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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
TESE DE DOUTORADO
Guilherme Trez
A Influência da Estrutura de Marketing no Processo de Implementação
de Estratégia de Marketing
Tese de Doutorado apresentada ao Programa
de Pós-Graduação em Administração da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
como requisito parcial para a obtenção do
título de Doutor em Administração
Orientador: Prof. Dr. Fernando Bins Luce
Porto Alegre, 2009.
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
T818i Trez, Guilherme
A influência da estrutura de marketing no processo de implementação
de estratégia de marketing / Guilherme Trez. – 2009.
188 f. : il.
Tese (doutorado) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Escola
de Administração, Programa de Pós-graduação em Administração, 2009.
Orientador: Prof. Dr. Fernando Bins Luce
1. Estratégia de marketing. 2. Relações interfuncionais. 3. Relações
interfirmas. 4. Capacidades de marketing. I. Título
CDU 658.8
Ficha elaborada pela equipe da Biblioteca da Escola de Administração – UFRGS
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Agradecimentos
A realização do curso de doutorado, que culmina com a conclusão desta tese,
contou com a contribuição de um grande número de instituições e pessoas às quais
estes agradecimentos são direcionados.
Em relação às instituições de ensino e pesquisa, agradeço ao acolhimento
recebido, à qualidade de professores e pesquisadores e à infra-estrutura disponível
para a realização das diversas etapas deste doutorado. Na Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, instituição na qual estudo desde o início do curso de graduação, os
agradecimentos são dirigidos ao Programa de Pós-Graduação em Administração e ao
Centro de Estudos e Pesquisas em Administração, pela qualidade de ensino, ambiente
de estudo e estrutura disponível para a realização da pesquisa de campo. No
Politecnico di Milano e na Universitá Bocconi os agradecimentos são devidos ao
acesso a novos contextos e experiências de pesquisa, a profissionais qualificados, à
estrutura para estudo e ao acolhimento italiano.
À CAPES, pela oportunidade de realização de um estágio doutoral no exterior.
Muitas são as pessoas que devem ser mencionadas. Inicio com as relações
estabelecidas a partir do meio acadêmico, que felizmente é um ponto de origem, não
de chegada. Como professor, orientador e amigo, agradeço ao Professor Fernando
Bins Luce pelo aprendizado proporcionado nas inúmeras ocasiões em que nos
reunimos, conversamos e trabalhamos, assim como por outros diversos momentos, de
agradável convívio. Dirijo outro agradecimento aos demais professores do PPGA que
contribuíram para o meu crescimento acadêmico, especialmente aos Professores
Carlos Alberto Vargas Rossi e Jaime Evaldo Fensterseifer pelas contribuições para o
aprimoramento do projeto desta tese.
Na experiência do doutorado sanduíche, conheci diversas pessoas que
contribuíram de forma significativa para meu crescimento acadêmico, cultural e
pessoal. Por isso, agradeço aos professores Flaviano Celaschi, Francesco Zurlo,
Alessandro Deserti, Gabriele Troilo, Giorgio Casoni, Cabirio Cautela, Raffaella
Trochianesi e aos colegas Eduardo Staszowski, Roberto Galisai e Marco Sammichelli.
Agradeço aos meus colegas da turma de marketing de 2005 – Celso Matos,
Edar Añaña, Jorge Henrique, Rogério Gava e Rosana Vieira – pelos momentos de
troca e aprendizado.
Aos amigos e colegas da Escola de Design UNISINOS – Celso Scaletski,
Guilherme Liberali, Gustavo Borba e Paulo Reyes – agradeço pelos momentos de
conversa, trabalho e incentivo para a descoberta de uma nova área de investigação.
Aos amigos de todas as horas Lélis Espartel e Marcelo Fonseca, agradeço pelo
companheirismo.
Por fim, agradeço à minha família, especialmente à Janaina por tudo o que ela
representa, entre tantas, companheira, esposa e mãe do Frederico.
4
Um organismo social é como um organismo individual
nessas características essenciais: ele cresce; enquanto cresce
se torna mais complexo; ao se tornar mais complexo suas
partes adquirem crescente dependência mútua; sua vida é
imensa em comparação à vida de seus componentes; ... em
ambos os casos há uma integração crescente acompanhada
pelo aumento da heterogeneidade das suas estruturas.
Herbert Spencer (1820 – 1903)
5
Resumo
A compreensão dos fatores que influenciam a implementação de estratégia em
marketing é um problema que desafia os pesquisadores da área desde o início da
década de 1980. Para abordar o referido tema, esta investigação utilizou uma
perspectiva de análise baseada na visão estruturalista da implementação. A realização
desta tese se deu com o desenvolvimento de um modelo que contempla as seguintes
dimensões dessa visão de implementação: Estrutura Organizacional de Marketing,
Capacidades de Marketing e Dispersão de Marketing. Além disso, é analisada a
utilização de relações interfirmas como meio de acessar recursos e capacidades
indisponíveis na organização. Foi realizada uma pesquisa com empresas fabricantes
de móveis no Brasil para o teste das hipóteses propostas, na qual foi obtida uma
amostra de 424 casos válidos para o estudo. O uso de modelagem de equações
estruturais permitiu a avaliação da influência dos construtos da estrutura de marketing
na implementação de uma estratégia de desenvolvimento de novos produtos.
Verificou-se que o modelo evidencia a influência desses construtos na implementação
da referida estratégia. Mais especificamente, identifica-se que a Estrutura
Organizacional e a Dispersão de Marketing influenciam positivamente as Capacidades
de Marketing. Essas, quando divididas em Capacidades Arquiteturais e Especializadas
proporcionam maiores subsídios para a compreensão de seus antecedentes e das
influências que causam nos construtos de desempenho. Além disso, verificou-se que a
tipologia de estruturas Orgânicas e Burocráticas é útil para o estudo das relações que
envolvem estrutura de marketing, visto que são capazes de discriminar empresas a
partir de suas características organizacionais. No que diz respeito à utilização de
relações interfirmas, os resultados indicam a relevância de sua análise para o estudo
da implementação de marketing, verificou-se que a influência da Dispersão de
Marketing nas Capacidades de Marketing somente é significativa no contexto de
empresas que utilizam tais relações.
Palavras-chave: 1. Estratégia de marketing. 2. Processos interfuncionais. 3. Relações
interfirmas. 4. Capacidades de marketing.
6
Abstract
Understanding the factors that influence the implementation of marketing
strategy is an issue that challenges the researchers since the early 1980's. To address
this issue, this research used an analysis based on the perspective of structuralist view
of implementation. To conduct this study was developed a model that includes the
following dimensions of this vision of implementation: Organizational Marketing
Structure, Marketing Capabilities and Marketing Dispersion. Furthermore, it examined
the use of interfirm relationships as a means to access resources and capabilities not
available in the organization. We performed a search with furniture manufacturers in
Brazil to test the hypotheses proposed, which was obtained a sample of 424 valid
cases for the study. The use of structural equation modeling allowed the evaluation of
the structural marketing constructs influence in the new product development strategy
implementation. It was found that the model confirms the influence of these constructs
in the strategy implementation. More specifically, it identifies that the Organizational
Structure and the Marketing Dispersion positively influence the Marketing Capabilities.
The capabilities divided into Specialized and Architectural Capabilities provided greater
contribution to the understanding of their antecedents and influences that it cause to
the performance constructs. Furthermore, we found that the Organic and Bureaucratic
types of organizational structures are useful to the study of marketing structure,
because with that types is possible to discriminate firms structures. Regarding the use
of interfirm relationships, the results indicate the importance of its analysis to study the
marketing implementation. It was found that the influence of Marketing Dispersion in
Marketing Capabilities is only significant in the context of companies that use such
relations.
Keywords: 1. Marketing strategy. 2. Interfuncional processes. 3. Interfirms
relationships. 4. Marketing Capabilities.
7
Lista de Ilustrações
Figura 2-1 – Estrutura da Organização de Marketing ............................................................... 26
Figura 2-2 – Fontes de Vantagem Competitiva e Desempenho Superior ................................. 34
Figura 2-3 – Classificação de capacidades .............................................................................. 36
Figura 2-4 – Antecedentes das Capacidades de Marketing ..................................................... 38
Figura 2-5 – Relação entre Capacidades de Marketing e Inovação Organizacional ................. 39
Figura 2-6 – Interdependência das Capacidades de Marketing ................................................ 41
Figura 3-1 – Estrutura de Marketing e Implementação de Estratégia de Marketing .................. 57
Figura 5-1 – Construto Estrutura Organizacional de Marketing .............................................. 102
Figura 5-2 – Construto Capacidades de Marketing ................................................................ 105
Figura 5-3 – Construto Dispersão de Marketing ..................................................................... 109
Figura 5-4 – Construto Performance ..................................................................................... 112
Figura 6-1 – Influência da Estrutura de Marketing na Implementação .................................... 115
Figura 6-2 – Modelo Rival A .................................................................................................. 128
Figura 6-3 – Modelo Rival B .................................................................................................. 134
Figura 6-4 – Relações Significativas no Modelo Original........................................................ 141
Figura 6-5 – Relações Significativas no Modelo Rival A......................................................... 142
Figura 6-6 – Relações Significativas no Modelo Rival B......................................................... 143
8
Lista de Tabelas
Tabela 2-1 - Dispersão das atividades de marketing................................................................ 49
Tabela 4-1 – Organização das Etapas Exploratória e Descritiva .............................................. 64
Tabela 4-2 – Definição e operacionalização de estrutura organizacional de marketing ............ 75
Tabela 4-3 – Definição e operacionalização de dispersão de marketing .................................. 77
Tabela 4-4 – Empresas fabricantes de móveis por região ........................................................ 81
Tabela 5-1 – Dados Descritivos de Estrutura Organizacional de Marketing .............................. 93
Tabela 5-2 – Dados Descritivos de Capacidades de Marketing................................................ 94
Tabela 5-3 – Dados Descritivos de Dispersão da Influência nas Atividades de Marketing ........ 96
Tabela 5-4 – Dados Descritivos de Dispersão da Influência no Processo de DNP ................... 97
Tabela 5-5 – Dados Descritivos de Performance de Produto ................................................... 98
Tabela 5-6 – Número de Funcionários das Empresas ............................................................. 99
Tabela 5-7 – Cargos dos Entrevistados ................................................................................... 99
Tabela 5-8 – Áreas Funcionais dos Entrevistados ................................................................. 100
Tabela 5-9 – Indicadores de Confiabilidade da Estrutura Organizacional de Marketing .......... 102
Tabela 5-10 – Indicadores de Ajustamento de Estrutura Organizacional de Marketing ........... 103
Tabela 5-11 – Indicadores de Regressão de Estrutura Organizacional de Marketing ............. 103
Tabela 5-12 - Indicadores de Confiabilidade das Capacidades de Marketing ......................... 104
Tabela 5-13 - Indicadores de Ajustamento do Construto Capacidades de Marketing ............. 106
Tabela 5-14 - Resultados de Regressão de Capacidades de Marketing ................................ 106
Tabela 5-15 – Indicadores de Ajustamento da Dispersão de Marketing ................................. 109
Tabela 5-16 – Indicadores de Confiabilidade da Dispersão de Marketing .............................. 110
Tabela 5-17 – Resultados de Regressão da Dispersão de Marketing .................................... 110
Tabela 5-18 – Indicadores de Confiabilidade dos Construtos de Performance ....................... 112
Tabela 5-19 - Indicadores de Ajustamento do Construto Performance ................................... 113
Tabela 5-20 – Resultados de Regressão de Performance ..................................................... 113
Tabela 6-1 - Indicadores de Ajustamento do Modelo Proposto .............................................. 115
Tabela 6-2 – Clusters de Estrutura Organizacional de Marketing ........................................... 116
Tabela 6-3 – Resultados de Regressão do Modelo ............................................................... 117
Tabela 6-4 – Análise da Diferença de Médias de Estruturas Orgânicas e Burocráticas .......... 120
Tabela 6-5 – Análise de Médias de Subgrupos – Presença de Relações Interfirmas ............. 121
Tabela 6-6 – Análise de Regressão de Subgrupos - Presença de Relações Interfirmas ......... 124
Tabela 6-7 – Análise de Regressão de Subgrupos – Estruturas Orgânicas e Burocráticas .... 125
Tabela 6-8 – Indicadores de Ajustamento do Modelo Rival A ................................................ 129
9
Tabela 6-9 – Resultados de Regressão do Modelo Rival A ................................................... 130
Tabela 6-10 – Análise de subgrupos Estruturas Orgânica e Burocrática – Modelo Rival A ..... 131
Tabela 6-11 – Análise de Subgrupos Relações Interfirmas – Modelo Rival A ......................... 132
Tabela 6-12 – Confiabilidade dos Construtos Alterados – Modelo Rival B.............................. 135
Tabela 6-13 – Indicadores de Ajustamento do Modelo Rival B .............................................. 135
Tabela 6-14 – Resultados de Regressão do Modelo Rival B.................................................. 136
Tabela 6-15 – Análise de Subgrupos Estruturas Orgânica e Burocrática – Modelo Rival B .... 138
Tabela 6-16 – Análise de Subgrupos Relações Interfirmas – Modelo Rival B ......................... 139
Tabela 6-17 – Comparação dos Modelos Analisados ............................................................ 140
10
Sumário
1 Introdução............................................................................................................ 13
1.1 Delimitação do Tema .................................................................................................. 16
1.1.1 Pesquisa em Implementação de Estratégia de Marketing ................................... 16
1.2 Problema de Pesquisa ................................................................................................ 21
1.3 Objetivos .................................................................................................................... 23
1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................... 23
1.3.2 Objetivos Específicos ......................................................................................... 23
1.4 Estrutura da Tese ....................................................................................................... 23
2 Referencial Teórico .............................................................................................. 25
2.1 Estrutura de Marketing e Implementação .................................................................... 25
2.2 Estrutura Organizacional de Marketing ....................................................................... 27
2.2.1 Formalização ..................................................................................................... 30
2.2.2 Centralização ..................................................................................................... 30
2.2.3 Especialização ................................................................................................... 31
2.2.4 Oportunidades de Pesquisa em Estrutura Organizacional de Marketing ............. 31
2.2.5 Construtos de Estrutura Organizacional de Marketing ........................................ 32
2.3 Capacidades de Marketing ......................................................................................... 33
2.3.1 Oportunidades de Pesquisa em Capacidades de Marketing ............................... 42
2.3.2 Construtos de Capacidades de Marketing .......................................................... 43
2.4 Relações Interfuncionais e Interorganizacionais de Marketing..................................... 44
2.4.1 Relações Interorganizacionais em Marketing ...................................................... 52
2.4.2 Oportunidades de Pesquisa em Relações Interfuncionais e Interorganizacionais
de Marketing ................................................................................................................... 54
3 A Relação entre a Estrutura de Marketing e a Implementação de uma Estratégia
de Marketing ............................................................................................................... 56
3.1 Hipóteses do Modelo .................................................................................................. 58
4 Procedimentos Metodológicos ............................................................................. 63
4.1 Design de Pesquisa .................................................................................................... 63
4.2 Etapa Exploratória ...................................................................................................... 64
4.2.1 Definição dos Construtos ................................................................................... 65
4.2.2 População Pesquisada ....................................................................................... 68
4.2.3 Coleta de Dados da Etapa Exploratória .............................................................. 70
4.2.4 Análise de Literatura .......................................................................................... 71
11
4.2.5 Entrevistas em Profundidade .............................................................................. 73
4.2.6 Operacionalização dos Construtos ..................................................................... 75
4.2.7 Pré-teste do Questionário ................................................................................... 78
4.3 Etapa Descritiva ......................................................................................................... 80
4.3.1 Preparação da Coleta de Dados ......................................................................... 80
4.3.2 Treinamento dos Entrevistadores ....................................................................... 81
4.3.3 Definição de Filtro para Empresas Participantes da Pesquisa ............................. 83
4.3.4 Coleta de Dados ................................................................................................ 84
4.3.5 Análise do Banco de Dados ............................................................................... 84
4.3.6 Constituição do Modelo Estrutural ...................................................................... 85
4.3.7 Indicadores e Processo de Ajustamento ............................................................. 87
4.3.8 Análise de Subgrupos ........................................................................................ 89
4.3.9 Modelos Rivais ................................................................................................... 91
5 Resultados Descritivos e Ajustamento dos Construtos ........................................ 93
5.1 Resultados Descritivos ............................................................................................... 93
5.2 Ajustamento dos Construtos ..................................................................................... 100
5.2.1 Estrutura Organizacional de Marketing ............................................................. 100
5.2.2 Capacidades de Marketing ............................................................................... 103
5.2.3 Dispersão de Marketing.................................................................................... 107
5.2.4 Performance do Produto .................................................................................. 111
6 Análise do Modelo e de Modelos Rivais............................................................. 114
6.1 Análise do Modelo de Proposto ................................................................................ 114
6.1.1 Teste de H1 ..................................................................................................... 116
6.1.2 Teste de H2 ..................................................................................................... 117
6.1.3 Teste de H3 ..................................................................................................... 118
6.1.4 Teste de H4 ..................................................................................................... 118
6.1.5 Teste de H5 ..................................................................................................... 119
6.1.6 Teste de H6 ..................................................................................................... 120
6.1.7 Teste de H7 ..................................................................................................... 120
6.1.8 Teste de H8 ..................................................................................................... 122
6.1.9 Teste de H9 ..................................................................................................... 123
6.1.10 Teste de H10 ............................................................................................... 123
6.1.11 Teste de H11 ............................................................................................... 124
6.1.12 Estrututra e Implementação em Marketing ................................................... 125
6.2 Modelos Rivais ......................................................................................................... 127
6.2.1 Modelo Rival A ................................................................................................. 127
6.2.2 Modelo Rival B ................................................................................................. 133
6.3 Comparação dos Modelos ........................................................................................ 139
12
6.3.1 Estrutura Organizacional de Marketing ............................................................. 143
6.3.2 Dispersão Interfuncional de Marketing .............................................................. 145
6.3.3 Relações Interfirmas ........................................................................................ 148
6.3.4 Capacidades de Marketing ............................................................................... 149
7 Conclusões ........................................................................................................ 151
7.1 Limitações ................................................................................................................ 158
7.2 Sugestões para novos estudos ................................................................................. 159
Referências .............................................................................................................. 162
Apêndice A - Escalas ................................................................................................ 174
Apêndice B – Roteiro de Entrevista .......................................................................... 181
Apêndice C – Roteiro de Pré-teste ............................................................................ 182
Apêndice D – Questionário ....................................................................................... 183
Apêndice E – Comparação de médias das Capacidades de Marketing .................... 188
13
1 Introdução
Implementar uma estratégia de marketing com sucesso é um dos maiores
desafios enfrentados pelos executivos nas organizações, uma vez que o processo
estratégico compreende atividades de formulação e implementação as quais devem
ocorrer de forma a possibilitar a integração e o melhor aproveitamento dos recursos
organizacionais (Menon et al., 1999). Embora haja grande ênfase nos estudos
científicos na área de marketing em processos e modelos decisórios relacionados à
formulação, existem lacunas a serem preenchidas no que se refere ao conhecimento
sobre implementação, o que foi inicialmente destacado por Bonoma (1984) e
atualmente ainda permanece como um problema de pesquisa fundamental em
marketing estratégico (Olson, Slater e Hult, 2005), foco de pesquisa desta tese.
Hrebiniak (2005) caracteriza a implementação como um fator crítico para
qualquer processo estratégico colocando-a como um desafio a ser enfrentado por
pesquisadores na academia e por gestores nas organizações. O tema é apresentado
como um desafio em função da complexidade de análise requerida, e Hunt (2002)
explica parte dessa complexidade caracterizando a estratégia como um campo de
exploração interdisciplinar, que se desenvolve a partir de teorias originadas em
marketing, economia, organização industrial, sociologia, antropologia e administração,
entre outras áreas do conhecimento. Outra visão da complexidade do processo é
fornecida por Srivastava, Shervani e Fahey (1999) que, utilizando argumentos
específicos à execução das atividades de marketing, caracterizam a dificuldade das
organizações em realizarem a integração das suas atividades, à mobilização de
recursos humanos e ao compartilhamento de outros recursos estratégicos, à
disseminação de conhecimento específico e ao domínio das capacidades relacionadas
com processos geradores de valor ao mercado.
Na área de marketing a preocupação com a implementação não é um
fenômeno recente, Bonoma (1984) é citado como uma das primeiras referências a
respeito desse processo de implementação. Seu estudo objetivava explicar o processo
e desenvolver um diagnóstico com a indicação de possíveis soluções para os
problemas de implementação de estratégias de marketing, visando o aumento da
eficácia. O autor propunha que a alta administração das organizações tivesse maior
14
foco nas ações de marketing para a obtenção de melhores resultados no mercado, ao
invés da busca contínua por novos questionamentos a respeito da elaboração de
estratégias. Além disso, o estudo é compreendido como uma importante referência por
repercutir a necessidade de se analisar o tema em pesquisas da área.
Menon et al. (1999) e Noble e Mokwa (1999) configuram duas das principais
referências atuais de marketing em estudos que envolvem a implementação de
estratégias. Nesses artigos, o primeiro trata do Processo de Estratégia de Marketing
(Marketing Strategy Making) cuja contribuição central é a discussão desse tema a
partir dos elementos envolvidos em três momentos: os antecedentes, o processo da
estratégia e os resultados; o artigo de Noble e Mokwa (1999), por outro lado, foca
especificamente a implementação, com a compreensão da natureza da estratégia, dos
papéis desempenhados pelos administradores, do compromisso dos integrantes do
grupo com a implementação e conseqüentes resultados.
São estudos que explicam o fenômeno da implementação de estratégias de
marketing a partir de modelos baseados em dois aspectos claros: o processo e os
indivíduos. Esse destaque é feito para marcar um momento de retomada da análise do
tema na literatura de marketing, a partir de dois estudos que se estruturam com o
desenvolvimento da área no período compreendido entre 1985 e 1999. Nesse espaço
de tempo ocorreu um grande número de estudos dedicados a elementos específicos
que interferem na execução de uma estratégia. Os artigos de Menon et al. (1999) e
Noble e Mokwa (1999) identificam, organizam e sistematizam a evolução desse
conhecimento no período por meio do desenvolvimento de dois modelos abrangentes
para o estudo do tema. São artigos que integram um grande número de avanços
obtidos em pesquisas realizadas de forma isolada.
Menon et al. (1999) utilizam como base para os antecedentes estudos que
associam a estrutura organizacional de marketing ao conhecimento e à participação
no processo estratégico (Ruekert e Walker, 1987), ao uso de experiência em
marketing dos gestores para as decisões (Gatignon, 1984), a relação entre
centralização e uso de análises situacionais (Miller, 1987), à interação entre áreas e
uso de informações para a tomada de decisão (Guth e MacMillan, 1986; Wooldridge e
Floyd, 1989), a formalização e a existência de conflitos entre o pessoal de marketing
(Michaels et al., 1988) e a cultura inovadora (Menon e Varadarajan, 1992) e seus
impactos em processos (Deshpande, Farley e Webster, 1993; Ruekert e Walker,
1987). No processo da estratégia os autores se baseiam em pesquisas sobre análise
situacional (Kohli e Jaworski, 1990), abrangência da estratégia (Eisenhardt, 1989),
15
ênfase em ativos e capacidades de marketing (Bharadwaj, Varadarajan e Fahy, 1993;
Day, 1994), teoria baseada em recursos (Barney, 1991), integração interfuncional
(Olson, Walker e Ruekert, 1995), qualidade da comunicação (Bonoma, 1985),
comprometimento com os recursos (Ramanujam, Venkatraman e Camillus, 1986) e
consenso (Wooldridge e Floyd, 1989). A dimensão de resultados é construída a partir
dos estudos previamente citados e seus impactos em desempenho, bem como com
considerações de relações entre a aprendizagem e a integração funcional (Slater e
Narver, 1995), a qualidade de comunicação e performance (Kohli e Jaworski, 1990) e
a criatividade e o desempenho (Moorman e Miner, 1998).
Da mesma forma, Noble e Mokwa (1999) sintetizam, em um modelo que
analisa o processo de implementação, um conjunto de estudos voltados à
compreensão de aspectos específicos do problema. A estruturação dos fatores da
estratégia deu-se com adequação à visão estratégica (Fusco, 1997), o escopo de
funções envolvidas na estratégia (Ruekert e Walker, 1987), liderança para
implementação (Hutt, Reingen e Ronchetto, 1988), apoio da alta administração
(Robertson e Gatignon, 1986) e consenso (St. John e Rue, 1991). As dimensões de
compromisso são estruturadas com estudos sobre compromisso organizacional
(Michaels et al., 1988), compromisso com a estratégia (Wooldridge e Floyd, 1989) e
compromisso com o papel desempenhado (Darden, Hampton e Howel, 1989). Os
fatores associados ao papel são desenvolvidos a partir de estudos que discutem a
participação da média gerência na formulação da estratégia (Hambrick e Cannella,
1989) e a autonomia dos envolvidos (Jaworski, Stathakopoulos e Krishnan, 1993).
A área evoluiu muito a partir das pesquisas realizadas nesse período, o que
será mais detalhadamente discutido na seção de Delimitação do Tema, apresentada a
seguir. Com essas pesquisas foi possível a ampliação do escopo de estudo da área de
marketing estratégico, com identificação de novos elementos envolvidos no processo
de formulação e implementação. As publicações sobre orientação para o mercado, por
exemplo, sinalizam capacidades que as empresas mais orientadas para marketing
devem desenvolver (Day, 1994), processos envolvidos com a orientação (Kohli e
Jaworski, 1990) e sua relação com elementos culturais e de aprendizagem (Narver e
Slater, 1990).
Além disso, inúmeros autores, a partir desse período, sugerem a discussão
sobre as mudanças que ocorrem nas organizações desde meados da década de 1990
e suas repercussões para o marketing (Day e Montgomery, 1999). Nesse contexto,
autores como Day (1997) e Webster (1997) destacam fatos que indicam mudanças em
16
relação ao futuro do marketing. Os autores sustentam que as transformações
evidenciadas nas organizações farão com que o uso do conhecimento seja o principal
elemento de competição, que as estruturas sejam mais abertas a relacionamentos
entre organizações e que a criatividade passe a desempenhar um papel mais
importante.
Outros autores enfatizam que a compreensão dos elementos determinantes da
capacidade de implementação em marketing é um dos maiores problemas de
gestores, nas organizações, e de pesquisadores, na academia, devendo esse tema
permanecer como tópico prioritário de pesquisa na área (Noble, 1999; Thorpe e
Morgan, 2007). Diante disso, e pelo interesse na melhor compreensão do processo de
marketing estratégico e na possibilidade de contribuir com a construção do
conhecimento nessa área, originou-se o desenvolvimento deste estudo.
1.1 Delimitação do Tema
Esta seção discute as abordagens da literatura sobre a implementação de
estratégias de marketing. A apresentação de diferentes formas de se analisar o tema
permite a caracterização do escopo teórico do presente estudo.
1.1.1 Pesquisa em Implementação de Estratégia de Marketing
Estudos de implementação de estratégia, por tratarem de um argumento
complexo, apresentam variados enfoques a partir dos quais as pesquisas são
realizadas. Skivington e Daft (1991) propuseram um modelo analítico que divide o
processo em dimensões estruturais e interpessoais, caracterizando-as como
importantes estruturas teóricas para os estudos de implementação. Noble e Mokwa
(1999) sugerem uma terceira perspectiva para o modelo, a dimensão individual para
complementar o modelo de Skivington e Daft (1991). Essas dimensões de análise,
organizadas de forma integrada nos referidos estudos, correspondem aos processos
estruturais e individuais apresentados por Bonoma (1984) e Bonoma e Crittenden
(1988) como aspectos relevantes no processo de implementação em marketing.
17
Workman, Homburg e Gruner (1998) analisam a dimensão da estrutura da
organização de marketing e a dividem em aspectos estruturais e não-estruturais.
Como aspectos estruturais os autores definem os elementos de centralização,
formalização e especialização da função marketing. Já como aspectos não-estruturais,
caracterizam as relações interfuncionais, relações interfirmas e o desenvolvimento de
capacidades de marketing.
Essas três visões sobre a implementação de estratégias em marketing –
individual, interpessoal e estrutura de marketing – são utilizadas por diferentes
correntes de pesquisa, contextualizadas a seguir para permitir uma precisa definição
da linha na qual este estudo se insere.
A perspectiva individual aborda a relação entre as características individuais e
a execução da estratégia. Nessa linha Gaertner, Gaertner e Akinnusi (1984) foram
alguns dos primeiros autores a relacionar a análise das características individuais da
alta administração à implementação de uma estratégia, aspecto que até então era
estudado na perspectiva do processo de tomada de decisão. Nesse estudo os autores
verificam que, em função das características individuais dos gestores, mudanças
inovadoras são mais facilmente implementadas em organizações com característica
estrutural mais especialista do que generalista.
Outros autores que se dedicaram a essa perspectiva, no escopo genérico de
estratégia, contribuíram com a análise do impacto na implementação de estratégias de
fatores como o interesse pessoal do médio gerente (Guth e MacMillan, 1986), a
motivação dos indivíduos associada ao uso de recompensas (Stonich, 1981), a
importância do interesse dos funcionários na adoção de novos processos (Leonard-
Barton e Deschamps, 1988) e a relação entre características demográficas da média
gerência e o apoio à implementação (Qi, 2005). No escopo mais específico de
implementação de estratégias em marketing, os estudos remetem a contribuições
como a relação entre a experiência do gestor na área de marketing e vendas e a
propensão a assumir mais riscos na tomada de decisões (Gupta e Govindarajan,
1984), características do gerente de produto e sua influência no contexto
organizacional (Bristow e Frankwick, 1994), determinantes dos comportamentos
individuais de oposição e obstrução da implementação (Thomas, 2002), a relação
entre gênero do gestor de vendas e a capacidade de implementação (Lane, 2005) e o
papel do gerente de conta na execução de estratégias de marketing (Homburg,
Workman e Jensen, 2002).
18
Ainda nessa perspectiva, Noble e Mokwa (1999) apresentam uma das
principais contribuições para a compreensão do processo de implementação de
estratégias de marketing. Os autores resgatam os principais elementos dessa
abordagem e analisam as dimensões de comprometimento e desempenho das tarefas
de gerentes de marketing relacionando-as com o sucesso da implementação.
A perspectiva interpessoal da implementação de estratégia analisa como as
relações estabelecidas entre indivíduos no contexto organizacional contribuem para a
execução do planejamento realizado. Nessa perspectiva há estudos que
aprofundaram a discussão sobre a relação entre elementos relacionais e a execução
da estratégia, sendo as pesquisas mais desenvolvidas, em relação ao número de
publicações que as seguiram, aquelas que se dedicam a variáveis como o consenso
estratégico e sua relação com performance (Bourgeois, 1980; Dess, 1987; Dess e
Origer, 1987; Schweiger, Sandberg e Rechner, 1989), efeitos relacionados à
existência de consenso na alta administração (Priem, 1990), consenso como elemento
de gerenciamento interfuncional (St. John e Rue, 1991) e problemas interpessoais e
relacionais que criam barreiras à implementação (Simkin, 2002).
Estudos mais específicos da área de marketing, nessa perspectiva, discutem
aspectos como os conflitos interpessoais gerados por relações interfuncionais entre
áreas funcionais (Wind e Robertson, 1983; Ruekert e Walker, 1987; Maltz e Kohli,
2000; Massey e Dawes, 2007), a coesão entre grupos e polarização de atitude
influenciando a estratégia (Whitney e Smith, 1983), a dinâmica de relacionamentos
estabelecidos em grupos interfuncionais (Henke, Krachenberg e Lyons, 1993), a
importância da comunicação e da coalizão entre gestores no desenvolvimento de
produtos (Workman, 1993) e mecanismos para gerenciar relacionamentos e conflitos
e, com isso, melhorar a efetividade da estratégia de marketing (Chimhanzi e Morgan,
2005).
A terceira perspectiva aborda como a dimensão da estrutura de marketing
afeta os processos de planejamento, implementação e monitoramento de estratégias
de marketing (Ruekert, Walker e Roering, 1985). A análise da estrutura organizacional
foi um dos principais focos de pesquisa nos estudos da área genérica de estratégia
(Miles etal., 1978; Porter, 1980), mas somente passou a ser considerada como
elemento específico do processo de implementação após 1980. Estudos nessa
perspectiva associam à execução da estratégia aspectos como os indicadores de
centralização, formalização e especialização, construto básico para se analisar a
19
estrutura organizacional, a forma de organização de processos e o desenvolvimento
de recursos e capacidades estratégicas.
No escopo mais amplo dessa abordagem de estratégia são encontradas
contribuições como a relação entre centralização da tomada de decisão e
complexidade da estratégia (Nutt, 1983), a análise de diferentes níveis de
centralização na tomada de decisão entre unidades de negócio de uma organização e
diferenças de efetividade nos resultados (Gupta, 1987), a adoção de diferentes
estruturas organizacionais em diferentes unidades de negócios de uma mesma
organização associada a estratégias diversas (Govidarajan, 1988), as características
de estrutura organizacional e sua influência no processo de decisão estratégica (Wally
e Baum, 1994) e o uso de estruturas específicas para o desenvolvimento de
capacidades a partir do aprendizado com alianças interfirmas (Kale e Singh, 2007).
Em marketing, esses estudos apresentam avanços em dimensões constituintes
da visão estrutural, mas em estágio de construção, desenvolvidas de forma isolada.
Tratam de resultados como a relação entre dimensões básicas de estrutura
organizacional da área de marketing e desempenho (John e Martin, 1984; Ruekert,
Walker e Roering, 1985), a performance de marketing associada à formalização,
dependência de recursos e processos interdepartamentais (Ruekert e Walker, 1987), a
estruturação de mecanismos de controle da execução das atividades de marketing
(Jaworski, Stathakopoulos e Krishnan, 1993), o desenvolvimento de capacidades de
marketing e sua relação com aspectos estruturais das organizações (Day, 1994;
Vorhies, 1998), a interfuncionalidade, o desenvolvimento de projetos em grupos de
trabalho e a dispersão da função marketing na organização (Homburg, Workman e
Krohmer, 1999), a relação entre características organizacionais e tipo de estratégia
adotada (Vorhies e Morgan, 2003) e o capital estratégico como vantagem em recursos
para a implementação (Hughes e Morgan, 2007).
Existem, ainda, estudos que trazem para o contexto de marketing propostas
que combinam as visões de implementação previamente discutidas. Menon et al.
(1999) abordam o processo de desenvolvimento da estratégia de marketing sem
necessariamente se restringir a uma dessas perspectivas. No modelo desenvolvido
por eles, abordagens estruturais de marketing – como centralização, formalização,
cultura de inovação e integração interfuncional – se relacionam com aspectos
interpessoais – como a busca pelo consenso e a comunicação no grupo, para explicar
aprendizagem organizacional e performance de mercado. No contexto brasileiro, Luce
e Toaldo (2006) estruturaram um modelo que reuniu a proposta de Menon et al. (1999)
20
e a de Noble e Mokwa (1999). Os autores combinaram aspectos estruturais e
interpessoais de formação da estratégia com uma dimensão de variáveis individuais
de implementação e propuseram um modelo integrador do processo de marketing
estratégico.
Considerando essas três abordagens para o estudo de implementação de
estratégias de marketing, esta pesquisa é desenvolvida segundo a visão da estrutura
de marketing. Acredita-se que a perspectiva estrutural possa fornecer subsídios
importantes para o aprofundamento da compreensão sobre o processo de execução
de uma estratégia. Além disso, a análise da literatura da área indica a evolução de
estudos nos diversos elementos que a constituem. Assim, nesse momento, é possível
realizar-se um estudo que agregue a evolução teórica sobre o tema para o
desenvolvimento de um modelo analítico da implementação de estratégia de
marketing analisando-se influências de variáveis da estrutura da organização.
Assim, uma vez delimitada a visão de implementação deste estudo, são
destacados os aspectos relevantes para a análise, que estão relacionados à execução
da função marketing, ao conjunto de capacidades e sua relação com a implementação
e à organização das atividades de marketing nas empresas.
A definição pela perspectiva de estrutura de marketing como forma de análise
alinha-se a uma visão de marketing como processo de agregação de valor e não
apenas como função. Webster (1992) ressalta que as estruturas das organizações
passam por mudanças internas e externas. Em relação às áreas organizacionais, o
autor sustenta que a função marketing transcende as estruturas de marketing e deve
ser uma preocupação de todos nas empresas. Além disso, as organizações se
caracterizam pelo aumento das relações interfirmas com o compartilhamento de
processos, e essas mudanças de contexto determinam a visão de marketing como
uma função mais integrada aos processos (Moorman e Rust, 1999) e relacionada a
outras firmas para a criação de valor para o mercado (Achrol e Kotler, 1999).
Essas características de organizações, mais flexíveis em sua estrutura para a
condução de processos de criação de valor de forma mais eficiente, fornecem
subsídios para a definição da segunda delimitação deste estudo, a estratégia
analisada.
Srivastava, Shervani e Fahey (1999) sugerem que sejam três os principais
processos de criação de valor derivados da integração de marketing com outras áreas
21
nas organizações: o desenvolvimento de novos produtos, o gerenciamento do canal
de suprimentos e o gerenciamento do relacionamento com os clientes. Nos três
processos indicados pelos autores como fontes de criação de valor podem ser
analisados os aspectos relativos à Estrutura de Marketing. Desses, definiu-se o
desenvolvimento de produtos como o processo de implementação de marketing a ser
analisado no presente estudo. Essa definição é posteriormente detalhada e justificada
no capítulo referente aos Procedimentos Metodológicos.
1.2 Problema de Pesquisa
Na seção anterior, Delimitação do Tema, foi caracterizada a dimensão da
Estrutura de Marketing e estudos que abordam esse tema. Percebe-se, no entanto, a
existência de lacunas teóricas que devem ser preenchidas para a evolução do
conhecimento na área. O Problema de Pesquisa é a seguir caracterizado a partir da
identificação dessas lacunas e da conseqüente apresentação da contribuição deste
estudo.
A Estrutura Organizacional de Marketing determina a forma como os processos
e decisões são conduzidas pelas empresas. Sabe-se que estruturas caracterizadas
como Burocráticas são mais centralizadoras e formalistas, e que as Orgânicas são
mais flexíveis (Walker e Ruekert, 1997). Compreende-se que a característica das
estruturas organizacionais sejam importantes para o entendimento de processos de
gestão, e que, além disso, configura um tema tradicional em pesquisas na área, desde
Lawrence e Lorsch (1967). Ainda assim, seu impacto em modelos que representem a
organização da Estrutura de Marketing para a realização de uma estratégia não é
totalmente conhecido. Faltam subsídios que expliquem a relação entre a Estrutura
Organizacional de Marketing e a existência de relações interfuncionais e
interorganizacionais. Além disso, a relação entre a Estrutura Organizacional de
Marketing e o desenvolvimento de Capacidades de Marketing encontra-se em estágio
inicial, em função do pequeno número de pesquisas que analisa tal relação (Vorhies,
1998; Morgan, et al., 2003; Vorhies e Morgan, 2003).
A existência e a forma como ocorrem as relações, ou interações, entre
marketing e as demais áreas organizacionais para a efetivação de uma estratégia
constituem um elemento fundamental no processo de implementação (Krohmer,
Homburg e Workman, 2002) por estar associado à criatividade estratégica, à
aprendizagem organizacional, ao desempenho de mercado (Menon et al., 1999), ao
22
alinhamento dos recursos à estratégia (Day, 1999) e por proporcionar uma mudança
cultural na organização (Homburg, Workman e Jensen, 2000) entre outras razões.
Ainda assim, o impacto dessas relações de marketing para a execução da estratégia é
ainda pouco compreendido. Faltam, por exemplo, estudos que relacionem a
integração de marketing com outras funções e o desenvolvimento de Capacidades de
Marketing, e desses elementos com variáveis de desempenho.
Ainda considerando as relações de marketing com outros atores, encontram-se
na literatura proposições sobre a importância de relacionamento com outras
organizações para o acesso a capacidades específicas e com isso, a obtenção de
elementos de diferenciação (Webster, 1997; Achrol e Kotler, 1999). Relações
interfirmas, componentes da dimensão da Estrutura de Marketing, apresentam-se
como um tema atual e importante para o conhecimento na área, uma vez que
evidências as relacionam com redução de redundâncias e aumento de desempenho
(Rindfleisch e Moorman, 2001), caracterizando outra oportunidade de contribuição
teórica para este estudo.
As Capacidades de Marketing têm sido estudadas por um grupo restrito de
pesquisadores. Existem evidências sobre antecedentes das Capacidades (Vorhies,
1998), sua relação com orientação para o mercado (Vorhies, Harker e Rao, 1999), e
com performance (Vorhies e Morgan, 2003). Ainda assim, permanecem questões a
serem esclarecidas sobre a relação entre as Capacidades e o contexto de atividades
conjuntas de marketing com outras funções ou outras organizações, as configurações
de Estrutura Organizacional de Marketing e a existência de fatores que possam mediar
ou moderar a relação com performance.
A partir disso, sustenta-se que a utilização desse conjunto de elementos,
caracterizados como componentes da visão estruturalista da implementação de
estratégia de marketing, pode proporcionar novos subsídios para a compreensão do
tema em estudo. Esta tese trata, portanto, da identificação e reunião de elementos
teóricos para a constituição de um modelo que caracterize a Estrutura de Marketing e
forneça respostas para a melhor compreensão do seu papel na Implementação de
uma Estratégia de Marketing.
23
1.3 Objetivos
O objetivo geral e os específicos são a seguir definidos.
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar o papel da estrutura de marketing no processo de implementação de
uma estratégia de marketing de desenvolvimento de novo produto.
1.3.2 Objetivos Específicos
Compreender a natureza das relações existentes entre os elementos que
caracterizam a Estrutura de Marketing.
Analisar a relação entre as capacidades de marketing e as relações
interfuncionais e interfirmas da área.
Caracterizar a relação entre as características organizacionais de marketing e a
formação de Capacidades de Marketing, de relações interfuncionais e
interorganizacionais.
1.4 Estrutura da Tese
Esta tese apresenta, depois da Introdução, o Capítulo 2 – Referencial Teórico
cujo foco de discussão já é direcionado à Estrutura de Marketing, com o detalhamento
das principais dimensões que a formam e suas características.
No Capítulo 3 são detalhadas as hipóteses do presente estudo. Além disso, é
apresentado o modelo desenvolvido durante o processo de aprofundamento teórico e
revisão da literatura.
24
O Capítulo 4 – Procedimentos Metodológicos – apresenta a descrição das
etapas de pesquisa que foram seguidas. São detalhadas as atividades de pesquisa
exploratória, os contatos com especialistas e representantes do setor e a definição das
escalas de mensuração. Em relação à etapa descritiva, são descritos os processos
para coleta e tratamento dos dados. Na parte final desse capítulo são discutidos os
procedimentos de análise estatística utilizados.
No Capítulo 5 – Resultados Descritivos e Ajustamento dos Construtos – são
apresentadas as respostas obtidas com a coleta de dados, as características de perfil
da amostra e o ajustamento dos construtos do modelo.
No Capítulo 6 – Análise do Modelo e de Modelos Rivais – são discutidas as
evidências do presente estudo, o teste das hipóteses do modelo e, também, são
propostos dois modelo rivais para comparação dos resultados. No final desse capítulo
é realizada uma análise comparativa dos resultados dos três modelos desenvolvidos.
Por fim, o capítulo de conclusões faz o fechamento do estudo, destaca a
contribuição do mesmo para a melhor compreensão da implementação de marketing,
as suas limitações e sugestões de caminhos para o desenvolvimento de novas
pesquisas na área.
25
2 Referencial Teórico
Neste capítulo são discutidos os elementos que constituem a estrutura de
marketing nas organizações e sua relação com a implementação de estratégias de
marketing.
Inicialmente na introdução do capítulo, seção 2.1, caracteriza-se a estrutura de
marketing e as dimensões que a compõem. Posteriormente, é feita a revisão da
literatura relacionada às referidas dimensões: estrutura organizacional de marketing
(seção 2.2), capacidades de marketing (seção 2.3) e interfuncionalidade e relações
interfirmas em marketing (seção 2.4). Nessas seções, além da análise das
contribuições de estudos realizados sobre tais dimensões, são discutidos os
construtos já desenvolvidos e utilizados nessas pesquisas, além de aspectos que
ainda se apresentam como oportunidades de pesquisa e que são abordados por esta
investigação.
Esses elementos constituem a base para a proposição do modelo de análise
da influência da Estrutura de Marketing na Implementação de Estratégia de Marketing,
discutido no capítulo 3.
2.1 Estrutura de Marketing e Implementação
A perspectiva da estrutura de marketing, para a implementação de uma
estratégia, compreende os elementos relativos à área funcional de marketing e o
conjunto de processos relacionados à execução dessa função (Bonoma, 1984;
Skivington e Daft, 1991; Noble, 1999). Workman Jr, Homburg e Gruner (1998)
caracterizam essa perspectiva como uma ―organização de marketing‖ e associam a
ela elementos que denominam de visão funcional. Nela tratam especificamente da
estrutura organizacional de marketing e de visão baseada em atividades que abordam
aspectos relacionados à execução da referida função.
Para a análise da estrutura de marketing, este estudo utiliza a proposição de
Workman, Homburg e Gruner (1998), uma vez que se trata da obra de referência para
26
todos os autores que posteriormente abordaram o tema. Segundo essa proposta,
apresentada na Figura 2-1, a dimensão da estrutura da organização de marketing é
composta pelos elementos de estrutura organizacional de marketing e por outros
denominados por eles como processos não-estruturais. Os autores definem a
centralização, a formalização e a especialização das funções marketing e vendas
como os componentes da estrutura organizacional. Já para definir os elementos dos
processos não-estruturais eles utilizam as relações interfuncionais, as relações
interfirmas, as relações de poder nas atividades compartilhadas, além do
desenvolvimento de capacidades e conhecimento de marketing.
Figura 2-1 – Estrutura da Organização de Marketing
Fonte: Adaptada de Workman, Homburg e Gruner, 1998, p. 28.
A proposição de análise deste estudo utilizará três dimensões teóricas para
caracterização e avaliação do fenômeno da implementação de estratégia. A primeira é
a visão clássica de Estrutura Organizacional, construto derivado da proposta das
dimensões burocráticas de Max Weber e adaptado à análise da estrutura de marketing
(Workman, Homburg e Gruner, 1998) para se compreender as características da
organização de marketing (Olson, Slater e Hult, 2005). A segunda dimensão teórica é
a das Capacidades de Marketing, utilizada com o objetivo de se analisar a relação
entre os diferenciais competitivos desenvolvidos a partir do conhecimento acumulado
e aplicado aos processos (Day, 1994) e a estrutura de marketing a eles associada. A
terceira dimensão utilizada neste estudo trata da dispersão das decisões e atividades
de marketing entre áreas funcionais, ou a interfuncionalidade de marketing, por se
Estrutura da Organização de Marketing
Fatores
influenciadores
Dimensões Estruturais
- estrutura organizacional
- estrutura de marketing e vendas
Dimensões não-estruturais
- dispersão interfuncional das atividades
de marketing
- poder da unidade de marketing
- interações interfuncionais e interfirmas
27
compreender que a geração de valor de marketing supera as fronteiras funcionais das
organizações (Webster, 1997; Srivastava, Shervani e Fahey, 1999) sendo fundamental
a análise das alternativas de configuração da função e as relações de poder que se
estabelecem (Krohmer, Homburg e Workman, 2002) em processos de geração de
valor para o mercado.
2.2 Estrutura Organizacional de Marketing
A estrutura organizacional é um construto utilizado em estudos da área de
administração há muitos anos por fornecer uma forma de se analisar as características
de uma organização segundo a clássica visão das dimensões burocráticas das
organizações, propostas por Max Weber (Workman, Homburg e Gruner, 1998).
Segundo essa proposta, uma organização pode ser definida, estruturalmente, a partir
dos seus indicadores de especialização, centralização e formalização, o que por sua
vez determina a performance do sistema (Van de Ven, Delbecq e Koening, 1976;
Jaworski e Kohli, 1993). Esses indicadores são amplamente utilizados em estudos
embasados na teoria contingencial, conforme proposto por Lawrence e Lorsch (1967),
ao relacionar a estrutura organizacional a outros indicadores e a partir disso
estabelecer o melhor arranjo para o contexto.
Em marketing, um dos primeiros estudos a adaptar e associar esses
indicadores estruturais ao desempenho das organizações foi o de Ruekert, Walker e
Roering (1985)
1
. Os autores desenvolveram uma proposta de modelos para a
estrutura da organização de marketing, estabelecendo parâmetros de eficiência,
eficácia e capacidade de adaptação. Os modelos classificados de Burocrático,
Orgânico, Transacional e Relacional das estruturas de marketing foram criados como
tipologias que facilitam a compreensão das formas nas quais a estrutura de marketing
pode ser organizada (Ruekert, Walker e Roering, 1985). Dessa proposta, o aspecto da
organização interna da atividade – modelos Orgânico e Burocrático – criados a partir
da proposição original de Burns e Stalker (1961, apud Olson, Slater e Hult, 2005)
foram adotados como referência para diversos estudos, como Workman, Homburg e
1
Considere-se que no escopo desta pesquisa, todas as referências à Estrutura Organizacional dizem
respeito à análise da função Marketing
28
Gruner (1998) e Vorhies e Morgan (2003)
2
, que se dedicam à compreensão da forma
como a estrutura de marketing é organizada.
O modelo Burocrático, caracterizado por maior centralização, formalização e
baixa especialização, segundo os autores, é mais eficiente em ambientes de baixa
incerteza ambiental, em tarefas repetitivas e de menor complexidade e em mercados
de grande eficiência operacional. O modelo Orgânico, caracterizado por
descentralização, baixa formalização e alta especialização, por outro lado, é o tipo de
organização mais eficiente em ambientes de grande incerteza ambiental, que exigem
adaptação das estruturas e dos processos em tarefas pouco repetitivas, de difícil
operação e de alta especialização.
O desenvolvimento dessas proposições, estabelecendo categorias de
empresas associadas a uma determinada estrutura, pode permitir, segundo os
autores, o aprofundamento da compreensão das relações entre a organização de
marketing e diversos outros fatores. Além disso, deve-se verificar como as
organizações efetivamente alinham suas características de centralização, formalização
e especialização a fim de se validar a proposição dos autores.
Workman, Homburg e Gruner (1998) desenvolvem um modelo que integra as
dimensões estruturais e não-estruturais (tratadas posteriormente neste estudo) a
elementos externos à organização, aos internos e aos específicos da unidade de
negócios. Os autores utilizam o construto de estrutura organizacional para analisar a
conformação do marketing em empresas de dois países. A partir dessa análise é
verificado o modo como se formam estruturas organizacionais variadas, em que o
marketing se estabelece como uma área distinta, ou, então, que prescindem de uma
área de marketing e redistribuem as atividades e responsabilidades em outras
estruturas. Nesse estudo, os autores verificaram que empresas mais orientadas por
processos tendem a dar mais relevância às relações estabelecidas nos processos em
detrimento às relações funcionais.
As funções marketing e vendas para Workman, Homburg e Gruner (1998) são
caracterizadas como funções distintas, evidência essa consistente com estudos
anteriores. No entanto, os autores verificam que a estrutura de alta administração
2
Assim como nesses estudos, esta investigação somente utilizará a tipologia que se refere à Estrutura de
Marketing – Orgânica e Burocrática, uma vez que o tipo de relações estabelecidas não faz parte do
escopo de pesquisa proposto
29
diferencia-se apenas em alguns casos, o que pode trazer implicações importantes à
comunicação da estratégia em estruturas muito formalizadas e centralizadas.
Utilizando esses elementos, Menon et al. (1999) apresentam centralização e
formalização como antecedentes do processo estratégico, pois determinam padrões
de comportamento que interferirão na formação da estratégia de marketing. Segundo
os resultados desse estudo, a maior centralização é associada com o
comprometimento de recursos para a formação da estratégia de marketing. A
formalização é associada positivamente com processos interfuncionais, com a
qualidade da comunicação relativa à estratégia formulada e com o consenso em
relação à estratégia. São relações importantes, uma vez que abordam aspectos
altamente relacionados com as razões pelas quais a implementação não se efetiva
(Simkin, 2002).
Dois estudos recentes associam tipos estratégicos, estrutura de marketing e
performance, e estabelecem os modelos mais ajustados para as relações (Vorhies e
Morgan, 2003; Olson Slater e Hult, 2005). Vorhies e Morgan (2003) verificam que a
estrutura de marketing é a dimensão que explica de forma mais clara as variações de
performance entre as empresas com os diversos tipos estratégicos, e que a relação
entre o tipo estratégico e a performance sem a mediação da estrutura de marketing
não é significante. Os autores ressaltam resultados que indicam a capacidade de
implementação de estratégia em marketing como uma fonte de diferencial competitivo,
uma vez que deriva da configuração da organização de marketing, elemento de difícil
identificação e conseqüente imitação, resultado de processo de aprendizagem e que
pode ser aprimorado ao longo do tempo.
Olson, Slater e Hult (2005) aprofundaram a análise em um modelo semelhante
ao de Vorhies e Morgan (2003) e identificaram correlação negativa entre variáveis de
orientação para a inovação e a formalização de áreas e processos, validando a
proposta de estrutura orgânica de Ruekert, Walker e Roering (1985). Além disso, os
autores destacaram a relevância de se aprofundar a compreensão da relação desses
fatores de estrutura organizacional com outros aspectos relativos à implementação da
estratégia de marketing, como a interfuncionalidade dos processos, um dos focos
deste estudo.
30
A seguir as dimensões que constituem a estrutura organizacional de marketing
são detalhadas
3
.
2.2.1 Formalização
A dimensão formalização é compreendida como o grau em que regras e
procedimentos estabelecidos em uma organização governam os processos de tomada
de decisões e os relacionamentos de trabalho entre indivíduos (Olson, Slater e Hult,
2005). A formalização representa a intensidade em que as regras definem papéis,
relações de autoridade, formas de comunicação, normas, sanções e procedimentos
(Jaworski e Kohli, 1993).
Segundo Ruekert, Walker e Roering (1985) a formalização é um aspecto
relevante de se avaliar no contexto de implementação, seja em ambientes mais
estáveis ou em outros mais turbulentos. Em ambientes mais estáveis, conforme
Walker e Ruekert (1987), regras e procedimentos formais podem levar a maiores
índices de eficiência e a menores custos administrativos por estabelecer rotinas para
atividades repetitivas ou de simples execução. Segundo os mesmos autores, a menor
formalização em contextos de maior incerteza ambiental e de necessidade de maior
flexibilidade gerencial é necessária para que uma organização tenha condições de
responder ao mercado de forma mais rápida.
2.2.2 Centralização
A dimensão da centralização diz respeito ao nível hierárquico que possui
autoridade para a tomada de decisão, se mais próxima à alta administração ou se
delegada a gerentes de nível médio e baixo (Olson, Slater e Hult, 2005). Essa
dimensão caracteriza a autonomia da estrutura organizacional na tomada de decisão.
Na literatura de marketing estratégico, a maior centralização está associada à
presença do fator político nas decisões, bem como à maior ênfase em recursos e
capacidades de marketing da organização (Menon et al., 1999). Jaworski e Kohli
(1993) destacam que a centralização é inversamente relacionada à utilização da
informação no processo decisório e à capacidade de resposta das organizações, o
3
A Estrutura Organizacional de Marketing será sempre utilizada para referir seus elementos constituintes,
caracterizados pela teoria como formalização, centralização e especialização.
31
que se manifesta como uma barreira para a orientação ao mercado. A centralização
apresenta tanto aspectos positivos como negativos, conforme ponderam Olson,
Walker e Ruekert (1995): um aspecto é a menor capacidade de gerar e implementar
inovações de empresas mais centralizadas; o oposto refere-se à característica de
maior dispersão e participação decisória em empresas mais descentralizadas, o que
pode retardar a decisão e sua implementação.
2.2.3 Especialização
A especialização refere-se ao grau em que atividades e tarefas são divididas
nas áreas da organização e ao grau em que os funcionários possuem controle e
domínio sobre essas atividades (Olson, Slater e Hult, 2005). Segundo Ruekert, Walker
e Roering (1985), em organizações altamente especializadas grande parte dos
funcionários são direcionados a tarefas e atividades restritas, bem definidas e
altamente especializadas.
A análise da especialização de uma estrutura relaciona-se diretamente à
implementação de marketing, uma vez que a divisão de tarefas exige maior
interdependência entre áreas correlatas e a conseqüente necessidade de fluxo de
informações aprimorado e de formas eficientes de coordenação de atividades (Olson,
Walker e Ruekert, 1995). Hauser, Tellis e Griffin (2006) destacam que na meta-análise
de Vincent, Bharadwaj e Challagalla (2004) a especialização da estrutura
organizacional apresenta uma associação positiva com a habilidade das firmas para
inovar. Essa evidência suporta a proposição de Homburg, Workman e Jensen (2000)
de que empresas que atuam em mercados mais competitivos, nos quais maiores
níveis de performance de marketing são exigidos, apresentam estruturas mais
especializadas e maior dispersão funcional das atividades de marketing na
organização.
2.2.4 Oportunidades de Pesquisa em Estrutura Organizacional de
Marketing
A estrutura organizacional é um construto originário da área de estudos de
organizações que contribui de forma significativa para o marketing na compreensão
dos aspectos determinantes da configuração da organização. As relações
estabelecidas a partir desse construto podem ser fundamentais para o entendimento
32
mais aprofundado de seu impacto no desenvolvimento das atividades e processos de
marketing e conseqüentes resultados em implementação e performance (Homburg,
Workman e Jensen, 2000).
Diversos estudos utilizam a tipologia das estruturas Orgânicas e Burocráticas
de marketing proposta por Ruekert, Walker e Roering (1985) para esboçar as
justificativas de pesquisa (como Vorhies e Morgan, 2003), mas não a utilizam na
análise dos seus resultados. É interessante a possibilidade de se verificar como essa
tipologia se evidencia nas estruturas de marketing das organizações.
Além disso, Auh e Menguc (2007) sugerem uma análise sobre a relação entre
os fatores centralização e formalização. Segundo os autores, esses fatores são
tratados separadamente pela academia por representarem aspectos diversos de um
mesmo fenômeno e tenderiam a se apresentar consistentemente de forma altamente
correlacionada nas organizações. Isso seria uma conseqüência da forma como as
empresas operacionalizam essas questões na prática, uma vez que as empresas as
tratariam como um fator único.
Por fim, existem evidências de que a estrutura organizacional de marketing é
antecedente às capacidades de marketing (Vorhies, 1998) podendo estar relacionada
a outros elementos não-estruturais da organização de marketing (Homburg, Workman
e Jensen, 2000). A estrutura organizacional de marketing, portanto, pode ser um
antecedente da configurações de outras dimensões, como a estrutura física, ou a
relação com outras organizações, e, ainda, dos conhecimentos envolvidos na
realização de processos de marketing, compreensão que é fundamental para Olson,
Slater e Hult (2005).
2.2.5 Construtos de Estrutura Organizacional de Marketing
Os estudos que adaptaram e utilizaram o construto de Estrutura Organizacional
para a análise da organização de marketing, fizeram-no de forma muito semelhante,
conforme pode ser verificado com as escalas de mensuração apresentadas no
Apêndice A.
O estudo de Hage e Aiken (1969) é citado como referência de origem para
diversos desses artigos – como Vorhies, 1998 e Auh e Menguc, 2007 – nos fatores
que se referem à Formalização e à Centralização. A análise da Especialização, por
33
outro lado, apresenta origens diversas nos dois estudos em que é utilizada (Vorhies e
Morgan, 2003; Olson, Slater e Hult, 2005).
A Formalização é um construto operacionalizado nesses estudos,
principalmente a partir de três indicadores que dizem respeito à existência de regras e
procedimentos documentados para orientar as atividades a serem realizadas e à
necessidade de se observar os procedimentos padronizados para a realização das
atividades.
A Centralização é operacionalizada a partir de um conjunto de quatro
indicadores em alguns estudos (Vorhies, 1998; Menon et al., 1999; Vorhies e Morgan,
2003; Auh e Menguc, 2007) e sete em outro (Olson, Slater e Hult, 2005). Esses
indicadores contemplam aspectos relativos à necessidade de aprovação de decisões
por parte de superiores, à liberdade para a tomada de decisão de forma independente,
à quantidade de decisões que podem ser tomadas pelos funcionários de forma isolada
e à autonomia de gestores de níveis inferiores da organização.
A Especialização – menos utilizada do que os demais fatores – é
operacionalizada com três (Olson, Slater e Hult, 2005) ou quatro indicadores (Vorhies
e Morgan, 2003). A escala utilizada por Vorhies e Morgan (2003) enfatiza aspectos
como a necessidade de especialização para as atividades em função da
especificidade das tarefas de marketing e detalhamento das funções por parte da
organização. Olson, Slater e Hult (2005) adotam uma escala que aborda aspectos
relativos ao número de especialistas na estrutura de marketing, a proporção entre
generalistas e especialistas de marketing e a expectativa da organização em relação à
especialização dos funcionários para o desenvolvimento das funções.
2.3 Capacidades de Marketing
Diversos artigos publicados a partir de 1990 discutem o futuro do marketing, as
mudanças de contexto organizacional e as novas demandas da disciplina, além das
formas encontradas para responder a essas questões (Webster, 1992; 1997). Nesses
estudos, a relação entre o desenvolvimento de elementos intangíveis de diferenciação
– como as capacidades de marketing, e outros fatores que caracterizam a estrutura de
marketing – é ainda pouco explorada (Homburg, Workman e Jensen, 2000).
34
Diante disso, a relevância de se incluir a análise das capacidades de marketing
como uma das dimensões deste estudo se justifica pelo fato de se aceitar amplamente
como uma premissa da teoria baseada em recursos, o fato de as firmas competirem a
partir do uso de seus recursos e capacidades (Peteraf e Bergen, 2003). Salienta-se
que existem evidências de correlação entre a estrutura organizacional e o
desenvolvimento de capacidades de marketing para a implementação de estratégias e
o aumento da performance organizacional (Vorhies, 1998).
Para o desenvolvimento desse tema foi adotado o conceito de capacidades de
marketing proposto por Day (1994). Ele as considera como um conjunto complexo de
habilidades e conhecimento acumulado, utilizado nos processos organizacionais de
forma a permitir a coordenação de atividades e fazer uso dos recursos, para atender
as necessidades do mercado, adicionando valor a produtos e serviços, bem como se
adaptando às condições do mercado para obter vantagem a partir das oportunidades e
superar as ameaças competitivas. Dessa forma, as empresas distinguem-se das
demais a partir de um conjunto de processos de criação de valor realizado de forma
superior aos competidores, obtendo com isso uma posição de vantagem competitiva,
conforme está representado na Figura 2-2.
Figura 2-2 – Fontes de Vantagem Competitiva e Desempenho Superior
Fonte: adaptado de Day, 1994 p. 40
Day (1994) explica a relação salientando que as capacidades e os processos
organizacionais são entrelaçados, pois são as capacidades que habilitam a realização
dos processos nas empresas. Entende-se por capacidades conjuntos de
Resultados de desempenho
Posições de vantagem
Capacidades distintivas
Baseadas na superioridade da
gestão de processos x integra-
ção de conhecimento x difusão
de aprendizagem
Ativos do negócio
Capacidades do negócio
Habilidades e conhecimento
acumulados que permitem a
realização dos processos
Competências da
corporação
35
conhecimentos e habilidades que dão suporte à realização das atividades, o que por si
só as caracteriza como de difícil identificação. Significa, portanto, que são elementos
profundamente enraizados na organização, uma vez que o conhecimento é formado
por componentes explícitos, mas também pelos tácitos, dispersos na sua estrutura.
(Day, 1994).
A distribuição e o compartilhamento desse conhecimento pela organização
ocorrem por quatro vias (Leonard-Barton, 1992): a base de conhecimento e
habilidades técnicas dos funcionários; os sistemas técnicos que transformam em rotina
o conhecimento; os sistemas administrativos que representam as formas de controle
do conhecimento e o sistema de valores e normas que representam elementos da
cultura organizacional. Constata-se, assim, que o conhecimento é disseminado e
compartilhado nas organizações por meio de processos complexos e característicos
de cada estrutura.
Esse é um aspecto importante para o presente estudo, uma vez que se analisa
a relação de processos, capacidades e estruturas organizacionais de marketing com a
implementação de estratégia. Para contextualizar o tipo de relação estabelecida
utiliza-se a proposição de Day (1994) em que uma forma de se obter vantagem
competitiva em marketing se dá pela maior orientação para o mercado. Segundo o
autor, empresas mais orientadas para o mercado devem possuir capacidades
superiores às demais nas relações com o mercado-alvo, sendo elas derivadas de
processos cujo desempenho mostra-se superior ao dos competidores. Isso se daria
pelo acúmulo de recursos superiores para o desenvolvimento de atividades
associadas à conexão da empresa com o mercado-alvo, o que é caracterizado por
Day (1994) como capacidades desenvolvidas com ênfase externa à organização.
Nesse sentido, o autor classifica as capacidades em três grupos,
representados na Figura 2-3: aquelas associadas aos processos externos, as
relacionadas aos processos internos e as vinculadas aos processos integrados. Para
Day (1994) as empresas mais orientadas para o mercado se distinguem das demais a
partir de três processos que as conectam de forma diferenciada com o mercado-alvo:
percepção de mercado, relação com o consumidor e vínculos com o canal.
36
Figura 2-3 – Classificação de capacidades
Fonte: adaptado de Day, 1994 p. 41
Atuahene-Gima (1993) desenvolveu um dos primeiros estudos que consideram
as capacidades de marketing como um fator de diferencial competitivo, em contexto de
desenvolvimento de produtos para o licenciamento de tecnologia. O autor desenvolveu
uma escala de 10 itens contemplando de forma ampla os principais esforços da gestão
de marketing, mas deixa de considerar o fator ―preço‖ como um dos elementos, fator
que seria esperado por ser um dos elementos do composto de marketing. Os
resultados desse estudo não apresentaram relações significativas entre as
capacidades de marketing e o licenciamento de tecnologia ou as variáveis de
desempenho, relações que se evidenciam com as capacidades de P&D no contexto
de desenvolvimento de produtos de alta tecnologia. O autor argumenta que, mesmo
em se tratando de um desenvolvimento tecnológico com ênfase externa, uma vez que
diz respeito ao licenciamento de novas tecnologias, o foco desse tipo de organização é
direcionado às contribuições tecnológicas para o desenvolvimento de novos produtos
e não a relações de mercado na perspectiva de marketing.
Esse é um resultado importante para ser considerado na análise da construção
do entendimento sobre as capacidades de marketing. Day (1994) sustenta que o
desenvolvimento de capacidades de marketing que permeassem as funções
organizacionais proporcionaria melhores condições para a antecipação e a resposta
às demandas de mercado de forma superior aos competidores em empresas
Ênfase externa
Ênfase interna
Processos
externos
Processos
internos
Processos integrados
Percepção de merca-
do; relação com
consumidor; vínculos
com o canal; monitora-
mento de tecnologia
Atendimento ao cliente;
gestão de preços; supri-
mentos; serviços de entre-
ga; desenvolvimento de
novos produtos; desenvol-
vimento da estratégia
Gestão financeira; con-
trole de custos; desen-
volvimento tecnológico;
logística; processo de
produção; recursos
humanos; ambiente
seguro e saudável
37
orientadas para o mercado. O estudo de Atuahene-Gima (1993) destaca a importância
de se compreender o ambiente competitivo e, a partir dele, analisar o papel do
marketing para a organização.
Essa relação entre capacidades de marketing e orientação para o mercado foi
verificada por Vorhies, Harker e Rao (1999). Os autores identificaram uma associação
positiva entre empresas mais orientadas para o mercado e melhores indicadores de
capacidades de marketing e desempenho. Esse resultado dá suporte empírico à
proposição de Day (1994), que associa capacidades de marketing superiores com
maior orientação para o mercado e, como conseqüência, melhores indicadores de
performance.
Workman, Homburg e Gruner (1998) avançam, nessa construção, com a
proposição de um modelo para estudo da relação entre as capacidades e as
estruturas de marketing. Para esses autores, um dos temas centrais dos estudos de
marketing estratégico deve ser a compreensão de como as organizações podem
trabalhar suas principais capacidades de marketing quando essas se encontram
compartilhadas entre áreas ou unidades. Sendo as capacidades um conjunto de
conhecimentos aplicados aos processos, justificam os autores, não se pode considerar
os limites de áreas funcionais como referência para a sua análise.
A operacionalização de uma proposta semelhante a essa, por associar o
desenvolvimento de capacidades a elementos estruturais das organizações, é feita por
Vorhies (1998). O autor verifica a relação do construto de capacidades de marketing
com elementos organizacionais e situacionais na busca por relações que explicassem
sua posição como antecedentes das capacidades de marketing (Figura 2-4).
38
Figura 2-4 – Antecedentes das Capacidades de Marketing
Fonte: adaptado de Vorhies, 1998, p.9
Nota: as relações apresentadas com linhas pontilhadas foram eliminadas do modelo
Duas das dimensões propostas não apresentaram relação significativa com a
geração de capacidades de marketing: a turbulência ambiental e a rotinização das
tarefas executadas. O fator relativo à estratégia de negócios adotada, com a indicação
da busca por liderança em custos baixos ou diferenciação e foco, mostrou relação
positiva com o desenvolvimento de capacidades de marketing. A capacidade da
empresa de processar e disseminar informações de marketing apresentou correlação
significativa com o desenvolvimento de novas capacidades.
Na hipótese relativa à estrutura organizacional, operacionalizada com
indicadores de formalização e centralização, os autores argumentaram que em uma
estrutura orgânica (Ruekert, Walker e Roering, 1985) o desenvolvimento de
capacidades de marketing deveria ocorrer de forma mais acentuada, dada a maior
facilidade de comunicação, a existência de menor número de procedimentos formais
para as funções e a possibilidade de decisões descentralizadas. A evidência do
estudo, por outro lado, apresentou uma relação significativa e positiva da estrutura
organizacional, mais formalizada e centralizada, com a geração de capacidades de
marketing. Vorhies (1998) não discute especificamente esse resultado, mas Ruekert,
Turbulência
ambiental
Estratégia de
negócios
Estrutura
organizacional
Rotinização de
tarefas
Capacid. Proc.
Inform. Mktg.
Capacidades de
marketing
Eficiência
organizacional
39
Walker e Roering (1985) sugerem que as estruturas mais formalizadas e centralizadas
sejam mais eficientes em ambientes de menor competitividade ou em processos que
exigem menor grau de inovação e criatividade.
Weerawardena (2003) traz novo elemento aos estudos de capacidades e
analisa a relação de capacidades de marketing como antecedente à intensidade de
inovação das organizações e à obtenção de vantagem competitiva sustentável,
conforme é representado abaixo na Figura 2-5. O autor verifica que o desenvolvimento
de capacidades de marketing dá sustentação ao desenvolvimento de produtos com
maior ou menor grau de inovação, bem como se relaciona diretamente com o
desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis. Além disso, o autor sinaliza
que as empresas enfrentam dificuldades ao se depararem com escolhas que
necessariamente devem ser feitas na definição de capacidades a serem enfatizadas,
dada sua complexidade e amplitude, e diante da incapacidade das organizações em
desenvolverem todo o conjunto de capacidades de marketing.
Figura 2-5 – Relação entre Capacidades de Marketing e Inovação Organizacional
Fonte: Adaptado de Weerawardena, 2003 p. 26
Outra contribuição importante de Weerawardena (2003) é a verificação de que
capacidades superiores de marketing levam à obtenção de vantagem competitiva
sustentável. Com isso o autor sustenta a proposição central do artigo de Day (1994).
Estudos como Ruekert, Walker e Roering (1985), Vorhies (1998) e
Weerawardena (2003) utilizam o contexto da teoria contingencial para justificar a
existência de uma característica de estrutura associada a obtenção de resultados
superiores. Da mesma forma, Vorhies e Morgan (2003) analisam o melhor
Capacidades de
marketing
Intensidade de
inovação
organizacional
Vantagem
competitiva
sustentável
40
ajustamento entre dimensões de capacidades de marketing e estrutura organizacional
para a implementação de estratégia. Para a análise das capacidades de marketing os
autores as dividem em dois agrupamentos: as capacidades especializadas e as
capacidades arquiteturais. As especializadas são aquelas que se referem à execução
das atividades relacionadas ao composto de marketing, enquanto as arquiteturais são
relativas ao planejamento e gestão das capacidades especializadas. Os autores
encontram resultados que reforçam a relação entre estruturas organizacionais mais
centralizadas e maiores capacidades de marketing.
Considerando que as capacidades de marketing são conjuntos de
conhecimentos e habilidades acumulados aplicados aos processos para a criação de
valor e obtenção de uma vantagem competitiva sustentável, Vorhies e Morgan (2005)
resgatam esse conceito de Day (1994) para contextualizar a identificação de uma
lacuna nos estudos anteriores sobre o tema, no que diz respeito à gestão do
conhecimento de marketing. Segundo eles, o estabelecimento de padrões de análise e
comparação são fundamentais para que as empresas tenham referências na avaliação
de suas capacidades. Para desenvolver esse tema, os autores utilizam a ferramenta
do benchmarking, o que já havia sido proposto por outros estudos – como Day, 1994 e
Woodburn, 1999 – para proporcionar elementos e ferramentas à gestão do
conhecimento em marketing nas organizações.
No desenvolvimento do estudo, os autores operacionalizam o conceito de
capacidades marketing a partir de uma nova escala. Inicialmente Vorhies e Morgan
(2005) identificam na literatura da área os fatores que as capacidades de marketing
devem abranger. São eles: precificação, desenvolvimento de produto, gerenciamento
do canal de distribuição, comunicação de marketing, vendas, gerenciamento das
informações do mercado, planejamento de marketing e implementação de marketing
(Figura 2-6).
Além disso, na proposição dos autores, a interdependência entre as
capacidades é um construto mediador entre essas e o desempenho geral da
organização, que por sua vez é composto pela satisfação do clientes, eficácia de
marketing e lucratividade. Tal fato decorre do conceito de capacidades, em que a
vantagem distintiva está associada à execução dos processos organizacionais que
criam valor para os clientes (Day, 1994; Srivastava, Shervani e Fahey, 1999) os quais
são mutuamente dependentes para efetiva criação de diferenciais competitivos
(Vorhies e Morgan, 2005).
41
Figura 2-6 – Interdependência das Capacidades de Marketing
Fonte: adaptado de Vorhies e Morgan, 2005 p. 85
As relações propostas pelos autores foram confirmadas, as capacidades de
marketing mostraram relação com o desempenho, assim como a interdependência
delas. A partir disso, os autores sustentam que o construto de pode ser utilizado como
ferramenta de benchmarking uma vez que a análise da relação entre capacidade de
performance é consistente com a de outras dimensões tradicionalmente utilizadas
como referência de comparação entre organizações, tais como: satisfação de clientes,
lucratividade, retorno sobre ativos, entre outras.
A interdependência dos processos é um elemento importante na análise da
estrutura, uma vez que explicita um aspecto fundamental no desenvolvimento de
capacidades de marketing. Ruekert e Walker (1987) sugerem que os sistemas
organizacionais funcionem como sistemas sociais ativos. Segundo esses autores, as
atividades desenvolvidas nas organizações são complementares e realizadas de
forma conjunta por indivíduos de mais de uma área funcional. Além disso, o que
caracteriza os sistemas sociais são dois aspectos evidenciados no contexto
Gestão de
preços
Desenvolvim. de
produto
Gestão da
distribuição
Comunicação
Vendas
Informações de
mercado
Planejamento
de marketing
Implementação
de marketing
Interdependência
das Capacidades de
marketing
Desempenho
geral da firma
Satisfação do
cliente
Eficácia de
Marketing
Lucratividade
42
organizacional: o comportamento dos membros do sistema social é motivado por
interesses individuais e coletivos e a interdependência do sistema emerge como um
resultado da especialização e divisão do trabalho. Essas características, segundo
Ruekert e Walker (1987), estão presentes no papel que o marketing desempenha nas
organizações ao interligar diversas atividades – e em conseqüência áreas – para a
criação de valor para o mercado.
As relações interfuncionais estabelecidas para o desempenho da função
marketing são discutidas mais adiante, na seção 2.4.
2.3.1 Oportunidades de Pesquisa em Capacidades de Marketing
O desenvolvimento de estudos sobre Capacidades de Marketing ainda se
encontra em um estágio inicial. Um sinalizador dessa questão é a utilização de escalas
de mensuração novas a cada estudo realizado, conforme é apresentado no Apêndice
A. Acredita-se que uma contribuição inicial para a área é a replicação do uso de uma
escala de mensuração em diferentes contextos a fim de se viabilizar a comparação de
resultados e, posteriormente, a validação da escala como um instrumento de
verificação do fenômeno em estudo. Além disso, resultados que corroborem ou que
apresentem novas evidências sobre o fenômeno, como construtos antecedentes,
mediadores ou moderadores de performance ou mesmo a composição do construto de
capacidades de marketing, são importantes para a consolidação de proposições
teóricas como essa.
Vorhies (1998) analisa a Estrutura Organizacional como antecedente às
Capacidades de Marketing. Nessa pesquisa o autor verifica uma relação positiva e
significativa entre a maior centralização e formalização das organizações e o
desenvolvimento de capacidades de marketing. Vorhies e Morgan (2003) também
verificam uma relação positiva entre a centralização e as capacidades de marketing.
Em ambos os casos, as relações não são discutidas, o que seria uma contribuição
importante uma vez que se trata de um construto antecedente às capacidades de
marketing. Em função disso, constata-se a existência de relação entre Estrutura
Organizacional e Capacidades de Marketing ainda inconclusiva e que sugere uma
oportunidade de pesquisa para melhor compreensão da mesma.
Pesquisas como as de Vorhies (1998), Vorhies, Harker e Rao (1999),
Weerawardena (2003) e Vorhies e Morgan (2005) verificam relação de antecedência
43
entre capacidades de marketing e performance. Ao discutir esse resultado Vorhies e
Morgan (2005) sugerem uma maior exploração a respeito de elementos mediadores e
moderadores da relação, aspectos que segundo eles ainda necessitariam de outros
estudo que proporcionassem melhor compreensão da existência e papel de fatores
intervenientes.
A relação entre Capacidades de Marketing e inovação foi inicialmente
analisada por Weerawardena (2003). O autor sugere que estudos posteriores sobre
esse tema considerem os antecedentes das capacidades para analisar seu efetivo
poder de explicação de desempenho. Além disso, ele discute a importância de se
aprofundar o conhecimento sobre a forma como as Capacidades de Marketing se
relacionam com a implementação de estratégias de marketing.
2.3.2 Construtos de Capacidades de Marketing
Conforme foi discutido na seção anterior, ainda não há escalas de mensuração
Capacidades de Marketing estabelecidas como referência na literatura. Isso é
constatado com a análise das pesquisas realizadas sobre o tema, em praticamente
todos os artigos, exceto Weerawardena (2003), houve um novo desenvolvimento de
construtos e escala de mensuração (vide Apêndice A).
Atuahene-Gima (1993) utilizou uma escala de dez itens para avaliar como as
empresas percebem sua posição em relação aos competidores. Os indicadores
desenvolvidos pelo autor analisam questões relativas ao composto de marketing, mas
não justifica o fato de desconsiderar preço entre esses elementos.
Vorhies (1998) analisa, com 19 itens, os fatores do composto de marketing e
outro denominado pesquisa de mercado com indicadores relativos ao planejamento de
mercado, pesquisa e precisão de vendas. Essa escala, todavia, avalia a importância
dos elementos para a organização e não faz uma análise comparativa aos
competidores, referindo uma superioridade competitiva, conforme sugere o conceito
de capacidades proposto por Day (1994).
Vorhies, Harker e Rao (1999) desenvolvem uma nova escala de concordância,
com 23 itens, para mensurar as capacidades de marketing, em que são apresentados
fatores relativos à pesquisa de mercado, preço, desenvolvimento de produtos, canais
de distribuição, promoção e gestão de mercado. No estudo os indicadores são mais
específicos e, também, mais bem definidos do que em Vorhies (1998). Neste caso o
44
construto pesquisa de mercado destina-se à análise dos elementos específicos de
pesquisa, enquanto outras questões como o planejamento e implementação de
marketing são contemplados no fator gestão de mercado.
Weerawardena (2003) faz uma adaptação da escala desenvolvida por
Atuahene-Gima (1993) e a utiliza para análise das capacidades em um contexto de
inovação.
Vorhies e Morgan (2003) desenvolvem uma nova escala de mensuração,
comparativa aos concorrentes, para analisar as capacidades superiores de marketing.
Neste caso os autores criaram dois grupos de capacidades. O primeiro, denominado
de capacidades especializadas, diz respeito às funções de promoção, relações
públicas, venda pessoal, preço e desenvolvimento de novos produtos e serviços. O
segundo, denominado capacidades arquiteturais, abordam elementos de análise do
ambiente, planejamento de mercado, desenvolvimento de habilidades e
implementação de marketing. Segundo os autores, o segundo grupo de capacidades
(arquiteturais) serviria como uma forma de gestão do primeiro (especialistas).
Os mesmos autores desenvolvem uma nova escala de mensuração para
análise das capacidades de marketing e propõem que essa sirva como uma
ferramenta de benchmarking para as organizações (Vorhies e Morgan, 2005). Nesse
estudo são elencados 49 indicadores divididos em 8 fatores – preço, desenvolvimento
de produtos, gestão do canal, comunicação, vendas, pesquisa de mercado,
planejamento e implementação de marketing – apresentado anteriormente na Figura
2-6. Trata-se de uma escala comparativa que analisa o desempenho das organizações
na realização das atividades de marketing comparativamente aos seus competidores.
2.4 Relações Interfuncionais e Interorganizacionais de
Marketing
A terceira dimensão da estrutura de marketing refere-se ao estudo das
interações fora da área de marketing. Esses contatos ocorrem entre as áreas, ou
departamentos das organizações, e proporcionam a realização das atividades de
marketing (Workman, Homburg e Gruner, 1998). Além disso, dizem respeito, também,
às relações que se estabelecem entre a organização e seus parceiros externos para o
desempenho de atividades específicas (Day, 1997). Esse é um aspecto de
45
compreensão fundamental para o estudo de marketing pela perspectiva da estrutura
de sua organização, visto que as interfaces do marketing com outras áreas são
diversas (Wind e Robertson, 1983) e as decisões não estão restritas ao departamento
de marketing das organizações (Homburg, Workman e Krohmer, 1999).
Segundo Day (1997), essa é uma discussão importante, uma vez que nas
empresas os limites estabelecidos pelas estruturas organizacionais funcionais estão
superados e dão lugar a processos que transcendem funções, originando estruturas
híbridas, em parte verticais (funcionais), e em parte horizontais (processos que
permeiam diversas áreas). Nesse contexto, as fronteiras das estruturas de marketing
tornam-se muito permeáveis e mutáveis, pois as organizações precisam desenvolver
capacidades distintivas, sejam elas originadas dentro da organização ou a partir de
relações interfirmas estabelecidas, o que o autor chama de organizações de rede.
Argumento semelhante é sustentado por Piercy (1998) para quem a
implementação de estratégia de marketing está relacionada a estruturas e processos
que transcendem as fronteiras das áreas funcionais. Bonoma e Crittenden (1988)
também destacavam essa característica quando enfatizavam a existência de quatro
habilidades gerenciais essenciais para a implementação da estratégia de marketing:
capacidades de interação com outras áreas, de alocação de recursos, de
monitoramento de atividades que envolvam o cliente e de organização das atividades
da estrutura para a melhor execução das tarefas. Evidencia-se, portanto, tanto em
Bonoma e Crittenden (1988) como em Piercy (1998), o destaque para processos
interfuncionais para a implementação de estratégias de marketing.
Em função desse contexto, Day (1997) sugere que, à medida que as empresas
alteram sua organização estrutural de áreas funcionais para estruturas orientadas
pelos processos, não existiria mais sentido que a academia continuasse pesquisando
áreas isoladas ou mesmo organizações isoladas (Day e Montgomery, 1999). Esse é o
mesmo argumento, utilizado por um conjunto de estudos que se propuseram a
compreender as interfaces de marketing, as relações entre áreas organizacionais e
suas implicações em relação às estratégias de marketing. Esses estudos são a seguir
detalhados.
Wind e Robertson (1983) destacaram a importância do estudo das interfaces
de marketing para a execução de suas atividades, e a inexistência de pesquisas nessa
área até aquele momento. Para os autores, pesquisas sobre as estruturas de
marketing precisariam responder a três questões centrais: compreender os conflitos
46
existentes entre marketing e as demais áreas funcionais; desenvolver desenhos
organizacionais que incorporem as relações entre marketing e outras áreas; e
desenvolver modelos decisórios de marketing que considerem as contribuições de
outras áreas funcionais.
A questão do desenho organizacional é desenvolvida de forma conceitual por
Ruekert, Walker e Roering (1985). Nesse estudo, os autores analisam o desenho da
estrutura de marketing considerando centralização, formalização e especialização
como fatores que caracterizam estrutura organizacional, e comprar ou fazer como
hierarquia organizacional. A partir dessa classificação são criados quatro modelos de
estruturas de marketing e discutidas as implicações para as organizações que
caracterizam cada uma das formas, conforme a explanação anterior, na seção
Estrutura Organizacional de Marketing. Trata-se de um estudo inicial que contribuiu de
forma significativa para o avanço do conhecimento na área em que se busca explorar
diferentes modelos de organização de marketing. A tipologia proposta pelos autores é
referenciada em diversos outros estudos (tais como Vorhies e Morgan, 2003; Olson,
Slater e Hult, 2005; Thorpe e Morgan, 2007) como forma de se contextualizar as
diferentes estruturas organizacionais de marketing.
A compreensão da organização de marketing passa pela análise das relações
estabelecidas entre marketing e outras funções que possam contribuir para agregar
valor para o mercado, tais como Pesquisa e Desenvolvimento – P&D, Operações e
Manufatura, Vendas e Finanças (Srivastava, Shervani e Fahey, 1999). Para a
realização deste estudo o foco de análise concentra-se no estabelecimento de
relações entre marketing e o conjunto das outras funções e não nas relações
específicas e diádicas
4
que se estabelecem. Trata-se de um destaque relevante visto
que a maior parte das pesquisas realizadas utilizam a comparação de marketing com
uma outra área como forma de análise.
Um estudo sobre a relação entre Marketing e P&D é abordado a seguir para
contextualizar as repercussões em marketing que o estudo da suas relações com
outras funções pode proporcionar. A relação entre as áreas de marketing e pesquisa e
desenvolvimento (P&D) tem sido muito explorada na literatura de marketing (Krohmer,
Homburg e Workman, 2002). A análise dessa interface, realizada por Gupta, Raj e
4
Estudos que se caracterizam por analisar as relações aos pares
47
Wilemon (1986) é aqui destacada por ser um dos primeiros estudos a se dedicar
especificamente à análise relação de marketing com outra área funcional.
Gupta, Raj e Wilemon (1986) analisam os fatores que interferem na interação
de marketing com a área de P&D. Eles destacam elementos importantes para o
desenvolvimento de estudos posteriores, como a importância da formalização da
divisão das atividades entre as áreas e sua contribuição para o sistema de
comunicação (Atuahene-Gima, 2008), os benefícios da integração entre marketing e
P&D (Olson, Walker e Ruekert, 1995), as diferenças psico-sociológicas entre grupos
de indivíduos de diferentes funções (Guenzi e Troilo, 2006), a relação entre o contexto
externo e a identificação da necessidade de integração (Workman, Homburg e Gruner,
1998), a definição de integração interdepartamental (Kahn e Mentzer, 1998) e os
conflitos associados à relação entre marketing e P&D (Ruekert e Walker, 1987).
Ruekert e Walker (1987) analisam as relações de marketing de forma mais
ampla, considerando um conjunto de funções, e detalham aspectos que interferem nas
relações dessa área com outras na organização. Os autores destacam a importância
do estudo das interações horizontais entre departamentos – sejam as formais ou as
informais – para a compreensão do sucesso da implementação das estratégias de
marketing. Isso seria proporcionado por duas necessidades organizacionais que
podem ser explicadas no contexto de um sistema social aberto: o comportamento
motivado por interesses individuais e coletivos, e a interdependência dos processos
que ocorrem a partir da divisão das atividades entre áreas organizacionais.
As contribuições trazidas pelo estudo de Ruekert e Walker (1987) relacionam-
se a quatro fatores: o impacto da interdependência, os mecanismos de coordenação, a
comunicação e os resultados da interação interfuncional. Os resultados encontrados
comprovaram que existe correlação positiva entre a percepção de dependência de
recursos, informações ou desempenho funcional entre áreas e o grau de interação e
de fluxo de recursos entre os indivíduos, bem como em relação à influência da área
nos processos de tomada de decisões. A maior interação entre marketing e outras
áreas apresenta correlação com a maior incidência de regras e procedimentos
operacionais formalizados, maneira como os autores caracterizam os mecanismos de
coordenação. Além disso, foi evidenciado que a maior similaridade em relação a
tarefas e objetivos de duas áreas está relacionada com a maior quantidade de
comunicação entre os indivíduos das mesmas. Por fim, Ruekert e Walker (1987)
verificam que o grau de conflito entre indivíduos de marketing e outra área está
relacionado à quantidade de interações existentes entre as mesmas, e em relação a
48
esse aspecto enfatizam a importância da formalização na caracterização da estrutura
organizacional.
Aprofundando a discussão sobre a relação entre as interações interfuncionais e
os conflitos a elas atribuídos, Walker e Ruekert (1987) sustentam que as organizações
com perfil agressivo apresentam maiores níveis de interação do que as demais. Os
autores apresentam fatores associados ao sucesso na implementação de estratégias
para três tipos de organizações: prospectors, differentiated defenders e low cost
defenders. Nesses perfis os autores identificam a participação e a influência de
marketing nos processos decisórios como significativa para o perfil prospector; nos
demais, as áreas mais associadas ao controle dos processos internos e a custos são
as que detêm o poder decisório. Para eles, a maior influência de marketing está
associada à necessidade de obtenção de maior participação de mercado e de sucesso
no desenvolvimento de novos produtos, o que caracterizaria os objetivos das
empresas com perfil prospector.
Olson, Walker e Ruekert (1995) utilizam projetos de desenvolvimento de novos
produtos para análise de elementos associados à dispersão interfuncional de
marketing. O conceito de dispersão interfuncional, introduzido por Olson, Walker e
Ruekert (1995), e operacionalizado por Homburg, Workman e Krohmer (1999),
caracteriza o grau de dispersão da função marketing entre as áreas funcionais de uma
organização, podendo variar de um processo totalmente concentrado em uma área até
o compartilhamento total das decisões, conforme pode ser visto na Tabela 2-1. Essa
contribuição foi significativa para a área em estudo, pois passou a ser um modelo para
se pesquisar o grau de interação entre marketing e outras funções para cada atividade
analisada, configurando uma alternativa à análise diádica das relações.
Outra contribuição do estudo é a utilização de projetos como unidade de
análise, consistente com Ruekert, Walker e Roering (1985), que indicam as decisões
no nível de Unidade de Negócio ou projetos específicos como os indicados para a
compreensão das influências exercidas no processo decisório. Olson, Walker e
Ruekert (1995) identificam correlação entre a maior complexidade das tarefas e a
maior interdependência percebida nos processos e dessa com o compartilhamento de
recursos e informações, o que favorece a redefinição da estrutura de marketing com o
maior compartilhamento do processo decisório com áreas como vendas, P&D e
manufatura. Essas relações que envolvem a interdependência dos processos são um
aspecto fundamental para o desenvolvimento de pesquisas na área, visto que a
dispersão interfuncional do processo decisório é caracterizada pela influência exercida
49
por uma determinada área sobre outra, ou sobre a tomada de decisões (Homburg,
Workman e Krohmer, 1999).
Esses aspectos podem ser verificados na Tabela 2-1, a seguir. Essa forma de
análise, proposta por Homburg, Workman e Krohmer (1999), permite a verificação dos
participantes dos processos de marketing e a influência exercida pelos mesmos na
tomada de decisão. Os valores expressos na tabela representam o percentual de
influência de cada área funcional na realização da referida atividade.
Decisões sobre:
Marketing
Vendas
P&D
Operações
Finanças
Mensagens de propagandas
65
29
3
1
2
Avaliação de satisfação de clientes
48
35
5
8
4
Programas de satisfação clientes
40
37
7
10
6
Expansão em novos mercados
39
45
3
3
10
Direção estratégica da UEN
38
29
11
9
14
Estratégia de distribuição
34
52
1
6
6
Escolhas de parceiros estratégicos
33
38
7
9
12
Desenvolvim. de novos produtos
32
23
29
9
7
Projeto de serviços ao cliente
31
47
5
10
7
Preços
30
41
4
9
16
Grandes investimentos
13
11
13
29
35
Tabela 2-1 - Dispersão das atividades de marketing
Fonte: adaptado de Homburg, Workman e Krohmer, 1999, p.9.
Com o crescente interesse em estudos que envolvem a estrutura de marketing
(Homburg, Workman e Jensen, 2000) evidencia-se, a partir da segunda metade da
década de 1990, três caminhos de pesquisa. O primeiro analisa as relações diádicas
entre marketing e outras áreas, tais como marketing e P&D (Massey e Kyriazis, 2007),
marketing e operações (Karmarkar, 1996), marketing e recursos humanos (Chimhanzi
e Morgan, 2005) e marketing e vendas (Homburg, Jensen e Krohmer, 2008). O
segundo caminho diz respeito às pesquisas que se dedicam ao estudo do marketing e
suas interfaces com outras áreas organizacionais de forma conjunta (Homburg,
Workman e Krohmer, 1999). O terceiro, e mais recente caminho de pesquisa amplia a
análise das interfaces de marketing com outras áreas funcionais passando a
considerar também as relações estabelecidas com outras organizações, conforme
50
proposto por Day (1997). Essa área, todavia, somente apresenta estudos conceituais
sobre o tema até o momento.
Uma vez que o objetivo da presente investigação é a análise das relações que
determinam a estrutura de marketing e seu papel na implementação de uma
estratégia, a seguir serão analisados os artigos que contribuíram para o
desenvolvimento da área nesse escopo de pesquisa.
O compartilhamento das decisões de marketing com as de outras áreas
funcionais – situação destacada por muitos autores como um foco de pesquisa
importante e inexplorado – foi analisado por Homburg, Workman e Krohmer (1999). O
objetivo dos autores foi verificar as relações estabelecidas, entre marketing e outros
departamentos nas organizações, e seu papel nessas interações. Com isso, os
autores buscaram respostas para compreender a influência de marketing em decisões
relativas a sua a outras áreas.
Nesse contexto de pesquisa, a influência de uma área é definida como o poder
exercido pela mesma em um determinado processo decisório. Evidenciando-se que
mais de uma área funcional exerce influência sobre um processo decisório, e
analisando-se essas influências, é possível considerar interações entre áreas, troca de
informações, bem como o poder exercido por uma sobre outras (Homburg, Workman e
Krohmer, 1999).
As evidências demonstraram influências de diversas áreas funcionais nos
processos decisórios da firma. Quanto às decisões relativas a outras áreas funcionais,
os autores verificaram a participação de marketing em diversos processos, mas com
uma influência reduzida. Da mesma forma, foi identificado que existe influência das
áreas de vendas, P&D, operações e finanças em processos decisórios relativos a
marketing. Os valores apresentados na Tabela 2-1, extraídos de Homburg, Workman e
Krohmer (1999) representam o percentual de influência de cada área nas decisões
relacionadas. Trata-se de uma exemplificação da forma de análise e do detalhamento
das informações obtidas com a forma de mensuração introduzida pelos autores.
Com esse estudo analisou-se, pela primeira vez de forma conjunta, a
participação de mais de uma área funcional nos processos de marketing, o que
permitiu aos autores caracterizar o fenômeno da dispersão. Para isso Homburg,
Workman e Krohmer (1999) utilizaram uma escala em que os pesquisados informaram
o percentual de influência de cada uma das áreas nas decisões analisadas. Forma de
51
mensuração que foi utilizada em pesquisas posteriores para a análise desse fenômeno
(Krohmer, Homburg e Workman, 2002; Troilo, De Luca e Guenzi, 2008).
Day (1997) sugere que as novas estruturas organizacionais, orientadas por
processos e com limites mais tênues entre as áreas funcionais, fariam com que a
importância relativa de todos os departamentos fossem reduzidas. Homburg,
Workman e Krohmer (1999) testaram essa proposição. Os autores compararam
empresas com estruturas mais rígidas – ou Burocráticas na tipologia de Ruekert
Walker e Roering (1985), a outras em que os limites entre as funções são menos
rígidas cujas formas são baseadas em processos – as Orgânicas – e não encontraram
diferenças no que diz respeito à importância de marketing para elas. Com isso, os
autores concluem que, apesar das mudanças estruturais pelas quais as organizações
estão passando, a importância de marketing, derivada de sua contribuição para a
criação de valor ao cliente, não foi reduzida.
Para Homburg, Workman e Krohmer (1999) a influência de marketing nos
processos decisórios de uma firma é equivalente ao valor estratégico proporcionado
pela área para a obtenção dos elementos de diferenciação da organização. Dessa
forma, a redução da importância de marketing para a organização, conforme proposta
por Day (1997), somente se daria no momento em que as capacidades de marketing
deixassem de estar associadas à criação de valor, ou em contextos em que outras
capacidades sejam mais associadas ao desempenho da organização.
Essa relação entre a dispersão da influência de marketing e a característica do
ambiente competitivo é clara na proposição de Homburg, Workman e Jensen (2000).
Segundo eles, os mercados mais competitivos têm provocado mudanças significativas
na forma como as empresas se estruturam, passando a formatos mais baseados por
processos, em vez de fazê-lo por funções, mais orgânicos e mais abertos a relações
interfirmas.
Nesses contextos mais competitivos, as atividades de marketing tendem a ser
mais dispersas, à medida que as empresas se tornam mais voltadas ao cliente. Essa
mudança ocorre devido à maior necessidade de especialização no desempenho das
funções relacionadas a marketing, o que pode vir de uma área da organização, ou de
uma relação com outra empresa (Homburg, Workman e Jensen, 2000).
Na continuidade dos estudos sobre a dispersão interfuncional da influência de
marketing para a configuração da estrutura da organização de marketing, Krohmer,
Homburg e Workman (2002) analisam a relação desses fatores com os de
52
desempenho. Os autores desenvolvem um estudo que compara o grau de dispersão
de marketing em grupos de empresas de desempenhos diversos e verificam que as
empresas cuja maior dispersão das decisões de marketing com outras áreas
funcionais, ou seja, apresentam situações em que existe maior influência de outras
áreas, também possuem os melhores resultados de desempenho.
Além disso, os autores verificam que a importância da participação de outras
funções nas decisões de marketing é menor em ambientes de grande dinamismo de
mercado. Esse resultado pode estar associado a dois elementos teóricos. O primeiro
diz respeito à maior necessidade de capacidades de marketing, do tipo ―processos
externos‖, conforme a tipologia de Day (1994), próprios de empresas mais orientadas
para o mercado e cuja capacidade de análise e vínculo com o mercado são
necessários nesses ambientes. O segundo pode ser a necessidade de maior rapidez
para a resposta ao mercado, fator diretamente associado ao dinamismo decisório, o
que é reduzido em situações de maior dispersão interfuncional (Troy, Hirunyawipada e
Paswan, 2008).
2.4.1 Relações Interorganizacionais em Marketing
A organização de empresas com relações interfirmas é uma estratégia que
permite o compartilhamento de recursos e o acesso a novas posições competitivas. As
relações interfirmas podem ser explicadas a partir da Teoria dos Custos de Transação,
segundo a qual as organizações analisam a eficiência das atividades internas
comparativamente à eficiência das atividades externas, realizadas por outras
empresas, e definem a partir disso a realização ou a contratação (Coase, 1994). Nas
situações em que for mais vantajoso para a organização a contratação se
estabelecem as condições para as relações interfirmas. Outra forma de se explicar a
existência das relações interfirmas – complementar à Teoria dos Custos de Transação
(Das e Teng, 2000) – é pela Teoria Baseada em Recursos (RBV). Segundo Madhok
(1997) a RBV justifica a existência das relações interfirmas como uma forma de se
acessar conhecimento em áreas críticas, nas quais a organização não possui o grau
de conhecimento necessário e não pode desenvolvê-lo em condições de tempo ou
custo razoáveis.
O comportamento oportunista associado ao estabelecimento, ou à ameaça, de
relações interfirmas é ocorre nessa mesma lógica, segundo Das e Teng (2000). Para
os autores, a maximização dos interesses das organizações fará com que relações
53
interfirmas somente sejam viabilizadas em situações de expectativa de efetivo ganho
superior, ou seja, para a obtenção de recursos não disponíveis para a empresa
isoladamente. O comportamento oportunista é capaz de apresentar impacto negativo
na propensão ao estabelecimento de relacionamentos uma vez que se caracteriza
como antecedente de comprometimento, confiança e outros investimentos específicos
em relacionamento (Palmatier, Dant e Grewal, 2007).
A superação do oportunismo e criação de relações interfirmas é um movimento
necessário para todos os tipos e tamanhos de organização, segundo Webster (1997).
Para o autor, o foco das organizações em processos para desenvolvimento e criação
de valor torna as estruturas mais flexíveis para relações interfuncionais e
interorganizacionais. Além disso, torna-se impossível nesse paradigma que as
organizações consigam desenvolver sozinhas todos os recursos e capacidades de
marketing necessárias para produzir e entregar o maior valor possível ao mercado, o
que, segundo Webster (1997) faz com que as relações de alianças interfirmas sejam
imprescindíveis.
Autores como Achrol e Kotler (1999) e Moller e Svahn (2003) ampliam a
análise das relações diádicas interfirmas, para um escopo que vai além do interesse
de pesquisa deste estudo, projetando redes de organizações que podem ser
estabelecidas a partir dessas relações. Segundo Moller e Svahn (2003) as relações
interfirmas podem proporcionar o surgimento de redes interorganizacionais que são
compreendidas como estruturas que incluem empresas com capacidades de
suprimentos e/ou distribuição, de inovação tecnológica e de desenvolvimento de
produtos, além de outras coalizões utilizadas para estabelecer padrões de mercado e,
competir com empresas dominantes, oferecendo benefícios coletivos a partir dos
recursos de uma firma.
O conceito de rede não é novo em marketing e tem sido proposto como uma
alternativa estratégica desde o início da década de 1990 (Achrol, 1991; Webster, 1992;
Achrol e Kotler, 1999). No entanto, ainda não conta com um conjunto de estudos
significativo (Lusch, Vargo e Tanniru, 2009).
O desenvolvimento de relações interfirmas pode ser considerado como uma
capacidade estratégica por permitir o acesso a recursos superiores, não disponíveis
de outras formas. Estudos demonstram que essas relações se apresentam como uma
competência distintiva de algumas organizações, o que é capaz de proporcionar uma
fonte de vantagem competitiva sustentável para as mesmas (Batt e Purchse, 2004).
54
Ruekert, Walker e Roering (1985) sugerem que as relações interfirmas podem
proporcionar maior eficiência de marketing em duas situações. No formato
caracterizado como Transacional, as organizações buscam fornecedores para a
realização de atividades específicas, com característica rotineira, não especializada e
disponível no mercado. Os acordos caracterizados como Relacionais, por outro lado,
apresentam uma característica de mais longo prazo, utilizado para atividades não-
rotineiras, especializadas e com poucos fornecedores aptos.
O contexto que favorece o desenvolvimento dessas relações em marketing é a
sua posição central nos processos de criação de valor para o cliente. Achrol e Kotler
(1999) caracterizam o marketing como ―integrador do sistema‖ de valor, sendo
responsável por uma grande quantidade de interações interfuncionais e
interorganizacionais para viabilizar a entrega de valor superior ao mercado.
Esse conjunto de proposições permite que se considere a utilização de
recursos de parceiros externos no desenvolvimento das estratégias de marketing,
assim como já é feito entre as áreas organizacionais. As barreiras entre funções e
organizações tendem a ser eliminadas na proporção em que as interações
interfuncionais e interorganizacionais proporcionarem a geração de novos diferenciais
competitivos.
2.4.2 Oportunidades de Pesquisa em Relações Interfuncionais e
Interorganizacionais de Marketing
As estruturas de marketing mais flexíveis podem representar uma fonte de
vantagem competitiva para algumas organizações. Estudos já demonstram que a
maior dispersão das decisões de marketing está associada a melhores indicadores de
performance (Krohmer, Homburg e Workman, 2002) e, também, que essa relação
apresenta, como moderadores, características organizacionais tais como tamanho da
empresa, dinamismo de mercado e setor de atuação. A influência do marketing e sua
dispersão pela organização está relacionada, portanto, ao comportamento estratégico
da organização (Homburg, Workman e Krohmer, 1999).
Na análise dos antecedentes da dispersão de marketing nas organizações, a
partir dos construtos que determinam o estudo da Estrutura de Marketing, encontram-
se duas lacunas: a primeira diz respeito à relação entre a dispersão de marketing e o
conjunto de capacidades das organizações; a segunda se configura pela falta de
55
estudos que analisem a relação entre a dispersão de marketing na organização e a
estrutura organizacional.
Além disso, Krohmer, Homburg e Workman (2002) verificam que os estudos
sobre a dispersão da função marketing nas organizações consideraram os processos
de formulação das estratégias de marketing, mas não se referem a atividades de
implementação. Segundo os autores a compreensão desse processo é fundamental
para o melhor entendimento do Marketing Estratégico.
A análise dos estudos sobre as relações de laterais de marketing, utilizadas
para a realização de suas atividades (Atuahene-Gima e De Luca, 2008), revela que
até o momento somente foram analisadas relações interfuncionais (Homburg,
Workman e Krohmer, 1999; Krohmer, Homburg e Workman, 2002; Troilo, De Luca e
Guenzi, 2008). A consideração de relações interfirmas como uma das relações
possíveis, além das demais áreas funcionais, permanece como uma oportunidade de
estudo inexplorada.
* * *
Neste capítulo foram reunidos e discutidos os elementos caracterizados como
componentes da visão estruturalista da implementação de estratégia de marketing.
Com a análise da literatura que aborda os mesmos, foram também identificadas
possibilidades de relações entre os construtos. A partir desses elementos, foi
desenvolvido um modelo que os integra de forma consistente com a teoria, o que é
apresentado no Capítulo 3, a seguir.
56
3 A Relação entre a Estrutura de Marketing e a
Implementação de uma Estratégia de Marketing
A constituição de um modelo de análise da relação entre os construtos
componentes da Estrutura de Marketing, detalhados anteriormente, e sua influência no
processo de Implementação de uma Estratégia de Marketing é apresentada neste
capítulo.
Inicialmente deve-se considerar que um dos aspectos que permeiam os
conceitos abordados no referencial teórico é a visão da organização a partir de seus
elementos estruturais. Com isso, é possível analisar a Estrutura da Organização de
Marketing no seu sentido mais amplo, considerando a realização de atividades
relacionadas a marketing nas organizações e não restringir-se aos limites dos
departamentos de marketing (Homburg, Workman e Jensen, 2000).
Outro aspecto a ser observado é que os processos analisados devem estar
relacionados à geração de valor para o mercado, visto que essa deve ser a função do
marketing nas organizações. Srivastava, Shervani e Fahe (1999) estabelecem três
como os processos associados à geração de valor para os clientes: o desenvolvimento
de novos produtos, a gestão dos canais de suprimentos e a gestão do relacionamento
com os clientes.
Estabelecidos os três processos envolvidos na geração de valor para os
clientes optou-se pelo Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP) por duas razões
principais. A primeira é a existência de estudos que investigaram o DNP associado à
estrutura organizacional (Olson, Walker e Ruekert, 1995), ao desenvolvimento de
capacidades de marketing (Atuahene-Gima, 2005; Murray e Chao, 2005), à análise da
integração de marketing com outras áreas funcionais (Ruekert, 1995; Tessarolo, 2007;
Troy, Hirunyawipada e Paswan, 2008) e ao estabelecimento de relações interfirmas
para o DNP (Rindfleisch e Moorman, 2001; Knudsen, 2007), ainda não analisados de
forma integrada. A segunda é pela possibilidade de se avaliar um processo e seus
resultados, o que é proporcionado pelo DNP uma vez que se configura como um
evento não-contínuo com resultados mensurados ao final do processo, viabilizando
seu uso como unidade de análise (Olson, Walker e Ruekert, 1995).
57
Estudos cuja unidade de análise são projetos de novos produtos e que se
propõem a verificar seus resultados devem utilizar formas de avaliação de
performance adequadas a esse contexto. Olson, Walker e Ruekert (1995) sugerem a
utilização de três medidas: a inovação do produto, a eficiência do projeto e o
desempenho do produto no mercado.
Segundo os autores, a análise de inovação é intrínseca ao processo de
desenvolvimento de novos produtos e configura tanto uma avaliação interna – em que
a inovação pode estar associada a novos processos e conhecimento adquirido – como
um resultado comparativo aos produtos existentes no mercado. A medida de eficiência
do projeto tem o propósito de avaliar o tempo de realização do processo em relação
ao planejado, um elemento sabidamente importante no contexto de desenvolvimento
de novos produtos (Griffin, 1997; Swink e Song, 2007). A terceira forma de
mensuração sugerida por Olson, Walker e Ruekert (1995) está relacionada aos
resultados obtidos pela empresa com o projeto, mensurados a partir da análise do
grau em que os objetivos da organização com o projeto foram atingidos.
Definido o desenvolvimento de novos produtos como o contexto no qual será
observada a relação entre Estrutura de Marketing e a Implementação, são
desenvolvidas a seguir as hipóteses que orientam a análise deste estudo, cuja
representação gráfica pode ser verificada na Figura 3-1.
Figura 3-1 – Estrutura de Marketing e Implementação de Estratégia de Marketing
Capacidades de
marketing
Estrutura
organizacional de
marketing
Dispersão de
marketing
Alianças
interfirmas em
processos de
marketing
Desempenho de produto
- inovação
- performance
Processo de Desenvolvimento de Novo Produto
H1
H2
H3 (-)
H4
H5 (-)
H6
H7
H8
H9
H10
H11
58
3.1 Hipóteses do Modelo
A estrutura organizacional de marketing é caracterizada pelos fatores
formalização, centralização e especialização. Ruekert, Walker e Roering (1985)
sugerem uma tipologia, para análise interna, que classifica as organizações em
Orgânicas ou Burocráticas, como já foi mencionado anteriormente. Complementando
essa proposição, Auh e Menguc (2007) argumentam que os fatores de formalização e
centralização não se dissociam nas organizações, e estudos anteriores comprovariam
que eles se apresentam altamente relacionados.
Considerando esse contexto, espera-se encontrar diferenças significativas
entre dois grupos de empresas: as orgânicas e as burocráticas. As orgânicas devem
apresentar menor formalização, menor centralização e menor especialização. As
burocráticas, ao contrário, devem ser mais estruturadas
5
.
H1 – As empresas classificadas como orgânicas e burocráticas
apresentarão diferenças significativas nos construtos de formalização,
especialização e centralização, formadores da estrutura organizacional
de marketing.
Existem estudos que caracterizam a estrutura organizacional de marketing
como antecedente ao desenvolvimento de capacidades de marketing (Vorhies, 1998).
Assim, em uma relação de conseqüência, diferentes configurações da estrutura de
marketing proporcionam o desenvolvimento de capacidades diversas. As evidências
dessa relação mostram que organizações mais estruturadas apresentam maiores
capacidades de marketing (Vorhies, 1998; Vorhies e Morgan, 2003). Segundo Ruekert,
Walker e Roering (1985) esse tipo de relação deve ser evidenciado em organizações
que competem em ambientes com característica de menor grau de inovação, visto que
as estruturas orgânicas seriam aquelas mais propícias para o desenvolvimento de
capacidades associadas a processos inovadores.
H2 – Há uma relação positiva e de antecedência entre a estrutura
organizacional de marketing e as capacidades de marketing.
5
Empresas mais estruturadas são definidas como aquelas que apresentam maior formalização, maior
centralização e maior especialização.
59
A dispersão de marketing está associada ao compartilhamento de informações
e de processos decisórios (Krohmer, Homburg e Workman, 2002). Os estudos que
analisaram a dispersão de marketing explicaram o fenômeno, mas ainda não o
fizeram quanto ao contexto organizacional em que ocorre. Visto que a premissa para a
dispersão de marketing é o compartilhamento de informações e processos decisórios
(Workman, Homburg e Gruner, 1998), as empresas que apresentam uma estrutura
menos burocrática devem apresentar também maior compartilhamento da função.
H3 – O construto estrutura organizacional de marketing influencia
negativamente a dispersão de marketing.
Estruturas mais flexíveis, segundo Webster (1997), estariam mais propensas a
estabelecer relações com outras organizações. Dessa forma, as empresas que
apresentarem maior dispersão de marketing deverão ser aquelas que apresentam
maiores relacionamentos interfirmas. Além disso, como já foi discutido anteriormente,
essas organizações devem ser aquelas que possuem as estruturas caracterizadas
como orgânicas.
H4 – Há uma relação significativa entre a dispersão de marketing e o
estabelecimento de relações interfirmas.
H5 – Há uma relação negativa entre a estrutura organizacional e o
estabelecimento de relações interfirmas.
As capacidades de marketing são caracterizadas pelos processos em que são
empregados o conhecimento e as habilidades da função nas organizações (Vorhies,
1998). Estudos relacionam a execução da função marketing a um grande número de
áreas funcionais nas organizações (Krohmer, Homburg e Workman, 2002), dada a
dispersão das decisões de marketing nos processos organizacionais.
Dessa forma, as organizações que possuem maiores capacidades de
marketing devem envolver um maior número de áreas funcionais no desenvolvimento
de suas atividades, uma vez que o conhecimento estaria mais disseminado na
organização.
60
H6 – Há uma relação positiva entre capacidades de marketing e o grau
de dispersão de marketing nas organizações.
Diversos autores, tais como Webster (1997), Achrol e Kotler (1999), Das e
Teng (2000) e Palmatier, Dant e Grewal (2007), sugerem que o acesso a recursos
externos à organização pode proporcionar vantagens competitivas. Cegarra-Navarro
(2005) analisa a relação entre a aprendizagem, e o desenvolvimento de capacidades
proporcionado a partir de relações entre empresas. Nesse enfoque, as empresas que
não possuem alguns recursos específicos buscam em estruturas cooperativas o
acesso a esses recursos em outras organizações.
Dessa forma, uma organização poderia acessar conhecimentos superiores e
integrá-los aos seus processos, mesmo que esses fossem pertencentes a outras
empresas. Considerando essas premissas, empresas que utilizam as relações
interfirmas no desenvolvimento das atividades de marketing devem apresentar
capacidades superiores às demais.
H7 – Há uma relação significativa entre o desenvolvimento de
capacidades de marketing e a utilização de relações interfirmas.
Da forma inversa, empresas que possuírem as maiores capacidades de
marketing, destacando-se das demais por essa característica, perceberiam menores
ganhos em estabelecer relações de troca com outras empresas e tenderiam a
apresentar um comportamento oportunista em não compartilhar suas capacidades.
Essas condições foram evidenciadas como fatores que limitam o estabelecimento de
relações interfirmas por Rindfleisch e Heide (1997).
Assim, espera-se que as organizações com as maiores capacidades de
marketing deverão perceber um efeito nulo ou negativo no estabelecimento de
relações interfirmas para a realização das atividades nessa área. Essa percepção
deve apresentar impacto negativo na propensão ao estabelecimento de
relacionamentos, conforme evidenciado em Palmatier, Dant e Grewal, 2007,
dificultando a realização de tais acordos.
H8 – Empresas com as maiores capacidades de marketing devem
apresentar menos relações interfirmas do que as demais.
61
A medida que a maior dispersão de marketing também proporcionar melhores
capacidades, deve-se perceber o impacto dessa relação no desempenho das
organizações. Segundo Day (1994) as capacidades e os processos são entrelaçados,
o que sugere que, quanto mais disperso estiver o conhecimento de marketing na
estrutura organizacional, mais ele será aplicado aos diversos processos envolvidos
com a criação de valor para o cliente.
A relação entre as capacidades de marketing e a performance já foi
evidenciada por diversos estudos (Vorhies, 1998; Weerawardena, 2003; Vorhies e
Morgan, 2005). Espera-se verificar a dispersão de marketing como um construto
mediador, que explique essa relação. Para Homburg, Workman e Krohmer (1999) a
dispersão de marketing está relacionada ao maior acúmulo de conhecimento e sua
aplicação nos processos. Argumento semelhante já havia sido utilizado por Ruekert e
Walker (1987) ao sustentar que a integração de marketing com outras áreas
apresentaria como antecedente a dependência de recursos. Assim, as empresas que
apresentarem maior domínio sobre os processos de marketing devem ser mais
capazes de gerenciar relações interfuncionais e com isso gerar melhores níveis de
desempenho.
H9 – A dispersão de marketing nas áreas funcionais apresenta uma
relação significativa, de mediação, entre capacidades de marketing e
performance.
Essas relações podem ser influenciadas por acordos estabelecidos entre
empresas. Assim, espera-se que as relações interfirmas apresentem influências nas
relações entre os construtos de capacidades de marketing, dispersão de marketing e
performance.
H10 – Os acordos interfirmas apresentam influência nas relações entre
construtos de capacidades de marketing, dispersão de marketing e
performance.
Além disso, pesquisas sobre implementação indicam que melhores resultados
de performance são alcançados pelas empresas em que a dispersão das atividades
de marketing é maior e, em conseqüência disso atuam de forma mais interfuncional
(Ruekert e Walker, 1987; Krohmer, Homburg e Workman 2002). Dessa forma
62
empresas que apresentam pouca dispersão de marketing, ou seja, aquelas mais
burocráticas devem apresentar resultados de performance inferiores às demais.
H11 – Há uma relação significativa entre a dispersão de marketing e a
performance.
Por fim, os fatores Estrutura Organizacional de Marketing, Capacidades de
Marketing e Dispersão das Atividades de Marketing, caracterizados no Referencial
Teórico como os elementos formadores da Estrutura de Marketing (Ruekert, Walker e
Roering, 1985), devem proporcionar um conjunto capaz de auxiliar no entendimento
da Implementação de uma Estratégia de Marketing. Trata-se de uma perspectiva
ampla da contribuição do modelo proposto, e por conseqüência deste estudo, para a
construção de conhecimento na dimensão do marketing estratégico e da
administração de marketing.
63
4 Procedimentos Metodológicos
Neste capítulo são apresentados os procedimentos metodológicos utilizados
para a realização do estudo. Inicialmente são descritas as etapas que definiram o
design de pesquisa, o que auxiliou no planejamento e compreensão do processo. Na
seção referente à etapa exploratória são detalhados os processos de definição das
escalas de mensuração, da população pesquisada e da forma de operacionalização
da coleta de dados. Posteriormente, na seção da etapa descritiva, são detalhados os
processos de preparação da pesquisa, da coleta de dados e dos procedimentos de
análise adotados neste estudo.
4.1 Design de Pesquisa
A apresentação do design de pesquisa tem a função de proporcionar uma
compreensão inicial, e ampla, dos procedimentos adotados no desenvolvimento desta
investigação.
O início da descrição das atividades realizadas se dá pela definição do modelo
teórico. Optou-se por iniciar esta seção por esse ponto dada sua importância para o
projeto, uma vez que está relacionado com: as alterações sugeridas pela banca de
projeto de tese, as discussões sobre a redefinição do projeto com o professor
orientador e debates sobre o tema e seminários com professores de duas outras
universidades.
A definição do modelo proporcionou também a identificação da necessidade de
uma etapa de pesquisa exploratória e outra descritiva, uma vez que optou-se pela
proposição e análise de um modelo de estimação. A etapa exploratória permitiu a
identificação de construtos e escalas de mensuração que poderiam ser utilizados no
estudo, além de sua adequação para o contexto de aplicação da pesquisa. A etapa
descritiva proporcionou as condições para a obtenção dos dados necessários à
análise do modelo com a utilização da modelagem de equações estruturais.
64
Dessa forma, realizou-se a análise do modelo proposto e de outros dois,
caracterizados como modelos rivais, com o objetivo de se identificar a estrutura que
melhor explica as relações encontradas.
A realização dessas atividades ocorreu no período compreendido entre o
segundo semestre de 2007 e o início de 2009, conforme está apresentado na Tabela
4-1. As atividades descritas nas etapas que constam na Tabela 4-1 são detalhadas no
decorrer deste capítulo.
Tabela 4-1 – Organização das Etapas Exploratória e Descritiva
Etapas
Atividades
Período
Etapa exploratória
Definição do modelo teórico a ser
analisado
outubro/2007 a
fevereiro/2008
Definição dos construtos utilizados
para análise do modelo
dezembro/2007 a
fevereiro/2008
Definição do objeto de análise
janeiro/2008 a
fevereiro/2008
Definição da população pesquisada
fevereiro/2008 a
abril/2008
Definição das escalas de
mensuração e do questionário
maio/2008 a julho/2008
Etapa descritiva
Coleta de dados – pesquisa por
telefone
setembro/2008 a
outubro/2008
Preparação do banco de dados para
análise
novembro/2008
Análise dos dados
novembro/2008 a
fevereiro/2009
Conclusões e finalização da Tese
janeiro/2009 a
abril/2009
4.2 Etapa Exploratória
A primeira etapa do estudo é caracterizada como exploratória, pois sua função
foi a de permitir uma melhor compreensão do problema de pesquisa e da forma como
o mesmo poderia ser tratado em uma pesquisa de campo. Segundo Churchill (1995)
essas são características de estudos exploratórios. O início desta seção trata da
definição dos construtos para operacionalização do modelo teórico. A definição da
65
população pesquisada, a coleta de dados primários e secundários, descritos
posteriormente fornecem os subsídios para a definição das variáveis utilizadas na
operacionalização dos construtos.
4.2.1 Definição dos Construtos
A utilização de escalas de mensuração tem por finalidade a operacionalização
de variáveis latentes em modelos de equações estruturais. Segundo Hair et al. (1998),
uma vez que os construtos
6
não podem ser observados diretamente, eles precisam ser
representados por conjuntos de variáveis observáveis, denominadas de escala de
mensuração.
Neste estudo são utilizados diversos construtos, os quais apresentam
características bastante variadas. Alguns já constituem uma área de investigação
bastante explorada e consolidada, enquanto outros são relativamente recentes, ou
mesmo inexplorados.
A Estrutura Organizacional de Marketing é uma dimensão derivada da
Estrutura Organizacional, uma área já bastante consolidada em pesquisas científicas.
Tem-se em Lawrence e Lorsch (1967) as primeiras referências de formas de
mensuração desse construto original. A utilização da Estrutura Organizacional de
Marketing, ou seja, a análise das variáveis estruturais que determinam a forma de
organização das funções relacionadas às decisões de marketing, também não é
recente, conforme foi discutido no Capítulo de Referencial Teórico. Esse contexto
permite considerar essa dimensão de análise como consolidada, o que é reforçado
pela homogeneidade das escalas de mensuração utilizadas nos estudos previamente
discutidos.
A análise das Capacidades de Marketing já é um tema de pesquisa muito mais
recente do que o anterior. Os primeiros registros de pesquisas envolvendo essa
dimensão surgem a partir de meados de 1990. Além disso, os estudos revelaram
tratar-se de uma área em consolidação, visto que ainda são poucos os pesquisadores
envolvidos, tanto com o tema quanto com a forma de observação dessas capacidades.
Essa afirmação decorre da verificação de que praticamente todos os estudos nessa
6
Construtos e variáveis latentes são termos equivalentes e utilizados neste estudo com o mesmo
significado
66
área partiram do desenvolvimento de uma nova escala de mensuração, conforme já foi
observado.
A Dispersão de Marketing é um foco de estudo ainda mais recente do que os
dois anteriores. A análise da disseminação da função na estrutura organizacional é
objeto de pesquisa de um grupo relativamente pequeno
7
, e que muito recentemente
vem sendo ampliado (Troilo, De Luca e Guenzi, 2008; Verhoef e Leeflang, 2009). Além
disso, a Dispersão de Marketing pode ocorrer para além das fronteiras da
organização, a partir de relações interfirmas (Webster, 1997), situação para a qual não
foi identificado até esse momento nenhum estudo específico. Esse contexto faz com
que se caracterize também a Dispersão de Marketing como uma área de estudo não
consolidada.
O Desempenho de Produto constitui a última escala de mensuração aqui
referida. Trata-se de uma dimensão bastante desenvolvida visto que é analisada em
estudos de diversas áreas do conhecimento. Isso ocorre, segundo Jimenez-Zarco,
Martinez-Ruiz e Gonzalez-Benito (2006), pois o processo de desenvolvimento de
produtos se constitui em foco de estudo multidisciplinar abrangendo, além do
marketing, disciplinas como operações, design, engenharia, entre outras.
Salienta-se que a identificação das diferenças existentes entre os construtos é
importante, pois caracterizou o início do processo de definição das escalas a serem
utilizadas. Determinar a forma de mensuração mais adequada ao fenômeno
observado é um papel de fundamental importância, visto que dela dependem os
resultados obtidos (Churchill, 1995).
Neste estudo a seleção das escalas de mensuração se deu por julgamento, a
partir de reuniões com especialistas (Malhotra, 2001). Os especialistas participantes
dessa etapa de discussão do modelo e da definição da forma de mensuração foram
8
:
- Gabriele Troilo - Professor de Strategic Marketing da Universitá Bocconi;
- Francesco Zurlo - Professor de Design Estrategico do Politecnico di
Milano;
- Giorgio Casoni - Professor de Management do Politecnico di Milano;
7
O referido grupo é formado por Harley Krohmer, Christian Homburg, John P. Workman e Ove Jensen
8
Foram realizados encontros individuais com as pessoas discriminadas durante o período de doutorado-
sanduíche. Com alguns desses professores ocorreu apenas um encontro e com outros ocorreram cerca
de quatro ou cinco.
67
- Cabirio Cautela - Professor de Marketing e Design Estrategico do
Politecnico di Milano;
- Alessandro Deserti - Professor de Design de Produto do Politecnico di
Milano;
- Flaviano Celaschi - Professor de Design do Politecnico di Torino;
- Claudio Dell’Era - Professor de Marketing e Management Innovation do
Politecnico do Milano.
O processo de escolha das escalas utilizadas se deu a partir de um conjunto de
critérios discutidos e validados com o grupo de especialistas. Foram considerados os
seguintes aspectos:
- utilização e validação das escalas em outros estudos publicados -
aspecto muito valorizado por especialistas por caracterizar a construção do
conhecimento na área a partir de pesquisas realizadas e, também, por facilitar a
comunicação dos resultados em periódicos internacionais;
- utilização das escalas existentes, utilizadas em estudos com
características semelhantes;
- abrangência de análise - julgou-se que escalas mais detalhadas
poderiam proporcionar melhores recursos de análise em observações de aspectos
específicos.
A partir desses critérios foram selecionadas as escalas de mensuração que
serviram como referência para a elaboração do questionário aplicado neste estudo. As
escalas selecionadas para cada um dos construtos analisados, e detalhadas no
Apêndice A, foram as seguintes:
- Estrutura Organizacional de Marketing - Olson, Walker e Ruekert (1995);
- Capacidades de Marketing - Vorhies e Morgan (2005);
- Dispersão de Marketing - Krohmer, Homburg e Workman (2002);
- Desempenho de Produto - Olson, Walker e Ruekert (1995);
Dentre essas escalas, apenas uma não contempla integralmente, na versão
original, características necessárias para este estudo. A Dispersão de Marketing,
utilizada por Krohmer, Homburg e Workman (2002), considera a distribuição das
68
decisões de marketing nas áreas funcionais das organizações. Este estudo considera
a dispersão de marketing de forma mais ampla, ao incorporar dois novos elementos: a
dispersão do processo de implementação e a utilização de relações interfirmas nas
decisão e implementação de marketing.
Foi sugerida, pelos especialistas, a utilização de escalas já existentes,
adaptadas para se contemplar os novos elementos. A adaptação da escala de
Krohmer, Homburg e Workman (2002) se deu da seguinte forma: a escala original
apresenta um conjunto de decisões de marketing e, para cada uma delas, foi
elaborado um novo indicador caracterizado como o processo de implementação
daquela atividade de marketing. Além disso, a escala original analisa a participação de
diversas áreas na realização de determinada atividade. A alteração, nesse caso, deu-
se pela inserção de uma alternativa que permite a indicação da participação de um
parceiro externo à empresa na realização de cada atividade.
Dessa forma foi definida a estrutura central, utilizada como referência para a
elaboração do questionário utilizado. Entrevistas em profundidade, com
representantes de empresas do segmento pesquisado, além de novas consultas a
especialistas proporcionaram os subsídios necessários para a elaboração do
questionário. Essas etapas estão descritas posteriormente.
4.2.2 População Pesquisada
Estudos que abordam a Estrutura de Marketing e o Processo de
Desenvolvimento de Novos Produtos, respectivamente objeto de análise e contexto da
pesquisa aqui desenvolvida, verificam que o setor industrial das organizações pode
ser um fator interveniente nos resultados obtidos (Troy, Hirundyawipada e Paswan,
2008; Vorhies e Morgan, 2003). Por essa razão, diversos estudos que abordam a
análise da Estrutura de Marketing restringem a população-alvo a um segmento
industrial (Vorhies e Morgan, 2003; Atuahene-Gima, 2005; Kahn e Mentzer, 1998;
Tuominen, Rajala e Moller, 2000) ou a um pequeno número de forma que esse fator
possa ser controlado (Krohmer, Homburg e Workman, 2002; Weerawardena, 2003).
Outro aspecto relevante para o estudo diz respeito ao ciclo de desenvolvimento
de novos produtos, uma vez que a literatura que analisa a relação entre o processo de
desenvolvimento de produtos e a estrutura de marketing tradicionalmente utiliza como
69
unidade de análise os projetos de novos produtos. Isso ocorre pois se trata de um
processo não-contínuo e propício para se observar a relação entre processo e
resultado em um período de tempo relativamente curto (Griffin, 1997; Olson, Walker e
Ruekert, 1995; Troy, Hirundyawipada e Paswan, 2008). Considerando esse aspecto,
setores em que as empresas não apresentam regularidade nos períodos de
lançamento, ou na duração do ciclo de desenvolvimento de novos produtos, poderiam
oferecer dados menos confiáveis do que outros em que esses processos ocorrem de
forma mais regular. Segundo Malhotra (2001), o tempo transcorrido entre o evento e o
momento da pesquisa pode dificultar a precisão da resposta, o que sugere que sejam
pesquisados eventos mais recentes, quando possível.
Um terceiro fator importante na seleção da população-alvo do estudo é o
acesso a informações para possibilitar a execução da pesquisa. Neste caso se
considera a necessidade de contatos para a realização de entrevistas em
profundidade, com o propósito de adequar as escalas de mensuração, e o acesso a
bancos de dados para a realização da coleta de dados da etapa descritiva.
Identificou-se que o setor das indústrias de fabricação móveis do Brasil poderia
ser escolhido para a realização da pesquisa por apresentar as seguintes
características:
- caracteriza-se como um setor industrial com uma quantidade de
empresas cujo número é suficiente para a realização da coleta de dados, ou seja,
cerca de 16 mil empresas no país
9
segundo dados disponíveis no site da Associação
Brasileira das Indústrias do Mobiliário - ABIMOVEL
10
;
- apresenta agrupamentos industriais em algumas regiões do Brasil, e os
sindicatos das indústrias desses agrupamentos permitem o acesso a alguns dados
cadastrais das empresas associadas (Coutinho et al., 2002);
- o setor se caracteriza pelo lançamento de novos produtos a cada período
de seis meses (Gorini, 1999);
- os períodos de lançamentos de novos produtos são praticamente os
mesmos para todas as empresas, visto que coincidem com as principais feiras
setoriais (Gorini, 1999).
9
Nessa estimativa são considerados todos os tipos de empresas que trabalham com móveis, tais como
marcenarias, madeireiras, restauradores de mobiliário, estofadores, fabricantes de componentes e
acessórios para móveis, empresas de projeto e fabricantes de móveis.
10
www.abimovel.org.br
70
Além desses fatores, outros dois, descritos a seguir, foram importantes na
definição do setor como foco da pesquisa.
Uma empresa do setor de móveis do Rio Grande do Sul realiza um projeto com
o Politecnico di Milano para o desenvolvimento de novas linhas de produtos, e, os
coordenadores desse projeto são dois especialistas consultados na definição das
escalas de mensuração
11
. Os contatos realizados propiciaram o acompanhamento de
algumas fases do referido projeto, bem como o acesso a informações do mesmo e ao
contato com profissionais de diversas áreas envolvidos com o desenvolvimento de
produtos nessa empresa.
O segundo aspecto importante foi o acesso a dados das empresas do setor. A
partir do contato com as entidades setoriais MOVERGS
12
e SindMóveis
13
foi obtido o
cadastro das empresas do setor de fabricação de móveis do Rio Grande do Sul e os
contatos com as entidades representativas dos principais pólos produtores de móveis
do Brasil, que igualmente proporcionaram o acesso aos dados das empresas de suas
regiões.
Definido o setor de indústrias de móveis como população da pesquisa, foi
iniciado o processo de entrevistas em profundidade para compreensão desse
segmento e adequação do questionário ao mesmo. A seguir são descritos os
procedimentos metodológicos adotados nessa etapa do projeto.
4.2.3 Coleta de Dados da Etapa Exploratória
A obtenção de informações no início de um projeto de pesquisa, segundo
Churchill (1995), deve proporcionar ao pesquisador subsídios para melhor
compreensão do problema e do contexto em que a pesquisa é realizada. O autor
caracteriza a análise de literatura, entrevistas com especialistas, grupos de discussão
e a análise de casos como fontes de informações em estudos exploratórios.
11
Alessandro Deserti é professor e pesquisador do Politecnico di Milano e especialista em
desenvolvimento de produtos para a indústria de móveis com atuação em projetos na Itália e em outros
países como Brasil e China. Flaviano Celaschi é professor e pesquisador em design do Politecnico di
Torino e especialista em desenvolvimento de novos conceitos de produtos e inovação orientada pelo
design.
12
Associação das Indústrias de Móveis do Estado do Rio Grande do Sul
13
Sindicato das Indústrias do Mobiliário de Bento Gonçalves
71
Neste projeto foram utilizadas as técnicas de análise de literatura e as
entrevistas com especialistas para a melhor compreensão do problema de pesquisa
no seu contexto de aplicação, a elaboração do questionário com a adequação das
escalas previamente definidas e a preparação da etapa de pesquisa descritiva.
4.2.4 Análise de Literatura
Publicações acadêmicas, comerciais, estatísticas e relatórios de empresas são
consideradas por Churchill (1995) como análise de literatura e uma importante fonte
de dados de rápida obtenção e de baixo custo para o pesquisador. Para o autor, as
informações obtidas a partir dessas fontes servem para a compreensão do fenômeno
e a geração de novas idéias.
O presente estudo fez uso desse tipo de fonte de informações para a
compreensão do processo de desenvolvimento de produtos em uma organização
14
.
Informações sobre o processo de desenvolvimento de um novo produto e o
acompanhamento de algumas atividades desse processo foram utilizadas pelo
pesquisador para melhor compreensão do tema. Além disso, entidades
representativas do setor divulgam estudos e cadastros empresariais que foram
utilizados para a criação do banco de dados das empresas do setor, base para a
coleta de dados da etapa descritiva.
Os documentos referentes ao projeto de novo produto que foram analisados
proporcionaram a compreensão sobre as etapas do processo de organização do
projeto, equipe envolvida, especialistas contratados, desenvolvimento e controle das
atividades e avaliação de resultados. Para isso, o material consultado foi o seguinte:
- proposta técnica de desenvolvimento de nova linha de produtos;
- relatórios de pesquisas sobre o mercado de móveis no Brasil e em países
considerados como referências no mercado internacional;
- análise do mercado de compradores de móveis no Brasil;
- relatórios e projetos relativos às atividades desenvolvidas por grupos de
projetistas na etapa de criação de novos conceitos;
14
A identificação da organização e os detalhes sobre o processo de desenvolvimento de produto aqui
referido são informações caracterizadas como sigilosas e consideradas dispensáveis na caracterização
do Método de estudo e por essas razões, são omitidas.
72
- detalhamento técnico de protótipos e vínculos com características do
mercado nacional;
- análise dos novos conceitos realizada por equipe multidisciplinar,
envolvendo profissionais da empresa e especialistas do setor, brasileiros e italianos;
- projeto de marca e estratégia de posicionamento para a nova linha de
produtos.
A análise desses documentos, complementada com entrevistas com
participantes e coordenadores do mesmo, descritas posteriormente, proporcionou a
compreensão sobre o processo de criação de um novo produto no segmento de
fabricação de móveis e forneceu inúmeros subsídios para a realização deste estudo.
Algumas importantes contribuições da fase caracterizada como Análise de Literatura
são relacionadas a seguir:
- compreensão do processo de desenvolvimento de um novo produto no
segmento de fabricação de móveis e a forma de participação de diferentes atores ao
longo desse desenvolvimento;
- todas as etapas do projeto, desde a identificação das pesquisas que
serviram como subsídios ao mesmo, até a produção experimental do novo produto e
sua identidade, foram detalhadamente previstas, com a participação de um grande
número de especialistas externos à empresa e cujas características eram muito
heterogêneas
15
;
- a existência de diferentes grupos atuando no projeto, equipes
responsáveis por decisões estratégicas, coordenação de atividades e etapas do
projeto, coordenação de atividades técnicas e responsáveis pela relação entre a
operação da empresa e a operação do projeto;
- o processo de criação de novos conceitos de produtos é longo, com a
utilização de muitas pesquisas para proporcionar subsídios aos projetistas, exige a
geração de um grande número de conceitos que servem como alternativas de
projeto
16
, dos quais apenas um foi escolhido;
- as relações entre os grupos ocorrem tanto horizontalmente – para a
coordenação das atividades e troca de informações sobre o andamento do projeto –
15
Participaram dessas etapas especialistas em design, ergonomia, marketing, publicidade, moda,
materiais, engenharia e produção de móveis.
16
Neste projeto foram criados cerca de 20 conceitos de novos produtos.
73
como verticalmente – para a resolução de conflitos e envolvimento de um número
maior de pessoas em decisões importantes;
- há pessoas envolvidas somente no desenvolvimento do novo produto e
outras que compartilham o seu tempo entre atividades regulares da empresa e a
participação no grupo de desenvolvimento de produto;
- existe a caracterização de um responsável pelo processo de
desenvolvimento de novos produtos.
4.2.5 Entrevistas em Profundidade
Churchill (1995) sugere que informações importantes podem ser obtidas com
pessoas que tenham experiência ou conhecimento em determinado tema. São
denominados informantes-chave ou especialistas. Neste estudo foram realizadas
entrevistas com especialistas, o que proporcionou uma melhor compreensão do setor,
a identificação de aspectos importantes a serem considerados na realização da
pesquisa e a definição do questionário utilizado na etapa de pesquisa descritiva. As
entrevistas foram realizadas pelo pesquisador, seguindo o roteiro que consta no
Apêndice B.
Foram realizadas 10 entrevistas em profundidade, sendo as mesmas divididas
entre os seguintes públicos:
- profissionais de empresas do setor de fabricação de móveis (5
entrevistas)
17
;
- designers de móveis que desenvolvem projetos para empresas do setor
(2 entrevistas);
- especialistas, pesquisadores acadêmicos, envolvidos com projetos no
setor (3 entrevistas).
As entrevistas proporcionaram ao pesquisador a observação da perspectiva
sobre a qual as empresas do setor procedem o desenvolvimento de novos produtos.
17
Dessas, três entrevistas foram com executivos de empresas com mais de 100 funcionários, e duas com
gestores de empresas com até 30 funcionários.
74
Os executivos dessas empresas definem a criação de novos produtos como uma
atividade fundamental para os fabricantes de móveis, visto que o mercado se
caracteriza por coleções de produtos e a atualização, ao menos anual, dos mesmos é
uma necessidade para manutenção das vendas no mercado. Associado a isso, um
dos principais resultados dessas entrevistas foi a verificação de que, na estrutura das
organizações desse setor, a função de ―responsável pelo desenvolvimento de
produtos‖ é muito comum. Seguindo a sugestão dos entrevistados, caracterizou-se o
―responsável pelo desenvolvimento de produtos‖ como o cargo da pessoa que deveria
responder ao questionário da pesquisa nas empresas.
Segundo os entrevistados, as pessoas que ocupam essa posição nas
organizações são muito próximas a três áreas: marketing, design e manufatura. Além
disso, são as pessoas que acompanham o projeto desde a concepção até o
lançamento. Isso lhes permite a identificação das áreas participantes ao longo do
processo de desenvolvimento, a avaliação das capacidades de marketing da
organização e a identificação dos momentos em que agentes externos contribuíram
com o projeto. Outro aspecto relevante diz respeito à identificação de desempenho:
os responsáveis pelo desenvolvimento de produtos acompanham a entrada dos
produtos no mercado, o que lhes dá condições de avaliar seu desempenho ao final do
projeto.
Os especialistas entrevistados enfatizaram a importância de se analisar o
projeto de desenvolvimento de produtos para a compreensão da integração de
marketing com outras áreas. Segundo eles, quando uma empresa trabalha com a
participação de funcionários de diversas áreas no desenvolvimento de novos produtos,
as decisões relativas ao mercado-alvo, ao preço, à comunicação e às vendas dos
produtos são igualmente compartilhadas.
Outro elemento comentado nas entrevistas e que deve ser destacado pela
relação direta com o objeto de análise desta pesquisa refere-se à divisão funcional das
estruturas organizacionais. Segundo os relatos, muitas empresas apresentam
estruturas em que as áreas de marketing e vendas são caracterizadas como um
departamento comercial, ou com uma distribuição de responsabilidades diferente do
que a teoria das mesmas sugere. Contudo, não se trata de fato novo, uma vez que já
existem referências semelhantes em estudos como Krohmer, Homburg e Workman
(2002), Dewsnap e Jobber (2000) e Montgomery e Webster (1997).
A análise das entrevistas em profundidade proporcionou a compreensão de
novos aspectos a respeito da estrutura e da dinâmica das empresas, elementos
75
relevantes para a definição do instrumento e dos procedimentos de coleta de dados
desta pesquisa.
4.2.6 Operacionalização dos Construtos
Os construtos desta tese foram operacionalizados com a adaptação de escalas
de mensuração desenvolvidos e validados em outros estudos. A definição dos
construtos utilizados e os procedimentos utilizados para a adaptação dos mesmos são
descritos nesta seção.
A revisão da literatura da área proporcionou a identificação dos construtos
adotados nesta pesquisa. Sua escolha se deu por dois critérios: número de estudos
em que os mesmos foram utilizados e abrangência relativa ao número de fatores
considerados.
Para a Estrutura Organizacional de Marketing foi utilizado o construto de Olson,
Slater e Hult (2005) que considera as dimensões de formalização, centralização e
especialização da área de marketing das organizações, a partir de 13 indicadores. São
escalas de mensuração já validadas em diversos outros estudos, conforme
apresentado na Tabela 4-2.
Tabela 4-2 – Definição e operacionalização de estrutura organizacional de marketing
Construto
Definição
Operacionalização
Formalização
Grau em que regras e
procedimentos formais governam
decisões e relacionamentos de
trabalho
Três variáveis observadas, escala
adaptada de Walker e Ruekert (1987) e
Deshpande e Zaltman (1982). A
mensuração foi feita com uma escala de
concordância de 5 pontos, desde
―discordo totalmente‖ a ―concordo
totalmente‖
Centralização
Grau em que a autoridade para
decisão está mais próxima da alta
administração ou delegada aos
níveis de média e baixa gerência
Sete variáveis observadas, escala
adaptada de Menon et al. (1999). A
mensuração foi feita com uma escala de
concordância de 5 pontos, desde
―discordo totalmente‖ a ―concordo
totalmente‖
Especialização
Grau em que tarefas e atividades
são divididas na organização e o
grau de controle dos funcionários
sobre a condução de tais
atividades
Três variáveis observadas, escala
adaptada de Walker e Ruekert (1987). A
mensuração foi feita com uma escala de
concordância de 5 pontos, desde
―discordo totalmente‖ a ―concordo
totalmente‖
Fonte: Olson, Slater e Hult (2005)
76
As Capacidades de Marketing foram mensuradas a partir do construto de
Vorhies e Morgan (2005). Esse construto, por ser o que reúne todo o grupo de
dimensões utilizadas nos estudos de marketing, foi escolhido para se analisar as
capacidades. A escala de mensuração apresenta 35 indicadores que se referem aos
seguintes fatores: preço, desenvolvimento de novos produtos, distribuição,
comunicação, vendas, gerenciamento de informações de mercado, planejamento e
implementação de marketing. Trata-se de uma escala comparativa de cinco pontos,
visto que as capacidades são avaliadas em relação ao principal competidor (Day,
1994), com os extremos representando aspectos ―muito piores do que o concorrente‖,
e ―muito melhores do que o concorrente‖.
A Dispersão de Marketing foi baseada em Krohmer, Homburg e Workman
(2002), que apresenta uma evolução do modelo original da análise de dispersão
(Homburg, Workman e Krohmer, 1999). O construto mensura a influência das diversas
áreas funcionais nos processos decisórios de marketing
18
, conforme foi discutido
anteriormente no capítulo de Revisão da Literatura.
O foco desta tese em analisar o desenvolvimento de produto e os resultados
das entrevistas em profundidade levaram à consideração da necessidade de
ampliação das atividades analisadas na escala de Krohmer, Homburg e Workman
(2002). Nela, o processo de desenvolvimento de novos produtos é representado por
um único indicador, todavia os comentários dos entrevistados e o acompanhamento
do desenvolvimento de um novo produto na empresa fabricante de móveis sugerem
que a etapa de projeto possa fornecer subsídios importantes para a compreensão da
dispersão e da formação das capacidades de marketing.
Em função disso, a escala de referência foi ampliada. Para isso, se recorreu a
estudos que analisam as melhores práticas em desenvolvimento de produtos (Griffin,
1997; Page, 1993). Esses estudos, da mesma forma que Crawford e Di Benedetto
(2006), Atuahene-Gima (1995) e Calantone e Di Benedetto (1988), sugerem um
conjunto de etapas tradicionalmente utilizado para a caracterização do processo de
desenvolvimento de novos produtos. Essas etapas são: estudo de mercado, pesquisa
de novos conceitos, projeto de novos conceitos, teste de conceito, análise de
18
Os entrevistados informam o percentual de influência das diversas áreas na realização de cada uma
das atividades. A dispersão é calculada a partir da média dos desvios-padrão de cada um dos
indicadores, cujo valor é transformado para uma escala de base 100, sendo que o zero indica nenhuma
dispersão e 100 indica dispersão total (Krohmer, Homburg e Workman, 2002).
77
viabilidade, desenvolvimento técnico do produto, teste de produto com clientes, teste
de produção de produto e teste de mercado.
Esse conjunto de atividades foi incorporado ao construto a fim de se analisar a
dispersão funcional das mesmas, em substituição ao item da escala original de
Krohmer, Homburg e Workman (2002) que analisa a dispersão da atividade de
desenvolvimento de novos produtos.
Além disso, o construto Dispersão de Marketing de Krohmer, Homburg e
Workman (2002) foi ampliado para se considerar outros dois aspectos específicos
desta investigação. O primeiro diz respeito à dispersão da função marketing não
apenas no contexto interfuncional mas também considerando a característica
interorganizacional. Para tanto, além das áreas da organização, incluiu-se uma
alternativa para se avaliar a influência de uma outra organização na realização das
atividades. O segundo foi a inclusão de indicadores que remetem à implementação, ou
operacionalização, das decisões de marketing. Assim, nas atividades de marketing os
indicadores utilizados dizem respeito às decisões e à implementação de preços,
serviços ao cliente, segmentação e definição de mercado-alvo, comunicação e
vendas.
Tabela 4-3 – Definição e operacionalização de dispersão de marketing
Construto
Dimensões analisadas
Operacionalização
Dispersão de
marketing
Dispersão das atividades
de marketing
Identificação da influência exercida pelas áreas de
marketing, vendas, pesquisa e desenvolvimento,
produção, finanças e por parceiros externos em 11
atividades da função marketing, adaptadas de Krohmer,
Homburg e Workman (2002).
Dispersão do processo de
desenvolvimento de novos
produtos
Identificação da influência exercida pelas áreas de
marketing, vendas, pesquisa e desenvolvimento,
produção, finanças e por parceiros externos em 9
atividades do processo de desenvolvimento de produtos,
identificadas em Crawford e Di Benedetto (2006).
Fonte: adaptado de Krohmer, Homburg e Workman (2002)
O construto Performance foi operacionalizado a partir de três dimensões:
eficiência no desenvolvimento do produto, desempenho do produto e inovação do
produto. Sua mensuração se deu a partir de uma escala de cinco pontos com
extremos representando ―muito baixo‖ e ―muito alto‖.
A eficiência no desenvolvimento do produto e o desempenho do produto são
dimensões utilizadas por Olson, Walker e Ruekert (1995). No estudo desses autores,
assim como ocorre com esta investigação, a unidade de análise são projetos de novos
78
produtos. A eficiência no desenvolvimento do produto, com dois indicadores, está
relacionada aos aspectos de tempo de desenvolvimento e retorno do produto. A
dimensão de performance de produto, com quatro indicadores, avalia a qualidade do
produto, o atingimento de objetivos da empresa e a satisfação com o resultados final.
Além disso, foram incluídos indicadores de performance de inovação de
produto. Verificou-se que ainda não existe padronização nos estudos de marketing em
relação ao uso de indicadores para mensuração de inovação (Hauser, Tellis e Griffin,
2006). São encontrados estudos que utilizam um único indicador para a avaliação da
inovação de produto, como em Atuahene-Gima (2005) ou do processo gerencial, como
Weerawardena (2003). Em função disso, optou-se pela utilização de uma escala
utilizada em estudos específicos da área de inovação. Foi adotada a avaliação de
inovação da PINTEC/IBGE (Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica do Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística), que analisa a inovação de produto em três
dimensões (IBGE, 2004): inovação em relação aos processos da empresa, inovação
em relação aos produtos do mercado nacional e inovação em relação aos produtos do
mercado internacional.
4.2.7 Pré-teste do Questionário
Uma vez definido o conjunto final de escalas de mensuração a ser utilizado, foi
elaborada uma versão inicial do questionário, que foi submetida a cinco gerentes de
desenvolvimento de produtos de empresas do setor e a um especialista. A etapa de
pré-teste foi conduzida de acordo com o procedimento sugerido por Churchill (1995):
foram avaliados os elementos de compreensão e adequação da linguagem, a forma
de resposta de cada parte do mesmo, as instruções necessárias para a adequada
resposta e o ordenamento das questões, conforme roteiro de acompanhamento do
pré-teste apresentado no Apêndice C. Deve-se considerar que a organização do pré-
teste partiu de definições da etapa descritiva para a adequada avaliação do
instrumento de coleta de dados, como a utilização de entrevistadores e a realização
dos contatos por telefone.
Dos seis questionários analisados e respondidos, cinco o foram na presença do
pesquisador. Um dos casos, com uma executiva de uma empresa do setor, não foi
possível o encontro pessoal para análise do instrumento de pesquisa. Nesse caso o
documento foi enviado por email com a solicitação de que observações fossem
79
registradas durante o preenchimento do mesmo. Um contato telefônico foi realizado
posteriormente para se avaliar as observações da respondente.
Nessa etapa foi manifestada a preocupação com o tamanho do questionário.
Alguns participantes observaram que os responsáveis pelo desenvolvimento de
produtos são pessoas envolvidas em muitos processos nas organizações e
geralmente com pouco tempo para se dedicar a outras atividades
19
. Esses
comentários referiam-se ao tempo necessário para se responder ao questionário, o
que foi avaliado em torno de 20 a 30 minutos. Além disso, três executivos relataram
que normalmente não participam de pesquisas quando percebem que dispensarão
muito tempo para responder a um questionário, sem que saibam do benefício que isso
possa trazer ao seu negócio.
O resultado dessa etapa do trabalho compreende um conjunto alterações no
instrumento de coleta de dados e a definição do processo de pesquisa da etapa
descritiva. As alterações no questionários foram as seguintes:
- ordenamento do primeiro bloco de perguntas - inicialmente o questionário
apresentaria primeiro as questões relativas às capacidades de marketing, mas
verificou-se que um grande conjunto de perguntas logo no início do preenchimento
das questões, causou fadiga nos respondentes. Esse fenômeno é conhecido e
segundo a literatura, pode ocasionar viés de resposta (Schwarz e Oyserman, 2001).
Por esse motivo o primeiro bloco de perguntas foi alterado para as questões relativas
à Estrutura Organizacional de Marketing;
- divisão do bloco de questões relativa à dispersão de marketing -
evidenciou-se que as questões relativas à dispersão de marketing formavam um
bloco extenso e cansativo para o respondente. Além disso, os entrevistados
perceberam os dois contextos considerados - desenvolvimento de produtos e
atividades de marketing. Assim, o conjunto de perguntas foi dividido em dois blocos
proporcionando um elemento de transição entre os dois momentos de resposta,
conforme sugerido por Schwarz e Oyserman (2001);
- adequação de linguagem - a redação das questões foi alterada em
diversos momentos do questionário para facilitar a compreensão dos entrevistados.
19
Na etapa das entrevistas em profundidade já se havia identificado que a taxa de resposta na coleta de
dados poderia ser baixa e que a aplicação direta de entrevistas poderia ser a forma mais indicada de
obtenção das informações
80
Termos utilizados de forma corriqueira no setor, como a ―inovatividade‖ de produtos,
passaram a compor as questões;
- forma de apresentação do questionário e das questões - a adequação da
apresentação de cada bloco e da apresentação do questionário, considerando a
utilização de entrevistadores para a aplicação da pesquisa. Foi adotado o
procedimento sugerido por Brennan, Benson e Kearns (2005) de apresentação da
pesquisa e a oferta de benefícios no início da entrevista, para com isso obter maior
taxa de resposta dos entrevistados.
Com essas alterações foi elaborada a versão final do questionário aplicado na
Etapa Descritiva deste estudo. O documento consta no Apêndice D.
4.3 Etapa Descritiva
A presente seção descreve os procedimentos metodológicos adotados para a
preparação da pesquisa e realização da coleta de dados da Etapa Descritiva desta
pesquisa para o início do processo de análise dos dados obtidos.
4.3.1 Preparação da Coleta de Dados
Para a coleta de dados da Etapa Descritiva da pesquisa, um dos requisitos
necessários é a obtenção de dados cadastrais da população analisada, neste caso,
das empresas do setor de fabricação de móveis no Brasil. Para tanto, foram
estabelecidos contatos com duas entidades representativas das empresas desse setor
no Rio Grande do Sul - MOVERGS e SindMóveis. Foi enviado, para ambas, um
documento em que se descrevem os objetivos do estudo e se solicitam informações
sobre as empresas do setor.
As duas entidades remeteram os cadastros de seus associados e auxiliaram o
pesquisador a estabelecer contatos com outras associações e sindicatos do setor em
diversos pólos produtivos do Brasil. Como resultados dessa etapa foi obtido um
cadastro de empresas fabricantes de móveis das regiões em que se encontram os
principais clusters desse setor produtivo no Brasil (Gorini, 1999), conforme está
representado na Tabela 4-2.
81
Deve-se considerar que apesar de a ABIMOVEL divulgar a existência de mais
de 16 mil empresas no setor, verificou-se que muitas dessas não poderiam ser
enquadradas na população desta investigação por não serem enquadradas como
fabricantes de móveis. Além disso, somente estão disponíveis dados cadastrais das
empresas em regiões que apresentam certa aglomeração industrial e a presença de
entidades representativas dessas empresas que se caracterizam como as fontes para
os referidos dados. Considerando esses aspectos, chegou-se a um grupo de 3094
empresas no Brasil, o que configura a população pesquisada.
Tabela 4-4 – Empresas fabricantes de móveis por região
Entidades representativas
Estado (UF)
Número de empresas
SindMóveis / Movergs
RS
1230
UbáMóveis
MG
123
Sindimol
ES
55
ACISBS
SC
45
SIMA / SiMov
PR
548
SINDIMOV / SIMM / SIMDIMOB
SP
1020
SindMóveis
GO / DF
73
Número total de empresas
3094
A partir da configuração da população da pesquisa. O cadastro de empresas foi
consolidado e um procedimento aleatório de seleção de empresas foi adotado para o
processo de coleta de dados.
4.3.2 Treinamento dos Entrevistadores
A preparação da equipe de coleta de dados é reconhecidamente um fator
importante para os resultados de uma pesquisa (Malhotra, 2001) e que pode causar
impactos, tanto na taxa de resposta de entrevistas por telefone (Brennan, Benson e
Kearns, 2005), como na qualidade dessas respostas (Curtin, Presser e Singer, 2005).
Neste projeto, os entrevistadores passaram por um processo de treinamento e
acompanhamento dos primeiros dias de atividades, a fim de garantir a qualidade dos
resultados da pesquisa. Foi utilizada uma equipe de entrevistadores com experiência
82
em pesquisas acadêmicas, pois todos trabalham há mais de 5 anos em projetos
realizados no Centro de Estudos e Pesquisas em Administração da Universidade
Federal do Rio Grande do Sul.
O foco do treinamento com os entrevistadores foi direcionado à compreensão
das características do setor em estudo, dos respondentes que deveriam ser
identificados nas empresas e das informações necessárias ao projeto de pesquisa.
Foram estabelecidos procedimentos operacionais de pesquisa em oito regras que
deveriam ser seguidas por todos os pesquisadores. São elas:
- a primeira etapa deve ser a identificação do respondente-chave na
organização, caracterizado como o responsável pelo desenvolvimento de produtos;
- deve ser feita uma apresentação sintética do projeto para o respondente,
ou para se obter seu contato;
- devem ser aplicadas duas questões-filtro para selecionar as empresas
participantes da pesquisa;
- para obter a concordância com a participação na pesquisa os
entrevistadores podem oferecer um relatório com resultados descritivos da pesquisa
a ser enviado no primeiro semestre de 2009;
- realizar a aplicação do questionário ou o agendamento de horário para
novo contato;
- caso as entrevistas precisem ser interrompidas os entrevistadores devem
fazer a tentativa de agendamento para conclusão da pesquisa;
- caso o entrevistado não disponha de todas as informações, um novo
contato deve ser realizado em um período acordado entre ambos, para se obter as
informações pendentes;
- caso os entrevistados demonstrem pouca atenção aos questionamentos
ou suas respostas forem muito rápidas, os entrevistadores devem questionar sobre o
interesse na pesquisa e, eventualmente, interromper o contato.
O detalhamento da apresentação da pesquisa e dos blocos de questões que
compõem o instrumento de coleta podem ser verificados no Apêndice D -
Questionário.
83
4.3.3 Definição de Filtro para Empresas Participantes da Pesquisa
A partir das entrevistas, foi desenvolvido um critério estabelecido como filtro da
pesquisa para seleção das empresas que estariam aptas a participar. Os elementos
centrais para a definição desse critério foram as características de estrutura da
organização e o tipo de produto desenvolvido.
Foi verificada, nos cadastros obtidos junto às entidades setoriais, a existência
de empresas muito pequenas, caracterizadas como marcenarias, até grandes
empresas, conhecidas no setor moveleiro nacional. Verificou-se também, nas
entrevistas em profundidade, que os departamentos nem sempre são bem
identificados nas empresas do setor, principalmente nas menores. A partir desses
dados, estabeleceu-se que, para participação na pesquisa, as empresas deveriam ter
pelo menos quatro pessoas com responsabilidade por decisões, em marketing e/ou
vendas, projeto, produção e finanças e/ou área administrativa. Esse foi o primeiro filtro
estabelecido.
O segundo filtro estava relacionado à característica do produto desenvolvido.
Uma vez que o projeto envolve questões relativas à estratégia de desenvolvimento de
novos produtos, somente poderiam participar da pesquisa aquelas empresas que
efetivamente criam novos produtos e os comercializam. Essa definição foi necessária,
pois se identificou a existência de um grupo de empresas contratadas para a produção
de partes de móveis para terceiros, nas quais não existem os processos de
desenvolvimento de produtos, de colocação do produto no mercado e conseqüente
apuração de resultado de mercado. Essa definição excluiu da pesquisa as empresas
contratadas para a produção de móveis, mas, por outro lado, incluiu na mesma outras
organizações que se caracterizam pelo desenvolvimento de projetos e
comercialização, sem que necessariamente produzam seus produtos
20
.
Ainda como parte do treinamento dos entrevistadores, foram realizadas 15
entrevistas para teste do sistema informatizado de registro de respostas, verificação
do tempo de aplicação dos questionários por telefone e familiarização do grupo com a
pesquisa. Os resultados dessa etapa foram considerados satisfatórios, e se deu início
ao processo de coleta de dados.
20
Optou-se por incluir empresas que desenvolvem projetos e comercializam seu produtos, mesmo que a
produção seja terceirizada, devido ao fato das mesmas realizarem as atividades analisadas nesta
investigação.
84
4.3.4 Coleta de Dados
A coleta de dados foi realizada, por telefone, em um período de 30 dias, entre
04 de agosto e 04 de setembro de 2008. Nesse período foram obtidos 668
questionários respondidos. O processo de coleta foi interrompido no momento em que
se verificou uma grande dificuldade para se localizar novas empresas que se
adequassem aos critérios estabelecidos como filtro, ou que concordassem em
responder aos questionamentos da pesquisa.
Com esses resultados, passou-se a analisar a qualidade do banco de dados
para posterior uso em modelagem de equações estruturais.
4.3.5 Análise do Banco de Dados
O início da análise do banco de dados se deu pelas características das
organizações. Durante o processo de coleta de dados, foi verificado um grande
número de pequenas empresas, com cerca de 10 funcionários, que se apresentaram
como aptas à participação na pesquisa. Sabe-se, a partir de dados secundários, que o
setor se caracteriza pela existência de um grande número de pequenas empresas
21
que não apresentam as características da organização de marketing analisadas neste
estudo.
A partir disso, buscou-se um contato com especialistas que haviam participado
da etapa exploratória para a definição de um critério de porte mínimo que as empresas
deveriam apresentar. Foi estabelecido que as empresas com número de funcionários
inferior a 15 seriam eliminadas da análise. Com isso 89 empresas foram excluídas do
banco de dados, resultando em uma amostra de 579 casos.
Sabe-se que a modelagem de equações estruturais é muito sensível à
presença de não-respostas, sendo que esses casos devem ser tratados ou excluídos
(Hair et al., 1998). O primeiro passo para a análise das não-respostas foi a
identificação de quanto esses casos representavam no banco de dados original. Para
isso foram conduzidas análises de freqüência de todas as respostas do questionário
21
Caracterizadas como marcenarias
85
relacionadas aos construtos do modelo. Essa análise revelou a existência de 56 casos
em que os questionários não estavam completamente respondidos.
Uma vez que esse é um fator crítico para a análise com o método de equações
estruturais (Kline, 2005), decidiu-se pela eliminação desses casos. Nesse processo a
amostra foi reduzida para 523 casos.
Após a exclusão dos casos em que se identificou a existência de não-respostas
foi iniciada a análise dos casos caracterizados como outliers. Segundo Kline (2005), os
casos que apresentam valores muito diferentes do restante da amostra podem
distorcer as relações de variâncias e covariâncias entre as matrizes de variáveis
analisadas.
Conforme é sugerido pela literatura, realizou-se o teste de padronização das
variáveis, a fim de se identificar valores fora do padrão normal da amostra que
caracterizem outlier, ou seja, que apresentem valor Z menor do que -2,58 ou maior do
que 2,58. (Brown, 2006). Nessa análise, segundo Kline (2005), deve-se observar
casos que se caracterizam como outliers univariados, quando o resíduo somente
existe em uma variável, e multivariados, quando se encontram resíduos em duas ou
mais variáveis.
Nessa análise foram identificados 99 casos com a presença de outliers, tanto
univariados como multivariados. Seguindo a indicação de Hair et al. (1998) esses
casos foram eliminados do banco de dados. Dessa forma o processo de purificação
dos dados resultou em uma amostra final de 424 casos.
4.3.6 Constituição do Modelo Estrutural
A estruturação dos modelos se deu a partir de construtos teóricos já
desenvolvidos em outros estudos. A literatura sugere duas abordagens possíveis para
a organização dos modelos em análise de equações estruturais, a modelagem pode
ser definida a partir de uma análise fatorial exploratória, ou a partir de um modelo
teórico com construtos predefinidos. No segundo caso, a análise inicia com a fatorial
confirmatória, conforme é detalhado nesta seção.
Hair et al. (1998) comentam que a modelagem de equações estruturais é
freqüentemente precedida de uma análise fatorial em estudos exploratórios e quando
não são conhecidos os construtos envolvidos no fenômeno analisado. Dessa forma,
86
segundo os autores, o pesquisador pode utilizar os fatores formados a partir da
correlações entre os indicadores e a partir disso estruturar as relações entre variáveis
observáveis e latentes do modelo.
Outros autores (Brown, 2006; Kline, 2005; Byrne, 2001) criticam o uso da
análise fatorial exploratória como etapa de preparação para a modelagem de
equações estruturais, sem que isso seja necessário. Byrne (2001) sugere que essa
seja uma alternativa a ser utilizada quando o pesquisador não dispõe de informações
para desenvolver um modelo teórico com variáveis latentes. Kline (2005) explica que o
uso de uma análise fatorial exploratória pode ser realizada para a identificação de
fatores, ou variáveis latentes, nos casos em que existe a possibilidade de se trabalhar
com bases de dados diferentes. Segundo o autor a realização de uma análise fatorial
exploratória como etapa precedente da modelagem de equações estruturais, a fim de
identificar as variáveis latentes, resulta em modelos de ajustamento fraco. Isso ocorre,
segundo Brown (2006), em diversas situações nas quais as relações entre as variáveis
são melhor caracterizadas pelas correlações entre seus erros de mensuração, o que
não é identificado na fatorial exploratória que indica ao pesquisador um número de
fatores não adequado à análise do fenômeno.
Nessa etapa, a definição dos construtos foi realizada separadamente para
posterior unificação no modelo completo. A análise foi feita, inicialmente, na
constituição de cada variável latente, uma vez que os construtos devem ser
separadamente verificados e ajustados para, após, serem reunidos no modelo
completo proposto (Bagozzi, 1994).
A característica de construtos refletivos do modelo é outro aspecto que deve
ser abordado. Os construtos refletivos são, segundo definição de Coltman et al.
(2008), aqueles nos quais as variáveis latentes existem independente de suas
medidas, o sentido de causalidade é do construto para os indicadores e alterações no
construto requer mudanças nos indicadores e existem intercorrelações entre os
indicadores. Esses aspectos determinam a necessidade de análise de validade e
confiabilidade das escalas (Bagozzi, 2007) para verificação da consistência interna
dos construtos (Coltman, et al., 2008), processos realizados no ajustamento inicial dos
construtos.
87
Os construtos utilizados para a formação do modelo de análise
22
são
caracterizados como refletivos nos referidos estudos. Da mesma forma, o construto de
Dispersão de Marketing, adaptado de Krohmer, Homburg e Workman (2002) foi
definido como refletivo, de acordo com os parâmetros da definição de Coltman et al.
(2008).
4.3.7 Indicadores e Processo de Ajustamento
A escolha dos índices de ajustamento, segundo Schumacker e Lomax (2004),
é relativa e deve ser adequada ao modelo em análise. Isso se deve ao fato de
existirem indicadores mais sensíveis à avaliação de modelos mais complexos
23
. Uma
vez que o modelo em análise apresenta características de maior complexidade, são
selecionados indicadores apropriados a esse contexto.
Os índices de ajustamento, sugeridos pela literatura que detalha as condições
de uso e análise de diferentes modelos (Kline, 2005; Brown, 2006), foram
selecionados para a análise dos dados. A descrição dos mesmos é realizada a seguir.
Inicialmente são consideradas as medidas de ajustamento absoluto, cuja
finalidade é determinar o grau em que o modelo geral prediz a matriz de dados
observada (Byrne, 2001). Esses indicadores medem a adequação do modelo
estrutural e das medidas dos constructos conjuntamente. Os valores sugeridos pela
literatura (Kline, 2005; Brown, 2006; Byrne, 2001) são apresentados a seguir
juntamente com a descrição dos referidos indicadores:
1. X
2
/ DF — a relação entre o Qui-quadrado e os graus de liberdade
(DF)
24
traduz a diferença entre as matrizes observada e estimada. Considera-
se um valor igual ou inferior a 5 aceitável.
2. P (Coeficiente de Significância) — indica a diferença estatística
entre as matrizes do modelo. Para Bagozzi e Baumgartner (1994), o valor
22
Estrutura Organizacional de Marketing (Olson, Walker e Ruekert, 1995), Capacidades de Marketing
(Vorhies e Morgan, 2005) e Performance de Produto (Olson, Walker e Ruekert, 1995)
23
Expressa por fatores como a existência de construtos de segunda ordem e número de variáveis
latentes e de parâmetros estimados em relação ao tamanho da amostra.
24
Graus de liberdade é o valor que indica a diferença entre o número de correlações ou covariâncias da
matriz de entrada de dados e o número de coeficientes estimados pelo modelo.
88
esperado deve ser superior a 0,05 na avaliação dos constructos, uma vez que
devem diferir do modelo perfeitamente ajustado — null, e deve apresentar
significância estatística (p < 0,05) quando se avalia o modelo completo,
conjuntamente com bons índices de ajustamento com os demais coeficientes
do modelo.
3. RMSEA (Root Mean Square Error of Aproximation) — é a medida
que apresenta a discrepância por grau de liberdade da raiz quadrada da média
dos resíduos do modelos observados e esperados ao quadrado. Os valores
inferiores a 0,05 indicam boa aproximação no ajustamento, e entre 0,05 e 0,08
são considerados aceitáveis. Assim o indicador deve ser inferior a 0,08 (Kline,
2005).
O segundo conjunto de indicadores caracteriza as medidas de ajustamento
comparativas. Essas comparam o modelo proposto ao modelo nulo, situação em que o
programa de análise simula um novo modelo no qual todos os indicadores medem
perfeitamente os construtos. Para tanto, a literatura (Kline, 2005; Brown, 2006; Byrne,
2001) sugere a utilização de dois indicadores:
4. TLI (Tucker-Lewis Index) — é um índice de parcimônia que
combina, em uma medida comparativa, o modelo proposto e o nulo. Seu
resultado varia entre 0 (fraco) e 1 (perfeito), sendo que o valor recomendado
deve ser igual ou superior a 0,9.
5. CFI (Comparative Fit Index) — é uma medida de comparação geral
entre o modelo proposto e modelo nulo. Seu resultado é expresso em um valor
entre 0 (fraco) e 1 (perfeito), sendo que o valor indicado deve ser igual ou
superior a 0,9.
Com a avaliação dos índices de estimação, define-se o processo utilizado para
a condução de modificações necessárias ao modelo, revisando-o tantas vezes
quantas forem necessárias ao bom ajustamento dos constructos, sem que com isso a
proposta original seja descaracterizada. Hair et al. (1998) enfatizam que as mudanças
procedidas devem estar embasadas teoricamente para que se mantenha a lógica
conceitual inicial.
O ajustamento do modelo é realizado com a retirada variáveis que o estejam
prejudicando, situações em que o resíduo ajustado exceda 2,58 ou estabelecendo
89
novas relações entre variáveis ou construtos (Byrne, 2001). Dessa forma, são
corrigidas discrepâncias entre as matrizes de covariâncias analisadas, permitindo uma
análise mais precisa do modelo (Byrne, 2001).
Após a avaliação dos índices de estimação e definição pelo modelo final,
analisam-se os indicadores de regressão e suas significâncias estatísticas. Os
indicadores de regressão identificam, dentre o conjunto de construtos e variáveis
apresentados no modelo, os mais influentes, desde que significativos e apresentando
significância de p<0,05 (Hair et al., 1998).
4.3.8 Análise de Subgrupos
Algumas análises pressupõem a comparação de diferentes grupos de
empresas, como é o caso das estruturas de característica burocrática e orgânica para
a verificação de similaridade de comportamento frente ao modelo em avaliação. Para
tanto, utiliza-se neste estudo uma técnica de análise de subgrupos que permite a
identificação desses resultados.
Byrne (2001) sugere que testes com grupos múltiplos são úteis para a
verificação de diferenças entre populações, ou extratos delas, caracterizadas por
perfis diversos. Essa análise, segundo a autora, pode ser conduzida de forma a e
identificar diferentes relações, com a criação de diferentes modelos, ou pela
verificação de diferenças em relação a um mesmo modelo.
A criação de diferentes modelos para cada subgrupo pressupõe a identificação
de fundamentos teóricos que justifiquem comportamentos diferentes relacionados às
características dos indivíduos. Dessa forma, o pesquisador identifica diferenças entre
modelos que representem os respectivos comportamentos.
Outra abordagem é aquela que consiste em verificar como diferenças de
características dos grupos alteram os efeitos avaliados em um mesmo modelo. Dessa
forma, é possível identificar como diferentes perfis apresentam diferenças nas
relações estabelecidas em um modelo. Essa técnica foi utilizada para o teste de
hipóteses e para a análise dos modelos desta tese.
O uso da comparação de subgrupos de uma amostra é indicada, segundo Kline
(2005), nas situações em que se objetiva verificar as diferenças encontradas nas
relações de um modelo a partir de diferenças das características de grupos dessa
90
amostra. Para Brown (2006), uma característica que valoriza essa forma de análise é
a possibilidade de se aprofundar a compreensão de um fenômeno considerando-se a
―heterogeneidade da população‖ e a conseqüente avaliação das diferenças nos
construtos e nas relações estabelecidas em um modelo, a partir da identificação de
variáveis que caracterizam diferentes grupos. A desvantagem da análise segundo
Brown (2006) é a necessidade de divisão de uma amostra em grupos independentes,
reduzindo com isso o número de casos das matrizes de dados observados, uma vez
que a amostra total é dividida em grupos segundo os critérios estabelecidos.
A análise de subgrupos foi utilizada nesta tese de duas formas diferentes. A
primeira foi para se analisar diferenças entre médias estimadas para variáveis
latentes. Essa forma de análise é indicada por Byrne (2001) para a comparação de
valores estimados de médias em construtos não observáveis. O processo considera
os valores das variáveis observadas, na matriz de dados de cada grupo, e as cargas
fatoriais das mesmas para a geração de um valor estimado de média para o construto.
A análise consiste em comparar esses valores e a resultante é a indicação da
significância da diferença dessas médias estimadas.
A segunda forma utilizada foi a comparação dos valores padronizados () das
relações de regressão estabelecidas no modelo. O uso dessa análise é sugerida por
Brown (2006) para a compreensão das diferenças nas relações de um modelo
associadas à heterogeneidade de uma população. Neste caso, o processo de análise
é realizado para cada grupo, e não para a amostra completa. O resultante é um
conjunto de análises de regressão para cada um dos grupos, assim as diferenças nas
relações entre os construtos podem ser verificadas.
A condição para a realização de qualquer uma dessas formas de análise é o
estabelecimento de variáveis que definam os grupos a serem comparados. Nesta
investigação foram utilizadas três variáveis para essa avaliação de grupos, sendo uma
para a identificação da estrutura organizacional, uma para a existência de relações
interfirmas e uma para a identificação das empresas com as maiores capacidades de
marketing. As três situações são explicadas a seguir.
Para proporcionar a comparação entre diferentes estruturas organizacionais de
marketing foram identificadas empresas com características de estruturas orgânicas e
burocráticas. Essa definição se deu a partir de uma análise de cluster, em que os dois
grupos de empresas foram identificados por apresentarem perfis significativamente
diferentes segundo as variáveis do construto Estrutura Organizacional de Marketing. O
resultado dessa etapa foi a identificação de dois grupos classificados como estruturas
91
Orgânicas, com 67,9% da amostra (n=288), e Burocráticas, com 32,1% dos casos
(n=136). Como a identificação desses grupos é uma das hipóteses estabelecidas, o
detalhamento dessa análise é realizado no Capítulo 6, no teste de H1.
Compreender a influência de relações interfirmas no modelo pressupõe a
identificação das empresas que apresentam tais relações. Para tanto foi criada uma
nova variável que caracteriza a existência de relações interfirmas. Essa identificação
se deu a partir da resposta da participação de parceiros externos nas atividades de
marketing. Foram identificadas as empresas que possuem alguma participação de
outras empresas no desenvolvimento de suas atividades e as que não possuem
nenhuma relação desse tipo. Com isso, criou-se uma variável que caracteriza os dois
grupos de empresas: aquelas que possuem relações interfirmas (n=184) e as que não
possuem relações interfirmas (n=240).
A terceira variável utilizada para a análise de grupos foi criada especificamente
para o teste de H8. Para o teste dessa hipótese foi necessária a identificação das
empresas com as maiores capacidades de marketing, pois essas deveriam apresentar
um comportamento diferente das demais em relação aos parceiros externos, segundo
discutido anteriormente. A identificação dessas empresas foi realizada com a soma
das médias das capacidades das empresas, que gerou um novo indicador. As
empresas com as maiores capacidades foram identificadas a partir do valor desse
indicador, sendo assim possível compará-las com as demais.
Byrne (2001) e Brown (2006) ressaltam deve-se observar os novos indicadores
de ajustamento do modelo com a divisão da amostra em grupos, uma vez que se parte
de uma nova matriz de dados, menor uma vez que dividida pelo número de grupos
estabelecidos, para essa análise. Para tanto, os autores sugerem que os indicadores
CFI e RMSEA são os mais adequados a essa verificação, devendo ser superiores a
0,9 e inferiores a 0,08. Brown (2006) sustenta que possam ser utilizados critérios
menos rígidos, e que nesses casos resultados que se aproximem desses valores já
podem ser considerados satisfatórios.
4.3.9 Modelos Rivais
Segundo Hair et al. (1998), a criação de modelos rivais é uma abordagem de
análise utilizada para verificar a possibilidade de explicações alternativas do fenômeno
pesquisado, o que permite maior robustez nas avaliações do modelo. Utilizou-se a
92
abordagem de modelos rivais como uma forma de aprofundar-se a análise, com a
busca de referências teóricas que proporcionassem formulações diversas para o
modelo, proporcionando outras explicações sobre o problema estudado.
Para os autores, a obtenção de um modelo com índices de ajustamento
aceitáveis não significa a obtenção da melhor explicação de um problema, e por isso a
literatura sugere que os pesquisadores utilizem um procedimento de análise que
considere a verificação do poder de explicação do fenômeno a partir de caminhos
diversos. Esse procedimento permite a identificação de diferenças entre a solução
encontrada e outras apresentadas a partir de formulações teóricas alternativas.
Segundo os autores, geralmente os modelos de equações estruturais podem
ser explicados de mais de uma forma, o que é ainda mais evidenciado em modelos de
maior complexidade. Por essa razão, a busca por relações não previstas inicialmente,
desde que suportadas pela literatura, é um processo importante para o melhor
entendimento do problema em estudo.
Nesta pesquisa são utilizados modelos rivais de dois tipos, segundo a
classificação proposta por Hair et al. (1988): equivalentes e de formulações diversas.
Modelos equivalentes são aqueles que apresentam estruturas semelhantes, as
mesmas variáveis e relações entre construtos diferentes. Com esses modelos se
busca a verificação de diferentes explicações para os construtos analisados. Outra
abordagem é a de modelos baseados em formulações teóricas diversas, nos quais
são estabelecidas diferenças nos modelos de mensuração utilizados nas equações
estruturais.
* * *
Os resultados são apresentados e analisados em dois capítulos. No Capítulo 5
são apresentados os resultados descritivos da pesquisa e o detalhamento sobre o
ajustamento dos construtos do modelo. No Capítulo 6 são discutidos os resultados do
modelo, de outros dois modelos rivais e, por fim, analisadas as diferenças entre os
mesmos.
93
5 Resultados Descritivos e Ajustamento dos
Construtos
Neste capítulo são apresentados os resultados da pesquisa. Inicialmente são
abordados os resultados da análise descritiva dos dados, com a apresentação de
características gerais da amostra para cada uma das dimensões pesquisadas, além
do perfil das unidades de análise. A segunda seção deste capítulo apresenta o
ajustamento individual dos construtos do modelo proposto e os resultados dos testes
de confiabilidade dos mesmos.
5.1 Resultados Descritivos
A seção Resultados Descritivos tem por finalidade proporcionar uma visão
geral sobre as respostas obtidas na pesquisa com 424 respondentes. São
apresentados resultados que remetem aos construtos avaliados no estudo e às
características de perfil dos respondentes. Para essa análise são apresentados
valores de média e desvio-padrão para as questões relativas às dimensões do modelo
e freqüência de respostas para caracterizar o perfil dos respondentes.
As características relativas à Estrutura Organizacional de Marketing foram
acessadas por meio de uma escala de 13 questões, como foi descrito anteriormente.
Esse conjunto permite a identificação de elementos ligados à formalização (q1 a q3),
centralização (q4 a q10) e especialização (q11 a q13) das atividades de marketing. Os
resultados de média e desvio-padrão podem ser verificados na Tabela 5-1.
Tabela 5-1 – Dados Descritivos de Estrutura Organizacional de Marketing
Construtos
Estrutura Organizacional de Marketing
Média
DP
Formalização
q1
Poucas ações são tomadas, a menos que a decisão atenda a
um procedimento operacional padrão
3,20
0,87
q2
Indivíduos na área de marketing muitas vezes referem-se à
―burocracia‖ existente na função
3,17
0,91
q3
Se os funcionários quiserem tomar suas próprias decisões,
serão remetidos a um manual de políticas operacionais
3,22
0,96
Continua
94
Construtos
Estrutura Organizacional de Marketing
Média
DP
Centralização
q4
Na área de marketing, as decisões tendem a ser tomadas em
um alto nível hierárquico
3,54
0,97
q5
Quem toma as decisões tem uma ampla gama de alternativas
de escolha para atingir seus objetivos
3,70
0,79
q6
É permitida pouca flexibilidade de ação aos gerentes para
garantir que o trabalho seja feito
2,92
1,16
q7
Alguém que queira tomar sua própria decisão, isoladamente,
seria rapidamente desestimulado
3,08
1,00
q8
Mesmo questões menores são encaminhadas a alguém com
hierarquia superior na organização de marketing para tomada
de decisão
3,42
0,96
q9
Muitas decisões importantes são tomadas centralmente (na alta
administração) ao invés de localmente
3,11
1,07
q10
Gerentes / Responsáveis de nível médio e baixo têm pequena
autonomia decisória
2,99
1,04
Especialização
q11
Nossa organização tem um grande número de funcionários
―especialistas" em marketing que realizam um conjunto de
atividades relativamente restrito
2,81
1,19
q12
A maioria de nossos funcionários é especialista e realiza uma
pequena variedade de tarefas de marketing
3,00
1,07
q13
Esperamos que nossos funcionários de marketing sejam
especialistas em suas áreas de responsabilidade
3,54
0,99
Obs.: utilizada escala de concordância de 5 pontos, de ―discordo totalmente‖ a ―concordo totalmente‖
O conjunto de Capacidades de Marketing das empresas pesquisadas é
descrito a seguir na Tabela 5-2, a partir da média e do desvio-padrão de cada uma das
capacidades avaliadas. Essa escala, conforme foi discutido anteriormente, tem o
propósito de analisar o desempenho das atividades de marketing, relativamente ao
principal concorrente.
É relevante analisar, nos resultados da Tabela 5-2, que os entrevistados
manifestam em suas respostas, um contexto que remete ao problema apresentado no
início desta tese, ou seja, existem maiores capacidades para atividades específicas de
marketing do que para a dimensão mais estratégica, relacionada à análise de
mercado, formulação e implementação eficazes. Isso pode ser verificado pela
diferença significativa entre grande parte das respostas q15 a q36 em relação ao
grupo das respostas q37 a q49, conforme apresentado no Apêndice E. No segundo
grupo, referente a elementos de análise, planejamento e implementação de marketing,
a evidência é de capacidades significativamente inferiores às do grupo anterior.
Tabela 5-2 – Dados Descritivos de Capacidades de Marketing
Construtos
Capacidades de Marketing
Média
DP
Preço
q15
Uso de habilidades de precificação para responder rapidamente a
mudanças
3,46
0,74
q16
Conhecimento sobre as táticas de precificação da concorrência
3,43
0,73
q17
Realização um trabalho eficiente de precificação de produtos
3,52
0,76
q18
Monitoramento de preços da concorrência
3,33
0,85
Continua
95
Construtos
Capacidades de Marketing
Média
DP
Desenvolvim.
de novos
produtos
q19
Processo de desenvolvimento de novos produtos
3,64
0,76
q20
Aproveitamento do investimento em P&D para desenvolvim. de novos
produtos
3,47
0,89
q21
Lançamento bem sucedido de novos produtos
3,72
0,82
q22
Atendimento de necessidades dos clientes com o desenvolvimento de
produtos
3,76
0,72
Distribuição
q23
Relacionamento sólido com os distribuidores e varejistas
3,78
0,74
q24
Atração e retenção dos melhores distribuidores e varejistas
3,59
0,74
q25
Capacidade de agregação de valor ao negócio de distribuidores e
varejistas
3,56
0,75
q26
Fornecimento de altos níveis de serviços aos distribuidores e
varejistas
3,51
0,72
Comunicação
q27
Desenvolvimento e execução de programas de publicidade
3,22
0,85
q28
Habilidade de gestão de propaganda e de criatividade na
comunicação
3,19
0,89
q29
Habilidade de relações públicas
3,25
0,81
q30
Habilidade de gestão da imagem da marca
3,45
0,83
q31
Gestão da imagem corporativa
3,45
0,81
Vendas
q32
Fornecimento de treinamento para garantir eficiência dos vendedores
3,31
0,90
q33
Controle e planejamento da gestão de vendas
3,34
0,83
q34
Habilidade de venda por parte dos vendedores
3,39
0,83
q35
Habilidade de gestão de vendas da empresa
3,45
0,80
q36
Suporte oferecido para a equipe de vendas
3,34
0,87
Gestão de
informações
de mercado
q37
Reunião sistemática de informações sobre clientes e concorrentes
3,22
0,94
q38
Uso de pesquisa de mercado para desenvolver programas eficientes
2,97
1,01
q39
Investigação sobre desejos e necessidades dos clientes
3,39
0,87
q40
Máxima utilização de informações de pesquisas de marketing
3,01
0,96
q41
Análise de informações de mercado
3,33
0,82
Planejamento
de marketing
q42
Habilidade de planejamento de marketing
2,99
0,96
q43
Capacidade de segmentar e definir marcado-alvo com eficiência
3,31
0,87
q44
Habilidade de gestão de marketing
2,99
0,94
q45
Eficácia nos processos de planejamento de marketing
2,99
0,96
Implemen-
tação de
marketing
q46
Alocação eficiente dos recursos de marketing
2,96
0,97
q47
Organização para desenvolver os programas de marketing com
eficiência
2,98
0,94
q48
Transformação das estratégias de marketing em ações
2,97
0,93
q49
Execução das estratégias de marketing com rapidez
2,95
0,93
Obs.: utilizada escala de 5 pontos, desde ―muito pior que o concorrente‖ até ―muito melhor que o
concorrente‖
A dispersão da influência das áreas funcionais nas atividades de marketing foi
avaliada com a indicação do percentual de participação das mesmas para a realização
de cada uma das atividades pesquisadas. Essa forma de análise foi realizada para as
atividades de marketing e de desenvolvimento de produtos, apresentadas
respectivamente nas Tabelas 5-3 e 5-4.
96
Tabela 5-3 – Dados Descritivos de Dispersão da Influência nas Atividades de Marketing
Influência das áreas nas atividades de marketing
Marketing
Vendas
P&D e Design
Produção
Finanças
Parceiro externo
Média
DP
Média
DP
Média
DP
Média
DP
Média
DP
Média
DP
Decisões de estratégia de preços do produto
9,08
18,24
40,16
33,98
8,30
15,39
11,63
17,83
26,21
32,29
3,79
11,75
Implementação de preços para comercialização
6,72
15,83
42,44
34,38
7,59
14,77
15,90
24,23
22,44
30,76
3,95
12,74
Decisões sobre estratégia de serviços ao cliente
12,71
23,99
44,49
33,41
8,76
15,60
15,36
22,93
12,70
23,72
3,60
11,40
Operacionalização de serviços relacionados ao produto
8,73
19,28
37,76
34,55
10,09
18,37
26,91
33,40
7,96
18,61
5,33
15,36
Decisões sobre estratégia de mercados-alvo
14,14
24,84
45,96
33,94
8,22
15,14
14,43
21,65
10,65
20,52
5,00
14,84
Decisões sobre estratégia de distribuição
11,32
22,02
45,30
34,65
6,67
13,85
18,10
26,75
10,38
20,37
4,43
14,01
Implementação da distribuição do produto nos
mercados-alvo
11,59
22,89
48,68
34,72
6,78
13,81
16,95
24,85
8,55
18,51
4,42
13,87
Decisões sobre estratégias de propaganda e
comunicação
20,77
32,73
38,03
36,93
5,99
12,96
7,66
16,83
11,29
24,56
6,53
18,74
Implementação das campanhas de comunicação do
produto
19,35
31,30
41,21
37,98
5,25
12,50
7,01
16,84
10,10
23,21
7,42
21,19
Decisões de estratégias promocionais de vendas do
produto
16,19
27,72
46,82
39,05
4,28
11,28
6,49
16,40
11,25
24,33
6,46
19,59
Implementação das ações de vendas e promoções
comerciais
15,14
26,29
47,31
38,56
3,96
10,58
6,61
16,14
10,79
23,49
6,03
18,50
Obs.: (1) as médias indicam o percentual médio de influência de cada área funcional na realização da atividade.
(2) utilizada escala que avalia o percentual de influência de cada área funcional na realização da atividade, somando 100% em cada uma das linhas
97
Tabela 5-4 – Dados Descritivos de Dispersão da Influência no Processo de DNP
Influência das áreas no processo de
desenvolvimento de produtos
Marketing
Vendas
P&D e Design
Produção
Finanças
Parceiro externo
Média
DP
Média
DP
Média
DP
Média
DP
Média
DP
Média
DP
Estudo detalhado de mercado para o projeto
9,93
18,34
30,80
27,48
18,30
23,32
21,82
22,79
10,37
16,89
8,00
16,12
Pesquisa de novos conceitos para o projeto
11,88
22,71
28,16
29,21
21,12
27,88
19,26
23,69
9,32
18,05
7,37
17,21
Projeto de novos conceitos (materialização)
6,64
16,03
21,58
26,39
15,99
22,28
40,40
35,11
7,02
16,24
5,01
14,22
Teste de conceito do projeto
9,52
20,65
26,75
29,22
18,56
25,91
26,66
28,56
7,01
14,66
5,68
15,75
Análise de viabilidade do produto
9,37
19,05
33,40
29,66
15,03
22,37
25,39
27,27
9,84
18,81
5,57
14,94
Desenvolvimento técnico do produto na empresa
6,83
17,14
22,10
27,22
16,12
24,00
43,54
36,44
5,41
12,96
4,36
13,00
Teste de uso do novo produto com clientes
8,74
18,90
31,11
34,24
10,17
19,13
16,93
25,60
4,21
11,62
6,18
18,30
Teste de produção do novo produto
6,19
15,58
21,31
28,24
12,07
21,08
46,76
39,77
6,73
17,96
3,96
12,85
Teste do novo produto no mercado
10,16
21,65
39,32
35,82
8,58
16,95
17,13
26,70
5,38
15,46
6,38
18,26
Obs.: (1) as médias indicam o percentual médio de influência de cada área funcional na realização da atividade.
(2) utilizada escala que avalia o percentual de influência de cada área funcional na realização da atividade, somando 100% em cada uma das linhas
98
Os resultados da análise da influência das áreas funcionais nas atividades de
marketing indica uma predominância de Vendas nas decisões. Esse fato confirma o
que foi sugerido pelos especialistas consultados em relação à estrutura das empresas.
Em um grande número de organizações verificou-se, no transcorrer das entrevistas, a
inexistência de um departamento de marketing e, nesses casos, a função de
comercialização foi associada à área de vendas.
Decidiu-se pela discriminação das áreas, com a avaliação separada de
marketing e vendas, visto que, mesmo no contexto internacional, ainda não se tem
clareza sobre as diferentes possibilidades de composição das estruturas associadas à
função Marketing (Krohmer, Homburg e Workman, 2002). Com os resultados obtidos
na coleta de dados desta tese verificou-se que 64,6% das empresas pesquisadas não
apresentam participação da área de Marketing em nenhuma das atividades
relacionadas, sugerindo a inexistência da área nas suas estruturas organizacionais.
A Performance de Produto das empresas pesquisadas é analisada na Tabela
5-5 e verifica-se que os resultados indicam baixa inovação em relação ao mercado
internacional. Esse resultado está de acordo com o proposto por Gorini (1999) que, ao
analisar a estrutura produtiva do setor de fabricação de móveis do Brasil, verificou a
predominância de produtos que se caracterizam como cópias modificadas de modelos
desenvolvidos no mercado internacional.
Tabela 5-5 – Dados Descritivos de Performance de Produto
Performance
Média
DP
Inovação de
produto
q50
Grau de inovatividade do novo produto para a empresa
3,60
0,68
q51
Grau em que o produto representa inovatividade em processos
na empresa
3,57
0,69
q52
Grau de inovatividade do novo produto em relação ao mercado
nacional
3,56
0,77
q53
Grau de inovatividade do produto em relação ao mercado
internacional
2,64
0,99
Eficiência do
projeto
q54
Tempo para conclusão do projeto em comparação com o
cronograma inicial
3,28
0,74
q55
Tempo necessário para se obter retorno com o novo produto
3,34
0,77
Performance
de produto
q56
Qualidade do novo produto em comparação com outros já
desenvolvidos
3,81
0,66
q57
Qualidade do produto em comparação com os desenvolvidos
pela concorrência
3,78
0,69
q58
Grau em que os objetivos de vendas foram atingidos
3,61
0,71
q59
Satisfação da empresa com o projeto final
3,84
0,69
Obs.: utilizada escala de 5 pontos, desde ―muito baixo‖ até ―muito alto‖
99
Além desses aspectos foram analisadas outras características das empresas
pesquisadas e de seus respondentes. Durante o processo de purificação do banco de
dados foram excluídos 89 casos em que as empresas apresentaram menos de 15
funcionários. Mesmo assim, verifica-se um grande número de empresas de pequeno
porte, o que é característica do setor, compondo a amostra final (Tabela 5-6).
Tabela 5-6 – Número de Funcionários das Empresas
Número de Funcionários
Percentual da amostra
15 a 20
39,39%
20 a 30
24,06%
30 a 50
12,74%
50 a 100
11,08%
mais de 100
13,21%
Em relação ao cargo dos entrevistados, foi verificado que em cerca de 40% dos
casos o Sócio-proprietário da empresa é a pessoa identificada como responsável pelo
desenvolvimento de novos produtos. Além disso, em 82% dos casos os respondentes
foram sócios ou diretores, indicando a participação da alta administração no
desenvolvimento de produtos em grande parte das empresas (Tabela 5-7).
Tabela 5-7 – Cargos dos Entrevistados
Cargo do Entrevistado
Percentual da amostra
Sócio
40,33%
Diretor
41,27%
Gerente
8,96%
Supervisor
7,08%
Outros
2,36%
Ao serem questionados sobre a área funcional que melhor descreve sua
atuação cerca de 40% indicaram Administração Geral, conforme pode ser verificado
na Tabela 5-8. Nesse caso há uma forte relação entre os Sócios e responsáveis pela
Administração Geral.
A classificação denominada como Outra contempla respondentes ligados a
áreas como engenharia, suprimentos e finanças. É interessante verificar que em 8%
das empresas, existe a função específica de Desenvolvimento de Produtos e que em
cerca de 32% dos casos estão indivíduos ligados a Marketing e Vendas.
100
Tabela 5-8 – Áreas Funcionais dos Entrevistados
Área Funcional do Entrevistado
Percentual da Amostra
Desenvolvimento de Produto
8,49%
Marketing
9,91%
Vendas
22,64%
Produção
6,84%
Design
4,48%
Administração Geral
40,09%
Outra
7,55%
5.2 Ajustamento dos Construtos
Conforme está descrito no capítulo dos Procedimentos Metodológicos, o
processo de estruturação dos modelos analisados passa pelo ajustamento prévio dos
construtos, isoladamente, com posterior reunião para a formação do modelo completo
de análise. Esta seção descreve o resultado do ajustamento dos construtos utilizados
no modelo proposto.
5.2.1 Estrutura Organizacional de Marketing
A Estrutura Organizacional de Marketing é caracterizada como uma variável
latente de segunda-ordem
25
composta por três construtos: formalização, centralização
e especialização, conforme está representado na Figura 5-1. O procedimento de
análise, como foi detalhado anteriormente, deve proporcionar inicialmente o
ajustamento do modelo a partir do tratamento dos elementos que possam prejudicá-lo.
O primeiro passo dessa análise é a estruturação das relações do modelo de
mensuração para que permita a realização da análise fatorial confirmatória (Byrne,
25
Uma variável latente de segunda-ordem é definida por Kline (2005) como um fator formado a partir de
outras variáveis não-observáveis, possibilitando uma explicação teórica para a suas relações
(Schumacker e Lomax, 2004).
101
2001). Nessa etapa, são estruturadas as relações entre as variáveis observáveis e
suas respectivas variáveis latentes e entre as variáveis latentes. Nesse modelo, são
identificadas e eliminadas as variáveis que apresentam as cargas fatoriais mais
baixas, com valores inferiores ou próximos a 0,6, de forma a se obter um modelo de
mensuração mais preciso (Byrne, 2001).
Na análise foi identificado que cinco variáveis apresentaram baixas cargas
fatoriais: Q4 - decisões tomadas em alto nível hierárquico; Q5 - poucas alternativas na
tomada de decisão; Q7 - desestímulo à autonomia de decisão; Q8 - mesmo questões
menores são encaminhadas à alta administração e Q12 - a maior parte dos
funcionários é especialista e realiza poucas tarefas. Atingiram respectivamente valores
de 0,56, 0,53, 0,42, 0,58 e 0,57. Verificou-se, também, que quatro variáveis
constituintes do construto centralização (Q4, Q5, Q7 e Q8) poderiam ser excluídas
sem prejuízo da caracterização dessa variável latente, análise que deve ser realizada,
segundo a literatura (Hair et al., 1998; Byrne, 2001). A mesma análise foi realizada em
relação ao indicador Q12 e o construto especialização. Assim, as cinco variáveis
mencionadas foram eliminadas do modelo.
A definição do modelo se deu a partir da verificação de inexistência de
excessos de resíduos padronizados na matriz de covariâncias, conforme é sugerido
por Hair et al. (1998).
A partir dessa constatação foram calculados os indicadores de Alpha de
Cronbach, Confiabilidade Composta e Variância Extraída para avaliar a confiabilidade
das escalas utilizadas no modelo (Hair et al., 1998). Os resultados, apresentados na
Tabela 5-9, indicaram valores de confiabilidade e variância extraída superiores ao
indicado pela literatura
26
, exceto no construto formalização que apresentou variância
extraída de 0,47, valor próximo ao 0,5 sugerido pela literatura.
O resultado de variância extraída inferior ao esperado no construto
formalização sugere que uma análise mais detalhada seja realizada. Verificou-se que,
além de os indicadores de confiabilidade apresentarem resultados satisfatórios, as
cargas fatoriais dos indicadores do construto são elevadas, o que determinou sua
manutenção no modelo.
26
Segundo Hair et al. (1998) são esperados resultados de Alpha de Cronbach e Confiabilidade Composta
iguais ou superiores a 0,7 e de Variância Extraída igual ou superior a 0,5.
102
Tabela 5-9 – Indicadores de Confiabilidade da Estrutura Organizacional de Marketing
Alpha de Cronbach
Confiabilidade
Composta
Variância extraída
Formalização
0,71
0,71
0,47
Centralização
0,78
0,83
0,55
Especialização
0,72
0,73
0,57
Com a definição dos construtos utilizados, foram calculados os indicadores de
ajustamento do modelo de equações estruturais da Estrutura Organizacional de
Marketing. Essa deve ser a segunda etapa da análise, segundo Byrne (2001), pois
após a definição do modelo de mensuração, os indicadores de ajustamento podem ser
acessados. O modelo de equações estruturais da Estrutura Organizacional de
Marketing é apresentado na Figura 5-1.
Figura 5-1 – Construto Estrutura Organizacional de Marketing
A Estrutura Organizacional de Marketing apresentou índices de ajustamento
adequados. Como foi discutido anteriormente, são esperados resultados dos
indicadores CFI e TLI iguais ou superiores a 0,9, da relação entre Qui-quadrado e
graus de liberdade (X
2
/DF) igual ou inferior a 5 e RMSEA inferior a 0,08. Os resultados
obtidos com o ajustamento do modelo são apresentados na Tabela 5-10.
103
Tabela 5-10 – Indicadores de Ajustamento de Estrutura Organizacional de Marketing
Indicadores
Modelo Ajustado
P
0,405
X
2
17,743
X
2
/ DF
1,044
CFI
0,999
TLI
0,998
RMSEA
0,016
A análise dos indicadores de regressão do modelo apresentam resultados
significativos, conforme a Tabela 5-11.
Tabela 5-11 – Indicadores de Regressão de Estrutura Organizacional de Marketing
Valor
Estimado
Valor
Padronizado
Erro-
padrão
Valor
t
sig.
Especializ
<---
Estrut.Organiz.
1,671
0,476
0,705
2,371
**
Centraliz
<---
Estrut.Organiz.
1,000
0,276
Formaliz
<---
Estrut.Organiz.
1,208
0,692
0,627
1,962
*
q1 (proced. operac.)
<---
Formaliz
1,000
0,508
q2 (burocracia)
<---
Formaliz
1,381
0,662
0,218
6,346
***
q3 (manual políticas)
<---
Formaliz
1,325
0,587
0,205
6,468
***
q6 (falta flexibilid.)
<---
Centraliz
1,000
0,791
q9 (decisão central)
<---
Centraliz
0,791
0,680
0,068
11,676
***
q10 (peq.autonomia)
<---
Centraliz
0,849
0,749
0,071
12,009
***
q11 (ativid. restritas)
<---
Especializ
1,000
0,747
q13 (espec. função)
<---
Especializ
0,848
0,764
0,185
4,584
***
Obs.: nos testes de significância *** representa p<0,001, ** representa p<0,01 e * representa p<0,05
5.2.2 Capacidades de Marketing
As Capacidades de Marketing caracterizam-se como uma variável latente de
segunda-ordem, formada por construtos que representam as seguintes capacidades:
preços, desenvolvimento de novos produtos, distribuição, comunicação, vendas,
gerenciamento das informações de mercado, planejamento e implementação de
marketing.
104
O modelo de mensuração revelou apenas dois indicadores com cargas fatoriais
inferiores a 0,6, um relacionado à dimensão preço (Q17 - eficiência na precificação) e
outro ao desenvolvimento de novos produtos (Q22 - atendimento de necessidades dos
clientes). Esses indicadores apresentaram respectivamente cargas fatoriais de 0,554 e
0,547 e por serem considerados dispensáveis foram eliminados do modelo.
Na segunda etapa da análise do modelo de mensuração foi verificada a
existência de um indicador com resíduos padronizados na matriz de covariância acima
de 2,58, valor limite segundo os parâmetros sugeridos pela literatura (Byrne, 2001). O
indicador Q39 - Investigação sobre desejos e necessidades dos clientes, foi eliminado
do modelo para um melhor ajustamento do mesmo.
A partir dessas alterações foi realizada a análise dos indicadores de
confiabilidade dos construtos utilizados no modelo (Tabela 5-12). Verificou-se que os
construtos apresentam valores de confiabilidade aceitáveis. Os menores valores
obtidos foram para a dimensão desenvolvimento de novos produtos, que apresenta
resultados próximos aos sugeridos pela literatura. Considera-se, neste caso, que o
construto possa ser excluído posteriormente do modelo caso sua presença prejudique
o processo de ajustamento.
Tabela 5-12 - Indicadores de Confiabilidade das Capacidades de Marketing
Alpha de
Cronbach
Confiabilidade
Composta
Variância
extraída
Desenvolvimento de novos produtos
0,69
0,69
0,45
Preço
0,71
0,72
0,47
Distribuição
0,82
0,82
0,54
Comunicação
0,86
0,86
0,55
Vendas
0,88
0,88
0,60
Gestão de informações de mercado
0,82
0,83
0,55
Planejamento de marketing
0,89
0,90
0,69
Implementação de marketing
0,94
0,94
0,79
Com isso, o modelo apresentado na Figura 5-2, a seguir, foi definido como a
estrutura de análise das Capacidades de Marketing.
105
Figura 5-2 – Construto Capacidades de Marketing
Os indicadores de ajustamento do modelo de Capacidades de Marketing
apresentam resultados satisfatórios, conforme está apresentado na Tabela 5-13. Além
106
disso, a análise dos resultados das regressões do modelo apresentam resultados
significativos, com p<0,001 em todas as relações (Tabela 5-14).
Tabela 5-13 - Indicadores de Ajustamento do Construto Capacidades de Marketing
Indicadores
Modelo Ajustado
P
0,000
X
2
1210,329
X
2
/ DF
2,654
CFI
0,913
TLI
0,906
RMSEA
0,063
Tabela 5-14 - Resultados de Regressão de Capacidades de Marketing
Valor
Estimado
Valor
Padronizado
Erro-
padrão
Valor
t
sig.
Preço
<---
Capac. Marketing
1,000
0,541
DNP
<---
Capac. Marketing
1,220
0,679
0,193
6,339
***
Distribuição
<---
Capac. Marketing
1,191
0,636
0,180
6,601
***
Comunicação
<---
Capac. Marketing
1,706
0,702
0,240
7,099
***
Vendas
<---
Capac. Marketing
1,889
0,736
0,261
7,227
***
Inf._Mercado
<---
Capac. Marketing
3,127
0,971
0,394
7,937
***
Planej._Mktg
<---
Capac. Marketing
3,208
0,961
0,396
8,101
***
Implem._Mktg.
<---
Capac. Marketing
3,107
0,924
0,386
8,048
***
q15 (hab.resposta)
<---
Preço
1,000
0,625
q16 (táticas conc.)
<---
Preço
1,221
0,773
0,123
9,896
***
q18 (monit. conc.)
<---
Preço
1,155
0,626
0,123
9,399
***
q23 (relac. canal)
<---
Distribuição
1,000
0,633
q24 (retenção)
<---
Distribuição
1,152
0,730
0,097
11,877
***
q25 (agreg.valor)
<---
Distribuição
1,240
0,770
0,101
12,299
***
q26 (atendimento)
<---
Distribuição
1,216
0,790
0,097
12,481
***
q27 (progr. public.)
<---
Comunicação
1,000
0,712
q28 (gestão com.)
<---
Comunicação
1,186
0,811
0,078
15,218
***
q29 (rel.publicas)
<---
Comunicação
0,912
0,688
0,070
13,073
***
q30 (imag. marca)
<---
Comunicação
1,001
0,736
0,072
13,949
***
q31 (imagem corp.)
<---
Comunicação
1,016
0,760
0,071
14,367
***
q32 (treinamento)
<---
Vendas
1,000
0,714
q33 (plan. vendas)
<---
Vendas
1,042
0,809
0,067
15,607
***
Continua
107
Valor
Estimado
Valor
Padronizado
Erro-
padrão
Valor
t
sig.
q34 (habil.vendas)
<---
Vendas
1,032
0,800
0,067
15,443
***
q35 (gest. vendas)
<---
Vendas
0,989
0,794
0,064
15,333
***
q36 (suporte vend.)
<---
Vendas
1,019
0,748
0,070
14,469
***
q38 (uso pesquisa)
<---
Inform._Mercado
1,000
0,794
q40 (maximiz. uso)
<---
Inform._Mercado
0,973
0,818
0,052
18,675
***
q19 (desenv. NP)
<---
DNP
1,000
0,590
q20 (aprov. invest.)
<---
DNP
1,545
0,776
0,157
9,828
***
q21 (lanç. sucesso)
<---
DNP
1,055
0,579
0,121
8,726
***
q37 (inform. merc.)
<---
Inform._Mercado
0,794
0,677
0,054
14,732
***
q42 (habil. planej.)
<---
Planej._Mktg
1,000
0,869
q44 (hab. gestão)
<---
Planej._Mktg
1,018
0,900
0,039
26,161
***
q46 (aloc. recursos)
<---
Implem._Mktg.
1,000
0,871
q47 (eficienc. mktg)
<---
Implem._Mktg.
1,004
0,901
0,038
26,605
***
q48 (ações mktg)
<---
Implem._Mktg.
0,993
0,900
0,037
26,547
***
q49 (rapidez)
<---
Implem._Mktg.
0,978
0,889
0,038
25,889
***
q45 (eficácia plan.)
<---
Planej._Mktg
1,016
0,880
0,041
25,031
***
q41 (análise merc.)
<---
Inform._Mercado
0,636
0,626
0,047
13,414
***
q43 (efic. segment.)
<---
Planej._Mktg
0,676
0,649
0,044
15,250
***
Obs.: nos testes *** representa p<0,001, ** representa p<0,01 e * representa p<0,05
Esse conjunto de resultados assegura que as Capacidades de Marketing são
adequadamente representadas pelos construtos utilizados na modelagem de
equações estruturais da referida dimensão.
5.2.3 Dispersão de Marketing
A análise da Dispersão de Marketing na organização foi conduzida a partir da
observação de dois construtos: dispersão do processo de desenvolvimento de novos
produtos e dispersão das atividades de marketing. Neste construto, a análise das
cargas fatoriais revelou a inexistência de indicadores com resultados abaixo dos
esperados que, em conseqüência, poderiam prejudicar a estruturação do modelo de
mensuração.
A partir desse resultado foi verificado o ajustamento do Modelo Original, cujos
valores são apresentados na Tabela 5-15. Com a evidência de resultados não-
108
satisfatórios no Modelo Original (X
2
/ DF= 5,769; CFI= 0,860; TLI= 0,842; RMSEA=
0,106), foram realizados ajustamentos no modelo, que são a seguir detalhados.
A verificação da existência de variáveis com resíduos ajustados da matriz de
covariância revelou indicadores potencialmente prejudiciais ao modelo. Foi identificado
que cinco variáveis apresentaram resultados de resíduos ajustados elevados. As
variáveis são: DNP6 – desenvolvimento técnico do produto, DNP8 – teste de
produção, Mktg3 – decisões de serviços ao cliente, Mktg4 – implementação de
serviços ao cliente e Mktg11 – implementação de ações de vendas. Considerou-se
que a exclusão dessas variáveis, que interferem no ajustamento das equações
estruturais, não prejudicaria o sentido expresso pelo modelo teórico e, assim, as
mesmas foram eliminadas.
Em relação ao ajustamento do modelo, todavia, a modificação realizada ainda
se mostrou insuficiente. Análises permitiram a identificação de correlações muito
elevadas entre os erros de algumas variáveis. Resultados como esses, segundo Byrne
(2001), sugerem a necessidade de reespecificação do modelo, caso exista justificativa
teórica para isso. Byrne (2001) argumenta que relações entre variáveis devem ser
justificadas e explicadas em bases teóricas ou racionais, a fim de se evitar o
estabelecimento de relações espúrias para o ajustamento do modelo.
A observação dos pares em que as correlações entre os erros foram
identificados, demonstrou que um conjunto de indicadores são efetivamente muito
relacionados e, por isso, seria justificável o estabelecimento de covariâncias que
corrigissem as distorções causadas pelos erros correlacionados. Esses indicadores,
para os quais existem justificativas teóricas compõem seis pares: DNP1 e DNP2,
DNP7 e DNP9, Mktg6 e Mktg7, Mktg8 e Mktg9, Mktg8 e Mktg10 e Mktg9 e Mktg10.
Considerou-se que efetivamente deve existir uma grande correlação entre os
pares de atividades medidas a partir desses indicadores, visto que os mesmos se
referem a processos realizados de forma muito próxima. O primeiro par (DNP1 e
DNP2) é composto por um estudo detalhado para o desenvolvimento do projeto e na
pesquisa de novos conceitos, atividades essas de pesquisa de informações no início
do processo de desenvolvimento de novos produtos. O segundo par (DNP7 e DNP9)
refere-se ao teste de produto com clientes e com o mercado. O terceiro par (Mktg6 e
Mktg7) está relacionado às decisões sobre estratégia de distribuição e implementação
da distribuição. O quarto par (Mktg8 e Mktg9) novamente apresenta uma relação entre
decisões estratégicas e implementação, neste caso de comunicação. O quinto par
109
(Mktg8 e Mktg10) associa decisões de comunicação e decisões promocionais. Por fim,
o sexto par (Mktg9 e Mktg10) apresenta uma relação entre decisões promocionais e
implementação da campanha de comunicação.
Tabela 5-15 – Indicadores de Ajustamento da Dispersão de Marketing
Indicadores
Modelo Original
Modelo Ajustado
P
0,000
0,000
X
2
974,960
152,775
X
2
/ DF
5,769
1,841
CFI
0,860
0,982
TLI
0,842
0,977
RMSEA
0,106
0,045
Assim, conforme é indicado pela literatura (Byrne, 2001) foram estabelecidas
covariâncias entre os erros das variáveis observáveis detalhadas anteriormente. O
modelo com essa especificação está apresentado na Figura 5-3.
Figura 5-3 – Construto Dispersão de Marketing
As alterações realizadas no modelo resultaram em indicadores de ajustamento
sensivelmente superiores ao anteriormente obtido, conforme pode ser analisado na
Tabela 5-15. Acrescente-se, também, que os resultados do modelo original
apresentam valores de ajustamento não-aceitáveis em todos os indicadores e, após as
alterações, esses resultados passaram para níveis adequados.
Com essa definição, foram verificados os indicadores de confiabilidade do
modelo para os dois construtos. Os resultados indicam que tanto a dispersão de
DNP1
eM11
1
DNP2
eM12
1
DNP3
eM13
1
DNP4
eM14
1
DNP5
eM15
1
DNP7
eM17
1
DNP9
eM19
Disp. DNP
1
Mktg1
eM21
1
Mktg3
eM23
1
Mktg5
eM25
1
Mktg6
eM26
1
Mktg7
eM27
1
Mktg8
eM28
1
Mktg9
eM29
1
Mktg10
eM210
1
Disp. Mktg
1
1
EM1
1
EM2
1
110
marketing, como a dispersão do desenvolvimento de novos produtos apresentam
resultados de confiabilidade aceitáveis (Tabela 5-16).
Tabela 5-16 – Indicadores de Confiabilidade da Dispersão de Marketing
Alpha de
Cronbach
Confiabilidade
Composta
Variância
extraída
Dispersão Desenv. Novos Produtos
0,883
0,88
0,51
Dispersão das Atividades de Marketing
0,918
0,91
0,56
Outros aspectos devem ser destacados, além do bom ajustamento do modelo
e dos os resultados significativos (p<0,001) em todas as análises de regressões
apresentados na Tabela 5-17. Inicialmente, esses resultados sugerem que a dispersão
de marketing pode ser caracterizada como uma dimensão latente, o que carecia de
verificação e, com isso, a possibilidade de uso desse construto em modelos de
equações estruturais que analisem outros aspectos da função marketing.
Além do que foi acima referido, a relação entre construtos que verificam a
dispersão das atividades de marketing e a dispersão do processo de desenvolvimento
de novos produtos se mostrou significativa e com estimativa padronizada (β) de 0,835.
Tabela 5-17 – Resultados de Regressão da Dispersão de Marketing
Valor
Estimado
Valor
Padronizado
Erro-
padrão
Valor
t
sig.
Disp. DNP
<---
Disp. Mktg
0,689
0,835
0,057
12,012
***
DNP1 (estudo mercado)
<---
Disp. DNP
1,000
0,670
DNP2 (pesq. Conceitos)
<---
Disp. DNP
1,100
0,717
0,076
14,458
***
DNP3 (projeto conceito)
<---
Disp. DNP
0,992
0,642
0,084
11,799
***
DNP4 (teste conceito)
<---
Disp. DNP
1,158
0,769
0,084
13,774
***
DNP5 (viabilidade)
<---
Disp. DNP
1,188
0,795
0,084
14,157
***
DNP7 (teste uso)
<---
Disp. DNP
1,038
0,712
0,081
12,872
***
DNP9 (teste mercado)
<---
Disp. DNP
1,049
0,698
0,083
12,638
***
Mktg1 (decisão preço)
<---
Disp. Mktg
1,000
0,738
Mktg3 (decisão serviços)
<---
Disp. Mktg
0,967
0,769
0,062
15,598
***
Mktg5 (dec. merc.-alvo)
<---
Disp. Mktg
1,024
0,803
0,063
16,339
***
Mktg6 (decisão distrib.)
<---
Disp. Mktg
0,918
0,743
0,061
14,976
***
Mktg7 (implem. distrib.)
<---
Disp. Mktg
0,941
0,759
0,061
15,330
***
Mktg8 (decisão comunic)
<---
Disp. Mktg
0,945
0,745
0,063
15,057
***
Mktg9 (Implem. comun.)
<---
Disp. Mktg
0,848
0,675
0,063
13,545
***
Mktg10 (decisões prom.)
<---
Disp. Mktg
0,887
0,726
0,061
14,636
***
Obs.: nos testes *** representa p<0,001, ** representa p<0,01 e * representa p<0,05
111
5.2.4 Performance do Produto
A dimensão Performance do Produto, conforme foi visto anteriormente na
seção relativa à proposição do modelo, é composta por construtos que avaliam a
inovação do produto, a eficiência do projeto e o resultado geral de performance do
produto.
Inicialmente foram analisadas as cargas fatoriais dos indicadores que
compõem o modelo de mensuração. Foi identificado que quatro indicadores
apresentam valores inferiores aos aceitáveis, são eles: Q53 – inovatividade do produto
no contexto internacional, Q54 – tempo de conclusão do projeto em relação ao
previsto, Q55 – tempo para obtenção de retorno com o produto e Q57 – qualidade do
produto em comparação com a concorrência. A partir dessa constatação, a dimensão
relativa à eficiência do projeto (Q54 e Q55) se mostrou inadequada para o modelo e foi
eliminada. Outro ajuste se refere à exclusão das variáveis Q53 e Q57, justificada pela
importância de se obter um melhor ajustamento do modelo e aliada à possibilidade de
se prescindir dessas variáveis, sem que com isso a capacidade de mensuração de
seus construtos fosse afetada.
Como conseqüência, a Performance deixa de ser estruturada como uma
variável latente de segunda ordem, visto que para isso é necessário que existam pelo
menos três construtos de primeira ordem (Kline, 2005). A partir dessas observações, o
modelo original foi estruturado (Figura 5-4) conforme estabelecem Olson, Walker e
Ruekert (1995). Para os autores a dimensão de Performance de Produto é formada a
partir de percepções do grupo envolvido com o processo, o que envolve a percepção
de inovação do resultado do projeto. Assim, a Inovação do Produto deve ser um
construto que influencia a Performance de Produto.
Os índices de ajustamento do modelo apresentaram resultados não
satisfatórios nos indicadores X
2
/DF, TLI e RMSEA (Tabela 5-19). A análise de resíduos
padronizados da matriz de covariância revelou que a variável Q52 – Inovatividade do
produto em relação ao mercado nacional, possuía diversos valores acima dos
desejáveis nas relações com outras variáveis. Em função desse resultado decidiu-se
pela sua eliminação do modelo proporcionando adequado ajustamento do mesmo.
112
Figura 5-4 – Construto Performance
Uma vez definido o conjunto de indicadores que comporiam cada variável
latente, foi conduzida a análise de confiabilidade de tais construtos. Identificou-se que
tanto Inovação de Produto como Performance de Produto apresentaram resultados
adequados nos índices que verificam a confiabilidade de tais escalas, conforme é
apresentado na Tabela 5-18.
Tabela 5-18 – Indicadores de Confiabilidade dos Construtos de Performance
Alpha de
Cronbach
Confiabilidade
Composta
Variância
extraída
Inovação de produto
0,739
0,71
0,55
Performance de produto
0,720
0,70
0,54
A eliminação da variável Q52 resultou em uma adequação nos indicadores de
ajustamento do modelo. A relação entre qui-quadrado e graus de liberdade, que
anteriormente apresentou um valor de 5,8, que é considerado inadequado uma vez
que a literatura sugere que esse valor seja igual ou inferior a 5, passou para 3,804
após a alteração do modelo. Essa mesma situação ocorreu em relação aos
indicadores TLI e RMSEA, que passaram a apresentar valores aceitáveis, 0,947 e 0,08
respectivamente. A comparação entre os resultados obtidos com o modelo original, em
113
que está presente a variável Q52, e o modelo modificado pode ser verificada na
Tabela 5-19, a seguir.
Tabela 5-19 - Indicadores de Ajustamento do Construto Performance
Indicadores
Modelo Original
Modelo Ajustado
P
0,000
0,004
X
2
75,398
15,216
X
2
/ DF
5,800
3,804
CFI
0,922
0,979
TLI
0,874
0,947
RMSEA
0,107
0,080
Os resultados das análises de regressão revelam relações significativas
(p<0,001) entre os elementos do modelo.
Tabela 5-20 – Resultados de Regressão de Performance
Valor
Estimado
Valor
Padronizado
Erro-
padrão
Valor
t
sig.
Performance Produto
<---
Perf_Inovação
0,318
0,565
0,053
6,043
***
q50 (inov. produto)
<---
Perf_Inov
1,000
0,897
q56 (qualidade produto)
<---
Perf_Prod.
1,000
0,513
q58 (objetivo vendas)
<---
Perf_Prod.
1,378
0,662
0,159
8,668
***
q59 (satisfação projeto)
<---
Perf_Prod.
1,691
0,829
0,194
8,715
***
q51 (inov. processos)
<---
Perf_Inov
0,745
0,653
0,092
8,101
***
Obs.: nos testes de significância *** representa p<0,001, ** representa p<0,01 e * representa p<0,05
Após o ajustamento dos construtos, o próximo capítulo apresenta a análise do
modelo proposto.
114
6 Análise do Modelo e de Modelos Rivais
Este capítulo apresenta a análise das relações investigadas nesta tese. A
primeira seção refere-se à análise de equações estruturais do modelo proposto. A
segunda seção apresenta a discussão sobre modelos rivais em relação ao proposto
originalmente. Por fim, a terceira seção destina-se a uma análise comparativa dos
modelos apresentados a fim de se compreender de forma mais detalhada as
alternativas identificadas neste estudo para a explicação da relação entre a Estrutura e
a Implementação de Marketing.
6.1 Análise do Modelo de Proposto
Nesta seção é conduzida a análise do modelo teórico discutido no Capítulo 3 –
Hipóteses do Modelo, e cujas escalas foram detalhadas no Capítulo 4 –
Procedimentos Metodológicos. Para a avaliação dos resultados, os construtos
analisados e ajustados isoladamente na seção anterior são aqui reunidos e suas
relações discutidas.
Deve-se salientar que a análise nesta seção é direcionada às relações entre as
variáveis latentes do modelo. Considerando-se que as relações entre variáveis
observáveis e latentes não são afetadas pela reunião dos construtos – como se pôde
testar e confirmar na análise do modelo – as mesmas serão omitidas a partir deste
ponto. Essa omissão tem o único objetivo de facilitar a apresentação do modelo
gráfico e das análises dele decorrentes.
A estruturação do modelo, com a reunião dos construtos previamente
analisados, resultou em um conjunto que apresenta indicadores de ajustamento
adequados, sem a necessidade de alterações nos referidos construtos. A
representação desse modelo é apresentada na Figura 6-1.
115
Preco
Distrib
Comunic
Vendas
Capacidades
Marketing
1
EspecializCentraliz
Formaliz
Estrut.Organiz.
Marketing
Inovação
Produto
Performance
Produto (SQ)
Dispersão
NPD
Dispersão
Marketing
Inform.
Mktg
Planejam.
Mktg
Implem.
Mktg
DNP
1
Figura 6-1 – Influência da Estrutura de Marketing na Implementação
A análise de equações estruturais do modelo revelou índices de ajustamento
dentro dos parâmetros julgados adequados, conforme é apresentado na Tabela 6-1, a
seguir. A partir desse resultado são analisadas as hipóteses propostas para o referido
modelo.
Tabela 6-1 - Indicadores de Ajustamento do Modelo Proposto
Indicadores
Modelo Proposto
P
0,000
X
2
2797,316
X
2
/ DF
1,662
CFI
0,922
TLI
0,918
RMSEA
0,040
116
6.1.1 Teste de H1
A primeira hipótese estabelecida refere-se a uma análise do construto Estrutura
Organizacional de Marketing no que diz respeito à identificação de diferenças
significativas entre organizações caracterizadas como Orgânicas e Burocráticas. Para
tanto, foi realizada uma análise de clusters com a finalidade de identificar grupos que
compartilhem de características comuns.
Foram seguidos os procedimentos sugeridos por Hair et al. (1998) para esse
tipo de análise. Inicialmente foi verificado o agrupamento das observações das
variáveis q1 a q13 sem a definição prévia do número de grupos desejados. Esse
procedimento, segundo os autores, tem por finalidade a verificação livre dos
agrupamentos formados pela simples correlação entre as variáveis.
O resultado dessa etapa foi a identificação de dois clusters na Estrutura
Organizacional de Marketing. Esses grupos são classificados como estruturas
Orgânicas e Burocráticas. As empresas com característica Orgânica representam
67,9% da amostra (n=288) e as Burocráticas 32,1% (n=136). As diferenças entre os
grupos são significativas, conforme pode ser verificado na Tabela 6-2, a seguir, que
apresenta o teste de significância da comparação de médias (ANOVA) entre os dois
grupos.
Tabela 6-2 – Clusters de Estrutura Organizacional de Marketing
Variável
Média Estrutura
Orgânica
Média Estrutura
Burocrática
Sig.
Construto
Q1
3,12
3,37
0,005
Formalização
Q2
3,07
3,38
0,001
Q3
3,12
3,43
0,007
Q6
2,30
4,23
0,000
Centralização
Q9
2,64
4,10
0,000
Q10
2,51
4,01
0,000
Q11
2,69
3,07
0,002
Especialização
Q12
2,85
3,32
0,000
Q13
3,43
3,79
0,000
A formação de dois clusters, identificados como estruturas Orgânica e
Burocrática, permite confirmar H1. O resultado encontrado sustenta a proposição de
Ruekert, Walker e Roering (1985) quanto à forma de organização das estruturas nas
áreas de marketing das organizações. É um resultado destacado no presente estudo,
117
pois permite a verificação das dimensões envolvidas na Estrutura de Marketing a partir
das categorias de uma tipologia tradicional para o estudo de organizações (Olson,
Slater e Hult, 2005) e pouco aplicadas na análise de diferentes contextos das
organizações de marketing.
Para tanto, utiliza-se o resultado da análise de clusters para a criação de uma
nova variável que caracteriza o tipo de estrutura das organizações e permite a
comparação de relações do modelo entre dois diferentes grupos de empresas: as
orgânicas e as burocráticas. Essa variável é utilizada para a caracterização de
subgrupos, o que permite a análise comparativa dos resultados.
6.1.2 Teste de H2
A Hipótese 2 deste estudo propõe a existência de uma relação significativa
entre a Estrutura Organizacional de Marketing e as Capacidades de Marketing.
Conforme pode ser verificado na Tabela 6-3, o resultado da análise é significativo, com
p<0,05, e coeficiente padronizado (β) de 0,635, confirmando H2.
Assim, empresas que apresentam Estruturas Organizacionais de Marketing
mais formalizadas, centralizadas e especializadas são também caracterizadas por
maiores Capacidades de Marketing. Tal resultado sustenta que as condições
apresentadas por estruturas burocráticas permitem melhor utilização do conhecimento
de marketing na realização de processos específicos da função, corroborando
evidências de Thorpe e Morgan (2007).
Tabela 6-3 – Resultados de Regressão do Modelo
Valor
Estimado
Valor
Padroniz.
Erro-
padrão
Valor
t
sig.
Teste
Hs
Capacidades
<---
Estrut.Organiz.
1,229
0,635
0,580
2,120
*
H2
Disp. Mktg.
<---
Estrut.Organiz.
-10,542
-0,175
7,528
-1,400
n.s.
H3
Disp. Mktg.
<---
Capacidades
3,619
0,116
2,827
1,280
n.s.
H6; H9
Disp. DNP
<---
Disp. Mktg.
0,691
0,835
0,057
12,048
***
Disp. DNP
<---
Capacidades
-1,644
-0,064
0,958
-1,716
n.s.
Inov. Prod.
<---
Disp. DNP
0,007
0,073
0,005
1,313
n.s.
Inov. Prod.
<---
Disp. Mktg.
-0,001
-0,013
0,010
-0,100
n.s.
Inov. Prod.
<---
Capacidades
0,164
0,068
0,133
1,237
n.s.
Preço
<---
Capacidades
1,000
0,551
Continua
118
Valor
Estimado
Valor
Padroniz.
Erro-
padrão
Valor
t
sig.
Teste
Hs
Distrib
<---
Capacidades
1,181
0,643
0,177
6,689
***
Comunic.
<---
Capacidades
1,694
0,708
0,235
7,204
***
Vendas
<---
Capacidades
1,871
0,742
0,255
7,330
***
Formaliz
<---
Estrut.Organiz.
1,253
0,309
0,627
1,997
*
Inform._Mktg
<---
Capacidades
3,003
0,977
0,370
8,123
***
Planejam._Mktg
<---
Capacidades
3,128
0,955
0,381
8,212
***
Implem._Mktg
<---
Capacidades
3,040
0,916
0,370
8,213
***
Especializ
<---
Estrut.Organiz.
6,860
0,941
3,312
2,071
*
Centraliz
<---
Estrut.Organiz.
1,000
0,143
DNP
<---
Capacidades
1,206
0,685
0,188
6,411
***
Perf. Prod.
<---
Disp. Mktg.
-0,005
-0,073
0,004
-1,445
n.s.
H9; H11
Perf. Prod.
<---
Inov
0,502
0,548
0,071
7,107
***
Perf. Prod.
<---
Capacidades
0,610
0,274
0,133
4,592
***
Obs.: (1) nos testes *** representa p<0,001, ** representa p<0,01 e * representa p<0,05 (2) Teste Hs
indica as hipóteses testadas com a respectiva análise
6.1.3 Teste de H3
A Hipótese 3 prevê uma relação negativa entre Estrutura Organizacional de
Marketing e a Dispersão de Marketing, uma vez que centralização e especialização
menores, apresentadas por estruturas orgânicas, tenderiam a favorecer o
compartilhamento de informações e do processo decisório.
Os resultados obtidos com a pesquisa não sustentam H3. A relação entre
Estrutura Organizacional e Dispersão de Marketing apresentou resultado não-
significativo, conforme pode ser verificado na Tabela 6-3.
6.1.4 Teste de H4
Na Hipótese 4 foi proposta uma relação significativa entre a dispersão de
marketing e o estabelecimento de relações interfirmas. O teste foi realizado com a
utilização da técnica de análise subgrupos em equações estruturais.
Seguindo os procedimentos indicados por Byrne (2001), foi utilizada a técnica
de análise de subgrupos para comparar a dispersão de marketing entre dois grupos de
empresas: aquelas que possuem parceiros externos (n=184) e as que não possuem
relações interfirmas (n=240).
119
Para tanto, foi utilizado apenas o construto de Dispersão de Marketing uma vez
que a análise é realizada com o modelo de mensuração sem a estrutura completa das
equações estruturais (Byrne, 2001). O modelo teve todos os parâmetros fixados para o
início da análise de subgrupos. Os grupos foram identificados e, posteriormente,
apenas os construtos relativos às dispersões de Marketing e Desenvolvimento de
Novos Produtos foram liberados para serem livremente estimados para um dos
grupos. Para o outro grupo, todos os parâmetros permaneceram fixos. Dessa forma, é
possível avaliar se as diferenças entre as médias dos construtos latentes são
significantes entre os grupos (Byrne, 2001).
A autora sugere, que na análise de subgrupos, deva-se inicialmente verificar o
ajustamento dos modelos, a partir dos indicadores CFI e RMSEA, uma vez que esses
são mais adequados à comparação de subgrupos. Os valores obtidos para esses
indicadores foram aceitáveis, respectivamente 0,974 e 0,035.
A partir disso é possível verificar a diferença entre os grupos analisados. Os
resultados indicam valor t de 2,089 (p<0,05) entre os grupos. Esse resultado confirma
que as médias estimadas para os construtos latentes envolvidos com a dispersão de
marketing são significativamente diferentes entre as empresas que apresentam
relações interfirmas e as demais.
Os resultados validam H4 ao comprovar que as estruturas que apresentam
maior dispersão das atividades nas áreas funcionais são aquelas que também
apresentam maiores relações interfirmas. Constata-se que, conforme é sugerido por
Webster (1997), as empresas que dispõem de estruturas mais integradas são mais
propensas a interagir com parceiros externos para a realização de suas atividades de
marketing.
6.1.5 Teste de H5
A Hipótese 5 prevê uma relação significativa e negativa entre a Estrutura
Organizacional de Marketing e o estabelecimento de relações interfirmas. Para essa
análise, utilizou-se a técnica de modelagem de equações com uso de subgrupos. O
construto Estrutura Organizacional de Marketing teve todos os parâmetros fixados,
sendo que as variáveis latentes do grupo das empresas com relações interfirmas
ficaram livres para estimação, conforme indicado por Byrne (2001).
120
Os indicadores de ajustamento obtidos para modelo com os subgrupos são
adequados, CFI=0,992 e RMSEA=0,018, o que assegura a possibilidade de utilização
dessa análise para a verificação das diferenças entre os grupos.
As médias estimadas para as variáveis latentes da Estrutura Organizacional de
Marketing não apresentaram resultados significativamente diferentes entre os grupos
de empresas que apresentam relações interfirmas e aquelas que não o fazem,
conforme se verifica na Tabela 6-4. Esse resultado refuta H5.
Tabela 6-4 – Análise da Diferença de Médias de Estruturas Orgânicas e Burocráticas
Índices de ajustamento
CFI
0,992
RMSEA
0,018
Construtos
Valor t
Sig.
Formalização
1,278
n.s.
Centralização
0,612
n.s.
Especialização
1,348
n.s.
6.1.6 Teste de H6
A sexta hipótese do modelo estabelece que se deve encontrar uma relação
positiva e significativa, de antecedência, entre as Capacidades de Marketing e a
Dispersão de Marketing. Espera-se que maiores capacidades de marketing
influenciem o estabelecimento de interações interfuncionais para a execução das
atividades da área.
Essa relação, todavia, apresentou resultado não-significativo, conforme pode
ser verificado na análise do modelo, Tabela 6-3. As Capacidades de Marketing não se
apresentas como antecedentes da Dispersão de Marketing, com esse resultado H6 foi
rejeitada.
6.1.7 Teste de H7
A Hipótese 7 propõe uma relação positiva e significativa entre as Capacidades
de Marketing e a existência de relações interfirmas. Para a realização dessa análise foi
utilizada a abordagem de modelos com subgrupos com a comparação de médias
121
estimadas para construtos, a fim de se verificar se as Capacidades de Marketing de
empresas que apresentam relações interfirmas são estatisticamente diferentes das
demais.
A comparação do modelo de mensuração das Capacidades de Marketing nas
situações de presença e ausência de relações interfirmas apresentou resultados de
ajustamento de CFI = 0,827, indicando um fraco ajustamento do modelo, e RMSEA de
0,061, valor dentro dos parâmetros esperados. A comparação entre os modelos
revelou uma relação inversa entre as Capacidades de Marketing e as relações
interfirmas, conforme pode ser evidenciado na Tabela 6-5, a seguir.
A análise comparou os resultados dos construtos de Capacidades de Marketing
de empresas que apresentam relações interfirmas com as demais. Os resultados
positivos e significativos indicam Capacidades superiores nas empresas com relações
interfirmas.
Tabela 6-5 – Análise de Médias de Subgrupos – Presença de Relações Interfirmas
Índices de ajustamento
CFI
0,827
RMSEA
0,061
Construtos
Valor t
Sig.
Preço
10,897
***
NDP
12,138
***
Distribuição
15,067
***
Comunicação
13,898
***
Vendas
13,927
***
Ger. Informações Mercado
11,416
***
Planejamento de Marketing
10,840
***
Implementação de Marketing
10,834
***
Obs.: (1) os valores apresentados se referem ao grupo sem relações interfirmas e o valor t indica a
diferença em relação ao grupo que apresenta relações interfirmas (2) *** representa p<0,001
Os resultados obtidos indicam a confirmação de H7. Dessa forma se constata
que as empresas com relações interfirmas apresentam maiores capacidades de
marketing.
122
6.1.8 Teste de H8
Como foi proposto em H8, empresas com as maiores capacidades de
marketing devem apresentar menos relações interfirmas do que as demais. Esse
resultado é esperado em decorrência da falta de interesse das organizações mais
capazes no compartilhamento de informações e conhecimento, o que já foi
evidenciado por Rindfleisch e Heide (1997).
Para a realização dessa análise foi utilizada uma abordagem proposta por
Vorhies e Morgan (2005), na qual um pequeno grupo de respondentes que
apresentam os maiores níveis de performance é selecionado como elemento de
comparação com o restante da amostra. Neste caso, os valores correspondentes aos
indicadores de capacidades foram somados dando origem a uma nova variável. Com
o uso dessa nova variável foram selecionados três grupos, conforme procedimento
realizado por Vorhies e Morgan (2005) uma vez que não existe um parâmetro de
definição de quantas empresas devem ser utilizadas para uma análise como essa. O
primeiro grupo é formado pelas cinco empresas com os resultados mais elevados em
Capacidades de Marketing, no segundo grupo são incluídas mais cinco empresas
caracterizando as dez empresas que apresentam os resultados mais elevados e no
terceiro grupo foram incluídas mais cinco, resultando em quinze casos.
Os dois primeiros grupos, de cinco e dez maiores resultados de Capacidades
de Marketing, são formados por empresas que não estabeleceram relações interfirmas
para nenhuma das atividades pesquisadas. Apenas no terceiro grupo foram
identificadas duas empresas que estabeleceram relações interfirmas para a realização
de atividades de marketing, sendo que em um dos casos a relação apresentada se
restringe ao processo de desenvolvimento de produtos.
Os resultados obtidos impedem a realização de comparação entre grupos, visto
que o objeto a ser comparado não está presente nos mesmos. Além disso, considera-
se que esses resultados dispensem investigações adicionais para verificação de H8.
Dada a inexistência de relações interfirmas nas empresas com as maiores
Capacidades de Marketing, considera-se que a superioridade nas capacidades reduza
a percepção de ganho, e conseqüentemente o interesse, com o estabelecimento de
tais relações, confirmando H8.
123
6.1.9 Teste de H9
A Hipótese 9 propõe uma relação significativa, de mediação, da Dispersão de
Marketing entre Capacidades de Marketing e Performance de Produto. Espera-se com
isso a obtenção de um melhor entendimento sobre a implementação de marketing.
Os resultados apresentados na Tabela 6-3 indicam a inexistência de relação
significativa de antecedência entre Capacidades de Marketing e Dispersão de
Marketing, o que já fora discutido no teste de H6. Além disso, esperava-se uma
relação também significativa e positiva entre a Dispersão de Marketing e Performance
de Produto, sendo que os testes indicaram uma relação não significativa. Dessa
forma, a Hipótese 9 foi rejeitada.
6.1.10 Teste de H10
A Hipótese 10 sustenta que acordos interfirmas apresentam influência sobre as
relações entre os construtos de capacidades de marketing, dispersão de marketing e
performance, uma vez que o acesso a recursos especializados poderia proporcionar
resultados superiores às organizações (Batt e Purchase, 2004).
Para a verificação dessa hipótese foi utilizada a técnica de análise com
subgrupos. A partir de uma variável que especifica a existência ou não de relações
interfirmas, o modelo foi testado para os dois grupos de empresas: as que apresentam
relações interfirmas e as que não as apresentam. O ajustamento do modelo com
subgrupos apresentou resultados adequados (CFI= 0,901; RMSEA= 0,032).
Verifica-se pelos resultados da Tabela 6-6, que a presença de relações
interfirmas determina algumas diferenças nas relações verificadas entre os construtos.
Nas empresas que não estabelecem tais relações se verifica a influência das
Capacidades de Marketing na Inovação de Produto (β= 0,163; p<0,05), o que não
ocorre nas demais. Já nas empresas que apresentam relações interfirmas, a Estrutura
Organizacional influencia a formação de Capacidades de Marketing (β= 0,671; p<0,05)
e essas influenciam negativamente a Dispersão do Processo de Desenvolvimento de
Produto (β= -0,290; p<0,05). Esses resultados sustentam parcialmente H10 ao
indicarem a influência dos acordos interfirmas em algumas relações do modelo
analisado.
124
Tabela 6-6 – Análise de Regressão de Subgrupos - Presença de Relações Interfirmas
Sem relações interfirmas
Com relações interfirmas
Valor Padroniz.
P
Valor Padroniz.
p
Capacidades
<---
Estrut.Organiz.
0,570
n.s.
0,671
*
Disp.DNP
<---
Capacidades
0,018
n.s.
-0,290
*
Inov. Prod.
<---
Capacidades
0,163
*
-0,020
n.s.
Disp.Mktg.
<---
Estrut.Organiz.
-0,087
n.s.
-0,285
n.s.
Disp.Mktg.
<---
Capacidades
0,046
n.s.
0,261
n.s.
Disp.DNP
<---
Disp.Mktg.
0,823
***
0,891
***
Disp.DNP
<---
Estrut.Organiz.
-0,058
n.s.
0,217
n.s.
Inov. Prod.
<---
Disp.DNP
0,087
n.s.
-0,101
n.s.
Inov. Prod.
<---
Disp.Mktg.
0,017
n.s.
0,089
n.s.
Perf. Prod.
<---
Disp.Mktg.
-0,097
n.s.
-0,049
n.s.
Perf. Prod.
<---
Inov. Prod.
0,526
***
0,567
***
Perf. Prod.
<---
Capacidades
0,315
***
0,283
**
Obs.: nos testes *** representa p<0,001, ** representa p<0,01 e * representa p<0,05
6.1.11 Teste de H11
A hipótese 11 prevê uma relação significativa entre Dispersão de Marketing e
Performance. Os resultados verificados na Tabela 6-3 indicam a inexistência da
relação prevista em H11, refutando-a.
Uma vez que a relação esperada não é encontrada no modelo geral foi testada
a relação nos grupos de empresas Orgânicas e Burocráticas. Os resultados dessa
análise de subgrupos, apresentados na Tabela 6-7, indicam valores de ajustamento
aceitáveis (CFI= 0,897; RMSEA= 0,034). As análises de regressão desses grupos
apresentam uma relação significativa e inversa (β= -0,124 e p<0,05), entre Dispersão
de Marketing e Performance de Produto nas empresas com Estrutura Orgânica.
A influência da negativa da Dispersão de Marketing na Performance de Produto
já foi evidenciada por outros estudos. A meta-análise de Troy, Hirunyawipada e
Paswan (2008) identificou que o aumento da interação interfuncional pode ser
prejudicial, dada a dificuldade de integração, aos conflitos que emergem desses
contatos e do tempo envolvido nas decisões compartilhadas.
125
Tabela 6-7 – Análise de Regressão de Subgrupos – Estruturas Orgânicas e Burocráticas
Estrutura Orgânica
Estrutura Burocrática
Valor Padroniz.
P
Valor Padroniz.
P
Capacidades
<---
Estrut.Organiz.
-0,641
*
0,578
n.s.
Disp.Mktg.
<---
Estrut.Organiz.
0,139
n.s.
-0,131
n.s.
Disp.Mktg.
<---
Capacidades
0,039
n.s.
0,176
n.s.
Disp.DNP
<---
Disp.Mktg.
0,843
***
0,802
***
Disp.DNP
<---
Estrut.Organiz.
-0,046
n.s.
-0,068
n.s.
Disp.DNP
<---
Capacidades
-0,092
n.s.
0,025
n.s.
Inov. Prod.
<---
Disp.DNP
-0,026
n.s.
0,202
n.s.
Inov. Prod.
<---
Disp.Mktg.
0,159
n.s.
-0,240
n.s.
Inov. Prod.
<---
Capacidades
0,093
n.s.
0,112
n.s.
Perf. Prod.
<---
Disp.Mktg.
-0,124
*
0,012
n.s.
Perf. Prod.
<---
Inov. Prod.
0,587
***
0,486
***
Perf. Prod.
<---
Capacidades
0,340
***
0,206
*
Obs.: nos testes *** representa p<0,001, ** representa p<0,01 e * representa p<0,05
6.1.12 Estrututra e Implementação em Marketing
A análise dessas hipóteses leam à discussão da contribuição central deste
estudo, ou seja, a verificação da capacidade do conjunto de construtos que constituem
a Estrutura de Marketing influenciarem a Implementação de Marketing. Para tanto,
deve-se avaliar as influências existentes entre os construtos do modelo que
representam a dimensão estrutural e desses com os construtos de performance.
Inicialmente avalia-se a adequação do modelo à mensuração das dimensões
de análise reunidas, visto que a junção dos construtos se caracteriza como uma
contribuição original deste estudo. O modelo apresentou indicadores de ajustamento
adequados (X
2
= 2797,316; X
2
/DF= 1,662; p= 0,000; CFI= 0,922; TLI= 0,918; RMSEA=
0,040) o que caracteriza a propriedade das relações analisadas no mesmo (Tabela 6-
1).
Além disso, foi confirmada a influência prevista de Estrutura Organizacional de
Marketing em Capacidades de Marketing (Tabela 6-3; β= 0,635; p<0,05). Esse
resultado reforça evidências de estudos recentes, como Thorpe e Morgan (2007) que
sustentam a importância da estruturação das áreas de marketing para o
desenvolvimento de capacidades superiores em empresas com características de
126
competição por eficiência operacional
27
, por conseqüência classificadas como
Burocráticas. Explorando de forma mais detalhada essa relação foi identificado que a
mesma é negativa nas organizações com Estrutura Orgânica (Tabela 6-7; β= -0,641;
p<0,05), e não significativa nas Burocráticas, indicando que a relação do construto se
explica pela influência negativa da maior Estrutura Organizacional de Marketing nas
empresas mais flexíveis.
A relação entre Capacidades de Marketing e a Dispersão das Atividades de
Marketing até o momento não havia sido investigada pela literatura, no entanto, apesar
de as hipóteses deste estudo que abordam a referida relação terem sido refutadas, foi
identificada a influência negativa de Capacidades de Marketing na Dispersão do
Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos em organizações com relações
interfirmas (Tabela 6-6; β= -0,290; p<0,05).
As influências exercidas sobre a Performance de Produto reforçam a
importância da Estrutura de Marketing para a Implementação. Verificou-se que as
Capacidades de Marketing influenciam a Performance de Produto (Tabela 6-3; β=
0,274; p<0,001), o mesmo ocorrendo em relação à Inovação de Produto em contextos
de inexistência de relações interfirmas (Tabela 6-6; β= 0,163; p<0,05). A Dispersão
das Atividades de Marketing, por outro lado, influencia a Performance de Produto no
contexto das Estruturas Orgânicas (Tabela 6-7; β= -0,124; p<0,05), porém de forma
negativa, evidência discutida recentemente por Troy, Hirunyawipada e Paswan (2008).
Esses resultados confirmam a influência de construtos da Estrutura de
Marketing na Performance, por conseqüência seu papel na Implementação de
Estratégia de Marketing.
* * *
Entende-se que o modelo analisado representa uma das possíveis formas de
estudar o fenômeno da implementação e, ainda, que podem existir explicações
alternativas a este. Na próxima seção, identificam-se modelos alternativos para
27
A pesquisa de Thorpe e Morgan (2007) foi realizada em uma amostra de empresas prestadoras de
serviços com características de baixa inovação, segundo os autores, como transportes, telecominicações
e setor financeiro.
127
explicação do fenômeno pesquisado com a utilização dos mesmos construtos de
análise, segundo a técnica de análise de Modelos Rivais.
6.2 Modelos Rivais
Nesta seção é utilizada a proposição de Modelos Rivais, de acordo com os
procedimentos indicados por Hair et al. (1998) e discutidos previamente no capítulo de
Procedimentos Metodológicos.
6.2.1 Modelo Rival A
O Rival A caracteriza-se como um modelo equivalente ao originalmente
proposto por utilizar a mesma estrutura mas, em seu detalhamento, são estabelecidas
relações com sentidos diversos. Sua caracterização deu-se a partir da verificação de
alternativas teóricas para o fenômeno analisado. A principal diferença, neste caso,
consiste na relação entre as Capacidades de Marketing e a Dispersão de Marketing.
O modelo originalmente proposto prevê uma influência exercida pelas
Capacidades de Marketing na Dispersão das atividades. Essa relação foi baseada em
uma construção teórica que considera a Dispersão de Marketing como decorrência do
acúmulo e uso do conhecimento aplicado aos processos de marketing. Assim,
empresas que apresentassem maior domínio sobre o processo de marketing poderiam
obter maiores ganhos com o compartilhamento dessas atividades entre as diversas
áreas. Essa proposição foi realizada a partir de evidências de estudos que identificam
a dependência de recursos como antecedente à interação entre marketing e outras
áreas funcionais (Ruekert e Walker, 1987; Workman, Homburg e Jensen, 2003).
Outros autores sustentam uma relação oposta. Segundo Guenzi e Troilo
(2006), a integração de marketing com outras áreas funcionais pode proporcionar o
desenvolvimento de capacidades diferenciadas e a criação de maior valor para o
mercado. Os autores desenvolvem seus estudos a partir das proposições de Kahn e
Mentzer (1998) e Rouizes et al. (2005) que sustentam a perspectiva da configuração
de processos e integração interfuncional como antecedentes às capacidades de
marketing. Segundo esses autores, aspectos como o compartilhamento de
informações e de decisões proporcionam maior aprendizagem e criatividade (Menon et
128
al. 1999) o que resulta em maiores Capacidades de Marketing. Além disso, retomando
as proposições de Day (1994), onde capacidades e processos são entrelaçados uma
vez que são as capacidades que permitem a realização das atividades de um negócio,
sugerindo que ganhos em processos influenciam capacidades, as quais, por sua vez,
influenciam o desempenho.
Em função desse conjunto teórico alternativo o Modelo Original foi
reconfigurado, mantendo inalterados os construtos utilizados e alterando as relações
entre os mesmos. Trata-se de um modelo equivalente, na classificação proposta por
Hair et al. (1998), uma vez que os construtos permanecem inalterados e apenas
algumas de suas relações são revistas. Neste caso as alterações concentram-se na
relação de influência da Dispersão de Marketing nas Capacidades de Marketing. Esse
novo modelo, denominado de Modelo Rival A, é representado na Figura 6-2, a seguir.
Figura 6-2 – Modelo Rival A
Preco
Distrib
Comunic
Vendas
Capacidades
Marketing
1
EspecializCentraliz
Formaliz
Estrut.Organiz.
Marketing
Inovação
Produto
Performance
Produto (SQ)
Dispersão
NPD
Dispersão
Marketing
Inform.
Mktg
Planejam.
Mktg
Implem.
Mktg
DNP
1
129
É importante salientar que a alteração no modelo não exigiu novo processo de
ajustamento, visto seus indicadores apresentaram resultados adequados. Era, na
verdade, o que se esperava, uma vez que Modelos Equivalentes são estruturados
sobre os mesmos construtos de mensuração e suas diferenças são relativamente
pequenas. Os índices do Modelo Rival A podem ser verificados na Tabela 6-8, a
seguir.
Tabela 6-8 – Indicadores de Ajustamento do Modelo Rival A
Indicadores
Modelo B
P
0,000
X
2
2797,316
X
2
/ DF
1,662
CFI
0,922
TLI
0,918
RMSEA
0,040
O ajustamento do Modelo Rival A indica, conforme sugere a literatura de
modelagem de equações estruturais, que se trata de uma solução alternativa para a
explicação do fenômeno. Para se compreender a natureza dessa alternativa são
verificados os resultados das regressões do modelo.
As análises das relações do modelo revelam que a Dispersão de Marketing
influencia Capacidades de Marketing (β
=0,210; p<0,05), o que indica a importância do
compartilhamento de informações e do processo decisório para que o conhecimento
de marketing seja aplicado de forma mais eficaz nos processos organizacionais. Além
disso, os indicadores de regressão (Tabela 6-9) apresentam a influência das
Capacidades de Marketing na Performance de Produto (β = 0,274; p<0,001).
130
Tabela 6-9 – Resultados de Regressão do Modelo Rival A
Valor
Estimado
Valor
Padronizado
Erro-
padrão
Valor
t
sig.
Disp.Mktg
<---
Estrut.Organiz.
-6,526
-0,108
4,775
-1,367
ns
Disp. DNP
<---
Disp.Mktg
0,689
0,835
0,057
12,045
***
Capacidades
<---
Disp.Mktg
0,007
0,210
0,003
1,993
*
Capacidades
<---
Estrut.Organiz.
1,236
0,637
0,584
2,117
*
Capacidades
<---
Disp. DNP
-0,006
-0,167
0,004
-1,575
ns
Inov. Prod.
<---
Disp. DNP
0,007
0,072
0,005
1,293
ns
Inov. Prod.
<---
Capacidades
0,163
0,067
0,133
1,229
ns
Perf. Prod.
<---
Capacidades
0,609
0,274
0,133
4,583
***
Perf. Prod.
<---
Disp.Mktg.
-0,005
-0,074
0,004
-1,449
ns
Perf. Prod.
<---
Inov. Prod.
0,502
0,548
0,071
7,111
***
Obs.: nos testes *** representa p<0,001, ** representa p<0,01 e * representa p<0,05
Verifica-se, no modelo, que a Estrutura Organizacional e a Dispersão de
Marketing influenciam a formação das Capacidades, que, por sua vez, influenciam a
Performance de Produto. Esses resultados confirmam a importância das dimensões
estruturais, compreendidas neste estudo como a Estrutura Organizacional, a
Dispersão e as Capacidades, para a explicação da Implementação de Marketing.
Além disso, conforme já foi verificado anteriormente, diferentes características
organizacionais, como o uso de relações interfirmas e a rigidez das estruturas,
interferem nas relações dos elementos do modelo. Dessa forma, deve-se realizar
verificação dessas relações nos contextos de subgrupos da amostra.
A divisão da amostra nos grupos de Estrutura Orgânica e Burocrática resultou
em um ajustamento geral do modelo inferior, ainda que muito próximo, ao valor
desejável (CFI=0,880; RMSEA = 0,035). Optou-se por manter as variáveis e relações
do modelo inalteradas a fim de manter a mesma estrutura do modelo original, uma vez
que a opção pela busca de um melhor ajustamento implicaria novas relações e
eventualmente exclusão de variáveis. Essas alternativas são exploradas na
configuração de um novo modelo rival apresentado mais adiante, na seção 6.2.2. –
Modelo Rival B.
Observa-se, na Tabela 6-10, que existem importantes diferenças entre os
resultados das diferentes estruturas. As empresas com característica orgânica
apresentam uma relação inversa entre a Estrutura Organizacional de Marketing e a
formação de Capacidades (β= -0,618; p<0,05), o que indica que, nas organizações
131
Orgânicas, maiores níveis de formalização, centralização e especialização contribuem
negativamente para a aplicação de conhecimento aos processos de marketing.
Além disso, as estruturas mais flexíveis explicam de forma mais clara o
desempenho de produto. Os resultados indicam que nessas estruturas as
Capacidades de Marketing influenciam a Performance de Produto (β= 0,316 p<0,001),
o que não ocorre de forma significativa nas estruturas burocráticas.
Outro aspecto relevante é a influência negativa da Dispersão de Marketing na
Performance de Produto (β= -0,117; p<0,05) nas estruturas orgânicas. Além disso,
nesse tipo de organização a relação entre a dispersão e as capacidades não é
significativa.
Tabela 6-10 – Análise de subgrupos Estruturas Orgânica e Burocrática – Modelo Rival A
Estrutura Orgânica
Estrutura Burocrática
Valor
Padroniz.
P
Valor
Padroniz.
P
Disp. Mktg
<---
Estrut.Organiz.
0,118
n.s.
-0,035
n.s.
Disp. DNP
<---
Disp. Mktg
0,842
***
0,806
***
Capacidades
<---
Disp. Mktg
0,215
n.s.
0,152
n.s.
Capacidades
<---
Estrut.Organi
z.
-0,618
*
0,590
n.s.
Capacidades
<---
Disp. DNP
-0,219
n.s.
-0,028
n.s.
Inov. Prod.
<---
Disp. DNP
-0,034
n.s.
0,180
n.s.
Inov. Prod.
<---
Capacidades
0,040
n.s.
0,101
n.s.
Inov. Prod.
<---
Disp. Mktg
0,162
n.s.
-0,218
n.s.
Perf. Prod.
<---
Capacidades
0,316
***
0,184
n.s.
Perf. Prod.
<---
Disp. Mktg
-0,117
*
0,012
n.s.
Perf. Prod.
<---
Inov. Prod.
0,603
***
0,491
***
Obs.: nos testes *** representa p<0,001, ** representa p<0,01 e * representa p<0,05
A estratificação da amostra em grupos, a partir do uso de relações interfirmas
nos processos de marketing e desenvolvimento de produtos, apresenta ajustamento
geral muito próximo ao desejado (CFI = 0,891; RMSEA = 0,034). Essa análise
evidencia a importância das relações interfirmas na formação das capacidades de
marketing (Tabela 6-11).
Os resultados da pesquisa demonstram que influências do modelo sobre as
Capacidades de Marketing somente são explicadas de forma significativa nas
empresas que apresentam relações interfirmas. O primeiro aspecto destacado é a
relação positiva entre a Estrutura Organizacional e as Capacidades de Marketing (β=
132
0,695; p<0,05), indicando a importância da maior rigidez (formalização, centralização e
especialização) das estruturas para o aproveitamento das relações interfirmas no
desenvolvimento de capacidades. Além disso, nas organizações que apresentam tais
relações se evidencia uma influência significativa da Dispersão na formação de
Capacidades (β= 0,693; p<0,01), o que sugere ganhos provenientes do
relacionamento com empresas parceiras para a realização das atividades de
marketing. Por fim, os resultados apresentam uma relação inversa entre a Dispersão
do Processo de Desenvolvimento de Produtos e as Capacidades de Marketing (β= -
0,595; p<0,01).
Tabela 6-11 – Análise de Subgrupos Relações Interfirmas – Modelo Rival A
Sem relações interfirmas
Com relações interfirmas
Valor Padroniz.
p
Valor Padroniz.
p
Disp. Mktg
<---
Estrut.Organiz.
-0,069
n.s.
-0,102
n.s.
Disp. DNP
<---
Disp. Mktg
0,827
***
0,846
***
Capacidades
<---
Disp. Mktg
0,046
n.s.
0,693
**
Capacidades
<---
Estrut.Organiz.
0,559
n.s.
0,695
*
Capacidades
<---
Disp. DNP
-0,027
n.s.
-0,595
**
Inov. Prod.
<---
Disp. DNP
0,085
n.s.
-0,117
n.s.
Inov. Prod.
<---
Capacidades
0,117
n.s.
-0,063
n.s.
Inov. Prod.
<---
Disp. Mktg
0,02
n.s.
0,108
n.s.
Perf. Prod.
<---
Capacidades
0,276
***
0,267
**
Perf. Prod.
<---
Disp. Mktg
-0,096
n.s.
-0,059
n.s.
Perf. Prod.
<---
Inov. Prod.
0,543
***
0,577
***
Obs.: nos testes *** representa p<0,001, ** representa p<0,01 e * representa p<0,05
A discussão dos resultados do Modelo Rival A traz constatações e
questionamentos sobre as relações dos construtos do modelo. Evidencia-se a
importância das dimensões estruturais na implementação de marketing e a
necessidade e oportunidade de uma melhor compreensão. Para tanto, um novo
modelo rival é constituído e analisado na próxima seção.
133
6.2.2 Modelo Rival B
As análises anteriores revelaram a influência da Dispersão na formação das
Capacidades de Marketing. Para aprofundar a compreensão sobre essa relação, e a
conseqüente influência em performance, um novo Modelo Rival é desenvolvido.
O Modelo Rival B é formado a partir de uma estrutura de Capacidades de
Marketing diferente das anteriores. A literatura de marketing apresenta duas
perspectivas para capacidades. Day (1994) sustenta que as capacidades são
atividades especializadas nas quais o conhecimento é aplicado de forma explícita por
meio de rotinas e processos para a criação de valor ao mercado. Essas atividades,
segundo Vorhies e Morgan (2003), são operacionais e referentes à gestão do
composto de marketing. Outra perspectiva das Capacidades de Marketing diz respeito
aos macro-processos que envolvem a formulação e implementação das estratégias de
marketing, o que contempla a coordenação de atividades mais operacionais de
marketing e os recursos necessários para sua execução (Day, 1997; Vorhies e
Morgan, 2003).
Segundo essas perspectivas, ao analisar as Capacidades de Marketing, é
interessante que se faça distinção entre os elementos do composto de marketing e
outros elementos destinados à análise, planejamento e implementação de marketing e
coordenação das funções mais operacionais. Para Vorhies e Morgan (2003) a análise
do construto Capacidades de Marketing pode ser feita a partir de características que
remetem a elementos da execução das atividades de marketing – as Capacidades
Especializadas – e outros referentes ao seu planejamento e implementação – as
Capacidades Arquiteturais. Ainda segundo os autores, são as Capacidades
Arquiteturais que proporcionam as condições para que as atividades de marketing
sejam melhor realizadas.
Esse contexto teórico trouxe subsídios para a criação do Modelo Rival B, que
em relação ao Modelo Rival A apresenta uma nova configuração do construto
Capacidades de Marketing. Considerando-se que a escala utilizada na coleta de
dados fornece os elementos necessários para a caracterização das Capacidades
Arquiteturais e Especializadas, o novo modelo incorpora essa perspectiva (Figura 6-3).
134
Figura 6-3 – Modelo Rival B
A estruturação do Modelo Rival B revelou a existência de resíduos
padronizados na matriz de covariâncias. Verificou-se que cinco indicadores
apresentaram resíduos nas relações com diversos outros do modelo, são eles: Q37 –
Reunião sistemática de informações sobre clientes e concorrentes; Q38 – Uso de
pesquisa de mercado para desenvolver programas de marketing eficientes; Q43 –
Capacidade de segmentar e definir mercado-alvo com eficiência; DNP3 – Projeto
(materialização) de novos conceitos; Q56 – Qualidade do produto em relação a outros
já desenvolvidos.
Julgou-se que a exclusão desses indicadores não descaracterizaria suas
respectivas variáveis latentes, e em função disso os mesmos foram eliminados do
modelo. Dada a alteração dos componentes de quatro construtos foi realizada uma
nova verificação da confiabilidade dos mesmos, em função da redução do número de
variáveis observáveis. Os resultados, apresentados na Tabela 6-12, demonstram
valores aceitáveis.
Preco
Distrib
Comunic
Vendas
Capacidades
Especializadas
1
EspecializCentraliz
Formaliz
Estrut.Organiz.
Marketing
Inovação
Produto
Performance
Produto (SQ)
Dispersão
NPD
Dispersão
Marketing
Inform.
Mktg
Planejam.
Mktg
Implem.
Mktg
DNP
1
Capacidades
Arquiteturais
135
Tabela 6-12 – Confiabilidade dos Construtos Alterados – Modelo Rival B
Alpha de
Cronbach
Confiabilidade
Composta
Variância
extraída
Dispersão do Desenvolvimento de novos produtos
0,88
0,89
0,56
Capacidade de Gestão de informações de mercado
0,80
0,81
0,66
Capacidade de Planejamento de marketing
0,91
0,92
0,78
Performance de Produto
0,72
0,70
0,54
A eliminação dos indicadores que apresentavam resíduos padronizados nas
relações da matriz de covariância determinou a configuração do grupo de variáveis
que pode proporcionar o melhor ajustamento para o modelo em análise. Os índices do
Modelo Rival B são adequados aos parâmetros sugeridos pela literatura, conforme
pode ser verificado na Tabela 6-13.
Tabela 6-13 – Indicadores de Ajustamento do Modelo Rival B
Indicadores
Modelo Rival B
P
0,000
X
2
1856,223
X
2
/ DF
1,380
CFI
0,943
TLI
0,940
RMSEA
0,036
Considerando a nova configuração do construto Capacidades de Marketing no
Modelo Rival B, são apresentados na Tabela 6-14 os resultados das regressões
desse construto, juntamente com as demais relações entre as novas variáveis
latentes. Constata-se que o modelo apresenta as mesmas características
identificadas por Vorhies e Morgan (2003), ou seja, adequado ajustamento dos
construtos e a presença de influência das Capacidades Arquiteturais nas
Especializadas (β= 0,644; p<0,001).
Analisando-se mais detalhadamente as relações desse modelo percebe-se
que a configuração das Capacidades de Marketing divididas em duas dimensões
explicam de melhor a Implementação de Marketing do que na outra forma, com
apenas uma dimensão.
136
O primeiro aspecto analisado é a influência negativa da Estrutura
Organizacional de Marketing nas Capacidades Arquiteturais (β= -0,580; p<0,05),
indicando que a maior estruturação das organizações dificulta análise, planejamento
e implementação de marketing.
Tabela 6-14 – Resultados de Regressão do Modelo Rival B
Valor
Estimado
Valor
Padroniz.
Erro-
padrão
Valor
t
sig.
Disp. Mktg.
<---
Estrut.Organiz.
5,634
0,078
5,722
0,985
n.s.
Disp. DNP
<---
Disp. Mktg.
0,732
0,835
0,069
10,594
***
Capacid._Arquit.
<--
-
Estrut.Organiz.
-4,082
-0,580
1,663
-2,454
*
Capacid._Arquit.
<--
-
Disp. Mktg.
0,024
0,245
0,012
1,998
*
Capacid._Arquit.
<--
-
Disp. DNP
-0,029
-0,261
0,014
-2,040
*
Capacid._Espec.
<--
-
Disp. Mktg.
0,002
0,047
0,005
0,399
n.s.
Capacid._Espec.
<--
-
Estrut.Organiz.
-0,383
-0,138
0,262
-1,463
n.s.
Capacid._Espec.
<--
-
Disp. DNP
0,001
0,020
0,005
0,172
n.s.
Capacid._Espec.
<--
-
Capacid._Arquit.
0,255
0,644
0,041
6,192
***
Inov. Prod.
<---
Disp. DNP
0,001
0,011
0,012
0,072
n.s.
Inov. Prod.
<--
-
Capacid._Espec.
0,850
0,457
0,229
3,710
***
Inov. Prod.
<--
-
Capacid._Arquit.
-0,258
-0,350
0,080
-3,234
***
Inov. Prod.
<---
Disp. Mktg.
0,006
0,082
0,011
0,541
n.s.
Preço
<---
Capacid._Espec.
1,000
0,721
Distrib
<---
Capacid._Espec.
1,149
0,771
0,175
6,569
***
Comunic.
<---
Capacid._Espec.
1,633
0,820
0,229
7,119
***
Vendas
<---
Capacid._Espec.
1,662
0,810
0,233
7,120
***
DNP
<---
Capacid._Espec.
1,142
0,877
0,183
6,232
***
Perf. Prod.
<--
-
Capacid._Espec.
0,532
0,302
0,211
2,528
**
Perf. Prod.
<---
Disp. Mktg.
-0,010
-0,152
0,004
-2,402
*
Perf. Prod.
<---
Inov. Prod.
0,500
0,528
0,097
5,152
***
Inform._Mktg
<---
Capacid._Arquit.
1,000
0,953
Planejam._Mktg
<---
Capacid._Arquit.
1,102
1,000
0,061
18,166
***
Implem._Mktg
<---
Capacid._Arquit.
1,084
0,964
0,061
17,885
***
Perf. Prod.
<--
-
Capacid._Arquit.
0,038
0,055
0,073
0,520
n.s.
Obs.: nos testes *** representa p<0,001, ** representa p<0,01 e * representa p<0,05
A função da Dispersão de Marketing está mais bem explicada neste modelo em
relação aos anteriores, sugerindo sua relação com as Capacidades de Marketing,
alteração efetuada neste modelo. Verifica-se que a Dispersão das Atividades de
Marketing influencia o desenvolvimento de Capacidades Arquiteturais (β= 0,245;
p<0,05). Além disso, a Dispersão do Processo de Desenvolvimento de Produtos
apresenta uma influência negativa nessas mesmas capacidades (β= -0,261; p<0,05).
Outra constatação referente à Dispersão das Atividades de Marketing é sua influência
negativa na Performance de Produto (β= -0,152; p<0,05), conforme já havia sido
constatado anteriormente nas empresas com Estruturas Orgânicas.
137
Em relação às Capacidades, verifica-se que as Arquiteturais influenciam as
Especializadas (β= 0,644; p<0,001), resultado esperado em função da relação teórica
das dimensões latentes e de evidências de estudos que utilizaram esses construtos
(Vorhies e Morgan, 2003). Além disso as Capacidades Arquiteturais, atividades
analíticas e de estratégia de marketing, influenciam negativamente, o construto
Inovação de Produto (β= -0,350; p<0,001). Todavia a Inovação de Produto é
influenciada positivamente pelas Capacidades Especializadas (β= 0,457; p<0,001),
que também influenciam a Performance de Produto (β= 0,302; p<0,01).
Ao se analisar as relações do modelo para empresas de Estrutura Orgânica e
Burocrática, na Tabela 5-36, algumas diferenças são reveladas: nas Estruturas
Burocráticas, diferentemente das Orgânicas, a influência da Estrutura Organizacional
sobre as Capacidades Arquiteturais não é significativa; já a influência exercida pela
Dispersão de Marketing nas Capacidades Arquiteturais somente é significativa para as
Estruturas Orgânicas (Disp Mktg. β= 0,245; p<0,05; Disp. DNP β= -0,261; p<0,05).
Nas Estruturas Burocráticas a maior Dispersão do Processo de Desenvolvimento de
Produtos influencia as Capacidades Especializadas (β= 0,299; p<0,05).
As relações estabelecidas entre as Capacidades de Marketing e outros
construtos são igualmente influenciadas pelas diferentes Estruturas Organizacionais
de Marketing. A análise de subgrupos em relação às Estruturas Orgânicas e
Burocráticas, Tabela 6-15, apresenta resultado de ajustamento adequados (CFI= 923;
RMSEA= 0,030).
No Modelo Rival B as Capacidades Especializadas influenciam a Inovação de
Produto, mas o detalhamento das estruturas revela que essa influência somente está
presente de forma significativa no tipo Orgânico (β= 0,457; p<0,001). O mesmo ocorre
na relação entre as Capacidades Arquiteturais e a Inovação de Produto, que mantém
a influência negativa, mas somente para esse tipo de estrutura organizacional (β= -
0,350; p<0,001).
Outra relação que merece destaque nessa análise de subgrupos ocorre entre
as Capacidades Arquiteturais e a Performance de Produto. No modelo geral essa
relação mostrou-se não-significativa, todavia a análise dos grupos revelou que essas
capacidades influenciam negativamente a Performance de Produto para as
organizações com Estruturas Burocráticas (β= -0,346; p<0,05).
138
Tabela 6-15 – Análise de Subgrupos Estruturas Orgânica e Burocrática – Modelo Rival B
Estrutura Orgânica
Estrutura Burocrática
Valor
Padroniz.
P
Valor
Padroniz.
P
Disp. Mktg.
<---
Estrut.Organiz.
0,078
n.s.
-0,023
n.s.
Disp. DNP
<---
Disp. Mktg.
0,835
***
0,777
***
Capacid._Arquit.
<---
Estrut.Organiz.
-0,580
*
0,593
n.s.
Capacid._Arquit.
<---
Disp. Mktg.
0,245
*
0,208
n.s.
Capacid._Arquit.
<---
Disp. DNP
-0,261
*
-0,130
n.s.
Capacid._Espec.
<---
Disp. Mktg.
0,047
n.s.
-0,260
n.s.
Capacid._Espec.
<---
Estrut.Organiz.
-0,138
n.s.
-0,033
n.s.
Capacid._Espec.
<---
Disp. DNP
0,020
n.s.
0,299
*
Capacid._Espec.
<---
Capacid._Arquit.
0,644
***
0,832
***
Inov. Prod.
<---
Disp. DNP
0,011
n.s.
0,020
n.s.
Inov. Prod.
<---
Capacid._Espec.
0,457
***
0,378
n.s.
Inov. Prod.
<---
Capacid._Arquit.
-0,350
***
-0,253
n.s.
Inov. Prod.
<---
Disp. Mktg.
0,082
n.s.
-0,061
n.s.
Perf. Prod.
<---
Capacid._Espec.
0,302
**
0,595
**
Perf. Prod.
<---
Disp. Mktg.
-0,152
*
-0,031
n.s.
Perf. Prod.
<---
Inov. Prod.
0,528
***
0,343
**
Perf. Prod.
<---
Capacid._Arquit.
0,055
n.s.
-0,346
*
Obs.: nos testes *** representa p<0,001, ** representa p<0,01 e * representa p<0,05
A presença de relações interfirmas, conforme é proposto por este estudo, pode
proporcionar efeitos na implementação de marketing. A verificação dessa influência é
realizada a partir da análise de subgrupos, comparando-se os resultados de empresas
que realizam, ou não, tais relações com outras empresas (Tabela 6-16). O modelo
apresenta resultados adequados para tal comparação (CFI= 0,931;RMSEA= 0,028).
Constata-se que a influência da Estrutura Organizacional de Marketing nas
Capacidades Arquiteturais, negativa no modelo geral e na Estrutura Orgânica,
apresenta uma relação positiva e significativa (β= 0,690; p<0,05) nas organizações
com relações interfirmas.
Além disso, observa-se que somente nas empresas com relações interfirmas a
Dispersão das Atividades de Marketing influencia de forma significativa as
Capacidades Arquiteturais (β= 0,954; p<0,001), e essas Capacidades são
influenciadas negativamente pela Dispersão do Processo de Desenvolvimento de
Novos Produtos (β= -0,853; p<0,001).
139
Por outro lado, a influência negativa da Dispersão das Atividades de Marketing
na Performance de Produto somente é evidenciada nas organizações sem relações
interfirmas.
Tabela 6-16 – Análise de Subgrupos Relações Interfirmas – Modelo Rival B
Sem relações interfirmas
Com relações interfirmas
Valor
Padroniz.
p
Valor
Padroniz.
p
Disp. Mktg.
<---
Estrut.Organiz.
-0,038
n.s.
-0,081
n.s.
Disp. DNP
<---
Disp. Mktg.
0,807
***
0,860
***
Capacid._Arquit.
<---
Estrut.Organiz.
0,518
n.s.
0,690
*
Capacid._Arquit.
<---
Disp. Mktg.
0,075
n.s.
0,954
***
Capacid._Arquit.
<---
Disp. DNP
-0,092
n.s.
-0,853
***
Capacid._Espec.
<---
Disp. Mktg.
-0,025
n.s.
-0,489
n.s.
Capacid._Espec.
<---
Estrut.Organiz.
0,132
n.s.
-0,160
n.s.
Capacid._Espec.
<---
Disp. DNP
0,119
n.s.
0,464
n.s.
Capacid._Espec.
<---
Capacid._Arquit.
0,637
***
1,046
***
Inov. Prod.
<---
Disp. DNP
0,060
n.s.
-0,621
n.s.
Inov. Prod.
<---
Capacid._Espec.
0,374
***
0,933
**
Inov. Prod.
<---
Capacid._Arquit.
-0,207
*
-1,000
***
Inov. Prod.
<---
Disp. Mktg.
0,009
n.s.
0,583
n.s.
Perf. Prod.
<---
Capacid._Espec.
0,399
***
0,597
*
Perf. Prod.
<---
Disp. Mktg.
-0,139
*
-0,103
n.s.
Perf. Prod.
<---
Inov. Prod.
0,452
***
0,364
*
Perf. Prod.
<---
Capacid._Arquit.
-0,069
n.s.
-0,225
n.s.
Obs.: nos testes *** representa p<0,001, ** representa p<0,01 e * representa p<0,05
6.3 Comparação dos Modelos
O caminho percorrido, desde a análise do Modelo Original em direção ao
desenvolvimento dos dois modelos rivais, revela aspectos da contribuição da Estrutura
de Marketing para a compreensão do fenômeno da implementação. Esta seção tem
por objetivo a discussão das diferenças evidenciadas entre os três modelos e do
contexto em que os mesmos foram desenvolvidos e analisados.
A Tabela 6-17 apresenta uma comparação dos resultados da análise dos três
modelos desenvolvidos. Na parte superior da tabela são apresentados os indicadores
de ajustamento dos modelos, seguidos pelos resultados das regressões na parte
inferior da mesma. Optou-se por omitir os resultados das relações não significativas e
por indicá-las com ―n.s.‖. Além disso, existem relações inexistentes em alguns casos,
visto que a natureza dos modelos rivais sugere justamente explicações alternativas.
140
As relações inexistentes na concepção modelos são sinalizadas com ―-‖ para
diferenciá-las das não significativas.
Tabela 6-17 – Comparação dos Modelos Analisados
Índices de ajustamento
Modelo Original
Modelo Rival A
Modelo Rival B
P
0,000
0,000
0,000
X
2
2797,316
2797,316
1856,223
X
2
/ DF
1,662
1,662
1,380
CFI
0,922
0,922
0,943
TLI
0,918
0,918
0,940
RMSEA
0,040
0,040
0,036
Relações
Valor
Padroniz.
p
Valor
Padroniz.
p
Valor
Padroniz.
p
Capacidades
<---
Estrut. Organiz.
0,635
*
0,637
*
-
Disp.Mktg.
<---
Capacidades
n.s.
-
-
Disp. DNP
<---
Capacidades
n.s.
-
-
Inov. Prod.
<---
Capacidades
n.s.
n.s.
-
Perf. Prod.
<---
Capacidades
0,274
***
0,274
***
-
Capacidades
<---
Disp.Mktg.
-
0,210
*
-
Capacidades
<---
Disp. DNP
-
n.s.
-
Disp. DNP
<---
Disp.Mktg.
0,835
***
0,835
***
-
Disp.Mktg.
<---
Estrut.Organiz.
n.s.
n.s.
n.s.
Capac.Especializ.
<---
Capac. Arquit.
-
-
0,644
***
Capac. Arquit.
<---
Disp. DNP
-
-
-0,261
*
Capac.Especializ.
<---
Disp. DNP
-
-
n.s.
Capac. Arquit.
<---
Disp.Mktg.
-
-
0,245
*
Capac.Especializ.
<---
Disp.Mktg.
-
-
n.s.
Capac. Arquit.
<---
Estrut.Organiz.
-
-
-0,580
*
Capac.Especializ.
<---
Estrut.Organiz.
-
-
n.s.
Inov. Prod.
<---
Capac. Arquit.
-
-
-0,350
***
Inov. Prod.
<---
Capac.Especializ.
-
-
0,457
***
Inov. Prod.
<---
Disp. DNP
n.s.
n.s.
n.s.
Inov. Prod.
<---
Disp.Mktg.
n.s.
n.s.
n.s.
Perf. Prod.
<---
Capac. Arquit.
-
-
n.s.
Perf. Prod.
<---
Capac.Especializ.
-
-
0,302
**
Perf. Prod.
<---
Disp.Mktg.
n.s.
n.s.
-0,152
*
Perf. Prod.
<---
Inov. Prod.
0,548
***
0,548
***
0,528
***
Obs.: n.s. representa relações não significativas e ―-― denota a inexistência da relação prevista no modelo
* indica significância de p < 0,05
** indica significância de p < 0,01
*** indica significância de p < 0,001
Inicialmente deve-se considerar que os modelos apresentam indicadores de
ajustamento adequados, revelando que a reunião desses construtos para análise da
implementação apresenta coerência. Uma vez que nesta seção pretende-se comparar
a capacidade de explicação dos modelos, e por conseqüência do desempenho dos
141
processos, serão apenas considerados os construtos envolvidos nessas relações em
cada um dos modelos.
O Modelo Original apresenta resultados significativos em parte das relações
propostas, conforme é representado na Figura 6-4, a seguir. É evidenciada a influência
da Estrutura Organizacional de Marketing na configuração das Capacidades de
Marketing das organizações. As Capacidades, por sua vez, influenciam a Performance
de Produto.
Esse modelo, todavia, não explica a influência da relação interfuncional de
marketing com as demais variáveis da Estrutura de Marketing. Supunha-se,
inicialmente, que os elementos envolvidos diretamente no processo de
desenvolvimento de novo produto – dispersão das atividades e performance – fossem
influenciados pelas dimensões mais permanentes na organização – estrutura
organizacional e capacidades.
Tal suposição considerava que um processo não-contínuo, desencadeado em
momento determinado, com objetivo definido e realizado com a participação de grupos
formados para fim específico, como o desenvolvimento de um novo produto (Griffin,
1997), estaria sujeito às influências da estrutura das organizações e de suas
capacidades. Essa relação foi constituída a partir do entendimento de capacidades de
marketing como:
―um conjunto complexo de habilidades e conhecimentos
acumulados, exercitados por meio de processos organizacionais, permitindo
a coordenação de atividades e fazendo uso de recursos ... com a finalidade
de adicionar valor a produtos e serviços. ... Capacidades e processos
organizacionais são entrelaçados pois são as capacidades que permitem a
realização das atividades de um negócio‖ (Day, 1994).
Figura 6-4 – Relações Significativas no Modelo Original
Estrut.
Organiz. Mktg.
Capacidades
Marketing
Performance
Produto
Inovação
Produto
142
Verificou-se, no entanto, que a influência esperada das Capacidades de
Marketing na Dispersão das atividades da área, atendendo ao conceito no que diz
respeito à coordenação de atividades entre as relações de marketing com outras áreas
e o desenvolvimento de capacidades, não foi evidenciada. Esperava-se que maiores
capacidades proporcionassem melhores condições para a dispersão da atividade, e
que isso ocorresse de forma significativa, uma vez que o desenvolvimento de produtos
se caracteriza pela presença de atividades compartilhadas.
Optou-se, então, pela redefinição do modelo considerando que ―são as
capacidades que permitem a realização das atividades de um negócio‖ (Day, 1994).
Dessa forma, se a realização das atividades dependem das Capacidades de
Marketing, seria razoável e sustentável teoricamente a suposição de que o
envolvimento de diversas áreas, ou empresas, em um projeto, bem como a troca de
informações entre profissionais de formações distintas e o compartilhamento de
atividades e decisões poderiam proporcionar maiores capacidades organizacionais.
Assim, o Modelo Rival A foi constituído com a inversão do sentido da relação entre os
construtos. Com isso, a Dispersão das Atividades de Marketing influenciariam as
Capacidades.
Os resultados do Modelo Rival A (Figura 6-5) indicaram que a mudança da
relação entre os construtos foi acertada. Verificou-se a existência de relação
significativa na influência da Dispersão nas Capacidades de Marketing.
Figura 6-5 – Relações Significativas no Modelo Rival A
As evidências do Modelo Rival A levaram à consideração da possibilidade de
uma configuração que explicasse melhor o fenômeno. Para tanto, considerou-se que a
perspectiva de um único conjunto de Capacidades pudesse deixar de revelar relações
existentes. Essa possibilidade foi desenvolvida a partir da proposição de autores
(Vorhies e Morgan, 2003; Morgan, Zou, Vorhies e Katsikeas, 2003; Atuahene-Gima,
Estrut.
Organiz. Mktg.
Capacidades
Marketing
Performance
Produto
Inovação
Produto
Dispersão
Ativid. Mktg.
143
2005) que sustentam a existência de dois tipos de capacidades: as arquiteturais e as
especializadas.
Segundo Atuahene-Gima (2005), as capacidades especializadas são
relacionadas a processos cujo uso de conhecimentos e habilidades específicos
sustentam vantagens competitivas das organizações. As capacidades arquiteturais,
por outro lado, são caracterizadas por atividades menos operacionais, voltadas à
habilidade de coordenar grandes fluxos de informações e processos para a realização
das capacidades especializadas. Vorhies e Morgan (2003) referem-se às capacidades
arquiteturais como macro-processos que envolvem recursos para a formulação e
implementação das estratégias de marketing.
Considerando-se a existência dos construtos latentes necessários para
representar as capacidades arquiteturais e especializadas, optou-se pelo
desenvolvimento de um novo modelo com essas características. O Modelo Rival B,
Figura 6-6, apresentou resultados envolvem todos os construtos do modelo em
relações significativas. Por essa razão o modelo é utilizado como referência para a
discussão das evidências da influência da Estrutura de Marketing na Implementação
da Estratégia.
Figura 6-6 – Relações Significativas no Modelo Rival B
6.3.1 Estrutura Organizacional de Marketing
As dimensões de formalização, centralização e especialização são
compreendidas como uma forma tradicional de analisar a estrutura organizacional em
pesquisas da área de administração e também em marketing. A identificação de
diferenças entre Estruturas Orgânicas e Burocráticas (Hipótese 1), sugeridas em
diversos estudos da área, foi evidenciada nos modelos deste estudo.
Dispersão
Ativid. Mktg.
Estrut.
Organiz. Mktg.
Capacidades
Arquitet. Mktg.
Performance
Produto
Inovação
Produto
Capacidades
Especializ. Mktg.
Dispersão
Processo DNP
(-)
(-)
(-)
(-)
144
Estudos anteriores identificaram relação significativa entre maior estruturação
das organizações e maiores capacidades de marketing (Vorhies, 1998). Esse tipo de
relação foi também evidenciada neste estudo (Hipótese 2) nos modelos Original e
Rival A.
O Modelo Rival B, que possui uma configuração das capacidades de marketing
mais detalhada, apresenta resultados que se julgam relevantes serem discutidos. A
influência da estrutura organizacional de marketing sobre as capacidades
especializadas, responsáveis pelos processos mais operacionais de marketing, não
apresenta resultados significativos. A literatura não fornece subsídios para
comparação desses resultados, uma vez que não foram identificados estudos que
tivessem realizado tal análise.
Na busca de uma explicação para a inexistência dessa relação retomam-se
estudos que envolvem o tema das Estruturas Organizacionais em Marketing. Menon et
al. (1999) apresentam as implicações de centralização e formalização para o processo
de implementação e destacam a influência desses fatores nos elementos decisórios
que orientam a organização de processo, o uso de sistemas de informação e a
formulação de planos. Configuram, portanto, atividades associadas à estratégia de
marketing e não processos ligados à execução, o que é característica das
Capacidades Especializadas.
As Capacidades Arquiteturais, por outro lado, são identificadas como aquelas
que respondem pelos processos mais estratégicos, uma vez que contemplam o
gerenciamento de informações de mercado, a formulação e a implementação de
estratégias. Neste caso, a influência da Estrutura Organizacional é verificada em
sentido inverso, indicando que o aumento na formalização, centralização e
especialização das estruturas influencia negativamente o desenvolvimento dessas
capacidades.
A explicação para essa relação inversa entre a configuração da estrutura e as
Capacidades Arquiteturais de marketing, mais estratégicas, pode estar relacionada ao
comportamento político ou excessivamente formal de gestores. Eisenhardt (1989)
identificou que organizações com estruturas mais centralizadas apresentam padrões
decisórios orientados por questões políticas e menor uso de análises situacionais. A
tendência de tomada de decisões guiadas por processos menos técnicos pode resultar
em menor esforço de desenvolvimento de capacidades arquiteturais. Slotegraaf e
Dickson (2004) identificam que a excessiva formalização do processo de planejamento
145
de marketing pode levar a resultados de performance inferiores, situação que os
autores chamam de paradoxo da rigidez. Esse aspecto é abordado por Menon et al.
(1999), com a sustentação de que a formalização no processo estratégico pode
apresentar conseqüências compreendidas como restrições ao desenvolvimento
dessas capacidades, uma vez que a maior formalização resulta em processos mais
ritualísticos de planejamento, atribuindo demasiada importância ao documento final em
detrimento ao detalhamento do plano de ações. Além disso, a formalização leva à
maior dependência de informações e documentos que historicamente produziram bons
resultados (Fredrickson, 1986) fazendo com que o desenvolvimento da estratégia
reflita ativos e capacidades existentes. O formalismo dos processos, nesse contexto,
pode levar as organizações a realizarem práticas que resultam em menores
capacidades estratégicas.
Outras duas relações propostas dizem respeito à influência exercida pela
Estrutura Organizacional de Marketing no estabelecimento de relações interfuncionais
e interfirmas (Hipóteses 3 e 5). Em ambos os casos as análises revelaram resultados
não-significativos, o que pode ser decorrente do contexto de realização da pesquisa.
Considerando-se que o objeto de análise é o processo de desenvolvimento de um
produto, e nesses casos a utilização de equipes multidisciplinares é muito disseminada
– é possível que tal contexto leve as empresas a realizarem atividades interfuncionais,
independentemente de suas características de estrutura organizacional, dificultando a
discriminação de resultados a partir desse critério. Como estudos comprovam, a
integração funcional depende de processos de nível operacional e não se relacionam
com características das estruturas das organizações (Troy, Hirunyawipada e Paswan,
2008).
6.3.2 Dispersão Interfuncional de Marketing
A Dispersão Interfuncional de Marketing é tratada a partir de duas dimensões:
a Dispersão das Atividades de Marketing e do Processo de Desenvolvimento de
Novos Produtos. O resultado da análise dessa estrutura demonstra uma influência
significativa da Dispersão das Atividades de Marketing na Dispersão de DNP,
sugerindo que a maior capacidade de atuação com equipes interfuncionais em
marketing pode causar um efeito positivo na maior integração para o desenvolvimento
de novos produtos. Troy, Hirunyawipada e Paswan (2008) destacam a complexidade
de se atuar com equipes multifuncionais, além dos benefícios que podem resultar
desse tipo de integração. Os resultados desta tese permitem inferir que a
146
aprendizagem resultante do gerenciamento da integração de marketing pode
influenciar a maior dispersão do desenvolvimento de novos produtos.
Ainda considerando-se o construto Dispersão Interfuncional, nas duas
dimensões, identifica-se uma relação positiva com o estabelecimento de Relações
Interfirmas (Hipótese 4). Esses resultados indicam que as empresas com maior
Dispersão de Marketing são aquelas que estabelecem mais relações com outras
organizações. Essa evidência sustenta a proposição de Webster (1997) que sugere
uma maior propensão ao estabelecimento de relações interfirmas por empresas com
características mais flexíveis.
Em relação à Dispersão das Atividades de Marketing duas relações devem ser
abordadas: uma é a influência positiva da Dispersão nas Capacidades Arquiteturais de
Marketing, cuja evidência é importante pois demonstra que as características da
interfuncionalidade de processos, tais como o compartilhamento de informações e
decisões, a participação de especialistas de formações diversas, o maior envolvimento
dos participantes e o consenso estratégico, entre outros (Homburg, Workman e
Jensen, 2000; Olson, Walker e Ruekert, 1995; Ruekert e Walker, 1987), são capazes
de influenciar no desenvolvimento de capacidades de marketing superiores.
Além disso, deve-se considerar que a influência é verificada nas Capacidades
Arquiteturais, ou seja, nas atividades mais estratégicas de gerenciamento de
marketing. A maior interfuncionalidade sustenta, portanto, diferenciais competitivos
associados à gestão dos processos e não à sua operação, uma vez que a relação com
as capacidades operacionais não é significativa.
A inexistência da relação de dispersão com as Capacidades Especializadas
pode estar relacionada, de acordo com estudos na área, a uma maior necessidade de
produtividade e agilidade para a execução nessas atividades, à menor complexidade
das tarefas no nível mais operacional e em conseqüência a menor necessidade de
compartilhamento de informações para sua realização. Esses elementos são
identificados na meta-análise de Troy, Hirunyawipada e Paswan (2008) como
desvantagens dos processos de integração interfuncional.
A Dispersão das Atividades de Marketing apresenta, ainda, uma relação
significativa e inversa com a Performance de Produto. Neste caso, assim como foi
discutido anteriormente, desvantagens da integração como o maior tempo necessário
para a tomada de decisão pode resultar em influência negativa, todavia essa é uma
das possíveis explicações.
147
Quanto à dimensão Dispersão do Processo de Desenvolvimento de Novos
Produtos, é verificada uma influência negativa no construto das Capacidades
Arquiteturais de Marketing. Assim, o aumento da dispersão interfuncional do processo
de desenvolvimento de produtos resulta em menores capacidades.
Inicialmente deve-se considerar que o Processo de Desenvolvimento de
Produtos é tipicamente uma atividade multidisciplinar que em muitos casos, não é
controlado por marketing (Workman, 1993). Esse processo é uma função
organizacional caracterizada pela reunião de diversas competências para a criação de
valor ao mercado (Srivastava, Shervani e Fahey, 1999). A meta-análise de Troy,
Hirunyawipada e Paswan (2008) identifica a importância da participação das áreas de
marketing e P&D nos estágios iniciais do processo para o sucesso do produto. Nos
demais estágios, todavia, há uma predominância de outras áreas como design,
engenharia e operações, resultados que foram também encontrados no presente
estudo
28
. A meta-análise revela, ainda, que o aumento da integração das áreas e do
número de funções participantes do processo tende a tornar a influência de marketing
não-significativa. Além disso, a contribuição de marketing tende a ser mais efetiva em
serviços, dada a importância da interação com o cliente, do que em contextos de
compra de produtos.
Pode-se, com isso, inferir que a maior dispersão funcional do processo de
desenvolvimento de produtos resulta em menor protagonismo do marketing no
processo. Trata-se, além disso, de um sistema organizacional caracterizado pela
participação de diversas áreas e, no caso específico deste estudo, verifica-se a
predominância da área de produção.
Outro aspecto que deve ser considerado, no caso específico, diz respeito à
característica do setor de fabricação de móveis. Sabe-se que os produtos são
relativamente padronizados, que os canais de distribuição são muito semelhantes e
que há dificuldade se estabelecerem claros diferenciais competitivos, normalmente
associados a características de produto. Nesse contexto de competitividade associada
à resposta ao mercado, a dispersão das atividades de marketing, como nos esforços
de coleta de informações e análise de mercado, tende a ser pouco eficaz dada a
importância de maior especialização, conforme já foi evidenciado por Krohmer,
Homburg e Workman (2002). Além disso, o aumento da participação de outras áreas
pode resultar em menor controle ou capacidade de intervenção da área sobre o
28
Vide a participação das áreas funcionais no processo de desenvolvimento de produtos na Tabela 5-4.
148
processo, dificultando o planejamento e implementação de ações de marketing,
elementos que configuram as Capacidades Arquiteturais.
6.3.3 Relações Interfirmas
A influência de relações interfirmas no modelo é considerada uma contribuição
deste estudo, uma vez que os artigos publicados sobre esse tema no contexto de
marketing estratégico são eminentemente conceituais, em sua maioria. Além disso,
verificou-se na comparação das regressões (Tabela 6-16), que a presença de relações
interfirmas é determinante para a explicação de relações do modelo que envolvem os
construtos de Estrutura Organizacional de Marketing, Capacidades de Marketing e
Dispersão de Marketing.
Estudos discutidos anteriormente, sugerem que as empresas se tornem mais
abertas a relações com parceiros externos para o desenvolvimento de diferenciais
competitivos (Webster, 1997; Achrol e Kotler, 1999). A lógica dessas proposições
reside no acesso a capacidades específicas e diferenciadas, não disponíveis nas
estruturas organizacionais. Assim, as empresas buscariam a participação de
especialistas em alguns processos para a geração de valor superior, resultado que
não poderia ser alcançados pela empresa isoladamente, sem a participação desses
agentes (Webster, 1997).
Os resultados da análise de subgrupos do Modelo Rival B (Tabela 6-16)
demonstram que as relações entre a Dispersão de Marketing e as Capacidades
Arquiteturais somente são significativas nas empresas que apresentam Relações
Interfirmas. A influência da Dispersão das Atividades de Marketing nas Capacidades
permite inferir que o acesso a conhecimentos especializados externos à organização
qualifique os processos de gerenciamento de informações, planejamento e
implementação de marketing. Além disso, a participação de outras empresas no
desenvolvimento de novos produtos, possivelmente coordenados por outras áreas
funcionais uma vez que marketing não é predominante nesse processo, ofereceria
dificuldades ao planejamento e implementação de marketing, explicando a influência
negativa na relação.
Outro resultado destacado é a presença de influência negativa da Dispersão
das Atividades de Marketing na Performance de Produto, o que somente ocorre de
forma significativa nas empresas que não apresentam relações interfirmas. É possível
que essa situação surja em função da existência de maior complexidade dos
149
processos e aumento do tempo para a tomada de decisão, decorrentes do aumento da
dispersão de marketing, associado à ausência da capacidade de geração de um valor
superior. Sendo esse o caso, as empresas verificariam os aspectos negativos da
maior integração e não conseguiriam obter o resultado esperado da integração entre
áreas funcionais.
6.3.4 Capacidades de Marketing
As Capacidades de Marketing no Modelo Rival B são divididas em dois grupos:
as Arquiteturais e as Especializadas. A relação encontrada entre os dois grupos de
capacidades indica a influência das Arquiteturais nas Especializadas, o que está de
acordo com as proposições teóricas e as evidências de Vorhies e Morgan (2003).
As Capacidades Arquiteturais apresentam, também, uma influência negativa
em relação à Inovação de Produto, relação ainda pouco explorada na literatura de
marketing. A tentativa de explicação dessa questão passa pela análise de fatores que
contribuem para a formação das Capacidades Arquiteturais. Webster (1997) sustenta
que as estruturas mais flexíveis, ou orgânicas, apresentam melhores condições para o
desenvolvimento de capacidades de marketing. As evidências deste estudo
corroboram essa proposição, e os resultados da análise indicam que a relação entre a
Dispersão de Marketing e as Capacidades Arquiteturais ocorrem de forma significativa
nas organizações com Estrutura Orgânica (Tabela 6-15). Assim, o desenvolvimento de
maiores Capacidades Arquiteturais está ligado a menores níveis de formalização,
centralização e especialização, além da maior Dispersão das Atividades de Marketing.
A relação entre maiores capacidades e menor especialização pode ser uma
das explicações do impacto negativo das Capacidades Arquiteturais na Inovação de
Produto. Gaertner, Gaertner e Akinnusi (1984) mostram que estruturas com gestão de
característica generalista apresentam maiores dificuldades em implementar processos
de inovação do que as estruturas especialistas. Associada a essa característica,
autores como Leonard-Barton (1992) e Atuahene-Gima (2005) sustentam a idéia de
que organizações utilizam de forma recorrente processos tradicionais de planejamento
e gestão, mesmo quando inadequados para o fim especifico, pela simples
necessidade de justificar a existência e uso de ferramentas e rotinas, movimento que
os autores chamam de rigidez central
29
. Assim, o uso de processos e conhecimentos
29
Originalmente Core Rigidity
150
utilizados no passado, que continuarem sendo aplicados pela falta de novas
alternativas, poderia resultar em uma armadilha para a organização, impedindo-a de
encontrar novos meios de inovação.
As Capacidades Especializadas, diferentemente das anteriores, tratam de
aspectos muito específicos da atividade de marketing. A literatura as caracteriza como
processos mais operacionais e associados à realização das atividades do composto
de marketing. Neste caso, os resultados indicam que as maiores Capacidades na
operação estão associadas à Inovação e à Performance de Produto.
A influência das Capacidades Especializadas nas duas dimensões de
desempenho de produto está associada ao uso de conhecimentos e habilidades
específicos de marketing para a realização dos processos. A lógica dessas relações
está na associação entre o desenvolvimento de capacidades superiores no
desempenho das atividades de marketing e a conseqüente obtenção de melhores
resultados nos processos relacionados. Estudos anteriores, que utilizaram escalas de
Capacidades de Marketing relacionadas às atividades denominadas aqui como
especializadas, encontraram resultados semelhantes aos do Modelo Rival B.
Weerawardena (2003) identificou uma influência significativa das Capacidades na
Intensidade de Inovação e Vorhies e Morgan (2003) apresentam uma relação positiva
entre Capacidades Especializadas e Performance.
* * *
A discussão dos resultados obtidos com os três modelos desenvolvidos
proporciona uma melhor compreensão sobre as relações existentes entre os
construtos utilizados na análise. Neste capítulo essas relações foram discutidas com o
resgate de bases teóricas que as sustentam ou explicam. O Capítulo 7 – Conclusões –
utiliza essas relações para a análise das implicações dos resultados encontrados para
a teoria e para a realização de novas investigações.
151
7 Conclusões
A compreensão dos elementos que favorecem a obtenção de resultados
positivos com a implementação de uma determinada estratégia é preocupação de
acadêmicos e executivos em marketing há muitos anos. Desde o início da década de
1980, pelo menos, o interesse pelo conhecimento mais aprofundado sobre as
variáveis intervenientes na implementação de estratégias está presente em estudos da
área.
Diversos são os artigos publicados que abordam elementos envolvidos com o
desenvolvimento de conhecimento sobre o tema. Na Introdução deste documento são
referidas as principais contribuições teóricas para o tema e estabelecida a delimitação
deste estudo. Nela são apresentadas três perspectivas de análise de implementação
de estratégias – individual, interpessoal e estrutural – e definido o foco nas Estruturas
de Marketing como o elemento pelo qual se investigou o fenômeno.
A utilização dessa abordagem remeteu o estudo ao contexto de análise que
considera um conjunto de mudanças verificadas recentemente na configuração
organizações. Trata-se do uso de estruturas mais flexíveis e híbridas, segundo
Webster (1997), compreendidas como necessárias à criação de valores superiores ao
mercado. Como foi mencionado anteriormente, é uma abordagem de pesquisa que já
havia sido sugerida em diversos momentos no passado sem que, todavia, houvesse
sido utilizada. Acredita-se que, neste momento, existam as condições para a
realização de tal estudo, em função da evolução teórica relacionada a elementos mais
específicos de tal perspectiva, como as capacidades e a interfuncionalidade de
marketing.
Dessa forma, identificaram-se e reuniram-se avanços obtidos em pesquisas
que contribuíram, nos últimos anos, para o desenvolvimento do conhecimento a
respeito da organização das estruturas de marketing e, a partir disso, se formulou um
modelo teórico com o objetivo de explicar, em parte, o fenômeno da implementação.
152
Proposições teóricas sobre os componentes de uma abordagem estruturalista
30
,
estudos que desenvolveram modelos e escalas de construtos específicos
31
e a criação
de meios para a inclusão de novos elementos
32
foram reunidos para a proposição de
um modelo analítico.
Esta tese pretende preencher uma lacuna identificada nas investigações em
marketing estratégico. Conforme foi exposto na Introdução, são encontrados estudos
que explicam a implementação a partir de uma visão basicamente processual (como
Menon et al., 1999) ou individual (como Noble e Mokwa, 1999). Apesar de estudos
como Menon et al. (1999) considerarem alguns elementos, como recursos, cultura, e
integração interfuncional, características da visão estruturalista, outros como
consenso, comunicação e comprometimento com o grupo, sendo elementos da visão
interpessoal, a explicação fundamenta-se no processo da estratégia. Já em relação a
dimensões caracterizadas como estruturas da organização de marketing (Workman,
Homburg e Gruner, 1998) existem estudos que relacionam, separadamente, a
Estrutura Organizacional de Marketing, as Capacidades de Marketing, e a
interfuncionalidade da área com dimensões de desempenho. Além disso os autores
que abordam a importância da visão estrutural da organização (Noble, 1999;
Workman, Homburg e Gruner, 1998; Skivington e Daft, 1991) e das relações
estabelecidas entre as empresas para o acesso a capacidades superiores (Achrol e
Kotler, 1999; Webster, 1997; Day, 1997) o fazem em artigos conceituais.
Foram desenvolvidos três modelos para a análise da importância da Estrutura
de Marketing na implementação de uma estratégia de marketing. Os resultados
obtidos com suas análises permitem o destaque da principal – e mais ampla –
contribuição teórica do presente estudo: as dimensões estruturais de marketing
formam um conjunto que influencia significativamente a implementação. A partir disso,
pode-se afirmar que o estudo da estrutura de marketing auxilia na análise e na maior
compreensão de elementos da organização que afetam o desempenho das
estratégias da função.
30
Contribuições como as de Skivington e Daft (1991), Workman, Homburg e Gruner (1988) e Noble
(1999)
31
Tais como Olson, Slater e Hult (2005) com as Estruturas Organizacionais de Marketing, Vorhies e
Morgan (2003) com as capacidades de marketing, Krohmer, Homburg e Workman (2002) com a dispersão
interfuncional
32
Como a dispersão do processo de desenvolvimento de produtos e a análise das relações interfirmas
153
Essa evidência caracteriza uma contribuição para a literatura de
implementação de estratégia de marketing em função da verificação dos elementos da
estrutura de marketing em um modelo e de sua capacidade de explicar parte da
variância da performance de produto. Em relação ao modelo que congrega as
dimensões estruturais de marketing, operacionalizado conforme proposta de
Workman, Homburg e Gruner (1998), tem-se a verificação de uma forma de análise,
adequadamente ajustada, para compreensão da implementação de estratégia de
marketing complementar aos estudos já realizados, que abordam dimensões
individuais e interpessoais para esse fim. Confirmam-se, portanto, com os resultados
deste modelo, as proposições sobre a influência das estruturas de marketing no
planejamento e implementação da estratégia de marketing (Ruekert, Walker e
Roering, 1985; Ruekert e Walker, 1987; Webster, 1997; Piercy, 1998; Noble, 1999,
entre outros), evidências que dão sustentação à importância de as organizações
observarem nos processos que integram estruturas as oportunidades para a criação
de valor superior (Webster, 1997; Srivastava, Shervani e Fahey, 1999).
Estabelecida a contribuição geral do modelo, resultado da observação da
influência de elementos que constituem a visão da organização da estrutura de
marketing no desempenho, são detalhadas as contribuições relativas aos seus
construtos.
A Estrutura Organizacional de Marketing é um construto já utilizado desde
meados de 1980 para a caracterização das áreas de marketing das organizações a
partir da adaptação para a área de tradicionais elementos da Teoria Contingencial:
formalização, centralização e especialização. São construtos evidenciados como
antecedentes em diversos estudos relacionados a estruturas e processos. Neste
estudo a Estrutura Organizacional de Marketing caracteriza-se como antecedente das
Capacidades de Marketing, e, em uma análise mais específica, das Capacidades
Arquiteturais, o que já havia sido identificado em Vorhies (1998) e Vorhies e Morgan
(2003), respectivamente. A contribuição desta tese se relaciona à verificação da forma
como esse construto influencia as Capacidades de Marketing. Constatou-se que essa
influência é explicada significativamente pela relação negativa que se evidencia nas
empresas caracterizadas como de Estrutura Orgânica, enquanto nas Estruturas
Burocráticas essa relação não é significativa. Essa constatação traz novas evidências
para a compreensão do paradoxo da rigidez (Atuahene-Gima, 2005; Slotegraaf e
Dickson, 2004; Menon et al., 1999; Leonard-Barton, 1992) ao identificar influência
negativa da maior estruturação em organizações com características Orgânicas.
154
De forma mais específica, outra contribuição deste estudo reside na
caracterização da influência observada da Estrutura Organizacional de Marketing em
relação às Capacidades Arquiteturais e Especializadas, tema pouco discutido na
literatura. Os resultados indicam uma relação de influência negativa entre a Estrutura e
as Capacidades Arquiteturais, enquanto a relação com as Especializadas se
apresenta como não significativa. Conforme foi discutido anteriormente na
comparação dos modelos, a influência negativa nas Capacidades Arquiteturais pode
estar relacionada à presença de componente político, conseqüentemente menos
analítico (Eisenhardt, 1989), e ao formalismo, referente ao paradoxo da rigidez
(Slotegraaf e Dickson, 2004), no processo decisório, o que pode dificultar os
processos de análise, planejamento e implementação (Menon et al., 1999). Já em
relação às atividades mais funcionais, relacionadas às Capacidades Especializadas,
essa influência não foi verificada, indicando que a operação de marketing não é
afetada pela forma de estrutura da organização, o que é confirmado ao se analisar
essa relação com os grupos de estruturas Orgânica e Burocrática sendo que nos dois
casos as relações não significativas se apresentam novamente.
Outro resultado está relacionado às categorias das estruturas organizacionais
de marketing. A literatura utiliza freqüentemente tipologias como apoio ao
desenvolvimento de análises, classificações como os tipos estratégicos de Milles e
Snow (1978), por exemplo, são amplamente utilizados em artigos da área de
estratégia. Autores como Webster (1997) e Vorhies e Morgan (2003) utilizam a
categorização de estruturas Orgânicas e Burocráticas proposta por Ruekert, Walker e
Roering (1985) para a contextualização ou discussão teórica de seus estudos, sem
contudo trabalhar com evidências empíricas. Este estudo buscou verificar a
possibilidade de uso dessa tipologia para a comparação dos elementos associados à
visão estruturalista das organizações. Identificou-se que a influência exercida pelos
construtos é diferente em situações de estruturas Orgânicas e Burocráticas e que
essas relações podem ser explicadas teoricamente. Considera-se, portanto, a
comprovação da viabilidade e da utilidade dessa tipologia em análises que envolvam
os elementos da Estrutura de Marketing.
A análise das relações de marketing com outras áreas funcionais é ainda
pouco explorada pela literatura e se caracteriza como foco de estudo de um pequeno
grupo de pesquisadores. O construto Dispersão de Marketing, desenvolvido
originalmente por Homburg, Workman e Krohmer (1999) e praticamente utilizado
somente por esses autores, oferece amplas possibilidades de análise no que diz
155
respeito à participação de estruturas funcionais em processos decisórios e
operacionais. O construto foi utilizado neste estudo para se avaliar a
interfuncionalidade dos processos de marketing e a relação da abrangência de
integração das áreas com os demais elementos do modelo. No que diz respeito à
utilização dessa escala de mensuração, o presente estudo propôs dois novos
elementos. O primeiro foi a ampliação das possibilidades de indicação das áreas
participantes nos processos analisados com a inclusão de uma alternativa referente a
relações com parceiros externos. Assim, para cada atividade analisada foi possível a
identificação da existência de relações interfirmas e da sua intensidade, obtida com o
grau de influência do parceiro externo na atividade. O segundo elemento proposto pelo
estudo foi o detalhamento do processo de desenvolvimento de produtos, que até então
representava um único elemento, para a avaliação dos participantes dessas
atividades. Considera-se que essas sejam contribuições que poderão auxiliar o
desenvolvimento de outros estudos na área.
Além disso, a análise das relações desse construto também revela novos
elementos para o estudo da implementação. A caracterização da Dispersão de
Marketing como antecedente às Capacidades de Marketing, resultado que difere da
proposição do modelo inicial desta investigação, corrobora proposições teóricas de
autores como Day (1997) e Piercy (1998) que associam a estruturas mais flexíveis, ou
híbridas, maior habilidade para a execução de processos de maior complexidade. A
observação mais detalhada dessa relação revela que a influência se dá de forma
significativa nas Capacidades Arquiteturais, e não nas Especializadas. Essa evidência
contribui para a compreensão de que os elementos associados à maior dispersão de
marketing, tais como a troca de informações, integração dos processos e recursos,
interdependência das atividades e processo decisório compartilhado (Ruekert e
Walker, 1987), proporcionam melhores capacidades de análise, planejamento e
implementação de marketing. Em relação às Capacidades Especializadas a
identificação de relações não significativas oferece um novo elemento aos estudos que
discutem as influência da maior integração interfuncional (Troy, Hirunyawipada e
Paswan, 2008) ao não dar sustentação a essa relação.
A influência negativa da Dispersão de Marketing na Performance de Produto,
resultado não esperado nesta investigação, oferece espaço para reflexão e posterior
indicação de novas investigações. Conforme discutido anteriormente, a meta-análise
de Troy, Hirunyawipada e Paswan (2008) identificou uma relação negativa entre
integração interfuncional e performance. Para os autores, a explicação para esses
resultados está relacionada a fatores como o tempo para a tomada de decisão e
156
menor produtividade em processos mais integrados. Trata-se de um resultado
inconclusivo para este estudo, uma vez que as influências negativas sugeridas pela
literatura poderiam ser manifestadas nos processos em que as atividades são
executadas, ou seja nas Capacidades Especializadas, sendo que isso não ocorreu.
Um aspecto mais específico diz respeito à influência da Dispersão das
Atividades de Marketing na Dispersão do Desenvolvimento de Novos Produtos.
Esperava-se que a maior integração das áreas nas decisões de marketing estivesse
relacionada à dispersão do processo de desenvolvimento de produtos, o que foi
confirmado. Compreende-se que a dispersão no desenvolvimento de produtos é uma
prática disseminada, e verificou-se que quando a dispersão é maior nas atividades de
marketing, a influência é presente no desenvolvimento de produtos. Considera-se que
esses resultados reflitam o que Webster (1997) classifica como as estruturas flexíveis,
empresas que se caracterizam pelo compartilhamento de atividades e conhecimento.
Outra relação verificada foi a influência negativa da Dispersão do
Desenvolvimento de Novos Produtos em relação às Capacidades Arquiteturais de
Marketing. Trata-se de uma evidência não esperada nas relações propostas neste
estudo. Considera-se que esse resultado possa estar relacionado ao
multifuncionalismo do processo (Workman, 1993) ou mesmo à redução da influência
de marketing, à medida que outras áreas passam a dominá-lo.
Ainda em relação à Dispersão de Marketing deve-se destacar a não
identificação de relação significativa das Capacidades de Marketing ou da Estrutura
Organizacional de Marketing como seus antecedentes.
A escala de dispersão foi também utilizada para se avaliar a existência de
relações interfirmas nas organizações. Os resultados obtidos constituem uma
contribuição, uma vez que demonstram a interferência dessas relações na
implementação de marketing. A literatura referente a esse tema sugere que empresas
com relações externas teriam acesso a conhecimento e recursos especializados e,
com isso, desenvolveriam capacidades superiores. Este estudo corrobora tais
proposições com a identificação de relações significativas entre a Dispersão de
Marketing e as Capacidades de Marketing somente em contextos de empresas com
relações interfirmas.
As Capacidades de Marketing constituem o último construto discutido nas
Conclusões. Evidenciou-se que, diferentemente do previsto na elaboração do Modelo
Original do estudo, a principal relação com a Performance está associada a esse
157
construto. As dimensões relativas à Estrutura de Organizacional e à Dispersão de
Marketing são caracterizadas como antecedentes das Capacidades de Marketing.
Contata-se com isso que as Capacidades de Marketing representam, conforme
proposto por Day (1994), as atividades nas quais o conhecimento especializado é
aplicado de forma explícita, possibilitando a criação de valor superior ao mercado.
No processo de desenvolvimento de novos modelos de análise Capacidades
de Marketing foi o construto que passou pela maior modificação. Inicialmente
considerava-se que sua melhor constituição fosse um construto de segunda ordem
representando o conjunto de capacidades das organizações. Posteriormente ficou
evidente que outra configuração seria mais apropriada, a divisão do construto das
Capacidades de Marketing em dois outros: as Arquiteturais e as Especializadas.
Em relação à constituição das Capacidades de Marketing como um construto
único, como foi apresentado no Modelo Original, identificou-se uma relação positiva
com a presença de relações interfirmas, discutida na Hipótese 7. Verificou-se, todavia,
que as empresas com as maiores Capacidades de Marketing não apresentam
relações interfirmas, o que levou à confirmação de H8. Com essa evidência considera-
se que as relações interfirmas proporcionem capacidades superiores e que em
determinado ponto, ainda indefinido, a superioridade nas capacidades reduza a
percepção de ganho com o estabelecimento de relações interfirmas. A identificação do
menor interesse das organizações mais capazes no compartilhamento de informações
e conhecimento indica um comportamento do tipo oportunista, proposto por
Rindfleisch e Heide (1997). Esta tese contribui com a verificação da existência de
diferenças na adoção de relações interfirmas relacionadas associadas às diferenças
nas Capacidades de Marketing.
A alteração no construto das capacidades, realizada no Modelo Rival B,
proporcionou a comparação de duas configurações do construto Capacidades de
Marketing, e, com isso, se identificou o modelo que forneceu a melhor explicação para
o fenômeno. Deve-se ressaltar que somente com o modelo em que as Capacidades
foram divididas em Arquiteturais e Especializadas foram obtidos resultados com
relações significativas envolvendo todos os construtos.
Identifica-se, nesse contexto, a influência exercida pelas Capacidades
associadas à estratégia de marketing, as Arquiteturais, sobre as Especializadas,
relacionadas à operação. Esse resultado corrobora proposições teóricas sobre a
coordenação e o controle exercidos pelas Arquiteturais em relação às Especializadas,
bem como os resultados verificados por Vorhies e Morgan (2003). Constata-se que a
158
configuração que proporciona a melhor explicação é aquela em que se representam
os dois tipos de Capacidades. Observa-se a característica da antecedência na relação
desses construtos, as Capacidades Arquiteturais, relacionadas aos aspectos mais
estratégicos de marketing, influenciam significativamente a realização das atividades
de marketing, Capacidades Especializadas.
Além disso, as evidências proporcionam melhor entendimento sobre a
implementação ao caracterizar a influência negativa das Capacidades Arquiteturais
sobre a Inovação de Produto, construto que é influenciado positivamente pelas
Capacidades Especializadas. Ainda em relação à Performance, destaca-se a
identificação de relação positiva entre as Capacidades Especializadas e a
Performance de Produto, situação que se mostra não significativa para as
Capacidades Arquiteturais. Esse conjunto de resultados que abordam a relação entre
Capacidades e as dimensões de Performance indicam que os elementos
determinantes tanto para Inovação como para a Performance de Produto são as
atividades de marketing, caracterizadas pelas Capacidades Especializadas.
Com base nessas evidências, acredita-se que esta tese contribui para a teoria
auxiliando na compreensão da importância de se considerar a bidimensionalidade do
construto Capacidades de Marketing. A utilização de construtos específicos para a
análise das capacidades Arquiteturais ou Especializadas é fundamental, visto que as
relações estabelecidas por esses dois tipos de capacidades são muito diferentes.
7.1 Limitações
O cuidado no emprego de procedimentos metodológicos adequados não isenta
qualquer investigação de limitações determinadas pelas características próprias do
método adotado. Os elementos que determinam os limites desta tese são abordados
nesta seção.
A pesquisa de corte transversal apresenta a limitação de representar o evento
analisado no momento da mensuração. Os resultados refletem um período de tempo
restrito e não fornecem subsídios para a compreensão do evento de forma evolutiva.
A fonte de informações configura uma limitação que está relacionada à
utilização de apenas um informante por organização (van Bruggen, Lilien e Kacker,
2002). Mesmo sendo o identificado o responsável pelo processo analisado, pode-se
considerar uma limitação ao estudo uma vez que foram questionados aspectos
159
diversos associados ao desenvolvimento de produtos e às características da área de
marketing.
Os procedimentos de coleta de dados podem representar outra limitação da
pesquisa. Em função das características da pesquisa foi utilizado um instrumento de
coleta de dados estruturado com aplicação por telefone. Sabe-se, que nesses casos,
pelo menos dois fatores podem influenciar as respostas dos entrevistados (Schwarz e
Oyserman, 2001): a fadiga e a falta de atenção.
A utilização de escalas subjetivas de análise é um outro elemento a ser
referenciado nas limitações. Seu uso foi imposto pela factibilidade da pesquisa, sem
as quais as informações não poderiam ser acessadas.
Deve-se destacar que outra limitação está associada à validação do modelo,
que deveria ocorrer em dois momentos (validação do modelo de mensuração e
validação do modelo estrutural), segundo Anderson e Gerbing (1988), com a utilização
de duas amostras distintas (ou dois grupos da amostra principal), realizando a
validação do modelo de mensuração com uma delas e a validação do modelo
estrutural com a outra. Esse processo não pode ser realizado com amostras
independentes em função de o número de casos obtidos com a coleta de dados
permitir tal análise dada a complexidade do modelo analisado.
A restrição da pesquisa às empresas do setor moveleiro trouxe aspectos
positivos ao estudo, relacionados principalmente relacionados à redução de variáveis
intervenientes, discutidos previamente nos Procedimentos Metodológicos. Essa
definição, todavia, implica também limitações que devem ser aqui destacadas. Os
resultados de estudos que considerem apenas um segmento industrial não podem ser
considerados representativos de outros setores, restrição feita à capacidade de
generalização desta investigação.
7.2 Sugestões para novos estudos
A realização desta pesquisa proporcionou a identificação de caminhos para o
desenvolvimento de novos estudos que poderão contribuir para a melhor
compreensão da influência da Estrutura de Marketing na Implementação de
Estratégias da área.
Um aspecto abordado neste estudo foi a interação entre marketing e outras
áreas funcionais e o reflexo de sua intensidade em outros construtos. Sabe-se que a
160
interação pode ocorrer de diversas formas, de acordo com a intensidade do
relacionamento entre as áreas (Kahn e Mentzer, 1998). Novos estudos poderiam
caracterizar a forma como as áreas interagem e avaliar o impacto desse aspecto na
influência sobre outros construtos. Destacam-se algumas das possíveis relações: com
a aprendizagem organizacional que pode ser afetada positivamente pela integração
das áreas, com estratégias organizacionais que podem ser antecedentes à integração
e com o valor da organização que pode ser influenciado no longo prazo pelos
benefícios resultantes da integração.
Consideração semelhante é feita sobre as relações interfirmas. Nesta pesquisa
foram consideradas como relações interfirmas qualquer tipo de influência de terceiros
sobre os processos analisados. Novos estudos nessa área poderiam distinguir as
relações estabelecidas a partir de dois elementos: o tipo de relacionamento e a
característica dos envolvidos. Com isso poder-se-ia analisar diferenças da intensidade
do impacto nas relações do tipo relacional e transacional em outros construtos. Além
disso, nas relações de característica transacional, as diferenças evidenciadas em
função do tempo de relacionamento podem proporcionar subsídios para a maior
compreensão dos resultados de relacionamentos mais duradouros. Já a característica
dos envolvidos pode diferenciar diversos tipos de acordos interfirmas, desde relações
em que duas empresas participam até a participação em redes de empresas,
conforme sugerido por Achrol e Kotler (1999).
Além disso, foi identificada a relação entre o estabelecimento de relações
interfirmas e as Capacidades de Marketing, e que o comportamento é diverso para as
empresas que apresentam as maiores capacidades. Sugere-se, a partir disso, a
investigação sobre a existência de um ponto que determine o limite para o qual é
interessante o estabelecimento de relações interfirmas, considerando-se que a partir
desse ponto passariam a não se verificar mais ganhos com tais relações.
Verificou-se que a dimensão das Capacidades de Marketing, com os construtos
Arquiteturais e Especializados, constitui o elemento que influencia significativamente o
desempenho. Novos estudos poderiam aprofundar essa análise, investigando a
existência de novas relações, buscando uma maior compreensão sobre os diferentes
impactos dos dois construtos sobre o desempenho ou mesmo avaliando as condições
necessárias para o desenvolvimento de níveis ótimos de capacidades.
Por fim, considera-se que a realização de uma investigação que aborde a
relação entre a estrutura de marketing e a implementação em outros contextos
161
competitivos e de dinâmica de inovação, pode proporcionar novos subsídios para o
aprofundamento da compreensão das relações estudadas.
162
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173
174
Apêndice A - Escalas
Escalas – Estrutura Organizacional
Vorhies (1998) baseado em Hage e Aiken (1969) – concordância
Centralização
- poucas atividades podem ser realizadas aqui até que um supervisor aprove a
decisão
- uma pessoa que queira decidir sozinha seria rapidamente desencorajada aqui
- mesmo questões menores precisam ser encaminhadas a alguém com mais
autoridade para a decisão final
- as pessoas precisam perguntar aos seus chefes antes de fazer quase tudo
Formalização
- as pessoas são seus próprios chefes em muitos aspectos
- alguém pode tomar sua decisão sem verificar com outras pessoas
- a forma de realizar as tarefas aqui é definida por quem as faz
- a maioria das pessoas tem suas próprias regras e formas de trabalho
Menon et al. (1999) – concordância
Centralização (Dewar e Werbel, 1979)
- nesta organização as decisões tendem a ser tomadas nos níveis mais altos
- os gerentes geralmente tomam decisões relacionadas às suas atividades sem
consultar outras pessoas (R)
- o tomador de decisão tem amplas alternativas de caminhos para atingir seus
objetivos (R)
- as pessoas recebem flexibilidade e autonomia para que suas tarefas sejam
feitas (R)
Formalização (Barclay, 1991; Menon, Bharadwaj e Howell, 1996)
- os planos precisam ser rigidamente seguidos durante a implementação
- há procedimentos operacionais padronizados para quase todas as decisões
- há regras e procedimentos para a maior parte das coisas
175
Vorhies e Morgan (2003) – concordância
Centralização – baseado em Deshpande e Zaltman (1982), Jaworski e Kohli (1993),
baseados em Hage e Aiken (1969)
- poucas atividades podem ser realizadas na organização de marketing até que
um supervisor tome a decisão
- uma pessoa que queira decidir sozinha na organização de marketing seria
rapidamente desencorajada
- mesmo questões menores devem ser remetidas à alguém com autoridade para
a decisão final
- qualquer decisão na organização de marketing depende da autorização de um
superior
Formalização – baseado em Deshpande e Zaltman (1982)
- a maior parte das pessoas da organização de marketing segue regras escritas
para suas atividades
- nunca se deixa para que as pessoas decidam a forma como realizar as
atividades em marketing
- as pessoas na organização de marketing possuem permissão para fazer suas
atividades como quiserem (R)
Especialização – baseado em Doty, Glick e Huber (1993)
- as pessoas de marketing possuem atividades e responsabilidades muito
específicas
- a maior parte das pessoas de marketing possuem tarefas que requerem
habilidades especializadas
- procedimentos de treinamento padrão existem para as tarefas de marketing (R)
- descrições detalhadas das funções são fornecidas aos especialistas em
marketing
Olson, Slater e Hult (2005)
Formalização – baseado em Walker e Ruekert, 1987
- poucas atividades são realizadas a menos que a decisão esteja de acordo com
o procedimento operacional padrão
- os indivíduos na organização de marketing freqüentemente se referem à
burocracia na função
- se os funcionários quiserem tomar suas próprias decisões, são remetidos
rapidamente ao manual de políticas
176
Descentralização – baseado em Menon et al. (1999)
- Nesta organização de marketing, as decisões tendem a ser tomadas em um
alto nível (R)
- O indivíduo que toma decisões tem uma ampla gama de escolhas para atingir
seus objetivos
- Os gerentes tem flexibilidade para garantir que o trabalho seja feito (R)
- Alguém que queira tomar sua própria decisão seria rapidamente desestimulado
(R)
- Mesmo questões menores são encaminhadas a alguém com hierarquia
superior na organização de marketing para tomada de decisão (R)
- Muitas decisões importantes são realizadas localmente, ao invés de
centralmente
- Gerentes de nível médio e baixo têm autonomia considerável.
Especialização – baseado em Walker e Ruekert (1987)
- Nossa organização tem um grande número de funcionários ―especialistas" em
marketing que direcionam seus esforços para um conjunto de atividades
relativamente restrito.
- A maioria de nossos funcionários é generalista e realiza uma grande variedade
de tarefas de marketing (R)
- Esperamos que nossos funcionários de marketing sejam especialistas em suas
áreas de responsabilidade.
Auh e Menguc (2007)
Formalização – baseado em Deshpande e Zaltman (1982), Vorhies e Morgan (2003)
- a maior parte das pessoas da organização de marketing segue regras escritas
para suas atividades
- nunca se deixa para que as pessoas decidam a forma como realizar as
atividades em marketing
- as pessoas na organização de marketing possuem permissão para fazer suas
atividades como quiserem (R)
Centralização – baseado em Deshpande e Zaltman (1982), Jaworski e Kohli (1993),
baseados em Hage e Aiken (1969) , Vorhies e Morgan (2003)
- poucas atividades podem ser realizadas na organização de marketing até que
um supervisor tome a decisão
- uma pessoa que queira decidir sozinha na organização de marketing seria
rapidamente desencorajada
- mesmo questões menores devem ser remetidas à alguém com autoridade para
a decisão final
- qualquer decisão na organização de marketing depende da autorização de um
superior
177
Escalas – Capacidades de Marketing
Atuahene-Gima (1993)
Escala comparativa com o concorrente (muito melhor- muito pior)
- Qualidade do serviço ao cliente
- Eficácia da propaganda
- Qualidade dos vendedores
- Rede de distribuição
- Gasto em propaganda em relação a vendas
- Número de segmentos de mercado atendidos
- Diversidade da linha de produtos
- Habilidade de pesquisa de mercado
- Velocidade de introdução de novos produtos
- Habilidade para diferenciar produtos
Vorhies (1998)
Capacidades de Marketing – Qual a importância das seguintes atividades de
marketing para sua empresa? (Muito baixa – Muito alta)
Promoção
- Atividades de propaganda
- Qualidade da comunicação da imagem
- Promoções de vendas (cupons, amostras, testes, etc.)
- Construção de lealdade à marca
Produto
- Segmentação de Mercado
- Definição de mercado-alvo de clientes
- Desenvolvimento de novos produtos e serviços
- Posicionamento de produto para clientes selecionados
Preço
- Preço abaixo dos competidores
- Redução de custos de produtos e serviços
- Descontos por volume
- Monitoramento de preços da concorrência
- Monitoramento de ações dos concorrentes
Distribuição
- Redução de custos em distribuição
- Distribuição de produtos por canais exclusivos
- Distribuição de produtos por todos os canais disponíveis
Pesquisa de Mercado
- Planejamento de mercado
- Pesquisa de mercado
178
- Previsão de vendas
Vorhies, Harker e Rao (1999)
Por favor, indique sua concordância ou discordância com as seguintes afirmações a
respeito das capacidades de marketing de sua Unidade de Negócios.
- Nossas habilidades de pesquisa de mercado ajuda-nos a identificar novos
clientes melhor do que nossos competidores
- Habilidades de pesquisa de marketing ajuda-nos a desenvolver programas de
marketing eficientes
- Nós utilizamos informações de pesquisa de marketing mais eficientemente do
que nossos concorrentes utilizam as suas
- Nossa especialização em pesquisa de marketing ajuda-nos a desenvolver
programas de marketing melhores do que os dos nossos concorrentes
- Preço tem um impacto importante no sucesso dos programas de marketing
- Nossa abordagem de preços é mais eficaz do que de nossos concorrentes
- Sabemos das táticas de preços dos concorrentes melhor do que ele sabem das
nossas
- Nossos preços são mais competitivos do que os dos nossos concorrentes
- Nós fazemos desenvolvimento de novos produtos melhor do que nossos
concorrentes
- Nosso desenvolvimento de produtos/serviços normalmente ficam aquém dos
objetivos
- O desenvolvimento de produtos/serviços nos permite uma vantagem no
mercado
- Os esforços de desenvolvimento de produtos fornecem respostas aos
consumidores melhores do que os dos concorrentes
- Temos melhor relacionamento com distribuidores do que nossos concorrentes
- Nosso sistema de distribuição é mais eficiente do que o de nossos
concorrentes
- Trabalhamos mais próximos dos distribuidores do que nossos concorrentes
- Nossos programas de distribuição são vitais para o sucesso dos programas de
marketing
- Propaganda é um componente vital para o programa promocional
- Nossas promoções de vendas são mais eficazes do que as de nossos
concorrentes
- Nossas propagandas são mais eficazes do que as de nossos concorrentes
- Nossas habilidades para segmentação e definição de mercados-alvo ajuda-nos
a competir
- Gerenciamos nossos programas de marketing melhor do que nossos
concorrentes
- Nossas habilidades de gestão de marketing nos oferece vantagem competitiva
179
- Nossa habilidade para coordenar vários departamentos e grupos na empresa
auxilia-nos a responder às condições de mercado mais rapidamente do que
nossos concorrentes
Weerawardena (2003)
As seguintes afirmações relacionam pontos fortes das atividades de marketing.
Indique o item que melhor reflete a posição da empresa:
- Qualidade do serviço ao cliente
- Eficiência das atividades promocionais para crescimento de vendas e
participação de mercado
- Qualidade das pessoas de vendas
- Forças da rede de distribuidores
- Gasto em propaganda em relação a vendas
- Esforços de pesquisa de mercado
- Habilidade para diferenciar produtos
- Velocidade para introdução de novos produtos
Vorhies e Morgan (2005)
- Utilizar habilidades e sistemas de precificação para responder rapidamente a
mudanças no mercado
- Conhecimento das táticas de precificação da concorrência
- Realizar um trabalho eficiente de precificação de produtos/serviços
- Monitorar os preços e as alterações nos preços da concorrência
- Capacidade de desenvolver novos produtos/serviços
- Desenvolver novos produtos/serviços para explorar investimento em P&D
- Lançamento bem sucedido de novos produtos/serviços
- Garantir que esforços de desenvolvimento de produtos/serviços atendam às
necessidades dos clientes
- Relacionamento sólido com os distribuidores
- Atrair e reter os melhores distribuidores
- Agregar valor aos negócios de nossos distribuidores
- Fornecer altos níveis de atendimento aos distribuidores
- Desenvolver e executar programas de publicidade
- Habilidades de gestão de propaganda e criatividade
- Habilidades de relações públicas
- Habilidades e processos de gestão da imagem da marca
- Gestão da imagem e reputação corporativa
- Fornecer treinamento necessário para garantir eficiência dos vendedores
- Sistemas de controle e planejamento de gestão de vendas
- Habilidades de vendas por parte dos vendedores
- Habilidades de gestão de vendas
- Fornecer suporte efetivo de vendas para a equipe de vendas
180
- Agrupar informações sobre clientes e concorrentes
- Utilizar habilidades de pesquisa de mercado para desenvolver programas
eficientes de marketing
- Rastrear desejos e necessidades dos clientes
- Utilizar ao máximo informações de pesquisa de marketing
- Analisar nossas informações de mercado
- Habilidades de planejamento de marketing
- Capacidade de segmentar e direcionar o mercado com eficiência
- Habilidades e processos de gestão de marketing
- Exatidão nos processos de planejamento de marketing
- Alocar recursos de marketing com eficiência
- Organizar a entrega de programas de marketing com eficiência
- Converter estratégias de marketing em ação
- Executar estratégias de marketing com rapidez
181
Apêndice B – Roteiro de Entrevista
1. Como é o processo de desenvolvimento de produtos no setor de fabricação de
móveis?
a. Qual a periodicidade?
b. Como as empresas se diferenciam com novos produtos?
c. Na maior parte dos casos são criações originais ou adaptações
de outros mercado (como dizem estudos setoriais)?
2. Quais são as áreas funcionais participam do processo?
a. Existe liderança de alguma área? Quem coordena o
desenvolvimento de novos produtos?
b. Quais os papéis de marketing, design, operações e vendas?
Quais são outras áreas que participam?
c. Como é a participação de outras empresas?
3. Como a empresa avalia o resultado de um projeto de novo produto?
a. Quais são indicadores?
b. Em que momento é possível a análise?
4. Gostaria que o Sr.(a) analisasse o questionário que está em desenvolvimento
para a pesquisa. Quais seus comentários e sugestões?
182
Apêndice C – Roteiro de Pré-teste
Prezado(a) Sr(a).
Este questionário foi desenvolvido para analisar a relação entre a Estrutura de
Marketing das empresas do setor de fabricação de móveis e a Implementação de
Estratégia de Desenvolvimento de Novos Produtos.
Solicitamos sua contribuição no sentido de avaliar aspectos desse questionário.
Pontos importantes de serem analisados são:
- facilidade de resposta;
- compreensão da redação das perguntas;
- disponibilidade de informações para responder aos questionamentos;
- apresentação e descrição de como as questões devem ser preenchidas;
- ordem de apresentação das perguntas;
- tempo necessário para resposta.
183
Apêndice D – Questionário
Prezado(a) Senhor(a).
A seguir, solicitamos algumas informações gerais sobre os processos da sua empresa para compreender
algumas de suas características. Para tanto preencha o quadro a abaixo informando sua concordância ou
discordância sobre o quanto as afirmações a seguir representam a realidade da empresa.
Características gerais da empresa
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem discordo
nem concordo
Concordo
Concordo
Totalmente
Poucas ações são tomadas, a menos que a decisão atenda a um
procedimento operacional padrão
(1) (2) (3) (4) (5)
Indivíduos na área de marketing muitas vezes se referem à ―burocracia‖
existente na função
(1) (2) (3) (4) (5)
Se os funcionários quiserem tomar suas próprias decisões, serão
remetidos a um manual de políticas operacionais (normas)
(1) (2) (3) (4) (5)
Na área de marketing, as decisões tendem a ser tomadas em um alto
nível hierárquico (pela direção)
(1) (2) (3) (4) (5)
Quem toma as decisões tem uma ampla gama de alternativas de escolha
para atingir seus objetivos
(1) (2) (3) (4) (5)
É permitida pouca flexibilidade de ação aos gerentes para garantir que o
trabalho seja feito
(1) (2) (3) (4) (5)
Alguém que queira tomar sua própria decisão, isoladamente, seria
rapidamente desestimulado
(1) (2) (3) (4) (5)
Mesmo questões menores são encaminhadas a alguém com hierarquia
superior na organização de marketing para tomada de decisão
(1) (2) (3) (4) (5)
Muitas decisões importantes são tomadas centralmente (na alta
administração) ao invés de localmente
(1) (2) (3) (4) (5)
Gerentes / Responsáveis de nível médio e baixo têm pequena autonomia
decisória
(1) (2) (3) (4) (5)
Nossa organização tem um grande número de funcionários
“especialistas" em marketing que realizam um conjunto de atividades
relativamente restrito
(1) (2) (3) (4) (5)
A maioria de nossos funcionários é especialista e realiza uma pequena
variedade de tarefas de marketing
(1) (2) (3) (4) (5)
Esperamos que nossos funcionários de marketing sejam
especialistas em suas áreas de responsabilidade
(1) (2) (3) (4) (5)
A seguir são relacionadas uma série de atividades associadas à área de marketing. Solicitamos que o(a)
Sr(a). compare como esses processos são realizados na sua empresa, em relação ao seu principal
concorrente. Para isso, basta assinalar na coluna de respostas, à direita, sua avaliação entre (1) que
representa ―muito pior‖ do que o concorrente e (5) que representa ―muito melhor‖ do que o concorrente.
Atividades e processos de marketing
Muito
pior
Pior
Igual
Melh
or
Muito
melh
or
Uso de habilidades e sistemas de precificação para responder
rapidamente a mudanças no mercado
(1) (2) (3) (4) (5)
Conhecimento sobre as táticas de precificação da concorrência
(1) (2) (3) (4) (5)
184
Realização um trabalho eficiente de precificação de produtos
(1) (2) (3) (4) (5)
Monitoramento de preços da concorrência
(1) (2) (3) (4) (5)
Processo de desenvolvimento de novos produtos
(1) (2) (3) (4) (5)
Aproveitamento do investimento em P&D para o desenvolvimento
de novos produtos
(1) (2) (3) (4) (5)
Lançamento bem sucedido de novos produtos
(1) (2) (3) (4) (5)
Atendimento das necessidades dos clientes com o
desenvolvimento de produtos
(1) (2) (3) (4) (5)
Relacionamento sólido com os distribuidores e varejistas
(1) (2) (3) (4) (5)
Atração e retenção dos melhores distribuidores e varejistas
(1) (2) (3) (4) (5)
Capacidade de agregação de valor ao negócio de nossos
distribuidores e varejistas
(1) (2) (3) (4) (5)
Fornecimento de altos níveis de atendimento e serviços aos
distribuidores e varejistas
(1) (2) (3) (4) (5)
Desenvolvimento e execução de programas de publicidade
(1) (2) (3) (4) (5)
Habilidade de gestão de propaganda e de criatividade na
comunicação
(1) (2) (3) (4) (5)
Habilidade de relações públicas
(1) (2) (3) (4) (5)
Habilidade de gestão da imagem da marca
(1) (2) (3) (4) (5)
Gestão da imagem corporativa
(1) (2) (3) (4) (5)
Fornecimento de treinamento necessário para garantir eficiência
dos vendedores
(1) (2) (3) (4) (5)
Controle e planejamento da gestão de vendas
(1) (2) (3) (4) (5)
Habilidade de venda por parte dos vendedores
(1) (2) (3) (4) (5)
Habilidade de gestão de vendas da empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
Suporte oferecido para a equipe de vendas
(1) (2) (3) (4) (5)
Reunião sistemática de informações sobre clientes e concorrentes
(1) (2) (3) (4) (5)
Uso de pesquisa de mercado para desenvolver programas de
marketing eficientes
(1) (2) (3) (4) (5)
Investigação sobre desejos e necessidades dos clientes
(1) (2) (3) (4) (5)
Máxima utilização de informações de pesquisas de marketing
(1) (2) (3) (4) (5)
Análise de informações de mercado
(1) (2) (3) (4) (5)
Habilidade de planejamento de marketing
(1) (2) (3) (4) (5)
Capacidade de segmentar e definir marcado-alvo com eficiência
(1) (2) (3) (4) (5)
Habilidade de gestão de marketing
(1) (2) (3) (4) (5)
Eficácia nos processos de planejamento de marketing
(1) (2) (3) (4) (5)
Alocação eficiente dos recursos de marketing
(1) (2) (3) (4) (5)
Organização para desenvolver os programas de marketing com
eficiência
(1) (2) (3) (4) (5)
Transformação das estratégias de marketing em ações
(1) (2) (3) (4) (5)
Execução das estratégias de marketing com rapidez
(1) (2) (3) (4) (5)
A seguir procuramos identificar como diferentes áreas da organização e parceiros externos à empresa
participam no desenvolvimento e implementação de estratégia de um novo produto.
Para tanto, solicitamos que o Sr.(a) escolha o processo de desenvolvimento do produto mais inovador
desenvolvido no último ano pela empresa como referência para as respostas. A partir disso preencha as
tabelas abaixo informando o percentual de influência de representantes das respectivas áreas ou de
empresas parceiras nos processos relacionados.
185
Para responder basta informar o percentual de influência das áreas da organização e de outras empresas
na realização dos processos relacionados ao desenvolvimento de produtos, o que deve somar 100% em
cada linha.
Por exemplo, considerando que para a definição das estratégias de comunicação de um
determinado produto participaram as áreas de marketing, vendas, produção, design e
finanças da empresa, alem de uma agência de publicidade (como parceiro externo), a
resposta poderia ser:
EXEMPLO
Área / departamento da
empresa
Parceir
os
externo
s*
Total
Processo não utilizado
na empresa
Marketing
Vendas
P&D, Design e
Projeto
Produção
Finanças
Estratégia de comunicação
do novo produto
30 %
10 %
15%
10 %
5 %
30 %
100
%
( )
Com base na experiência de desenvolvimento do produto inovador escolhido defina a influência dos
representantes das áreas ou empresas parceiras (como um todo) no processo. Escreva o percentual de
influência aproximado nos respectivos espaços.
Processos associados ao projeto
de desenvolvimento do novo
produto
Área / departamento da empresa
Parceir
os
externo
s*
Total
Processo não
utilizado na empresa
Marketing
Vendas
P&D, Design e
Projeto
Produção
Finanças
Estudo detalhado de mercado para o
projeto
___%
___%
___%
___%
___
%
____%
100%
( )
Pesquisa de novos conceitos para o
projeto
___%
___%
___%
___%
___
%
____%
100%
( )
Projeto de novos conceitos
(materialização)
___%
___%
___%
___%
___
%
____%
100%
( )
Teste de conceito do projeto
___%
___%
___%
___%
___
%
____%
100%
( )
Análise de viabilidade do produto
___%
___%
___%
___%
___
%
____%
100%
( )
Desenvolvimento técnico do produto
na empresa
___%
___%
___%
___%
___
%
____%
100%
( )
Teste de uso do novo produto com
clientes
___%
___%
___%
___%
___
%
____%
100%
( )
Teste de produção do novo produto
___%
___%
___%
___%
___
%
____%
100%
( )
Teste do novo produto no mercado
___%
___%
___%
___%
___
%
____%
100%
( )
186
* outras empresas do setor, fornecedores, agências de publicidade, escritórios de design, de engenharia, consultorias,
instituições de ensino e pesquisa, etc.
Considerando essa mesma experiência de desenvolvimento de produto, solicitamos a avaliação em
relação à influência dos participantes na estratégia e implementação do novo produto.
Processos associados às
estratégias do novo produto
Área / departamento da empresa
Parceiro
s
externo
s*
Total
Processo não
utilizado na
Marketing
Vendas
P&D, Design e
Projeto
Produção
Finanças
Decisões de estratégia de preços do
produto
___%
___%
___%
___%
___
%
____%
100%
( )
Implementação de preços para
comercialização
___%
___%
___%
___%
___
%
____%
100%
( )
Decisões sobre estratégia de serviços
ao cliente
___%
___%
___%
___%
___
%
____%
100%
( )
Operacionalização / implementação
de novos serviços relacionados ao
produto
___%
___%
___%
___%
___
%
____%
100%
( )
Decisões sobre estratégia de
mercados-alvo
___%
___%
___%
___%
___
%
____%
100%
( )
Decisões sobre estratégia de
distribuição
___%
___%
___%
___%
___
%
____%
100%
( )
Implementação da distribuição do
produto nos mercados-alvo
___%
___%
___%
___%
___
%
____%
100%
( )
Decisões sobre estratégias de
propaganda e comunicação do novo
produto
___%
___%
___%
___%
___
%
____%
100%
( )
Operacionalização / implementação
das campanhas de comunicação do
produto
___%
___%
___%
___%
___
%
____%
100%
( )
Decisões de estratégias promocionais
de vendas do produto
___%
___%
___%
___%
___
%
____%
100%
( )
Implementação das ações de vendas
e promoções comerciais do produto
___%
___%
___%
___%
___
%
____%
100%
( )
* outras empresas do setor, fornecedores, agências de publicidade, escritórios de design, de engenharia, consultorias,
instituições de ensino e pesquisa, etc.
Considerando essa mesma experiência de desenvolvimento de produto, solicitamos uma
avaliação em relação aos resultados do projeto:
187
Em relação ao objetivo de vendas do novo produto o resultado obtido até o momento foi:
( ) inferior ao previsto ( ) o previsto ( ) superior ao previsto
Esse resultado foi inferior/superior ao previsto em _______ %.
Dados gerais sobre a empresa:
Número de funcionários ___________
Taxa média de crescimento de vendas dos últimos 3 anos: ________ % (média anual)
Número de novos produtos desenvolvidos nos últimos 3 anos: ________ (aproximadamente)
Cargo que ocupa na empresa: ______________________________________
Assinale a alternativa que melhor representa sua área de atuação na empresa:
( ) Desenvolvimento de produto ( ) Marketing ( ) Vendas ( ) Produção
( ) Design ( ) Outra
Resultados do projeto
Muito
Baixo(a)
Baixo(a)
Médio(a)
Alto(a)
Muito
Alto(a)
Grau de inovatividade do novo produto para a empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
Grau em que o novo produto representa inovatividade
em processos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
Grau de inovatividade do novo produto em relação aos
produtos do mercado nacional
(1) (2) (3) (4) (5)
Grau de inovatividade do novo produto em relação aos
produtos do mercado internacional
(1) (2) (3) (4) (5)
Tempo necessário para conclusão do projeto em
comparação com o cronograma inicial
(1) (2) (3) (4) (5)
Tempo necessário para se obter retorno com o novo
produto
(1) (2) (3) (4) (5)
Qualidade do novo produto em comparação com outros já
desenvolvidos
(1) (2) (3) (4) (5)
Qualidade do novo produto em comparação com os
desenvolvidos pela concorrência
(1) (2) (3) (4) (5)
Grau em que os objetivos de vendas foram atingidos
(1) (2) (3) (4) (5)
Satisfação da empresa com o projeto final
(1) (2) (3) (4) (5)
188
Apêndice E – Comparação de médias das Capacidades
de Marketing
q37
q38
q39
q40
q41
q42
q43
q44
q45
q46
q47
q48
q49
q15
0,000
0,000
0,001
0,001
0,000
0,009
0,000
0,000
0,002
0,000
0,000
0,000
0,001
q16
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
q17
0,000
0,062
0,046
0,112
0,004
0,143
0,000
0,006
0,383
0,012
0,033
0,074
0,103
q18
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
q19
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
q20
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
q21
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,001
0,000
0,000
q22
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,005
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,001
0,001
q23
0,000
0,000
0,084
0,001
0,001
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
q24
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
q25
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
q26
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
q27
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
q28
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
q29
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
q30
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
q31
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
q32
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
q33
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
q34
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
q35
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
q36
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
Obs.: os valores da tabela expressam a significância da diferença estatística na comparação
entre as médias das variáveis
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