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FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
MPA – MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
Yassuki Takano
Estudo do processo de internacionalização de uma empresa
multinacional brasileira do ramo de integração de sistemas de
tecnologia da informação e comunicação
São Paulo
2009
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Livros Grátis
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Yassuki Takano
Estudo do processo de internacionalização de uma empresa
multinacional brasileira do ramo de integração de sistemas de
tecnologia da informação e comunicação
Dissertação apresentada à Escola de
Administração de Empresas de São Paulo,
da Fundação Getúlio Vargas, como
requisito para obtenção de título de Mestre
em Administração de Empresas
Campo de conhecimento:
Internacionalização
Orientador: Prof. Dr. Fábio Luiz Mariotto
São Paulo
2009
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Takano, Yassuki.
Estudo do processo de internacionalização de uma
empresa multinacional brasileira do ramo de integração
de sistemas de tecnologia da informação e comunicação
/ Yassuki Takano. - 2010.
80 f.
Orientador: Fábio Luiz Mariotto
Dissertação (MPA) - Escola de Administração de
Empresas de São Paulo.
1. Empresas multinacionais -- Brasil. 2. Tecnologia da
Informação - Brasil. I. Mariotto, Fábio Luiz. II. Dissertação
(MPA) - Escola de Administração de Empresas de São
Paulo. III. Título.
CDU 334.726(81)
Yassuki Takano
Estudo do processo de internacionalização de uma empresa
multinacional brasileira do ramo de integração de sistemas de
tecnologia da informação e comunicação
Dissertação apresentada à Escola de
Administração de Empresas de São Paulo,
da Fundação Getúlio Vargas, como
requisito para obtenção de título de Mestre
em Administração de Empresas
Campo de conhecimento:
Internacionalização
Data de aprovação:
___/___/______
Banca examinadora:
____________________
Prof. Dr. Fábio Luiz Mariotto (Orientador)
FGV-EAESP
____________________
Prof. Dr. Sérvio Túlio Prado Júnior
FGV-EAESP
____________________
Prof. Dr. Marcos Amatucci
ESPM
Aos meus pais, que na educação e no amor
me guiaram e me preparam para a vida.
Agradecimentos
Agradeço em primeiro lugar ao meu Orientador, Professor Doutor Fábio Luiz
Mariotto, pelas riquíssimas discussões e pelo direcionamento durante a elaboração
deste trabalho. Obrigado pela orientação e aprendizado.
Também agradeço aos Professores que participaram da aprovação do projeto de
dissertação e da defesa da mesma: Professor Doutor Sérvio Prado e Professor
Doutor Tales Andreassi, ambos da FGV, e Professor Doutor Marcos Amatucci, da
ESPM. Obrigado pelas informações e direcionamento.
Não posso deixar de mencionar meus amigos e colegas do curso do MPA, que
durante esses mais de dois anos foram companheiros nos mais diversos momentos:
no aprendizado, nas discussões, no divertimento ou mesmo no desespero para
entrega de trabalhos e estudo para provas. Além de conhecer profissionais
extremamente competentes em suas especialidades, fiz amizades que espero que
durem muito. Além de lhes dizer obrigado, lhes desejo todo o sucesso do mundo.
Agradeço a minha família, a meu falecido pai, minha mãe e meus irmãos, que me
acompanharam durante toda a vida e sempre prezaram pela minha educação. Um
obrigado pelos momentos, não só do MPA, mas toda a vida.
Por fim, um agradecimento a minha noiva, que me acompanhou de perto nos
momentos finais de conclusão deste trabalho. Sem seu apoio e paciência, não seria
possível concluir este projeto. Obrigado, Kristin.
RESUMO
A internacionalização é um tema de interesse crescente. O aumento do volume de
transações internacionais é acompanhado por um crescente volume de estudos
acadêmicos sobre o tema de internacionalização. As teorias desenvolvidas tratam
de explicar os critérios analisados pelas empresas para a definição de suas
estratégias de internacionalização, a definição de modalidades de entrada e os
desafios que as empresas enfrentam em seus movimentos de internacionalização.
Estas teorias podem ser aplicadas para o estudo do mercado de integração de
sistemas de tecnologia de informação e comunicação (TIC). O mercado de TIC vem
apresentando grandes taxas de crescimento e continua com perspectivas de
crescimento, sendo que neste contexto, a internacionalização é uma alternativa
estratégica importante. A realização de um estudo de caso permitiu a análise dos
movimentos de internacionalização de uma empresa brasileira de integração de
sistemas de TIC, sob os aspectos de estratégia, modalidade de entrada e desafios
de internacionalização. O estudo das teorias e o estudo de caso permitiram a
visualização da aplicação das teorias na prática, bem como especificidades que as
teorias não cobrem. O desenvolvimento do trabalho pode servir como referência
para o aprofundamento das teorias de internacionalização e também como
referência para outras empresas do setor para o entendimento do processo.
Palavra-chave: internacionalização, estratégia de internacionalização, modalidades
de entrada, desafios de internacionalização, integração de sistemas, tecnologia da
informação e comunicação (TIC)
ABSTRACT
Internationalization is a subject with increasing interest. The growth in international
business volume is followed by a growing number of researches about
internationalization. The developed theories try to explain analysis and the criteria
considered by companies in its internationalization strategies, entry modes and
liability of foreignness. These theories can be applied to study the market of systems
integration of information and communication technology solutions (ICT). The ICT
market is growing fast and also has positive growth perspectives, and
internationalization is an important strategic approach for the companies in that
sector. The development of a case study of a Brazilian company of ICT systems
integration analyzed strategy, entry modes and liabilities of foreignness. The
theoretical review and case study allowed the analysis of application of the theories
in real situations and identification of specific issues for the ICT systems integration
market. The development of this research may work as a reference for further studies
in the subject and for other companies in ICT market for a better understanding of the
process.
Keywords: internationalization, internationalization strategy, entry modes, liability of
foreignness, systems integration, information and communication technology
FIGURAS
Figura 1: Dinâmica do mercado de integração de sistemas de TIC, autor................10
Figura 2: Estratégias de Agregação, Ghemawat (2008) ...........................................19
Figura 3: Mecanismo básico de internacionalização (Johanson e Vahlne, 1977).....20
Figura 4: Modelo conceitual de estudo de Liability of Foreignness (Petersen e
Pedersen, 2002)........................................................................................................23
Figura 5: VAN – Value Added Network (Nalebuff e Brandenburger, 1996)...............26
Figura 6: Atuação da Holding de engenharia nos diferentes setores, autor, com base
em informações obtidas de apresentações institucionais da empresa......................38
Figura 7: Estágios do processo de internacionalização da Techno-Tech, autor .......41
Figura 8: Estágios do processo de internacionalização da Techno-Tech, autor .......47
Figura 9: Parceiro/fornecedor como cliente do integrador de sistemas, autor...........55
TABELAS
Tabela 1: Papers sobre internacionalização entre 1996 e 2000 (Ricart et al., 2004)..4
Tabela 2: Papers sobre internacionalização do JIBS de 1970 a 2003 (Ricart et al.,
2004)...........................................................................................................................4
Tabela 3: Framework CAGE, Ghemawat (2008).......................................................16
Tabela 4: Estratégias de Adaptação, Ghemawat (2008)...........................................19
Tabela 5: Dificuldades e soluções para internacionalização (Cazurra et al., 2007) ..25
Tabela 6: VAN para integrador de sistemas de TIC (autor) ......................................27
Tabela 7: Condições para escolha do método de pesquisa (Yin, 2009) ...................33
GRÁFICOS
Gráfico 1: Crescimento de negócios internacionais x PIB, Mariotto (2007).................3
Gráfico 2: Interaction Effects of Product and International Diversification on ROA, Hitt
et al. (1977).................................................................................................................6
Gráfico 3: Proporção de transações internacionais, Ghemawat (2008)......................8
Gráfico 4: Evolução da base de usuários de celular no Brasil.....................................8
Gráfico 5: Evolução da quantidade de usuários de Internet........................................9
Gráfico 6: Evolução do faturamento da Techno-Tech, autor.....................................39
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................1
1.1 OBJETIVO DO ESTUDO..................................................................................1
1.2 RELEVÂNCIA DO TEMA..................................................................................2
1.3 ESTRUTURA DO DOCUMENTO...................................................................10
2 REVISÃO TEÓRICA ..........................................................................................13
2.1 CONCEITOS E TEORIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO.............................13
2.1.1 ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO............................................14
2.1.2 MODALIDADE DE ENTRADA....................................................................16
2.1.3 DESAFIOS DA INTERNACIONALIZAÇÃO.................................................21
3 INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS DE TIC..............................................................26
3.1 VALUE ADDED NETWORK (VAN) DE INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS.........26
3.2 PRINCIPAIS CONCLUSÕES DA ANÁLISE DA VAN.....................................30
4 ESTUDO DE CASO: EMPRESA BRASILEIRA DE INTEGRAÇÃO DE
SISTEMAS DE TIC ...................................................................................................32
4.1 ESCOLHA DO MÉTODO DE ESTUDO DE CASO.........................................32
4.2 ABORDAGEM PARA O ESTUDO DE CASO.................................................34
4.2.1 QUESTÕES DE ESTUDO ..........................................................................34
4.2.2 PROPOSIÇÃO DO ESTUDO......................................................................35
4.2.3 UNIDADE DE ANÁLISE..............................................................................35
4.2.4 VÍNCULO LÓGICO ENTRE OS DADOS E PROPOSIÇÃO E CRITÉRIOS
PARA INTERPRETAÇÃO DAS OBSERVAÇÕES ....................................................35
4.3 ESTUDO DE CASO: EMPRESA BRASILEIRA DE INTEGRAÇÃO DE
SISTEMAS DE TIC ...................................................................................................36
4.3.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ......................................................................37
4.3.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA
EMPRESA.................................................................................................................41
4.3.3 FASE 1: MOVIMENTOS DE INTERNACIONALIZAÇÃO REALIZADOS ....42
4.3.3.1 ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO.........................................43
4.3.3.2 MODALIDADE DE ENTRADA.................................................................46
4.3.3.3 DESAFIOS DA INTERNACIONALIZAÇÃO.............................................49
4.3.4 FASE 2: FUTUROS MOVIMENTOS EM ESTUDO.....................................51
4.3.5 AVALIAÇÃO DO ESTUDO DE CASO EM COMPARAÇÃO COM A
REVISÃO TEÓRICA .................................................................................................52
4.4 CONCLUSÕES DO ESTUDO ........................................................................54
5 CONCLUSÕES..................................................................................................57
BIBLIOGRAFIA .........................................................................................................61
APÊNDICE 1: QUESTIONÁRIO................................................................................64
APÊNDICE 2: PROTOCOLO DE PESQUISA...........................................................66
1
1 INTRODUÇÃO
1.1 OBJETIVO DO ESTUDO
O presente trabalho tem o objetivo de explorar as características, desafios e
obstáculos no processo de internacionalização de uma empresa brasileira de
integração de sistemas de tecnologia da informação e comunicação (TIC). Este
estudo poderá contribuir de maneira significativa para o entendimento da dinâmica
do mercado de integração de sistemas de TIC, bem como prover recomendações
para iniciativas de internacionalização no setor.
Para atingir o objetivo proposto acima, o trabalho deverá atender a três objetivos
específicos:
1. Analisar os diversos conceitos e teorias de internacionalização, de maneira a
identificar as possíveis análises, abordagens de implementação de
estratégias, melhores práticas e desafios enfrentados por empresas em
processo de internacionalização;
2. Desenvolver um estudo de caso com uma empresa brasileira de integração
de sistemas de TIC, de maneira a avaliar os fatores e abordagens
considerados pela empresa, os desafios identificados e decisões e ações
tomadas ao longo do processo; e
3. Combinar o estudo teórico com as observações do estudo de caso para a
identificação de recomendações e boas práticas para aplicação em processos
de internacionalização de empresas similares.
2
Conforme será explorado em maior nível de detalhe nas seções a seguir, o tema de
internacionalização é de extrema relevância tanto para os gestores de empresas,
devido ao aumento significativo de volume de transações internacionais, quanto para
pesquisadores, com um crescente número de artigos sobre o assunto. O tema será
analisado através de uma revisão teórica e da organização destas informações
seguindo a sequência da definição da estratégia de internacionalização, a definição
das modalidades de entrada e os desafios que as empresas enfrentam quando
fazem estes movimentos.
O trabalho introduz também a dinâmica de negócios de integração de sistemas de
TIC. Neste mercado o integrador desenvolve os serviços comprando equipamentos
e softwares (equipamentos de rede, servidores etc.) de fornecedores e implantando-
os no ambiente tecnológico de seus clientes. A diversidade de players (clientes,
fornecedores e concorrentes) e a atuação destes, ora competindo, ora cooperando,
nas oportunidades de negócio, bem como o acelerado ciclo de desenvolvimento de
novas tecnologias adicionam complexidade ao setor e demandam revisões
constantes de abordagens.
Neste contexto, a internacionalização é vista como uma alternativa de crescimento e
de obtenção de maior liberdade para o desenvolvimento de oportunidades de
negócio para os integradores. Foi realizado um estudo de caso com uma empresa
de integração de sistemas de TIC que já realizou movimentos de internacionalização
e está planejando movimentos futuros, sendo possível avaliar na prática os
conceitos e os argumentos para as ações realizadas e em planejamento.
1.2 RELEVÂNCIA DO TEMA
O estudo proposto é de elevada relevância devido a quatro fatores principais:
1. Importância do tema na agenda de decisão das empresas devido ao
acelerado ritmo de crescimento de transações internacionais e à conseqüente
necessidade de definir estratégias para este panorama;
3
2. Elevada complexidade devido à diversidade de abordagens teóricas de
análise e implementação para estratégias de internacionalização;
3. Falta de consenso quanto a resultados de análises em relação ao valor
agregado dos movimentos de internacionalização; e
4. Atratividade do estudo no setor de integração de sistemas de TIC, devido ao
ritmo acelerado de crescimento, consolidação e à sua dinâmica de negócios.
A relevância do tema internacionalização pode ser visualizada analisando o gráfico
de Mariotto (2007), que mostra a comparação entre as velocidades de crescimento
do volume de comércio exterior de produtos e serviços e o PIB mundial. Analisando
o gráfico, observamos que o volume de comércio internacional, tanto para produtos
quanto para serviços, cresce em velocidades maiores que o crescimento do PIB
mundial. Ou seja, o volume de transações entre os países vem ganhando mais e
mais relevância dentro do escopo de atuação das empresas.
0
100
200
300
400
500
600
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
Ano
Base 100
PIB Mundial
Comércio Exterior de
Mercadorias
Comércio Exterior de
Serviços
Gráfico 1: Crescimento de negócios internacionais x PIB, Mariotto (2007)
Ricart et al. (2004) levantaram uma quantidade significativa de trabalhos
relacionados ao tema de internacionalização e empresas multinacionais: 271 artigos
publicados sobre o tema no Journal of International Business Studies (JIBS),
Strategic Management Journal (SMJ), Academy of Management Journal (AMJ),
Journal of Management (JoM) entre 1996 a 2000; 84 artigos no JIBS de 1970 a 2003.
4
Internationalization 144
Pure internationalization 34
Entre mode decisions 33
International joint ventures 25
Foreign direct investment 37
International exchange 15
Multinational enterprises 104
Pure topics 16
Knowledge transfer 16
Strategic alliances and networks 18
Subsidiary-HQ relations 18
Subsidiary and multinational team management 20
Expatriate management 16
Global business environment 23
Total 271
Table 1 Classification of International Business research papers
Tabela 1: Papers sobre internacionalização entre 1996 e 2000 (Ricart et al., 2004)
Overall international strategy issues 11
Core strategy 12
Multinational enterprises 18
Organizational structure 5
Local decisions 4
Entry modes 4
Alliances and joint ventures 5
International aspects of functional strategies 22
Human rsource management 9
Technology management 4
Sourcing 3
Marketing 2
Control and accounting 2
Manufacturing 1
Information management 1
Macroeconomics and political issues 11
Miscellaneous 10
Total 84
Table 2 Classification of IB strategy research papers: JIBS 1970-2003
Tabela 2: Papers sobre internacionalização do JIBS de 1970 a 2003 (Ricart et al.,
2004)
Ao mesmo tempo em que ganha importância, o tema de internacionalização também
vem aumentando seu nível de complexidade em termos de diversidade de
abordagens. Segundo Mariotto (2007), apesar de ser um tema relativamente novo,
5
com maior número de pesquisas sendo realizadas a partir de 1960, é possível
observar grande diversidade de modalidades de realização de negócios
internacionais (desde comércio exterior até investimento direto), bem como
diferentes frameworks para análise e implementação destas abordagens (como o
Paradigma Eclético, Uppsala, dentre outros). Melin (1992) destaca que as diferentes
abordagens representam visões alternativas sobre o tema, cobrindo de maneira
distinta as abordagens de internacionalização e tendo também diferentes limitações.
A importância sobre a decisão da modalidade de internacionalização é destacada
por Agarwal e Ramaswami (1992), que afirmam que a escolha do modo com o qual
uma empresa deseja se internacionalizar deve ser analisado com cautela. Também
segundo Agarwal e Ramaswami (1992), uma vez que os movimentos de
internacionalização requerem comprometimento de recursos, uma escolha mal feita
pode acarretar perda de tempo e dinheiro para as empresas.
Outro fator que adiciona complexidade ao processo de internacionalização é o
questionamento sobre o quanto as ações de internacionalização agregam valor para
os resultados da empresa. Hitt et al. (1997) analisam os efeitos da diversificação
geográfica, combinada com a diversificação de produtos, nos resultados de
empresas de manufatura. Foram avaliados os indicadores em termos de ROA
(Return on Assets) em função do índice de diversificação internacional para
empresas com diferentes níveis de diversificação de portfólio: não-diversificadas,
moderadamente diversificada e altamente diversificada. Os resultados mostraram
diferentes curvas conforme o nível de diversificação de produtos (vide gráfico 2). A
análise indicou que a busca da internacionalização é importante para
competitividade da empresa, mas que não existe uma homogeneidade quanto aos
impactos positivos desta busca.
6
-0,06
-0,04
-0,02
0
0,02
0,04
0,06
0,08
0,1
0,12
0,14
0 0,5 1 1,5
International Diversification
Moderate Diversifiers
Nondiversifiers
High Diversifiers
Gráfico 2: Interaction Effects of Product and International Diversification on ROA, Hitt
et al. (1977)
Capar e Kotabe (2003) mostram que, para empresas de serviço, surgem
complexidades adicionais. Apesar de empresas de manufatura e de serviços
buscarem a internacionalização por motivos similares (acesso a mão-de-obra e
recursos mais baratos e a novos mercados, dentre outros), dois fatores adicionam
complexidade: um porque os resultados de serviços na maioria dos casos são
intangíveis, dependem de intenso relacionamento e customização das soluções, e
dois porque no caso de serviços, não existe estoque, pois o serviço é executado no
momento da ação.
Devido a estas características, os estudos empíricos mostram que a relação entre a
performance e o nível de internacionalização se comporta como uma curva em U
para empresas de serviços, diferentemente do modelo de Hitt et al. (1977) mostrado
anteriormente. Os esforços iniciais de internacionalização para empresas de
serviços geram inicialmente custos adicionais de controle e possibilitam pouca
oportunidade de ganho de escala (ausência de estoque). A partir de determinado
nível de internacionalização, as empresas de serviço gozam de compartilhamento de
conhecimento adquirido globalmente, que possibilita melhoria dos serviços e dos
custos, e ganho de escala para atividades complementares, sendo que estes últimos
ganhos só passam a fazer sentido após determinado volume de negócios (Capar e
Kotabe, 2003).
7
Ramaswamy et al. (1996) reforçam a complexidade da análise ao indicar que as
tentativas de validação das teorias de internacionalização não são tão robustas
quanto seus esforços de desenvolvimento. O autor mostra que existe uma lacuna
entre o desenvolvimento de teorias e o teste das mesmas com exercícios empíricos,
ressaltando a complexidade do tema.
A discussão ganha maior divulgação fora do ambiente acadêmico quando
observadas as discussões na mídia, com pontos de vista bastante divergentes em
relação à viabilidade de realizar negócios globalmente. Ghemawat (2008) destaca
que o tema de globalização vem ganhando cada vez mais espaço. Foi analisado o
catálogo da Biblioteca do Congresso dos EUA em relação à publicação de títulos
relacionados com o tema: na década de 90, foram cerca de 500, e entre 2000 e
2004, foram mais de 5 mil. Porém, Ghemawat (2008) também destaca que muitos
dos títulos chamam a atenção para uma abordagem específica da
internacionalização: a visão apocalíptica da globalização, ou seja, as publicações
ressaltam idéias de que as fronteiras geográficas e diferenças entre os países estão
se diluindo.
Dentro da visão apocalíptica de Ghemawat, é possível citar Friedman ("O mundo é
plano", 2006). Em "O mundo é plano", ele destaca o surgimento de novos modelos
de negócio que rompem as barreiras geográficas entre os países. Com o uso de
tecnologia de informática e telecomunicações para a realização das transações e
com a convergência de hábitos de consumo e aspectos culturais, a importância das
fronteiras entre os países diminuiria a um ponto de se formar um mercado global.
Ghemawat (2003) já apresentava opiniões divergentes de Friedman quanto à
diminuição da importância das barreiras internacionais. Em "Why the world isn't flat"
(2007), Ghemawat explicitamente se contrapõe à opinião de Friedman, alegando
que apenas uma pequena fração das atividades das pessoas (como ligações
telefônicas – vide gráfico 3) e empresas transpõe as fronteiras dos países e, embora
haja um movimento crescente, o cenário não vai mudar de forma significativa nas
próximas décadas. A este cenário, Ghemawat atribui o nome de semiglobalização.
8
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Comércio (em relação ao PIB)
Investimentos em ações
Patentes
Chegada de turistas
Investimento direto
Entidades beneficentes privadas
Pesquisa em administração
Estudantes universitários
Imigrantes (em relação à população)
Telefonemas
Nível de internacionalização
Gráfico 3: Proporção de transações internacionais, Ghemawat (2008)
Dentro do diverso leque de aplicações possíveis, as análises de internacionalização
podem ser utilizadas para o mercado de TIC. Este mercado vem assistindo a um
ritmo de crescimento extremamente acelerado. Análises mostram, por exemplo, que
a base de usuários de telefonia celular cresceu no Brasil de cerca de 20 milhões em
2000 para mais de 150 milhões em 2008 – um crescimento de mais de 26% ano a
ano (gráfico 4). Da mesma forma, a quantidade de usuários de Internet saltou de 32
milhões em 2005 para quase 45 milhões no final de 2007 – um crescimento ano a
ano de mais de 18%.
Evolução da base de usuários de celular no Brasil
0
50.000.000
100.000.000
150.000.000
200.000.000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Ano
Usuários
Fonte: Teleco (ww w.teleco.com.br)
Gráfico 4: Evolução da base de usuários de celular no Brasil
9
Evolução da quantidade de usuários de Internet no Brasil
0
10
20
30
40
50
2005 2006 2007
Ano
Usuários [milhões]
Fonte: CETIC.BR - Centro de Estudos sobre as TICs (www .cetic.br)
Gráfico 5: Evolução da quantidade de usuários de Internet
Além do crescimento acelerado, o mercado de TIC, especificamente no escopo de
integração de sistemas, apresenta também uma dinâmica bastante complexa e
flexível. O escopo de atuação de um integrador de sistemas, de maneira geral,
reside na compra de equipamentos e sistemas (
hardware
e
software
) de fabricantes
e desenvolvedores para a revenda e integração destas soluções no ambiente
tecnológico do cliente. O valor agregado do integrador está no rápido domínio de
novas tecnologias e na habilidade de instalar, configurar e testar as soluções –
habilidades estas que em geral o fabricante não quer desenvolver (por estar focado
no desenvolvimento de produtos) ou os clientes não conseguem absorver (por falta
de escala, por exemplo).
Porém, conforme a tecnologia amadurece e se estabiliza no mercado, são
observados movimentos que diminuem o escopo de atuação do integrador:
parceiros/fornecedores de hardware ou software passam a prestar serviços de e/ou
clientes passam a ter suas próprias equipes de integração. A figura 1 abaixo mostra,
de maneira ilustrativa e simplificada, o panorama mencionado acima, com a ressalva
de que existem outras dinâmicas de mercado não exploradas em detalhe aqui.
10
Inovações
tecnológicas
Tecnologias
estáveis
Inovações
tecnológicas
Tecnologias
estáveis
Cliente
Integrador de
sistemas
Parceiro/fornecedor
de hardware ou
software
• Pouco know-how em relação
às novas tecnologias
• Pouca escala para a
capacitação de equipes nas
novas tecnologias
• Escopo de atuação na compra,
logística, instalação e
configuração de soluções
tecnológicas
• Habilidade de rápido domínio
de novas tecnologias
• Foco no desenvolvimento de
produtos
• Desenvolvimento de
ecossistema de integradores
para escopo de serviços
Cliente
Integrador de
sistemas
Parceiro/fornecedor
de hardware ou
software
• Para clientes com escala,
desenvolvimento de equipes
com capacitação na tecnologia
• Compra direta do fabricante e
integração com equipe própria
para redução de custos
• Risco de diminuição do escopo
de atuação
• Necessidade de busca de
novos escopos de atuação
• Comoditização da tecnologia e
início de competição por preço
• Busca de novas fontes de
receita, como serviços de
integração, com venda direta
para clientes
Fonte: autor, ilustrativo
Figura 1: Dinâmica do mercado de integração de sistemas de TIC, autor
Conforme será explorado em mais detalhe no estudo de caso, a dinâmica de
mercado de integração de sistemas de TIC inventiva a busca constante de novos
escopos de atuação, sejam eles novas tecnologias, novos segmentos de mercado
ou novas geografias. Desta forma, a diversificação, dentre elas a diversificação
geográfica, é uma estratégia aplicável às empresas de integração de sistemas. Além
do movimento mencionado, existe por outro lado a busca da internacionalização dos
integradores de TIC como forma de acompanhar os movimentos de
internacionalização ou abrangência de atuação multinacional de seus clientes
(operadoras de telecomunicações ou grandes empresas multinacionais).
O aumento do volume de negócios internacionais e também de integração de
sistemas de TIC, a diversidade de complexidade de teorias e modelos, bem como a
atenção requerida para a implementação bem sucedida de estratégias
internacionalização ressaltam a importância do estudo. Entender bem as teorias
existentes e sua aplicabilidade e analisar profundamente o caso prático podem
trazer importantes aprendizados para a teoria e recomendações para empresas
similares.
1.3 ESTRUTURA DO DOCUMENTO
O documento está dividido conforme as seções listadas abaixo:
11
• Seção 2: Revisão teórica;
• Seção 3: Integração de sistemas de TIC; e
• Seção 4: Estudo de caso: empresa brasileira de integração de sistemas de
TIC.
A seção 2 consolida as teorias de internacionalização estudadas pelo autor,
organizadas em 3 subseções principais: estratégias de internacionalização,
modalidades de entrada e desafios de internacionalização.
Em estratégias de internacionalização, são destacados os motivadores e análises
que podem/devem ser realizadas por uma empresa para que adote estratégias de
se internacionalizar. São avaliadas as teorias que indicam que aspectos devem ser
estudados para o planejamento da internacionalização, bem como diferentes modos
de enxergar os movimentos de internacionalização, de maneira mais planejada e
estruturada ou mais próxima de uma abordagem de aprendizado como tentativa-e-
erro.
Em modalidades de entrada, são exploradas as diferentes formas de
internacionalização, desde a exportação até investimento direto. Além das diferentes
modalidades, são exploradas as teorias quais estudam que fatores devem ser
considerados para a escolha de uma ou outra modalidade para os movimentos de
internacionalização.
A revisão teórica tem como último grupo de informações os desafios de
internacionalização: dificuldades e barreiras que impedem ou atrapalham a captura
de vantagens provenientes da internacionalização pelas empresas, bem como
alternativas de soluções para minimizar estes desafios.
A seção 3 ilustra algumas características do mercado de integração de sistemas de
TIC, utilizando uma abordagem de Value Added Netowork (VAN). São mostrados os
principais elementos e participantes da cadeia de valor de integração de TIC,
destacando a multiplicidade de papéis que as empresas que participam desta cadeia
desempenham e a complexidade da competição devido a estas características.
12
Por fim, na seção 4, é feito um estudo de caso de uma empresa de integração de
sistemas de TIC. Nesta seção, são descritas algumas informações da empresa e
seu contexto de competição, bem como as análises e ações realizadas e em
andamento quanto aos movimentos de internacionalização da mesma. Com o
estudo de caso, é feita uma correlação das ações realizadas na prática com as
teorias previamente estudadas, bem como um levantamento de questões
importantes para o processo de internacionalização de empresas de TIC.
13
2 REVISÃO TEÓRICA
2.1 CONCEITOS E TEORIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Segundo Hymer (1960), “The basis of the theory of international operation is the
connection between enterprises in various countries. There are many kinds of
interrelations, and the form of an international operation depends in part on which
kind prevails.” Segundo Welch e Luostarinen (1988), a internacionalização pode ser
definida como o processo de aumento no envolvimento de operações cruzando
fronteiras entre países.
Os trabalhos e conceitos a respeito de internacionalização podem ser organizados
conforme três aspectos ou desafios para a tomada de ações de internacionalização
de uma empresa: a estratégia de internacionalização, a modalidade de entrada e os
desafios da internacionalização. O estudo destes três aspectos pode auxiliar a
construção da estratégia de internacionalização de uma empresa, mostrando os
critérios e informações que devem ser analisados e possíveis recomendações de
ações.
Estratégia de internacionalização
• Que aspectos devem ser analisados para tomar ações de
internacionalização?
• Quais benefícios devem e podem ser buscados com os movimentos de
internacionalização?
Modalidade de entrada
• Com que modelo de negócios uma empresa pode e deve atuar
internacionalmente?
14
• O que deve ser considerado e analisado para a escolha da modalidade de
entrada da empresa?
Desafios da internacionalização
• Que dificuldades e desafios uma empresa pode ter que enfrentar em seus
esforços de internacionalização?
• Como uma empresa pode superar os desafios da internacionalização?
O estudo teórico, portanto, ilustra algumas das principais teorias e estudos
relacionados ao ciclo de investimentos e ações para a internacionalização de uma
empresa: desde o desenho da estratégia, passando pela escolha das abordagens
táticas para sua implementação, até a identificação de dificuldades e possíveis
soluções durante o processo. Com base neste estudo inicial, é possível consolidar o
arcabouço teórico para confrontá-lo com a realidade em uma empresa de integração
de sistemas de TIC no estudo de caso.
2.1.1 ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO
O desenho da estratégia de internacionalização de uma empresa deve considerar a
análise de uma série de fatores de maneira a possibilitar a tomada de decisões e a
obtenção de vantagens competitivas. Melin (1992) relaciona o processo de
estratégia com a estratégia de internacionalização: “The strategy process determines
the ongoing development and change in the international firm in terms of scope,
business idea, action orientation, organizing principles, nature of managerial work,
dominating values and converging norms. The internationalization dimension is
related to all these aspects of the strategy process.”
Bucley e Casson (1976) relacionam a decisão de escolha de tamanho e local com a
análise comparativa com as vantagens de realizar as atividades internamente, em
uma abordagem de custos transacionais. Desta forma, a decisão sobre
internacionalização é decorrência da análise da estrutura de custos de transações
da empresa: a empresa deve ou não internacionalizar suas atividades se este
movimento for mais vantajoso que realizar as atividades ela mesma. Analisando este
15
contexto, a internacionalização é uma opção dentre várias para otimizar o custo de
transação da empresa.
Dunning (2001) destaca através de sucessivos trabalhos a validade dos três fatores
que compõem o paradigma eclético: O (ownership), L (location) e I (internalization).
Em uma análise para tomada de decisões em investimentos internacionais, estes
três fatores devem ser avaliados de maneira comparativa (entre países) e
combinada para possibilitar a obtenção de vantagens competitivas.
Ricart et al. (2004) enumeram a necessidade de considerar quatro principais
perspectivas:
1. A análise da diferença entre países deve ser feita utilizando frameworks que
considerem os aspectos de semiglobalização, ou seja, que considerem um
estágio imperfeito de integração entre países e a existência de grandes
desafios na integração;
2. O desenho de estratégias internacionais de maneira excessivamente
simplificada, que desconsideram a repercussão de ações estratégicas de uma
empresa feitas em um país em outros países, pode trazer riscos;
3. Localidades, empresas e estratégias formam uma relação complexa que deve
ser estudada utilizando frameworks que analisem o relacionamento geografia-
estratégia, diferentes níveis de análise, novos atores econômicos e um
conjunto de fundamentos anteriores; e
4. O desenho das estratégias internacionais passa a ter que considerar
segmentos de clientes antes negligenciados e fora do radar das empresas,
principalmente a base da pirâmide (segmentos de baixa renda).
O framework de análise entre os países considerando os aspectos de
semiglobalização é descrito por Ghemawat (2008). Segundo o framework CAGE,
diferenças entre os países nos aspectos culturais (C), administrativos (A),
geográficos (G) e econômicos (E) trazem impactos na realização de negócios
internacionais. A seleção de países deve considerar análises que contemplem estes
fatores. A Tabela 3 abaixo detalha o framework CAGE.
16
Distância
cultural
Distância
administrativa
Distância
geográfica
Distância
econômica
• Idiomas diferentes
• Etnias diferentes; falta de
conexão entre redes
étnicas ou sociais
• Religiões diferentes
• Falta de confiança
• Valores, normas e
disposições diferentes
• Falta de laços coloniais
• Falta de um bloco
comercial regional em
comum
• Hostilidade política
• Distância física
• Falta de fronteira comum
• Diferenças de fusos
horários
• Diferenças de ambiente em
termos de clima e doenças
• Diferenças entre ricos e
pobres
• Outras diferenças em
custos ou qualidade de
– Recursos naturais
– Recursos financeiros
– Recursos humanos
– Infra-estrutura
– Informação ou
conhecimento
Pares de países
(bilateral)
• Isolamento
• Tradicionalismo
• Economia não-de-mercado
ou fechada
• Tendência a investimentos
no mercado doméstico
• Falta de participação em
organizações
internacionais
• Instituições frágeis;
corrupção
• Falta de acesso ao mar
• Falta de navegabilidade
interna
• Tamanho geográfico
• Acesso geográfico difícil
• Ligações de transporte e
comunicações frágeis
• Tamanho econômico
• Renda per capita baixa
Países
(unilateral ou multilateral)
Tabela 3: Framework CAGE, Ghemawat (2008)
2.1.2 MODALIDADE DE ENTRADA
Definidas as diretrizes gerais para a movimentação internacional, um possível
segundo passo é a escolha da modalidade de entrada com a qual a empresa vai
iniciar sua atuação internacional. Segundo Mariotto (2007), a internacionalização
considera diferentes níveis de relacionamento e de realização de negócios, desde a
compra e venda de produtos e serviços (comércio exterior) até o investimento em
ativos em outros países (investimento direto e investimento de carteira). Podemos
citar pelo menos sete modalidades de entrada:
1. Comércio exterior;
2. Licenciamento;
3. Franquia;
4. Contrato de gestão;
5. Joint venture;
6. Investimento em portfolio; e
7. Investimento estrangeiro direto.
Tsu (2008) organiza as abordagens de escolha da modalidade de entrada em dois
grupos: abordagens econômicas e abordagens behavioristas. Segundo a
abordagem econômica, a escolha da modalidade de entrada é uma estratégia
deliberada, resultado de análises racionais. A abordagem behaviorista é decorrência
17
de uma série de ações incrementais de conhecimento e comprometimento de
recursos no mercado estrangeiro, sujeita a diferentes tentativas e erros. A escolha
da modalidade de entrada pode ser, portanto, definida de maneira explícita e
racional pela empresa (abordagem econômica) ou ser resultado da tomada de ações
incrementais com o objetivo de aumento de volume de negócios (behaviorista).
Para a abordagem econômica, veremos a seguir que uma diversidade de autores
estudou os fatores que devem ser analisados e que influenciam a escolha de
modalidades de entrada de uma empresa em um mercado estrangeiro. Um dos
primeiros autores que avaliou estas diferentes modalidades de entrada foi Hymer
(1960), que analisou as diferenças entre o investimento em portfolio e o investimento
estrangeiro direto. A diferença entre o investimento em portfólio e o investimento
direto é basicamente o controle sobre a empresa que recebe o investimento
estrangeiro. O que define a escolha de uma ou outra modalidade é uma combinação
das taxas de retorno esperadas com os investimentos e a demanda por controle
sobre os investimentos realizados (Hymer, 1960).
Kogut e Singh (1988) destacam o aspecto cultural como um dos fatores que devem
ser considerados para a escolha da modalidade de entrada. São listados dois
componentes: um deles é a distância cultural entre os países, composta por
distância do poder, tentativa de diminuição de incerteza em nível individual,
masculinidade/feminilidade e individualismo, e o outro é a tentativa de diminuição da
incerteza em nível corporativo – aspectos organizacionais e gerenciais de
diminuição de risco.
Agarwal e Ramaswami (1992) sugerem que a escolha da modalidade de entrada
deve ser baseada em risco, em retorno esperado, em disponibilidade de recursos e
controle. A disponibilidade de recursos deve contemplar não somente os recursos
financeiros, mas também as habilidades gerenciais para atuar em um mercado
estrangeiro. O controle se refere à possibilidade de melhor alocar os recursos de
modo a buscar a maximização do retorno. A combinação dos 4 atributos
mencionados acima determina a modalidade de entrada. A exportação, por exemplo,
é uma opção de baixo investimento de recursos, com o trade-off de baixo risco e
retorno, e possibilita elevado controle operacional, mas baixo controle sobre as
18
ações de marketing (Agarwal e Ramaswami, 1992). Agarwal e Ramaswami (1992)
cita ainda outros trabalhos que comparam joint venture com investimento direto,
licenciamento e investimento direto, diferentes níveis de investimento direto e a
proporção de aquisição de controle em subsidiárias.
Baseados nos trabalhos de Perlmutter (1969),
que afirma que existem benefícios em
gerir subsidiárias internacionais não como unidades independentes, mas sim como
uma rede, Kim e Hwang (1992) identificaram a necessidade de considerar fatores de
estratégia global na escolha do modo de entrada. As ações tomadas por uma
subsidiária de uma multinacional afetam outras multinacionais no mesmo mercado e,
por consequência, podem afetar outros mercados (Kim e Hwang, 1992),
caracterizando um ambiente interligado em rede. Desta forma, aspectos da
estratégia global adotada por uma empresa (concentração global, sinergias globais e
motivações estratégicas globais) devem ser considerados na escolha da modalidade
de entrada.
Ghemawat (2008), juntamente com o framework CAGE para a tomada de decisões
de internacionalização (semiglobalização), traz também uma abordagem para a
definição da melhor modalidade de entrada e implementação da estratégia de
internacionalização: o tripé AAA (Adaptação, Agregação e Arbitragem). A partir do
uso combinado das abordagens, uma empresa pode extrair valor do movimento de
internacionalização.
Pela Adaptação, a empresa deve fazer modificações em alguns dos seus processos,
modelos de negócios ou produtos para pode ser adaptar aos novos mercados.
Ghemawat (2008) indica alavancas de Variação, Foco, Externalização, Design e
Inovação, detalhadas na tabela a seguir:
19
Foco:
reduzir necessidade de
variação
Externalização:
reduzir fardo da
variação
Design:
reduzir custo da
variação
Inovação:
melhorar eficácia da
variaçãoVariação
• Produtos
• Geografias
• Verticais
• Segmentos
• Alianças estratégicas
• Franquias
• Adaptação de usuários
• Trabalho em redes
• Flexibilidade
• Divisão
• Plataformas
• Modularidade
• Transferência
• Localismo
• Recombinação
• Transformação
• Produtos
• Políticas
• Reposicionamento
• Métricas
Tabela 4: Estratégias de Adaptação, Ghemawat (2008)
Na Agregação, a empresa deve consolidar seus ativos, recursos produtivos e
processos para otimizar a alocação e o resultado dos mesmos. Ghemawat (2008)
ilustra na tabela a seguir 6 abordagens possíveis e define a Agregação como “o uso
de vários dispositivos de agrupamento para criar economias de escala maiores do
que a adaptação país por país pode proporcionar”. A figura 2 abaixo detalha as
estratégias de Agregação.
1. Foco
regional
2.Portfólio
regional
3. Centros
regionais
4. Platafor-
mas regionais
5. Mandatos
regionais
6. Redes
regionais
Escala/
posição
doméstica
Opções de
crescimento
redução de
riscos
Posições
regionais
Compartilha-
mento entre
regiões
Especializa-
ção entre
regiões
Integração
entre regiões
Complexidade e desafios gerenciais crescentes:
desenvolvimento, apoio, controle e coordenação regionais
Incidência cada vez menor
R
1
R
2
R
1
R
2
R
1
R
2
R
1
R
2
R
1
R
2
R
1
R
2
Figura 2: Estratégias de Agregação, Ghemawat (2008)
A Arbitragem, terceira estratégia do tripé AAA, é a evolução do próprio conceito de
comércio internacional. O conceito inicial de produzir um produto e exportá-lo a um
país que não o possui é extrapolado para a estratégia de explorar as diferenças e
assimetrias entre os países. Ghemawat (2008) divide as oportunidades de
Arbitragem seguindo o próprio framework CAGE.
20
O aspecto cultural pode ser explorado em termos de branding (como o exemplo da
França para produtos de alta costura, perfumes etc.) atribuindo melhor percepção e
willingness to pay. A Arbitragem administrativa pode ser exemplificada em diferenças
tributárias, decorrente de diferenças de impostos e taxas nos diferentes países. A
Arbitragem geográfica, com base na redução de preços de transporte e
telecomunicações, possibilita a utilização de recursos produtivos distribuídos ou a
comercialização para países nos quais o produto é escasso – embora já seja uma
realidade, ainda existe potencial significativo a ser explorado. A Arbitragem
econômica, por fim, explora questões mais específicas de custo produtivo e
vantagens econômicas não englobadas nas categorias anteriores, tendo como
exemplo o posicionamento de plantas de produção onde o custo de mão-de-obra é
mais barato (Ghemawat, 2008).
Em uma abordagem behaviorista, Johanson e Vahlne (1977), da escola de Uppsala,
propuseram um modelo gradual de evolução de modalidades de entrada. A
internacionalização pode ser considerada um processo incremental de ajustes da
empresa ao ambiente em novos mercados e países, sendo que o comprometimento
de recursos aos mercados é feita de maneira independente e ad-hoc (Johanson e
Vahlne, 1977). A figura 3 abaixo ilustra o modelo gradual de obtenção de
conhecimento, tomada de decisões, atividades e comprometimento descritos na
abordagem behaviorista de Johanson e Vahlne (1977).
Market knowledge
Market commitment
Commitment
decisions
Current activities
Figura 3: Mecanismo básico de internacionalização (Johanson e Vahlne, 1977)
21
Vernon (1966), no modelo de ciclo de vida de produtos, relaciona o ciclo de
desenvolvimento com o processo de internacionalização, adotando também uma
visão incremental e gradual de evolução das modalidades de atuação. Vernon
(1966) identifica 5 diferentes estágios no desenvolvimento de produtos e cita que
cada um deles leva a diferentes implicações para o processo de internacionalização:
1. O estágio de introdução é doméstico e foca o mercado no qual o produto foi
desenvolvido;
2. A exportação pode ser uma forma de atingir maior volume de negócios e com
isso ganhar vantagens de escala;
3. Conforme o volume de exportação aumenta, torna-se interessante o
investimento direto para o estabelecimento de plantas produtivas em outras
localidades;
4. Com o amadurecimento, o foco passa a ser a escolha de localidades nas
quais o custo de produção é menor; e
5. No estágio de declínio, a produção deixa o país de origem da inovação (novo
produto).
Uma empresa que deseja internacionalizar suas operações pode se utilizar de
análises provenientes tanto das abordagens econômicas quanto behavioristas para
a tomada de decisões. Outra perspectiva é que, tendo ciência destas duas
abordagens, a empresa pode adaptar a análise a ser utilizada e explorar melhores
práticas conforme a situação: caso a oportunidade de internacionalização possibilite
análises mais criteriosas e planejadas, a empresa pode adotar uma abordagem
econômica; caso seja uma oportunidade eventual, pode explorar os aprendizados da
abordagem behaviorista.
2.1.3 DESAFIOS DA INTERNACIONALIZAÇÃO
Tomadas as decisões de internacionalização e escolhidas as abordagens de entrada,
com o que mais a empresa deve se preocupar para a implantação de sua
estratégia? Hymer (1960) aponta como um dos desafios principais da
internacionalização a desvantagem natural que as empresas têm em relação aos
22
seus competidores nativos: uma empresa local tem vantagens intrínsecas se
comparada a competidores de outros países.
“Embora não seja sempre verdade, economias nacionais são normalmente mais
isoladas entre si do que economias inter-regionais, e a comunicação entre elas é
custosa. Firmas nacionais têm vantagens de melhores informações sobre seus país:
sua economia, sua língua, suas leis e sua política. Para um estrangeiro, o custo de
adquirir estas informações é considerável.” (Hymer, 1960)
Além do custo para obtenção de informações, Hymer (1960) aponta também como
grande complexidade a discriminação por parte do governo, dos consumidores e de
fornecedores. A discriminação do governo, por exemplo, pode ser restritiva a ponto
de impedir que empresas de determinado país façam negócio com seu país. Porém,
cabe ressaltar que esta diferença de tratamento não dá vantagens específicas a
uma ou outra empresa, mas sim a grupos de empresas dependendo de sua origem.
Uma terceira e importante complexidade apontada por Hymer (1960) é a questão de
risco cambial. A realização de negócios internacionais é afetada pelas variações
cambiais, mas o impacto é diferente para empresas locais e empresas estrangeiras.
Hymer (1960), embora aponte os três aspectos mencionados acima, destaca a
complexidade de medir tais fatores e com isso ressalta a dificuldade de capturar de
maneira estruturada tais vantagens.
Petersen e Pedersen (2002) desenvolveram um estudo sobre os conceitos de
Hymer e identificaram que o comprometimento das empresas com o aprendizado
das características do mercado estrangeiro varia consideravelmente. O baixo
engajamento está associado, pelo que mostram os estudos, à adoção de
procedimentos de negócio internacional padronizados e relutância para adaptar
produtos e práticas mercadológicas. A figura 4 abaixo ilustra as perspectivas
estudadas por Petersen e Pedersen (2002) em relação ao Liability of Foresignness.
23
Exchange Risk of
Operating in Foreign
Market
Local Authorities’
Discrimination
against Entrant Firm
Unfamiliarity with
Foreign Market
Elapsed Time of
Operation in Foreign
Market
Perceived Unfamiliarity
(“Psychic Distance”)
Liability of
Foreigness
Learning Engagement
of Entrant Firm
• Global standadization/
local adaptation policy
• Ability to learn
Exchange Risk of
Operating in Foreign
Market
Local Authorities’
Discrimination
against Entrant Firm
Unfamiliarity with
Foreign Market
Elapsed Time of
Operation in Foreign
Market
Perceived Unfamiliarity
(“Psychic Distance”)
Liability of
Foreigness
Learning Engagement
of Entrant Firm
• Global standadization/
local adaptation policy
• Ability to learn
Figura 4: Modelo conceitual de estudo de Liability of Foreignness (Petersen e
Pedersen, 2002)
Cazurra et al. (2007), estudaram as dificuldades que as empresas enfrentam ao se
internacionalizar e buscar novos mercado. Consolidando as principais conclusões do
estudo, os autores classificaram estas dificuldades em 3 grandes grupos
relacionados com a busca de competitividade:
1. Perda de vantagem competitiva pela transferência de recursos para o
exterior;
2. Criação de desvantagens pela transferência de recursos para o exterior; e
3. Falta de recursos complementares para operar no exterior.
Além dos agrupamentos de dificuldades mencionadas acima, Cazurra et al. (2007)
também identificaram questões específicas para uma empresa e dificuldades
comuns a um conjunto de empresas. Para cada, conjunto estudado, os autores
citam possíveis soluções e atenuantes às dificuldades, conforme a tabela 5.
24
Difficulties
Relationship to
advantage
Specificity Type Reduced when To solve it
Specific to a firm Inability to transfer advantage: a
resource that was the source of
advantage in existing operations loses
its advantageous characteristics when
transferred to the new country.
Competitors in the new country are not
up to par, or do not exist, particularly in
the introduction stage of an innovation.
Develop advantageous resources
locally, allowing the subsidiary to create
its own strategy and advantage.
Common to a set of
firms
Inability to create value: a set of firms in
an industry do not obtain value from the
transferred resources that were the
source of advantage in existing
operations because the firms' products
are not useful in the new country.
Not reduced. Avoid entry the new country, or exit if
already entered.
Specific to a firm Disadvantage of transfer: a resource
becomes disadvantageous when
transferred to the new country.
Firm internationalizes through trade or
reduces the value-added activities
undertaken abroad.
Evaluate the appropriateness of the
resources to the new host country;
modify the resource transferred if it
creates a disadvantage.
Government-based disadvantage of
foreignness: a set of firms from the
same home country are discriminated
against by the host government
because it dislikes their country of
origin.
Political relation between the home and
host-country governments are good.
Obtain support from government:
directly by negotiating or lobbying the
government; indirectly by linking with
prominent local actors who obtain
support.
Consumer-based disadvantage of
foreignness: a set of firms from the
same country are discriminated against
by consumers because they dislike the
firm's country of origin.
A firm or its products lack association
with the discriminated country of origin.
Avoid connection between firm and
country of origin: directly by hiding
country of origin, indirectly by using
country of origin that is different from
true one.
Solutions
Causes
Loss of advantage
Common to a set of
firms
Creation of a
disadvantage
25
Difficulties
Relationship to
advantage
Specificity Type Reduced when To solve it
Liability of expansion: the firm lacks
complementary resources needed to
operate at the larger scale required by
the expansion in the new country.
Firm already developed resources to
manage the additional scale and
complexity before expanding in the new
country because it is large, diversified,
or multinational firm.
Develop management and information
systems in existing operations; alter the
organizational structure.
Liability of newness: the firm lacks
complementary resources required to
compete in the industry of the new
country.
Firm operates in a global industry with
similar competitors and customers
across different countries.
Invest to develop the complementarity
resource needed to compete in the
industry of the new country; purchase
the resource; access the resource of a
local firm through an acquisition or
alliance.
Liability of foreignness: the firm lacks
complementary resources required to
operate in the institutional environment
of the new country.
Firm has operations in countries with
institutional environment similar to that
of the new country.
Invest to develop the complementarity
resource needed to operate in the new
institutional environment; purchase the
resource; access the resource of a local
firm through an alliance.
Common to a set of
firms
Liability of infrastructure: a set of firms
do no obtain value from transferred
resources because customers in the
new country lack complementary assets
to use the firm's products.
Product are simple to use or stand
alone.
Provide customers with the
complementary tangible or intangible
asset necessary to use the product.
Specific to a firmLack of
complementarity
resources
Causes
Solutions
Tabela 5: Dificuldades e soluções para internacionalização (Cazurra et al., 2007)
26
3 INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS DE TIC
A indústria de tecnologia, mais especificamente de integração de sistemas de TIC,
apresenta uma dinâmica bastante complexa, na medida em que os diferentes
players que participam do mercado podem atuar de maneira simultânea em
cooperação ou em competição.
3.1 VALUE ADDED NETWORK (VAN) DE INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS
Uma forma de ilustrar este mercado é o desenho da Value Added Network (VAN), de
Nalebuff e Brandenburger (1996). Analisando as cinco componentes da VAN para
uma empresa de integração de sistemas de TIC (explícitas na figura 5 abaixo), é
possível ilustrar as características e peculiaridades neste mercado, conforme a
tabela 6 abaixo.
Empresa
Clientes
ComplementadoresCompetidores
Fornecedores
Figura 5: VAN – Value Added Network (Nalebuff e Brandenburger, 1996)
27
Empresa
• Integrador de sistemas de TIC
Complementadores
• Vendors de hardware (parceiros/fornecedores)
– Novas tecnologias e soluções
• Vendors de software (parceiros/fornecedores)
– Novas tecnologias e soluções
• Prestadores de serviços de TI
– Expansão de base de clientes
– Novos serviços para clientes
• Operadoras de telecom
– Expansão de base de clientes
– Novos serviços para clientes
Competidores
• Outros integradores de sistemas de TIC
– Com mesmos vendors
– Com vendors diferentes
• Parceiros/fornecedores de hardware
– Vendors parceiros, atuando como integradores
– Vendors competidores
• Parceniros/fornecedores de software
– Vendors parceiros, atuando como integradores
– Vendors competidores
• Prestadores de serviços de TI
– Atuando como integradores
• Operadoras de telecom
– Atuando como integradores
Clientes
• Prestadoras de serviços de TI
– Consumo maior de infraestrutura de TIC
• Operadoras de telecom
– Consumo maior de infraesutrutura de TIC
• Pessoas físicas e outras empresas consumidoras de TIC
– Consumo de infraestrutura e serviços de TIC
– Como clientes diretos, comprando infraestrutura
– Como clientes indiretos, consumindo serviços dos prestadores de serviços de TIC
operadoras de telecom
• Parceiros/fornecedores de hardware
• Parceiros/fornecedores de software
Fornecedores
Value Added Netowork para integrador de sistemas de TIC
Tabela 6: VAN para integrador de sistemas de TIC (autor)
Empresa
Uma empresa que atua como integradora de sistemas de TIC essencialmente
compra equipamentos e softwares de tecnologia da informação e comunicação (ex.
servidores, storage, roteadores e switches de rede, softwares em geral) de
fornecedores (os fabricantes destas tecnologias) para entregá-los, instalá-los e
configurá-los para seus clientes. A empresa atua em oportunidades nas quais o
conhecimento técnico (principalmente para novas tecnologias) ainda é escasso no
mercado e desempenha o escopo de serviços de logística e integração dos
equipamentos adquiridos pelo cliente na infraestrutura em operação.
28
Clientes
Os integradores de sistemas de TIC têm como principais clientes empresas nas
quais os equipamentos e softwares de TIC funcionam como recursos para suas
atividades-fim, ou seja, empresas nas quais estas soluções sejam os recursos
produtivos das mesmas. Entram neste grupo empresas de prestação de serviço de
TI (terceirização de datacenter, hosting de websites, por exemplo) e operadoras de
telecom (telefonia fixa, móvel, TV a cabo, por exemplo).
Além das empresas que se utilizam da infraestrutura de TIC para as atividades-fim,
empresas de outros ramos podem ser clientes na medida em que consomem
infraestrutura de TIC não para suas atividades-fim, mas como suporte para o
processamento de informações e comunicação corporativa.
Outra forma de avaliar o grupo de clientes é considerar os clientes dos clientes dos
integradores, ou seja, pessoas físicas e empresas que consomem serviços das
empresas de serviços de TI ou operadoras de telecom. Conforme sua demanda por
serviços aumenta, aumenta a necessidade de infraestrutura de TIC das empresas
de serviço de TI e operadoras de telecom, e, consequentemente, aumentam as
oportunidades de negócio dos integradores.
Complementadores
As empresas de integração de sistemas de TIC contam como principais
complementadores os próprios parceiros/fornecedores de hardware e software. Ao
desenvolverem novos produtos e novas tecnologias, estes parceiros/fornecedores
geram novos mercados e oportunidades adicionais de negócio para seus
integradores, aumentando o potencial de receitas, principalmente enquanto estas
tecnologias estão em fase de maturação.
Outro grupo de complementadores para os integradores de TIC são os clientes dos
integradores: as empresas que usam a infraestrutura de TIC para prestar serviços
aos seus clientes finais – podemos listar neste grupo as empresas de prestação de
serviço de TI e operadoras de telecom. Quando estas empresas conseguem mais
29
clientes ou mais receitas, seja expandindo a base com serviços existentes, seja
desenvolvendo novos serviços, elas geram maior demanda de infraestrutura de TIC
e consequentemente mais oportunidades de negócio para os integradores de TIC.
Estes exemplos mostram que a geração de oportunidades de negócio para
empresas que atuam com integração de sistemas está intimamente ligada à atuação
dos seus complementadores. As oportunidades de negócio aumentam quando os
parceiros/fornecedores desenvolvem novas tecnologias e quando empresas que se
utilizam maciçamente de infraestrutura de TIC para prestar seus serviços
conseguem ampliar seus negócios.
Competidores
Um aspecto importante a se observar na análise de competidores é que tanto os
principais clientes quanto os principais fornecedores dos integradores de TIC
também se posicionam como competidores em determinadas situações. Muitos
parceiros/fornecedores de TIC, tanto de hardware como de software, atuam
vendendo e integrando soluções para determinados segmentos de clientes ou tipos
específicos de soluções (como exemplo, alguns parceiros/fornecedores atuam
diretamente com seus clientes para suas principais contas, de maneira a ter contato
direto e estreitar o relacionamento).
Por outro lado, também é comum que empresas de serviços de TI e operadoras de
telecom ofereçam serviços de integração de sistemas ou então que desenvolvam
equipes próprias para integrar os equipamentos e softwares que compram para seus
processos operacionais. Sendo ameaçadas tanto pelos seus fornecedores quanto
clientes, as empresas de integração de sistemas de TIC têm o desafio constante de
reavaliar seu posicionamento, tanto em termos de portfólio de produtos e serviços
quanto de atuação em segmentos e geografias.
Outros competidores naturais dos integradores são outros integradores que atuam
com as mesmas tecnologias e também competidores dos parceiros/fornecedores.
No primeiro caso, a competição é direta e há pouca diferença na tecnologia aplicada.
30
No segundo, existe diferença entre as tecnologias que podem ser aplicadas para
solucionar o problema do cliente.
Fornecedores
Os principais fornecedores dos integradores de sistemas são os
parceiros/fornecedores dos quais os integradores compram e integram as soluções.
Novamente, entram neste grupo os fabricantes de hardware e software de TIC. Além
dos parceiros/fornecedores, há empresas subcontratadas para escopos específicos
de serviços que complementam a oferta de serviços do integrador, como instalação
de cabeamento, logística de entrega de equipamentos e materiais etc.
3.2 PRINCIPAIS CONCLUSÕES DA ANÁLISE DA VAN
A análise da VAN de empresas de integração de sistemas de TIC traz à tona alguns
dos desafios e das dinâmicas que atuam nesta indústria:
• O integrador atua em mercados nos quais existe assimetria de informação em
relação do domínio de novas tecnologias entre os parceiros/fornecedores e os
clientes, tendo na agilidade de absorção de capacitação técnica o fator que
garante esta assimetria e a possibilidade de capturar valor nos mercados
criados pelas novas tecnologias;
• Com a maturação das tecnologias, a tendência é que o excedente de valor
passe do integrador para outras mãos, seja pela atração de mais
competidores (integradores das mesmas tecnologias ou de outras
tecnologias), seja pelo reposicionamento de parceiros/fornecedores ou
clientes, os dois últimos começando a prestar serviços de integração de
sistemas;
• O integrador de sistemas deve ter a capacidade de se reposicionar com
agilidade em termos de portfólio de soluções, segmentos e geografias de
atuação, de maneira a diminuir o risco associado a uma única tecnologia, a
um único parceiro/fornecedor ou a um único cliente;
• O desenho das estratégias de posicionamento e atuação (segmentos e
geografias) do integrador de sistemas tem elevada dependência das
31
estratégias dos parceiros/fornecedores com os quais tem parceria, fato este
que pode influenciar na tomada de decisões sobre internacionalização, dentre
outras;
• A análise das estratégias de internacionalização de um integrador de
sistemas de TIC deve considerar, dentre outros fatores já avaliados na teoria
estudada, aspectos como a evolução das tecnologias com as quais atua, a
dinâmica de internacionalização e posicionamento de seus clientes e de seus
parceiros/fornecedores.
32
4 ESTUDO DE CASO: EMPRESA BRASILEIRA DE INTEGRAÇÃO DE
SISTEMAS DE TIC
Yin (2009) destaca os quatro principais passos a ser seguidos para a escolha,
desenho e condução de um estudo:
1. Escolha do método de estudo;
2. Abordagem para o estudo de caso;
3. Estudo de caso: empresa brasileira de integração de sistemas de TIC; e
4. Conclusões do estudo.
Na escolha do método de estudo, serão explicadas as razões da escolha do estudo
de caso como método de pesquisa e serão detalhados os aspectos que serviram de
argumento para esta escolha. O estudo será contextualizado através de informações
sobre a empresa a ser estudada e os movimentos de internacionalização realizados
e em andamento. Por fim, como últimos passos, serão consolidadas as
comparações feitas entre as informações obtidas no caso com as teorias estudadas
anteriormente, e também as principais conclusões do estudo.
4.1 ESCOLHA DO MÉTODO DE ESTUDO DE CASO
O método de estudo de caso se aplica quando a análise tem o objetivo de responder
a perguntas que tentam identificar as razões e características de determinada
observação - how? why? (Yin, 2009). No estudo específico, o objetivo foi, através da
análise exploratória do processo de internacionalização de uma empresa brasileira
de integração de sistemas de TIC, tentar identificar os argumentos e abordagens
utilizados nos movimentos de internacionalização da empresa. Desta forma, o
estudo de caso se aplica, pois tem o objetivo de mostrar como (how?) as estratégias
33
são aplicadas na prática, destacando análises realizadas, e de identificar
argumentos e motivações para as ações tomadas (why?).
how, why?
who, what, where, how
many, how much?
Experiment yes yes
METHOD
(1)
Form of Research
Question
(2)
Requires Control of
Behavioral Events?
(3)
Focuses on
Contemporary Events?
Survey yes yes
who, what, where, how
many, how much?
Archival Analysis no yes/no
how, why?History no no
how, why?Case Study no yes
Tabela 7: Condições para escolha do método de pesquisa (Yin, 2009)
Yin (2009) também cita quatro principais possibilidades para o uso do método de
estudo de caso:
1. To explain the presumed causal links in real-life interventions that are too
complex for the survey or experimental strategies;
2. To describe and intervention and the real-life context in which it occurred;
3. To illustrate certain topics within an evaluation, in a descriptive mode; e
4. To enlighten those situations in which the intervention being evaluated has no
clear, single set of outcomes.
Novamente, o estudo em questão é aderente ao método de estudo de caso, pois
tem o objetivo de analisar as teorias sobre internacionalização e sua aplicação
prática, além de identificar particularidades para o mercado de integração de
sistemas de TIC. Desta forma, o estudo de caso se mostra adequado porque serve
justamente para identificar aspectos não previstos em teoria e não previsíveis para
uma pesquisa quantitativa, além de comparar as ações tomadas com o contexto da
empresa e da indústria em questão.
34
Outra característica particular que suporta a escolha do estudo de caso como
abordagem é o fato de o autor estar inserido no ambiente profissional da empresa
estudada, sendo um funcionário da mesma. Esta condição permite que sejam
obtidas informações detalhadas e profundas que seriam dificilmente acessíveis por
um observador externo. O estudo de caso permite, portanto, uma análise mais
pormenorizada do processo de tomada de decisão e da estratégia de
internacionalização da empresa a ser estudada considerando a posição privilegiada
do pesquisador no contexto.
4.2 ABORDAGEM PARA O ESTUDO DE CASO
Yin (2009) sugere como estrutura para o estudo de caso os quatro itens listados
abaixo:
1. Questões de estudo;
2. Proposição do estudo;
3. Unidade de análise;
4. Vínculo lógico entre os dados e proposição e critérios para interpretação das
observações.
4.2.1 QUESTÕES DE ESTUDO
O estudo em questão abordou, dentre outras, as questões listadas abaixo:
• Como é o processo de internacionalização de uma empresa brasileira de
integração de sistemas de TIC?
o Durante as análises e planejamento da estratégia?
o Quanto à escolha da modalidade de entrada?
o Quanto aos desafios enfrentados e abordagens para minimizar as
dificuldades?
• Que outros fatores influenciam o processo de análise e de tomada de decisão
para uma empresa de integração de sistemas de TIC?
35
4.2.2 PROPOSIÇÃO DO ESTUDO
Como proposição do estudo, é possível afirmar que empresas de integração de
sistemas em TIC devem considerar em suas estratégias de internacionalização
fatores específicos para esta indústria, como a influência do parceiro/fornecedor e
diferentes graus de maturidade de mercado, além dos fatores comuns a esforços de
internacionalização destacados em teoria. Estas proposições estão baseadas
principalmente devido a características da cadeia de valor e mercado de integração
de sistemas de TIC:
• Fortemente influenciado pelos parceiros/fornecedores de hardware e software
que fazem o fornecimento para os integradores; e
• Existência de mercado com diferentes níveis de maturidade, principalmente
em termos de concorrentes estabelecidos.
O estudo, portanto, se propôs a descrever as estratégias e ações de
internacionalização tentando explorar de maneira mais específica o relacionamento
entre o integrador de sistemas de TIC e seus parceiros/fornecedores, com destaque
para a influência destes últimos sobre as decisões do integrador, e as diferentes
estratégias que o integrador de sistemas deve desenvolver para atuar em mercados
com diferentes níveis de maturidade.
4.2.3 UNIDADE DE ANÁLISE
O caso teve como unidade de análise uma empresa brasileira de integração de
sistemas de TIC, denominada doravante como Techno-Tech por motivos de
confidencialidade de informações, incluindo as análises e decisões tomadas durante
o processo de internacionalização estudado.
4.2.4 VÍNCULO LÓGICO ENTRE OS DADOS E PROPOSIÇÃO E CRITÉRIOS
PARA INTERPRETAÇÃO DAS OBSERVAÇÕES
Os dados coletados serviram para ilustrar as decisões tomadas pela empresa e as
análises que vem sendo desenvolvidas, com o objetivo de identificar quais os
36
critérios analisados e as influências para a tomada de decisão. Os dados serão
obtidos de: documentos e relatórios de análise da empresa, utilizados durante os
ciclos de planejamento estratégico e do processo de estudos de alternativas e
planejamento das ações de internacionalização e entrevistas com executivos da
empresa, envolvidos nas análises e nas decisões sobre o processo de
internacionalização.
4.3 ESTUDO DE CASO: EMPRESA BRASILEIRA DE INTEGRAÇÃO DE
SISTEMAS DE TIC
O estudo de caso está dividido conforma a estrutura abaixo, em 6 subseções:
1. Descrição da empresa;
2. Descrição do processo de internacionalização da empresa;
3. Fase 1: movimentos de internacionalização realizados;
4. Fase 2: futuros movimentos em estudo;
5. Avaliação do caso em comparação com a revisão teórica; e
6. Conclusões do estudo.
O estudo de caso se inicia com uma breve descrição da empresa estudada e de
algumas de suas características em termos de segmentos de atuação e produtos e
serviços comercializados. Esta subseção tem como principal objetivo expor algumas
características importantes que embasam as motivações para a tomada de decisões
de internacionalização. Um importante ponto a ser destacado nesta subseção é o
caráter de confidencialidade dos dados da empresa, motivo pelo qual algumas
informações foram sanitizadas e a empresa é denominada de Techno-Tech, um
nome fictício.
A próxima subseção descreve os principais passos e características do processo de
internacionalização que a empresa vem desenvolvendo. Com a explicação do
processo, tem-se o objetivo de entender o processo que vem sendo desenvolvido,
os principais movimentos e resultados. Para fins de simplificação, o processo foi
dividido em 2 fases, que compõem as subseções 3 e 4.
37
As subseções 3 e 4 tratam da estratégia de internacionalização, modalidade de
entrada e desafios da internacionalização para as duas fases de internacionalização
da Techno-Tech: a avaliação a posteriori das ações já realizadas e a avaliação das
análises que vem sendo conduzidas para futuros movimentos. Estas subseções
descrevem em um maior nível de detalhe o processo de internacionalização da
empresa segundo a estrutura abaixo, conforme os três principais tópicos estudados
na revisão teórica:
1. Análise da estratégia;
2. Modalidade de entrada; e
3. Desafios de internacionalização.
A avaliação teve ênfase no entendimento dos critérios de análise e de tomada de
decisões. Outro ponto de interesse foi o de identificar particularidades no processo
da empresa que não são considerados na teoria.
A subseção 5 consolida as informações analisadas nas subseções prévias e as
compara com as teorias estudadas, de maneira a possibilitar o levantamento das
principais constatações e recomendações relacionadas ao estudo. A última
subseção consolida as conclusões do estudo, levantando as observações e
particularidades identificadas.
4.3.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
O estudo de caso foi aplicado a uma empresa que foi chamada de Techno-Tech.
Dados detalhados da Techno-Tech, como resultados financeiros, estrutura societária
e estratégia serão registrados de maneira resumida, de maneira a não explicitar
informações confidenciais da empresa.
A Techno-Tech é uma empresa que atua no segmento de integração de sistemas de
tecnologia da informação e comunicação (TIC) desde a década de 90. A empresa
faz parte de uma Holding de engenharia fundada no Brasil há mais de 40 anos. Esta
Holding vem desenvolvendo atividades ligadas a engenharia nas mais diversas
indústrias, de maneira a capturar oportunidades de grandes investimentos com o
38
advento de novas tecnologias e setores da indústria, conforme lista a figura 6
abaixo:
• Óleo e gás;
• Mineração, metalurgia e petroquímica;
• Energia elétrica;
• Obras públicas;
• Telecom;
• Tecnologia da Informação;
• TIC. (fonte: apresentações institucionais da Holding)
Novas tecnologias e
setores da indústria
Evolução do tempo e dos
segmentos de atuação da Holding
Déc. de 40
Óleo e gás
Mineração,
metalurgia e
petroquímica
Energia
elétrica
Obras
públicas
Telecom
Tecnologia da
informação
TIC
Figura 6: Atuação da Holding de engenharia nos diferentes setores, autor, com base
em informações obtidas de apresentações institucionais da empresa
A Techno-Tech é a empresa da Holding que atua no segmento de tecnologia de
informação e comunicação, desenvolvendo projetos de grandes implantações de
equipamentos de redes de telecomunicações e infraestrutura de tecnologia da
informação para empresas do setor de telecomunicações e outras verticais.
A Techno-Tech compra e importa equipamentos e softwares de seus parceiros
tecnológicos e os implanta para seus clientes, desempenhando as atividades de
design das soluções tecnológicas, logística de importação e entrega, integração
destes novos equipamentos e softwares no ambiente tecnológico dos clientes e
39
suporte de pós-venda. O relacionamento da Techno-Tech com os diversos
participantes da cadeia de valor pode ser entendido na seção da VAN (Value Added
Network) descrita anteriormente.
De acordo com relatórios de resultados, a empresa teve em 2004 um faturamento da
ordem de grandeza de algumas centenas de milhões de reais e vinha apresentando
taxas de crescimento aceleradas nos últimos anos, conforme gráfico abaixo.
Evolução do faturamento da Techno-Tech
0
50
100
150
200
2004 2005 2006 2007
Ano
Base 100
Gráfico 6: Evolução do faturamento da Techno-Tech, autor
No período de tempo mostrado acima, o faturamento da Techno-Tech proveninente
de negócios internacionais era baixo. O autor identificou, avaliando documentos e
discussões de planejamento estratégico, que a Techno-Tech vinha identificando
cinco pontos críticos que poderiam interferir na continuidade de crescimento:
1. Clientes com atuação no Brasil e que estavam em processo de
internacionalização transmitiam sinais de que poderiam dar preferência a
contratar empresas que tenham presença nos mesmos países que elas;
2. Na medida em que a Techno-Tech vinha crescendo no Brasil, as perspectivas
de manutenção das taxas de crescimento tornavam-se um desafio cada vez
maior:
40
o Em algumas verticais de indústria (ex. telecomunicações) , a Techno-
Tech tinha um marketshare elevado e o esforço de aumentá-lo era
grande;
o Em diversas verticais, os produtos e serviços comercializados pela
Techno-Tech não representavam grande volume, pois estavam muito
distantes da atividade-fim nestas verticais, e com isso, era necessário
um grande esforço comercial para conseguir volumes comparáveis de
negócios;
3. Os esforços na vertical de telecomunicações e em outras verticais
continuavam, mas a internacionalização era vista como um movimento crucial
para o crescimento sustentável da Techno-Tech;
4. Além da internacionalização e diversificação de verticais, havia também
esforços de diversificação de parceiros/fornecedores; e
5. A elevada representatividade de negócios da Techno-Tech para seu principal
parceiro/fornecedor poderia ser barreira para o crescimento
o O parceiro/fornecedor evitaria abrir oportunidades adicionais de
maneira a não concentrar um volume de negócios muito grande com a
Techno-Tech e com isso gerar muita dependência de um único
integrador.
A internacionalização para a Techno-Tech era uma pauta de elevada importância e
foram desenvolvidos diversos esforços para a identificação de possíveis soluções
para a questão, conforme as subseções a seguir.
Um dos executivos (Executivo P) envolvido com as análises e tomada de decisões
do processo de internacionalização da Techno-Tech mencionou:
No mercado brasileiro, estávamos chegando perto do limite até onde poderíamos
crescer, então escolhemos partir para outroas geografias para continuar a
crescer;
Isso é suportado pelos clientes que estão se regionalizando também, então
temos uma série de clientes que começam a fazer compras sinérgicas regionais,
e o fato de estarmos só em um país nos deixa em uma posição mais fraca
perante esse clientes;
41
Existem uns três ou quatro concorrentes seguindo esse caminho, então, ou eu
me junto com algum deles para construir junto esse caminho, ou então no futuro
eu fico em uma posição muito frágil frente aos concorrentes. (Executivo P)
4.3.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA EMPRESA
A Techno-Tech iniciou seu processo de internacionalização fazendo um primeiro
movimento com a fusão/aquisição de uma empresa já estabelecida em países da
América Latina e continua seu processo com o estudo para aumentar sua presença
em mais países nos quais não tem atuação. A modalidade de entrada será descrita
como aquisição/fusão e não serão descritos detalhes adicionais por questões de
confidencialidade. Desta forma, o estudo de caso permite o estudo retrospectivo das
análises e decisões que foram feitas para os primeiros movimentos e o estudo das
análises em andamento para futuros movimentos. A figura 7 abaixo ilustra de
maneira sintetizada as duas fases nas quais o estudo pode ser dividido.
Fase 1: movimentos de internacionalização
realizados
Fase 2: futuros movimentos em estudo
• Empresa brasileira com atuação apenas
no Brasil
• Aquisição/fusão de empresa já
estabelecida em regiões complementares
• Foco no sucesso da internacionalização
− Desenvolvimento de negócios
− Exploração de sinergias
• Estudos para aquisições adicionais para
novas expansões
• Foco para estudos de expansão
− Decisão de em quais mercados investir
− Decisão de modalidade de entrada
Foco do estudo: entendimento dos
fatores analisados para a tomada de
decisão e das ações para
implementação das ações
Foco do estudo: entendimento dos
fatores considerados nas análises
para a tomada de decisões para
passos futuros de internacionalização
Figura 7: Estágios do processo de internacionalização da Techno-Tech, autor
Cada uma das duas fases do processo será avaliada conforme a definição de
estratégia, definição da modalidade de entrada e os desafios de internacionalização.
42
4.3.3 FASE 1: MOVIMENTOS DE INTERNACIONALIZAÇÃO REALIZADOS
No momento atual, a Techno-Tech já realizou um grande movimento de
internacionalização através de um processo de aquisição/fusão com outra empresa.
Conforme será detalhado a seguir, foram definidas algumas regiões-alvo para os
primeiros movimentos, alguns países da América Latina, tendo como argumentos:
aspectos de similaridade cultural e potencial de volume de negócios.
Devido a aspectos que serão explorados em seções seguintes, como a necessidade
de velocidade de crescimento e o fato de já haver elevada competição nos
mercados nos quais a Techno-Tech gostaria de entrar, as modalidades de entrada
avaliadas consideravam empresas existentes nos mercados-alvo (ex. fusão,
aquisição, joint venture), pois o desenvolvimento de negócios a partir do zero seria
muito lento e custoso. A partir desta diretriz, a procura por empresas teve como
direcionamento três critérios principais:
1. Atuação em regiões de potencial de volume de negócios significativos, ou
seja, mercados que dessem perspectivas de crescimento rápido (América
Latina);
2. Complementaridade geográfica, ou seja, busca por uma empresa que tenha
pouca sobreposição de negócios e atue em países que a Techno-Tech não
atuava até então; e
3. Similaridade e complementaridade de parceiros/fornecedores, ou seja, busca
por uma empresa que tenha experiência nas linhas de negócio desenvolvidas
pela Techno-Tech e que também tivesse parcerias com
parceiros/fornecedores similares.
Passada a fase de análise e estabelecimento dos acordos entre as empresas, a
Techno-Tech encontra-se atualmente na fase de iniciar a exploração de
oportunidades conjuntas de atuação e mitigação dos desafios de internacionalização,
tais como a dificuldade de implantar métodos de gerenciamento de projetos, dentre
outros, bem-sucedidos no Brasil em outros mercados que atuam de maneira menos
estruturada. Além de se concentrar em superar os desafios de internacionalização, a
Techno-Tech está estudando possibilidades de continuar a expansão internacional,
43
embora haja limitações de recursos para investimentos, conseqüência da crise do
segundo semestre de 2008.
4.3.3.1 ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Um importante aspecto identificado pelo autor, com base na análise de
documentação de planejamento estratégico e entrevistas com executivos da
Techno-Tech, foi que a definição da estratégia de internacionalização e a escolha da
modalidade de entrada foram praticamente simultâneas. Devido à necessidade de
atender a alguns requisitos de expansão que norteavam a internacionalização, como
velocidade de crescimento, as modalidades de entrada que consideravam empresas
já estabelecidas foram priorizadas (ex. fusão, aquisição, joint venture). Embora as
análises de definição de internacionalização e de escolha de modalidade de entrada
estejam ligadas e não possam ser separadas na prática, elas foram analisadas em
tópicos separados no texto para fins didáticos.
Analisando as metas e diretrizes estratégicas da empresa, o autor identificou, dentre
outros, cinco fatores que levaram ou motivaram a decisão de internacionalização:
1. Necessidade de crescimento rápido – com metas explícitas de crescimento no
faturamento e participação internacional, de Brasil para América Latina nas
diretrizes estratégicas da Techno-Tech;
2. Necessidade diminuição da dependência de um único parceiro/fornecedor –
com o estabelecimento de indicador de desempenho para acompanhamento
do volume de negócios atrelado ao seu parceiro/fornecedor principal no painel
de bordo estratégico da Techno-Tech;
3. Cobertura da cadeia de valor para prestação de serviços fim-a-fim – com o
objetivo estratégico de atuar em outros tipos de serviços além da integração
de sistemas
o Desde serviços de consultoria em nível estratégico até prestação de
serviços em modalidade de terceirização;
o Desde o projeto, integração até suporte de pós-venda das soluções
tecnológicas vendidas aos clientes.
4. Acompanhamento dos clientes em movimentos de internacionalização; e
44
5. Sinalização de potencial de negócios por parte dos parceiros/fornecedores
o Oportunidade para o parceiro/fornecedor capturar oportunidades de
mercado através do integrador, em regiões não cobertas atualmente.
Tomada a decisão de internacionalização, as análises para decisão de para onde
tentar se internacionalizar se misturaram com as análises para decisão de
modalidade de entrada. Os aspectos analisados para decidir em quais geografias
investir eram acompanhados de análises para verificar a existência de potenciais
empresas para um movimento de fusão, aquisição ou joint venture, já adiantando a
escolha de modalidades de entrada prioritárias. Esta convergência se deu
principalmente devido à necessidade de velocidade de crescimento e à constatação
de que, para os principais mercados-alvo, já havia competição estabelecida.
As entrevistas (com Executivo P e Executivo L) e análise da documentação do
processo indicaram que cinco principais fatores avaliados para escolha das regiões
e dos países-alvo para internacionalização foram:
1. Condições gerais da economia e política (expectativas de crescimento,
estabilidade etc.);
2. Volume de negócios potencial no país;
3. Integradores atuantes no país, para avaliação da competição;
4. Similaridade cultural (língua e modus operandi); e
5. Proximidade logística.
Como resultado das análises, foi definida a América Latina como região-alvo para
iniciar os movimentos de internacionalização. A região apresentava mercado
promissor e cultura similar, atendendo aos principais requisitos enumerados acima.
O Executivo P comentou:
Quando delineamos esta estratégia definimos antes algumas condições de
contorno, que seriam a nossa macro estratégia de internacionalização. A
primeira foi a proximidade cultural, ou seja, trabalhar em países que tenham
um certo modus operandi de negócios parecidos com o do Brasil. Isso nos
45
levou a definir a região América Latina como nosso foco. E a segunda foi
trabalhar em setores parecidos, similares, próximo do nosso core, então
buscamos integradores no nosso setor de TIC que estivessem atuando na
América Latina.
Definida a América Latina como alvo, foi verificado que nos principais países já havia
muitas empresas estabelecidas e elevado nível de competição. Esta percepção de
maturidade de mercado e também de risco no caso fosse de abordagem
desenvolvida do zero levou à decisão de priorizar as modalidades de entrada que
consideravam empresas estabelecidas. O Executivo L destaca que os resultados da
avaliação de maturidade de mercado foi fator determinante na escolha da
modalidade de entrada.
Outro aspecto que merece destaque é a relevância dada ao papel dos
parceiros/fornecedores nas análises:
Devido a nossa excelente relação com um dos nossos principais
parceiros/fornecedores, buscamos empresas com tecnologia compatível com
o nosso parceiro/fornecedor. Nesta etapa estávamos abertos a várias opções
para criar oportunidades: compra de empresas, parcerias etc. (Executivo P)
Temos que conseguir o buy-in do nosso parceiro/fornecedor, um sponsorship.
Não que ele defina para onde vamos, mas é importante ter o alinhamento
com ele. (Executivo P)
Outro executivo (Executivo L) destacou a importância de considerar o
parceiro/fornecedor no processo de tomada de decisões. Porém, além do
alinhamento, é destacado também que, uma vez que a Techno-Tech já era um
integrador relevante para seu principal parceiro/fornecedor, este último não teria
muito interesse em abrir novas oportunidades para a Techno-Tech no mercado
brasileiro. Caso o volume de negócios da Techno-Tech com tecnologias de seu
principal parceiro/fornecedor aumentasse muito, este último dependeria demais da
Techno-Tech. Ou seja, para a Techno-Tech poder continuar a crescer, a
internacionalização era uma das possibilidades endereçadas.
46
A estratégia foi alinhada com o parceiro/fornecedor. A Techno-Tech é um
player relevante para o principal parceiro/fornecedor. É interessante para o
parceiro/fornecedor não ter muita dependência de um só integrador, por isso
se continuássemos em uma só geografia não haveria muitas oportunidades
adicionais de crescimento. Para crescer, era necessário incorporar outras
localidades geográficas. (Executivo L)
Ainda segundo o Executivo L, a internacionalização era vista como uma das
dimensões possíveis de crescimento, juntamente com a diversificação de
tecnologias de outros parceiros/fornecedores e abordagem a outros mercados-alvo
(verticais de indústria, como telecomunicações, varejo, mercado financeiro, dentre
outras).
4.3.3.2 MODALIDADE DE ENTRADA
De maneira conjunta com o desenho da estratégia de internacionalização, foi
definida a abordagem para a escolha das modalidades de entrada (figura 8, abaixo).
A velocidade de crescimento demandada pelos acionistas, somada às condições
descritas de existência de concorrência estabelecida, com os principais clientes já
atendidos, levou a uma decisão de internacionalização considerando empresas já
estabelecidas, em modalidades como fusão, aquisição ou joint venture. Desta forma,
a escolha dos países para os quais a Techno-Tech gostaria de avançar
prioritariamente estava atrelada aos países nos quais as empresas com que a
Techno-Tech estava negociando estavam presentes.
A estratégia de internacionalização ficou atrelada às negociações de fusão/aquisição
conduzidas, ou seja, os requisitos e condições desejadas para a internacionalização
estavam atrelados às condições que a outra empresa poderia oferecer (e vice-versa:
a Techno-Tech deveria ter as condições desejadas para a outra empresa para que a
transação fosse concretizada).
47
• Volume de negócios
• Escopo de atuação
geográfica
• Portfolio de clientes
e segmentos de
atuação
• Ecossistema de
parceiros/
fornecedores
• Estrutura societária
(controladores,
demais empresas
acionistas)
• Valores e formas de
atuação (certificação
em quesitos de
qualidade,
reconhecimento de
mercado etc.)
• Estrutura societária,
controle e gestão
• Mecanismos de
saída ou de
alteração de modelo
de atuação conjunto
• Marca
• Metas conjuntas
• Escopo de atuação
• Valores de transação
• Negociações para
fechamento
• Reinício do processo
no caso de
insucesso
• Fechamento do
acordo em caso de
sucesso
• Aprofundamento da
atuação conjunta
após acordo
• Identificação de
oportunidades de
intercâmbio e
sinergias
• Início da
implementação de
sinergias e
intercâmbio de
práticas
− Atuação em
clientes comuns
nos diversos
países
− Ofertas de
serviços
− Processos de
tomada de
decisão
comercial
− Processos de
gerenciamento
de projetos
Identificação de
empresas
Negociação de
acordos
Fechamento de
acordo
Conhecimento
mútuo
Exploração de
sinergias
Figura 8: Estágios do processo de internacionalização da Techno-Tech, autor
A figura acima mostra em maiores detalhes os estágios desenvolvidos durante as
análises para identificação de potenciais empresas para fusão/aquisição, as
negociações e o início da atuação conjunta. O processo acima foi consolidado
analisando os quesitos considerados nas análises e negociações realizadas. As
fases de identificação de empresas, negociação de acordos e fechamento de acordo
têm relação com a modalidade de entrada de fusão/aquisição. Já as fases de
conhecimento mútuo e exploração de sinergias são relacionadas ao próximo tópico,
de desafios da internacionalização.
As fases de identificação e negociação foram realizadas com algumas empresas até
o fechamento de um acordo com uma empresa já presente na América Latina, que
será chamada daqui em diante de Parceira-Tech. A modalidade de entrada definida
será descrita como fusão/aquisição de maneira a não detalhar informações
confidenciais da transação.
Conversamos com praticamente todos os principais players que têm
características parecidas conosco, ou seja, são independentes e não estejam
associados a um grande grupo de fabricantes, que por sua dimensão poderia
nos engolir. Depois que cumprirmos as metas de penetração na América
48
Latina, se for conveniente poderemos propor aos nossos parceiros entrar em
outras regiões. (Executivo P)
Durante as entrevistas, o Executivo P também mencionou que, para cada uma das
possíveis candidatas, foram desenhados planos de ação diferentes, considerando as
diferentes coberturas geográficas, diferentes características das empresas e
possíveis tipos de transações que seriam fechadas, pois não havia clareza quanto
ao desdobramento das negociações nem visibilidade de qual alternativa seria bem-
sucedida.
Se fosse uma aquisição de uma empresa menor, que só cobria X países, já
deveríamos deixar planejado que teríamos que fazer outras aquisições para
cobrir os outros Y países que eram importantes para nós. Se fosse uma fusão
com uma empresa maior que já cobrisse mais países, a estratégia era outra.
O autor identificou com as entrevistas que, durante a fase de identificação de
empresas, seis fatores foram analisados, dentre eles:
1. Volume de negócios – elevado volume de negócios atual e expectativas
futuras positivas;
2. Escopo de atuação geográfica – busca por complementaridade;
3. Portfolio de clientes e segmentos de atuação – existência de clientes comuns
e segmentos complementares para aumento de sinergias;
4. Ecossistema de parceiros/fornecedores – parceiros/fornecedores similares e
com baixo nível de competição entre eles para minimização de atritos
comerciais;
5. Estrutura societária (controladores, demais empresas acionistas); e
6. Valores e formas de atuação (certificação em quesitos de qualidade,
reconhecimento de mercado etc.).
Durante as negociações, até a escolha da Parceira-Tech (a empresa com a qual a
Techno-Tech passou a atuar), foram realizadas algumas rodadas de procura e
negociação com algumas empresas. Cinco principais aspectos discutidos e
analisados foram:
49
1. Estrutura societária, controle e gestão;
2. Mecanismos de saída ou de alteração de modelo de atuação conjunta;
3. Metas conjuntas;
4. Escopo de atuação; e
5. Valores de transação.
Os itens acima tinham como objetivo esboçar como seria a estrutura de atuação
após a fusão/aquisição e os detalhes da transação em si. Conforme já exposto
acima, nem todos os requisitos podiam ser atendidos, por se tratar de negociações
com outras empresas. O sucesso das negociações dependia, então, da
convergência entre as características das empresas avaliadas e das condições da
transação de fusão/aquisição.
A transação foi fechada com a Parceira-Tech, que tinha como algumas de suas
características (informações obtidas de documentos publicados internamente após a
transação):
• Presença complementar à da Techno-Tech em países da América Latina,
com baixa participação no Brasil e atividade intensa em outros países, como
Argentina, Uruguai e Paraguai, além de presença em outros continentes;
• Portfólio de parceiros/fornecedores parecidos ao da Techno-Tech, mas com
participação relevante de parceiros/fornecedores com as quais a Techno-
Tech tinha pouco relacionamento; e
• Além de desenvolver serviços similares à Techno-Tech, a Parceira-Tech
também tinha uma oferta de serviços de gestão de infraestrutura e
treinamentos que seria de grande valor à Techno-Tech – por outro lado, a
Techno-Tech tinha diversos mecanismos internos de gestão e gerenciamento
de projetos que poderiam ser úteis para melhorar a eficiência da Parceira-
Tech. (fonte: apresentações realizadas internamente na Techno-Tech após a
fusão/aquisição)
4.3.3.3 DESAFIOS DA INTERNACIONALIZAÇÃO
50
Como a Parceira-Tech já está estabelecida e a transação foi de fusão/aquisição, os
desafios principais atualmente são de intercâmbio de conhecimento e práticas para
a melhoria dos negócios em cada país. Da teoria, são desafios de loss of advantage,
“Inability to transfer advantage: a resource that was the source of advantage in
existing operations loses its advantageous characteristics when transferred to the
new country.” (Cazurra et al. 2007).
De discussões e conversas com executivos relacionados ao processo de
internacionalização (Executivo P e Executivo L), as dificuldades que vem sendo
endereçadas são duas:
1. Desenvolver na Techno-Tech serviços já desenvolvidos pela Parceira-Tech
(ex. treinamento e serviços gerenciados);
2. Desenvolver na Parceira-Tech um conjunto de 3 práticas e processos
desenvolvidos na Techno-Tech
1. Funil de vendas, para melhor visibilidade das iniciativas comerciais e
seleção de oportunidades mais rentáveis e alinhadas estrategicamente;
2. Gerenciamento de projetos, para melhorar eficiência dos projetos de
implantação das soluções de TIC vendidas aos clientes; e
3. Consultoria, para entendimento das características do mercado e desenho
de soluções aplicáveis as demandas dos clientes.
Existia, desde os primeiros movimentos de internacionalização, a preocupação com
o respeito aos processos e à cultura organizacional da Parceira-Tech, de maneira a
não gerar barreiras de relacionamento:
Não queremos impor nada aos outros, o que poderia gerar desconforto e
resistência. Nosso objetivo é fomentar a troca de informações e experiências
dentro de eixos importantes: comercialização de serviços junto aos clientes,
tecnologia, que está relacionado ao desenvolvimento de ofertas e parceiros, e
marketing, para termos uma comunicação única e falar a mesma coisa em
todos os países. (Executivo P)
51
Estes desafios de internacionalização vêm sendo endereçados de maneira a
impulsionar a padronização de processos e mecanismos de gestão. De maneira a
minimizar conflitos culturais, os métodos que vêm sendo utilizados são a criação de
comitês para discussão de práticas e intercâmbio de alguns profisisonais.
4.3.4 FASE 2: FUTUROS MOVIMENTOS EM ESTUDO
Além dos atuais esforços de superar os desafios de internacionalização, a Techno-
Tech continua avaliando alternativas de internacionalização, embora a recente crise
iniciada no segundo semestre de 2008 tenha colocado sérias restrições aos
recursos para este investimento. O objetivo dos estudos é ampliar a cobertura
geográfica para outros países ainda não cobertos pela Techno-Tech e Parceira-Tech
no médio prazo.
Como as regiões ainda não-cobertas pela Techno-Tech e Parceira-Tech na América
Latina são restritas, a estratégia de internacionalização difere do movimento já
realizado. Nesta nova fase, mesmo que em um primeiro momento não haja
desenvolvimento de negócios com recursos próprios da Techno-Tech ou da
Parceira-Tech, existe a busca por parcerias regionais para que os clientes regionais
com presença nestas regiões não-cobertas possam ser atendidos no curto prazo.
Consolidando as informações das entrevistas com os Executivos P e L, a avaliação
dos movimentos que vem sendo realizados mostra duas abordagens paralelas:
1. Estudos para estabelecimento de operações em regiões não-cobertas com
estrutura própria (seja via aquisição ou green field), movimentos estes com
expectativas de realização em um horizonte de tempo de médio prazo, devido
às restrições impostas pela crise econômica; e
2. Estabelecimento de parcerias com empresas que possam complementar a
cobertura regional da Techno-Tech e Parceria-Tech, ainda que de maneira
temporária, para a prestação de serviços para clientes com presença em
regiões não-cobertas.
52
4.3.5 AVALIAÇÃO DO ESTUDO DE CASO EM COMPARAÇÃO COM A
REVISÃO TEÓRICA
Na avaliação do autor, o estudo de caso possibilitou uma relação entre a teoria
estudada e as aplicações práticas dos conceitos em situações reais em cinco
principais pontos:
1. Avaliação de diferentes modalidades de entrada para a tomada de decisão de
internacionalização (Hymer, 1960; e Mariotto, 2007);
2. Uso combinado ora de abordagens econômicas, ora de abordagens
behavioristas (Tsu, 2008);
3. Cultura como um dos fatores relevantes nas análises de internacionalização
(Kogut e Singh,1988; e Ghemawat, 2008);
4. Análise de aspectos de risco, retorno, disponibilidade de recursos e controle
(Agarwal e Ramaswami, 1992); e
5. Consideração de desafios de internacionalização citados por Cazurra et al.
(2007).
O estudo mostrou que diferentes modalidades de entrada foram avaliadas para o
desenho da estratégia de internacionalização. Porém, embora autores como Hymer
(1960) e Mariotto (2007) indiquem uma grande diversidade de possibilidades, desde
exportação até investimento direto, no caso foi identificado que poucas opções
foram avaliadas, principalmente devido à necessidade de velocidade de crescimento
e existência prévia de concorrência nos países para onde a Techno-Tech gostaria
de se internacionalizar.
Observando as análises desenvolvidas e as ações tomadas, o autor avaliou que é
possível observar uma mescla entre as abordagens econômica e behaviorista, as
duas abordagens citadas por Tsu (2008). Se por um lado a definição das diretrizes
de internacionalização (região de atuação, escopo de atividades e
parceiros/fornecedores) fez parte de um processo estruturado de análise
(abordagem econômica), a tentativa de identificação de uma empresa para a
transação de fusão/aquisição e o detalhamento das ações decorrentes da empresa
53
escolhida seguiram um modelo mais próximo da tentativa-e-erro (abordagem
behaviorista).
Na análise do autor, o aspecto cultural, citado por Kogut e Singh (1988) e Ghemawat
(2008) foi um dos fatores determinantes para a escolha das regiões para
internacionalização. Ao estabelecer como diretriz de internacionalização a cobertura
da região da América Latina, a Techno-Tech considerou a cultura (mas não só ela,
pois também estavam envolvidos outros fatores como aspectos logísticos) como um
dos fatores relevantes, devido à similaridade de formas de conduzir negócios nos
países e cultura organizacional.
Ainda na análise do autor, os aspectos de risco, retorno, disponibilidade de recursos
e controle, citados por Agarwal e Ramaswami (1992), foram avaliados durante o
processo de escolha da empresa para a fusão/aquisição. O impacto da crise
financeira na desaceleração dos investimentos de internacionalização também pode
ser entendido, na visão do autor, como a consideração de aumento de risco, maior
incerteza de retorno dos investimentos e menor disponibilidade de recursos em um
momento de crise.
Quando da implementação das ações de internacionalização, o autor observa que
são válidos para o caso os desafios de internacionalização citados por Cazurra et al.
(2007), com destaque para loss of advantage, “Inability to transfer advantage: a
resource that was the source of advantage in existing operations loses its
advantageous characteristics when transferred to the new country.” Este desafio foi
citado anteriormente: alguns processos como funil de vendas, gerenciamento de
projetos, consultoria e serviços gerenciados estavam presentes em uma empresa e
não na outra. Os executivos enxergavam que poderia haver benefícios caso eles
fossem disseminados e vêm desenvolvendo ações para promover a disseminação
das práticas.
54
4.4 CONCLUSÕES DO ESTUDO
Além das análises correlacionando as observações do estudo de caso com a teoria
estudada, o estudo de caso possibilitou para o autor a identificação de quatro pontos
de atenção e aspectos para futuras investigações:
1. Parceiro/fornecedor como cliente – parceiro/fornecedor tecnológico assume
papel de forte influenciador na tomada de decisões no setor de integração de
sistemas de TIC;
2. Interação entre a estratégia de internacionalização e modalidade de entrada –
definição de diretrizes de modalidade de entrada como consequência dos
requisitos da estratégia de internacionalização;
3. Mescla entre abordagens econômica e behaviorista – desenho de plano
estruturado de internacionalização (visão econômica) versus evolução
gradual para o desenho das estratégias de internacionalização (visão
behaviorista); e
4. Internacionalização como processo contingencial – diferentes condições de
mercado levando a abordagens diferentes de internacionalização para a
mesma empresa.
Um dos principais pontos de destaque no estudo de caso foi a identificação do
parceiro/fornecedor como influenciador do processo. O estudo da teoria de
internacionalização destaca que as empresas adotam movimentos de
internacionalização como forma de acompanhar e atender seus clientes com
atuação regional e internacionalização. Além disso, foi identificado na análise da
cadeia de valor de integração de sistemas de TIC que o parceiro/fornecedor muitas
vezes é tratado como cliente pelo integrador, pois em muitos casos é o
parceiro/fornecedor quem traz oportunidades para o integrador. A Figura 9 abaixo
ilustra o relacionamento entre o integrador e seu parceiro/fornecedor, na ótica de o
integrador enxergá-lo também como cliente.
55
Cliente
Integrador de
sistemas
Parceiro/fornecedor
de hardware ou
software
• Cliente no sentido tradicional
– Empresa que compra os
equipamentos e serviços do
integrador de sistemas de TIC
• Fornecedor como cliente
– Cliente compra equipamentos mais
influenciado pela marca do
equipamento do que pelo serviço
prestado pelo integrador
– Integrador deve agradar e transmitir
confiança ao fornecedor para que
este lhe indique oportunidades de
negócio
Figura 9: Parceiro/fornecedor como cliente do integrador de sistemas, autor
O estudo de caso permitiu extrapolar este conceito do parceiro/fornecedor como
cliente também para o desenho das estratégias de internacionalização de um
integrador de sistemas de TIC. Tanto as avaliações da cadeia de valor quanto as
observações efetuadas evidenciam que para a Techno-Tech as oportunidades
indicadas pelo seu principal parceiro/fornecedor foram consideradas nas análises.
Embora a teoria não indique uma relação de precedência e dependência entre a
definição da estratégia de internacionalização e a escolha da modalidade de entrada,
para fins didáticos o autor fez uma separação entre estratégia de internacionalização
(definição de mercados ou países-alvo, definição de atividades a serem
internacionalizadas etc.) e a definição da modalidade de entrada (exportação,
franquia, investimento estrangeiro direto etc.).
O estudo de caso mostrou que não existe uma clara separação entre a estratégia de
internacionalização e a escolha da modalidade de entrada. Ao definir as regiões
para as quais a Techno-Tech gostaria de se internacionalizar, as modalidades de
entrada já começaram a ser definidas. As condições de mercado encontradas nas
regiões-alvo indicavam que, para atender requisitos de velocidade de
desenvolvimento de negócios, modalidades de entrada que não se baseassem em
parcerias com empresas já estabelecidas (como exportação) estariam fora de
cogitação. Desta forma, foi identificado que a estratégia de internacionalização pode
estar atrelada à escolha da modalidade de entrada.
56
Outro importante aspecto observado é que, por mais planejada que seja a estratégia
de internacionalização, caso sua implementação dependa de outra empresa (como,
por exemplo, para uma aquisição ou fusão), haverá diversos fatores não controláveis
durante o processo, que dependem de características e da estratégia da outra
empresa. Desta forma, a visão econômica (de um processo planejado e estruturado)
se mistura com a visão behaviorista de evolução gradual de internacionalização para
os países não cobertos atualmente: para os países não cobertos, a Techno-Tech se
propõe a adotar abordagens graduais de evolução – de parcerias regionais até a
possibilidade de aquisição ou joint ventures.
Por fim, o estudo de caso mostra que, seguindo uma estratégia de
internacionalização e tendo a possibilidade de escolher diferentes modalidades de
entrada, a internacionalização é um processo contingencial, ou seja, para cada
momento ou geografia dentro da estratégia de internacionalização, diferentes
abordagens e modalidades de entrada podem e devem ser escolhidas.
O estudo de caso mostra o exemplo de que, em uma fase inicial na qual era
necessário adquirir volume de negócios significativos e cobrir vários países da
América Latina, a modalidade de entrada escolhida foi de fusão/aquisição. Feito este
primeiro movimento, para países não-cobertos, a Techno-Tech considera outras
modalidades de entrada (pelo menos temporariamente) como parcerias com
empresas estabelecidas, sem necessariamente ocorrer uma transação como
aquisição ou fusão.
57
5 CONCLUSÕES
O desenvolvimento do trabalho permitiu uma extensa revisão das principais teorias
relacionadas com internacionalização e o cruzamento destas teorias com a
observação prática no estudo de caso de uma empresa brasileira de integração de
sistemas de TIC em processo de internacionalização. A partir da combinação dos
estudos teóricos com as observações práticas, foi possível constatar
particularidades do processo de internacionalização de uma empresa de integração
de sistemas de TIC.
O estudo teórico possibilitou entender os principais critérios que devem ser
analisados para a tomada de decisões de internacionalização, como cultura, risco e
expectativa de retorno de investimentos, dentre outros. Além dos critérios de análise,
outro importante aspecto explorado foi a possibilidade de entender o processo de
internacionalização ou como um processo planejado e estruturado, a chamada
abordagem econômica, ou como um processo gradual de evolução baseado, a
abordagem behaviorista.
Pela abordagem econômica, as empresas se utilizam de critérios e análises para
escolherem a modalidades com as quais vão se internacionalizar (desde exportação,
franquias, joint ventures, investimento estrangeiro direto, dentre outros). Pela
abordagem behaviorista, a questão de modalidades de entrada é tratada como uma
evolução gradual que começa com exportação e evolui para as outras modalidades
de entrada, o que faz com que as análises estruturadas da abordagem econômica
não sejam aplicáveis.
Um terceiro importante aspecto descrito na teoria são as dificuldades enfrentadas
pelas empresas em seus processos de internacionalização, liability of foreignness. A
teoria explicita os principais problemas que as empresas enfrentam para se
58
internacionalizar, devido ao fato de não terem o conhecimento do mercado no qual
estão começando a realizar negócios. Além dos principais problemas, a literatura já
descreve também possibilidades de minimizar os problemas.
Além da análise teórica, o trabalho contém um estudo sobre o mercado e a cadeia
de valor de integração de sistemas de TIC. A análise da cadeia de valor foi feita
descrevendo a Value Added Network, identificando a relação entre os integradores
de sistemas de TIC, seus clientes, complementadores e fornecedores. A análise
mostra uma arena de competição dinâmica, na qual muitas das empresas
desempenham mais de um papel e há competição e colaboração mútuas. A
dinâmica da competição no mercado de TIC é reforçada com as expectativas de
crescimento acelerado do mercado.
Tanto o relacionamento complexo entre os participantes da cadeia de valor quanto
as taxas de crescimento fazem da internacionalização uma oportunidade importante
para os integradores de sistema. A internacionalização pode ser, para as empresas
de integração de sistemas de TIC, uma oportunidade natural de crescimento que
possibilita a captura de negócios em países nos quais ainda não estão presentes,
acompanhando seus atuais clientes que também se internacionalizam ou abordando
novos clientes, além de possibilitar mitigação de riscos de excesso de dependência
em relação a parceiros/fornecedores.
O trabalho proporciona a convergência entre as teorias de internacionalização e
suas aplicações em um estudo de caso de uma empresa brasileira de integração de
sistemas de TIC, a Techno-Tech. O estudo de caso permite a avaliação do processo
que foi e vem sendo desenvolvido pela Techno-Tech para sua internacionalização
na América Latina. As análises realizadas no estudo permitiram identificar os
critérios avaliados, bem como os argumentos, para a tomada de decisões de
internacionalização e modalidade de entrada da Techno-Tech.
O trabalho permitiu identificar interessantes relações entre as atividades práticas
com a teoria, como, por exemplo, a constatação de avaliação de diferentes
modalidades de entrada pela Techno-Tech, como descreve a teoria. Outro aspecto
observado foi o uso de abordagens econômicas, ou seja, planos estruturados de
59
estudo e análise para a tomada de decisão para internacionalização, combinados
com modelos graduais de evolução (abordagem behaviorista) para alguns casos.
Nas análises realizadas pela Techno-Tech também foi possível observar a
consideração de diversos critérios descritos em teoria, como a cultura, risco,
expectativa de retorno e mecanismos de controle. Por fim, os desafios enfrentados
pela Techno-Tech para a exploração de benefícios da internacionalização está
descrita nos aspectos previstos em teoria (liability of foreignness, loss of advantage).
Além das constatações levantadas com a comparação da teoria e prática, o estudo
exploratório permitiu identificar aspectos não descritos de maneira detalhada em
teoria. Um dos aspectos identificados é a consideração dos parceiros/fornecedores
como influenciadores do processo de internacionalização. O estudo mostrou que os
parceiros/fornecedores atuam indicando oportunidades de negócio em outros países,
ou, em outra direção, servindo como uma ameaça a ser mitigada em termos de
excesso de dependência: a internacionalização como forma de o integrador de
sistemas de TIC diminuir a dependência de um parceiro/fornecedor.
Outra observação verificada no estudo foi a proximidade e interação entre as
análises para definição da estratégia de internacionalização (para onde ir, com que
produtos e serviços) e as análises para a definição de modalidade de entrada
(exportação franquias, fusão, aquisição, investimentos estrangeiros diretos etc.).
No caso, quando a Techno-Tech definiu as regiões-alvo para internacionalização,
considerando aspectos como cultura e expectativas de retorno, a constatação de
que estes mercados já tinham elevado nível de maturidade, principalmente em
termos de competidores estabelecidos, e a necessidade de velocidade de
crescimento automaticamente definiram um leque mais restrito de modalidades de
entrada: foram escolhidas opções que consideravam as empresas já estabelecidas,
como aquisição ou fusão com empresas já inseridas no mercado.
O caso também permitiu a constatação de que as ações de internacionalização
misturam abordagens econômicas e behavioristas. O primeiro grande movimento de
internacionalização da Techno-Tech foi planejado e estruturado, considerando
60
possibilidades de fusão, aquisição ou joint venture até o fechamento da
fusão/aquisição com a Parceira-Tech. Após o primeiro movimento, a Techno-Tech
continua avaliando possibilidades de continuar a expansão para outros países não-
cobertos, porém neste caso, enquanto não são realizadas transações de fusão,
aquisição ou similares, a Techno-Tech vem começando a atuar com parcerias
regionais, em uma abordagem claramente behaviorista.
O aspecto de abordagem econômica também pôde ser observado no processo de
negociação com as potenciais empresas que foram analisadas para o primeiro
movimento da Techno-Tech. Como o desdobramento das ações de
internacionalização dependia de características de outra empresa, nem todas as
ações eram possíveis de ser planejadas em detalhe. Desta forma o detalhamento e
aprofundamento das ações de internacionalização também tiveram que ser feitas de
maneira gradual após o fechamento da transação da Techno-Tech com a Parceira-
Tech.
Um último aspecto observado foi que o processo de internacionalização é
contingencial, ou seja, para cada fase e para cada objetivo de internacionalização,
uma diferente estratégia e abordagem devem ser planejadas e implementadas.
Novamente comparando a primeira fase com a segunda fase do processo de
internacionalização da Techno-Tech, é possível observar que o primeiro movimento
foi feito com o objetivo de ganhar mercado rapidamente e, como o mercado-alvo já
estava com competidores estabelecidos, um determinado conjunto de modalidades
de entrada foi escolhido. Já na segunda fase, com objetivos menores de expansão,
a Techno-Tech iniciou seus movimentos primeiro estabelecendo parcerias regionais
para depois avaliar a possibilidade de evoluir a modalidade de entrada.
Por fim, consolidando os resultados do trabalho, é possível afirmar que foi possível
estudar as teorias de internacionalização existentes e aplicáveis, avaliar como estas
teorias são encontradas em um caso real de internacionalização e, por fim, observar
paralelos e diferenças entre a teoria e os movimentos reais observados, atendendo
os objetivos propostos para o trabalho.
61
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mode: impact of ownership, location and internalization factors. Journal of
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YIN, Robert K. Case study research: design and methods. 4th ed. Thousand Oaks,
SAGE Publications, 2009.
64
APÊNDICE 1: QUESTIONÁRIO
Estratégia de internacionalização
Quais foram os fatores considerados para a tomada de decisão para
internacionalização?
Quais estão sendo os fatores considerados para a tomada de decisão para
internacionalização?
Quais foram os fatores analisados para a escolha de targets (mercados) para a
internacionalização?
• Culturais
• Administrativos
• Geográficos
• Econômicos
Quais estão sendo os fatores analisados para a escolha de targets (mercados) para
a internacionalização?
• Culturais
• Administrativos
• Geográficos
• Econômicos
Modalidade de entrada
Como foi a escolha da modalidade de entrada? Qual a relação entra a modalidade
de entrada e a definição da estratégia? Que fatores foram considerados?
Como está sendo a escolha da modalidade de entrada? Qual a relação entra a
modalidade de entrada e a definição da estratégia? Que fatores foram
considerados?
65
Como foi o processo? Quais os principais aspectos avaliados?
Como está sendo o processo? Quais os principais aspectos avaliados?
Desafios da internacionalização
Quais têm sido os desafios encontrados durante o processo de internacionalização?
Que ações vêm sendo tomadas para mitigação dos problemas?
66
APÊNDICE 2: PROTOCOLO DE PESQUISA
SUMÁRIO EXECUTIVO
Como é o processo de internacionalização de uma empresa brasileira de integração de
sistemas de TIC?
Durante as análises e planejamento da estratégia?
Quanto à escolha da modalidade de entrada?
Quanto aos desafios enfrentados e abordagens para minimizar as dificuldades?
Que outros fatores influenciam o processo de análise e de tomada de decisão para uma
empresa de integração de sistemas de TIC?
Empresas de integração de sistemas em TIC devem considerar em suas estratégias de
internacionalização outros fatores específicos para esta indústria além dos fatores comuns a
esforços de internacionalização em outras indústrias.
A proposição está baseada principalmente devido a características da cadeia de valor de
integração de sistemas de TIC:
Fortemente influenciado pelos parceiros/fabricantes de hardware e software que fazem o
fornecimento para os integradores; e
Existência de mercado com diferentes níveis de maturidade, principalmente em termos de
concorrentes estabelecidos e uso de novas tecnologias.
Unidade de
análise
O caso tem como unidade de análise uma empresa brasileira de integração de sistemas de
TIC, denominada como Techno-Tech por motivos de confidencialidade de informações,
incluindo as análises e decisões tomadas durante o processo de internacionalização estudado.
Os dados que serão coletados servirão para ilustrar as decisões tomadas pela empresa e as
análises que vem sendo desenvolvidas, com o objetivo de identificar quais os critérios
analisados e as influências para a tomada de decisão. Os dados serão obtidos de:
Documentos e relatórios de análise da empresa, utilizados durante o processo de estudos
de alternativas e planejamento das ações de internacionalização; e
Entrevistas com executivos e analistas da empresa, envolvidos nas análises e nas decisões
sobre o processo de internacionalização
Questões do
estudo de caso
Proposição do
estudo
Vínculo lógico
entre os dados
e proposição e
critérios para
interpretação
das
observações
GARANTIA DA QUALIDADE
1. Uso de múltiplas fontes de evidência: documentos de planejamento estratégico e
entrevistas com executivos e analistas envolvidos no processo.
2. Have key informants review draft case study report: revisão posterior das informações
coletadas por participantes do processo e outros avaliadores.
Validação
interna
Por ser tratar de uma análise exploratória, a validação interna não é umaspecto crítico para
este estudo de caso.
Validação
externa
Por ser um estudo de um único caso, as informações coletadas foram confrontadas com a
teoria estudada - no caso específico, a identificação de aspectos não considerados na teoria
estudada.
Confiabilidade
Uso de protocolo de pesquisa - elaboração de protocolo de pesquisa para replicabilidade
futura dos estudos.
Validação do
constructo
67
PLANO DE COLETA DE DADOS
Tipo de fonte
Fonte de informação
Análises e relatórios de planejamento estratégico;
Apresentações de comunicação para a empresa.
Dados mercadológicos e econômicos de países;
Informações sobre empresas nos diferentes países.
Entrevistas
Executivos envolvidos no processo;
Acompanhamento de resultados de reuniões e comunicados;
Participação como expectador em apresentações de estratégia.
Realização de análises para suporte de tomada de decisões;
Preparação de documentos e análises.
Artefatos
Não aplicável.
Participação
Documenta-
ção
Informações de
arquivo
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