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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ
SETOR DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
SATISFAÇÃO NO AUTOATENDIMENTO:
UM ESTUDO DE CASO NO BANCO DO BRASIL
ROBERVAL KAZUHARU KOURA
CURITIBA
2009
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II
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III
ROBERVAL KAZUHARU KOURA
SATISFAÇÃO NO AUTOATENDIMENTO:
UM ESTUDO DE CASO NO BANCO DO BRASIL
Dissertação apresentada como requisito
parcial à obtenção do grau de Mestre.
Curso de Mestrado em Administração do
Setor de Ciências Sociais Aplicadas da
Universidade Federal do Paraná.
Orientador: Professor Dr. Pedro José
Steiner Neto
CURITIBA
2009
IV
AGRADECIMENTOS
• A Deus agradeço pelo caminho iluminado em que trilho todos os dias em
busca de realizações;
• A minha esposa e ao meu filho pela compreensão e apoio manifestado neste
árduo e contínuo caminho de batalhas.
• Aos grandiosos mestres pela sabedoria transmitida, em especial ao
orientador professor Dr. Pedro Jose Steiner Neto;
• Aos meus pais pelo incentivo;
• A minha família, em especial ao Hiro, Assami, Terumi, Isaac, Juliano, Mário
pela união e amizade;
• Aos amigos: Marcelo Arrebola, Francisco Nakahata.
• Aos colegas do mestrado, em especial aos amigos dos momentos de alegrias
e angústias neste período: Mônica Herek, Júlio Colla, Márcio Frontelli, Sérgio
Pirani e Josiane Petenaci;
• Aos colegas do Banco, em especial aos amigos: Adalto Tonin, “Candinho”
Lourençon, Antonio Carlos Duarte, Elaine Mancini, Luiz Antonio de Morais,
Jaime Bueno, Miriam Yabiku, Reginaldo Moreira, João Antonio Januário
Rocha, Melissa Vargas, Jane Sapata, Maykon Morais, Marli Belini, Ana
Periotto, Cléia Machiavelli, Merielle Belloti, Luiz Fernando, Lino Neto, Renata,
Denise Mendes, Cidinha, Márcio Melhado, Márcio Preti, Rozilene Papa,
Gracielle Lima, Telma Manfrin, Cléia Machiavelli, enfim, todos aquele que
apoiaram ou ajudaram carregar o “piano” nas minhas ausências para
realização do curso.
• A Universidade Federal do Paraná, pela realização do curso.
V
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS................................................................................................ IV
LISTA DE FIGURAS............................................................................................... VIII
LISTA DE TABELAS ................................................................................................ IX
LISTA DE QUADROS................................................................................................ X
LISTA DE SIGLAS................................................................................................... XII
RESUMO................................................................................................................. XIII
ABSTRACT.............................................................................................................XIV
1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................15
1.1
C
ONTEXTUALIZAÇÃO DO
P
ROBLEMA
.....................................................................15
1.2
P
ROBLEMA DE
P
ESQUISA
.....................................................................................17
1.3
O
BJETIVOS
.........................................................................................................19
1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................19
1.3.2 Objetivos Específicos .................................................................................19
1.4
J
USTIFICATIVAS
...................................................................................................19
1.5
E
STRUTURA DO
T
RABALHO
..................................................................................22
2 REFERENCIAL TEÓRICO.....................................................................................26
2.1
M
ARKETING
C
ONTEMPORÂNEO
............................................................................26
2.1.1 Administração de Marketing .......................................................................26
2.1.2 Conceitos Básicos de Serviços ..................................................................29
2.1.3 A Natureza e a Caracterização dos Serviços .............................................30
2.1.4 Uma Economia Baseada em Serviços .......................................................32
2.1.5 Estratégias do Marketing de Serviços ........................................................33
2.1.6 Uma Visão Abrangente do Mix ou Composto de Marketing.......................35
2.1.7 As Decisões de Marketing: Os Serviços Bancários....................................37
2.2
T
ECNOLOGIA E OS
S
ISTEMAS DE
I
NFORMAÇÃO
......................................................39
2.2.1 A Tecnologia e os Sistemas de Informação como Ferramentas ................39
2.2.2 Os Impactos da Tecnologia de Informação no Setor Bancário ..................43
VI
2.2.3 Os SES e os Canais de Atendimento Bancário..........................................47
2.2.4 A Automação e o Autoatendimento Bancário.............................................48
2.3
O
P
ROCESSO DE
C
ONQUISTA E A
R
ETENÇÃO DOS
C
LIENTES
..................................53
2.3.1 Entrega de Valor, Satisfação e Expectativas dos Clientes.........................53
2.3.2 Modelos de Satisfação dos Consumidores ................................................57
2.3.2.1 O Método Brasileiro de Pesquisa de Satisfação .....................................67
2.3.3 Alto Desempenho e Qualidade em Serviços..............................................69
2.3.4 O Mapa das Necessidades: Pesquisa de Satisfação dos Clientes ............73
2.4
B
ANCO DO
B
RASIL
–
BB ......................................................................................75
2.4.1 Linha do Tempo – Evolução Histórica do Banco do Brasil.........................76
2.4.2 O Banco do Brasil em Grandes Números ..................................................79
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...............................................................82
3.1
A
PRESENTAÇÃO DAS
V
ARIÁVEIS
...........................................................................83
3.2
D
EFINIÇÕES CONSTITUTIVAS E OPERACIONAIS
.......................................................88
3.2.1 Marketing de Serviços................................................................................88
3.2.2 Automação Bancária ..................................................................................89
3.2.3 Percepção do Cliente .................................................................................89
3.2.4 Satisfação do Consumidor .........................................................................89
3.2.5 Processamento de transações...................................................................90
3.2.6 Comunicação com o Cliente.......................................................................91
3.2.7 Pontos de Autoatendimento .......................................................................91
3.2.8 Segurança ..................................................................................................92
3.2.9 Erros – Correção ........................................................................................93
3.3 Delineamento da Pesquisa ..............................................................................93
3.3.1 Primeira Etapa............................................................................................93
3.3.2 Segunda Etapa...........................................................................................96
3.4 Contextualização da Pesquisa.........................................................................98
3.5 Contextualização da População e Amostra .....................................................98
3.6 Aplicação de Pré-Testes..................................................................................99
3.7 Tratamento e Análise dos Dados da fase descritiva......................................100
4. RESULTADOS DA PESQUISA..........................................................................102
4.1
C
ARACTERIZAÇÃO DA
A
MOSTRA
.........................................................................103
VII
4.1.2 Definição do perfil do usuário ...................................................................105
4.2
A
NÁLISE DE
F
REQUÊNCIAS E
S
ATISFAÇÃO
...........................................................113
4.2.1 Frequências e Índices de Satisfação por Bloco de Indicadores de
Satisfação..........................................................................................................113
4.3
C
OMPARAÇÃO DE
M
ÉDIAS DE
A
CORDO COM
C
ARACTERÍSTICAS
D
EMOGRÁFICAS
....128
4.4
G
RAU DE SATISFAÇÃO GERAL
.............................................................................138
4.5
S
ÍNTESE DOS
R
ESULTADOS
...............................................................................140
5. CONCLUSÕES ...................................................................................................145
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................148
ANEXOS .................................................................................................................155
VIII
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: Variáveis Independentes e Variáveis Dependentes do Bloco A que Trata
da Satisfação com o Processamento de Transações. ..............................................84
FIGURA 2: Variáveis Independentes e Variáveis Dependentes do Bloco B –
Comunicação com os Clientes..................................................................................85
FIGURA 3: Variáveis Independentes e Variáveis Dependentes do Bloco C –
Satisfação com os Pontos de Atendimentos. ............................................................86
FIGURA 4: Variáveis Independentes e Variáveis Dependentes do Bloco D -
Segurança.................................................................................................................87
FIGURA 5: Variáveis Independentes e Variáveis Dependentes do Bloco E –
Satisfação com a Correção dos Erros.......................................................................87
FIGURA 6: Tipo de Conta X Faixa Etária................................................................108
FIGURA 7: Tipo de Conta X Escolaridade ..............................................................109
FIGURA 8: Tipo de Conta X Sexo...........................................................................110
FIGURA 9: Frequência de Utilização X Tipo de Conta............................................112
FIGURA 10: Satisfação Bloco A..............................................................................115
FIGURA 11: Satisfação Bloco B..............................................................................118
FIGURA 12: Satisfação Bloco C..............................................................................121
FIGURA 13: Satisfação Bloco D..............................................................................124
FIGURA 14: Satisfação Bloco E..............................................................................126
FIGURA 15: Apóstolos e Terroristas na Curva da Satisfação e Fidelidade ............139
FIGURA 16: Satisfação Geral com o Autoatendimento...........................................139
IX
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – Despesas e Investimentos em Tecnologia Realizados em 2007..........42
TABELA 2 – Rede de Atendimento...........................................................................48
TABELA 3 – ATMs: Tipos e Localizações dos Equipamentos ..................................52
TABELA 4 - Amostra - Sexo...................................................................................103
TABELA 5 – Amostra - Idade ..................................................................................103
TABELA 6 – Escolaridade.......................................................................................104
TABELA 7 – Tipo de Conta .....................................................................................105
TABELA 8 – Frequência da Utilização dos Terminais de Autoatendimento............105
TABELA 9: Locais de Utilização com Maior Frequência .........................................106
TABELA 10: Locais de Coleta dos Questionários ...................................................106
TABELA 11 – Frequências Relativas para o Bloco A – Processamento de
Transações..............................................................................................................113
TABELA 12 – Resultado do Modelo de Regressão para o Bloco A ........................115
TABELA 13 – Frequências Relativas para o Bloco B – Comunicação com os Clientes
................................................................................................................................116
TABELA 14 – Resultado do Modelo de Regressão para o Bloco B ........................118
TABELA 15 – Frequências Relativas para o Bloco C – Pontos de Autoatendimento
................................................................................................................................119
TABELA 16 – Resultado do Modelo de Regressão para o Bloco C........................121
TABELA 17 – Frequências Relativas para o Bloco D – Segurança .......................123
TABELA 18 – Resultado do Modelo de Regressão para o Bloco D........................124
TABELA 19 – Frequências Relativas para o Bloco E – Correção dos Erros...........125
TABELA 20 – Resultado do Modelo de Regressão para o Bloco E ........................126
TABELA 21 – Resultado do Modelo de Regressão para Satisfação Geral .............127
TABELA 22: Test T de Student para comparação dos escores Médios por Sexo ..134
TABELA 23: Test T de Student para Comparação dos Escores Médios por Local de
Pesquisa..................................................................................................................135
TABELA 24: Test T de Student para Comparação dos Escores Médios por Horários
de Pesquisa – Dentro do Horário de Expediente X Fora do Horário de Expediente
................................................................................................................................137
TABELA 25: Satisfação Geral com o Autoatendimento ..........................................138
X
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – O Escopo de Marketing ......................................................................28
QUADRO 2 – Modelos Baseados na Relação entre Expectativas e Performance ...59
QUADRO 3– Modelos Fundamentado na Performance Percebida...........................61
QUADRO 4– Modelos Baseados na Relação entre um Nível Mínimo Aceitável, o
Nível Desejado e a Performance...............................................................................61
QUADRO 5– Modelos Fundamentados na Multiplicidade de Indicadores de
Satisfação..................................................................................................................62
QUADRO 6– Escala de Satisfação de Oliver............................................................62
QUADRO 7– Comparação entre os Modelos de Avaliação da Satisfação e Qualidade
Percebida ..................................................................................................................64
QUADRO 8 – As Cinco Dimensões da Qualidade ....................................................69
QUADRO 9– Alfa de Cronbach...............................................................................102
QUADRO 10 – Distribuição da Faixa Etária por Tipo de Conta ..............................107
QUADRO 11: Escolaridade por Tipo de Conta .......................................................109
QUADRO 12: Sexo por Tipo de Conta....................................................................110
QUADRO 13: Distribuição da Frequência de Utilização dos Terminais de
Autoatendimento por Tipo de Conta........................................................................111
QUADRO 14: Estatística Descritiva por Questão Bloco A ......................................114
QUADRO 15: Estatística Descritiva para o Bloco B................................................117
QUADRO 16: Estatística Descritiva para o Bloco C................................................120
QUADRO 17: Estatística Descritiva para o Bloco D................................................123
QUADRO 18: Estatística Descritiva para o Bloco E................................................125
QUADRO 20: Depósitos de Dinheiro e Cheques Através de Envelopes ................128
QUADRO 21: Pontos de Autoatendimento - Localização dos Pontos.....................128
QUADRO 22: Pontos de Autoatendimento - Ambiente da Sala de Autoatendimento
................................................................................................................................129
QUADRO 23: Pontos de Autoatendimento - Local e Espaço para Preenchimento dos
Envelopes................................................................................................................129
QUADRO 24: Pontos de Autoatendimento - Satisfação Geral................................130
QUADRO 25: Satisfação Geral com Autoatendimento ...........................................130
QUADRO 26: Comunicação - Identificação dos Terminais .....................................130
QUADRO 27: Comunicação - Informação sobre os Serviços Disponíveis..............131
QUADRO 28: Comunicação - Instruções para Uso.................................................131
QUADRO 29: Comunicação - Satisfação Geral com Comunicação........................131
XI
QUADRO 30: Pontos de Autoatendimento - Localização dos Pontos.....................131
QUADRO 31: Pontos de Autoatendimento - Sinalização Externa...........................131
QUADRO 32: Erros - Correção dos Erros Cometidos nos Terminais .....................132
QUADRO 33: Erros - Solução dos Problemas Ocorridos em sua Conta, Utilizando os
Terminais de Autoatendimento................................................................................132
QUADRO 34: Satisfação Geral com Autoatendimento ...........................................133
QUADRO 35: Comunicação - Identificação dos Terminais .....................................133
QUADRO 36: Pontos De Autoatendimento - Facilidade de Acesso........................134
QUADRO 37: Estatística Descritiva para Satisfação Geral.....................................138
XII
LISTA DE SIGLAS
AMUSEP Associação dos Municípios do Sententrião Paranaense
ATM
Automated Teller Machines
BB Banco do Brasil S.A.
CPD Centro de Processamento de Dados
CRM Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente
FEBRABAN Federação Brasileira de Bancos
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
INSS Instituto Nacional de Seguridade Social
PIB Produto Interno Bruto
SC Satisfação do Consumidor
SES Sistema de Entrega de Serviços
SI Sistemas de Informações
SPSS
Statistical Package for the Social Sciences
SST
Self-Service Technologies
TI Tecnologia da Informação
XIII
RESUMO
Atualmente, a tecnologia bancária encontra-se implantada de forma irreversível nas
instituições financeiras do Brasil. Ao disponibilizar os terminais de autoatendimento,
a rede bancária repassa ao cliente a responsabilidade para realizar as mais diversas
operações, tais como depósitos, saques, transferências, pagamento de contas,
recarga de celulares, extratos, dentre outros possíveis. Esta dissertação tem como
objetivo fornecer uma avaliação do grau de satisfação do cliente bancário, pessoa-
física, com a utilização das tecnologias da informação e do autoatendimento, na
realização dos serviços bancários, na cidade de Maringá. Foram consideradas como
tecnologias da informação os terminais de autoatendimento, Automated Teller
Machine (ATMs) para saques, depósitos, dispensadores de cheques, localizados em
agências, salas de autoatendimento, quiosques em locais públicos. O método
seguido foi proposto por Rossi & Slongo (1998), com duas etapas distintas: uma
exploratória e outra descritiva. Os indicadores de satisfação foram obtidos na
pesquisa de Schwingel (2001) e atualizados através de pesquisa exploratória e
discussões em grupo. O instrumento de pesquisa foi aplicado nos meses de outubro
e novembro de 2008, nas salas de autoatendimento do Banco do Brasil,
supermercados e shoppings onde o Banco possui terminais. Os clientes que foram
abordados realizaram ou estavam aguardando disponibilidade dos terminais, para
efetuar suas transações. Para as análises da pesquisa, foram considerados fatores
sobre pontos de autoatendimento, processamento de transações, comunicação com
clientes, segurança e erros relacionados a processamento de dados. A pesquisa
aponta que praticamente para todos os itens pesquisados a média ficou
estabelecida na zona da satisfação. Dentre os 40 itens pesquisados, apenas 02
ficaram na área da insatisfação. Através dos testes estatísticos, foram
diagnosticadas diferenças significativas na satisfação, quando analisados os locais
de coleta, horário, sexo, freqüência de utilização, escolaridade e faixa etária.
PALAVRAS-CHAVE: SATISFAÇÃO DE CLIENTES, TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO, PESQUISA DE
MARKETING, AUTOTENDIMENTO.
XIV
ABSTRACT
Currently the banking technology has been inserted in an irreversible way into
financial institutions in Brazil. By providing the self service terminals, the banking
network attributes to the customer the responsibility for carrying out various
operations, such as deposits, withdrawals, money transfer, bill payment, cell phone
reloading, bank statements, among several other possibilities. This dissertation aims
at providing an assessment of the degree of the banking customer satisfaction -
natural person, with the use of the information technology and the self-service at the
use of banking services, in the city of Maringá. It was considered as information
technologies the self-service terminals, Automated Teller Machine (ATMs) for
drawings, deposits, cheque book machines located in agencies, self-service rooms
and kiosks in public spaces. The approach applied was the one proposed by Rossi &
Slongo (1998), with two distinguished phases – an exploratory and a descriptive one.
The indicators of the satisfaction were obtained from the Schwingel (2001) and
updated through the exploratory research and discussion group. The research
instrument was applied in the months of October and November 2008, in the Banco
do Brasil self-service rooms, supermarkets and malls where there are Bank
terminals. The customers were approached either when they had just accomplished
some bank transaction or when waiting for an available terminal to carry them out.
For the analyzes of the research some factors were considered, such as the self-
service sites, the transactional processing, the communication with customers, the
security and errors related to data processing. The study identifies that practically for
every item researched the average was established at the satisfaction level. Only 2
out of 40 items studied were at the dissatisfaction level. Through the statistical tests
significant differences were found towards satisfaction when compared to the
collection sites, schedule, gender, use frequency, schooling and age.
Key-words: Satisfaction of customers, Information Technologies, Marketing
Research, Banking Self-service.
1 INTRODUÇÃO
Esta dissertação tem como propósito fornecer uma avaliação do
grau de satisfação do cliente bancário, pessoa física, com utilização dos terminais de
autoatendimento. A seguir será discutido o problema da pesquisa, bem como a sua
contextualização.
1.1 Contextualização do Problema
A mundialização ou globalização, que lembra, de forma etimológica,
o globo, é considerada um processo de integração e interdependência crescente
entre os povos, ou um aprofundamento de suas relações econômicas, sociais,
culturais e políticas, desde o início da história. Recentemente, antes mesmo do final
da década de 1970, os economistas passaram a utilizar o termo globalização para
caracterizar um cenário em que as relações de comércio entre os países são
frequentes e fáceis. Mais do que somente um conceito econômico, a globalização é
uma realidade atual, é um processo considerado irreversível, porque impacta o
cotidiano das organizações, seja pelo aumento da concorrência e da competitividade
ou pela necessidade de modernização. A competitividade empresarial, também
chamada de “livre concorrência”, é um dos princípios da economia liberal defendido
amplamente por Adam Smith, cuja ideia central é a de que todas as organizações,
quando competem entre si, contribuem para a melhoria geral dos relacionamentos e
da sociedade (WILLIAMSON, 2008, p.01).
A ideia da qualidade na prestação de serviços, ligada no início ao
cumprimento das especificações técnicas, e que tempos depois evoluiu até os níveis
de satisfação dos consumidores, resultou de outros fatores como: o respeito ao
prazo e à pontualidade da entrega, às condições de pagamento, ao atendimento no
pré e pós-venda, à flexibilidade, além de garantir o posicionamento estratégico de
uma organização diante do mercado. Sabe-se, ainda, que a satisfação está
diretamente relacionada ao bom atendimento e determina se os clientes aceitam ou
não certa empresa, se estão dispostos a pagar pelos seus serviços, se seguem as
instruções de uso, se recompram a prestação desse serviço e se o recomendam a
seus conhecidos. As instituições bancárias que assumem essa perspectiva
16
reconhecem que o contato direto com seus clientes é fundamental, para avaliar a
percepção desse mesmo público quanto à sua atuação, como um meio de identificar
as suas necessidades e outras possíveis oportunidades (ABDALLA, 2008, p.01).
Tanto é assim que 92% das instituições revelaram buscar a identificação
das causas de problemas apontados pelos clientes, assim como atualizar ou
introduzir políticas para melhorar a qualidade de seus produtos e serviços e
estabelecer canais de comunicação com o consumidor. Ainda 80%
registram a manifestação espontânea feitas pelos consumidores com
relação às suas operações e 72% mantém estruturas como call centers para
receber e encaminhar as reclamações e sugestões recebidas. E para 68%,
os contatos resultam em indicadores e servem como subsídio para a
tomada de decisão (FEBRABAN, 2008, p.01).
A globalização está associada, ainda, a uma aceleração do tempo,
portanto seu desenvolvimento é condicionado à evolução tecnológica e dos meios
de comunicação, visivelmente através da Internet e do acesso a outros meios (como
a telefonia fixa ou móvel). A intensificação do uso da Tecnologia e dos Sistemas de
Informação (TI) não criou o Marketing, o Marketing de Relacionamento ou mesmo o
Gerenciamento do Marketing de Relacionamento, como muitas vezes se imagina,
ela apenas os transformou. Com o passar do tempo, percebe-se que o “Marketing de
Relacionamento não acontece em um vácuo, ele reflete outros eventos de negócios
e sociedades”, ou ainda, “é um resultado das – ou uma possível causa das – novas
estruturas organizacionais e processos em que os papeis de clientes e fornecedores
não são tão simples”, afinal “fornecedores e consumidores interagem conjuntamente
em uma rede com os competidores, seus próprios fornecedores, os intermediários e
outros” (GUMESSON, 2005, p.29-30). As redes bancárias também acompanharam
essa tendência investindo maciçamente em TI.
Em 2007 os bancos investiram R$6,2 bilhões, incremento de 16% sobre o
ano anterior, superando em 300 milhões o valor orçado. Por outro lado, as
despesas globais de TI foram controladas, perfazendo um total de quase
R$15 bilhões. A observar que um câmbio mais favorável contribuiu para
este crescimento ainda menor do que o esperado. Interessante observar
que, ano a ano, a parcela de recursos de TI destinada a investimentos
cresce superando agora 40% do total (FEBRABAN, 2008, p.01).
Conforme a economia global cresce – e os bancos acompanham
este crescimento – fixa a certeza de que nem todos os seus problemas serão
resolvidos automaticamente, continuarão existindo algumas dificuldades como a
padronização dos serviços oferecidos, a complicada manutenção dos diferenciais
17
competitivos por longo prazo etc. Em paradoxo, outras vantagens: a queda das
barreiras geográficas, a redução de custos operacionais e com mão-de-obra, a
disponibilidade de serviços durante 24 horas. Essas mudanças, que influenciam
principalmente a intensidade e a interação dos relacionamentos humanos,
permitiram a introdução dos terminais de autoatendimento ou Automated Teller
Machines (ATMs). Dados atuais comprovam que dos 36.682 bilhões de
atendimentos (100% das transações em 2006) 11.901 ou 32,4% foram realizadas
em terminais de autoatendimento, enquanto somente 3.799 ou 10,4% dependeram
dos tradicionais caixas das agências bancárias, segundo as informações da
FEBRABAN (2008, p.01).
Merece registro a instalação em 2007, de mais de oito mil caixas
automáticos adaptados especialmente para assegurar o acesso a pessoas
com deficiência. O parque de ATMs full , ou seja, de terminais de
autoatendimento completos, que possibilitam toda sorte de transações
bancárias, cresceu 14% em 2007 ficando claro o processo de substituição
gradativa dos demais tipos de equipamentos de autoatendimento como os
dispensadores de dinheiro, terminais de depósito e de extratos. Por outro
lado, a menor utilização de cheques como meio de pagamento não justifica
a substituição dos dispensadores de cheques já instalados. Se
considerarmos os equipamentos de outras redes compartilhadas, estaremos
superando os 170 mil dispositivos de autoatendimento em operação no
Brasil, certamente um dos maiores parques de ATMs do mundo
(FEBRABAN, 2008, p.01).
1.2 Problema de Pesquisa
Atualmente, em um mercado altamente competitivo sob os efeitos da
globalização, como uma pressão para a redução de custos e o corte de funcionários,
a prestação de serviços muito similares e com o fácil acesso a um grande número de
informações, os clientes conhecem seus direitos e sabem que podem e devem exigir
a máxima qualidade nos produtos e serviços que adquirem. A conhecida expressão
“satisfação garantida ou seu dinheiro de volta” já não é usada com tanta frequência
nos anúncios de publicidade. Isso porque em todos os lugares, os clientes avaliam a
qualidade dos serviços prestados e se tiverem uma opção e, no caso dos bancos,
escolhem aqueles que oferecem os melhores serviços, equipamentos e atendimento
disponíveis do ponto de vista dessas pessoas. O cliente bancário valoriza um
tratamento individualizado e quer que a empresa se esforce para compreender sua
situação e assegurar que os seus problemas sejam resolvidos. Assim, obter dados
18
sobre o nível de satisfação dos clientes é uma tarefa urgente: “pesquisas para medir
o nível de satisfação com a clareza das informações bancárias, como as fornecidas
por meio de extratos ou dos próprios contratos, são uma prática adotada por 44%
das instituições” (FEBRABAN, 2008, p.01).
Diante disso, este trabalho tem como tema estudar a relação do
cliente com o autoatendimento e a principal questão será verificar qual o grau de
satisfação dos clientes do Banco do Brasil, em relação ao autoatendimento, na
cidade de Maringá? Quando a atenção dos funcionários está centrada nos clientes
de uma determinada agência, observando a sua linguagem corporal durante o
autoatendimento e o uso dos caixas automáticos, nem sempre se pode perceber
através de gestos, de mudanças na postura ou frases espontâneas, se um cliente
está enfrentando dificuldades ou não. Nesse caso, surge a necessidade de conhecer
o grau de satisfação dos seus usuários, no que se refere ao funcionamento dos
equipamentos, do sistema e da qualidade do atendimento que é proporcionado a
eles. A satisfação depende do nível de conforto percebido pelo usuário quanto às
ATMs, e também do nível de aceitação dessa interface, como meio para alcançar os
seus objetivos, porque permitem mais tempo livre aos clientes, entretanto diminuem
sua interação pessoal com os funcionários dos caixas, e neste sentido
O treinamento constante dos profissionais para atender os clientes com
ética e respeito é prática relatada por 68% dos bancos. Outros 72%
estimulam os funcionários para que tenham capacidade de reconhecer
possíveis falhas e buscar, imediatamente, soluções para os problemas. O
número de bancos que orienta constantemente seus profissionais de
atendimento sobre procedimentos éticos na obtenção, na manutenção e no
uso das informações de caráter privado resultantes da interação com os
consumidores é ainda maior: 80% (FEBRABAN, 2008, p.01).
Uma eficiente pesquisa para medir a satisfação dos consumidores é
um importante instrumento gerencial e de planejamento, pois ao mesmo tempo em
que estabelece um canal de contato com os seus clientes, mantém registradas as
inúmeras sugestões de melhorias e permite uma análise comparativa dos resultados
ano a ano, na busca contínua pelo aperfeiçoamento da qualidade na prestação dos
serviços. Como os clientes não são obrigados a dar sua opinião, já que o tempo é
um recurso escasso, eles precisam perceber um ganho em relação à qualidade dos
19
serviços para que sejam estimulados a participar do processo de pesquisa, que é um
indicador forte em curto prazo, flexível em médio prazo e superficial em longo prazo.
1.3 Objetivos
A seguir serão apresentados o objetivo geral e os específicos.
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo geral da presente pesquisa é analisar o grau de
satisfação dos clientes do Banco do Brasil, em relação ao autoatendimento, na
cidade de Maringá.
1.3.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos necessários à realização deste estudo são
enunciados em seguida:
• Caracterizar perfis de clientes com atitudes similares quanto à satisfação através
de características sócio-demográficas e tipificação de utilização;
• Identificar os principais atributos de satisfação que demandam outras ações
mercadológicas do Banco do Brasil;
• Verificar a satisfação dos clientes quanto à utilização dos equipamentos de
autoatendimento.
1.4 Justificativas
O Banco do Brasil, como os demais bancos instalados no país, está
voltado para a ampliação do mercado de clientes e para a disseminação do crédito,
garantindo maior produtividade e lucratividade em curto prazo e sustentabilidade em
longo prazo. À medida que estas instituições financeiras apostam e investem na
20
Tecnologia e nos Sistemas de Informação – TI, seja em equipamentos ou no suporte
necessário (destaque para os recursos que aumentam sua capacidade e solucionam
questões como obtenção, armazenamento, processamento dos dados e distribuição
de informações), torna-se indispensável que os seus clientes se sintam confortáveis
e seguros para aceitar essa nova interface do atendimento bancário, caracterizada
pelo estímulo e incentivo ao uso dos caixas eletrônicos ou terminais de atendimento
rápido ou ATM – Automated Teller Machines, para a realização das suas transações
bancárias de forma satisfatória.
Pode até parecer simples, porém a chave para aumentar o nível de
satisfação dos clientes bancários está relacionada tanto à perda do contato pessoal
entre os clientes e os funcionários de uma agência (que vem tornando seu encontro
impessoal), quanto à criação de novos paradigmas (próprios da intensificação do
uso da TI), como a substituição da interação humana pelo uso dos terminais ATM,
de um computador conectado à internet ou de um telefone e ainda, ao mesmo
tempo, pela qualidade percebida nos serviços prestados pelos bancos. É importante
lembrar que “a satisfação do cliente desempenha um papel particularmente crítico
em ramos que são altamente competitivos e onde há uma enorme diferença entre a
fidelidade dos clientes meramente satisfeitos e a dos clientes completamente
satisfeitos” e que “um estudo sobre clientes de serviços bancários, por exemplo,
evidenciou que os clientes completamente satisfeitos eram cerca de 42% mais
inclinados a serem fieis, do que os clientes meramente satisfeitos”, segundo
Lovelock e Wright (2001, p.113).
Há uma estreita ligação entre a qualidade dos serviços prestados, a
satisfação, a fidelização dos clientes e a lucratividade dos bancos, isso porque como
esclarece Kotler (2000, p.79) “níveis mais elevados de qualidade resultam em níveis
mais elevados de satisfação de clientes, ao mesmo tempo em que sustentam os
preços mais altos e (frequentemente) os custos menores”. Sendo assim, os
profissionais de marketing têm duas responsabilidades claras nos bancos voltados
para a satisfação dos clientes: “primeiro, eles devem participar na formulação de
estratégias e políticas projetadas para auxiliar sua empresa a vencer por meio da
excelência na qualidade total”, e nesse caso em particular, os bancos fornecem
21
qualidade e bom desempenho sempre que os seus produtos ou serviços atendem
ou superam as expectativas dos clientes, investigadas através das pesquisas de
satisfação. E “segundo, eles devem entregar tanto qualidade de marketing quanto
qualidade de produção” já que “toda a atividade de marketing – as pesquisas de
marketing, o treinamento para vendas, a propaganda, o atendimento ao cliente e
assim por diante – devem ser realizadas em conformidade com padrões elevados”,
oferecidos pelo ensino da Administração e do Marketing.
As decisões sobre o marketing bancário são sensíveis às mudanças
de comportamento dos clientes e, se por um lado, as pessoas tendem a preservar os
seus valores e hábitos, por outro, muitos dos produtos bancários são recentes.
Desse modo, registra-se que a pesquisa sobre fatores que
estimulam a adoção de canais alternativos por parte dos clientes é pré-requisito para
maximização do retorno desses investimentos, o que pouco tem acontecido, dado
que pesquisas sistemáticas relacionadas a serviços financeiros eletrônicos
praticamente inexistem (Kalakota, 1999).
Embora os bancos invistam bastante nessa área, contratando
regularmente pesquisas em nível nacional, a importância deste trabalho está em
focalizar as percepções do cliente de uma cidade do interior, que pode apresentar
características específicas não encontradas nas grandes capitais.
A escolha da instituição pesquisada e o local de abrangência da
pesquisa foram fundamentados em algumas particularidades encontradas como: a)
importância do município: o município de Maringá está localizado no interior
(noroeste) do estado do Paraná-PR, sendo a sede da Microrregião 9: Associação
dos Municípios do Sententrião Paranaense (AMUSEP). A população estimada pelo
IBGE, em 2007, para o município é de 325.968 habitantes, a terceira maior do
estado. A renda per capita (IBGE/2006), é de R$ 16.264,00. (IBGE, 2008. p1). b)
participação da instituição financeira na região: a instituição possui 06 agências
localizadas no município totalizando 54 mil contas correntes (pessoa física e
jurídica), sendo o segundo maior agente de depósitos com o montante de R$
22
501.855 mil e o primeiro em volume de operações de crédito com o total de R$
897.352 mil superando o segundo colocado nesse item em R$ 606.549 mil (dados
internos do Banco do Brasil de 05/01/2009).
Segundo Rossi & Slongo (1998), a pesquisa de satisfação é um
sistema de administração de informações que continuamente capta a voz do cliente,
através da avaliação da performance da empresa a partir do ponto de vista do
cliente.
Assim, este estudo torna-se também interessante do ponto de vista
acadêmico, pois permite a investigação e a discussão dos fatores relacionados ao
marketing de relacionamento nos bancos. E o sucesso do marketing de
relacionamento atualmente em prática é impulsionado pela tecnologia.
1.5 Estrutura do Trabalho
Este trabalho foi dividido em cinco capítulos que por sua vez foi
desmembrado em vários tópicos. O primeiro capítulo contextualiza e apresenta o
problema de pesquisa que é verificar qual o grau de satisfação dos clientes do
Banco do Brasil, em relação ao autoatendimento, na cidade de Maringá-PR, bem
como os objetivos específicos a serem alcançados nesta pesquisa. Nesta etapa o
autor apresenta também as justificativas para que lastreiam este trabalho.
Para possibilitar a adoção de uma perspectiva ampla e compreender
melhor tão importantes conceitos, estes foram aprofundados da seguinte forma: o
primeiro tópico, do referencial teórico, orientou sobre marketing empresarial
enfatizando marketing de relacionamento (supondo que os relacionamentos entre as
pessoas são a base para a existência da sociedade em geral), discutiu noções
básicas sobre os serviços, incluindo sua definição, sua natureza e sua
caracterização. Nesse sentido, houve uma grande preocupação em diferenciar os
serviços dos produtos de consumo convencional, admitindo critérios de classificação
bastante distintos. Essas reflexões conduzem, num próximo momento, ao
reconhecimento da forte presença e influência da prestação dos serviços como um
23
dos pilares da economia moderna, no chamado setor terciário, comprovado pelos
indicadores do mercado de trabalho e do PIB – Produto Interno Bruto.
À medida que o setor de serviços vem crescendo, fez-se necessária
a construção de uma nova modalidade de marketing, com práticas voltadas para um
tratamento adequado ao consumidor, à interpretação de suas reais necessidades e
que considere os principais fatores que afetam seu comportamento, segundo o mix
ou composto de marketing contemporâneo. Esse mesmo capítulo termina ainda,
com um recorte sobre as instituições bancárias, essencialmente prestadoras de
serviços, pois sabe-se que até meados dos anos 90, a inflação lhes possibilitava
lucros muito altos e, a partir do processo de estabilização da economia brasileira no
ano de 1993, a implantação da nova moeda e a entrada de bancos estrangeiros
através de fusões e aquisições, exigiu que os bancos adotassem estratégias de
marketing agressivas e um estreitamento do seu relacionamento com os clientes.
Portanto, a tendência atual vai além de oferecer apenas soluções financeiras, mas
agregar valores, benefícios e outras facilidades não-financeiras.
A Tecnologia e os Sistemas de Informação foram contemplados ao
longo do segundo tópico do referencial teórico, tanto pela sua adoção, quanto pelos
seus impactos (como exemplos: o maior controle para os usuários, a otimização do
tempo, a conveniência, a acessibilidade e, em contrapartida, a resistência ao uso ou
a diminuição do contato interpessoal), e abrangem todas as atividades
desenvolvidas pelas organizações, por intermédio das inovações tecnológicas da
informática e das telecomunicações, como os equipamentos (hardwares), os
programas (softwares) e a transmissão dos dados. Pela combinação e utilização
desses avanços tecnológicos, resultam transformações nas estruturas e nas
atividades bancárias, como a prestação de serviços através dos novos SES –
Sistemas de Entrega de Serviços ou Canais de Atendimento, tratados mais adiante.
Encerrando esse tópico a automação e o autoatendimento bancários são resumidos
da seguinte forma: no início, a computação era um mecanismo capaz de automatizar
as muitas tarefas dos grandes bancos. Com a evolução da tecnologia os
computadores gigantes, chamados mainfraimes, foram conectados a servidores
regionais, que foram interligados em rede com terminais de computadores que
24
interagem com o todo o sistema e possibilitaram a se comunicar e lidar com as
informações disponíveis em tempo real.
As necessidades dos clientes são anteriores à produção dos bens e
à prestação dos serviços e como não é possível inverter a ordem desse processo, os
clientes passaram a orientar as empresas. Nesse contexto, o terceiro tópico do
referencial teórico – foco desse estudo – dedicou-se à compreensão da satisfação.
Vale lembrar ainda que a ausência de uma dimensão material não impede que os
serviços apresentem diferencial, isto porque respondem por uma parte significativa
das necessidades humanas. Com o mundo globalizado e altamente competitivo, os
bancos não medem esforços para atender as expectativas dos seus clientes, que
exigem cada vez mais qualidade em tudo que consomem. Concluindo, quanto à
importância da Pesquisa de Satisfação, o penúltimo tópico estudou as técnicas e
ferramentas que permitem identificar quais as necessidades dos consumidores,
para, em seguida, medir e acompanhar como as organizações atendem a essas
necessidades. Admitiu, também, que se uma empresa não procura conhecer o seu
cliente, outra o fará e que no setor bancário a satisfação não é apenas uma opção,
mas uma vantagem competitiva.
O quarto tópico do referencial teórico é composto pela evolução
histórica do Banco do Brasil, objeto deste estudo, seja pela sua linha-tempo seja
pelos grandes números que apresenta.
Com o objetivo de detalhar os procedimentos que orientaram as
elaboração do presente estudo o terceiro capítulo trata da metodologia utilizada na
atualização dos indicadores de satisfação, que compunha o instrumento de pesquisa
bem como na coleta, análise e interpretação dos dados.
O quarto capítulo destina-se a apresentação dos resultados obtidos
na pesquisa, onde inicialmente o autor apresenta a caracterização demográfica e o
perfil do usuário para então apresentar os resultados das análises de frequência e
satisfação obtidas nos cruzamentos dos estatísticos.
25
Após a apresentação dos principais fatos extraídos na pesquisa que
foram exibidas no quarto capítulo, o quinto e último capítulo destina-se as
conclusões e as sugestões para estudos futuros.
26
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico também pode ser chamado de revisão de
literatura, pressupostos teóricos, marco teórico, etc. Assim, nesta etapa do trabalho
serão abordados os assuntos: marketing contemporâneo, tecnologia e os sistemas
de informação, processo de conquista e a retenção dos clientes e um breve histórico
da empresa pesquisada.
2.1 Marketing Contemporâneo
Neste tópico serão estudados os referenciais básicos quanto ao
marketing, subdivididos da seguinte forma: administração de marketing, conceito
básico de serviços, natureza e a caracterização dos serviços, uma economia
baseada em serviços, estratégias do marketing de serviços, visão do composto de
marketing, e as decisões de marketing com relação aos serviços bancários.
2.1.1 Administração de Marketing
Os relacionamentos compõem o comportamento humano e
permeiam a sociedade em geral, diz Gummesson (2005, p.27-28-29) “se
dissolvermos as redes sociais dos relacionamentos, dissolveremos a sociedade, só
restará um bando de ermitões no mundo”, consequentemente “o marketing e o
trabalho são subgrupos ou propriedades da sociedade” e praticamente
“relacionamentos, redes e interações têm sido o centro dos negócios há muito
tempo”. Durante o auge da era industrial, a produção em série fazia uso dos
conceitos e das ferramentas de marketing voltadas à distribuição em massa, e
conforme o autor explica “nesse breve período da nossa história, as teorias de
marketing e a educação evoluíram em torno do marketing dos bens de consumo”, e
critica
Os relacionamentos entre consumidores e fornecedores são a base para
todo o marketing. Dentro do modo atual de pensamento de administração
de marketing, boa parte do marketing está reduzida a trocas impessoais por
meio de promoções e distribuições massivas. O produtor oferece produtos e
serviços via intermediário, e o consumidor oferece dinheiro. Os produtores e
até o varejista não são mais do que marcas registradas que podem até ser
27
totalmente anônimas ao consumidor. Este, por sua vez, é apenas uma
estatística. Essa abordagem do marketing não é condescendente com a
realidade da sociedade (GUMMESSON, 2005, p.28).
É consenso na literatura especializada, aqui representada por Kotler
(2000, p.30) que “o Marketing é um processo social pelo meio do qual as pessoas e
os grupos de pessoas obtêm aquilo que necessitam e o que desejam com a criação,
oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros”. Nem por isso,
esta velha economia deve ser descartada, mas sim adaptada à modernidade e,
nesse sentido, contribui Kotler, afirmando que Administração de Marketing “é o
processo de planejar e executar a concepção, a determinação do preço (pricing), a
promoção e a distribuição de ideias, dos bens e de serviços para criar trocas que
satisfaçam metas individuais e organizacionais”. Ainda complementam Zeithalm e
Bitner (2003, p.139-140) que “houve uma alteração no foco em marketing, saindo de
transações para os relacionamentos. Os clientes tornaram-se parceiros e a empresa
precisa estabelecer compromissos de longo prazo, a fim de manter seus
relacionamentos que possuam qualidade, serviço e inovação” e o Marketing de
Relacionamento tem como objetivo básico “a construção e a manutenção de uma
base com clientes comprometidos que sejam rentáveis para a organização”. Para a
gestão das instituições bancárias, estes dois exemplos contrastam:
A população dos clientes de um banco certamente contém indivíduos que
podem não estar satisfeitos, considerando os níveis e preços dos serviços
que o banco é capaz de oferecer, ou que nunca serão lucrativos,
considerando suas operações com bancos (seu uso de recursos em relação
à receita que propiciam). Todo banco seria prudente em visar e atender
apenas os clientes cujas necessidades ele pode atender melhor do que
seus concorrentes e de maneira lucrativa. São esses clientes que tenderão
a ficar com o banco durante longos períodos, comprarão múltiplos produtos
e serviços, recomendarão o banco a seus amigos e parentes e poderão ser
a fonte de lucros superiores para os acionistas (HALLOWELL apud
LOVELOCK e WRIGHT, 2001, p.129).
Nem sempre vale a pena manter relações com todos os clientes existentes.
Alguns clientes não se enquadram mais na estratégia da empresa, porque a
estratégia mudou ou porque mudou a natureza do comportamento e
necessidades do cliente. A análise cuidadosa pode mostrar que muitas
relações não são mais lucrativas para a empresa porque custam mais para
serem mantidas do que as rendas que elas geram. Da mesma maneira que
os investidores precisam desfazer-se de investimentos ruins e que os
bancos podem ter de conceder empréstimos ruins, cada empresa de serviço
precisa avaliar regularmente seu portfólio de clientes e considerar o
encerramento de relações malsucedidas. É claro que considerações legais
e éticas determinarão se é adequado tomar semelhantes medidas
(LOVELOCK e WRIGHT, 2001, p.133-134).
28
Para as organizações centradas no cliente, Gummesson (2005,
p.22) alega que “hoje, Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente (CRM) é o
termo mais usado, mas até 1998, era apenas uma entre as várias siglas que
brigavam por atenção” e compreende “os valores e estratégias do marketing de
relacionamento – com ênfase no relacionamento com cliente – transformados em
aplicações práticas”. Como a organização dificilmente consegue satisfazer a todos
os seus consumidores, Kotler (2000, p.30) propôs um conceito de segmentação dos
mercados-alvo, onde os profissionais de marketing “identificam e traçam os perfis de
grupos mais distintos de compradores que poderão preferir ou exigir os produtos ou
um mix de marketing (ou compostos de marketing) variáveis” e, a partir dessa
análise, “a empresa decide então que segmentos apresentam maiores
oportunidades – aqueles a cujas necessidades a empresa pode atender de maneira
superior”. Essas ideias são aprofundadas pela definição de posicionamento ou “a
utilização das ferramentas de marketing por uma empresa para criar a imagem
distinta e desejável na mentalidade dos consumidores-alvo em relação a produtos
concorrentes” como descrevem Lovelock e Wright (2001, p.134). As organizações
que possuem um alto desempenho e produtividade elevada focam necessidades,
demandas e desejos dos consumidores, oferecendo produtos em uma ou mais das
categorias básicas, demonstrado no quadro 1, a saber:
Quadro 1 – O Escopo de Marketing
BENS: “constituem a maior parte do esforço de produção e marketing da maioria
dos países”.
SERVIÇOS: “à medida que as economias evoluem, uma proporção cada vez maior
de suas atividades se concentra na produção de serviços”.
EXPERIÊNCIAS: “orquestrando os diversos serviços e mercadorias, podemos
criar, apresentar e comercializar experiências”.
EVENTOS: “as empresas de marketing promovem muitos eventos em
determinados períodos”.
PESSOAS: “o marketing de celebridades tornou-se um grande negócio”.
LUGARES: “cidades, estados, regiões e países inteiros – competem ativamente
para atrair turistas, fábricas, sedes de empresas e novos moradores”.
29
ORGANIZAÇÕES: “trabalham sistematicamente para construir uma imagem sólida
e positiva na mente de seu público”.
INFORMAÇÕES: “são produzidas ou comercializadas como um produto. É isso
que as escolas e universidades produzem e distribuem mediante um preço, aos
pais, aos alunos e às comunidades”.
Fonte: Adaptado de Kotler (2000, p.25-27)
2.1.2 Conceitos Básicos de Serviços
Como consumidores, utilizamos serviços diariamente, entretanto,
diferenciá-los dos bens produzidos nem sempre é uma tarefa fácil. Para diminuir tal
distanciamento, Zeithalm e Bitner (2003, p.28) definem serviço, ampla e
simplesmente como “as atividades econômicas cujo produto não é uma construção
ou um produto físico, é geralmente consumido no momento em que é produzido e
proporciona valor agregado em formas (como conveniência, entretenimento,
oportunidade, conforto ou saúde) que são essencialmente intangíveis a seu
comprador direto”. Como a maior parte das empresas oferece serviços junto com os
seus produtos, Lovelock e Wright (2001, p.05) complementam, ainda, que “serviço é
um ato ou desempenho oferecido por uma parte a outra. Embora o processo possa
estar ligado a um produto físico [...] não resulta em propriedade de nenhum dos
fatores de produção”. Esse ato também é conhecido como “momento da verdade” ou
um “encontro de serviço” e descrito pela autora como:
1
The model of service encounter evaluation relies [...] definiton of term
“service encounter” as “a period of time during which a consumer directly
interacts with a service (BITNER, 1990, p.70).
Contribuindo nesse sentido, Kotler (2000, p.449) classifica o serviço
em quatro perspectivas, pois ”fica difícil generalizar os serviços sem uma distinção
mais aprofundada”. A primeira delas afirma que esses serviços podem estar
baseados nos equipamentos (as máquinas de vendas) ou nas pessoas (os serviços
de contabilidade) e subdivididos “entre os que não requerem nenhuma qualificação,
os que requerem alguma qualificação e os que exigem uma especialização”. Em
1
Livre tradução do autor: O modelo confiável de avaliação dos encontros de serviço [...] define o
termo ‘‘encontro de serviço’’ como o período de tempo durante o qual o consumidor interage com o
serviço (BITNER, 1990,p.70).
30
segundo lugar, existem os serviços que exigem a presença do cliente (procedimento
médico) ou não (conserto de um automóvel); em terceiro, o tipo de atendimento das
necessidades (pessoais ou empresariais) e, por último, os serviços diferem quanto
ao seu objetivo (com ou sem fins lucrativos) e em propriedade (privados ou públicos)
e, como exemplo, temos os programas de marketing desenvolvidos por um hospital
particular e um de caridade.
2.1.3 A Natureza e a Caracterização dos Serviços
Os autores, diante dessas considerações, confirmam que existe um
“consenso geral de que existem diferenças inerentes entre bens e serviços e que as
mesmas resultam em desafios exclusivos e mesmo diferentes, para a administração
dos serviços e para os fabricantes, que fazem dos serviços uma parte importante de
sua oferta central” (Zeithalm e Bitner, 2003, p.36). Um dos fatores-chave para melhor
compreender os serviços, consiste em relacionar as suas quatro características com
a forte influência que exercem no desenvolvimento das estratégias de marketing:
Intangibilidade: considerada a diferença mais básica entre os bens
e os serviços, refere-se ao fato de que os mesmos “não podem ser vistos, sentidos,
ouvidos, cheirados ou provados antes de serem adquiridos” e que para “reduzir tal
incerteza, os seus compradores procurarão por sinais ou evidências da qualidade do
serviço”. Kotler enuncia ainda que (2000, p.450) os clientes “deduzirão a qualidade
com base nas instalações, nas pessoas, nos equipamentos, no material de
comunicação, nos símbolos e nos preços percebidos”. Como possíveis
complicações para o marketing, Zeithalm e Bitner (2003, p.36) alertam que “os
serviços não podem ser patenteados legalmente e os novos conceitos de serviços
podem, por esse motivo, ser facilmente copiados pela concorrência” e completam
“os serviços não podem ser oferecidos em qualquer circunstância e não é fácil
promovê-los junto aos clientes”.
Inseparabilidade: é também conhecida como Produção e Consumo
Simultâneos, já que “enquanto a maior parte dos bens é produzida antecipadamente
para então ser vendida ou consumida, a maior parte dos serviços é primeiro vendida
31
e, então, produzida e consumida simultaneamente” e na maioria das vezes “o cliente
está presente enquanto o seu serviço está sendo produzido e, assim, pode ver e até
mesmo participar do processo de produção”, como bem explicam Zeithalm e Bitner
(2003, p.37). Em relação ao marketing de serviços, isso significa que “a qualidade do
serviço e a satisfação dos clientes dependerão em grande medida do que ocorre em
tempo real, incluindo as ações dos funcionários e das interações entre estes e seus
clientes”. Cabe lembrar que, esse processo pode ser afetado também pela interação
entre os próprios consumidores e que raros casos permitem ganhos em escala, pois
“é difícil – quando não impossível – produzi-los em massa”.
Variabilidade: ou denominada ainda como heterogeneidade, é outra
condição fundamental apresentada na literatura de marketing, que aponta para duas
direções, considerando que a prestação de serviços nunca será a mesma e que os
serviços prestados nunca serão iguais: “os funcionários que prestam um serviço são
frequentemente o serviço aos olhos do cliente” e não se pode ignorar que “pessoas
mudam suas atuações de um dia para o outro, ou mesmo de uma hora para outra”.
De outro lado, a variabilidade “também ocorre pelo fato de dois clientes nunca serem
exatamente os mesmos; cada qual terá demandas exclusivas ou suas experiências
dos serviços ocorrerão de modo muito particular”. Dentro desse contexto, Zeithalm e
Bitner (2003, p. 37) atentam para uma dificuldade em assegurar certa consistência
na qualidade dos serviços prestados. Quanto às consequências dessa característica,
Kotler (2000, p.452-453) defende que os prestadores de serviço podem tomar três
atitudes para aumentar seu controle sobre os serviços prestados e a qualidade dos
mesmos, são elas: investir em eficientes processos de contratação e treinamento;
padronizar as etapas possíveis do processo de execução do serviço e acompanhar
os níveis de satisfação do cliente através de “sistemas de sugestão e reclamação,
pesquisas com clientes e comparação com concorrentes”. Contudo, Lovelock e
Wright (2001, p.19) acreditam que “nem todas as variações na entrega de serviço
são necessariamente negativas” e “modernas empresas de serviço estão
começando a reconhecer o valor de se personalizar, pelo menos, alguns aspectos
da oferta dos serviços, segundo as necessidades e expectativas de cada cliente”.
32
Perecibilidade: essa característica é claramente voltada à produção
dos serviços e, Kotler (2000, p.453) afirma “serviços não podem ser estocados” e “a
perecibilidade dos serviços não é um problema quando a demanda do mercado está
estável. Porém, quando a demanda oscila, as empresas prestadoras de serviços têm
problemas”. Portanto, supondo que os serviços também não possam ser revendidos
ou devolvidos, torna-se essencial amenizar as variações da demanda e investir em
planejamento da capacidade instalada, sem perder de vista, porém, que se pode
“manter as necessárias instalações, equipamentos e a mão-de-obra de prontidão
para criar o serviço, mas estes elementos simplesmente representam sua
capacidade produtiva e não o próprio serviço” e que “quando a demanda excede a
capacidade, os clientes podem sair desapontados porque não há disponibilidade de
estoque de reserva”, de acordo com Lovelock e Wright (2001, p.20).
2.1.4 Uma Economia Baseada em Serviços
A representatividade da prestação dos serviços é mais bem
percebida quando se observa atentamente as transformações econômicas mundiais
ocorridas nesse setor e seus indicadores. De acordo Lovelock e Wright (2001, p.05-
06) “os serviços prestados constituem o grosso da economia de hoje, e não só no
Brasil, onde respondem por 55% do Produto Interno Bruto (PIB), mas também no
mundo” e quando comparado aos outros países: “nos Estados Unidos e Canadá,
respondem, respectivamente, por 72% e 67% do Produto Nacional Bruto (PNB)”.
Considerando-se outro aspecto econômico – o mercado de trabalho – os autores
afirmam que “as estatísticas do Banco Mundial, por exemplo, mostraram que o setor
de prestação de serviços responde por mais da metade do Produto Nacional Bruto
(PNB) e emprega também mais da metade da mão-de-obra em muitas nações da
América Latina e do Caribe”.
A expansão do setor de serviços dentro da economia garante, ainda,
que ele responda por grande parte do número de vagas e empregos, principalmente
informais e sem registro em carteira, comumente associados a trabalhos domésticos
(como faxineiras, cozinheiros ou jardineiros) ou em pequenas empresas que utilizem
“dinheiro vivo” (como restaurantes, lavanderias, hoteis e táxis), a exemplo do México
33
onde “estima-se que 40% das transações e do comércio sejam informais”. Contudo,
Lovelock e Wright (2001, p.06) ressaltam que “na maioria dos países o setor de
serviços na economia é muito diversificado, inclui uma ampla gama de atividades
diferentes, variando desde empreendimentos gigantescos que operam em uma base
global até as pequenas empresas que atendem uma única cidade ou bairro”. Mesmo
assim, muitas pessoas se surpreendem quando descobrem que o setor de serviços
não está restrito aos países mais desenvolvidos.
2.1.5 Estratégias do Marketing de Serviços
Apesar de várias contribuições no sentido de responder às principais
dúvidas sobre as características e diferenças entre os produtos, serviços e prestação
dos serviços, Zeithalm e Bitner (2003, p.28) declaram que “a variedade de definições
muitas vezes pode explicar a confusão e desacordos entre as pessoas ao discutirem
serviços ou quando descrevem indústrias inseridas no setor da economia designado
como setor de serviços”. Essa ideia é complementada por Pires e Costa Filho (2004,
p.01) quando dizem que “o outro fator que denota a importância do aprendizado no
consumo dos serviços é que os consumidores estão envolvidos no processo de
produção” e ainda que “esta interatividade, do cliente na produção faz com que a
administração dessa participação torne-se um dos maiores desafios das empresas
de serviços”. Por essas razões e pelo alto crescimento do setor de serviços, fez-se
necessária a construção de uma nova modalidade de marketing capaz de atender a
essas novas demandas e de enfrentar os novos problemas ligados ao setor dos
serviços.
No início do desenvolvimento do campo de marketing e da administração de
serviços, a maior parte do interesse e motivação, originavam-se nas
indústrias de serviços, como os bancos [...] uma vez que estas indústrias de
serviços tradicionais continuavam a se desenvolver ou se tornavam ainda
mais competitivas, permanecia a necessidade de uma administração eficaz
e de estratégias de marketing para os serviços. (ZEITHALM e BITNER,
2003, p.31)
Essa preocupação cresce, como enfatiza Albertin (RAE 1999, p.65),
já que “o comércio é mais do que apenas uma troca de dinheiro. Ele deve incluir
pesquisa, desenvolvimento, marketing, propaganda, negociação, vendas e suporte”.
34
Se por um lado, “na maior parte das indústrias, fornecer serviços de qualidade não é
mais uma questão de opção”, porque “o ritmo acelerado de desenvolvimento de
tecnologias e a intensificação da competição tornam difícil a aquisição de vantagens
competitivas estratégicas tão-somente por meio de produtos físicos”, por outro, “os
clientes estão mais exigentes” e, indo além, “eles não apenas esperam receber bens
de excelência e alta qualidade; eles também têm a expectativa de, juntamente com
esses produtos, receber serviços de alto nível”, segundo Zeithalm e Bitner (2003,
p.32).
Outra situação impactante, destacada pelos últimos autores é que “a
demanda específica pelos conceitos de marketing de serviços, decorre de indústrias
desregulamentadas e de serviços profissionais, pois ambos passaram por rápidas
mudanças no modo em que administravam seus negócios”. Com o intuito de
solucionar essas graves questões, Zeithalm e Bitner (2003, p.36) reconhecem que é
necessária a flexibilidade do marketing de serviços e, sendo assim, “os profissionais
de marketing reagiram [...] e começaram a trabalhar de forma multidisciplinar, junto
com acadêmicos e profissionais, [...] no sentido de desenvolver e de documentar as
práticas de marketing aplicadas à indústria de serviços”. Essa mesma iniciativa era
defendida por mais autores, há 24 anos que reforçaram a importância e a
necessidade da criação de estratégias de marketing voltadas para os serviços:
2
Three basic assumptions pervade the growing body of literature on services
marketing. The first holds that a number of unique characteristics – notably
intangibility, inseparability of production and consumption, heterogeneity,
and perishability – separate services from tangible goods. The second
assumption maintains that these characteristics pose vexing problems for
services marketers that are not faced by goods marketers. The third and
final assumption holds that services marketing problems require services
marketing solutions – that strategies developed from experience in goods
marketing are often insufficient (ZEITHALM, PARASURAMAN e BERRY,
1985, p.33).
2
Livre tradução do autor: Três questões básicas permeiam o desenvolvimento da literatura em
marketing de serviços. A primeira sustenta que um número de características únicas – notadamente
intangibilidade, inseparabilidade do produto e seu consumo, heterogeneidade e perecibilidade –
separam serviços dos bens tangíveis. A segunda afirma que tais características trazem problemas
aos prestadores de serviços que não são enfrentados pelos que vendem bens. A terceira e última
questão afirma que problemas de marketing de serviços requerem soluções de marketing de serviços
– tais estratégias desenvolvidas a partir da experiência em marketing de produtos são muitas vezes
insuficientes (ZEITHALM, PARASURAMAN e BERRY, 1985, p.33).
35
3
A acceleration of academic interest and research activity in services
marketing in the years immediately ahead is to be expected and is
necessary because far more questions than answers exist at this time.
Implied by the set of research implications reviewed above is the need for
researches to think broadly about reserarchable issues and to be willing to
work in areas not normally classified as “marketing” (e.g., human resources
management and facilities design). A need exists for services marketing
research to enter a new phase of empirical work that integrates various
disciplines and various service industries (ZEITHALM, PARASURAMAN e
BERRY, 1985, p.44).
2.1.6 Uma Visão Abrangente do Mix ou Composto de Marketing
O mix ou composto de marketing, como preferem alguns autores, é
um tema constante na literatura de marketing e, à medida que os prestadores de
serviços reconhecem a sua influência, como uma nova forma de fazer negócios,
mais do que uma simples função, desperta o interesse por essa ferramenta capaz de
integrar o consumidor ao desenvolvimento do produto. Gosling e Souza (2007, p.02-
03) entendem que “desenvolver um mix de marketing que atenda às demandas dos
mercados-alvo de uma empresa de uma forma melhor do que os concorrentes é a
essência do gerenciamento de marketing”, encontrando no papel do seu gerente “a
combinação correta dos quatro Ps (a saber: produto, preço, praça e promoção) para
proporcionar e manter o nível desejado de satisfação do mercado-alvo”.
Os produtos são os bens físicos que atendem às necessidades e
aos desejos dos seus consumidores de uma maneira satisfatória; o preço é
determinado por uma soma em dinheiro que o consumidor deve pagar em troca do
seu produto; a praça ou a distribuição refere-se a todos os esforços que a empresa
faz para colocar seus produtos e serviços à disposição do cliente e a promoção ou
sua comunicação divulgam os benefícios dos produtos ou serviços oferecidos no
sentido de convencer o consumidor a adquiri-los. Esses são os elementos que
podem ser controlados pela empresa resumem Gosling e Souza (2007). Dentro do
3
Livre tradução do autor: Uma aceleração do interesse acadêmico e de pesquisas em marketing de
serviços nos próximos anos é esperada e necessária, porque existem muito mais questões do que
respostas atualmente. As implicações das pesquisas revistas demonstram a necessidade de ampliar
o escopo dos temas e disposição para trabalhar em áreas classificadas como estranhas ao marketing
(como por exemplo a administração de recursos humanos e design de fábricas). Existe a necessidade
de pesquisas de marketing de serviços que passem a uma nova fase de trabalhos empíricos que
integrem várias disciplinas e várias indústrias de serviços (ZEITHALM, PARASURAMAN e BERRY,
1985, p.44).
36
marketing de serviços, o composto é ampliado, por exemplo, “a definição de preço
também se torna muito complexa nos serviços em que é difícil determinar os custos
unitários necessários para calcular os preços, e nos quais um cliente frequentemente
utiliza o preço como um identificador de qualidade” e quanto à promoção do serviço,
também contribui para a ampliação do composto do marketing de serviços.
Tradicionalmente é pressuposta como estando relacionada as vendas, à
publicidade, à promoção de vendas e às assessorias de imprensa. Em
serviços, tais fatores também são importantes, mas uma vez que, os seus
serviços serão produzidos e consumidos simultaneamente, esse pessoal
que executa os serviços (como atendentes de balcão, receptores de
bilhetes, enfermeiras ou telefonistas) estão envolvidos em promoção de
“tempo real” do serviço, mesmo se os seus trabalhos forem definidos,
tipicamente em termos das funções operacionais que executam (ZEITHALM
e BITNER, 2003, p.41).
Vale lembrar que a adoção dessa teoria funciona bem para
produtos, entretanto, quando relacionada aos serviços, Kotler (2000) e Zeithalm e
Bitner (2003, p.40-42) sugerem três outros Ps adicionais: pessoas, prova física e
processo, sendo que, “qualquer um deles – ou mesmo todos – pode influenciar a
decisão inicial do cliente de comprar um serviço e suas decisões de recompra”.
Pessoas são “todos os agentes humanos que desempenham um papel no processo
de execução do serviço e nesse sentido, influenciam as percepções do comprador;
nominalmente, os funcionários da empresa, o cliente e outros clientes no ambiente
de serviços. Como essas pessoas estão vestidas, sua aparência pessoal e suas
atitudes ou comportamentos influenciam, no seu conjunto, as percepções do cliente
com relação aos serviços”. Aos departamentos de Recursos Humanos, Kotler (2000,
p.454) orienta que “a seleção, o treinamento e a motivação dos funcionários podem
fazer uma enorme diferença à satisfação do cliente. O ideal seria que os funcionários
exibissem competência, interesse, capacidade de resposta, iniciativa, habilidade de
resolver problemas e boa vontade”.
A definição de Evidência Física compreende “o ambiente no qual o
serviço é executado e onde a empresa interage com o cliente, assim como qualquer
componente tangível que facilite o desempenho ou a comunicação do serviço” sua
importância consiste, sobretudo, no fato de que “quando os seus clientes têm pouco
para julgar a qualidade efetiva dos serviços, eles lançarão mão desses indicadores,
37
do mesmo modo como lançam mão daquilo que veem nas pessoas e no processo
de serviço”. Na formulação das estratégias de marketing, é preciso saber que esses
indicadores são “oportunidades excelentes para as empresas enviarem mensagens
consistentes e poderosas sobre o propósito da organização, o segmento de
mercado pretendido e a natureza do serviço”. (ZEITHALM e BITNER 2003, p.42).
Quanto ao Processo, definido como “os procedimentos,
mecanismos e o roteiro efetivos de atividades através dos quais o serviço é
executado – os sistemas de execução e de operação dos serviços”, temos
enunciadas outras duas possibilidades: “a característica distintiva no processo, que
pode oferecer indicadores aos clientes, é a possibilidade dos seus serviços seguirem
uma abordagem de produção-em-linha/padronizada ou [...] com liberdade de
decisão por quem executa o serviço, ou seja, de forma individualizada”. Em nenhum
caso, como apontam Zeithalm e Bitner (2003, p.42) uma característica é considerada
melhor ou pior que a outra.
2.1.7 As Decisões de Marketing: Os Serviços Bancários
O setor bancário, composto por instituições financeiras prestadoras
de serviços ou pelos bancos comerciais, enfrentou grandes mudanças ao longo dos
últimos anos, como novas regulamentações, a queda de barreiras à entrada dos
bancos estrangeiros e à própria globalização; e consequentemente, “esse novo
contexto, onde foram quebrados os modelos já consolidados de atuação, impôs, aos
bancos nacionais, adequações [...] nas suas atividades de marketing. A consistência
dessas novas ações de marketing passou, num curto espaço de tempo, a significar a
sobrevivência ou extinção para muitos bancos”, de acordo com Mota, Freitas e Silva
(2006, p.01-02) além do que, “os dirigentes de bancos à mercê do acirramento da
competição tanto de instituições próprias ao sistema como das que não o integram
no exercício de sua atividade-fim, estão percebendo que [...] para atingir um
crescimento sustentável e até sobreviver, terão que desenvolver o processo
administrativo estratégico [...] com os conceitos do marketing bancário”. Tais fatores
explicam a importância crescente do marketing para o serviço bancário, uma vez
38
que o setor financeiro ou bancário é constantemente redefinido e incorpora novas
responsabilidades.
Neves, Pereira e Mota (2006, p.03-04) declaram também que “as
características peculiares do Marketing dos Serviços e da atividade bancária
alinham-se muito bem” seja sob a perspectiva dos clientes “buscando uma forte
presença no mercado, a fim de sedimentar a imagem positiva junto ao cliente e
fidelizá-lo aos produtos postos à sua disposição” seja sob a dos bancos,
considerando que “os elevados investimentos das instituições bancárias, encontram
no Marketing de Serviços estímulo ao crescimento e aperfeiçoamento do próprio
setor bancário”.
Em outra análise os autores abordam as condições dos espaços
físicos dos bancos ou agências, que devem possuir um ambiente agradável,
instalações confortáveis e a distribuição de brindes aos clientes que nesse caso,
toda estratégia é dirigida à atratividade do cliente para o ambiente físico do banco.
Atualmente, os principais avanços do marketing bancário podem ser
resumidos à palavra conectividade, dessa forma, “o ambiente digital presente na
indústria bancária, transfere o foco em fazer negócios no ambiente interno para a
possibilidade de realizá-los em qualquer lugar, com pessoas de lugares
completamente diferentes” que podem “se comunicar interativamente para pedir os
produtos e serviços, convivendo com novos valores e regras de uso e de
convivência”. Em outras palavras, as ações do marketing bancário derrubam as
barreiras geográficas e aumentam a capacidade de atendimento dos bancos, além
de reduzirem os seus custos de operação.
Desse processo evolutivo, o marketing bancário antes voltado à “arte
de somente vender produtos” assume a “filosofia de conquistar clientes, mantê-los e
aprofundar seus relacionamentos”. Fatores como o aumento da competitividade, a
queda na rentabilidade e instabilidade da economia mundial, a velocidade das
transformações tecnológicas e as pressões da regulamentação governamental,
demonstram a inquestionável importância do marketing bancário, uma vez que é
39
através dele que os bancos se enfrentam na tentativa de manter suas posições no
mercado (NEVES, PEREIRA e MOTA, 2006, p.05).
2.2 Tecnologia e os Sistemas de Informação
Neste tópico serão abordados os seguintes temas: a tecnologia e
dos sistemas de informação, os impactos da tecnologia da informação no setor
bancário, os sistemas de entrega de serviços e os canais de atendimento bancário e,
a automação e o autoatendimento bancário.
2.2.1 A Tecnologia e os Sistemas de Informação como Ferramentas
Atualmente, as organizações enfrentam ambientes competitivos com
rápidas transformações, nas quais se desenvolve a chamada “sociedade da
informação”, um novo modelo social considerado a evolução da sociedade industrial.
Do ponto de vista teórico, sua principal característica é que “tudo se torna
informação” que “passa a ser uma mercadoria comercializável como qualquer outra
e a sua indústria tornou-se internacionalizada pela sua lucratividade e importância
estratégica”. “As organizações são consideradas sistemas que interagem com seu
ambiente, por meio de seus Sistemas de Informações (SI)” que “fazem uso de dados
tanto internos como externos. O ambiente, com os seus componentes, influencia
toda organização, determinando as suas características sob diversos aspectos, tais
como estruturais e tecnológicos”. Assim, Freitas e Rech (2003, p.126-127)
consideram que a tecnologia de informação é mais um desses elementos
ambientais.
Como uma ferramenta de gestão empresarial, Freitas e Rech (2003,
p.128) definem tecnologia de informação do seguinte modo “é o hardware e software
que tornam o SI da organização possível e [...] destaca as redes de computadores e
as telecomunicações como as mais importantes infra-estruturas da TI”. As pesquisas
realizadas nessa área identificaram alguns fatores determinantes para a implantação
de sistemas e tecnologia de informação nas organizações “a pressão dos acionistas,
o consumidor final e a iniciativa do responsável de mais alto nível pela TI”. Advertem,
40
todavia, que “o sucesso da adoção de TI está relacionado com o saber escolher e o
saber usar” e referem-se à “ assimilação de inovações tecnológicas, o alinhamento
entre a TI e as estratégias da organização, a elaboração das estratégias específicas
para os seus investimentos em TI, bem como atitudes gerenciais e comportamentais
voltadas para a inovação”. Sobre a dependência das organizações da tecnologia de
informação, sabe-se que
Está relacionada aos quatro fatores seguintes: maturidade da empresa com
o uso da TI (é relacionada com os seus fatores culturais, ou seja, até que
ponto a TI é utilizada na organização e com os resultados já obtidos com a
tecnologia); imposição do mercado (existe a necessidade de investimentos
em TI para poder competir); ações gerenciais (relacionadas com a
importância que a alta administração dá a TI para sucesso do seu negócio e
também com próprio comportamento do gerente com relação à inovações);
natureza dos produtos e dos serviços (alguns produtos e serviços têm
embutido maior grau de inteligência nos seus processos, ou seja, que
necessitam da informação para serem produzidos, o que pressupõe maior
investimento em TI para apoiar a produção) (FREITAS e RECH, 2003,
p.128-129).
Consistentemente associado à informação está o conhecimento, que
Davenport e Pruzak (1999, p.6) definem como mistura fluida de experiência
condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual
proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e
informações. Pires e Marcondes (2003, p.04) registram que “os esforços na gestão
do conhecimento têm sido focalizados no desenvolvimento das novas aplicações
para a tecnologia da informação visando suportar a captura, armazenamento,
recuperação e distribuição de conhecimento explícito”. Se bem gerenciado, o
conhecimento pode levar a organização a níveis superiores no desenvolvimento e
produção de serviços.
Considerando que o conhecimento está em constante mudança, fica
difícil garantir o uso da tecnologia e dos sistemas de informação como um diferencial
competitivo, pois existe facilidade de acesso às informações que “tornam as
vantagens competitivas baseadas na diferenciação e na inovação fugazes, sendo
que as inovações de produtos são facilmente imitadas pelos competidores”, portanto
suas organizações “têm um breve momento de oportunidades explorando suas
vantagens antes dos imitadores desgastá-las”, como explicam Grant (1991) apud
41
Pires e Marcondes (2003, p.05-06). De outro lado, Barney, Fuerst e Mata
desenvolveram, em 1995, um estudo sobre a sustentabilidade das vantagens
competitivas que concluiu que “não é exatamente a TI que iria possibilitar tal
condição, mas um conjunto de fatores”, que influenciam suas atividades. Tratando
das regras de competição no setor bancário, Pires e Marcondes (2003, p.05)
demonstram “que a TI demanda um tempo longo para ser implementada e
representa uma evolução do estoque de habilidades acumuladas no tempo pela
organização” e quanto à sua adoção “é dependente das habilidades técnicas, das
estratégicas ou administrativas que as empresas possuem combinadas com know-
how externo de outras organizações”, tendo assim, características únicas para os
bancos.
A dinâmica da tecnologia de informação orienta o setor bancário, já
que “a combinação da tecnologia com informação vem há muito disseminando novas
formas de atuação, num mercado altamente especializado, competitivo”, como bem
exemplificam os autores Costa Filho e Pires (2006, p.01) “as mudanças no ambiente
das agências em bancos, com a ampliação do espaço para o auto-serviço, redução
daqueles destinados ao back-office, é um claro prenúncio de que a transferência dos
serviços bancários para os equipamentos não tem limites”. Nessa linha de raciocínio,
Albertin (1999, p.74) argumenta que os “bancos são considerados as organizações
que, tradicionalmente, realizam grandes investimentos em TI e têm os seus
processos, os seus produtos ou os seus serviços fundamentalmente apoiados por
essa tecnologia”.
Indo além, Davenport e Pruzak (1999 p.3) afirmam que “os bancos
representam as organizações que dependem fortemente dos dados. Seu registro ou
manutenção estão no cerne dessa cultura informatizada e a efetiva gestão de dados
é fundamental para o seu sucesso”, permitindo que, “os bancos sejam vistos como
as organizações que estão se preparando e contribuindo para o surgimento de uma
economia digital” (Albertin, 1999, p.74). Albertin (1999, p. 54) sugere ainda: “o
sistema bancário está passando sem dúvida, por uma reestruturação radical. As
diretrizes fundamentais da mudança são as tecnológicas e irreversíveis. As
42
modernas tecnologias de informação, de comunicação e a avaliação permitem
qualidade mais alta de vários aspectos bancários”.
Assim, a tecnologia e os sistemas de informação desempenham um
papel estratégico significativo para os bancos, interligando todas as suas agências
em nível nacional, para processar um número muito grande de transações e atender
a uma quantidade de clientes, dentro ou fora das agências, de forma rápida, segura
e, muitas vezes, personalizada. Objetivando assegurar o futuro desse novo modelo
de atuação bancária e todas as mudanças necessárias, os investimentos em
tecnologia de informação vêm crescendo de forma elevada, há muito tempo, de
acordo com a FEBRABAN Federação Brasileira de Bancos (2001, p.01). Esse
aumento de gastos, justifica-se também
Pela perspectiva de crescimento do número de novas contas no Brasil,
variando de dez a quinze milhões e que deverão ser abertas nos próximos
três anos pela população de baixa renda que se encontra praticamente
excluída do sistema bancário. A denominada “população bancarizável”, isto
é, um contingente significativo de potenciais clientes que poderiam consumir
os produtos e serviços fornecidos pelos bancos de varejo, gerando receitas
adicionais para essas empresas, mas, que não o fazem por operarem fora
do setor bancário. Assim sendo, os bancos que criarem condições para a
absorção deste público poderão obter vantagens sobre seus concorrentes e
para que isso aconteça, a tecnologia da informação tem uma participação
decisiva (PIRES e MARCONDES, 2003, p.02).
Os bancos investiram R$ 6,16 bilhões em tecnologia em 2007. Este
número apresenta um incremento de 16% sobre os investimentos realizados no ano
anterior. Por outro lado, as despesas globais de TI (Tecnologia da Informação) foram
controladas, perfazendo um total de quase R$ 14,86 bilhões. Os números são da
pesquisa “O Setor Bancários em Números” apresentada hoje pela Federação
Brasileira de Bancos (Febraban). A tabela 1 apresenta os 11 macro-temas
mensurados.
Tabela 1 – Despesas e Investimentos em Tecnologia realizados em 2007
ESPECIFICAÇÃO DESCRIÇÃO 2007
Hardware
Mainframes, PCs, ATMs, Storages,
robôs etc. (aquisições)
2.181
Telecomunicações
Linhas e equipamentos de telecomunicações
(aquisições)
769
Softwares de Terceiros Software básico e aplicativos, fábricas de software,
2.267
43
terceirizações etc. (aquisições de softwares,
desenvolvimento de novas aplicações e
manutenção de sistemas)
Software In House
Salários e encargos de profissionais de
desenvolvimento, de produção e de outras áreas de
TI (desenvolvimento de novas aplicações e
manutenção de sistemas)
330
Outras Áreas de TI
Salários e encargos de profissionais de outras
áreas de TI (software básico, produção, Back Office
etc.)
591
Outras Despesas
Serviços em geral, despesas com instalações
físicas, alocação
de despesas, despesas gerais etc.
(aquisições e imobilizações)
27
Total de Investimentos
(Imobilizado)
6.166
Hardware
Mainframes, PCs, ATMs, Storages,
robôs etc. (alugueis, leasings, contratos de
serviços, salários encargos etc.)
2.505
Telecomunicações
Linhas e equipamentos de telecomunicações
(alugueis,
leasings, contratos de serviços,
salários encargos etc.)
2.484
Software In House
Salários e encargos de profissionais de
desenvolvimento, de produção e
de outras áreas de TI (alugueis,
leasings, contratos de serviços,
salários encargos etc.)
1.594
Outras Áreas de TI
Salários e encargos de profissionais
de outras áreas de TI (alugueis,
leasings, contratos de serviços,
salários encargos etc.)
1.186
Outras Despesas
Serviços em geral, despesas com instalações
físicas, alocação
de despesas, despesas gerais etc. (alugueis,
leasings, contratos de
serviços, salários encargos etc.)
935
Total de Despesas com TI
(Imobilizado + Despesas
Correntes)
14.869
Fonte: Adaptado da FEBRABAN (2008, p.01) – O setor Bancários em números
2.2.2 Os Impactos da Tecnologia de Informação no Setor Bancário
De forma geral, como a maioria das mudanças, a implementação da
tecnologia de informação traz problemas ou dificuldades, mas também,
oportunidades. A introdução desses sistemas gera alguns benefícios para os
consumidores, como o maior controle sobre as operações bancárias, conceituado
por Hui e Bateson apud Brasil (2006, p.04-02) “como uma necessidade inerente aos
seres humanos, no sentido de demonstrar sua competência, sua superioridade ou
domínio sobre um determinado ambiente, sendo amplamente aceito como força
44
determinante das ações humanas”. Outra vantagem refere-se à economia de tempo,
um importante dilema já que o “desenvolvimento da sociedade moderna transformou
o fator tempo em um recurso precioso. Existe uma percepção, de que não há o
tempo suficiente para as pessoas fazerem tudo o que é necessário fazer ou o que
gostariam de fazer”. Em contrapartida a isso, “a sensação de escassez de tempo
tornou os consumidores muito mais receptivos às inovações de marketing que lhe
permitam poupar tempo”. (BERRY e COOPER apud BRASIL, 2006, p. 02-04)
A necessidade de compreender mais profundamente os impactos da
tecnologia de informação traz à tona outro elemento: a conveniência – estabelecida
a partir de que “não apenas o tempo influencia as decisões de compra do
consumidor, mas, outra gama de aspectos relacionados com o binômio tempo-
esforço”, representada pelas “percepções de tempo e de esforço do consumidor na
compra e uso de um serviço”. “À medida que aumenta o número dos canais
eletrônicos, os indivíduos podem tornar mais simples a compra ou a utilização de um
produto ou um serviço”, ora pelos clientes que procuram “executar uma tarefa no
menor tempo e com o menor gasto de energia”, ora pelos influenciados pelos custos
que “baseiam suas escolhas na maximização do uso do dinheiro”. (NETO, NETO e
GONÇALVES, 2002, p. 01-03).
No que tange a acessibilidade e maiores chances de obter sucesso,
especificamente no setor financeiro, o uso da tecnologia de informação que viabilize
novos canais de atendimento é discutida por Rosa e Kamakura (2002, p.02) “sobre a
complementaridade ou sobre a substituição das tradicionais agências, constituídas
de edifícios, móveis e pessoas” com quem concorda Brasil (2006, p.01) “que os
diferentes canais não devem ser vistos como substitutos entre si, mas como
complementares, sendo razoável crer que expressiva parcela de clientes utilize
sistemas interpessoais e sistemas baseados em tecnologia concomitantemente”,
sem alterar a geração dos resultados. Quanto ao atendimento e ao relacionamento
com os consumidores, diz o senso comum que essas mudanças significativas têm
afetado os produtos e serviços prestados pelos bancos, não só no Brasil, mas
também no mundo.
45
Os bancos de varejo passaram a disponibilizar a quase totalidade dos seus
serviços de forma eletrônica, serviços esses anteriormente restritos ao
atendimento pessoal, dentro de uma agência. A área da agência, antes
utilizada como uma ante-sala, adquiriu uma importância cada vez maior.
Hoje o cliente pode usar os terminais de autoatendimento para realizar seus
saques, consultas, depósitos, pagamentos e aplicações financeiras.
Aqueles que têm acesso à Internet também encontram ao seu dispor uma
ampla gama de outros serviços, cuja oferta estava anteriormente
circunscrita ao espaço da agência bancária (NETO, NETO e GONÇALVES,
2002, p.01).
As relações comerciais são geralmente consideradas mais informais,
pois apoiam-se em trocas, e nesse sentido, Dias (2000, p.52) contribui que “embora
seja reconhecido que os microcomputadores trazem benefícios para os indivíduos e
as organizações, algumas pessoas resistem ao seu uso no ambiente de trabalho ou
na vida privada” e alerta: “um fato bem conhecido é a dificuldade que certas pessoas
têm em lidar com os caixas automáticos bancários, sendo o exemplo extremo dessa
situação o estado de angústia que se apossa dos aposentados ao terem que retirar
mensalmente suas pensões, utilizando os cartões magnéticos fornecidos pelo INSS”.
Na era dos sistemas e tecnologia de informação, a tendência do
mercado bancário é diminuir a interação existente entre os consumidores e os
funcionários, o que normalmente gera a subutilização dos investimentos feitos em
tecnologia da informação, além de que, a forte “pressão sobre os recursos humanos
das empresas para a utilização crescente de uma tecnologia em constante mutação
que muitas vezes não é bem entendida e até os seus usuários lhe resistem”.
De acordo com Brasil (2006 p. 01), essa situação é particularmente
grave, já que “do ponto de vista do consumidor o surgimento de novas tecnologias
aplicáveis à entrega de serviços não caracteriza uma unanimidade quanto a seus
benefícios ou vantagens, em comparação aos sistemas tradicionais de entrega”, e o
autor aponta que estudos recentes comprovam que “nem todos os clientes estão
interessados em substituir o contato interpessoal pela interação exclusiva com
equipamentos e com a tecnologia”. Em contraposição, a perseguição sistemática
pela redução dos custos e pelo aumento da eficiência dos processos bancários faz
com que boa parte dessas relações sociais seja apagada e que o atendimento
eletrônico torne-se um serviço permanente.
46
A fim de explorar e gerenciar melhor esse conflito, estudos recentes
e a própria literatura segmentam os consumidores em dois grupos: um, formado por
pessoas em ritmo veloz que procuram rapidez, que estão acostumados a lidar com a
tecnologia e “sentem-se atraídas por ela”, e até dispensam ou evitam contato com os
funcionários. E outro, composto por pessoas mais tradicionais ou conservadoras,
“que não gostam de inovações, não confiam nelas ou temem-nas”, que preferem ter
o contato direto com os funcionários e são sensíveis ao tratamento que recebem nas
agências bancárias, quando necessitam de algum tipo de auxílio, suporte, incentivo
e estímulo (PIRES e COSTA FILHO, 2006, p.02-03). Para os últimos, “os costumes
ou as tradições à cultura de um povo são obstáculos importantes a serem superados
na adoção de novos produtos e serviços de base tecnológica” e “culturas são
passíveis de toda sorte”.
Supondo as pessoas como peças-chave de qualquer
relacionamento, Brasil (2006, p.04-06) declara que a prestação de serviços baseada
em tecnologia é “julgada com base nas experiências passadas e atitudes do
consumidor em relação à tecnologia. Experiências positivas, com determinadas
tecnologias, tendem a auxiliar na formação de atitudes favoráveis a novas
tecnologias em geral”. Essa questão da temporalidade impacta a indústria bancária
porque “o tempo de relacionamento com a instituição financeira está diretamente
ligado ao aspecto da familiaridade com seus sistemas e com o desenvolvimento da
confiança nos mesmos”, isto é, consumidores habituados com inovações
tecnológicas, tendem a aceitá-las nos serviços bancários também, e indo além, “com
o aumento de tempo de relacionamento e ampliação do conhecimento, quanto a um
determinado banco e seus sistemas, amplia-se também a possibilidade do cliente
utilizar com maior intensidade”.
4
For example, a critical incident study describes the key factors that lead to
(dis)satisfaction related to costumer use of SSTs – Self Service
Technologies [...] In addition [...] proposes a “technology readiness”
construct, which refers to the “propensity to embrace and use new
4
Livre tradução do autor: Por exemplo, um estudo crítico descreve os fatores chave que levam a (in)
satistação relacionada ao uso de SSTs – Serviços de Autoatendimento[...] Em complemento [...]
propõem a construção de “facilidades tecnológicas” que estimulem a “propensão em aceitar e usar
novas tecnologias para realizar as tarefas na vida doméstica e no trabalho (MEUTER, BITNER,
OSTROM e BROWN, 2005, p.62).
47
technologies for accomplishing goals in home life and at work (MEUTER,
BITNER, OSTROM e BROWN, 2005, p.62)
2.2.3 Os SES e os Canais de Atendimento Bancário
O sucesso da mudança da forma convencional de atendimento para
o auto-serviço depende da aceitação dessa inovação pelos consumidores. Para fins
de distribuição, Brasil (2006, p.01-02) argumenta que “sistema de entrega do serviço
(SES) caracteriza-se como um fator-chave na relação entre as empresas e clientes”,
ou seja, ”consiste de um conjunto de elementos físicos e humanos com os quais um
consumidor interage no momento de utilizar o serviço”. Suprindo as necessidades e
as expectativas dos consumidores, as empresas consideram a interação destes um
fator de forte influencia na estruturação do SES e “esta participação pode variar
desde de um nível baixo, onde o serviço é executado na íntegra por funcionários, até
um nível extremamente elevado, como nas situações de auto-serviço, onde o cliente
assume a tarefa de executá-lo”. As operações bancárias são classificadas por Neto,
Neto e Gonçalves (2002, p.03) em high tech, pois utilizam “sistemas automatizados,
tecnologia de informação e outros recursos que propiciam o menor nível de contato
do funcionário com o consumidor”, uma vez que essas interações são raras, devem
ser bem aproveitadas.
As agências bancárias vêm procurando redirecionar seus clientes
para os novos canais de distribuição (distribution channel) ou canais de atendimento
(delivery channel), sinônimos dos SES, prometendo “tornar disponível e acessível ao
público-alvo aquilo que o provedor dos serviços oferece”. Verifica-se, ainda, sobre a
escolha do melhor canal de atendimento que “um balanço entre diversas alternativas
de canais, normalmente está associado ao provedor dos serviços, pela alocação dos
recursos tecnológicos e seus respectivos custos e seus benefícios”. “Ao se focar o
setor financeiro, o elevado componente informacional dos serviços, o uso intensivo
de TI e frequentes inovações tecnológicas tornam a formatação destes canais um
elemento estratégico para o sucesso das organizações”. (ROSA e KAMAKURA,
2002 p. 03-04)
48
Com base nessas características, os canais de atendimento
bancário são divididos em presenciais ou em remotos; em eletrônicos ou tradicionais
e cada uma das possíveis combinações oferece outro tipo de canal de atendimento,
pois “uma agência bancária convencional, com o atendimento baseado em caixas, é
um exemplo de unidade de canal presencial tradicional”, mas “uma mesma agência
com atendimento baseado em ATM no saguão e na entrada é um exemplo de
unidade de canal presencial eletrônico” e assim ”o acesso aos serviços bancários
por intermédio de Internet Banking é considerado um canal remoto eletrônico”.
A tabela 2 demonstra os números da rede de atendimento bancário
do período do ano 2000 a 2007, classificando por agências, postos tradicionais,
postos eletrônicos e correspondentes. Verifica-se aumento substancial de 140,7%
nos posto eletrônicos e 514,2% no número de correspondentes bancários.
Tabela 2 – Rede de Atendimento
DEPENDÊNCIAS 2000 2001 2002 2003 2004
Número de Agências 16.396 16.841 17.049 16.829 17.260
Postos Tradicionais 9.495 10.241 10.140 10.045 9.837
Postos Eletrônicos 14.453 16.748 22.428 22.428 25.595
Correspondentes 13.371 18.653 32.511 32.511 46.035
Total de Dependências 54.075 62.483 85.128 81.128 98.727
DEPENDÊNCIAS 2005 2006 2007
Variação
07/06
Variação
07/00
Número de Agências 17.515 18.067 18.308 1,3% 11,7%
Postos Tradicionais 9.527 10.220 10.427 2,0% 9,8%
Postos Eletrônicos 27.405 32.776 34.790 6,1% 140,7%
Correspondentes 69.546 73.031 84.332 15,5% 514,2%
Total de Dependências 123.993 134.094 147.853 10,3% 173,4%
Fonte: Adaptado da FEBRABAN (2008, p.01)
2.2.4 A Automação e o Autoatendimento Bancário
A automação bancária foi um dos processos baseado nos sistemas
e na tecnologia de informação necessários aos bancos que, inicialmente concebidos
como meros intermediadores financeiros, tinham elevados custos operacionais e,
por lidarem essencialmente com números e valores e a importância desses dados,
seu controle e sua atualização representavam um grande desafio. Através da
adoção de inovações tecnológicas ligadas aos hardwares e softwares e às
49
telecomunicações, foi possível a manipulação de dados contábeis em tempo real,
como descrevem Neves, Pereira e Mota (2006, p.07-08). Um segundo impulso, que
favoreceu a automação, é relembrado por Pires e Marchetti (1997, p.59), “a
tecnologia bancária brasileira teve início na década de 60, visando atender à
necessidade de expansão geográfica e a ampliação de seus serviços. A formação
de conglomerados [...] exigiu investimentos em mainframes e a criação dos centros
de processamento de dados (CPD)”.
Historicamente, tem-se que no início da década de 1970 “uma
decisão do governo brasileiro gerou importantes consequências no futuro dos
computadores em instituições financeiras” isso porque “foi criada uma comissão
especial, em 1971, para fusões e aquisições de bancos. Objetivando reduzir a
quantidade de bancos, o movimento teve sucesso. Em dez anos, a quantidade de
instituições financeiras caiu de 262 para 110. Os pesos pesados como o Itaú e o
Bradesco tornaram-se gigantes naquela época”. Em contrapartida à ajuda do
governo, cabia aos bancos “receber impostos federais, estaduais e municipais e
tarifas públicas de telefone, eletricidade, água etc. Alguns autores explicam a
concentração como um meio de ganhar escalas e cortar custos”, enquanto outros
estudiosos argumentam que “a medida permitiu um maior controle sobre as taxas de
juros pelo governo militar de então”. (TAVARES, 1985, p. 55)
Paralelamente a esse cenário, a indústria da informática
desenvolvia-se rapidamente, fosse aumentando sua capacidade de armazenamento
e tratamento de dados fosse reduzindo o tamanho dos equipamentos. Nessa época,
a automação “se limitou às atividades de frente, realizadas nas agências e nos
postos de serviço, como a autenticação de documentos, a consulta a saldos, o
registro de transações e as atividades administrativas da agência como fechamento
do caixa”. Essa evolução tecnológica é apresentada por Neves, Pereira e Mota
(2006, p.07).
Resumidamente, a década de 1960 foi marcada pela centralização
do processamento de dados e pela introdução dos cartões de crédito, nos anos 80
esse processamento passou a ser distribuído pela rede de agências, em função do
50
volume de transações; cresceu a utilização de caixas automáticos e de terminais de
ponto de venda; os anos 80 também comemoraram a inauguração do Banco 24
horas, em 1983, e o avanço do autoatendimento e das primeiras ATMs e, finalmente,
nos anos 90, surgiu o banco virtual (homebanking) e o Internet Banking, por volta de
1995, além do cartão inteligente (smartcard), entre outras novas funções para o
auto-serviço. Como as instituições bancárias dispõem dos recursos para investir
maciçamente na área de tecnologia, os serviços de autoatendimento encontram
nestas organizações campo e boas condições para o seu desenvolvimento (NEVES,
PEREIRA e MOTA, 2006 e PIRES e MARCHETTI, 1997).
Durante os anos 80, sob a influência das culturas norte-americanas
e europeias, deu-se o surgimento e a implantação das tecnologias aplicadas ao
auto-serviço e autoatendimento, conhecidas com SST Self-Service Technologies.
Neves, Pereira e Mota (2006, p.02) afirmam que “autoatendimento é incluir o cliente
como mão-de-obra no processo de disponibilização dos serviços financeiros, mão-
de-obra esta gratuita e substituta parcial do funcionário tradicional de atendimento”.
Atualmente, esse e outros benefícios são analisados por Pires e Marchetti (1997,
p.59), já que os bancos estão substituindo os seus relacionamentos por um forte
aparato tecnológico considerando que “as transações que não envolvem pessoal
diretamente, tendem a ficar menos onerosas” e que “o uso de caixas-automáticos
oferecem também maior conveniência ao cliente, no que diz respeito aos horários de
funcionamento, quanto às facilidades de acesso aos serviços e uma maior rapidez
na realização de tarefas rotineiras”, inclusive em um período de 24 horas. Nesses
casos, os novos encontros de serviços acontecem independentemente do contato
com os funcionários, substituídos pelas ATM’s que realizam estas funções:
5
Service encounters are conventionally between front-line staff and
consumers [...] However, frequently we are seeing these traditional
encounters replaced by ones between consumers and self-service
technology (SST) facilities [...] SST facilities are where consumers deliver
5
Livre tradução do autor: Encontros de serviço são convencionalmente entre a equipe de linha de
frente e os consumidores [...] Entretanto, frequentemente se vê este tipo tradicional de encontro
substituído por aqueles entre os consumidores e as tecnologias de autoatendimento (SST) [...] Tais
instalações são onde o cliente serve a si próprio através do uso da tecnologia [...] Exemplos de
encontros através das tecnologias de autoatendimento (SST) incluem: saque em dinheiro de um
banco usando uma máquina de autoatendimento (ATM) ao invés de sacar o dinheiro utilizando um
caixa tradicional dentro de uma agência (BEATSON, COOTE E RUDD, 2006, p.854).
51
services themselves through the use of technology [...] Examples of SST
encounters include; withdrawing money from a bank using an Automatic
Teller Machine (ATM) instead of a bank teller inside the branch (BEATSON,
COOTE e RUDD, 2006, p.854)
A estratégia de otimização do ponto de venda e outros recursos das
agências bancárias consistem em garantir aos consumidores vasta opção de
serviços, suportados pelos seguintes equipamentos: Cash Dispenser, para efetuar
saques em dinheiro; Cash Dispenser Drive Up, adequado ergonomicamente às
operações dentro dos automóveis; Automatic Teller Machines - ATM Full Function,
capazes de realizar as transações mais comuns; o atendimento automatizado no
ponto de venda, feito por terminais em estabelecimentos comerciais de grande
circulação; Homebanking e Internet Banking, sistemas que ligam o consumidor via
internet ao banco; Call Center ou tele-atendimento, que dá acesso às centrais de
atendimento através do telefone e o Móbile Banking, que permite interação com o
banco pelo telefone celular (NEVES, PEREIRA e MOTA, 2006).
Não seria exagerado dizer que as ATMs (Automatic Teller Machines)
são um retrato das agências bancárias hoje, no Brasil e no mundo. Sabe-se, porém,
que “as primeiras máquinas surgiram no Reino Unido em 1969, ganhando aceitação
somente a partir do ano seguinte. Nos Estados Unidos, os seus caixas automáticos
também começaram a operar nessa época”. Estudos históricos comprovam que “em
1973 havia 1858 máquinas instaladas; por volta de 1982, esse número tinha subido
para 38.000; em 1996 o mercado norte americano reunia aproximadamente 122.000
ATMs”. No mês de dezembro de 1980, havia apenas três agências automatizadas
no Brasil, em setembro de 1987, esse mesmo número já alcançava 3.000 agências e
só “dez anos após terem debutado nos países desenvolvidos, as ATMs chegaram ao
Brasil, no início dos anos oitenta. O nosso primeiro caixa automático foi lançado em
Curitiba, pela empresa Tecnologia Bancária, fundada por três bancos, o Bamerindus,
o Nacional e o Unibanco”. De lá para cá, a automação bancária foi considerada bem-
-vinda na forma como os bancos conduzem os seus negócios financeiros.
Se as organizações estão continuamente medindo o retorno do
capital que investem, os bancos não seriam exceção, conforme pesquisaram Pires e
Costa Filho (2004, p.02) “uma dinâmica das inovações com os novos produtos para
52
o autosserviço em bancos, está crescendo à medida que os novos atributos estão
sendo agregados ao cotidiano do consumidor bancário”. Dados da FEBRABAN
(2008, p.01) mostram que “as transações em autoatendimento somaram 6.616
milhões em 2000 (33,5% do total), 9.891 milhões em 2004 (32,90% do total), 11.901
milhões em 2006 (32,4% do total) e 13.735 milhões em 2007 (33,5% do total de
transações)”. Tais números demonstram que o canal apresentou um crescimento
importante de 15,4% (variação 2007/2006), o que comprova sua crescente aceitação
pelos usuários.
A tabela 03 relaciona a quantidade de terminais existentes no
período de 2000 a 2007 classificando-os por tipos e localizações dos equipamentos.
Pode-se verificar um aumento no total de 6,9% comparando os anos de 2006 e
2007, contrastando com a redução nos números de cash dispenser, terminais de
depósitos, terminal de extrato e saldo e dispensadores de cheques, que pode ser
facilmente explicado pela adoção de terminais que agregam todos esses serviços
em uma mesma máquina.
Tabela 3 – ATMs: Tipos e Localizações dos Equipamentos
Ano
Em
Agências
Quiosque
em
locais
públicos
Em postos
Atendimento
TOTAL
2000 12.078 2.975 586 15.639
2001 16.394 3.340 2.803 22.537
2002 25.647 4.396 3.190 33.233
2003 32.781 5.201 3.577 41.559
2004 39.798 4.214 4.208 48.220
2005 42.981 4.322 4.749 52.052
2006 44.007 4.036 5.384 53.427
ATMs – Saque e Depósito
2007 51.212 3.440 6.240 60.892
2006 7.085 311 473 7.869 ATMs – Adaptadas a
PCDs
2007 14.928 541 1.395 16.864
2000 40.785 1.063 5.770 46.718
2001 50.691 1.557 5.818 58.066
2002 46.697 2.195 5.475 54.367
2003 44.342 2.833 5.131 52.306
2004 38.243 4.665 13.800 56.708
2005 38.527 5.393 15.343 59.263
2006 36.793 4.526 15.579 56.898
Cash Dispenser
2007 33.812 4.580 17.400 55.792
2000 15.322 14 364 15.700
2001 17.890 7 219 18.116
2002 16.488 8 476 16.792
2003 15.086 9 733 15.828
Terminal de Depósito
2004 17.390 592 1.192 19.174
53
2005 18.218 224 1.120 19.562
2006 16.677 5 1.241 17.923
2007 14.834 18 1.071 15.923
2000 20.439 30 1.791 22.260
2001 23.133 150 976 24.259
2002 7.572 821 916 9.309
2003 4.236 1.491 1.381 7.108
2004 2.179 133 1.089 3.401
2005 2.120 145 1.094 3.359
2006 1.784 156 1.567 3.507
Terminal de Extrato e
Saldo
2007 1.958 142 1.100 3.200
2000 7.167 12 5 7.184
2001 9.051 9 32 9.092
2002 9.921 573 56 10.550
2003 11.245 598 80 11.923
2004 12.362 323 329 13.014
2005 13.484 321 406 14.211
2006 14.515 92 1.826 16.433
Dispensador de Cheques
2007 12.242 91 1.769 14.102
2000 95.791 4.094 8.516 108.401
2001 117.159 5.063 9.848 132.070
2002 106.690 7.993 10.113 124.431
2003 107.690 10.132 10.902 128.724
2004 109.972 9.927 20.618 140.517
2005 11.530 10.405 22.712 148.447
2006 120.861 9.126 26.070 156.057
TOTAL
2007 128.986 8.812 28.975 166.773
Fonte: Adaptado da FEBRABAN (2008, p.01)
2.3 O Processo de Conquista e a Retenção dos Clientes
Este tópico discute: a entrega de valor, satisfação e expectativas dos
clientes; modelos de satisfação dos consumidores, método brasileiro de pesquisa de
satisfação, necessidade alto desempenho e qualidade em serviços, e o mapa das
necessidades: pesquisa de satisfação dos clientes.
2.3.1 Entrega de Valor, Satisfação e Expectativas dos Clientes
Sabe-se que todas as empresas bem sucedidas desejam fornecer
produtos e serviços de qualidade que satisfaçam os clientes, mesmo que esta não
possa ser considerada como única meta. Afinal, “no longo prazo é mais lucrativo
manter seus bons clientes do que, constantemente, atrair e desenvolver novos
clientes para substituir os que saem” e esse fato pode ser explicado porque os
“clientes altamente satisfeitos disseminam as informações positivas, na verdade,
tornam-se um anúncio ambulante e falante para uma empresa, o que só reduz o
54
custo para atrair os novos clientes”, segundo Lovelock e Wright (2001, p.116). Como
posições de mercado não são permanentes, as organizações que enfrentam uma
alta competitividade, sempre que necessário, se veem obrigadas a aumentar o valor
percebido em seus serviços, admitindo que valor entregue ao cliente, para Kotler
(2000, p.56) “é a diferença entre o valor total para o cliente e o custo total para o
cliente. O valor total para o cliente é um conjunto de benefícios que os seus clientes
esperam de um determinado produto ou serviço”, enquanto “o custo total para o
cliente é o conjunto de custos em que os consumidores esperam incorrer para
avaliar, obter, utilizar ou descartar um produto ou serviço”.
6
Consumer satisfaction is a fundamental marketing concept [...] Consumer
satisfaction has been linked to overall firm performance and is seen as a
primary objective for managers [...] Consumer satisfaction is conceptualised
in this study as overall satisfaction, and is defined as an affective state or
overall emotional reaction to a service experience (BEATSON, COOTE e
RUDD, 2006, p.856).
Em termos comportamentais e entre muitas definições, Kotler (2000,
p.58) considera satisfação como a reação dos consumidores ao analisar se todas as
características do serviço atendem às suas necessidades ou “consiste na sensação
de prazer ou de desapontamento resultante da sua comparação do desempenho (ou
o resultado) percebido de um produto em relação às expectativas do comprador”. A
construção dessa teoria permite compreender que as “empresas estão objetivando a
alta satisfação porque os seus clientes meramente satisfeitos mudam facilmente de
fornecedor quando aparece uma oferta melhor”, e ao contrário destes, “os que estão
altamente satisfeitos são muito menos propensos a mudar”, consequentemente, “um
alto nível de satisfação e encantamento cria um vínculo emocional com a marca, não
apenas uma preferência racional. O resultado é o alto grau de fidelidade do cliente”
Por exemplo, se um consumidor está satisfeito com o produto ou compra,
ele se sentirá recompensado e aumentará a probabilidade de que ele venha
a repetir a compra. Se o consumidor está insatisfeito com o produto ou
compra, ele se sentirá punido e a chance de recompra diminui. Assim,
satisfação ou insatisfação deriva de resultados agradáveis ou
desagradáveis da experiência com produto. Se a insatisfação ocorre a
6
Livre tradução do autor: Satisfação do consumidor é um conceito fundamental no marketing […] A
satisfação do consumidor vem sendo relacionada a performance global das empresas e como um
objetivo primário para gestores [...] A satisfação do consumidor é conceitualizada neste estudo como
a satisfação geral, e é definida como um estado afetivo ou uma reação emocional relacionada a
experiência do serviço (BEATSON, COOTE E RUDD, 2006, p.856).
55
probabilidade de compra subsequente ao consumo diminui (LARÁN e
ESPINOZA, 2004, p.57).
Referente ao processo de decisão do consumidor quanto à intenção
ou comportamento de recompra, Gosling e Souza (2007, p.05), entre outros autores,
conceituam lealdade “como a existência do comprometimento profundo em comprar
ou utilizar novamente um produto ou um serviço consistentemente no futuro e assim,
causar compras repetidas de uma mesma marca ou da mesma empresa, apesar das
influências situacionais e de esforços de marketing terem o potencial para causar um
comportamento de mudança”. Abordando o tema lealdade no contexto da prestação
dos serviços, Larán e Espinoza (2004, p.55) complementam como “o grau em que o
cliente possui uma atitude positiva, apresenta comprometimento (vínculo emocional)
e pretende continuar comprando no futuro” o que significa que lealdade é “uma
resposta comportamental, é resultante de um processo elaborado sobre uma ou
mais opções alternativas [...] baseada em fatores cognitivos, afetivos, avaliativos e
disposicionais, que são os componentes clássicos de uma atitude”.
O julgamento formado antes, durante ou após o uso e consumo dos
serviços é determinado pela desconfirmação das expectativas, por meio das quais
“segundo esse paradigma, um consumidor forma suas expectativas anteriores ao
consumo, observa o desempenho do produto e compara o desempenho percebido
com as expectativas iniciais”. Para compreender melhor, “expectativas são os
pensamentos que criam o padrão de referência para um julgamento do consumidor;
quando os resultados são diferentes desse padrão, ocorre a desconfirmação. Se o
resultado for melhor do que o esperado, a desconfirmação será positiva; mas, se for
pior do que o esperado, há a desconfirmação negativa, tendendo a gerar
insatisfação”, explicam Larán e Espinoza (2004, p.53).
Apesar de reconhecida a importância da prestação dos serviços, não
existe, na literatura atual, nenhuma resposta fácil à questão sobre quais são as reais
expectativas dos consumidores, portanto, para Lovelock e Wright (2001, p.103) “se
não possuírem uma experiência pessoal relevante, seus clientes podem basear suas
expectativas pré-compra em fatores como comunicação boca a boca e propaganda”.
Muitos pesquisadores acreditam que o modelo de expectativas do consumidor esteja
56
baseado em quatro elementos centrais: serviço desejado, serviço adequado, serviço
previsto e uma zona de tolerância. O serviço desejado compõe “o tipo de serviço que
os clientes esperam receber. É um nível aspirado para o serviço – uma combinação
entre o que os seus clientes acreditam que possa e deva ser entregue para as suas
necessidades pessoais”, vale dizer que “embora prefiram receber o serviço ideal, os
clientes normalmente não possuem expectativas extravagantes ou absurdas”.
O serviço adequado é explicitado como “um nível mínimo de serviço
que os seus clientes aceitarão, sem ficarem insatisfeitos. Entre os fatores que
ajudam a estabelecer essa expectativa estão um desempenho antecipado das
alternativas de serviço percebidas e fatores situacionais relativos ao uso do serviço
em uma ocasião específica”. O serviço previsto é aquele que “os seus clientes
efetivamente esperam receber do fornecedor de serviço durante um determinado
encontro de serviço” e “se é previsto um bom serviço, o nível adequado será mais
alto do que quando se prevê um serviço menos que ótimo”. E em último lugar, zona
de tolerância é aquela “faixa de serviço na qual seus clientes não prestam uma
atenção explícita ao desempenho do serviço. Quando o serviço cai fora da faixa,
seus clientes certamente reagirão de uma maneira negativa ou positiva”, segundo
Lovelock e Wright (2001, p.104-106).
Um aspecto ainda não integrado à análise de satisfação, de lealdade
e de rentabilidade faz referência aos canais de atendimento, pois para Brasil (2006,
p.04) “sendo um sistema de entrega a interface fundamental entre empresa e cliente,
caracterizando-se muitas vezes como a própria prestação dos serviços, seria natural
imaginar que esses sistemas terão forte influência nas avaliações e comportamentos
resultantes das interações entre fornecedor e consumidor”. Fortalecendo tal relação,
Rosa e Kamakura (2002, p.02) elencam que “a primeira era dos projetos de
qualidade de serviços apresentava foco voltado à questão da satisfação, obtida
muitas vezes a quaisquer custos”, já a segunda fase “introduziu o relacionamento de
satisfação com a retenção dos clientes, voltando o foco para esse último. De nada
adiantava haver clientes satisfeitos que não permaneciam clientes”, por fim “na
terceira e atual etapa, nota-se uma ampliação da abordagem, focando na
rentabilidade proporcionada, isto é, busca-se satisfazer o cliente para que ele
57
permaneça mais tempo junto à empresa e, consequentemente, agregue mais valor
na formação da rentabilidade desta”.
7
The service-quality agenda has now shifted and reconfigured to include
other issues. The issue of highest priority today involves understanding the
impact of service quality on profit and other financial outcomes of the
organization (ZEITHALM, BERRY e PARASURAMAN, 1996, p.31).
2.3.2 Modelos de Satisfação dos Consumidores
Entre alguns dos aspectos que determinam a satisfação, que devem
ser explorados e compreendidos para que as organizações possam desenvolver um
planejamento de marketing para prestação de serviços que obtenha sucesso, estão
os Modelos de Satisfação. O primeiro deles, tratado sob a perspectiva cognitiva é o
Paradigma da Desconformidade – que relaciona ao mesmo tempo o Desempenho
Percebido, as Expectativas e a Desconformidade Percebida – em duas abordagens.
Conforme Yi apud Prado (2002, p.02) “a abordagem centrada na orientação para o
processo (process-oriented), comparada com uma abordagem orientada para o seu
resultado (outcome-oriented), traz uma visão ampliada da SC [...] a perspectiva da
experiência de consumo como um todo”. Nesse sentido, o mesmo autor faz menção
à análise da resposta afetiva, pois tal “elemento agrega a necessidade de não
abordar o problema da avaliação da Satisfação puramente sob o aspecto cognitivo
[...] verificar também dimensões de caráter afetivo agregadas à formação da
Satisfação do Consumidor”.
Peter e Olson apud Prado (2002, p.02) registram que a resposta
afetiva é dividida em quatro experiências: as emoções, o humor, os sentimentos e as
avaliações e para Oliver apud Prado (2002, p.02) tal “caracterização pode explicar
as certas situações vividas, em que as reações dos consumidores são imprevisíveis”
consideram-se, ainda, que “as ligações entre as emoções sentidas durante um
processo de consumo/compra e os julgamentos avaliativos da satisfação podem ser
7
Livre tradução do autor: A agenda da qualidade de serviço é agora reconfigurada e deslocada de modo a incluir
outros temas. O tema de maior prioridade hoje envolve o entendimento do impacto da qualidade do serviço na
lucratividade e outros resultados financeiros das organizações (ZEITHALM, BERRY e PARASURAMAN,
1996, p.31).
58
particularmente importantes para os produtos ou serviços nos quais a motivação vai
além das dimensões de utilidade”, ou seja, “em produtos e serviços que podem gerar
reações emocionais durante o desenvolvimento do processo de consumo”. Assim, a
satisfação dos consumidores é compreendida como a resposta emocional complexa
que ocorre após a Desconfirmação das Expectativas.
8
Satisfaction may best be understood as an evaluation of the surprise
inherent in a product acquisition and/or consumption experience. In
essence, it is the summary psychological state resulting whem the emotion
surrounding disconfirmed expectations is coupled with the consumer’s prior
feelings about the consumption experience (OLIVER, 1981, p. 27).
A atitude por sua vez é a orientação efetiva de um indivíduo com relação a
um objeto, e não envolve a surpresa como um conceito central. Além disso,
a satisfação parece ser um antecedente à mudança de atitude (PRADO e
FARIAS, 1998, p. 2).
Rossi e Slongo (1998, p.108) alertam “no epicentro dessa discussão
está a necessidade (ou não) de incluir as expectativas dos seus clientes na aferição
de qualidade, com as consequentes repercussões nas suas avaliações de satisfação
de clientes”. Como esse ponto não encontra unanimidade na literatura de marketing
ou de psicologia, cabem aqui outros conceitos como: “expectativas exprimem tanto a
experiência prévia do consumo do cliente com a oferta do seu fornecedor [...] (fontes
como propaganda e comunicação boca a boca), como uma previsão das habilidades
do fornecedor em entregar qualidade no futuro”, esclarece Howard apud Urdan e
Rodrigues (1999, p.112). Nesse mesmo modelo, tanto a qualidade como o valor
percebido influenciam fortemente na avaliação da satisfação dos clientes, a saber “a
operacionalização da qualidade percebida envolve dois componentes básicos: (1)
customização, como um grau em que a oferta do fornecedor é adequada para
atender todas as necessidades heterogêneas dos clientes” e “(2) confiabilidade,
como o grau em que se pode contar com a oferta do fornecedor, livre das falhas e
deficiências”. Indo além, “incorpora-se ao valor percebido o fator preço, que reforça a
comparabilidade de resultados entre fornecedores, ramos de atividades e setores”
(URDAN e RODRIGUES, 1999, p.112).
8
Livre tradução do autor: A satisfação permite ser melhor entendida como uma avaliação da surpresa inerente à
aquisição de um produto e/ou à experiência de consumo. Na essência, é o índice do estado psicológico resultante
quando a emoção que envolve expectativas desconfirmadas, é encaixada com os sentimentos prévios do
consumidor sobre a experiência de consumo (OLIVER, 1981, p.27).
59
Oliver faz distinções entre a perspectiva de curto prazo e a de longo prazo
desses conceitos. Para esse autor, o consumidor processa a avaliação da
Qualidade Percebida associada a uma transação específica, que retrata os
aspectos do produto/serviço logo após a experiência de sua compra ou de
seu consumo. Esta é um antecedente da Satisfação com a transação
específica, que tem outras variáveis formadoras – a avaliação do Valor
Percebido, da Equidade da Transação, da Resposta Afetiva ao processo de
compra/consumo, entre outras. Fornell enfatiza que a partir da experiência
acumulada que o consumidor possui com aquele fornecedor, ocorre a
formação da Satisfação Global, que é o resultado do somatório avaliativo de
transações que aquele cliente realiza (MARCHETTI e PRADO, 2001, p.58).
Quadro 2 – Modelos baseados na relação entre Expectativas e Performance
Segundo o Paradigma da Desconformidade, a avaliação da Satisfação do
Consumidor e da Qualidade Percebida pode ser realizada mensurando-se as
Expectativas (Ei) para cada atributo considerado relevante num projeto de
pesquisa. Outro componente a ser medido nesse paradigma é a Performance
Percebida (Pi) capturada normalmente com uma escala de avaliação do
desempenho de cada atributo relevante, ou seja, avaliam-se os mesmos atributos
mensurados nas Expectativas, só que agora com uma escala de desempenho. A
Satisfação do Consumidor, assim como a Qualidade Percebida, é, então, obtida a
partir da subtração do escore de Performance Percebida (Pi) do escore de
Expectativas (Ei). Quanto mais positivo for esse resultado, mais satisfeitos estarão
os consumidores. Por outro lado, quanto mais negativo, mais insatisfeitos estarão
os consumidores:
ni
Σ (Pi – Ei)
i = 1
ESCi =
Ni
Fonte: Adaptado de Marchetti e Prado (2001, p.58)
O grande número de pesquisas de satisfação dos clientes realizadas
na última década e suas diferentes abordagens metodológicas “têm dificultado sua
escolha entre as diversas alternativas para mensuração desses construtos”. Já que
praticamente, as pesquisas de satisfação dos consumidores “têm-se mostrado
relativamente estáveis nos testes, mas oferecem ainda algumas fontes de variações,
principalmente associadas à mensuração dessas expectativas – que são bastante
discutidas na literatura”. Nesse caso, quatro tipos básicos de expectativas, como
descrevem Marchetti e Prado (2001, p.57-59) são sugeridas: ”a) expectativas
específicas dos produtos – relativas ao objeto a ser consumido – e expectativas mais
60
gerais, referentes b) ao produto ideal, c) àquele que provavelmente seja consumido
e d) ao nível mínimo tolerável para aquele produto”.
O método SERVQUAL, desenvolvido por Zeithalm, Parasuraman e
Berry é uma das técnicas utilizadas para analisar se a qualidade do serviço prestado
pela organização vai ao encontro ou não das necessidades e dos objetivos do
cliente, como um tipo de medida da sua qualidade. Para Fedoroff (2008, p.01) o
SERVQUAL faz um exame das percepções dos clientes sobre a importância relativa
dos atributos do serviço oferecido, permitindo à organização concentrar seus
recursos e esforços, para melhorar os atributos considerados em situação crítica.
Esse método também é muito utilizado dentro das organizações para compreender
as percepções dos seus colaboradores, para melhorar a prestação dos serviços. Os
dados coletados em uma determinada amostra respondem a uma série de perguntas
sobre as dez dimensões-chave do serviço, ainda que estas não sejam aceitas por
todos os pesquisadores, derivadas de uma metodologia que, inicialmente, possuía
cinco dimensões-chave, descritas no quadro 8:
• Tangibilidade: refere-se aos equipamentos, aos seus colaboradores e ao material
físico da comunicação organizacional;
• Confiabiblidade: é percebida pela habilidade para executar o serviço prometido;
• Responsividade: oferece todo tipo de auxílio ao cliente em relação ao serviço;
• Competência: ligada ao conhecimento necessário aos prestadores para oferecer
um determinado serviço;
• Cortesia: está voltada a critérios como: a educação, o respeito e a consideração
ou a atenção individualizada dos prestadores com os clientes;
• Credibilidade: é relacionada à honestidade do prestador de serviços;
• Segurança: alerta em relação aos perigos e riscos do serviço, além de responder
as dúvidas dos clientes;
• Acessibilidade: facilidade de contato com a organização prestadora dos serviços;
• Boa comunicação: leva em consideração as reclamações, sugestões e os elogios
dos clientes, além de mantê-los sempre bem informados;
• Compreensão: mede a satisfação dos consumidores com os serviços prestados.
61
Um segundo modelo mensura a satisfação e a qualidade percebida
através apenas da Performance Percebida, explicam Marchetti e Prado (2001, p.59)
que este modelo proposto por Cronin e Taylor, conhecido como SERVPERF, tem
“seu escore obtido diretamente dos itens de avaliação da Performance da escala
SERVQUAL [...] realizada por meio de uma escala de Likert de cinco ou sete
pontos”. Para outros autores “a satisfação é vista como um continuum
unidimensional entre os dois pólos opostos: a satisfação (satisfaction) e a
insatisfação (dissastisfaction)”, e “essa perspectiva unidimensional continuum bipolar
de satisfação/insatisfação, bastante utilizada pela simplicidade, traz, porém, o
problema de se considerar a satisfação entre dois extremos”. Em uma tentativa de
minimizar esses efeitos, os valores (escore) de satisfação do seu cliente podem ser
obtidos pela avaliação de cada atributo na escala de “muito satisfeito” até “muito
insatisfeito” (MARCHETTI e PRADO, 2001, p.60).
Por outro lado, esses modelos apresentam alguns problema operacionais.
Como as operações de diversas empresas têm particularidades que as
diferenciam de região para região, pode-se ter problemas para mensurar
essas disparidades e, principalmente, para agregar as diferenças em um
único indicador de desempenho percebido pelo consumidor. Além disso, o
tempo de aplicação normalmente é longo, dado que, em muitos casos, se
aplica a escala duas vezes (uma para medir as expectativas e outra para
mensurar a performance), o que torna a coleta mais complexa e a aplicação
mais cansativa para os respondentes (MARCHETTI e PRADO, 2001, p.65).
Quadro 3– Modelos fundamentado na Performance Percebida
Considerando o total de respostas em uma dimensão, pode-se calcular o Escore
Global de Satisfação nessa opção somando-se o total de clientes satisfeitos e
totalmente satisfeitos e dividindo o resultado obtido pelo total de possíveis
respostas nesses postos (número de entrevistados multiplicados pelo número de
itens da escala):
Σ (clientes satisfeitos) + Σ (clientes totalmente satisfeitos)
EGSC =
n * (número de itens avaliados)
Fonte: Adaptado de Marchetti e Prado (2001, p.60)
Quadro 4– Modelos baseados na Relação entre um Nível Mínimo Aceitável, o Nível
Desejado e a Performance
Parasuranam, Zeithalm e Berry propuseram também outra forma de mensurar a
Satisfação e a Qualidade Percebida, tomando como referência a possibilidade de o
consumidor não ter um único nível de expectativa para cada atributo mensurado.
Esse método reconhece a existência de uma zona de tolerância, na qual o
consumidor considera um nível mínimo adequado (Nmi) dos serviços, abaixo do qual
62
ele torna-se inaceitável e o nível desejado dos serviços (NDi), que corresponde ao
nível no qual o consumidor gostaria de receber os serviços. Nessa opção, o cálculo
do Escore de Qualidade Percebida é feito subtraindo-
se o nível mínimo e o nível
desejado dos serviços da Performance Percebida (Pi), atributo a atributo.
ni
Σ (Pi – NDi)
i = 1
ESDi =
ni
ni
Σ (Pi – NMi)
i = 1
ENMi =
Ni
Fonte: Adaptado de Marchetti e Prado (2001, p.61)
Quadro 5– Modelos fundamentados na Multiplicidade de Indicadores de Satisfação
Esse modelo, proposto por Oliver, utiliza uma escala de Likert, de sete pontos, com
os itens contidos no quadro abaixo. Diversos autores usaram as escalas multi-itens
contendo os diversos construtos para avaliar a satisfação, corroborando a utilidade
dessa abordagem. Nessa escala, cada item é indicador de um construto formador da
Satisfação. Todos possuem peso semelhante na formação do escore global. O
pressuposto é de que haja unidimensionalidade nesse grupo de itens, o que
garantiria a mensuração do construto. Caso essa observação seja verdadeira, o
Escore Global de Satisfação (ESG) pode ser obtido pela média simples dos escores
indicados em cada um dos itens da escala (li). O indicador é calculado da seguinte
maneira:
12
Σ (li)
i = 1
ESG =
12
Fonte: Adaptado de Marchetti e Prado (2001, p.60)
Quadro 6– Escala de Satisfação de Oliver
ITENS DA ESCALA INDICADOR
Este foi um dos melhores _____ com o qual já trabalhei.
Performance
e Qualidade Global
O _____ é exatamente o que eu preciso.
Atendimento
das Necessidades
O _____ não funciona tão bem quanto deveria.
Expectativas
Não Atendidas
Estou satisfeito com o _____. Satisfação
63
Às vezes eu não sei se devo continuar trabalhando com o
_____.
Dissonância Cognitiva
Minha escolha em usar o _____ foi acertada. Atribuição de Sucesso
Se eu pudesse fazer de novo, eu escolheria trabalhar com
outra empresa.
Arrependimento
Eu realmente estou gostando do _____. Afeto Positivo
Eu me sinto culpado por ter decidido trabalhar com o _____.
Atribuição de
Insucesso
Eu não estou feliz por estar trabalhando com o _____. Afeto Negativo
Ser cliente do _____ tem sido uma experiência agradável. Avaliação da Compra
Estou certo de que fiz a escolha correta quando me tornei
cliente do _____.
Atribuição de Sucesso
Fonte: Adaptado de Marchetti e Prado (2001, p.62)
(Quanto ao Modelo Fundamentado na Multiplicidade de Itens) Ele oferece
uma visão mais ampla dos indicadores que não estão sob controle total das
organizações. Por outro lado, esses mesmos indicadores não podem ser
incorporados diretamente a avaliação objetiva das ações de uma empresa,
e a escala não avalia particularidades de sua operação, não oferecendo
elementos mais objetivos sobre seu desempenho na visão do consumidor
(MARCHETTI e PRADO, 2001, p.65).
Outro modelo presente na literatura de marketing é o Método das
Equações Estruturais, que parte da premissa de que o próprio consumidor não pode
avaliar o seu grau de satisfação, então esse modelo utiliza-se “de variáveis latentes,
[...] construtos que não podem ser observados diretamente e que são representados
ou medidos a partir das outras variáveis”. Dentre os principais construtos abordados
estão, como ressaltam Marchetti e Prado (2001, p.62) Valor e Qualidade Percebidos,
Expectativas dos Consumidores, Comportamento das Reclamações, Lealdade a seu
Fornecedor e a própria Satisfação, além de suas inter-relações. Dessa forma, o grau
de satisfação do consumidor é verificado “mediante as ponderações dos escores dos
atributos de avaliação dos serviços pelos seus coeficientes resultantes da Análise de
Equações Estruturais”.
Outra vantagem desse modelo é a separação dos construtos da Satisfação
e de seus antecedentes e consequências, o que permite avaliar a relação
entre eles e de cada construto com seus indicadores. Pode-se verificar,
portanto, o peso relativo de cada um dos antecedentes sobre a Satisfação
Global, além da relação causal entre esta e o comportamento de
reclamações e ainda sobre a lealdade. Esse modelo foi adaptado e vem
sendo aplicado por órgãos de regulamentação como a Agência Nacional de
Energia Elétrica (Aneel) para avaliar as diversas concessionárias de energia
elétrica no Brasil (MARCHETTI e PRADO, 2001, p.63).
64
Embora seja utilizado com frequência por profissionais de marketing,
sua principal desvantagem é que os Modelos Estruturais “não permitem manipulação
simples dos indicadores de Satisfação, [...] não apresentarem avaliações específicas
de serviços de uma organização” e como consequência “pode indicar dificuldades na
interpretação dos resultados e na transformação em ações corretivas pela empresa”.
Vale lembrar as muitas possibilidades de combinação e adaptação desses modelos,
aproveitando as vantagens que cada um oferece, mesmo porque “atualmente, é
lugar-comum reconhecer que satisfazer todas as necessidades do consumidor é um
dos objetivos centrais das organizações” (MARCHETTI e PRADO, 2001, p.65-57).
Assim, quando a aplicação exigir a avaliação de atributos específicos de um
dado serviço, numa listagem ampla que servirá às empresas como
instrumento de avaliação e diagnóstico da sua estratégia e ações de
marketing, observa-se que modelos baseados na desconformidade
oferecem resultados mais compatíveis. Da mesma forma, quando a
intenção for avaliar a resposta global de satisfação, sem necessariamente
haver preocupação com dimensões operacionais, os modelos baseados na
Multiplicidade de Indicadores e o de Equações Estruturais fornecem
elementos interessantes, principalmente associados à rapidez de aplicação
e ao caráter genérico de aplicação e intercambialidade em diversas
situações e empresas” (MARCHETTI e PRADO, 2001, p.63).
Quadro 7– Comparação entre os Modelos de Avaliação da Satisfação e Qualidade
Percebida
MODELO VANTAGENS DESVANTAGENS
Baseado na Desconformidade
Diferença entre
Performance e
Expectativas e
Performance
Ponderada pela
Importância
• Facilidade no
monitoramento de itens
operacionais para as empresas
• Acompanhamento da
Performance e das
Expectativas
• Indicações objetivas de
Desconformidade
• Dificuldade em mensurar as
expectativas. Quais
expectativas: o que deseja
receber, o que irá receber, o
que deveria receber, o que de
melhor já recebeu o que
normalmente recebe?
• Problemas de
multicolinearidade
• Problemas de chegar a um
indicador global (como ponderar
e como sumariar)
• Demora na aplicação da
escala
65
Avaliação da
Desconformidade
Percebida
Subjetiva
• Facilidade da aplicação e
entendimento pelo respondente
• Avaliação direta dos
atributos controláveis pela
empresa
• Comparação implícita da
Performance Percebida com as
Expectativas específicas do
consumidor
• Inexistência do problema de
que tipo de Expectativas
mensurar
• Perda da referência
comparativa das Expectativas
• Problemas de se chegar a
um indicador global (como
ponderar e como sumariar)
Avaliação Direta
da Performance
• Facilidade da aplicação e
entendimento pelo respondente
• Avaliação direta dos
atributos controláveis pela
empresa
• Perda da referência
comparativa das Expectativas
• Problemas de se chegar a
um indicador global (como
ponderar e como sumariar)
Avaliação por
meio de níveis
de Expectativas
Diferentes
• Avaliação de forma
abrangente do nível de
tolerÂncia do consumidor
• Avaliação comparativa dos
indicadores de qualidade em
serviços em relação ao mínimo
tolerado e ao desejado
• Tempo alto de aplicação da
escala
• Problemas de se chegar a
um indicador global (como
ponderar e como sumariar)
• Problemas de
multicolinearidade
Fundamentado na Multiplicidade de Indicadores
Multiplicidade de
Construtos
Indicadores
• Amplitude da avaliação dos
construtos
• Visão de outros indicadores
que não os controláveis pela
organização (resposta afetiva,
atribuições etc.)
• Sumarização em
indicadores de Satisfação de
forma mais simples
• Dificuldade de entendimento
pelo usuário
• Dificuldade de interpretação
e transformação em ações
corretivas pela empresa
• Não-apresentação de
avaliações específicas dos
serviços de uma organização
Apoiado em Modelos de Equações Estruturais
66
Modelos
Utilizando
Método de
Equações
Estruturais
• Cálculo de indicadores
globais de confiabilidade,
validade e poder de explicação
do modelo
• Generalidade dos
indicadores propostos
• Visão de outros indicadores
que não os operacionais
• Sumarização em
indicadores de Satisfação
ponderando pela contribuição
efetiva de cada indicador
• Diminuição do tamanho da
amostra coletada e do erro de
mensuração do construto
• Dificuldade de manipulação
estatística
• Não-apresentação de
avaliações específicas dos
serviços de uma organização
Fonte: Adaptado de Marchetti e Prado (2001, p.64)
Prado (2002, p.05) realizou sua pesquisa de Satisfação, utilizando o
método survey, aplicado a clientes (112 entrevistados), entre dez bancos diferentes
– abordados diretamente em suas casas e em horários pré-agendados. Essa
amostra obedeceu apenas ao critério de que os pesquisados não tivessem nenhuma
relação de parentesco ou amizade entre si. O objetivo desse estudo era “avaliar a
interação entre os construtos aplicados em serviços de natureza diferente, porém
num serviço de prestação contínua, no qual o cliente assina um contrato e a partir
deste instante participa continuamente do mesmo”. Para avaliação desses serviços
bancários foram utilizados itens da escala de Parasuraman (1988): 1) Garantia de
Bom Atendimento, 2) Prontidão no Atendimento, 3) Acesso aos serviços,
4)Tangibilidade dos Serviços e 5) Confiabilidade dos Serviços. O construto do afeto
positivo utilizou a escala de 1- Contentamento, 2- Prazer e 3- Entusiasmo e os do
afeto negativo: 1- Desmotivação, 2- Medo, 3- Culpa e 4- Cansaço. A Satisfação
Global foi baseada nos itens: 1- Muito Insatisfeito a 7- Muito Satisfeito, enquanto a
Desconformidade Global obedeceu aos itens 1- Muito Abaixo das Expectativas a 7-
Muito Acima das Expectativas.
Os resultados desse estudo indicaram que “os aspectos
relacionados ao serviço em si têm influência forte sobre a satisfação”, portanto,
“para os gestores de serviços bancários, não somente o desempenho destes
serviços passa a ser uma preocupação, mas também o tratamento e as respostas
67
rápidas aos problemas [...] devem ser incentivados junto ao pessoal de atendimento
e tratamento dos clientes”. Urdan e Rodrigues (1999, p.112) afirmam que as duas
principais consequências da satisfação dos clientes são, tanto a diminuição das
reclamações, como o aumento da sua lealdade, impedindo que o cliente escolha
outro prestador de serviços. E que “quando o seu relacionamento é positivo, a
implicação é que seu fornecedor foi bem sucedido em transformar um cliente que
reclama num cliente leal”, e que “quando o relacionamento é negativo, seu
fornecedor lidou com a situação de tal forma que ela tornou-se ainda pior,
contribuindo para a perda da lealdade do seu cliente” (URDAN E RODRIGUES,
1999, p.113).
O poder de explicação dos antecedentes do modelo em questão sobre a
satisfação, relativamente alto, reforça a ideia que ‘as gestões das emoções’
(reconhecer como os clientes se sentem, e procurar tratar problemas
gerados por este estado; reforçar respostas afetivas positivas durante o
processo através de incentivos, atendimento mais cordial e empático, inserir
algum tipo de pequenos prazeres durante a interação – pequenos
presentes, comentários atenciosos etc.) pode ser uma solução importante
para manter seus clientes satisfeitos, ou reverter processos com problemas
(PRADO, 2002, p.11).
2.3.2.1 O Método Brasileiro de Pesquisa de Satisfação
Rossi e Slongo (1998) propuseram método para a pesquisa de
satisfação de clientes, que foi concebido a partir de suas experiências, aliadas com a
literatura existente e no benchmarking junto a empresas pioneiras nesse tipo de
pesquisa. Para eles, o cliente precisará expressar estados de satisfação (e/ou
insatisfação) em relação a elementos por ele valorizados nas suas relações com a
empresa ofertante. O ponto chave da fase de pesquisa é diagnosticar bons
indicadores de satisfação, customizando a pesquisa que deve estar sintonizada com
o perfil do cliente, cujo grau de satisfação se pretende medir.
Para os autores, as pesquisas devem apresentar duas fases
distintas e bem demarcadas em termos de tempo e método: a primeira, de natureza
exploratória e qualitativa, conduzida com o propósito de gerar os indicadores de
satisfação, que fornecerão a base para a elaboração do instrumento de coleta; a
68
segunda, de natureza descritiva e quantitativa, destinada a medir o grau de
satisfação dos clientes.
Os procedimentos metodológicos recomendados na fase
exploratória/qualitativa são: a) amostra: os elementos dessa fase devem ser
selecionados. É importante que os entrevistados nessa fase apresentem condições
de discernir quanto à relevância dos indicadores de satisfação. Outro aspecto
relevante é o número de entrevistados. Como se trata de pesquisa qualitativa, a
qualidade supera a quantidade no item importância; b) coleta de dados: entrevistas
em profundidade e group discussion. Nessa fase, duas técnicas poderão ser
empregadas; c) análise de dados: compilação dos dados para geração dos
indicadores de satisfação; d) envolvimento dos executivos: escolha da amostra
dessa fase da pesquisa, análise dos resultados para geração dos indicadores,
julgamento da adequação ou pertinência dos indicadores de satisfação gerados
(ROSSI e SLONGO, 1998).
Na fase quantitativa/descritiva, afirmam os autores, será
determinado o grau de satisfação dos clientes, em relação aos indicadores gerados
na primeira fase, justificando uma pesquisa de natureza quantitativa e descritiva. Os
procedimentos metodológicos recomendados nessa fase são: a) população e
amostra: a população deve constituir-se de clientes com experiências recentes nas
relações com a empresa e ela deve ser estratificada e extrair amostras de cada
quartil; b) coleta de dados: entrevista pessoal e remessa de questionário pelo correio
se destacam, ambas com suas vantagens e desvantagens; c) identificação de
respondentes: refere-se à escolha adequada da pessoa a ser entrevistada; d) pré-
notificação: contato prévio com a pessoa que vai responder a pesquisa; e) coleta via
questionário enviado pelo correio: alertas para inserção de cuidados adicionais como
correspondência de encaminhamento, reembolso das custas, follow-up; f) escala
para mensuração da satisfação de clientes: escala de 5 pontos, que oferece um
ponto de quebra entre satisfação e insatisfação bem definido. Assim, essa escala
permite extrair resultados sobre dois aspectos: número ou percentagem de clientes
satisfeitos e/ou insatisfeitos e regressões múltiplas e análise fatorial.
69
2.3.3 Alto Desempenho e Qualidade em Serviços
A partir da pressuposição de que apenas a satisfação dos clientes já
não é o suficiente, as organizações, através de seus pesquisadores, descobriram
que os consumidores associam cinco amplas dimensões na sua análise pessoal
sobre a qualidade dos serviços, de acordo com Zeithalm e Bitner (2003, p.93-96)
“dimensões representam o modo como os clientes organizam em sua mente a
informação sobre a qualidade dos serviços” e se “essa qualidade técnica dos
serviços – a competência efetiva do prestador de serviços e a eficácia do resultado –
não é fácil de ser julgada pelo cliente, o qual pode nunca ter a certeza se o serviço
foi executado corretamente ou inclusive se era realmente necessário realizá-lo”. Na
tentativa de simplificar essas dúvidas, os autores expandem cada uma das cinco
dimensões da seguinte forma:
Quadro 8 – As Cinco Dimensões da Qualidade
Confiabilidade: confere a habilidade para entregar o serviço que
foi prometido com segurança e precisão. Em seu sentido mais amplo,
confiabilidade significa que uma empresa fornece um serviço com base naquilo
que foi prometido – promessas sobre a entrega, sobre a prestação do serviço, a
solução do problema e o seu preço. Os clientes querem fazer negócios com as
empresas que mantêm suas promessas, particularmente, as promessas sobre os
atributos dos serviços.
70
Responsividade: é uma vontade de ajudar os clientes e fornecer
o serviço com motivação. Essa dimensão enfatiza a atenção e a prontidão no trato
com as solicitações, questões, reclamações e problemas dos clientes. A
responsividade é comunicada aos seus clientes através do tempo que eles devem
esperar por ajuda, das respostas às perguntas e da atenção aos problemas. A
responsividade também compreende a noção de flexibilidade e habilidade para
individualização da prestação dos serviços em conformidade com as necessidades
dos seus clientes. Para atingir a excelência na dimensão da responsividade, a
empresa deve ter certeza de que está vendendo o processo da prestação do
serviço e tratamento das solicitações, a partir do ponto de vista dos clientes, antes
que pelo ponto de vista da empresa.
Segurança: compreende conhecimento dos funcionários e
simpatia, bem como habilidade da empresa e de seus funcionários para inspirar
credibilidade e confiança. É provável que essa dimensão seja particularmente
importante no caso de serviços em que os clientes percebem que há um alto risco
envolvido, ou quando estão incertos sobre a sua habilidade para avaliar os
resultados, como por exemplo, nos bancos.
Empatia: é definida como a atenção individualizada e com o
cuidado que uma empresa oferece aos clientes. A essência da empatia deve
assumir que os clientes são inigualáveis ou são especiais, por meio de um serviço
personalizado ou formatado às necessidades de cada um. Os clientes querem
sentir-se compreendidos e importantes para as empresas que lhes prestam
serviços.
Tangíveis: são elementos que incluem a aparência das
instalações físicas, do equipamento, dos funcionários e de materiais de
comunicação. Tudo isso proporciona representações físicas da imagem dos
serviços, a qual será usada pelos clientes, em especial por novos clientes, para
avaliar a qualidade.
Fonte: Adaptado de Zeithalm e Bitner (2003, p.93-96)
Em geral, existem esforços contínuos para a melhoria da qualidade
dos serviços, contudo, quando essa qualidade é negligenciada e “cai abaixo do nível
de serviço adequado esperado pelos clientes, ocorre uma discrepância – ou lacuna
71
na qualidade – entre o desempenho do fornecedor de serviços e as expectativas do
cliente”. Lovelock e Wright (2001, p.108-109) alertam “lembre-se de que a qualidade
do serviço é a opinião geral do cliente sobre a entrega do serviço, que é constituída
de uma série de experiências bem e mal sucedidas com o serviço”, portanto “evitar
as lacunas no serviço em todo encontro de serviço ajudará uma empresa a melhorar
sua reputação de qualidade do serviço”. A primeira lacuna é a do conhecimento, isto
é, “uma diferença entre o que os fornecedores de serviço acreditam que os clientes
esperam e as necessidades e expectativas reais dos clientes”.
Pode-se aplicar a teoria das lacunas na qualidade dos serviços aos
padrões de uma organização, e esta segunda lacuna é apresentada pelos autores já
citados: “a diferença entre as percepções da administração sobre as expectativas do
seu cliente e os padrões de qualidade estabelecidos para a entrega do serviço”; uma
terceira lacuna refere-se à entrega dos serviços como “a diferença entre padrões de
entrega especificados e o desempenho real do fornecedor de serviço”; outra quarta
lacuna faz menção à comunicação interna das empresas e compreende “a diferença
entre aquilo que o pessoal de propaganda e vendas julga que são as características
do produto, desempenho e o nível de qualidade do serviço e aquilo que a companhia
realmente é capaz de entregar”; a quinta lacuna diz respeito às percepções ou “a
diferença entre aquilo que é realmente entregue, e aquilo que os clientes percebem
ter recebido”.
As organizações que são bem administradas enfrentam ainda duas
outras lacunas na prestação de serviços com qualidade, respectivamente, na
interpretação e no serviço, como “a diferença entre aquilo que as campanhas de
comunicação de um fornecedor de serviço realmente prometem e aquilo que um
cliente acha que foi prometido por essas comunicações” e “a diferença entre os que
os clientes esperam receber e as suas percepções do serviço que realmente é
entregue”. Existem muitas maneiras para desapontar os consumidores por meio de
erros e falhas na qualidade de serviços, inclusive no setor bancário e nas agências.
Como Brasil (2006, p.03-04) explica, “ficou evidenciado que falhas de desempenho
no processo, do equipamento ou do próprio consumidor impactam diretamente na
satisfação dos usuários” e que ”há uma tendência maior de consumidores
72
insatisfeitos atribuírem as falhas ou erros ocorridos à tecnologia em si, bem como o
nível maior de reclamações por parte dos consumidores insatisfeitos em encontros
de serviços baseados em tecnologia”.
•
9
What levels of service quality must we deliver to retrain customers?
• What service initiatives should we undertake to encourage customers to
recommend the company, spend more with the company, or pay a price
premium?
• What attributes should we focus on to reduce the likelihood of customers
spreading negative word-of-mouth communications when service problems
occur?
• To retain customers, should we spend our money on proactive service
improvements or on handling complaints? (ZEITHALM, BERRY E
PARASURAMAN, 1996, p.44)
Visando solucionar esses problemas, Zeithalm e Bitner (2003, p.161)
aconselham a recuperação de serviço que “compreende a ação tomada por uma
empresa em resposta a uma falha de serviço” já que “as falhas ocorrem por todos os
tipos de motivos [...] e geram sentimentos e reações negativos por parte dos
clientes”. Pesquisas sugerem que “solucionar efetivamente os problemas dos
clientes gera um grande impacto sobre a sua satisfação, a fidelidade e o
desempenho operacional do cliente”, demonstrando que “os clientes que enfrentam
falhas dos serviços, mas que ficam, posteriormente, satisfeitos pelos esforços de
recuperação empreendidos pela empresa, serão mais fieis que aqueles cujos
problemas não foram resolvidos”. Com base no conceito de qualidade dos serviços,
os autores reafirmam que “a estratégia de recuperação de serviços bem projetada e
bem documentada também proporciona informação que pode ser usada para
melhorar um serviço como parte de um esforço contínuo de aperfeiçoamento”.
9
Livre tradução do autor:
•
Que nível de qualidade de serviço devemos entregar para conservar os clientes?
• Quais iniciativas em serviço podemos contratar para encorajar os consumidores a recomendar
nossa empresa, gastar mais conosco, ou pagar um preço premium?
• Que atributos podemos focar para reduzir a probabilidade dos consumidores espalharem
propaganda negativa, tipo boca-a-boca quando ocorrem problemas no serviço prestado?
• Para reter os consumidores, devemos gastar nosso dinheiro em desenvolvimento nos serviços de
maneira pró-ativa ou administrar as reclamações? (ZEITHALM, BERRY E PARASURAMAN, 1996,
p.44)
73
2.3.4 O Mapa das Necessidades: Pesquisa de Satisfação dos Clientes
O mercado hoje é imensamente complexo: mais rico de informações
porque a tecnologia espalhou-se por todos os lugares; a concorrência está em toda
parte; com tantas oportunidades, as transformações para os consumidores também
são profundas e os seus hábitos mudaram, por exemplo, eles podem realizar a
maior parte das suas operações bancárias por telefone ou pelo computador. Em
relação às contribuições e às revelações das pesquisas de satisfação e retenção em
marketing, Rosa e Kamakura (2002, p.01) garantem que “para se estabelecer o
relacionamento eficaz de longo prazo, não é suficiente apenas saber se o cliente
está satisfeito com o serviço prestado pela empresa” e ilustram que “em alguns
segmentos de negócios, onde existe elevado grau de competitividade ou baixos
custos da mudança, clientes satisfeitos não significam clientes retidos”.
10
Delivering quality service is considered an essential strategy for success
and survival in today’s competitive environment [...] During the 1980s, the
primary emphasis of both academic and managerial effort focused on
determining what service quality meant to customers and developing
strategies to meet customer expectations [...] Since then, many
organizations – including those whose primary offerings involve physical
goods such as automobiles or computers – have instituted measurement
and management approaches to improve their service (ZEITHALM, BERRY
e PARASURAMAN, 1996, p.31).
Mais importante é compreender sua dimensão conceitual, conforme
Rossi e Slongo (1998, p.102) “a pesquisa de satisfação de clientes é um sistema de
administração de informações que continuamente capta a voz do cliente, através da
avaliação da performance da empresa a partir do ponto de vista do cliente”. Deve-se
ressaltar que a pesquisa de satisfação teve dois momentos históricos “o mês de abril
de 1976, quando ocorreu em Chicago uma primeira conferência especializada sobre
o tema, como o apoio do Marketing Science Institute e National Science Foundation,
e os artigos seminais de Hunt (1977) e Day (1982)”. No Brasil, esse reconhecimento
10
Livre tradução do autor: Entregar serviços de qualidade é considerada uma estratégia essencial
para o sucesso e sobrevivência no ambiente competitivo dos dias atuais [...] Durante os anos 1980, a
ênfase principal dos esforços acadêmicos e gerenciais focavam na determinação do que significava
qualidade do serviço para os consumidores e desenvolviam estratégias para atender as expectativas
desses consumidores. [...] Desde então, muitas organizações, inclusive aquelas em que o objetivo é
oferecer um produto tal qual um automóvel ou um computador – instituíram instrumentos para medir e
gerenciar seus serviços de maneira a desenvolvê-los (ZEITHALM, BERRY E PARASURAMAN, 1996,
p.31).
74
existe através do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), criado em 1992 seguindo os
critérios do Prêmio Malcolm Baldridge.
O bom programa de pesquisa em serviços está baseado na ideia de
que “descobrir o que os clientes esperam é essencial para proporcionar qualidade
em serviços e a pesquisa de marketing é um veículo central para compreender as
expectativas e as percepções que os clientes possuem sobre os serviços”. Por outro
lado, “uma empresa que faz a pesquisa de marketing, mas não o faz com relação à
satisfação dos seus clientes, pode ficar sem saber o que é necessário para ficar em
sintonia com as muitas e constantes mudanças naquilo que os clientes demandam”.
Algumas questões centrais nas pesquisas de serviços incluem: acompanhar e
analisar o desempenho humano na prestação dos serviços (de forma individual, da
empresa e da concorrência), documentar o processo pelo qual o serviço é
executado, monitorar a lacuna existente entre suas expectativas e as percepções
etc., conforme Zeithalm e Bitner (2003, p.115-116).
11
First and foremost, customer satisfaction depends directly and most
immediately on the management and monitoring of individual service
encounters [...] The management of individual encounters is nested within
broader managerial issues of organizational structure, philosophy, and
culture that also can influence service delivery and ultimately customer
perceptions of service quality (BITNER, 1990, p.69).
Intimamente ligadas à prestação dos serviços com alta qualidade, as
pesquisas de satisfação mais comumente adotadas são caracterizadas a seguir, por
Kotler (2000, p.60): o Sistema de Reclamações e Sugestões em que “uma
organização centrada no cliente facilita o recebimento de sugestões e reclamações”;
as Compras Simuladas, o processo que permite “as empresas contratarem pessoas
para se passar por compradores potenciais, a fim de relatar os pontos fortes e fracos
vivenciados na compra de produtos da empresa e dos concorrentes” e que sugere
que “os gerentes devem sair de suas salas de tempos em tempos, simular uma
situação de compra tanto na sua empresa, quanto nas concorrentes em que não são
11
Livre tradução do autor: A satisfação do consumidor está diretamente ligada à administração e ao
monitoramento dos encontros de serviço [...] A administração dos encontros de serviço individuais
está envolta em uma gestão de temas como estrutura organizacional, filosofia e cultura que podem
também influenciar a entrega do serviço e em última instância, as percepções do cliente quanto a
qualidade do serviço (BITNER, 1990, p.69).
75
conhecidos e experimentar em primeira mão o tratamento que recebem como
clientes” ou usar ainda “uma variação dessa ferramenta que consiste em os gerentes
telefonarem para a sua empresa com perguntas e reclamações para verificar como
os telefonemas são atendidos”.
Além desses, observa-se também a Análise de Clientes Perdidos já
que “as empresas devem contatar clientes que deixaram de comprar ou que tenham
mudado para outro fornecedor, a fim de verificar porque isso aconteceu”; e por
último a Pesquisa de Satisfação de Clientes, propriamente dita, pois “estudos
mostram que, embora os clientes fiquem insatisfeitos com uma a cada quatro
compras, menos de cinco por cento dos clientes insatisfeitos reclamam. A maioria
dos clientes simplesmente passa a comprar menos ou muda de fornecedor” e nessa
coleta de dados “é útil medir também o nível da intenção de recompra que
normalmente será alto se houver alto nível de satisfação de cliente”. O autor citado
sugere “avaliar a probabilidade de esse novo cliente recomendar a empresa e marca
para outras pessoas, [...] Um alto índice positivo de propaganda boca a boca indica
que sua empresa está produzindo alto nível de satisfação de clientes”.
Tratando dos aspectos técnicos, Rossi e Slongo (1998, p.112) dizem
que “as pesquisas de satisfação de clientes apresentam duas fases distintas e bem
demarcadas em termos de tempo e de método”, sendo que a primeira “é de natureza
exploratória e de natureza qualitativa, conduzida com propósito de gerar indicadores
de satisfação, que fornecerão a base para a elaboração do instrumento de coleta de
dados da segunda fase”; essa etapa “de natureza descritiva e quantitativa, destinada
a medir o grau de satisfação dos clientes”. Segundo os autores, independente das
técnicas ou dos recursos empregados para analisar os dados coletados, “é
indispensável que o pesquisador não perca de vista o seu propósito central: geração
dos indicadores de satisfação”.
2.4 Banco Do Brasil – BB
Este tópico em a finalidade de traçar o perfil da empresa
pesquisada.
76
2.4.1 Linha do Tempo – Evolução Histórica do Banco do Brasil
Historicamente e conforme dados institucionais do Banco do Brasil,
sabe-se que em 1808 o Brasil passou a sediar a família da Coroa Portuguesa e, em
12 de outubro do mesmo ano, através de um alvará do Príncipe Regente D. João, foi
criado o Banco do Brasil. Instalado no prédio da antiga Rua Direita, esquina da Rua
de São Pedro, iniciou suas atividades em 11 de dezembro de 1809. Porém, o Banco
foi exaurido pelos saques de D. João VI e sua corte, em seu retorno a Lisboa, pelos
problemas administrativos e desmandos financeiros do Reinado, foi fechado em 25
de abril de 1821. O Sr. Irineu Evangelista de Souza, que viria a ser Barão e
Visconde de Mauá, criou uma nova instituição também chamada de Banco do Brasil,
em 21 de agosto de 1851, ainda no Rio de Janeiro. Durante os três anos seguintes,
o banco manteve suas operações sem intervenções do governo na condução dos
negócios, restabelecendo os seus principais conceitos e objetivos como o banco de
caráter nacional (BANCO DO BRASIL, 2008, p.01 – 1808 a 1851).
Em abril de 1854, seus diretores resolveram que, para nomeação de
novos empregados, “se abrissem um concurso para se escolherem os mais idôneos
e preencherem-se assim as vagas dos lugares de escriturários”. Já saltando para os
anos de 1880, o Banco do Brasil passou a ter destaque como uma instituição de
fomento econômico, principalmente no setor agrícola, quando destinou suas
primeiras linhas de crédito, em 1888. Essas linhas não foram utilizadas para o
plantio, mas sim para o recrutamento de imigrantes europeus, para assentamento
em lavouras de café, sob o impacto da libertação da mão-de-obra escrava. No ano
de 1889, com a Proclamação da República por D. Pedro, o Banco foi chamado a
cooperar na gestão financeira do novo regime político, como agente saneador das
finanças já abaladas pela crise do fim da Monarquia (BANCO DO BRASIL, 2008,
p.01 – 1853 a 1883).
Em dezembro de 1905, após acordos com os acionistas privados e a
autorização do Congresso Nacional, o governo detinha 50% do total do seu capital e
o controle administrativo do Banco do Brasil. Após tal aliança e nos momentos mais
77
difíceis, o governo pôde contar com a participação do banco, como na década de 40,
na Marcha para Oeste, deflagrada pelo então Presidente Getúlio Vargas, garantindo
a incorporação de milhares de hectares de terra ao nosso processo produtivo. Em 10
de novembro de 1941, o Banco comemorou a inauguração da sua primeira agência
no exterior, instalada em Assunção, no Paraguai. Manteve apoio constante na
Segunda Guerra Mundial também, quando acompanhou os pracinhas da Força
Expedicionária Brasileira, através de escritórios pela Itália, responsáveis pelo
pagamento da tropa e pela transferência dos numerários para o Brasil, enquanto
atendiam à Embaixada e aos Consulados Brasileiros. No período do pós-guerra, o
Banco atuou decisivamente no desenvolvimento da indústria brasileira como na
implantação da nova Companhia Siderúrgica Nacional (BANCO DO BRASIL, 2008,
p.01 – 1905 a 1945).
Quando finalizada a construção da nova capital do Brasil, a sede do
Banco do Brasil foi transferida para a cidade de Brasília, no dia de sua inauguração
em 21 de abril de 1960. Sete anos depois, o banco passou a trabalhar fortemente no
cenário internacional, com a abertura de agências e escritórios pela América Latina e
de uma filial em Nova Iorque. Em 1971, o Banco somava 975 agências em território
nacional e 14 no exterior. Como um agente de transformação, a Fundação Banco do
Brasil – FBB, uma organização sem fins lucrativos apoiada pelo suporte operacional
e financeiro do banco, vem se consolidando como grande parceira nos campos
educacional, cultural, social e filantrópico, esportivo e recreativo, e de assistência às
comunidades tanto urbanas como rurais. O ano de 1988 foi marcado pela criação
de novos produtos e novos serviços ofertados, entre eles, o OuroCard, o primeiro
cartão de múltiplo uso do mercado. Durante a implementação do Plano Real,
idealizado em 1994, pelo Governo Federal, o Banco do Brasil assumiu a função
estratégica, porque substituiu a antiga moeda pela nova, em um período curto de
tempo e por todo o país. Adaptando-se a essa realidade e para adequar seu quadro
de pessoal, foi lançado o Programa de Desligamento Voluntário – PDV, desligando
em 1995, mais de 13.000 funcionários (BANCO DO BRASIL, 2008, p.01 – 1953 a
1999).
78
A chegada do novo século, no início de 2000, foi acompanhada pela
consolidação do Banco do Brasil na rede mundial e sua expansão via Internet, com
o lançamento de um portal próprio, que abriga sites de investimentos, agronegócios,
negócios internacionais, relações com seus investidores, muitas notícias, além de
tópicos sobre a cultura e os esportes. Em dezembro do ano seguinte, novas funções
e os links institucionais sobre Cidadania, Educação e Fome Zero foram introduzidos.
Foram definidos, também, os três pilares (Você, Sua Empresa e Governo) que
dispõem de bancos de dados eletrônicos e sites de comércio eletrônico de
interesses próprios (o comércio exterior, as licitações, a compra e venda de ações)
no Internet Banking. Mais tarde, já em 2007, o Banco do Brasil lança sua última
versão o www.bb.com.br, com foco na personalização do Portal, de acordo com as
necessidades dos usuários (BANCO DO BRASIL, 2008, p.01 – 2000 a 2007).
A preocupação do Banco do Brasil com o atendimento dos desejos e
das necessidades dos seus consumidores é expressa de forma clara em sua missão
“ser uma solução em serviços e intermediação financeira, atender as expectativas de
clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionários e a Empresa e
contribuir para o desenvolvimento do País”, e em sua visão para o futuro: “sermos o
primeiro banco dos brasileiros, no Brasil e exterior, o melhor banco para se trabalhar
e uma referência em desempenho, nos negócios sustentáveis e na responsabilidade
socioambiental”. É interessante conhecer ainda suas crenças: “ética e transparência;
compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do País; responsabilidade
socioambiental; excelência e especialização no relacionamento com cliente; gestão
participativa, decisão colegiada e trabalho de equipe; ascensão profissional baseada
no mérito; conservadorismo e proatividade na gestão de riscos e comprometimento
com a rentabilidade, a eficiência e a inovação” (BANCO DO BRASIL, 2008, p.01).
O Banco do Brasil incentiva o esporte nacional, através do Banco do
Esporte, que patrocina as Seleções Brasileiras de Vôlei (masculina ou feminina, nas
categorias infanto-juvenil, juvenil e adultas) e outros atletas do iatismo, tênis, futsal e
corridas de rua, “em paralelo às suas atividades esportivas, são realizadas ações de
marketing de relacionamento, de prospecção de negócios, ações sociais e parcerias
negociais e financeiras”. O BB também apoia a cultura brasileira em diversas áreas:
79
artes cênicas, artes plásticas, audiovisual, música, ideias ou programas educativos,
e para desenvolvê-las “o Banco do Brasil tem aplicado os seus recursos nos Centros
Culturais do Banco do Brasil – em Brasília, Rio de Janeiro e São Paulo – e o Circuito
Cultural, projeto itinerante que ocorre em diferentes regiões do país”. Quase sempre,
“a programação dos Centros Culturais privilegia os artistas, grupos e as instituições
culturais consagrados e de ampla aceitação” já considerados “de alta qualidade pela
crítica especializada” (BANCO DO BRASIL, 2008, p.01).
Impulsionado pelas novas oportunidades de negócios no mercado e
pelos anseios do Governo Federal em desenvolver a economia e atender melhor às
necessidades da população brasileira de menor renda, o Banco do Brasil mantém as
seguintes classes de projetos: os Negócios Sustentáveis (que compreendem ações
que visam um Desenvolvimento Regional Sustentável, o Arranjo Produtivo Local, os
lançamentos de Produtos e Serviços Socioambientais e o Banco Popular do Brasil) e
os de Investimento Social (como por exemplo, a Cidadania Empresarial, a Fundação
Banco do Brasil e o Fundo da Infância e do Adolescente). Essas medidas envolvem
os seus stakeholders, a saber: funcionários e colaboradores, fornecedores, clientes,
parceiros, acionistas e credores, comunidades, concorrentes, governo, ambiente etc.
e são publicamente reconhecidas por intermédio de premiações, entre elas: Prêmio
Guia de Boa Cidadania Corporativa EXAME, Destaque Voluntariados, Comunidade
e Pessoa com Deficiência, Prêmio Mauá, Troféu Empresa Cidadã, Prêmio Motiva de
Responsabilidade Social, Selo Empresa Amiga da Criança, Prêmio Faz a Diferença,
Prêmio Mário Henrique Simonsen, Aliança do Brasil, Prêmio do Balanço Social, Selo
Ibase, o Instituto Telemar, Prêmio Objetivos de Desenvolvimento do Milênio (BANCO
DO BRASIL, 2008, p.01).
2.4.2 O Banco do Brasil em Grandes Números
Voltando a 2004, o Banco do Brasil atinge a marca de 25 milhões de
clientes pessoas físicas, responsáveis por 23.993 contas correntes, além das 1.581
contas correntes para pessoas jurídicas, outros 15,7 milhões em cartões de crédito,
e contabiliza um alto lucro líquido de R$3,024 bilhões, batendo recordes constantes.
Completando os seus 200 anos de existência, o Banco se prepara para um contexto
80
do acirramento da concorrência e compressão dos spreads e, ao contrário de outras
empresas, não elevou os seus custos, porém investiu na melhoria da sua eficiência
e da sua produtividade, mantendo um processo de desenvolvimento da
segmentação e da oferta de produtos, de serviços e transações personalizados,
desde da agência até mobile banking. Observando mais de perto, é possível saber
que seu quadro de pessoal é composto por aproximadamente 82 mil colaboradores
contratados, outros 9 mil estagiários, alocados em 3.977 agências e 11.184 pontos
de atendimento, que somam mais de quarenta mil caixas rápidos – as ATMs
(Automated Teller Machines) instalados nos aeroportos, shoppings centers,
universidades, postos de combustível, supermercados, rodoviárias e quiosques
diversos, entre outros, numa extensa rede que oferece cobertura bancária
conveniente por todo país.
Outra tendência, seguindo seu posicionamento como um agente de
transformação social, é a sua forte atuação na promoção e divulgação da cultura
brasileira: em 2006, aproximadamente quatro milhões de pessoas visitaram os seus
espaços culturais em diversas capitais e cidades, onde foram realizados 1.454
eventos com 12.362 apresentações de música, dança, teatro e cinema. Para garantir
acesso à população em geral “a maioria dos eventos é gratuita e outros têm preços
populares com doação de 20% da bilheteria aos programas e aos projetos sociais do
Governo Federal”, arrecadando mais de trezentas toneladas de alimentos e gerando
2.631 empregos, além de possibilitar “um contato de 209 mil crianças e adolescentes
com a arte, em sua maioria proveniente de comunidades carentes”. Dados recentes
mostram que o Banco do Brasil também investe no esporte brasileiro: foram R$45,6
milhões em 2006 em marketing esportivo e, em 2007 foram investidos mais de R$60
milhões. Oferecendo suporte operacional e apoio financeiro a algumas modalidades
desportivas, o Projeto Banco do Esporte gerou 6,4 mil empregos temporários, ajudou
9,1 mil crianças em oficinas de esportes e arrecadou 741 toneladas em alimentos;
levou ainda os atletas consagrados para visitar 42 entidades sociais e beneficiou 1,7
mil atletas brasileiros (BANCO DO BRASIL, 2008, p.01).
O Banco do Brasil possui seis agências no município de Maringá-
PR, que totalizam 60.000 contas pessoas físicas, 144 funcionários e 64 ATMs
81
(Automatic Teller Machine), 42 dos quais instalados em agências e os demais
distribuídos em empresas, supermercados, centro universitários, shopping centers.
82
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Para Lovelock e Wright (2001 p.11) as novas tecnologias estão
alterando o modo pelo qual muitas organizações de serviços negociam com os seus
clientes e o principal fator advém da integração entre computadores e
telecomunicações. Registram ainda que companhias que operam serviços baseados
em informações, tais como as empresas de serviços financeiros, estão assistindo a
uma total transformação da natureza e extensão de seus negócios pelo advento dos
sistemas eletrônicos de entrega.
Assim, o campo de estudos em marketing é vasto e passa por
mudanças, que consequentemente implicam em alterações no relacionamento da
organização com seus clientes. Mudanças essas, objeto de investigação acadêmica,
através de técnicas de pesquisa quantitativa e qualitativa que buscam entender as
ações e os pensamentos dos consumidores.
Segundo Motta (2002, p. 1), a mensuração da satisfação é um
processo, não um episódio de pesquisa. Ela busca transformar dados obtidos dos
consumidores em dados de decisão, aliando uma atitude de melhora do
desempenho à continuidade dos negócios. Afirma, ainda, que muitos consumidores
não sabem descrever o atributo de um serviço, mas são capazes de dizer o quanto
estão satisfeitos. Assim, a mensuração que avalia a satisfação é uma medida de
sentimento, não de cognição.
83
3.1 Apresentação das Variáveis
Serão consideradas neste estudo as variáveis que foram
inicialmente extraídas do questionário aplicado por Schwingel (2001) aplicado na
agência do Banco do Brasil de Lajeado-RS em 2001, bem com as atualizações
emergidas de um debate com um grupo de gerentes do Banco do Brasil. O
instrumento de coleta foi dividido em 05 blocos para coleta das informações: 1) o
bloco A mensura a satisfação com o processamento das transações; 2) o Bloco B
mensura a satisfação com a comunicação oferecida pelo Banco; 3) o Bloco C
identifica os itens que relacionam com pontos de atendimento; 4) o Bloco D relaciona
a satisfação com a segurança e, 5) o bloco E mensura a satisfação com a correção
dos erros.
A figura 1 mostra as variáveis independentes que influenciam a
variável dependente denominada satisfação com o processamento de transações.
As variáveis independentes são: 1) retirada de talões de cheques; 2) obtenção de
empréstimos e financiamentos; 3) rapidez e facilidade para retirar dinheiro ou obter
extratos e saldos; 4) forma de operar os terminais e quantidade de janelas para
acessar os serviços desejados; 5) emissão de comprovantes das operações
realizadas; 6) agendamento e pagamento de títulos, contas e transferências; 7)
depósitos de dinheiro e cheques.
84
Figura 1: Variáveis independentes e Variáveis dependentes do bloco A que trata da
satisfação com o processamento de transações.
Fonte: Adaptado de Schwingel (2001)
Na figura 2 estão relacionadas as variáveis independentes que
compõe o bloco B – Comunicação com os clientes que é a variável dependente. As
variáveis independentes são: 1) identificação dos terminais para saque, extratos,
depósitos e cheques; 2) informação sobre os serviços disponíveis nos terminais; 3)
instruções que aparecem na tela para uso dos terminais; 4) divulgação da
localização dos terminais de autoatendimento externos; 5) identificação dos
atendentes do Banco, quanto a crachá e uniforme; 6) atenção e cortesia dos
atendentes do Banco na sala de auto-atendimento; 7) qualidade do atendimento,
das orientações prestadas pelos atendentes do Banco na sala de autoatendimento.
85
Figura 2: Variáveis independentes e Variáveis dependentes do bloco B –
Comunicação com os clientes.
Fonte: Adaptado de Schwingel (2001)
A figura 3 mostra as variáveis que fazem parte do bloco C
denominada Satisfação com os pontos de atendimento. As variáveis independentes
que compõem o bloco são: 1) horário de funcionamento dos terminais; 2) localização
dos pontos de autoatendimento; 3) sinalização externa com placas e luminosos
indicando a existência de terminais; 4) facilidade de acesso aos terminais; 5)
possibilidade de se encontrar postos; 6) funcionamento e disponibilidade dos
terminais; 7) identificação de envelopes apropriados para se efetuar serviços; 8)
quantidade de terminais disponíveis, 9) tempo de espera na fila para utilizar o
terminal; 10) ambiente da sala de auto-atendimento; 11) limpeza e iluminação; 12)
local e espaço para preenchimento dos envelopes; 13) quantidade de atendentes do
banco na sala de autoatendimento. A última questão do bloco pesquisa a satisfação
geral quanto aos pontos de atendimentos.
86
Figura 3: Variáveis independentes e Variáveis dependentes do bloco C – Satisfação
com os pontos de atendimentos.
Fonte: Adaptado de Schwingel (2001)
A figura 4 relaciona as variáveis que integra o bloco D – Segurança.
As variáveis independentes são: 1) privacidade para quem está realizando a
transação; 2) limite máximo diário nos valores para transações de saque e
transferências permitidos; 3) sistema de câmera de vídeo que registra a
movimentação de pessoas na sala de autoatendimento; 4) confiança nos terminais
de autoatendimento.
87
Figura 4: Variáveis independentes e Variáveis dependentes do bloco D - Segurança
Fonte: Adaptado de Schwingel (2001)
Os itens que influenciam na satisfação com a correção dos erros,
demonstrado na figura 5, são: 1) correção dos erros cometidos nos terminais e 2)
solução de problemas ocorridos nas conta corrente/poupança, utilizando terminais
de autoatendimento.
Figura 5: Variáveis independentes e Variáveis dependentes do bloco E – Satisfação
com a correção dos erros.
Fonte: Adaptado de Schwingel (2001)
88
3.2 Definições constitutivas e operacionais
Gressler (2004, p. 129) demonstra o conceito de definições
constitutivas e operacionais:
• Definição constitutiva: é aquela em que o termo é definido por outros
termos que já possuem um significado claro. Nas palavras de Pasquali
(1998) definição constitutiva é a que tipicamente aparece como definição de
termos em dicionários e enciclopédias.
• Definição operacional: é concebida como a especialização de um
procedimento ou a indicação das operações necessárias para se produzir
um fenômeno. É a especificação das atividades que o pesquisador
necessita realizar para medir uma variável ou para manipulá-la.
É uma ponte entre conceitos ou construtos e observações,
comportamentos e atividades reais, observa Gressler (2004, p. 129). Complementa
ainda que uma boa definição deve: a) ser mais clara que o definido; b) estabelecer a
classe a que o definido pertence e as características em que o mesmo difere dos
outros da mesma classe, ou se assemelha a outros de outras classes; c) ater-se a
essência; d) dizer o que o definido é ao invés de afirmar o que não é; e) equivaler ao
definido.
3.2.1 Marketing de Serviços
D.C.: O marketing de serviços não requer uma definição específica e diferenciada.
Os conceitos e premissas de marketing são igualmente aplicáveis para bens,
serviços, lugares, eventos, ideias e organizações. De acordo com as definições
sociais, marketing é um “[...] processo social, orientado para a satisfação das
necessidades e desejos de indivíduos e organizações, pela criação e troca
voluntária e concorrencial de produtos e serviços geradores de utilidades para os
compradores” (LAMBIN, 2000, p.6). Sob o ponto de vista gerencial, marketing é [...]
função organizacional e o conjunto de processos para criação, comunicação,
entrega de valor aos clientes e gerenciamento de relacionamentos de modo que
beneficie a organização e seus stakeholders” (AMA, 2005).
89
3.2.2 Automação Bancária
D.C.: O termo automação, atualmente, é empregado para definir o processo de
inovação tecnológica de base microeletrônica, informática. Ele também diz respeito a
todo instrumento ou objeto que funcione sem a intervenção humana, podendo ser
aplicada a qualquer tipo de máquina ou artefato que opere desse modo (CATANNI,
1997, p. 25).
3.2.3 Percepção do Cliente
D.C.: É o processo pelo qual o cliente operacionaliza seus julgamentos de
qualidade. São mais subjetivos do que um processo rigoroso de controle de
qualidade de um fabricante. Todavia, as percepções do cliente, não importando sua
subjetividade, são a realidade do mercado com o qual a empresa deve lidar
(DICIONÁRIO DE MARKETING, 2008). Para Zeithaml e Bitner (2003, p. 86 e 87), os
clientes percebem os serviços em termos de qualidade dos serviços e o quão
satisfeitos estão com respeito ao conjunto total de suas experiências de serviços.
D.O.: A percepção dos consumidores bancários foi identificada e analisada através
de questionário aplicado junto aos usuários dos terminais de autoatendimento, na
pesquisa efetuada nos meses de outubro e novembro de 2009, para ter-se a
percepção da qualidade dos serviços oferecidos. O instrumento de coleta,
atualizado a partir de Schiwngel (2001) com 39 questões de respostas fechadas em
que o respondente se posicionou entre totalmente insatisfeito até totalmente
satisfeito. Para aquele que desconhecia o item ou não possuía opinião formada foi
dada a alternativa “sem opinião”.
3.2.4 Satisfação do Consumidor
D.C.: Para Motta (2002 p. 2), “a satisfação é o sentimento do cliente quanto ao
atendimento de suas necessidades e desejos. Reflete o grau de consistência entre o
que o consumidor espera de um serviço e o que percebe após o seu consumo”. Daí,
podemos dizer que o que se mede na satisfação é o que o consumidor diz. Assim, o
90
consumidor revela-se satisfeito ou insatisfeito após comparar um padrão
preestabelecido por ele mesmo e sua experiência com o serviço.
D.O.: Para coleta de dados junto aos clientes e usuários dos serviços de
autoatendimento do Banco do Brasil com a finalidade de se medir o grau de
satisfação foi utilizado questionário com 39 questões com escala de cinco pontos,
cujo modelo foi extraído de Schwingel (2001), pela identificação de objetivos
semelhantes. Para mensurar satisfação questionário foi dividido em 05 blocos,
sendo eles: 1) satisfação com o processamento de transações; 2) satisfação com a
comunicação; 3) satisfação com os pontos de autoatendimento; 4) satisfação com a
segurança e; 5) satisfação com a correção dos erros. Todos os blocos retro-citados
constituem variáveis que influenciam na satisfação geral com o autoatendimento.
3.2.5 Processamento de transações
D.C.: Uma transação consiste na troca de valores que afeta a lucratividade ou o
ganho global de uma organização. O Sistema de Processamento de Transações
pode ser considerado o centro do sistema da empresa, apoiando a realização e
monitorando as negociações. Na maioria das empresas, está ligado fortemente às
atividades da rotina diária, no curso normal dos negócios. Desempenha um papel
específico de suporte às atividades empresariais, também é uma valiosa fonte de
dados para outros sistemas de informação da organização (Stair, 1998).
D.O.: Para a coleta de dados junto aos clientes e usuários dos serviços de
autoatendimento do Banco do Brasil, com a finalidade de medir o grau de satisfação
do bloco A, processamento de transações, foram pesquisados sete itens
apresentados na figura 1, sendo que os seis primeiros itens foram extraídos de
Schwingel (2001) e o sétimo que trata de depósitos de dinheiro e cheques através
de envelopes foi incluído após o debate com os gerentes do Banco do Brasil. As
questões constantes nos questionários são: 1) retirada de talões de cheques; 2)
obtenção de empréstimos e financiamentos; 3) rapidez e facilidade para retirar
dinheiro ou obter extratos e saldos; 4) forma de operar os terminais e quantidade de
janelas para acessar os serviços desejados; 5) emissão de comprovantes das
91
operações realizadas; 6) agendamento e pagamento de títulos, contas e
transferências; 7) depósitos de dinheiro e cheques. A questão de número oito teve a
finalidade de medir a satisfação geral do bloco.
3.2.6 Comunicação com o Cliente
D.C.: Lovelock e Wright (2001, p.295) registram que comunicação não diz respeito
apenas a promover serviços novos e insistir com as pessoas para que usem
serviços com os quais já estejam familiarizadas. É também dedicada a explicar o
que é o seu produto e a conscientizar clientes potenciais sobre o que a empresa
pode fazer por eles.
D.O.: A percepção do cliente foi analisada através de oito questões ligadas à
comunicação. Todas as questões deste bloco foram retirados do questionário
aplicado por Schwingel (2001), que originalmente continha nove questões. Após
debates realizados com o grupo de gerentes do Banco, concluiu-se pela eliminação
de 01 item, pela proximidade com a questão de número 37 – Correção dos erros
cometidos nos terminais de autoatendimento. A figura 02 apresenta
antecipadamente as variáveis relativas ao bloco a seguir relacionados: 1)
identificação dos terminais para saque, extratos, depósitos e cheques; 2) informação
sobre os serviços disponíveis nos terminais; 3) instruções que aparecem na tela para
uso dos terminais; 4) divulgação da localização dos terminais de autoatendimento
externos; 5) identificação dos atendentes do Banco, quanto a crachá e uniforme; 6)
atenção e cortesia dos atendentes do Banco na sala de auto-atendimento; 7)
qualidade do atendimento, das orientações prestadas pelos atendentes do Banco na
sala de autoatendimento. A questão que fecha bloco mede a satisfação geral com o
quesito comunicação com o cliente.
3.2.7 Pontos de Autoatendimento
D.C.: Por serem os serviços intangíveis, os clientes geralmente procuram indicativos
tangíveis, ou evidências físicas, para avaliar o serviço antes de ser comprado. Este
tópico trata da evidência física, que é o ambiente no qual o serviço é executado e
92
onde a empresa interage com o cliente, ou seja, qualquer componente tangível que
facilite o desempenho ou a comunicação do serviço (Zeithaml e Bitner, 2003 p. 233-
234).
D.O.: A satisfação com a evidência física foi mensurada através 14 questões,
extraídas integralmente do instrumento utilizado por Schwingel (2001) cuja amplitude
das possíveis respostas foi de totalmente insatisfeito, num extremo e, em outro,
totalmente satisfeito, utilizando a escala de Likert de cinco pontos. A figura 3
apresenta os itens relacionados com o bloco, a seguir descrito: 1) horário de
funcionamento dos terminais; 2) localização dos pontos de autoatendimento; 3)
sinalização externa com placas e luminosos indicando a existência de terminais; 4)
facilidade de acesso aos terminais; 5) possibilidade de se encontrar postos; 6)
funcionamento e disponibilidade dos terminais; 7) identificação de envelopes
apropriados para se efetuar serviços; 8) quantidade de terminais disponíveis, 9)
tempo de espera na fila para utilizar o terminal; 10) ambiente da sala de auto-
atendimento; 11) limpeza e iluminação; 12) local e espaço para preenchimento dos
envelopes; 13) quantidade de atendentes do banco na sala de autoatendimento. A
última questão do bloco pesquisa a satisfação geral quanto aos pontos de
atendimentos.
3.2.8 Segurança
D.C: Segurança da Informação está relacionada com proteção de um conjunto de
dados, no sentido de preservar o valor que possuem para um indivíduo ou uma
organização. São características básicas da segurança da informação, os atributos
de confidencialidade, integridade e disponibilidade, não estando esta segurança
restrita somente a sistemas computacionais, informações eletrônicas ou sistemas de
armazenamento. O conceito se aplica a todos os aspectos de proteção de
informações e dados.
D.O.: As questões que integram este bloco foram retiradas de Schwingel (2001). Por
erro na formatação do questionário ficou suprimido a questão nr. 33. Foram
aplicadas, para medir o grau de satisfação, cinco questões que estão contidas no
93
bloco D, do instrumento de coleta, bem como na figura 4. As questões são: 1)
privacidade para quem está realizando a transação; 2) limite máximo diário nos
valores para transações de saque e transferências permitidos; 3) sistema de câmera
de vídeo que registra a movimentação de pessoas na sala de autoatendimento; 4)
confiança nos terminais de autoatendimento. A quinta questão mensura a satisfação
geral com o bloco.
3.2.9 Erros – Correção
D.C.: Recuperação de serviços compreende as ações tomadas por uma empresa
em resposta a uma falha de serviço. Falhas ocorrem por todos os tipos de motivos e
geram sentimentos e reações negativas por parte dos clientes. Se deixados sem
reparo, eles podem acabar deixando a empresa, contando a outros clientes suas
experiências negativas (Zeithaml e Bitner, 2003 p. 161).
D.O.: A percepção dos consumidores bancários foi identificada e analisada, através
de questionário aplicado junto aos consumidores, para obter o grau de satisfação
quanto à correção dos erros relacionados ao autoatendimento. Três questões,
extraídas de Schwingel (2001) trataram do assunto, conforme figura 5, sendo eles:
1) correção dos erros cometidos nos terminais de autoatendimento; 2) solução de
problemas ocorridos na sua conta corrente, utilizando os terminais de
autoatendimento; 3) satisfação geral com a correção de erros relacionados ao
autoatendimento.
3.3 Delineamento da Pesquisa
Este capítulo tem por objetivo descrever os procedimentos que
balizaram o presente estudo, sendo divididos em duas etapas:
3.3.1 Primeira Etapa
Os procedimentos metodológicos adotados nesta etapa envolveram
a pesquisa de natureza exploratória e qualitativa, cujo objetivo “é explorar ou fazer
94
uma busca em um problema ou em uma situação para prover os critérios e a maior
compreensão”. Sabe-se ainda, que “a pesquisa exploratória é significativa em
qualquer situação na qual o pesquisador não dispõe de entendimento suficiente para
prosseguir com o projeto de pesquisa” e de um modo geral, “a pesquisa exploratória
se caracteriza por flexibilidade e versatilidade com respeito aos métodos porque não
são empregados protocolos e procedimentos formais de pesquisa”, como explica
Malhotra (2006, p.100). As últimas características são muito importantes, de acordo
com Aaker, Kumar e Day (2004, p.94), “para que o pesquisador comece seu estudo
sem pré-concepções sobre aquilo que será encontrado” e a mesma pesquisa é “útil
para o estabelecimento de prioridades entre as questões de pesquisa e para o
aprendizado sobre os problemas práticos na execução do trabalho”.
A pesquisa de satisfação dos clientes supõe a abordagem qualitativa
do tema, isto é, “uma metodologia de pesquisa não-estruturada e exploratória
baseada em pequenas amostras que proporcionam as percepções e a compreensão
do contexto do problema”, através de textos e imagens.
Uma revisão, tanto da literatura acadêmica, quanto da empresarial
fez-se necessária, para a obtenção dos dados secundários, pois “um pesquisador se
debruça sobre os relatórios internos da organização, os jornais e as revistas, textos
profissionais e acadêmicos, e qualquer outro documento relacionado ao tema da
pesquisa”, visando “identificar as características, consumidores, aspectos positivos e
negativos, bem como informações que de outra forma exigiriam esforços
estruturados e dispendiosos”, como explica Mota (2002, p.10). Assim, por
conveniência, foi utilizado o questionário extraído da dissertação de mestrado de
Schwingel (2001), sob o título “Satisfação do Usuário com as Tecnologias da
Informação nos Serviços Bancários”.
Para verificar a necessidade ou não de reformulação do questionário
empregado por Schwingel (2001), no que tange aos requisitos da atualidade,
importância e aplicabilidade, em setembro de 2008 foram efetuados debates com
grupo de seis gerentes de nível médio (gerente de contas/relacionamento) e dois
assistentes de negócios, na agência denominada Cidade Verde, localizada em
95
Maringá-PR. Nesta reunião conduzida pelo autor foi apresentado o propósito do
encontro, bem como a necessidade de examinar profundamente o questionário
apresentado por Schwingel (2001), para verificar sua aplicabilidade no levantamento
de dados para presente trabalho. Como reunião precedeu a abertura da agência ao
expediente externo e durou apenas 30 minutos, não foi possível concluir a
atualidade nem mesmo a necessidade de alterações do instrumento de coleta.
Entretanto todos as debates foram sinteticamente anotados manualmente. Passado
três dias tentou-se um outro encontro para propiciar a obtenção de possíveis ideias
ou soluções para o problema por meio da discussão do tema. Diante da ausência de
alguns participantes da primeira reunião, o encontro foi cancelado e foi entregue a
todos os participantes, cópia do questionário e foi solicitado que verificassem a
necessidade ou não de alterações. Tal providência trouxe bons resultados, onde
cada um pode contribuir sem a necessidade de reuniões formais. Entretanto coube
ao pesquisador a compilação das poucas sugestões obtidas sob a alegação de que
o trabalho de Schwingel (2001) além de abrangente, estava praticamente atualizado.
No final do mês de setembro de 2008, após ouvir o grupo detentor
de conhecimento das transações possíveis nos terminais, e compilar as observações
concluiu-se que era necessário ajustar apenas alguns itens, como a inclusão da
questão 07 que trata da percepção quanto a depósitos em dinheiro e cheques, nos
terminais e da exclusão de questão que tratava de atendimento via telefone ou por
Internet. Assim, apesar de terem surgido novas transações após 2001, época da
concepção do questionário, o mesmo encontra-se praticamente atualizado, pois,
além de abrangente e de contemplar de modo geral as transações hoje existentes,
as mudanças refletem no modo de operar, como impostação de senhas com teclas
digitais randômicas, surgimento de empréstimos consignados, pagamentos de
tributos estaduais, todas essas já contempladas nas questões do formulário. Cabe
registrar que houve a supressão de uma questão, por erro na montagem do
questionário utilizado neste trabalho, entretanto, não houve prejuízos quanto à
determinação da satisfação, objeto desta pesquisa.
Schwingel (2001) agrupou os 40 indicadores de satisfação,
relacionados ao autoatendimento, em 05 blocos, sendo eles: 1) bloco A –
96
Processamento de transações que aborda a interação do cliente com o Banco,
gerando uma troca de valores, com uma movimentação de produtos ou serviços; 2)
bloco B – Comunicação com os Clientes, que se refere às formas do Banco se
comunicar com os clientes, seja através do atendimento humano nas salas de
autoatendimento, seja pela utilização dos próprios terminais; 3) bloco C- Pontos de
Atendimento que compreende a localização, como salas de autoatendimento anexas
às agências, terminais em supermercados, shoppings, bem como a ambiência e
atendimento prestado nesses locais; 4) bloco D – Segurança que está relacionada
com privacidade, limite de saques, sistema de câmeras, bem como das transações
realizadas nos terminais; 5) bloco E – refere-se aos erros, falhas e outros problemas
cometidos, quando programados ou operados inadequadamente, tornando, dessa
forma, resultados incorretos ou inúteis.
3.3.2 Segunda Etapa
Em um segundo momento do trabalho, foi desenvolvida uma
pesquisa descritiva ou, segundo Malhotra (2006, p.102), “um tipo de pesquisa
conclusiva que tem como principal objetivo a descrição de algo - normalmente
características e funções do mercado”, que complementa sobre uma comparação
das pesquisas, na qual “uma importante diferença entre as pesquisas exploratória e
descritiva é que esta se caracteriza por uma formulação prévia das hipóteses
específicas [...] as suas informações necessárias estão claramente definidas”. Em
resumo, pode-se dizer que “uma concepção descritiva requer a especificação clara
da pesquisa em termos de quem, o que, quando, onde, por que e como”. Em relação
à abordagem do problema, esta pesquisa pode ser classificada como quantitativa,
ou seja, “uma metodologia de pesquisa que procura quantificar os dados e,
geralmente, aplica alguma forma de análise estatística”, como descreve Malhotra
(2006, p.55).
O tipo de instrumento adotado para a coleta dos dados nesta etapa
da pesquisa, extraído e adaptado de Schwingel (2001), que pressupõe a técnica da
observação direta extensiva, foi determinado pela amplitude da população escolhida
e pelo local de aplicação, fatores que justificam os questionários, que incluem uma
97
série de perguntas que devem ser respondidas por escrito. Existem dois formatos
básicos de perguntas: abertas e fechadas. Aaker, Kumar e Day (2004, p.320)
sugerem “antes que as perguntas sejam escritas, é preciso decidir sobre o grau de
liberdade que será dado aos respondentes”. Os autores acima citados subdividem
as perguntas fechadas, usadas amplamente neste estudo: a primeira “pede ao
respondente que escolha uma ou mais alternativas dentro de uma lista de possíveis
respostas”; enquanto a segunda oferece “uma escala avaliativa em que se
apresenta aos respondentes uma série ordenada das categorias que representam o
espectro das respostas” e afirmam sobre suas vantagens:
Independentemente do formato da pergunta fechada, as vantagens são as
mesmas. Essas questões são fáceis de responder, tanto em entrevistas
como em enquetes pelo correio; requerem menos esforços por parte do
entrevistador; e o tornam o trabalho de tabulação e análise mais fácil. Existe
um potencial de erro menor quanto as diferenças na maneira como as
respostas são dadas e registradas. Normalmente, uma pergunta fechada
leva menos tempo para ser respondida do que uma questão aberta
correspondente. A principal vantagem desse tipo de pergunta em uma
pesquisa em larga escala é, talvez, a possibilidade de comparação direta
entre as respostas dos respondentes (assumindo que eles interpretem as
questões da mesma maneira). Essa comparabilidade é essencial para a
utilização de qualquer método analítico (AAKER, KUMAR e DAY, 2004,
p.322-323)
Entretanto, existem divergências sobre qual a melhor escala para
medir a satisfação e, para amenizar o problema, Rossi e Slongo (1998, p.109-110)
concluem que “não existe uma escala ideal que seja capaz de responder,
indistintamente, a todas as pesquisas de medição de satisfação de clientes”,
alertando que “importa analisar os propósitos que levam o pesquisador a conceber
um sistema de avaliação da satisfação dos consumidores e com essa compreensão,
elaborar o tipo de escala mais apropriado, o que provavelmente se configure mais
confiável e válido”. No questionário deste estudo, utilizou-se a escala de Likert de
cinco pontos. A escolha dessa escala foi feita pelo pesquisador, de acordo com a
análise de aplicabilidade.
Com cinco pontos, a escala oferece um ponto de quebra entre satisfação e
insatisfação bem definido: dois pontos extremos, um caracterizando estado
de totalmente satisfeito, e outro de totalmente insatisfeito; e dois pontos
intermediários, um entre o ponto de quebra e o extremo de satisfação e o
outro entre o ponto de quebra e o extremo de insatisfação. As cinco
categorias oferecem, dessa forma, alternativas para que o cliente expresse
98
total ou parcial satisfação, estado indefinido entre satisfação e insatisfação,
e total ou parcial insatisfação (ROSSI e SLONGO, 1998, p.120).
3.4 Contextualização da Pesquisa
A escolha do Banco do Brasil no município de Maringá (PR), como
contexto de aplicação da pesquisa, obedeceu ao critério de conveniência, pois a
relação de emprego que o pesquisador mantém com essa instituição facilitou o
acesso às informações, tanto de funcionalidades dos terminais de autoatendimento,
quanto dos usuários.
3.5 Contextualização da População e Amostra
O universo de pesquisa considerado neste estudo, 60.000 clientes
pessoas físicas das agências do Banco do Brasil S.A., no município de Maringá-PR
é conceituada, por Aaker, Kumar e Day (2004, p.377), “como um conjunto de
sujeitos que possuem algumas características comuns em relação ao problema de
pesquisa”. Além, Malhotra (2006, p.320) trata a amostra como “um subgrupo dos
elementos da população selecionado para participação no estudo” e, nesse caso, os
elementos que participaram da pesquisa foram escolhidos dentro da população de
clientes do Banco do Brasil. A técnica de amostragem não-probabilística pela
conveniência é a que ”procura obter uma amostra dos elementos convenientes. A
seleção das unidades amostrais é deixada em grande parte a cargo dos
entrevistadores. Com frequência, os entrevistados são escolhidos porque se
encontram no lugar exato e no momento certo”, esclarece o autor (2006, p.326).
Raciocínio semelhante é o de Motta (2002, p.94), pois “uma amostra
é um subconjunto disponível e representativo do conjunto maior denominado
população”, ele admite, ainda, que trabalhar com amostras gera muitas vantagens:
1) Redução de custos, já que pesquisar apenas parte da população tem custos
menores do que pesquisar toda a população; 2) Maior rapidez, porque gasta-se
menos tempo para coletar e processar os dados de uma amostra do que da
população total; 3) Maior precisão, pois quanto menor o número de dados, menores
são as chances de erros, permitindo uma supervisão mais rigorosa e 4) Maior
99
profundidade no tratamento da informação, já que grupos menores possibilitam
aumento da quantidade de dados obtido de cada membro.
3.6 Aplicação de Pré-Testes
Para checagem, foi realizado o pré-teste ou teste-piloto, em cada
local de pesquisa, totalizando 40 questionários, considerados válidos, para, então,
ser possível “ver como o questionário se comporta numa situação real de coleta de
dados. Por meio dele se verifica clareza da redação, suficiência das opções de
resposta, adequação do espaço para as respostas e disposição das perguntas”, diz
Motta (2002, p.110). Porém, Aaker, Kumar e Day (2004, p.334-335) advertem bem
que “os respondentes devem ser razoavelmente representativos da população da
amostra” e que “existe um limite para o quanto um pré-teste pode detectar de erros”.
3.6 Coleta de dados
A pesquisa foi realizada no município de Maringá-PR, precisamente
nas salas de autoatendimento do Banco do Brasil (anexas às agências) e nos locais
onde o banco possui terminais de autoatendimento, a seguir relacionados: Shopping
Avenida Center, Shopping Cidade, Supermercados São Francisco (av. Tamandaré),
Supermercados São Francisco (Av. Brasil).
O instrumento foi aplicado através de entrevista pessoal, ao longo do
mês de outubro e novembro de 2.008, aos usuários dos terminais de
autoatendimento, a fim de coletar dados referentes a:
1) características demográficas (gênero, idade, classe social,
estado civil);
2) satisfação/insatisfação relacionada aos serviços disponibilizados
pelo banco;
3) satisfação/insatisfação quanto a orientações de como usar os
terminais;
100
4) satisfação/insatisfação quanto à localização, sinalização, horários
de funcionamento dos pontos de autoatendimento;
5) satisfação/insatisfação à solução dos erros apresentados pelo
autoatendimento;
6) satisfação/insatisfação geral com o uso dos terminais.
Foram aplicados 550 questionários, sendo considerados válidos,
para análise 511 entrevistas. A partir da seleção dos questionários válidos e da
adequação da disposição dos dados, passou-se ao delineamento das técnicas de
análise propriamente dita.
3.7 Tratamento e Análise dos Dados da fase descritiva
Para analisar e interpretar os resultados da fase quantitativa da
pesquisa, foram utilizadas as ferramentas Microsoft Excel 02, para a montagem de
tabelas e o registro de dados, e o SPSS - Statistical Package for the Social Sciences
para análise.
Tratando-se de pesquisa quantitativa, a análise dessa fase da
pesquisa demandou procedimentos estatísticos específicos: o primeiro deles refere-
se à chamada distribuição de frequência que Malhotra (2006, p.230) apresenta como
“uma distribuição matemática, cujo objetivo é obter uma contagem do número de
respostas associadas a diferentes valores de uma mesma variável e expressar
essas contagens em termos de percentagens”, ou seja, ela reporta apenas ao
número de respostas que cada pergunta recebeu. Um segundo critério, o da média
aritmética, “é a medida de tendência central, que resulta da divisão entre a soma de
todos os valores medidos pelo número de medidas”; o terceiro critério está
relacionado ao desvio padrão que demonstra “se os valores dos dados obtidos estão
próximos ou não uns dos outros, ou seja, capta o grau de dispersão das respostas”,
como esclarece Motta (2002, p.140-142). A estatística do qui-quadrado (
χ
2
) é
essencial
101
Para testar a significância estatística da associação observada em uma
tabulação cruzada. Ajuda-nos a determinar se existe uma associação entre
as duas variáveis. A hipótese nula, H
0
, é que não há associação entre as
duas variáveis. O teste é feito calculando as frequências que seriam
esperadas se não houvesse associação alguma entre as variáveis, dados
os totais da linha e da coluna. Comparam-se então essas frequências
esperadas, denotadas por ƒ
e
, com as frequências efetivamente observadas,
ƒ
o
, constantes da tabulação cruzada para calcular a estatística qui-
quadrado. Quanto maiores as discrepâncias entre as frequências esperadas
e as frequências efetivas, maior o valor da estatística (MALHOTRA, 2006,
p.444).
Um passo adiante na busca por outros métodos para o tratamento
dos dados, Malhotra (2006, p.467) indica a análise de variância ANOVA como “uma
técnica estatística para estudar as diferenças entre médias de duas ou mais
populações”, como por exemplo, no estudo das “diferenças de preferência dos
usuários frequentes, médios, ocasionais e não-usuários”, como clientes de um
banco. Para fazer a análise de variância, é preciso “identificar as variáveis
dependentes ou independentes, decompor a variação total, medir os efeitos, fazer o
teste de significância, e interpretar os resultados”. Aaker, Kumar e Day (2004, p.495)
completam que “a tabela Anova é uma forma convencional de apresentar um teste
de hipótese que trate das diferenças entre as diversas médias”.
Pesquisas que envolvem o relacionamento entre duas ou mais
variáveis sobre a satisfação dos consumidores têm sua análise reforçada pela
regressão múltipla, “uma técnica estatística que desenvolve, simultaneamente, a
relação matemática entre duas ou mais variáveis independentes e uma variável
intervalar dependente”. Cabe lembrar, de acordo com Aaker, Kumar e Day (2004,
p.533) que análises de regressão múltiplas são “como previsoras, e sua inclusão vai
melhorar a capacidade do modelo em fazer previsão e vai reduzir a variação
inexplicada; em termos de entendimento elas vão introduzir os efeitos de outras
variáveis e, portanto, elaborar e esclarecer as relações”.
102
4. RESULTADOS DA PESQUISA
Este capítulo tem a finalidade de demonstrar os principais resultados
obtidos a partir da análise dos 511 questionários válidos. As análises descrevem os
resultados extraídos na aplicação do instrumento de coleta de dados, através da
aplicação da interpretação de dados com o uso de técnicas estatísticas.
A qualidade de uma pesquisa está diretamente associada ao
equilíbrio da qualidade entre suas diversas etapas, por isso todas são igualmente
importantes. Para que essa qualidade seja atendida, também é determinante a
avaliação do coeficiente de fidedignidade, observado para o questionário. Quanto
mais próximo de 1,0 (um) for esse coeficiente, maior é a credibilidade do instrumento
de pesquisa. O índice de Alpha de Cronbach do instrumento é de 0,905, enquanto
que os coeficientes por bloco variam entre 0,746 e 0,936, confirmando que o
instrumento proporciona boa consistência interna. Pesquisadores, como regra geral,
postulam que um bom valor do α seria 0,70 ou superior (obtido com uma amostra
significativa). O quadro 9 demonstra os índices obtidos.
Quadro 9– Alfa de Cronbach
Bloco A: Processamento
de Transações
Bloco B: Comunicação
com os Clientes
Bloco C: Pontos de
Autoatendimento
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,843
8
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,764
8
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,816
14
Bloco D: Segurança Bloco E: Erros
Relacionados ao
Autoatendimento
Instrumento completo
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
N of Items
,840
5
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
N of Items
,936
3
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
N of Items
,905
39
Fonte: Coleta de dados (2008)
103
4.1 Caracterização da Amostra
A amostra está subdividida da seguinte forma: caracterização
demográfica e definição do perfil do cliente.
4.1.1 Caracterização demográfica
Para a caracterização demográfica, foram utilizadas as variáveis: a)
sexo, b) idade e c) escolaridade.
a) Sexo
Tabela 4 - Amostra - Sexo
Sexo Frequência Percentual Percentual Válido
Percentual
Acumulado
Masculino
273
53.4
53.4
53.4
Feminino
238
46.6
46.6
100.0
Total
511
100.0
100.0
Fonte: Coleta de dados (2008)
Registra-se certo equilíbrio entre o número de respondentes, entre
os sexos, com uma pequena predominância do sexo masculino.
b) Idade
Essa variável foi distribuída em faixas de 10 anos, sendo que a
primeira faixa abrange até os 20 anos e a última inclui todas as faixas acima dos 50
anos. A distribuição dos respondentes está registrada na tabela a seguir.
Tabela 5 – Amostra - Idade
Idade Frequência Percentual Percentual Válido
Percentual
Acumulado
Até 20 anos
5
1.0
1.0
1.0
De 21 a 30 anos
116
22.7
22.7
23.7
De 31 a 40 anos
145
28.4
28.4
52.1
De 41 a 50 anos
125
24.5
24.5
76.5
Mais de 50 anos
120
23.5
23.5
100.0
Total
511
100.0
100.0
Skewness: -,009; Kurtosis: -1,190.
104
Fonte: Coleta de dados (2008)
O índice skewness (-,009) - obtido na amostra para o item idade -
indica a simetria da distribuição, isto é, distribuição normal, entretanto para amostras
grandes (acima de 200), tal simetria não proporciona diferença na análise. Quanto
ao índice kurtosis (-1,190), indica distribuição plana com concentração nas
extremidades. Porém, para amostras acima de 200, tal fato poderá minimizar
discrepâncias na estimativa da variância.
c) Escolaridade
A variável escolaridade foi apresentada em cinco faixas de Ensino
Fundamental e Médio à pós-graduação. Para melhor compreensão por partes dos
entrevistados, no instrumento de coleta foi utilizado a nomenclatura primeiro,
segundo grau, superior incompleto, superior completo e pós-graduação. Os
resultados estão na tabela 6.
Tabela 6 – Escolaridade
Escolaridade Frequência Percentual
Percentual Válido
Percentual
Acumulado
Primeiro Grau
51
10.0
10.0
10.0
Segundo Grau
218
42.7
42.7
52.7
Superior Incompleto
102
20.0
20.0
72.7
Superior completo
106
20.7
20.8
93.5
Pós-Graduação
33
6.5
6.5
100.0
Total
510
99.8
100.0
Sem resposta
1
0.2
Total
511
100.0
Fonte: Coleta de dados (2008)
Em relação a essa variável, houve predominância dos respondentes
com segundo grau (Ensino Médio). Logo após ficaram os respondentes com o
superior completo e, logo em seguida, superior incompleto.
105
4.1.2 Definição do perfil do usuário
A definição do perfil está apresentada da seguinte forma: tipo de
conta corrente e b) frequência de utilização dos terminais de autoatendimento.
a) Tipo de conta
Esta variável procurou identificar o tipo de conta do usuário,
classificando-o em quatro faixas, de cheque ouro executivo à poupança. Os
resultados obtidos estão apresentados na tabela abaixo:
Tabela 7 – Tipo de Conta
Tipo de conta Frequência percentual
Percentual
Válido
Percentual
Acumulado
Somente poupador
32
6.3
6.3
6.3
Cheque ouro e cheque executivo
236
46.2
46.2
52.4
Classic e cheque Campus
122
23.9
23.9
76.3
Conta Comum eletrônica ou salário
121
23.7
23.7
100.0
Total
511
100.0
100.0
Fonte: Coleta de dados (2008)
O quadro acima demonstra que existe uma concentração da
amostra nos clientes de Cheque Ouro, seguidos de Cheque Classic e conta
Campus.
b) Frequência de Utilização dos Terminais de Autoatendimento
Esta seção do instrumento de coleta de dados buscou identificar a
frequência de utilização dos terminais de autoatendimento.
Tabela 8 – Frequência da Utilização dos Terminais de Autoatendimento
Frequência de
Utilização Frequência
Percentual Percentual Válido Percentual Acumulado
Diariamente
66
12.9
12.9
12.9
Semanalmente
193
37.8
37.8
50.7
Quinzenalmente
184
36.0
36.0
86.7
106
Mensalmente
68
13.3
13.3
100.0
Total
511
100.0
100.0
Fonte: Coleta de dados (2008)
Observa-se que 37,8% dos entrevistados utilizam os terminais, pelo
menos uma vez por semana e 36%, pelo menos uma vez a cada 15 dias.
c) Locais de Utilização com Maior Frequência
Esta questão demonstra o local de maior utilização em que os
respondentes fizeram a opção entre a sala de autoatendimento ou terminais
localizados em supermercados e shoppings.
Tabela 9: Locais de utilização com maior frequência
Locais de utilização Frequência Percentual Percentual Válido
Percentual
Acumulado
Sala de Autoatendimento
351
68.7
68.7
68.7
Outros
160
31.3
31.3
100.0
Total
511
100.0
100.0
Fonte: Coleta de dados (2008)
d) Locais de coleta dos questionários
Demonstra os locais de coleta dos questionários, bem como a
quantidade coletada em cada lugar.
Tabela 10: Locais de coleta dos questionários
Locais de Coleta Frequência Percentual Percentual Válido
Percentual
Acumulado
Sala de AutoAtendimento
356
69.7
69.7
69.7
Shopping Avenida
30
5.9
5.9
75.5
Shopping Cidade
65
12.7
12.7
88.3
Supermercado São
Francisco/Tamandaré
30
5.9
5.9
94.1
Supermercado São Francisco/Av.
Brasil
30
5.9
5.9
100.0
Total
511
100.0
100.0
Fonte: Coleta de dados (2008)
107
Cabe ressaltar que foi incumbido ao entrevistador o mínimo de 30
questionários válidos em cada lugar nos ambientes externos, isto é, fora das salas
de autoatendimento. A menor quantidade de questionários colhidos em relação às
coletas na sala de autoatendimento deve a uma menor freqüência, bem como a
maior dificuldade em encontrar respondentes que autorizassem as entrevistas. As
coletas nestes locais foram efetuadas em datas e horas diversas.
O quadro a seguir apresenta um perfil demográfico dos clientes, de
acordo com o tipo de conta. O teste qui-quadrado foi realizado nas tabelas para
verificar se o perfil do cliente difere de um tipo de conta para outra.
Quadro 10 – Distribuição da faixa etária por tipo de conta
P42 Faixa etária Total
TIPO DE CONTA X FAIXA
ETÀRIA
Até 20
anos
De 21 a 30
anos
De 31 a 40
anos
De 41 a 50
anos
Mais de 50
anos
P41
Tipo
de
Conta
Somente poupador
6,3%
68,8%
9,4%
9,4%
6,3%
100,0%
Cheque ouro e
cheque executivo
0,4%
8,1%
28,0%
28,4%
35,2%
100,0%
Classic e cheque
Campus
19,7%
28,7%
27,9%
23,8%
100,0%
Conta Comum
eletrônica ou salário
1,7%
42,1%
33,9%
17,4%
5,0%
100,0%
Total
1,0%
22,7%
28,4%
24,5%
23,5%
100,0%
Significância da estatística qui-quadrado = 0,000
Fonte: Coleta de dados (2008)
Para facilitar a interpretação, as células que apresentam freqüência,
observada significativamente superior à esperada, foram destacadas. A significância
da estatística do qui-quadrado foi inferior a 0,05, assim podemos afirmar que o perfil
se altera de acordo com o tipo da conta.
O quadro 10 e a figura abaixo mostram que clientes poupadores
usuários dos terminais de autoatendimento, estão concentrados na faixa etária de 21
a 30 anos (análise horizontal), demonstram, também, que a maior frequência para
conta comum, conta eletrônica ou salário está concentrada na faixa de 21 a 40 anos
com predominância entre 21-30 anos. Para os detentores de conta Classic e
Cheque Campus, a predominância está localizada entre 31 a 50 anos, com uma
108
pequena elevação entre os 31 a 40 anos. Já para os detentores das contas de
Cheque Ouro e Cheque ouro Executivo, a curva se mostra ascendente com um
percentual concentrado na faixa acima dos 50 anos.
Figura 6: Tipo de Conta x Faixa Etária
Conta Comum
eletrônica ou
salário
Classic e
cheque
Campus
Cheque ouro
e cheque
executivo
Somente
poupador
P41 Tipo de Conta
6,005,004,003,002,001,000,00
P42 Faixa etária
100
80
60
40
20
0
Frequency
100
80
60
40
20
0
Frequency
100
80
60
40
20
0
Frequency
100
80
60
40
20
0
Frequency
O grau de significância acima de 0,05 mostra que o perfil do cliente,
no que se refere ao item escolaridade, não difere com o tipo de conta, conforme
apresentado na figura 7 e no quadro 11. Para todos os tipos de contas, verifica-se a
predominância de clientes com segundo grau (Ensino Médio). A distribuição vista
através da figura 7 se assemelha.
109
Quadro 11: Escolaridade por tipo de conta
P43 Escolaridade Total
Primeiro
Grau
Segundo
Grau
Superior
Incompleto
Superior
completo
Pós-
Graduação
P41
Tipo
de
Conta
Somente poupador
9,4%
53,1%
15,6%
18,8%
3,1%
100,0%
Cheque ouro e
cheque executivo
11,5%
36,6%
18,3%
24,7%
8,9%
100,0%
Classic e cheque
Campus
6,6%
50,8%
20,5%
17,2%
4,9%
100,0%
Conta Comum
eletrônica ou
salário
10,7%
43,8%
24,0%
17,4%
4,1%
100,0%
Total
10,0%
42,7%
20,0%
20,8%
6,5%
100,0%
Significância da estatística qui-quadrado = 0,196
Fonte: Coleta de dados (2008)
Figura 7: Tipo de conta x escolaridade
Conta Comum
eletrônica ou
salário
Classic e
cheque
Campus
Cheque ouro
e cheque
executivo
Somente
poupador
P41 Tipo de Conta
6,005,004,003,002,001,000,00
P43 Escolaridade
100
80
60
40
20
0
Frequency
100
80
60
40
20
0
Frequency
100
80
60
40
20
0
Frequency
100
80
60
40
20
0
Frequency
Com relação à variável sexo, verificamos que pelo grau de
significância (0,207), o perfil do cliente não difere de acordo com o tipo de conta.
110
Nota-se pequena predominância do sexo masculino para as formas de conta
corrente. Já para a conta poupança, identifica-se maior participação do público
feminino.
Quadro 12: Sexo por tipo de conta
P44 Sexo Total
Masculino Feminino
P41
Tipo
de
Conta
Somente poupador
37,5%
62,5%
100,0%
Cheque ouro e cheque
executivo
56,8%
43,2%
100,0%
Classic e cheque Campus
53,3%
46,7%
100,0%
Conta Comum eletrônica ou
salário
51,2%
48,8%
100,0%
Total
53,4%
46,6%
100,0%
Significância da estatística qui-quadrado = 0,207
Fonte: Coleta de dados (2008)
Figura 8: Tipo de Conta x Sexo
Conta Comum
eletrônica ou
salário
Classic e
cheque
Campus
Cheque ouro
e cheque
executivo
Somente
poupador
P41 Tipo de Conta
2,502,001,501,000,50
P44 Sexo
200
150
100
50
0
Frequency
200
150
100
50
0
Frequency
200
150
100
50
0
Frequency
200
150
100
50
0
Frequency
Novamente, conforme quadro 13, a estatística Qui-quadrado
resultou em significância acima de 0,05, ou seja, não diferenças quanto à frequência
de utilização dos terminais de autoatendimento, quando comparadas por tipo de
111
conta. Com exceção dos correntistas classificados como Cheque-Ouro e Cheque-
Ouro Executivo, que através de uma pequena diferença apontam maior uso
semanal, os demais utilizam os terminais quinzenalmente, conforme demonstra a
figura 9.
Quadro 13: Distribuição da frequência de utilização dos terminais de
autoatendimento por tipo de conta.
P45 Frequência de utilização do terminal de autoatendimento Total
Diariamente Semanalmente
Quinzenalme
nte Mensalmente
P41
Tipo
de
Conta
Somente poupador
12,5%
31,3%
43,8%
12,5%
100,0%
Cheque ouro e
cheque executivo
13,1%
42,4%
31,4%
13,1%
100,0%
Classic e cheque
Campus
15,6%
34,4%
37,7%
12,3%
100,0%
Conta Comum
eletrônica ou
salário
9,9%
33,9%
41,3%
14,9%
100,0%
Total
12,9%
37,8%
36,0%
13,3%
100,0%
Significância da estatística qui-quadrado = 0,597
Fonte: Coleta de dados (2008)
112
Figura 9: frequência de utilização x tipo de conta
Conta Comum
eletrônica ou
salário
Classic e
cheque
Campus
Cheque ouro
e cheque
executivo
Somente
poupador
P41 Tipo de Conta
5,004,003,002,001,000,00
P45 Frequência que utiliza terminal de auto-atendimento
120
100
80
60
40
20
0
Frequency
120
100
80
60
40
20
0
Frequency
120
100
80
60
40
20
0
Frequency
120
100
80
60
40
20
0
Frequency
Comparando com o trabalho de Schwingel (2001), nas análises
distribuição da faixa etária por tipo de conta, distribuição da escolaridade por tipo de
conta, distribuição do sexo por tipo de conta e, distribuição da frequência por tipo de
conta, constatam-se algumas semelhanças, e diferenças, que podem ter sido
originadas pela distância do local da pesquisa, hiato temporal e evolução
tecnológica, dentre outros. A semelhança reside no item distribuição da faixa etária
por tipo de conta, no qual a pesquisa atual demonstra que o perfil do cliente quanto
á faixa etária difere de acordo com o tipo de conta. Nas demais distribuições, foram
verificadas diferenças, pois, as análises revelaram que dado o nível de significância
apurado, não há diferenças relevantes entre o perfil apurado e o tipo de conta,
contrastando com resultados apurados na pesquisa anterior.
113
4.2 Análise de Frequências e Satisfação
O instrumento de coleta de dados é dividido em cinco blocos de
questões. Cada bloco contém um conjunto de questões, sendo que a última de cada
bloco refere-se ao grau de satisfação geral com o bloco. A seguir, os blocos serão
analisados individualmente, quanto a frequências e médias de satisfação.
4.2.1 Frequências e Índices de Satisfação por Bloco de Indicadores de
Satisfação
A seguir, são demonstradas as frequências relativas para o bloco A
– Processamento de Transações – conforme tabela 11.
Tabela 11 – Frequências relativas para o bloco A – Processamento de transações
Total.
Insatisf.
Insatisf. Nem insatisf.
Nem satisf.
Satisfeito
Total.
Satisfeito
Retirada de talonário 2,7 9,5 6,8 76,8 4,2
Obtenção de empréstimos e
financiamentos
2,7 6,4 8,8 78,7 3,4
Rapidez e facilidade para retirar
dinheiro e extratos
1,2 8,2 11,2 74,1 5,2
Forma de operar terminais 0,6 7,2 15,5 70,3 6,4
Emissão de comprovante 1,0 14,2 12,8 63,9 8,2
Agendamento de pagamento e
transferências
2,4 15,1 11,6 55,0 15,9
Depósitos através de envelopes 2,6 10,6 5,9 59,4 21,5
Satisfação geral com o bloco
1,0 6,1 12,1 75,7 5,1
Fonte: Coleta de dados (2008)
Podemos verificar que as respostas para o bloco processamento de
transações, que aborda a interação do cliente com o Banco, gerando troca de
valores com movimentação de produtos e serviços, concentram-se na categoria
satisfeito. Verifica-se também o grande número de “sem opinião”, conforme número
de respostas válidas ilustrado pelo quadro 14, o que mostra a não familiaridade dos
clientes com tais itens, situação que pode ser facilmente explicada. As transações
que abrangem retirada de talonário, obtenção de empréstimos e agendamento de
pagamentos pesquisada na tabela 11, não estão disponíveis a clientes que possuem
somente poupança, já para as contas-salário não são permitidos depósitos por
114
envelopes, tampouco retirada de talonários. Para facilitar a interpretação dos
resultados, foram calculados os escores médios para cada uma das questões do
bloco. Os resultados são apresentados no quadro 14, em ordem decrescente de
satisfação e na figura 10.
Quadro 14: Estatística descritiva por questão Bloco A
N Mean Std. Deviation
P7 Satisfação - Depósitos de dinheiro e cheques através de
envelopes
303
3,8647
,95850
P8 Satisfação - Satisfação geral com processamento das
transações
506
3,7787
,67664
P4 Satisfação - Forma de operar terminais - qtde de janelas
para realizar os serviços desejados
502
3,7470
,70480
P3 Satisfação - Rapidez e facilidade para retirar dinheiro e
extratos
499
3,7395
,73103
P2 Satisfação - Obtenção de empréstimos e financiamentos
296
3,7365
,74435
P1 Satisfação - Retirada de talões de cheque
263
3,7034
,80283
P6 Satisfação - Agendamento e pagamento de títulos,
contas e transferências
378
3,6693
,99290
P5 Satisfação - Emissão de Comprovantes das operações
desejadas
501
3,6407
,85945
Valid N (listwise)
156
Fonte: Coleta de dados (2008)
Verificamos que os escores obtidos revelam a proximidade do grau
de satisfação, cuja média por itens encontra-se entre 3,64 a 3,86, o que foi
confirmado pela questão 08 que mede a satisfação geral com o processamento das
transações com uma média de 3,77. A figura 10 confirma o posicionamento da
satisfação e a amplitude do desvio-padrão.
115
Figura 10: Satisfação Bloco – A
P8 Satisfação-Satisfação geral com
processamento das transações
P7 Satisfação-Depósitos de dinheiro
e cheques através de envelopes
P6 Satisfação-Agendamento e
pagamento de títulos, contas e
transferências
P5 Satisfação- Emissão de
Comprovantes das operações
desejadas
P4 Satisfação-Forma de operar
terminais - qtde de janelas para
realizar os serviços desejados
P3 Satisfação-Rapidez e facilidade
para retirar dinheiro e extratos
P2 Satisfação-Obtenção de
empréstimos e financiamentos
P1 Satisfação-Retirada de talões de
cheque
5,04,54,03,53,02,52,01,51,0
95% CI
Para verificar a importância dos indicadores de satisfação estudados
e seus respectivos blocos, utilizou-se a técnica estatística de regressão múltipla.
Neste bloco, conforme tabela 12, as questões p1 a p7 são consideradas variáveis
independentes e p8 dependente.
Tabela 12 – Resultado do modelo de regressão para o bloco A
Variáveis independentes Beta Sig.
P1 ,068 ,181
P2 ,187 ,000
P3 ,183 ,000
P4 ,310 ,000
P5 ,162 ,002
P6 ,183 ,001
P7 ,151 ,002
Fonte: coleta de dados (2008)
R2= ,682 (model summary) Significância da estatística F= 0,000 (Anova)
I
ndependentes: P7 Satisfação Depósitos de dinheiro e cheques através de envelopes, P2 Satisfação Obtenção
de empréstimos e financiamentos, P4 Satisfação Forma de operara terminais - qtde de janelas para realizar os
serviços desejados, P1 Satisfação Retirada de talões de cheque, P5 Satisfação Emissão de Comprovantes das
operações desejadas, P3 Satisfação Rapidez e facilidade para retirar dinheiro e extratos, P6 Satisfação
Agendamento e pagamento de títulos, contas e transferências; Dependente: P8 Satisfação - Satisfação geral
com processamento das transações
116
De acordo com o modelo de regressão linear, a variável p1 não
contribui individualmente com o modelo, nesse caso poderia ser descartada. A
variável independente que mais contribui nas oscilações da variável dependente é a
p4 (satisfação quanto à forma de operar os terminais) que possui beta 0,310 e grau
de significância 0,000, seguido de p2 (satisfação quanto à obtenção de empréstimos
e financiamentos) e p3 (satisfação quanto à rapidez e facilidade para retirar dinheiros
e extratos). No geral, as variâncias das variáveis independentes do bloco A explicam
68,2% da previsão da variável dependente, com grau de significância de 0,000,
indicando que o modelo apresenta grande validade estatística.
Contrastando o trabalho realizado por Schwingel (2001) no que se
refere à estatística descritiva por questão do bloco A, verifica-se que neste trabalho
todos os itens apresentaram uma média menor. A satisfação geral do bloco está
localizada na zona entre a neutralidade e a satisfação, enquanto no trabalho
comparado a média esta localizada entre a satisfeito e totalmente satisfeito.
A tabela 13 apresenta as frequências para as questões do bloco B –
Comunicação com os clientes.
Tabela 13 – Frequências relativas para o bloco B – Comunicação com os Clientes
Total.
Insatisf.
Insatisf. Nem insatisf.
Nem satisf.
Satisfeito
Total.
Satisfeito
Identificação dos terminais 0,8 9,7 12,9 75,0 1,6
Informações sobre os serviços
disponíveis
0,6 6,4 14,4 76,0 2,6
Instrução para uso 0,6 15,2 18,1 64,4 1,8
Divulgação dos terminais externos 2,4 30,4 15,5 49,6 2,0
Emissão de comprovante 2,0 6,7 10,1 71,5 9,8
Atenção e cortesia dos atendentes 5,0 12,6 12,6 53,5 16,2
Qualidade das informações
prestadas pelos atendentes
5,3 12,9 13,8 52,0 16,0
Satisfação geral com o bloco
1,2 8,3 17,1 72,2 1,2
Fonte: Coleta de dados (2008)
Para bloco B, que trata das formas de o Banco se comunicar com os
clientes, seja através do atendimento humano, nas salas de autoatendimento, seja
pela utilização dos próprios terminais eletrônicos, podemos perceber novamente que
a média dos itens pesquisados localiza-se entre 3,18 a 3,80 (quadro 15). Cabe
117
registrar a grande incidência da categoria “sem opinião” nas questões 13, 14 e 15,
explicada pela ausência de atendentes nos terminais localizados em shopping,
supermercados e nas salas de autoatendimento, em horários em que não há
expediente externo.
Quadro 15: Estatística descritiva para o bloco B
N Mean Std. Deviation
P13 Comunicação - Identificação dos atendentes
358
3.8045
0.77841
P10 Comunicação - Informação sobre os serviços
disponíveis
499
3.7355
0.64173
P9 Comunicação - Identificação dos terminais
503
3.6680
0.70507
P16 Comunicação - Satisfação geral com comunicação
508
3.6398
0.70091
P14 Comunicação - Atenção e cortesia dos atendentes
357
3.6331
1.05592
P15 Comunicação - Qualidade das informações prestadas
pelos atendentes
356
3.6039
1.06831
P11Comunicação - Instruções para uso
508
3.5157
0.79057
P12 Comunicação - Divulgação para os terminais
externos
496
3.1835
0.97266
Valid N (listwise)
330
Fonte: Coleta de dados (2008)
O quadro 15 e a figura 11 mostram sinteticamente o escore obtido
no bloco B. Percebe-se, claramente, que o menor escore registrado se refere à
divulgação para os terminais externos e o maior aponta a identificação dos
atendentes.
118
Figura 11: Satisfação Bloco B
P16 Comunicação - Satisfação geral
com comunicação
P15 Comunicação - Qualidade das
informações prestadas pelos
atendentes
P14 Comunicação - Atenção e
cortesia dos atendentes
P13 Comunicação - Identificação dos
atendentes
P12 Comunicação -Divulgação para
os terminais externos
P11Comunicação - Instruções para
uso
P10 Comunicação-Informação sobre
os serviços disponíveis
P9 Comunicação-Identificação dos
terminais
5,04,54,03,53,02,52,01,51,0
95% CI
_
_
Tabela 14 – Resultado do modelo de regressão para o bloco B
Variáveis independentes Beta Sig.
P9 ,092 ,020
P10 ,297 ,000
P11 ,122 ,000
P12 ,074 ,014
P13 ,188 ,000
P14 ,521 ,000
Fonte: Coleta de dados (2008)
R2= ,732 (model summary) Significância da estatística F= 0,000 (Anova)
Variáveis independentes: P14 Comunicação - Atenção e cortesia dos atendentes, P11
Comunicação - Instruções para uso, P12 Comunicação - Divulgação para os terminais externos, P9
Comunicação - Identificação dos terminais, P13 Comunicação - Identificação dos atendentes, P10
Comunicação - Informação sobre os serviços disponíveis. Variável dependente: P16 Comunicação -
Satisfação geral com comunicação
119
Segundo a técnica de regressão, todas as variáveis que compõem o
bloco B são significativas e contribuem expressivamente para o modelo, pois,
apresentaram grau de significância inferior a 0,05. As variáveis que mais contribuem
para o modelo são a p14 seguida pela p10, cujos índices beta são mais elevados.
Conjuntamente, as independentes explicam 73,2% da variação da dependente.
Comparando a estatística descritiva do bloco B deste trabalho com o
apresentado por Schwingel (2001), consigna-se um menor índice de satisfação
obtido nesta atual pesquisa para todos os quesitos do bloco. Novamente a
satisfação geral do bloco que neste trabalho se localiza entre a neutralidade e a
satisfação, enquanto no trabalho comparado reside entre a satisfação e total
satisfação.
As frequências relativas às variáveis do bloco C – Pontos de
Autoatendimento – são apresentadas na tabela 15, que abrange as questões de
números 17 a 30. Esse terceiro bloco aborda as variáveis como: localização,
identificação, facilidade de acesso e conforto proporcionado nos locais de
transações.
Tabela 15 – Frequências relativas para o bloco C – Pontos de autoatendimento
Total.
Insatisf.
Insatisf. Nem insatisf.
Nem satisf.
Satisfeito
Total.
Satisfeito
Horário de funcionamento 2,2 33,6 15,5 47,5 1,2
Localização dos pontos 2,3 23,9 18,7 54,2 0,8
Sinalização externa 1,5 17,7 18,8 60,8 1,3
Facilidade de acesso 1,2 11,7 19,0 67,1 1,0
Capilaridade de postos 1,5 18,6 18,6 58,6 2,7
Disponibilidade dos terminais 4,8 22,4 16,4 54,7 1,8
Identificação dos envelopes 0,9 5,7 9,9 72,2 11,4
Quantidade de terminais
disponíveis
5,5 30,3 14,0 48,1 2,1
Tempo de espera na fila 18,4 32,9 15,2 32,5 0,9
Ambiente da sala de auto-atend 1,1 3,5 17,1 72,4 6,0
Limpeza/iluminação dos pontos 0,5 2,4 15,3 72,1 9,7
Local e espaço para
preenchimento de envelopes
4,3 8,6 12,6 66,1 8,3
Quantidade de atendentes 37,3 29,2 6,8 25,7 0,8
Satisfação geral com o bloco
1,4 19,2 19,0 59,6 0,8
Fonte: Coleta de dados (2008)
120
Com relação aos blocos A e B, esse bloco apresentou maior
dispersão das médias obtidas pelos itens, conforme demonstrado pelo quadro 16 e
figura 12. As maiores médias obtidas estão localizadas nas questões 27, 23, 26 e
28. As menores médias residem nas questões 25 e 29, que se referem ao tempo de
espera na fila para utilização do terminal e quantidade de atendentes do banco na
sala de autoatendimento, respectivamente, cujos escores os deixam na zona da
insatisfação.
O grande número de “sem opiniões” obtidos nas questões 23 e 29 é
esclarecido pela ausência de atendentes nos terminais localizados em shoppings e
supermercados e pela ausência de terminais que coletam depósitos nesses locais,
conforme é demonstrado na coluna N do quadro 16.
Quadro 16: Estatística descritiva para o bloco C
N Mean Std. Deviation
P27 Pontos de Autoatendimento - Limpeza e
iluminação dos pontos de autoatendimento
373
3.8794
.61690
P23 Pontos de Autoatendimento - Identificação dos
envelopes apropriados para autoatendimento
352
3.8778
.71561
P26 Pontos de Autoatendimento - Ambiente da sala
de autoatendimento
369
3.7859
.65127
P28 Pontos de Autoatendimento - Local e espaço
para preenchimento dos envelopes
372
3.6559
.90812
P20 Pontos de Autoatendimento - Facilidade de
acesso
489
3.5501
.75886
P21 Pontos de Autoatendimento - Possibilidade de
encontrar postos em qualquer parte do país
474
3.4262
.87231
P19 Pontos de Autoatendimento - Sinalização
externa
479
3.4259
.84477
P30 Pontos de Autoatendimento - Satisfação geral
quanto ao autoatendimento
505
3.3921
.85027
P18 Pontos de Autoatendimento - Localização dos
Pontos
476
3.2731
.91363
P22 Pontos de Autoatendimento - Funcionamento e
disponibilidade dos terminais
502
3.2729
1.00459
P17 Pontos de Autoatendimento - Horário de
Funcionamento
509
3.1198
.96564
P24 Pontos de Autoatendimento - Quantidade de
terminais disponíveis
472
3.1102
1.03881
P25 Pontos de Autoatendimento - Tempo de espera
na fila para utilização do terminal
434
2.6452
1.14266
P29 Pontos de Autoatendimento - Quantidade de
atendentes do banco na sala de autoatendimento
366
2.2322
1.22224
121
Valid N (listwise)
289
Fonte: Coleta de dados (2008)
Tabela 16 – Resultado do modelo de regressão para o bloco C
Variáveis independentes Beta Sig.
P17 ,113 ,002
P18 ,168 ,000
P19 ,116 ,009
P20 ,070 ,100
P21 ,121 ,004
P22 ,203 ,000
P24 -,012 ,740
P25 ,167 ,000
P26 ,082 ,035
P27 ,132 ,004
P28 ,062 ,167
P29 ,051 ,211
P30 ,209 ,000
Fonte: Coleta de dados (2008)
R2 = ,652 Sig. ,000 (Anova)
a) variáveis independentes: P29 Pontos de autoatendimento - Quantidade de atendentes do banco na sala de
autoatendimento, P18 Pontos de autoatendimento - Localização dos Pontos, P23 Pontos de uto-atendimento -
Identificação dos envelopes apropriados para autoatendimento, P27 Pontos de autoatendimento - Limpeza e
iluminação dos pontos de autoatendimento, P17 Pontos de autoatendimento - Horário de Funcionamento, P22
Pontos de autoatendimento - Funcionamento e disponibilidade dos terminais, P21 Pontos de autoatendimento -
Possibilidade de encontra postos em qualquer parte do país, P25 Pontos de autoatendimento - Tempo de espera
na fila para utilização do terminal, P24 Pontos de autoatendimento - Quantidade de terminais disponíveis, P28
Pontos de autoatendimento - Local e espaço para preenchimento dos envelopes, P20 Pontos de
autoatendimento - Facilidade de acesso, P26 Pontos de autoatendimento - Ambiente da sala de
autoatendimento, P19 Pontos de autoatendimento - Sinalização externa b) variável dependente: p:30
Satisfação geral quanto aos pontos de autoatendimento.
122
Figura 12: Satisfação Bloco C
P30 Satisfação geral quanto ao
autoatendimento
P29 Quantidade de atendentes do
banco na sala de autoatendimento
P28 Local e espaço para
preenchimento dos envelopes
P27 Limpeza e iluminação dos pontos
de autoatendimento
P26 Ambiente da sala de
autoatendimento
P25 Tempo de espera na fila para
utillização do terminal
P24 Quantidade de terminais
disponíveis
P23 Identificação dos envelopes
apropriados para autoatendimento
P22 Funcionamento e disponibilidade
dos terminais
P21 Possibilidade de encontrar postos
em qq parte do país
P20 Facilidade de acesso
P19 Sinalização externa
P18 Localização dos Pontos
P17 Horário de Funcionamento
4,03,53,02,52,0
95% CI
_
A significância estatística do resultado, Anova (,000), conforme
tabela 16, indica que o modelo apresenta grande significância e as variações das
variáveis independentes explicam 65,2% das variações sofridas pela dependente.
Mas a avaliação individual de cada variável independente mostra que quando o sig.
for maior que 0,05, recomenda-se sua retirada. Assim, as questões p20, p24, p28 e
p29 podem ser excluídas. As questões que mais contribuem são as que possuem
maior índice beta, sendo elas: p30, p22 e p18.
123
A figura 12 demonstra o escore obtido por cada item do bloco C,
bem como, permite efetuar comparações visuais do grau de satisfação de cada
quesito pesquisado.
Com relação ao trabalho de Schwingel (2001) o bloco C apresentou
um menor índice de satisfação em todos os itens a exceção de um item que foi local
e espaço para preenchimento de envelopes.
Na tabela 17, que abrange as questões 31, 32, 34 a 36 (por erro na
montagem do questionário ficou excluída a questão 33), são apresentadas as
frequências relativas para o bloco D – Segurança. As variáveis estão relacionadas à
segurança do cliente em poder transacionar, como: privacidade, limites e confiança
nos terminais.
Tabela 17 – Frequências relativas para o bloco D – Segurança
Total.
Insatisf.
Insatisf. Nem insatisf.
Nem satisf.
Satisfeito
Total.
Satisfeito
Privacidade 2,4 39,4 12,4 44,7 1,2
Limite diário 9,3 20,8 9,9 53,9 6,1
Sistema de câmeras de vídeos 0,9 3,2 10,8 71,1 14,0
Confiança nos terminais 1,6 10,3 11,5 66,3 10,3
Satisfação geral com o bloco
2,2 13,7 18,4 61,6 4,0
Fonte: Coleta de dados (2008)
Pode-se verificar que a variável segurança-privacidade apresentou a
menor média do bloco, seguido do limite diário. Já a questão 34 – câmera de vídeo
registrou a maior satisfação do instrumento com 3,94, conforme demonstrado no
quadro 17 e figura 13.
Quadro 17: Estatística descritiva para o bloco D
N Mean Std. Deviation
P34 Segurança - Câmera de vídeo
343
3.9417
.67285
P35 Segurança - Sistemas
427
3.7330
.84137
P36 Segurança - Satisfação geral com Segurança
495
3.5152
.86032
P32 Segurança - Limite diário
475
3.2674
1.13725
P31 Segurança - Privacidade
510
3.0294
.99167
Valid N (listwise)
331
Fonte: Coleta de dados (2008)
124
Tabela 18 – Resultado do modelo de regressão para o bloco D
Variáveis independentes Beta Sig.
P31 ,143 ,000
P32 ,228 ,000
P34 ,172 ,000
P35 ,523 ,000
Fonte: Coleta de dados (2008)
R2 = ,758 Sig. ,000 (Anova)
a) Independentes: P35 Segurança - Sistemas, P31 Segurança - Privacidade, P32 Segurança - Limite
dário, P34 Segurança - Câmera de vídeo; b) Dependente: P36 Segurança - Satisfação geral com
Segurança
Figura 13: Satisfação Bloco D
P36 Segurança - Satisfação geral
com Segurança
P35 Segurança - Sistemas
P34 Segurança - Câmera de vídeo
P32 Segurança - Limite diário
P31 Segurança - Privacidade
54321
95% CI
_
_
125
A tabela 18 mostra que todas as variáveis independentes contribuem
individualmente de forma significativa. A variável que mais contribui com a previsão
da dependente foi a p35 (maior beta), seguida da questão p32. No geral, as
independentes explicam 76,8% da variação da dependente.
Para o bloco D as médias obtidas no presente trabalho foram
menores do que as obtidas no trabalho de Schwingel, em todos os itens
pesquisados.
O bloco E – Erros relacionados ao autoatendimento – refere-se à
correção das falhas e erros e outros problemas cometidos, quando programados ou
operados inadequadamente. A tabela 19 apresenta as frequências para o bloco.
Tabela 19 – Frequências relativas para o bloco E – Correção dos erros
Total.
Insatisf.
Insatisf. Nem insatisf.
Nem satisf.
Satisfeito
Total.
Satisfeito
Correção dos erros cometidos 1,8 24,7 8,9 60,6 4,0
Solução dos problemas via
terminal
2,0 15,7 12,5 63,4 6,4
Satisfação geral com o bloco
1,4 16,2 13,7 64,0 4,8
Fonte: Coleta de dados (2008)
Verificamos, conforme quadro 18 e figura 14, que o escore permite
afirmar que a média se localiza na zona de satisfação.
Quadro 18: Estatística descritiva para o bloco E
N Mean Std. Deviation
P38 Erros - Solução dos problemas ocorridos no
uso de terminais
503
3.5646
.89893
P39 Erros - Satisfação geral com relação aos erros
505
3.5446
.86745
P37 Erros - Correção dos erros cometidos nos
terminais
503
3.4036
.96045
Valid N (listwise)
500
Fonte: Coleta de dados (2008)
126
Figura 14: Satisfação Bloco E
P39 Erros - Satisfação geral com
relação aos erros
P38 Erros - Solução dos problemas
ocorridos no uso de terminais
P37 Erros - Correção dos erros
cometidos nos terminais
54321
95% CI
Tabela 20 – Resultado do modelo de regressão para o bloco E
Variáveis independentes Beta Sig.
P37 ,253 ,000
P38 ,751 ,000
Fonte: Coleta de dados (2008)
R2 = ,913 Sig. ,000 (Anova)
a ) Independentes: P38 Erros - Solução dos problemas ocorridos no uso de terminais, P37 Erros -
Correção dos erros cometidos nos terminais; b) Dependentes: P39 Erros - Satisfação geral com
solução dos erros
Conforme tabela 20, ambas as variáveis independentes são
altamente significativas para a definição do grau de satisfação geral com a correção
de erros relacionados ao autoatendimento. A variável p38 é a mais importante na
definição da satisfação geral do bloco. As duas variáveis em conjunto são
responsáveis por 91,3% na variação da independente.
127
Em relação os índices do bloco E obtido por Schwingel (2001), como
os demais blocos deste trabalho, os índices obtidos em Maringá-PR foram menores
do que os índices obtidos em Lajeado-RS.
Quadro 19: Estatística descritiva: BLOCO A-E
N Mean Std. Deviation
P8 Satisfação - Satisfação geral com processamento
das transações
506
3,7787
,67664
P16 Comunicação - Satisfação geral com
comunicação
508
3,6398
,70091
P39 Erros - Satisfação geral com relação correção
dos erros
505
3,5446
,86745
P36 Segurança - Satisfação geral com Segurança
495
3,5152
,86032
P30 Pontos de Autoatendimento - Satisfação geral
quanto ao autoatendimento
505
3,3921
,85027
Valid N (listwise)
481
Fonte: Coleta de dados (2008)
O quadro 19 possibilita comparar a satisfação por bloco pesquisado.
O bloco que obteve maior média é o processamento de transações, seguido do
bloco referente à comunicação e o último, isto é, com um menor grau de satisfação,
é o bloco pontos de atendimento. Pode-se observar, também, que todos os itens
estão posicionados ao lado direito da escala, ou seja, na zona da satisfação.
Tabela 21 – Resultado do modelo de regressão para satisfação geral
Variáveis independentes Beta Sig.
P8 ,129 ,001
P16 ,142 ,000
P30 ,204 ,000
P36 ,219 ,000
P39 ,326 ,000
Fonte: Coleta de dados (2008)
R2 = ,472 Sig. ,000 (Anova)
a) Independentes: P39 Erros - Satisfação geral com relação aos erros, P16 Comunicação -
Satisfação geral com comunicação, P30 Pontos de autoatendimento - Satisfação geral quanto ao
autoatendimento, P8 Satisfação - Satisfação geral com processamento das transações, P36
Segurança - Satisfação geral com segurança; b) dependente: P40 - Satisfação geral com
autoatendimento
O coeficiente de determinação R² indica que 47,2% das variações
sofridas no grau de satisfação geral com o autoatendimento podem ser explicadas
pelos graus de satisfação informados em cada bloco. Todos os blocos são
128
importantes na definição da satisfação geral, pois possuem significância abaixo de
0,05. As variáveis que mais explicam são: p39, p36.
4.3 Comparação de Médias de Acordo com Características Demográficas
Com a finalidade de verificar a ocorrência de diferenças estatísticas
significativas entre as médias obtidas para cada item estudado, realizou-se uma
comparação entre o grau de satisfação médio das questões, com todos os itens do
questionário, incluindo o grau de satisfação geral, primeiramente, de acordo com o
tipo de conta dos clientes. A técnica utilizada foi a análise de variância (ANOVA).
Quando a estatística F resultou significativa, a análise foi complementada pelo teste
de Tukey HSD, que indicou quais os tipos de contas diferem significativamente.
Cabe registrar que serão apresentados somente os testes cujas diferenças foram
estatisticamente significantes.
O cruzamento do tipo de conta com as questões de satisfação
apresentou o seguinte resultado: os clientes que possuem somente poupança
apresentaram um grau de satisfação mais elevado em relação às questões p7, p18,
p26, p28, p30 e p40, conforme ilustra os quadros 20 a 25.
Quadro 20: Depósitos de dinheiro e cheques através de envelopes
P41 Tipo de Conta N Subset for alpha = .05
1 2
Classic e cheque Campus
82
3,6707
Cheque ouro e cheque executivo
140
3,8929
3,8929
Conta Comum eletrônica ou salário
63
3,9365
3,9365
Somente poupador
18
4,2778
Sig.
,557
,231
Fonte: Coleta de dados (2008)
O quadro 20 demonstrou que clientes poupadores estão mais
satisfeitos do que clientes Classic e Cheque Campus.
Quadro 21: Pontos de Autoatendimento - Localização dos Pontos
P41 Tipo de Conta N Subset for alpha = .05
1 2
129
Cheque ouro e cheque executivo
225
3,1778
Classic e cheque Campus
110
3,2909
Conta Comum eletrônica ou salário
116
3,3103
Somente poupador
25
3,8800
Sig.
,839
1,000
Fonte: Coleta de dados (2008)
Com relação à localização dos pontos de atendimento, a satisfação
dos clientes poupadores é significantemente superior a todos os demais grupos
analisados.
Quadro 22: Pontos de Autoatendimento - Ambiente da sala de autoatendimento
P41 Tipo de Conta N Subset for alpha = .05
1 2
Conta Comum eletrônica ou salário
79
3,7468
Cheque ouro e cheque executivo
165
3,7636
Classic e cheque Campus
100
3,7800
3,7800
Somente poupador
25
4,0800
Sig.
,993
,063
Fonte: Coleta de dados (2008)
O quadro 22, ambiente da sala de autoatendimento, demonstra que
não há diferença de satisfação significativa dos clientes Cheque Classic com os
demais agrupamentos, entretanto, o teste Anova, complementado pelo teste Tukey,
demonstra, claramente, que poupadores são mais satisfeitos do que correntistas de
conta comum, eletrônica, Cheque-Ouro e Executivo.
Quadro 23: Pontos de Autoatendimento - Local e espaço para preenchimento dos
envelopes
P41 Tipo de Conta N Subset for alpha = .05
1 2
Classic e cheque Campus
99
3,5960
Cheque ouro e cheque executivo
168
3,6250
Conta Comum eletrônica ou salário
79
3,6329
Somente poupador
26
4,1538
Sig.
,996
1,000
Fonte: Coleta de dados (2008)
130
O quadro 24, similarmente ao quadro 23, demonstra mais uma vez
que clientes que possuem somente poupança estão mais satisfeitos com relação
aos demais grupos, para a variável local e espaço de preenchimento de envelopes.
Quadro 24: Pontos de Autoatendimento - Satisfação geral
P41 Tipo de Conta N Subset for alpha = .05
1 2
Cheque ouro e cheque executivo
233
3,3348
Conta Comum eletrônica ou salário
120
3,3833
3,3833
Classic e cheque Campus
122
3,4262
3,4262
Somente poupador
30
3,7333
Sig.
,914
,060
Fonte: Coleta de dados (2008)
Tanto o quadro 24, quanto o 25, demonstram, mais uma vez, que
clientes que possuem somente poupança atribuíram, geralmente, melhores notas
quanto à utilização dos recursos vinculados ao autoatendimento.
Quadro 25: Satisfação geral com autoatendimento
P41 Tipo de Conta N Subset for alpha = .05
1 2
Cheque ouro e cheque executivo
235
3,2723
Classic e cheque Campus
122
3,3443
3,3443
Conta Comum eletrônica ou salário
121
3,4545
3,4545
Somente poupador
31
3,6129
Sig.
,472
,145
Fonte: Coleta de dados (2008)
A comparação por faixa etária também foi realizada por meio do
Anova, com complementação do teste Tukey HSD. Os resultados são apresentados
nos quadros 26 a 31.
Quadro 26: Comunicação - Identificação dos terminais
P42 Faixa etária N Subset for alpha = .05
1 2
De 21 a 30 anos
114
3,6053
Mais de 50 anos
119
3,6555
3,6555
De 31 a 40 anos
144
3,6806
3,6806
De 41 a 50 anos
121
3,7025
3,7025
Até 20 anos
5
4,2000
Sig.
,991
,085
Fonte: Coleta de dados (2008)
131
Quadro 27: Comunicação - Informação sobre os serviços disponíveis
P42 Faixa etária N Subset for alpha = .05
1 2
Mais de 50 anos
118
3,6610
De 21 a 30 anos
112
3,7054
3,7054
De 31 a 40 anos
143
3,7273
3,7273
De 41 a 50 anos
121
3,8264
3,8264
Até 20 anos
5
4,2000
Sig.
,916
,085
Fonte: Coleta de dados (2008)
Quadro 28: Comunicação - Instruções para uso
P42 Faixa etária N Subset for alpha = .05
1 2
Mais de 50 anos
119
3,3866
De 31 a 40 anos
145
3,5034
De 41 a 50 anos
124
3,5484
3,5484
De 21 a 30 anos
115
3,6000
3,6000
Até 20 anos
5
4,2000
Sig.
,901
,053
Fonte: Coleta de dados (2008)
Quadro 29: Comunicação - Satisfação geral com comunicação
P42 Faixa etária N Subset for alpha = .05
1 2
De 31 a 40 anos
145
3,5793
Mais de 50 anos
119
3,6134
De 21 a 30 anos
114
3,6140
De 41 a 50 anos
125
3,7360
3,7360
Até 20 anos
5
4,2000
Sig.
,948
,189
Fonte: Coleta de dados (2008)
Quadro 30: Pontos de Autoatendimento - Localização dos Pontos
P42 Faixa etária N Subset for alpha = .05
1 2
Mais de 50 anos
112
3,1071
De 31 a 40 anos
140
3,2786
De 21 a 30 anos
105
3,3333
De 41 a 50 anos
114
3,3333
Até 20 anos
5
4,2000
Sig.
,926
1,000
Fonte: Coleta de dados (2008)
Quadro 31: Pontos de Autoatendimento - Sinalização externa
P42 Faixa etária N Subset for alpha = .05
1 2
Mais de 50 anos
114
3,3596
De 41 a 50 anos
113
3,4159
132
De 31 a 40 anos
141
3,4326
De 21 a 30 anos
106
3,4623
Até 20 anos
5
4,2000
Sig.
,995
1,000
Fonte: Coleta de dados (2008)
As diferenças significativas, complementadas pelo teste Tukey,
permitiram chegar às seguintes conclusões: em todas as respostas, cujas diferenças
foram estatisticamente significantes, a faixa etária “até 20” mostrou-se com maior
grau de satisfação. Cabe destacar, que foram significantemente mais satisfeitos em
quatro itens do bloco comunicação e em dois itens do grupo pontos de
autoatendimento.
Os quadros 32 a 34 apresentam resultados obtidos pelo teste Anova
e Tukey, cujas diferenças possuem significância estatística diante do cruzamento
entre todas as questões e o grau de escolaridade.
Quadro 32: Erros - Correção dos erros cometidos nos terminais
P43 Escolaridade N Subset for alpha = .05
1 2
Superior Incompleto
102
3,2451
Superior completo
106
3,2453
Segundo Grau
214
3,4533
3,4533
Primeiro Grau
49
3,5714
3,5714
Pós-Graduação
31
3,8387
Sig.
,287
,142
Fonte: Coleta de dados (2008)
O quadro 32 mostra que clientes que possuem pós-graduação estão
mais satisfeitos do que clientes que possuem superior incompleto e completo,
quando o assunto é correção dos erros cometidos nos terminais.
Quadro 33: Erros - Solução dos problemas ocorridos em sua conta, utilizando os
terminais de autoatendimento.
P43 Escolaridade N Subset for alpha = .05
1 2
Superior completo
106
3,3208
Superior Incompleto
102
3,5000
3,5000
Segundo Grau (ensino médio)
212
3,6509
3,6509
Pós-Graduação
33
3,6970
3,6970
133
Primeiro Grau (ensino fundamental)
49
3,7551
Sig.
,106
,462
Fonte: Coleta de dados (2008)
.
Analisando o quadro 33, conclui-se que clientes que possuem
apenas o ensino fundamental estão mais satisfeitos do que clientes que possuem
superior completo, no que se refere à solução de problemas, via uso de terminais.
Quadro 34: Satisfação geral com autoatendimento
P43 Escolaridade N Subset for alpha = .05
1 2
Superior Incompleto
102
3,0588
Superior completo
105
3,3048
3,3048
Segundo Grau (ensino médio)
217
3,4562
Primeiro Grau (ensino fundamental)
51
3,4902
Pós-Graduação
33
3,5455
Sig.
,335
,358
Fonte: Coleta de dados (2008)
O quadro 34 aponta que clientes com superior incompleto estão com
menor grau de satisfação do que clientes que possuem ensino fundamental, ensino
médio e pós-graduação.
A análise de Tukey demonstra que quando comparada a frequência
de utilização dos terminais de autoatendimento com às questões de satisfação da
pesquisa, depara-se diante dos resultados apresentados nos quadros 35 e 36. Mais
uma vez, ressalta-se que são demonstrados somente os quadros, cuja diferença de
satisfação entre os grupos é estatisticamente significante.
Quadro 35: Comunicação - Identificação dos terminais
P45 Frequência de utilização do
terminal de autoatendimento N Subset for alpha = .05
1 2
Mensalmente
67
3,5373
Quinzenalmente
180
3,5889
3,5889
Semanalmente
191
3,7435
3,7435
Diariamente
65
3,8000
Sig.
,171
,154
Fonte: Coleta de dados (2008)
134
O quadro acima mostra que clientes que utilizam os terminais
diariamente estão significantemente mais satisfeitos do que clientes que os utilizam
apenas mensalmente, quando se refere à identificação dos terminais.
Quadro 36: Pontos de Autoatendimento - Facilidade de acesso
P45 Frequência de utilização do
terminal de autoatendimento
N Subset for alpha = .05
1 2
Diariamente
57
3,2982
Quinzenalmente
179
3,5028
3,5028
Semanalmente
186
3,6183
Mensalmente
67
3,7015
Sig.
,254
,278
Fonte: Coleta de dados (2008)
Em relação ao item facilidade de acesso, clientes que utilizam os
terminais semanalmente e mensalmente apresentam média significantemente
superior aos que os utilizam diariamente.
Para análise dos resultados por sexo, foi utilizado o test t de Student,
para comparar se há diferença de satisfação entre o grupo masculino e feminino. Os
resultados apresentados constam da tabela 22.
Tabela 22: Test t de Student para comparação dos escores médios por sexo
Masculino Feminino t Sig.
P1 Retirada de talonários 3,67 3,74 -,745
,089
P2 Empréstimos e financiamentos 3,75 3,71 ,527
,404
P3 Dinheiro e extratos 3,74 3,73 ,127
,817
P4 Operação de terminais 3,77 3,71 ,856
0,044*
P5 Comprovantes de operações 3,59 3,69 -1,363
,176
P6 Agendamento/pagamento de títulos e contas 3,64 3,69 -,538
,204
P7 Depósito de dinheiro e cheques 3,77 3,97 -1,881
,004*
P8 Satisfação do bloco A 3,72 3,83 -1,756
,048*
P9 Identif. dos terminais para saque, extratos 3,65 3,68 -,426
,282
P10 Informação serviços disponíveis 3,69 3,77 -1,433
,007*
P11 Instrução que aparece na tela 3,50 3,53 -,482
,967
P12 Divulgação da localização dos terminais 3,14 3,22 -,965
,427
P13 Identificação dos atendentes 3,78 3,82 -,527
,721
P14 Atenção dos atendentes 3,62 3,64 -,246
,959
P15 Qualidade do atendimento dos atendentes 3,57 3,64 -613
,286
P16 Satisfação do bloco B 3,62 3,67 -,936
,086
P17 Horário de funcionamento dos TAAs 3,07 3,16 -1,075
,005*
P18 Localização de pontos de autoatendimento 3,25 3,29 -,516
,042*
P19 Sinaliz. externa indicando pontos de atend 3,37 3,47 -1,285
,002*
P20 Facilidade de acesso aos terminais 3,51 3,58 -,958
,338
P21 Capilaridade dos terminais 3,36 3,49 -1,591
,005*
P22 Funcionamento/disponibilidade 3,25 3,27 -,262
,308
P23 Ident. dos envelopes depósitos/serviços 3,88 3,86 ,170
,199
P24 Quantidade terminais disponíveis 3,11 3,11 ,002
,329
135
P25 Tempo de espera na fila 2,64 2,64 ,074
,160
P26 Ambiente da sala de autoatendimento 3,81 3,75 ,842
,298
P27 Limpeza/ilum dos pontos de auto-atend 3,90 3,85 ,736
,455
P28 Local/espaço p/ preench. de envelopes 3,69 3,60 ,900
,128
P29 Quant. de atendentes do Banco na SAA 2,24 2,22 ,140
,950
P30 Satisfação do bloco C 3,34 3,44 -1,404
,019*
P31 Privacidade 2,98 3,07 -1,074
,988
P32 Limite máximo diário 3,16 3,38 -2,053
,064
P34 Sistema de câmeras de vídeo 3,89 3,99 -1,355
,006*
P35 Sistema/terminais – confiança 3,70 3,77 -,846
,072
P36 Satisfação do bloco D 3,48 3,55 -,888
,112
P37 Correção dos erros nos terminais 3,37 3,44 -,835
,170
P38 Solução problemas via uso dos terminais 3,50 3,63 -1,639
,153
P39 Satisfação do bloco E 3,48 3,61 -1,605
,057
P40 Satisfação geral do questionário 3,29 3,41 -1,777
,131
Fonte: Coleta de dados (2008)
*Diferença significativa ao nível de 5%.
As variáveis p7, p8, p10, p17, p18, p19, p21, p30 e p34
apresentaram diferenças significativas por sexo. Para esses itens, as mulheres
atribuíram notas mais elevadas. Já para a variável p4, também com diferença
significativa, o sexo masculino encontra-se mais satisfeito.
Para análise dos resultados que compara o grau de satisfação na
sala de autoatendimento e fora da sala de autoatendimento (Shoppings e
Supermercados), foi utilizado o test t de Student. Os resultados apresentados
constam da tabela 23. O objetivo dessa análise é verificar se ambientes e situações
diferentes influenciam estatisticamente o resultado. Sabe-se que shoppings e
supermercados estão mais vinculados a lazer, compras, do que ambientes bancários
que impõe imagem de negócios.
Tabela 23: Test t de Student para comparação dos escores médios por local de
pesquisa
SAA Shopping
t Sig.
P1 Retirada de talonários
3,70
4,00
-0,74
0,82
P2 Empréstimos e financiamentos
3,70
3,84
-1,37
0,32
P3 Dinheiro e extratos
3,76
3,70
0,75
0,75
P4 Operação de terminais
3,75
3,74
0,25
0,16
P5 Comprovantes de operações
3,70
3,50
2,34
0,56
P6 Agendamento/pagamento de títulos e contas
3,73
3,50
2,01
0,19
P7 Depósito de dinheiro e cheques
3,89
1,75
4,59
0,14
P8 Satisfação do bloco A
3,77
3,79
-0,27
0,17
P9 Identif. dos terminais para saque, extratos
3,83
3,29
7,41
0,00*
P10 Informação serviços disponíveis
3,84
3,51
4,97
0,00*
136
P11 Instrução que aparecem na tela
3,49
3,58
-1,27
0,00*
P12 Divulgação da localização dos terminais
3,20
3,14
0,62
0,00*
P13 Identificação dos atendentes
3,82
3,33
1,29
0,05*
P14 Atenção dos atendentes
3,68
1,38
6,46
0,58
P15 Qualidade do atendimento dos atendentes
3,66
1,38
6,28
0,5
P16 Satisfação do bloco B
3,69
3,53
2,39
0,02*
P17 Horário de funcionamento dos TAAs
3,13
3,10
0,37
0,00*
P18 Localização de pontos de autoatendimento
3,27
3,29
-0,27
0,04*
P19 Sinaliz. externa indicando pontos de atend
3,41
3,45
-0,51
0,01*
P20 Facilidade de acesso aos terminais
3,53
3,59
-0,82
0,05*
P21 Capilaridade dos terminais
3,46
3,35
1,33
0,39
P22 Funcionamento/disponibilidade
3,28
3,24
0,40
0,8
P23 Ident. dos envelopes depósitos/serviços
3,89
3,30
1,96
0,02*
P24 Quantidade terminais disponíveis
3,12
3,09
0,26
0,92
P25 Tempo de espera na fila
2,49
3,33
-6,28
0,19
P26 Ambiente da sala de autoatendimento
3,77
4,00
-6,33
0,00*
P27 Limpeza/ilum dos pontos de auto-atend
3,87
4,00
-3,78
0,00*
P28 Local/espaço p/ preench. de envelopes
3,64
4,00
-7,33
0,00*
P29 Quant. de atendentes do Banco na SAA
2,24
1,92
0,93
0,18
P30 Satisfação do bloco C
3,36
3,48
-1,48
0,13
P31 Privacidade
3,01
3,06
-0,54
0,03*
P32 Limite máximo diário
3,31
3,15
1,38
0,33
P34 Sistema de câmeras de vídeo
3,96
3,80
1,32
0,52
P35 Sistema/terminais – confiança
3,82
3,41
3,94
0,00*
P36 Satisfação do bloco D
3,61
3,28
3,73
0,00*
P37 Correção dos erros nos terminais
3,41
3,38
0,32
0,49
P38 Solução problemas via uso dos terminais
3,56
3,58
-0,17
0,16
P39 Satisfação do bloco E
3,53
3,58
-0,52
0,19
P40 Satisfação geral do questionário
3,39
3,27
1,55
0,27
Fonte: Coleta de dados (2008)
*Diferença significativa ao nível de 5%.
A análise através do teste t mostra que as variáveis p9, p10, p12,
p13, p16, p17, p23, p35 e p36 possuem diferenças estatisticamente significantes.
Verifica-se, também, que há maior satisfação, nesses itens, nas pesquisas coletadas
junto à sala de autoatendimento. Entretanto, a resultado do teste mostra que para as
variáveis p11, p18, p19, p20, p26, p27, p28 e p31 a maior satisfação reside nas
respostas obtidas no ambiente externo (shoppings e supermercados).
Para comparação do grau de satisfação das amostras colhidas
dentro do ambiente da sala de autoatendimento, a tabela 24 mostra se há diferença
de satisfação em períodos em que há expediente externo e o que não há. Cabe
registrar que o Banco disponibiliza atendentes para auxilio e informações somente
137
no período de expediente externo e, também nesse período, o usuário tem a
possibilidade de executar transações, seja diretamente nos guichês de caixas, ou no
atendimento pessoal dentro da agência.
Tabela 24: Test t de Student para comparação dos escores médios por horários de
pesquisa – dentro do horário de expediente x fora do horário de expediente
dentro Fora t Sig
P1 Retirada de talonários
3,75
3,68
-0,612
0,174
P2 Empréstimos e financiamentos
3,79
3,70
-0,753
0,465
P3 Dinheiro e extratos
3,79
3,75
-0,441
0,821
P4 Operação de terminais
3,76
3,77
0,102
0,608
P5 Comprovantes de operações
3,64
3,75
1,061
0,008*
P6 Agendamento/pagamento de títulos e contas
3,64
3,69
0,357
0,261
P7 Depósito de dinheiro e cheques
3,89
3,90
0,109
0,098
P8 Satisfação do bloco A
3,79
3,76
-0,308
0,719
P9 Identif. dos terminais para saque, extratos
3,85
3,87
0,308
0,297
P10 Informação serviços disponíveis
3,81
3,88
1,030
0,088
P11 Instrução que aparecem na tela
3,47
3,46
-0,088
0,502
P12 Divulgação da localização dos terminais
3,21
3,02
-1,517
0,732
P13 Identificação dos atendentes
3,90
3,78
-1,248
0,422
P14 Atenção dos atendentes
3,80
3,66
-1,103
0,291
P15 Qualidade do atendimento dos atendentes
3,70
3,68
-0,120
0,018*
P16 Satisfação do bloco B
3,74
3,68
-0,731
0,621
P17 Horário de funcionamento dos TAAs
3,03
3,15
0,984
0,594
P18 Localização de pontos de autoatendimento
3,24
3,17
-0,609
0,158
P19 Sinaliz. externa indicando pontos de atend
3,35
3,36
0,057
0,728
P20 Facilidade de acesso aos terminais
3,47
3,50
0,279
0,982
P21 Capilaridade dos terminais
3,40
3,43
0,275
0,837
P22 Funcionamento/disponibilidade
3,20
3,14
-0,552
0,241
P23 Ident. dos envelopes depósitos/serviços
3,88
3,91
0,278
0,823
P24 Quantidade terminais disponíveis
3,05
3,01
-0,368
0,363
P25 Tempo de espera na fila
2,33
2,43
0,782
0,031*
P26 Ambiente da sala de autoatendimento
3,71
3,81
1,363
0,292
P27 Limpeza/ilum dos pontos de auto-atend
3,82
3,91
1,214
0,439
P28 Local/espaço p/ preench. de envelopes
3,46
3,73
2,427
0,000*
P29 Quant. de atendentes do Banco na SAA
2,14
2,23
0,648
0,905
P30 Satisfação do bloco C
3,31
3,24
-0,674
0,795
P31 Privacidade
2,98
2,99
0,106
0,672
P32 Limite máximo diário
3,23
3,35
0,930
0,345
P34 Sistema de câmeras de vídeo
3,92
4,04
1,388
0,049*
P35 Sistema/terminais – confiança
3,79
3,88
0,894
0,293
P36 Satisfação do bloco D
3,52
3,67
1,557
0,008*
P37 Correção dos erros nos terminais
3,26
3,38
1,030
0,047*
P38 Solução problemas via uso dos terminais
3,42
3,52
0,835
0,160
P39 Satisfação do bloco E
3,44
3,46
0,199
0,322
P40 Satisfação geral do questionário
3,27
3,43
1,645
0,116
Fonte: Coleta de dados (2008)
*Diferença significativa ao nível de 5%
138
A análise mostra que existe diferença de satisfação estatisticamente
significante, conforme test t aplicado para as questões p5, p25, p28, p34, p36 e p37,
apresentando satisfação mais elevada no período em que não há expediente
externo. Já a questão p15 mostra satisfação mais elevada no outro período
analisado. Quanto às demais questões, não foram observadas diferenças em nível
de 5%.
4.4 Grau de satisfação geral
A tabela 25 apresenta as frequências relativas e o quadro 37 mostra
a média obtida para o “Grau de satisfação geral”. A análise efetuada é similar à
empregada aos cinco blocos anteriormente descritos.
Tabela 25: Satisfação geral com o autoatendimento
Grau de Satisfação Frequência Percentual Percentual válido
Percentual
acumulado
Totalmente Insatisfeito
5
1,0
1,0
1,0
Insatisfeito
76
14,9
14,9
15,9
Nem satisfeito nem insatisfeito 167
32,7
32,8
48,7
Satisfeito
256
50,1
50,3
99,0
Totalmente satisfeito
5
1,0
1,0
100,0
Total
509
99,6
100,0
Sem opinião
2
,4
Total
511
100,0
Fonte: Coleta de dados (2008)
Quadro 37: Estatística descritiva para satisfação geral
N Mean Std. Deviation
P40 - Satisfação geral com autoatendimento
509
3,3536
,77909
Valid N (listwise)
509
Fonte: Coleta de dados (2008)
Os índices demonstram que mais de 50% dos entrevistados estão
satisfeitos, entretanto a média de 3,35 que, apesar de se posicionar ao lado da
satisfação, mostra que tal índice é menor do que o apurado na pesquisa de
Schwingel (2001) que foi de 4,06. Lovelock e Wrigth (2001, p. 114-115) registram
que apenas clientes com nota cinco de satisfação são absolutamente fiéis, enquanto
clientes com nota de zero a três são muito inclinados a desertar e 4 são,
relativamente, indiferentes e podem ser atraídos por um serviço concorrente. Nos
139
extremos da escala, encontram-se dois grupos importantes: terroristas e apóstolos.
O primeiro é considerado o pesadelo de toda a empresa, pois geralmente certificam-
se de que todos os demais compartilham de sua raiva e frustração. Do outro lado,
estão os apóstolos, clientes extremamente fiéis, que compartilham seu entusiasmo
com os outros.
Comparando com a figura 15, a média 3,35 obtida como satisfação
geral do Banco, posiciona-os na zona de deserção.
Figura 15: Apóstolos e terroristas na curva da satisfação e fidelidade
Fonte: Lovelock e Wright (2001, pg. 115).
A figura 16 mostra a distribuição dos clientes, de acordo com o grau
de satisfação geral.
140
Figura 16: Satisfação geral com autoatendimento
Missing
Totalmente satisfeito
Satisfeito
Nem satisfeito nem
insatisfeito
Insatisfeito
Totalmente Insatisfeito
P40 - Satisfação geral com auto-atendimento
Fonte: Coleta de dados (2008)
4.5 Síntese dos Resultados
Como o tema satisfação é muito amplo e eclético, este trabalho
restringiu a pesquisar a satisfação com o autoatendimento bancário, porém fica
muito latente que a satisfação é extremamente subjetiva e dinâmica, sendo
necessário estudá-la constantemente, para que a empresa esteja mais próxima da
conquista dos clientes, não declinando da premissa de que o ser humano é, por
natureza, inacabado e por consequência, um ser em busca constante de novas
satisfações.
Para o mestrando, os ganhos desta pesquisa iniciaram-se antes
mesmo do início da coleta dos questionários. Iniciou-se já nas primeiras discussões
com orientador bem como na “garimpagem” nas bibliotecas, nos sites e na própria
instituição pesquisada.
Para os entrevistados, acredita-se que tiveram oportunidade em
manifestar suas percepções, isentos de quaisquer pressões ou constrangimentos,
141
uma vez que os dados coletados foram utilizados, exclusivamente, com finalidade
científica, mantidos sob a responsabilidade do pesquisador.
Para a empresa, os dados coletados poderão subsidiar análise
minuciosa da percepção dos clientes frente às suas ações mercadologias de
autoatendimento, para buscar a excelência no atendimento.
Para a academia, fica à disposição todo o conhecimento pesquisado
e relatado sobre o assunto satisfação no autoatendimento, que não meros números
obtidos, mas sim, toda a complexidade da construção de um referencial teórico que
sustenta o trabalho, além da gama de variáveis independentes que constitui a
satisfação no eixo da pesquisa.
Os resultados obtidos oferecem subsídios importantes sobre o
comportamento do cliente, pessoa física, em relação ao tema satisfação do cliente
com o autoatendimento. Neste título o trabalho é sintetizado na busca de associar os
resultados obtidos com os objetivos propostos por este trabalho.
O objetivo desta dissertação tem como foco medir o grau de
satisfação dos clientes do Banco do Brasil da praça de Maringá, em relação ao
autoatendimento, caracterizados de acordo com o perfil sócio-demográfico, bem
como identificar os principais atributos que demandam ações para melhorar o nível
de satisfação.
Primeiramente, cabe destacar que o grau de satisfação geral do
cliente, pessoa física, do Banco do Brasil no município de Maringá é de 3,35 (três
inteiros e trinta e cinco centésimos), que numa escala de um a cinco se posiciona
entre a neutralidade e a satisfação. Nessa mesma pergunta 50,3% das respostas
válidas responderam que estão satisfeitos com o autoatendimento (tabela 25).
Confrontando os subgrupos de clientes, quanto ao tipo de conta,
aquele que apresenta o maior grau de satisfação geral é o cliente que possui
somente poupança com 3,61 (escala de 1 a 5). Esse tipo de cliente também figura
142
como o de maior satisfação em todas as questões que fecham o bloco de pesquisa.
O cliente “conta comum, eletrônica ou salário” é o que demonstrou menor satisfação
em todas as questões que encerra o bloco do questionário, assim como na questão
sobre satisfação geral, com 3,35. Quanto à faixa etária, os jovens até 20 anos são
os declaradamente mais satisfeitos com autoatendimento, enquanto clientes que
estão na faixa dos 41 a 50 anos estão menos satisfeitos, registrando uma média de
3,80 e 3,20, respectivamente, conforme aponta estatística da satisfação geral.
Examinando os dados pelo grau de escolaridade, com base na questão da
satisfação geral, verifica-se que clientes que possuem pós-graduação atribuíram
melhor nota (3,54) e os menos satisfeitos são os que possuem graduação
incompleta (3,05). Quanto ao sexo, clientes do sexo feminino apresentam maior grau
de satisfação geral (3,41), enquanto os homens demonstram o menor grau de
satisfação (3,29), tendência essa que se reflete em todas as questões de
fechamento de bloco. Com relação à frequência de utilização, registra-se que
clientes que utilizam semanalmente estão mais satisfeitos que aqueles utilizam
mensalmente.
Analisando, ainda, os subgrupos de clientes, quanto às diferenças
de satisfação, de acordo com o local da coleta (coletas na sala de autoatendimento x
coletas em shoppings e supermercados), com base na satisfação geral, verifica-se
que a maior média de satisfação está nas respostas obtidas nos questionários
coletados dentro da sala de autoatendimento, entretanto, o teste estatístico não
apontou diferença significativa ao nível de 5%. Contrastando o horário da coleta
dentro da sala de autoatendimento (coletas durante o expediente externo x coletas
fora do expediente externo) verifica-se que o melhor índice foi atribuído em
questionários coletados fora do expediente, apesar de, novamente não ser
estatisticamente significante ao nível de 5%.
Examinando os blocos, em nível de importância, na definição da
satisfação geral, verifica-se que o bloco mais importante é o bloco E – que trata da
correção dos erros ocorridos – obteve média intermediária, considerando os cinco
blocos comparados. O bloco menos importante é o bloco A – Processamento de
transação – que possui a maior média de satisfação.
143
O bloco que evidencia o menor índice de satisfação é o bloco C que
está relacionado com pontos de autoatendimento, cuja média é de 3,39 (escala 1-5).
No bloco A – processamento de transação, a variável que mostra o
menor grau de satisfação é a questão p5, que trata da emissão de comprovantes
das operações desejadas. Tal fato está ligado à falta de papel para a impressão dos
recibos nos terminais, o que transmite insegurança aos clientes, pois comprovantes
indicam o sucesso da transação. O menor número de respostas para as questões
retirada de talonários, obtenção de empréstimos e depósitos de dinheiro e cheques
em envelopes se deve à ausência, ou menor necessidade dessas transações, por
parte de pessoas detentoras de poupança, conta-salário e conta eletrônica.
O bloco B – Comunicação com os clientes – possui três questões
ligadas à existência de atendentes no local. Como a pesquisa foi efetuada em
pontos onde o Banco não disponibiliza pessoas para conceder auxílios e
orientações, tais questões tiveram menor número de respostas. A menor média foi
para a questão p12 - Divulgação dos terminais externos.
As duas menores médias verificadas em toda a pesquisa encontram-
se no Bloco C. As questões p29 – que trata da quantidade de atendentes na sala de
autoatendimento – e p25 – tempo de espera na fila para utilização do terminal –
receberam as únicas notas que se posicionam no lado da insatisfação.
Bloco D – Segurança - a variável que ressalta o menor grau de
satisfação é privacidade.
Finalmente, no bloco E – Erros relacionados ao autoatendimento – a
variável que apresentou o menor grau de satisfação foi a p37 – correção de
problemas ocorridos na conta com uso de terminais.
Acredita-se que as informações que afloram da pesquisa
proporcionam um cenário rico para a avaliação da qualidade do serviço prestado
144
pela empresa. De forma geral, as necessidades e expectativas dos clientes e dos
bancos podem ser consideradas comuns. Cada qual busca resultados, crescimento,
lucratividade. A apropriação de tecnologia propicia, aliada ao diferencial humano,
ganho em vários aspectos como custos, agilidade, gerenciamento e maximização do
relacionamento com o cliente.
A manutenção de um bom índice de satisfação é a base para
conquista de novos clientes, bem como a retenção dos atuais.
145
5. CONCLUSÕES
Apesar de haver um interesse genuíno em atender as expectativas
dos clientes, muitas empresas não alcançam esse objetivo, pois pensam de dentro
para fora – elas acreditam que sabem o que os clientes devem estar querendo e
fornecem seus produtos. Pensar de fora para dentro implica a utilização de pesquisa
para compreender plenamente os clientes e suas solicitações (Zeithalm e Bitner,
2003, p.115).
Descobrir o que os clientes esperam é essencial para proporcionar
qualidade em serviços e a pesquisa de marketing é o veículo central para
compreender as expectativas e as percepções que os clientes possuem sobre os
serviços.
Para Kotler (2000 p. 58), clientes altamente satisfeitos são muito
menos propensos a mudar. Enfatiza, ainda, que um alto nível de satisfação ou
encantamento cria um vínculo emocional com a marca, não apenas uma preferência
racional. O resultado é um alto grau de fidelidade do cliente.
A motivação desta pesquisa foi explorar os inter-relacionamentos
entre os usuários e as tecnologias utilizadas por empresas de um setor de lucro
ascendente, alta competitividade e de intensa informação, além de altos
investimentos em questão tecnológica.
Para Zeithaml e Bitner (2003, p. 92) o aumento de níveis de
satisfação de clientes podem estar diretamente associados a uma melhor lealdade e
melhores lucros.
Este trabalho de dissertação avaliou o grau de satisfação do cliente,
bancário, com a utilização do autoatendimento, na cidade de Maringá. A amostra
permitiu apurar que quase a totalidade dos índices médios ficou estabelecida entre
três e quatro, isto é, entre a neutralidade e a satisfação. Para Lovelock e Wright
(2001, p. 115), clientes indiferentes ou apenas satisfeitos (notas 3 e 4)
146
provavelmente estão contentes com o serviço básico, mas gostariam de algo
suplementar que tornasse o produto básico mais eficaz ou mais fácil de usar. Para
eles, os fornecedores, neste caso, o Banco, precisa aumentar sua faixa de serviços
de apoio e desenvolver estratégias de recuperação preventiva para corrigir
problemas que ocorram durante o processo de entrega.
Comparando com o índice de satisfação geral obtido na pesquisa de
Schwingel (2001) que foi de 4,06, a pesquisa atual mostrou que houve uma
deterioração do grau de satisfação, uma vez que, o índice aferido foi de 3,35. Vale
indagar se houve uma piora da qualidade dos serviços entregues pelo Banco e ou
uma elevação das expectativas dos clientes em relação a este canal de serviço.
Zeithaml e Bitner (2003, p. 82) informam que em indústrias de alta concorrência os
níveis de serviços são elevados continuamente, tendo em vista que as empresas
concorrentes buscam ser melhores do que as outras, acirrando assim a
competitividade. Neste caso, as expectativas dos serviços elevam-se tão
rapidamente quanto se elevarem a prestação de serviços ou as suas promessas.
Explicam ainda que, por essa razão, as empresas precisam monitorar
continuamente as expectativas de serviços adequados.
Lovelock e Wright (2001, p. 188) informam que as “necessidades
importantes de serviços que não estão sendo atendidas pelos concorrentes
oferecem oportunidades para uma empresa assumir uma posição aberta no
mercado”. Para o autor deste trabalho a nota de satisfação atribuída pelos clientes
do Banco abre uma oportunidade para a concorrência. Neste caso o Banco deverá
adotar estratégia de serviços para melhorar a percepção dos atributos essenciais
como os aspectos dotados de potencial para exceder as expectativas do cliente.
Concluindo, o autoatendimento como instrumento de
disponibilização de serviços, deve continuar sendo aperfeiçoado pela indústria
bancária, deve-se buscar, principalmente, insumos que permitam, aos bancos,
ampliarem e desenvolverem novos negócios e, aos clientes, fontes de satisfação e
confiabilidade.
147
5.1 Limitações do estudo
O estudo se limita à satisfação quanto à usabilidade dos terminais
de autoatendimento, instalados em salas de autoatendimento, shoppings e
supermercados. Exclui-se, assim, autoatendimento via central de atendimento
telefônico e Internet.
Foram entrevistados somente clientes pessoa física, entretanto cabe
registrar que a maioria das transações está disponível também ao público
empresarial.
A amostragem constitui outra limitação, pois, como afirma Malhotra
(2001), a amostra não-probabilística não utiliza a seleção aleatória dos elementos
amostrais, assim, pode trazer boas características de uma determinada população,
porém não permite uma avaliação objetiva da precisão dos resultados, a partir dessa
amostra.
5.2 Recomendações para trabalhos futuros
A pesquisa ficou restrita aos terminais de autoatendimento do Banco
do Brasil. Porém, comparar sistemas utilizados em outras instituições financeiras e
testá-los também com seus respectivos clientes, poderia fornecer uma base ainda
maior sobre a satisfação dos clientes bancários com os terminais, uma vez que todo
o sistema financeiro investe pesadamente nesse tipo de solução.
Trabalhos futuros também poderão incluir todo o autoatendimento
(terminais, centrais telefônicas e Internet), ou mesmo estender a pesquisa junto ao
correntistas pessoa jurídica.
Outra sugestão é pesquisar a importância das variáveis que
compõem o instrumento de pesquisa utilizado nesta dissertação para diagnosticar se
determinado fator é importante na escolha do canal de atendimento, ou mesmo, na
escolha da instituição onde o entrevistado mantém a conta.
148
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ANEXOS
ANEXO 01 – QUESTIONARIO DE PESQUISA DE SATISFAÇÀO
Pesquisa de satisfação do cliente
(Tempo para responder – aproximadamente 10 minutos)
Gostaríamos de conhecer sua opinião a respeito do sistema de auto-atendimento oferecido pelo Banco do
Brasil S.A. para seus clientes, pessoa física. Esta pesquisa é parte integrante de uma dissertação de Mestrado da
Universidade Federal do Paraná e tem cunho acadêmico.
A sua contribuição trará subsídios para fundamentar estudos a respeito de satisfação de cliente, e para
respondê-la é indispensável que você utilize os terminais de auto-atendimento do Banco do Brasil.
Por favor, responda, indicando seu grau de satisfação em relação aos diversos itens apresentados. Para tanto,
marque “X” na escala 1 a 5, ao lado de cada item, e marque um “X”na coluna 9 nos itens que você não tenha
condições de opinar.
Local:________________________
Data: ______/_______ Hora: _____/_____
BLOCO A – PROCESSAMENTO DE TRANSAÇÕES
Totalmente
Insatisfeito
Insatisfeito
Nem Insatisfeito
Nem satisfeito
Satisfeito
Totalmente satisfeito
Sem Opinião
Qual o seu grau de satisfação com o auto-atendimento do
Banco do Brasil em relação aos itens abaixo:
1
2
3
4
5
9
1
Retirada de talões de cheques nos terminais de auto-
atendimento
2
Obtenção de empréstimos e financiamentos através dos
Terminais de auto-atendimento
3
Rapidez e facilidade para retirar dinheiro ou obter
extratos/saldos
4
Forma de operar os terminais/quantidade de janelas para
acessar os serviços desejados
5
Emissão de comprovantes das operações realizadas nos
Terminais de auto-atendimento
6
Agendamento/pagamento de títulos/contas e transferências
nos terminais de auto-atendimento
7
Depósito de dinheiro e cheques através de envelopes
8
Com base nas respostas acima, qual seu grau de satisfação
com o processamento de transações.
157
BLOCO B – COMUNICAÇÃO COM OS CLIENTES
Totalmente
Insatisfeito
Insatisfeito
Nem Insatisfeito
Nem satisfeito
Satisfeito
Totalmente satisfeito
Sem Opinião
Qual o seu grau de satisfação com o auto-atendimento do
Banco do Brasil em relação aos itens abaixo:
1
2
3
4
5
9
9 Identificação dos terminais para saque, extratos, depósitos,
cheques, etc
10 Informação sobre os serviços disponíveis nos terminais de
auto-atendimento
11 Instruções que aparecem na tela para uso dos terminais
12 Divulgação da localização dos terminais de auto-
atendimento externos
13 Identificação dos atendentes do Banco, quanto a crachá e
uniforme
14 Atenção e cortesia dos atendentes do Banco na sala de auto-
atendimento
15 Qualidade do atendimento, das orientações prestadas pelas
atendentes do Banco
16 Com base nas respostas acima, qual seu grau de satisfação
com a comunicação do Banco do Brasil com os clientes
158
BLOCO C – PONTOS DE AUTO-ATENDIMENTO
Totalmente
Insatisfeito
Insatisfeito
Nem Insatisfeito
Nem satisfeito
Satisfeito
Totalmente satisfeito
Sem Opinião
Qual o seu grau de satisfação com o auto-atendimento do
Banco do Brasil em relação aos itens abaixo:
1
2
3
4
5
9
17 Horário de funcionamento dos terminais de auto-
atendimento
18 Localização de pontos de auto-atendimento em shopping
centers, postos de gasolina, supermercados, etc
19 Sinalização externa com placas e luminosos indicando a
existência de terminais de auto-atendimento
20 Facilidade de acesso aos terminais de auto-atendimento
externos
21 Possibilidade de se encontrar postos de auto-atendimento
em qualquer parte do país
22 Funcionamento/disponibilidade dos terminais de auto-
atendimento
23 Identificação de envelopes apropriados para se efetuar
serviços de auto-atendimento
24 Quantidade de terminais disponíveis na sala de auto-
atendimento
25 Tempo de espera na fila para utilizar o terminal de auto-
atendimento
26 Ambiente da sala de auto-atendimento.
27 Limpeza/iluminação dos pontos de auto-atendimento
28 Local/espaço para preenchimento dos envelopes
29 Quantidade de atendentes do Banco na sala de auto-
atendimento
30 Com base nas respostas acima, qual seu grau de satisfação
com os pontos de auto-atendimento
159
BLOCO D – SEGURANÇA
Totalmente
Insatisfeito
Insatisfeito
Nem Insatisfeito
Nem satisfeito
Satisfeito
Totalmente satisfeito
Sem Opinião
Qual o seu grau de satisfação com o auto-atendimento do
Banco do Brasil em relação aos itens abaixo:
1
2
3
4
5
9
31 Privacidade para quem está realizando a transação
32 Limite máximo diário nos valores para transações de saque
e transferências permitidos nos terminais de auto-
atendimento
34 Sistema de câmera de vídeo que registra a movimentação
de pessoas na sala de auto-atendimento
35 Sistemas/terminais de auto-atendimento são confiáveis e
seguros
36 Com base nas respostas acima, qual seu grau de satisfação
com a segurança no auto-atendimento
BLOCO E – ERROS RELACIONADOS AO AUTO-ATENDIMENTO
Totalmente
Insatisfeito
Insatisfeito
Nem Insatisfeito
Nem satisfeito
Satisfeito
Totalmente satisfeito
Sem Opinião
Qual o seu grau de satisfação com o auto-atendimento do
Banco do Brasil em relação aos itens abaixo:
1
2
3
4
5
9
37 Correção dos erros cometidos nos terminais de auto-
atendimento
38 Solução de problemas ocorridos na sua conta
corrente/poupança, utilizando os terminais de auto-
atendimento
39 Com base nas respostas acima, qual seu grau de satisfação
com a correção de erros relacionados ao auto-atendimento
160
GRAU DE SATISFAÇÃO GERAL
Totalmente
Insatisfeito
Insatisfeito
Nem Insatisfeito
Nem satisfeito
Satisfeito
Totalmente satisfeito
Sem Opinião
Qual o seu grau de satisfação com o auto-atendimento do
Banco do Brasil em relação aos itens abaixo:
1
2
3
4
5
9
40 Com base em todas as respostas acima, qual o seu grau de
satisfação geral com o auto-atendimento do Banco do Brasil
PERFIL DEMOGRÁFICO
41
Tipo de Conta: ( ) 1. Somente poupador
( ) 2. Cheque Ouro, Cheque Executivo,
( ) 3. Cheque Classic, Cheque Campus
( ) 4. Conta comum, eletrônica ou conta salário
42 Faixa etária: ( ) 1. Até 20 anos ( ) 2. de 21 a 30 anos ( ) 3. de 31 a 40
( ) 4. de 41 a 50 anos ( ) 5. Mais de 50 anos
43 Escolaridade: ( ) 1. 1º Grau ( ) 2. 2º Grau ( ) 3. Superior Incompleto
( ) 4. Superior completo ( ) 5. Pós-graduação
44
Sexo: ( ) 1. Masculino ( ) 2. Feminino
45 Freqüência com que utiliza o terminais de auto-atendimento:
( ) 1. diariamente ( )2. Semanalmente ( ) 3. Quinzenalmente ( ) 4. Mensalmente
46
Locais de utilização(maior freqüência): ( ) Sala de auto-atendimento ( ) outros
LOCAL
1- SALA DE AUTO ATENDIMENTO; 2 - SHOPPING AVENIDA; 3-SHOPPING CIDADE;
4- SUPERMERCADO SÃO FRANCISCO – AV. TAMANDARE; 5 - SUPERMERCADO SÃO
FRANCISCO – AV. BRASIL
HORA: FORA DO EXPEDIENTE -1; DENTRO DO EXPEDIENTE -2; COLETAS FORA DA SAA-3;
COLETAS SAA SABADO/DOMINGO-4.
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