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UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
Alexandre Magalhães Capello
DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES UTILIZANDO A
METODOLOGIA QFD
Dissertação apresentada para obtenção do
Título de Mestre pelo Curso de Mestrado
Profissional em Engenharia Mecânica do
Departamento de Engenharia Mecânica da
Universidade de Taubaté.
Área de Concentração: Produção
Orientador: Álvaro Azevedo Cardoso, PhD
Co-Orientador: Dr. Carlos Alberto Chaves
Taubaté – SP
2007
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2
ALEXANDRE MAGALHÃES CAPELLO
DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES UTILIZANDO A
METODOLOGIA QFD
Dissertação apresentada para obtenção do
Título de Mestre pelo Curso de Mestrado
Profissional em Engenharia Mecânica do
Departamento de Engenharia Mecânica da
Universidade de Taubaté.
Área de Concentração: Produção
Orientador: Álvaro Azevedo Cardoso, PhD
Co-Orientador: Dr. Carlos Alberto Chaves
Data: 06 de Julho de 2007
Resultado: Aprovado
BANCA EXAMINADORA
Prof. Álvaro Azevedo Cardoso, PhD – Universidade de Taubaté
Assinatura _________________________________________
Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves – Universidade de Taubaté
Assinatura _________________________________________
Prof. Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto – Universidade Paulista
Assinatura __________________________________________
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3
Dedico esta dissertação à minha família pelo apoio e incentivo.
4
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Álvaro Azevedo Cardoso, PhD pela incansável orientação,
confiança e pelo imenso incentivo atribuído ao desenvolvimento deste
trabalho.
Ao Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves por suas importantes opiniões e
contribuições no aprimoramento deste trabalho.
Aos colegas de mestrado pela interação constante.
À minha família, em especial a minha filha e esposa, pela constante
motivação e também aos momentos em que fiquei ausente.
5
Resumo
Este trabalho apresenta uma aplicação da METODOLOGIA QFD em
uma indústria metalúrgica. A METODOLOGIA QFD é utilizada pelo
departamento de compras e desenvolvimento de fornecedores para
identificar as necessidades dos clientes internos da empresa e como
atendê-los, com o objetivo de melhorar o desenvolvimento e aquisição
de produtos de melhor qualidade e menores custos, propondo planos de
qualidade que podem transformar as necessidades dos clientes internos
em ações a serem aplicadas pelos fornecedores. As necessidades dos
clientes internos foram obtidas através de pesquisa com as áreas
clientes ao departamento de compras e desenvolvimento de
fornecedores, e após análise, formaram a base de dados para o sistema
de desenvolvimento dos fornecedores. Essas informações foram
organizadas em tabelas e integradas à METODOLOGIA QFD. A
aplicação da METODOLOGIA QFD neste trabalho permitiu identificar as
necessidades dos clientes internos e a qualidade que deve ser
demandada para a aquisição e fornecimento dos produtos. A aplicação
da METODOLOGIA QFD permite o desenvolvimento de fornecedores
com requisitos de qualidade para os pontos críticos do desdobramento
da matriz.
Palavras-chave: Logística, Produtividade, Desenvolvimento de
Fornecedores, Necessidades dos Clientes, QFD.
6
ABSTRACT
This work presents an application of the QFD Methodology (Quality Function
Deployment) in an metallurgic industry. QFD Methodology is used by the
Purchase and Supplier Development Departments to identify the needs of the
internal customers of the company and to satisfy then if the aim (=objective) is
to improve the development and the purchase of the best quality products with
lower cost (price), proposing quality plans that can transform the necessities of
the internal customers into action to be applied by the suppliers. The internal
customers’ needs had been gotten by an search with areas which are customers
of the purchase and supplier development departments, after analyzing, they
formed the database to the development system of the suppliers. This
information had been organized in charts and integrated to QFD Methodology.
The application of QFD Methodology in this work allowed identifies the needs
of the internal customers and the quality that must be demanded to purchase and
supplier the products. The application of QFD methodology allows the
development of the suppliers with requirements of quality to the critical itens of
the deployment of the matrix.
KEY WORDS: Logistics, Productivity, Supplier Development, Customers
Necessity, QFD.
7
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURA............................................................................................. 11
LISTA DE QUADRO........................................................................................... 12
LISTA DE TABELA............................................................................................ 13
1 INTRODUÇÃO................................................................................................ 14
1.1 Tema............................................................................................................ 16
1.1.1 Justificativa................................................................................................ 16
1.2 Logística....................................................................................................... 17
1.2.1 Vantagem Competitiva.............................................................................. 18
1.2.2 Vantagem em Produtividade..................................................................... 21
1.2.3 Vantagem em Valor................................................................................... 22
1.2.4 Gerenciamento Logístico.......................................................................... 24
1.2.4.1 Logística de abastecimento.................................................................... 26
1.2.4.2 Logística de planta................................................................................. 27
1.2.4.3 Logística de distribuição......................................................................... 27
1.2.5 Logística Integrada.................................................................................... 28
1.2.6 Nível de Serviço......................................................................................... 29
1.2.7 Custo Logístico Total................................................................................. 30
1.3 Desenvolvimento de Fornecedores.............................................................. 31
1.3.1 Seleção de Fornecedores.......................................................................... 33
1.3.1.1 Fonte única............................................................................................. 33
1.3.1.2 Fonte múltipla......................................................................................... 33
1.3.1.3 Fonte simples......................................................................................... 33
1.3.2 Escolha dos Fornecedores........................................................................ 34
1.3.2.1 Habilidade técnica................................................................................... 34
1.3.2.2 Capacidade de produção........................................................................ 34
1.3.2.3 Confiabilidade......................................................................................... 34
1.3.2.4 Serviço pós-venda.................................................................................. 34
1.3.2.5 Localização do fornecedor...................................................................... 35
1.3.2.6 Outras considerações............................................................................. 35
1.3.2.7 Preço...................................................................................................... 35
1.3.3 Identificação de fornecedores................................................................... 35
1.3.4 Seleção final do fornecedor....................................................................... 35
1.3.5 Parcerias com fornecedores...................................................................... 36
1.3.6 Certificação do fornecedor......................................................................... 37
1.4 Qualidade...................................................................................................... 37
1.4.1 Política de produto..................................................................................... 38
1.4.2 Qualidade e projeto de produto.................................................................. 38
1.4.3 Qualidade e produção................................................................................ 38
1.4.4 Qualidade e utilização............................................................................... 38
1.4.5 As dimensões da qualidade....................................................................... 39
1.4.5.1 Desempenho.......................................................................................... 39
1.4.5.2 Conformidade......................................................................................... 39
1.4.5.3 Garantia.................................................................................................. 40
1.4.5.4 Serviço.................................................................................................... 40
8
1.4.5.5 Estética................................................................................................... 40
1.4.5.6 Qualidade Percebida............................................................................... 40
1.4.5.7 Preço....................................................................................................... 40
1.4.6 Conceitos da Qualidade.............................................................................. 40
1.4.7 Abordagem de Garvin................................................................................. 41
1.4.8 Abordagem de Pande................................................................................. 42
1.4.9 Abordagem de Kano................................................................................... 43
1.4.10 Administração da Qualidade Total (TQM)................................................. 44
1.4.10.1 Origem do TQM...................................................................................... 45
1.4.10.2 Abordagem de Feigenbaum................................................................... 45
1.4.10.3 Abordagem de Deming........................................................................... 45
1.4.10.4 Abordagem de Juran.............................................................................. 46
1.4.10.5 Abordagem de Ishikawa......................................................................... 46
1.4.10.6 Abordagem de Taguchi.......................................................................... 46
1.4.10.7 Abordagem de Crosby........................................................................... 46
1.4.11 Processos de Compras e Qualidade......................................................... 47
1.5 Conceitos de Produtividade............................................................................ 47
1.5.1 Conceito de Competitividade....................................................................... 49
1.5.2 Conceito de Sobrevivência.......................................................................... 51
1.6 Qualidade nas Compras e Vendas................................................................. 52
1.6.1 Controle da Qualidade nas vendas............................................................. 52
1.6.2 Marketing e o Desenvolvimento de Novos Produtos.................................. 52
1.6.3 Controle da Qualidade nas Compras.......................................................... 54
1.7 Norma NBR ISO 9001:2000 – Requisitos de Sistemas de Gestão............... 54
1.8 Norma NBR ISO 14001: 2004 – Requisitos de Sistemas Ambientais........... 56
1.9 Melhoria Contínua........................................................................................ 57
1.10 Necessidades dos clientes e o QFD............................................................ 58
1.10.1 Identificação do Cliente............................................................................. 59
1.10.2 Ouvir a Voz do Cliente (6 Sigma).............................................................. 59
1.10.3 Projeto........................................................................................................ 60
1.10.4 Satisfazer as Necessidades dos Clientes.................................................. 61
1.10.5 Inter-relação nos projetos de produtos, serviços e processos.................. 62
1.11 Desdobramento da Função Qualidade (QFD)........................................... 63
1.11.1 Histórico..................................................................................................... 64
1.11.2 Origem do QFD......................................................................................... 65
1.11.3 Definições do QFD.................................................................................... 66
1.12 Abordagens do QFD.................................................................................. 73
1.12.1 Abordagem de Akao................................................................................. 74
1.12.2 Abordagem de Bob King........................................................................... 75
1.12.3 Abordagem de Makabe............................................................................. 77
1.12.4 A Casa da Qualidade................................................................................ 78
1.12.4.1 Elementos da Casa da Qualidade....................................................... 81
1.12.4.2 Tabela das Características de Qualidade............................................ 85
1.12.5 Modelo Conceitual do QFD....................................................................... 89
2 OBJETIVOS..................................................................................................... 90
3 METODOLOGIA.............................................................................................. 91
3.1 Modelo Conceitual do QFD para desenvolvimento de fornecedores............ 91
3.2 Definição da Equipe de Trabalho.................................................................. 92
9
3.3 Matriz da Qualidade........................................................................................ 93
3.3.1 Identificação dos Clientes Internos............................................................. 93
3.3.1.1 Construção do Diagrama de Relacionamento de Processos................. 94
3.3.2 Ouvir a voz dos clientes (requisitos dos clientes Internos)........................ 94
3.3.2.1 Questionário aberto................................................................................ 94
3.3.3 Desdobramento da qualidade demandada................................................ 95
3.3.3.1 Diagrama de árvore................................................................................ 95
3.3.3.2 Questionário fechado.............................................................................. 96
3.3.4 Importância dos itens de qualidade demandada IDi.................................. 96
3.3.5 Avaliação estratégica dos itens da qualidade demandada (Ei).................. 97
3.3.6 Avaliação competitiva dos itens da qualidade demandada (Mi)................. 97
3.3.7 Priorização da qualidade demandada IDi*.................................................. 98
3.3.8 Desdobramento das características de qualidade...................................... 98
3.3.9 Relacionamento da qualidade demandada com as características de
qualidade (DQij)................................................................................................... 98
3.3.10 Especificações atuais para as características de qualidade..................... 99
3.3.11 Importância das características de qualidade IQj..................................... 99
3.3.12 Avaliação da dificuldade de atuação sobre as características de
qualidade Dj......................................................................................................... 99
3.3.13 Avaliação competitiva das características de qualidade Bj....................... 100
3.3.14 Priorização das características de qualidade (IQj*)................................... 100
3.3.15 Identificação das correlações entre as características de qualidade......... 101
3.4 Matriz dos Serviços......................................................................................... 101
3.4.1 Desdobramentos dos serviços..................................................................... 101
3.4.2 Relacionamento das características de qualidade com os
procedimentos (PDij)............................................................................................ 102
3.4.3 Definição da importância dos procedimentos (IPi)...................................... 102
3.4.4 Avaliação da dificuldade e tempo de implantação dos
procedimentos (Fi, Ti).......................................................................................... 102
3.4.5 Priorização dos procedimentos (IPi*).......................................................... 103
3.5 Matriz de Recursos........................................................................................ 103
3.5.1 Relacionamento dos procedimentos com os itens de infra-estrutura
e recursos humanos (PRij)................................................................................... 103
3.5.2 Definição da importância dos itens de infra-estrutura
e recursos humanos (IRj)..................................................................................... 103
3.5.3 Avaliação do custo e dificuldade de implantação dos itens
de infra-estrutura e recursos humanos (Cj, Lj)..................................................... 104
3.5.4 Priorização dos itens de infra-estrutura e recursos humanos (IRj*)............ 104
4 RESULTADOS.................................................................................................. 105
4.1 Equipe de trabalho......................................................................................... 105
4.2 Diagrama de relacionamento de processo.................................................... 105
4.3 Elaboração da Matriz da qualidade................................................................ 107
4.3.1 Desdobramento da qualidade demandada................................................. 108
4.3.2 Questionário aberto..................................................................................... 108
4.3.3 Construção do diagrama de árvore............................................................. 108
4.3.4 Questionário fechado.................................................................................. 109
4.3.5 Priorização da qualidade demandada (IDi*)................................................ 110
4.3.5.1 Gráfico da Prioridade da Qualidade Demandada..................................... 111
10
4.3.6 Desdobramento das características de qualidade....................................... 112
4.3.7 Especificações atuais para as características de qualidade....................... 113
4.3.8 Importância das características de qualidade (IQj)...................................... 114
4.3.9 Avaliação da dificuldade de atuação sobre as características
de qualidade (Dj)................................................................................................... 114
4.3.10 Avaliação competitiva das características de qualidade (Bj)................... 114
4.3.11 Priorização das características da qualidade (IQj*).................................. 115
4.3.11.1 Gráfico da Priorização das Características de Qualidade..................... 115
4.4 Matriz da Qualidade....................................................................................... 116
4.5 Identificação das correlações entre as características de qualidade............. 118
4.6 Matriz dos Serviços........................................................................................ 118
4.6.1 Desdobramento dos serviços...................................................................... 118
4.6.2 Relacionamento das características de qualidade com os
procedimentos (PDij)............................................................................................ 119
4.6.3 Definição da importância dos procedimentos (IPi)...................................... 120
4.6.4 Avaliação da dificuldade e tempo de implantação dos
procedimentos (Fi, Ti)........................................................................................... 120
4.6.5 Matriz dos Serviços..................................................................................... 120
4.6.6 Priorização dos procedimentos IPi*............................................................. 121
4.6.6.1 Gráfico da Priorização dos Procedimentos.............................................. 122
4.7 Matriz de Recursos........................................................................................ 123
4.7.1 Desdobramento dos itens de recursos humanos e infra-estrutura............. 123
4.7.2 Relacionamento dos procedimentos com os itens de infra-estrutura
e recursos humanos (PRij).................................................................................. 124
4.7.3 Definição da importância dos itens de recursos humanos
e infra-estrutura (IRj)............................................................................................ 124
4.7.4 Avaliação do custo e dificuldade de implantação dos itens de
infra-estrutura e recursos humanos (Cj, Lj)......................................................... 125
4.7.5 Priorização dos itens de infra-estrutura e recursos humanos (IRj*)........... 125
4.7.6 Matriz dos Recursos Humanos.................................................................. 125
4.7.7 Matriz dos Recursos de Infra-Estrutura..................................................... 126
4.7.8 Priorização dos itens de recursos humanos e infra-estrutura (IRj*).......... 127
4.7.8.1 Priorização dos Recursos Humanos...................................................... 127
4.7.8.2 Gráfico de Priorização dos Recursos Humanos..................................... 128
4.7.8.3 Priorização dos Recursos de Infra-Estrutura.......................................... 129
4.7.8.4 Gráfico de Priorização dos Recursos de Infra-Estrutura......................... 129
5 DISCUSSÃO.................................................................................................... 130
6 CONCLUSÕES................................................................................................ 137
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................ 140
8 ANEXOS........................................................................................................... 146
9 APÊNDICES..................................................................................................... 157
11
LISTA DE FIGURA
Figura 1 A vantagem competitiva...................................................................... 19
Figura 2 Curva de experiência.......................................................................... 22
Figura 3 A logística e a vantagem competitiva.................................................. 23
Figura 4 Objeto estratégico da logística de marketing...................................... 24
Figura 5 A cadeia de valor................................................................................. 25
Figura 6 A cadeia de suprimentos e os processos associados......................... 26
Figura 7 Fluxo básico dos sub-processos e atividades que integram o
processo da logística de distribuição.................................................................. 28
Figura 8 Conceito de logística integrada............................................................ 29
Figura 9 Ciclo de desenvolvimento de produto.................................................. 39
Figura 10 Expectativas da Qualidade................................................................ 44
Figura 11 Modelo de melhoria da produção...................................................... 45
Figura 12 Progresso da administração da qualidade......................................... 47
Figura 13 Produtividade como taxa de valor agregado...................................... 49
Figura 14 Interligação entre conceitos................................................................ 50
Figura 15 Conceito de sobrevivência.................................................................. 51
Figura 16 Ciclo PDCA e papel de vendas........................................................... 53
Figura 17 Perspectiva técnica na função marketing no contexto da qualidade.. 54
Figura 18 Inovação Tecnológica.......................................................................... 57
Figura 19 Etapas para obtenção da voz do cliente.............................................. 60
Figura 20 Inter-relação entre projetos de produtos, serviços e processos.......... 63
Figura 21 Relação entre QFD, QD e QFDr.......................................................... 67
Figura 22 Associação das Matrizes QFD............................................................. 72
Figura 23 Representação da abordagem de Makabe.......................................... 78
Figura 24 Matriz da Qualidade Teórica................................................................ 80
Figura 25 Características da Qualidade............................................................... 85
Figura 26 Modelo conceitual para desenvolvimento de fornecedores................. 92
Figura 27 Diagrama de Relacionamento de Processos...................................... 106
Figura 28 Gráfico de Pareto - Priorização dos Itens da Qualidade Demandada.. 112
Figura 29 Gráfico de Pareto - Priorização das Características da Qualidade....... 116
Figura 30 Matriz da Qualidade.............................................................................. 117
Figura 31 Matriz dos Serviços............................................................................... 121
Figura 32 Gráfico de Pareto - Priorização dos Procedimentos............................. 123
Figura 33 Matriz dos Recursos Humanos............................................................. 126
Figura 34 Matriz dos Recursos de Infra-Estrutura................................................ 127
Figura 35 Gráfico de Pareto - Priorização dos Recursos Humanos..................... 128
Figura 36 Gráfico de Pareto - Priorização dos Recursos de Infra-Estrutura......... 129
12
LISTA DE QUADRO
Quadro 1 Classificação de fornecedores............................................................... 36
Quadro 2 Habilidades para melhoramento contínuo e alguns comportamentos
associados............................................................................................................ 58
Quadro 3 Impacto do projeto de produto, serviço e processo nos objetivos de
desempenho......................................................................................................... 62
Quadro 4 Matriz da Qualidade............................................................................... 70
Quadro 5 Modelo de QFD proposto por Akao....................................................... 75
Quadro 6 Modelo conceitual de Bob King............................................................. 76
Quadro 7 Seqüência de matrizes.......................................................................... 77
Quadro 8 Requisitos dos Clientes......................................................................... 84
Quadro 9 Diagrama de árvore............................................................................... 96
Quadro 10 Escala de importância da qualidade demandada............................... 97
Quadro 11 Escala estratégica dos itens da qualidade demandada...................... 97
Quadro 12 Escala de avaliação competitiva......................................................... 98
Quadro 13 Escala de relacionamento da qualidade demandada com as
características de qualidade (DQij)....................................................................... 99
Quadro 14 Escala de avaliação da dificuldade de atuação sobre as
características de qualidade Dj............................................................................. 100
Quadro 15 Escala de avaliação competitiva das características de qualidade..... 100
Quadro 16 Escala de dificuldade e tempo de implantação.................................. 102
Quadro 17 Escala de Avaliação - Itens de Recursos Humanos e Infra-Estrutura.104
Quadro 18 Diagrama de Árvore da Qualidade Demandada.................................. 109
Quadro 19 Desdobramento da Qualidade Demandada........................................ 113
Quadro 20 Especificações Atuais.......................................................................... 114
Quadro 21 Correlação das Características da Qualidade..................................... 118
Quadro 22 Desdobramento dos Serviços............................................................. 119
Quadro 23 Desdobramento dos Itens de Pessoal e Infra-Estrutura..................... 124
13
LISTA DE TABELA
Tabela 1 Importância dos Itens da Qualidade Demandada............................... 110
Tabela 2 Prioridade da Qualidade Demandada................................................. 111
Tabela 3 Priorização das Características de Qualidade..................................... 115
Tabela 4 Priorização dos Procedimentos............................................................. 122
Tabela 5 Priorização dos Recursos Humanos................................................... 128
Tabela 6 Priorização dos Recursos de Infra-Estrutura...................................... 129
14
1 INTRODUÇÃO
Pode-se mensurar a riqueza de um país por meio do seu produto interno
bruto (PIB), que é o resultado de bens e serviços produzidos por um país durante
um determinado período de tempo. Bens são objetos físicos os quais se podem
tocar, sentir e enxergar. Já serviços são constituídos pelo desempenho de algumas
funções úteis, tais como médicos, restaurantes, etc. (ARNOLD, 1999).
Embora um país seja rico em recursos naturais, estes são apenas
recursos potenciais, ou seja, é necessária a função de produção para transformar
estes recursos em produtos úteis. (ARNOLD, 1999).
A cada estágio de desenvolvimento do produto final, acrescenta-se valor,
criando-se deste modo mais riqueza. As empresas convertem matérias-primas em
algo de valor e de maior utilização para o cliente. Isto se dá através da produção,
criando uma sociedade mais rica e um melhor padrão de vida. (ARNOLD, 1999).
Os processos produtivos devem ser projetados para se obter a maior
eficiência, obtendo-se o máximo valor dos recursos. Depois de definido o processo,
torna-se necessário administrar sua operação para produzir. Administrar significa
planejar e controlar os recursos como trabalho, capital e material. (ARNOLD, 1999).
Segundo Arnold (1999), o ambiente operacional pode ser afetado através
dos seguintes fatores:
• Governo – a regulamentação se aplica nas áreas ambiente de
confiabilidade de produtos e tributação;
• Economia – durante um período de recessão econômica, a demanda
por diversos produtos diminui, enquanto a demanda por outros produtos
pode crescer;
15
• Concorrência – a concorrência é grande, as empresas se deparam com
concorrentes estrangeiros vendendo em seu território, as comunicações
globais são rápidas;
• Clientes – tantos os clientes de produtos, como de serviços, são muito
exigentes;
• Qualidade – devido à concorrência global ser agressiva, as empresas
de sucesso fornecem qualidade.
Devido ao ambiente rigoroso dos dias atuais, com baixa expansão do
mercado e aumento dos concorrentes internacionais, os negócios passaram a ser
enfatizados com base nos clientes. (CHRISTOPHER, 1995).
É através dos serviços que as organizações pontuam diferenças no
atendimento das necessidades dos clientes. Desta forma, a logística passa a ser um
pré-requisito para se obter vantagem competitiva sobre os concorrentes.
(CHRISTOPHER, 1995).
As empresas que prospectaram seus mercados de forma rápida através
de produtos que superam as expectativas dos clientes conseguem gerar uma
considerável melhoria de competitividade. Desta forma, o desenvolvimento de
produto tornou-se um requisito para a sobrevivência e uma vantagem competitiva.
(WHEELRIGHT, 1992).
16
1.1 Tema
Este trabalho baseia-se na aplicação de um modelo conceitual de QFD –
Desdobramento da Função Qualidade em uma empresa metalúrgica, no processo
de compras e desenvolvimento de fornecedores com o objetivo de transmitir as
necessidades dos processos, clientes internos, ao departamento de compras e
desenvolvimento de fornecedores para o produto, processo de produção e controle
da qualidade.
1.1.1 Justificativa
Este tema foi escolhido devido à importância do contexto logístico para o
desenvolvimento de fornecedores na empresa, para a manutenção da
competitividade diante do atual cenário de concorrência internacional e devido ao
fato do grande número de nacionalizações de itens importados. Desta forma, foi
adotada uma metodologia que permita desenvolver fornecedores que atendam as
necessidades específicas da empresa de forma rápida e econômica.
A adoção da METODOLOGIA QFD se justifica por permitir converter as
exigências da empresa em características de qualidade que devem estar presentes
nos produtos e fornecedores desenvolvidos para que só assim os mesmos sejam
considerados de qualidade.
A proposta apresentada por esta pesquisa poderá subsidiar a
implementação da METODOLOGIA QFD em empresas do mesmo segmento,
possibilitando a adoção de um modelo de compras e desenvolvimento de
fornecedores, bem como a elevação dos índices de qualidade técnica, nível de
serviço e produtividade.
A importância de se divulgar a METODOLOGIA QFD para compras e
17
desenvolvimento de produtos deve-se à crescente exigência de qualidade pelos
clientes no mercado e à importância da definição das reais necessidades da
empresa no processo de compras, desenvolvimento e otimização de fornecedores.
Procurou-se desenvolver esta dissertação de mestrado como uma
aplicação prática da METODOLOGIA QFD que possa contribuir para a melhoria do
processo de compras, desenvolvimento e otimização de fornecedores.
1.2 Logística
O objetivo da logística é prover ao cliente os níveis de serviços requeridos
por ele, com a entrega do “produto certo, no lugar certo, no momento certo, nas
condições certas e pelo custo certo”. (LAMBERT, 1994).
A origem da logística é militar, ela foi desenvolvida para colocar recursos
certos no local certo, na hora certa com um único objetivo: “vencer batalhas”. Para
que se possa vencer a batalha da globalização, é necessário que se procure
delinear os objetivos, ferramentas e componentes estratégicos, táticos e
operacionais do jogo logístico. (MARTINS, 2000).
As relações entre as atividades de criação de demanda e os suprimentos
físicos ilustram a existência dos princípios de interdependência e equilíbrio. Uma
falta de coordenação de qualquer um destes princípios ou ênfase ou dispêndio
indevido com qualquer um deles vai certamente perturbar o equilíbrio de forças que
representa uma distribuição eficiente. (SHAW, 1915).
A concepção da logística na empresa é agrupar as atividades
relacionadas ao fluxo de produtos e serviços para administrá-las conjuntamente
como uma parte essencial de seus negócios, provendo seus clientes com produtos e
serviços que eles desejam. (BALLOU, 1993).
18
A Logística é como um macro processo, ou seja, pode ser gerenciada por
um sistema que conecta a empresa a seus clientes e fornecedores, onde o fluxo de
materiais, produtos e informações são coordenados para a otimização dos
processos logísticos. (FARIA, 2005).
A distribuição física das mercadorias é um problema distinto da criação da
demanda. Não são poucas as falhas nas operações de distribuição devido à falta de
coordenação entre a criação da demanda e o fornecimento físico. (CHRISTOPHER,
1992).
Segundo Faria (2005), o Conselho de Gestão da Logística (Council of
Logistics Management – CLM), conceitua a logística como:
Logística é a parte do processo da cadeia de suprimentos
que planeja, implementa e controla, de forma eficiente e eficaz, a
expedição, o fluxo reverso e a armazenagem de bens e serviços,
assim como do fluxo de informações relacionadas, entre o ponto de
origem e o ponto de consumo, com o propósito de atender as
necessidades dos clientes.
Segundo Christopher (1992), a logística pode ser definida como:
O processo de gerenciar estrategicamente a aquisição,
movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos
acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da
organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar
as lucratividades presente e futura através do atendimento dos
pedidos a baixo custo.
1.2.1 Vantagem Competitiva
O gerenciamento logístico pode proporcionar uma fonte de vantagem
competitiva, ou seja, uma posição de superioridade duradoura sobre os
concorrentes. (CHRISTOPHER, 1992).
Um modelo simples é baseado na: companhia, clientes e concorrentes. A
fonte de vantagem competitiva é encontrada, primeiramente, na capacidade da
organização diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, pela sua
19
capacidade de operar a baixo custo e, portanto, com lucro maior. A Figura 1 ilustra o
relacionamento dos três componentes. (OHMAE, 1983).
Figura 1 – A vantagem competitiva
Fonte: Ohmae (1983)
As empresas estão a procura de uma vantagem competitiva sustentável e
defensável. Não se pode mais pressupor que os produtos bons sempre vendem,
nem é aceitável imaginar que o sucesso de hoje continuará no futuro.
(CHRISTOPHER, 1992).
O sucesso comercial é conquistado através da vantagem de custo ou da
vantagem de valor ou, de maneira ideal, de ambas. O concorrente que obtém maior
lucro, em qualquer setor da indústria, tende a ser o que produz a custos menores ou
aquele que oferece um produto perceptível de valor. (CHRISTOPHER, 1992).
As companhias bem sucedidas ou têm vantagem pela alta produtividade,
ou têm vantagem de “valor”, ou uma combinação das duas. A vantagem de
produtividade proporciona um custo mais baixo e a vantagem de valor proporciona
ao produto um diferencial “extra” sobre os concorrentes. (CHRISTOPHER, 1992).
Clientes
Valor
Diferenciais de custo
Busca benefícios a preços aceitáveis
Ativos & utilização Ativos & utilização
Companhia Concorrente
20
O monitoramento permanente do desempenho dos processos logísticos
os torna mais estáveis, resultando em maior conhecimento do processo através da
análise sistemática de indicadores como: custos, serviços a clientes e qualidade do
produto. (FARIA, 2005).
A vantagem competitiva deriva das muitas atividades discretas que uma
empresa desempenha, ou seja, do projeto, produção, comercialização, entrega e
garantia de seu produto. Estas atividades contribuem para a posição de custo da
empresa e contribuem para a diferenciação. A cadeia de valor é desdobrada em
atividades estratégicas para compreender o comportamento dos custos. Desta forma
a empresa ganha estrategicamente em atividades importantes, baratas e melhor que
seus concorrentes. (PORTER, 1985).
Para Slack (2002), as empresas que procuram qualidade e buscam
vantagem competitiva, procuram fazer melhor que seus concorrentes em função do
cumprimento dos cinco objetivos de desempenho básicos:
• Fazer certo, ou seja, obter vantagem da qualidade reduzindo custo e
aumentando a confiabilidade;
• Fazer rápido, ou seja, obter vantagem da velocidade aumentando a
rapidez e reduzindo os estoques e os riscos de previsões erradas e
obsolescência;
• Fazer pontualmente, ou seja, obter vantagem da pontualidade em
função da rapidez com que as entregas são feitas;
• Mudar o que está sendo feito, ou seja, vantagem da flexibilidade em
agilizar as respostas às alterações do ambiente, maximizando o tempo e
mantendo a confiabilidade;
21
• Fazer barato, ou seja, obter vantagem de custo e obtendo uma
produção a um custo mais baixo.
Quando duas ou mais empresas competem no mesmo mercado, a
empresa que possui vantagem competitiva sobre a sua rival, consistentemente,
obtém a maior taxa de retorno ou tem o maior potencial de obter lucro. A vantagem
competitiva depende da capacidade da empresa de criar valor para seus clientes
que excedem os custos da empresa para produzir o produto. A vantagem
competitiva é a chave para a criação de uma relação duradoura de valor.
(NARAYANAN, 2001).
1.2.2 Vantagem em Produtividade
Sempre haverá entre todas as indústrias um concorrente produzindo a
baixo custo e, com freqüência, este concorrente terá os maiores volumes de vendas
no setor. Isto é parcialmente devido às economias de escala, que permitem a
diluição dos custos fixos com um volume maior de produção, mais particularmente
pelo efeito da “curva de experiência” (Figura 2). (CHRISTOPHER, 1992).
A curva de experiência teve suas origens na “curva de aprendizagem”,
durante a última grande guerra, onde foi possível verificar melhoria no rendimento
dos operários, à medida que eles adquiriam mais habilidade nos processos e tarefas
em que estavam trabalhando. A “curva de experiência” ilustrada na Figura 2
representa a relação entre os custos reais por unidade e o volume acumulado.
(CHRISTOPHER, 1992).
22
Figura 2 – Curva de experiência.
Fonte: Christopher (1992)
O gerenciamento logístico pode proporcionar um grande número de
maneiras para aumentar a eficiência e a produtividade e, conseqüentemente,
contribuir significativamente para a redução dos custos unitários. (CHRISTOPHER,
1992).
1.2.3 Vantagem em Valor
Os clientes não compram o produto pelo que ele é, mas pelo que ele
“proporcionará”. Estes benefícios podem ser intangíveis, ou seja, ele se relaciona
com as características específicas do produto. (CHRISTOPHER, 1992).
Quando uma companhia examina o mercado atentamente,
constantemente, ela observa que existem “segmentos de valor” distintos, ou seja,
um grupo de clientes num dado mercado atribuem importâncias distintas a
benefícios diferentes. A importância desta segmentação de benefícios é que
geralmente existem oportunidades substanciais para a criação de apelos diferentes
para segmentos específicos. A adição de valores através da diferenciação é um
Custos Reais por Unidade
Tempo Acumulado
23
meio poderoso de se obter uma vantagem defensável no mercado.
(CHRISTOPHER, 1992).
O serviço é um meio poderoso de se adicionar valor, os mercados estão
se tornando cada vez mais sensíveis aos serviços e isto é claro, apresenta desafios
ao gerenciamento logístico. (CHRISTOPHER, 1992).
Os serviços estão relacionados com os processos de desenvolvimento de
relações com os clientes disponibilizando uma oferta incrementada de diversas
formas, ou seja, incluindo o serviço de entrega, serviços pós-venda, pacotes
financeiros, apoio técnico e assim por diante. O que se observa na prática é que
empresas bem sucedidas possuem uma posição baseada tanto na vantagem em
competitividade como na vantagem em valor. Veja-se a matriz simples da Figura 3.
(CHRISTOPHER, 1992).
Figura 3 – A logística e a vantagem competitiva
Fonte: Christopher (1992)
As companhias que se situam no canto direito superior da matriz possuem produtos
que são diferenciados nos valores que elas oferecem e também nos custos. A
Figura 4 apresenta o desafio estratégico da logística em procurar estratégias que
Alta
Líder em
Serviços
Líder em custos
e serviços
Baixa
Mercado de
commodity
Líder em custo
Baixa
Alta
Vantagem em produtividade
Vantagem em valor
24
deslocarão o negócio da extremidade do mercado de commodity para uma posição
baseada na diferenciação e na vantagem de custos. (CHRISTOPHER, 1992).
Figura 4 – Objeto estratégico da logística de marketing
Fonte: Christopher (1992)
1.2.4 Gerenciamento Logístico
O gerenciamento logístico visa auxiliar a organização a alcançar tanto a
vantagem em custo, produtividade como a vantagem em valor. Existem muitos
modos da produtividade ser elevada através da logística, onde se pode considerar
as oportunidades de melhor utilização da capacidade, redução de estoques e maior
integração com os fornecedores em nível de planejamento. A Figura 5 ilustra a
cadeia de valor. (PORTER, 1985).
Desta forma o aumento da vantagem em valor no mercado através de um
serviço superior ao cliente não deve ser subestimada.
AltaBaixa
Baixa
Alta
Diferenciação relativa
Custo relativo
25
Figura 5 – A cadeia de valor
Fonte: Porter (1985)
A missão do gerenciamento logístico deve ser vista como o elo entre o
mercado e a atividade operacional da empresa. A atuação da logística estende-se
sobre toda a organização, ou seja, do gerenciamento da matéria-prima até a entrega
do produto final. (BOWERSOX, 1986).
O gerenciamento logístico é o meio pelo qual as necessidades dos
clientes são satisfeitas através da coordenação dos fluxos de materiais e de
informações que vão do mercado até a empresa, suas operações e, para seus
fornecedores. (CHRISTOPHER, 1992).
Estas operações, conforme Nakagawa (2001) descrevem a forma como a
empresa utiliza seu tempo e recursos para cumprir seus objetivos e metas.
Através da análise dos processos e atividades, a empresa estará
assegurando que os planos sejam transmitidos nos níveis em que as ações podem
ser tomadas de maneira a facilitar os objetivos. A Figura 6 ilustra o macro processo
logístico envolvendo o fluxo de materiais, produtos e informações em toda a cadeia
de suprimentos. (BRIMSON, 1996), (BOWERSOX, CLOSS e COOPER, 2006).
Logística
de
entrada
Operações
Logística
de saída
Marketing
e vendas
Assitência
Técnica
Margem
Atividades primárias
Atividades
de apoio
Infra-estrutura da companhia
Gerenciamento dos recursos humanos
Desenvolvimento de tecnologia
Aquisição
26
Figura 6 – A cadeia de suprimentos e os processos associados
Fonte: Adaptada de Bowersox e Closs (2001)
Para maximizar o sucesso da cadeia de suprimentos, as empresas devem
assegurar uma organização logística global através de sistemas de gerenciamento
que promovam a operação de todas as atividades logísticas. (BENDER, 1997).
1.2.4.1 Logística de abastecimento (inbound logistics)
A logística de abastecimento realiza as funções de colocar os materiais e
componentes disponíveis para a produção ou distribuição, utilizando técnicas de
armazenagem, movimentação, estocagem, transporte e fluxo de informações.
(FARIA, 2005).
Já o processo de obtenção compreende a aquisição de insumos, no país
ou no exterior, envolvendo as atividades realizadas desde o fornecedor até sua
entrega na empresa. (BALLOU, 1993).
Este processo envolve relações com o ambiente interno e externo ao país
no que diz respeito à obtenção de insumos, através de atividades realizadas desde
Clientes
Logística de
Distribuição
Logística
de Planta
Logística de
Abastecimento
Fornecedores
Fluxo de Materiais e Produtos
Fluxo de Informações
CADEIA DE SUPRIMENTOS
27
os fornecedores até a entrega na empresa, onde serão armazenados e
disponibilizados para a produção ou vendas. (FARIA, 2005).
1.2.4.2 Logística de Planta (operativa)
Relaciona-se com as atividades de suporte logístico à produção,
envolvendo o fluxo de materiais e componentes na manufatura dos produtos e
processos, até a entrega dos produtos acabados para a Logística de Distribuição.
(FARIA, 2005).
1.2.4.3 Logística de Distribuição (outbound)
É uma parte do Marketing que, no âmbito dos sub-processos de
Armazenagem e Transporte, encontra uma forma estratégica de agregar valor ao
cliente. A Figura 7 ilustra o fluxo dos sub-processos e atividades que integram o
processo de logística de distribuição. (COSTA, 2003).
Após efetivação do pedido pela área de Vendas e Marketing, a logística
de distribuição é acionada e envolve o sub-processo de armazenagem, emitindo
etiquetas de identificação do cliente, código de barras dos itens, separação,
conferência, embalagem, faturamento, consolidação de carga e expedição. (COSTA,
2003).
Após a consolidação da carga, inicia-se o transporte que envolve o
carregamento dos produtos, trânsito até o centro de distribuição regional,
desconsolidação da carga, transferência para transporte e entrega do pedido ao
cliente. (FARIA, 2005).
28
Figura 7 – Fluxo básico dos sub-processos e atividades que integram o processo da
logística de distribuição
Fonte: Costa (2003)
1.2.5 Logística integrada
A logística integrada é um conjunto de processos e atividades interligadas
com o objetivo de otimizar o sistema como um todo, minimizando custos e gerando
valor para o cliente. A Figura 8 ilustra o conceito de logística integrada. (BIO, 2001).
Solicitação de Vendas
Recebimento
do Pedido
Verificação do Estoque
Disponível
Cadastro e
Crédito
Armazenagem Transporte
Estoque de produtos acabados e
embalagens
Marketing
Primeira Fase do Processamento do Pedido
Identificação do pedido
Embalagem e separação dos pedidos
Conferência
Documentação para faturamento
Segunda Fase Terceira Fase
Clientes
Consolidação
Expedição
Carregamento
Desconsolidação
Transferência
Entrega do pedido
Trânsito
Sistema de Informações
29
Figura 8 – Conceito de logística integrada
Fonte: Bio (2001)
A solução ótima é aquela que atende da melhor forma a equação nível de
serviço ótimo dividido pelo custo total mínimo. Este processo otimiza o
funcionamento da logística integrada ao menor Custo Logístico Total apurado,
atendendo ao nível de serviço demandado. (BIO, 2001).
“O grande desafio da logística integrada é agregar Valor através de um
Nível de Serviço de excelência ao menor Custo Total possível, com o objetivo de
otimização do resultado econômico e continuidade da organização”. (FARIA, 2005).
A Logística é vital para a economia e para a empresa, pois é essencial
para o comércio regional e internacional. Os sistemas logísticos eficientes e eficazes
implicam em um melhor padrão de vida. (BALLOU, 1993).
O objetivo da logística é prover ao cliente com os níveis de serviço
desejados, bens ou serviços corretos, no lugar certo, no tempo correto e na
condição desejada ao menor custo possível. (VOLLMANN, 1984).
1.2.6 Nível de Serviço
O processo logístico liga a empresa a seus clientes e fornecedores,
internos e externos. Assim, a unidade fabril é cliente interno da Logística de
Custo Total
Processos Logísticos Nível de Serviço
30
Abastecimento, o comprador de determinado produto é cliente externo da Logística
de Distribuição. (FARIA, 2005).
Desta forma, observa-se o desencadeamento de uma série de atividades
ligadas a satisfação do cliente, onde se pode citar: qualidade do produto
demandado, eficiência dos meios de transporte utilizados, critérios de armazenagem
e estocagem adotados. (BALLOU, 1993).
O nível de serviço é o atendimento das especificações e necessidades
definidas pelos clientes, com o objetivo de gerar valor para estes clientes. Um nível
de serviço de excelência é aquele que surpreende o cliente, ou seja, vai além dos
seus requisitos envolvendo fatores como: freqüência de entrega, tempo de ciclo do
pedido, confiança no atendimento, flexibilidade no ressuprimento, acurácia no
atendimento do pedido completo, qualidade dos produtos, serviços, etc. (FARIA,
2005).
O nível de serviço é o atendimento das necessidades e exigências do
cliente além de sua expectativa: produto entregue em conformidade às
especificações do cliente, no prazo correto, no local e horário estabelecido, sem
avarias e em condições de manuseio e estocagem. (BALLOU, 1993).
1.2.7 Custo Logístico Total
Custo Total baseia-se no inter-relacionamento dos custos de
abastecimento, produção e distribuição. A análise do Custo Logístico Total envolve a
minimização dos custos de transporte, armazenamento e movimentação de
materiais, produtos, embalagem, manutenção de inventário, tecnologia de
informação, custos tributários e custos de lotes. (COPACINO, 1997).
31
A logística, operando com diversidade de línguas, culturas, legislação e
fatores climáticos ou bases de mercado, pode, quando bem gerenciada, tornar-se
um recurso estratégico na obtenção de vantagens competitivas, ou seja, tanto pela
possibilidade de oferecer um melhor nível de serviço ao cliente, quanto pela redução
dos Custos Logísticos melhorando a rentabilidade da empresa. (FARIA, 2005).
Na chamada “Nova Economia”, requer-se das empresas uma organização
competitiva, sendo imprescindível que haja sinergia entre recursos humanos,
tecnologia, fornecedores, clientes e capital financeiro e intelectual. Desta forma,
surgem novas formas de gestão do desempenho empresarial, como as ferramentas
de Custos Logísticos. (FARIA, 2005).
Faria (2005) cita que os Custos Logísticos são fatores críticos em um país
com as dimensões geográficas e infra-estrutura para transportes do Brasil, e com o
desafio da exportação e distribuição de produtos em outros mercados, torna-se
maior a exposição das empresas à competição global.
Os Custos Logísticos devem ser aprimorados para que as empresas
brasileiras tenham visão de cada um dos componentes do referido custo, o que
constitui um desafio no contexto da competitividade e sobrevivência das empresas.
(FARIA, 2005).
1.3 Desenvolvimento de Fornecedores
O desenvolvimento de fornecedores apresenta vantagens não somente
em termos de redução de custos, mas também sob o ponto de vista do marketing. O
fornecedor é uma fonte crescente de inovação do produto ou do processo.
(NORTON, 1988).
32
Manter o fornecedor envolvido no processo de desenvolvimento do
produto no estágio inicial haverá sempre a possibilidade de introdução de uma nova
perspectiva levando a soluções inovadoras. (SCHONBERGER, 1992).
O desenvolvimento de fornecedores pode ser ampliado para uma análise
de seus sistemas e procedimentos, conforme a NBR ISO 9001:2000; itens 7.4 e 7.5
(ANEXO I), com o intuito de aperfeiçoar e alinhar com o cliente, observando sempre
que a vantagem competitiva é uma função da eficiência e eficácia da cadeia de
suprimentos, ou seja, quanto maior a colaboração em todos os níveis, entre
fornecedores e os clientes, maior será a possibilidade de obter vantagens.
(CHRISTOPHER, 1992).
No caso da indústria automotiva, os requisitos de fornecimento são
complementados pela ABNT ISO/TS16949: 2004; itens 7.4 e 7.5 (ANEXO II).
Os critérios para seleção e redução das bases de fornecedores devem
ser buscados pelas organizações capazes de aceitar o conceito de co-produção, ou
seja, estabelecer uma garantia que o fornecedor possa satisfazer consistentemente
padrões da qualidade predeterminados, incentivando o fornecedor a ganhar um
certificado de um órgão como a International Standards Organization (ISO) ou o
British Standards Institute (BSI). (CHRISTOPHER, 1992).
A garantia da qualidade pelo fornecedor é imperativa, visto que os
clientes não farão mais inspeção de recebimento, pois provavelmente estará
operando em algum tipo de gerenciamento de estoque como, por exemplo, o just-in-
time (JIT). (JONES, 1987).
A medida do desempenho do fornecedor é um processo contínuo,
mostrando para clientes e fornecedores um feedback constante, assegurando que
as oportunidades de melhoria sejam reconhecidas e executadas. Muitas empresas
33
têm estabelecido um programa de treinamento para seus fornecedores no auxílio a
atingir nível de desempenho superior. (HARRIGNTON, 1991).
Desta forma, ao invés de ameaçar os fornecedores com a perda do
negócio, são encontrados meios para alcançar os resultados desejados através da
parceria, onde o resultado final é medido em termos de menores custos dos
materiais, melhor qualidade, menores prazos de fornecimento e níveis de estoque
menores. (CHRISTOPHER, 1992).
1.3.1 Seleção de Fornecedores
Uma vez tomada a decisão do que comprar, o próximo passo refere-se ao
fornecedor certo, ou seja, um bom fornecedor é aquele que possui tecnologia para
fabricar o produto na qualidade exigida, nas quantidades necessárias e
administrando seu negócio com eficiência para ter lucros e vender o produto a
preços competitivos. (AMMER, 1980).
Segundo Arnold (1999), existem três tipos de fontes de fornecimento:
única, múltipla e simples.
1.3.1.1 Fonte única – apenas um fornecedor está disponível por razões de
patentes, especificações técnicas, matéria-prima, localização e outros;
1.3.1.2 Fonte múltipla – quando mais de um fornecedor é responsável pelo
fornecimento de um item, surgindo vantagens como a competição que gera preços
menores, melhores serviços prestados e a continuidade do fornecimento;
1.3.1.3 Fonte simples – é quando a organização seleciona um fornecedor para
determinado item, mesmo existindo várias fontes disponíveis, com a intenção de
estabelecer uma parceria em longo prazo.
34
1.3.2 Escolha dos Fornecedores
Arnold (1999) diz que, além dos fatores esperados de um fornecedor,
como: importância de especificações por função, quantidade, serviço e preço,
também são levados em consideração os seguintes fatores:
1.3.2.1 Habilidade Técnica – o fornecedor deve ter habilidade técnica para produzir
ou fornecer o produto, manter um programa de melhoria dos produtos e auxiliar na
melhoria dos produtos que poderão aumentar ou reduzir os custos dos produtos
comprados e muitas vezes sugerir mudanças na especificação do produto
resultando em redução de custos.
1.3.2.2 Capacidade de produção – deve ser capaz de garantir as especificações do
produto de forma consistente e produzindo o menor número de defeitos, ou seja,
capaz de fornecer qualidade em quantidades exigidas, devendo ter um bom sistema
de planejamento e controle da produção para garantir pontualidade nas entregas.
1.3.2.3 Confiabilidade – o fornecedor deve ser confiável, com reputação e
financeiramente sólido, ou seja, deve haver uma confiança mútua e uma solidez
financeira do fornecedor para permanecer no negócio.
1.3.2.4 Serviço pós-venda – o fornecedor deve ter um bom serviço de atendimento
pós-venda, ou seja, um atendimento organizado e um estoque adequado de peças
sobressalentes.
35
1.3.2.5 Localização do fornecedor – uma localização próxima auxilia na redução
dos tempos de entrega e significa que os produtos em falta podem ser entregues
rapidamente.
1.3.2.6 Outras considerações – outros fatores, como disposição do fornecedor em
reservar um estoque estratégico, devem ser considerados.
1.3.2.7 Preço – o fornecedor deve ter preços competitivos, não significando que seja
o menor preço, mas considerar a capacidade do fornecedor para prover mercadorias
necessárias na quantidade e na qualidade exigidas e também no tempo desejado.
Em um ambiente de negócios, a relação entre fornecedor e comprador
está baseada numa dependência mútua e duradoura, ou seja, o fornecedor pode
confiar em negócios futuros e o comprador no fornecimento de produtos de
qualidade. (ZENZ, 1987).
1.3.3 Identificação de fornecedores
A pesquisa de fontes de fornecimento deve ser feita utilizando os
seguintes fatores: pessoal de vendas do fornecedor, catálogos, revistas
especializadas, listas telefônicas especializadas, e internet. (ARNOLD, 1999).
1.3.4 Seleção final do fornecedor
Durante a avaliação de fornecedores, alguns fatores são quantitativos, ou
seja, é possível atribuir um valor a eles. O preço é um exemplo. Outros fatores são
qualitativos e sua determinação exige ponderação. A competência técnica do
fornecedor é um exemplo. (DOBLEER, 1984).
36
Segundo Arnold (1999), uma forma de combinar os fatores quantitativos e
qualitativos é através do método de classificação, descrito a seguir:
1 – Selecionar os pontos que devem ser considerados na avaliação.
2 – Atribuir um peso a cada fator determinando a importância de um fator
em relação a outro, utilizando uma escala de 1 até 10.
3 – Pontuar os fornecedores quanto a sua habilidade em satisfazer as
exigências para cada fator, utilizando uma escala de 1 até 10.
4 – Classificar os fornecedores, ou seja, o peso de cada fator é
multiplicado por sua pontuação naquele fator.
O método de classificação é uma tentativa de quantificar fatores que não
podem ser quantificadas naturalmente. O Quadro 1 ilustra o método. (ARNOLD,
1999).
Quadro 1 – Classificação de fornecedores
Fonte: Arnold (1999)
1.3.5 Parcerias com fornecedores
Estabelecer parcerias com fornecedores implica um compromisso de
longo prazo entre duas ou mais organizações, com o objetivo de cumprir
determinadas metas. Os fornecedores são considerados co-produtores e não
Fator
Fornecedores
A
B
C
D
A
B
C
D
Função
10
8
10
6
6
80
100
60
60
Custo
8
3
5
9
10
24
40
72
80
Serviço
8
9
4
5
7
72
32
40
56
Assistência técnica
5
7
9
4
2
35
45
20
10
Termos de crédito
2
4
3
6
8
8
6
12
16
219
223
204
222
Pontuação de fornecedores Classificação de fornecedores
Total (classificação dos fornecedores)
Peso
37
adversários e, desta forma, deve-se estabelecer uma relação de confiança mútua e
de cooperação. (ARNOLD, 1999).
Segundo Arnold (1999), existem três elementos para estabelecimento de
parcerias:
1 – Compromisso em longo prazo – é necessário tempo para solucionar
problemas, melhorar processos e estabelecer o relacionamento, atingindo desta
forma os benefícios da parceria.
2 – Confiança – é necessário uma comunicação aberta e freqüente de
informações estabelecendo uma relação de confiança mútua.
3 – Visão partilhada – é o compartilhamento das metas e objetivos de
forma comum com o objetivo de atender a necessidade do cliente.
1.3.6 Certificação do fornecedor
Segundo Arnold (1999), depois de selecionado o fornecedor, a próxima
etapa é sua certificação. As empresas podem utilizar sistemas próprios e ou
sistemas desenvolvidos como o sistema da norma NBR ISO 9001:2000 (ANEXO I).
1.4 Qualidade
“Qualidade significa satisfação dos usuários: produtos ou serviços que
satisfazem as necessidades e expectativas dos usuários”. (ARNOLD, 1999).
A Norma ABNT NBR ISO 9000:2005 define o termo qualidade como: ”o
grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz os requisitos”
38
Segundo Arnold (1999), para atingir a qualidade, deve-se considerar os
seguintes fatores:
1.4.1 Política de produto – é uma combinação de características tangíveis e
intangíveis dos produtos e serviços que uma empresa vai comercializar, decidindo o
segmento de mercado a ser atendido, o nível de desempenho esperado, o preço a
ser praticado e o volume de vendas esperado.
1.4.2 Qualidade e projeto de produto – as especificações genéricas do produto,
obtidas pela empresa através do mercado, fazem com que no projeto do produto
seja embutido o nível de qualidade especificada. Nesta fase, são determinados os
materiais a serem utilizadas, as dimensões, as tolerâncias, as capacitações do
produto e as exigências de serviço de maneira a satisfazer as necessidades e às
expectativas dos clientes.
1.4.3 Qualidade e produção – a produção é responsável por atender as
especificações mínimas do projeto, ou seja, as grandezas devem estar dentro dos
limites de especificação e quanto menor a variação em relação ao valor nominal,
melhor a qualidade.
1.4.4 Qualidade e utilização – é a expectativa do desempenho do produto, ou seja,
se o produto foi bem projetado atendendo as necessidades dos clientes, a qualidade
é satisfatória. Porém, se o produto excede as expectativas dos clientes, sua
qualidade é excelente.
A Figura 9 mostra o ciclo de desenvolvimento de produto.
39
Figura 9 – Ciclo de desenvolvimento de produto
Fonte: Arnold (1999)
1.4.5 As dimensões da qualidade
Conforme Garvin (1992), as dimensões da qualidade são as seguintes:
1.4.5.1 Desempenho – são as principais características operacionais, implicando
que o produto ou serviço esteja pronto para ser utilizado pelo cliente final.
Três dimensões do desempenho são importantes: confiabilidade, durabilidade e
manutenção.
• Confiabilidade – é a consistência do desempenho, ou seja, é o período
de tempo que um produto é utilizado sem apresentar falha.
• Durabilidade – é a capacidade do produto continuar funcionando
quando submetido a uso intenso e freqüente.
• Manutenção – é a possibilidade de um produto voltar a funcionar após
ter falhado.
1.4.5.2 Conformidade – é satisfazer as especificações estabelecidas, é função da
produção.
Mercado
(Cliente)
Pesquisa de
Mercado
Projeto de
Produto
Operações
Projeto de
Processo
40
1.4.5.3 Garantia – é o compromisso da organização em apoiar seus produtos com
uma garantia de satisfação dos clientes.
1.4.5.4 Serviço – é intangível, ou seja, disponibilidade, rapidez de serviço, cortesia e
competência pessoal.
1.4.5.5 Estética – é satisfazer a aparência de um produto.
1.4.5.6 Qualidade percebida – é baseada na experiência de uma empresa e é
composta por elementos intangíveis como: reputação da empresa, desempenho
passado que influenciam a qualidade percebida.
1.4.5.7 Preço – é a soma dos benefícios que o cliente recebe, todos os fatores
citados acima são elementos de valor.
1.4.6 Conceitos da Qualidade
O desenvolvimento de novas abordagens para a gestão da qualidade,
resultantes do movimento originado no Japão, partiram do foco inicial na inspeção,
passando pelo controle de processos e pela melhoria contínua de processos, para,
por fim, projetar qualidade no produto e processo. (GARVIN, 1992).
Historicamente, os enfoques da garantia da qualidade são três (CHENG,
1995):
1 – garantia de qualidade pela inspeção, caracterizado pela separação do
defeituoso do perfeito, comparando o produzido com um padrão. Desta forma,
somente se detecta algo errado no produto final;
41
2 – garantia de qualidade pelo controle de processo, caracterizado pelo
controle de todos os processos envolvidos na formação do produto final, tanto no
seu efeito como nas suas causas. Desta forma, garante a formação do produto
especificado;
3 – garantia da qualidade durante o desenvolvimento do produto, difere
dos dois primeiros porque, além de necessitar dos enfoques anteriores, busca-se
uma aproximação entre a “qualidade exigida” dos clientes e a “qualidade do produto
ou serviço recebido”, passando pela qualidade de especificação e qualidade de
fabricação do produto. Este enfoque vai além, objetivando conceber bem o que se
propõe a produzir e entregar de acordo com as necessidades dos clientes.
Segundo Falconi (1999), um produto ou serviço de qualidade é aquele
que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e
no tempo certo as necessidades dos clientes. Em outras palavras, pode-se dizer:
• que atende perfeitamente = projeto perfeito
• de forma confiável = sem defeitos
• de forma acessível = baixo custo
• de forma segura = segurança do cliente
• no tempo certo = entrega no prazo, no local e na quantidade.
O planejamento da qualidade estabelece metas de qualidade e
desenvolve produtos e processos necessários à realização dessas metas. (JURAN,
1997).
1.4.7 Abordagem de Garvin
Garvin (1992) sumarizou, muitas das várias definições em “cinco
abordagens” de qualidade:
42
• abordagem transcendental – qualidade é sinônimo de excelência
inata, ou seja, a qualidade é definida como absoluta, o melhor possível
em termos da especificação do produto ou serviço.
• abordagem baseada no produto – qualidade é um conjunto
mensurável e preciso de características, que são requeridas para
satisfazer ao consumidor.
• abordagem baseada no cliente – qualidade é o atendimento das
necessidades e preferências do consumidor (subjetiva), ou seja, assegura
que o produto ou serviço está adequado ao seu propósito, mostrando
preocupação não só com a conformidade as suas especificações, mas
também com a adequação das especificações ao consumidor.
• abordagem baseada na produção – fabricar produtos ou
proporcionar serviços livres de erros e que correspondem precisamente
às suas especificações de projeto, ou seja, é sinônimo de conformidade
com as especificações e adequação da fabricação às exigências do
projeto, reduzindo o número de desvios, tendo como conseqüência,
custos menores.
• abordagem baseada no valor – qualidade é o desempenho ou
conformidade a um preço ou custo aceitável, ou seja, a qualidade dever
ser percebida em relação ao preço.
1.4.8 Abordagem de Pande
Pande et al (2001), define qualidade do ponto de vista do seis sigma,
como redução da variabilidade, e conseqüentemente, os defeitos e os custos com
grande focalização no cliente.
43
Pande et al (2001) diz que é um sistema abrangente e flexível, para
alcançar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial, impulsionado por uma
intensa compreensão das necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado dos
fatos, dados e análise estatística e a atenção diligente à gestão, melhoria e
reinvenção dos processos de negócios.
1.4.9 Abordagem de Kano
Segundo Kano (1984), a qualidade é fundamental desde a fase de
concepção e desenvolvimento de novos produtos. São três os fatores que
constituem os elementos funcionais e fundamentais da qualidade (Figura 10):
• Requisito atrativo – trata-se da característica que, quando
plenamente incorporada, conduz a uma satisfação plena e, se
parcialmente incorporada, constitui um fator de resignação;
• Requisito linear – trata-se da característica que, quando
incorporada, traz a satisfação, enquanto que a sua ausência conduz à
insatisfação;
• Requisito esperado – trata-se da característica que, quando
plenamente incorporada, constitui uma presença óbvia, enquanto que a
sua ausência provoca insatisfação.
44
Figura 10 – Expectativas da Qualidade (adaptado de KANO, 1984)
Fonte: Mazur (1993)
1.4.10 Administração da Qualidade Total (TQM)
Considera-se que umas das idéias mais significativas surgidas no cenário
da administração da produção foi a Administração da Qualidade Total – Total Quality
Management (TQM). A Administração da Qualidade Total envolve muito mais que
qualidade, ou seja, envolve a melhoria de todos os aspectos de desempenho da
produção e como esta melhoria deve ser administrada. A Figura 11 ilustra este
conceito. (SLACK, 2002).
45
Figura 11 – Modelo de melhoria da produção
Fonte: Slack (2002)
1.4.10.1 Origem do TQM
A noção de administração da qualidade total foi introduzida por
Feigenbaum nos anos 50, no Massachusetts Institute of Technology, com a edição
do livro Total Quality Control. O TQM tem sido desenvolvido por meio de várias
abordagens trazendo contribuições importantes para a qualidade. (SLACK, 2002).
1.4.10.2 Abordagem de Feigenbaum
• Abordagem total ao controle de qualidade;
• Ressalta a importância da administração;
• Participação de todos os funcionários.
1.4.10.3 Abordagem de Deming
• Sistemática dos estágios da melhoria da qualidade;
Abordagens e
técnicas
de melhoria
Prevenção e
recuperação de
falhas
Administração da
qualidade total
Melhoria da
produção
46
• Administração antecede a tecnologia;
• Importância da liderança e motivação;
• Métodos estatísticos e quantitativos.
1.4.10.4 Abordagem de Juran
• Ressalta o papel do consumidor externo e do consumidor interno;
• Envolvimento e comprometimento da administração.
1.4.10.5 Abordagem de Ishikawa
• Participação das pessoas nos processos de resolução de problemas;
• Círculos de controle da qualidade.
1.4.10.6 Abordagem de Taguchi
• Qualidade desde o projeto;
• Foco em controle de processo;
• Qualidade é assunto da sociedade.
1.4.10.7 Abordagem de Crosby
• Reconhecimento da importância da participação do trabalhador;
• Motivação das pessoas ao iniciar o processo de qualidade;
• Métodos fáceis de seguir.
Segundo Slack (2002), a Administração da Qualidade Total pode ser vista
como a evolução natural de abordagens anteriores para a administração da
qualidade. A Figura 12 ilustra o progresso da administração da qualidade.
47
Figura 12 – Progresso da administração da qualidade
Fonte: Slack (2002)
1.4.11 Processos de Compras e Qualidade
Os requisitos dos processos de compras de empresas certificadas são
estabelecidos pela Norma NBR ISO 9001:2000 junto com os requisitos para
produção e fornecimento de serviço, itens 7.4.1, 7.4.2 e 7.4.3, além do item 7.5 (vide
ANEXO I).
1.5 Conceitos de Produtividade
Diante da condição da era em que se vive, empresas que aparentemente
inexpugnáveis podem, devido às rápidas mudanças, ter sua sobrevivência
ameaçada. Desta forma, a preocupação atual da alta administração das empresas
em todo mundo tem sido desenvolver sistemas administrativos suficientemente
fortes e ágeis de tal forma a garantir a sobrevivência das empresas. (FALCONI,
1999).
Segundo uma das definições de qualidade, pode-se dizer que um
produto, ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma
Inspeção
Controle de
qualidade
Garantia da
qualidade
Administração
da qualidade
total
Detecção de
erros
Métodos
estatíticos
Sistema de
qualidade
Toda operação
Retificação Processo
Custo da
qualidade
Estratégia da
qualidade
Padrões de
qualidade
Solução de
problemas
Trabalho em
equipe
Planejamento
da qualidade
Motivação dos
funcionários
Consumidores e
fornecedores
48
confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do
cliente. (FALCONI, 1999).
Segundo Costa Neto (2007), o conceito de produtividade está ligado ao
bom aproveitamento dos recursos, com o mínimo de desperdício, para se conseguir
os resultados desejados. Pode ser interpretado pela seguinte relação:
Insumos
Resultados
adeProdutivid =
O verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do consumidor. É
isto que garantirá a sobrevivência de sua empresa: a preferência do consumidor
pelo seu produto em relação ao seu concorrente, hoje e no futuro. (FALCONI, 1999).
Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais, ou melhor, com cada
vez menos. A produtividade é definida como sendo o quociente entre o que é
produzido e o que é consumido. (FALCONI, 1999).
consumido Valor
Produzido Valor
adeProdutivid =
Segundo Falconi (1999), para se obter aumento da produtividade é
necessário agregar o máximo de valor, ou seja, máxima satisfação das
necessidades dos clientes, ao menor custo. Não basta aumentar a quantidade
produzida, ou seja, é necessário que o produto tenha valor e que atenda as
necessidades dos clientes.
Quanto maior for a produtividade de uma empresa, mais útil ela se torna
para a sociedade no atendimento das necessidades de seus clientes a um custo
baixo. (FALCONI, 1999).
49
Desta forma, segundo Falconi (1999), os termos “valor produzido” e “valor
consumido” podem ser substituídos por “qualidade” e “custos” respectivamente:
Custos
Qualidade
adeProdutivid =
Segundo Falconi (1999), o valor deve ser agregado ao menor custo. O
custo representa os valores que a organização retira da sociedade e agrega valor
para esta mesma sociedade. A Figura 13 ilustra a Produtividade como taxa de valor
agregado.
Figura 13 – Produtividade como taxa de valor agregado
Fonte: Falconi (1999)
1.5.1 Conceito de Competitividade
O que garante realmente a sobrevivência das empresas é a garantia de
sua competitividade. Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus
concorrentes. (FALCONI, 1999).
VALOR
VALOR OU
QUALIDADE
MATERIAIS INPUT EQUIPAMENTOS OUTPUT
ENERGIA MATERIAIS
ELEMENTO
HUMANO
CLIENTE
INFORMAÇÃO PROCEDIMENTOS
PRODUTO /
SERVIÇO
CUSTOS FATURAMENTO
50
A competitividade está relacionada ao valor com o qual os compradores
estão dispostos a pagar ao produto ou serviço em função do benefício agregado que
a empresa oferece. (PORTER, 1995).
A Figura 14 ilustra a interligação entre os conceitos.
Figura 14 – Interligação entre conceitos
Fonte: Falconi (1999)
Uma empresa é competitiva quando conserva ou amplia a fatia do
mercado para seus produtos ou serviços e estando preparada para enfrentar a
concorrência. As empresas competitivas podem oferecer seus produtos ou serviços
com a qualidade esperada pelos clientes e com preços aceitáveis pelo mercado.
Para que os preços sejam competitivos, a empresa deve ter seus custos compatíveis
através da produtividade no uso dos recursos que dispõe. (COSTA NETO, 2007).
SOBREVIVÊNCIA
COMPETITIVIDADE
PRODUTIVIDADE
QUALIDADE (PREFERÊNCIA DO CLIENTE)
PROJETO FABRIC. SEGURANÇA ASSIST. ENTREGA CUSTO
PERFEITO PERFEITA DO CLIENTE PERFEITA PRAZO BAIXO
51
1.5.2 Conceito de Sobrevivência
Segundo Miyauchi (1992), garantir a sobrevivência de uma empresa é
cultivar uma equipe de pessoas que saiba montar e operar um sistema e que seja
capaz de projetar um produto que conquiste a preferência do consumidor a um custo
inferior à de seu concorrente. A Figura 15 ilustra o conceito de sobrevivência.
Figura 15 – Conceito de sobrevivência
Fonte: Miyauchi (1992)
IDENTIFICAÇÃO DAS
NECESSIDADES DO
CONSUMIDOR
MELHOR, MAIS BARATO
E COM ENTREGA MAIS
RÁPIDA QUE O
CONCORRENTE
PRODUTO
PROJETO
DE NOVO
SOBREVIVÊNCIA
MELHOR
PRODUTO
MAIS BARATO
MAIS SEGURO
ENTREGA MAIS RÁPIDA
MANUTENÇÃO FÁCIL
PROJETO
DE NOVOS
DEFINIÇÃO
PROCESSOS
PROCESSO
PRODUÇÃO
CONSUMIDOR
MAIS FÁCIL
SATISFEITO
MELHOR
MENOR DISPERSÃO
MAIS BARATO
MAIS RÁPIDO
ASSISTÊNCIA
MAIS SEGURO
TÉCNICA
PESQUISA DE MERCADO
52
1.6 Qualidade nas Compras e Vendas
A “satisfação das necessidades dos clientes” deve guiar o relacionamento
da empresa entre seus clientes (vendas) e seus fornecedores (compras). (FALCONI,
1999).
Conforme Falconi (1999), as ações para a área de vendas se resumem
na antecipação das necessidades do consumidor e da garantia da qualidade pela
empresa. Já em compras, as ações são direcionadas ao desenvolvimento dos
fornecedores e se estendendo também à satisfação total do consumidor.
1.6.1 Controle da qualidade nas vendas
A competitividade e lucratividade de uma empresa, ou seja, sua
sobrevivência é baseada na satisfação das necessidades do cliente, ou seja,
qualidade certa, preço certo, local certo e hora certa. Desta forma, o setor de vendas
é enriquecido e assume novas responsabilidades, passando a ser chamado de
“marketing”. (FALCONI, 1999).
Segundo Ishikawa (1985), o “marketing é a entrada e a saída da
qualidade”.
1.6.2 Marketing e o Desenvolvimento de Novos Produtos
Em uma era em que a competição internacional ressalta os
inconvenientes do “não vender”, o departamento de vendas passou a desempenhar
o papel de pesquisar e desenvolver a “maneira de vender” e a “maneira de prestar
assistência técnica” baseado na Figura 16. (FALCONI, 1999).
53
Figura 16 – Ciclo PDCA e papel de vendas
Fonte: Deming (1990)
Desta forma, o marketing assume a prática do market-in, ou seja, o
desdobramento da qualidade, o qual demanda a antecipação das tendências,
necessidades e anseios do consumidor. Como o marketing é o setor da empresa
que mantém o contato com os clientes, possui então a responsabilidade de captar
os fatores que trarão a satisfação atual e futura (conhecidos ou desconhecidos) do
cliente. A Figura 17 ilustra a função marketing no contexto da qualidade. (FALCONI,
1999).
Pesquisa Planejamento
Usuários
Não Usuários Projeto
A
P
C
D
Assistência Produção
Técnica
Vendas Inspeção
54
Figura 17 – Perspectiva técnica na função marketing no contexto da qualidade
Fonte: Falconi (1999)
1.6.3 Controle da Qualidade nas Compras
Nas empresas voltadas para a qualidade, o setor “compras” exerce um
novo enfoque, ou seja, a procura do estabelecimento do menor preço deve ser
obtida através de um método racional de redução de custos do fornecedor, melhoria
da qualidade do produto e confiabilidade dos prazos de entrega. (FALCONI, 1999).
1.7 Norma NBR ISO 9001:2000 – requisitos de Sistemas de Gestão
A norma NBR ISO 9001:2000 fornece um padrão mundial que estabelece
exigências para os sistemas de gestão da qualidade das empresas. (ABNT, 2000).
A “International Organization for Standardization” (ISO), em português
“Organização Internacional para Normalização”, é uma entidade não governamental
criada em 1947 e sediada em Genebra, na Suíça, cujo objetivo é o desenvolvimento
da normalização e atividades relacionadas à intenção de facilitar o intercâmbio
NECESSIDADES TÉCNICAS DO MARKETING
Conhecimento Técnico dos Produtos
Conhecimento Técnico do Processo do Cliente
Conhecimento do Projeto dos Produtos (Atuais e Futuros)
Conhecimento dos Problemas Relativos a Qualidade
Levantar Fatos e Dados nas Áreas Acima
Preparar Catálogos e Manuais do Produto
Girar o Ciclo PDCA sobre os Produtos da Empresa
Agregar Características Positivas da Qualidade aos Produtos
Praticar a "Análise da Qualidade"
Dedicar-se à Concepção e Desenvolvimento de Novos Produtos
Analisar Tendências e Necessidades do Cliente
OBJETIVO
SATISFAÇÃO
TOTAL DO
CLIENTE
55
internacional de bens e serviços e desenvolver o cooperativismo intelectual,
científico, tecnológico e econômico. (RICCI, 1995).
A norma NBR ISO 9001:2000 tem a finalidade de evitar não-
conformidades durante todos os estágios das funções de negócios. Os requisitos da
norma NBR ISO 9001:2000 se aplicam a qualquer tipo de organização de produção
e serviços. É utilizada para demonstrar que um fornecedor tem capacidade de
controlar seus processos.
O objetivo da NBR ISO 9001:2000; itens 7.4 e 7.5 (ANEXO I) são garantir
que a aquisição de produtos e serviços seja feita de maneira a atender as exigências
dos clientes. A melhor maneira de se obter isso é definir procedimentos, padrões e
características do sistema de gestão que governa a operação, garantindo que a
qualidade é construída de acordo com os processos de transformação da operação.
O enfoque da Norma NBR ISO 9001:2000; itens 7.4 e 7.5 (ANEXO I) não
estão mais na documentação dos procedimentos, mas sim na gestão dos processos
da organização, com o objetivo de obter o cumprimento dos requisitos dos clientes.
Esta norma proporciona às empresas maior flexibilidade em selecionar as estruturas
e os métodos de documentação apropriados para suas necessidades. (RICCI,
1995).
A indústria automotiva adotou a norma de qualidade como sendo a ABNT
ISO/TS 16949:2004; itens 7.4 e 7.5 (ANEXO II), estabelecendo os requisitos para
aquisição, produção e fornecimento de serviço para seus fornecedores,
complementando aqueles requisitos da NBR ISO 9001:2000; itens 7.4 e 7.5 (ANEXO
I).
A implementação do sistema de gestão da qualidade segundo a NBR ISO
9001:2000; itens 7.4 e 7.5 (ANEXO I) não implicam necessariamente em melhoria
56
da qualidade para a organização, dependendo da alta direção. (CARDOSO et al,
2005).
1.8 Norma NBR ISO 14001:2004 – Requisitos de Sistemas Ambientais
Organizações de todos os tipos estão cada vez mais preocupadas com o
atingimento e demonstração de um desempenho ambiental correto através do
controle dos impactos de suas atividades, produtos e serviços sobre o meio
ambiente. (ABNT, 2004).
As normas ABNT NBR ISO 14001:2004 de gestão ambiental têm por
objetivo prover as organizações de elementos de um sistema da gestão ambiental
(SGA) eficaz que possam ser integrados a outros requisitos da gestão, e auxiliá-las
a alcançar seus objetivos ambientais e econômicos.
Com respeito à implementação de requisitos ambientais pelos
fornecedores certificados, chama-se a atenção para os requisitos especificados nos
itens (NBR ISO 14001:2004):
4.4 Implementação e operação
4.4.1 Recursos, funções, responsabilidades e autoridades
4.4.2 Competência, treinamento e conscientização
4.4.3 Comunicação
4.4.4 Documentação
4.4.5 Controle de documentos
4.4.6 Controle operacional
4.4.7 Preparação e resposta à emergências
57
1.9 Melhoria Contínua
Segundo Slack (2002), melhoramento contínuo também é conhecido
como Kaizen. Kaizen é uma palavra japonesa que significa “melhoramento”, ou seja:
melhoramento na vida pessoal, na vida doméstica, na vida social e na vida de
trabalho. Quando aplicado no ambiente de trabalho, ela significa melhoramento
contínuo e envolve toda a organização. O melhoramento contínuo enxerga os
pequenos melhoramentos como tendo uma vantagem significativa sobre os grandes.
A melhoria contínua exige habilidades específicas, comportamentos e ações a
serem desenvolvidos para sustento do melhoramento contínuo em longo prazo.
Outro fator que contribui para a melhoria contínua é a inovação
tecnológica (Figura 18), porém sujeito a aprendizagem. (ROSPI, 2006).
Figura 18 – Inovação Tecnológica
Fonte: Rospi (2006)
Caffyn (1997) e Bessant (1997), chamam de “habilidade organizacional” a
capacidade ou aptidão para adotar uma abordagem de melhoria contínua e o
“comportamento constitutivo” que são as rotinas adotadas pelos funcionários
reforçando a abordagem de melhoramento contínuo. O Quadro 2 resume as
Perdas
Ganho com
Kaizen A
Ganho com
Inovação
Tempo
Kaizen Inovação
Aprendizado da Inovação
58
habilidades organizacionais genéricas e seu conjunto de comportamentos
constitutivos.
Quadro 2 – Habilidades para melhoramento contínuo e alguns comportamentos
associados (adaptado de Caffyn e Bessant)
Fonte: Caffyn (1997) e Bessant (1997)
1.10 Necessidades dos Clientes e o QFD
Segundo Ribeiro (2000), o QFD identifica as necessidades dos clientes e
as conduz ao longo do processo produtivo, de forma a retornar ao cliente um
produto ou serviço conforme desejado, ou seja, baseado nos requisitos de qualidade
exigidos pelos clientes.
Comportamentos constitutivos
Ciclos formais de identificação e solução de problemas
Técnicas e ferramentas simples
Medidas para formatar o processo de melhoria
Objetivos estratégicos da organização em priorizar melhorias
Todos explicam a estratégia de operações e os objetivos
Avaliar mudanças propostas aos objetivos da orhganização
Medir e monitorar os resultados das atividades de melhoria
Colaboração em grupos interfuncionais
Entendimento e posse do processo
Orientação para os consumidores internos e externos
Representantes de níveis hierárquicos diferentes
Monitoramento contínuo
Planejamento cíclico da melhoria contínua
Alta gerência disponibiliza tempo, dinheiro e pessoal suficientes
Estilo de gestão
Contribuição de todos os níveis hierárquico
Aprendizado com as experiências
Oportunidade para desenvolvimento pessoal
Compartilhamento do aprendizado
Abrangência do que foi aprendido para toda a organização
Organização
que aprende
Aprender por meio da
atividade da melhoria contínua
Divulgação
Melhoria
Contínua
Reforço do
conceito
Articular e demonstrar os
valores da melhoria contínua
Administrar estratégicamente
o desenvovlimento da
melhoria contínua
Passar a melhoria contínua
por barreiras organizacionais
Gerar envolvimento
sustentável em melhoria
contínua
Hábito de
Melhoria
Contínua
Habilidade organizacional
Foco na
Melhoria
Contínua
Gerar e sustentar habilidade
de melhoria contínua aos
objetivos estratégicos
59
1.10.1 Identificação do Cliente
A identificação dos clientes tem como objetivo definir o público que se
deseja atingir. Muitas vezes, é necessário segmentar o mercado por classe, idade,
localização geográfica, porte, etc. Pode acontecer que as demandas de cada
segmento sejam diferentes e que um mesmo produto poderá atender mais de um
segmento de mercado. (RIBEIRO, 2001).
1.10.2 – Ouvir a Voz do Cliente
O processo de manufatura deve incorporar as preferências do
consumidor, simultaneamente assegurando qualidade superior e baixo custo.
(RIBEIRO, 2001).
Mesmo um produto sendo projetado e produzido por uma empresa, nos
últimos tempos são os consumidores que determinam o sucesso ou falha de um
produto. Desta forma, as companhias necessitam de meios para guiar a informação
proveniente do consumidor, desde a fase de planejamento até o produto final.
(RIBEIRO, 2001).
Quando a empresa não possui o conhecimento completo dos itens que
são importantes para o consumidor, ou quando ela desconhece a importância
relativa desses itens, sugere-se uma pesquisa de mercado, a qual deve mostrar e
priorizar as demandas da qualidade, ponto de partida de todo o desdobramento da
qualidade. (RIBEIRO, 2001).
Muitas informações a respeito das necessidades e desejos dos clientes
podem ser encontradas no departamento comercial, mas, geralmente, não são
transmitidas de forma organizada e na sua totalidade para o desenvolvimento do
produto, processo e serviço. Desta forma, essas informações devem ser obtidas de
60
forma sistemática e orientadas para o cliente por meio de pesquisa de mercado.
(CHENG, 1995).
A qualidade do projeto está diretamente relacionada com os dados
obtidos. Pesquisas descuidadas levam a erros de desenvolvimento e perdas de
negócios. A Figura 19 ilustra as etapas para obtenção da voz do cliente. (CHENG,
1995).
Figura 19 – Etapas para obtenção da voz do cliente
Fonte: Cheng (1995)
1.10.3 Projeto
Segundo Slack (2002), não existe nenhuma definição de projeto
reconhecida universalmente, mas em sua visão, projeto é o processo conceitual
através do qual algumas exigências funcionais de pessoas, individualmente ou em
massa são satisfeitas através do uso de um produto ou de um sistema que
representa a tradução física do conceito. Como exemplo, pode-se citar os
automóveis, a televisão, o rádio, a geladeira, a lavadora de roupas, etc; e como
sistemas, há o telefone, a rodovia, a ferrovia, o supermercado e assim por diante.
Segundo Slack (2002), os pontos importantes de um projeto, são os
seguintes:
Amostra
Dados
Segmento Alvo
Conclusões / Decisão
Como? Quantos?
Como?
61
• O objetivo da atividade de projeto é satisfazer às necessidades dos
consumidores;
• A atividade de projeto aplica-se tanto em produtos, serviços e a
sistemas o qual se chama de processo;
• A atividade de projeto é em si mesma um processo de transformação;
• O projeto inicia-se com um conceito e termina na tradução desse
conceito em uma especificação de algo que pode ser produzido.
1.10.4 Satisfazer as Necessidades dos Clientes
A atividade de um projeto em produção tem como objetivo mais
importante prover produtos, serviços e processos que satisfarão os consumidores. O
Quadro 3 ilustra a forma como cada objetivo de desempenho de uma operação
produtiva é afetado pelo projeto de produtos e serviços e pelo projeto do processo
que produz. (SLACK, 2002).
62
Quadro 3 – Impacto do projeto de produto, serviço e processo nos objetivos de
desempenho
Fonte: Slack (2002)
O contexto mundial atual marcado pela globalização, competitividade,
crescente importância dos serviços, exigência por rapidez e personalização faz com
que as empresas analisem a organização de seus negócios. Desta forma as
mudanças de paradigmas, muitas vezes complicada, passam a ser uma constante
de adaptação, cujo enfrentamento passa a ser uma oportunidade de inovação e
superação. (CARDOSO et al, 2001).
1.10.5 – Inter-relação no projeto de produtos, serviços e processos
Conforme Slack (2002) trata-se o projeto de produtos e serviços por um
lado e o projeto dos processos que os produzem por outro lado, como se fossem
atividades separadas, porém eles são claramente inter-relacionados. Pequenas
Objetivo de
desempenho
Influência de bom projeto de
produto/serviço
Influência de bom projeto de
processo
Qualidade
Pode eliminar tanto falhas potenciais como
aspectos "propensos a erros" do produto ou
serviço
Pode prover os recursos adequados
para produzir o produto ou serviço
conforme suas especificações de
projeto
Rapidez
Pode especificar produtos que podem ser
feitos rapidamente (por exemplo, usando
princípios de projeto modular) ou serviços que
evitam demoras desnecessárias)
Pode movimentar materiais,
informações ou clientes por meio de
cada estágio do processo sem
demoras
Confiabilidade
Pode ajudar tornar possível cada estágio do
processo ao exigir processos padronizados e
previsíveis
Pode fornecer tecnologia e pessoal
que são intrinsicamente confiáveis
Flexibilidade
Pode permitir variações que proporcionam
uma gama de produtos ou serviços
ofereciudos aos clientes
Pode prover recursos que podem ser
modificados rapidamente de forma a
criar uma gama de produtos ou
serviços
Custo
Pode reduzir custos de cada peça
componente do produto ou serviço e também
reduzir o custo de combiná-los
Pode assegurar alta utilização de
recursos e, portanto, processos
eficientes e de baixo custo
63
mudanças no projeto de produtos e serviços podem ter conseqüências profundas
para o modo como a produção deve fazê-los. Analogamente, o projeto de um
processo pode restringir a liberdade dos projetistas de produto e serviço de
operarem como desejam (Figura 20).
Figura 20 – Inter-relação entre projetos de produtos, serviços e processos
Fonte: Slack (2002)
1.11 Desdobramento da Função Qualidade (QFD)
A base conceitual da metodologia considerada (QFD) está em
TRANSFORMAR a voz dos clientes (suas necessidades) em especificações de
produtos e ou serviços, de forma que estas necessidades (requerimentos) estejam
contidas aos produtos ou serviços finais. Em suma, o QFD é uma metodologia de
planejamento estratégico, que traz como característica importante uma melhoria da
Qualidade, no seu sentido mais amplo, satisfazendo os desejos e necessidades dos
clientes. (GUIMARÃES, 1996).
Os produtos e serviços devem
ser projetados de forma que
possam ser produzidos
eficazmente
Os processos devem ser projetados de
forma que possam produzir todos os
produtos e serviços que venham a ser
lançados pela operação
Decisões tomadas
durante o projeto do
produto ou serviço terão
um impacto sobre o
processo que os produz
e vice-versa
Projeto de produto ou serviço Projeto do processo que produz o produto ou serviço
64
1.11.1 Histórico
Diferente de tudo o que aconteceu no passado, hoje a conjuntura mundial
vive constantes e rápidas mudanças, caminhando para uma nova era. O ambiente
mundial está sendo causa dos efeitos da revolução tecnológica, da
internacionalização e da setorização da indústria, que estão causando mudanças
que estão transformando a estrutura da própria indústria e do consumo. (AKAO,
1996).
Considerando a diversificação do mercado, as alterações dos valores e
das preferências vêm causando significativas transformações no comportamento
dos consumidores e, mais, as empresas estão inseridas dentro de um ambiente
econômico que sofre bruscas mudanças, implicando na sua própria sobrevivência,
onde pode-se citar: conflito comercial com outros países, valorização da moeda
seguida de sua desvalorização, crise no Oriente Médio, etc. (AKAO, 1996).
Desta forma, o desenvolvimento de novos produtos, para muitas
empresas, vem ganhando importância cada vez maior e se tornando ponto vital para
sua sobrevivência. (AKAO, 1996).
Na década de 1960, período de grande desenvolvimento econômico, as
indústrias japonesas, principalmente a indústria automobilística, cresceram muito
rápido. Devido às constantes mudanças realizadas nos modelos de automóveis,
implementou-se a garantia da qualidade (GQ) desde o estágio de projeto até o
estágio de fabricação. Desta forma o Controle da Qualidade, que consistia no (CEP)
Controle Estatístico do Processo, passou a ser Gestão pela Qualidade Total (GQT).
(AKAO, 1996).
Após isto, foram introduzidos os conceitos da confiabilidade e, em
seguida, as primeiras tentativas de Desdobramento da Qualidade, devido aos
65
seguintes motivos: falta de clareza na determinação da qualidade do projeto,
dúvidas relativas ao padrão técnico de processo. (AKAO, 1996).
A partir de 1966, foram feitas pesquisas em conjunto com as empresas e
com a divulgação da Matriz da Qualidade, elaborada pelo estaleiro KOBE da
Mitsubishi Heavy Industry. Foi consolidada a idéia sobre o Desdobramento da
Função Qualidade através da junção do Desdobramento da Função Qualidade no
sentido restrito com o Desdobramento da Qualidade. (AKAO, 1996).
Com a apresentação desta matéria numa revista da Associação
Americana de Controle da Qualidade, em 1993, o Desdobramento da Função
Qualidade passou a ser divulgado e aplicado nos Estados Unidos como QFD
(Quality Function Deployment). (AKAO, 1996).
A METODOLOGIA QFD assumiu um papel estratégico, sendo
considerada uma arma competitiva no auxílio das empresas em identificar as
necessidades dos clientes e os pontos fortes e fracos dos concorrentes. (GARVIN,
1992).
1.11.2 Origem do QFD
O QFD foi criado no Japão, principalmente pelos professores Mizuno e
Akao. Desde então, tem sido continuamente aperfeiçoado pelo grupo do professor
Akao, hoje com base na Universidade de Tamagawa, em cooperação com empresas
japonesas. (CHENG, 1995).
O QFD foi originalmente sugerido por Yoji Akao em 1966 e praticado nos
estaleiros KOBE da Mitsubishi Heavy Industries em 1972. (AKAO, 1966).
No período de grande desenvolvimento econômico, na década de 1960,
as indústrias japonesas cresceram rapidamente, principalmente a indústria
66
automobilística. As constantes mudanças de modelos de automóveis deram origem
à necessidade de implementar as atividades de garantia da qualidade (GQ), desde o
estágio de estabelecimento da qualidade do projeto, pois bastava mais garantir a
qualidade de fabricação. Desse modo, o Controle da Qualidade, que consistia no
Controle Estatístico do Processo (CEP), passou necessariamente para a Gestão
pela Qualidade Total (GQT), vivendo uma fase de transição, entre 1960 e 1965, e a
campanha “CQ praticado por todos” foi adquirindo força. (AKAO, 1996).
No decorrer desta situação, foi introduzido, em primeiro lugar, o conceito
da confiabilidade e, a seguir, foram iniciadas, a partir de 1966, as tentativas de
Desdobramento da Qualidade. O Desdobramento da Função Qualidade se
consolidou com a junção do Desdobramento da Função Qualidade no sentido
restrito com o Desdobramento da Qualidade o qual passou a ser amplamente
divulgado e aplicado nos Estados Unidos como QFD (Quality Function Deployment).
(AKAO, 1996).
1.11.3 Definições do QFD
O QFD é uma metodologia comprovadamente eficaz para se obter
respostas rápidas do que os clientes necessitam. Utilizando equipes multifuncionais,
com conhecimento sobre o desempenho dos produtos junto aos clientes, tem-se um
eficaz meio de comunicação para “ouvir o cliente”, questão chave para transformar
as necessidades dos clientes em projetos de sucesso. (AKAO, 1990).
Segundo Pande et al (2001), o QFD é um método robusto, podendo ser
empregado na priorização e seleção de projetos, comparação com os processos e
produto da concorrência e conversão das necessidades dos clientes em
desempenho.
67
Cheng (1995) define o QFD como “uma forma de comunicar
sistematicamente informação relacionada com qualidade e de explicitar
ordenadamente trabalho relacionado com a obtenção da qualidade”.
Cheng (2007) diz que o QFD é um método eficiente de desenvolvimento
de novos produtos e mantendo sobre todo o desenvolvimento relações sólidas com
os clientes.
O enfoque do QFD é alcançar a garantia da qualidade durante o
desenvolvimento do produto, sendo sub-dividido em Desdobramento da Qualidade
(QD) e Desdobramento da Função Qualidade no sentido restrito (QFDr). A Figura 21
mostra a relação entre QFD, QD e QFDr. (CHENG, 1995).
Figura 21 – Relação entre QFD, QD e QFDr
Fonte: AKAO (1990)
Cheng (1995) diz que o QFD possui duas partes constituintes, ou seja:
QFD amplo é igual ao QD somado ao QFD restrito, onde:
- O QD visa desdobra a qualidade através da lógica da causa e efeito,
Desdobramento
da
Qualidade
Desdobramento
Planejamento
Desdobramento
da
da
Função
Projeto
Função
Qualidade
Qualidade
amplo
Fabricação
restrito
Assistência
Técnica
68
partindo da voz do cliente e passando pelas características da qualidade do produto
e obtendo um parâmetro de controle do Padrão Técnico de Processo.
- O QFD restrito visa o desdobramento da função trabalho, ou seja, um
conjunto de procedimentos gerenciais e técnicos, formando o Padrão Gerencial do
Desenvolvimento do Produto.
A METODOLOGIA QFD facilita e agiliza a troca de conhecimento entre as
empresas e os clientes, sendo um instrumento para motivação e orientação no
esforço de aprimoramento da gestão do desenvolvimento do produto, na qual a
necessidade de se trabalhar em equipe é fundamental. (AKAO, 1990).
O Sistema de Qualidade é o controle e a rede de procedimentos
necessários para produzir e entregar os produtos dotados de padrão de qualidade
especificada. (AKAO, 1996).
O Desdobramento da Qualidade (QD) pode ser definido como sendo a
conversão das exigências dos usuários em características substitutivas
(características de qualidade), definir a qualidade do projeto do produto acabado,
desdobrar esta qualidade em qualidades de outros itens tais como: qualidade de
cada uma das peças funcionais, qualidade de cada parte e até os elementos do
processo, apresentando sistematicamente a relação entre os mesmos. (AKAO,
1996).
Segundo o Doutor Shigeru Mizuno, o Desdobramento da Função
Qualidade no sentido restrito pode ser definido como sendo o desdobramento em
detalhes das funções profissionais ou dos trabalhos que formam a qualidade,
seguindo a lógica de objetivos e meios. (AKAO, 1996).
J.M. Juran define o Desdobramento da Qualidade como sendo funções
que formam a qualidade. (JURAN, 1997).
69
O QFD tem sido amplamente utilizado para desenvolver novos produtos,
porém nota-se que a utilização do QFD tem evoluído de forma eficaz para outras
aplicações como: desenvolvimento de serviços, processos e outras aplicações não
convencionais. (MIGUEL, 2006) (CARNEVALLI, 2006).
As organizações definem suas estratégias corporativas e de negócios
para serem competitivas em um ambiente cada vez mais concorrido e o QFD é um
importante método na elaboração e desdobramento das estratégias. Uma das
aplicações não convencionais da utilização do método QFD no planejamento
estratégico é para a formulação de estratégias de produção. (MIGUEL, 2006)
(CARNEVALLI, 2006).
O QFD contribui com a tomada de decisões complexas que envolvem o
planejamento estratégico nas empresas; além disso, o método é flexível, permitindo
ser customizado para diversas situações, podendo ser aplicado para as prioridades
de produção e planos de ação. (MIGUEL, 2006) (CARNEVALLI, 2006).
A aplicação da Técnica QFD permite o desenvolvimento de fornecedores
levando em consideração os requisitos de qualidade exigidos pelos processos
internos da empresa, ou seja, os clientes internos. (CAPELLO, 2006).
A técnica QFD aplicada na assistência técnica mostrou-se capaz de
interpretar as demandas dos clientes e transformá-las em características de
qualidade e procedimentos de serviços. (GILIOLI, 2006).
Através da técnica QFD é possível identificar as qualidades demandadas
por cada cliente e avaliar se estes possuem expectativas em comum. (OLIVEIRA,
2006).
A Matriz da Qualidade (Quadro 4), que exerce um papel importante no
70
desdobramento da qualidade, é definida como sendo a “sistematização das
qualidades verdadeiras (exigidas pelos clientes), considerando principalmente as
funções, e expressa a relação existente entre essas funções e as características da
qualidade, que são características substitutivas”. (AKAO, 1996).
Quadro 4 – Matriz da Qualidade
Fonte: Ribeiro (2000)
Onde:
IDi – Índice de importância da qualidade demandada
IDi* - Índice de importância corrigida da qualidade demandada
Ei – Avaliação estratégica dos itens de qualidade demandada
Mi – Avaliação competitiva dos itens da qualidade demandada
Existe um grande esforço das empresas no sentido de implementar as
ações gerenciais para manter a qualidade de seus produtos e serviços para melhor
Correlações entre as Características de
Qualidade
Desdobramento das Características de
Qualidade
IDi Ei Mi IDi*
Identificação dos Clientes
Ouvir a Voz dos Clientes
Desdobramento da Qualidade
Demandada
Relacionamento da Qualidade
Demandada com as
Características de Qualidade
DQij
Importancia
Avaliação Estratégica
Avaliação Competitiva
Priorização
Especificações Atuais
Importância Técnica IQj
Avaliação da Dificuldade Dj
Avaliação Competitiva Bj
Priorização das C.Q. IQj
71
atender o mercado consumidor. (EUREKA, 1992).
Clark (1991) cita que o desempenho de uma empresa no
desenvolvimento de produtos pode ser avaliado por três parâmetros básicos:
produtividade, qualidade e tempo, que devem ser otimizados para capacitar uma
empresa na sua habilidade de atrair e satisfazer seus clientes, aumentando a
competitividade de seus produtos, tendo como foco exceder as expectativas de seus
clientes.
Ribeiro (2001) cita algumas breves definições para o QFD, como segue:
• É uma técnica de gestão auxiliando no gerenciamento de projetos
simples ou complexos;
• É um método de planejamento deslocando os esforços da engenharia
para a fase de planejamento;
• É um método de resolução de problemas, abordando “O QUÊ”
necessita ser feito e “COMO”;
• Facilidade na modelagem do conhecimento;
• Documentação e transporte de informações através de matrizes;
• Estimula a criatividade e inovações em um ambiente de Engenharia
Simultânea.
O principal objetivo do desdobramento da função qualidade é assegurar
que o projeto final de um produto ou serviço realmente atenda as necessidades de
seus clientes. Os clientes podem não ter sido considerado explicitamente desde a
etapa de geração do conceito, e por isso é adequado verificar se o projeto do
produto ou serviço atenderá a essas necessidades. (SLACK, 2002).
O QFD busca as necessidades dos clientes e conduz as informações ao
72
longo de todo o processo produtivo e devolve para o cliente um produto ou serviço
expressado através de requisitos de qualidade. (RIBEIRO, 2001).
Segundo Liphaus et al. (2006), a aplicação do método QFD em pequenas
empresas é viável, aumentando a satisfação do cliente quando do surgimento de um
novo produto capaz de satisfazer os objetivos e expectativas dos clientes.
Os detalhes do QFD podem variar, mas o princípio é comum, a saber,
identificar os requisitos do consumidor para um produto ou serviço (juntamente com
sua importância relativa) e relacioná-los às características de projeto que traduzem
tais requisitos na prática. Esse princípio pode ser estendido ao fazer o “como” de um
estágio tornar-se o “que” do próximo (Figura 22). (SLACK, 2002).
Usuários experientes de QFD possuem até quatro matrizes ligadas dessa
forma. Se compromissos de processo ou engenharia tiverem que ser feitos em um
estágio posterior, as casas inter-relacionadas permitem que o efeito disso sobre os
requisitos do consumidor seja determinado. (SLACK, 2002).
Figura 22 – Associação das Matrizes QFD
Fonte: Slack (2002)
Compromissos
Características dos Componentes
Matriz de Relacionamento
Compromissos
Características do Processo
Matriz de Relacionamento
Compromissos
Atividades Individuais
Matriz de Relacionamento
Características dos
Componentes
Característica
s do Processo
Características
do Projeto
Exigências do
Consumidor
Compromissos
Características do Projeto
Matriz de Relacionamento
73
1.12 Abordagens do QFD
O desdobramento das necessidades dos clientes até o estágio de
produção é feito através do uso de matrizes de relacionamento e de priorização.
Este modelo conceitual representa o caminho por onde o estudo deve percorrer para
alcançar o objetivo desejado, ou seja, é um plano de trabalho que direciona todo o
processo de desdobramento. (FIATES, 1995).
O Desdobramento da Função Qualidade é um método conhecido e
utilizado nos estados Unidos e Europa, porém esta denominação define em termos
de conteúdo é restrito ao Desdobramento da Qualidade – QD. Nas empresas
japonesas a denominação é Hinshitsu Kino Tenkai a qual é subdividida em QD e
QFDr, onde o entendimento está ligado ao planejamento da qualidade e ao sistema
de garantia da qualidade. (CHENG, 1995).
Nos Estados Unidos, existem duas versões distintas adotadas por
instituições diferentes. A primeira versão é a adotada pelo American Supplier
Institute (ASI), sendo representada por quatro desdobramentos principais:
planejamento do produto, desdobramento dos componentes, planejamento do
processo e planejamento da produção. Este método é uma versão simplificada
incluindo somente os desdobramentos da qualidade (QD) de acordo com a divisão
do professor Akao. (CHENG, 1995).
Conforme King (1989), a segunda versão é difundida pelo Goal/QPC e se
originou nos trabalhos do professor Akao. Esta versão contempla também somente
o desdobramento da qualidade através do desdobramento sistemático de matrizes
ao invés de tabelas.
74
1.12.1 Abordagem de Akao
A abordagem do QFD por Akao é a mais abrangente, sendo aplicada em
várias situações de desdobramento, em que cada caso terá seu modelo conceitual
próprio. (RIBEIRO, 1998).
Segundo Ribeiro (1998), os desdobramentos são:
• Desdobramento da qualidade;
• Desdobramento das funções;
• Desdobramento dos mecanismos;
• Desdobramento da produção;
• Desdobramento da tecnologia;
• Desdobramento da confiabilidade;
• Desdobramento do custo.
Conforme Fiates (1995), a abordagem de Akao contempla quatro
perspectivas distintas de desdobramento: desdobramento da qualidade,
desdobramento da tecnologia, custos e da confiabilidade. O Quadro 5 resume o
modelo proposto por Akao.
75
Quadro 5 – Modelo de QFD proposto por Akao. (Adaptado de AKAO, 1990)
Fonte: Fiates (1995)
1.12.2 Abordagem de Bob King
Bob King reorganizou o sistema de Akao agrupando todas as matrizes em
uma única matriz, chamada de Matriz das Matrizes, e esquematizou os
desdobramentos de maneira ordenada seguindo uma seqüência. Finalmente,
introduziu o fator inovação no processo do QFD. No modelo de King, estão
dispostas 30 matrizes. O Quadro 6 ilustra o modelo conceitual de Bob King.
(FIATES, 1995).
Tecnologia Custos Confiabilidade
Requisitos do Consumidor
Avaliação do
Mercado
Qualidade
Demandada
X
Preço /
Participação
X
Desdobramento do
Mecanismo
Lucro Àrvore de Falhas
Desdobramento da Função
Desdobramento da
Função
X
X
X X
Desdobramento das
Caracteristicas
Árvore de Falhas
X
X
Desdobramento do
Mecanismo
Desdobramento das
Caracteristicas
Componentes
Desdobramento
do Custo
X
das
Desdobramento do
Mecanismo
Partes
Análise de FalhasPartes
Produção
Métodos de Desdobramento / Cartas de Controle e Garantia da
Qualidade
Componentes
X
Características do Produto
Estudo de
Gargalo
Sistemas
Desdobramento
da Função
Características
do Produto
Qualidade
Demandada
Desdobramento
da Função
Produto
Qualidade
Qualidade Demandada
X
Características do Produto
76
Quadro 6 – Modelo conceitual de Bob King (adaptado de King, 1989)
Fonte King (1989)
Existe uma seqüência de matrizes diferentes para cada objetivo
específico: confiabilidade, custos, inovação, métodos de produção. O Quadro 7
ilustra esta seqüência. (KING, 1989).
A
Caracteristicas
da Qualidade
B
Custos
C
Mecanismos
D
Modo de
Falha do
Produto
E Novas
Concepções
F
Engenharia
de Valor
Demanda
dos
Clientes
A1
Demanda
dos
Clientes
B1
Novas
Tecnologias
C1
Demanda
dos
Clientes
D1
Demanda
dos
Clientes
E1 F1
Caracteristicas
da Qualidade
Custos Mecanismos
Modo de
Falha do
Produto
Novas
Concepções
FMEA
Funções
A2
Análise dos
Componente
s
B2
Funções
C2
Funções
D2
Funções
E2 F2
Caracteristicas
da Qualidade
Alvos de
Rompimento
Mecanismos
Modo de
Falha do
Produto
Novas
Concepções
Análise de
fator
Caracteristicas
da Qualidade
A3
Caracteristicas
da Qualidade
B3
Caracteristicas
da Qualidade
C3
Caracteristicas
da Qualidade
D3
Caracteristicas
da Qualidade
E3 F3
Caracteristicas
da Qualidade
Caracteristicas
da Qualidade
Mecanismos
Modo de
Falha do
Produto
Novas
Concepções
Desdobra-
mento
Partes
A4
Partes
Cr´ticas
B4
Partes
C4
Partes
D4
Resumo
E4 F4
G1 G2 G3 G4 G5 G6
Planilha da
Garantia da
Qualidade
Desdobra-
mento
Planeja-
mento
FTA FEMA
Carta de
CQ no
Processo
77
Quadro 7 – Seqüência de matrizes
Fonte: King (1989)
1.12.3 Abordagem de Makabe
Esta é a abordagem das quatro matrizes, proposta inicialmente por
Makabe, no Japão, através do Instituto de Tecnologia de Tókio sendo mais utilizado
nos Estados Unidos. (EUREKA, 1992).
Este método foi difundido devido a sua simplicidade, tendo como
principais disseminadores nos Estados Unidos nomes como: Don Clausing, John
Hauser e o American Supplier Institute (ASI). (HAUSER, 1988).
Conforme Hauser (1988), as quatro fases propostas por seu modelo
conceitual são:
Matriz I – Casa da Qualidade: planejamento do produto;
Matriz II – Desdobramento das partes: projeto do produto;
Matriz III – Planejamento do processo;
Matriz IV – Planejamento da produção.
Segundo Fiates (1995), devido a facilidade de acesso a bibliografias
americanas, no Brasil, este método tem recebido o maior número de adeptos. As
quatro fases desta abordagem se constituem em quatro matrizes orientando o
desenvolvimento do produto ou serviço, desde os requisitos dos consumidores até a
fabricação como mostra a Figura 23.
OBJETIVO MATRIZES
Análise das demandas do consumidor A1, B1, D1, E1
Funções críticas A2, C2, D2, E2
Definir características de qualidade A1, A2, A3, A4, B3, B4, C3, D3, E3
Identificar partes críticas A4, B4, C4, E4
78
Figura 23 - Representação da abordagem de Makabe (adaptado de Hauser, 1988)
Fonte Hauser (1988)
Conforme Hauser (1988), o relacionamento estabelecido entre as
matrizes é rígida, devendo seguir da Matriz I até a Matriz IV. Seu desenvolvimento é
iniciado com os Atributos do Consumidor e em seguida são desdobradas as
Características de Engenharia, formando-se a matriz. Seguindo-se a mesma
seqüência para as matrizes seguinte, vai-se completando o modelo.
A abordagem de Makabe é mais indicada para necessidades específicas
de melhoria se um produto já existe ou para o desenvolvimento de um novo produto
pouco complexo. (MARTORANO, 1993).
1.12.4 A Casa da Qualidade
A casa da qualidade (ou matriz da qualidade) não só está presente nos
modelos de QFD, como inicia os desdobramentos. Mais importante ainda, essa
matriz é a ferramenta básica de projeto do QFD (HAUSER e CLAUSING, 1988).
Requisitos
Técnicos
Caracterisiticas
das Partes
Caracteristicas
dos Processos
Caracteristicas
da Produção
Requisitos do Consumidor
I Planejamento
do Produto
Requisitos Técnicos
II
Projeto do
Produto
Caracteristicas das Partes
III
Caracteristicas
do Processo
Caracteristicas dos Processos
IV
Planejamento
da Produção
79
A casa da qualidade inicia o importante processo de “Tradução da Voz do
Cliente”, onde todas as informações pesquisadas são organizadas nas matrizes para
fazer a diagramação de priorização de recursos e ações para definição de
estratégias e resolução de problemas. (AKAO, 1996).
Conforme Akao (1996) obtém-se a casa da qualidade através do
cruzamento dos requisitos do cliente, ou da qualidade exigida, ou qualidade
demandada com as características da qualidade, sendo o resultado de saída as
especificações do produto, ou seja, o conjunto de características técnicas do produto
com suas qualidades projetadas (especificados), sendo então, os requisitos dos
clientes a entrada da casa da qualidade e as características da qualidade a saída.
A casa da qualidade pode ser definida como a matriz que tem a finalidade
de executar o projeto da qualidade, sistematizando as qualidades verdadeiras
exigidas pelos clientes por meio de expressões lingüísticas, convertendo-as em
características substitutas e mostrando a correlação entre essas características
substitutas (características de qualidade) e as qualidades verdadeiras. (AKAO,
1996).
Conforme Guinta (1993), a casa da qualidade é a matriz do QFD mais
utilizada. A Figura 24 ilustra a matriz da qualidade.
80
Figura 24 – Matriz da Qualidade Teórica (adaptada de Guinta, 1993)
Fonte: (Guinta, 1993)
Cheng (1995) diz que a matriz da qualidade é formada por três atividades:
sistematização das qualidades verdadeiras exigidas pelos clientes, transformação
das qualidades exigidas pelos clientes em características de qualidade ou técnicas e
as relações entre a qualidade demandada e as características de qualidade.
Cohen (1995) propõe a construção da casa da qualidade seguindo os
seguintes passos:
• Descrever as necessidades dos clientes;
• Montar e analisar a matriz de planejamento;
• Obter as características de qualidade;
• Obter e analisar os relacionamentos;
CORRELAÇÃO
ENTRE AS
CARACTERÍSTICAS DA QUALIDADE
CARACTERÍSTICAS DA QUALIDADE
QUALIDADE DEMANDADA
IMPORTÂNCIA DA
QUALIDADE DEMANDADA
Relacionamento da Qualidade
Demandada com as
Características da Qualidade
IMPORTÂNCIA ABSOLUTA
DA QUALIDADE
DEMANDADA
IMPORTÂNCIA RELATIVA DA
QUALIDADE DEMANDADA
IMPORTÂNCIA ABSOLUTA DA CARACTERÍSTICA
DA QUALIDADE
IMPORTÂNCIA RELATIVA DA CARACTERÍSTICA
DA QUALIDADE
81
• Obter e analisar as correlações;
• Descrever e analisar a concorrência;
• Definir os objetivos;
• Planejar o desenvolvimento.
1.12.4.1 Elementos da Casa da Qualidade
Conforme Cheng (1995), as etapas para a elaboração da Matriz da
Qualidade possuem seus principais componentes descritos a seguir:
• Qualidades exigidas (requisitos dos Clientes)
Os requisitos dos clientes são as expressões lingüísticas dos clientes
convertidas, qualitativamente, em necessidades reais.
São obtidas através de pesquisas de mercado diretamente pelos clientes.
Estes requisitos são organizados em um diagrama de afinidades e
dispostos em um diagrama de árvore. (MOURA, 1994).
• Grau de importância (Cliente)
É a identificação do grau de importância que os clientes atribuem a cada
requisito, sendo obtido diretamente com os clientes, que mencionam uma
pontuação a cada requisito.
Conforme Akao (1996), essa escala pode ser relativa ou absoluta. A
escala é relativa quando o cliente indica a importância de cada requisito
em comparação aos demais, ou seja, este requisito é mais importante que
aquele. A escala é absoluta quando o cliente analisa a influência de cada
requisito em sua decisão de compra do produto, ou seja, sem compará-lo
com os demais.
82
• Grau de Importância (Interno da Empresa)
É o enquadramento dos requisitos dos clientes, através da pontuação de
uma escala numérica, baseando-se em um dos cinco tipos de qualidade
classificados por KANO. Os requisitos dos clientes expressam as
qualidades verdadeiras.
A empresa deve saber a classificação de cada requisito e considerar que:
a comparação entre produtos é obtida através da avaliação das
qualidades lineares, as qualidades óbvias só são percebidas quando
ausentes e as qualidades excitantes seduzem os clientes e faz com que o
produto não seja comparado racionalmente.
• Grau de importância (Necessidades Futuras)
Conforme Akao (1996), é a previsão da importância dos requisitos quando
o produto for lançado no mercado. As pessoas mudam suas
necessidades e valores com o passar dos tempos. Produtos que
requerem um longo período de desenvolvimento podem não possuir mais
o grau de importância obtido com as pesquisas de mercado e desta
forma, a empresa deve estimar a importância que os clientes darão, no
futuro, a cada requisito.
• Grau de importância (Geral)
É o valor final de cada requisito como resultado da análise dos três itens
anteriores. Somente o grau de importância geral será considerado nos
cálculos dos pesos relativo e absoluto, sendo que este cálculo é realizado
através de uma análise qualitativa.
83
• Avaliação competitiva do cliente (Empresa x Concorrentes)
É uma pesquisa quantitativa que identifica como os clientes percebem o
desempenho do produto atual da empresa quando comparado aos
principais concorrentes. A empresa deve saber com precisão qual é o
desempenho do produto e quais as suas características que determinam
esse desempenho. A partir desse conhecimento, e da avaliação do cliente
para o produto atual da empresa, pode-se estabelecer uma comparação
de características do produto e a satisfação do cliente.
Isto servirá para a análise da pontuação dos produtos concorrentes e
projeção da qualidade do produto em desenvolvimento.
Para esta pesquisa, utiliza-se uma escala relativa, pois é mais fácil para o
cliente quando há uma clara diferença de importância ou de desempenho.
• Plano de Qualidade (Requisitos)
É o plano de qualidade que faz a inserção da estratégia da empresa no
planejamento do produto. O plano de qualidade deve ser definido após a
análise dos seguintes itens: avaliação competitiva do cliente, argumento
de vendas e importância do requisito. (AKAO, 1990).
• Melhoria
É a maneira de pontuar a importância final dos requisitos (peso absoluto e
relativo) ao plano estratégico da empresa. Esse índice reflete quantas
vezes o produto precisa melhorar seu desempenho, em relação ao
produto atual, para alcançar a situação planejada. (AKAO, 1996).
• Ponto de Venda
Conforme Cheng (1995), são os principais benefícios que o produto
fornecerá aos clientes visando o atendimento de suas necessidades.
84
Para Akao (1996), significa o grau de consonância dos requisitos dos
clientes com a política da empresa para o mercado alvo.
• Peso Absoluto (Requisitos)
Representa a prioridade de atendimento de cada requisito sob os
esforços de melhoria que devem ser concentrados em três pontos:
requisitos mais importantes, requisitos que estão em consonância com a
estratégia da empresa e os requisitos que a empresa precisa melhorar.
• Peso Relativo (Requisitos)
É a conversão do peso absoluto em percentagem, através da divisão do
peso absoluto de cada requisito pelo resultado da soma de todos os
pesos absolutos. O peso relativo tem por objetivo facilitar a percepção da
importância relativa dos requisitos.
Conforme Cheng (1995), o Quadro 8 representa os requisitos dos
clientes.
Quadro 8 – Requisitos dos Clientes (adaptado de Cheng, 1996)
Fonte: (Cheng, 1996)
Requisitos dos
Clientes
Cliente
Interno
Futuro
Geral
Empresa Hoje
Concorrentes
Plano Qualidade
Melhoria
Ponto de Venda
Peso Absoluto
Peso Relativo
Grau de
Importância
Avaliação
dos
Clientes
Qualidade
Planejada
85
1.12.4.2 Tabela das Características de Qualidade
É a tabela das características de qualidade como um arranjo sistemático, baseado
em um diagrama de árvore lógico, das características de qualidade que constituem
um produto ou serviço. (AKAO, 1990).
CHENG (1995) diz que as características técnicas do produto podem ser
divididas em “elementos da qualidade” e “características de qualidade”. Os
elementos da qualidade são itens não quantificáveis, capazes de avaliar a qualidade
do produto. Já as características de qualidade são definidas como os itens que
devem ser medidos no produto para verificar se a qualidade exigida está sendo
cumprida. A Figura 25 ilustra as características da qualidade.
Figura 25 – Características da Qualidade (Adaptado de Cheng, 1996)
Fonte: Cheng (1996)
Matriz
de
Correlações
Características da Qualidade
Matriz de Relacionamento
Peso absoluto
Peso relativo
Avaliação técnica
Dificuldade técnica
Qualidade projetada
Peso Absoluto Corrigido
Peso Relativo Corrigido
86
• Características de Qualidade
As características de qualidade são características técnicas, ou
características substitutas, para o produto final. (AKAO, 1996).
As características técnicas são divididas em: elementos da qualidade e
características de qualidade. Os elementos da qualidade são itens não
quantificáveis, capazes de avaliar a qualidade do produto. As
características de qualidade são definidas como itens que devem ser
medidos no produto verificando se a qualidade exigida está sendo
cumprida. (AKAO, 1990).
• Matriz de Correlações
É o teto da casa da qualidade e por ela é feito o cruzamento das
características da qualidade sempre duas a duas para identificar como
elas se relacionam. Estas relações podem ser de apoio mútuo, ou seja,
quando o desempenho favorável de uma característica ajuda o
desempenho favorável da outra característica, ou de conflito, ou seja,
quando o desempenho favorável de uma característica prejudica o
desempenho favorável da outra característica. (CHENG, 1995).
• Matriz de Relações
Segundo Cheng (1996), matriz de relações é a interseção dos itens da
qualidade demandada pelos clientes com as características de qualidade.
É composta de células identificando como e quando cada característica
de qualidade influencia em cada item da qualidade demandada. A
intensidade das relações é indicada nos seguintes níveis: forte, média,
87
fraca e inexistente. Identificadas as relações, preenchida a matriz, é
necessário verificar através de análise os seguintes aspectos:
- Itens da qualidade demandada que não possuem relação com nenhuma
característica da qualidade, significando que alguma necessidade do
cliente não está sendo levada em consideração no desenvolvimento,
sendo necessário reformular as características da qualidade.
- Características da Qualidade que não possuem relacionamento com
nenhum item da qualidade demandada podem ter sido mal especificadas
e não se relacionam corretamente com o produto ou serviço em
desenvolvimento.
• Peso Absoluto
Conforme Cheng (1995), peso absoluto é a soma dos valores obtidos em
cada coluna e colocando o resultado final dessa soma na célula
correspondente. Indica a importância de cada característica de qualidade
no atendimento do conjunto de requisitos dos clientes.
• Peso Relativo
Conforme Cheng (1995), o peso relativo de cada característica da
qualidade é obtido através da conversão dos valores do peso absoluto em
pesos relativos percentuais, ou seja, dividindo o valor de cada coluna pelo
somatório da linha de peso absoluto.
• Avaliação Competitiva
Segundo Cheng (1995), o estabelecimento das especificações de projeto
é feito sem fatos e dados, com base exclusivamente na experiência
pessoal da equipe de projetos sem levar em consideração as
necessidades de mercado.
88
Deve ser feita uma medição dos valores das características da qualidade
dos produtos da concorrência pelo menos nos principais produtos que
competem no mercado alvo. Esta pesquisa se dá através de notas
atribuídas pelos clientes para os produtos concorrentes. (CHENG, 1995).
• Dificuldade Técnica
Este fator é uma nota em função da dificuldade tecnológica que a
empresa terá para obter o valor determinado para a qualidade projetada
das características de qualidade, com a confiabilidade projetada e com o
objetivo de custo. (AKAO, 1996).
Segundo Ribeiro (2000) é importante avaliar os itens de infra-estrutura e
recursos humanos com relação a custos com a finalidade de incluir na
priorização a análise custo/benefício dos equipamentos ou tecnologias
que estão sendo propostas para utilização na empresa.
Segundo Hauser e Clausing (1998), a dificuldade técnica determina quais
são as características que exigirão maior comprometimento de esforços e
recursos para obtenção da sua qualidade projetada. É usada na matriz da
qualidade para corrigir o peso das características de qualidade.
• Qualidade Projetada
É a última etapa do modelo proposto se concretizando o planejamento
das melhorias da qualidade que reforçará o sistema de qualidade
existente e levando em consideração os desenvolvimentos anteriores, a
voz do cliente e aspectos referentes à concorrência, custo e dificuldade
de implantação. (RIBEIRO, 2000).
A Qualidade Projetada pode ser entendida como os valores-meta para as
características da qualidade do produto considerando seu peso relativo e
89
a comparação com as características da qualidade dos produtos da
concorrência e os objetivos do projeto. (CHENG, 1995).
• Peso absoluto corrigido
É o resultado da multiplicação do peso absoluto de cada característica de
qualidade pelo fator de dificuldade técnica, ou seja, indica a importância
de cada característica de qualidade no atendimento do conjunto de
requisitos dos clientes. (AKAO, 1996).
• Peso relativo corrigido
É a conversão do peso corrigido absoluto em percentual. É calculado
dividindo o peso absoluto de cada característica de qualidade pelo
resultado da soma dos pesos absolutos de todas as características de
qualidade. (AKAO, 1996).
A partir da casa da qualidade é possível avaliar e determinar a prioridade
da qualidade demandada e as características de qualidade que se
correspondem, sendo possível o planejamento da qualidade. (AKAO,
1996).
1.12.5 Modelo Conceitual do QFD
Modelo conceitual pode ser representado por uma seqüência de tabelas e
matrizes as quais permitem a visualização existente entre as relações de
componentes, mecanismos, processos, matérias-primas e outros fatores com a
Qualidade Projetada. É o caminho por onde o desenvolvimento do projeto deve
percorrer para atingir as metas estabelecidas. (CHENG, 1995).
90
2 OBJETIVOS
Os objetivos deste trabalho são:
• Aplicar a Metodologia QFD no processo de Compras e Desenvolvimento de
Fornecedores visando à melhoria da qualidade dos produtos na cadeia de
suprimentos atendendo os requisitos de qualidade exigidos pelos clientes
internos dos processos de Compras e Desenvolvimento de Fornecedores;
• Contribuir com a melhoria contínua dos produtos, processos e serviços na
cadeia logística;
• Identificar e priorizar os requisitos de qualidade envolvidos no processo de
Compras e Desenvolvimento de Fornecedores;
• Ser eficaz, atendendo aos requisitos dos clientes internos, no processo de
aquisição de produtos e serviços;
• Criar um modelo conceitual de ferramenta para a melhoria contínua do
processo de Compras e Desenvolvimento de Fornecedores;
• Auxiliar na busca de soluções comerciais para atender os requisitos de
qualidade exigidos pelos clientes internos.
91
3 METODOLOGIA
3.1 Modelo Conceitual do QFD para desenvolvimento de fornecedores
Este capítulo trata do modelo conceitual para ser aplicado em compras e
desenvolvimento de fornecedores, onde foi necessário adaptar a matriz da qualidade
de forma a atender os importantes aspectos para o desenvolvimento de
fornecedores.
Este modelo é composto pela matriz da qualidade, formada a partir do
desdobramento da qualidade demandada, e das características de qualidade.
A Figura 26 ilustra o modelo conceitual para desenvolvimento de
fornecedores.
92
Figura 26 – Modelo conceitual para desenvolvimento de fornecedores
Fonte: Adaptada de Ribeiro (2001)
3.2 Definição da Equipe de Trabalho
A equipe de trabalho foi formada por funcionários dos processos de:
Engenharia, Compras e Desenvolvimento de Fornecedores e Qualidade, devido ao
conhecimento específico de cada área e ao interesse em se estabelecer os critérios
de qualidade durante o desenvolvimento de fornecedores. O autor desta dissertação
foi nomeado como líder da equipe de trabalho devido sua experiência (APÊNDICE
III) no processo de desenvolvimento de fornecedores. Todas as pessoas foram
indicadas pelos respectivos gerentes.
Esta equipe de trabalho é multifuncional e tem como objetivo a aplicação
da METODOLOGIA QFD.
Desdobramento
das
Característica de Qualidade
Desdobrament
o da Qualidade
Demandada
Matriz da Qualidade
Importância
Priorização
Especificações atuais para as
características de qualidade
Importância técnica
Priorização
Desdobramento
da Infra-estrutura e
Recursos Humanos
Desdobrament
o dos Serviços
Matriz dos Serviços
Matriz dos Recursos
Importância
Priorização
93
3.3 Matriz da Qualidade
A matriz da qualidade é a primeira matriz que constitui o modelo
conceitual de QFD adotado para serviços de compras e desenvolvimento de
fornecedores. As fases para desenvolvimento da matriz da qualidade são:
1 - Identificação dos Clientes Internos
2 - Ouvir a voz dos clientes – pesquisa interna
3 - Desdobramento da qualidade demandada
4 - Importância dos itens da qualidade demandada (IDi)
5 - Avaliação estratégica dos itens da qualidade demandada (Ei)
6 - Avaliação competitiva dos itens da qualidade demandada (Mi)
7 - Priorização da qualidade demandada (IDi*)
8 - Desdobramento das características da qualidade
9 - Relacionamento da qualidade demandada com as características de
qualidade (DQij)
10 - Especificações atuais para as Características de Qualidade
11 - Importância das características de qualidade (IQj)
12 - Avaliação da dificuldade de atuação sobre as características de
qualidade (Dj)
13 - Avaliação competitiva das características da qualidade (Bj)
14 - Priorização das características de qualidade (IQj*)
15 - Identificação das correlações entre as características de qualidade
3.3.1 Identificação dos Clientes Internos
Para identificação dos clientes internos, foi elaborado o diagrama de
relacionamento de processos (Figura 27, p.106) para visualizar a interação dos
94
clientes internos com o processo de compras e desenvolvimento de fornecedores.
3.3.1.1 Construção do Diagrama de Relacionamento de Processos
Através da equipe de trabalho, foi elaborado o diagrama de
relacionamento de processos (Figura 27, p.106), o qual mostra o relacionamento do
processo de compras e desenvolvimento de fornecedores com os outros processos
da empresa.
3.3.2 Ouvir a voz dos clientes (requisitos dos clientes Internos)
O método utilizado para a pesquisa foi através da aplicação de
questionário aberto com os setores que se relacionam com o departamento de
compras e desenvolvimento de fornecedores.
Foram escolhidos os setores conforme o diagrama de relacionamento e
os responsáveis por estes setores para a realização das entrevistas e
preenchimento do questionário aberto.
As pessoas escolhidas trabalham na empresa a no mínimo cinco anos e
ocupam cargos de confiança dentro da organização.
As entrevistas foram agendadas previamente com os representantes de
cada setor (cliente interno) da organização.
3.3.2.1 Questionário aberto
O questionário aberto (APÊNDICE I) foi elaborado pela equipe de trabalho
e as perguntas foram formuladas de maneira a trazer respostas que reflitam as
características da qualidade demandada pelos clientes internos com relação às
95
expectativas do serviço prestado pelo departamento de compras e desenvolvimento
de fornecedores.
As respostas foram anotadas nos questionários e previamente
identificadas com o nome do setor e do responsável pela entrevista e posteriormente
foram desdobrados os requisitos primários em secundários e terciários.
Desta forma, repetiu-se a metodologia para as entrevistas com os demais
clientes internos.
3.3.3 Desdobramento da qualidade demandada
É o desdobramento dos requisitos primários em requisitos secundários e
em requisitos terciários, elaborando desta maneira o diagrama de árvore.
3.3.3.1 Diagrama de Árvore
O diagrama de árvore permite o desdobramento da qualidade demandada
em níveis primário, secundário e terciário. (MOURA, 1994).
Após a obtenção dos requisitos da qualidade demandada pelos clientes,
organizou-se esses requisitos em um diagrama de árvore e desdobrados em
requisitos primários, secundários e terciários, conforme Quadro 9 proposta por
Cheng (1995).
96
Quadro 9 – Diagrama de árvore
Fonte: Cheng (1995)
3.3.3.2 Questionário fechado
A equipe de trabalho elaborou o questionário fechado (APÊNDICE II),
contendo questões objetivas e extraídas do diagrama de árvore, onde os clientes
atribuíram um grau de importância para cada um dos itens da qualidade
demandada.
O grau de importância da qualidade demandada foi calculado através da
média aritmética de todas as pontuações obtidas no questionário fechado.
O grau de importância utilizado está definido no item 3.3.4.
3.3.4 Importância dos itens de qualidade demandada (IDi)
Foi definida pelos clientes, através do questionário fechado, atribuindo
uma pontuação referente a cada requisito. Foi utilizada a escala apresentada no
Quadro 10.
O peso (IDi), foi obtido dividindo-se o valor de importância atribuído a cada item da
qualidade demandada, pela soma dos valores de importância atribuído a todos os
itens da qualidade demandada.
Requisitos Primário
Requisitos Secundário
Requisitos Terciário
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.1
1.2
1
97
Quadro 10 – Escala de importância da qualidade demandada
Fonte: Ribeiro (2001)
3.3.5 Avaliação estratégica dos itens da qualidade demandada (Ei)
Foi avaliado pela equipe de trabalho o item da qualidade demandada em
função das metas gerenciais futuras da empresa em termos de competitividade e
sobrevivência. Foi utilizada a escala definida no Quadro 11.
Quadro 11 – Escala estratégica dos itens da qualidade demandada
Fonte: Ribeiro (2001)
3.3.6 Avaliação competitiva dos itens da qualidade demandada (Mi)
Foi analisado pela equipe de trabalho cada item da qualidade demandada
em relação à concorrência com o objetivo de identificar os pontos fortes e fracos da
empresa. Foi utilizada a escala definida no Quadro 12.
Grau de Importância
Escala
Importâcia pequena
0,5
Importância média
1,0
Importância grande
1,5
Importância muito grande
2,0
Escala de Importância
Grau de Importância
Escala
Muito Importante
2,0
Importante
1,0
Pouco Importante
0,5
Escala de Importância
98
Quadro 12 – Escala de avaliação competitiva
Fonte: Ribeiro (2001)
3.3.7 Priorização da qualidade demandada (IDi*)
É calculado através da equação:
Mi.Ei.IDi*IDI =
(1)
Para a construção do gráfico de pareto (Figura 28, p.112), a priorização
dos itens da qualidade demandada (IDi*), foram agrupados em ordem decrescente.
3.3.8 Desdobramento das características de qualidade
As características de qualidade foram desdobradas pela equipe de
trabalho e organizadas na Quadro 19 (p.113) e dispostas na parte superior da matriz
da qualidade (Figura 30, p.117).
3.3.9 Relacionamento da qualidade demandada com as características de
qualidade (DQij)
Foi realizada a elaboração da matriz da qualidade (Figura 30, p.117),
onde os itens da qualidade demandada são cruzados com os itens das
características de qualidade e estabelecidos as intensidades de relacionamentos.
Foi utilizada a escala definida no Quadro 13.
Grau de Importância
Escala
Acima da concorrência
0,5
Similar a concorrência
1,0
Abaixo da concorrência
1,5
Muito abaixo da concorrência
2,0
Escala de Importância
99
Quadro 13 – Escala de relacionamento da qualidade demandada com as
características de qualidade (DQij)
Fonte: Ribeiro (2001)
3.3.10 Especificações atuais para as características de qualidade
A equipe de trabalho identificou as especificações atualmente
empregadas na empresa para as características da qualidade. Estas especificações
foram agrupadas na Quadro 20 (p.114) e inseridas na matriz da qualidade (Figura
30, p.117).
3.3.11 Importância das características de qualidade (IQj)
É a relação que as características de qualidade mantém com os itens da
qualidade demandada e com sua importância relativa.
É calculado utilizando-se a equação:
DQijIDiIQj
n
i
*
1
∑
=
=
(2)
Os resultados foram inseridos na matriz da qualidade (Figura 30, p.117).
3.3.12 Avaliação da dificuldade de atuação sobre as características de
qualidade (Dj).
Foi avaliado pela equipe de trabalho o grau de dificuldade em modificar as
especificações das características de qualidade. Os resultados foram inseridos na
Relacionamento
Peso
Forte
9
Médio
3
Fraco
1
Escala de Importância
100
matriz da qualidade (Figura 30, p.117). Foi utilizada a escala definida no Quadro 14.
Quadro 14 – Escala de avaliação da dificuldade de atuação sobre as características
de qualidade Dj
Fonte: Ribeiro (2001)
3.3.13 Avaliação competitiva das características de qualidade (Bj)
Foi realizado pela equipe de trabalho a comparação do desempenho da
empresa com a concorrência. Os resultados foram anexados na matriz da qualidade
(Figura 30, p.117). Foi utilizada a escala definida no Quadro 15.
Quadro 15 – Escala de avaliação competitiva das características de qualidade
Fonte: Ribeiro (2001)
3.3.14 Priorização das características de qualidade (IQj*)
É calculado utilizando a equação:
Bj.Dj.IQj*IQj =
(3)
Os resultados foram anexados na matriz da qualidade (Figura 30, p.117).
Para a construção do gráfico de pareto (Figura 29, p.116), a priorização
Concorrência
Escala
Acima da concorrência
0,5
Similar à concorrência
1,0
Abaixo da concorrência
1,5
Muito abaixo da concorrência
2,0
Escala de Importância
Dificuldade
Escala
Muito difícil
0,5
Difícil
1,0
Moderado
1,5
Fácil
2,0
Escala de Importância
101
dos itens das características de qualidade (IQj*), foram agrupados em ordem
decrescente.
3.3.15 Identificação das correlações entre as características de qualidade
Foi verificada pela equipe de trabalho a influência que uma característica
de qualidade pode ter sobre as demais.
As correlações podem ser positivas ou negativas e fortes ou fracas, sendo
proposta a seguinte escala para identificação:
A = Positiva forte
B = Positiva fraca
C = Negativa fraca
D = Negativa forte
Os resultados foram agrupados na tabela de correlação entre as
características da qualidade (Quadro 21, p.118).
3.4 Matriz dos Serviços
Relaciona as características da qualidade com os diversos procedimentos
que compõe a prestação de um serviço evidenciando os procedimentos que
influenciam as características de qualidade.
Através da equipe de trabalho, foram levantados os seguintes tópicos
para a construção da Matriz dos Serviços (Figura 31, p.121).
3.4.1 Desdobramentos dos serviços
A equipe de trabalho relacionou os serviços prestados pelo departamento
de logística, incluindo suprimentos e qualidade assegurada (Quadro 21, p.118). Este
102
desdobramento foi realizado nas três fases: primária, secundária e terciária.
3.4.2 Relacionamento das características de qualidade com os procedimentos
(PDij)
Foi avaliado pela equipe de trabalho o grau de relacionamento que os
procedimentos têm com as características da qualidade. Foi utilizada a mesma
escala definida no item 3.3.9 (Quadro 13, p.99).
3.4.3 Definição da importância dos procedimentos (IPi)
É a avaliação de quanto o procedimento está ligado a obtenção das
características de qualidade. É calculado utilizando-se a equação:
*IQj.PQijIPi
n
j
∑
=
=
1
(4)
Os resultados foram anexados na matriz dos serviços (Figura 31, p.121).
3.4.4 Avaliação da dificuldade e tempo de implantação dos procedimentos
(Fi, Ti)
É a avaliação dos procedimentos quanto a dificuldade e o tempo
necessário para implantar as melhorias nos respectivos procedimentos. Foi utilizada
a escala definida no Quadro 16.
Quadro 16 – Escala de dificuldade e tempo de implantação
Fonte: Ribeiro (2001)
Dificuldade de Implantação (Fi)
Tempo de Implantação (Ti)
Escala
Muito Difícil
Muito Grande
0,5
Difícil
Grande
1,0
Moderada
Moderado
1,5
Fácil
Pequeno
2,0
Escala de Dificuldade e Tempo de Implantação
103
Os resultados foram inseridos na Matriz dos Serviços (Figura 31, p.121).
3.4.5 Priorização dos procedimentos (IPi*)
A priorização dos procedimentos é calculada utilizando-se a equação:
Ti.Fi.IPi*IPi =
(5)
Os resultados foram anexados na matriz dos serviços (Figura 31, p.121).
Para a construção do gráfico de pareto (Figura 32, p.123), a priorização
dos itens dos procedimentos (IPi*), foram agrupados em ordem decrescente.
3.5 Matriz dos Recursos
Relaciona os itens referentes a recursos humanos e recursos de infra-
estrutura possibilitando que os diferentes procedimentos que compõe os serviços
interajam com os itens de recursos humanos e de infra-estrutura. (Figura 33, p.126)
e (Figura 34, p.127).
3.5.1 Relacionamento dos procedimentos com os itens de infra-estrutura e
recursos humanos (PRij)
É o preenchimento da matriz de recursos humanos (Figura 33, p.126)
utilizando a mesma escala definida no item 3.3.9 (Quadro 13, p.99).
3.5.2 Definição da importância dos itens de infra-estrutura e recursos humanos
(IRj)
É calculada utilizando-se a equação:
*IPi.PRijIRj
n
i
∑
=
=
1
(6)
Os resultados foram anexados na matriz de recursos humanos (Figura 33,
104
p.126) e na matriz de recursos de infra-estrutura (Figura 34, p.127).
3.5.3 Avaliação do custo e dificuldade de implantação dos itens de infra-
estrutura e recursos humanos (Cj, Lj)
Estes itens foram avaliados pela equipe de trabalho utilizando-se a escala
da Quadro 17.
Quadro 17 – Escala de Avaliação - Itens de Recursos Humanos e Infra-Estrutura
Fonte: Ribeiro (2001)
3.5.4 Priorização dos itens de infra-estrutura e recursos humanos (IRj*)
É calculado através da equação:
LjCjIRjIRj ..* =
(7)
Os resultados foram anexados na matriz dos recursos humanos (Figura
33, p.126) e na matriz de recursos de infra-estrutura (Figura 34, p.127).
Foram feitos os gráficos de pareto (Figura 35, p.128) e (Figura 36, p.129).
Infra-Estrutura Lj
Recursos Humanos Cj
Escala
Muito Difícil
Custo Muito Alto
0,5
Difícil
Custo Alto
1,0
Moderada
Custo Moderado
1,5
Fácil
Custo Baixo
2,0
Escala de Avaliação dos Itens de Recursos Humanos e Infra-Estrutura
105
4 RESULTADOS
A pesquisa aconteceu em uma indústria multinacional metalúrgica de
grande porte.
A empresa é certificada pela Norma ABNT NBR ISO 9001:2000.
O objetivo de Compras e Desenvolvimento de Fornecedores está voltado
para o aperfeiçoamento constante dos serviços dos fornecedores ao atender a
cadeia de suprimentos da empresa.
O processo de Compras e Desenvolvimento de Fornecedores é voltado
para cada fornecedor em específico, porém, as necessidades no atendimento da
cadeia de suprimentos da empresa possuem necessidades semelhantes.
4.1 Equipe de trabalho
A definição da equipe de trabalho foi o primeiro passo para iniciar o
desenvolvimento dos trabalhos.
Foi nomeado como líder o autor desta dissertação, o qual ficou
responsável em coordenar as atividades da equipe de trabalho. A equipe de trabalho
foi formada por funcionários dos seguintes processos:
- Compras / Desenvolvimento de Fornecedores (Autor da pesquisa)
- Engenharia
- Qualidade
4.2 Diagrama de relacionamento de processo
A equipe de trabalho elaborou o diagrama de relacionamento de
processos (Figura 27).
106
Figura 27 – Diagrama de Relacionamento de Processos
Legenda da Figura 27:
1 – Pedido do cliente;
2 – Análise crítica do contrato;
3 – Ordem de serviço;
4 – Catálogo de produtos;
5 – Especificações de materiais e processos de fabricação;
6 – Solicitação de compras;
7 – Especificações do produto;
8 – Pedido de compra;
9 – Visitas técnicas;
DIRETORIA
ENG./QUALIDADE
PCP/LOGÍSTICA
CLIENTE VENDAS COMPRAS PRODUÇÃO
FINANCEIRO
DESENV. FORNEC.
ALMOXARIFADO
JURÍDICO
FORNECEDORES
RECEBIMENTO
EXPEDIÇÃO
13
20
11
19
17
8
129
15
16
1
5
63 4 72
10
14
1821
23
22
107
10 – Ordem de fabricação;
11 – Requisição de material;
12 – Estoque de materiais;
13 – Solicitação de compra;
14 – Entrega de materiais;
15 – Orçamento aprovado;
16 – Documentos legais;
17 – Notas fiscais;
18 – Cláusulas contratuais;
19 – Ordem de expedição;
20 – Produto / Nota fiscal;
21 – Contas a pagar;
22 – Nota fiscal;
23 – Contas a receber.
Este diagrama de relacionamento identifica os clientes internos do
processo de “Compras e Desenvolvimento de Fornecedores”, como:
Engenharia, Qualidade, PCP, Logística, Compras, Desenvolvimento de
Fornecedores, Financeiro e Jurídico.
4.3 Elaboração da Matriz da Qualidade
A Matriz da Qualidade (Figura 30, p.117) foi elaborada através dos
resultados obtidos durante cada etapa descrita a seguir.
108
4.3.1 Desdobramento da qualidade demandada
Através da elaboração de um questionário aberto (APÊNDICE I),
obtiveram-se as respostas dos clientes internos da empresa, agrupando-as em um
Diagrama de Árvore (Quadro 18, p.109).
Após esta etapa, foi elaborado um questionário fechado (APÊNDICE II)
com questões objetivas e extraídas do Diagrama de Árvore (Quadro 18, p.109),
onde os clientes internos (item 4.2) representados pelo diagrama de relacionamento
de processos (Figura 27, p.106) atribuíram um grau de importância para cada um
dos itens da qualidade demandada.
4.3.2 Questionário aberto
A aplicação do questionário aberto (APÊNDICE I) foi realizada pela
equipe de trabalho (item 4.1), a qual aplicou o questionário nos clientes internos
identificados no item 4.2.
4.3.3 Construção do diagrama de árvore
As respostas coletadas no questionário aberto foram organizadas no
Diagrama de Árvore (Quadro 18, p.109), conforme metodologia (item 3.3.3.1).
109
Quadro 18 – Diagrama de Árvore da Qualidade Demandada
4.3.4 Questionário fechado
A equipe de trabalho (item 4.1) aplicou o questionário fechado
(APÊNDICE II) aos clientes internos identificados no item 4.2. Os resultados foram
organizados na Tabela 1 conforme metodologia (item 3.3.4).
Nível Primário
Nível Secundário
Nível Terciário
Aquisição
Conformidade
Controle de Produção
Instruções de Trabalho
Processos
Controle Ambiental
Procedimentos
Instruções Ambientais
Nível de Serviço
95% Entrega na Data
Nível Técnico
100% Itens Conformes
Planejamento
Sistema Integrado
Recebimento
Controle de Estoque
Expedição
Controle de Envio
Máquinas e Equipamentos
Máquinas Novas
Instalações Industriais
Prédio Novo
Recurso Pessoal
Pessoal Qualificado
Balanço Favorável
Fluxo de Caixa Favorável
Empresa Sem Dívidas
Empresa Sem Protestos
Favorável
Preço Menor ou Igual ao Target
Extratificado
Planilha Aberta
Comodato
Contrato de Comodato
Confidêncialidade
Contrato de Confidêncialidade
Ferramental
Contrato de Ferramental
Certificado M.P. Produto
Certificado M.P. Ferramental
Dimensional
Dimensional do Produto
Processo
Parâmetros de Processo
Análise de Crédito Situação Favorável
Requisitos Técnicos
Sistuação Econômica Situação Estável
Matéria-prima
Certificados
Custos
Contrato
Fornecimento
Logística
Qualidade Demandada
Certificação NBR ISO
9001:2000
Processos
Procedimentos
Certificação NBR ISO
14001:2004
110
Tabela 1 – Importância dos Itens da Qualidade Demandada
4.3.5 Priorização da qualidade demandada (IDi*)
Após obtenção da importância dos itens da qualidade demandada, foi
calculada, através da equação 1, a priorização da qualidade demandada (IDi*),
conforme metodologia dos (itens: 3.3.5; 3.3.6 e 3.3.7).
Os resultados foram organizados na Tabela 2 “Prioridade da Qualidade
Demandada”.
Qualidade Demandada
Importância
Peso (IDi)
Aquisição
1 2,63
Conformidade
1 2,63
Controle de Produção
1 2,63
Instruções de Trabalho
1 2,63
Controle Ambiental
1 2,63
Instruções Ambientais
1 2,63
95% Entrega na Data
2 5,26
100% Itens Conformes
2 5,26
Sistema Integrado
2 5,26
Controle de Estoque
1 2,63
Controle de Envio
1 2,63
Máquinas Novas
1 2,63
Prédio Novo
1 2,63
Pessoal Qualificado
1 2,63
Balanço Favorável
2 5,26
Fluxo de Caixa Favorável
2 5,26
Empresa Sem Dívidas
1 2,63
Empresa Sem Protestos
2 5,26
Preço Menor ou Igual ao Target
2 5,26
Planilha Aberta
2 5,26
Contrato de Comodato
1 2,63
Contrato de Confidêncialidade
1 2,63
Contrato de Ferramental
1 2,63
Certificado M.P. Produto
2 5,26
Certificado M.P. Ferramental
1 2,63
Dimensional do Produto
2 5,26
Parâmetros de Processo
2 5,26
Importância dos Itens da Qualidade Demandada
111
Tabela 2 – Prioridade da Qualidade Demandada
4.3.5.1 Gráfico da Prioridade da Qualidade Demandada
A priorização dos itens da qualidade demandada foi apresentada no
Gráfico de Pareto (Figura 28) conforme metodologia (item 3.3.7).
Qualidade Demandada
Importância
Peso (IDi)
Ei
Mi
IDi*
Aquisição
1 2,63
1,50 1 3,22
Conformidade
1 2,63
1,50 1 3,22
Controle de Produção
1 2,63
1,50 1 3,22
Instruções de Trabalho
1 2,63
1,50
1
3,22
Controle de Operacional
1 2,63
1,50 1 3,22
Instruções Operacionais
1 2,63
1,50
1
3,22
95% Entrega na Data
2 5,26
2,00 1,5 9,12
100% Itens Conformes
2 5,26
2,00
1,5
9,12
Sistema Integrado
2 5,26
1,50 1 6,45
Controle de Estoque
1 2,63
1,00 1 2,63
Controle de Envio
1 2,63
1,00
1
2,63
Máquinas Novas
1 2,63
1,50 1 3,22
Prédio Novo
1 2,63
1,50 1 3,22
Pessoal Qualificado
1 2,63
1,50
1
3,22
Balanço Favorável
2 5,26
2,00 1 7,44
Fluxo de Caixa Favorável
2 5,26
2,00
1
7,44
Empresa Sem Dívidas
1 2,63
2,00 1 3,72
Empresa Sem Protestos
2 5,26
2,00
1
7,44
Preço Menor ou Igual ao Target
2 5,26
1,50 1 6,45
Planilha Aberta
2 5,26
1,50
1
6,45
Contrato de Comodato
1 2,63
1,00 1 2,63
Contrato de Confidêncialidade
1 2,63
1,00 1 2,63
Contrato de Ferramental
1 2,63
1,00
1
2,63
Certificado M.P. Produto
2 5,26
1,50 0,5 4,56
Certificado M.P. Ferramental
1 2,63
1,50 0,5 2,28
Dimensional do Produto
2 5,26
1,50 0,5 4,56
Parâmetros de Processo
2 5,26
1,50
1
6,45
Prioridade da Qualidade Demandada
112
Priorização dos Itens da qualidade demandada
0,00 2,00 4,00 6,00 8,00
Certificado M.P. Ferramental
Controle de Estoque
Controle de Envio
Contrato de Comodato
Contrato de Confidêncialidade
Contrato de Ferramental
Aquisição
Regulamentação
Controle de Produção
Instruções de Trabalho
Controle Ambiental
Instruções Ambientais
Máquinas Novas
Prédio Novo
Pessoal Qualificado
Empresa Sem Dívidas
Certificado M.P. Produto
Dimensional do Produto
Sistema Integrado
Preço Menor ou Igual ao Target
Planilha Aberta
Parâmetros de Processo
Balanço Favorável
Fluxo de Caixa Favorável
Empresa Sem Protestos
95% Entrega na Data
100% Itens Conformes
Itens da qualidade demandada
Priorização
Figura 28 – Gráfico de Pareto - Priorização dos Itens da Qualidade Demandada
4.3.6 Desdobramento das características de qualidade
Foi realizado o desdobramento da qualidade demandada em
características de qualidade, conforme metodologia (item 3.3.8).
Os resultados deste desdobramento foram organizados no “Quadro de
Desdobramento da Qualidade Demandada” (Quadro 19).
113
Quadro 19 – Desdobramento da Qualidade Demandada
4.3.7 Especificações atuais para as características de qualidade
Foram identificadas pela equipe de trabalho, as especificações utilizadas
atualmente pela empresa, conforme metodologia (item 3.3.10), e que se relacionam
com as características da qualidade. Estas especificações foram agrupadas no
“Quadro das Especificações Atuais” (Quadro 20).
Qualidade Demandada
Características da Qualidade
Máquinas Novas
Prédio Novo
Preço Menor ou Igual ao Target
Planilha Aberta Máquinas Modernas
Certificado M.P. Ferramental Instalações Novas
Pessoal Qualificado Preço Competitivo
Certificado M.P. Produto Decomposição de Custos
Dimensional do Produto Certificados de M. Prima
Parâmetros de Processo Relatório Dimensional
Empresa Sem Dívidas Parâmetros de Processo
Balanço Favorável Saúde Financeira
Fluxo de Caixa Favorável Contratos Comerciais
Empresa Sem Protestos Sistema Integrado
Contrato de Comodato Controles Logísticos
Contrato de Confidêncialidade Nível de Serviço
Contrato de Ferramental Nível de Qualidade
Controle de Estoque Qualidade Assegurada
Controle de Envio Certificações da Qualidade
Sistema Integrado Profissionais Qualificados
95% Entrega na Data Embalagem Adequada
100% Itens Conformes
Aquisição
Regulamentação
Controle de Produção
Instruções de Trabalho
Controle Ambiental
Instruções Ambientais
114
Quadro 20 – Especificações Atuais
4.3.8 Importância das características de qualidade (IQj)
Foi calculada a importância de cada característica da qualidade conforme
a equação 2 (item 3.3.11). Os valores foram agrupados na Matriz da Qualidade
(Figura 30, p.117).
4.3.9 Avaliação da dificuldade de atuação sobre as características de qualidade
(Dj)
Foi avaliada a dificuldade em modificar as especificações das
características de qualidade conforme metodologia (item 3.3.12). Os valores
atribuídos foram organizados na Matriz da Qualidade (Figura 30, p.117).
4.3.10 Avaliação competitiva das características de qualidade (Bj)
Nesta etapa a equipe de trabalho decidiu considerar esta avaliação igual
Características da Qualidade
Especificações Atuais
Máquinas Modernas
Máquinas de 5 a 25 anos
Instalações Novas
Infra estrutura adequada
Preço Competitivo
Mínimo 70% no Target
Decomposição de Custos Planilha semi - aberta
Certificados de M. Prima Certificado de Garantia
Profissionais Qualificados
Buscando Competencias
Relatório Dimensional Certificado dimensional
Parâmetros de Processo
Relatório de Parâmetros
Saúde Financeira
Relatório Financeiro
Contratos Comerciais
100% Contratos
Sistema Integrado
Mínimo 50% Informatizado
Controles Logísticos
Relatórios Logísticos
Nível de Serviço
Min. 95% Volume Mensal
Nível de Qualidade
95% Conformidade
Qualidade Assegurada 30% de Inspeção
Certificações da Qualidade
Mínimo ISO 9000
Embalagem Adequada
30% Retornáveis
Características da Qualidade x Especificações Atuais
115
ao concorrente, justamente por desconhecer as atividades internas dos
concorrentes. A escala utilizada foi a mesma definida na metodologia (item 3.3.13).
Os valores foram agrupados na Matriz da Qualidade (Figura 30, p.117).
4.3.11 Priorização das características da qualidade (IQj*)
Nesta etapa foi calculada a priorização das características de qualidade,
conforme a equação 3 (item 3.3.14) Os resultados foram organizados na Tabela 3.
Tabela 3 – Priorização das Características de Qualidade
4.3.11.1 Gráfico da Priorização das Características de Qualidade
A priorização das Características de Qualidade foi apresentada no gráfico
de Pareto (Figura 29).
Características da Qualidade
Priorização
Instalações Novas 1,7
Sistema Integrado 2,4
Máquinas Modernas 2,5
Contratos Comerciais 2,7
Certificados de M. Prima 3,7
Profissionais Qualificados 4,3
Decomposição de Custos 4,6
Preço Competitivo 4,7
Nível de Qualidade 4,9
Parâmetros de Processo 5,4
Controles Logísticos 5,5
Embalagem Adequada 6,4
Saúde Financeira 6,9
Relatório Dimensional 7,3
Certificações da Qualidade 8,3
Nível de Serviço 8,6
Qualidade Assegurada
9,0
116
Priorização das Características da Qualidade
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0
Instalações Novas
Sistema Integrado
Máquinas Modernas
Contratos Comerciais
Certificados de M. Prima
Profissionais Qualificados
Decomposição de Custos
Preço Competitivo
Nível de Qualidade
Parâmetros de Processo
Controles Logísticos
Embalagem Adequada
Saúde Financeira
Relatório Dimensional
Certificações da Qualidade
Nível de Serviço
Qualidade Assegurada
Características de Qualidade
Priorização
Figura 29 – Gráfico de Pareto - Priorização das Características da Qualidade
4.4 Matriz da Qualidade
Através dos resultados obtidos em cada etapa realizada acima, a equipe
de trabalho construiu a Matriz da Qualidade (Figura 30).
117
Figura 30 – Matriz da Qualidade
Matriz da Qualidade
Máquinas Modernas
Instalações Novas
Preço Competitivo
Decomposição de Custos
Certificados de M. Prima
Profissionais Qualificados
Relatório Dimensional
Parâmetros de Processo
Saúde Financeira
Contratos Comerciais
Sistema Integrado
Controles Logísticos
Nível de Serviço
Nível de Qualidade
Qualidade Assegurada
Certificações da Qualidade
Embalagem Adequada
Importância da D.Q. (IDi)
Avaliação Estratégica (Ei)
Avaliação Competitiva (Mi)
Priorização (IDi*)
Máquinas Novas
9 3 3 3 3 3
3,22 1,50 1,00 3,94
Prédio Novo
9 3
3,22 1,50 1,00 3,94
Preço Menor ou Igual ao Target
9 3
6,45 1,50 1,00 7,90
Planilha Aberta
3 9
6,45 1,50 1,00 7,90
Certificado M.P. Ferramental
9 3
2,28 1,50 0,50 1,97
Pessoal Qualificado
3 9 3
3,22 1,50 1,00 3,94
Certificado M.P. Produto
9 3
4,56 1,50 0,50 3,95
Dimensional do Produto
3 9 3 3
4,56 1,50 0,50 3,95
Parâmetros de Processo
1 3 9 3
6,45 1,50 1,00 7,90
Empresa Sem Dívidas
1 3
3,72 2,00 1,00 5,26
Balanço Favorável
9 1
7,44 2,00 1,00 10,52
Fluxo de Caixa Favorável
3 1
7,44 2,00 1,00 10,52
Empresa Sem Protestos
3 1
7,44 2,00 1,00 10,52
Contrato de Comodato
9 1
2,63 1,00 1,00 2,63
Contrato de Confidêncialidade
5 1
2,63 1,00 1,00 2,63
Contrato de Ferramental
1 1
2,63 1,00 1,00 2,63
Controle de Estoque
4 9 3 3 5
2,63 1,00 1,00 2,63
Controle de Envio
4 9 3 3 5
2,63 1,00 1,00 2,63
Sistema Integrado
3 7 3 3
6,45 1,50 1,00 7,90
95% Entrega na Data
9 1
9,12 2,00 1,50 15,80
100% Itens Conformes
5 4 9 4 9 9
9,12 2,00 1,50 15,80
Aquisição
5 5 5 3 3 3 3 3 9
3,22 2,00 1,00 4,55
Conformidade
5 5 5 5 5 5 5 5
3,22 2,00 1,00 4,55
Controle de Produção
3 3 3 3 3 5 3 3 3
3,22 2,00 1,00 4,55
Instruções de Trabalho
3 3 9
3,22 2,00 1,00 4,55
Controle Ambiental
3 4 9 3
3,22 1,50 1,00 3,94
Instruções Ambientais
5 3 9 3
3,22 1,50 1,00 3,94
Máquinas de 5 a 25 anos
Infra estrutura adequada
Mínimo de 70% no Target
Planilha semi - aberta
Certificado de Garantia
Buscando Conpetências
Certificado dimensional
Relatório de Parâmetros
Relatório Financeiro
100% Contratos
Mínimo 50% Informatizado
Relatórios Logísticos
Min. 95% Volume Mensal
95% Conformidade
30% de Inspeção
Mínimo ISO 9000
30% Retornáveis
Importâcia C.Q. IQj
2,3 2,1 5,2 4,4 3,7 3,5 6,5 5,7 6,0 2,0 2,5 5,3 11,9 8,0 10,2 11,8 8,0
Dificuldade Atuação Dj
1,5 1,0 1,0 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 2,0 1,5 1,5 1,0 1,0 1,0 1,5 1,5
Análise Competitiva Bj
1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0
Priorização C.Q. IQj*
2,8 2,1 5,2 5,3 4,5 4,3 7,9 7,0 7,4 2,8 3,1 6,5 11,9 8,0 10,2 14,4 9,7
Demanda de Qualidade
Caracteristícas de Qualidade
Especificações
118
4.5 Identificação das correlações entre as características de qualidade
Esta etapa foi realizada conforme metodologia (item 3.3.15). Os
resultados foram organizados no Quadro 21 de “Correlação das Características da
Qualidade”.
Quadro 21 – Correlação das Características da Qualidade
4.6 Matriz dos Serviços
Nesta etapa a equipe de trabalho elaborou a Matriz dos Serviços (Figura 31, p.121).
4.6.1 Desdobramento dos serviços
Nesta etapa, a equipe de trabalho analisou os principais serviços
Características
da Qualidade
Máquinas Modernas
Instalações Novas
Preço Competitivo
Decomposição de Custos
Certificados de M. Prima
Profissionais Qualificados
Relatório Dimensional
Parâmetros de Processo
Saúde Financeira
Contratos Comerciais
Sistema Integrado
Controles Logísticos
Nível de Serviço
Nível de Qualidade
Qualidade Assegurada
Certificações da Qualidade
Embalagem Adequada
Máquinas Modernas A B A B B B A A A
Instalações Novas A B B B A A A
Preço Competitivo B B A B B A A B
Decomposição de Custos B B B B B
Certificados de M. Prima A A A
Profissionais Qualificados B B B B A A A B
Relatório Dimensional A A A A
Parâmetros de Processo B B B A A A
Saúde Financeira B B B B B
Contratos Comerciais B B A
Sistema Integrado A A A A B B
Controles Logísticos A A A A B
Nível de Serviço B A A B
Nível de Qualidade A A A
Qualidade Assegurada A A
Certificações da Qualidade B
Embalagem Adequada
119
prestados no departamento de logística, de suprimentos e qualidade assegurada e
realizou o desdobramento destes serviços conforme metodologia (item 3.4.1).
Os resultados foram organizados no Quadro 22.
Quadro 22 – Desdobramento dos Serviços
4.6.2 Relacionamento das características de qualidade com os procedimentos
(PDij)
Foi realizada a avaliação do grau de relacionamento entre os
procedimentos e as características de qualidade conforme metodologia (item 3.4.2).
Os resultados estão organizados na Matriz dos Serviços (Figura 31, p. 121).
Nível Primário
Nível Secundário
Nível Terciário
Gerar MRP
Planejar a Produção
Planejar Planejar Materiais
Colocar Pedido Fazer Previsões
Seguimentação Enviar Pedidos
Inventário Seguimentação
Auditorias Inventário Rotativo
Inventário Geral
Auditorias Logísticas
Desenvolver Fornecedores
Decompor Custos
Prospectar Analisar Custos
Negociar Contratos de Comodato
Contratos Contratros de Confidencialidade
Pedido Piloto Contratos de Compras
Seguimentação Pedido Piloto
Auditorias Seguimentação
Audirorias de Compras
Auditorias da Qualidade
Acompanhamento de Lotes
Auditorias Treinamento de Parâmentros
Seguimentação Treinamento Produto
Treinamento Garantia do Processo
Qualidade Garantia Dimensional
Origem da M. Prima
Qualidade Assegurada
Desdobramento dos Serviços Logísticos
Planejamento
Compras e
Desenvolvimento de
Fornecedores
120
4.6.3 Definição da importância dos procedimentos (IPi)
Foi calculada a importância de qualidade dos procedimentos conforme a
equação 4 (item 3.4.3).
Os valores foram organizados na Matriz dos Serviços (Figura 31, p. 121).
4.6.4 Avaliação da dificuldade e tempo de implantação dos procedimentos
(Fi, Ti).
Foram atribuídos valores para: “Dificuldade de Implantação (Fi)” e para o
“Tempo de Implantação (Ti)” conforme metodologia (item 3.4.4).
Os resultados foram, organizados na Matriz dos Serviços (Figura 31,
p.121).
4.6.5 Matriz dos Serviços
Nesta etapa foi construída a Matriz dos Serviços (Figura 31, p.121).
121
Figura 31 – Matriz dos Serviços
4.6.6 Priorização dos procedimentos (IPi*)
Foram priorizados os procedimentos conforme a equação 5 (item 3.4.5) e
os resultados organizados na Tabela 4.
Matriz dos Serviços
Máquinas Modernas
Instalações Novas
Preço Competitivo
Decomposição de Custos
Certificados de M. Prima
Profissionais Qualificados
Relatório Dimensional
Parâmetros de Processo
Saúde Financeira
Contratos Comerciais
Sistema Integrado
Controles Logísticos
Nível de Serviço
Nível de Qualidade
Qualidade Assegurada
Certificações da Qualidade
Embalagem Adequada
Importância
Dificuldade de Implantação
Tempo de Implantação
Priorização
Priorização C.Q. IQj*
2,5 1,7 4,7 4,6 3,7 4,3 7,3 5,4 6,9 2,7 2,4 5,5 8,6 4,9 9,0 8,3 6,4 IPi Fi Ti IPi*
Gerar MRP 5 5 9 5 9 5 8,2 1,5 1,5 4,6
Planejar a Produção 5 5 9 5 9 9 9 5 15,6 1,5 1,5 8,7
Planejar Materiais 5 5 9 5 9 9 9 5 14,7 1,5 1,5 8,3
Fazer Previsões 5 9 9 4,7 1,0 1,0 1,2
Enviar Pedidos 5 5 9 5 5 5,3 2,0 2,0 5,3
Seguimentação 5 9 5 9 4,7 2,0 2,0 4,7
Inventário Rotativo 5 9 5 9 4,7 1,5 1,5 2,6
Inventário Geral 5 9 5 5 4,5 1,5 1,5 2,5
Auditorias Logísticas 5 5 5 5 9 9 9 9 9 5 18,1 1,5 1,5 10,2
Desenvolver Fornecedores 5 5 9 5 5 5 9 5 5 9 9 9 9 5 26,8 1,0 1,0 6,7
Decompor Custos 4 4 9 9 5 5 4 5 5 5 16,5 1,5 1,5 9,3
Analisar Custos 4 4 9 9 5 5 4 5 5 5 16,5 1,5 1,5 9,3
Contratos de Comodato 9 1,4 2,0 2,0 1,4
Contratros de Confidencialidade 9 1,4 2,0 2,0 1,4
Contratos de Compras 9 1,4 2,0 2,0 1,4
Pedido Piloto 9 1,3 2,0 2,0 1,3
Seguimentação 5 9 2,5 2,0 2,0 2,5
Audirorias de Compras 5 9 5 5 5 5 5 5 9 5 18,7 1,5 1,5 10,5
Auditorias da Qualidade 5 5 5 5 5 9 9 9 9 5 19,4 1,5 1,5 10,9
Acompanhamento de Lotes 5 9 9 9 5 14,6 1,5 1,5 8,2
Treinamento de Parâmentros 5 9 9 9 12,7 1,5 1,5 7,2
Treinamento Produto 5 9 6,0 1,5 1,5 3,4
Garantia do Processo 5 9 9 8,9 1,5 1,5 5,0
Garantia Dimensional 5 5 3 5 3 9 9 12,1 1,5 1,5 6,8
Origem da M. Prima
9 9 6,7 2,0 2,0 6,7
Caracteristícas de Qualidade
Procedimentos
122
Tabela 4 – Priorização dos Procedimentos
4.6.6.1 Gráfico da Priorização dos Procedimentos
Foi construído o Gráfico de Pareto (Figura 32) conforme metodologia
(item 3.4.5).
Procedimentos
Priorização
Fazer Previsões
1,2
Pedido Piloto
1,3
Contratos de Comodato
1,4
Contratros de Confidencialidade
1,4
Contratos de Compras
1,4
Inventário Geral
2,5
Seguimentação
2,5
Inventário Rotativo
2,6
Treinamento Produto
3,4
Gerar MRP
4,6
Seguimentação
4,7
Garantia do Processo
5,0
Enviar Pedidos
5,3
Desenvolver Fornecedores
6,7
Origem da M. Prima
6,7
Garantia Dimensional
6,8
Treinamento de Parâmentros
7,2
Acompanhamento de Lotes
8,2
Planejar Materiais
8,3
Planejar a Produção
8,7
Decompor Custos
9,3
Analisar Custos
9,3
Auditorias Logísticas
10,2
Audirorias de Compras
10,5
Auditorias da Qualidade
10,9
Priorização dos Procedimentos
123
Priorização dos Procedimentos
0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 12,0
Fazer Previsões
Pedido Piloto
Contratos de Comodato
Contratros de Confidencialidade
Contratos de Compras
Inventário Geral
Seguimentação de Compras
Inventário Rotativo
Treinamento Produto
Gerar MRP
Seguimentação Logística
Garantia do Processo
Enviar Pedidos
Desenvolver Fornecedores
Origem da M. Prima
Garantia Dimensional
Treinamento de Parâmentros
Acompanhamento de Lotes
Planejar Materiais
Planejar a Produção
Decompor Custos
Analisar Custos
Auditorias Logísticas
Audirorias de Compras
Auditorias da Qualidade
Procedimentos
Priorização
Figura 32 – Gráfico de Pareto - Priorização dos Procedimentos
4.7 Matriz de Recursos
Nesta etapa foi construído a Matriz dos Recursos Humanos (Figura 33, p.126) e a
Matriz dos Recursos de Infra-Estrutura (Figura 34, p.127).
4.7.1 Desdobramento dos itens de recursos humanos e infra-estrutura
Foi relacionado pela equipe de trabalho o pessoal necessário e os itens
de infra-estrutura para atender os procedimentos relacionados aos serviços.
Estes itens foram relacionados no Quadro 23.
124
Quadro 23 – Desdobramento dos Itens de Pessoal e Infra-Estrutura
4.7.2 Relacionamento dos procedimentos com os itens de infra-estrutura e
recursos humanos (PRij)
Foi feito pela equipe de trabalho o relacionamento entre os procedimentos
com os itens de recursos humanos e infra-estrutura, conforme metodologia (item
3.5.1). Os resultados foram organizados na “Matriz dos Recursos Humanos” (Figura
33, p.126) e na “Matriz de Infra-Estrutura” (Figura 34, p.127).
4.7.3 Definição da importância dos itens de recursos humanos e infra-estrutura
(IRj)
Foi calculado pela equipe de trabalho, utilizando a equação 6 (item 3.5.2).
Procedimentos
Itens de Pessoal
Gerar MRP Analista de Materiais
Planejar a Produção
Planejador de Materiais
Planejar Materiais
Planejador de Produção
Fazer Previsões
Auxiliar de Planejamento
Enviar Pedidos
Controlador de Estoque
Seguimentação Logística
Segmentador
Inventário Rotativo
Comprador
Inventário Geral
Analista de Compras
Auditorias Logísticas
Analista de Qualidade
Desenvolver Fornecedores
Decompor Custos
Analisar Custos
Contratos de Comodato
Itens de Infra-Estrutura
Contratros de Confidencialidade
Sistema Integrado
Contratos de Compras
Computadores / Note Book
Pedido Piloto
Rede de Internet
Seguimentação de Compras
Telefones / Celulares
Audirorias de Compras
Carro para Viagem
Auditorias da Qualidade
Refeições Externa
Acompanhamento de Lotes
Sala de Reuniões
Treinamento de Parâmentros
Sala de Treinamento
Treinamento Produto
Metrologia
Garantia do Processo
Garantia Dimensional
Origem da M. Prima
125
Os resultados foram organizados na “Matriz dos Recursos Humanos” (Figura 33,
p.126) e na “Matriz de Infra-Estrutura” (Figura 34, p.127).
4.7.4 Avaliação do custo e dificuldade de implantação dos itens de infra-
estrutura e recursos humanos (Cj, Lj)
Foi realizada pela equipe de trabalho conforme metodologia (item 3.5.3).
Os valores foram organizados na “Matriz dos Recursos Humanos” (Figura 33, p.126)
e na “Matriz de Infra-Estrutura” (Figura 34, p.127).
4.7.5 Priorização dos itens de infra-estrutura e recursos humanos (IRj*)
Esta etapa foi realizada pela equipe de trabalho, utilizando a equação 7
(item 3.5.4). Os resultados foram organizados na “Matriz dos Recursos Humanos”
(Figura 33, p.126) e na “Matriz de Infra-Estrutura” (Figura 34, p.127).
4.7.6 Matriz dos recursos humanos
A equipe de trabalho elaborou a Matriz dos Recursos Humanos (Figura
33, p.126).
126
Figura 33 – Matriz dos Recursos Humanos
4.7.7 Matriz dos Recursos de Infra-Estrutura
A equipe de trabalho elaborou a Matriz dos Recursos de Infra-Estrutura
(Figura 34, p.127).
Matriz dos Recursos
Priorização IPi*
Analista de Materiais
Planejador de Materiais
Planejador de Produção
Auxiliar de Planejamento
Controlador de Estoque
Seguimentador
Comprador
Analista de Compras
Analista de Qualidade
Gerar MRP
4,6 9
9 9 1
Planejar a Produção
8,7 9
9 9 1
Planejar Materiais
8,3 9
9 9 1
Fazer Previsões
1,2 9
3 3 1
Enviar Pedidos
5,3 3
3 3 1 3
Segmentação Logística
4,7 3
9 3
Inventário Rotativo
2,6 3
3 3
Inventário Geral
2,5 3
3 3
Auditorias Logísticas
10,2 9
3 1
Desenvolver Fornecedores
6,7 3
9
Decompor Custos
9,3
9 3
Analisar Custos
9,3
9 3
Contratos de Comodato
1,4
9 1
Contratros de Confidencialidade
1,4
9 1
Contratos de Compras
1,4
9 1
Pedido Piloto
1,3
9 1
Segmentação de Compras
2,5
9
Audirorias de Compras
10,5
9 1
Auditorias da Qualidade
10,9
3 9
Acompanhamento de Lotes
8,2
3 1 9
Treinamento de Parâmentros
7,2
3 9
Treinamento Produto
3,4
3 9
Garantia do Processo
5,0
3 9
Garantia Dimensional
6,8
3 9
Origem da M. Prima
6,7
3 9
Importância dos Recursos
IRj
4,1 2,6 2,0 0,4 0,9 0,6 5,3 1,3 4,3
Avaliação de custo
Cj
1,5 1,5 1,5 2,0 2,0 2,0 1,5 2,0 1,5
Avaliação da Dificuldade
Lj
2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0
Priorização dos Recursos
IRj*
3,0 1,9 1,5 0,4 0,9 0,6 4,0 1,3 3,3
Procedimentos
Recursos Humanos
127
Figura 34 – Matriz dos Recursos de Infra-Estrutura
4.7.8 Priorização dos itens de recursos humanos e infra-estrutura (IRj*)
As priorizações dos itens foram organizadas pela equipe de trabalho da
seguinte forma:
4.7.8.1 – Priorização dos Recursos Humanos
Foi utilizada a metodologia (item 3.5.4). Os resultados foram organizados
na Tabela 5.
Matriz dos Recursos
Priorização IPi*
Sistema Integrado
Computadores / Note Book
Rede de Internet
Telefones / Celulares
Carro para Viagem
Refeições Externa
Sala de Reuniões
Sala de Treinamento
Metrologia
Gerar MRP
4,6 9
9
Contratos de Comodato
1,4
9 1 1
Contratros de Confidencialidade
1,4
9 1 1
Contratos de Compras
1,4
9 1 1
Pedido Piloto
1,3 9
3 3 1
Seguimentação de Compras
2,5 3
1 1 9
Auditorias de Compras
10,5 3
3 1 3 1
Auditorias da Qualidade
10,9 3
3 1 1 3 1 3
Acompanhamento de Lotes
8,2 3
1 1 3 3 1 9
Treinamento de Parâmentros
7,2
9 1 9
Treinamento Produto
3,4
9 1 9 3
Garantia do Processo
5,0 1
3 1 1 9
Garantia Dimensional
6,8
1 9
Origem da M. Prima
6,7 3
1 9
Importância dos Recursos
IRj
10,7 12,7 1,3 0,7 1,4 0,8 0,9 1,0 2,5
Avaliação de custo
Cj
1,5 1,5 1,5 2,0 2,0 2,0 1,5 2,0 1,5
Avaliação da Dificuldade
Lj
2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0
Priorização dos Recursos
IRj*
8,0 9,5 1,0 0,7 1,4 0,8 0,7 1,0 1,9
Recursos Infra-Estrutura
Procedimentos
128
Tabela 5 – Priorização dos Recursos Humanos
4.7.8.2 Gráfico de Priorização dos Recursos Humanos
Os resultados estão no gráfico de Pareto (Figura 35) conforme
metodologia (item 3.5.4).
Priorização dos Recursos Humanos
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5
Auxiliar de Planejamento
Segmentador
Controlador de Estoque
Analista de Compras
Planejador de Produção
Planejador de Materiais
Analista de Materiais
Analista de Qualidade
Comprador
Recursos Humanos
Priorização
Figura 35 - Gráfico de Pareto - Priorização dos Recursos Humanos
Recursos Humanos Priorização IRj*
Auxiliar de Planejamento 0,4
Segmentador 0,6
Controlador de Estoque 0,9
Analista de Compras 1,3
Planejador de Produção 1,5
Planejador de Materiais 1,9
Analista de Materiais
3,0
Analista de Qualidade 3,3
Comprador
4,0
Priorização dos Recursos Humanos
129
4.7.8.3 Priorização dos Recursos de Infra-Estrutura
Os resultados foram organizados na Tabela 6.
Tabela 6 – Priorização dos Recursos de Infra-Estrutura
4.7.8.4 Gráfico de Priorização dos Recursos de Infra-Estrutura
Os resultados estão no Gráfico de Pareto (Figura 36) conforme
metodologia (item 3.5.4).
Priorização dos Recursos Infra-Estrutura Priorização IRj*
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0
Sala de Reuniões
Telefones / Celulares
Refeições Externa
Rede de Internet
Sala de Treinamento
Carro para Viagem
Metrologia
Sistema Integrado
Computadores / Note Book
Recursos Infra-Estrutura
Priorização
Figura 36 - Gráfico de Pareto - Priorização dos Recursos de Infra-Estrutura
Recursos Infra-Estrutura
Priorização IRj*
Sala de Reuniões 0,7
Telefones / Celulares 0,7
Refeições Externa 0,8
Rede de Internet 1,0
Sala de Treinamento 1,0
Carro para Viagem 1,4
Metrologia 1,9
Sistema Integrado
8,0
Computadores / Note Book
9,5
Priorização dos Recursos Infra-Estrutura
130
5 DISCUSSÃO
Os resultados da aplicação deste modelo conceitual em uma indústria
metalúrgica mostrou, através da Matriz da Qualidade (Figura 30, p.117), Matriz dos
Serviços (Figura 31, p.121), Matriz de Recursos Humanos (Figura 33, p.126) e na
Matriz de Infra-Estrutura (Figura 34, p.127), que a METODOLOGIA QFD aplicado
nos processos de Compras e Desenvolvimento de Fornecedores possibilitou atender
as necessidades dos clientes internos.
Com a elaboração do Diagrama de Relacionamento de Processos (Figura
27, p.106), foi possível visualizar a interação dos clientes internos com os processos
de Compras e Desenvolvimento de Fornecedores, e o direcionamento da pesquisa
com estes clientes. Foi evidenciado, dentro das relações comerciais com os
fornecedores, que os processos de Engenharia e PCP são os mais relevantes para
o processo de Desenvolvimento de Fornecedores; isto porque os dois processos
citados fornecem, respectivamente, as especificações técnicas e o planejamento
para a utilização de materiais.
Após a aplicação do questionário aberto (ANEXO I), foi elaborado o
Diagrama de Árvore (Quadro 18, p.109) através do desdobramento dos níveis em
primário, secundário e terciário, obtendo os Itens de Qualidade Demandada (Tabela
1, p.110).
Com a aplicação do questionário fechado (ANEXO II), elaborado a partir
do diagrama de árvore (Quadro 18, p.109), foi obtida a importância dos itens da
qualidade demandada (Tabela 1, p.110), a qual evidência os resultados da pesquisa
realizada a partir da identificação dos clientes internos visualizados no diagrama de
relacionamento de processos (Figura 27, p.106).
131
As informações organizadas no diagrama de árvore (Quadro 18, p.109),
possibilitaram à equipe de trabalho determinar as necessidades dos clientes e o
grau de satisfação com os serviços prestados pelo processo de Compras e
Desenvolvimento de Fornecedores.
Através do diagrama de árvore (Quadro 18, p.109), se formou a linha da
matriz da qualidade (Figura 30, p.117) e permitiu gerenciar a qualidade, detalhando
os itens que possuem relação entre si (Quadro 19, p.113).
Foi observado pela equipe de trabalho (item 3.2, p.92) que os processos
pesquisados possuem características específicas pertinentes a suas atividades, o
que permite que as pessoas envolvidas com os processos desenvolvam o
conhecimento e o disseminem para outras áreas da empresa.
Através dos resultados obtidos na “Tabela de Prioridade da Qualidade
Demandada” (Tabela 2, p.111), foi possível construir o gráfico de Pareto (Figura 28,
p.112), evidenciando que:
Os itens da qualidade demandada de maior prioridade são:
- 100% de itens conformes;
- 95% da entrega na data;
- Empresa sem protestos;
- Fluxo de caixa favorável;
- Balanço favorável.
Os itens da qualidade demandada de menor prioridade são:
- Contrato de confidencialidade;
- Contrato de comodato;
- Controle de envio;
- Controle de estoque;
132
- Certificado de matéria prima do ferramental.
O desdobramento da qualidade possibilitou evidenciar as características
da qualidade (Quadro 19, p.113) e também evidenciar as especificações atuais
utilizadas pela empresa (Quadro 20, p.114).
Através da “Tabela de Priorização das Características da Qualidade”
(Tabela 3, p.115), e do gráfico de Pareto (Figura 29, p.116), evidenciou que:
Os itens das características da qualidade de maior prioridade são:
- Qualidade assegurada;
- Nível de serviço;
- Certificações da qualidade;
- Relatório dimensional;
- Saúde financeira;
- Embalagem adequada.
Os itens das características da qualidade de menor prioridade são:
- Certificados de matéria-prima
- Contratos comerciais;
- Máquinas modernas;
- Sistema integrado;
- Instalações novas.
A construção da Matriz da Qualidade (Figura 30, p.117), primeira matriz
construída, possibilitou uma visão clara sobre a qualidade demanda pelos clientes
internos (Tabela 1, p.110) e a correlação entre os itens de Características de
Qualidade (Tabela 3, p.115) e os itens de Especificações Atuais (Quadro 20, p.114).
Através da correlação das Características da Qualidade (Quadro 21,
p.118), evidenciou-se que as características de maior relevância foram:
133
- Qualidade Assegurada;
- Nível de Qualidade;
- Certificações da Qualidade;
- Embalagem Adequada;
- Nível de Serviço.
Através do desdobramento dos Serviços Logísticos (Quadro 22, p.119),
foi possível evidenciar os procedimentos realizados pela empresa e relacioná-los
com as Características de Qualidade (Quadro 19, p.113) e formar a Matriz dos
Serviços (Figura 31, p.121), que foi importante para a priorização dos procedimentos
(Tabela 4, p.122).
A matriz dos serviços (Figura 31, p.121), segunda matriz construída,
possibilitou a visualização da importância de cada procedimento envolvido no
processo de Compras e Desenvolvimento de Fornecedores, refletindo a contribuição
de cada funcionário envolvido neste processo.
Através dos resultados obtidos na “Tabela de Priorização dos
Procedimentos” (Tabela 4, p.122), foi possível construir o Gráfico de Pareto (Figura
32, p.123), evidenciando que:
Os itens dos procedimentos de maior prioridade são:
- Auditorias da Qualidade;
- Auditorias de Compras;
- Auditorias Logísticas;
- Análise de Custos;
- Decomposição de Custos;
- Planejar a Produção.
Os itens dos procedimentos de menor prioridade são:
134
- Inventário geral;
- Contratos de compras;
- Contratos de confidencialidade;
- Contratos de comodato;
- Pedido piloto;
- Fazer previsões.
O item “Fazer previsões”, último item do gráfico de Pareto (Figura 32,
p.123), refere-se às previsões de consumo de material que são enviadas aos
fornecedores quinzenalmente após a geração do MRP. Esta atividade é um
procedimento de grande importância, porém não foi evidenciado no gráfico de
Pareto devido ao fato dos clientes internos entenderem como redundante.
Através dos desdobramentos dos itens de Recursos Humanos e Infra –
estrutura (Quadro 23, p.124) foi possível relacionar o pessoal necessário e os itens
de infra-estrutura para atender os procedimentos relacionados aos serviços.
A Matriz de Recursos Humanos (Figura 33, p.126), possibilitou obter a
“Tabela de Priorização dos Recursos Humanos” (Tabela 5, p.128), através da qual
foi possível obter o Gráfico de Pareto (Figura 35, p.128), evidenciando que:
Os itens dos Recursos Humanos de maior prioridade são:
- Comprador;
- Analista de qualidade;
- Planejador de materiais;
- Planejador de produção;
- Analista de compras.
Os itens dos Recursos Humanos de menor prioridade são:
- Controlador de estoque;
135
- Segmentador;
- Auxiliar de planejamento.
A Matriz de Recursos de Infra-Estrutura (Figura 34, p.127) possibilitou
obter a “Tabela de Priorização dos Recursos de Infra-Estrutura” (Tabela 6, p.129),
através da qual foi possível obter o Gráfico de Pareto (Figura 36, p.129),
evidenciando que:
Os itens dos Recursos de Infra-Estrutura de maior prioridade são:
- Computadores / note book;
- Sistema Integrado;
- Metrologia;
- Carro para viagem;
- Sala para treinamento.
Os itens dos Recursos de Infra-Estrutura de menor prioridade são:
- Rede de internet;
- Refeições externa;
- Telefones / celulares;
- Sala de reuniões.
Foi observado, pela equipe de trabalho, através dos Gráficos de Pareto
(Figura 28, p.112), (Figura 29, p.116), (Figura 32, p.123), (Figura 35, p.128), (Figura
36, p.129), (item 3.2, p.92) que a utilização da METODOLOGIA QFD aplicada ao
processo de Compras e Desenvolvimento de Fornecedores tem proporcionando
uma experiência nova de aprendizado destes conhecimentos, devido ao fato de
trabalhar com uma metodologia de referência e permitindo uma visão ampliada dos
processos envolvidos.
136
A metodologia QFD permitiu, através da equipe de trabalho (item 3.2,
p.92), a análise dos resultados obtidos na Matriz da Qualidade (Figura 30, p.117),
Matriz dos Serviços (Figura 31, p.121), na Matriz de Recursos Humanos (Figura 33,
p.126) e na Matriz de Infra-Estrutura (Figura 34, p.127), identificando os itens de
maior e menor prioridade para os processos internos (clientes internos) (Figura 27,
p.106).
Este cenário propicia o gerenciamento dos conhecimentos envolvidos no
processo de Compras e Desenvolvimento de Fornecedores, bem como no
entendimento destes mecanismos, buscando sempre soluções nos processos
comerciais para atender os requisitos de qualidade exigidos pelos processos
internos.
A METODOLOGIA QFD permitiu auxiliar o desenvolvimento dos
fornecedores atendendo aos requisitos de todos os clientes internos envolvidos:
- Engenharia / Qualidade;
- PCP / Logística;
- Compras;
- Financeiro;
- Jurídico.
137
6 CONCLUSÕES
A aplicação da METODOLOGIA QFD permitiu:
• O desenvolvimento de fornecedores levando em consideração os Requisitos
de Qualidade Exigidos pelos processos internos (clientes internos).
• Realinhamento dos Requisitos de Qualidade entre os processos de Compras
e Desenvolvimento de Fornecedores com os demais processos da empresa,
resultando uma melhoria da qualidade nos processos.
• A facilidade de gerenciar as informações envolvidas no processo fêz com que
o setor de Compras e Desenvolvimento de Fornecedores fôsse eficaz no
processo de aquisição e no processo de desenvolver fornecedores que
atendam os Requisitos de Qualidade exigidos pelos processos internos da
empresa (clientes internos).
• Melhoria nas especificações para aquisição dos produtos e serviços dos
fornecedores.
• O modelo conceitual do QFD proposto para serviços foi uma ferramenta
importante para a melhoria contínua do processo de Compras e
Desenvolvimento de Fornecedores.
• Os processos de Engenharia e PCP foram os processos de maior relevância
para o processo de Compras e Desenvolvimento de Fornecedores.
• Os itens mais importantes da Qualidade Demandada, em ordem decrescente
de prioridade, são: 100% de itens conformes, 95% da entrega na data,
empresa sem protestos, fluxo de caixa favorável e balanço favorável.
• Os itens menos importantes da Qualidade Demandada, em ordem
decrescente de prioridade, são: contrato de confidencialidade, contrato de
138
comodato, controle de envio, controle de estoque e certificado de matéria
prima do ferramental.
• Os itens mais importantes de Características da Qualidade, em ordem
decrescente de prioridade, são: qualidade assegurada, nível de serviço,
certificações da qualidade, relatório dimensional e saúde financeira.
• Os itens menos importantes de Características da Qualidade, em ordem
decrescente de prioridade, são: certificado de matéria prima, contratos
comerciais, máquinas modernas, sistema integrado e instalações novas.
• As correlações das Características da Qualidade de maior relevância são:
- Qualidade assegurada;
- Nível de qualidade;
- Certificações da qualidade;
- Embalagem adequada;
- Nível de serviço.
• Os itens mais importantes dos Procedimentos, em ordem decrescente de
prioridade, são: auditorias da qualidade, auditorias de compras, auditorias
logísticas, analisar custos, decompor custos e planejar a produção.
• Os itens menos importantes dos Procedimentos, em ordem decrescente de
prioridade, são: inventário geral, contratos de compras, contratos de
confidencialidade, contratos de comodato, pedido piloto e fazer previsões.
• Os itens mais importantes de Recursos Humanos, em ordem decrescente de
prioridade, são: comprador, analista de qualidade, analista de materiais,
planejador de materiais, analista de compras, controlador de estoque,
segmentador e auxiliar de planejamento.
139
• Os itens mais importantes de Infra Estrutura, em ordem decrescente de
prioridade, são: computadores / note book, sistema integrado, metrologia,
carro para viagem, sala de treinamento, rede de internet, refeições externas,
telefones / celulares e sala de reuniões.
• Tendo em vista às matrizes desenvolvidas, a metodologia QFD permitiu
auxiliar o desenvolvimento dos fornecedores atendendo aos requisitos de
todos os clientes internos envolvidos:
- Engenharia / Qualidade;
- PCP / Logística;
- Compras;
- Financeiro;
- Jurídico.
140
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144
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NAKAGAWA, M. Custeio baseado em atividades. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
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ZENZ, G.J. Purchasing and the management of materials. 6. ed. New York:
Wiley, 1987.
146
8 - ANEXOS
ANEXO I – NBR ISO 9001:2000, Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos.
7.4 Aquisição
7.4.1 Processo de aquisição
A organização deve assegurar que o produto adquirido está conforme com os
requisitos especificados de aquisição. O tipo e a extensão do controle aplicado ao
fornecedor e ao produto adquirido devem depender do efeito do produto na
realização subseqüente do produto ou no produto final.
A organização deve avaliar a selecionar fornecedores com base na sua capacidade
em fornecer produtos de acordo com os requisitos da organização. Critérios para
seleção, avaliação e reavaliação devem ser estabelecidos. Devem ser mantidos
registros dos resultados das avaliações e de quaisquer ações necessárias, oriundas
da avaliação (ver 4.2.4 – Apêndice 5).
7.4.2 Informações de aquisição
As informações de aquisição devem descrever o produto a ser adquirido e incluir,
onde apropriado, requisitos para
a) aprovação de produto, procedimentos, processos e equipamento,
b) qualificação de pessoal, e
c) sistema de gestão da qualidade.
A organização deve assegurar a adequação dos requisitos de aquisição
especificados antes da sua comunicação ao fornecedor.
7.4.3 Verificação do produto adquirido
A organização deve estabelecer e implementar inspeção ou outras atividades
147
necessárias para assegurar que o produto adquirido atende aos requisitos
especificados.
Quando a organização ou seu cliente pretender executar a verificação nas
instalações do fornecedor, a organização deve declarar, nas informações de
aquisição, as providências de verificação pretendidas e o método de liberação do
produto.
7.5 Produção e fornecimento de serviço
7.5.1 Controle de produção e fornecimento de serviço
A organização deve planejar e realizar a produção e o fornecimento de serviço sob
condições controladas.
Condições controladas devem incluir, quando aplicável
a) a disponibilidade de informações que descrevam as características do
produto,
b) a disponibilidade de instruções de trabalho, quando necessário,
c) o uso de equipamento adequado,
d) a disponibilidade e uso de dispositivos para monitoramento e medição,
e) a implementação de medição e monitoramento, e
f) a implementação da liberação, entrega e atividades pós entrega.
7.5.2 Validação dos processos de produção e fornecimento de serviço
A organização deve validar quaisquer processos de produção e fornecimento de
serviço onde a saída resultante não possa ser verificada por monitoramento ou
medição subseqüente. Isso inclui quaisquer processos onde as deficiências só
fiquem aparentes depois que o produto esteja em uso ou o serviço tenha sido
148
entregue.
A validação deve demonstrar a capacidade desses processos de alcançar os
resultados planejados.
a) critérios definidos para análise crítica e aprovação dos processos,
b) aprovação de equipamento e qualificação de pessoal,
c) uso de métodos e procedimentos específicos,
d) requisitos para registros, e
e) revalidação
7.5.3 Identificação e rastreabilidade
Quando apropriado, a organização deve identificar o produto por meios adequados
ao longo da realização do produto.
A organização deve identificar a situação do produto no que se refere aos requisitos
de monitoramento e de medição.
Quando a rastreabilidade é um requisito, a organização deve controlar e registrar a
identificação única do produto.
NOTA: Em alguns setores de atividade, a gestão de configuração é um meio pelo
qual a identificação e rastreabilidade são mantidas.
7.5.4 Propriedade do cliente
A organização deve ter cuidado com a propriedade do cliente enquanto estiver sob o
controle da organização ou sendo usada por ela. A organização deve identificar,
verificar, proteger e salvaguardar a propriedade do cliente fornecida para uso ou
incorporação no produto. Se qualquer propriedade do cliente for perdida, danificada
ou considerada inadequada para uso, isso deve ser informado ao cliente e devem
149
ser mantidos registros.
7.5.5 Preservação do produto
A organização deve preservar a conformidade do produto durante o processo interno
e a entrega no destino pretendido. Esta preservação deve incluir identificação,
manuseio, embalagem, armazenamento e proteção.
A preservação também deve ser aplicada às partes constituintes de um produto.
150
ANEXO II – ABNT ISO/TS 16949:2004 complemento da NBR ISO 9001:2000
7.4 – Aquisição
NOTA: 1 Os produtos adquiridos acima incluem todos os produtos e serviços que
afetam os requisitos do cliente, tais como, sub-montagem, sequenciamento, seleção,
retrabalho e serviços de calibração.
NOTA: 2 Quando existirem fusões, aquisições ou afiliações relacionadas aos
fornecedores, convém que a organização verifique a continuidade do sistema de
gestão da qualidade do fornecedor e sua eficácia.
7.4.1.1 Conformidade à regulamentação
Todos os produtos e materiais adquiridos usados no produto devem satisfazer os
requisitos regulamentares aplicáveis.
7.4.1.2 Desenvolvimento do sistema de gestão da qualidade do fornecedor
A organização deve realizar o desenvolvimento do sistema de gestão da qualidade
do fornecedor com a meta de conformidade do fornecedor com esta Especificação
Técnica. A conformidade com a ABNT NBR ISO 9001:2000 é o primeiro passo para
o atingimento dessa meta.
NOTA: A priorização dos fornecedores para desenvolvimento depende, por exemplo,
do desempenho da qualidade do fornecedor e da importância do produto fornecido.
A menos que a especificação de outra maneira pelo cliente, os fornecedores da
organização devem possuir certificação de terceira parte conforme ABNT NBR ISO
9001:2000 por um organismo de certificação de terceira parte acreditado.
151
7.4.1.3 Fontes aprovadas pelo cliente
Onde especificado pelo contrato (por exemplo.: desenho de engenharia do cliente,
especificação), a organização deve adquirir produtos, materiais ou serviços de
fontes aprovadas.
O uso de fontes designadas pelo cliente, incluindo fornecedores / dispositivos de
controle, não isenta a organização da responsabilidade de assegurar a qualidade
dos produtos adquiridos.
7.4.3.1 Qualidade do produto recebido
A organização deve ter um processo para assegurar a qualidade do produto
adquirido usando um ou mais dos seguintes métodos:
- recebimento e avaliação de dados estatísticos pela organização
- inspeção de recebimento e / ou ensaio, tal como amostragem baseada no
desempenho do fornecedor,
- avaliações ou auditorias de segunda ou terceira parte nas plantas do fornecedor,
quando em conjunto com registros de qualidade aceitável do produto fornecido,
- avaliação da peça por um laboratório designado, e
- outro método acordado com o cliente.
7.4.3.2 Monitoramento do fornecedor
O desempenho do fornecedor deve ser monitorado por meio dos seguintes
indicadores
- qualidade do produto entregue,
- interrupções no cliente, incluindo retornos de campo.
- desempenho na programação de entrega (incluindo incidentes de fretes especiais),
152
e
- notificações do cliente sobre situações relacionadas às questões de qualidade ou
entrega.
A organização deve incentivar o fornecedor a monitorar o desempenho de seus
processos de manufatura.
7.5.1.1 Plano de controle
A organização deve
- desenvolver planos de controle nos níveis de sistema, subsistema, componente e /
ou material para o produto fornecido, incluindo aqueles para processos produzindo
materiais a granel, assim como peças, e
- ter um plano de controle para pré-lançamento e produção que considere as saídas
das Análises de Modo e Efeitos de Falha (FMEA) de projeto e de processo de
manufatura.
O plano de controle deve
- listar os controles usados para o controle do processo de manufatura,
- incluir os métodos para monitoramento do controle exercido sobre as
características especiais definidas pelo cliente e pela organização,
- incluir a informação requerida pelo cliente, se houver, e
- iniciar o plano de reação especificado quando o processo se tornar instável ou não
estatisticamente capaz.
Os planos de controle devem ser analisados criticamente e atualizados quando
qualquer alteração que afete o produto, processo de manufatura, medição, logística,
fontes de fornecimento ou Análises de Modo e Efeitos de Falha (FMEA).
NOTA: Aprovação do cliente pode ser requerida após análise crítica ou atualização
153
do plano de controle.
7.5.1.2 Instruções de trabalho
A organização deve preparar instruções de trabalho documentadas para todos os
funcionários com responsabilidade pela operação de processos que impactam a
qualidade do produto. Essas instruções devem ser acessíveis para o uso na estação
de trabalho.
Essas instruções devem ser derivadas de fontes, tais como o plano da qualidade, o
plano de controle e o processo de realização do produto.
7.5.1.3 Verificação da preparação para produção (set-up)
A preparação para produção (set-up) deve ser verificada sempre que realizada, por
exemplo, uma corrida inicial de produção, mudança de material ou alteração de
produção.
As instruções de trabalho devem estar disponíveis para o pessoal de preparação de
produção. A organização deve usar métodos estatísticos de verificação onde
aplicável.
NOTA: Comparações entre as últimas peças produzidas e as peças do novo lote são
recomendadas.
7.5.1.4 Manutenção preventiva e preditiva
A organização deve identificar os equipamentos – chave do processo e prover
recursos para a manutenção da máquina / equipamento e desenvolver um efetivo
sistema planejado de manutenção preventiva total.
No mínimo esse sistema deve incluir o seguinte:
154
- atividade de manutenção planejadas
- embalagem e preservação de equipamento, ferramental e dispositivo de
controle,
- disponibilidade de peças de reposição para equipamentos chave de
manufatura, e
- documentação, avaliação e melhoria dos objetivos de manutenção.
A organização deve utilizar métodos de manutenção preditiva para melhorar
continuamente a eficácia e a eficiência dos equipamentos de produção.
7.5.1.5 Gestão do ferramental de produção
A organização deve prover recursos para as atividades de projeto, fabricação e
verificação de ferramentas e dispositivos de controle.
A organização deve estabelecer e implementar um sistema para a gestão de
ferramental de produção, incluindo:
- instalações e pessoal para manutenção e reparo,
- armazenagem e recuperação
- preparação para produção (set-up),
- programas de troca para ferramentas deterioráveis,
- documentação de modificação de projeto de ferramenta, incluindo o nível de
alteração de engenharia,
- modificação de ferramenta e revisão da documentação, e
- identificação de ferramenta, definindo sua situação, tais como produção,
reparo e descarte.
A organização deve implementar um sistema para monitorar estas atividades se
quaisquer serviços forem terceirizados.
155
NOTA: Este requisito também se aplica para a disponibilidade de ferramentas
para peças de reposição para veículo.
7.5.1.6 Programação da produção
A produção deve ser programada de maneira a atender aos requisitos do cliente,
tal como entrega programada (just-in-time), suportada por um sistema de
informação que permita o acesso à informação de produção nos estágios chave
do processo eque seja orientado conforme o pedido do cliente.
7.5.1.7 Realimentação de informação do serviço
Um processo para comunicação de informação das questões relativas ao serviço
para as atividades de manufatura, engenharia e projeto deve ser estabelecido e
mantido.
NOTA: A intenção da inclusão de “questões relativas ao serviço” a esse
subelemento é para assegurar que a organização está consciente das não
conformidades que ocorrem externamente àquela organização.
7.5.1.8 Acordo de serviço com o cliente
Quando existir um acordo de serviço com o cliente, a organização deve verificar
a eficácia de:
- quaisquer centros de serviços da organização,
- quaisquer ferramental/equipamentos de medição especiais, e
- treinamento do pessoal de serviço
7.5.2.1 Validação dos processos de produção e fornecimento de serviço
156
NOTA: A situação de inspeção e ensaio não é indicada pela localização do
produto no fluxo de produção, a não ser que seja inerentemente obvia, tal como
material em produção por processo de transferência automática. Alternativas são
permitidas, se a situação estiver claramente identificada, documentada e atingir o
propósito designado.
7.5.4.1 Ferramental de produção de propriedade do cliente
Ferramentas,m equipamentos e ferramentais de manufatura, ensaio e inspeção
de propriedade do cliente devem ser permanentemente marcados para que a
propriedade de cada item seja visível e possa ser determinada.
157
9 APÊNDICES
APÊNDICE I – Questionário Aberto
Pesquisa de Desenvolvimento de Fornecedores
Data:
Cliente (Setor):
Responsável:
Função:
Ramal:
Sendo o setor de compras / desenvolvimento de fornecedores um
prestador de serviços, responda as questões abaixo levando em
consideração sua experiência no processo.
1 – Quais são os resultados que se espera do processo de
desenvolvimento de fornecedores?
2 – Quais as características de um bom fornecedor?
3 – Quais as mais freqüentes reclamações dos serviços prestados
pelo setor de compras / desenvolvimento de fornecedores?
4 – Aponte algumas características que devem ser melhoradas
nos fornecedores de maneira a aumentar sua eficiência.
5 – Cite suas considerações gerais quanto ao processo de
desenvolvimento de fornecedores.
Formulário nº:
Revisão:
Emissão:
Responsável:
158
APÊNDICE II – Questionário Fechado
C e rtific a ç ã o N B R IS O 9 0 0 1 :2 0 0 0
N O T A
A q u isiç ã o
R e g u la m e n ta çã o
C o n tro le d e P ro d u ç ã o
In s tru çõ es d e T ra b a lh o
C e rtific a ç ã o N B R IS O 1 4 0 0 1 :2 0 0 4
N O T A
C o n tro le A m b ie n ta l
In s tru çõ es A m b ie n ta is
F o rn e c im e n to
N O T A
9 5 % E n tre g a n a D a ta
1 0 0 % Ite n s C o n form e s
R e q u is ito s T éc n ic o s
N O T A
M á q u in a s N o v as
P ré d io N o v o
P e ss o a l Q u alif ic a d o
S itu a ç ã o E co n ô m ic a
N O T A
B a la n ço F a v orá v e l
F lu x o d e C a ix a F a v o rá v el
A n á lis e d e C ré d ito
N O T A
E m p re sa s e m D ív id a s
E m p re sa s e m P ro te s to s
C u s to s
N O T A
P re ç o M e n o r o u Ig u a l a o T a rge t
P la n ilh a A b e rta
C o n tra to
N O T A
C o n tra to d e C o m o da to
C o n tra to d e C o n f ide n c ia lid a d e
C o n tra to d e F e rra m e n ta l
C e rtific a d o s
N O T A
C e rtific a d o M .P . P rod u to
C e rtific a d o M .P . F e rram e n ta l
D im e n s io n a l d o P ro d u to
P a râ m e tro s d e P ro c e s so
S e n d o o s e to r d e c o m p ra s / d e s e n v o lvim e n to d e
fo rn e c e d o re s u m p re s ta d o r d e s e rv iç o s , re s p o n d a a s
q u e s tõ e s a b a ixo le v a n d o e m c o n s id e ra ç ã o s u a e x p e riê n c ia
n o p ro c e s so .
P e s q u is a d e D e s e n v o lv im e n to d e F o rn e ce d o re s
D a ta :
C lie n te (S e to r):
R e s p o n s á v e l:
F u n çã o :
R a m a l:
F o rm u lá rio n º:
R e v is ã o :
E m iss ã o :
R e sp o n sá v e l:
G r a u d e I m p o r t â n c i a E sc a l a
M u i to I m p o r t a n te 2 , 0
I m p o r ta n t e 1 , 0
P o u c o I m p o r ta n t e 0 , 5
E sc a l a d e I m p o r t â n c i a
159
APÊNDICE III – Desenvolvedor de Fornecedores
O autor da pesquisa possui experiência de cinco anos na função e as principais
atividades desempenhadas no processo de Desenvolvimento de Fornecedores
foram:
1 – Análise das especificações técnicas dos produtos e ou serviços a serem
desenvolvidos:
- Desenhos;
- Materiais;
- Ferramental;
- Metrologia
2 – Pesquisa de fornecedores no mercado:
- Busca de fornecedores pela Internet;
- Consultas a catálogos de fornecedores;
- Consultas a fornecedores já existentes na empresa.
3 – Visitas aos fornecedores pesquisados:
- Visita de reconhecimento dos fornecedores
- Pré-auditoria dos fornecedores visitados
- Elaboração de relatório técnico de visita
- Fotos (quando permitido).
4 – Fornecimento de informações aos fornecedores pré-qualificados após as visitas
técnicas:
- Especificações técnicas dos produtos e serviços
- Desenhos em último nível
- Informações de processos
- Informações de metrologia
5 – Solicitação de cotação:
- Preço
- Planilha de decomposição de custos por fornecedor
- Condições de fornecimento
- Frete incluso
- Prazo para entrega da cotação
6 – Análise de cotações
160
- Análise da planilha de decomposição de custos por fornecedor
- Comparação dos preços ofertados ao preço objetivo
- Escolha do fornecedor
7 – Solicitação de amostras
- Lote de peças de amostras
- Acompanhamento pela qualidade assegurada até aprovação das amostras
- Definição dos parâmetros de processo
8 – Solicitação de lote piloto
- Lote de peças para produção
- Acompanhamento pela qualidade assegurada até a montagem final
- Testes de engenharia
- Aprovação para produção normal
9 – Solicitação de lotes para primeira produção normal
- Liberação do fornecedor para o planejamento
- Envio ao fornecedor de pedidos de compras e previsões
- Acompanhamento dos produtos e serviços pela inspeção de qualidade
10 – Aprovação de fornecedores
- Consolidação de uma planilha geral
- Análise de custo e preço
- Análise financeira
- Análise logística (localização, transporte)
- Análise da qualificação técnica
- Certificação NBR ISO 9001:2000 e NBR ISO 14001:2004
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