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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ
SETOR DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
A INFLUÊNCIA DA ESTRATÉGIA COLABORATIVA NO CONTEÚDO
ESTRATÉGICO EM REDE DE EMPRESAS
JÚLIO ERNESTO COLLA
CURITIBA
2009
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JÚLIO ERNESTO COLLA
A INFLUÊNCIA DA ESTRATÉGIA COLABORATIVA NO CONTEÚDO
ESTRATÉGICO EM REDE DE EMPRESAS
Projeto de dissertação apresentado ao
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em
Administração da Universidade Federal do
Paraná/CEPPAD - UFPR, como requisito
parcial para obtenção do título de Mestre
em Administração.
Orientador: Prof. Sergio Bulgacov, Dr.
CURITIBA
2009
v
Para Angélica, claro.
vi
Uma pequena contribuição para o entendimento da obra de Deus
vii
AGRADECIMENTO
Inicialmente agradeço aos meus pais Avelino A. Colla e Odete Tesser Colla por terem
insistido na continuidade dos meus estudos.
Agradeço também:
Aos empresários do APL de Metais Sanitários, em especial José Bento e Henrique
Torres, bem como ao secretário da governança Márcio Moraes.
A UFPR, SETI e a Fundação Araucária por viabilizarem os recursos necessários para a
realização do programa.
Aos Professores Ana Maria Machado Toaldo e João Marcelo Crubellate pela
participação e contribuição ao trabalho na banca de qualificação e aos Professores João Carlos
da Cunha e Eduardo Damião da Silva pela participação e contribuição na banca de defesa.
A todos os professores do programa de mestrado em especial os Professores Acyr
Seleme pelas inquietações provocadas e Pedro José Steiner Neto pelo forte auxílio na análise
dos dados quantitativos.
Ao Professor Sergio Bulgacov que com um forte olhar e poucas palavras acalmava
minhas agonias acadêmicas.
Aos meus companheiros de curso: Rota, Francisco, Roberval, Joenice, Marcelo,
Danusa e em especial aos antigos amigos Mônica Herek e Sergio Luis Pirani.
viii
RESUMO
O presente trabalho buscou verificar de que forma as estratégias colaborativas e competitivas
afetam o conteúdo estratégico das empresas que compõem a rede do Arranjo Produtivo Local
(APL) de Metais Sanitários de Loanda. Para atingir este objetivo, foram traçadas
especificidades: caracterizar o APL de Metais Sanitários de Loanda; descrever as práticas e o
conteúdo estratégico do APL; mapear as estruturas e o perfil dos relacionamentos
econômicos, sociais e informacionais entre as organizações da rede pesquisada; descrever as
principais práticas estratégicas de colaboração e competição sob as perspectivas econômicas,
sociais e informacionais existentes na rede pesquisada; identificar as práticas estratégicas
colaborativas e competitivas que afetam o conteúdo estratégico das organizações que
compõem a rede e descrever o efeito das práticas estratégicas de colaboração e competição
sobre o conteúdo estratégico das organizações que compõem a rede em estudo, tanto
individual quanto coletivamente. A pesquisa utilizou duas metodologias independentes e
complementares: primeiramente, uma fase exploratória para o delineamento das categorias de
análise e, em seguida, a pesquisa do tipo levantamento para a aplicação de questionário à
população constituída pelas empresas integrantes do APL de Metais Sanitários de Loanda-PR.
Os procedimentos metodológicos, portanto, foram múltiplos (multimétodos) e de natureza
descritiva, explicativa, qualitativa e quantitativa. O nível de análise foi constituído pelas
empresas envolvidas e pela rede organizacional. A unidade de análise da pesquisa foi formada
pelos empresários. Na primeira fase, foram aplicadas entrevistas com uso de roteiro semi-
estruturado, observação não participante e análise documental. Para o tratamento dos dados
qualitativos, foi utilizada a análise de conteúdo e para a análise dos dados qualitativos foram
realizados testes de estatística não-paramétrica. Os resultados apontam que as empresas
apresentam comportamentos distintos nos elementos constitutivos do conteúdo estratégico
(produto, mercado, resultado e foco). O perfil relacional se apresenta dentro de uma
proximidade territorial e temática decorrentes de atividades similares em uma pequena
extensão territorial. Os relacionamentos das empresas associadas apresentam-se em estágio
mais avançado quando comparadas às empresas não-associadas. Três fatores auxiliam na
compreensão organizacional quanto às questões informacionais: informacional operacional,
informacional legal-operacional e informal legitimidade. No processo de criação de
estratégica, três posturas distintas surgem entre os empresários: os com comportamento
recatado, os que tendem a se reunirem com pessoas do ramo de metais sanitários e os que
tendem a conversar com pessoas de fora do ramo. Foi possível a concentração das ações
colaborativas em três fatores: informacional operacional, informacional legal-operacional e
informacional legitimidade. Foram encontradas diversas decorrências das ações competitivas
e colaborativas, dentre as quais, pesquisa e desenvolvimento de produtos e componentes,
criação de empresa para abastecimento de componentes, desenvolvimento de fornecedores
locais de insumos, peças e componentes plásticos, criação de empresas de reciclagem de
resíduos e a conseqüente modificação de mercado e foco das empresas criadoras das
atividades decorrentes. Em relação ao conteúdo estratégico em rede de empresas, foram
encontradas empresas ativas e reativas.
Palavras-chave: Estratégias Colaborativas; Redes Organizacionais; Conteúdo Estratégico;
Prática Estratégica
ix
ABSTRACT
This study aims to evaluate how the collaborative and competitive strategies affect the
strategic content of the companies who compose the network of the “APL de Metais
Sanitários de Loanda”. To achieve this objective was created these specifics objectives: to
characterize the “APL de Metais Sanitários”; describing the practices and the strategic content
of APL; to map the structures and the profile of the economic, social and informational
relationships between the organizations of the network searched; to describe the main
strategic practices of cooperation and competition under economic, social and informational
perspectives existing in the network searched; to identify the collaborative and competitive
practices strategic that are affecting the strategic content of the organizations of the
organizations that compose the network and to describe the effect of the strategic practices of
cooperation and competition about on the strategic content of the organizations that comprise
the network under study both individual how much collectively. The research used two
independent and complementary methodologies: a first exploratory phase to the delineation of
the categories of analysis and after that the research of the type survey for the application of
the study to the population consists of the integrant companies of “Arranjo Produtivo Local de
Metais Sanitários de Loanda-PR”. The methodological procedures, therefore, were multiple
(multimethods) and of descriptive, explanatory, qualitative and quantitative nature. The
analysis level of analysis was made by the companies involved and the organizational
network. The unit of analysis of the research was formed by entrepreneurs. In the first phase
was an implemented interview using semi-structured script, the non-participant observation
and the documental analysis. For the treatment of the qualitative data was used to analyze of
the content and for analysis of qualitative data in the tabulation categories. The results
indicate that companies have different behaviors in the constituent elements of the strategic
content (product, market, outcome and scope). The profile is presented relational proximity
within a territorial issue and arising from similar activities in a small territorial extension. The
relationships of associated companies were in a more advanced stage when compared to
companies not related. Three factors help in understanding the organizational issues as
informational: informational operational, informational legal-operational informational
legitimacy. In the process of strategic creating three postures distinct arise among
entrepreneurs: those with modest behavior, those who tend to meet with people in the sanitary
metal industry and that tend to talk with people from outside the industry. It was possible the
concentration of the collaborative actions in three factors: collaborative marketing,
collaborative economic-financial and collaborative global. Diverse results of the competitive
and collaborative actions had been found amongst which: research and development of
products and components, establishment of company for supply of components, development
of local suppliers of materials, parts and plastic components, establishment of companies of
recycling of residues and the consequent changes in market and scope of the companies
involved. In relation to the strategic content in companies network had been found active and
reactive companies.
Key words: Collaborative Strategies, Organizational Networks, Content Strategy, Strategic
Practice.
x
SUMÁRIO
AGRADECIMENTO ............................................................................................................ VII
RESUMO ............................................................................................................................... VIII
ABSTRACT ............................................................................................................................ IX
LISTA DE QUADROS ......................................................................................................... XIII
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................... XIV
LISTA DE GRÁFICOS ......................................................................................................... XV
LISTA DE TABELAS .......................................................................................................... XVI
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 1
1.1. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA .......................................................................... 2
1.2. OBJETIVOS DA PESQUISA ....................................................................................................... 3
1.2.1. OBJETIVO GERAL ............................................................................................................... 3
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................... 3
1.3. JUSTIFICATIVA TEÓRICO-PRÁTICA ........................................................................................ 3
1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................................... 6
2. BASE TEÓRICO-EMPÍRICA ............................................................................................ 7
2.1. ESTRATÉGIA ......................................................................................................................... 7
2.1.1. ESTRATÉGIA COMO PRÁTICA ............................................................................................ 9
2.1.2. ESTRATÉGIA COMPETITIVA E COLABORATIVA ................................................................ 14
2.1.3. ESTUDOS SOBRE ESTRATÉGIA .................................................................................... 20
2.2. CONTEÚDO ESTRATÉGICO ............................................................................................. 21
2.2.1. MERCADO .................................................................................................................. 22
2.2.2. PRODUTOS ................................................................................................................. 24
2.2.3. RESULTADOS ESTRATÉGICOS .................................................................................... 25
2.2.4. FOCO ESTRATÉGICO .................................................................................................. 31
2.3. ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS ................................................................................... 32
2.3.1. OS ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS (APL‟S) NO PARANÁ ........................................ 36
2.3.2. REDES ESTRATÉGICAS – ORIGENS E CONCEITUAÇÃO ................................................ 37
2.3.3. RELACIONAMENTO EM REDES ................................................................................... 40
2.3.4. ESTUDO DE REDES ECONÔMICAS E SOCIAIS .............................................................. 43
3. METODOLOGIA ............................................................................................................... 45
3.1 RESUMO OPERACIONAL ................................................................................................. 45
3.2 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA ................................................................ 46
xi
3.2.1 PERGUNTAS DE PESQUISA .............................................................................................. 46
3.2.2 APRESENTAÇÃO DAS CATEGORIAS DE ANÁLISES .......................................................... 47
3.2.3 DEFINIÇÃO CONSTITUTIVA E OPERACIONAL DA CATEGORIA DE ANÁLISE .................... 49
3.2.4 DEFINIÇÃO DE OUTROS TERMOS PARA A PESQUISA ........................................................ 52
3.3 DELINEAMENTO E DESIGN DA PESQUISA ....................................................................... 54
3.3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRAGEM ........................................................................................ 55
3.3.3 FONTES, COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS .............................................................. 56
3.3.4 ANÁLISE DOS DADOS ..................................................................................................... 58
3.3.5 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ............................................................................................... 58
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ............................................................. 59
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO APL DE METAIS SANITÁRIOS ........................................................... 59
4.2 DESCRIÇÃO DAS PRÁTICAS E CONTEÚDO ESTRATÉGICO DO APL DE METAIS SANITÁRIOS .. 69
4.2.1 APRESENTAÇÃO DOS DADOS QUALITATIVOS .................................................................... 69
4.2.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS QUANTITATIVOS .................................................................. 80
4.2.3 SÍNTESE ANALÍTICA .......................................................................................................... 86
4.3 ESTRUTURAS E PERFIL DOS RELACIONAMENTOS ECONÔMICOS, SOCIAIS E INFORMACIONAIS
ENTRE AS ORGANIZAÇÕES. ......................................................................................................... 89
4.3.1 APRESENTAÇÃO DOS DADOS QUALITATIVOS .................................................................... 89
4.3.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS QUANTITATIVOS .................................................................. 96
4.3.3 SÍNTESE ANALÍTICA ........................................................................................................ 101
4.4 AS PRÁTICAS ESTRATÉGICAS SOB AS PERSPECTIVAS ECONÔMICAS, SOCIAIS E
INFORMACIONAIS. .................................................................................................................... 104
4.4.1 APRESENTAÇÃO DOS DADOS QUALITATIVOS .................................................................. 104
4.4.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS QUANTITATIVOS ................................................................ 112
4.4.3 SÍNTESE ANALÍTICA ........................................................................................................ 116
4.5 PRÁTICAS ESTRATÉGICAS COLABORATIVAS QUE AFETAM O CONTEÚDO ESTRATÉGICO DAS
ORGANIZAÇÕES QUE COMPÕEM A REDE ................................................................................... 118
4.5.1 APRESENTAÇÃO DOS DADOS QUALITATIVOS .................................................................. 118
4.5.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS QUANTITATIVOS ................................................................ 128
4.5.3 SÍNTESE ANALÍTICA ........................................................................................................ 134
4.6 OS EFEITOS DAS PRÁTICAS ESTRATÉGICAS DE COLABORAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES SOBRE O
CONTEÚDO ESTRATÉGICO. ....................................................................................................... 137
4.6.1 APRESENTAÇÃO DOS DADOS QUALITATIVOS ................................................................... 137
4.6.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS QUANTITATIVOS ................................................................ 144
xii
4.6.3 SÍNTESE ANALÍTICA ........................................................................................................ 148
5. CONCLUSÕES ................................................................................................................. 151
5.1 SUGESTÕES DE NOVOS TRABALHOS .................................................................................. 156
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 157
APÊNDICE 1 – CATÁLOGOS, DOCUMENTOS E NOTÍCIAS ANALISADAS. ......... 169
APÊNDICE 2 – ROTEIRO DE ENTREVISTA, OBSERVAÇÕES E ANÁLISE
DOCUMENTAL. .................................................................................................................. 172
APÊNDICE 3 – QUESTIONÁRIO ESTRUTURADO ...................................................... 174
APÊNDICE 4 – ENTREVISTAS REALIZADAS .............................................................. 179
APÊNDICE 5 – ROL DE QUESTIONÁRIOS APLICADOS ........................................... 180
APÊNDICE 6 – INSTRUMENTO DE ANÁLISE DE CONTEÚDO................................ 181
xiii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1– Estratégia enquanto prática, elementos e conceitos................................................ 13
Quadro 2 – Motivações para a cooperação entre empresas ...................................................... 19
Quadro 3 – Resultados individuais em redes organizacionais. ................................................ 29
Quadro 4 – Condicionantes de Relacionamentos Interorganizacionais ................................... 41
Quadro 5 – Categoria de análise ............................................................................................... 48
Quadro 6 – Objetivos da pesquisa, conceitos utilizados e as respectivas fontes, instrumento de
coleta e tratamento de dados. ................................................................................. 57
Quadro 7 – Elementos relativos à práticas e ao conteúdo estratégico ...................................... 70
Quadro 8 – Práticas da rede ...................................................................................................... 72
xiv
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – A estratégia como prática ........................................................................................ 10
Figura 2 – Agendas e Agências da Estratégia enquanto Prática .............................................. 11
Figura 3 – Níveis de análise em estratégia enquanto prática .................................................... 14
Figura 4 – Campo de Ação Reticular e Relações de Influência em Redes Organizacionais ... 17
Figura 5 – Colaboração e Competição em Estratégias Globais................................................ 18
Figura 6 – Conteúdo Estratégico .............................................................................................. 22
Figura 7 – Fluxos de troca ........................................................................................................ 25
Figura 8 – Resultados Estratégicos ........................................................................................... 27
Figura 9 – Competitividade do Cluster .................................................................................... 39
Figura 10 – Variáveis de Análise ............................................................................................. 48
Figura 11 – Configuração da Rede do APL de Metais ............................................................. 64
Figura 12 – Grupos componentes das empresas do APL de Metais Sanitários. ...................... 67
Figura 13 – Caminho percorrido pelas empresas do APL de Metais Sanitários (Foco) .......... 79
Figura 14 – Rede do APL de Metais Sanitários (MARCON e MOINET, 2001) ..................... 89
Figura 15 – Estágio do relacionamento (RING e VAN DE VEN, 1994) ................................. 96
xvi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Empresas associadas, não-associadas, ativas e reativas ao conteúdo estratégico... 61
Tabela 2 - Municípios, Contagem populacional e População Economicamente Ativa............ 61
Tabela 3 – Produção em número de itens ................................................................................. 63
Tabela 4 – Distribuição das empresas associadas e não-associadas por cluster ...................... 68
Tabela 5 – Distribuição das empresas ativas e reativas ao conteúdo estratégico por cluster ... 68
Tabela 6 – Faturamento dividido pelos quatro clusters da base. .............................................. 69
Tabela 7 – Resumo do teste U para as práticas da rede estudada ............................................. 85
Tabela 8 – Correlação de Spearman dos indicadores da seção ................................................ 86
Tabela 9 - Matriz de Componentes Rotacionados do Perfil Relacional ................................... 98
Tabela 10 – Resumo do teste U para os fatores informacionais ............................................. 100
Tabela 11 – Fator informacionais frente ao cluster base e as variáveis classificadoras. ........ 100
Tabela 12 – Análise de correlação de Spearman das práticas estratégicas. ........................... 113
Tabela 13 – Teste de comparação de médias para as empresas associadas e não-associadas 114
Tabela 14 – Teste de comparação de médias para as empresas ativas e reativas ................... 115
Tabela 15 – Teste Kruskal-Wallis para o cluster colaborativo base. ..................................... 115
Tabela 16 - Matriz de Componentes Rotacionados dos motivadores colaborativo ............... 130
Tabela 17 – Resumo do teste U para os fatores colaborativos ............................................... 132
Tabela 18 – Fatores colaborativos frente ao cluster base e as variáveis classificadoras. ....... 132
Tabela 19 – Evolução dos indicadores municipais ................................................................. 142
Tabela 20 – Evolução dos indicadores municipais de Emprego e Renda .............................. 143
Tabela 21 – Correlação de Spearman entre as variáveis de decorrências colaborativas ........ 145
Tabela 22 – Teste de correlação de Spearman das práticas decorrentes ................................ 146
Tabela 23 - Teste de comparação de médias para as empresas associadas e não-associadas 146
Tabela 24 – Teste de comparação de médias para as empresas ativas e reativas. .................. 147
Tabela 25 – Teste Kruskal Wallis para os indicadores de decorrência. ................................. 147
Tabela 26 - Teste Kruskal Wallis para as práticas decorrentes. ............................................. 148
1
1. INTRODUÇÃO
A área de estudos sobre o desenvolvimento das condições de sustentabilidade
econômica e social local atravessa amplo crescimento nas duas últimas décadas. Ao longo
desses vinte últimos anos, diferentes abordagens teóricas foram utilizadas como referência
enquanto instrumento explicativo dos fenômenos e processos ali envolvidos. Entretanto, o que
se rotula amplamente de atividade racional assenta-se em concepção mais fragmentada do que
a soma dos conceitos parece sugerir. Apesar das entidades, organizações e governos buscarem
esforços para agregar elementos com características e lógicas de operação contributivas e
heterogêneas, suas atuações levantam questões que abrangem diferentes tipos de
preocupações.
Dessa forma, a principal orientação deste trabalho é com a geração do conhecimento,
considerando-se importante compreender os processos econômicos e sociais que participam
da explicação dos fenômenos referente ao campo de estudo. E, nesse sentido, diversas
indagações surgem na busca de explicações dos fenômenos relacionais. Esses
questionamentos conduzem à reflexão a respeito das práticas e dos resultados, e requerem
investigação complexa como propõe o presente estudo, envolvendo pesquisa multi método e
multi nível. Para tanto, parte-se da idéia de que o conhecimento produzido e as práticas
representam uma determinada parcela daquilo que, de fato, é tornado público. As publicações,
por sua vez, representam uma determinada concepção por parte de seus autores.
Desse modo, pressupõe-se que as relações interorganizacionais afeta a estratégia
colaborativa das organizações e entidades individualmente, apesar de uma rede ou cluster
serem constituídos de organismos diversos onde cada integrante possui características de
individualidade, as quais são afetadas pelo coletivo sem abandonar as propriedades
individuais de cada organização. Esse conjunto ambiental no qual uma organização está
submetida reflete-se diretamente sobre as estratégias colaborativas e competitivas das
organizações, afetando o conteúdo estratégico organizacional, constituído pelo mercado onde
a empresa compete, seus produtos, foco e resultados estratégicos aferidos.
As relações interorganizacionais refletem o momento empresarial contemporâneo não
somente para fins acadêmicos, como também para fins gerenciais, visto que não é possível
eliminar a força exercida pelo ambiente tanto em estudos como em situações gerenciais. Tal
fato é refletido pela edição nº 46 (jul/set/2006) da Revista de Administração de Empresas –
RAE, do Fórum Redes Sociais e Interorganizacionais, em que foram apresentados elementos
históricos, conceituais e empíricos a respeito de questões relacionais. Apesar disso, o Brasil
2
apresenta-se como retardatário no campo acadêmico quando comparado à Inglaterra e aos
Estados Unidos no que diz respeito a relacionamento interorganizacional. Contudo, há um
recente aumento no interesse por pesquisas nessa área, um dos elementos centrais
contemporâneos para estudos em estratégia (COSER, 2003; CASTRO, 2007; BULGACOV et
al, 2007).
No presente trabalho, busca-se desenvolver uma contribuição acadêmica e prática para
a área de estudos de redes organizacionais visto que este estudo abordará o conteúdo
estratégico das empresas que compõem o cluster de Metais Sanitários de Loanda sendo
afetado pelas relações colaborativas de seus integrantes e pelo nível de interação
organizacional. É importante salientar que a conduta adotada na pesquisa não pretende separar
conteúdo estratégico de processo estratégico, visto que tal divisão é apenas didática, pois “a
distinção entre essas duas áreas é uma tentativa de alcançar melhor compreensão e avaliação
das estratégias” (BULGACOV et al, 2007, p. 55). A questão central de pesquisas relacionadas
a conteúdo estratégico diz respeito à relação entre condições ambientais, estratégicas,
corporativas ou de unidades de negócio e desempenho econômico (GIMENEZ, 2000).
A presente pesquisa trata, portanto, das características das organizações e atividades
locais na configuração relacional da rede, das práticas estratégicas e dos resultados aferidos
individualmente e coletivamente. O resultado é observado no sentido de desenvolvimento
delimitado por meio da relação entre as práticas estratégicas econômico-sociais dos atores da
rede. Um exame das interseções entre esses elementos é levado a efeito com a investigação
sobre a relação que se estabelece entre as estratégias existentes e os resultados, conforme
formulação do problema a seguir. Dessa forma e considerando a intenção dessa pesquisa, o
modelo poderá auxiliar na melhor conceituação das categorias e suas relações – formação da
estratégia colaborativa, seus possíveis efeitos sobre os produtos e os resultados econômicos e
sociais, tanto para as redes, quanto para os participantes individuais e, principalmente, para o
desenvolvimento sustentável local através do fortalecimento das instituições locais.
1.1. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA
Partindo do exposto, bem como procurando entender a dinâmica dos relacionamentos
entre as empresas integrantes de um Arranjo Produtivo Local e sua influência em
organizações individualmente, assim como do pressuposto de que atividades colaborativas
exercem influência sobre o conteúdo estratégico das empresas, o presente trabalho procura
responder ao seguinte problema de pesquisa:
3
De que forma a estratégia colaborativa afeta o conteúdo estratégico das empresas
que compõem a Rede de Metais Sanitários de Loanda?
1.2. OBJETIVOS DA PESQUISA
1.2.1. OBJETIVO GERAL
Verificar como as estratégias colaborativas afetam o conteúdo estratégico das
empresas que compõem a rede do APL de Metais Sanitários de Loanda.
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Os objetivos específicos, a seguir, delineiam as etapas da observação da relação entre
as categorias analíticas do estudo:
1. Caracterizar o APL de Metais Sanitários de Loanda;
2. Descrever as práticas e o conteúdo estratégico do APL;
3. Mapear as estruturas e o perfil dos relacionamentos econômicos, sociais e
informacionais entre as organizações da rede pesquisada;
4. Descrever as principais práticas estratégicas de colaboração sob as perspectivas
econômicas, sociais e informacionais existentes na rede pesquisada;
5. Identificar as práticas estratégicas colaborativas que afetam o conteúdo estratégico
das organizações que compõem a rede;
6. Descrever o efeito das práticas estratégicas de colaboração sobre o conteúdo
estratégico das organizações que compõem a rede em estudo, tanto individual
quanto coletivamente.
1.3. JUSTIFICATIVA TEÓRICO-PRÁTICA
O presente estudo é direcionado à investigação das relações econômico-sociais
convergentes em práticas estratégicas colaborativas nas redes constituídas e aos resultados de
desenvolvimento sustentável local obtido dos esforços coletivos ali existentes. A importância
teórica da utilização das perspectivas de análise adotadas aqui é a contribuição para o
entendimento das ações colaborativas enquanto prática em um contexto de rede econômica e
4
social, que se traduz em atividades orientadas para um mesmo fim, qual seja, o
desenvolvimento sustentável local através do fortalecimento das organizações que compõem a
localidade.
No que tange à teoria de estratégia, espera-se que a inserção de uma visão mais
abrangente na relação ambiente e organizações, assim como das relações colaborativas,
competitivas e o caso da metodologia de redes possam contribuir para maior compreensão
sobre abordagens de diferentes níveis e perspectivas epistemológicas, econômicas e sociais,
bem como auxiliar no entendimento sobre a aproximação teórica do conteúdo e do processo
estratégico. A visão baseada em atividades, como propõe a abordagem da estratégia como
prática, possibilita compreender melhor o trabalho de se fazer estratégia, com as interações
entre os diferentes atores sociais, utilização de ferramentas estratégicas e dos efeitos das ações
dos estrategistas e de outros atores responsáveis por fazer a estratégia e os resultados
acontecerem. Este trabalho busca contribuir para o entendimento do ato de fazer a estratégia.
Outra justificativa teórica pode ser a busca de possíveis relações entre estratégia e
resultados. Assim, ao estudar as redes locais, bem como suas estratégias coletivas, alguns
autores sugerem ser necessário identificar não apenas os motivos que induzem sua formação,
mas também avaliar os seus resultados, sob pena de desconhecer as conseqüências
econômicas e sociais que justificam sua existência (OLIVER, EBER, 1998; WEGNER,
DAHMER, 2004; CASTRO, 2007; GERINGER e HEBERT, 1989). A avaliação das
estratégias das redes requer, pelo envolvimento, tanto individual como coletivo de seus atores,
atenção aos resultados individuais e coletivos por meio da mensuração das conseqüências
relacionadas ao grupo e à comunidade formada pelas organizações e entidades nas quais a
rede está incluída. Em face da dimensão das ações que constituem as estratégias colaborativas
e competitivas, essas deverão ser avaliadas em termos do alcance dos objetivos esperados
pelo grupo, pelas empresas e pelos produtores individualmente quando da formação de tais
estratégias e, se possível, aferindo-se sua influência recíproca.
Quanto à justificativa prática, destaca-se que descrições em torno de práticas
estratégicas e dos atores envolvidos em tais atividades podem contribuir para a identificação
de quais são as organizações envolvidas, das características das relações e da rede, de suas
estratégias, das atividades ali inseridas, de seus instrumentos, conceitos e perspectivas, bem
como das habilidades necessárias para o seu exercício.
Nessa esteira, pesquisas sobre conteúdo estratégico passam constantemente por novas
provocações e uma dessas provocações dá-se no sentido de aplicações de pesquisas sobre o
tema em redes. O foco, mercado, produto e resultados atuam mais eficientemente em
5
organizações interdependentes do que em organizações independentes, apesar de as redes
organizacionais serem complexas, possuírem contextos não uniformes e não estáticos ainda
maiores que as organizações. Nesse caso, são atores coletivos que estabelecem relações por
diversos motivos. Esse trabalho justifica-se também pelo fato de que a deturpação da
finalidade principal e os erros na oferta de produtos e serviços aos mercados serem claramente
erros do conteúdo estratégico. Os equívocos mercadológicos dão-se nos elementos mercado,
produtos, foco e resultados estratégicos, e podem ser atribuídos à incapacidade de
interpretação das variáveis envolvidas, como também pelo fato de que as razões que levam às
escolhas estratégicas específicas de quem está envolvido com este processo têm sido
raramente investigadas (BULGACOV et al, 2007; FIGUEIREDO e ZAMBOM, 2005;
COSER, 2003; GIMENEZ, 2000). Este trabalho de conteúdo estratégico em redes se justifica,
ainda, pelos trabalhos de Hayashi Júnior (2002) e Hayashi Júnior, Baraniuk e Bulgacov
(2003, 2006), pois, em suas conclusões, tanto sobre a utilização de recursos para mudança no
conteúdo estratégico das empresas, como sobre a mudança de conteúdo estratégico, há a
presença do elemento arquitetura estratégica, definida pelos autores como as relações da
empresa com outras organizações.
No caso das redes de empresas, clusters, ou Arranjos Produtivos Locais, essas são
geralmente associações de empresas e entidades governamentais e/ou não governamentais que
têm sido estudadas por fazerem parte do desenvolvimento de uma estratégia comum para o
desenvolvimento da competitividade. Mais do que reunir várias empresas de um mesmo setor
empresarial, concentradas em uma mesma região, este modelo de organização tem propiciado,
às pequenas e médias empresas, acesso a recursos tecnológicos, novos processos produtivos e
mercados que, de maneira isolada, não poderiam obter. O Instituto Paranaense de
Desenvolvimento Econômico – IPARDES (2006) identifica 196 conglomerados produtivos
no estado, dos quais 22 têm grande potencial para se transformar em Arranjos Produtivos.
Doze pólos já se consolidaram, elegendo seus gestores e elaborando um planejamento
estratégico para a sua governança. As ações coletivas têm envolvido a capacitação de
trabalhadores e gestores, consórcios de comercialização e exportação, promoção
mercadológica dos produtos locais em níveis nacional e internacional, investimentos em
tecnologia, análises de matrizes energéticas sustentáveis, investimentos em processos
produtivos mais eficientes, cooperação na aquisição de créditos para investimento e,
principalmente, a busca pelo desenvolvimento de uma governança efetiva em que a confiança
se torne a principal referência coletiva.
6
Esses dados empíricos, ainda não confirmados, justificam, em parte, a relevância
prática deste trabalho. Espera-se que os resultados das investigações associadas a este projeto
possam servir às diferentes entidades e organizações participantes das redes como em nível
coletivo de análise. A relevância do trabalho pode também ser atribuída à inexistência de
pesquisa sobre conteúdo estratégico e estratégia colaborativa em redes horizontais na
acadêmica brasileira.
1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO
Esta dissertação está estruturada em 5 capítulos. O primeiro é constituído por uma
sucinta apresentação do tema, formulação do problema de pesquisa, objetivos de pesquisa –
geral e específicos – bem como sua justificativa teórico-prática.
O segundo capítulo é representado pelo referencial teórico-empírico, em que são
discutidos os enfoques dos principais elementos de relacionamento interorganizacional
julgados relevantes para esta pesquisa acadêmica. Esses elementos representam as
fundamentais abordagens teóricas inventariadas sobre o tema, bem como são arroladas
contribuições teóricas sobre conteúdo estratégico. Como, neste trabalho, o conteúdo
estratégico é composto de foco, mercado, produtos e resultados, todos esses elementos contam
com uma subseção que explorou os principais elementos teóricos sobre cada tópico.
No terceiro capítulo, são apresentadas as condutas metodológicas que foram
empregadas na pesquisa. Há um resumo operacional dos principais elementos metodológicos
da pesquisa, seguido da especificação do problema de pesquisa, dos questionamentos, da
apresentação das categorias de análise, a definição constitutiva e operacional da categoria de
análise, a definição de outros termos para a pesquisa, o delineamento e o design da pesquisa,
população e amostragem, as fontes, a coleta e o tratamento dos dados, até sua análise.
Estruturado de acordo com os objetivos específicos da pesquisa, o quarto capítulo
apresenta os dados e analisa os resultados. Cada seção possui três subdivisões em que são
apresentadas, em separado, as fases qualitativa e quantitativa, havendo, ainda, uma subseção
em que é apresentada uma síntese teórica como forma de relacionar os encontros da pesquisa.
Por fim, é apresentada a conclusão, as recomendações práticas e acadêmicas, bem como as
referências bibliográficas e os apêndices.
7
2. BASE TEÓRICO-EMPÍRICA
A principal finalidade da base teórica deste trabalho é delinear as concepções e
conceitos necessários para o melhor entendimento das teorias e abordagens que possam
subsidiar a análise pretendida. Inicialmente, são apresentadas as principais noções sobre
estratégias, estratégia como prática, sobre redes estratégicas e estudos que fazem referência à
questão do desenvolvimento sustentável através do fortalecimento das instituições locais. A
presente base teórica-empírica reconhece que os estudos em estratégia são originários de
diversas linhas epistemológicas e dessa forma utilizou diversas correntes teóricas para o
suporte da análise do problema de pesquisa.
Os demais tópicos apresentam possíveis complementaridades entre as perspectivas
colaborativas e competitivas, econômicas e sociais, análise de redes e abordagem da estratégia
como prática, com vistas a tornar mais clara a lógica de análise proposta no estudo.
2.1. ESTRATÉGIA
Apesar de não haver uma definição aceita por todos, em “função da natureza humana
insistir em uma definição para cada conceito” (MINTZBERG, 2006, p. 24), o conceito de
estratégia é o que mais atrai a atenção e gera controvérsia, em ciências sociais, porque a
estratégia é tanto arte quanto ciência (MAGRETA e STONE, 2003; GIMENEZ, 2000). Ainda
que paradoxal, parece haver o consenso de que não há consenso (BULGACOV et al, 2007),
visto que a estratégia é um conceito fugaz e abstrato (ANSOFF e McDONNEL, 1993).
O relacionamento da empresa com seu ambiente externo é a preocupação de Ansoff e
McDonnel (1993) quando conceituam estratégia. Esse relacionamento acontece através de
decisões sobre produtos e tecnologias a serem desenvolvidos, de onde e para quem os
produtos serão vendidos por meio da conquista de alguma vantagem sobre os concorrentes.
Quinn (2006) define estratégia como um padrão ou plano que integra as principais metas e
políticas e a seqüência de ação da organização em um todo coeso. O autor também se refere a
estratégia como um elemento alocador de recursos, baseado nas competências e deficiências
da organização. Nesse mesmo sentido, Wernerfelt (1984) propõe que a estratégia está
intimamente relacionada à incerteza, sendo essa incerteza minimizada pelo entendimento e
compreensão dos recursos empresariais. Barney (1996, 2006) inclui que os recursos e
8
capacidades da empresa devem ser analisados sobre a questão de valor, raridade,
imitabilidade e organização.
O conceito de estratégia também é colocado como composto de plano, pretexto,
padrão, posição e perspectiva. A estratégia, como plano, é um curso de ação conscientemente
pretendido; como pretexto, é uma manobra; como padrão, é uma consistência de um
comportamento no decorrer do tempo; como posição, é um meio de localização no ambiente
e, como perspectiva, a maneira central de se realizar algo (MINTZBERG, 2006;
MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000). Para Porter (1996, 2004, 2006, 2008),
estratégia é o gerenciamento das atividades para a busca de uma posição na indústria que gere
vantagem competitiva sustentável em longo prazo, sendo moldada por cinco forças
1
que
influenciam a indústria. Dessa forma, eficácia operacional não é estratégia, pois é apenas um
elemento de gestão (PORTER, 1996, 2004, 2006, 2008).
Várias correntes definiram estratégia sob óticas diferentes, as quais Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000) reuniram em dez escolas de pensamento. Dessas escolas, três
delas apresentam características prescritivas (Design, Planejamento e Posicionamento, sendo
que, para essas escolas, a formulação da estratégia dá-se por meio de concepção formal e
analítica, respectivamente). Seis mostram a estratégia sob a perspectiva descritiva
(Empreendedora, Cognitiva, Aprendizado, do Poder, Cultural e Ambiental); nestas escolas, a
formulação da estratégia origina-se através de um processo visionário, mental, emergente, de
negociação, coletivo e reativo, respectivamente. Há, ainda, outro conceito que apresenta
estratégia como um misto de todas as outras (Configuração), sendo formulada através de um
processo de transformação.
Em uma perspectiva contemporânea, Whittington (2002) apresenta uma visão
diferenciada sobre estratégia, colocando-a como um elemento social. Devido a isso, deve-se
voltar, em especial a academia, para a prática da estratégia. O mesmo autor (2002) apresenta
uma taxonomia a respeito de perspectivas da estratégia, em que surgem os clássicos,
propondo estratégia como um processo racional de criação, cujo objetivo é maximizar a
vantagem em longo prazo. Haveria, portanto, os evolucionistas, para quem o planejamento
racional é descartado, pois as forças do ambiente são implacáveis; os processualistas, que
sugerem que os mercados e as organizações são imperfeitos e, portanto, os planejamentos
clássicos podem não ser úteis, uma vez que também não concordam com a idéia da
1
As cinco forças competitivas que moldam a estratégia são a ameaça de novos entrantes, o poder de negociação
dos fornecedores, o poder de negociação dos compradores, a ameaça de produtos ou serviços substitutos e a
rivalidade entre as empresas existentes em uma indústria (PORTER, 2004).
9
sobrevivência organizacional; e os sistêmicos, que identificam a estratégia com grande
importância para a organização, mas não no mesmo nível de importância dos clássicos.
Em outra perspectiva, recente, a Visão Baseada em Recursos – VBR –, entende as
atividades desenvolvidas a partir dos recursos controlados pelas organizações. Essa
abordagem teórica sugere olhar internamente a empresa sem abrangência exclusiva de se ver
(HAYASHI et al, 2006), pois uma organização equivale ao conjunto de todos os seus
recursos (KLOTZLE, 2002). Barney (1995; 2006), analisando empresas com alto
desempenho em ambientes não-atraentes, concluiu que as explicações para o sucesso “devem
incluir atributos internos da empresa como fonte de vantagem competitiva” (p. 102). A esses
atributos chamou de recursos e capacidades. Esses recursos e capacidades abrangem ativos
financeiros, físicos, humanos e organizacionais. Em uma análise mais criteriosa, percebem-se
categorias muito amplas e carentes na discriminação dos recursos que a organização pode
manipular e aqueles que estão além do controle gerencial, pois não aborda as atividades
gerenciais, já que o valor do recurso não reside na sua utilização em si, mas na prática e
utilização que ele apresenta. Dessa forma, para a VBR, a discussão de como os recursos são
criados e como provocam retornos superiores é obscura, porque a ação de criar a estratégia é
abordada de maneira pouco profunda, mesmo tendo sido contemplada quando do tratamento
das capacidades organizacionais, as quais foram mencionadas sob perspectivas
mercadológicas (JOHNSON, MELIN e WHITTINGTON, 2003; JARZABKOWSKI, 2004).
2.1.1. ESTRATÉGIA COMO PRÁTICA
A concepção de estratégia enquanto prática social é parte de um movimento
contemporâneo criado por pesquisadores europeus, em que se procura estudar aspectos que se
inserem no interior do trabalho de elaborar estratégias, buscando-se, basicamente,
compreender questões relativas à elaboração, ao trabalho, às habilidades necessárias e a sua
possível aquisição. Preocupa-se, também, com a criação da estratégia, das técnicas e
indagações sobre geração, publicidade e consumo do conhecimento. Menos positivista que a
escola americana, tem sua legitimidade na importância que as organizações representam para
a sociedade e no quanto a estratégia é importante para elas, pois envolve recursos
consideráveis, sendo que as conseqüências causam grandes prejuízos sociais.
Em função disso, é preciso determinar quais são elementos básicos – processos,
mecanismo e custo – da prática da estratégia (WHITTINGTON, 2003, 2004; CLEGG,
CARTER e KOMBERGER, 2004). É nesse sentido que este conceito é utilizado neste
10
trabalho. A estratégia enquanto prática não rompe com os conceitos – conteúdo e processo –
estabelecidos no campo, mas integra-os, procurando elucidar novas questões. Para tanto, é
necessária uma integração de práticas, não o rompimento com o modernismo, mas o
desenvolvimento de um conhecimento da prática social. Portanto, para realizar mudança na
área da estratégia, Whittington (2004) acredita que é necessária maior pluralidade de práticas
fornecidas pelo “após modernismo” que não é um movimento de ruptura com o modernismo
como é/foi o pós-modernismo. O “após modernismo” prega uma formulação mais inclusiva
que incorpora o conhecimento desenvolvido no modernismo em um contexto mais amplo da
prática social (WHITTINGTON, 2002, 2004).
A figura 1, abaixo, mostra a proposta de estratégia como prática e apresenta o
strategising – fazer estratégia – composto por dois elementos, ao mesmo tempo influenciados
e influenciadores, o animation – ação – e o orientation – direção – integrantes do
entendimento da estratégia enquanto prática. Em função disso, oferece e cobra dos
pesquisadores múltiplos níveis de análise, tomando o cuidado para não parecer reducionista,
já que a estratégia enquanto prática engloba uma visão relacional entre macro-práticas –
instituições sociais, econômicas e políticas e níveis micros – discursos, atos, pensamentos e
gestos – para sua compreensão. Essa visão relacional auxilia o processo de fazer estratégia,
pois entre os dois níveis do pólo há a existência de diversos níveis.
Figura 1 – A estratégia como prática
Fonte: (WILSON e JARZABKOWSKI, 2004) – Thinking and acting strategically: new challanges for
interrogating strategy.
Entre os teóricos da estratégia como prática social, há a inquietação em pesquisar a
maneira como os estrategistas atuam mutuamente e com os artefatos, ou seja, a inquietação é
relacionada à prática de “estrategizar” (strategizing) em um contexto histórico-cultural. Em
função disso, há uma preocupação em detalhar as atividades cotidianas nas organizações, que
estão relacionadas ao strategizing com o intuito de entender o do and say dos atores quando
11
estão “estrategizando”. Nesse sentido, a estratégia é tida como um fluxo de atividades em
constante processo de (des)construção, passando o foco a serem as micro atividades, sem que,
reafirma-se, deixar-se tomar pelo reducionismo (DENIS, LANGLEY e ROULEAU, 2004;
WHITTINGTON, 1996, 2003, 2004; JARZABKOWSKI, 2003, 2005).
A figura abaixo oferece uma ilustração do processo de strategizing, circundada pelas
agendas – teoria e ação – e agências propostas – iterativa, projetiva e prática-avaliativa.
Figura 2 – Agendas e Agências da Estratégia enquanto Prática
Fonte: Adaptada de Wilson e Jarzabkowski (2004) – Thinking and acting strategically: new challanges for
interrogating strategy.
Em relação às agendas, surge uma proposta dupla em que se contemplam os anseios
de pesquisadores e práticos em estratégia. A primeira, a da teorização ou sociológica, busca
criar uma teoria estratégica baseada nos conhecimentos das teorias sociais, tendo nos
acadêmicos seu público e nível de análise, pois considera a estratégia como um amplo campo
de atividade social. A segunda, a da ação ou gerencialista, busca refletir melhor o trabalho e
as preocupações dos praticantes, tendo como nível de análise os praticantes, ou seja, o foco é
performance do estrategista. As duas agendas não são desconexas e distantes, e o diálogo
entre elas é a proposta da estratégia enquanto prática que privilegia a análise da performance
do estrategista em relação à organizacional (WHITTINGTON, 2004; WILSON e
JARZABKOWSKI, 2004).
As agências – iterativa, projetiva e prática-avaliativa – em que os estrategistas podem
se engajar, perfazem três dimensões complementares, podendo auxiliar na compreensão do
12
processo de se fazer estratégia. A iterativa, próxima à animation do processo de strategizing,
lida com a reprodução seletiva dos atores de modelos prévios e tende a reproduzir a prática
existente. Na dimensão projetiva, de conotação voluntarista, encaixam-se as projeções
imaginativas de futuro, representando a orientation do processo de strategizing. A terceira
agência representa com que a estratégia, como prática, está mais preocupada. Busca a
sabedoria da prática e pretende que os atores reflitam sobre suas atuações momentâneas e
futuras, inseridas no contexto. Essa dimensão compreende o pensar e o agir estrategicamente
(WILSON e JARZABKOWSKI, 2004).
Dentro desse contexto, baseado nas agendas e agências e diante das publicações
científicas, expõe-se uma estrutura de temas e áreas para que seja criada uma categoria
analítica, exposta a seguir, cuja função, neste trabalho, é oferecer lentes teóricas para a
análise. Esse framework, apresentado no quadro abaixo, é composto pelo elemento em si e
pelo seu conceito, bem como pela necessidade desse elemento no entendimento da estratégia
como prática. É composto de Atores não Humanos, Capacidades e Conhecimento, Contexto,
Ética, Identidade Profissional, Instituições, Linguagem, Poder, Resultados e Stakeholders
(CLEGG, CARTER e KOMBERGER; 2004; WILSON e JARZABKOWSKI; 2004,
WHITTINGTON; 2004).
Elemento
Conceito e necessidade
Atores não Humanos
Tentativa de relacionar os elementos envolvidos na
formulação da estratégia, visto que alguns pontos
não são exclusivamente conseqüência de atos
humanos na formulação de estratégias
empresariais (CLEGG, CARTER e
KOMBERGER, 2004).
Capacidades e Conhecimento
O conhecimento que o estrategista tem do mercado
e da organização influencia a prática da estratégia?
Essa dúvida também auxilia na compreensão da
estratégia enquanto prática. Nesse elemento,
também devem ser colocados os questionamentos
em relação à educação formal do estrategista
(WILSON e JARZABKOWSKI, 2004).
Contexto
A estratégia enquanto prática é influenciada pelo
contexto em que os estrategistas e organizações se
encontram? Apesar de pesquisadores descreverem
a importância do contexto organizacional, houve
pouca demonstração de inter-relacionamento entre
o contexto e o processo de strategizing (WILSON
e JARZABKOWISKI, 2004.
Ética
Em formulação de estratégia, a ética permanece
silenciosa ao longo dos tempos e a grande dúvida é
em que ética as estratégias devem ser embasadas?
Essa dúvida é pertinente no momento que o
ambiente competitivo estimulou ações que fizeram
alguns estrategistas perderem os limites éticos
(CLEGG, CARTER e KOMBERGER, 2004).
13
Instituições
A busca da legitimidade, enunciada pela teoria
neo-institucional, explica algumas ações
empresariais, porém existe a possibilidade de
haver isomorfismo organizacional. Diante disso, a
estratégia criou determinados ritos, mas correndo o
risco de se tornar desalinhada ao ambiente
organizacional (CLEGG, CARTER e
KOMBERGER, 2004).
Poder
É necessário, para que se entendam as decisões
tomadas e o seu por que, bem como a forma como
as elites dominantes exercem pressão e controle no
processo estratégico (CLEGG, CARTER e
KOMBERGER, 2004).
Resultados da Estratégia
As questões relativas aos resultados das estratégias
devem ser atribuídas aos estrategistas ou às
organizações? A quem os resultados interessam:
aos estrategistas ou às organizações
(WHITTINGTON, 2004)?
Stakeholders
Há o mesmo processo de strategizing diante de
stakeholders diferentes? (WILSON e
JARZABKOWISKI, 2004), ou os estrategistas são
influenciados por eles?
Linguagem
É interessante conhecer a linguagem da estratégia,
como essa linguagem interfere no processo de
criação de estratégia, bem como entender a
maneira como o estrategista entende a realidade,
porque a linguagem oferece um mapa para o futuro
e a habilidade de se formular problemas que ela
própria possa solucionar. Representa também os
micros fenômenos relacionados ao discurso e a
gestos (CLEGG, CARTER e KOMBERGER,
2004; WILSON e JARZABKOWISKI, 2004).
Identidade Profissional
A falta de conhecimento de quem são os
estrategistas acumula um ônus sobre a estratégia
enquanto prática porque existe a grande dúvida do
que os estrategistas realmente fazem quando
formulam a estratégia (CLEGG, CARTER e
KOMBERGER, 2004).
Quadro 1– Estratégia enquanto prática, elementos e conceitos.
Fonte: Adaptado de CLEGG, CARTER e KOMBERGER ;2004, WILSON e JARZABKOWISKI; 2004).
Os trabalhos de estratégia enquanto prática não devem ficar restritos à análise micro,
pois teriam seu valor reduzido. É preciso, pois, lidar com elementos de níveis micro e macro.
As relações ou as influências que as práticas no nível de análise micro exercem sobre o outro
nível, e vice-versa, revelam o que se qualifica como as ciladas para o campo. Nesse caso,
existe ainda a possibilidade de a análise ficar em nível inferior e condenar a corrente européia
ao isolamento. Portanto, é necessário o relacionamento do nível micro – atividades práticas –
com o nível macro – resultados das organizações sociais, políticas e econômicas.
(WHITTINGTON, JOHNSON e MELIN; 2004, WHITTINGTON, 2004, WILSON e
JARZABKOWISKI; 2004). As relações anteriormente propostas são demonstradas na figura
3, a seguir (WHITTINGTON, JOHNSON e MELIN; 2004)
14
Figura 3 – Níveis de análise em estratégia enquanto prática
Fonte: Adaptado de Whittington, Johnson e Melin (2004).
Dessa forma, a estratégia enquanto prática busca a compreensão do dia-a-dia da
formulação da estratégia, sendo necessária uma verificação extensa do que venham a ser a
comunicação, as reuniões, os gestos, os discursos e os escritos para essa formulação,
integrando os níveis micro e macro de análise (WHITTINGTON, 2003, 2004).
2.1.2. ESTRATÉGIA COMPETITIVA E COLABORATIVA
É inerente às organizações a competição concorrencial com as outras organizações.
Sem o abandono destas características, a estratégia colaborativa busca o alcance dos objetivos
organizacionais e de benefícios por meio da cooperação. Esse tipo de estratégia sugere que as
organizações sejam deficitárias em algumas competências e recursos, por isso ligam-se a
outras organizações que possuem as competências ou recursos, ou, ainda, criam
possibilidades para obtenção. A estratégia colaborativa também pode apresentar
oportunidades de aprendizagem, fazendo com que alguns estudos que examinam os motivos
para a cooperação mostrem esse elemento quando relacionam os motivos para
relacionamentos colaborativos (CHILD, FAULKNER e TALLMAN, 2005; COSTA, 2005;
BEGNIS, PEDROZO e ESTIVALETE, 2005; CHILD e FAULKNER, 1998). Outra
possibilidade gerada por esse tipo de estratégia é a entrada em novos mercados, uma vez que
15
as estratégias colaborativas decorrem de compromissos coletivos e tendem à resolução de
dificuldades coletivas. Para tanto, essa estratégia não contempla soluções individuais, não
cabendo o conceito de estratégia cooperativa. Porém, é válido ressaltar que existe a
possibilidade de empresas colaborarem em um empreendimento e competirem em outro,
porque a confiança e a cooperação caminham juntas com a competição em uma rede de
empresas, ou seja, as redes propiciam as relações de parceria, mas não excluem a competição.
A estratégia cooperativa não é alternativa à estratégia corporativa ou competitiva, mas um
elemento auxiliar a elas em função de situações de foco, modificações tecnológicas, grandes
investimentos em desenvolvimento de novos produtos diante de um cenário econômico
caracterizado pela incerteza e turbulência (CHILD, FAULKNER e TALLMAN, 2005;
CHILD e FAULKNER, 1998; HUMAN e PROVAN, 1997; BALESTRIN e VARGAS,
2004).
Diferentemente das estratégias colaborativas, a estratégia competitiva busca uma
forma de uma organização encontrar diferenciais em relação à concorrência (CHILD,
FAULKNER e TALLMAN, 2005). Castro (2007) relata que são duas as maneiras tradicionais
de observação da vantagem competitiva. A corrente porteriana, que descreve o lucro superior
através da estrutura da indústria em que a empresa está inserida – nesse sentido a empresa
guiaria suas ações através de estratégias genéricas baseadas em liderança em custo,
diferenciação o foco – e a corrente caracterizada pelo pressuposto de que a vantagem
competitiva é obtida através de recursos e competências individuais das organizações que,
juntas, geram lucros superiores à indústria. Essa corrente, liderada por Barney (1996) e
Wernerfelt (1984), propõe que esses recursos e competências devem ser difíceis de serem
imitados ou adquiridos e, desta forma, torna-se difícil também gerar a vantagem competitiva
da empresa. Apesar de sua origem tipicamente individualista na percepção da vantagem
organizacional, Barney (2002) propõe que os recursos das organizações, atuando em
conjunto, podem ser mais valiosos do que cada organização agindo isoladamente. A vantagem
competitiva é a busca de uma forma de uma organização encontrar diferenciais em relação à
concorrência em seus produtos, mercado, resultados e foco estratégico (BULCAGOV et al,
2007).
Buscando estabelecer em que ponto se encontravam os estudos sobre estratégia
colaborativa, Begnis, Pedrozo e Estivalete (2005) estudaram três dos principais periódicos
mundiais até o ano de 2000. Os autores dividiram os trabalhos encontrados nos três periódicos
sob três enfoques diferentes: 1) a relação entre a utilização de estratégias cooperativas e o
desempenho das firmas ou como fonte de vantagens competitivas, que chamaram de Grupo
16
A; 2) o estudo do processo de formação dos arranjos interorganizacionais cooperativos, que
denominaram Grupo B; e 3) a construção de modelos e frameworks enfatizando os aspectos
teóricos por trás dos relacionamentos interorganizacionais, que nomearam Grupo C. As
conclusões dos trabalhos em torno do grupo A sugerem que as firmas envolvidas, de alguma
forma, em arranjos cooperativos, melhoram a performance frente a outros tipos de
relacionamentos, tal como as relações típicas de mercado. Essa melhoria na performance das
empresas mostrou-se mais evidente quando a cooperação envolvia pesquisa e
desenvolvimento, como no caso de tecnologias complexas.
Nos trabalhos do grupo B, concluiu-se que a confiança, o aprendizado e o
compartilhamento de recursos e habilidades são tratados como os elementos centrais, tanto
para a formação como para o sucesso desse tipo de relacionamento. A ênfase dos trabalhos
nesse campo recaiu sobre o processo de seleção dos parceiros para a colaboração, colocando,
como fatores-chave desse processo de estabelecimento de arranjos cooperativos
interorganizacionais a reputação, a confiança, o oportunismo e a formação de capital social.
No grupo C, apesar da grande importância acadêmica, os autores constataram um pequeno
número de trabalhos nessa área, o que encaminha para a necessidade de avanços nesse campo
(BEGNIS, PEDROZO e ESTIVALETE, 2005).
Por outro enfoque, Costa (2005) analisou um relevante periódico no mundo da
estratégia empresarial no período de 1995 a 2004. A análise buscou as principais aplicações
teóricas em estudos sobre colaboração pela ótica que a autora denominou passos naturais de
uma colaboração, ou seja, suas motivações, formas e evolução. Sobre a perspectiva da
motivação, a pesquisadora concluiu que o principal enfoque teórico utilizado é o dos custos de
transação, acrescentado de outros focos teóricos, como o comportamento estratégico, a teoria
organizacional, principalmente através do aprendizado, a teoria dos jogos e a teoria das
opções reais. Em relação à manutenção da colaboração, as normas relacionais ganham o
destaque, suprimindo a teoria dos custos de transação, uma vez que, neste caso, não há
mecanismos para salvaguardar riscos. Sob o eixo da evolução, o desempenho, apesar de
discrepâncias em termos metodológicos, merece destaque nas pesquisas no periódico
analisado (COSTA, 2005).
Baseado na teoria dos Custos de Transação, os arranjos contratuais, as estruturas e
mecanismos de governança são organizados frente ao risco contratual, de forma a economizar
custos decorrentes, sendo que estes riscos variam conforme os atributos das transações,
considerando a posse de racionalidade limitada e são oportunistas, pois em uma transação
comercial pode existir a tendência de um parceiro de comportar oportunisticamente, que pode
17
ser entendido como a condição do agente econômico em atender seus próprios interesses, o
que elevaria os custos de transação para se negociar com este parceiro (WILLIAMSON,
1985).
É perceptível que os relacionamentos são ditados por competição e colaboração; nesse
sentido, Marcon e Moinet (2001), apresentam uma matriz em que dois continuuns são
contrastados: de um lado, o campo de ação reticular, que é relativo à proximidade geográfica
ou à proximidade temática da rede; de outro, o ambiente de cooperação e competição,
resultante das relações entre os integrantes da rede, conforme figura 4, abaixo.
Figura 4 – Campo de Ação Reticular e Relações de Influência em Redes Organizacionais
Fonte: Adaptado de Marcon e Moinet (2001)
A figura supramencionada demonstra que existem quatro possibilidades de redes de
cooperação e competição, resultantes dos dois campos de ação reticular com os dois campos
das relações de influência. As redes dominadas podem existir quando há proximidade
territorial e temática, sendo dominadas por um único ator ou por poucos atores. Desse fato
decorre a tendência de haver competição nesses tipos de redes. O contrário dessa situação são
as redes coopetitivas, caracterizadas pela proximidade geográfica ou temática, em que existe
equilíbrio das formas de influência dos atores. Nesse caso, existe a cooperação espontânea dos
envolvidos, porém não é descartada a existência de competição entre os atores (MARCON e
MOINET, 2001). A cooperação entre organizações cria dependência mútua entre os
envolvidos, tendo na confiança a condição para esses acordos (CHILD, FAULKNER e
TALLMAN, 2005).
Em ambientes globais, os cenários das estratégias colaborativas e competitivas tendem
a seguir a estrutura formulada por Child (2007), que se apresenta conforme a figura 5, abaixo.
A figura mostra que onde há cooperação alta e competição baixa existe uma tendência de
18
fusão ou aquisição entre os participantes. Em casos em que ocorrem alta competição e
colaboração, existe troca de conhecimentos e crescimento organizacional dos envolvidos. Nos
casos em que a cooperação e a competição são baixas, há pouco engajamento entre os
participantes da relação e os resultados são pobres. Por fim, nos casos em que existem baixa
cooperação e alta competição, ocorre o risco de parceiros desleais apropriarem-se de
habilidades e conhecimentos do outro (CHILD, 2007; CHILD, FAULKNER e TALLMAN,
2005; LUO, 2004).
Figura 5 – Colaboração e Competição em Estratégias Globais
Fonte: adaptado de Child (2007) e Child, Faulkner E Tallman (2005)
Em relação à colaboração, Child, Faulkner e Tallman (2005) apresentam motivos para
a cooperação entre organizações, como as mudanças externas e necessidades internas, que são
apresentadas no quadro 2, a seguir:
Cooperação
Alto
Parceiros
Fusão, aquisição ou
aliança estável
Adaptador
Aprendizado mútuo
tenso; fusão ou
aquisição ou
rompimento
Baixo
Monopólio
Sem alianças racionais;
resultados pobres
Concorrente
Resultados fortes
podem ocasionar riscos
de apropriação de
conhecimentos e
habilidades
Baixo
Alto
Competição
19
Mudanças
Externas
Turbulência no
mercado mundial e
grande incerteza
econômica
A turbulência e a incerteza econômica, bem como a mudança
tecnológica são inter-relacionadas e são bastante relevantes para a
análise de ações cooperativas em fases revolucionárias, pois o
mercado tem preferência por produtos inovadores. Velhos produtos
são trocados por novos e velhas empresas morrem ou resultam em
outra. Nessa lógica, as redes, alianças e fusões têm terreno fértil,
visto que grandes desembolsos são solicitados. Somam-se a esse
fato, também relacionados às mudanças externas, à organização e a
grandes investimentos, a diminuição do ciclo de vida dos produtos,
assim como a necessidade de ganhos de escala ou foco, o que cria
situações propícias para ações cooperativas.
Crescente número de
indústrias
Redução de custo
através de economia
de escala ou foco
Globalização da
tecnologia
Rápida mudança
tecnológica aumenta a
necessidade de
investimentos
Diminuição do ciclo
de vida dos produtos
Necessidades
Internas
Dependência de
Recursos
Algumas alianças são motivadas pelo compartilhamento de
recursos, respondendo a mudanças externas. Os participantes de
alianças possuem recursos diferentes mas complementares.
Aprendizagem
As empresas podem criar conhecimento crítico internamente ou
comprar no mercado. A aquisição gera muitas dificuldades,
principalmente em relação à internalização desse conhecimento. As
alianças permitem acesso ao conhecimento, inclusive ao
conhecimento tácito.
Limitação de Riscos
A empresa busca pulverizar os riscos inerentes a um negócio. É
uma alternativa ao crescimento orgânico.
Busca Rápida de
Mercados
É uma alternativa ao demorado crescimento orgânico de mercados
e uma chave vital para o sucesso da aliança.
Minimização de
Custos
A diminuição dos custos relacionados às atividades empresariais
são fatores essenciais na decisão de realizar uma aliança.
Performance Fraca
A criação de aliança pode ser facilmente explicada quando existe
baixo resultado entre os envolvidos.
Quadro 2 – Motivações para a cooperação entre empresas
Fonte: Child, Faulkner e Tallman (2005)
A aprendizagem, como um desses fatores que representam as necessidades internas,
constitui fator decisivo em estratégias colaborativas. O aprendizado organizacional tem início
com a intenção colaborativa entre os integrantes da aliança, sendo finalizado com a criação do
conhecimento. Nesse trajeto, existe a capacidade de aprendizado, representado pela
competência da organização em aprender e receber o conhecimento. Dessa forma, acontece a
conversão do conhecimento em propriedade da organização. Essa propriedade intelectual
retorna aos parceiros através da transparência do ato colaborativo, ainda que as organizações
devam estar receptivas ao conhecimento gerado (CHILD, FAULKNER e TALLMAN, 2005).
20
2.1.3. ESTUDOS SOBRE ESTRATÉGIA
As pesquisas sobre estratégia, assim como as estratégias competitiva e colaborativa,
geralmente são orientadas por questões de difícil investigação empírica, principalmente no
que diz respeito à sua formação, implemento e gerenciamento ao longo do tempo
(PETTIGREW, 1992; MINTZBERG et al, 1998). Tentando superar parcialmente essas
dificuldades, o modelo de Chakravarthy e White (2002) permite melhor visualização sobre as
categorias de análise aqui envolvidas. Esse modelo trata da composição de quatro relações
recíprocas. A primeira diz respeito ao conteúdo estratégico e envolve o contexto do negócio,
os produtos e mercados e os resultados obtidos das relações desse conjunto. A segunda trata
de alguns dos elementos fundamentais do processo estratégico, como os processos decisórios
e as ações estratégicas efetivamente implementadas. A terceira composição diz respeito às
condições organizacionais internas, sendo os seus principais componentes os objetivos
organizacionais, o sistema de gestão e o sistema de informação. A quarta, denominada
dinâmica estratégica, permite visualizar os resultados estratégicos obtidos das relações
existentes entre as composições.
Considerando a intenção dessa pesquisa, o modelo poderá auxiliar na melhor
conceituação das categorias e suas relações – formação das estratégias colaborativas e
competitivas, seus possíveis efeitos sobre os produtos e os resultados econômicos e sociais,
tanto para as redes, quanto para os participantes individuais e, principalmente, para o
desenvolvimento sustentável local através do fortalecimento das instituições locais. Para
tanto, a definição das empresas e das redes colaborativas de negócios é, pois, conduzida em
três níveis de análise: as estratégias das empresas, as estratégias das entidades e governos
envolvidos e as estratégias da rede.
As estratégias, nesses casos, cuidam da definição dos produtos provenientes e dos
mercados em que as empresas e as redes atuam. As estratégias corporativas, em pauta, cuidam
da criação de vantagem competitiva em cada uma das atividades em que as associações
competem. Para Grant (2002), a estratégia competitiva é definida pela resposta à questão:
como a empresa compete? Ou seja, como a empresa planeja estabelecer vantagem competitiva
sobre as empresas rivais dentro do mercado em que atua? Nesses termos, a vantagem
competitiva surge dentro de um mercado específico quando a empresa consegue superar os
seus competidores em termos de valores e preferência dos consumidores.
Portanto, analisar as condições internas e externas do conteúdo estratégico, como, no
caso, as condições para a formação, decisão e implementação das estratégias, auxilia na
21
compreensão das perspectivas ambientais e internas da rede. Tanto em termos de recursos,
capacidades, estrutura e pessoas, quanto em relação aos processos existentes para esse fim, a
análise visa a compreender também como se formam as estratégias e os mecanismos de
escolha das ações estratégicas por parte de cada organização e da rede como um todo.
2.2. CONTEÚDO ESTRATÉGICO
O conteúdo estratégico, sob a perspectiva das atividades empresariais, está relacionado
a “o que?” e “para quem” determinadas ações são efetuadas, ou seja, o posicionamento da
empresa em termos de produtos e mercados sem deixar de se preocupar com o seu
desempenho (BULGACOV, 1997; BULGACOV et al, 2007). A questão central de pesquisas
relacionadas a conteúdo estratégico diz respeito à relação entre condições ambientais,
estratégicas corporativas ou de unidades de negócio e desempenho econômico (GIMENEZ,
2000). O conteúdo estratégico trata das idéias, intenções, proposições e sua lógica interna,
suas mútuas influências, articulações, eventuais discrepâncias ou incongruências, pois a perda
da noção do escopo principal e os erros na oferta de produtos e serviços aos mercados são
claramente erros do conteúdo estratégico, já que esses equívocos mercadológicos dão-se nos
elementos mercado, produtos, foco e resultados estratégicos (BULGACOV et al, 2007;
MEIRELLES e GONÇALVES, 2000; CHAKRAVARTHY e DOZ, 1992). Esses erros podem
ser atribuídos à insuficiente capacidade de interpretação das variáveis envolvidas
(FIGUEIREDO e ZAMBOM, 2005).
Os estudos acerca de conteúdo estratégico que consideram os produtos, os mercados e
os resultados de sua interação (CHAKRAVARTY e DOZ, 1992) estão constantemente
sujeitos a novos desafios. Se, por um lado, as estratégias que levam à diversificação dos
produtos e ampliação dos mercados mostram-se atrativas para os dirigentes, ao mesmo tempo
elevam os riscos de desapontamento face às inúmeras dificuldades encontradas durante
processos de mudança. Nesse sentido, um dos principais desafios enfrentados pelas empresas
hoje se encontra na ampliação do foco por meio de parcerias, alianças estratégicas e redes.
Novas conceituações em termos de foco, mercado, produto e resultado funcionam cada vez
mais para um conjunto de organizações interdependentes e não apenas para cada organização
de forma independente.
Outra vertente de estudos sobre conteúdo estratégico procura ir além da simples
relação entre a estratégia e seus resultados. Busca-se, cada vez mais, verificar a complexa
relação entre o foco, os resultados e o amplo conjunto de variáveis ambientais externas e
22
internas da organização (GRANT, 2002, p. 91). Nesse caso, uma das abordagens mais
promissoras procura identificar relações entre recursos, capacidades, estruturas e
implementação de estratégias, levantando novamente a questão da importância do
alinhamento estratégia e resultados coletivos.
É válido ressaltar que o pensamento atual acerca de pesquisas sobre conteúdo
estratégico decorre do trabalho de Ansoff (1957), em que o autor propõe a matriz produto-
mercado, ainda muito utilizada nessas pesquisas. A figura abaixo representa os elementos que
compõem o conteúdo estratégico organizacional.
Figura 6 – Conteúdo Estratégico
Fonte: Adaptado de Bulgacov et al. Administração Estratégica: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2007.
Após o trabalho de Ansoff (1957), outros estudos apresentam-se importantes, como os
trabalhos de Chakravarthy e Doz (1992), os quais inserem a idéia de resultados. Porter (2004)
destaca o posicionamento dentro dos elementos acima citados, sendo que, recentemente,
Bulgacov et al (2007) colocam o foco estratégico influenciando os outros elementos
componentes do conteúdo estratégico – produto, mercado, resultado e foco conforme é
apresentado a seguir.
2.2.1. MERCADO
O mercado é formado pela cadeia de valor, ou seja, pela seqüência de atividades e
fluxos de informações que uma empresa e seus fornecedores devem executar, para projetar,
produzir, comercializar, entregar e dar suporte a seus produtos (PORTER, 2004). Magretta e
Stone (2003) sugerem que as conseqüências empresariais do pensamento da cadeia de valor
são várias, destacando que é visão de cada atividade – não apenas como custo, sendo uma
23
etapa que deve acrescentar algum incremento de valor ao produto acabado. É necessário, pois,
uma visão do processo econômico como um todo, independentemente de quem executa a
atividade e o gerenciamento além das fronteiras da organização. Em um trabalho sobre
conteúdo estratégico, o mercado deve assumir várias perspectivas, como a estratégica, a
econômica e a mercadológica.
Na perspectiva estratégica, o mercado assume a característica de local onde a empresa
compete com seus concorrentes com a intenção de colocar seus produtos (ANSOFF, 1957),
influenciada por um conjunto de forças na busca por uma posição sustentável (PORTER;
2004, 2008). Mintzberg (2006), utilizando uma metáfora, descreve o mercado, pela visão do
posicionamento estratégico, como o local onde são lançados os produtos e serviços. Dessa
forma, a metáfora militar é constituída pela plataforma de lançamento – organização, que
envia projéteis – produtos e serviços, ao alvo – mercados, enfrentando rivais – a concorrência,
na esperança de obter ajuste – posição estratégica. Ainda na perspectiva estratégica, o
mercado é constituído pelos recursos e competências disponíveis à empresa, em que atuam
elementos como valor, raridade, imitabilidade e organização sobre os recursos e competências
(BARNEY, 1995; 2006).
A perspectiva econômica de mercado orienta-se pelo conjunto de pessoas e
organizações cujas necessidades podem ser satisfeitas por produtos ou serviços, ou seja, o
local onde os ofertantes expõem suas mercadorias para vender e os compradores adquirem-
nas. Em outras palavras, um conjunto de pontos de contato entre compradores e vendedores
(GARÓFALO e CARVALHO, 1995), cujo equilíbrio é afetado pela quantidade ofertada ou
demandada (SPÍNOLA e TROSTER, 2002).
Originária da perspectiva econômica, a perspectiva mercadológica entende que o
mercado apresenta-se como um conjunto de compradores com potencial de renda para compra
e de vendedores, físico ou virtual. Do conceito de mercado, decorrem as noções de mercado
de consumo, referente a pessoas, e de mercado organizacional, referente a organizações
(FERREL e HARTLINE, 2005; LIMEIRA, 2005; KOTLER, 2002). Ferrel e Hartline (2005) e
Kotler (2002) apresentam a mudança no conceito de mercado, proposta em palestra por
Sawhney (1998), cunhando os termos metamercado e metamediário. O primeiro caracteriza-
se por um agrupamento de bens e serviços intimamente relacionados que giram em torno de
uma atividade específica de consumo. O segundo proporciona um ponto de acesso único –
físico ou virtual – em que os compradores podem localizar e contatar os vendedores.
24
2.2.2. PRODUTOS
O segundo elemento do conteúdo estratégico – produto – pode ser visto por três
ângulos. Sob o ângulo da estratégia, produto são bens e serviços oferecidos ao mercado,
composto de características, atributos e benefícios, incluídos bens físicos, serviços,
experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações, informações e idéias
(BULGACOV, 1997), que podem ser substituíveis (PORTER, 1979, 2006) e que possuem
natureza – que caracterizam o produto em si – e seqüência – que aprimoram ou estendem o
âmbito dos produtos oferecidos (MINTZBERG; 1996, 2006).
Do ponto de vista econômico, produto é o resultado da utilização de determinadas
quantidades dos fatores de produção – capital, trabalho e natureza – quando estão prontos para
a venda (GARÓFALO e CARVALHO, 1995; CARVALHO 2002).
Na perspectiva mercadológica, produto é o que pode ser oferecido com o fim de
satisfazer uma necessidade ou desejo (FERREL e HARTLINE, 2005; KOTLER, 2002), isto é,
propiciar benefícios ao consumidor (GOBE et al, 2004; LIMEIRA, 2005). Para Ferrel e
Hartiline (2005), o produto é razão da existência da organização.
Os estudos de conteúdo estratégico, por conterem produto e mercado – elementos
importantes do conteúdo estratégico – não devem desconsiderar os conceitos de marketing
(BULGACOV, 1997). Marketing “é um processo social por meio do qual as pessoas e grupos
de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre
negociação de produtos e serviços” (KOTLER, 2002, p. 30). A American Marketing
Association (2008) define marketing como o processo de planejar e executar a concepção,
precificação, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços, para criar trocas que
satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais.
A figura abaixo mostra um sistema complexo de fluxos e mercados que compõem
atividades relacionadas ao marketing.
25
Figura 7 – Fluxos de troca
Fonte: Kotler (2002)
Fluxos e mercados são os componentes por onde passam e atuam as ferramentas de
marketing, denominadas mix ou composto de marketing, descritas por produto, preço,
promoção e praça. As decisões de mix de marketing devem ser tomadas para a busca de
influência sobre os canais comerciais, bem como sobre os consumidores finais. Normalmente,
a empresa pode alterar seu preço, o tamanho de sua força de vendas e suas despesas com
propaganda no curto prazo, mas ela só poderá desenvolver novos produtos e modificar seus
canais de distribuição no longo prazo. Dessa maneira, no curto prazo, a empresa geralmente
realiza menos mudanças de mix de marketing de um período para outro do que a variedade de
decisões de mix de marketing pode sugerir (KOTLER, 2002).
2.2.3. RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Resultado é a tradução tangível e intangível da missão empresarial que, por sua vez,
são decisões sobre o que a organização busca e a forma como ela faz para atingir seus
objetivos de longo prazo (BARNEY, 1996; MAGRETA e STONE, 2004), uma vez que toda e
qualquer organização precisa alcançar resultado, seja ele econômico ou social (CASTRO,
2007). As organizações necessitam também de algum tipo de monitoramento de suas ações
para a confrontação com seus objetivos sob pena de desconhecerem sua eficiência e eficácia
(CASTRO, 2007; WEGNER e DAHMER, 2004), inclusive para a comparação desses
indicadores com outras organizações, ou, ainda, como elemento de verificação da implantação
26
de estratégias organizacionais e avaliação do desempenho passado, atual e futuro (WEGNER
e DAHMER, 2004; LUITZ e REBELATO, 2003).
Acadêmicos advertem sobre a inclusão de elementos sociais e culturais na avaliação
do desempenho organizacional, não desprezando as questões técnicas e financeiras, a fim de
que as organizações possam demonstrar a realidade de suas trocas com a sociedade e valores
sociais, na medida em que devem transcender a cultura tradicional, baseada em retorno sobre
os ativos e de geração de valor, para os stakeholders, isto é, envolver a elevação dos índices
sociais da comunidade. Nesse sentido, deve haver, nos objetivos de longo prazo, a
preservação ambiental, a melhoria na qualidade de vida comunitária e o subjacente aumento
da reputação. (SCOTT, 1983; GRANOVETTER, 1985; HALLINEN e TÖRNROOS, 1998;
HOLLIDAY, SCHMIDHEINY e WATTS, 2002; ALMEIDA, 2002; FOMBRUN,1996). A
sobrevivência da organização é decorrente do resultado que obteve, porém é necessário que os
resultados sejam ampliados para não se restringirem à esfera econômica. Para tanto, é
oferecido por Bulgacov et al (2007) uma espiral de resultados que abrange não só a
perspectiva econômica, como também a visão sócio-ambiental, que considera ainda a
capacidade tangível e intangível de percepção dos resultados, como pode ser observada na
figura infracitada. Essas três esferas balizam o conceito de sustentabilidade corporativa
(JAPPUR, CAMPOS, HOFFMANN e SELIG, 2007).
Novas formas de mensuração e desempenho enquadram-se em uma maneira
contemporânea de conceituar organização como a soma de participantes interligados por uma
rede de relações. Nesse caso, são necessárias diversas medições para avaliar o desempenho,
sendo que apenas um indicador não apresenta uma medição adequada do desempenho
organizacional (CARAVANTES et al, 2005). O presente trabalho assume a condição
conceitual de que resultado refere-se a condições de análise de performance individual da
organização e desempenho quando há a comparação desta performance com outras
organizações.
27
Figura 8 – Resultados Estratégicos
Fonte: Bulgacov et al. Administração Estratégica: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2007.
A seguir, são apresentadas as modalidades de resultados propostas pelo modelo em
uso: resultados econômicos, sociais e ambientais.
Os resultados econômicos são os que demonstram a capacidade da organização gerar
lucros, saldar suas dívidas, monitorar os recursos humanos, desempenhos tecnológico,
operacional e mercadológico (BULGACOV et al, 2007). Os números ajudam a encarar a
realidade e a tomar decisões em relação a isso, além de fornecerem denominadores possíveis
de comparação (MAGRETA e STONE, 2003). Por resultados sociais entendem-se aqueles
decorrentes da interação da organização com a sociedade, tanto em questões intra e
interorganizacionais quanto em relações com indivíduos e grupos sociais (BULGACOV et al,
2007).
Por ser este um trabalho em redes, é importante ressaltar que os resultados decorrentes
do envolvimento social e relacional geram discussões em duas correntes. Por um lado, a
participação em grupo nas comunidades gera externalidades positivas e ajuda a atividade
econômica (RODRÍGUEZ-POSE, 2006; GRANOVETTER, 1985; COLEMAN, 1990;
PUTNAM, 2002); por outro, há autores que avaliam as associações comunitárias de forma
primitiva, em regra, prejudiciais ao desenvolvimento ao longo do tempo em função dos
problemas de agência subjacente (BUCHANAN e TULLOCK, 1962; OLSON, 1965;
NORTH, 1981).
28
Os resultados sociais envolvem questões estratégicas, principalmente em países em
desenvolvimento, que vivenciam grandes problemas sociais, porém os resultados sociais são
freqüentemente confundidos com os resultados econômicos. Os indicadores desse tipo devem
quantificar os impactos das atividades em relação a toda a sociedade, não apenas a seu
impacto econômico, como a geração de postos de trabalho diretos e indiretos (PEIXOTO,
PINTO e REIS, 2005). Ainda como resultados sociais, podem-se considerar o respeito às leis
trabalhistas, a política de benefícios extralegais, o grau de participação dos empregados nas
decisões organizacionais, a política de saúde e segurança, a política de treinamento e
educação e a preocupação com a diversidade e os direitos humanos (GRI, 2002). Apesar da
grande dificuldade de obter indicadores, os resultados ambientais, exceto os indicadores
governamentais compulsórios, oferecem o resultado da interação da organização com o
ambiente físico decorrente de suas práticas operacionais (BULGACOV et al, 2007;
MORATELLI e SOUZA, 2006; GASPARINO, 2006). Esses indicadores são necessários para
demonstrar a capacidade organizacional em gerenciar a produtividade dos recursos, pois a
vantagem competitiva organizacional parece estar ligada à aptidão gerencial em ambientes
sensíveis ecologicamente (HART, 1995; PORTER e LINDE, 1999).
Por se tratar de um trabalho em rede de organizações, reitera-se, os resultados devem
ser observados nessa ótica, uma vez que um crescente número de empresas tem reconhecido a
melhoria ou a manutenção de seu desempenho por meio de algum tipo de relacionamento
quando comparadas às que apresentam baixo nível de integração (SILVA, MOTTA e
COSTA, 2007; CASTRO, 2007; HUMAN e PROVAN, 1997). Na perspectiva relacional, a
aferição de resultados é de extrema complexidade em função de fatores como: 1) a quantidade
de níveis de atores a serem afetados; 2) a perspectiva da análise desses atores e 3) os
obstáculos na construção de classes de análise.
Dessa forma, existe um problema conceitual em avaliação dos relacionamentos
interorganizacionais pela falta de consenso entre os pesquisadores, o que dificulta a
comparação dos dados colhidos nas pesquisas, além de diminuir o número de pesquisas nessa
área (PEREIRA, 2005; HALL, 2004; HEIMERIKS e SHREINER, 2002; OLIVER e EBERS,
1998; GULATI, 1998; HUMAN e PROVAN, 1997; PROVAN e MILWARD, 1995).
Apesar de os relacionamentos interorganizacionais serem, a priori, de caráter
econômico, exige-se uma visão diferenciada em função das suas especificidades. Logo, não é
possível ater-se a essa esfera de análise, sendo necessária a observação pelas lentes sociais em
razão das redes, através do fortalecimento das instituições terem forte peso no
desenvolvimento local (HASTENREITER; SOUZA, 2004; WEGNER; DEHMER, 2004;
29
ANDION, 2003; LICZBINSKI e BITTENCOURT, 2003; WOITCHUNAS e SAUSEN,
2005).
A partir dessa perspectiva, percebe-se que os resultados em redes organizacionais
necessitam de aferição individual e coletiva. Os resultados individuais, não exclusivamente,
podem refletir o resultado da rede, uma vez que as empresas individualmente buscam alcançar
seus objetivos, ainda que estes não possam estar distantes dos resultados das organizações que
os compõem. (PARKHE, 1993; YAN e GRAY, 1994; PEREIRA, 2005). Esses resultados
podem ser econômicos ou transacionais e não-econômicos ou transformacionais. Os primeiros
referem-se aos ganhos de acesso a recursos ou resultados econômicos; já os segundos dizem
respeito à postura gerencial – ação e pensamento – frente ao conhecimento e a alterações
culturais (HUMAN e PROVAN, 1997). Os relacionamentos interorganizacionais trazem
implicações em aspectos inerentes aos resultados individuais das organizações, conforme
detalha quadro a seguir.
Elemento
Resultados Individuais
Imitação
A imitação se dá em função das informações que são transmitidas pelas
interações entre as organizações afetarem o comportamento dos atores.
Baseadas nos pressupostos da teoria institucional (DIMAGGIO; POWELL,
1983), as organizações componentes da rede de relacionamentos estabelecem
práticas isomórficas (BRASS et al., 2004).
Inovação
Com relação à inovação, Brass et al. (2004) mostram que a maior freqüência
de interações com outras organizações, principalmente clientes, está
positivamente associada ao desenvolvimento de novos produtos. Nesse sentido,
surge a discussão sobre a influência das informações transmitidas por meio de
redes densas ou redes ricas em buracos estruturais. Redes densas, nas quais os
laços são recíprocos, geram confiança (BRASS et al., 2004); redes ricas em
buracos estruturais, nas quais laços não são diretos, provêm ligação a diferentes
pontos da rede, dando acesso a um conhecimento diverso (BURT, 1992).
Sobrevivência
Organizacional
Considerando que a falta de estabilidade nas relações de troca e a falta de
acesso a recursos fazem com que as organizações, principalmente as mais
novas, tornem-se mais propensas ao fracasso, os laços interorganizacionais
podem ter efeito positivo sobre a sobrevivência da organização.
Desempenho
Econômico
Além disso, as condições que levam a altas taxas de sobrevivência também
resultam em desempenho econômico superior (BRASS et al., 2004).
Quadro 3 – Resultados individuais em redes organizacionais.
Fonte: BRASS et al (2004)
Em relação a pesquisas, tendo o resultado individual em redes como enfoque, Castro
(2007) realizou um “estado da arte”, identificando que os resultados atuam como variável
dependente nessas pesquisas. O pesquisador ainda encontrou evidências diversas sobre esse
tipo de variável, que legitima os estudos relacionais.
Outra forma de análise dos resultados dos relacionamentos interorganizacionais dá-se
no sentido dos resultados auferidos coletivamente, o que exige uma análise contextual em que
a individualidade convive com a coletividade, uma vez que a própria rede precisa ser
30
avaliada, partindo-se do pressuposto de que as dimensões apresentam inter-relações e
influências conjuntas (CASTRO, 2007). Essa visão ampliada da rede sugere que é possível
avaliar um relacionamento interorganizacional por meio dos objetivos coletivos esperados
apesar da dificuldade de encontrar mensuração econômica para resultados coletivos
(WEGNER e DAHMER, 2004; GERINGER e HEBERT, 1989). Wegner e Dahmer (2004)
sugerem a necessidade de elementos qualitativos como coesão, capacidade de análise
estratégica e planejamento e níveis de cooperação e competição, pois essas redes são formas
organizacionais que almejam melhoria dos resultados, isto é, além dos resultados individuais
das organizações, é necessário que a eficiência coletiva seja destacada, já que não é possível o
aumento da competitividade individual perene sem reflexos no aumento da qualidade do
relacionamento (WEGNER e DAHMER, 2004; CARDOSO, ALVAREZ e CAULLIRAUX,
2002).
Os resultados coletivos auferidos são influenciados por fatores ambientais e
organizacionais, acarretando aumento nos níveis de aprendizagem coletivos; aumento do
poder de barganha frente a fornecedores; aumento das linhas de crédito; aumento no fluxo de
informações; possibilidade de marketing compartilhado (DOZ, 1996; BALESTRIN e
VARGAS, 2004; HARRIGAN, 1988; LUO, 1997). Outra faceta das redes
interorganizacionais diz respeito à modificação social de determinado local por meio da
geração de empregos, renda e tributos; aproveitamento racional dos recursos disponíveis;
criação de novos projetos e proposta de reflexão e busca de soluções comuns aos problemas
econômicos e sociais da coletividade, por meio de maior participação na comunidade;
estímulo à livre iniciativa e à capacidade empreendedora; alcance de relações de trabalho mais
harmônicas; efeito amortecedor dos impactos do desemprego; efeito amortecedor das
flutuações na atividade econômica; manutenção de certo nível de atividade econômica em
determinadas regiões; contribuição para a descentralização da atividade econômica, em
especial, da função de complementação das grandes organizações; potencial de assimilação,
adaptação, introdução e, algumas vezes, geração de novas tecnologias de produto e de
processo (SCHERER-WARREN, 1999; ANDION, 2003; SOUZA, 1995).
Além dos resultados econômicos, a literatura especializada sugere que a utilização de
variáveis relacionadas ao sucesso da rede do ponto de vista social pode ser feita como uma
forma de marketing social, ressaltando o número de empregos gerados pelas organizações
integrantes da rede e o retorno em tributos para o município, pois são encontradas evidências
empíricas de que a ação das redes de cooperação interorganizacional traz conseqüências
31
positivas no que tange à geração de emprego e renda e desenvolvimento local (ANDION,
2003; HASTENREITER e SOUZA, 2004; LICZBINSKI e BITTENCOURT, 2003;
WEGNER e DAHMER, 2004; WOITCHUNAS e SAUSEN, 2005).
Andion (2003) sugere que a contribuição das redes para o desenvolvimento local
constitua-se da análise da efetividade das redes por meio de quatro variáveis: 1) promoção
econômica e tecnológica por meio da melhoria das condições econômicas de seus membros e
outros beneficiários; inserção dos membros e beneficiários na economia local, regional,
nacional e global; capacidade de modernização e adaptação dos instrumentos de produção;
relação com a pesquisa e desenvolvimento; 2) promoção social via melhoria das condições de
vida (saúde, educação, moradia, lazer, cultura) dos membros e outros beneficiários; ampliação
da coesão social e da sociabilidade entre os seus membros; 3) promoção ambiental e
ecológica por meio da preservação do potencial da natureza e da produção de recursos
renováveis; limitação do uso de recursos não-renováveis; conservação da biodiversidade; 4)
promoção política em função da influência nas políticas públicas relacionadas à área de
atuação da rede; papel da rede no fortalecimento da democracia participativa.
2.2.4. FOCO ESTRATÉGICO
A estratégia organizacional está intimamente ligada ao foco específico sobre mercado
ou posição competitiva onde a empresa pretende chegar em tempo futuro (HAMEL e
PRAHALAD, 1995), portanto, é necessário que a estratégia esteja alinhada com a estrutura
organizacional e os processos de gestão; caso contrário, perdem-se vendas e participação de
mercado e aumentam-se os custos e as inconformidades, acarretando dificuldade de
relacionamento com clientes e fornecedores, havendo perda do foco estratégico
(SCHREIBER e PEDROZO; 2007). Dessa forma, o foco é uma maneira de a organização
concentrar esforços em determinados mercados, baseada em conhecimentos que os
concorrentes não consigam imitar, isto é, competências intimamente ligadas ao foco da
empresa (QUINN, DOORLEY e PAQUETTE, 1998; FLEURY e FLEURY, 1999), o que gera
criação de valor para o cliente (QUINN, DOORLEY E PAQUETTE, 1998; COPELAND,
KOLLER e MURRIN, 2000; DAY, 1999), levando à expansão do conceito de foco, ao que se
devem incluir elementos específicos da empresa e de um setor (AMIT e
SCHOEMAKER,1993). Nesse sentido, as empresas devem procurar impor a si mesmas
apenas um objetivo de gestão, suprimir incongruências entre objetivos potencialmente
excludentes e sua conseqüente perda de foco (JENSEN, 2001).
32
Na geração de foco estratégico, Kaplan e Norton (2001) sugerem cinco princípios: 1)
traduzir a estratégia para linguagem operacional; 2) alinhar a organização à estratégia; 3) fazer
com que a estratégia faça parte do dia-a-dia de todos; 4) fazer da estratégia um processo
contínuo; 5) fazer com que a liderança executiva mobilize a mudança de cultura
organizacional. O Balanced Scorecard, proposto pelos autores, é a última instância de um
processo de mudança organizacional voltado para o alinhamento e para o foco estratégico.
A formação de redes estratégicas pode estar relacionada à manutenção do foco da
empresa em suas principais habilidades e competências, enquanto adquire outros
componentes ou capacidades, a partir da relação com outras empresas, que não poderiam ser
obtidos de maneira mais eficiente por trocas de mercados ou fusões e aquisições. O
argumento, nesse caso, é que a vantagem competitiva da aliança dependerá do quanto os
ativos complementares dos parceiros estejam eficientemente alinhados (PYKA e WINDRUM,
2003; GULATI, NOHRIA e ZAHEER, 2000).
2.3. ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS
O entendimento de um Arranjo Produtivo Local percorre necessariamente o caminho
da conceituação de cluster. Dessa forma, o IPARDES (2003) discorre que clusters são
constituídos por empresas que se organizam em redes e desenvolvem sistemas complexos de
integração e esquemas de cooperação, solidariedade e valorização do esforço coletivo, tendo,
geralmente, uma empresa líder (BARROS, 2002), em um ambiente indutor de
competitividade (FENSTERSEIFER E WILK, 2005) em que competem entre si (PORTER,
1993) em um espaço geográfico (FESER e BERGMAN, 2000; GALVÃO, 2000).
Os APL´s são aglomerados que criam interação, cooperação e aprendizagem por meio
de interdependência e vínculos, bem como possuem potencial de gerar, de forma endógena, o
aumento da competitividade e do desenvolvimento local. Nesses aglomerados, atuam agentes
econômicos, políticos e sociais, bem como diversas instituições públicas e privadas voltadas
para formação e capacitação de recursos humanos, pesquisa, desenvolvimento e engenharia,
apresentando, de uma forma ou outra, vínculos (CASSIOLATO E LASTRES, 2003).
O desempenho de uma empresa em um cluster tende a ser superior do que
isoladamente (FENSTERSEIFER e WILK, 2005; IPARDES, 2003; PORTER, 1993), pois a
inovação mostra-se mais presente (PORTER, 1993; AMATO NETO, 2000; MORENO, PACI
e USAI, 2005). Um dos elementos para melhor desempenho dos clusters é sugerido por
Anderson (1994). O autor relata a melhora do relacionamento entre compradores e
33
vendedores, em que as organizações desempenham o papel de competidor e colaborador e a
presença de recursos comuns, visto que esses mesmos relacionamentos são perenes ao longo
do tempo. Os clusters servem como apoio estratégico operacional para pequenas e médias
empresas (CASAROTTO e PIRES, 1998), apresentando, geralmente, as seguintes
características: a) uma grande empresa ou uma concentração de empresas semelhantes e a
identificação das suas relações para montante e jusante; b) setores que utilizam fornecedores
comuns ou fornecem produtos ou serviços complementares; c) empresas ou instituições que
fornecem qualificações especializadas, tecnologias, informações, capital, infra-estrutura e
associações de classe; d) agências governamentais e outros órgãos reguladores que exercem
influência sobre a aglomeração (IPARDES, 2003). Percebe-se que o cluster não inclui apenas
empresas e suas diversas formas de representação e associação, mas também diversas outras
instituições públicas e privadas (CASSIOLATO e LASTRES, 2000).
O IPARDES (2003) sugere três tipos de influência sobre os níveis de produtividade e
competitividade de um cluster ou arranjo produtivo:
a) Economias de aglomeração - vantagens e economias externas à empresa individual,
que propiciam reduções de seus custos e ganhos de produtividade. Entre esses fatores,
destacam-se o grau de concentração espacial das atividades econômicas, a rede de
fornecedores que facilita o acesso e o fornecimento local dos insumos, o nível de
complementaridade e a existência de indústrias correlatas. São incluídos também a
existência de mercado de trabalho especializado, a disponibilidade de serviço
especializado, o acesso a informações técnicas, mercadológicas e tecnológicas e a
existência de um ambiente inovador por meio da interação com instituições de Ciência
e Tecnologia (C&T);
b) Economias de aprendizado por interação (learning by interaction) - ganhos
econômicos empresariais que surgem de relações duradouras com clientes ou
fornecedores, criando um aprendizado coletivo para melhoria dos métodos de
produção, qualidade dos produtos e maior capacitação tecnológica. São também
denominados entornos inovadores, agrupando um sistema de produção, cultura técnica
e atores organizados que utilizam os recursos materiais e imateriais regionais,
produzindo e trocando bens, serviços especializados e comunicação, ou seja, formando
uma rede de relações e vínculos de cooperação e interdependência;
c) Eficiência coletiva - combinação entre as economias de aglomeração, as economias
de aprendizado por interação, a cooperação privada e o apoio público em ações
deliberadas.
34
Quanto à sua integração, podem-se apresentar dois tipos. Os clusters verticais
relacionam-se com interdependência, verificando-se interação entre as indústrias produtoras
de bens de consumo e as indústrias produtoras de máquinas e equipamentos para aquela
indústria. O que sustenta esse tipo de cluster é a interação que se verifica entre produtores-
usuários e clientes-fornecedores (IPARDES, 2003). As firmas componentes desse cluster
apresentam maior grau de especialização, o que resulta na consolidação de "redes de firmas",
caracterizadas como arranjos produtivos que organizam suas atividades de forma coordenada
entre as firmas inseridas em diferentes estágios da cadeia produtiva. Nessa tipologia, existe
uma forte influência do poder nas relações do cluster (PEREIRA, VISENTINI E
VENTURINI, 2006).
As redes horizontais caracterizam-se pela concentração de diversas atividades
similares, compartilhando recursos disponíveis na mesma região. Essas indústrias beneficiam-
se de vantagens aglomerativas, quer sejam em termos de matérias-primas, quer sejam em
termos de concentração de profissionais especializados (IPARDES, 2003). Esse tipo
privilegia a cooperação, a interdependência, a harmonia na resolução de conflitos e a menor
utilização de poder formal (PEREIRA, VISENTINI e VENTURINI, 2006), bem como facilita
a geração e disseminação do conhecimento gerado (ESTIVALETE e PEDROZO, 2006).
Nos últimos anos, avançou-se na discussão da importância dos Arranjos Produtivos
Locais, reconhecendo-se que a atuação junto a essas aglomerações produtivas é uma via
possível para a política pública, na medida em que ações de apoio concorram para ampliar sua
eficiência coletiva. Essa via de atuação pode, também, por seu importante impacto local, ser
complementar a políticas de desenvolvimento regional e industrial (IPARDES, 2006).
Nesse sentido, a função econômica dos APL‟s tem despertado interesse nesse tipo de
aglomeração produtiva nos países em desenvolvimento, porque estes convivem com elevado
desemprego, baixo nível educacional, ambiente institucional enviesado para o grande
empreendedor, baixa renda per capita, baixa capacidade inovadora e ambiente
macroeconômico instável em função da possibilidade de criação de programas de
desenvolvimento, o que permite incluir população de baixa renda, gerar e distribuir renda,
criar capacidade para desenvolver o capital humano e social, assegurar sustentabilidade
ambiental e reduzir as desigualdades regionais (SANTANA e SANTANA, 2004).
Dessa forma, nota-se cada vez mais o empenho de governos nas esferas federal,
estadual e municipal, assim como de entidades representativas e de apoio às empresas, em
especial micro e pequenas, em apoiar as iniciativas e formatar políticas públicas para os
35
APL‟s (IPARDES, 2006). Os APL´s contribuem para a competitividade sistêmica, tanto em
arranjos industrializados como em vias de desenvolvimento. Nesse sentido, a visão de médio
e longo prazo e a intensa interação entre os atores não deve caminhar unicamente para a
otimização potencial de eficácia nos diferentes níveis do sistema, mas também para buscar a
mobilização das capacidades sociais de criatividade, desenvolvendo vantagens competitivas
nacionais (ROSSETTO e CRUZ, 2005), porque, no contexto das redes de PME‟s, as firmas
compartilham e discutem informação sobre mercados, tecnologias e lucratividade, o que
acarreta um ambiente profícuo para a geração de confiança entre elas. Nesse caso, a
possibilidade de confiança é aumentada quando existem essa e outras condições, sendo que as
redes de PME`s maximizam a possibilidade de condições em relação ao modelo de produção
integrada (BALESTRIN, VARGAS e FAYARD, 2005).
De forma simplificada, um APL pode ser definido como um aglomerado de agentes
econômicos, políticos e sociais que operam em atividades correlatas, localizados em um
mesmo território, apresentando vínculos de articulação, interação, cooperação e aprendizagem
(IPARDES, 2006, a). O IPARDES ainda sugere que os APL‟s são aglomerações de empresas
geograficamente concentradas e setorialmente especializadas, que se tornaram objetos de
políticas públicas, as quais, em coordenação com ações de agentes privados, visam a melhorar
as condições locais para o crescimento das empresas, a atração de investimentos, o
desenvolvimento tecnológico, o aumento das exportações e, sobretudo, para o incremento do
emprego e da renda locais.
Nos APL´s, as empresas podem, coletivamente, atingir economias de escala acima da
capacidade individual de cada uma, realizar compras conjuntas de matérias-primas e insumos,
melhorar o uso da maquinaria, definir estratégias mercadológicas conjuntas, concentrar
atividades de design e promover vendas em conjunto, visto que, tanto a forma de articulação
das empresas, quanto o papel que elas desempenham nos diferentes arranjos ou sistemas
produtivos locais podem variar, dependendo dos atributos sócio-econômicos, institucionais e
culturais, do sistema de governança, da capacidade inovadora, dos princípios de organização e
da qualidade dos encadeamentos produtivos internos e externos de cada uma das
aglomerações geográficas (BASSO, SILVA NETO e STOFFEL, 2005).
36
2.3.1. OS ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS (APL‟S) NO PARANÁ
O estado da arte em APL´s no Paraná é representado pelo estudo feito pelo IPARDES
(2006, a), que traça o perfil dessas aglomerações. Nessa pesquisa, em termos de abrangência
territorial, verificou-se que os APL´s validados envolvem empresas distribuídas em 92
municípios, o que corresponde a cerca de 23% dos municípios paranaenses (IPARDES, 2006,
a). Quanto à abrangência do mercado de produtos dos APL´s, o IPARDES (2006, a) observou
que a maioria deles está inserida no mercado nacional, representando mais de 50% do destino
das vendas das empresas. Para alguns APL´s, o mercado regional ainda é responsável por
parcela importante das vendas. Em relação à exportação, as iniciativas ainda são muito
tímidas, sendo que em apenas quatro dos 22 APL´s verificou-se uma participação mais
destacada para as vendas externas.
Em relação à governança nos APL´s, o nível de organização é diferenciado, porém, na
maior parte dos casos, observa-se a carência de maior articulação e cooperação local entre os
empresários, bem como de maior interação com as entidades de apoio. Essa situação
relaciona-se, em parte, com o fato de muitas aglomerações produtivas terem adquirido maior
densidade produtiva apenas recentemente, em localidades cuja ambiência institucional é ainda
marcada por uma história associada ao mundo rural. A atuação de agentes externos
relacionados ao poder público ou a entidades para-públicas, como o Instituto Eduvaldo Lodi
(IEL) e o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), também é
um fato recente nessas aglomerações. Desse modo, a incipiência das estruturas de governança
tem dificultado o estabelecimento e a realização de ações estratégicas coletivas que favoreçam
o desenvolvimento e a consolidação dos APL´s (IPARDES, 2006, a).
Quando feitos os estudos preliminares sobre os APL‟s no Paraná, o IPARDES (2006,
a) identificou como a principal problemática a baixa qualificação da mão-de-obra operacional,
técnica e tecnológica, bem como a baixa capacitação de grande parte dos empresários em
gestão empresarial. Esses problemas são encontrados, em maior ou menor grau, em quase
todos os casos estudados, e demandam programas que possam ter aplicação geral em qualquer
tipo de APL. São programas que as instituições da Rede APL Paraná têm – ou podem
mobilizar-se para adquirir – condições de administrar, podendo trazer ganhos imediatos de
produtividade do trabalho, maior eficiência na produção e na gestão da empresa; logo,
melhores condições de competir nos respectivos mercados.
37
2.3.2. REDES ESTRATÉGICAS – ORIGENS E CONCEITUAÇÃO
A abordagem de Redes Estratégicas surge a partir do momento em que a Visão
Baseada em Recursos (VBR), sozinha, não consegue mais explicar a busca por recursos por
parte das organizações que deixam de ser solitárias e passam a ser coletivas. A abordagem
VBR, originada nos anos de 1990, baseia-se no pressuposto de que às organizações não é
possível obter todos os recursos de que necessitam (HALL, 2004), sem serem passivas ao
ambiente, como na Teoria da Contingência (MOTTA e VASCONCELOS, 2006). A VBR
sugere olhar internamente à empresa sem abrangência exclusiva em se ver (HAYASHI et al,
2006), pois uma organização é o equivalente ao conjunto de todos os seus recursos
(KLOTZLE, 2002). Outro pressuposto da abordagem de redes é que a grande dificuldade
empresarial encontra-se na decisão de se estabelecerem prioridades e na alocação dos recursos
para elas (MAGRETA e STONE, 2003), visto que a escassez, não só o custo, está presente
(GHEMAWAT e PISANO, 1997; 2006).
Barney (1995; 2006), analisando empresas com alto desempenho em ambientes não-
atraentes, concluiu que as explicações para o sucesso “devem incluir atributos internos da
empresa como fonte de vantagem competitiva” (p. 102). A esses atributos chamou de recursos
e capacidades, os quais abrangem ativos financeiros, físicos, humanos e organizacionais, que
deveriam ser observados a partir dos elementos analíticos valor, raridade, imitabilidade e
organização.
O início das questões referentes a recursos e capacidades indicadas por Barney (1995;
2006) é a questão de valor, entendida como a capacidade organizacional de associar a análise
de recursos e capacidades internas a elementos ambientais. Esses recursos e capacidades
devem ser perenes ao longo do tempo, ou seja, não apenas que haja a existência de recursos,
mas que se acompanhe o seu valor relativo (HAYASHI, 2006). O segundo elemento, raridade,
somado ao primeiro, valor, refere-se aos recursos ou aptidões controlados somente pela
organização para gerarem vantagem competitiva. Porter (2004; 2006) observa a questão da
raridade como um elemento para que um fornecedor ou um grupo de fornecedores sejam
considerados poderosos. A questão imitabilidade, somada aos dois elementos iniciais, faz
referência à capacidade organizacional de impedir os concorrentes de obterem os mesmos
recursos ou capacidades (BARNEY, 1995; 2006), pois a imitação é a ameaça mais direta e
óbvia à sustentabilidade (GHEMAWAT e PISANO, 1997; 2006). O último fator é
relacionado aos elementos organizacionais que circundam os três anteriores. A questão da
organização refere-se à capacidade da empresa para explorar os fatores antecedentes
38
(BARNEY, 1995; 2006). As capacidades de uma organização são demonstradas pelas
atividades que ela pode satisfazer dentro de um portfólio previsível de aptidão (GHEMAWAT
e PISANO, 1997; 2006).
Nos elementos organizacionais, são incluídas as competências que permitem à
empresa patrocinar diversas linhas de negócios (HAYASHI et al, 2006). Os mesmos autores
sugerem que os ativos organizacionais sejam incluídos na arquitetura estratégica referente aos
relacionamentos da empresa com outras organizações e ativos estratégicos em que é
necessária a análise de questões como a presença de monopólios naturais, custos reduzidos,
benefícios regulatórios e ativos intangíveis, sugerido por KAYO et al (2006), pois são fontes
de diferenciação e obtenção de vantagem competitiva. Ainda são incluídos ativos humanos,
de inovação, estruturais e de relacionamentos.
Sentindo que os tradicionais recursos, sozinhos, não mais refletem os recursos das
organizações, publicações internacionais recentes sugerem novos elementos caracterizados
como recursos. Esses novos elementos incluem investimentos específicos em empregados,
tais como seu conhecimento, representados pelo conhecimento das operações da empresa,
sobre os fornecedores e clientes-chave e, ainda, a efetividade com outros empregados. Essas
publicações sugerem que a Responsabilidade Social surge como um recurso que as
organizações devem explorar para a maximização do valor de mercado da empresa, porque
alavanca seus recursos, beneficia a sociedade e reforça a estratégia empresarial como
elemento de progresso social. Da mesma forma, o elemento meio-ambiente deve ser inserido
nas discussões empresariais.
A Tecnologia da Informação também é apresentada como um recurso gerador de
vantagem competitiva. (WANG e BARNEY, 2006; MACKEY, MACKEY e BARNEY,
2007; RAY, MUHANNA e BARNEY, 2007; PORTER e KRAMER, 2006; PORTER e
REINHARDT, 2007).
A VBR pode sofrer adequações para a utilização e análise em características
específicas de estudos em redes, em que é incluído este trabalho, dando origem a um modelo
criado por Fensterseifer e Wilk (2005) para estudo do cluster vitivinícola do Rio Grande do
Sul. O modelo apresenta uma especificidade bastante pertinente para o presente estudo. Os
autores reclassificaram os recursos em três modalidades para que sejam adequadas às
particularidades de um cluster. Essas particularidades serão exploradas em seção própria no
decorrer do trabalho. Os recursos foram classificados em recursos singulares, recursos
sistêmicos e recursos de acesso restrito, conforme figura abaixo.
39
Figura 9 – Competitividade do Cluster
Fonte: Adaptado de Fernsterseifer e Wilk (2005). Visão da Firma Baseada em Recursos, Clusters e
Performances: um estudo no setor Vitívinícola do RS.
Os recursos singulares são os que pertencem às firmas individuais, sendo sustentados
estrategicamente pela trajetória tecnológica individual da firma, história familiar, contratos de
longo prazo, co-especialização de ativos, assimetrias de conhecimento ou mesmo por uma
condição de base de imobilidade ou não-negociabilidade, o que gera benefícios para todos os
integrantes do cluster. Os recursos sistêmicos são aqueles que não pertencem a firmas
individuais, mas que são compartilhados pelo todo, não influenciando a competição entre
firmas dentro de um cluster, mas, sim, relacionando-se positivamente com os diferenciais de
eficiência entre clusters de firmas, ou entre firmas pertencentes e não-pertencentes a um
cluster.
As competências originadas em uma empresa, espalhadas por todo o cluster, são
classificadas como recursos sistêmicos, ou seja, originam-se em uma organização e
reverberam por todas as outras. Nos recursos sistêmicos, também estão incluídas as
especificidades regionais como clima, temperatura, cultura e instituições de pesquisas
regionais. Essas especificidades, além de gerarem esses recursos diferenciadores, também
funcionam como barreiras de entrada para novos concorrentes. Os recursos de acesso restrito
não pertencem a nenhuma firma individual, mas podem ser acessados de maneira privilegiada
por um subconjunto determinado de firmas do cluster. Os recursos restritos são aqueles que,
apesar não pertencerem a nenhum proprietário, contribuem para diferenças de performance
40
entre as empresas que constituem um cluster. As questões histórica e política na formação do
cluster representam esses recursos restritos, pois determinadas empresas não possuem poder
para acessá-los (FENSTERSEIFER e WILK, 2005).
2.3.3. RELACIONAMENTO EM REDES
Diversas disciplinas – Economia, Estratégia, Teoria das organizações – estudam o
relacionamento interorganizacional, isto é, transações, fluxos e ligações de recursos
relativamente duradouros que ocorrem entre duas ou mais organizações e apresentam em cada
uma delas abordagens complementares e diferenciadas. Sob a perspectiva econômica, a
Teoria dos Custos de Transação preocupa-se com os atritos formados em questões contratuais,
considerando-se a dependência entre os integrantes de uma rede. Sob o enfoque das teorias
organizacionais, os relacionamentos são afetados pelos resultados da rede como também pelo
surgimento de novas oportunidades.
Outro ponto de preocupação das teorias organizacionais baseia-se na confiança entre
os integrantes da rede. Na perspectiva estratégica, o objetivo é compreender processualmente
os relacionamentos interorganizacionais. Nesse sentido, as relações cooperativas constituem
mecanismos constantemente influenciados pelas ações das partes, sendo afetadas por fatores
como o conteúdo da interação e os objetivos e as expectativas dos integrantes até mesmo de
organizações externas à rede (CHILD e FAULKNER, 1998; WILLIAMSON; 1996;
HAKANSSON e SHARMA, 1996; BOEHS e SEGATTO-MENDES, 2006; CUNHA, 2002;
OLIVER, 1990). A rede atua como uma espécie de organização que liga o mercado e a
empresa por estruturas e hierarquias poucas vezes definidas.
Pode-se encontrar tipos de redes formados fornecedores, produtores, clientes, padrões
e cooperação tecnológica (ERNST, 1994). Em função da variedade tipológica, dentre outros
fatores, os relacionamentos apresentam formas diferenciadas, tais como fusões, aquisições,
organizações virtuais e clusters (CUNHA, 2002), e, como conseqüência, os relacionamentos
apresentam fases diferenciadas, pois cabe aos integrantes conhecer as condições de
investimento e a maneira como são efetuadas as negociações dentro da rede (RING e VAN de
VEN, 1994). Os relacionamentos interorganizacionais são constituídos pelas transações,
fluxos e ligações sólidas que ocorrem entre duas ou mais organizações (OLIVER, 1990).
Oliver aponta alguns condicionantes na formação de relacionamentos organizacionais,
apresentados no quadro a seguir:
41
Necessidade
Legal
Uma organização freqüentemente estabelece uma ligação ou troca com outras organizações
para realizar uma necessidade legal ou solicitação regulatória. Mandatos de altas autoridades
(agências governamentais, legislação ou entidades de regulação profissional) podem prover o
impulso para RIOs, que, de outra forma, não pode ter ocorrido voluntariamente (OLIVER,
1990).
Abordagens de troca e dependência de recursos para RIOs enfatizam interações voluntárias e
contingentes de cooperação entre organizações, tendo recebido grande atenção teórica e
empírica.
Assimetria
A contingência de assimetria refere-se às relações interorganizacionais estimuladas pelo
potencial de exercer poder ou controle sobre qualquer organização ou seus recursos. Tem sido
discutido que poder interorganizacional é uma função de tamanho da organização, controle
sobre as regras, a habilidade para escolher uma estratégia “não feita”, a efetividade de
estratégias coercivas e a concentração de “entradas” (OLIVER, 1990).
De acordo com Oliver (1990), teorias de economia política, dependência de recursos,
hegemonia de classes e elitismo e controle financeiro atribuem motivos de poder e controle
para o estabelecimento das RIOs. Os ambientes interconectados dentro dos quais as
organizações operam são suposições para representar as arenas políticas ou de negociação que
são caracterizadas por injustiça, distorção de informação, manipulação, coerção, desequilíbrio,
ou conflito.
Reciprocidade
Uma proporção considerável da literatura sobre RIOs, implicitamente ou explicitamente,
assume que a formação do relacionamento é baseada sobre a reciprocidade. Motivos de
reciprocidade enfatizam cooperação, colaboração e coordenação entre organizações, mais do
que dominação, poder e controle. De acordo com essa perspectiva, os RIOs ocorrem com o
propósito de perseguir os objetivos ou interesses comuns ou mutuamente benéficos (OLIVER,
1990). A cooperação, colaboração e coordenação entre as organizações são fundamentadas na
efetiva troca de experiências e informações, na intenção de compartilhamento mútuo nos
quais geram ganhos efetivos para ambas organizações envolvidas na relação
interorganizacional.
Eficiência
As contingências de eficiência são orientadas mais internamente do que de forma externa.
Nessa situação, a formação de uma RIO é estimulada pela tentativa de uma organização de
melhorar suas relações internas de input/output, não pela necessidade de conformidade de
uma sentença, de uma jurisdição maior ou pelo desejo de exercer poder e controle sobre
recursos externos, ou até mesmo pela vontade de perseguir benefícios interorganizacionais
recíprocos (OLIVER, 1990).
A perspectiva do custo de transação de Williamson é consistente com o argumento de que a
eficiência é um determinante fundamental de RIOs.
Estabilidade
Na literatura sobre RIOs, a formação de relações freqüentemente têm sido caracterizada como
uma resposta adaptativa para o ambiente incerto. A incerteza ambiental é gerada pela escassez
de recursos e pela falta de conhecimento perfeito acerca das oscilações ambientais,
disponibilidade de troca de parceiros e taxas disponíveis de troca de um campo
interorganizacional (OLIVER, 1990).
Para Oliver (1990), a incerteza estimula organizações a estabelecer e gerenciar
relacionamentos para alcançar estabilidade, previsibilidade e fidelidade nas suas relações.
Nesta perspectiva, os RIOs servem como estratégias para prevenir, prever ou absorver a
incerteza, a fim de conseguir um padrão confiável do fluxo e da troca de recursos.
Legitimidade
O aprimoramento da legitimidade organizacional tem sido citado como um motivo
significante na decisão para as organizações conectarem-se. A teoria institucional sugere que
o ambiente institucional impõe pressões sobre organizações para justificarem suas atividades
ou outputs. Estas pressões motivam organizações a aumentarem sua legitimidade para se
mostrarem de acordo com normas, regras, crenças prevalecentes ou expectativas do “público”
externo (OLIVER, 1990).
Quadro 4 – Condicionantes de Relacionamentos Interorganizacionais
Fonte: Oliver (1990)
Os relacionamentos organizacionais acontecem em fases, repetitivas e referenciadas,
pela busca dos objetivos comuns. A fase de negociação é o momento em que são expostas as
motivações, ansiedades e incertezas. Os direitos, deveres, confiabilidade e eqüidade de cada
42
parte são pautados na fase do relacionamento, porque é nesse instante que acontecem as
propostas de permutas na relação. A fase de comprometimento é caracterizada pelo início de
contratos formais por parte dos integrantes, ainda que haja acordos informais. O grau de
formalização dá-se em função das expectativas de cada integrante da rede, pois alguns
objetivos podem ser alcançados por contratos informais. Na fase de execução, os ajustes
acordados nas fases anteriores passam são levados a termo, pois os investimentos em diversas
áreas são efetuados (RING e VAN de VEN, 1994).
Os relacionamentos em redes são diferenciados do tradicional formato hierárquico,
pois pertencer a uma rede, que é um conjunto interligado de nós e vínculos, é uma decisão
organizacional individual. Os princípios organizacionais são distintos das organizações
tradicionais por três motivos: 1) os participantes estão incluídos por causa dos seus interesses
e habilidades para contribuir com uma ação construtiva; 2) os membros da rede são
conectados por “ligações frouxas” e participam do sistema voluntariamente; 3) as atividades e
decisões giram em torno de uma visão ou propósitos mais amplos e um conjunto de objetivos
gerais que incorporam os interesses de diversas organizações, grupos e indivíduos envolvidos
no funcionamento do sistema (CUNHA, 2002; FOMBRUN, 1997).
A perspectiva da abordagem de redes, em função de sua característica de que por meio
da rede a empresa pode conseguir resultados e objetivos que não conseguiria individualmente,
é demonstrada por Nohia (1992) através de cinco premissas que guiam essa perspectiva, a
saber: 1) independentemente do porte do nível de análise, as organizações podem e devem ser
analisadas de uma maneira que se preveja a importância de qualquer participante da rede, ou
seja, as organizações devem ser analisadas a partir de sua rede; 2) pela característica do
ambiente organizacional ser constituído de uma rede de diversas outras organizações, esse
ambiente é percebido como o local que faz com que as organizações se mantenham juntas, e,
em conseqüência disso, a relação ambiental remete ao reconhecimento de incerteza,
dependência e legitimidade; 3) as posições do integrante na rede de relacionamento podem
explicar suas ações, bem como as posições relativas de outros integrantes em outras redes
podem explicar as variações dessas ações; 4) o fato de as redes serem socialmente construídas
influencia determinadas ações, as quais são modificadas pela rede como resultado de
interação de atores, porque estes não são fixos, mas influenciados pela estrutura social da
rede; 5) para efetuar um estudo comparativo de organizações, devem ser consideradas as suas
características na rede através de múltiplos níveis de análise.
43
2.3.4. ESTUDO DE REDES ECONÔMICAS E SOCIAIS
Os conceitos e as abordagens metodológicas de redes, aglomerados ou arranjos
produtivos locais, a partir de uma problemática comum e sob os fundamentos teórico-
metodológicos que procuram reduzir as lacunas existentes no campo, destacam o papel central
da busca pela sobrevivência e competitividade interativa como fator de desenvolvimento
econômico e social (CASTELLS, 2000; LAZARINI, 2007), constituindo, também, alternativa
ao foco tradicional em setores econômicos e empresas individuais. A participação dinâmica
em redes tem auxiliado empresas e pequenos produtores, especialmente os de micro, pequeno
e médio portes, a ultrapassarem as conhecidas barreiras ao crescimento, a produzirem
eficientemente e a comercializarem seus produtos em mercados nacionais e internacionais
(DROUVOT, FENSTERSEIFER, 2002; DANTAS, KERTSNETZKY e PROCHNIK, 2002;
ROWLEY, 1997). As políticas dos diferentes países vêm crescentemente incorporando estas
tendências (COCCO, URANI, PATEZ, 1999).
Por outro lado, os sistemas colaborativos e arranjos produtivos locais tendem, cada vez
mais, a se tornarem importantes instrumentos de promoção do desenvolvimento industrial e
inovativo (ALBAGLI e MACIEL, 2002; FISCHER, 1996). O modelo histórico de
desenvolvimento adotado no passado privilegiava a ação sobre a firma individual, mesmo nas
famílias e nos pequenos negócios, aos quais se seguia o modelo adotado para as médias e
grandes corporações. A evolução do modelo coletivo, principalmente em alguns países da
Europa, aponta na direção de ações locais ou setoriais apoiadas em cadeias produtivas,
indicando soluções tanto para as firmas individuais quanto para o conjunto de elos e atores
dessas cadeias. Assim, as abordagens de perspectiva coletiva dispõem o tema do
desenvolvimento sócio-econômico na agenda das localidades como forma de promoção e de
criação de um ambiente favorável ao surgimento e fortalecimento de pequenos negócios e
produtores familiares (CASSIOLATO, SZAPIRO, 2000; BRINKERHOFF, 1999) e de
democratização dos processos sociais ali existentes (JONES, HESTERLY, 1997; MILANI,
SOLINIS, 2002).
É na perspectiva da rede que se estabelecem relação de confiança e de trocas entre os
atores (BALESTRO, MESQUITA, 2002), em que se criam condições para um ambiente de
aprendizagem coletiva e de difusão de inovações. Ao se organizarem como unidades de
produção conglomerada, as empresas e os produtores locais procuram reproduzir as formas de
competitividade e inovação: capacidade de gerar economias de escala, de investir em
inovação produtiva e gerencial e de contar com profissionais qualificados.
44
Nesse sentido, a perspectiva da dependência dos recursos entende que nenhuma
organização é capaz de gerar todos os recursos que necessita, e que nem toda atividade pode
ser realizada somente internamente, de maneira isolada e independente (HALL, 2004). Nessas
condições, as organizações passam a depender do seu ambiente e de outras organizações
como forma de obter o acesso aos recursos necessários. As interações de uma organização
com o seu ambiente se dão por meio dos relacionamentos com outras organizações, pois estas
são as fontes dos recursos necessários.
Dessa forma, a interdependência e a ação organizacional reduzem a dependência por
recursos individuais e ampliam a dependência dos recursos coletivos. Aldrich (1979)
acrescenta que a competição por recursos escassos leva à dependência de algumas
organizações em relação a outras. A perspectiva da dependência dos recursos tem como
elemento básico a escolha estratégica. A perspectiva da estratégia, por sua vez, considera as
ações coletivas como uma das muitas oportunidades estratégicas que podem ser exploradas
quando se busca melhorar a posição de uma organização perante seus competidores.
Nesse caso, a atenção é direcionada à necessidade de ajustar as respectivas estratégias
entre os parceiros, a fim de que o relacionamento contribua positivamente para o alcance dos
objetivos de cada uma das partes, assim como para a necessidade de aprender a operar em
novos mercados domésticos ou externos, ou, ainda, para diversificar em novos negócios
(CHILD; FAULKNER, 1998; PFEFFER, SALANCIK, 1978; HALL, 2004; AUSTER, 1994;
CASTRO, 2006).
45
3. METODOLOGIA
Com a intenção de apresentar a sistematização do caminho percorrido, assegurar a
validação e confiabilidade do estudo, bem como dar apoio à réplica, esse capítulo apresenta a
metodologia para a solução do problema de pesquisa. Em um primeiro momento, são
apresentadas as linhas gerais da proposta metodológica e, após, as questões operacionais da
metodologia. O presente trabalho aceita a utilização de categoria de análise para a fase
qualitativa e de variáveis para a fase quantitativa. Dessa forma, os termos aparecem de
maneiras distintas e complementares ao longo deste capítulo destinado à metodologia.
3.1 RESUMO OPERACIONAL
A pesquisa utilizou duas metodologias independentes e complementares:
primeiramente, uma fase exploratória para o delineamento das categorias de análise; em
seguida, a pesquisa do tipo levantamento para a aplicação do estudo à população constituída
pelas empresas integrantes do Arranjo Produtivo Local de Metais Sanitários de Loanda-PR,
utilizando assim as variáveis dependente e independente.
Em função da amplitude deste estudo, e sendo inerente à questão estratégica, o método
combinado permite melhor compreensão a respeito das categorias de análise propostas
(CRESWELL, 2007; FLICK, 2004; BABBIE, 2001; GODOY, 1995; RICHARDSON, 1989;
MAY, 2004). A variável de análise independente é representada pela estratégia colaborativa
das organizações. A variável dependente é representada pelo conteúdo estratégico das
organizações que compõem a rede objeto deste estudo.
A pesquisa qualitativa realizada por meio da pesquisa exploratória buscou o
delineamento das categorias de análise e, a partir daí, a definição do instrumento de coleta dos
dados; a segunda fase, quantitativa, abrangeu a população prevista, ou seja, a rede objeto
deste estudo. Os procedimentos metodológicos, portanto, foram múltiplos (multimétodos) e
de natureza descritiva, explicativa, qualitativa e quantitativa.
O nível de análise foi constituído pelas empresas envolvidas e, conseqüentemente,
pela rede organizacional. A unidade de análise foi cada um dos dirigentes das empresas, visto
que neste trabalho a Visão Baseada em Atividades oferece lentes teóricas para análise. Na
primeira fase, foram aplicadas entrevistas com uso de roteiro semi-estruturado, observação
não participante e análise documental. Para o tratamento dos dados qualitativos, foi utilizada a
46
análise de conteúdo, e para a análise dos dados qualitativos, a sua tabulação em categorias.
Para análise dos documentos coletados foi utilizada a técnica de análise documental (MAY,
2004).
A triangulação dos dados obtidos nas entrevistas, nos documentos da empresa, nas
observações e nos questionários auxiliou na compreensão das categorias pesquisadas. Na
segunda fase, quantitativa, aplicaram-se questionários estruturados com tratamento estatístico
dos dados. A perspectiva temporal da pesquisa pôde ser caracterizada como do tipo
transversal, com aproximação longitudinal, em função de questionamentos sobre os processos
estratégicos e seus resultados (RICHARDSON, 1989).
Identificaram-se como limitações principais das pesquisas as dificuldades encontradas
para a delimitação das estratégias, a abstração de seus resultados e, principalmente, a
dependência da existência de dados em registros secundários, bem como a capacidade
cognitiva dos respondentes e do pesquisador. Cuidados específicos foram tomados para a sua
minimização, por meio da busca de categorias de análise que pudessem expressar
adequadamente a realidade observada e o uso de múltiplas fontes de dados com triangulação
para a sua rigorosa confirmação.
3.2 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA
A razão da existência e confecção deste estudo foi contribuir com a geração do
conhecimento em fenômenos estratégicos relacionais e de conteúdo, sob a perspectiva de suas
práticas. Dessa forma, pretendeu-se responder ao seguinte problema: de que forma as
estratégias colaborativas afetam o conteúdo estratégico das empresas que compõem a
rede do APL de Metais Sanitários de Loanda?
3.2.1 PERGUNTAS DE PESQUISA
Algumas questões elementares foram desmembradas a partir dos objetivos geral e
específicos. Essas questões auxiliaram na eliminação da possibilidade de dúvida em relação
ao que deveria ser realizado pelo pesquisador (TRIVIÑOS, 1984), pois ofereceram uma
compreensão da funcionalidade do problema (BOAVENTURA, 2007). Nessa fase, “o
pesquisador estreita o foco para questões específicas a serem respondidas” (CRESWELL,
2007, p. 117). Dessa forma, a presente seção contém as perguntas de pesquisa relativas aos
objetivos geral e específicos:
47
a) Como é caracterizado o APL de Metais Sanitários?
b) Quais as suas práticas e conteúdo estratégico do APL de Metais Sanitários?
c) Como são as estruturas e o perfil dos relacionamentos econômicos, sociais e
informacionais entre as organizações que compõem o APL de Metais
Sanitários de Loanda?
d) Quais são as principais práticas estratégicas de colaboração sob as perspectivas
econômicas, sociais e informacionais existentes no APL de Metais Sanitários?
e) Quais práticas estratégicas colaborativas estão afetando o conteúdo estratégico
das organizações que compõem a rede?
f) Quais os efeitos das práticas estratégicas de colaboração sobre o conteúdo
estratégico das organizações que compõem o APL de Metais Sanitários, tanto
individualmente quanto coletivamente?
3.2.2 APRESENTAÇÃO DAS CATEGORIAS DE ANÁLISES
Nesta seção são apresentadas as categorias de análise norteadoras deste estudo, que
serviram para a análise e confecção das variáveis independente e dependente. As variáveis são
características que podem ser observáveis (TRIVIÑOS, 1987) e que assumem diversos
posicionamentos em um estudo. A variável independente é explicativa, afeta a outra variável
ou, ainda, causa ou afeta o resultado; já a variável dependente é a afetada ou explicada. Dessa
forma, o resultado varia de acordo com mudanças nas variáveis independentes ou é o
resultado da influência da variável independente (TRIVIÑOS, 1987; RICHARDSON, 1999;
CRESWELL, 2007).
O presente estudo analisou a estratégia colaborativa e nesse caso a estratégia
colaborativa representa a variável independente. Como variável dependente, este estudo
utilizou o conteúdo estratégico das empresas, formado por produto, mercado e resultado,
elementos constituintes do conteúdo estratégico, influenciados pelo foco estratégico da
organização, conforme figura abaixo.
48
Figura 10 – Variáveis de Análise
Fonte: Elaborado pelo autor
Como esse trabalho tem na Visão Baseada em Atividades uma lente teórica e não um
aparato metodológico, surge como perspectiva de análise a estratégia enquanto prática, que,
apesar de não estar contemplada como variável, oferece elementos para a análise das
variáveis. O quadro a seguir, extraído dos objetivos da pesquisa e da base teórico-empírica,
resume as categorias de análise do trabalho.
Variável Independente
Estratégia Colaborativa
Formação de relações recíprocas
Variável Dependente
Conteúdo Estratégico
Produto
Mercado
Resultado
Foco
Enquadramento Teórico
Estratégia enquanto Prática
Atores não Humanos
Capacidades e Conhecimento
Contexto
Ética
Instituições
Poder
Resultados
Stakeholders
Linguagem
Identidade Profissional
Quadro 5 – Categoria de análise
Fonte: Referencial Teórico-empírico
De acordo com o supracitado, forma-se o cenário para as definições constitutivas e
operacionais das categorias de análise.
49
3.2.3 DEFINIÇÃO CONSTITUTIVA E OPERACIONAL DA CATEGORIA DE ANÁLISE
Os elementos de análise são constituídos por conceitos gerais operacionalizados pelo
pesquisador que infere a eles um sentido prático, ou seja, dá às variáveis um sentido
observável (TRIVIÑOS, 1987). A definição conceitual (DC) é, pois, considerada ampla,
porém deve remeter à sua operacionalização (DO) fatores que possibilitam a mensuração,
manipulação ou indicação de variável no fenômeno (RICHARDSON, 1999). Com isso,
apresentam-se as variáveis constitutivas e operacionais deste estudo, bem como alguns termos
relevantes na subseção seguinte.
Estratégia Colaborativa
DC: a estratégia colaborativa busca o alcance dos objetivos organizacionais e de benefícios
por meio da cooperação, sugerindo que as organizações são deficitárias em algumas
competências e recursos, por isso ligam-se a outras organizações que possuem as
competências ou os recursos ou criam possibilidades para obtenção (CHILD, FAULKNER
TALLMAN, 2005).
DO: a operacionalização foi dada pelo modelo apresentado por Child, Faulkner e Tallman
(2005), observando-se as Necessidades Internas – dependência de recursos, aprendizagem,
limitação de riscos, busca rápida de mercados, minimização de custos e performance fraca –
que foram motivadas pelas Mudanças Externas. Para tal, foi utilizada a triangulação dos dados
obtidos por meio das entrevistas semi-estruturadas e da análise documental na fase 1 –
qualitativa – e dos questionários na fase 2 – quantitativa. Os dados quantitativos foram
agrupados em três fatores: colaborativo mercadológico, colaborativo econômico-financeiro e
colaborativo global. Essas subcategorias foram obtidas por meio da Análise Fatorial
Exploratória e submetidas aos testes de comparação de médias para pequenos grupos (Teste U
de Mann-Whitney) e o teste Kruskal Wallis, para verificação de diferenças entre os clusters
do agrupamento colaborativo base.
Conteúdo Estratégico
DC: o conteúdo estratégico trata dos produtos, mercados e resultados e sua lógica interna,
suas mútuas influências, articulações, eventuais discrepâncias ou incongruências, pois a perda
da noção do escopo principal e os erros na oferta de produtos e serviços aos mercados são
claramente erros do conteúdo estratégico, uma vez que esses equívocos mercadológicos dão-
se nos elementos mercado, produtos, foco e resultados estratégicos (BULGACOV et al, 2007)
50
DO: foi verificado, por meio do estudo dos produtos ofertados, dos mercados atingidos, do
foco e dos resultados estratégicos das organizações. As características deste trabalho sugerem
que os elementos constituintes do conteúdo estratégico sejam operacionalizados de forma
individualizada. Foi utilizada a triangulação dos dados obtidos por meio das entrevistas semi-
estruturadas e da análise documental na fase 1 – qualitativa. Os questionários foram
submetidos ao teste de comparação de médias entre pequenos grupos, teste U, e à análise de
correlação entre as variáveis.
Resultados
Os resultados foram categorizados pela perspectiva econômica, social e ambiental, tendo
como enfoque teórico a quem e quais resultados estratégicos interessam (WHITTINGTON,
2004).
Resultados Econômicos
DC: os resultados econômicos são os que demonstram a capacidade da organização para gerar
lucros, saldar suas dívidas, monitorar os recursos humanos, desempenho tecnológico,
operacional e mercadológico (BULGACOV et al, 2007).
DO: foi utilizada a triangulação dos dados obtidos por meio das entrevistas semi-estruturadas
e da análise documental na fase 1 – qualitativa – e dos questionários na fase 2 – quantitativa.
Foram relacionados os resultados econômicos mais comuns e levantados também os
resultados esperados por cada empresa e pela rede como um todo. Os questionários foram
submetidos ao teste de comparação de médias entre pequenos grupos, teste U, e à análise de
correlação entre as variáveis, bem como foi aplicado o teste Kruskal Wallis para verificação
de diferenças entre os clusters do agrupamento colaborativo base.
Resultados Sociais
DC: por resultados sociais entende-se os decorrentes da interação da organização com a
sociedade, seja em questões intra e interorganizacionais, seja nas relações com indivíduos e
grupos sociais (BULGACOV et al, 2007).
DO: foi utilizada a triangulação dos dados obtidos por meio de dados secundários, das
entrevistas semi-estruturadas e da análise documental na fase 1 – qualitativa – e dos
questionários na fase 2 – quantitativa. Foram pesquisados os resultados sociais mais comuns,
tais como o nível de atividade econômica, emprego e renda, educação e saúde, e levantados
também os resultados esperados por cada empresa e pela rede como um todo. Os
51
questionários foram submetidos ao teste de comparação de médias entre pequenos grupos,
teste U, e à análise de correlação entre as variáveis, bem como o teste Kruskal Wallis para
verificação de diferenças entre os clusters do agrupamento colaborativo base.
Resultados Ambientais
DC: os resultados ambientais, apesar de grande dificuldade em obter indicadores, com
exceção apenas para os indicadores governamentais compulsórios, oferecem o resultado da
interação da organização com o ambiente físico decorrente de suas práticas operacionais
(BULGACOV et al, 2007; MORATELLI e SOUZA, 2006; GASPARINO, 2006).
DO: foi utilizada a triangulação dos dados obtidos por meio das entrevistas semi-estruturadas
e da análise documental na fase 1 – qualitativa – e dos questionários na fase 2 – quantitativa.
Foram pesquisados os resultados ambientais operacionais e levantados também os resultados
esperados por cada empresa e pela rede como um todo. Os questionários foram submetidos ao
teste de comparação de médias entre pequenos grupos, teste U, e à análise de correlação entre
as variáveis, bem como foi aplicado o teste Kruskal Wallis para verificação de diferenças
entre os clusters do agrupamento colaborativo base.
Relacionamento Interorganizacional
DC: os relacionamentos interorganizacionais são constituídos pelas transações, fluxos e
ligações sólidas que ocorrem entre duas ou mais organizações (OLIVER, 1990).
DO: foi operacionalizada, pela triangulação dos dados obtidos por meio das entrevistas
exploratórias preliminares, entrevistas semi-estruturadas e da análise documental na fase 1 –
qualitativa – e dos questionários na fase 2 – quantitativa. Para tanto, foram considerados os
fatores de Oliver (1990), que são a necessidade legal, assimetria, a reciprocidade, a eficiência
a estabilidade e legitimidade e o estágio do relacionamento (RING e VAN DE VEM, 1994),
composto pela fase de negociação, comprometimento e execução. Para fins desta pesquisa, os
fatores relacionais foram verificados em sua capacidade de modificações no conteúdo
estratégico. Os dados quantitativos foram agrupados em três fatores: informacional
operacional, informacional legal/operacional e informacional legitimidade Essas
subcategorias foram obtidas através da Análise Fatorial Exploratória e submetidas aos testes
de comparação de médias para pequenos grupos (Teste U de Mann-Whitney) e ao teste
Kruskal Wallis para verificação de diferenças entre os clusters do agrupamento colaborativo
base.
52
Relacionamento em Redes
DC: Na perspectiva estratégica, o objetivo é compreender processualmente os
relacionamentos interorganizacionais. Nesse sentido, as relações cooperativas constituem
mecanismos constantemente influenciados por ações das partes, sendo afetadas por fatores
como o conteúdo da interação e os objetivos e expectativas dos integrantes até mesmo de
organizações externas à rede (CHILD e FAULKNER, 1998; WILLIAMSON; 1996;
HAKANSSON e SHARMA, 1996; BOEHS e SEGATTO-MENDES, 2006; CUNHA, 2002;
OLIVER, 1990).
DO: foi operacionalizada pela triangulação dos dados obtidos por meio das entrevistas
exploratórias preliminares, entrevistas semi-estruturadas e da análise documental na fase 1 –
qualitativa – e dos questionários na fase 2 – quantitativa. Para tanto, foram considerados os
fatores de Oliver (1990) e Child, Faulkner e Tallman (2005). Para fins desta pesquisa, os
fatores relacionais decorrentes foram verificados em sua capacidade de modificações no
conteúdo estratégico. Os dados quantitativos foram submetidos à análise de correlação, entre
as variáveis, teste U, de Mann-Whitney, de comparação de médias entre pequenos grupos e ao
teste Kruskal Wallis, de mensuração de diferenças entre os clusters do agrupamento
colaborativo base.
3.2.4 DEFINIÇÃO DE OUTROS TERMOS PARA A PESQUISA
Empresas ativas quanto ao conteúdo estratégico
DC: são as organizações que, em redes, possuem a capacidade de agir nos elementos produto
e mercado, ou seja, exercem liderança nos elementos produtivos e são constituídas com a
finalidade de produção de bens de consumo
Empresas reativas quanto ao conteúdo estratégico
DC: são as organizações que, em redes, apenas refletem em suas operações desejos de outras
organizações, ou seja, possuem uma espécie de passividade operacional e estratégica em
relação às ativas. São caracterizadas como prestadoras de serviços para as empresas ativas,
apesar de exercerem função importante na rede.
Estratégia Competitiva
53
DC: A estratégia competitiva é a busca da organização por encontrar uma forma diferencial
em relação à concorrência em seus produtos, mercado, resultados e foco estratégico
(BULCAGOV et al, 2007).
Formação de relações recíprocas
DC: a primeira composição diz respeito ao conteúdo estratégico e envolve o contexto do
negócio, os produtos e mercados e os resultados obtidos das relações desse conjunto. A
segunda composição trata de alguns dos elementos fundamentais do processo estratégico,
dentre os quais são apontados os processos decisórios e as ações estratégicas efetivamente
implementadas. A terceira composição diz respeito às condições organizacionais internas,
sendo os seus principais componentes os objetivos organizacionais, o sistema de gestão e o
sistema de informação. A quarta composição, denominada dinâmica estratégica, permite
visualizar os resultados estratégicos obtidos das relações existentes entre as composições
(CHAKRAVARTHY e WHITE, 2002).
Arranjo Produtivo Local
DC: Os APL´s são aglomerados que criam interação, cooperação e aprendizagem por meio de
interdependência e vínculos, bem como possuem potencial de gerar, de forma endógena,
aumento da competitividade e do desenvolvimento local. Nesses aglomerados, atuam agentes
econômicos, políticos e sociais, assim como diversas instituições públicas e privadas voltadas
para formação e capacitação dos recursos humanos, pesquisa, desenvolvimento e engenharia,
que, de uma forma ou outra, apresentam vínculos (CASSIOLATO E LASTRES, 2003).
Estratégia enquanto Prática
DC: a estratégia enquanto prática busca a compreensão do dia-a-dia da formulação da
estratégia, sendo necessária uma verificação extensa do que venham a ser a comunicação, as
reuniões, os gestos, os discursos e os escritos para essa formulação, integrando os níveis
micro e macro de análise (WHITTINGTON, 2003, 2004).
Produto
DC: sob o ângulo mercadológico, produto é o que pode ser oferecido com o fim de satisfazer
uma necessidade ou desejo (FERREL e HARTLINE, 2005; KOTLER, 2000), ou seja,
propiciar benefícios ao consumidor (GOBE et al, 2004; LIMEIRA, 2005).
54
Mercado
DC: visão do posicionamento estratégico como o local em que são lançados os produtos e
serviços. Dessa forma, a metáfora militar é constituída pela plataforma de lançamento –
organização, que envia projéteis – produtos e serviços, no alvo – mercados, enfrentando rivais
– a concorrência, na esperança de obter ajuste – posição estratégica (MINTZBERG, 1996;
2006).
Redes
DC: A rede atua como uma espécie de organização que liga o mercado e a empresa por
estruturas e hierarquias poucas vezes definidas, resultando em vários tipos de redes: rede de
fornecedores, rede de produtores, rede de clientes, redes de padrões e redes de cooperação
tecnológica (ERNST, 1994).
Aprendizagem
DC: Ação efetiva decorrente do aumento da capacidade organizacional através da
incorporação de novos conhecimentos (KIM, 1993).
3.3 DELINEAMENTO E DESIGN DA PESQUISA
A presente pesquisa teve como direção específica para procedimentos o método misto,
porque envolveu a coleta e análise de duas formas de dados – qualitativa e quantitativa – em
um único estudo (CRESWELL, 2007). Outros autores também sugerem a utilização da
estratégia combinada em estudos organizacionais (HAIR, BABIN, MONEY e SAMOUEL,
2005; FLICK, 2004; BULGACOV et al, 2007; GODOY, 1995; RICHARDSON, 1989; MAY,
2004). A técnica associada a esse procedimento metodológico é constituída por
procedimentos seqüenciais (CRESWELL, 2007). Este trabalho iniciou-se com métodos
qualitativos que serviram para o delineamento das categorias de análise, seguidos de uma fase
quantitativa que abrangeu a população da rede como forma de sustentação da generalização
dos resultados.
Sua natureza é descritiva, uma vez que com essa tipologia é possível medir as
características, estabelecer relações entre as variáveis, bem como é possível ao pesquisador a
utilização de documentos como fonte de análise (CRESWELL, 2007; HAIR, BABIN,
MONEY e SAMOUEL, 2005). Sua natureza é também explicativa, porque identifica os
55
fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos, sendo aquela que
mais se aprofunda no conhecimento da realidade, porque explica o porquê das coisas (GIL,
1991; RICHARDSON, 1989).
Em relação à temporalidade desta pesquisa, a opção transversal com aproximação
longitudinal (RICHARSON, 2001) mostrou-se mais adequada em razão de haver a
possibilidade de verificar como aconteceu determinado fenômeno, quais suas alterações e
porque ele persiste. O nível de análise utilizado foi o organizacional e o da rede
organizacional. A rede organizacional foi analisada separadamente na seção relativa às
práticas da rede. A unidade de análise disse respeito a cada um dos dirigentes, porque esse é
um trabalho que utiliza lentes teóricas, e não aparato metodológico, oferecidas pela Visão
Baseada em Atividades.
3.3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRAGEM
A população considerada para este estudo foi composta pelas empresas que constituem
o Arranjo Produtivo Local de Metais Sanitários, considerados aqui em função de suas
peculiaridades como redes horizontais formais, existentes no Estado do Paraná. O APL
estudado é formado por 36 empresas. Porém, para fins deste trabalho, foram pesquisadas 34,
visto que duas são formações empresarias decorrentes com gestão compartilhada, sendo 13
associadas à AIMES e 21 não-associadas. Sob a perspectiva do conteúdo estratégico, 25 são
consideradas ativas e 9 reativas.
Na primeira fase da pesquisa, foram realizadas entrevistas com seis dirigentes de
empresas associadas e cinco entrevistas com dirigentes de empresas não-associadas, além de
uma entrevista em três etapas com o secretário geral da governança. Na segunda fase, foram
aplicados questionários aos 34 dirigentes das empresas que compõem o APL de Metais
Sanitários.
Utilizou-se o critério de tempo de existência da empresas e acessibilidade para a
amostragem não-probabilística intencional, para selecionar as organizações que fizeram parte
da primeira fase da pesquisa, qualitativa e exploratória, com vistas a subsidiar a triangulação
na análise e a preparação da segunda fase, pois foi o método de amostragem mais indicado
para uma situação na qual foi selecionado um pequeno número de elementos do universo,
produzindo uma amostra mais significativa e representativa que uma amostra probabilística
(FLICK, 2004; RICHARDSON, 1989). A primeira fase se esgotou na exaustão dos dados
coletados (FLICK, 2004; CRESWELL, 2007). Na segunda fase da pesquisa, a de
56
levantamento, foi utilizado o critério amostral não-probabilístico por conveniência, pois ele
permitiu que as organizações pesquisadas fossem selecionadas em função de sua
acessibilidade, visto que essa fase não é necessariamente feita com objetivo de ser
estatisticamente representativa da população (HAIR, BABIN, MONEY e SAMOUEL, 2005;
RICHARDSON, 1989), apesar de, neste trabalho, buscar-se a totalidade da população
pesquisada.
3.3.3 FONTES, COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS
Foram utilizados dois instrumentos básicos para levantamento dos dados nesse estudo.
Na fase 1 da pesquisa – fase qualitativa – foi utilizada a entrevista semi-estruturada, com a
finalidade de aprimorar as categorias de análise e servir como base para a criação do
instrumento básico da fase 2 – fase quantitativa. Por meio do questionário, foram levantados
dados que, depois de tratados, aplicados testes estatísticos, estatística descritiva e não-
paramétrica, através de software específico, auxiliaram na análise do fenômeno estudado. A
complementaridade buscou no primeiro momento a profundidade e no segundo a abrangência
(MACHADO, 2007).
As fontes utilizadas neste trabalho, tendo em vista o nível que se pode atingir dos
objetivos, constaram de dados primários e dados secundários. As fontes primárias amparam-
se em dois instrumentos básicos: a entrevista semi-estruturada e o questionário estruturado. A
entrevista semi-estruturada foi utilizada na fase 1 e apoiou a confecção do questionário
estruturado, originário da análise de conteúdo das entrevistas semi-estruturadas, que foi
submetido à validação nominal, método constituído pela apresentação do instrumento de
coleta a juízes que emitiram opinião sobre o instrumento, conforme sugestão de Hair et al
(2005) e Richardson (1989). O questionário estruturado contou com questões em escala
ordinal, nominal, intervalar e de razão. As fontes secundárias foram compreendidas por
reportagens extraídas de jornais, televisão e sites, somadas aos dados fornecidos pelo
CAGED, IBGE e IPARDES.
A coleta dos dados foi efetuada em duas fases. Na fase 1, utilizou-se a entrevista semi-
estruturada, pois esta ocorre com um roteiro prévio, porém abre espaço para que possam
emergir perguntas no seu transcorrer (FLICK, 2004). As entrevistas, realizadas entre 14 e 23
de julho de 2008 foram conduzidas por meio de protocolo e seguiram o critério da saturação
para a definição da amostra (CRESWEEL, 2007; GODÓI E MATTOS, 2006). Na fase 2,
efetuada entre 22 de setembro e 14 de outubro de 2008, utilizou-se o questionário estruturado,
57
em função de esse instrumento permitir observar as características de um indivíduo ou grupo
(RICHARDSON, 1999).
Objetivo
Conceitos Utilizados
Fontes e
Instrumentos de
coleta
Tratamento dos
dados
Caracterizar a rede
organizacional que compõe a
rede do APL de Metais
Sanitários de Loanda por meio
de suas práticas e conteúdo
estratégico.
Redes (ERNST, 1994); Estratégia
enquanto prática
(WHITTINGTON, 2003, 2004)
Dados primários e
secundários.
Jornais, livros,
sites e documentos
em geral
Análise
interpretativa e
documental
Mapear as estruturas e o perfil
dos relacionamentos
econômicos, sociais e
informacionais entre as
organizações da rede
pesquisada.
Relacionamentos em Redes
(CHILD e FAULKNER, 1998;
WILLIAMSON; 1996;
HAKANSSON e SHARMA,
1996; BOEHS e SEGATTO-
MENDES, 2006; CUNHA, 2002;
OLIVER, 1990)
Formação de relações recíprocas
(CHAKRAVARTHY e WHITE,
2002).
Dados primários e
secundários.
Entrevista semi-
estruturada e
questionário
estruturado
Análise de
conteúdo e
estatística não-
paramétrica
Descrever as principais práticas
estratégicas de colaboração sob
as perspectivas econômicas,
sociais e informacionais
existentes na rede pesquisada.
Estratégia enquanto prática
(WHITTINGTON, 2003, 2004)
Dados primários.
Entrevista semi-
estruturada e
questionário
estruturado
Análise de
conteúdo e
estatística não-
paramétrica
Identificar as práticas
estratégicas colaborativas que
afetam o conteúdo estratégico
das organizações que compõem
a rede.
Estratégia Competitiva
(BULGACOV et al, 2007);
Estratégia Colaborativa (CHILD,
FAULKNER TALLMAN, 2005);
Conteúdo Estratégico
(BULGACOV et al, 2007)
Dados primários.
Entrevista semi-
estruturada e
questionário
estruturado
Análise de
conteúdo e
estatística não-
paramétrica
Descrever o efeito das práticas
estratégicas de colaboração das
organizações que compõem a
rede em estudo sobre o
conteúdo estratégico.
Estratégia Competitiva
(BULGACOV et al, 2007);
Estratégia Colaborativa (CHILD,
FAULKNER TALLMAN, 2005);
Conteúdo Estratégico
(BULGACOV et al, 2007)
Dados primários.
Entrevista semi-
estruturada e
questionário
estruturado
Análise de
conteúdo e
estatística não-
paramétrica
Quadro 6 – Objetivos da pesquisa, conceitos utilizados e as respectivas fontes, instrumento de coleta e
tratamento de dados.
Fonte: Elaborado pelo autor
O quadro acima apresenta um resumo dos objetivos específicos desta pesquisa, bem
como das respectivas fontes, instrumentos de coleta e tratamento dos dados.
O tratamento dos dados foi efetuado de acordo com as fases da coleta dos dados. Na
fase 1 – qualitativa – as entrevistas semi-estruturadas foram transcritas e expostas à análise de
conteúdo, conforme instrumento de análise apresentado no apêndice 6 (FLICK, 2004;
RICHARDSON, 1999). A análise interpretativa aconteceu por meio da proximidade de
conteúdo e extração de grupos de ações que refletiam a lógica das atividades (OLIVEIRA,
2007). Nessa fase, foram incluídos no mesmo formato de análise os dados secundários da
pesquisa. A fase 2 – quantitativa – contou com o auxílio do pacote estatístico SPSS® for
58
Windows®. Os testes de estatística descritiva utilizados foram relativos à freqüência,
descrição da amostra e cruzamento dos dados e os de estatística não-paramétrica foram o teste
de correlação de Spearman, teste U, de Mann-Whitney, para verificação de diferenças entre
pequenos grupos, teste de Kruskal Wallis, para mensuração de diferenças entre os clusters do
agrupamento colaborativo base, bem como a Análise Fatorial Exploratória.
3.3.4 ANÁLISE DOS DADOS
A análise dos dados passou por três etapas distintas e complementares: análises de
conteúdo documental e interpretativa, seguidas de técnicas de análise estatística não-
paramétrica. Por fim, houve a triangulação dos dados primários, secundários e análises da fase
1 e 2 da pesquisa. Esse procedimento teve o objetivo de fornecer confiabilidade e validade aos
resultados (CRESWELL, 2007, FLICK, 2004; TRIVIÑOS, 1994; MAY, 2004).
3.3.5 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
É sensato apresentar as limitações da pesquisa ocorridas durante sua
operacionalização, já que, sua consciência, tenta mitigar os erros. Nesse sentido, os vieses
pessoais podem interferir nos resultados, principalmente tratando-se de estudo em que o
pesquisador é inserido no interior das organizações, a fim de obter os dados primários
(entrevistas semi-estruturadas e aplicação de questionários) para a análise.
Pode ter havido prejuízos na coleta de dados pelas limitações cognitivas dos
respondentes, pois a principal fonte de dados foi a percepção dos dirigentes das organizações
do APL de Metais Sanitários, uma vez que alguns questionamentos envolveram evolução ao
longo do tempo. Soma-se a isso a limitação cognitiva do próprio pesquisador, pois é de
grande dificuldade a manutenção de uma postura de imparcialidade ou mesmo de não
envolvimento, ainda que de forma inconsciente, mesmo buscando-se a eliminação da emissão
de juízo de valor.
Entretanto, a utilização da técnica de triangulação, as múltiplas fontes de evidências e
a adoção de métodos qualitativos e quantitativos possivelmente minimizaram a influência das
limitações, possibilitando maior confiabilidade e validade à pesquisa.
59
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Relacionado com a proposta metodológica demonstrada no capítulo anterior, a
investigação empírica do problema de pesquisa desta dissertação passou por dois momentos
distintos: fase 1 – qualitativa – e fase 2 – quantitativa. Essa opção permitiu o esclarecimento
da proposta temática da pesquisa.
Esta seção é guiada pelos objetivos específicos de pesquisa, utilizando análise
qualitativa por meio de paráfrases e transcrições diretas do conteúdo transcrito dos
depoimentos das entrevistas. Na análise quantitativa, utilizaram-se testes estatísticos diversos.
É válido salientar que se buscou a triangulação de evidências múltiplas juntamente à análise e
interpretação dos dados quantitativos. Essa fase, quantitativa, foi beneficiada pela confecção
do instrumento de coleta, orientada pela fase 1, qualitativa e exploratória.
Este capítulo, portanto, foi estruturado em cinco subseções orientadas pelos objetivos
específicos propostos: na primeira subseção procura-se caracterizar o APL de Metais
Sanitários de Loanda por meio de suas práticas e conteúdo estratégico; na segunda subseção,
tem-se o mapeamento das estruturas e o perfil dos relacionamentos econômicos, sociais e
informacionais entre as organizações da rede pesquisada; na terceira subseção, descrevem-se
as principais práticas estratégicas de colaboração sob as perspectivas econômicas, sociais e
informacionais existentes na rede pesquisada; na quarta seção, identificam-se as práticas
estratégicas colaborativas que estão afetando o conteúdo estratégico das organizações que
compõem a rede. Por fim, na quinta subseção, procura-se descrever o efeito das práticas
estratégicas de colaboração das organizações que compõem a rede em estudo sobre o
conteúdo estratégico, tanto individual quanto coletivamente.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO APL DE METAIS SANITÁRIOS
Como é caracterizado o APL de Metais Sanitários?
A região do APL de Metais Sanitários situa-se na microrregião geográfica de
Paranavaí, no Noroeste do Paraná, no Terceiro Planalto Paranaense, totalizando uma área de
1.777,1 km2, ou seja, 0,9% do território paranaense. Residem nos municípios componentes
39.476 habitantes, o que corresponde a 15% da população da microrregião e 0,4% da
população do estado. Os municípios onde está localizado o APL são Loanda, Santa Cruz do
Monte Castelo, Santa Isabel do Ivaí e São Pedro do Paraná, sendo que o primeiro é o principal
60
município do arranjo. O APL de Metais Sanitários vem se desenvolvendo ao longo dos
últimos 27 anos. A primeira empresa do segmento foi fundada em Loanda, em 1980.
Com a expansão da urbanização do Noroeste paranaense, decorrente da crise cafeeira
nos anos 70 e do início da implantação de serviços públicos de saneamento básico, um
empresário local vislumbrou uma nova oportunidade de mercado na produção de torneiras
para atender a demanda emergente em uma região, na época, relativamente isolada dos
centros produtores desse tipo de bem. Esse empresário formou uma pequena fábrica de
torneiras, embrião de uma atividade que, nos anos subseqüentes, constituiu importante
alternativa urbana de emprego e renda para um local até então dependente exclusivamente da
agropecuária.
O APL de Metais Sanitários é caracterizado de diferentes maneiras por diferentes
entidades e estudiosos. Stainsack (2005) coloca que o APL de metais sanitários é composto
por 15 empresas. Esse estudo é decorrente da experiência do Instituto Eduvaldo Lodi (IEL) do
Paraná, integrante do Sistema Federação das Indústrias do Estado do Paraná (FIEP), na
contribuição para o desenvolvimento industrial de Arranjos Produtivos Locais (APLs). O
IPARDES (2006, a), em estudo de caso sobre o APL, identificou 22 empresas, excluindo as
empresas que eram subdivididas para fins tributários. A AIMES-ADR (2008), governança
estabelecida no APL constituída por 13 empresas, enumera 23 empresas como sendo o
número total de organizações constituintes do arranjo. O critério de contagem do número de
empresas por esse último organismo dá-se por proximidade das empresas com a governança.
Parece haver imprecisão na definição do número de empresas, talvez por confusão
conceitual e de interesses dos organismos e estudiosos envolvidos, e principalmente pelo
dinamismo do crescimento do próprio APL. Dessa forma, para fins deste trabalho, serão
consideradas todas as empresas que possuem atividades relacionadas (CASSIOLATO e
LASTRES, 2003) à manufatura de metais sanitários, excluindo-se apenas as empresas criadas
para fins de enquadramento tributário, fato que inicialmente também foi identificado pelo
estudo do IPARDES (2006).
Como forma de subdivisão, as empresas foram divididas em dois grandes grupos: o
primeiro grupo foi formado por empresas associadas e não-associadas à AIMES-ADR. O
segundo grupo foi formado por empresas ativas e reativas quanto ao conteúdo estratégico.
Dessa forma, para fins deste trabalho, o APL de Metais Sanitários reuniu 36 empresas.
Destas, duas não foram entrevistadas em função de que são formações empresariais com
gestão compartilhada, ou seja, são empresas de prestação de serviços originárias da
necessidade de produção de peças e da reciclagem da areia para a fundição. O que fez a
61
exclusão destas empresas da coleta de dados para este trabalho foi o fato de que a gestão
destas empresas são realizadas pelos sócios entrevistados nas empresas sedes. Portanto, foram
coletados dados em 34 empresas, sendo 13 associadas e 21 não-associadas. Sob a perspectiva
do conteúdo estratégico, essas empresas são reclassificadas, de forma que 25 são consideradas
ativas e 9 reativas quanto ao conteúdo estratégico. A tabela 1 apresenta as empresas
associadas, as não-associadas e sua classificação enquanto ativas e reativas ao conteúdo
estratégico.
Associado à AIMES-ADR
Total
Sim
Não
Quanto ao Conteúdo
Estratégico
Ativa
11
14
25
Reativa
2
7
9
Total
13
21
34
Tabela 1 – Empresas associadas, não-associadas, ativas e reativas ao conteúdo estratégico
Fonte: Dados primários da pesquisa
A tabela 2, abaixo, apresenta a população dos municípios que integram o APL de
Metais Sanitários. Essa informação é de relevância para esta pesquisa no momento da
discussão dos resultados sociais, principalmente por meio da informação da população
economicamente ativa - PEA.
Municípios
População
População Economicamente
Ativa
Loanda
19.464
9.356
Santa Cruz do Monte Castelo
7.924
3.880
Santa Isabel do Ivaí
8.509
4.161
São Pedro do Paraná
2.532
1.329
TOTAL
38.429
18.726
Tabela 2 - Municípios, Contagem populacional e População Economicamente Ativa
Fonte: Contagem Populacional IBGE 2007
Um retrato dos municípios que compõem o APL é mais bem obtido através do ranking
apresentado pela FIRJAN (2008), que apresenta indicadores municipais, em um total de 5.564
localidades pesquisadas, em que são possíveis comparações em diferentes indicadores, tais
como Emprego e Renda, Educação e Saúde. Esses três indicadores, originários de outros
indicadores sociais, criam o IFDM (Índice Firjan de Desenvolvimento Municipal). Com base
nesses indicadores, o município base do arranjo possui 0,6732 no IFDM, o que representa a
1.516ª posição no país e a 214ª no estado; 0,7154 no indicador de Educação, o que representa
a 1.714ª posição nacional; 0,3901 no indicar de emprego e renda, o que representa a 2.736ª
posição no país e 0,9141 no indicador de saúde, o que representa a 316ª posição nacional.
Com relação aos mesmos indicadores, o município de Santa Izabel do Ivaí apresenta
0,6374 no IFDM, o que representa a 2.089ª posição no país e a 305ª no estado; 0,7388 no
62
indicador de Educação, o que representa a 1.379ª posição nacional; 0,4186 no indicar de
emprego e renda, o que representa a 2.293ª posição no país e 0,7550 no indicador de saúde, o
que significa a 2.521ª posição nacional.
O município Santa Cruz do Monte Castelo possui 0,6880 como indicador IFDM,
ocupando a 1.313ª posição nacional e a 178ª posição estadual. No índice relativo à
empregabilidade e renda, o indicador é 0,5404, o que aponta à 982ª posição em relação ao
país; em relação ao indicador de Educação, o IFDM é 0,7314, 1.470ª posição no país. No
quesito saúde, o indicador é 0,7920, estabelecendo assim a 2.036ª posição entre os municípios
pesquisados no país.
A cidade de São Pedro do Paraná possui a 608ª posição nacional e a 53ª estadual com
IFDM 0,7405. No indicador de emprego e renda, o município ocupa a 1.608ª posição no país,
com um indicador de 0,4710. Em relação ao indicador de Educação, sua posição é a 606ª
posição nacional com um indicador de 0,8212, e no indicador saúde possui 0,9293, ocupando
assim a 189ª posição nacional. Informações e análises adicionais sobre os indicadores sociais
são apresentadas na subseção destinada aos resultados sociais.
Após o levantamento de campo, e expurgando as empresas criadas para fins
tributários, o APL de Metais é composto por 34 empresas de pequeno porte
2
(70%) e médias
empresas (30%), que produzem torneiras, duchas higiênicas, kits e acessórios para banheiros,
registros e válvulas, acabamentos, bóias, ralos e grelhas, perfazendo cerca de 100 itens
básicos diferentes, que, mesclados com diversos acessórios, podem alcançar dois mil itens
(AIMES, 2008). A indústria de metais sanitários no Paraná está praticamente concentrada em
Loanda e região, com os quatro municípios representando a totalidade do segmento na
microrregião de Paranavaí e, respectivamente, 82% e 86% dos estabelecimentos e do emprego
formal deste segmento no estado (SEFA/2007).
O total de empregados nas empresas estudadas é de 2.431, sendo que, deste total,
2.272 estão na área de produção e 159 na área administrativa. Esse número perfaz 12,98% da
população economicamente ativa dos municípios que compõem o APL. O número de
empregos indiretos estimado pela AIMES (2008) é de 3.000 empregos. Esse número foi
estimado pelo número de representantes e pessoas que prestam serviços diversos diretamente
2
O porte das empresas foi definido pelo faturamento anual, seguindo a classificação da SEFA-PR, para micro e
pequenas empresas, e a do BNDES, para médias e grandes, resultando na seguinte estratificação: micro-empresa
(até R$ 216.000,00); pequena (R$ 216.001,00 até R$ 10.500.000,00); média (R$ 10.500.001,00 até R$
60.000.000,00); grande (acima de R$ 60.000.000,00).
63
para as empresas. Dessa forma, essa perspectiva envolveria 29% da população
economicamente ativa desses municípios.
A importância do APL de Metais Sanitários reside no fato de que, em Loanda e região,
o emprego formal total cresceu, nesse período, 84,4%, sendo a indústria de transformação
responsável por 45,4% do incremento absoluto total. Tal desempenho da indústria na região
de Loanda deve-se fundamentalmente ao aumento do número de empregos no segmento de
metais sanitários, quase multiplicado por 30 no período, passando de 85 postos formais, em
1995, para 602, em 2000; 868 em 2004; 2.043 no ano de 2006 e 2.431 em 2008. Observa-se,
assim, que o maior incremento deu-se justamente no período de maior expansão dos
empreendimentos locais desse segmento (IPARDES, 2006, b).
Sob a perspectiva da produção, houve um considerável aumento no período 2005-
2007, quando, no ano de 2005, houve uma produção de 700.000 peças/mês e no ano de 2007
uma produção de 1.282.000 peças/mês, verificável pela tabela 3, abaixo.
2005
2006
2007
Produção Mensal
700.000
800.000
1.282.000
Produção Anual
8.400.000
9.600.00
15.384.000
Variação
0%
14,28%
60,25%
Tabela 3 – Produção em número de itens
Fonte: AIMES (2007) e dados primários da pesquisa
O IPARDES (2006, a) apresenta como a principal carência em ativos institucionais,
nesse APL, a ausência de cursos de formação de mão-de-obra, tanto na capacitação
operacional básica para o ingresso nas empresas quanto na qualificação de maior conteúdo
técnico (torneiro mecânico, eletricista industrial, ferramenteiro), apontando também a
carência de cursos de capacitação gerencial dos empresários.
A estrutura administrativa das empresas do APL é relativamente simplificada, não
ocorrendo grande especialização de funções. Há o predomínio do cargo de auxiliar
administrativo, uma vez que as funções diretivas (comercial e financeira) são exercidas pelos
proprietários e familiares (IPARDES, 2006, b).
A configuração mercadológica do APL é relacionada a produtos para um mercado de
consumo mais popular, não tendo, nas empresas líderes do mercado nacional (Docol e Deca),
seus concorrentes diretos. No entanto, já se averigua, em algumas empresas da região, o
desenvolvimento de linhas de produtos mais elaborados (IPARDES, 2006, b).
Sob a perspectiva da governança no APL de Metais Sanitários, atuam o Sistema FIEP
– Federação das Indústrias do Estado do Paraná; IEL – Instituto Eduvaldo Lodi; SENAI –
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial; SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às
64
Micro e Pequenas Empresas e MDIC – Ministério do Desenvolvimento da Indústria e
Comércio e AIMES - ADR – Associação das Indústrias de Metais Sanitários de Loanda e
Região – Agência de Desenvolvimento Regional. A figura 11, abaixo, apresenta uma
visualização da rede analisada e dos organismos envolvidos no APL de Metais Sanitários.
Figura 11 – Configuração da Rede do APL de Metais
Fonte: Dados primários e secundários
No entorno das empresas de bens finais, gravita um conjunto de micro e pequenas
empresas terceirizadas, realizando etapas do processo produtivo, como fundição, usinagem,
afinação, cromação e polimento de peças, o que, neste trabalho, são consideradas empresas
reativas quanto ao conteúdo estratégico. Essas empresas atendem uma parcela das indústrias
instaladas que não conseguiram e/ou não têm como estratégia internalizar algumas dessas
etapas (SEIM, 2007). É importante a anotação de que várias dessas empresas, apesar de não
possuírem a totalidade do processo produtivo, contemplam uma estrutura comercial que
oferece a linha completa de produtos com marcas próprias, conforme ficará evidenciado no
decorrer deste trabalho.
Foram encontrados organismos com interesses diversos sobre o APL de Metais
Sanitários, por vezes com ações sobrepostas umas às outras, que circundam a governança
estabelecida. Dentre as entidades governamentais encontradas, estão o Governo do Estado do
65
Paraná, diretamente com o programa Faça Bons Negócios Paraná; o IPARDES; o MDIC; o
BNDES; o BID, com o programa Pró-APL. Já os organismos não-governamentais
encontrados no arranjo foram o SENAI, com os programas RETEC e Clínica Tecnológica; a
FIEP, com o CIN – Centro Internacional de Negócios; o SEBRAE com a CNI, com o projeto
PROCOMPI; O SESI, através do IPD, com o ORBIS; o IEL e a AIESEC, com programas de
estágios internacionais.
A visualização da rede permite o entendimento das empresas, associadas e não-
associadas e a gama de instituições que circulam o APL e que, por vezes, sobrepõem ações.
Em função disso, no Paraná, foi criado um fórum de discussão e decisões voltado para dar
maior resultado às políticas de apoio aos APL´s, com o nome de Rede APL Paraná – Rede
Paranaense de Apoio aos Arranjos Produtivos Locais – formada atualmente pelo governo do
Estado, pelo Sistema FIEP, SEBRAE, BRDE – Banco Regional de Desenvolvimento do
Extremo Sul, pelo Conselho Estadual do Trabalho, Banco do Brasil, Bradesco, Curitiba S.A. e
pelo IBQP – Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade.
A Rede APL Paraná, a partir de uma lista de 120 aglomerados empresariais, priorizou
22 APL´s no estado, dentre os quais o APL de Metais Sanitários, buscando trocar
experiências e mudar o perfil de atuação, sair de um pensamento de desenvolvimento exógeno
para um modelo de desenvolvimento endógeno (RISSETE, 2007). O APL de Metais
Sanitários foi inserido na lista de APL´s prioritários para ações do MDIC – Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior para receberem ações e serem alvos de
projetos do Grupo de Trabalho Permanente para APL do Governo Federal (FIEP, 2007).
A AIMES-ADR é um organismo originário da evolução da Associação das Indústrias
de Metais Sanitários de Loanda e Região - AIMESALOR, fundada em 14 de dezembro de
2005, visando a amplificar as ações do APL de Metais Sanitários. Essa organização constitui
a principal entidade local de representação do segmento produtivo, incluindo, entre as suas
finalidades, a Coordenação das ações do APL de Metais Sanitários; experimentação, não
lucrativa, de novos modelos sócio-produtivos e de sistemas alternativos de produção,
comércio, emprego e crédito; realização de estudos e pesquisas, desenvolvimento de
tecnologias; produção e divulgação de informações e conhecimentos técnicos e científicos
relativos ao segmento.
Em janeiro de 2007, a AIMES agregou a Agência de Desenvolvimento Regional com
o apoio do Sistema FIEP e, com isso, passou a ser denominada AIMES-ADR, com o objetivo
de implantação de ações de fortalecimento e desenvolvimento sócio–econômico da região;
desenvolvimento regional e sustentável, favorecendo a realização de atividades econômicas
66
em associação com os diversos organismos e instituições municipais, nacionais e
internacionais. A ADR abrange as cidades de Loanda, Planaltina do Paraná, Porto Rico,
Querência do Norte, Santa Mônica, Santa Isabel do Ivaí, Santa Cruz do Monte Castelo e São
Pedro do Paraná.
O APL de Metais Sanitários possuía, no período deste estudo, 36 empresas, porém
foram utilizadas 34, visto que duas foram descartadas por serem gerenciadas conjuntamente
por 4 empresas proprietárias. Destas, 13 empresas (38,2 % da amostra) são associadas à
AIMES-ADR e 21 (61,8%) não o são. As empresas possuem em média 5,89 anos, com desvio
padrão 5,02 e mediana de 5,00. As empresas associadas possuem média de idade superior às
não-associadas (8,65 anos para as associadas e 4,18 anos para as não-associadas). Aqui, o
desvio padrão e a mediana são 6,37 e 8,00 para as associadas e 3,03 e 3,50 para as não-
associadas, respectivamente. Por meio do teste U, de Mann-Whitney, para amostras
independentes, é possível constatar que esses dois grupos possuem diferenças estatísticas
significativas em relação à idade das empresas (Mann-Whitney U 59,000; Asymp. Sig 0,006).
Em relação ao conteúdo estratégico, foram detectados dois tipos de empresas: as ativas
quanto ao conteúdo estratégico e as reativas quanto ao conteúdo estratégico. O grupo de
empresas ativas é constituído pelas organizações que exercem liderança nos elementos
produtivos, ou seja, são constituídas com a finalidade de produção de bens de consumo. As
reativas atuam com uma espécie de passividade e espera em relação às ativas, ou seja, são
caracterizadas como prestadoras de serviços para as empresas ativas. Sobre essa classificação,
a idade média das empresas é de 5,89 anos, com desvio padrão de 5,02 e mediana 5,00. As
ativas, quanto ao conteúdo estratégico, possuem média de idade superior às reativas, com 6,19
anos, desvio padrão de 5,70 e mediana de 5,00, enquanto as reativas possuem media de 5,05
anos, desvio padrão de 2,29 e mediana de 5,00. O teste U mostrou que esses dois grupos não
possuem diferenças estatísticas significativas em relação à idade das empresas (Mann-
Whitney U 110,500; Asymp. Sig 0,937).
Em relação ao sexo dos gerentes entrevistados, há a predominância masculina na
amostra (29, o que corresponde a 85,3%) em relação a 5 (14,7%) de mulheres dirigentes das
empresas entrevistadas. Das 5 mulheres respondentes, apenas uma não gerencia empresa
associada, enquanto 20 homens gerenciam empresas não-associadas. Não foram encontradas
na amostra mulheres dirigindo empresas reativas quanto ao conteúdo estratégico. O sexo
apresenta diferença estatística em relação ao fato de a empresa ser associada (Mann-Whitney
U 101,000; Asymp. Sig 0,040). Entretanto, não houve diferenciação estatística do sexo dos
67
respondentes em relação à direção de empresas ativas ou reativas quanto ao conteúdo
estratégico (Mann-Whitney U 90,000; Asymp. Sig 0,152).
As empresas que compõem o APL de Metais Sanitários possuem como característica
de formação a criação de empresas por meio de sociedades, visto que 79,4% (27) são
empresas que possuem mais de dois sócios. A média de sócios é de 1,91, com desvio padrão
de 0,933, sendo corrente a constituição da empresa com 1 e 2 sócios (13 casos cada situação).
Das empresas associadas (9 empresas possuem sócios), a média de sócios é de 1,92 para as
empresas que possuem sócios (desvio padrão de 0,862) e para as não-associadas (18 possuem
sócios) a média é de 1,90 por empresa que possui sócios (desvio padrão 0,955). Nas empresas
ativas, quanto ao conteúdo estratégico (25), a média de sócios é de 2,20 sócios por empresa
(desvio padrão de 0,913) As reativas (9) possuem média de 1,1 sócios por empresa (desvio
padrão 0,933). Em relação aos sócios, não há diferença estatística entre os grupos associados e
não associados (Mann-Whitney U 114,000; Asymp. Sig 0,255), bem como quanto ao conteúdo
estratégico também não há diferença estatística significante entre os grupos ativos e reativos
(Mann-Whitney U 98,000; Asymp. Sig 0,419).
Sob a perspectiva deste trabalho, os elementos relacionais foram submetidos ao teste
de aglomeração (Cluster Analysis). Optou-se por quatro agrupamentos em função dos
percentuais mais equilibrados entre cada um dos grupos componentes, formando, assim, a
figura 12, a seguir, que representa os agrupamentos das empresas do APL de Metais
Sanitários.
Figura 12 – Grupos componentes das empresas do APL de Metais Sanitários.
Fonte: Dados primários da pesquisa
68
A composição numérica dos quatro clusters utilizados por este trabalho é representada
pela tabela 4, a seguir, que informa a concentração das empresas associadas e não-associadas.
As empresas associadas estão concentradas no cluster 2 e 3, ao passo que a maior
concentração das empresas não-associadas está no cluster 1 e 4.
Cluster Base
Total
1
2
3
4
Associado à
AIMES-
ADR
Sim
Quantidade
2
5
4
2
13
% do Cluster
18,2%
83,3%
57,1%
20,0%
38,2%
Não
Quantidade
9
1
3
8
21
% do Cluster
81,8%
16,7%
42,9%
80,0%
61,8%
Total
Quantidade
11
6
7
10
34
Percentual Total
100%
100%
100%
100%
100%
Tabela 4 – Distribuição das empresas associadas e não-associadas por cluster
Fonte: Dados primários da pesquisa
Sob a ótica das empresas ativas e reativas ao conteúdo estratégico, a composição dos
clusters é dada pela tabela 5, abaixo, que informa a concentração das empresas ativas em
ordem de ocorrências nos clusters 4, 3, 2 e 1. As empresas reativas concentram-se totalmente
no 1.
Cluster Base
Total
1
2
3
4
Ativa ou reativa
quanto ao
Conteúdo
Estratégico
Ativa quanto ao
Conteúdo
Estratégico
Quantidade
2
6
7
10
25
% do Cluster
18,2%
100,0%
100,0%
100,0%
73,5%
Reativo quanto ao
Conteúdo
Estratégico
Quantidade
9
0
0
0
9
% do Cluster
81,8%
,0%
,0%
,0%
26,5%
Total
Quantidade
11
6
7
10
34
Percentual Total
100%
100%
100%
100%
100%
Tabela 5 – Distribuição das empresas ativas e reativas ao conteúdo estratégico por cluster
Fonte: Dados primários da pesquisa
A tabela 6, a seguir, aparece como um ilustrador da amostra sob a perspectiva do
faturamento, tomando por base os quatro clusters, que são a base para análise neste trabalho.
As empresas com as menores médias de faturamento encontram-se no cluster 1. Na ordem de
faturamento, as empresas do cluster 4 são as que apresentam médias de faturamento pouco
mais elevadas, seguidas das empresas que compõem o cluster 3. No cluster 2, estão as
empresas com maiores médias de faturamento. É válido salientar a agudez da distribuição dos
clusters 2 e 3.
69
Cluster
Indicadores
Valores
1
Média
80.000,00
Mediana
80.000,00
Desvio padrão
17.888,54
Valor mínimo encontrado
50.000,00
Valor máximo encontrado
100.000,00
2
Média
1.125.000,00
Mediana
925.000,00
Desvio padrão
1.049.166,34
Valor mínimo encontrado
50.000,00
Valor máximo encontrado
3.000.000,00
3
Média
704.285,71
Mediana
320.000,00
Desvio padrão
872.388,62
Valor mínimo encontrado
50.000,00
Valor máximo encontrado
2.500.000,00
4
Média
233.500,00
Mediana
210.000,00
Desvio padrão
133.084,14
Valor mínimo encontrado
60.000,00
Valor máximo encontrado
400.000,00
Tabela 6 – Faturamento dividido pelos quatro clusters da base.
Fonte: Dados primários da pesquisa
A apresentação da amostra estudada, caracterizada nesta seção, serve de base para as
análises dos objetivos específicos do presente trabalho em função da maior preocupação deste
estudo ser com as ações e estratégias colaborativas.
4.2 DESCRIÇÃO DAS PRÁTICAS E CONTEÚDO ESTRATÉGICO DO APL DE METAIS SANITÁRIOS
Qual o conteúdo estratégico do APL de Metais Sanitários e suas práticas?
4.2.1 APRESENTAÇÃO DOS DADOS QUALITATIVOS
Para satisfazer ao objetivo de caracterizar o APL de Metais Sanitários por meio de
suas práticas e conteúdo estratégico, nessa fase exploratória e qualitativa, os dirigentes das
empresas foram questionados sobre sua participação na rede, sob a perspectiva individual e
organizacional e o seu conteúdo estratégico – produto, mercado, resultado e foco. Dessa
forma, surgiram elementos que possibilitaram responder a essa pergunta de pesquisa.
A caracterização das práticas e do conteúdo estratégico é apresentada nesta subseção
por meio das informações levantadas na fase 1 da pesquisa, por meio dos dados primários e
secundários. Os dados primários dessa fase são constituídos por entrevistas semi-estruturadas,
conforme apêndice 2, e os dados secundários por meio da análise documental e interpretativa
70
dos documentos relacionados no apêndice 1. A partir desses dados, foi elaborada uma
classificação dos dados de acordo com os dois níveis de análise propostos: nível
organizacional e rede organizacional.
A análise nesta subseção é iniciada pelas empresas associadas à AIMES, pois,
conforme descrito na seção de caracterização do objeto de estudo, as empresas foram
divididas em dois grupos: os associados e os não associados em um primeiro grupo, e as
ativas e reativas quanto ao conteúdo estratégico em um segundo grupo. Dessa forma, a análise
iniciou-se com a apresentação dos elementos estatutários da AIMES que são pertinentes à
análise nesse momento.
Esses elementos, presentes no artigo 2 e em alguns de seus incisos são apresentados no
quadro 7, abaixo:
Artigo 2º - [...] preservação e conservação do meio ambiente e promoção do desenvolvimento sustentável,
promoção do voluntariado, promoção do desenvolvimento econômico e social e combate à pobreza,
experimentação, não lucrativa, de novos modelos sócio-produtivos e de sistemas alternativos de produção,
comércio, emprego e crédito, promoção da ética, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da democracia e
de outros valores universais e estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias alternativas, produção e
divulgação de informações e conhecimentos técnicos e científicos que digam respeito às atividades
mencionadas neste artigo e o desenvolvimento econômico dos municípios do Noroeste do Paraná
indistintamente, compreendendo, entre outras, a atração de investimentos nacionais e estrangeiros, a geração de
emprego e renda e a promoção do comércio exterior [...]
3. Favorecer a realização de atividades econômicas em associação com os diversos organismos e
instituições nacionais e internacionais, visando: a promoção dos serviços de assistência técnica;
desenvolvimento da pesquisa científica e tecnológica; estudos de viabilidade econômica e de mercado;
a inovação e abertura de serviços financeiros as empresas; a promoção e implementação de
incubadoras e condomínios empresariais; e desenvolver a qualidade do sistema econômico regional,
fazendo-o interagir com outros organismos nacionais e internacionais do gênero e afins;
4. Promover e estimular pesquisas visando o desenvolvimento de tecnologias alternativas;
14. Promover a captação e aplicação de recursos financeiros, materiais, máquinas e equipamentos e
também recursos humanos, visando o Desenvolvimento Regional.
17. Promover debates, seminários, congressos, feiras, exposições e eventos;
20. Desenvolver, apoiar e fortalecer habitats de inovação como, incubadoras, parques tecnológicos e de
novos negócios;
26. Promover a aproximação entre empresas e empresários da sua área de atuação com empresas e
empresários estrangeiros, bem como entre instituições públicas, privadas e/ou ONGs, objetivando
atender às finalidades da AIMES - ADR;
28. Promover estudos, pesquisas, desenvolvimento de tecnologias alternativas, produção, divulgação e
publicação de informações e conhecimentos técnicos e científicos que digam respeito às atividades
mencionadas nesse artigo.
32. Promoção da ética, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da democracia e de outros valores
universais;
Quadro 7 – Elementos relativos à práticas e ao conteúdo estratégico
Fonte: Dados secundários
Em análise preliminar, é perceptível que a governança estabelecida prega alguns
elementos que podem ser utilizados pelo associado, como situações práticas de gerenciamento
e de conteúdo estratégico, pois esse estatuto foi aprovado com a participação do gerente
principal das empresas associadas.
71
Em função de a pesquisa propor dois níveis de análise, cada um deles será discutido
em separado, iniciando nesta seção pelo nível da rede, para, após, o nível organizacional.
As práticas da rede são constituídas pela soma das ações da governança estabelecida e
dos outros organismos envolvidos. Muitas vezes, acontecem ações envolvendo a governança e
os órgãos que possuem algum tipo de interesse no APL, o que, por muitas vezes, causa
sobreposição de ações por parte das instituições que trabalham com APL.
As ações encontradas podem ser classificadas em práticas internas, nas quais os
objetivos da ação são voltadas para o funcionamento da própria estrutura de governança, e em
práticas estruturais nas quais os objetivos são refletidos diretamente para o funcionamento das
empresas. O quadro 8, a seguir, apresenta as ações de acordo com esses critérios:
Práticas
Internas
Estruturais
Planejamento Estratégico do APL, IEL/SESI -
março de 2005;
Validação do APL de Metais Sanitários,
SEPL/IPARDES - junho 2005;
Implantação e consolidação da Associação das
Indústrias de Metais Sanitários de Loanda e
Região (AIMES) - dezembro de 2005;
Participação do Encontro dos APL´s do Estado do
Paraná - agosto 2006;
Contemplação do projeto PROCOMPI - dezembro
de 2006;
Implantação da ADR (Agência de
Desenvolvimento Regional) - janeiro de 2007;
Palestra de Sensibilização do Projeto Nova
Indústria com a SESI e GERAR/OSCIP - Abril
2007;
Qualificação com OSCIP, Ministério de Justiça
(MJ) – julho 2007
Assinatura do termo de criação da Rede de ADR‟s
do Paraná e termo de cooperação CIM com a rede
de ADR‟s agosto 2007;
Planejamento Estratégico do APL. 2008
Clínica Tecnológica, SESI/RETEC - outubro de
2005;
Treinamento sobre tratamento de efluentes,
Galtron / IKG – março 2006;
Treinamento sobre exportação, Banco do Brasil -
abril 2006;
Cursos Gerência e Liderança SEBRAE – maio
2006;
Posto RETEC turbo, instalado na AIMES - julho
2006;
Participação do Congresso das Indústrias - julho
2006;
Missão técnica para Itália, FIEP/CIN – setembro
2006;
Apresentação da Orquestra de Violões Villa Lobos
projeto SESI Cultural – Abril 2007;
Aquisição em conjunto pelas empresas do APL do
sistema de gerenciamento de PCP e ERP II,
setembro 2006.
Realização do Diagnóstico Ambiental e Auditoria
Ambiental – setembro 2006;
Realização do curso de Saúde e Segurança no
Trabalho –SST, SESI – novembro 2006;
Contratação de 2 treinners Internacionais:
Engenharia Industrial, Engenheiro Mecânico,
AIESEC novembro 2006;
Reunião com ao fornecedor de matéria prima
ELUMA para negociação e aquisição conjunta
pelas empresas do APL - Fevereiro de 2007.
Reunião com a Sindimetal e Sindimetalúgicos para
negociação do aditamento do dissídio salarial -
Fevereiro de 2007;
Diagnóstico das empresas participantes do projeto
PROCOMPI, SEBRAE NACIONAL/ CNI/
SISTEMA FIEP - maio 2007;
72
Curso de Liderança projeto Nova Indústria,
SESI/GERAR – maio 2007;
Curso de Empreendedorismo projeto Nova
Indústria, SESI/GERAR - junho 2007;
Curso de Prensas e Similares, SESI – junho 2007;
Curso de Gestão I, projeto Nova Indústria,
SESI/GERAR – julho de 2007;
Curso sobre NR10, SENAI – julho de 2007;
Curso de Gestão II, projeto Nova Indústria,
SESI/GERAR – julho de 2007;
Palestra Lei Geral (Super Simples) SEBRAE –
julho 2007
Clinica Tecnológica SENAI/RETEC – agosto
2007;
Realização dos workshops de custo industrial e
gerenciamento financeiro industrial do Projeto
PROCOMPI – setembro 2007;
Realização do curso de liderança do projeto
PROCOMPI – novembro 2007
Quadro 8 – Práticas da rede
Fonte: Dados secundários da pesquisa
As ações internas são caracterizadas por elementos burocráticos para a manutenção
legal das atividades, bem como das questões relativas ao planejamento da governança que
servem para o correto relacionamento com organismos governamentais ou não-
governamentais que possuem algum tipo de interesse no aglomerado. Como fatos marcantes,
estão a validação do APL pelo IPARDES (2006), condição que fez com que o aglomerado
passasse a receber tratamento diferenciado junto a diversos organismos interessados; a
implantação do ADR – Agências de Desenvolvimento Regional – e a qualificação da
governança como OSCIP – Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público pelo
Ministério da Justiça.
Em relação às ações estruturais apresentadas, notou-se sua ocorrência
preferencialmente em situações ambientais, gerenciais, legais e de treinamento de mão-de-
obra. É válida a observação de que, quase na totalidade, essas ações contaram com respaldo
de diversos organismos, os quais, de alguma forma, possuem interesses no APL e foram
frutos dos convênios assinados, por vezes com contrapartida financeira da governança, por
meio das ações que aqui foram denominadas internas. Dessa forma, as ações internas, como
esperado, sustentaram parte das ações estruturais.
A apresentação do conteúdo estratégico do APL de Metais Sanitários, ou seja, sua
lógica interna (Bulgacov et al, 2007) é feita aqui por cada um dos elementos constituintes:
produto, mercado, resultado e foco.
73
Com relação ao produto, o que pode ser oferecido com o fim de satisfazer uma
necessidade ou desejo (FERREL e HARTLINE, 2005; KOTLER, 2000), é encontrada uma
grande semelhança entre as empresas participantes, com pequena variação de itens entre as
organizações constituintes, tanto em relação às organizações ativas associadas quanto às não-
associadas. Os itens que compõem os catálogos das empresas são basicamente variações uns
dos outros, com pequenas diferenças entre os produtos apresentados: torneiras, duchas
higiênicas, kits e acessórios para banheiros, registros e válvulas, acabamentos, bóias, ralos e
grelhas, perfazendo cerca de 100 itens básicos diferentes, que, mesclados com diversos
acessórios, podem alcançar dois mil itens (AIMES, 2008). A manipulação dos catálogos das
empresas indica grande semelhança dos produtos oferecidos.
A principal prática de criação de novos produtos é constituída pelo que a literatura
trata de engenharia reversa, isto é, significa desmontar um produto de um concorrente,
analisá-lo e produzir outro de maneira semelhante. Esse fato foi encontrado praticamente em
todas as empresas pesquisadas, não havendo diferenças entre as empresas associadas e as não-
associadas.
3
“Até o presente momento, o que nós fizemos aqui em Loanda é copiar. [...] abre ela,
corta ela de todo lado, me e fabrica igual, né, e lança seu produto também. O que
houve até hoje foi cópia” (Entrevistado 02).
“Ah...olha, aqui o pessoal é meio na base do „copiômetro‟ né, você olha, tal...”
(Entrevistado 01).
“Dificilmente você cria uma coisa totalmente nova. Dificilmente. [...] pega alguma
torneira de alguém. Talvez muda alguma coisa. Você faz praticamente a mesma coisa.
[...] Tem alguma torneira que eu não peguei de lugar nenhum? Difícil, difícil...”
(Entrevistado 04).
“A maioria é copiado. A maioria copia. Leva a torneira lá, a pessoas que faz o
ferramental sabe que medida tem que deixar para poder dar aquela peça e desenvolve
a ferramenta” (Entrevistado 06).
“O produto novo pra gente ainda, por enquanto, é modificar um modelo que já existe
[...]. Eu compro ela, desmonto...pego...corto ela no meio para ver as paredes dela e tal,
e as medidas. Peso ela pra ver se dá custo. E aí que eu mando fazer (Entrevistado 08).
As empresas ativas quanto ao conteúdo estratégico, possuem o que se chama de “linha
completa”, constituída por produtos para fins estruturais e de acabamento em construções
diversas, apesar de não produzirem todos esses itens, fato que será tratado de maneira mais
ampla quando da explanação das estratégias colaborativas. Ficou bastante evidente que as
3
Manteve-se a “fala original” do entrevistado..
74
empresas estão passando por um processo de transição de cópia para uma mudança de
pensamento, em que são impelidas a criarem produtos inovadores. É valido lembrar que esse
fato inovativo no momento é apenas intenção das empresas, com poucas ações com respeito a
isso.
As empresas reativas quanto ao conteúdo estratégico, limitam-se à prestação de
serviços – principalmente cromação e afinação. Essas empresas possuem pouca mobilidade
em relação ao produto. “Eles mandam o serviço e nós damos conta de fazer o que eles
querem” (Entrevistado 11, relatando que suas operações são dependentes das empresas
ativas). “Quando eles fazem uma torneira diferente nós damos um jeito cromar” (Entrevistado
12).
Em relação ao mercado, pode-se afirmar que o APL de Metais Sanitários atua em uma
linha popular com competição por preço, não se preocupando com linhas sofisticadas que
agreguem valor através de design ou funcionalidade específica.
“Nosso mercado é popular. [...] o luxo não é nosso mercado. [...] esse mercado é
grande e nós não atingimos nenhuma fatia desse aí. Desse luxo nós não abrangemos.
Zero, zero vírgula zero” (Entrevistado 02).
O mercado, sendo o local de lançamento de produtos e serviços (Mintzberg, 2006),
parece ser grande quando se trata de metais sanitários. Não há indícios de que as empresas
tenham problemas severos de venda. “Eu nunca tive dificuldade para vender meu produto.
Isso sempre [...]” (Entrevistado 01); “Há apenas uns meses que são fracos” (Entrevistado 03,
referindo aos meses de abril, maio e junho, em que há, historicamente, uma diminuição das
vendas em função de haver também uma baixa na construção civil e reformas; “só poderia
parar se tivesse um controle de natalidade” (Entrevistado 04). Os empresários parecem mais
preocupados com questões operacionais do que mercadológicas. O mercado funciona como
um grande elemento provocador de novos produtos, como a estrutura de fluxos proposta por
Kotler (2002).
“Você vê no mercado um produto, fala...esse produto vai vender e vamos fazer...”
(Entrevistado 04).
“Ahhh...O que será que ta vendendo no mercado? Você vai lá, compra uma [...]”
(Entrevistado 02).
“De repente a gente acha um modelo de torneira que... É, a gente acha que é bonito e
que vai ter vendas, troca informações com os representantes e a gente acaba
desenvolvendo aí, desenvolve ferramental né, e os próprios vendedor, representante ou
o lojista pede, começa a pedir muito, a gente tem que desenvolver. [...] ta vendo que ta
75
vendendo bem, ta tendo muito pedido, ele vai na loja compra uma torneira [...]”
Entrevistado 06).
Os mercados físicos, sendo o local onde a empresa compete com seus concorrentes
(ANSOFF, 1957), perfazem todo o território nacional e algumas pequenas incursões pelo
MERCOSUL. Algumas empresas possuem maior presença em alguns estados brasileiros, fato
que é reflexo da eficiência mercadológica dos representantes de vendas locais.
O mercado das empresas reativas em relação ao conteúdo estratégico é constituído
pelas outras empresas – ativas – do APL, pois atuam de forma quase dependente dessas
empresas. Apenas uma empresa reativa executa serviços, ainda em pequena escala, para uma
empresa paulistana. Portanto, o mercado das empresas reativas perfaz os municípios que
compõem em APL de Metais Sanitários.
Em relação aos resultados, foi encontrada a coexistência das formas propostas na
fundamentação teórica, a somatória dos resultados econômicos, sociais e ambientais que,
juntos, formam a espiral da sustentabilidade (BULGACOV et al, 2007). Os resultados
econômicos encontrados na fase qualitativa da pesquisa, dentre os quais alguns relatos
anteriormente apresentados – quando tratado sobre o resultado da estratégia – servem para
representar o pensamento das empresas associadas, demonstrando satisfação financeira por
parte dos empresários do APL de Metais Sanitários. Entre os não-associados, um entrevistado
(Entrevistado 06) não demonstrou entusiasmo com relação aos resultados econômicos da
empresa: “nunca sobrou dinheiro, não. Tem muito investimento, mas dinheiro não sobrou
ainda. O lucro é pequeno”. Esse relato remete a um raciocínio de que os empresários em geral
tendem a reclamar da lucratividade de suas atividades, porém, no exemplo relatado parece não
caber apenas essa explicação, pois a empresa saiu da associação, argumentando ter ficado
demasiadamente cara a manutenção dos projetos, assim como suas instalações físicas não
sofrerem ações de manutenção.
Porém, a entrevista com o secretário geral da governança (Entrevistado 10), na fase da
definição das empresas a serem entrevistadas na fase qualitativa, demonstra que a empresa
saiu da associação porque estava em crise financeira e estava se reestruturando. Isso remete ao
pensamento de que a empresa do entrevistado passa por momentos financeiros críticos, mas
isolados, o que justifica sua posição em relação aos resultados econômicos.
Os demais empresários não-associados demonstram seu contentamento com suas
empresas e relatam, com orgulho, o seu desempenho. “eu pensava em vender a metade do que
eu vendo hoje [...] a expectativa está sendo ultrapassada...já foi ultrapassada, né. Eu nunca
achava que ia fazer isso (risos)” (Entrevistado 08).
76
Os resultados sociais estão na pauta dos empresários, visto que buscam
reconhecimento da comunidade devido a alguns erros cometidos no início das atividades das
primeiras empresas do APL. Dessa forma, um resultado social positivo auxilia no encontro da
legitimidade por parte das empresas (OLIVER, 1990). Entre os empresários associados, há
uma maior preocupação com os resultados sociais do que com os não-associados, até mesmo
pela etapa do desenvolvimento mais avançado daquelas empresas em relação às não-
associadas. “Olha, hoje eu acho que mudou muito, sabe. Mas a princípio quando nós
começamos aqui, é... Nós fomos tachados como... Provoca câncer, poluindo as águas,
destruindo tudo, entendeu? Foi muito difícil, só que nós estamos trabalhando muito tudo isso
aí porque a coisa não é desse jeito, né, [...]. Só que a população ainda infelizmente...”
(Entrevistado 02). Fatos nesse sentido foram relatados por todos os empresários associados.
Existem também ações dos empresários no sentido de fortalecer os empregados das empresas
que tinham uma base sindical fora do município sede do APL.
“Bom, outra coisa que a gente conseguiu assim que eu acho extremamente importante,
nós temos aqui em Loanda uma... Um sindicato dos metalúrgicos, que é o sindicato
dos trabalhadores, é um braço de Maringá né, e assim, era só, com o perdão do termo
[...], entendeu? Sindicato dos trabalhadores ta aqui, só vem aqui pra cobrar, pra cobrar,
pra cobrar, só pra cobrar. Peraí gente, [...], porque não digo só pelo lado de patrão, eu
digo também pelos nossos trabalhadores, porque o pessoal vem aqui pra catar dinheiro
e levava pra Maringá e não vinha benefício nenhum pro pessoal daqui, sabe? Eu falei:
- Não, peraí, mas isso ta errado. Que negócio é esse? Né? Porque lá em Maringá vem
tudo num jornalzinho, porque lá em Maringá tem médico pra eles, lá em Maringá tem
dentista, daí, que lá em Maringá tem laboratório, nã, nã, nã. E tem cabeleireiro, aqui
em Loanda não tem nada. Não gente, mas o que é isso? Esse povo vem aqui só catar o
dinheiro de vocês? [...]” (Entrevistado 05).
As ações que buscam a sensibilização da comunidade começam a surtir efeito, pois
“hoje eu já vi pessoas de fora do segmento defendendo os metais sanitários” (Entrevistado
02).
A preocupação com os resultados ambientais está imbricada aos resultados sociais,
pois houve atitudes no início das atividades que fizeram com que os órgãos ambientais e a
comunidade ficassem preocupados. Nesse sentido, há uma grande diferença entre as empresas
associadas e não-associadas, sendo que as primeiras possuem maior preocupação ambiental.
As empresas associadas “tem que ter em ordem toda a documentação e todas as exigências do
IAP...todas” (Entrevistado 05). Esse fato pode ser explicado, da mesma forma que as
preocupações sociais, em função da maturidade das empresas.
A preocupação ambiental tem duas vertentes distintas: a primeira em relação às
autoridades ambientais e a outra em relação à comunidade. Com relação à primeira vertente
77
das preocupações há uma clara preocupação com a continuidade das atividades e com
punições administrativas e judiciais. “Tínhamos problemas com o meio ambiente, tínhamos
problemas com o IAP principalmente” (Entrevistado 02). Há uma clara visão por parte dos
empresários que existiram alguns abusos nos inícios das atividades como descrito
anteriormente quando tratado da influência dos stakeholders nas práticas gerenciais. As
preocupações ambientais também são demonstradas nas ações da governança estabelecida.
As empresas associadas possuem investimentos fortes em atividades ambientais legais.
“O que estamos fazendo, você vê, a reutilização de água que tem há dois anos na empresa, o
que nós investimos em chaminé, em filtro, em tudo sabe?[...] Comprei duas bombas de
reciclagem, gastei R$ 50.000,00 com duas bombas de reciclagem, ta lá, reciclando água [...]”
(Entrevistado 03). “Gastei uma fortuna pra montar uma reciclagem, tá. Uma fortuna, tá”
(Entrevistado 05). Os investimentos começam a refletir em efeitos positivos junto ao órgão
ambiental: “quando veio o IAP aqui outra vez, depois de, vamos dizer, feito o trabalho,
aprovou todas e elogiou” (Entrevistado 02).
As preocupações ambientais com vistas à comunidade deram-se em função de várias e
sérias reclamações originadas pela população. “Até saiu uma conversa aí que tava morrendo
gente com dor de cabeça aqui em função das fábricas de torneiras, todo esse mito”
(Entrevistado 02). Outro relato originado na comunidade que justifica esse tipo de
preocupação é dado por outro empresário: “O Povo de Loanda morre muito de câncer por
causa das fábricas de torneiras [...] até uma professora aqui mesmo que veio dar pós [...]
Nossa aquilo ali... Aquilo ali foi uma zebra danosa, danada. E pra mudar o que ela fez com
esse povo? Não é fácil, não” (Entrevistado 03, falando sobre uma professora que lecionou em
um curso de pós-graduação em administração, na FACINOR e relacionou esses fatos em sala
de aula). Outro empresário relatou, de forma sintética, o que era vivenciado pelas empresas há
aproximadamente 5 anos: “tava muito comentado que tava sendo muito poluído a cidade, né”
(Entrevistado 06). Esses fatos validam as preocupações ambientais das empresas com intuito
de melhorar seu relacionamento com a comunidade.
As empresas reativas quanto ao conteúdo estratégico, dentre elas algumas associadas,
possuem uma séria preocupação com os resultados das empresas ativas, visto que delas
depende seus resultados, principalmente seus resultados econômicos. As empresas reativas
associadas parecem mais preocupadas – principalmente em termos de legalidade – com os
resultados sociais e ambientais quando comparadas às empresas reativas não-associadas.
Quando se trata do foco, as empresas transitam entre atender o mercado varejista e o
mercado atacadista, pois é uma maneira da organização concentrar esforços em determinados
78
mercados (QUINN, DOORLEY e PAQUETTE, 1998). Diante do que foi encontrado na
pesquisa de campo, atender ao varejo seria o foco ideal para as empresas, pois todas elas
demonstraram que buscam montar estruturas de vendas para o varejo, próximas ao proposto
por Kaplan e Norton (2001) quando sugerem a tradução da estratégia para a linguagem
operacional. A grande dificuldade para isso é encontrar representantes para essas vendas, fato
que não acontece com a venda ao atacado, pois nesse segmento é possível realizar vendas
diretas, além de existir uma gama grande de empresas que atuam nessa área de representação.
Dessa forma, as empresas iniciam no mercado atacadista, com objetivos de fortalecer
uma marca própria, bem como financiar a incursão ao mercado de vendas aos varejistas.
Assim, ficam paralelamente comercializando no mercado atacadista e procurando
representantes para que façam as linhas no varejo. As condições encontradas são semelhantes
às descritas por Pyka e Windrum (2003), Gulati, Nohia e Zaheer (2000) quando relatam que a
formação de redes estratégicas pode estar relacionada com a manutenção do foco da empresa
a partir da relação com outras empresas.
Não foram encontradas empresas que atuassem totalmente no varejo, apesar deste ser
o desejo dos empresários.
“Na época quando eu comecei, eu vendia só no atacado. Eu fiz meia dúzia de itens, né,
que é o carro chefe pro atacado e fui vender no atacado [...]” (Entrevistado 01).
“[...] aí nós fomos atender o atacado, aí chegava no atacado só com o registro o cara
falava: - „Vou te comprar tal, mas eu preciso da linha completa, eu preciso da linha
completa‟” (Entrevistado 02).
“Eu comecei atendendo os atacados [...] eu fabricava pra eles e embalava na marca
deles, saía tudo aqui prontinho na marca deles, mas eu fabricava [...]” (Entrevistado
03).
Uma empresa iniciante, com pouco mais de um ano, trilha os mesmos caminhos que as
empresas mais maduras fizeram. “Minha maior parte é ainda atacado. Noventa e nove por
cento é atacado” (Entrevistado 08). Esse relato parece resumir o que as empresas do APL de
metais sanitários fazem para conseguir lançar seus produtos, condizendo com o a afirmação
de que o foco está relacionado com o mercado ou posição competitiva em que a empresa
pretende chegar futuramente (HAMEL e PRAHALAD, 1995).
Depois de um período de conhecimento do mercado, as empresas partem para o
varejo. O mesmo entrevistado (Entrevistado 08), que está com a empresa amadurecendo e
coloca o seu primeiro representante no mercado na semana que antecedeu a entrevista, relata:
79
“Subiu agora pra região do Nordeste lá, ainda num... Não passou nenhum contato ainda, mas
ta lá foi agora, semana passada [...] o primeiro representante saiu agora”.
Ainda sobre o foco, pode-se dizer que as empresas são dirigidas para a produção de
bens ou para a prestação de serviços. As empresas associadas possuem uma relação muito
estreita com a empresa pioneira, como ficou demonstrado quando apresentadas as origens das
empresas gerenciadas pelos entrevistados 01, 02 e 03. Nesses casos, as empresas nasceram
com foco apenas na prestação de serviços e só mais tarde iniciaram a produção para suas
linhas próprias. As demais empresas associadas entrevistadas tiveram seu início já na
produção da linha própria, sendo uma a empresa pioneira (Entrevistado 04). Em relação às
empresas não-associadas, duas nasceram para produção de linha própria (Entrevistados 06 e
08) e uma nasceu para a prestação de serviços para uma única empresa (Entrevistado 07).
De acordo com os dados obtidos na fase qualitativa, o caminho percorrido pela
maioria das empresas do APL de Metais Sanitários segue a figura 13, a seguir.
Mercado
Atacado
Varejo
Produção
Linha
Própria
Serviços
Figura 13 – Caminho percorrido pelas empresas do APL de Metais Sanitários (Foco)
Fonte: Dados primários e secundários
A figura anterior relata o que aparentemente é o caminho desejável pelas empresas do
APL de Metais Sanitários. No mínimo, são os caminhos que as maiores empresas locais
percorreram e que as empresas iniciantes procuram percorrer. “Mantivemos a terceirização e
estamos indo pro nosso mercado com a nossa marca agora” (Entrevistado 07).
De certo modo, esses depoimentos justificam a criação do segundo grupo de empresas:
as ativas e as reativas quanto ao conteúdo estratégico, pois parece haver desejo das empresas
reativas de se tornarem ativas quanto ao conteúdo estratégico.
80
4.2.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS QUANTITATIVOS
A fase quantitativa desta pesquisa buscou corroborar o que foi encontrado na primeira
fase, qualitativa e exploratória, bem como produzir novas análises a partir dos dados obtidos.
A análise parte de um conjunto de 11 indicadores surgidos da revisão teórico-empírica e da
fase quantitativa, sendo 5 deles com questões nominais e 6 com escala intervalar e escala
métrica de classificação somada (Likert). Para as questões nominais, foram utilizadas a
comparações de grupos para a verificação de diferenças estatísticas entre os grupos propostos
para análise. O primeiro momento envolveu as empresas associadas e as não-associadas, e o
segundo as empresas ativas e reativas quanto ao conteúdo estratégico.
Nas questões com escala Likert, buscou-se agrupar os indicadores por meio de análise
fatorial feita pela correlação de variáveis. Essa tentativa mostrou-se frustrada em razão da
medida de adequação da amostra, por meio do teste Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), não ter
apresentado valor acima de 0,5, a fim de que a análise fatorial fosse apropriada
(MALHOTRA, 2001). Diante desse fato, utilizou-se o teste U. A opção por esse teste
decorreu por motivos de busca de robustez para a análise, pois a amostra constava de 34
entrevistados. O teste U, especialmente usado em casos de amostra muito pequena, avalia se
as diferenças observadas entre as medianas de duas amostras ocorrem por acaso ou se houve
uma diferença verdadeira (STEINER NETO, 2007).
Com o intuito de fortalecer os encontros, nas questões intervalares foi utilizada a
técnica de escores, somados para os elementos relacionados aos resultados econômicos,
sociais e ambientais e também para os fornecedores locais de peças, de serviços e das próprias
empresas para a criação de novos produtos. Os escores somados foram submetidos ao teste U
Mann-Whitney de verificação de diferenças entre médias. Os indicadores também foram
submetidos a testes de medidas de centralidade.
Em função da semelhança dos produtos manufaturados pelas empresas componentes
do APL de Metais Sanitários, fato identificado na fase qualitativa exploratória, não houve
nenhum questionamento específico sobre esse item. Dessa maneira, o componente de
conteúdo estratégico produto pesquisado foi tratado de maneira apenas qualitativa nessa fase
da pesquisa, com exceção das questões inovativas. Assim, partiu-se para a análise dos outros
elementos do conteúdo estratégico.
O departamento de vendas das empresas pode ser organizado de três maneiras
possíveis: totalmente interno, totalmente externo ou misto, sendo que parte das vendas são
81
realizadas internamente e parte são realizadas fora da empresa. As empresas tendem a possuir
departamentos de vendas mistos (17, 8 associadas e 9 não-associadas), seguidas da prática de
vendas internas (13, 3 associadas e 10 não-associadas). A opção de vendas totalmente externa
(4, 2 associadas e 2 não-associadas) apresenta-se como a prática menos utilizada pelas
empresas no momento. As práticas mercadológicas, quanto à estrutura de vendas das
empresas associadas e não-associadas, não apresentaram diferenças estatísticas significantes
(Mann-Whitney U 104,000; Asymp. Sig 0,203). A realização do teste Kruskal-Wallis
comprova a inexistência de diferenças estatísticas entre as empresas associadas e as não-
associadas em relação ao departamento de vendas (Asymp. Sig. 0,368)
O departamento de vendas, sob a perspectiva das empresas ativas ou reativas quanto
ao conteúdo estratégico, apresenta uma tendência: as empresas ativas possuem departamentos
de vendas mistos (17 com departamentos mistos, 4 com departamentos externos e 4 com
departamento interno de vendas), ao passo que as empresas reativas tendem a possuírem
departamentos internos (9, todas elas com departamentos de vendas internos). As práticas de
departamentos de vendas apresentam diferenças estatísticas entre as empresas ativas e as
reativas (Mann-Whitney U 18,000; Asymp. Sig 0,000). Uma comprovação definitiva sobre a
diferença entre as posturas dos departamentos de vendas das empresas ativas e reativas deu-se
por meio do teste Kruskal-Wallis (Asymp. Sig. 0,000).
A forma ideal de mercado, obtida na fase qualitativa, parece ser atingir o comércio
varejista. Em uma escala Likert de 5 estágios, a moda acontece no estágio mais alto, com 19
respondentes. A média está em 3,941, com a mediana em 5. O desvio padrão é de 1,516. As
empresas associadas possuem média superior às das não- associadas, com 4,153, com desvio
padrão de 1,519 e a mediana 5. As empresas não- associadas possuem média de 3,809, com
desvio padrão de 1,536 e mediana 4. Apesar das médias superiores, as empresas associadas e
não-associadas não apresentam diferenças estatísticas significativas em relação ao ideal em
vendas (Mann-Whitney U 111,500; Asymp. Sig 0,326).
No que diz respeito ao ideal em vendas sob a perspectiva das empresas ativas e
reativas, quanto ao conteúdo estratégico, a média encontra-se em 3,941, o desvio padrão em
1,516 e a mediana em 5. As empresas ativas quanto ao conteúdo estratégico apresentam
indicadores de centralidades superiores às reativas. Para as ativas, a média é de 4,520, desvio
padrão de 1,122 e mediana 5. Nas reativas, a média é de 2,333, com desvio padrão de 1,322 e
mediana 3. O teste U indicou a existência de diferença estatística significativa entre as
empresas (Mann-Whitney U 18,000; Asymp. Sig 0,000).
82
Em relação à forma de se atingir o mercado, mensurado através de escala Likert (0 a 5,
em que 5 representava concordância total com a estrutura de representantes próprios),
observado através das empresas associadas e não-associadas, a média obtida foi 3,970, com
desvio padrão de 1,507 e mediana 5. As empresas associadas obtiveram média superior às
reativas. A média das empresas associadas ficou em 4,076 contra 3,904 das não-associadas,
com desvio padrão de 1,497 e 1,546, e mediana 5 e 5, respectivamente. O teste U indicou a
inexistência de diferenças estatísticas entre as empresas (Mann-Whitney U 125,500; Asymp.
Sig 0,665).
No que tange à forma de se atingir esse mercado sob o enfoque das empresas ativas e
reativas quanto ao conteúdo estratégico, a média obtida foi 3,970, com desvio padrão de 1,507
e mediana 5. As empresas ativas obtiveram média superior às reativas. A média das empresas
ativas quanto ao conteúdo estratégico ficou em 4,400 contra 2,777 das reativas, com desvio
padrão de 1,190 e 1,171, e medianas 5 e 4, respectivamente. O teste U indicou a existência de
diferença estatística significativa entre as empresas (Mann-Whitney U 42,000; Asymp. Sig
0,005).
As médias apresentadas quanto aos resultados econômicos individuais são superiores
nas empresas associadas em relação às não-associadas. Os respondentes associados possuem
média de 3,9231, desvio padrão de 1,037 e mediana 4, ao passo que as não-associadas
possuem 3,476; 0,928 e 4, respectivamente. O teste U não apresentou diferenças estatísticas
significativas entre os grupos associados e os não-associados (Mann-Whitney U 90,500;
Asymp. Sig 0,078).
Os resultados individuais sob as perspectivas das empresas ativas e reativas quanto ao
conteúdo estratégico apresentaram médias superiores para as empresas ativas: 3,680 contra
3,555 das reativas. O desvio padrão e a mediana foram 1,107 e 4 para as ativas e 0,527 e 4
para as reativas. O teste U demonstrou não haver diferença estatística significativa entre os
grupos (Mann-Whitney U 92,000; Asymp. Sig 0,386)
Em relação aos resultados econômicos das outras empresas, as médias apresentadas
pelas empresas não-associadas foram superiores às associadas. Nas empresas associadas, há
média de 4,538, desvio padrão de 0,776 e mediana 5, ao passo que nas empresas não-
associadas a média é de 4,571, desvio padrão de 0,597 e mediana 5. Estatisticamente, a
classificação entre empresas associadas e não-associadas não apresentou diferenças
significantes (Mann-Whitney U 132,500; Asymp. Sig 0,866).
Os resultados econômicos das outras empresas, observados pela perspectiva das
empresas ativas e reativas quanto ao conteúdo estratégico, informaram que a média com que
83
as empresas ativas enxergam os resultados econômicos das outras empresas são superiores,
com valor de 4,600, desvio padrão de 0,645 e mediana 5. As reativas, por sua vez, observam
os resultados das outras empresas com média 4,444, desvio padrão de 0,726 e mediana 5. Não
houve diferença estatística nesse elemento através da classificação utilizada (Mann-Whitney
U 98,500; Asymp. Sig 0,517).
Na perspectiva de melhoria ambiental, as empresas associadas possuem médias
inferiores às das não-associadas, em uma escala Likert (0 a 5), em que 5 corresponde a muito
melhor que no passado. As empresas associadas possuem média 4,384, desvio padrão 0,650 e
mediana 4. As empresa não-associadas têm médias de 4,476, desvio padrão de 0,749 e
mediana 5. Todavia, superioridades nas medidas de centralidade não oferecem indícios
estatísticos de diferenças significantes (Mann-Whitney U 121,000; Asymp. Sig 0,535).
As empresas ativas quanto ao conteúdo estratégico apresentam médias superiores às
reativas quando o assunto é o atual tratamento ambiental das empresas, comparado com o
passado. As empresas ativas possuem média de 4,480, desvio padrão de 0,770 e mediana 5.
As empresas reativas apresentam média de 4,333, desvio padrão de 0,500 e mediana 4. O teste
U não apresentou diferenças estatísticas significantes entre os grupos (Mann-Whitney U
88,500; Asymp. Sig 0,290).
Os resultados agrupados dos elementos relativos aos resultados propostos neste
trabalho auxiliam na compreensão dos comportamentos dos grupos associados e dos não-
associados, dos grupos ativos e reativos quanto ao conteúdo estratégico. O teste U para os
resultados agrupados demonstrou que não existem diferenças entre os grupos de empresas
associadas e não-associadas quanto à forma de identificarem melhorias nos resultados
econômicos, sociais e ambientais (Mann-Whitney U 121,000; Asymp. Sig 0,580). Na
perspectiva das empresas ativas e reativas quanto ao conteúdo estratégico, existem diferenças
estatísticas entre os dois grupos quando se trata dos resultados econômicos, sociais e
ambientais agrupados (Mann-Whitney U 42,000; Asymp. Sig 0,006).
Partindo-se do pressuposto de que os produtos oferecidos pelas empresas do APL de
Metais Sanitários são equivalentes, é necessário observar a presença do elemento inovativo. A
influência dos fornecedores locais de peças para a criação de novos produtos apresenta as
médias das empresas não-associadas superiores às empresas associadas. Para as empresas
associadas, a média é de 2,461, o desvio padrão é de 1,391 e a mediana é de 2. Para as
empresas não-associadas, a média é de 3.190, o desvio padrão é de 1,364 e mediana é de 3. O
teste de diferença das médias para pequenos grupos demonstrou que não existe diferença
estatística entre os grupos (Mann-Whitney U 94,500; Asymp. Sig 0,125).
84
Na perspectiva das empresas ativas e reativas quanto ao conteúdo estratégico, as
empresas ativas apresentam médias superiores às reativas. As ativas possuem média de 3,120,
desvio padrão de 1,536 e mediana 3. As reativas apresentam médias de 2,333, desvio padrão
de 0,707 e mediana de 2. O teste U indicou não existirem diferenças estatísticas entre os
grupos (Mann-Whitney U 77,000; Asymp. Sig 0,154).
Quanto à importância dos fornecedores locais de serviços, as empresas associadas
possuem médias inferiores às das empresas não-associadas. Nesse item, a escala Likert (0 a 5)
indicou 5, sinal de que os fornecedores locais aferiam muita importância para as empresas.
Para as empresas associadas, a média é 1,692, desvio padrão de 1,182 e mediana 1. Para as
empresas não-associadas, a média é de 2,190, com desvio padrão de 1,503 e mediana 1. Não
houve diferença estatística entre os grupos de empresas associados e não-associados (Mann-
Whitney U 116,500; Asymp. Sig 0,422).
Para as empresas ativas quanto ao conteúdo estratégico, as médias apresentaram-se
superiores quanto à importância dos fornecedores de serviços. As ativas apresentaram média
de 2,320, desvio padrão 1,492 e mediana 2, ao passo que para as reativas os valores foram
1,111, 0,333 e 1, respectivamente para média, desvio padrão e mediana. O teste U mostrou
que existe diferença estatística significante entre os grupos (Mann-Whitney U 57,500; Asymp.
Sig 0,018).
Outro fator inovativo analisado diz respeito à importância das outras empresas do
mesmo ramo na criação de novos produtos. Nesse caso, a escala Likert (0 a 5) apresentou para
a resposta 5 o grau máximo de muita importância para as empresas. As empresas associadas
apresentaram médias inferiores nesse quesito, com média de 3,000, desvio padrão de 1,290 e
mediana 3. As empresas não-associadas mostraram média superior de 3,381, desvio padrão de
1,465 e mediana 3. Entretanto, esses indicadores apresentaram não haver diferenças
estatísticas entre os grupos (Mann-Whitney U 114,500; Asymp. Sig 0,423).
A importância das outras empresas do mesmo ramo para a criação de novos produtos
tem sido visto com superioridade nas medidas de centralidade pelas empresas ativas quanto ao
conteúdo estratégico. Essas empresas apresentam médias de 3,520, desvio padrão de 1,388 e
mediana 3. As empresas reativas apresentam média de 2,444, desvio padrão de 1,130 e
mediana 3. Esses valores, de acordo com o teste U, apresentaram diferenças estatísticas
significativas (Mann-Whitney U 62,000; Asymp. Sig 0,043).
Utilizando-se o teste da diferença das médias com a técnica dos escores somados, as
empresas associadas e as não-associadas não apresentaram diferenças estatísticas
significativas (Mann-Whitney U 94,500; Asymp. Sig 0,134). Já as empresas ativas e reativas
85
quanto ao conteúdo estratégico, após soma de seus escores junto aos fornecedores locais
apresentaram diferenças estatísticas significativas (Mann-Whitney U 45,000; Asymp. Sig
0,008).
Com a finalidade de facilitar a visualização da análise quantitativa, a tabela 7, a seguir,
apresenta os principais encontros quantitativos que dizem respeito ao objetivo das práticas e o
conteúdo estratégico do APL de Metais Sanitários.
Indicador
Associadas e
não-associadas
Ativas e reativas
quanto ao Conteúdo
Estratégico
Diferença
estatística
Sim
Não
Departamento de Vendas
X
X
Departamento de Vendas
X
X
Ideal em vendas – varejista
X
X
Ideal em vendas – varejista
X
X
Representantes próprios
X
X
Representantes próprios
X
X
Resultados econômicos individuais
X
X
Resultados econômicos individuais
X
X
Resultados econômicos das outras empresas
X
X
Resultados econômicos das outras empresas
X
X
Resultados ambientais
X
X
Resultados ambientais
X
X
Resultados agrupados
X
X
Resultados agrupados
X
X
Novos produtos - Fornecedores locais de peças
X
X
Novos produtos - Fornecedores locais de peças
X
X
Novos produtos - Fornecedores locais de serviços
X
X
Novos produtos - Fornecedores locais de serviços
X
X
Novos produtos – Empresas do mesmo ramo
X
X
Novos produtos – Empresas do mesmo ramo
X
X
Auxílio inovativo agrupado
X
X
Auxílio inovativo agrupado
X
X
Tabela 7 – Resumo do teste U para as práticas da rede estudada
Fonte: Dados primários da pesquisa
A subseção seguinte contempla a análise conjunta das apresentações dos dados desta
subseção – quantitativa – com a subseção anterior – dados qualitativos, indo ao encontro da
proposição metodológica desta pesquisa.
Buscando uma maior integração explicativa entre as variáveis, procedeu-se a o teste de
correlação entre elas. O teste de Spearman, que se mostra mais robusto para pequenos grupos
(STEINER NETO, 2007), apresentou forte correlação entre algumas variáveis. As variáveis
resultados ambientais e a importância das empresas do mesmo ramo foram retiradas da tabela
8, a seguir, por não apresentarem correlação com outras.
86
Ideal em
vendas é o
varejista
Ideal em
vendas é
ter
representan
tes próprios
Resultados
econômico
s
individuais
Resultados
econômico
s das outras
empresas
Importânci
a dos
fornecedor
es locais de
serviços
Importânci
a dos
fornecedor
es locais de
peças para
novos
produtos
Ideal em vendas é o
varejista
Coef.
Correlação
1,000
,817(**)
-,076
,022
,074
,118
Ideal em vendas é
ter representantes
próprios
Coef.
Correlação
,817(**)
1,000
,196
,261
-,015
,066
Resultados
econômicos
individuais
Coef.
Correlação
-,076
,196
1,000
,392(*)
,039
-,002
Resultados
econômicos das
outras empresas
Coef.
Correlação
,022
,261
,392(*)
1,000
,113
,258
Importância dos
fornecedores locais
de serviços
Coef.
Correlação
,074
-,015
,039
,113
1,000
,564(**)
Importância dos
fornecedores locais
de peças para novos
produtos
Coef.
Correlação
,118
,066
-,002
,258
,564(**)
1,000
** Correlação significante ao nível de 0,01.
* Correlação significante ao nível de 0,05.
Tabela 8 – Correlação de Spearman dos indicadores da seção
Fonte: Dados primários
Inicia-se a apresentação da análise de correlação com as altamente significativas. Há
uma correlação extremamente forte entre os respondentes que consideram que o ideal em
vendas são os varejistas com a formação própria de representantes comerciais. Outra
correlação altíssima ocorre entre os que consideram importantes os fornecedores locais de
serviços e os que consideram importantes os fornecedores locais de peças para a criação de
novos produtos. As correlações também se deram entre os indicadores de resultados
econômicos individuais e resultados econômicos de outras empresas. Nesse caso, esses
respondentes consideram que as melhorias dos seus resultados econômicos estão
extremamente ligadas aos resultados coletivos.
4.2.3 SÍNTESE ANALÍTICA
As práticas da rede são constituídas pela soma das ações da governança estabelecida,
dos diversos organismos envolvidos e das empresas produtivas. As ações desses organismos
muitas vezes causam sobreposição de ações por parte das instituições que possuem interesse
no APL. Essas ações acontecem de duas formas distintas: as ações internas, com objetivos de
sustentação da estrutura da governança estabelecida e as ações estruturais, com vistas a
87
iniciativas refletidas diretamente na operacionalização das empresas associadas. Os fatos
marcantes das ações internas são a validação do APL do IPARDES (2006), a implantação da
ADR – Agência de Desenvolvimento Regional – e a qualificação da governança como OSCIP
– Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público pelo Ministério da Justiça. As ações
estruturais abordaram, em especial, questões ambientais, gerenciais, legais e de treinamento
de mão-de-obra. É conveniente afirmar que diversas ações estruturais contaram com respaldo
financeiro decorrente de ações internas, ou seja, as ações internas ampararam parte das ações
estruturais.
Com respeito ao conteúdo estratégico, as empresas apresentam diferentes
comportamentos em relação aos elementos constituintes: produto, mercado, resultados e foco,
os quais são apresentados de forma individualizada.
As empresas ativas apresentam grande semelhança em relação ao produto oferecido,
uma vez que a principal forma de criação acontece pela utilização da engenharia reversa, isto
é, pela cópia dos produtos por meio do desmonte de outros produtos que servem de modelo,
encontrados em empresas fora do APL ou mesmo entre as empresas locais. Há, todavia,
pequenas incursões na criação de novos produtos. Esse quadro é assemelhado tanto nas
empresas associadas quanto nas não-associadas. O produto, para as empresas reativas, tanto
associadas quanto não-associadas, também se assemelha, sendo constituído pela prestação de
serviços – em especial cromação e afinação – às empresas ativas. Em relação às empresas
reativas, também há paridade nas empresas associadas e as não-associadas.
Em relação ao mercado, também parece haver aderência entre os grupos de empresas:
as empresas competem em uma linha popular com preocupações de segmentação
mercadológica fundamentada em preço, sem indícios de dificuldades de vendas. Algumas
empresas possuem presença mais firme em alguns estados, fato decorrido da estrutura dos
representantes de vendas, com exceção das empresas reativas, que possuem seu mercado
basicamente nas cidades que compõem o APL.
Atualmente, as empresas tendem a efetuar suas vendas com estrutura mista: parte
internamente, com vendedores próprios fixados nas empresas, e parte externa, por meio de
representantes de vendas contratados ou de empresas de representação comercial. Nesse
cenário, não se incluem as empresas reativas que tendem a comercializar seus produtos pela
estrutura interna de vendas. A forma ideal de comercialização parece ser atingir o mercado do
comércio varejista de materiais de construção, com exceção das empresas reativas, que
tendem ao fortalecimento de suas posições de fornecimento, apesar da intenção estratégica de
buscar o mercado de bens com vistas a atender o mercado varejista. Atender o mercado
88
também é pacifico entre as empresas: criam-se estruturas próprias de representantes. As
empresas que buscam atingir o mercado varejista procuram montar estruturas próprias de
vendas. Novamente, as empresas reativas diferiram, no momento desta pesquisa, neste item,
até mesmo em função das características de suas atividades operacionais.
Os respondentes parecem estar satisfeitos em relação aos resultados econômicos
obtidos por suas empresas, com pequena tendência das empresas associadas e ativas se
mostrarem mais satisfeitas. Existe uma tendência dos empresários, de uma forma geral, a
perceberem os resultados econômicos das outras empresas superiores às suas. Com relação
aos resultados sociais e ambientais, há o consenso de melhoria. As empresas não-associadas
tendem a reconhecer uma melhoria nas questões ambientais com mais ênfase que as
associadas. Talvez haja um envolvimento mais tardio dessas empresas nas questões
ambientais.
No conjunto dos resultados – econômicos, sociais e ambientais – as empresas
associadas e as não-associadas demonstraram que houve evolução nos elementos que
compõem a espiral da sustentabilidade empresarial. Existe forma diferente de encarar esses
resultados pelas empresas ativas e reativas. As últimas, em um patamar inferior na forma de
encarar os resultados das organizações que compõem o APL de Metais Sanitários. As
empresas fazem uma ligação muito forte entre os resultados individuais com os resultados
coletivos, ou seja, desejam resultados positivos para todos e, como conseqüência, melhores
resultados para si.
Em questões inovativas, não há diferenças significativas, com exceção da importância
dos fornecedores locais de serviços e das outras empresas locais para as empresas ativas e
reativas. Dessa forma, as empresas ativas não-associadas parecem mais dependentes dos
fornecedores locais de peças e de serviços que as empresas ativas associadas. O mesmo
cenário se forma na importância das outras empresas do ramo para a criação de novos
produtos.
Quanto ao foco, as empresas percorrem uma trajetória iniciada na sua fundação com
dois propósitos mercadológicos: prestação de serviços ou produção de bens. As que iniciam
com propósitos de prestação de serviços – no presente trabalho chamadas de reativas quanto
ao conteúdo estratégico – buscam passar para a produção de bens. Neste momento do
percurso, encontram-se as que iniciaram suas operações com vistas à produção de bens.
Quando atingido esse estágio, a prioridade encontra-se nas vendas ao atacado, para fortalecer
a estrutura empresarial e financiar as investidas rumo ao mercado varejista, fato que parece
ser o ideal mercadológico de vendas para as empresas de metais sanitários do APL estudado.
89
4.3 ESTRUTURAS E PERFIL DOS RELACIONAMENTOS ECONÔMICOS, SOCIAIS E INFORMACIONAIS
ENTRE AS ORGANIZAÇÕES.
Como são as estruturas e o perfil dos relacionamentos econômicos, sociais e
informacionais entre as organizações que compõem o APL de Metais
Sanitários de Loanda?
4.3.1 APRESENTAÇÃO DOS DADOS QUALITATIVOS
As ações reticulares e de influência (MARCON e MOINET, 2001) oferecem uma
proposta de análise que auxilia no entendimento das estruturas e do perfil do relacionamento
no APL de Metais Sanitários. Em relação ao campo de ação reticular, o que é encontrado
remete a uma posição intermediária entre os dois pólos do continuum, isto é, entre território e
proximidade temática, pois se trata de um arranjo produtivo local, em que há atividades
produtivas similares e mesma localização.
Em relação às influências, a rede estudada parece estar também em situação de
equilíbrio das influências organizacionais. Desse modo, dentro da classificação utilizada, a
rede apresenta uma característica de rede territorial e temática coopetitiva, conforme
destacado na figura 14, a seguir:
Figura 14 – Rede do APL de Metais Sanitários (MARCON e MOINET, 2001)
Fonte: Dados primários e secundários
A partir da observação da figura da rede do APL de Metais Sanitários e da estrutura
das ações reticulares e de influência, é possível o estabelecimentos das estruturas e do perfil
do relacionamento a partir dos enfoques econômicos, sociais e informacionais.
90
Há uma grande troca de produtos, serviços e informação entre as empresas e entidades
envolvidas no APL de Metais Sanitários, conforme é demonstrado na figura 11 da subseção
inicial deste capítulo. Para fins deste trabalho, as empresas foram divididas entre associadas e
não-associadas e ativas e reativas quanto ao conteúdo estratégico. Seguindo este raciocínio,
verificou-se uma forte concentração entre os dois grupos de empresas, sendo que as empresas
associadas tendem a manter contatos com as associadas e as não-associadas com não-
associadas. Em nenhuma das entrevistas realizadas com os gerentes das empresas associadas,
foi citado o nome de qualquer empresa que não fosse associada.
“As não-associadas é assim olha, é... A gente não empresta nada pra eles (Risos), eles
não emprestam nada pra nós, é... Porque veja bem: A gente não tem como apoiar a
informalidade, você ta entendendo?” (Entrevistada 05).
As empresas não-associadas, pela maior aproximação com empresas também não-
associadas, formam outro grupo de proximidades relacionais, porém sem deixarem de ter
vínculos com as empresas associadas, pois todas as empresas não-associadas fazem
transações corriqueiras com as empresas associadas, porque destas provêm os seus maiores
negócios.
“A gente fabrica muitos acessórios e fornece pra eles [...] lançamos nossa linha a
pouco tempo [...] a gente praticamente sempre foi terceirizado deles” (Entrevistado
07).
Esse relato demonstra a relação entre as empresas associadas e as não-associadas, bem
como fornece subsídios para a outra pré-classificação deste trabalho. Adianta-se, também
existem situações relacionais entre as empresas ativas e reativas quanto ao conteúdo
estratégico.
Na perspectiva informacional, há também a mesma disposição de isolamento das
empresas associadas e a tentativa de aproximação das empresas não-associadas, bem como o
fluxo de informações entre as empresas ativas e reativas.
“Pelo fato de eu terceirizar é... A usinagem, a afinação, cromação das peças, então, eu
tenho, eu entro dentro das outras empresas, empresas bem maiores que a nossa ali,
então por esse fato você ta em contato constantemente com eles, encarregado, pessoa
assim, então ta fácil você... Mas é, pelo menos com esses que eu terceirizo operações é
bem... Tem uma comunicação legal, da pra... No socorro alguma coisa eles atendem
sim” (Entrevistado 08).
Em função de este trabalho aceitar que os relacionamentos interorganizacionais são
formados pelas transações, fluxos e ligações sólidas que ocorrem entre duas ou mais
91
organizações (OLIVER, 1990), passa-se a analisar os elementos propostos pela autora para a
formação desses relacionamentos.
Necessidade Legal: nas empresas associadas é bastante presente a realização de
relacionamento norteado por esta condicionante, por dois motivos encontrados na pesquisa. O
primeiro diz respeito à estruturação da governança, que foi a formalização do relacionamento
(junho de 2005), a implantação da Agência de Desenvolvimento Regional – ADR (janeiro de
2007) e a qualificação como OSCIP pelo Ministério da Justiça (julho de 2007). Dessa forma,
com a presença de um organismo gerencial, as empresas associadas passaram a gozar de
privilégio na contemplação de recursos para diversos fins junto aos órgãos de fomento
governamentais.
“Não estaria disponível pra ela e sim pro conjunto com uma forma materializada. Até
então nós tínhamos a APL de uma forma abstrata. Não tínhamos nada concreto, a
partir do momento que nós materializamos em associação, fizemos CNPJ, né, com
consentimento de todos, uma diretoria, um conselho, a partir daí já conseguiu”
(Entrevistado 02).
O segundo elemento refere-se ao auxílio mútuo na obtenção das licenças junto aos
órgãos licenciadores oficiais. Os relacionamentos freqüentemente estabelecem uma ligação ou
troca com outras organizações para realizar uma necessidade legal ou solicitação regulatória,
o que pode provocar o relacionamento (OLIVER, 1990). No APL de Metais Sanitários havia
grandes dúvidas em relação aos retardatários licenciamentos ambientais que, nas empresas
associadas, deu-se mais em função de desorientação e confusão informacional do que por
razões financeiras ou legais. De forma unificada, as empresas procuraram as autoridades
ambientais e conseguiram licenciar as empresas associadas.
“O pessoal da associação eles passam [“eles” refere-se aos ficais ambientais], só dá
uma olhada e já sabe que ta tudo mais ou menos em ordem porque a gente mesmo tem
cobrado. A mesma situação com o IAP né. Então eles vêm aqui hoje: - Qual é a lista?
Então eles já sabem, acabam indo vistoriar mais quem não ta, ta? Porque eles sabem
que esse pessoal daqui, eles passam, aqui mesmo eles passaram, pediram documento,
andaram na... Mas assim, eles tem muito mais preocupação hoje com quem não está,
que quem está na associação eles sabem que a gente mesmo cobra do outro, porque a
gente não quer problema de jeito nenhum” (Entrevistado 05).
“Facilitou. Com certeza. Facilitou e muito [...] a partir da nossa união conseguimos
trazer uma das extensões do uma das extensões do SENAI, né, que veio, fez o trabalho
voltado pro meio ambiente, pra cromação, pra que deixasse tudo em ordem. [...]
Vierem uns engenheiros químicos de Curitiba (do IAP) e disseram: - Parabéns pela
iniciativa de vocês terem buscado solução conjunta” (Entrevistado 02).
92
É importante mencionar que o relacionamento interorganizacional nas empresas do
APL é provocado por fatores legais tanto para busca da constituição da governança quanto
para o atendimento de necessidades provocadas por agências reguladoras.
Assimetria: a utilização do poder no processo de criação de estratégia está presente
também no fato potencial do exercício do poder ou do controle sobre qualquer organização ou
seus recursos. Tem sido discutido que poder interorganizacional é uma função de tamanho da
organização, em que há o controle sobre as regras, a habilidade para escolher uma estratégia
“não feita”, a efetividade de estratégias coercivas e a concentração de “entradas” (OLIVER,
1990). Nesse sentido, a assimetria aparece muito presente no processo relacional das
empresas do APL de Metais Sanitários.
Reciprocidade: as organizações associadas perecem nascer com essa capacidade,
conforme descrito anteriormente na subseção que tratou dos empresários. Os elementos da
reciprocidade são fundamentados na efetiva troca de experiências e informações, com a
intenção de compartilhamento, o que gera ganhos para as organizações envolvidas (OLIVER,
1990).
“[...] essa troca é recíproca, todo mundo é portas abertas, eu mesmo entro em qualquer
indústria hoje de Loanda, vou pra produção. – Oh...to com um problema no meu torno,
posso olhar o seu? – Pode vir, olha. Na Leão, já fui lá olhar, eles já vieram olhar tudo
na minha” Entrevistado 02).
“[...] visito outra fábrica onde ta funcionando. Tá funcionando? Aí eu vou e faço
igualzinho e começa a funcionar [...]. um acaba ajudando o outro. Se esta funcionando
aqui e na outra empresa não a gente tenta se ajudar” (Entrevistado 03).
“a gente fala de outras coisas do interesse da associação e tal, mas sempre tá
comentando alguma coisa do nosso dia-a-dia. Sempre ta comentando” (Entrevistado
04).
As organizações não-associadas também possuem preocupação com a reciprocidade,
talvez em função desse elemento relacional ser sentido diretamente nas operações das
empresas. Existe uma grande preocupação entre os empresários em manter abertas as relações
de troca com as outras empresas.
“A gente pede e... E pede emprestado ou você compra, porque às vezes eles também
pede pra gente quando tem a gente empresta ou vende, eles falam: - Não, eu quero
comprar. Se tem... às vezes se ele não tem um tipo de torneira que a gente tem aqui, aí
ele liga: - Vou precisar de 50 peças daquela torneira assim, assim, você me vende?
Vendo. – Ah, quero só usinada. Aí, faço tanto, tanto... Vende, aí a gente também pede
emprestado, compra, até que a gente faz ferramental né, porque não tem... A gente não
tem ferramental da linha” (Entrevistado 06).
“A gente fazer algumas trocas de serviços, em vez de ser só concorrente fica na
93
parceria pra um ajudar o outro, o que um não tem o outro tem. Um exemplo, hoje a
gente tem uma parceria muito grande hoje com a Real Metais. A Real Metais hoje nós
compramos muito... Muitos acessórios que a gente não fabrica aqui, principalmente
parte de ABS, eu troco muitas vezes com eles pela minha sucata que eu fico aqui. Eu
compro deles, o acerto no final do mês, eu pego toda a minha sucata, mando pra Real
Metais e geralmente nós fica quase elas por elas” (Entrevistado 07).
“É acontece, por exemplo, ali às vezes acontece de pegar, por exemplo, eu tenho um
lote de 150 peças pra mandar hoje e me faltou 50, daí eu corro lá nele e falo: - Oh,
tenho... Lógico, tem uma diferença de formato na peça e tal, daí eu já vou naquele que
eu pego, aí ele tem às vezes lá, então ele me arruma...Pego pronto. Eu também arrumo,
lógico, em menor proporção” (Entrevistado 08).
“pretendo não ter problema nenhum porque não adianta você brigar com concorrente
hoje, é pior, você tem que ser unido a ele, porque hoje se tem alguém que ta de mal de
mim ele em qualquer lugar vai me prejudicar. Se o vendedor liga: - Ah, a Campeã
Metais ta aqui com produto barato e o cliente compra nosso se nós fizer o preço da
Campeã Metais ele compra nosso. – Mas quanto? – Ah, ele quer mais 10% de
desconto. –Ah, faz, é pra vender pro cliente da Campeã faz sim. Pronto” (Entrevistado
06).
De acordo com os relatos, a reciprocidade parece ser um forte elemento relacional
entre as empresas, seja entre as associadas ou as não-associadas, ou mesmo entre não-
associada e associada. Notou-se uma maior tendência de as empresas associadas
relacionarem-se com as empresas associadas e as não-associadas entre si, procurando
estabelecer relacionamento com as associadas. O mesmo processo relacional acontece entre as
empresas ativas e reativas.
Eficiência: é forte a presença da busca da eficiência nas relações entre as organizações
do APL de Metais Sanitários. Foram encontradas algumas empresas que no estabelecimento
de suas plantas já previam a prestação de serviços para outras empresas, pois a montagem de
algumas etapas da produção é extremamente cara e as operações para a obtenção de um ponto
de equilíbrio exige uma grande quantidade de peças diárias. Para atingir a escala de produção,
algumas empresas produzem suas peças com peças para terceiros. Nesse caso, as empresas
associadas tendem a serem fornecedoras das empresas não-associadas.
“eu faço isso aqui (o respondente mostra uma peça) em plástico (ABS). Primeiramente
pra atender a nossa demanda e, aí nós vimos com a parceria do pessoal tava... né,
pedimos apoio a eles e eles: - Não, pode fabricar que nós compramos. E aí fomos
fazendo, fomos fazendo, hoje se for... Eu comecei com uma... Nós começamos com
uma máquina, depois, até agora 2007 terminou com 4 máquinas e ontem chegou mais
4, nós estamos com 8 máquinas, já geramos mais uma terceirizada que é cromação
aqui, além da nossa lá e, até o final desse ano aí vai chegar mais 8 máquinas. Então
quer dizer, de uma começamos em 2003, hoje, vamos terminar 2008 com 16. Então foi
um salto muito grande e graças ao apoio do pessoal aqui que comprou, que compra né,
e pede pra nós produtos diferentes e tal e nós vamos agregando pro nosso... Nosso rol
de produtos ali e eles vão aderindo. O que nós fabricamos ali hoje o pessoal tudo aqui
da região pega” (Entrevistado 02).
94
Existem empresas que são formadas pela expectativa desses excedentes de
capacidades produtivas das empresas que possuem o processo completo de fabricação. Parece
haver, nesse sentido, um convívio pacífico entre as empresas associadas e as não-associadas,
visto que todas necessitam umas das outras para poderem alcançar escalas rentáveis de
produção.
“Onde eu cromo? Eu cromo lá na empresa X (associada). Terceirizada lá em Santa
Izabel. Eles têm a cromação deles, mas a fábrica deles não toca a cromação sozinha.
Então a... Acaba até uma dependência, eu dependo dele e ele depende de mim, porque
se eu não levar pra cromar, os funcionários dele vão ficar parado, o maquinário
parado, então se eu paro, tem tudo isso né, aí um dia você... É... Faz, tem aquele
reconhecimento né, você chega lá: - Mas é, ah trabalha pra você e tal, ajuda nisso
daqui. Então, começa um pouco por aí essa confiança” (Entrevistado 08).
Pode-se afirmar, pois, que a eficiência contribui de maneira substancial para os
relacionamentos interorganizacionais no APL de Metais Sanitários, visto que as contingências
de eficiência são orientadas mais internamente do que motivos externos, sendo estimulada,
ainda, pela tentativa de aprimorar as relações de input/output (OLIVER, 1990).
Estabilidade: a incerteza estimula organizações a estabelecerem e gerenciarem
relacionamentos, servindo como ações para prevenir, prever, ou absorver a incerteza, a fim
conseguir um padrão confiável do fluxo e da troca de recursos (OLIVER, 1990), o que serviu
de forma intensa na formação das relações no APL de Metais Sanitários.
“Então não adianta uma indústria entrar isolada que vai dar com... Com a cara na
parede, até mesmo porque as outras empresas maiores e que já estão há muito mais
tempo no mercado vão se defender, e a partir dessa defesa que nós não vamos
conseguir contra-atacar sozinho, agora em conjunto nós vamos conseguir contra...
Contra-atacar, com certeza, né” (Entrevistado 02).
“As pessoas começaram a entender que não adiantava a gente ficar brigando entre nós
né, que a gente tinha o produto chinês invadindo o mercado né, e que se a gente não
tomasse alguma providência a gente ia... Eu não ia ta perdendo pro pessoal daqui né,
eu não ia ta perdendo mercado pra Real, pra Talita, pra Delta. Eu ia ta perdendo
mercado pros chineses que estavam invadindo o... Estavam não... Estão invadindo o
país” (Entrevistado 05).
O pensamento da estabilidade como oxigenador das relações interorganizacionais não
aparece de forma explícita em todas as entrevistas, sejam com empresas associadas ou não-
associadas, mas a análise interpretativa dos dados coletados na fase qualitativa reflete uma
preocupação com algum elemento externo que aparenta não estar claro na mente dos
95
empresários como estava no relato do entrevistado anterior. É válido salientar, para a análise,
que o entrevistado 05 é proprietário e gerente principal da principal empresa do APL, o que,
de certo modo, justificaria a preocupação com situações mais distantes do ambiente tarefa das
organizações entrevistadas.
Legitimidade: esse elemento condicional das relações, norteado pela teoria
institucional, sugere que o ambiente institucional impõe pressões sobre organizações para
justificarem suas atividades ou outputs. As pressões motivam as organizações a aumentarem
sua legitimidade, para se mostrarem de acordo com normas, regras, crenças prevalecentes ou
expectativas do “público” externo (OLIVER, 1990), colaborando para o entendimento do
processo relacional no APL estudado.
Ressalta-se que nas organizações não-associadas não foi encontrado esse tipo de
preocupação, visto que essas organizações são originárias, cronologicamente, após o
aparecimento dos principais problemas junto ao ambiente externo das organizações
associadas. As explicações da legitimidade como condicionante do relacionamento estão
imbricadas às explicações sobre a atuação das instituições, influenciando o processo
estratégico das empresas.
“o pessoal via isso aqui como uma coisa ruim pra cidade” (Entrevistado 01).
“as pessoas que vem e vê, né, gostam do que vê e levam a imagem positiva. Mas nós
não fizemos nada pra que o pessoal enxergasse essa imagem positiva nossa hoje.
Então, até um erro, um erro nosso mesmo de não ter pregado uma campanha voltada
pra isso aí. [...] levamos a imagem de que nos unimos para trazer benefício pra
sociedade, né, pra sociedade” (Entrevistado 02).
“depois que montou a associação, que nós começam,os a trabalhar em grupo que foi
onde foi melhorando, só que a gente tem um conceito meio ruim ainda” (Entrevistado
02)
Os trechos relatados acima condizem com o pensamento de Oliver (1990), para quem
o estabelecimento de relações interorganizacionais surge com o propósito de crescimento de
legitimidade de uma organização e de demonstração ou melhoria de sua reputação, imagem,
prestígio ou congruência com normas prevalecentes em seu ambiente institucional.
Dentro da proposta de Ring e Van de Ven (1994), em que os relacionamentos
organizacionais acontecem em fases, repetitivas e referenciadas pela busca dos objetivos
comuns, as empresas associadas parecem estar em estágio mais avançado do que as empresas
não-associadas, conforme figura abaixo.
96
Figura 15 – Estágio do relacionamento (RING e VAN DE VEN, 1994)
Fonte: Dados primários e secundários
As empresas não-associadas trafegam entre a fase de negociação, momento em que
são expostas as motivações, ansiedades e incertezas. Direitos, deveres, confiabilidade e
eqüidade de cada parte são pautados na fase do relacionamento, porque é nesse instante que
acontecem as propostas de permutas na relação. Na fase de comprometimento iniciam-se
contratos formais por parte dos integrantes, ainda que haja acordos informais. O grau de
formalização dá-se em função das expectativas de cada integrante da rede, pois alguns
objetivos só podem ser alcançados por meio de contratos informais.
As empresas associadas estão, no momento, iniciando a etapa mais madura do
relacionamento, ou seja, a fase de execução, em que os ajustes acordados nas fases anteriores
passam a ser levados a termo, pois os investimentos em diversas áreas são efetuados.
4.3.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS QUANTITATIVOS
Os elementos da estrutura relacional foram considerados sob as perspectivas dos dois
grupos pré-classificados desta pesquisa: as empresas associadas e as não-associadas à
AIMES-ADR; e as empresas ativas e reativas quanto ao conteúdo estratégico, bem como o
agrupamento base com os quatro clusters formados através dos indicadores colaborativos.
O construto, composto por 13 indicadores em escala intervalar e métrica de
classificação somada (Likert), foi elaborado durante a fase qualitativa e o embasamento
teórico-empírico. O início da análise ocorreu na verificação missing values entre as variáveis.
A inexistência de missing values ocorreu em função da coleta dos dados ter sido administrada
pelo próprio pesquisador, seguidos de sucessivos contatos pessoais e telefônicos com os
entrevistados. Com a finalidade de criar dimensões simplificadoras decorrentes do construto
principal, os dados coletados foram submetidos à Análise Fatorial Exploratória (AFE), técnica
97
que consiste na análise de padrões de complexas relações multidimensionais entre um número
expressivo de variáveis, com o intuito de condensá-las em poucas dimensões (HAIR et al,
2005).
Houve a remoção de cinco indicadores do construto original por apresentarem baixa
carga fatorial. Os indicadores retirados foram: a família como elemento informacional, o
conhecimento do empresário, o conhecimento dos empregados, o conhecimento dos ex-
empregados e os clientes como elementos de informações operacionais. A retirada desses
indicadores, com forma de ampliar a carga, é sugerida por Hair et al (2005) quando há a
necessidade de reespecificação do modelo fatorial pela eliminação de algumas variáveis.
Após o expurgo dos indicadores com baixa carga fatorial, foi verificada a correlação
entre as variáveis, a medida de adequação Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) e o teste de
esfericidade de Bartlett. Após este procedimento, foi utilizado o método de rotação ortogonal
varimax, para a extração dos componentes principais da análise. Para a adequação da amostra,
utilizou-se a recomendação de Malhotra (2001), que sugere um valor acima de 0,5.
A opção por três fatores ocorreu por dois motivos: o primeiro foi pela análise da
variância total explicada: 73,535%, o que vai de encontro à sugestão de Hair et al (2005), para
quem a solução fatorial deve explicar um mínimo de 60% da variância total. O segundo
motivo deu-se pela utilização do critério de Kaiser, o qual recomenda a utilização de fatores
com autovalor acima de 1,0 (STEINER NETO, 2007). Dessa forma, os elementos relacionais
foram assim identificados: informacional operacional (fator 1), informacional
legal/operacional (fator 2) e informacional legitimidade (fator 3).
A análise fatorial apresentou adequação KMO de 0,609, teste de esfericidade de
Bartlett 90,757 e significância 0,000. Estas duas medidas confirmam a viabilidade da
utilização da análise fatorial. Definidos os três fatores, gerando dessa forma dois construtos,
procedeu-se à busca da confiabilidade das escalas ou dos construtos gerados por meio do alfa
de Cronbach, que apresentou para o fator 1 o valor de 0,800 e para o fator 2 valor de 0,741. O
fator 3, apesar de apresentar apenas um indicador, foi mantido, sustentado pela fase
qualitativa deste trabalho, atingindo assim para o fator 1 e 2 os valores recomendados. Com
isso, os resultados da rotação dos fatores são apresentados na tabela 9, a seguir:
98
Fator
1
2
3
Problemas operacionais - Fornecedores de peças industriais
,894
Problemas operacionais - Fornecedores de máquinas
,790
Problemas operacionais - Informações de outras empresas
,747
Tomada de decisão - Órgãos ambientais
,837
Tomada de decisão – Funcionários
,735
Tomada de decisão – Legislação
,670
Tomada de decisão – Concorrentes
,610
Tomada de decisão – Comunidade
,932
Variância explicada
42,736
18,188
12,612
Variância acumulada
42,736
60,923
73,535
Alfa de Cronbach
0,800
0,741
Tabela 9 - Matriz de Componentes Rotacionados do Perfil Relacional
Fonte: Dados primários
O fator “informacional operacional” (fator1) apresenta média 3,8235, mediana 4,1667,
moda 4,33, demonstrando que, sob a perspectiva da estrutura informacional, os respondentes
consideram que suas interações informacionais consistem em preocupações orientadas para
situações operacionais, estando baseadas em trocas de informações como busca de satisfação
das necessidades fabris cotidianas. Assim, os investigados tendem a preocupações
informacionais exógenas, já que a busca por informações operacionais parece gravitar fora do
ambiente de controle das organizações.
Sob a orientação deste trabalho, procedeu-se à comparação estatística de acordo com
as duas pré-classificações existentes. Primeiramente, com as empresas associadas e as não-
associadas, e posteriormente com as empresas ativas e reativas quanto ao conteúdo
estratégico. Para isso, utilizou-se o teste U de comparação de médias para pequenos grupos.
As médias para as empresas associadas foram superiores quando comparadas às das não-
associadas. Para as empresas associadas, a média é de 4,000, desvio padrão de 0,652 e
mediana 4,000. Para as empresas não-associadas, a média é de 3,7143, desvio padrão de 1,116
e mediana 4,333. O teste U indicou que não existem diferença estatística entre os grupos
analisados (Mann-Whitney U 128,500 Asymp. Sig 0,774).
Confrontando o fator 1 – informacional operacional – com a outra variável
classificadora deste trabalho, observa-se que as médias das empresas ativas são superiores às
reativas. As ativas quanto ao conteúdo estratégico apresentam média de 4,2133, desvio padrão
de 0,763 e mediana 4,333 contra 2,740 de média, 0,547 e mediana de 2,666 entre as empresas
reativas. Essas diferenças entre as médias, uma vez submetidas ao teste U de comparação de
médias entre dois pequenos grupos, indicou a existência de grupos estatísticos diferentes
(Mann-Whitney U 14,000. Asymp. Sig 0,000).
99
O fator 2 – informacional legal-operacional – que apresenta internamente a média de
3,801, mediana de 4,000 e moda 4,000, indica que os entrevistados possuem posturas
informacionais voltadas a suas atividades operacionais, porém com preocupações legais
originárias das questões ambientais e da legislação geral que envolve o negócio. Dessa forma,
as informações são julgadas atividades com vistas ao não descumprimento da legislação
vigente. Uma característica dos respondentes é a visão operacional e o não descolamento das
práticas organizacionais das outras empresas locais.
Ao submeter o fator “informacional legal-operacional” às organizações associadas e às
não-associadas, percebe-se que as medidas de tendência central e dispersão das associadas
são: média 4,114, desvio padrão 0,600 e mediana 4,250. Nas empresas não-associadas, essas
medidas são: média 3,607, desvio padrão 0,696 e mediana 4,000. Apesar desses valores serem
superiores aos das empresas associadas, quando submetidos ao teste U de comparação de
médias entre pequenos grupos, constatou-se não existir diferenças estatísticas entre as
organizações dessa classificação (Mann-Whitney U 82,000. Asymp. Sig. 0,051).
Em relação às organizações classificadas entre ativas e reativas quanto ao conteúdo
estratégico, as medidas de tendência central e dispersão são: média 4,060, desvio padrão de
0,546 e mediana 4,250 para as empresas ativas. Nas empresas reativas, a média é de 3,083, o
desvio padrão 0,572 e a mediana 3,000. Esses valores indicam superioridade das medidas de
centralidade das empresas ativas quando submetidas ao teste U, apresentando diferenças
estatísticas significantes entre os grupos (Mann-Whitney U 23,000. Asymp. Sig. 0,000).
O fator 3 – informacional legitimidade – sugere que os entrevistados consideram que
as informações importantes são trazidas para a organização por diferentes stakeholders. A
comunidade é um órgão importante de informações para organização. Para esse fator, a média
é de 3,470, a mediana de 3,000 e a moda 3,000.
A submissão do fator 3 – informaciona legitimidade – ao grupo de empresas
associadas e de não-associadas remete à média 3,548, mediana 3,000 e desvio padrão 0,887.
As medidas de tendência central mostram-se superiores às das empresas não-associadas. Estas
últimas possuem média de 3,428, mediana 3,000, como medida de dispersão, desvio padrão
de 0,925. O dado das médias submetido ao teste U de comparação de médias remete à
afirmação de que não existem diferenças estatísticas entre os grupos (Mann-Whitney U
132,000. Asymp. Sig. 0,879).
Sob a perspectiva das empresas ativas e das reativas ao conteúdo estratégico, as
medidas de centralidade e dispersão são: média de 3,520, mediana 4,000 e desvio padrão
1,004 para as empresas ativas, e média de 3,333, desvio padrão de 0,500 e mediana 3,000 para
100
as empresas reativas. O teste de comparação de médias, teste U, indicou que não existem
diferenças estatísticas significantes entre as empresas ativas e reativas (Mann-Whitney U
94,500. Asymp. Sig. 0,451).
A tabela 10, a seguir, sintetiza os principais dados obtidos por meio da análise e da
apresentação dos dados quantitativos.
Indicador
Associadas e
não-associadas
Ativas e reativas
quanto ao Conteúdo
Estratégico
Diferença
estatística
Sim
Não
Informacional operacional
X
X
Informacional operacional
X
X
Informacional legal-operacional
X
X
Informacional legal-operacional
X
X
Informacional legitimidade
X
X
Informacional legitimidade
X
X
Tabela 10 – Resumo do teste U para os fatores informacionais
Fonte: Dados primários
O fator 1 – informacional operacional – que compõe o perfil relacional das empresas,
quando submetido ao cluster base deste trabalho apresenta o número de empresas, de acordo
com a tabela 11, a seguir, para todos os clusters, segundo as duas variáveis classificadoras:
Cluster Base
1
2
3
4
Sig.
Ranking médio fator 1
10,55
22,42
23,64
17,90
0,021
Ranking médio fator 2
9,18
22,92
26,50
17,10
0,001
Ranking médio fator 3
17,86
23,58
16,71
14,00
0,255
Associada à
AIMES-
ADR
Sim
2
5
4
2
13
Não
9
1
3
8
21
Total
11
6
7
10
34
Ativa ou
reativa
quanto ao
Conteúdo
Estratégico
Sim
2
6
7
10
25
Não
9
0
0
0
9
Total
11
6
7
10
34
Tabela 11 – Fator informacionais frente ao cluster base e as variáveis classificadoras.
Fonte: Dados primários da pesquisa
O fator 1 – informacional operacional – quando submetido aos clusters colaborativos,
base deste trabalho, remete à informação de que existem diferenças estatísticas significantes
entre os grupos de empresas (Kruskal Wallis Test. Asymp. Sig. 0,021). Pelo ranking médio, é
possível a verificação de que as atitudes informacionais-operacionais são mais utilizadas pelas
empresas que compõem o cluster 3, seguidas das empresas que compõem o cluster 2. Nesses
dois clusters, não há presença de empresas reativas quanto ao conteúdo estratégico, bem como
não há presença de empresas reativas no cluster 4, o terceiro pelo ranking médio. Todas as
101
empresas reativas estão alocadas no cluster 1, de menor ranking. Dessa forma, as empresas
reativas são as que menos utilizam as atitudes informacionais-operacionais.
O fator 2 – legal-operacional – quando submetido aos quatro clusters colaborativos
base deste trabalho, remete à informação de que existem diferenças estatísticas significantes
entre os grupos de empresas (Kruskal Wallis Test. Asymp. Sig. 0,001). Pelo ranking médio, é
possível a verificação de que as atitudes legal-operacional são mais utilizadas pelas empresas
que compõem o cluster 3, seguidas das empresas que compõem o cluster 2. Nestes dois
clusters, não há presença de empresas reativas quanto ao conteúdo estratégico, bem com de
empresas reativas no cluster 4, terceira em termos de ranking médio. Todas as empresas
reativas estão alocadas no cluster 1, de menor ranking médio. Dessa forma, as empresas
reativas são as que menos utilizam as atitudes informacionais-operacionais. Não há
diferenças estatísticas entre os grupos no fator 3 – informacional legitimidade –, porém há um
ranking maior no cluster 2.
A análise conjunta das duas apresentações dos dados – qualitativos e quantitativos –
com finalidade integrativa é efetuada na subseção seguinte.
4.3.3 SÍNTESE ANALÍTICA
O perfil relacional das empresas que constituem o APL de Metais Sanitários
apresenta-se dentro de uma proximidade territorial e temática, pois decorre de atividades
produtivas similares, dentro de uma pequena extensão territorial composta por quatro
pequenos municípios do noroeste paranaense. Nesse contexto, as empresas trocam produtos,
serviços e informações. Há uma tendência de as empresas associadas trocarem mais
informações com outras empresas associadas, na mesma proporção em que as empresas não-
associadas tendem a trocas informacionais com outras empresas não-associadas. Todavia, há
uma constante tentativa das empresas não-associadas de se aproximarem das empresas
associadas.
Os relacionamentos informacionais possuem um perfil bastante heterogêneo, sendo
condicionados por questões que se iniciam na necessidade legal, com vistas à sustentação
normativa dos negócios, passando por questões de assimetria, com a utilização de poder como
forma, até questões como ações coercivas para fazer valer suas intenções estratégicas. A
reciprocidade possui um peso muito sensível dentre as condicionantes, como maneira de
compartilhamento mútuo com fins de ganhos coletivos, busca de eficiência operacional e
organizacional. A estabilidade surge de maneira não explícita frente às adversidades
102
mercadológicas externas ao arranjo local. Por fim, há a busca de legitimidade, ou seja, a
aceitação dos seus negócios pela comunidade. O perfil informacional parece dividir as
organizações do APL de Metais Sanitários em empresas associadas e não-associadas, bem
como em empresas ativas e reativas quanto ao conteúdo estratégico, pois estas acompanham
as ações mercadológicas das empresas daquelas.
A análise dos relacionamentos organizacionais das empresas associadas sugere estágio
mais maduro que as das não-associadas, um estágio em que as intenções preliminares ficaram
para trás e os primeiros resultados aparecem de forma concreta, talvez pelo seu
amadurecimento organizacional. Nas empresas não-associadas, os relacionamentos ainda
caminham em fase bastante inicial, com pequenos indícios de amadurecimento.
Sob a perspectiva da estrutura relacional, surgem três fatores que auxiliam na
compreensão das posturas quanto às questões informacionais. A postura “informacional
operacional”, que demonstra as preocupações orientadas para as situações operacionais, bem
como que as necessidades informacionais fabris parecem exógenas ou parecem gravitar fora
do ambiente de controle das organizações. A atitude “informacional legal-operacional”, que
expõe as características informacionais voltadas às atividades operacionais, porém com
preocupações legais originárias das questões ambientais e da legislação geral que envolve os
negócios e, por fim, o perfil “informacional legitimidade” em que as questões informacionais
são trazidas para a organização por meio de diversos stakeholders com vistas à busca de
legitimidade junto à comunidade.
Não há diferenças estatísticas entre as empresas associadas e as não-associadas quanto
ao fator “informacional operacional”, apesar de as empresas associadas apresentarem médias
superiores às das não-associadas. Neste fator, existem diferenças entre o grupo formado pelas
empresas ativas e pelas reativas quanto ao conteúdo estratégico. Nesse caso, as empresas
ativas apresentam médias mais altas. Isso remete à formação da idéia de que as empresas
ativas atuam de forma mais eficiente na busca das soluções operacionais por meio da estrutura
informacional estabelecida.
As empresas associadas e as não-associadas não apresentam diferenças significantes
quanto ao fator “informacional operacional-legal”, apesar de as associadas apresentarem
medidas de centralidade superiores às das não-associadas. A diferença estatística significante
é encontrada quando submetido o fator à outra variável classificadora, composta pelas
empresas ativas e pelas reativas quanto ao conteúdo estratégico. As empresas ativas possuem
medidas de centralidade superiores às das reativas, o que aponta para o fato de as empresas
103
ativas buscarem de forma efusiva as informações operacionais-legais para sustentarem suas
atividades quanto às empresas reativas.
O fator “informacional legitimidade” não apresenta diferenças estatísticas significantes
quanto às empresas associadas e as não-associadas do APL de Metais Sanitários. Todavia, há
uma tendência de centralidade superior nas primeiras. Não há diferenças estatísticas
significantes quando este fator é submetido ao grupo das empresas ativas e reativas quanto ao
conteúdo estratégico, com as empresas ativas com medidas de centralização superiores. Esse
achado sugere que as empresas enquadradas nas quatro variáveis pré-classificadoras atuam de
forma semelhante na busca de ações legitimadoras.
Diante das descobertas do perfil relacional informacional, é possível afirmar que as
empresas classificadas como ativas quanto ao conteúdo estratégico, independentemente de
serem ou não-associadas, mostram-se mais bem aplicadas no gerenciamento de suas buscas
por informações para o seu gerenciamento estratégico. As empresas associadas, apesar de não
se mostrarem formadoras de um grupo isolado no gerenciamento da estrutura informacional,
mostram-se melhor gerenciadoras dos quesitos informacionais. Portanto, as junções desses
subsídios sugerem as empresas ativas associadas melhor estruturadas no gerenciamento dos
elementos informacionais que as empresas ativas não-associadas.
Sob a perspectiva do enquadramento no agrupamento colaborativo base deste trabalho,
é verificável que no fator informacional operacional existem diferenças estatísticas
significantes entre os grupos das empresas. As empresas que compõem o cluster 2 – empresas
ativas, predominantemente associadas, com faturamento médio superior, utilizam com mais
ênfase a busca das informações operacionais. As empresas reativas encontram-se no cluster 1,
o que apresenta menor ranking médio.
O fator legal-operacional apresenta diferenças estatísticas entre os grupos. Neste caso,
as empresas com maior ranking médio são as pertencentes aos clusters 3 e 2. Nesses clusters,
não há presença de empresas reativas, que participam do cluster de menor ranking médio.
A busca pelas informações com vistas à legitimidade não apresenta diferenças
estatísticas significantes, o que sugere que as empresas atuam de forma igualitária nesse
quesito, apesar do ranking médio superior das empresas que compõem o cluster 2.
É possível afirmar que as empresas ativas e associadas são as aquelas que utilizam
melhor a estrutura relacional informacional existente no APL de Metais Sanitários e que as
empresas reativas, independentemente de serem associadas ou não, são as que menos utilizam
essa estrutura, apresentando, assim, característica passiva quanto às informações gerenciais
colaborativas.
104
4.4 AS PRÁTICAS ESTRATÉGICAS SOB AS PERSPECTIVAS ECONÔMICAS, SOCIAIS E
INFORMACIONAIS.
Quais são as principais práticas estratégicas de colaboração sob as perspectivas
econômicas, sociais e informacionais existentes no APL de Metais Sanitários?
4.4.1 APRESENTAÇÃO DOS DADOS QUALITATIVOS
Para satisfazer ao objetivo de caracterizar o APL de Metais Sanitários por meio de
suas práticas estratégicas, nessa fase exploratória e qualitativa, os dirigentes das empresas
foram questionados sobre as práticas estratégicas individuais e organizacionais. Como
resultado, surgiram elementos que possibilitaram responder a essa pergunta de pesquisa.
Os empresários associados, de maneira geral, iniciaram suas atividades por meio de
algum tipo de relacionamento com o empresário pioneiro. Essa característica individual é
demonstrada nas entrevistas quando questionados sobre como resolveram empreender no
ramo de metais sanitários.
“[...] na realidade quando eu comecei a indústria aqui eu também fazia peças
terceirizadas pra alguém. [...] Eu montei ela em 1999. Eu trabalhei um período
terceirizado e depois a minha marca foi lançada em 2002, 2003. [...]”(Entrevistado
01).
“ [...] eu monto a fábrica pra você, né, deixo ela te funcionando, você me paga, deixo
ela funcionando pra você, e você fornece pra mim, só pra mim. Eu compro todo seu...
a sua produção. Só que ele não sabia que nós ia produzir bastante, né. (risos)”
(Entrevistado 02).
“Eu tinha assim uma noção do mercado, né, porque eu trabalhei muito tempo com...
Ramo de metais sanitários. Eu comecei a trabalhar na Imperatriz, aí eu trabalhei 8
anos lá na Imperatriz, aí um dos sócios saiu da Imperatriz, montou a Delta [...], eu
trabalhava com ele, [...] trabalhei mais 9 anos lá com ele [...], eu tinha um acerto na
época pra fazer com ele, é... Fiz, comprei a empresa, né, tanto que eu já comecei assim
trabalhando [...]” (Entrevistado 03).
De acordo com o transcrito, nas empresas associadas, percebe-se que há uma grande
influência tanto gerencial quanto pessoal da empresa pioneira, fazendo com que essa
influência reflita-se nas práticas individuais. Essas práticas caracterizam-se pela simplicidade
e informalidade, bem como por práticas relacionadas à colaboração, sendo também
influenciadas pela história pessoal dos empresários.
105
“Ele liga aqui, meu amigo de 25 anos. Pô, ele é igual um irmão pra mim. Tudo que eu
preciso dele... Ele pede... Ele faz pra mim. Pede alguma coisa eu faço pra ele”
(Entrevistado 01).
“Não tem nenhum que eu falo: - Eu não converso com esse aí, todos são amigos,
inclusive o Zé Bento é amigo do meu pai (o pai do entrevistado é sócio e fundador da
empresa porém atua mais na empresa) há mais de 20 anos” (Entrevistado 02).
“[...] a cidade é muito pequena todo mundo conhece todo mundo, antes mesmo de eu
montar a Delta, vixi.. O Zé Bento era amigo nosso, seu Djalma Perusi era vizinho da
minha mãe há anos e anos, e assim... A Roberta, lá da Imperatriz, cresceu junto com
nós, então é isso, vem essa amizade de ... Sabe?” (Entrevistado 03).
Os relatos acima caracterizam as práticas organizacionais nas empresas associadas,
sendo transferidas entre as empresas e acarretando, desse modo, uma relação bastante direta e
aberta entre os gerentes e as empresas.
Os empresários não-associados originaram seus empreendimentos de forma
diferenciada do que os associados. Iniciaram no ramo em função do sucesso dos outros
empresários e não em função de contato com o empresário pioneiro. Há um empresário que
trabalhou nas operações da empresa pioneira quando era garoto, com 11 anos de idade,
fazendo a faxina, para, posteriormente, passar por outros setores operacionais da empresa.
Porém, esse, hoje, empresário, não entrou no ramo em função de incentivo do empresário
pioneiro, mas pelo fato de um encontro com um possível sócio, há três anos, recém chegado
do Japão com capital para iniciar uma empresa.
As empresas não-associadas são mais jovens do que as empresas associadas. Há um
empresário que se desligou da associação em razão de motivos financeiros, porque, segundo
ele, “tava ficando um pouco caro, um pouco elevado o custo, muitos projetos, muitas coisas
[...] tava ficando muito elevado o custo e a gente não conseguia” (Entrevistado 06).
Pela estrutura analítica apresentada no capítulo da fundamentação teórica deste
trabalho, apresenta-se a análise das práticas estratégicas dos empresários do APL de Metais
Sanitários.
Atores não Humanos: no presente estudo, a contribuição de elementos alheios a atos
humanos é encontrada em uma missão internacional à Itália. Nela, doze empresários
participaram, por um período de 15 dias, com o objetivo de criarem uma joint-venture com
empresas italianas, fato que não foi concretizado. Em sua visita, os empresários observaram
diversos elementos não constantes no seu dia-a-dia. É válido lembrar que todas as atividades
são, em última análise, decorrentes de atos humanos, porém a diferença, tal como
exemplificada por Clegg, Carter e Komberger (2004), está em não “desprezar algo do qual
não se podem tirar lições ou que deva ser ignorado” (p. 28), como as falhas mecânicas que
106
derrubaram o avião que levava o ator cujo conselho teria feito a diferença; os vírus que
apagou as estratégias do computador do estrategista ou os colapsos dos mercados que
“levaram tudo pelos ares.”
Dessa forma, a “[...] a viagem para a Itália deu um salto na compreensão de que
sozinhos eles não iam progredir em relação ao mercado [...]” e “e lá eles viram mais coisa
ainda, começaram a ver terceirizadas, hoje as empresas já estão com a mentalidade... os
empresários já estão com a mentalidade que eles não precisam fazer o processo inteiro, [...]
eles pode... criar braços pra estar fazendo serviços [...]” (Entrevistado 10). “Quando eu voltei
de lá, porque lá eu vi que se terceiriza muita coisa [...] aí o que eu fiz? Eu vim de lá com essa
idéia: eu vou chegar no Brasil e vou terceirizar, e, realmente terceirizei bastante coisa [...]”
(Entrevistado 01). A viagem à Itália é mais um indicador do surgimento do que este trabalho
classifica como empresas reativas ao conteúdo estratégico.
Capacidades e Conhecimento: em relação às capacidades e conhecimentos dos
gerentes das empresas associadas, encontrou-se uma diversidade de formações que pode
auxiliar na compreensão das técnicas gerenciais simplificadas utilizadas pelos empresários.
Os empresários originam-se de diversas atividades comerciais: um era caminhoneiro
(entrevistado 01), outro era pasteleiro (entrevistado 02), outro, ainda, era proprietários de casa
de boliche (entrevistado 04), antes de entrarem no ramo. Ainda foi encontrada uma
fonoaudióloga (entrevistado 05) que entrou no ramo em função de que o negócio da família
estava em crescimento. Apenas um entrevistado tinha uma breve experiência trabalhando na
empresa pioneira, porém, não trabalhava em cargos gerenciais. Não há formação específica
em negócios entre os gestores, e o conservadorismo gerencial algumas vezes parece refletir
um temor de voltar à condição econômica, financeira e social anterior ao desenvolvimento das
empresas. Tal fato confirma o que foi identificado pelo estudo do IPARDES (2006, a), que
demonstra que a estrutura gerencial é simplificada e que os principais cargos são ocupados
pelos proprietários e familiares.
Contexto: dentre os elementos apresentados na base teórica, o contexto é o que se
mostra mais presente no APL, pois os negócios dos associados foram iniciados em
circunstâncias semelhantes. As empresas surgiram em torno da empresa pioneira que,
atualmente, não é mais gerenciada pelo fundador. Esse surgimento aconteceu porque a
empresa pioneira necessitava aumentar a produção e não tinha capacidade financeira e
gerencial para essa expansão, fato que deu origem ao que hoje é chamado pelos empresários
de “terceirizadas”. Este trabalho as denomina empresas reativas ao conteúdo estratégico. Os
107
entrevistados 01, 02 e 03 possuem passagens semelhantes em relação às condições iniciais
que cercavam seus negócios:
“Aí houve um período difícil aí com essa pessoa nós fomos fabricar nossa própria
torneira. Eu lancei a marca nossa em 2003” (Entrevistado 01).
“Aí nós começamos produzir e ele falou: - Oh, vai vender pro mercado aí que eu não
dou conta de vocês não (em função da grande produção obtida pela “terceirizada”).
Pode... Pode vender pro mercado. Busque o seu mercado” (Entrevistado 02).
“aí um tempo ele começou a terceirizar a empresa dele, aí foi aonde que ele me
ofereceu a parte de acessório de banheiro, que eu comecei aqui só com acessório de
banheiro Eu fazia o acessório pra ele [...] fiquei mais uns 2 anos mais ou menos com
ele, trabalhando [...]” (Entrevistado 03).
A influência do contexto no processo de strategizing (WILSON e
JARZABKOWISKI, 2004) aparece entre os associados como indutor da informalidade tanto
no gerenciamento quanto no processo de criar a estratégia. Outro fato que auxilia na
compreensão do contexto na informalidade entre as empresas associadas é o surgimento de
uma empresa em um município próximo à Loanda, colocando-o no APL.
“Por um acaso [...] vim passear no meu tio [...] ele estava começando [...] aí virei
fabricante de torneira” (Entrevistado 04).
O contexto do microambiental nos estágios iniciais das empresas associadas parece
criar um elemento colaborativo entre elas. Nas empresas não-associadas, por existirem
cronologicamente posteriores, o contexto auxilia em suas ações colaborativas.
Ética: a presença desse elemento entre as empresas associadas parece ser originária de
um processo descrito anteriormente quando tratado de capacidades e conhecimento. Naquele
tópico de análise, expôs-se o fato de que havia, entre os empresários, determinado receio em
retornar a condições financeiras, econômicas e sociais anteriores ao início das atividades
empresariais. Dessa forma, a ética surge como um elemento que explica determinadas ações
empresariais.
“A gente tenta trabalhar certo, mas só que...a gente fica assim, né...chateado porque vê
que tem gente que não ta trabalhando certo e ta sobrevivendo, ta se saindo melhor do
que a gente” (Entrevistado 03).
“Pra tá na associação, né, ser sócios, são filiados ali somente aqueles que estão
legalmente com as normas, né, teve alguns que quis entrar que não tava [...] os que
infelizmente não estão de acordo com a lei, esses aí nós não trouxemos para o nosso
grupo” (Entrevistado 02).
108
“Tem que fazer a coisa certa, ou você não consegue nem uma licença, nem ligar o
transformador, né. E hoje a gente procura fazer...fazer certo. E tem empresas que abriu
depois de mim que faz errado, muito errado, e pratica concorrência desleal né, pra
nós” (Entrevistado 01) .
“[...] a gente não pode ser sujeitar a ter um problema no futuro por conta de algum tipo
de situação [...], não pode mesmo” (Entrevistada 05).
Apesar de Clegg, Carter e Komberger (2004) alertarem para o fato de a
competitividade estimular ações que fizeram os estrategistas perderem os limites éticos, os
gerentes das empresas associadas parecem respeitar os limites legais e concorrenciais. Outro
fato que corrobora tal afirmação diz respeito aos relacionamentos pessoais serem anteriores
aos empreendimentos, conforme visto na descrição das histórias pessoais dos
empreendedores, sugerindo que a ética na estratégia está embasada em fatores pessoais. Tal
fato é complementado na subseção relativa às ações colaborativas e competitivas.
Instituições: a influência institucional proposta por Clegg, Carter e Komberger (2004)
parece estar presente nas empresas associadas em função da busca da legitimidade e do
conseqüente isomorfismo organizacional que fora anteriormente identificado pelo IPARDES
(2006, a). A busca por legitimidade acontece em função de, no início do APL, ter havido
abusos com relação à legislação ambiental, fomentando uma atitude negativa da comunidade
em relação às empresas.
“Depois que montou a associação que nós começamos a trabalhar em grupo que foi
aonde foi melhorando, só que a gente tem um conceito meio ruim, sabe, ainda”
(Entrevistado 03).
“Foi até um, não sei se foi, um erro nosso, né, porque a imagem da indústria de metais
sanitários de Loanda não era só....só...regional aqui não, ela era muito...até, vamos
dizer assim, estadual, nacional, até eu já ouvi coisas fora do estado aqui, né[...].
E...então, só que nós não fizemos uma campanha interna na própria... No próprio
quintal vamos dizer assim, nós não fizemos essa campanha defendendo, falando: - Oh,
pessoal, era assim, mas agora é assado, então não houve essa campanha, foi até um
desleixo nosso, um erro, né, mas através de alguns cursos que nós trouxemos aqui nós
convidamos a comunidade, fizemos até uma... Trouxemos até a Orquestra Sinfônica
de Vila Lobos, lá de violões de Vila Lobos, né, de Curitiba, e ali todos eles falavam:
Oh! Loanda, capital da torneira, tal, tal, tal, e... Daí o povo... Hoje eu já vi pessoas
que, fora do segmento, defendendo os metais sanitários, né” (Entrevistado 02).
“O pessoal, alguém fazer alguma campanha para tirar essa imagem negativa de
Loanda. Pra...própria população daqui, porque tem gente que diz que isso é o fim do
mundo uma indústria dessa dentro da cidade, e não é.” (Entrevistado 01).
Essa busca pela legitimidade e a conseqüente possibilidade de isomorfismo pode levar
as organizações ao desalinhamento do ambiente organizacional (CLEGG, CARTER e
KOMBERGER, 2004).
109
Poder: no processo de strategizing das empresas associadas, é notada a presença do
poder como condição de levar uma mensagem oficial das organizações, pois ao gerente
principal de uma empresa é inerente a ânsia em transmitir suas crenças e princípios. Nesse
sentido, dentre os empresários associados, o poder é utilizado próximo ao que foi utilizado
para a explicação da influência das instituições no processo de estratégia, já que a busca pela
legitimidade também pode ser encarada como sendo a tentativa de transmissão de uma
mensagem oficial. Dessa forma, dentre os entrevistados associados, é percebida a tentativa de
exercer poder e influência dentro do processo de aceitação junto à comunidade.
“Loanda vive em torno de fábrica de torneiras, sem isso aqui, Loanda morre”.
(Entrevistado 01).
“[...] é a capital da torneira mesmo. É uma cidade com 23 mil habitantes, uma região
(os quatro municípios que integram o APL) com um povo de mais ou menos umas 60
mil pessoas. Gera 3 mil empregos, então quer dizer que...é importante para a região
[...]” (Entrevistado 02)
Sobre as críticas de alguns integrantes da comunidade: “ainda tem, mas isso é pessoas
que não tem o que fazer, né?” (Entrevistado 03).
Os relatos acima condizem com a preocupação de Clegg, Carter e Komberger (2004)
quando tratam do entendimento das decisões tomadas e o seu motivo, como a forma como as
elites dominantes exercem pressão e controle no processo estratégico, visto que carregam, na
mensagem, elementos de poder econômico frente à região em que se encontra o APL.
Resultados da Estratégia: a análise da preocupação de Whittington (2004) sobre a
quem interessa o resultado da estratégia – à empresa ou ao estrategista, possui uma
característica típica das pequenas empresas familiares entre as empresas associadas. Existe
uma mistura entre os interesses das empresas e os interesses individuais, porém há uma
pequena diferença na forma de apresentação desses interesses. É característico dentre os
empresários associados a resposta na primeira pessoa do singular quando tratam de assuntos
da empresa.
Sobre o porte atual da empresa, a resposta de um empresário foi precedida de sorriso
de satisfação e orgulho: “a gente nunca imagina não viu. [...] no começo é muito difícil. [...]
mas eu não tinha sonhado muito chegar onde eu cheguei não” (Entrevistado 01). “Tudo isso
não, mas a gente...tinha uma noção de mercado. [...] aí foi crescendo, foi crescendo e graças a
Deus chegamos aonde estamos hoje” (Entrevistado 03).
110
Dos entrevistados associados, um relatou ter noção dos caminhos da empresa: “Eu
acredito que...imaginava que chegaria sim, até onde vai chegar eu...eu tenho noção do que vai
acontecer” (Entrevistado 04).
Questionada sobre as ameaças à perenidade e os resultados futuros da empresa a
entrevistada relatou de maneira a compará-los ao sue próprio: “[...] ameaça a minha
integridade” (Entrevistado 05).
Os empresários, de forma geral, apresentam grande satisfação com o desempenho das
empresas, pois no momento do questionamento sobre os resultados surgia em seus semblantes
uma nítida postura de orgulho. Nos entrevistados associados, há um interesse comum entre os
resultados da estratégia, tanto à empresa quanto aos empresários, visto que os dois se
(con)fundem.
Stakeholders: diante da preocupação de Wilson e Jarzabkowiski (2004) sobre a
postura do estrategista frente a stakeholders diferentes, há uma sensível modificação de
comportamento. Essa transformação tem sido criada por relações de poder diante do
stakeholder envolvido, havendo uma postura ativa frente aqueles sobre os quais é possível
exercer algum tipo de influência.
Sobre os empregados das empresas associadas que buscam negociar maiores salários
com outras empresas também associadas, há uma troca de informações centralizada na sede
da associação para que isso não aconteça, evitando, assim, disputas por empregados e
conseqüente aumento dos salários.
“o empregado se apresenta e diz: eu faço isso, faço aquilo, se você me pagar tanto eu
venho. É o que a gente ta parando de fazer, era assim [...] fazia um leilão. Trabalha
seis meses, ganhava seguro (seguro desemprego) [...]” (Entrevistado 03).
“[...] às vezes tem uma empresa roubando funcionário da outra que é um problema
isso né, que é uma outra coisa que a gente vem tentando resolver, mas ainda tem aí um
ou dois que não respeitam muito, mas a gente vem, vem batendo muito em cima disso
[...] eu tenho que reconhecer que diminuiu [...]” (entrevistado 05).
A postura passiva se apresenta no mesmo caso da relação com os empregados, devido
à constatação de falta de mão-de-obra entre os entrevistados associados e os não-associados.
“Tem mão-de-obra? Não tem. Não existe mão-de-obra” (entrevistado 01); “[...] eu não tenho
uma ficha, vamos supor de um homem que ta querendo trabalhar [...] a região toda tem
dificuldade de mão-de-obra” (Entrevistado 04). Essa falta de mão-de-obra acarreta uma
fragilidade das empresas associadas. “Eu tenho que dar meu seguro desemprego, meus três
meses de seguro, mais o meu salário aqui, quer dizer, a gente precisa de mão-de-obra e se
sujeita a isso” (Entrevistado 03).
111
Outro fato que demonstra a postura passiva de strategizing se dá com os organismos
ambientais em que as ações propostas por esses organismos são imediatamente acatadas. Essa
atitude acontece em função do caráter coercitivo do órgão, como também em função do que
foi tratado no item sobre ética. “a gente já teve muito problema aqui [...], de meio ambiente,
de tudo, ministério do trabalho [...] eu, quando comecei, eu já comecei mais certo que os
outros. Eu já num comecei tão errado” (Entrevistado 01). “[...] esses dias teve uma promotora.
Veio a promotoria de Curitiba aqui. Veio, fiscalizou tudo, tal e tal, viu, não tinha nada de
errado [...]”.
O relato do entrevistado sobre uma conversa com um funcionário do órgão ambiental
é bastante ilustrativo sobre o assunto. “Chicófi, misericórdia, você me fala o que eu faço com
essa água. Quer que eu tomo ela? Porque você não falam” (Entrevistado 03).
Os relatos acima parecem ilustrar as duas situações encontradas: postura ativa, frente
aos stakeholders que oferecerem possibilidade de influência pelo poder, e postura passiva em
relação àqueles que possuem poder sobre a empresa, principalmente sobre os que possuem
condições punitivas sobre os negócios.
Linguagem: os fenômenos relativos à comunicação dos entrevistados associados e dos
não-associados representam a simplicidade com que eles se comunicam. A possibilidade de
encontrar um referencial para entendimento é dado pela estatística lexical com o coeficiente
de variedade vocabular, que estipula a relação entre o número de palavras diferentes e o
número total de palavras encontradas na entrevista (RICHARDSON, 1999). Nesse sentido, os
entrevistados associados apresentaram média de 0,2302 contra 0,2333 dos não-associados,
sugerindo uma capacidade léxica semelhante e reduzida entre os entrevistados,
independentemente de serem ou não associados. Os índices máximos e mínimos encontrados
foram 0,2922 e 0,1907 em entrevistados associados. A preocupação com a linguagem é
encontrada em Clegg, Carter e Komberger (2004) e Wilson e Jarzabkowiski (2004), porque é
válido conhecer a linguagem da estratégia e como essa linguagem interfere no processo de sua
criação.
112
Gráfico 1– Análise lexical dos entrevistados
Fonte: Dados primários da pesquisa
O gráfico 1, acima, indica os valores encontrados na análise lexical dos entrevistados e
a comparação linear dos entrevistados associados e dos não-associados, demonstrando a
proximidade dos recursos lingüísticos. O que se encontrou em termos lingüísticos demonstra a
simplicidade da forma de comunicação entre os empresários do APL de Metais Sanitários.
4.4.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS QUANTITATIVOS
O construto relativo aos comportamentos estratégicos dos integrantes do APL de
Metais Sanitários foi considerado sob as perspectivas dos dois grupos pré-classificados desta
pesquisa: as empresas associadas e as não-associadas à AIMES-ADR, assim como as
empresas ativas e as reativas quanto ao conteúdo estratégico. O construto foi composto por 11
indicadores em escala intervalar e métrica de classificação somada (Likert), elaborado por
meio da fase qualitativa e da base teórico-empírica. O início da análise ocorreu com a
verificação missing values entre as variáveis. A inexistência de missing values deu-se em
função da coleta dos dados ter sido administrada pelo próprio pesquisador, seguida de
sucessivos contatos pessoais e telefônicos.
Com a finalidade de criar dimensões simplificadoras decorrentes do construto
principal, os dados coletados foram submetidos à Análise Fatorial Exploratória (AFE), técnica
que consiste na análise de padrões de complexas relações multidimensionais entre um número
113
expressivo de variáveis, com o intuito de condensar as variáveis a poucas dimensões (HAIR et
al, 2005).
Foi efetuada a análise fatorial preliminar do construto e, posteriormente, aplicado o
método de rotação ortogonal varimax para a extração dos componentes principais da análise.
Inicialmente, foi verificada a correlação entre as variáveis, a medida de adequação Kaiser-
Meyer-Olkin (KMO) e o teste de esfericidade de Bartlett. Para a adequação da amostra,
utilizou-se a recomendação de Malhotra (2001), que sugere um valor acima de 0,5. A busca
pela viabilidade da utilização da fatorial mostrou-se frustrada em função da adequação do
KMO em 0,529, teste de esfericidade de Bartlett 84,524 e significância 0,006, bem como pela
variância total explicada, que foi de 65,690%, utilizando-se o critério de Kaiser para valores
superiores a 1, o que vai de encontro à sugestão de Hair et al (2005) em que a solução fatorial
deve explicar um mínimo de 60% da variância total. A desistência pela utilização da análise
fatorial deu-se em função da confiabilidade da escala através do alfa de Cronbach, que não
apresentou os valores mínimos de 0,7.
Diante desse cenário, optou-se, primeiramente, pela análise de correlação de Spearman
entre as variáveis, conforme tabela 12. Do construto original, foram retiradas, para fins de
apresentação nesse momento, as variáveis viajar sozinho e procurar a igreja, como
comportamento estratégico dos respondentes, por não apresentar correlações com outros
indicadores.
Isolamento
Convers
ar com
pessoas
fora do
ramo
Conversas
familiares
Folga
Happy
Hour
Ler
Falar com
empregados
de outras
empresas
Convers
ar com
pessoas
do ramo
Conversar
com os
empregados
Isolamento
1,000
,123
,420(*)
,244
,282
-,015
,018
,179
,217
Conversa com
pessoas fora do
ramo
,123
1,000
,147
,367(*)
-,012
,044
,320
,127
,216
Conversas
familiares
,420(*)
,147
1,000
-,004
-,162
,474(**)
-,310
-,048
,208
Folga
,244
,367(*)
-,004
1,000
,015
,032
,172
,042
,184
Happy Hour
,282
-,012
-,162
,015
1,000
-,285
,372(*)
,499(**)
,156
Ler
-,015
,044
,474(**)
,032
-,285
1,000
-,278
,058
,044
Falar com
empregados de
outras empresas
,018
,320
-,310
,172
,372(*)
-,278
1,000
,448(**)
,131
Conversa com
pessoas do ramo
,179
,127
-,048
,042
,499(**)
,058
,448(**)
1,000
,534(**)
Conversa com os
empregados
,217
,216
,208
,184
,156
,044
,131
,534(**)
1,000
* correlação significantes ao nível de 0,05.
** correlação significante ao nível de 0,01.
Tabela 12 – Análise de correlação de Spearman das práticas estratégicas.
Fonte: Dados primários.
A análise das correlações apontou as principais correlações entre os fatores: conversas
familiares, isolamento e leitura como prática estratégica e conversas com pessoas do ramo e
114
happy hour, conversas com empregados de outras empresas, conversas com pessoas do ramo
e conversas com empregados. Há também correlação entre conversas com pessoas de fora do
ramo e o momento de folga. As correlações informam que os empresários podem ser
classificados em três classes quanto à prática estratégica: os empresários que tendem a
possuírem comportamento recatado quando pensam a estratégia; os empresários que tendem a
se reunir com outras pessoas do ramo de metais sanitários, sejam seus empregados ou não, em
reuniões informais e aqueles que conversam com pessoas de fora do ramo de metais sanitários
em situações fora do cotidiano empresarial.
Na perspectiva das empresas associadas e das não-associadas, os empresários somente
poderão se considerados como grupos distintos no momento de fazer a estratégia nos
indicadores isolamento, conversa com familiares, pois nesses indicadores as empresas
associadas utilizam mais essas práticas. Outro indicador que também pode ser considerado
como grupo distinto no momento de fazer a estratégia é o indicador falar com empregados das
outras empresas. Nesse indicador, há uma superioridade das empresas não-associadas, que
utilizam mais as conversas com os empregados das outras empresas no momento do
strategizing. A tabela 13, abaixo, mostra os indicadores do teste U para diferenças entre
pequenos grupos.
Isolame
nto
Conver
sa com
pessoas
fora do
ramo
Conver
sas
familiar
es
Folga
Viajar
sozinho
Happy
Hour
Ler
Igreja
Falar
com
empreg
ados de
outras
empres
as
Conver
sa com
pessoas
do
ramo
Conver
sa com
os
empreg
ados
Mann-Whitney U
77,00
95,00
58,00
101,50
133,50
116,00
116,00
101,50
80,500
124,00
90,000
Wilcoxon W
308,00
326,00
289,00
332,50
364,50
207,00
347,00
332,50
171,50
215,00
321,00
Z
-2,264
-1,536
-2,897
-1,397
-,132
-,762
-,760
-1,335
-2,110
-,554
-1,768
Significância
,024
,125
,004
,162
,895
,446
,447
,182
,035
,580
,077
Ranking
médio
associadas
Sim
22,08
20,69
23,54
20,19
17,73
15,92
19,08
20,19
13,19
16,54
21,08
Não
14,67
15,52
13,76
15,83
17,36
18,48
16,52
15,83
20,17
18,10
15,29
Tabela 13 – Teste de comparação de médias para as empresas associadas e não-associadas
Fonte: Dados primários da pesquisa
Em relação aos comportamentos dos respondentes sobre a construção da estratégia,
não há evidencias estatísticas de que esses grupos são diferentes, com exceção do indicador
happy hour, em que há maior utilização desse mecanismo estratégico pelas empresas reativas.
Esse encontro remete ao pensamento de que os gestores das empresas ativas e reativas
comportam-se de maneira praticamente semelhante ao fazerem a estratégia. É válido salientar
as médias superiores das empresas reativas nos indicadores conversas com empregados de
outras empresas, apesar de não constituição de grupo distinto.
115
A tabela 14, a seguir, informa os resultados do teste Mann-Whitney, teste U, para as
empresas ativas e reativas quanto ao conteúdo estratégico.
Isolame
nto
Conver
sa com
pessoas
fora do
ramo
Conver
sas
familiar
es
Folga
Viajar
sozinho
Happy
Hour
Ler
Igreja
Falar
com
empreg
ados de
outras
empres
as
Conver
sa com
pessoas
do
ramo
Conver
sa com
os
empreg
ados
Mann-Whitney U
75,00
94,000
65,000
105,00
111,00
56,000
66,000
79,500
74,500
83,000
102,50
Wilcoxon W
120,00
419,00
110,00
430,00
436,00
381,00
111,00
404,50
399,50
408,00
147,50
Z
-1,572
-,754
-1,931
-,330
-,073
-2,314
-1,900
-1,387
-1,577
-1,440
-,419
Significância
,116
,451
,054
,742
,942
,021
,057
,166
,115
,150
,675
Ranking
médio
ativas
Sim
19,00
16,76
19,40
17,20
17,44
15,24
19,36
16,18
15,98
16,32
17,90
Não
13,33
19,56
12,22
18,33
17,67
23,78
12,33
21,17
21,72
20,78
16,39
Tabela 14 – Teste de comparação de médias para as empresas ativas e reativas
Fonte: Dados primários da pesquisa
Os indicadores das práticas de comportamento estratégico, quando submetidos aos
quatro clusters referentes à colaboração, indicam que não há diferenças estatísticas
significantes no que diz respeito aos itens pesquisados na composição da estratégia, conforme
demonstra a tabela 15, a seguir. Dessa forma, através da análise de cluster a respeito do
processo de criação da estratégia, os dirigentes das empresas do APL de Metais Sanitários,
atuam de forma semelhante no processo de criação da estratégia
Isolame
nto
Conver
sa com
pessoas
fora do
ramo
Conver
sas
familiar
es
Folga
Viajar
sozinho
Happy
Hour
Ler
Igreja
Falar
com
empreg
ados de
outras
empres
as
Conver
sa com
pessoas
do
ramo
Conver
sa com
os
empreg
ados
Significância
,487
,269
,249
,055
,596
,363
,058
,133
,287
,985
,197
Ranking
médio
clusters
1
13,95
18,64
14,50
16,91
16,73
20,68
14,32
19,50
19,32
17,82
13,68
2
19,50
23,33
23,33
23,33
21,00
12,92
26,42
23,25
11,83
16,50
19,67
3
18,50
14,00
19,86
10,50
15,14
15,07
18,79
12,14
15,57
18,07
22,93
4
19,50
15,20
15,65
19,55
17,90
18,45
14,75
15,60
20,25
17,35
16,60
Tabela 15 – Teste Kruskal-Wallis para o cluster colaborativo base.
Fonte: Dados primários da pesquisa
A fim de juntar as duas análises de dados – qualitativos e quantitativos – é apresentada
de forma reduzida e conjunta a subseção de elementos finais, a seguir, com os principais
encontros do presente trabalho.
116
4.4.3 SÍNTESE ANALÍTICA
As práticas estratégicas das empresas associadas e de seus dirigentes tiveram grandes
influências da empresa pioneira, caracterizada pela simplicidade da forma de gerenciamento.
Tal influência deu-se pelo fato de que alguns empresários atualmente associados e alguns não
associados foram funcionários da empresa originária ou criaram suas empresas para fins de
encampar algumas etapas da produção dessa empresa. Dessa forma, as práticas
organizacionais são transferidas entre as empresas, o que ocasiona relação direta entre os
gerentes e empresas.
A prática da estratégica foi observada sob a perspectiva da estrutura conceitual
apresentada no capítulo de base teórico-empírica. Os principais encontros corroboram o
pensamento de simplicidade tanto no gerenciamento quanto na elaboração da estratégia entre
as empresas do APL de Metais Sanitários.
Em relação ao atores não humanos no processo de criação da estratégica, foi verficada
uma viagem que tinha como objetivo claro a formação de uma joint-venture. Esse objetivo,
mostrou-se frustrado ao longo do período de ocorrência, mas produziu desdobramentos
estratégicos substanciais no sentido de maximização das ações colaborativas e do abandono
de parte do processo produtivo, dando origem ao que este trabalho denomina empresas
reativas quanto ao conteúdo estratégico.
No que tange à capacidade e conhecimento dos empresários, suas origens profissionais
diversas contribuíram para a simplificação e o conservadorismo das práticas gerenciais. Não
há formação específica na área de negócios entre os gerentes das empresas, tanto nas
associadas quanto nas não-associadas, sendo a família proprietária do negócio que concentra
os principais cargos gerenciais.
O contexto é grande influenciador das práticas estratégicas e gerenciais das empresas,
visto que as empresas associadas foram iniciadas em circunstâncias semelhantes, ou seja, pela
necessidade de aumento de produção da empresa pioneira. O grande fomentador do início das
empresas não-associadas foi o sucesso das primeiras empresas locais. As circunstâncias do
estabelecimento dos negócios parecem favorecer as ações colaborativas entre as organizações.
A presença da ética no processo de criação da estratégia competitiva e colaborativa é
influenciada por relações individuais anteriores aos negócios, porque os empresários parecem
respeitar os limites éticos com vistas a não romperem essas afinidades. Um fato que contribui
para a presença de procedimentos éticos entre os gestores é o receio de voltarem às condições
financeiras, econômicas e sociais anteriores ao início das atividades empresariais.
117
A busca por legitimidade e o conseqüente isomorfismo organizacional coloca o
elemento instituições como grande influenciador no processo de formação estratégica no APL
de Metais Sanitários. Talvez algum erro cometido por alguns empresários no início das
atividades traga uma preocupação atual sobremaneira com vistas à aceitação dos negócios
pela comunidade.
O poder é observado nas empresas estudadas como a tentativa de transmissão de um
discurso oficial empresarial de poder econômico. Também é perceptível no processo
estratégico das empresas a tentativa de utilização do poder, principalmente no processo de
aceitação junto à comunidade.
Quanto ao resultado da estratégia, foi encontrada uma situação típica de pequenas
empresas familiares, em que há uma (con)fusão entre os interesses organizacionais e
individuais. Dessa forma, há interesse comum quanto ao resultado da estratégica tanto às
empresas quanto aos empresários.
No que tange ao stakeholders, há duas formas de comportamento distintas. A primeira
acontece quando a empresa assume uma postura ativa, obtida quando é possível exercer
algum tipo de influência. A segunda, passiva, acontece quando não há essa possibilidade.
Vale ressaltar que no relacionamento com os empregados surge tanto a postura ativa quanto a
passiva. A postura passiva é mais facilmente encontrada quando o stakeholders apresenta
certo poder coercitivo.
A linguagem aparece como outro elemento que vem a corroborar a simplicidade do
processo estratégico e gerencial das empresas que compõem o APL de Metais Sanitários. Por
meio da estatística lexical, foi possível descobrir a simplicidade lingüística no processo de
comunicação dos empresários.
No processo de criação da estratégia, foi possível encontrar três posturas distintas
entre os respondentes. A postura dos empresários que possuem um comportamento recatado
quando pensam a estratégia, a dos empresários que tendem a se reunir com outras pessoas do
ramo de metais sanitários, sejam seus empregados ou não, em reuniões informais, e a
daqueles que conversam com pessoas de fora do ramo de metais sanitários em situações
externa ao cotidiano empresarial.
No processo de estratégia, os empresários atuam de maneira semelhante à exceção dos
empresários associados, que tendem mais ao isolamento e a conversas com familiares. Outra
distinção no comportamento estratégico é em relação às conversas com empregados de outras
empresas. Nesse sentido, as empresas não-associadas fazem um grupo distinto na utilização
desse indicador. Referente à outra variável classificadora desse trabalho, as empresas ativas e
118
as reativas se comportam de maneira semelhante, com exceção da utilização do happy hour
como instrumento estratégico, que é mais utilizado pelos empresários das empresas reativas.
No confronto dos indicadores de comportamento estratégico aos clusters base de
colaboração, não foram encontradas diferenças estatísticas nos indicadores analisados.
4.5 PRÁTICAS ESTRATÉGICAS COLABORATIVAS QUE AFETAM O CONTEÚDO ESTRATÉGICO DAS
ORGANIZAÇÕES QUE COMPÕEM A REDE
Quais práticas estratégicas colaborativas que afetam o conteúdo estratégico das
organizações que compõem a rede?
4.5.1 APRESENTAÇÃO DOS DADOS QUALITATIVOS
Para satisfazer ao objetivo de identificar as práticas de estratégias colaborativas que
afetam o conteúdo estratégico das organizações que compõem a rede estudada, nessa fase
qualitativa e exploratória, os dirigentes das empresas foram questionados sobre suas práticas
competitivas e colaborativas e sobre os reflexos em seu conteúdo estratégico – produto,
mercado, resultado e foco. A partir daí surgiram condições que possibilitaram responder a
essa pergunta de pesquisa.
Iniciou-se a descrição proposta por meio das práticas competitivas das empresas que
constituem a rede estudada. Para tanto, este trabalho aceitou que a estratégia competitiva
buscasse uma forma de uma organização, a fim de encontrar diferenciais em relação à
concorrência (CHILD, FAULKNER e TALLMAN, 2005), sendo duas as maneiras
tradicionais de observação da vantagem competitiva. Em grosso modo, a corrente porteriana
descreve o lucro superior por meio da estrutura da indústria em que a empresa está inserida –
nesse sentido, a empresa guiaria suas ações por meio de estratégias genéricas como a
liderança em custo, a diferenciação e o foco –, e a corrente caracterizada pelo pressuposto de
que a vantagem competitiva é obtida pelos recursos e competências individuais das
organizações que, juntas, geram lucros superiores à indústria (BARNEY, 1996).
As práticas competitivas das empresas associadas parecem estabelecer uma separação
entre o que é o mercado de atuação e a área de produção, uma vez que as empresas não atuam
diretamente numa disputa mercadológica. Ao contrário, são mais voltadas para a produção,
talvez em função de o mercado estar em um momento de expansão, principalmente em razão
da oferta de produtos populares. Ressalta-se essa informação, uma vez que os metais
119
sanitários, historicamente, foram voltados a construções de alto luxo, não havendo uma linha
que atendesse o segmento popular.
“Nesses anos que tô no mercado, sempre trabalhei com pedido assim...tendo mais
pedido que a capacidade de produção” (Entrevistado 01).
“O conjunto das empresas aqui é pequeno em relação do Brasil. É pequeno,viu. Não
dá conta do mercado nacional, por exemplo, não dá conta [...] temos uma vantagem
aqui, nossas empresas são maiores. Os paulistas quando vem aqui ficam surpresos”
(Entrevistado 02).
“Montar mais uma, duas, mais, mais cem, todo mundo vai vender o produto.
Ah...porque ta abrindo mais uma eu não vou conseguir vender. Não é nada disso não”
(Entrevistado 04).
“Porque também a gente assim, não tem capacidade pra atender o mundo inteiro não.
A gente vê que realmente o sol brilha pra todos né. Esse ditado é... Ele... Ele...
Realmente ele é verdadeiro, sabe? Ele é verdadeiro, porque aquele mercado que você
conquistou né, se você tiver um produto bom, um preço razoável, você não vai perder
ele pra ninguém” (Entrevistado 05).
Em relação às empresas não-associadas, não foi encontrada essa linha de raciocínio,
apesar de não terem sido observadas queixas a respeito de vendas. Ao contrário, os
empresários falam em expansão das empresas para o aumento dos volumes vendidos. Tal fato
pode ser ocasionado porque as empresas não-associadas ainda estão em período de fixação de
suas atividades, dispondo-se ainda próximas às associadas no que diz respeito à preocupação
principal com a produção e não com a direta abertura de mercado e clientes.
A corrente teórica que mais se aproxima na explicação dos fenômenos competitivos no
APL de Metais parece ser a liderada por Barney (1996) e Wernerfelt (1984), defendendo que
os recursos e as competências geram a vantagem competitiva da empresa, apesar de sua
origem tipicamente individualista na percepção da vantagem organizacional. Barney (2002)
propõe que os recursos das organizações, atuando em conjunto, podem ser mais valiosos do
que cada organização agindo isoladamente.
As incidentes concorrências que remetem ao pensamento de que as organizações são
mais voltadas à produção do que a ações mercadológicas são explicadas por vários
empresários, associados e não-associados, desvelando sua forma de lidar com as ações de
vendas de suas empresas. É fato corrente que as empresas deixam aos seus representantes a
tarefa de abrir carteira de clientes e negociar, não tendo efetivo envolvimento nas vendas.
Essa postura é explicada pelo fato de os empresários não quererem envolvimento com
questões que podem criar um clima de revanchismo entre as empresas ou, ainda, entrarem em
“uma guerra” por preços na disputa de clientes, bem com evitarem que os clientes iniciem um
120
leilão para chegar ao menor preço. Essa prática “canibalista” foi utilizada no início das
atividades das empresas associadas, mostrando-se perversa.
Então...Ali é o conhecimento do representante, né, é... É uma disputa daí de
representante, nós num... Eu particularmente, não interfiro, né, eles tentam fazer um
leilão de preço, sabe? – Ah, mais o do fulano...O do fulano ta tanto, aí liga o
representante: - Oh, mais nosso preço é esse, não dá pra fazer, tal....É política
comercial de cada um (do representante)” (Entrevistado 02).
“O vendedor ele começa a... Quando ele começa a vender, se o meu trabalha certinho,
ele sempre vai vender, difícil você perder teu cliente. Difícil. Agora se o vendedor...
Se a firma for boa e o vendedor vender mal não vai dar em nada. Se a firma for ruim e
o vendedor for bom também não vai... Tem que ser os dois juntos, né. O vendedor tem
que ser bom e a... a... a indústria tem que ser boa também, atender certo o cliente...”
(Entrevistado 04).
“Então assim, a gente deixou realmente a briga pros nossos representantes. Eles que se
entendam lá, sabe? Eles que se entendam. Representante que... Que se esforce porque
ele também tem a parcela dele, então ele que se esforce pra vender, pra representar
bem a empresa, sabe? E aqui a gente. Abrir mercado novo é com ele.” (Entrevistado
05).
As empresas não-associadas que possuem representantes também operam com a
mesma política de vendas: são os distribuidores e representantes que fazem as ações
mercadológicas das empresas. Já as empresas não-associadas iniciantes colocam seus
produtos através de distribuidores. Esses distribuidores pagam preços inferiores, porém
asseguram a compra de grande parcela da produção. As empresas suportam essa prática até
que consigam criam suas equipes de representantes.
Esse assunto foi tratado anteriormente na explicação do foco nas empresas integrantes
do APL de Metais Sanitários. Naquela exposição, foi descrito o caminho percorrido pelas
empresas ou o desejável a explorar. Esse trajeto inicia pela prestação de serviços, evolui e
passa pela produção de linha própria, com vendas para o atacado e busca pela venda da linha
própria para o varejista. O conceito de Bulgacov et al (2007) de que a vantagem competitiva é
a busca de uma forma de uma organização encontrar diferenciais em relação à concorrência
em seus produtos, mercado, resultados e foco estratégico auxilia na compreensão da postura
estratégica das empresas estudadas.
A literatura (CHILD, FAULKNER e TALLMAN, 2005; COSTA, 2005; BEGNIS,
PEDROZO e ESTIVALETE, 2005; CHILD e FAULKNER, 1998) apresenta que é inerente às
organizações a competição concorrencial com as outras organizações, assim como que a
estratégia colaborativa, sem abandonar as características concorrenciais, busca o alcance dos
objetivos organizacionais e de benefícios por meio da cooperação, partindo do pressuposto de
que as organizações são deficitárias em algumas competências e recursos e que, por isso,
121
ligam-se a outras organizações que possuem as competências ou recursos, ou, ainda, criam
possibilidades para obtenção, além de apresentar oportunidades de aprendizagem. Essas
características de individualidade organizacional estão bastante presentes no APL de Metais
Sanitários.
“Só que o preço nosso aqui ficou bem próximo um do outro, é bem legal, então, daí é
mais a campanha comercial de cada um, sabe?” (Entrevistado 02).
“Pra mim cada um faz a diferença dele, a marca dele e...e vai colocar no mercado,
conforme ele vai trabalhar é o que vai colher. É o jeito do cara trabalhar”.
(Entrevistado 04).
“cada um tem o seu preço, até porque a qualidade é diferente, as despesas são
diferentes. Aí quem pode mais chora menos mesmo. Aí é a lei da selva, não tem jeito”
(Entrevistado 05).
Esse fenômeno da individualidade organizacional também foi encontrado entre as
empresas não-associadas. As ações competitivas parecem ter influência no que acontece nas
organizações associadas.
“A gente conversa, troca idéias, mas na verdade a carta debaixo da manga não mostra
nunca. Quando a gente tem alguma coisa que não pode ser passada a gente não passa”
(Entrevistado 06).
Esses elementos competitivos são encontrados em empresas não-associadas que
possuem uma estrutura própria de vendas. As empresas que ainda não possuem representantes
ou que ainda estão criando uma estrutura recentemente não relataram esse fato, até mesmo por
não haver ocorrido em seu cotidiano.
As práticas competitivas sobre o conteúdo estratégico aparecem de duas maneiras nas
empresas estudadas. A primeira forma, considerada como ações estratégicas individuais,
surge como melhoria nos processos internos e na qualidade. Dessa forma, as questões
competitivas de localização parecem exercer influência direta nas operações empresariais.
A segunda forma competitiva é procedente de maneira não latente, podendo ser
considerada como ações competitivas coletivas, as quais dão origem aos elementos
colaborativos. Apesar das questões de individualidade organizacional, a estratégia
colaborativa não contempla soluções individuais, não cabendo o conceito de estratégia
cooperativa. No entanto, é válido ressaltar que existe a possibilidade de empresas colaborarem
em um empreendimento e competirem em outro, porque a confiança e a cooperação
permanecem em uma rede de empresas sem que haja a necessidade de excluir a competição
(CHILD, FAULKNER e TALLMAN, 2005; CHILD e FAULKNER, 1998; HUMAN e
122
PROVAN, 1997; BALESTRIN e VARGAS, 2004). Ficou claro, neste estudo, que competição
e colaboração estão bastante presentes entre as empresas estudadas.
“Eu preciso do pessoal da Real, eles precisam de mim, o pessoal da Rainha, da
Imperatriz [...]. Tanto é que eu tenho uma sociedade hoje duma empresa a parte daqui,
que é a Alianz Metais. Nós fabricamos mecanismos, né, e mais algumas peças lá, que
ela fornece pra nós. É uma empresa nossa que fornece mecanismos pra nossas
empresas, que é a Talita Metais, a Leão Metais, a Rainha e a Marchesan”
(Entrevistado 01).
“Junta-se capital para montar outra empresa. É a Alianz. Que são quatro indústria
(empresas)” (Entrevistado 02).
Vamos fabricar nós, para a nossa empresa. Eu tenho o produto mais barato e to
ganhando na Alianz. A Alianz, que é nossa. Aquele dinheiro que ta ganhando lá nós
estamos investindo lá mesmo. É tudo dinheiro que ta surgindo ali e que vai melhorar
para nós” (Entrevistado 03).
O que é encontrado no campo corrobora que a estratégia cooperativa não é alternativa
à estratégia corporativa ou competitiva, mas um elemento auxiliar a elas em função de
situações de foco, modificações tecnológicas, grandes investimentos em desenvolvimento de
novos produtos diante de um cenário econômico caracterizado pela incerteza e turbulência
(CHILD, FAULKNER e TALLMAN, 2005; CHILD e FAULKNER, 1998; HUMAN e
PROVAN, 1997; BALESTRIN e VARGAS, 2004).
A colaboração interorganizacional pode apresentar diversos motivos, divididos em
mudanças externas e necessidades internas (CHILD, FAULKNER e TALMMAN, 2005). A
turbulência e a incerteza econômica, bem como a mudança tecnológica, são inter-relacionadas
e bastante relevantes para a análise de ações cooperativas em fases revolucionárias, pois o
mercado tem preferência por produtos inovadores, fazendo com que velhos produtos sejam
trocados por novos e velhas empresas morram ou resultem em outra. Nessa lógica, redes,
alianças e fusões têm terreno fértil, visto que grandes desembolsos são solicitados. Soma-se a
esse fato, também relacionado às mudanças externas à organização e a grandes investimentos,
a diminuição do ciclo de vida dos produtos. Nessa esteira, a necessidade de ganhos de escala
ou foco cria situações propícias para ações cooperativas. Assim, são encontrados no APL de
Metais Sanitários alguns motivadores que incentivaram alianças, as quais, de maneira geral,
são refletidas por motivações tidas como externas sob a perspectiva de resposta a estas
provocações. Os proprietários das maiores empresas, que representam as empresas associadas,
parecem responder mais a esses estímulos que os empresários não associados, para quem o
mercado internacional parece algo distante e pouco influente nos seus negócios.
123
A China mostra-se o local de onde aparecem as maiores preocupações dos empresários
associados. As preocupações vão desde a entrada de produtos acabados, passando por
fornecimento de componentes até, por fim, como concorrente de sucata, matéria-prima
principal no processo produtivo de Metais Sanitários. Relatando a postura dos seus
representantes de vendas em trabalho de campo, quando da abordagem a novos clientes, o
entrevistado diz que quando encontram produtos do APL, seus representantes apenas se
apresentam, mas não procuram “atravessar” no cliente, demonstrando que os concorrentes não
estão localizados no APL.
“Então assim, se for um produto chinês eles entram, se for o pessoal de São Paulo eles
entram, sabe? Mas com o pessoal daqui, até mesmo entre os representantes: - Ah,
então tá. Tudo bem então” (Entrevistado 05).
Alguns componentes utilizados pelas fábricas são importados. “Tá vindo alguma coisa
aí, o pessoal ta trazendo da China, alguma coisa da Alemanha. Outros componentes compram
de uma empresa que importa da China” (Entrevistado 01). “Até hoje é importado. Ou da
China, ou da Itália ou da Alemanha. Inicialmente era da Alemanha ou da Itália. Hoje não se
fala outra coisa a não ser da China, né” (Entrevistado 02). Sobre os mesmos componentes:
“compramos ele hoje chinês, né, é que a qualidade não é boa” (Entrevistado 03).
Também foi encontrada uma preocupação com a China quando este país abre as
compras de sucata, pois há um substancial aumento no preço da matéria-prima principal.
“Essa aí é a época que a China começa a abastecer, né. Porque a China ela faz uma
compra pro ano todo lá, então o que que eles fazem? Eles vêm, pegam toda a sucata
do Brasil mandam pra lá, e nós aqui ficamos a ver navios, aí a sucata aqui sobe..”
(Entrevistado 02).
Em verdade, o mercado internacional como um todo apresenta alguma preocupação no
sentido de que as empresas estrangeiras possuem tecnologia que, por vezes, espanta os
empresários locais, mas que, ao mesmo tempo, parece não assustar em função de que o
mercado ainda compra muito os produtos fabricados no APL.
“As indústrias lá não tem nada a ver com a gente faz aqui, né. Lá é design. Tem
indústria lá com 10 funcionários, que pode ser considerada grande. Só que lá é tudo
injetado, é mais máquinas, maquinário... É outra... Parte de acabamento é toda
injetável, parte de fundição é toda automatizada, no caso nosso aqui é tudo manual...”
(Entrevistado 01).
“A gente conheceu na Itália eu vi coisas totalmente diferentes que não tá nas nossas
possibilidades aqui” (Entrevistado 04).
124
A Itália também surgiu no APL de Metais Sanitários como um elemento que
contribuiu para que as empresas associadas fortalecessem seus espíritos de relacionamento.
Como foi demonstrado na seção que tratava das práticas estratégicas da rede estudada, houve
uma missão técnica ao país, com intenções de formação de uma joint-venture com uma
empresa italiana. Entretanto, essa aliança acabou não surtindo o efeito esperado, mas
contribuiu para outras situações colaborativas entre as empresas. Essa viagem colocou o APL
de Metais em contato com assuntos internacionais incomuns ao dia-a-dia das organizações.
“Aqui a gente queria fazer alguma coisa em alumínio. Aí veio um pessoal da Itália
aqui [...], através da associação e ele né... disse que na Itália eles tinham interesse
também. E que, inclusive eles estavam já com alguma coisa assim pronta, mas não...
Não tinha sido lançada na Itália não sei por quê. Então a gente foi a convite mais pra
ver isso daí. Realmente ele tem alguma coisa desenvolvida lá, só que ele não tem
coragem de... de colocar no mercado dele. Ele queria achar um parceiro que seria o
Brasil ou na Índia, algum lugar assim que eles queriam colocar esse produto deles.
Mas eles mesmos, dentro da Itália não tiveram coragem, porque é um negócio que...
eu acho assim que... é... é um negócio duvidoso ainda. (Entrevistado 01)
O que foi exposto demonstra a existência de uma grande preocupação dos empresários
associados, exemplificando o que fora proposto por Child, Faulkner e Tallman (2005) como
fatores motivacionais para alianças, traduzidos por Mudanças Externas.
Em relação às necessidades internas, outro fator motivacional, somado aos
representados por mudanças externas, foram encontrados diversos elementos que se
assimilam aos apresentados por Child, Faulkner e Tallman (2005). Dos pontos apresentados
na fundamentação teórica deste trabalho, o que não se apresentou explicitamente foram as
alianças decorridas da busca rápida de mercados, porém, esse motivo é subjacente aos demais
motivadores. Dos demais encontrados, um que se apresenta de maneira muito forte é o
motivado por Dependência de Recursos, em que as alianças são motivadas pelo
compartilhamento de recursos, podendo ser uma resposta às modificações externas.
Os participantes de alianças possuem recursos diferentes, mas complementares. Nesse
sentido foram encontradas duas formas de colaboração: a operacional e a estratégica. Por
colaboração operacional pode-se entender aquelas que influenciam diretamente o dia-a-dia
das organizações. “Eu hoje posso garantir que nenhuma fábrica aqui em Loanda hoje para é...
de fabricar e produzir por falta de alguma ferramenta ou algum acessório, né” (Entrevistado
02). Essa prática organizacional é comum entre as empresas associadas e as não-associadas. A
colaboração operacional também ocorre pelo empréstimo de produtos acabados para
completar uma entrega, sendo a prática mais usual entre as empresas não-associadas.
125
“Às vezes precisa de... Eu preciso de um vergalhão, a gente liga, um socorre o outro
aqui. Isso a gente... Metal precisa... acabou esses dias uma borrachinha, um acessório
tal, um liga pro outro” (Entrevistado 01)
“Parafuso, isso aí, parafuso é um dos que mais falta, inclusive nós estamos com
pendência aqui, com falta aqui pra loja (o entrevistado também possui uma loja de
componentes e ferramentas), né, e ontem acabou o meu. Esse é um parafuso que usa
10 mil por dia, né. E aí como tem a Talita ali ela emprestou pra nós” (Entrevistado
02).
“Vergalhão, por exemplo, sumiu de mercado. Não tem, é o vergalhão comum que nós
usamos, é 5/8, ¼ e 3/16. Até agora não tem vergalhão, eu to que eu peguei um pouco
da Imperatriz, peguei um pouco na Pevilon, peguei um pouco aqui (Entrevistado 03).
“Então a gente empresta material pro outro, isso é muito comum, ta faltando aqui pra
mim é... Um parafuso que o meu não chegou, sabe? Eu vou em qualquer empresa aí
eles emprestam, e aqui da mesma forma. Ah, ta faltando vergalhão tal pra mim, eu
preciso de tantas barras. Não, pode vir aqui pegar. Isso é muito comum, a gente
empresta produto um pro outro constantemente, sem problema nenhum, sabe?”
(Entrevistado 05).
“Falta algumas peças para completar o pedido: pede emprestado. Porque às vezes eles
também pedem pra gente quando tem a gente empresta” (Entrevistado 06).
A colaboração motivada por dependência de recursos, conforme descrito
anteriormente, acontece também de maneira estratégica no APL de Metais Sanitários. Essa
colaboração estratégica, entendida como circunstâncias que favorecem a busca da organização
por encontrar uma forma diferencial em relação à concorrência em seus produtos, mercado,
resultados e foco estratégico (BULCAGOV et al, 2007), surge com as alianças, como forma
de limitação de riscos, o que pode ser traduzido como uma forma de as empresas
pulverizarem os riscos inerentes a um negócio, bem como ser uma alternativa ao crescimento
orgânico (CHILD, FAULKNER e TALMMAN, 2005). Esse elemento relacional foi
encontrado nas empresas associadas em forma mais madura e nas empresas não-associadas de
maneira ainda embrionária.
Nas empresas associadas, foi encontrada a formação de uma empresa conjunta que
fornece componentes para as organizações proprietárias da nova empresa, que nasceu para
satisfazer as necessidades individuais de cada sócio. A abertura dessa empresa por apenas um
empresário tornaria a empresa inviável, porque o consumo de uma organização individual é
insuficiente para a sua viabilidade econômica, o que explica a comunhão de esforços.
“Agora nesse grupo que a gente participa, da mesma empresa, nós compramos uma
freza CNC, né, então vai ser feito alguns [...] alguns produtos novos aí [...]. Nós
compramos uma freza da Homelt, é a última que saiu agora, modelo mais novo,
investimos R$ 250 mil na máquina, mais... vai usar um ferramental aí, vai dar uns 50
mil, R$ 300 mil” (Entrevistado 01).
126
“Isso, porque tinha alguns produtos que a Talita usava 5 mil, a Rainha usava 7 mil, a
outra usava 3 mil, a outra 2 mil, então... E a máquina tem capacidade pra fazer 30 mil,
então, não era viável comprar uma máquina pra atender cada um. Comprar uma
máquina pra atender a demanda deles, né? Então, falou: - Pô, vamos se juntar, uma
máquina supri nós todos. [...] por que se você queria fazer um investimento mais
sozinho você não consegue, mas com grupo você já tem acesso” (Entrevistado 02).
“Eu vou comprar uma máquina de parafuso, essa máquina ela vai... Vamos supor
assim, que ela vai fabricar 100 mil parafusos [...], eu não tenho como vender 100 mil
de parafusos, minha empresa não comporta eu vender 100 mil parafusos, e essa
máquina ela custa, por exemplo, R$ 100 mil, por que que eu vou comprar uma
máquina de R$ 100 mil, 100 mil parafusos sendo que eu não... Minha empresa não vai
dar conta de escoar, de vender todos esses materiais? Então, pensamos assim vamos
dividir essa máquina, ela vai dar produção pra 4 pessoas, então, vamos comprar essa
máquina juntos, então nós investimos 25 mil cada um, né? [...] Tanto que agora nós
compramos um torno de R$ 250 mil pra Alianz, quer dizer, é tudo dinheiro que ta
surgindo dali, e coisas que vai melhorar pra nós” (Entrevistado 03).
As empresas associadas trabalham em um modelo típico de compartilhamento de
recursos, em que a junção de empresas consegue realizar investimentos que, individualmente,
não teriam como ser efetuados. “Sozinho ninguém faz” (Entrevistado 01) porque “é muito
dinheiro envolvido” (Entrevistado 03). O compartilhamento de recursos também é motivado
pelas possibilidades de limitação dos riscos envolvidos no novo negócio.
A diminuição dos custos relacionados às atividades empresariais é um fator essencial
na decisão de realizar uma aliança. Esse fato, denominado minimização de custos por Child,
Faulkner e Tallman (2005), também é encontrado nas empresas associadas em uma forma
mais madura e/ou na fase embrionária nas empresas não-associadas. Existe entre as empresas
uma forte presença da redução dos custos como motivo relacional, como comprovam as
empresas que iniciaram o novo negócio, motivadas por essa redução de custos.
“Nós compramos o torno (a base para a nova empresa) que é pra fazer coquilha, sendo
que uma peça minha pesa 250 gramas eu posso tirar 50 gramas dela, então esse torno
vai fazer isso. É, vai baixando mais. Aquelas 50 gramas que ele abaixou vai... Vai
melhorar o custo” (Entrevistado 03).
Sobre a minimização de custos, foi encontrado um processo de busca de criação de
aliança entre as empresas não-associadas. “[...] conversamos ainda esta semana. Se a gente
fizer isso aí, uma cooperativa que seja com mais uns cinco sócios, em vez de usar cinco...
Comprar cinco toneladas no mês a gente vai comprar 30 toneladas no mês, a gente vai ter um
preço melhor na compra, o frete, você vai vir um frete só, você vai dividir por 5, onde você
reduz seu custo pelo menos em cinqüenta por cento (Entrevistado 08).
127
Um motivo fortemente encontrado na formação de alianças é relacionado à
aprendizagem, pois as empresas podem criar conhecimento crítico internamente ou comprá-lo
no mercado. A aquisição gera muitas dificuldades, principalmente em relação à internalização
desse conhecimento, o que não ocorre com as alianças, que permitem acesso inclusive ao
conhecimento tácito (CHILD, FAULKNER e TALMMAN, 2005). Foram encontradas três
formas de busca por aprendizagem: a aprendizagem da força de trabalho, a aprendizagem
operacional e a aprendizagem estratégica.
A aprendizagem da força de trabalho é caracterizada pela qualificação da mão-de-obra
encontrada nas cidades que compõem o APL de Metais Sanitários, já que grande parte dos
atuais operários é migrante de atividades rurais, de trabalhados volantes, para atividades
industriais. “Porque o que a gente perde de material, tem prejuízo de ferramenta com
funcionário aqui de Loanda é coisa de louco, e funcionário aqui hoje você tem que pegar o
pessoal que trabalha no campo [...] um funcionário eu formo ele aqui hoje” (Entrevistado 03).
“Pega o cara da roça... da roça... ensina tudo” (Entrevistado 04). Esse fato estabelece grande
custo de treinamento e desperdício.
“Agora vai ter um curso em Paranavaí do SENAI de... acho que é de torneiro
mecânico, eletricista industrial, e é através da associação” (Entrevistado 01)
“Trouxemos o projeto PROCOMP que é um projeto que nós conseguimos uma verba
de R$ 260 mil, né, pra ser empregado na forma de treinamento, hoje mesmo tá sendo
implantado um acompanhamento de produção. Na verdade é para treinar, capacitar sua
mão-de-obra pra permanecer no mercado” (Entrevistado 02).
A aprendizagem ocorre também em termos organizacionais quando existe troca de
experiências por todos os envolvidos. “Do nosso dia-a-dia sempre tá comentando”
(Entrevistado 04). Essa prática é mais utilizada entre as empresas associadas do que entre as
não-associadas, porém, existe troca de conhecimento mútuo trafegando entre os dois tipos de
empresas estudadas neste trabalho. Um grande elemento gerador desse tipo de postura se dá
pela transferência de funcionários entre as empresas e pelas trocas de informações entre os
operários, ainda que o fato mais importante seja a troca de experiências entre os empresários.
“Aí o Rodrigo lá de Santa Izabel, a afinação era dele, aí esses dias ele falou: - Cezira
posso dar uma olhada como que tá sua afinação? Eu posso dar uma olhada na tua
afinação, porque a minha afinação não tá funcionando e eu vou fazer do teu jeito. Ele
veio aqui, tal e fez a mesma coisa. Tá funcionando a dele lá. Aí tem algumas coisa
aqui que não tá funcionando, é um “poblema” na fundição, alguma coisa, então eu vou
no Rodrigo, eu vou na Imperatriz que a gente tem sempre porta aberta, lá na Talita. –
O Bento, ah tá assim, assim, minha fundição tá com um “poblema” tal, tal, que que
você faz? Não, eu faço isso” (Entrevistado 03).
128
A aprendizagem organizacional tende a ficar estabelecida nos dirigentes. Esse fato foi
anteriormente constatado por Herek, Colla e Pirani (2008), em estudo sobre uma empresa
associada do APL de Metais Sanitários. Ficou claro que, apesar de haver falhas no processo
de criação do conhecimento, este está estabelecido nas pessoas e não na organização,
principalmente na figura do proprietário. O processo de aprendizagem no APL de Metais
Sanitários apresenta semelhança com o descrito por Child, Faulkner e Tallman (2005),
havendo, no processo de aprendizagem, a troca de conhecimento tácito.
A geração de conhecimento como forma de criação de vantagem competitiva também
foi encontrada em um projeto de criação de novos produtos, em especial os mecanismos de ¼
de volta e de mono comando, mais bem descritos em seção posterior, quando se tratará das
decorrências das ações colaborativas. Esse projeto é uma forma de “ter sua independência,
né...das outras fábricas. As nossas fábricas ficariam independentes” (Entrevistado 02).
A aprendizagem estratégica, no estudo, refere-se aos aprendizados que são originários
pelos organizacionais e que possuem um grande peso no futuro das organizações. A
aprendizagem estratégica nas empresas associadas parece ter remetido ao fato de que os
relacionamentos são soluções para grande parte dos problemas organizacionais, porém, não
são alternativa à competição (CHILD, FAULKNER e TALMMAN, 2005). Nessas empresas,
o processo de troca de informações está em fase mais madura se comparadas às empresas não-
associadas, talvez pelo fato dessas empresas estarem melhor estabelecidas no mercado. As
empresas não-associadas têm as empresas associadas como grande fonte de aprendizagem,
procurando-as para resolverem seus problemas internos. O processo de terceirização de peças,
por exemplo, provoca um maior trânsito quase que diário entre as empresas.
Os dois últimos motivadores descritos por Child, Faulkner e Tallman (2005) referem-
se à Performance Fraca, ou seja, a criação de aliança pode ser facilmente explicada quando
existe baixo resultado entre os envolvidos e Busca Rápida de Mercados, uma alternativa ao
demorado crescimento orgânico de mercados e elemento-chave para o sucesso da aliança.
Esses elementos são aqui tratados de forma conjunta, pois o que foi identificado por meio de
análise interpretativa é que esses motivos, apesar de não serem explícitos, acompanham de
forma velada os relacionamentos empresariais no APL de Metais Sanitários.
4.5.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS QUANTITATIVOS
A perspectiva das duas variáveis classificadoras desta pesquisa, as empresas
associadas e não-associadas à AIMES-ADR, e as empresas ativas e reativas quanto ao
129
conteúdo estratégico serviram como referência para a análise dos elementos colaborativos
nesta seção.
O construto inicial, composto por 13 indicadores em escala intervalar e métrica de
classificado somada (Likert), foi elaborado por meio da fase qualitativa e da base teórico-
empírica. O início da análise ocorreu na verificação missing values entre as variáveis, fato
inexistente em decorrência da coleta dos dados ter sido administrada pelo próprio
pesquisador, seguido de sucessivos contatos pessoais e por telefone. A fim de criar dimensões
simplificadas, decorrentes do construto principal, os dados coletados foram submetidos à
Análise Fatorial Exploratória (AFE), uma análise de padrões de complexas relações
multidimensionais entre um número expressivo de variáveis, com o intuito de condensar as
variáveis a poucas dimensões (HAIR et al, 2005). Não houve a remoção de indicadores do
construto original decorrente de baixa carga fatorial.
A escolha por três fatores ocorreu pelo critério de Kaiser, o qual recomenda a seleção
dos fatores com autovalor superior a 1,0. Dessa forma, foi feita a opção por três fatores que,
combinados, explicam 72,603% da variabilidade das respostas, contrariando a sugestão de
Hair et al (2005), para quem a solução fatorial deve explicar um mínimo de 60% da variância
total. Assim, os elementos colaborativos foram assim identificados: colaborativo
mercadológico (fator 1), colaborativo econômico-financeiro (fator 2) e colaborativo global
(fator 3).
A análise fatorial apresentou adequação do KMO 0,781, teste de esfericidade de
Bartlett 291,197 e significância 0,000. Estas duas medidas confirmaram a viabilidade da
utilização da análise fatorial. Definidos os três fatores, gerando, desta forma, três construtos,
procedeu-se à busca da confiabilidade das escalas ou dos construtos gerados pelo alfa de
Cronbach, que apresentou: para o fator 1, valor de 0,916, para o fator 2, valor de 0,794 e para
o fator 3, 0,867. Os valores mínimos recomendados de 0,7 foram atingidos.
Os resultados da rotação dos fatores são apresentados na tabela 16, a seguir:
130
Fator
1
2
3
Mudanças externas - Aumento dos investimentos
,807
Necessidades internas - Modificações do mercado
,782
Mudanças externas - Lançamento de novos produtos
,760
Mudanças externas - Aumento concorrência fora do APL
,733
Necessidades internas - Posse de recurso
,705
Necessidades internas - Minimização de custos
,673
Necessidades internas – Aprendizagem
,500
Necessidades internas - Retorno do investimento
,847
Mudanças externas – Turbulência
,728
Necessidades internas - Divisão de riscos
,680
Necessidades internas - Aumento da produtividade
,650
Mudanças externas - Ganhos de escala fora do APL
,864
Mudanças externas - Aumento da tecnologia
,791
Variância explicada
53,115
10,680
8,809
Variância acumulada
53,115
63,795
72,603
Alfa de Cronbach
0,916
0,794
0,867
Tabela 16 - Matriz de Componentes Rotacionados dos motivadores colaborativo
Fonte: Dados primários
O fator colaborativo mercadológico (fator 1) apresentou média 3,6176, mediana 3,500,
moda 2,71, demonstrando que, sob a perspectiva colaborativa, os respondentes consideram
que suas interações colaborativas são oriundas de inquietações provocadas pelo mercado, ou
seja, buscam ações colaborativas com o intuito de satisfazer necessidades mercadológicas das
organizações com tendências de curto prazo. Surgiram, também, no fator 1, indícios voltados
à operacionalização das empresas como fomentador colaborativo.
Sob a perspectiva deste trabalho, decorreu a comparação estatística sob as duas pré-
classificações existentes; primeiramente com as empresas associadas e as não-associadas e
posteriormente com as empresas ativas e as reativas quanto ao conteúdo estratégico, por meio
do teste U de comparação de médias em pequenos grupos. As médias para as empresas
associadas foram superiores quando comparadas às das não-associadas. Para as empresas
associadas, a média foi de 4,0659, desvio padrão de 0,904 e mediana 4,4286. Para as
empresas não-associadas, a média foi de 3,3401, desvio padrão de 0,779 e mediana de 3,000.
O teste apresentou a existência de diferenças estatísticas significativas (Mann-Whitney U
73,000. Asymp. Sig. 0,024).
No que tange às organizações classificadas como ativas e reativas quanto ao conteúdo
estratégico, as medidas de tendência central e dispersão foram: média 3,9543, desvio padrão
de 0,796 e mediana de 4,1429. Nas empresas reativas, a média foi de 2,6825, desvio padrão
de 0,1859 e mediana de 2,7143. Esses valores indicam superioridade das medidas de
centralidade das empresas ativas, além de, quando submetidas ao teste U de comparação de
131
médias, apresentarem diferenças estatísticas significantes entre os grupos (Mann-Whitney U
14,000. Asymp. Sig. 0,000).
O fator 2 – colaborativo econômico-financeiro – delineia que os respondentes
percebem as suas atividades colaborativas sob a visão de que estas ações colaborativas podem
auxiliar na obtenção de melhor desempenho econômico-financeiro para suas organizações. Há
indícios de que os integrantes do fator 2 possuem ações colaborativas com visões de prazo
temporal mais dilatado. Para este fator, a média foi de 3,6397, a mediana de 3,875 e o desvio
padrão de 0,8901.
As empresas associadas possuem medidas de centralidade superiores às das empresas
não-associadas. Para as primeiras, a média é 3,923 e mediana de 4, enquanto que para as
segundas a média é de 3,464 e a mediana é de 3,250. As medidas de dispersão para as
empresas associadas são de 0,903 e para as não-associadas de 0,856. Essa superioridade das
medidas de tendência central das empresas associadas não indica, todavia, diferenças
estatísticas significante entre os grupos de empresas (Mann-Whitney U 95,500. Asymp. Sig.
0,143).
Em relação às empresas ativas e reativas quanto ao conteúdo estratégico, as primeiras
apresentam medidas de centralidade superiores, com indicadores de média de 3,990, mediana
4, enquanto para as segundas a média é de 2,666 e a mediana de 3,000. As medidas de
dispersão são 0,686 para as empresas ativas e 0,637 para as reativas. Essa diferença entre as
medidas de tendência central indica que existem diferenças significativas entre os grupos de
empresas (Mann-Whitney U 14,500. Asymp. Sig. 0,000).
O último fator das ações colaborativas é denominado colaborativo global (fator 3),
podendo descrever a forma pela qual os respondentes encaram as ações colaborativas, como
modo de resguardo em relação aos concorrentes internacionais que estão avançando no
mercado de metais sanitários do país. Essas ações colaborativas tendem a serem provocadas
para que se fortaleçam as empresas dos respondentes em disputas mercadológicas mais
substanciais.
As empresas associadas possuem medidas de centralidade superiores às das não-
associadas. A média para as primeiras é de 3,653 e mediana de 4, enquanto que para as
empresas não-associadas a média é de 3,166 e a mediana é de 3. O desvio padrão para as
empresas associadas é de 1,214 e de 1,052 para as não-associadas. Essas médias superiores
das empresas associadas não indica a existência de diferenças estatísticas significantes entre
os grupos de empresas (Mann-Whitney U 102,000. Asymp. Sig. 0,211).
132
Em relação às empresas ativas e às reativas quanto a conteúdo estratégico, as medidas
de centralidade das primeiras são superiores às segundas, com valores de média 3,540 e
mediana de 3,500 para as primeiras e média de 2,833 e mediana de 3,000 para as segundas.
As medidas de dispersão são de 1,240 para as ativas e 0,433 para as reativas. A comparação
das medidas de centralidade das empresas associadas e das não-associadas comunica que não
existem diferenças estatísticas entre os grupos (Mann-Whitney U 70,000. Asymp. Sig. 0,089).
A tabela a seguir sintetiza os principais achados por meio da análise e da apresentação
dos dados quantitativos. A tabela 17 resume os testes realizados com as empresas associadas,
não-associadas, ativas e reativas.
Indicador
Associadas e
não-associadas
Ativas e reativas
quanto ao Conteúdo
Estratégico
Diferença
estatística
Sim
Não
Colaborativo mercadológico
X
X
Colaborativo mercadológico
X
X
Colaborativo econômico-financeiro
X
X
Colaborativo econômico-financeiro
X
X
Colaborativo global
X
X
Colaborativo global
X
X
Tabela 17 – Resumo do teste U para os fatores colaborativos
Fonte: Dados primários da pesquisa
Os fatores que compõem o perfil colaborativo dos respondentes quando submetidos ao
cluster base desse trabalho apresentam o número de empresas de acordo com a tabela 18, a
seguir, para todos os clusters segundo as duas variáveis classificadoras:
Cluster Base
1
2
3
4
Sig.
Ranking médio fator 1
6,14
29,42
26,71
16,40
0,000
Ranking médio fator 2
6,95
31,08
17,29
21,10
0,000
Ranking médio fator 3
13,18
29,17
23,86
10,80
0,000
Associado à
AIMES-
ADR
Sim
2
5
4
2
13
Não
9
1
3
8
21
Total
11
6
7
10
34
Ativa ou
reativa
quanto ao
Conteúdo
Estratégico
Sim
2
6
7
10
25
Não
9
0
0
0
9
Total
11
6
7
10
34
Tabela 18 – Fatores colaborativos frente ao cluster base e as variáveis classificadoras.
Fonte: Dados primários da pesquisa
O fator 1 – colaborativo mercadológico – quando submetido ao agrupamento
colaborativo base deste trabalho, remete à informação de que existem diferenças estatísticas
133
significantes entre os grupos de empresas (Kruskal Wallis Test. Asymp. Sig. 0,000). Pelo
ranking médio, é possível a verificação de que as atitudes colaborativas mercadológicas são
mais utilizadas pelas empresas que compõem o cluster 2, seguidas das empresas que
compõem o cluster 3. Nestes dois clusters, não há a presença de empresas reativas quanto ao
conteúdo estratégico, bem como não há presença de empresas reativas no cluster 4, o terceiro
pelo ranking médio. Todas as empresas reativas estão alocadas no cluster 1, de menor
ranqueamento nesse fator. Dessa forma, as empresas reativas são as que menos utilizam as
ações colaborativas mercadológicas. Nos clusters com ranking predominantes, há uma grande
presença de empresas associadas e somente a presença de empresas ativas quanto ao conteúdo
estratégico.
O fator 2 – colaborativo econômico-financeiro – quando submetido aos quatro clusters
colaborativos base deste trabalho, remete à informação de que existem diferenças estatísticas
significantes entre os grupos de empresas (Kruskal Wallis Test. Asymp. Sig. 0,000). Pelo
ranking médio, é possível a verificação de que as atitudes colaborativas econômico-
financeiras são mais aproveitadas pelas empresas que compõem o cluster 2, seguidas das
empresas que compõem o cluster 4, havendo a predominância de empresas não-associadas.
Nestes dois clusters, não houve presença de empresas reativas quanto ao conteúdo estratégico,
bem como não houve presença de empresas reativas no cluster 3, terceira em termos de
ranking médio. Todas as empresas reativas estão alocadas no cluster 1, de menor ranking
médio para esse fator. Dessa forma, as empresas reativas são as que menos utilizam as
atitudes colaborativas econômico-financeiras.
O fator 3 – colaborativo global – quando submetido aos quatro clusters colaborativos
base deste trabalho, remete à informação da existência de diferenças estatísticas significantes
entre os grupos de empresas (Kruskal Wallis Test. Asymp. Sig. 0,000). Pelo ranking médio, é
possível a verificação de que as atitudes colaborativas globais são mais empregadas pelas
empresas que compõem o cluster 2, seguidas das empresas que compõem o cluster 3. Nestes
dois clusters, não há presença de empresas reativas quanto ao conteúdo estratégico. Há
presença de empresas reativas no cluster 1, terceira em termos de ranking médio. O menor
ranking para o fator colaborativo global encontra-se no cluster 4, com a predominância de
empresas ativas não-associadas.
A junção das análises das duas apresentações de dados, desta subseção com a subseção
anterior – dados qualitativos –, será efetuada na subseção seguinte.
134
4.5.3 SÍNTESE ANALÍTICA
As empresas que compõem o APL de metais sanitários estão mais voltadas às questões
operacionais do que às questões mercadológicas. O mercado popular da construção civil, fatia
disputada pelas empresas locais que, historicamente, não utilizavam metais sanitários em
função dos altos preços, parece dar sustentação a essa postura, pois vive-se um momento de
expansão. Esse cenário é propício para o pensamento de expansão operacional entre os
empresários.
As incidências concorrências mercadológicas parecem distante da pauta diária
empresarial, pois cabe aos representantes de vendas ou dos distribuidores a abertura de
mercado e de clientes. Esse fato ocorre em função de as empresas não pretenderem criar um
clima de animosidade por preços, o que, em um passado recente, causou resultados perversos
entre as empresas.
As estruturas de vendas das empresas associadas são mais bem estruturadas com vistas
à obtenção do que se pode considerar o mercado ideal, a venda aos varejistas de materiais de
construção. Nas empresas não-associadas, o principal recurso mercadológico utilizado são as
empresas de representação comercial e os distribuidores atacadistas de materiais para
construção.
Nas empresas estudadas, as ações colaborativas não substituem ou se sobrepõem às
ações competitivas, mas sugerem que as organizações são deficitárias em algumas
competências e, por isso, ligam-se a outras organizações que possuem as competências
desejadas ou criam possibilidade de obtenção, o que sustenta o fato de as empresas possuírem
uma individualidade que não é apagada por questões colaborativas.
As práticas competitivas relativas ao conteúdo estratégico aparecem de duas maneiras
nas empresas estudadas. A primeira forma, considerada ações estratégicas individuais, surge
em forma de melhoria nos processos internos e na melhoria da qualidade. Dessa forma, as
questões competitivas de localização parecem exercer influência direta nas operações
empresariais. A segunda forma, competitiva, é procedente de maneira não latente, podendo
ser considerada ações competitivas coletivas que dão origem aos elementos colaborativos.
Apesar das questões de individualidade organizacional, a estratégia colaborativa não
contempla soluções individuais. Desse modo, é possível que a colaboração e a competição
caminhem incorporadas e que a estratégica colaborativa não seja alternativa à estratégica
competitiva empresarial.
135
Foram encontradas motivações para a colaboração interorganizacional originárias das
mudanças externas das necessidades internas. As empresas associadas parecem responder
mais às mudanças externas, principalmente no que se refere ao mercado internacional. A
importação de componentes, produtos acabados e a concorrência na compra de matéria-prima
são as principais fontes de preocupação dos empresários. A tecnologia das empresas
estrangeiras também contribui para a preocupação das empresas locais, visto que o mercado
internacional trouxe para as empresas locais de metais sanitários a disseminação do
pensamento colaborativo.
No que se refere às necessidades internas, as práticas colaborativas apresentam-se
mais explícitas, surgindo o que se denominou colaboração operacional e colaboração
estratégica. Por colaboração operacional entendem-se as ações que influenciam diretamente o
dia-a-dia das organizações, ocorrendo de diversas formas: empréstimos de ferramentas,
matéria-prima, componentes, acessórios ou produtos acabados para fins de completar pedido.
As colaborações estratégicas, entendidas como aquelas que buscam encontrar uma forma
diferencial em relação à concorrência em seus produtos, mercado, resultado e foco, surgem
sob a forma de criação de empresas em conjunto para abastecimento de componentes para as
empresas proprietárias, típica situação de compartilhamento de recursos e riscos e de busca de
diminuição dos custos relacionados à atividade.
A aprendizagem é motivo colaborativo fortemente encontrado nas empresas locais.
Nesse sentido, foram encontradas três formas distintas e complementares. A aprendizagem da
força de trabalho, caracterizada pela qualificação da mão-de-obra local; aprendizagem
organizacional, caracterizada pela troca de experiências entre os envolvidos, deflagrada
principalmente pela transferência de empregados entre as empresas e a aprendizagem
estratégica, referente ao aprendizado decorrente do aprendizado organizacional, que possui
grande peso no futuro das organizações. As empresas parecem colocar no aprendizado
estratégico grande convicção de que suas atividades podem ser alicerçadas pelas ações
colaborativas, sem prejuízo das questões competitivas.
Foi possível a concentração das questões colaborativas em três fatores. O primeiro é
constituído por interações colaborativas decorrentes de inquietações originárias pelo mercado,
em que a colaboração visa a satisfazer necessidades mercadológicas com tendências de curto
prazo. Esse grupo é denominado “colaborativo mercadológico”. O grupo “colaborativo
econômico-financeiro”, de pensamento colaborativo, visualiza a colaboração como
mecanismo de melhoria de seu desempenho econômico-financeiro, com tendências de longo
prazo. O último agrupamento de pensamento colaborativo é caracterizado por questões
136
relativas ao resguardo em disputas mercadológicas internacionais significativas, sendo
denominado “colaborativo global”.
Em relação ao fator “colaborativo mercadológico”, há medidas de centralidade
maiores nas empresas associadas do que nas não-associadas, caracterizando grupos distintos
quanto a esse fator, o que remete ao entendimento de que as empresas associadas tendem a
utilizar mais as questões colaborativas para soluções voltadas para o mercado e de curto
prazo. Diante da outra variável classificadora deste trabalho, as empresas ativas apresentam
medidas de centralidade superiores às reativas com diferenças estatísticas significativas,
podendo-se considerar que as empresas ativas empregam mais as ações colaborativas para os
problemas mercadológicos e de curto prazo.
Quanto ao fator “colaborativo econômico-financeiro”, apesar de as empresas
associadas apresentarem medidas de centralidade superiores às das não-associadas, não há a
existência de grupos distintos quanto a esse fator. Há diferenças significantes quando o fator
colaborativo-econômico financeiro é confrontado com as empresas ativas e as reativas quanto
ao conteúdo estratégico, com medidas de centralidades superiores nas empresas ativas. É
plausível o pensamento de que as empresas ativas quanto ao conteúdo estratégico procuram
melhor gerenciar as ações colaborativas com vistas a alcançarem melhores resultados
econômico-financeiros de longo prazo.
O fator “colaborativo global” não apresentou diferenças estatísticas significantes
quanto às duas variáveis classificadoras deste trabalho: as empresas associadas e as não-
associadas, e ativas e as reativas quanto ao conteúdo estratégico. As empresas associadas
apresentam medidas de centralidades superiores às das não-associadas, porém não é possível
afirmar que aquelas utilizam as ações colaborativas de forma a enfrentarem as questões
ambientais internacionais de maneira diferenciadas às das não-associadas. O mesmo
fenômeno acontece com as empresas ativas frente às reativas, mostrando que as ações
colaborativas são pensadas como meios para o enfrentamento das ocorrências mercadológicas
internacionais de maneira equivalente.
Segundo essa observação, é válido afirmar que as empresas ativas, independentemente
de serem associadas ou não-associadas utilizam melhor as situações colaborativas para as
questões do mercado nacional se comparadas às reativas. Tal afirmação poderia ter sido feita
também para as empresas associadas caso não houvesse um fator – colaborativo econômico-
financeiro – em que a superioridade das medidas de centralidade não representa diferença
significativa. Entretanto, é possível afirmar que as empresas ativas associadas empregam as
ações colaborativas de forma mais substancial do que as mesmas ativas não-associadas.
137
Apenas não foi possível afirmar que as empresas associadas, não-associadas, ativas ou
reativas utilizam as questões colaborativas de forma diferente para o enfrentamento de
questões provocadas pelo mercado global.
4.6 OS EFEITOS DAS PRÁTICAS ESTRATÉGICAS DE COLABORAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES SOBRE O
CONTEÚDO ESTRATÉGICO.
Quais os efeitos das práticas estratégicas de colaboração sobre o conteúdo
estratégico das organizações que compõem o APL de Metais Sanitários, tanto
individualmente quanto coletivamente?
4.6.1 APRESENTAÇÃO DOS DADOS QUALITATIVOS
A perspectiva deste trabalho parte do pressuposto de que as atividades competitivas e
colaborativas exercem influência nos elementos que compõem o conteúdo estratégico das
organizações, ou seja, produzem efeitos sobre seus produtos, mercados, resultados e focos.
Inicia-se, neste momento, com a apresentação dos efeitos das ações competitivas sobre o
conteúdo estratégico das organizações associadas, pois, de acordo com o apresentado até o
momento deste trabalho, essas organizações possuem uma capacidade administrativa superior
às organizações não-associadas. Sobre esse aspecto, foram encontrados efeitos das estratégias
competitivas e colaborativas em todos os elementos propostos do conteúdo estratégico.
No caso dos produtos, foram encontrados efeitos os mais diversos. O caso mais
relevante encontrado está relacionado ao processo de desenvolvimento de produtos,
principalmente os dispositivos de ¼ de volta e de mono comando. Os dispositivos de ¼ são
mecanismos de acionamento de torneiras e registros hidráulicos que o usuário gira apenas ¼
da volta para abrir ou fechar a torneira ou o registro. Esse mecanismo não é fabricado no
Brasil, apesar da existência de produtos no mercado, isto é, esse mecanismo é importado da
China, Itália ou Alemanha. Os mecanismos de mono comando são constituídos de uma única
alavanca que o usuário abre ou fecha a torneira ou o registro e faz a dosagem da temperatura
da água. Esse mecanismo também não é fabricado no país e os produtos que o contém
possuem peças importadas também da China, Itália ou Alemanha. “A princípio seriam 4, mas
como essa seria a primeira experiência com esse tipo de situação, então foi diminuído pra 2
que é na percepção deles (os empresários) seriam os mais importantes que é um engenheiro de
138
produção e um engenheiro mecânico, que englobaria mais ou menos o que eles estavam
precisando” (Entrevistado 10).
A pesquisa desses mecanismos é patrocinada por dez empresas associadas que rateiam
as despesas de dois engenheiros pesquisadores estrangeiros (um canadense e outro alemão) na
cidade sede do APL de Metais Sanitários. Inicialmente, havia a pretensão de que esses
profissionais ficassem sediados um mês em cada empresa que participa do rol de
patrocinadores, porém, com o passar do tempo, ficou decidido que as pesquisas ficariam
sediadas apenas dentro de uma empresa, evitando assim o custo de deslocamento de
equipamentos de uma empresa para a outra durante o período em que a pesquisa estivesse
sendo realizada, o que constitui mais uma ação colaborativa baseada na confiança entre os
integrantes.
“Eles estão aqui na associação, através da associação e eles estão desenvolvendo lá na
Imperatriz. A princípio era pra eles ficarem um mês cada indústria, mas a gente
preferiu assim, deixarem eles ficarem lá porque daí fica lá, vem aqui, vai pra outra,
não ia dar certo” (Entrevistado 01).
“Eles estão aqui pela associação e as despesas são dividas pelo grupo de empresas.
Nós pagamos todo mês” (Entrevistado 02; Entrevistado 03).
Em vários fabricantes não fica tão caro, né? Se fosse um só pagar ficaria bem caro,
né? Aí estamos num grupo, fica mais em conta” (Entrevistado 04).
“Então assim, a gente já ganhou muito com isso né? A gente contratou através da
associação, tem um... Um engenheiro mecânico e um engenheiro industrial, que é um
canadense e um alemão, então eles estão aqui é... Já desenvolveram pra nós um
projeto de uma... De uma pecinha que todas as empresas usam e a gente importa a
peça, a gente compra de uma importadora alemã” (Entrevistado 05).
Outro fato encontrado sobre os efeitos das estratégias colaborativas e competitivas no
conteúdo estratégico diz respeito a uma empresa (Alianz) que fabrica e fornece mecanismos e
componentes para quatro sócios. “Somos sócios de uma empresa que fabrica para nós”
(Entrevistado 01). A criação dessa empresa foi mencionada neste trabalho na etapa em que se
tratou das práticas colaborativas e competitivas que estão afetando o conteúdo estratégico das
organizações estudadas, visto que esse fato é tipicamente um fato colaborativo com objetivo
de minimização de riscos e custos e compartilhamento de investimentos. Dessa forma, os
efeitos tanto podem ser organizacionais, relativos à minimização de riscos e
compartilhamento de investimentos, quanto operacionais, com a redução de custos. Outro
efeito decorrente está relacionado à competitividade individual da empresa participante e o
coletivo do grupo de empresas participantes, indo de encontro aos conceitos relativos aos
139
benefícios colaborativos, reforçando a lógica da competitividade de cluster
(FERNSTERSEIFER e WILK, 2005).
Dentre outros, o surgimento da Reciclagem Imperial por duas empresas integrantes do
APL de Metais Sanitários pode ser analisado como forma de efeito das estratégias
competitivas e colaborativas em relação ao conteúdo estratégico das organizações, tanto em
nível individual quanto em nível coletivo. A Reciclagem Imperial é uma empresa que objetiva
tornar a areia de fundição (Areia Shell), antes utilizada uma única vez na fundição e, após,
descartada, em circuito de sistema fechado em que a cada utilização passa por processo
industrial, sendo colocada em condição para utilização.
“Surgiu em 2005 e ela, hoje recicla areia, né, que antes era um problema pro meio
ambiente e hoje nós criamos a solução, reciclamos essa areia, antes vinha areia de
fora, né, [...] pra reciclar não existia uma empresa que reciclava no Brasil, né, tinha
que só mandar pro aterro industrial. E nós criamos a reciclagem, funcionou começo do
ano passado, e ela recicla 100% da areia e ainda, além dessa areia reciclada, nós
colocamos resina de novo e ela volta pro processo. [...] Não preciso mais extrair da
natureza a areia virgem e ainda acabamos com o problema que era a destinação dessa
areia com a resina depois de usada, né. Acabamos com esse problema com o meio
ambiente” (Entrevistado 02).
“Nós temos resíduo industrial, ta. A gente gera resíduo industrial. Hoje a gente gera a
areia Shell que é um resíduo industrial e a gente gera o lodo galvânico, vem da
galvanoplastia, da cromação, ta. São os resíduos industriais que a gente gera hoje.
Bom, eu vou falar aqui da Imperatriz, nós temos a Reciclagem Imperial que recicla
100% da nossa areia, ta. Ela vai lá é reciclada, reaproveitada e volta aqui pra... Pra ser
reutilizada, ta. É o processo realmente de... De reutilização. Ela vai lá, passa pelo
forno e, é... É... É...Vamos dizer, sai uma areia limpa no final, de novo se mistura
resina e volta aqui pra outra vez a gente fazer o macho que vai se utilizar na produção
da... Das nossas peças” (Entrevistado 05).
A constituição da Reciclagem Imperial também pode se analisada sobre a perspectiva
das organizações proprietárias, como mudança no foco estratégico, pois, além da haver uma
integração no processo produtivo, essa empresa presta serviços para outras empresas que
optarem por reutilização da areia do processo de produção, caracterizando, assim, novas
formas de receitas para essas empresas.
Das empresas associadas e não-associadas, que possuem o processo de fundição, todas
entrevistadas na fase 1 desta pesquisa utilizam o sistema de reciclagem oferecido pela
empresa. Uma alternativa para as empresas que não optarem pela reciclagem é o envio do
resíduo para aterros sanitários industriais, porém, existem grandes desvantagens, como arcar
com o frete até Curitiba, por exemplo. A empresa que optar por essa forma de descarte dos
resíduos fica solidária com esse resíduo por períodos de tempo indeterminado.
140
O fornecimento de peças e componentes mostrava-se um grande problema operacional
para as empresas estudadas. Nesse caso, houve o efeito das estratégias competitivas e
colaborativas apesar de existir grande troca de peças e componentes entre as empresas, ainda
que exista uma carência de fornecedores próximos, talvez em função de práticas gerenciais
mais sofisticadas.
“A maioria (das peças e componentes) dependemos tudo de São Paulo, né. Falha
humana tem um monte. Teu almoxarifado nunca ta 100%, então a pessoa do seu
almoxarifado é... tem uma falha ali que faltou um produto, então é um parafusinho...
nada.. e você fica com a fábrica sem produzir, até você fazer o pedido em São Paulo.
Tem mercadoria que demora 10.. 15 dias. Então se você não tem amizade, como é que
faz?” (Entrevistado 03).
Esse fato motivou algumas empresas, lideradas pela Real Metais, a empreenderem
uma loja de peças e componentes. “Essa loja, a Ferragens Noroeste, ela surgiu em função das
fábricas de torneiras, né. Ahh... tem sociedade com o genro do seu Djalma, que é da Pevilon,
né, que é o Ricardo, e com o Paulo que é irmão dele. Então quer dizer que nós já estamos
trazendo mais empresas”. (Entrevistado 02). O fornecimento de peças por essa loja começa a
refletir-se nas outras empresas. “Se não fosse a Real aqui pra... porque a Real agora ta com os
acessórios, né, pra gente abastecer, a empresa tinha parado. E não é só comigo” (Entrevistado
03).
Outro efeito das práticas estratégicas de colaboração e competição sobre o conteúdo
estratégico foi a criação de uma empresa de fornecimento de componentes plásticos (plástico
ABS), chamada Injet Plast. Essa empresa, também liderada pela Real Metais, fabrica alguns
componentes que antes eram de metal, fornecendo-os para as demais empresas do APL de
Metais Sanitários. “Surgiu a Injet Plast, já em função dos fabricantes de torneiras aqui de
Loanda. Ela faz acessórios pra torneiras, né, em plástico. (Mostra um componente) Isso aqui é
alumínio, mas eu faço ela em plástico também, né. Estão nasceu a Injet Plast. Primeiramente
para atender a nossa demanda (Real Metais), aí nós vimos com o pessoal. Pedimos o apoio
deles e responderam: „Pode fabricar que nós compramos‟. Aí fomos fazendo. Começamos
com uma máquina. 2007 terminou com 4 e ontem (a entrevista foi realizada em agosto de
2008) chegou mais 4. Até o final do ano vai chegar mais 8 máquinas. [...] foi um salto muito
grande graças ao pessoal daqui” (Entrevistado 02).
Em relação ao mercado, os efeitos decorrentes das práticas estratégicas de colaboração
e competição estão bastante relacionados aos efeitos provocados pelos produtos. Do projeto
com os engenheiros estrangeiros, patrocinado por 10 empresas associadas, há a possibilidade
de gerar outra empresa que forneceria os materiais aos interessados, associados ou não-
141
associados ou, ainda, a empresas que não façam parte do APL, visto que esses dois produtos
que estão sendo desenvolvidos não são fabricados no Brasil. “Produzir num local só (criar
uma nova empresa) para vender pra todas as indústrias da região ou vender fora também”
(Entrevistado 01). Outra possibilidade é a de o grupo passar o resultado do projeto para
alguma empresa já constituída, a fim de fazer a exploração do conhecimento gerado. “A idéia
é criar uma outra empresa desde que ela se sustente. Ou o grupo vai fabricar ou destina-se
alguém para a fabricação. E quem for fabricar, o grupo se compromete a utilizar o produto”
(Entrevistado 02).
Com a criação da Alianz, as empresas constituintes entraram no mercado de
fornecimento de peças e componentes. O que caracteriza modificações no mercado é o fato de
que ele antes era puramente voltado para peças prontas de metais sanitários, passando a ser,
agora, de produtos intermediários. Assim, o efeito das estratégias competitivas e colaborativas
deu-se nas modificações do mercado atendido, dando início a um mercado corporativo de
peças e componentes.
No que diz respeito aos resultados, o efeito encontrado deu-se nos três elementos
propostos: econômico, social e ambiental (Bulgacov et al, 2007). No resultado econômico, as
estratégias competitivas e colaborativas tiveram o efeito de baixar os custos operacionais por
meio dos ganhos de escala e com a incorporação de processos produtivos pelo grupo.
“To dando lucro pro Valmir, a gente pode... Nós pensamos assim: Oh, to dando lucro
de tantos por cento pro Valmir, então, vamos fabricar nós pra nossa empresa, hoje nós
fabricamos, nós... Eu pago cabeçote mais barato que eu pagava no Valmir, né, eu to
tendo ele aqui pra mim sai um preço mais barato e eu to ganhando lá na Alianz
também, aquele dinheiro que eu to ganhando ali nós estamos investindo, tanto que
agora nós compramos um torno de R$ 250 mil pra Alianz, quer dizer, é tudo dinheiro
que ta surgindo dali, e coisas que vai melhorar pra nós” (Entrevistado 03).
Percebe-se que a redução dos custos operacionais coletivos auxiliam na criação de
vantagem competitiva para as empresas envolvidas no processo.
No que se refere aos resultados ambientais, existe um elemento que influenciou
bastante as ações empresariais do APL de Metais Sanitários: a possibilidade de reciclagem da
areia utilizada para a confecção dos machos (Areia Shell) para a fundição. No início das
atividades, havia destinação imprópria, o que causou certo desconforto para os empresários,
porque houve boatos sobre o aparecimento de doenças decorrentes. Essa realidade começou a
ser revertida a partir de ações do Ministério Público Estadual, que acionou as empresas e, pela
influência com diversas entidades (ACIL, IAP, AIMES-ADR, Prefeitura Municipal de
Loanda), culminou com a assinatura de um termo de ajuste de condutas entre o Ministério
142
Público Estadual e as empresas individualmente. Após esse fato, as empresas começaram a
destinar a Areia Shell para aterros industriais na cidade de Curitiba, arcando com a taxa de
depósito, o frete e permanecendo solidárias a esse resíduo indefinidamente.
Diante dos altos custos envolvidos nesse transporte e acondicionamento, houve uma
iniciativa inovadora liderada pelas empresas Metais Imperatriz e Real Metais, culminando
com a criação da empresa Reciclagem Imperial, que coloca a areia da fundição em condições
de voltar para o sistema de produção, acarretando um circuito fechado na areia da fundição,
prestando serviços para as outras empresas que possuem essa etapa em sua linha de produtos.
Dessa forma, o efeito das estratégias colaborativas sobre o resultado ambiental deu-se na
forma de eliminação de resíduos por meio da reutilização do que era um passivo ambiental
que gerava grandes preocupações para as empresas.
Em relação aos resultados sociais, a análise neste trabalho se deu por meio de dados
secundários, fornecidos pela FIRJAN (Federação das Indústrias do Rio de Janeiro),
reconhecendo-se que a evolução dos índices apresentados não teve apenas influência das
empresas de Metais Sanitários, mas que as organizações estudadas são a maior contribuição
dos municípios para a geração de riqueza. Segundo dados da Secretaria do Estado da Fazenda
(SEFA), a indústria participava, em 2003, com 68% do valor adicionado e 29% do emprego
formal, gerado pelo conjunto das atividades econômicas na microrregião (IPARDES, 2006).
A evolução da posição dos municípios integrantes no ranking (Tabela 19) demonstra que os
indicadores sociais evoluíram acima da média brasileira e, pela representatividade econômica
do APL de Metais Sanitários, pode-se relacionar essa evolução com o desempenho das
empresas estudadas. É possível que a ação operacional das empresas de Metais Sanitários
tenha rompido a tendência a acompanhar o crescimento nacional.
MUNICÍPIO
Ranking IFDM 2000
Ranking IFDM 2005
Evolução
Nacional
Estadual
Nacional
Estadual
Nacional
Estadual
Loanda
1571º
216º
1516º
214º
55
2
Santa Isabel do Ivaí
2252º
316º
2089º
305º
163
11
São Pedro do Paraná
608º
61º
608º
53º
-
8
Santa Cruz de Monte Castelo
2526º
340º
1313º
178º
1213
162
Tabela 19 – Evolução dos indicadores municipais
Fonte: FIRJAN (2005; 2000)
Para fins deste trabalho, optou-se por apresentar em separado apenas os índices
relacionados ao emprego e à renda dentre os que compõem o Índice FIRJAN. Nesse
indicador, em específico (Tabela 20), é apresentada uma forte evolução no posicionamento do
município em relação à evolução nacional, reafirmando que a existência das empresas de
143
Metais Sanitários rompeu a tendência existente nas cidades que compõem o APL, pois houve
uma cisão em relação à tendência estadual e nacional.
MUNICÍPIOS
Emprego
e Renda
Ranking Emprego e
Renda
Evolução
Municipal
2000
2005
Loanda
0,3901
3056º
2736º
320
Santa Isabel do Ivaí
0,4186
2773º
2293º
480
São Pedro do Paraná
0,4710
2322º
1608º
714
Santa Cruz de Monte Castelo
0,5404
2149º
982º
1167
Tabela 20 – Evolução dos indicadores municipais de Emprego e Renda
Fonte: FIRJAN (2000; 2005)
Sob essa ótica, é razoável afirmar, em função das empresas estudadas, da governança
estabelecida pelas empresas associadas e, conseqüentemente, da existência do APL de Metais
Sanitários, o acréscimo sensível nos indicadores sociais dos municípios que participam do
APL de Metais Sanitários, visto que foram analisados aqueles decorrentes da interação da
organização com a sociedade, tanto em questões intra e interorganizacionais quanto nas
relações com indivíduos e grupos sociais, considerando-se, ainda, que em países em
desenvolvimento os resultados sociais são freqüentemente confundidos com os resultados
econômicos (BULGACOV et al, 2007; PEIXOTO, PINTO e REIS, 2005).
Os efeitos sobre o foco podem ser percebidos pelos diversos encontros durante a
pesquisa. O primeiro fato relativo ao efeito das estratégias estudadas sobre o foco é descrito
pela evolução da própria governança, pois esta era apenas uma entidade de classe com a
nomenclatura AIMESSALOR, com objetivos bem definidos e relacionados à defesa dos
empresários de Metais Sanitários, passando a uma associação com características de agência
de desenvolvimento regional (ADR), sob a denominação AIMES-ADR. Essa nova
governança tem como função o pensamento de desenvolvimento de todas as áreas
empresariais nos nove municípios da região em que ela atua. Dessa forma, a modificação no
foco da governança estabelecida foi decorrente das atividades colaborativas das organizações
estudadas.
Em relação às próprias empresas, o primeiro efeito aconteceu com a criação da
Reciclagem Imperial, empresa cujo objetivo é reciclar a areia decorrente da fundição do
metal, transformando um passivo ambiental coletivo em novo negócio para duas organizações
que compõem a nova organização, uma vez que, na sua concepção inicial, atenderia apenas
aos dois sócios. Todavia, após consulta aos demais empresários, optou-se por aumentar a
capacidade operacional para a prestação de serviço para os demais empresários interessados.
A alteração de foco para as duas empresas participantes deu-se pela inclusão de prestação de
serviços em empresas que eram predominantemente orientadas para a produção de bens.
144
Outra modificação no foco ocorrida nas estratégias colaborativas foi a criação da
empresa Alianz, cujo objetivo principal é o fornecimento de peças e componentes para as
quatro organizações proprietárias, o que possibilita uma integração no processo produtivo,
incluindo a condição de fornecedores de peças e componentes como foco estratégico
inicialmente para as sócias, mas com perspectivas de aumento da produção e,
conseqüentemente, venda de peças e componentes para outras organizações do APL ou de
fora dele.
A criação da Ferragem Noroeste representa, também, uma alteração de foco de duas
empresas predominantemente voltadas à produção, proprietárias do novo negócio que
atendem a todos os integrantes do arranjo em suas necessidades operacionais, desde pequenos
componentes integrantes dos produtos finais, passando pela maquinaria até os insumos
(vergalhões) para a fundição. O atendimento é feito desde as maiores até as empresas
iniciantes, não havendo necessidade de as empresas realizarem essas compras em outros
centros. Entre os empresários, é dito que existem apenas dois locais de fornecimento
específico de componentes e máquinas para os fabricantes de metais sanitários: a Ferragens
Noroeste e a cidade de São Paulo. A empresa pode ser considerada uma típica alteração de
foco sob a perspectiva das organizações proprietárias, mas pode ser analisada também como
um elemento de fortalecimento das condições operacionais locais.
4.6.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS QUANTITATIVOS
A análise das decorrências das atividades relacionais e colaborativas seguiu a
perspectivas dos dois grupos pré-classificados desta pesquisa: o grupo formado pelas
empresas associadas e as não-associadas à AIMES-ADR, e pelas empresas ativas e reativas
quanto ao conteúdo estratégico, bem como pelo agrupamento base das características
colaborativas.
Em função da pequena quantidade de indicadores em escala intervalar, sete, e pela
utilização de nove indicadores construídos com respostas em escala ordinal, optou-se
primeiramente pela análise de correlação de Spearman entre as variáveis, conforme tabela 21,
a seguir. Entre as variáveis intervalares, foi retirada, para fins de apresentação nesse
momento, a variável, indicando decorrência da colaboração e aumento do poder dos
empresários por não apresentar correlações com outros indicadores.
145
Poder das
empresas
Resultado
econômico
sozinho
Colaboração
contribui para
o resultado
econômico
Colaboração
melhorou a
relação com o
meio
ambiente
Importância
para a
empresa estar
na região
Importância
dos resultados
coletivos para
tomada de
decisão
Poder das empresas
1,000
,119
,313
,257
,064
,466(**)
Resultado econômico sozinho
,119
1,000
-,422(*)
-,441(**)
-,347(*)
-,208
Colaboração melhorou o
resultado econômico
,313
-,422(*)
1,000
,667(**)
,351(*)
,643(**)
Colaboração melhorou a
relação com o meio ambiente
,257
-,441(**)
,667(**)
1,000
,250
,619(**)
Importância da empresa estar
na região
,064
-,347(*)
,351(*)
,250
1,000
,255
Importância dos resultados
coletivos para a tomada de
decisão
,466(**)
-,208
,643(**)
,619(**)
,255
1,000
* Correlação significantes a 0,01
** Correlação significante a 0,05
Tabela 21 – Correlação de Spearman entre as variáveis de decorrências colaborativas
Fonte: Dados primários da pesquisa
Os testes apontam correlações inversas entre a individualidade na busca de resultados
e a melhoria do resultado econômico, ressaltando a idéia de que a colaboração melhorou o
meio ambiente, a importância de a empresa estar na região do APL e da importância dos
resultados coletivos para a tomada de decisão. Essa correlação informa que as melhorias dos
resultados são decorrentes das ações colaborativas, ou seja, quanto mais a empresa procura
encontrar soluções isoladas, menos percebe as ações colaborativas como elemento estratégico.
Essa afirmação é possível por meio das correlações positivas entre as variáveis, de que a
colaboração melhorou o meio ambiente. A variável indica que a colaboração melhorou o
resultado das empresas e a importância dos resultados coletivos para a tomada de decisão.
Existe também correlação positiva entre a importância dos resultados coletivos para a tomada
de decisão e o aumento do poder das empresas.
Entre as variáveis nominais, foram retidas, para fins de apresentação, os seguintes
indicadores: divide máquinas e equipamentos, que a empresa realiza serviços para outras
empresas, empresta máquinas e equipamentos, vende peças para outras empresas e troca de
componentes produtos peças e sucata. A retirada na apresentação deveu-se pelo motivo de
que não apresentava correlação com outras variáveis. A tabela 22, a seguir, indica que há forte
correlação ente as empresas que possuem contrato formal e possuem sociedade com outras
empresas do ramo, fazendo treinamento em conjunto. Essas correlações podem ser explicadas
pelo motivo de que, em decorrência das ações colaborativas, existe criação de empresas com
fins de segurança de fornecimento e redução de custos. Há também a presença de correlação
entre as empresas que compram peças de empresas locais e realizam treinamento em
conjunto, o que pode ser explicado pelo fato de as empresas procurarem melhorar o nível de
padronização dos componentes negociados.
146
Possui contratos ou
parcerias formais
Sociedade em outra
empresa
Compra peças de
outras empresas
locais
Realiza treinamento
em conjunto com
outras empresas
Possui contratos de parcerias formais
1,000
,555(**)
,235
,506(**)
Sociedade em outras empresas
,555(**)
1,000
,170
,381(*)
Compra peças de outras empresas locais
,235
,170
1,000
,344(*)
Realiza treinamento conjuntos
,506(**)
,381(*)
,344(*)
1,000
* Correlação significantes a 0,01
** Correlação significante a 0,05
Tabela 22 – Teste de correlação de Spearman das práticas decorrentes
Fonte: Dados primários da pesquisa
Na perspectiva das empresas associadas e das não-associadas, elas não podem ser
consideradas como grupos distintos nos assuntos decorrentes das ações colaborativas. Há um
predomínio dos rankings médios das empresas associadas nesses assuntos, porém não é
possível considerá-las com grupos distintos. Por isso, as empresas associadas ou não-
associadas percebem os resultados decorrentes das ações colaborativas de forma igualitária.
A tabela 23, abaixo, aponta os resultados dos testes U de comparação de médias para
pequenos grupos.
Poder das
empresas
Poder dos
empresários
Resultado
econômico
sozinho
Colaboração
contribui
para o
resultado
econômico
Colaboração
melhorou a
relação com
o meio
ambiente
Importância
para a
empresa
estar na
região
Importância
dos
resultados
coletivos
para TD
Mann-Whitney U
117,000
133,000
106,000
103,500
97,500
118,500
116,000
Wilcoxon W
348,000
364,000
337,000
334,500
328,500
209,500
347,000
Z
-1,406
-,136
-1,161
-1,216
-1,460
-,864
-,763
Significância
,160
,892
,245
,224
,144
,387
,446
Ranking médio
associadas
Sim
19,00
17,77
19,85
20,04
20,50
16,12
19,08
Não
16,57
17,33
16,05
15,93
15,64
18,36
16,52
Tabela 23 - Teste de comparação de médias para as empresas associadas e não-associadas
Fonte: Dados primários da pesquisa
Em relação ao entendimento dos respondentes sobre a decorrência das ações
colaborativas, há uma superioridade no ranking médio das empresas ativas em relação aos
indicadores analisados, o que não as transforma em grupo distinto em todos os indicadores.
Nos indicadores que apresentam diferenças estatísticas, as empresas ativas quanto ao
conteúdo estratégico percebem que as ações colaborativas impuseram maior poder às
empresas e aos empresários, impossibilidade de alcance dos resultados isoladamente e
aumento da importância dos resultados coletivos. Não há evidência estatística do
entendimento de maneira diferente dos indicadores de que a contribuição melhorou o
resultado e o meio ambiente e a importância de as empresas estarem na região do APL.
A tabela 24, a seguir, indica os resultados do teste Mann-Whitney, teste U, para as
empresas ativas e reativas quanto ao conteúdo estratégico.
147
Poder das
empresas
Poder dos
Empresários
Resultados
econômicos
sozinho
Contribuiçã
o para o
resultado
econômico
Melhorou o
meio
ambiente
Importância
de estar na
região
Importância
dos
resultados
coletivos
Mann-Whitney U
75,000
66,000
59,000
78,500
84,500
109,500
37,500
Wilcoxon W
120,000
111,000
104,000
123,500
129,500
434,500
82,500
Z
-2,978
-1,984
-2,244
-1,380
-1,154
-,159
-3,073
Significância
,003
,047
,025
,167
,248
,874
,002
Ranking
médio ativas
Sim
19,00
19,36
19,64
18,86
18,62
17,38
20,50
Não
13,33
12,33
11,56
13,72
14,39
17,83
9,17
Tabela 24 – Teste de comparação de médias para as empresas ativas e reativas.
Fonte: Dados primários da pesquisa
Os indicadores das decorrências das ações colaborativas, quando submetidos aos
quatro clusters referentes à colaboração, indicam que há diferenças estatísticas significantes
no que diz respeito ao poder dos empresários. Essa diferença informa que as empresas
componentes do cluster 3, por possuírem ranking médio superior, percebem um maior
aumento do poder dos empresários em decorrência das ações colaborativas. O cluster 3 é
composto por empresas ativas com predomínio de empresas associadas. Também existem
diferenças estatísticas significativas no indicador da importância dos resultados coletivos, com
maior ranqueamento no cluster 3.
A tabela 25, abaixo, informa os resultados do teste Kruskal Wallis.
Poder das
empresas
Poder dos
Empresários
Resultados
econômicos
sozinho
Contribuiçã
o para o
resultado
econômico
Melhorou o
meio
ambiente
Importância
de estar na
região
Importância
dos
resultados
coletivos
Significância
,083
,039
,304
,114
,514
,484
,030
Ranking médio
clusters
1
14,36
12,55
13,45
14,73
14,55
18,50
10,86
2
19,00
14,83
21,75
13,08
16,83
13,25
18,33
3
19,00
24,43
19,07
24,43
21,14
18,57
23,43
4
19,00
19,70
18,30
18,35
18,60
18,20
20,15
Tabela 25 – Teste Kruskal Wallis para os indicadores de decorrência.
Fonte: Dados primários da pesquisa
Quando confrontadas as variáveis nominais das ações decorrentes do cluster base de
ações colaborativas, a tabela 26, a seguir, mostra que existem diferenças estatísticas entre os
clusters em várias práticas. Em função de ser uma variável nominal, o ranking menor informa
as respostas com tendência à alternativa sim. Dessa forma, os menores rankings entre as
variáveis com diferenças significativas apresentam-se no cluster 2, para possuir contratos ou
parcerias formais e sociedade em outras empresas, compra de peças de outras empresas e
realização de treinamento em conjunto, ou seja, os menores rankings para as ações de práticas
decorrentes das ações colaborativas estão no ranking que não apresenta organizações reativas
e predominância (83,3%) de empresas associadas.
148
Possui
contratos
ou
parcerias
formais
Sociedad
e em
outra
empresa
Divide
máquinas
e
equipame
ntos
Realiza
serviços
para
outras
empresas
Empresta
máquinas
ou
equipame
ntos para
outras
empresas
Compra
peças de
outras
empresas
locais
Vende
peças
para
outras
empresas
Trocas
compone
ntes,
sucata,
produtos
ou
serviços
Realiza
treiname
nto em
conjunto
com
outras
empresas
Significância
,009
,004
,595
,656
,684
,000
,089
,448
,003
Ranking
médio
clusters
1
19,95
19,41
16,41
16,05
18,59
25,91
21,73
18,82
21,45
2
10,17
8,33
16,67
20,17
18,33
12,00
16,83
19,33
8,83
3
14,21
15,21
17,07
16,93
15,50
16,86
14,00
12,86
13,29
4
21,50
22,50
19,50
17,90
17,20
12,00
15,70
18,20
21,30
Tabela 26 - Teste Kruskal Wallis para as práticas decorrentes.
Fonte: Dados primários da pesquisa
Pelas características das práticas decorrentes, é possível afirmar que as empresas do
cluster 2, com ausência de empresas reativas, predominância de empresas ativas associadas e
maior média de faturamento entre os clusters, tendem a ser as mais ramificadas do APL de
Metais Sanitários.
A reunião das análises das duas apresentações de dados – qualitativos e quantitativos –
para os efeitos da colaboração entre as organizações acontecerá na subseção seguinte.
4.6.3 SÍNTESE ANALÍTICA
A pesquisa de campo apresentou diversas decorrências das ações competitivas e
colaborativas nas empresas estudadas, as quais exercem influência nos elementos integrantes
do conteúdo estratégico: produto, mercado, resultados e foco.
A primeira é uma experiência inovativa em pesquisa e desenvolvimento de
componentes, patrocinada por dez empresários associados, que busca a criação e produção de
mecanismo de ¼ de volta e mono comando não produzidos no Brasil. Há também a criação de
uma empresa contando com quatro sócios com fins de abastecer com componentes –
cabeçotes – as empresas dos sócios. Outra experiência decorrente das ações colaborativas é a
criação de uma empresa com a finalidade de prestação de serviço para os proprietários (duas
empresas ativas associadas) e para terceiros, de reciclagem da areia de fundição. Existe ainda
a fundação de uma loja de peças, componentes e insumos, especializada em atender os
fabricantes de metais sanitários, e, por fim, a criação de uma fábrica especializada em atender
os fabricantes de metais sanitários com peças e componentes plásticos.
Essas iniciativas apresentam-se nos elementos do conteúdo estratégico sob diversas
formas: como criação de novos produtos, tanto em bens, como os componentes de ¼ de volta
e mono comando, fabricação de cabeçotes e componentes plásticos, quanto em serviços, como
149
a reciclagem de areia. No que tange ao mercado, as decorrências apresentam-se nas formas de
abertura do mercado de fornecimento de peças e componentes e de prestação de serviços.
As empresas que compõem a fábrica de válvulas, por exemplo, atuam como
fornecedoras de peças, pois o mercado era caracterizado por produtos finais. Por conta disso,
houve início do mercado corporativo de peças e componentes. As empresas que criaram a
reciclagem antes atuavam no mercado de produtos finais e agora passaram a atuar também no
mercado de prestação de serviços. Houve ainda a modificação de mercado nas empresas
constituintes da loja de peças e componentes, porque as empresas passaram a atuar no
mercado varejista.
No que se relaciona aos resultados econômicos, houve principalmente a diminuição
dos custos operacionais por meio da incorporação de processos produtivos e ganhos de escala,
o que auxilia na criação de vantagem competitiva para as empresas envolvidas no processo.
As ações colaborativas em relação aos resultados ambientais se refletiram de duas formas
distintas: a primeira com relação ao ajuste de conduta dos empresários junto ao Ministério
Público Estadual, pelo comprometimento de destinar, de forma correta, os resíduos, e a
segunda por meio da criação da reciclagem da areia Shell, o que possibilitou a reincorporação
do que era um passivo ambiental ao processo produtivo.
Os resultados sociais aparecem na sensível evolução dos seus indicadores, que
romperam a tendência de acompanhamento dos indicadores históricos dos municípios
componentes do APL de Metais Sanitários, visto que a indústria participa com 69% do valor
adicionado e 29% do emprego formal.
O elemento foco pode ser descrito por meio de diversos encontros. Primeiramente,
pela evolução da própria governança estabelecida, quando houve a evolução do que era uma
entidade de classe para uma agência de desenvolvimento regional. Em relação às empresas,
houve alteração de foco em diversas organizações: empresas incluíram prestação de serviços
em seu portfólio, outras passaram a vender peças e componentes para outras e outras, ainda,
inseriram-se no mercado varejista de peças, componentes e insumos.
Existe uma forte correlação inversa entre o aumento do resultado econômico isolado e
as percepções colaborativas relacionadas à melhoria dos resultados econômicos e ambientais,
da localização e da importância dos resultados coletivos. Essa correlação informa que as
melhorias dos resultados decorrem das ações colaborativas, ou seja, quanto mais a empresa
procura encontrar soluções isoladamente, menos ela percebe as ações colaborativas como
elemento estratégico. Essa afirmação é possível pelas correlações positivas entre os
indicadores de que a colaboração melhorou o meio ambiente. A variável constatou que a
150
colaboração melhorou o resultado das empresas e a importância dos resultados coletivos para
a tomada de decisão. Também houve correlação entre a percepção de que o aumento dos
resultados coletivos aumenta o poder das empresas.
Entre as práticas decorrentes, houve forte correlação entre as empresas que possuem
contrato formal e possuem sociedade com outras empresas do ramo, a fim de realizarem
treinamento em conjunto, bem como entre as empresas que compram peças de empresas
locais e também realizam treinamento em conjunto.
Apesar de haver ranking médio superior entre as empresas associadas frente às não-
associadas no que se refere às decorrências das ações colaborativas, não há distinção na
percepção distinta entre esse grupo de empresas. Quando observados sob a ótica das empresas
ativas e reativas, estas diferem nos indicadores que percebem as ações colaborativas como
fomentadoras de maior poder às empresas e aos empresários, como impossibilidade de
alcance dos resultados isoladamente, o que aumenta a importância dos resultados coletivos.
Os indicadores das decorrências das ações colaborativas quando submetidos aos
quatro clusters referentes à colaboração, indicam que há diferenças estatísticas significantes
no que diz respeito ao poder dos empresários. Nesse quesito, as empresas ativas
predominantemente associadas são as que percebem de forma mais efusiva esse poder. Em
relação às práticas decorrentes, também existem diferenças entre os participantes dos clusters
em várias delas. As empresas ativas, predominantemente associadas com maiores médias de
faturamento diferenciam-se por possuírem contratos ou parcerias formais e sociedade em
outras empresas, comprarem peças de outras empresas e/ou realizarem treinamento em
conjunto.
151
5. CONCLUSÕES
Apesar das limitações metodológicas acerca de generalizações das relações
apresentadas no presente trabalho, existem considerações necessárias que auxiliam as
reflexões empíricas e teóricas norteadas pela principal preocupação deste estudo, que se dá
com a geração do conhecimento na teoria organizacional, em específico na teoria da
estratégia. Nessa área do conhecimento, há contribuições empíricas a respeito dos
relacionamentos interorganizacionais, da prática estratégica e do conteúdo estratégico, bem
como há a busca da compreensão sobre a aproximação de conteúdo e processo estratégico.
Para tanto, a base teórico-empírica auxiliou a operacionalização e a análise dos conceitos por
meio da metodologia proposta, com o intuito de responder o problema da pesquisa – de que
forma as estratégias colaborativas e competitivas afetam o conteúdo estratégico das empresas
que compõem a rede do APL de Metais Sanitários de Loanda. Nesse sentido, buscaram-se
alguns aspectos mais específicos, que contribuíram para a compreensão do problema
proposto.
No que tange aos resultados empíricos do trabalho, orientado pelos objetivos
específicos, é possível caracterizar o APL de Metais Sanitários com um total de 36 empresas
que, para fins deste trabalho, foram restritas a 34, pois duas são formações empresariais com
gestão compartilhada por membros participantes de outras empresas. Partindo-se do total de
empresas, formaram-se dois grupos: o primeiro, com empresas associadas, perfazendo 13
organizações, e não-associadas, com 21 empresas. As mesmas empresas foram novamente
subdivididas em empresas ativas quanto ao conteúdo estratégico (25) e reativas quanto ao
conteúdo estratégico (9). As empresas estudadas operam com 2.431 empregados, o que
representa 12,98% da população economicamente ativa dos municípios que integram o APL
de Metais Sanitários, com uma estrutura administrativa relativamente simplificada, não
ocorrendo especialização de funções, mas o exercício das funções diretivas ser
responsabilidade dos proprietários e seus familiares.
Em relação ao tempo de existência, as empresas associadas podem ser consideradas
mais velhas que as empresas não-associadas, o que não é possível afirmar em relação às
empresas ativas e reativas quanto ao conteúdo estratégico.
As práticas do APL de Metais Sanitários, dadas pela soma das ações da governança
estabelecida, dos organismos envolvidos e das empresas produtivas, sugerem dois tipos de
atuação: ações internas com objetivos de sustentação da estrutura da governança estabelecida
152
e ações estruturais com vistas a iniciativas diretamente relacionadas à operacionalização das
empresas associadas. Foram encontradas ações internas sustentadas pelas ações estruturais.
No que se refere ao conteúdo estratégico, as empresas apresentam diferentes
comportamentos em relação aos elementos constituintes: produto, mercado, resultados e foco.
Nas empresas ativas, associadas ou não, é encontrada grande semelhança nos produtos
oferecidos decorrente da forma de criação. O mesmo cenário acontece nas empresas reativas,
associadas ou não, caracterizadas pela prestação de serviços às empresas ativas. No que tange
ao mercado, as empresas competem em linha popular, com preocupações de segmentação
fundamentada em preço. Quanto à localização dos negócios, algumas empresas possuem
atuação mais forte em alguns estados devido às suas estruturas mercadológicas
regionalizadas, com exceção das empresas reativas, que possuem o mercado estruturado
basicamente nas cidades que compõem o APL de Metais Sanitários.
O terceiro elemento do conteúdo estratégico, resultado, apresenta como principal
ponto a satisfação dos resultados econômicos, principalmente pelas empresas associadas e
ativas. De forma geral, as empresas fazem uma ligação muito forte entre os resultados
individuais com os resultados coletivos, ou seja, acreditam que os resultados econômicos
coletivos auxiliarão na melhoria dos resultados individuais.
Quanto ao foco, as empresas tendem a uma trajetória iniciada na fundação com dois
propósitos mercadológicos: ou a prestação de serviços ou a produção de bens. As que iniciam
com propósitos de prestação de serviços – no presente trabalho denominadas reativas quanto
ao conteúdo estratégico – buscam passar para a produção de bens. Neste momento do
percurso, encontram-se as que iniciaram suas operações com vistas a produção de bens.
Quando atingido esse estágio, a prioridade encontrar-se-á nas vendas ao atacado, a fim de
fortalecer a estrutura empresarial e financiar as investidas rumo ao mercado varejista, fato que
parece ser o ideal mercadológico de vendas das empresas do APL estudado.
O perfil relacional das empresas constituintes do APL de Metais Sanitários apresenta-
se dentro de uma proximidade territorial e temática, pois decorre de atividades similares e
dentro de uma pequena extensão territorial composta por quatro pequenos municípios do
noroeste paranaense. É nesse contexto que as empresas trocam produtos, serviços e
informações. Há uma tendência de as empresas associadas trocarem mais informações entre
si, da mesma forma ocorrendo entre as empresas não-associadas, apesar de uma constante
tentativa de as empresas não-associadas de se aproximarem das empresas associadas.
Os relacionamentos informacionais possuem um perfil bastante heterogêneo, sendo
condicionados por questões que se iniciam na necessidade legal, com vistas à sustentação
153
normativa dos negócios, passando por questões de assimetria, até o uso da coerção como
forma para fazer valer suas intenções estratégicas. A reciprocidade possui um peso muito
sensível dentre as condicionantes, como maneira de compartilhamento mútuo, com fins de
ganhos coletivos, busca de eficiência operacional e organizacional. A estabilidade surge de
maneira não explicita, frente às adversidades mercadológicas externas ao arranjo local e, por
fim, a busca de legitimidade, ou seja, a aceitação dos seus negócios pela comunidade. O perfil
informacional parece dividir as organizações do APL de Metais Sanitários em empresas
associadas e não-associadas, bem como em empresas ativas e reativas quanto ao conteúdo
estratégico, pois estas acompanham as ações mercadológicas das empresas ativas.
A análise dos relacionamentos organizacionais das empresas associadas sugere estágio
mais maduro que o das não-associadas, ou seja, em estágio em que as intenções preliminares
ficaram para trás e os primeiros resultados aparecem de forma concreta, talvez pelo seu
amadurecimento organizacional. Nas empresas não-associadas, os relacionamentos ainda
caminham em fase bastante inicial, com pequenos indícios de amadurecimento.
Sob a perspectiva da estrutura relacional, surgem três fatores que auxiliam na
compreensão das posturas quanto às questões informacionais. A postura “informacional
operacional”, que relata as preocupações orientadas para as situações operacionais, fazendo
com que as necessidades informacionais fabris pareçam exógenas ou gravitar fora do
ambiente de controle das organizações. A atitude “informacional legal-operacional”, que
expõe as características informacionais voltadas às atividades operacionais, porém com
preocupações legais originárias das questões ambientais e da legislação geral que envolve os
negócios, e, por último, o perfil “informacional legitimidade”, em que as questões
informacionais são trazidas para a organização por meio de diversos stakeholders com vistas à
busca de legitimidade junto à comunidade.
Com relação às práticas estratégicas das empresas que compõem o APL de Metais
Sanitários, há grandes influências da empresa pioneira, caracterizada pela simplicidade da
forma de gerenciamento. Tal influência deu-se pelo fato de que alguns empresários
atualmente associados e alguns não-associados foram funcionários da empresa originária ou
criaram suas empresas para fins de encampar algumas etapas da produção dessa empresa.
Dessa forma, as práticas organizacionais são transferidas entre as empresas, o que ocasiona
relação direta entre os gerentes e as empresas.
No processo de criação da estratégia, foi possível encontrar três posturas distintas
entre os respondentes. Os empresários que possuem um comportamento recatado quando
pensam a estratégia; os empresários que tendem a se reunir com outras pessoas do ramo de
154
metais sanitários, sejam seus empregados ou não, em reuniões informais, e aqueles que
conversam com pessoas de fora do ramo de metais sanitários em situações exógenas ao
cotidiano empresarial. Os empresários atuam de maneira semelhante, à exceção dos
empresários associados, que tendem mais ao isolamento e a conversas com familiares. Outra
distinção no comportamento estratégico se dá com relação às conversas com empregados de
outras empresas. As empresas não-associadas, por exemplo, fazem um grupo distinto na
utilização desse indicador. Referente à outra variável classificadora desse trabalho, as
empresas ativas e reativas comportam-se de maneira semelhante, com exceção da utilização
do happy hour como instrumento estratégico, que é mais utilizado pelos empresários das
empresas reativas.
As práticas estratégicas colaborativas e competitivas que afetam o conteúdo
estratégico das organizações que compõem a rede de empresas do APL de Metais Sanitários
estão mais voltadas às questões operacionais do que às questões mercadológicas. O mercado
popular da construção civil, fatia disputada pelas empresas locais, e que historicamente não
utilizava metais sanitários em função dos altos preços, parece dar sustentação a essa postura,
pois vive em um momento de expansão. Esse cenário é propício para o pensamento de
expansão operacional entre os empresários.
Nas empresas estudadas, as ações colaborativas não substituem ou se sobrepõem às
ações competitivas, mas sugerem que as organizações são deficitárias em algumas
competências e, por isso, ligam-se a outras organizações que possuem as competências ou
criam possibilidade de obtenção, o que sustenta o fato de as empresas possuírem uma
individualidade que não é apagada por questões colaborativas.
Foi possível, ainda, a concentração das questões colaborativas em três fatores. O
primeiro é constituído por interações colaborativas decorrentes de inquietações originárias
pelo mercado, ou seja, a colaboração visa a satisfazer necessidades mercadológicas com
tendências de curto prazo. Esse grupo é denominado “colaborativo mercadológico”. O
“colaborativo econômico-financeiro”, segundo agrupamento de pensamento colaborativo,
visualiza a colaboração como mecanismo de melhoria de seu desempenho econômico-
financeiro, com tendências de longo prazo. O último agrupamento de pensamento
colaborativo é caracterizado por questões relativas ao resguardo em disputas mercadológicas
internacionais significativas. Esse grupo é denominado “colaborativo global”.
A pesquisa de campo apresentou as decorrências das ações competitivas e
colaborativas nas empresas estudadas que exercem influência nos elementos integrantes do
conteúdo estratégico: produto, mercado, resultados e foco. A primeira é uma experiência
155
inovativa em pesquisa e desenvolvimento de componentes, patrocinada por dez empresários
associados, que busca a criação e produção de mecanismo de ¼ de volta e mono comando que
não é produzidos no Brasil. Há também a criação de uma empresa contando com quatro
sócios com fins de abastecer com componentes – cabeçotes – as empresas dos sócios. Outra
experiência decorrente das ações colaborativas é a criação de uma empresa com a finalidade
de prestação de serviço para os proprietários (duas empresas ativas associadas) e para
terceiros, de reciclagem da areia de fundição. Existe ainda a fundação de uma loja de peças,
componentes e insumos especializada em atender os fabricantes de metais sanitários e a
criação de uma fábrica especializada em atender os fabricantes de metais sanitários, com
peças e componentes plásticos.
Essas decorrências apresentam-se nos elementos do conteúdo estratégico de diversas
formas: como criação de novos produtos, tanto em bens, como os componentes de ¼ de volta
e mono comando, fabricação de cabeçotes e componentes plásticos, quanto em serviços, a
reciclagem de areia. No que tange ao mercado, as decorrências apresentam-se nas formas de
abertura do mercado de fornecimento de peças e componentes e prestação de serviços. As
empresas que compõem a fábrica de válvulas, por exemplo, atuam como fornecedoras de
peças, pois o mercado era caracterizado em produtos finais, o que promoveu o início ao
mercado corporativo de peças e componentes. As empresas, que criaram a reciclagem, antes
atuavam no mercado de produtos finais, passaram a atuar também no mercado de prestação de
serviços. Houve também modificação de mercado nas empresas constituintes da loja de peças
e componentes, porque elas passaram a atuar no mercado varejista.
No que se relaciona aos resultados econômicos, houve principalmente a diminuição
dos custos operacionais por meio da incorporação de processos produtivos e ganhos de escala,
o que auxilia na criação de vantagem competitiva para as empresas envolvidas no processo.
As ações colaborativas em relação aos resultados ambientais refletiram-se de duas formas
distintas: a primeira com relação ao ajuste de conduta dos empresários junto ao Ministério
Público Estadual, pelo comprometimento de destinar corretamente os resíduos, e a segunda,
por meio da criação da reciclagem da areia Shell, o que possibilitou a reincorporação do que
era um passivo ambiental ao processo produtivo.
Os resultados sociais aparecem na sensível evolução dos indicadores sociais, que
romperam a tendência de acompanhamento dos indicadores históricos dos municípios que
compõem o APL de Metais Sanitários, visto que a indústria participa com 69% do valor
adicionado e 29% do emprego formal.
156
O elemento foco pode ser descrito por meio de diversos encontros. Primeiramente,
pela evolução da própria governança estabelecida, em que houve a evolução do que era uma
entidade de classe para uma agência de desenvolvimento regional. Em relação às empresas,
houve alteração de foco em diversas organizações: empresas incluíram prestação de serviços
em seu portfólio, outras passaram a vender peças e componentes para outras e/ou inseriram-se
no mercado varejista de peças, componentes e insumos.
5.1 SUGESTÕES DE NOVOS TRABALHOS
Diante das dificuldades enfrentadas nas pesquisas em ciências sociais, o presente
estudo não pretende esgotar o tema, mas ser palavra a ser acrescentada ao debate sobre o
assunto, pois representa o início de um processo conceitual que deverá estender-se por
estudos decorrentes.
Dessa forma, sugere-se:
Replicação da metodologia em outras redes de empresas, de diversos setores
econômicos, em especial Arranjos Produtivos Locais;
Ampliação da discussão conceitual a respeito dos construtos e relações apresentados;
Busca da identidade profissional do estrategista em redes de empresas;
Procura por relações longitudinais entre os elementos do conteúdo estratégico em
redes de empresas;
Expansão da modelagem do conteúdo estratégico (produto, mercado, resultado e
foco);
Discussão sobre a influência das empresas ativas quanto ao conteúdo estratégico na
formação estratégica das empresas reativas e vice-versa;
Determinação da influência do foco nos elementos constituintes do conteúdo
estratégico.
157
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1, n. 1, p. 62-68, 2004.
______. Strategy as practice. Long Range Planning, v. 29, n. 5, p. 731-735, 1996.
WHITTINGTON, R. The work of strategizing and organizing: for a practice perspective.
Strategic Organization. Vol 1(1), p. 119-127, February, 2003.
WHITTINGTON, R.; JOHNSON, G.; MELIN, L. The emerging field of strategy practice:
some links, a trap, a choice and a confusion. Anais… EGOS Colloquium, Ljubljana,
Slovenia, July 2004.
168
WILLIAMSON, O. E. The economic institutions of capitalism: firms, markets, relational
contracting. New York: The Free Press, 1985, 450 p.
______. The Mechanisms of Governance. New-York: Oxford University Press, 1996.
WILSON, D. C.; JARZABKOWSKI, P. Thinking and acting strategically: new challenges for
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WOITCHUNAS, L. F.; SAUSEN, J. O. Fatores críticos de sucesso no processo de formação,
desenvolvimento e manutenção de redes de cooperação e suas relações com o
desenvolvimento local e regional. In. ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO DOS
PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 2005, Brasília. Anais ...
Brasília. 2005. 1 CD-ROM.
YAN, A.; GRAY, B. Bargaining power, management control, and performance in United
States–China joint ventures: a comparative case study. Academy of Management Journal,
v. 37, n. 6, p. 1478-1517, dec. 1994
169
APÊNDICE 1 – CATÁLOGOS, DOCUMENTOS E NOTÍCIAS ANALISADAS.
Catálogos de Produtos analisados
CAT 01 – Metais Leão – Catálogo de Produtos
CAT 02 – Metais Leão – Catálogo de Produtos
CAT 03 – Fort Metais (Campeã) – Catálogo de Produtos
CAT 04 – Metais Supremo – Catálogo de Produtos
CAT 05 – Metais Talita – Catálogo de Produtos
CAT 06 – Metais Talita – Catálogo de Produtos
CAT 07 – Metais Talita – Catálogo de Produtos
CAT 08 – Águia Metais – Catálogo de Produtos
CAT 09 – Águia Metais – Catálogo de Produtos
CAT 10 – Rainha Metais – Catálogo de Produtos
CAT 11 – Delta Metais – Catálogo de Produtos
CAT 12 – Metrox – Catálogo de Produtos
CAT 12 – Metais Pérola – Catálogo de Produtos
CAT 13 – JF Metais – Catálogo de Produtos
CAT 14 – Brasil Metais – Catálogo de Produtos
CAT 15 – Imperatriz Metais – Catálogo de Produtos
Documentos analisados
Estatuto AIMESSALOR
Estatuto AIMES-ADR
Notícias analisadas
NOT 01 – Perito francês critica ausência de regulamentação
16/08/2007 Sistema FIEP On-line
NOT 02 – SENAI promove Clínica Tecnológica no Noroeste
06 a 31/08/2007 Nosso Sistema (SENAI) Edição 165
NOT 03 – Perito francês orienta indústrias do APL
13 a 19/08/2007 Nosso Sistema (SENAI) Edição 166
NOT 04 – Arranjo Produtivo de Metais Sanitários melhora produtos
170
03/08/2007 AE Notícias On-line
NOT 05 – APL de metais sanitários do Paraná terá apoio técnico
03/08/2007 CNI On-Line
NOT 06 – APL de Metais Sanitários melhora produtos e processos
04/08/2007 Paraná Shop On-line
NOT 07 – APL de Metais Sanitários na Região de Loanda melhora produtos e processos
05/08/2007 Diário do Noroeste On-Line
NOT 08 – Arranjo Produtivo de metais sanitários melhora produtos
05/08/2007 Diário Popular
NOT 09 – Perito Francês orienta indústrias do APL de Loanda à Exportação
09/08/2007 Paraná Shop On-Line
NOT 10 – Metais Sanitários
09/08/2007 Documento Reservado On-line
NOT 11 – Fábricas de Loanda recebem consultoria para conseguir exportar
09/08/2007 Bom Dia Paraná (Reportagem)
NOT 12 – Perito Francês orienta indústrias do APL de Loanda
10/08/2007 Folha de Londrina On-line
NOT 13 – Perito francês orienta indústrias do APL de Loanda à Exportação
10/08/2007 Diário do Noroste On-line
NOT 14 – Paraná – APL beneficia indústria de metais sanitários de Loanda
13/07/2007 Fonte: n/d
NOT 15 – Projeto do IEL apóia APLS de Cascavel, Loanda e Colombo
s/d Assessoria de Comunicação de FIEP
NOT 16 – Programa do Sistema Fiep de apoio aos APLs completa três anos
28/03/2007 FIEP
NOT 17 – Pólo de Loanda produz metais sanitários para todo o Brasil e países do Mercosul
09/07/2007 NetMarinhao
NOT 18 – Pólo de Loanda produz metais sanitários para todo o Brasil e países do
MERCOSUL
s/d FIEP
NOT 19 Paraná apresenta relatório preliminar de “Arranjos Produtivos”
30/07/2005 Fonte: n/d
NOT 20 Perito Francês presta consultoria às indústrias do APL de
s/d Eduardo Nunes/Fiepr
171
NOT 21 Indústrias de metais sanitários recebem consultoria especializada
s/d Fonte n/d
NOT 22 Economia
26/12/2007 ANBA/FIEP
NOT 23 Encontro promove integração entre arranjos produtivos
s/d ASN/PR
NOT 24 Arranjos impulsionam desenvolvimento do Paraná
25/02/2008 Agência Estadual de Notícias
NOT 25 Arranjo Produtivo Local de Metais, de Loanda e Região
16/05/2006 Fonte: n/d
NOT 26 APLs mobilizam indústrias do interior do Paraná
29/12/2004 O Estado do Paraná
NOT 27 Pólo de metais sanitários gera empregos em todo o Noroeste
20/10/2006 Fonte: n/d
NOT 28 APL de Loanda completa 3 anos
17/03/2008 Paraná TV (Reportagem)
172
APÊNDICE 2 – ROTEIRO DE ENTREVISTA, OBSERVAÇÕES E ANÁLISE
DOCUMENTAL.
Como é caracterizado o APL de Metais Sanitários através de suas práticas e conteúdo
estratégico?
Práticas organizacionais da empresa
Conteúdo Estratégico
Produto
Mercado
Resultado
Foco
Como são as estruturas e o perfil dos relacionamentos econômicos, sociais e informacionais
entre as organizações que compõem o APL de Metais Sanitários de Loanda?
Estrutura do Relacionamento
Perfil do Relacionamento
Econômico
Social
Informacional
Quais são as principais práticas estratégicas de colaboração e competição sob as perspectivas
econômicas, sociais e informacionais existentes no APL de Metais Sanitários?
Práticas de Colaboração
Econômico
Social
Informacional
Práticas de Competição
Econômico
Social
Informacional
Quais práticas estratégicas colaborativas e competitivas estão que estão afetando o conteúdo
estratégico das organizações que compõem a rede?
Novos fornecedores
Conteúdo Estratégico
Novos Produtos
Novos Mercados
Novos Resultados
173
Novos Focos
Quais os efeitos das práticas estratégicas de colaboração e competição das organizações que
compõem o APL de Metais Sanitários sobre o conteúdo estratégico, tanto individualmente
quanto coletivamente?
Novos fornecedores
Conteúdo Estratégico
Novos Produtos
Novos Mercados
Novos Resultados
Novos Focos
Lembretes:
Evitar perguntas dirigidas
Você mencionou tal assunto, poderia me explicar algo mais sobre ele?
O que o Senhor (a) pensa sobre tal assunto?
O que o Senhor (a) acha da possibilidade...?
O que o Senhor (a) fez em determinada situação...?
174
APÊNDICE 3 – QUESTIONÁRIO ESTRUTURADO
Universidade Federal do Paraná
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração
Mestrado e Doutorado em Administração
Área de Concentração: Estratégia e Organizações
DADOS DA COLETA
Data e hora da coleta
Tempo gasto para responder o questionário:
Nome da Empresa:
Nome do respondente:
Idade do Respondente
Nome do responsável pela coleta:
O EMPRESÁRIO
1. Qual sua atividade anterior à criação da empresa?
2. Qual a idade da empresa?
anos
3. Há quanto tempo dirige esta empresa?
anos
4. Quantas horas diárias o Sr (a) trabalha?
horas/dia
5. As decisões importantes para o futuro da sua empresa precisam passar pelo senhor?
Sim
Não
6. Qual o seu nível de escolaridade?
7. Sexo
Masculino
Feminino
8. Possui sócios na sua empresa
Sim
Não
9. Quantidade de sócios da empresa
10. Possui familiares nos cargos gerenciais?
Sim
Não
11. Possui familiares de outros sócios em cargos gerenciais?
Sim
Não
175
Qual o grau de importância dos elementos a seguir para uma tomada de decisão importante?
GRAU DE IMPORTÂNCIA
Situações/envolvidos
Nenhuma
Importância
Pouco Importante
Indiferente
Importante
Muito
Importante
1
2
3
4
5
12
Concorrentes
13
Funcionários
14
Órgãos ambientais
15
Comunidade
16
Legislação
17
Família
Quais comportamentos o senhor (a) adota quando precisa tomar uma decisão muito importante para a sua empresa?
FREQÜÊNCIA
Nunca
Sempre
1
2
3
4
5
18
Procura ficar sozinho
19
Procura conversar com pessoas fora do ramo
20
Procura conversar com familiares
21
Procura tirar uma folga
22
Procura viajar sozinho
23
Procura fazer um Happy Hour
24
Procura ler
25
Procura a igreja
26
Procura conversar com empregados de outras
empresas
27
Procura conversar com pessoas do ramo
28
Procura conversar com seus empregados
29. As empresas de Metais Sanitários possuem muito poder na região.
Discordo
totalmente
Concordo
totalmente
1
2
3
4
5
30. Os empresários de Metais Sanitários na região possuem muito poder.
Discordo
totalmente
Concordo
totalmente
1
2
3
4
5
A EMPRESA
31. Número de empregados
empregados
32. Empregados na área administrativa
empregados
33. Faturamento
R$
34. É associadas à AIMES-ADR?
Sim
Não
34a. Quanto ao conteúdo estratégico
Ativa
Reativa
176
35. O Departamento de Vendas da empresa é?
Interno
Externo (representantes)
Parte interna e parte externa
36. Caso o departamento de vendas seja misto, qual a porcentagem de vendas internas e externas?
%
Interno
%
Externo (representantes)
37. A empresa efetua vendas para empresas atacadistas?
Sim
Não
38. A empresa efetua vendas diretas aos depósitos de materiais de construção (varejo)?
Sim
Não
39. Qual a percentagem de vendas feita no atacado e no varejo?
%
Atacado
%
Varejo
40 O seu ideal em vendas é atender ao varejo?
Discordo
totalmente
Concordo
totalmente
1
2
3
4
5
41. O seu ideal em vendas é ter representantes próprios?
Discordo
totalmente
Concordo
totalmente
1
2
3
4
5
42. Os resultados econômicos da sua empresa são:
Pouco
satisfatórios
Muito
satisfatórios
1
2
3
4
5
43. Em sua opinião, os resultados econômicos das outras empresas do ramo são:
Pouco
satisfatórios
Muito
satisfatórios
1
2
3
4
5
44. Caso não houvesse outras empresas de Metais Sanitários na região, o seu resultado econômico seria:
Muito inferior
Inferior
Igual
Superior
Muito superior
1
2
3
4
5
45. A colaboração entre as empresas de Metais Sanitários da região contribui para o resultado econômico da sua empresa?
Discordo
totalmente
Concordo
Concordo
totalmente
1
2
3
4
5
177
46. Em relação ao meio ambiente, comparando com o passado, o Sr (a) acha que a situação atual é:
Muito pior
Pior
Igual
Melhor
Muito melhor
1
2
3
4
5
47. A colaboração entre as empresas contribuiu para melhorar a situação ambiental?
Discordo
totalmente
Discordo
parcialmente
Concordo
Concordo
parcialmente
Concordo
totalmente
1
2
3
4
5
Dos relacionamentos abaixo, quais os tipos de relação a sua empresa tem com outras empresas da região?
48. A sua empresa possui alguma relação formal (contratos, parcerias, sociedade) com outra empresa?
Sim
Não
49. Sociedade em outra empresa
Sim
Não
50. Divisão de máquinas e equipamentos
Sim
Não
51. Realiza terceirização de parte da produção de outras empresas
Sim
Não
52. Faz peças terceirizadas para outras empresas
Sim
Não
53. Compra peças e componentes de outras empresas
Sim
Não
54. Vende peças para outras empresas
Sim
Não
55. Troca peças, componentes, sucata ou produtos?
Sim
Não
56. Realiza treinamento de funcionários em conjunto?
Sim
Não
Quando o senhor (a) procura ou é procurado por outra empresa, qual a importância de cada situação para efetuar uma transação
GRAU DE IMPORTÂNCIA
Situações/envolvidos
Nenhuma
Importância
Pouco Importante
Indiferente
Importante
Muito
Importante
1
2
3
4
5
57
Turbulência no mercado mundial
58
Aumento da concorrência
59
Redução de custos através de ganho de escala
60
Rápido aumento da tecnologia
61
Crescente necessidade de investimentos
62
Necessidade de lançar novos produtos
63
Posse de recursos por outras empresas
64
Aprendizagem
65
Dividir os riscos
66
Mudança rápida no mercado
67
Minimização de custos
68
Aumento da produtividade
69
Retorno de investimentos próprios
Quando o senhor tem um problema operacional na empresa, qual a importância de cada um dos elementos abaixo?
GRAU DE IMPORTÂNCIA
Situações/envolvidos
Nenhuma
Importância
Pouco Importante
Indiferente
Importante
Muito
Importante
1
2
3
4
5
70
Conhecimento do empresário
71
Conhecimento dos empregados
72
Informações obtidas em outras empresas
73
Ex-funcionários
74
Clientes
75
Fornecedores de peças
76
Fornecedores de máquinas e equipamentos
77. Qual a importância dos fornecedores locais de peças para a criação de novos produtos?
178
Pouco
importante
Muito
importante
1
2
3
4
5
78. Qual a importância dos fornecedores locais de serviços ("terceirizadas") para a criação de novos produtos?
Pouco
importante
Muito
importante
1
2
3
4
5
79. Qual a importância das outras empresas locais do mesmo ramo na criação de novos produtos?
Pouco
importante
Muito
importante
1
2
3
4
5
80. Qual a importância da sua empresa estar localizada na região?
Pouco
importante
Muito
importante
1
2
3
4
5
81. Qual o grau de importância do atingimento de resultados coletivos tem na sua tomada de decisão?
Pouco
importante
Muito
importante
1
2
3
4
5
179
APÊNDICE 4 – ENTREVISTAS REALIZADAS
Entrevistado
Associado?
Cargo
Entrevistado 01
Sim
Sócio – Gerente principal
Entrevistado 02
Sim
Sócio – Gerente principal
Entrevistado 03
Sim
Sócio – Gerente principal
Entrevistado 04
Sim
Sócio – Gerente principal
Entrevistado 05
Sim
Sócio – Gerente principal
Entrevistado 06
Não
Sócio – Gerente principal
Entrevistado 07
Não
Sócio – Gerente principal
Entrevistado 08
Não
Sócio – Gerente principal
Entrevistado 09
Não
Sócio – Gerente principal
Entrevistado 10
Não
Secretário Geral da governança
Entrevistado 11
Sim
Sócio – Gerente principal
Entrevistado 12
Não
Sócio – Gerente principal
180
APÊNDICE 5 – ROL DE QUESTIONÁRIOS APLICADOS
Questionário
Associado?
Ativa ou
Reativa
Cargo
Q01
Não
Ativa
Sócio – Gerente principal
Q02
Sim
Ativa
Sócio – Gerente principal
Q03
Não
Ativa
Sócio – Gerente principal
Q04
Sim
Ativa
Sócio – Gerente principal
Q05
Não
Ativa
Sócio – Gerente principal
Q06
Não
Ativa
Sócio – Gerente principal
Q07
Sim
Ativa
Sócio – Gerente principal
Q08
Sim
Ativa
Sócio – Gerente principal
Q09
Sim
Ativa
Sócio – Gerente principal
Q10
Não
Ativa
Sócio – Gerente principal
Q11
Sim
Ativa
Sócio – Gerente principal
Q12
Sim
Ativa
Sócio – Gerente principal
Q13
Sim
Ativa
Sócio – Gerente principal
Q14
Sim
Ativa
Sócio – Gerente principal
Q15
Não
Ativa
Sócio – Gerente principal
Q16
Não
Ativa
Sócio – Gerente principal
Q17
Não
Ativa
Sócio – Gerente principal
Q18
Não
Ativa
Sócio – Gerente principal
Q19
Sim
Ativa
Sócio – Gerente principal
Q20
Não
Ativa
Sócio – Gerente principal
Q21
Não
Ativa
Sócio – Gerente principal
Q22
Não
Ativa
Sócio – Gerente principal
Q23
Não
Ativa
Sócio – Gerente principal
Q24
Sim
Ativa
Sócio – Gerente principal
Q25
Não
Ativa
Sócio – Gerente principal
Q26
Não
Reativa
Sócio – Gerente principal
Q27
Sim
Reativa
Sócio – Gerente principal
Q28
Não
Reativa
Sócio – Gerente principal
Q29
Sim
Reativa
Sócio – Gerente principal
Q30
Não
Reativa
Sócio – Gerente principal
Q31
Não
Reativa
Sócio – Gerente principal
Q32
Não
Reativa
Sócio – Gerente principal
Q33
Não
Reativa
Sócio – Gerente principal
Q34
Não
Reativa
Sócio – Gerente principal
181
APÊNDICE 6 – INSTRUMENTO DE ANÁLISE DE CONTEÚDO
Categorização X Entrevista XX
Legenda:
O – Nível de Análise: Organização
I – Nível de Análise: Indivíduo
R – Nível de Análise: Rede
Texto
Estratégia
Re
de
Conteúdo Estratégico
Prod
uto
Mer
cado
Resu
ltado
Foco
Comp.
Colab.
Prátic
a
R
R
O
I
R
R
O
O
r
182
Universidade Federal do Paraná
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração
Mestrado em Administração
Área de Concentração: Estratégia e Organizações
Mestrado em Administração – UFPR/CEPPAD
Curitiba, julho de 2008.
Prezado senhor;
Estamos desenvolvendo, junto ao centro de Pesquisa e Pós-Graduação em
Administração da UFPR – CEPPAD, uma dissertação em nível de Mestrado na área de
Estratégias e Organizações com proposta da estudar os Arranjos Produtivos Locais do Paraná
com base em suas estratégias Competitivas e Colaborativas e de que forma atuam sobre o
Conteúdo Estratégico das empresas que compõem o Arranjo Produtivo Local de Metais
Sanitários.
Será um estudo cujos resultados possibilitarão maior compreensão da complexa
dinâmica de relacionamentos inter-organizacionais das empresas que compõem um APL. Para
atingirmos nosso objetivo, serão necessárias algumas entrevistas com gestores das empresas
que compõem o APL, assim como a aplicação de questionários relacionados com os tópicos
da pesquisa em questão, fornecendo informações imprescindíveis para a viabilidade da
pesquisa. No ensejo, asseguramos a confidencialidade no tratamento dos dados a serem
obtidos, com o compromisso de utilizá-los unicamente dentro dos objetivos propostos no
referido estudo. O CEPPAD se compromete, ainda, a colocar a dissertação de mestrado
resultante à disposição das organizações. Lembramos que os nomes das organizações não
serão divulgados publicamente, tampouco a identidade dos respondentes.
Na expectativa de melhor atenção a nosso pleito, antecipamos nossos agradecimentos
e colocamos-nos à disposição para quaisquer esclarecimento complementares que se
apresentem como necessários.
Atenciosamente,
Prof. Dr. Sergio Bulgacov
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