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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ
Ronan de Brito Murad
GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM
FORNECEDORES EM ARRANJOS
PRODUTIVOS LOCAIS: O CASO DO VALE DA
ELETRÔNICA
Dissertação submetida ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção como
requisito parcial à obtenção do título de Mestre em
Engenharia de Produção
Orientador: Prof. Renato da Silva Lima, Dr.
Itajubá
2009
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2
UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ
Ronan de Brito Murad
GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM
FORNECEDORES EM ARRANJOS
PRODUTIVOS LOCAIS: O CASO DO VALE DA
ELETRÔNICA
Dissertação enviada para a banca examinadora em agosto de 2009.
Banca Examinadora:
Prof. Mário Sacomano Neto
Prof. João Batista Turrioni
Prof. Renato da Silva Lima (Orientador)
Itajubá
2009
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3
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao apoio de meus pais ao longo de toda minha trajetória educacional, a paciência de
minha esposa, ao incentivo de meus irmãos e amigos.
Ao professor orientador Renato da Silva Lima que me indicou os rumos certos a serem
seguidos neste trabalho.
Ao programa e aos professores da pós-graduação em engenharia de produção da UNIFEI que
ampliaram meu conhecimento e minha maturidade para a pesquisa científica.
Aos diretores e gerentes das empresas de Santa Rita do Sapucaí que permitiram a execução
das entrevistas e se mostraram interessados em contribuir com o meu trabalho.
À Fapemig pelo apoio financeiro concedido a esta pesquisa.
À B2ML Sistemas cujo projeto foi o precursor deste trabalho.
4
RESUMO
Desde a década de 80, em que existia apenas o gerenciamento dos materiais comprados, até os
tempos atuais, a gestão de relacionamento com fornecedores tem evoluído como um
importante diferencial competitivo para as empresas. Todavia, este tema ainda é um privilégio
das grandes organizações. Por limitações internas e externas, as pequenas empresas estão à
margem da gestão de relacionamento com fornecedor. As parcerias com fornecedores são
informais e freqüentemente impostas por grandes fornecedores.
Uma forma capaz de superar as limitações e defasagens das pequenas empresas é o arranjo
produtivo local, um agrupamento setorial e geográfico de empresas. Os benefícios deste
agrupamento estão nos ganhos de eficiência coletiva resultantes da cooperação entre os
membros. A partir deste contexto, este trabalho tem como objetivo analisar como são os
relacionamentos com fornecedores em um arranjo produtivo local (APL), a influência dos
ganhos de eficiência coletiva nestes relacionamentos e quais são as principais dificuldades e
potenciais de melhoria dos relacionamentos com fornecedores.
A fim de cumprir o objetivo proposto, foi feito um estudo de casos múltiplos em cinco
empresas do arranjo produtivo local de Santa Rita do Sapucaí – MG, também denominado
Vale da Eletrônica. Foram feitas análises individuais de cada caso e a análise cruzada. Por
meio destas análises, pode-se concluir que os relacionamentos com fornecedores do APL são
básicos e informais, sem o suporte de estratégias nem de sistemas. Foi identificado que existe
uma maior demanda por parcerias tecnológicas, as empresas do APL têm a possibilidade de
crescimento atrelada à tecnologia do fornecedor. O fato das empresas estarem inseridas num
APL promove uma assistência maior do fornecedor o qual presta serviços a uma série de
empresas em uma mesma região. Porém, não foram identificadas cooperações formais entre
as empresas do APL direcionadas aos relacionamentos com seus fornecedores. Apesar disto,
um potencial de melhoria dos relacionamentos está na criação de um sistema de comércio
eletrônico direcionado aos suprimentos que possibilite ações conjuntas, seja nos
procedimentos de compras ou no compartilhamento de informações entre as empresas e seus
fornecedores.
Palavras-chave: Gestão de Relacionamento com Fornecedores; Arranjo Produtivo Local;
Comércio Eletrônico entre Empresas.
5
ABSTRACT
Since the 80s, where there was only the material management, until the present time, supplier
relationships management has been considered as an important competitive differential for
companies. However, this issue is still a privilege of large organizations. For internal and
external constraints, small businesses are outside supplier relationships management.
Partnerships with suppliers are informal and often imposed by large suppliers.
An organizational form capable of overcoming the small businesses constraints is the cluster,
a group of enterprises in the same sector and geographical area. The benefits from cluster are
on the efficiency gains resulting from the collective cooperation between members. From this
context, this work aims to understand how are the relationships with suppliers in a cluster, the
influence of the efficiency gains in collective relationships and what are the main difficulties
and potential for improving relationships with suppliers.
In order to achieve the goal proposed, it was done a multiple cases study in the cluster of
Santa Rita do Sapucaí - Brazil, also called the Electronics Valley. It was analyzed for each
individual case and cross-examination. Through this analysis, we can conclude that the
relationships with suppliers of APL are basic and informal, without the support of strategies
and systems. There is a greater demand for technology partnerships, the business of cluster
have the possibility of growth tied to the technology of the supplier. The fact that the
companies are incorporated in cluster promotes a greater assistance from the supplier which
provides services to a number of companies in same region. However, the research did not
identify formal cooperation between cluster enterprises in order to improve the relationship
with their suppliers. Despite this, a potential for improvement of relationships is the creation
of an electronic commerce system aimed at enabling joint actions, in the procedures of
purchases or the sharing of information between companies and their suppliers.
Keywords: Supplier Relationships Management; Cluster; Electronic Commerce Business-to-
Business.
6
SUMÁRIO
1. Introdução ........................................................................................................................... 1
1.1 Objetivos do Estudo ................................................................................................... 2
1.2 Justificativa ................................................................................................................. 3
1.3 Estrutura do Trabalho ................................................................................................. 3
2. Compras e Relacionamento com Fornecedores ................................................................. 5
2.1 Métodos de Portfólio de Compras .............................................................................. 6
2.1.1 Método de portfólio de Kraljic ........................................................................... 7
2.1.2 Método de portfólio de Olsen & Ellram ........................................................... 12
2.2 Relacionamentos com os fornecedores..................................................................... 17
2.3 Compras e relacionamento com fornecedores em PMEs ......................................... 23
3. Arranjos Produtivos Locais (APL) ................................................................................... 31
3.1 Cooperação ............................................................................................................... 33
3.2 Governança e Coordenação ...................................................................................... 34
3.3 Compras em Grupo ................................................................................................... 35
4. Comércio Eletrônico Business-to-Business ...................................................................... 39
4.1 As Definições e a Tipologia do Comércio Eletrônico Entre Empresas .................... 41
4.2 As Funcionalidades do CE B2B ............................................................................... 48
4.3 Os Benefícios e as Barreiras do CE B2B ................................................................. 51
4.5.1. As barreiras ao CE B2B em PMEs ................................................................... 51
4.5.2. Os benefícios do CE B2B em PMEs ................................................................ 53
4.5.3. Estratégias para a participação de PMEs em CE B2B ..................................... 55
5. Metodologia de Pesquisa .................................................................................................. 57
5.1 Questões de Pesquisa ................................................................................................ 57
5.2 Método da Pesquisa .................................................................................................. 58
5.3 Empresas Estudadas ................................................................................................. 59
5.4 Coleta de Dados ........................................................................................................ 62
6. Análise dos Resultados ..................................................................................................... 64
6.1 Análise individual dos casos .................................................................................... 64
6.1.1. Empresa Alfa .................................................................................................... 64
6.1.2. Empresa Beta .................................................................................................... 69
6.1.3. Empresa Gama .................................................................................................. 75
6.1.4. Empresa Delta................................................................................................... 79
6.1.5. Empresa Ômega ................................................................................................ 84
6.2 Análise cruzada dos casos ........................................................................................ 89
6.2.1. Categorias de compras ...................................................................................... 90
6.2.2. Relacionamentos praticados e o setor de compras das empresas ..................... 93
6.2.3. Relacionamento com o APL ............................................................................. 96
6.2.4. Oportunidades e Barreiras às funcionalidades do CE B2B .............................. 97
6.2.5. As Oportunidades e Barreiras ao sistema de CE B2B .................................... 101
7. Conclusões ...................................................................................................................... 103
7.1 Limitações da Pesquisa e Sugestões para Trabalhos Futuros ................................. 106
Referências Bibliográficas ...................................................................................................... 107
Anexo A – Método de Narasimhan (1983) ............................................................................ 112
Anexo B – Protocolo de Pesquisa .......................................................................................... 116
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Matriz de Kraljic (1983) (adaptada) .......................................................................... 8
Figura 2 - Posicionamento estratégico do poder de compra (KRALJIC, 1983) ....................... 11
Figura 3 - Matriz adaptada de Kraljic (1983) (OLSEN & ELLRAM, 1997) ........................... 12
Figura 4– Analise do relacionamento com o fornecedor (OLSEN & ELLRAM, 1997) .......... 16
Figura 5 - Composição dos estilos de relacionamento (PERONA & SACCANI, 2004) ......... 18
Figura 6 - Estilos de relacionamentos mais próximos às categorias de produtos de Kraljic
(1983) ....................................................................................................................................... 18
Figura 7 - Representação gráfica de compras em grupo (TELLA & VIROLAINEN, 2005) .. 36
Figura 8 – Matriz das tipologias de compras em grupo (SCHOTANUS & TELGEN, 2007) . 39
Figura 9 - Crescimento do Comércio Eletrônico no Brasil (EMARKET, 2008 e CAMARA-E,
2008) ......................................................................................................................................... 41
Figura 10 – Tipologia de CE (PAVLOU & SAWY, 2002)...................................................... 43
Figura 11 – Ilustração do conceito de intermediário de E-marketplace ................................... 45
Figura 12 – Funcionalidades do CE B2B. Adaptado de Eng (2004) ........................................ 49
Figura 13 - Etapas da entrevista ............................................................................................... 58
Figura 14 - Cadeia de suprimentos do APL de Santa Rita do Sapucaí .................................... 60
Figura 15 – Posicionamento na matriz de Kraljic (1983) dos itens referidos na entrevista ..... 66
Figura 16 - Posicionamento na matriz de Kraljic (1983) dos itens referidos na entrevista ...... 71
Figura 17 – Posicionamento na matriz de Kraljic (1983) dos itens referidos na entrevista ..... 77
Figura 18 – Posicionamento na matriz de Kraljic (1983) dos itens referidos na entrevista ..... 82
Figura 19 – Posicionamento na matriz de Kraljic (1983) dos itens referidos na entrevista ..... 86
Figura 20 – Posicionamento dos itens referidos na entrevista na matriz de Kraljic (1983) ..... 93
Figura 21 – As Oportunidades de melhorar o relacionamento com fornecedores do APL .... 102
Figura 22 - Hierarquia dos fatores do eixo vertical de Olsen & Ellram (1997) ..................... 112
Figura 23 - Cálculo dos pesos dos fatores .............................................................................. 113
Figura 24 - Ilustração do cálculo do score a partir dos pesos e avaliação dos fatores ........... 114
Figura 25 – Fases das entrevistas guiadas por um questionário semi-estruturado ................. 117
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Atividades e informações demandadas por cada tipo de item (KRALJIC, 1983) .. 10
Tabela 2 – Fatores para avaliação da força do comprador e do fornecedor (KRALJIC, 1983)10
Tabela 3 – Implicações das posições estratégicas (KRALJIC, 1983) ...................................... 11
Tabela 4 – Classificação das técnicas de integração (PERONA & SACCANI, 2004) ............ 21
Tabela 5 – Classificação das ferramentas de integração (PERONA & SACCANI, 2004) ...... 22
Tabela 6 – Dimensões da compra cooperativa - Mudambi et al. (2004) ................................. 27
Tabela 7 – Algumas das funcionalidades de um sistema de CE B2B ...................................... 50
Tabela 8 – Definição básica das funcionalidades em grupo ..................................................... 51
Tabela 9– Barreiras ao CE para PME (STOCKDALE & STANDING, 2004) ........................ 54
Tabela 10 – Descrição da polaridade das empresas selecionadas ............................................ 62
Tabela 11 - Características definidas para a escolha dos itens para as entrevistas ................... 62
Tabela 12 – Avaliação dos quatro itens de compra sob os fatores de Olsen & Ellram (1997) 65
Tabela 13 – Perspectivas das funcionalidades segundo os entrevistados ................................. 70
Tabela 14 – Avaliação dos quatro itens de compra sob os fatores de Olsen & Ellram (1997) 71
Tabela 15 – Perspectivas das funcionalidades segundo os entrevistados ................................. 75
Tabela 16 – Avaliação dos quatro itens de compra sob os fatores de Olsen & Ellram (1997) 76
Tabela 17 – Perspectivas das funcionalidades segundo os entrevistados ................................. 80
Tabela 18 – Avaliação dos quatro itens de compra sob os fatores de Olsen & Ellram (1997) 81
Tabela 19 – Perspectivas das funcionalidades segundo os entrevistados ................................. 85
Tabela 20 – Avaliação dos quatro itens de compra sob os fatores de Olsen & Ellram (1997) 85
Tabela 21 – Perspectivas das funcionalidades segundo os entrevistados ................................. 90
Tabela 22 – Parcerias tecnológicas e Operacionais destacadas nas entrevistas ....................... 94
Tabela 23 – Empecilhos e Facilitadores das Empresas do APL no Relacionamento com
Fornecedores ............................................................................................................................. 95
Tabela 24 - Funcionalidades Transacionais do CE B2B .......................................................... 98
Tabela 25 - Funcionalidades Estratégicas do CE B2B ........................................................... 100
Tabela 26 - Ilustração do cálculo dos pesos de cada fator...................................................... 114
Tabela 27 – Escala determinada na pesquisa para os valores de avaliação dos itens............. 115
1
1. Introdução
A década de 80 é reconhecida pela literatura como a fronteira histórica entre o papel
burocrático do gerenciamento dos materiais comprados e a função estratégica da gestão do
relacionamento com fornecedores (MARTINS, 2005). No papel burocrático, o gerenciamento
estava concentrado no setor de compras, o qual assumia um papel passivo na estratégia das
empresas e priorizava a redução de custos, desconsiderando uma série de fatores. O
reconhecimento do valor estratégico da gestão de relacionamento com fornecedores veio com
a percepção de que os custos de compras representam mais da metade do faturamento das
empresas. A turbulência vivida em função da crise do petróleo e da falta de matéria-prima
também contribuiu para esta percepção (SPEKMAN & HILL, 1980; KRALJIC, 1983).
Apesar das evoluções da gestão do relacionamento com fornecedores ao longo do tempo, o
assunto ainda está restrito às grandes empresas. As pequenas organizações estão à margem
desta gestão. Existem poucos estudos sobre o relacionamento com fornecedores em pequenas
e médias empresas. O estudo de Mudambi et al. (2004) aponta para a informalidade dos
relacionamentos e alta freqüência com que eles são ditados por grandes fornecedores. Estudar
os relacionamentos com fornecedores em pequenas e médias empresas faz-se importante, pois
estas organizações são elementos essenciais para prosperidade econômica em vários países
(AMATO NETO, 2000; MACGREGOR et al, 2005).
As defasagens, tantos gerenciais quanto tecnológicas, em pequenas organizações decorrem de
uma série de limitações, as quais estão apresentadas neste trabalho. Uma forma encontrada
pelas pequenas organizações de superar estas limitações foi a cooperação em arranjos
produtivos locais (APL). Um arranjo produtivo local concentra numa mesma região empresas
de base tecnológica similar e instituições de apoio como escolas, faculdades, incubadoras de
empresas, bancos, prefeitura orientadas à formação e consolidação de empresas dentro do
APL. O benefício do arranjo está nos chamados ganhos de eficiência coletiva (HUMPHREY
& SCHMITZ, 1998).
Neste contexto, é interessante responder questões a cerca de relacionamento com
fornecedores em arranjos produtivos locais, inclusive a influência dos ganhos de eficiência
coletiva neste tema. Este trabalho possui como objetos de estudo as pequenas e médias
empresas do arranjo produtivo local de Santa Rita do Sapucaí, também chamado de Vale da
Eletrônica.
2
1.1 Objetivos do Estudo
As pequenas e médias empresas possuem menor poder de negociação na compra de
materiais/serviços do que as grandes empresas. Partindo desta limitação e de outras, o
objetivo desta pesquisa é analisar como são os relacionamentos com fornecedores em um
arranjo produtivo local (APL), a influência dos ganhos de eficiência coletiva nestes
relacionamentos e quais são as principais dificuldades e potenciais de melhoria dos
relacionamentos com fornecedores. A fim de atender a este objetivo, a pesquisa abrange os
seguintes objetivos secundários:
Analisar as demandas das empresas por relacionamentos com fornecedores – esta
análise permitirá determinar quais os tipos de relacionamentos são prioritários para as
empresas;
Compreender as limitações e os avanços nos relacionamentos com fornecedores do
APL sob a perspectiva de pequenas e médias empresas compradoras – esta compreensão
visa confrontar a realidade do APL com o que seria desejável, apresentado os empecilhos
e os aspectos facilitadores das parcerias com os fornecedores;
Analisar a estrutura do setor de compras das empresas do APL – é importante entender
o funcionamento do setor, pois a forma de trabalho do setor tem influência direta no
relacionamento com fornecedores;
Descrever as principais parcerias das empresas com as entidades do APL – através
desta discussão pode-se visualizar se a forma de cooperação interna do APL pode trazer
algum benefício ao relacionamento com fornecedores;
Investigar as visões da gerência com relação às funcionalidades e tecnologias de
comércio eletrônico entre empresas no contexto de fornecimento – estas perspectivas da
gerência somada às demandas e características por relacionamentos com fornecedores, às
características do setor de compras e às formas de cooperação interna permitem
estabelecer algumas das oportunidades e barreiras ao comércio eletrônico no APL,
considerando principalmente quais são os potenciais de melhoria que o comércio
eletrônico poderia proporcionar no campo de relacionamento com fornecedores.
Atualmente, o comércio eletrônico é uma das principais ferramentas de transformação do
relacionamento com fornecedores. Por isto, a ferramenta foi inserida no último objetivo
3
secundário a fim de mostrar se a proposta da ferramenta aplicada ao APL poderia evoluir os
atuais relacionamentos praticados.
1.2 Justificativa
A justificativa deste trabalho está na atualidade e importância do tema – gestão do
relacionamento com fornecedores - cuja aplicação tem se limitado às grandes empresas. Há
uma série de benefícios do tema que se alcançados por PMEs pertencentes a arranjos
produtivos locais proporcionaria um desenvolvimento econômico e social para as regiões dos
APLs. Alguns dados que destacam a importância do assunto são:
No período de 1996 a 2006, micro e pequenas empresas detiveram 57,2% dos
empregos totais disponíveis no Brasil (SEBRAE, 2005). Este dado mostra a capacidade de
desenvolvimento econômico e social de pequenas empresas;
Segundo Kraljic (1983), as compras das empresas são equivalentes de 40% a 70% do
faturamento. Isto indica o grande impacto que uma melhoria no processo de suprimentos
pode apresentar.
O objeto de estudo, o APL, tem ajudado a PMEs competirem no mercado devido às
vantagens de eficiência coletiva que são resultantes da cooperação de empresas de mesma
base tecnológica. APLs de PMEs são mais capazes de se aproximar de benefícios restritos
a grandes empresas. Por isto, a priori, os APLs seriam mais capazes de usufruir da gestão
de relacionamento com fornecedores do que PMEs isoladas.
1.3 Estrutura do Trabalho
O trabalho está estruturado em sete capítulos. Após esta introdução, o capítulo 2 apresenta a
revisão da literatura sobre o assunto de compras e relacionamento com fornecedores. Este
capítulo fornece uma base teórica para analisar os setores de compras das empresas do APL e
os relacionamentos com seus fornecedores.
O capítulo 3 trata do tema de cooperação em arranjos produtivos locais o qual apresenta o
conteúdo necessário para entender e caracterizar o APL, objeto deste estudo, e investigar as
parcerias praticadas pelas empresas entrevistadas com as entidades pertencentes.
O capítulo 4 trata da revisão de literatura do tema de comércio eletrônico entre empresas. O
objetivo deste capítulo foi compreender as formas de comércio eletrônico entre empresas e as
funcionalidades a fim de auxiliar na investigação da visão da gerência das empresas em
4
relação ao comércio eletrônico e de quais seriam as possibilidades desta ferramenta melhorar
os atuais relacionamentos praticados.
Após a revisão de literatura, o capítulo 5 apresenta a metodologia de pesquisa. O objetivo
deste capítulo é apresentar o método de estudo de casos múltiplos usado para responder as
questões de pesquisa. Por fim, são feitas análises individuais e cruzadas dos casos no capítulo
6 e a conclusão no capítulo 7.
5
2. Compras e Relacionamento com Fornecedores
Até a década de 80, o setor de compras era considerado como um apoio para garantir o
fornecimento frente às necessidades de produção (SPEKMAN & HILL, 1980; KRALJIC,
1983). Desempenhava um papel passivo na estratégia das organizações, monitorado apenas
por seus indicadores de eficiência. De acordo com o estudo de Farmer (1978), a contribuição
de Compras para o desempenho global da empresa era ínfima e a atuação omissa diante da
insuficiência de matérias-primas oriunda da crise do petróleo na década de 70. De maneira
geral, os setores de compras das empresas norte-americanas não atuaram com vigor junto ao
corpo estratégico das empresas para amenizar os impactos da crise.
Existe um consenso na literatura de que o papel estratégico de Compras foi reconhecido na
década de 80, porém, há divergências quanto ao marco deste reconhecimento (MARTINS,
2005). Porter (1986) incluiu compradores e fornecedores como elementos da força
competitiva da indústria. Kraljic (1983) destacou algumas ocorrências que chamaram a
atenção das empresas para o setor de compras. Segundo o autor, uma delas era os
levantamentos que indicavam uma evolução na participação dos custos de compras no
faturamento da empresa de 40% para 70%. Outro fato destacado pelo autor, foi a indústria de
aço japonesa que distanciou dos concorrentes norte-americanos e europeus por meio de uma
redução de 18% do custo, obtido através do contrato firmado com fornecedores de países mais
distantes como o Brasil. Além dos fatos destacados por Kraljic (1983), outro que contribuiu
para a transformação de compras como força competitiva foi o aumento da terceirização
ocorrido desde a década de 80, permitindo maior enfoque nas atividades cernes (core
business) das empresas (SPEKMAN & DAVIS, 2004). Esta mudança organizacional ocorrida
tornou o gerenciamento de fornecedores ainda mais complexo e fundamental para o êxito
empresarial.
A palavra compras remete na maioria das vezes a um departamento específico, mas nos
últimos anos o termo gestão da cadeia de suprimentos (do inglês, Supply Chain Management)
tornou-se cada vez mais presente na literatura científica e empresarial, assim como o
relacionamento com fornecedores. Estes conceitos têm reforçado o papel estratégico do setor
de compras, não mais como apenas um setor burocrático isolado dos outros setores e sem
participação nas decisões estratégicas das empresas e sim integrado com setores como, por
exemplo, de desenvolvimento de produto e engenharia de manufatura. Neste âmbito, as
empresas devem adequar os relacionamentos conforme o grau estratégico do produto. Ou
6
seja, para produtos centrais, desenvolver um relacionamento pró-ativo (com um alto nível de
cooperação entre fornecedor e cliente) seria, a princípio, a melhor forma de obter ganhos para
cadeias de suprimentos.
A partir deste contexto, o capítulo tem como objetivo entender as interações existentes entre
comprador-fornecedor e o que possibilita a ocorrência delas. Para cumpri-lo, o capítulo está
dividido em três partes. A primeira parte trata-se dos modelos de portfólio de compras que
caracterizam os itens de compras a fim de destinar ações estratégicas distintas a eles. Nesta
seção, entende-se a distinção dos itens de compra e o que eles demandam em termos de
relacionamento com o fornecedor. A segunda parte descreve os possíveis relacionamentos
com fornecedores e o que viabiliza sua ocorrência, tudo isto sob a taxonomia proposta por De
Maio & Maggiore (1998) apud Perona & Saccani (2004). Como o objeto de estudo deste
trabalho é um aglomerado de pequenas e médias empresas (APL), a terceira parte do capítulo
apresenta as informações existentes na literatura sobre o setor de compras e o relacionamento
com os fornecedores de pequenas e médias empresas (PMEs).
2.1 Métodos de Portfólio de Compras
Antes de iniciar uma discussão sobre relacionamentos com fornecedores, é importante
entender que a origem da demanda por um determinado relacionamento está na visão
estratégica do item comprado e em questões externas como, por exemplo, o grau de assimetria
de poder do mercado fornecedor. Os métodos de portfólio de compras auxiliam neste
entendimento, pois são sistemáticas que permitem a avaliação da importância estratégica de
uma determinada compra sob vários aspectos, bem como das dificuldades em gerenciar a
compra. Neste sentido, o primeiro assunto abordado neste capítulo foi dois dos principais
métodos de portfólio de compras – o primeiro da literatura, Kraljic (1983), e o de Olsen &
Ellram (1997) que é derivado de Kraljic (1983), mas apresenta maior enfoque no
relacionamento com fornecedores.
O método de portfólio de compras consiste na necessidade de gestores desenvolverem
estratégias distintas para cada tipo de mercado fornecedor e categoria de itens comprados, de
modo a permitir ganhos à empresa na gestão de suprimentos (VAN WEELE, 2002). Esta
necessidade de desenvolver estratégias distintas decorre da impossibilidade empregar
relacionamentos avançados a todos os fornecedores devido à restrição de recursos e a fatores
externos. Autores como Gelderman (2003) e Wagner & Johnson (2004) destacam a
importância de que a gestão de fornecedores concentre seus esforços nos relacionamentos que
7
são prioritários. Por exemplo, é plausível não empregar estratégias de parcerias com fins de
desenvolvimento tecnológico aos fornecedores de itens com baixa complexidade tecnológica.
Contudo, este julgamento não é trivial quando se há uma larga gama de itens comprados.
Outro aspecto que torna bastante complexo o desenvolvimento das estratégias de compras e
relacionamentos com fornecedores, é entender a realidade do mercado fornecedor e dos
fornecedores para designar os tipos de relacionamentos possíveis.
Antes do primeiro método de portfólio de compras, a análise ABC era a ferramenta capaz de
auxiliar nas decisões de compras. Porém, esta análise é feita em função de carga de trabalho e
estoques com a divisão em três categorias (A, B e C) nas importâncias de valor do volume e
tempo de entrega (ROOS & RYDMAN, 2005). Ou seja, é um método voltado a gestão de
estoques e não considera questões importantes para o relacionamento com o fornecedor.
Kraljic (1983) introduziu o primeiro método de portfólio de compras - “... é geralmente
considerado como uma importante quebra de paradigmas no desenvolvimento da teoria na
área de compras e suprimentos” (GELDERMAN & VAN WEELE, 2000). A partir deste,
houve o surgimento de outros métodos que incluíam variáveis e apresentavam modificações
justificadas pela necessidade de contemplar questões importantes para a atual gestão de
suprimentos. Alguns destes métodos mais aceitos na literatura são Hadeler & Evans (1994),
Olsen & Ellram (1997) e Bensaou (1999).
2.1.1 Método de portfólio de Kraljic
Dividido em quatro passos, o método cria uma estrutura de categorização dos itens comprados
e do mercado fornecedor, e diferentes estratégias de suprimentos são sugeridas por meio das
categorizações. Os quatro passos estão expostos adiante.
Passo 1: Classificar os materiais/itens comprados
O primeiro passo do método de Kraljic (1983) consiste em classificar os materiais comprados.
Para isto, o autor criou uma matriz 4 x 4 (Figura 1) com os seguintes eixos:
- Importância das Compras, localizada no eixo horizontal, é derivada da participação
percentual dos itens comprados nos custos totais e seus impactos na lucratividade. Indica o
potencial da compra para aumentar a rentabilidade da empresa.
- Complexidade do Mercado Fornecedor, localizado no eixo vertical, é composto das
variáveis de escassez de suprimentos, avanço tecnológico, substituição de materiais e poder
8
de compra. Ou seja, este eixo contém as vulnerabilidades da empresa compradora frente ao
mercado fornecedor do produto comprado.
Figura 1 – Matriz de Kraljic (1983) (adaptada)
O autor não descreve qual deve ser o método de atribuição de pesos para os eixos. Outros
autores como Olsen & Ellram (1997), descrito adiante, sugerem o método de Narasimhan
(1983). Este método é essencial para que se consiga posicionar os produtos comprados dentro
dos quadrantes e consiste em avaliar o item comprado. Por exemplo, se um item possui uma
importância de compra muito alta, mas baixa complexidade do mercado fornecedor, ele seria
inserido no quadrante de Itens de Alavancagem.
Com intuito de tornar mais claro o assunto, Baily et al. (2004) sugerem alguns exemplos que
ajudam a explicar os significados das categorias e a idéia de posicionamento. O motor de
avião para uma empresa da indústria aeronáutica pode ser atribuído como um elemento
Estratégico, pois, a priori, é um item com alta importância de compra e complexidade do
mercado fornecedor. Papel para uma gráfica pode ser avaliado como baixa complexidade de
mercado fornecedor, mas alta importância da compra que o coloca na categoria de
Alavancagem. No quadrante Gargalo, devem ser posicionados os produtos de baixa
importância da compra, porém com alta complexidade do mercado fornecedor. Uma peça
sobressalente ou uma consultoria especializada são exemplos de itens de Gargalo. Por fim,
9
pode-se classificar como itens Não críticos materiais de escritório, os quais são de baixa
importância da compra e complexidade do mercado fornecedor.
Por meio da matriz apresentada na Figura 1, Kraljic (1983) construiu um arcabouço de fácil
visualização e que contempla as quatro categorias fundamentais (Estratégico, Gargalo,
Alavancagem e Não crítico) para a tomada de decisão em compras e gestão de fornecedores.
Dado o posicionamento dos itens de compras na figura 1, é necessário analisar algumas das
atividades principais, informações requeridas e níveis de decisão de cada uma das categorias
que estão listadas na Tabela 1.
Passo 2: Analisar o mercado fornecedor sob a ótica de poder - comprador versus
fornecedor
Com os itens de compra posicionados e as atividades indicadas compreendidas, o segundo
passo é avaliar o poder de compra. Esta avaliação é mais um auxílio à tomada de decisão em
compras e gestão de fornecedores. Pode-se evitar o estabelecimento de estratégias inválidas
ou com baixa eficácia frente à natureza de um mercado fornecedor. A comparação feita na
Tabela 2, com dados do fornecedor e da empresa compradora, permite à empresa avaliar o
quanto ela está habilitada para usufruir do poder de compra.
Passo 3: Posicionamento estratégico
O terceiro passo consiste em posicionar o item comprado através da avaliação feita no
segundo passo (análise do poder de compra) na matriz ilustrada na Figura 2. Nas áreas onde o
comprador possui força superior ao mercado fornecedor, é indicado que a empresa opte por
uma estratégia agressiva de “explorar”. Na situação de equilíbrio de forças, sugere-se a
estratégia ponderada de “balancear”. Em caso de predomínio do mercado fornecedor, torna-se
prudente a empresa adotar uma estratégia defensiva de “diversificar”.
Estes três tipos de estratégias são bastante óbvios (CANIËLS & GELDERMAN, 2005) já que
se referem às regras básicas de uma estrutura de poder. Porém, segundo os mesmos autores,
nenhuns dos métodos de portfólio ignoram a questão de assimetria de poder a qual é um dos
fatores determinantes nos relacionamentos entre fornecedor e comprador. A diferença é que a
estratégia simplesmente baseada em poder de compra revela-se perigosa diante das rápidas
mudanças das condições de mercados. O exemplo citado por Olsen & Ellram (1997) foi o
caso da General Motors (GM), que usufruiu agressivamente do poder de compras em relação
à redução de custos dos fornecedores. Isto funcionou no curto prazo, mas trouxe problemas a
10
GM quando as condições do mercado sofreram alterações. Esta é uma importante crítica ao
método de Kraljic (1983) que apesar de pioneiro, não é o mais apropriado para traçar
estratégias de parceria com os fornecedores e de desenvolvimento dos mesmos.
Tabela 1 – Atividades e informações demandadas por cada tipo de item (KRALJIC, 1983)
Foco de
Compras
Atividades Principais
Informação requerida
Nível de
decisão
Itens
Estratégicos
Previsão de demanda acurada;
Estudo detalhado do mercado
fornecedor;
Desenvolvimento de
relacionamentos com fornecedores
de longo prazo;
Decisões de produzir ou comprar;
Análise de riscos;
Plano de contingência;
Controle logístico (transporte e
armazenagem);
Dados detalhados do mercado
fornecedor;
Informações de fornecimento e
demanda no curto e longo prazo;
Inteligência competitiva;
Curvas de custos industriais;
Top (e.g.,
cúpula da
empresa)
Itens de Gargalo
Assegurar volume;
Controle dos fornecedores;
Estoques de segurança;
Planos de substituição;
Previsões de
demanda/fornecimento em médio
prazo;
Dados detalhados do mercado
fornecedor;
Alto nível
(e.g., chefes
dos
departamentos)
Itens de
Alavancagem
Exploração do poder de compras;
Seleção de fornecedor;
Substituição do fornecedor;
Estratégias/negociações de preços
alvos;
Otimização do volume de pedidos;
Boas informações do mercado
fornecedor;
Planejamento da demanda;
Dados precisos do fornecedor;
Nível médio
(e.g.,
comprador
chefe)
Itens Não
Críticos
Padronização de produtos;
Otimização/monitoramento de
volume dos pedidos;
Processamento eficiente das
compras;
Boa visão geral do mercado
fornecedor;
Previsões de demanda de curto
prazo;
Nível baixo
(e.g.,
compradores)
Tabela 2 – Fatores para avaliação da força do comprador e do fornecedor (KRALJIC, 1983)
#
Força do fornecedor
Força do Comprador
1
Tamanho do mercado versus capacidade do
fornecedor
Volume de compra versus capacidade das
unidades principais
2
Crescimento do mercado versus crescimento da
capacidade
Crescimento da demanda versus
crescimento da capacidade
3
Utilização da capacidade produtiva ou risco de
gargalo
Utilização da capacidade das unidades
principais
4
Estrutura competitiva
Participação de mercado em relação aos
concorrentes
5
ROI e/ou ROC
Lucratividade dos principais produtos
finais
6
Estrutura de custo e preço
Estrutura de custo e preço
7
Ponto de Equilíbrio
Custo de atraso na entrega
8
Exclusividade de produto e estabilidade tecnológica
Capacitação de produção própria
9
Barreiras de capital e requisitos de know how
Custo para novas fontes versus custo para
produção própria
11
Explorar
Explorar
Balancear Diversificar
Balancear
Explorar
Diversificar
Diversificar
Balancear
Baixo
Médio
Alto
Baixo
Médio Alto
Força do mercado de fornecimento
Força do comprador
Figura 2 - Posicionamento estratégico do poder de compra (KRALJIC, 1983)
Passo 4: Plano de ações
No passo anterior, foram estabelecidas três posições estratégicas baseadas no equilíbrio de
forças entre fornecedor e comprador. Cada uma destas três posições requer ações e diretrizes
específicas para volume, preço, seleção de fornecedor, substituição de material e gestão de
estoque conforme ilustrado na Tabela 3. Este passo, em que são definidas algumas ações, é
observável que não é tratada nenhuma política/ação de parceria para o aprimoramento da
relação fornecedor-comprador.
Tabela 3 – Implicações das posições estratégicas (KRALJIC, 1983)
Itens da política de
suprimentos
Posição estratégica -
“explorar”
Posição estratégica -
“balancear”
Posição estratégica -
“diversificar”
Volume
Distribuir entre os
fornecedores
Manter ou alterar
cuidadosamente entre os
fornecedores
Centralizar
Preço
Pressionar por reduções
Negociar em cima de
oportunidades
Mantê-lo
Cobertura contratual
Comprar sob demanda
Balancear entre contratos
e compra sob demanda
Garantir o fornecimento
através de contratos
Novos fornecedores
Manter contato
Selecionar fornecedores
Procurar intensivamente
Estoques
Manter baixo
Usar estoques como
pulmão (buffer)
Estoque intensivo
Produção própria
Reduzir ou não produzir
Decidir seletivamente
Produzir
Substituição
Manter contato
Procurar boas
oportunidades
Procurar intensivamente
Logística
Minimizar custos
Otimizar seletivamente
Estoques de segurança
suficientes
12
2.1.2 Método de portfólio de Olsen & Ellram
Olsen & Ellram (1997) apresentaram um método de portfólio para gerenciar o relacionamento
com o fornecedor. O método é baseado no portfólio de Kraljic (1983), contudo, possui um
propósito claro de envolver aspectos de parcerias e investimentos em relacionamentos com os
fornecedores. Já Kraljic (1983), conforme descrito anteriormente, pautou-se no usufruto do
poder de compra. Com o objetivo de estabelecer um método capaz de auxiliar os gestores a
gerenciar diferentes tipos de relacionamentos com os fornecedores, Olsen & Ellram (1997)
definiram três passos descritos a seguir.
Passo 1: Analisar as compras da empresa de acordo com a importância estratégica da
compra e a dificuldade de gerenciá-la
Este passo consiste em posicionar as compras na matriz de Kraljic (1983) sob os eixos de
Importância Estratégica da Compra e de Dificuldade de Gerenciá-la (Figura 3). Para isto, cada
eixo foi dividido em fatores e cada fator apresenta seus critérios de avaliação. O eixo
horizontal de Importância Estratégica está dividido em três fatores – de competência,
econômico e de imagem – e para cada um deles foi criada pelos autores uma lista de critérios
para avaliar cada um destes fatores conforme apresentada a seguir.
Figura 3 - Matriz adaptada de Kraljic (1983) (OLSEN & ELLRAM, 1997)
13
O fator de competência possui três critérios sugeridos pelos autores. Estes critérios visam
investigar e avaliar a participação do item comprado na competência do negócio e tecnológica
da empresa, os quais são:
1. O nível em que a aquisição faz parte das competências centrais;
2. A aquisição melhora o conhecimento da organização compradora;
3. A aquisição aumenta a força tecnológica da organização compradora.
Em relação ao fator econômico, há quatro critérios sugeridos. O objetivo geral dos critérios é
entender e avaliar a participação do item comprado na rentabilidade da empresa, e são eles:
1. Volume ou valor monetário das compras;
2. O nível em que a aquisição faz parte do produto final com alto valor agregado;
3. O nível em que a aquisição faz parte do produto final com boa lucratividade;
4. Criticidade da aquisição para obter poder de compra com o fornecedor para outras
aquisições.
Por fim, o último fator do eixo de Importância Estratégica é o fator de imagem o qual possui
dois critérios sugeridos, com a finalidade de avaliar o impacto do item comprado na imagem
da empresa:
1. Imagem / marca críticas;
2. Riscos ambientais / de segurança.
O eixo vertical, Dificuldade de Gerenciar a Compra, é medido por três fatores –
Características do Produto, características do Mercado Fornecedor e Características Externas.
O fator de Características do Produto avalia a complexidade do item comprado. Por
exemplo, se ele passa por freqüentes inovações tecnológicas ou se produto tem uma
tecnologia de alta complexidade, será atribuído um valor alto ao fator característica do
produto. Os critérios sugeridos são:
14
1. Novidade;
2. Complexidade.
Com relação ao fator de Característica do Mercado Fornecedor, os critérios sugeridos
visam avaliar o quanto à empresa está dependente de um determinado fornecedor por questões
do mercado e pela competência técnica e comercial do fornecedor. São eles:
1. Poder dos fornecedores;
2. Competência técnica e comercial do fornecedor.
O último fator componente do eixo Dificuldade de Gerenciar a Compra é Características
Externas. Características externas envolvem toda a avaliação de risco e incerteza associada à
compra. Inclui riscos decorrentes do comportamento oportunístico do mercado fornecedor, da
incerteza de oferta e de preços, e também a incerteza técnica da produto/serviço fornecido.
1. Risco;
2. Incerteza.
Com relação a estes critérios, os autores alertam para que o ajuste destes seja feito de acordo
com a organização, porque eles não são abrangentes e podem variar conforme aplicação.
Além disto, para classificar as compras no método de portfólio, a empresa precisa atribuir
pesos aos critérios e fatores baseados na percepção dos gestores e informações da organização
(OLSEN & ELLRAM, 1997; GELDERMAN, 2003). Dentre as várias metodologias para
atribuição de pesos para um número significativo de critérios, Olsen & Ellram (1997)
escolheram a metodologia descrita por Narasimhan (1983) e detalhada neste trabalho no
Anexo A. Sumarizados os dados em um único score, é possível estabelecer a posição da
compra entre as quatro categorias – Não críticos, Alavancagem, Gargalo e Estratégico.
Após a atribuição e cálculo dos pesos e valores, posicionam-se cada item comprado dentro de
uma das quatro categorias:
- A categoria de alavancagem (leverage) é composta pelas compras que são facilmente
gerenciáveis, entretanto são importantes estrategicamente para as empresas. Geralmente, os
volumes de compras desta categoria são altos, portanto deve-se trabalhar o relacionamento
com os fornecedores para baixar os custos, reduzindo estoques, custos de transporte e
materiais. É importante criar o relacionamento com respeito mútuo e transmitir as
necessidades futuras o que pode ser estabelecido por contrato.
15
- As compras com baixo valor estratégico e facilmente gerenciáveis são chamadas de não-
críticas. A ação recomendada pelos autores é a de reduzir os custos administrativos para esta
categoria. Em alguns casos, para este objetivo, será necessário reduzir o número de
fornecedores e padronizar os itens de compras.
- As compras com baixo valor estratégico, mas com difícil gerenciamento são chamadas de
gargalo. A empresa deve estabelecer um relacionamento próximo com fornecedor focado na
engenharia e no envolvimento do fornecedor. Nesta categoria, o fornecedor deveria ser visto
como uma extensão natural da empresa.
- Por último, a categoria estratégica contempla a alta dificuldade de gerenciamento e o alto
valor estratégico. A empresa deve gerenciar suas compras através do relacionamento mais
próximo, priorizando o envolvimento do fornecedor no desenvolvimento de produtos, no
valor de longo prazo e na melhoria do processo de suprimentos a fim de reduzir custos.
As recomendações para categoria foram apresentadas pelos autores com a finalidade de
explanar os conceitos de cada uma das categorias. Sendo assim, as recomendações variam
caso a caso dependendo dos pesos e avaliações de cada um dos fatores.
Passo 2: Analisar os relacionamentos com o fornecedor atual através da atratividade
relativa do fornecedor e da força do relacionamento
A fim de analisar os relacionamentos com os fornecedores, Olsen & Ellram (1997) fazem uso
de uma representação gráfica baseada em uma matriz de duas dimensões - atratividade
relativa do fornecedor e da força do relacionamento – e o tamanho de cada círculo é o recurso
alocado no relacionamento (Figura 4). Para determinar a dimensão de atratividade relativa, as
empresas deveriam estabelecer e avaliar fatores de ordem financeira e econômica, de
desempenho, tecnológico, organizacional e outros. Neste passo, também é sugerido uma lista
de critérios assim como no passo 1. Já a dimensão de força do relacionamento possui fatores
econômicos, de cooperação e das distâncias (geográficas, sociais e tecnológicas). Da mesma
maneira do primeiro passo, os pesos são atribuídos e calculados pelo método de Narasimhan
(1983) e a avaliação do relacionamento é feita para o posicionamento conforme ilustrado na
Figura 4.
16
Figura 4– Analise do relacionamento com o fornecedor (OLSEN & ELLRAM, 1997)
Passo 3: Desenvolver o plano de ações
Neste passo, os autores estabelecem que ações devam ser designadas segundo as informações
indicadas nas duas matrizes dos passos anteriores. Algumas das diferentes situações e ações
estratégicas foram estão descritas a seguir agrupadas a cada três células.
Célula 1, Célula 2, e Célula 4 – Grupo 1 é composto por células cuja atratividade do
fornecedor está entre média e alta e a força do relacionamento de média a baixa. Para itens
estratégicos, é aconselhável fortalecer o relacionamento e manter o fornecedor leal. Um
relacionamento pode ser fortalecido por meio da intensificação da comunicação, fornecimento
de volume maior ou envolvendo o fornecedor no desenvolvimento de um produto. Caso os
itens sejam não críticos ou de alavancagem, o plano de ações deve contemplar estratégias que
não impõe a aplicação de um número maior de recursos no relacionamento, como exemplo
viável, seria o aumento do volume a fim de fortalecer o relacionamento.
Célula 3, Célula 5, e Célula 6 – Grupo 2 contém as células cuja atratividade do fornecedor
está entre média e alta e a força do relacionamento de média a alta. Independentemente do
tipo do item, a estratégia recomendada seria realocar recursos para manter a força do
relacionamento. Contudo para itens não críticos e de alavancagem, a empresa deveria
considerar redução de recursos para gerenciar o relacionamento. Pois, o retorno de um
relacionamento muito sólido é relativamente baixo nestes casos.
Atratividade Relativa do
Fornecedor
Alta
Média
Baixa
Baixa
Média
Alta
1
2
7
8
5
4
3
6
9
Força do Relacionamento
17
Célula 7, Célula 8, e Célula 9 – Grupo 3 é formado pelas células cuja atratividade do
fornecedor é baixa e a força do relacionamento varia de baixa a alta. Estes relacionamentos
demandam atenção especial, pois uma das estratégias plausíveis para este caso seria a troca de
fornecedor. Todavia, para itens estratégicos ou de gargalo são cruciais o desenvolvimento de
um plano de ação que contemple formas de assegurar a entrega ou criarem substitutos. Este
plano de ação também inclui a ação de aumentar a atratividade do fornecedor, o que, muitas
vezes, é mais que eficiente do que estabelecer um relacionamento com um novo fornecedor.
2.2 Relacionamentos com os fornecedores
Dado a distinção de estratégias de compras e relacionamento com fornecedores conforme o
item comprado, faz-se importante compreender quais são os principais relacionamentos e
como eles são apoiados. Sendo assim, esta seção se inicia pelo conceito de relacionamento
com os fornecedores e segue até as citações de técnicas e ferramentas para apoiar o
relacionamento.
A definição ampla de relacionamento com o fornecedor é a interação entre o comprador e
seus fornecedores. Os relacionamentos podem ir desde comportamentos oportunísticos, em
que fornecedor e comprador apresentam estratégias de ganha-perde, a comportamentos de
parceria, também chamada de cooperação vertical. Neste espectro, Aun (2005), segmentou o
relacionamento com os fornecedores em três níveis. O primeiro deles é o passivo,
caracterizado pela falta de planejamento e orientação estratégica, pouca comunicação e
seleção de fornecedores baseada em preço e disponibilidade. Neste nível, geralmente, situam-
se as estratégias agressivas de ganha-perde. O segundo nível da evolução dos relacionamentos
é o de transição, no qual passa a existir uma direção estratégica. O setor de compras
estabelece vínculos com outros setores, o desempenho é monitorado pela redução de custos e
medidas de eficiências e há uma seleção cuidadosa do fornecedor. Por fim, no nível pró-ativo,
a organização passa a considerar os fornecedores como componentes do sucesso, a
administração de compras passa a ser integrada aos departamentos e o desempenho passa a
ser calculado de acordo com a contribuição para os resultados da organização compradora.
Com outra forma de visualização dos tipos de relacionamento De Maio & Maggiore (1992)
apud Perona & Saccani (2004) defendem a classificação em quatro estilos de relacionamentos
(Figura 6) – Tradicional, Parceria Operacional, Parceria Tecnológica e Parceria Envolvida -
que são definidos pelas técnicas de integração - decisões de como gerenciar o relacionamento
- e ferramentas de integração que suportam as técnicas de integração (Figura 5). A título de
18
exemplo, a utilização de técnicas de reposição de estoques como o Gerenciamento do
Inventário pelo Fornecedor (do inglês, Vendor Management Inventory - VMI) pode ser
considerada uma técnica de integração. Pode-se exemplificar como ferramenta de integração
para a técnica VMI, a plataforma de dados baseada na web que permite um fácil
compartilhamento de dados (PERONA & SACCANI, 2004). Sob a ótica desta classificação, o
Comércio Eletrônico Business-to-Business (CE B2B), discutido no capítulo 4, apresenta
ferramentas de integração (funcionalidades) que suportam diferentes técnicas de integração e,
por conseguinte permite a consolidação das parcerias tecnológicas, operacionais e envolvidas.
Figura 5 - Composição dos estilos de relacionamento (PERONA & SACCANI, 2004)
Figura 6 - Estilos de relacionamentos mais próximos às categorias de produtos de Kraljic (1983)
No relacionamento tradicional, a falta de integração entre cliente-fornecedor é clara, os
fornecedores apenas garantem um nível de serviço e qualidade e o preço segue as regras
básicas do mercado. Não é feito nenhum investimento específico por ambas as partes e as
Estilos de
Relacionamento
Técnicas de Integração
(nível tático)
Ferramentas de
integração
(nível operacional)
19
empresas, geralmente, exploram o poder de barganha sob a perspectiva de curto prazo
(PERONA & SACCANI, 2004). Este tipo de relacionamento pode ser aplicado a categorias
de itens Não críticos descrito na seção anterior (Figura 6). Pois, trata-se de uma compra cujo
foco não está no relacionamento e sim na redução de custos, principalmente administrativos.
A parceria operacional caracteriza-se pela necessidade de cortar os gastos provenientes do
alto volume comprado (SACCANI & PERONA, 2007). Geralmente, estes gastos são os
elevados custos de estoques ou de rupturas, proverem um alto nível de serviço ao cliente,
aumentar a qualidade e a flexibilidade. Na perspectiva do fornecedor, essa parceria pode
favorecê-lo na redução do risco através de um planejamento de longo prazo da capacidade de
produção, pedidos mais confiáveis e previsão de demanda transmitida. Algumas técnicas de
integração adequadas a esta situação são, por exemplo, a reposição contínua (CRP - continuos
replenishment process) ou estoque gerenciado pelo fornecedor (VMI - vendor managed
inventory), a certificação de qualidade, processos de homologação do fornecedor e auditorias
periódicas. Estas técnicas de integração são adequadas para compras em que o volume é
relativamente alto, o que caracteriza na matriz de Kraljic (1983) as compras como Alta
importância (eixo horizontal), pois um dos fatores deste eixo é o volume financeiro e físico da
compra. Nesta condição, pode-se dizer que a parceria operacional é um estilo de
relacionamento apropriado às categorias de Alavancagem e Estratégico cuja “importância da
compra” é de média a alta (Figura 6).
A parceria tecnológica consolida a integração do fornecedor devido à lacuna de
conhecimento técnico do cliente. Algumas técnicas que exemplificam esta parceria são o
projeto de produto para a cadeia de suprimentos, a engenharia virtual, o projeto em conjunto,
compartilhamento de informações a cerca dos projetos de desenvolvimento como desenhos,
cronogramas e lista de requisitos. Um dos fatores componentes do eixo vertical “Dificuldade
de Gerenciar a Compra” trata-se das características do produto cujos critérios sugeridos são
novidade tecnológica e complexidade. As técnicas de integração de parceria tecnológicas são
apropriadas para compras cujo desenvolvimento de produto e tecnologia tem impactos
significativos no comprador. Logo, pode-se afirmar que, a parceria tecnológica é, na maioria
das vezes, o estilo de relacionamento apropriado para as categorias Itens de Gargalo e
Estratégicos cuja dificuldade de gerenciar a compra é alta (Figura 6).
A parceria envolvida ocorre quando as parcerias tecnológicas e operacionais são conduzidas
concomitantemente. Segundo Saccani & Perona (2007), as parcerias são caracterizadas pelo
alto nível de cooperação e interação ao longo do tempo. A parceria envolvida ocorre para
20
produtos que são desenvolvidos em conjunto (fornecedor-comprador) e também conduzidos
com uma intensa integração operacional com a sincronização da demanda, redução de
estoque, custo de transporte e de qualidade. Pode-se dizer que, na maioria das vezes, a
parceria envolvida é demandada por itens de alta importância da compra (eixo horizontal) e
de alta dificuldade no gerenciamento da compra (eixo vertical), ou seja, itens estratégicos
(Figura 6).
Essenciais para que as parcerias ocorram, as técnicas de integração são decisões de como
gerenciar o processo de interface com o fornecedor. Perona & Sacanni (2004) dividiram as
técnicas em três classes (Tabela 4):
- Técnicas de gestão de operações permitem coordenar os processos logísticos e de
manufatura entre fornecedor e comprador. Ou seja, dão suporte a parceria operacional;
- Técnicas de gestão tecnológica coordenam e envolvem os fornecedores no desenvolvimento
de produtos ou processos do cliente/fornecedor. Desta forma, promove a parceria tecnológica
entre fornecedor e comprador.
- Técnicas para o planejamento estratégico são formas de envolvimento do fornecedor com a
alta chefia da empresa. São compartilhados os objetivos dos negócios e mercado. O
planejamento estratégico pode ser considerado como uma técnica de integração que apóia a
parceria envolvida, porque ambas as parcerias, operacional e tecnológica, são tratadas.
A Tabela 4 apresenta uma lista de técnicas de integração agrupadas por classes e com as
técnicas mais citadas na literatura. Através da adoção destas técnicas de integração, as
empresas podem melhorar seus processos de interface com fornecedor. Como por exemplo, a
implantação do VMI para gerenciar o processo de ressuprimento deve alcançar a redução do
estoque e aumentar o nível de serviço.
Contudo, as implementações das técnicas de integração necessitam de mecanismos capazes de
apoiá-las. Neste sentido, as ferramentas de integração podem ser definidas como o recurso ou
capital dedicado à implantação de uma ou mais técnicas de integração. As ferramentas podem
ser divididas em três classes (Tabela 5):
- Ferramentas de informação melhoram a eficiência e eficácia da troca de informação na
gestão de operações, logística e desenvolvimento de produto.
- Ferramentas de gestão são usadas para planejar, mensurar, controlar e incentivar a
desempenho dos processos de interação fornecedor-comprador. Estas ferramentas podem ser
21
vista como uma extensão inter-empresas do sistema de planejamento e controle do
gerenciamento tradicional.
Tabela 4 – Classificação das técnicas de integração (PERONA & SACCANI, 2004)
Classificação das Técnicas de Integração
Classe
Área
Técnica
Operações
Ressuprimento Automático
Just in Time
Entregas Freqüentes
Programa de Ressuprimento Automático (CRP)
Gerenciamento do Inventario pelo Fornecedor (VMI)
Gerenciamento Materiais
Qualidade Assegurada
Passe livre no recebimento (ASN)
Planejamento e Controle de
Operações
Planejamento, Previsão e Reposição Colaborativa
Dimensionamento Cadeia de Abastecimento
Previsão de consumo para fornecedores
Administração de pedidos de compras
Configuração da Distribuição
Rede de centros de distribuição
Canais de distribuição reversa
Administração do fluxo de distribuição
Gerenciamento da Distribuição
Planejamento de Recursos de Distribuição (DRP)
Sistemas de Separação e Empacotamento
Sistemas de Transportes Colaborativo (CTM)
Tecnologia
Desenho
Processo de Desenho Conjunto
Desenvolvimento de Produtos baseado no SCM
Desenvolvimento de novos
produtos
Processo de Desenvolvimento Conjunto
Engenharia Virtual
Inovação Tecnológica Conjunta
Estratégia
Planejamento Estratégico
Plano Estratégico Conjunto
Plano Expansão de Mercados Conjunto
- Ferramentas organizacionais são direcionadas para melhorar a interface em casos de
interação mais complexa de modo a permitir e incentivar o contato físico das operações e
funções envolvidas no processo de interface com o fornecedor.
A Tabela 5 exibe uma lista das ferramentas de integração, mais citadas na literatura,
agrupadas por classes e áreas. Geralmente, a implantação de uma técnica de integração
preconiza o uso de uma ferramenta. Um exemplo disto é o de que a técnica VMI não poderia
ser implantada sem a integração de informação (ferramenta) entre fornecedor e comprador.
Estas listas de técnicas e ferramentas de integração com fornecedores foram concebidas a
partir de relacionamentos em grandes empresas. A seção 2.3 apresenta a visão presente na
22
literatura sobre compras e relacionamento com fornecedores em PMEs.
Tabela 5 – Classificação das ferramentas de integração (PERONA & SACCANI, 2004)
Classificação das Ferramentas de Integração
Classe
Área
Ferramentas
Informações
Compras Eletrônicas
Troca Eletrônica de Dados (EDI)
Localização de Sites na Internet (eMarketplace)
Integração baseada na Internet
Integração de Informações
Integração base de dados Produção e Inventario
Integração dados do DRP
Integração dados da Engenharia (EDM)
Integração dados Gerenciamento Produtos
Sistemas de Monitoramento
Eletrônico
Monitoramento de Entregas
Sistemas de Rastreabilidade de Produtos
Sistemas de Identificação Automática
Sistemas de Aplicação em
Grupo
Trabalhos Corporativos suportados Computador
Sistemas CAD
Sistemas CAM
Gerenciamento
Sistemas de Avaliação de
Fornecedores
Sistemas de Seleção de Fornecedores (VSS)
Sistemas de Qualificação de Fornecedores
Sistemas de Avaliação de Desempenho (KPI)
Sistemas Contabilização SCM
Gestão dos Custos entre as Empresas
Processo de Melhoria Continua em Custos
Desenvolvimento Produtos
Sistemas de Incentivos entre Empresas
Administração de Contratos
Organização
Regras de Interface
Engenheiros Dedicados
Acordos de Interface/Relacionamento
Gerentes Atendimento
Unidades Relacionamento
Times de Desenvolvimento de Produtos
Times de Melhoria de Processos e Produtos
Existem alguns relacionamentos que vão além das técnicas e ferramentas de integração nestas
listas devido ao nível de parceria e envolvimento entre fornecedor e comprador. Pires &
Sacomano Neto (2008) apresentam um relacionamento em que o fornecedor de uma
montadora está instalado fisicamente dentro de seu sistema produtivo, atuando em parceria
nos processos de desenvolvimento de produto e de produção em série. Contudo, esta é uma
realidade muito distante dos relacionamentos entre PMEs e seus fornecedores. A seção
seguinte discute algumas restrições e os relacionamentos que, de fato, ocorrem.
23
2.3 Compras e relacionamento com fornecedores em PMEs
Há um amplo reconhecimento, tanto no meio acadêmico como no governamental, de que as
pequenas e médias empresas (PMEs) são elementos essenciais para prosperidade econômica
em vários países (MACGREGOR et al, 2005). Em uma economia focada no desenvolvimento
local, as pequenas e médias empresas têm um papel de suma importância. Pois estas possuem
maior agilidade e flexibilidade de adaptação do que as grandes empresas. Isto é ainda mais
visível quando há instabilidades econômicas e políticas.
No Brasil, as pequenas e médias empresas têm um forte poder de sustentação da economia
(AMATO NETO, 2000). Segundo dados do SEBRAE (2005), apesar da vulnerabilidade
destas empresas (49% das empresas encerram as atividades com até dois anos de abertura) o
número de micro, pequenas e médias empresas vem aumentando ano a ano, como reflexo de
um aumento da economia informal, e também da melhoria das políticas de incentivo. No
período de 1996 a 2006, juntas micro e pequenas empresas detinham 57,2% dos empregos
totais disponíveis no Brasil, 26% do total da massa salarial e correspondem a 99,2% das
empresas formais. As grandes empresas detêm 33% dos empregos formais, e a 61,3% da
massa salarial total (SEBRAE, 2005). Entre as empresas classificadas como indústrias
extrativas e de transformação, as micro, pequenas e médias empresas respondem 59% dos
empregos gerados no setor (IBGE, 2006).
Igualmente expressivos, principalmente sob a ótica das restrições de pequenas empresas, são
os números relacionados à exportação. As micro e pequenas (não incluído as médias)
empresas industriais exportaram US$1,515 bilhões, o que corresponde a 2,4% do total
exportado por todas as empresas no ano de 2003. Todavia, a participação está concentrada nas
grandes empresas com um total de 78,6%, enquanto as micro, pequenas e medias empresas
juntas somam 21,4% do total exportado (SEBRAE, 2005).
Há uma grande quantidade de definições de PMEs. Algumas são baseadas em medidas
quantitativas como número de funcionários, vendas ou ativos. Há também as que usam o
método qualitativo que segundo Meredith (1994) reflete como o negócio é organizado e
executado. Contudo, foi usado neste trabalho o método quantitativo de número de
funcionários, devido à restrição de informações e da inviabilidade de se analisar
qualitativamente todas as empresas pertencentes ao APL de Santa Rita do Sapucaí, objeto de
estudo desta pesquisa. De acordo com SEBRAE (2005), as micro empresas possuem até 19
funcionários. Vale salientar que os proprietários também são incluídos nesta contagem. As
24
pequenas estão situadas na faixa de 20 a 99 funcionários, enquanto que as médias estão de
100 a 499.
2.3.1 Aspectos externos e internos das PMEs
Antes de uma discussão sobre relacionamento com fornecedores de pequenas empresas, é
necessário ter em mente suas limitações gerenciais e estratégicas. Em uma revisão da
literatura, MacGregor et al. (2005) citaram os aspectos internos, relacionados ao
gerenciamento, e externos, ligados ao mercado, que caracterizam o negócio de PME. Esses
aspectos listados a seguir limitam as oportunidades de expansão e crescimento das PMEs e
devem ser considerados no desenvolvimento das barreiras para implantação de CE B2B e
também de relacionamento com fornecedores em PMEs.
Os autores dividiram os aspectos internos em duas categorias. A primeira está relacionada ao
gerenciamento e ao processo de planejamento. Nesta categoria, são listados os aspectos que
influenciam o processo decisório e de planejamento das empresas:
Estratégia de gestão centralizada e planejamento de curto prazo;
Baixo Gerenciamento;
Proprietários freqüentemente retêm a informação dos funcionários;
Processo decisório intuitivo;
Proprietários influentes no processo decisório;
Processos de planejamento e registros inadequados.
Estes aspectos relacionados ao planejamento e gerenciamento são desfavoráveis a estratégias
de relacionamentos com fornecedores, pois, as técnicas de integração descritas na seção 2.2
exigem que organização compradora tenha uma visão de longo prazo para a implementação
delas. Retenção de informação compromete o compartilhamento delas, cruciais para o
desenvolvimento da relação com o fornecedor. Outro requisito para um relacionamento com
fornecedor bem sucedido é consolidação de metas e indicadores entre as empresas, o que
exige um nível mais alto de gerenciamento.
A segunda categoria de aspectos internos é sobre a disponibilidade de recursos. São
apresentadas mais precisamente a falta de recursos e a relutância por investimentos em certos
recursos. Foram citados três pelos autores:
Dificuldades de obtenção de recursos financeiros e outros;
25
Relutância nos gastos com tecnologia e investimentos de longo prazo;
Falta de conhecimentos técnicos e equipes especialistas em tecnologia.
Estes aspectos relacionados à disponibilidade de recursos são restrições à adesão de
ferramentas de integração com fornecedores. O CE B2B é uma ferramenta que geralmente
exige um investimento com grande volume financeiro e cujos retornos são na perspectiva de
longo prazo. Como, geralmente, as PMEs possuem dificuldade na obtenção de recursos,
relutância em gastos com tecnologias e investimentos de longo prazo, tanto o CE B2B como
outras ferramentas tornam-se menos viáveis às empresas de menor porte.
Os aspectos externos também foram separados em duas categorias. A primeira está
relacionada aos produtos/serviços. Nela, são descritas as características de PMEs relativas à
comercialização:
Estreito leque de produtos e serviços;
Fatia de mercado limitada;
Orientados a produto enquanto as grandes empresas estão mais orientadas aos clientes.
A segunda categoria envolve as questões de riscos e incertezas do ambiente externo. Em
suma, trata-se da vulnerabilidade e do conservadorismo a riscos. As características listadas
são:
Baixo controle sobre o ambiente externo;
Enfrentam mais riscos que as grandes companhias;
Maior relutância a correr riscos.
De forma geral, os aspectos externos são elementos que fragilizam o processo de
relacionamento com fornecedores, porém, os aspectos que mais comprometem este processo
são a vulnerabilidade aos riscos e a relutância em enfrentá-los. O que gera um
conservadorismo a qualquer empreendimento ousado como aprimorar o relacionamento com
fornecedores.
2.3.2 Relacionamento com fornecedor em PMEs
Relacionamento com fornecedores é amplamente discutido na literatura e nas empresas,
principalmente no que tange a parcerias, contudo, entre as PMEs não parece ser vastamente
explorado, nem mesmo quando aplicado, bem compreendido (MUDAMBI et al., 2004).
26
A assimetria de poder entre comprador e fornecedor cria preocupações sobre comportamentos
oportunísticos – um empecilho a parcerias. PMEs tem muito a ganhar com a cooperação com
grandes fornecedores, mas existe uma preocupação plausível do meio gerencial sobre sua
vulnerabilidade diante de uma maior poder do fornecedor.
Mudambi et al. (2004) afirmam que existem evidências que grandes fornecedores
frequentemente ditam o desenvolvimento de parcerias com pequenos compradores e este é um
fenômeno que tem crescido. Pequenos compradores são algumas vezes considerados sem
importância em termos de volume ou visibilidade e então recebem pouca atenção e prioridade
no serviço. Além da assimetria de poder favorável ao fornecedor, outro fator que contribui
para o isolamento entre pequenos compradores e seus fornecedores é o temor pela perda da
propriedade intelectual num processo de compartilhamento de informações técnicas.
A atual literatura apresenta uma complexidade cada vez maior no que se refere à parceria com
o fornecedor. Alguns elementos de cooperação destacados entre grandes empresas são a
avaliação do fornecedor baseado nos procedimentos ISO 9000, envolvimento no projeto do
fornecedor e projeto conjunto. Em tais relacionamentos, contratos de longo prazo e
planejamento são fundamentais, e podem envolver uma previsão de demanda aprimorada,
padrões de entregas e programação mais eficazes e revisões de estoques. Outros aspectos
operacionais de relacionamentos cooperativos, tais como pesquisas de qualidade, estruturas de
prevenção de defeitos, relatórios de ações corretivas/melhorias direcionados ao cliente e
produção Just-in-Time são mencionados (ELLRAM & CARR, 1992).
Em relacionamentos plenamente cooperativos, os materiais e serviços trocados são
geralmente de uma natureza crítica e ambos gastam tempo para conhecer as necessidades
mútuas, compartilhar conhecimentos e experiências. Tanto fornecedor quanto comprador deve
antecipar as alterações de negócio que afetariam o relacionamento no futuro e incentivar a
atmosfera de melhoria contínua. Extensivo e aberto, o compartilhamento de informações entre
as empresas é conduzido por pessoas orientadas ao relacionamento. Riscos bem como
recompensas devem ser compartilhados desde que a parceria seja estabelecida em uma base
reduzida de fornecedores (MUDAMBI et al., 2004).
Para atingir a objetivos ambiciosos de parceria, o gerenciamento do relacionamento com
fornecedor torna-se um elemento chave. Não somente setores como marketing, vendas e
compras devem estar envolvidos. São sugeridos a confiança, o respeito mútuo, o
comprometimento da alta gerência e técnicas para mensurar o compartilhamento de
benefícios. Comunicação é um aspecto chave para melhorar as relações e no nível operacional
27
contemplam visitas regulares, comunicação direta e convocações para apresentações em geral.
Outra forma está na comunicação online através de EDI ou sistemas Web (MACBETH &
FERGUSON, 1996). Mudambi et al. (2004) listaram algumas das prescrições de
relacionamentos cooperativos presentes na literatura e aplicáveis a PMEs:
Base de fornecedores reduzida;
Estratégia de mercado conjunta;
Contrato de longo prazo;
Visitas regulares;
Convocações a apresentações;
Comunicações diretas (incluindo via Web);
Melhoria do padrão de entregas e programação;
Melhoria na previsão de demanda;
Pesquisas de qualidade;
Adoção de ISO 9000;
Projeto conjunto.
Mudambi et al. (2004) agruparam as empresas, objetos de estudo, em quatro células na Tabela
6. O objetivo era entender a presença e os tipos genéricos de relacionamento comprador-
fornecedor existentes nas PMEs pesquisadas. A Tabela 6 foi criada com a premissa de que
toda cooperação requer a adoção de estratégias e o uso de sistemas apropriados.
Tabela 6 – Dimensões da compra cooperativa - Mudambi et al. (2004)
SISTEMAS – Suportam o relacionamento cooperativo
de compras?
Sim
Não
ESTRATÉGIAS – Suportam o
relacionamento cooperativo de
compras?
Sim
Deliberado
Emergente
Não
“Próximo, mas adversário”
Menos avançado
Em uma survey com PMEs industriais em Midlands no Reino unido, 72 das 96 PMEs
pesquisadas pelos autores não possuem estratégias que de cooperação nem sistemas que
suportam o relacionamento cooperativo, pertencendo desta forma ao grupo Menos avançado.
Para as outras 24 empresas que se encaixaram nos três grupos – Deliberado (5), Emergente
28
(11), „Próximo, mas adversário‟(8) – foram realizados múltiplos estudos de caso com o
objetivo de compreender quais os níveis de parcerias e os principais entraves.
Para o grupo deliberado, as empresas entrevistadas foram as médias empresas, as quais
estavam desenvolvendo relacionamentos cooperativos de forma consciente, mas se sentiam
inibidas pelo seu tamanho. Já no grupo emergente, a maioria das empresas era composta de
pequenas empresas as quais não possuíam consciência dos relacionamentos cooperativos
praticados. O grupo “próximo, mas adversário” contempla as empresas em que estavam
implementando formalmente sistemas que suportam o relacionamento cooperativo com o
fornecedor. Todavia, estes relacionamentos não ocorriam espontaneamente. Geralmente, as
empresas, em que setor de compras está mais preocupado com as vulnerabilidades aos
fornecedores, encaixam-se nesta categoria (MUDAMBI et al., 2004).
Os autores avaliaram, durante a entrevista, cinco fatores agrupados pelo procedimento
estatístico de análise de clusters, o método de rotação ortogonal, aplicado às prescrições de
relacionamento cooperativo (já descritas neste trabalho). O primeiro deles trata-se do
desenvolvimento de parcerias com o fornecedor que inclui a redução da base de
fornecedores, a estratégia de mercado conjunta e os contratos de longo prazo. Algumas
empresas pertencentes ao grupo Deliberado executam um plano de longo prazo para
desenvolver parcerias com os fornecedores, e todas apresentam algum método de longo prazo.
O grupo Emergente não possui um método de desenvolvimento de relacionamento, a parceria
ocorre de forma espontânea, como ilustra a frase de um dos entrevistados: - “a parceria ocorre
quando o relacionamento é bastante confortável” (MUDAMBI et al., 2004).
O segundo fator é a melhoria da comunicação que inclui prescrições como visita regulares
entre fornecedor-comprador, convocações para apresentações e comunicação diretas
(incluindo internet). Para este fator, os autores relatam que as empresas do grupo Deliberado
apresentam contatos regulares com os fornecedores. As empresas, cujo grupo é classificado
como Emergente possui contatos unilaterais, geralmente não planejado e orientado a solução
de problemas já ocorridos. Num nível inferior, está o grupo “Próximo, mas adversário”, em
que os contatos com os fornecedores geralmente se limitam ao nível executivo e o fluxo de
informações é restrito devido a constante preocupação com a confidencialidade, como
destacado por um dos entrevistados, que os fornecedores também negociam com seus
competidores (MUDAMBI et al., 2004).
O terceiro fator foi explicado pelas prescrições de melhoria na entrega, exatidão da previsão
de demanda, controle de estoque, pesquisas de qualidade e procedimentos da ISO 9000. Os
29
autores denominaram este agrupamento como processos JIT. Perona & Sacanni (2004)
denominaram estas prescrições como parcerias operacionais. Para as empresas do grupo
Deliberado, verificou-se um compartilhamento da previsão de demanda, dados de estoque e
também a transmissão semanal de programações. Para o grupo Emergente e “Próximo, mas
adversário”, os pedidos firmes são o sistema mais usado para a compra de material. Não foi
avaliada na pesquisa a interface com o fornecedor relativa à engenharia de qualidade.
Com relação ao quarto fator, o desenvolvimento de produto conjunto é suportado pelo
grupo Deliberado através do constante contato dos engenheiros com os fornecedores. Para os
outros grupos identificaram-se apenas sugestões esporádicas para o fornecedor e contatos
menos freqüentes.
O último fator, projetos de redução de custos, abrange diversas atividades para resolver
problemas relacionados a custos no tipo Deliberado. Os benefícios são compartilhados,
algumas vezes através do aumento do volume de negócios com o fornecedor. Para os outros
tipos, as reduções de custos entre comprador e fornecedor possuem como base a negociação
de preços (MUDAMBI et al., 2004).
Neste estudo, Mudambi et al. (2004) mostram que a maior parte das PMEs pesquisadas não
possui nem sistemas, nem estratégias para o relacionamento com os fornecedores. Dentre a
menor parcela que possui sistemas e/ou estratégias, são utilizadas poucos mecanismos
formalizados e eficientes. Em resumo, a base para os relacionamentos com os fornecedores é
a intensificação da comunicação e do compartilhamento de informações, como por exemplo,
previsão de demanda. Praticamente não existem técnicas nem ferramentas sistematizadas para
o desenvolvimento de parcerias, processos JIT (parceria operacional) e desenvolvimento de
produto (parceria tecnológica).
2.3.3 Característica da função de compras em PMEs
O que explica, em parte, a informalidade das estratégias de relacionamento com fornecedores
são algumas características de PMEs relacionadas à estrutura e a visão do setor de compras
descritas a seguir.
De acordo com Carr & Pearson (1999), as grandes empresas apresentam maior
reconhecimento da importância estratégica do setor de compras. Além do estudo destes
autores, Mudambi et al. (2004) concluem que a maioria das PMEs entrevistadas não se
esforça para estabelecer relacionamentos cooperativos, enquanto entre as poucas que se
esforçam, muitas não fazem de uma maneira apropriada. Numa survey, Quayle (2002)
30
analisou dados coletados em PME numa região do Reino Unido chamada Suffolk. Alguns
resultados encontrados evidenciam o não reconhecimento de compras e relacionamento com
fornecedores como estrategicamente importantes para as PMEs, e também mostram algumas
características do setor de compras em PMEs:
Estrutura de equipe reduzida: somente 19% das empresas têm uma função de
compras separada com média de dois compradores. Os outros 81% possuem um
funcionário dedicado a compras (freqüentemente o proprietário). Esta informação
coletada aponta para a limitada estrutura corporativa dos pequenos negócios. Ou seja,
a aplicação de CE deve ter suas funcionalidades orientadas a esta limitação, visto que
os objetos de estudo descritos no capítulo 5 são pequenas e médias empresas.
Interesse por serviços na área de compras: A atividade de compras não é vista
como de alta prioridade. Contudo, a pesquisa identificou um forte interesse no uso de
serviços de compra (74%). Das empresas, 36% disseram utilizar serviços para todas as
suas compras, 64% para uma parte delas. Foi manifestado também um forte interesse
por serviços de consultoria e de busca por produtos (68% e 78% respectivamente).
Compras conjuntas desejável, mas inviável: Ao questionar sobre compras conjuntas
(em grupo), 70% disseram que seria desejável, porém 80% julgaram inviáveis. Os
principais impedimentos foram a participação dos competidores (40%) e a pouca
quantidade de compras em comum (38%).
Grau de importância estratégica de compras: Assuntos como liderança, redução de
desperdício, estratégia, marketing, gestão financeira possuem maior grau de
importância na visão das PMEs. Compras foi classificada em ordem de prioridade
como 14° dentre 19 tópicos.
A característica do setor de compras de PMEs de uma equipe reduzida cria um limite natural
para o desenvolvimento do setor. O grau de importância estratégica dos processos de compras
relata a baixa prioridade em relação a outros setores. Ou seja, a falta de prioridade é um
elemento desfavorável à implantação de estratégias relacionadas ao setor, como
relacionamentos com fornecedores e CE B2B.
Uma forma de sobrepujar estas restrições de PMEs, e que podem viabilizar o aprimoramento
dos relacionamentos com os fornecedores e a implantação de um CE B2B, é a cooperação
horizontal de um arranjo produtivo local. Este é o assunto abordado no capítulo 3.
31
3. Arranjos Produtivos Locais (APL)
Este capítulo tem objetivo de apresentar os conceitos de Arranjo Produtivo Local
(Aglomerado) e as características e mecanismos que permitem alcançar a eficiência coletiva,
ou seja, as vantagens competitivas para as organizações que compõe o APL. Este arcabouço
teórico é usado nas análises do capítulo 6, buscando entender as interações das empresas com
o restante do APL (objeto de estudo) e no capítulo 5 para a caracterização do objeto de
estudo. Um assunto tratado neste capítulo de importância para o objetivo da pesquisa é a
cooperação das empresas que resulta em compra em grupo.
A transição entre o paradigma de produção em massa para o de produção enxuta foi o marco
de uma grande mudança intra e interorganizacional. A produção em massa, advinda do
Taylorismo e amplamente difundida pelo modelo Fordista na década de 30 pressupunha a
integração vertical. Entende-se como integração vertical o agrupamento de vários processos
de produção, distribuição, vendas ou outros processos tecnologicamente distintos dentro de
uma mesma empresa (PORTER, 1986). Ou seja, para estes casos há um menor número de
fornecedores dada a integração vertical.
Na década de 40, as complicadas questões trabalhistas no Japão somadas à escassez de
recursos conduziram Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, engenheiros da Toyota Motors Company, à
conclusão de que o modelo Fordista era inviável para o país (WOMACK et al, 1992). Com
isto, a Toyota criou o novo paradigma de produção, a manufatura enxuta e flexível, que não
mais visava a integração vertical, mas a redução de desperdícios, o que exigia uma série de
técnicas e mudanças organizacionais no nível intra-organizacional e melhores
relacionamentos nos níveis inter-organizacionais. Em suma, o paradigma enxuto buscava o
alto desempenho com poucos recursos. Para isto, foi necessário a desverticalização, o foco da
empresa nos processos principais e os outros processos feitos por fornecedores.
Esta flexibilidade de manufatura alcançada foi bem aceita pelas pequenas e médias empresas
(PMEs) devido às restrições que inviabilizam a integração vertical. Mesmo estando sob
influência e controle e tecnológico das grandes corporações, as PMEs contribuem para o
dinamismo da economia moderna (CASTELLS, 2000). Segundo Amato Neto (2000), este
processo de reestruturação industrial e a crescente ruptura da barreira geográfica
possibilitaram as relações inter-empresas envolvendo PMEs e principalmente as redes de
empresa, idéia que vem sendo difundida em várias partes do mundo e pode ser verificados nos
32
distritos industriais da Itália, os Keiretsu japoneses, arranjos produtivos locais na França,
Alemanha, Reino Unido e o vale do silício dos EUA.
Para Porter (1998), o termo rede de empresa compreende um mecanismo de atividades
econômicas realizadas por meio da coordenação e cooperação inter-empresas. Na mesma
linha conceitual, Casarotto & Pires (1999) definem redes de empresa como um conjunto de
empresas interligadas por relacionamentos formais e informais. Apesar dos termos redes e
alianças serem usados alternadamente na literatura é importante entender que redes
caracterizam-se pelos relacionamentos entre duas ou mais organizações, enquanto que
alianças são vistas como bilaterais, ocorrem apenas entre duas organizações (CHILD &
FAULKNER, 1998).
Dentre as várias tipologias de redes de empresa presentes na literatura, este trabalho centra-se
no termo aglomerado (cluster) definido como uma aglomeração geográfica e setorial de
empresas e instituições associadas (SCHMITZ, 1992; PORTER, 1998). Outro termo também
usado neste trabalho e com uma definição semelhante é o de arranjos produtivos locais
(APLs): “aglomerações de empresas em um mesmo território que apresentam especialização
produtiva e cooperam entre si e com outras organizações como governo, ensino e instituições
de créditos” (SEBRAE, 2007). Apesar das definições de aglomerado e APL serem claras, a
distinção entre sistemas produtivos dispersos e aglomerados nem sempre pode ser feita com
clareza, podendo haver um composto das duas formas de organizações, o que, muitas vezes,
torna difícil a caracterização (AMATO NETO, 1999). É importante destacar que os dois
aspectos básicos para a caracterização de APL, concentração geográfica e setorial, não são
suficientes para obter os benefícios chamados por Porter (1998) como ganho de eficiência
coletiva, decorrentes das vantagens de demanda local e do acesso à infra-estrutura e recursos
regionais. Humphrey & Schmitz (1998) também apontam um conjunto de fatores que
contribuem ao alcance do benefício geral de eficiência coletiva:
Divisão do trabalho e alta especialização entre produtores;
Fornecedores de matérias-primas e de máquinas dentro do arranjo;
Agentes que vendam para mercados distantes os produtos das empresas do arranjo;
Empresas especialistas em serviços tecnológicos, financeiros e contábeis para
assessorar as empresas do arranjo;
33
Uma classe de trabalhadores assalariados com qualificações e habilidades específicas
disponível para as empresas do arranjo;
Associações para a realização de lobby e de tarefas específicas para o conjunto de seus
membros.
Um dos importantes benefícios de um APL advém da integração com a universidade local, em
que o APL se torna um repositório de habilidades específicas de indústrias, acumulando
conhecimento e difundindo entre as pessoas. Esta dinâmica também contribui na questão da
inovação em que ao absorver o contingente de novos profissionais formados pela
universidade, o APL recebe por meio destes trabalhadores soluções inovadoras e criativas
(AMATO NETO, 2000). O fenômeno Spin-off é surgimento de micro e pequenas empresas a
partir de empresas consolidadas e/ou universidades (OAKEY, 1995). São estas duas fontes
que potencializam o APL para a inovação promovida pelo Spin-off. Tanto a geração de
conhecimento quanto o surgimento de novas empresas permitem que as empresas do APL
foquem na sua competência central, fator positivo para as PMEs e de base tecnológica que
possuem escassez de recursos, e desta forma tornam-se competitivos através da viabilidade da
alta especialização.
3.1 Cooperação
A cooperação é um elemento essencial ao alcance dos benefícios de redes de empresa,
inclusive em APLs. Pode ser definida como compartilhamento de informações e recursos e
dividida em (SCHMITZ, 1999; SANTOS et al., 1994 apud AMATO NETO, 2000; LAKE,
2004):
Cooperação Vertical: este tipo de cooperação ocorre ao longo da cadeia de
suprimentos, na forma de parceria entre fornecedores e compradores. Entretanto, é
uma forma de cooperação que pode existir entre dois membros de um APL desde que
um deles seja o fornecedor do outro. O capítulo 2 tratou destas parcerias no tópico de
relacionamento com fornecedores.
Cooperação Horizontal: esta cooperação é a principal força motriz dos benefícios de
um APL, ocorrem em empresas de um mesmo segmento de mercado ou com bases
tecnológicas semelhantes, e até a mesmo entre concorrentes diretos.
Geralmente, os membros de um APL são relutantes em cooperar com competidores potenciais
ou atuais pelo receio de conceder uma vantagem competitiva (LAKE, 2004). Entretanto, é
34
preciso que o APL procure solucionar os conflitos destas relações, para que ambos os lados
compreendam que a cooperação trará vantagens competitivas. A coordenação do APL,
descrita na seção 3.2, é um elemento responsável por eliminar os conflitos e disponibilizar
facilidades para prosperar a cooperação horizontal.
3.2 Governança e Coordenação
A Governança é uma das formas mais avançadas de cooperação horizontal em redes de empresas,
pois os agentes locais procuram ir além das vantagens econômicas inerentes à aglomeração
geográfica (SCHMITZ & NADVI, 1999). As governanças priorizam ações que visam à criação
e prosperidade das centrais de compras de matérias-primas, consórcios de exportação, centros
tecnológicos de uso coletivo, criação de instituições de ensino e formação profissional, criação de
marca de denominação local, desenvolvimento de redes ou sistemas próprios de distribuição
(SUZIGAN et al., 2007).
APL (aglomerados) geralmente apresentam diferentes formas de governança. Essas formas
variam conforme o tipo de arranjo produtivo local, determinado por sua estrutura de produção,
aglomeração territorial, organização industrial, inserção no mercado (nacional ou internacional) e
densidade institucional (atores coletivos, privados e públicos) (STORPER & HARRISON,
1991). De acordo com Suzigan et al. (2007), a forma de governança depende de um complexo
conjunto de fatores, dentre os quais:
- Número e a distribuição por tamanho das empresas locais. Arranjos cuja composição,
em maioria, é de pequenas e médias empresas costumam ser mais favoráveis a iniciativas
coletivas e ações conjuntas, ao passo que a presença de grandes empresas que dominem elos
importantes da cadeia produtiva pode dificultar a governança;
- Atividade econômica local e a respectiva base tecnológica é um dos determinantes da
especialização produtiva e divisão do trabalho dentro do APL, interdependências entre as
empresas locais e formação de redes de fornecedores especializados. Produtos ou atividades
de alta tecnologia são mais propícios à cooperação em P&D. Neste caso, a governança
direciona suas iniciativas e ações ao conhecimento tecnológico;
- Os mercados das empresas do APL têm implicações sobre a forma de governança. Por
exemplo, a subordinação a grandes redes varejistas ou cadeias globais de suprimento torna a
autonomia bastante reduzida e condicionada às redes ou empresas controladoras de cadeias
globais. No outro extremo, quando o arranjo desenvolve os canais próprios de
comercialização, com marcas e produtos próprios, a governança local está em um ambiente
35
fértil para ações de cooperação horizontal. Todavia, vale ressaltar que entre esses dois
extremos há diferentes densidades de subordinação do arranjo e, em conseqüência, distintas
formas de governança, como já apontaram Humphrey & Schmitz (1998);
- Empresas que dominem capacitações e recursos estratégicos de natureza tecnológica,
comercial, produtiva ou financeira dificultam a organização dos produtores locais no
sentido de coordenar iniciativas coletivas ou cooperar em ações conjuntas. Essas empresas
comandam os fluxos de informações no sistema local, hierarquizando-as e repassando aos
produtores locais apenas as informações parametrizadas consideradas não estratégicas
(LOMBARDI, 2003);
- A presença de instituições locais com expressão política, econômica e social,
interagindo com o setor produtivo constitui um elemento indispensável em estruturas de
governança local em que predominam pequenas e médias empresas. Este talvez seja o
condicionante mais importante das possibilidades da forma de governança em APLs. “Essas
são características que, quando existem, estão fortemente arraigadas e fazem parte da história
e do ideário local. Portanto, dificilmente podem ser transplantadas ou imaginadas como
atributos genéricos de arranjos ou sistemas locais de produção” (SUZIGAN et al., 2007).
3.3 Compras em Grupo
A forma de cooperação horizontal mais relacionada aos assuntos de relacionamento com
fornecedores e comércio eletrônico business-to-business é a compra em grupo. Também
chamada como compras cooperativas (cooperative purchasing), compras colaborativas
(collaborative purchasing) e compras conjuntas (collective purchasing), a compra em grupo
tem sido um assunto de cooperação horizontal esquecido na literatura (ESSIG, 2000; TELLA
& VIROLAINEN, 2005; SCHOTANUS & TELGEN, 2007) cujas terminologias ainda são
amplas e não totalmente estabelecidas (KIVISTO et al., 2003). Os autores Schotanus &
Telgen (2007) definem-na como a cooperação entre duas ou mais organizações em uma ou
mais etapas de um processo de compras por meio do compartilhamento e/ou da união de seus
volumes de compra, informação e/ou recursos. Os mesmos autores conceituam que grupo de
compras é uma organização das empresas envolvidas que realiza os processos de compra em
grupo. Para Tella & Virolainen (2005), compras em grupo é uma cooperação horizontal entre
organizações independentes que reuniram suas compra a fim de obter vários benefícios.
Conforme Figura 7, embora Compras em grupo seja originada a partir de uma cooperação
horizontal, envolve também a perspectiva de relacionamento interorganizacional vertical.
36
Figura 7 - Representação gráfica de compras em grupo (TELLA & VIROLAINEN, 2005)
Por meio de estudo de casos múltiplos em um setor industrial da Finlândia, Tella &
Virolainen (2005) diagnosticaram que a motivação para compras em grupos para empresas
privadas segue duas expectativas de benefícios: - a redução de custos e a obtenção de um
grande volume de informações do mercado fornecedor. Segundo os dirigentes das empresas,
estas informações compartilhadas e reunidas são de especial importância para fornecedores de
outros países nos quais as empresas não possuem tanto conhecimento.
Do ponto de vista dos beneficiados, compras em grupo são bastante atraentes para
organizações públicas como escolas e hospitais, porque não há ou quase não há competição
entre as instituições, e sendo estas de um mesmo setor, apresentam também similaridades no
ambiente externo, nos interesses, nos fornecedores e nas necessidades de compras
(SCHOTANUS & TELGEN, 2007). Segundo Nollet & Beaulieu (2003), o setor líder em
compras em grupo é o hospitalar, com aproximadamente 70% das compras pelas entidades
norte-americanas regidas em grupo. Schotanus & Telgen (2007), em sua revisão de literatura,
também constataram a forte presença de pesquisa acadêmica do assunto no setor de saúde dos
Estados Unidos e também observaram que um crescimento da atenção sobre o assunto devido
ao desenvolvimento das compras eletrônicas e da importância percebido da função de
compras. Nesta revisão, uma quantidade reduzida de publicações encontradas foi categorizada
em:
vantagens e desvantagens;
Relacionamento Vertical
Cooperação Horizontal
Compradores
Compras em Grupo
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
Fornecedores
37
fatores críticos de sucesso, direcionadores e condicionantes prévias para a compra em
grupos;
estrutura de coordenação dos grupos de compras;
desenvolvimento de grupos de compras;
Algumas lacunas percebidas pelo autor na literatura foram:
Como alocar os custos e ganhos entre os membros do grupo?
Qual é o impacto dos processos de compras em grupo nas relações comprador-
fornecedor e comprador-comprador?
Na revisão de literatura de Schotanus & Telgen (2007), não foram encontradas pesquisas
relativas a um detalhamento operacional de compras em grupo. A maioria das pesquisas
abrange diretrizes seguidas pelas organizações, benefícios, limitações e a taxonomia de
compras em grupo. Sendo assim, ainda existem muitos pontos a serem explorados e
desenvolvidos na teoria.
De acordo com Schotanus & Telgen (2007), a pesquisa do tema de compras em grupo por
acadêmicos ou praticantes enfrenta dificuldade para identificar vantagens, desvantagens,
fatores críticos e direcionadores, porque as formas de compra em grupo não estão claramente
definidas e posicionadas. Segundo os autores, uma tipologia para o assunto contribuiria em
relacionar os fatores de sucesso a determinadas formas organizacionais de grupos de compras.
Em suma, a tipologia das formas organizacionais de compras em grupo funcionaria como um
guia gerencial para implementação e aprimoramento de compras em grupo.
Os pesquisadores, a partir de pesquisas na literatura e de campo no setor público, dividiram
em cinco formas de compras em grupo: grupos piggy-backing, grupos third-party, grupos
lead buying, grupos de projeto e grupos de programa (Figura 8). Piggy-backing (carona) são
grupos informais focados em uma cooperação o mais simples possível. Algumas vezes
compartilha somente informações e conhecimentos, mas, na maioria, envolve uma grande
organização, chamada organização anfitriã, que especifica suas condições em um contrato e
as outras organizações parceiras da anfitriã, geralmente, não influencia nas especificações de
compras e na escolha do fornecedor. Os custos de coordenação são baixos, entretanto uma
dificuldade é a disponibilidade de informação e o fato de que, com freqüência, as
organizações não possuem consciência de que podem aproveitar o contrato de outros para
benefício próprio.
38
Os grupos Third-party envolvem uma organização pertencente aos membros do grupo que
centraliza as discussões, os novos contratos de produtos comuns e serviços suportados por um
comércio eletrônico. A organização terceira foca na obtenção de grandes volumes de compras
em virtude da economia de escala, e também na detenção da maioria dos processos de
compras. A desvantagem desta forma organizacional é que os membros detêm pouco controle
sobre as atividades de compra. Contudo, este tipo de grupo não é recomendado para produtos
customizados porque as divergências de especificações podem inviabilizar da organização
terceira que não conseguirá estabelecer compras comuns a todos os envolvidos.
Já os grupos lead buying designam as atividades de compras para um dos membros, sendo
cada item de responsabilidade do membro escolhido como o mais adequado para gerir os
processos de aquisições. As desvantagens deste grupo são que os membros tornam-se mais
dependentes do conhecimento dos outros. As vantagens são as reduções de preços concedidas
pelos fornecedores assim como nos grupos anteriores e também a ênfase na competência
central de suprimentos de cada empresa, o que pode conduzir a um processo aprimorado de
compras.
Num nível intenso de cooperação horizontal (definido na seção 3.1), os grupos de projetos
são formas organizacionais em que os membros do grupo reúnem forças num determinado e
limitado período para um projeto de compras compartilhadas. Comumente, o projeto foca
num problema comum e tenta apreender mutuamente. Ao fim do projeto, o grupo se dissolve,
mas é possível que um projeto bem-sucedido implique numa continuação de grupo ou do tipo
lead buying ou do tipo grupo de programa, explicado adiante.
Num contexto não mais de projeto e sim de programa, sem um período limitado de tempo, a
forma organizacional grupo de programa se diferencia do lead buying pela maior influência
de todos os membros no grupo e cujo foco passa a ser no aprendizado, nos custos
transacionais e na padronização.
Este assunto de compra em grupo é tratado também na seção 4.2 onde são apresentadas
algumas das principais funcionalidades do CE B2B, das quais três estão relacionadas a
compras em grupo nos formatos piggy-backing (carona) e third-party.
39
Figura 8 – Matriz das tipologias de compras em grupo (SCHOTANUS & TELGEN, 2007)
4. Comércio Eletrônico Business-to-Business
A partir da década de 70, sistemas de informações foram usados para conectar fornecedores e
clientes por meio da tecnologia de redes privadas de protocolos padrões, geralmente referido
como sistemas EDI (do inglês electronic data interchange), que são a transmissão eletrônica
de informações a respeito de compras, vendas, embarques, recebimento e estoques entre
sistemas computacionais em diferentes organizações através de um formato padrão (CHEN &
WILLIAMS, 1998; ARCHER & YUAN, 2000).
Esta primeira forma de comércio eletrônico business-to-business (CE B2B) exigia grandes
investimentos, o que limitava o acesso a esta tecnologia. Apesar das redes privadas terem sido
a base da evolução do CE B2B, sua difusão no meio empresarial foi lenta. De um total de seis
milhões de empresas, apenas 100 mil estavam usando a tecnologia na América do Norte no
ano de 1996 (ANGELES, 2000). Dois fatores que desfavoreceram a implantação das redes
privadas foram os altos custos da rede e o relacionamento oblíquo à empresa proprietária do
sistema (ex.: montadoras de automóveis).
40
Ao contrário das redes privadas, a internet, difundida em meados dos anos 90, proporcionou
uma grande conectividade de usuários, viabilizando a inclusão de diferentes portes de
empresa através de seu baixo custo de inserção de usuários (KAPLAN & SAWHNEY, 2000;
WU & SHEN, 2006). Antes, com a tecnologia EDI, os grandes fabricantes e varejistas
impunham como pré-requisito de fornecimento que seus fornecedores usassem a tecnologia
(ANGELES, 2000). Com a internet, as empresas de diferentes portes podem suportar por si
suas entradas na rede e as grandes estão aptas a implantar o EDI (como a troca de informações
sob um padrão) sem a ter obrigatoriamente que implantar redes privadas (TUCKER, 1997
apud ANGELES, 2000). É importante destacar que a internet facilitou a inclusão de empresas
de diferentes portes, mas a criação de sistemas próprios ainda é bastante restrita,
principalmente para organizações de pequeno porte.
Independentemente da tecnologia redes privadas ou internet, há evidentes benefícios do CE
B2B (SEGEV et al., 1999), encontrados em empresas como a Cisco Systems que possuía um
quarto de seus pedidos retrabalhados por causa dos erros nos sistemas de pedidos por telefone
e fax. Porém com o sistema online a taxa de erros caiu 2%, economizando 500 milhões de
dólares (HUMPHREYS et al., 2006). Aberdeen (1999) conduziu uma pesquisa que apontou
que o CE reduz entre 5 e 10 % dos preços de produtos e serviços, entre 50 e 70% os tempos
de ciclo de atendimento dos pedidos e em 70% o custo de processamento de requisições.
Além dos benefícios operacionais, tal como redução de custos de aquisição, o CE B2B
apresenta funcionalidades que afetam diretamente a interface entre fornecedor e comprador
(ARCHER & YUAN, 2000; MCIVOR et al., 2000; HUMPHREYS et al., 2006) com o
potencial de melhorias no relacionamento entre eles.
Face os benefícios encontrados na literatura é de se esperar uma acelerada adesão pelas
empresas ao comércio eletrônico. No Brasil, o CE B2B entre empresas tem apresentado
acentuado crescimento na média de 36% ao ano (CAMARA-E, 2008). As transações em 2004
eram de 195,3 bilhões de reais e em 2007 atingiram 492,4 bilhões. A Figura 9 exibe o gráfico
deste crescimento e segmentado em E-marketplaces, que são CE independentes gerenciados
por terceiros, e B2B Companies, que são sistemas cujos proprietários são de empresas
fornecedoras ou compradoras (EMARKET, 2008; CAMARA-E, 2008). Também é
importante destacar a relevância do comércio eletrônico B2B comparado financeiramente ao
B2C (business-to-consumer), que no Brasil, as pesquisa indicam volumes de transação
menores, como os 16,7 bilhões de reais totalizados em 2007 contra os 492,4 bilhões do B2B
(IDG NOW, 2007).
41
Em âmbito mundial, o CE segue também a tendência de crescimento. Apesar do acelerado
crescimento, o CE não está consolidado no setor de compras das pequenas e médias empresas
(POON & SWATMAN, 1999; DAVILA et al., 2003). Isto ocorre, a priori, porque a criação
de portais de compras, apesar da internet, ainda são de altos custos e longos prazos. As
grandes companhias com seus volumes de aquisição justificam os grandes investimento em
construções de portais, como o Covisint, criado em 2000, a partir de uma iniciativa das
montadoras Ford, GM, a antiga Daimler-Chrysler, Nissan e Renault, e o Transora, criado
pelas empresas Nestlé, Unilever e Kraft (GAZETA MERCANTIL, 2001). Em contraste,
pequenas empresas têm consideráveis limitações em aplicar grandes investimentos em TI e
também preferem investimentos que dêem retorno em curto prazo (LAWRENCE, 1997).
Figura 9 - Crescimento do Comércio Eletrônico no Brasil (EMARKET, 2008 e CAMARA-E, 2008)
4.1 As Definições e a Tipologia do Comércio Eletrônico Entre Empresas
Segundo McGaughey (2002), o comércio eletrônico é um termo que cobre todas as formas de
transações eletrônicas em seis categorias possíveis: B2B (business-to-business), B2C
(business-to-consumer), B2G (business-to-government), G2C (government-to-consumer),
G2G (government-to-government) e C2C (consumer-to-consumer). Mais precisamente, é uma
rede eletrônica que apóia os processos de compras, vendas, divulgação e suporte dos produtos
42
e serviços negociados. Já Davila et al. (2003), em vez do termo comércio eletrônico, fazem
uso de e-procurement para uma definição similar, a qual é “a tecnologia que permite
aquisição de bens e materiais por organizações através da internet”. Outro termo bastante
usado é Electronic Marketplace (e-marketplace ou EM), o qual é um espaço de mercado
virtual onde múltiplos compradores e fornecedores estão habilitados a negociarem entre si sob
regras definidas (GRIEGER, 2003; TURBAN & KING, 2004; SEGEV et. al., 1999). Por ser
um assunto novo na literatura, discutido com maior profundidade nos últimos anos, há o
excesso de terminologias e tipologias ainda não consolidadas.
Dentre as tipologias pesquisadas, a que melhor diferencia os modelos de CE sob
características importantes no relacionamento comprador-fornecedor é a proposta pelos
autores Pavlou & Sawy (2002) e também identificada nos trabalhos de Grieger (2003) e
Humphreys et al. (2006), ilustrada na Figura 10. As dimensões usadas na tipologia foram o
número de fornecedores e número de compradores envolvidos num sistema de CE. A partir
disto, numa matriz 2x2, os quatro quadrantes representam os tipos de CE e são eles: -
Relacionamento Fornecedor-Comprador (um para um), orientado ao comprador (muitos
para um), orientado ao fornecedor (um para muitos) e E-marketplace (muitos para muitos).
Além dos tipos foram destacadas as três áreas que representam assimetrias de poder,
Monopsônio (maior poder de compra), Monopólio (maior poder de venda) e Neutro (com o
poder equilibrado). Conforme explanado no capítulo 2, a assimetria de poder influencia
diretamente no relacionamento fornecedor-comprador.
43
Figura 10 – Tipologia de CE (PAVLOU & SAWY, 2002)
- Relacionamento comprador-fornecedor: é caracterizado pelo relacionamento entre
comprador e fornecedor (um a um) e por ser usado para fornecimentos de itens com maior
valor estratégico. O CE neste modelo é projetado para integrar o fornecedor e o comprador
diretamente, elevando o relacionamento com a troca de informações de sistemas de
manufatura, de desenvolvimento de produto e níveis de estoque. O CE B2B teve sua origem
próxima deste modelo, conforme já descrito neste trabalho, com a tecnologia EDI de redes
privadas, e persiste na atualidade, mas com as atenções voltadas para os benefícios da
internet, principalmente pelo fato de ser uma tecnologia mais barata e acessível. A gestão
ECR (do inglês Efficient Consumer Response) é um exemplo deste modelo, aplicada no setor
supermercadista, faz o uso desta categoria de CE, cujas ferramentas são VMI (do inglês
Vendor Managed Inventory) e CRP (do inglês Continuous Replenishiment Process) por meio
das quais o estoque é gerenciado pelo fornecedor do varejista (HARRIS et. al., 1999). Outro
exemplo é a Buzzman.com que oferece soluções customizáveis para a indústria da construção
civil para encontrar, colaborar, projetar e planejar projetos. Buzzman.com dispões de
compartilhamento de documentos, comunicação extensiva e negociação um para um
(PAVLOU & SAWY, 2002). Em suma, este modelo é mais utilizado em relacionamentos de
longo prazo onde há a integração entre empresas através do compartilhamento de
informações.
- Orientado ao comprador: a característica deste modelo é um grande número de
fornecedores para um pequeno número de compradores e o objetivo principal é criar
eficiência para as empresas compradoras. Isto é realizado através da redução de preços, dos
44
custos administrativos, do aumento da base de fornecedores e do agrupamento de
compradores para obter maior poder de negociação. Algumas transações características deste
tipo de CE, também chamado de e-procurement (KAPLAN & SAWHNEY, 2000), são a
solicitação de cotação (RFQ) e leilão reverso (em que o comprador abre um processo de
compra no qual será eleito o fornecedor de menor preço). Um exemplo deste modelo é o
Covisint (www.covisint.com), trata-se de um portal que conecta as principais montadoras
norte-americanas (GM, Ford e Daimler Chrysler) com muitos fornecedores dispersos da
indústria automobilística. Este portal permite que uma larga escala de suprimentos seja
negociada através de contratos, leilões reversos e cotações (PAVLOU & SAWY, 2002). Em
síntese, os CEs orientados aos compradores visam o aumento de poder de barganha dos
compradores e a eficiência do processo de aquisição. Existem e-marketplaces cujos
intermediários, proprietários do sistema, estão claramente direcionados a grandes
organizações compradoras configuram-se também como “orientado ao comprador”. De
acordo com Stockdale & Standing (2004), configurações de e-marketplace orientados a
grupos de compradores dão vantagens aos proprietários do sistema por disponibilizar um
ponto específico para negócios para atrair fornecedores a um setor específico.
- Orientado ao fornecedor: em sentido oposto, este tipo CE privilegia as eficiências nos
processos de venda do fornecedor e a configuração do modelo é adequada a poucos
fornecedores e muitos compradores. Uma ferramenta característica deste modelo é leilão
direto como meio de descarregar o excesso de estoque e oferecer descontos aos clientes.
Catálogo é outra forma de comercialização, em que alguns fornecedores disponibilizam seus
produtos organizados em categorias a fim de que os compradores comprem seus produtos
conforme preços e condições previamente estabelecidas. Um exemplo fornecido por Pavlou &
Sawy (2002), é Stamples.com, um CE que promove a troca de materiais de escritório sendo
realizada por um grande fornecedor para muitos compradores individuais.
- E-marketplace ou E-Hub: este modelo caracteriza-se pela reunião de múltiplos
compradores e vendedores num espaço de mercado virtual chamado de intermediário
eletrônico ou portais (Figura 11). Geralmente utilizado para produtos e serviços não
estratégicos (HUMPHREYS et. al., 2006), o esforço concentra-se em questões transacionais,
ou seja, em preço (PAVLOU & SAWY, 2002). A definição de um E-marketplace (EM) é
clara a priori, entretanto, questões como: - um grupo de compradores reúne-se num sistema
para comprar caracteriza-se como E-marketplace ou um modelo orientado ao comprador? -
revelam que não há uma diferenciação nítida entre os quadrantes. Grieger (2003) afirma que
45
em situações onde ocorre a presença de apenas um fornecedor ou comprador não pode ser
considerado um EM. Este conceito é falho no que tange a distinção em assimetrias de poder e
relacionamento entre empresas face ao seguinte questionamento: - O que difere em termos de
assimetrias de poder e relacionamento um grupo de compradores que utiliza o CE para seus
suprimentos de apenas um comprador? Pode-se responder que não há ou quase não há
diferenciação. Numa definição com maior distinção que pondera as questões de assimetria de
poder, Segev et. al. (1999) destaca como características do EM a neutralidade do sistema,
além da multiplicidade dos compradores e fornecedores, e também a regência desta
neutralidade por um intermediário.
Figura 11 – Ilustração do conceito de intermediário de E-marketplace
Fonte: Adaptado de Turban e King (2004)
Outra forma de classificação dentro da esfera de CE, apresentada por Lee et al. (2002) com
propósitos específicos para o estudo dos autores, consiste em somente duas categorias o CE
B2B básico e o colaborativo. A diferença está no valor estratégico dos produtos para o
comprador. O colaborativo é estabelecido em produtos de alto impacto e no qual um
relacionamento no formato de alianças estratégicas é o mais promissor. Este modelo implica
que a tecnologia permita a troca de informações como os níveis de estoque dos parceiros, as
informações atualizadas sobre a demanda do cliente. Já no modelo básico, as funcionalidades
centram-se na automação/agilização dos processos de aquisição, redução de preços através do
aumento da base de fornecedores. Está classificação, apesar de simplista, é importante sob a
ótica do alcance dos benefícios. Conforme estudo conduzido pelos autores, o CE colaborativo
apresentou maiores resultados operacionais do que o básico.
46
Numa outra forma de classificação, desprovida de critérios claros de segmentação, porém
auxiliam na compreensão das arestas do CE em relação à tecnologia, Davila et al. (2003)
dividiram o e-procurement em quatro modelos:
1) E-procurement software: qualquer software web que habilite um funcionário comprar
bens de um catálogo eletrônico de acordo com as regras da companhia compradora. As
escolhas de compras de produtos de um catálogo fornecedor são automaticamente
encaminhadas a processos de aprovação e protocolos. Este modelo pode ser adquirido de
algumas formas como a compra de um pacote de software de um terceiro provedor de
tecnologia (e.g., Ariba e CommerceOne).
2) Internet Market Exchanges: um Web site representado por um espaço de mercado que
habilite múltiplos compradores e vendedores a negociarem entre si sob determinadas regras.
Este conceito é semelhante ao de E-marketplace.
3) Internet B2B auctions: são eventos onde compradores e vendedores apresentam suas
necessidades de compras e vendas por meio de leilões num web site. Há uma variedade de
leilões virtuais, mas os dois mais conhecidos são o leilão holandês e o reverso. No leilão
holandês, os vendedores lançam seus produtos com uma oferta mínima e os compradores dão
lances e o maior preço finaliza o processo. De forma contrária, o leilão reverso é a competição
pelo menor preço onde os compradores preenchem suas solicitações para cotação (RFQ, do
inglês Request for Quotation) em que o fornecedor de menor preço é selecionado para a
compra. A principal vantagem deste modelo para os compradores é identificar a melhor oferta
numa extensa base de fornecedores (alguns sites que realizam e-auctions são
freemarkets.com, purchasepro.com, fastparts.com e sorcity.com).
4) Internet Purchasing Consortia: este modelo reúne compradores com o fim de
aumentar o poder de compra do grupo. Algumas Organizações entram nestes sistemas para
comprar matéria-prima (como FOB.com), outras com o intuito de compras de materiais
indiretos (como BizBuyer.com).
Em uma survey feita pelos pesquisadores Davila et al. (2003) com dados coletados no ano de
2000 e 2001, os resultados indicaram que a tecnologia de CE B2B suportado pela internet
estava em seus estágios iniciais de desenvolvimento:
A maioria dos respondentes usuários da tecnologia era recém-adepta e somente 34%
tinham utilizado por mais de um ano.
47
Os usuários apontaram que podiam comprar pela internet apenas com 15% de sua base
de fornecedores.
Com relação aos modelos, o e-procurement software (tecnologia dos catálogos eletrônicos
para facilitar o processo de aquisição) recebeu a maior aceitação (25%) e Internet Purchasing
Consortia, uma tecnologia mais recente, recebeu a modesta aceitação de 3%.
Das organizações que compravam através do e-procurement software, 61% estavam na lista
da Fortune 500, um ranking das corporações segundo seus rendimentos. As grandes
corporações também dominam o B2B auctions, três quartos das organizações usuárias
possuem um faturamento anual acima de 11 bilhões de dólares. Em contraste, as organizações
sem fins lucrativos dominavam com 62% o uso do modelo Market Exchanges e 61% do
Purchasing Consortia. Estes dados sugerem uma evolução em segmentos de mercado, nos
quais e-procurement software e B2B auctions estão melhores adequados às necessidades das
grandes corporações, enquanto que Market Exchanges e Purchasing Consortia estão mais
adequados às necessidades das pequenas empresas e organizações sem fins lucrativos. Esta
pesquisa aponta que as PMEs com fins lucrativos ainda estavam distantes da tecnologia.
Davila et al. (2003) estudaram também as estratégias de adoção, e foi revelado que 70% das
empresas adotaram uma estratégia de “esperar para ver”, ou seja, algumas preferiram
acompanhar os desenvolvimentos do e-procurement sem comprometer os recursos principais
e outras estavam investindo seletivamente até encontrar o melhor modelo de e-procurement
para sua companhia. Quanto a uma estratégia passiva de deixar os custos de aprendizado com
os outros e então investir, somente 4% declararam esta posição. E direcionado a estratégias
agressivas, de investimentos pesados na tecnologia, 27% das organizações se posicionaram
nesta categoria. Isto indica que as empresas norte-americanas ainda possuíam uma
desconfiança em relação ao uso da tecnologia.
A survey também aponta que a experimentação ocorrida foi com os materiais indiretos e
serviços como forma de aprender sem grandes riscos. Entretanto, há o risco de que em longo
prazo, a tecnologia seja considerada cara demais para controlar compras que correspondem a
uma pequena porcentagem do gasto total da organização.
48
4.2 As Funcionalidades do CE B2B
Esta seção apresenta algumas das principais funcionalidades do CE B2B independentemente
das tipologias existentes. A compreensão das funcionalidades é essencial para a definição de
barreiras e benéficos do CE B2B em um aglomerado de PMEs.
De acordo com Stockdale & Standing (2004), há diferentes mecanismos de transação no
comércio eletrônico B2B, os mais comuns são os catálogos online, leilões, cotações e pedidos
de compras. Existe uma grande variedade dentro destes mecanismos. Por exemplo, foram
identificados mais de 30 tipos de leilões online (DAVIS, 2001) e os tipos e formatos de
catálogo são numerosos (STOCKDALE & STANDING, 2004). Atualmente, não há
evidências de mecanismos ideais para as transações eletrônicas de produtos e serviços
(KAPLAN & SAWHNEY, 2000). Em função desta diversidade, as funcionalidades são
tratadas em linhas gerais neste trabalho.
Existem portais especializados em um mecanismo, como por exemplo, FreeMarkets
especializado em leilões, ao contrário de outros que oferecem um variedade de mecanismos.
De forma geral, os portais oferecem serviços desde informação, como lista de eventos
industriais, artigos de pesquisas, tutoriais e notícias, até mecanismos de transações. Estes
últimos incluem seguros, pagamentos online, linhas de crédito, dados de estoque e
rastreabilidade da entrega.
Estes mecanismos são sustentados pelo faturamento do portal. Há alguns métodos de geração
de faturamento dos proprietários de CE B2B como taxas de transações, taxas de licença,
propaganda e dados de mercado. O mais comum é a taxa de transação em que um percentual
da transação é destinado ao proprietário do portal. Taxas de licença são menos atrativas a
participação de pequenas empresas que naturalmente são mais resistentes em participar de
uma nova plataforma de negócios.
Para uma melhor compreensão de quais são as principais ferramentas que compõe os
diferentes CE B2B, alguns autores (SKJØTT-LARSEN et al., 2003; ENG, 2004; Puschmann
& ALT, 2005) primeiro realizaram o levantamento dos principais processos da gestão da
cadeia de suprimentos (SCM, do inglês Supply Chain Management), e em seguida
apresentaram as ferramentas do CE B2B que naturalmente apóiam os processos SCM. “O
SCM engloba o planejamento e gerenciamento de todas as atividades que estão relacionadas
com o fornecimento, obtenção, conversão e todas as atividades logísticas. Principalmente,
inclui coordenação e colaboração entre os parceiros dentro do canal, que podem ser
49
fornecedores, intermediários, terceirizados e clientes. Em suma, o SCM integra tanto o
gerenciamento de suprimentos quanto de demanda dentro e entre empresas” (CSCMP, 2008,
p.380).
Com relação às funcionalidades de um comércio eletrônico B2B que conduzem a estes
benefícios citados na próxima seção deste capítulo, elas podem ser separadas em dois grupos:
transacionais e estratégicas, ilustrados na Figura 12 (ENG, 2004).
Figura 12 – Funcionalidades do CE B2B. Adaptado de Eng (2004)
As funcionalidades transacionais não tratam questões de relacionamentos e desenvolvimento
técnico, como por exemplo, leilões, leilões reversos, catálogos e cotações (RFQ). Por outro
lado, funcionalidades estratégicas abordam questões de longo prazo e troca de informações
estratégicas, como a colaboração no gerenciamento da demanda e estoque e desenvolvimento
conjunto de produtos. As funcionalidades transacionais e estratégicas citadas na literatura,
exibidas na Tabela 7, são também apresentadas nos Websites de alguns dos principais
provedores de soluções em CE B2B, internacionais (Ariba, CommmerceOne, SAP) e
nacionais (Mercado Eletrônico, Superbuy, Neogrid).
No escopo desta pesquisa, somaram-se às funcionalidades listadas na literatura, as três
funcionalidades expostas na Tabela 8. Estas funcionalidades são processos direcionados a
Arranjos Produtivos Locais concebidos pelo autor deste trabalho e a empresa B2ML Sistemas
num projeto apoiado pela Fundação de Amparo a Pesquisa de Minas Gerais e pela
Universidade Federal de Itajubá. Tais funcionalidades agregaram a esta pesquisa por se tratar
de soluções que abrangem a cooperação horizontal em um aglomerado. Desta forma,
possibilita a investigação das perspectivas em relação a elas, ponderando as barreiras e
oportunidades.
50
Tabela 7 – Algumas das funcionalidades de um sistema de CE B2B
Funcionalidade
Definição
Citada na literatura
por outros autores
Catálogo
“... exposição dos produtos do fornecedor com
informações e possibilidade de compra
imediata.”
Archen & Yuan (2000);
Skjøtt-Larsen et al.
(2003); Eng (2004)
Leilão Reverso
“... mecanismos com regras definidas para eleger
o melhor lance dado pelo fornecedor.”
Archen & Yuan (2000);
Skjøtt-Larsen et al.
(2003); Eng (2004)
Leilão
“... mecanismos com regras definidas para eleger
o melhor lance dado pelo comprador.”
Skjøtt-Larsen et al.
(2003); Eng (2004)
Cotação (RFQ/RFP)
“... contempla o processo de solicitar o preço e
disponibilidade do fornecedor referente a um
contrato ou a compra de uma determinada
quantidade.”
Skjøtt-Larsen et al.
(2003); Eng (2004);
Puschmann & Alt
(2005)
Automação do pedido de
compra
“... funcionalidade que permite um menor custo
administrativo para a emissão de pedidos de
compra.”
Skjøtt-Larsen et al.
(2003);
Compartilhamento de
informações do estoque
“... disponibiliza as informações referentes aos
estoques do fornecedor e comprador.”
Eng (2004)
Status do pedido e
rastreabilidade da entrega
“... indicações do estado atual do processamento
do pedido e da entrega do material.”
Puschmann & Alt
(2005)
Mecanismos de relatórios /
Processamento de não
conformidades
“... emissão de relatórios de não conformidade,
solicitação de laudos e ações corretivas.”
Skjøtt-Larsen et al.
(2003);
Cálculo de taxas e fretes
“... serviço focado em transporte, essencial para
que a compra seja concluída dentro do sistema de
CE.”
Skjøtt-Larsen et al.
(2003);
Automatização do pagamento
“... é serviço que automatiza o débito e o
recebimento do valor negociado para
fornecedores e compradores.”
Skjøtt-Larsen et al.
(2003);
Conversão de línguas e moedas
“... auxilia nas diferenças de línguas e moedas,
serviço essencial para transações de
exportação/importação.”
Skjøtt-Larsen et al.
(2003);
Compartilhamento de previsões
de demanda
“... funcionalidade que concede um canal único,
oficial e atualizado para o compartilhamento de
previsões de demanda.”
Eng (2004)
Mecanismos de publicidade
“... espaços para publicidade dos fornecedores.”
Archen & Yuan
(2000);Skjøtt-Larsen et
al. (2003);
Compartilhamento de
informações do
desenvolvimento de produto
“... funcionalidade que concede um canal único,
oficial e atualizado para o compartilhamento de
informações de projetos de desenvolvimento de
produtos.”
Eng (2004)
Busca por compradores e
fornecedores
“... funcionalidade composta por uma base de
dados e mecanismos de buscas de produtos,
fornecedores e compradores.”
Eng (2004); Puschmann
& Alt (2005)
Avaliação e seleção de
fornecedores
“... espaço para reunidas e organizadas as
informações sobre o desempenho de um
fornecedor. Estas informações podem ser ou não
compartilhadas com o fornecedor e outros
compradores do sistema.”
Puschmann & Alt
(2005)
51
Tabela 8 – Definição básica das funcionalidades em grupo
Funcionalidade
Descrição
Cotação em grupo (Piggy Backing)
Processo RFQ feito em grupo é iniciado com a abertura de RFQ
por uma empresa que permite a participação de outras empresas
selecionadas.
Indicadores, avaliação e seleção de fornecedores
em grupo
Indicadores com informações como atrasos de entrega, pedidos
incorretos e não conformidades para avaliação e seleção de
fornecedores compartilhados entre as empresas do APL.
Compra em grupo agendada (Third Party)
O administrador do sistema agenda (mensalmente / semanalmente)
cotação de materiais em que várias empresas participam com suas
respectivas quantidades.
4.3 Os Benefícios e as Barreiras do CE B2B
O CE B2B permite centralizar os processos estratégicos de compra e descentralizar os
processos operacionais de compra. Ou seja, o comércio eletrônico permite reduzir o esforço
com procedimentos operacionais e os custos de administração de compras de materiais
indiretos (MRO), permitindo a concentração dos esforços em itens com maior valor. McIvor
et. al.(2003) listaram as principais vantagens observadas em estudo de casos: - racionalização
da base de fornecedores, redução dos custos de transação, redução dos estoques, dados
capturados rapidamente, análise mais rápida e intervalos mais curtos de respostas. Aisbett et.
al. (2005) acrescentou outros benefícios que complementam os anteriores: a expansão do
canal de negócios, melhor comunicação entre as organizações e maior controle sobre os
processos de aquisições.
Lee et al.(2002) em sua pesquisa identificaram que o comércio eletrônico B2B colaborativo
apresentou ganhos de giro de estoque e redução de rupturas significativamente maiores que os
obtidos no modelo básico focado somente na transação. Isto quer dizer que qualquer estudo de
CE B2B que trate somente de benefícios operacionais de transação, está possivelmente
negligenciando o maior potencial de ganhos da implantação do CE. Como o objeto deste
estudo é um aglomerado de PMEs, os tópicos seguintes abordam as barreiras e benefícios do
CE B2B em PMEs.
4.5.1. As barreiras ao CE B2B em PMEs
Assim como os aspectos de MacGregor et al. (2005) que caracterizam as PME, as barreiras ao
CE também são classificadas em barreiras internas e externas. Através das barreiras ao CE
para PME constatadas por diversos autores, MacGregor et al. (2005) estruturam uma lista
(Tabela 9) em que as barreiras ao CE geralmente possuem relações diretas com os aspectos
internos e externos restritivos a PMEs abordados na seção 2.3.1.
52
Devido ao baixo nível de implantação do CE B2B em PMEs, as barreiras devem ser estudadas
com maior profundidade a fim de que até mesmo iniciativas governamentais de implantação
do CE em PME sejam bem-sucedidas. Os benefícios informam às empresas se o investimento
em CE trará um retorno que justifique o mesmo. Contudo, as barreiras mostram o que deve
ser contornado para que o sistema seja implantado de forma eficiente e eficaz. Ou até mesmo
se o sistema deve ser implantado ou não.
As principais barreiras do CE em PMEs são a falta de recursos e conhecimento (CRAGG &
KING, 1993; MEHRTENS et al, 2001), de confiança no setor de TI (BODE & BURN, 2002).
Uma barreira importante e destacada por Goode (2002) é o não reconhecimento do potencial
de melhorar o negócio, de forma compatível com o esforço e os custos de uma implantação.
Em outras palavras, a incompreensão dos benefícios tangíveis sela ao insucesso do sistema. A
lista de benefícios está descrita adiante nesta seção.
Stockdale & Standing (2004) apresentaram algumas barreiras à participação de PME ao CE
B2B especificamente, sem tender exclusivamente a vendas ou compras. Contudo, apresentam
importantes lições para aos diferentes tipos de CE B2B em PMEs. A primeira delas trata-se da
falta de suporte dos proprietários que frequentemente focam em grandes corporações e não
percebem as dificuldades enfrentadas por pequenas companhias e suas necessidades distintas.
Embora haja alguns CE B2B afirmando prestar suporte a pequenos negócios, eles podem
solicitar uma taxa inicial que está acima dos recursos de muitos. Conforme os aspectos
relacionados a recursos de negócios menores, isto é uma significativa restrição ao e-
marketplace.
Um e-marketplace geralmente é desenvolvido adotando suas próprias plataformas sem
visualizar os padrões tecnológicos ou de qualquer setor. Gulledge (2002) e Figueiredo &
Mayworm (2004) apontam a variedade de padrões XML como um problema para aplicações
do CE B2B. Em especial para PMEs que, ao contrário da grandes corporações, geralmente
não possuem soluções como Oracle e SAP que suportam uma extensa gama de padrões.
Ainda no escopo das tecnologias, outra barreira às PME está em não entender como a internet
interage com qualquer atividade de negócio. É importante entender que a internet não é
necessariamente um substituto para todas as atividades de um negócio (STOCKDALE &
STANDING, 2004). A maioria dos negócios possui a internet como uma ferramenta
complementar para propulsar as atuais atividades de negócio.
53
A habilidade de negociar globalmente é diretamente associada ao ambiente eletrônico. CE
B2B apóia processos de importações e exportações por meio de serviços de auxílios a tarifas,
moedas, serviços de transportes e armadilhas. Este apoio é interessante a PMEs, pois elas
enfrentam com maiores dificuldades da língua, diferenças culturais e legislação de
importação/exportação.
Há linhas de créditos concedidas pelos e-marketplaces, porém pode ocorrer um efeito adverso
pelo fato de não ter um apoio financeiro para reduzir as diferenças comerciais. Em outras
palavras, a política de linhas de crédito pode não ser favorável à participação de PME no e-
marketplace.
4.5.2. Os benefícios do CE B2B em PMEs
De acordo com Stockdale & Standing (2004), PMEs que buscam desenvolver uma estratégia
para a participação em um CE B2B requer um entendimento dos benefícios a serem ganhos e
das barreiras a serem superadas. Algumas das vantagens resultantes do avanço da tecnologia
da informação, estão na facilidade para acessar mercados globais, custos e métodos de
produção modificados, comunicação mais intensa, redução dos custos de transação e
competição mais estimulada (Timmers, 1999). A dinâmica do ambiente eletrônico, de
velocidade e flexibilidade, favorece PMEs em relação às grandes empresas por meio de uma
adaptação mais ágil às mudanças. Apesar dos benefícios esperados, o nível de implantação do
CE B2B em PMEs permanece baixo (QUAYLE, 2002; BRAUN, 2003). Parte deste nível
deve-se à falta de compreensão dos benefícios, intuição de expectativas irreais e dificuldades
de avaliá-los (Poon, 2000).
De maneira geral, a escala de benefícios que podem ser alcançados na participação em CE
B2B é extensa, embora não seja inteiramente aplicável a todas as empresas. PMEs podem
atingir os benefícios porém isto pode exigir tempo até que eles sejam reconhecidos dentro da
organização. Um método mais lento pode ser mais confiável para alcançar vantagens
sustentáveis em longo prazo (STOCKDALE & STANDING; 2004). Algumas das vantagens
do CE B2B de especial atenção às PMEs são:
- o amplo acesso a base de fornecedores e clientes (ESSIG & ARNOLD, 2001;
HUMPHREYS et al., 2006);
- o grande potencial para parcerias através da troca de informações ágil, organizada e com
vários recursos multimídia (HURWITZ, 2000);
54
- a flexibilidade na administração e comunicação. O CE B2B possibilita a disposição dos
dados em uma única base, de forma organizada e ao acesso a qualquer horário (HURWITZ,
2000; ESSIG & ARNOLD, 2001);
Tabela 9– Barreiras ao CE para PME (STOCKDALE & STANDING, 2004)
Barreiras à implantação do CE
Aspectos internos e externos de PME que se
relacionam à barreira (seção 2.3.1)
Elevado custo para implantar o CE
Dificuldades de obtenção de recursos
financeiros e outros
Complexa implantação do CE
Falta de conhecimentos técnicos e equipes
especialistas em tecnologia de informação.
As PME necessitam de visualizar um retorno
imediato a um investimento e o CE é um
investimento de longo prazo
Estratégia de gestão centralizada e
planejamento de curto prazo
Resistência Organizacional a mudanças por
causa do mento de novas tecnologias
substituírem funcionários
Baixo Gerenciamento;
Falta de conhecimentos técnicos e equipes
especialistas em tecnologia de informação.
Preferência e satisfação pelos métodos
tradicionais como telefone e fax
Relutância nos gastos com tecnologia de
informação;
Orientados a produto enquanto as grandes
empresas estão mais orientadas aos clientes.
Falta de conhecimento técnico para a
tecnologia de informação
Falta de conhecimentos técnicos e equipes
especialistas em tecnologia de informação.
Falta de tempo para implementar o CE
Processo decisório intuitivo;
Baixo Gerenciamento;
Estratégia de gestão centralizada e
planejamento de curto prazo
O CE não é concebido para forma de trabalho
da empresa
Processo decisório intuitivo;
Processos de planejamento e registros
inadequados;
Orientados a produto enquanto as grandes
empresas estão mais orientadas aos clientes.;
O CE não foi concebido para o escopo de
produtos e serviços das empresas
Estreito leque de produtos e serviços;
A falta de conhecimento sobre os benefícios e
oportunidades que o CE pode trazer
Estratégia de gestão centralizada e
planejamento de curto prazo;
Baixo Gerenciamento;
Processo decisório intuitivo;
Processos de planejamento e registros
inadequados;
Orientados a produto enquanto as grandes
empresas estão mais orientadas aos clientes;
A preocupação sobre a segurança do CE
Baixo controle sobre o ambiente externo;
Enfrentam mais riscos que as grandes
companhias;
Maior relutância a correr riscos;
Forte relutância em consultorias externas para
prover o “know how” necessário
Falta de conhecimentos técnicos e equipes
especialistas em tecnologia de informação.
55
- a atualização das informações é suportada pelo CE de forma mais ágil e de custo reduzido.
Por exemplo, os catálogos eletrônicos permitem que os fornecedores exibam seus produtos
com preços e especificações atualizadas (BARON et al., 2000, STANOEVSKA-SLABEVA
& SCHMID, 2000);
- o baixo custo das transações é resultante do processamento de pedidos, das opções de
pagamentos, da busca e inclusão facilitada de fornecedores cada vez mais eficiente. Para
PMEs com sua estrutura e equipe reduzida do setor de compras, este benefício torna-se muito
atrativo.
- a diferenciação de produtos e serviços é engendrada sobre a transparência da informação que
permite aos compradores comparar e entender as diferenças;
- a habilitação para ingressar a cadeia de suprimento de grandes companhias que exigem que
seus fornecedores ingressem em seus sistemas de CE B2B.
4.5.3. Estratégias para a participação de PMEs em CE B2B
Segundo Hall (1995), a participação de pequenas e médias empresas no CE B2B não é
frequentemente caracterizada pelo planejamento estratégico formal, embora seja usada a
ampla definição de estratégia. Chau (2003) encontrou evidências de um planejamento
estratégico formal em PMEs na Austrália. Existem diferentes motivações para PME
ingressarem às transações online e isto pode ter uma influência do nível de planejamento
estratégico atingido por uma empresa. Stockdale & Standing (2003) identificaram dois grupos
de PME que tem ultrapassado as barreiras da participação em CE B2B. O primeiro grupo,
também reconhecido por Chau (2003), são empresas que identificam a necessidade de
participar pelo fato de que o setor é ativo nos negócios eletrônico ou porque há um
reconhecimento forte do crescimento através das atividades do CE B2B. O segundo grupo são
empresas em que o um grande parceiro migra para o CE B2B, impondo assim a participação
das pequenas empresas. Neste segundo caso, o planejamento estratégico é menos evidente.
Para delimitar os tipos de CE B2B mais apropriados, é essencial compreender as necessidades
das PMEs, os padrões tecnológicos e o nível de envolvimentos do setor no ambiente
eletrônico. Por exemplo, um setor com baixa adesão ao CE pode buscar fora do CE B2B suas
fontes de suprimentos ou a ampliação de seu mercado.
É básico para qualquer esforço para implantação em PMEs mostrar aonde o uso do CE B2B
se encaixará nos processos das empresas e como o uso irá contribuir (STOCKDALE &
STANDING, 2004). Qualquer iniciativa para implantar o e-marketplace em PMEs, seja
56
governamental ou privada, deverá focar nas barreiras internas – dificuldade no
reconhecimento dos benefícios e no entendimento do ambiente eletrônico.
Também é parte vital do processo de planejamento, considerar os itens do e-marketplace
relacionados às restrições financeiras das empresas como as linhas de créditos, pagamentos e
até mesmo as moedas. Segundo Fariselli et al. (1999), e-marketplace que apóiam as
transações com serviços financeiros podem ser de grande valor para as PMEs superarem a
barreira financeira.
Para as PMEs que buscam explorar mercados globais, sejam na importação ou exportação,
vêem como principais benefícios do e-marketplace, o acesso ao canal de negócio e os serviços
de auxílio às transações internacionais. É fundamental para o planejamento escolher o e-
marketplace que possui um maior entendimento das diferenças culturais e econômicas, e
oferece serviços que facilitam pagamento e as operações logísticas internacionais (PEPPARD,
1999).
Com o fim deste capítulo, está estabelecida a base teórica deste trabalho. Baseado neste
referencial teórico e nos dados coletados, as questões de pesquisas serão respondidas no
capítulo 6 e 7, análises e conclusão respectivamente. O capítulo seguinte apresenta a
metodologia usada para a pesquisa a fim de atender o objetivo desta dissertação.
57
5. Metodologia de Pesquisa
Neste capítulo, é apresentada a estrutura da pesquisa concebida para atender o objetivo desta
dissertação que é analisar as oportunidades e barreiras de um CE B2B a um APL. A primeira
parte é sobre a questão de pesquisa principal e o desdobramento em questões específicas que
em conjunto ajudaram a responder a questão principal. Na seqüência, está definido o método
de pesquisa. E a partir do método foi possível selecionar as organizações para o estudo e em
seguida estabelecer a forma de coleta de dados.
5.1 Questões de Pesquisa
O método de pesquisa descrito a seguir, estudo de casos múltiplos, possui como um de seus
componentes de sustentação, as questões de pesquisas (YIN, 1994). Neste trabalho,
estabeleceu as seguintes questões de pesquisa:
Como são os relacionamentos com fornecedores em um arranjo produtivo local
(APL)?
Qual é a influência dos ganhos de eficiência coletiva nestes relacionamentos?
Quais são as principais dificuldades e potenciais de melhoria dos relacionamentos com
fornecedores?
Para responder esta pergunta, é necessário desdobrar as seguintes questões específicas:
Quais os tipos de relacionamentos são prioritários para as empresas?
Como são os tipos de relacionamentos praticados? Quais são os empecilhos e as
facilidades aos relacionamentos?
A estrutura e o funcionamento do setor de compras têm influência direta no
relacionamento com fornecedores?
A forma de cooperação interna do APL pode trazer algum benefício ao
relacionamento com fornecedores?
Quais são os potenciais de melhoria que o comércio eletrônico poderia proporcionar
no campo de relacionamento com fornecedores? Quais são as principais barreiras?
Atualmente, o comércio eletrônico é uma das principais ferramentas de transformação do
relacionamento com fornecedores. Por isto, a ferramenta foi inserida na última questão
58
específica a fim de mostrar se a proposta da ferramenta aplicada ao APL poderia evoluir os
atuais relacionamentos praticados.
Identificou-se que para responder a estas questões específicas era necessário entrevistar as
empresas em seis etapas descritas na Figura 13.
Figura 13 - Etapas da entrevista
5.2 Método da Pesquisa
O estudo de caso é um método de pesquisa que aprofunda o estudo a cerca de um ou mais
objetos com a finalidade de compreender um fenômeno e suas fronteiras, sugerir hipóteses,
questões ou desenvolver a teoria (BERTO & NAKANO, 2000; MIGUEL, 2007). Segundo
Yin (1994), o estudo de caso pode ser conduzido em fenômenos sob os quais o pesquisador
não possui influência e controle. Nesta linha, os objetos de estudo envolvidos são empresas
componentes de um arranjo produtivo local. Logo, pretende-se que o método de múltiplos
estudos de caso permita uma compreensão dos relacionamentos com fornecedores e quais
seriam as possibilidades de aprimoramento para as empresas do APL.
Definição de quatro itens com valores estratégicos
distintos pelos entrevistados
Avaliação e posicionamento dos quatro itens sob os
fatores e critérios de Olsen & Ellram (1997)
Procedimentos de compras e relacionamentos com
fornecedores para os quatro itens
Aspectos gerais de compras e relacionamentos com
fornecedores
Relacionamento com as empresas e a associação gestora
do APL
Perspectivas em relação ao comércio eletrônico B2B –
Oportunidades e Barreiras
59
Os estudos de casos múltiplos são considerados mais robustos e convincentes que os
individuais. As análises de cada objeto de estudo devem, num primeiro momento, serem feitas
individualmente. No segundo passo, deve ser feita a análise entre os casos, evidenciando as
semelhanças e diferenças. Este método é especialmente interessante ao estudo de um arranjo
produtivo local, porque permite explorar as particularidades do arranjo com um nível de
profundidade satisfatório.
De acordo com Voss et al. (2002), este estudo de casos múltiplos é classificado como
exploratório, pois seu objetivo é a investigação dos relacionamentos com fornecedores do
arranjo produtivo local, sendo a pesquisa feita a partir da caracterização do setor de compras
das empresas, da interação e parceria entre as empresas do APL e a ótica dos indivíduos
entrevistados em relação ao CE B2B. Em outras palavras, a pesquisa visa compreender os
aspectos específicos de um assunto ainda pouco explorado. Conforme descrito nesta
dissertação, as limitações e dificuldades internas e externas enfrentadas por pequenas e
médias empresas restringem a adesão a novas tecnologias, por isto e pelas vantagens obtidas
através da cooperação horizontal, faz-se necessário estudar mais de uma empresa e visualizar
os objetos de estudo e a interação entre eles.
Além de exploratório, o método desta dissertação é indutivo porque almeja fornecer
resultados que, a partir de constatações particulares, permitem aos estudos posteriores
generalizações. Ao contrário, o método dedutivo trata as proposições e observações a partir de
uma lei ou teoria específica. A abordagem desta pesquisa é qualitativa. A pesquisa procura
ouvir os envolvidos com o objetivo de criar um panorama baseado nas idéias coletadas
(CRESWELL, 2003).
5.3 Empresas Estudadas
As empresas entrevistadas fazem parte do aglomerado do município de Santa Rita do Sapucaí
(MG), também denominado Arranjo Produtivo Local (SEBRAE, 2007). Existe uma
associação gestora do APL, chamada Sindvel, responsável por reunir as empresas em torno de
objetivos comuns. De acordo com a entidade, existem 67 indústrias associadas do segmento
eletroeletrônico (SINDVEL, 2007), entre elas as entrevistadas nesta pesquisa. A escolha das
empresas justifica-se sob a complexidade do processo de suprimentos das empresas, já que
estas possuem uma grande variedade de itens comprados, entre eles componentes eletrônicos,
placas e insumos eletromecânicos (Figura 14).
60
Figura 14 - Cadeia de suprimentos do APL de Santa Rita do Sapucaí
De acordo com Sindvel (2007), Santa Rita do Sapucaí, com população de 33 mil habitantes e
localizada no sul de Minas Gerais, é hoje uma cidade de expressão nacional pela projeção de
suas escolas, de suas indústrias e de sua produção agropecuária. Possui uma localização
geográfica privilegiada, pois está próxima aos três principais centros econômicos do país: São
Paulo (200 km); Rio de Janeiro (350 km) e Belo Horizonte (400 km). Indústrias se instalaram
no município há pouco mais de 20 anos e, foram apoiadas pelo ensino de suas escolas – ETE
(Escola Técnica de Eletrônica), FAI (Faculdade de Administração e Informática) e INATEL
(Instituto Nacional de Telecomunicações), as quais estão voltadas para as áreas de eletrônica,
informática e telecomunicações.
O APL de Santa Rita do Sapucaí pode ser caracterizado como um aglomerado pela existência
dos fatores de Humphrey & Schmitz (1998) que ajudam no alcance do benefício geral de
eficiência coletiva:
Divisão do trabalho e da especialização entre produtores e fornecedores de
matérias-primas e de máquinas. Este fator foi observado através das empresas
entrevistadas que possuíam uma parte significativa de seus suprimentos fornecidos por
outras empresas pertencentes ao APL.
Agentes que vendam para mercados distantes. Foi relatado também durante as
entrevistas a criação de uma associação de exportação chamado AVALEX
(Associação das empresas exportadoras do vale da eletrônica) apoiado pela agência
APEX (Agência brasileira de promoção à exportação e investimentos). A AVALEX
61
foi dissolvida há alguns anos. Contudo, ainda existe dentro da associação gestora do
APL, a Sindvel, um núcleo de exportação.
Uma classe de trabalhadores assalariados com qualificações e habilidades
específicas. Este fator existe em intensidade através da integração que as faculdades
INATEL, FAI e a escola ETE possuem com as empresas, funcionando como um
repositório do aglomerado de funcionários com habilidades específicas em eletrônica,
telecomunicações e informática.
Associações para a realização de lobby e de tarefas específicas para o conjunto de
seus membros. A Sindvel é uma associação gestora que facilita o alcance das
empresas a uma série de benefícios como a participação em feiras internacionais para
a venda de produtos, a certificação ISO, programas de excelência empresarial, etc.
No âmbito da inovação, o fenômeno Spin-off, surgimento de pequenas e médias empresas a
partir de empresas consolidadas ou universidades (OAKEY, 1995) é bastante comum em
Santa Rita do Sapucaí. A cidade conta com duas incubadoras - uma vinculada à prefeitura e
outra ao Inatel - que são as principais responsáveis pelos surgimentos de novas empresas no
APL.
Duas características do APL que, de acordo com Suzigan et al. (2007), expressam ainda mais
o potencial de desenvolvimento do aglomerado e a necessidade de cooperação horizontal, são:
A composição do APL que, é de pequenas e médias empresas. Geralmente, isto é mais
favorável a iniciativas coletivas e ações conjuntas, ao passo que a presença de grandes
empresas ou empresas que dominem elos importantes da cadeia produtiva poderia
dificultar a governança e inibir ações de ordem coletiva;
Os produtos e atividades de alta tecnologia, mais propícios à cooperação em pesquisa
e desenvolvimento.
A escolha das empresas do APL de Santa Rita do Sapucaí ( como objetos de estudo se deve as
evidentes características de aglomerados como cooperação horizontal, a representatividade do
APL no cenário nacional e a facilidade de acesso às empresas pelo pesquisador. A seleção de
cinco casos teve como objetivo buscar características distintas do APL. Para isto, levou-se em
consideração:
Tamanho das empresas (número de funcionários) e tempo de existência;
Variação tecnológica e comercial dos produtos vendidos pelas empresas;
62
Tabela 10 – Descrição da polaridade das empresas selecionadas
Empresa
N. de pessoas
Tempo de
existência (em
anos)
Variedade de
Produtos
Mercado de Atuação
Alfa
150
25
110
Telecomunicações
Beta
250
33
8000
Automação industrial
Gama
90
23
1800
Telecomunicações
Delta
70
12
200
Serviços de manufatura
eletrônica
Gama
60
6
40
Telecomunicações
. Os dados coletados são características amplas que podem influenciar nos processos de
compras e relacionamento com os fornecedores. Sendo assim, buscou-se selecionar a maior
diversidade de objetos de estudo que possuíam diferentes números de funcionários, tempo de
existência, número de produtos e serviços comercializados e mercados de atuação. É
importante também destacar que estas cinco empresas não são fornecedoras umas das outras.
5.4 Coleta de Dados
Com a finalidade de descrever as características dos atuais processos de compras das
empresas associadas ao APL, foi estruturado um questionário com alguns refinamentos
decorrentes do caso piloto (ANEXO B) baseado no método de portfólio de Olsen & Ellram
(1997) e na avaliação de estilos de relacionamentos de Perona & Saccani (2004) e das
relações interempresariais. Para isto, foi solicitado antes do início das entrevistas que o
responsável por compras a seleção de quatro itens de compra que se encaixassem nas
características definidas no Tabela 11.
Tabela 11 – Critérios para a definição dos itens para as entrevistas
Item 1: (ESTRATÉGICO)
Item 3: (GARGALO)
Insumo direto (e.g. matéria-prima)
Baixa porcentagem no valor das compras
Compra sistemática (alta freqüência e quantidade)
Alta tecnologia e complexidade
Alta porcentagem no valor das compras
N.A.
Alta tecnologia e complexidade
Item 2: (ALAVANCAGEM)
Item 4: (NÃO CRÍTICO)
Insumo direto (e.g. matéria-prima)
Baixa porcentagem no valor das compras
Compra sistemática (alta freqüência e quantidade)
Baixa tecnologia e complexidade
Alta porcentagem no valor das compras
N.A.
Baixa/Média tecnologia e complexidade
Estas características foram definidas para que o entrevistado selecionasse quatro itens
próximos a cada categoria da matriz de Kraljic (1983). A partir desta definição, as entrevistas
prosseguiram com questões relacionadas aos fatores indicados por Olsen & Ellram (1997)
seguido pelos estilos de relacionamento de Perona & Sacanni (2004). A segunda parte das
63
entrevistas envolveu os responsáveis pelo desenvolvimento de produtos das empresas. Para
que as entrevistas captassem informações coerentes com a realidade, foi optado por dois
procedimentos:
Foi acordado com as empresas entrevistadas que os seus nomes assim como os nomes
dos itens de referências e fornecedores seriam descritos através de nomes genéricos. O
objetivo deste acordo foi permitir a coleta de informações com a menor ocultação de
informações possível por se tratar de dados potencialmente confidenciais. Além disto,
não identificar as empresas é uma forma de não inibir o entrevistado no apontamento
de fragilidades da organização.
As entrevistas foram feitas com gerentes responsáveis pelos setores de compras e
desenvolvimento de produto. O motivo da escolha está no fato de que estes setores são
os mais influentes nas decisões do item comprado e do fornecedor selecionado. A
opção por entrevistar gerentes foi feita porque são profissionais que geralmente
possuem maior visão estratégica, já que não é foco da pesquisa a investigação de
questões operacionais.
O objetivo de realizar a dinâmica de apontamento de quatro itens hipoteticamente próximos a
cada quadrante da matriz de Kraljic (1983) foi a de investigar a fundo o relacionamento
praticado a itens de características distintas. Este apontamento evita declarações generalistas e
simplórias do entrevistado em relação aos relacionamentos praticados bem como para as
funcionalidades do CE B2B. Em suma, desta forma, estabeleceu-se um método de examinar
as empresas com a profundidade que o tema necessita e próximo da realidade e não das
diretrizes e senso comum.
64
6. Análise dos Resultados
A partir dos dados coletados, foi feita a análise dos casos a fim de responder as questões de
pesquisa. Para isto, primeiro foi feita a análise de cada um dos cinco casos separadamente,
apresentando as características de relacionamento com fornecedor, do setor de compras, do
relacionamento entre as entidades do APL e as perspectivas das funcionalidades do CE B2B
para empresa baseada em suas características. A segunda parte apresenta uma análise cruzada
dos casos com uma análise crítica do conjunto dos cinco casos, onde se busca generalizar as
respostas das questões de pesquisa para o APL.
6.1 Análise individual dos casos
6.1.1. Empresa Alfa
i) Descrição Geral
A empresa entrevistada iniciou seus trabalhos em 1983 e atualmente comercializa
aproximadamente 110 produtos e serviços ao mercado de telecomunicações, os quais vão
desde aplicações residenciais até em grandes corporações. A empresa possui em torno de 150
funcionários o que a caracteriza como média empresa de acordo com a classificação de
SEBRAE (2005). Em relação aos fornecimentos, a empresa compra em torno de 1800 itens. A
particularidade deste caso está no porte da empresa, que é uma das maiores do APL, e na
variedade reduzida de produtos e serviços, o que caracteriza uma menor atividade de
customização na empresa comparada aos outros casos. Isto implica, a priori, em um número
menor de itens de compra.
ii) Categorias de compras
Após a definição dos quatro itens de compra (itens de análise da pesquisa), a primeira parte da
entrevista consistiu na avaliação destes sob os fatores de Olsen & Ellram (1997). Estes fatores
são componentes de dois eixos da matriz de Kraljic (1983): - importância estratégica da
compra e dificuldade de gerenciar a compra. Os detalhes desta avaliação estão no método de
Narasimhan (1983) (Anexo A) e no questionário (Anexo B). O Objetivo desta etapa é
estabelecer o posicionamento estratégico dos quatro itens na matriz de Kraljic (1983) e
compreender as demandas por relacionamento com fornecedores de cada item. As avaliações
dos itens pelos entrevistados estão na Tabela 12.
65
Tabela 12 – Avaliação dos quatro itens de compra sob os fatores de Olsen & Ellram (1997)
Peso
Avaliação de cada item de compra
Item 1
Item 2
Item 3
Item 4
Eixo 1 – Importância
Estratégica da Compra
Fator de
competência
Pouco Mais
Importante
(3)
Muito Alta
(9)
Moderada
(5)
Alta (7)
Muito Baixa
(1)
Fator Econômico
(1)*
Muito Alta
(9)
Moderada
(5)
Moderada
(5)
Muito Baixa
(1)
Fator de Imagem
Muito
Menos
Importante
(1/7)
Moderada
(5)
Muito Baixa
(1)
Muito Baixa
(1)
Muito Baixa
(1)
Eixo 2 – Dificuldade
de Gerenciar a
Compra
Novidade
(1/2)**
Alta (7)
Baixa (3)
Baixa (3)
Muito Baixa
(1)
Complexidade
(1/2)**
Muito Alta
(9)
Muito Alta
(9)
Muito Alta
(9)
Muito Baixa
(1)
Mercado
Fornecedor
(1)*
Muito Alta
(9)
Moderada
(5)
Muito Alta
(9)
Muito Baixa
(1)
* Os fatores econômico e Mercado Fornecedor foram definidos como a referência (peso 1) para comparar e
atribuir pesos aos fatores do eixo 1 e 2, respectivamente.
** Novidade e Complexidade receberam peso 1/2 por serem componentes do fator Característica do Produto
que, segundo o entrevistado, é igualmente importante ao fator Mercado Fornecedor.
No eixo 1, importância estratégica da compra, o fator de Competência foi considerado pelo
pesquisador como o mais importante. Isto indica a preferência da empresa pelo
desenvolvimento tecnológico na estratégia de compra. Neste caso, há uma dependência
tecnológica do fornecedor. O item 1 é um elemento chave, segundo ambos entrevistados (de
Compras e Produto), o desenvolvimento do produto em que ele faz parte foi feito
considerando as especificações do fabricante. De maneira inversa às grandes empresas com
elevado poder de compra, a empresa alfa não impõe suas necessidades para que fornecedor as
atenda.
Com relação ao eixo 2, dificuldade de gerenciar a compra, os fatores de Característica do
Produto e Mercado Fornecedor possuem influências iguais no eixo (peso 1 para os dois
fatores). A avaliação do fator de características do produto foi dividida em duas frentes: o
grau de novidade e complexidade do produto comprado. O item 1 possui alto índice de
novidade, apresentando em torno de duas modificações por ano o que impacta diretamente no
desenvolvimento de produto, pois o produto em que o item 1 faz parte precisa ser submetido a
novos testes e até mesmo a novo desenvolvimento. Neste eixo, foi destacada a vulnerabilidade
da empresa em relação aos grandes fornecedores (itens 1 e 3), ou seja, assimetria de poder é
alta e a empresa com o baixo poder de compra não estabelece as condições de fornecimento.
66
Por meio do método de Narasimhan (1983), foram calculados os valores dos quatro itens de
análise em relação aos eixos. A Figura 15 mostra o posicionamento de cada um dos itens na
matriz de Kraljic (1983). Este posicionamento permite uma visão geral das características do
item e auxilia a estabelecer algumas das demandas por relacionamento com fornecedor.
Posicionamento dos Itens de Compra
Item 4
Item 3
Item 2
Item 1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Importância Estratégica da Compra
Dificuldade de Gerenciar a Compra
Alvancagem
Estratégico
Gargalo
Não crítico
Figura 15 – Posicionamento na matriz de Kraljic (1983) dos itens referidos na entrevista
Através do posicionamento dos itens, pode-se interpretar que os itens estratégicos 1 e 3
possuem uma maior demanda de parceria tecnológica, dada sua importância estratégica. O
item 2 ocupa uma posição mediana na matriz o que permite a leitura que existe a demanda por
parcerias, porém em intensidade menor. Já item 4, é visto pela empresa como um
fornecimento não crítico em que relacionamento deveria aplicar o mínimo de recursos.
iii) Relacionamento com os fornecedores dos itens definidos
O item 1, classificado como estratégico na Figura 15, é fornecido por um fabricante nacional
de grande porte mediante a um contrato que assegura condições de fornecimento à empresa. O
contrato com duração de um ano é de curto prazo, mas representa uma forma de
relacionamento considerável no contexto de PMEs, conforme apresentado na revisão de
literatura (MUDAMBI et al., 2004) e nas análises deste trabalho. Apesar do contrato, a
confiança no fornecedor selecionado é considerada a alta e atribuída à assistência técnica
67
prestada na assessoria para esclarecimentos sobre a tecnologia em virtude do desenvolvimento
do produto final e apoio a montagem. Esta assistência ocorre na forma de visitas, telefonemas
e e-mails. Esta é a única forma de parceria tecnológica (PERONA & SACANI, 2004)
evidenciada pela pesquisa para este item estratégico. Os entrevistados atribuem que a parceria
tecnológica relacionada ao desenvolvimento de produto é limitada porque o volume comprado
não justifica para o fornecedor customizações do item e isto indica que para itens estratégicos
da empresa na mesma condição, o desenvolvimento do produto final necessita de ser
realizado em função deles.
Os itens 2 e 3 são itens importados de distribuidores localizados nos EUA e na Ásia. O
relacionamento com o fornecedor é caracterizado para estes itens com relacionamentos
tradicionais de mercado sem a evidência de alguma técnica de parceria operacional ou
tecnológica. Duas características que dificultam a aproximação entre a empresa e os
fornecedores são o baixo poder de compra e a presença de intermediários (distribuidores
internacionais) entre o fabricante do componente e a empresa.
A interface com o fornecedor para o item 4 é conduzida pela atividade de aprovação do
departamento de marketing do leiaute das embalagens. Segundo o entrevistado, existe mais de
um fornecedor e a cada cotação privilegia o fornecedor que garanta as especificações com o
preço mínimo. Apesar da descrição do processo interativo com fornecedor, trata-se de um
relacionamento transacional segundo a classificação de Aun (2005).
iv) Aspectos gerais do setor de compras
A empresa possui uma equipe de compras reduzida composta pelo comprador A e comprador
B sendo designado ao primeiro às importações. Compras não se caracteriza um setor
propriamente, pois está sob a gerência do departamento de produção. Essa equipe possui um
sistema de aprovação das compras dentro de um sistema ERP (Enterprise Resource Planning)
onde as requisições são aprovadas pelo gerente de produção. Com aprovação, é iniciado um
processo de cotação.
A homologação dos fornecedores é simples e ocorre por uma série de testes, que inclui o de
vida acelerado, e também pela verificação de certificação do fornecedor (ex.: NBR ISO
9001). Uma vez homologado, foram expostas duas ações possíveis para o excesso de casos de
não conformidades e atrasos: - a realização de constantes contatos com o fornecedor para
verificar se serão feitas correções nos fornecimentos futuros e a não homologação do
fornecedor para casos extremos. Não há uma técnica de parceria operacional para prevenir
68
situações extremas como sistemáticas de respostas de causa raiz e ações corretivas bem como
sistemas de envio de previsão de demanda e avaliação do fornecedor.
Outro aspecto relatado significativo trata-se das visitas periódicas de grandes fornecedores a
empresa. A engenharia do fornecedor auxilia na escolha por produtos e também presta a
assistência técnica dos produtos já comprados. Este é um tipo de parceria tecnológica que
segundo o entrevistado é estendido a outras empresas como a empresa Beta. Durante alguns
dias, o engenheiro do fornecedor percorre uma série de empresas do APL. A natureza do APL
possibilita a constância de visitas devido ao aglomerado de empresas de mesma base
tecnológica em uma mesma localização. Ou seja, o fornecedor não vê somente uma pequena
ou média empresa, mas sim, o conjunto de empresas que constituem o APL. Este fato reforça
a idéia de que o APL permite um aumento da representatividade das empresas perante os
fornecedores.
v) Relacionamento com as empresas e a associação gestora do APL
A empresa compra em torno de 50 itens de empresas do APL. São itens de menor
complexidade tecnológica como insumos de plásticos e mecânicos. Entretanto, ocorre uma
parceria de desenvolvimento para estes itens em que são feitas reuniões e compartilhamento
de desenhos. Vale destacar que há dois elementos que facilitaram a parceria tecnológica: -
proximidade geográfica e equilíbrio de poder entre as PMEs.
Dentro do escopo de cooperação horizontal, foi relatado durante a entrevista a aquisição
conjunta pelo APL da consultoria de um programa de gestão empresarial que foi uma compra
coordenada pela associação gestora do APL, a SINDVEL. Este tipo de compra é visto como
grupos third-party em que uma organização gerencia a compra para os membros
(beneficiados diretos). De acordo com Schotanus & Telgen (2007), este tipo de compra em
grupo não é recomendada para produtos customizados e sua principal desvantagem está no
controle reduzido da compra pelos membros.
Quando questionado em relação aos principais relacionamentos, os entrevistados reforçam
mais uma vez que a empresa está direcionada estrategicamente a novas tecnologias. Julgam
que a parceria para desenvolvimento tecnológico é mais aplicada e importante. Outro fato que
endossa esta idéia trata-se da indicação do Inatel, faculdade de engenharia de Santa Rita do
Sapucaí, como a segunda organização na escala de parcerias, atrás apenas das empresas
associadas. Na ordem de parceria, a SINDVEL é vista como a terceira organização, apoiando
69
as vendas com a agenda voltada para organização e participação em feiras nacionais e
internacionais.
vi) Perspectivas em relação ao comércio eletrônico B2B
As compras feitas pela empresa através da internet foram feitas em CE B2C (business-to-
consumer). O único contato estabelecido até hoje pela empresa com o CE B2B foi a
participação em leilão reverso para vender seus equipamentos a outra empresa. Existe um
franco desconhecimento do comércio eletrônico B2B pelos entrevistados e também da
empresa. Foram avaliadas as perspectivas das principais ferramentas do comércio eletrônico
seguindo os conceitos apresentados na literatura, transmitidos aos entrevistados, e para as
funcionalidades com procedimentos em grupo conforme descrito na Tabela 13.
Segundo os entrevistados, os principais benefícios das funcionalidades do CE B2B aplicado
ao APL seria a redução de preços e da carga de trabalho, ganhos relacionados às transações. A
empresa não vislumbra nenhuma oportunidade de parceria com fornecedores através do CE
B2B. Além disto, antevê impedimentos como dificuldades em operacionalizar a integração do
CE e dos ERPs (cliente-fornecedor), sistemáticas não realizadas pela empresa, divergências e
redundância de especificações para comprar em grupo.
6.1.2.Empresa Beta
i) Descrição
A empresa Beta fundada há 33 anos fabrica aproximadamente 8000 produtos ativos
destinados ao mercado de automação industrial, sendo 4000 deles customizados ao cliente
específico. Seus produtos estão divididos em quatro categorias. A empresa Beta é considerada
uma média empresa, pois possui em torno de 250 funcionários. Contudo, quando comparada
ao APL de Santa Rita do Sapucaí, está entre as maiores. Quanto ao número de itens de
compras, a empresa tem aproximadamente 68.000. Uma justificativa para tal número é a
customização dos produtos para os clientes. Isto gera uma grande demanda pela diversidade
de itens de compras bem como das suas especificações.
ii) Categorias de compras
Objetivo desta etapa é estabelecer o posicionamento estratégico dos quatro itens na matriz de
Kraljic (1983) e compreender as demandas por relacionamento com fornecedores de cada
item. As avaliações dos itens de compra pelos entrevistados estão na Tabela 14.
70
Tabela 13 – Perspectivas das funcionalidades do CE B2B segundo os entrevistados
Funcionalidade
#
Aplicável à
Benefício
Impedimento
Leilão Reverso
I
Insumos indiretos (ex.:
materiais de escritório e
computadores)
Redução de preço
Aplicação reduzida e
processo mais lento
Cotação Individual
I
Insumos diretos
(componentes eletrônicos)
Maior agilidade em
relação ao atual
processo
Não identificado
Ressuprimento
Automático
MI
Item 1 e outros itens
comprados de um
fornecedor
Redução da carga de
trabalho
Dificuldade em
operacionalizar a
ferramenta (integração
com ERP das empresas)
Catálogo/Leilão
I
Insumos indiretos
Atrair a participação do
fornecedor no CE B2B
do APL
Não identificado
Processamento de
Não Conformidades
PI
Não identificado
Não identificado
Sistemática não realizada
pela empresa
Compartilhamento
de previsão de
demanda / estoque
MI
Itens 1, 2 e 4
Assegurar o
fornecimento
Não identificado
Compartilhamento
de informações de
desenvolvimento de
produto
PI
Itens comprados de outras
empresas do APL
Não identificado
O volume de informações
trocadas não justifica o
uso da ferramenta
Cotação em grupo
(Piggy-Backing)
I
Itens com menor criticidade
do que os itens 1, 2 e 3
Redução de preços
Divergência e
redundância de
especificações
Compra em grupo
agendada
MI
Insumos indiretos
Redução de preços
Não identificado
Avaliação e seleção
de fornecedores
(em grupo)
I
Todos os itens
Troca de experiência
Não identificado
Legenda: MI – muito interessante, I – interessante e PI – Pouco Interessante.
Assim como a empresa Alfa, a empresa Beta visualiza uma importância maior ao
desenvolvimento de tecnologias na estratégia de compras. No fator de competência, foi
verificado que o item 1 é um dos componentes principais nos produtos da empresa. Sendo
assim, o item ocupa a posição mais elevada no eixo de importância estratégica da compra,
seguido dos itens 3 e 2 respectivamente. No eixo de dificuldade de gerenciar a compra, as
inovações dos produtos fornecidos ocorrem de forma unilateral. O fornecedor lança um novo
modelo do item e a empresa deverá se adequar às novas configurações até o período de
desativação do item antigo. Neste critério, o item 3 é o mais susceptível a inovações. Somado
o critério de complexidade e mercado fornecedor, o item 3 possui a maior dificuldade em
gerenciar a compra.
A Figura 16 mostra o posicionamento de cada um dos itens na matriz de Kraljic (1983). Por
meio do posicionamento dos itens, pode-se interpretar que os itens estratégicos 1 e 3 possuem
uma maior demanda de parceria tecnológica, dada à importância estratégica e a alta avaliação
no fator de competência. Já o item 2 possui uma importância mais alta no fator econômico
71
devido ao volume de compras, mas possui uma importância menor em relação à tecnologia.
Logo, conclui-se que o item possui uma demanda maior por parceria operacional. Por fim, o
item 4 é classificado como um item não crítico o qual não requer investimentos em parcerias.
Tabela 14 – Avaliação dos quatro itens de compra sob os fatores de Olsen & Ellram (1997)
Peso
Avaliação de cada item de compra
Item 1
Item 2
Item 3
Item 4
Eixo 1 –
Importância
Estratégica da
Compra
Fator de
competência
Pouco Mais
Importante
(3)
Muito Alta
(9)
Moderada
(5)
Alta (7)
Muito Baixa
(1)
Fator Econômico
(1)*
Muito Alta
(9)
Alta (7)
Moderada
(5)
Muito Baixa
(1)
Fator de Imagem
Sem
importância
(1/9)
Muito Baixa
(1)
Muito Baixa
(1)
Muito Baixa
(1)
Muito Baixa
(1)
Eixo 2 –
Dificuldade
de Gerenciar
a Compra
Novidade
(1/2)**
Baixa (3)
Muito Baixa
(1)
Muito Alta
(9)
Muito Baixa
(1)
Complexidade
(1/2)**
Muito Alta
(9)
Baixa (3)
Alta (7)
Muito Baixa
(1)
Mercado
Fornecedor
(1)*
Muito Alta
(9)
Moderada
(5)
Muito Alta
(9)
Muito Baixa
(1)
* Os fatores econômico e Mercado Fornecedor foram definidos como a referência (peso 1) para comparar e
atribuir pesos aos fatores do eixo 1 e 2, respectivamente.
** Novidade e Complexidade receberam peso 1/2 por serem componentes do fator Característica do Produto
que, segundo o entrevistado, é igualmente importante ao fator Mercado Fornecedor.
Posicionamento dos Itens de Compra
Item 4
Item 3
Item 2
Item 1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Importância Estratégica da Compra
Dificuldade de Gerenciar a Compra
Alvancagem
Estratégico
Gargalo
Não crítico
Figura 16 - Posicionamento na matriz de Kraljic (1983) dos itens referidos na entrevista
iii) Relacionamento com os fornecedores dos itens definidos
72
O item 1, segundo posicionamento na matriz de Kraljic (1983), é classificado como
estratégico para empresa e com uma destacada demanda por parceria tecnológica. Para este
item, 20% do volume é comprado diretamente dos dois fabricantes internacionais e 80% é
comprado de cinco distribuidores, nacionais e internacionais. As múltiplas fontes de
fornecimento do item junto à assimetria de poder são desfavoráveis à consolidação de
parcerias tecnológicas entre a empresa e os fornecedores. Mas, ainda assim, a empresa recebe
dos fabricantes um suporte considerável às questões tecnológicas. Segundo o entrevistado, a
parceria tecnológica teve início no processo de homologação em que a empresa buscou
conhecer o item para adaptá-lo a sua aplicação. Isto foi feito por meio de testes e visitas. Esta
interação propiciou uma transferência de conhecimento do fornecedor para a empresa.
O item 3, cujo posicionamento também está no quadrante de item estratégico, possui
acentuada demanda por parcerias tecnológicas. A primeira barreira identificada à parceria
neste item está no isolamento geográfico e via intermediário (distribuidores). Para este item,
não ocorre nem parceria tecnológica nem operacional. São feitos apenas testes como
procedimento para homologar a marca do produto. A compra do produto via distribuidores
internacionais explica em parte a inexistência de parceria. Outro fato que também explica é a
afirmação: “A empresa não fez ao longo do tempo nenhum grande esforço junto aos
fabricantes para conhecer melhor a tecnologia deste item. Apenas esforçou em compreendê-lo
por si só e adequar os outros componentes e o produto final.”
O item 2 foi posicionado no quadrante de alavancagem da Figura 16, porém está próximo ao
quadrante de materiais não-críticos. A principal demanda observada foi por parcerias
operacionais, já que nas questões relacionadas à tecnologia, o item não exige muito da
empresa. No contexto de parceria operacional, existe um contrato de fornecimento com
duração de dois anos. O item é comprado individualmente de um fabricante nacional. A
prioridade para empresa na seleção de um fornecedor deste item é relativa à qualidade. Esta
opção é feita pela empresa devido à falta de confiabilidade no mercado fornecedor existente,
ao contrário dos itens 1 e 3. Face esta circunstância, ocorre a seguinte forma de parceria
operacional: - a emissão de relatórios de não conformidade e a solicitação de ações corretivas
em casos críticos. No campo das parcerias tecnológicas, a cada novo produto da empresa, são
analisados e definidos novos requisitos para o item 2. Para isto, ocorrem visitas e reuniões
semanais em que são discutidos desenhos e outras especificações. O fornecimento só inicia
quando a empresa aprova o desenho e também os testes realizados. Este item possui uma
parceria tecnológica intensa, pois o desenvolvimento de produto é feito por meio da
73
participação de ambos. É importante destacar que um aspecto facilitador de parcerias é o
equilíbrio de poder entre a empresa e o mercado fornecedor, formado por médias empresas.
O último item 4 é um componente eletrônico de baixo valor. Na matriz de Kraljic (1983),
ocupa o ponto extremo do quadrante de não críticos. Em suma, trata-se de um item de baixa
importância estratégica e dificuldade de gerenciar a compra. De acordo com Olsen & Ellram
(1997) não existe uma necessidade de investimentos em parcerias tecnológicas ou
operacionais para este caso. Desta forma, as compras são exclusivamente orientadas a preços
com uma inspeção de recebimento por amostragem.
iv) Aspectos gerais do setor de compras
A empresa possui o setor de compras, composto por três compradores, na unidade comercial
em São Paulo. Como a unidade fabril está localizada em Santa Rita do Sapucaí, Compras
assume uma função de operacionalizar o processo de cotação e conclusão do pedido,
enquanto o PCP coordena e se encarrega da maioria das atividades ligadas às decisões de
compras. O PCP é o líder dos processos em que os itens já se encontram homologados. Mas,
quando a compra envolve itens novos, a requisição e a gestão do processo de compras têm
como responsável o gerente de desenvolvimento de produtos. Existem dois processos para a
compra dos itens: cotação para a maior parte e pedido de compra para os itens cujos
fornecedores e preços estejam bem definidos. Outra informação operacional no processo de
compra é a importação na qual os itens são comprados em conjunto com outros. Esta forma de
remessa de compras visa reduzir os custos de importação.
Outro aspecto de compras da empresa está em gerenciar os 68.000 itens. A empresa utiliza a
curva ABC a fim de gerenciar o que agrega valor. Com relação aos atrasos de entregas, existe
um indicador de faturamentos por atraso em que cada fornecedor é comunicado pelo atraso.
Com exceção do item 2, o tratamento de não conformidades resume-se a solicitar a reposição
dos itens um laudo ao fornecedor.
É importante destacar que assim como a empresa Alfa, a Beta também confirmou as visitas
periódicas de fornecedores que percorrem várias empresas do APL. Este fato reforça que é
possível o aumento da representatividade das empresas com os fornecedores visualizando um
APL.
v) Relacionamento com as empresas e a associação gestora do APL
Dentro do conceito de especialização produtiva em aglomerados, a empresa compra bobinas,
transformadores, placas de circuito impresso e insumos mecânicos. Para estes fornecedores,
74
ocorre a participação ativa do desenvolvimento de novos produtos da empresa. Quando a
empresa necessita melhorar através de alterações de algumas especificações, o fornecedor é
envolvido para que se encontre a melhor solução viável. Este relacionamento é suportado por
reuniões, envio de desenhos, planilhas, telefonemas e e-mails. Em virtude desta capacidade de
relacionamento, a empresa sempre prioriza a compra de materiais de outras empresas
pertencentes ao APL.
Quando questionado se a empresa participou de alguma compra conjunta com outras
empresas do APL, o exemplo citado foi o mesmo da empresa alfa, um programa de gestão
empresarial. De acordo com o entrevistado, foi possível um salto sem precedentes na gestão
da empresa, o qual sem o intermédio da associação gestora não seria realizado. A empresa
também já participou da contratação conjunta de uma consultoria em planejamento e controle
da produção.
Ainda dentro do escopo de cooperação horizontal dentro do APL, o entrevistado aponta como
principal parceiro no desenvolvimento tecnológico, o Inatel (Instituto Nacional de
Telecomunicações). A empresa, motivada também por um incentivo fiscal, aplica uma parcela
significativa de seu capital em projetos de pesquisa do Inatel e na UFPE (Universidade
Federal de Pernambuco). Esses projetos possuem suas pesquisas voltadas inteiramente às
necessidades da empresa.
A parceria com associação gestora é destacada pelo apoio na área de vendas e exportação com
a participação em feiras nacionais e internacionais. Também foi salientado o apoio no
desenvolvimento gerencial e em certificações. Os entrevistados não visualizam empecilhos
para a cooperação horizontal, inclusive afirmaram que não possuem concorrentes no APL. Os
grandes concorrentes são, na maioria, estrangeiros.
vi) Perspectivas em relação ao comércio eletrônico B2B
A idéia de CE B2B para os entrevistados é bastante vaga. Segundo eles, a empresa não teve a
oportunidade de participar de processos de compra do CE B2B. Sendo assim, os conceitos de
funcionalidades do CE B2B foram explicados aos entrevistados a fim de que os mesmos
pudessem analisar os potenciais do sistema baseado na experiência deles e nas questões
abordadas durante a entrevista. A visão dos entrevistados sobre as principais funcionalidades
do CE B2B está na Tabela 15.
Das 13 funcionalidades expostas no questionário, 7 foram consideradas como muito
interessante. A empresa espera um maior controle e agilidade nas transações através da
75
funcionalidade de cotação. A funcionalidade de processamento de não conformidades foi
vista como parte do sistema de avaliação e seleção de fornecedores através do qual se espera
uma melhor seleção de fornecedores através do compartilhamento de informações com outras
empresas do APL. As maiores barreiras identificadas foi o esforço com novas sistemáticas, a
inclusão de fornecedores devido à assimetria de poder e para compras em grupo, a
divergência e redundância de especificações pode impedir a operacionalização da
funcionalidade.
Tabela 15 – Perspectivas das funcionalidades segundo os entrevistados
Funcionalidade
#
Aplicável à
Benefício
Impedimento
Leilão Reverso
MI
Insumos indiretos de alto
valor
Redução de preço
Inclusão de fornecedores
no sistema
Cotação Individual
MI
Todos os insumos
Maior controle e
agilidade em relação ao
atual processo
Não identificado
Ressuprimento
Automático
I
Item 2 e outros itens
comprados sob contrato
Maior agilidade no
processo de compra
Aplicação reduzida não
justificaria o esforço de
uma nova sistemática
Catálogo, Leilão e
Informações de
Entrega
PI
Não identificado
Não identificado
Não identificado
Processamento de
Não Conformidades
MI
Insumos diretos como o
item 2
Sistematizar a entrada
de dados importantes
para avaliação dos
fornecedores
Baixa freqüência na
execução da
funcionalidade
Compartilhamento
de previsão de
demanda / estoque
MI
Itens 1, 2 e 4
Assegurar o
fornecimento
Não identificado
Compartilhamento
de informações de
desenvolvimento de
produto
MI
Itens comprados de outras
empresas do APL
Estabelecer metas
comuns e controle de
versões de desenhos/
especificações
Não identificado
Cotação em grupo
(Piggy-Backing)
I
Todos, especialmente itens
importados
Redução de preços e
fretes
Divergência e
redundância de
especificações
Compra em grupo
agendada
PI
Não identificado
Não identificado
Não identificado
Avaliação e seleção
de fornecedores
(individual e em
grupo)
MI
Insumos Diretos
Melhor seleção de
fornecedor através das
informações
compartilhadas
Não execução freqüente
de avaliação dos
fornecedores
Legenda: MI – muito interessante, I – interessante e PI – Pouco Interessante.
6.1.3. Empresa Gama
i) Descrição
A empresa Gama foi fundada há pouco mais de 20 anos. A empresa possui em torno de 90
funcionários, classificada como pequena empresa (SEBRAE, 2005), e atua no segmento de
telecomunicações. Suas soluções são voltadas a clientes corporativos. Segundo o entrevistado,
há cerca de 1200 produtos e 3600 itens de compra. Atualmente a empresa não prioriza o
76
desenvolvimento de tecnologia, mas, sim, o desenvolvimento gerencial. Foi relatado durante a
entrevista que esta é a maior defasagem da empresa e, neste sentido, a recém-certificação da
ISO foi uma evolução significativa. A particularidade deste caso está no fato de ser uma
pequena empresa com uma quantidade expressiva de produtos comercializados e itens de
compras.
ii) Categorias de compras
Assim como nos outros casos, as avaliações dos itens pelos entrevistados através dos fatores
de Olsen & Ellram (1997) estão na Tabela 16.
Tabela 16 – Avaliação dos quatro itens de compra sob os fatores de Olsen & Ellram (1997)
Peso
Avaliação de cada item de compra
Item 1
Item 2
Item 3
Item 4
Eixo 1 –
Importância
Estratégica da
Compra
Fator de
competência
Igualmente
Importante
(1)
Alta (7)
Muito Baixa
(1)
Muito Alta
(9)
Muito Baixa
(1)
Fator Econômico
(1)*
Alta (7)
Muito Alta
(9)
Muito Baixa
(1)
Baixa (3)
Fator de Imagem
Sem
importância
(1/9)
Moderada
(5)
Muito Baixa
(1)
Muito Baixa
(1)
Muito Baixa
(1)
Eixo 2 –
Dificuldade de
Gerenciar a
Compra
Novidade
(1/2)**
Baixa (3)
Muito Baixa
(1)
Muito Baixa
(1)
Muito Baixa
(1)
Complexidade
(1/2)**
Alta (7)
Baixa (3)
Muito Alta
(9)
Muito Baixa
(1)
Mercado
Fornecedor
(1)*
Baixa (3)
Baixa (3)
Baixa (3)
Baixa (3)
* Os fatores econômico e Mercado Fornecedor foram definidos como a referência (peso 1) para comparar e
atribuir pesos aos fatores do eixo 1 e 2, respectivamente.
** Novidade e Complexidade receberam peso 1/2 por serem componentes do fator Característica do Produto
que, segundo o entrevistado, é igualmente importante ao fator Mercado Fornecedor.
A avaliação de importância estratégica da compra (eixo horizontal da Figura 17) pondera com
pesos iguais aos fatores de competência e econômicos. Conforme relatado na entrevista, a
empresa não é orientada ao desenvolvimento tecnológico. Nos fatores relativos à dificuldade
de gerenciar a compra (eixo vertical da Figura 17), foram avaliados como baixa ou muito
baixa dificuldade. Até mesmo, o mercado fornecedor, uma barreira aos relacionamentos das
empresa Alfa e Beta, foi considerado como baixa influência devido à ampla oferta do
mercado fornecedor.
A Figura 17 mostra o posicionamento de cada um dos itens na matriz de Kraljic (1983). A
estratégia de compras não possui um direcionamento para relacionamento com fornecedores.
Não é manifestada pelos entrevistados nenhuma demanda por parcerias, contudo, através do
fator de competência, é possível perceber que a empresa possui uma necessidade de
77
conhecimento da tecnologia do item 3. O entrevistado responsável por compras alega que o
item 3 é um insumo indireto que faz parte do know how de fabricação. Já o fator econômico
indica que os itens 1 e 2 são os que apresentam uma demanda por parcerias operacionais.
Posicionamento dos Itens de Compra
Item 1
Item 2
Item 3
Item 4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1 3 5 7 9
Importância Estratégica da Compra
Dificuldade de Gerenciar a Compra
Estratégico
Gargalo
Não Crítico
Alavancagem
Figura 17 – Posicionamento na matriz de Kraljic (1983) dos itens referidos na entrevista
iii) Relacionamento com os fornecedores dos itens definidos
O item 1, localizado no quadrante de alavancagem da Figura 17, possui fontes de suprimentos
bastante variada em relação aos demais itens, sendo 90% oriundos de fabricantes e
distribuidores nacionais e 10% de distribuidores internacionais. As compras são feitas
individualmente e segundo o entrevistado o que determina o fornecedor é geralmente o prazo
de entrega, a qualidade e tecnologia. O critério de qualidade é analisado pelo histórico de não
conformidades que são registrados pela empresa. No escopo de parceria tecnológica, este item
não é submetido a customizações pelo fornecedor, ou seja, a empresa os compra como
produtos de “prateleiras”. Quanto à parceria operacional, também não se observa nenhum dos
relacionamentos contemplados no questionário (Anexo B). Apesar de ser o item com maior
importância estratégica, a empresa não possui parcerias com seus fornecedores, ou seja, o
relacionamento é puramente transacional.
78
Em relação ao item 3, é importante destacar que se trata de uma compra esporádica, porém, de
alta importância para o desenvolvimento da empresa. No entanto, não ocorre nenhum tipo de
parceria operacional nem tecnológica. Os distribuidores são multinacionais de grande porte, o
que desfavorece o relacionamento em três aspectos: - assimetria de poder, presença de
intermediário (distribuidores) e barreira geográfica. Apesar da demanda constada por parceria
tecnológica, o entrevistado também não julga importante uma parceria para este equipamento,
salvo instruções para um melhor uso. O que seria de grande valia para este item, segundo ele,
é a redução dos preços e fretes. Isto destaca a visão do entrevistado de que os relacionamentos
não são importantes estrategicamente para o crescimento da empresa.
Tanto o item 2 como o item 4 são elementos metálicos comprados por preços estabelecidos
pela cotação mundial do mercado de commodities. Ambos são comprados individualmente e a
dificuldade em gerenciar a compra é praticamente a mesma. O que difere é a importância
estratégica diferenciada pelo fator econômico em que o item 2 possui a maior porcentagem do
total dos gastos em compras. Esses metais são comprados de fabricantes e distribuidores
nacionais. O fator decisivo para optar por um fornecedor é o prazo de entrega. Esta
necessidade decorre do fato de que a compra é feita conforme a encomenda de um cliente. Ou
seja, atrasos no lead time destes produtos geram o atraso em relação à data acordada com
cliente. Não foi relatada nenhuma parceria operacional para estes produtos, e quanto à
parceria tecnológica existe o envio de algumas especificações enviadas por e-mail e fax, as
quais geralmente são anexadas à cotação. Os fornecedores atendem a esta customização
conforme sua disponibilidade.
iv) Aspectos gerais do setor de compras
O setor de compras trabalha com um comprador sob a gestão do gerente industrial. Contudo
todas as compras são aprovadas pelo sócio-diretor. O processo é feito por formulários e as
cotações enviadas aos fornecedores (no mínimo 3) via e-mail ou fax. A negociação também
pode ocorrer por telefone através do qual são discutidos preços, volumes, prazos de entrega e
formas de pagamento. Esta sistemática de trabalho “sobrecarrega o comprador já que a
empresa chega a comprar 3600 itens e está vulnerável a erros de pedido”, diz o entrevistado.
O que dispara o processo de cotação é para a maior parte das compras o pedido do cliente,
todavia, existem alguns itens que são administrados conforme estoque de segurança. Não há o
uso de contratos para assegurar o fornecimento.
79
De forma geral, os procedimentos de homologação e inspeção de recebimento são feitos
através de testes de uma amostra dos itens. Os indicadores de atrasos, produtos não conformes
foram estabelecidos com a implantação da ISO.
v) Relacionamento com as empresas e a associação gestora do APL
Já no campo da cooperação horizontal dentro do APL, a empresa apresenta um considerável
isolamento. Não realizou compras em conjunto com a associação gestora nem com outras
empresas. Também não compra produtos de outras empresas do APL. Quanto à concorrência
dentro do APL, só atinge 1% de seus produtos e serviços, o que segundo o entrevistado é
inexpressivo do ponto de vista de empecilho para alianças com outras empresas. Contudo, as
empresas não são consideradas importantes parceiros da empresa. O principal parceiro dentro
do APL é a associação gestora que facilitou a homologação pela Anatel, a certificação ISO, a
participação em feiras e algumas exportações. O segundo parceiro na ótica do entrevistado é o
Inatel, o qual permite a formação de mão-de-obra qualificada para trabalhar na empresa.
vi) Perspectivas em relação ao comércio eletrônico B2B
Os entrevistados desta empresa não possuíam conhecimento sobre o CE B2B. Segundo eles, a
empresa não teve a oportunidade de participar de processos de compra do CE B2B. Sendo
assim, os conceitos de funcionalidades do CE B2B foram explicados aos entrevistados a fim
de que os mesmos pudessem analisar os potenciais do sistema baseado na experiência deles e
nas questões abordadas durante a entrevista. A visão dos entrevistados sobre as principais
funcionalidades do CE B2B está na Tabela 17.
Na perspectivas dos entrevistados, as ferramentas de cotação individual e leilão reverso são
muito interessantes. Espera-se por meio delas a redução de preço e maior agilidade na
transação. As barreiras estão na inclusão dos fornecedores no sistema e na redução pequena
nos custos totais de compras (leilão reverso aplicado a insumos indiretos). As funcionalidades
de compra em grupo e avaliação e seleção de fornecedores foram vistas como interessante e
ampla aplicação. Entretanto, a barreira à compra em grupo visualizada foi a divergência na
forma de pagamentos que, segundo o entrevistado, poderia ser amenizado com a atuação da
associação gestora do APL como financiadora.
6.1.4.Empresa Delta
i) Descrição
80
A empresa Delta foi fundada há 12 anos. A empresa possui em torno de 70 funcionários e
atua no segmento de eletrônica. Suas soluções são voltadas para clientes corporativos na
prestação de serviços de manufatura e montagens de produtos eletrônicos. Segundo o
entrevistado, a empresa apresenta cerca de 200 produtos/serviços e 4700 itens de compra.
Tabela 17 – Perspectivas das funcionalidades segundo os entrevistados
Funcionalidade
#
Aplicável à
Benefício
Impedimento
Leilão Reverso
MI
Insumos indiretos de alto
valor nacionais
(“Não é aplicável para
importação devido à
complexidade da
negociação”)
Redução de preço
Redução pequena nos
custos totais de compras
Cotação Individual
MI
Todos os insumos
Maior agilidade em
relação ao atual
processo
Inclusão dos
fornecedores
(impedimento visualizado
ao sistema de CE B2B
como um todo)
Ressuprimento
Automático
PI
Não identificado
Não identificado
Não identificado
Catálogo, Leilão e
Informações de
Entrega
PI
Não identificado
Não identificado
Não identificado
Processamento de
Não Conformidades
PI
Não identificado
Não identificado
Não identificado
Compartilhamento
de previsão de
demanda / estoque
PI
Não identificado
Não identificado
Não identificado
Compartilhamento
de informações de
desenvolvimento de
produto
PI
Não identificado
Não identificado
Não identificado
Cotação em grupo
(Piggy-Backing)
I
Todos, especialmente o item
2 (comum entre as empresas
do APL)
Redução de preços
Divergência nas formas
de pagamentos
(Sugestão: Associação do
APL como financiadora)
Compra em grupo
agendada
I
Todos, especialmente o item
2 (comum entre as empresas
do APL)
Redução de preços
Divergência nas formas
de pagamentos
(Sugestão: Associação do
APL como financiadora)
Avaliação e seleção
de fornecedores
(individual e em
grupo)
I
Insumos Diretos
Melhor seleção de
novos fornecedores
Não identificado
Legenda: MI – muito interessante, I – interessante e PI – Pouco Interessante.
A entrevista foi feita em duas etapas, a primeira com a responsável por compras. A segunda
etapa, diferentemente dos outros casos, foi realizada com o responsável pela área de qualidade
que forneceu respostas às questões cujo assunto necessitava de um domínio do funcionamento
dos produtos da empresa Delta, já que a empresa, enquanto prestadora serviços de montagem,
não desenvolve produtos, e por conseguinte não possui um departamento de engenharia de
produto.
81
A compra de matéria-prima ocorre de duas formas:
1) Turn-key: as compras são feitas e administradas pela empresa Delta.
2) Consignment: as compras são feitas pelo cliente e entregues para a empresa realizar os
serviços de montagem.
ii) Categorias de compras
Assim como nos outros casos, as avaliações dos itens pelos entrevistados estão na Tabela 18.
É importante destacar que os entrevistados não identificaram o item 1 com as características
de indução descritas na seção 5.4 deste trabalho.
Tabela 18 – Avaliação dos quatro itens de compra sob os fatores de Olsen & Ellram (1997)
Peso
Avaliação de cada item de compra
Item 1
Item 2
Item 3
Item 4
Eixo 1 – Importância
Estratégica da Compra
Fator de
competência
Igualmente
Importante
(1)
Não
identificado
Muito Alta
(9)
Muito Alta
(9)
Baixa (3)
Fator Econômico
(1)*
Não
identificado
Alta (7)
Baixa (3)
Baixa (3)
Fator de Imagem
Sem
importância
(1/7)
Não
identificado
Muito Baixa
(1)
Muito Alta
(9)
Muito Baixa
(1)
Eixo 2 –
Dificuldade de
Gerenciar a
Compra
Novidade
(1/2)**
Não
identificado
Baixa (3)
Muito Baixa
(1)
Muito Baixa
(1)
Complexidade
(1/2)**
Não
identificado
Muito Alta
(9)
Alta
(7)
Muito Baixa
(1)
Mercado
Fornecedor
(1)*
Não
identificado
Baixa (3)
Muito Alta
(9)
Baixa (3)
* Os fatores econômico e Mercado Fornecedor foram definidos como a referência (peso 1) para comparar e
atribuir pesos aos fatores do eixo 1 e 2, respectivamente.
** Novidade e Complexidade receberam peso 1/2 por serem componentes do fator Característica do Produto
que, segundo o entrevistado, é igualmente importante ao fator Mercado Fornecedor.
Na avaliação dos fatores, foi possível constatar que a empresa Delta assim como a Gama não
possui uma estratégia voltada para o desenvolvimento tecnológico a partir dos itens
comprados. O peso do fator de competência foi equiparado ao fator econômico. Os itens 2 e 3
apresentaram os maiores valores de importância estratégica da compra (eixo horizontal da
Figura 18). Já o eixo vertical, dificuldade de gerenciar a compra, teve o fator novidade
avaliado com baixo impacto, sendo o item 3, o mais submetido a inovações que ocorrem a
cada 5 anos. O mercado fornecedor, segundo os entrevistados, também é de impacto reduzido,
pois há uma ampla oferta dos itens 2 e 4.
82
A Figura 18 mostra o posicionamento de cada um dos itens na matriz de Kraljic (1983).
Observa-se nesta etapa uma demanda maior por parcerias operacionais do que tecnológicas
aos itens 3 e 2. O desenvolvimento tecnológico não é a prioridade, dado a natureza do serviço
em que não ocorre o processo de desenvolvimento de produtos, mas sim o desenvolvimento
de processos que possui menor dependência dos fornecedores de insumos diretos.
Posicionamento dos itens de compras
Item 4
Item 3
Item 2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Importância Estratégica da compra
Dificuldade de Gerenciar a Compra
Alavancagem
Estratégico
Gargalo
Não Crítico
Figura 18 – Posicionamento na matriz de Kraljic (1983) dos itens referidos na entrevista
iii) Relacionamento com os fornecedores dos itens definidos
O Item 2 situado no quadrante de alavancagem, é comprado individualmente e se divide entre
fabricantes nacionais, a maior parte do fornecimento, e a importação, por intermédio de
representantes no Brasil. Para os fornecedores deste item, existe uma confiança mediana, pois
a empresa efetua uma alta freqüência de inspeção nestes itens, o que, de fato, justifica a
priorização por qualidade do fornecedor. Sob este aspecto, o entrevistado salientou que a
garantia da qualidade das peças fornecidas é importante estrategicamente para empresa, visto
que itens fornecidos com baixa qualidade comprometem a imagem da empresa perante o
cliente. Nesta linha, a empresa possui um projeto para sistematizar o registro de defeitos das
peças fornecidas incluindo a solicitação de ações corretivas ao fornecedor.
No campo de parcerias, a empresa não efetua nenhum desenvolvimento de produto o que
minimiza qualquer tipo das parcerias tecnológicas investigadas nesta pesquisa. O que ocorre,
83
sob o conhecimento da empresa, são algumas customizações coordenadas pelo cliente junto
aos fornecedores. Isto é facilmente compreensível no contexto de uma empresa que presta
serviços de montagem de equipamento eletrônicos. Com relação à parceria operacional, a
empresa obtém assistência técnica por telefone e e-mail.
O item 3 é um produto importado de distribuidores internacionais. O processo de importação
é feito em conjunto em virtude do elevado custo de importação e lead time do produto, sendo
este último o critério de seleção de fornecedor preponderante em relação ao preço. Apesar de
possuir qualidade como critério principal de seleção, a empresa possui alta confiança no item
em função dos testes e do histórico de uso do produto. Já o item 4, é comprado de
distribuidores nacionais em conjunto com outros itens. Trata-se de um componente de baixo
custo e o critério de seleção é baseado em preço. Este tipo de compra segue regras parecidas
com o comércio B2C.
iv) Aspectos gerais do setor de compras
Existem duas divisões em que os três compradores são alocados: - nacional e internacional, e
por projetos ou clientes. Os fornecimentos ocorrem quando há pedido firme do cliente. Salvo
acordos em cliente se compromete a comprar o estoque útil caso não seja usado. Este tipo de
acordo é aplicado a produtos com longo lead time e custo de importação elevado.
Em casos em que o cliente determina o fornecedor, a empresa apenas verifica se preço
permanece o mesmo e envia o pedido de compra. É importante ressaltar que este é um
processo bastante comum na empresa. Para os outros casos, o procedimento consiste no envio
de uma cotação aos fornecedores via e-mail apoiada por negociações por meio de telefone.
Os processos de emissão de pedidos de cotação/compras, pagamentos, recebimentos,
armazenagem, inspeção e controle de qualidade fazem parte do serviço de terceirização de
montagem para projetos “turn-key”. Devido a isto, os entrevistados asseguram que estes
processos são vistos pela direção da empresa como essenciais para manter os atuais clientes.
Em termos de comunicação, não ocorre a transmissão de indicadores de desempenho (atrasos,
erros, defeitos) do fornecedor para o mesmo, mas sim, a transmissão destas informações aos
clientes a fim de que eles saibam como fornecedor está atuando. Estes indicadores possuem
mais a finalidade de seleção de fornecedor do que desenvolvimento. Outro resultado
proveniente do processo de registro de informações relativas ao suprimento é a classificação
em fornecedores classe A e B. Esta classificação subsidia a decisão de alguns clientes na
seleção de fornecedores para os projetos.
84
v) Relacionamento com as empresas e a associação gestora do APL
O relacionamento com as empresas pertencentes ao APL se atém aos fornecedores da empresa
que residem no APL. Ainda sim, segundo os entrevistados, existe pouca parceria e freqüentes
atrasos. Quanto à associação gestora, foi destacada a parceria para apoiar e auxiliar as vendas
e exportação da empresa. Foi considerado também o apoio das escolas da cidade,
especialmente o Inatel, no fornecimento de funcionários qualificados.
vi) Perspectivas em relação ao comércio eletrônico B2B
A empresa nunca realizou compra via CE B2B e não possui conhecimento sobre este sistema.
Considerando isto, durante a entrevista, os conceitos sobre a funcionalidade foram
apresentados para que os entrevistados pudessem relatar o grau de interesse pela
funcionalidade, os benefícios e impedimentos, os quais estão descritos na Tabela 19.
De acordo com os entrevistados, as funcionalidades muito interessantes à empresa são o leilão
reverso, cotação individual, em grupo e o processamento de não conformidades. Os benefícios
visualizados foram a redução de preços, agilidade no processo de compra e transparência na
qualidade do fornecedor aos clientes da empresas. Os principais impedimentos são a inclusão
de fornecedores no sistema e a limitação na escolha de fornecedores em que alguns são
determinados pelos clientes. Este último impedimento é aplicável à funcionalidade de compra
conjunta.
6.1.5. Empresa Ômega
i) Descrição
A empresa Ômega possui 6 anos de existência e em torno de 60 funcionários. Atua no
segmento de telecomunicações. Suas soluções são voltadas para clientes corporativos do ramo
de televisão. Segundo o entrevistado, a empresa apresenta cerca de 40 produtos e 1800 itens
de compra sendo 1200 itens eletrônicos. A particularidade deste caso é o fato de ser uma
pequena empresa com uma quantidade reduzida de produtos comercializados e itens de
compra.
ii) Categorias de compras
Assim como nos demais casos, as avaliações dos itens pelos entrevistados sob os fatores de
Olsen & Elrram (1997) estão na Tabela 20.
85
Tabela 19 – Perspectivas das funcionalidades segundo os entrevistados
Funcionalidade
#
Aplicável à
Benefício
Impedimento
Leilão Reverso
MI
Insumos indiretos
de alto valor
Redução de preço
Inclusão dos
fornecedores
Cotação Individual
MI
Todos os insumos
Maior controle e agilidade em
relação ao atual processo
Não identificado
Ressuprimento
Automático
PI
Não identificado
Não identificado
Não identificado
Catálogo, Leilão e
Informações de
Entrega
PI
Não identificado
Não identificado
Não identificado
Processamento de
Não Conformidades
MI
Insumos diretos
Tornar mais transparente a
qualidade do fornecedor aos
clientes
Não identificado
Compartilhamento
de previsão de
demanda / estoque
PI
Não identificado
Não identificado
Não identificado
Compartilhamento
de informações de
desenvolvimento de
produto
PI
Não identificado
Não identificado
Não identificado
Cotação em grupo
(Piggy-Backing)
MI
Todos os insumo
Redução de preços e lead time
Limitação na escolha de
fornecedores, que são
predeterminados pelos
clientes (ex. item 3)
Compra em grupo
agendada
PI
Não identificado
Não identificado
Não identificado
Avaliação e seleção
de fornecedores
(individual e em
grupo)
I
Todos os insumos
Ampliação conhecimento sobre
os fornecedores.
(A empresa busca informações
sobre fornecedores em fóruns na
internet)
Não identificado
Legenda: MI – muito interessante, I – interessante e PI – Pouco Interessante.
Tabela 20 – Avaliação dos quatro itens de compra sob os fatores de Olsen & Ellram (1997)
Peso
Avaliação de cada item de compra
Item 1
Item 2
Item 3
Item 4
Eixo 1 –
Importância
Estratégica da
Compra
Fator de
competência
Pouco Mais
Importante
(3)
Alta (7)
Baixa (3)
Alta (7)
Baixa (3)
Fator Econômico
(1)*
Muito Alta
(9)
Moderada
(5)
Alta (7)
Muito Baixa
(1)
Fator de Imagem
Sem
importância
(1/7)
Muito Alta
(9)
Muito Baixa
(1)
Muito Baixa
(1)
Muito Baixa
(1)
Eixo 2 –
Dificuldade de
Gerenciar a
Compra
Novidade
(1/2)**
Alta (7)
Baixa (3)
Baixa (3)
Baixa (3)
Complexidade
(1/2)**
Muito Alta
(9)
Moderada
(5)
Alta (7)
Muito Baixa
(1)
Mercado
Fornecedor
(1)*
Alta (7)
Moderada
(5)
Moderada
(5)
Muito Baixa
(1)
* Os fatores econômico e Mercado Fornecedor foram definidos como a referência (peso 1) para comparar e
atribuir pesos aos fatores do eixo 1 e 2, respectivamente.
** Novidade e Complexidade receberam peso 1/2 por serem componentes do fator Característica do Produto
que, segundo o entrevistado, é igualmente importante ao fator Mercado Fornecedor.
86
Na avaliação do eixo de importância estratégica da compra, o fator de competência recebeu
um peso maior assim como na empresa Alfa e Beta, o que indica que a empresa espera se
desenvolver através do domínio da tecnologia do fornecedor. Neste fator, os itens 1 e 3 são de
alta importância para o desenvolvimento da empresa. O item 1 se destaca com maior
importância estratégica que o item 3 pela importância econômica e de imagem.
Já o eixo de dificuldade de gerenciar a compra, também teve como avaliação mais alta o item
1 em função de suas constantes inovações, sua alta complexidade tecnológica e um mercado
fornecedor desfavorável à empresa com um fornecedor de classe mundial.
Feita a avaliação de cada fator, utilizou-se o método de Narasimhan (1983) sugerido por
Olsen & Ellram (1997), criando o posicionamento exposto na Figura 19.
Posicionamento dos Itens de Compra
Item 4
Item 3
Item 2
Item 1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Importância Estratégica da Compra
Dificuldade de Gerenciar a Compra
Alvancagem
Estratégico
Gargalo
Não crítico
Figura 19 – Posicionamento na matriz de Kraljic (1983) dos itens referidos na entrevista
Por meio das avaliações feitas e da Figura 19, pode-se concluir que existe uma demanda clara
pela empresa por parcerias tecnológicas aos itens 1 e 3, e parcerias operacionais são mais
demandadas pelo item 1 em função da importância econômica. O item 2 e 4 foram
classificados como não críticos e não há necessidade de um esforço maior para consolidar
parcerias com fornecedores.
iii) Relacionamento com os fornecedores dos itens definidos
87
O item 1, cujo posicionamento da matriz está no quadrante estratégico (alta importância
estratégica e dificuldade de gerenciar a compra), é proveniente de um fabricante estrangeiro
reconhecido globalmente. A compra é intermediada por um único representante no Brasil que
além de atuar como distribuidor, presta assistências no desenvolvimento tecnológico. A
confiança no fornecedor deste item está expressa na marca e na reposição imediata quando
ocorrem defeitos. Com relação à existência de contratos, o item 1 possui apenas o
compromisso formal de liquidar o excesso da previsão de demanda enviada. No campo das
parcerias tecnológicas, conforme descrito no tópico anterior, não é feito nenhum tipo de
customização do item 1 pelo fornecedor. Contudo, existe o apoio tecnológico no
desenvolvimento de produtos da empresa feito através de visitas, contatos telefônicos e e-
mail. Na parceria operacional, a única manifestação é a previsão de demanda sistêmica devido
a uma exigência do fornecedor.
O item 3, considerado pela empresa como um item de alta tecnologia com alta importância
estratégica e dificuldade de gerenciar a compra moderada, é comprado de dois fabricantes
internacionais através de dois representantes nacionais. Em relação à parceria operacional,
não há contratos, nem previsões de demanda compartilhada. Em casos de ocorrência de não
conformidades, o relacionamento é bastante estreito. Sempre é solicitada a reposição das
peças defeituosas, mas com um freqüência instável. São abertos relatórios de não
conformidade em que são descritos os defeitos das peças. Contudo, não há nenhum
detalhamento de causa raiz e ações corretivas ao problema. Quanto à parceria tecnológica, não
foi evidenciada nenhuma forma. Ocorrem apenas contatos esporádicos via telefone e e-mail
para o esclarecimento de dúvidas técnicas.
O item 2, com dificuldade de gerenciar a compra moderada e importância estratégica baixa,
possui considerável volume financeiro nas compras. Porém, a tecnologia é considerada
irrelevante ao desenvolvimento da empresa. Apesar disto, existe uma parceria para que,
conforme informado pelo entrevistado, a aparência e leiaute deste item que compõe a parte
externa do produto da empresa acompanhe os concorrentes. A parceria para se alcançar este
objetivo, ocorre no envolvimento dos 3 fabricantes nacionais em reuniões na empresa onde
são apresentados os desenhos e cronogramas de desenvolvimento do item. Esta parceria no
desenvolvimento faz parte do processo de cotação da empresa em relação ao item 2.
Para o item 4 por ser um produto não crítico, de baixo preço, não há preocupações maiores
com o preço, por isto, ele é incluído numa remessa de compras com outros itens onde o
88
pedido de cotação é enviado a no mínimo três distribuidores. Neste caso, o relacionamento
com os fornecedores deste item é transacional.
iv) Aspectos gerais do setor de compras
Todas as compras da empresa são aprovadas pelo diretor da empresa. Os pedidos de compras
obedecem a fluxo pré-determinado no sistema ERP, onde são inseridos, aprovados e enviados
aos fornecedores sob a forma de cotação ou pedido firme. Uma sistemática concomitante a
este fluxo do ERP, aplicável aos insumos diretos, é o estabelecimento das previsões de vendas
do mês que são inseridas no PCP (planejamento e controle da produção) para os
desdobramentos das necessidades mensais. Este desdobramento é expresso numa planilha
onde a diretoria analisa e define um plano de ação.
O setor de compras é composto por dois compradores que respondem ao gerente de produção.
A classificação das compras é dividida em insumos mecânicos e eletrônicos. Um comprador é
responsável pelo fornecimento de insumos mecânicos e indiretos e o outro pelos eletrônicos.
Com relação aos indicadores que avaliam os fornecedores, o setor contabiliza o número de
não conformidades e os atrasos. Estes dados são alimentados pela inspeção de recebimento
que testa os produtos e registra as não conformidades encontradas. Segundo o entrevistado, a
atividade de registro ainda é falha e necessita de aprimoramentos para que os indicadores
sejam mais confiáveis. Este fato destaca um dos aspectos internos de PMEs apresentado por
MacGregor et al. (2005) que é o processo de planejamento e registros inadequados.
v) Relacionamento com as empresas e a associação gestora do APLs
A empresa participa da cadeia de especialização produtiva dentro APL como o último elo. O
produto da empresa não é fornecido a outras empresas do APL. Quanto aos fornecedores, a
especialização produtiva ocorre com o fornecimento de insumos mecânicos produzidos em
Santa Rita do Sapucaí. No contexto de parceria, existe poucas evidências de parceria
operacional e/ou tecnológica. De acordo com o entrevistado, os produtos são de baixo valor
estratégico, por isto, não há um relacionamento mais intenso. Entretanto, o entrevistado
destaca que a proximidade geográfica facilita a comunicação com os fornecedores.
Foi questionado ao entrevistado, a participação da empresa em alguma aquisição feita em
conjunto com outras empresas. Não foi identificada nenhum esforço neste sentido. Mas foi
apresentada a ilustração de que o APL possui vantagens naturais em relação suprimentos. O
crescimento do APL chamou a atenção de um fabricante suíço e na vinda ao Brasil, eles
visitaram o APL de Santa Rita para divulgar seus produtos e sua tecnologia. No caso da
89
empresa Ômega, ela foi beneficiada pela visibilidade do pólo tecnológico. Pois obteve um
fornecedor com uma tecnologia que atendia de forma adequada suas necessidades.
Quanto às cooperações horizontais, a empresa possui um bom relacionamento com a
associação gestora que permite a participação em feiras internacionais e outros eventos para
promoção de vendas. A parceria com Inatel também foi destacada na entrevista, pois, a
faculdade tem possibilitado financiamentos junto a instituições de amparo à pesquisa de
projetos pioneiros no país. Estes dois são os elementos principais na parceria da empresa com
o APL. O terceiro elemento de parceria são as empresas. Mas não foi evidenciada nenhuma
manifestação de parceria direta com as empresas do APL. Um fator inibidor apontado foi a
presença de dois concorrentes direto no APL.
vi) Perspectivas em relação ao comércio eletrônico B2B
A empresa nunca realizou compra via CE B2B e não possui conhecimento sobre este sistema.
Considerando isto, durante a entrevista, os conceitos sobre a funcionalidade foram
apresentados para que os entrevistados pudessem relatar o grau de interesse pela
funcionalidade, os benefícios e impedimentos, os quais estão descritos na Tabela 23.
De acordo com os entrevistados, as funcionalidades muito interessantes à empresa são a
cotação individual e em grupo. Os benefícios visualizados foram a redução de preços,
agilidade no processo de compra e o aumento da eficiência nos processos de importação. Os
principais impedimentos são dificuldades na operacionalização das funcionalidades e baixa
demanda pelo que se propõe as funcionalidades.
6.2 Análise cruzada dos casos
A partir das análises individuais de cada caso, esta seção apresenta a análise cruzada
conjugando os casos de forma a apresentar uma visão geral do APL. A análise está dividida
em cinco partes. Primeiro, são tratadas as categorias de compras dos itens de análise
estudados neste trabalho, expondo as diretrizes estratégicas e as demandas por relacionamento
com fornecedores das empresas. Em seguida, são apresentados os relacionamentos praticados
com os fornecedores, a estruturação do setor de compras nas empresas e o relacionamento das
empresas com o APL. Por fim, de posse das informações anteriores e da perspectiva do CE
B2B para cada um dos entrevistados, é feita uma análise crítica da aplicação do CE e suas
funcionalidades no APL.
90
Tabela 21 – Perspectivas das funcionalidades segundo os entrevistados
Funcionalidade
#
Aplicável à
Benefício
Impedimento
Leilão Reverso
PI
Insumos indiretos
de alto valor
Não identificado
Redução de preço pouco
significativa em relação
ao procedimento de
cotação
Cotação Individual
MI
Todos os insumos
Maior controle e agilidade em
relação ao atual processo
Não integração com o
ERP, dificultaria a
operacionalização do
sistema.
Ressuprimento
Automático
PI
Não identificado
Não identificado
O atual pedido de compra
da empresa gerado pelo
ERP e enviado via e-mail
é satisfatório.
Catálogo, Leilão e
Informações de
Entrega
PI
Não identificado
Não identificado
Não identificado
Processamento de
Não Conformidades
I
Insumos diretos
Facilidade na entrada de dados
do sistema de avaliação dos
fornecedores
Não identificado
Compartilhamento
de previsão de
demanda / estoque
PI
Não identificado
Não identificado
Não identificado
Compartilhamento
de informações de
desenvolvimento de
produto
PI
Não identificado
Não identificado
Não há uma demanda
latente pelo
compartilhamento de
informações de
desenvolvimento de
produto com os
fornecedores.
Cotação em grupo
(Piggy-Backing)
MI
Insumos
importados
(80 % do custo de
compras)
Redução de preços e lead time
Difícil operacionalização
devido às nuances fiscais
- sugerido a atuação da
Sindvel (associação do
APL) como distribuidora
das empresas.
Compra em grupo
agendada
PI
Insumos indiretos
Não identificado
Não identificado
Avaliação e seleção
de fornecedores
(individual e em
grupo)
I
Todos os insumos
diretos
O enriquecimento de
informações melhora o método
de avaliação da empresa e o
incentivo ao diálogo entre as
empresas do APL (em grupo)
Não identificado
Legenda: MI – muito interessante, I – interessante e PI – Pouco Interessante.
6.2.1. Categorias de compras
Nesta etapa, foram avaliados os fatores de Olsen & Ellram (1997) e a partir das avaliações
foram observadas as demandas por relacionamento com fornecedores. Conforme detalhado
adiante, a demanda por parceria tecnológica está relacionada aos fatores: - de competência,
novidade e complexidade do produto. E a demanda por parceria operacional está vinculada
aos fatores: - econômico, de imagem e mercado fornecedor.
O primeiro fator investigado para atribuição de valores ao eixo de importância estratégica da
compra foi o de competência. Deve-se avaliar o grau com que o item comprado faz parte das
91
competências centrais da empresa. Ou seja, o questionamento é se compreender o item
comprado é importante para o desenvolvimento de tecnologias e do negócio da empresa.
Este fator foi considerado como fator mais importante para três empresas (Alfa, Beta e
Gama), e outras duas o consideraram como igualmente importante ao fator econômico. Este
fato destaca a forte preocupação com o desenvolvimento tecnológico pelas empresas
entrevistadas. As empresas visualizam como maior oportunidade de crescimento, o
desenvolvimento tecnológico a partir dos itens de compra. Além disto, o anseio das empresas
Alfa, Beta e Ômega por compreensão tecnológica dos itens revela uma dependência
tecnológica dos fornecedores, o que é compreensível em empresas cujos produtos eletrônicos
são produzidos a partir da montagem de diversos componentes eletrônicos. Neste sentido,
estas empresas esperam crescer no mercado de atuação por meio da inovação tecnológica. Já a
empresa Gama não possui a estratégia de crescimento através da inovação. Além de
comercializar itens de menor complexidade tecnológica, a empresa almeja bons resultados
operacionais para se sustentar no mercado. A empresa Delta presta serviços de montagem
terceirizando a fabricação para alguns clientes. Portanto, seu primor tecnológico está nos
processos fabris, e não nos itens de compras. A avaliação deste fator permitiu identificar as
demandas das empresas por parcerias tecnológicas, especialmente para seus itens 1 e 3, de
maneira geral.
Ao segundo fator, econômico, foi atribuído o peso de média importância para o
desenvolvimento das empresas. Apesar da limitação de recurso financeiro ser um dos aspectos
restritivos de PMEs citados por MacGregor et al.(2005), isto não influencia a ponto de tornar
este fator preponderante na avaliação de importância estratégica da compra. Existe um
reconhecimento por parte dos entrevistados que é limitado o espaço de negociação por preços
em virtude do baixo volume de compra quando comparado às vendas dos grandes
fornecedores. Este fator indica a necessidade de parcerias operacionais, principalmente para
os itens 1 e 2, dado o volume físico e financeiro envolvido. Já o fator de imagem não possui
relevância na estratégia de compras das empresas.
Na avaliação do eixo de dificuldade de gerenciar a compra, os fatores considerados na
avaliação foram dois: - Características de produto e mercado fornecedor. Estes dois fatores
foram equiparados pelas empresas em relação ao peso de dificuldade de gerenciar a compra.
O fator característica do produto foi abordado através dos critérios de novidade e
complexidade do produto. O critério de novidade questionou a freqüência de inovações no
produto comprado. As empresas Alfa, Beta e Ômega possuem apenas uma compra (item 1 e
92
3) dentre as avaliadas como freqüência alta de novas versões realizadas pelo fornecedor. Em
ambos os casos, a inovação do fornecedor ocorre da forma unilateral, ou seja, a empresa é
apenas comunicada sobre a modificação. Na visão dos entrevistados, a explicação está na
assimetria de poder, pois as empresas do APL não possuem volume de compras para restringir
modificações nos produtos em função de sua aplicação. Este fator somado ao fator de
competência apresenta a constante necessidade das empresas por entender os produtos
comprados. A parceria por apoio técnico do fornecedor no sentido de possibilitar maior
compreensão das tecnologias é apresentada na seção seguinte, mas possui uma de suas
demandas em função da freqüência de inovações. É importante destacar que as empresas
Gama e Delta possuem baixa freqüência de inovações dos produtos selecionados para
entrevista e peso menor conferido ao fator de competência. Isto indica uma demanda inferior
por parcerias tecnológicas.
Já o segundo critério, a complexidade do produto, o questionamento feito foi sobre o esforço
realizado para compreender a tecnologia do item de compra. Os itens 1 e 3 das empresas
foram os que apresentaram valores mais altos de complexidade. Também é um dos que
apresentam a demanda por parceria tecnológica.
Quanto ao fator de mercado fornecedor, os itens 1 e 3 das empresas são os que apresentaram
menor oferta e número de fornecedores alternativos. É importante destacar que os
fornecedores deste item são grandes empresas e algumas dessas compras fazem parte de
processos de importação intermediados por representantes e distribuidores. A exceção trata-se
da empresa Gama que compra itens nacionais com um nível de oferta considerável. Este fator
mostra o baixo poder de compra das empresas. Foi identificado na avaliação deste fator que
para estes itens existe uma demanda por parcerias operacionais que assegurem o fornecimento
dado a vulnerabilidade das empresas frente ao grandes fornecedores.
A avaliação de cada fator foi realizada ponderando os valores ímpares entre 1 e 9 da mesma
forma sugerida por Narasimhan (1983) no Anexo A. Para a avaliação comparativa entre os
fatores do valor 1 correspondeu a igualmente importante e 9 a extremamente importante.
Enquanto que para a avaliação de individual de cada fator, o valor 1 corresponde a muito
baixo e 9 a muito alto. As atribuições destes pesos permitiram a matriz de Kraljic (1983) para
os quatro itens exposta na Figura 20. A visualização da matriz é útil para sintetizar em um
campo aspectos constituintes de diversos fatores que são complexos para serem analisados
concomitantemente. A Figura 20 foi compilada com todos os itens para mostrar que os itens
de análise possuem uma significativa variação dentro da matriz. Isto evidencia demandas
93
distintas por relacionamentos com fornecedores devido aos diferentes níveis de importância
estratégica e dificuldade de gerenciar a compra.
Figura 20 – Posicionamento dos itens referidos na entrevista na matriz de Kraljic (1983)
O método de Olsen & Ellram (1997) foi a aplicado nesta pesquisa até o 1º passo em que são
feitas as avaliações para o posicionamento das compras. Os outros passos consistem em
definir os direcionamentos estratégicos para o relacionamento com os fornecedores. O 1º
passo permitiu atingir o objetivo de uma das etapas da pesquisa: - entender como as empresas
visualizam seus itens. Logo, o método foi válido para identificar e analisar as demandas que
as empresas possuem por relacionamentos com fornecedores. A partir desta visão, a segunda
etapa da pesquisa foi visualizar os relacionamentos praticados com estes itens. E é disto que a
seção seguinte trata, analisando os cinco casos concomitantemente e apresentando a visão
desta pesquisa em relação ao APL.
6.2.2. Relacionamentos praticados e o setor de compras das empresas
Nesta segunda etapa, foram questionados nas entrevistas quais eram os procedimentos que
caracterizavam alguma parceria tecnológica ou operacional, os principais que caracterizam
um avanço na perspectiva de PMEs apresentada por Mudambi et al. (2004) estão descritos na
Tabela 22. É importante lembrar que PMEs compradoras possuem relacionamentos mais
limitados com seus fornecedores devido aos aspectos internos, relacionados ao baixo nível do
gerenciamento, e aos aspectos externos ligados ao mercado conforme apresentado por
MacGregor et al. (2005). Mudambi et al. (2004) preconizam que uma parceria deve estar
sedimentada tanto na estratégia da empresa quanto no sistema que o operacionaliza. Esta
preconização é semelhante ao conceito de Perona & Saccani (2004), que aponta como base
94
dos relacionamentos: as técnicas de integração (gestão do relacionamento) e as ferramentas de
integração que permitem operacionalizar as técnicas. Nos casos pesquisados, as parcerias são
bastante informais e sem caráter sistêmico. Não há nenhuma ferramenta específica para o
suporte de relacionamento com fornecedores. O que de fato existe para apoiar as parcerias são
os mecanismos de comunicação (e-mails, telefonemas e visitas).
As empresas que apresentaram maior nível de parceria com fornecedores foram as empresas
Alfa, Beta e Ômega. Essas empresas têm um direcionamento estratégico ao desenvolvimento
tecnológico conforme evidenciado na atribuição de pesos ao fator de competência de Olsen &
Ellram (1997). Os itens 1 e 2 dessas empresas foram os que apresentaram maior nível de
parcerias em função da importância estratégicas destes itens, de algumas facilidades e
abordagens das empresa. As facilidades se encontram na presença do fornecedor no país
(proximidade geográfica) e a ausência de intermediários (distribuidores). Apesar da demanda
por parceria tecnológica, os itens 3, nas empresas, são materiais importados de fabricantes e
distribuidores, e possui como barreiras às parcerias o isolamento geográfico e o intermédio de
distribuidores que se atêm a função de entregar o produto.
Tabela 22 – Parcerias tecnológicas e Operacionais destacadas nas entrevistas
Itens
definidos
Parceria tecnológica
Parceria Operacional
Item 1
Assistência técnica para esclarecimentos do item para o
desenvolvimento do produto em visitas regulares/mensais, e-
mails e telefonemas (Alfa, Ômega);
Durante o desenvolvimento de produto da empresa (Beta) e
homologação do item, a empresa visita o fornecedor a fim de
obter os conhecimentos necessários sobre o funcionamento do
produto;
Contrato de um ano
(Alfa);
Envio de previsões de
demanda (Alfa,
Ômega);
Item 2
Discussão em visitas e reuniões sobre as especificações do novo
produto (Beta, Ômega);
O processo de homologação inclui a aprovação do desenho
(Beta);
Emissão de relatórios de
não conformidade e
indicador de defeitos /
índice PPM (Beta);
Item 3
Procedimentos comuns;
Procedimentos comuns;
Item 4
Desenvolvimento do layout de embalagens através de visitas e e-
mails (etapa do processo de cotação - Alfa);
Procedimentos comuns;
Em relação à abordagem das empresas, algumas parcerias das empresas ocorrem por
exigências ou iniciativas dos fornecedores. Outras são iniciativas da organização compradora
como a empresa Beta que buscou através dos processos de desenvolvimento de produto e
homologação o aumento do conhecimento técnico do funcionamento do item de compra.
Outro caso é o da empresa Alfa que busca assegurar condições de fornecimento através do
contrato e usou da concorrência entre dois grandes fornecedores para alcançar esta parceria
operacional. É essencial para a consolidação de parcerias que as PMEs tenham iniciativas
95
junto aos fornecedores como as ilustradas. Caso contrário, os relacionamentos seguiram o
formato não descrito na tabela em as empresas têm como parceria tecnológica apenas o
contato telefônico e via e-mail para eventuais esclarecimentos, da mesma forma que um
relacionamento B2C (business-to-consumer). Este tipo de relacionamento foi observado para
a maior parte dos itens de análise.
De forma geral, é possível observar que os cinco casos não possuem uma relação proporcional
entre o posicionamento do item na matriz de Kraljic (1983) e o relacionamento praticado. O
item 3 é um exemplo. Na maioria parte dos casos, ocupou o quadrante estratégico, mas não
foi observada nenhuma parceria. Para itens como estes, foi identificado alguns elementos que
dificultam os relacionamentos com o APL que estão na Tabela 23. Além disto, foram
descritos três fatores que facilitam os relacionamentos.
Tabela 23 – Empecilhos e Facilitadores das Empresas do APL no Relacionamento com Fornecedores
Empecilhos ao
Relacionamento
Observado
em
Facilitadores do Relacionamento
Observado
em
Barreira Geográfica
(importação)
Alfa, Beta e
Ômega
Percepção dos benefícios pela
empresas do APL
Alfa, Beta e
Ômega
Baixo Poder de Compra
Todas as
empresas
Representatividade do APL
Alfa e Beta
Presença de intermediários
(distribuidores)
Todas as
empresas
Iniciativas para buscar parceria com
fornecedores
Beta
Ausência de sistemas que
suportam essas parcerias (as
empresas apenas usam o
telefone e e-mails)
Todas as
empresas
Ausência de estratégia para
apoiar as parcerias com
fornecedores
Todas as
empresas
Na aplicação de uma ferramenta para integrar as empresas do APL com seus fornecedores,
estes empecilhos e aspectos facilitadores deveriam ser considerados. A aplicação da
ferramenta deveria mitigar a influência dos empecilhos e ampliar os aspectos facilitadores.
Neste sentido, a seção 6.2.5 trata das oportunidades e barreiras do CE B2B para o APL o que
inclui essas considerações e a realidade dos fornecedores descrita nesta seção.
Além dos relacionamentos com fornecedores, entender como é a estrutura e a forma de
trabalho do setor de compras traz informações importantes para a análise das oportunidades e
barreiras ao CE B2B. Nos casos estudados, o setor de compras das empresas possui uma
estrutura de equipe reduzida de 1 a 3 compradores e, geralmente, está sob a gestão de outro
departamento, como o de produção. Não há o uso de segmentação das compras, com exceção
da empresa Beta que utiliza a classificação ABC dada a dificuldade de gerenciar os 68 mil
itens de compras. Os indicadores de atrasos de entrega e não conformidades são preenchidos
96
por algumas empresas (Alfa e Beta) sem o envio ao fornecedor. Os processos operacionais de
compra são cotação e pedido de compra. Estes processos geralmente são apoiados pelo ERP
das empresas. Porém, o fluxo de informação entre empresa e fornecedor ocorre por e-mail e
fax. Algumas empresas alegaram que este sistema de comunicação permite erros no pedido,
outras afirmam que o sistema é eficaz, mas exige uma carga de trabalho considerável.
Outro aspecto relatado são as visitas periódicas de grandes fornecedores às empresas. A
engenharia de aplicações dos produtos apresenta a empresa o que está sendo desenvolvido e
como o item de fornecimento poderá ser útil, auxiliando desta forma a escolha por produtos.
Também é prestada a assistência técnica aos produtos já comprados. Este é um tipo de
parceria tecnológica que, segundo os entrevistados das empresas Alfa e Beta, é estendido a
outras empresas do APL. Durante alguns dias, o engenheiro do fornecedor percorre uma série
de empresas do APL não só para vender produtos como para prestar assistência técnica
demandada pelas empresas. A natureza do APL possibilita a constância de visitas devido ao
aglomerado de empresas de mesma base tecnológica em uma mesma localização. Ou seja, o
fornecedor não vê somente uma pequena ou média empresa, mas sim, o conjunto de empresas
que constituem o APL.
Foi ilustrado também o caso da empresa Ômega que apresenta também uma vantagem natural
do APL em relação aos suprimentos. O desenvolvimento do APL chamou a atenção de um
fabricante suíço que visitou o APL de Santa Rita para divulgar seus produtos e sua tecnologia.
Neste caso, a empresa foi beneficiada pela visibilidade do pólo tecnológico. Pois obtiveram
um fornecedor com uma tecnologia que atendia de forma adequada suas necessidades. Estes
dois casos mostram a importância de que os fornecedores vejam o APL como um todo e não
cada empresa isoladamente. Este aumento de representatividade é discutido na seção 6.2.4 de
como o CE poderá aumentar a representatividade e por conseqüência o poder de compra e os
relacionamentos com fornecedores.
6.2.3. Relacionamento com o APL
As empresas participam da cadeia de especialização produtiva dentro APL como o último elo,
com exceção da empresa Gama. Ocorre o fornecimento de insumos mecânicos produzidos em
empresas do APL para as empresas entrevistadas. Isto apresenta um dos fatores de Humphrey
& Schmitz (1998) para o alcance de benefícios coletivos em APLs, a especialização produtiva
das empresas. No contexto de parceria, existem algumas evidências de parceria operacional
e/ou tecnológica. De acordo com o entrevistado da empresa Ômega, os produtos são de baixo
valor estratégico, por isto, não há um relacionamento mais intenso. Entretanto, o entrevistado
97
destaca que a proximidade geográfica facilita a comunicação com os fornecedores. Já as
empresas Alfa e Beta possuem considerável parceria tecnológica, pois, durante o
desenvolvimento, as empresas desenvolvem as especificações e cronogramas junto com seus
fornecedores do APL. Estes entrevistados afirmam priorizar o fornecedor dentro do APL
devido às vantagens de um melhor relacionamento.
Quanto às cooperações horizontais, de maneira geral, as empresas possuem um bom
relacionamento com a associação gestora, o que permite a participação em feiras
internacionais e outros eventos para promoção de vendas. Outro fato positivo é a inclusão das
empresas em consultorias e certificações. A parceria com Inatel também foi destacada nas
entrevistas, pois a faculdade tem possibilitado financiamentos junto a instituições de amparo à
pesquisa de projetos pioneiros no país, no caso da empresa Ômega. As empresas Alfa e Beta
têm investido em projetos de desenvolvimento tecnológico coordenados pelo Inatel. Estes
dois são os elementos principais na parceria das empresas com o APL. O terceiro elemento de
parceria são as empresas, mas não foi evidenciada nenhuma manifestação de parceria direta
com as empresas do APL no contexto de cooperação horizontal. Um fator inibidor apontado
foi a presença de dois concorrentes direto da empresa ômega no APL.
Apesar deste trabalho não ter sido observado uma cooperação horizontal intensa e direta entre
as empresas, a coordenação da associação gestora, SINDVEL foi reconhecida como eficiente
e atrativa para as cinco empresas. Sendo assim, a SINDVEL poderia atuar de forma a
promover a cooperação horizontal numa ferramenta como CE B2B, desde que apresentasse
com clareza os benefícios a serem alcançados com tal cooperação.
6.2.4. Oportunidades e Barreiras às funcionalidades do CE B2B
Entre as empresas, há uma maior percepção de que o CE proporciona um forte crescimento
para o setor de vendas, mas não há a visão de crescimento do negócio através do CE orientado
ao setor de compras. Isto torna mais difícil o reconhecimento dos benefícios. Devido à
ausência de contato das empresas com o comércio eletrônico B2B, cada uma das 14
funcionalidades principais foram explicadas aos entrevistados de acordo com suas definições
apresentadas na revisão de literatura. Ou seja, nesta etapa buscou-se uma visão dos
entrevistados em relação a uma concepção do CE B2B frente a suas realidades de
relacionamento com fornecedores e estratégias da organização (Tabela 24 e Tabela 25). O CE
B2B relatado aos entrevistados é um sistema do APL e customizado para as empresas
comprarem e gerenciarem seus suprimentos através dele. Este sistema seria orientado ao
comprador, conforme classificação estabelecida por Pavlou & Sawy (2002).
98
Com relação às funcionalidades transacionais, pode-se afirmar que as funcionalidades de
leilões, catálogo e informações de entregas são de baixo interesse, pois não vão ao encontro
dos anseios estratégicos das empresas. Essas funcionalidades implicam em uma mudança dos
processos de compra sem contribuir para o desenvolvimento de parcerias com fornecedores e
também apresentam uma aplicação restrita aos insumos indiretos, os quais têm uma parcela
muito reduzida dos custos de aquisição.
Tabela 24 - Funcionalidades Transacionais do CE B2B
Funcionalidade
Aplicável à
Oportunidade
Barreira
Leilão Reverso
Insumos indiretos
(Todas exceto Ômega);
Sem aplicação e pouco
interessante (Ômega);
Redução de custo
(Interessante - Alfa);
Redução de custo pouco
significativa comparado aos
gastos de compras (Gama) e ao
procedimento de cotação
(Ômega);
Difícil inclusão de fornecedores
(Beta, Delta);
Processo de aquisição lento
(Alfa);
Leilão Direto
Todos os itens de
compra (Alfa);
Sem aplicação e pouco
interessante (Beta,
Gama, Delta,Ômega);
Atratividade para
entrada do fornecedor no
sistema (Pouco
Interessante - Alfa);
Não há benefícios para os
compradores (Beta, Gama, Delta,
Ômega);
Catálogo
Mesma visão do Leilão direto (Todas as empresas);
Informações de
entrega
Sem aplicação e pouco interessante (Todas as empresas);
Automação do
pedido de compra
Itens com contrato e
volume (Alfa, Beta);
Redução do custo
administrativo
(Interessante – Alfa);
Restrição de aplicação aos itens
sob regime contratual (Beta);
Cotação (RFQ)
individual
Todos os itens de
compra (Todas as
empresas);
Redução do custo
administrativo (Muito
Interessante – Gama);
Redução de preços e
agilidade na compra
(Beta, Delta, Ômega);
Inclusão rápida de um grande
número de fornecedores para que
se possa iniciar o uso (Beta);
Cotação (RFQ) em
Grupo (Piggy-
Backing)
Todos os itens de
compra (Todas as
empresas);
Redução de preço e frete
(Muito interessante -
Beta);
Melhorar as condições
de importação (Ômega);
Dificuldades operacionais como
divergência de formas de
pagamento (Gama);
O cliente determina o fornecedor
(Delta);
Divergência e redundância de
especificações (Alfa e Beta);
Compra em Grupo
Agendada
(Cotação – Third-
party)
Insumos indiretos
(Todas as empresas);
Redução de preço (Alfa e
Gama);
Dificuldades operacionais como
divergência de formas de
pagamento (Gama);
Por outro lado, a cotação é o processo atual de compras pela empresa e a funcionalidade do
CE B2B, vista como muito interessante, pode agilizar o processo de compra com a premissa
de uma base significativa de fornecedores cadastrada no sistema. Neste ponto, foi advertido
que o CE B2B precisa ser integrado ao ERP das empresas para um bom funcionamento. Esta
99
funcionalidade, dado o amplo reconhecimento dos entrevistados, seria obrigatória na
implantação de CE no APL.
Em relação à cotação em grupo (Piggy-Backing), segundo taxonomia de Schotanus & Telgen
(2007), as empresas julgam que há uma larga gama de produtos em comum entre as empresas.
De acordo com os entrevistados, a principal vantagem está na redução de custos do produto.
Todavia, com um aumento do volume de compra, existe a possibilidade da eliminação de
intermediários (distribuidores), os quais são um dos obstáculos para os relacionamentos.
Existem também dificuldades operacionais que devem ser creditadas como barreiras, como a
difícil conciliação no que tange as formas de pagamentos, fretes e outras questões fiscais. A
priori, a proposta da atuação da associação gestora do APL, SINDVEL, como uma
financiadora, a fim de adequar as condições de pagamentos, atenderia de forma satisfatória as
diferentes necessidades durante uma compra em grupo. A empresa Ômega acredita que a
principal vantagem está em melhorar as condições de importação, pois representa 80% das
compras da empresa. Para contornar todas as dificuldades fiscais e logísticas, foi sugerida
pelo entrevistado a atuação da SINDVEL como distribuidora. Além disto, há também a
barreira de divergências de especificações que podem inviabilizar.
Já a compra em grupo agendada, Third-Party conforme a taxonomia de Schotanus & Telgen
(2007), seria importante paras empresas. O benefício reconhecido pelos funcionários nesta
funcionalidade foi a redução de preço. Mas a carga de trabalho para comprar insumos
indiretos de baixo valor estratégicos poderia ser reduzida. Uma parte considerável das
transações estaria centralizada na SINDVEL. Isto permitiria um maior foco das empresas nas
compras que agregam valor, o que é importante para as pequenas estruturas de compras.
Na mesma linha de redução de custos administrativos está a ferramenta de automação do
pedido de compra. Trata-se de uma ferramenta importante para o CE B2B no APL, pois seria
o mecanismo ágil para itens em que as empresas compram com um preço já estabelecido. O
contraponto indiscutível é que, para maior parte dos itens, dos volumes de compra e das
empresas, não seria aplicável, em virtude da pouca utilização de contratos e preços pré-
estabelecidos.
Sobre as funcionalidades estratégicas do CE B2B, o que as empresas esperam é uma
organização maior das informações relativas aos fornecedores e divulgação delas a fim de
exigir uma melhoria do nível de serviço e assistência dos fornecedores. No campo da parceria
operacional, as funcionalidades de compartilhamento de previsão de demanda e
processamento de não conformidades podem aumentar o comprometimento dos fornecedores
100
com as entregas e defeitos. Além disto, contribuem para a alimentação de dados do sistema de
avaliação e seleção de fornecedores.
Tabela 25 - Funcionalidades Estratégicas do CE B2B
Funcionalidade
Aplicável a
Oportunidade
Barreira
Compartilhamento
de Previsão de
Demanda
Produtos com
posicionamento
semelhante aos itens 1 e
2 (Alfa);
Não aplicável aos atuais
processos das empresas
(Todas, exceto Alfa);
Aumentar a parceria com
fornecedor e assegurar o
fornecimento (Muito
Interessante - Alfa);
Não identificada;
Compartilhamento
de informações de
desenvolvimento de
produto
Produtos com
posicionamento
semelhante aos itens 1 e
2 (Alfa, Beta);
Não aplicável aos atuais
processos das empresas
(Gama, Delta e Ômega);
Aumentar o desempenho e
organização dos projetos de
desenvolvimento de produto
(Muito Interessante - Beta);
Aplicável somente PMEs
fornecedoras (Alfa, Beta);
Burocratização do processo
de desenvolvimento de
produtos (Alfa);
Processamento de
não conformidades
Insumos diretos e com
maior incidência de não
conformidades (Delta);
Todos os insumos
diretos (Beta);
Sistematizar e aumentar a
eficácia dos indicadores da
avaliação de fornecedores
(Muito interessante - Beta,
Delta);
Ineficácia devido à falta de
resposta do fornecedor
(Alfa, Gama, Ômega);
Avaliação e Seleção
de fornecedores
(individual)
Todos os insumos
diretos (Alfa, Beta);
Centralizar as informações e
facilitar a divulgação de
desempenho com os
fornecedores (Muito
Importante – Beta);
Não identificada;
Avaliação e Seleção
de fornecedores (em
grupo)
Todos os insumos
diretos (Alfa, Beta);
Troca de informações entre
as empresas e aumento da
representatividade do APL
em relação fornecedor
(Muito Importante – Beta);
Não identificada;
O sistema de avaliação e seleção de fornecedores tem como principal oportunidade a
centralização das informações, aumentando a divulgação entre as empresas do APL e os
fornecedores, a fim de que o fornecedor melhore o nível de serviço e assistência. A outra
vantagem é que esta base de dados proverá informações para que as empresas optem por
melhores fornecedores, dado o compartilhamento de informações entre as empresas do APL.
Não como resultado específico de uma funcionalidade, mas de um sistema de CE B2B,
espera-se com a implantação no APL o aumento da representatividade e da visibilidade das
empresas, seguindo como exemplos os casos da visitas periódicas de grandes fornecedores e
do fabricante suíço de cabos e conectores. Neste caso um sistema de avaliação de
fornecedores compartilhado entre as empresas do APL seria uma evidência ao fornecedor de
que ele está sendo visto não por uma empresa, mas pelo grupo de empresas que compõe o
APL.
101
A funcionalidade de compartilhamento de informações de desenvolvimento de produto,
apesar de visualizada pela empresas como pouco interessante, com exceção da empresa Beta,
é uma ferramenta que trata diretamente da parceria tecnológica. Devido à alta demanda por
este tipo de parceria, tal ferramenta deveria ser considerada para os relacionamentos com os
fornecedores de médio e pequeno porte em que as empresas do APL conseguem
customizações do item comprado.
6.2.5. As Oportunidades e Barreiras ao sistema de CE B2B
A seção anterior apresentou a visão de cada uma das funcionalidades tratadas nesta pesquisa.
Contudo, é importante analisar as oportunidades e barreiras ao CE B2B em sua forma
abrangente. Quanto às transações, a oportunidade mais citada foi a redução de preços. Em
escala menor, foi citada a redução da carga de trabalho o que vai de encontro com a estrutura
reduzida do setor de compras. Por isto, trata-se de importante benefício, apesar da percepção
deste benefício ter sido feita por duas empresas, Alfa e Gama. Estes benefícios foram citados
na literatura por McIvor et al. (2003). As principais barreiras foram a dificuldade em
operacionalizar o CE e incluir os fornecedores no sistema.
Sobre as questões de gestão de suprimentos através do CE B2B, os principais benefícios
percebidos do CE B2B foram assegurar o fornecimento dos fornecedores, sistematizar os
indicadores de gestão de fornecedores e aumentar a troca de informações sobre os itens de
compras e o os fornecedores. As empresas Gama e Delta não destacaram nenhuma dessas
ferramentas que apóiam a gestão do fornecedor porque não identificaram demanda pelo o uso
e também afirmaram que dificilmente ocorrerá o envolvimento dos fornecedores em
ferramentas como o compartilhamento de informações de desenvolvimento de produto e o
processamento de não conformidades.
Com relação aos relacionamentos com fornecedores praticados, foram listados alguns
empecilhos e facilitadores. A Figura 21 apresenta as funcionalidades que podem diminuir a
influência destes empecilhos nos atuais relacionamentos. As barreiras geográfica, intermédio
de distribuidores e baixo poder de compra podem combatidas pelo APL através do aumento
do poder de compra e representatividade do APL em relação aos fornecedores. Neste sentido,
a cotação em grupo e a avaliação e seleção de fornecedores compartilhada poderiam permitir
este aumento de representatividade. Já as funcionalidades de cunho estratégico (ex.:
compartilhamento de previsão de demandas, processamento de não conformidades) poderiam
disponibilizar sistemas que suportem parcerias. Estas são oportunidades identificadas em que
102
o comércio eletrônico B2B em um APL poderia aumentar o nível de parceria tecnológica e
operacional entre as empresas e seus fornecedores conforme demandas por relacionamentos
apresentadas nesta pesquisa.
Figura 21 – As Oportunidades de melhorar o relacionamento com fornecedores do APL
103
7. Conclusões
Desde a década de 80, em que existia apenas o gerenciamento dos materiais comprados, até os
tempos atuais, a gestão de relacionamento com fornecedores tem evoluído como um
importante diferencial competitivo para as empresas. Todavia, este tema ainda é um privilégio
das grandes organizações. Por limitações internas e externas, as pequenas empresas estão à
margem da gestão de relacionamento com fornecedor. As parcerias com fornecedores são
informais e freqüentemente regidas por grandes fornecedores.
Uma forma organizacional capaz de superar as limitações e defasagens das pequenas
empresas é o arranjo produtivo local, um agrupamento setorial e geográfico de empresas. Os
benefícios deste agrupamento estão nos ganhos de eficiência coletiva resultantes da
cooperação entre os membros. A partir deste contexto, o objetivo deste trabalho foi entender
como são os relacionamentos com fornecedores no arranjo produtivo local (APL), a influência
dos ganhos de eficiência coletiva nestes relacionamentos e quais são as principais dificuldades
e potenciais de melhoria dos relacionamentos com fornecedores.
A pesquisa revelou que existe uma prioridade por parcerias tecnológicas na estratégia das
empresas do APL (Alfa, Beta e Ômega). Isto foi observado através da análise dos fatores de
competência. As empresas visualizam um crescimento por meio de uma maior compreensão
da tecnologia dos itens comprados. Outros dois fatores que reforçaram a importância da
parceria tecnológica no relacionamento com fornecedores foram o de novidade e
complexidade. Existe uma gama de itens comprados que possuem freqüentes inovações pelo
fornecedor em que as empresas ficam vulneráveis, tendo muitas vezes que readequar ou
submeter a um novo desenvolvimento de produto.
Já a demanda por parceria operacional no relacionamento com fornecedores é menos intensa
para o APL. A análise dos fatores econômicos e de mercado fornecedor permitiu esta
conclusão. Os fatores econômicos indicaram os itens que necessitavam de parceria
operacional em função da importância financeira da compra. Apesar disto, os itens possuem
um volume de compras que não justifica esforços em parcerias para reduzir custos de
transporte e armazenagem. A parceria operacional mais indicada foi o compartilhamento de
previsões de demanda. O fator mercado fornecedor possibilitou visualizar os itens que
demandam por parcerias operacionais que assegurem os fornecimentos como contratos.
104
A pesquisa também mostrou que os relacionamentos com fornecedores das empresas do Vale
da Eletrônica são básicos. Eles ocorrem de maneira informal, sem ter uma estratégia e um
sistema para apoiá-los conforme preconizado por Mudambi et al. (2004). Em termos de
mecanismos, o que de fato existe para apoiar o relacionamento são os meios de comunicação
(e-mails, telefones e visitas). Dentre os relacionamentos praticados, pode-se destacar alguns
em relação à parceria tecnológica:
Assistência técnica para auxiliar no desenvolvimento de um produto onde o item
comprado é aplicado (comunicação freqüente, incluindo visitas);
Antes da homologação do item de compra, a empresa visita o fornecedor para obter
conhecimentos sobre o produto que será comprado;
Definição das especificações do novo item comprado em reuniões e visitas.
Em relação à parceria operacional, pode-se destacar o estabelecimento de contratos de curto
prazo, envio de previsões de demanda e de indicadores de defeitos. Estas formas de parcerias
foram identificadas em alguns itens das empresas Alfa, Beta e Ômega. Nestas empresas,
também foi possível constatar alguns facilitadores do relacionamento: - a percepção dos
benefícios resultantes das parcerias com fornecedores, a representatividade do APL e
iniciativas para buscar parcerias. É importante destacar que estas empresas produzem
produtos com maior complexidade tecnológica o que certamente influencia para que as
empresas reconheçam mais facilmente os benefícios de relacionamento com fornecedores.
Por outro lado, foi observada também a inexistências de parcerias para determinados itens
cujas características são restritivas aos relacionamentos com fornecedores para as empresas: -
Assimetria de poder (baixo poder de compra), a barreira geográfica (importação) e presença
de intermediários (distribuidores ou representantes). Além destes aspectos restritivos, podem
ser incluídos dois que afetam todos os itens e todas as empresas: - a falta de sistemas que
suportem os relacionamentos e a falta de estratégias das empresas na busca por parcerias com
fornecedores. Outra constatação que é um obstáculo ao relacionamento com fornecedores é o
fato de que a maior parte das parcerias ocorre por iniciativa do fornecedor, ou seja, não há
prioridade ao relacionamento com fornecedor.
Uma gestão de relacionamento com fornecedores eficiente deve possuir uma boa capacidade
gerencial. Neste sentido, o setor de compras apresenta algumas características desfavoráveis: -
a estrutura de equipe reduzida, os procedimentos de compras que exigem uma carga de
105
trabalho considerável tanto para itens estratégicos como para itens não críticos e o elevado
número de itens de compras por empresas (1200 a 68000).
Com relação à influência dos ganhos de eficiência coletiva no relacionamento com
fornecedores, este trabalho identificou em dois casos (Alfa e Beta) a assistência técnica
regular de grandes fornecedores no APL. O principal fator que explica esta parceria é que
nestas visitas o representante do fornecedor visita não só uma empresa, mas um conjunto de
empresas. Esta idéia foi identificada dentre os facilitadores de relacionamento com
fornecedores como a representatividade do APL.
Em face desta realidade dos relacionamentos e da visão da gerência em relação às
funcionalidades do comércio eletrônico estabelecidas nesta pesquisa, as principais
oportunidades ao arranjo produtivo local são:
O aumento do poder de compra;
A redução dos custos administrativos (redução da carga de trabalho);
O aumento da representatividade das empresas dado que o fornecedor será visto não
por uma empresa, mas pelo APL e através de indicadores e informações sobre o nível
de serviço;
A melhoria da seleção dos fornecedores priorizando os que prestam o melhor suporte
tecnológico;
Um reconhecimento considerável dos benefícios do comércio eletrônico pelas
empresas o que é primordial para sua implantação segundo Stockdale & Standing
(2004).
As barreiras ao comércio eletrônico identificadas nesta pesquisa foram:
A dificuldade em operacionalizar funcionalidades que não são praticadas,
principalmente as funcionalidades em grupo que receberam o maior apontamento de
barreiras relacionadas à operacionalização;
A difícil inclusão e envolvimento de fornecedores no sistema devido ao baixo poder
de compra;
A falta de prioridade do setor de compras na estratégia da empresa;
A interação entre as empresas do APL é bem restrita o que torna mais incerta a
aplicação de funcionalidades como cotação em grupo e avaliação e seleção de
106
fornecedores em grupo. O contraponto é que a governança do APL é bastante ativa
para promover eventos que favoreçam as empresas do APL e este pode deve ser o
caminho a ser seguido numa implantação do comércio eletrônico.
A partir da ponderação entre as oportunidades e barreiras do comércio eletrônico, pode-se
concluir que o sistema é importante para o APL avançar no relacionamento com fornecedores
e por conseqüência se desenvolver tecnologicamente e financeiramente. Porém, na
implantação estas barreiras precisam ser exploradas com profundidade, pois sem superá-las
não há como implantar um comércio eletrônico eficiente que traga as oportunidades descritas
neste trabalho.
7.1 Limitações da Pesquisa e Sugestões para Trabalhos Futuros
Esta pesquisa se ateve a um processo de investigação amplo de caracterização dos
relacionamentos com fornecedores de um APL. Porém, com as descrições feitas neste
trabalho sobre os relacionamentos com fornecedores torna-se a execução uma survey sobre
relacionamento com fornecedores nos APLs. Isto permitirá generalizar algumas conclusões
sobre o nível de relacionamento praticado, os aspectos facilitadores e empecilhos.
Quanto às oportunidades e barreiras do comércio eletrônico ao APL, existem alguns assuntos
que devem ser estudados e não foram tratados neste trabalho:
o grau de envolvimento com ambientes eletrônicos que os fornecedores das empresas
do APL possuem. É um fator importante para a implantação da ferramenta.
apesar das empresas não perceberem benefícios em ferramentas direcionadas ao
fornecedor (ex.: leilão direto, catálogo), poderia ser bastante útil para atrair os
fornecedores a participarem do CE B2B. Deveria ser investigado como os
fornecedores vêem as funcionalidades do sistema em geral.
os processos em conjunto como cotação em grupo possuem várias barreiras
operacionais relatadas nesta pesquisa. Para trabalhos futuros, é sugerida uma
investigação específica de compras em grupos a qual deverá explorar o
desenvolvimento de mecanismos em nível operacional, apresentando as vantagens e
desvantagens deste sistema.
107
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112
Anexo A – Método de Narasimhan (1983)
Este anexo contém a descrição da metodologia apresentada por Narasimhan (1983). A
metodologia pode ser usada para atribuir pesos a fatores que descrevam uma única dimensão.
Em vez de compará-los todos os fatores e critérios juntos, o método sugere que sejam
comparados isoladamente de acordo com o nível hierárquico. Por exemplo, o eixo vertical da
matriz de Olsen & Ellram (1997), Dificuldade de Gerenciar a Compra, apresenta uma
hierarquia de três níveis conforme pode ser visto na Figura 22.
Figura 22 - Hierarquia dos fatores do eixo vertical de Olsen & Ellram (1997)
O objetivo deste método é determinar o peso de cada fator nos níveis mais baixos. Por
exemplo, deve-se atribuir pesos aos critérios novidade (A1-1) e complexidade (A1-2)
comparados entre si. Já o peso de Característica do Produto (A1) é avaliado em comparação
com os fatores Característica do Mercado Fornecedor (A2) e Características Externas (A3).
Esta forma de comparação isolada por conjunto de sucessores na hierarquia reduz a
complexidade de uma atribuição pesos. A complexidade da análise seria grande se o método
fosse atribuir pesos aos seis fatores do terceiro nível da árvore em uma só vez. A Figura 23
apresenta o método para calcular os pesos dos fatores. Em seguida a Tabela 26 apresenta um
exemplo ilustrativo de cálculo dos pesos para os fatores. Este procedimento deve ser repetido
para cada subcategoria da hierarquia. Calculado o peso de todos os fatores, o passo seguinte
trata-se do cálculo do score ou pontuação da compra em relação à dimensão analisada. Este
Dificuldade de
Gerenciar a
Compra
(A)
Características
do Produto
(A1)
Características
do Mercado
Fornecedor
(A2)
Características
Externas
(A3)
Novidade
(A1-1)
Complexidade
(A1-2)
Poder dos
fornecedores
(A2-1)
Competência
técnica e
comercial do
fornecedor
(A2-2)
Riscos
(A3-1)
Incertezas
(A3-2)
113
i =1
n
cálculo da pontuação de uma determinada compra está ilustrado na Figura 24 e alguns valores
expressos podem ser entendidos como:
Peso de 0,54 para novidade indica que o fator tem uma representação 54% na
dimensão de Dificuldade de Gerenciar a Compra;
Score de 5,80 (de 9) indica que a compra possui uma dificuldade média no eixo de
Dificuldade de Gerenciar a Compra.
f 1
f 2
…
f n
Z
W
f 1
X 11
X 12
…
X 1n
Z 1
W 1
f 2
X 21
X 22
…
X 2n
Z 2
W 2
…
…
…
…
…
…
…
f n
X n1
X n2
…
X nn
Z n
W n
Soma
S
1.0
Legenda:
n Número de fatores
f i Fator i
X ij Resultado da avaliação das importâncias do fator i em
relação ao fator j usando uma escala de importância de 1
(igualmente importante) a 9 (absolutamente importante). A
matriz é completada pela inversão de X ji = 1 / X ij ;
Definição
11 1
Igualmente importante
3
Um Pouco Mais importante
5
Mais importante
7
Muito Mais importante
9
Absolutamente importante
Z i Média Geométrica dos pesos.
Z i = ( X i1 * X i2* ... * X in )
1/n
;
S Somatório das médias geométricas S = ∑ Z i ;
W i Peso do fator i. W i = Z i / S;
Figura 23 - Cálculo dos pesos dos fatores
114
Tabela 26 - Ilustração do cálculo dos pesos de cada fator
Característica
de Produto
Característica
do Mercado
Fornecedor
Características
Externas
Média
Geométrica
Peso
Característica de
Produto
1
3
7
2,76
67,74%
Característica do
Mercado
Fornecedor
1/3
1
7/3
0,92
22,58%
Características
Externas
1/7
3/7
1
0,39
9,68%
Soma
4,07
100,00%
Total de Pesos
(0,68 * 0,80) + (0,68*0,20) + (0,22*0,86) + (0,22* 0,14) + (0,10 * 0,33) + (0,10*0,07)
0,54 + 0,14 + 0,19 + 0,03 + 0,03 + 0,07 = 1,00
Avaliação da compra A em relação aos fatores
7 1 5 3 9 7
Score = 0,54*7 + 0,14*1 + 0,19*5 + 0,03*3 + 0,03*9 + 0,07*7 = 5,72 (de 9)
Figura 24 - Ilustração do cálculo do score a partir dos pesos e avaliação dos fatores
É importante que os gestores, envolvidos neste método, visualizem toda a escala (Tabela 27)
quando forem avaliar cada compra. A escala é relativa e também possui um grau de
subjetividade elevado na avaliação, portanto não se pode comparar empresas por meio deste
método, trata-se de uma visão interna da empresa para que se possa destinar estratégias
distintas a cada tipo de compra. Dada à subjetividade, é de grande valor que os gestores
Dificuldade de
Gerenciar a
Compra
Características
do Produto
(0,68)
Características
do Mercado
Fornecedor
(0,22)
Características
Externas
(0,10)
Novidade
(0,80)
Complexidade
(0,20)
Poder dos
fornecedores
(0,86)
Competência
técnica e
comercial do
fornecedor
(0,14)
Riscos
(0,33)
Incertezas
(0,67)
115
levantem números e informações de indicadores para que a avaliação seja menos vulnerável a
erros.
Tabela 27 – Escala determinada na pesquisa para os valores de avaliação dos itens
Definição
11 1
Importância Muito Baixa
3
Importância Baixa
5
Importância Moderada
7
Importância Alta
9
Importância Muito Alta
116
Anexo B – Protocolo de Pesquisa
Foi realizado o primeiro protocolo e aplicado ao caso piloto o qual permitiu alguns
aprimoramentos como ajustes no questionário e a definição do funcionários a serem
entrevistados. Baseado no caso piloto verificou-se que as áreas com maior interface com os
fornecedores da empresa (caso piloto) eram o setor de compras e a engenharia de produto que
especifica o setor de compras o que deve ser comprado. Por isto, os entrevistados foram os
gestores das áreas de Compras e Engenharia de Produto.
Um dos ajustes proveniente do caso piloto que permitiu adequar as questões para coletar a
informação vislumbrada foi na análise do critério de complexidade do item. Para este segundo
critério do fator de características dos produtos, foram feitas perguntas sobre o nível de
customização solicitada ao fornecedor e o nível de requisitos da qualidade para os itens ao
caso piloto. Contudo, estas perguntas não transmitiram sozinhas a idéia de complexidade para
os entrevistados, porque, para os principais itens de compra, a empresa apenas submete-se às
especificações pré-determinadas por seus fornecedores. Olsen & Ellram (1997) preconizam os
fatores necessitam de adequação para diferentes empresas. Assim, a questão formulada que
retratou melhor o fator complexidade foi sobre a dificuldade de se compreender a tecnologia
do item comprado. Esta questão após o caso piloto passou a ser o padrão para os casos.
Feito os refinamentos necessários, foi estabelecida uma entrevista em cinco fases descritas na
Figura 25. A entrevista foi suportada por um questionário estabelecido adiante.
117
Figura 25 – Fases das entrevistas guiadas por um questionário semi-estruturado
1
Questionário
1) Dados Gerais
Dados da empresa
Nome/ Razão Social:
N. de empregados:
Segmento de atuação:
N. de Produtos/Serviços Vendidos:
N. de Produtos/Serviços Comprados:
Entrevistado
Nome:
Função:
Definição de Itens de Compra a serem focados na entrevista:
Item 1: (ESTRATÉGICO)
Insumo direto (e.g. matéria-prima)
Compra sistemática (alta freqüência e quantidade)
Alta porcentagem no valor das compras
Alta tecnologia e complexidade
Item 2: (ALAVANCAGEM)
Insumo direto (e.g. matéria-prima)
Compra sistemática (alta freqüência e quantidade)
Alta porcentagem no valor das compras
Baixa/Média tecnologia e complexidade
Item 3: (GARGALO)
Baixa porcentagem no valor das compras
Alta tecnologia e complexidade
Item 4: (NÃO CRÍTICO)
Baixa porcentagem no valor das compras
Baixa tecnologia e complexidade
2
2) Categorias de Compras – Avaliação dos Fatores de Olsen & Ellram (1997)
Questionário - Categorias de compras
Setor¹
Importância estratégica de compras (Eixo 1)
Fatores de competência - Peso:__________________
Muito baixo
baixo
moderado
alto
muito alto
Qual é a importância de compreender o item comprado para o
desenvolvimento de tecnologias e do negócio da empresa?
P
Fatores Econômicos - Peso:__________________
Muito baixo
baixo
moderado
alto
muito alto
Qual é a porcentagem em relação aos custos totais de compras?
C
Fatores de Imagem - Peso:__________________
Muito baixo
baixo
moderado
alto
muito alto
1. Qual é o nível de importância da imagem (MARCA) do item comprado
perante o cliente?
P
2. Existe algum risco ambiental ou de segurança do item fornecido?
P
¹ A coluna setor determina em quais questões o entrevistado responsável pela engenharia de produto também responde. Ou seja, a legenda P indica que a
questão deve ser respondida por ambos os entrevistados (Compras e Produto). C indica que a questão necessita ser respondida somente pelo responsável de
Compras.
3
Dificuldade em gerenciar a compra (Eixo 2)
Setor
Características do produto - Peso:__________________
Muito baixo
baixo
moderado
alto
muito alto
1. Novidade
1.1. Com que freqüência o item comprado possui inovações/novas versões?
P
2. Complexidade
Muito baixo
baixo
moderado
alto
muito alto
2.1. Qual é o esforço da empresa em compreender a tecnologia dos itens?
P
Características do mercado fornecedor - Peso:__________________
Muito baixo
baixo
moderado
alto
muito alto
1.1. O nível de oferta do produto (e.g. escassez, rupturas, demanda
competitiva , número de fornecedores alternativos)
C
1.2. Quão difícil é a troca de fornecedor para o item comprado?
C
4
3) Procedimentos específicos do setor de compras dos itens definidos
Questões Gerais sobre cada item comprado
Setor
Quem é o decisor/aprovador da compra? Quais são os envolvidos?
Item 1 -
C
Item 2 -
Item 3 -
Item 4 -
Este produto é comprado direto de fabricantes ou de distribuidores?
Nacionais? Quantos? Qual é o motivo de compra de mais de um
fornecedor?
Item 1 -
C
Item 2 -
Item 3 -
Item 4 -
Esta compra é feita individualmente ou em conjunto com outros itens
do fornecedor?
Item 1 -
C
Item 2 -
Item 3 -
Item 4 -
Existe um volume para a emissão do pedido ou ponto de
ressuprimento?
Item 1 -
C
Item 2 -
Item 3 -
Item 4 -
Existe uma classificação de níveis de compras? Em qual nível ela se
enquadra?
Item 1 -
C
Item 2 -
Item 3 -
Item 4 -
Qual é a razão mais forte para preferência de um fornecedor em relação
a este item?
Item 1
Item 2
Item 3
Item 4
C
Qualidade;
Prazo de entrega (confiável e rápido);
Preço;
5
Qual é o nível de confiança no fornecedor deste item?Que tipo de
atividades ou eventos que ilustram esta confiança?
Item 1 -
C
Item 2 -
Item 3 -
Item 4 -
Já houve contrato para este item? Qual era a duração?
Item 1 -
C
Item 2 -
Item 3 -
Item 4 -
Quais foram os procedimentos para homologar o fornecedor deste item?
(e.g. certificação, auditorias/visitas ao fornecedor, testes, lista de
requisitos, etc.)
Item 1 -
P
Item 2 -
Item 3 -
Item 4 -
3) Relacionamento com fornecedores dos itens definidos
Estilos de Relacionamento
Setor
Parceria Tecnológica
Foi feita alguma customização de um item comprado? Se sim, a customização
requerida necessitou da troca de quais informações? Desenhos, materiais, reuniões,
prototipagem?
Item 1 -
P
Item 2 -
Item 3 -
Item 4 -
O fornecedor participa do desenvolvimento de um novo produto na empresa?
Item 1 -
P
Item 2 -
Item 3 -
Item 4 -
A empresa aprova desenhos/projetos/especificações do fornecedor?
Item 1 -
Item 2 -
Item 3 -
Item 4 -
É prestada alguma assessoria por parte do fornecedor para iniciar a
montagem/fabricação na empresa?
Item 1 -
P
Item 2 -
Item 3 -
Item 4 -
6
Os padrões do item fornecido são discutidos pela empresa e o fornecedor? (Ou
mudar ou estabelecer um padrão)
Item 1 -
P
Item 2 -
Item 3 -
Item 4 -
Parceria Operacional
Para este item é transmitido previsão de demanda ou dados do estoque ao
fornecedor e comprador?Ou avisa previamente de uma provável limitação de
atendimento das quantidades a serem fornecidas?
Item 1 -
Item 2 -
Item 3 -
Item 4 -
Como são tratados os atrasos e a falta de precisão da entrega? Existe algum
indicador? Existe uma melhora do fornecedor em resposta a estes atrasos?
Item 1 -
Item 2 -
Item 3 -
Item 4 -
Já houve algum esforço entre o fornecedor e a empresa para reduzir custos de
estoque e transporte para este item?
Item 1 -
Item 2 -
Item 3 -
Item 4 -
Se o item apresentar uma não conformidade, como é a assistência técnica prestada
pelo fornecedor? Quais são os procedimentos em relação inconveniência? Existe
algum indicador? O fornecedor tem melhorado em respostas às reclamações?
Item 1 -
Item 2 -
Item 3 -
Item 4 -
Há a ocorrência de reuniões da empresa com o fornecedor do item? Quais são os
assuntos tratados?
Item 1 -
Item 2 -
Item 3 -
Item 4 -
O fornecedor realiza uma pesquisa de satisfação em relação ao produto/serviço?
Item 1 -
Item 2 -
Item 3 -
Item 4 -
7
4) Aspectos Gerais do Setor de Compras
A requisição de compras é feita por outros funcionários e
encaminhada ao comprador?
Existe um processo de aprovação das compras? Se sim, acima de
qual valor, a compra necessita ser aprovada?
Por quem a compra necessita de ser aprovada? Existe caso que
aprovação necessita de mais de um aprovador?
Formalizada a necessidade, quando a empresa opta por cotar o
produto?
Quando a empresa opta por comprar sem cotação?
Existe alguma forma de punição ou premiação ao desempenho do
fornecedor?
5) Relacionamento da empresa com o APL
Sim
Não
Se sim, Como são os relacionamentos e parcerias?
Setor
A empresa compra itens de outra empresa do APL?
P
A. Parcerias
Sim
Não
Se sim, quais foram os resultados?
Se não, quais foram os
impedimentos?
A empresa já realizou parceria na aquisição conjunta no
APL de um serviço de consultoria em tecnologia?
P
A empresa já participou de alguma contratação conjunta de
treinamentos ou assistência técnica do fornecedor?
P
Quais são os tipos mais comuns de parceria realizada entre
a empresa e o APL no desenvolvimento de tecnologia,
projetos e conhecimento?
P
A empresa já fez investimentos em empresas ou em
projetos de outras empresas do APL?
P
8
A participação em feiras e eventos organizados/apoiados
pela SINDVEL é feito com que freqüência anual?
P
B. A confiança da empresa na unidade gestora e nas
empresas do APL
P
Quantos concorrentes diretos da empresa há no APL?
Existe alguma parceria com eles? Se sim, como elas
ocorrem?
P
Quais são os maiores empecilhos para as parcerias dentro
do APL?
P
Principais Parceiros
1. Enumere de acordo com o nível de parceria
Faculdade
Empresas associadas
Fiemg
Sebrae
Sindvel
Outro:_______________________
Principais elementos de parceria com APL
1. Enumere de acordo com o nível de parceria
Obtenção de investimento
Exportação
Desenvolvimento tecnológico
Outro:_______________________
9
6) Perspectivas das funcionalidades de CE B2B
A empresa já realizou alguma compra corporativa pela internet?
A empresa já recebeu ou tomou conhecimento de alguma proposta de participar de um comércio eletrônico B2B?
a. Parcerias
Pouco interessante (P)
interessante (I)
muito interessante (M)
Lista de itens de compras
Leilão reverso
Cotação (RFQ)
Cotação em grupo
Ressuprimento
automático e
pedido de compra
Materiais de escritório
EPIs / Materiais de segurança
Máquinas e equipamentos de alto valor
Item 1
Item 2
Item 3
Item 4
Lista de itens de compras
Leilão direto / Catálogo
Processamento de não
conformidades
Compartilhamento de
previsão de demanda /
estoque
Informações da
entrega
Materiais de escritório
EPIs / Materiais de segurança
Máquinas e equipamentos de alto valor
Item 1
Item 2
Item 3
Item 4
10
Lista de itens de compras
Indicadores e
informações para
avaliação e seleção de
fornecedores
Indicadores e
informações conjunta
para avaliação e seleção
de fornecedores
Compartilhamento de
informações para
desenvolvimento de
produto
Compra em
grupo agendada
Materiais de escritório
EPIs / Materiais de segurança
Máquinas e equipamentos de alto valor
Item 1
Item 2
Item 3
Item 4
Funcionalidades
Benefícios esperados
Principais Impedimentos
Leilão Reverso
Compartilhamento de previsão de demanda / estoque
Processamento de não conformidades
Catálogo
Ressuprimento automático / Pedido de compra
Indicadores e avaliação e seleção de fornecedores CONJUNTO
Leilão direto
Compra em grupo agendada
Informações de entrega
Compartilhamento de informações para desenvolvimento de
produto
11
Funcionalidade
Descrição da Funcionalidade (Para os entrevistados)
Leilão reverso
Comprador apresenta um item e a quantidade para aceitar a menor proposta de fornecedores que podem ser
selecionados.
Cotação (RFQ)
Comprador envia pedido de cotações para fornecedores selecionados a partir de uma base de fornecedores cadastrada
no sistema.
Cotação em grupo
Processo RFQ feito em grupo, iniciado com a abertura de RFQ por uma empresa que deixa aberto para participação
de outras empresas selecionadas.
Compartilhamento de previsão de
demanda / estoque
Troca de informações de demanda e nível do estoque do comprador/fornecedor. Objetivo: antecipar possíveis
rupturas e ações a elas.
Processamento de não
conformidades
Abertura de reclamações provenientes de não conformidades (qualidades) e campos para resposta ao fornecedor.
Catálogo
O acesso a sites do fornecedor para comprar produtos exibidos em um catálogo eletrônico com informações dos
produtos e preços predefinidos.
Ressuprimento automático e
pedido de compra
Com uma regra definida, a compra é feita através de um ponto de ressuprimento de acordo com o nível de estoque ou
simplesmente é feita a compra de um volume com preço já estabelecido.
Indicadores e avaliação e seleção
de fornecedores
Indicadores com informações como atrasos de entrega, pedidos incorretos e não conformidades para avaliação e
seleção de fornecedores.
Leilão direto
Leilão em que os fornecedores abrem para a venda do excesso de estoque.
Compra em grupo agendada
O administrador do sistema agenda (mensalmente/semanalmente) compra/cotação de materiais em que várias
empresas participam com suas respectivas quantidades.
Informações de entrega
Informações de rastreabilidade do produto.
Compartilhamento de informações
para desenvolvimento de produto
O sistema permite que a equipe de desenvolvimento do fornecedor e comprador acesse as planilhas, gráficos,
cronogramas, especificações e desenhos; controlando modificações e revisões em uma base única de dados.
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