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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ
Ana Carolina Oliveira Santos
ANÁLISE DO INDICADOR DE EFICIÊNCIA
GLOBAL DE EQUIPAMENTOS PARA
ELEVAÇÃO DE RESTRIÇÕES FÍSICAS EM
AMBIENTES DE MANUFATURA ENXUTA
Dissertação submetida ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção como
requisito parcial à obtenção do título de Mestre em
Engenharia de Produção
Orientador: Prof. Carlos Eduardo Sanches da Silva, Dr.
Co-orientador: Prof. Dagoberto Alves de Almeida, Dr.
Itajubá
2009
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ
Ana Carolina Oliveira Santos
ANÁLISE DO INDICADOR DE EFICIÊNCIA
GLOBAL DE EQUIPAMENTOS PARA
ELEVAÇÃO DE RESTRIÇÕES FÍSICAS EM
AMBIENTES DE MANUFATURA ENXUTA
Dissertação para avaliação por banca examinadora
em 13 de outubro de 2009, conferindo à autora o título
de Mestre em Ciências de Engenharia de Produção.
Banca Examinadora:
Prof. Paulino Graciano Francischini
Prof. Fabiano Leal
Prof. Carlos Eduardo Sanches da Silva – Orientador
Dagoberto Alves de Almeida – Co- Orientador
Itajubá
2009
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Dedico este trabalho primeiramente a Deus,
aos meus pais, Dionísio e Vera, que por tantas
vezes me incentivaram para que eu me
dedicasse aos meus estudos. Às minhas irmãs e
à minha sobrinha Gabriela, dedico esse
trabalho, não apenas para prestar minha
homenagem, mas também para dar um
exemplo de trabalho e dedicação.
Dedico esse trabalho também ao meu amigo e
orientador Professor Dr. Carlos Eduardo
Sanches, pelo conhecimento e dom de ensinar.
Aos meus amigos que sempre me apoiaram e
me incentivaram em todos os momentos de
minha vida.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por todas suas bênçãos, por sempre guiar meus passos e por me
permitir mais esta conquista.
Meus agradecimentos aos meus pais que sempre estiveram presentes e me apoiando
em todos os momentos. À minha irmã Cláudia, que mesmo distante, não deixou nunca de
estar presente em minha vida. A todos os meus amigos, por entenderem meus momentos de
ausência nos últimos meses e a todos aqueles que direta ou indiretamente contribuíram para
que eu alcançasse mais um objetivo.
À Mahle Componentes de Motores Ltda. e ao sr. Ruy Romeiro pelo apoio para
realização desse trabalho.
Ao grande amigo e exemplo de profissional, Marcos José Santos, pelo constante apoio
e incentivo pela busca do conhecimento. Aos demais amigos da empresa e da MFAN pelas
discussões, indagações e aprendizado. Aos amigos Ana Paula Figueiredo e Rafael Miranda
por todo incentivo e por tornar nosso ambiente de trabalho mais rico e descontraído.
À Universidade Federal de Itajubá por possibilitar que esse sonho se tornasse
realidade.
Aos professores Carlos Eduardo Sanches e Dagoberto Alves pelas suas contribuições e
orientações.
E a todos os colegas e professores da UNIFEI que contribuíram para o
aperfeiçoamento desse trabalho.
“O valor das coisas não está no tempo que
elas duram, mas na intensidade com que
acontecem. Por isso existem momentos
inesquecíveis, coisas inexplicáveis e pessoas
incomparáveis.”
Fernando Pessoa
1
RESUMO
SANTOS, Ana Carolina Oliveira. Análise do indicador de eficiência global de equipamentos
para elevação de restrições físicas em um ambiente de manufatura enxuta. Orientador: Carlos
Eduardo Sanches da Silva. Itajubá: UNIFEI, 2009. Dissertação (Mestrado em Engenharia da
Produção).
As inovações de produto, melhoria dos serviços aos clientes e a excelência de produção tem
se tornado pontos fortes para aumentar a competitividade das empresas. Por outro lado, de
acordo com a teoria das restrições (TOC), as restrições determinam o desempenho de um
sistema e que qualquer sistema possui gargalos. O presente trabalho identifica os fatores
limitantes de uma empresa para atingir suas metas, ou seja, suas restrições físicas e, em
seguida, utiliza ferramentas para a melhoria e aumento de capacidade desses gargalos. Os
objetivos desse trabalho consistem em propor e analisar uma sistemática que identifique as
fases de um projeto de elevação da restrição, utilizando os passos propostos na TOC
juntamente com a aplicação do indicador OEE. Também se pretende contribuir com a
verificação da aplicação do OEE como ferramenta de auxílio de gestão das restrições em
ambientes de manufatura enxuta. Através da pesquisa-ação realizada, pôde-se verificar que o
indicador se mostrou uma ferramenta eficaz na identificação dos desperdícios das restrições,
no processo de decisão de como explorá-las e ainda permitiu quantificar e validar
estatisticamente as melhorias obtidas com a eliminação do gargalo. Também se verificou
oportunidades para trabalhos futuros, tais como a quantificação dos custos dos desperdícios, a
implantação de coleta automática dos dados no chão de fábrica para o cálculo do indicador e a
disponibilidade de informações em tempo real para os gestores.
Palavras chaves: Eficiência global de equipamentos (OEE), Teoria das restrições (TOC),
Manufatura enxuta.
2
ABSTRACT
SANTOS, Ana Carolina Oliveira. Analyze of the Overall Equipment Effectiveness as a tool
to improve physicals constraints in a lean manufacturing environment. Orientador: Carlos
Eduardo Sanches da Silva. Itajubá: UNIFEI, 2009. Dissertação (Mestrado em Engenharia da
Produção).
The global market competition obliges companies around the world to be in pursuit of
efficient and effectiveness in their operational process, as well as in the production of goods
and services and or meeting the customer requirements. This paper indicates the limiting
factors that have influence on the company’s achieving targets, which means its constraints,
and next identifies which production management tools can help to increase the capacity of
the bottlenecks. The main purpose of this paper is to offer practical and easy-to-use
productivity improvement tool based on constrained management principles. By using the
Overall Equipment Effectiveness – OEE indicator – manufacturing managers can make their
operations more productive. It is a useful instrument for the productivity improvement
because it is easy by plants’ managers to help them identify and manage bottlenecks.
Furthermore it helps to eliminate wastes from the production system by using it in a lean
manufacturing production environment. The action research findings are from automotive
parts manufacturing plant, and the results showed that OEE could be considered an efficient
tool for identify the wastes in a bottleneck as well as a help guide to address actions in the
production management making decision process, in order to handle with the constraints in
issues and even allow management to understand and quantify the improvement possibilities.
Besides that, validating them using statistical tools in order to certify that the problem with the
bottlenecks was solved. Although, the results can also help addressing actions process for
future improvement projects, as to valuate the cost of the wastes identified by OEE and to
implement an automatic data collect process to calculate it.
Key-Words: Overall Equipment Effectiveness (OEE), Theory of Constraints (TOC), Lean
Manufacturing
3
SUMÁRIO
RESUMO ................................................................................................................................... 1
ABSTRACT ............................................................................................................................... 2
SUMÁRIO .................................................................................................................................. 3
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................ 4
LISTA DE QUADROS .............................................................................................................. 5
LISTA DE ABREVIAÇÕES E SIGLAS ................................................................................... 6
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ............................................................................................... 7
1.1
Justificativas ............................................................................................................... 7
1.2
Objetivos .................................................................................................................. 11
1.2.1
Geral ..................................................................................................................... 11
1.2.2
Específico ............................................................................................................. 11
1.3
Limitações ................................................................................................................ 11
1.4
Metodologia .............................................................................................................. 11
1.5
Estrutura do trabalho ................................................................................................ 13
CAPÍTULO 2 – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ...................................................................... 17
2.1.
O sistema toyota de produção .................................................................................. 17
2.2.
Teoria das restrições (TOC- Theory of constraints) ................................................. 28
2.3.
Eficiência global de equipamentos - Overall Equipment Effectiveness (OEE) ....... 39
2.4.
A utilização do OEE na abordagem da manufatura enxuta e da TOC ..................... 49
CAPÍTULO 3 – A PESQUISA ................................................................................................ 54
3.1
Seleção do método .................................................................................................... 54
3.2
Protocolo de pesquisa ............................................................................................... 63
3.3
Unidade de pesquisa e metodologia proposta .......................................................... 63
3.4
Coleta de dados e desenvolvimento da pesquisa-ação ............................................. 65
CAPÍTULO 4 - CONCLUSÃO ............................................................................................... 96
4.1
Principais conclusões .............................................................................................. 96
4.1.1
Resultados específicos .......................................................................................... 98
4.2
Sugestões para trabalhos futuros ............................................................................ 100
ANEXO 1 ............................................................................................................................... 102
ANEXO 2 ............................................................................................................................... 103
ANEXO 3 ............................................................................................................................... 104
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................... 105
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS COMPLEMENTARES ............................................ 112
4
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – Cálculo do OEE ................................................................................................... 41
Figura 2.2 - Gerenciamento da restrição .................................................................................. 51
Figura 3.1 – Ciclo da pesquisa-ação ......................................................................................... 61
Figura 3.2 – Ciclos da pesquisa-ação ....................................................................................... 62
Figura 3.3 – Fluxo produtivo da linha estudada ....................................................................... 68
Figura 3.4 - Layout da linha de produção estudada e grupo de máquinas gargalo...................69
Figura 3.5 - Tempo de produção...............................................................................................72
Figura 3.6 – Identificação de perdas nos equipamentos gargalos.............................................77
Figura 3.7 – Diário de bordo para apontamento ....................................................................... 78
Figura 3.8 - Tela inicial do aplicativo de cálculo do OEE e ênfase da equipe..........................79
Figura 3.9 – OEE do grupo de máquinas 4.1 ........................................................................... 80
Figura 3.10 – Principais paradas das máquinas 4.1 .................................................................. 81
Figura 3.11 – Layout antes ....................................................................................................... 86
Figura 3.12 – Layout depois ..................................................................................................... 87
Figura 3.13 – Trabalho padronizado implementado ................................................................ 88
Figura 3.14 – Boxplot das médias antes e depois ..................................................................... 90
Figura 3.15 – Evolução dos trabalhos de melhoria de gestão da OEE ..................................... 95
Figura 4.1 – Evolução dos trabalhos de melhoria de gestão da OEE ....................................... 98
5
6
LISTA DE ABREVIAÇÕES E SIGLAS
OEE – Overall equipment effectiveness, Eficiência global de equipamento;
TPM – Total productive maintenance, Manutenção produtiva total;
TPS – Toyota Production System , Sistema Toyota de produção;
SMED – Single minute exchange of die;
TC – Tempo de ciclo;
TAV – Tempo de agregação de valor;
TPP – Tempo programado de produção;
JIT – Just in time
TQM – Total Quality Management
DBR – Drum-Buffer-Rope, Tambor-pulmão-corda.
7
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO
Este capítulo contextualiza a pesquisa descrevendo as justificativas do tema, os
objetivos gerais e específicos, metodologia de pesquisa e a estrutura da dissertação.
1.1 Justificativas
Atualmente, com a economia globalizada e com a grande competitividade do mercado,
as empresas vêm procurando se adequar cada vez mais às exigências dos clientes. Produzir
cada vez mais, com menos recursos e com maior velocidade, passaram a ser desafios comuns
para as empresas que se preocupam em permanecer no mercado. De acordo com Pomorski
(1997), as inovações de produto, melhoria dos serviços aos clientes e a excelência de
produção tem se tornado pontos fortes para aumentar a competitividade das empresas.
Segundo Tangen (2003), as medições de desempenho são frequentemente usadas para a
melhoria da competitividade e de lucratividade dos sistemas de manufatura. Medições de
desempenho mais apropriadas asseguram aos gestores uma perspectiva a longo prazo que
permite alocar os recursos de maneira mais eficiente.
Segundo Slack et al (1997), todas as partes de qualquer empresa têm seus próprios
papéis para desempenhar para se chegar ao sucesso. Sendo assim, para a empresa se tornar
cada vez mais competitiva, a função produção pode auxiliar no papel estratégico da mesma.
De acordo com esses mesmo autores, os objetivos básicos da função produção são: apoio para
estratégia organizacional, ou seja, desenvolver seus recursos para que forneçam condições
necessárias para permitir que a organização atinja seus objetivos estratégicos; implementadora
da estratégia organizacional, pois a maioria das empresas possui algum tipo de estratégia, mas
é a produção que a coloca em prática e, por último, tem a função de impulsionadora da
8
estratégia de produção dando-lhe vantagem competitiva em longo prazo. Diferentes partes da
empresa causam efeitos diferentes na habilidade da empresa prosperar.
Por outro lado, Gardiner, Blackstone e Gardiner (1994), de acordo com a filosofia do
gerenciamento das restrições desenvolvida por Goldratt, afirmam que as restrições
determinam o desempenho de um sistema e que qualquer sistema possui restrições. Esses
autores afirmam também que restrição é qualquer fator ou recurso que limita o desempenho
do sistema alcançar sua meta. Segundo Goldratt (1990), a TOC afirma que a força do sistema
só será melhorada se a força da restrição do sistema for melhorada e que, ao contrário do
pensamento convencional, as restrições são vistas como algo positivo, pois podem ser
elevadas, ou seja, melhoradas e ter sua capacidade produtiva aumentada.
De acordo com Goldratt e Cox (1994), a maioria das empresas preocupa-se em resolver
problemas locais, os quais não têm impactos significantes no resultado. Por isso a importância
da visão sistêmica e da definição da meta da empresa. A razão da existência das organizações
é determinada pela sua meta, que no caso de uma empresa com fins lucrativos, é ganhar
dinheiro agora e no futuro. A partir desta definição, pode-se identificar quais os processos que
realmente influenciam no objetivo da organização e assim descobrir suas restrições.
Hansen (2006) afirma que algumas fábricas alcançam e mantém um alto nível de
produtividade e com baixos custos de produção, pois muitas vezes utilizam uma abordagem
para identificar as principais melhorias a fazer e utilizam equipes para eliminar a causa raiz
dos problemas, que de certa forma, impede a fábrica de buscar continuamente maiores níveis
de eficácia. Nesse sentido, essas empresas vêm trabalhando com a constante eliminação de
desperdícios, das causas raízes dos problemas e das atividades que não agregam valor aos
produtos, ou seja, buscam trabalhar com o conceito bastante explorado pelas empresas nos
últimos anos que é o conceito de manufatura enxuta.
9
Segundo Taj e Berro (2006), manufatura enxuta significa “produzir sem desperdício”.
Segundo esses autores, desperdício é qualquer coisa além da mínima quantidade de
equipamentos, materiais, compenentes e tempo de trabalho que são absolutamente essenciais
para a produção. A manufatura enxuta é focada em redução de desperdícios na cadeia de
valores e conceitua como desperdício todos os possíveis trabalhos ou atividades erradas, não
somente os produtos defeituosos.
Em um ambiente enxuto, todas as operações estão trabalhando na mesma velocidade do
takt time com nenhum ou pulmões muito pequenos. Isso resulta em uma margem muito
pequena de erros e, consequentemente, assim que um recurso se torna um gargalo, este
imediatamente reduz a produção do sistema. Neste sentido, uma variação no desempenho da
restrição do sistema produtivo também poderia ser monitorada caso atingisse patamares
inferiores a faixa de desempenho desejável (TAJ e BERRO, 2006).
Slack et al (1997) afirmam que o desempenho de uma empresa está ligado ao
gerenciamento simultâneo dos seus recursos e será tanto melhor quanto mais integrado
estiverem tais recursos dentro do próprio sistema. Sendo assim, deve-se dar uma atenção
especial ao desempenho dos sistemas de manufatura, que precisa ser medido, avaliado e desta
avaliação gerar procedimentos que permitam corrigir distorções.
A eficiência global dos equipamentos é um indicador que surgiu na metodologia TPM –
Total Productive Maintenance. Esse indicador também é conhecido na literatura internacional
como OEE – Overall Equipment Effetiveness e é uma ferramenta utilizada para medir as
principais perdas dos equipamentos. A utilização do indicador OEE permite que as empresas
analisem as reais condições da utilização de seus ativos. Estas análises das condições ocorrem
a partir da identificação das perdas existentes em ambiente fabril, envolvendo índices de
disponibilidade de equipamentos, desempenho e qualidade (NAKAJIMA, 1989).
10
De acordo com Hansen (2006), um sistema de medição correto e a gestão com
parâmetros chaves contribuem para aumentar a produtividade tanto na área quanto na planta.
Para esse autor, o método proposto pelo OEE ajuda a entender melhor como está o
desempenho da área de manufatura e identificar qual é a máxima eficácia possível.
Sendo assim, o trabalho proposto mostra através de uma pesquisa-ação, como o
indicador OEE pode ser utilizado como ferramenta de medição de restrições físicas para as
cinco etapas do processo de melhoria da TOC, já que o mesmo auxilia na identificação dos
desperdícios do gargalo do sistema de manufatura, identificar suas perdas, os validar ganhos
obtidos e passar para o próximo passo – dando início a um novo ciclo de PDCA em outro
gargalo.
A principal justificativa para o tema proposto está apoiada na dificuldade de analisar as
condições reais de utilização dos recursos produtivos. Estas dificuldades tendem a impedir a
adequada utilização dos recursos produtivos que tem caráter estratégico na busca de redução
de custos e de investimentos em ativos imobilizados, bem como na melhoria e manutenção da
produtividade econômica.
Este trabalho tem como problema de pesquisa analisar e propor uma sistemática de
como relacionar e quantificar os desperdícios em uma restrição física em um ambiente de
manufatura enxuta. O objetivo principal desse trabalho consiste em responder a seguinte
questão: Qual o impacto da implementação do indicador OEE em um ambiente enxuto e que
utiliza a TOC para trabalhar com a eliminação de desperdícios e elevação do gargalo do
sistema produtivo?
11
1.2 Objetivos
1.2.1 Geral
Propor e analisar um método que identifique as fases de um projeto de elevação da
restrição, utilizando os passos propostos na TOC por meio do indicador OEE.
1.2.2 Específico
Contribuir com a verificação da aplicação do OEE como ferramenta de auxílio de gestão
das restrições em ambientes de manufatura enxuta.
1.3 Limitações
Este trabalho foi elaborado através de uma pesquisa-ação em uma única empresa e em
apenas uma linha de produção, implicando na limitação de modelos para a análise pretendida.
Também consistem em limitações do trabalho os resultados obtidos, pois se restringem ao
objeto de estudo e o período de tempo analisado, já que este consistiu em um tempo de
aproximadamente seis meses.
1.4 Metodologia
Segundo Marconi e Lakatos (2006), o método é o conjunto das atividades sistemáticas
e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo, conhecimentos
válidos e verdadeiros, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as
decisões do pesquisador.
12
De acordo com o objetivo geral deste trabalho, a pesquisa científica aqui realizada
caracteriza-se como uma pesquisa de natureza aplicada e com objetivo exploratório. Aplicada
porque, segundo Appolinário (2006), a pesquisa aplicada caracteriza-se por seu interesse
prático, isto é, que os resultados sejam aplicados ou utilizados imediatamente na solução de
problemas que ocorrem na realidade. E com objetivo exploratório, pois visa proporcionar
maior familiaridade com o tema com vistas de torná-lo explicito ou a construir hipóteses. E
também envolve o levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram
experiências práticas com o tema pesquisado e análise de exemplos que estimulem a
compressão.
Este trabalho aborda o tema como pesquisa qualitativa, isto porque Bryman (1989)
estabelece que a abordagem qualitativa dê ênfase à forma de captar a perspectiva dos
indivíduos que são objeto do estudo. Segundo esse autor, a pesquisa qualitativa não é adversa
à quantificação e pesquisadores qualitativos podem incluir procedimentos de enumeração em
suas investigações. Ainda para esse autor, a pesquisa qualitativa evita a noção de que o
pesquisador é a fonte do que é relevante e importante em relação ao domínio estudado. Assim,
o pesquisador qualitativo procura eleger o que é importante para os indivíduos pesquisados e
qual a interpretação deles em relação ao ambiente em que trabalham.
A metodologia utilizada neste trabalho é a pesquisa-ação, já que esta se mostrou o
método de pesquisa mais apropriado quando comparada com o objetivo desse trabalho -
analisar e propor uma sistemática que identifique as fases de um projeto de elevação da
restrição, utilizando os passos propostos na TOC por meio do indicador OEE. Tripp (2005)
afirma que a pesquisa-ação é um termo genérico para qualquer processo que seja um ciclo no
qual se aprimora a prática pela oscilação sistemática entre agir no campo da prática e
investigar a respeito dela. Planeja-se, implementa-se, descreve-se e avalia-se uma mudança
13
para melhora da prática, aprendendo mais, no correr do processo, tanto a respeito da prática
quanto da própria investigação. Ainda segundo esse autor, a pesquisa-ação é uma forma de
investigação-ação que utiliza técnicas de pesquisa para informar a ação que se decide tomar
para melhorar a prática. Coghlan e Brannick (2001) afirmam que a pesquisa-ação é apropriada
quando as questões relacionam a descrição de um desdobramento de séries de ações
distribuídas dentro de um grupo, comunidade ou organização para entender, como um
membro do grupo, como e porque suas ações podem mudar ou melhorar o trabalho em alguns
aspectos de um sistema e entender o processo de mudança ou melhoria, segundo as regras do
aprendizado.
1.5 Estrutura do trabalho
O primeiro capítulo apresenta a dissertação através: da justificativa; problema de
pesquisa; dos objetivos: geral e específicos; da metodologia de pesquisa; da estrutura do texto.
A revisão bibliográfica é realizada no segundo capítulo, onde se estabelece a base
conceitual da pesquisa: Sistema Toyota de Produção (TPS – Toyota Production System),
Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constrains) e Eficiência Global de Equipamentos
(OEE – Overall Equipment Effectiveness). Para finalizar este capítulo, algumas considerações
são realizadas sobre as vantagens de se utilizar o indicador OEE para quantificar os
desperdícios em uma restrição de um ambiente de manufatura enxuta.
No capítulo três apresentam-se a pesquisa-ação e os resultados obtidos. São descritos as
observações e os dados coletados durante a pesquisa de campo, os ciclos da pesquisa-ação e
introduzidas à análise e as considerações a respeito desse trabalho, o que conduz às principais
conclusões.
14
O capítulo quatro apresenta as conclusões desse trabalho, bem como apresenta propostas
para trabalhos futuros.
O quadro 1.1 apresenta a síntese desse trabalho, relacionando os principais tópicos e
suas aplicações.
15
Tópico Aplicação
Justificativas
Atualmente, com a economia globalizada e com a grande
competitividade do mercado, as empresas vêm procurando se adequar cada
vez mais às exigências dos clientes. Produzir cada vez mais, com menos
recursos e com maior velocidade, passaram a ser desafios comuns para as
empresas que se preocupam em permanecer no mercado. Segundo Tangen
(2003), medições de desempenho são frequentemente usadas para a melhoria
da competitividade e de lucratividade dos sistemas de manufatura. Gardiner,
Blackstone & Gardiner (1994), de acordo com a filosofia do gerenciamento
das restrições desenvolvida por Goldratt, afirmam que as restrições
determinam o desempenho de um sistema e que qualquer sistema possui
restrições. Esses autores afirmam também que restrição é qualquer fator ou
recurso que limita o desempenho do sistema alcançar sua meta. Segundo Taj
e Berro (2006), manufatura enxuta significa “produzir sem desperdício”.
Segundo esses autores, desperdício é qualquer coisa além da mínima
quantidade de equipamentos, materiais, componentes e tempo de trabalho
que são absolutamente essenciais para a produção. Segundo Nakajima
(1989), a eficiência global dos equipamentos é um indicador que surgiu na
metodologia TPM – Total Productive Maintenance. - e é conhecido na
literatura internacional como OEE – Overall Equipment Effetiveness. OEE é
uma ferramenta utilizada para medir as principais perdas dos equipamentos e
a utilização do indicador OEE permite que as empresas analisem as reais
condições da utilização de seus ativos. Estas análises das condições ocorrem
a partir da identificação das perdas existentes em ambiente fabril, envolvendo
índices de disponibilidade de equipamentos, desempenho e qualidade. De
acordo com Hansen (2006), um sistema de medição correto e a gestão com
parâmetros chaves contribuem para aumentar a produtividade tanto na área
quanto na planta. Para esse autor, o método proposto pelo OEE ajuda a
entender melhor como está o desempenho da área de manufatura e identificar
qual é a máxima eficácia possível. A principal justificativa para o tema
proposto está apoiada na dificuldade de analisar as condições reais de
utilização dos recursos produtivos. Estas dificuldades tendem a impedir a
adequada utilização dos recursos produtivos que tem caráter estratégico na
busca de redução de custos e de investimentos em ativos imobilizados, bem
como na melhoria e manutenção da produtividade econômica. Este trabalho
apresenta como contribuição científica, o estudo e análise de uma sistemática
de como relacionar e quantificar os desperdícios em uma restrição física em
um ambiente de manufatura enxuta.
Perguntas
básicas
(problema
científico)
Qual o impacto da implementação do indicador OEE em um ambiente
enxuto e que utiliza a TOC para trabalhar com a eliminação de desperdícios
e elevação do sistema produtivo?
16
Objetivos
•
Analisar e propor uma sistemática que identifique as fases de um projeto de
elevação da restrição, utilizando os passos propostos na TOC por meio do
indicador OEE;
•
Contribuir com a verificação da aplicação do OEE como ferramenta de
auxílio de gestão das restrições em ambientes de manufatura enxuta.
Unidade de
análise
(obtenção de
dados)
•
Empresa de produção com ênfase na manufatura enxuta, que possui
interesse e apoio da alta administração para implementar a medição do
indicador OEE e que disponibilizasse os dados e informações para análise.
Metodologia
de pesquisa
•
A pesquisa científica aqui realizada caracteriza-se como uma pesquisa de
natureza aplicada e aborda o tema como pesquisa qualitativa. Objetivo
exploratório e o método adotado será a pesquisa-ação.
Critérios de
interpretação
dos dados
•
Dados oriundos da empresa objeto de estudo, apresentados detalhadamente
na pesquisa-ação, coletados através de entrevistas formais e informais,
brainstorming com os colaboradores da empresa, relatórios gerenciais,
documentos e observações da pesquisadora.
Quadro 1.1 – Síntese da pesquisa
Fonte: Elaborada pela pesquisadora
17
CAPÍTULO 2 – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo contém a revisão bibliográfica sobre os principais tópicos relacionados a
este trabalho. Sendo assim, primeiramente apresenta-se o Sistema Toyota de Produção (TPS),
a teoria das restrições (TOC) e, em seguida, o tema eficiência global de equipamentos (OEE)
é explorado. Para finalizar este capítulo, algumas considerações são realizadas sobre as
vantagens de se utilizar o indicador OEE para quantificar os desperdícios em uma restrição de
um ambiente de manufatura enxuta.
2.1. O sistema toyota de produção
O termo produção enxuta (lean production) foi proposto por pesquisadores americanos
de forma a traduzir ao mundo ocidental as técnicas utilizadas pela Toyota, introduzidas por
Womack, Jones e Roos (1992). Womack e Jones (2004) ampliaram o termo para pensamento
enxuto (lean thinking), enfatizando que o mesmo se aplica a toda empresa.
Segundo Ohno (1997), o Sistema Toyota de Produção (TPS) evoluiu da necessidade, já
que as restrições do mercado exigiram a produção de pequenas quantidades de muitas
variedades sob condições de baixa demanda, um destino que a indústria japonesa enfrentou
em um período pós-guerra. Ainda segundo esse autor, estas restrições serviram como critério
para testar se os fabricantes de carros japoneses poderiam se estabelecer e sobreviver
competindo com os sistemas de produção e de vendas em massa já estabelecidos na Europa e
Estados Unidos.
Deve haver centenas de pessoas pelo mundo que podem aumentar a produtividade e a
eficácia através do aumento da quantidade da produção. (...) Mas poucas pessoas no mundo
podem aumentar a produtividade quando as quantidades de produção diminuem. Com até uma
18
destas pessoas, apenas o caráter de uma operação de negócios será bastante mais forte. Ohno
(1997, p. 125).
Dando continuidade aos trabalhos de Ohno, Sánchez e Pérez (2001) afirmam que a
produção enxuta é uma estrutura conceitual baseada em poucos princípios e técnicas: times
multifuncionais, eliminação de atividades que não agregam valor, melhoria contínua,
produção e entrega no momento exato (Just in time) e integração com os fornecedores. Esses
autores afirmam que a produção enxuta implica na descentralização das responsabilidades dos
trabalhadores da linha de produção e um decréscimo dos níveis de hierarquia na empresa.
Taj e Berro (2006) afirmam que manufatura enxuta é uma filosofia de produção que
significa produzir sem desperdício. Segundo esses autores, desperdício é qualquer coisa além
da mínima quantidade de equipamentos, materiais, compenentes e tempo de trabalho que são
absolutamente essenciais para a produção. A manufatura enxuta é focada em redução de
desperdícios na cadeia de valores e conceitua como desperdício todos os possíveis trabalhos
ou atividades erradas, não somente os produtos defeituosos.
Dias (2003) afirma que a produção enxuta é baseada em princípios e técnicas. Alguns
deles afetam as mais diversas funções da empresa e se estendem até os clientes e
fornecedores.
O lean manufacturing é uma filosofia que visa a eliminação dos desperdícios, onde há
necessidade de instituir-se um “pensamento enxuto”, ajudando as empresas a especificarem
claramente o valor, alinhando todas as atividades que criam valor para um produto específico
ao longo de uma cadeia de valor, fazendo com que esse valor flua uniformemente, de acordo
com as necessidades do cliente (SALGADO, 2008)
19
Termo
Autor Conceito
Eficácia
Maximiano
(2008)
A palavra eficácia é usada para indicar que a organização realiza seus objetivos. E
quanto mais alto o grau de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz.
Eficácia é o conceito de desempenho que envolve a comparação entre objetivos
(desempenho esperado) e resultados (desempenho realizado). Eficácia significa o
grau ou taxa de realização dos objetivos finais da organização: satisfação dos
clientes, satisfação dos acionistas, impacto na sociedade e aprendizagem
organizacional.
Desempenho
Ron e Rooda
(2005),
Segundo esses autores, o desempenho é a relação entre o tempo teórico para
completar o trabalho planejado e o tempo real (medido) de produção real. A
velocidade de processamento pode variar para o processamento de um mesmo
produto, devido às diferenças de tempo de carregamento e preparação das
máquinas feitas pelos operadores ou devido às pequenas paradas que não são
reportadas como paradas ou por tempo de trabalho em vazio que são consideradas
como tempo operacional.
Eficiência
Ohno (1997)
Eficiência é realizar um trabalho usando os melhores métodos conhecidos.
Maximiano
(2008)
A eficiência é a palavra usada para indicar que a organização utiliza
produtivamente ou de maneira econômica, seus recursos. Quanto mais alto o grau
de produtividade ou economia na utilização desses recursos, mais eficiente a
organização é. Ou seja, para esse autor, a eficiência está relacionada com a
ausência de desperdícios.
Produtividade
Maximiano
(2008)
Para esse autor, o critério mais simples para medir a eficiência de um processo,
organização ou sistema é a produtividade. Sendo assim, a produtividade é definida
como a relação entre os recursos utilizados e os resultados obtidos (ou produção).
Gaither e
Frazier (2002)
A produtividade significa a quantidade de produtos ou serviços produzidos com os
recursos utilizados. A produtividade de um recurso é a quantidade de produtos ou
serviços produzidos em um intervalo de tempo dividida pela quantidade necessária
de recursos.
20
Rendimento
Oechsner et al
(2003)
O rendimento é dado pela divisão do total de peças boas produzidas pelo total de
peças produzidas.
Araújo et al
(2006)
Para esses autores, o rendimento tem o aspecto técnico, sendo uma medida de
desempenho baseada em padrões pré-estabelecidos e utilizada para avaliar
resultados. Pode ser apresentado sob duas formas: o técnico, que seria a avaliação
do rendimento através de padrões e normas pré-estabelecidas com o auxílio de
ferramentas de comparação e análise; e o técnico-econômico, uma avaliação que
engloba o rendimento técnico e variáveis externas ao processo produtivo, sendo
observado o resultado efetivo e suas variações.
Schramm e
Brito (2003)
O rendimento oferece uma medição do desempenho do processo, porém não
levam em consideração algumas paradas de máquinas que são importantes para os
atuais métodos de medição do desempenho do processo fabril. Segundo esses
autores, esse tipo de medição não considera as paradas de máquina como setup,
velocidade de máquina, etc., as quais são importantes para o atendimento de
objetivos maiores que o simples custo do processo.
Quadro 2.1 - Termos utilizados no trabalho
O presente trabalho utiliza o termo eficiência global dos equipamentos para a tradução
do indicador OEE, pois se trata de um indicador que analisa a real utilização dos
equipamentos para produzir peças boas. Ou seja, para o estudo realizado, considera-se que a
diferença entre o tempo disponível para produzir e o tempo efetivo de produção é considerada
um desperdício, já que implica na não utilização do recurso produtivo como um todo.
Womack e Jones (2004) definem a manufatura enxuta como uma abordagem que busca
uma forma melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus
clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção,
segundo a qual é possível fazer cada vez mais com menos tempo (menos equipamento, menos
esforço humano, menos tempo, etc.).
O objetivo mais importante do TPS tem sido aumentar a eficiência da produção pela
eliminação consistente e completa de desperdícios através dos dois pilares que sustentam esse
21
sistema: o Just-in-time (um processo onde as partes necessárias corretas à montagem
alcançam a linha de montagem no momento em que são necessários e somente na quantidade
necessária) e a autonomação (automação com toque humano, que dá às máquinas inteligência
para parar quando verifica alguma situação anormal). A autonomação desempenha um papel
duplo, pois elimina a superprodução, um desperdício significativo na manufatura e evita a
produção de produtos defeituosos (OHNO, 1997).
A abordagem a manufatura enxuta engloba ampla variedade de práticas gerenciais,
incluindo Just in time, sistemas de qualidade, manufatura celular, entre outros. O ponto
fundamental da manufatura enxuta é que essas práticas devem trabalhar de maneira sinérgica
para criar um sistema de alta qualidade que fabrica produtos no ritmo que o cliente deseja,
sem desperdícios (SHAH e WARD, 2003)
Ainda segundo Ohno (1997), é necessário um sistema de gestão total que desenvolva a
habilidade humana até sua mais plena capacidade, a fim de realçar a criatividade e a
produtividade, para utilizar bem instalações e máquinas e eliminar todo o desperdício com o
objetivo de redução de custos.
De acordo com Womack, Jones e Roos (1992), a grande diferença entre o produtor
enxuto e o produtor em massa é a constante busca pela perfeição, seja ela no processo ou
produto. Segundo esses autores, o produtor enxuto combina as vantagens das produções
artesanal e em massa, evitando os altos custos dessa primeira e a rigidez desta última. Isto é,
emprega na produção enxuta equipes de trabalhadores multiqualificados em todos os níveis da
organização, além de máquinas altamente flexíveis e cada vez mais automatizadas, para
produzir imensos volumes de produtos de ampla variedade.
Além disso, a estabilidade dos processos é a base de todo o TPS. Somente processos
capazes, sob controle e estáveis podem ser padronizados de forma a garantir a produção de
22
itens livres de defeitos (resultante do pilar Jidoka), na quantidade e momento certo
(resultantes do pilar JIT). A estabilidade dos processos é um pré-requisito para a
implementação do TPS. O planejamento da produção e das próprias ações de melhoria só
pode ser executado em um ambiente sob controle e previsível. O processo de identificação do
desperdício ao longo da cadeia de valor deve ser conduzido em condições estáveis, caso
contrário o que se verifica não é solução de problemas de forma sistemática, mas prática de
resolver problemas do dia-a-dia (SILVA, 2006).
Para Taj e Berro (2006), a manufatura enxuta requer uma mudança cultural para o
pensamento enxuto, identificando e quantificando as atividades que agregam e as que não
agregam valor e essa transformação requer a participação e o treinamento de todos da
organização. Para Ohno (1997), o desperdício se refere a todos os elementos de produção que
só aumentam os custos sem agregar valor – por exemplo, excesso de pessoas, de estoques e de
equipamentos. Isto porque, segundo esse autor, o excesso de operários, equipamentos e
produtos apenas aumentam os custos e causam desperdícios secundários. Por exemplo, com
operários demais, inventa-se trabalho desnecessário que, por sua vez, aumenta o uso de
energia e de materiais e isso é chamado de custo secundário.
A perseguição constante pela eliminação das atividades que não agregam valor ao
processo/produto fez com que a Toyota se transformasse no principal exemplo a ser citado
quando se refere às empresas lean, isto é, empresas enxutas com produtos de alto conceito de
qualidade. A produção enxuta, também conhecida como produção puxada, começou a tomar
vulto com a necessidade de possuir um diferencial em relação aos demais concorrentes e em
função de um mercado que começou a ficar cada vez mais competitivo e exigente
(INVERNIZZI, 2006).
23
Forza (1996) identifica as práticas de organização de trabalho aplicadas na manufatura
enxuta testando algumas hipóteses relativas à interação, organização do trabalho e mostra que
as empresas que adotaram a manufatura enxuta se interessam mais por questões relacionadas
a organização do trabalho e pessoas do que as empresas tradicionais.
Ohno (1992) considera sete desperdícios para o TPS e estes são apresentados no quadro
2.2. Os sete desperdícios apresentados tem impacto direto no desempenho do sistema de
produção, pois aumentam o custo da produção e não agregam nenhum valor ao produto final.
Desperdício Descrição
Superprodução Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um fluxo
pobre de peças e informações, ou excesso de inventário;
Espera Longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informação,
resultando em um fluxo pobre, bem como em lead times longos;
Transporte excessivo Movimento excessivo de pessoas, informação ou peças resultando
em dispêndio desnecessário de capital, tempo e energia;
Processos inadequados Utilização do jogo errado de ferramentas, sistemas ou
procedimentos, geralmente quando uma aproximação mais simples
pode ser mais efetiva;
Inventário
desnecessário (estoque)
Armazenamento excessivo e falta de informação ou produtos,
resultando em custos excessivos e baixo desempenho do serviço
prestado ao cliente;
Movimentação
desnecessária
Desorganização do ambiente de trabalho, resultando em baixo
desempenho dos aspectos ergonômicos e perda freqüente de itens;
Produtos defeituosos Problemas freqüentes nas cartas de processo, problemas de
qualidade do produto, ou baixo desempenho na entrega.
Quadro 2.2 – Sete desperdícios para o TPS
Fonte: Ohno (1992)
Já Taj e Berro (2006) complementam o trabalho de Ohno: classificaram e acrescentaram
mais um tipo de desperdício apresentado no quadro 2.3. Para esses autores a falta de
24
conhecimento dentro de uma empresa pode acarretar em outros tipos de desperdícios, tais
como produtos defeituosos, movimentação desnecessária, superprodução, espera etc.
Desperdício Descrição
Falta de conhecimento
Para Taj e berro (2006)Pessoas fazendo trabalhos que não estão
confiantes sobre o melhor modo de fazer as tarefas.
Desperdícios no
processo de
desenvolvimento de
produtos (PDP)
Segundo Rozenfeld et al (2006) Lean development é uma
abordagem para a gestão do desenvolvimento de produto baseada
nos princípios da manufatura enxuta, cujos princípios básicos são
a busca pela maximização do valor agregado no produto ao
cliente, diminuição dos desperdícios e busca da melhoria contínua
em direção a perfeição.
Quadro 2.3 – Oitavo e nono desperdícios segundo Taj e Berro (2006) e Rozenfeld et al (2006)
Fonte: Taj e Berro (2006)
De acordo com Borchardt (2005), os conceitos relativos a sistemas enxutos têm sido
aplicados pela indústria automotiva e manufatura em geral e até mesmo, ainda de forma mais
incipiente, em processos administrativos ou empresas de outros segmentos de atuação.
Com o objetivo de mensurar os desperdícios, pode se destacar os seguintes trabalhos
publicados relacionados à melhoria da eficiência de produção e a redução de desperdícios.
De acordo com Moselli et al (2004), o Rolled Throughput Yield (RTY) é um método de
trabalho que busca medir a eficiência e a produtividade durante o processo, que proporciona
melhorias na qualidade do produto e que apresenta um plano de ação em função dos maiores
problemas levantados em uma linha de produção. Segundo ainda esses autores, esse método é
utilizado amplamente em empresas que possuem processos com operações consecutivas,
repetitivas e padronizadas devido a algumas particularidades como a codificação dos defeitos
ocorridos.
De acordo com Salgado (2008), a análise de fluxo de processos é uma ferramenta para
avaliar uma operação em termos de sequência de passos desde os recursos de entrada no
25
sistema até as saídas e acredita-se que o mapeamento permita determinar e focar o cliente,
eliminar atividades que não adicionam valor e reduzir a complexidade dos processos.
Para Solimon (1998) o mais importante elemento para a abordagem de processo é o seu
mapeamento, pois torna mais fácil determinar onde e como melhorar. Seguindo esse conceito,
tem-se o mapeamento do fluxo de valor. De acordo com Rother e Shook (2000), mapeamento
do fluxo de valor é uma ferramenta que possibilita uma visualização mais integrada entre os
processos, proporcionando a implementação de melhorias sistemáticas e permanentes, que
tem como objetivo a eliminação dos desperdícios e a identificação de suas fontes.
Sánchez e Pérez (2001) apresentam um trabalho que consiste em um estudo sobre o uso
de indicadores enxutos em empresas de manufatura. Esses autores apresentam os indicadores
enxutos nos seguintes segmentos: eliminação de atividades que não agregam valor, melhoria
contínua, times multifuncionais, produção e entrega Just in time, integração com os
fornecedores e sistema de informação flexível. De acordo ainda com esses autores, um dos
indicadores relacionados às atividades que não agregam valor é o percentual de manutenção
preventiva em relação à manutenção total. Isto porque a manutenção preventiva ajuda a
reduzir o tempo gasto com manutenção corretiva (devido às falhas), melhora a eficiência dos
equipamentos e proporciona uma melhoria contínua dos mesmos.
Filho e Fernandes (2004) citam que apesar de o objetivo da manufatura enxuta ser o
chão de fábrica, esta tem preocupações mais amplas referentes também a empresa e a cadeia
de valor. Também afirmam que os estudos realizados mostram que a manufatura enxuta não é
a solução para todos os males das empresas e que ela deve implantada de acordo com os
objetivos estratégicos da empresa.
26
Allen (2000) realiza alguns estudos de caso e comprova que cada implantação da
manufatura enxuta é única, cabendo à empresa escolher qual princípio deve enfatizar, de
acordo com os seus objetivos estratégicos.
O quadro 2.4 faz uma análise das limitações das abordagens para identificação de
desperdícios.
Abordagem Autor Limitações
Indicadores de
desempenho Lean
Sánchez e Pérez
(2001)
Propõe vários indicadores de desempenho
que tem como objetivo quantificar os
desperdícios. São propostos vários
indicadores e suas aplicações dependem do
tamanho da organização e da sua estratégia
adotada.
Rolled Throughput
Yield (RTY)
Moselli et al (2004)
Esse método identifica e quantifica os
desperdícios de qualidade em linhas de
produção padronizadas e repetitivas. Não
contempla outros tipos de desperdícios de
um sistema de produção.
Mapeamento do fluxo
de valor
Rother e Shook
(2000)
Permite uma visualização mais integrada
entre os processos, proporcionando a
implementação de melhorias sistemáticas e
permanentes, que tem como objetivo a
eliminação dos desperdícios e a identificação
de suas fontes, porém dá apenas uma visão
macro dos desperdícios sem uma proposta
para sua quantificação.
Pensamento enxuto
(Lean Thinking)
Womack e Jones
(2004)
Essa abordagem afirma que a eliminação de
desperdício pode ser ampliada por todos os
departamentos da empresa, porém não
propões um método que quantifica os
desperdícios e, por isso, não enfatiza a
verificação da eficácia das ações.
Quadro 2.4 – Abordagem para identificação dos desperdícios
Brown (1998) realiza um estudo de múltiplos casos sobre as relações entre qualidade,
comprometimento da gerência e estratégia. Este estudo conclui basicamente que uma visão
27
estratégica e um grande comprometimento da gerência melhoram muito o desempenho das
técnicas e ferramentas da qualidade dentro do contexto de manufatura enxuta.
Katayama e Bennett (1999) comparam a manufatura enxuta com outros dois importantes
conceitos dentro da gestão da produção: manufatura ágil e manufatura adaptável, dentro do
contexto japonês. Os resultados mostram que as empresas japonesas estão tentando alcançar
adaptabilidade por meio de atividades ágeis. Prince e Kay (2003) propõem uma metodologia
em que alguns princípios enxutos e ágeis trabalham em conjunto e Hampson (1999) trabalha
com a necessidade de balanceamento entre os conceitos enxutos da produção sincronizada e
da melhoria contínua para que a força de trabalho não se sinta sobrecarregada.
28
2.2. Teoria das restrições (TOC- Theory of constraints)
Segundo Boyd e Grupta (2004), as raízes do gerenciamento das restrições surgiram com
o desenvolvimento de um pacote de software de programação conhecido como Optimized
Production Technology (OPT) no final dos anos 70. Desde então, o gerenciamento das
restrições tem envolvido desde o método de programação da manufatura até uma filosofia de
gerenciamento que pode ser usada para entender e melhorar o desempenho de sistemas
complexos. Goldratt (1990) afirma que a o gerenciamento de restrições é uma teoria para o
gerenciamento de organizações de manufatura.
Inman, Sale e Green (2009) definem TOC como sendo uma filosofia de gerenciamento
que promove um foco para melhoria contínua, resultando em uma melhoria no desempenho
organizacional.
Pegels e Watrous (2005) afirmam que gargalo é uma operação que não possui
capacidade suficiente para manter os níveis de produção desejados. Por essa razão, os
gargalos geralmente têm uma quantidade de peças de estoques em processos aguardando
serem processadas.
Para Motwani e Vogelsang (1996), a restrição pode ser um recurso físico - como um
time em um centro de trabalho específico ou uma matéria-prima ou dinheiro - ou não físico
como política da empresa ou regulamentação ou o próprio mercado.
Watrous e Pegels (2005) afirmam que embora a teoria das restrições seja considerada
relativamente simples e direta, a aplicação desse conceito não foi simples ou fácil. Ainda de
acordo com esses autores, como um resultado de anos de pesquisas nesse tema tem-se
ampliado sua influência e utilização.
29
Ferreira (2007) afirma que hoje em dia a TOC é composta de três campos: os processos
de raciocínio de um lado, o desempenho do sistema e os aplicativos específicos, como
logística de produção, do outro.
Watson, Blackstone e Gardiner (2007) afirmam que a TOC evoluiu de um simples
software de programação da produção para uma série de ferramentas integradas de
administração que abrangem três áreas: logística/produção; mensuração de desempenho e
resolução de problemas por meio de processos de raciocínio.
Os processos de raciocínio ultrapassaram os limites da administração e são usados em
muitas outras áreas do conhecimento humano e eles formam a base de toda a teoria. Para
Ferreira (2007), a TOC não se trata apenas de uma nova rotina de trabalho, mas sim, de uma
nova maneira de se interpretar os fatos e todo o sistema.
Goldratt publicou uma série de novelas para ilustrar o gerenciamento das restrições em
aplicações como gestão de operações e financeira, marketing, distribuição e vendas,
planejamento estratégico, gerenciamento de projetos, planejamento dos recursos da empresa e
o gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Segundo Siha (1999), a filosofia da teoria das restrições pode ser aplicada em decisões
operacionais todos os dias, assim como um esforço para melhoria contínua.
Em 1984, Goldratt publicou a sua primeira novela que revolucionou o pensamento
gerencial mundial: "A Meta". Este livro apresentou ao mundo sua proposta para um processo
de melhoria contínua, chamada de "Teoria das Restrições" (TOC - Theory of Constraints).
Desde então, a TOC tem sido estudada, discutida, expandida e aplicada em inúmeros
contextos, desde o chão de fábrica, logística, marketing, vendas, contabilidade,
desenvolvimento de software, gestão de projetos, hospitais entre outros.
30
De acordo com Boyd e Grupta (2004), quando o mercado não é a restrição de uma
empresa, a teoria sobre o gerenciamento das restrições diz que quanto maior o grau de
produção, maior será o desempenho da organização. Para esses autores, as três dimensões
para a orientação da produção são: paradigmas organizacionais, sistemas de medição de
desempenho e de tomada de decisões. As empresas que desenvolvem essas três dimensões
podem esperar um desempenho melhor do que aquelas que têm pouco ou nenhum trabalho
direcionado para esses tópicos.
Simatupang, Wright e Sridharan (2004) afirmam que a TOC estimula os gestores a
identificar o que pode impedi-los de atingir ou ir além da meta estabelecida – assim como as
condições necessárias – e achar as soluções para superar essas limitações.
O gerenciamento de restrições é uma abordagem que planeja e controla a produção de
produtos e serviços. Reconhecendo o papel que a restrição, ou o recurso limitante, é possível
identificar o que ela desempenha na determinação da saída do sistema produtivo como um
todo (FERREIRA 2007).
Goldratt (1990), diz que apesar da meta da organização ser “fazer dinheiro”, o
significado de condições necessárias tais como qualidade do produto, satisfação do cliente,
segurança do empregado e remuneração compatível não podem ser subestimadas.
Segundo ainda Goldratt (1990), a TOC diz que existem três caminhos para atingir a
meta de ser ganhar dinheiro são:
• Aumentar a produção /ganho;
• Reduzir o inventário/investimento;
• Reduzir a despesa operacional.
Segundo Rahman (1998), a concepção da TOC pode ser resumida em dois tópicos:
31
1. Todo sistema deve ter pelo menos uma restrição: se este tópico não fosse
verdade, então um sistema real como uma organização produtiva obteria lucros
ilimitados. Para Goldratt (1990), uma restrição é qualquer coisa que limita um
sistema de alcançar maior desempenho em relação às suas metas. Estas restrições
podem ser físicas, como uma máquina com baixa capacidade produtiva, número
de empregados insuficiente; ou podem ser não física como, por exemplo,
restrições derivadas de políticas adotadas pelas organizações, posturas e
comportamentos culturais. Sendo assim, por exemplo, uma empresa que não
consegue vender tudo o que a restrição é capaz de produzir, tem como gargalo o
mercado. Para esses casos, a maioria das restrições é relacionada à política, que
ocorre quando uma companhia mantém as mesmas políticas enquanto o mundo
muda.
2. A existência da restrição representa oportunidades de melhoria: ao contrário do
pensamento tradicional, as restrições são positivas e não negativas. Porque as
restrições determinam o desempenho do sistema, uma elevação gradual da
restrição do sistema significa uma melhoraria no desempenho do sistema.
Ainda para Rahman (1998), a TOC tem dois componentes principais. O primeiro
componente refere-se à filosofia que sustenta os princípios da TOC. Ela consiste nas cinco
etapas de melhoria contínua, metodologia de programação DBR (drum-buffer-rope) e no
sistema de gerenciamento de informações de estoques, que é usualmente referido como
paradigma de logística da TOC. Já o segundo componente da TOC se refere a uma
aproximação genérica para investigação, análises e resolução de problemas complexos
chamado de processo de raciocínio. Esse processo é aplicado para responder lógica e
sistematicamente às três perguntas essenciais para qualquer processo de melhoria contínua:
32
"O que mudar?", "Para o que mudar?" e "Como causar a mudança?". O uso específico dos
processos de raciocínio pode melhorar significativamente as habilidades vitais para o
gerenciamento, tais como: resolução ganha-ganha de conflitos, comunicação eficaz,
habilidades para condução de equipes, delegação e capacitação e autonomia.
Há anos atrás, os pesquisadores começaram a estudar e a publicar trabalhos relacionados
com o sentido de otimização da produção. Segundo Guerreiro (1999), a TOC reforça que a
soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo total e, nesse sentido, estabelece um conjunto de
princípios aplicados à gestão das organizações:
1. Balancear o fluxo e não a capacidade. As atenções devem ser dirigidas ao fluxo
de materiais e não sobre a capacidade instalada dos recursos. Também se
identificam os gargalos do sistema, pois eles limitarão o seu fluxo. Goldratt e
Cox (2002) definem que um gargalo é qualquer recurso cujo a capacidade é igual
ou menor que a demanda imposta por ele e acrescentam que os gargalos não são
necessariamente bons ou ruins e que estes devem ser usados para controlar o
fluxo do sistema até o mercado.
2. A utilização de um recurso não gargalo não é determinado por sua
disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema.
3. A utilização do recurso não gargalo deve ser determinada por alguma outra
restrição do sistema. A utilização e a ativação de um recurso não são sinônimos.
A utilização de um recurso não-gargalo não é determinada pelo seu próprio
potencial, mas por outra restrição do sistema. Goldratt e Cox (2002) explicam
que utilizar um recurso significa fazer o uso dele de uma forma que o sistema
caminhe em direção à meta. Ativar um recurso é como apertar o botão que ligar
uma máquina, ela roda quer haja ou não um benefício gerado pelo seu trabalho.
33
4. Uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida no sistema inteiro. Qualquer
tempo gasto no recurso gargalo para a preparação de máquinas, produção de
peças defeituosas ou produção de peças não solicitadas pelo mercado, diminui a
capacidade de fluxo. Por isso, só existem benefícios na redução de setups nos
recursos gargalos. Goldratt e Cox (2002) acrescentam que é necessário se
certificar que o gargalo está trabalhando apenas com peças boas, retirando as que
estão defeituosas. Se houver refugo de uma peça, antes dela chegar ao gargalo, o
que se perderá é uma peça refugada. Mas se a peça for refugada depois que ela
passar pelo gargalo, se perderá um tempo que não será recuperado.
5. Uma hora ganha em um recurso não gargalo não é nada, é só uma miragem.
Todo o sistema trabalha em função de item gargalo, ou seja, qualquer esforço de
redução no tempo de setup ou de redução no número de troca de ferramentas no
recurso não gargalo, somente aumenta o tempo ocioso.
6. Os gargalos governam o ganho e o inventário. Os gargalos, além de
determinarem o fluxo do sistema, determinam também os níveis de estoques,
pois eles são dimensionados e localizados de forma a isolar os gargalos das
flutuações estatísticas. As flutuações estatísticas são resultantes da ocorrência de
uma série de eventos aleatórios ou fora de controle. A manufatura envolve o
encadeamento de operações independentes, ou seja, determinada operação só
pode ser executada quando a operação anterior na cadeia termina.
7. O lote de transferência pode não ser e, frequentemente, não deveria ser igual ao
lote de processamento. O lote de transferência é sempre uma fração do lote de
processamento. A divisão dos lotes permite reduzir o tempo de passagem dos
produtos. Observa-se que a redução do lead time, neste recurso, só será uma
34
redução no lead time global, se o recurso em que foi aplicado o conceito de
fracionamento do lote de transferência, for um recurso gargalo. Este
fracionamento de lotes, quando aplicado aos recursos não gargalos serve apenas
para antecipar a chegada de peças dos recursos gargalos no pulmão, fazendo com
que fiquem à espera de seu processamento. Logo, o fracionamento dos lotes dos
recursos não gargalos não implica na redução do lead time do processo global.
8. O lote de processamento deve ser variável e não fixo. A maioria dos sistemas
tradicionais considera que o lote de processamento é igual em todas as
operações, ou seja, não respeita a situação da fábrica e do tipo de operação. A
TOC define que o tamanho dos lotes deve ser função da situação da fábrica e do
tipo de operação.
9. Os programas devem ser estabelecidos, considerando-se todas as restrições
simultaneamente e não sequencialmente. Os lead times são um resultado da
programação e não podem ser assumidos a priori. A TOC considera que uma
determinada ordem de produção, ao ganhar prioridade, ficará menos tempo na
fila em que aguarda pela operação. Como o tempo de fila é um dos principais
componentes dos lead times dos itens, estes podem variar, ocasionando
transtornos no cumprimento dos prazos. A TOC aborda o problema,
considerando de forma simultânea a programação de atividades e a capacidade
dos recursos gargalo, definindo este como a sua prioridade.
Os princípios de trabalho da TOC fornecem o foco no processo de melhoria contínua e
de acordo com o Goldratt (1990), os princípios consistem em cindo etapas:
1. Identificar a restrição: esta pode ser física (materiais, máquinas, pessoas e níveis
de demanda) ou não física (ou administrativas);
35
2. Decidir como explorar a restrição: se a restrição é física, o objetivo é fazer a
restrição mais eficaz possível. Uma restrição administrativa não pode ser
explorada, mas sim eliminada e substituída por uma política que suporte o
aumento de ganhos/produção.
3. Subordinar tudo a decisão do passo 2: isso significa que todos os outros
componentes do sistema (não-restrições) devem se ajustar e trabalhar
sincronizadamente para dar suporte a máxima eficácia da restrição. Nesta etapa
está a maior mudança, pois os recursos que não são restrições devem trabalhar
como se fossem a restrição. Caso isso não aconteça, ou seja, se os recursos que
não são restrições trabalharem acima da capacidade da restrição, estes não
estarão aumentando a produção do sistema e sim aumentando o inventário - o
estoque em processo.
4. Elevar a restrição: se uma restrição existente continua sendo a mais crítica do
sistema, esforços rigorosos nesta restrição irão melhorar o desempenho do
sistema. Com a melhoria do desempenho da restrição, o potencial dos recursos
não gargalos podem ser melhores explorados para melhorar o desempenho
global do sistema. Eventualmente, o sistema irá encontrar uma nova restrição.
5. Se em qualquer uma das etapas anteriores a restrição for desfeita, deve-se
retornar a etapa 1: Nesta etapa, é importante não deixar que a inércia se torne a
próxima restrição. A primeira parte desta etapa faz da TOC um processo de
melhoria contínua. A segunda parte é um lembrete de que nenhuma política (ou
solução) é apropriada (ou correta) para sempre ou para qualquer situação. É
crítico para a organização reconhecer as mudanças do ambiente de negócios,
políticas de negócio tem que ser refinadas para levar em consideração essas
36
mudanças. A falha em implementar a etapa 5 deste processo pode levar a
organização ao desastre.
Segundo Watrous e Pegels (2005), o princípio da TOC é identificar as restrições e focar
esforços nos gargalos das operações porque eles são recursos que interferem em qualquer
tentativa de melhoria de produtividade e de output. Eliminando os gargalos das operações,
melhorias substanciais geram impacto automaticamente em todo o sistema. De acordo com
esses autores, a TOC é relativamente simples, pois consiste no fato de identificar o gargalo e,
então, agir onde necessário para a remoção do gargalo.
Para Ribeiro, Silveira e Qassim (2007), a TOC fornece uma estrutura apropriada para o
gerenciamento e manutenção de ambientes industriais modernos. A TOC enfoca as restrições
de capacidade e recursos em equipamentos e operações que determinam o desempenho do
sistema industrial.
Ferreira (2007) diz que a ênfase fundamental das idéias de Goldratt é o alcance do que
ele denomina meta da organização, ou seja, ganhar mais dinheiro por meio de uma gestão da
produção adequada. O ponto central da teoria é que toda empresa, no processo de atingir sua
meta, apresenta uma ou mais restrições. Se isso não ocorresse as organizações teriam lucro
infinito. Uma restrição é definida como algo que restringe um melhor desempenho do sistema
como o elo mais fraco da corrente. Assim, os pressupostos básicos da TOC são:
• Uma organização tem uma meta a alcançar;
• Uma organização é mais que a soma de suas partes;
• O desempenho de uma organização é limitada por poucas variáveis.
Gardiner, Blackstone e Gardiner (1994), afirmam que as medições de desempenho
apropriadas são essenciais para o controle da organização. Trabalhadores de produção são
tipicamente avaliados através medições de eficiência de desempenho, tais como desempenho
37
com relação ao tempo padrão ou taxas de produção. Esse tipo de medição motiva os
trabalhadores a produzir o máximo de output em cada recurso. Em uma visão pessimista,
esses indicadores motivam os trabalhadores a produzir mais peças do que atualmente é
necessário ao invés de realizar setups para produzir peças que realmente são necessárias.
Além disso, os recursos que não são restrições deveriam produzir apenas a quantidade
suficiente para abastecer a restrição por um curto período de tempo. Qualquer excesso de
produção pode ser considerado um estoque em processo e pode nunca ser vendido. O conceito
por trás de se maximizar a eficiência local está ligado ao conceito de que quanto mais se
produz, menor será o custo. Por isso há um comum entendimento nesse sentido de que cada
recurso deve ter sua produção maximizada.
No entanto, ainda de acordo com Gardiner, Blackstone e Gardiner (1994), a medição de
produtividade local não suporta a produtividade do sistema. De fato, o aumento de estoque em
processo aumenta o lead time e os gastos com estoques, o que podem penalizar as datas de
entrega do produto. Por este ponto de vista, as medições de produtividade local não são
medidas consistentes para os objetivos financeiros da empresa. Utilizando deste conceito,
Goldratt (1990) desenvolveu indicadores relacionados ao desempenho que são consistentes
com os objetivos financeiros da empresa. Peças boas acabadas antes do prazo indicam
aumento de custos de estocagem e ordens completas atrasadas com relação à programação ou
à embarcação podem causar atrasos nos pagamentos e possíveis perdas de clientes.
Segundo Siha (1999), deve-se utilizar indicadores de desempenho para medir o
desempenho do sistema com relação às suas metas. Goldratt e Cox (1994) sugerem três
indicadores: Resultado ou Throughout (T), que corresponde à taxa que cada sistema gera de
dinheiro através das vendas; Estoque ou Inventory (I), a quantidade de dinheiro investido em
compras de itens que o sistema tem intenção de vender; Despesa Operacional ou Operating
38
Expensive (OE), que representa todo o dinheiro que o sistema gasta para transformar o
estoque em resultado.
Neste contexto, o trabalho proposto utiliza o indicador OEE para a elevação de uma
restrição e, consequentemente, para atingir as metas citadas anteriormente. Isto porque um
aumento do OEE significa maior tempo efetivo de produção de máquina: aumenta-se a
capacidade da linha produtiva sem a necessidade de investimentos para adquirir novas
máquinas, já que se trabalha com a restrição do sistema. E, como se trabalha com a redução de
desperdícios na restrição, tem-se como conseqüência da elevação do OEE, há a redução da
despesa operacional. Enfim, este trabalho consiste em utilizar o OEE como indicador de
desempenho das restrições físicas (máquinas) para identificar e mensurar os desperdícios na
concepção de manufatura enxuta.
39
2.3. Eficiência global de equipamentos - Overall Equipment
Effectiveness (OEE)
De acordo com Nakajima (1989), a total productive maintenance (TPM) é um método
que tem como objetivo melhorar a eficácia e a longevidade das máquinas. Ainda segundo esse
autor, é uma ferramenta da manufatura enxuta porque ataca os maiores desperdícios nas
operações de produção. De acordo com The Productivity Development Team (1999), este
método se originou de uma necessidade de um fornecedor atender os exigentes requisitos do
Sistema Toyota de Produção (TPS). Atualmente o TPM é utilizado em várias empresas em
todo o mundo para melhorar a capabilidade de seus equipamentos e atingir metas para a
redução de desperdícios, incluindo restauração e manutenção de condições padrão de
operação.
De acordo com Nakajima (1989), a inovação trazida pela TPM está no fato de atribuir
aos operadores, as atividades básicas de manutenção nos seus equipamentos. A partir desse
momento, as áreas de manutenção passam a ser alimentadas de informações por parte dos
operadores que se referem a anomalias e sintomas estranhos apresentados por seus
equipamentos, permitindo que intervenções sejam executadas para prevenir a quebra ou a
falha do equipamento.
Segundo Ohno (1997), se um equipamento comprado há muitos anos é mantido e pode
garantir, no momento, um nível de operação próximo de 100% e se ele pode suportar a carga
de produção destinada a ele, o valor da máquina não diminui em nada. Por outro lado, se uma
máquina comprada há um ano e que tem recebido manutenção precária e produz somente
metade do seu nível de produção, deve-se considerar que seu valor foi diminuído em 50%.
40
Para esse autor, o valor de uma máquina não é determinado pelos anos de serviço ou na sua
idade. Ele é determinado pelo poder de ganho que ela ainda possui.
Ohno (1997) enfatiza a importância de se decidir substituir ou não uma máquina antiga.
Para esse autor, se uma máquina recebe uma manutenção adequada, a sua substituição nunca é
mais barata, mesmo quando o equipamento antigo exigir alguns gastos. Se realmente for
decidido substituí-la, deve-se entender que as pessoas foram enganadas pelos cálculos e
tomada de decisões errados, ou o programa de manutenção não está adequado. Por fim, esse
autor afirma que as máquinas reformadas ou retificadas, que receberam manutenção precária e
são utilizadas até a morte, oferecem custos decorrentes da sua substituição e que estes custos
são enormes. Computado ao custo de manutenção, por exemplo, não significaria nada, a
menos que um efeito real fosse alcançado em proporção ao aumento de custo.
Segundo Nakajima (1989), overall equipment effectiveness (OEE) é uma ferramenta
utilizada para medir as melhorias implementadas pela metodologia TPM. Ainda segundo esse
autor, a utilização do indicador OEE permite que as empresas analisem as reais condições da
utilização de seus ativos. Estas análises das condições ocorrem a partir da identificação das
perdas existentes em ambiente fabril, envolvendo índices de disponibilidade de equipamentos,
desempenho e qualidade.
De acordo com Ron e Rooda (2005), o indicador OEE é uma métrica simples, clara e
global e que os gestores apreciam por ser um indicador agregado, ao invés de métricas muito
detalhadas. Para esses autores, OEE não é apenas um indicador operacional, e sim também
um indicador que mede as atividades dos processos envolvidos com a operação e é
recomendado para ambientes de alto volume de produção onde a utilização da capacidade
produtiva é um item de alta prioridade e paradas ou interrupções são caras em termos de perda
de capacidade.
41
Braglia, Frosolini e Zammori (2009), afirmam que o OEE dá uma medição consistente
do real valor agregado na produção por um equipamento. Esses autores afirmam também que
o OEE tem sido muito utilizado como meio para monitorar o atual desempenho do
equipamento em relação à sua capacidade nominal sob as condições ótimas de operação.
Segundo Slack et al (1997), o OEE faz medições em três aspectos:
1. Tempo disponível para produzir;
2. Velocidade ou taxa de produção do equipamento e
3. Qualidade dos produtos produzidos.
A figura 2.1 ilustra, de maneira simplificada, o cálculo do OEE:
Figura 2.1 – Cálculo do indicador OEE
Fonte: The Productivity Development Team (1999)
Braglia, Frosolini e Zammori (2009) afirmam que o OEE pode ser expresso como uma
fração entre o que realmente foi manufaturado com o que poderia ter idealmente sido
produzido ou, alternativamente, como uma fração do tempo que um equipamento trabalha
42
com toda sua capacidade de operação. Segundo esses autores, o conceito do OEE é dada pela
equação 2.1:
TPP
TAV
TPPTC
TAVTC
loduçãoIdea
loduçãoAtua
OEE =
×
×
==
Pr
Pr
Equação 2.1 – Cálculo do OEE
Fonte: Braglia, Frosolini e Zammori (2009)
Onde TC é o tempo de ciclo, TAV é o tempo de agregação de valor, TPP é o tempo
programado de produção, no qual as paradas programadas já são descontadas.
A medição da eficiência global dos equipamentos pode ser aplicada de diferentes formas
e objetivos. Segundo Jonsson e Lesshmmar (1999), o indicador OEE permite indicar áreas
onde devem ser desenvolvidas melhorias bem como pode ser utilizado como benchmark,
permitindo quantificar as melhorias desenvolvidas nos equipamentos, células ou linhas de
produção ao longo do tempo. A análise do OEE e da produção de um grupo de máquinas de
uma linha de produção ou de uma célula de manufatura permitem identificar o recurso com
menor eficiência, possibilitando, desta forma, focalizar esforços nesses recursos.
É importante destacar que somente a medição do OEE, não fornece a ferramenta de
suporte para programas de melhorias. O poder deste indicador está em ligar os dados do OEE
para identificar as maiores perdas dos equipamentos (POMORSKI, 1997).
Nord e Johansson (1997) descrevem que o objetivo mais importante do OEE não é obter
boas medições e sim obter uma medição simples que diga onde gastar os recursos de
melhoria. A importância de se aperfeiçoar os equipamentos e atuar nas maiores perdas
(obtidas através do OEE) se concretiza quanto há aumento de produção: a melhoria da
eficácia descarta a necessidade de novos investimentos.
43
Segundo Nakajima (1989), o indicador OEE é uma medição que procura revelar os
custos escondidos na empresa. Conforme Ljungberg (1998), antes do advento desse indicador,
somente a disponibilidade era considerada na utilização dos equipamentos, o que resultava no
super dimensionamento de capacidade.
Ainda de acordo com Nakajima (1989), o OEE é mensurado a partir da estratificação
das seis grandes perdas e calculado através do produto dos índices de Disponibilidade,
Desempenho e Qualidade. Um OEE de 85% deve ser buscado como meta ideal para os
equipamentos e empresas que obtiveram OEE superior a 85% ganharam o prêmio TPM
Award.
Quando se analisa o método de cálculo de OEE, verifica-se que a produção de um
produto não conforme também pode afetar a disponibilidade da máquina, pois este produto
ocupa o tempo de processamento para um item que também é considerado desperdício. No
entanto, verifica-se que este tipo de perda é classificado como perda de qualidade, pois facilita
na identificação das causas desses desperdícios. Caso fosse considerado também nos itens de
disponibilidade e desempenho, este fato faria com que o OEE da máquina fosse subestimado
já que o indicador seria penalizado por mais de uma vez pelo mesmo tipo de desperdício.
Outro item relacionado ao indicador quanto aos tipos de perdas e sua mensuração não será
tratado nesse trabalho. Esse outro fator está relacionado à ponderação das perdas na seguinte
perspectiva: uma hora perdida no equipamento gargalo produzindo refugo teria o mesmo
impacto ou custo do que uma hora perdida por manutenção corretiva? Alguns trabalhos
recentes têm abordado esse item, porém não faz parte do escopo dessa pesquisa-ação.
Segundo Braglia, Frosolini e Zammori (2009), de acordo com a literatura técnica, a
diferença entre o tempo de processamento de produção (TPP) e o tempo de agregação de
valor (TAV) é expressa em termos de seis grandes perdas: quebra de equipamentos; tempo de
44
troca de ferramentas (setup) e ajustes de produção; tempos de operação em vazio ou pequenas
paradas; queda de velocidade; perda de rendimento que ocorre entre o tempo de acionamento
até a estabilização da máquina para produzir; e defeitos e retrabalhos.
Para Braglia, Frosolini e Zammori (2009), OEE pode ser considerado como a melhor
escolha para avaliar a eficiência de um sistema produtivo, pois este indicador dá uma medição
consistente do real valor agregado à produção por um equipamento. Esse indicador que, a
princípio, foi proposto como uma métrica para auxiliar o TPM, atualmente é utilizado como
uma maneira de monitorar o desempenho de um equipamento, em relação a sua capacidade
nominal sob condições ótimas de operação.
Segundo Costa e Lima (2002), o OEE vem sendo adotado por diversas indústrias como
principal métrica de eficiência. Para esses autores o OEE controla maneira simples, mas em
algumas aplicações há inconvenientes e dificuldades podem ser encontradas. O maior
problema apresenta-se quando os problemas e ineficiências de uma linha não podem ser
classificados facilmente em termos das seis grandes perdas. Para esses casos, Braglia,
Frosolini e Zammori (2009) afirmam que a ausência dessa ligação (entre eficiência do
equipamento e as grandes perdas) pode gerar mal entendidos dos componentes do indicador
OEE, que podem levar a uma concepção de uma estrutura errada de perdas. Para resolver esse
problema, foi proposta uma estrutura como alternativa para classificar as perdas. Para esses
autores, as perdas de bloqueio ou de falta de materiais podem ser uma consequência de todo o
processo produtivo e que impactam na real utilização dos equipamentos. Isto porque a
eficiência de um equipamento instalado dentro de uma fábrica, onde as máquinas usualmente
não estão isoladas, operam em conjunto para a linha de produção. Os trabalhos específicos
precisam ser realizados para que as peças possam ser processadas nos equipamentos e depois,
45
o material é transferido, armazenado e as paradas nessas atividades tem impacto direto no
desempenho dos equipamentos e vice e versa.
Pomorski (1997) afirma que o OEE envolve todo o ambiente de manufatura, e não
somente a disponibilidade do equipamento. Para esse autor, o OEE mede as perdas de
eficiência quando o equipamento está disponível para produzir: identifica os desperdícios
resultantes de refugos, retrabalhos, paradas de máquina e perdas de desempenho. Assim,
analisando a eficiência do equipamento, é possível que o usuário promova mecanismos e
oportunidades para melhorar a operação. Isso porque:
• OEE é uma medida de eficiência de equipamento quando existe trabalho
disponível para ser executado e excluiu o tempo em que não há produção
programada (por esse motivo, por exemplo, a falta de demanda de clientes não
pode penalizar o indicador).
• OEE é uma medida de eficiência do equipamento relativa a produção
programada. Para o cálculo do OEE é necessário um modelo capaz de identificar
as paradas programadas ou a falta de programação de produção (devido a falta de
demanda de clientes) para os equipamentos.
• A medição de OEE sozinha não promove uma ferramenta de melhorias. A
vantagem do indicador está em fazer a ligação entre OEE e as informações sobre
as maiores perdas do equipamento.
• Um bom gerenciamento do indicador OEE permite usá-lo como uma ferramenta
de suporte para a restrição e sua melhoria e, promove consequentemente, um
aumento de output através da eliminação de desperdícios.
46
Ron e Rooda (2004) afirmam que é necessário fazer uma análise crítica dos fatores que
compõem o indicador OEE. The Productivity Development Team (1999) afirmam que o
indicador OEE mede a eficiência dos equipamentos e não da mão-de-obra, mas quando o
equipamento necessita da intervenção de operadores, estes são medidos de forma indireta. Isto
porque, de acordo com Ron e Rooda (2004), os componentes desse indicador podem
diagnosticar perdas de OEE relacionadas à eficiência operacional e vice-versa. Exemplos de
perdas que podem ser identificadas com o indicador são: falta de treinamento (que ocasionam
em deficiências no tempo de ciclo da operação ou nas características dos produtos gerando
refugo ou retrabalhos), falta de manutenção (a máquina não consegue atingir a velocidade
máxima de produção ou quando atinge gera mais produtos não conformes, ou quando o
colaborador deve fazer pequenos reajustes devido à má condição de funcionamento da
máquina), falta de organização do setor (o tempo de setup é alto devido à falta de
ferramentas), etc. Por isso, diz-se que a eficiência do equipamento depende de fatores que não
são todos relacionados com o equipamento em si, incluindo operadores, facilitadores, a
interferência dos demais equipamentos, a disponibilidade de materiais e recursos, as
requisições de programação de produção, etc.
Este trabalho considera qualquer parada de equipamento não programa como uma perda
de eficiência do equipamento que poderia ser evitada ou reduzida através de trabalhos de
melhoria contínua e com uma melhor gestão da produção. As paradas que são consideradas
perdas consistem: setup, manutenção corretiva, espera da máquina devido à matéria-prima ou
à falta de colaborador, parada de máquina devido às falhas externas a fábrica tais como falta
de energia elétrica ou água, intervenções da engenharia de processos, troca de ferramentas de
corte, etc.
47
A identificação das perdas é a atividade mais importante no processo de cálculo do OEE
e a limitação das empresas em identificar suas perdas impede que se atue no restabelecimento
das condições originais dos equipamentos, garantindo alcançar a eficiência global, conforme
estabelecido quando o equipamento foi adquirido ou reformado. Em um ambiente de
manufatura, há uma aproximação linear entre o tempo e o custo. Entretanto, existe o
questionamento se a medição baseada no tempo pode ser classificada como uma medição real
de produtividade, pois o tempo total não oferece informações sobre o consumos dos recursos
no processo produção (TANGEN, 2003).
Por outro lado, Jeong e Phillips (2001) afirmam que a definição original do OEE não é
apropriada para indústrias de capital intensivo, pois nessa versão o OEE começou a computar
apenas os dados das perdas apenas para o tempo programado para produção. Nesse conceito,
as perdas de tempo por máquina parada para manutenção preventiva ou por paradas
programadas (tais como feriados e dias de folga) não penalizam o indicador, porém essas
paradas causam impacto direto na produção pois são paradas de máquinas que poderiam ser
monitoradas e reduzidas para aumentar o tempo de utilização para produção das máquinas.
Ainda Jeong e Phillips (2001) ressaltam também a importância de se trabalhar com a
qualidade dos dados apontados para o cálculo do OEE e a sua acuracidade. Esses autores
também propõem uma coleta de dados computadorizada como uma alternativa para melhorar
a qualidade do apontamento das ocorrências, apesar de ser necessário altos investimentos para
a implementação desse sistema de coletas automáticas.
Alguns autores como Oechsner et al (2003), destacam que os equipamentos não
trabalham de forma isolada no chão de fábrica e que estes tem interferências de vários fatores,
tais como: processos de fabricação, processamento e disponibilização das informações,
decisões estratégicas, etc. Além disso, ainda segundo esses autores, existem outros itens que
48
são importantes para a manufatura não são contemplados no indicador OEE: eficiência
energética, eficiência de matéria-prima, custos de produção, produtividade, requisitos
específicos programação da produção tais como data de entregas ou prioridades de clientes.
Para esses autores, os valores do OEE são métricas isoladas e não são suficientes para o
aumento da produtividade das linhas de manufatura.
No entanto, esse trabalho tem como objetivo analisar as perdas das máquinas gargalo e
aumentar sua taxa de produção através da redução dos desperdícios. Sendo assim, pôde-se
verificar que o OEE se mostrou ser uma ferramenta eficaz na mensuração dos desperdícios e
como fonte de dados para o aumento de produção dos equipamentos gargalos. Além disso, o
objetivo desse trabalho não é obter uma medição ótima e sim adquirir e utilizar uma medição
simples que é capaz de informar onde alocar e gastar os recursos para melhorias. Melhorias no
sistema de medição da eficiência de uma linha produtiva, levando em consideração as
informações obtidas e os métodos de coletas de dados do OEE, são propostas como sugestões
para trabalhos futuros no capítulo 4.
49
2.4. A utilização do OEE na abordagem da manufatura
enxuta e da TOC
Para a realização desse tópico do trabalho, foram executadas pesquisas na base de
periódicos da CAPES e Emerald. Vale ressaltar que poucos trabalhos relacionando TOC e
TPS foram encontrados.
De acordo com Taj e Berro (2006), TOC e manufatura enxuta são complementares umas
às outras e geram uma grande sinergia quando são implementadas juntas. Isso porque elas têm
empregado regras essenciais para a melhoria da produtividade e da posição competitiva nos
últimos anos.
Segundo esses autores, TOC é designada para melhorar a produção do sistema e a
manufatura enxuta melhora o processo de manufatura através da eliminação dos desperdícios
e melhoria contínua. Ainda segundo esses autores, muitas empresas tem implementado uma
das duas estratégias de melhoria, outras tentaram as duas, mas somente poucas tem
implementado as duas práticas em uma aproximação única para atingir melhoria atingir
melhoria contínua. Gerenciamento das restrições são extremamente críticas em células
enxutas ou em ambientes celulares devido ao muito pequeno ou nenhum pulmão no processo.
Antunes (1998) destaca alguns pontos comuns entre os princípios gerais entre a TOC e o
Sistema Toyota de Produção (TPS):
• Partem de uma visão de sistema aberto;
• Inserem-se amplamente no paradigma de melhoria de processos;
• Utilizam-se amplamente de método científico;
50
• Estão fortemente baseados no alcance ótimo global do sistema utilizando-se para
isto de um conjunto de indicadores e de uma lógica de custos compatíveis com o
alcance das metas estabelecidas;
• Possuem ênfase prioritária na gestão das melhorias e na gestão da inovação;
• Postulam a necessidade prioritária de uma eficaz gestão de estoques para o
alcance dos resultados econômico-financeiros desejados;
• Objetivam melhorar continuamente a sincronização dos sistemas produtivos,
estando o foco das melhorias baseado na lógica da sincronização sistemática dos
sistemas produtivos;
• Visualizam os sistemas produtivos como uma cadeia ou corrente de eventos,
sendo dada ênfase prioritária à gestão do elo mais fraco da corrente.
Para Taj e Berro (2006), em um ambiente enxuto, todas as operações estão trabalhando
na mesma velocidade do takt time com nenhum estoque de segurança ou estoques muito
pequenos. Isso resulta em uma margem muito pequena de erros e, consequentemente, assim
que um recurso se torna um gargalo, este imediatamente reduz a produção do sistema. Neste
sentido, uma variação no desempenho da restrição do sistema produtivo também poderia ser
monitorada caso atingisse patamares inferiores a faixa de desempenho desejável.
A figura 2.2 ilustra o método de trabalho da TOC em um ambiente de manufatura
enxuta. Quando existe problema na restrição, este pode acarretar em problemas de entrega do
produto para o cliente e isso pode acarretar em perdas para a empresa. No entanto, quando o
problema não está localizado na restrição, este pode ou não acarretar em problemas de entrega
do produto, mas impacta diretamente no aumento dos desperdícios do sistema de produção e,
por isso, seguindo os princípios da TPS, sua causa deve ser eliminada.
51
Figura 2.2 – Gerenciamento da restrição
Fonte: Taj e Berro (2006)
Hansen (2006) afirma que uma estratégia da OEE deve ser lançada em conjunto com os
cinco passos da TOC:
1. Implementar na planta ou na fábrica piloto utilizando a lista prioritária dos
ativos gargalos (identificar);
2. Concentrar os recursos e o programa inicial no gargalo principal (explorar);
3. Comunicar as outras áreas da planta. Não devem ser apenas informadas sobre
as metas de OEE do equipamento chave, elas devem também dar apoio à lista prioritária
e suprir os “ativos chaves” adequadamente (subordinar);
4. Implementar na área gargalo selecionada todas as mudanças necessárias para
obter um elevado OEE (elevar);
52
5. Avaliar se esta área foi bem-sucedida. Caso se obtenha uma resposta positiva, o
próximo ativo-chave a ser priorizado deve implementar os novos métodos, assegurando
que os melhores resultados serão alcançados rapidamente (voltar);
Para Sánchez e Pérez (2001), a eficiência da operação em organizações enxutas requer a
difusão de informações em todos os níveis da empresa. Segundo esses autores, as informações
estratégicas e operacionais devem chegar ao chão de fábrica.
Sendo assim, a proposta desse trabalho consiste em:
1. Aplicar os dois princípios em conjunto: cinco passos da TOC e a eliminação
dos desperdícios;
2. Identificar a restrição da linha de manufatura enxuta;
3. Quantificar (mensurar) o desempenho atual da restrição e os principais
desperdícios com auxílio do indicador OEE disponibilizar a informação para
todos os envolvidos e em todos os níveis hierárquicos;
4. Subordinar tudo à restrição;
5. Elevar a restrição (comprovar a elevação comparando os valores de OEE
dessa etapa com os encontrados na etapa 3);
6. Identificar o novo gargalo.
O quadro 2.5 mostra a relação do indicador OEE e os oito tipos de desperdícios na
manufatura. A proposta desse trabalho consiste em utilizar o OEE para quantificar as
principais perdas nos gargalos produtivos. Após a identificação dos desperdícios em uma
restrição física pretende-se elevar a produção desses equipamentos, através de ações de
melhorias e eliminação das perdas identificadas.
53
Tipo de desperdício Autor Fator do OEE
Movimentação
Taiichi Ohno (1997)
Disponibilidade e desempenho
Espera Disponibilidade e desempenho
Correção Qualidade
Excesso de processamento Desempenho e qualidade
Excesso de produção
Disponibilidade, desempenho e
qualidade
Transporte Disponibilidade e desempenho
Estoque Disponibilidade
Conhecimento Taj e Berro (2006)
Disponibilidade, desempenho e
qualidade
Quadro 2.5 – Relação dos tipos de desperdícios identificados no indicador OEE
54
CAPÍTULO 3 – A PESQUISA
Segundo Marconi e Lakatos (2006), o método é o conjunto das atividades sistemáticas e
racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo, conhecimentos
válidos e verdadeiros, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as
decisões do pesquisador. O capítulo 3 dessa dissertação apresenta o método de pesquisa
selecionado, bem como todo seu desenvolvimento e principais resultados e análise dos dados.
3.1 Seleção do método
O quadro 3.1 apresenta as classificações dessa pesquisa, bem como o método de trabalho
selecionado.
Classificação da
pesquisa científica
Definições Aplicação
Natureza aplicada
Appolinário (2006), a pesquisa
aplicada caracteriza-se por seu
interesse prático, isto é, que os
resultados sejam aplicados ou
utilizados imediatamente na solução
de problemas que ocorrem na
realidade.
A pesquisa-ação apresentada tem como
objetivo analisar o impacto da
implementação do indicador OEE em um
ambiente enxuto e que utiliza a TOC para
trabalhar com a eliminação de desperdícios
e elevação do sistema produtivo. Para isso,
utilizou-se de uma aplicação prática em
uma empresa do setor de autopeças, que foi
escolhida como objeto de estudo.
Objetivo
exploratório
A pesquisa exploratória objetiva
definir melhor o problema,
proporcionar insights sobre o assunto,
descrever comportamentos ou definir
e classificar fatos e variáveis. Também
proporciona maior familiaridade com
o tema com vistas de torná-lo explicito
ou a construir hipóteses. Envolve o
levantamento bibliográfico, entrevistas
com pessoas que tiveram experiências
práticas com o tema pesquisado;
análise de exemplos que estimulem a
compressão.
A pesquisa-ação analisa, propõe e
implementa uma sistemática que identifique
as fases de um projeto de elevação da
restrição, utilizando os passos propostos na
TOC por meio do indicador OEE. Para isso,
utiliza-se de um objeto de estudo, onde os
dados são obtidos através de entrevistas
formais e informais, relatórios gerenciais,
brainstorming com os colaboradores da
área e observações da pesquisadora.
55
Abordagem
qualitativa
Esta pesquisa aborda o tema como
pesquisa qualitativa, pois de acordo
com. Bryman (1989) a abordagem
qualitativa dá ênfase à forma de captar
a perspectiva dos indivíduos que são
objeto do estudo. A pesquisa
qualitativa não é adversa à
quantificação e pesquisadores
qualitativos podem incluir
procedimentos de enumeração em
suas investigações.
Através da pesquisa-ação, foi possível
verificar se o indicador OEE poderia auxiliar
no processo de identificação de perdas nos
equipamentos gargalos e no processo de
melhoria. No entanto, também foram
utilizados dados quantitativos (medição de
OEE, dos desperdícios e dados de produção
média dos equipamentos gargalos) e também
dados qualitativos (identificação e
classificação dos desperdícios. As
informações foram obtidas pela pesquisadora
através de observações, entrevistas e
relatórios da empresa estudada).
Método de
pesquisa-ação
Thiollent (2005) afirma que a
pesquisa-ação é um trabalho de
natureza empírica, concebido e
realizado em estreita associação com a
resolução de um problema coletivo, no
qual os pesquisadores e participantes
representativos da situação estão
envolvidos de modo cooperativo ou
participativo, objetivando endereçar
este problema de pesquisa em uma
organização. Coughlan e Coghlan
(2002) a pesquisa-ação sempre
envolve dois objetivos: resolver um
problema e contribuir para a ciência.
Este trabalho utilizou o método de pesquisa
ação, pois envolve o objetivo de resolução de
problema - elevação de uma restrição física -
e um objetivo de contribuir para a ciência -
como o indicador OEE pode auxiliar nos
trabalhos de elevação de restrição, seguindo
os passos da TOC. Sendo assim, o problema
de pesquisa deste trabalho é utilizar o OEE
para medir o desempenho da restrição e,
assim que cada vez que o indicador é
utilizado para a evolução do trabalho,
considera-se que há um ciclo de pesquisa-
ação. Além disso, a pesquisadora participou
de forma ativa da equipe de trabalho que foi
responsável pela realização dos ciclos da
pesquisa-ação.
Quadro 3.1 – Classificação da pesquisa
Segundo Thiollent (2005) e Coughtlan e Coghlan (2002), a abordagem desse trabalho
é caracterizada por pesquisa-ação. Tripp (2005) afirma que a pesquisa-ação é um termo
genérico para qualquer processo que seja um ciclo no qual se aprimora a prática pela
oscilação sistemática entre agir no campo da prática e investigar a respeito dela. Planeja-se,
implementa-se, descreve-se e avalia-se uma mudança para melhora da prática, aprendendo
mais, no correr do processo, tanto a respeito da prática quanto da própria investigação. Ainda
segundo esse autor, a pesquisa-ação é uma forma de investigação-ação que utiliza técnicas de
pesquisa para informar a ação que se decide tomar para melhorar a prática.
56
Coghlan e Brannick (2001) afirmam que a pesquisa-ação é apropriada quando as
questões relacionam a descrição de um desdobramento de séries de ações distribuídas dentro
de um grupo, comunidade ou organização para entender, como um membro do grupo, como e
porque suas ações podem mudar ou melhorar o trabalho em alguns aspectos de um sistema e
entender o processo de mudança ou melhoria, segundo as regras do aprendizado.
Coughtlan e Coghlan (2002) acrescentaram que a pesquisa-ação apresenta as
características principais listadas na primeira coluna do quadro 3.2. A segunda coluna
apresenta a relação de cada uma das características com esse trabalho.
Características Relação com esse trabalho
O pesquisador toma ação (não é
um mero observador);
Atuação da pesquisadora por meio de participação ativa em reuniões
do grupo de trabalho, auxiliou nos métodos de recolhimento de dados
e no cálculo o do OEE do grupo de máquinas escolhido (restrição da
linha de produção estudada). Também houve participação ativa em
reuniões de brainstorming com os colaboradores da célula de
manufatura estudada. Essa participação proporcionou melhor
interação entre os dois objetivos propostos nessa pesquisa.
A pesquisa-ação envolve dois
objetivos:
1. Solucionar um problema;
2. Contribuir para a ciência;
O objetivo prático desse trabalho consistiu em identificar e elevar o
gargalo de um sistema de produção e seus desperdícios. A
contribuição teórica consiste em analisar como o indicador OEE para
auxiliar na elevação da restrição em um ambiente de manufatura
enxuta.
A pesquisa-ação é interativa
(cooperação e interatividade entre
os envolvidos);
O bom nível de interatividade com os envolvidos no trabalho e com a
organização foi um fator positivo para o andamento da pesquisa. O
grupo de trabalho foi composto por representantes de diversos
departamentos e que são dedicados para a linha de produção
estudada: produção, manutenção, engenharia de processo, qualidade
e logística.
A pesquisa-ação objetiva
desenvolver um entendimento
holístico;
A pesquisa proporcionou um entendimento do problema no contexto
da linha de produção, pois se considerou a linha de produção como
um sistema e sua restrição para obter melhores resultados.
Proporcionou uma ampla pesquisa na literatura sobre os conceitos e
permitiu uma abordagem que inter-relaciona manufatura enxuta,
TOC e OEE. Também proporcionou uma compreensão do contexto
estudado e a ligação do contexto prático e teórico.
A pesquisa-ação é
fundamentalmente relacionada à
mudança;
A mudança é inerente a esse trabalho, pois visa a implementação de
ações para redução dos desperdícios e de propostas de melhorias:
elevar a restrição estudada.
57
A pesquisa-ação pode incluir
diferentes métodos e técnicas de
coleta de dados (quantitativas e
qualitativas);
Para esse trabalho foram adotadas técnicas tanto quantitativas quanto
qualitativas, por meio de relatórios do indicador OEE, de
informações obtidas durante as reuniões de acompanhamento do
trabalho com o grupo de trabalho, com os colaboradores da linha e
com a chefia da área.
A pesquisa-ação deve ser
conduzida em tempo real (um
estudo de caso “vivo”);
O trabalho foi conduzido pelo período de seis meses, de forma
ininterrupta, conduzindo os aspectos de intervenção e influência nas
decisões organizacionais em tempo real. A pesquisa-ação foi
realizada através de três ciclos, sendo que cada um deles é
caracterizado pela aplicação do indicador OEE para a medição,
análise e validação do trabalho (elevação da restrição).
A pesquisa-ação requer critérios
próprios de qualidade para sua
avaliação.
A literatura de referência foi desenvolvida como um dos critérios
para avaliação da pesquisa, além das apresentações para a chefia da
empresa e para o grupo de trabalho. Também foram realizadas
apresentações feitas para outros setores e para visitas realizadas por
outras empresas.
Quadro 3.2 – Características da pesquisa-ação e enquadramento no trabalho
Fonte: Adaptado de Coughtlan e Coghlan (2002)
Segundo Miguel (2009), esta abordagem de pesquisa compreende três fases principais:
uma preliminar, um ciclo de condução e uma meta fase. O ciclo de condução da pesquisa
compreende seis passos, enquanto que a meta fase está presente em cada um desses.
1. Primeira fase – Pré-fase ou estudo de caso preliminar: para o presente trabalho,
esta fase foi caracterizada pela análise dos documentos internos que permitia
compreender o mercado em que a linha de produção estava inserida, tanto em termos
de produtos vendidos como em termos de materiais adquiridos para a produção dos
bens. É nesta fase que se realizou uma análise do panorama geral da empresa objeto de
estudo, já que se obteve também a colaboração das pessoas envolvidas no processo de
tomada de decisão da empresa. Essa fase também se caracterizou por reuniões diárias
de planejamento, ao longo de uma semana, onde foram discutidas as principais causas
do problema de entrega (não cumprimento das metas diárias) e a preocupação dos
membros da equipe de trabalho com o desempenho da linha nos próximos meses. De
58
acordo com Coughtlan e Coghlan (2002), para essa etapa é necessário entender o
contexto do trabalho e quais são seus objetivos. Sendo assim, de acordo com as
primeiras discussões realizadas com a equipe, estabeleceu-se que a presente pesquisa
seria direcionada com o objetivo de superar as seguintes dificuldades: quais são os
problemas que mais impactam na linha de produção? Qual é a restrição ou gargalo
(máquina) atual? Quais serão as restrições de máquina para os próximos meses? Como
é possível medir e melhorar o desempenho da linha de produção, já que esta possui
diversos produtos com tempos padrão diferentes?
O quadro 3.3 mostra as principais questões relacionadas ao método de trabalho e a
pesquisa-ação desenvolvida.
Questões relacionadas ao
método e a pesquisa
Justificativas desse trabalho
Por que este projeto é necessário?
Esse trabalho é necessário para aumentar a capacidade de produção da
linha estudada, onde a entrega diária é limitada por um grupo de
máquinas que foi identificado como o gargalo da linha. De acordo
com o departamento de logística da fábrica estudada, a previsão de
produção para os próximos meses era de 50.000 peças por dia e o
histórico de produção média diária apresentava um valor de 43.000
peças, trabalhando com todas as máquinas nos três turnos disponíveis.
Quais são as forças econômicas,
políticas, sociais e técnicas que
direcionam essa necessidade?
Essa necessidade surgiu devido ao aumento da demanda de mercado e
à identificação da restrição - o aumento do lucro da empresa estudada
está na própria linha de produção. Para a realização desse trabalho, o
apoio da alta administração da área foi fundamental para o andamento
das ações e a mesma mostrou interesse na melhoria dos resultados de
entrega e na redução de desperdícios.
Qual é a razão da pesquisa?
Esta pesquisa tem como objetivo analisar como o indicador OEE pode
auxiliar a elevação de uma restrição em um ambiente de manufatura
enxuta, através da identificação, quantificação dos desperdícios em
um gargalo produtivo.
Quadro 3.3 – Principais aspectos da pré-etapa da pesquisa-ação
59
2. Segunda fase – Seis passos principais ou ciclo de condução pelos seis passos:
Coughltan e Coghlan (2002) afirmam que etapa consiste na coleta, realimentação e
análise dos dados e planejar, implementar e avaliar as ações. O quadro 3.4 mostra,
resumidamente, os seis passos sobre metodologia de pesquisa adaptadas de Miguel
(2009).
Passo
Descrição Meios da pesquisa
1.Coleta de dados e
registro dos dados
Os dados são gerados
por meio de
envolvimento com o
processo organizacional
A participação no projeto de melhoria da linha de produção, a
participação em reuniões periódicas e o fato da pesquisadora ser
membro integrante do grupo de trabalho, auxiliaram na coleta
dos dados necessários. Os dados obtidos nessa pesquisa-ação
foram obtidos através dos relatórios gerenciais das áreas de
logística, produção e qualidade, das reuniões e entrevistas
formais e informais com os colaboradores da linha de produção
e através das observações feitas pela pesquisadora – cultura e
comunicação dentro da empresa, acontecimentos do dia-a-dia e
comportamentos das pessoas.
2.Realimentação dos
dados
Os dados são retornados
para a organização
visando disponibilizá-la
para análise
Relatórios elaborados pela pesquisadora, apresentações feitas
para a equipe de trabalho e para a chefia da área; realimentação
informal através de conversas com colaboradores diretos e
chefia durante o expediente de trabalho foram métodos
utilizados para a realimentação dos dados.
3.Análise dos dados Análise conjunta
realizada pelo
pesquisador e membros
envolvidos no trabalho
As apresentações periódicas feitas pela equipe de trabalho e o
acompanhamento diário do indicador OEE foram utilizados
como meio para análise dos dados. Por fim, depois de um mês
de informações e análise crítica dos resultados, realizou-se uma
reunião com todo o grupo para se formalizar a análise do
indicador OEE, alinhar as informações e elaborar um plano de
ação. Durante as reuniões para análise dos dados, todos os
integrantes da equipe participaram e deram suas contribuições:
representantes de processo, logística, qualidade, manutenção e
produção. O envolvimento de todos consistiu em um fator
crítico em todos os ciclos de trabalho dessa pesquisa.
4.Planejamento de
ação
Atividade conjunta que
estabelece o que vai ser
feito e com que prazo.
De acordo com os principais dados obtidos nas etapas anteriores
e na sua análise crítica, foram realizados os planejamentos das
ações (plano de ação), que aconteceram durante as reuniões de
análise dos dados. Os integrantes da equipe de trabalho,
juntamente com a chefia da área, priorizaram as ações e
responsáveis e estabeleceram os prazos de acordo com a
relevância de cada uma. As seguintes questões foram levadas em
consideração para cada uma das ações propostas: O que precisa
mudar? Em que parte da empresa? Quais são os tipos de
mudanças requeridas? Quais suportes serão necessários? Como
o comprometimento deve ser construído? Como a resistência
60
pode ser gerenciada?
5.Implementação A ação estabelecida é
então implementada
visando promover as
mudanças planejadas.
As ações propostas foram implementadas pelos membros da
equipe e o acompanhamento das ações e prazos foram realizados
semanalmente.
6.Avaliação Reflexão dos resultados
esperados ou não
decorrentes da
implementação da ação.
Em cada um dos ciclos realizados, após a etapa de
implementação, foram coletados dados do indicador OEE do
período e se realizou a avaliação das ações para se comprovar a
eficácia das mesmas para aquele determinado ciclo. Durante esta
etapa também foram avaliados os pontos críticos e as
dificuldades encontradas e que serviram como dados de entrada
para o planejamento das ações do próximo ciclo de trabalho.
Para a verificação da eficácia do trabalho e da elevação da
restrição, realizou-se no último ciclo na pesquisa-ação, um teste
de hipótese (com auxílio do software MINITAB ® R14) com os
valores de OEE antes e depois da pesquisa-ação.
Quadro 3.4 – Seis passos do ciclo de condução
Fonte: Adaptado de Miguel (2009)
3. Terceira (Meta) Fase – Monitoramento: a verificação de cada um dos seis pontos
discutidos no item anterior são avaliados nessa etapa. O objetivo dessa fase é
identificar o conhecimento adquirido com a pesquisa-ação. De acordo com Miguel
(2009), esse monitoramento pode estar presente de diferentes maneiras, conforme cada
ciclo de condução. Coughlan e Coghlan (2002) afirmam que do lado da organização,
pode haver o estabelecimento de um grupo diretivo durante a condução da pesquisa-
ação, nesse caso com maior interesse nos resultados prático do trabalho. Ainda
segundo esses autores, o pesquisador não deve estar preocupado somente se o projeto
está sendo realizado, mas também deve monitorar o processo de conhecimento
adquirido e investigar o projeto com relação às questões propostas com o trabalho. Por
esse motivo, em cada etapa da elevação da restrição, a pesquisadora faz suas principais
considerações quanto ao aprendizado adquirido e aos principais pontos de atenção -
característicos de cada fase do trabalho.
61
Figura 3.1 – Ciclo da pesquisa-ação
Fonte: Coughtlan e Coghlan (2002)
Nesta pesquisa considerou-se um ciclo da pesquisa-ação cada uma das etapas onde se
utilizou o indicador OEE para medição ou análise dos resultados. Ou seja, a pesquisa-ação
consistiu em três ciclos: medição do OEE e melhorias de apontamento, análise crítica dos
resultados ou medições e validação das melhorias. Para sistematizar cada ciclo da pesquisa-
ação, utilizou-se a metodologia proposta por Coughtlan e Coghlan (2002) a qual é ilustrada na
figura 3.1. Durante esses três ciclos, foram realizados cinco passos propostos por Goldratt
para a elevação da restrição: identificação da restrição, explorar a restrição, subordinar tudo a
restrição, elevar a restrição, quando a restrição for elevada retornar a primeira etapa.
A figura 3.2 apresenta a integração dos ciclos de uma pesquisa-ação e o quadro 3.5
ilustra a metodologia proposta nesta pesquisa-ação para a utilização do indicador OEE como
ferramenta de auxílio para elevação das restrições, seguindo os passos propostos pela TOC.
62
Figura 3.2 – Ciclos da pesquisa-ação
Fonte: Coughtlan e Coghlan (1992)
Ciclos da
pesquisa-ação
OEE Fases da TOC
1º. Ciclo
•
Identificação da restrição física;
• Levantamento dos dados;
• Início da medição de OEE da(s) máquina(s)
gargalo.
Identificar da restrição
•
Coleta de dados;
• Análise crítica do indicador OEE do período;
• Identificação das perdas e elaboração do plano
de ação.
Decidir como explorá-la
2º. Ciclo
•
Execução das ações propostas da fase anterior;
• Foco da equipe na elevação da restrição
(aumento de produção).
Subordinar tudo a esta
restrição
•
Acompanhamento dos valores de OEE obtidos
para a verificação da eficácia das ações.
Elevar a restrição
3º. Ciclo
•
Verificação de eficácia das ações;
• Comparação dos resultados e levantamento das
informações;
• OEE tem valor maior e estável.
Quando a restrição for
elevada, voltar ao primeiro
passo
•
Comprovação da elevação da restrição (OEE
depois das ações é maior do que o OEE antes);
• Análise do cenário (nova restrição).
Quadro 3.5 – Método de pesquisa proposto
63
3.2 Protocolo de pesquisa
O quadro 3.6 apresenta o protocolo utilizado para condução desta pesquisa.
Delineamento da pesquisa
a) Seleção do objeto de análise.
b) Elaboração do referencial teórico sobre TPS, TOC e OEE.
c) Coletar dados: identificar restrição.
d) Coletar dados: Identificar os desperdícios existentes na restrição.
e) Análise dos dados: Propor ações para reduzir principais perdas no gargalo.
f) Verificar potenciais de melhoria para o aumento da taxa horária de produção.
g) Implementar ações.
h)Verificar eficácia das ações.
j) Coleta dos resultados e dos principais ganhos.
Quadro 3.6 – Delineamento da pesquisa-ação
3.3 Unidade de pesquisa e metodologia proposta
A empresa objeto de estudo consiste em uma planta de uma empresa multinacional do
setor de autopeças. A linha de produção foi escolhida de acordo com os requisitos descritos no
quadro 3.7.
64
Fator de escolha Comentários
Projeto de
implementação de lean
manufacturing
concluído
A linha de produção em questão já trabalhava com a filosofia de manufatura
enxuta há quase três anos. Possuía o fluxo contínuo entre as principais operações
e tinha suas atividades focadas na redução de desperdícios, segundo entrevista
com o chefe da área que apresentou a pesquisadora todo o trabalho realizado e os
ganhos obtidos com a implementação do lean manufacturing (através do relatório
gerencial do departamento de planejamento industrial de 2006).
Utilização do indicador
OEE
De acordo com os dados apresentados no relatório gerencial do departamento de
planejamento industrial de 2008, os responsáveis pelo projeto de lean
manufacturing implementaram o fluxo produtivo balanceado de acordo com o
takt time do mercado. Por isso, a chefia da área apresentou interesse em monitorar
OEE da linha de produção. O chefe da área também possuía como diretriz da
gerência, a medição do indicador OEE na linha de produção na qual era
responsável.
Existência de uma
restrição física (gargalo)
A restrição para a linha produtiva consistia em um determinado tipo de máquinas.
De acordo com os relatórios gerenciais dos departamentos de logística e de
vendas de 2008, a principal restrição para o maior faturamento da empresa
consistia na produção e entrega dos produtos ao estoque industrial. Isto porque a
linha produtiva tinha sido dimensionada para produzir dois principais tipos
produtos com o mix de produção de 50% para cada tipo de produto. Esse
balanceamento foi realizado com os dados dos relatórios de previsão de vendas –
relatório gerencial da logística - da época. Porém, a demanda do mercado mudou
rapidamente e passou a exigir um mix de produção diferente: aproximadamente
70% de produtos do tipo 1 e 30% de produtos do tipo 2. Sendo assim, o grupo de
máquinas (chamadas nesta pesquisa-ação de máquina 4.1) que era responsável
pelo processamento do produto tipo 1 tornou-se o gargalo da linha produtiva, já
que passou a impedir uma maior produção, entrega e venda para o mercado.
Dados para análise
As células de produção apontavam diariamente, por turno, a produção diária
(peças boas, refugadas e retrabalhadas) e as perdas específicas que ocorreram
durante seu período de trabalho (paradas, suas durações e os motivos). Esses
dados faziam parte do relatório diário da produção e consistiam em informações
suficientes para a medição do indicador OEE, bem como dados de entrada para o
início do trabalho relacionado à TOC.
Acesso e apoio para
realização das atividades
propostas na pesquisa-
ação
A pesquisadora é funcionária da empresa, com formação em engenharia de
produção, coordenadora dos projetos de implementação de OEE e TPM na
fábrica. Possuía experiência de dois anos em trabalhos de melhoria do indicador
OEE em outras linhas de produção, fez parte do grupo de trabalho desta pesquisa-
ação e teve o apoio da chefia da área para trabalhar com os conceitos de TOC e
OEE.
Divulgação dos
resultados da pesquisa
Por questões estratégicas, a empresa estudada não permitiu a divulgação do nome
dos relatórios que são fontes de dados para esta dissertação, assim os mesmos
serão descritos de forma genérica como “relatórios gerenciais” com o nome da
área e o ano de sua publicação. Por exemplo: relatório gerencial da logística –
2008.
Quadro 3.7 – Fatores críticos para a escolha da empresa objeto de estudo
65
3.4 Coleta de dados e desenvolvimento da pesquisa-ação
As fontes de coletas de dados foram: entrevistas semi-estruturadas (realizadas com
colaboradores de nível operacional; liderança direta, gerência e engenheiro de processo, de
manutenção e de qualidade – todos que tinham trabalhos relacionados ou responsabilidades
com o grupo de máquinas estudadas); registros e documentos da empresa e observações da
pesquisadora - que foi nomeada pela gerência como coordenadora do projeto de
implementação do indicador OEE na fábrica.
Os estudos sobre a TOC, a aplicação do gerenciamento das restrições e os princípios da
manufatura enxuta ajudaram a entender a natureza do gargalo estudada nesta pesquisa-ação.
Coughlan e Codhlan (1992), afirmam que a pesquisa ação é composta de ciclos. Para
este trabalho, utilizaram-se os ciclos da pesquisa ação cada vez que se viu necessário a
utilização e análise do indicador OEE nas cinco etapas da TOC propostas por Goldratt (1990).
O quadro 3.5 ilustra o método proposto e utilizado neste trabalho. Os tópicos a seguir
descrevem os ciclos da pesquisa-ação realizados nesse trabalho e os dados coletados em cada
um dos ciclos.
1. Primeiro ciclo da pesquisa-ação: estudo preliminar, identificação do gargalo e
medição do OEE
1. Identificar a restrição: para realização do primeiro ciclo da pesquisa-ação, realizou-
se uma reunião geral com todos os envolvidos para se identificar as dificuldades
66
enfrentadas. A reunião foi convocada pela chefia da área e ao se dar início a reunião,
foi apresentado para a equipe com o relatório gerencial do departamento de logística
de 2008, que identificou o crescente aumento de demanda dos produtos. Quando esse
relatório foi analisado juntamente com o relatório gerencial de capacidade produtiva e
a equipe reunida pôde verificar que os equipamentos de produção se tornariam a
restrição para as vendas da empresa. No entanto, o mesmo relatório gerencial do
departamento de logística de 2008, identificou que uma determinada família de
produtos teve uma boa aceitação no mercado e fez com que o mix de produção
mudasse em um curto espaço de tempo. Isso porque produtos de tipos diferentes
possuíam fluxos de produção diferentes e possuíam operações realizadas por máquinas
específicas. Sendo assim, o fluxo do produto 1 teria um determinado fluxo produtivo
e, ao passar pela operação 4, esta deveria ser realizada no grupo de máquinas 4.1 –
que consistia em uma operação mais especializada, de melhor tecnologia e com
capacidade para atender melhor as especificações dos clientes. Com a mudança no mix
de demanda do mercado, um determinado grupo de máquinas, chamado neste trabalho
como “grupo de máquinas 4.1” passou a ser a restrição da linha produtiva e,
consequentemente, do sistema. No entanto, para uma mesma família existem tipos de
produtos com dimensões diferentes e, por esse motivo, seus tempos de processamentos
são diferenciados. O indicador OEE foi utilizado para mensurar o desempenho do
tempo efetivo de produção - para esses produtos da família 1 e que são processados no
grupo de máquinas 4.1 - e para mensurar as perdas desses equipamentos. O ciclo 1 da
pesquisa ação está relacionado com o primeiro passo da teoria das restrições, ou seja, a
identificação da restrição e com a sua mensuração do OEE.
67
Como já foi dito anteriormente, a empresa estudada produz vários tipos de produtos
que podem ser agrupados em duas famílias principais: família do produto 1 e família
do produto 2. Essas duas famílias estão relacionadas diretamente com o tipo de
processamento de seus produtos e de suas características que são realizadas nos grupos
de máquinas 4.1 e 4.2. O fluxo produtivo é ilustrado na figura 3.3 e os grupos de
máquinas que especificam os tipos de operações são ilustrados na figura 3.4.
A figura 3.3 ilustra o fluxo de produção da linha estudada. Em alguns pontos do
processamento, o fluxo se divide (dependendo do tipo de produto) e para esses casos
tem-se o grupo de máquinas 4.1 e 4.2 e o grupo de máquinas 8. Porém, voltam a se
reencontrar em alguns equipamentos que são comuns para todos os tipos de produtos
produzidos, tais como os grupos de máquinas 1, 2, 3, 5, 6, 7, 9 e 10.
68
Figura 3.3 – Fluxo produtivo da linha estudada
Fonte: Relatório gerencial de produção 2008
69
Figura 3.4 – Layout da linha de produção estudada e grupo de máquinas gargalos
Grupo de máquinas 1
Grupo de máquinas 2
Grupo de máquinas 3
Grupo de máquinas 4.1
Grupo de máquinas 4.2
Grupo de máquinas 5 e 6
Grupo de máquinas 7,8,9 e 10
70
O quadro 3.8 apresenta as atividades relacionadas ao processo de identificação da
restrição:
Primeiro ciclo da
pesquisa-ação:
identificação da restrição
Comentários
Coleta de dados
Para dar início ao trabalho, foi necessário identificar o gargalo da linha produtiva.
Utilizou-se para essa informação, o relatório gerencial de logística.
Realimentação dos dados
De acordo com o relatório, foi identificado um gargalo do sistema: grupo de máquinas
4.1. E esse fato se confirmava pelos próximos 5 meses, de acordo com a previsão de
vendas e com pedidos dos clientes (dados de origem que compunham o relatório
gerencial da logística).
Planejamento das ações
Com as novas informações, o grupo de trabalho se reuniu e decidiu coletar
informações mais específicas para esse grupo de máquinas e não somente a quantidade
de peças produzidas. O grupo decidiu então implementar a medição da eficiência
global desses equipamentos, ou seja, o OEE para cada máquina do grupo 4.1. Para isso
as seguintes ações foram propostas:
1. Reativar o sistema de apontamento: diário de bordo (controle gerencial da
produção) com as informações a respeito dos produtos produzidos durante cada
turno, a quantidade produzida e tipos e duração das paradas dos equipamentos;
2. Reciclar os colaboradores diretos de todos os turnos quanto ao novo sistema de
apontamento;
3. Cadastrar no banco de dados do aplicativo (disponibilizado pela empresa), todas
as informações a respeito do grupo de máquinas: tipos de paradas, tempo teórico
para cada família de produtos, tipos de refugo e de retrabalhos;
4. Inserir dados diariamente no aplicativo OEE.
5. Realizar brainstorming com os colaboradores diretos com o objetivo de identificar
os principais problemas enfrentados.
Implementação
As ações foram implementadas em aproximadamente em três semanas e aos poucos, a
equipe alimentava o banco de dados do aplicativo com os dados a respeito do gargalo
identificado.
Avaliação
Após a coleta dos primeiros dados, a equipe se reuniu e avaliou que poderia obter
informações relevantes para melhorar a taxa de produção horária do gargalo. Definiu-
se que um mês seria tempo suficiente para coleta de dados e acompanhar a qualidade
das informações fornecidas pelos colaboradores no diário de bordo.
Principais considerações
da pesquisadora
A equipe de trabalho e as pessoas envolvidas se mostraram interessadas em entender o
que realmente acontecia no gargalo e em propor soluções para os problemas. O
principal conhecimento adquirido por todos os envolvidos no trabalho, nesta primeira
etapa, foi o conceito do indicador OEE e seu método de cálculo. A principal
dificuldade enfrentada estava relacionada à qualidade dos apontamentos (dados) dos
turnos a respeito de produção (produtos e quantidades) e paradas de máquina (motivo e
duração). Para solucionar esse problema, foi designado um responsável para realizar o
acompanhamento diário dos apontamentos e um treinamento sobre a importância do
apontamento correto. A pesquisadora optou por não considerar o OEE desse período,
pois a equipe constatou que deveria trabalhar com a qualidade do apontamento.
Quadro 3.8 – Primeiro ciclo da pesquisa-ação: identificar a restrição
71
2 - Decidir como explorá-la: como o indicador OEE é composto de três fatores
(disponibilidade, desempenho e qualidade), foi possível identificar as principais perdas do
grupo de máquinas 4.1. Então, neste segundo ciclo da pesquisa-ação, as ações foram
propostas com objetivo de reduzir as perdas, bem como para verificar as oportunidades de
melhoria. O quadro 3.8 apresenta as atividades relacionadas ao processo de decisão – como
explorar a restrição. Braglia, Frosolini e Zammori (2009) afirmam que o OEE pode ser
expresso como uma fração entre o que realmente foi manufaturado com o que poderia ter
idealmente sido produzido ou, alternativamente, como uma fração do tempo que um
equipamento trabalha com toda sua capacidade de operação. Segundo esses autores, o
conceito do OEE é dada pela equação 3.1:
TPP
TAV
TPPTC
TAVTC
loduçãoIdea
loduçãoAtua
OEE =
×
×
==
Pr
Pr
Equação 3.1 – Cálculo do OEE
Fonte: Braglia, Frosolini e Zammori (2009)
Onde TC é o tempo de ciclo, TAV é o tempo de agregação de valor, TPP é o tempo
programado de produção, no qual as paradas programadas já são descontadas.
Segundo Chiaradia (2004), os índices do OEE podem ser calculados através dos três
itens ou fatores citados a seguir:
a. Índice de disponibilidade: Este índice responde a seguinte questão: “A máquina está
funcionando?”. Para isso, são consideradas as seguintes perdas: Perdas de gestão
(aguardando programação, falta de operador, falta de ferramental, aguardando produto
da operação anterior, etc.); Perdas por paradas não programadas (manutenção, setup,
aguardando laudo, falta de energia elétrica, etc.). A equação (3) refere-se ao cálculo da
disponibilidade:
72
Tempo de Carga (TC) = Tempo teórico disponível – paradas programadas (horas) (1)
Tempo real disponível (TRD) = Tempo de carga – paradas não programadas (horas) (2)
100(%) ×=
TC
TRD
idadeDisponibil
(3)
Sendo consideradas que paradas programas: manutenção preventiva ou programada,
almoço, treinamentos, reuniões, etc. A figura 3.5 ilustra o tempo real de produção, que é igual
ao tempo produtivo. O tempo de carga é ilustrado através do tempo programado para
produção.
Figura 3.5 – Tempo de produção
Fonte: Adaptado de Ron e Rooda (2005)
b.
Índice de desempenho:
O segundo índice responde a seguinte questão: “A máquina
está produzindo na velocidade máxima?”. Este índice pode ser obtido através da
equação (4).
73
100
)(Re)/(tan
)(Pr
(%) ×
×
=
helalDisponívTempohpçsdardTempoS
pçsoduzidasPeças
Desempenho (4)
Para Nakajima (1989), a diferença entre o desempenho teórico e real deve-se às perdas
relacionadas às pequenas paradas e à queda de desempenho da máquina (queda da velocidade
para qual a máquina foi projetada).
Pomorski (1997) afirma que o tempo teórico é baseado no “melhor caso” de produção
onde a ferramenta ou máquina trabalha em condição ótima. Para esse autor, deve-se realizar
um estudo do tempo teórico para cada tipo de produto ou parâmetro de processos que é
esperado com que a ferramenta ou máquina trabalhe. O tempo teórico baseado nos tempos
padrão, em condições ótimas de trabalho, facilita a identificação de perdas de velocidade e de
micro-paradas nas análises de perdas. Para Ron e Rooda (2005), o desempenho é a relação
entre o tempo teórico para completar o trabalho planejado e o tempo real (medido) de
produção real. Segundo esses autores, a velocidade de processamento pode variar para o
processamento de um mesmo produto, devido às diferenças de tempo de carregamento e
preparação das máquinas feitas pelos operadores ou devido às pequenas paradas que não são
reportadas como paradas ou por tempo de trabalho em vazio que são consideradas como
tempo operacional. Ou seja, o tempo teórico de produção corresponde à eficiência teórica para
cada tipo de produto (ou família) sem considerar qualquer tipo de perda.
Os cálculos dos tempos padrão desse trabalho foram divididos em quatro etapas:
1. Divisão e classificação dos produtos por família, de acordo com suas
características dimensionais e de processos;
74
2. Obtenção das atividades realizadas na operação, tais como carregamento e
descarregamento de máquina, inspeção e verificação dos produtos e outras
atividades aplicáveis.
3. Coleta dos tempos das atividades e dos tempos de processamento para cada
família de produtos;
4. Padronização dos tempos padrão de acordo com as normas da empresa,
incluindo as taxas de fadiga, necessidades pessoais e interferências esperadas.
Depois da obtenção desses dados, esses foram cadastrados no banco de dados do
aplicativo para o cálculo do desempenho do tempo produtivo na medição do indicador OEE
nos turnos. As principais dificuldades encontradas consistiram na definição de um método de
trabalho padronizado entre os turnos e no tempo de coleta de dados, já que houve um número
significativo de famílias e, alguns tipos de produtos tiveram seus tempos padrão atualizados
depois de algumas semanas. Isso porque sua produção e medição dependiam da demanda do
cliente.
Com relação à redução de desperdícios, o Sistema Toyota de Produção prega que o
controle visual é estabelecido integralmente. Para Ohno (1997), as folhas de trabalho padrão e
as informações nelas contidas são elementos importantes do Sistema Toyota de Produção.
Para que alguém da produção seja capaz de escrever uma folha de trabalho padrão que outros
trabalhadores possam compreender, ele ou ela devem estar convencidos da sua importância.
Para esse autor, a alta eficiência a produção é mantida pela prevenção da ocorrência de
produtos defeituosos, erros operacionais, acidentes e pela incorporação das idéias dos
trabalhadores. Tudo isso é possível por causa da imperceptível folha de trabalho padrão. A
folha de trabalho padrão combina eficazmente materiais, operários e máquinas para produzir
com eficiência. Ela lista com clareza os três elementos do procedimento de trabalho padrão
75
como: tempo de ciclo, sequência de trabalho e estoque padrão. O tempo de ciclo é o tempo
alocado para fazer uma peça ou unidade – isto é determinado pela quantidade da produção, ou
seja, a quantidade necessária e o tempo da operação. A sequência de trabalho está relacionada
com as instruções básicas de trabalho: a sequência e os movimentos básicos. Para Ohno
(1997), com essas informações, os operários aprendem rapidamente a fazer um trabalho ou a
evitar produzir peças defeituosas. Ao mesmo tempo, os operários devem ser ensinados a
ajudar uns aos outros. Porque são as pessoas que fazem o trabalho e não máquinas, haverá
diferenças individuais nos tempos de operações causadas por condições físicas. O termo
“sequência de trabalho” refere-se a sequência de operações ou à ordem das operações em que
o operário processa itens: transportando-os, montando-os nas máquinas, removendo das
mesmas e assim por diante. O estoque padrão refere-se ao mínimo de trabalho em processo
intraprocesso necessário para que as operações continuem sem interrupções ou esperas. Isto
inclui itens montados nas máquinas. Ainda segundo o mesmo autor, a importância está no
trabalho em equipe, ou seja, não importa quantas peças foram usinadas ou perfuradas por um
operário, mas quantos produtos foram completados pela linha como um todo.
Nesse âmbito de análise, pode-se fazer uma analogia da importância do trabalho
padronizado para se manter o ritmo ou o ciclo de trabalho para que se atinja o desempenho
esperado pela aquela determinada sequência de trabalho (a melhor maneira) e que forma a
taxa de desempenho padrão utilizado para calcular o desempenho ideal do fator desempenho
do cálculo do OEE. Para não ocorrer perdas de desempenho, o método de trabalho deve
contemplar a velocidade ideal de trabalho, pois uma velocidade maior acarretará em perdas de
qualidade do produto ou de segurança do colaborador e uma velocidade menor acarretará em
perdas de horas da máquina (menor taxa de produção horária).
76
c. Índice de Qualidade: O terceiro índice que compõe o OEE responde a seguinte
questão: “A máquina está produzindo produtos com as especificações certas?”.Isto
porque se a máquina está processando peças defeituosas ou reprocessando peças com
problemas, há desperdício no tempo de máquina já que esta poderia estar produzindo
um novo lote de produção de peças boas. Este índice pode ser obtido através da
equação (5).
oduzidasPeças
strabalhadaPeçasfugadasPeçasoduzidasPeças
Qualidade
Pr
ReRePr
(%)
−
−
=
(5)
d. Indicador OEE: O indicador OEE, como já foi citado anteriormente, é composto dos
três índices anteriores. De acordo com The Productivity Development Team (1999),
seu objetivo é analisar unicamente a eficiência dos equipamentos e não dos
operadores. Sendo assim, ele é utilizado para verificar se a máquina continua
trabalhando na velocidade e qualidade especificadas no seu projeto e também para
apontar as perdas originadas do sistema produtivo como um todo. Este índice pode ser
obtido através da equação (6).
QualidadeDesempenhoidadeDisponibilOEE
×
×
=
(%) (6)
A figura 3.6 ilustra o processo de identificação das perdas nos equipamentos gargalos de
acordo com os conceitos da filosofia TPS.
77
Figura 3.6 – Identificação de perdas nos equipamentos gargalos
A figura 3.7 ilustra o diário de bordo elaborado pela equipe. Os colaboradores
que trabalhavam nos equipamentos gargalos apontavam toda sua rotina de trabalho
nesse formulário. Para tanto, foi necessário classificar os tipos de paradas mais
frequentes, tipos de produtos diferentes (dentro da mesma família) e quantidades de
produtos produzidos. Os tipos de ocorrências (paradas) foram dividas em grupos e os
colaboradores passaram a considerar parada de máquinas apenas as paradas com
duração acima de cinco minutos. Isso porque as informações deveriam ser detalhadas
de forma com que promovesse dados de entradas para os planos de ação de melhoria e,
ao mesmo tempo, não deveriam ter um excesso de paradas para anotações e com
detalhes extremos.
78
Figura 3.7 – Diário de bordo para apontamento
Fonte: Relatório gerencial de produção 2008
Após a coleta dos dados, através do apontamento manual pelos operadores das máquinas
gargalo, os mesmos foram lançados no aplicativo de cálculo de OEE que possuía um
banco de dados na rede de informática da empresa estudada.
O software OEE Toolkit ® foi adquirido e disponibilizado pela empresa estudada para a
implementação do indicador OEE. Esse aplicativo foi desenvolvido pela empresa
FullFact que é subsidiária do grupo Blom. A FullFact surgiu na empresa de consultoria
Blom no ano de 2004. No final desse mesmo ano, a Blom Consultancy começou a
disponibilizar e vender os produtos desenvolvidos. No entanto para melhorar os
produtos oferecidos e para dar início a novos produtos demandados pelos clientes, as
soluções para melhoria de produtividade começaram a ser oferecidos pela FullFact.
Sendo assim, a FullFact passou a desenvolver soluções para o time de manufatura e
para as pessoas do chão de fábrica. Seus principais clientes são: Kodak, Philips, Bosch,
79
3M, Alcoa, Roche, Heinz, Nestlé, entre outros. Mais informações a respeito da empresa
e de seus produtos podem ser encontradas no site:
http://www.oeetoolkit.com/index.html. Alguns trabalhos publicados também utilizaram
esse aplicativo como ferramenta, tais como o livro THE PRODUCTIVITY
DEVELOPMENT TEAM, OEE for operators. Shopfloor Series; University Press, 1999.
E o artigo: Utilização do indicador de eficácia global de equipamentos (OEE) na gestão
de melhoria contínua do sistema de manufatura – Um estudo de caso. Ana Carolina
Oliveira Santos e Marcos José Santos, XXVII Encontro Nacional de Engenharia de
Produção, 2007. Assim, com essa ferramenta foi possível se realizar diversos tipos de
análises com as informações e relatórios obtidos ao longo do período de coleta dos
dados. O principal foco das pessoas envolvidas nessa etapa do trabalho foi o
apontamento correto das ocorrências, dos produtos produzidos, quantidade e qualidade.
A figura 3.8 corresponde a tela inicial do aplicativo utilizado para o cálculo por
turno diário do OEE.
Figura 3.8 – Tela inicial do aplicativo de cálculo do OEE e ênfase da equipe
80
A figura 3.9 ilustra o valor do OEE e as informações obtidas durante o primeiro ciclo da
pesquisa ação e que auxiliaram a equipe a focalizar as ações para a redução dos principais
desperdícios.
Figura 3.9 – OEE do grupo de máquinas 4.1
Fonte: Relatório gerencial de produção 2008
As principais perdas por paradas de máquinas identificadas no período são ilustradas no
pareto da figura 3.10. As cores diferenciadas das barras são utilizadas para classificar o tipo
de desperdício de parada de máquina. A cor laranja é relacionada é ociosidade de máquina,
isto é, perda por espera. A cor vermelha está relacionada à falha ou manutenção corretiva; e a
cor verde é relacionada à espera devido ao problema de gargalo, ou seja, de abastecimento por
parte da operação anterior. Também é utilizada a cor amarela, que serve como uma
identificação para as paradas planejadas e estas, por sua vez, não penalizam o indicador, já
que não são consideradas como perdas ou desperdícios.
81
Mahle - Mogi Guaçu
S T - S e t u p T o t a l
1 1 2 6 8 M in .
L G - L im p e z a g e r a l
2 5 2 8 M in .
F O - F a lt a d e o p e r a d o r
2 3 2 4 M in .
S P - S e t u p P a r c ia l
1 7 7 2 M in .
I E - I n t e r v e n ç a o d a E n g e n h a r ia
1 5 4 3 M in .
T R 6 - T r o c a d e r e b o lo
1 3 4 0 M in .
M C - M a n u t e n ç a o C o r r e t iv a
1 0 3 0 M in .
F F - F a lt a d e f e r r a m e n t a l
9 8 6 M in .
U T - U t ilid a d e s ( f a lt a a r , e n e g
9 2 9 M in .
A A P Q - A g u a r d . A u t . P r o c / Q u a l
8 7 2 M in .
O T - O u t r o s s e r v iç o s
7 7 6 M in .
A G - A g u a r d a n d o g r á f ic o
6 9 0 M in .
F A - F a lt a d e A n é is
5 4 0 M in .
F D - F e r r a m e n t a l d a n if ic a d o
3 9 4 M in .
A U X - A u x ilio a o u tr a o p e r a ç a o
9 0 M in .
T R 5 - T r o c a d e d ia m a n t e
7 8 M in .
A G P - A g u a r d a n d o P r o g r a m a ç a o
7 4 M in .
A P - A ju s t e d e p r o c e s s o
3 0 M in .
F M - F a lt a M a t e r ia l
2 8 M in .
M in u t o s
12.000
11.000
10.000
9.000
8.000
7.000
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
0
41,3 %
9,3 %
8,5 %
6,5 %
5,7 %
4,9 %
3,8 %
3,6 %
3,4 %
3,2 %
2,8 %
2,5 %
2 %
1,4 %
0,3 % 0,3 % 0,3 %
0,1 % 0,1 %
Em operação Falha Parada Gargalo Sem produção durante turno
Porcentagem a cima 0%
Figura 3.10 – Principais paradas das máquinas 4.1
Fonte: Relatório gerencial da produção de 2008
82
O quadro 3.9 resume as principais etapas e ações do primeiro ciclo da pesquisa-ação.
Primeiro ciclo da
pesquisa-ação: decidir
como explorar a
restrição
Comentários
Coleta de dados
A segunda fase do primeiro ciclo da pesquisa ação iniciou-se com a coletada de dados
durante um mês do grupo de máquinas que consistiam no gargalo da linha de produção
estudada e os valores de OEE. Também se utilizou das informações coletadas durante a
realização do brainstorming com os três turnos de produção. Durante esse período,
verificou-se que o OEE desse grupo de máquinas foi de 65,9%
Realimentação dos dados
Realizou-se então uma reunião com o objetivo de se expor os principais dados e
informações coletadas e de se discutir as eventuais informações necessárias para o
planejamento das ações. Após a discussão de diversos tópicos, a equipe de trabalho
decidiu agendar mais uma reunião para o planejamento das ações para o dia seguinte.
Planejamento das ações
Durante o planejamento das ações, o grupo de trabalho focalizou-se nas principais
perdas identificadas pelo indicador OEE e também nas perdas que não necessitavam de
investimento ou muitos recursos para sua eliminação. A principal perda de
disponibilidade de máquina medida foi o tempo de setup: 41,3% do tempo total das
paradas (ilustrada no pareto, figura 3.10).As principais ações estabelecidas pela equipe
foram:
1. Criar uma equipe de trabalho especifica para trabalhar com a redução do tempo de
setup; Responsável: engenheiro de processo. Prazo: 3 dias.
2. Fazer uma análise do diagrama homem máquina do método de trabalho atual;
Responsável: engenheira de produção. Prazo: 4 dias
3. Fazer uma análise das principais causas das quebras de máquina; responsável:
supervisor de manutenção. Prazo: 7 dias
4. Reduzir tempo de dressagem de rebolos com a implantação de bombas de alta
pressão; Responsável: engenheiro de processo. Prazo: 21 dias
5. Realizar “Teste A” nas famílias de produtos críticos com o objetivo de ter uma
maior garantia da qualidade dos produtos; Responsável: supervisor da qualidade.
Prazo: 1 dia
6. Reduzir o tempo morto de avanço do rebolo; Responsável: engenheiro de
processo. Prazo: 3 dias.
7. Revisar o tempo padrão para determinados tipos de produtos e estratificar os
tempos padrão dos produtos em mais faixas. Responsável: cronoanalista da
empresa. Prazo: 21 dias
Implementação
As ações foram implementadas em aproximadamente em três semanas e diariamente, a
equipe analisava o impacto e a eficácia da implementação dessas ações, acompanhando
os resultados do indicador OEE.
Avaliação
As ações foram implementadas de acordo com o planejamento específico de cada uma.
As ações se mostraram eficazes pois houve melhoria significativo do indicador OEE.
Verificou-se nessa etapa uma oportunidade de ganho a partir dos dados coletados com
a frente de trabalho relacionada ao diagrama homem-máquina.
Principais considerações
da pesquisadora
Segundo as constatações a pesquisadora, nesta etapa consolidou-se os conceitos do
indicador OEE e apresentou-se também para a equipe envolvida, os conceitos
propostos pela TOC. Os principais desperdícios foram identificados, quantificados e
apresentados para todos os envolvidos com o trabalho. Segundo as observações da
83
pesquisadora, as principais dificuldades nesta etapa foram: comprometimento desigual
por parte dos integrantes da equipe. A pesquisadora também pôde constatar através de
observações e conversas informais que alguns integrantes da equipe apresentavam
resistência ou até tinham dificuldades em entender ou adotar o indicador OEE como
indicador principal de medição do grupo de máquinas ao invés do indicador de
produção diária. Para esses casos, foi realizada uma reunião informal para discutir o
assunto entre a chefia da área e os supervisores de primeira linha. O apoio da alta
administração foi essencial para essa etapa, pois os integrantes da equipe foram
disponibilizados e focados na realização das ações planejadas.
Quadro 3.9 – Primeiro ciclo da pesquisa-ação: decidir como explorar a restrição
O quadro 3.10 faz a relação dos desperdícios identificados, sua classificação de acordo
com os conceitos propostos por Ohno (1997) e as principais ações propostas pelo grupo de
trabalho para redução dos mesmos.
Desperdício Classificação Ações
Perdas de desempenho
1. perda de velocidade
2. pequenas paradas
1. Movimentação desnecessária
2. Espera
3. Falta de treinamento
4. Falta de trabalho padronizado
1. Reduzir os tempos de operação
em vazio;
2. Padronizar os parâmetros de
usinagem;
3.Implementar e treinar
colaboradores quanto ao método
de trabalho padronizado;
Parada por manutenção
corretiva
Quebra
1.Realizar a análise de falhas
(principais tipos de paradas) e
elaborar plano de ação para
diminuir o número de intervenções
de manutenção;
2.Implementar TPM nas máquinas;
Elevado tempo de setup
Espera
1. Implementar troca rápida de
ferramentas;
2. Treinar colaboradores quanto à
regulagem de máquinas;
3. Criar método de trabalho
padronizado para realização do
setup;
Refugo
Produtos não conforme
1. Realizar treinamento da mão de
obra;
2. Realizar teste A nos produtos
84
críticos
3. Implementar melhorias no
controle da qualidade dos
ferramentais;
Quadro 3.10 – Principais desperdícios encontrados no gargalo produtivo
Fonte: Relatório gerencial de produção 2008
2. Segundo ciclo da pesquisa da pesquisa-ação: Subordinação e elevação da
restrição
3- Subordinar tudo a esta restrição: como se tratava de um gargalo do sistema, o
foco das pessoas envolvidas estava em aumentar o OEE da restrição, de acordo
com o plano de trabalho estabelecido no ciclo anterior. Essa etapa consistiu na
realização das demais tarefas estabelecidas pela equipe de trabalho e teve uma
duração média de dois meses. Essa etapa ajudou na identificação de uma
oportunidade de melhoria, através da mudança do método de trabalho na célula
estudada. O quadro 3.11 detalha as ações e as oportunidades de melhorias
propostas nesta etapa de trabalho.
Segundo ciclo da pesquisa-
ação: subordinar tudo a esta
restrição
Comentários
Coleta de dados
Foram analisados os dados coletados através da ação relacionada ao diagrama
Homem X Máquina. Tempo de máquina, atividades dos colaboradores e tempo de
ociosidade de máquina. O método de trabalho utilizado para essa análise é
ilustrada na figura 3.11. Neste método cada colaborador é responsável por todas as
atividades relacionadas à sua máquina: montagem dos dispositivos, carregamento,
processamento e descarregamento dos produtos nas máquinas. Durante a análise
desse método de trabalho verificou-se que em vários momentos a máquina
permanecia parada aguardando o colaborador terminar de realizar suas atividades.
Como não existia um método de trabalho padrão, verificou-se que havia perdas de
desempenho por parte dos colaboradores e o que confirmava o homem como sendo
o gargalo do método de trabalho.
Realimentação dos dados
Uma nova proposta de trabalho foi planejada, englobando todas as máquinas da
célula e todos os colaboradores. A nova proposta de trabalho é ilustrada na figura
3.13. Pode-se observar que no novo método de trabalho, as atividades dos
85
colaboradores foram organizadas de forma que a máquina fique o máximo de
tempo possível produzindo. Para isso, dois colaboradores ficaram responsáveis
pela montagem e desmontagem dos dispositivos e outro responsável apenas por
alimentar duas máquinas. Nesse novo método, a máquina passa a ser o gargalo do
método, porém esta passa mais tempo produzindo e, com isso, produz mais peças
quando comparada com o método anterior. Através da análise dessa nova proposta,
o grupo verificou uma redução significativa do tempo de ociosidade de máquina.
Planejamento das ações
Com as perspectivas de ganho e com o novo método de trabalho estabelecido e
aprimorado, foram propostas as seguintes ações:
• Elaborar novo método de trabalho padronizado;
• Realizar mudanças no layout da célula (ilustrado na figura 3.12);
• Treinar colaboradores envolvidos.
Implementação
As ações foram realizadas e os primeiros dias após as mudanças consistiram em
treinamento em teste. Após o refinamento de alguns detalhes (sugeridos pelos
colaboradores da área) e a própria prática do novo método (que teve uma duração
aproximada de uma semana), a implementação do trabalho foi considerada
finalizada.
Avaliação
A implementação do novo método de trabalho foi bem sucedida, mesmo sendo
considerada a etapa mais difícil pelo grupo, pois foi uma mudança significativa no
método de trabalho e no relacionamento e comunicação entre os funcionários, que
com o novo método passaram a trabalhar como um grupo de trabalho.
Principais considerações da
pesquisadora
Nessa etapa foram adquiridos conhecimentos sobre diagrama homem máquina e
pode-se verificar a mudança do comportamento da maioria dos membros do grupo:
preocupação constante em propor melhorias para aumentar a produção no grupo de
máquinas estudada. Com relação ao indicador OEE, verificou-se que o indicador
teve um aumento significativo, atingindo valores médios de 73% após a execução
das ações.
Quadro 3.11 – Segundo ciclo da pesquisa-ação: Subordinar tudo a esta restrição
As figuras 3.11 e 3.12 mostram as mudanças realizadas no layout da linha de produção e no
método de trabalho.
86
Figura 3.11 – Layout antes
Fonte: Relatório gerencial de planejamento industrial 2008
87
Figura 3.12 – Layout depois
Fonte: Relatório gerencial de planejamento industrial 2008
A figura 3.13 ilustra o método de trabalho elaborado com o trabalho de melhoria e que foi
utilizado para o treinamento dos colaboradores da área e passou a ser referência para as
demais operações da linha de produção estudada. Pode-se notar que nesse novo método de
trabalho, as atividades de cada colaborador são detalhadas, bem como as intervenções mais
comuns que podem acontecer nesse posto de trabalho.
88
Figura 3.13 – Trabalho padronizado implementado
Fonte: Relatório gerencial de produção 2008
89
4- Elevar a restrição: com a execução de todas as ações estabelecidas, verificou-se
que os valores de OEE foram aumentando gradativamente, alcançando as metas de
produção média estipuladas no início do trabalho. O segundo ciclo desta pesquisa-
ação é finalizado com a verificação da eficácia do trabalho, bem como o
refinamento de algumas informações que necessitavam ser atualizadas e
disponibilizadas para a gestão de produção da linha. A finalização desse ciclo é
detalhada no quadro 3.12.
Segundo ciclo da pesquisa-
ação: elevar a restrição
Comentários
Coleta de dados
Para o encerramento e validação do trabalho, foram coletados dados de OEE dos
três turnos produtivos, bem como da quantidade de peças boas produzidas no
período de três semanas.
Realimentação dos dados
Após a coleta dos dados, a equipe optou por realizar uma análise estatística
(utilizando o software MiniTab 14 ®) para validar a eficácia do trabalho.
Planejamento das ações
As ações planejadas para essa etapa consistiram:
• Realizar teste de hipóteses com os valores de OEE e produção de peças boas
por turno;
• Após a realização dos testes de hipóteses, cronometrar novo tempo padrão
para as principais famílias de produtos.
• Atualizar o banco de dados com os novos tempos padrão devido à mudança
do método de trabalho;
Implementação
A implementação das ações ocorreu nas duas semanas seguintes e dentro dos
prazos estabelecidos.
Avaliação
As avaliações estatísticas comprovaram a elevação da restrição já que houve
ganhos significativos de OEE e, consequentemente, de peças boas produzidas. De
acordo com os estudos, houve um aumento de 20% na produtividade e o descarte
da necessidade de compra de uma nova máquina.
Principais considerações da
pesquisadora
Verificou-se nessa etapa, o amadurecimento dos conceitos de OEE e TOC na
grande maioria dos membros da equipe de trabalho. Esses novos conhecimentos
adquiridos ajudaram a mudar e implementar uma nova cultura: mensuração dos
desperdícios e resolução de problemas. Preocupou-se nessa etapa em se realizar
uma análise estatística para se comprovar a eficácia do trabalho, pois houve
variações dos valores de OEE ao longo dos dias.
Quadro 3.12 – Segundo ciclo da pesquisa-ação: elevar a restrição
90
Para a validação dessa etapa, realizou-se um estudo estatístico comparando os indicadores de
OEE antes e depois das ações de melhoria através de um teste de hipóteses. Os dados a seguir
mostram o resultado desse estudo.
- H0 = OEE antes não é menor que OEE depois;
- H1 = OEE antes é menor que OEE depois.
Considerou-se um nível de confiança de 95%. Obteve-se um P-value igual a 0,011, o que
prova estatisticamente que o índice de eficiência global antes é menor que o índice de
eficiência global depois. A figura 3.14 mostra o gráfico de boxplot das médias antes e depois,
obtido após o teste de hipótese realizado no software Minitab R14®.
OEE(%)
Médias DepoisMédias Antes
100
90
80
70
60
50
40
Figura 3.14 – Boxplot das médias antes e depois
Fonte: Relatório gerencial de produção 2008
O quadro 3.13 faz o resumo dos principais ganhos obtidos com a elevação da restrição.
91
Item
Primeiro ciclo da
pesquisa-ação
Segundo ciclo da
pesquisa-ação
Ganhos
OEE 65,9% 73,2% 11,1%
Disponibilidade 78,2% 83,4% 6,6%
Desempenho 84,4% 88,0% 4,2
Qualidade 99,8% 99,8% 0%
Número de máquinas 3 2 33%
Média diária de produção 43.000 52.000 20%
Produtividade
(Pçs/homem/dia)
4.777 pçs/homem/dia 5.777 pçs/homem/dia 20%
Quadro 3.13 – Resultado da pesquisa-ação: ganhos obtidos na linha de produção
Fonte: Relatório gerencial de produção 2008
3. Terceiro ciclo da pesquisa-ação: Sistematização do indicador e monitoramento do
OEE
5- Se a restrição for elevada, voltar à primeira etapa: como se pôde verificar no
item anterior, a restrição foi elevada, pois houve um aumento da média do
indicador OEE, que corresponde a um aumento significante de produção de peças
produzidas em um mesmo período de tempo: aumento de 11,1% do OEE
correspondeu um aumento 20% de produção. Com a nova média de produção do
grupo de máquinas 4.1, a equipe de trabalho pôde-se verificar que o grupo de
máquinas 9 se tornou o novo gargalo da linha de produção estudada. Sendo assim,
este fato deu início a um novo ciclo de trabalho de melhoria, agora em novo grupo
de máquinas. Porém, optou-se por continuar com a medição do indicador OEE do
grupo de máquinas 4.1 para se ter o monitoramento da eficiência desse grupo de
máquinas e para se manter um histórico de informações caso seja necessário
realizar um novo trabalho de melhoria contínua. As principais considerações sobre
essa etapa do trabalho estão organizadas no quadro 3.14.
92
Terceiro ciclo da pesquisa-ação: Se a
restrição for elevada, voltar à primeira
etapa
Comentários
Coleta de dados
Coleta de informações a respeito de produção média diária e dos
valores de OEE antes e depois do início do trabalho pela equipe
(pesquisa-ação).
Realimentação dos dados
Análise dos dados e divulgação dos ganhos obtidos para todos os
envolvidos.
Planejamento das ações
Analisar a nova situação da linha de produção; Identificar o gargalo de
produção e comparar com a previsão de vendas para os meses
seguintes. Elaborar cronograma de trabalho para a nova restrição.
Avaliar melhorias no sistema de coleta de dados e divulgação das
informações a respeito de OEE para todas as pessoas envolvidas.
Implementação
As ações foram executadas dentro dos prazos estabelecidos.
Avaliação
A equipe de trabalho encerrou seu ciclo de trabalho neste grupo de
máquinas, mas irá utilizar a mesma sistemática de trabalho para o
próximo grupo de máquinas. Foi constatado também que a pesquisa-
ação foi de extrema importância, pois através desse método foi
possível adquirir conhecimento teórico sobre OEE e TOC, além de
reforçar os conceitos de desperdícios proposto pelo TPS.
Principais considerações da
pesquisadora
Esse ciclo da pesquisa-ação teve como foco a validação de todo
o trabalho, bem como a verificação da eficácia das ações propostas
pelo grupo de trabalho multifuncional. Pode-se concluir que o trabalho
atingiu o objetivo com sucesso e que há oportunidades de melhoria no
sistema de coleta e divulgação das informações do chão de fábrica e
do OEE. Pode-se observar também que houve um crescimento
intelectual por parte dos integrantes do grupo, que foi enfatizado pelos
mesmos durante o encerramento do trabalho.
Quadro 3.14 – Terceiro ciclo da pesquisa-ação: Se a restrição for quebrada, voltar à
primeira etapa
Como se pode verificar, o indicador OEE auxiliou na identificação e a mensuração dos
desperdícios no gargalo, serviu como uma ferramenta para focalizar a redução dos
principais desperdícios, levando em consideração o mix da família do produto 1 e também
para a verificação da eficácia das ações. Através dos conceitos de OEE, TOC e
manufatura enxuta, foi possível se obter um aumento de 20% de produtividade no grupo
de máquinas gargalo da linha de produção com investimentos relativamente baixos
quando comparados com a aquisição de uma nova máquina (mão de obra da equipe da
93
linha e alguns materiais para intervenções de máquina e mudança de layout), o que trouxe
um retorno significativo para a empresa. O quadro 3.15 faz o resumo das principais etapas
desse trabalho de pesquisa-ação e as das principais considerações da pesquisadora. A
figura 3.15 foi elaborada pela pesquisadora juntamente com os membros da equipe de
trabalho sobre os próximos passos para elevação do indicador OEE. Para a elaboração
dessa figura, também se levou em consideração os seguintes itens: número de máquinas
com medição de OEE (apontamento manual se torna inviável para um grande número de
máquinas), número de informações e qualidade das mesmas lançadas no banco de dados
(qualidade de apontamento, apontadores ligados ao CNC das máquinas), gestão à vista
(andon ou sinaleiro de produção com informações online coletadas pelos apontadores),
melhoria nas velocidades de resposta aos problemas (andon) e a autonomia dada à
máquina para evitar que sejam produzidos peças com problemas de qualidade
(autonomação das máquinas). Todos esses itens citados acima foram coletados durante as
reuniões de análise crítica e debates (formais e informais) e foram considerados por todos
como ferramentas para auxiliar na gestão operacional da linha de produção e melhoria do
indicador OEE. Pode-se observar que alguns itens propostos tais como coletor automático
de dados ou apontador e andon se tornam necessários a medida com que há a redução dos
principais desperdícios. A medida que o indicador OEE se eleva, a velocidade de resposta
para os problemas se torna mais essencial, isso porque há o refinamento das perdas e,
assim, a equipe definiu as questões de apontadores e andon como oportunidades para
trabalhos futuros.
94
Ciclo 3
Se a restrição for quebrada,
deve-se voltar ao passo 1
(ciclo 1)
Verificação da eficácia do
trabalho de melhoria e
identificação do novo gargalo
produtivo.
Quatro semanas
Representantes da produção,
logística, processo, qualidade
e manutenção.
Foco da equipe para a
verificação da eficácia das
ações (acompanhamento
diário do indicador).
Validação estatística da
eficácia do trabalho e
identificação do novo gargalo
e consenso para utilização do
mesmo método de trabalho e
propostas de melhoria para
gestão do
OEE.
Objetivo da pesquisa-ação
atingido. Validação da
ferramenta para elevação de
restrição física.
73,30%
Ciclo 2
Elevar a restrição
Implantação das ações
propostas nos ciclos
anteriores. Aumento de
produção do grupo de
máquinas.
Oito semanas
Representantes da
produção, logística,
processo, qualidade e
manutenção.
Foco da equipe para
melhorar o método de
trabalho.
Apresentação e debate
sobre os conceitos de
método de trabalho
padronizado e diagrama
homem máquina.
Foi possível aplicar outras
ferramentas propostas
pelo TPS, tais como
SMED, método de
trabalho padronizado
(operacional e de setup) e
5S.
73,00%
Subordinar tudo a essa restrição
Implementação de ações de curto
prazo e identificação de potencial de
melhoria no método de trabalho.
Oito semanas
Representantes da produção,
logística, processo, qualidade e
manutenção.
Elaboração do plano de ação com
foco nos desperdícios.
Apresentação e debate sobre os
conceitos de desperdícios segundo os
conceitos da manufatura enxuta.
OEE se mostrou uma ferramenta
válida para redução dos desperdícios,
pois ajudar a mensurar as perdas que
antes eram consideradas apenas um
“sentimento” por parte dos
integrantes da equipe.
Ciclo1
Decidir como explorar a
restrição
Identificação,
classificação e
mensuração dos
desperdícios.
Quatro semanas
Representantes da
produção, processo,
logística, manutenção e
qualidade.
Mensuração do
desempenho das
máquinas gargalo;
Apresentação e debate
sobre os conceitos de
OEE. Levantamento
dos dados, coleta e
medição do OEE no
grupo de máquinas
gargalo. O principal
foco de trabalho
consistiu na melhoria da
qualidade do
apontamento para se
obter o indicador e as
principais perdas com o
valor correto.
65.9%
Identificação da
restrição
Monitoramento e
medição do
gargalo
diariamente e por
turno.
Uma semana
Representantes
da produção e da
logística
Identificação da
restrição;
Apresentação e
debate dos
conceitos
propostos pela
TOC.
A TOC pôde ser
aplicada e se
mostrou válida
para o ambiente
estudado.
Não disponível
Tópicos
Restrição
Etapas/
Melhorias
Duração
Envolvidos
Principais
considerações
da
pesquisadora
OEE
Quadro 3.15 Resumo das principais etapas da pesquisa-ação
95
Figura 3.15 – Evolução dos trabalhos de melhoria de gestão da OEE
A pesquisa-ação mostrou-se ser um bom método de trabalho, pois em conjunto com a
pesquisadora, permitiu que a empresa analisasse os ganhos das novas práticas de trabalho e o
desempenho emergente da auto-avaliação seguida do projeto, da identificação dos
desperdícios do gargalo produtivo e sua eliminação e/ou redução. O gargalo foi identificado e
a equipe identificou as oportunidades de melhoria. Com isso, pode-se concluir que a para a
elevação dessa restrição, foi de essencial importância o plano de trabalho ser elaborado e
executado por todos os responsáveis ou representantes das áreas de apoio da linha de
produção. Outro fato que pode ser destacado com a realização desse trabalho é que os
resultados obtidos ajudam a linha de produção a atingir as metas principais estabelecidas pela
estratégia da empresa, tais como aumento de 5% da produtividade da linha, redução de 5% do
custo operacional e de entrega de 95% dos produtos no estoque industrial e no prazo
estipulado pelo departamento de logística.
96
CAPÍTULO 4 - CONCLUSÃO
Este capítulo trata sobre as conclusões do trabalho em questão, bem como sugere
propostas para trabalhos futuros.
4.1 Principais conclusões
O indicador OEE foi uma ferramenta utilizada pelo grupo de trabalho da pesquisa-ação e
auxiliou a propor e analisar uma sistemática que identificasse as fases de um projeto de
elevação da restrição, utilizando os passos propostos na TOC. OEE auxiliou principalmente
na mensuração do desempenho dos equipamentos gargalos e de seus principais desperdícios.
Esses desperdícios foram identificados e incluíram fatores além do próprio desempenho dos
equipamentos (tempos de parada, desempenho e qualidade dos produtos). Esses outros
desperdícios relacionados ao grupo de máquinas gargalo, tais como: ausência ou falta de
qualificação de colaboradores, falta de informações de logística, organização da célula de
manufatura, disponibilização de matéria-prima no momento correto e falta método de trabalho
padronizado, também foram identificados, estudados e melhorados.
No entanto, deve-se ressaltar que o apoio da alta administração da área estudada foi um
elemento relevante para a obtenção dos resultados desse trabalho. Isso porque permitiu a
realização das reuniões com os membros da equipe e com os colaboradores da área produtiva,
além da disponibilização de recursos necessários para o andamento desse trabalho, tais como
a dedicação exclusiva da engenheira de produção para a realização dessa pesquisa-ação e os
investimentos para se realizar as ações de melhoria, redução de desperdícios, além da
disponibilização do aplicativo de cálculo do OEE. O apoio da alta administração da linha
97
estudada também foi essencial para a participação dos membros da equipe e para a realização
das ações propostas durante as etapas de elevação da restrição.
A sistemática de trabalho proposta e utilizada nesse trabalho é ilustrada no quadro 4.1.
Ciclos da
pesquisa-ação
OEE Fases da TOC
1º. Ciclo
•
Identificação da restrição física;
• Levantamento dos dados;
• Início da medição de OEE da(s) máquina(s)
gargalo.
Identificar da restrição
•
Coleta de dados;
• Análise crítica do indicador OEE do período;
• Identificação das perdas e elaboração do plano
de ação.
Decidir como explorá-la
2º. Ciclo
•
Execução das ações propostas da fase anterior;
• Foco da equipe na elevação da restrição
(aumento de produção).
Subordinar tudo a esta
restrição
•
Acompanhamento dos valores de OEE obtidos
para a verificação da eficácia das ações.
Elevar a restrição
3º. Ciclo
•
Verificação de eficácia das ações;
• Comparação dos resultados e levantamento das
informações;
• OEE tem valor maior e estável.
Quando a restrição for
elevada, voltar ao primeiro
passo
•
Comprovação da elevação da restrição (OEE
depois das ações é maior do que o OEE antes);
• Análise do cenário (nova restrição).
Quadro 4.1 – Sistemática proposta e utilizada para integrar OEE e TOC em um ambiente de
manufatura enxuta
As etapas de trabalho realizadas nessa pesquisa-ação, bem como as etapas propostas
para futuros trabalhos, são ilustradas na figura 4.1.
98
Figura 4.1 – Evolução dos trabalhos de melhoria de gestão da OEE
Sendo assim, pode-se concluir que a pesquisa-ação permitiu que se aplicassem
simultaneamente os conceitos de manufatura enxuta, TOC e OEE. Com esse trabalho, foi
possível verificar que o OEE pode ser aplicado como uma ferramenta de auxílio na gestão das
restrições em ambientes de manufatura enxuta. Além disso, foi possível validar que os ganhos
obtidos com a elevação do gargalo e com a eliminação dos desperdícios auxiliaram a empresa
em termos de fatores competitivos, assim como foi explorado no item de revisão bibliográfica
desse trabalho.
4.1.1 Resultados específicos
Através da pesquisa-ação foi possível concluir que existiram ganhos significativos
obtidos com a elevação da restrição. Verificou-se também que a aplicação do OEE como
ferramenta de auxiliou na gestão das restrições em ambientes de manufatura enxuta e que a
utilização do método de pesquisa-ação foi essencial para o aprendizado e a disseminação dos
conhecimentos relacionados ao indicador OEE, TOC e TPS. Já que os cinco passos da TOC
levaram a criação de um ciclo constante de verificação e aperfeiçoamento das atividades e
99
procedimentos. Além disso, a maneira como foram tratadas as análises por meio da utilização
direta do indicador permitiu que a empresa tomasse decisões sobre fatos reais, contribuindo
para que a solução fosse duradoura e lucrativa para a empresa.
Assim, também foi possível verificar que como a TOC enxerga a empresa como um
sistema, integrando todas as áreas, a capacidade de motivação de algumas pessoas que
fizeram parte do processo de busca de soluções e melhoria foram realçadas.
O quadro 4.2 resume os principais ganhos obtidos com a realização da pesquisa-ação.
Item
Primeiro ciclo da
pesquisa-ação
Segundo ciclo da
pesquisa-ação
Ganhos
OEE 65,9% 73,2% 11,1%
Disponibilidade 78,2% 83,4% 6,6%
Desempenho 84,4% 88,0% 4,2
Qualidade 99,8% 99,8% 0%
Número de máquinas 3 2 33%
Média diária de produção 43.000 52.000 20%
Produtividade
(Pçs/homem/dia)
4.777 pçs/homem/dia 5.777 pçs/homem/dia 20%
Quadro 4.2 – Resultado da pesquisa-ação: ganhos obtidos na linha de produção
Fonte: Relatório gerencial de produção 2008
Durante a pesquisa-ação, verificou-se a importância dos indicadores não financeiros
como ferramenta para o processo de melhoria de gargalos. As informações (quantidade e
código do produto que foi produzido, refugos e retrabalhos e paradas de máquinas – duração e
os motivos) foram apontadas manualmente pelos colaboradores diretamente em um banco de
dados durante a jornada de trabalho. Os dados apontados e a qualidade dessas informações
tornaram-se essenciais para a análise da situação atual e para elaboração do processo de
melhoria do gargalo. As ações para redução dos desperdícios foram planejadas e executadas
de acordo com as perdas identificadas: redução de tempos de operação em vazio, melhorias de
processo enfatizando a melhoria dos parâmetros de usinagem, a implantação do método de
100
trabalho padronizado, análise de falhas para diminuir o número de intervenções de
manutenção corretiva, melhorias para a redução do tempo de setup e melhorias no sistema de
programação da produção.
O OEE se mostrou uma ferramenta eficaz na identificação dos desperdícios das
restrições, no processo de decisão de como explorá-las e ainda permitiu quantificar e validar
estatisticamente as melhorias obtidas com a eliminação do gargalo. O OEE das máquinas
estudadas passou de um patamar de 65,9% para 73,3 %, o que representou um aumento de
produção em 20% na média diária. Pode-se concluir também que a para a elevação dessa
restrição, foi de essencial importância o plano de trabalho ser elaborado e executado por todos
os responsáveis ou representantes das áreas de apoio da linha de produção. Outro fato que
pode ser destacado com a realização desse trabalho é que os resultados obtidos ajudam a linha
de produção a atingir as metas principais estabelecidas pela estratégia da empresa, tais como
aumento de 5% da produtividade da linha, redução de 5% do custo operacional e de entrega
de 95% dos produtos no estoque industrial e no prazo estipulado pelo departamento de
logística.
Este trabalho se tornou um benchmarking para a elevação da restrição e para a redução
de desperdícios na empresa e passou a ser ampliado em outras linhas de produção e em outras
linhas de produção.
4.2 Sugestões para trabalhos futuros
Sugere-se para trabalhos futuros o estudo da aplicação desse indicador em outros casos
de elevação de gargalos com a utilização de coleta automática dos dados e o andon de
informações online, bem como o impacto desses trabalhos na redução de custos dos produtos
das empresas.
101
A melhoria no sistema de medição da eficiência de uma linha produtiva, levando em
consideração as informações obtidas no OEE e das demais interferências que ocorrem em um
sistema de manufatura também é sugerida como uma sugestão para pesquisas futuras. Isso
porque as medições de OEE podem ser úteis para medição e redução dos desperdícios, mas
não é suficiente para caracterizar sistemas de manufaturas complexos e que possuem vários
tipos de interferências, tais como: utilizações da capacidade produtiva, tempos de ciclo,
entregas no prazo, tempos de início de turnos de produção, etc.
Também se tem como sugestão de trabalhos futuros, a quantificação dos custos dos
desperdícios identificados através do indicador OEE: custos de máquinas paradas, de perda de
desempenho e de qualidade - que podem ter suas causas relacionadas tanto com problemas de
máquina quanto pela falta de qualificação dos colaboradores e a disponibilidade das
informações – de processos e de métodos de trabalho.
102
ANEXO 1
Roteiro para coleta de dados
Fonte: Elaborado pela pesquisadora
103
ANEXO 2
Entrevista realizada com o supervisor da área durante a pesquisa-ação
104
ANEXO 3
Welcome to Minitab, press F1 for help.
Results for: DADOS.MTW
Two-Sample T-Test and CI: Médias Antes; Médias Depois
Two-sample T for Médias Antes vs Médias Depois
N Mean StDev SE Mean
Médias Antes 20 65,9 12,4 2,8
Médias Depois 20 73,2 11,9 2,7
Difference = mu (Médias Antes) - mu (Médias Depois)
Estimate for difference: -9,21860
95% upper bound for difference: -2,74632
T-Test of difference = 0 (vs <): T-Value = -2,40 P-Value = 0,011 DF = 37
Individual Value Plot of Médias Antes; Médias Depois
105
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