistema de Qualidade não certificado
• FFE - Fator de Falha Externa – expressa o impacto sobre o cliente dos problemas de
qualidade causados por falhas do fornecedor, esse fator está relacionado ao modo de falha.
• Não há falha - FFE = 100% = 1
• Falha BIS ou IS - FFE = 5% = 0,05
• N = número de modos de falhas (BIS ou IS)
• Falha BIS (Before In Service) – falha que ocorre no cliente OEM
(Original Equipment Manufacturer).
• Falha IS (In Service) - falha de campo, quando o produto está em uso na
sua aplicação.
A empresa efetua o monitoramento de todos os índices apresentados, utilizando os
seguintes critérios:
• Monitorar mensalmente o número de falhas BIS e IS identificando aquelas que são
comprovadamente ocasionadas por falha de item comprado.
• Gerar gráficos mensais por fornecedor que indiquem o número de falhas totais, BIS mais
IS, ocorridas no período. Esses gráficos devem indicar qual o cliente OEM afetado pelas
falhas do fornecedor.
• Disponibilizar mensalmente esses gráficos para consulta das áreas interessadas (compras,
qualidade, materiais, etc).
A empresa controla as notificações dos clientes OEM com relação a situações
especiais relacionadas às questões de qualidade geradas por falhas do fornecedor. Controla
também as notificações dos clientes OEM com relação a situações especiais relacionadas as
entregas da empresa que foram afetadas por falhas dos fornecedores.
A cada seis meses, com base no IQF, cinco fornecedores devem ser avaliados. E
outros cinco com base no IEF sobre os quais devem ser desenvolvidos trabalhos sobre
problemas sistêmicos.
Fornecedor:
fornecedor
Responsáveis da Empresa
Assinatura
Diretor Industrial:
Gerente de Logística:
Gerente de Compras:
Responsáveis do Fornecedor
Assinatura
Diretor Industrial:
Gerente de Logística:
Gerente de Compras:
*Este Protocolo é assinado em 2 cópias
(uma via da empresa e uma via do fornecedor)
Anexo 2 – Fax Kanban
A/C:
M o d elo d a
em bal.
Pçs p /
em b al.
Locação
Fam ília d e
m o to res
Estoque A cionados R e ceb id os
FO R N E C EDOR
Cum m ins Latin Am erica
Solicitação de Entreg a K anban
Refe rência
Cum m in s
Dados In tern o s C u m m in s
Q td e d e Pçs
por C artão
Fax K anban
Q td e d e C artões
Fax: / Fone:
Refe rência
Forn eced o r
Visto
Tem po de entrega das re ferên cias na Cum m in s : 24 hs
Plan ne r W ilson (011) 6465-9 994 / Follo w -up Elise u ou R onald o (011) 6465 -9738
Q ua lq uer previs ã o d e a norm alidad e n a s entregas , favor entrar e m conta to im edia tam ente co m :
Da ta d a So licitação D a ta d e Entreg a
Anexo 3 – Notificação de Incidente Logístico
N.º
Para ser enviado ao fornecedor:
Nome: Cod. Forn.: Contato: Fone: Fax:
Para ser preenchido pelo responsável pela identificação do problema:
Planta Afetada:
( X ) Parada de linha (falta de material) ( ) Não atendimento do Kanban ( ) Embalagem em más condições
( ) Não cumprimento do horário de janela do Collect Run ( ) Entrega de quantidade divergente com pedido
( ) Atraso na entrega da programação ( ) Entrega de quantidade divergente físico X nota fiscal
( ) Etiqueta de identificação colada na embalagem
( ) Etiqueta de identificação com informações faltantes
( ) Etiqueta de identificação faltante na embalagem
( ) Não utilização da embalagem padrão Cummins
( ) Utilização da embalagem padrão errada
( ) Não utilização do sistema ASN
( ) Utilização inadequada do sistema de comunicação EDI
Referências:
Problema
Wilson Departamento: Logística Fone: Fax:
com cópia para departamento de Compras
Valores de débitos a serem realizados:
Parada de linhaR$ 20,00 / minuto Etiqueta e embalagem com problema
Set Up extra R$ 200,00 / set up Uso inadequado do EDI / ASN
Caso não seja respondido no prazo de 3 dias úteis, a Cummins considera como ACEITO o demérito e realizará o débito correspondente.
___________________________________________________________________________________________________
Notificação de Incidentes Logísticos
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
Nível III
el
pela identificação do problema:
Nível I Nível II
Comentários / Ações Corretivas
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
R$ 500,00
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
R$ 100,00
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
Anexo 4 – Autorização de Retirada
Referência
Qtde
solicitada
Qtde
entregue
Embalagem
Qtde por
embalagem
Qtde
solicitada
Qtde
entregue
Embalagem
Qtde por
embalagem
1
3937342 0 2003 20
1
30 2001 10
2
3928423 0 2002 20
2
30 0 0
3
3922667 0 1063 40
3
20 2002 20
4
3920595 0 1063 50
4
25 1063 250
5
3918640 0 2003 50
5
258 0 0
6
3918539 0 2002 30
6
40 0 0
7
3909554 0 2001 30
7
1 0 10
8
3909552 0 2001 250
8
10 0 0
9
3906790 0 2003 30
9
70 0 0
10
3357731 0 2001 60
10
45 0 0
11
3357360 0 2002 40
11
100 2002 10
12
3357310 0 2003 30
12
60 0 0
13
3357189 0 2003 30
13
10 2001 250
14
3357073 0 2001 20
14
245 0 0
15
3356940 0 2001 100
15
30 0 0
16
3356898 0 2001 30
16
90 0 0
17
3356890 0 2003 30
17
40 0 0
18
3356876 0 1063 50
18
50 0 0
19
3356673 0 2002 100
19
20 0 0
20
3356445 0 2003 10
20
10 2001 20
21
3356405 0 2002 20
21
40
Saco plástico
20
22
3356276 0 2002 50
22
40 1063 20
23
3356196 0 1063 30
23
30 2003 10
24
3356195 0 2003 30
24
10 1063 30
25
3356194 0 2003 30
25
40 2003 20
26
3356192 0 2003 30
26
40 2003 20
27
3356191 0 2003 30
27
30 0 0
28
3356190 0 2003 30
28
30 2003 10
29
3355995 0 2002 20
29
20 2003 30
30
3355843 0 2003 10
30
30 0 0
31
3354928 0 2003 10
31
30 0 0
32
3354921 0 2003 10
32
30 2003 20
33
3354920 0 2003 10
33
30 2001 20
34
3354919 0 2003 10
34
50 2001 12
35
3354917 0 2003 10
35
20 2001 20
36
3354916 0 2003 10
36
20 2001 10
37
3354915 0 2003 10
37
90 2002 10
38
3287106 0 2001 10
38
10 0 0
39
3087786 0 2002 10
39
10 2003 10
40
3087784 0 1063 20
40
40 0 0
41
3087766 0 2001 20
41
60 2001 10
42
3082557 0 2003 10
42
30 2003 10
43
3038028 0 1063 20
43
40 2001 20
44
3010755 0 2001 10
44
20 2003 50
45 45
20 1063 10
46 46
50 1063 10
47 47
20 0 0
3356869
3354594S
3355998
3355844
3355530
3355273
3965277
3906783
3910521
3910693
3906784
3357898
3864301
3863498
3863306
3863188
3357352
3357350
3357072
3357071
Vladmir / Valter
4063840
Referência
3920238DX
3965275
3965255
3964349
3930697
3921652
4063825
AUTORIZAÇÃO DE RETIRADA NO FORNECEDOR
Rota 04 / 05
272-9244
3970328
3967639
3967039
3966369
3906785
3906787
3910697
3910695
3911228
3906788
3911226
Itens Kanban
Itens de Programa
Cartec
Fornecedor Fone
CUMMINS BRASIL LTDA
Contato
3920235DX
3911230
3918167
3920234DX
3920233DX
3920237DX
4063725
4063217
Anexo 5 – Rotas de Milk-Run
Motorista : IVAN
Contato Cel : 8194-9975
Contatos
Cummins
Fone Observações gerais : CARREGAR EMBALAGENS PARA FORNECEDORES
Eliseu 6465-9711 Segunda-feira para os de Terça-feira
Ronaldo 6465-9738 Terça-feira para os de Quarta-feira
Mauro 6465-9821 Quarta-feira para os de Quinta-feira
Wilham 6465-9732 Quinta-feira para os de Sexta-feira
Wilson 6465-9994 Sexta-feira para os de Segunda-feira
Gláucio 6465-0207
Antonio Bento 6412-5588
Fonecedores Local
Horário
Chegada
Horário
Saída
Km Planner seg ter qua qui sex
Contato
Fornecedor
Fone
Itens
Kanban
S/N
Embagem
Retornável
S/N
Embagem de
Propriedade
MARLEX / ALCA Itapira 08:00 08:30 190 Wilhan
X Jesuabe (19) 3843-7300 S S Cummins
MAHLE MMG Mogi Guaçu 09:30 10:30 36 Mauro
X Rafael (19) 3861-9546 S N Fornecedor
ONÇA Valinhos 11:30 11:45 91 Wilhan
X Otávio / Valdemir (19) 3881-1799 r.244 S S Cummins
DODI Jundiai 13:00 14:00 56 Eliseu
X Rodrigo 4585-2518 N N Fornecedor
KAISER Osasco 15:00 15:45 69 Wilham
X Ronaldo 3601-5388 / 0593 N S Cummins
CUMMINS Guarulhos 17:15 39
Fonecedores Local
Horário
Chegada
Horário
Saída
Km Planner seg ter qua qui sex
Contato
Fornecedor
Fone
Itens
Kanban
S/N
Embagem
Retornável
S/N
Embagem de
Propriedade
MARLEX / ALCA Itapira 08:00 08:30 190 Wilhan
X X Jesuabe (19) 3843-7300 S S Cummins
MAHLE MMG Mogi Guaçu 09:30 10:30 36 Mauro
X X Rafael (19) 3861-9546 S N Fornecedor
ONÇA Valinhos 11:30 11:45 91 Wilhan
X X Otávio / Valdemir (19) 3881-1799 r.244 S S Cummins
KAISER Osasco 14:30 15:00 69 Wilham
X X Ronaldo 3601-5388 / 0593 N S Cummins
CUMMINS Guarulhos 16:45 39
Fonecedores Local
Horário
Chegada
Horário
Saída
Km Planner seg ter qua qui sex
Contato
Fornecedor
Fone
Itens
Kanban
S/N
Embagem
Retornável
S/N
Embagem de
Propriedade
KAISER Osasco 09:15 10:00 Wilham
X Ronaldo 3601-5388 / 0593 N S Cummins
SPIRAFLEX
Osasco
10:15
11:15
Wilson
X
Patricia / Luís
4772-7523
S
S
Cummins
SKF
Barueri
13:00 13:30 Wilson
X Alexandre Colodo 4448-8618 N N Fornecedor
CUMMINS Guarulhos 15:00
Fonecedores Local
Horário
Chegada
Horário
Saída
Km Planner seg ter qua qui sex
Contato
Fornecedor
Fone
Itens
Kanban
S/N
Embagem
Retornável
S/N
Embagem de
Propriedade
MTU
Vl Silvia
07:50
08:00
Wilson
X Maurilio 6621-5863/2561 N N Fornecedor
KAISER Osasco 09:30 10:15 Wilham
X Ronaldo 3601-5388 / 0593 N S Cummins
SPIRAFLEX Osasco 10:30 11:30 Wilson X Patricia / Luís 4772-7523 S S
Cummins
SKF
Barueri
13:00 13:30 Wilson
X Alexandre Colodo 4448-8618 N N Fornecedor
Mfabril
Pres.Altino
14:00 14:30 Wilham
X Murilo 3683-5966 N S Cummins
CUMMINS Guarulhos 16:30
(11) 8194-9946
ROTA 01
ROTA 02
ROTA 02 - A
ROTA 01 - A
(15) 9702-8454
(11) 9126-9812
(11) 9352-9022
(19) 9611-6130
(11) 9756-6266
(11) 9796-9589
Celular
Anexo 6 – Tabelas de Estoque e Consumo 2004, 2005
Quantidade Consumida no período em 2004 de itens de menor porte.
Quantidade Consumida (unidades)
Meses
Parafuso
(06)
Porca (03) Bujão (02)
Abraçadeira
(02)
Engrenagem
(01)
jan/04 7128 3564 2376 2376 1188
fev/04 7841 3920 2614 2614 1307
mar/04 7484 3742 2495 2495 1247
abr/04 7627 3813 2542 2542 1271
mai/04 8625 4312 2875 2875 1437
jun/04 7342 3671 2447 2447 1224
jul/04 10050 5025 3350 3350 1675
Total 56097 28049 18699 18699 9350
média
8014 4007 2671 2671 1336
Dev.
Padrão
1018 509 339 339 170
Quantidade Consumida no período em 2004 de itens de maior porte.
Quantidade Consumida (unidades)
Meses
Virabrequim
Eixo
Comando
Bomba
Comb.
Compressor Volante
jan/04 1188 1188 1188 1188 1188
fev/04 1307 1307 1307 1307 1307
mar/04 1247 1247 1247 1247 1247
abr/04 1271 1271 1271 1271 1271
mai/04 1437 1437 1437 1437 1437
jun/04 1224 1224 1224 1224 1224
jul/04 1675 1675 1675 1675 1675
Total 9350 9350 9350 9350 9350
média
1336 1336 1336 1336 1336
Desvio
Padrão
170 170 170 170 170
Quantidade no Estoque no período em 2004 de itens de menor porte
Quantidade Estoque (unidades)
Meses
Parafuso
(06)
Porca (03) Bujão (02)
Abraçadeira
(02)
Engrenagem
(01)
jan/04 8554 6000 2067 1734 594
fev/04 6273 3685 1856 1516 784
mar/04 5613 2994 1771 1447 624
abr/04 6102 3356 2008 1475 636
mai/04 7762 4054 2041 1351 719
jun/04 5873 5000 1738 1419 857
jul/04 8040 4020 2178 1600 670
Total 48217 29109 13659 10543 4883
média
6888 4158 1951 1506 698
Dev.
Padrão
1192 1029 165 127 95
Quantidade Estoque no período em 2004 de itens de maior porte
Quantidade Estoque (unidades)
Meses
Virabrequim
Eixo
Comando
Bomba
Comb.
Compressor Volante
jan/04 962 897 677 820 606
fev/04 915 1059 745 758 876
mar/04 700 748 586 861 736
abr/04 750 763 725 941 890
mai/04 977 1035 819 992 877
jun/04 800 985 624 844 502
jul/04 972 1005 750 1407 670
Total 6076 6492 4926 6622 5156
média
868 927 704 946 737
Desvio
Padrão
116 128 80 217 152
Quantidade Consumida no período em 2005 de itens de menor porte
Quantidade Consumida (unidades)
Meses
Parafuso
(06)
Porca (03) Bujão (02)
Abraçadeira
(02)
Engrenagem
(01)
jan/05 10692 5346 3564 3564 1782
fev/05 11227 5613 3742 3742 1871
mar/05 11227 5613 3742 3742 1871
abr/05 11440 5720 3813 3813 1907
mai/05 12189 6094 4063 4063 2031
jun/05 11013 5506 3671 3671 1835
jul/05 17642 8821 5881 5881 2940
Total 85429 42715 28476 28476 14238
média
12204 6102 4068 4068 2034
Dev.
Padrão
2442 1221 814 814 407
Quantidade Consumida no período em 2005 de itens de maior porte.
Quantidade Consumida (unidades)
Meses
Virabrequim
Eixo
Comando
Bomba
Comb.
Compressor Volante
jan/05 1782 1782 1782 1782 1782
fev/05 1871 1871 1871 1871 1871
mar/05 1871 1871 1871 1871 1871
abr/05 1907 1907 1907 1907 1907
mai/05 2031 2031 2031 2031 2031
jun/05 1835 1835 1835 1835 1835
jul/05 2940 2940 2940 2940 2940
Total 14238 14238 14238 14238 14238
média
2034 2034 2034 2034 2034
Desvio
Padrão
407 407 407 407 407
Anexo 7 – Gráficos de Consumo X Estoque 2004, 2005
Consumo x estoque de parafuso 2005-2006.
Consumo x estoque de porca 2005-2006.
RELAÇÃO DE CONSUMO X ESTOQUE EM PERÍODOS
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
10000
jan fev mar abr mai jun jul
consumo 2004 consumo 2005 estoque 2004 estoque 2005
RELAÇÃO DE CONSUMO X ESTOQUE EM PERÍODOS
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
20000
janeiro fevereiro março abril maio junho julho
consumo 2004 consumo 2005 estoque 2004 estoque 2005
Consumo x estoque de bujão 2005-2006.
Consumo x estoque de abraçadeira 2005-2006.
RELAÇÃO DE CONSUMO X ESTOQUE EM PERÍODOS
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
jan fev mar abr mai jun jul
consumo 2004 consumo 2005 estoque 2004 estoque 2005
RELAÇÃO DE CONSUMO X ESTOQUE EM PERÍODOS
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
jan fev mar abr mai jun jul
consumo 2004 consumo 2005 estoque 2004 estoque 2005
Consumo x estoque de engrenagem 2005-2006.
Consumo x estoque de virabrequim 2005-2006.
RELAÇÃO DE CONSUMO X ESTOQUE EM PERÍODOS
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
jan fev mar abr mai jun jul
consumo 2004 consumo 2005 estoque 2004 estoque 2005
RELAÇÃO DE CONSUMO X ESTOQUE EM PERÍODOS
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
jan fev mar abr mai jun jul
consumo 2004 consumo 2005 estoque 2004 estoque 2005
Consumo x estoque de eixo-comando 2005-2006.
Consumo x estoque de bomba de combustível 2005-2006.
RELAÇÃO DE CONSUMO X ESTOQUE EM PERÍODOS
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
jan fev mar abr mai jun jul
consumo 2004 consumo 2005 estoque 2004 estoque 2005
RELAÇÃO DE CONSUMO X ESTOQUE EM PERÍODOS
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
jan fev mar abr mai jun jul
consumo 2004 consumo 2005 estoque 2004 estoque 2005
Consumo x estoque de compressor 2005-2006.
Consumo x estoque de volante 2005-2006.
RELAÇÃO DE CONSUMO X ESTOQUE EM PERÍODOS
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
jan fev mar abr mai jun jul
consumo 2004 consumo 2005 estoque 2004 estoque 2005
RELAÇÃO DE CONSUMO X ESTOQUE EM PERÍODOS
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
jan fev mar abr mai jun jul
consumo 2004 consumo 2005 estoque 2004 estoque 2005
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