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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL – UFRGS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
PPGA - PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
DINTER – DOUTORADO INTERINSTITUCIONAL UFRGS – UCS
Margareth Rodrigues de Carvalho Borella
ALINHAMENTO DO SUPRIMENTO, PRODUÇÃO E DISTRIBUIÇÃO COM A
ESTRATÉGIA DAS EMPRESAS
Caxias do Sul – RS
2009
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Margareth Rodrigues de Carvalho Borella
ALINHAMENTO DO SUPRIMENTO, PRODUÇÃO E DISTRIBUIÇÃO COM A
ESTRATÉGIA DAS EMPRESAS
Tese de Doutorado apresentada ao Programa de
Pós-graduação em Administração da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
como requisito parcial para obtenção do título de
Doutor em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Antonio Domingos Padula
Caxias do Sul – RS
2009
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4
Eu dedico essa tese a meu pai (in memorian) que
sentindo minha ausência, pelas idas e vindas a Porto
Alegre, pelos fins de semana lendo e escrevendo, entre
um e outro encontro familiar, perguntava:
Para que estudar tanto?
Percebendo o tom de preocupação, normal de um pai
carinhoso que se preocupa com a felicidade dos filhos e
temendo pela minha luta solitária, a resposta era sempre
a mesma: eu preciso consolidar minha carreira de
professora.
Agora, tendo mais clareza dessa dedicação, lhe respondo
de outra maneira: eu preciso disso também para ser feliz.
Às outras estrelas do meu universo: Ilde, Lucas, Tiago e
Branca.
AGRADECIMENTOS
Mais uma etapa! E talvez ainda não seja a última, mas enquanto a próxima não chega
é importante destacar aqueles que contribuíram e fizeram parte desta trajetória.
Primeiramente, é importante reconhecer o esforço pessoal da professora Ms. Liane Beatriz
Moretto Ribeiro que com sua visão empreendedora acreditou e perseverou no doutorado
interinstitucional em Administração com a Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
Deixo aqui minha homenagem a essa personalidade feminina que como poucos tem “os olhos
no mundo”. Na seqüência outra personalidade feminina, aquela que acreditou e jamais
permitiu que desistíssemos, tornando-se a nossa permanente estimuladora, à professora Dra.
Edi Madalena Fracasso que com o carinho de uma amiga e a energia de uma mãe, nos
conduziu até este momento. Querida Edi, obrigada por fazer parte do meu processo de
crescimento intelectual e humano.
Agradeço sinceramente a paciência e a tolerância do meu professor orientador, Dr.
Antonio Domingos Padula. Foi uma honra tê-lo como orientador pela segunda vez. Faço aqui
um agradecimento especial ao Professor Msc. Nelson Vinicius Lopes Branchi, diretor do
Centro de Ciências da Administração da Universidade de Caxias do Sul pela sua sensibilidade
e apoio no momento decisivo dessa tese.
Não posso esquecer dos meus colegas, que também tiveram momentos de dificuldade
e preocupação e mesmo assim nos divertimos e nos apoiamos mutuamente. Sentirei saudades
de todos. Agradeço também aos professores do PPGA-UFRGS por compartilhar os seus
conhecimentos com o nosso grupo e por terem nos guiado no caminho da dedicação e da
investigação científica.
Agradeço à Lurdinha e a toda equipe do CEPA (Centro de Estudos e Pesquisas em
Administração) que colaboraram na etapa de maior confiabilidade a esse trabalho, a coleta de
dados.
Um agradecimento especial à Universidade de Caxias do Sul que há quinze anos vem
oportunizando o meu crescimento. Espero poder retribuir todo esse merecimento.
Agradeço ao meu esposo Ilde, pelos incontáveis momentos de compreensão e apoio, e
aos meus filhos Lucas e Tiago por confiarem e acreditarem no meu resultado. Amo vocês.
RESUMO
O estudo consiste na identificação de correlações entre as práticas desenvolvidas no
suprimento, produção e distribuição com a estratégia das empresas. O objetivo é verificar se o
alinhamento/desalinhamento entre as práticas de suprimento, produção e distribuição e a
estratégia empresarial está associado com o desempenho das empresas industriais do setor
metal-mecânico de Caxias do Sul. Para isso utilizou-se o modelo de estratégias genéricas de
Porter (1989) - diferenciação, baixo custo, enfoque em diferenciação e enfoque em baixo
custo, e o conceito de alinhamento baseado no desvio de perfil teórico, postulado por
Venkatraman (1989). Foram construídos quatro perfis teóricos genéricos relacionando os
atributos do suprimento, da produção e da distribuição com as quatro estratégias empresariais.
A pesquisa foi conduzida através de uma survey no setor metal-mecânico de Caxias do Sul. O
questionário utilizado para a coleta de dados ficou subdividido em sete partes, contendo ao
todo 130 questões, que deram origem a 26 variáveis (independentes e dependentes do
modelo) e quatro variáveis de caracterização geral das empresas. Foram realizados dois pré-
testes de compreensão verbal e dois pré-testes estatísticos para validação das escalas de
medição e do questionário. Essas etapas foram realizadas com a utilização de análise fatorial
exploratória e análise de confiabilidade das escalas através do alfa de Cronbach. A coleta de
dados da pesquisa de campo se deu por telefone, através de respostas dadas pelos gerentes de
produção ou pelos proprietários das empresas às perguntas do questionário. As respostas
foram registradas em escalas de intensidade variando de um a cinco, onde um é a pior
condição de resposta e cinco corresponde à resposta mais favorável. A amostra final ficou
constituída em 400 empresas, onde 95% delas são de pequeno porte, no máximo 100
funcionários. As análises dos dados consistiram na utilização de técnicas de correlação,
cálculo da distância euclidiana com base no perfil teórico das estratégias empresariais,
obtenção do escore de alinhamento para esses quatro perfis teóricos e análise de clusters. As
empresas da amostra ficaram classificadas em três clusters de estratégia: Baixo Custo,
Enfoque em Diferenciação e Enfoque em Baixo Custo. Na análise de correlação entre os
atributos do suprimento, produção e distribuição dentro de cada cluster de estratégia
observou-se um maior número de correlações significantes no Cluster de Enfoque em
Diferenciação. Entretanto, menos da metade revelaram-se coerentes com esta estratégia. O
cluster que apresentou maior índice de alinhamento dessas práticas com a respectiva
estratégia foi o de Enfoque em Baixo Custo. As análises de relação entre os alinhamentos e o
desempenho das empresas revelaram que somente um alinhamento tende a proporcionar um
melhor desempenho, que é aquele obtido do alinhamento do suprimento, produção e
distribuição com a Estratégia de Enfoque em Baixo Custo. Os resultados mostraram que o
alinhamento dessas práticas com as outras estratégias não tende a proporcionar um melhor
desempenho para as empresas. Esse resultado é coerente com a população de estudo que está
configurada em cadeias produtivas e em cadeias de suprimento. Dessa forma as empresas têm
como clientes outras empresas industriais inseridas dentro de segmentos alvo inseridas no
setor metal-mecânico cuja predominância estratégica é a de baixo custo.
Palavras-chaves: alinhamento, suprimento – produção – distribuição, estratégia empresarial.
ABSTRACT
The study consists of identifying the correlations among supply, production and distribution
practices and the business strategy. The aim of this research is verifying if the
alignment/misalignment among supply, production and distribution practices and the business
strategy is associated with industrial companies performance in the metal-mechanical sector
of Caxias do Sul. For this, Porter’s generic strategies was used - differentiation, cost
leadership, focus-differentiation and focus-cost and the alignment concept based in the
strategies profile deviation proposed by Venkatraman (1989). Four generic theorical profile
associating supply, production and distribution attributes with the four business strategies
were built. The research was conducted by a survey in the Caxias do Sul city metal-
mechanical sector. The questionnaire used to data collecting was divided on five parts, with
130 questions, which originated 26 variables. Two pre-tests about verbal comprehension were
conducted and two about statistical pre-tests to do the validation about measurement scales
and the questionnaire. These parts were achieved with exploratory factorial analysis and
reliability scales analysis by the Chronbach’s alpha. The data collect was conducted by
telephone, by the production manager or companies owners answers, to the questions. The
answers were identified in intensity scales varying from one to five points, where one is the
worst condition and the five is the best condition. The final sample was formed by 400
industrial companies, where 95% of them are small companies. The data analysis consisted of
using correlation techniques, Euclidian distance calculation based in the theorical profile
about business strategies, obtaining the alignment score for these four theorical profile and
cluster analysis. The companies of the sample were classified in three strategies clusters: cost
leadership, differentiation-focus and cost-focus. In the correlation analysis among supply,
production and distribution attributes within each cluster became evident a higher number of
significant correlations among these attributes in the Differentiation-focus Cluster. By the
order, the cluster that presented higher alignment level of these practices with the strategy was
the Cost-Focus. The relations analysis between companies alignments and performance,
revealed that only one alignment trends to provide a better performance, that is the obtained
aligning the supply, production and distribution practices to the Focus-Cost Strategy. The
results showed that the alignment of these practices with the others strategies don’t provide a
better performance for these companies. This result is coherent with the studied population
that is configured in productive chains or in supply chains, where each company trends to
attend with specialty a niche of companies and the clients, where all are oriented to the focus-
cost for being productive chains members.
Key words: alignment, supply – production – distribution, business strategy.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Alinhamento Vertical e Horizontal entre a Estratégia Empresarial e a Estratégia de
Produção e Operações ............................................................................................20
Figura 2 - Níveis da Estratégia .................................................................................................25
Figura 3 - A cadeia de valor .....................................................................................................30
Figura 4 - Rede de Valor de Operações....................................................................................31
Figura 5 - Decisões da Estratégia de Produção apoiadas na Estratégia Empresarial ...............33
Figura 6 - Hierarquia do Alinhamento .....................................................................................56
Figura 7 - Modelo Teórico da Pesquisa de Alinhamento do Suprimento, Produção e
Distribuição com a Estratégia Empresarial ............................................................72
Figura 8 - Modelo de Alinhamento da Pesquisa com enfoque de consistência e de gestalt....72
Figura 9 – Subsetores industriais do setor metal-mecânico de Caxias do Sul .........................78
Figura 10 – Boxplot das variáveis com casos atípicos .............................................................98
Figura 11 – Correlações dos Atributos de Suprimento, Produção e Distribuição no Cluster de
Estratégia de Baixo Custo ..................................................................................116
Figura 12 – Correlações dos Atributos de Suprimento, Produção e Distribuição no Cluster de
Estratégia de Enfoque em Baixo Custo..............................................................119
Figura 13 – Correlações dos Atributos de Suprimento, Produção e Distribuição no Cluster de
Estratégia de Enfoque em Diferenciação............................................................123
Figura 14 - Tipos de Análises de Alinhamentos em cada Cluster de
Estratégia.............................................................................................................125
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Correspondência das Tipologias de Estratégia Competitiva................................26
Quadro 2 - Atributos das Estratégias Genéricas de M. Porter e pesquisas relacionadas........29
Quadro 3 - Atributos da Estratégia de Produção considerados na Pesquisa ..........................35
Quadro 4 – Atributos da Estratégia de Suprimento considerados na Pesquisa ......................42
Quadro 5 - Atributos da Estratégia de Distribuição considerados na Pesquisa......................47
Quadro 6 – Atributos das variáveis de produção, suprimento e distribuição da pesquisa .....53
Quadro 7 – Meios para gerar Alinhamento Vertical e Alinhamento Horizontal....................60
Quadro 8 – Medidas de Desempenho utilizadas nos estudos de Alinhamento ......................78
Quadro 9 – Perfil Teórico do Alinhamento Vertical do Suprimento, Produção e Distribuição
com as Estratégias Empresariais...........................................................................75
Quadro 10 - Perfil Teórico do Alinhamento Vertical dos Objetivos de Desempenho do
Suprimento, Produção e Distribuição com as Estratégias Empresariais.............. 76
Quadro 11 - Subsetores econômicos de Caxias do Sul e o Setor Metal-Mecânico................. 78
Quadro 12 - Estrutura do Questionário da Survey e suas escalas de medição..........................80
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Validação do Questionário e das escalas para Identificação da Estratégia
Empresarial...........................................................................................................87
Tabela 2 - Validação das Escalas das Estratégias de Suprimento, Produção e Distribuição ...89
Tabela 3 - Padrão de aleatoriedade de não-respostas ...............................................................97
Tabela 4 - Representatividade dos subsetores do setor metal-mecânico na amostra .............100
Tabela 5 - Tipos de clientes das empresas na amostra ...........................................................100
Tabela 6 - Perfil dos respondentes da pesquisa......................................................................101
Tabela 7 - Representatividade do porte das empresas na amostra .........................................101
Tabela 8 - Médias das Variáveis da Pesquisa de Campo .......................................................102
Tabela 9 - Unidimensionalidade e Confiabilidade das Escalas na Amostra de Estudo .........105
Tabela 10 - Classificação das Empresas de acordo com as Estratégias Empresariais Genéricas
............................................................................................................................113
Tabela 11 - Análise de Correlação das Estratégias Empresariais no Cluster de Baixo Custo115
Tabela 12 - Análise de Correlação das Estratégias Empresariais no Cluster de Baixo Custo118
Tabela 13 - Análise de Correlação das Estratégias Empresariais no Cluster de Enfoque em
Diferenciação......................................................................................................121
Tabela 14 - Análises Descritivas dos Alinhamentos das subestratégias e dos objetivos de
desempenho com as Estratégias Empresariais ...................................................134
Tabela 15 - Correlações entre os Alinhamentos Verticais com as Estratégias Empresariais.135
Tabela 16 - Alinhamentos Verticais com as Quatro Estratégias no Cluster de Baixo Custo
.........................................................................................................................136
Tabela 17 - Análises Descritivas dos Alinhamentos Verticais no Cluster da Estratégia de
Baixo Custo.........................................................................................................136
Tabela 18 - Alinhamentos Verticais com as Quatro Estratégias no Cluster de Enfoque em
Diferenciação......................................................................................................137
Tabela 19 - Análises Descritivas dos Alinhamentos Verticais no Cluster de Estratégia de
Enfoque em Diferenciação .................................................................................138
Tabela 20 - Alinhamentos Verticais com as Quatro Estratégias no Cluster de Enfoque em
Baixo Custo.........................................................................................................139
Tabela 21 - Análises Descritivas dos Alinhamentos Verticais no Cluster da Estratégia de
Enfoque em Baixo Custo....................................................................................139
Tabela 22 - Correlações dos Alinhamentos dos perfis teóricos das Estratégias Empresariais
com os Meios para gerar Alinhamento Vertical na Amostra Global..................143
Tabela 23 - Correlações dos Alinhamentos com os Meios para gerar Alinhamento Vertical nos
três clusters e Estratégias....................................................................................143
Tabela 24 - Aspectos Descritivos dos Meios para gerar Integração Funcional......................145
Tabela 25 - Correlações entre as Integrações Funcionais e os Alinhamentos com as
Estratégias...........................................................................................................146
Tabela 26 - Correlações entre as Integrações Funcionais e os Alinhamentos com as Estratégias
em seus respectivos Clusters...............................................................................147
Tabela 27 - Correlações entre as Integrações Funcionais e os Alinhamentos de outras
Estratégias no Cluster de Baixo Custo................................................................147
Tabela 28 - Relações entre as Integrações Funcionais e os Alinhamentos das Estratégias no
Cluster de Enfoque em Diferenciação................................................................148
Tabela 29 - Relação dos Alinhamentos Verticais com o Desempenho Empresarial no Cluster
de Baixo Custo....................................................................................................150
Tabela 30 - Relação dos Alinhamentos Verticais da Estratégia de Enfoque em Baixo Custo
com o Desempenho Empresarial no Cluster de Baixo Custo.............................151
Tabela 31 - Relação dos Alinhamentos Verticais com o Desempenho Empresarial no Cluster
de Enfoque em Diferenciação.............................................................................152
Tabela 32 - Relação do Alinhamento com o perfil teórico da Estratégia de Enfoque em Baixo
Custo com o Desempenho no Cluster de Enfoque em
Diferenciação......................................................................................................152
Tabela 33 - Relação dos Alinhamentos Verticais com o Desempenho Empresarial no Cluster
de Enfoque em Baixo Custo................................................................................153
Tabela 34 - Análise de Clusters das Estratégias Empresariais...............................................154
Tabela 35 - Análise de Cluster para os Alinhamentos com as Estratégias.............................154
Tabela 36 - Estatística Descritiva no Cluster de Baixo Custo................................................159
Tabela 37 - Relação entre os Alinhamentos e a Estratégia de Baixo Custo...........................159
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..........................................................................................................16
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA......................................................................................17
1.2 JUSTIFICATIVA.........................................................................................................19
1.3 QUESTÃO DA PESQUISA.........................................................................................22
1.4 OBJETIVOS DA PESQUISA......................................................................................22
1.4.1 Objetivo geral..............................................................................................................22
1.4.2 Objetivos específicos...................................................................................................22
2 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E A ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E
OPERAÇÕES .............................................................................................................24
2.1 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS GENÉRICAS .....................................................27
2.2 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES ....................................................30
2.2.1 Estratégia de Produção ..............................................................................................32
2.2.2 Estratégia de Suprimento ..........................................................................................40
2.2.3 Estratégia de Distribuição .........................................................................................46
3 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO E O CONTEXTO DA PESQUISA .............54
3.1 O QUE É ALINHAMENTO? .....................................................................................54
3.2 MEIOS PARA PROMOVER O ALINHAMENTO VERTICAL E HORIZONTAL .58
3.3 TIPOS DE ESTUDOS DE ALINHAMENTO.............................................................60
3.3.1 Abordagem Qualitativa dos Estudos de Alinhamento............................................62
3.3.2 Abordagem Quantitativa dos Estudos de Alinhamento..........................................63
3.3.3 Operacionalização do Cálculo de Alinhamento.......................................................68
3.3.4 Alinhamento e Desempenho ......................................................................................70
3.4 MODELO TEÓRICO DA PESQUISA.........................................................................71
3.5 MODELO DE ALINHAMENTO DA PESQUISA......................................................72
3.6 CONSTRUÇÃO DOS PERFIS TÉORICOS DE ALINHAMENTO DA
PESQUISA....................................................................................................................74
4 METODOLOGIA DA PESQUISA...........................................................................77
4.1 DEFINIÇÃO DA POPULAÇÃO DE ESTUDO..........................................................77
4.2 FASE QUALITATIVA DA PESQUISA .....................................................................79
4.2.1 Elaboração do Questionário da Pesquisa.................................................................81
4.2.2 Tipos de Perguntas e Escalas de Medição do Questionário da Survey ................82
4.3 VALIDAÇÃO DO QUESTIONÁRIO E DAS ESCALAS DE MEDIÇÃO................83
13
4.3.1 Primeiro Pré-teste de Compreensão Verbal ............................................................83
4.3.2 Segundo Pré-teste de Compreensão Verbal.............................................................84
4.3.3 Primeiro Pré-teste Estatístico....................................................................................85
4.3.4 Segudo Pré-teste Estatístico.......................................................................................88
4.3.5 Avaliação das Escalas.................................................................................................90
4.4 DESENVOLVIMENTO DA SURVEY.......................................................................92
4.4.1 Questionário para Coleta de Dados ..........................................................................92
4.4.2 Coleta de Dados ..........................................................................................................93
4.4.3 Preparação dos Dados para Análise Estatística ......................................................95
5 RELAÇÃO DO ALINHAMENTO [SUPRIMENTO-PRODUÇÃO-
DISTRIBUIÇÃO – ESTRAÉGIA EMPRESARIAL] COM O DESEMPENHO.99
5.1 CARACTERIZAÇÃO GERAL DA AMOSTRA DE ESTUDO...............................100
5.2 ANÁLISES DESCRITIVAS DAS VARIÁVEIS .....................................................102
5.3 VALIDAÇÃO DAS ESCALAS PARA A AMOSTRA DO ESTUDO.....................103
5.4 PADRONIZAÇÃO DOS DADOS E DAS VARIÁVIES..........................................106
5.5 SUPOSIÇÕES INERENTES À ANÁLISE ESTATÍSTICA MULTIVARIADA DOS
DADOS ......................................................................................................................107
5.5.1 Normalidade dos Dados ...........................................................................................108
5.5.2 Linearidade entre variáveis dependente e independente......................................108
5.5.3 Igualdade de variâncias em uma relação de dependência....................................109
5.5.4 Multicolinearidade ..................................................................................................110
5.6 CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS NAS QUATRO ESTRATÉGIAS
EMPRESARIAIS .......................................................................................................111
5.7 ANALISES DOS ALINHAMENTOS HORIZONTAIS ENTRE OS ATRIBUTOS
DO SUPRIMENTO, PRODUÇÃO E DISTRIBUIÇÃO ..........................................114
5.7.1 Relação entre os atributos no Cluster de Estratégia de Baixo Custo...................114
5.7.2 Relação entre os atributos no Cluster de Estratégia de Enfoque em Baixo Cust117
5.7.3 Relação entre os atributos no Cluster de Estratégia de Enfoque em Diferenciação
.....................................................................................................................................120
5.8 OBTENÇÃO DOS ESCORES DE ALINHAMENTOS COM AS ESTRATÉGIAS
.....................................................................................................................................124
5.8.1 Cálculo dos escores de alinhamento vertical dos atributos de suprimento,
produção e distribuição com as estratégias empresariais....................................126
5.8.2 Cálculo dos escores de alinhamento dos objetivos de desempenho do suprimento,
produção e distribuição com as estratégias empresariais.....................................130
5.9 ANÁLISE DOS ALINHAMENTOS VERTICAIS COM AS ESTRATÉGIAS
EMPRESARIAIS ......................................................................................................132
5.9.1 Análise dos Índices de Alinhamento Vertical.........................................................132
14
5.9.2 Análise dos Índices de Alinhamento Vertical no Cluster de Estratégia de Baixo
Custo ..........................................................................................................................135
5.9.3 Análise dos Índices de Alinhamento Vertical no Cluster de Estratégia de Enfoque
em Diferenciação .....................................................................................................137
5.9.4 Análise dos Índices de Alinhamento Vertical no Cluster de Estratégia de Enfoque
em Baixo Custo .........................................................................................................138
5.10 ANÁLISES DE CORRELAÇÃO DOS ALINHAMENTOS VERTICAIS COM OS
MEIOS PARA GERAR ALINHAMENTO ..............................................................140
5.10.1 Suposições inerentes à análise estatística dos escores dos alinhamentos.............140
5.10.2 Análise de Correlação entre os Alinhamentos e os Meios para gerar Alinhamento
Vertical ......................................................................................................................142
5.10.3 Análise de Correlação entre os Alinhamentos e os Meios para gerar Alinhamento
Horizontal..................................................................................................................144
5.11 ANÁLISE DE CORRELAÇÃO ENTRE OS ALINHAMENTOS E O
DESEMPENHO EMPRESARIAL ...........................................................................149
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS .............................................................................156
7 CONSIERAÇÕES FINAIS......................................................................................162
7.1 CONTRIBUIÇÕES TEÓRICAS E GERENCIAIS ..................................................162
7.2 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ...................................................................................164
7.3 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS......................................................166
APÊNDICE A – QUADRO SÍNTESE SOBRE A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL...........167
APÊNDICE B − QUADRO SÍNTESE SOBRE A ESTRATÉGIA DE
PRODUÇÃO...............................................................................................169
APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO ELETRÔNICO DA PESQUISA..................................171
APÊNDIC D – CORRELAÇÕES DOS ITENS DE MEDIÇÃO COM SUA RESPECTIVA
VARIÁVEL................................................................................................181
APÊNDICE E – ANÁLISE UNIVARIADA DE NORMALIDADE DOS DADOS PARA AS
VARIÁVEIS...............................................................................................182
APÊNDICE F – TESTE DE LINEARIDADE ......................................................................184
APÊNDICE G – MATRIZ DE COVARIÂNCIAS ENTRE AS VARIÁVEIS......................185
APÊNDICE H – ANÁLISE DE IGUALDADE E VARIÂNCIAS ENTRE AS VARIÁVEIS
INDEPENDENTES E DEPENDENTES..................................................186
APÊNDICE I – REGRESSÃO LINEAR MÚLTIPLA PARA TESTE DE IGUALDADE DE
VARIÂNCIAS............................................................................................187
APÊNDICE J – MATRIZ DECORRELAÇÃO ENTRE AS VARIÁVEIS INDEPENDENTES
15
DO MODELO DE ALINHAMENTO........................................................188
APÊNDICE K – ANÁLISE DAS SUPOSIÇOES ESTATÍSTICAS PARA RELAÇÃO
“ALINHAMENTO – DESEMPENHO”.....................................................189
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................190
1 INTRODUÇÃO
A manufatura mudou. Deixou de ser visualizada exclusivamente como fabricação para
ser compreendida como um sistema, cujas decisões influenciam e são influenciadas pela
estratégia empresarial. Atingir e manter tal consonância é um caminho para a
competitividade, pois contribui para o desempenho da empresa. Ao longo das décadas a área
de produção e operações passou a ter um enfoque cada vez mais estratégico, pois é sobre ela
que incide a maior responsabilidade quando o objetivo é aumentar a produtividade, reduzir
custos ou atender o cliente o mais rápido possível e com menor preço (VOSS, 2005;
DAVIES; KOCHHAR, 2002).
A produção mudou e continuará mudando nas empresas tipicamente industriais, cuja
maior agregação de valor está no produto e em todas as operações que com ele estiverem
relacionadas. Essa abordagem remonta à cadeia de valor de Porter (1989), que suplantando o
tempo reflete a importância estratégica das operações na margem de contribuição da
companhia. É plausível que ações no sentido de ajustar as operações industriais chaves com a
estratégia empresarial poderão proporcionar um melhor desempenho.
Este tem sido o ritmo desde a década de 1970, quando estudos envolvendo a estratégia
de produção e de manufatura tomaram fôlego, tendo Skinner (1969) e Wheelwright (1984)
como seus principais representantes. Este último talvez tenha sido o primeiro a abordar a
importância do alinhamento da estratégia de produção à estratégia empresarial.
Estudos profícuos e mais recentes, desenvolvidos pela área de ciências sociais, vêm
confirmando que as empresas ao apresentarem maior alinhamento entre seus processos e a
estratégia empresarial, apresentam também melhor desempenho (WARD et al., 2007;
RAYMOND; BERGERON, 2008; XU et al., 2006). Essa temática tem gerado um campo de
pesquisa interdisciplinar frutífero, uma vez que está baseado nas relações de causa e efeito
entre as diferentes áreas do conhecimento dentro da organização.
Estudos dessa natureza tornaram-se emergentes pelo fato das empresas estarem
permanentemente introduzindo novos conhecimentos e novas tecnologias, tanto de cunho
técnico como de gestão, não se preocupando, na maioria das vezes, em criar sinergias para
que as melhorias, obtidas desses processos, provoquem repercussão em toda a empresa e não
isoladamente em suas áreas funcionais. Algumas empresas, dando-se conta que descompassos
dessa natureza são inevitáveis e acontece toda vez que são introduzidos novos processos, estas
buscam restabelecer a consistência entre as práticas e destas com a estratégia empresarial,
17
através do realinhamento de processos (SMACZNY, 2001).
Essas contextualizações indicam que o alinhamento é um processo que tem sua origem
na estratégia empresarial e em seu desdobramento para as demais áreas da empresa.
Entretanto, o fato de uma empresa apresentar deliberadamente uma estratégia não garante que
as práticas visando sua implementação estejam sendo desenvolvidas de forma consistente com
a própria estratégia. A falta de consistência entre as práticas e a estratégia afeta a
competitividade das empresas, que é manifestada através de custos mais elevados, menor
produtividade, problemas de qualidade, demora na introdução de novos produtos, menor
lucratividade, etc..
A consistência entre as práticas e a estratégia deve ser promovida pela própria
empresa, através de um processo de ajuste permanente e contínuo, que Richardson et al.
(1985) denominaram de foco. Quando o foco de uma empresa de manufatura é a
competitividade em preço no mercado, as práticas relacionadas à produção desses produtos
devem ser coerentes, convergir ou estarem ajustadas à estratégia empresarial de redução de
custos. Para algumas empresas, essa relação entre os processos e os seus resultados não é tão
nítida, pois ainda estão condicionadas a uma visualização fragmentada das suas operações.
Alinhamento estratégico continua suscitando nos pesquisadores o interesse em
identificar aspectos de ligação e evidências que permitam verificar quais práticas devem estar
alinhadas e quais meios devem ser utilizados para promover o alinhamento. Com base nos
estudos desenvolvidos até o momento, há um consenso entre os pesquisadores que o resultado
do alinhamento transcende a capacidade de medição do desempenho. Os estudos
desenvolvidos pela área de produção e operações vêm contribuindo significativamente para a
corroboração desses resultados e para um maior desenvolvimento tecnológico e de gestão das
empresas.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Alinhamento é uma combinação de decisão e ação, importante para alcançar um
melhor desempenho de forma consistente. Entretanto, a abordagem está imersa num contexto
de dualidade em que de um lado há o alinhamento, um estado, e do outro, o desalinhamento,
um número infinito de estados distribuídos num espaço multidimensional (SCHERPEREEL,
2006).
18
As empresas de uma forma geral convivem com essa dualidade, porque normalmente
elas têm mais desalinhamentos do que alinhamentos, consequentemente a maioria encontra-se
num estado de desalinhamento. As organizações nesta condição tendem a operar num nível de
desempenho diminuído, e quanto mais severo for o desalinhamento, pior tenderá a ser o
desempenho (LEFEBVRE, 1992).
Estas afirmações são respaldadas no livro de Collins e Porras (1995) – Feitas para
Durar – onde companhias capazes de sustentar o sucesso ao longo do tempo, apresentam seus
processos de negócios alinhados à estratégia da empresa e ao ambiente em que estão
inseridas. Já no outro livro de Collins (2001) – Feitas pra vencer – estas afirmações são
parcialmente respaldadas. Nele, a maioria das empresas continua integrando a categoria de
alto alinhamento - alto desempenho, e poucas empresas, mesmo apresentando baixo
alinhamento conseguem obter alto desempenho.
Um exemplo de companhia que apresenta alto alinhamento e alto desempenho, tanto
em competitividade de mercado como em receita, é a Wal-Mart. Focada numa Estratégia de
Baixo Custo, há mais de 60 anos vem apostando no volume de produtos e de clientes, tendo
estabelecido mais de 3.000 lojas de varejo em todo o mundo para poder atender grandes
mercados de baixo preço. No ano de 2000 ela produziu uma receita de mais de 150 bilhões de
dólares (COLLINS, 2001).
Um exemplo de companhia que pode ser classificada como apresentando baixo
alinhamento e alto desempenho é a HP (Hewlet-Packard). Segundo seus fundadores, Bill
Hewlett e David Packard, a empresa deveria produzir “qualquer coisa” que estivesse no
campo da engenharia elétrica, desde que primasse pela excelência e atraísse pessoas com
valores e padrões semelhantes aos seus. Durante esta trajetória eles construíram sensores
eletrônicos para pistas de boliche, relógio para telescópio, bambolê eletrônico para ajudar
pessoas obesas a perder peso, etc. O produto deveria representar uma contribuição técnica,
construído ao lado de pessoas dotadas da mesma mentalidade que a deles, em que o primeiro
princípio é ‘quem’ e o segundo é ‘o que’ fabricar. O próprio Hewlett comentou em um
depoimento: “a gente cresceu porque o setor cresceu...”, ”... tivemos muita sorte por
estarmos sentados na ponta do foguete quando ele decolou” (COLLINS, 2001). É arriscado
afirmar que uma parte deste sucesso da HP esteja associada com o alinhamento das ações de
seus fundadores e de sua equipe de profissionais “formidáveis” com o mercado.
O exemplo da HP é paradoxal à maioria dos estudos envolvendo alinhamento. Estes
convergem para uma predominância de casos, cujas associações se concentram ao longo de
um eixo crescente que vai desde o baixo alinhamento/baixo desempenho até o alto
19
alinhamento/alto desempenho. O caso da HP estaria posicionado fora desse eixo. Entretanto,
ao longo dos anos, obteve-se um consenso de resultados, nesses estudos, em que as empresas
permanecem distribuídas apresentando diferentes níveis de alinhamento e diferentes níveis de
desempenho, mantendo certa proporcionalidade entre ambos.
Tendo presente os resultados desses estudos teóricos sobre as grandes corporações
mundiais, e o sucesso das empresas de grande porte de Caxias do Sul, pressupõe-se que, ao
longo do tempo, tanto estas como as demais empresas da região, ajustaram “empiricamente”
os seus processos e operações aos objetivos de desempenho. Hoje, essas mesmas empresas da
região buscam auxílio técnico e teórico em várias consultorias, porque perceberam a
complexidade que invadiu o ambiente de operações. Com o auxílio dessas consultorias, elas
buscam o que elas faziam sozinhas anteriormente, ajustar os processos à realidade da empresa
e à estratégia. O pressuposto que norteia a pesquisa é que essas empresas sempre buscaram
alinhar os seus processos, mesmo intuitivamente e desconhecendo conceitos, elas foram
adequando, ajustando, corrigindo porque percebiam que dessa maneira havia um efeito
positivo sobre os resultados da empresa.
O problema de pesquisa emerge da teoria, que aborda a dualidade inerente do
alinhamento, por lidar com os desalinhamentos, bem como dos casos paradoxais que não são
inerentes do alinhamento, e emerge também da realidade das empresas industriais de Caxias
do Sul, que ao longo de suas trajetórias, vem buscando no alinhamento uma melhoria de
competitividade.
Este é o contexto que emoldura a pesquisa, cujo propósito é analisar o alinhamento
interno dos processos de produção e operações com a estratégia empresarial e a sua
associação com a competitividade das empresas. A competitividade das empresas geralmente
é avaliada através dos desempenhos financeiros e não financeiros.
Há dois tipos de alinhamentos estratégicos que são promovidos internamente nas
empresas, o vertical e o horizontal (KATHURIA et al., 2007). O problema de pesquisa
relaciona-se simultaneamente com os dois tipos de alinhamentos, o horizontal que trata da
necessidade das práticas de suprimento, produção e distribuição, serem desenvolvidas de
forma coerente umas com as outras; e o vertical (AV, AV1, AV2, AV3), que busca tornar o
alinhamento horizontal (AH) consistente com a estratégia empresarial (Figura 1).
1.2 JUSTIFICATIVA
20
A maioria dos estudos sobre alinhamento estratégico está relacionada com as práticas
ou meios para promover o alinhamento dos processos. Esta pesquisa está relacionada com a
identificação das práticas que deveriam efetivamente estar alinhadas com a estratégia de
produção e operações e com a estratégia empresarial.
Alguns estudos tratam do alinhamento de práticas no contexto da produção, porém é
analisada a percepção do respondente sobre a importância da utilização de determinadas
práticas, independente se a empresa está utilizando-as ou não. Esta pesquisa aborda a
utilização efetiva de práticas dentro da estratégia de produção e operações e dentro da
estratégia empresarial, fundamentando-se na práxis e não exclusivamente na importância.
Figura 1 - Alinhamento Vertical e Horizontal entre a Estratégia Empresarial e a Estratégia de Produção e
Operações
Outro aspecto é que dos estudos de alinhamento estratégico surgiram algumas
ferramentas gerenciais exeqüíveis, a mais disseminada é o BSC (Balanced Scorecard) de
Kaplan e Norton (1997, 2004) cuja abordagem está fundamentada nos Mapas Estratégicos.
Essa ferramenta tem sido implementada em vários grupos corporativos como Dupont, Hotéis
Hilton, IBM e Unibanco, reconhecidos no mundo inteiro pelo desempenho, organização e
desenvolvimento de seus processos (KAPLAN; NORTON, 2006). Entretanto, essa ferramenta
Estratégia Empresarial
Desempenho Empresarial
Estratégia de
Suprimento
Estratégia de
Produção
Estratégia de
Atendimento/Distribuição
AV
AV3 AV2AV1
Estratégia de Produção e Operações
AH
21
enfatiza prioritariamente o alinhamento vertical de baixo para cima, no sentido de executar as
atividades para alcançar a estratégia. O monitoramento dos indicadores, também é no sentido
vertical, de cima para baixo, para avaliar o quanto do desempenho está sendo obtido pelas
práticas funcionais.
Percebe-se que a maioria dos estudos está voltada predominantemente para o
alinhamento vertical, o qual busca alinhar os processos à estratégia no nível superior. A partir
disso conclui-se que existe uma lacuna teórico-empírica de estudos sobre alinhamentos
horizontais envolvendo práticas e decisões entre as funções ou entre as áreas funcionais da
empresa.
Os estudos de Kaplan e Norton, provavelmente, tenham sido os que mais contribuíram
para a aplicação prática do conceito de alinhamento nas empresas. Além de terem despertado
as empresas para a importância de medir o desempenho e de gerenciar os processos através de
seus resultados, eles enfocam também o alinhamento das pessoas aos objetivos estratégicos.
Nisso, eles incluem Senge (1998) ao destacar que uma organização alinhada estimula o
empowerment dos empregados, a inovação e a tomada de riscos. Por outro lado, o estímulo e a
capacitação das iniciativas individuais em empresas não alinhadas, levam ao caos, pois os
indivíduos tendem a empurrar a organização para direções contraditórias.
Essa abordagem destaca que o alinhamento consiste em mostrar a mesma e uma única
direção para todos, direção esta explicitada pela estratégia, através de diferentes meios, para
que as práticas possam ser consistentes com a estratégia. Uma parcela dessa consistência é
oriunda da unicidade de direção, que Kaplan e Norton solucionaram ao padronizar e utilizar
os mesmos tipos de indicadores. A outra provém da necessidade de obter o desempenho
desejado. O pré-requisito para atingir esse desempenho é que as práticas estejam estruturadas
e sejam conduzidas de tal forma a convergir para os objetivos da estratégia empresarial. É
importante destacar, que unicamente desenvolver as práticas de forma consistente e coerente
com a estratégia empresarial não garantirá o alcance do desempenho, mas elas tendem a
contribuir para isso.
O campo de estudo de alinhamento estratégico vem trazendo uma contribuição teórica
extremamente relevante, que é a possibilidade de inter-relacionar teorias das diferentes áreas
de conhecimento da organização, que até pouco tempo restringiam os efeitos das suas
pesquisas às suas próprias áreas. O alinhamento estratégico possibilita estudar relações entre
diferentes subsistemas, com o mesmo objetivo, explorar adequadamente os recursos para
conferir uma vantagem competitiva sustentável (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993) à
organização.
22
1.3 QUESTÃO DA PESQUISA
A questão da pesquisa emerge da situação problemática que existem casos particulares
de empresas com baixo alinhamento/alto desempenho e alto alinhamento/baixo desempenho,
que são discrepantes à maioria dos estudos empíricos. A maioria dos estudos converge para
um consenso de resultados onde empresas com baixo alinhamento apresentam desempenho
diminuído e empresas com alto alinhamento apresentam melhor desempenho quando
comparadas às outras empresas. Diante desses pressupostos teóricos, a percepção pessoal é de
que as empresas industriais do setor metal-mecânico de Caxias do Sul tentam promover o
alinhamento de seus processos de produção para melhorar sua competitividade.
A questão que norteou a pesquisa ao longo de todo o estudo foi: qual o estado de
alinhamento entre a estratégia de produção e operações, caracterizada pelas práticas de
suprimento, produção e distribuição e a estratégia das empresas? Esse
alinhamento/desalinhamento está associado com o desempenho das empresas?
1.4 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.4.1 Objetivo geral
Analisar o alinhamento existente entre o suprimento, a produção e a distribuição e a
estratégia das empresas, bem como a melhoria de desempenho associada a esse alinhamento.
1.4.2 Objetivos específicos
• Classificar as empresas de acordo com a estratégia genérica de negócio ou
empresarial.
• Identificar quais práticas do suprimento, da produção e da distribuição estão
associadas entre si dentro de cada cluster de estratégia empresarial.
23
• Verificar a coerência interna da associação dessas práticas de suprimento, produção
e distribuição com a estratégia das empresas – Alinhamento Horizontal.
• Analisar o alinhamento ou a consistência interna das práticas de suprimento,
produção e distribuição com o perfil teórico genérico construído para cada tipo de
estratégia empresarial – Alinhamento Vertical.
• Verificar a existência de associação entre o desempenho e o alinhamento das
práticas de suprimento, produção e distribuição com o perfil teórico construído para
as estratégias empresariais.
2 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E A ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E
OPERAÇÕES
A função produção foi considerada por muitas décadas como o elo perdido da
estratégia corporativa. Nesse período, os gerentes de topo e a própria direção da empresa
consideravam-na como uma função praticamente autônoma, conduzida por grandes
especialistas do ambiente de fábrica. A normalidade corporativa era a de coexistência de dois
mundos: o mundo da produção com seu conjunto de habilidades técnicas e quantitativas,
baseadas em decisões diárias rotineiras; e o mundo da direção e seus alto executivos que não
se importavam em compreender as particularidades e a complexidade desse ambiente,
delegando todas as decisões sobre o que produzir para os próprios profissionais de produção
(SKINNER, 1969).
No final da década de 1960, iniciou-se a integração desses dois mundos, separados não
somente pela natureza de suas operações e de seus processos, mas principalmente pela de falta
de integração de ambos. A integração seguiu um processo evolutivo, ao superar o paradigma
vigente da engenharia industrial (HASENCLEVER; KUPFER, 2002), que priorizava a
expertise da fábrica e ignorava o mercado consumidor, para estabelecer novos conceitos em
corporações industriais: estratégia corporativa competitiva, vantagem competitiva e produção
top down. Assim, as decisões de produção passaram a se originar da estratégia corporativa e
da análise de dois fatores cruciais da indústria: o econômico e o tecnológico (SKINNER,
1969). Foi assim que o próprio Wickham Skinner cunhou o termo estratégia de produção ou
estratégia de manufatura, exatamente por esse ambiente envolver fatores determinantes do
sucesso industrial, que geralmente estão em trade-off uns com os outros e com a própria
estratégia, e também por emanar da estratégia corporativa.
A competição, principalmente, industrial que se estabeleceu a partir da década de
1970 fez com que as empresas percebessem que não adiantava possuir uma fábrica altamente
tecnológica e analítica, se o produto produzido não era congruente com as necessidades
daquele mercado consumidor e nem competitivo em relação à concorrência. Requisitos como
preço, qualidade, prazo de entrega, flexibilidade, volume (WHEELWRIGHT, 1984) passaram
a fazer parte dos critérios do mercado demandador e consequentemente da produção,
acirrando ainda mais a competição (HENDERSON, 1989) entre os concorrentes. Nesse
momento, estabelecer uma estratégia corporativa que se desdobrasse em uma estratégia de
produção significava mais do que atender o mercado consumidor, significava desenvolver
25
uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes, em alguma dimensão definida por
um daqueles critérios.
A produção, uma estratégia funcional oriunda da estratégia empresarial, com todo o
seu conjunto de recursos, habilidades e competências passou a ter condições de conferir uma
vantagem competitiva de longo prazo, desde que fosse consistente com a estratégia
empresarial. Nesse campo, Wheelwright (1984) trouxe contribuições importantes ao
apresentar os níveis de estratégia corporativa, estratégia de negócio e estratégias funcionais
(Figura 2). A estratégia de manufatura, em destaque na Figura 2, recebe a denominação de
Estratégia de Produção e/ou Operações, configurando-se como o alvo dessa pesquisa.
Figura 2 - Níveis da Estratégia
Fonte: Wheelwright, 1984.
Segundo Wheelwright (1984), uma estratégia de produção é considerada melhor do
que uma outra quando ela consegue apresentar os seguintes níveis de consistência:
• Entre a estratégia de produção e a estratégia de negócio.
• Entre a estratégia de produção e as outras estratégias funcionais dentro da unidade de
negócio.
• Entre as categorias de decisão que compõem a estratégia de produção.
• Entre a estratégia de produção e o ambiente externo da unidade de negócio (recursos
disponíveis, comportamento competitivo, restrições governamentais, etc.).
Neste trabalho, a estratégia de negócios da Figura 2 é considerada como estratégia
empresarial, uma vez que menos de 5% da população de estudo pode ser classificada como
Estratégia
Corporativa
Estratégia
de Negócios
A
Estratégia
de Negócios
B
Estratégia
de Negócios
C
Estratégia
de
Marketing e
Vendas
Estratégia
de
Manufatura
Estratégia
de P&D
Estratégia
Financeira
26
corporação. Baseado no esquema de pesquisa da Figura 1 e na Figura 2, as consistências
estratégicas internas estudadas nesse trabalho são:
• Entre a estratégia de produção e operações, representada pelas subestratégias de
suprimento, produção e distribuição, e a estratégia empresarial – Alinhamento
Vertical.
• Entre as subestratégias de suprimento, produção e distribuição no contexto de suas
respectivas estratégias empresariais – Alinhamento Horizontal.
Desde 1960 vem sendo produzida uma vasta literatura sobre estratégia empresarial ou
corporativa cujo principal enfoque é o da competição (KAY, 1996; MINTZBERG; QUINN,
2001; PORTER, 1996; MILES; SNOW, 1978). As tipologias estratégicas mais exploradas
pelos diversos campos dos estudos organizacionais são as estratégias genéricas de Porter
(1996) e os perfis de estratégia de negócios (Prospectores, Defensores e Analisadores) de
Miles e Snow (1984). Na tipologia original de Miles e Snow (1978) foi descrito um quarto
perfil de estratégia de negócios, o reactor, um perfil característico de companhias que não
planejam o futuro, e que por não atender às características de uma estratégia competitiva, tem
sido excluído dos modelos de análise.
Mesmo apresentando contextos teóricos diferentes, é possível enxergar características
das estratégias de Miles e Snow nas estratégias de Porter (Quadro 1). A tipologia de Miles e
Snow está mais voltada para construir arquétipos internos que personificam como aquela
companhia, habitualmente, tenderá a se comportar no ambiente externo. Na tipologia de
Porter, ele constrói uma metodologia genérica para enfrentar a concorrência, que está
relacionada com os atributos do produto no mercado e com as atividades que devem ser
desenvolvidas internamente para conferir esses atributos.
Quadro 1 - Correspondência das Tipologias de Estratégia Competitiva
Tipologia de Miles e Snow (1984)
Aplicação: orientação estratégica
Tipologia de Porter (1996)
Aplicação: posicionamento estratégico
Estratégia de Negócios com Perfil Defensor Estratégia de Enfoque em Baixo Custo e Estratégia de
Liderança em Custo
Estratégia de Negócios com Perfil Prospector Estratégia de Diferenciação
Estratégia de Negócios com Perfil Analisador Estratégia de Enfoque em Diferenciação
Neste trabalho, a tipologia de Michael Porter (1996) foi considerada como sendo a
27
mais adequada para avaliar o alinhamento interno através do desdobramento da estratégia
empresarial na estratégia funcional de produção e operações. Essa tipologia é coerente com o
objetivo da pesquisa, que é avaliar a consistência interna das práticas desenvolvidas no
suprimento, na produção e na distribuição em relação a estratégia da empresa.
2.1 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS GENÉRICAS
Segundo Porter (1989) as principais vantagens competitivas que uma empresa pode ter
são: preços baixos ou diferenciação. Ao combiná-las com o escopo de operações da empresa,
elas dão origem a três estratégias genéricas: liderança em custos, diferenciação e enfoque.
Essas estratégias genéricas são aquelas que permitirão à empresa ter um desempenho acima
da média em seu respectivo segmento ou setor industrial.
A liderança em custos é alcançada quando o baixo custo produz para a empresa
retornos acima da média no âmbito de toda a indústria. Ela é obtida através de instalações
produtivas com alta escala de produção; controle rígido de custos e de despesas gerais;
minimização de custo em áreas como P&D, assistência, força de vendas e publicidade; fácil
acesso às matérias-primas; grande parcela de mercado; vasta linha de produtos para diluir os
custos e expandir o volume; economias nas compras; grandes investimentos em equipamentos
atualizados (PORTER, 1996).
A diferenciação é alcançada ao diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela
empresa, criando algo que seja considerado único no âmbito de toda a indústria. As empresas
podem buscar se diferenciarem em: projeto ou imagem da marca; tecnologia; serviços sob
encomenda; rede de fornecedores e outras dimensões. A diferenciação coloca a empresa numa
condição de proteção devido à lealdade dos consumidores em relação, por exemplo, à marca,
o que diminui a sensibilidade ao preço. A diferenciação produz margens mais altas, sendo
possível lidar com o poder dos fornecedores, amenizando a abordagem dos compradores
(clientes) devido à falta de alternativas de comparação de produto e preço no mercado (Porter,
1989).
O enfoque é alcançado quando a estratégia se dirige a um determinado grupo de
clientes, ou a um segmento da linha de produtos, ou a um mercado geográfico específico.
Essa estratégia visa atender muito bem a um mercado alvo determinado, em que toda política
funcional é desenvolvida levando isso em consideração. A estratégia de enfoque implica em
28
algumas limitações em relação à participação de mercado, colocando-a diante de um trade-off
entre a rentabilidade e o volume de vendas. Para se atingir o enfoque é necessário, na maioria
das vezes: mão-de-obra altamente qualificada; cientistas e pessoas criativas; reputação da
empresa em qualidade ou tecnologia; longa tradição na indústria; forte cooperação dos canais
(Porter, 1989).
Tanto Porter (1989) como Mintzberg e Quinn (2001) concordam sobre a importância
de considerar as estratégias genéricas também em um nível mais elevado de especificidade, e
que Porter (1996a) denominou de Estratégia de Posicionamento. Nesse tipo de estratégia a
empresa faz ajustes particulares e específicos em sua posição estratégica de tal forma que ela
esteja em trade-off com outras posições, e isso repercute diretamente no desenvolvimento das
suas atividades. Dessa forma, Porter (1996a) afirma que estratégia é fazer trade-offs na arena
da competição, ou seja, escolher o que não fazer. Ainda segundo ele, escolhas de
posicionamento determinam não somente quais atividades uma empresa deveria executar e
como configurá-las individualmente, mas também como as atividades deveriam se relacionar
umas com as outras.
Trazendo as abordagens anteriores para o contexto desse trabalho, estratégia é decidir
sobre como combinar as atividades para atingir o resultado ou a posição competitiva
pretendida pela empresa. O Quadro 2 relaciona as quatro estratégias genéricas de competição
de acordo com a tipologia de Porter – Estratégia de Baixo Custo, Estratégia de Diferenciação,
Estratégia de Enfoque em Baixo Custo e Estratégia de Enfoque em Diferenciação – bem
como os atributos correspondentes de cada estratégia e alguns autores que utilizaram as
referidas abordagens em suas pesquisas teóricas e empíricas.
Além das quatro estratégias principais apresentadas no Quadro 2, existe uma categoria
denominada “Mais de uma Estratégia”, também considerada em alguns trabalhos empíricos
(MILLER, 1988; RICHARDSON et al., 1985). Segundo Porter (1996), uma empresa que
apresenta mais de uma estratégia, não conseguirá estabelecer uma vantagem competitiva
crucial em relação à concorrência. Isso se dá porque ela não consegue estabelecer uma
margem de retorno acima da média em relação aos seus concorrentes mais importantes. Uma
empresa assim classificada tende a apresentar simultaneamente alguns aspectos que
geralmente envolvem trade-off: preço baixo, alta qualidade, inovação tecnológica para reduzir
o custo e intensificar a diferenciação, redução de custo sem prejudicar a diferenciação e ações
visando diferenciação que não sejam dispendiosas.
Por outro lado, alguns autores fizeram críticas à tipologia genérica de Porter,
argumentando que dificilmente uma empresa ou uma corporação apresentaria uma estratégia
Quadro 2 - Atributos das Estratégias Genéricas de M. Porter e pesquisas relacionadas
Estratégias Empresariais
Genéricas de M. Porter
Características das Estratégias Fontes Bibliográficas de
Pesquisas Relacionadas
Estratégia de Baixo Custo
Principal: Perseguição vigorosa a redução de custo.
Outras:
• Controle rígido do custo e das despesas gerais
• Minimização do custo em áreas como P&D, assistência, força de vendas, publicidade, .... .
• Projeto do produto voltado para simplificação da produção de um produto padrão “sem maquiagem” =
Baixo custo de produção.
• Produto Padrão
• Economias de escala = Alto Volume
Porter (1996; 1989)
Richardson et al. (1985)
Allen e Helms (2006)
Miller (1988)
Valos et al. (2007)
Estratégia de Diferenciação
Principal: Perseguição à diferenciação do produto ou serviço em alguma dimensão, em que a redução
de custos não é o alvo estratégico principal.
Outras:
• Lealdade dos consumidores em relação a um ou mais atributos em relação ao produto ou ao serviço que
os clientes consideram importantes, em que o preço não é o atributo primário na escolha do cliente.
• Valorização de atividades inerentemente dispendiosas, como pesquisa extensiva, projeto do produto,
marketing, materiais de alta qualidade e apoio intenso ao cliente.
• Estabelecimento claro de trade-off em relação à posição de custo.
• Redução de custo em todas as áreas que não afetam a diferenciação.
• Escala que permita operar de acordo com a flexibilidade necessária à diferenciação.
Porter (1996; 1989)
Allen e Helms (2006)
Miller (1988)
Valos et al. (2007)
Estratégia de Enfoque em Baixo
Custo
e
Estratégia de Enfoque em
Diferenciação
Principal: Perseguição à produção de produtos e serviços para atendimento de segmentos alvos, que
seja diferente do atendimento dado em outros segmentos.
Enfoque no Custo: perseguição à redução de custo no segmento alvo.
• Atendimento a segmento alvo de clientes, ou de linha de produtos ou de mercado geográfico cujo
atributo é o de baixo preço.
• Minimização do custo
• Inter-relações fortes com o segmento alvo
• Trade-off com os demais segmentos
Enfoque na Diferenciação: perseguição à diferenciação no segmento alvo.
• Atendimento a segmento alvo de clientes, ou de linha de produtos ou de mercado geográfico cujo
atributo é a variedade de produtos e a variedade de clientes.
• Flexibilidade de volume e para atender mudanças de especificação
• Qualidade do Produto
• Inter-relações fortes com o segmento alvo
• Trade-off com os demais segmentos
Porter (1996; 1989)
Richardson et al. (1985)
Allen e Helms (2006)
Valos et al. (2007)
30
pura (HILL, 1988; MINTZBERG, 1988; MORRISON; ROTH, 1992; GHOSHAL, 1987). O
modelo de estratégia híbrida tem se manifestado como uma realidade nas empresas,
principalmente as industriais constituídas em cadeia de suprimento e as de manufatura de
classe mundial, que além de serem competitivas em preço, buscam também serem
competitivas em qualidade, flexibilidade, velocidade e confiabilidade (HAYES; PISANO,
1994; HARRISON, 1998). O próprio Porter (1996ª) reconsiderou a sua abordagem original,
admitindo que uma empresa mesmo voltada para o baixo custo não deveria se descuidar da
qualidade e vice-versa.
2.2 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
A importância da área de produção e operações no escopo das empresas industriais
tem sido retratada na cadeia de valor (Figura 3) de Porter (1996). Segundo o modelo, as
operações que mais contribuem para a margem da empresa são: logística de suprimentos,
produção e operações, logística de distribuição, marketing/vendas e serviços. A tipologia de
estratégias genéricas de Porter (Quadro 2) é coerente com o contexto de decisões da estratégia
de produção e operações.
Figura 3 - A cadeia de valor
Fonte: Porter (1989, p. 53)
Entre os estudos científicos, não há um consenso sobre a definição de estratégia de
produção e operações. Paiva et al. (2004) apresenta uma estruturação de rede de valor de
operações que tenta dirimir essa questão (Figura 4). A atuação da produção é estabelecida
através da interrelação interna com suprimentos, distribuição, desenvolvimento de produtos e
Marketing
e
Vendas
Desenvolvimento de Tecnolo
g
ia
A
q
uisi
ç
ão
Apoio
Gerenciamento dos Recursos Humanos
Infra-estrutura da com
p
anhia
Suprimento
Produção
e
Operações
Distribuição
Serviços
Margem
31
serviços agregados. Esta estrutura é influenciada pelo ambiente externo fortemente marcado
pela pressão da concorrência e exigências do mercado, caracterizadas como duas das forças
competitivas de Porter (1996). As decisões oriundas da interrelação interna da produção com
esses quatro elementos, na empresa, e moldadas externamente pela concorrência e pelo
mercado, configura-se como um conceito coerente para a estratégia de produção e operações.
Nesse trabalho, a estratégia de produção e operações é analisada através de três
subestratégias que são determinantes para o desempenho da produção e da empresa: estratégia
de suprimento, estratégia de produção e estratégia de distribuição (Figura 4). A interrelação
dessas três subestratégias segue a lógica interfuncional, em que a produção, com suas decisões
e práticas estratégicas, e, guiada pela necessidade de atender o mercado através da
distribuição, precisa ser respaldada pelas práticas ou decisões desenvolvidas no suprimento.
As ações do suprimento devem apoiar as ações na outra ponta dessa cadeia, a distribuição.
Adaptação na figura que destaca as subestratégias que são analisadas neste trabalho.
Figura 4 - Rede de Valor de Operações
Fonte: Paiva et al. (2004, p.16)
As decisões tomadas na dimensão de cada subestratégia tenderão a estar associadas
com alguma estratégia genérica de Porter que, no cenário de competição, visam atingir uma
Estratégia de Baixo Custo, ou uma Estratégia de Diferenciação, ou uma Estratégia de Enfoque
Pressão da Concorrência
Exi
g
ências do Mercado
DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS
PRODUÇÃO
SERVIÇOS
AGREGADOS
SUPRIMENTOS
DISTRIBUIÇÃO
32
em Baixo Custo, ou ainda uma Estratégia de Enfoque em Diferenciação.
2.2.1 Estratégia de Produção
Segundo Skinner (1969) estratégia de produção é uma descrição de como uma
companhia pretende competir no mercado. A tarefa da produção consiste em fazer escolhas
internas consistentes que possam refletir as prioridades competitivas da companhia, retratadas
na estratégia corporativa ou empresarial. Tanto Wheelwright (1984), Hayes e Wheelwright
(1984) quanto Hill (1985) seguindo na direção dos trabalhos de Skinner, destacaram a
importância de a função produção fazer essas escolhas para alcançar o sucesso global da
empresa. Uma empresa ao estabelecer prioridades competitivas em uma dimensão da sua
estratégia empresarial, por exemplo, o baixo custo, os objetivos de produção e os planos de
ação devem refletir essa direção particular (KIM; ARNOLD, 1996).
As prioridades competitivas configuram-se como objetivos de desempenho que
enfatizam um resultado dominante para a estratégia de produção, sendo a base para a
vantagem competitiva da empresa. Wheelwright (1984) descreveu quatro prioridades
competitivas: preço, qualidade, flexibilidade e confiabilidade (Figura 5). Outros autores
introduziram a velocidade de entrega como uma derivação da confiabilidade (SPRING;
BOADEN, 1997). Com exceção do preço, as demais prioridades como qualidade,
flexibilidade e confiabilidade tenderão a proporcionar margens de lucro mais altas para a
empresa, como sumarizado (WHEELWRIGHT, 1984; RICHARDSON et al., 1985;
SCHROEDER et al., 1989; NEELY, 1993; SPRING; BOADEN, 1997):
• Preço: ao optar por essa prioridade competitiva, a empresa incorre em margens de
lucro mais baixas, o que exige severas reduções de custos, implicando em trabalhar
com grandes volumes para produzir e distribuir produtos a um baixo custo.
• Qualidade: envolve a produção de produtos com alguma das seguintes
características - maior qualidade em relação a um produto padrão; presença de uma
característica que não está disponível nos produtos dos competidores; atendimento
aos padrões de desempenho exigidos e produtos isentos de falha.
• Confiabilidade de entrega: está relacionada com os seguintes aspectos - fazer o
trabalho conforme especificado pelo cliente, cumprir rigorosamente os prazos
33
estabelecidos e mobilizar seus recursos para corrigir prontamente as falhas
identificadas no cliente.
Aspectos estratégicos tratados na pesquisa de tese.
Figura 5 - Decisões da Estratégia de Produção apoiadas na Estratégia Empresarial
Fonte: adaptado de Wheelwright (1984)
• Velocidade de entrega: demonstra a capacidade da empresa em reagir rapidamente à
solicitação do cliente por entregas mais rápidas ou antecipadas.
• Flexibilidade de produto: a empresa apresenta a habilidade de lidar com pedidos
não padrões ou com a inclusão de características particulares nos produtos. Neste
critério competitivo, a empresa tem plena condição de reagir às mudanças de
produto, mix, projeto e de materiais.
Estratégia Empresarial
Estratégia de Baixo Custo
Estratégia de Diferenciação
Estratégia de Enfoque em Custo
Estratégia de Enfoque em Diferenciação
Porter (1996)
Prioridades Competitivas de Produção
Preço
Qualidade
Flexibilidade
Confiabilidade
Wheelwri
g
ht
(
1984
)
Decisões Estruturais
Capacidade
Instalações
Tecnologia
Integração Vertical
Decisões de Infra-estrutura
Pessoas
Qualidade
Planejamento e Controle
Organização
Wheelwright (1984)
34
• Flexibilidade de volume: está relacionado com a habilidade da empresa em acelerar
e desacelerar a produção rapidamente e atender aos clientes com volumes variados
de produtos.
As prioridades competitivas têm sido bastante abordadas pela literatura, tal a sua
importância para o estabelecimento da estratégia. Elas têm sido utilizadas como parâmetro
para avaliar o efeito positivo da utilização de programas, ferramentas ou sistemas, bem como
em estudos teóricos e de formulação de proposições. A maior parte desses estudos tem sido de
natureza exploratória e empírica (DANGAYACH; DESHMUKH, 2001; CERRA;
BONADIO, 2000; KIM; ARNOLD, 1996; SLACK, 1994; JOSHI et al., 2003;
RICHARDSON et al., 1985; HAYES; PISANO, 1994).
Desenvolver uma estratégia de produção e operações, além de fazer trade-offs com os
critérios de competição, configura-se também em fazer escolhas estratégicas em dois pilares
do sistema de produção: estrutura e infra-estrutura (HILL, 1985). Essas dimensões exercem
importante influência sobre a estratégia empresarial, pois a empresa depende delas para
atingir os objetivos de desempenho pré-definidos.
Hayes e Wheelwright (1983) relacionaram oito categorias de decisão classificadas
nessas duas dimensões (Figura 5):
Decisões referentes à estrutura de produção:
1) Capacidade: quantidade, tempo, tipo (produto, operações, processos,...)
2) Instalações: tamanho, localização, foco.
3) Tecnologia: equipamento, nível de automação, conectividade.
4) Integração Vertical: direção, sentido e extensão da integração.
Decisões referentes à infra-estrutura de produção:
5) Pessoas: nível de habilidades, salário, segurança.
6) Qualidade: prevenção de defeitos, controle e intervenção.
7) Planejamento da Produção e Controle de Materiais: computadorizado,
centralização, regras de decisão.
8) Organização: estrutura, níveis de subordinação, grupos de suporte.
Os quatro primeiros aspectos referentes à estrutura de produção é que são alvo de
estudo desse trabalho de tese: capacidade, instalações, tecnologia e integração vertical. Estes
aspectos são considerados como decisões estratégicas, pois seus investimentos provocam
impactos de longo prazo e não são de fácil reversão ou alteração no curto e médio prazo.
35
Portanto, essas decisões deverão ser as primeiras a serem resolvidas dentro de uma estratégia
de produção. Ou seja, se a vantagem competitiva estiver fundamentada em “alto
volume/baixo custo”, a prioridade competitiva da produção deverá ser o preço e a estratégia
empresarial é a de baixo custo. Neste caso, as decisões referentes à estrutura, grau de
automação, integração vertical e uso da capacidade deverão ser diferentes de uma vantagem
competitiva baseada em “características únicas/serviço ao consumidor” (WHEELWRIGHT,
1984).
O alcance da estratégia empresarial irá depender das condições estruturais da
produção. As decisões referentes à tecnologia deverão envolver o nível de automação dos
processos, nível de operações manuais, padrão tecnológico da fábrica em comparação às
demais empresas do setor, etc.. Em relação à capacidade, as decisões estarão voltadas
predominantemente para a taxa de utilização da estrutura de produção, ou seja, ela deverá ser
mantida constante na tentativa de reduzir custos com programação e preparação de máquina,
ou deverá ser utilizada de forma intermitente, através da produção de lotes variáveis. Em
relação às instalações, as decisões recaem sobre ter grandes instalações fabricando
multiprodutos ou pequenas plantas especializadas em um tipo particular de produto ou
serviço. Sobre a integração vertical, as decisões estão voltadas para fazer todas as operações
em relação ao produto, numa tentativa de reduzir custos, ou fazer as operações chaves,
essenciais à caracterização e à aplicação do produto, e as demais operações consideradas
universais poderem ser realizadas por outras empresas (SKINNER, 1969; HILL, 1985;
RICHARDSON et al., 1985; SKINNER, 1974; DANGAYACH; DESHMUKH, 2001;
FLYNN et al., 1997).
Quadro 3 – Atributos da Estratégia de Produção considerados na Pesquisa
ATRIBUTOS DA ESTRATÉGIA DE
PRODUÇÃO
ATRIBUTOS DE OPOSIÇÃO
1) Capacidade Constante
1) Capacidade Variável
2) Instalações Especializadas
2) Instalações Multi-produtos
3) Alta Tecnologia Flexível
3) Tecnologia Padrão do Setor
4) Verticalização da Produção
4) Desverticalização da Produção
Os atributos estruturais da estratégia de produção (Quadro 3) que devem ser
relacionados, nessa pesquisa, com os atributos das estratégias de suprimento e de distribuição
e com a estratégia empresarial foram escolhidos para estarem em oposição aos atributos
correspondentes.
36
Para evitar que os atributos estivessem associados a um único tipo de estratégia
empresarial, adotou-se o seguinte critério: dois atributos deveriam estar mais associados à
Estratégia de Baixo Custo – Capacidade Constante e Verticalização da Produção, e dois
deveriam estar mais associados à Estratégia de Diferenciação – Instalações Especializadas e
Alta Tecnologia Flexível. Assim se procedeu com os atributos das subestratégias de
suprimento e de distribuição.
Com base na revisão da literatura foram sendo construídas as premissas teóricas que
relacionam amplamente cada um dos atributos (Quadro 3) com as estratégias das empresas
voltadas para o baixo custo e para a diferenciação.
1) Capacidade Constante:
A capacidade de um sistema de produção corresponde à taxa com que os recursos
normalmente são utilizados para produzir o mix de produtos definidos pela empresa. A
capacidade está diretamente vinculada ao lead-time dos seus produtos e não à quantidade de
produtos obtida (ZIJM; BUITENHEK, 1996) no recurso.
O projeto e a utilização da capacidade instalada são determinantes para cumprir a
missão produção. A capacidade é uma determinante chave no tempo de resposta ao cliente ou
ao consumidor, consequentemente uma empresa não deveria ter nem uma baixa utilização da
capacidade, nem excesso de capacidade, pois ambos diminuem a taxa de retorno sobre o
capital (RAJAGOPALAN; YU, 2001). Sob esta ótica, uma empresa industrial deveria ter
condições de manter uma taxa de utilização constante ou máxima da sua capacidade de
produção.
Esse atributo é mais facilmente e economicamente obtido quando são produzidos
grandes volumes de uma estreita família de produtos. Se esses produtos forem demandados
igualmente em grandes volumes, o resultado é considerado ideal, máxima taxa de retorno pela
máxima utilização da capacidade e baixos níveis de estoques. Se esses produtos forem
demandados em volumes variáveis, o ganho que se obtém com a máxima utilização da
capacidade pode ficar comprometido pelo maior valor dos estoques.
Numa situação inversa, ao produzir grandes volumes de uma ampla variedade de
produtos na mesma instalação, a taxa de utilização pode ser considerada máxima ou
constante, porém os lead-times dos produtos tendem a ser maiores devido às diferenças entre
os produtos e, havendo a formação de filas de espera antes das máquinas ou dos processos. O
resultado é que o lead-time para atender ao cliente tende a ser maior e com um custo de
37
estoques mais elevado. Por outro lado, quando são produzidos pequenos volumes de uma
ampla variedade de produtos, a taxa de utilização da capacidade muda frequentemente de
acordo com a demanda. Neste caso, mesmo os lead-times e os custos dos estoques sendo
menores, a viabilidade econômica deve ser cuidadosamente analisada, pois a taxa de retorno
do capital tende a ser menor pelo fato da capacidade não estar sendo utilizada adequadamente.
A decisão pela utilização constante ou máxima da capacidade pode estar associada
quando a prioridade competitiva da empresa estiver relacionada com o preço do produto no
mercado. Nesse caso, ela procurará maximizar a taxa de retorno pela máxima utilização da
capacidade de produção, produzindo grandes volumes de um estreito mix de produtos que
sejam demandados nessa mesma proporção. Esta é uma prática estratégica mais consistente
com a Estratégia de Baixo Custo (WHEELWRIGHT, 1984).
2) Instalações Especializadas:
A palavra-chave das instalações especializadas é o foco, que corresponde aquilo que a
fábrica deve fazer especialmente bem (SKINNER, 1974). Uma fábrica que está focada sobre
um mix estreito de produtos para um nicho de mercado particular poderá apresentar um
desempenho superior ao da planta convencional que está voltada para uma missão mais
ampla. Uma planta especializada pode se transformar numa arma competitiva, pois toda a sua
estrutura está focada para desempenhar uma tarefa de produção particular, oriunda da
estratégia empresarial e dos objetivos de marketing. Dessa maneira ela consegue ter custos e
despesas gerais mais baixos do que a planta convencional, que produz muitos produtos para
vários clientes distribuídos em vários mercados, demandando uma multiplicidade de tarefas
de produção.
Essa estrutura de produção também denominada de Unidade de Negócio,
especializada em produzir famílias específicas de produtos, é adequada para as empresas que
desejam escapar da competição exclusiva pelo baixo custo. Empresas assim configuradas
podem operar em outras dimensões competitivas além do custo, como em qualidade,
tecnologia, serviço ao cliente, entrega e responsividade, direcionando-se mais para o
atendimento ao cliente.
A configuração da fábrica especializada é a de fábricas dentro de fábricas, ou melhor,
diferentes unidades de negócio pertencentes à mesma organização empresarial (SKINNER,
1974; WHEELWRIGHT, 1984). Em geral, cada fábrica dispõe de seus próprios recursos para
a produção - equipamentos, processos, pessoas, projetos, programações, controle, inspeções,
38
etc. Em cada uma dessas fábricas são obtidos produtos diferentes, com aplicações, clientes,
níveis de qualidade e volumes diferentes dos obtidos nas outras unidades. Inclusive, se cada
unidade negócio for visualizada como uma empresa individual, cada uma pode ter a sua
própria estratégia empresarial, e todos os recursos de produção deverão ser projetados para
atender a essa estratégia.
Existe também, uma tendência de fábricas estarem literalmente instaladas dentro das
fábricas, que é o conceito de células focadas, no produto, no processo, no mercado ou no
cliente. Dentro da área de produção, as células focadas no produto correspondem ao mesmo
conceito das unidades de negócio, cujo foco é o de produzir um mix muito estreito de
produtos. As células focadas no mercado buscam atender cuidadosamente e de uma forma
muito estreita um nicho ou segmento de mercado particular. As células focadas no processo
tem como resultado a utilização de um determinado tipo de tecnologia de produção. Nas
células focadas no cliente, os recursos estão fisicamente separados e são exclusivos para
aquele cliente, atendendo rigorosamente aos padrões de qualidade e de desempenho do
produto (KETOKIVI; JOKINEN, 2006; VAN DONK; VAN DER VAART, 2007;
GRIFFTITHS; MARGETTS, 2000).
Instalações especializadas deverão estar presentes nas empresas cuja estratégia esteja
mais voltada para o Enfoque em Baixo Custo ou Enfoque em Diferenciação, cuja palavra
chave para a estratégia de produção é o “foco”.
3) Alta Tecnologia Flexível:
A alta tecnologia é caracterizada pelo nível de automação dos processos em que o
operador tem pouca ou nenhuma ação durante a operação da máquina no produto. Ao
combinar alta tecnologia com flexibilidade dos processos, o resultado é a existência de um
parque tecnológico constituído por máquinas CNC (Controladas Numericamente por
Computador), centros de usinagem computadorizados, células automatizadas e robôs que tem
como função proporcionar rigor técnico ao produto e a execução de projetos diferentes de
produtos (MORITA; FLYNN, 1997; O’REGAN; GHOBADIAN, 2005). A alta tecnologia
apresenta uma dualidade estratégica, pois ela pode proporcionar o rigor dimensional de um
produto cuja competição no mercado está baseada no preço, bem como produzir produtos
com diferentes projetos, cuja competição no mercado está baseada na diferenciação.
Ward et al. (2007) encontraram uma associação positiva da utilização de alta
tecnologia com as empresas que adotam mais de uma estratégia, tanto em baixo custo como
39
em diferenciação. Eles não encontraram associação significativa entre as empresas cujas
estratégias estavam baseadas exclusivamente na diferenciação ou no baixo custo. Presume-se
que a alta tecnologia combinada com flexibilidade, deverá apresentar uma associação com as
empresas cuja estratégia seja a de Enfoque em Baixo Custo e Enfoque em Diferenciação e
casualmente com a Estratégia de Diferenciação. Em ambas as estratégias, os clientes estão
configurados em nichos de mercado que prioriza ou o baixo custo/preço, ou qualidade,
tecnologia, flexibilidade, confiabilidade, ao invés do preço.
4) Verticalização da Produção:
“Verticalizar versus desverticalizar” operações de produção e “comprar versus
produzir” itens ou produtos, são decisões de mesma natureza. Decidir por uma implica
obrigatoriamente no desenvolvimento da outra. Essas decisões são respaldadas teoricamente
pelas abordagens da RBV (Resources Based View) e da ECT (Economia dos Custos de
Transação).
A Teoria da RBV desenvolve a idéia de que a posição competitiva de uma firma é
definida por um conjunto de recursos únicos que ela possui, sejam eles, físicos, financeiros ou
intangíveis dos quais não deveria estrategicamente abrir mão. As firmas são assim
consideradas como feixes de recursos ou como conjuntos de competências e capacidades
(HAMEL; PRAHALAD, 1995; HALL, 1992; WERNERFELT, 1984). Esses recursos são
vistos como elementos raros, de difícil imitação ou de difícil substituição para uma
organização em particular (BARNEY, 1991).
Por outro lado, a Teoria da ECT lida com os custos que a empresa tem para
administrar as relações com outras firmas que são responsáveis pela produção de seus itens e
produtos. Estas relações interfirmas estão sujeitas à racionalidade da ligação e ao oportunismo
(WILLIAMSON, 1985). A teoria dos custos de transação recomenda escolher um modo de
organização que minimize a soma dos custos de transação fixos e variáveis (HOFFMANN;
SCHAPER-RINKEL, 2001). Se o risco de comportamento oportunístico entre as firmas for
alto e as medidas de proteção forem caras torna-se necessário proteger os interesses de cada
firma. Nesse caso, é preferível integrar verticalmente as atividades econômicas dentro de uma
das firmas para minimizar os custos de transação. E, se os custos para integrar verticalmente
as atividades econômicas dentro de uma firma forem altos, a especificidade dos ativos for
média e os custos de transação forem menores, torna-se viável a desverticalização de tais
atividades (WILLIAMSON, 1991).
40
Uma empresa ao decidir pela verticalização da produção, em que ela mesma produz
internamente a maior parte dos componentes de seus produtos, está sendo guiada no mínimo
por um dos seguintes motivos (FINE, 2000; ULRICH; ELLISON, 2005): obtenção de maiores
lucros; redução de custos; obtenção de maior participação de mercado; preservação da
competência estratégica do negócio e do produto; redução do risco de dependência de outras
firmas; ausência de fornecedor qualificado; melhoria da reputação da empresa.
2.2.2 Estratégia de Suprimento
A estratégia de suprimento ou estratégia de fontes envolve um conjunto de definições
que recai novamente sobre a decisão primária de “produzir versus comprar” (MINTZBERG,
2001). A opção por comprar é que originou o processo de suprimento. Assim como na
produção, a busca de suprimento não foi sempre visualizada como uma função estratégica e
tampouco era importante mantê-la alinhada com a estratégia empresarial.
A abordagem tradicional baseada exclusivamente no modelo transacional de compras,
vigorou, na maioria das empresas industriais, até 1990, momento em que as abordagens
relacionais com empresas fornecedoras começaram a ganhar destaque (DE TONI et al.,
1994). Os modelos japoneses de produção deram ímpeto a essa visão estratégica do
suprimento, pois o seu resultado depende do êxito das ações desenvolvidas nessa interface
fornecedor – cliente, que acrescenta atributos de relevância informacional para o
fornecimento.
Essa interface, transacional ou relacional, está baseada na interdependência das
empresas por determinados recursos, os quais são controlados por uma e devem ser acessados
pela outra empresa (ARAÚJO et al., 1999). As decisões chaves para o suprimento é como
acessar os recursos dos fornecedores, de tal forma que seja consistente com a estratégia
empresarial.
Empresas direcionadas para o custo não se preocupam em desenvolver
relacionamentos mais próximos com os fornecedores. A interação é caracterizada pelo
compartilhamento de informações e planejamentos predominantemente operacionais
(COUSINS, 2005). Empresas direcionadas para a diferenciação estão mais voltadas para
relacionamentos de longo prazo, e costumam visualizar o suprimento como estratégico para
condução de suas operações. Sua vantagem competitiva reside em manipular
41
estrategicamente, a capacidade e a competência essencial do suprimento para alcançar seus
objetivos. Nessa configuração, o suprimento tende a apresentar com os fornecedores,
colaboração estratégica, transparência no custo, compartilhamento de riscos e de informação,
desenvolvimento de tecnologia, mercado e clientes (COUSINS, 2005; FYNES et al., 2005).
Em um grande número de empresas, as decisões sobre suprimentos ainda são
eminentemente técnicas, e isso é reflexo de sua baixa inserção no planejamento estratégico, ao
longo de vários anos. O resultado foi o subdesenvolvimento dessa função na organização que
também repercutiu no meio acadêmico-científico, cujas pesquisas estavam mais direcionadas
para compras do que para a gestão de suprimento. Com o surgimento da abordagem de
gerenciamento de cadeia de suprimento, houve uma mudança de enfoque em relação ao
suprimento. Este passou a ser estratégico para o desempenho das empresas configuradas em
cadeias produtivas ou em cadeias de suprimentos (VAART; VAN DONK, 2006; CHEN et al.,
2004; LEE et al., 2007).
A estratégia de suprimento ganhou importância e foi enriquecida pelo arcabouço
conceitual e teórico dos estudos de logística, rede de suprimentos, estratégias
interorganizacionais e principalmente pelo paradigma do gerenciamento de cadeia de
suprimento (TAN et al., 1998) que faz uma justaposição de duas perspectivas dominantes, a
de compras + suprimento com a de logística + transporte. Sob esse novo paradigma, o estudo
de suprimento estratégico teve sua abordagem ampliada, o que possibilitou ser explorado
além do enfoque exclusivamente técnico de compras.
Com base nessa contextualização, estratégia de suprimento implica tomar decisões em
duas dimensões fundamentais: a da interação com os fornecedores e a do processo interno de
compras/aquisição. A interação é de natureza mais estratégica, pois envolve relacionamentos
interorganizacionais, e o processo de compras caracteriza-se por procedimentos técnicos no
sentido de garantir o abastecimento interno das necessidades da empresa. Essas decisões
provocam repercussões diretas no desempenho da produção e no alcance da estratégia
empresarial. Uma interação mais estratégica com os fornecedores tende a melhorar o
desempenho da produção nos aspectos de qualidade, custo do produto, lead-time, que
provocam implicações favoráveis em relação à satisfação do cliente (FYNES; VOSS, 2002).
O efeito das decisões no suprimento provoca reações na produção e desta na distribuição, o
que caracteriza o efeito sinérgico dessas três subestratégias com a estratégia empresarial.
Foram relacionados para essa pesquisa, quatro atributos da estratégia de suprimento,
dois relacionados à interação com fornecedores – Relacionamento Estratégico com
Fornecedores e Seleção Estratégica de Fornecedores, e dois relacionados ao processo de
42
compras – Alternativa de Fornecimento e Processo Tradicional de Compras. Seguindo o
mesmo procedimento para a estratégia de produção, esses atributos (Quadro 4) foram
escolhidos para estarem em oposição com os atributos correspondentes.
Quadro 4 – Atributos da Estratégia de Suprimento considerados na Pesquisa
ATRIBUTOS DA ESTRATÉGIA DE
SUPRIMENTO
ATRIBUTOS DE OPOSIÇÃO
1) Relacionamento Estratégico com Fornecedores
1) Relacionamento Operacional com Fornecedores
2) Seleção Estratégica de Fornecedores
2) Seleção Técnica-Operacional de Fornecedores
3) Alternativas de Fornecimento
3) Fornecedores Únicos
4) Processo Tradicional de Compras
4) Processo Estratégico de Compras
Tal como na estratégia de produção, as premissas teóricas relacionando amplamente
os atributos da estratégia de suprimento (Quadro 4) com a estratégia das empresas foram
construídas com base na revisão da literatura dos respectivos atributos.
1) Relacionamento Estratégico com Fornecedores:
O relacionamento estratégico com fornecedores pode proporcionar uma vantagem
competitiva para a empresa, quando ela pretende obter uma posição diferenciada em relação à
concorrência. Este tipo de relacionamento, embora continue sendo vertical de
interdependência pelos recursos, não está baseado unicamente na transação comercial, e sim
num relacionamento de troca entre as partes, em que cada uma pode contribuir para a
produtividade, inovação e qualidade da outra (ARAÚJO et al.,1999). Estudos vêm
comprovando que aspectos de cooperação com fornecedores melhoram o desempenho global
do suprimento e da empresa (FIELD; MEILE, 2008).
A cooperação é um componente estratégico no relacionamento com fornecedores, pois
é manifestada através de ações e atitudes cujo objetivo é obter resultados comuns e
satisfatórios para ambos, cliente e fornecedor. As parcerias, alianças estratégicas e joint-
ventures são configurações explícitas de cooperação entre empresas. Nessas configurações
elas compartilham recursos, tecnologia, projetos, pesquisas, custos, etc. (CHILD;
FAULKNER, 1998). Entretanto, essas configurações não são pré-requisitos absolutos para
existência de cooperação, pois ela pode estar naturalmente moldada na relação com os
fornecedores que são estratégicos para a empresa. Neste caso, o relacionamento cooperativo
pode ser desenvolvido especificamente para melhorar algum parâmetro de qualidade do
43
fornecedor, que consequentemente provocará um efeito sobre a melhoria de qualidade ou
sobre a redução de custos da empresa cliente (CHEN et al., 2004; FYNES; VOSS, 2002).
A palavra-chave do relacionamento estratégico é a perspectiva de longo prazo na
relação com os fornecedores. Nesse horizonte de tempo, empresa e fornecedor passam a
interagir com base no comprometimento e abrem mão de relações temporárias e puramente
comerciais para usufruírem de segurança, confiabilidade, qualidade. Este tipo de
relacionamento também leva a uma economia para ambos no que se refere a reduzir
desperdícios, tempo, correções de falhas e compras estratégicas, seguindo a lógica da ECT
(CHEN et al., 2004; PAULRAJ et al., 2006).
O relacionamento estratégico entre cliente - fornecedor é bastante marcado pela
racionalidade, em que o objeto de transação de troca é estratégico ou fundamental para a
concepção e obtenção do produto final, sendo geralmente formalizado através de contratos ou
de salva-guardas com os fornecedores. Nesse contexto, a cooperação é o novo elemento para
a estratégia de competição (KOUVELIS et al., 2006; PARKE; ANDERSON, 2002;
DAGNINO; PADULA, 2002).
2) Seleção Estratégica de Fornecedores:
A seleção de fornecedores é realizada para garantir à empresa, pelo menos o
atendimento mínimo aos requisitos especificados para a utilização adequada dos recursos e
serviços contratados. Desde 1960 foram desenvolvidas algumas metodologias para selecionar
fornecedores que atendam aos requisitos de suprimento exigidos pelas empresas. Nessa lista
configuram: método do custo mínimo, método de categorias, método de pontuações
ponderadas, modelos de programação linear, modelos de decisão multi-critério, modelos
probabilísticos e estatísticos (OLIVEIRA; LOURENÇO, 2002), até metodologias mais
sofisticadas utilizando a abordagem AHP (Analytic Hierarchy Planning) de decisão multi-
critério combinada com software multi-agente (CHEN; HUANG, 2007).
Os aspectos mais importantes da seleção e avaliação de fornecedores estão na
sistematização da metodologia e na observância rigorosa dos critérios de especificação
exigidos pela empresa. Estes devem ser coerentes com a estratégia de suprimento e
consistentes com a estratégia empresarial. Uma empresa que está mais voltada para a
Estratégia de Baixo Custo tenderá a valorizar mais os aspectos técnicos do suprimento e do
produto, como preço, prazo de entrega, quantidade, bem como o atendimento às normas
técnicas de especificação e de desempenho do produto. A empresa que está mais voltada para
44
diferenciar-se em relação à concorrência, além dos critérios técnicos, tenderá a valorizar
principalmente a qualidade em todas as suas dimensões (PRAJOGO, 2007), bem como os
aspectos mais estratégicos do relacionamento com os fornecedores-chaves, em termos de
desenvolvimento de produto, compartilhamento de informações, pesquisas, projetos e outros
mais específicos.
A seleção estratégica de fornecedores inclui critérios que devem estar em consonância
com a postura da empresa no ambiente externo e que normalmente são valorizados, na outra
extremidade, pelos seus clientes. Para empresas focadas na diferenciação pode ser importante
e estratégico associar a imagem do seu produto e do seu serviço à imagem da empresa e vice-
versa, e isso inclui também os seus fornecedores-chaves. Para esse tipo de empresa, os
fornecedores chaves são cruciais na melhoria de sua vantagem competitiva. Nesse caso, os
resultados do suprimento a partir dos fornecedores devem estar ajustados aos objetivos
estratégicos e gerenciais do processo de suprimento da empresa. Aspectos estratégicos
relacionados à reputação, estabilidade financeira, honestidade, cultura e confidencialidade do
fornecedor passam a ser relevantes no processo de seleção desses fornecedores-chaves (HSU
et al., 2006; JUHA; PENTTI, 2008; FIERRO; REDONDO, 2008).
3) Alternativas de Fornecimento
Ter mais de um fornecedor para cada item suprido foi uma prática unânime nas
empresas até aproximadamente 1980, quando começou a abordagem de relacionamento
cooperativo de longo prazo com fornecedores únicos (DWYER et al., 1987). A partir desse
período, temas sobre parcerias e redução da base de fornecedores, confiabilidade do produto,
empresas de classe mundial, ampliaram o seu espaço nas discussões acadêmicas e
repercutiram em mudanças de práticas nas empresas industriais.
Historicamente, a exclusividade no suprimento veio acompanhada de alguns
problemas que surgiram ao longo do relacionamento entre as empresas, como a
vulnerabilidade da cooperação pela dependência de fornecedores únicos. Este problema foi
resolvido com contratos, salva-guardas, mecanismos de coordenação, que para as empresas
que buscam a diferenciação em relação à concorrência, foi considerada como uma solução
ótima.
Para aquelas empresas que se mantém focadas no baixo custo, a exclusividade é
antagônica a sua estratégia de competitividade em preço. Essas empresas, então, procuram
manter múltiplas fontes de suprimento por razões predominantemente econômicas e
45
enfatizam os atributos tradicionais de preço, qualidade e distribuição como sendo os
principais critérios na seleção geral de seus fornecedores (SWIFT, 1995).
Outros motivos, de menor frequência, que levam as empresas a manterem múltiplos
fornecedores, são: restrição de capacidade do fornecedor principal, característica cultural da
empresa e dificuldade de atendimento aos padrões de qualidade e de especificação técnica dos
produtos.
Entretanto, alguns estudos mostram uma tendência na redução de preço e na melhoria
da qualidade dos itens supridos ao contar com uma base de fornecedores reduzida. Isso
demonstra que existem fatores associados à relação cooperativa que tendem a proporcionar o
mesmo resultado pretendido de uma relação temporária, puramente econômica e comercial.
Pressupõe-se que a motivação da empresa pelo retorno do seu investimento nessa relação
cooperativa com o fornecedor, faz com que ela direcione toda a sua habilidade e competência
para melhorar ao máximo o desempenho (JANDA; SESHADRI, 2001).
Em síntese, ter alternativas de fornecimento deverá ser a decisão preferencial das
empresas voltadas para a Estratégia de Baixo Custo, pois consideram este atributo importante
para manterem o preço baixo em relação à concorrência.
4) Processo Tradicional de Compras
Os atributos de suprimento - relacionamento estratégico com fornecedores, seleção
estratégica de fornecedores e alternativas de fornecimento - têm implicações diretas e distintas
no processo de compras. Compras tradicionais estão em trade-off com a tendência atual da
maioria dos estudos empíricos – as compras estratégicas.
As compras estratégicas emanam dos dois atributos anteriores, relacionamento
estratégico-cooperativo com fornecedores e seleção estratégica de fornecedores. Ela está
baseada nas relações de longo prazo com fornecedores, e é considerada uma parte vital da
estratégia corporativa por conter elementos da estratégia competitiva (JANDA; SESHADRI,
2001; PAULRAJ et al., 2006).
Empresas que estão mais direcionadas para a Estratégia de Baixo Custo têm menos
interesse em implementar estratégias de outsourcing. Nesse caso, o suprimento é visualizado
como um processo tradicional de compras, em que as operações estão baseadas na redução de
custo pelas compras, nos benefícios de médio e curto prazo e nos relacionamentos
temporários com fornecedores (COUSINS, 2005).
O processo tradicional de compras é utilizado pelas empresas industriais nas seguintes
46
situações (TEO et al., 2009; GULBRANDSEN et al., 2009; PRESSEY et al., 2009): na
aquisição de itens B e C na classificação ABC; aquisição de itens envolvendo fornecedores
não-estratégicos; em empresas verticalizadas interna e externamente; política de manutenção
de grandes inventários; produtos com longo ciclo de vida e em empresas baseadas no
procurement.
O processo tradicional de compras tem sido praticado também pelas empresas cuja
estratégia de suprimento está baseada na alternativa de fornecimento. Neste caso específico, o
papel do procurement ou e-procurement revela-se fundamental para que a empresa possa
dispor de fornecedores que atendam aos requisitos exigidos de qualidade, distribuição, custos,
confiabilidade e flexibilidade (TEO et al., 2009). Nas empresas direcionadas
predominantemente para o baixo custo, o papel do procurement é homologar fornecedores
que permitam às compras: adquirir grandes volumes para obter descontos por quantidade,
fazer leilão de preços com os fornecedores homologados; priorizar o menor preço, e em
seguida os demais requisitos, qualidade, confiabilidade, prazo de entrega e flexibilidade.
Estudos empíricos não conseguiram comprovar uma maior utilização de compras
estratégicas em empresas de pequeno e médio porte. A pressuposição é que o processo
tradicional de compras deverá prevalecer nesse porte de empresas (PRESSEY et al., 2009).
2.2.3 Estratégia de Distribuição
Estratégia de distribuição envolve um conjunto de decisões que tem por finalidade
determinar a maneira como a empresa irá atender ao mercado e aos clientes com os produtos e
os serviços por ela produzidos e por eles solicitados. Estas decisões devem estar em
consonância com a estratégia empresarial e as determinações do cliente.
A logística tem um papel fundamental na execução dessa estratégia, pois é através
dela que a empresa cumpre os compromissos de entrega dos pedidos aos clientes. Cabe a ela
organizar os estoques e coordenar a sua movimentação de maneira que esteja alinhada às
definições da empresa para atender aos clientes. A logística é uma das dimensões de decisão
que envolve aspectos mais técnicos e de planejamento da estratégia de distribuição.
Nesse contexto, os determinantes mais importantes na distribuição são as necessidades
dos consumidores finais, os pedidos dos clientes, o tempo e a frequência dessa distribuição.
Estes determinantes estão bastante condicionados ao grau de incerteza da demanda do
47
produto. Se esse grau for elevado, os clientes forem caracterizados como consumidores finais,
e os produtos como inovadores com ciclo de vida reduzido, o risco de produzi-lo para estoque
será elevado (PAGH; COOPER, 1998; STOCK; LAMBERT, 2001). Esta é a lógica de uma
das tomadas de decisão que norteia a estratégia de distribuição.
Entretanto, as decisões referentes à estratégia de distribuição não envolvem somente a
administração de recursos para obter maior eficiência, mas também a agregação de valor para
o cliente. Esta inclui elementos de intangibilidade, em relação aos meios e aos fins, por
exemplo, o conteúdo informacional oriundo da tecnologia da informação (TI) para identificar
as necessidades e a satisfação dos clientes. Este é o contexto das decisões estratégicas, que
estão relacionadas com a postura da empresa-alvo e da empresa cliente, com o tipo de
relacionamento desenvolvido entre elas e com a prestação de serviços (WANKE, 2004;
HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993).
A estratégia de distribuição também pode ser denominada de estratégia de
atendimento. Isso se dá pelo fato dela incluir em sua definição os aspectos intangíveis, ou
seja, o composto atitudes-serviços em relação ao cliente, além da movimentação física de
produtos. As empresas que apresentam esse composto atitudes-serviços em um nível muito
baixo executam exclusivamente a distribuição, e isso tende a estar associado ao que o
mercado e os clientes exigem.
Para essa pesquisa foram relacionados quatro atributos (Quadro 5) da estratégia de
distribuição, dois pertencentes às decisões de ordem mais técnica do âmbito da logística –
Distribuição Centralizada e Responsividade ao Cliente, e dois pertencentes ao composto
atitudes-serviços – Orientação para o Cliente e Colaboração Operacional empresa –
cliente.
Quadro 5 – Atributos da Estratégia de Distribuição considerados na Pesquisa
ATRIBUTOS DA ESTRATÉGIA DE
SUPRIMENTO
ATRIBUTOS DE OPOSIÇÃO
1) Distribuição Centralizada
1) Distribuição Descentralizada
2) Orientação para o Cliente
2) Orientação para o Processo
3) Responsividade ao Cliente
3) Atendimento Tradicional ao Cliente
4) Colaboração Operacional Empresa-Cliente
4) Colaboração Estratégica Empresa-Cliente
Seguindo a mesma consideração das duas subestratégias anteriores, dois atributos
foram selecionados para estarem mais associados para a Estratégia de Baixo Custo:
Distribuição Centralizada e Colaboração Operacional empresa-cliente, e os outros dois para a
48
Estratégia de Diferenciação: Orientação para o Cliente e Responsividade ao Cliente.
Tal como nas subestratégias de suprimento e produção, foram elaboradas premissas
teóricas relacionando os quatro atributos definidos na estratégia de distribuição com a
estratégia das empresas voltadas para o baixo custo ou para a diferenciação.
1) Distribuição Centralizada
A decisão sobre centralização e descentralização da distribuição de produtos e
serviços, embora bastante técnica, tem se tornado cada vez mais estratégica por provocar
impacto sobre a competitividade da empresa no mercado e de utilização destes recursos. No
contexto de marketing, essa decisão é atribuída aos canais de marketing (LILIEN; KOTLER,
1983), em que a distribuição constitui-se num dos quatro P’s (product, price, place e
promotion) – o place.
A distribuição centralizada origina-se da combinação de estratégias de produção com
estratégias de distribuição ou logística. Ela é caracterizada pela postergação da distribuição,
ou seja, a não antecipação da distribuição, realizando-a somente quando for solicitado. As
características dessa postergação é a centralização dos inventários e a distribuição feita
diretamente pela empresa-alvo para a empresa cliente. Os resultados dessa postergação, ao
serem comparados com a logística oposta, a da especulação, são: aumento do tempo de
distribuição de pedidos completos, lead-times mais curtos e mais confiáveis, menor custo com
inventário, custos constantes de transporte e introdução mais rápida de novos produtos. Já a
logística ou distribuição de especulação caracteriza-se pela descentralização dos inventários e
descentralização da distribuição. Os resultados dessa distribuição de especulação são:
estoques de produtos dispostos próximos aos clientes, sistema de distribuição descentralizado,
distribuição antecipada à demanda, alto investimento em inventário, menor tempo de
distribuição (PAGH; COOPER, 1998).
Neste tópico, o interesse particular é sobre a logística de postergação ou de
distribuição centralizada, discutida na seqüência, conjuntamente com a estratégia de
produção.
A estratégia de produção associada somente à distribuição centralizada ou à logística
de postergação, pode estar baseada tanto na produção sob pedido (postergação) como na
produção para estoque (especulação). Na combinação “produção sob pedido” e “distribuição
centralizada”, as operações de ambas são iniciadas somente sob pedido do cliente. Os
49
resultados são: custo baixo com inventário para a produção, redução de inventário e baixa
economia de escala tanto logística como de produção. Na combinação “produção para
estoque” e “distribuição centralizada”, as operações de produção são desenvolvidas para
constituir estoque de produtos prontos, cujo inventário fica centralizado e a partir do qual os
clientes têm seus pedidos atendidos. O ciclo de produção tende a re-iniciar a partir do
momento que o estoque atinge um determinado nível regulador. Os resultados são: maior
economia de escala, distribuição feita diretamente pela própria empresa, estoques
centralizados, menor investimento em estoque ao se comparar com a descentralização e maior
custo de transporte devido às entregas frequentes de pequenos volumes (PAGH; COOPER,
1998; LOOMBA, 1998).
A combinação, “distribuição centralizada” apoiada numa “estratégia de produção para
estoque”, tende a estar presente naquelas empresas que estão mais voltadas para o baixo custo
do que para a diferenciação no mercado.
2) Orientação para o Cliente
A empresa quando está orientada para o cliente, tende a desenvolver um conjunto de
ações que visa dar apoio a esse cliente. Para isso ela deve escolher uma orientação básica
apropriada e que seja crítica para sua competitividade e para o sucesso da sua estratégia de
distribuição (BLESA; BIGNÉ, 2005).
Pós-venda é uma atividade que normalmente está presente na interface empresa
produção – empresa cliente. Ela pode ser iniciada juntamente com o processo de distribuição
do produto, visando a acuracidade de embarques (confirmação e conferência do pedido,
confirmação do recebimento, follow-up de entregas do cliente,...). Em outros casos,
dependendo da natureza da relação com o cliente, ele é iniciado somente após a detecção de
falhas na entrega. Em casos menos frequentes, o pós-venda praticamente não existe e o cliente
assume todos os riscos associados à entrega. Dadas essas características, o pós-venda é
considerado um elemento de orientação para o cliente, pois dependendo da ênfase e da
qualidade de sua utilização, ele pode contribuir para uma maior satisfação do cliente e
consequentemente para uma maior competitividade da empresa (DAVIS; MANRODT, 1994).
A prestação de serviços é opcional e a empresa pode decidir fornecer ou não serviços
ao cliente, ao contrário do pós-venda que costuma estar incorporado no processo
vendas/entrega. No meio científico, cada pesquisador tem manifestado uma visão particular
sobre o conceito de serviço ao cliente. Essa ausência de unicidade conceitual é inerente ao
50
próprio serviço, que no sentido literal do termo, tende a ser único para cada empresa
individualmente. Entretanto, existe uma raiz comum a todos os conceitos no campo da
logística, que diz que o serviço ao cliente é um conjunto de diferentes atividades que estão
criticamente interrelacionadas. Sob esse enfoque as empresas conseguem desenvolver um
serviço com adequado nível de padronização, podendo customizá-lo para atender e satisfazer
os clientes. Esta discussão tem sido conduzida por duas ramificações, uma no contexto da
distribuição física e a outra no contexto da orientação para o mercado (TUCKER, 1994).
Atributos, que tendem a adicionar mais valor ao serviço e conferir vantagem
competitiva à distribuição, estão associados com a observação de alguns cuidados no fluxo de
movimentação para o cliente: fornecimento de informações ao cliente sobre a situação do seu
pedido, customização de entregas, eficiência no pós-venda, revisão da programação de
entregas junto ao cliente, avaliação de satisfação do cliente e outros componentes específicos
para cada cliente (MENTZER et al., 1997; SAURA et al., 2008).
No contexto da orientação para o mercado, a grande contribuição foi dada por Kohli e
Jaworski (1993) no desenvolvimento da escala MARKOR, que está subdividida em quatro
partes e avalia o quanto uma empresa está orientada para o mercado. Como neste tópico da
pesquisa é dada ênfase a estratégia de distribuição, essa escala foi adaptada para identificar se
a empresa desenvolve ações orientadas para a empresa cliente no que se refere à logística de
distribuição.
A orientação para o cliente, como uma combinação de pós-venda e atributos da
distribuição física, tende a estar presente nas empresas que estão mais voltadas para a
diferenciação do que para o baixo custo. O desenvolvimento desse tipo de práticas implica em
custos mais altos, pois envolve investimentos em estrutura física e suporte.
3) Responsividade ao Cliente
Responsividade é um atributo do serviço e um dos elementos para orientação para o
mercado ou para o cliente. Ela tem sido interpretada como uma das quatro escalas MARKOR
de Kohli e Jaworski (1993) e está relacionada com a prontidão da empresa fabricante em
desenvolver ações para identificar oportunidades de mudanças internas nos processos da
empresa e externas em relação aos processos das empresas clientes. Este atributo também está
distribuído entre os 22 itens da escala SERVPERF, desenvolvida por Cronin e Taylor (1992),
em que é avaliada a percepção do cliente em relação à performance do serviço prestado pela
empresa fabricante ou da empresa fabricante em relação ao fornecedor (SALOMI et al.,
51
2005).
Responsividade tem sido conceituado como o desejo de auxiliar os clientes e prover
serviço rápido. Este atributo compõe também uma das cinco dimensões da qualidade do
serviço – SERVQUAL (PARASURAMAN et al., 1985). Responsividade é a capacidade de se
adaptar prontamente às mudanças solicitadas pelo cliente, e quando esta mudança é sobre as
características do produto, como mix, volume e tempo de entrega, ela passa a estar relacionada
particularmente com a estrutura de produção (VAN DONK; VAN DER VAART, 2007).
Com base nesses estudos, percebe-se que independente da unidade de análise e do
objetivo do estudo, responsividade pode ser interpretada como o mesmo objeto, ou seja, uma
predisposição da empresa, envolvendo recursos tangíveis e intangíveis para: cumprir o prazo
de entrega acordado com o cliente, atender uma necessidade urgente e particular do cliente,
resolver dúvidas do cliente no tempo apropriado, corrigir prontamente qualquer falha de
entrega ou do produto, atender rapidamente às mudanças de volume e de mix de serviços, etc.
A responsividade implica abrir mão da eficiência, pois esta envolve a utilização de recursos e
habilidades que deverão ser utilizados de forma específica para atender às solicitações e
principalmente as mudanças de solicitações dos clientes. Esse atributo também faz parte dos
estudos sobre cadeias de suprimento, em que ele aparece como um trade-off explícito em
relação à cadeia de suprimento eficiente.
Consequentemente, empresas que estão mais voltadas para a diferenciação do que para
o baixo custo, estas podem se valer da responsividade para tentar estabelecer um diferencial
competitivo em relação às demais empresas.
4) Colaboração Operacional Empresa - Cliente
Na interface “empresa fabricante – empresa cliente”, tal como abordado no tópico de
“relacionamento estratégico com fornecedores”, o relacionamento nessa díade pode se dar de
forma estratégico-cooperativa ou operacional-transacional. A colaboração operacional
normalmente está presente nas relações entre empresas, pois se configura como a interação
mínima necessária para que se efetive a troca ou aquisição de recursos. Este tipo de relação
pode transcender a característica operacional e se transformar em relacional cooperativa.
O atributo de colaboração operacional emerge das abordagens de relacionamentos
inter-organizacionais e de gerenciamento de cadeia de suprimento. A colaboração operacional
entre empresas tende a estar presente nas situações em que o recurso que está sendo acessado
não é considerado estratégico pela empresa cliente. Disso é possível inferir que diferentes
52
tipos de relacionamentos tendem a coexistir na mesma empresa e o tipo de colaboração
resultante dependerá da importância estratégica do que é compartilhado entre as empresas
(PARKER; ANDERSON Jr., 2002). A colaboração operacional não é unicamente decorrente
de uma interação exclusivamente comercial, pois neste tipo de transação pode não haver
compartilhamento de informações. O comportamento mais provável incide sobre a
formalização de um pedido e a entrega do mesmo, em que essa interação não mais se repetir.
Na colaboração, mesmo que seja operacional, pode existir certo relacionamento entre
as empresas, que se manifesta através de compartilhamentos de informações e de
planejamentos operacionais. Estes compartilhamentos são fundamentais para não interromper
os processos e as operações da empresa cliente. Por outro lado, esta colaboração dificilmente
evoluirá para um compartilhamento de informações estratégicas, pois esse tipo de
relacionamento é susceptível de se dissolver ao longo do tempo pela predominância do
comportamento individual de cada empresa (RING; VAN DE VEN, 1992; COUSINS, 2005).
Esse tipo de colaboração operacional, que é diferente da cooperação, pois esta última
implica nas empresas operarem conjuntamente para alcançarem objetivos mútuos, tende a
estar presente naquelas empresas que estão mais voltadas para a Estratégia de Baixo Custo do
que para a Diferenciação, e que provavelmente corresponde à mesma estratégia da empresa
cliente. Nesse sentido, a cooperação operacional com a empresa cliente, deverá acontecer
através de:
• compartilhamento de informações pertinentes ao pedido (quantidade, prazo de entrega,
preço);
• compartilhamento de previsões de demanda e de vendas;
• gerenciamento mútuo da capacidade;
• relacionamento exclusivamente comercial;
• serviço de pós-venda nos casos envolvendo problemas de qualidade.
Os doze atributos descritos anteriormente, quatro em cada subestratégia – suprimento,
produção e distribuição - são o alvo do estudo de alinhamento com a estratégia empresarial
(Quadro 6). Além destes, há um quinto atributo que é comum às três subestratégias -
“objetivos de desempenho” no que se refere a importância dos atributos: preço, qualidade,
flexibilidade, velocidade, confiabilidade (SKINNER, 1974; WHEELWRIGHT, 1984) e
serviço ao cliente.
53
Quadro 6 - Atributos das variáveis de produção, suprimento e distribuição da pesquisa
Estratégia de Produção Estratégia de Suprimento Estratégia de Distribuição
1) Capacidade Constante
1) Relacionamento Estratégico
com Fornecedores
1) Distribuição Centralizada
2) Instalações Especializadas
2) Seleção Estratégica de
Fornecedores
2) Orientação para o Cliente
3) Alta Tecnologia Flexível
3) Alternativa de Fornecimento
3) Responsividade ao Cliente
4) Verticalização da Produção
4) Processo Tradicional de
Compras
4) Colaboração Operacional
Empresa – Cliente
5) Objetivos de Desempenho: preço/custo, qualidade, flexibilidade, velocidade, confiabilidade e serviço.
3 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO E O CONTEXTO DA PESQUISA
A retomada dos estudos envolvendo o alinhamento aconteceu devido a necessidade
das empresas melhorarem seu desempenho em decorrência da competitividade crescente de
vários setores, principalmente os industriais. Os vários estudos desenvolvidos, tanto pela
comunidade acadêmica quanto pelas empresas de consultorias, alertaram para o fato de as
empresas estarem despendendo muito esforço para alinhar os resultados, enquanto o correto é
alinhar os processos que geram os resultados. Um fato incontestável é que são as empresas de
grande porte que mais investem nessa busca crescente por competitividade e
consequentemente são as que mais buscam alinhar os seus processos. O seu porte
acompanhado de decisões de desterritorialização, crescimento, expansão em diferentes
negócios contribuiu para uma maior complexidade organizacional e consequentemente uma
maior dificuldade de criar sinergias entre os vários processos e principalmente, de obter
convergência de resultados (LUO; PARK, 2001; KAPLAN; NORTON, 2004).
Hoje, os estudos e as pesquisas direcionam-se tanto para as empresas de grande porte
quanto para as de pequeno e médio porte. A princípio seria mais fácil alinhar os processos em
empresas de menor porte devido a uma menor complexidade dos processos e das operações.
Assim como a restrição das empresas de maior porte, em aumentarem sua competitividade,
está na elevada dispersão de suas ações, o maior impedimento das empresas de menor porte
está na dificuldade de sistematização dos seus processos e operações. É possível abstrair que o
problema do alinhamento não está no porte das empresas, pois cada um apresenta uma
restrição particular inerente à sua própria dinamicidade no ambiente externo. O problema do
alinhamento está na baixa sinergia entre os processos e as pessoas, na baixa consistência dos
processos com a estratégia empresarial ou na baixa coerência interna entre os processos
(HAX; WILDE II, 2001; WARD et al., 2007; EDELMAN et al., 2005).
As pesquisas de alinhamento estratégico deixam claro que não existem soluções
universais, o que há são direcionadores estratégicos comuns que devem ser considerados no
desdobramento da estratégia empresarial e na integração funcional. As soluções que se
apresentam em termos de alinhamento normalmente estão voltadas para empresas em
particular ou para uma amostra de empresas que estão sujeitas a alguma influência comum.
3.1 O QUE É ALINHAMENTO?
55
A partir da revisão da literatura foi possível perceber que nos diferentes estudos,
principalmente os empíricos, o assunto alinhamento, parte de premissas teóricas comuns. A
particularidade de cada um está no contexto de análise que pode estar relacionado com a
obtenção de consenso, consistência, coerência, convergência, congruência ou ajuste de
processos, pessoas, decisões e de práticas com a estratégia empresarial ou com a política da
direção da empresa. O alinhamento depende “do que” está sendo alinhado e as formas de
obtenção desse alinhamento citados anteriormente (VENKATRAMAN; CAMILLUS, 1984;
FRY; SMITH, 1987; VENKTRAMAN, 1989).
O alinhamento tem suas origens no paradigma SSP (Strategy – Structure –
Performance) descrito por Chandler (1962) ao relatar a trajetória de crescimento e de
desenvolvimento de quatro grandes grupos empresariais americanos – Du Pont, General
Motors, Standard Oil of New Jersey e Sears. Ele constatou que estes grupos empresariais
cresceram a partir de uma estratégia de diversificação de produto. Para dar suporte à
diversificação estas empresas adotaram uma estrutura organizacional divisional, onde cada
divisão ficava responsável pela produção de um tipo de produto. Rumelt (1974),
complementando a abordagem de Chandler, comprovou através de um estudo longitudinal
com mais de 500 empresas americanas, que aquelas que apresentavam um ajuste adequado
entre a sua estratégia e a estrutura organizacional apresentavam desempenho financeiro
superior às demais empresas. É a estrutura certa dando sustentação à estratégia (DEFEE;
STANK, 2005).
Foi nesse período que as grandes corporações adotaram a configuração em unidades
de negócios especializadas, voltadas para a elaboração de um produto particular. Dessa forma,
a estratégia corporativa passou a ser desdobrada em estratégia de negócios, onde cada unidade
passou a ter a sua própria estratégia, a qual deveria convergir para os objetivos gerais e
específicos da corporação (SKINNER, 1974; MILES; SNOW, 1978). Nesse trabalho a
estratégia de negócio é interpretada como estratégia empresarial, uma vez que as empresas
integrantes do estudo são entidades independentes e a maioria de constituição familiar.
Tendo como premissa que o alinhamento surgiu da necessidade de alinhar a estrutura à
estratégia para obtenção de vantagem competitiva, estudos específicos começaram a ser
desenvolvidos sobre alinhamento de recursos e processos internos com a estratégia
empresarial. Isso ampliou significativamente o campo de pesquisa dos estudos em estratégia,
marketing, logística, gerenciamento de cadeia de suprimento, produção e operações,
tecnologia da informação, finanças, gestão de pessoas, etc..
Uma empresa pode ser considerada em dois níveis: sua estratégia e suas atividades, ou
56
o objetivo e seus meios. Ao adotar uma estratégia, a empresa está necessariamente buscando
se posicionar no mercado e em relação à concorrência. Nesse momento, a estratégia é um
meio para alinhar as ações e decisões da empresa ao ambiente externo e de mercado. Tendo a
empresa estabelecido um posicionamento, a estratégia torna-se um objetivo a ser alcançado,
em que é necessário alinhar as unidades de negócio à estratégia corporativa. Já as atividades
internas de cada unidade de negócio, ou os meios para alcançar os objetivos, devem ser
alinhados à respectiva estratégia empresarial. A partir daí, os alinhamentos são de
característica interna à empresa ou à unidade de negócio, onde se procura alinhar recursos
específicos de cada unidade de negócio à sua estratégia ou a outros recursos.
O alinhamento é assim caracterizado como um processo hierárquico vertical e
horizontal, que tem início no ajuste da empresa ao ambiente externo através da adoção de uma
estratégia corporativa. Na seqüência esta deve ser desdobrada em estratégias de negócio que
devem ser consistentes com a estratégia corporativa, níveis 1 e 2 da Figura 5. O alinhamento
torna-se permanente e contínuo nos níveis 3 e 4 da Figura 5, através da obtenção de:
consistência das atividades funcionais com a estratégia empresarial ou de negócio, coerência
interna entre as diferentes atividades funcionais e coerência interna dentro de cada atividade
funcional (HAX; WILDE II, 2001; KATHURIA et al., 2007).
Figura 6 - Hierarquia do Alinhamento
Fonte: Kathuria et al., 2007, p. 505.
Alinhamento em empresas industriais envolve uma seqüência de ajustes vertical e
principalmente horizontal, entre as atividades e as funções. Estas empresas estão sob forte
influência do dinamismo ambiental imposto pelo setor industrial. Algumas com produtos que
tem ciclos de vida mais longos são menos influenciadas por esse dinamismo, já aquelas cujos
N
ível 1: Cor
p
ora
ç
ão
Nível 2: Negócio
Nível 3:
Funcional
Nível 4:
Intra funcional
Foco Operacional
Amplo
Estreito
57
produtos têm ciclos de vida menores estão sob forte influência da dinamicidade industrial
(MILLER, 1992).
Segundo Porter (1996), consistência estratégica ou alinhamento é quando um conjunto
de direcionadores de desempenho interno é consistente e está alinhado aos resultados
almejados junto aos clientes e ao desempenho financeiro esperado pela empresa (PORTER,
1996).
A literatura revela que o alinhamento tem sido estudado sob algumas dimensões. O
enfoque mais tecnicista aponta que alinhamento é a capacidade da empresa em explorar da
melhor maneira possível os seus recursos para lhe conferir vantagem competitiva sustentável.
Tais recursos são considerados de utilização estratégica para a empresa, como tecnologia e
sistemas de informação, tecnologia de pesquisa, tecnologia de produção e operações,
tecnologia de marketing, etc. (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; RAYMOND;
BERGERON, 2008). Outro enfoque numa dimensão mais humanista, contrária a anterior, é a
do alinhamento de ativos intangíveis da empresa, que é alcançado ao interligar os objetivos
pessoais, o sistema de remuneração e as recompensas aos objetivos das unidades de negócio e
da corporação. Esse é o alinhamento das pessoas, através do desempenho de suas funções e da
utilização de seus conhecimentos para criar valor para a empresa (KAPLAN; NORTON,
2004). Na dimensão da gestão, alinhamento pode ser considerado como a correta combinação
entre decisão e ação, fundamental para alcançar consistentemente alto desempenho
(SCHERPEREEL, 2006). Na dimensão de operações, alinhamento pode ser a obtenção de
consenso dos líderes funcionais sobre a importância de prioridades competitivas, e também
através da obtenção de consistência entre a missão de manufatura e a estratégia de negócio.
No momento em que pessoas chaves na empresa apresentam consenso, as atividades e os
processos tendem a ser conduzidos seguindo a mesma diretriz estratégica, convergindo para
os objetivos gerais definidos na estratégia empresarial (JOSHI et al., 2003; RICHARDSON et
al., 1985).
Nesse trabalho de pesquisa, objetivo é analisar o alinhamento vertical entre as três
subestratégias de produção e operações – suprimento – produção – distribuição e a
estratégia empresarial, bem como o alinhamento horizontal entre as três subestratégias. Esse
alinhamento é relacionado com o desempenho das empresas. Os alinhamentos verticais
investigados e que estão representados na Figura 1, são tratados como consistência da
estratégia global de produção e operações com a estratégia empresarial ou de negócio (AV),
consistência das práticas de suprimento (AV1), consistência das práticas de produção (AV2) e
consistência das práticas de distribuição (AV3) com a estratégia empresarial. Os alinhamentos
58
horizontais investigados, representados na mesma Figura 1, são tratados como coerência
interna entre as três subestratégias suprimento – produção – distribuição (AH) todas
fundamentadas na estratégia empresarial.
3.2 MEIOS PARA PROMOVER O ALINHAMENTO VERTICAL E HORIZONTAL
A literatura mostra que a utilização de determinadas práticas está associada com o
êxito do alinhamento estratégico nas empresas, sejam estas de serviços, públicas ou
industriais. Uma grande parte dos estudos se preocupou em identificar quais são os meios
geradores de alinhamento, que estando presentes dão condições às empresas de alcançarem
consistência e coerência para explorarem adequadamente recursos ou processos considerados
estratégicos. Estes meios são pré-requisitos importantes para o alinhamento de práticas ou de
processos dentro das empresas.
O primeiro nível de alinhamento nas empresas envolve a consistência das estratégias
funcionais com a estratégia empresarial, alinhamento vertical (Figura 6), em que os meios
mais utilizados pelas empresas para desdobrar a estratégia empresarial em estratégias
funcionais são: planejamento estratégico, tecnologia da informação (TI) e balanced score
card (BSC).
O planejamento estratégico foi o primeiro a proporcionar aos membros das empresas a
pensarem e refletirem sobre estratégia e os objetivos de curto e longo prazo. Ele tem se
revelado bastante eficaz na tradução dos objetivos empresariais para todos os níveis da
empresa. Sua capacidade de comunicar claramente as intenções da empresa leva os líderes a
tomarem decisões mais acertadas e mais consistentes com os objetivos empresariais,
manifestadas nos planos de ação. Mesmo com todas as críticas ao planejamento estratégico,
ele é a ferramenta mais utilizada, a mais clara e talvez a mais econômica para integrar as
pessoas e as ações rumo às metas empresariais (KARGAR; PARNELL, 1996; KAPLAN;
NORTON, 2004, 2006).
A própria tecnologia da informação (TI) tem sido apresentada como uma ferramenta
importante para promover o alinhamento estratégico, principalmente em empresas de
serviços, cuja informação é crucial para o sucesso do negócio. Entretanto, é necessário que
estes recursos sejam utilizados de forma consistente com a estratégia empresarial e para
promover a coerência interna entre as áreas funcionais. Ao mesmo tempo, que a tecnologia da
59
informação é um meio para gerar consistência e coerência estratégica, ela também precisa
estar alinhada, pois permite alcançar a estratégia (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993;
LUFTMAN, 2000).
O Balanced Score Card (BSC) tem-se revelado como um importante meio para
promover o alinhamento corporativo ou de empresas de grande porte. Ao instituir o uso de
indicadores nas quatro perspectivas fundamentais de uma corporação – Perspectiva
Financeira, Perspectiva do Cliente, Perspectiva Interna e Perspectiva do Aprendizado e do
Conhecimento – ele conduz os diversos profissionais a tomarem decisões características de
suas áreas, mas olhando para os mesmos indicadores gerais. É uma forma de mostrar uma
única diretriz para todos na empresa, cujo próprio alinhamento é monitorado através do
alcance dos resultados pré-estabelecidos (KAPLAN; NORTON, 1997; DECOENE;
BRUGGEMAN, 2006).
O que está subjacente a essas ferramentas ou práticas de alinhamento vertical é a
finalidade para a qual elas são utilizadas, ou seja, para gerar: comunicação, integração,
compartilhamento, colaboração, sinergia e transparência entre as pessoas, e também a
participação dos líderes funcionais em decisões estratégicas. As pessoas são as responsáveis
pelas decisões ou ações dentro da empresa, e cabe aos dirigentes mostrarem a direção a ser
seguida para que elas possam contribuir para a estratégia (MORITA; FLYNN, 1997; PAPKE-
SHIELDS; MALHOTRA, 2001).
O segundo nível de alinhamento é o horizontal, obtido da coordenação de esforços
através da empresa para gerar integração entre as funções e dentro das funções. Para que essa
consistência de decisões entre as funções seja alcançada é necessário que haja troca e
cooperação entre as várias atividades funcionais no sentido de uma dar suporte a outra.
Atividades como formação de comitês, grupos de força-tarefa, desenvolvimento de planos de
ação para gerar coordenação entre duas áreas funcionais chaves são denominadas de meios de
integração funcional ou meios para promover o alinhamento horizontal. (KATHURIA;
PORTH, 2003; WARD et al., 2007).
Nesse trabalho foram definidas duas variáveis representando os meios para promover
o alinhamento vertical, ou seja, as condições necessárias para que as subestratégias de
suprimento, produção e distribuição sejam desenvolvidas de forma a serem consistentes com a
estratégia empresarial (Quadro 7). Para isso é necessário que a empresa comunique
adequadamente o que foi decidido em termos de estratégia – comunicação da estratégia.
O ideal é que o gerente de produção, função central ao suprimento e à distribuição, e à
estratégia de produção e operações, possa participar de decisões estratégicas na empresa –
60
participação do gerente de produção. Quanto mais a empresa comunicar e incentivar a
participação do gerente, mais ele terá condições de solicitar que ações no suprimento,
produção e distribuição sejam desenvolvidas de acordo com os objetivos estratégicos da
empresa.
Quadro 7 - Meios para gerar Alinhamento Vertical e Alinhamento Horizontal
Alinhamento Vertical: entre as subestratégias de
Suprimento - Produção – Distribuição e a
Estratégia Empresarial
Alinhamento Horizontal: Integração entre as
subestratégias de
Suprimento – Produção – Distribuição
1) Comunicação da Estratégia
2) Participação do gerente de produção em decisões
estratégicas
1) Comitês entre (suprimento – produção),
(suprimento – distribuição) e (produção –
distribuição).
2) Forças tarefas temporárias entre (suprimento –
produção), (suprimento – distribuição) e
(produção – distribuição).
3) Planos de ação entre (suprimento – produção),
(suprimento – distribuição) e (produção –
distribuição).
4) Decisões visando apoio entre (suprimento –
produção), (suprimento – distribuição) e
(produção – distribuição).
Foram definidas também quatro variáveis representando os meios através dos quais
uma subestratégia possibilitará o desenvolvimento da outra, proporcionando a integração
entre as funções de suprimento, produção e distribuição, ou seja, o alinhamento horizontal:
comitês, forças tarefas, planos de ação e ações de apoio à outra subestratégia. Quanto mais
forem desenvolvidas atividades integradoras entre duas subestratégias e assim
sucessivamente, mais elas estarão contribuindo para a consistência entre suas ações e com a
estratégia empresarial (Quadro 7).
3.3 TIPOS DE ESTUDOS DE ALINHAMENTO
Os estudos sobre alinhamento têm sido desenvolvidos, em sua maioria, para identificar
e avaliar a consistência interna entre práticas desenvolvidas pelas empresas e a sua estratégia
empresarial predominante. Porter (1996), após revisar as suas proposições sobre as estratégias
61
genéricas, admitiu que dificilmente uma empresa ou organização apresentaria todas as suas
práticas exatamente relacionadas com um único tipo de estratégia, o que seria ideal para
garantir um desempenho superior, acima da média do setor. O fato é que a maioria das
empresas, principalmente as industriais, tende a adotar diferentes práticas pertencentes a
diferentes estratégias. Alguns pesquisadores chamam isso de combinação de estratégias e
outros de estratégia híbrida. Mesmo admitindo a coexistência de práticas de múltiplas
estratégias, o mais provável é que alguma estratégia acabará se sobressaindo em relação às
demais, caracterizando a existência de uma estratégia dominante ou a ênfase em um tipo de
estratégia. Este tem sido o pressuposto da maioria dos estudos de alinhamento com a
estratégia empresarial (MILES; SNOW, 1978; MILLER, 1988; MINTZBERG, 1988;
MILLER; FRIESEN, 1986).
As empresas industriais, principalmente as constituídas em cadeias de suprimento,
tendem também a desenvolver práticas de diferentes estratégias, podendo existir uma maior
concentração de práticas que estão direcionadas para uma estratégia. As empresas assim
configuradas encontram-se imersas em relações e regimes de poder, normalmente presentes
em cadeias de suprimento (COX et al., 2001). Isso faz com que as empresas que detém maior
poder, ou que estão mais próximas do usuário final, consigam imprimir aos demais membros
da cadeia, mudanças, adequações e redesenho até mesmo de suas capacidades, e
consequentemente das suas próprias estratégias, para poder atender às exigências demandadas
pelo consumidor final (FINE, 2000). Essa dinamicidade característica do setor industrial e das
empresas configuradas em cadeias ou redes de suprimento faz com que as estratégias das
empresas membros sejam dependentes das estratégias das demais empresas, em que a
independência estratégica torna-se mínima e o risco estratégico alto para todos os seus
membros (KHAN; BURNES, 2007; HALLDORSSON et al., 2007). Infere-se, a partir disso,
que em cadeias de suprimento, as empresas tendem a apresentar as suas estratégias alinhadas
umas às outras.
A análise de alinhamento dessa pesquisa está fundamentada na identificação de uma
estratégia predominante em cada empresa, a qual é relacionada com as práticas de suprimento,
produção e distribuição. Mesmo considerando a possibilidade das empresas estarem
configuradas em cadeias de suprimento, esse estudo de alinhamento tem como unidade de
análise a empresa e a sua estratégia, mesmo que esta estratégia seja oriunda ou implantada
pelas empresas posicionadas nos primeiros tiers da cadeia de suprimento.
A literatura de alinhamento é ampla e constituída por diferentes tipos de estudos,
teóricos, empíricos com estudos de caso, empíricos quantitativos, qualitativos longitudinais,
62
revisões bibliográficas e qualitativos baseados na formulação de proposições ou em modelos
de pesquisa operacional (PIPLANI; FU, 2005; DEFEE; STANK, 2005). A natureza do estudo
e os tipos de análises são fundamentais para a definição da metodologia dos estudos de
alinhamento.
3.3.1 Abordagem Qualitativa dos Estudos de Alinhamento
Os estudos de casos ou qualitativos trazem uma contribuição teórica importante para o
arcabouço de alinhamento, uma vez que eles conseguem fazer uma análise mais profunda
envolvendo causa e efeito de aspectos específicos e num contexto bem delimitado. A
limitação desses tipos de estudos encontra-se na generalização, mas dadas as suas
características peculiares de pesquisa (coleta de dados e informações, entrevistas presenciais,
maior proximidade entrevistador – entrevistado, maior percepção sobre as respostas,…), eles
tem sido uma etapa complementar nos estudos quantitativos envolvendo surveys. O estudo de
caso, por exemplo, pode permitir o entendimento de um fenômeno através de múltiplas fontes
de dados, as quais proporcionam mais profundidade e qualidade ao objeto de estudo (YIN,
2004; GIL, 1999).
Alguns exemplos de estudos desenvolvidos, cujas metodologias estão baseadas em
estudo de caso, formulação de proposições ou frameworks envolvendo alinhamento são:
Scherpereel (2006) propôs uma estrutura para tomada de decisão sobre alinhamento baseado
em modelos de pesquisa operacional. Defee e Stank (2005) apresentaram proposições para
pesquisas futuras baseadas no paradigma SSP (strategy-structure-performance). Decoene e
Bruggeman (2006) realizaram um estudo de caso para fornecer evidências sobre o seu modelo
teórico de alinhamento através do BSC e seu impacto sobre o desempenho da empresa.
Sussland (2003) propôs métodos e modelos para ajudar a melhorar a eficiência operacional,
cuja estratégia empresarial está baseada no “foco” e orientada para a ação. Kathuria et al.
(2007) apresentaram uma revisão bibliográfica dos estudos mais importantes e dos estudos
chaves de alinhamento estratégico, além disso, identificaram e definiram os tipos de
alinhamentos, vertical e horizontal. McAdam e Bailie (2002) realizaram um estudo de caso
longitudinal para identificar o alinhamento entre as medidas de desempenho e a estratégia de
negócio.
63
3.3.2 Abordagem Quantitativa dos Estudos de Alinhamento
Os estudos envolvendo o alinhamento estratégico, inspirados basicamente pelo
paradigma SSP (Strategy – Structure – Performance) de Chandler (1962) e mais recentemente
pelo paradigma da vantagem competitiva de Porter (1989), proliferaram mundialmente no
contexto empresarial, o que tornou necessário esclarecer sobre os tipos de análises
matemáticas e estatísticas apropriadas para cada tipo de estudo. O início se dá no conceito que
está subjacente ao alinhamento ou ao ajuste no contexto predominante que é o da estratégia
empresarial.
Uma classificação para os tipos de ajustes envolvendo estudos quantitativos foi
proposta por Venkatraman (1989) na mesma época em que surgia a abordagem de vantagem
competitiva. Ele apresentou seis perspectivas em função do critério submetido ao ajuste ser
específico ou não à estratégia, que é o foco desse estudo. Com essa classificação, o
pesquisador poderá verificar qual é a perspectiva de ajuste mais apropriada à sua pesquisa, e
isso depende do conceito que está subjacente ao ajuste ou ao alinhamento, a proposição que
norteia a estratégia e o número de variáveis envolvido no ajuste. Tendo presente esses
aspectos, a perspectiva de ajuste praticamente se define por uma ou por outra, e é apresentado
dentro da perspectiva selecionada, o esquema analítico apropriado para a pesquisa, os tipos de
medidas que devem ser utilizadas no estudo de campo e as referências bibliográficas de apoio.
As seis perspectivas de ajuste ou alinhamento são (VENKATRAMAN, 1989):
1) Ajuste como Moderação: o conceito que está subjacente ao ajuste é o da interação. A
proposição que norteia a estratégia é a de que seu efeito interativo tem implicações no
desempenho. No modelo estão envolvidas duas variáveis independentes em que as análises
adequadas para testar o ajuste são análises de variância, análise de regressão moderada (ver
esquema abaixo) e análise de subgrupos. A medida de ajuste é obtida da derivação
estatística. Nessa perspectiva uma variável dependente (Y) é função de duas variáveis
independentes X e Z e também do efeito conjunto de X e Z (X . Z) conforme o esquema
apresentado.
Olson et al. (2005) utilizaram este modelo de ajuste para demonstrar que o
desempenho global da empresa é influenciado por quão bem as características estruturais
de marketing (formalização, especialização e centralização) e o comportamento estratégico
(consumidor, concorrente, inovação, controle e custo) complementam as estratégias de
64
negócios (prospector, analisador, defensor baixo custo e defensor em diferenciação). Joshi
et al. (2003) mostraram que certas variáveis organizacionais em empresas de manufatura
tem efeito moderador no relacionamento entre alinhamento das prioridades competitivas e
o desempenho da manufatura.
X = estratégia
Z = variável de contexto
Y = desempenho
Efeito conjunto de X e Z
Y = f (X, Z, X . Z )
Y = ao + a
1
. X + a
2
. Z + a
3
. X . Z + e
2) Ajuste como Mediação: o conceito que está subjacente ao ajuste é o da intervenção. A
proposição que norteia a estratégia é que a participação de mercado, por exemplo, é uma
variável chave de intervenção entre estratégia e desempenho. O número de variáveis
necessárias para especificar o ajuste varia de duas a múltiplas variáveis. A análise adequada
para testar o ajuste é da path-analysis. A medida de ajuste é obtida da derivação estatística.
Conforme esquema abaixo, a variável X é considerada como independente na função de Y,
porém ela é função de Z, que é uma variável independente tanto na função de Y quanto na
função de X. Então, Y é função de X e de Z, e X é função de Z. Isso significa que X causa
implicações em Y, e Z sozinho causa implicações em X e em Y também. Considere:
X = estratégia Z = participação de mercado Y = desempenho
Y = a
o
+ a
1
. Z + a
2
. X + e, onde: X
X = b
o
+ b
1
. Z + e
Z Y
Edelman et al. (2005) utilizaram esse modelo de ajuste para examinar o papel
mediador das estratégias em empresas de pequeno porte e como estas estratégias levam
estas empresas a obter desempenho, uma vez que operam em segmentos industriais
tradicionais. Croteau e Bergeron (2001) ao realizarem seu estudo na área de tecnologia da
informação, utilizaram a abordagem do ajuste como mediação para examinar
simultaneamente as relações entre várias variáveis (estratégia empresarial, tecnologia,
X
Z
X . Z
Y
65
desempenho organizacional). As variáveis, estratégia empresarial e tecnologia foram
consideradas como variáveis mediadoras. Num primeiro sentido, tecnologia é uma variável
independente que influencia a estratégia (mediadora), que influencia o desempenho
empresarial (dependente). No sentido reverso, a estratégia (independente) influencia a
tecnologia (mediadora) que influencia o desempenho empresarial (dependente). Papke-
Shields e Malhotra (2001) adotaram esse modelo para comprovar que o alinhamento entre a
estratégia de negócio e a estratégia de manufatura está relacionado com o envolvimento e a
influência do executivo de manufatura nas decisões estratégicas empresariais e da
manufatura, sendo que o envolvimento tem implicações na influência do executivo e vice-
versa.
3) Ajuste como Combinação: o conceito que está subjacente ao ajuste é o da combinação. A
proposição que norteia o modelo de estudo é que a combinação entre estratégia e estrutura,
duas variáveis independentes, por exemplo, melhora a eficiência administrativa, além delas
isoladamente também contribuírem para esse desempenho. O número de variáveis para
especificar o ajuste são duas. As análises adequadas para testar o ajuste são ANOVA,
desvio de escore e análise residual. A medida de ajuste é intervalar. Conforme equação
abaixo, a função Y de desempenho é uma combinação linear da estratégia (X), da estrutura
(Z) e do ajuste entre X e Z.
Y = a
o
+ a
1
. X + a
2
. Z + a
3
. (X
1
– Z
1
)
Ajuste entre X e Z
Sun e Hong (2002) utilizaram esse modelo de ajuste para investigar o alinhamento
entre estratégia de manufatura e estratégia de negócio, o relacionamento deste alinhamento
com a melhoria do desempenho do negócio, bem como a influência do alinhamento sobre a
contribuição da manufatura para o desempenho do negócio.
4) Ajuste como Gestalt: o conceito que está subjacente ao ajuste é o da congruência ou
coerência interna. A proposição que norteia a estratégia é que a natureza da congruência
interna entre um conjunto de variáveis estratégicas difere ao longo de negócios de baixo a
alto desempenho. São necessárias múltiplas variáveis para especificar o ajuste. As análises
adequadas para testar o ajuste são análises de clusters e análise fatorial. As medidas de
ajuste são obtidas em escala ordinal ou intervalar.
Estudos que utilizaram esse tipo de conceito no modelo de análise são: O’Regan e
66
Ghobadian (2005) que identificaram o nível de utilização de tecnologias e práticas de
gestão por empresas industriais de pequeno e médio porte, classificadas de acordo com a
tipologia de estratégia de Miles e Snow (1978). Flynn et al. (1997) realizaram um estudo
para verificar como as variáveis oriundas dos constructos de manufatura de classe mundial
se correlacionam entre si e com a variável dependente – vantagem competitiva como lead-
time. Ward et al. (2007) também realizaram um estudo para verificar a congruência interna
entre práticas e decisões referentes a estrutura e a infra-estrutura de manufatura em três
grupos de empresas, classificadas de acordo com sua a estratégia dominante de negócios.
Richardson et al. (1985) realizaram uma pesquisa em indústrias de manufatura para avaliar
a congruência interna entre a missão da empresa e as tarefas da manufatura.
5) Ajuste como Co-variação: o conceito que está subjacente ao ajuste é o da consistência
interna. A proposição que norteia a estratégia é que o grau de consistência interna na
alocação de recursos tem efeito significante sobre o desempenho. É necessário um número
mínimo de quatro variáveis podendo chegar a múltiplas variáveis. A análise adequada para
testar o ajuste é a análise fatorial de segunda ordem (análise fatorial confirmatória – CFA),
ou seja, modelagem de equações estruturais. As medidas de ajuste são obtidas em escala
intervalar.
Esse ajuste segue um padrão de covariação ou consistência interna entre um conjunto
de variáveis relacionadas teoricamente, conforme esquema abaixo. Considere por exemplo,
que a estratégia de uma unidade de negócio num contexto particular é representada como o
padrão de consistência interna da alocação de recursos para as seguintes áreas: pesquisa e
desenvolvimento (X
1
), design (X
2
), manufatura (X
3
) e marketing (X
4
). Qualquer uma
dessas áreas, sozinha, é insuficiente para uma estratégia efetiva, e requer atenção
consistente para todas as áreas.
X
1
X
2
Co-alinhamento Y
X
3
X
4
σ
4
σ
1
σ
2
σ
3
σ
5
67
Exemplo de estudo que se fundamentou nesse tipo de relacionamento das variáveis com o
alinhamento, provocando implicações no desempenho, é o de Bergeron et al. (2004) na
área de tecnologia da informação (TI) e o de Venkatraman e Prescott (1990), que avaliaram
o impacto de um co-alinhamento entre o ambiente e a estratégia de negócio em empresas de
vários setores, analisando a aderência dos desdobramentos dos recursos estratégicos a um
perfil ideal de estratégia para um dado ambiente.
6) Ajuste como Desvio de Perfil: o conceito que está subjacente ao ajuste é o de aderência a
um perfil teórico especificado. A proposição que norteia a estratégia é que o grau de
aderência a um perfil especificado tem efeito significante sobre o desempenho. São
necessárias múltiplas variáveis para especificar o ajuste. A análise adequada para testar o
ajuste é o cálculo do desvio de perfil como uma distância euclidiana em um espaço de “n”
dimensões. As medidas de ajuste são obtidas em escala intervalar.
A maioria dos estudos quantitativos utiliza essa abordagem para caracterizar o
alinhamento como sendo o ajuste a um perfil teórico e numa etapa seguinte correlacioná-lo
com desempenho. Ela tem sido utilizada pelos pesquisadores de tecnologia da informação
(TI) para avaliar o quanto as diferentes abordagens de TI estão alinhadas ao perfil teórico
da postura estratégica das empresas segundo a tipologia de Miles e Snow (1978). Na etapa
seguinte o ajuste a esse perfil teórico da utilização de TI é relacionado com o desempenho
global da empresa, a variável dependente do estudo (RAYMOND; BERGERON, 2008;
SABHERWAL; CHAN, 2001). No ambiente de manufatura, Joshi et al. (2003) também
utilizaram esse modelo de ajuste para mostrar que a concordância entre os gerentes gerais e
os gerentes de manufatura sobre a importância das prioridades competitivas estão
associadas com o melhor desempenho da manufatura.
Venkatraman (1989) argumenta que não há uma perspectiva de ajuste melhor do que
outra; existe uma perspectiva que é mais apropriada à questão de pesquisa. A mesma questão
teórica pode ser tratada em mais de uma perspectiva, o que seria útil para construir uma teoria
cumulativa. Entretanto, os resultados da pesquisa são sensíveis à escolha da perspectiva de
ajuste, por isso, os pesquisadores não devem adotar um modelo por conveniência matemática
ou estatística, e sim justificar explicitamente esse modelo de ajuste ou de alinhamento dentro
de um contexto particular de pesquisa (VENKATRAMAN, 1989). Xu et al. (2006)
empregaram múltiplas perspectivas para examinar o efeito do ajuste interno entre estratégia,
estrutura e processos de corporações multinacionais e a relação desse efeito com o
68
desempenho das empresas. Das perspectivas de moderação, medição, desvio de perfil e co-
variação, somente a perspectiva de moderação falhou na análise de alinhamento.
3.3.3 Operacionalização do Cálculo de Alinhamento
O alinhamento, em geral, é calculado utilizando as medidas indiretas de escalas
intervalares de intensidade, nas quais é registrada a importância, concordância ou a frequência
de utilização de determinados recursos na empresa. O tipo de cálculo está totalmente
vinculado ao modelo de alinhamento, à concepção da pesquisa e aos seus pressupostos
teóricos e empíricos do estudo. Além disso, como proposto por Venkatraman (1989) é
necessário definir muito bem “o que” está sendo alinhado, qual é o conceito subjacente ao
alinhamento e qual é o contexto da pesquisa. Os cálculos e as análises dependerão totalmente
dessas pré-definições.
Poucas escalas foram criadas especificamente para o alinhamento. Uma das escalas de
medição do estudo de Papke-Shields e Malhotra (2001) foi denominada exatamente de
alinhamento. É uma escala contendo quatro itens de medição com sete categorias de resposta,
onde 1 = totalmente insatisfatório e 7 = totalmente satisfatório. Cada item mede
especificamente um aspecto da compreensão do gerente de manufatura sobre as decisões e
ações estratégicas conduzidas na empresa. A escala é específica para identificar o alinhamento
da figura do gerente no contexto de decisões da empresa.
O alinhamento não precisa necessariamente ser obtido ou medido como alinhamento,
normalmente ele é interpretado. Na perspectiva de alinhamento gestalt proposto por
Venkatraman (1989), a confirmação da existência de correlações entre variáveis que
interagem num mesmo ambiente e que esta interação está suportada teoricamente, é
interpretada como congruência interna entre práticas e processos, que é uma das abordagens
de alinhamento.
Na maioria dos estudos quantitativos, seja nas perspectivas da moderação, mediação,
combinação, co-variação, gestalt e desvio de perfil, o alinhamento é operacionalizado
através do cálculo da distância euclidiana. A distância euclidiana mede o desalinhamento ou a
dissimilaridade entre dois objetos em relação a um perfil teórico ideal especificado
previamente na pesquisa. É a medida do comprimento de um segmento de reta entre esses
dois objetos. Um dos objetos é o valor correspondente àquela variável de acordo com o perfil
69
teórico e o outro é o valor obtido diretamente da medição da mesma variável. Distâncias
menores indicam maior similaridade e distâncias maiores indicam menor similaridade. A
medida da distância euclidiana é sensível à escala utilizada, ou seja, ao mudar a escala o
resultado também tenderá a mudar. Para evitar esse problema, recomenda-se utilizar variáveis
padronizadas. (VENKATRAMAN, 1990; HAIR, 2005).
A distância euclidiana, entre dois pontos genéricos A e B, corresponde ao
comprimento da hipotenusa de um triângulo retângulo, calculado através da raiz quadrada do
somatório da diferença ao quadrado das duas coordenadas do mesmo objeto. Distância
euclidiana = raiz quadrada [(X
2
– X
1
)² + (Y
2
– Y
1
)²]. Esse conceito é facilmente generalizado
para mais de duas variáveis. A medida de desalinhamento obtida através da distância
euclidiana é dada por (SABHERWAL; CHAN et al., 2001):
Desalinhamento (medido) de cada respondente = raiz quadrada (∑ (X
j
– I
j
)
2
), onde:
X
j
= escore padronizado para o j-ésimo atributo da estratégia empresarial
I
j
= escore padronizado teórico ou ideal para o j-ésimo atributo da estratégia
empresarial.
j = número de atributos considerado no perfil teórico da estratégia empresarial
B (X
2
, Y
2
)
A (X
1
, Y
1
)
A medida de alinhamento é obtida subtraindo-se o escore do máximo desalinhamento
teórico daquela estratégia empresarial do escore do desalinhamento medido de cada
respondente da mesma estratégia empresarial (KATHURIA et al., 2007):
Alinhamento de cada respondente = (Escore do máximo desalinhamento teórico) –
(Escore do desalinhamento medido de cada estratégia empresarial).
O cálculo da distância euclidiana é o esquema analítico indicado e é mais utilizado
para testar o grau de aderência a um perfil especificado teoricamente. Este método de cálculo
tem sua origem no modelo de análise de Van de ven e Drazin apud Venkatraman (1989). Para
isso, o perfil teórico da estratégia deve ser especificado já considerando a influência de cada
variável nesse perfil teórico.
70
3.3.4 Alinhamento e Desempenho
Como discutido nos tópicos anteriores, o principal interesse dos pesquisadores em
estudar o alinhamento é poder relacioná-lo com o desempenho das empresas. A maioria dos
estudos consegue verificar que um maior alinhamento estratégico nas empresas está associado
com melhor desempenho. Outros estudos não conseguem confirmar consistentemente essa
relação de causa e efeito, manifestada principalmente pelos baixos índices de correlação ou
correlações não significantes ao nível de 5% (OLSON et al., 2005).
Nesses estudos de alinhamento, o desempenho é a variável que se deseja explicar
através do alinhamento de determinadas variáveis, configurando-se assim, como a variável
dependente do estudo. Um melhor desempenho é resultante de uma maior competitividade
no mercado. O alinhamento é um dos componentes que contribui para a competitividade da
empresa e consequentemente para o seu melhor desempenho. Todos os estudos sobre
alinhamento ponderam que o melhor desempenho não é atribuído unicamente ao alinhamento.
Os resultados obtidos demonstram que há outros componentes na estratégia ou no ambiente
empresarial que contribuem para esse melhor desempenho além do próprio alinhamento
(McADAM; BAILIE, 2002; SUN; HONG, 2002).
Alguns autores argumentam que mesmo não conseguindo observar que um maior
alinhamento nas empresas está associado com uma tendência de melhor desempenho em
relação aos concorrentes, o alinhamento evidenciado não deve ser descartado. Uma empresa
que tem suas práticas alinhadas à estratégia ou a outras práticas sempre estará numa melhor
condição interna e externa, do que se estivesse desalinhada, mesmo que seus efeitos sejam
predominantemente qualitativos (RAYMOND; BERGERON, 2008).
O desempenho tem sido avaliado nesse tipo de estudo através de medidas de
desempenho financeiras e não financeiras, em que o objetivo é avaliar a eficiência e a eficácia
das ações (NEELY et al., 1995) das empresas. Dada as dificuldades de se obter medidas
objetivas de desempenho, os autores têm preferido buscar essas informações através de
medidas indiretas (Quadro 8), utilizando escalas de satisfação e de comparação de
desempenho das empresas com os seus principais concorrentes.
As medidas de desempenho definidas para compor a variável dependente de
Desempenho da pesquisa são:
• Medidas financeiras: lucratividade e faturamento líquido
• Medidas não financeiras: produtividade, crescimento nas vendas e participação de
71
mercado.
Quadro 8 - Medidas de Desempenho utilizadas nos estudos de Alinhamento
Autores Medidas de Desempenho
Venkatraman (1989) Não Financeiras: Crescimento das vendas e Participação de mercado.
Financeiras: Retorno sobre Investimento Corporativo, Lucro líquido, ROI
(Retorno sobre o Investimento), ROS (Retorno sobre as Vendas), Liquidez
Financeira.
Papke-Shields e Malhotra
(2001)
Não Financeiras: Crescimento das Vendas, Crescimento dos ganhos,
Participação de Mercado.
Financeiras: ROI (Retorno sobre o Investimento)
Richardson et al. (1985)
Financeiras: Lucro Corporativo
Sun e Hong (2002) Não Financeiras: Participação de Mercado, Entrega no Prazo, Cumprimento de
Prazo da Manufatura, Qualidade, Custo.
Financeiras: Lucratividade
Raymond e Bergeron
(2008)
Não Financeiras: Crescimento nas Vendas e Produtividade
Financeiras: Lucratividade
3.4 MODELO TEÓRICO DA PESQUISA
O modelo teórico de pesquisa busca definir o modelo de alinhamento, a forma de
medi-lo e o esquema analítico que relaciona as múltiplas variáveis do estudo. O modelo
teórico da pesquisa parte do pressuposto que as empresas industriais precisam desenvolver
suas práticas no suprimento, na produção e na distribuição de forma consistente com a sua
estratégia empresarial para serem mais competitivas e obterem melhor desempenho (Figura
7). Estudos como os de Richardson et al. (1985), Joshi et al. (2003), Sun e Hong (2002),
O’Regan e Ghobadian (2004), Raymond e Bergeron (2008), Edelman et al. (2005)
contribuem com esse pressuposto no ambiente industrial.
No modelo teórico da Figura 7, o alinhamento é visualizado como um processo, o qual
deve ser promovido pela própria empresa, através do desenvolvimento de práticas que sejam
consistentes entre si e com a estratégia da empresa, seja esta proveniente da estrutura de
cadeias de suprimento ou da própria empresa. As estratégias genéricas de Porter (1989) são
utilizadas como a abordagem referencial para identificar a estratégia da empresa, aonde ela
pode estar desenvolvendo práticas mais direcionadas para o Baixo Custo, ou para
Diferenciação, ou Enfoque em Baixo custo, ou Enfoque em Diferenciação. As estratégias de
suprimento, produção e distribuição, alvo desse estudo de alinhamento, originam-se
72
basicamente da abordagem referencial de Wheelwright (1984) e Skinner (1969). O modelo
teórico emerge da questão da pesquisa que pretende identificar a consistência das práticas de
suprimento, produção e distribuição com a estratégia das empresas e a associação de um
melhor desempenho como decorrência dessa consistência e coerência interna de práticas.
Figura 7 - Modelo Teórico da Pesquisa de Alinhamento do Suprimento, Produção e Distribuição com a
Estratégia Empresarial
3.5 MODELO DE ALINHAMENTO DA PESQUISA
O alinhamento do suprimento, produção e distribuição, decorrentes do desdobramento
da estratégia funcional de produção e operações, com a estratégia empresarial, está apoiado
simultaneamente em duas perspectivas descritas por Venkatraman (1989). A primeira
perspectiva refere-se ao conceito de consistência interna, em que as práticas desenvolvidas
pelas áreas funcionais devem convergir para a estratégia empresarial – Alinhamento
Vertical. Este é o conceito principal que está subjacente ao estudo de alinhamento. A outra
perspectiva é a gestalt que trata da coerência interna entre as práticas funcionais, para que
uma possa contribuir para a execução da outra – Alinhamento Horizontal.
A Figura 8 apresenta o esquema do modelo de alinhamento, combinando os dois
enfoques, o de consistência e o de coerência interna. O enfoque de maior amplitude, que
Estratégias Empresariais
Genéricas (Porter, 1996):
Baixo Custo
Diferenciação
Enfoque em Baixo Custo
Enfoque em Diferenciação
Subestratégias de
Produção e Operações
(Wheelwright, 1984;
Skinner, 1969):
Estratégia de Suprimento
Estratégia de Produção
Estratégia de Distribuição
Alinhamento
Desempenho
Empresarial
73
abrange todas as estratégias e subestratégias no modelo de alinhamento, é o de consistência
interna. Já o enfoque de coerência interna está direcionado para o desenvolvimento integrado
das subestratégias funcionais.
É importante perceber que nesse modelo de alinhamento, um enfoque não está
desvinculado do outro, e sim intrínseco, onde um contribui para o outro, e ambos para a
melhoria do desempenho da empresa. Dificilmente uma empresa conseguirá apresentar
práticas consistentes com a sua estratégia, se elas não forem primeiramente coerentes entre si.
Figura 8 - Modelo de Alinhamento da Pesquisa com enfoque de consistência e de gestalt
Sobre a forma de medir o alinhamento vertical, optou-se pelo esquema analítico que
está baseado na construção de um perfil teórico de alinhamento para cada uma das quatro
estratégias e no cálculo da distância euclidiana em relação a cada perfil. Os quatro perfis
teóricos resultantes têm sua origem nas premissas que foram construídas durante a descrição
de cada um dos atributos das variáveis do suprimento, da produção e da distribuição.
O esquema analítico de alinhamento compreende os referidos perfis teóricos com suas
premissas em relação aos atributos do suprimento, produção e distribuição. O relacionamento
desses atributos com as estratégias empresariais foi construído genericamente, em que o
pressuposto é que as empresas da população de estudo são entidades individuais, cada uma
apresentando a sua estratégia dominante, independentemente de serem integrantes de cadeias
de suprimento ou não.
Estratégia
Empresarial
Estratégia
Suprimento
Estratégia
de Produção
Estratégia
Distribuição
Meios para
Alinhamento
Vertical
Consistência
Interna
Meios para
Alinhamento
Horizontal
Coerência
Interna
Alinhamento
Desempenho
74
3.6 CONSTRUÇÃO DOS PERFIS TEÓRICOS DE ALINHAMENTO DA PESQUISA
A forma de medir o alinhamento vertical nessa pesquisa está baseada, então, na
construção de um perfil teórico genérico que estabelece o quanto cada variável dentro de cada
subestratégia – suprimento, produção e distribuição - deveria estar sendo enfatizada, pelas
empresas, em relação a estratégia empresarial dominante. O perfil teórico genérico foi
construído com base na revisão da literatura sobre estratégia de produção e operações, mais
especificamente, estratégia de produção, suprimento e distribuição, e também com base nas
estratégias genéricas de Porter (1989) e nos estudos que utilizaram a sua tipologia.
De acordo com as seis perspectivas de ajuste propostas por Venkatraman (1989), esse
tipo de estudo de alinhamento é considerado como desvio de perfil, que se fundamenta em
verificar o grau de aderência dos casos estudados com um perfil teórico específico. Tendo
identificado que um grupo de empresas desenvolve ações mais voltadas para a Estratégia de
Baixo Custo, elas deveriam estar desenvolvendo no suprimento, na produção e na distribuição
ações também voltadas predominantemente para a redução de custos. Considerando que este
seja o perfil teórico específico para essas empresas, a análise visa identificar o quanto, na
prática, elas estão enfatizando o desenvolvimento de ações voltadas para o baixo custo, em
cada subestratégia.
Quanto mais as empresas estiverem desenvolvendo suas práticas estratégicas de forma
consistente com a estratégia empresarial, mais elas estarão alinhadas internamente e também
com aquele perfil teórico. Este maior alinhamento, segundo Rumelt (1974), deverá estar
associado com a tendência das empresas em apresentar melhor desempenho, em comparação
às empresas que tem menor alinhamento estratégico.
Os Quadros 9 e 10 apresentam o resultado da construção dos perfis teóricos para os
estudos de alinhamento desse trabalho de tese. Eles combinam o desenvolvimento das práticas
internas das três subestratégias de tal forma que elas sejam congruentes entre si dentro de cada
estratégia empresarial e cada uma seja consistente com a própria estratégia.
No Quadro 9 estão apresentados quatro perfis teóricos genéricos contendo as ênfases
que teoricamente deveriam ser dadas pelas empresas a cada aspecto das três subestratégias se
elas estiverem mais direcionadas para as respectivas estratégias empresariais. O sinal “+”
sugere que a empresa deveria dar uma maior ênfase naquele aspecto do suprimento, produção
ou distribuição, uma vez que ela está mais direcionada para aquela referida estratégia
empresarial. O sinal “–“ sugere que a empresa não deveria enfatizar o referido aspecto
75
naquela estratégia empresarial, porque ele não é compatível teoricamente com o alcance
daquela estratégia. O símbolo “0” significa que aquele aspecto não é crucial para o
desenvolvimento daquela estratégia, mas se ele estiver presente ele tende a colaborar com a
estratégia. Caso ele não seja desenvolvido, também não prejudicará o alcance daquela
estratégia.
Quadro 9 - Perfil Teórico do Alinhamento Vertical do Suprimento, Produção e Distribuição com as
Estratégias Empresariais
Estratégias Empresariais Genéricas (Porter, 1989)
Atributos do
Suprimento, Produção e Distribuição
PERFIL
TEÓRICO I
Baixo Custo
PERFIL
TEÓRICO II
Diferenciação
PERFIL
TEÓRICO III
Enfoque em
Diferenciação
PERFIL
TEÓRICO IV
Enfoque em
Baixo Custo
Suprimento
1) Relacionamento Estratégico com
Fornecedores- (RF)
-
+
+
0
2) Seleção Estratégica de Fornecedores-
(SF)
-
+
+
0
3) Alternativas de Fornecimento – (AF)
+
-
0
+
4) Processo Tradicional de Compras –
(CT)
+
-
-
+
Produção
1) Capacidade Constante – (CC)
+
-
-
+
2) Alta Tecnologia e Tecnologia Flexível
– (AT)
-
+
+
0
3) Verticalização da Produção – (VP)
+
-
0
+
4) Instalações Especializadas – (IE)
-
+
+
+
Distribuição
1) Distribuição Centralizada – (DC)
+
-
0
+
2) Orientação para o Cliente – (OC)
-
+
+
+
3) Responsividade ao Cliente – (RC)
-
+
+
+
4) Colaboração Operacional Empresa –
Cliente – (CO)
+
-
-
+
No Quadro 10 estão apresentados outros quatro perfis teóricos dos objetivos de
76
desempenho de cada subestratégia e suas respectivas ênfases em relação às quatro estratégias
empresariais. Os sinais “+”, “0” e “–“ têm a mesma interpretação do Quadro 9. Lembrando
que “ênfase” está relacionada com uma “ação fortemente direcionada” da empresa para
desenvolver aquele aspecto.
Os Quadros 9 e 10 são utilizados no cálculo das distâncias euclidianas para obtenção
do índice de alinhamento, ou do grau de aderência de cada grupo de empresas entre a
respectiva estratégia empresarial e os aspectos de suprimento, produção e distribuição
correspondentes. Dessa forma, as empresas mais direcionadas para a estratégia empresarial de
baixo custo, deveriam estar enfatizando o desenvolvimento de aspectos no suprimento, na
produção e na distribuição também voltados para o baixo custo.
Quadro 10 - Perfil Teórico do Alinhamento Vertical dos Objetivos de Desempenho do Suprimento,
Produção e Distribuição com as Estratégias Empresariais
Estratégias Empresariais Genéricas (Porter, 1989)
Objetivos de Desempenho das três
subestratégias de Produção e
Operações:
Suprimento, Produção e
Distribuição
PERFIL
TEÓRICO I
Baixo Custo
PERFIL
TEÓRICO II
Diferenciação
PERFIL
TEÓRICO III
Enfoque em
Diferenciação
PERFIL
TEÓRICO IV
Enfoque em
Baixo Custo
Suprimento (S)
1) Preço – (P)
+
0
-
+
2) Qualidade – (QS)
0 + + +
3) Flexibilidade de volume – (FVS)
0 + + 0
4) Confiabilidade no prazo de entrega –
(CES)
+ + + +
Produção (P)
1) Redução de Custos – (RC)
+
0
0
+
2) Qualidade em ausência de defeitos
– (QP)
+ + + +
3) Flexibilidade de produto – (FP)
-
+ +
-
4) Flexibilidade de volume – (FVP)
-
+ + 0
5) Confiabilidade de processo (CP)
+ + + +
Distribuição (D)
1) Qualidade dos serviços logísticos
– (QL)
-
+
+
0
2) Confiabilidade do prazo de entrega –
(CED)
+ + + +
3) Flexibilidade de volume de entrega
– (FVD)
0 + + 0
4) Redução dos custos logísticos –
(RCL)
+ 0
-
+
4 METODOLOGIA DA PESQUISA
A pesquisa sobre alinhamento do suprimento, produção e distribuição com a estratégia
empresarial e a sua influência sobre o desempenho da empresa é de natureza descritiva
através da realização de um estudo empírico em empresas industriais de Caxias do Sul.
O estudo é descritivo, pois culminou no desenvolvimento de um estudo empírico
através de uma survey. O estudo descritivo inclui desde a produção de fatos até a
determinação de correlações entre variáveis selecionadas e teste de hipóteses (TRIPODI et al.,
1975; MINAYO, 1994). As pesquisas deste tipo têm como objetivo a descrição das
características de determinada população ou fenômeno, ou descobrir a existência de
associações entre variáveis, onde, geralmente, estão preocupadas com atuações práticas (GIL,
1999). A survey é o método ideal quando se deseja analisar correlações entre variáveis numa
determinada população. Ela envolve o levantamento de dados e informações por interrogação
direta das pessoas, cujo comportamento se deseja conhecer (GIL, 1999). Nessa pesquisa,
informações e dados foram coletados através de respostas às perguntas “fechadas” de um
questionário, sobre a utilização de determinadas práticas, pelas empresas industriais, e que
estão vinculadas às estratégias de suprimento, produção e distribuição e à estratégia
empresarial. Posteriormente, através de análise quantitativa dos dados foi possível obter
conclusões sobre a amostra de estudo (GIL, 1999; TRIPODI et al., 1975). A survey é
realizada com o propósito de ter um conhecimento direto da realidade (GIL, 1999), ou seja,
poder inferir a partir da análise dos resultados, se as estratégias de suprimento, produção e
distribuição, uma vez alinhadas entre si e com a estratégia empresarial, fazem com que as
empresas estudadas tenham um desempenho melhor. Foram executados os seguintes
procedimentos:
• Definição da população de estudo.
• Fase qualitativa da pesquisa para construção do questionário da survey.
• Validação do questionário e das escalas de medição das variáveis através de pré-
testes de compreensão verbal e pré-testes estatísticos.
• Pesquisa de campo através do desenvolvimento da survey.
4.1 DEFINIÇÃO DA POPULAÇÃO DE ESTUDO
78
A população do estudo são as empresas industriais pertencentes ao setor metal-
mecânico de Caxias do Sul, considerado o segundo pólo metal-mecânico do Brasil. Ele é
constituído por quatro setores da indústria local (Quadro 11). Aproximadamente 2.300
empresas pertencentes a esse setor estão cadastradas no SIMECS (Sindicato das Indústrias do
Setor Metal-mecânico de Caxias do Sul).
Quadro 11 - Subsetores econômicos de Caxias do Sul e o setor metal-mecânico
Setor Primário
Agricultura, Silvicultura, Criação de Animais, Extrativista Vegetal
Setor Secundário
Indústria Extrativa Mineral
Indústria Metalúrgica
Indústria Mecânica
Indústria Material Elétrico e Comunicações
Indústria de Material para Transporte
Indústria de Madeira e Mobiliário
Indústria Papel/Papelão/Editorial e Gráfica
Indústria Borracha / Fumo / Couro / Peles / Similares
Indústria Química Produtos Farmacêuticos/ Veterinários/Perfumarias
Indústria Têxtil /Vestuário
Indústria de Calçados
Indústria de Produtos Alimentos/Bebidas e Álcool Etílico
Indústria de Produtos Minerais Não Metálicos
Setor Terciário
Comércio Varejista
Comércio Atacadista
Comércio e Administração de Imóveis Mobiliários
Construção Civil
Serviços Indústria Utilidade Pública
Serviços de Alojamento/ Alimentação/ Reparação
Serviços Médicos, Odontológicos e Veterinários
Transportes e Comunicação
Instituições de Crédito, Seguros e Capitalização
Ensino
Administração Pública Direta e Autárquica
Fonte: MTE- RAIS/CAGED, 2005
Os tipos de indústrias que integram cada uma das quatro categorias do setor metal-
mecânico estão apresentados na Figura 9.
Setor Metal-Mecânico Subsetores do Setor Metal-Mecânico
=
Figura 9 - Subsetores industriais do setor metal-mecânico de Caxias do Sul
Fonte: Câmara de Indústria e Comércio e Serviços de Caxias do Sul, 2005.
Setor metal-mecânico
Indústria Metalúrgica
Indústria Mecânica
Indústria de Material Elétrico e
Comunicações
Indústria de Material de Transporte
Eletro-eletrônico
Bens de Capital (máquinas e equipamentos
para produção de outros bens)
Automotivo
Naval
Aeronáutico
Siderúrgico
Alumínio
Fundição
79
4.2 FASE QUALITATIVA DA PESQUISA
Ao longo da revisão bibliográfica foram sendo pré-definidas as variáveis ou os
aspectos de medição de cada parte do estudo. Estes aspectos estão relacionados na coluna da
esquerda do Quadro 12. Antes de gerar o questionário foi necessário confirmar que os
atributos definidos teoricamente continham terminologias conhecidas pelas empresas. Para
isso realizou-se uma pesquisa qualitativa prévia em duas empresas do setor metal-mecânico
de Caxias do Sul. Foram utilizados dois instrumentos de pesquisa semi-estruturados, um
contendo perguntas direcionadas para os aspectos-chaves de estratégia empresarial, e o outro
para os aspectos-chaves de estratégia de produção. Em cada uma das duas empresas foi
entrevistado, pessoalmente, o diretor geral, que respondeu às questões sobre estratégia
empresarial, e o gerente de produção que respondeu às questões sobre estratégia de produção.
As respostas foram registradas na forma escrita, no próprio instrumento de pesquisa, pois as
entrevistas não puderam ser gravadas. Alguns aspectos de medição, presentes no Quadro 12
tiveram a sua relevância teórico-empírica confirmada nessa fase qualitativa. O quadro-síntese,
contendo perguntas e respostas dos entrevistados das duas empresas, encontra-se no Apêndice
A e B. Ao analisar as respostas (Apêndice A), percebeu-se que os diretores, em ambas as
empresas, não fazem uma correspondência direta da estratégia empresarial com qualquer
tipologia presente na teoria de estratégia.
Entretanto, ambos demonstraram possuir uma posição estratégica em relação ao
mercado. A primeira empresa deseja ser reconhecida pelo domínio tecnológico de seu
produto. A segunda deixa claro que não deseja competir em mercados de baixo preço.
Concluiu-se que, na survey, as perguntas sobre estratégia empresarial devem estar formuladas
de forma indireta e estarem relacionadas com o produto, o mercado e o desenvolvimento de
práticas internas nas empresas. Uma evidência importante é a constatação sobre o
planejamento estratégico ser o principal meio para promover o alinhamento das práticas
internas com os objetivos estratégicos. Essa questão, juntamente com a importância da
comunicação e da participação dos líderes funcionais na execução do planejamento
estratégico, proporciona uma contribuição teórica relevante para os estudos de alinhamento.
Durante entrevista com os gerentes de produção das duas empresas (Apêndice B), foram
constatados, em algumas questões, problemas de entendimento de conceitos e dissonâncias
entre o que a empresa “diz que faz” e o que ela “realmente faz”.
80
Quadro 12 - Estrutura do Questionário da Survey e suas Escalas de Medição
Parte Aspectos de Medição Definição das Escalas de Medição
Estratégias Empresariais Genéricas
de M. Porter (1989):
1) Estratégia de Diferenciação
2) Estratégia de Baixo Custo
3) Estratégia de Enfoque Diferenciação
4) Estratégia de Enfoque Baixo Custo
Escala adaptada de Allen e Helms (2006) para classificar
as empresas de acordo com as Estratégias Empresariais:
Diferenciação
Baixo Custo
Enfoque em Diferenciação
Enfoque em Baixo Custo
Atributos – Estratégia de Produção:
1) Capacidade Constante
2) Alta Tecnologia Flexível
3) Verticalização da Produção
4) Instalações Especializadas
Escalas da Estratégia de Produção:
1) Desenvolvida a partir de Wheelwright (1984) e fase
qualitativa da pesquisa.
2) Adaptada de Ward et al. (2007), Morita e Flynn (1997);
O’Regan e Ghobadian (2005).
3) Desenvolvida a partir de Wheelwright (1984); Skinner
(1974); Ward et al. (2007) e Gulbrandsen et al. (2009).
4) Desenvolvida a partir de Skinner (1974) e Van Donk e
Van der Vaart (2007).
Atributos – Estratégia de Suprimento:
1) Relacionamento Estratégico com
Fornecedores
2) Seleção Estratégica de Fornecedores
3) Alternativa de Fornecimento
4) Processo Tradicional de Compras
Escalas da Estratégia de Suprimento:
1) Adaptado de Fynes e Voss (2002); Paulraj et al.
(2006); Field e Meile (2008); Chen et al. (2004); Fierro
e Redondo (2008).
2) Adaptado de Hsu et al. (2006) e Fierro e Redondo
(2008).
3) Adaptado de Janda e Seshadri (2001)
4) Desenvolvida a partir de Cousins (2005) e Janda e
Seshadri (2001).
Atributos – Estratégia de Distribuição:
1) Distribuição Centralizada
2) Orientação para o Cliente
3) Responsividade ao Cliente
4) Colaboração Operacional
Escalas da Estratégia de Distribuição:
1) Desenvolvida a partir de Pagh e Cooper (1998) e
Loomba (1998).
2) Adaptado de MARKOR de Kohli e Jaworski (1993).
3) Adaptado de SERVPERF de Salomi et al. (2005).
4) Adaptado de Cousins (2005).
Medidas de Desempenho Empresarial
no ano de 2008:
Desempenho Financeiro:
1) Lucratividade
2) Faturamento Líquido
Desempenho não-Financeiro:
3) Produtividade
4) Crescimento nas Vendas
5) Participação de Mercado Nacional
Dois tipos de escalas de Desempenho:
1) Satisfação da empresa com o desempenho obtido em
2008: escala de Venkatraman (1989).
2) Desempenho Comparativo com os principais
concorrentes: escala de Papke-Shields e Malhotra
(2001).
Meios para o Alinhamento Vertical:
Escalas para identificar os meios para gerar Alinhamento
Vertical:
1
2
3
4
5
6
81
1) Comunicação da Estratégia
2) Participação do Gerente de Produção
em decisões estratégicas
1) Adaptado de Morita e Flynn (1997), revisão de Kaplan
e Norton (2006) e fase qualitativa da pesquisa.
2) Escala de Papke-Shields e Malhotra (2001)
Meios para o Alinhamento Horizontal:
1) Integração Suprimento – Produção
2) Integração Suprimento –
Distribuição
3) Integração Produção – Distribuição
Escalas para identificar os meios para gerar Alinhamento
Horizontal:
1) Escala de Ward et al. (2007)
2) Escala de Ward et al. (2007)
3) Escala de Ward et al. (2007)
Nota: Nas etapas 2, 3 e 4, foi incluído um quinto aspecto de medição, os objetivos de desempenho de cada
estratégia funcional de acordo com a classificação de Wheelwright (1984): custo, qualidade, confiabilidade,
flexibilidade.
Legenda:
Primeira fase: definição dos aspectos de medição dentro de cada parte ou dimensão da pesquisa.
Segunda fase: definição das escalas de medição de cada aspecto da pesquisa.
4.2.1 Elaboração do Questionário de Pesquisa
Com base na revisão da literatura, no modelo teórico da pesquisa, no modelo de
alinhamento e na fase qualitativa da pesquisa, deu-se início à construção do questionário para
ser utilizado na etapa da survey. As sete partes do questionário correspondem exatamente à
identificação das estratégias empresariais, das estratégias de suprimento, produção e
distribuição, das medidas de desempenho e dos meios para gerar o alinhamento vertical e
horizontal, apresentadas no Quadro 12. Algumas escalas foram adaptadas, outras foram
utilizadas originalmente e cinco tiveram que ser desenvolvidas com base em artigos e em
autores que tratam especificamente dos referidos aspectos. A origem de cada escala e a sua
correspondência com os aspectos de medição está representada na coluna direita do Quadro
12.
O objetivo do questionário é obter respostas dos entrevistados sobre todos os itens ou
aspectos de medição relacionados àquelas variáveis. Para as análises estatísticas descritivas de
caracterização da amostra e das variáveis, cada variável configurou-se como a média de todos
os itens da escala que propunha medi-la. Para as análises de obtenção dos clusters de
7
82
estratégia, correlação entre variáveis, índices de alinhamento e de correlações com a variável
dependente, foram utilizados escores padronizados de cada variável.
4.2.2 Tipos de Perguntas e Escalas de Medição do Questionário da Survey
O resultado da fase qualitativa apontou que as perguntas do questionário, sobre
estratégia de produção e operações, deveriam caracterizar o desenvolvimento de práticas
associadas aos conceitos e não propriamente os conceitos. É mais seguro identificar as
práticas desenvolvidas pelas empresas e concomitantemente associá-las às suas estratégias
correspondentes. Essas variáveis poderiam medir a existência de estratégias funcionais de
uma forma ampla, ou medir atributos específicos das práticas estratégicas. Optou-se por
selecionar variáveis, que ao serem medidas, caracterizassem especificamente a presença
daquela prática estratégica ou daquele atributo.
Para medir os atributos de variáveis, critérios foram observados com o intuito de
reduzir o erro de medida. O primeiro critério observado foi o de medir múltiplos itens para
cada variável-atributo. Hair et al. (2005) afirmam que usando a resposta média de um
conjunto de itens relacionados, o erro de medição que poderia ocorrer em uma única questão
será reduzido.
O segundo critério foi a utilização de escalas de intensidade, que inferem sobre o
desenvolvimento efetivo ou a importância do desenvolvimento de determinadas práticas,
numa escala crescente com cinco categorias de resposta, onde 1 corresponde à pior condição
de resposta e 5 à melhor condição. A maioria das escalas avalia a concordância do
respondente em relação a cada ação ou prática desenvolvida pela empresa, onde 1 = discordo
totalmente e 5 = concordo totalmente. O detalhe da escala está na estrutura da pergunta e nos
itens de medição que complementam cada pergunta. Nessa escala, o respondente se
posicionava em relação a concordância ou a discordância daquela afirmação sobre o “que a
empresa faz ou utiliza”. Outra escala utilizada é para avaliar a importância de critérios como
custos, qualidade, flexibilidade, confiabilidade para o desempenho da produção, do
suprimento e da distribuição, onde 1 = nenhuma importância e 5 = máxima importância. Foi
utilizada também uma escala que infere sobre a frequência de utilização de determinadas
práticas para gerar alinhamento horizontal ou integração entre suprimento-produção,
produção-distribuição e suprimento-distribuição, onde 1 = raramente e 5 = frequentemente.
83
Uma última escala foi utilizada para avaliar a frequência da participação do gerente em
decisões estratégicas, onde 1 = nunca e 5 = sempre, tal como foi utilizada originalmente por
Ward et al. (2007).
Em todas as escalas, a medição foi sobre a utilização de determinadas práticas ou
estratégias nas empresas, e também sobre a importância de determinados objetivos na
produção, no suprimento e na distribuição, bem como a frequência de desenvolvimento de
determinadas práticas. Quanto mais altas forem essas avaliações dadas pelos respondentes,
mais a empresa está voltada para desenvolver aquele atributo seja qual for a estratégia.
O terceiro critério foi a validação das escalas de medição e de todo o questionário. Isso
foi necessário porque foram utilizadas escalas originais, adaptadas e novas (Quadro 12).
4.3 VALIDAÇÃO DO QUESTIONÁRIO E DAS ESCALAS DE MEDIÇÃO
As escalas e os itens de medição ficaram organizados num questionário, contendo sete
partes como esquematizados no Quadro 12. Foi desenvolvida uma primeira versão do
questionário e logo em seguida, realizado um pré-teste de compreensão verbal e um pré-testes
estatístico.
4.3.1 Primeiro Pré-teste de Compreensão Verbal
Foram feitas três entrevistas presenciais com a primeira versão do questionário. Essa
etapa foi desenvolvida para identificar problemas na formulação das perguntas e dificuldades
de respostas dentro da escala de medição apresentada. A entrevista foi feita em um primeiro
momento, com um professor doutor do departamento de engenharia de produção da
Universidade de Caxias do Sul, que apontou principalmente, a existência de problemas na
escala de medição, sugerindo que algumas delas fossem revisadas. A escala mais
problemática, apontada pelo entrevistado, era a do primeiro questionário sobre a identificação
da estratégia empresarial da empresa, utilizada originalmente de Allen e Helms (2006). O
entrevistado manifestou dificuldade com a nomenclatura da escala associada à pergunta:
“Quão frequentemente a sua empresa utiliza as seguintes práticas estratégicas?” Escala:
84
1 = nunca e 5 = sempre. O professor apontou que em algumas práticas, a nomenclatura da
escala era ambígua, tendo dificuldades de precisar uma resposta num intervalo de “nunca” a
“sempre”. Num segundo momento foi entrevistado um professor doutor do departamento de
administração, também da Universidade de Caxias do Sul, que apontou problemas na
formulação das perguntas. Em um terceiro momento e utilizando o mesmo questionário, foi
entrevistado o proprietário de uma empresa de pequeno porte do setor metal-mecânico de
Caxias do Sul. Além de registrar as respostas nas respectivas escalas, foi solicitado ao
respondente, que se manifestasse sobre a compreensão do que estava sendo perguntado,
principalmente sobre os termos técnicos da área de produção. O respondente entendeu
perfeitamente as questões e demonstrou conhecimento sobre alguns termos mais específicos.
Ele manifestou uma preocupação sobre o elevado número de questões e o tempo que seria
necessário para a coleta de dados nas empresas. Diante do feedback dos respondentes e da
auto-análise do questionário, foram feitas alterações nas escalas, no número de questões e na
elaboração das perguntas. Foi gerada uma segunda versão do questionário e mais um pré-teste
de compreensão verbal e um pré-teste estatístico foram realizados.
4.3.2 Segundo Pré-teste de Compreensão Verbal
O questionário foi reformulado, mudando perguntas e substituindo a nomenclatura da
escala de Allen e Helms (2006) sobre a identificação da estratégia empresarial por “discordo
totalmente” e “concordo totalmente” associada à nova estrutura pergunta geral: “qual é o seu
grau de concordância sobre o desenvolvimento das seguintes práticas estratégicas pela
sua empresa?”, conforme questionário final (Apêndice C). O novo questionário foi aplicado
em uma turma de 40 alunos do curso de pós-graduação em Gestão da Produção da
Universidade de Caxias do Sul. A aplicação foi feita de forma direta, solicitando aos pós-
graduandos que respondessem, naquele momento, a um questionário de 140 perguntas
estruturadas. O tempo máximo observado para responder o questionário foi de 30 minutos.
Na análise dos dados verificou-se que a maioria das respectivas empresas não fazia parte do
setor metal-mecânico de Caxias do Sul, o que provocou um desvio de perfil das respostas e
consequentemente um desvio no comportamento esperado das variáveis. Dessa forma não foi
possível fazer uma análise estatística mais detalhada dos dados e de suas respectivas escalas,
pelo grande número de respostas “não se aplica”, anulando muitas variáveis-chaves dos
85
mesmos respondentes. Esse viés aconteceu porque havia profissionais de empresas de
construção civil, arquitetura, design de moda, órgãos públicos, cuja natureza das operações
não corresponde exatamente à definição conceitual (Hair et al., 2005) das variáveis do
estudo, geradas especificamente para o contexto industrial. Outro aspecto importante é que
esses profissionais e suas empresas não representam a população de estudo. Somado a isso,
algumas diferenças de resultados foram obtidas na reprodução da escala de Allen e Helms
(2006). Na análise fatorial de todos os itens de medição juntos, algumas subvariáveis
agruparam-se em fatores diferentes dos obtidos pelos autores. Para confirmar que a escala
estava sendo aplicada da maneira certa, foi solicitado, por e-mail, a um dos autores do artigo,
Richard Allens, o questionário original de sua pesquisa. O questionário foi enviado com
sucesso pelo autor, e este possuía 23 variáveis e não as 17 que constavam no resultado final
da análise fatorial no artigo. Ou seja, seis variáveis já tinham sido excluídas do resultado final,
pelos autores, por não apresentarem relevância estatística. De posse do questionário original
de Allen e Helms (2006) foi feito um novo pré-teste com uma nova amostra de empresas do
mesmo setor do estudo. Esse procedimento está descrito a seguir no tópico de pré-teste
estatístico.
Esse pré-teste de compreensão verbal revelou-se importante para avaliar: o
entendimento das questões do questionário (Quadro 12), a pertinência da escala de medição
utilizada, bem como a correspondência dos itens de medição com as suas respectivas
variáveis e com suas definições conceituais, denominada de validade de conteúdo. Segundo
Hair et al, (2005), essa forma de validade, também conhecida como validade de expressão,
avalia subjetivamente a correspondência entre os itens individuais e o conceito por meio de
julgamentos de especialistas, pré-testes com múltiplas subpopulações ou outros meios. Como
decorrência dessa avaliação, itens de medição foram substituídos e outros foram eliminados
por não atender ao requisito de ortogonalidade entre os demais itens da mesma variável. A
ortogonalidade normalmente é avaliada qualitativamente, através da redação de cada
questão. O objetivo é garantir que dois ou mais itens que medem a mesma variável sejam
diferentes entre si, e não redundantes.
4.3.3 Primeiro Pré-teste Estatístico
O instrumento foi revisado, após o segundo pré-teste de compreensão verbal, e
86
somente o primeiro questionário (Quadro 12), Identificação das Estratégias Empresariais
de Allen e Helms (2006) foi submetido ao pré-teste estatístico em 50 empresas, todas
pertencentes à população do estudo, o setor metal-mecânico de Caxias do Sul. As respostas
foram coletadas, por telefone, com o líder de produção (gerente, encarregado, coordenador)
ou com o proprietário em empresas escolhidas aleatoriamente dentro do cadastro do SIMECS
(Sindicato das Empresas do setor Metal-mecânico de Caxias do Sul) de 2300 empresas. A
análise dos dados foi realizada utilizando a técnica de análise fatorial exploratória, cujo
método de extração foi o de componentes principais, com rotação varimax e critério de
extração de autovalores maiores do que um. No tratamento dos dados foram analisadas as
“comunalidades” das variáveis, a correlação entre as variáveis, o índice de KMO (índice de
adequação da amostra) e o MSA (medida de adequação da amostra) das variáveis individuais
– são as correlações parciais individuais das variáveis na amostra que correspondem aos
valores da diagonal principal da matriz anti-imagem. Das 23 variáveis originais, que eram os
próprios itens de medição, foram removidas aquelas que tinham correlações muito baixas (≤
0,30) com as outras variáveis, ou cuja correlação não tinha significância mínima ao nível de
0,05, ou ainda, aquelas que apresentaram “comunalidades” abaixo de 0,50. Nesse pré-teste
estatístico do primeiro questionário foram feitas as seguintes análises para avaliar a
confiabilidade da escala:
• Comunalidades é a quantidade de variância explicada pela solução fatorial para
cada variável. A comunalidade de cada variável é avaliada para verificar se ela
atende a níveis de explicação aceitáveis. Para as variáveis que apresentam
“comunalidades” muito baixas, uma das ações possíveis é eliminá-las do modelo de
estudo (Hair et al., 2005).
• Índice de Adequação da Amostra ou Medida de Adequação da Amostra de Kaiser-
Meyer-Olkin (KMO) quantifica o grau de intercorrelações entre as variáveis e a
adequação da análise fatorial. Esse índice é inaceitável para valores abaixo de 0,50
(Hair et al., 2005).
• Alfa de Cronbach (α) ou medida de consistência interna é uma medida de
confiabilidade para garantir que os itens de uma escala estão medindo o mesmo
constructo ou variável, demonstrando estarem altamente inter-correlacionados. Em
pesquisas exploratórias como esta, o valor mínimo aceitável para o alfa de Cronbach
é 0,60 (Hair et al., 2005).
• Cargas fatoriais são as correlações das variáveis originais com seus respectivos
87
fatores. Nessa pesquisa e nesse pré-teste, os fatores correspondem às 26 variáveis do
estudo (Tabela 1 e Tabela 2). A carga fatorial ao quadrado indica o quanto da
variância de uma variável original é explicado por aquele fator. Em uma amostra de
50 respondentes é exigida uma carga fatorial de 0,75 para significância de 0,05
(Hair et al., 2005).
Tabela 1 - Validação do Questionário e das escalas para Identificação da Estratégia Empresarial
Itens de Medição das Escalas para as
Estratégias Empresariais
Alfa
Cronbach
(α)
Autovalor
Percentual
de variância
explicada
Intercorrelação
entre as
variáveis
I) Práticas Estratégicas associadas às
Estratégias Empresariais Genéricas de
Porter
Estratégia de Diferenciação
1)Identificação da marca
2)Tecnologia em marketing
3)Treinamento em marketing
4)Inovação e criatividade
5)Propaganda
6)Pesquisa de novos mercados
0,81
3,21
53,50
0,72
Estratégia de Baixo Custo
7)Redução das despesas gerais
8)Economia nas compras
9)Alta participação de mercado
10)Minimização dos custos de distribuição e
logística
11)Competitividade em preço
0,600 2,60 52,00 0,55
Estratégia de Enfoque em Diferenciação
12)Mercado alvo específico
13)Abre-mão de clientes não lucrativos
14)Produtos exclusivos para o cliente
15)Pequisa dos mercados em que atua
16)Mercado de alto preço
0,601 2,71 54,20 0,57
Estratégia de Enfoque em Custo
17)Reputação positiva dentro da indústria
18)Supervisão dos trabalhadores da fábrica
19)Controle de qualidade
20)Treinamento dos trabalhadores da fábrica
21)Eliminação de desperdícios
0,604 2,50 50,00 0,52
Nota: Escala avaliando o grau de concordância (1=discordo totalmente e 5=concordo totalmente) sobre o
desenvolvimento das respectivas práticas estratégicas. Escala adaptada de Allen e Helms (2006). Autovalor para
um único componente obtido pela análise fatorial exploratória de componentes principais. Amostra de 50
empresas da população de estudo.
Da análise estatística descritiva e das análises estatísticas associadas à análise fatorial
resultante, permaneceram 21 subvariáveis que se agruparam em quatro variáveis ou quatro
88
fatores (Tabela 1). Esses quatro fatores foram interpretados de acordo com as práticas
estratégicas que caracterizam cada uma das quatro estratégias empresariais genéricas de
Porter (1989), também testadas por outros autores (ALLEN e HELMS, 2006; WARD et al.,
2007; MILLER, 1988): diferenciação, baixo custo, enfoque em diferenciação e enfoque em
custo.
4.3.4 Segundo Pré-teste Estatístico
Após a confirmação de que a escala adaptada de Allen e Helms (2006) poderia ser
utilizada para classificar as empresas de acordo com as estratégias empresariais genéricas, foi
realizado um segundo pré-teste estatístico para avaliar a confiabilidade do questionário
(Quadro 12). Foram entrevistadas por telefone mais 50 empresas cadastradas no SIMECS,
cujos respondentes tem o mesmo perfil do pré-teste anterior, gerente de produção ou
proprietário da empresa, escolhidas aleatoriamente dentro do mesmo cadastro de 2300
empresas, excluindo aquelas que foram submetidas aos pré-testes anteriores.
Foi realizada a análise fatorial exploratória para cada variável separadamente,
utilizando o método de Análise de Componentes Principais com rotação varimax e extração
de componentes com autovalores maiores do que 1. Os resultados de análise de consistência
interna para cada uma das quatro escalas de medição, correspondentes às quatro estratégias
empresariais estão apresentadas na Tabela 1 e Tabela 2.
Os resultados da análise de consistência interna para a escala de Identificação da
Estratégia Empresarial nesta nova amostra não demonstrou diferenças significativas e
preferiu-se manter a apresentação dos mesmos resultados para as quatro estratégias (Tabela
1). O limite mínimo recomendado para a intercorrelação entre as variáveis dentro de cada
fator (KMO) é de 0,600. As intercorrelações para as escalas de Estratégia de Baixo Custo,
enfoque em diferenciação e enfoque em baixo custo, conforme Tabela 1, devem ser
interpretados com cautela por estarem abaixo desse requisito. Estima-se que na pesquisa de
campo, essas intercorrelações deverão atingir valores mais altos, uma vez que o tamanho da
amostra aumentará em pelo menos sete vezes o tamanho utilizado para o pré-teste.
A Tabela 2 apresenta os resultados do pré-teste estatístico para avaliação das escalas
utilizadas outras seis partes do questionário da pesquisa. O questionário da survey contendo
todas as escalas com seus itens de medição está apresentado no Apêndice C.
89
Tabela 2 - Validação das Escalas das Estratégias de Suprimento, Produção e Distribuição
Escalas das variáveis-atributos das Estratégias
de Suprimento, Produção e Distribuição
Alfa
Cronbach
(α)
Auto-
valor
Variância
explicada
(%)
Intercorrelação
entre as
variáveis
II) Atributos da Estratégia de Produção
1) Capacidade Constante
2) Alta Tecnologia Flexível
3) Verticalização da Produção
4) Instalações Especializadas
5) Objetivos de Desempenho da Produção
0,600
0,634
0,635
0,713
0,799
2,559
2,600
2,701
2,804
2,842
51,18
52,00
54,02
56,08
56,83
0,493
0,647
0,583
0,602
0,759
III) Atributos da Estratégia de Suprimento
1) Relacionamento Estratégico com Fornecedores
2) Seleção Estratégica de Fornecedores
3) Alternativa de Fornecimento
4) Processo Tradicional de Compras
5) Objetivos de Desempenho do Suprimento
0,670
0,650
0,605
0,732
0,590
2,800
2,809
2,901
2,488
a
1,799
b
56,00
56,18
58,02
49,76
a
45,00
b
0,689
0,536
0,696
0,718
0,572
IV) Atributos da Estratégia de Distribuição
1) Distribuição Centralizada
2) Orientação para o cliente
3) Responsividade ao cliente
4) Colaboração operacional empresa-cliente
5) Objetivos de Desempenho da Distribuição
0,885
0,655
0,600
0,663
0,661
3,460
2,550
2,600
2,710
1,644
c
69,20
51,00
52,00
54,20
41,10
c
0,777
0,500
0,500
0,684
0,572
V) Medidas do Desempenho Empresarial
1) Satisfação da Empresa com os desempenhos
Lucratividade líquida em 2008
Faturamento líquido em 2008
Produtividade em 2008
Crescimento nas vendas em 2008
Participação de mercado em 2008
2) Comparação dos desempenhos com os
concorrentes
Lucratividade líquida em 2008
Faturamento líquido em 2008
Produtividade em 2008
Crescimento nas vendas em 2008
Participação de mercado em 2008
0,600
0,602
1,641
d
2,266
e
32,83
d
45,32
e
0,501
0,548
VI) Consistência entre a estratégia empresarial
e a estratégia de produção e operações
1) Comunicação da Estratégia Empresarial
2) Participação do gerente de produção nas
decisões estratégicas
0,696
0,693
1,670
f
2,491
g
33,40
f
49,82
g
0,627
0,572
VII) Integração das estratégias funcionais
suprimento – produção – distribuição
1) Integração entre suprimento-produção
2) Integração entre suprimento-distribuição
3) Integração entre produção-distribuição
0,629
0,787
0,601
2,037
2,499
2,001
50,93
62,47
50,00
0,696
0,771
0,582
Nota: Análise Fatorial Exploratória com análise de componentes principais, rotação varimax e autovalor ≥ 1. Escalas de 1 a 5
(1=discordo totalmente e 5=concordo totalmente), (1=nenhuma importância e 5 = máxima importância), (1=nunca e
5=sempre utilizado e 1=raramente e 5=frequentemente utilizado), (1=nada satisfatório e 5=totalmente satisfatório), (1=muito
pior e 5=muito melhor do que os concorrentes) sobre as respectivas práticas desenvolvidas pelas empresas. Amostra de 50
empresas da população de estudo.
a
Foram extraídos dois componentes principais e o autovalor do segundo componente é de
1,157.
b
Foram extraídos dois componentes principais e o autovalor do segundo componente é de 1,160.
c
Foram extraídos
dois componentes principais e o autovalor do segundo componente é de 1,235.
d
Foram extraídos dois componentes principais
e o autovalor do segundo componente é de 1,623.
e
Foram extraídos dois componentes principais e o autovalor do segundo
componente é de 1,077.
f
Foram extraídos dois componentes principais e o autovalor do segundo componente é de 1,630.
g
Foram extraídos dois componentes principais e o autovalor do segundo componente é de 1,155.
90
Verifica-se pelas Tabelas 1 e 2 que as variáveis em que foi extraído um único
componente principal, o percentual de explicação da maioria desses componentes está em
torno de 50%. Isso significa que todos os itens de medição, que compõem cada variável ou
cada componente, estão relacionados entre si, conseguindo explicar e representar as suas
variáveis em um nível aceitável. Aquelas variáveis em que foram obtidos dois componentes
principais, o percentual de explicação do primeiro componente está abaixo de 50%, e junto
com o segundo componente, o percentual fica acima desse valor.
A extração do segundo componente aconteceu nas variáveis em que os itens de
medição tendem a apresentar resultados paradoxais, e isso se justifica nas escalas de objetivos
de desempenho, medição de desempenho, comunicação e na participação do líder de
produção em decisões estratégicas. Os segundos componentes não comprometem a validação
da escala. Isso demonstra que existem dois componentes com interpretações que se
complementam e que explicam a mesma variável. Na pesquisa de campo, a tendência é que
seja extraído um único fator em cada escala, devido ao tamanho da amostra ser
significativamente maior.
O questionário para a survey ficou definido com 26 escalas para medir 30 variáveis. O
questionário (Apêndice C) contém 130 itens de medição, ou subvariáveis do estudo, e mais
seis itens de caracterização geral das empresas.
4.3.5 Avaliação das Escalas
Algumas análises para avaliação de precisão e de aplicabilidade das escalas de medição foram
apresentadas anteriormente. Mesmo assim, elas são ressaltadas nesse tópico bem como outras
análises estatísticas multivariadas. Segundo Malhotra (2001) isto envolve uma avaliação da
confiabilidade, validade e possibilidade de generalização da escala. Hair (2005) aponta quatro
questões básicas para construção de qualquer escala múltipla dentro da análise fatorial:
definição conceitual, dimensionalidade, confiabilidade e validade.
Seleção dos métodos estatísticos para avaliação das escalas: optou-se em utilizar
predominantemente as técnicas estatísticas de Análise Fatorial Exploratória tanto para a
validação das escalas como para a análise dos dados da pesquisa de campo. Para Hair et al.
(2005), a análise fatorial é uma classe de métodos estatísticos multivariados cujo propósito
91
principal é definir a estrutura subjacente em uma matriz de dados. A análise fatorial analisa a
estrutura das correlações entre um grande número de variáveis. Com essa análise é possível
identificar primeiramente as dimensões separadas da estrutura e então determinar o grau em
que cada variável é explicada por cada dimensão. Essa técnica multivariada é coerente com a
questão da pesquisa, onde se busca identificar interrelações entre atributos específicos das
estratégias de produção, suprimento e distribuição e se estes estão interrelacionados de forma
consistente com a estratégia empresarial.
Critérios de avaliação das escalas: uma escala multi-itens deve ser avaliada quanto à
precisão e à aplicabilidade (MALHOTRA, 2001). Todas as 24 escalas distribuídas nas sete
partes que integram o questionário da survey são escalas múltiplas, formadas pela combinação
de diversas subvariáveis individuais em uma única medida composta (Apêndice C). Cada uma
das aproximadamente 30 variáveis tem entre 4 a 6 itens de medição que representam cada
uma dessas respectivas variáveis (Tabela 1 e Tabela 2), totalizando 113 itens de medição ou
subvariáveis do estudo. Hair et al. (2005) apontam que uma escala múltipla deve atender aos
seguintes requisitos:
• estar de acordo com sua definição conceitual – validade de conteúdo ou validade de
expressão;
• ser unidimensional;
• atender aos níveis aceitáveis de confiabilidade – consistência interna.
a) Definição conceitual – validade de conteúdo: especifica a correspondência dos
itens de medição incluídos em cada escala com suas respectivas definições
conceituais. A validade de conteúdo é o critério mais utilizado para avaliar essa
correspondência conceitual. É uma avaliação subjetiva, feita por meio de
julgamentos de especialistas e de pré-testes com múltiplas subpopulações do estudo.
A validade de conteúdo do questionário (Tabela 1 e Tabela 2) foi feita através da
revisão da literatura, onde cada variável com seus respectivos atributos foram sendo
especificados. Cada escala foi construída baseada em referenciais bibliográficos
próprios e que estão explicitados no Quadro 12. Além disso, foi realizada uma etapa
qualitativa em duas empresas da população de estudo, dois pré-testes de
compreensão verbal e dois pré-testes estatísticos para avaliar as escalas e o
questionário de uma forma geral.
b) Unidimensionalidade: é uma suposição inerente de uma escala múltipla, em que os
92
itens de uma mesma escala devem estar fortemente associados entre si,
representando um só conceito. O teste mais utilizado para comprovar este requisito
é a análise fatorial. A unidimensionalidade das escalas do questionário para a survey
foi comprovada através de testes de análise fatorial exploratória para cada uma das
variáveis com suas respectivas escalas múltiplas. Os resultados das análises fatoriais
estão apresentados nas Tabelas 1 e 2.
c) Confiabilidade da escala – consistência interna: é a avaliação do grau de
consistência entre múltiplas medidas de uma variável. A medida de confiabilidade
mais comumente utilizada é o alfa de Cronbach. A idéia é que os itens individuais
da escala devem medir o mesmo constructo e ser altamente intercorrelacionados. O
limite inferior para o alfa de Cronbach é de 0,60 para pesquisas exploratórias, como
é o caso dessa pesquisa. As Tabelas 1 e 2 apresentam os valores de alfa para cada
uma das escalas múltiplas, revelando que as mesmas atendem a confiabilidade
mínima necessária para aquilo que elas se propõem medir.
4.4 DESENVOLVIMENTO DA SURVEY
A pesquisa survey é uma metodologia para obtenção de dados e informações sobre
características, ações ou opiniões dos profissionais das empresas que representam a população
alvo desse estudo, as empresas industriais do setor metal-mecânico de Caxias do Sul e que
estão cadastradas junto ao sindicato patronal, o SIMECS.
4.4.1 Questionário para Coleta de Dados
A pesquisa survey foi desenvolvida com a utilização do questionário estruturado do
Apêndice C, que contém questões fechadas sobre cada variável, cujas alternativas de
respostas correspondem a uma escala de intensidade de 1 a 5. Essas escalas visam identificar,
nas empresas, a utilização de práticas relacionadas às estratégias empresariais, de suprimento,
produção e distribuição e a utilização de meios para gerar o alinhamento vertical e o
93
horizontal, bem como registrar o desempenho comparativo dessas empresas em relação aos
seus concorrentes. O questionário foi gerado em formato eletrônico, para que ao término de
cada entrevista, em cada empresa, o mesmo já fosse enviado para um banco de dados.
4.4.2 Coleta de Dados
Preparação para a coleta de dados: antes da coleta de dados junto às empresas do
setor metal-mecânico de Caxias do Sul, foi solicitado o apoio do presidente do SIMECS
(Sindicato do Setor Metal-mecânico de Caxias do Sul) para a realização da pesquisa. O apoio
solicitado foi no sentido de informar as 2.300 empresas cadastradas que essa pesquisa estaria
em andamento e que a colaboração das empresas em responder as questões era fundamental
para o sucesso dos resultados. O SIMECS sendo sensível à solicitação informou a todas as
empresas, através de mensagem eletrônica, que a pesquisa era de caráter puramente
acadêmico-científico, o questionário não continha perguntas de caráter confidencial ou
sigiloso e que as empresas poderiam colaborar respondendo as questões. Imprimiu-se a
listagem do SIMECS, diretamente do site, contendo os dados de endereço e telefone de todas
as empresas cadastradas. Esta lista deu origem a um volume de aproximadamente 200 páginas
com dez registros de empresas em cada página.
Perfil do respondente da survey: em cada empresa foi entrevistado um único
profissional que respondeu a todas as questões do questionário. Foi definido que o
respondente deveria ser, ou o gerente de produção, ou o proprietário da empresa. Como
aproximadamente 80% das empresas industriais do setor metal-mecânico de Caxias do Sul,
são de pequeno porte, o respondente nessas empresas se configura como o coordenador, ou o
supervisor, ou o encarregado de produção que é análogo à figura do gerente de produção das
empresas de médio e grande porte. Daí também a possibilidade de entrevistar o proprietário,
que na maioria das vezes acumula algumas funções gerenciais da empresa, inclusive a de
gerente de produção. A decisão de entrevistar um único profissional em cada empresa foi
intencional para que as respostas, tanto sobre a estratégia da empresa como as subestratégias
de suprimento, produção e distribuição, fossem dadas sob um único ângulo. Essa conduta visa
eliminar o efeito de discrepância de respostas, o que é muito provável em entrevistas com
ocupantes de cargos diferentes dentro da mesma empresa. O objetivo é reduzir ao máximo o
94
viés do desalinhamento entre respondentes para poder destacar o real propósito desse trabalho
que é sobre o desalinhamento de processos. Além disso, na fase qualitativa dessa pesquisa, já
tinha se verificado que as perguntas deveriam ser direcionadas para identificar a utilização
efetiva de determinadas práticas que estão mais associadas a determinadas estratégias. Esse
cuidado foi observado na redação das questões, justamente para reduzir a tendência do
profissional em responder baseado única e exclusivamente na sua percepção, e levá-lo a
responder com base naquilo que a empresa realmente faz ou usa para gerar o trabalho e que
pode ser visualizado através das ações e decisões. O questionário foi gerado com esse intuito,
de possibilitar que um único profissional tivesse condições de responder a todas as questões.
Para isso, teve-se o cuidado de não utilizar em qualquer momento o termo “estratégia” ou
“alinhamento” no questionário (Apêndice C) para evitar qualquer resposta tendenciosa ou que
o respondente se considerasse inapto a responder às questões.
Coleta de Dados: os dados foram coletados por um órgão especializado em pesquisas
do tipo survey, o CEPA (Centro de Estudos e Pesquisas em Administração), sediado junto à
Escola de Administração da UFRGS (Universidade Federal do Rio Grande do Sul). As
entrevistas foram realizadas por telefone, com o gerente de produção ou com o proprietário da
empresa, cujas respostas foram registradas diretamente no questionário eletrônico pelos
entrevistadores (Apêndice C). A listagem de 200 páginas do SIMECS foi dividida em dez
partes e cada parte foi entregue para cada um dos dez entrevistadores. Eles foram orientados
para entrevistarem, no máximo, duas a três empresas por página recebida, e mesmo que numa
página não houvesse respondente, não era para compensar essa falta, entrevistando o dobro de
empresas na próxima página, a orientação era para seguir adiante utilizando o mesmo método.
A abordagem por telefone, foi realizada anunciando que era uma pesquisa sobre a
identificação de práticas estratégicas no suprimento, produção e distribuição, tal como o título
do questionário (Apêndice C). Na leitura das questões para os entrevistados, eles foram
orientados para lerem somente as perguntas em negrito e em itálico e na seqüência, as
questões, juntamente com a sua respectiva escala. As empresas integrantes dos pré-testes não
fizeram parte dessa coleta de dados. Solicitou-se ao órgão do CEPA que a pesquisa fosse
encerrada quando se atingisse um número total de 450 empresas. Esse número de
respondentes está acima do tamanho da amostra sugerida por Malhotra (2001), cujo cálculo é:
N = p . q . n . Z’
2
p = 0,5 Z’ = 1,96
E
2
(n - 1) + p . q . Z’
2
q = 0,5 E = 0,05
95
Onde:
N = número de elementos constantes na amostra;
p = probabilidade de se encontrar na população o fenômeno buscado;
q = probabilidade de não encontrá-lo;
n = número de elementos no universo;
E = erro que se está disposto a admitir.
N = [0,5 . 0,5 . 2300. (1,96)
2
] / [(0,05)
2
. (2300 -1)] + [(0,5 . 0,5) . (1,96)
2
] = 329 casos
O tempo médio de resposta por questionário foi de 15 minutos e envolveu uma semana
de trabalho. Não foram enviados questionários por e-mail, e empresas que não se dispuseram
a responder à pesquisa naquele momento, não foram contatadas novamente.
4.4.3 Preparação dos Dados para a Análise Estatística
Limpeza do banco de dados: a amostra obtida diretamente da coleta de dados foi de
450 empresas integrantes do setor metal-mecânico de Caxias do Sul, cadastradas no SIMECS
em quatro subsetores, subdivididos em nove tipos de indústrias conforme Quadro 8 e Figura
9. Antes de submeter o banco de dados às análises estatísticas descritivas e de associação
entre as variáveis, foi necessário fazer a preparação dos dados. Esta preparação consiste em
analisar os casos que apresentam problemas de preenchimento nos questionários. As ações
conduzidas em relação a esses problemas foram: eliminação de variáveis, eliminação de casos
da amostra e edição das respostas faltantes (MALHOTRA, 2001; HAIR et al., 2005).
Eliminação de variáveis: na parte III do questionário destinada a “Identificação do
desempenho empresarial” há três colunas A, B e C. A coluna A é destinada à coleta de dados
objetivos sobre o desempenho das empresas. As colunas B e C foram introduzidas como uma
medida de segurança, caso a coluna A tivesse um alto índice de não respostas em relação à
lucratividade líquida, faturamento líquido, produtividade física, crescimento nas vendas e à
participação de mercado. Como previsto, somente 30% dos casos responderam alguma
questão objetiva sobre esses desempenhos. Esse baixo índice de respostas está associado
predominantemente ao pequeno porte da maioria das empresas entrevistadas. Nas análises
quantitativas subseqüentes em que fosse necessário estabelecer associação com a variável
96
dependente “desempenho empresarial”, o tamanho da amostra ficaria em 135 casos. Para as
demais análises o tamanho da amostra seria variável, dependendo dos casos de missing.
Provavelmente, nas análises de dependência entre a variável “desempenho” e as outras
variáveis independentes, o tamanho da amostra poderia ficar menor ainda devido aos casos
excluídos também por missing, geralmente associados à não resposta. Diante disso, excluiu-
se do banco de dados a coluna “A” atribuída às medidas objetivas de desempenho das
empresas. Optou-se por fazer as análises de dependência, utilizando-se as outras duas
variáveis também dependentes, “satisfação de desempenho” e “desempenho comparativo em
relação aos concorrentes”, ou seja, medidas subjetivas que mesmo assim, permitem fazer
inferências sobre o desempenho das empresas.
Eliminação de casos: ao fazer uma análise descritiva geral de todos os itens de
medição, simultaneamente, para verificar o número de casos válidos em cada um deles
percebeu-se uma variação de 15% em relação ao maior e ao menor número de casos válidos.
Assim, em alguns itens, o maior número de casos válidos foi de 450 e o menor número de
casos válidos foi de 383 casos. Naqueles que havia número de casos válidos abaixo de 450,
percebeu-se que no banco de dados havia blocos de perguntas não respondidas, anulando a
referida variável naqueles casos. Por essa análise, considerando que se deve ter o mesmo
número de casos válidos em todas as variáveis submetidas às análises quantitativas, o
tamanho da amostra seria de 383 casos. Dos 67 casos problemáticos, em que estavam
presentes as não-respostas, foram eliminados os casos que apresentavam blocos inteiros de
questões não respondidas em uma mesma variável. Dos 67 casos foram excluídos 45 casos
com este problema. Sobraram 22 casos, desses, cinco casos apresentavam viés de resposta, ou
seja, a mesma resposta em todas as questões. Estes cinco casos também foram eliminados.
Dos 17 casos que sobraram percebeu-se um padrão de aleatoriedade de não respostas
distribuídas entre todas as variáveis (Tabela 3). Isso deve estar associado a problemas de
registro de resposta no momento da entrevista. Assim, dos 450 casos coletados, foram
excluídos 50 casos, permanecendo 17 casos ainda com problemas de não respostas. O
tamanho da amostra até aqui ainda são de 383 casos.
Outliers: são aqueles casos que ao fazer a representação gráfica bivariada ou
multivariada apresentam-se como substancialmente diferentes dos outros casos, ou seja, são
considerados valores extremos. Nessa análise foram utilizadas as médias dos itens de medição
que passaram a representar as referidas variáveis. A conduta em relação a esses pontos é de
97
analisar as suas representatividades na população ou na amostra. Deve-se ter prudência ao
eliminar casos atípicos, porque mesmo que eles sejam valores extremos em relação aos
demais casos, eles contêm informações importantes tanto para eles mesmos como em relação
aos outros casos. O mais importante é ter o conhecimento da existência desses pontos e poder
inferir o quanto eles podem interferir no resultado final. Essa interferência pode depender do
tamanho a amostra. Quanto maior for o tamanho da amostra, a probabilidade de casos
isolados interferirem no resultado final é menor. E mesmo que eles interfiram, ainda assim,
deve-se analisar cuidadosamente a possibilidade de sua remoção da amostra. Nessa pesquisa,
foram utilizadas as técnicas univariadas, boxplot e escores padronizados “z” que tem uma
média “0” e o desvio-padrão de 1, para identificar as observações atípicas.
Tabela 3 - Padrão de aleatoriedade de não-respostas
Nos escores padronizados “z”, os valores são expressos em um formato padronizado
sendo mais fácil fazer comparações entre variáveis. Para amostras grandes, maiores do que 80
casos, a diretriz é que os valores de escores padrão variem de 3 a 4. Assim, escores
padronizados das variáveis que apresentem valores acima de 4 ou abaixo de -4 podem ser
considerados observações atípicas. Nessa pesquisa não foram encontrados casos fora deste
intervalo padrão (HAIR et al., 2005).
Com a técnica univariada de boxplot foi apresentado graficamente para cada variável,
a mediana, os quartis e os casos extremos. Nessa pesquisa foi identificado um total de 20
observações (5% dos 400 casos restantes) atípicas. As variáveis em que foram observados os
casos atípicos estão apresentadas na Figura 10. Cada um desses casos foi analisado
diretamente no banco de dados, não se observando problemas de viés de resposta ou padrão
de resposta incompatível com a questão. Consequentemente não foram eliminados casos nesta
etapa. Ainda permanecem os 383 casos e 17 casos de não-resposta em alguma variável.
Variáveis Ocorrências de não- respostas
Capacidade Constante 1
Instalações Especializadas 2
Alternativas de Fornecimento 1
Relacionamento Estratégico com fornecedores 2
Colaboração Operacional empresa-cliente 1
Comunicação da estratégia 2
Objetivo de desempenho da distribuição 2
Participação do gerente de produção 2
Integração Suprimento-Produção 1
Integração Suprimento-Distribuição 3
Total de ocorrências 17
98
Edição de não-respostas: como estava confirmado o padrão de aleatoriedade entre os
400 casos restantes (Tabela 3), o procedimento foi o de completar as respostas que faltavam
no item correspondente a cada variável. O valor escolhido para completar as respostas foi
correspondente ao valor central da escala de cinco categorias, ou seja, o valor 3
(MALHOTRA, 2001). Dessa maneira, o tamanho total da amostra ficou em 400 casos. Ao
completar as respostas nesse pequeno percentual de não respostas (17 casos/400 casos =
4,25%), onde cada uma aconteceu em um caso específico, não há alterações nas
interpretações dos resultados finais. Ao analisar a matriz de dados 400 casos x 127 variáveis =
50800 dados registrados. Considerando que 17 dados tiveram seus valores completados com
valor 3, isso representa 0,03% de todos os dados.
400400400400400400N =
Colaboração Operacio
Responsividade Padro
Alternativ a de Forne
Relacionamento Estra
Estratégia de Enfoqu
Estratégia de Enfoqu
1,2
1,0
,8
,6
,4
,2
0,0
-,2
173385
119
114
287333
3273294
139
323367
208201
130299
17332320861
356
351
186
34
131343
Figura 10 - Boxplot das variáveis com casos atípicos
5 RELAÇÃO DO ALINHAMENTO [SUPRIMENTO, PRODUÇÃO,
DISTRIBUIÇÃO − ESTRATÉGIA EMPRESARIAL] COM O DESEMPENHO
O estudo survey foi desenvolvido a fim de permitir a análise quantitativa dos dados e
através da utilização de análises e testes estatísticos poder inferir sobre a existência de
alinhamento das práticas de suprimento, produção e distribuição com a estratégia empresarial
correspondente, e verificar a relação desse alinhamento com o desempenho. Nesse caso, o
desempenho é a variável dependente do estudo, sobre a qual se deseja comprovar que um
maior alinhamento entre as estratégias tende a proporcionar um melhor desempenho
empresarial. A função geral que representa essa relação do desempenho é:
D = f (alinhamento), ou
Desempenho = f [alinhamento (suprimento-produção-distribuição) com a estratégia
empresarial]
Alinhamento = f (meios para promover o alinhamento vertical, meios para promover
alinhamento horizontal)
A equação do desempenho pode ser descrita como uma função do alinhamento do
suprimento, produção e distribuição com a estratégia empresarial. O desempenho também
pode ser interpretado como uma função do alinhamento de cada subestratégia separadamente
com a estratégia empresarial. O pressuposto que apóia esse argumento, é que as práticas de
suprimento, por exemplo, podem estar muito bem alinhadas com a estratégia da empresa,
enquanto as práticas de produção e de distribuição não. Assim, o melhor desempenho pode
ser atribuído ao alinhamento destacado de uma dessas estratégias. Nesse caso, o desempenho
também pode ser traduzido nas seguintes funções:
Desempenho = f [(alinhamento suprimento – estratégia empresarial), (alinhamento produção
– estratégia empresarial), (alinhamento distribuição – estratégia empresarial)].
Com o intuito de comprovar a ocorrência dessas equações de dependência entre o
desempenho e o alinhamento foram desenvolvidas análises estatísticas apropriadas para
investigar essas relações. O alinhamento é obtido a partir do cálculo de desvio de perfil dos
casos observados em relação a um perfil teórico de relacionamento com as estratégias, como
apresentado nos Quadros 6 e 7. Segundo Venkatraman (1989), este é o método mais adequado
quando se deseja identificar o grau de aderência da proposição de uma estratégia com um
perfil especificado. Ao obter a medida de alinhamento a partir do cálculo da distância
euclidiana foi possível realizar as demais análises estatísticas como análise de correlação
bivariada, análise fatorial exploratória, análises descritivas univariadas e análise de clusters.
100
5.1 CARACTERIZAÇÃO GERAL DA AMOSTRA DE ESTUDO
Através de análises de frequência dos 400 casos pesquisados, percebe-se que o
subsetor da indústria metalúrgica tem alta representatividade na amostra, equivalente a 81,8%
das empresas entrevistadas (Tabela 4). Normalmente as indústrias metalúrgicas pela natureza
de suas operações e de seus produtos têm como principais clientes outras empresas clientes,
sendo que essa predominância também é manifestada na amostra, correspondendo a 67,8%
das empresas entrevistadas (Tabela 5). Isso leva a inferir que as empresas do setor metal-
mecânico, principalmente as classificadas como “indústrias metalúrgicas”, tendem a estar
configuradas em cadeia de suprimento, corroborada pelo tipo de cliente que a maioria das
empresas da amostra possui.
Tabela 4 - Representatividade dos subsetores do setor metal-mecânico na amostra
Subsetor Frequência Percentual (%)
Indústria metalúrgica
327 81,8
Indústria mecânica
57 14,3
Indústria de material
elétrico e de comunicações
10 2,5
Indústria de material para
transporte
6 1,5
Total 400 100
Tabela 5 - Tipos de clientes das empresas na amostra
Tipos de clientes Frequência Percentual (%)
Outras empresas industriais
271 67,8
Empresas de comércio ou de
serviços
83 20,8
Consumidor final ou pessoa
física
46 11,5
Total 400 100,0
Um detalhe importante que não foi destacado no procedimento de coleta de dados, é
sobre a exigência de o respondente apresentar no mínimo um ano de ocupação no cargo de
gerente ou de “líder” geral na empresa, que em alguns casos é o próprio engenheiro, o
programador da produção ou o comprador (Tabela 6). Essa exigência está relacionada com o
101
conhecimento de informações mais estratégicas da empresa, normalmente obtidas através de
reuniões e de decisões tomadas ao longo do ano. A maioria dos casos em que havia blocos de
perguntas sem respostas no questionário, estava relacionada com os profissionais que estava
há menos de um ano naquele cargo na empresa, e acabaram sendo excluídos da amostra.
Tabela 6 - Perfil dos respondentes da pesquisa
Gerente 186 46,5%
Diretor 35 8,75%
Proprietário 159 39,75%
Outros (programador,
engenheiro,....)
20 5%
Cargo
(Frequência)
Total 400 100%
Mínimo 1 -
Máximo 50 -
Tempo no cargo
(anos)
Média 10,2 -
A amostra obtida é representativa da população, pois 95,75% das empresas
entrevistadas são de pequeno porte. Aliado a isso, 5,75% dessas empresas tem apenas um
funcionário, o próprio dono que acumula as funções de suprimento, produção e distribuição.
Mesmo que algumas perguntas proporcionassem maior dificuldade de resposta pelo fato do
respondente ter que se colocar em diferentes funções para responder às questões específicas
de suprimento, produção e distribuição, tais casos não foram excluídos, porque não
apresentaram falhas técnicas nas respostas. Os próprios entrevistadores revelaram que os
respondentes não apresentaram dificuldades em responder às questões, e, além disso,
demonstraram ser mais solícitos e receptivos do que os demais entrevistados.
Tabela 7 - Representatividade do porte das empresas na amostra
Número de funcionários Porte das Empresas
(SEBRAE, 1999)
Frequência Percentual (%)
1 Micro-porte 23 5,75
2 a 19 Micro-porte 277 69,25
20 a 99 Pequeno porte 83 20,75
100 – 500 Médio porte 13 3,25
Acima de 500 Grande porte 4 1,00
Total - 400 100
102
5.2 ANÁLISES DESCRITIVAS DAS VARIÁVEIS
Os resultados da análise descritiva (Tabela 8) correspondem às médias dos itens de
medição de cada variável, tais como foram obtidos originalmente pelo questionário.
Tabela 8 - Média das Variáveis da Pesquisa de Campo
Variáveis do Estudo de Alinhamento Mínimo Máximo Média Desvio-Padrão
Atributos das Estratégias Empresariais
Estratégia de Diferenciação 1,00 5,00 2,69 0,96
Estratégia de Baixo Custo 2,00 5,00 3,98 0,64
Estratégia de Enfoque em Diferenciação 1,00 5,00 3,59 0,74
Estratégia de Enfoque em Baixo Custo 1,80 5,00 4,19 0,59
Atributos da Estratégia de Produção
Capacidade Constante 1,00 5,00 3,32 0,74
Alta Tecnologia /Tecnologia Flexível 1,00 5,00 3,34 0,93
Verticalização da Produção 1,00 5,00 3,55 0,83
Instalações Especializadas 1,00 5,00 2,93 1,02
Objetivos de Desempenho da Produção 1,00 5,00 4,40 0,60
Atributos da Estratégia de Suprimento
Relacionamento Estratégico com Fornecedores 1,00 5,00 3,68 0,83
Seleção Estratégica de Fornecedores 1,00 5,00 4,07 0,73
Alternativa de Fornecimento 1,00 5,00 3,82 0,75
Processo Tradicional de Compras 1,00 5,00 3,38 0,77
Objetivos de Desempenho do Suprimento 2,00 5,00 4,55 0,49
Atributos da Estratégia de Distribuição
Distribuição Centralizada 1,00 5,00 3,11 1,21
Orientação para o Cliente 1,00 5,00 4,17 0,74
Responsividade ao Cliente 1,00 5,00 4,48 0,56
Colaboração Operacional Empresa-Cliente 1,00 5,00 3,76 0,76
Objetivos de Desempenho da Distribuição 1,00 5,00 4,48 0,63
Variável de Desempenho
Satisfação de Desempenho (média) 1,00 5,00 3,59 0,68
Lucratividade 1,00 5,00 3,57 0,87
Faturamento 1,00 5,00 3,56 0,88
Produtividade 1,00 5,00 3,70 0,84
Crescimento nas vendas 1,00 5,00 3,62 0,95
Participação nacional de mercado 1,00 5,00 3,51 0,97
Variável de Desempenho
Comparação com os Concorrentes (média) 1,60 5,00 3,31 0,73
Lucratividade 1,00 5,00 3,31 0,84
Faturamento líquido 1,00 5,00 3,31 0,85
Produtividade 2,00 5,00 3,41 0,83
Crescimento nas vendas 1,00 5,00 3,37 0,84
Participação de mercado 1,00 5,00 3,17 1,01
Variáveis para gerar Alinhamento Vertical
Comunicação da Estratégia 1,00 5,00 3,34 1,11
Participação do gerente de produção 1,00 5,00 3,73 1,11
Importância da comunicação e da participação do
gerente
1,00 5,00 4,12 0,98
Variáveis para gerar Alinhamento Horizontal
Suprimento – Produção 1,00 5,00 3,28 1,25
Suprimento – Distribuição 1,00 5,00 3,23 1,22
Produção – Distribuição 1,00 5,00 3,29 1,21
N= 400 casos
103
As variáveis que apresentam (Tabela 8) as médias mais similares umas com as outras
dentro do bloco de análise são aquelas relacionadas com “satisfação de desempenho”,
“desempenho comparativo aos concorrentes”, “meios para gerar alinhamento vertical” e
“meios para gerar alinhamento horizontal”. Isso é indicativo de que, em média, o nível de
satisfação é o mesmo em relação às diferentes variáveis de desempenho, assim como o
desempenho das empresas quando comparado aos concorrentes, também é considerado
praticamente o mesmo nas diferentes variáveis de desempenho. Tanto na satisfação como no
comparativo do desempenho, é demonstrado que as empresas, em média, estão em um nível
intermediário de satisfação e de desempenho comparativo aos concorrentes, estando os
resultados distribuídos num intervalo entre 3 e 4.
O bloco de variáveis que apresenta (Tabela 8) a maior diferença entre as médias é o da
estratégia empresarial. As empresas, em média, apresentam uma baixa concordância sobre a
utilização de práticas mais associadas com a Estratégia de Diferenciação. Ao mesmo tempo,
as empresas, em média, têm um alto nível de concordância sobre a utilização de práticas mais
associadas com a Estratégia de Enfoque em Baixo Custo.
Os demais blocos de variáveis em relação aos atributos das estratégias de produção,
suprimento e distribuição apresentam (Tabela 8) diferentes médias entre as variáveis na
mesma estratégia. Cabe lembrar que dentro de cada uma dessas estratégias há duas variáveis
que devem se apresentar de forma paradoxal às outras duas variáveis. Assim, a manifestação
de médias diferentes entre as variáveis no mesmo bloco, é um resultado desejável. O que deve
ser confirmado pelas outras análises estatísticas é se essas diferenças desejáveis coincidem
com o padrão desejado em relação a cada estratégia empresarial, definido no Quadro 9. Em
cada uma das três estratégias, as médias de cada atributo encontram-se entre os valores 3 e 5,
da escala de medição, com exceção do atributo de “instalações especializadas” que tem uma
média de 2,93 dentro da estratégia de produção. As médias, para os demais atributos, indicam
que as empresas têm um nível de concordância médio a elevado sobre a utilização de práticas
associadas a cada atributo. As médias são indicativas do comportamento das variáveis nas
demais análises estatísticas, porém não são robustas o suficiente para confirmar tendências.
5.3 VALIDAÇÃO DAS ESCALAS PARA A AMOSTRA DO ESTUDO
Antes de verificar o atendimento às suposições inerentes para a realização das análises
104
estatísticas, foi necessário fazer uma nova validação das escalas e do questionário utilizado na
pesquisa de campo, mesmo que já tenha sido realizado nos pré-testes. O objetivo é confirmar
a melhoria de desempenho de algumas escalas, pois a amostra se tornou significativamente
maior e também porque alguns escores tinham ficado no limite de aceitação. Uma exigência
para medição de variáveis através de escalas é a unidimensionalidade da escala, ou seja, a
certeza de que a escala está medindo um único constructo ou variável (HAIR et al., 2005). A
verificação de unidimensionalidade e demais análises para avaliar a consistência interna de
cada escala foi realizada através de análise fatorial exploratória.
A análise fatorial exploratória foi conduzida separadamente para cada uma das 26
escalas, utilizando a análise de componentes principais, rotação varimax e extração de
autovalores >1. Como em todos os casos obteve-se somente um fator, automaticamente a
rotação varimax não foi executada.
Os resultados demonstram (Tabela 9) que as escalas atendem ao valor mínimo exigido
de confiabilidade para produzir resultados consistentes através de medições repetidas de cada
variável (MALHOTRA, 2001). Em estudos exploratórios, como é o caso dessa pesquisa, o
valor de alfa pode assumir um valor limite de 0,600 (HAIR et al., 2005). Com exceção da
escala de “Estratégia de Enfoque em Diferenciação”, para a qual se deve ter cautela nas
análises de relação com outras variáveis, as demais escalas atendem a esse requisito de
confiabilidade mínima. Os valores de KMO também demonstram que os modelos são
adequados para que uma variável da escala possa ser prevista a partir das outras variáveis da
mesma escala.
O percentual de variância explicada pelos itens de medição em suas respectivas
escalas ou fatores, não é considerado alto, o valor ideal seria no mínimo de 50% em todas as
escalas. Essa é uma condição, normalmente estabelecida pelo próprio pesquisador para que as
variáveis tenham um nível mínimo de explicação a partir dos itens que foram efetivamente
medidos na população de estudo. Entretanto, esses resultados coincidem com a maioria das
pesquisas realizadas sobre alinhamento ou relacionados com estratégia. Allen e Helms (2006)
obtiveram 50,67% de variância explicada ao obter quatro fatores, cada um representando
especificamente um tipo de estratégia de Porter. Ward et al. (2007) obteve uma média de 57%
de variância explicada entre as 17 escalas analisadas pela análise fatorial exploratória.
As correlações das subvariáveis (itens de medição do questionário) com as suas
respectivas variáveis (escala de medição), obtidas através da correlação de cada subvariável
com o seu fator correspondente da análise fatorial, a variável em si, demonstraram (Apêndice
D) a existência de significância estatística a um nível de 0,05. Para uma amostra de 350
105
Tabela 9 - Unidimensionalidade e Confiabilidade das Escalas na Amostra de Estudo
Variáveis e atributos do modelo de pesquisa Alfa
Cronbach
(α)
Autovalor Percentual
variância
explicada
Intercorrelação
entre as
variáveis (KMO)
I) Atributos da Estratégia Empresarial
1) Estratégia de Diferenciação
2) Estratégia de Baixo Custo
3) Estratégia de Enfoque em Diferenciação*
4) Estratégia de Enfoque em Baixo Custo
0,834
0,700
0,599*
0,687
3,300
2,284
1,669
2,287
55,00
45,68
41,73
45,75
0,810
0,737
0,604
0,734
II) Atributos da Estratégia de Produção
5) Capacidade Constante
6) Alta Tecnologia Flexível
7) Verticalização da Produção
8) Instalações Especializadas
9) Objetivos de Desempenho da Produção
0,710
0,823
0,727
0,851
0,814
2,334
2,966
2,411
3,172
2,901
46,68
59,31
48,21
63,43
58,01
0,737
0,831
0,724
0,809
0,817
III) Atributos da Estratégia de Suprimento
10)Relacionamento Estratégico com Fornecedores
11)Seleção Estratégica de Fornecedores
12)Alternativa de Fornecimento
13)Processo Tradicional de Compras
14)Objetivos de Desempenho do Suprimento
0,826
0,832
0,781
0,688
0,737
2,975
3,006
2,673
2,280
2,322
59,49
60,11
53,46
45,60
58,00
0,808
0,852
0,802
0,763
0,704
IV) Atributos da Estratégia de Distribuição
15)Distribuição Centralizada
16)Orientação para o cliente
17)Responsividade ao cliente
18)Colaboração operacional empresa-cliente
19) Objetivos de Desempenho da Distribuição
0,902
0,837
0,852
0,832
0,864
3,610
3,098
3,171
3,002
2,857
72,20
61,95
63,41
60,04
71,42
0,874
0,849
0,862
0,817
0,830
V) Medidas do Desempenho Empresarial
20)Satisfação da Empresa com os desempenhos
Lucratividade líquida em 2008
Faturamento líquido em 2008
Produtividade em 2008
Crescimento nas vendas em 2008
Participação de mercado em 2008
21) Desempenho comparativo aos concorrentes
Lucratividade líquida em 2008
Faturamento líquido em 2008
Produtividade em 2008
Crescimento nas vendas em 2008
Participação de mercado em 2008
0,822
0,893
2,949
3,530
89,80
70,60
0,821
0,872
VI) Consistência entre a estratégia empresarial
e a estratégia de produção e operações
22)Comunicação da Estratégia Empresarial
23)Participação do gerente de produção nas
decisões estratégicas
0,892
0,949
3,507
4,154
70,13
83,08
0,849
0,902
VII) Integração das estratégias funcionais
suprimento – produção – distribuição
24)Integração entre suprimento-produção
25)Integração entre suprimento-distribuição
26)Integração entre produção-distribuição
0,937
0,933
0,936
3,374
3,337
3362
84,34
83,41
84,04
0,794
0,790
0,793
*A subvariável “abre-mão de clientes não lucrativos” foi excluída para melhorar o valor de KMO e o alfa de
Cronbach. Ela apresentava a menor comunalidade no modelo. N= 400 casos válidos.
106
respondentes a carga fatorial mínima significante deve ser de 0,30 (HAIR et al., 2005). A
amostra do estudo é constituída por 400 casos em que a menor carga fatorial obtida foi de
0,513 para o fator correspondente à variável Estratégia de Enfoque em Diferenciação.
5.4 PADRONIZAÇÃO DOS DADOS E DAS VARIÁVEIS
Ao submeter rapidamente os escores das variáveis, as médias obtidas diretamente das
subvariáveis, ao teste de normalidade dos dados, percebeu-se alguns desvios em algumas
variáveis, podendo comprometer a interpretação de algumas análises estatísticas. A própria
análise paramétrica de correlação pressupõe normalidade dos dados. Como há escalas com
quatro, cinco e seis itens de medição, resolveu-se padronizar os dados, para que os diferentes
escores das variáveis não interfiram nos resultados finais. A partir disso, os valores de cada
variável, que foram obtidos das médias de todos os itens da escala, passam a ser substituídos
pelos escores padronizados desses mesmos itens de cada variável e para cada caso. Estes
escores padronizados foram utilizados para as demais análises estatísticas.
Padronizou-se os dados de tal forma que os escores das variáveis para cada caso
variem de “0 a 1”. Para isso foi utilizada a seguinte fórmula:
∑ x
i
- ∑ x
min
∑ x
máx
- ∑ x
min
Onde:
X
p
= escore padronizado para cada variável para cada caso (valores de 0 a 1)
X
i
= somatório dos dados coletados de cada um dos itens integrantes da variável
X
min
= somatório de todos os valores mínimos que podem ser obtidos naquela escala
X
máx
= somatório de todos os valores máximos que podem ser obtidos naquela escala
Exemplo: Considere a variável capacidade constante com seus cinco itens de
medição. Para um dado caso foram marcadas as seguintes respostas em cada um dos itens de
medição:
X
p
=
107
.1.1. CAPACIDADE CONSTANTE
“A capacidade de produção é administrada da
seguinte maneira:...”
Não
sei
22) ... todos os meses é estabelecido o mesmo
volume para produção.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
23) ... a produção é executada no limite máximo da sua
capacidade.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
24) ... o nível de utilização dos processos é constante,
não varia.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
25) ... as máquinas utilizadas são de alta produtividade.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
26) ... os recursos de produção não podem ficar
ociosos.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
X
p
= (1+3+4+3+2) - (1+1+1+1+1) = 13 – 8 = 0,4 (escore padronizado para este caso)
(5+5+5+5+5) – (1+1+1+1+1) 25 – 5
Ao invés de considerar a variável capacidade constante como a média dos seus cinco
itens de medição, presentes no questionário da survey, ela passa a ser considerada como um
escore padronizado desses itens que pertence a um intervalo de “0” a “1”, neste caso
específico o escore corresponde a “0,4” para o caso específico acima representado.
Assim se procedeu com todas as 26 variáveis do banco de dados para os 400 casos.
Todos os dados passaram a variar num intervalo de “0” a “1” e não mais de “1” a “5”.
5.5 SUPOSIÇÕES INERENTES À ANÁLISE ESTATÍSTICA MULTIVARIADA DOS
DADOS
Para colocar em prática o modelo de pesquisa sobre alinhamento, bem como avaliar as
relações estimadas no perfil teórico de alinhamento (Quadros 9 e 10) é necessário avaliar se as
suposições inerentes à utilização das técnicas estatísticas multivariadas estão sendo atendidas.
Caso contrário, os resultados devem ser interpretados com cautela e levando em consideração
as limitações do comportamento dos dados.
Para as técnicas de inferência estatística, deve-se atender às seguintes suposições
(HAIR et al., 2005):
- normalidade dos dados;
108
- linearidade entre variáveis dependente e independente;
- igualdade de variâncias em uma relação de dependência;
- multicolinearidade baixa entre variáveis independentes;
5.5.1 Normalidade dos Dados
A análise de normalidade é uma técnica univariada e pode ser avaliada através do
histograma com os índices de curtose e de assimetria ou através do diagrama de dispersão,
que é uma técnica bi-variada, sendo ideal representar a variável dependente do modelo de
alinhamento com as variáveis independentes. As variáveis independentes desse estudo são as
medidas de alinhamento. Como elas não foram obtidas ainda, o teste de normalidade foi
conduzido através do histograma de cada variável separadamente com seus respectivos
valores de curtose e de assimetria. O teste de normalidade demonstra (Apêndice E) que todas
as variáveis, com exceção dos desempenhos da produção, suprimento e distribuição, seguem
uma distribuição normal. O mais importante é que as variáveis de desempenho empresarial –
satisfação de desempenho e desempenho comparativo seguem uma distribuição normal.
As variáveis associadas aos objetivos de desempenho do suprimento, produção e
distribuição apresentam assimetria negativa, o que indica uma tendência dos respondentes em
geral em dar notas altas para os referidos desempenhos de custos, qualidade, confiabilidade e
flexibilidade, manifestando que estes são importantes para a condução das respectivas práticas
estratégicas.
Concluindo, as demais variáveis independentes podem ser analisadas pelas demais
técnicas estatísticas no que se refere ao requisito normalidade.
5.5.2 Linearidade entre variáveis dependente e independente
Foi utilizada a ferramenta de diagrama de dispersão para representar graficamente os
dados padronizados das duas variáveis dependentes – satisfação de desempenho e
desempenho comparativo aos concorrentes – em relação às variáveis independentes das
quatro estratégias empresariais – diferenciação, baixo custo, enfoque em diferenciação e
109
enfoque em baixo custo. As representações (Apêndice F) mostram uma dispersão
relativamente grande dos casos coletados em relação às variáveis representadas. Mesmo
assim, é possível perceber que não há uma tendência quadrática ou exponencial dos dados.
Pode-se dizer que existe uma tendência linear entre as variáveis cujo coeficiente de correlação
tende a ser baixo, caracterizando uma associação não elevada entre as variáveis dependentes e
independentes. As variáveis independentes, obtidas do cálculo do alinhamento baseado no
perfil teórico não estão sendo apresentadas no Apêndice F, pois fazem parte de outra fase de
análise das variáveis. No tópico destinado às análises de correlação entre o alinhamento e o
desempenho, é feita uma discussão sobre a representação espacial das duas variáveis.
5.5.3 Igualdade de variâncias em uma relação de dependência
Essa condição refere-se à suposição de que as variáveis dependentes exibem níveis
iguais de variância ao longo do domínio das variáveis independentes. Essa suposição é
fundamental em testes e modelos de pesquisa que estão baseados em testes de hipótese no
sentido de garantir que a variância utilizada na previsão esteja distribuída no domínio de
valores (HAIR et al., 2005).
Esta pesquisa sobre alinhamento não está baseada em testes de hipótese, ela está
direcionada para confirmar uma tendência de comportamento das empresas apresentarem um
melhor desempenho decorrente de um maior alinhamento. Mesmo assim, é importante que as
variáveis dependentes e independentes apresentem a tendência de se moverem juntas ao longo
do conjunto de dados. Para verificar essa tendência entre as variáveis foi utilizada a matriz de
covariância em que estão presentes (Apêndice G) todas as variáveis independentes da survey e
as duas variáveis dependentes consideradas no modelo de alinhamento – satisfação de
desempenho e desempenho comparado aos concorrentes.
A covariância é positiva se os valores altos de uma variável tendem a estar associados
aos valores altos da outra variável. A covariância é negativa se os valores baixos de uma
variável tendem a estar associados aos valores altos da outra. Se os valores das duas variáveis
tendem a não estar relacionados a covariância é próxima de zero. Pela matriz de covariâncias
percebe-se que as covariâncias entre as variáveis independentes da survey e as duas variáveis
dependentes – desempenho comparativo e satisfação de desempenho (Apêndice G) são
próximas de zero. Entretanto, elas são positivas, indicando que a presença das práticas
110
relacionadas àquelas variáveis está na mesma direção da melhoria de desempenho da empresa
e do desenvolvimento das outras práticas, porém as correlações entre essas práticas e destas
com o desempenho tenderão a ser baixas.
Foi realizada também a análise de variância (ANOVA), onde os resultados do Teste
“F”, apresentados no Apêndice H, foram obtidos através de uma divisão em que o numerador
é a variância da variável dependente “entre os grupos” e o denominador é a variância da
variável dependente “dentro dos grupos”, grupos estes, formados em cada uma das variáveis
independentes. Foi obtido o valor tabelado F
critico
= 1,75, considerando uma significância de
0,05 e 12 graus de liberdade “entre grupos” e 387 graus de liberdade “dentro dos grupos” para
as variáveis independentes da pesquisa (SPIEGEL, 1978; FÁVERO et al., 2009).
Com base nesse dado e nos resultados do Apêndice H, é possível dizer que as
variáveis, Satisfação de Desempenho e Desempenho Comparativo, apresentam igual nível de
variância ao longo do domínio da maioria das variáveis independentes. Ou seja, apresentam
valor de F < 1,75, permitindo aceitar a hipótese nula de que há igualdade de variâncias.
Exceção é feita às variáveis, Capacidade Constante, Alta Tecnologia Flexível, Seleção
Estratégica de Fornecedores, Processo Tradicional de Compras, Objetivos de Desempenho do
Suprimento, Colaboração Operacional com o Cliente, Objetivos de Desempenho da
Distribuição, Comunicação da Estratégia e Integração Suprimento-Produção, Integração
Suprimento-Distribuição e Integração Produção-Distribuição, nas quais um dos valores de F
ficou acima de 1,75. Isto leva a rejeitar a hipótese nula e considerar que o nível de variância
não é igual em pelo menos uma das variáveis dependentes.
Para confirmar o resultado, foi analisada a representação gráfica dos resíduos
estudantizados versus os valores dependentes previstos, obtida da regressão linear de cada
uma das variáveis dependentes com as 20 variáveis independentes (5 a 19 e 22 a 26 do
Apêndice H). O exame dos resíduos (Apêndice I) não mostra um padrão de resíduos
crescentes ou decrescentes, revelando que há uma constância dos resíduos ao longo dos
valores das variáveis independentes.
5.5.4 Multicolinearidade
A multicolinearidade é indesejável nas análises estatísticas que visam explicação e
estimação, principalmente em análises envolvendo regressão linear. Ela é manifestada através
111
da existência de correlação entre variáveis independentes. Seu efeito é considerado baixo
quando há correlações entre variáveis independentes abaixo de 0,30, sendo que este resultado
é uma característica dos dados e não do modelo de pesquisa. A situação ideal de pesquisa é ter
variáveis independentes altamente correlacionadas com a variável dependente, e com baixa
correlação entre elas próprias (HAIR et al., 2005).
Para avaliar os dados e as variáveis em relação a esse critério foi realizada a análise de
correlação linear somente entre as variáveis independentes. O resultado mostra (Apêndice J)
que há correlações abaixo e acima de 0,30. Entretanto, nessa pesquisa a colinearidade não é
indesejável, já que um dos objetivos é constatar a existência de correlações entre os atributos
das estratégias de suprimento, produção e distribuição, que são as variáveis independentes do
modelo de alinhamento.
5.6 CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS NAS QUATRO ESTRATÉGIAS
EMPRESARIAIS
A primeira etapa da pesquisa do estudo de alinhamento é classificar os 400 casos de
acordo com a classificação de estratégias empresariais de Porter (1989). Muitos pesquisadores
apontam que uma empresa tende a apresentar um mix de práticas estratégicas, ou uma
estratégia híbrida integrada por componentes práticos e decisórios que pertencem a diferentes
estratégias. Essas pesquisas revelam que as empresas tendem a desenvolver práticas mais
direcionadas para uma estratégia do que para as outras, tornando-se difícil para elas mesmas
expressarem claramente qual é a sua estratégia. Essa dificuldade começa exatamente no
conceito de estratégia que na maioria das vezes é confundido com os objetivos de
desempenho.
Dada essa dificuldade inerente ao próprio tema e da realidade rotineira das empresas
em desenvolverem práticas sem se preocuparem se estão ou não alinhadas com as decisões
estratégicas da empresa, é que se optou por inferir sobre a estratégia desenvolvida, através de
respostas sobre a utilização ou não de determinadas práticas. As respostas foram coletadas na
primeira parte do questionário destinado à Identificação da Estratégia Empresarial. Este
questionário está subdividido em quatro variáveis que correspondem às quatro estratégias
empresariais genéricas. A primeira variável, Estratégia de Diferenciação tem seis itens que ao
serem respondidos revelam a incidência da utilização de práticas que são características dessa
112
estratégia. A segunda variável é a Estratégia de Baixo Custo que contém cinco questões
correspondentes às práticas que estão mais direcionadas para a redução de custos. Da mesma
forma a terceira variável contém igualmente cinco questões que revelam o desenvolvimento
de práticas voltadas para o Enfoque em Diferenciação. E a quarta variável é aquela que ao ter
as cinco questões respondidas pode revelar se aquela empresa está mais direcionada para o
enfoque em baixo custo do que para as outras estratégias.
O critério de classificação das 400 empresas foi realizado com base nos escores
padronizados de cada estratégia. O mesmo resultado é obtido ao se realizar o cálculo da
distância euclidiana para cada estratégia. Como os escores padronizados já tinham sido
obtidos, resolveu-se definir a estratégia dominante pelo valor mais alto do escore padronizado
das quatro estratégias. Exemplo:
Empresa 4: Escore padronizado para Estratégia de Diferenciação (D) = 0,2912
Escore padronizado para Estratégia de Baixo Custo (BC) = 0,500
Escore padronizado para Estratégia de Enfoque em Diferenciação (ED) = 0,500
Escore padronizado para Estratégia de Enfoque em Baixo Custo (EC) = 0,65
Para o exemplo acima, pelo valor dos escores padronizados das quatro estratégias, o
maior escore é o da Estratégia de Enfoque em Baixo Custo (EC) que corresponde a 0,65.
Portanto, essa empresa foi classificada como apresentando estratégia mais direcionada para o
enfoque em custo.
Ao utilizar a distância euclidiana, o critério para definição da estratégia é o inverso do
utilizado para o escore padronizado. Deve ser escolhido o menor valor de distância euclidiana,
indicando que a referida empresa está mais próxima daquela estratégia do que de outras, dado
pelo próprio valor da distância que é menor quando comparada com as outras distâncias.
Dessa maneira, caso a caso, foram sendo classificadas as empresas de acordo com a
sua estratégia predominante. Em caso de empate de escores, as empresas foram classificadas
como tendo atividades mais direcionadas para ambas as estratégias, por exemplo, BC + EC,
que indica que a empresa está voltada tanto para o baixo custo como para o enfoque em custo,
cujas características subjacentes às estratégias são as mesmas, elas permanecem dentro da
lógica de baixo custo.
A partir de uma análise de frequência, as 400 empresas ficaram distribuídas de acordo
com os resultados da Tabela 10. A análise dos escores e a classificação foram realizadas caso
a caso. Cabe destacar que todas as empresas têm escores nas quatro estratégias, sendo que os
valores mais altos apareceram nestas estratégias. Para análises específicas envolvendo o
113
alinhamento com base no perfil teórico do modelo de alinhamento foram utilizadas as
amostras destacadas na Tabela 10. Elas apresentam casos suficientes para realizar análises de
correlação e demais análises estatísticas. Como o número de empresas classificadas como
Estratégia de Diferenciação é muito pequeno, ela não foi analisada posteriormente por
insuficiência de casos.
Tabela 10 - Classificação das Empresas de acordo com as Estratégias Empresariais Genéricas
Estratégia Frequência Percentual Percentual Cumulativo
BC 95 23,8 23,8
BC+EC 35 8,8 32,5
BC+ED 1 0,3 32,8
BC+ED+EC 2 0,5 33,3
D 5 1,3 34,5
D+BC 1 0,3 34,8
D+BC+ED 1 0,3 35
D+BC+ED+EC 1 0,3 35,3
D+EC 1 0,3 35,5
D+ED 1 0,3 35,8
EC 197 49,3 85
ED 53 13,3 98,3
ED+EC 7 1,8 100
Total 400 100 -
As empresas classificadas na estratégia BC + EC, apresentaram simultaneamente
escores mais altos nessas duas estratégias, o que ratifica que essas empresas estão inseridas no
contexto da abordagem geral do baixo custo. Dessa forma, tomou-se a decisão de somar esses
35 casos aos 95 casos já classificados como Estratégia de Baixo Custo (BC). O tamanho final
das duas amostras, de BC e de EC, ficam equilibrados, e totalizam juntas 330 casos (82,5% da
amostra total). Este resultado é representativo do setor metal-mecânico de Caxias do Sul,
cujas empresas, membros de cadeias de suprimento, estão voltadas predominantemente para a
114
redução de custo e para a competitividade em preço. Os clusters de estratégia empresarial
ficaram assim constituídos:
BC = 130 empresas
EC = 197 empresas
ED = 53 empresas
Total = 380 empresas
As 20 empresas que não foram classificadas em alguma dessas três estratégias não
foram removidas do banco de dados. Cada uma dessas empresas carrega um escore em cada
estratégia empresarial que é importante para os cálculos dos índices de alinhamento em cada
estratégia. Estas empresas não fizeram parte das análises estatísticas dentro dos agrupamentos,
mas foram consideradas nas análises realizadas fora dos agrupamentos da estratégia
empresarial.
5.7 ANÁLISES DOS ALINHAMENTOS HORIZONTAIS ENTRE OS ATRIBUTOS DO
SUPRIMENTO, PRODUÇÃO E DISTRIBUIÇÃO
Com os clusters de empresas definidos nos três grupos de estratégias, foram
conduzidas análises de correlação dentro dos referidos clusters. Para essas empresas obterem
vantagem competitiva, o ideal é que as práticas no suprimento, produção e distribuição sejam
coerentes com as respectivas estratégias. Para confirmar essa proposição, realizou-se uma
análise exploratória, nos clusters, para verificar as correlações existentes entre esses atributos.
Essa análise de alinhamento horizontal corresponde ao modelo gestalt de Venkatraman
(1989). Este modelo de alinhamento é ideal quando se pretende identificar livremente
associações entre os atributos da pesquisa, sem a intenção de testar hipóteses, daí o caráter
exploratório da análise.
5.7.1 Relação entre os atributos no Cluster de Estratégia de Baixo Custo
As relações entre os atributos de cada subestratégia do suprimento, produção e
distribuição foram analisadas através da técnica estatística de correlação bivariada. A análise
115
de correlação foi feita entre todos os atributos, exclusivamente para os casos classificados
dentro da Estratégia de Baixo Custo, ou seja, os 130 casos.
Verifica-se (Tabela 11) que as empresas classificadas nesse cluster apresentam
tendências de desenvolver ações também relacionadas com a estratégia de Enfoque em Baixo
Custo. Isso reforça a discussão anterior, de que o perfil das empresas que concorrem nesse
ambiente, busca reduzir custos internos para competir em preço no ambiente externo, seja
atendendo clientes de uma forma geral, ou num segmento específico de mercado, cujo foco é
preço/custo. A correlação significante com a Estratégia de Enfoque em Diferenciação pode
estar relacionada com o fato dessas empresas, mesmo inseridas na arena de baixo custo, tentar
diferenciarem-se de seus concorrentes, em algum atributo que o cliente valorize
conjuntamente com o preço.
Tabela 11 - Análise de Correlação das Estratégias Empresariais no Cluster de Baixo Custo
Estratégias Empresariais
Baixo Custo Diferenciação Enfoque em
Diferenciação
Diferenciação
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
0,213*
,015
130
Enfoque em
Diferenciação
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
0,422**
,000
130
0,398**
0,000
130
Enfoque em Baixo
Custo
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
0,604**
0,000
130
0,368**
0,000
130
0,501**
0,000
130
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). Variáveis com escores padronizados de 0 a 1.
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Os resultados da análise de correlação para identificação do alinhamento horizontal
entre os atributos, apontam (Figura 11) que nem todos os atributos são coerentes com o perfil
teórico genérico para a Estratégia de Baixo Custo, constatadas através da coluna direita da
Figura 11. Nessa coluna estão registradas as correlações de cada atributo com a Estratégia de
Baixo Custo. Somente três atributos, Alternativas de Fornecimento, Capacidade Constante e
Colaboração Operacional apresentam correlações positivas significantes com o cluster ou
com a Estratégia de Baixo Custo. As correlações mais altas presentes nesse cluster, não são
coerentes com o perfil teórico genérico para a Estratégia de Baixo Custo, são elas: Seleção
Estratégica de Fornecedores, Alta Tecnologia Flexível e Orientação para o Cliente.
Ao analisar as correlações entre os atributos (linhas pontilhadas) é possível verificar
que há uma quantidade considerável de correlações não significantes entre eles, em que
116
SUPRIMENTO PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO SUPRIMENTO CLUSTER “BC”
*Significância 0,05 (2-tailed) **Significância 0,01 (2-tailed). Variáveis com valores padronizados. N= 130 casos.
Figura 11 - Correlações dos Atributos de Suprimento, Produção e Distribuição no Cluster de Estratégia de Baixo Custo
Relacionamento
Estratégico com
Fornecedores
0,281**
Seleção Estratégica
de Fornecedores
0,312**
Alternativas de
Fornecimento
0,290**
SUPRIMENTO
Compras
Tradicionais
n.s.
Capacidade
Constante
0,193*
Alta Tecnologia
Flexível
0,305*
Verticalização da
Produção
n.s.
PRODUÇÃO
Instalações
Especializadas
n.s.
Distribuição
Centralizada
n.s.
Orientação para o
Cliente
0,324**
Responsividade ao
Cliente
0,264**
DISTRIBUIÇÃO
Colaboração
Operacional
0,194*
Capacidade
Constante
0,265
**
Alta Tecnologia
Flexível
n.s.
Verticalização da
Produção
0,255**
Instalações
Especializadas
0,218*
Capacidade
Constante
0,214*
Alta Tecnologia
Flexível
0,181*
Verticalização da
Produção
n.s.
Instalações
Especializadas
n.s.
Capacidade
Constante
n.s.
Alta Tecnologia
Flexível
n.s.
Verticalização da
Produção
n.s.
Instalações
Especializadas
n.s.
Capacidade
Constante
0,212*
Alta Tecnologia
Flexível
0,269**
Verticalização da
Produção
n.s.
Instalações
Especializadas
n.s.
Relacionamento
Estratégico com
Fornecedores
0,197*
Seleção Estratégica
De Fornecedores
n.s.
Alternativas de
Fornecimento
0,195*
Compras
Tradicionais
0,262*
Relacionamento
Estratégico com
Fornecedores
0,210*
Seleção Estratégica
De Fornecedores
n.s.
Alternativas de
Fornecimento
0,185*
Compras
Tradicionais
0,181*
Relacionamento
Estratégico com
Fornecedores
n.s.
Seleção Estratégica
de Fornecedores
n.s.
Alternativas de
Fornecimento
0,252
**
Compras
Tradicionais
n.s.
Relacionamento
Estratégico com
Fornecedores
n.s.
Seleção Estratégica
De Fornecedores
n.s.
Alternativas de
Fornecimento
n.s.
Compras
Tradicionais
0,217*
Distribuição
Centralizada
0,198*
Orientação para o
Cliente
0,276**
Responsividade ao
Cliente
0,223*
Colaboração
Operacional
n.s.
Distribuição
Centralizada
0,189*
Orientação para o
Cliente
0,356*
Responsividade ao
Cliente
0,331**
Colaboração
Operacional
0,250*
Distribuição
Centralizada
n.s.
Orientação para o
Cliente
0,363**
Responsividade ao
Cliente
0,342**
Colaboração
Operacional
0,411**
Distribuição
Centralizada
0,285**
Orientação para o
Cliente
0,175*
Responsividade ao
Cliente
n.s
Colaboração
Operacional
0,324**
Relacionamento
Estratégico com
Fornecedores
Seleção Estratégica
De Fornecedores
Alternativas de
Fornecimento
Compras
Tradicionais
Relacionamento
Estratégico com
Fornecedores
Seleção Estratégica
de Fornecedores
Alternativas de
Fornecimento
Compras
Tradicionais
Relacionamento
Estratégico com
Fornecedores
Seleção Estratégica
de Fornecedores
Alternativas de
Fornecimento
Compras
Tradicionais
Relacionamento
Estratégico com
Fornecedores
Seleção Estratégica
De Fornecedores
Alternativas de
Fornecimento
Compras
Tradicionais
117
algumas, embora baixas, são coerentes com o contexto do baixo custo. As correlações mais
altas (acima de 0,300) estão presentes entre os atributos do suprimento e da distribuição, que
não são coerentes com o perfil teórico genérico da Estratégia de Baixo Custo (Quadro 9):
seleção estratégica de fornecedores, no suprimento, e orientação e responsividade ao
cliente, na distribuição. Estas não são consideradas práticas cruciais para obtenção de baixo
custo. Ao interpretar essa relação fora do contexto do baixo custo, postula-se que as empresas
tendem a selecionar estrategicamente os seus fornecedores para poder prestar um serviço de
alto nível na outra ponta da cadeia, ou seja, ao cliente. Esse processo tem início no
suprimento, que recebe outros incrementos de valor ao longo das operações, até o produto
chegar ao cliente. Esta não é uma relação típica entre empresas que estão no mercado
competindo predominantemente por preço.
Por outro lado, a correlação entre alternativas de fornecimento, desenvolvida no
suprimento, e a colaboração operacional desenvolvida na distribuição, apresenta um valor
maior em comparação às demais correlações dos outros atributos. Estes sim são coerentes
com o perfil teórico genérico da Estratégia de Baixo Custo (Quadro 9). Tal como na
interpretação anterior, as empresas nesse ambiente tendem a apresentar mais de um
fornecedor para o mesmo item para garantir que ele seja adquirido ao menor custo. Isso tende
a acontecer quando na outra ponta da cadeia, vários clientes são atendidos com base no
mesmo atributo, ou seja, preço. Nesse caso, o relacionamento entre a empresa fabricante e a
empresa cliente tende a ser predominantemente comercial. Para garantir o atendimento a esse
requisito, as empresas fabricantes tendem a desenvolver políticas de suprimento que sejam
compatíveis com a obtenção de um produto com baixo preço. Isso é corroborado pela
correlação de 0,411 entre os atributos de alternativas de fornecimento no suprimento, e
colaboração operacional na distribuição. Conclui-se que o alinhamento horizontal de
práticas de acordo com o perfil teórico descrito para a Estratégia de Baixo Custo é baixo, ou
seja, as correlações mais altas apresentadas não são totalmente coerentes com essa estratégia.
5.7.2 Relação entre os atributos no Cluster de Estratégia de Enfoque em Baixo Custo
Baseado na Tabela 12 verifica-se a existência de uma correlação importante e
significante da Estratégia de Enfoque em Baixo Custo com a própria Estratégia de Baixo
Custo, manifestada através das 197 empresas classificadas nesse cluster. Tal como no cluster
118
do Baixo Custo, essas empresas tendem também a desenvolverem práticas relacionadas às
outras estratégias. Isso pode ser inferido a partir das correlações significantes entre as outras
estratégias dentro deste cluster.
A maioria das correlações entre os atributos e dos atributos com a Estratégia de
Enfoque em Baixo Custo (Figura 12) é coerente com o perfil teórico genérico dessa estratégia
(Quadro 9). Pelo perfil teórico, essa estratégia deveria receber influências positivas de
praticamente todos os atributos, principalmente daqueles que estão associados ao baixo custo
(Quadro 9). Há três atributos que deveriam ter um efeito de neutralidade e nenhum que
deveria ser considerado com menor ênfase.
Tabela 12 - Análise de Correlação das Estratégias Empresariais no Cluster de Baixo Custo
Estratégias Empresariais Enfoque em Baixo
Custo
Diferenciação Baixo Custo
Diferenciação
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
0,298**
0,000
197
Baixo Custo
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
0,604**
0,000
197
0,371**
0,000
197
Enfoque em
Diferenciação
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
0,369**
0,000
197
0,396**
0,000
197
0,365**
0,000
197
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Variáveis com escores padronizados de 0 a 1.
A Figura 12, ao contrário da Figura 11, apresenta menor número de correlações não
significantes, representando 14,6% de todas as correlações em comparação aos 41% das não
significantes da Figura11.
Tal como no cluster de baixo custo, as correlações entre os atributos neste cluster
demonstram tendências, devido aos seus valores não serem elevados. Elas demonstram que o
desenvolvimento das práticas cujas correlações são significantes, está acontecendo na mesma
direção do contexto do enfoque em baixo custo, pelo fato de serem positivas. Duas
correlações revelam ser mais importantes do que as demais, porque além delas apresentarem
valores mais altos são coerentes com o perfil teórico genérico da Estratégia de Enfoque em
Baixo Custo. Estas correlações estão presentes entre a verticalização da produção e o
processo tradicional de compras, e entre a capacidade constante e a colaboração
operacional. Uma explicação plausível para a primeira relação é que devido a verticalização
da produção há uma tendência do processo tradicional de compras ser desenvolvido de
maneira mais enfática. Deve-se considerar que a verticalização da produção gera uma menor
119
SUPRIMENTO PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO SUPRIMENTO CLUSTER “EC”
* Significância 0,05 (2-tailed) **Significância 0,01 (2-tailed). Variáveis com valores padronizados. N= 197 casos.
Figura 12 - Correlações dos Atributos de Suprimento, Produção e Distribuição no Cluster de Estratégia de Enfoque em Baixo Custo
Capacidade
Constante
n.s.
Alta Tecnologia
Flexível
n.s.
Verticalização da
Produção
0,243**
Instalações
Especializadas
0,262*
Capacidade
Constante
0,347
**
Alta Tecnologia
Flexível
0,199
**
Verticalização da
Produção
0,247
**
Instalações
Especializadas
n.s.
Capacidade
Constante
0,172*
Alta Tecnologia
Flexível
0,210
**
Verticalização da
Produção
0,208
**
Instalações
Especializadas
n.s.
Capacidade
Constante
0,407
**
Alta Tecnologia
Flexível
0,268**
Verticalização da
Produção
0,256
**
Instalações
Especializadas
0,285
**
Relacionamento
Estratégico com
Fornecedores
0,235
**
Seleção Estratégica
De Fornecedores
0,312
**
Alternativas de
Fornecimento
0,182*
Compras
Tradicionais
0,351
**
Relacionamento
Estratégico com
Fornecedores
0,245
**
Seleção Estratégica
De Fornecedores
0,224
**
Alternativas de
Fornecimento
0,174*
Compras
Tradicionais
0,229
**
Relacionamento
Estratégico com
Fornecedores
0,184
**
Seleção Estratégica
de Fornecedores
0,284
**
Alternativas de
Fornecimento
0,276
**
Compras
Tradicionais
0,434
**
Relacionamento
Estratégico com
Fornecedores
0,182*
Seleção Estratégica
De Fornecedores
0,203
**
.
Alternativas de
Fornecimento
0,188
**
Compras
Tradicionais
0,333
**
Distribuição
Centralizada
n.s.
Orientação para o
Cliente
0,337**
Responsividade ao
Cliente
0,256*
Colaboração
Operacional
0,289
**
Distribuição
Centralizada
0,209
**
Orientação para o
Cliente
0,319
**
Responsividade ao
Cliente
0,341**
Colaboração
Operacional
0,392
**
Distribuição
Centralizada
n.s.
Orientação para o
Cliente
0,335**
Responsividade ao
Cliente
0,271**
Colaboração
Operacional
n.s.
Distribuição
Centralizada
0,343**
Orientação para o
Cliente
0,247
**
Responsividade ao
Cliente
0,262
**
Colaboração
Operacional
0,369**
Relacionamento
Estratégico com
Fornecedores
Seleção Estratégica
De Fornecedores
Alternativas de
Fornecimento
Compras
Tradicionais
Relacionamento
Estratégico com
Fornecedores
Seleção Estratégica
De Fornecedores
Alternativas de
Fornecimento
Compras
Tradicionais
Relacionamento
Estratégico com
Fornecedores
Seleção Estratégica
de Fornecedores
Alternativas de
Fornecimento
Compras
Tradicionais
Relacionamento
Estratégico com
Fornecedores
Seleção Estratégica
De Fornecedores
Alternativas de
Fornecimento
Compras
Tradicionais
Relacionamento
Estratégico com
Fornecedores
0,180**
Seleção Estratégica
de Fornecedores
0,380**
Alternativas de
Fornecimento
0,192**
SUPRIMENTO
Compras
Tradicionais
0,312**
Capacidade
Constante
0,332**
Alta Tecnologia
Flexível
0,351**
Verticalização da
Produção
0,343**
PRODUÇÃO
Instalações
Especializadas
0,162*
Distribuição
Centralizada
0,178*
Orientação para o
Cliente
0,301**
Responsividade ao
Cliente
0,561**
DISTRIBUIÇÃO
Colaboração
Operacional
0,287**
120
dependência de fornecedores externos, e estes tendem a suprir a empresa com itens que ela
tende a adquirir baseada no preço. Isso é resultado da empresa estar desenvolvendo
internamente, as etapas ou fases do processo, consideradas estratégicas para sua
competitividade junto às empresas clientes. Entre esses dois atributos obteve-se uma
correlação de 0,434.
A outra correlação de 0,407 aconteceu entre a utilização constante da capacidade na
produção e o desenvolvimento de colaboração operacional na distribuição. Estes atributos,
separadamente, são coerentes com a Estratégia de Enfoque e de Baixo Custo, na produção e
na distribuição, respectivamente. Entretanto, não está claro por que ao se enfatizar um deles,
o outro também passa a ser enfatizado. Uma justificativa emerge do próprio perfil teórico cuja
estratégia tem ênfases maiores ou neutras com todos os atributos. Trazendo esse resultado
para o ambiente populacional do estudo, infere-se que a maioria das empresas, deste e dos
outros clusters, está constituída em cadeias de suprimento ou produtivas. Dessa forma, elas
apresentam características do baixo custo, devido à relação business - to - business, têm
características marcantes do enfoque - mercado alvo, e, por pertencer à mesma população,
demandam um item específico, o que exige baixo custo, volume, relacionamento
predominantemente comercial e atendimento às necessidades urgentes.
No contexto do enfoque em baixo custo, verifica-se (Figura 12) que todas as
correlações dos atributos do suprimento, produção e distribuição com a referida estratégia são
significantes. As maiores correlações são coerentes com esse cluster, em que a responsividade
se destaca com um valor de 0,561, podendo ser este o atributo que tende a conferir
competitividade no público alvo.
Baseado nos resultados é possível afirmar que o alinhamento horizontal entre as
práticas, é maior e apresenta maior coerência com o perfil teórico genérico na Estratégia de
Enfoque em Baixo Custo do que na Estratégia de Baixo Custo.
5.7.3 Relação entre os atributos no Cluster de Estratégia de Enfoque em Diferenciação
A Tabela 13 revela correlações bem mais elevadas do que as tabelas anteriores dos
outros clusters de estratégia. Esse resultado é peculiar, pelo fato das maiores correlações
estarem presentes no menor cluster de estratégia, constituído por 53 empresas. Um resultado
interessante é a alta correlação entre as estratégias de enfoque em diferenciação e enfoque em
121
baixo custo, que teoricamente, pelos fundamentos de suas abordagens, tenderiam a
estabelecer um trade-off. É uma correlação linear quase total, e incomum nos estudos
envolvendo alinhamento.
Essa correlação significa que o enfoque em baixo custo consegue explicar a maior
parte do comportamento do modelo da Estratégia de Enfoque em Diferenciação. Ou seja, uma
alteração na Estratégia de Enfoque em Baixo Custo, que pode ser a ênfase em algum
programa com ela relacionada, provoca um impacto favorável na Estratégia de Enfoque em
Diferenciação. Isso não acontece com a mesma intensidade, no cluster da Estratégia de
Enfoque em Baixo Custo. Lá, a Estratégia de Enfoque em Diferenciação também tem uma
correlação positiva com essa estratégia (Tabela 12), mas não com a mesma intensidade que
acontece entre as duas nesse cluster. Com base na Tabela 12, pode-se dizer que há uma
tendência da Estratégia de Enfoque em Diferenciação influenciar a estratégia de enfoque em
custo, mas o conteúdo de explicação de uma em relação à outra é significativamente mais
baixo do que nesse cluster de enfoque em diferenciação.
Tabela 13 - Análise de Correlação das Estratégias Empresariais no Cluster de Enfoque em Diferenciação
Estratégias Empresariais Enfoque em
Diferenciação
Diferenciação Baixo Custo
Diferenciação
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
0,221
0,112
53
Baixo Custo
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
0,681**
0,000
53
0,327*
0,017
53
Enfoque em Baixo Custo
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
0,837**
0,000
53
0,222
0,110
53
0,707**
0,000
53
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Variáveis com escores padronizados de 0 a 1.
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Outra observação interessante (Tabela 13) é que a Estratégia de Baixo Custo também
colabora com um bom nível de explicação significativo para a Estratégia de Enfoque em
Diferenciação. Fazendo uma reflexão sobre o setor metal-mecânico de Caxias do Sul, pode-se
dizer que tanto a Estratégia de Baixo Custo como a de enfoque em custo, ambas são
representativas desse setor. Os resultados desse cluster de enfoque em diferenciação levam a
concluir que as empresas integrantes, além de desenvolverem práticas coerentes para
buscarem uma diferenciação junto a um público alvo, elas também estão voltadas para a
redução custo. Segundo Porter (1989), a ausência de foco, leva as empresas a não
desenvolverem nenhuma estratégia consistentemente e isso proporciona uma diminuição da
competitividade e consequentemente, o não desenvolvimento de uma vantagem competitiva
122
sustentável em relação à concorrência.
Ao analisar a Figura 13 percebe-se que os atributos que estão definindo mais
decisivamente o cluster de enfoque em diferenciação, dada as suas correlações individuais
com o próprio cluster são:
Verticalização da Produção – 0,529**
Orientação para o Cliente – 0,602**
Responsividade ao Cliente – 0,578**
Verticalização da produção é um atributo da estratégia de produção que está mais
relacionado com a Estratégia de Baixo Custo, sendo que nos outros dois clusters, o de baixo
custo e o de enfoque em custo, não se obteve uma correlação tão alta como deveria. Já a
“orientação para o cliente” e a “responsividade”, ambos, são coerentes com a Estratégia de
Enfoque em Diferenciação, cujas correlações relativamente altas com esse cluster corroboram
com tal proposição.
Como resultado da análise da relação entre as subestratégias de suprimento, produção
e distribuição percebe-se (Figura 13) que há um maior número de correlações não
significantes (54%) neste cluster do que nos outros dois, e também um maior número de
correlações importantes (>0,400). As correlações maiores e mais significativas se destacam
entre as estratégias de distribuição e produção, e entre as estratégias de distribuição e
suprimentos. Os atributos que apresentaram maior correlação no cluster de enfoque em
diferenciação são:
• Suprimento – Produção:
Processo Tradicional de Compras – Capacidade Constante = 0,430**- (BC)
• Produção – Distribuição:
Instalações Especializadas – Orientação para o Cliente = 0,421**- (ED)
Capacidade Constante – Colaboração Operacional = 0,407** - (BC)
Instalações Especializadas – Colaboração Operacional = 0,650**- (EC)
• Distribuição – Suprimento:
Orientação para o Cliente – Seleção Estratégica de Fornecedores = 0,627** - (ED)
Responsividade ao Cliente – Seleção Estratégica de Fornecedores = 0,475** - (ED)
Colaboração Operacional – Seleção Estratégica de Fornecedores = 0,587** - (EC)
Responsividade ao Cliente – Alternativa de Fornecimento = 0,403
** - (EC)
Orientação para o Cliente – Relacionamento Estratégico Fornecedores = 0,493
**-(ED)
Verifica-se que as correlações entre esses atributos correspondem às características
123
SUPRIMENTO PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO SUPRIMENTO CLUSTER “ED”
* Significância 0,05 (2-tailed) **Significância 0,01 (2-tailed). Variáveis com valores padronizados. N= 53casos.
Figura 13 - Correlações dos Atributos de Suprimento, Produção e Distribuição no Cluster de Estratégia de Enfoque em Diferenciação
Capacidade
Constante
n.s.
Alta Tecnologia
Flexível
n.s.
Verticalização da
Produção
n.s.
Instalações
Especializadas
0,349*
Capacidade
Constante
n.s.
Alta Tecnologia
Flexível
0,313
*
Verticalização da
Produção
0,359
**
Instalações
Especializadas
0,421
**
Capacidade
Constante
n.s.
Alta Tecnologia
Flexível
n.s.
Verticalização da
Produção
n.s.
Instalações
Especializadas
n.s.
Capacidade
Constante
0,407
**
Alta Tecnologia
Flexível
n.s.
Verticalização da
Produção
0,277
*
Instalações
Especializadas
0,650
**
Relacionamento
Estratégico com
Fornecedores
n.s.
Seleção Estratégica
De Fornecedores
0,342
*
Alternativas de
Fornecimento
n.s.
Compras
Tradicionais
0,430
**
Relacionamento
Estratégico com
Fornecedores
n.s.
Seleção Estratégica
De Fornecedores
n.s.
Alternativas de
Fornecimento
0,318*
Compras
Tradicionais
0,282
*
Relacionamento
Estratégico com
Fornecedores
n.s.
Seleção Estratégica
de Fornecedores
n.s.
Alternativas de
Fornecimento
n.s.
Compras
Tradicionais
0,303
*
Relacionamento
Estratégico com
Fornecedores
n.s.
Seleção Estratégica
De Fornecedores
0,312*
Alternativas de
Fornecimento
0,338
*
Compras
Tradicionais
0,310
*
Distribuição
Centralizada
n.s.
Orientação para o
Cliente
0,493**
Responsividade ao
Cliente
0,347*
Colaboração
Operacional
n.s.
Distribuição
Centralizada
n.s.
Orientação para o
Cliente
0,627
**
Responsividade ao
Cliente
0,475**
Colaboração
Operacional
0,587
**
Distribuição
Centralizada
n.s.
Orientação para o
Cliente
0,294**
Responsividade ao
Cliente
0,403**
Colaboração
Operacional
0,390
**
Distribuição
Centralizada
n.s.
Orientação para o
Cliente
n.s.
Responsividade ao
Cliente
n.s.
Colaboração
Operacional
0,312*
Relacionamento
Estratégico com
Fornecedores
Seleção Estratégica
De Fornecedores
Alternativas de
Fornecimento
Compras
Tradicionais
Relacionamento
Estratégico com
Fornecedores
Seleção Estratégica
de Fornecedores
Alternativas de
Fornecimento
Compras
Tradicionais
Relacionamento
Estratégico com
Fornecedores
Seleção Estratégica
de Fornecedores
Alternativas de
Fornecimento
Compras
Tradicionais
Relacionamento
Estratégico com
Fornecedores
Seleção Estratégica
De Fornecedores
Alternativas de
Fornecimento
Compras
Tradicionais
Relacionamento
Estratégico com
Fornecedores
0,300*
Seleção Estratégica
de Fornecedores
0,382**
Alternativas de
Fornecimento
0,316*
SUPRIMENTO
Compras
Tradicionais
0,317*
Capacidade
Constante
0,304*
Alta Tecnologia
Flexível
0,341**
Verticalização da
Produção
0,529**
PRODUÇÃO
Instalações
Especializadas
0,397**
Distribuição
Centralizada
n.s.
Orientação para o
Cliente
0,602**
Responsividade ao
Cliente
0,578**
DISTRIBUIÇÃO
Colaboração
Operacional
0,399**
124
mais voltadas para o baixo custo (BC), o enfoque em custo (EC) e o enfoque em diferenciação
(ED), onde as relacionadas com o Enfoque em Diferenciação correspondem a 44%.
Alinhamento horizontal significa que as práticas ou os atributos devem ser
desenvolvidos de forma coerente entre si, os quais devem ser oriundos da estratégia
empresarial. A estratégia empresarial é sustentada pelos alinhamentos horizontais e verticais.
Para isso eles devem ser coerentes e consistentes com a estratégia da empresa. Mesmo que
esse cluster tenha apresentado um maior número de correlações altas, isso não significa que
todas estas correlações sejam coerentes com a estratégia, e não é, menos da metade delas é
coerente com a Estratégia de Enfoque em Diferenciação.
Outro resultado dessa análise exploratória entre as estratégias e os atributos do
suprimento, produção e distribuição nos três clusters, é que não se obteve valores negativos
de correlações, embora alguns aspectos pudessem ser configurados como trade-offs
explícitos. Esse resultado é um indício de que as empresas tendem a desenvolver práticas de
estratégias diferentes, mesmo que uma das estratégias predomine sobre as outras. É
importante verificar o quanto essas práticas estão alinhadas com o perfil teórico genérico da
estratégia predominante e se esse alinhamento contribui para o desempenho.
5.8 OBTENÇÃO DOS ESCORES DE ALINHAMENTO COM AS ESTRATÉGIAS
O alinhamento vertical é interpretado com base no escore de alinhamento calculado
em relação a cada estratégia empresarial. O escore de alinhamento foi obtido para os quatro
perfis teóricos construídos para as quatro estratégias empresariais – Estratégia de
Diferenciação (D), Estratégia de Baixo Custo (BC), Estratégia de Enfoque em Baixo Custo
(EC) e Estratégia de Enfoque em Diferenciação (ED). O alinhamento está fundamentado no
conceito de desvio de perfil de Venkatraman (1989), que relaciona o desenvolvimento ideal
dos atributos do suprimento, produção e distribuição de acordo com o perfil teórico para as
respectivas estratégias com o desenvolvimento real ou observado desses atributos.
É importante ressaltar que todas as análises subsequentes em relação aos alinhamentos
obtidos estão totalmente vinculadas aos perfis teóricos construídos genericamente para as
quatro estratégias.
O cálculo dos escores de alinhamento foi conduzido nas seguintes etapas:
1º) Obtenção do escore de desalinhamento para os quatro perfis teóricos (Quadro 9 e
125
10) das estratégias empresariais (diferenciação, baixo custo, enfoque em diferenciação e
enfoque em baixo custo) para cada um dos 400 casos.
2º) Obtenção do escore de alinhamento para os quatro perfis teóricos de estratégia
empresarial (Diferenciação, Baixo custo, Enfoque em Diferenciação e Enfoque em Baixo
Custo) para cada um dos 400 casos.
3º) Obtenção dos índices de alinhamento ao perfil teórico de cada estratégia
empresarial considerando os 400 casos.
4º) Obtenção dos índices de alinhamento ao perfil teórico dentro de cada cluster de
estratégia empresarial (Figura 14).
5º) Análise de correlação dos índices de alinhamento (variável independente) com o
Desempenho Empresarial (variável dependente do modelo da pesquisa) dentro de cada cluster
(Figura 14).
1
Estratégia de Baixo Custo (BC)
Cluster = 130 casos
82,3% pertencem à Indústria Metalúrgica
69,2% têm outras empresas industriais como clientes
60,8% têm até 10 funcionários
3,2% têm de 100 a 500 funcionários
Alinhamento = aderência ao perfil teórico da
Estratégia de Baixo Custo (Quadro 9)
Análise de Correlação “Alinhamento – Desempenho”
3
Estratégia de Enfoque em Baixo Custo (EC)
Cluster = 197 casos
82,2% pertencem à Indústria Metalúrgica
66,5% têm outras empresas industriais como clientes
64,5% têm até 10 funcionários
3,5% têm de 100 a 2300 funcionários
Alinhamento = aderência ao perfil teórico da
Estratégia de Enfoque em Baixo Custo (Quadro 9)
Análise de Correlação “Alinhamento – Desempenho”
2
Estratégia de Enfoque em Diferenciação (ED)
Cluster = 53 casos
83% pertencem à Indústria Metalúrgica
71,7% têm outras empresas industriais como clientes
56,6% têm até 10 funcionários
3,8% têm de 150 a 400 funcionários
Alinhamento = aderência ao perfil teórico da
Estratégia de Enfoque em Diferenciação (
Quadro 9)
Análise de Correlação “Alinhamento – Desempenho”
4
Estratégia de Diferenciação (D)
Cluster = 5 casos*
80% pertencem à Indústria Metalúrgica
60% têm outras empresas industriais como clientes
40% têm até 12 funcionários
20% têm 100 funcionários
20% têm 2000 funcionários
Alinhamento = aderência ao perfil teórico para a
Estratégia de Diferenciação (Quadro 9)
*Não foi feita Análise de Correlação “Alinhamento –
Desempenho” por insuficiência de amostra.
Figura 14 - Tipos de Análises de Alinhamento em cada Cluster de Estratégia
Na obtenção dos quatro clusters, verifica-se (Figura 14) que há uma concentração de
empresas de maior porte no Cluster de Enfoque em Baixo Custo. No Cluster de Estratégia de
126
Diferenciação, que não será analisada por insuficiência de amostra, há uma empresa de grande
porte que possui 2000 funcionários. Sem considerar este último cluster, os demais têm
praticamente a mesma caracterização de amostra, no que se refere à maioria das empresas
pertencer ao subsetor da indústria metalúrgica, ter outras empresas industriais como clientes e
possuir até 10 funcionários. Infere-se que os três clusters apresentam características
homogêneas, exceção feita ao número de funcionários no Cluster de Enfoque em Baixo
Custo, e confirmando suas representatividades da população de estudo, o setor metal-
mecânico de Caxias do Sul.
5.8.1 Cálculo dos escores de alinhamento vertical dos atributos de suprimento,
produção e distribuição com as estratégias empresariais
Como apresentado na revisão da literatura, o alinhamento é obtido a partir do
desalinhamento, que é calculado através da distância euclidiana entre o escore do respondente
para cada atributo e o escore ideal para o mesmo atributo dentro do perfil teórico genérico
projetado para aquela estratégia empresarial (Quadro 9 e Quadro 10).
A distância euclidiana para esse estudo de alinhamento, é calculada como a raiz
quadrada da diferença ao quadrado entre o escore do respondente e o escore ideal para cada
um dos 12 atributos descritos no perfil teórico de cada estratégia empresarial (Quadro 9) e
para cada um dos 13 atributos do Quadro 10. O desalinhamento é obtido então pela seguinte
fórmula:
Desalinhamento = distância euclidiana = raiz quadrada (∑ (X
i
– X
j
)²), onde
X
i
= escore de cada respondente para cada atributo
X
j
= escore ideal teórico para cada atributo de acordo com o perfil teórico da estratégia
empresarial (Quadro 9 e Quadro 10).
Os escores ideais dos atributos correspondentes aos símbolos “+”, “-“ e o número “0”
que aparecem no Quadro 9 e Quadro 10, assumem, na fórmula do desalinhamento, os
seguintes valores numéricos em cada estratégia empresarial:
(+) = 1
(0) = 0,5
( - ) = 0
Estes valores de 0 a 1 foram determinados para estarem de acordo com os valores
127
padronizados das variáveis que também variam num intervalo de 0 a 1.
Para o cálculo do desalinhamento referente à Estratégia de Baixo Custo (D
(BC)
) foi
utilizada a seguinte fórmula de acordo com o perfil teórico genérico desta estratégia
representada no Quadro 9:
atributos do suprimento atributos da produção
D
(BC)
= raiz{[(X
RF
–0)² + (X
SF
–0)² + (X
AF
-1)² + (X
CT
–1)²]+[(X
CC
–1)²+(X
AT
-0)² + (X
VP
–1)² + (X
IE
–0)²]+
[(X
DC
– 1)² + (X
OC
– 0)² + (X
RC
– 0)² + (X
CO
– 1) ²]}
atributos da distribuição
Considerando que haja máximo desalinhamento entre cada par de escores na fórmula
acima, X
RF
, X
SF
, X
AT
, X
IE
, X
OC
, X
RC
, X
CO
passam a ser iguais a 1, e X
AF
, X
CT
, X
CC
, X
VP
, X
DC
e X
CO
passam a ser iguais a zero. O resultado final será raiz de (12) que é igual a 3,46. Para a
Estratégia de Baixo Custo o máximo desalinhamento que é igual ao máximo alinhamento é
3,46. Todos os escores de desalinhamento de Baixo Custo foram divididos por 3,46 e o
máximo desalinhamento também, assim todos os valores ficaram padronizados e variando de
0 a 1. Assim, o cálculo do alinhamento é:
Alinhamento
(BC)
= máximo desalinhamento teórico – [D
(BC)
]
Alinhamento
(BC)
= 1 – [D
(BC)
] ; valores de D
(BC)
variando de 0 a 1.
Para o cálculo do desalinhamento referente à Estratégia de Enfoque em Diferenciação
(D
(ED)
) foi utilizada a seguinte fórmula de acordo com o perfil teórico desta estratégia (Quadro
9):
atributos do suprimento atributos da produção
D
(ED)
= raiz{[(X
RF
–1)² + (X
SF
–1)² + (X
AF
-0,5)² + (X
CT
–0)²]+[(X
CC
–0,5)²+(X
AT
-1)² + (X
VP
–0,5)² + (X
IE
–1)²]+
+ [(X
DC
– 0,5)² + (X
OC
– 1)² + (X
RC
– 1)² + (X
CO
– 0) ²]}
atributos da distribuição
Tal como no cálculo do alinhamento na Estratégia de Baixo Custo, considerando que
haja máximo desalinhamento entre cada par de escores na Estratégia de Enfoque em
Diferenciação, X
RF
, X
SF
, X
AT
, X
IE
, X
OC
, X
RC
, passam a ser iguais a zero, e, X
CT
e X
CO
passam
a ser iguais a 1 e X
AF,
X
CC
, X
VP
, X
DC
passam a ser iguais ou a 1 ou a 0,5, é indiferente. O
resultado final será raiz (9) que é igual a 3. Para a Estratégia de Enfoque em Diferenciação o
128
máximo desalinhamento que é igual ao máximo alinhamento é 3. Todos os escores de
desalinhamento em Enfoque em Diferenciação foram divididos por 3, inclusive o máximo
desalinhamento, assim todos os valores ficaram padronizados e variando de 0 a 1. Assim, o
cálculo do alinhamento tal como o anterior fica:
Alinhamento
(ED)
= máximo desalinhamento teórico – [D
(ED)
]
Alinhamento
(ED)
= 1 – [D
(ED)
] ; valores de D
(ED)
variando de 0 a 1.
Para o cálculo do desalinhamento referente à Estratégia de Enfoque em Baixo Custo
(D
(EC)
) foi utilizada a seguinte fórmula de acordo com o perfil teórico desta estratégia (Quadro
9):
atributos do suprimento atributos da produção
D
(EC)
= raiz{[(X
RF
–0,5)² + (X
SF
–0,5)² + (X
AF
-1)² + (X
CT
–1)²]+[(X
CC
–1)²+(X
AT
-0,5)² + (X
VP
–1)² + (X
IE
–1)²]+
+ [(X
DC
– 1)² + (X
OC
– 1)² + (X
RC
– 1)² + (X
CO
– 1) ²]}
atributos da distribuição
Considerando que haja máximo desalinhamento entre cada par de escores na fórmula
acima, X
AF
, X
CT
, X
CC
, X
VP
, X
IE,
X
DC,
X
OC,
X
RC,
X
CO
passam a ser iguais a zero, e, X
RF
, X
SF e
X
AT
passam a ser iguais a 1 ou a 0,5. O resultado final será raiz (9,75) que é igual a 3,12. Para
a Estratégia de Enfoque em Baixo Custo, o máximo desalinhamento que é igual ao máximo
alinhamento é 3,12. Todos os escores de desalinhamento em Enfoque em Baixo Custo foram
divididos por 3,12, inclusive o máximo desalinhamento, assim todos os valores ficaram
padronizados e variando de 0 a 1. Assim, o cálculo do alinhamento tal como os anteriores
fica:
Alinhamento
(EC)
= máximo desalinhamento teórico – [D
(EC)
]
Alinhamento
(EC)
= 1 – [D
(EC)
] ; valores de D
(EC)
variando de 0 a 1.
Em relação à Estratégia de Diferenciação não foi realizada análise de relação entre o
alinhamento dos casos a essa estratégia e o desempenho dentro do Cluster de Estratégia de
Diferenciação (Figura 14) porque o tamanho da amostra é insuficiente, são apenas 5 casos.
Entretanto, é importante obter os escores de desalinhamento para cada caso, bem como os de
alinhamento para cada um dos 400 casos. Isso porque cada caso tem escores de
desalinhamento e alinhamento em cada uma das quatro estratégias, e se um caso foi
classificado dentro do cluster de Estratégia de Enfoque em Baixo Custo, as suas práticas de
129
suprimento, produção e distribuição deveriam ser mais consistentes com essa estratégia
empresarial e não com as outras.
Para o cálculo do desalinhamento referente à Estratégia de Diferenciação (D
(D)
) foi
utilizada a seguinte fórmula de acordo com o perfil teórico desta estratégia (Quadro 9):
atributos do suprimento atributos da produção
D
(D)
= raiz{[(X
RF
–1)² + (X
SF
–1)² + (X
AF
-0)² + (X
CT
–0)²]+[(X
CC
–0)²+(X
AT
-1)² + (X
VP
–0)² + (X
IE
–1)²]+
+ [(X
DC
– 0)² + (X
OC
– 1)² + (X
RC
– 1)² + (X
CO
– 0) ²]}
atributos da distribuição
Considerando que haja máximo desalinhamento entre cada par de escores na fórmula
acima, tal como se procedeu nas outras três estratégias, o resultado final será raiz (12) que é
igual a 3,46. Para a Estratégia de Diferenciação, o máximo desalinhamento que é igual ao
máximo alinhamento é 3,46. Todos os escores de desalinhamento em Enfoque em
Diferenciação foram divididos por 3,46, inclusive o máximo desalinhamento, assim todos os
valores ficaram padronizados entre 0 e 1. O cálculo do alinhamento tal como os anteriores
fica:
Alinhamento
(D)
= máximo desalinhamento teórico– [D
(D)
]
Alinhamento
(D)
= 1 – [D
(D)
] ; valores de D
(D)
variando de 0 a 1.
Exemplo: Considere o caso número 4 do banco de dados. Ele tem os seguintes
escores padronizados de 0 a 1 para as referidas variáveis:
X
RF
= 0,95; X
SF
= 0,85; X
AF
= 0,75; X
CT
= 0,70; X
CC
= 0,60; X
AT
= 0,20; X
VP
= 0,50; X
IE
=
0,45; X
DC
= 0,60; X
OC
= 0,90; X
RC
= 0,95; X
CO
= 0,75.
Substituindo esses valores em cada fórmula do desalinhamento e do alinhamento, para
o perfil teórico ideal das quatro estratégias, obtem-se:
D
(BC)
= raiz{(0,95-0)²+(0,85-0)²+(0,75-1)²+(0,70-1)²+(0,60-1)²+(0,20-0)²+(0,50-1)²+(0,45-0)²+(0,60-1)²+(0,90-
0)²+(0,95-0)²+(0,75-1)²} = raiz (4,165) = 2,041
dividindo-se esse valor pelo máximo desalinhamento
teórico de 3,46 para obter todos os valores de 0 a 1, tem-se que
D
(BC)
= 2,041/3,46= 0,59, então:
D
(BC)
= 0,59 e Alinhamento
(BC)
= máximo desalinhamento teórico - D
(BC)
= 1 – 0,59 = 0,41.
Assim, para o caso 4:
130
D
(BC)
= 0,59 e A
(BC)
= 0,41; D
(BC)
do suprimento= 1,33/2= 0,66 e A
(BC)suprimento
= 0,34
D
(BC)
da produção= 1,16/2= 0,58 e A
(BC) produção
= 0,42
D
(BC)
da distribuição= 0,48/2= 0,24 e A
(BC)distribuição
= 0,76
D
(ED)
= 0,51 e A
(ED)
= 0,49; D
(ED)
do suprimento= 0,76/1,8= 0,42 e A
(ED)suprimento
= 0,58
D
(ED)
da produção= 0,96/1,58= 0,61 e A
(ED)produção
= 0,39
D
(ED)
da distribuição= 0,76/1,8= 0,42 e A
(ED)distribuição
= 0,58
D
(EC)
= 0,39 e A
(EC)
= 0,61; D
(EC)
do suprimento= 0,43 e A
(EC)suprimento
= 0,57
D
(EC)
da produção= 0,49 e A
(EC)produção
= 0,51
D
(EC)
da distribuição= 0,24 e A
(EC)distribuição
= 0,76
D
(D)
= 0,54 e A
(D)
= 0,46; D
(D)
do suprimento= 0,52 e A
(D)suprimento
= 0,48
D
(D)
da produção= 0,62 e A
(D)produção
= 0,38
D
(D)
da distribuição= 0,48 e A
(D)distribuição
= 0,52
No exemplo do “caso 4”, assim como para todos os 400 casos, foram calculados os
desalinhamentos e os alinhamentos para cada subestratégia separadamente dentro de cada
estratégia empresarial. Foi utilizado o mesmo procedimento de cálculo, utilizando a parcela
da distância euclidiana que corresponde especificamente ao suprimento, à produção e à
distribuição.
Analisando os resultados do caso 4, percebe-se que as práticas de suprimento,
produção e distribuição estão mais alinhadas com o perfil teórico da Estratégia de Enfoque em
Baixo Custo que obteve um escore máximo de alinhamento de 0,61. O escore do alinhamento
relacionado unicamente à distribuição contribui mais para o escore dessa estratégia do que os
escores do suprimento e da produção. Esse caso foi classificado dentro do cluster de
Estratégia de Enfoque em Baixo Custo. Isso mostra que esse caso especificamente tem as suas
práticas de suprimento, produção e distribuição sendo desenvolvidas de forma consistente
com a estratégia empresarial predominante. Segundo Rumelt (1974) e Chandler (1962)
corroborados por estudos de alinhamento mais recentes, essa empresa tenderá a apresentar um
melhor desempenho empresarial em comparação às suas concorrentes que apresentarem um
menor alinhamento das suas práticas com a estratégia empresarial.
5.8.2 Cálculo dos escores de alinhamento vertical dos objetivos de desempenho do
suprimento, produção e distribuição com as estratégias empresariais
Tal como foi realizado no cálculo do alinhamento dos atributos do suprimento,
131
produção e distribuição, procedeu-se da mesma maneira para o cálculo dos escores do
alinhamento dos objetivos de desempenho do suprimento, produção e distribuição com as
estratégias empresariais.
Com base no perfil teórico de alinhamento dos objetivos de desempenho com as
estratégias empresariais (Quadro 10), calculou-se o desalinhamento destes objetivos referente
a cada estratégia empresarial utilizando-se as seguintes fórmulas, construídas com base no
Quadro 10, e utilizando-se os mesmos valores numéricos para representar os escores ideais
(“+ “= 1, “0” = 0,5 e “ –“ = 0):
D
d
(D)=
desalinhamento dos objetivos de desempenho para a Estratégia de Diferenciação para
cada caso.
objetivos de desempenho do suprimento objetivos de desempenho da produção
D
d
(D)
= raiz {[(X
P
–0,5)²+(X
QS
-1)²+(X
FVS
–1)²+(X
CES
-1)²]+[(X
RC
-0,5)²+(X
QP
-1)²+(X
FP
-1)²+(X
FVP
-1)²+(X
CP
-1)²]+
[(X
QL
-1)²+(X
CED
-1)²+(X
FVD
-1)²+(X
RCL
-0,5)²]}
objetivos de desempenho da distribuição
D
d
(BC)=
desalinhamento dos objetivos desempenho para a Estratégia de Baixo Custo para cada
caso.
objetivos de desempenho do suprimento objetivos de desempenho da produção
D
d
(BC)
= raiz {[(X
P
–1)²+(X
QS
-0,5)²+(X
FVS
–0,5)²+(X
CES
-1)²]+[(X
RC
-1)²+(X
QP
-1)²+(X
FP
-0)²+(X
FVP
-0)²+(X
CP
-1)²]+
[(X
QL
-0)²+(X
CED
-1)²+(X
FVD
-0,5)²+(X
RCL
-1)²]}
objetivos de desempenho da distribuição
D
d
(ED)=
desalinhamento dos objetivos de desempenho para a Estratégia de Enfoque em
Diferenciação para cada caso.
objetivos de desempenho do suprimento objetivos de desempenho da produção
D
d
(ED)
= raiz {[(X
P
–0)²+(X
QS
-1)²+(X
FVS
–1)²+(X
CES
-1)²]+[(X
RC
-0,5)²+(X
QP
-1)²+(X
FP
-1)²+(X
FVP
-1)²+(X
CP
-1)²]+
[(X
QL
-1)²+(X
CED
-1)²+(X
FVD
-1)²+(X
RCL
-0)²]}
objetivos de desempenho da distribuição
D
d
(EC)=
desalinhamento dos objetivos de desempenho para a Estratégia de Enfoque em Baixo
Custo para cada caso.
132
objetivos de desempenho do suprimento objetivos de desempenho da produção
D
d
(EC)
= raiz {[(X
P
–1)²+(X
QS
-1)²+(X
FVS
–0,5)²+(X
CES
-1)²]+[(X
RC
-1)²+(X
QP
-1)²+(X
FP
-0)²+(X
FVP
-0,5)²+(X
CP
-1)²]+
[(X
QL
-0,5)²+(X
CED
-1)²+(X
FVD
-0,5)²+(X
RCL
-1)²]}
objetivos de desempenho da distribuição
Máximo desalinhamento teórico para D
d
(D)
= raiz (10,75) = 3,28
Máximo desalinhamento teórico para D
d
(BC)
= raiz (10,75) = 3,28
Máximo desalinhamento teórico para D
d
(ED)
= raiz (12,25) = 3,5
Máximo desalinhamento teórico para D
d
(EC)
= raiz (10) = 3,16
O alinhamento do desempenho para Estratégia de Diferenciação para cada um dos 400
casos é dado por:
A
d
(D)
= (máximo desalinhamento teórico– desalinhamento de cada caso) = (3,28 - D
d
(D)
) ,
dividindo-se tudo por 3,28, obtém-se valores padronizados de 0 a 1, então:
A
d
(D)
= (3,28/3,28) – (D
d
(D)
/3,28) = 1 - (D
d
(D)
/3,28)
O cálculo do alinhamento dos objetivos de desempenho para as demais estratégias é dado
pelas seguintes fórmulas:
A
d
(BC)
= (3,28/3,28) – (D
d
(BC)
/3,28) = 1 - (D
d
(BC)
/3,28)
A
d
(ED)
= (3,5/3,5) – (D
d
(D)
/3,5) = 1 - (D
d
(D)
/3,5)
A
d
(EC)
= (3,16/3,16) – (D
d
(D)
/3,16) = 1 - (D
d
(D)
/3,16)
5.9 ANÁLISE DOS ALINHAMENTOS VERTICAIS COM AS ESTRATÉGIAS
EMPRESARIAIS
Após a obtenção dos escores de alinhamento das subestratégias de suprimento,
produção e distribuição com as quatro estratégias empresariais, bem como dos objetivos de
desempenho, foram desenvolvidas análises descritivas dos índices de alinhamento em toda a
amostra de 400 casos (Tabela 14) e em cada um dos três clusters constituídos (Tabelas 17, 19
e 21).
5.9.1 Análise dos Índices de Alinhamento Vertical
133
A Tabela 14 apresenta o resumo dos alinhamentos em relação a cada um dos perfis
teóricos genéricos das estratégias empresariais, considerando-se todos os casos. Cada caso
tem escores de alinhamento (A
(D)
, A
(BC)
, A
(ED)
e A
(EC)
) em cada perfil da estratégia
empresarial. Percebe-se que as empresas estudadas tendem a apresentar maior alinhamento
com o perfil teórico das Estratégias de Enfoque em Diferenciação e Enfoque em Baixo Custo
do que com o perfil teórico das Estratégias de Diferenciação e de Baixo Custo. Estas
apresentam médias de alinhamento mais altas com as referidas estratégias e um maior
percentual de casos com nível de alinhamento acima de 0,5. No caso da Estratégia de Enfoque
em Diferenciação, 65,75% dos casos apresentam alinhamento com o suprimento, produção e
distribuição num intervalo que varia de 0,5 a 0,75, ou seja, acima de 50% de alinhamento com
o perfil teórico genérico para a Estratégia de Enfoque em Diferenciação. No caso da
Estratégia de Enfoque em Baixo Custo é possível inferir que 73,75% dos casos apresentam
alinhamento acima de 50% do suprimento, produção e distribuição com o perfil teórico desta
estratégia.
Com esses resultados é possível construir uma escala de índice de alinhamento cujo
intervalo é de 0 a 1, e que representa o alinhamento das empresas com o modelo teórico
projetado no Quadro 9. A escala poderia ser representada da seguinte maneira, tanto em
percentual como em índice, uma vez que os escores estão padronizados nesse intervalo:
Sem Baixo Médio Alto Total
Alinhamento Alinhamento Alinhamento Alinhamento Alinhamento
–
−
+ +
0 0,25 0,5 0,75 1,0
0% 25% 50% 75% 100%
Alinhamento
Essa é uma escala padronizada cuja média é 0,5 com desvio-padrão de 0,5. Valores
acima de 0,5, nessa escala, denotam que as empresas apresentam alinhamento em um nível de
médio a alto, ou acima de 50% de alinhamento com o perfil teórico genérico construído para
cada estratégia.
Em relação ao alinhamento dos objetivos de desempenho, percebe-se que a média
mais alta acontece com a Estratégia de Diferenciação. Esta estratégia supera as demais em
percentual de casos no intervalo de alinhamento de 0,5 a 1, que corresponde a 97,25% dos
casos. As estratégias de Enfoque em Diferenciação e de Enfoque em Baixo Custo também
apresentam percentuais de casos bastante elevados que apresentam níveis de alinhamento
mais elevados com os respectivos objetivos de desempenho.
134
Esse resultado pode indicar que objetivos unicamente voltados para o preço e redução
de custos, determinantes do perfil teórico da Estratégia de Baixo Custo, podem estar sendo
considerados insuficientes para essas empresas para garantir um desempenho adequado tanto
no suprimento, quanto na produção e na distribuição. Talvez por isso, essas empresas estejam
buscando alinhar suas práticas com outros aspectos importantes de desempenho como:
qualidade, flexibilidade, confiabilidade de processo e prazo de entrega. O baixo número de
empresas com alinhamentos acima de 0,5 com os objetivos de desempenho do perfil teórico
do baixo custo corrobora essa interpretação.
Porém, este pode não ser o alinhamento adequado para a estratégia das empresas, o
que pode comprometer os resultados de desempenho global. O alinhamento tende a contribuir
para o desempenho empresarial se todos os elementos integrantes do alinhamento estiverem
alinhados coerentemente entre si e com a estratégia da empresa. Essa questão pode começar a
ser elucidada através das análises dos alinhamentos dentro de cada cluster de estratégia. Os
resultados sinalizam que as empresas podem estar se desviando do foco do baixo custo,
mesmo teoricamente, ou por desconhecimento de conceitos ou por estarem estabelecendo
uma nova dimensão na sua estratégia. As análises de correlação desses alinhamentos com o
desempenho empresarial também podem fornecer subsídios para melhor elucidar essa
questão.
Tabela 14 - Análises Descritivas dos Alinhamentos das subestratégias e dos objetivos de desempenho com
os perfis teóricos das Estratégias Empresariais
Alinhamento do suprimento, produção
e distribuição com as estratégias:
Alinhamento dos objetivos de
desempenho com as estratégias:
Estatística
Descritiva
A
(D)
A
(BC)
A
(ED)
A
(EC)
A
d
(D)
A
d
(BC)
A
d
(ED
) A
d
(EC)
Média 0,46 0,39 0,52 0,58 0,70 0,47 0,57 0,59
Desvio-Padrão
(DP)
0,056 0,055 0,064 0,106 0,076 0,06 0,056 0,063
Máximo
0,67 0,55 0,71 0,81 0,82 0,71 0,76 0,79
Mínimo
0,28 0,23 0,28 0,27 0,26 0,33 0,28 0,30
Índices de
alinhamento
[0 – 0,25]
(0,25 – 0,5]
(0,5 – 0,75]
(0,75 – 1]
0%
78,5%
21,5%
0%
0,25%
97%
2,75%
0%
0%
34,25%
65,75%
0%
0%
22,75%
73,75%
3,5%
0%
2,75%
79%
18,25%
0%
69%
31%
0%
0%
6%
93,75%
0,25%
0%
4,25%
95%
0,75%
N= 400 casos. Escores padronizados de 0 a 1.
135
Constatam-se (Tabela 15) correlações negativas entre alinhamentos de estratégias que
teoricamente deveriam estar em trade-off umas com as outras, e também, correlações
positivas entre alinhamentos, cujas estratégias tendem a compartilhar os mesmos atributos.
Esses resultados são coerentes com o modelo das estratégias.
Na seqüência são apresentados os resultados das análises de alinhamento em cada um
dos três clusters de estratégia empresarial – Baixo Custo, Enfoque em Diferenciação e
Enfoque em Baixo Custo.
Tabela 15 - Correlações entre os Alinhamentos Verticais com o perfil teórico das respectivas
Estratégias Empresariais
Alinhamentos com os perfis teóricos das
Estratégias
A
(D)
A
(BC)
A
(ED)
A
(BC)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
-0,303**
0,000
400
A
(ED)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
0,660**
0,000
400
-0,282**
0,000
400
A
(BC)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
-0,442**
0,000
400
0,169**
0,001
400
0,271**
0,000
400
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
5.9.2 Análise dos Índices de Alinhamento Vertical no Cluster de Estratégia de Baixo
Custo
Verifica-se (Tabela 16) que no cluster de Baixo Custo a média de alinhamento mais
baixa é exatamente a da Estratégia de Baixo Custo. As médias de alinhamento mais altas são
das estratégias de Enfoque em Baixo Custo e de Enfoque em Diferenciação, tal como
aconteceu na amostra global (Tabela 14). Isso significa que as práticas de suprimento,
produção e distribuição não estão sendo desenvolvidas de forma alinhada à Estratégia de
Baixo Custo pela maioria das empresas desse cluster.
Pela Tabela 17, verifica-se que todos os escores de alinhamento, os da própria
estratégia, dos objetivos de desempenho, do suprimento, da produção e da distribuição
apresentam médias de alinhamento abaixo de 0,5. Constata-se que em todos esses aspectos, há
uma maioria significativa das empresas apresentando índices de alinhamento com a Estratégia
de Baixo Custo abaixo de 0,5, ou seja, abaixo de um nível médio de alinhamento.
136
Tabela 16 - Alinhamentos Verticais com os perfis teóricos das Estratégias Empresariais no Cluster de
Baixo Custo
A
(D)
A
(BC)
A
(ED)
A
(EC)
Média
0,46 0,40
0,53 0,57
Desvio-Padrão
0,057 0,054 0,065 0,098
Mínimo
0,33 0,26 0,29 0,32
Máximo
0,66 0,55 0,71 0,79
N= 130 casos
A subestratégia de distribuição é a que apresenta um maior percentual de empresas
com menor índice de alinhamento nesse cluster, quando comparada às subestratégias de
suprimento e de produção. A maior concentração de empresas apresentando alinhamento
acima de 0,5 com essa estratégia é manifestada em relação à subestratégia de produção,
correspondendo a aproximadamente 44% das empresas do cluster.
Tabela 17 - Análises Descritivas dos Alinhamentos Verticais no Cluster de Baixo Custo
Alinhamentos com o perfil teórico da Estratégia de Baixo Custo
Estatística
Descritiva
A
(BC)
A
d
(BC)
A
(BC)
suprimento
A
(BC)
produção
A
(BC)
distribuição
Média 0,40 0,47 0,41 0,49 0,32
Desvio-Padrão
(DP)
0,054 0,054 0,093 0,085 0,087
Máximo
0,55 0,62 0,68 0,80 0,54
Mínimo
0,26 0,35 0,23 0,29 0,07
Índices de
alinhamento
[0 – 0,25]
(0,25 – 0,5]
(0,5 – 0,75]
(0,75 – 1]
0%
96,9%
3,1%
0%
0%
73,1%
26,9%
0
1,5%
83,8%
14,7%
0%
0%
56,1%
43,1%
0,8%
18,5%
80%
1,5%
0%
N=130 casos
Baseado nos resultados constata-se que no Cluster de Baixo Custo, o alinhamento das
práticas de suprimento, produção e distribuição com a Estratégia de Baixo Custo é
considerado baixo, ou seja, a maioria das empresas apresenta alinhamento com essa estratégia
137
em um nível abaixo de 0,5. Ainda com base nesses resultados, é sugestivo que a maioria
dessas empresas deve apresentar níveis de alinhamento mais elevados com a Estratégia de
Enfoque em Baixo Custo, uma vez que as empresas desse cluster apresentaram uma média de
alinhamento mais elevada com essa estratégia, equivalente a 0,57 (Tabela 16).
5.9.3 Análise dos Índices de Alinhamento Vertical no Cluster de Estratégia de Enfoque
em Diferenciação
A Tabela 18 revela que no Cluster de Estratégia de Enfoque em Diferenciação, a
maior média de alinhamento dos 53 casos integrantes é com a Estratégia de Enfoque em
Baixo Custo, seguida pela própria Estratégia de Enfoque em Diferenciação. Ainda na análise
exploratória de correlação entre os atributos do suprimento, produção e distribuição nos
respectivos clusters (Figuras 11, 12 e 13 e Tabela 13), os resultados já apontavam uma
tendência de coexistência dessas duas estratégias no Cluster de Enfoque em Diferenciação.
Tabela 18 - Alinhamentos Verticais com os perfis teóricos das Estratégias Empresariais no Cluster de
Enfoque em Diferenciação
A
(D)
A
(BC)
A
(ED)
A
(EC)
Média
0,46 0,39
0,53 0,59
Desvio-Padrão
0,056 0,066 0,055 0,100
Mínimo
0,33 0,23 0,32 0,30
Máximo
0,56 0,50 0,61 0,76
N= 53 casos
Pela Tabela 19 verifica-se que 75,5% das empresas nesse cluster encontra-se em um
intervalo de alinhamento do suprimento, produção e distribuição com a Estratégia de Enfoque
em Diferenciação considerado de médio a alto, ou seja, correspondendo a um alinhamento
que varia de 50% a 75% aproximadamente. Os objetivos de desempenho de 92,5% das
empresas dentro desse cluster apresentam um alinhamento de médio a alto com a Estratégia
de Enfoque em Diferenciação. Todas as subestratégias de suprimento, produção e
distribuição, apresentam a maioria das empresas no cluster com um alinhamento acima de
50% aproximadamente. Há um maior número de empresas com maior alinhamento do
138
suprimento com a Estratégia de Enfoque em Diferenciação do que da produção e distribuição.
Pode-se dizer que pelo menos 54% das empresas desse cluster apresentam
alinhamento em todos os aspectos com a Estratégia de Enfoque em Diferenciação em um
nível acima de 0,5 de alinhamento. Chama-se a atenção para a presença de empresa com nível
de alinhamento considerado alto, acima de 0,75 no que se refere às práticas de produção
serem consistentes com a Estratégia de Enfoque em Diferenciação.
Tabela 19 - Análises Descritivas dos Alinhamentos Verticais no Cluster de Enfoque em Diferenciação
Alinhamentos com o perfil teórico da Estratégia de Enfoque em Diferenciação
Estatística
Descritiva
A
(ED)
A
d
(ED)
A
(ED)
suprimento
A
(ED)
produção
A
(ED)
distribuição
Média 0,52 0,57 0,53 0,49 0,53
Desvio-Padrão
(DP)
0,055 0,055 0,097 0,16 0,094
Máximo
0,61 0,66 0,73 0,80 0,75
Mínimo
0,32 0,31 0,28 0,05 0,36
Índices de
alinhamento
[0 – 0,25]
(0,25 – 0,5]
(0,5 – 0,75]
(0,75 – 1]
Percentual de
Empresas
0%
24,5%
75,5%
0%
Percentual de
Empresas
0%
7,5%
92,5%
0%
Percentual
de Empresas
0%
28,3%
71,7%
0%
Percentual de
Empresas
5,7%
39,6%
50,9%
3,8%
Percentual de
Empresas
0%
39,6%
60,4%
0%
N= 53 casos
5.9.4 Análise dos Índices de Alinhamento Vertical no Cluster de Estratégia de Enfoque
em Baixo Custo
No Cluster de Enfoque em Baixo Custo evidencia-se (Tabela 20) que a média dos
alinhamentos com essa estratégia é mais elevada do que os demais alinhamentos com as
outras estratégias. O alinhamento de enfoque em diferenciação também apresenta uma média
alta nesse cluster.
Verifica-se que as empresas classificadas no cluster de Estratégia de Enfoque em
Baixo Custo têm as suas práticas de suprimento, produção e distribuição bem mais alinhadas
139
com essa estratégia empresarial do que nos outros clusters (Tabela 21). Ou seja, a maioria das
empresas nesse cluster apresenta altos níveis de alinhamento com a estratégia do cluster.
Tabela 20 - Alinhamentos Verticais com os perfis teóricos das Estratégias Empresariais no Cluster de
Enfoque em Baixo Custo
A
(D)
A
(BC)
A
(ED)
A
(EC)
Média
0,45 0,39
0,52 0,57
Desvio-Padrão
0,056 0,052 0,066 0,111
Mínimo
0,29 0,25 0,28 0,27
Máximo
0,59 0,52 0,66 0,81
Verifica-se também que os objetivos de desempenho que apresentam uma maior
concentração de empresas num nível de alinhamento acima de 50% com a estratégia são
manifestados nesse cluster, bem como os demais aspectos relacionados às subestratégias de
suprimento, produção e distribuição. Destaca-se um grande percentual de empresas, 33%, que
apresentam um alto alinhamento, acima de 75%, em relação às práticas de distribuição com a
Estratégia de Enfoque em Baixo Custo.
Tabela 21 - Análises Descritivas dos Alinhamentos Verticais no Cluster de Enfoque em Baixo Custo
Alinhamentos com o perfil teórico da Estratégia de Enfoque em Baixo Custo
Estatística
Descritiva
A
(EC)
A
d
(EC)
A
(EC)
suprimento
A
(EC)
produção
A
(EC)
distribuição
Média 0,57 0,59 0,56 0,53 0,65
Desvio-Padrão
(DP)
0,11 0,067 0,122 0,15 0,17
Máximo
0,81 0,77 0,80 0,85 0,97
Mínimo
0,27 0,30 0,025 0,012 0,18
Índices de
alinhamento
[0 – 0,25]
(0,25 – 0,5]
(0,5 – 0,75]
(0,75 – 1]
0%
24,87%
71,07%
4,06%
0%
4,57%
94,42%
1,01%
1,52%
21,82%
74,12%
2,54%
5%
32,5%
58,9%
3,6%
1,52%
21,83%
43,65%
33%
N=197 casos
140
Com base nos resultados gerais e numa ordem decrescente de alinhamento vertical
entre as práticas e os objetivos de desempenho e as referidas estratégias empresariais, os
clusters classificam-se em:
1º Cluster da Estratégia de Enfoque em Baixo Custo = alto alinhamento com o perfil teórico
genérico da Estratégia de Enfoque em Baixo Custo.
2º Cluster da Estratégia de Enfoque em Diferenciação = médio a alto alinhamento com o
perfil teórico genérico da Estratégia de Enfoque em Diferenciação.
3º Cluster da Estratégia de Baixo Custo = baixo alinhamento com o perfil teórico genérico da
Estratégia de Baixo Custo.
5.10 ANÁLISES DE CORRELAÇÃO DOS ALINHAMENTOS VERTICAIS COM OS
MEIOS PARA GERAR ALINHAMENTO
No modelo de alinhamento da pesquisa, a variável independente que deve ser
correlacionada com o desempenho, é o alinhamento, ou seja, todos os quatro escores de
alinhamentos das quatro estratégias analisados anteriormente. Consequentemente, a variável
dependente do modelo de pesquisa é o desempenho.
No modelo de pesquisa, o alinhamento também assume uma posição de variável
dependente, ao ser relacionado com os meios geradores de alinhamento vertical e horizontal.
Como variável dependente, o alinhamento deveria ser maior, ou atingir índices mais elevados
ao serem utilizados meios ou recursos para gerar o alinhamento, seja para gerar alinhamento
vertical – desdobramento da estratégia da empresa para as áreas funcionais, seja para gerar
integração entre as funções - alinhamento horizontal. Na seqüência são apresentadas as
análises em relação aos meios que tendem a proporcionar maior alinhamento vertical e
horizontal.
5.10.1 Suposições inerentes à análise estatística dos escores dos alinhamentos
Para interpretar adequadamente os resultados das análises estatísticas dessas duas
141
variáveis, é prudente verificar se os dados atendem aos requisitos para as análises estatísticas
subsequentes.
Baseado nos resultados apresentados do Apêndice K é possível admitir que os dados
referentes às variáveis de alinhamento e de desempenho seguem uma distribuição normal. Os
dados destes alinhamentos (Apêndice K) quando relacionados com o desempenho apresentam
uma alta dispersão, mas com uma tendência linear, em que a Estratégia de Enfoque em Baixo
Custo parece apresentar uma maior linearidade do que os alinhamentos com as outras
estratégias.
O teste de igualdade de variâncias foi conduzido através da técnica de regressão linear
múltipla entre a variável dependente “desempenho” e as variáveis independentes
“comunicação”, “participação do gerente”, “integração” e “alinhamento com a Estratégia de
Enfoque em Baixo Custo” considerando exclusivamente os 197 casos do cluster de Enfoque
em Baixo Custo. A função que representa a relação de dependência entre estas variáveis pode
ser escrita da seguinte maneira:
D(cluster) = f (meios para gerar alinhamento vertical, meios para gerar alinhamento horizontal,
alinhamento vertical com a estratégia empresarial
)
D(cluster de enfoque em baixo custo) = f (comunicação, participação do gerente, integração,
alinhamento com a estratégia de enfoque em baixo custo
).
A partir da representação gráfica dos resíduos estudantizados versus os valores
dependentes previstos, obtidos a partir da regressão linear da função acima, percebe-se que
não há uma tendência crescente ou decrescente dos resíduos, demonstrando que há uma
constância dos mesmos ao longo dos valores das variáveis independentes. Pode-se admitir
que as variáveis dependentes, satisfação de desempenho e desempenho comparativo,
apresentam igualdade de variâncias ao longo das variáveis preditoras do modelo de regressão.
O propósito dessa pesquisa de alinhamento não é o de gerar um modelo de explicação,
mesmo porque os resultados das análises sugerem baixas correlações entre as variáveis
independentes (Figuras 11, 12 e 13) e dependentes. Os resultados devem ser interpretados
como tendências de melhoria de desempenho, e não como uma melhoria efetiva do mesmo.
Dessa maneira, é possível dar sequência às demais análises estatísticas que envolvem a
relação entre as variáveis.
142
5.10.2 Análise de Correlação entre os Alinhamentos e os Meios para gerar Alinhamento
Vertical
Alguns estudos de alinhamento buscam identificar as práticas ou os meios que ao
serem utilizados ou estarem presentes proporcionam às empresas alcançar alinhamento
estratégico. Alguns meios são comuns nos estudos dessa natureza, que são o planejamento
estratégico, a comunicação, o desenvolvimento de equipes de trabalho, a participação de
líderes funcionais em decisões estratégicas, etc. (LUFTMAN, 2000; KAPLAN; NORTON,
1997).
Tanto a revisão teórica como a fase qualitativa dessa pesquisa revelou que os meios
para gerar o alinhamento vertical das práticas com a estratégia empresarial, poderiam ser
identificados através de duas variáveis nessa pesquisa (MORITA; FLYNN, 1997):
comunicação da estratégia, medida através de cinco itens relacionados com planejamento
estratégico, compartilhamento de indicadores e assembléias para comunicação da estratégia
(questionário no Apêndice C) e participação do gerente de produção em decisões
estratégicas da produção e da empresa (questionário no Apêndice C).
Um dos pressupostos teóricos dessa pesquisa é que o alinhamento do suprimento,
produção e distribuição com as estratégias empresariais é função do quão bem a empresa
comunica a sua estratégia e do quanto ela estimula a participação do gerente em decisões
estratégicas. Ou seja, essas duas variáveis independentes tenderiam a contribuir positivamente
com a variável dependente – alinhamento com as estratégias empresariais de diferenciação,
baixo custo, enfoque em diferenciação e enfoque em baixo custo. A função do alinhamento
vertical com a estratégia e que representa essa relação de dependência com os meios
geradores de alinhamento é:
A(com a estratégia empresarial) = f (comunicação, participação do gerente)
A análise de correlação dos escores de alinhamento das estratégias com os meios para
gerar os alinhamentos verticais, com toda a amostra, mostrou (Tabela 22) que quanto maior é
a comunicação dos dirigentes e a participação do gerente em decisões estratégicas, menor
tende a ser o alinhamento das práticas com a Estratégia de Diferenciação e com a Estratégia
de Baixo Custo. Por outro lado, há uma tendência de um maior alinhamento dessas empresas
com as Estratégias de Enfoque em Diferenciação, mesmo não apresentando significância ao
nível de 0,05, e com a Estratégia de Enfoque em Baixo Custo.
143
No Cluster de Baixo Custo (Tabela 23), observou-se o mesmo resultado apresentado
na Tabela 22. Quanto maior a comunicação da estratégia e a participação do gerente nas
decisões estratégicas há uma tendência das empresas, nesse cluster, apresentarem menor
alinhamento das suas práticas de suprimento, produção e distribuição com a Estratégia de
Baixo Custo. Isso sugere que as empresas, mesmo classificadas nesse cluster, tendem a
desenvolver práticas que tem menor alinhamento com a Estratégia de Baixo Custo e talvez
maior alinhamento com a Estratégia de Enfoque em Baixo Custo, corroborado pelo resultado
apresentado na Tabela 16.
Tabela 22 - Correlações dos Alinhamentos dos perfis teóricos das Estratégias Empresarias com os Meios
para gerar Alinhamento Vertical na Amostra Global
Meios para gerar Alinhamento Vertical
A(D)
A(BC) A(ED) A(EC)
Comunicação da
Estratégia
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
-0,196**
0,000
400
-0,209**
0,000
400
0,018
0,725
400
0,242**
0,000
400
Participação do
Gerente
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
-0,188**
0,000
400
-0,117*
0,020
400
0,038
0,451
400
0,315**
0,000
400
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
No Cluster de Enfoque em Diferenciação (Tabela 23), além das correlações serem
baixas, elas não são significantes ao nível de 0,05. Pode-se interpretar esse resultado a partir
do sinal da correlação, que sugere uma baixíssima tendência de ao comunicar a estratégia e ao
estimular a participação do gerente, as decisões sobre as práticas de suprimento, produção e
distribuição serem conduzidas na direção da Estratégia de Enfoque em Diferenciação.
Tabela 23 - Correlações dos Alinhamentos com os Meios para gerar Alinhamento Vertical nos três
Clusters de Estratégias
Alinhamentos com os perfis teóricos das
Estratégias Empresariais
Comunicação da
Estratégia
Participação do Gerente
A(BC)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N(Cluster BC)
-0,158
0,073
130
-0,199*
0,023
130
A(ED)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N(Cluster de ED)
0,017
0,905
53
0,011
0,938
53
A(EC)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N(Cluster EC)
0,191**
0,007
197
0,315**
0,000
197
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
144
No Cluster de Enfoque em Baixo Custo (Tabela 23), as correlações entre o
alinhamento do Enfoque em Baixo Custo e a comunicação da estratégia e a participação do
gerente, são mais altas e significantes ao nível de 0,01. Mesmo assim, essas correlações não
permitem fazer inferências sobre a explicação de uma variável em relação a outra. A
interpretação cabível, também está relacionada com o sinal, ou seja, há uma tendência de
quanto maior for a comunicação e a participação do gerente, de exercer uma influência
positiva sobre o alinhamento. Isso tende a se manifestar pela utilização das práticas de
suprimento, produção e distribuição de acordo com o perfil teórico (Quadro 9) estabelecido
para a Estratégia de Enfoque em Baixo Custo.
5.10.3 Análise de Correlação entre os Alinhamentos e os Meios para gerar Alinhamento
Horizontal
O alinhamento horizontal é aquele gerado transversalmente entre as áreas funcionais,
onde as práticas desenvolvidas em uma área contribuem para o desenvolvimento das práticas
da outra, e assim sucessivamente até convergir para estratégia empresarial (alinhamento
vertical). O conceito subjacente a esse alinhamento é o da coerência interna entre as práticas,
no caso dessa pesquisa, entre o suprimento, produção e distribuição gerando sinergias entre os
processos. Para que essa coerência interna seja atingida é importante que ações sejam
desenvolvidas para propiciar esse alinhamento de práticas e contribuir para a performance da
empresa (KATHURIA et al., 2007; MILLER, 1992). Os resultados do alinhamento de
práticas, alinhamento horizontal ou coerência interna entre as três subestratégias já estão
apresentados nas Figuras 11, 12 e 13.
Para dar continuidade às análises é importante identificar com que frequência as
empresas pertencentes à amostra do estudo desenvolvem determinadas ações para
proporcionar o alinhamento horizontal. Tais ações foram identificadas em cada díade,
“suprimento – produção”, “produção – distribuição” e “suprimento – distribuição”, e foram
denominadas de “integração funcional”. Mesmo que as empresas utilizem meios e recursos
para gerar a integração funcional, isso não significa que as funções estejam de fato integradas,
mas teriam condições para isso. Essa possibilidade de não integração é devido aos
profissionais, representantes de cada área, apresentar a tendência de continuarem tomando
decisões no sentido de privilegiarem as suas respectivas áreas e não o todo funcional.
145
Entretanto, as empresas que dispõe desses meios e recursos, têm mais chances de alcançar a
integração funcional do que as empresas que não têm (KAPLAN; NORTON, 2006; HAX;
WILDE II, 2001).
Os meios considerados geradores da integração funcional que leva ao alinhamento
horizontal, que propicia com que as atividades sejam desenvolvidas de forma integrada e
coerente (Figura 11, 12 e 13), e cujos dados foram coletados com o auxílio do questionário
(Apêndice C) são: comitês para tomadas de decisão compartilhada, forças tarefa para
colaboração em projetos específicos, desenvolvimento de planos de ação conjuntos, e
frequência com que as decisões tomadas em um processo funcional dão apoio ao outro
processo daquela díade (WARD et al., 2007).
A Tabela 24 apresenta uma análise descritiva das médias e desvio-padrão das
respostas. Verifica-se uma homogeneidade nas médias sobre a utilização dos referidos meios
para gerar o alinhamento. Os valores de desvio-padrão do bloco dessas variáveis foram os
mais altos da pesquisa, caracterizando uma ampla variação de respostas. Verifica-se que as
médias em todas as díades e em todas as subamostras ficaram concentradas na região central
da escala. Isso significa que as ações voltadas para gerar a integração, nessas empresas, são
desenvolvidas com a mesma frequência em todas as díades, ou seja, numa frequência média,
numa escala que varia de “raramente” a “frequentemente”. Teoricamente, se esses meios
geradores de alinhamento estão sendo desenvolvidos numa frequência média nas empresas,
esse fato tende a não contribuir significativamente para aumentar os níveis de alinhamento
existentes na empresa.
Tabela 24 - Aspectos Descritivos dos Meios para gerar Integração Funcional
Médias Padronizadas (Desvio-Padrão)
Integração funcional nas
díades
Amostra
Global
N= 400
Cluster do
Baixo Custo
N= 130
Cluster Enfoque
em Diferenciação
N=53
Cluster Enfoque
em Baixo Custo
N=197
Suprimento e Produção
0,57 (0,31) 0,53 (0,30) 0,59 (0,31) 0,58 (0,32)
Produção e Distribuição
0,57 (0,30) 0,53 (0,29) 0,59 (0,31) 0,59 (0,31)
Suprimento e Distribuição
0,55 (0,30) 0,49 (0,28) 0,59 (0,31) 0,58 (0,31)
Integração Geral
0,56 (0,29) 0,52 (0,27) 0,59 (0,30) 0,58 (0,29)
Os testes de correlações a seguir, pretendem verificar exatamente essa influência da
utilização dos meios geradores de integração na obtenção de maior alinhamento das empresas
146
com suas respectivas estratégias. Essa relação entre as duas variáveis “meios para gerar
integração funcional” e “alinhamento” pode ser descrita da seguinte maneira:
A(estratégia empresarial específica) = f(meios para gerar integração “suprimento-
produção”, meios para gerar integração “produção-distribuição”, meios para gerar
integração “suprimento-distribuição”).
Ao testar a proposição dessa influência positiva da integração funcional estar
colaborando para o alinhamento vertical, percebe-se (Tabela 25), para os 400 casos da
amostra, a existência de correlações negativas significantes entre as integrações funcionais e o
alinhamento com as Estratégias de Diferenciação e de Baixo Custo.
Tabela 25 - Correlações entre as Integrações Funcionais e os Alinhamentos com os perfis teóricos das
Estratégias Empresariais
Integrações Funcionais nas díades
A(D) A(BC) A(ED) A(EC)
Suprimento e Produção
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
-0,254**
0,000
400
-0,191**
0,000
400
0,072
0,149
400
0,435**
0,000
400
Suprimento e Distribuição
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
-0,308**
0,000
400
-0,203**
0,000
400
0,014
0,776
400
0,439**
0,000
400
Produção e Distribuição
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
-0,321**
0,000
400
-0,150**
0,003
400
0,047
0,348
400
0,493**
0,000
400
Integração Geral
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
-0,308**
0,000
400
-0,190**
0,000
400
0,047
0,350
400
0,477**
0,000
400
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Em relação aos alinhamentos com as estratégias de Enfoque em Diferenciação e
Enfoque em Baixo Custo percebe-se (Tabela 25) uma tendência das integrações funcionais
exercerem uma influência positiva sobre o alinhamento das práticas de suprimento, produção
e distribuição com as referidas estratégias. Porém, as correlações significantes a um nível
máximo admitido de 0,05 se dá apenas com a Estratégia de Enfoque em Baixo Custo.
Ao verificar a tendência do efeito da integração funcional sobre o alinhamento no
cluster de Baixo Custo, constatou-se (Tabela 26) o mesmo resultado da amostra global.
Quanto maior é a “integração funcional” entre o suprimento, produção e distribuição, menor
tende a ser o alinhamento dessas práticas com a Estratégia de Baixo Custo. Isso tem sido
observado em análises anteriores (Figura 11, Tabela 17 e Tabela 23), em que as empresas
deste cluster demonstram baixo alinhamento com a Estratégia de Baixo Custo.
Neste cluster, verificou-se que a maior influência (Tabela 27) exercida pelos meios
147
para gerar “integração funcional” é em relação ao alinhamento com a Estratégia de Enfoque
em Baixo Custo, devido as correlações dos alinhamentos serem significativas e significantes,
em todas as três díades.
Tabela 26 - Correlações entre as Integrações Funcionais e os Alinhamentos das Estratégias em seus
respectivos Clusters
Alinhamento com o perfil teórico
das três estratégias
Suprimento e
Produção
Suprimento e
Distribuição
Produção e
Distribuição
Integração
Geral
A(BC)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
-0,245**
0,005
130
-0,159
0,071
130
-0,120
0,174
130
-0,186*
0,034
130
A(ED)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
-0,184
0,187
53
-0,197
0,157
53
-0,167
0,233
53
-0,188
0,178
53
A(EC)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
0,392**
0,000
197
0,324**
0,000
197
0,424**
0,000
197
0,398**
0,000
197
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Sobre o cluster de Enfoque em Diferenciação observou-se (Tabela 26) um resultado
contrário ao obtido na amostra global (Tabela 25). Naquela, as integrações funcionais
aparecem correlacionadas positivamente com o alinhamento de Enfoque em Diferenciação.
Tabela 27 - Correlações entre as Integrações Funcionais e os Alinhamentos das Estratégias no Cluster de
Baixo Custo
Alinhamentos com os perfis
teóricos das Estratégias
Suprimento e
Produção
Suprimento e
Distribuição
Produção e
Distribuição
A(D)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
-0,221*
0,012
130
-0,342**
0,000
130
-0,321**
0,000
130
A(BC)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
-0,245**
0,005
130
-0,159
0,071
130
-0,120
0,174
130
A(ED)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
0,065
0,460
130
0,003
0,969
130
0,017
0,849
130
A(EC)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
0,419**
0,000
130
0,531**
0,000
130
0,531**
0,000
130
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
No cluster dessa estratégia propriamente dita (Tabela 26), as correlações são negativas
com os meios para gerar integração. Mesmo não apresentando nível de significância de 0,05,
é demonstrada a mesma tendência do Cluster de Baixo Custo, ou seja, quanto maior é a
148
integração entre os setores do suprimento, produção e distribuição, menos as decisões tendem
a se direcionar para o desenvolvimento de práticas alinhadas com a Estratégia de Enfoque em
Diferenciação.
Ao analisar as correlações dos outros alinhamentos com as outras três estratégias no
Cluster de Enfoque em Diferenciação, verifica-se (Tabela 28) que quanto maior for a
integração funcional maior é a tendência das práticas ficarem alinhadas com a Estratégia de
Enfoque em Baixo Custo, devido às altas correlações e significantes ao nível de 0,05 com essa
estratégia.
Tabela 28 – Relações entre as Integrações Funcionais e os Alinhamentos das Estratégias no Cluster de
Enfoque em Diferenciação
Alinhamentos com os perfis
teóricos das Estratégias
Suprimento e
Produção
Suprimento e
Distribuição
Produção
e Distribuição
A(D)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
-0,586**
0,000
53
-0,607**
0,000
53
-0,547**
0,000
53
A(BC)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
0,044
0,756
53
-0,018
0,898
53
0,079
0,573
53
A(ED)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
-0,184
0,187
53
-0,197
0,157
53
-0,167
0,233
53
A(EC)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
0,652**
0,000
53
0,693**
0,000
53
0,683**
0,000
53
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Ainda em relação à Estratégia de Enfoque em Diferenciação, na análise exploratória
alinhamento horizontal entre práticas no cluster da Estratégia do Enfoque em Diferenciação,
já tinha se percebido um maior número de correlações entre práticas acima de 0,400,
entretanto, menos da metade dessas correlações eram de fato coerente com a Estratégia de
Diferenciação. Complementando, mais da metade dessas correlações se deram entre práticas
que se revelaram coerentes com as Estratégias de Baixo Custo e de Enfoque em Baixo Custo.
Nesse cluster, esse resultado dos meios para gerarem alinhamento horizontal terem mais
influência sobre a Estratégia de Enfoque em Baixo Custo, não surpreende, pois esse resultado
já vinha se manifestando em análises anteriores (Figura 13).
No Cluster de Enfoque em Baixo Custo, o resultado é coerente com análises anteriores
desse cluster e dessa estratégia (Tabela 23 e Tabela 25). O resultado obtido (Tabela 26)
demonstra que quanto maior for a utilização de meios e recursos para gerar integração
funcional entre os líderes do suprimento, produção e distribuição, o resultado dessa integração
149
tenderá a proporcionar um maior alinhamento de práticas com a Estratégia de Enfoque em
Baixo Custo. Observa-se que esse efeito é maior na díade “produção-distribuição”. De uma
forma geral, esse resultado é totalmente coerente e representativo da população das empresas
industriais pertencentes ao setor metal-mecânico. É importante verificar que as correlações
dos alinhamentos da Estratégia de Enfoque em Baixo Custo com as integrações funcionais são
maiores nos outros dois clusters do que no próprio cluster de Enfoque em Baixo Custo.
É importante comentar que em relação à Estratégia de Diferenciação, os alinhamentos
com essa estratégia apresentam correlações negativas tanto com os meios para gerar
alinhamento vertical quanto horizontal (Tabela 22 e Tabela 26). Isso confirma que as
empresas da amostra e das subamostras tendem a desenvolver as práticas de suprimento,
produção e distribuição de forma a estarem menos alinhadas com a Estratégia de
Diferenciação. Enquanto os escores de alinhamento das práticas relacionadas às outras três
estratégias aumentam, os escores de alinhamento das práticas relacionados à Estratégia de
Diferenciação diminuem.
5.11 ANÁLISE DE CORRELAÇÃO ENTRE OS ALINHAMENTOS E O
DESEMPENHO EMPRESARIAL
As análises de correlação do alinhamento com o desempenho foram feitas dentro dos
respectivos clusters de estratégia empresarial.
A Tabela 29 apresenta a análise de correlação dos alinhamentos com as duas variáveis
dependentes relacionadas ao desempenho empresarial, satisfação de desempenho e
desempenho comparativo aos concorrentes, no cluster de Baixo Custo. Os alinhamentos
considerados na análise de correlação foram: alinhamento vertical das práticas de suprimento,
produção e distribuição com a Estratégia de Baixo Custo do cluster (A
(BC)
), alinhamento dos
objetivos de desempenho do suprimento, produção e distribuição com a Estratégia de Baixo
Custo do cluster (A
d
(BC)
), alinhamento somente das práticas de suprimento com a Estratégia de
Baixo Custo do cluster (A
(BC)suprimento
), alinhamento somente das práticas de produção com a
Estratégia de Baixo Custo do cluster (A
(BC)produção
), alinhamento somente das práticas de
distribuição com a Estratégia de Baixo Custo do cluster (A
(BC)distribuição
).
Verifica-se pela Tabela 29, que não há correlação significante do alinhamento com
desempenho, ou seja, um maior alinhamento de práticas, seja no suprimento, na produção ou
150
Tabela 29 - Relação dos Alinhamentos Verticais com o Desempenho Empresarial no Cluster de Baixo
Custo
Alinhamentos com o perfil teórico do Baixo
Custo
Desempenho Comparado
aos concorrentes
Satisfação de Desempenho
Alinhamento Baixo
Custo
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
-0,113
0,202
130
-0,110
0,213
130
Alinhamento dos
Objetivos de
Desempenho
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
0,042
0,633
130
-0,077
0,382
130
Alinhamento do
Suprimento
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
0,089
0,316
130
-0,058
0,513
130
Alinhamento da
Produção
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
-0,029
0,744
130
-0,033
0,705
130
Alinhamento da
Distribuição
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
0,125
0,158
130
0,048
0,584
130
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
na distribuição, e um maior alinhamento dos objetivos de desempenho, ambos no sentido de
serem consistentes com a Estratégia de Baixo Custo não conseguem explicar um melhor
desempenho no Cluster de Baixo Custo.
A interpretação desse resultado pode ser atribuída ao fato de que as práticas ao estarem
alinhadas com este perfil teórico da Estratégia de Baixo Custo tendem a não proporcionar
uma melhoria de desempenho para essas empresas. Isso pode ser confirmado pelos resultados
da Tabela 30, onde foram mantidas as mesmas empresas classificadas no Cluster de Baixo
Custo e os alinhamentos da Tabela 29 foram substituídos pelos alinhamentos com o perfil
teórico da Estratégia de Enfoque em Baixo Custo. Os resultados em relação às correlações
mudaram totalmente, ou seja, as correlações negativas foram substituídas pelas correlações
positivas.
Mesmo as correlações sendo baixas, ou não apresentando a significância estatística ao
nível de 0,05, o importante é analisar a tendência dada pelo sinal da correlação. Essa
correlação positiva mostra uma tendência das empresas obterem melhor desempenho se elas,
mesmo estando no cluster de Baixo Custo, procurar alinhar as suas práticas de suprimento,
produção e distribuição, bem como os objetivos de desempenho dessas práticas à Estratégia
de Enfoque em Baixo Custo.
Concluindo, para o cluster de Baixo Custo, se as empresas procurarem alinhar as suas
práticas funcionais à Estratégia de Baixo Custo, a tendência é a não melhoria do desempenho.
151
Tabela 30 - Relação dos Alinhamentos Verticais da Estratégia de Enfoque em Baixo Custo com o
Desempenho Empresarial no Cluster de Baixo Custo
Alinhamentos com o perfil teórico do Enfoque
em Baixo Custo
Desempenho Comparado
aos concorrentes
Satisfação de Desempenho
Alinhamento Enfoque
em Baixo Custo
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
0,305**
0,000
130
0,282**
0,001
130
Alinhamento dos
Objetivos de
Desempenho
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
0,049
0,582
130
0,027
0,759
130
Alinhamento do
Suprimento
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
0,222*
0,011
130
0,082
0,355
130
Alinhamento da
Produção
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
0,184*
0,036
130
0,275**
0,002
130
Alinhamento da
Distribuição
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
0,245**
0,005
130
0,176*
0,045
130
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Entretanto, se alinharem essas práticas à Estratégia de Enfoque em Baixo Custo, a tendência é
de proporcionar melhor desempenho a essas empresas.
A Tabela 31 apresenta a análise de correlação dos alinhamentos das práticas de
suprimento, produção e distribuição, bem como dos objetivos de desempenho com a
Estratégia Empresarial de Enfoque em Diferenciação no Cluster de Enfoque em
Diferenciação. Os alinhamentos considerados na análise de correlação foram os mesmos da
analise anterior, só que voltados para a Estratégia de Enfoque em Diferenciação.
Verifica-se pela Tabela 31, que com exceção do alinhamento do suprimento, os
demais alinhamentos não apresentam correlações significantes. Verifica-se que a correlação
mais importante da análise, a do alinhamento da Estratégia de Enfoque em Diferenciação com
o Desempenho, também é negativa. Ou seja, tal como no Cluster de Baixo Custo, a
interpretação aqui é do sinal, ou seja, há uma tendência das empresas não terem uma melhoria
de desempenho se estas alinharem as suas práticas a esta Estratégia de Enfoque em
Diferenciação.
Da mesma forma como na análise anterior, manteve-se a amostra de empresas e
substituiu-se somente o alinhamento negativo pelo alinhamento com a Estratégia de Enfoque
em Baixo Custo. Aconteceu o mesmo que no Cluster de Baixo Custo, a correlação do
alinhamento da Estratégia de Enfoque em Baixo Custo com o Desempenho (Tabela 32) ficou
positiva, mas não significante a um nível de 0,05. Mesmo assim, isso mostra que há uma
tendência na melhoria de desempenho, se estas empresas alinharem as suas práticas com a
152
Estratégia de Enfoque em Baixo Custo e não com a Estratégia de Enfoque em Diferenciação.
Tabela 31 - Relação dos Alinhamentos Verticais com o Desempenho Empresarial no Cluster de Enfoque
em Diferenciação
Alinhamentos com o perfil teórico do
Enfoque em Diferenciação
Desempenho Comparado aos
concorrentes
Satisfação Desempenho
Alinhamento Enfoque
em Diferenciação
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
-0,201
0,149
53
-0,025
0,858
53
Alinhamento dos
Objetivos de
Desempenho
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
0,038
0,787
53
0,005
0,974
53
Alinhamento do
Suprimento
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
0,296*
0,031
53
0,203
0,145
53
Alinhamento da
Produção
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
0,015
0,912
53
0,079
0,576
53
Alinhamento da
Distribuição
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
0,054
0,698
53
0,002
0,987
53
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
A Tabela 33 apresenta a análise de correlação dos alinhamentos das práticas do
suprimento, produção e distribuição, bem como dos objetivos de desempenho com a
Estratégia de Enfoque em Baixo Custo no Cluster de Enfoque em Baixo Custo. Os
respectivos alinhamentos considerados são os mesmos das análises anteriores, só que voltados
para a Estratégia de Enfoque em Baixo Custo. Verifica-se que a correlação de 0,218 do
alinhamento das práticas de suprimento, produção e distribuição com o desempenho
empresarial no cluster de Estratégia de Enfoque em Baixo Custo, indica uma tendência na
melhoria de desempenho se as empresas alinharem as suas práticas à Estratégia de Enfoque
em Baixo Custo.
Tabela 32 - Relação do Alinhamento com o perfil teórico da Estratégia de Enfoque em Baixo Custo com o
Desempenho no Cluster de Enfoque em Diferenciação
Desempenho Comparado
aos concorrentes
Satisfação de
Desempenho
Alinhamento Enfoque
em Baixo Custo
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
,240
,084
53
,233
,093
53
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Os resultados apontam (Tabela 33) para baixas correlações mesmo entre aquelas que
153
têm significância ao nível de 0,05, o que não justifica fazer uma regressão linear para gerar
um modelo de explicação para a variável desempenho como uma função desses alinhamentos.
Com base nas análises da amostra de estudo e em suas estratificações nos três clusters,
é possível inferir que existem praticamente dois grupos de empresas ou dois tipos de
estratégias na amostra de estudo. O primeiro grupo é constituído pelas empresas que têm uma
estratégia predominantemente voltada para o baixo custo, seja para a liderança em custo ou
para o enfoque em custo. O segundo grupo tende a ser constituído por aquelas que não têm
uma estratégia predominantemente e que dentro de seus clusters também apresentam
associações de práticas com as outras estratégias.
Tabela 33 - Relação dos Alinhamentos Verticais com o Desempenho Empresarial
no Cluster de Enfoque em Baixo Custo
Alinhamento com o perfil teórico do
Enfoque em Baixo Custo
Desempenho Comparado aos
concorrentes
Satisfação Desempenho
Alinhamento Enfoque
em Baixo Custo
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
0,218**
0,002
197
0,128
0,074
197
Alinhamento dos
Objetivos de
Desempenho
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
0,123
0,086
197
0,005
0,941
197
Alinhamento do
Suprimento
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
0,045
0,526
197
0,033
0,648
197
Alinhamento da
Produção
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
0,011
0,875
197
0,124
0,083
197
Alinhamento da
Distribuição
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
0,070
0,329
197
0,075
0,294
197
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Para confirmar essa proposição foi realizada uma análise de clusters (Tabela 34).
Nessa análise foram considerados os escores padronizados de cada variável referente a
estratégia empresarial e que foram obtidas diretamente na coleta de dados: Diferenciação,
Baixo Custo, Enfoque em Diferenciação e Enfoque em Baixo Custo.
Pode-se dizer que aproximadamente 45% das empresas da amostra têm sua estratégia voltada
predominante para o Baixo Custo e 55% das empresas não tem suas práticas direcionadas
para uma estratégia única ou predominante. Esses resultados tendem a justificar a
predominância de empresas apresentando médios índices de alinhamento com as estratégias e
154
a presença de baixas correlações dos alinhamentos com estratégias específicas.
Aproximadamente 55% delas não têm uma estratégia predominante e suas práticas tendem a
não estarem alinhadas com nenhuma estratégia especificamente, que segundo Porter (1989)
não contribui para a vantagem competitiva ou para um resultado acima da média no setor.
Tabela 34 - Análise de Clusters das Estratégias Empresariais
Clusters
Estratégias Empresariais Genéricas
1
2 3 4
Estratégia de Diferenciação
0,0417 1,0000 0,1667 0,3750
Estratégia de Baixo Custo
1,0000 1,0000 1,0000 0,3000
Estratégia de Enfoque em Diferenciação
0,3750 1,0000 0,8125 0,7500
Estratégia de Enfoque em Baixo Custo
0,2000 0,8500 1,0000 0,5500
Número de Casos
88 114 91 107
N= 400 casos. K-means cluster.
A análise de clusters também foi realizada para agrupar os respondentes em relação
aos alinhamentos com os perfis teóricos das estratégias. Nesse caso (Tabela 35), pode-se
inferir que existe um único cluster que apresentou uma homogeneidade de casos alinhados
predominantemente com a Estratégia de Enfoque em Baixo Custo (cluster 2). Pode-se dizer
que aproximadamente 25% das empresas têm as suas práticas de suprimento, produção e
distribuição mais alinhadas com a Estratégia de Enfoque em Baixo Custo.
Tabela 35 - Análise de Cluster para os Alinhamentos com as Estratégias
Clusters
Alinhamentos com os perfis teóricos
das Estratégias Empresariais
1 2 3 4
Alinhamento em Diferenciação
0,3926 0,3272 0,5292 0,5620
Alinhamento em Baixo Custo
0,5232 0,4730 0,3636 0,2361
Alinhamento Enfoque em Diferenciação
0,3651 0,4148 0,6185 0,5167
Alinhamento Enfoque em Baixo Custo
0,4071
0,8153 0,6334 0,3018
Número de Casos
70 102 149 79
N= 400 casos. K-means cluster.
155
ANOVA da Análise de Cluster da Tabela 35
Cluster Error F Sig. Alinhamentos com os
perfis teóricos das Estratégias
Empresariais
Mean Square
df
Mean Square
df
Alinhamento Diferenciação
0,246
3 1,326E-03 396 185,814 0,000
Alinhamento Baixo Custo
0,101 3 2,287E-03 396 44,130 0,000
Alinhamento Enfoque em
Diferenciação
0,262 3 2,187E-03 396 119,678 0,000
Alinhamento Enfoque em Baixo
Custo
1,083 3 3,095E-03 396
349,955 0,000
A análise de variância ANOVA da Tabela 35 indica, através do valor da estatística F,
que o Alinhamento com a Estratégia de Enfoque em Baixo Custo foi o que mais contribuiu
para a solução dos clusters, devido a apresentar o valor mais alto (F=349,955) quando
comparado com as demais variáveis de alinhamento. Isso indica que a variável de
Alinhamento de Enfoque em Baixo Custo foi a que mais discriminou as empresas de cada
cluster.
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Ao evoluir de uma análise exploratória de correlações entre as práticas de suprimento,
produção e distribuição nos três clusters de estratégia empresarial, passando pela análise dos
índices de alinhamento, até a análise de correlação desses alinhamentos com o desempenho
das empresas, verificou-se uma tendência da Estratégia de Enfoque em Baixo Custo
apresentar resultados mais contundentes em todas as análises.
Os três clusters obtidos da estratificação da amostra global podem ser considerados
representativos da população do setor metal-mecânico. Os resultados mostraram que a
maioria das empresas instaladas nesse setor está configurada em cadeias de suprimento e,
portanto, suas competitividades estão baseadas não somente em custo/preço, mas também nas
demais prioridades competitivas referentes à qualidade, velocidade, flexibilidade e
confiabilidade. O que respalda essa constatação é os 67,8% (Tabela 5) das empresas
apresentando outras empresas industriais como seus principais clientes. Daí a obtenção de três
clusters cujas estratégias predominantes estão relacionadas com o Baixo Custo, Enfoque em
Diferenciação e Enfoque em Baixo Custo. Os atributos correspondentes ao perfil teórico de
cada uma dessas estratégias, revelaram serem coexistentes em todos os clusters de estratégia.
Este pode ser o motivo da Estratégia de Enfoque em Baixo Custo ter sido a única a apresentar
correlação positiva de seu alinhamento com o desempenho. Embora os perfis teóricos para as
quatro estratégias tenham sido construídos de forma genérica, independente de modelos
particulares de produção ou de configurações estruturais e espaciais específicas, o perfil
teórico dessa estratégia está mais alinhado com o perfil das empresas integrantes de cadeias
de suprimento. O perfil teórico (Quadro 9) para a Estratégia de Enfoque em Baixo Custo
contempla relações positivas com quase todos os atributos, em que nenhum deles apresenta
uma relação negativa com a estratégia. Pode-se inferir que o perfil teórico da Estratégia de
Enfoque em Baixo Custo é o que melhor retrata a realidade da população de estudo,
configurada predominantemente em cadeias de suprimento. Por estarem assim configuradas,
elas buscam serem competitivas em praticamente todos os aspectos, mesmo que teoricamente
sejam visualizados como trade-offs.
Os outros dois perfis teóricos elaborados genericamente, Estratégia de Baixo Custo e
Estratégia de Enfoque em Diferenciação (Quadro 9), apresentam relações positivas e
negativas entre os atributos e as respectivas estratégias, caracterizando-as mais como
estratégias puras. Entretanto, os resultados apontam que as empresas da amostra estão sob o
157
efeito da interação de cadeias de suprimento. Dessa maneira, elas tendem a desenvolver
atributos de diferentes estratégias, em diferentes níveis para atender de forma especial a cada
cliente. Sendo assim, é procedente que elas estejam mais alinhadas com o perfil teórico do
Enfoque em Baixo Custo, que por concepção está mais distante do modelo de estratégia pura.
É importante destacar que os perfis teóricos para as quatro estratégias foram
construídos genericamente, não contemplando a particularidade da interação das empresas
constituídas em cadeias de suprimento. Essa construção teórica foi intencional e considerou
cada empresa pesquisada como uma unidade de análise, cada uma estabelecendo a sua
estratégia de negócio, seja esta deliberada ou não. Caso as empresas da amostra estivessem
sob o efeito da interação de cadeias de suprimento, os próprios resultados indicariam o
desenvolvimento de um mix de atributos pertencentes a diferentes estratégias, como de fato
aconteceu.
Após essa explanação geral sobre o comportamento dos resultados, é importante
ressaltar os aspectos mais técnicos que corroboram com as conclusões dos alinhamentos
obtidos. Ao conduzir as análises estatísticas nos três clusters, um dos resultados foi a presença
de poucas correlações significantes no alinhamento horizontal entre as práticas de suprimento,
produção e distribuição, exatamente no cluster de Baixo Custo. Uma das correlações que se
destacou e é coerente com o contexto do baixo custo, foi entre a colaboração operacional – na
distribuição e a alternativa de fornecimento – no suprimento, apresentando um valor de
0,411** (Figura 11). Ao analisar as correlações dos atributos do suprimento, da produção e da
distribuição com a estratégia do próprio cluster, observou-se que as correlações mais altas
(em torno de 0,300) não estavam relacionadas com os atributos do perfil teórico genérico da
Estratégia de Baixo Custo (Quadro 9). Estes atributos foram: seleção estratégica de
fornecedores, alta tecnologia flexível e orientação para o cliente. A partir daí, percebeu-se que
as práticas nesse cluster não estavam totalmente alinhadas com o perfil teórico da Estratégia
de Baixo Custo. As empresas classificadas nesse cluster maximizaram os seus escores na
variável correspondente à Estratégia de Baixo Custo em detrimento das outras estratégias.
Entretanto, percebeu-se que as práticas no suprimento, na produção e na distribuição não
estavam sendo desenvolvidas de forma totalmente coerente e consistente com o perfil teórico
para a Estratégia de Baixo Custo.
Ao obter os escores de alinhamento para cada cluster de estratégia, novamente a
Estratégia de Baixo Custo apresentou um menor percentual de empresas com alinhamento
superior a 0,5 numa escala padronizada de 0 a 1. Esse alto índice de empresas com baixo
alinhamento com o perfil teórico da Estratégia de Baixo Custo repercutiu numa associação
158
negativa com os meios geradores de alinhamento vertical e horizontal. Ou seja, quanto mais
as empresas procuravam comunicar os seus objetivos e estimular a participação do gerente em
decisões estratégicas, bem como buscar integrar funcionalmente o suprimento, a produção e a
distribuição, mais as empresas apresentavam tendências de tomar decisões sobre as suas
práticas de forma a não convergir para o perfil teórico da Estratégia de Baixo Custo (Tabela
23 e Tabela 26). Ao analisar os alinhamentos com os perfis teóricos das outras estratégias
dentro do cluster de Baixo Custo constatou-se que as decisões das empresas acabavam se
direcionando mais para a Estratégia de Enfoque em Baixo Custo (Tabela 27 e Tabela 30), que
prioriza atributos comuns à Estratégia de Baixo Custo (Quadro 9) como: Alternativas de
Fornecimento e Processo Tradicional de Compras, Capacidade Constante e Verticalização da
Produção, Distribuição Centralizada e Colaboração Operacional. Pelo perfil teórico (Quadro
9), a Estratégia de Enfoque em Baixo Custo tende a priorizar além destes atributos, outros três
que por concepção seriam exclusivos do Enfoque em Baixo Custo e, não deveriam ser
priorizados pela Estratégia pura de Baixo Custo, são eles: Instalações Especializadas,
Orientação para o Cliente e Responsividade ao Cliente. Isso significa que as empresas que
adotam predominantemente a Estratégia de Baixo Custo, podem estar desenvolvendo também
atributos exclusivos do Enfoque em Baixo Custo, ou podem não estar priorizando como
deveriam os atributos do Baixo Custo. Daí, o resultado de uma correlação negativa entre o
alinhamento do perfil teórico da Estratégia de Baixo Custo e o Desempenho das empresas
dentro do cluster de Baixo Custo (Tabela 29). Para visualizar melhor esse resultado, realizou-
se uma análise descritiva de médias para todos os atributos das estratégias empresariais e das
estratégias de suprimento, produção e distribuição, exclusivamente para as empresas
pertencentes ao cluster de Baixo Custo (Tabela 36).
Com base na Tabela 36, é possível constatar que a média mais alta referente a
estratégia empresarial para as empresas desse cluster é realmente a da Estratégia de Baixo
Custo. Ao comparar as médias das variáveis das Estratégias de Suprimento, Produção e
Distribuição com o perfil teórico dessas variáveis na Estratégia de Baixo Custo, algumas das
médias mais altas destacadas na Tabela 36 não pertencem ao perfil teórico do Baixo Custo
(Quadro 9). São elas: Alta Tecnologia Flexível, Seleção Estratégica de Fornecedores,
Orientação para o Cliente e Responsividade. Isso leva a concluir, que as empresas nesse
cluster tendem a desenvolver práticas da estratégia empresarial ou do negócio
predominantemente voltadas para a Estratégia de Baixo Custo, porém as suas práticas de
suprimento, produção e distribuição não são desenvolvidas de forma totalmente coerente e
prevista de acordo com o perfil teórico estabelecido genericamente para a Estratégia de Baixo
159
Custo. Todas as demais análises estatísticas comprovaram que no cluster de Baixo Custo, a
maioria das empresas não estava alinhada o suficiente com a Estratégia de Baixo Custo para
apresentar correlações positivas com o desempenho.
Tabela 36 - Estatística Descritiva no Cluster de Baixo Custo
ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Média Desvio-Padrão
Estratégia de Baixo Custo 0,86 0,12
Estratégia de Enfoque em Diferenciação 0,63 0,16
Estratégia de Enfoque em Baixo Custo 0,75 0,16
Estratégia Diferenciação 0,41 0,22
Valid N (listwise)
130 130
ATRIBUTOS PRODUÇÃO
Capacidade Constante 0,56 0,18
Alta Tecnologia Flexível 0,57 0,23
Verticalização da Produção 0,61 0,19
Instalações Especializadas 0,46 0,25
ATRIBUTOS DO SUPRIMENTO
Relacionamento Estratégico Fornecedor 0,67 0,20
Seleção Estratégica de Fornecedor
0,77 0,17
Alternativa de Fornecimento 0,69 0,19
Processo Tradicional de Compras 0,58 0,19
ATRIBUTOS DA DISTRIBUIÇÃO
Distribuição Centralizada 0,53 0,28
Orientação para o cliente 0,78 0,18
Responsividade 0,85 0,16
Colaboração Operacional 0,68 0,19
Valid N (listwise) 130 130
Valores padronizados de 0 a 1.
A Tabela 37 confirma essa afirmação, todos os alinhamentos das práticas de
suprimento, produção e distribuição e dos objetivos de desempenho com o perfil teórico
construído para o Baixo Custo está correlacionado negativamente com a própria estratégia
empresarial de Baixo Custo do Cluster.
Tabela 37 – Relação entre os Alinhamentos e a Estratégia de Baixo Custo
Alinhamentos com o perfil teórico da Estratégia de Baixo Custo
Estratégia de Baixo Custo
Alinhamento Baixo Custo
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
-0,510**
0,000
Alinhamento dos Ob
j
etivos de
Desempenho com Estratégia de BC
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
-0,215*
0,014
Alinhamento suprimento-baixo custo
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
-0,342**
0,000
Alinhamento produção-baixo custo
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
-0,228**
0,009
Alinhamento distribuição-baixo cuso
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
-0,365**
0,000
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). N = 130 casos.
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
160
Por outro lado, as Estratégias de Enfoque em Diferenciação e de Enfoque em Baixo
Custo são conceitualmente opostas, mas nessa pesquisa elas se configuram como coexistentes
em seus respectivos clusters. Os resultados apontaram a existência de uma correlação
importante entre essas duas estratégias, correspondendo a 0,837** (Tabela 13) no cluster de
Estratégia de Enfoque em Diferenciação. Esse resultado sugere que nesse cluster as empresas
também têm enfoque para o baixo custo, tanto que uma estratégia consegue explicar a outra
quase que totalmente. As correlações entre as práticas, no alinhamento horizontal também se
revelaram mais numerosas e mais importantes nessa Estratégia de Enfoque em Diferenciação
(Figura 13), porém constatou-se que menos da metade delas é coerente com a Estratégia de
Enfoque em Diferenciação, sendo a maioria coerente com o Enfoque em Baixo Custo ou com
o Baixo Custo. Entretanto, esse cluster apresentou um elevado percentual de empresas
apresentando índice de alinhamento com a Estratégia de Enfoque em Diferenciação acima de
0,5. Já nas análises posteriores, as correlações entre os meios geradores de alinhamento e o
alinhamento com o perfil teórico da Estratégia de Enfoque em Diferenciação, foram
negativas, bem como com a variável dependente do modelo de alinhamento, o desempenho.
O resultado apontou a existência de uma baixa correlação, mas significante, somente do
alinhamento das práticas de suprimento com o desempenho, em um valor de 0,296** (Tabela
19). Esse resultado mostra uma tendência de melhoria no desempenho, no momento em que
as práticas de suprimento estiverem alinhadas com o perfil teórico da Estratégia de Enfoque
em Diferenciação.
Já os resultados relacionados ao cluster da Estratégia de Enfoque em Baixo Custo
superam os resultados dos três clusters, em termos de alinhamento horizontal de práticas
(Figura 13) e no que se refere a apresentar correlações mais altas em todos os três clusters
com os meios para gerar tanto alinhamento vertical, quanto horizontal (Tabelas 26, 27 e 28).
Além disso, o alinhamento com o perfil teórico da Estratégia de Enfoque em Baixo Custo foi
o único que apresentou correlação positiva com o desempenho das empresas (Tabelas 30, 32 e
33).
Ao concluir essa pesquisa é possível afirmar que existe o alinhamento de práticas,
alinhamento horizontal e alinhamento vertical, principalmente com o perfil teórico da
Estratégia de Enfoque em Baixo Custo, e numa incidência menor, com a Estratégia de
Enfoque em Diferenciação, ambos em índices de alinhamento considerados elevados, acima
de 50%. Sobre o alinhamento poder apresentar uma tendência de influenciar o desempenho
das empresas estudadas, esta só foi constatada com a Estratégia de Enfoque em Baixo Custo.
Com base nos resultados, é possível afirmar que o alinhamento contribui para o desempenho
161
das empresas estudadas, no momento que as práticas de suprimento, produção e distribuição
estejam alinhadas em níveis acima de 50%, sejam coerentes e consistentes com o perfil
teórico da estratégia empresarial.
Os resultados não demonstram a existência de uma relação direta entre alinhamento e
desempenho, devido às baixas correlações obtidas. Levando em consideração as premissas
estabelecidas para os perfis teóricos das quatro estratégias - diferenciação, baixo custo,
enfoque em diferenciação e enfoque em baixo custo – e também os casos analisados, os
resultados demonstram uma tendência do alinhamento das práticas de suprimento, produção e
distribuição com o perfil teórico da Estratégia de Enfoque em Baixo Custo influenciar
positivamente o desempenho dessas empresas estudadas.
Ressaltando o que já foi mencionado em partes anteriores, o resultado obtido nessa
pesquisa é representativo da população de estudo. As empresas integrantes da amostra estão
configuradas em cadeias de suprimento por pertencem ao setor metal-mecânico de Caxias do
Sul. Nesse setor, as empresas industriais desenvolvem operações similares, têm praticamente
o mesmo padrão tecnológico, produzem produtos similares, e estão integradas verticalmente
em cadeias produtivas, caracterizando-se como clientes e fornecedoras umas das outras. Essa
configuração em cadeias implica na maioria das empresas desenvolverem a mesma estratégia,
aquela impulsionada pela própria cadeia através de suas empresas líderes.
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
7.1 CONTRIBUIÇÕES TEÓRICAS E GERENCIAIS
A maioria dos estudos sobre alinhamento está baseada na construção de perfis teóricos
ideais, em cujos perfis estão expressos os comportamentos esperados das variáveis em relação
a um contexto estratégico ideal, adequadamente fundamentado. Estudos dessa natureza
revelam-se importantes, pois podem ser observados desvios de comportamento das variáveis
em relação ao comportamento esperado. Esses desvios são alvos de correções, de
realinhamentos, de alinhamentos a novos perfis, ou de sinais de obsolescência dos perfis
vigentes. O desvio é um sinal de que algumas práticas estão em desacordo com outras práticas
e com os padrões estabelecidos. Índices elevados de desvios, tal como foi o caso da Estratégia
de Baixo Custo, podem comprometer o desempenho das empresas e a sua competividade em
relação às outras empresas. Nesse sentido, mudanças podem ser planejadas no sentido de
mudar o padrão ou de ajustar-se novamente ao padrão. O que mais se verifica na prática das
empresas são os reajustes das operações ao padrão.
A grande particularidade do ambiente industrial é a regularidade com que esses
desvios acontecem. A maior parte é devido à própria dinamicidade inerente das cadeias
produtivas industriais, onde os padrões tornam-se cada vez mais efêmeros. Diante disso
pode-se afirmar que o alinhamento nas empresas industriais é menos estável e está sujeito a
vários realinhamentos ao longo do tempo. O alinhamento desse tipo de empresa deve ser
desenvolvido de maneira contínua e constante em decorrência das frequentes mudanças que
ocorrem no ambiente industrial, seja em operações, processos ou em técnicas de gestão
(MILLER, 1992).
As baixas correlações entre alinhamento e desempenho têm sido uma normalidade
nas pesquisas empíricas (SABHERWAL; CHAN, 2001; PAPKE-SHIELDS; MALHOTRA,
2001; RAYMOND; BERGERON, 2008; BERGERON et al. 2004). Nesse trabalho
compartilha-se do argumento dos autores, que a contribuição teórica está em poder atestar e
justificar que os baixos índices de alinhamento de um conjunto de práticas com determinadas
estratégias tendem a não contribuir para um melhor desempenho. Ao passo que a obtenção de
altos índices de alinhamento com a estratégia, em amostras de empresas consideravelmente
homogêneas, como por exemplo, grande porte, líderes de mercado, alto padrão tecnológico, é
163
possível confirmar uma melhoria significativa do desempenho empresarial, seja em
produtividade ou em lucratividade (CROTEAU; BERGERON, 2001).
Uma contribuição gerencial importante desse estudo foi a constatação de melhores
resultados de alinhamento em relação às estratégias de produção e de distribuição quando
comparadas à estratégia de suprimento. Isso pode ser decorrente das empresas ainda
visualizarem o suprimento como um processo predominantemente de compras e não de
desenvolvimento de estratégias voltadas para o suprimento. Já na estratégia de distribuição os
resultados se direcionam para a valorização de aspectos que tendem a dar mais atenção ao
cliente, mesmo quando a estratégia dominante está baseada no baixo custo. Isso pode estar
relacionado com a responsabilidade da própria empresa pela logística de atendimento ao
cliente, que tende cada vez mais a exigir atributos de serviço. Já no suprimento, os
determinantes da operacionalização da logística são definidos pela empresa, mas quem
operacionaliza é a empresa fornecedora. Esta pode ser uma das justificativas da estratégia de
suprimento ser percebida como menos estratégica e mais contratual nessa pesquisa.
Quando os estudos de alinhamento começaram, não havia a preocupação de relacioná-
lo diretamente com o desempenho das empresas (CHANDLER, 1962). O maior interesse era
mostrar que as empresas que apresentavam maior taxa de crescimento tinham suas operações
mais ajustadas à estratégia. Uma década depois esses estudos decolaram (RUMELT, 1974) e
se consolidaram para tentar explicar o desempenho a partir de alinhamentos. Entretanto, há
uma dificuldade inerente dos estudos de alinhamento que se refere a obtenção de medidas
objetivas de desempenho, em que esta é apresentada como a principal limitação pelas
pesquisas empíricas de alinhamento.
Então, como a maioria dos trabalhos faz uso de medidas subjetivas de desempenho e
estas medidas estão mais sujeitas a percepção do que ao resultado em si, a grande
contribuição teórica dos estudos de alinhamento é o próprio alinhamento. A contribuição do
alinhamento é disseminada em várias direções dentro de uma empresa, que aquilo que se
consegue avaliar em termos de desempenho é menor do que os efeitos gerados desse
alinhamento ao longo do tempo. Michael E. Porter conseguiu definir oportunamente a
importância de uma empresa em alinhar as suas práticas à estratégia empresarial, e que vai
além das medidas absolutas e objetivas de desempenho:
“...ajuste estratégico entre muitas atividades é fundamental, não somente para a
vantagem competitiva, mas para a sustentabilidade dessa vantagem. É mais difícil um rival se
igualar numa ordem de atividades inter-cadeadas fortemente do que meramente imitar uma
abordagem particular da força de vendas, ou de um processo tecnológico, ou até mesmo de
164
replicar um conjunto de características dos produtos.” (PORTER, 1996, p. 73).
Os resultados dessa pesquisa indicam que no ano de 2008, as empresas tinham as suas
práticas de suprimento, produção e distribuição simultaneamente mais alinhadas à Estratégia
de Enfoque em Baixo Custo, baseado no perfil teórico ideal, sendo coerente com o setor
metal-mecânico de Caxias do Sul. E ainda no ano de 2008, algumas das empresas
entrevistadas estavam menos ajustadas à Estratégia de Baixo Custo. Este foi o resultado
constatado através da pesquisa e que as empresas desconhecem e nem sequer relacionam o
baixo alinhamento com o perfil teórico dessa estratégia com a sua percepção de não
apresentar um melhor desempenho em relação às suas concorrentes, mas que esse trabalho
conseguiu captar. Os resultados de baixa correlação com o desempenho também podem estar
indicando que o perfil teórico das empresas desse setor que conjugam características de cadeia
de suprimento, não corresponde fielmente ao perfil teórico genericamente construído para a
estratégia de baixo custo.
Em relação à questão da pesquisa, os resultados demonstram que há uma tendência das
empresas com baixo alinhamento das suas práticas de produção e operações com o perfil
teórico da estratégia empresarial apresentar pior desempenho, e as empresas com maior
alinhamento de suas práticas com a estratégia, apresentarem melhor desempenho em relação
às demais empresas.
7.2 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
Um estudo fundamentado essencialmente na coleta de dados fica refém de algumas
variantes que não podem ser totalmente controladas, e consequentemente comprometerem a
análise dos dados e dos resultados. Uma delas está relacionada com a própria coleta dos
dados, que nesse caso foi por telefone, devido a garantia de uma maior taxa de resposta num
breve intervalo de tempo. Entretanto, não é possível ter certeza absoluta sobre quem está
respondendo às questões, e principalmente, sobre o comprometimento do respondente em
relação a resposta. Outra variante é o erro de registro de resposta associado ao fator humano,
o entrevistador.
Outro aspecto relacionado à limitação da pesquisa é sobre a coleta de dados com a
utilização de escalas. A escala é uma metodologia para obtenção indireta da informação.
Mesmo possuindo muita cautela para reduzir a percepção do respondente, a resposta através
165
de escalas, sejam elas nominais ou ordinais, estão bastante sujeitas à subjetividade e a
interpretação e influência pessoal do respondente em relação às respostas, podendo
comprometer a confiabilidade da medição, que nessa pesquisa é em relação à empresa e não
ao profissional.
Em relação à amostra obtida, esta é com certeza representativa do setor metal-
mecânico de Caxias do Sul. A evidência está no porte da maioria das empresas respondentes e
no tipo de estratégia predominante cujas práticas estão mais direcionadas para o baixo custo.
O tamanho da amostra colaborou para atender aos requisitos de análises estatísticas dos dados
e para conferir confiabilidade à escala de medição. Porém, a variância e a grande dispersão
dos dados, característico de grandes amostras, podem ter contribuído para a não obtenção de
modelos explicativos de regressão linear para as variáveis do modelo.
Uma limitação que repercutiu nas baixas correlações entre as variáveis independentes
e as variáveis dependentes é atribuída às empresas terem escores tanto de estratégias como de
alinhamentos nas quatro perspectivas estratégicas, Diferenciação, Baixo Custo, Enfoque em
Diferenciação e Enfoque em Baixo Custo. Ao longo do trabalho, sempre foi analisado o maior
escore obtido, entretanto, existem outros três escores de menor valor que correspondem às
outras três estratégias. A estratégia de maior escore é aquela considerada como a
predominante e que pelo pressuposto da pesquisa, tenderá a influenciar de maneira mais
incisiva os resultados de alinhamento. A maior parte dos estudos advoga que dificilmente uma
empresa adota uma estratégia pura. Sendo assim, a metodologia de obtenção dos escores é
correta, pois admite que as empresas desenvolvam ações nas quatro estratégias o que é
coerente com a realidade das empresas. Por outro lado, como esse escore é compartilhado
com os das outras três estratégias, impedindo a sua maximização absoluta, isso pode ter
contribuído para as baixas correlações dos alinhamentos com as estratégias dominantes.
Outra limitação do estudo é o alto percentual de empresas, aproximadamente 75%,
com menos de 20 funcionários, em que 23 empresas têm somente um funcionário, o
proprietário. Este respondeu a todas as questões, colocando-se na figura do profissional que
gerencia o suprimento, a produção e a distribuição, ou seja, o único tomador de decisão. O
porte da empresa pode influenciar na coerência dos resultados.
Uma limitação do estudo pode estar na própria escala do questionário, que não
considera a possibilidade dos três processos suprimento, produção e distribuição serem
gerenciados pelo mesmo profissional, podendo ter gerado dúvidas em alguns respondentes.
O modelo de Estratégias Empresariais Genéricas revelou ser apropriado para o estudo
de alinhamento e para a população das empresas industriais pertencentes ao setor metal-
166
mecânico de Caxias do Sul. Essa tipologia é mais fácil de ser traduzida em práticas
correspondentes às quatro estratégias.
Sobre as questões terem sido formuladas para identificar o desenvolvimento de
práticas revelou-se apropriada, pois contribuiu para reduzir o efeito da percepção do
respondente em relação à questão, embora o conjunto de pergunta/resposta seja de caráter
subjetivo.
A limitação que exige mais cautela na interpretação dos resultados dos alinhamentos
verticais com a estratégia empresarial está relacionada com a construção dos perfis teóricos
para as quatro estratégias. Estes podem estar sujeitos às convicções pessoais e idiossincráticas
do pesquisador, mesmo adotando-se a postura científica, exigida em todas as pesquisas
empíricas. Nesse sentido, um trabalho qualitativo com focus group pode auxiliar na
corroboração ou na reformulação desses perfis com base nas revisões conceituais e teóricas
dos constructos.
7.3 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
A amostra obtida é considerada grande, 400 casos, quando comparada às amostras de
estudos similares. A intenção de mantê-la grande está relacionada com o desejo de realizar as
análises estatísticas através de equações estruturais. O objetivo da utilização dessa técnica é
avaliar diferenças nos resultados ao utilizar ferramentas estatísticas com abordagens
diferentes.
Outra pesquisa poderia consistir na aplicação do mesmo questionário em empresas de
médio e grande porte do mesmo setor, onde existam de fato, os gerentes funcionais de
compras, de produção e de logística/vendas. Nestas empresas os processos tendem a estar
mais delimitados e organizados funcionalmente.
Com base nos resultados obtidos, podem ser realizados dois ou três estudos de caso,
na mesma população de estudo, para corroborar os resultados ou para buscar explicações que
não ficaram totalmente evidentes com as análises estatísticas.
Outra possibilidade de pesquisa futura consistiria em utilizar o mesmo banco de dados
e submetê-lo aos outros quatro modelos de ajuste proposto por Venkatraman (1989):
moderação, combinação, co-variação, mediação. O objetivo é confirmar os resultados
norteadores do relacionamento entre alinhamento e desempenho.
167
APÊNDICE A - QUADRO SÍNTESE SOBRE A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
RESPONDENTE: DIRETOR EXECUTIVO
QUESTÕES Frear Ltda. Lona S/A
Empresa
Frear Ltda. Lona S.A.
Data de fundação
1986 1954
Controle Acionário
Empresa A (51%) e Sócia americana (49%) Empresa B (51%), Fundo de Pensão (25%), Petrus (15%),
demais acionistas (9%).
Número de Funcionários (2008)
950 2.500
Linhas de produtos/ Principais Produtos
Freios pneumáticos e hidráulicos para veículos comerciais
(caminhões, ônibus e semi-reboques).
Lonas e pastilhas de freios, lonas industriais, sapatas,
revestimentos de embreagem para veículos e motores.
Capacidade de Produção
840 mil unidades de freios à tambor e 300 mil unidades de
freios à disco.
100 milhões de partes. Somente 95% da capacidade é
efetivamente utilizada.
Faturamento Bruto de 2007
R$ 295 milhões 523,6 milhões de reais
Projeção de Faturamento para 2008
R$ 395 milhões 575 milhões de reais
Setor e Segmento de Mercado
Setor metal-mecânico. Segmento de mercado é o de auto-
peças, principalmente as montadoras.
Setor metal-mecânico. Segmento de mercado é o de auto-
peças (automobilístico em geral).
Principais Clientes
Montadoras 65%
Mercado de exportação (EUA) 25%
Peças de reposição 10%
30% montadoras de veículos e 70% mercado de
reposição. Destes, 50% é mercado exportação e 50%
mercado nacional.
Participação de mercado
55% da produção nacional de freios e 75% do mercado com
todos seus produtos. Possui 100% do fornecimento para
algumas montadoras.
Montadoras de Veículos:
95% do mercado nacional.
Mercado de reposição: 60% do mercado nacional.
Internacional (EUA):
30% com mix de produtos
1) Desde quando a empresa faz
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PE)?
Quais profissionais participam do PE?
Desde a sua fundação. Todos os profissionais participam do
processo, desde a alta direção até os funcionários de nível
operacional. No entanto cada nível é responsável por uma
instância diferente do PE.
Como ferramenta gerencial faz 12 anos. Antes, o PE era
concebido na “cabeça” do Diretor Superintendente e
somente o nível de direção tinha acesso às informações
confidenciais.
2) Com que periodicidade é feito o PE?
O planejamento é realizado anualmente. Mensalmente são
realizados momentos de “Pensamento Estratégico” onde as
definições são avaliadas e corrigidas quando necessário. A
empresa também faz planos para 2 a 3 anos: um Plano
“Plurianual” com horizonte para 5 anos, revisado
Antes, há 12 anos atrás, o PE era anual com revisões
trimestrais. Hoje, o PE continua sendo anual e as revisões
são mais frequentes.
168
anualmente.
3) O que é definido nesse PE?
Diretrizes, objetivos e orçamentos. É realizado um fórum
onde são estabelecidas as estratégias e planos de ação para
cada área da empresa.
O PE está mais voltado para o Pensamento Estratégico, na
concepção da empresa é o mais importante. A maior
dificuldade do PE é a sua execução, pois esta necessita do
alinhamento dos 2.500 funcionários.
4) Qual é o NEGÓCIO da empresa, aquele em
que a empresa decidiu desenvolver
competências para poder conduzi-lo ao longo
dos anos?
O negócio da empresa é “Segurança em freios para
veículos comerciais”, um negócio focado e bem
direcionado para o objetivo fim da empresa, segundo
afirmação do respondente.
O Negócio definido no PE é: “Segurança no controle de
movimentos”, mas para a execução das atividades, o
negócio é produzir peças para conferir segurança no
setor automotivo.
5) O que a empresa faz para levar adiante o seu
NEGÓCIO? Qual é a sua ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL para enfrentar a
concorrência?
A empresa mescla a força da tecnologia da sócia americana
que possui centros de desenvolvimento em diversos países,
com a capacidade de investimentos e a vontade de crescer
de sua sócia brasileira.
- Ter competência técnica: capacidade de produção,
desenvolvimento e laboratórios, campo de provas;
- desenvolvimento de produtos com custo competitivo
global; e não competir em mercados de baixo preço.
6) De que forma a ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL é desdobrada para as demais
áreas funcionais?
A empresa utiliza indicadores que são transformados em
objetivos e podem ser facilmente visualizados pelos
envolvidos no processo. Isto se dá através do
desdobramento da estratégia em planos de ação.
Por conta do PE, ações específicas são desdobradas em
planos de ação com prazos, efeitos esperados das ações e
com matriz de responsabilidades. A estratégia empresarial
é alcançada através da execução do PE.
7) Qual é a ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO?
Ela está baseada em quais dimensões de
decisão?
A empresa mantém uma estratégia de nunca trabalhar no
limite da capacidade. Ela é responsável por 100% do
fornecimento de algumas empresas e tem que ter capacidade
para atender as alterações na demanda. Mantém 20% de sua
capacidade disponível..
Ela está baseada em ter volume, estoque de produtos
prontos, qualidade e repetibilidade; em implementar
melhorias, e em reduzir custo de para manter o preço
competitivo em determinados mercados.
8) Quais são os INDICADORES
CORPORATIVOS utilizados para medir o
alcance da estratégia empresarial?
Financeiros: renda, resultado sobre vendas, retorno sobre
patrimônio líquido, EBTDA. Mercado: participação,
crescimento, satisfação do cliente. Aprendizado: satisfação
dos funcionários. Internos: PPM, qualidade, acidentes de
trabalho. Meio Ambiente: consumos de luz, água, energia.
Fornecedor: desempenho do fornecedor.
Faturamento, CPV (custo dos produtos vendidos), lucro
líquido, custo fixo, EBTDA.
9) Todas as demais áreas funcionais conhecem
esses indicadores? Elas procuram desenvolver
as suas ações com base nesses indicadores?
Todas as áreas conhecem os indicadores e desenvolvem
ações baseadas neles.
Sim. Existe um Encontro de Gestão Mensal aonde se
reúnem todos os gestores (diretores e gerentes) e são
discutidos 32 indicadores.
10) Quais são OS MEIOS que a empresa utiliza
(a direção) para criar sinergias com e entre as
demais áreas funcionais?
Times de gestão multifuncionais para que todos conheçam
as metas e estratégias de todas as áreas e possam colaborar
entre si para o sucesso da empresa.
Reuniões mensais (diretores + gerentes + coordenadores)
para que as pessoas se sintam no mesmo barco. Programas
de equipes multifuncionais.
169
APÊNDICE B – QUADRO SÍNTESE SOBRE A ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
RESPONDENTE: GERENTE DE PRODUÇÃO
QUESTÕES Frear Ltda Lona S/A
Empresa:
Termas Sistemas Automotivos Ltda. (nome fictício) Letras S/A (nome fictício)
Capacidade de Produção:
840 mil unidades e a previsão é que feche o ano com produção de
800 mil unidades;
400.000 peças/dia
Número de Funcionários:
Total de 950 funcionários, destes, 650 trabalha diretamente na
produção;
2000 funcionários
Características da Área de Produção:
A produção é organizada por lotes de produto e ela se divide em
três processos básicos, são eles: fabricação, fabricação de
subproduto e montagem.
Fabricação
1) O Gerente de Produção participa da
formulação do Planejamento Estratégico?
Sim, todos os gerentes participam da coordenação do planejamento
e juntamente com as gerências formulam as diretrizes e as ações
que tem mais impacto na estratégia empresarial. Os diretores,
gerentes e coordenadores são responsáveis pela definição dos
pontos fracos, fortes, oportunidades e ameaças e definem as
estratégias gerais. Posteriormente todos os funcionários são
envolvidos no desenvolvimento do plano de ação.
Sim, em todas as fases. Antes era aplicada apenas a
matriz SWOT. Agora, além dela, os gerentes e diretores
fazem uma coleta de informações com o apoio de uma
consultoria externa. Após esta etapa, a coordenação se
envolve para disseminar as informações coletadas neste
processo.
.
2) O Gerente de Produção tem
conhecimento da estratégia empresarial? De
que forma obtém este conhecimento?
Todos os gerentes têm conhecimento da estratégia e auxiliam na
criação dos direcionadores. As principais estratégias ligadas a área
de produção: excelência, competitividade, intensificação de
mercado, crescimento, relacionamento com clientes. O foco da
empresa é em sistemas de freio para veículos comerciais com foco
na qualidade e economias de escala para preços competitivos.
Sim, todos participam do processo através do
planejamento estratégico.
3) De que forma a área de produção
colabora para alcançar a estratégia
empresarial? Qual é a missão de
manufatura?
A empresa contribui para a estratégia mantendo o foco na
qualidade: intensificando o desenvolvimento de pessoas,
melhorando os processos, buscando padronização dos processos e
utilizando ferramentas de produção como redução de setup,... .
Através do planejamento operacional que consiste no
cumprimento dos grandes indicadores como os prazos
de entrega, qualidade, refugo sempre em busca de
maior faturamento e menor custo. A missão da empresa
é atender o cliente da melhor forma possível aliando
baixo custo com alta qualidade.
4) Como a área avalia se está atingindo ou
não a estratégia empresarial? Quais são os
seus indicadores? O que eles refletem?
A área de produção define indicadores macro como custos fixos e
variáveis e receita líquida, e para auxiliar a monitoração destes
indicadores ela ainda mede a qualidade (PPM), segurança,
O planejamento operacional é realizado mensalmente e
nele se avalia e internaliza todos os indicadores
(produtividade, refugo, hora/ homem...). As ferramentas
170
eficiência, logística, giro de estoque... Estes indicadores estão
ligados às metas da área que são qualidade, atendimento, custos de
retrabalho e custos de rejeição que são vinculados a programas de
remuneração variável para motivar os funcionários a trabalhar na
busca destas metas.
são FCA (fato, causa, ação) e os 8 D’s (que refletem se
estou utilizando bem a máquina, se estou investindo
bem e se as peças/hora/homem estão ou não gerando
prejuízo).
5) Que tipos de decisões estratégicas são
necessárias para que o ambiente de
produção possa cumprir a sua “missão”
rumo a estratégia empresarial? De onde
eles são provenientes? Quem participa
dessas decisões
A principal decisão estratégica da área é como garantir um plano de
volume que atenda a demanda com custo mais baixo e esta meta é
medida com indicadores de custos fixos e variáveis e receita sobre
vendas. Neste ponto é muito importante planejar bem os recursos
com planos de investimento e redução de custos promovendo uma
máxima utilização das máquinas.
É preciso ficar atento às variações do mercado e as
decisões de quantidade de produção em relação à
variação da demanda (como horas extras...).
Tudo isso é proveniente de um planejamento
operacional, onde todas as gerências se reúnem para
decidir o que deve ser produzido para poder se adaptar
às variações do mercado.
6) Quais são os componentes da estratégia
de produção?
Os principais componentes são: alta eficiência, economia de escala,
alto índice de desempenho dos equipamentos, apoio da tecnologia
para reduzir custos e melhorar qualidade.
SPL (Sistema de Produção Lona), os 6 circuitos
(flexibilidade, produção, qualidade, quantidade,
velocidade (lead-time) e distribuição).
7) As funções de suprimentos e vendas têm
conhecimento da estratégia de produção? E
vice-versa? De que forma as pessoas
colaboram entre si para cumprir a principal
estratégia que é da manufatura?
Ambas as áreas conhecem as estratégias, oportunidades e ameaças.
Para isso são promovidas reuniões de times de gestão heterogêneos
formados por pessoas de diversas áreas (financeiras tra
b
alham com
produção, RH,...). Periodicamente são realizadas reuniões com os
coordenadores para tratar de assuntos diversos e o principal
objetivo é a busca do alinhamento dos times.
O planejamento estratégico é feito de forma conjunta
em reuniões que acontecem todas as terças-feiras.
Todos têm conhecimento da estrutura de produção, pois
nela é mostrada a situação da empresa em todos os
setores e unidades e avaliam os se os seus indicadores
estão sendo cumpridos.
8) Quais os meio utilizados pela direção da
empresa para criar sinergias entre as
demais áreas funcionais no que se refere ao
alcance da estratégia?
Times de gestão compostos por gerências e coordenações que
trabalham e realizam reuniões para garantir seu alinhamento, e
depois cada coordenador repassa as estratégias para a sua área e
este alinhamento ocorre em forma de cascata: 80% dos indicadores
são comuns para todas as áreas e somente 20% dos indicadores são
específicos.
Nas reuniões mensais é discutido todo o processo onde
todos os gerentes e diretores participam e tomam as
decisões pertinentes.
9) De acordo com as prioridades de
desempenho de manufatura, qual delas é a
mais importante para cumprir o papel da
manufatura? (Ordene em ordem de
importância)
1ª – Confiabilidade
2ª – Flexibilidade
3ª – Custo
4ª – Qualidade
5ª – Velocidade (Lead-Time)
6ª – Distribuição
1ª – Custo
2ª – Qualidade
3ª – Velocidade (Lead-Time)
4ª – Flexibilidade
5ª – Confiabilidade
6ª – Distribuição
10) Qual é a estratégia empresarial?
Ganhar dinheiro. O foco é o desenvolvimento de
produto para evitar a concorrência da Índia e da China.
171
APÊNDICE C: QUESTIONÁRIO ELETRÔNICO DA PESQUISA
Práticas estratégicas de suprimento, produção e distribuição em empresas do
setor metal-mecânico.
Prezado Respondente
O objetivo desse contato é coletar dados para uma pesquisa científica que está sendo conduzida por um grupo
de professores da Universidade de Caxias do Sul. Estes professores integram o grupo de pesquisa d
a
Universidade de Caxias do Sul, intitulado GEOL - Gestão Estratégica de Operações e Logística e que está
cadastrado junto ao CNPq - Conselho Nacional de Pesquisa. A pesquisa é de caráter puramente acadêmico, e
m
que as empresas a serem investigadas são as que pertencem ao Pólo Metal-mecânico de Caxias do Sul.
Tema da Pesquisa: Identificação de práticas estraté
g
icas de suprimento, produção e distribuição em
empresas do setor metal-mecânico. Esses dados serão coletados na forma de respostas em escalas de
intensidade, variando de 1 a 5, onde 1 é o pior resultado e 5 é o melhor resultado.
É
g
arantido anonimato a todos os respondentes e às suas respectivas empresas.
PARA INICIAR: Caso a empresa tenha várias unidades diversificadas de ne
g
ócio, você deverá
responder todas as questões considerando somente a sua unidade de ne
g
ócio com base no desempenho de
2008.
CARACTERIZAÇÃO GERAL DA EMPRESA
Por gentileza, responda as questões abaixo:
1) SUBSETOR INDUSTRIAL
A qual subsetor dentro do metal-mecânico a empresa
pertence?
1. Indústria Metalúrgica
2. Indústria Mecânica
3. Indústria de Material Elétrico e de
Comunicações
4. Indústria de Material para transporte
2) TIPOS DE CLIENTES
A maioria dos clientes da empresa são:
1. outras empresas industriais
2. empresas de comércio ou de serviços
3. consumidor final ou pessoa física
3) Tipos de produtos produzidos pela empresa
4) Seu cargo na empresa
5) Tempo que trabalha nesse cargo nessa empresa
6) PORTE DA EMPRESA – Nº DE FUNCIONÁRIOS
Número total de funcionários da sua unidade de negócio?
172
PARTE I – IDENTIFICAÇÃO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
I.1. Responda em uma escala de 1 a 5, qual é o seu grau de concordância com as seguintes afirmações:
Estratégia de Diferenciação
“A empresa desenvolve as seguintes práticas
estratégicas:...”
Não
Sei
1) ... investe na identificação da marca dos seus
produtos.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
2) ... departamento de marketing usa tecnologia e
métodos inovadores para pesquisas de mercado.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
3) ... treina constantemente os seus especialistas de
marketing.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
4) ... estimula o uso da inovação e da criatividade no
desenvolvimento das atividades.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
5) ... faz investimentos significativos em publicidade e
propaganda.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
6) ... faz pesquisas sobre oportunidades de crescimento
em novos mercados.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
Estratégia de Baixo Custo
Não
Sei
7) ... está sempre reduzindo os custos e as
despesas gerais da empresa.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
8) ... faz uma economia agressiva nas compras.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
9) ... direciona suas ações para obter alta participação
de mercado.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
10) ... está sempre minimizando os custos com
distribuição e logística.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
11)... adota uma política agressiva de com
p
etitividade
em preço no mercado.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
Estratégia de Enfoque em Diferenciação
Não
Sei
12) ... seus produtos e serviços estão totalmente
voltados para um mercado alvo específico.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
13) ... “abre mão” de clientes que não são lucrativos.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
14) ... fornece produtos e serviços que são exclusivos
para cada cliente.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
15) ... faz pesquisas permanentes sobre o crescimento
dos mercados em que atua.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
173
16) ... fabrica produtos para segmentos de mercado de
alto preço.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
Estratégia de Enfoque em Baixo Custo
Não
Sei
17) ... se empenha na construção de uma
reputação positiva dentro da indústria.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
18) ... supervisiona constantemente a atuação dos
trabalhadores da fábrica.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
19) ... controla rigorosamente a qualidade dos seus
produtos e serviços.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
20) ... faz treinamento contínuo com os trabalhadores
da fábrica.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
21) ... persegue a eliminação de todo e qualquer tipo de
desperdício.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
PARTE II – IDENTIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO, SUPRIMENTOS E
DISTRIBUIÇÃO
II.1. IDENTIFICAÇÃO DAS PRÁTICAS DA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
Qual é o seu grau de concordância com as seguintes afirmações?
2.1.1. CAPACIDADE CONSTANTE
“A capacidade de produção é administrada
da seguinte maneira:...”
Não
sei
22) ... todos os meses é estabelecido o mesmo
volume para produção.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
23) ... a produção é executada no limite máximo da sua
capacidade.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
24) ... o nível de utilização dos processos é constante,
não varia.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
25) ... as máquinas utilizadas são de alta produtividade.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
26) ... os recursos de produção não podem ficar
ociosos.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
2.1.2. ALTA TECNOLOGIA E
TECNOLOGIA FLEXÍVEL
“A tecnolo
g
ia de produção da nossa fábrica
é caracterizada por .....”
Não
Sei
27) ... equipamentos de alta tecnologia (CNC,
centros de usinagem computadori-
zados,robôs,células automatizadas, etc. ...).
1. 2. 3. 4. 5. 9.
28)... equipamentos e processos construídos dentro da
própria empresa.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
29)... processos computadorizados voltados para
precisão técnica dos produtos.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
174
30) ... alta flexibilidade para produzir produtos
diferentes.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
31) ... equipamentos para alta eficiência e alta
qualidade dos produtos.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
2.1.3. VERTICALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO
“O sistema de produção apresenta as
seguintes características: ....”
Não
Sei
32) ... todas as operações necessárias ao
produto são realizadas pela empresa.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
33)... a empresa produz a maioria das peças e módulos
dos seus produtos.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
34) ... a própria empresa faz a pesquisa e o
desenvolvimento dos seus novos produtos.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
35) ...a fábrica está subdividida em etapas de
“fabricação” e etapas de “montagem”.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
36)... operações de produção terceirizadas estão sendo
re-introduzidas na empresa.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
2.1.4. INSTALAÇÕES ESPECIALIZADAS
“As nossas instalações de produção estão
estruturadas....”
Não
Sei
37) ...para produzir um mix reduzido de
produtos.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
38)... em diferentes fábricas especializadas, cada uma
produzindo um único tipo de produto.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
39)...em diferentes unidades de negócio, cada uma com
a sua tecnologia e seus maquinários.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
40) ... em diferentes setores, cada um produzindo
totalmente um produto que é diferente dos outros
setores.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
41) ...em setores, dentro da fábrica, cujos processos
estão fisicamente separados para cada cliente.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
2.1.5. OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA
PRODUÇÃO
“Qual é a importância, em uma escala de 1 a 5,
onde 1= nenhuma importância e 5= máxima
importância, dos seguintes critérios para a
produção?”
Não
Sei
42) Redução dos custos gerais de produção.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
43) Qualidade em ausência de defeitos e no
desempenho do produto.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
175
44) Flexibilidade para mudar rapidamente o produto.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
45) Flexibilidade para mudar rapidamente o volume de
produção.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
46) Confiabilidade do processo e do produto.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
II.2. IDENTIFICAÇÃO DAS PRÁTICAS DA ESTRATÉGIA DE SUPRIMENTOS
2.2.1. RELACIONAMENTO
ESTRATÉGICO COM OS
FORNECEDORES
“Qual é o seu grau de concordância com as
seguintes afirmações sobre o relacionamento
com os fornecedores?”
Não
Sei
47) Os fornecedores participam ativamente do
desenvolvimento dos novos produtos.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
48) Auxiliamos os fornecedores-chaves a melhorarem a
sua qualidade.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
49) Temos relacionamento cooperativo (parceria e
alianças estratégicas) com os fornecedores-chaves.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
50) Temos um relacionamento de longo prazo com os
fornecedores.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
51) Compartilhamos informações estratégicas com
fornecedores chaves (desenho de produto, pesquisa,
custos,...).
1. 2. 3. 4. 5. 9.
2.2.2. SELEÇÃO ESTRATÉGICA DE
FORNECEDORES
“Que importância é dada aos seguintes critérios
para a seleção de fornecedor dos itens mais
caros, ou dos mais utilizados pela empresa?”
Não
Sei
52) Imagem e reputação do fornecedor.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
53) Cultura do fornecedor similar à cultura da nossa
empresa.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
54) Estabilidade financeira do fornecedor.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
55) Confiabilidade em compartilhar informações
confidenciais.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
56) Instalações do fornecedor.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
2.2.3. ALTERNATIVAS DE
FORNECIMENTO
“A empresa age da seguinte maneira em
relação à sua política de suprimento:...”
Não
Sei
57) ... tem mais de um fornecedor homologado
para cada item.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
176
58) ... conta com uma grande base de fornecedores.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
59) ... está sempre procurando novos fornecedores.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
60) ... evita a dependência de fornecedores únicos.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
61) ... cada item é suprido ao mesmo tempo por mais
de um fornecedor.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
2.2.4. PROCESSO TRADICIONAL DE
COMPRAS
“O processo de compras da MAIORIA DOS
ITENS para a produção tem as seguintes
características:...”
Não
Sei
62) ... aquisição de volumes maiores para
obtenção de descontos.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
63) ... não há contratos de fixação de preço com os
fornecedores.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
64) ... opção pelo fornecedor cujo preço do item é o
mais baixo.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
65) ...“leilão” de preços, mensais, com os fornecedores
homologados.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
66) ... o desempenho da empresa depende fortemente
da economia das compras.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
2.2.5. OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA
FUNÇÃO SUPRIMENTOS/COMPRAS
“Que importância é dada, pela sua empresa, em
uma escala de 1 a 5, onde 1= nenhuma
importância e 5= máxima importância, aos
seguintes requisitos no suprimento?”
Não
Sei
67) Preço do item.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
68) Qualidade do item.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
69) Flexibilidade de volume.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
70) Confiabilidade do prazo de entrega.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
II.3. IDENTIFICAÇÃO DAS PRÁTICAS DA ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO
2.3.1. DISTRIBUIÇÃO CENTRALIZADA
“Qual é o seu grau de concordância com as
seguintes afirmações sobre as práticas de
estoque de produtos prontos?”
Não
Sei
71) A empresa mantém estoque dos produtos
que fabrica.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
177
72) O estoque de produtos prontos está centralizado
numa mesma área física.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
73) Os pedidos dos clientes são atendidos diretamente a
partir do estoque de produtos.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
74) A produção somente é re-iniciada quando o estoque
atinge um nível pré-determinado.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
75) A logística de distribuição é iniciada somente após
o pedido do cliente.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
2.3.2. ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE
“A nossa empresa tem as seguintes ações em
relação aos clientes:....”
Não
Sei
76) ... fornece informações aos clientes sobre
os embarques de seus pedidos.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
77) ... faz a entrega dos produtos de acordo com as
necessidades dos clientes.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
78) ... proporciona aos clientes, um eficiente serviço de
pós-vendas.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
79) ... revisa a programação de entregas, para garantir o
atendimento às necessidades dos clientes.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
80) ... avalia a satisfação dos clientes.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
2.3.3. RESPONSIVIDADE AO CLIENTE
“A nossa empresa tem as seguintes ações em
relação aos clientes:....”
Não
Sei
81) ... cumpre o prazo de entrega prometido ao
cliente.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
82) ... resolve imediatamente uma necessidade urgente
do cliente.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
83) ... responde perguntas e dúvidas dos clientes no
tempo apropriado.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
84) ... corrige prontamente qualquer falha de entrega ou
do produto.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
85) ... atende, rapidamente, às mudanças de volume e
de mix de serviços.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
2.3.4. COLABORAÇÃO OPERACIONAL
EMPRESA – CLIENTE
“ O nosso relacionamento com os clientes
envolve....”
Não
Sei
86)... o compartilhamento “somente” de
informações relacionadas ao pedido
(quantidade, data de entrega,preço).
1. 2. 3. 4. 5. 9.
178
87) ... o compartilhamento de previsões de demanda e
de vendas.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
88) ... o gerenciamento mútuo da capacidade, a da
nossa empresa e a do cliente.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
89) ... o relacionamento exclusivamente comercial.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
90) ... um serviço de pós-venda somente para os casos
envolvendo problemas de qualidade.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
2.3.5. OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA
FUNÇÃO
A
TENDIMENTO/DISTRIBUIÇÃO
“Que importância é dada, PELO CLIENTE,
em uma escala de 1 a 5, aos seguintes
requisitos de distribuição?”
Não
Sei
91) Qualidade dos serviços logísticos
1. 2. 3. 4. 5. 9.
92) Confiabilidade do prazo de entrega.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
93) Flexibilidade na entrega de quantidades variáveis.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
94) Redução de custos logísticos.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
PARTE III - IDENTIFICAÇÃO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL
Responda como foram os seguintes desempenhos da empresa:
Coluna B Coluna C
Satisfação do desempenho:“este
desempenho em relação às metas
estabelecidas para 2008 foi .....”
Desempenho comparativo:
“o desempenho em relação aos seus
principais concorrentes, aqueles que
disputam diretamente os seus clientes e
com preços similares, nos últimos três
anos é...”
Medidores
Nada Totalmente
Satisfatório Satisfatório
NS
Muito pior Muito melhor
do que os concorrentes
NS
95) Lucratividade Líquida
em 2008? (% de lucro
líquido sobre as vendas )
1
2 3 4 5 9
1
2
3
4
5
9
96) Faturamento Líquido
em 2008 (R$/ano)?
1
2 3 4 5 9
1
2
3
4
5
9
97) Produtividade de 2008
(unidades/ano)?
1
2 3 4 5 9
1
2
3
4
5
9
98) Crescimento nas Vendas
(% de aumento do
faturamento líquido de 2008
em relação a 2007)?
1
2 3 4 5 9
1
2
3
4
5
9
99) Participação de
Mercado Nacional em 2008
do seu principal produto (%)
1
2 3 4 5 9
1
2
3
4
5
9
179
PARTE IV – IDENTIFICAÇÃO DAS PRÁTICAS GERADORAS DE CONSISTÊNCIA ENTRE
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E DE PRODUÇÃO
4.1. COMUNICAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Qual é o seu grau de concordância com as
seguintes afirmações sobre a comunicação da
estratégia pela empresa?
Não
Sei
100) A empresa comunica claramente a todos
os seus colaboradores, a missão, visão,
p
rincípios e objetivos de curto e longo prazo
presentes no Planejamento Estratégico.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
101) A direção da empresa faz assembléias com todos
os seus colaboradores para comunicar os resultados
atingidos.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
102) A direção da empresa compartilha os indicadores
não financeiros com o gerente de produção:
p
articipação de mercado, satisfação dos clientes,
produtividade, qualidade, custos e outros.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
103) A direção da empresa compartilha os indicadores
financeiros com o gerente de produção: Faturamento,
Lucratividade, ROI, ROA, ROS, EBTDA e outros .
1. 2. 3. 4. 5. 9.
104) A direção da empresa estabelece uma única
diretriz para todas as áreas funcionais de suprimentos,
produção e vendas/distribuição.
1. 2. 3. 4. 5. 9.
4.2. PARTICIPAÇÃO DO GERENTE DE PRODUÇÃO EM
DECISÕES ESTRATÉGICAS
Responda com que frequência o gerente de produção participa
das seguintes decisões:
Nunca Sempre
Não
Sei
105)... definição da estratégia empresarial.
1
2
3
4
5
9
106)... decisões envolvendo investimentos e
financiamentos de longo prazo.
1
2
3
4
5
9
107) ... formulação e revisão do planejamento
estratégico.
1
2
3
4
5
9
108) ... sobre a estratégia geral da empresa.
1
2
3
4
5
9
109) ... sobre a estratégia de produção.
1
2
3
4
5
9
4.3.IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO E
D
A PARTICIPAÇÃO DO GERENTE DA
PRODUÇÃO NA EXECUÇÃO DA
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Não
Sei
110) Qual é o grau de importância da
comunicação e da participação do gerente da
p
rodução no sucesso do desempenho da
1. 2. 3. 4. 5. 9.
180
empresa?
PARTE V – IDENTIFICAÇÃO DAS PRÁTICAS QUE INTEGRAM AS FUNÇÕES DE
SUPRIMENTOS, PRODUÇÃO E ATENDIMENTO
“Com que frequência as seguintes práticas são desenvolvidas na sua empresa para
g
erar compatibilidade
entre as decisões de suprimento, produção e distribuição?”
Suprimento – Produção
Raramente Frequentemente
Não
Sei
111) ... comitês entre (suprimento – produção) para
tomadas de decisão compartilhadas
1
2
3
4
5
9
... forças tarefas temporárias entre (suprimento –
produção) para colaboração em projetos específicos
1
2
3
4
5
9
... planos de ação visando coordenação entre
(suprimento – produção).
1
2
3
4
5
9
... com que frequência as decisões tomadas no
suprimento dão total apoio às atividades de
produção?
1
2
3
4
5
9
Suprimento – Distribuição
Raramente Frequentemente
Não Sei
112) ... comitês entre (suprimento – distribuição)
para tomadas de decisão compartilhadas.
1
2
3
4
5
9
... forças tarefas temporárias entre (suprimento –
distribuição) para colaboração em projetos
específicos.
1
2
3
4
5
9
... planos de ação visando coordenação entre
(suprimento – distribuição).
1
2
3
4
5
9
... com que frequência as decisões tomadas no
suprimento dão total apoio às atividades de
distribuição?
1
2
3
4
5
9
Produção – Distribuição
Raramente Frequentemente
Não Sei
113) ... comitês entre (produção – distribuição) para
tomadas de decisão compartilhadas.
1
2
3
4
5
9
... forças tarefas temporárias entre (produção –
distribuição) para colaboração em projetos
específicos.
1
2
3
4
5
9
... planos de ação visando coordenação entre
(produção – distribuição).
1
2
3
4
5
9
.. com que frequência as decisões tomadas na produção
dão total apoio às atividades de distribuição?
1
2
3
4
5
9
Dados da Entrevista:
Número da Empresa
181
APÊNDICE D: CORRELAÇÕES DOS ITENS DE MEDIÇÃO COM SUA
RESPECTIVA VARIÁVEL - OBTIDA DA ANÁLISE FATORIAL
Fatores da Análise Fatorial
(22 variáveis do estudo)
Número de Fatores
Extraídos
Máxima correlação
dentro do fator
Menor correlação
dentro do fator
1) Estratégia de
Diferenciação
1 0,791 0,661
2) Estratégia de Baixo Custo
1 0,750 0,587
3) Estratégia de Enfoque em
Diferenciação
1 0,783
0,513
4) Estratégia de Enfoque em
Baixo Custo
1 0,766 0,563
5) Capacidade Constante
1 0,763 0,634
6) Alta Tecnologia Flexível
1 0,853 0,635
7) Verticalização da
Produção
1 0,777 0,553
8) Instalações Especializadas
1 0,881 0,546
9)Objetivos de Desempenho
da Produção
1 0,814 0,672
10) Relacionamento Estra té gico
com Fornecedores
1 0,821 0,620
11) Seleção Estratégica de
Fornecedores
1 0,819 0,744
12) Alternativa de
Fornecimento
1 0,785 0,701
13) Processo Tradicional de
Compras
1 0,750 0,572
14) Objetivos de
Desempenho do Suprimento
1 0,811 0,680
15) Distribuição
Centralizada
1 0,904 0,688
16) Orientação para o
Cliente
1 0,842 0,689
17) Responsividade ao
Cliente
1 0,846 0,741
18) Colaboração
Operacional com o Cliente
1 0,809 0,731
19) Objetivo de Desempenho
da Distribuição
1 0,857 0,823
20) Satisfação com
Desempenho
1 0,833 0,676
21) Desempenho
Comparativo
1 0,870 0,810
22) Comunicação da
Estratégia
1 0,892 0,777
23) Participação do Gerente
nas decisões estratégicas
1 0,932 0,871
24) Integração Suprimento-
Produção
1 0,930 0,910
25) Integração Suprimento-
Distribuição
1 0,928 0,894
26) Integração Produção-
Distribuição
1 0,921 0,910
N=400
182
APÊNDICE E: ANÁLISE UNIVARIADA DE NORMALIDADE DOS DADOS PARA
AS VARIÁVEIS
Skewness ,133 e Kurtosis -,626 Skewness -,418 e Kurtosis -,253 Skewness -,51 e Kurtosis ,28
Skewness -,51 e Kurtosis ,28 Skewness -,62 e Kurtosis ,14
Skewness -,41 e Kurtosis ,39
Skewness -,46 e Kurtosis -,31
Skewness -,753 e Kurtosis ,599 Skewness -,131 e Kurtosis -,912
Skewness -2,123 e Kurtosis 8,78 Skewness -,581 e Kurtosis ,254 Skewness -,902 e Kurtosis 1,320
Estratégia de Baixo Custo Padronizada
1,00,88,75,63,50,38,25
Frequency
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Std. Dev = ,16
Mean = ,75
N = 400,00
Estratégia Diferenciação Padronizada
1,00,88,75,63,50,38,25,130,00
Frequency
100
80
60
40
20
0
Std. Dev = ,24
Mean = ,42
N = 400,00
Estratégia de Enfoque em Diferenciação Padronizada
1,00,88,75,63,50,38,25,130,00
Frequency
120
100
80
60
40
20
0
Std. Dev = ,19
Mean = ,65
N = 400,00
Estratégia de Enfoque em Baixo Custo Padronizada
1,00,88,75,63,50,38,25
Frequency
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Std. Dev = ,15
Mean = ,80
N = 400,00
Capacidade Constante padronizada
1,00,88,75,63,50,38,25,130,00
Frequency
140
120
100
80
60
40
20
0
Std. Dev = ,19
Mean = ,58
N = 400,00
Alta Tecnologia Flexível Padronizada
1, 00,88,75,63,50,38,25,130, 00
Frequency
120
100
80
60
40
20
0
Std. Dev = ,23
Mean = ,59
N = 400,00
Verticalização da Produção Padronizada
1,00,88,75,63,50,38,25,130,00
Frequency
120
100
80
60
40
20
0
Std. Dev = ,21
Mean = ,64
N = 400,00
Instalações Especializadas Padronizadas
1,00,88,75,63,50,38,25,130,00
Frequency
100
80
60
40
20
0
Std. Dev = ,26
Mean = ,48
N = 400,00
Desempenho da Produção Padronizado
1,00,88,75,63,50,38,25,130,00
Frequency
200
100
0
Std. Dev = ,15
Mean = ,85
N = 400,00
Relacionamento Estratégico Fornecedor Padronizado
1,00,88,75,63,50,38,25,130,00
Frequency
120
100
80
60
40
20
0
Std. Dev = , 21
Mean = ,67
N = 400,00
Seleção Estratégica de Fornecedor Padronizada
1,00,88,75,63,50,38,25,130,00
Frequency
140
120
100
80
60
40
20
0
Std. Dev = ,18
Mean = ,77
N = 400,00
Estratégia de Enfoque em Diferenciação Padronizada
1,00,88,75,63,50,38,25,130,00
Frequency
120
100
80
60
40
20
0
Std. Dev = ,19
Mean = ,65
N = 400,00
183
Skewness -,710 e Kurtosis ,719 Skewness -,505 e Kurtosis ,112 Skewness 1,006 e Kurtosis -,888
Skewness -,295 e Kurtosis -1,100 Skewness -1,387 e Kurtosis 2,717 Skewness -1,958 e Kurtosis 7,460
Skewness -,563 e Kurtosis ,086
Skewness -1,694 e Kurtosis 4,307 Skewness -,278 e Kurtosis ,314
Skewness ,258 e Kurtosis -,384 Skewness -,470 e Kurtosis -,684 Skewness -,894 e Kurtosis ,151
Skewness -,241 e Kurtosis -,941 Skewness -,269 e Kurtosis -,914 Skewness -,337 e Kurtosis -,956
Alternativ a de Fornecimento Padronizado
1,00,88,75,63,50,38,25,130,00
Frequency
140
120
100
80
60
40
20
0
Std. Dev = ,19
Mean = ,71
N = 400,00
Processo Tradicional de Compras Padronizado
1,00,88,75,63,50,38,25,130,00
Frequency
120
100
80
60
40
20
0
Std. Dev = ,19
Mean = ,60
N = 400,00
Desempenho Suprimento Padronizado
1,00,88,75,63,50,38,25,130,00
Desempenho Suprimento Padronizado
Frequency
300
200
100
0
Std. Dev = ,38
Mean = ,25
N = 400,00
Distribuição Centralizada Padronizada
1,00,88,75,63,50,38,25,130,00
Frequency
100
80
60
40
20
0
Std. Dev = ,30
Mean = ,53
N = 400,00
Orientação para o cliente Padronizada
1,00,88,75,63,50,38,25,130,00
Frequency
140
120
100
80
60
40
20
0
Std. Dev = ,19
Mean = ,79
N = 400,00
Responsividade Padronizada
1,00,88,75,63,50,38,25,130,00
Frequency
200
100
0
Std. Dev = ,14
Mean = ,87
N = 400,00
Colaboração Operacional Padronizada
1,00,88,75,63,50,38,25,130,00
Frequency
140
120
100
80
60
40
20
0
Std. Dev = ,19
Mean = ,69
N = 400,00
Desempenho Distribuição Padronizada
1,00,88,75,63,50,38,25,130,00
Frequency
300
200
100
0
Std. Dev = ,16
Mean = ,87
N = 400,00
Satisfação Desempenho Padronizada
1,00,88,75,63,50,38,25,130,00
Frequency
140
120
100
80
60
40
20
0
Std. Dev = ,17
Mean = ,65
N = 400,00
Desem
p
enho Com
p
arado aos concorrentes
p
adronizado
1,00,88,75,63,50,38,25,13
Frequency
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Std. Dev = ,18
Mean = ,58
N = 400,00
Comunicação da Estratégia Padronizada
1,00,88,75,63,50,38,25,130,00
Frequency
100
80
60
40
20
0
Std. Dev = ,28
Mean = ,59
N = 400,00
Participação do Gerente Padronizada
1,00,88,75,63,50,38,25,130,00
Participação do Gerente Padronizada
Frequency
120
100
80
60
40
20
0
Std. Dev = ,28
Mean = ,68
N = 400,00
Suprimento-Distribuição Padronizado
1,00,88,75,63,50,38,25,130,00
Frequency
100
80
60
40
20
0
Std. Dev = ,31
Mean = ,56
N = 400,00
Produ
ç
ão-Distribui
ç
ão Padronizado
1,00,88,75,63,50,38,25,130,00
Frequency
100
80
60
40
20
0
Std. Dev = ,30
Mean = ,57
N = 400,00
Suprimento-Produção Padronizado
1,00
,88
,75
,63
,50
,38
,25
,13
0,00
Frequency
100
80
60
40
20
0
Std. Dev = ,31
Mean = ,57
N = 400,00
184
APÊNDICE F: TESTE DE LINEARIDADE – GRÁFICOS DE DISPERSÃO
Estratégia Diferenciação Padronizada
1,21,0,8,6,4,20,0-,2
Satisfação Desempenho Padronizada
1,2
1,0
,8
,6
,4
,2
0,0
-,2
Estratégia de Enfoque em Diferenciação Padronizada
1,21,0,8,6,4,20,0-,2
Satisfação Desempenho Padronizada
1,2
1,0
,8
,6
,4
,2
0,0
-,2
Estratégia de Baixo Custo Padronizada
1,21,0,8,6,4,2
Satisfação Desempenho Padronizada
1,2
1,0
,8
,6
,4
,2
0,0
-,2
Estratégia de Enfoque em Baixo Custo Padronizada
1,21,0,8,6,4,20,0
Satisfação Desempenho Padronizada
1,2
1,0
,8
,6
,4
,2
0,0
-,2
Estratégia de Enfoque em Diferenciação Padronizada
1,21,0,8,6,4,20,0-,2
Desempenho Comparado aos concorrentes pad
r
1,2
1,0
,8
,6
,4
,2
0,0
Estraté
g
ia de Enfo
q
ue em Baixo Custo Padronizada
1,21,0,8,6,4,20,0
Desempenho Comparado aos concorrentes padron
i
1,2
1,0
,8
,6
,4
,2
0,0
APÊNDICE G: MATRIZ DE COVARIÂNCIAS ENTRE AS VARIÁVEIS DEPENDENTES E INDEPENDENTES
Desempenho Comparativo
Satisfação Desempenho
Estratégia de Diferenciação
Estratégia de Baixo Custo
Estratégia de Enfoque
em Diferenciação
Estratégia de Enfoque em
Baixo Custo
Desempenho
Comparativo
0,0335
Satisfação
Desempenho
0,0187 0,0296
Estratégia de
Diferenciação
0,0064 0,0053 0,058
Estratégia de
Baixo Custo
0,0028 0,0031 0,011 0,0259
Estratégia
Enfoque Difer
0,0084 0,0078 0,017 0,0095 0,035
Estratégia
Enfoque BC
0,0040 0,0035 0,009 0,0086 0,007 0,022
Dese.co
mp.
Satisf
Dese.
CC
AT
VP
IE
Des.
Produ
RF
SF
AF
CT
Des.
Supri
DC
OC
RC
CO
Des.
Distri.
Com.
Estrat
Partic
Geren
Sup-
pro
Sup-
dis
Pro-dis
Desemp
Compar. 0,034
Satisfaç.
Desemp 0,019 0,030
CC 0,008 0,008 0,035
AT 0,004 0,008 0,017 0,055
VP 0,004 0,003 0,013 0,021 0,044
IE 0,009 0,006 0,018 0,017 0,023 0,065
Des.Pro
-0,002 0,000 0,003 0,007 0,013 0,008 0,023
RF 0,004 0,005 0,008 0,012 0,007 0,007 0,005 0,043
SF 0,005 0,003 0,008 0,008 0,008 0,007 0,007 0,016 0,034
AF 0,005 0,004 0,008 0,009 0,011 0,009 0,006 0,016 0,010 0,036
CT 0,007 0,005 0,013 0,011 0,011 0,015 0,004 0,011 0,009 0,014 0,037
Des.Sup 0,002 0,002 0,004 0,005 0,006 0,003 0,006 0,004 0,008 0,006 0,007 0,015
DC 0,008 0,005 0,008 0,009 0,015 0,020 0,010 0,008 0,012 0,005 0,016 0,006 0,092
OC 0,005 0,004 0,010 0,010 0,008 0,006 0,006 0,013 0,012 0,012 0,008 0,006 0,010 0,034
RC 0,002 0,002 0,004 0,006 0,005 0,004 0,004 0,007 0,009 0,008 0,005 0,005 0,005 0,010 0,020
CO 0,008 0,007 0,012 0,012 0,009 0,014 0,002 0,009 0,013 0,008 0,012 0,007 0,017 0,011 0,009 0,037
Des. Dis 0,004 0,001 0,006 0,009 0,008 0,004 0,006 0,005 0,010 0,005 0,005 0,008 0,012 0,012 0,008 0,009 0,025
Com.Est 0,010 0,010 0,013 0,015 0,010 0,017 0,000 0,017 0,005 0,015 0,011 0,003 0,005 0,010 0,006 0,014 0,003 0,078
Part.Ger 0,008 0,004 0,008 0,011 0,009 0,020 0,002 0,015 0,008 0,012 0,015 0,002 0,017 0,008 0,006 0,014 0,004 0,039 0,077
Sup-pro 0,015 0,010 0,017 0,022 0,020 0,028 0,003 0,019 0,011 0,016 0,017 0,006 0,020 0,017 0,012 0,024 0,009 0,039 0,043 0,097
Sup-dis 0,015 0,012 0,018 0,019 0,018 0,027 0,001 0,018 0,014 0,017 0,019 0,007 0,020 0,018 0,011 0,026 0,009 0,039 0,041 0,083 0,093
Pro-dis 0,014 0,010 0,018 0,021 0,021 0,029 0,005 0,016 0,013 0,019 0,020 0,008 0,023 0,017 0,010 0,026 0,010 0,036 0,042 0,079 0,082 0,092
N=400
186
APÊNDICE H: ANÁLISE DE IGUALDADE DE VARIÂNCIAS ENTRE AS
VARIÁVEIS INDEPENDENTES E AS VARIÁVEIS DEPENDENTES
Variáveis independentes da survey Satisfação de Desempenho
Teste F (significância)
Desempenho Comparativo
Teste F (significância)
1) Estratégia de Diferenciação
1,187 (0,250)
2,030 (0,003)
2) Estratégia de Baixo Custo
1,316 (0,189) 1,242 (0,237)
3) Estratégia de Enfoque em
Diferenciação
3,417 (0,000)
3,089 (0,000)
4) Estratégia de Enfoque em Baixo Custo
1,557 (0,089) 1,459 (0,123)
5) Capacidade Constante
3,156 (0,000)
2,260 (0,002)
6) Alta Tecnologia Flexível
1,786 (0,020)
0,738 (0,787)
7) Verticalização da Produção
1,561 (0,063)
1,752 (0,027)
8) Instalações Especializadas
1,664 (0,037)
1,535 (0,066)
9)Objetivos de Desempenho da Produção
0,849 (0,600)
1,333 (0,197)
10) Relacionamento Es t ra té gico c o m
Fornecedores
1,738 (0,031)
1,418 (0,119)
11) Seleção Estratégica de Fornecedores
0,882 (0,601)
1,768 (0,027)
12) Alternativa de Fornecimento
1,169 (0,281)
1,104(0,344)
13) Processo Tradicional de Compras
1,602 (0,0409)
2,294 (0,001)
14) Objetivos de Desempenho do
Suprimento
1,004 (0,436) 2,434 (0,011)
15) Distribuição Centralizada
1,410 (0,113)
1,471 (0,088)
16) Orientação para o Cliente
1,258 (0,213)
1,690 (0,039)
17) Responsividade ao Cliente
1,344 (0,185)
0,853 (0,603)
18) Colaboração Operacional com o
Cliente
2,161 (0,004)
2,489 (0,001)
19) Objetivo de Desempenho da
Distribuição
1,117 (0,340) 1,918 (0,023)
20) Satisfação com Desempenho
0,000 (0,000)
14,037 (0,000)
21) Desempenho Comparativo
14,630 (0,000)
0,000 (0,000)
22) Comunicação da Estratégia
1,992 (0,007)
1,452 (0,095)
23) Participação do Gerente nas decisões
estratégicas
1,076 (0,372) 1,596 (0,050)
24) Integração Suprimento-Produção
2,497 (0,001)
3,292 (0,000)
25) Integração Suprimento-Distribuição
2,438 (0,002)
2,991 (0,000)
26) Integração Produção-Distribuição
1,914 (0,018)
3,186 (0,000)
Oneway Anova (α = 0,05). N=400 casos.
187
APÊNDICE I: REGRESSÃO LINEAR MÚLTIPLA PARA O TESTE DE
IGUALDADE DE VARIÂNCIAS DAS VARIÁVEIS DEPENDENTES AO LONGO
DOS VALORES DAS VARIÁVEIS INDEPENDENTES
Scatterplot
Dependent Variable: Desempenho Comparado
Regression Standardized Predicted Value
3210-1-2-3
Regression Studentized Residual
3
2
1
0
-1
-2
-3
Scatterplot
Dependent Variable: Satisfação Desempenho
P
Regression Standardized Predicted Value
3210-1-2-3
Regression Studentized Residual
3
2
1
0
-1
-2
-3
-4
-5
240
188
APÊNDICE J: MATRIZ DE CORRELAÇÃO ENTRE AS VARIÁVEIS INDEPENDENTES DO MODELO DE ALINHAMENTO
Estratégia
ED
Estratégia
BC
Estratégia
ED
Estratégia
EC
CC AT VP IE Des.Prod. RF SF AF CT Des.Sup. DC OC RC CO
Estrat. BC
Pearson Correlation
,278**
Estrat.ED
Pearson Correlation
,384 ,316
Sig. (2-tailed)
,000 ,000
Estrat.EC
Pearson Correlation
,266 ,361 ,270
Sig. (2-tailed)
,000 ,000 ,000
CC
Pearson Correlation
,341 ,259 ,354 ,279
Sig. (2-tailed)
,000 ,000 ,000 ,000
AT
Pearson Correlation
,319 ,109 ,248 ,165 ,376
Sig. (2-tailed)
,000 ,030 ,000 ,001 ,000
VP
Pearson Correlation
,149 ,251 ,127 ,251 ,122 ,198
Sig. (2-tailed)
,003 ,000 ,011 ,000 ,014 ,000
IE
Pearson Correlation
,226 ,230 ,266 ,154 ,201 ,241 ,158
Sig. (2-tailed)
,000 ,000 ,000 ,002 ,000 ,000 ,002
Des. Prod.
Pearson Correlation
,226 ,243 ,237 ,320 ,246 ,182 ,195 ,158
Sig. (2-tailed)
,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,002
RF
Pearson Correlation
,261 ,193 ,242 ,204 ,217 ,213 ,271 ,192 ,209
Sig. (2-tailed)
,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
SF
Pearson Correlation
,237 ,156 ,315 ,181 ,349 ,240 ,277 ,304 ,145 ,271
Sig. (2-tailed)
,000 ,002 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,004 ,000
AF
Pearson Correlation
-,031 -,046 -,066 ,032 ,011 -,035 -,001 -,053 ,002 -,021 -,129
Sig. (2-tailed)
,537 ,357 ,186 ,525 ,830 ,490 ,986 ,290 ,967 ,672 ,010
CT
Pearson Correlation
,214 ,057 ,138 ,130 ,150 ,122 ,234 ,260 ,215 ,128 ,205 ,090
Sig. (2-tailed)
,000 ,255 ,006 ,009 ,003 ,015 ,000 ,000 ,000 ,010 ,000 ,073
Des.Sup.
Pearson Correlation
,230 ,252 ,311 ,257 ,295 ,223 ,211 ,125 ,222 ,342 ,353 ,345 ,216
Sig. (2-tailed)
,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,012 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
DC
Pearson Correlation
,091 ,210 ,204 ,351 ,135 ,172 ,154 ,106 ,194 ,244 ,342 ,299 ,179 -,031
Sig. (2-tailed)
,068 ,000 ,000 ,000 ,007 ,001 ,002 ,033 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,541
OC
Pearson Correlation
,246 ,207 ,291 ,232 ,338 ,267 ,213 ,292 ,085 ,237 ,371 ,215 ,338 -,055 ,292
Sig. (2-tailed)
,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,089 ,000 ,000 ,000 ,000 ,270 ,000
RC
Pearson Correlation
,194 ,250 ,229 ,280 ,201 ,247 ,233 ,095 ,235 ,165 ,345 ,179 ,169 -,091 ,258 ,399
Sig. (2-tailed)
,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,058 ,000 ,001 ,000 ,000 ,001 ,068 ,000 ,000
CO
Pearson Correlation
,392 ,120 ,199 ,213 ,256 ,235 ,173 ,238 ,005 ,297 ,096 ,280 ,200 ,043 ,061 ,202 ,143
Sig. (2-tailed)
,000 ,016 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,920 ,000 ,056 ,000 ,000 ,393 ,226 ,000 ,004
Des.Dis.
Pearson Correlation
,307 ,115 ,122 ,215 ,164 ,165 ,151 ,282 ,055 ,252 ,155 ,236 ,290 ,033 ,197 ,160 ,158 ,257
Sig. (2-tailed)
,000 ,021 ,015 ,000 ,001 ,001 ,003 ,000 ,276 ,000 ,002 ,000 ,000 ,510 ,000 ,001 ,002 ,000
189
APÊNDICE K: ANÁLISE DAS SUPOSIÇÕES ESTATÍSTICAS PARA RELAÇÃO
“ALINHAMENTO - DESEMPENHO”
Alinhamento Diferenciação
,6 5 0
,6 2 5
,
6
00
,
5
75
,
5
5
0
,
5
2
5
,5 0 0
,4 7 5
,
4
50
,
4
25
,
4
0
0
,
3
7
5
,3 5 0
,3 2 5
,
3
00
Alinhamento Diferenciação
Frequency
50
40
30
20
10
0
Std. Dev = ,06
Mean = ,459
N = 400,00
Alinhamento Baixo Custo
,
53
8
,513
,
48
8
,463
,4
3
8
,413
,3
8
8
,363
,3
3
8
,
31
3
,288
,
26
3
,238
Alinhamento Baixo Custo
Frequency
50
40
30
20
10
0
Std. Dev = ,06
Mean = ,396
N = 400,00
Alinhamento Enfoque em Diferenciação
,725
,700
,675
,650
,625
,600
,575
,550
,525
,500
,475
,450
,425
,400
,375
,350
,325
,300
,275
Alinhamento Enfoque em Diferenciação
Frequency
70
60
50
40
30
20
10
0
Std. Dev = ,06
Mean = ,522
N = 400,00
Alinhamento Enfoque em Custo
,
82
5
,77 5
,7
2
5
,6
7
5
,62 5
,5
7
5
,5
2
5
,47 5
,42 5
,3
7
5
,32 5
,27 5
Alinhamento Enfoque em Custo
Frequency
50
40
30
20
10
0
Std. Dev = ,11
Mean = ,579
N = 400,00
Desempenho Comparado aos concorrentes padronizado
1,00,8 8,7 5,6 3,5 0,3 8,2 5,1 3
Desempenho Comparado aos concorrente
s
Frequency
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Std. Dev = ,18
Mean = ,58
N = 400,00
Satisfação Desempenho Padronizada
1,00,8 8,7 5,6 3,5 0,3 8,2 5,1 30,00
Satisfação Desempenho Padronizada
Frequency
140
120
100
80
60
40
20
0
Std. Dev = ,17
Mean = ,65
N = 400,00
Alinhamento Diferenciação
,7,6,5,4,3,2
Satisfação Desempenho Padronizada
1,2
1,0
,8
,6
,4
,2
0,0
-,2
Alinhamento Baixo Custo
,6,5,4,3,2
Satisfação Desempenho Padronizada
1,2
1,0
,8
,6
,4
,2
0,0
-,2
Alinhamento Enfoque em Custo
,9,8,7,6,5,4,3,2
Satisfação Desempenho Padronizada
1,2
1,0
,8
,6
,4
,2
0,0
-,2
Alinhamento Enfoque em Diferenciação
,8,7,6,5,4,3,2
Satisfação Desempenho Padronizada
1,2
1,0
,8
,6
,4
,2
0,0
-,2
Scatterplot
Dependent Variable: Desempenho Comparativ
o
Regression Standardized Predicted Value
210-1-2-3
Regression Studentized Residual
3
2
1
0
-1
-2
-3
Scatterplot
Dependent Variable: Satisfação Desempenho
Regression Standardized Predicted Value
210-1-2-3
Regression Studentized Residual
3
2
1
0
-1
-2
-3
190
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