( PDF ) Proposta de um modelo conceitual para previsão de falhas em serviços baseado no FMEA

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ

PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO

PROGRAMA DE MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS

RONALDO TRENTIN ZIERHUT

PROPOSTA DE UM MODELO CONCEITUAL PARA A PREVISÃO DE FALHAS

EM SERVIÇOS BASEADO NA FMEA

CURITIBA

2009

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RONALDO TRENTIN ZIERHUT

PROPOSTA DE UM MODELO CONCEITUAL PARA A PREVISÃO DE FALHAS

EM SERVIÇOS BASEADO NA FMEA

Dissertação de Mestrado apresentada ao

Programa de Pós-Graduação em

Engenharia de Produção e Sistemas

(PPGEPS) da Pontifícia Universidade

Católica do Paraná, como requisito final

para obtenção do grau de Mestre em

Engenharia de Produção e Sistemas.

Orientador: Osiris Canciglieri Júnior, Ph.D.

CURITIBA

2009

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RONALDO TRENTIN ZIERHUT

PROPOSTA DE UM MODELO CONCEITUAL PARA A PREVISÃO DE FALHAS

EM SERVIÇOS BASEADO NA FMEA

Dissertação apresentada como requisito parcial para a obtenção de grau de Mestre

em Engenharia de Produção e Sistemas, Programa de Pós-Graduação em

Engenharia de Produção e Sistemas, Pontifícia Universidade Católica do Paraná.

COMISSÃO EXAMINADORA

_______________________________________

Prof. Ph.D. Osiris Canciglieri Júnior (PPGEPS / PUCPR)

Orientador

_______________________________________

Prof. Dr. Antonio Batocchio – (DEF / FEM / UNICAMP)

Membro externo

_______________________________________

Prof. Dr. Marcelo Rudek (PPGEPS / PUCPR)

Membro externo

Curitiba, ____ de _____________ de 2009.

Dedico este trabalho:

Aos meus pais, José Zierhut e Teresinha

Trentin Zierhut pelo incentivo e apoio.

AGRADECIMENTOS

À Pontifícia Universidade Católica do Paraná – PUCPR pela oportunidade;

Ao corpo docente da PUCPR, pela atenção e apoio;

Ao Orientador e Professor Osiris Canciglieri Júnior, Ph.D. pela orientação,

paciência, camaradagem e incentivo durante o projeto;

À transportadora onde a proposta do modelo conceitual foi aplicada na

pessoa de seu gerente, pela atenção, disponibilidade e apoio à pesquisa;

Aos meus amigos pelo apoio e compreensão em todos os momentos;

A todos que, direta ou indiretamente, colaboraram para a realização deste trabalho.

“Gerenciamento é substituir músculos por pensamentos, folclore e

superstição por conhecimento, e força por cooperação.”

(DRUCKER, Peter).

RESUMO

A qualidade em serviços, por não poder ser mensurada por aspectos

objetivos em função de suas características, toma a percepção da qualidade sob a

ótica do usuário do serviço a medida mais adequada, isto é, o importante para a

organização é a visão que o cliente tem do serviço prestado. É missão da

organização esforçar-se para identificar os critérios requisitados pelos clientes,

valorizando aqueles que verdadeiramente satisfaçam suas expectativas e

necessidades dentro de cada momento de contato. A falha em qualquer um desses

requisitos, mesmo que reparada, comprometerá a qualidade do serviço prestado.

Portanto, a dimensão da qualidade denominada confiabilidade, faz com que a

organização busque meios para fornecer o serviço isento de falhas, identificando-as

e corrigindo-as antes que estas cheguem ao cliente. Uma metodologia que faça a

prevenção dessas falhas pode proporcionar para a empresa a diminuição de custos

além do benefício de incorporar dentro da organização a atitude de prevenção de

falhas, a atitude de cooperação e trabalho em equipe e a preocupação com a

satisfação dos clientes. Neste trabalho será proposto a adaptação da metodologia

FMEA - Análise dos Efeitos e Modos de Falhas, incorporando a ela, elementos que

cubram os aspectos específicos da prestação de serviços, com intuito de identificar e

avaliar as possíveis falhas potenciais e seus efeitos em cada momento de interação

entre cliente e empresa.

Palavras chaves: Qualidade em Serviços. Percepção do Cliente. Fmea.

ABSTRACT

The quality in services takes the perception of quality under the service user optics

as the best choice for the fact that it cannot be measured by objective aspects due to

its characteristics. It means the vision the costumer has of the given service is the

most important aspect to the organization. It is the organization mission to strengthen

to identify the criteria requested by the customers, valuing those that truly satisfy their

expectations and needs in each moment of contact. The failure in any of these

requirements will compromise the quality of the given service even if repaired later.

Therefore, the dimension of the quality called trustworthiness makes the organization

to search means to supply the exempt from failure service, identifying and correcting

the failure before it arrives at the customer. A methodology which makes the

prevention of this failure can provide the reduction of costs for the company, besides

the benefit of incorporating the attitude of prevention of failure, the attitude of

cooperation and working in team in the organization and the concerning with the

satisfaction of the customers. In this work the adaptation of the methodology FMEA

will be considered – Analysis of the Effect and Failure modes, adapting to it elements

that cover the specific aspects of the rendering of services aiming to identify and

evaluate the possible potential failure and its effect at each moment of the interaction

between customer and company.

Key words: Quality in Services. Customer Perception. FMEA.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1- Metodologia da Pesquisa ................................................................................ 16

Figura 2 – Conceito de serviço – duas perspectivas ...................................................... 32

Figura 3 – As operações de serviço divididas entre Front Office e Back Room ............ 37

Figura 4 – Modelo conceitual do sistema de operações de serviços ............................. 38

Figura 5 – Qualidade em serviços .................................................................................. 41

Figura 6 – Modelo da qualidade de serviços e o modelo dos “5GAPs” .......................... 44

Figura 7 – Exemplo de um ciclo de serviço .................................................................... 47

Figura 8 – Os critérios de avaliações da qualidade do serviço ....................................... 48

Figura 9 – Etapas básicas do processo de controle ....................................................... 51

Figura 10 – Atividades da confiabilidade para reduzir as falhas ..................................... 55

Figura 11 – Roteiro de Implementação do FMEA .......................................................... 58

Figura 12 – Fases do modelo proposto .......................................................................... 68

Figura 13 – Formuláro do modelo proposto ................................................................... 71

Figura 14 – Fase I do modelo proposto .......................................................................... 85

Figura 15 – Fluxograma do processo de prestação de Serviço da Transportadora ....... 86

Figura 16 – Diagrama de Ishikawa adaptado para serviços ........................................... 90

Figura 17 – Fase II do modelo proposto ......................................................................... 91

Figura 18 – Escala Likert para avaliação dos determinantes ......................................... 93

Figura 19 – Questionário aplicado aos clientes da transportadora ................................. 94

Figura 20 – Gráfico de setor – Determinante: velocidade .............................................. 97

Figura 21 – Gráfico de setor – Determinante: atmosfera................................................ 97

Figura 22 – Gráfico de setor – Determinante: competência ........................................... 98

Figura 23 – Gráfico de setor – Determinante: credibilidade ........................................... 99

Figura 24 – Gráfico de setor – Determinante: velocidade ............................................ 100

Figura 25 – Gráfico de setor – Determinante: competência ......................................... 100

Figura 26 – Gráfico de setor – Determinante: tangibilidade ......................................... 101

Figura 27 – Gráfico de setor – Determinante: velocidade ............................................ 102

Figura 28 – Gráfico de setor – Determinante: acesso .................................................. 103

Figura 29 – Gráfico de setor – Determinante: atmosfera.............................................. 103

Figura 30 – Gráfico de setor – Determinante: custo ..................................................... 104

Figura 31 – Gráfico de setor – Determinante: consistência .......................................... 105

Figura 32 – Gráfico de setor – Determinante: atmosfera.............................................. 106

Figura 33 – Gráfico de setor – Determinante: velocidade ............................................ 106

Figura 34 – Gráfico de setor – Determinante: credibilidade ......................................... 107

Figura 35 – Gráfico de setor – Determinante: flexibilidade ........................................... 108

Figura 36 – Gráfico de setor – Determinante: consistência .......................................... 109

Figura 37 – Gráfico de setor – Determinante: velocidade ............................................ 110

Figura 38 – Gráfico de setor – Determinante: acesso .................................................. 111

Figura 39 – Gráfico de setor – Determinante: Atmosfera ............................................. 111

Figura 40 – Gráfico de setor – Determinante: flexibilidade ........................................... 112

Figura 41 – Fase II do modelo proposto ....................................................................... 115

Figura 42 – Diagrama de Ishikwa para o problema: “Dificuldade de contato com a

empresa” ...................................................................................................................... 116

Figura 43 – Diagrama de Ishikawa para o problema: “Período muito longo de visita pós

venda” .......................................................................................................................... 117

Figura 44 – Diagrama de Ishikawa para o problema: “Demora na integração de dados –

EDI” .............................................................................................................................. 118

Figura 45 – Diagrama de Ishikawa para o problema: “Falta de habilidade e

conhecimento do funcionário” ...................................................................................... 119

Figura 46 – Diagrama de Ishikawa para o problema: “Falta de atenção, prontidão e

cortesia para a solução de problemas”......................................................................... 120

Quadro 1 – Matriz dos processos e serviços .................................................................. 34

Quadro 2 – Diferenças entre gestão da qualidade na indústria e em serviços............... 40

Quadro 3 – Exemplos de mecanismos à prova de falhas do servidor ............................ 42

Quadro 4 – Tipos e níveis de contato com o cliente ....................................................... 46

Quadro 5 – Significado dos determinantes..................................................................... 49

Quadro 6 – Exemplos de medidas de desempenho em serviços ................................... 52

Quadro 7 – Representação do formulário FMEA ........................................................... 60

Quadro 8 – Passos para construção do FMEA .............................................................. 61

Quadro 9 – Índice de severidade ................................................................................... 62

Quadro 10 – Índice de ocorrência .................................................................................. 62

Quadro 11 – Índice de detecção .................................................................................... 63

Quadro 12 – Determinantes propostos e suas características ....................................... 73

Quadro 13 – Índices de severidade ................................................................................ 77

Quadro 14 – Índices de detecção ................................................................................... 77

Quadro 15 – Índices de ocorrência ................................................................................ 77

Quadro 16 – Índices de severidade, ocorrência e detecção para NPR baixo ................ 78

Quadro 17 – Índices de severidade, ocorrência e detecção para NPR moderado ......... 79

Quadro 18 – Índices de severidade, ocorrência e detecção para NPR alto ................... 79

Quadro 19 – Plano de implementação 5W2H ................................................................ 81

Quadro 20 – Momentos da verdade - Transportadora ................................................... 87

Quadro 21 – Significado dos determinantes................................................................... 88

Quadro 22 - Identificação dos determinantes em cada momento da verdade do FPS .. 89

Quadro 23 – Análise dos modos, efeitos e causas das falhas ....................................... 90

Quadro 24 – Tradução dos determinantes em perguntas que explicitem a satisfação do

cliente ............................................................................................................................. 92

Quadro 25 – Análise da aplicação do questionário ........................................................ 96

Quadro 26 – Notas atribuídas nos requisitos do contato “prospecção ........................... 98

Quadro 27 – Notas atribuídas nos requisitos do contato “solicitação e registro da

cotação de frete” .......................................................................................................... 101

Quadro 28 – Notas atribuídas nos requisitos do contato “aprovação da tabela pelo

cliente (negociação)” .................................................................................................... 104

Quadro 29 – Notas atribuídas os requisitos do contato “documentação – CTRC” ....... 107

Quadro 30 – Notas atribuídas nos requisitos do contato “transporte” .......................... 109

Quadro 31 – Notas atribuídas nos requisitos do contato “pós venda” .......................... 112

Quadro 32 – Cálculo do número de prioridade de risco para os requisitos fora de

controle......................................................................................................................... 114

Quadro 33 – Falhas no determinante acesso ( momento – aprovação da tabela e pós

venda) .......................................................................................................................... 116

Quadro 34 – Falhas no determinante acesso (momendo – pós venda) ....................... 117

Quadro 35 – Falhas no determinante velocidade (momento–documentação–CTRC) . 118

Quadro 36 – Falhas no determinante competência (momento – solicitação e registro da

cotação de frete) .......................................................................................................... 119

Quadro 37 – Falhas no determinante atmosfera (momento – pós venda) ................... 120

Quadro 38 – Plano de ação – determinante: acesso ................................................... 121

Quadro 39 – Plano de ação – determinante: velocidade .............................................. 121

Quadro 40 – Plano de ação – determinante: velocidade .............................................. 122

Quadro 41 – Plano de ação – determinante: competência........................................... 122

Quadro 42 – Plano de ação – determinante: atmosfera ............................................... 123

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 14

1.1 CONTEXTO .............................................................................................................. 14

1.2 MOTIVAÇÃO ............................................................................................................ 15

1.3 JUSTIFICATIVA........................................................................................................ 15

1.4 METODOLOGIA DA PESQUISA .............................................................................. 16

1.5 OBJETIVOS ............................................................................................................. 17

1.5.1 Geral ..................................................................................................................... 17

1.5.2 Específicos .......................................................................................................... 17

1.6 ESTRUTURA DOS CAPÍTULOS ............................................................................. 17

2 METODOLOGIAS CIENTÍFICAS APLICADAS À PESQUISA .................................. 19

2.1 INTRODUÇÃO À METODOLOGIA CIENTÍFICA...................................................... 19

2.2 PADRÕES DO MÉTODO CIENTÍFICO QUE DEFINEM UMA BOA PESQUISA ....... 20

2.3 CLASSIFICAÇÃO DAS PESQUISAS ....................................................................... 22

2.4 JUSTIFICATIVA DOS PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA ..... 27

3 REVISÃO DA LITERATURA ..................................................................................... 30

3.1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 30

3.2 CONSIDERAÇÕES SOBRE SERVIÇOS .................................................................. 30

3.2.1 Importância do Setor de Serviços...................................................................... 30

3.2.2 Definições de Serviço ......................................................................................... 31

3.2.3 Características dos serviços .............................................................................. 33

3.2.4 Operações de Serviços ...................................................................................... 35

3.2.5 Sistema de Operações de Serviços .................................................................. 36

3.3 QUALIDADE NOS PROCESSOS DE SERVIÇOS ................................................... 39

3.3.1 Considerações e conceitos ................................................................................ 39

3.3.2 A gestão da qualidade em serviços para a previsão de falhas ...................... 41

3.3.3 Qualidade Percebida pelo cliente ...................................................................... 42

3.3.4 Momentos de Decodificação .............................................................................. 44

3.3.5 Ciclo de Serviço................................................................................................... 46

3.3.6 Determinantes da qualidade ............................................................................... 48

3.3.7 Determinantes da qualidade e as medidas de desempenho ........................... 49

3.3.8 A variabilidade dos processos e a melhoria contínua ..................................... 50

3.4 FMEA – (FAILURE MODES AND EFECTS ANALYSIS – ANÁLISE DOS MODOS E

EFEITOS DAS FALHAS) ................................................................................................ 53

3.4.1 Definição .............................................................................................................. 55

3.4.2 Importância e benefícios do FMEA .................................................................... 56

3.4.3 Aplicação da FMEA ............................................................................................ 57

3.4.4 Etapas para a aplicação da FMEA...................................................................... 59

3.4.5 Descrição das etapas para aplicação da FMEA ................................................ 60

3.4.6 Aplicação da Fmea em serviços ........................................................................ 64

3.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 65

4 PROPOSTA DO MODELO CONCEITUAL PARA A PREVISÃO DE FALHAS EM

SERVIÇOS, BASEADA NA ADAPTAÇÃO DA FERRAMENTA FMEA ........................ 67

4.1 DESCRIÇÃO DAS FASES E ETAPAS DO MODELO PROPOSTO .......................... 68

4.1.1 Fase I – Base para análise .................................................................................. 69

4.1.1.1 Planejar ............................................................................................................. 69

4.1.1.2 Mapear os momentos da verdade e sua função no Fluxo do Processo de

Serviço ........................................................................................................................... 71

4.1.1.3 Agrupar os determinantes da qualidade importantes para o cliente em cada

momento da verdade...................................................................................................... 72

4.1.1.4 Identificar os modos, efeitos e causas da falha dos determinantes da

qualidade ........................................................................................................................ 73

4.1.2 Fase II – Análise................................................................................................... 74

4.1.2.1 Transformar os determinantes num mecanismo de avaliação – Questionário ... 75

4.1.2.2 Avaliar a percepção dos clientes (aplicação do Questionário) ........................... 75

4.1.2.3 Avaliar controle e formas de detecção .............................................................. 76

4.1.2.4 Priorizar os momentos críticos através do NPR ................................................ 76

4.1.3 FASE III – Busca de Soluções ............................................................................ 80

4.1.3.1 Identificar e hierarquizar as causas .................................................................... 80

4.1.3.2 Elaborar planos de ação ..................................................................................... 81

4.1.3.3 Implementar e acompanhar Plano de Ação ....................................................... 82

4.2 CONSIDERAÇÕES GERAIS .................................................................................... 82

5 APLICAÇÃO DO MODELO PROPOSTO ATRAVÉS DE UM ESTUDO DE CASO .. 83

5.1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 83

5.1.2 Apresentação da empresa .................................................................................. 84

5.2 APLICAÇÃO DAS FASES E ETAPAS DO MODELO CONCEITUAL PROPOSTO ... 84

5.2.1 Fase I – Base para Análise ................................................................................. 84

5.2.1.1 Planejamento (Etapa “a” – Fase I)...................................................................... 85

5.2.1.2 Mapeamento dos momentos da verdade (Etapa “b” - Fase I) .......................... 86

5.2.1.3 Identificação, em cada momento da verdade, dos determinantes da qualidade

importantes para o cliente (Etapa “c” – Fase I) .............................................................. 87

5.2.1.4 Identificação dos modos, efeitos e causas da falha dos determinantes da

qualidade (Etapa “d” – Fase I) ........................................................................................ 89

5.2.2 Fase II - Análise ................................................................................................... 91

5.2.2.1 Transformação dos determinantes num mecanismo de avaliação –

Questionário (Etapa “a”- Fase II) .................................................................................... 91

5.2.2.2 Avaliação da percepção dos clientes - Aplicação do Questionário (Etapa “b”-

Fase II) ........................................................................................................................... 95

5.2.2.3 Avaliação dos controles e formas de detecção (Etapa “c” – Fase II) ............... 113

5.2.2.4 Priorização dos momentos críticos-NPR (Etapa “d”-Fase II) ........................... 113

5.2.3 Fase III – Busca de soluções ............................................................................ 115

5.2.3.1 Identificação e hierarquização das causas das falhas (Etapa “a”- Fase III) .... 115

5.2.3.2 Elaboração dos planos de ação (Etapa “b” – Fase III) .................................... 121

5.2.3.3 Implementação e acompanhamento dos planos de ação (Etapa “c”–Fase III)

..................................................................................................................................... 123

5.3 CONSIDERAÇÕES FINAIS DA APLICAÇÃO DO MODELO .................................. 123

6 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES ..................................................................... 124

6.1 CONCLUSÃO ......................................................................................................... 124

6.2 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ........................................... 127

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 128

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTO

A qualidade em serviços, por não poder ser mensurada por aspectos

objetivos em função de suas características, toma a percepção da qualidade sob a

ótica do usuário do serviço a medida mais adequada, isto é, o importante para a

organização é a visão que o cliente tem do serviço prestado.

Kotler (1998) afirma que a qualidade percebida pelo cliente, está relacionada

com o nível de sua satisfação, logo a satisfação do consumidor é função do

desempenho percebido e das expectativas.

Por isso a organização deve esforçar-se para identificar os parâmetros

mínimos requisitados pelos clientes, valorizando aqueles que verdadeiramente

satisfaçam suas expectativas e necessidades dentro de cada momento de contato.

A falha em qualquer um desses requisitos, mesmo que reparada, comprometerá a

qualidade do serviço prestado.

Portanto, a dimensão da qualidade denominada confiabilidade, faz com que a

organização busque meios para fornecer o serviço isento de falhas, identificando-as

e corrigindo-as prontamente.

As precauções adequadas contra essas falhas só podem ser implantadas se

esses riscos puderem ser avaliados, tanto qualitativamente, quanto

quantitativamente, indicando os pontos críticos, onde resultará em ações preventivas

ou corretivas mais eficientes.

Uma metodologia que faça a prevenção dessas falhas pode proporcionar para

a empresa a diminuição de custos além do benefício de incorporar dentro da

organização a atitude de prevenção de falhas, a atitude de cooperação e trabalho

em equipe e a preocupação com a satisfação dos clientes.

Nesta pesquisa será proposta a adaptação da metodologia FMEA - Análise

dos Efeitos e Modos de Falhas, incorporando a ela, elementos que cubram os

aspectos específicos da prestação de serviços, com intuito de identificar e avaliar as

possíveis falhas potenciais e seus efeitos em cada momento de interação entre

cliente e empresa.

1.2 MOTIVAÇÃO

A satisfação do cliente esta na qualidade que ele percebe o serviço prestado,

sendo a forma pela qual ele compara o serviço que recebe com o que, segundo

suas expectativas, deveria e gostaria de receber. O julgamento da qualidade vai

resultar da discrepância entre as suas expectativas e o efetivamente recebido do

fornecedor, como assinalam (PARASURAMAN et al, 1998).

Atentar para como o cliente percebe a qualidade e fornecer um serviço isento

de falhas, torna-se a base para o sucesso de qualquer organização.

Portanto, surge a importância e a necessidade de uma metodologia que

desse maior confiabilidade nos momentos de contato cliente/empresa, analisando-os

e diagnosticando antecipadamente as possíveis falhas.

1.3 JUSTIFICATIVA

Na prestação de serviços é essencial a identificação clara das expectativas

dos clientes para que se identifique o serviço que é desejado. Portanto, cada

momento da verdade do fluxo do processo de serviço, deve ser tratado como uma

possibilidade de melhoria dos processos.

Mediante observações feitas em algumas aplicações da FMEA realizadas no

setor de serviços para a previsão de falhas, observou-se a necessidade de um

modelo que contemplasse os momentos de contato que o cliente tem com a

organização e a busca da satisfação dos requisitos que ele usa para avaliar o

serviço prestado.

Através da identificação de como os requisitos importantes para o cliente

possam falhar, dos efeitos sobre o cliente, e das possíveis causas destas falhas, a

organização estará buscando a melhoria de seus processos e a satisfação de seus

clientes.

Mediante tais observações, este trabalho propõe um modelo conceitual para a

previsão de falhas em serviços através da FMEA – Análise dos Efeitos e Modos de

Falhas, incorporando a ela os elementos que cubram os aspectos e características

próprias dos serviços.

1.4 METODOLOGIA DA PESQUISA

A Metodologia da Pesquisa, apresentada na Figura 1, é um processo que

requer uma exploração e análise de quais serão os requisitos primários em revisão

de literatura que serão relevantes, bem como, cuidadosa compreensão destes

requisitos que formarão a base para o desenvolvimento da pesquisa, na certeza de

que cada estágio deste processo é fundamental para o sucesso da pesquisa.

E é com base nas afirmações descritas acima, que há necessidade do

direcionamento metodológico para a realização da pesquisa proposta sobre a

Análise dos Modos e Efeitos de Falhas em Serviços (FMEA) e sua aplicação dentro

do ciclo de serviço.

Baseado nas proposições das etapas de pesquisa de Gil (2002) e de Silva e

Menezes (2001) foram definidas as etapas necessárias para esta pesquisa, sendo

elas:

a) escolha do tema; b) Levantamento bibliográfico; c) Estudo preliminar do

tema; d) formulação do problema; e) Definição - tópicos da pesquisa; f)

levantamento bibliográfico; g) Leitura interpretativa; h) Conclusões

parciais; i) redação da dissertação; j) conclusões finais.

A Figura 1 explicita a metodologia da pesquisa neste trabalho.

Figura 1- Metodologia da Pesquisa

Fonte: Autor.

1.5 OBJETIVOS

1.5.1 Geral

Adaptar a metodologia de Análise dos Efeitos e Modos das Falhas (FMEA),

afim de detectar antecipadamente falhas conhecidas ou potenciais nos requisitos

importantes para o cliente em cada momento de contato com a prestação de serviço

, e recomendar ações corretivas que eliminem ou compensem seus efeitos.

1.5.2 Específicos

Visando um melhor delineamento do projeto de pesquisa, o objetivo geral foi

dividido em 5 objetivos específicos, que são:

a) efetuar uma revisão bibliográfica sobre a natureza dos serviços e sua

implicação na gestão dos processos para a qualidade;

b) conceituar a dimensão confiabilidade e a metodologia FMEA – Análise dos

Modos e Efeitos de Falhas, sua importância na eficiência e eficácia dos

processos e na prevenção de falhas;

c) propor um modelo conceitual para Análise dos Efeitos e Modos das Falhas

(FMEA) para o setor de serviços, descrevendo todos os momentos de

contato que o cliente tem com o serviço, prevendo possíveis falhas, suas

causas, efeitos e riscos;

d) aplicar o modelo proposto em uma empresa de transporte rodoviário de

cargas;

e) analisar dos resultados obtidos no estudo de caso.

1.6 ESTRUTURA DOS CAPÍTULOS

A estruturação deste trabalho traz uma sequência lógica que possibilite:

a) o entendimento do tema em questão e a metodologia utilizada na

pesquisa;

b) apresentação do problema;

c) definição e análise do modelo proposto;

d) aplicação da proposta conceitual numa empresa de transporte de cargas;

e) apresentação dos resultados;

f) conclusão dos principais pontos da pesquisa.

O primeiro capítulo introduz o trabalho, contextualiza a pesquisa, esclarece o

que motivou à escolha do tema, associa a justificativa e a necessidade de

realização; cita as metodologias utilizadas e os objetivos da pesquisa;

O segundo capítulo descreve as metodologias científicas aplicadas a

pesquisa, focando a Pesquisa Ação e o Estudo de Caso utilizados como base para o

desenvolvimento da pesquisa;

O terceiro capítulo apresenta uma revisão de literatura sobre os temas

pertinentes ao estudo: Administração de Operações de Serviço, Qualidade em

Operações de Serviços e a FMEA – Análise dos Modos e Efeitos de Falhas;

O quarto capítulo apresenta o modelo proposto, onde serão incorporados à

Metodologia FMEA, conceitos importantes e necessários à prestação de serviço;

O quinto capítulo apresenta a aplicação, avaliação e discussão dos resultados

referente o Modelo Proposto;

O sexto capítulo visa propor as conclusões da pesquisa e sugestões para

trabalhos futuros.

2 METODOLOGIAS CIENTÍFICAS APLICADAS À PESQUISA

As pesquisas científicas são classificadas de diferentes maneiras. Por esta

razão, o pesquisador tem a opção de escolher a melhor metodologia para o uso em

sua pesquisa. A inexistência de um padrão faz com que seja importante o

conhecimento de diversos tipos de pesquisa. Por esta razão este capítulo se propõe

a fazer uma revisão bibliográfica sobre as metodologias científicas e suas

classificações. Num segundo momento, apresenta a metodologia mais adequada ao

estudo.

2.1 INTRODUÇÃO À METODOLOGIA CIENTÍFICA

A finalidade da ciência é tratar a realidade teórica e prática. Para se atingir tal

finalidade, colocam-se vários caminhos, a metodologia é somente a direção para se

chegar lá , e pode ser definida por um conjunto de processos mediante aos quais se

torna possível chegar ao conhecimento de algo (SOARES, 2003; DEMO, 1985).

Segundo Magalhães (2005) a metodologia é o estudo ou ciência do caminho,

com a pretensão que este seja uma trilha racional para facilitar o conhecimento,

além de trazer implícita a possibilidade de, como caminho, servir e poder ser

utilizado para que diversas pessoas o possam percorrer, isto é, que ele possa ser

repetidamente e ilimitadamente seguido; o Método depende do objeto de pesquisa,

do problema ao qual se propõe uma resolução e do objetivo da pesquisa .

Gil (2002), diz que a investigação científica depende de um conjunto de

procedimentos intelectuais e técnicos, para que os objetivos da pesquisa sejam

atingidos.

Para o fornecimento desse suporte metodológico e representacional o Método

Científico é usado para produzir um conhecimento prático e aplicável afim de prever

e/ou controlar os fenômenos superando as limitações do pesquisador em suas

análises e sínteses. Utilizam, além da expressão objetiva e detalhada do saber que

é produzido os passos que se chega até ele, possibilitando um conhecimento

compartilhável e transmissível, verificável e passível de quantificação do grau de

confiança que se tem nele.

Assim, a metodologia pode ser vista como conhecimento geral e habilidades

que são necessárias ao pesquisador para se orientar no processo de investigação,

tomar decisões oportunas, selecionar conceitos, hipóteses, técnicas e dados

adequados. É a disciplina que se relaciona com a epistemologia ou filosofia da

ciência (THIOLLENT,1996).

2.2 PADRÕES DO MÉTODO CIENTÍFICO QUE DEFINEM UMA BOA PESQUISA

Etimologicamente, método significa um caminho para se chegar a um fim. De

acordo com Gil (2002), método científico pode ser entendido como “o caminho para

se chegar à verdade em ciência” ou como “o conjunto de procedimentos que

ordenam o pensamento e esclarecem acerca dos meios adequados para se chegar

ao conhecimento.

O método, segundo Garcia (1998, p.44), representa um procedimento racional

e ordenado (forma de pensar), constituído por instrumentos básicos, que implica

utilizar a reflexão e a experimentação, para proceder ao longo do caminho

(significado etimológico de método) e alcançar os objetivos preestabelecidos no

planejamento da pesquisa (projeto).

Segundo Lakatos e Marconi (2007), os métodos podem ser subdivididos em

métodos de abordagem e métodos de procedimentos.

Quanto a abordagem, os métodos pode dividir-se a saber em Dedutivo,

Indutivo, Hipotético-dedutivo e Dialético. O método Dedutivo parte de teorias e leis

mais gerais para a ocorrência de fenômenos particulares. No método Indutivo o

estudo ou abordagem dos fenômenos caminha para planos cada vez mais

abrangentes, indo das constatações mais particulares às leis e teorias mais gerais.

O Hipotético-dedutivo se inicia pela percepção de uma lacuna nos conhecimentos

acerca da qual formula hipóteses e, pelo processo dedutivo, testa a ocorrência de

fenômenos abrangidos pela hipótese. No Dialético penetra o mundo dos fenômenos

através de sua ação recíproca, da contradição inerente ao fenômeno e da mudança

dialética que ocorre na natureza e na sociedade.

Quanto aos procedimentos, os métodos dividem-se em Histórico,

Monográfico, Comparativo, Etnográfico e Estatístico.

O método Histórico parte do princípio de que as atuais formas de vida e de

agir na vida social, as instituições e os costumes têm origem no passado, por isso é

importante pesquisar suas raízes para compreender sua natureza e função.

No Monográfico, segundo Lakatos e Marconi (1996, p. 151) é “[...] um estudo

sobre um tema específico ou particular de suficiente valor representativo e que

obedece a rigorosa metodologia. Investiga determinado assunto não só em

profundidade, mas em todos os seus ângulos e aspectos, dependendo dos fins a

que se destina”.

O método Comparativo consiste em investigar coisas ou fatos e explicá-los

segundo suas semelhanças e suas diferenças. Geralmente o método comparativo

aborda duas séries de natureza análoga tomadas de meios sociais ou de outra área

do saber, a fim de detectar o que é comum a ambos.

O método Etnográfico estuda e descreve um povo, sua língua, raça, religião,

cultura, etc.

O método Estatístico quase sempre é associado à pesquisa quantitativa e

implica no uso de números, percentuais, análises estatísticas, probabilidades. Para

Fachin (2001, p. 46), este método se fundamenta nos conjuntos de procedimentos

apoiados na teoria da amostragem e, como tal, é indispensável no estudo de certos

aspectos da realidade social em que se pretenda medir o grau de correlação entre

dois ou mais fenômenos. Para o emprego desse método, necessariamente o

pesquisador deve ter conhecimentos das noções básicas de estatística e saber

como aplicá-las.

Segundo Cooper e Schindler ( 2003), algumas características definem o

método científico e são:

a) propósito claramente definido: o propósito da pesquisa, o problema

envolvido ou a decisão a ser tomada deve ser claramente definido e

precisamente delimitado;

b) processo de pesquisa detalhado: os procedimentos de pesquisa utilizados

devem ser descritos com detalhes suficientes para permitir a outro

pesquisador repetir a pesquisa;

c) planejamento completo de pesquisa: o planejamento de pesquisa deve ser

feito cuidadosamente para gerar resultados que sejam o mais objetivo

possíveis;

d) altos padrões éticos aplicados: pesquisadores normalmente trabalham de

forma independente e têm grande liberdade ao projetar e executar

planejamentos de pesquisa, com muito respeito a questões ético-morais e aos

participantes da pesquisa;

e) limitações reveladas francamente: o pesquisador deve reportar com total

franqueza qualquer falha nos procedimentos e estimar seus procedimentos

nos resultados;

f) análise adequada ao tomador de decisões: a análise dos dados deve ser

ampla o suficiente para revelar sua significância, e os métodos de análise

utilizados devem ser apropriados;

g) resultados apresentados de forma não ambígua algumas provas da

competência e da integridade do pesquisador podem ser encontradas no

próprio relatório observadas, por exemplo, na linguagem concisa, clara e

precisa;

h) conclusões justificadas: as conclusões devem se limitar aquelas as quais

os dados forneceram uma base adequada;

i) experiência do pesquisador: uma maior confiança na pesquisa é tida se o

pesquisador for experiente, tiver boa reputação em pesquisa e for um

pesquisador íntegro.

2.3 CLASSIFICAÇÃO DAS PESQUISAS

Metodologias de pesquisa são básicas para o desenvolvimento de qualquer

tipo de projeto, tornando mais fácil à aplicação dos dados coletados, fornecendo

parâmetros seguros da direção aos objetivos que se deseja alcançar.

Devido a ampla literatura de métodos e técnicas de pesquisa, há necessidade

da escolha da mais adequada, ou da conjugação de duas ou mais adequadas, para

que bem se complete um projeto de pesquisa.

Segundo Vergara (2000) há varias taxionomias de tipos de pesquisa,

conforme os critérios utilizados pelos autores. Propõem assim, critérios básicos

quanto aos fins e quanto aos meios.

Conforme citado por Silva e Menezes (2001) as pesquisas podem ser

classificadas de acordo com a sua natureza em Pesquisa Básica e Pesquisa

Aplicada.

A pesquisa básica tem o objetivo de ir além da definição e descrição de

problemas para buscar a interpretação, a explicação e a predição por meio de

teorias, leis ou modelos. São comumente de ordem intelectual.

A pesquisa aplicada objetiva gerar conhecimentos para a aplicação prática,

dirigidos à solução de problemas específicos. Aplica leis, teorias e modelos na

descoberta de soluções ou no diagnóstico de realidades; as pesquisas aplicadas

normalmente se originam por razões de ordem prática.

De acordo com a forma de abordagem Silva e Meneses (2001), classificam as

pesquisas em pesquisas qualitativas e quantitativas.

A pesquisa qualitativa tem o ambiente natural em estudo como fonte direta de

dados e o pesquisador como instrumento chave. O ambiente é observado numa

perspectiva que vincula a realidades sociais maiores, e o pesquisador não deve

esquecer esta visão ampla e complexa da realidade, no indicativo de pesquisa

qualitativa (TRIVIÑOS,1987). A pesquisa qualitativa com apoio teórico na

fenomenologia é descritiva. A interpretação dos resultados surge como a totalidade

investigatória que tem por base a percepção de um fenômeno num contexto.

O método qualitativo não emprega um instrumental estatístico como base do

processo de análise de um problema.

A pesquisa quantitativa considera que tudo pode ser quantificável, o que

significa traduzir em números, opiniões e informações, para classificá-los e analisá-

los. Caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto nas modalidades de coleta

de informações, quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas, desde

as mais simples como percentual,média, desvio-padrão, às mais complexas, como

coeficiente de correlação, análise de regressão etc (RICHARDSON,1985). O método

quantitativo representa, em princípio, a intenção de garantir e precisão dos

resultados, evitar distorções de análise e interpretação, possibilitando,

conseqüentemente, uma margem de segurança quanto às inferências.

De acordo com os objetivos, Gil (2002) classifica as pesquisas em três

categorias, a saber: exploratórias, descritivas e explicativas.

A pesquisa exploratória, segundo Malhotra (2001), visa prover a compreensão

do problema enfrentado pelo pesquisador. A pesquisa exploratória é recomendada

segundo Vergara (2000) quando há pouco conhecimento acumulado e

sistematizado. Por sua natureza de sondagem, não comporta hipóteses que poderão

surgir durante ou ao final da pesquisa. Segundo a descrição de Cervo (2002), a

pesquisa exploratória realiza descrições precisas da situação e quer descobrir as

relações existentes entre os elementos e componentes da mesma. Sua relação com

o tema trata de não elaborar hipóteses a serem testadas, permanecendo restrita aos

objetivos e a busca de maiores informações sobre o estudo. Recomenda esse

estudo, quando há poucos conhecimentos sobre o problema a ser estudado.

A pesquisa descritiva, segundo Gil (2002), têm como objetivo primordial a

descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o

estabelecimento de relações entre variáveis. Quando, além da simples identificação

da existência de relações entre variáveis, pretende determinar a natureza desta

relação, se aproxima da pesquisa explicativa. Sua atuação é prática, por isso, mais

solicitadas por organizações como instituições educacionais e empresas comerciais.

Procura descobrir a freqüência com que um fenômeno ocorre, sua natureza,

característica, causas, relações e conexões com outros fenômenos. O pesquisador

não interfere sobre os fatos, ele apenas descreve o objeto de pesquisa; sua

principal característica está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de

dados, tais como o questionário e a observação sistemática. Segundo Cervo (2002),

a pesquisa descritiva pode assumir diversas formas como estudos descritivos,

pesquisa de opinião, pesquisa de motivação, estudo de caso e pesquisa

documental.

A pesquisa explicativa tem como preocupação central identificar os fatores

que determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Procura

explicar a razão, o porquê das coisas através de demonstrações. Pode ser

continuação de uma pesquisa descritiva, quando a identificação dos fatores que

determinam um fenômeno exige que este seja suficientemente descrito e detalhado,

(GIL, 2002).

Do ponto de vista dos procedimentos técnicos Gil (2002) classifica as

pesquisas a saber: pesquisa bibliográfica, documental, experimental, levantamento,

estudo de caso, pesquisa ex-post-facto, pesquisa ação, pesquisa participante,

pesquisa de campo.

A pesquisa bibliográfica segundo Vergara (2000), é o estudo sistematizado

desenvolvido com base em material publicado acessível ao público em geral como

livros, revistas, jornais. Tenta resolver um problema ou adquirir conhecimentos a

partir do emprego predominante de informações advindas de material gráfico e

sonoro, principalmente livros, artigos científicos e periódicos (BARROS e LEHFELD,

1986). Segundo Cervo e Bervian (2002), a pesquisa bibliográfica procura explicar um

problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos e constitui parte

da pesquisa descritiva ou experimental.

A pesquisa documental vale-se de materiais que não receberam ainda um

tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os

objetos da pesquisa, (GIL, 2002). Segundo Silva (2003), a pesquisa documental

investiga documentos a fim de se descrever e comparar usos e costumes, tendência,

diferenças e outras características. A pesquisa documental trata de analisar

documentos e através deles extrair informações que venham contribuir para o

resultado da pesquisa científica.

A pesquisa experimental consiste em determinar um objeto de estudo e

selecionar as variáveis que seriam capazes de influenciá-lo, definindo as formas de

controle e de observação dos efeitos que a variável produz no objeto em condições

determinadas. Segundo Gil ( 2002), boa parte do que se conhece nas ciências

físicas e biológicas foi obtido mediante procedimentos experimentais. Para ele, o

experimento representa o melhor exemplo de pesquisa científica, onde determina

um objeto de estudo, seleciona as variáveis que seriam capazes de influenciá-lo,

define as formas de controle e de observação dos efeitos que a variável produz no

objeto.

A pesquisa levantamento, segundo Gil (2002), caracteriza-se pela

interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Procede-

se à solicitação de informações a um grupo significativo de pessoas acerca do

problema estudado, objetivando obter conclusões, mediante análise quantitativa.

Sua limitação está na ênfase nos aspectos perspectivos, pouca profundidade,

limitada apreensão do processo de mudança.

A pesquisa de campo, segundo Vergara (2000), é uma investigação empírica

realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos

para explicá-lo. Pode incluir entrevistas, aplicação de questionários, testes e

observação participante ou não. quando as informações a cerca do objeto de estudo

são coletadas "in loco". O pesquisador é observador direto do fenômeno.

O estudo de caso caracteriza-se pelo contato direto do pesquisador como

fenômeno pesquisado, a fim de obter informações sobre a realidade dos sujeitos em

seus próprios ambientes (GODOY, 1995).

Pode ser utilizada para descrever o fenômeno em estudo, desenvolver a

teoria e testar a teoria. Em suma trabalha sobre dados colhidos da realidade, e

utiliza-se de instrumentos como questionários para coleta de dados (DRAKE et al,

1998; RAMPAZZO, L., 2005).

A pesquisa Ex-Post-Facto, segundo Cervo (2002), tem-se um experimento

que se realiza depois dos fatos. Os procedimentos lógicos de delineamento ex-post-

facto, são semelhantes aos dos experimentos propriamente ditos. Nos estudos que

envolvem a sociedade global, esse tipo de pesquisa é insubstituível, posto que é a

única que possibilita a consideração dos fatores históricos, que são os fundamentais

para a compreensão das estruturas sociais.

A pesquisa ação, segundo Vergara (2000), é um tipo particular de pesquisa

participante que supõe intervenção participativa na realidade social. Quanto aos fins,

é portanto intervencionista, onde interfere na realidade estudada, para modificá-la,

propondo resoluções e resolvendo efetiva e participativamente os problemas. A

pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social com base empírica que é concebida e

realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um

problema coletivo, no qual os pesquisadores e participantes representativos da

situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo,

como que em um real comprometimento.

A pesquisa-ação possui dois tipos de objetivos: o prático, que contribui para o

melhor equacionamento possível do problema considerado como central da

pesquisa, com levantamento de soluções e propostas de ações correspondentes às

soluções para auxiliar o agente na sua atividade transformadora da situação,

podendo ser aplicada nas mais variadas situações inclusive implementando

tecnologias para melhorar a realidade do constructo. E um segundo objetivo de

conhecimento, no qual, se obtém informações que seriam de difícil acesso por meio

de outros procedimentos.

Pela pesquisa-ação é possível estudar dinamicamente os problemas,

decisões, ações, negociações, conflitos e tomadas de consciência que ocorrem

entre os agentes durante o processo de transformação da situação, pode envolver

pessoas que participam de um mesmo contexto, colaboradores e pesquisadores

numa prática colaborativa de pesquisa desenvolvendo soluções de qualidade

envolvendo competências e competitividade (IVERSEN e MATHIASSEN, 2004).

Embora seja incompatível com a metodologia de experimentação em

laboratório e com seus pressupostos do experimentalismo, a pesquisa-ação não

deixa de ser uma forma de experimentação em situação real na qual os

pesquisadores intervêm conscientemente, e participam da realidade em estudo,

aprendendo também pela experiência própria e dos atores envolvidos

(THIOLLENT,1996).

A pesquisa participante, segundo Lakatos e Marconi (1996), não possui um

planejamento ou um projeto anterior à prática, sendo que o mesmo só será

construído junto aos participantes (objetos de pesquisa). os quais auxiliarão na

escolha das bases teóricas da pesquisa de seus objetivos e hipóteses e na

elaboração do cronograma de atividades.

A pesquisa de campo procede à observação de fatos e fenômenos

exatamente como ocorrem no real, à coleta de dados referentes aos mesmos e,

finalmente, à análise e interpretação desses dados, com base numa fundamentação

teórica consistente, objetivando compreender e explicar o problema pesquisado.

Tem semelhanças com o levantamento, contudo a pesquisa de campo tem maior

profundidade.

2.4 JUSTIFICATIVA DOS PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA

O método é a ordem que se deve impor aos diferentes processos necessários

para atingir um fim dado ou um resultado desejado. A metodologia aplicada tem

como objetivo validar o conhecimento organizado e construído. Com base nessas

afirmações é que se busca o direcionamento metodológico para a realização da

pesquisa proposta sobre a Análise dos Modos e Efeitos de Falha (FMEA) e sua

aplicação em serviços.

A pesquisa qualitativa, onde o pesquisador é o instrumento primário e

fundamental para coleta e análise de dados, mostrou-se mais adequada para a

realização deste trabalho. Silva e Menezes (2001, p.20) citam que a pesquisa

qualitativa considera que tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir em

números opiniões e informações para classificá-los e analisá-los.

Em relação aos objetivos este estudo caracteriza-se como descritivo, uma vez

que seu objetivo é apresentar um modelo conceitual baseado na metodologia FMEA

como uma ferramenta de identificação e/ou a antecipação de falhas na prestação de

serviços. Barros e Lehfeld (1986) afirmam que neste tipo de pesquisa não há a

interferência do pesquisador, isto é, ele descreve o objeto de pesquisa, buscando

descobrir a freqüência com que um objeto ocorre, sua natureza, característica,

causas, relações e conexões com outros fenômenos.

Em relação aos procedimentos técnicos, caracteriza-se como Pesquisa-ação

e Estudo de Caso.

A Pesquisa-ação é um tipo de pesquisa com base empírica que é concebida e

realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um

problema coletivo e no qual os pesquisadores e participantes representativos da

situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo

(THIOLLENT, 1986, p.14).

O Estudo de Caso mostrou-se mais adequado pelo contato direto do

pesquisador com o fenômeno pesquisado a fim de obter informações sobre a

realidade estudada. A grande vantagem oferecida pelo método estudo de caso está

relacionada ao fato de que trabalha com situações concretas, possibilitando ainda a

mescla da pesquisa bibliográfica com a pesquisa de campo.

Segundo Gil (2002, p.73) o estudo de caso tem sido utilizado com uma

freqüência cada vez maior pelos pesquisadores, com diferentes propósitos, entre os

quais se destaca:

a) explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente

definidos;

b) descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada

investigação;

c) explicar variáveis causais de determinado fenômeno em situações muito

complexas que não possibilitam a utilização de levantamentos e

experimentos.

Segundo Turrioni (1999), na utilização da metodologia de estudo de caso, as

organizações a serem estudadas são selecionadas para preencher categorias

teóricas, com características específicas, de forma a permitir a expansão dos

conceitos teóricos sobre um determinado tema. O critério básico para a seleção das

organizações foi sua posição geográfica, optando por selecionar as de estados

diferentes. Existe a natural limitação quanto à utilização das conclusões extraídas

desse estudo para aplicação a outras organizações. Essa restrição fica ainda mais

rígida, pois o estudo será focado em apenas 11 clientes da transportadora.

A pesquisa bibliográfica tenta resolver um problema ou adquirir

conhecimentos a partir do emprego predominante de informações advindas de livros,

artigos científicos e periódicos (BARROS e LEHFELD, 1986). Logo, a pesquisa

bibliográfica é essencial neste trabalho para se conhecer os assuntos teóricos

referente as características dos serviços e da metodologia FMEA e para o

desenvolvimento do modelo proposto.

Como instrumento de coleta de dados optou-se pela aplicação de um

questionário com respostas fechadas e o uso de uma escala Likert de 1 a 5,

distribuídas conforme os momentos da verdade da empresa. Segundo Bandeira et

al. (2005), um questionário fechado visa a avaliar as expectativas e as percepções

dos usuários em relação aos processos referentes a um serviço.

3 REVISÃO DA LITERATURA

Este capítulo apresenta o conhecimento teórico necessário para o

desenvolvimento da proposta de um modelo conceitual de previsão de falhas

baseado na FMEA. Portanto ele foi dividido em duas secções principais que são: o

estudo do conceito, características, particularidades sobre operações de serviços e

sua gestão da qualidade, e a definição, etapas e aplicabilidade da metodologia

FMEA tradicional utilizada para a previsão de falhas reais e potenciais.

3.1 INTRODUÇÃO

Num ambiente cada vez mais competitivo, a qualidade dos produtos e

serviços oferecidos pelas organizações é determinante de sucesso.

Eckes (2001, p.15) afirma que apesar do enfoque em formas inovadoras de

criar produtos e prestar serviços, uma constante permanece: as empresas que

fornecem produtos e serviços de melhor qualidade sempre vencem a concorrência.

As atividades de serviço exercem um papel importante ao apoio e à criação

de diferencial competitivo pelas empresas, pois diferenciam as parcelas

consideradas como serviços e parcelas consideradas como bens físicos ou

produtos.

A maioria das empresas fornecem em maior ou menor grau um composto de

bens e serviços, onde um pacote é oferecido ao cliente.

Normann (1993) define este pacote de serviços como um conjunto de itens

relacionados oferecidos ao cliente, que contém um serviço-núcleo ou principal e

outros serviços periféricos ou secundários.

3.2 CONSIDERAÇÕES SOBRE SERVIÇOS

3.2.1 Importância do Setor de Serviços

O setor de serviços já detém a maior participação no PIB dos países

desenvolvidos e em muitos dos países em desenvolvimento.

Segundo Oliveira Jr. (2000), o setor de serviços respondia, nos países

desenvolvidos, por cerca de 67% do Produto Interno Bruto (PIB), e no Brasil

representavam quase 60% da economia brasileira, ou seja, mais da metade da

produção e dos empregos brasileiros provém de serviços. Além disso, é o setor que

atualmente, mais emprega mão-de-obra.

Dentro deste cenário, toda a organização deve ter uma visão adequada de si

mesma, isto é, do que quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades e

preferências dos clientes e em que condições ela opera.

Toda organização, afim de melhorar o seu desempenho, necessita ficar

atenta sobre como o serviço será fornecido e se os resultados estão de acordo com

as expectativas e necessidades dos seus clientes. Kotler (1998) e Gronroos (1995)

apontam a variabilidade como uma característica específica do serviço, porque

geralmente, a organização tem pouco ou nenhum controle sobre as ações e

comportamentos que o cliente assume ao participar da produção do serviço.

Logo, a resolução sistemática de problemas deve ser empregada pelas

empresas visando eliminar suas causas antes que eles aconteçam,implementando

soluções adequadas para aumentar a confiabilidade de seus processos.

3.2.2 Definições de Serviço

Frente a crescente predominância do setor de serviços, torna-se necessário

conhecer suas características, classificações e como gerênciá-los, para que o

consumidor do serviço tenha suas necessidades e expectativas com relação ao

mesmo atendidas.

Embora com enfoques diversos, vários autores concordam com a importância

dos serviços no pacote formado por produtos e serviços que uma empresa oferece

ao mercado. De acordo com a NBR ISO 9001/2000, serviços são “o resultado de

pelo menos uma atividade desempenhada necessariamente pela interface entre o

fornecedor e o cliente.

Segundo Kotler (2000, p. 448), “Serviço é qualquer ato de desempenho,

essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na

propriedade de nada. A execução do serviço pode estar ou não ligada a um produto

concreto”.

Para Grönroos (1995), o serviço é uma atividade ou série de atividades de

natureza mais ou menos intangível – que, normalmente, mas não necessariamente,

acontece durante as interações entre clientes e empregados de serviços e/ou

recursos físicos ou bens e/ou sistemas de fornecedores de serviços – que é

fornecida como solução ao (s) problema (s) do (s) cliente (s).

Para Lovelock e Wright (2001), serviço pode significar duas coisas. Em

primeiro lugar, serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte a outra.

Em segundo lugar, os serviços são atividades econômicas que criam valor e

fornecem benefícios para clientes em tempos e lugares específicos, como

decorrência da realização de uma mudança desejada no, ou em nome do,

destinatário do serviço.

Stanton (1986), define o serviço como atividades identificadas

separadamente, e essencialmente intangíveis, que fornecem a satisfação desejada

e que não estão necessariamente ligadas à venda de um produto ou de outro

serviço.

De uma perspectiva organizacional, o conceito de serviço é o modo como ¨a

organização gostaria de ter seus serviços percebidos por seus clientes,

funcionários, acionistas e financiadores¨(HESKETT, 1986). De uma perspectiva do

cliente, é o modo pelo qual o cliente percebe os serviços da organização conforme

demonstra a Figura 2.

Figura 2 – Conceito de serviço – duas perspectivas

Fonte: Heskett (1986).

Swan, Bowers e Grover (2002) afirmam que o encontro de serviço pode

incluir três etapas básicas no processo de prestação de serviço:

a) a etapa de pré-entrega, que inclui as expectativas do cliente em relação so

serviço;

b) a etapa entrega, que envolve o desempenho das atividades de prestação

do serviço;

c) a etapa de pós-entrega, que contempla a avaliação do cliente em relação

ao processo de serviço e às saídas do serviço.

Lovelock e Wright (2001) definem que serviço pode significar duas coisas. Em

primeiro lugar, serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte a outra. Em

segundo lugar, os serviços são atividades econômicas que criam valor e fornecem

benefícios para clientes em tempos e lugares específicos, como decorrência da

realização de uma mudança desejada no, ou em nome do destinatário do serviço.

Contudo, as empresas que produzem produtos tangíveis carregam em si,

uma parcela de serviços nas suas áreas de apoio. Para isso, as organizações

prestadoras de serviços possuem características que as diferenciam de

organizações que produzem bens (produtos tangíveis).

3.2.3 Características dos serviços

O gerenciamento de uma empresa de serviços é diferente da indústria

manufatureira. A principal característica que os diferencia é que os serviços são

criados e consumidos simultaneamente e não podem ser estocados. Muitas

oportunidades e intervenções no controle da qualidade são eliminadas por este

motivo. Esta impossibilidade impede o uso da estratégia da manufatura tradicional.

Para uma gestão eficaz, outras características devem ser consideradas.

Vários autores, dentre eles Kotler (1998), Grönroos (1995) e Gianesi&Corrêa (1994)

sintetizam algumas particularidades que são:

a) intangibilidade. Os serviços não podem ser tocados ou possuídos pelos

clientes como os bens manufaturados. A avaliação assume um caráter

subjetivo ao passo que o cliente vivencia o serviço que lhe é prestado;

b) produção e consumo simultâneos. A produção e o consumo dos serviços

acontecem ao mesmo tempo. Uma vez que não é possível se fazer

inspeções prévias e da necessidade do controle de qualidade ocorrer

durante o processo, uma série de implicações são geradas;

c) participação do cliente. O cliente participa do processo de produção,

ocasionando um alto grau de contato entre o cliente e a empresa;

d) serviços não podem ser estocados. Essa característica decorre da anterior

que afirma que os serviços são produzidos e consumidos

simultaneamente.

Para Contador (2001), a característica da simultaneidade nem sempre é

verdadeira, pois em algumas organizações, por exemplo um restaurante na

preparação prévia dos pratos, a produção e consumo são feitos em horários

distintos. Também classifica que os serviços possuem atividades de produção

tangíveis, como por exemplo ainda no hotel quando estoca algum alimento pronto

para servir, e que estas atividades por esta razão tem a mesma natureza das

atividades de produção de bens.

Schmenner (1986) propôs uma matriz que contrasta a intensidade de mão de

obra do processo com o grau de interação e personalização do serviço para o

consumidor. Essa matriz classifica os processos de serviços em quatro tipos. Essa

matriz destaca a fábrica de serviços que apresenta um grau baixo, tanto na mão de

obra quanto na interação com o cliente e de personalização do serviço, até chegar

aos serviços profissionais onde o grau de intensidade da mão de obra e da interação

com o cliente é muito alta. O Quadro 1 demonstra o grau de intensidade da mão de

obra do processo com o grau de interação e personalização do serviço para o

consumidor.

Quadro 1 – Matriz dos processos e serviços

Fonte: Schmenner (1999).

Segundo Corrêa (2002), é pouco relevante que se trate de uma operação que

convencione-se chamar de manufatura ou de serviços. O que interessa é o grau e

intensidade de interação e do contato com o cliente. Quanto maior a intensidade do

contato com o processo, mais o cliente vai usar o processo (além do produto) em

sua avaliação de valor do pacote a ele oferecido.

Segundo Gianesi & Corrêa (1994), a tendência é tratar a produção de

produtos e serviços como operações. Produtos e serviços são considerados como

componentes de um pacote. Este pacote pode ter mais predominância de produtos

ou de serviços.

3.2.4 Operações de Serviços

A maioria das empresas produzem e oferecem aos seus clientes um

¨pacote¨de serviços que é o resultado de um composto de produtos e serviços,

sendo que os serviços podem constituir a maior ou menor parte da oferta total.

Considera-se que quando o cliente avalia o serviço ele não avalia um ou outro

aspecto de bens ou serviços, mas sim o pacote. Essas características são notadas

pelo cliente e formam a base para a percepção do serviço

Para Fitzsimmons e Fitzsimons (2000), um serviço é um pacote de benefícios

implícitos e explícitos executados em uma instalação de suporte e utilizando bens

facilitadores.

Segundo Ramaswamy (1996), o cliente não faz distinção entre aspectos

relacionados a bens ou serviços de uma empresa, mas o pacote é o que

determinará sua satisfação.

O pacote de serviços é definido como um conjunto de mercadorias e serviços

que são fornecidos em um ambiente e consiste em:

a) instalações de Apoio: são os recursos físicos que estão disponíveis antes

de oferecer o serviço. Devem ser projetados sob a perspectiva do cliente. São

as instalações nas quais o serviço vai ser prestado e os equipamentos

utilizados para prestar o serviço. As instalações de apoio são evidências

físicas e como tal, são consideradas pelos clientes na avaliação do serviço,

ainda que possam não representar a parte fundamental do serviço, seu

aspecto, caso inadequado, pode comprometer a avaliação do cliente;

b) bens Facilitadores: material adquirido ou consumido pelo cliente. São os

itens físicos fornecidos ao cliente para serem consumidos ou utilizados no

processo de prestação do serviço. Os bens facilitadores também são

evidências físicas do serviço e, portanto, chamam a atenção do cliente;

c) serviços Explícitos: benefícios percebidos pelo cliente, característica

essencial ou intrínseca do serviço. São também chamados de benefícios

sensoriais, pois são claramente percebidos pelos sentidos;

d) serviços Implícitos: benefícios psicológicos que o cliente sente,

característica extrínseca do serviço. São os serviços normalmente

considerados como acessórios (embora em muitas situações sejam decisivos

para a escolha do cliente no pacote).

Já Grönroos (2003) afirma que, por razões de gerenciamento dos serviços, é

necessário distinguir o pacote em três grupos de serviços:

a) serviço central: é a razão para um empresa entrar no mercado;

b) serviços facilitadores: são os serviços que facilitam o uso do serviço

central, isto é, se os estes estiverem faltando, o serviço central não pode

ser consumido. São obrigatórios dentro do pacote de serviço;

c) serviços de suporte: são utilizados para aumentar o valor do serviço e/ou

diferenciá-lo dos serviços concorrentes. São usados como meio de

competição.

Para organizações que competem num mesmo segmento, o serviço principal

é quase o mesmo. Logo o projeto do pacote de serviços secundários pode ser

determinante para assegurar a diferenciação dos serviços.

3.2.5 Sistema de Operações de Serviços

São claras as diferenças entre os aspectos operacionais na produção de bens

e serviços. As principais dimensões dos serviços que afetam a gestão de suas

operações são:

a) a ênfase dada a pessoas ou a equipamentos no processo – processos

baseados em pessoas são mais flexíveis, contudo mais difíceis de controlar e

mais sujeitos a variabilidades e incertezas;

b) o grau de contato com o cliente – gera um ambiente mais carregado de

incerteza e variabilidade, resultando em menor produtividade e controle mais

difícil. Em oposição, operações de baixo contato apresentam ambiente mais

previsível, maior padronização, possibilitando maior controle e maior

produtividade;

c) o grau de participação do cliente no processo – difere do grau de contato,

pois avalia a participação do cliente como recurso do processo produtivo,

executando tarefas que seriam, a princípio, de responsabilidade da empresa

de serviços;

d) grau de personalização do serviço – significa montar um pacote de

serviços, visando atingir as necessidades e expectativas de um cliente

específico. Diferentes graus de personalização exigem do sistema de

operações, de seus recursos, mão de obra e sistema, diferentes graus e tipos

de flexibilidade;

e) grau de julgamento pessoal dos funcionários – refere-se à autonomia do

pessoal de contato com os clientes para atender a suas necessidades e

expectativas específicas, resultando maior personalização ao cliente;

f) grau de tangibilidade do serviço – refere-se à relevância do bem facilitador

no pacote produto/serviço, ajudando a definir se o processo se aproxima mais

do serviço puro ou da manufatura.

Na indústria, o cliente fica externo ao processo e recebe o resultado do

processamento dos insumos alimentados pelo fornecedor. Já em serviços, o cliente

e o fornecedor estão dentro do processo, interagindo permanentemente durante a

execução do serviço.

Devido a esse contato entre cliente e fornecedor, faz-se necessária a

separação das atividades de alto e baixo contato conforme demonstra a Figura 3,

permitindo que estas sejam geridas de maneira diferente e empregando recursos

diferentes.

Figura 3 – As operações de serviço divididas entre Front Office e Back Room

Fonte: Adaptado de Gianesi e Corêa (1994).

A linha de visibilidade separa as atividades do atendimento, onde os clientes

obtêm evidências tangíveis do serviço, daquelas atividades de retaguarda, que não

são vistas pelo cliente.

As partes de contato e não contato com clientes são denominadas de

diferentes maneiras pelos autores, conforme mostra a Figura 4.

Figura 4 – Modelo conceitual do sistema de operações de serviços

Fonte: Autor.

A separação da parte de contato, com a parte de não contato pela linha de

visibilidade destaca a necessidade de se dar uma atenção especial às operações

acima da linha de visibilidade, onde a percepção do cliente sobre a eficiência dos

serviços é formada.

Na visão de Gonçalves (2005), capacitar a linha de frente é “treinamento

estratégico de alto nível”. É estratégico porque atua diretamente com os profissionais

que interagem com os clientes e é de alto nível porque gera altos níveis de

produtividade e motivação nesses profissionais, além de alto nível de satisfação nas

pessoas que recebem o atendimento.

Para Santos e Varvakis (2001), as atividades de retaguarda é que dão

suporte direto aos processos em que o cliente participa. Não se pode negligenciar

essas atividades, pois o fracasso delas pode interferir no desempenho das

atividades do front office e impactar negativamente a percepção do cliente sobre o

serviço.

3.3 QUALIDADE NOS PROCESSOS DE SERVIÇOS

3.3.1 Considerações e conceitos

Em serviços, conceituar qualidade se torna muito mais complexo, pois não

pode ser mensurado por aspectos objetivos em função de suas características. A

subjetividade é o fator principal que dificulta qualquer definição de qualidade em

serviços. O que é de alta qualidade para um cliente, pode não ser para outro. Daí a

dificuldade de avaliar resultados. Portanto, a qualidade deve ser percebida,

principalmente por quem vai usufruí-la, e necessita de comprometimento de quem

vai prestá-la.

Qualidade para Kotler & Armstrong (1993), é uma das principais ou a principal

forma de uma empresa se diferenciar no mercado.

A dificuldade de avaliação de um serviço, produto e o grau de satisfação do

cliente durante a prestação do serviço, se dá pelas constantes alterações em

preferências, hábitos ou comportamentos de consumo. Portanto, as organizações

prestadoras de serviços devem medir a qualidade do serviço não apenas com base

em seus próprios dados internos, mas também pelo uso de dados externos afim de

monitorar a satisfação dos clientes.

Segundo Gonçalves (2000), processo é qualquer atividade ou conjunto de

atividades que toma uma entrada, adiciona valor a ela e fornece uma saída a um

cliente específico. Nas empresas de serviço, o conceito de processo é de

fundamental importância, uma vez que nem sempre a sequência de atividades é

visível, nem pelo cliente, nem por quem realiza essas atividades.

Segundo Paladini (2000), há algumas diferenças básicas quando fala-se em

Gestão da Qualidade em ambientes industriais e quando fala-se em Gestão da

Qualidade em ambientes de serviços e métodos. O Quadro 2 demonstra essas

diferenças básicas.

Grönroos (1995) defende a idéia de que a qualidade em serviços deve ser,

acima de tudo aquilo que os clientes percebem , e afirma que ¨o serviço é uma

atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível – que

normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as interações entre

clientes e empregados de serviço e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do

fornecedor de serviços – que é fornecida como solução ao(s) problema(s) do(s)

cliente(s).

Quadro 2 – Diferenças entre gestão da qualidade na indústria e em serviços

Fonte: Paladini (2000).

Segundo Ghobadian, Speller e Jones (1994), a maioria das definições de

qualidade irão recair na abordagem baseada no usuário, afirmando que a qualidade

percebida pelo cliente deve corresponder ou superar suas expectativas.

A qualidade é obtida pelo sucesso em satisfazer as expectativas do cliente.

Quanto maior for a expectativa, mais é exigido da empresa prestadora de serviços.

Por outro lado, a Qualidade aumenta à medida que o cliente percebe o que lhe é

oferecido. Portanto:

a) aumentando a expectativa, a Qualidade diminui e;

b) aumentando a percepção, a Qualidade aumenta.

Parasuraman et al (1988) afirmam que a qualidade percebida do serviço é um

resultado da comparação das percepções com as expectativas do cliente.

Quanto mais o cliente perceber (sentir) que suas expectativas estão sendo

satisfeitas, mais ele associa qualidade ao serviço que está sendo oferecido e,

quanto maiores forem as exigências do cliente mais difícil será o trabalho para

alcançar a satisfação, conforme demonstra a Figura 5.

Figura 5 – Qualidade em serviços

Fonte: Autor.

Portanto, a padronização dos processos para a produção de produtos e

serviços, tem sido enfatizada para assegurar a qualidade através da documentação

do fluxo de trabalho, da publicação dos padrões de trabalho e do acompanhamento

do trabalho de acordo com os padrões (KONDO, 2000).

3.3.2 A gestão da qualidade em serviços para a previsão de falhas

O sistema de gestão da qualidade deve ser estabelecido afim de garantir que

o serviço será prestado isento de falhas, prevendo estas através de ferramentas

eficazes.

Para Johnston e Clark (2002) os sistemas são baseados em pessoas,

envolvendo ainda a provisão de serviços, bens, instalações e meio ambiente,

frequentemente com o cliente fazendo parte do processo.

Segundo Craig (2004), um sistema de gestão da qualidade com foco

preventivo é vital para eliminar a inspeção, redução de custos com a qualidade e

atender às exigências do cliente.

Johnston e Clark (2002) afirmam que a confiabilidade é um dos fatores fatores

mais significativos para influenciar a satisfação do cliente.

Uma forma de prevenir a ocorrência de falhas em operações de serviços é a

utlização de mecanismos à prova de falhas, ou poka-yokes.

O quadro 3 apresenta exemplos de possíveis falhas e possíveis mecanismos

à prova de falhas do servidor que pode ser aplicados em processos de serviços.

Quadro 3 – Exemplos de mecanismos à prova de falhas do servidor

Fonte: Corrêa e Caon (2002).

3.3.3 Qualidade Percebida pelo cliente

O que realmente conta, para efeito da Qualidade, é o que o cliente percebe.

Existe um crescente reconhecimento que a opinião dos usuários é uma parte

fundamental da avaliação de efetividade dos serviços prestados, sem a qual a

avaliação carece de legitimidade (DINSDALE, 2000).

A experiência do cliente ou sua percepção do encontro do serviço, é, de certa

forma, o serviço na ótica do cliente e é a base da sua percepção da qualidade do

serviço (EVARDSSON et al., 2000).

As empresas centralizadas nos clientes vêem o cliente como ponto de

partida, posto de escuta e árbitro final para tudo aquilo que fazem. Kotler e

Armstrong (1998) deixam claro que esta é uma das principais formas de uma

empresa se diferenciar no mercado. Elas partem das necessidades e expectativas

do cliente, os atributos que são desejados. Então desenvolvem e aperfeiçoam

produtos e serviços para satisfazê-las (ALBRECHT, 1995, p.7).

Logo, a qualidade percebida está relacionada com nível de satisfação do

cliente e portanto, a satisfação do consumidor é função do desempenho percebido.

Os clientes, avaliam a qualidade do serviço durante e após o mesmo ser provido,

resultando em um nível de satisfação. É esta percepção que leva o cliente a estar

satisfeito ou não com a qualidade do serviço recebido (KUAZAQUI, 2000).

Slack et al. (1997) apresentam três possibilidades nas relações entre

expectativas e percepções dos clientes:

a) expectativas < Percepções: qualidade percebida é boa;

b) expectativas = Percepções: qualidade percebida é aceitável;

c) expectativas > Percepções: qualidade percebida é insuficiente.

Portanto, o que conta para o cliente é a comparação que ele faz de suas

expectativas com o que ele percebe do serviço prestado.

Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990) identificaram quatro causas principais

que comprometem a percepção da qualidade do serviço prestado. Estas lacunas

representam a diferença entre o nível de percepção e o nível de expectativa do

cliente, onde o levará a impressão de má qualidade do serviço prestado, visto que a

qualidade em serviços é dada pela comparação entre a percepção do cliente quanto

ao serviço e a expectativa prévia do mesmo.

Os quatro principais GAP’s contribuem para um quinto, que é exatamente

onde reside o problema: a discrepância entre as expectativas dos clientes em

relação ao serviço e suas percepções sobre o serviço prestado.

Conforme Figura 6, a quinta lacuna foi estabelecida como uma função das

quatro lacunas anteriores, isto é, GAP 5 = f(GAP 1, GAP 2, GAP 3, GAP 4).

O modelo define cinco GAP’s (Falhas) identificadas entre as expectativas e

percepções dos usuários: GAP 1 = discrepância entre expectativas dos usuários e

percepções dos gerentes sobre essas expectativas; GAP 2 = discrepância entre

percepção dos gerentes das expectativas dos usuários e especificação de qualidade

nos serviços; GAP 3 = discrepância entre especificação de qualidade nos serviços e

serviços realmente oferecidos; GAP 4 = discrepância entre serviços oferecidos e

aquilo que é comunicado ao usuário; GAP 5 = discrepância entre o que o usuário

espera receber e a percepção que ele tem dos serviços oferecidos.

Figura 6 – Modelo da qualidade de serviços e o modelo dos “5GAP’s”

Fonte: Parasuraman; Berry e Zeithaml (1985, p.44).

Focar o cliente, detectar claramente a expectativa implícita ou explícita,

decodificar e executar conforme o cliente espera, é a base para se conseguir

qualidade na prestação do serviço proposto.

3.3.4 Momentos de Decodificação

A qualidade dos serviços é uma função da relação entre as expectativas

prévias dos clientes e as suas percepções durante e após a respectiva prestação. O

processo de conceber os serviços e fornecê-los de forma a satisfazer as

necessidades dos clientes é uma constante busca das organizações. Decodificar o

que o cliente deseja é a primeira tarefa da Qualidade em serviços. A empresa deve

pensar como o cliente, agir segundo suas expectativas e, ao mesmo tempo, atuar de

acordo com suas próprias atitudes e valores. Colocar-se no lugar do cliente, é estar

desvendando ou decodificando suas necessidades. O ajustamento do fornecedor

com o cliente, acontece quando a empresa é eficaz na decodificação dos momentos

de contato.

Devido a dimensão contato com o cliente nas operações de serviços, durante

a produção do serviço ocorre um encontro entre fornecedor e cliente. O encontro é o

momento em que o cliente está avaliando o serviço e formando opinião sobre a

qualidade deste. Este encontro ocorre acima da linha de visibilidade no diagrama do

serviço. Esta interação que na mente do cliente define a qualidade do serviço, tem

sido chamada de momento da verdade (NORMANN, 1993).

Para Gianesi & Correa (1994), momentos da verdade nada mais são do que

os momentos de contato entre cliente e empresa ao longo do processo de produção

do serviço. Os primeiros e os últimos momentos da verdade estão geralmente entre

os momentos críticos para a percepção do cliente, pois os momentos iniciais

preparam a percepção do cliente para o que vem depois, e os momentos finais

permanecem mais fortes na memória do cliente. Para Grönroos (1995), momentos

da verdade são verdadeiros momentos de oportunidades, pois representam chances

para o prestador de serviço ¨demonstrar ao cliente a qualidade de seus serviços¨.

É importante lembrar que um momento da verdade, por si só, não é negativo

ou positivo. A forma pela qual esse é encarado é o que vai transformar o momento

da verdade numa experiência positiva ou negativa para o cliente. Deve-se ter em

mente que um momento da verdade não envolve necessariamente um contato

pessoal. O cliente sente um momento da verdade, por exemplo, quando entra no

estacionamento da empresa. Há vagas suficientes? O lugar está limpo e bem

cuidado? É fácil achar a entrada da empresa? As placas estão colocadas de modo

lógico e são fáceis de ler? Todos estes são potencialmente momentos da verdade e

ocorrem antes do pessoal da empresa entrar em contato com o cliente (ALBRECHT

e BRADFORD, 1992). A experiência do cliente abrange uma sucessão de encontros

que pode distribuir-se por um determinando período de tempo, envolver vários

funcionários e até acontecer em locais diferentes (LOVELOCK e WRIGHT, 2001).

Para Normann (1993) o nível de satisfação acumulada em cada estágio do

processo (momentos da verdade) pode influenciar o nível de satisfação do cliente

nos estágios seguintes. Johnston e Clark (2002) afirmam que os encontros podem

se dar através de encontros remotos e que acontecem sem o contato humano

direto; de encontros por telefone, muito comuns como por exemplo os call centers

centralizados, reduzindo custos e ampliando o acesso ao serviço; e encontros face a

face, de natureza mais complexa, onde apresentam grande variabilidade no

processo, muitos desses de forma pessoal. O Quadro 4 apresenta os tipos e níveis

de contato com o cliente.

Quadro 4 – Tipos e níveis de contato com o cliente

Fonte: Adaptado de Lovelock e Wright (2001).

Portanto, é necessário observar quais características são consideradas

importantes pelos usuários em cada ponto de interação e quais momentos da

verdade tem maior impacto na sua satisfação.

Diferentes momentos da verdade têm impactos diferenciados na satisfação do

cliente. Cada momento da verdade na organização deve ser visto como uma

oportunidade para influenciar na maneira pela qual o cliente percebe a qualidade do

serviço.

3.3.5 Ciclo de Serviço

A seqüência de momentos da verdade, que o cliente enfrenta durante a

prestação do serviço, é chamada de ciclo de serviço. Observa-se, então, que para

uma avaliação criteriosa do serviço prestado é fundamental identificar os momentos

da verdade. Esses momentos entre o prestador do serviço (qualquer funcionário ou

parte da estrutura) e os clientes podem ser demonstrados através da representação

do ciclo de serviço.

Para Albrecht e Bradford (1992), o ciclo de serviços é um mapa dos

momentos da verdade, conforme vivenciados pelos clientes; é ativado cada vez que

o cliente entra em contato com a empresa. Define ainda ciclo de serviço como uma

cadeia contínua de eventos pela qual o cliente passa à medida em que experimenta

o serviço.

Shostack (1985) chamou essa sucessão de momentos da verdade de “Fluxo

de Processo de Serviço” (FPS).

Esta seqüência de atividades corresponde ao processo de prestação de

serviço no ponto de vista do cliente, e que o período decorrido do início ao fim do

ciclo de serviço corresponde ao encontro do serviço.

Os autores julgam que, a importância do mapeamento dos ciclos de serviço,

ajuda a organização enxergar pelo ângulo do cliente, ou seja, ver a empresa de

acordo com a perspectiva de seu cliente.

O ciclo do serviço é representado em um círculo conforme a Figura 7, porque,

em geral o primeiro ponto em que o cliente começa a avaliação é também o último.

Cabe registrar que em cada momento da verdade, e ao longo do ciclo de

serviço, o cliente irá comparar a percepção do serviço prestado com suas

expectativas iniciais, julgando a qualidade deste.

Figura 7 – Exemplo de um ciclo de serviço

Fonte: Autor.

Alguns desses momentos são chamados momentos fundamentais (ou

críticos) da verdade e são os mais importantes para as percepções do cliente,

merecendo prioridade nas atividades de aperfeiçoamento da qualidade do serviço.

Cada momento da verdade tem natureza diferente e coloca em pauta certo

conjunto de elementos ou critérios de avaliação que serão utilizados pelo cliente.

3.3.6 Determinantes da qualidade

Na prestação de serviços, como já visto, a qualidade se torna muito mais

complexa, pois não pode ser mensurada por aspectos objetivos em função de suas

características.

Portanto, a qualidade em serviços é dividida em determinantes que facilitem a

compreensão do que ela seja.

Não são poucos os critérios ou quesitos utilizados pelos clientes, enquanto

julgam o grau de qualidade de um serviço.

Gianesi & Correa (1994) definiram nove critérios ou determinantes conforme

demonstra a Figura 8. Para cada tipo de serviço poderá existir um conjunto

específico destes determinantes.

Figura 8 – Os critérios de avaliações da qualidade do serviço

Fonte: Gianesi & Correa (1994).

A percepção da qualidade e a avaliação do serviço prestado se dão em

relação aos determinantes considerados mais importantes pelo cliente em cada

momento da verdade.

O Quadro 5 explica o significado para cada critério, tornando-o assim fonte

para identificação dos fatores que afetam diretamente a percepção da qualidade.

Em cada momento da verdade no ciclo de serviço anterior, tem sua

particularidade e envolve um conjunto de determinantes da qualidade que vão ser

considerados pelo cliente e irão ter importância diferenciada para cada momento da

verdade. Eles refletirão os fatores que determinam a satisfação do cliente, isto é, a

qualidade do projeto e da prestação do serviço.

Quadro 5 – Significado dos determinantes

Fonte: Gianesi e Corrêa (1994).

3.3.7 Determinantes da qualidade e as medidas de desempenho

Os determinantes da qualidade podem ser avaliados em cada momento da

verdade por meio das medidas de desempenho.

Assim, as medidas de desempenho indicarão quando o desempenho em um

determinante não for satisfatório, sinalizando o processo de melhoria em cada

momento da verdade.

É necessário que a organização tenha de forma clara, na definição das

medidas, quais são as dimensões que os clientes esperam no serviço e qual a

importância relativa desse serviço (confiabilidade, tangibilidade, sensibilidade,

segurança, empatia, custo, tempo, etc).

Para fixar padrões deve-se estabelecer um feedback no qual o cliente

determina o padrão mínimo. O padrão possível será determinado pelas condições da

empresa.

Segundo Hronec (1994), a determinação de indicadores de desempenho

requer um balanço dos interesses entre os clientes (internos e externos) e as suas

necessidades.

Näuri (1998) agrupa as medidas de desempenho nas seguintes categorias:

a) Eficácia – fazer as coisas certas;

b) Eficiência – fazer as coisas com a melhor utilização dos recursos;

c) Qualidade – atender as expectativas e necessidades do cliente;

d) Confiabilidade – entrega do produto ou serviço no prazo certo;

e) Produtividade – quantidade de recursos utilizados para produzir para um

produto ou serviço;

f) Segurança – relacionada com a saúde da organização como um todo.

Nem todos os determinantes da qualidade podem ser expressos em medidas

quantitativas diretas; outras segundo Gianesi & Corrêa (1994) serão obtidas por

meio de levantamentos junto aos clientes e procuram, de certo modo, quantificar as

percepções dos clientes e representam indicadores da qualidade percebida.

3.3.8 A variabilidade dos processos e a melhoria contínua

O processo de prestação de serviço assim como o de manufatura, apresenta

uma variação intrínseca de resultados, devido a grande quantidade de

aleatoriedades que afetam os recursos materiais, humanos e tecnológicos dos

sistemas de produção.

Harrington (1997) acredita que o grande desafio das organizações

competitivas é oferecer produtos e serviços a seus clientes que tenham maior valor

agregado. Isto implica na melhoria constante da qualiade e na redução dos preços

praticados pelos concorrentes.

Segundo White (1998), o programa de melhoria contínua baseia-se em cinco

áreas: determinar as funções certas que precisam ser executadas, assegurar que as

funcóes certas utilizem os processos certos, indicar as pessoas certas para os

cargos certos, gerenciar de forma corrta e ter os produtos e serviços certos

focalizados no cliente. Para se conseguir garantir que a variabilidade dos resultados

ao longo do tempo seja intrínseca (dentro de limites de controle ou variabilidade

previsível) é necessário o controle do processo.

Um ferramental que está sendo crescentemente utilizada em serviços é o

controle estatístico do processo – CEP, que nada mais é do que o uso de

ferramentas estatísticas para identificar causas especiais de variação nos processos.

O uso do controle estatístico do processo (CEP) em serviços é mais

encontrado em operações de back room, que por sua própria natureza se

assemelham mais às operações de manufatura.

Em termos de front Office, o potencial de utilização de controle estatístico fica

restrito pela importância relativamente maior de parâmetros de desempenho mais

difíceis de quantificar, como aparência, simpatia, prestatividade, etc.

Todos os membros de uma organização precisam trabalhar juntos para a

melhoria da qualidade em toda a empresa. A cooperação de todos em todas as

interfaces é necessária para atingir a perfeição. Para produzir um resultado que

atenda aos requisitos do cliente, é necessário definir, monitorar e controlar os inputs

do processo que por sua vez podem ser fornecidos como output de um processo

anterior. Assim, em toda a organização, cada tarefa em particular deve ser vista

como um processo.

Devido a interação mais direta entre cliente e fornecedor as medidas de

desempenho devem ser estabelecidas num curto espaço de tempo, de forma a

garantir que o processo atenda aos objetivos especificados conforme mostra a

Figura 9.

Figura 9 – Etapas básicas do processo de controle

Fonte: Stoner & Freeman (1985, p.440).

A organização deve estar preparada para medir seu desempenho em relação

aos critérios de avaliação relevantes para o cliente. Nem todos são quantificáveis, e

por isso, medir não significa necessariamente quantificar.

O desempenho qualitativo (por exemplo – atendimento/atmosfera) também

deve e poderá ser medido, fazendo um levantamento das percepções do cliente

quanto a este critério.

Segundo Malhotra (2001), Likert (acadêmico de ciências sociais) desenvolveu

um instrumento onde estabeleceu uma escala com números ímpares para

quantificar essas percepções. Os extremos deste contínuo representam os extremos

destas percepções. Pontos intermediários poderão sem definidos ou não. A escolha

de números ímpares de pontos,permite que o avaliador demonstre sua indiferença

quanto ao quesito analisado. Os quesitos podem ser perguntas diretas sobre os

parâmetros de desempenho. O Quadro 6 demonstra os determinantes da qualidade

e exemplos de medidas de desempenho.

Quadro 6 – Exemplos de medidas de desempenho em serviços

Fonte: Gianesi e Corrêa (1994).

A melhoria contínua da qualidade é um processo dinâmico que deve ser

utilizado por todos os colaboradores da organização para o aprimoramento dos

processos.

3.4 FMEA – (FAILURE MODES AND EFECTS ANALYSIS – ANÁLISE DOS MODOS

E EFEITOS DAS FALHAS)

A confiabilidade é uma das dimensões da qualidade que tem se tornado cada

vez mais importante para os consumidores, pois, a falha de um produto, mesmo que

prontamente reparada pelo serviço de assistência técnica e totalmente coberta por

termos de garantia, causa, no mínimo, uma insatisfação ao consumidor ao privá-lo

do uso do produto por determinado tempo.

Além disso, cada vez mais são lançados produtos em que determinados tipos

de falhas podem ter conseqüências.

Segundo Lafraia (2001), confiabilidade é a probabilidade de que um

componente, equipamento ou sistema exercerá sua função sem falhas, por um

período de tempo previsto, sob condições e operação específica.

Já o inverso da confiabilidade seria a probabilidade do componente ou

sistema falhar, ou seja, a impossibilidade de um sistema ou componente com sua

função no nível especificado ou requerido.

Para Rausand e Oien (1996) a falha representa o conceito fundamental na

análise da confiabilidade, e define falha como o término da habilidade de um ítem

para o desempenho de uma requerida função.

Quando o trabalho é feito no desenvolvimento de produtos, leva-se em conta

possibilidade de perdas, estragos, erros e unidades defeituosas que não atendam às

especificações. Nestes casos está se tornando comum o uso da técnica Análise do

Efeito e Modo da Falha (FMEA – Failure Mode and Effect Analysis) como uma

importante técnica para análise e prevenção de falhas.

Puente et al. (2002) afirma que o primeiro método associado àquilo que a

ferramenta FMEA foi concebido e aplicado na década de 60 pela indústria

aeroespacial como projeto Apolo, pela National Aeronautics and Space

Administration (NASA) e então expandido para a indústria automobilística, onde foi

utilizada para detectar, quantificar e ordenar possíveis defeitos potenciais no estágio

de projeto de produtos, antes de chegarem ao consumidor final.

Segundo Moretti e Bigatto (2006), desde a década de 80 a indústria

automobilística através de representantes da Chrysler Corporation, Ford Motor

Company e General Motors, através da norma QS 9000, usam o FMEA como uma

das ferramentas de planejamento avançado da qualidade para prevenir a ocorrência

de defeitos de seus processos e projetos .

Segundo Dale e Shaw (1990), os motivos da extensa utilização do FMEA nas

indústrias automotivas é pelo motivo de ser um requisito obrigatório das principais

normas do Sistema da Qualidade.

A QS9000 requer a utilização de FMEA como parte obrigatória para a

aprovação de uma peça nova (PPAP, 2000) onde todos os fornecedores diretos das

montadoras são obrigados a serem certificados por estas normas. o qual

corresponde ao manual de requisitos para um sistema da qualidade conforme a

norma das indústrias automobilísticas alemãs, onde com o amadurecimento

adaptou-se além para garantir segurança, a qualidade dos produtos.

Falhas ocorrem em diversos tipos de empresas, sejam elas de manufatura ou

de serviços. Como a inspeção prévia na prestação de serviços não pode ser

efetuada, e como as ações corretivas apenas são aplicadas após o erro ter sido

cometido e o cliente estar insatisfeito, o provedor deve estar atento nos pontos

críticos onde podem ocorrer falhas no processo e fazer previamente as mudanças

necessárias, de forma a eliminar as possíveis causas de erros.

Halbrecht (2002) coloca que um sistema eficaz de recuperação de serviços

deve considerar duas possíveis formas como o cliente sente o problema: ele pode

ficar aborrecido, isto é, com uma irritação branda, caso o serviço fique um pouco

aquém das suas perspectivas, ou com um sentimento de vítima, que ocorre quando

o cliente fica numa situação precária, criando uma situação de ruptura mais séria,

com surtos de raiva, frustração e dor.

Grönroos (1995) destaca que o cliente avaliará o serviço prestado em duas

dimensões: a dimensão do resultado técnico relacionada ao bem produzido, e a

dimensão funcional, relacionada em como esse serviço é produzido.

Qualquer falha numa dessas dimensões, a qualidade percebida pelo cliente

será abalada.

3.4.1 Definição

A metodologia de Análise do Tipo e Efeito de Falha, conhecida como FMEA

(do inglês Failure Mode and Effect Analysis), é uma ferramenta que busca, em

princípio, evitar, por meio da análise das falhas potenciais e propostas de ações de

melhoria, que ocorram falhas no projeto do produto ou do processo aumentando

assim sua confiabilidade.

A norma QS 9000 especifica o FMEA como um dos documentos necessários

para um fornecedor submeter uma peça/produto à aprovação da montadora. Este é

um dos principais motivos pela divulgação desta técnica.

Deve-se no entanto implantar o FMEA em uma empresa, visando-se os seus

resultados simplesmente para atender a uma exigência da montadora.

Para Puente et al. (2002), o FMEA permite que problemas potenciais sejam

analisados, possíveis defeitos em produtos sejam identificados antes de chegarem

ao cliente final, cujos efeitos no sistema completo podem ser estudados e decisões

mais assertivas de controle podem ser tomadas, tanto para o FMEA de produto

(DFMEA) quanto de processo (PFMEA).

Segundo McDermott, Mikulak e Beauregard (1996), o FMEA é um método

sistemático de identificação e prevenção de defeitos e tem como objetivo principal

aumentar a confiabilidade do produto e a satisfação dos clientes.

O FMEA avalia a severidade das falhas, a forma como as mesmas podem

ocorrer e como essas falhas poderiam ser detectadas antes de atingir o cliente final.

Este é o objetivo básico desta ferramenta, isto é, diminuir as chances do produto ou

processo falhar durante sua operação conforme mostra a Figura 10.

Figura 10 – Atividades da confiabilidade para reduzir as falhas

Fonte: Lafraia( 2001).

3.4.2 Importância e benefícios do FMEA

A metodologia FMEA é importante porque proporciona para a empresa uma

forma sistemática de se catalogar informações sobre as falhas dos

produtos/processos conhecendo melhor seus problemas através de dados,

propondo ações de melhoria no produto/processo.

O FMEA incorpora dentro da organização a atitude de prevenção de falhas, a

atitude de cooperação e trabalho em equipe e a preocupação com a satisfação dos

clientes.

Segundo Stamatis (2003), a principal razão para a execução de um FMEA é a

necessidade pela melhoria, e cita quatro tipos de FMEA:

a) fmea de sistema: usado para analisar sistemas e subsistemas no estágio

de projeto. Um FMEA de sistema foca os modos de falhas potenciais entre

as funções do sistema causadas por deficiências do sistema;

b) fmea de projeto: usado para analisar produtos antes de serem lançados

para a manufatura. Um FMEA de projeto foca modo de falhas potenciais

causadas por falhas de projeto;

c) fmea de processo: usado para analisar processos de manufatura e

montagem, analisando seus respectivos modos de efeitos e falhas

potenciais;

d) fmea de serviço: usado para analisar serviços antes deles atingirem o

consumidor, analisando falhas causadas por deficiências do sistema ou

processo.Apesar de ter sido desenvolvida com um enfoque no projeto de

novos produtos e processos, a metodologia FMEA, pela sua grande

utilidade, passou a ser aplicada de diversas maneiras. Assim, ela

atualmente é utilizada para diminuir as falhas de produtos e processos

existentes e para diminuir a probabilidade de falha em processos

administrativos.

Segundo Stamatis (2003), O FMEA de Serviço tem o foco nas falhas

potenciais do serviço em relação às necessidades e expectativas do cliente e ao

cumprimento dos objetivos definidos para cada uma de suas características e

processos, definindo necessidade de alterações no serviço e estabelece prioridades

para as ações de melhoria.

Segundo Ginn et al. (1998), o método FMEA também proporciona:

a) clara definição do sistema, processos e composição;

b) investigação de fatores e causas dos problemas e modos de falhas;

c) estudo dos efeitos dos problemas e prioridades dos fatores causais;

d) investigar os efeitos relacionados as causas, e identificar as medidas

prioritárias a serem tomadas.

Segundo Stamatis (1995) e Palady (1997), os benefícios decorrentes da

condução de qualquer um dos FMEA’s são muitos. Além da melhoria da qualidade,

confiabilidade e segurança dos produtos e serviços, a organização se torna mais

competitiva na busca da satisfação do cliente diagnosticando as falhas, fazendo o

levantamento e priorizando ações corretivas, pois assegura que todas as falhas e

seus efeitos no sucesso operacional sejam considerados.

3.4.3 Aplicação da FMEA

O método FMEA, desde sua primeira utilização, passou por várias

modificações e melhorias.

Cotnareanu (2003) descreve que com pequenas adaptações no formulário

FMEA, o mesmo poderá ser usado para priorizar atividades de manutenção

preventiva. Já Vandenbrande (1998) descreve em seu artigo um FMEA adaptado

para ser aplicado no meio ambiente e mostra que o FMEA pode ter aplicações

variadas com alterações simples, mostrando a abrangência do método e sua

capacidade de adaptação.

Segundo Puente et al. (2002), a ferramenta FMEA é desenvolvida

basicamente em dois grandes estágios.

No primeiro estágio, possíveis modos de falhas de um sistema, processo,

projeto, produto ou serviço e suas respectivas causas e efeitos são identificados. No

segundo estágio, é determinado o nível crítico, isto é, a pontuação de risco destas

falhas. As falhas mais críticas serão as primeiras do ranking, e serão consideradas

prioritárias para a aplicação de ações de melhoria.

Segundo Palady (2004), essa ferramenta é mais eficaz quando aplicada em

um esforço de equipe. Na sua aplicação são utilizadas ferramentas como

brainstorming, Diagrama de Ishikawa, Análise de árvore de falhas, Controle

Estatístico do Processo (CEP) (HELMAN E ANDERY, 1995) .

O princípio da metodologia é o mesmo independente do tipo de FMEA e a

aplicação, ou seja, se é FMEA de produto, processo ou procedimento e se é

aplicado para produtos/processos novos ou já em operação. Pode-se aplicar a

análise FMEA nas seguintes situações:

a) para diminuir a probabilidade da ocorrência de falhas em projetos de novos

produtos ou processos;

b) para diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja, que ainda não

tenham ocorrido) em produtos/processos já em operação;

c) para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos já em operação

por meio da análise das falhas que já ocorreram;

d) para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos

administrativos.

Segundo Puente et al. (2002), a ferramenta FMEA é desenvolvida

basicamente em dois grandes estágios. No primeiro estágio, possíveis modos de

falhas de um sistema, processo, projeto, produto ou serviço e suas respectivas

causas e efeitos são identificados. No segundo estágio, é determinado o nível

crítico, isto é, a pontuação de risco destas falhas. As falhas mais críticas serão as

primeiras do ranking, e prioritárias para a aplicação de ações de melhoria.

Para implementação da FMEA, parte-se da definição da função ou

característica daquele produto/processo. Logo após, relaciona-se todos os tipos de

falhas que possam ocorrer, descreve para cada tipo de falha suas possíveis causas

e efeitos, relaciona as medidas de detecção e prevenção de falhas que estão sendo,

ou já foram tomadas, e, para cada causa de falha, atribui índices para avaliar os

riscos e, por meio destes riscos, discute-se medidas de melhoria. A Figura 11

explicita o roteiro para implementação da FMEA.

Figura 11 – Roteiro de Implementação do FMEA

Fonte: Hammet (2000).

A análise desde a identificação das falhas até a tomada das ações

necessárias para diminuir estes riscos é que aumentarão a confiabilidade do produto

ou processo, fazendo que estes atendam às expectativas dos clientes.

3.4.4 Etapas para a aplicação da FMEA

A FMEA deve ser aplicado visando a prevenção e melhoria contínua dos

produtos e processos. Isto implica num planejamento e preparo de equipes para

minimizar as dificuldades. O formulário para aplicação da FMEA em serviços

segundo o modelo de Toledo e Amaral (2006) compreende 15 etapas que são:

1. Cabeçalho – Indica o código do serviço analisado, o seu nome, a data e a

folha, no intuito de rastrear e arquivar;

2. Descrição do Processo – Detalhar o objetivo da análise;

3. Função(ões) do serviço – Funções e/ou características que devem ser

atendidas;

4. Tipo de Falha Potencial - Forma e modo de como as características ou

funções podem deixar de ser atendidas;

5. Efeito de Falha Potencial - Efeitos (conseqüências) do tipo de falha sobre o

sistema e sobre o cliente;

6. Causa de Falha em Potencial - Causas e condições que podem ser

responsáveis pelo tipo de falha em potencial;

7. Controles Atuais - Medidas Preventivas e de detecção que já tenham sido

tomadas e/ou são regularmente utilizadas nos processos da empresa;

8. Severidade – Avaliação da gravidade do tipo de falha, pode ser o grau de

importância para o cliente ou estar ligado a segurança, outro risco caso

exista a falha;

9. Ocorrência (causa) – Probabilidade de uma causa vir a ocorrer, gerando

uma falha;

10. Detecção – Avaliação da capacidade de controle atual. Refere-se à

capacidade de serem detectadas as causas de uma possível falha;

11. Risco – Produto da multiplicação dos fatores relativos à severidade,

ocorrência e detecção, buscando priorizar o modo de falha que tem maior

impacto no processo;

12. Ações Recomendadas – Recomendações para a diminuição dos riscos;

13. Responsável / Prazo – Identificação do responsável e o prazo para

executar a ação;

14. Melhorias Implantadas – Relacionar quais benfeitorias devem ser

implementadas;

15. Implementação de índices atuais – Detalhar quais os atuais índices da

avaliação de risco depois de definida a ação corretiva, estimando os

novos índices.

O Quadro 7 apresenta o modelo de aplicação da FMEA com suas etapas.

Quadro 7 – Representação do formulário FMEA

Fonte: adaptado de Toledo e Amaral (2006).

3.4.5 Descrição das etapas para aplicação da FMEA

O método FMEA traz uma sequência lógica de etapas para sua aplicação

para o alcance dos objetivos propostos. A descrição das etapas são:

a) planejamento: Esta etapa é realizada pelo responsável pela aplicação

da metodologia e compreende;

b) descrição dos objetivos e abrangência da análise: em que

identifica-se qual(ais) produto(s)/processo(s) será(ão) analisado(s);

c) formação dos grupos de trabalho: em que define-se os integrantes do

grupo, que deve ser preferencialmente pequeno ( entre 4 a 6

pessoas ) e multidisciplinar (contando com pessoas de diversas áreas

como qualidade, desenvolvimento e produção);

d) planejamento das reuniões: as reuniões devem ser agendadas com

antecedência e com o consentimento de todos os participantes para evitar

paralisações;

e) preparação da documentação. A qualidade de uma análise de

confiabilidade depende fortemente da habilidade do analista em identificar

todas as funções desempenhadas pelos componentes e as possíveis

falhas com potencial de ocorrência;

f) análise de falhas em potencial: de acordo com Rausand e Oien (1996), a

falha representa um conceito fundamental da análise de confiabilidade,

sendo a falha definida como o término da habilidade de um item para o

desempenho de uma requerida função. Esta fase é realizada pelo grupo

de trabalho que discute e preenche o formulário FMEA de conforme com os

passos do Quadro 8.

Quadro 8 – Passos para construção do FMEA

Fonte: Adaptada do Manual QS 9000 – FMEA (1997).

Segundo Lafraia (2001), o modo de falha é a descrição da maneira pela

qual um item falha em cumprir com a sua função. Não se deve listar

todas os modos de falhas possíveis, mas sim levar em consideração

sua probabilidade de ocorrência;

g) cálculos dos índices de severidade, ocorrência e detecção: o ideal é

que a empresa tenha os seus próprios critérios adaptados a sua

realidade específica. A severidade aplica-se ao efeito, e é avaliado em

termos de importância de que se reveste ao cliente; as falhas graves, que

influenciam negativamente a segurança do produto uma pontuação

elevada (mais próxima de 10) (LAFRAIA, 2001).

A severidade corresponde à gravidade do efeito da falha. O Quadro 9 explicita

os índices de severidade.

Quadro 9 – Índice de severidade

Fonte: Adaptada do Manual QS 9000 – FMEA (1997).

A ocorrência é a probabilidade da causa da falha potencial ocorrer. É definida

como a frequência com que se prevê que ocorra um modo de falha,

decorrente de uma causa específica. As frequências muito baixas (< 1ppm)

atribui-se a pontuação 1 e às frequências muito altas (>10%) a pontuação

10. O Quadro 10 explicita os índices de ocorrência.

Quadro 10 – Índice de ocorrência

Fonte: Adaptada do Manual QS 9000 – FMEA (1997).

A detecção é a habilidade para detectar a falha antes que ela atinja o cliente.

É a avaliação da probabilidade que o processo tem de detectar o modo da

falha antes de o produto ser remetido para o cliente. Se a detecção for quase

impossível, é lhe atribuída a pontuação 10; sendo praticamente garantida, a

pontuação 1. O Quadro 11 explicita os índices de detecção.

Quadro 11 – Índice de detecção

Fonte: Adaptada do Manual QS 9000 – FMEA (1997).

Observações Importantes: Quando o grupo estiver avaliando um índice, os

demais não podem ser levados em conta, ou seja, a avaliação de cada

índice é independente. No caso de FMEA de processo pode-se utilizar

os índices de capacidade da máquina (Cpk) para se determinar o índice de

ocorrência;

h) Avaliação dos Riscos: uma vez identificados todos os modos de falhas e os

índices de Severidade, Ocorrência e Detecção, calcula-se o número de

prioridade de risco. Para cada modo de falha são atribuídos três valores: a

probabilidade de ocorrência de um modo de falha (“O”), a severidade do

impacto de tal falha (“S”) e a capacidade dos meios de detecção desta

falha antes que ela realmente ocorra (“D”). A simples multiplicação destas

três variáveis gera o valor do risco, denominado NPR (MADDOX, 2005).

Leal, Pinho e Almeida (2006) explicam que há três índices utilizados na

ferramenta FMEA para a definição das prioridades das falhas, quais sejam:

índice de ocorrência, índice de severidade e índice de detecção. Utilizando

a metodologia tradicional, a multiplicação dos três índices, que possuem

escalas, vai resultar no Risk Priority Number (RPN), que será responsável

pelo ranking das falhas (PALADY, 2004).

As maiores críticas em relação ao FMEA são sobre a forma de cálculo do

número potencial de risco (RPN) e a forma de priorização das medidas

necessárias para a redução de risco. Segundo Franceschini e Galetto

(2001), para o cálculo é adotada a premissa que todos os fatores,

Severidade (S), Ocorrência (O) e Detecção (D), são igualmente

importantes, o que na maioria das vezes não é correto, pois a severidade

acaba sendo o fator mais importante. O ideal é que a empresa tenha os

seus próprios critérios adaptados a sua realidade específica. Depois

são calculados os coeficientes de prioridade de risco (R), por meio da

multiplicação dos outros três índices;

i) Melhoria: nesta fase o grupo, utilizando os conhecimentos, criatividade e

até mesmo outras técnicas de resolução de problemas, lista todas as

ações que podem ser realizadas para diminuir os riscos. Estas medidas

podem ser:

- medidas de prevenção total ao tipo de falha;

- medidas de prevenção total de uma causa de falha;

- medidas que dificultam a ocorrência de falhas;

- medidas que limitem o efeito do tipo de falha;

- medidas que aumentam a probabilidade de detecção do tipo ou da causa

de falha;

Estas medidas são analisadas quanto a sua viabilidade, sendo então

definidas as que serão implantadas. Uma forma de se fazer o controle do

resultado destas medidas é pelo próprio formulário FMEA por meio de

colunas que onde ficam registradas as medidas recomendadas pelo

grupo, nome do responsável e prazo.

3.4.6 Aplicação da Fmea em serviços

No setor de serviços a metodologia Fmea foi aplicada, entre outras, em um

Sistema de Gestão e Manutenção de Obras de Artes (AlVES E COSTA, 2004); em

um restaurante de uma clínica médica de emagrecimento e em um ambulatório

médico de uma empresa (ROTONDARO, 2002).

As vantagens da utilização da metodologia no processo de prestação de

serviços foram relacionadas por Stamatis (1995) e Palady (1997):

a) melhoria na qualidade, segurança e confiabilidade de produtos e/ou serviços;

b) contribuição para a melhoria na imagem e competitividade da empresa frente

aos seus clientes;

c) auxílio na identificação de redundâncias no processo de prestação de

serviços e/ou na elaboração do produto;

d) diminuição do tempo e custo do desenvolvimento do processo/produto;

e) identificação dos procedimentos desenvolvidos, elaboração dos diagnósticos

de falhas, levantamento das ações corretivas, prevenção das falhas e

priorização das ações corretivas;

f) redução dos riscos e das falhas;

g) maior satisfação dos clientes.

Devido ao alto grau de detalhamento do processo, a FMEA possibilita um

maior controle e acompanhamento na execução do serviço analisado através da

identificação e/ou a antecipação de falhas reais ou potenciais na prestação de um

serviço, facilitando a solução de problemas e contribuindo para a satisfação dos

clientes.

3.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Na busca pela sobrevivência, empresas de serviços têm percebido o quanto

se faz importante entender os sinais enviados pelos clientes a cada momento de

contato com a empresa. Os sistemas devem ser estabelecidos de modo que os

clientes não sejam perdidos no processo. Os clientes dirão o que desejam e o que

não desejam. Eles dirão às gerências o que lhes é aceitável, para isso, a

organização não deve medir esforços para solicitar ativamente informações de todos

os clientes da organização. O encontro do cliente com os serviço trará a percepção

de insatisfação, satisfação ou encantamento. Para isso, cada um dos processos

envolvidos na prestação do serviço, precisa estar contribuindo para o encantamento

do cliente.

Segundo Craig (2004), um sistema de gestão da qualidade com foco

preventivo é vital para se eliminar a inspeção, reduzir os custos com a qualidade e

atender as exigências do cliente.

A qualidade dos serviços é a ferramenta capaz de melhorar o desempenho da

organização pela eliminação das possíveis falhas que possam ocorrer. A qualidade

como agente de melhorias é um vetor na busca da eficácia. As falhas devem ser

evitadas e as atividades desnecessárias, eliminadas, para redução de custos. Enfim

as atividades devem ser redirecionadas para serviços que realmente alcancem a

satisfação dos clientes.

A FMEA possibilita que as organizações tenham um maior detalhamento de

seus processos, resultando num maior controle dos mesmos. Esse maior controle

faz com que a organização identifique e antecipe-se na previsão das falhas que

possam acontecer durante todo o ciclo de serviço. A qualidade como agente de

melhorias é um vetor na busca da eficácia.

Portanto, as falhas devem ser evitadas e as atividades desnecessárias,

eliminadas, para redução de custos. Enfim as atividades devem ser redirecionadas

para serviços que realmente alcancem a satisfação dos clientes.

4 PROPOSTA DO MODELO CONCEITUAL PARA A PREVISÃO DE FALHAS EM

SERVIÇOS, BASEADA NA ADAPTAÇÃO DA FERRAMENTA FMEA

Este capítulo apresenta o modelo conceitual para a previsão tendo como base

a FMEA do produto, dando ênfase aos aspectos específicos da prestação de

serviço. O modelo conceitual consiste em uma adaptação da FMEA tradicional,

possibilitando e sugerindo sua utilização em serviços, para oferecer ao cliente

serviços com maior grau de confiabilidade e qualidade, buscando maior satisfação

por parte dos mesmos e um diferencial competitivo para a organização. Portanto, o

modelo desenvolvido será usado para analisar serviços antes dos mesmos chegar

ao consumidor, analisando as possíveis falhas causadas por deficiências do sistema

ou processo. Para isso, são essenciais para essa proposta, a análise o fluxo do

processo de serviço (FPS), para que a organização determine todos os momentos

de contato que o cliente tem com a organização, propondo as modificações

necessárias para que as falhas possíveis sejam identificadas e previstas, buscando

assim a melhoria no processo.

Desta forma, a aplicação da metodologia FMEA se apresenta como

alternativa para atingir tais objetivos. O modelo apresentado tem dois objetivos

básicos:

1. Levar em consideração a visão do cliente sobre o serviço prestado (suas

expectativas e/ou necessidades) englobando os momentos de contato que

o cliente tem com o serviço;

2. Prever as falhas reais e potenciais que possam acontecer nesses vários

momentos de contato, aumentando assim a confiabilidade nos processos

que envolvam os clientes.

O modelo será estruturado em três fases que serão sucessivamente

desdobradas em etapas, afim de identificar como a prestação de serviço pode

fracassar nos requisitos importantes para o cliente, estimando o risco da ocorrência

das falhas, prevendo seus efeitos na percepção da qualidade pelo cliente e

buscando soluções, para que cada uma não aconteça.

A Figura 12 apresenta o modelo proposto sob a perspectiva de suas fases e

etapas.

Figura 12 – Fases do modelo proposto

Fonte: Autor.

4.1 DESCRIÇÃO DAS FASES E ETAPAS DO MODELO PROPOSTO

Os estudos de Palady (2004) demonstram que a ferramenta FMEA é mais

eficaz quando aplicada por uma equipe. Para ele, quando se reúne o conhecimento

coletivo de todos da equipe, se tem um resultado ou retorno significativo de

qualidade e confiabilidade. Portanto, a participação de uma equipe em todas as

fases do modelo proposto se faz indispensável.

4.1.1 Fase I – Base para análise

Na Fase I, “Base para Análise”, a equipe de apoio para aplicação do modelo

será formada.

A equipe, colocando-se sempre no lugar do cliente que usa o serviço,

identificará todos os momentos da verdade, visualizando todo o ciclo de serviço da

empresa.

Logo após, para cada momento da verdade serão identificados os

determinantes da qualidade importantes na visão do cliente, propostos por Gianesi e

Corrêa, 1994.

A última etapa desta fase é verificar os modos que esse determinante pode

falhar, os efeitos que essas falhas podem ocasionar na percepção da qualidade do

cliente e as causas potenciais de cada modo de falha.

As etapas da Fase I são as seguintes:

a) planejar;

b) mapear os momentos da verdade;

c) identificar em cada momento da verdade os determinantes da qualidade

importantes para o cliente;

d) identificar os modos, efeitos e causas da falha dos determinantes da

qualidade.

4.1.1.1 Planejar

Esta etapa será realizada pelo responsável pela aplicação do modelo e

compreende:

a) definir os integrantes do grupo de trabalho, preferencialmente de 4 a 6

participantes de diversas áreas da organização;

b) descrição dos objetivos do modelo proposto e a abrangência da análise;

c) estabelecer as regras baseadas nas ferramentas que serão usadas:

- Brainstorming: é um método de geração coletiva de novas idéias

através da contribuição e participação de diversos indivíduos

inseridos num grupo. A utilização deste método baseia-se no

pressuposto de que um grupo gera mais idéias do que os indivíduos

isoladamente e constitui, por isso, uma importante fonte de inovação

através do desenvolvimento de pensamentos criativos e promissores.

Para encorajar a participação e a criatividade, os gestores tendem dar

total liberdade e a não emitir críticas nestas sessões.

- Diagrama de Ishikawa: este diagrama é conhecido como 6M’s pois, em

sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como

sendo de seis tipos diferentes: Método, Matéria-prima, Mão-de-obra,

Máquinas, Medição e Meio ambiente.

Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de

determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus

efeitos sobre a qualidade. Para o setor de serviços, os 6M’s poderão ser

substituídos por outros, conforme a necessidade da organização.

- 5W2H: A planilha 5W2H é uma ferramenta de planejamento e constitui-se

de um relatório por colunas, cada uma delas encabeçada por um título (em

inglês, na sua origem):

What – O que será feito (etapas)

Why – Por que será feito (justificativa)

Where – Onde será feito (local)

When – Quando será feito (tempo)

Who – Por quem será feito (responsabilidade)

How – Como será feito (método)

How much – Quanto custará fazer (custo)

d) explicar o formulário do modelo proposto o qual servirá como base para

análise durante todas as fases do FMEA modificado, conforme demonstra a

Figura 13.

Figura 13 – Formuláro do modelo proposto

Fonte: Autor.

4.1.1.2 Mapear os momentos da verdade e sua função no Fluxo do Processo de

Serviço

Esta é a etapa onde se busca conhecer o fluxo do processo de serviço da

organização através do mapeamento dos momentos de contato que o cliente tem

com a organização.

Esses momentos de contato entre cliente e empresa ao longo do processo de

produção do serviço são chamados de momentos da verdade (GIANESI &

CORRÊA, 1994).

A representação de todos os momentos oferece a possibilidade da

organização demonstrar o caminho que o cliente passa em todo o serviço prestado.

A seqüência de momentos da verdade que o cliente enfrenta enquanto o serviço

está sendo prestado é chamada de ciclo de serviço.

Importante observar que a seqüência, corresponde ao processo de prestação

de serviço no ponto de vista do cliente, desde o primeiro momento de contato até o

último momento de contato.

Portanto, inicia-se o modelo, através da determinação desses momentos de

interação que o cliente tem com o serviço.

Para isso, será importante:

a) através de Brainstorming, definir todos os momentos da verdade dentro do

fluxo do processo de serviço na visão do cliente;

b) identificar a função que o Momento da Verdade tem para o cliente dentro

do Fluxo do Processo de Serviço.

4.1.1.3 Agrupar os determinantes da qualidade importantes para o cliente em cada

momento da verdade

Mediante as características dos serviços, a qualidade torna-se difícil de ser

avaliada quando comparada com a qualidade de bens tangíveis.

Por este motivo, usar-se-á determinantes que facilitem a compreensão do que

ela seja.

Apoiando-se no ciclo de serviço identificado na etapa anterior, o importante

nessa etapa é reconhecer e propor os determinantes da qualidade representativos

para o serviço analisado em cada momento da verdade.

Portanto, para cada momento da verdade serão identificados os

determinantes da qualidade, importantes para o cliente, e que servirão como fatores

direcionadores para a identificação dos modos em que o serviço possa falhar.

Vários autores têm procurado definir um conjunto genérico de determinantes

que seja aplicável para qualquer tipo de serviço.

Baseando-se em alguns autores como Parasuraman et al. (1985) e Gianesi e

Corrêa (1994), definir-se-á um conjunto de determinantes para a aplicação deste

modelo.

Esses servirão de base para a identificação das necessidades dos clientes.

O Quadro 12 apresenta os determinantes e suas características para melhor

entendimento da equipe.

Quadro 12 – Determinantes propostos e suas características

Fonte: Adaptado de Gianesi&Corrêa,1994.

4.1.1.4 Identificar os modos, efeitos e causas da falha dos determinantes da

qualidade

Propostos os determinantes da qualidade pela equipe, ou seja, os critérios de

avaliação relevantes para o serviço prestado, nesta etapa, serão levantados os

modos que os determinantes podem falhar em cada momento de contato, os efeitos

que estas falhas afetarão a satisfação do cliente e as causas potenciais que geram a

falha.

Entende-se por “identificar modos de falha” todos os eventos que levam

associados a eles uma diminuição parcial ou total da função do produto ou serviço e

de suas metas de desempenho. Portanto, no modelo proposto, o modo de falha,

será a maneira pela qual os determinantes de cada momento da verdade podem vir

a falhar aos requisitos do processo ou objetivo do serviço, não atingindo ou

atingindo parcialmente as expectativas do cliente. O grupo deverá responder às

seguintes questões: de que maneira o determinante da qualidade pode fracassar

com relação às expectativas do cliente no momento da verdade analisado? Quais

fatos poderiam ser inconvenientes para o cliente se o determinante da qualidade

analisado falhasse? Como poderá o serviço falhar em atender as especificações?

Entende-se por “identificar efeitos de falhas” as formas como os modos de

falha afetam o desempenho do sistema, do ponto de vista do cliente. É o que o

cliente observa, e usa para determinar o padrão de qualidade que ele esperava.

Portanto, identificar-se-á o que o cliente sentiria se o determinante falhasse

analisando os efeitos do tipo de falha sobre ele. Os efeitos deverão ser escritos em

termos de desempenho de cada determinante da qualidade, tais como: emoções

negativas do cliente, insatisfação ou ainda, se for o caso, se o produto que recebe

junto com ao serviço está com problemas como será o efeito sobre o cliente. O

grupo deverá responder às seguintes questões:O que acontecerá se ocorrer o modo

de falha descrito? Quais conseqüências poderá sofrer o cliente?

Entende-se por “identificar causas da falha” os eventos que geram (provocam,

induzem) o aparecimento do tipo (modo) de falha. A pergunta básica a ser formulada

será: Quais variáveis em cada momento da verdade podem provocar a falha no

determinante analisado?

Para ajudar a concretização desta etapa, o Quadro 12 deverá ser sempre

consultado pela equipe de trabalho.

4.1.2 Fase II – Análise

O objetivo desta fase é avaliar a percepção que o cliente tem em todo o fluxo

do processo de serviço, tendo como base os determinantes da qualidade

identificados na fase anterior e analisar àqueles que estão falhando no seu objetivo

de satisfazer plenamente as necessidades do cliente. Mediante gráficos de setor

e/ou histogramas, os momentos críticos serão identificados.

A priorização dos momentos críticos, será definida pelos índices de

severidade (S), ocorrência (O) e detecção (D) para cada causa de falha de acordo

com critérios previamente definidos. As etapas da Fase II são as seguintes:

a) transformar os determinantes num mecanismo de avaliação –

Questionário;

b) avaliar a percepção dos clientes (aplicação do Questionário);

c) avaliar controle e formas de detecção;

d) priorizar os momentos críticos – NPR.

4.1.2.1 Transformar os determinantes num mecanismo de avaliação – Questionário

Uma vez definidos os determinantes da qualidade relevantes para o cliente

em cada momento da verdade, busca-se nesta etapa criar um mecanismo de

avaliação, que quando aplicado aos clientes, traduzam a percepção da qualidade do

serviço prestado. Para isso, cada determinante identificado será traduzido em uma

pergunta que, quando direcionada ao cliente, explicitará a percepção que este tem

do serviço prestado naquele momento vivenciado. Portanto, as perguntas devem

traduzir os determinantes da qualidade, ou seja, cada pergunta deve avaliar o

determinante em uma linguagem que o cliente compreenda.

As perguntas, agrupadas num questionário, transformar-se-ão em um

instrumento gerencial proveitoso para avaliação sistemática da visão que o cliente

tem do serviço prestado, tornando-se assim a ferramenta utilizada para o alcance do

objetivo desta etapa.

O questionário com perguntas fechadas visa avaliar as expectativas e as

percepções dos usuários em relação aos processos referentes a um serviço. Por

esta razão, optou-se por perguntas fechadas dentro de uma escala Likert de 1

(insatisfeito plenamente) até 5 (satisfeito plenamente) onde demonstrará o nível de

satisfação do cliente em cada determinante. O questionário será a ferramenta de

pesquisa utilizada nesse trabalho.

4.1.2.2 Avaliar a percepção dos clientes (aplicação do Questionário)

Nesta etapa, a organização reconhece e avalia a percepção do cliente. O

questionário será aplicado aos clientes durante, ou logo após o serviço prestado,

para que o cliente não esqueça nenhum detalhe, afim de obter dados/informações

que possibilitem a avaliação de sua percepção.

Após a aplicação do questionário, a análise se faz necessária, principalmente

com o cálculo da média afim de verificar os momentos críticos, isto é, em quais

momentos a avaliação do serviço está abaixo dos limites de controle determinados

pela organização. Gráficos de controle, e ou histograma podem ser usados para

uma melhor visualização das respostas.

4.1.2.3 Avaliar controle e formas de detecção

Nesta etapa, para cada falha identificada com a aplicação do questionário,

devem ser listados os controles atuais, as atividades de prevenção que já existem na

organização, isto é, os mecanismos afim de prever a ocorrência da falha ou

aumentar a capacidade de detecção do modo dessa falha. Visto que esse modelo

privilegia a percepção da qualidade do cliente, esta etapa fornece à organização o

quanto ela está preparada para detectar falhas reais ou potenciais, antes que estas

cheguem ao cliente.

4.1.2.4 Priorizar os momentos críticos através do NPR

O Número de Prioridade de Risco é o produto dos índices de Severidade (S),

Ocorrência (O) e Detecção (D). Portanto, o NPR traduzirá o risco que o cliente tem

em perceber a falha no determinante avaliado.

Quanto maior for o NPR, maior a chance da percepção da qualidade do

cliente ser afetada. Portanto, mediante os processos críticos identificados na etapa

anterior pela aplicação do questionário, a equipe definirá os índices de severidade

(S), ocorrência (O) e detecção (D) para cada causa de falha de acordo com critérios

previamente definidos.

Visto que o modelo privilegia a percepção da qualidade na visão do cliente,

propõem-se peso três (3) para o critério severidade, devido à importância do mesmo

para a satisfação do cliente. O critério detecção terá peso dois (2), pois a falta de

mecanismos que detectem a falha antes desta atingir o cliente, irá implicar no

comprometimento do serviço prestado. O critério ocorrência terá peso (1), pois este

é resultado da falta de tratamento dos dois critérios anteriores (severidade e

detecção).

O Quadro 13 explicita o índice severidade e a definição de seus critérios.

Quadro 13 – Índices de severidade

Fonte: Autor.

O Quadro 14 explicita o índice detecção e a definição de seus critérios.

Quadro 14 – Índices de detecção

Fonte: Autor.

O Quadro 15 explicita o índice ocorrência e a definição de seus critérios.

Quadro 15 – Índices de ocorrência

Fonte: Autor.

Cálculo do Número de Prioridade de Risco (NPR) registra o produto dos três

índices anteriores ponderados com os pesos já especificados, ou seja:

Índice de Risco = (S . 3) x (O . 1) x (D . 2)

Para o modelo proposto será considerado NPR baixo, valores calculados

entre 6 e 24. Para o NPR baixo, será considerada:

- severidade mínima;

- ocorrência remota ou mínima;

- detecção muito alta ou alta.

Os índices de severidade, ocorrência e detecção para essa classificação

estão no Quadro 16.

Quadro 16 – Índices de severidade, ocorrência e detecção para NPR baixo

Fonte: Autor.

Será considerado NPR moderado, valores calculados entre 25 a 108. Para o

NPR moderado, será considerada:

- severidade pequena;

- ocorrência moderada;

- detecção moderada.

Os índices de severidade, ocorrência e detecção para essa classificação

estão no Quadro 17.

Quadro 17 – Índices de severidade, ocorrência e detecção para NPR moderado

Fonte: Autor.

Será considerado NPR alto, valores calculados entre 109 a 750. Para o NPR

alto, será considerada:

- severidade moderada, alta ou muito alta;

- ocorrência alta ou muito alta;

- detecção pequena ou remota.

Os índices de severidade, ocorrência e detecção para essa classificação

estão no Quadro 18.

Quadro 18 – Índices de severidade, ocorrência e detecção para NPR alto

Fonte: Autor.

O ideal é que cada empresa tenha os próprios critérios adaptados à sua

realidade. Após a obtenção do valor do NPR (calculados por meio da multiplicação

dos índices de Severidade, Ocorrência e Detecção pelos seus respectivos pesos)

referente cada falha identificada, devem ser propostas ações que venham viabilizar

a redução do NPR.

O valor do NPR hierarquiza e justifica a Fase III “busca de soluções”cujo

objetivo será sanar as falhas identificadas respeitando o número de prioridade de

risco (NPR) do maior para o menor.

4.1.3 FASE III – Busca de Soluções

Concluindo o modelo proposto nesse trabalho, esta fase objetiva levantar as

oportunidades de melhoria no desempenho dos processos de serviço partindo dos

determinantes críticos que foram identificados com o cálculo do indicador NPR

(Número de prioridade de risco). Nesta fase já são conhecidas as falhas e limitações

da organização identificar os controles antes que estas atinjam o cliente.

Portanto, busca-se obter uma lista das causas para posterior definição da

solução mais apropriada. Depois de identificadas as oportunidades de melhoria,

estas necessitam de uma rápida ação por parte dos dirigentes da organização, afim

de priorizar e implementar os planos de melhoria.

Para isso, o envolvimento da equipe de trabalho torna-se indispensável,

devido ao conhecimento dos processos de trabalho.

A equipe deve estar motivada a identificar estas oportunidades de melhoria,

buscando a solução para os problemas e a implementação de planos de ação.

Ferramentas serão usadas conforme a necessidade de cada etapa.

As etapas da Fase III são as seguintes:

a) identificar as causas;

b) identificar e priorizar Soluções;

c) implementar e acompanhar Plano de Ação.

4.1.3.1 Identificar e hierarquizar as causas

Esta etapa tem como objetivo identificar e analisar as possíveis causas para

os problemas levantados através do conhecimento das atividades e tarefas feitos na

etapa anterior.

Uma boa identificação de causas leva a soluções definitivas, evitando re-

ocorrência da falha. A exploração de idéias, pontos de vista, opiniões, o

conhecimento e a experiência dos funcionários tornam-se fundamentais para a

identificação destas causas.

A técnica Brainstorming é a ferramenta usada, pois possibilita que a

organização identifique causas para cada problema encontrado.

O Diagrama de Ishikawa ajudará a identificar as raízes do problema.

4.1.3.2 Elaborar planos de ação

Esta etapa tem como objetivo definir os planos de ação que irão contra as

causas das falhas identificadas na etapa anterior.

Para cada determinante abaixo da satisfação do cliente, poderá haver um ou

mais planos de ação.

O grupo deve planejar, detalhadamente, a solução do problema a ser

executada, e, para tanto, deve ser elaborado um cuidadoso plano de implementação

da solução.

A ferramenta utilizada nesse trabalho para estruturar o plano de

implementação da solução proposta será o 5W2H.

Este deve adequar-se de acordo com as características da organização.

O plano de implementação desse modelo pode ser observado no Quadro 19.

Quadro 19 – Plano de implementação 5W2H

Fonte: Autor.

4.1.3.3 Implementar e acompanhar Plano de Ação

Uma vez determinado os planos de ação para a melhoria, a próxima etapa é a

implantação e acompanhamento para avaliação do plano. Os objetivos dessa fase

são:

a) se a melhoria foi sucesso, normatiza e padroniza;

b) se a melhoria não foi sucesso, volta-se para etapa de identificação e

hierarquização das causas das falhas para uma nova análise.

4.2 CONSIDERAÇÕES GERAIS

Os clientes cada vez mais exigem das empresas prestadoras de serviços a

melhoria da qualidade e que este seja isento de falhas. Sendo o foco principal deste

modelo a melhoria do serviço com base na percepção que o cliente tem do serviço e

na antecipação das falhas que possam ocorrer durante o serviço, torna-se o ponto

central deste, a análise das falhas que possam ocorrer e de como o cliente vê e

participa deste processo. Para que isso se concretize, o modelo proposto sugere a

identificação dos determinantes da qualidade importantes para o cliente nos diversos

momentos de interação que o cliente tem com a organização e como estes podem

falhar durante todo o fluxo do processo de serviço, dando uma contribuição mais real

para a melhoria e garantia da qualidade.

Por esta razão, este estudo apresenta uma proposta que consiste na

adaptação da FMEA, possibilitando e sugerindo sua utilização em uma empresa do

setor de transporte rodoviário de cargas, com o intuito de oferecer um serviço com

maior grau de confiabilidade e qualidade.

Porém, torna-se necessário uma aplicação prática para exemplificar a

operacionalidade da proposta conceitual. Sugere-se que a aplicação seja durante ou

logo após o serviço prestado para que o cliente esteja ainda envolvido na prestação

do mesmo, e que nenhum detalhe seja por ele esquecido.

5 APLICAÇÃO DO MODELO PROPOSTO ATRAVÉS DE UM ESTUDO DE CASO

Este capítulo apresenta a aplicação das fases do modelo conceitual proposto

para a previsão de falhas baseado na FMEA através de um estudo de caso numa

empresa de transporte rodoviário de carga, seguido da discussão e análise dos

resultados, conforme estrutura conceitual definida no capítulo 4.

Os objetivos deste capítulo são:

a) Apresentar a aplicação do modelo proposto nos processos de serviços de

uma empresa de transportes rodoviário de cargas para sua validação e

melhoria;

b) Validar o modelo proposto através da análise de sua aplicação.

5.1 INTRODUÇÃO

Para validar a aplicabilidade do modelo conceitual proposto, foi feito um

estudo de caso em uma empresa de transporte rodoviário de cargas localizada na

cidade de Curitiba. Por motivos internos, a empresa solicitou que sua razão social

não fosse divulgada.

Neste caso, o modelo foi aplicado nos processos de serviço desde o primeiro

contato que o cliente tem com a empresa (área comercial), até o pós venda, com a

finalidade de identificar os momentos críticos que o cliente tem com a empresa, ou

seja, aqueles que estão abaixo da sua satisfação e que tem maior impacto negativo

na sua percepção da qualidade, de forma a possibilitar a melhoria contínua dos seus

processos.

A aplicação do modelo iniciou-se com uma reunião com a gerência da

transportadora, onde foi apresentada a proposta de trabalho, onde a organização se

disponibilizou a contribuir com o trabalho.

O modelo é composto por três fases e estas por sua vez dividem-se em

etapas, conforme descrito no capítulo quatro.

Para cada etapa, a aplicação apresenta os aspectos dos resultados práticos

obtidos na sua aplicação. Um outro aspecto abordado são os comentários

referentes a aplicabilidade (facilidades, eventuais dificuldades, etc).

5.1.2 Apresentação da empresa

As empresas de transporte rodoviário de cargas, como qualquer organização,

possui desafios impostos pelo mercado em que atuam. O objetivo destas empresas

está em aprimorar os serviços que oferecem, em busca de métodos de gestão da

qualidade que compreendam os requisitos importantes para seus clientes e que

produzam processos isentos de falhas, aumentando assim a confiabilidade dos seus

processos e a sua competitividade no mercado. Por esta razão, o modelo proposto

no capítulo 4, será aplicado em uma empresa de transporte rodoviário de cargas.

Desde 1985 no mercado, a transportadora é uma empresa especializada no

transporte rodoviário de matéria prima e produtos acabados da indústria, tendo como

principal foco de atuação, o segmento do papel e celulose.

A constante preocupação com os produtos transportados, no que tange a

segurança, agilidade na entrega e custo do frete, contribuíram para que a

transportadora se tornasse uma das empresas mais competitivas no ramo de

transporte rodoviário. A política da qualidade da transportadora é: “prestar serviços

de transporte, buscando a satisfação dos clientes que contratam o serviço de

transporte, através da melhoria contínua e da eficácia do sistema de gestão da

qualidade, atendendo os requisitos, com o comprometimento de todos”. Para melhor

atender seus clientes, a transportadora possui 10 filiais interligadas e

estrategicamente localizadas nos estados do RS, SC, PR, SP, MG e BA. A filosofia

da transportadora é reconhecer, valorizar e desenvolver seus recursos humanos

para que tenham a oportunidade de liberar seus potenciais em benefício de seu

crescimento pessoal e profissional colaborando com o desenvolvimento da empresa.

5.2 APLICAÇÃO DAS FASES E ETAPAS DO MODELO CONCEITUAL PROPOSTO

5.2.1 Fase I – Base para Análise

A importância desta fase está no detalhamento de todo o ciclo de serviço da

transportadora e a identificação de todos os determinantes importantes na

percepção da qualidade pelo cliente, e como estes podem falhar. As etapas desta

fase são:

a) planejar;

b) mapear momentos da verdade;

c) identificar em cada momento da verdade os determinantes da qualiade

importantes para o cliente;

d) identificar os modos, efeitos e causas da falha dos determinantes da

qualidade.

A Figura 14 relembra a Fase I do modelo proposto.

Figura 14 – Fase I do modelo proposto

Fonte: Autor.

5.2.1.1 Planejamento (Etapa “a” – Fase I)

Esta etapa teve como diferencial a formação de uma equipe das diversas

áreas de atuação dentro da organização.

Para aplicação da proposta conceitual, a equipe de trabalho foi composta pelo

gerente da transportadora, dois funcionários do setor comercial, um do setor técnico

e dois funcionários do setor de logística, totalizando seis colaboradores.

Após a definição da equipe de trabalho, foi exposto os propósitos e os

benefícios da pesquisa, a necessidade de participação em todas as fases e etapas

na realização deste trabalho e as regras para a condução do brainstorming.

A Figura 12 do capítulo 4 foi previamente explicada com noções gerais de

todas as etapas. O fluxograma apresentado na Figura 15, já elaborado pela

transportadora, auxiliou o desenvolvimento desse trabalho para as etapas

posteriores.

Figura 15 – Fluxograma do processo de prestação de Serviço da Transportadora

Fonte: Transportadora.

5.2.1.2 Mapeamento dos momentos da verdade (Etapa “b” - Fase I)

Através de seção de Brainstorming, baseando-se no fluxograma da

transportadora, selecionou-se os momentos de contato que o cliente passa em todo

o ciclo de serviço da transportadora. Foram descritos todos os momentos de contato

que o cliente tem com a transportadora. Um formulário ajudou a equipe a enumerar

os momentos da verdade (momentos de interação que o cliente tem com a empresa)

tornando o fluxo do processo de serviço mais claro para todos.

Nesta etapa, além da enumeração dos momentos, foi identificado pela equipe

qual é o propósito do momento da verdade analisado (tomando como base o

fluxograma da Figura 15). A resposta consensual da equipe definiu a função

principal do momento da verdade.

Foram identificados 06 momentos da verdade em todo o fluxo do processo de

serviço da transportadora conforme mostra o Quadro 20.

Quadro 20 – Momentos da verdade - Transportadora

Fonte: Autor.

5.2.1.3 Identificação, em cada momento da verdade, dos determinantes da

qualidade importantes para o cliente (Etapa “c” – Fase I)

Conforme descrito no capítulo três, foram propostos nove determinantes da

qualidade, que foram considerados como sendo os critérios de avaliação relevantes

para o serviço. Apoiando-se no ciclo de serviço, agora conhecido, procurou-se

através de sessões de brainstorming, das quais participam os colaboradores da

equipe já formada, determinar, na visão do cliente, quais determinantes importantes

em cada momento da verdade.

O Quadro 21 explica o significado de cada determinante afim de facilitar a

escolha para cada momento da verdade.

Quadro 21 – Significado dos determinantes

Fonte: Parasuraman et aL., 1985 e Gianesi e Corrêa,1994.

Com a análise do Quadro 21, a equipe identificou em cada momento da

verdade os determinantes importantes para o cliente.

A percepção do cliente com relação ao serviço, é formada pela prestação do

mesmo e a comunicação transmitida ao cliente durante e após o processo, e ocorre

em todos os momentos de interação cliente/empresa. Para isso, os funcionários

analisaram cada momento, tendo como visão a do cliente que usa o serviço.

O Quadro 22 demonstra os momentos da verdade e os determinantes

selecionados pelos funcionários.

Quadro 22 - Identificação dos determinantes em cada momento da verdade do FPS

Fonte: Autor.

5.2.1.4 Identificação dos modos, efeitos e causas da falha dos determinantes da

qualidade (Etapa “d” – Fase I)

Esta etapa teve como principal objetivo, prever as falhas que possam ocorrer

durante o ciclo de serviço, tendo como base os determinantes selecionados na

etapa anterior.

O tipo de falha, seu efeito e a identificação das causas, fez com que a

transportadora se preparasse para qualquer problema que pudesse acontecer

durante todo o ciclo. Os modos de falhas foram listados através de técnicas de

brainstorming, onde as funções e requisitos dos clientes foram identificados.

Os efeitos de cada modo de falha sobre o cliente foram determinados pelos

participantes da equipe através de conhecimento teórico ou prático do efeito ou dos

efeitos que a falha pode causar.

As causas possíveis para cada modo de falha, também foram identificadas

através de técnicas de brainstorming e Ishikawa.

Em serviços, as idéias levantadas com a aplicação do brainstorming foram

alocadas no diagrama de Ishikawa recorrendo a designações conforme demonstra a

Figura 16.

Figura 16 – Diagrama de Ishikawa adaptado para serviços

Fonte: Autor

Os modos de falhas, seus efeitos sobre a percepção do cliente e as causas

reais e potenciais foram listadas conforme o Quadro 23.

Quadro 23 – Análise dos modos, efeitos e causas das falhas

Fonte: Autor.

5.2.2 Fase II - Análise

A importância desta fase foi em criar um mecanismo para avaliar a percepção

que o cliente tem do serviço prestado através dos determinantes identificados em

cada momento de contato.

Também é nessa fase que foi avaliada a percepção que o cliente tem do serviço

prestado com a aplicação do questionário. Após a identificação dos momentos

críticos, o cálculo do NPR hierarquizou as ações na tomada de decisões para

melhoria dos seus processos.

As etapas desta fase são:

a) transformar os determinantes num mecanismo de avaliação (questionário);

b) avaliar a percepção dos clientes – aplicar o questionário;

c) avaliar controle e formas de detecção;

d) priorizar os momentos críticos – NPR.

A Figura 17 relembra a Fase II do modelo proposto.

Figura 17 – Fase II do modelo proposto

Fonte: Autor.

5.2.2.1 Transformação dos determinantes num mecanismo de avaliação –

Questionário (Etapa “a”- Fase II)

Os determinantes facilitaram a compreensão do que é importante para o

cliente, mas ainda não transformaram-se num mecanismo de avaliação do serviço

que está sendo prestado. Nesta etapa a equipe, consultando sempre a tabela com

os significados dos determinantes, traduziram estes em perguntas que, quando

direcionadas aos clientes, explicitam o determinante, e fazem com que o cliente

externe sua satisfação com o mesmo.

Portanto, a equipe definiu uma pergunta para cada determinante.

O Quadro 24 relaciona o momento da verdade, os determinantes importantes

em cada momento de contato e a tradução destes determinantes em perguntas.

As perguntas agrupadas formaram o questionário que foi dividido em 6 partes,

conforme o número de momentos de contato avaliados.

Quadro 24 – Tradução dos determinantes em perguntas que explicitem a satisfação do cliente

Fonte: Autor.

A primeira parte, chamada de “prospecção”, é composta por três questões,

tradução dos determinantes velocidade, atmosfera e competência. A segunda parte,

chamada de “solicitação e registro da cotação de frete”, é composta por quatro

questões, tradução dos determinantes credibilidade, velocidade, competência e

tangíveis. A terceira parte, chamada de “aprovação da tabela pelo cliente

(negociação)”, é composta por quatro questões, tradução dos determinantes

velocidade, acesso, atmosfera e custo. A quarta parte, chamada de “documentação

– CTRC”, é composta por quatro questões, tradução dos determinantes

consistência, atmosfera, velocidade e credibilidade. A quinta parte, chamada de

“transporte”, é composta por duas questões, tradução dos determinantes

consistência e flexibilidade. A sexta e última parte, chamada de “pós venda”, é

composta por quatro questões, tradução dos determinantes velocidade, acesso,

atmosfera e flexibilidade.

Segundo Bandeira et al. (2005), um questionário fechado visa a avaliar as

expectativas e as percepções dos usuários em relação aos processos referentes a

um serviço.

Segundo Mc Daniel e Gates (2004), uma pergunta fechada requer que os

respondentes façam uma seleção entre uma lista de respostas.

A grande vantagem da pergunta fechada é simplesmente a possibilidade de

se evitar alguns problemas das perguntas abertas. Por esta razão, optou-se por

perguntas fechadas dentro de uma escala Likert de 1 (insatisfeito) até 5 (muito

satisfeito) onde o cliente demonstrará o nível de satisfação em cada determinante

avaliado.

A Figura 18 explicita a escala de Likert aplicada nas perguntas que captarão a

percepção da qualidade do cliente.

Figura 18 – Escala Likert para avaliação dos determinantes

Fonte: Malhotra, 2001.

As questões agrupadas, formam o questionário conforme a Figura 19. O

questionário direcionado aos clientes, captou a percepção da qualidade durante os

momentos definidos.

Figura 19 – Questionário aplicado aos clientes da transportadora

Fonte: Autor.

5.2.2.2 Avaliação da percepção dos clientes - Aplicação do Questionário (Etapa “b”-

Fase II)

O objetivo desta etapa foi enviar o questionário para os clientes da

transportadora os quais foram enviados via mail.

Foram escolhidos dez por cento dos clientes da transportadora, totalizando 11

clientes situados em diferentes regiões do Brasil. O critério usado além da região, foi

o fluxo de transportes efetivados no último ano.

Em termos estatísticos esta escolha e nível de amostragem não é a mais

adequada. Usou-se este critério apenas para exemplificar a aplicabilidade do modelo

proposto.

O questionário foi estruturado numa tabela no Excel, onde foi desenvolvida

uma macro localizada no final do questionário.

Ao ser clicada, a macro terá por função salvar o questionário, então

preenchido pelo cliente, e enviá-lo para o e-mail do setor comercial da

transportadora.

Após o recebimento dos questionários preenchidos que levou duas semanas,

a análise estatística se fez necessária através de gráficos de controle, que

trabalharam com as flutuações observadas em todos os determinantes dos

momentos da verdade durante todo o Fluxo do Processo de Serviço, os quais foram

transformados em perguntas para melhor avaliarem a satisfação do cliente.

O Quadro 25 mostra a avaliação feita pelos 11 clientes entrevistados em

todos os momentos da verdade no fluxo do processo de serviço.

A seguir, cada momento de contato foi analisado respectivamente com seus

determinantes.

Afim de identificar os determinantes críticos, optou-se pelo cálculo da medida

de posição “média” das respostas e um gráfico de setor para melhor visualização da

porcentagem de clientes insatisfeitos no respectivo determinante avaliado.

A equipe concluiu que uma média menor que 3,8 e/ou um percentual menor

que 70% dos clientes com avaliação inferior a 4 - “satisfeito” identifica um

determinante crítico.

Quadro 25 – Análise da aplicação do questionário

Fonte: Autor.

1. O momento de contato analisado foi “PROSPECÇÃO”. Os requisitos importantes

neste contato para os clientes e que foram transformados em questões que

avaliaram a satisfação do cliente foram:

a) Velocidade;

b) Atmosfera;

c) Competência.

A Figura 20 mostra o percentual de respostas segundo a escala Likert na

avaliação do determinante “velocidade”.

Figura 20 – Gráfico de setor – Determinante: velocidade

Fonte: Autor.

Dos clientes entrevistados, 100% responderam estarem satisfeitos ao determinante

avaliado.

A Figura 21 mostra o percentual de respostas segundo a escala Likert na

avaliação do determinante “atmosfera”.

Figura 21 – Gráfico de setor – Determinante: atmosfera

Fonte: Autor.

Dos clientes entrevistados, 82% responderam estarem satisfeitos e 18%

responderam estarem indiferentes ao determinante avaliado.

A Figura 22 mostra o percentual de respostas segundo a escala Likert na

avaliação do determinante “atmosfera”.

Figura 22 – Gráfico de setor – Determinante: competência

Fonte: Autor.

Dos clientes entrevistados, 82% responderam estarem satisfeitos e 18%

responderam estarem indiferentes ao determinante avaliado.

No Quadro 26, verificam-se as notas atribuídas aos determinantes neste

momento de contato e o cálculo da medida de posição “média” em cada

determinante.

Quadro 26 – Notas atribuídas nos requisitos do contato “prospecção

Fonte: Autor.

Neste momento da verdade não houve identificação de baixa percepção de

qualidade pelo cliente nos determinantes avaliados devido a médias serem

superiores a 3,8 e o percentual de clientes satisfeitos ou muito satisfeitos superarem

70%. Nesta análise, o momento de contato “prospecção” foi considerado sob

controle.

2. O momento de contato analisado foi “SOLICITAÇÃO E REGISTRO DA

COTAÇÃO DE FRETE”. Os requisitos importantes neste contato para os clientes e

que foram transformados em questões que avaliaram sua satisfação foram:

a) credibilidade;

b) velocidade;

c) competência;

d) tangíveis.

A Figura 23 mostra o percentual de respostas segundo a escala Likert na

avaliação do determinante “credibilidade”.

Figura 23 – Gráfico de setor – Determinante: credibilidade

Fonte: Autor.

Dos clientes entrevistados, 100% responderam estarem satisfeitos ao determinante

avaliado.

A Figura 24 mostra o percentual de respostas segundo a escala Likert na

avaliação do determinante “velocidade”.

100

Figura 24 – Gráfico de setor – Determinante: velocidade

Fonte: Autor.

Dos clientes entrevistados, 82% responderam estarem satisfeitos e 18%

responderam estarem indiferentes ao determinante avaliado.

A Figura 25 mostra o percentual de respostas segundo a escala Likert na

avaliação do determinante “competência”.

Figura 25 – Gráfico de setor – Determinante: competência

Fonte: Autor.

Dos clientes entrevistados, 73% responderam estarem satisfeitos e 27%

responderam estarem indiferentes ao determinante avaliado.

101

A Figura 26 mostra o percentual de respostas segundo a escala Likert na

avaliação do determinante “tangibilidade”.

Figura 26 – Gráfico de setor – Determinante: tangibilidade

Fonte: Autor.

Dos clientes entrevistados, 91% responderam estarem satisfeitos e 9% responderam

estarem indiferentes ao determinante avaliado.

No Quadro 27 verificam-se as notas atribuídas aos determinantes neste

momento de contato e o cálculo da medida de posição “média” em cada

determinante.

Quadro 27 – Notas atribuídas nos requisitos do contato “solicitação e registro da cotação de frete”

Fonte: Autor.

Neste momento da verdade não houve identificação de baixa percepção de

qualidade pelo cliente nos determinantes credibilidade, velocidade e tangíveis.

Portanto os determinantes credibilidade, velocidade e tangíveis estão sob controle.

Já o determinante “competência” está com a média igual a 3,73, abaixo da média

esperada de 3,8. Por este motivo, é o primeiro determinante que a organização

definiu como crítico.

102

3. O momento de contato analisado foi “APROVAÇÃO DA TABELA PELO

CLIENTE (NEGOCIAÇÃO)”. Os requisitos importantes neste contato para os

clientes e que foram transformados em questões que avaliaram sua satisfação

foram:

a) velocidade;

b) acesso;

c) atmosfera;

d) custo.

A Figura 27 mostra o percentual de respostas segundo a escala Likert na

avaliação do determinante “velocidade”.

Figura 27 – Gráfico de setor – Determinante: velocidade

Fonte: Autor.

Dos clientes entrevistados, 82% responderam estarem satisfeitos e 18%

responderam estarem indiferentes ao determinante avaliado.

A Figura 28 mostra o percentual de respostas segundo a escala Likert na

avaliação do determinante “acesso”.

103

Figura 28 – Gráfico de setor – Determinante: acesso

Fonte: Autor.

Dos clientes entrevistados, 64% responderam estarem satisfeitos e 36%

responderam estarem indiferentes ao determinante avaliado.

A Figura 29 mostra o percentual de respostas segundo a escala Likert na

avaliação do determinante “atmosfera”.

Figura 29 – Gráfico de setor – Determinante: atmosfera

Fonte: Autor.

Dos clientes entrevistados, 82% responderam estarem satisfeitos e 18%

responderam estarem indiferentes ao determinante avaliado.

104

A Figura 30 mostra o percentual de respostas segundo a escala Likert na

avaliação do determinante “custo”.

Figura 30 – Gráfico de setor – Determinante: custo

Fonte: Autor.

Dos clientes entrevistados, 64% responderam estarem satisfeitos e 36%

responderam estarem indiferentes ao determinante avaliado.

No Quadro 28, verificam-se as notas atribuídas aos determinantes neste

momento de contato e o cálculo da medida de posição “média” em cada

determinante.

Quadro 28 – Notas atribuídas nos requisitos do contato “aprovação da tabela pelo cliente

(negociação)”

Fonte: Autor.

Neste momento da verdade não houve identificação de baixa percepção de

qualidade pelo cliente nos determinantes velocidade e atmosfera. Portanto os

determinantes velocidade e atmosfera estão sob controle. Já o determinante

“acesso” e “custo” estão com a média igual a 3,64, abaixo da média esperada de

105

3,8. Também verificou-se que apenas 64% dos clientes entrevistados estão

satisfeitos com o serviço prestado neste momento de contato. Por este motivo, os

determinantes “acesso” e “custo” foram considerados pela organização como

críticos.

4. O momento de contato analisado foi “DOCUMENTAÇÃO - CTRC”. Os requisitos

importantes neste contato para os clientes e que foram transformados em questões

que avaliaram sua satisfação foram:

a) consistência;

b) atmosfera;

c) velocidade;

d) credibilidade.

A Figura 31 mostra o percentual de respostas segundo a escala Likert na

avaliação do determinante “consistência”.

Figura 31 – Gráfico de setor – Determinante: consistência

Fonte: Autor.

Dos clientes entrevistados, 91% responderam estarem satisfeitos e 9% responderam

estarem indiferentes ao determinante avaliado.

A Figura 32 mostra o percentual de respostas segundo a escala Likert na

avaliação do determinante “atmosfera”.

106

Figura 32 – Gráfico de setor – Determinante: atmosfera

Fonte: Autor.

Dos clientes entrevistados, 82% responderam estarem satisfeitos e 18%

responderam estarem indiferentes ao determinante avaliado.

A Figura 33 mostra o percentual de respostas segundo a escala Likert na

avaliação do determinante “velocidade”.

Figura 33 – Gráfico de setor – Determinante: velocidade

Fonte: Autor.

A Figura 34 mostra o percentual de respostas segundo a escala Likert na

avaliação do determinante “credibilidade”.

107

Figura 34 – Gráfico de setor – Determinante: credibilidade

Fonte: Autor.

Dos clientes entrevistados, 82% responderam estarem satisfeitos e 18%

responderam estarem indiferentes ao determinante avaliado.

No Quadro 29, verificam-se as notas atribuídas aos determinantes neste

momento de contato e o cálculo da medida de posição “média” em cada

determinante.

Quadro 29 – Notas atribuídas os requisitos do contato “documentação – CTRC”

Fonte: Autor.

Neste momento da verdade não houve identificação de baixa percepção de

qualidade pelo cliente nos determinantes consistência, atmosfera e credibilidade.

Portanto os determinantes consistência, atmosfera e credibilidade estão sob

controle. Já o determinante “velocidade” está com a média igual a 3,73, abaixo da

108

média esperada de 3,8. Por este motivo, o determinante “velocidade foi considerado

pela organização como crítico.

5. O momento de contato analisado foi “TRANSPORTE”. Os requisitos importantes

neste contato para os clientes e que foram transformados em questões que

avaliaram sua satisfação foram:

a) flexibilidade;

b) consistência.

A Figura 35 mostra o percentual de respostas segundo a escala Likert na

avaliação do determinante “flexibilidade”.

Figura 35 – Gráfico de setor – Determinante: flexibilidade

Fonte: Autor.

Dos clientes entrevistados, 82% responderam estarem satisfeitos e 18%

responderam estarem indiferentes ao determinante avaliado.

A Figura 36 mostra o percentual de respostas segundo a escala Likert na

avaliação do determinante “consistência”.

109

Figura 36 – Gráfico de setor – Determinante: consistência

Fonte: Autor.

Dos clientes entrevistados, 100% responderam estarem satisfeitos ao determinante

avaliado.

No Quadro 30, verificam-se as notas atribuídas aos determinantes neste

momento de contato e o cálculo da medida de posição “média” em cada

determinante.

Quadro 30 – Notas atribuídas nos requisitos do contato “transporte”

Fonte: Autor.

Neste momento da verdade não houve identificação de baixa percepção de

qualidade pelo cliente nos determinantes avaliados devido a médias serem

superiores a 3,8 e o percentual de clientes satisfeitos ou muito satisfeitos superarem

70%. Nesta análise, o momento de contato “prospecção” foi considerado sob

controle.

110

6. O momento de contato analisado foi “PÓS VENDA”. Os requisitos importantes

neste contato para os clientes e que foram transformados em questões que

avaliaram sua satisfação foram:

a) velocidade;

b) acesso;

c) atmosfera;

d) flexibilidade.

A Figura 37 mostra o percentual de respostas segundo a escala Likert na

avaliação do determinante “velocidade”.

Figura 37 – Gráfico de setor – Determinante: velocidade

Fonte: Autor.

Dos clientes entrevistados, 64% responderam estarem satisfeitos e 36%

responderam estarem indiferentes ao determinante avaliado.

A Figura 38 mostra o percentual de respostas segundo a escala Likert na

avaliação do determinante “acesso”.

111

Figura 38 – Gráfico de setor – Determinante: acesso

Fonte: Autor.

Dos clientes entrevistados, 64% responderam estarem satisfeitos e 36%

responderam estarem indiferentes ao determinante avaliado.

A Figura 39 mostra o percentual de respostas segundo a escala Likert na

avaliação do determinante “atmosfera”.

Figura 39 – Gráfico de setor – Determinante: Atmosfera

Fonte: Autor.

Dos clientes entrevistados, 55% responderam estarem satisfeitos e 45%

responderam estarem indiferentes ao determinante avaliado.

112

A Figura 40 mostra o percentual de respostas segundo a escala Likert na

avaliação do determinante “flexibilidade”.

Figura 40 – Gráfico de setor – Determinante: flexibilidade

Fonte: Autor.

Dos clientes entrevistados, 82% responderam estarem satisfeitos e 18%

responderam estarem indiferentes ao determinante avaliado.

No Quadro 31, verificam-se as notas atribuídas aos determinantes neste

momento de contato e o cálculo da medida de posição “média” em cada

determinante.

Quadro 31 – Notas atribuídas nos requisitos do contato “pós venda”

Fonte: Autor.

Neste momento da verdade não houve identificação de baixa percepção de

qualidade pelo cliente no determinante flexibilidade. Portanto o determinante

flexibilidade está sob controle. Já os determinantes “velocidade”, “acesso”e

113

“atmosfera” estão com a média respectivamente 3,64 – 3,64 e 3,55, abaixo da média

esperada de 3,8. O percentual de clientes satisfeitos ou muito satisfeitos também

está inferior a 70%, sendo identificados 64% para os determinantes “velocidade” e

“acesso”, e 55% para o determinante “atmosfera”. Por este motivo os determinantes

“velocidade”, “acesso” e “atmosfera, foram considerados críticos pela organização.

5.2.2.3 Avaliação dos controles e formas de detecção (Etapa “c” – Fase II)

Nessa etapa, para cada falha identificada com a aplicação do questionário, a

equipe procurou listar as atividades de prevenção que já existem na transportadora,

isto é, os controles afim de prever a ocorrência da falha ou aumentar a capacidade

de detecção do modo dessa falha identificados na etapa anterior. A detecção de um

determinado modo de falha é a capacidade , após a ocorrência da falha, da mesma

ser identificada antes que o cliente perceba.

A equipe, analisando as formas de detecção disponíveis na transportadora,

observou que a mesma não possui formas de detecção reais e eficazes durante o

fluxo do processo de serviço. A única forma de detecção seria o próprio funcionário

que está participando do momento analisado com o cliente perceber alguma falha

durante a prestação do serviço.

A pesquisa de satisfação que hoje a transportadora faz através da visita aos

clientes foi indicada como uma forma de detecção de falhas do processo. O contato

pós venda se faz a cada ano com uma visita do próprio gerente aos clientes. A

equipe chegou a conclusão, que além de superficial, não caracteriza uma forma de

detecção, pois nessa fase, o cliente já percebeu as falhas e apenas exterioriza sua

insatisfação com qualidade do serviço prestado.

Portanto, a aplicação do modelo parte para a etapa seguinte que é priorizar os

momentos identificados pela aplicação do questionário.

5.2.2.4 Priorização dos momentos críticos-NPR (Etapa “d”-Fase II)

Nesta etapa, para cada pergunta (tradução do determinante) será encontrado

o potencial de risco de cada falha, que está associado ao seu impacto na percepção

da qualidade pelo cliente, calculado pelo número de prioridade de Risco (NPR).

114

Através de seção de brainstorming a equipe atribuiu os índices de severidade

(S), ocorrência (O) e detecção (D) para cada causa de falha identificada.

Como cada momento da verdade tem um significado e importância diferente

para o cliente durante o ciclo de serviço, um determinante específico pode ter

índices de severidade, ocorrência e detecção diferentes dependendo do momento

de contato que está sendo analisado.

A equipe usou as tabelas de severidade, ocorrência e detecção definidas no

capítulo 3 do modelo proposto. O Quadro 32 mostra os índices definidos pela

equipe para cada requisito do cliente e o cálculo do NPR.

Quadro 32 – Cálculo do número de prioridade de risco para os requisitos fora de controle

Fonte: Autor.

O cálculo do NPR hierarquizou os determinantes a serem tratados na fase

seguinte. Quanto maior o número NPR calculado, maior a prioridade para ações de

melhoria.

Nesta etapa, a equipe decidiu não analisar o determinante custo identificado

na etapa anterior como crítico. O custo, normalmente não determina se um serviço é

de alta ou baixa qualidade. Pode-se ter um serviço a um custo alto com baixa

qualidade, e um serviço a um custo baixo de alta qualidade. Visto que a

transportadora prima por um serviço de alta qualidade, e que o custo repassado aos

clientes está coerente com os praticados na área de transportes rodoviários de

carga, optou-se neste momento, não levar o determinante custo para a outra fase.

115

5.2.3 Fase III – Busca de soluções

A importância desta fase foi recomendar ações para minimizar e solucionar os

modos de falha em potencial identificados e priorizados na fase anterior. Cabe frisar

que as ações recomendadas e planos de ação implementados tornar-se-ão formas

de controle e detecção de falhas potenciais da organização. As etapas da Fase III

são:

a) identificar e hierarquizar as causas das falhas;

b) elaborar planos de ação;

c) implementar e acompanhar Planos de Ação.

A Figura 41 relembra a Fase III do modelo proposto.

Figura 41 – Fase II do modelo proposto

Fonte: Autor.

5.2.3.1 Identificação e hierarquização das causas das falhas (Etapa “a”- Fase III)

O objetivo desta etapa foi a identificação das causas de cada um dos

determinantes priorizados. Definiu-se com a equipe envolvida no trabalho, que se

deveria atuar sobre todos os requisitos abaixo da expectativa da transportadora,

menos o custo, respeitando a hierarquização dos NPR’s calculados.

Através de seções de brainstorming procurou-se levantar as prováveis causas

dos modos de falha, para os determinantes mencionados. Dando continuidade à

priorização das causas das falhas, elaborou-se o diagrama de Ishikawa para

identificar a relação causa efeito para cada um dos determinantes analisados e suas

116

respectivas causas. A hierarquização da causa principal foi obtida com a matriz GUT

(Gravidade, Urgência e Tendência).

O primeiro determinante a ser analisado foi “acesso” no momento de contato

pós venda, com um NPR calculado de 384 (alto). Analisando o determinante

“acesso” no momento de contato “aprovação da tabela pelo cliente” com NPR igual a

96 (moderado), constatou-se que as causas poderiam ser as mesmas. O NPR

diferente no mesmo determinante diz respeito à referência de autores que relatam,

que os primeiros momentos de contato e os últimos tem maior impacto na percepção

da qualidade pelo cliente. A Figura 42 identifica e organiza as possíveis causas do

determinante analisado.

Figura 42 – Diagrama de Ishikwa para o problema: “Dificuldade de contato com a empresa”

Fonte: Autor.

O Quadro 33 especifica as possíveis causas da falha e a hierarquização da causa

principal.

Quadro 33 – Falhas no determinante acesso ( momento – aprovação da tabela e pós venda)

Fonte: Autor.

117

A causa hierarquizada como a principal foi a falta de uma linha específica

para clientes, onde possam consultar a aprovação ou algum contato necessário. A

equipe identificou que muitas vezes as linhas congestionam-se pelo uso da própria

transportadora ao entrar em contato com filiais.

O segundo determinante a ser analisado foi “velocidade” no momento de

contato pós venda, com um NPR calculado de 288, considerado alto pela tabela do

modelo proposto no capítulo 3. A Figura 43 identifica e organiza as possíveis

causas do determinante analisado.

Figura 43 – Diagrama de Ishikawa para o problema: “Período muito longo de visita pós venda”

Fonte: Autor.

O Quadro 34 especifica as possíveis causas da falha e a hierarquização da causa

principal.

Quadro 34 – Falhas no determinante acesso (momendo – pós venda)

Fonte: Autor.

118

A causa hierarquizada foi o período muito longo para visita do funcionário ao

cliente, que atualmente é uma vez por ano. Também foi identificado o esquecimento

desta visita pelo funcionário responsável.

O terceiro determinante a ser analisado também foi “velocidade”, mas no

momento de contato “documentação – CTRC”. A Figura 44 identifica e organiza as

possíveis causas do determinante analisado.

Figura 44 – Diagrama de Ishikawa para o problema: “Demora na integração de dados – EDI”

Fonte: Autor.

O Quadro 35 especifica as possíveis causas da falha e a hierarquização da causa

principal.

Quadro 35 – Falhas no determinante velocidade (momento – documentação – CTRC)

Fonte: Autor.

A causa hierarquizada pela equipe foi a falta total de implantação ERP

integrando o EDI e a disponibilização para todos os clientes.

119

O quarto determinante a ser analisado foi “competência”, no momento de

contato “solicitação e registro da cotação de frete”. A Figura 45 identifica e organiza

as possíveis causas do determinante analisado.

Figura 45 – Diagrama de Ishikawa para o problema: “Falta de habilidade e conhecimento do

funcionário”

Fonte: Autor.

O Quadro 36 especifica as possíveis causas da falha e a hierarquização da

causa principal.

Quadro 36 – Falhas no determinante competência (momento – solicitação e registro da cotação de

frete)

Fonte: Autor.

A causa hierarquizada foi falta de treinamento do funcionário que tem contato

direto com a negociação com o cliente, e que pode ocasionar algum GAP no

processo (identificação e tradução dos requisitos que o cliente necessita para o

serviço a ser prestado).

120

O quinto e último determinante a ser analisado foi “atmosfera”, no momento

de contato “solicitação e registro da cotação de frete”. A Figura 46 identifica e

organiza as possíveis causas do determinante analisado.

Figura 46 – Diagrama de Ishikawa para o problema: “Falta de atenção, prontidão e cortesia para a

solução de problemas”

Fonte: Autor.

O Quadro 37 especifica as possíveis causas da falha e a hierarquização da

causa principal.

Quadro 37 – Falhas no determinante atmosfera (momento – pós venda)

Fonte: Autor.

A causa hierarquizada foi a falta de treinamento para o funcionário

responsável pelo pós venda.

121

5.2.3.2 Elaboração dos planos de ação (Etapa “b” – Fase III)

A elaboração dos planos de ação foi efetivada pelo gerente da transportadora.

Os planos de ação para cada causa hierarquizada foram elaborados seguindo a

ordem de cálculo NPR, a seguir:

1. O Quadro 38 refere-se ao plano de ação para o determinante “acesso”

com avaliação baixa nos momentos de contato “pós venda” e “aprovação

da tabela pelo cliente”, visto que a mesma ação tenderá a amenizar o

determinante acesso nos dois momentos de contato.

Quadro 38 – Plano de ação – determinante: acesso

Fonte: Autor.

2. O Quadro 39 refere-se ao plano de ação para o determinante “velocidade”

com avaliação baixa no momento “pós venda”.

Quadro 39 – Plano de ação – determinante: velocidade

Fonte: Autor.

122

3. O Quadro 40 refere-se ao plano de ação para o determinante “velocidade”

com avaliação baixa no momento “documentação - CTRC”.

Quadro 40 – Plano de ação – determinante: velocidade

Fonte: Autor.

4. O Quadro 41 refere-se ao plano de ação para o determinante

“competência” com avaliação baixa no momento “solicitação e registro da

cotação de frete”.

Quadro 41 – Plano de ação – determinante: competência

Fonte: Autor.

5. O Quadro 42 refere-se ao plano de ação para o determinante “atmosfera”

com avaliação baixa no momento “pós venda”.

123

Quadro 42 – Plano de ação – determinante: atmosfera

Fonte: Autor.

5.2.3.3 Implementação e acompanhamento dos planos de ação (Etapa “c”–Fase III)

Nesta etapa, a transportadora tem a possibilidade de implantar a solução

através dos planos de ação, acompanhando-os e efetuando a padronização se os

objetivos forem alcançados. A equipe envolvida deverá estar comprometida com o

desenvolvimento dos planos de ação e motivadas para a identificação de falhas no

processo de implementação para que as novas ações sejam padronizadas ou

novamente analisadas. Portanto, ficou a critério da transportadora a implementação

dos planos de ação.

5.3 CONSIDERAÇÕES FINAIS DA APLICAÇÃO DO MODELO

Os resultados finais da proposta do modelo conceitual para a previsão de

falhas em serviços baseado na FMEA voltada para a melhoria da qualidade, foram

muito positivos. O comprometimento da equipe de trabalho e a vontade dos mesmos

em melhorar ainda mais a qualidade dos serviços de transporte prestados pela

transportadora foi significativa.

Com a efetiva implementação das soluções, procura-se, então, reduzir um ou

mais dos correspondentes fatores (S, O ou D), desafiando a equipe a adiantar novas

soluções e definir quais a medidas adequadas para baixar os valores de NPR até

limites considerados aceitáveis.

124

6 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

6.1 CONCLUSÃO

O presente trabalho teve como objetivo geral apresentar a proposta de um

modelo conceitual para a previsão de falhas em serviços baseado na FMEA e a

análise de sua aplicabilidade na melhoria da qualidade em serviços mediante a

previsão destas falhas. A adaptação da metodologia FMEA em serviços apoiou-se

em dois pontos principais:

1. Identificar a percepção da qualidade que o cliente tem do serviço prestado

através dos critérios que ele usa para avaliar o serviço como a estrutura da

organização, a segurança, os aspectos tecnológicos, a competência dos

funcionários, a confiabilidade, a credibilidade e a consistência; e

2. como estes critérios podem falhar durante todo o fluxo do processo de

serviço.

Baseando-se nos critérios especificados por Gianesi e Corrêa (1994), a

proposta conceitual do modelo identificou e incorporou os determinantes com os

quais o cliente avalia o serviço, e analisou como estes poderiam falhar, seus efeitos

sobre a percepção da qualidade do cliente e as causas reais ou potenciais dessas

falhas.

Para que a proposta incorporasse as características e peculiaridades próprias

da prestação de serviço, a revisão bibliográfica foi de grande importância para o

esclarecimento dos processos de serviço, de sua natureza e das implicações para a

gestão estratégica da qualidade.

A análise da metodologia FMEA tradicional, como é utilizada no ambiente de

interação entre cliente e empresa, e quais as possíveis melhorias com a sua

aplicação tornou-se essencial para que a estrutura do modelo atingisse a função de

identificar os modos, efeitos e causas de falhas possíveis durante a prestação do

serviço.

Apesar da dificuldade em determinar e incorporar conceitos e valores para as

falhas reais e potenciais em serviços na proposta conceitual baseada na FMEA, o

modelo demonstrou que a sua aplicação contempla a identificação e a priorização

efetiva dos pontos críticos dentro da organização.

125

A partir dos conceitos desenvolvidos na revisão bibliográfica no estudo de

caso aplicado, o modelo passou a identificar as possíveis falhas durante todo o fluxo

do processo de serviço, de modo que este sempre atenda as expectativas e

necessidades dos clientes.

Portanto, a identificação dos momentos que o cliente entra em contato com a

organização, a definição dos determinantes importantes na percepção da qualidade,

a análise de como estes podem falhar, seus efeitos e causas e a hierarquização

para a tomada de ações preventivas formam a estrutura da proposta do modelo

conceitual baseado na FMEA.

Para que a proposta do modelo conceitual para a previsão de falhas baseado

na FMEA atingisse todos os objetivos propostos até então, a mesma foi dividida em

3 fases a seguir:

a. A fase I, “base para análise” primeiramente, fez com que a organização

identificasse o ciclo de serviço que está disponibilizando a seus clientes.

Após esta identificação, a tradução dos critérios que o cliente usa para

definir a qualidade do serviço em cada momento de contato, tornou-se

essencial para que a organização direcionasse sua atenção a estes

determinantes. Estes critérios traduzidos em perguntas, fez com que se

criasse dentro da organização a possibilidade de se avaliar o serviço

prestado em cada requisito.

b. A fase II, “análise”, parte da aplicação do questionário aos clientes que

usam o serviço, para que, através de análise estatística, identifique-se os

momentos e os respectivos determinantes que estão falhando, tomando

como base a percepção que o cliente tem do serviço prestado. É também

nesta fase, que os graus de severidade (o quanto o cliente percebe a

falha), a ocorrência (probabilidade da ocorrência da falha) e detecção (a

possibilidade de se identificar a falha antes que esta atinja o cliente), são

calculados. Com o cálculo do número de prioridade de riscos (NPR) a

organização hierarquiza as falhas encontradas para que soluções sejam

buscadas e implementadas na fase seguinte.

c. A fase III, “busca de soluções” é de suma importância, pois sugere a

implantação das ações de melhoria para sanar as falhas encontradas em

seus processos.

126

O aperfeiçoamento completo da proposta se concretizou com a aplicação

numa empresa de transporte rodoviário de cargas, pois possibilitou que fossem

efetuados os devidos ajustes.

A equipe responsável pela aplicação do modelo, a equipe responsável

adquiriu uma visão holística de todo o processo analisando os momentos de contato

no Fluxo do Processo de Serviço na linha de frente e nos processo envolvidos na

retaguarda, identificando as atividades que estão falhando. A aplicação também

proporcionou a discussão da responsabilidade que o funcionário que está em

contato com o cliente (linha de frente) tem sobre as atividades que influenciarão a

percepção do cliente. Recomendou-se a aplicação do modelo também nos

processos de retaguarda explorando esta relação, e analisando a influência desta

interface na qualidade dos serviços prestados.

Na aplicação do modelo, deu-se importância para os momentos de contato

em que o funcionário está diretamente envolvido. Outras empresas de serviço

podem atentar também para os momentos que envolvam os bens facilitadores da

organização.

Na aplicação do modelo na transportadora, o questionário foi enviado apenas

para os clientes com maior volume de negócios. Sugere-se que a empresa ao

aplicar o modelo, envie para a maior parcela de clientes possíveis para obter uma

amostragem maior.

Muitas falhas identificadas durante a aplicação do modelo na transportadora,

se explica pela falta de implantação total do sistema ERP (Enterprise Resource

Planning) que é um pacote de ferramentas que integra todos os departamentos da

empresa, onde todos os dados passam a fluir pela companhia, eliminando relatórios

em papel, fornecendo informações em tempo real da operação para a tomada de

decisão.

O ERP já contempla a integração EDI (Electronic Data Interchange), que é

uma rede de acesso direto aos clientes do provedor, permitindo a conexão entre os

sistemas eletrônicos de informação entre empresas, independentemente dos

sistemas e procedimentos utilizados no interior de cada uma delas.

Com a aplicação do modelo, foi possível concluir que a proposta do modelo

conceitual tem potencial para ser aplicado a outras organizações de serviços que

busquem níveis superiores de desempenho e satisfação de seus clientes. Para isso,

127

a organização deve estar atenta o seu ciclo de serviço identificando os requisitos

importantes para o seu cliente e como estes podem falhar.

Analisando os resultados encontrados, pôde-se concluir que a metodologia

FMEA adaptada para a prestação de serviços mostrou-se como uma ferramenta de

grande utilidade no que se refere ao controle da qualidade, pois possibilitou à

empresa ter uma visão da percepção que o cliente tem do serviço, criando uma

cultura de previsão de falhas antes que estas o atinja e dando continuidade a um

ciclo de melhorias.

A aplicação, embora efetivada numa empresa de transporte rodoviário de

cargas, não se limita a esse setor. Os conceitos desenvolvidos neste modelo podem

ser aplicados em outras organizações cuja finalidade seja identificar as falhas nos

requisitos importantes para o seu cliente durante os momentos de interação

cliente/organização.

6.2 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

Existem várias possibilidades para análise de futuros trabalhos em diversas

empresas, desde as que tem um alto nível de contato com o cliente como

atendimento médico, cabeleireiro, até empresas que prestam serviço, com o nível

de contato baixo, como por exemplo o ensino a distância, entre outros. A aplicação

do modelo pode estender-se no desdobramento de pesquisas do tipo pesquisa-ação

também em empresas de serviços de massa, lojas de serviços e serviços

profissionais.

Da mesma forma, existe a possibilidade de realização desta proposta para a

adaptação do uso no ambiente de serviço, mais especificamente durante a fase do

projeto de serviço, na prevenção de falhas em sua fase de desenvolvimento. Essa

aplicação fará com que toda a organização, comprometida com a qualidade do

serviço e a confiabilidade de seus processos, crie mecanismos de controle e

detecção para as possíveis falhas que possam afetar a percepção da qualidade do

seu cliente.

128

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