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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS
MÁRCIA PATRÍCIA SILVA DAS NEVES
ANÁLISE DA COOPETIÇÃO EM REDES HORIZONTAIS DE
PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS DO RS NA PERCEPÇÃO DOS
GESTORES DAS REDES
Porto Alegre
2009
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FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA
MÁRCIA PATRÍCIA SILVA DAS NEVES
ANÁLISE DA COOPETIÇÃO EM REDES HORIZONTAIS DE
PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS DO RS NA PERCEPÇÃO DOS
GESTORES DAS REDES
Orientador: Prof. Dr. Peter Bent Hansen
Porto Alegre
2009
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MÁRCIA PATRÍCIA SILVA DAS NEVES
ANÁLISE DA COOPETIÇÃO EM REDES HORIZONTAIS DE
PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS DO RS NA PERCEPÇÃO DOS
GESTORES DAS REDES
Dissertação apresentada como requisito parcial à
obtenção do grau de Mestre em Administração,
pelo Programa de Pós-Graduação em
Administração da faculdade de Administração,
Contabilidade e Economia da Pontifícia
Universidade Católica do Rio Grande do Sul.
Orientador: Prof. Dr. Peter Bent Hansen
Porto Alegre
2009
MÁRCIA PATRÍCIA SILVA DAS NEVES
ANÁLISE DA COOPETIÇÃO EM REDES HORIZONTAIS DE PEQUENAS E MÉDIAS
EMPRESAS DO RS NA PERCEPÇÃO DOS GESTORES DAS REDES
Dissertação apresentada como requisito parcial à
obtenção do grau de Mestre em Administração,
pelo Programa de Pós-Graduação em
Administração da faculdade de Administração,
Contabilidade e Economia da Pontifícia
Universidade Católica do Rio Grande do Sul.
Aprovada em:
BANCA EXAMINADORA:
____________________________________________________
Profa. Dr. Grace Vieira Becker
____________________________________________________
Profa. Dr. Mirian Oliveira
____________________________________________________
Prof. Dr. Carlos Alberto Diehl
____________________________________________________
Prof. Dr. Peter Bent Hansen (Orientador)
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Ficha Catalográfica elaborada por
Nívea Bezerra Vasconcelos e Silva CRB 10/1255
N518a Neves, Márcia Patrícia Silva das
Análise da coopetição em redes horizontais de pequenas e
médias empresas do RS na percepção dos gestores das redes /
Márcia Patrícia Silva das Neves. – Porto Alegre, 2009.
154 f. il.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade
de Administração, Contabilidade e Economia, PUCRS,
2009.
Orientador: Prof. Dr. Peter Bent Hansen.
1. Administração de Empresas. 2. Alianças Estratégicas
(Administração). 3. Redes Horizontais de Cooperação. 4.
Elementos Chave da Coopetição. 5. Empresas – Rio Grande do
Sul. I. Hansen, Peter Bent. II. Título.
CDD 658.047
AGRADECIMENTOS
Ao meu amigo e professor Peter Bent Hansen, orientador deste trabalho, pela brilhante
orientação, pelo incentivo, pelos conselhos, e pela competência profissional demonstrada,
nunca terei palavras suficientes para expressar todo o sentimento de gratidão que tenho por
este grande profissional.
Aos professores do MAN que com muita competência exerceram seu papel de
educadores, em especial as professoras Grace e Miriam pelas contribuições nos artigos e na
própria dissertação que com certeza engrandeceram em muito estes trabalhos.
Às secretárias do MAN, Jana, Flávia e Paula pelo carinho e dedicação que sempre
dispensaram a nós.
Aos colegas de Mestrado pelos momentos que passamos juntos e pelos valiosos
debates que tivemos em aula. Em especial agradeço a minha colega e amiga Camila Soder
pela amizade construída, pelas trocas de conhecimento, e pela parceria nas publicações.
Ao meus amigos professores Alisson, Paulo e Elaine por acreditarem em mim, e me
apoiarem em todo o desenrolar de minha vida acadêmica.
Aos empresários e equipes das redes Agafarma e Redecore pela atenção com a qual
me acolheram, permitindo assim a concretização desta pesquisa. A amiga e professora Letícia
Braga que sempre me atendeu com dedicação, solucionando minhas dúvidas e tornando
possível a proximidade com as redes estudadas.
Ao meu pai que é meu maior incentivador e amigo, estando sempre a meu lado quando
mais precisei nestes anos de Mestrado. À minha mãe que com ternura e amor cuidou para que
eu sempre fosse feliz acima de tudo. Aos meus irmãos que aceitaram a minha ausência e
sempre que estiveram ao meu lado trouxeram alegria. E à minha avó Zilda que esteve comigo
mesmo a distância todo o tempo me ajudando no que fosse preciso e torcendo por mim.
Ao meu marido que é meu maior parceiro nestes últimos seis anos da minha vida, meu
grande incentivador. E aos meus sogros Nine e Eduardo que me dedicaram carinho e atenção
sempre que precisei nestes últimos anos e foram grandes incentivadores.
Aos meus amigos, em especial as minhas amigas Bárbara e Renata que durante dois
anos compreenderam a minha ausência nos encontros de turma, nas festas, e me incentivaram
a buscar os meus objetivos.
A Deus que conduziu meus passos e permitiu a conclusão desta Dissertação!
Dedico este trabalho ao meu
marido Matheus pelo aprendizado
e amor incondicional que me
proporcionou .
O senhor é meu pastor e nada me
faltará. Salmo 23:1
RESUMO
Esta Dissertação estuda as Redes de cooperação Agafarma e Redecore do Estado do Rio
Grande do Sul ä luz da teoria da coopetição, que tem se apresentado como um campo de
estudo relevante da Administração Estratégica quando se pretende avaliar o relacionamento
nestas redes horizontais de cooperação. O objetivo geral desta pesquisa é analisar os
elementos-chaves que caracterizam a coopetição nas Redes Horizontais de pequenas e médias
empresas do Rio Grande do Sul. A estratégia de pesquisa adotada foi do tipo estudo de casos
múltiplos, com investigação qualitativa , que teve como técnica de coleta de dados entrevistas
com roteiro semi-estruturado em profundidade e análise documental. Os respondentes foram
associados e gestores das Redes Agafarma e Redecore. Os dados foram tratados e analisados
de forma separada a fim de se obter o resultado final. De acordo com os resultados, pode-se
inferir que os elementos-chaves da coopetição identificados a partir da teoria encontram-se
presentes nas redes estudadas, as quais possuem em graus diferentes todos os elementos
propostos. Destaca-se ainda que elementos como a complementaridade, igualdade e
reciprocidade, formadores da cooperação, são mais fortes na redes menor e mais nova, o que é
o caso da Rede Redecore. E elementos como concorrência, controle e padronização,
independência e análise de desempenho individual e coletivo, formadores da competição, são
mais freqüentes na rede maior e com mais tempo de mercado, o que é o caso da Rede
Agafarma.Por fim, observa-se que o equilíbrio entre os elementos formadores da coopetição
nas redes de empresas é fundamental para a sustentação e o crescimento das redes analisadas
no mercado.
Palavras-chaves: Coopetição, Redes Horizontais de Cooperação, Elementos-chaves da
coopetição.
ABSTRACT
This thesis has studied Agafarma and Redecore cooperation networks in the state of Rio
Grande do Sul (Brazil) under the co-opetition theory, a relevant field of study within the
Strategic Management when intending to evaluate the relationships among such cooperative
horizontal networks. The general objective of this research was analyzing the key elements
characterizing co-opetition in horizontal networks of small and medium enterprises based in
Rio Grande do Sul. The research strategy was a qualitative investigation of multiple case-
study, data being extracted from semi-structured deep interviews and documental analysis.
Respondents were associates and managers of Agafarma and Redecore networks. Data were
first individually treated and analyzed. Findings have shown that all the co-opetition key
elements identified according to the theory are present in the studied networks, in different
levels. It must also be highlighted that co-opetition forming elements such as
complementariness, equality and reciprocity are stronger in Redecore, the smaller and newer
network. Co-opetition formers such as competitiveness, control and standardization,
independence and analysis of individual and collective performance are more frequent in
Agafarma, the greater network having longer permanence within the market. Finally, it can be
noted that the balance among the co-opetition forming elements in business networks is
essential for sustainability and growth of the networks analyzed in the market.
Keywords: Co-opetition; Cooperative Horizontal Networks; Co-opetition key elements.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Mapa de orientação conceitual..................................................................................28
Figura 2- Desenho de Pesquisa.................................................................................................58
Figura 3- Logomarca da Rede Agafarma .................................................................................72
Figura 4- Logomarca da Redecore.......................................................................................... 85
Figura 5- Formação do processo de coopetição nas redes de PME’s.................................... 123
Figura 6- Relação entre os elementos-chaves presentes no modelo de coopetição para PME’s
proposto.................................................................................................................................. 124
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Características de alianças entre empresas............................................................. 25
Quadro 2 - Características das “Redes de Cooperação” do Programa da SEDAI-RS............. 30
Quadro 3- Combinações de Cooperação e Competição............................................................40
Quadro 4- Modelo Teórico da pesquisa: Elementos-chaves da coopetição em redes de
empresas................................................................................................................................... 47
Quadro 5- Modelo teórico da pesquisa para identificação dos Elementos-chaves da
Coopetição nas redes de PMEs................................................................................................ 54
Quadro 6- Resumo das fases da pesquisa................................................................................ 63
Quadro 7- Verificação da existência e avaliação da intensidade de ocorrência dos elementos-
chaves da coopetição na Rede Agafarma................................................................................. 82
Quadro 8- Verificação da existência e avaliação da intensidade de ocorrência dos elementos-
chaves da coopetição na Rede Redecore.................................................................................. 95
Quadro 9- Elementos-chaves da coopetição com intensidades de ocorrência similares nas
redes Agafarma e Redecore..................................................................................................... 86
Quadro 10- Elementos-chaves da coopetição com intensidades de ocorrência diferentes nas
redes agafarma e redecore........................................................................................................ 96
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................15
1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E QUESTÃO DE PESQUISA............................................16
1.2 OBJETIVOS GERAL E ESPECÍFICOS...........................................................................19
1.2.1OBJETIVO GERAL ........................................................................................................19
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS...........................................................................................19
1.3 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA..................................................................20
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO........................................................................................22
2 REDES DE EMPRESAS E COOPETIÇÃO....................................................................23
2.1 REDES DE EMPRESAS....................................................................................................23
2.1.1 Tipologias de alianças entre empresas.........................................................................23
2.1.2 Redes horizontais de empresas.....................................................................................27
2.1.3 Redes de cooperação no Rio Grande do Sul ...............................................................29
2.1.4 O Programa Redes de Cooperação no Rio Grande do Sul........................................32
2.2 COOPETIÇÃO EM REDES DE EMPRESAS...................................................................34
2.2.1 Conceitos sobre coopetição e competição.....................................................................34
2.2.2 Conceitos sobre Cooperação ........................................................................................38
2.2.3 Paralelo entre cooperação e competição nas redes.....................................................42
2.2.4 Elementos-chaves da Coopetição em Redes de Empresas......................................... 44
2.3 PROPOSTA DE UM MODELO PARA A IDENTIFICAÇÃO DOS ELEMENTOS-
CHAVES DA COOPETIÇÃO NAS REDES DE PMEs..........................................................52
3 MÉTODO DE PESQUISA .................................................................................................56
3.1 ESCOLHA E CARACTERIZAÇÃO DO MÉTODO........................................................56
3.2 UNIDADE DE ANÁLISE................................................................................................. 57
3.3 DESENHO DE PESQUISA............................................................................................... 57
3.4 ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA................................................... 59
3.4.1 Etapa 1 - Revisão bibliográfica.................................................................................... 59
3.4.2 Etapa 2 – Fase preparatória......................................................................................... 60
3.4.2.1 Diagrama de Afinidades............................................................................................... 61
3.4.2.2 Diagrama de Relações.................................................................................................. 62
3.4.3 Etapa 3 - Coleta de dados............................................................................................. 63
3.4.4 Etapas 4- Análise dos dados......................................................................................... 65
3.4.5 Etapa 5 – Estabelecimento das conclusões.................................................................. 65
3.5 PROCEDIMENTOS PARA CONFIABILIDADE DA PESQUISA................................. 65
4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS...........................................................67
4.1 DESCRIÇÃO DA COLETA DE DADOS........................................................................ 67
4.1.1 Entrevistas..................................................................................................................... 67
4.1.1. Documentos................................................................................................................... 69
4.2. O CASO DA REDE AGAFARMA.................................................................................. 69
4.2.1. Caracterização da rede Agafarma.............................................................................. 70
4.2.2 Análise do caso Agafarma: Identificação dos elementos-chaves da coopetição e
avaliação da intensidade destes elementos na Rede............................................................ 72
4.3 O CASO DA REDECORE................................................................................................ 83
4.3.1. Caracterização da Redecore....................................................................................... 83
4.3.2 Análise do caso Redecore: Identificação dos elementos-chaves da coopetição e
avaliação da intensidade destes elementos na Rede............................................................ 85
4.4. QUADRO RESUMO DOS CASOS ESTUDADOS.........................................................95
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................ 98
5.1 CONCLUSÃO................................................................................................................... 98
5.2LIMITAÇÕES DA PESQUISA.........................................................................................101
5.3PESQUISAS FUTURAS...................................................................................................101
REFERÊNCIAS....................................................................................................................103
APÊNDICES......................................................................................................................... 112
Apêndice A - PROTOCOLO DA PESQUISA................................................................... 113
Apêndice B – ROTEIRO DE ENTREVISTAS................................................................. 117
Apêndice C – DIAGRAMA DE AFINIDADES................................................................ 123
Apêndice D – DIAGRAMA DE RELAÇÕES ...................................................................124
ANEXOS............................................................................................................................... 125
ANEXO A - ASSOCIAÇÃO GAÚCHA DE FARMÁCIAS INDEPENDENTES............126
ANEXO B – REDECORE................................................................................................... 129
ANEXO C – DOCUMENTOS DAS REDES ESTUDADAS ...........................................138
15
1 INTRODUÇÃO
As pequenas e médias empresas (PMES) possuem papel fundamental na economia
mundial, sendo responsáveis pela geração de muitos postos de trabalho e formação de
renda. O mesmo acontece com as PMES brasileiras, que formam a maior parte do total das
empresas no país, possuindo poder assim de alavancar o desenvolvimento econômico
nacional e gerar emprego e renda (SEBRAE, 2007).
No entanto, estas empresas sofrem limitações provenientes de seu porte, que lhes
dificultam a exploração de seu potencial. Entre as dificuldades encontradas pelas PMEs
sobressaem-se menores escalas de compras e produção, pouca influência sobre o ambiente
externo, falta de recursos, barreiras legais e fiscais, dificuldades no acesso a crédito, a
avanços tecnológicos, a recursos de gestão, a fornecedores, o que têm levado muitas destas
empresas a se extinguirem nos primeiros anos de existência (SEDAI, 2008). Devido a isto,
muitas destas empresas, na busca de resolução de seus problemas, tem encontrado na união
e na cooperação, através de arranjos empresariais, uma forma de superar suas dificuldades e
manterem-se no mercado. Entre outros tipos de arranjos empresariais surgiram as redes de
cooperação entre empresas de pequeno e médio porte.
A partir da constituição destas redes de empresas, pode-se tornar possível a superação
de limitações, principalmente as referentes à diminuição nos custos de compra ou produção,
aumento da produção, diminuição nos custos com serviços especializados como jurídicos,
contábeis e, conseqüentemente, gerando aumento no lucro. Outras vantagens ainda podem
ser obtidas com a formação de redes de empresas, como troca de experiência e
conhecimento, marketing coletivo e fortalecimento da marca (SEDAI, 2008).
Contudo, devido às organizações estarem inseridas em um contexto que requer alta
capacidade de adaptação e desenvolvimento constante, outras questões requerem atenção
especial quando se trata de redes de empresas. É o caso da dificuldade na gestão destas
alianças, suas altas taxas de mortalidade, e o complexo paradigma da cooperação e
competição que ocorrem simultaneamente entre empresas associadas em redes.
Considerando-se estas limitações, entre outras, verifica-se a necessidade de formação da
capacidade de gerenciamento destas redes, principalmente quanto ao processo de
coopetição existente nas mesmas (LEÃO, 2005).
16
Neste contexto, o propósito desta pesquisa é contribuir na identificação dos elementos-
chaves que caracterizam a coopetição nas redes de pequenas e médias empresas do Rio
Grande do Sul.
1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E QUESTÃO DE PESQUISA
São vários os fatores que tornam importantes o estudo das pequenas e médias
empresas, sendo que Souza (1995) destaca os seguintes: estímulo à livre iniciativa e à
capacidade empreendedora; relações capital/trabalho mais harmoniosas; possível
contribuição para a geração de novos empregos e absorção de mão-de-obra, seja pelo
crescimento de PMEs já existentes, seja pelo surgimento de novas; efeito amortecedor dos
impactos do desemprego; efeito amortecedor das flutuações na atividade econômica;
manutenção de certo nível de atividade econômica em determinadas regiões; contribuição
para a descentralização da atividade econômica, em especial na função de complementação
das grandes empresas; e potencial de assimilação, adaptação, introdução e, algumas vezes,
geração de novas tecnologias de produto e processo.
No entanto, inseridas em um ambiente competitivo, as PMEs, na maioria das vezes,
apresentam certas dificuldades, tais como obter melhores preços e vantagens na compra de
matérias-primas e componentes, custos de participação em feiras, custos de campanhas
publicitárias, custos de reciclagem e treinamento da mão-de-obra, atualização tecnológica,
acesso a linhas de crédito e financiamento, custos de aluguel, e custos envolvidos na
exportação de produtos (BALESTRIN e VARGAS, 2004).
Outras desvantagens referem-se à falta de controle sobre o ambiente externo, tais
como, dificuldades na estrutura gerencial frágil, que normalmente é pouco formalizada,
não possui controles quantitativos, enfatiza resultados de curto prazo, e possui tomada de
decisão intuitiva (LEONE, 1999); maior vulnerabilidade aos efeitos da globalização, maior
dificuldade para absorção de inovações gerenciais e tecnológicas, e poder de barganha
reduzido (HASTENREITER FILHO, 2005). Com todas estas limitações, a taxa de
mortalidade das PMEs é maior do que a das grandes empresas. Por exemplo, a taxa de
mortalidade das microempresas no Brasil nos últimos anos foi bastante elevada, sendo
17
apenas de 8% a percentagem de empresas que abriram e continuaram em atuação até seu
quinto ano de vida (SEBRAE, 2008).
Assim, para ganhar vantagem competitiva frente aos competidores (JARILLO, 1988),
algumas PMEs passaram a constituir redes de empresas em diversos países do mundo. O
berço destas redes empresariais deu-se na Itália, na década de 1970, onde foram formadas
redes de pequenas empresas na região da Emilia Romagna por iniciativa dos próprios
empresários influenciados pela cultura local (LAGEMANN, 2004). Posteriormente estas
redes se estenderam para diversos outros países, as vezes por iniciativa dos próprios
empresários, as vezes por estímulo governamental, e de instituições de ensino e pesquisa. A
organização das Nações Unidas (ONU) possui ações para a formação de redes em países
em desenvolvimento como o México, Jamaica, Honduras, El Salvador, Nicarágua, Bolívia,
Marrocos, Paquistão, Índia, entre outros (UNIDO, 2001). No Brasil, a instituição
responsável pelo apoio às micro e pequenas empresas é denominada Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE). No Estado do Rio Grande do Sul
verifica-se o apoio da Secretaria de Desenvolvimento e Assuntos Internacionais (SEDAI),
para o desenvolvimento das PMEs, visto que esta secretaria desenvolveu o Programa
“Redes de Cooperação” em parceria com algumas universidades da região, que busca dar
suporte à formação e ao desenvolvimento das redes de empresas no Estado do Rio Grande
do Sul
Para Vinhas e Becker (2006) as pequenas empresas preenchem uma lacuna que as
grandes não possuem interesse em ocupar. Porém, para poderem ocupar espaço de forma
competitiva no mercado, elas precisam estar capacitadas e organizadas; daí a importância
de realizarem alianças estratégicas sob a forma de redes de cooperação.
As empresas ao unirem-se em redes buscam satisfazer suas necessidades e minimizar
suas deficiências. Como exemplos de vantagens que podem ser almejadas através da
formação destas redes cita-se: possibilidade de concentração do foco no core business,
melhoria na produtividade, redução dos custos, acesso a novos mercados, a novas
tecnologias, à mão-de-obra e fornecedores, aumento do poder de barganha em compras e
comercialização, troca de experiência, acesso a informações, acesso a instituições e
programas governamentais (ROMAN, 2007); proteção contra o ambiente externo
(ASTLEY e FOMBRUN, 1983); formação de reputação, adaptabilidade às mudanças de
mercado (POWELL, 1987); superação de barreiras legais e negociais (WALTERS,
18
PETERS e DESS, 1994); ganhos de escala (GOMES-CASSERES, 1994);
compartilhamento de riscos (BROUTHERS e WILKINSON, 1995); manutenção da
estabilidade no mercado e redução de incertezas (KOSA e LEWIN, 2000); diminuição da
rivalidade (PARK e UNGSON, 2001) e aprendizagem organizacional (KLOTZKE, 2002).
Neste sentido, pode-se observar com o anteriormente exposto os benefícios que a
atuação em redes de empresas pode proporcionar as PMEs. No entanto, alguns fatores
devem ser considerados pelos empresários antes de se engajarem nestas alianças, devido a
maior complexidade de gerenciamento das redes, ä perda parcial de autonomia, ao processo
paradigmático de cooperação e competição que ocorre ao mesmo tempo nestas
organizações, entre outros. Desta forma, a cooperação é recomendável quando os
benefícios suplantam os custos (JARILLO, 1988).
Visto que a literatura sobre redes possui lacunas referentes a tais fatores, justifica-se a
elaboração de pesquisas acadêmicas que busquem colaborar no entendimento de tais
dificuldades.
A literatura aborda a ocorrência de altas taxas de falhas e riscos para as redes de
empresas (BROUTHERS e WILKINSON, 1995). Dentre os diversos fatores que
atrapalham no sucesso das redes de empresas destacam-se as dificuldades aliadas ao
contexto das redes (PARK e UNGSON, 2001), proveniente de questões como a cooperação
e competição simultâneas – coopetição - (RANGAN e YOSHINO, 1996; PERKS e
EASTON, 2001; DAS e TENG, 2003).
Nesta nova lógica organizacional, de acordo com Lagemann (2004), as empresas
enfrentam um novo tipo de risco, o chamado risco relacional, referente à cooperação e à
competição simultâneas. O risco relacional inclui o oportunismo e a incerteza em lidar com
parceiros, que podem tentar agir em interesse próprio, sobrepondo-se ao interesse coletivo
(DAS e TENG, 1998).
Neste processo de coopetição as pequenas e médias empresas em redes são, ao mesmo
tempo, independentes e dependentes umas das outras; as suas culturas necessitam tornarem-
se compatíveis; os objetivos tem que ser aproximados ao máximo. Também os diversos
estilos gerenciais necessitam estarem em consonância; deve-se aprender a lidar com a
competição e com os conflitos de interesses entre os parceiros, buscando assim a adequada
gestão deste complexo processo, onde as empresas competem e cooperam ao mesmo
tempo.
19
No entanto, no passado o objeto quase que exclusivo da observação acadêmica era a
unidade empresarial isolada (ROMAN, 2007). O estudo sobre redes como disciplina
estratégica começou a ser realizado apenas nas últimas décadas, sendo considerado novo
tanto na teoria quanto na aplicação (OSBORN e HAGEDOORN, 1997), possuindo assim
algumas lacunas de pesquisa a serem preenchidas.
De acordo com Grandori e Soda (1995), a teoria de redes de empresas foi desenvolvida
a partir de diferentes óticas conforme as áreas dos pesquisadores, o que resultou em
fragmentação desta literatura.
Dadas às lacunas existentes na literatura e ä relevância do tema exposto, demonstrando
que através de uma gestão da coopetição pode-se agregar capacidade competitiva à rede e
às empresas associadas, apresenta-se a questão desta pesquisa: Como ocorre a coopetição
nas Redes Horizontais de PMEs, através de seus elementos-chaves, na percepção dos
gestores da rede? Partindo dessa questão de pesquisa, expõem-se, a seguir, os objetivos
gerais e específicos do trabalho.
1.2 OBJETIVOS GERAL E ESPECÍFICOS
Neste capítulo são apresentados os objetivos geral e específicos com a intenção de
orientar a realização da presente pesquisa.
1.2.1 OBJETIVO GERAL
Analisar a coopetição através dos seus elementos-chaves em Redes Horizontais de
PMEs do Rio Grande do Sul, segundo a percepção dos gestores das redes.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
20
Os objetivos específicos são:
a) Caracterizar as redes de pequenas e médias empresas à luz dos conceitos sobre
coopetição;
b) Identificar os elementos-chaves na estruturação da coopetição nas redes de
empresas;
c)Verificar a intensidade de ocorrência atribuída pelas redes aos elementos-chaves da
coopetição de acordo com os gestores das redes.
1.3 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA
Nos últimos anos, vem se desenvolvendo uma literatura sobre a análise dos
relacionamentos interorganizacionais. Algumas correntes científicas, como a economia
industrial, a sociologia organizacional, a teoria dos jogos, a teoria da dependência de
recursos, a ecologia populacional, a teoria institucional, entre outras, vêm empregando seus
esforços para o entendimento das complexas relações entre organizações (OLAVE e
AMATO NETO, 2001). O preceito básico destas correntes científicas indica que as
organizações que combinam seus recursos podem obter vantagem sobre os seus
competidores. Para isto, estas precisam cooperar entre si, a fim de adquirir e otimizar
recursos que sozinhas não possuiriam (OLAVE e AMATO NETO, 2001; POWELL,
KOPUT e SMITH-DOERR, 1996).
Segundo Nohria e Eccles (1992), dentre muitos fatores três destacam-se como os
principais motivadores para o aprofundamento e crescimento do número de estudos sobre
redes: a) a efetivação de um novo modelo de competição, onde as redes interfirmas
prevalecem frente ao antigo modelo de firmas organizadas hierarquicamente; b) a
tecnologia da informação diminui cada vez mais as distâncias geográficas das empresas
através de novas ferramentas de comunicação; c) a extensão do estudo deste tema para
diversas áreas do conhecimento, tornando assim o assunto redes de empresas
interdisciplinar e abrangente.
Desta forma, a crescente busca pela integração através de relacionamentos
21
interorganizacionais tem se apresentado como estratégia para se enfrentar um ambiente
incerto e turbulento, caracterizado pela forte competitividade, por crises e movimentos de
reestruturação (PEREIRA, VISENTINI e VENTURINI, 2006).
Neste sentido, a formação de redes entre empresas de pequeno e médio porte vem
ganhando destaque justamente por proporcionar resultados sinérgicos baseados na
complementaridade, compartilhamento, colaboração e conectividade de recursos e
capacidades (VINHAS e BECKER, 2006), oferecendo assim a possibilidade destas
empresas disporem de tecnologias e soluções que reduzam seus custos de transação
relativos ao processo de inovação, e aumentem a eficiência econômica e seu grau de
competitividade (OLAVE e AMATO NETO, 2001).
Em busca de uma resposta a esse cenário, e no intuito de reativar sua economia, o
governo do Rio Grande do Sul desenhou e implantou o Programa Redes de Cooperação em
2000, visando o fomento de redes empresariais, possuindo como objetivo buscar a
formação e efetivação de novas redes de micro e pequenas empresas, a fim de desenvolver
concomitantemente estas pequenas empresas da região sul do país (VERSCHOORE, 2006).
Este programa, segundo Verschoore (2006), se manteve vigorando na troca de governo em
2003 e perdurou até o ano de 2006, contando com a ajuda de sete universidades do Estado
Riograndense, tendo constituído aproximadamente 250 redes, em diferentes áreas de
atuação, tendo agregado a estas redes mais de 5.000 micro e pequenas empresas, atingindo
um faturamento coletivo anual próximo de R$ 1.000.000.000,00 (1 bilhão de reais).
Por outro lado, vem crescendo o interesse por tal temática ao longo dos anos, sendo
motivada pela reflexão de alguns autores, como, por exemplo, Perrow (1992), Human e
Provan (1997) e Verschoore (2006), que associaram a tipologia das redes de cooperação à
performance das PMEs, ou por pesquisas desenvolvidas por autores brasileiros, como
Casarotto e Pires (1999) ao estudarem o comportamento das PMEs do Norte da Itália, e
Amato Neto (2000) ao apresentar exemplos de redes interorganizacionais nos países da
América do Sul.
No entanto, apesar do crescente número de estudos desenvolvidos sobre redes
interorganizacionais, existe uma carência de estudos sobre o processo de competição e
cooperação simultâneas que ocorrem nestes arranjos empresariais. Na tentativa de
minimizar esta lacuna alguns estudos vêm desenvolvendo o tema coopetição em redes de
empresas (BRANDENBURGER e NALEBUFF, 1996; LADO, 1997; LEÃO, 2005).
22
Todavia, o entendimento sobre a coopetição e seus elementos de formação nas redes
horizontais de cooperação precisa ser melhor explorado (LEÃO, 2005).
Dadas as informações expostas anteriormente, e a importância do tema no Estado do
RS, o presente trabalho busca destacar em sua fundamentação teórica e pesquisa de campo
contribuições ao tema coopetição em redes horizontais de cooperação de PMEs.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
A estrutura desta pesquisa seguirá uma lógica que permita uma análise geral do
contexto macro e um aprofundamento maior nas duas áreas temáticas principais: Redes de
Cooperação Horizontais e a Coopetição nestas redes. De modo a atender aos objetivos da
dissertação, o presente trabalho está estruturado em 5 capítulos.
No primeiro capítulo, são apresentadas a introdução do estudo, a delimitação da
pesquisa, os objetivos geral e específicos da mesma, é estabelecida a justificativa da
importância do estudo e apresentada a estrutura deste.
O segundo capítulo contém a revisão bibliográfica, que contempla as tipologias de
alianças entre empresas, a conceituação de redes horizontais de empresas e de redes de
cooperação do Estado do Rio Grande do Sul, a definição dos termos cooperação e
competição e o conceito do processo de coopetição que ocorre nas redes de PME’s. A
seguir é apresentado o tema coopetição e são analisados os elementos-chaves do mesmo.
Ainda ao final deste capítulo é apresentada uma proposta de identificação dos elementos-
chaves da coopetição em redes horizontais de PME’s.
Para que a verificação empírica da pesquisa seja efetuada com o rigor científico
exigido pela temática abordada, o terceiro capítulo detalha a metodologia a ser utilizada,
define a estratégia de pesquisa e os procedimentos para a coleta e tratamento dos dados,
bem como os critérios de validade e confiabilidade do estudo de caso.
No quarto capítulo encontra-se a descrição e a análise dos resultados. Por fim, no
quinto capítulo, apresenta-se às considerações finais, a conclusão, as limitações da pesquisa
e as sugestões para trabalhos futuros.
23
2 REDES DE EMPRESAS E COOPETIÇÃO
Este capítulo tem como objetivo descrever o contexto no qual se insere o problema de
pesquisa e apresentar conceitos que sirvam de base para a concretização dos objetivos
propostos. Para isto serão abordados nos próximos ítens os tópicos redes de empresas e
processo de coopetição nas redes horizontais de PME’s, culminando em um modelo
proposto para a identificação dos elementos-chaves da coopetição nas redes a serem
estudadas.
2.1 REDES DE EMPRESAS
Neste tópico será abordado o contexto no qual as redes analisadas na pesquisa estão
inseridas, bem como elucidados conceitos sobre redes de empresas. Desta forma, a seção
3.1.1 aborda os principais tipos de alianças existentes entre as empresas. A seção 3.1.2
discorre sobre as redes horizontais. A seção 3.1.3 descreve as redes de cooperação do
Estado do Rio Grande do Sul, que é uma das formas que as redes horizontais podem
assumir. E por fim, a seção 3.1.4 discorre sobre o Programa Redes de Cooperação do
Estado gaúcho.
2.1.1Tipologias de alianças entre empresas
Uma aliança pode ser definida como sendo uma conformação organizacional na qual
empresas deliberadamente decidem empreender um projeto comum (LIPNACK e
STAMPS, 1994), ou um arranjo voluntário entre firmas em busca de objetivos comuns
envolvendo a troca, o compartilhamento ou o co-desenvolvimento de produtos, tecnologias,
processos ou serviços (GULATTI, 1998).
Segundo Oliveira (2000) existem várias abordagens acerca do que são alianças
24
estratégicas. Todas, no entanto, parecem convergir para um ponto em comum: a
necessidade de sobrevivência e desenvolvimento das empresas, através da manutenção de
um espaço já conquistado, ou por meio da conquista de novos espaços no mercado,
conjuntamente. Dentro do contexto das alianças estratégicas encontram-se diversos
modelos de estruturação de relacionamentos, como joint-ventures, parcerias, consórcios,
integração vertical, cluster, acordos cooperativos, franshising, organização virtual,
integração horizontal, redes empresariais flexíveis, entre outros (LIPNACK e STAMPS,
1994).
Entre as várias modalidades de alianças, citam-se as informais, as contratuais, as
franquias, as cooperativas, as alianças com universidades, as alianças entre concorrentes e
não-concorrentes, etc. O Quadro 1 a seguir aborda algumas características dos principais
tipos de alianças entre empresas.
Ao se verificar os conceitos utilizados para alianças e arranjos, percebe-se que estes
são tratados pela literatura em muitos casos como expressões semelhantes, como pode-se
observar no Quadro 1 exposto anteriormente. Estas expressões só diferem quanto ao
número de empresas interligadas, onde as alianças possuem um número menor de empresas
associadas do que as redes.
Apesar do termo (alianças) ser único as formas encontradas são diferentes. Verificando
esta questão, observa-se que existem diversas expressões que representam este termo. Entre
elas Hansen (2004) destaca as seguintes formas:
- Filière ou Cadeia produtiva: relação que abarca um conjunto de estratégias
empresariais ligadas entre si por encadeamento tecnológicos, os quais coordenam
sucessivos estágios do processo de transformação de bens e produtos;
- Cadeia Global de Valor: corresponde à coordenação global de arranjos produtivos
tanto em cadeias coordenadas pelos produtores quanto pelos compradores em diferentes
países. Devido ao seu caráter global, esta tipologia é usada para avaliar as relações
comerciais e econômicas internacionais, as estratégias e tecnologias empregadas, a
identificação dos “gargalos” produtivos e os processos de coordenação das atividades
econômicas;
− Supply Chain ou Cadeia de Suprimentos: esta forma de arranjo trata das relações
entre fornecedores e clientes internos das cadeias de suprimentos de materiais, insumos e
25
componentes. Portanto este possui não só caráter interno e técnico, mas também caráter
externo (voltado para fornecedores, clientes e concorrentes) e estratégico (direcionado para
a busca de soluções sistêmicas criativas);
Características de Alianças entre Empresas
Autor Palavras de
Ligação
Objetivo Empresas Prazo
Hakansson,
Kjellberg e
Lundgren, 1993
Acordo Coordenar recursos
para propósitos
conjuntos
Duas ou mais empresas
Stafford, 1994 Parceria Alcançar vantagem
competitiva
Longo prazo
Vyas, Shelburn
e Rogers, 1995
Acordo Compartilhar
recursos ou
conhecimentos para
beneficiar os
envolvidos
Duas ou mais empresas
Rangan e
Yoshino, 1996
Arranjo Objetivos
acordados
Duas ou mais empresas
independentes
Longo prazo
Tsang, 1998 Arranjos
cooperativos
Ganho econômico
mútuo
Duas ou mais empresas
independentes
Gulati, 1998 Arranjos
voluntários
Troca,
compartilhamento
ou desenvolvimento
de produtos,
tecnologias ou
serviços
Spekman et al,
1998
Acordo próximo Compartilhar
conhecimentos,
recursos e
capacidades para
melhorar a posição
de cada um
Duas ou mais empresas Longo prazo
Whipple e
Frankel, 2000
Relação Melhorar a
Performance
Longo prazo
Ring, 2002 Relação de
colaboração
Duas ou mais empresas com
autonomia
Bitran et al,
2002
Acordo formal ou
informal
Duas ou mais empresas
independentes
Longo prazo
Isabella, 2002 Relação próxima,
colaborativa
Alcançar objetivos
mutuamente
Duas ou mais empresas
Das e Teng,
2003
Arranjos
cooperativos
Perseguir objetivos
estratégicos mútuos
Draulans, de
Man e
Volderba, 2003
Compartilhamento Compartilhar
conhecimento e
outros recursos
Duas ou mais empresas
independentes
Quadro 1- Características de alianças entre empresas
Fonte: Lagemann, 2004, p.11
26
- Organizações e Cadeias Virtuais: justificadas pela necessidade de informação e
comunicação, as cadeias virtuais registram as informações sobre os fluxos físicos de
materiais e bens das empresas integrantes da cadeia que podem ser acessados e distribuídos
através de uma grande variedade de canais. Em outras palavras o objeto das cadeias virtuais
é a própria informação. A diferenciação de Clusters se dá por estes obterem formação
devido a proximidade geográfica enquanto que as cadeias virtuais se formam devido à
dispersão geográfica;
- Parcerias: representadas por uma forma cooperativa simples, que raramente possui
contrato estabelecido. As empresas que fazem parte deste tipo de aliança atuam com alto
grau de informalidade, por um curto período de tempo. A parceria pode ser uma fonte para
uma aliança mais duradoura, visto que ao longo das suas atividades, as organizações
percebem novas oportunidades e os objetivos podem assumir proporções maiores em um
processo evolutivo natural;
- Redes Flexíveis de pequenas e médias empresas: estabelecimento de alianças
estratégicas que visam facilitar o acesso aos recursos e à tecnologia necessários à
sobrevivência das pequenas e médias empresas. Existem duas opções básicas destas
alianças: sua inclusão em uma rede vertical, como fornecedora de um grande empresa; ou
participação de uma rede horizontal com característica de flexibilidade e de empresas de
porte similar e mesmo segmento.
- Clusters: são concentrações geográficas de empresas e instituições interconectadas,
atuando na mesma área ou ramo industrial. Esta forma de arranjo pode afetar a competição
aumentando a produtividade das empresas, direcionado a inovação e estimulando a
formação de novos negócios, entre outros.
Conceituadas as tipologias de alianças entre empresas, e exposta a relevância que estas
parcerias podem ter no desempenho e competitividade das organizações, passa-se à abordar
uma forma específica de alianças. Na próxima seção, conceitua-se as redes horizontais de
empresas e discute-se a influência destas no desempenho das pequenas e médias empresas
foco deste estudo.
27
2.1.2 Redes horizontais de empresas
As redes horizontais são consideradas pela literatura relações complexas, onde as
empresas concorrentes optam por cooperar dentro de certo domínio, pois desta forma são
favorecidas quanto à concentração de esforços, sem privar a liberdade de ação estratégica e
poder de decisão de seus membros.
Neste tipo de aliança existe uma grande heterogeneidade de formas, como por
exemplo: os consórcios de compras, as associações profissionais, as redes de lobbying, as
redes de cooperação e as alianças tecnológicas (MARCON e MOINET, 2000). Segundo
Cândido (2002), os vínculos horizontais ocorrem entre empresas do mesmo nível de
atuação na cadeia produtiva e podem envolver instituições que promovem apoio para
facilitação e desenvolvimento das redes. Para Verschoore e Balestrin (2005), as redes do
tipo horizontal, especificamente do programa Redes de Cooperação, foco de estudo deste
trabalho, são constituídas por pequenas e médias empresas que: i) situam-se
geograficamente próximas, ii) atuam em um segmento específico de mercado; iii)
relacionam-se de forma não-hierárquica e cooperativa, prevalecendo a confiança mútua, e
iv) coordenam-se a partir de mínimos instrumentos contratuais que garantam regras básicas
de governança.
Complementam esta visão Lenz (2007) e Balestrin e Vargas (2004), apontando que as
empresas participantes de redes horizontais possuem independência nas decisões internas,
onde a influência da rede é no sentido do fomento da coopetição. Na Figura 1 apresentada
adiante é possível verificar a posição das redes horizontais na busca da cooperação e
horizontalização do poder, frente às redes verticais com sua forte estrutura hierárquica.
Também é possível identificar o grau de formalização estabelecido entre as empresas
participantes da rede horizontal, podendo este grau mover-se no eixo horizontal da
conveniência informal entre os associados, o que seria o caso de acordos verbais, afinidade,
amizade, até acordos formalmente estabelecidos através de contratos jurídicos entre as
partes envolvidas.
28
Figura 1- Mapa de orientação conceitual
Fonte: Adaptado do modelo de Marcon e Moinet (2000)
Essa estruturação das redes horizontais implica em duas principais características deste
modelo de aliança, que são a interdependência entre os participantes e a autonomia dos
mesmos. Os atores deste arranjo são interdependentes entre si ao ponto de que as ações e
decisões tomadas por um podem afetar aos demais, sendo estes, portanto relacionados e
dependentes em determinadas situações. No entanto, existem questões que dizem respeito
apenas às empresas isoladamente, não à rede como um todo. Nestes casos, as mesmas
possuem total autonomia para exercer sua decisão e poder. Desta forma pode se verificar
que algumas vezes, os atores, apesar da primeira impressão indicar o contrário, não são
totalmente autônomos (MESSNER e MEYER-STAMER, 2000).
Carvalho (2005) e Balestrin e Vargas (2004), acrescentam que enquanto uma
associação vertical entre empresas permite maior especialização da produção, uma vez que
há apoio tecnológico envolvendo produtores e fornecedores de todos os tipos de produtos e
serviços, as associações horizontais ocorrem quando as empresas de mesmo segmento,
pertencentes a um único elo da cadeia produtiva se associam na execução de alguma ação
conjunta. Em princípio, as empresas são concorrentes, porém buscam, por meio do
associativismo, potencializar ações em benefício de todas (ANDRADE, 2007).
29
Assim a natureza das redes horizontais é peculiar por estar mais próxima de um tipo de
estrutura de rede “pura”, em que se privilegia a cooperação, a interdependência, a harmonia
na resolução de conflitos e a menor utilização de poder formal. Devido a estas
peculiaridades este modelo de aliança vem sendo difundido em larga escala sob a forma de
redes de cooperação nas iniciativas governamentais no Estado do Rio Grande do Sul, e
serão melhor detalhadas a seguir.
2.1.3 Redes de cooperação no Rio Grande do Sul
Nestas últimas décadas têm-se exigido uma capacidade competitiva cada vez maior
das organizações, visto que a concorrência não vem se dando entre empresas isoladas, mas
entre grandes cadeias produtivas e redes empresariais. Além disso, o público consumidor
deste século está mais exigente, esperando das empresas o que elas não conseguiriam
realizar se ainda continuassem atuando de forma isolada. Assim é notório o aumento do
número de empresas que resolvem se unir, cooperando entre si, e obtendo assim uma maior
vantagem competitiva (VERSCHOORE, 2004).
Nas condições de concorrência do atual paradigma competitivo, global e informacional
(CASTELLS, 1999), terão destaque organizações voltadas ao aprendizado contínuo,
focadas na inovação e aptas a cooperarem. Para tanto, elas precisam ser: democráticas, com
ampla participação dos envolvidos, tanto na tomada de decisão quanto nas atividades de
criação e inovação; flexíveis; conectivas; motivadoras, mantendo estimulados os
participantes internos e externos; e, acima de tudo, igualitárias, nas quais os resultados dos
esforços conjuntos sejam distribuídos de forma mais eqüitativa do que nas atuais estruturas
de propriedade (VERSCHOORE, 2004). Nesta estrutura organizacional ressaltada acima se
encontram as bases de constituição das redes horizontais de cooperação entre empresas.
Outras definições importantes acerca dos conceitos de redes de cooperação ainda são
traçadas por outros autores, onde se destaca a definição elaborada por Lagemann (2004),
segundo a qual redes de cooperação podem ser definidas como acordos entre três ou mais
empresas independentes que potencializam ou racionalizam recursos, buscando objetivos
comuns com a finalidade principal de ganho em vantagem competitiva.
30
Com base no exposto, o Quadro 2 adiante, apresenta algumas características destas
redes de cooperação.
Característica Descrição
Participantes das
Redes
Os participantes das redes são todos donos ou sócios de empresas. Para representação
da rede, estes mesmos participantes são eleitos para os cargos de presidência, diretoria
e conselhos. Os participantes que não possuem cargos de representação são aqui
chamados de associados.
Porte Microempresas, pequenas e médias empresas independentes.
Mecanismos de
Controle
Estatuto social e código de ética representam os contratos e conselhos fiscais e de ética
são formados para a fiscalização dos associados.
Ramos de Atuação
Redes formadas entre empresas de mesmo ramo de atuação. No momento da pesquisa,
27 ramos de atuação possuíam redes no Estado.
Proximidade
Geográfica
Não é pré-requisito.
Ano de Fundação A partir dos anos 1990 (redes do RS), com aceleração de crescimento nos últimos anos.
Número de Empresas
Limitação feita individualmente pelas redes. Pode variar de menos de 10 associados
para mais de 100.
Objetivos Mais
Citados pelas redes
Diminuição de custos.
Apoio Externo
Consultores ligados às faculdades e universidades do Estado, responsáveis pelo
estímulo ao surgimento de novas redes, acompanhamento durante a formação e apoio
às redes já estabelecidas.
Apoio Interno
Grupos de apoio formados entre os associados; rodízio para negociação com
fornecedores.
Identificação
Cada rede possui denominação própria para identificar o grupo, com nome único para a
associação e nome fantasia, utilizado na padronização de fachadas de lojas, de
uniformes, propaganda, negociação conjunta, entre outros.
Quadro 2 – Características das “Redes de Cooperação” do Programa da SEDAI-RS.
Fonte: Lagemann, 2004, p. 16.
Verschoore (2006) complementa apontando que pode-se conceituar redes de
cooperação como um arranjo voluntário entre duas ou mais empresas, em sua maioria de
pequeno porte, que: i) possuem independência e noção de interdependência; ii) na maioria
dos casos estão situadas no último elo da cadeia produtiva; iii) atendem diretamente ao
consumidor final; iv) geralmente com distância geográfica próxima; v) em setores ou ramos
de atuação similares; vi) com uma estrutura de coordenação mínima para fomentar o
incentivo do espírito cooperativo e formação de confiança mútua; vii) fomento para a
31
formação e desenvolvimento por meio da parceria com organizações de suporte
(universidades e órgãos públicos).
É importante destacar que estas idéias, conceitos e aplicações de redes não são novos.
Desde os anos 30 elas vêm sendo sistematicamente utilizadas por diversas áreas do
conhecimento, como as ciências sociais, a antropologia, a psicologia, e outras (CÂNDIDO
e ABREU, 2000). Considerando os conceitos e aplicações difundidas pela ciência da
administração, verifica-se que esta forma de aliança entre empresas já vem ocorrendo desde
1970 na região da Emília-Romagna na Itália, e desde 1989 na Dinamarca. Lipnack e
Stamps (1994) citam como precursores de utilização de políticas públicas no fomento à
cooperação empresarial, as regiões formadas pelo norte da Itália, seguidos da Dinamarca,
Islândia, Portugal, Espanha, Canadá, Reino Unido, e os estados norte-americanos da
Carolina do Norte, Nova Hampshire, Oregon, Arkansas, Michigan, Washington, Flórida e
Ohio.
Neste sentido Balestrin e Vargas salientam que:
As redes de cooperação interfirmas são constuídas por empresas que
guardam cada uma sua independência, mas que optam por coordenar
certas atividades específicas de forma conjunta, com os seguintes
objetivos: criação de novos mercados, suporte de custos e riscos em
pesquisas e desenvolvimento de novos produtos, gestão da informação e
de tecnologias, definição de marcas de qualidade, defesa de interesses,
ações de marketing, entre outros (BALESTRIN e VARGAS, 2004, p. 12)
A partir da visão de vários conceitos sobre redes de cooperação, torna-se importante
destacar que esta pesquisa irá adotar o conceito exposto por Verschoore em (2006) para
nortear os passos seguintes do trabalho, onde este autor defende serem as redes arranjos
voluntários entre duas ou mais empresas, em sua maioria de pequeno porte, que buscam
atuar de forma conjunta em busca do alcance de alguns objetivos que possuem em comum.
As empresas, ao se utilizarem desta nova forma de organização empresarial onde
constituem juntas uma rede, unindo suas forças e conhecimentos, têm como objetivo
principal aumentar seu grau de produtividade e competitividade. No entanto, para isto é
preciso que levem em consideração ainda as características das regiões onde se encontram
inseridas e aproveitem ao máximo as potencialidades desta localidade, pois assim terão
mais facilidade em atingir o seu crescimento e contribuirão para o desenvolvimento da
32
região. Assim, esta forma de cooperação parece dar ao sistema um aspecto mais humano
onde a competitividade pode ser alcançada por interações e relações mais harmoniosas,
num processo construído de adaptação e dependência (MARCHI, 2006).
O Rio Grande do Sul é pioneiro em nosso país na difusão desta forma de arranjo
empresarial, a partir da participação ativa e constante do governo estadual, da Secretaria de
Desenvolvimento e Assuntos Internacionais (SEDAI) e de Universidades da região. Neste
sentido, a seguir se traça um breve histórico da formação do Programa Estadual Redes de
Cooperação.
2.1.4 O Programa Redes de Cooperação do Rio Grande do Sul
Vendo o despontar desta nova forma de organização entre pequenas e médias
empresas, e a importância que esse tipo de organização poderia ter para o Estado do Rio
Grande do Sul, o governo deste Estado implantou o Programa de Redes de Cooperação, e
consolidou novos instrumentos de políticas públicas que tem por objetivo promover a
fortificação de micro e pequenas empresas, gerar um ambiente que instigue o
empreendedorismo e dar suporte técnico para a formação, consolidação e desenvolvimento
destes pequenos negócios. Logo, este programa visa fomentar a ampliação da capacidade
competitiva de empresas de pequeno porte, gerando desta forma benefícios para as
empresas e também para as regiões onde estas se localizam.
Este programa, de acordo com a Secretaria de Desenvolvimento e Assuntos
Internacionais do Estado - SEDAI (2007), foi elaborado em 1999 e implantado pelo
governo do Estado do Rio Grande do Sul no ano de 2000, tendo se consolidado fortemente
no Estado ao longo desses seis anos em que vigorou, a saber, de 2001 a 2006. No processo
de implantação do Programa, houve o envolvimento de muitos atores sociais, sendo que as
organizações e instituições mais diretamente atuantes, segundo Dotto e Wittmann (2003),
foram:
a) a Secretaria Estadual de Desenvolvimento e Assuntos Internacionais do Estado do
Rio Grande do Sul que idealizou, coordenou e ofereceu suporte financeiro;
b) as Universidades comunitárias regionais que contribuíram com o corpo docente e
33
técnico nas atividades de coordenação regional e oferecimento de cursos de
nivelamento gerencial, a contratação de técnicos para realizarem a tarefa de
consultores e espaço físico e equipamentos para as reuniões;
c) os empresários que, sensibilizados, adotaram a prática de associar-se a outras
empresas do mesmo segmento, formando as redes empresarias;
d) as Prefeituras, Secretarias Municipais, Sindicatos e Associações Comerciais e
Industriais, além de outros órgãos representativos de classes, cujos interesses se
identificaram com a proposta do Programa Redes de Cooperação.
Portanto, o objetivo do governo do Estado do Rio Grande do Sul ao propor através da
SEDAI esse programa foi reunir empresas que possuíssem interesses comuns em redes de
cooperação, através da constituição de uma entidade juridicamente estabelecida, sem quotas
de capital, que mantenha independência legal e a individualidade em cada empreendimento
participante, e encontre-se em estado de coopetição, gerando assim o desenvolvimento
destas pequenas e médias empresas e, conseqüentemente, o desenvolvimento do local onde
estas se encontram.
Este programa atendeu e atende empreendedores da indústria, comércio e serviços e,
pretende se tornar uma estratégia eficaz no auxilio as redes de pequenas e médias empresas,
como destaca Marchi (2006):
A cooperação parece dar ao antigo sistema um aspecto mais humano onde
a competitividade pode ser alcançada por interações e relações mais
harmoniosas, num processo construído de adaptação e dependência. Este
jogo de dependência mútua pode ser um antídoto forte contra o risco de
comportamento oportunista e, por conseqüência, um incentivo poderoso
para emergir novas estratégias cooperativas para a prosperidade das
empresas (MARCHI, 2006, p. 34)
Neste contexto, busca-se o desenvolvimento e o aumento do desempenho competitivo
destas pequenas e médias empresas formadoras das redes horizontais de cooperação no
estado gaúcho, tendo-se como uma possibilidade de incremento do desempenho destas
redes o conhecimento dos elementos-chaves da coopetição e a compreensão de como se
pode evoluir neste processo de cooperação e competição simultâneas, podendo elevar desta
forma o índice de sobrevivência das redes de cooperação no Estado e o seu grau de
desempenho no mercado. Em vista disso a próxima seção desta dissertação irá tratar do
34
termo coopetição, seus desdobramentos, características e influência nas redes pesquisadas.
2.2 COOPETIÇÃO E REDES DE EMPRESAS
Este tópico objetiva apresentar uma revisão bibliográfica sobre a definição do termo
coopetição no contexto das redes horizontais de cooperação. Em vista disso, a seção 2.2.1
descreve conceitos sobre os termos coopetição e competição. A seção 2.2.2 discorre sobre a
cooperação. A seção 2.2.3 aborda o paralelo existente entre cooperação e competição nas
redes em estudo. A seção 2.2.4 identifica a partir da literatura os elementos-chaves na
estruturação da coopetição.
Apresentam-se a seguir alguns aspectos introdutórios desta discussão.
2.2.1 Conceitos sobre coopetição e competição
Segundo Leão (2004), Nalebuff e Brandenburguer (1997) e Azevedo (1999), as
bases conceituais da teoria da coopetição são constituídas a partir da teoria dos jogos. Para
Azevedo (1999), a teoria dos jogos é um conjunto de ferramentas criadas para auxiliar o
entendimento dos fenômenos observados quando tomadores de decisão interagem. Logo, se
os jogadores em situações de conflito de interesse, agem de forma racional, a teoria dos
jogos seria o instrumento para o mapeamento e análise destas situações , através de
ocorrências abstratas.
A teoria dos jogos na matemática e em sua formulação tradicional foi formada por
Von Neumann e Morgenstern, em 1944, embora esta lógica já tivesse sido usada na
segunda guerra mundial (WALEBUFF e BRANDENBURGUER,1996). Albert Tucker
(1950), desenvolveu o dilema do prisioneiro, demonstrando de modo simples como a teoria
dos jogos funcionava. Até a década de 70, porém, pouco progresso foi observado na
evolução e aplicação desta teoria. Entretanto, em 1994 a busca por conhecimento e
aplicação desta teoria tornou-se maior. Neste período, em 1994, os estudiosos Nash,
Harsanyiand e Selten ganharam o prêmio Nobel de economia por suas pesquisas na área da
35
teoria dos jogos.
Atualmente, os gestores são muitas vezes colocados em momentos de decisões
difíceis, que representam um verdadeiro dilema para a organização, como por exemplo:
reduzir preços sem deteriorar as margens de lucro da empresa e mantendo o market share.
Para isto, as empresas, ao buscarem prever as reações dos consumidores e concorrentes,
agem em consonância com a teoria dos jogos.
Segundo Nalebuff e Brandenburguer (1997), a teoria dos jogos estaria explicando
que a mudança com sucesso é mais do que uma coincidência; os negócios sobrevivem pela
estratégia de valor adicionado e nenhuma outra estratégia poderia obter sucesso (LEÃO,
2004).
Autores como Leão (2004), Nalebuff e Brandenburguer (1997) e Azevedo (1999),
destacam a importância desta teoria para a administração estratégica, já que deve-se
observar como os concorrentes, os consumidores e até mesmo os fornecedores irão se
comportar para se posicionar o negócio.
Por outro lado, Leão (2004), critica a teoria dos jogos afirmando que o jogo dos
negócios é considerado por demais complexo para ser modelado por esta teoria e que a
fonte da vantagem competitiva de uma empresa, segundo pesquisas teóricas e empíricas,
pode se fundamentar em recursos internos, ao invés de em posicionamento ou táticas de
interações externas, foco dos modelos de teoria dos jogos. Outro autor que se mostra cético
em relação ä a teoria dos jogos é Armstrong (1997), ao dizer que seria difícil modelar
situações reais pelos jogos.
Com o exposto pode-se inferir através da defesa da relevância da teoria dos jogos e
de algumas criticas inerentes ä mesma, que o uso desta teoria não se aplica a todos os
negócios, porém, as suas bases são muito importantes para a área de administração
estratégica, visto que autores como Leão (2004), Nalebuff e Brandenburguer (1997) e
Azevedo (1999), defendem que a teoria dos jogos ajudou a lançar as bases conceituais da
teoria da coopetição formada pelos elementos competição e cooperação.
Na Teoria da Competição, defende-se que a intensidade da competição entre as
empresas pode definir o desenvolvimento de novos produtos, processos e tecnologias. O
ambiente de competição e rivalidade estimula a inovação. Deste modo, os concorrentes
certos podem fortalecer, ao invés de enfraquecer, a posição estratégica do negócios,
trazendo benefícios que para Porter (1989) se enquadram em quatro categorias: ampliar
36
vantagem competitiva, melhorar a estrutura atual, desenvolver novos mercados, e deter
novos entrantes.
Para Porter (1989), uma empresa ganha vantagem competitiva sobre a outra quando
exerce pressão e concorrência sobre a concorrente, ou quando oferece inovação, seja pelo
lançamento de novos produtos, ou de uma nova forma de atuação.
Outros fatores como o prestigio e o orgulho dos executivos à frente das empresas
também estimulam a competição e a auto-superação das empresas (BENGTSSON e
KOCK, 2000). Neste contexto, o termo vantagem competitiva pode ser conceituado como
ganho de posicionamento vantajoso frente à concorrência, ou desenvolvimento de
competências centrais, que ajudem a empresa a diferenciar seus produtos ou sua atuação
(PORTER, 1989; PRAHALAD e HAMEL, 1990).
Observa-se que as conseqüências da competição são de muita relevância para as
organizações. No entanto, se atuarem como rivais somente, as empresa podem acabar
levando a soma do jogo para o resultado zero, ou até mesmo negativo, onde todos perdem.
Segundo Brandenburger e Nalebuff (1996) o princípio da coopetição nasceu da
idéia de que é possível competir e cooperar ao mesmo tempo, e que esta atitude na verdade
é também uma forma de capacitação para a competição, visto que empresas rivais se
complementam onde é possível cooperar buscando mais força competitiva para enfrentar as
exigências do mercado.
Outra visão sobre o termo coopetição é defendido por Morgan (1996), que alega que
assim como na natureza a colaboração entre os seres é tão comum quanto a competição e,
mesmo assim, o ambiente não necessariamente tende à escassez de recursos. Nas
organizações esta ordem não é distinta, e organizações rivais podem cooperar entre si,
associando-se para a execução de determinadas atividades, buscando assim um futuro
compartilhado.
As organizações vêm assim, de acordo com Castells (1999), cada vez mais
transformando seu modo de atuação na busca de adaptação às condições de incerteza
impostas pela nova ordem econômica global e competitiva. A competição vem se
mostrando pouco adequada na atual sociedade onde os relacionamentos são fundamentais e,
a cooperação vem despontando como uma prática eficaz na busca pelos resultados
organizacionais (GULATI, NOHRIA e ZAHEER, 2000).
A teoria da competição é uma das partes formadoras do processo de coopetição entre
37
as empresas e, a intensidade desta competição entre as empresas, é um determinante crítico
do desenvolvimento de novos produtos e tecnologias, visto que o ambiente de rivalidade
estimula a busca por inovação, o que contribui para o desenvolvimento da empresa como
um todo. Desta forma, de acordo com Porter (1989), os concorrentes certos podem
fortalecer ao invés de enfraquecer a posição estratégica.
Conforme argumentam Tiesse e Linton (2000), o comportamento competitivo se
caracteriza pela maximização dos ganhos individuais, pela maneira de agir em confronto e
pela ocultação de informações relevantes. Isto na lógica empresarial é largamente
explorado por tornar os colaboradores de uma empresa parte forte dos resultados da mesma
comprometendo-os assim com os objetivos propostos pela organização.
Para Prahalad e Hamel (1990), o poder competitivo e a vantagem competitiva são tidos
como posição vantajosa, na qual a organização pode construir e desenvolver competências
que lhes possibilite oferecer produtos ou serviços superiores podendo, desta forma, se
diferenciar dos concorrentes.
No entanto, embora as contribuições da competição sejam visíveis para as empresas,
segundo Leão (2005) as empresas ao agirem exclusivamente de maneira competitiva
tendem a levar os resultados para uma soma zero, ou para uma situação ainda pior que é a
de resultado negativo. Isto, já que para que a estratégia competitiva seja mantida a longo
prazo é necessário que exista um desdobramento das estratégias de competição abrangendo
estratégias que usufruam também da cooperação.
O compartilhamento de oportunidades e a divisão de riscos nos aglomerados
empresariais é um dos benefícios que a coopetição pode proporcionar às empresas, segundo
afirma Porter (1999):
Uma empresa em um aglomerado compartilha muitas necessidades e
oportunidades comuns e enfrenta muitas limitações e obstáculos coletivos
à produtividade. A visualização de um grupo de empresas e instituição
como um aglomerado acentua as oportunidades de coordenação e
aprimoramento mútuos, em áreas de interesse comum, sem ameaçar ou
distorcer a competição ou restringir a intensidade da rivalidade. O
aglomerado proporciona um foro construtivo e eficiente para o diálogo
entre empresas correlatas e seus fornecedores, governo e outras
instituições de destaque. Os investimentos públicos e privados para a
melhoria das condições dos aglomerados beneficiam muitas empresas
(PORTER, 1999, p.218).
Dada a nova percepção, Brandenburger e Nalebuff (1995) expõem essa nova
38
abordagem onde o foco de atuação deve estar centrado no parceiro de cooperação. Isso
implica na modificação do paradigma clássico de competição (ganha-perde), onde
necessariamente para uma empresa ganhar em competitividade ou lucro a outra deve
perder, para uma ação conjunta que tem por finalidade o encontro de novas oportunidades,
onde a complementação e reciprocidade são fatores-chave para uma atuação onde todos
saem ganhando (ganha-ganha), mesmo sendo parceiros e competidores simultaneamente.
Neste tipo de relação de cooperação as empresas deixam de competir isoladamente, e
passam a unir forças, buscando através da complementação ganhos de competitividade para
todas as empresas parceiras e a possibilidade de competirem de forma mais igualitária com
grandes empresas que encontram-se no mercado atuando em áreas semelhantes ou até
idênticas ao seu ramo de atuação. Dessa forma surge a necessidade de compreensão do
termo cooperação, e de sua aplicabilidade no contexto em estudo.
2.2.2 Conceitos sobre Cooperação
A partir da década de 80 e principalmente nos anos 90 a estratégia de cooperação
através de alianças, redes, joint ventures,que ligam competidores entre si, e com
Universidades e governo, têm crescido consideravelmente, e tornou-se uma forma
estratégica das empresas juntas buscarem ganho de competitividade (TIESSEN e LINTON,
2000).
Esta nova forma de atuação das empresas, a saber, através da cooperação é
explicada por diversas correntes teóricas como a teoria da ecologia populacional, a teoria da
dependência de recursos, teoria institucional, teoria dos custos de transação, entre outras
(URRA-URBIETA, 2002). Nesta seção busca-se relacionar a cooperação com o aumento
de competitividade.
Kanter (1994), destaca oito fatores inerentes ao sucesso da relação colaborativa entre
as empresas:
1) Excelência individual: cada um dos agentes é forte e contribui para a relação;
2) Importância: a parceria é um dos maiores objetivos estratégicos;
3) Interdependência: Parceiros precisam um do outro, pois possuem ativos e
39
habilidades complementares;
4) Investimento: cada um dos agentes investe no outro;
5) Informação: a comunicação é aberta e transparente;
6) Integração: todos podem aprender e ensinar;
7) Institucionalização: a cooperação ganha um status institucional;
8) Integridade: confiança mútua, os parceiros não subestimam o seu próximo, nem se
valem de informações adquiridas para benefício único e próprio.
A confiança é um dos elementos muito importantes na construção de uma base de
cooperação entre empresas. A partir da confiança mútua os agentes que cooperam
conseguem traçar relações de bem estar o que ocasiona aprendizagem coletiva,
reciprocidade, alcance dos objetivos comuns e fortalecimento da cooperação (TEIXEIRA,
2003).
Segundo Oliveira (2001), o sucesso da empresa depende da clareza dos objetivos
individuais e coletivos por todo o grupo de cooperados. Assim, é possível se reduzir riscos
e melhorar a performance.
Porém, os acordos cooperativos sujeitam-se a certos riscos intrínsecos a este processo,
como a coexistência da natureza cooperativa e competitiva, visto que estas empresas
cooperam entre si para aumentar seus ganhos de produção e maximizar seus retornos
financeiros (TIESSEN e LINTON, 2000).
Por outro lado, estas empresas usam a “colaboração competitiva” para aumentar
habilidades internas e desenvolver tecnologias, enquanto se resguardam da transferência da
vantagem competitiva para competidores ambiciosos (HAMEL,1989).
Uma importante observação acerca do processo de cooperação entre empresas é
traçado por Porter (1990), que argumenta que a cooperação só é benéfica em condições
limitadas, devendo ser utilizada de forma seletiva e temporária. Observa este autor que os
projetos de cooperação devem se desenvolver apenas em áreas básicas de pesquisa de
produtos e processos e não em atividades centrais conectadas às fontes de vantagem
competitiva da empresa.
Logo, a cooperação nada mais é do que uma estratégia de negócio que surge em
decorrência da competição acirrada e isolada. Trata-se da forma mais adequada para os
agentes normalmente equilibrarem um continuum a cooperação e a competição a fim de se
40
sustentar um desempenho superior.
A estratégia de cooperação surge quando duas ou mais organizações tentam realizar
seus objetivos através da cooperação recíproca, ao invés de competir entre elas
(MENDONÇA, 2007). Esta estratégia está sendo utilizada entre os mais diversos tipos de
empresas, muitas vezes rivais, pois torna-se cada vez mais um meio para estas concorrentes
obterem vantagem competitiva. Como afirmam Hamel, Doz e Prahalad (1989) as ações
coletivas e o esforço de cada parceiro no sucesso da cooperação é fundamental. Além desse
relacionamento prover resultados maiores que as organizações obteriam atuando sozinhas,
ele tem como objetivo gerar vantagem competitiva sustentável (JARILLO, 1988; LENZ,
2007; MENDONÇA, 2007).
Para Hamel e Prahalad (1989), a cooperação é a forma mais eficiente de novos
competidores acessarem mercados e tecnologias. Ainda, quando as empresas apresentam
tamanho e poder menores se comparadas às empresas líderes, aceitar a mútua dependência
e colaboração é, inclusive, necessário. Da mesma forma, Porter (1998) propõe que a
atuação em rede promove harmonia entre concorrência e cooperação, permitindo otimizar o
uso das vantagens competitivas locais, viabilizando a cooperação e, deste modo, a
satisfação de lacunas e necessidades que as empresas não conseguiriam satisfazer sozinhas.
Através da cooperação as empresas compartilham riscos e benefícios e podem inclusive
elevar sua competitividade.
Estes arranjos entre empresas estão modificando a natureza da competição e da
estratégia, pois quando duas ou mais empresas se unem em um arranjo, começa a
competição de empresas contra empresas e de grupo contra grupo de empresas. Neste ponto
as empresas deixam de competir entre si isoladamente e passam a competir com grupos ou
redes de empresas (GOMES-CASSERES, 2003). Como é possível observar a cooperação e
a competição passam a ocorrer simultaneamente, como mostra o Quadro 3 adiante.
Cooperação
Competi
ção
Quadro 3: Combinações de Cooperação e Competição
Fonte: O autor adaptado de Child e Faulkner (1998)
Alta
Fusão Aprendizagem mútua
Baixa
Resultados
insignificantes
Riscos de apropriação
Baixa Alta
41
Como é possível observar através do Quadro 3 as estratégias de cooperação e
competição podem assumir diversas formas, sendo algumas benéficas e vantajosas as
organizações, o que é o caso da aprendizagem coletiva e da troca de experiências, e outras
prejudiciais ou insignificantes as empresas adotantes, levando até mesmo ao risco de
alguma empresa assumir um tipo de comportamento oportunista. A cooperação é uma
estratégia empresarial que, segundo Lorange e Ross (1996), se usada adequadamente pode
gerar forças competitivas em quatro áreas, a saber:
- combinação de esforços no que tange a fornecedores atingindo poder de barganha
para formar negociações e contratos favoráveis;
- combinação de esforços no que tange a consumidores a fim de ofertar um mix de
produtos ou serviços mais completo, aumentar a força de vendas, buscando assim a
satisfação do público consumidor;
- combinação de esforços para desenvolvimento ou acesso a novas tecnologias,
buscando desta forma uma maior qualidade e diferenciação;
- combinação de esforços para aumento de tamanho e poder, dificultando assim a
entrada de novos concorrentes no mercado, diminuindo com isto o poder dos concorrentes.
No entanto, a cooperação acarreta alguns custos que Marchi (2006) aponta como
sendo principalmente: administração da complexidade de tarefas a serem desenvolvidas,
adaptação à diversidade entre os parceiros, ameaças de oportunismo, percepção de
equidade, tempo e esforços investidos na cooperação. Mas se processo de cooperação for
adotado pelas empresas com a efetiva participação de todos os parceiros e com dedicação
de tempo e esforços de todos, poderá suplantar estas barreiras e gerar a estas empresas,
dentre alguns outros benefícios, economia de escala, aprendizado coletivo, troca de
experiências, divisão de riscos e custos, acesso a novos mercados e gerenciamento de
incertezas (BARNEY, 1997).
Portanto, observa-se que a cooperação, como estratégia de negócio decorre da
competição que se considerada isoladamente, na sua forma pura, também não deve
sustentar o desempenho superior das empresas, sendo, portanto, adequado o equilíbrio das
estratégias de cooperação e competição (LADO, 1997; LEÃO, 2005). Desta forma, torna-se
relevante entender mais profundamente esta estratégia de colaboração entre concorrentes,
chamada pela teoria da administração de coopetição, para compreender o correto potencial
e as contribuições que esta estratégia promove para as redes de cooperação horizontais,
42
foco desta pesquisa.
3.2.3 Paralelo entre cooperação e competição nas redes
O termo coopetição foi popularizado por Brandenburger e Nalebuff (1996) ao
defenderem a idéia de que para que um negócio tenha bom desempenho, não é preciso que
outros obtenham desempenho ruim. Para estes autores, competidor é todo aquele que faz o
consumidor valorizar menos um produto. E complementador é aquele que leva o
consumidor a valorizar mais um produto (BRANDENBURGER e NALEBUFF, 1996).
Desta forma, observa-se que clientes, fornecedores, parceiros e até mesmo concorrentes
podem ser motivadores de valorização dos produtos e serviços prestados pela empresa.
Atualmente, o sucesso de um negócio pode requerer que as empresas sigam as duas
estratégias, ou seja, a de cooperação e a de competição, simultaneamente (LADO,1997). Se
por um lado a coopeação dá à empresa acesso a ativos que antes isoladamente ela não teria,
por outro lado, a competição é importante para manter a tensão criativa e evitar o conluio
dentro das empresas. Portanto, a teoria reconhece que a competição e a cooperação quando
utilizadas de modo balanceado exercem um papel fundamental no desempenho das
organizações (BENGTSSON e KOCK, 2000).
No atual contexto empresarial que se caracteriza por um elevado grau de
competitividade local, regional e até mesmo global, o sucesso de um negócio, segundo
Lado (1997), pode requerer que as empresas sigam estratégias simultâneas, onde a
cooperação possibilita o acesso a mercados e tecnologias que uma empresa isoladamente
teria dificuldade em obter. Por outro lado, a competição é importante para manter a tensão
criativa dentro das organizações e evitar o conluio (LEÃO, 2005).
Para Bengtsson e Kock (1999), existem quatro diferentes tipos de relacionamentos
entre competidores: coexistência, cooperação, competição e coopetição, sendo a coopetição
o tipo mais importante de relacionamento, visto que as empresas na cooperação se ajudam
na busca pelo desenvolvimento e, na competição pressionam-se mutuamente pelo
desenvolvimento.
Apesar de ser um conceito recente, como ressalta Leão (2005), a coopetição, de uma
43
forma geral compreende que a cooperação entre concorrentes, emerge com aplicações em
diferentes setores da economia onde pode-se destacar o setor de tecnologia da informação a
indústria da informação, biotecnologia e saúde, indústria do turismo, indústria do papel,
indústria de tecido e cerveja e indústria de bens e consumo, sendo possível verificar que a
cooperação normalmente está vinculada a setores da economia modernos, e com um
elevado grau de competitividade.
No entanto, a coopetição encontra a sua maior aplicabilidade no ramo da
Administração Estratégica, sendo difundida nas últimas décadas principalmente por
Nalebuff e Brandenburger (1996).
Segundo O’Connell (2001), coopetição é o casamento entre cooperação e competição.
Neste caso, a dinâmica dos negócios a partir da coopetição estaria proporcionando aos
consumidores melhores produtos, melhores preços, já que a empresa deixaria de se
preocupar com as competências não-essenciais.
Já para Dagnino e Padula (2002), coopetição é a nova forma de se conceituar a
interdependência entre empresas, onde se tem a convergência de interesses e objetivos,
formando o sistema “coopetitivo de criação de valor”.
Bengtsson e kock (2000), salientam alguns fatores referentes ao comportamento
coopetitivo das empresas, onde entre os quais destaca-se:
A) A heterogeneidade de recursos entre empresas que pode estimular o
relacionamento coopetititvo;
B) As partes de cooperação e competição em situação de coopetição estão
divididas de acordo com a proximidade com o cliente. Nas atividades
próximas aos clientes as empresas competem, nas atividades distantes dos
clientes as empresas cooperam;
C) As duas lógicas da interação não podem ser desenvolvidas simultaneamente
nas mesmas atividades ou unidades da empresa, podendo-se repassar o
controle e coordenação do relacionamento para organizações intermediárias (a
exemplo de cooperativas e associações);
D) A vantagem da coopetição revela-se na combinação da pressão por
desenvolvimento, inovação e eficiência promovidos pela competição e do
acesso a recursos proporcionados pela cooperação.
44
Dessa forma vê-se coopetição como um novo modo de pensar sobre negócios, como
uma estratégia a ser desenvolvida para se obter vantagens que isoladamente seriam de
difícil alcance para as empresas. Como destacam Brandenburger e Nalebuff (1997), o ideal
em alguns casos é que as empresas envolvam simultaneamente cooperação e competição.
Este caso vem se estendendo largamente a empresas inseridas em uma mesma atividade
econômica, como ocorre com as redes de cooperação no Estado do Rio Grande do Sul,
onde as relações, antes baseadas na desconfiança mútua e na obtenção de vantagens
imediatas, mudaram para uma relação de parceria, onde o comprometimento, a confiança, e
a igualdade de direitos e deveres, constituem as bases deste relacionamento cooperativo.
Este tipo de relacionamento, segundo Human e Provan (1997), possui como principal
objetivo a obtenção de vantagens competitivas como redução dos custos e riscos, ganhos de
escala e poder de mercado e troca de experiência.
Desta forma, torna-se relevante identificar os elementos-chaves da coopetição, através
de modelos teóricos relacionados a este termo, para definir posteriormente os benefícios
concretos que a evolução da coopetição pode trazer às redes de cooperação analisadas.
2.2.4 Elementos-chaves da Coopetição em Redes de Empresas
Na Teoria da Coopetição, diversos autores apresentam modelos teóricos para sustentar
a validade das ações cooperativas entre concorrentes como forma de competir. Entre os
principais motivos pelos quais a utilização desta estratégia é estimulada cita-se: a obtenção
de ganhos de escala e poder de mercado (PERROW, 1998; VERSCHOORE, 2004),
provisão de soluções (CASOROTTO e PIRES, 1999; BALESTRIN e VARGAS, 2002);
relações sociais (PERROW, 1992; BALESTRO, 2002), complementariedade entre as
empresas (WILLIAMSON, 1985; PERROW, 1992) e, ganho de competitividade
(BALESTRIN, 2005; ARAÚJO, 2000).
O processo de coopetição se forma nas redes horizontais de PME’s a partir da presença
de elementos característicos das estratégias de cooperação e competição. Se existirem nas
redes de empresas práticas de cooperação e competição segundo LEÃO (2005) estará
constituído o processo de coopetição nestas. A partir da bibliografia apresentada
45
anteriormente neste trabalho pode-se observar alguns elementos-chaves para a formação do
processo de coopetição, onde se destacam: confiança e reciprocidade, complementaridade e
comprometimento, troca de experiências e aprendizagem, histórico e identidade,
adaptabilidade e alinhamento, interdependência e igualdade, incompatibilidade e conflitos,
concorrência e rivalidade, controle e padronização, desempenho individual e coletivo e
independência e autonomia.
Os primeiros elementos abordados, a saber, confiança e reciprocidade,
complementaridade e comprometimento, troca de experiências e aprendizagem, histórico e
identidade, adaptabilidade e alinhamento, interdependência e igualdade, pertencem as
estratégia de cooperação com base na teoria estudada na pesquisa. Já os elementos
incompatibilidade e conflitos, concorrência e rivalidade, controle e padronização,
desempenho individual e coletivo e independência e autonomia, são pertencentes à
estratégia de competição.
Atualmente, empresas vêm cooperando e competindo entre si em busca de aumento na
competitividade e conseqüente melhoria no desempenho. Neste sentido a formação de redes
de PME’s tem despontado como uma estratégia competitiva eficaz, pois, segundo Porter
(1986), a estratégia competitiva de uma organização pode ser entendida como ações
ofensivas ou defensivas que visam criar uma posição defensável no mercado, a fim de
enfrentar com sucesso as forças competitiva, obtendo assim um retorno maior sobre o
investimento feito na empresa, como é possível observar a seguir:
A estratégia competitiva de uma organização é descrita como “ações
ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em uma
indústria, para enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas e,
assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa. O
método clássico para a formulação da estratégia revela que a estratégia
competitiva é uma combinação dos fins que a empresa busca e dos meios
pelos quais ela está buscando chegar lá (PORTER, 1986, p.49).
As cinco forças competitivas pregadas por Porter (1989) em sua teoria são poder de
negociação com fornecedores, poder de negociação com consumidores, poder de
neutralização das ameaças trazidas por novos entrantes, por produtos e serviços substitutos
e pela postura de rivalidade de algumas empresas concorrentes. Estas forças mostram um
caminho que as empresas podem seguir a fim de superarem as dificuldades e atingirem a
competitividade. A união das empresas em redes e a formação do processo de coopetição
46
entre elas tem servido para auxiliar na obtenção destas cinco forças que alavancam a
competitivamente as empresas.
Com base no esclarecimento anterior dos conceitos de competição, cooperação e
coopetição o Quadro 4 elenca alguns elementos que podem ser fundamentais na
constituição e evolução do processo de coopetição entre empresas.
De acordo com Mintzberg (2001) para uma empresa se distinguir no mercado
competitivo ela precisa adotar estratégias de diferenciação, de acordo com este autor são
expostas adiante algumas maneiras fundamentais para alcançar esta diferenciação;
- diferenciação por preço: se refere à diferenciação de um produto ou serviço por meio
de uma cobrança de preço menor;
- diferenciação de imagem: o marketing: é o principal agente nessa diferenciação, na
diferenciação de imagem o produto é posicionado de uma forma que pareça diferente dos
demais, mesmo sendo igual;
- diferenciação de suporte: não altera o produto assim como na diferenciação de
imagem. Neste caso diferencia-se o produto através de um suporte que acompanhe o
produto, por meio de uma venda com crédito especial, assistência técnica como
atendimento pós-venda, entre outros;
- diferenciação de qualidade: esta forma de diferenciação esta relacionada a uma
característica que torne o produto ou serviço melhor, sem torná-lo necessariamente
diferente. Esta diferenciação relaciona-se a um desempenho inicial mais confiável, a uma
maior durabilidade, ou um maior desempenho;
- diferenciação de design: é a diferenciação efetuada a partir da inovação realizada
produto ou serviço;
- estratégia de não-diferenciação: é a estratégia adotada por empresas imitadoras, que
por falta de competência ou vontade optam por copiar estratégias já existentes.
A diferenciação nas redes horizontais de PME’s pode ser atingida através da evolução
do processo de coopetição, visto que através da evolução da rede e de sua forma de
relacionamento podem-se alcançar as formas de diferenciação citadas por Mintzberg (2001)
anteriormente. Verschoore (2006) ressalta que, a partir da evolução da rede de cooperação e
do relacionamento coopetitivo entre os associados pode-se obter diminuição nos custos,
divulgação da imagem da empresa através de uma marca forte e aumento de sua
credibilidade, valorização do produto ou serviço vendido, e acesso a inovações.
47
Elementos-chaves da coopetição em redes de empresas
Elementos
Conceito
Autores
Confiança e
Reciprocidade
A percepção relativa entre os parceiros é positiva,
proporcionando relações sociais estáveis.
Jarillo (1988); Gulati (1998);
Balestro (2002); Kanter (1994);
Lagemann (2004)
Complementaridade
e Comprometimento
Compromisso estabelecido entre os parceiros para
atingir os objetivos da rede.
Kanter (1994); Lorange e Ross
(1996); Lagemann (2004)
Troca de
experiências e
Aprendizagem
É o fluxo e a troca de informações para gerar
conhecimento entre os parceiros.
Hamel, Doz e Prahalad (1989);
Lagemann (2004); Balestrin
(2005)
Histórico e
Identidade
As experiências vivenciadas pelos associados e seu
histórico antecedente a rede devem propiciar a
formação da rede e a cooperação na busca de
objetivos comuns.
Gulati (1998); Lagemann
(2004)
Adaptabilidade e
Alinhamento
Sinergia para a resolução de conflitos. Das e Teng (2003); Lagemann (
2004)
Interdependência e
Igualdade
A divisão igualitária de desafios e ganhos deve ser
um fator de perpetuação da rede e evolução da
coopetição, visto que as empresas são
interdependentes entre si.
Grandori e Soda (1995);
Lagemann (2004); Alegretti
(2006)
Incompatibilidade e
Conflitos
A incompatibilidade de práticas, culturas, poder de
mercado, entre outros, unida a conflitos internos
existentes na rede devido a competição das
empresas no mercado pode afetar a gestão da rede.
Grandori e Soda (1995); Ring e
Van de Vem (1994); Alegretti
(2006); Verschoore (2006);
Zawislak (2002)
Concorrência e
Rivalidade
Como aspectos característicos da competição entre
as redes sobressaem-se a concorrência externa a
rede por resultados no mercado e até mesmo opção
por uma postura de rivalidade entre os parceiros.
Lastres e Cassiolato (2005);
Olave e Amato Neto (2001);
Porter (1989)
Controle e
Padronização
Atributos que visam assegurar o pleno
funcionamento da cooperação e da competição. E
contribuem para a diminuição da probabilidade do
comportamento oportunista.
Grandori e Soda (1995); Powell
(1987); Ring e Van de Vem
(1994); Das e Teng (1998);
Verschoore (2006)
Desempenho
Individual e
Coletivo
As condições de desempenho das empresas são
modificadas quando estas passam a fazer parte de
uma rede de cooperação.
Lagemann (2004); Alegretti
(2006); Grandori e Soda (1995)
Independência e
Autonomia
As empresas associadas à rede possuem autonomia
e independência nas decisões e negociações
externas ao ambiente da rede.
Verschoore (2006); Lorange e
Ross (1996); Lagemann (2004)
Quadro 4- Modelo Teórico da pesquisa: Elementos-chaves da coopetição em redes de empresas
Fonte: Elaborado pelo autor
48
A evolução da estratégia de coopetição nas redes horizontais de PME’s ocorre através
da evolução ou maturidade dos elementos-chaves da cooperação e da competição expostos
anteriormente, sendo a evolução equilibrada destes elementos, segundo Brandenburger e
Nalebuff (1996), a situação ideal para a sobrevivência e desenvolvimento da parceria. Não
ocorrendo isto a rede corre o risco de não sobreviver no mercado, seja por excesso de
competição que destrói a cooperação, ou por esquecimento da competição e foco apenas na
cooperação, que elimina a rede por ausência de competitividade frente aos demais arranjos
concorrentes.
Frente ao exposto, a seguir são detalhados, de acordo com alguns autores, como ocorre
a evolução dos elementos-chaves da coopetição nas redes de PME’s.
A confiança e reciprocidade são elementos fundamentais na evolução da cooperação e
para que estes elementos evoluam as empresas da rede precisam estar fundadas na
confiança e baseadas na cooperação, colaboração e coordenação dos esforços
coletivamente, deixando de lado os desejos de poder, controle e dominação (MENDONÇA,
2007). Para Lagemann (2004), os parceiros não devem apenas confiar, mas desejar confiar,
pois sem confiança a aliança irá falhar mesmo que a rede possa parecer trazer benefícios
para todos. A confiança e a reciprocidade, segundo Park e Ungson (2001), evoluem na rede
se características básicas como honestidade, disposição e eficácia estiverem presentes, bem
como se a relação de confiança tiver sido construída desde os primeiros períodos de
formação da rede. Estes autores citam ainda exemplos que demonstram a evolução destes
elementos na rede, como: compromissos futuros, investimento no parceiro,
compartilhamento de informações, utilização de contratos formais que regulem a formação
de rede e principalmente, percepção de que um parceiro confia no outro e vice-versa, pois
cria um ciclo de construção de confiança e reciprocidade na rede.
A complementaridade e comprometimento surgem como outros elementos importantes
e motivadores para a cooperação visto que, segundo Mendonça (2007), as empresas
associadas juntas se complementando com comprometimento conseguem atingir uma maior
estabilidade frente à incerteza ambiental existente. Como incerteza ambiental a autora
considera escassez de recursos e falta de conhecimento sobre as flutuações do mercado.
Esta incerteza leva as organizações a buscarem se complementar estabelecendo
relacionamentos ordenados, previsíveis e dependentes com as outras, evoluindo assim a sua
49
postura de comprometimento. Lagemann (2004) complementa considerando o
comprometimento e a complementaridade um fator crítico de sucesso para a rede, sendo
sua evolução o atestado do esforço coletivo de todos os parceiros na busca do sucesso para
a rede. Estes elementos demonstram estarem evoluindo quando se consegue observar os
mesmos difundidos por toda a rede, e em todos os níveis das organizações associadas,
quando existe a preocupação com a imagem da rede, e com a performance do conjunto
todo, e quando na ausência ou saída de um dos associados fundadores ou gestores do
arranjo este continua atuante.
Com relação aos elementos troca de experiências e aprendizagem coletiva, pode-se
dizer que quanto mais evoluídos estes estiverem melhor as empresas implementarão e darão
continuidade à aliança. A evolução destes elementos, segundo Lagemann (2004), pressupõe
maior confiança, aumento de interação entre os parceiros, bom relacionamento entre os
associados, entre outros. E a evolução destes elementos gera como principal vantagem para
as redes o aumento da experiência e do conhecimento na rede, ajudando esta assim a
selecionar melhor seus parceiros, negociar melhor com fornecedores, gerir melhor a
aliança, e deste modo se diferenciar no mercado.
Outros elementos importantes são o histórico e identidade que as empresas em rede
devem possuir. Segundo Ritter (1999), as diferenças entre as empresas muitas vezes
provém de fontes como: cultura, história, estilos gerenciais, níveis de controle, entre outros.
Estas histórias, estilos e identidades diferentes na formação da rede se misturam e tendem a
causar conflitos se não forem alinhadas e repensadas. Para se evoluir estes elementos nestas
alianças é necessário que haja a criação de uma cultura e identidade mútua, que embora seja
uma tarefa das mais difíceis de executar, pode ser alcançada através de entrevistas, grupos
focais, treinamentos, celebrações, e até mesmo se preciso contratação de novo pessoal
(STAFFORD, 1994).
A adaptabilidade e o alinhamento também são elementos que devem ser considerados
no processo de evolução da coopetição pois, para Lagemann (2004), sem eles seria
impossível uma rede de empresas ser homogênea e ter sinergia adequada. Para a autora, a
evolução destes elementos nas empresas deve passar pelas seguintes etapas: aprender a
trabalhar e planejar em conjunto, buscar a produtividade de todas e não individualmente, a
incompatibilidade gerencial deve ser minimizada e administrada, as empresas devem
possuir um perfil compatível, e os interesses precisam estar alinhados.
50
Na outra etapa formadora do processo de coopetição encontram-se os elementos-
chaves da competição de acordo com o Quadro 3, onde destaca-se inicialmente os
elementos interdependência e igualdade. A interdependência, segundo Hall (2004), refere-
se ao reconhecimento da dependência mútua existe entre as empresas que atuam em forma
de redes. Estas organizações são interdependentes segundo o autor porque dependem de
recursos ou serviços que trocam entre si, ou ainda de decisões ou atitudes ou relações que
um dos membros da rede possa ter e que venha a afetar a todos os demais. Esta
interdependência, de acordo com Hall (2004), pode evoluir a partir do reconhecimento de
que a interdependência afeta a todas as empresas da rede e que devido a isto todas as
atitudes e posturas tomadas devem ser discutidas com o grupo antecipadamente,
valorizando assim as idéias e opiniões de todos os associados da aliança. Já com relação ao
elemento igualdade, Lagemann (2004) alega que este refere-se ao equilíbrio de direitos e
deveres que devem existir entre os associados. Esta autora defende que a troca justa de
benefícios e deveres deve ser uma condição para que a rede funcione, pois se um parceiro
perceber que as contribuições ou benefícios não são justos, o motivo para cooperar será
ameaçado, juntamente com o sucesso da rede. Para se evoluir este elemento dentro da rede
esta acredita que seja preciso o balanceamento isonômico de direitos e deveres e o controle
pela gestão da rede deste.
Outros elementos formadores da coopetição são a incompatibilidade e conflitos
existentes entre as empresas. Para Ritter (1999), a incompatibilidade existe nas empresas
de diversas formas, seja como diferentes maneiras de gerir a empresa seja com a utilização
de práticas divergentes, seja no porte, na cultura, em interesses e objetivos diversos. Todos
estes fatores podem provocar conflitos dentro da rede levando à dificuldade na gestão desta.
A evolução destes dois elementos pode ocorrer, segundo Hamel, Doz e Prahalad (1989), a
partir da busca por associados que possuam interesses e porte similares e busquem resolver
possíveis conflitos com antecedência, evitando deste modo o desgaste das relações na rede.
A concorrência e a rivalidade também são dois elementos que ganham destaque no
processo de competição e coopetição, devido ao fato de tratarem mais fortemente da
competitividade existente entre as empresas que participam da mesma rede. De acordo com
Leão (2005), a vantagem competitiva é entendida como um ganho de posicionamento
vantajoso, ou a oferta de produtos superiores aos dos concorrentes. Devido a isto, algumas
empresas participantes destas alianças agem de forma demasiadamente competitiva,
51
chegando a tratar os parceiros como rivais a fim de não transmitir a estes suas competências
essências e dificultar o desenvolvimento destas competências nos demais associados. A
evolução positiva destes elementos se dá através da confiança, do comprometimento e da
complementaridade, segundo Lagemann (2004) e Mendonça (2007). Mas estes elementos
também podem evoluir na rede para o outro extremo, a saber, o de aumento desta rivalidade
e competitividade, o que levaria à extinção da estratégia de cooperação na rede.
Já o controle e a padronização são instrumentos que buscam identificar situações de
conflito, disparidade ou injustiça dentro da rede entre seus membros e neutralizá-las ou
eliminá-las a fim de manter a organização e a equidade neste arranjo. Segundo Lenz,
Vinhas e Hansen (2007), os mecanismos de coordenação e padronização são elementos que
possuem como objetivo fomentar o funcionamento de uma estrutura organizativa,
procurando desta forma gerenciar e resolver os conflitos e identificar adaptações para que
as organizações consigam se inserir harmoniosamente em realidades com culturas distintas.
Estes elementos, assim como os anteriores, podem atingir sua evolução de forma benéfica
para o desenvolvimento da rede como foi defendido por Lenz, Vinhas e Hansen (2007) ou,
de modo prejudicial à rede onde o excesso destes mecanismos de controle e padronização
tornariam esta de certa forma engessada, podendo inclusive diminuir a confiança e o
desempenho destas empresas (LAGEMANN, 2004).
Por fim, os elementos desempenho individual e coletivo e independência e autonomia
das redes encontram-se intimamente ligados, pois o desempenho individual refere-se ao
período de tempo em que as empresas em estudo atuavam isoladamente, de forma
totalmente autônoma e independente, enquanto que desempenho coletivo traz a condição de
interdependência e autonomia parcial (MAEHLER, CASSANEGO JUNIOR, MARCHI e
NEVES, 2007). Segundo estes autores ainda, a atuação isolada de uma PME torna-se mais
difícil devido a obstáculos como custos elevados de produção ou compra de matéria-prima,
dificuldade de acesso a tecnologias e inovações, dificuldade no acesso a crédito, entre
outros, que podem ser superados através da formação de redes de empresa que objetivam se
complementar e cooperar.
Desta forma para Lorange e Ross (1996), a execução desta estratégia de coopetição e
evolução dos elementos desempenho coletivo e independência e autonomia parcial, pode
ser um bom plano de negócio, pois harmonizando interesses, buscando a complemetaridade
entre as partes, resolução dos conflitos e divergências e aumento da confiança, se pode sim
52
formar uma aliança estratégica competitiva, desde que haja na rede um caráter sinérgico das
motivações e intenções.
Com base nos elementos-chaves da coopetição e na revisão teórica abordada nesta
pesquisa, é apresentada a proposta de modelo para identificação dos elementos-chaves de
coopetição nas redes horizontais de PMEs.
2.3 PROPOSTA DE MODELO PARA IDENTIFICAÇÃO DOS ELEMENTOS-CHAVES
DA COOPETIÇÃO NAS REDES HORIZONTAIS DE PMEs.
Este tópico apresenta a proposta de um modelo para a identificação dos elementos-
chaves da coopetição nas redes de PME's a partir da revisão bibliográfica. Para isto são
apresentados os principais elementos formadores do processo de coopetição nas redes
estudadas, elaborados a partir da definição das duas grandes dimensões, cooperação e
competição e, das variáveis que dão base a estes elementos.
A identificação dos elementos-chaves da coopetição nas redes é ainda uma área em
desenvolvimento, visto que poucos trabalhos abordam este tema, e estes detêm-se mais
especificamente na influência que o processo de coopetição pode ter na competitividade das
redes. Um exemplo disso são os trabalhos de Mendonça (2007) e Leão (2005).
Neste sentido, o modelo apresentado nesta seção, pretende ser útil na exploração do
processo de coopetição nas redes de PME's e na identificação dos elementos fundamentais
para o desenvolvimento e evolução deste processo.
Como salientam Cooper e Schindler (2003), o modelo é uma representação de um
sistema construído para estudar algum aspecto daquele sistema ou o sistema como um todo.
O modelo aqui definido propõe doze categorias ou elementos-chaves da coopetição que são
divididos entre as dimensões cooperação e competição e detalhadas adiante.
Como justificativa da relevância desta proposta para as redes pesquisadas destaca-se, a
possibilidade de conhecimento mais profundo sobre o tema coopetição, a identificação e
exploração dos elementos que formam este processo de competição e cooperação
concomitantes e o levantamento de estratégias que podem ser buscadas para se alçançar a
evolução destes elementos-chaves importantes para a sobrevivência e o desenvolvimento
53
das redes horizontais de PME's.
O Quadro 5 adiante, apresenta o modelo proposto para se identificar os elementos-
chaves do processo de coopetição através de embasamento teórico, como é possível
observar.
A busca das empresas ao atuarem nesta forma de arranjo empresarial se detém, entre
outros motivos, principalmente na busca por aumento de competitividade frente às
empresas concorrentes do mesmo ramo de atuação. Desta forma Mendonça (2007), salienta
que o termo competitividade é um conceito de difícil compreensão, pois teria um
significado para as empresas e outro para a economia nacional.
A competitividade para uma empresa estaria relacionada a características de
desempenho ou eficiência da mesma frente às concorrentes. Enquanto que a
competitividade de uma nação é relacionada ao grau em que esta pode, sob condições de
mercado livres e justas, produzir bens e serviços que atendam às exigências dos mercados
internacionais e, concomitantemente, aumentem a renda real dos seus cidadãos
(CASTELLS, 1999).
Sendo assim, pode-se considerar, segundo MACHADO-DA-SILVA e BARBOSA
(2002), que a competitividade está relacionada à capacidade que a organização possui de
entender e gerir os recursos simbólicos, mediante a adequação às normas e padrões de
conduta socialmente valorizados, que correspondem às expectativas dos atores no contexto
em que atuam.
No quadro exposto a seguir, na dimensão cooperação localizam-se os elementos
confiança e reciprocidade, complementaridade e comprometimento, troca de experiências e
aprendizagem, histórico e identidade, adaptabilidade e alinhamento, interdependência e
igualdade, que juntos, segundo Lagemann (2004), formam a estrutura da estratégia de
cooperação nas redes. O desenvolvimento destes elementos pode proporcionar às empresas
associadas o surgimento de uma relação duradoura em rede e também a proteção necessária
para a sobrevivência no longo prazo destas empresas (MAEHLER, CASSANEGO
JUNIOR, MARCHI e NEVES, 2007).
Para Lorange e Ross (1996), a cooperação mútua entre as partes envolvidas, formada
pelos elementos citados anteriormente, é condição básica para o sucesso da rede, pois o
paradigma da estratégia cooperativa tende a diferir das visões estratégicas tradicionais que
se apóiam no paradoxo instável do paradigma “perde-ganha” entre empresas que
54
geralmente promovem a desconfiança mútua.
Identificação dos Elementos-Chaves da Coopetição em Redes de PME’s
Dimensões Categorias Variáveis Autores
Confiança e
Reciprocidade
Afinidade; Cooperação; Nível de
interação entre os agentes.
Jarillo (1988); Gulati (1998);
Balestro (2002); Kanter (1994);
Lagemann (2004)
Complementaridade
e
Comprometimento
Relacionamento cooperativo;
Tempo e esforços investidos;
Colaboração efetiva; Expressão
de objetivos comuns.
Kanter (1994); Lorange e Ross
(1996); Park e Ungson (2001);
Lagemann (2004)
Troca de
experiências e
Aprendizagem
Aprendizagem coletiva; formas de
comunicação; Estímulo à geração
e difusão do conhecimento.
Hamel, Doz e Prahalad (1989);
Koza e Lewin (2000);
Lagemann (2004); Teixeira
(2005), Balestrin (2005)
Histórico e
Identidade
Histórico comum antecedente a
rede; Identidade cultural; Perfil
das empresas; Apoio familiar.
Gulati (1998); lagemann
(2004)
Adaptabilidade e
Alinhamento
Capacidade de adaptação e
mobilização; Coesão interna;
Alinhamento estratégico;
Remoção dos obstáculos,
restrições e limitações.
Das e Teng (2003); Lagemann
(2004)
Cooperação
Interdependência e
Igualdade
Igualdade de direitos e deveres;
Respeito a divergências dos
parceiros; Dependência recíproca
entre as empresas associadas;
Maior estabilidade.
Grandori e Soda (1995);
Lagemann (2004); Alegretti
(2006)
Incompatibilidade e
Conflitos
Incompatibilidade entre as
empresas parceiras; Conflitos
internos; Diferentes práticas,
atitudes e posturas no mercado.
Grandori e Soda (1995); Ring e
Van de Vem (1994); Alegretti
(2006); Verschoore (2006);
Zawislak (2002)
Concorrência e
Rivalidade
Comportamento competitivo dos
parceiros; Atitudes oportunistas;
Ações de rivalidade.
Cassiolato e Szapiro (2003);
Lastres e Cassiolato (2005);
Olave e Amato Neto (2001);
Porter (1989)
Controle e
Padronização
Mecanismos de gestão e controle;
Diversidade dos parceiros;
Padronização de posturas
Grandori e Soda (1995);
Alegretti (2006); Powell
(1987); Kanter (1994); Ring e
Van de Vem (1994);
Desempenho
Individual e
Coletivo
Diferentes níveis de força de
mercado entre as empresas;
Diversas formas de gestão;
Lagemann (2004); Alegretti
(2006); Grandori e Soda (1995)
Competição
Independência e
Autonomia
Independência e autonomia das
empresas na gestão do negócio;
Diferenciação a partir desta
autonomia e independência.
Verschoore (2006); Lorange e
Ross (1996); Lagemann (2004)
Quadro 5: Modelo teórico da pesquisa para identificação dos Elementos-chaves da Coopetição nas redes
Fonte: Elaborado pelo autor
55
Na dimensão competição encontram-se dispostos os elementos incompatibilidade e
conflitos, concorrência e rivalidade, controle e padronização, desempenho individual e
coletivo, independência e autonomia, que de acordo com Verschoore (2006) juntos formam
a estratégia de competição. Nesta dimensão é importante salientar, segundo Leão (2005),
que o desenvolvimento destes elementos pode resultar tanto em contribuições para o
desempenho das redes estudadas, o que é o caso da manutenção de um equilíbrio entre as
estratégias de cooperação e competição para que as empresas cooperem e se
complementem, mas também busquem no mercado externo diferenciação e competitividade
até mesmo frente as empresas constituidoras das redes. Quanto aos prejuízos para o
desempenho das redes, segundo Child e Faulkner (1998), a competição é tão acirrada que
as empresas acabam deixando a cooperação de lado, tornando a rede e seus objetivos assim
insignificantes, ou utilizados apenas de forma oportuna, como fonte para obtenção de
informações sobre os concorrentes.
O modelo proposto além de elencar os elementos formadores da coopetição nas
redes em questão, demonstra a importância do equilíbrio no desenvolvimento das
estratégias de cooperação e competição que formam o processo de coopetição. A partir da
evolução dos elementos-chaves deste processo se pode encontrar uma forma de auxilio ao
desenvolvimento das redes horizontais de pequenas e médias empresas. Na elaboração do
modelo apresentado foram utilizados os Diagramas de Afinidades e Relações como
ferramentas de suporte à identificação das dimensões, categorias e variáveis apresentadas
neste estudo etapas que são discutidas a seguir.
Ao apresentar a fundamentação teórica, buscou-se melhor compreender dois
principais temas, a saber, as redes horizontais de cooperação e o processo de coopetição
que ocorre nestas, bem como identificar a contribuição que estes dois temas podem
ocasionar ao desempenho das PMEs. Na seqüência da pesquisa, serão apresentados os
aspectos metodológicos que buscarão estruturar o levantamento de evidências empíricas
que contribuam para a resolução da questão desta pesquisa.
56
3 MÉTODO DE PESQUISA
Neste capítulo serão apresentados o método, a unidade de análise, o desenho de pesquisa
e as etapas que foram seguidas neste estudo com a finalidade de atingir os objetivos
propostos. A primeira seção compreende a escolha do método que será utilizado. A
segunda parte corresponde à unidade de pesquisa, seguida da terceira que apresenta o
desenho de pesquisa. Posteriormente, são detalhadas as cinco etapas da pesquisa,
começando pela revisão bibliográfica que se desenvolve ao longo de todo o estudo, seguida
pelas etapas de preparação para a pesquisa, coleta de dados, análise dos dados, e resultados
finais obtidos. O Apêndice A apresenta o protocolo de pesquisa, o Apêndice B o roteiro de
entrevistas, o Apêndice C aborda a ferramenta Diagrama de Afinidades e o Apêndice D o
Diagrama de Relações ambas utilizadas na pesquisa.
4.1 ESCOLHA E CARACTERIZAÇÃO DO MÉTODO
Esta pesquisa possui cunho qualitativo, o que, de acordo com Malhotra (2005),
proporciona melhor visão e compreensão do problema. O autor destaca que, além de definir
o problema e desenvolver uma abordagem, a pesquisa qualitativa também é apropriada para
uma situação de incerteza, podendo esta fornecer julgamentos antes ou depois do fato. Nos
métodos qualitativos não há medidas; as possíveis inferências não são estatísticas e
procura-se fazer análises em profundidade, obtendo-se até as percepções dos elementos
pesquisados sobre os eventos de interesse (CAMPOMAR, 1991).
Este trabalho utiliza a estratégia de estudo de casos múltiplos para desenvolvimento da
pesquisa. De acordo com Yin (1990), é uma forma de se fazer pesquisa social empírica ao
investigar-se um fenômeno atual dentro de seu contexto de vida real, onde as fronteiras
entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidas e na situação em que múltiplas
fontes de evidência são usadas. Gil (2002), defende que a utilização de múltiplos casos
proporciona evidências incluídas em contextos diferentes, possibilitando a elaboração de
uma pesquisa de melhor qualidade. Pode-se perceber assim, que uma das vantagens do
57
método adotado é a possibilidade de uma boa profundidade no conhecimento sobre o
fenômeno. Contudo, é preciso evitar possíveis generalizações para outros casos, que não os
estudados. O estudo intensivo de um caso permite a descoberta de relações que não seriam
encontradas de outra forma, sendo as análises e inferências em estudo de casos feitas por
analogia de situações (CAMPOMAR, 1991).
Entre as diferentes formas de realização de pesquisas do tipo estudo de caso, optou-se
pela execução de uma pesquisa exploratória, que é conduzida para explorar a situação do
problema, ou seja, para obter idéias e informações quanto ao problema (MALHOTRA,
2005).
4.2 UNIDADE DE ANÁLISE
A definição da unidade de análise se fundamentou no proposto por Yin (2001), que
define que a mesma como sendo representada por indivíduos, processos ou entidades, a
partir do fenômeno estudado. Com base nisto a unidade de análise desta pesquisa constitui-
se nas redes horizontais de PME's estudadas.
Com relação aos critérios de escolha das redes que serão pesquisadas, utilizou-se os
seguintes: tempo de atuação no mercado, localização geográfica e capacidade da equipe de
gestão da rede de responder os questionamentos formulados.
Cabe destacar ainda o critério de escolha da primeira rede entrevistada que servirá de
caso piloto para o estudo, o que, segundo Yin (2001), pode ocasionar novas informações
capazes de gerar modificações benéficas antes da etapa de execução dos outros casos,
evitando a alteração dos objetivos em função da inadequação das unidades selecionadas
para análise. Portanto, a rede que será caso piloto foi escolhida devido ao maior tempo de
atuação no mercado, o que pressupõe uma evolução mais consistente no processo de
coopetição entre as empresas associadas.
4.3 DESENHO DE PESQUISA
58
Segundo Santos (1999), a pesquisa acadêmica é, uma atividade pedagógica que visa
despertar o espírito de busca intelectual autônoma. É necessário que se aprenda as formas
de problematizar necessidades, solucionar problemas e, indicar respostas adequadas.
Devido a isto, um importante fator é o desenvolvimento de um esquema, uma ordem lógica
do trabalho (MARCONI e LAKATOS, 2003).
Figura 2: Desenho de Pesquisa
Fonte: Elaborado pelo autor
ETAPA 1:
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Redes de empresas e coopetição
ETAPA 2:
FASE PREPARATÓRIA
Definição dos elementos-chaves da coopetição
Definição do instrumento de pesquisa
Validação do instrumento com especialistas
Revisão do instrumento
ETAPA 3:
COLETA DE DADOS
Definição dos critérios de escolha das redes
Definição das redes participantes da pesquisa
Entrevistas com roteiro semi-estruturado e análise de documentos das
organizações
(caso 1 – piloto) (caso 2)
ETAPA 4:
ANÁLISE DOS DADOS
(caso 1 – caso piloto) (caso 2)
Análise individual dos dados
Quadro resumo de cada um dos casos
ETAPA 5:
ESTABELECIMENTO DAS CONCLUSÕES
Elaboração das conclusões
Elaboração do relatório de pesquisa
59
A Pesquisa foi composta por cinco etapas, onde primeiramente foi desenvolvida a
fundamentação teórica. Logo após ocorreram as definições das variáveis de estudo a partir
do modelo de elementos-chaves de coopetição nas redes, do instrumento de pesquisa, das
redes participantes e a validação do instrumento de pesquisa com especialistas. Na terceira
etapa foi efetuada a coleta de dados através de entrevistas semi-estruturada, e análise de
documentos. Por fim, foram realizadas análise dos dados e desenvolvimento dos resultados
finais. O referido processo pode ser observado no desenho de pesquisa (figura 2).
3. ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Nesta seção foi apresentada as etapas seguidas para o desenvolvimento da pesquisa.
Nesta aborda-se os itens 3.4.1 a etapa de revisão bibliográfica, 3.4.2 a fase preparatória,
3.4.3 a etapa de coleta dos dados, 3.4.4 a etapa de análise dos dados, e, 3.4.5 o
estabelecimento das conclusões.
3.4.1 Etapa 1 - Revisão bibliográfica
Na primeira fase da pesquisa realizou-se a revisão bibliográfica, que teve por
finalidade a obtenção de um conhecimento mais amplo sobre o tema, possibilitando ao
pesquisador a realização do estudo de modo mais coerente e embasado. Esta etapa ocorreu
ao longo de toda a pesquisa para poder assim dar adequada sustentação ao trabalho.
Segundo Martins e Campos (2004), o investigador, através da fundamentação teórica
precisa responder à seguinte questão: O que dizem os maiores especialistas sobre o
problema que desejo investigar?
A citação das principais conclusões a que outros autores chegaram permite salientar a
contribuição da pesquisa realizada, demonstrar contradições ou reafirmar comportamentos
e atitudes. Tanto a confirmação, em dada comunidade, de resultados obtidos em outra
sociedade, quanto a enumeração das discrepâncias, são de grande importância (MARCONI
e LAKATOS, 2003).
60
Entre as bibliografias que foram utilizadas pode-se citar: livros nacionais e
internacionais, periódicos nacionais e internacionais, e artigos científicos escritos por
especialistas.
3.4.2 Etapa 2 – Fase preparatória
Esta etapa foi composta pela definição dos elementos-chaves de estudo e do
instrumento de pesquisa, validação do instrumento de pesquisa com especialistas.
Esta etapa ocorreu tendo como base o referencial teórico. De acordo com Marconi e
Lakatos (2003), uma variável pode ser considerada uma classificação ou medida; uma
quantidade que varia; um conceito, construto ou conceito operacional, que contém ou
apresenta valores; aspecto, propriedade ou fator, discernível em um objeto de estudo e
passível de mensuração.
- Definição do instrumento de pesquisa:
A partir da literatura existente referente à metodologia de pesquisa, foi definido o
instrumento de pesquisa, que é constituído por um roteiro de entrevista semi-estruturado.
Em geral, as obras sobre pesquisas científicas oferecem esboços práticos que servem
de orientação na montagem dos formulários, questionários, roteiros de entrevistas, escalas
de opinião ou de atitudes e outros aspectos, além de dar indicações sobre o tempo e o
material necessário à realização de uma pesquisa (MARCONI e LAKATOS, 2003)
- Validação do instrumento de pesquisa com especialistas:
Foi efetuada a avaliação do instrumento de pesquisa por parte de especialistas
escolhidos por conveniência e, posteriormente, feita a reformulação deste instrumento
considerando a orientação destes especialistas.
- Pré-teste do instrumento:
A revisão do instrumento de pesquisa se realizou em setembro de 2008, onde foi
apresentado o instrumento de pesquisa a uma especialista da área em busca de correções
necessárias no instrumento. Após a devida avaliação da especialista e as correções, passou-
se para a primeira fase da pesquisa de campo, a saber a abordagem do teste piloto que será
detalhado posteriormente.
61
3.4.2.1 Diagrama de Afinidades
O Diagrama de Afinidades (D/Af) é uma ferramenta que serve para esclarecer
problemas ou situações importantes, cujo estado inicial é confuso, desordenado e
inexplorado. Devido a isto tornou-se um instrumento adequado para auxiliar no
levantamento dos elementos-chaves do processo de coopetição nas redes horizontais de
PME’s, visto que era necessário nesta pesquisa se identificar, através da teoria
administrativa estudada, os elementos que pudessem a partir da grande freqüência de
ocorrência na literatura serem os formadores da coopetição nas redes. Através deste
diagrama dados foram coletados sobre o problema e agrupados em conjuntos segundo suas
afinidades e relações, de modo a possibilitar a compreensão da situação e o surgimento das
idéias necessárias.
Segundo Moura (1994), para se construir o Diagrama de Afinidades é preciso
percorrer os seguintes passos:
I. Escolha do tema;
II. Coleta de dados;
III. Transferência dos dados para cartelas;
IV. Agrupamento das cartelas;
V. Nomeação dos grupos de cartelas
VI. Desenho do diagrama.
Esta ferramenta é indicada em casos de incerteza e dificuldade na compreensão de
fatos, desordem de pensamentos e idéias e, ausência de estudos sobre o tema. Não se deve
construir este diagrama para problemas simples ou que exijam solução imediata, devido ao
fato de que a aplicação deste instrumento demanda de um tempo considerável para que
atinja seus objetivos satisfatoriamente. O Diagrama de Afinidades é, portanto, uma técnica
de mobilização criativa que explora a capacidade intuitiva, não-lógica e o poder de síntese
de quem o coloca em prática. A partir da construção deste diagrama que está disposto no
Apêndice “C” deste trabalho, foi possível a identificação dos elementos-chaves do processo
de coopetição nas redes, que foram posteriormente testados quanto à sua relevância e
relação lógica a partir do Diagrama de Relações que é descrito a seguir.
62
3.4.2.2 Diagrama de Relações
O Diagrama de Relações (D/Re) tem por objetivo mostrar os diversos fatores
relevantes de uma situação ou problema complexo, indicando as relações lógicas entre os
mesmos através de setas, possibilitando deste modo o esclarecimento e entendimento amplo
de uma questão. Devido à necessidade de se testar a relevância dos elementos-chaves do
processo de coopetição nas redes de PME’s definidos anteriormente, e a importância de se
verificar a relação existente entre cada um desses elementos, foi utilizada esta ferramenta.
A partir do uso deste diagrama observou-se as relações entre os elementos identificados
através do diagrama de afinidades e se eram formadores da coopetição, processo formado
pela cooperação e competição simultânea nas redes.
Segundo Moura (1994), é necessário que os envolvidos na construção do Diagrama de
Relações estejam bastante familiarizados com o processo em discussão e conheçam seus
detalhes operacionais e, que o tema estudado seja claramente definido em uma frase mesmo
que este envolva vários problemas ou objetivos. Os dados ou informações que serão
utilizados na construção deste diagrama podem ser provenientes de várias fontes, onde
destacam-se brainstorming, Diagrama de Afinidades, Diagrama de Ishikawa, Diagrama em
Árvore, entre outros. No caso deste estudo os dados utilizados forma retirados do Diagrama
de Afinidades construído preliminarmente.
Para se construir o Diagrama de Relações é necessário percorrer as seguintes etapas:
I. Espalhamento das cartelas;
II. Traçado das setas no sentido de causa-efeito de um elemento a outro;
III. Revisão do diagrama;
IV. Seleção dos itens críticos do diagrama;
V. Desenho do Diagrama de Relações;
VI. Plano de ações em caso de aplicação prática em empresas;
VII. Atualização do diagrama quando necessário.
A utilização desta ferramenta é indicada de acordo com Moura (1994) nos seguintes
casos:
63
O Diagrama de Relações revela conexões lógicas entre os diversos fatores
de uma situação ou problema complexo e possibilita “organizar” o
problema ou situação a partir de uma visão abrangente das idéias e
informações, identificar os fatores críticos com exatidão, atingir o
consenso entre os participantes e a livre expressão de idéias e opiniões
(MOURA, 1994, p.24).
No entanto, deve-se tomar cuidado na elaboração de diagramas simplificados ou
detalhados demasiadamente, pois corre-se o risco de não se abordar os fatores realmente
relevantes. A construção e revisão de um Diagrama de Relações é um trabalho difícil, que
exige tempo e paciência. Devido a isto não se deve utilizar esta ferramenta em casos
simples que exijam solução imediata; este diagrama é indicado para temas complexos e
pouco explorados.
Esta ferramenta, que possui qualidade no trato eficaz de casos que envolvam inter-
relações complexas, foi usada para traçar as relações existentes entre os elementos-chaves
do processo de coopetição em redes horizontais de PME’s identificadas através do
Diagrama de Relações disposto no apêndice “D” deste trabalho.
3.4.3 Etapa 3 - Coleta de dados
Esta etapa aconteceu após a revisão bibliográfica e a fase preparatória para a pesquisa.
Para Santos (1999), coletar dados é juntar as informações necessárias ao
desenvolvimento dos raciocínios previstos nos objetivos. Marconi e Lakatos (2003),
declaram que quanto mais planejamento for feito previamente, menor desperdício de tempo
haverá no trabalho de campo propriamente dito, facilitando a etapa seguinte.
De acordo com Yin (2001), o estudo de caso transparece ser uma estratégia de
pesquisa que visa estabelecer um padrão de coleta de dados. Segundo este autor, a fim de
identificar a correta técnica de coleta de dados e a forma como esta será aplicada esta
estratégia se utiliza de múltiplas fontes de evidências. A partir da consideração da estratégia
de pesquisa e da metodologia qualitativa exploratória, utiliza-se neste estudo a entrevista
com roteiro semi-estruturado e a análise dos documentos das redes horizontais estudadas.
64
Segundo Lakatos (1993) a entrevista visa obter respostas válidas e informações
pertinentes à pesquisa. Para este autor quando o pesquisador consegue estabelecer certa
relação de confiança com o entrevistado, pode obter informações que de outra maneira
talvez não seria possível. As entrevistas foram realizadas em profundidade, a fim de
satisfazer os objetivos propostos neste projeto de Dissertação. Também foram gravadas e, a
seguir, transcritas, pois esta técnica facilitaria a interpretação de dados.
Os entrevistados foram definidos pelos seguintes critérios: tempo de atuação na rede,
função de gestor ou administrador, vasto conhecimento sobre os assuntos referentes à rede
e uma visão geral sobre o desempenho das lojas e sua disponibilidade de tempo. Como
respondentes da pesquisa cita-se: i) os gestores, executivos ou administradores das redes
horizontais de PME's que auxiliam na operacionalização da rede; ii) o presidente das redes
pesquisadas, que também é um dos associados e; iii) o grupo de associados responsável
pela gestão, negociação, prospecção e marketing na rede. Entrevistou-se assim pessoas
responsáveis pela gestão em cada uma das redes, somando ao todo 10 entrevistas em
profundidade nas duas redes.
As entrevistas foram realizadas durante o período de agosto e setembro de 2008, nas
próprias organizações e tiveram duração média de uma hora. O roteiro da entrevista e a
definição das categorias possuiu como base o referencial teórico, que forneceu ao autor
desta pesquisa as informações necessárias. Torna-se importante destacar que na primeira
etapa da coleta ocorreu a aplicação do caso piloto na primeira rede entrevistada, a fim de
identificar a clareza das questões abordadas no instrumento sob a ótica dos respondentes.
Pois como relatam Marconi e Lakatos (2003), muitas vezes os instrumentos da pesquisa são
testados sobre uma pequena parte da população do “universo” ou da amostra, antes de ser
aplicado definitivamente, a fim de evitar que a pesquisa chegue a um resultado falso.
Destaca-se ainda, que outra técnica bastante relevante na etapa de coleta de dados
desta pesquisa foi à análise de documentos das organizações em estudo. A pesquisa
documental serviu para complementar as informações obtidas no decorrer das entrevistas.
O Apêndice B apresenta o roteiro de entrevista semi-estruturado que foi aplicado aos
respondentes.
65
3.4.4 Etapas 4- Análise dos dados
Na análise dos dados foi utilizada a técnica de análise de conteúdo das entrevistas. Esta
técnica buscou fornecer ao pesquisador maiores detalhes sobre os dados, a fim de conseguir
respostas às indagações como detalham Marconi e Lakatos (2003).
Segundo Bardin (1977), a análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise de
dados através de um procedimento sistemático e objetivo de descrição que permite a
inferência de conhecimento das mensagens transmitidas através da coleta de dados.
A análise dos dados foi realizada de forma individual, buscando a exploração ao
máximo dos dados primários obtidos. Logo em seguida foi efetuada uma análise
comparativa dos dados a fim de estabelecer relações entre as informações obtidas dos
gestores das redes.
3.4.5 Etapa 5 – Estabelecimento das conclusões
Na etapa de elaboração das conclusões foram definidas as conclusões provenientes da
pesquisa e detalhadas as informações do relatório de pesquisa.
3.5 PROCEDIMENTOS PARA CONFIABILIDADE DA PESQUISA
Para garantir a confiabilidade da pesquisa Cooper e Schindler (2003) sugerem que
sejam seguidos alguns procedimentos, como estudo de vários casos, busca de outras fontes
de evidência além das entrevistas, entre outras.
Quanto confiabilidade do construto, o estudo utilizou múltiplas fontes de evidência,
estabelecendo relações entre as mesmas através de comparação. O projeto buscou ainda a
utilização da literatura como fonte da análise dos dados. Quanto ao número de empresas
investigadas, a pesquisa trabalhou com a lógica de replicação, através de estudos de
66
múltiplos casos. Na busca de uma maior confiabilidade a pesquisa baseou-se também em
um protocolo de pesquisa.
67
4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Este capítulo tem como objetivo descrever a forma de coleta adotada e os dados
obtidos nesta pesquisa, bem como analisar estes dados obtidos a partir da percepção dos
gestores das redes e dos documentos disponibilizados pelas redes ao pesquisador. Seguindo
a estratégia de pesquisa apresentada no método, a fim de relembrar as etapas do estudo e os
respectivos objetivos propostos, são expostos no quadro 6 as seções do capítulo em que se
encontram:
FASE DA PESQUISA SEÇÃO NO TRABALHO OBJETIVOS ESPECÍFICOS PROPOSTOS
Etapa 2 2..2.1 e 2.2.2 Caracterizar as redes de pequenas e médias empresas ä
luz dos conceitos sobre coopetição;
Etapa 2 2.2 e 2.3 Identificar os elementos –chaves na estruturação da
coopetição nas redes de empresas;
Etapas 4 4.2, 4.3 e 4.4 Verificar a importância atribuída pelas redes aos
elementos –chaves da coopetição segundo a percepção
dos gestores das redes.
Quadro 6: Resumo das fases da pesquisa
Fonte: elaborado pelo autor
.
Nas seções posteriores são abordadas a descrição e análise dos resultados obtidos em
cada fase proposta por esta pesquisa.
4.1 DESCRIÇÃO DA COLETA DE DADOS
Como é possível verificar nesta pesquisa foram utilizadas como fontes de estudo
documentos e entrevistas, a fim de se coletar os dados. Estas duas fontes são abordadas
mais detalhadamente a seguir.
4.1.1 Entrevistas
68
As entrevistas são consideradas fundamentais para o levantamento de evidências para
os estudos de casos efetuados. Estas devem ser aplicadas, registradas e interpretadas por
entrevistadores preparados e serem respondidas por entrevistados com conhecimento sobre
o tema a ser discutido, para que assim contribuam significativamente com a pesquisa (YIN,
2007).
No entanto, segundo este autor as entrevistas precisam ser consideradas como
relatórios verbais, já que estão sujeitas à memória envolvendo também, justificativas pobres
ou imprecisas, respostas prontas, entre outras situações. Devido a isso, é importante que se
compare as entrevistas com a informação de outras fontes de informação.
Nesta pesquisa a estratégia de pesquisa adotada foi a entrevista em profundidade
focada, que ocorre quando o respondente é entrevistado por um curto período de tempo,
aproximadamente uma hora, os assuntos da entrevista são advindos do protocolo e são mais
restritos ao fenômeno estudado. Pode-se utilizar esta forma de entrevista por a pesquisadora
já possuir conhecimento anterior sobre o tema estudado, o que ajudou na elaboração das
questões, visto que a entrevista foi elaborada com base no referencial teórico anteriormente
estudado.
Na elaboração das entrevistas foi utilizado roteiro semi-estruturado. Deste modo os
respondentes puderam aprofundar as questões relativas ao fenômeno estudado, utilizando-
se da condução imparcial do entrevistador. A fala foi livre por parte do entrevistado, porém
o controle da entrevista foi retomado pelo entrevistador quando o assunto se apresentava
desnecessário.
Durante a pesquisa de campo foi efetuada 10 entrevistas individuais com os gestores
das redes ou associados envolvidos na gestão das mesmas. Quanto ao local, as entrevistas
foram realizadas na sede das redes das empresas pesquisadas, na cidade de Porto Alegre e
Novo Hamburgo, no Estado do Rio Grande do Sul. Para tanto, a pesquisadora elaborou um
cronograma de visitas e deslocou-se de ônibus para os locais onde as sedes destas redes
estavam localizadas. Todas as entrevistas foram aplicadas em horário comercial, agendadas
previamente por telefone e tiveram a duração média de uma hora. Foi adotada a técnica de
gravação e transcrição das entrevistas pois os conteúdos gravados possibilitam a maior
acuracidade das informações obtidas. Por ter se utilizado de trechos das falas dos
entrevistados para embasar as análises realizadas optou-se por não colocar nos apêndices as
69
transcrições de todas as entrevistas, e buscou-se fazer a transcrição com a maior
acuracidade possível.
4.1.1. Documentos
Para Yin (2007), a função principal dos documentos é contribuir e valorizar as
evidências oriundas de outras fontes utilizadas, sendo possível fazer inferências, tratando-as
somente como indícios que deverão ser investigados mais a fundo.
A partir dos documentos analisados buscou-se caracterizar a rede e as empresas
componentes desta. Para tanto, foi efetuada uma pesquisa através de análise de documentos
disponibilizados pelas redes e pela Secretaria do Desenvolvimento e Assuntos
Internacionais (SEDAI/RS), sendo os seguintes documentos utilizados:
1) Instrumentos jurídicos das redes: Estatuto social, código de ética e regimento
interno;
2) Material divulgado no site da Secretaria do Desenvolvimento e Assuntos
Internacionais (SEDAI/RS);
3) Material divulgado no site das redes Agafarma e Redecore que foram pesquisadas
no estudo.
Para poder utilizar as informações dos documentos que foram disponibilizados a
pesquisadora efetuou cópia e impressão de alguns documentos e fez anotações sobre outros,
utilizando posteriormente o material arrecadado na análise dos dados obtidos no estudo.
4.2. O CASO DA REDE AGAFARMA
Nesta seção será abordado um estudo mais aprofundado sobre a rede de farmácias
Agafarma, apresentando-se inicialmente a sua caracterização e posteriormente uma análise
sobre os dados obtidos na pesquisa de campo nesta rede, definindo-se os elementos –chaves
da coopetição que existem nesta rede e a intensidade de ocorrência de cada um desses
70
elementos.
4.2.1. Caracterização da rede Agafarma
A caracterização da rede ocorreu a partir da comparação dos dados obtidos nas
entrevistas com os gestores e associados das redes e da análise dos documentos cedidos
pelas redes.
O formador da associação de farmácias AGAFI, que posteriormente deu origem a
formação da atual Rede de farmácias Agafarma, foi o Projeto ELO, que possuía uma
metodologia operacional para a implantação de “Centrais de compras, Vendas e Serviços” e
“Redes Independentes de Negócios”, criada pelo Instituto de Desenvolvimento Empresarial
–
IDEM, com sede na cidade de São José do Rio Preto, estado de São Paulo. Mesmo
contemplando fatores como treinamento e capacitação gerencial, maior facilidade de acesso
a financiamentos e assessoria jurídica e contábil, a ênfase do Projeto ELO estava no poder
de barganha para as negociações com grandes fornecedores, o que iria gerar maior
competitividade e maiores lucros para as empresas associadas. Constituída inicialmente
para ser uma Central de Compras, a Rede Agafarma incorporou outras características ao
longo dos anos. Sempre acreditando no associativismo como estratégia competitiva, acabou
por se juntar mais tarde ao Programa Redes de cooperação do governo do Estado do Rio
Grande do Sul.
Portanto, como é possível observar a Rede Agafarma de farmácias teve sua
formação anterior ao programa Redes de Cooperação, no ano de 1996. Mas a partir do
lançamento pelo governo do Rio Grande do Sul deste Programa de incentivo ao
desenvolvimento das Pequenas e mëdias empresas, a Agafarma optou por tornar-se
integrante do mesmo e usufluir dos benefícios que este poderia lhe proporcionar.
Agafarma é atualmente conhecida como uma das maiores redes do Rio Grande do
Sul, já que se encontra constituída por mais de 300 farmácias distribuídas por todo o
Estado. Esta rede considera o associativismo uma forma ideal de se trabalhar quando se é
pequeno ou médio empresário, visto que esta forma de associação traz benefícios às
pequenas e médias empresas que apenas grandes empresas poderiam ter.
71
A rede foi fundada no dia 17 de outubro de 1996, em Porto Alegre, com aprovação
do estatuto social. Foram 56 sócios fundadores do empreendimento que privilegia os
princípios do associativismo, baseado na união e integração de seus participantes e elegeu
como missão “promover a união de farmácias e drogarias através da filosofia associativista,
visando o fortalecimento e desenvolvimento empresarial e o bem estar social através de
sólidas parcerias” (AGAFARMA, 2008).
A Agafarma foi registrada na junta comercial como uma sociedade civil sem fins
lucrativos, que possui como estrutura organizacional, uma Diretoria Executiva composta
pelo diretor presidente, diretor vice-presidente, diretor secretário, 2º diretor secretário,
diretor financeiro, e 2º diretor financeiro, um conselho de administração, um conselho fiscal
e um conselho de ética. O ingresso da marca rede Agafarma no mercado ocorreu em 3 de
abril de 1997, possuindo nesta data um total de 120 lojas associadas. Atualmente esta rede
possui um elevado grau de aceitação no mercado, sendo considerada um caso bem sucedido
de Rede de Cooperação de pequenas e médias empresas, servindo desta forma como
referência para muitas outras redes (AGAFARMA, 2008).
Com relação à gestão da rede, é importante salientar ainda que a duração dos
mandatos é de dois anos, não podendo haver mais de uma recondução consecutiva ao cargo
de Diretor Presidente. Ao término de cada mandato a Diretoria Executiva deverá renovar
metade dos seus membros.
A Rede possui, hoje, três categorias de empresas afiliadas:
1) as Sócias Fundadoras (empresas que assinaram a ata de fundação da AGAFI);
2) as Sócias Efetivas (empresas associadas, homologadas pela Assembléia Geral);
3) as Sócias Afiliadas.
Somente as Sócias Fundadoras podem aprovar a inclusão de novas associadas na
categoria de Efetivas, além de votar e serem votadas nas eleições da AGAFI. As empresas
da categoria Sócias Efetivas adquirem os mesmos direitos das Fundadoras, 360 dias após a
sua admissão na sociedade. As Sócias Afiliadas são empresas admitidas pela Diretoria
Executiva e regidas por um Contrato de Licença de Uso de Marca, similar a uma franquia.
A rede é regida pelo Estatuto Social, pelas regras do Regulamento Interno e pelo
Código de Ética, que são documentos que visam controlar as relações associado-associação
e associado- associado.
72
Com as novas propostas e idéias trazidas pelo Programa Redes de Cooperação a
rede Agafarma se profissionalizou e cresceu ainda mais, tendo adotado como foco de suas
exigências o layout das lojas, a modernização gerencial e o treinamento dos colaboradores,
visando mostrar ao mercado consumidor através de sua melhor gestão, de sua logomarca e
de seu slogan, a preocupação e o carinho com as pessoas, como mostra a Figura 3 a seguir.
Figura 3: Logomarca da Rede Agafarma
Fonte: Site da Rede Agafarma
A composição da logomarca visa demonstrar alegria (nas cores azul, vermelho e
amarelo), cuidado com a saúde (no curativo), além de vida e carinho (nos corações),
contrariando as cruzes e serpentes, símbolos tradicionais do setor e normalmente associados
a doenças e tristeza, bem como o slogan adotado pela rede que diz ao cliente:“Sinta-se bem,
sinta-se em casa”.
Por todos estes fatos a Rede Agafarma tem despontado no mercado como um
exemplo de rede e vem obtendo excelentes resultados, chegando a atender mais de 1 milhão
de clientes por mês e detendo 14,6% do mercado farmacêutico do Estado do Rio Grande do
Sul.
4.2.2 Análise do caso Agafarma: Identificação dos elementos-chaves da coopetição e
avaliação da intensidade destes elementos na Rede
73
A identificação dos elementos-chaves da coopetição e a avaliação da intensidade
destes na rede deu-se a partir do construto teórico (quadro 5) e da comparação das
informações obtidas na entrevista e análise documental (dados primários).
Destaca-se nesta etapa que a identificação das dimensões cooperação e competição
e a categorização através dos diagramas de afinidade e de relações dos elementos-chaves do
processo de coopetição, bem como da teoria administrativa foi fundamental para se obter os
elementos-chaves da coopetição que foram testados nas redes estudadas a fim de se
observar a sua presença e grau de intensidade na rede.
O instrumento de pesquisa aplicado à rede visava inicialmente identificar a presença
dos elementos-chaves da coopetição na rede, testando se a rede possuía em sua dimensão
cooperação os elementos confiança, reciprocidade, complementaridade, comprometimento,
troca de experiência, aprendizagem, histórico comum, identidade, adaptabilidade,
alinhamento, interdependência e igualdade. Logo após este mesmo instrumento testava a
presença dos elementos da dimensão competição na rede, a saber, incompatibilidade,
conflitos, concorrência, rivalidade, controle, padronização, desempenho individual,
desempenho coletivo, independência e autonomia. Este instrumento foi dividido em duas
etapas, uma com perguntas abertas a respeito da existência destes elementos para a rede e a
outra etapa com perguntas fechadas a respeito da intensidade dos elementos-chaves acima
expostos, com as categorias forte, média ou fraca. O objetivo da aplicação da segunda etapa
era confirmar as respostas obtidas na primeira etapa, e verificar ou não a existência de
contradição por parte dos respondentes, mostrando assim coerência nas respostas obtidas.
Na rede Agafarma dos seis respondentes que participaram da entrevista, sendo dois
associados envolvidos na gestão, dois gestores, o presidente e o vice presidente da rede,
todos mantiveram coerência em suas respostas, havendo pouca ou nenhuma oscilação do
relatado nas respostas nas perguntas abertas e fechadas, o que comprova que o instrumento
foi devidamente construído e aplicado, e principalmente que os respondentes foram
coerentes e alinhados em suas respostas.
A primeira categoria abordada nas entrevistas foi o comprometimento, onde se
perguntou sobre a presença e intensidade deste elemento na rede e se os associados têm
investido tempo e esforços consideráveis nas atividades propostas pela rede. Os
respondentes defenderam que o comprometimento entre os associados da rede está presente
e possui forte intensidade. No entanto, declararam que podem aprimorar este elemento, pois
74
há uma disparidade grande entre a participação dos associados na rede envolvidos na gestão
e os demais associados. Mas ressaltam ainda os entrevistados que a equipe de gestão da
rede sempre será mais comprometida e participativa porque este é o seu papel na rede
Agafarma, e para que administrem a rede estes recebem valores mensalmente, diferente dos
demais associados que são incentivados pela rede a concentrarem seus esforços no ponto de
venda, o que pode ser observado a partir de documentos da rede como o estatuto e o código
de conduta conforme e também da citação a seguir feita por um dos associados:
Alguns sim, porque hoje nós temos esta diretoria remunerada. Portanto,
fica o presidente, o vice-presidente, o secretário e o diretor financeiro são
remunerados. Temos o conselho administrativo que é repassado um valor
para deslocamento para as reuniões, temos também um conselho de ética
e o conselho fiscal. As pessoas participam sim, umas mais, outras menos,
mas sempre participam. O associado esta hoje mais voltado para o ponto
de venda. (Respondente A).
Quando perguntado aos entrevistados sobre a existência da confiança entre os
associados, todos os respondentes afirmaram que ela estava presente, e que ocorria em um
grau forte, visto que a marca Agafarma é reconhecida e conceituada junto aos clientes, bem
como os associados percebem a confiança interna entre estes, e a rede possui instrumentos
que minimizam a perda de confiança entre os participantes. Um dos associados ainda
destacou que se tem o lado político que visa resolver as situações de problemas dos
associados, para que estes sempre se mantenham confiando na rede e na sua coordenação:
Ela é forte, mas tem também o lado político. Temos quatro supervisores
que vão visitar as lojas semanalmente e após nós temos uma reunião com
estes supervisores para ver o que o mercado esta pedindo ou o que ele esta
questionando. Nós temos esse retorno através do supervisor. Também
temos através da ouvidoria, que é um sistema na qual o associado tem
relatado tudo o que acontece na loja dele que diverge dos objetivos da rede
e manda para a ouvidoria, esse e-mail é repassado para o setor competente
e posteriormente é resolvida à situação (Respondente A).
Este fato comprova-se através de documentos da rede como o estatuto de formação
da rede e o código de conduta e ética.
75
Quando perguntados a respeito da complementaridade entre os associados à rede, os
entrevistados responderam que ela está presente na rede, mas precisa ser mais
desenvolvida, e por isso a classificaram como um grau médio de intensidade na rede. Esta
atribuição de intensidade mediana à complementaridade se deve ao fato de entre as
farmácias a complementaridade não ser a ideal por elas ainda não se comunicarem muito
entre si, nem buscarem ajudar o parceiro por temer perder mercado ao ensinar o outro
associado que de certo modo é seu concorrente. Um dos respondentes destaca que seria
importante desenvolver no associado à consciência da importância de complementação que
gera benefícios como os destacados pelo mesmo a seguir:
Um detalhe muito importante da complementação de loja com loja é o
seguinte tu imagina eu fazendo uma propaganda forte na RBS TV, jamais
faria sozinho.Então a complementação vem da união destas empresas,
destas pessoas que hoje conseguem fazer juntas uma mídia na RBS. Nós
temos hoje uma média por ano de quase três milhões de reais investidos
em mídia. Essa é a complementação que surge da união das pessoas, do
melhor layout das lojas, efetuação de ações nas lojas, tudo isso é uma
vantagem que surge através da união e da força de cada um (Respondente
B).
Esta argumentação não pode ser comprovada através de documentos da rede como o
estatuto de formação da rede e o código de conduta e ética, pois estes documentos mostram
que a complementaridade deveria ser bem maior, o que transparece uma fragilidade da rede
estudada.
A próxima pergunta feita na entrevista interrogava sobre a presença da
reciprocidade entre os associados e a rede. Nesta seção os respondentes alegaram também
estar presente e ser forte, não em um grau tão alto quanto a confiança, que atualmente é
uma das principais bases da rede, mas pode-se dizer, segundo os respondentes, que cerca de
80% dos associados possuem um alto grau de reciprocidade com a rede e entre estes
principalmente os associados envolvidos na gestão da rede. O que ocorre segundo os
respondentes é que existem alguns associados que ficam dentro do percentual de 20% de
menor reciprocidade, por não partir deles a reciprocidade e sim por ser imposta pelos
regulamentos da rede como destaca um dos associados:
76
O ser humano, principalmente quando existe a parte política, deve
entender que o bem coletivo vai prevalecer. Ë recíproco do associado
colaborar com a rede, porque no momento que ele entra na associação e
assina o contrato de uso de marca, ali já esta todas as regras a serem
cumpridas. E ele só vai entrar se ele cumprir todas as regras que exige
aquele estatuto (Respondente C).
Este fato comprova-se através de documentos da rede como o estatuto de formação
da rede e o código de conduta e ética.
Quando os respondentes foram interrogados a respeito da troca de experiências e
aprendizagem coletiva na rede, estes alegaram que tanto a troca de experiências quanto a
aprendizagem coletiva estava sim presente na rede, mas em um grau de intensidade médio.
Defenderam ainda, que isto deve-se à ocorrência em maior volume de troca de
conhecimento e experiência entre a gestão da rede e os associados, não sendo tão grande a
comunicação existente dos associados entre si, e portanto, dificultando assim a troca de
experiências entre eles, como salientam dois respondentes:
A troca de informações e conhecimento entre as lojas associadas
fica difícil até mesmo devido à distância entre as farmácias,
também porque somos uma rede muito grande, com mais de 300
associados e por isso não conseguimos nos comunicar facilmente
entre nós. Costumamos nos comunicar mais com a sede da rede e
com o grupo de gestão. Às vezes nas assembléias conseguimos
trocar experiências, mas não entre todos, porque nem todos os
associados conseguem se fazer presentes nas assembléias
(Respondentes A e B).
Esta argumentação não pode ser comprovada através de documentos da rede como o
estatuto de formação da rede e o código de conduta e ética, pois estes documentos não
tratam diretamente destes dois elementos.
Com relação à interdependência entre as empresas vinculadas à rede, os associados
e gestores entrevistados responderam que ela pode sim ser observada entre as empresas
constituidoras da rede. No entanto esta interdependência entre as empresas da Agafarma é
fraca, pois na verdade a forte interdependência existente é a dos associados com a sede de
gestão da Agafarma, e não entre eles. Inclusive um dos respondentes declarou que esta
interdependência é um elemento muito importante para a rede, e precisa ser melhor
desenvolvido para que as lojas possam se comunicar, se ajudar, crescer juntas, como
77
defende também outro entrevistado:
Um dos nossos projetos para 2009 é tornar as farmácias mais unificadas e
mais interdependentes umas das outras em termos de valores, preços, em
questão de mix de produtos e uma série de coisas. Esse grau de
interdependência entre as lojas é um grau quase nulo atualmente. A gente
não tem uma ferramenta para interação entre as lojas específica. A
interdependência hoje seria mais do associado com a rede, e entre eles esta
interdependência seria muito fraca (Respondente A).
Esta argumentação não pode ser comprovada através de documentos da rede como o
estatuto de formação da rede e o código de conduta e ética, pois estes documentos mostram
que a interdependência deveria ser maior, para uma maior proximidade das empresas
formadoras da rede.
Outra questão a que os respondentes foram submetidos na dimensão cooperação
abordava o elemento-chave da coopetição igualdade, e indagava a estes se o respeito aos
interesses dos parceiros e aos direitos e deveres dos mesmos eram mantidos na rede em
igualdade para todos. Neste quesito eles responderam que o respeito aos interesses e aos
direitos e deveres dos associados é mantido igualmente para todos, e que esta igualdade
possui uma intensidade forte dentro da rede. Um dos respondentes expõe ser fundamental
manter-se a igualdade dos agentes dentro da rede, pois esta postura mostra profissionalismo
e justiça por parte da Agafarma. Este mesmo entrevistado ainda declara o seguinte:
Acontecem casos em que um agente segue uma postura diferente da
defendida pela rede, até por sermos uma organização formada por várias
empresas com gestores diferentes nós temos um código de ética, que serve
para corrigir estas distorções. Logo o interesse maior é o da rede e ele
tende a ser mantido. Os associados devem respeitar ao regulamento e
seguir a lei da associação (Respondente C).
Quando os associados e gestores foram interrogados sobre como ocorreu a
adaptação e o alinhamento de suas empresas às exigências feitas pela rede de cooperação
quando estes passaram a integrar a mesma; e se esta adaptabilidade e alinhamento se
manifestou na rede em um grau forte, médio ou fraco; a resposta obtida foi de que a
adaptabilidade e o alinhamento haviam ocorrido em um grau forte entre todas as empresas
78
da rede. E a justificativa a esta resposta foi que quando a empresa quer fazer parte da
Agafarma esta precisa preencher algumas exigências que o estatuto da rede define como,
por exemplo, novos procedimentos e posturas que esta assumir em um tempo estipulado
pela rede, onde a empresa deve se adaptar. Não ocorrendo isso a empresa é convidada a
retirar a proposta de ingresso na rede. Logo, como defende um entrevistado posteriormente,
todas as farmácias que fazem parte da rede Agafarma obrigatoriamente conseguiram se
adaptar e alinhar-se às exigências do estatuto e das normas internas:
Primeiro quando a empresa quer fazer parte da Agafarma ela tem que
preencher alguns procedimentos iniciais, como por exemplo ter mais de
dois anos de mercado, ter um bom desempenho em vendas nos primeiros
seis meses, ter uma boa participação nos treinamentos e reuniões
propostas pela rede, entre outros. A adaptação nem sempre é rápida. As
dificuldades encontradas são as de que os associados continuam ainda
procedendo individualmente dentro da rede. Mas estes tem um prazo de
seis meses para se adaptar, ou tem que sair da rede. (Respondente D).
Este fato comprova-se através de documentos da rede como o estatuto de formação
da rede e o código de conduta e ética.
No sentido de se identificar se as empresas possuíam um histórico comum antes da
formação da rede, se estas possuíam pontos fracos ou necessidades comuns, identidade
culural ou de gestão, entre outros, perguntou-se aos entrevistados sobre a existência deste
histórico comum e sobre a intensidade deste no momento da formação da rede, caso tivesse
ocorrido. As respostas obtidas convergiram para um parecer de que sim existia, mas em
grau mediano, visto que o único ponto que as farmácias que constituíram a rede Agafarma
tinham em comum era a aceitação por parte da sociedade sobre o seu trabalho. Estas lojas
que formaram a Rede Agafarma tinham como histórico comum serem reconhecidas e
aceitas pela qualidade de seu trabalho junto ao público em geral, como destaca um
respondente:
Quando nós começamos a Agafarma existia a farmácia do seu Pedro,
farmácia do seu Fernando e estas farmácias tinham uma identidade muito
grande com a comunidade. Então o que a gente fez foi ao invés de
chegarmos no outro dia mudando o layout daquela loja, nós antes
colocamos uma faixa padronizada dizendo: entramos na Agafarma para
servi-los melhor! Ficamos então com a marca antiga e com a nova marca.
Levamos então mais de um ano para fazermos o planejamento desta nova
marca a fim de substituir a marca que já estava no mercado. Então existia
um histórico em comum, e era voltado a como a sociedade via às empresas
que constituíam a Agafarma (Respondente F).
79
Este fato comprova-se através de documentos da rede como o estatuto de formação
da rede e o código de conduta e ética, sendo que estes dois documentos deixam transparecer
que este elemento pode ser considerado até mesmo de intensidade fraca.
Já na dimensão competição a primeira questão aplicada aos respondentes foi sobre a
existência ou não de incompatibilidade entre as empresas da rede, seja em práticas e idéias
diferentes, tamanho e poder de mercado diverso, entre outros pontos, que pudessem afetar o
relacionamento destas. A resposta obtida foi de que existe incompatibilidade entre algumas
empresas da rede, mas em um grau de intensidade fraco. A rede argumentou que este tipo
de situação é difícil de se encontrar, pois as empresas são conduzidas pela rede sempre de
acordo com o seu tamanho, poder, conhecimento, tempo de mercado, para se evitar
situações que beneficiem apenas a um grupo de empresários e prejudiquem a outra parte de
integrantes da rede, como relata um dos respondentes:
A incompatibilidade é quase nula na Agafarma. Porque existem regras na
Agafarma e estas regras devem ser seguidas por todos, pequeno, grande,
médio e micro. Por exemplo: nós trabalhamos por faixa de faturamento,
quando existe um envio de panfletos para as empresas isto é feito em cima
do faturamento que o associado tem... (Respondente F).
Este fato comprova-se através de documentos da rede como o estatuto de formação
da rede e o código de conduta e ética.
Os conflitos internos são também elementos-chaves da coopetição defendidos pela
teoria e testados na pesquisa de campo. A respeito deste elemento, os associados
respondentes relataram que podem ser encontrados na rede, mas em um grau muito fraco.
Destacou um entrevistado ainda que nestas situações a rede busca intermediar o conflito
para resolvê-lo o mais breve possível, e trabalha normalmente no sentido de extinguir os
conflitos internos, visto que considera estes improdutivos, como destacado a seguir:
Na Rede Agafarma raramente acontecem conflitos internos entre
associados, mas quando estes acontecem a associação se envolve
fortemente buscando dar término a este. Inclusive existem na rede
mecanismos de controle e conduta que visam resolver estas situações de
conflito, que são vistas como algo negativo e improdutivo pela rede e seus
associados. Nos casos mais graves de conflitos o associado pode até
mesmo ser afastado da rede se continuar a adotar uma postura conflitante
de afronta aos demais empesários e à gestão da rede. ( Respondente C).
80
Esta argumentação não pode ser comprovada através de documentos da rede como o
código de conduta e ética, pois estes documentos mostram que existiram muitos conflitos
internos, e devido a isto foram criadas normas no código de conduta e ética rigidas a fim de
minimizar os conflitos internos.
Quando perguntados sobre a situação de concorrência e rivalidade existente ou não
na rede; e se existente, indagados sobre a intensidade desta concorrência ou rivalidade, os
entrevistados responderam que esta existe na rede, mas que em grau fraco. A concorrência
existe segundo estes, porque mesmo a rede orientando-os sobre a importância da
cooperação, fora da rede estes associados dependem principalmente da localização de suas
lojas como concorrentes, e isto os leva a por vezes, adotarem posturas altamente
competitivas, chegando a prejudicar o relacionamento que é incentivado pela rede entre os
associados. Um bom exemplo disso é relatado pelos respondentes a seguir:
A rede Agafarma possui uma estrutura e uma política toda construída para
não espalhar farmácias Agafarma por todos os lugares, nós temos uma
lógica bem embasada para a abertura de novas lojas, e só abrimos quando
sabemos que não irá prejudicar um outro associado que se encontra em
uma região próxima. No entanto, nem sempre os associados conseguem ou
querem enxergar esta situação, e por vezes se sentem prejudicados com a
atuação de uma loja da rede próxima a sua. Em outros casos existem
associados que se mostram tão competitivos que chegam a não falar em
assembléia sobre o seu sucesso para não passar informações aos demais
associados. Mas em geral estes casos são controlados facilmente com
nossos instrumentos de gestão. (Respondente B).
Esta argumentação não pode ser comprovada, nem refutada através de documentos
da rede como o código de conduta e ética, pois os documentos analisados não abordam
diretamente este assunto.
A próxima questão da pesquisa abordou o elemento-chave controle e padronização,
perguntando aos respondentes se estes elementos encontravam-se presentes na rede, seja
através de mecanismos como políticas, regras ou normas, que buscassem a melhor gestão
da rede e o controle e padronização das atitudes e comportamentos dos associados
.
Indagou
também se estes elementos estivessem presentes na rede, em que intensidade estes se
faziam presentes. A resposta foi que sim, estes elementos controle e padronização
encontravam-se presentes na rede Agafarma, e como pode-se observar em respostas dadas
81
anteriormente pela rede, possuíam uma intensidade de presença e atuação forte nesta rede.
Um dos respondentes defendeu que para uma rede do tamanho da Agafarma se organizar,
ser gerida e crescer adequadamente são necessários vários instrumentos de controle, bem
como a aplicação justa e imediata dos mesmos quando necessário. Este mesmo respondente
segue:
Nós temos vários instrumentos de controle e padronização, como por
exemplo o estatuto que é baseado no código civil, o manual normativo que
detalha como o empresário deve agir em sua loja nas mais variadas
situações e o regulamento interno que além de dizer o que deve ser feito,
detalha punições para quem foge as regras. Além disse a Agafarma faz
treinamento com as equipes e os empresários a fim de padronizar atuação
e abordagem. E um supervisor visita as lojas para ver se as regras estão
sendo seguidas corretamente (Respondente C).
Este fato comprova-se através de documentos da rede como o estatuto de formação
da rede e o código de conduta e ética.
Outra situação abordada na entrevista foi a da presença na rede de diferentes
padrões de desempenho individual afetando o desempenho coletivo da rede, e caso esta
diferença estivesse presente solicitou-se que os respondentes relatassem em que grau de
intensidade ocorria esta diferença de desempenho. Os respondentes afirmaram que existe
sim diferentes desempenhos dentro da rede por parte das empresas associadas e isso se deve
principalmente ao tamanho da farmácia, que acaba por definir um maior poder de mercado
e, conseqüentemente, um melhor desempenho e inclusive melhores negociações no
mercado. O grau de intensidade destas diferenças de desempenho é forte. Segundo os
respondentes a rede não gostaria que existisse esta diferença, mas neste momento a mesma
não possui ferramentas que possam controlar esta disparidade de desempenho das
farmácias no mercado. Assim, declara um entrevistado:
As farmácias maiores tem realmente um maior poder de mercado, são
normalmente mais acreditadas e possuem um maior público, o que acaba
por alavancar o seu desempenho individual e conseqüentemente ajudar
mais fortemente no desempenho da rede. As farmácias pequenas por não
possuírem todos os remédios muitas vezes criam uma cultura de troca de
receitas, e por isso deixam de ser indicadas pela maioria dos médicos,
hospitais e clinicas, o que gera diminuição de seu publico consumidor
(Respondente A).
Por fim foi perguntado aos respondentes se as empresas associadas à rede possuíam
82
independência e autonomia nas decisões internas de seu negócio. E se possuíssem em grau
se encontrava esta independência e autonomia. A resposta obtida foi afirmativa, os
empresários associados à rede possuíam autonomia e independência para administrarem
seus negócios, e a intensidade dada a esta autonomia e independência foi mediana. A
justificativa para esta resposta de acordo com os respondentes se dá pelo fato de que as
empresas possuem autonomia para gerir seus negócios desde que não afete as normas da
rede Agafarma. Existem algumas normas ditadas pela rede de como deve ser a gestão do
negócio e estas regras todos as empresas envolvidas na rede devem obedecer, mas nas
questões que não estão regulamentadas pela Agafarma os empresários têm autonomia para
decidirem como agir. Exemplo disso é dado por um dos respondentes a seguir:
Nas situações que não são regulamentadas pela rede podemos agir
conforme acharmos melhor. Por exemplo, temos autonomia para decidir a
forma de pagamento que aceitamos em nossas lojas, ex: o fiado. Também
podemos determinar a nossa margem de descontos, o mix de produtos que
queremos ter em nossas lojas, ter diferentes produtos em promoção não
seguindo obrigatoriamente só as promoções da rede (Respondente F).
Este fato não pode ser comprovado pelos documentos estudados da rede, visto que
nada consta nestes sobre limitações internas às empresas.
Para melhor compreensão das análises feitas na rede Agafarma sobre a existência
dos elementos-chaves da coopetição e seus graus de intensidade na rede é exposta a seguir
um Quadro Resumo (Quadro 7) com estas informações.
REDE AGAFARMA
ELEMENTOS –CHAVES EXISTÊNCIA INSTENSIDADE DE OCORRÊNCIA
Comprometimento Sim Forte
Confiança Sim Forte
Complementaridade Sim Média
Reciprocidade Sim Forte
Troca de experiências e Aprendizagem Sim Média
Interdependência Sim Fraca
Igualdade Sim Forte
Adaptabilidade e Alinhamento Sim Forte
Histórico e Identidade Sim Médio
Incompatibilidade Sim Fraca
Conflitos Sim Fraca
Concorrência e Rivalidade Sim Fraca
Controle e Padronização Sim Forte
Diferenças de Desempenho Individual
e Coletivo
Sim Forte
Independência e autonomia Sim Média
Quadro 7: Verificação da existência e avaliação da intensidade de ocorrência dos elementos-chaves da
coopetição na Rede Agafarma
Autor: elaborado pelo autor a partir da pesquisa
83
4.3 O CASO DA REDECORE
Nesta seção será abordado um estudo mais detalhado sobre a rede Redecore,
apresentando-se inicialmente a sua caracterização e posteriormente uma análise sobre os
dados obtidos na pesquisa de campo nesta rede, definindo se os elementos –chaves da
coopetição existem nesta rede e o grau de intensidade de ocorrência de cada um desses
elementos.
4.3.1. Caracterização da Redecore
A caracterização da rede ocorreu a partir da comparação dos dados obtidos nas
entrevistas com os gestores e associados da rede e com a análise dos documentos cedidos
pela rede, como o código de conduta e ética e o estatuto de formação.
A Redecore, assim como a Rede Agafarma, não se formou com o Programa Redes
de Cooperação do Estado do Rio Grande do Sul. Esta rede surgiu através da união de
empresas reconhecidas em seus segmentos de atuação, situadas na cidade de Novo
Hamburgo, no final do ano de 2004, que identificaram que poderiam praticar ações
importantes para o seu ramo de negócio em conjunto. Logo, suas bases iniciais ao ingressar
no Programa do Estado de apoio às Redes de pequenas Empresas já estavam formadas e as
lojas associadas já vinham atuando conjuntamente. E assim como a Rede anterior passou a
integrar o Programa Redes de Cooperação para construir uma estrutura mais sólida e
usufruir dos benefícios que este poderia lhe proporcionar.
Foi então em outubro de 2005, a partir do ingresso no Programa Redes de
Cooperação, que as empresas obtiveram suporte e apoio do governo do estado do Rio
Grande do Sul, através da SEDAI, em convênio com a PUCRS – Pontifícia Universidade
Católica do RS, para o alcance de seus objetivos.
A Redecore é uma rede de empresas que atuam em diferentes segmentos do setor
de construção e arquitetura, exercendo assim atividades complementares que atendem
profissionais de arquitetura, decoração e engenharia, além de clientes finais
84
(consumidores). Esta rede possui como principal objetivo tornar cada integrante da
Redecore mais qualificado a cada dia, buscando a excelência em sua área de atuação,
obtendo desta forma reconhecimento no mercado como centro de excelência em qualidade
e diversidade no segmento de produtos e serviços para construção e decoração.
A Redecore ainda é uma rede pequena, constituída por 10 empresas que atuam em
diferentes áreas de uma construção. Esta rede considera a cooperação uma forma vantajosa
de se trabalhar quando se é pequeno ou médio empresário, pois todos juntos buscam
melhores resultados e se tornam mais fortes e representativos no mercado.
A rede foi formalizada em outubro de 2005, quando ocorreu a criação do estatuto
social da rede em Novo Hamburgo. Foram 8 sócios fundadores do empreendimento, que
tem como missão oferecer ao mercado um mix de produtos e serviços destinados à
construção e decoração, com qualidade e eficiência, por meio da cooperação entre os
associados, parceiros e colaboradores, atuando de forma ética e focada em resultados
(REDECORE, 2008).
A Redecore está registrada na junta comercial como uma sociedade civil sem fins
lucrativos, que possui como estrutura organizacional, o presidente e os quatro grupos de
gestão que possuem associados coordenando estes. O ingresso da marca Redecore no
mercado ocorreu formalmente em outubro de 2005, possuindo nesta data já um total de 10
lojas associadas. Mas é importante salientar que esta rede atua de forma diferente na
divulgação da marca da rede; as lojas associadas não deixaram de usar seu nome de origem,
apenas adicionaram ao nome da empresa o selo de qualidade da marca Redecore.
Atualmente esta rede possui um elevado grau de aceitação no mercado onde atua, e até
mesmo em cidades vizinhas, podendo ser considerada um caso de sucesso do Programa
Redes de Cooperação de pequenas e médias empresas, servindo desta forma como
referência para muitas outras redes (REDECORE, 2008).
Com relação à gestão da rede, é importante destacar que a duração dos mandatos
dos presidentes é de dois anos, podendo haver mais de uma recondução consecutiva ao
cargo de Diretor Presidente, desde que consentida e aprovada por todos os membros da
rede.
Esta rede possui uma logomarca que visa remeter à decoração qualificada de
ambientes, materializando espaços de vida. Ver figura 4.
85
Figura 4: Logomarca da Redecore
Fonte: Site da Redecore
A Redecore, diferente da rede anterior possui, apenas uma categoria para as
empresas filiadas à rede, a saber, empresas associadas à rede. Portanto, todas elas possuem
na rede o mesmo poder de decisão quanto aos assuntos da associação.
A rede em estudo é regulamentada pelo Estatuto Social, pelas regras de
Regulamento Interno e pelo Código de Ética, que são documentos que visam controlar as
relações associado-associação e associado-associado.
A Redecore representa atualmente no mercado, portanto, um exemplo de rede que
vem obtendo bons resultados através da cooperação e ampliando sua clientela e seus
resultados.
4.3.2 Análise do caso Redecore: Identificação dos elementos-chaves da coopetição e
avaliação da intensidade destes elementos na Rede
A identificação dos elementos-chaves da coopetição e a avaliação da intensidade
destes na rede deu-se a partir do construto teórico (quadro 5) e da comparação das
informações obtidas nas entrevistas e análise documental (dados primários).
Esta pesquisa visava primeiramente identificar a presença dos elementos-chaves da
coopetição na rede, e posteriormente testar se as redes estudadas possuíam em sua
dimensão cooperação os elementos confiança, reciprocidade,
complementaridade,comprometimento, troca de experiência, aprendizagem, histórico
comum, identidade, adaptabilidade, alinhamento, interdependência e igualdade. Logo após
este mesmo instrumento testava a presença dos elementos da dimensão competição na rede,
a saber, incompatibilidade, conflitos, concorrência, rivalidade, controle, padronização,
86
desempenho individual, desempenho coletivo, independência e autonomia. Este
instrumento foi dividido em duas etapas, uma com perguntas abertas a respeito da
existência destes elementos para a rede e a outra etapa com perguntas fechadas a respeito
da intensidade dos elementos-chaves acima expostos, com as categorias forte, média ou
fraca. O objetivo da aplicação da segunda etapa era confirmar as respostas obtidas na
primeira etapa, e verificar ou não a existência de contradição por parte dos respondentes,
mostrando assim coerência nas respostas obtidas.
Na Redecore dos quatro respondentes que participaram das entrevistas, todos eram
associados envolvidos na gestão da rede, sendo um destes o presidente da rede em questão.
Estes respondentes mantiveram ao longo do estudo coerência em suas respostas, havendo
pouca ou nenhuma oscilação do relatado nas respostas nas perguntas abertas e fechadas, o
que comprova que o instrumento foi devidamente construído e aplicado, e principalmente
que os respondentes foram coerentes e alinhados em suas respostas.
A primeira categoria abordada nas entrevistas foi o comprometimento, onde se
perguntou sobre a presença e intensidade deste elemento na rede e se os associados tem
investido tempo e esforços nas atividades propostas pela rede. Os respondentes declararam
que este elemento está sim presente na rede, mas em um grau de intensidade de ocorrência
mediano. A justificativa a esta resposta foi de que permanentemente todos contribuem com
a rede de alguma forma. Todos participam, uns em maior intensidade do que os outros. Mas
o que os leva a acreditar que a intensidade de participação seja mediana é o relatado por um
dos respondentes a seguir:
De uma maneira geral todos participam de alguma forma de tudo. Mas se
fossemos escalonar os que mais participam doando tempo e esforços a
rede, e os que menos participam, a discrepância seria muito grande. Logo,
temos uma participação geral média e precisamos melhorar esta situação
tornando a participação mais homogênea na rede (Respondente A).
Este fato comprova-se através de documentos da rede como o estatuto de formação
da rede e o código de conduta e ética.
Quando perguntado aos entrevistados sobre a existência da confiança entre os
associados, todos os respondentes afirmaram que ela estava presente, e que ocorria em um
grau forte, embora algumas poucas divergências ainda fossem encontradas neste sentido.
87
Os respondentes alegaram que a confiança é essencial em uma rede de cooperação, visto
que todos precisam acreditar na capacidade da rede e dos associados que a compõem. Este
fato não pode ser comprovado através de documentos como o estatuto de formação da rede
e o código de conduta e ética, porque este elemento é algo intangível, tornando difícil a sua
avaliação através destes documentos.
No grupo como um todo existem algumas divergências, associados que
confiam mais em uns e menos em outros. Mas em geral o pessoal confia
na rede e nos colegas e não chega a ter problemas com situações de
descrença entre empresários (Respondente C).
Quando perguntados a respeito da complementaridade entre os associados à
rede, os entrevistados responderam que ela esta presente na rede, mas precisa ser mais
desenvolvida, e por isso a classificaram como um grau médio de intensidade na rede. Estes
destacaram que eles buscam se complementar considerando as aptidões e conhecimentos
que cada um possui, buscando deste modo um melhor desempenho coletivo através da
complementaridade. Este fato comprova-se através de documentos da rede como o estatuto
de formação da rede e o código de conduta e ética, pois existem regulamentos nestes
documentos que defendem a complementaridade. E Como salienta um dos entrevistados:
Uns tem mais aptidão para algumas coisas, outros para outras. Nós nos
complementamos respeitando as aptidões dos colegas e utilizamos elas
para melhor trabalharmos. Mas esta complementação seria média porque
por não termos nos organizado neste quesito ainda, ou por questão de ego
nem sempre procuramos nos complementar, e devido a isso perdemos de
melhor atuar no mercado (Respondente D).
A próxima pergunta feita nas entrevistas interrogava sobre a presença da
reciprocidade entre os associados e a rede. Nesta questão os respondentes alegaram também
estar presente e ser mediana quanto à intensidade de ocorrência. Defenderam terem
escolhido a intensidade mediana não por não serem recíprocos entre si, mas sim por esta
não ser uma atitude adotada por todos os associados à rede Redecore. Um dos respondentes
nesta abordagem declara considerar a reciprocidade mediana pois acredita que entre os 10
associados a rede, 50 ou 60 % deles devem estar realmente agindo de modo recíproco com
88
os demais empresários. Esta argumentação não pode ser comprovada através de
documentos da rede como o estatuto de formação da rede e o código de conduta e ética,
pois quando observados estes documentos pode-se depreender que a reciprocidade que
estes documentos exigem é maior do que a existente na rede, transparecendo assim que este
elemento esta presente em grau de intensidade fraca na rede.
Outro empresário destaca posteriormente o seguinte:
Realmente a reciprocidade é um pouco fraca ainda. Alguns são mais ativos
e ajudam mais aos colegas empresários. Existe na rede uma certa
dificuldade com a troca de favores, alguns associados reclamam que só
dão informações e contatos e que nunca recebem nada. Um bom exemplo
disso é a questão da indicação de uma obra, poucos são os colegas
associados que ao saberem de uma obra que precisa dos nossos produtos
liga para nós e avisa, ou manda o arquiteto da obra fazer contato conosco.
(Respondente B).
Este fato comprova-se através de documentos da rede como o estatuto de formação
da rede e o código de conduta e ética, pode-se perceber isso a partir das normas expostas no
código de conduta que visam aumentar a reciprocidade entre os associados a rede.
Quando os respondentes foram interrogados a respeito da troca de experiências e
aprendizagem coletiva na rede, estes alegaram que tanto a troca de experiências quanto a
aprendizagem coletiva estava sim presente na rede, mas em um grau de intensidade médio.
Estes responderam que essa troca de experiência e conhecimento ocorre na rede, mas que
poderia ser bem mais explorada pelos associados, visto que cada um tem uma experiência
que poderia transmitir aos outros. Mas estes destacam que ainda não criaram uma cultura
forte de escutar ao outro associado formalmente, propor uma conversa grupal, ou uma
palestra, isso ainda não foi feito na rede. Como declara um dos respondentes:
Quando esta troca acontece ela se dá meio que ao acaso. Não temos o
hábito de cultivar esta troca. Mas deveríamos, pois com certeza teríamos
muito a aprender com as experiências e conhecimento dos demais
associados. Esta é uma postura que pensamos em adotar, mas ainda não
colocamos em prática. (Respondente A).
Esta argumentação não pode ser comprovada através de documentos da rede como o
89
estatuto de formação da rede e o código de conduta e ética, pois estes documentos não
tratam diretamente destes dois elementos.
Com relação à interdependência entre as empresas vinculadas à rede, os associados
e gestores entrevistados responderam que ela pode sim ser observada entre as empresas
constituidoras da rede, sendo esta interdependência entre as empresas é média. Isto deve-se
ao fato, de acordo com o exposto nas entrevistas de a rede ver a interdependência como
algo bom em alguns momentos, como por exemplo em uma negociação em que seja
interessante a rede como um todo participar. No entanto, nem sempre esta interdependência
ajuda; em alguns casos o ideal é cada um decidir por seu negócio isoladamente, e nestes
casos não defendem a interdependência. O relato de um dos entrevistados explica esta
situação:
Nós mudamos a forma de ver o negócio. Antes achávamos que tínhamos
que decidir tudo juntos, que todos tínhamos que participar de tudo. Hoje
não, pois acreditamos que se dependermos de todos para fazer uma
situação se realizar, estaremos burocratizando a negociação e a
postergando. Então quando uma situação é de interesse de apenas alguns
decidimos entre poucos. E em casos em que é necessário a participação e a
padronização de todos para fazer acontecer então agimos de modo
interdependente. (Respondente D).
Este fato não pode ser comprovado através dos documentos analisados no estudo,
como o código de conduta e o estatuto.
Outra questão a que os respondentes foram submetidos na dimensão cooperação
abordava o elemento-chave da coopetição igualdade, e indagava a estes se o respeito aos
interesses dos parceiros e aos direitos e deveres dos mesmos eram mantidos na rede em
igualdade para todos. Neste quesito eles responderam que o respeito aos interesses e aos
direitos e deveres dos associados é mantido igualmente para todos, e que esta igualdade
possui uma intensidade forte dentro da rede. Segundo os entrevistados é fundamental que a
rede atue de modo justo com todos os associados, dando os mesmos direitos e deveres a
todos os componentes, bem como respeitando os interesses dos mesmos. Este fato
comprova-se tanto através de documentos da rede como o código de conduta e ética quanto
a partir de relatos dos entrevistados, um dos associados traz um ponto importante de ser
destacado:
90
Sim, a rede respeita os interesses divergentes e os direitos e deveres de
cada um dos associados. Mas se um dos associados tiver uma opinião
diferente da de todos os demais integrantes da Redecore e quiser fazer
com que sua opinião predomine isso infelizmente não será possível, pois
adotamos o principio da democracia nestes casos, onde o coletivo
prevalece sobre o individual dentro da rede. (Respondente C).
Quando os associados e gestores foram interrogados sobre como ocorreu a
adaptação e o alinhamento de suas empresas às exigências feitas pela rede de cooperação
quando estes passaram a integrar a mesma; e se esta adaptabilidade e alinhamento se
manifestou na rede em um grau forte, médio ou fraco; a resposta obtida foi de que a
adaptabilidade e o alinhamento haviam ocorrido em um grau forte entre todas as empresas
da rede. E aqui a resposta, diferentemente da rede anterior se deveu aos poucos itens a que
os associados tem que se adaptar ao passar a fazer parte da Redecore. Nesta rede quando
uma empresa ingressa o importante é que ela passe a fazer uso da cultura e princípios da
rede e que participe das assembléias na busca de um melhor futuro para a rede e para a sua
loja. Quanto a estes elementos os documentos analisados não fazem referência alguma.
Como destaca um dos respondentes a seguir:
Nós não tivemos muito o que nos adaptar, pois a adaptação é muito
simples. Não mudamos fachadas, nem layout das lojas, nem postura de
atendimento, entre outros. A única coisa que mudou quando passamos a
fazer parte da Redecore é que passamos a formar uma rede que nos
fortaleceu e que ampliou nossos horizontes em termos de conhecimento,
bem como passamos a ter um ideal comum de melhorar o futuro de nossas
lojas através da rede e nos profissionalizar a cada dia mais, tornando-nos
referência em nossa área de atuação ( Respondente B).
No sentido de se identificar se as empresas possuíam um histórico comum antes da
formação da rede, se estas possuíam pontos fracos ou necessidades comuns, identidade
cultural ou de gestão, entre outros, perguntou-se aos entrevistados sobre a existência deste
histórico comum e sobre a intensidade deste no momento da formação da rede caso tivesse
ocorrido. As respostas obtidas convergiram para um parecer de que sim existia, e em grau
91
forte. Esta resposta foi obtida segundo os entrevistados porque estes, quando se uniram,
possuíam um histórico comum em termos comerciais, pois todos trabalhavam com o
mesmo nicho de mercado, com o mesmo nível de clientes (classe A e B), bem como
também possuíam pontos fracos em comum. Assim um dos respondentes destaca:
Um dos pontos em comum que todos nós tínhamos era a dificuldade de
gestão dos montadores, que não se comportavam adequadamente na casa
dos clientes, faziam o serviço com uma péssima qualidade, precisavam de
treinamento, etc. Este foi um dos fatores que nos uniu, e a busca foi por
treinamento e qualificação destas equipes de montagem. Assim como
continuamos trabalhando intensivamente com estes até os dias atuais
(Respondente C).
Este fato comprova-se através de documentos da rede como o estatuto de formação
da rede e o código de conduta e ética.
Já na dimensão competição a primeira questão formulada aos respondentes foi sobre
a existência ou não de incompatibilidade entre as empresas da rede, seja em práticas e
idéias diferentes, tamanho e poder de mercado diverso, entre outros pontos, que pudessem
afetar o relacionamento destas. A resposta obtida foi de que existe incompatibilidade entre
algumas empresas da rede, mas em um grau de intensidade fraco. A incompatibilidade pode
ser encontrada na rede segundo os associados principalmente em diferenças de práticas e
conhecimentos. Em termos de tamanho das empresas não existe esta incompatibilidade.
Segundo dois entrevistados deve-se destacar o seguinte:
Existe a incompatibilidade principalmente nos padrões e nas práticas, um
bom exemplo disso são algumas equipes de montadores que são
extremamente bem organizadas e responsáveis no serviço que prestam,
contra outras também de empresas da rede que não atuam desta forma e
que acabam por queimar a imagem de todas as empresas associadas a
Redecore (Respondentes A e D).
Esta argumentação não pode ser comprovada através de documentos da rede como o
código de conduta e ética.
Os conflitos internos são também um elemento-chave da coopetição defendidos pela
92
teoria e testados na pesquisa de campo. A respeito deste elemento, os associados
respondentes relataram que podem ser encontrados na rede, mas em um grau muito fraco,
quase nulo. Estes conflitos acontecem e aconteceram em todas as organizações e com a
Redecore não é diferente. Mas para os entrevistados estes conflitos acontecem raramente na
rede e quando ocorrem se devem a aspectos internos da rede, como destaca um dos
respondentes:
...Sendo normalmente gerados por competição de egos entre os
empresários, ou em resposta a uma crítica recebida de um colega
associado. Já os conflitos externos não ocorrem na rede....(Respondente
A).
Esta argumentação não pode ser comprovada através de documentos da rede como o
código de conduta e ética, pois estes documentos mostram que existem na rede conflitos
internos e é devido a isso que foram detalhadas rígidas normas a fim de evitar conflitos
internos.
Quando perguntados sobre a situação de concorrência e rivalidade existente ou não
na rede; e se existente indagados sobre a intensidade desta concorrência ou rivalidade, os
entrevistados responderam que esta existe na rede, mas em grau fraco. A rivalidade ou
concorrência na rede por si só já seria de difícil manifestação visto que as empresas atuam
em áreas diferentes e se complementam; por isso ela é considerada praticamente nula. Mas
em alguns casos como destaca a seguir um associado entrevistado, pode-se observar na
rede:
Os únicos casos que ocorreram de concorrência dentro da Redecore foram
no que tange a produtos a venda. Pois ocorreu de duas empresas venderem
produtos similares, no entanto, uma destas com um preço bem mais
acessível do que o da outra. Neste caso chamamos as duas empresas e
pedimos para que alinhassem a situação. O caso foi resolvido
tranqüilamente, e a loja que estava atuando na venda de um mesmo
produto com um preço bem menor alegou inclusive que não tinha
conhecimento da situação e estava agindo de modo não intencional
(Respondente B).
93
Este fato não pode ser comprovado através de documentos da rede como o estatuto
de formação da rede e o código de conduta e ética.
A próxima questão da pesquisa abordou o elemento-chave controle e padronização,
perguntando aos respondentes se estes elementos encontravam-se presentes na rede, seja
através de mecanismos como políticas, regras ou normas, que buscassem a melhor gestão
da rede e o controle e padronização das atitudes e comportamentos dos associados
.
Indagou
também a questão se estes elementos estivessem presentes na rede, em que intensidade
estes se faziam presentes, forte, média ou fraca. A resposta foi que sim, estes elementos
controle e padronização encontravam-se presentes na rede Redecore e como pode-se
observar em respostas dadas anteriormente pela rede possuíam uma intensidade de presença
e atuação média. Já que a rede possui todos os instrumentos de controle e gestão indicados
pelo Programa Redes de Cooperação, mas só os utiliza em casos que exista real
necessidade, como aborda um dos respondentes:
Nós na Redecore possuímos o estatuto social, o regimento interno e o
código de ética. Inclusive já usamos em algumas situações. Possuímos o
conselho para casos em que estas regras precisarem ser aplicadas. Ex:
reclamação severa de um cliente sobre uma das empresas associadas. Mas
todos estes instrumentos são usados eventualmente, não estão na rotina
diária da rede, pois não temos necessidade de usá-los (Respondente A).
Este fato não pode ser comprovado conforme o entrevistado argumenta, visto que a
padronização entre as lojas e as ações dos associados não é um ponto que esta rede visa
obter, pois as lojas atuam em um mesmo mercado, mas vendendo produtos e serviços
diferentes.
Outra situação abordada na entrevista foi a da presença na rede de diferentes
padrões de desempenho individual afetando no desempenho coletivo da rede, e caso esta
diferença estivesse presente solicitou-se que os respondentes relatassem em que grau de
intensidade ocorria esta diferença de desempenho. Os respondentes afirmaram que existem
sim diferentes desempenhos dentro da rede por parte das empresas associadas e que o grau
de intensidade destas diferenças de desempenho é mediano. Esta resposta se deve ao fato de
como as empresas constituidoras desta rede são de setores diferentes, elas possuem também
tamanhos e estruturas diferentes. Isto, conseqüentemente, acarreta em uma força operante
no mercado maior em alguns casos e mais reduzida em outros. Mas isso não afeta o
desempenho destas empresas dentro da rede, porque neste caso todas possuem o mesmo
94
poder de decisão, indiferente do tamanho, como justificam dois dos respondentes a seguir:
As empresas menores que não tem tanto poder de mercado não vêem
como um problema alguns outros integrantes da rede serem maiores e
mais reconhecidos no mercado. Até porque se eu fui convidado a ter
minha empresa dentro da rede e ela não é tão grande assim é porque
alguma coisa muito boa ela tem!Nos vemos as empresas maiores que
formam a rede como fortalecedoras para a marca Redecore. E na hora de
investir valores ou esforços na rede, todos são chamados a investir na
mesma intensidade, não existindo diferença entre os maiores e as
empresas menores (Respondentes B e C).
Este fato comprova-se através de documentos da rede como o estatuto de formação
da rede e o código de conduta e ética, que foram criados respeitando estes diferentes
padrões.
Por fim foi perguntado aos respondentes se as empresas associadas à rede possuíam
independência e autonomia nas decisões internas de seu negócio. E se possuíssem em grau
se encontrava esta independência e autonomia. A resposta obtida foi que sim, os
empresários associados à rede possuem autonomia e independência para administrarem
seus negócios, e a intensidade desta autonomia e independência na rede é forte. Eles
alegaram que estes dois elementos-chaves da coopetição são primordiais para as empresas
da rede, pois na maior parte do tempo as suas decisões de gestão são isoladas e
independentes. A Redecore só coordena ações e decisões que envolvam o selo da marca da
rede; na gestão diária das empresas associadas os empresários têm total autonomia e
independência, como é possível depreender a partir do exposto por um dos entrevistados:
A rede não interfere na decisão dos empresários sobre a sua gestão e o dia-
a-dia da sua empresa. Ela até pode dar sugestões e informações, mas não
passa disso. Todos somos independentes na nossa gestão de loja para
fazermos o que quisermos. Mas tem situações que preferimos compartilhar
com a Rede e com os demais associados para decidirmos melhor, ou para
que possamos negociar juntos e obter mais qualidade ou melhores preços
por exemplo (Respondente A).
Este fato comprova-se através de documentos da rede como o estatuto de formação
95
da rede e o código de conduta e ética, pois estes documentos detalham claramente até que
ponto a rede pode interferir na gestão das lojas associadas.
É importante destacar que os entrevistados não abordaram em nenhum momento da
seção de entrevista algum elemento que não tivesse sido citado no construto e no
instrumento.
Para melhor compreensão das análises feitas na Redecore sobre a existência dos
elementos-chaves da coopetição e seus graus de intensidade na rede é exposto a seguir um
Quadro Resumo (Quadro 8) com estas informações.
REDE REDECORE
ELEMENTOS –CHAVES EXISTÊNCIA INSTENSIDADE DE OCORRÊNCIA
Comprometimento Sim Média
Confiança Sim Forte
Complementaridade Sim Média
Reciprocidade Sim Média
Troca de experiências e Aprendizagem Sim Média
Interdependência Sim Média
Igualdade Sim Forte
Adaptabilidade e Alinhamento Sim Forte
Histórico e Identidade Sim Forte
Incompatibilidade Sim Fraca
Conflitos Sim Fraca
Concorrência e Rivalidade Sim Fraca
Controle e Padronização Sim Médio
Diferenças de Desempenho Individual
e Coletivo
Sim Médio
Independência e autonomia Sim Forte
Quadro 8: Verificação da existência e avaliação da intensidade de ocorrência dos elementos-chaves da
coopetição na Rede Redecore
Autor: elaborado pelo autor a partir da pesquisa
4.4. QUADRO RESUMO DOS CASOS ESTUDADOS
É importante destacar inicialmente que as entrevistas buscaram identificar a
existência dos elementos-chaves, apresentados na primeira etapa do estudo através da
teoria, nas redes Agafarma e Redecore. Quanto a estas categorias, a saber, confiança,
reciprocidade, complementaridade, comprometimento, troca de experiências e
aprendizagem, histórico e identidade, adaptabilidade e alinhamento, interdependência,
igualdade de direitos e deveres da dimensão (cooperação), e incompatibilidade, conflitos,
96
concorrência e rivalidade, controle e padronização, diferença de desempenho individual e
coletivo e independência e autonomia, elementos da dimensão (competição), foram
encontrados nas duas redes em estudo. Logo, estes elementos-chaves identificados pela
pesquisa foram considerados existentes e formadores da coopetição dentro das redes de
cooperação estudadas, o que demonstrou a validade, ao menos parcial, do construto teórico
elaborado pelo autor, de acordo com a perspectiva dos entrevistados nas redes pesquisadas.
Com relação à avaliação dos elementos-chaves da coopetição com intensidades de
ocorrência similares e diferentes nas redes Agafarma e Redecore, são apresentadas a seguir
dois quadros resumos que pretendem destacar estes aspectos com base nas informações
obtidas pelas entrevistas e análise documental.
QUADRO RESUMO DOS ELEMENTOS-CHAVES DA COOPETIÇÃO COM INTENSIDADES DE
OCORRÊNCIA SIMILARES NAS REDES AGAFARMA E REDECORE
ELEMENTOS-CHAVES INTENSIDADE NA
AGAFARMA
INTENSIDADE NA REDECORE
Confiança Forte Forte
Complementaridade Média Média
Troca de experiências e aprendizagem Média Média
Igualdade de direitos e deveres Forte Forte
Adaptabilidade Forte Forte
Incompatibilidade Fraca Fraca
Conflitos Fraca Fraca
Concorrência e rivalidade Fraca Fraca
Quadro 9: Elementos-chaves da coopetição com intensidades de ocorrência similares nas redes Agafarma e
Redecore.
Fonte: elaborado pelo autor a partir da pesquisa
QUADRO RESUMO DOS ELEMENTOS-CHAVES DA COOPETIÇÃO COM INTENSIDADES DE
OCORRÊNCIA DIFERENTES NAS REDES AGAFARMA E REDECORE
ELEMENTOS-CHAVES INTENSIDADE NA
AGAFARMA
INTENSIDADE NA
REDECORE
Comprometimento Forte Média
Reciprocidade Forte Média
Interdependência Fraca Média
Histórico e identidade Médio Forte
Controle e padronização Forte Médio
Diferentes desempenhos individual e
coletivo
Forte Médio
Independência e autonomia Média Forte
Quadro 10: Elementos-chaves da coopetição com intensidades de ocorrência diferentes nas redes agafarma e
redecore
Fonte: elaborado pelo autor a partir da pesquisa
97
Os respondentes destacaram que este construto teórico elaborado na pesquisa
preenche uma lacuna atual na gestão das redes em função de permitir observar se a rede
possui os elementos formadores da coopetição, que é um fator fundamental para a
sobrevivência desta e principalmente, se esta consegue, através de sua gestão, equilibrar os
elementos das dimensões cooperação e competição, não tornando-se nem cooperativa
demais a ponto de não mais ser competitiva no mercado, nem competitiva ao extremo entre
seus membros associados, a ponto de desgastar as relações existentes e extinguir a
instituição rede de cooperação.
Diante deste panorama, o construto foi considerado aplicável, pois estrutura os
elementos que formam o processo de coopetição, e permite que as redes possam observar
sua existência e sua intensidade de ocorrência dentro destas associações. Destaca-se ainda,
que a similaridade entre a revisão bibliográfica e os dados encontrados nas redes foi alta,
não havendo necessidade de alteração de pressupostos ou categorias, nem inclusão de
variáveis que não foram contempladas originalmente, de acordo com os entrevistados.
98
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo são abordadas as principais conclusões desta pesquisa na busca de
sintetizar as idéias desenvolvidas ao longo da pesquisa. Também é apresentada uma
retomada dos objetivos específicos e do objetivo geral do trabalho observando o
atingimento dos mesmos ao longo do estudo. São detalhadas algumas limitações
provenientes das escolhas do método e do rigor científico. E finalmente são apresentadas
sugestões para pesquisas futuras para continuidade do estudo e novas abordagens sobre a
temática tratada no presente trabalho.
5.1 CONCLUSÕES
As conclusões a seguir pretendem descrever de modo sucinto os principais
pensamentos desenvolvidos ao longo da pesquisa, através do aprofundamento bibliográfico
e pesquisa de campo proporcionados pelo estudo. Inicialmente na pesquisa através da
revisão bibliográfica foram caracterizadas as redes de pequenas e médias empresas a luz
dos conceitos sobre cooperação, para isto foi desenvolvido através da teoria vigente
conceitos relevantes que ajudaram na concretização deste objetivo, como o estudo das
tipologias de redes, a delimitação das redes que seriam estudadas, a saber, as redes
horizontais de cooperação formadas pelo Programa Redes de Cooperação do Estado do Rio
Grande do Sul, e, finalmente, a revisão na literatura sobre o processo da coopetição nestas
redes, que é formado pelas dimensões cooperação e competição como pode-se observar na
pesquisa.
Seguindo a resolução dos objetivos específicos o estudo apresentou um construto
que identifica os elementos-chaves na estruturação da coopetição nas redes, onde se
apresentam na dimensão cooperação os elementos confiança, reciprocidade,
complementaridade, troca de experiências e aprendizagem, histórico e identidade,
adaptabilidade e alinhamento, interdependência e igualdade. E na dimensão competição os
elementos incompatibilidade, conflitos, concorrência e rivalidade, controle e padronização,
99
desempenho individual e coletivo e independência e autonomia.
Em seguida, na análise dos resultados foi possível atingir o último objetivo
específico do estudo, ao se verificar, a partir das entrevistas aplicadas aos gestores das redes
Agafarma e Redecore, a intensidade de ocorrência atribuída pelas redes aos elementos-
chaves da coopetição destacados pela teoria. Com o atendimento dos objetivos específicos
ao longo da pesquisa este trabalho apresentou uma análise da coopetição existente nas redes
horizontais através do estudo de seus elementos-chaves, tendo deste modo atendido todos
os objetivos a que a pesquisa se propôs.
Considerando as especificidade de cada uma das redes estudadas, os conceitos e
práticas presentes nos estudos sobre redes horizontais de cooperação e coopetição, pode-se
estabelecer algumas conclusões, tais como:
a) Existe um processo de coopetição nas redes horizontais de cooperação
estudadas, e este é importante para a sobrevivência das redes no mercado;
b) Este processo de coopetição pode ser caracterizado a partir do construto
de elementos-chaves apresentado nesta pesquisa e elaborado a partir da
revisão bibliográfica;
c) Este construto foi testado nas redes Agafarma e Redecore e obteve
concordância sobre a existência de todos os elementos-chaves formadores da
coopetição na visão dos entrevistados;
d) Os gestores entrevistados na Agafarma e Redecore explicaram a
intensidade de ocorrência destes elementos-chaves da coopetição nestas redes;
e) Podem ser percebidas diferenças na coopetição entre as duas redes,
estudadas, principalmente quanto à evolução no processo e posturas adotadas
pelas redes para controle da manutenção da coopetição na rede.
f) Pode-se perceber que quanto mais profissional a gestão da rede, maior é
o comprometimento dos gestores e dos associados com a rede e com as
atividades propostas por esta;
g) Foi possível observar também, que quanto mais fortes e rígidas forem as
regras e os regulamentos estipulados e aplicados pela rede, maior será a
reciprocidade entre os associados;
h) Com relação ao elemento interdependência, pode-se dizer que por vezes
ele pode ser associado ao elemento complementaridade, onde observa-se que
100
quanto maior a interdependência entre os associados a rede, maior a
possibilidade no aumento do fator complementaridade. Sendo importante
destacar, que esta associação entre estes dois elementos pode não resultar no
destacado acima, em função das regras ou do tipo de negócio;
i) A partir das entrevistas pode-se depreender que a formação das redes de
cooperação pode ser influenciada pelo histórico em comum e necessidades em
comum existentes entre as empresas formadoras da rede;
j) Outra hipótese formulada com base nos dados obtidos nas entrevistas é a
de que quanto maior a rede, maior a tendência de se necessitar de mais
mecanismos de controle em sua gestão, e vice-versa;
k) Pode-se observar finalmente que quanto mais fortes forem os regras e
códigos de conduta dentro da rede, maior a probabilidade de se diminuir a
autonomia e independência das empresas.
Estas diferenças na coopetição entre as redes Agafarma e Redecore podem se dar
principalmente pelas diferentes formas de gestão que cada uma das redes adota. Na
Agafarma a gestão é dividida em vários setores, possuído além do grupo de associados-
gestores outros profissionais apenas envolvidos na administração da rede, sendo todos
remunerados, e possui um longo histórico devido ao fato de a rede ter se formado em 1996.
Na Redecore a gestão é feita pelos proprietários das lojas da rede em seu tempo livre, visto
que não são remunerados e possuem uma história de vida menor do que a da rede anterior,
já que se formada em 2004. Enquanto a Agafarma utiliza ferramentas de gestão e
mecanismos de controle e padronização em larga escala para manter a coopetição na rede
equilibrada, já que esta possui mais de 300 farmácias no Rio Grande do Sul sob sua gestão,
a Redecore, por ser mais enxuta, consegue manter a coopetição equilibrada através da
conscientização de todos os associados à rede. Foi identificado por fim tanto a rede
Agafarma quanto a Redecore possue uma gestão adequada da coopetição interna e externa
em suas redes.
Pode-se aferir através dos resultados da pesquisa que a evolução da coopetição pode
estar relacionada ao crescimento e amadurecimento da rede. Logo, quanto mais tempo no
mercado e mais empresas associadas possuir a rede mais difícil de se manter a competição
e a cooperação alinhadas, e mais necessária será a profissionalização da gestão e o uso de
ferramentas de controle, gestão e padronização. Com base nisso, depreende-se que a
101
coopetição na rede Agafarma encontra-se em um estágio maior de evolução.
Finalmente destaca-se que esta pesquisa possibilitou a aplicabilidade do conceito de
coopetição para compreender melhor a dinâmica de atuação das redes horizontais de
cooperação, visto que a literatura ainda apresenta lacunas nos estudos que abordam este
tema. Desse modo, os resultados obtidos demonstram que a abordagem utilizada mostra-se
adequada e pode servir como apoio para a gestão das redes estudadas.
5.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Embora se tenha seguido o rigor metodológico neste trabalho como linha condutora,
é preciso expor algumas limitações desta pesquisa. A primeira limitação deve ser atribuída
ao grau de subjetividade atribuída a pesquisas de caráter qualitativo que foi adotada neste
trabalho. Deve-se destaca que a pesquisa bibliográfica não foi exaustiva, podendo ser
melhor aprofundada em novo estudo.
A restrição dos resultados relacionada a gestores e associados de apenas duas redes
de cooperação e a aplicação da pesquisa a um número de respondentes limitado impede a
realização de generalizações a outras redes de cooperação. Outro fator importante está
vinculado ao perfil dos entrevistados, tendo em vista que foram todos gestores de empresas
associadas a duas redes que atuam no Estado do Rio Grande do Sul em que a cultura, o
potencial de mercado e a forma de gerenciamento das empresas podem influenciar os
resultados.
Por fim, destaca-se a não elaboração na pesquisa da triangulação dos dados, visto
que foram utilizados apenas dois instrumentos de coleta, as entrevistas e a análise
documental, permitindo assim somente a comparação dos dados destas fontes.
5.3 PESQUISAS FUTURAS
102
Considerando que o estudo da coopetição nas Redes Horizontais de Cooperação é
um tema amplo e pouco explorado na literatura apresenta-se como sugestões para estudos
futuros a realização de uma pesquisa de caráter quantitativo para a avaliação da
aplicabilidade do construto dos elementos-chaves formadores da coopetição em outras
redes de cooperação.
Sugere-se ainda, o estudo sobre o desenvolvimento de uma rede a partir da
perspectiva da coopetição, ou uma pesquisa sobre Redes de cooperação com outros enfoque
teóricos pouco estudados.
103
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112
APÊNDICES
113
Apêndice A - PROTOCOLO DA PESQUISA
1. VISÃO GERAL DO ESTUDO DE CASO MÚLTIPLO
1.1 Questão de pesquisa:
Como ocorre a coopetição nas Redes Horizontais de PMEs através de seus elementos-
chaves?
1.2 Objetivo:
Analisar a coopetição através dos seus elementos-chaves em Redes Horizontais de
PMEs do Rio Grande do Sul.
1.3 Leituras apropriadas:
I) Tipologias de alianças entre empresas;
II) Redes de cooperação horizontais;
III) Redes de cooperação de PMEs no Rio Grande do Sul;
IV) Conceitos sobre cooperação e competição em redes de empresas;
V) Elementos-chaves do processo de coopetição e a evolução deste nas redes de
PMEs.
1.4 Fontes de informação:
114
I) Documentos produzidos pelas redes, como planos, atas, relatórios, que possam
auxiliar no levantamento de dados relevantes;
II) Entrevistas com roteiro semi-estruturado, préviamente agendadas com as
equipes diretoras das redes pesquisadas.
1.5 Atividades:
I) Definição da estratégia de pesquisa;
II) Definição das variáveis de estudo;
III) Elaboração do instrumento de pesquisa;
IV) Validação com especialistas do instrumento de pesquisa;
V) Pré-teste do instrumento de pesquisa;
VI) Definição dos critérios de escolha das redes participantes da pesquisa;
VII) Seleção das redes que serão entrevistadas;
VIII) Realização do teste piloto com uma das redes;
IX) Realização de entrevistas e coleta de documentos;
X) Transcrição das entrevistas gravadas;
XI) Análise individual dos dados;
XII) Análise coletiva e comparativa dos dados;
XIII) Estabelecimento das conclusões
XIV) Elaboração do relatório de pesquisa.
2. PROCEDIMENTOS:
2.1 Selecionar as redes participantes a partir dos seguintes critérios:
115
I) Tempo de atuação no mercado;
II) Localização geográfica;
III) Capacidade da equipe de gestão da rede de responder os questionamentos
formulados.
2.2 Agendar as entrevistas:
I) Definição dos respondentes;
II) Apresentação dos objetivos da pesquisa para os respondentes;
III) Marcação das entrevistas e coleta documental.
2.3 Realizar as entrevistas:
I) Informar que os dados obtidos nas entrevistas e em documentos das redes não
serão publicados com identificação, destacando que apenas os resultados finais
serão publicados;
II) Pedir formalmente autorização para gravar as entrevistas;
III) Anotar os pontos relevantes destacados pelo entrevistado;
IV) Transcrever as entrevistas;
V) Mostrar a transcrição das entrevistas aos entrevistados;
VI) Destruir as gravações.
2.4 Verificar os documentos
Analisar os dados coletados
I) Efetuar análise de conteúdo temático das entrevistas confrontando com a teoria;
II) Efetuar análise comparativa dos dados obtidos nos casos.
116
3. ROTEIRO PARA COLETA DE DADOS
I) Desenvolver instrumento a partir das categorias oriundas da revisão bibliográfica;
4. GUIA PARA RELATÓRIO
I) Revisar as referências bibliográficas;
II) Revisar a metodologia;
III) Associar os resultados obtidos com as questões teóricas;
IV) Redigir o relatório
117
Apêndice B – ROTEIRO DE ENTREVISTAS
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA
TÍTULO DO TRABALHO: ANÁLISE DA COOPETIÇÃO EM REDES
HORIZONTAIS DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS DO RS
MESTRANDA: Márcia Patrícia Silva das Neves
ORIENTADOR: Profº . Dr. Peter Bent Hansen
REDE PARTICIPANTE:_________________________________________
CARGO DO RESPONDENTE: ____________________________________
TEMPO NO CARGO:___________________
DATA DA ENTREVISTA:______/_____/_______
DURAÇÃO DA ENTREVISTA:_______________
I) Explicar ao respondente os objetivos da entrevista;
II) Solicitar permissão para a gravação;
III) Comunicar ao respondente o tempo provável de duração da entrevista;
IV) Explicar como se desenvolve uma entrevista com roteiro semi-estruturado;
V) Roteiro de perguntas:
Parte A – Dimensão da Cooperação (Voltada ao ambiente interno da rede).
118
1. Existe participação dos associados nas atividades propostas pela rede? Ex: Assembléias,
eventos, tomadas de decisão, entre outros. Se sim, qual o grau de participação destes?
Os associados têm investido tempo e esforços consideráveis nas atividades propostas pela
rede? Se sim, detalhe como tem sido a dedicação de tempo e esforços dos associados à
rede.
2. Os associados tem investido tempo e esforços consideráveis nas atividades propostas
pela rede? Se sim, detalhe como tem sido a dedicação de tempo e esforços dos associados à
rede.
3. Existe a complementaridade na rede? Se sim, qual o grau de complementaridade
existente na rede.
Entende-se por complementaridade a capacidade que um associado possui de
completar as lacunas existentes na ação do outro, tornando a ação ou atividade assim
melhor executada, visto que o trabalho deixa de ser individual e passa a ser coletivo.
4. Existe confiança entre os integrantes da rede? Se existe, descreva como essa confiança é
percebida e em que grau esta existe?
5. Existe afinidade entre as empresas associadas? Se sim, em que grau esta afinidade
existe?
Entende-se por afinidade entre as empresas formadoras da rede o fato de estas
possuírem objetivos e anseios afinados, semelhantes, bem como conhecimentos,
posturas e atitudes afins, em busca dos objetivos comuns.
6. Existe reciprocidade entre os associados? Se sim, descreva se estes costumam colaborar
uns com os outros e com a própria rede com o mesmo grau de intensidade.
7. Existe interdependência entre as empresas constituídoras da rede? Se sim, descreva
como esta interdependência ocorre.
Por interdependência se entende a situação vivenciada pelas empresas de serem
dependentes entre si umas das outras em alguns momentos, como por exemplo nas
119
tomadas de decisões coletivas e no marketing, nas compras ( em alguns casos), em
eventos e treinamentos de pessoal, entre outras situações que também atingem a todo
o grupo.
8. O respeito aos interesses dos parceiros é mantido mesmo quando estes são divergentes
aos interesses da rede?
9. Existe na rede a troca de experiências e a aprendizagem coletiva? Se sim, comente como
estes dois processos ocorrem.
10. Os associados conseguiram se adaptar com êxito as exigências feitas pela rede de
cooperação a qual passaram a fazer parte? Descreva como ocorre esta adaptação e em que
grau ela existe na rede.
11. Existe coesão interna na rede? Se existe, em que grau esta coesão (união) ocorre?
Entende-se por coesão interna a união entre os associados como um todo e a capacidade
destes defenderem ou buscarem juntos uma idéia, um projeto, entre outros.
12. As empresas participantes da rede possuíam um histórico comum antes da formação da
rede? Isto é, possuíam antes da formação da rede pontos fracos ou necessidades em
comum, identidade cultural, identidade de gestão, entre outros? Se sim, descreva
detalhadamente esta situação.
Parte B – Dimensão da Competição (Voltada ao ambiente externo da rede, em casos
excepcionais atingindo o ambiente interno).
13. É possível encontrar na rede atualmente empresas que são incompatíveis entre si? Se
sim, detalhe os motivos para esta incompatibilidade.
120
Considera-se incompatibilidade entre empresas diferenças discrepantes de práticas,
conhecimento, tamanho, poder, entre outros, que possam afetar o relacionamento destas.
14. Existem conflitos internos na rede no que tange a competição (interna ou externa) entre
os associados? Se sim, descreva esta problemática.
15. Existe concorrência ou rivalidade entre os participantes da rede? Se sim, descreva com
esta rivalidade ou concorrência ocorre e em que grau ela esta presente na rede?
16. Já ocorreram práticas oportunistas por parte de algum associado a rede? Descreva as
situações existentes.
17. Existem mecanismos (políticas, regras e normas) que buscam a melhor gestão da rede e
o controle e padronização das atitudes e comportamento dos associados? Se existe,
comente como estes mecanismos atuam.
18. Existem políticas ou regulamentos na rede que atuam na manutenção da igualdade de
direitos e deveres entre as empresas a fim de regrar casos em que os associados tenham
maiores vantagens ou tratamentos diferenciados? Se sim, descreva casos em que esta
regulamentação é usada.
19. Dentre as empresas associadas à rede pode-se dizer que algumas possuem maior força
de mercado do que outras? Se sim, descreva porque esta situação ocorre e como as
empresas vêm esta diversidade?
20. As empresas associadas à rede possuem autonomia e independência? Ou seja, a rede
não interfere em todas as decisões do negócio, apenas no que tange às questões internas da
rede? Se sim, detalhe em que momentos ocorrem a autonomia e independência das
empresas.
21. Descreva quais os elementos-chaves do processo de coopetição estão presentes no dia-
a-dia da rede? Relatando a possível evolução ou regressão destes elementos na rede?
121
Através da análise do Diagrama de Relações, e dos elementos-chaves neste elencados,
a saber: confiança e reciprocidade, complementaridade e comprometimento, troca de
experiências e aprendizagem, histórico e identidade, adaptabilidade e alinhamento,
interdependência e igualdade, incompatibilidade e conflitos, concorrência e rivalidade,
controle e padronização, desempenho individual e coletivo e independência e autonomia,
indique em que ordem estes elementos surgiram e evoluíram.
Parte C – Questionário ( Dimensão da cooperação e competição)
1- Os associados participam das atividades propostas pela rede em um grau de
intensidade:
( ) forte ( )médio ( ) fraco
2- A complementaridade entre os associados existe na rede em um grau de intensidade:
( ) forte ( )médio ( ) fraco
3- A confiança entre os integrantes da rede ocorre em um grau de intensidade:
( ) forte ( )médio ( ) fraco
4- A afinidade entre as empresas associadas à rede pode ser considerada:
( ) forte ( )médio ( ) fraco
5- A reciprocidade entre os associados à rede pode ser considerada:
( ) forte ( )médio ( ) fraco
6- A interdependência entre as empresas constituídoras da rede encontra-se em um
grau de intensidade:
( ) forte ( )médio ( ) fraco
7- A troca de experiências e a aprendizagem coletiva ocorre na rede em um grau de
intensidade:
( ) forte ( )médio ( ) fraco
8- As empresas formadoras da rede possuíam um histórico comum antes da formação
da rede:
( ) forte ( )médio ( ) fraco
9- As empresas formadoras da rede possuem alinhamento entre si em grau de
intensidade:
( ) forte ( )médio ( ) fraco
122
10- A incompatibilidade entre as empresas da rede existe em grau de intensidade:
( ) forte ( )médio ( ) fraco
11- Os conflitos entre as empresas associadas à rede existe em grau de intensidade:
( ) forte ( )médio ( ) fraco
12- A concorrência entre as empresas associadas à rede existe em grau de intensidade:
( ) forte ( )médio ( ) fraco
13- A rivalidade entre as empresas associadas à rede existe em grau de intensidade:
( ) forte ( )médio ( ) fraco
14- O controle por parte da gestão da rede sobre as empresas associadas à rede existe
em grau de intensidade:
( ) forte ( )médio ( ) fraco
15- A padronização exigida pela gestão da rede entre as empresas associadas existe em
grau de intensidade:
( ) forte ( )médio ( ) fraco
16- A diferença entre os desempenhos individuais de cada empresa associada a rede
existe em um grau de intensidade:
( ) forte ( )médio ( ) fraco
17- A independência entre as empresas associadas à rede existe em grau de intensidade:
( ) forte ( )médio ( ) fraco
18- A autonomia entre as empresas associadas à rede existe em grau de intensidade:
( ) forte ( )médio ( ) fraco
123
Apêndice C – DIAGRAMA DE AFINIDADES
PROCESSO DE COOPETIÇÃO NAS REDES HORIZONTAIS DE PME’s
( Formado por elementos-chaves da cooperação e da competição)
( Independência e
Autonomia)
- Independência e autonomia
das empresas empresas
no mercado.
( Controle e
Padronização)
-Mecanismos de gestão e
Controle;
- Diversidade dos parceiros;
( Incompatibilidade e
Conflitos)
-Incompatibilidade entre
empresas;
-Conflitos internos;
-Diferenças de porte e
Situação financeira das
Empresas.
( Desempenho Individual
e coletivo)
-Força de mercado das
empresas associadas;
-Nível de capacitação
Gerencial.
( Concorrência e
Rivalidade)
-Comportamento
competitivo;
-Rivalidade entre os
Participantes;
- Oportunismo.
(Complementaridade e
Comprometimento)
-Relacionamento
cooperativo;
-Participação dos
associados;
- Tempo e esforços
Investidos.
(Interdependência e
Igualdade)
-Tratamento democrático
e igualitário;
-Respeito a divergências
dos parceiros .
( Adaptabilidade e
Alinhamento)
-Alinhamento estratégico;
-Coesão interna;
-Adaptabilidade.
( Histórico e
Identidade)
-Histórico comum;
-Identidade cultural;
-Objetivos comuns.
( Troca de experiências e
Aprendizagem)
-Aprendizagem coletiva;
-Troca de experiências.
( Confiança e
Reciprocidade)
-Afinidade;
-Confiança;
-Reciprocidade.
COOPERAÇÃO (Voltada ao ambiente interno da rede).
COMPETIÇÃO ( Voltada ao
ambiente externo da rede, atingindo em
casos excepcionais o ambiente interno).
Figura 5: Formação do processo de coopetição nas redes de PME’s.
Fonte: Elaborado pelo autor
124
Apêndice D – DIAGRAMA DE RELAÇÕES
Complementaridade
e Comprometimento
Confiança e
Reciprocidade
Interdependência
e Igualdade
Troca de experiência
e Aprendizagem
Adaptabilidade
e alinhamento
Histórico
e Identidade
Incompatibilidade
e Conflitos
Concorrência
e Rivalidade
Controle
e Padronização
Desempenho
Individual
e Coletivo
Independência
e Autonomia
Figura 6 : Relação entre os elementos-chaves presentes no modelo de coopetição para PME’s proposto
Fonte: elaborado pelo autor
125
ANEXOS
126
ANEXO A - ASSOCIAÇÃO GAÚCHA DE FARMÁCIAS INDEPENDENTES
(AGAFI)
HISTÓRIA
Fundada no dia 3 de abril de 1997, a Rede Agafarma de Farmácias nasceu da
necessidade de fortalecimento e união de um grupo de empresários, para fazer frente aos
desafios que o mercado passou a exigir a partir da globalização da economia. Esta aliança
estratégica de pequenos e médios empresários, através do associativismo, foi à resposta
prática para crescer dentro de uma acirrada concorrência. Hoje, além de se constituir em
referência de criatividade e agressividade no mercado, a Agafarma é o símbolo de uma
realidade que deu certo no mercado do varejo farmacêutico gaúcho.
127
POSICIONAMENTO
A Agafarma (Associação Gaúcha de Farmácias Independentes) é uma das maiores
redes de farmácias do Rio Grande do Sul. São mais de 300 farmácias distribuídas por todo
o Estado que trabalham de forma associada com o objetivo de oferecer produtos e serviços
diferenciados, melhores preços, variedade e qualidade com procedência nos produtos.
Desta forma as farmácias da Rede Agafarma seguem uma linha de trabalho
padronizada, para que você receba todo o carinho, profissionalismo e o diferencial de ser
atendido pelo proprietário de cada loja.
Nossa Missão é promover a união de farmácias e drogarias através da filosofia
associativista, visando o fortalecimento e desenvolvimento empresarial e o bem estar social
através de sólidas parcerias.
128
MARCA PRÓPRIA
A Rede Agafarma tem, em sua Marca Própria, a Linha Infantil Agababy, produtos
de higiene e oficinais, fabricados por conceituadas indústrias do país, seguindo os mais
altos critérios de qualidade. Com uma embalagem diferenciada, onde o Coração - símbolo
maior da Rede - é o elemento de destaque, os produtos da Marca Própria Agafarma já são
um sucesso em vendas.
129
ANEXO B – REDECORE
HISTÓRIA
A Redecore é uma rede integrada por 10 empresas de diferentes segmentos, que
exercem atividades complementares, atendendo profissionais de arquitetura, decoração e
engenharia, além de clientes finais. A rede surgiu por meio da união de empresas
reconhecidas em seus segmentos de atuação, que identificaram algumas ações passíveis a
serem realizadas em conjunto. O grupo se reúne desde abril de 2004, mas desde outubro de
2005 conta com apoio do Programa Redes de Cooperação, desenvolvido pelo Governo do
Estado do Rio Grande do Sul, através da SEDAI, em convênio com a PUCRS.
NEGÓCIO
Materializar espaços de vida.
MISSÃO
Oferecer ao mercado um mix de produtos e serviços, destinados à construção e
decoração, com qualidade e eficiência, por meio da cooperação entre os associados,
parceiros e colaboradores, atuando de forma ética e focada em resultados.
VISÃO
130
Ser reconhecida no mercado como centro de excelência em qualidade e diversidade
no segmento de produtos e serviços para construção e decoração.
PRINCÍPIOS
• Ética
• Cooperação
• Confiança
• Desenvolvimento
• Excelência
• Valorização humana
OBJETIVO PRINCIPAL
Tornar cada integrante da Redecore mais qualificado a cada dia, buscando a
excelência em sua área de atuação.
CAMPANHA CLIENTE DE CASA SEJA BEM VINDO
O Cliente de Casa Redecore é o programa de fidelidade que vai trazer inúmeras
vantagens para os profissionais da área de arquitetura e decoração. Todas as compras nas
empresas associadas Redecore se convertem em Decores: créditos que somados se
transformam em diversos prêmios.
EMPRESAS ASSOCIADAS
BADENBOX
131
Atuando há 10 anos no mercado de vidros, atendendo desde profissionais de arquitetura e
decoração até o cliente final, a BADENBOX trabalha com a finalidade de fornecer soluções
práticas e inovadoras.
Com uma equipe própria de profissionais capacitados, proporciona aos clientes clareza nos
procedimentos necessários, desde a apresentação do produto até a sua instalação, fazendo
ainda um acompanhamento posterior a fim de garantir ao cliente o máximo em benefícios.
Box, vitrines, fachadas, sacadas, vidro termo-acústico, vidros de segurança, anti-bala,
visores de piscinas, coberturas, pisos e escadas, além de outros projetos especiais em
vidros, são alguns dos itens que a BADENBOX desenvolve para seus clientes.
BURGOBRÁS
A BurgoBrás é uma empresa prestadora de serviços em eletrodomésticos e condicionadores
de ar presente no mercado desde 1957. É Autorizada Brastemp e Consul desde 1973 e
desde o ano de 2000 participa do projeto AirCon - O Shopping do Condicionador de Ar,
podendo assim revender toda linha de eletrodomésticos Brastemp e Consul. Presta serviços
como: instalações, consertos e reformas em geral e venda em toda linha de
eletrodomésticos Brastemp e Consul como: refrigeradores, freezers, lavadoras de roupas,
secadoras de roupas, lava-louças, fornos de microondas, fornos de embutir à gás e elétricos,
fogões de mesa e standing, coifas, depuradores de ar, condicionadores de ar Split e janela.
Também vende toda linha de condicionadores de ar modelos janela e split das marcas York,
Gree e Komeco. A BurgoBrás, faz acompanhamento de obras, reformas e projetos de
climatização com profissionais qualificados e prestativos visando a total satisfação dos
clientes e arquitetos, engenheiros e decoradores.
132
CASA DO MARCENEIRO
A Casa do Marceneiro está há 14 anos no mercado. Conta com um Show Room onde
disponibiliza os últimos lançamentos do setor moveleiro e as principais tendências das
feiras de arquitetura do Brasil e da Europa. A empresa oferece vários produtos
diferenciados, como: prateleiras iluminadas, vidros pintados, portas de alumínio
deslizantes, divisórias de ambiente, puxadores, rodízios, aramados nacionais e importados.
A Casa do Marceneiro também produz peças sob medidas de acordo com a necessidade de
cada cliente, além de oferecer consultoria técnica e instalação de todos os seus produtos,
orientando nas especificações e na realização dos projetos. Tudo feito especialmente para
que o cliente tenha sempre segurança e confiabilidade.
DECORBRIL
133
A Decorbril está no mercado desde 1987. É especializada em cortinas, persianas e toldos.
Atende a diferentes públicos em âmbito nacional, oferecendo sempre o que há de mais
nobre no segmento, com muito conforto, design, praticidade e requinte. Além disso, tem
parceria exclusiva com a Uniflex, reconhecida internacionalmente pela excelência dos seus
produtos.
Os profissionais que formam a equipe da Decorbril recebem treinamentos constantes,
fazendo com que o atendimento seja aprimorado cada vez mais. Assim, para o cliente
sempre haverá à sua disposição um acompanhameto especializado nos mais diversos
ambientes, onde cada produto poderá ser adaptado às necessessidades técnicas de cada
local. São muitas as residências, empresas, hospitais e auditórios que fazem da Decorbril
uma empresa reconhecida pela qualidade de tudo que faz.
FACSON
Desde de 1975, a Facsom faz história no seu segmento. Além de possuir um espaço próprio
para demonstração de novas tecnologias em áudio e vídeo, a empresa oferece um
assessoramento completo. Elabora projetos e realiza instalação dos equipamentos,
prestando assistência técnica para maior satisfação de seus clientes.
Especializada em sistemas de áudio e vídeo (home theater, auditório e automação), a
Facsom trabalha com as marcas mais conceituadas do mundo, oferecendo muito mais do
que apenas qualidade. Seus clientes desfrutam da confiança e tranqüilidade nos serviços
prestados pela empresa que possui mais de 30 anos de experiência.
134
HARTZ TINTAS
A Hartz Tintas oferece todas as linhas de tintas residenciais, prediais, automotivas e
industriais. A empresa presta um atendimento personalizado com várias opções de produtos
e ótimas condições de pagamentos.
A meta da empresa é oferecer sempre o que há de melhor no mercado em termos de
produtos e serviços, como os novos lançamentos da indústria de tintas: protetores de
madeira com filtro solar, elementos hidrorepelentes e fungicidas, esmaltes a base de água
com baixo nível de odor, tintas acrílicas acetinadas com toque de seda entre outros.
KLAUDIÚS
A Klaudiu’s iniciou suas atividades em 1985, oferecendo as mais variadas linhas de
cadeiras, mesas, armários, cofres. Além de prestar manutenção de todas as linhas de
cadeiras para escritórios, sendo a assistência técnica autorizada da Giroflex, oferece serviço
135
de montagem e desmontagem de móveis para espaços comerciais.
A Klaudiu’s, além de disponibilizar a execução de projetos e layouts, possui assistência
técnica de máquinas de escrever manual, elétrica e eletrônica, calculadoras, aparelhos de
fax e fragmentadoras de papel de todas as marcas. Também é reconhecida como assistência
técnica autorizada da marca Menno. Experiência que mantém a fidelidade e satisfação de
todos os clientes conquistados nesses 21 anos de sucesso.
MARMOGRAN
Faz 60 anos que a Marmogran transforma matéria-prima bruta em originalidade,
valorizando a diversidade e a qualidade de seus produtos e serviços. Os melhores mármores
e granitos, extraídos da natureza, são trabalhados para decorar ambientes desde cozinhas,
salas de estar, escritórios, até os mais exclusivos acabamentos para lareiras e banheiros.
A empresa dispõem de 60 opções de mármores, granitos e mais de 2.000m² em chapas
inteiras em estoque de pedras únicas. E, com sua equipe formada por profissionais
especializados, orienta seus clientes na escolha do material mais adequado para cada
ambiente. Marmogran: uma empresa que vem se aprimorando na busca de materiais nobres,
na qualificação de sua equipe e na constante inovação.
MILLFORROS
136
A Millforross há 8 anos fornece soluções para transformar ambientes. Trabalhando com
diversos materiais para sofisticar ainda mais o visual de residências e espaços comerciais,
está sempre aperfeiçoando e buscando crescimento tecnológico para favorecer em seu
atendimento especializado.
Em vários tamanhos, cores e modelos, trabalha com amplas opções de divisórias, forros,
revestimentos de parede, carpetes, pisos de borracha, vinílicos e gessos acartonados.
Prioriza a satisfação dos clientes, atendendo às necessidades com qualidade e pontualidade.
TOQUE E RETOQUE
Com mais de 15 anos de experiência no mercado, a Toque & Retoque é uma empresa
especializada em acabamentos para construção. Trabalha com as melhores marcas em
revestimentos cerâmicos, louças sanitárias, metais, banheiras de hidromassagem, mosaicos
e outros materiais, oferecendo uma orientação personalizada a todos os clientes, através da
sua equipe formada por profissionais altamente qualificados.
A criatividade é um grande diferencial na Toque & Retoque. Isso faz com que a empresa
esteja sempre buscando crescimento junto aos novos lançamentos do mercado, levando
sempre o que existe de mais sofisticado para os seus clientes.
137
138
ANEXO C- ESTATUTO SOCIAL
ASSOCIAÇÃO GAÚCHA DE FARMÁCIAS E DROGARIAS INDEPENDENTES
TÍTULO I
DA DENOMINAÇÃO, SEDE E FINS
ARTIGO 1 - A Associação Gaúcha de Farmácias e Drogarias Independentes - AGAFI,
sociedade civil sem fins lucrativos e duração indeterminada, com sede e foro na cidade de
Porto Alegre, Estado do Rio Grande do Sul, à Rua Laudelino Freire n
o
63, Bairro Sarandi,
cujo quadro social constitui-se de pessoas jurídicas le-galmente estabelecidas, ativas e no
pleno exercício de suas atividades comerci-ais no ramo varejista de farmácia, drogaria ou
drugstore, tem por missão social, assistir, orientar, coligar e instruir as empresas que
representa, proporcionan-do-lhes condições ideais para o exercício de suas atividades
comerciais e a-primoramento dos serviços prestados aos seus consumidores.
ARTIGO 2 - A Associação Gaúcha de Farmácias e Drogarias Independentes, do-ravante
também denominada AGAFI, rege-se pelo presente estatuto e, manten-do finalidade não
lucrativa, poderá participar do capital de outra entidade ju-rídica com fins mercantis desde
que aprovada por Assembléia Geral e, ainda, através dos meios legais e adequados,
providenciará o que for necessário para cumprir sua missão social, cujos objetivos são os
seguintes:
PARÁGRAFO 1°- Representar as Associadas perante as pessoas jurídicas de direito
público e/ou privado, buscando a formação de alianças estratégicas que privile-gie a
concretização de parcerias duradouras, com parceiros/fornecedores idô-neos, realizando
negociações ou atuando na intermediação de aquisições de produtos, bens ou serviços em
nome das Associadas, convencionando prazos, preços e descontos em favor das mesmas;
PARÁGRAFO 2° - Repassar exclusivamente às Associadas, as vantagens comerci-ais e
demais condições de comercialização obtidas perante os fornecedo-res/parceiros, nas
mesmas condições em que forem originalmente pactuadas;
PARÁGRAFO 3°- Defender as Associadas, em juízo ou fora dele, sendo que qualquer ação
referente a este Parágrafo, só poderá ser impetrada após avaliação do caso pela Diretoria
Executiva e aprovação pela Assembléia Ge-ral;
PARÁGRAFO 4° - Gerenciar e assessorar negócios e serviços às Associadas;
PARÁGRAFO 5° - Planejar e orientar as Associadas na execução da adequa-ção das lojas
em entidades homogêneas, no que diz respeito a aspectos vi-suais internos e externos,
metodologia de serviços, padronização de sistemas operacionais, de gestão e de
comunicação promocional.
PARÁGRAFO 6
o
- Credenciar pessoas jurídicas para prestação de serviços es-pecíficos
identificados como necessários às Associadas;
PARÁGRAFO 7°- Desenvolver programas de treinamentos operacionais e de
desenvolvimento às Associadas e seus funcionários.
2
PARÁGRAFO 8° - Ter como orientação atender e privilegiar o interesse geral das
Associadas, focalizando o coletivo e evitando-se questões de exceção que pos-sam
prejudicar a maioria; os casos de eventuais situações particulares serão a-preciadas
conforme prevê este Estatuto.
PARÁGRAFO 9° - Defender os princípios do Associativismo difundindo e fomen-tando a
cultura da cooperação, solidariedade, coesão, integração e união entre seus membros.
PARÁGRAFO 10° - Em todos os aspectos de suas atividades, observar rigorosa-mente os
princípios da neutralidade política e indiscriminação religiosa, racial e social.
TÍTULO II
DO QUADRO SOCIAL
ARTIGO 3 - Poderão ser admitidas como sócias, somente as empresas ativas em pleno
exercício de suas atividades comerciais ligadas ao ramo varejista de farmácias, drogarias ou
drugstores.
ARTIGO 4 - O quadro social da AGAFI será composto por um número limitado de sócias,
e será formado por três categorias de sócias:
a) Sócias Fundadoras.
b) Sócias Efetivas.
c) Sócias Afiliadas
PARÁGRAFO 1°- São sócias fundadoras as que assinaram a ata de fundação da AGAFI,
ou seja, aquelas que participaram efetivamente para a criação desta Associação.
PARÁGRAFO 2°- São sócias efetivas as pessoas jurídicas individuais ou coleti-vas,
legalmente estabelecidas, ativas e no pleno exercício de suas atividades comerciais no ramo
varejista de farmácia, drogaria ou drugstore, que venham a se associar à AGAFI, como
previsto neste Estatuto, após homologação da Assembléia Geral.
PARÁGRAFO 3° - São sócias afiliadas as pessoas jurídicas individuais ou coleti-vas,
legalmente estabelecidas, ativas e no pleno exercício de suas atividades comerciais no ramo
varejista de farmácia, drogaria ou drugstore, que venham a utilizar os serviços descritos no
objetivo social conforme especificados nos Artigos 1
o
e 2
o
deste Estatuto, e que, após
análise e aprovação de admissão pela Diretoria Executiva, serão regidas por um Contrato de
Licença de Uso de Marca.
PARÁGRAFO 4° – São direitos das sócias fundadoras:
1 a) Aprovar a inclusão de novas Associadas na categoria de efetivas;
2 b) Obter reabilitação de seus direitos, quando não plenos devido a falta de
pagamento de mensalidades, desde que as mensalidades em atra-so sejam quitadas
com valores atualizados e encargos de mora e desde que o atraso não seja superior a
60 (sessenta) dias;
3 c) Integrar a Diretoria Executiva da Central de Negócios e/ou Empresa mercantil
caso sejam criadas;
4 d) Votar e ser votada, através de seus representantes legais, observadas as restrições
de ordem legal e estatutária;
3
1 e) Apresentar à Diretoria Executiva qualquer proposta que julgarem de in-teresse
das Associadas da AGAFI.
PARÁGRAFO 5°- São direitos das sócias efetivas, os mesmos das
sócias funda-doras, 360 (trezentos e sessenta) dias depois de sua
admissão.
PARÁGRAFO 6° - São direitos das sócias afiliadas as prerrogativas
estabeleci-das no Contrato de Licença de Uso de Marca.
ARTIGO 5 - Todas as sócias fundadoras e efetivas terão, sem distinção, a ca-tegoria de
sócias contribuintes, e a admissão ao quadro social implicará na adesão a todas as
disposições deste Estatuto.
PARÁGRAFO 1° - São sócias fundadoras e efetivas contribuintes as que paga-rem os
valores fixados como mensalidades pela Assembléia Geral.
PARAGRÁFO 2° - São sócias afiliadas as que são regidas por contrato de li-cença de uso
de marca.
PARÁGRAFO 3° - A qualquer tempo, respeitados os dispositivos estatutários, as só-cias
fundadoras e efetivas poderão demitir-se da AGAFI mediante solicitação formalizada à
Diretoria Executiva.
CAPÍTULO I
DOS DEVERES E DIREITOS DAS SÓCIAS FUNDADORAS E EFETIVAS
ARTIGO 6 - São deveres e obrigações das sócias fundadoras e efetivas:
1 a) Pagar com pontualidade as contribuições que lhes competirem bem como todos
os compromissos financeiros firmados com terceiros;
2 b) Auxiliar a AGAFI na realização de seus respectivos fins;
3 c) Não prejudicar moralmente ou economicamente a Associação;
4 d) Desempenhar com zelo, cargos, atribuições, ou serviços que lhes forem
confiados;
5 e) Respeitar escrupulosamente as leis vigentes no país e as normas deste Estatuto,
complementadas no Regulamento Interno e no Código de Éti-ca, bem como nos
demais instrumentos normativo-reguladores da Soci-edade;
6 f) Acatar, facilitar e empenhar-se na aplicação das deliberações e deci-sões tomadas
pela Diretoria Executiva e Assembléias Gerais no âmbito de suas responsabilidades
e competência;
7 g) Comparecer às Assembléias Gerais fazendo representar-se, no mínimo, por 01
(um) de seus sócios-quotistas, dentro dos direitos e deveres de sua categoria social
sendo vedada a representação por procuração;
8 h) Zelar pela preservação da ética, do respeito e do decoro nos posicio-namentos,
nas manifestações e nas relações que desenvolver, em todos os níveis, interna ou
externamente à AGAFI;
9 i) Defender com intransigência o fortalecimento da AGAFI, cumprindo fi-elmente
aos acordos de parcerias para a aquisição de produtos e ser-viços, e aos convênios
firmados;
10 j) Tratar com respeito e consideração as demais Associadas, atuando como parceira
junto àquelas localizadas em sua área geográfica, coo-perando na aplicação de ações
mercadológicas mútuas;
4
1 k) Empenhar-se no desenvolvimento e implementação dos recursos e ins-trumentos
de fidelização instituídos pela AGAFI;
2 l) Praticar e defender, no âmbito das atividades da AGAFI, ações pelo bem comum
e do interesse coletivo, denunciando a ocorrência de fatos que caracterizem
interesses individuais isolados, sejam em questões que envol-vam barganhar para
obtenção de privilégios em condições de comerciali-zação, preços diferenciados em
operações de compra ou venda de pro-dutos ou serviços, ou qualquer obtenção de
vantagem ou benefício parti-cular não extensivo às demais Associadas;
3 m) Propor aos órgãos de direção a adoção de providências de interesse da AGAFI,
inclusive em decorrência de eventual irregularidade verificada na administração da
Sociedade ou de infração normativo-estatutária cometi-da por outra sócia;
4 n) Comunicar à AGAFI toda alteração de contrato social que vier a imple-mentar,
enviando cópia autenticada da alteração arquivada na Junta Comercial, em até 15
(quinze) dias após a obtenção da homologação da Junta Comercial;
5 o) Zelar pela defesa e prática dos princípios do associativismo pautando-se pela
cooperação, solidariedade, coesão, união e integração com todos os participantes da
Associação;
6 p) Comunicar previamente a AGAFI quando da intenção de abertura de no-va loja,
para análise pela Diretoria Executiva;
7 q) Não praticar qualquer ato prejudicial ao negócio, ou que coloque em risco a
reputação da marca AGAFARMA e da AGAFI, devendo, para tanto, dirigir sua loja
de modo a garantir a boa qualidade de seus serviços e produtos;
8 r) Zelar para que os produtos comercializados em sua loja sejam mantidos rigoro-
samente dentro dos padrões legais para o consumo e não sofram quaisquer al-
terações, seja por manipulação, transporte inadequado ou ainda por armaze-namento
impróprio.
ARTIGO 7 - As sócias da AGAFI responderão solidariamente pelas dívidas e o-brigações
sociais da mesma.
ARTIGO 8 - As sócias fundadoras e efetivas que estiverem quites com as suas obrigações e
deveres normativo-estatutários, poderão:
1 a) Utilizar-se de todos os serviços da AGAFI nas condições estabelecidas no
Regulamento Interno;
2 b) Votar e ser votada a cargos de direção, fazendo-se representar dentro dos direitos
e deveres de sua categoria social, cumpridas as prerrogati-vas de ordem legal e
aquelas deste Estatuto;
3 c) Gozar de outros direitos e regalias que a AGAFI proporcionar nas condi-ções
previstas neste Estatuto.
CAPÍTULO II
DA EXCLUSÃO E DEMISSÃO DAS SÓCIAS
ARTIGO 9 - A indicação de exclusão ou demissão das sócias, é de competên-cia da
Diretoria Executiva e a efetivação da exclusão somente se dará após deliberada pela
Assembléia Geral, devendo constar no edital de convoca-ção o item “exclusão de
associada”.
PARÁGRAFO 1° - A indicação de exclusão de sócia fundadora ou efetiva se dará por
qualquer dos seguintes itens:
5
1 a) infração do Estatuto Social, do Regulamento Interno, do Código de Éti-ca ou dos
instrumentos normativos da AGAFI;
2 b) desacato às deliberações da Assembléia Geral, da Diretoria Executiva, ou dos
órgãos de direção;
3 c) prática de ato contrário à filosofia associativista que venha prejudicar a
Associação;
4 d) dissolução da sua pessoa jurídica;
5 e) descumprimento dos deveres de que trata o Artigo 6º retro, esgotadas, quando
cabíveis, as aplicações das penalidades prévias e dos procedi-mentos normativo-
estatutários de competência da Diretoria Executiva;
6 f) solicitação de exclusão, por escrito, da sócia interessada em desligar-se da
Associação.
PARÁGRAFO 2° - Quando for indicada a exclusão de sócia fundadora ou efe-tiva,
motivada por fatos que, pela sua natureza ou gravidade, estejam além do âmbito de
competência da Diretoria Executiva, o motivo de exclusão de-verá estar fundamentado por
recomendação do Conselho de Ética mediante parecer do relatório de conclusão de
processo disciplinar ético.
PARÁGRAFO 3° - A exclusão de sócia afiliada se dará mediante rescisão con-tratual e de
acordo com as definições firmadas no contrato de licença de uso de marca .
TÍTULO III
DA ORGANIZAÇÃO
ARTIGO 10 - A receita da AGAFI será constituída de:
1 a) Mensalidades associativas fixadas em Assembléia Geral;
2 b) Contribuições fixadas pela Assembléia Geral;
3 c) Rendimentos de capital;
4 d) Doações de terceiros.
ARTIGO 11 - A despesa da AGAFI atenderá às necessidades administrativas a juízo da
Diretoria Executiva.
ARTIGO 12 - Anualmente, a Diretoria Executiva elaborará uma proposta or-çamentaria
que será submetida à apreciação do Conselho de Administração e aprovação da Assembléia
Geral.
TÍTULO IV
DOS ÓRGÃOS DE DIREÇÃO
ARTIGO 13 - A direção da AGAFI será exercida por uma Diretoria Executiva, um
Conselho de Administração, um Conselho Fiscal e um Conselho de Ética, todos
representantes legais das sócias fundadoras e efetivas, que constem do contrato social das
mesmas ha mais de dois anos, cujos membros desempe-nharão suas funções gratuitamente.
PARÁGRAFO 1°- A AGAFI contará com o assessoramento de um Conselho Consultivo
formado por todas as categorias de associadas, com estrutura e responsabilidades próprias
definidas por este Estatuto e pelo Regulamento In-terno.
6
PARÁGRAFO 2° - Sem prejuízo das hipóteses de inelegibilidade legal ou deste Estatuto a
sócia fundadora ou efetiva, cujo representante legal desejar can-didatar-se aos órgãos de
direção, deverá:
1 a) estar quites com todas as obrigações normativo-estatutárias da AGAFI;
2 b) comprovar que seu representante legal detém participação majoritária do capital
social integralizado de sua empresa - conforme contrato so-cial registrado na Junta
Comercial, ou, no mínimo, ser igualitário em se tratando de dois ou mais sócios - ha
pelo menos, 02 (dois) anos;
3 c) possuir histórico empresarial e de seus acionistas isento de ocorrências
falimentares, concordatárias, protestos de títulos não regularizados ou
descumprimento de compromissos financeiros com parceiros fornece-dores;
4 d) não ser demandante, como parte ou procurador, de medida judicial con-tra a
Associação e seus integrantes ou contra a entidade em que a AGAFI tenha
participação como sócia-quotista;
5 e) ter reputação ilibada.
ARTIGO 14 - A duração do mandato dos órgãos da Direção será de 2(dois) anos,
iniciando-se cada novo período de gestão no dia 1
º
de janeiro dos anos ímpares
ARTIGO 15 - Todos os Diretores e Conselheiros terão direito ao voto nas reuni-ões dos
órgãos aos quais tenham assento.
PARÁGRAFO 1° - O representante legal de Sócia que exercer mandato de di-reção ou de
Conselheiro, na hipótese de sua empresa estar sob descumpri-mento de obrigações
normativo-estatutárias deverá declarar-se impedido de exercer seu cargo, devendo ser
substituído na ordem definida neste Estatuto, até regularização da situação da Associada
perante à AGAFI.
PARÁGRAFO 2° - Em caso de Associada que reincidir no descumprimento de obrigações
normativo-estatutárias, a perda do mandato exercido por seu re-presentante legal se dará em
caráter definitivo, por renúncia ou destituição, ocorrendo a substituição conforme prevista
neste Estatuto.
ARTIGO 16 - Constituem, entre outros, os seguintes motivos para declaração de vacância
do cargo eletivo:
1 a) a morte do titular;
2 b) a renúncia;
3 c) a perda do vínculo de Associada;
4 d) a falta, sem justificação prévia, a 03 (três) reuniões consecutivas ou a 05 (cinco)
alternadas, no curso de cada ano de mandato;
5 e) a destituição;
6 f) as faltas injustificadas ou impedimentos, ambos superiores a 30 (trinta) dias;
7 g) o patrocínio, como parte ou procurador, de medida judicial contra a AGAFI e
seus integrantes, ou ainda contra entidade em que a AGAFI tenha parti-cipação
como sócia-quotista, salvo aquelas que visem ao exercício do próprio mandato;
8 h) tornar-se o titular do cargo inelegível ou não mais reunir as condições bási-cas
para o exercício de cargo eletivo, na forma da regulamentação em vigor.
7
PARÁGRAFO 1° - Após atendidas as substituições previstas
neste Estatuto, a vacância de cargo dos órgãos de direção
deverá ser preenchida pelo repre-sentante legal de outra
Associada, cujo nome será submetido ao Conselho Consultivo
pela própria Diretoria Executiva, para aprovação e, em até 30
(trin-ta) dias, ser deliberado pela Assembléia Geral, e desde
que a vacância ocor-ra em período superior a 120 (cento e
vinte) dias da data de início do manda-to da próxima gestão.
PARÁGRAFO 2° - Se houver a vacância simultânea de outros cargos, vindo a difi-cultar
ou impossibilitar o adequado exercício dos órgãos de direção, o Conselho de Administração
assumirá amplos poderes de gestão e submeterá ao Conselho Consultivo o processo de
escolha de novos membros dos cargos vagos providen-ciando, a seguir, convocação
imediata de Assembléia Geral para Eleição Extra-ordinária de novos membros dos órgãos
de direção para exercerem, durante o período que for necessário, mandato-tampão dos
cargos vagos.
PARÁGRAFO 3° - Qualquer outra ocorrência de vacância de cargo dos órgãos de direção
não previstos neste Estatuto, terá definição pela Diretoria Executiva e Conselho de
Administração enviada ao Conselho Consultivo para condução do processo e posterior
deliberação em Assembléia Geral.
CAPÍTULO I
DA DIRETORIA EXECUTIVA
ARTIGO 17 - A AGAFI será administrada por uma Diretoria Executiva constituída de um
Diretor Presidente, um Diretor Vice-Presidente, um Diretor Secretário, um 2
o
Di-retor
Secretário, um Diretor Financeiro e um 2
o
Diretor Financeiro.
PARÁGRAFO 1° - Ao término de cada mandato da Diretoria Executiva, será obrigatória a
renovação de 50% (cinqüenta por cento) de seus membros.
PARÁGRAFO 2° - Ao Diretor Presidente será permitida apenas uma reeleição, ficando
vetada, ao término do sua segunda gestão, a sua participação na próxima Diretoria
Executiva; aos demais membros será permitida uma reelei-ção no mesmo cargo.
PARAGRAFO 3° - Ao membro titular da Diretoria Executiva em exercício, por indicação e
aprovação da maioria simples de voto do Conselho de Adminis-tração, caberá o direito de
perceber um valor mensal de até 461 UPF/RS, a título de verba de representação, cujo
direito ficará condicionado aos se-guintes critérios:
I - Definição, pelo Conselho de Administração, de um valor de referên-cia atribuído
como verba de representação ao cargo de Diretor Presi-dente, garantindo-se um
valor mensal cujo limite mínimo seja o valor percebido pela gestão anterior e o
valor máximo limitado ao indexador citado no caput deste Parágrafo;
II - Exercício concomitante de cargo de direção junto a empresa mer-cantil em que a
AGAFI tenha participação;
III - Dedicação comprovada de expediente à Sociedade, com carga horária mínima
de 20 horas semanais, ou ajustada pelo Conselho de Administração;
8
IV - Indicação e aprovação, por maioria simples de voto do Conselho de
Administração, do cargo que terá direito a verba de representação;
V - Com base no valor de referência definido no Item "I" ao cargo de Di-retor
Presidente, os demais cargos aprovados para perceber verba de representação terão
os seguintes limites: a) Diretor Vice-Presidente - até 70% (setenta por cento) do
valor de referência; b) demais Diretores - até 50% (cinqüenta por cento) do valor de
referência.
ARTIGO 18 - A Diretoria Executiva reunir-se-á, obrigatoriamente, uma vez por mês, e
extraordinariamente, sempre que necessário por convocação do Dire-tor Presidente, da
maioria da própria Diretoria, ou ainda por solicitação do Conselho Fiscal ou do Conselho
de Administração, sendo que seu quorum pa-ra deliberação será de metade mais um dos
diretores presentes.
PARÁGRAFO ÚNICO - As deliberações da Diretoria Executiva, nas reuniões de que trata
este artigo, deverão constar em ata, lavrada no livro próprio, lida e aprovada ao final dos
trabalhos em cada reunião, pelos diretores presentes.
ARTIGO 19 - Compete à Diretoria Executiva, sem prejuízo de outras atribuições em
decorrência de lei, deste Estatuto ou atribuições de caráter complemen-tar previstas nos
demais instrumentos normativos:
1 a) Cumprir e fazer cumprir as disposições deste Estatuto, do Código de Éti-ca e as
decisões das Assembléias Gerais, bem como tomar as provi-dências necessárias a
uma boa administração visando a implementa-ção dos serviços e operações e ao
cumprimento dos objetivos sociais da AGAFI;
2 b) Elaborar o Regulamento Interno, prover suas atualizações e zelar pelo seu
cumprimento;
3 c) Resolver ou encaminhar ao Conselho de Administração e Assembléia Geral os
casos omissos deste Estatuto e as dúvidas que suscitarem;
4 d) Deliberar sobre a indicação de admissão, eliminação, demissão ou exclu-são de
Associadas;
5 e) Elaborar os planos anuais de trabalho e os respectivos orçamentos de cada
exercício, acompanhando mensalmente sua execução;
6 f) Organizar e gerir os serviços operacionais-administrativos da Associação e da
entidade mercantil em que a AGAFI vier a ter participação, fixar condições de
provimento de cargo, vencimentos, funções, benefícios e deveres, bem como
nomear e admitir o respectivo pessoal;
7 g) Designar os estabelecimentos bancários a que devem ser recolhidos o numerário
e valores recebidos;
8 h) Contrair obrigações, adquirir, alienar e onerar bens móveis da Associa-ção, ceder
direitos e constituir mandatários;
9 i) Contrair obrigações, adquirir, alienar e onerar bens imóveis da Socieda-de com
autorização da Assembléia Geral;
10 j) Apresentar à Assembléia Geral Ordinária os relatórios e contas de sua gestão;
11 k) Colaborar com os órgãos de Conselho, fornecendo-lhes os dados ne-cessários
para o bom desempenho de suas funções;
12 l) Estabelecer as normas de controle das operações e serviços, verificando
mensalmente o estado econômico-financeiro da AGAFI e o desenvolvi-mento das
operações e atividades em geral;
9
1 m) Apreciar as justificativas sobre as faltas dos membros em cargos de direção e das
ausências de Sócias em Assembléias Gerais;
2 n) Aplicar as penalidades previstas nos instrumentos normativo-estatutários da
AGAFI, sejam de competência da própria Diretoria Executiva ou aquelas
deliberadas pela Assembléia Geral.
ARTIGO 20 - São atribuições do Diretor Presidente:
1 a) Zelar pela fiel execução do Estatuto, dos instrumentos normativos e deci-sões das
Assembléias Gerais;
1 b) Gerir e supervisionar todas as atividades da Associação e da entidade mercantil
em que a AGAFI tiver participação, provendo a estrutura admi-nistrativa, emitindo e
assinando comunicados, circulares, intimações, no-tificações, aplicações de
penalidades e usando todos os instrumentos operacionais-administrativos
necessários ao bom andamento das ativi-dades da Associação;
0 c) Acompanhar freqüentemente os demonstrativos econômico-financeiros;
1 d) Assinar cheques bancários conjuntamente com o Diretor Financeiro em exercício;
2 e) Assinar conjuntamente com o Diretor Secretário, contratos e demais do-cumentos
constitutivos de obrigações;
3 f) Representar oficialmente ativa e passivamente a sociedade, em juízo e fora dele;
4 g) Elaborar o plano anual de atividades da AGAFI e o respectivo orçamen-to;
5 h) Apresentar, anualmente, à Assembléia Geral Ordinária, relatório das ati-vidades e
prestação de contas com o parecer do Conselho Fiscal;
6 i) Convocar, presidir e encerrar as sessões da Diretoria Executiva, do Con-selho de
Administração, do Conselho Consultivo e das Assembléias Ge-rais;
7 j) Indicar e coordenar as propostas de alterações e atualizações a serem
implementadas no Estatuto Social, Regulamento Interno e Código de É-tica para
apreciação pela Assembléia Geral;
8 k) Recomendar a inclusão e a exclusão de Associadas.
ARTIGO 21 - Compete ao Diretor Vice-Presidente substituir o Diretor Presidente em suas
faltas e impedimentos temporários e assessorá-lo em todas as suas funções, sendo que, na
falta do Diretor Vice-Presidente, a substituição do Di-retor Presidente será pelo Diretor
Secretário e pelo Diretor Financeiro, sucessi-vamente.
ARTIGO 22 - Compete ao Diretor Vice-Presidente assumir e exercer as funções da
Presidência nos casos de ausência prolongada do Diretor Presidente ou vacância de cargo.
PARÁGRAFO 1° - No período em que o Diretor Vice-Presidente exercer a Presi-dência, as
substituições se farão de acordo com o disposto no Artigo 21° re-tro.
PARÁGRAFO 2° - Ocorrendo a hipótese prevista no caput deste artigo pelo período de 1/3
(um terço) do mandato, o mesmo se sujeitará ao disposto no Artigo 17
º
e seus parágrafos,
deste Estatuto Social.
10
PARÁGRAFO 3° - O Diretor Presidente substituto, enquanto perdurar a substitu-ição, terá
direito ao mesmo valor da verba de representação percebida pelo Diretor Presidente
afastado.
ARTIGO 23 – Ao Diretor Secretário e na sua falta ao 2º Diretor Secretário, com-pete:
1 a) Secretariar e lavrar as atas de reuniões da Diretoria Executiva e Assem-bléias
Gerais, apresentando-as ao final de cada sessão ou na reunião seguinte, a fim de que
sejam apreciadas e assinadas, responsabilizan-do-se também pelos livros,
documentos e arquivos referentes;
2 b) Zelar pela correspondência da AGAFI e pelas responsabilidades dele-gadas pela
Diretoria Executiva;
3 c) Assinar juntamente com o Diretor Presidente, contratos e demais docu-mentos
constitutivos de obrigações;
4 d) Entregar a Secretaria aos seus sucessores com relatório e inventário de tudo que
pertencer à Secretaria;
5 e) Cumprir as substituições de cargos previstas no Artigo 21
º
retro.
ARTIGO 24 - Ao Diretor Financeiro e na sua falta ao 2o Diretor Financeiro, compete:
1 a) Superintender os serviços de Tesouraria, movimentando as contas ban-cárias da
Associação e da entidade mercantil em que a AGAFI tiver parti-cipação, através da
emissão e endosso de cheques, juntamente com o Diretor Presidente em exercício;
2 b) Ter sob sua guarda e responsabilidade, todos os valores pertencentes à AGAFI e
supervisionar a elaboração dos balancetes mensais, balanço anual e os inventários
patrimoniais da Associação;
3 c) Providenciar para que o balancete da contabilidade geral e qualquer ou-tro
demonstrativo sejam apresentados aos Conselho de Administração e Fiscal no
devido tempo;
4 d) Assinar com o Diretor Presidente em exercício quaisquer outros docu-mentos ou
títulos de créditos, pelos quais resultem responsabilidades pecuniárias para a
Associação;
5 e) Cumprir as substituições de cargos previstas no Artigo 21
º
retro.
CAPÍTULO II
DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
ARTIGO 25 - A Diretoria Executiva da AGAFI será assessorada por um Conselho de
Administração constituído de 07 (sete) membros titulares e 03 (três) suplen-tes, cujas
reuniões serão presididas pelo Diretor Presidente em exercício ou por Conselheiro à quem
este delegar, sendo que:
1 a) Um (01) membro será o Diretor Presidente da AGAFI;
2 b) Um (01) membro será o Diretor Presidente da gestão imediatamente an-terior, o
qual terá direito a exercer opção de participação no Conselho de Administração,
caso não esteja exercendo novo mandato de Diretor Presidente por reeleição;
3 c) Um (01) membro será representante do Conselho Fiscal da AGAFI;
4 d) Um (01) membro será representante do Conselho de Ética da AGAFI;
5 e) Três (03) membros titulares, representantes das sócias
fundadoras e efe-tivas, eleitos em Assembléia Geral, número que poderá ser
ampliado para quatro (04), caso não haja opção de participação do membro ci-tado
no item “b” e, ainda, três (03) membros suplentes para substituírem os membros
titulares desta categoria em seus impedimentos.
11
ARTIGO 26 - Ao conselho de Administração compete:
1 a) Apreciar e aprovar o plano de trabalho e o orçamento anual da AGAFI, antes da
Assembléia Geral;
2 b) Estudar e emitir pareceres sobre questões pertinentes à AGAFI;
3 c) Resolver juntamente com a Diretoria Executiva, quando convocado, os casos
omissos deste Estatuto e dos demais instrumentos reguladores da Associação;
4 d) Apreciar as propostas de alterações e/ou atualizações a serem imple-mentadas
neste Estatuto e nos demais instrumentos reguladores da A-GAFI, antes de serem
submetidos à Assembléia Geral;
5 e) Assessorar os demais órgãos de direção, quando por estes solicitados;
6 f) Recomendar à Diretoria Executiva em exercício, as providências para melhoria
dos serviços;
7 g) Integrar o Conselho Consultivo da AGAFI;
8 h) Convocar a Assembléia Geral se motivos graves ou urgentes assim o e-xigir.
ARTIGO 27 - O Conselho de Administração reúne-se ordinariamente uma vez a cada 02
(dois) meses, e extraordinariamente sempre que necessário, com a participação de, no
mínimo, 04 (quatro) de seus membros, por convocação do Diretor Presidente, do Conselho
Fiscal ou pela maioria de seus membros.
ARTIGO 28 - As deliberações do Conselho de Administração serão aprovados por maioria
simples de voto, e constará em ata lavrada em livro próprio, lida e aprovada no final dos
trabalhos, em cada reunião, pelos membros presentes, reservado direito ao Diretor
Presidente de exercer o voto de desempate.
CAPÍTULO III
DO CONSELHO FISCAL
ARTIGO 29 - A administração da AGAFI será fiscalizada por um Conselho Fiscal
constituído de 03 (três) membros efetivos e 03 (três) suplentes, todos represen-tantes da
sócias fundadoras e efetivas, eleitos pela Assembléia Geral Ordiná-ria, sendo permitida a
reeleição de apenas um terço de seus componentes.
ARTIGO 30 - Compete ao Conselho Fiscal:
1 a) Apreciar os balancetes, os balanços e as contas que o acompanham e outros
documentos demonstrativos mensais e o relatório anual da Dire-toria Executiva,
emitindo parecer para a apreciação pela Assembléia Geral;
2 b) Dar conhecimento à Diretoria Executiva em exercício sobre as conclu-sões de
seus trabalhos e as providências necessárias para sanar as irre-gularidades que
encontrar, ou para melhoria dos serviços;
3 c) Decidir sobre assuntos que a Diretoria Executiva submeter à sua apreci-ação;
4 d) Convocar o Conselho de Administração em casos de irregularidades apontadas e,
vencido o prazo dado para correções, não solucionadas;
5 e) Convocar a Assembléia Geral se motivos graves ou urgentes assim o e-xigir.
ARTIGO 31 - O Conselho Fiscal reúne-se, por convocação própria, ordinaria-mente 01
(uma) vez por mês, e extraordinariamente sempre que necessário, com a participação de 03
(três) de seus membros.
12
PARÁGRAFO ÚNICO - Quando da ausência temporária, ou em caso de vacância, os
Conselheiros efetivos serão, respectivamente, substituídos ou sucedidos pelos Suplentes,
obedecida a ordem definida pela Assembléia Geral por ocasião da eleição.
ARTIGO 32 - As deliberações do Conselho Fiscal serão tomadas por maioria simples de
voto e constará de ata lavrada em livro próprio, lida, aprovada e assinada no final dos
trabalhos, em cada reunião, pelos três fiscais presentes.
PARÁGRAFO ÚNICO - Os membros Suplentes do Conselho Fiscal poderão partici-par
das suas reuniões, devendo delas ser avisados com antecedência, porém não terão direito de
votar.
CAPITULO IV
DO CONSELHO DE ÉTICA
ARTIGO 33 - A fiel observância dos instrumentos normativo-estatutários, regu-ladores das
ações das sócias da AGAFI, será realizada por um Conselho de Ética constituído de 04
(quatro) membros titulares e 02 (dois) membros suplen-tes, todos representantes legais das
sócias fundadoras e efetivas, eleitos pela Assembléia Geral Ordinária, sendo permitida a
reeleição de apenas 1/3 (um terço) de seus membros.
PARÁGRAFO ÚNICO - Em caso de vacância de um de seus membros, o suplen-te, pela
sua ordem, deverá assumir como titular.
ARTIGO 34 - Compete ao Conselho de Ética:
1 a) Garantir a plena implementação do Estatuto Social, do Código de Ética e do
Regulamento Interno da Associação, no âmbito de todas as Associadas;
2 b) Instaurar Processo Disciplinar Ético para apuração de denúncias ou fa-tos que
representem violação do Estatuto Social, Código de Ética e Re-gulamento Interno,
conforme prescrição do Código de Processo Disci-plinar Ético, e desde que sejam
ocorrências que, pela sua natureza ou gravidade, estejam além do âmbito da
competência e das responsabi-lidades operacionais administrativas da Diretoria
Executiva definidas no presente Estatuto;
3 c) As deliberações do Conselho de Ética serão tomadas por maioria sim-ples de voto
e serão lavradas em atas registradas em livro próprio, sen-do cada ata, após lida e
aprovada, assinada pelos Conselheiros pre-sentes;
4 d) As decisões e deliberações que importarem em sanções e penalidades às
Associadas, deverão ser encaminhadas em relatório de conclusão de processo
disciplinar ético à Diretoria Executiva para serem aprecia-das e deliberadas pela
Assembléia Geral;
5 e) Definir o seu Coordenador e promover reuniões sistemáticas, sempre que
necessário, com a presença de, no mínimo, 03 (três) de seus mem-bros.
CAPITULO V
DO CONSELHO CONSULTIVO
ARTIGO 35 – Os órgãos de direção da AGAFI terão assessoramento de um comitê de
assuntos estratégicos denominado Conselho Consultivo, constituído de um número mínimo
de 24 (vinte e quatro) membros titulares mais um número variável
13
de membros titulares constituído dos ex-Presidentes da AGAFI, e 06 (seis) membros
suplentes.
PARÁGRAFO 1° - O colegiado de membros do Conselho Consultivo é formado de 12
(doze) representantes legais de ASSOCIADAS da AGAFI indicadas em Assem-bléia Geral
e quites com suas obrigações normativo-estatutárias e outros 12 (do-ze) membros que são
parte dos eleitos para cargos de direção da AGAFI, sendo definida a seguinte constituição
deste Conselho:
1 a) 07 (sete) membros do Conselho de Administração da gestão em exercí-cio;
2 b) 02 (dois) membros do Conselho Fiscal da gestão em exercício;
3 c) 03 (três) membros do Conselho de Ética da gestão em exercício;
4 d) 12 (doze) membros titulares e 06 (seis) membros suplentes, todos represen-tantes
das Sócias Fundadoras e Efetivas, escolhidos em Assembléia Geral;
5 e) Todos os ex-Presidentes da AGAFI.
PARÁGRAFO 2° - A escolha dos membros listados no item “d” do Parágrafo an-terior
ocorrerá em Assembléia Geral do mês de outubro dos anos ímpares e a duração do mandato
será de dois (02) anos, iniciando-se cada novo período de gestão no dia 1
º
de janeiro dos
anos pares; aos demais membros, exceto os do item “e”, o período de gestão fica vinculado
ao tempo de exercício de seus respectivos mandatos.
PARÁGRAFO 3° - O período da primeira gestão do Conselho Consultivo será de
01/09/2002 a 31/12/2003, sendo que a indicação dos membros citados no item “d” do
Parágrafo Primeiro retro deverá estar concluída 30 (trinta) dias antes do início da gestão.
ARTIGO 36 – O Conselho Consultivo terá como missão tratar dos planos estratégi-cos de
médio e longo prazos da AGAFI e organizar e direcionar o processo suces-sório da
Diretoria Executiva e dos demais órgãos de direção da AGAFI, para en-caminhamento à
Assembléia Geral, ou ainda outras responsabilidades que ve-nham a ser definidas pela
Diretoria Executiva ou o Conselho de Administração da AGAFI, após aprovação em
Assembléia Geral.
ARTIGO 37 – O Conselho Consultivo se reunirá ordinariamente duas (02) vezes por ano,
ou extraordinariamente sempre que necessário, com a participação de, no mínimo, 60%
(sessenta por cento) de seus integrantes, por convocação do Diretor Presidente da AGAFI,
cujas reuniões serão por ele presididas ou por Conselheiro à quem este delegar.
ARTIGO 38 - Ao Conselho Consultivo compete:
1 a) Estudar e emitir pareceres sobre questões pertinentes à AGAFI quando
solicitados;
2 b) Assessorar os demais órgãos de direção, quando por estes solicitados;
3 c) Recomendar à Diretoria Executiva em exercício, as providências para melhoria
dos serviços;
4 d) Acompanhar os planos estratégicos plurianuais de desenvolvimento da
Sociedade;
5 e) Desenvolver critérios para escolha dos candidatos aos cargos da Direto-ria
Executiva;
14
1 f) Organizar e direcionar à Assembléia Geral para votação dos novos membros do
Conselho de Administração, Conselho de Ética e Conselho Fiscal da AGAFI.
ARTIGO 39 - As recomendações e deliberações do Conselho Consultivo serão a-provadas
por maioria simples de voto, e constarão em ata lavrada em livro pró-prio, lida e aprovada
no final dos trabalhos, em cada reunião, pelos membros presentes, reservado ao Diretor
Presidente o direito de exercer o voto de desem-pate.
TÍTULO V
DA ASSEMBLÉIA GERAL
ARTIGO 40 - A Assembléia Geral, Ordinária ou Extraordinária, constituída pelos
representantes legais das sócias fundadoras e efetivas quites com seus deve-res e obrigações
normativo-estatutárias, e no pleno gozo de seus direitos, é o órgão supremo da Associação
Gaúcha de Farmácias e Drogarias Indepen-dentes, e dentro dos limites deste Estatuto
tomará toda e qualquer decisão de interesse da sociedade.
PARÁGRAFO 1° - As deliberações e decisões tomadas em plenário de Assem-bléia Geral
vinculam a todas as Associadas, tanto aquelas presentes como as ausentes à Assembléia
Geral, sejam concordantes ou discordantes das deli-berações aprovadas.
PARÁGRAFO 2° - Às Associadas ausentes à Assembléia Geral ou discordantes das
decisões aprovadas pela maioria não lhes caberá invocar direitos poste-riores.
ARTIGO 41 - Não poderá votar nas Assembléias Gerais a Associada que estiver na
infringência de qualquer dispositivo legal ou normativo-estatutário, cabendo à Diretoria
Executiva a opção de afixar na sede da Associação, simultaneamente à publicação do edital
convocatório, relação contendo os nomes das Sócias aptas a votar nas respectivas
Assembléias.
ARTIGO 42 - Os ocupantes de cargos de direção, bem como quaisquer outras As-sociadas,
não poderão votar nas decisões sobre assuntos que à eles se refiram direta ou indiretamente,
entre os quais os da prestação de contas, mas não fica-rão privados de tomar parte ou se
manifestar nas respectivas Assembléias.
ARTIGO 43 - A Assembléia Geral será convocada pelo Diretor Presidente, po-dendo
também ser convocada pelo Conselho Fiscal ou pelo Conselho de Administração, se
ocorrerem motivos graves e urgentes, ou pela maioria abso-luta das suas sócias.
ARTIGO 44 - Em quaisquer das hipóteses referidas no artigo anterior, as As-sembléias
Gerais serão convocadas com antecedência mínima de 05 (cinco) dias para a primeira
reunião e, de 01 (uma) hora, para a segunda reunião.
PARÁGRAFO ÚNICO - As duas convocações poderão ser feitas num único edi-tal desde
que dele constem expressamente os prazos para cada uma delas.
ARTIGO 45 - Dos editais de convocação das Assembléias Gerais deverão constar:
15
1 a) A denominação da sociedade, seguida da expressão "Edital de Convo-cação -
Assembléia Geral" ordinária ou extraordinária, conforme o caso;
2 b) A seqüência ordinal das convocações;
3 c) A data e a hora da reunião, assim como o endereço do local da sua realização;
4 d) número de sócias quites com seus deveres sociais, na data de sua ex-pedição,
para efeito de cálculo do "quorum" de instalação;
5 e) A pauta contendo a ordem do dia dos trabalhos;
6 f) Os itens que poderão ser alterados, nos casos de proposta de alteração do Estatuto
Social, do Regulamento Interno ou do Código de Ética;
7 g) A assinatura do responsável pela convocação;
PARÁGRAFO ÚNICO - Os editais de convocação serão fixados na sede da AGAFI, em
locais visíveis, nas dependências mais freqüentadas pelos repre-sentantes legais das sócias,
publicadas em jornal ou comunicados por circula-res às sócias.
ARTIGO 46 - O "quorum" de sócias em pleno gozo do direito de voto para ins-talação das
Assembléias Gerais é o seguinte:
1 a) Dois terços do número das sócias, em condições de votar na primeira
convocação;
2 b) Mínimo de 30% (trinta por cento) das Associadas em segunda convoca-ção;
3 c) Mínimo de 50% (cinqüenta por cento) das sócias para deliberar sobre pro-postas
de alterações deste Estatuto.
PARÁGRAFO ÚNICO - Para efeito de verificação do "quorum" de
que trata es-te artigo, o número de Associadas presentes em cada
convocação se fará por suas assinaturas no Livro de Presença.
ARTIGO 47 - Os trabalhos das Assembléias Gerais serão dirigidos pelo Diretor Presidente,
auxiliado pelo Diretor Secretário da AGAFI, sendo por ele convi-dados a participarem da
mesa, os ocupantes de cargos sociais presentes.
PARÁGRAFO 1° - Na ausência do Diretor Secretário da AGAFI, e de seus substi-tutos, o
Diretor Presidente convidará o representante legal de outra sócia pa-ra secretariar os
trabalhos e lavrar a respectiva ata.
PARÁGRAFO 2° - Em regra, a votação será por aclamação, mas a Assembléia Geral
poderá optar pelo voto secreto, atendendo-se, então, as normas usu-ais.
PARÁGRAFO 3°- O que ocorrer nas Assembléias Gerais, deverá constar na ata
circunstanciada, lavrada no livro próprio, aprovada e assinada ao final dos trabalhos ou na
sessão seguinte, pelos diretores e fiscais presentes, por uma comissão de sócias designadas
pela Assembléia Geral e por quantos o quei-ram fazer.
PARÁGRAFO 4° - As deliberações nas Assembléias Gerais serão tomadas por maioria
simples de voto dos representantes legais das Sócias presentes com direito de votar, sendo
que cada Associada tem direito a um só voto.
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PARÁGRAFO 5° - Nas Assembléias Gerais Ordinárias ou Extraordinárias, inde-
pendentemente dos motivos, será proibido exercer o voto por procuração.
PARÁGRAFO 6° – Prescreve em 02 (dois) anos a ação para anular as delibera-ções das
Assembléias Gerais, viciadas de erros, dolo, fraude ou simulação, ou tomadas com violação
do Estatuto Social, contado o prazo da data em que a Assembléia tiver sido realizada.
CAPÍTULO I
DA ASSEMBLÉIA GERAL ORDINÁRIA
ARTIGO 48 - As Assembléias Gerais Ordinárias se realizarão, obrigatoriamente, duas
vezes por ano: a primeira, no mês de março e a segunda, no mês de ou-tubro de cada ano,
ambas em qualquer dia do mês, e deliberarão sobre os seguintes assuntos, os quais deverão
constar da ORDEM DO DIA:
1 a) Prestação de contas da Diretoria acompanhada do parecer do Conselho Fiscal,
compreendendo:
- relatório da gestão,
- balanço geral,
- plano de atividades da AGAFI para exercício seguinte,
- quaisquer outros assuntos de interesse da Sociedade devidamente mencionados
no edital convocatório, excluídos os de competência exclusiva da As-sembléia
Geral Extraordinária.
b) Eleição dos componentes dos órgãos de direção.
ARTIGO 49 - Nas Assembléias Gerais Ordinárias em que forem discutidos os Ba-lanços
das contas, o Diretor Presidente da AGAFI, logo após a leitura do Rela-tório da Diretoria
Executiva, das peças contábeis e do parecer do Conselho Fiscal, solicitará ao Plenário que
indique o representante legal de uma Sócia para coordenar a continuação dos trabalhos e a
votação da matéria.
PARÁGRAFO 1° - Transmitida a direção do trabalho, o Diretor Presidente, de-mais
Diretores e Fiscais, deixarão a Mesa, permanecendo contudo no recinto, à disposição da
Assembléia Geral, para os esclarecimentos que lhes forem solicitados.
PARÁGRAFO 2° - O coordenador indicado escolherá, entre os presentes um Secretário
"ad-hoc", para auxiliá-lo na redação das decisões a serem incluí-das na ata, pelo Secretário
da Assembléia Geral.
PARÁGRAFO 3° - A aprovação do relatório, balanço e contas da Diretoria E-xecutiva
desonera seus integrantes de responsabilidade, ressalvados os casos de erros, dolo, fraude
ou simulação, bem como de infração deste Estatuto.
CAPÍTULO II
DA ASSEMBLÉIA GERAL EXTRAORDINÁRIA
ARTIGO 50 - A Assembléia Geral Extraordinária realizar-se-á sempre que ne-cessário e
poderá deliberar sobre qualquer assunto de interesse da Socieda-de, constantes do edital de
convocação, excluídos os enumerados no Artigo 48 retro.
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CAPÍTULO III
DO PROCESSO ELEITORAL
ARTIGO 51 - O processo eleitoral da AGAFI será conduzido pelo Conselho Consultivo
obedecendo-se aos procedimentos definidos no Regulamento In-terno e, até 30 (trinta) dias
da data da Assembléia Geral Ordinária em que se realizará a eleição, a Diretoria Executiva
aceitará a inscrição de nomes dos representantes legais de sócias que sejam candidatos aos
cargos dos órgãos de direção cujo mandato finde.
PARAGRAFO 1° - A Diretoria Executiva, através de circular, dará conhecimen-to às
Associadas da data limite para inscrições e da data da eleição.
PARAGRAFO 2° - A Associada que desejar inscrever seu representante legal para eleição
em cargo de órgão de direção, além de atender ao disposto no Artigo13 retro, deverá
apresentar:
1 a) Ficha de inscrição de candidato acompanhada de atestado de ante-cedentes do
representante legal;
2 b) Certidões negativas da pessoa jurídica: INSS, ônus Federal, Estadual e Municipal;
3 c) Cópia autenticada do contrato social ou declaração de firma individual
devidamente atualizadas e registradas na Junta Comercial.
CAPÍTULO IV
DOS LIVROS
ARTIGO 52 - A Associação Gaúcha de Farmácias e Drogarias Independentes deverá ter os
seguintes livros:
a) Livro de Matrículas; f) Livro de Atas das Assembléias Gerais;
b) Livro de Atas das Reuniões da Diretoria; g) Livro de Atas das Reuniões do Conselho Fiscal;
c) Livro de Atas das Reuniões do Conselho de Ad-
ministração
h) Livro de Atas das Reuniões do Conselho de Ética
d) livro de Presença dos Associadas nas Assem-bléias
Gerais;
i) Livro de Presença das Reuniões da Diretoria;
e) Outros, Fiscais, Contábeis e Obrigatórios. j) Livro de Atas de Eleições
CAPÍTULO V
DAS DISPOSIÇÕES GERAIS E TRANSITÓRIAS
ARTIGO 53 - O exercício social é de 12 (doze) meses, com início em 1
º
de ja-neiro e
término em 31 de dezembro de cada ano.
ARTIGO 54 - A dissolução da Associação Gaúcha de Farmácias e Drogarias Independentes
fora dos casos previstos em lei, somente será decidido medi-ante deliberação de duas
Assembléias Gerais Extraordinárias, convocadas especialmente para esse fim, com
intervalo mínimo de trinta dias, e, pelo voto de dois terços das sócias.
ARTIGO 55 - O saldo porventura apurado na liquidação será dividido entre as sócias
contribuintes.
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ARTIGO 56 - Este Estatuto será reformado em quaisquer das suas disposições, por metade e
mais uma das Sócias presentes em Assembléia Geral Extraordi-nária, atendido o Artigo 46
item “c” deste Estatuto.
ARTIGO 57 – Os casos omissos não previstos neste Estatuto serão tratados e resolvidos pela
Diretoria Executiva e/ou Conselho de Administração e Assem-bléia Geral, ouvidas as partes
envolvidas, as entidades ou órgãos competen-tes, ou de acordo com a Lei, quando a
capacidade de solução dos órgãos da AGAFI for insuficiente para tanto.
ARTIGO 58 - O presente Estatuto tem vigência desde 17/10/96 e contém as alterações
implementadas até 21 de junho de 2002
Porto Alegre, 21 de junho de 2002.
Eneusi Irineu Ficher José Ataliba de Oliveira Amador
Diretor Presidente Diretor Secretário
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