ads:
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ
LUIZ ROBERTO MOREIRA DE CASTILHO JUNIOR
O DETALHAMENTO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
INTEGRADO AO GERENCIAMENTO DO PROCESSO DE NEGÓCIO (BPM)
CURITIBA
2009
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
LUIZ ROBERTO MOREIRA DE CASTILHO JUNIOR
O DETALHAMENTO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
INTEGRADO AO GERENCIAMENTO DO PROCESSO DE NEGÓCIO (BPM)
Dissertação apresentada ao Centro
de Ciências Exatas e de Tecnologia
do Curso de Engenharia de Produção
e Sistemas da Pontifícia Universidade
Católica do Paraná para obtenção do
título de Mestre em Engenharia de
Produção e Sistemas, sob a
orientação do Professor Dr. Eduardo
Alves Portela Santos.
CURITIBA
2009
ads:
LUIZ ROBERTO MOREIRA DE CASTILHO JUNIOR
O DETALHAMENTO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
INTEGRADO AO GERENCIAMENTO DO PROCESSO DE NEGÓCIO (BPM)
Dissertação aprovada como requisito
parcial para obtenção do grau em Mestre
em Engenharia de Produção e Sistemas
da Pontifícia Universidade Católica do
Paraná - PUCPR, pela comissão formada
pelos Professores:
___________________________________________________________________
Prof. Dr. Eduardo Alves Portela Santos – PUCPR (Orientador)
___________________________________________________________________
Prof. Dr. Marco Antonio Busseti – PUCPR Curitiba
___________________________________________________________________
Prof. Dr. Ricardo José Rabelo – (Membro Externo)
Curitiba, ______de__________________de 2009.
Dedicatória
“A Deus, aos meus Pais e irmãos pela minha
ausência e principalmente a minha esposa
Marlene e ao meu filho Neto pela paciência e
compreensão”.
Agradecimento
Ao grupo de orientação de projeto de pesquisa formado pelo Orientador
principal Professor Dr. Eduardo Alves Portela Alves, Professor Dr. Eduardo Rocha
Loures e Professor Dr. Marco Antônio Bussetti de Paula, pelo compartilhamento do
conhecimento e suporte dado ao desenvolvimento do trabalho.
À Profª Msc Roberta Tomasi P Hinz do Instituto Superior Tupy de Joinville SC
e colegas professores, que permitiram a flexibilidade do planejamento do
cronograma de aula que gerou melhor dedicação no trabalho.
Aos meus familiares e amigos pelo sempre apoio apresentado e pela
compreensão de minha ausência ao longo deste período.
Ao grupo da Qualidade e Engenharia de Processo da Whirlpool SA Unidade
Eletrodomésticos de Joinville SC pelo entendimento da importância deste projeto em
minha vida.
Meu sincero agradecimento aos meus Pais, Esposa e Filho pela paciência,
compreensão e pelo apoio prestado nos momentos mais difíceis desta etapa.
RESUMO
CASTILHO, Jr (2009) O detalhamento do processo de desenvolvimento de
produtos integrado ao gerenciamento do processo de negócios (BPM),
Curitiba, 2009. 159 p. Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade do
Paraná, Curitiba, PR
A crescente exigência do mercado pela qualidade dos produtos oferecidos faz
com que as empresas busquem condições de atingir altos níveis de diferenciação de
seus processos de pesquisa das necessidades dos consumidores, das tecnologias
adotadas na construção e criação dos produtos, na condição de conversão destes
produtos e na forma de atender aos objetivos aplicados pelo mercado competitivo.
Assim diversas empresas procuram dentro de seus processos de desenvolvimento
de produto a oportunidade de preencher positivamente os resultados previstos. A
eficiência e sistematização do processo de desenvolvimento de produto dentro das
organizações é um dos fatores de grande influência na manutenção da empresa no
mercado, principalmente voltado para a redução dos custos, a diminuição do tempo
de desenvolvimento de novos produtos e o aumento da qualidade. Com a
identificação de diversos autores que tratam o processo de desenvolvimento de
produto, este trabalho estrutura a organização de ferramentas da qualidade que
suportam o desenvolvimento de produto dentro do contexto de atendimento da
qualidade do produto. Baseado na estrutura abordada, este trabalho visa explorar de
que forma sistemática do processo de desenvolvimento de produto, em conjunto
com a seleção de ferramentas da qualidade podem ser integradas à modelagem
gráfica do gerenciamento do processo de negócio (BPM – Business Process
Management), permitindo a geração de possível avaliação do planejamento da
qualidade no processo de desenvolvimento de produto.
Palavras-Chaves: Processo de Desenvolvimento de Produtos. Business Process
Management (BPM). Ferramentas da Qualidade.
ABSTRACT
CASTILHO, Jr (2009) The detail of product development process integrated
with the business process management, Curitiba, 2009. 159 p. Dissertação
(Mestrado) – Pontifícia Universidade do Paraná, Curitiba, PR
The crescent market exigency involving the quality of products offers makes that the
companies research conditions to touch high levels of differentiation of research
process of the costumers needs, technologies adopt in the construction and creation
of products, in the condition of conversion this products and to attend the objectives
driven through competitive market. Thus several companies looking for in the product
development process the opportunity to fill the forecasts results. The efficiency and
systematization of product development process in the organization is a factor of
large influence in the maintenance of companies in the market, mainly in the cost
reduction, the time reduction of development of the product and the increase of the
quality. With the identification of different authors that write about the product
development process, this work structure the organization of quality tools that support
the product development in the context of the attending of product quality. Based in
structure boarded, this work aim to explore of that form the systematic of product
development process, combined with the quality tools selected may be integrated
with graphic modeling of Business Process Management (BPM), allowing the
evaluation of quality planning in the product development process
Key Words: product development process, Business Process Management (BPM),
quality tools.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 2.1 - A absolecência é inevitável - ROSENAU (2000) ............................................................... 23
Figura 2.3 - O ciclo de desenvolvimento novos produtos – ROSENAU (2000) .................................... 24
Figura 2.4 - As necessidades humanas de MASLOW (1970) – adaptado pelo autor .......................... 25
Figura 2.5 - Composição do time de DP para um produto (Eppinger; Ulrich 2000) ............................. 29
Figura 2.6 - Processos relacion. desenvolv. produtos (ROZENFELD et al 2006) ................................ 30
Figura 2.7 - Escopo do desenvolvimento de produtos ROZENFELD, et al (2006) .............................. 30
Figura 2.8 - O processo de desenvolvimento produto (Eppinger; Ulrich 2000) .................................... 33
Figura 2.9 - Fatores de sucesso desenvolvimento produtos (BAXTER, 2003) .................................... 35
Figura 2.10 - Atividade de PDP típico (OTTO & WOOD, 2001) ........................................................... 37
Figura 2.11 - Ciclo de vida representativo aquisição defensiva (Duncan 1996) ................................... 38
Figura 2.12 - Mapa rodoviário do planejamento da qualidade (Juran; 1992) ....................................... 39
Figura 2.13 - Visão do APQP dentro do PDCA CHRYSLER CORPORATION, et al (1995)................ 46
Figura 2.14 - Cronograma típico do APQP - CHRYSLER CORPORATION, et al (1995) .................... 48
Figura 2.15 - Símbolos Básicos do Mapa de Processos – Werkema (2000) ....................................... 69
Figura 2.16 - Fluxograma da elaboração da FMEA. HELMAN & ANDERY (1995) .............................. 73
Figura 2.17 - Relação do PDP com FMEA. BARBOSA JR (2007) apud STAMATIS (1995) .............. 75
Figura 2.18 - Aplicação do Plano de Controle - Autor........................................................................... 79
Figura 3.1 - Comparação do BPM com Gerenc. Fluxo Processo. AALST (2003) ................................ 81
Figura 3.2 - O ciclo de vida do BPM. NETJES; REIJERS; AALST (2007) ........................................... 83
Figura 3.3 - O ciclo do BPM - BALDAM; et al (2007) ............................................................................ 85
Figura 3.4 - O projeto de processo. PAIM, SANTOS e CAULLIRAUX (2007) ..................................... 92
Figura 3.5 - Módulo Income Suite. Adaptado INCOME (2009) ............................................................. 95
Figura 3.6 - Os elementos do BPMN – BPMI (2006) ............................................................................ 98
Figura 3.7 - Visão tridimensional do workflow. AALST (1998) .............................................................. 99
Figura 3.8 - Elementos básicos das redes de Petri. PÁDUA, et al (2004) ........................................ 100
Figura 3.9 - Seqüência de processos. CARDOSO, VALETTE (1997) ................................................ 101
Figura 3.10 - As duas dimensões especificação fluxo de processo. AALST (1997) .......................... 102
Figura 4.1 - Modelo de Integração do PDP – O Autor ........................................................................ 105
Figura 4.2 - Mapa de Processo da metodologia do APQP – O Autor ................................................. 107
Figura 4.3 - Organização temporal das ferramentas qualidade – O Autor ........................................ 109
Figura 4.4 - Integração 1ª etapa do mapa produto e modelo temporal: Autor.................................... 110
Figura 4.5 - Integração 2ª etapa do mapa produto e modelo temporal: Autor.................................... 111
Figura 4.6 - Integração 3ª etapa do mapa produto e modelo temporal: Autor.................................... 112
Figura 4.7 - Modelagem PDP notação BPMN – O Autor .................................................................... 114
Figura 4.8 - Proposta de Estrutura Organizacional para PDP – O Autor............................................ 116
Figura 4.9 - Estrutura Organizacional para PDP no WoPed – O Autor .............................................. 119
Figura 4.10 - A integração dos elementos do PDP – O Autor ............................................................ 121
Figura 4.11 - Modelagem do APQP em Redes de Petri – O Autor ..................................................... 123
Figura 4.12 - Modelagem do SubProcesso Conceitual – O Autor ...................................................... 125
Figura 4.13 - Modelagem do Sub2_MKT – O Autor ............................................................................ 126
Figura 4.14 - Modelagem do Sub2_Eng Produto – O Autor ............................................................... 127
Figura 4.15 - Modelagem do Sub2_Qualidade – O Autor ................................................................... 128
Figura 4.16 - Modelagem do Sub2_Tollgate Qualidade – O Autor ..................................................... 129
Figura 4.17 - Modelagem do Sub_Processo Produto – O Autor ........................................................ 131
Figura 4.18 - Modelagem do Sub1 Engenharia Produto – O Autor .................................................... 132
Figura 3.19 - Modelagem do Sub1 Qualidade – O Autor .................................................................... 132
Figura 4.20 - Modelagem do Sub1 Tollgate Qualidade – O Autor ...................................................... 133
Figura 4.21 - Modelagem do Sub Processo do Processo – O Autor .................................................. 134
Figura 4.22 - Modelagem do Sub3 Engenharia de Produto – O Autor ............................................... 134
Figura 4.23 - Modelagem do Sub3 Qualidade – O Autor .................................................................... 135
Figura 4.24 - Modelagem do Sub3 tollgate Qualidade – O Autor ....................................................... 136
Figura 4.25 - Modelagem do Sub Processo Piloto – O Autor ............................................................. 137
Figura 4.26 - Modelagem do Sub4 Eng Produto – O Autor ................................................................ 137
Figura 4.27 - Modelagem do Sub4 Qualidade – O Autor .................................................................... 138
Figura 4.28 - Modelagem do Sub4 tollgate Qualidade – O Autor ....................................................... 139
Figura 4.29 - Modelagem do Sub Processo Lançamento – O Autor .................................................. 140
Figura 4.30 - Modelagem do Sub5 Eng Produto – O Autor ................................................................ 140
Figura 4.31 - Modelagem do Sub5 Qualidade – O Autor .................................................................... 140
Figura 4.32 - Modelagem do Sub5 Tollgate Qualidade – O Autor ...................................................... 141
Figura 4.33 - Proposta Modelagem de Ação de Coleta Informações – O Autor ................................ 142
Figura 4.34 - Proposta para validação modelo de integração - O Autor............................................. 143
Figura 4.35 - Análise do Workflow gerado pelo software WoPed® – O Autor ................................... 145
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 - Quadro de significados de qualidade para novos produtos
Tabela 2.2 - Revisão Bibliográfica das Fases de desenvolvimento do produto.
Tabela 3.1 - Proposta de Descrição de Atividades para o PDP – O Autor
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AIAG – Automotive Industry Action Group
APQP – Advance Product Quality Planning
ASCQ – American Society for Quality Control
As-is – Modelagem do estado atual do processo
BOM – Bill of Material
BPD – Business Process Diagram
BPM – Business Process Management
BPMN – Business Process Management Notation
CDC – Código de Defesa do Consumidor
CEP – Controle Estatístico do Processo
DFA – Design for Assembly
DFM – Design for Manufacturing
DFMEA – Development Failure Mode and Effect Analysis
DOE – Design for Experiment
DP – Desenvolvimento de Produto
EPC – Event Process Chain
IATF – International Automotive Task Force
ISO – International Organization for Standardization
JAMA – Japan Automotive Manufactures Association
NASA – National Aeronautics and Space Administration
NBR– Norma Brasileira Regulamentadora
PDCA – Plan, Do, Check and Action
PDP – Processo de desenvolvimento de produto
PFMEA – Process Development Failure Mode and Effect Analysis
QFD – Quality Function Deployment
QS – Quality System
RdP – Redes de Petri
SCM – Supply Chain Management
SIG – Sistema Integrado de Gestão
To-be – Otimização e modelagem do estado desejado do processo
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 15
1.1 JUSTIFICATIVA ....................................................................................................... 17
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA .................................................................................... 19
1.2.1 Objetivo Geral .......................................................................................................... 19
1.2.2 Objetivos Específicos ............................................................................................... 19
1.3 HIPÓTESES ............................................................................................................. 20
1.4 METODOLOGIA DE PESQUISA .............................................................................. 20
1.1 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ............................................................................. 21
2 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO .......................................... 22
2.1 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ................................................................... 27
2.1.1 Estrutura para o desenvolvimento de produtos e processo ...................................... 28
2.1.2 Fases para o desenvolvimento de produtos. ............................................................ 31
2.1.3 Detalhamento das fases de desenvolvimento de produto ......................................... 32
2.1.4 Revisão Bibliográfica das Fases do PDP .................................................................. 34
2.1.5 Análise Crítica dos Métodos do PDP ........................................................................ 40
2.1.6 APQP............ ........................................................................................................... 44
2.2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA O PDP..................................................... 61
2.2.1 QFD (Desdobramento da Função Qualidade) .......................................................... 65
2.2.2 Mapa de Produto ...................................................................................................... 66
2.2.3 Mapa de Processo.................................................................................................... 68
2.2.4 FMEA...... ................................................................................................................. 70
2.2.5 Plano de Controle ..................................................................................................... 77
3 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) ........................................................ 80
3.1 VISÃO GERAL DO MODELO BPM .......................................................................... 84
3.1.1 Planejamento do BPM .............................................................................................. 86
3.1.2 Modelagem e Otimização de Processo .................................................................... 88
3.1.3 Modelagem do Estado Atual (as-is) .......................................................................... 89
3.1.4 Otimização e modelagem de estado futuro (to-be) ................................................... 90
3.1.5 Execução de Processos ........................................................................................... 92
3.1.6 Controle e Análise de dados ..................................................................................... 93
3.1.7 Ferramenta Income Suite ......................................................................................... 94
3.2 MODELAGEM REFERENCIA PARA APOIO AO BPM ............................................. 96
3.2.1 Redes de Petri (Petri Nets) ....................................................................................... 98
4 PROPOSTA DE INTEGRAÇÃO DO PDP ............................................................... 104
4.1 ORGANIZANDO A PROPOSTA DE INTEGRAÇÃO ............................................... 104
4.2 O PDP – PRIMEIRA “ELIPSE” ............................................................................... 106
4.3 AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE – SEGUNDA “ELIPSE” .............................. 108
4.3.1 Posição temporal das ferramentas da qualidade no PDP ....................................... 108
4.4 GERENCIAMENTO DO PROCESSO DE NEGÓCIO (BPM) TERCEIRA “ELIPSE” 113
4.4.1 Diagrama do Processo de Negócio do PDP através da notação BPMN ................. 113
4.4.2 Estrutura Organizacional Proposta para o PDP ...................................................... 115
4.4.3 Modelagem do PDP Baseado nas Redes de Petri ................................................. 118
4.4.4 Desenho de Recurso para o PDP ........................................................................... 118
4.4.5 Modelagem do APQP ............................................................................................. 120
4.4.6 Modelagem do Sub Processo Conceitual ............................................................... 125
4.4.7 Modelagem do Sub Processo do Produto .............................................................. 131
4.4.8 Modelagem do Sub Processo do Processo ............................................................ 133
4.4.9 Modelagem do Sub Processo Produção Piloto ....................................................... 136
4.4.10 Modelagem do Sub Processo Lançamento ............................................................ 139
4.5 PROPOSTA PARA VALIDAÇÃO DO MODELO DE INTEGRAÇÃO DO PDP ........ 142
4.5.1 Análise Qualitativa do Workflow (Redes de Petri) ................................................... 144
5 CONCLUSÃO ......................................................................................................... 146
REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 148
1. INTRODUÇÃO
A exigência do mercado no aumento do nível da qualidade dos novos
produtos está cada vez mais freqüente, obrigando as empresas a encontrarem
diversas técnicas de melhoria contínua disponíveis nas academias. Na busca pela
excelência da qualidade nos produtos produzidos, autores e empresas
desenvolveram uma condição sistematizada para o desenvolvimento de novos
produtos. Este entendimento permite que todas as necessidades (desejos) e
interesses fossem monitorados durante o andamento do projeto. Para Chrysler
Corporation et al (1995), Juran (1992), o estágio inicial do processo de planejamento
da qualidade do produto foi idealizado para assegurar que as necessidades e
expectativas do cliente sejam claramente compreendidas.
A evolução da tecnologia, conciliada com o envolvimento da cadeia de
suprimentos atualmente mais ampla e com determinações de parcerias cada vez
mais consolidadas, acaba exigindo das organizações a revisão do portfólio de
produtos com mais freqüência e ampliação do leque de descoberta das
necessidades voltadas aos consumidores e também a revisão de metodologias de
desenvolvimento de novos produtos (PAHL & BEITZ, 1996). Desta forma, a
importância do Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) e seu
entendimento detalhado aumentaram consideravelmente, uma vez que a busca de
novos produtos mais eficientes, sustentáveis, com mais qualidade e que permita às
empresas maiores lucros foi evidenciado por meio dos efeitos gerados pela
competitividade mundial. Segundo Rosenau et al (1996), um novo produto é
primordial para o sucesso das corporações modernas, face o crescimento da
competitividade, a rapidez da evolução da tecnologia, mudanças das necessidades
dos consumidores e o curto ciclo de vida dos produtos.
Produzir produtos e serviços com qualidade e que atendam às necessidades
dos consumidores representa para Ritzen & Beskow (2001), buscar um
entendimento adequado sobre desenvolver produtos e principalmente permitir uma
estruturação organizacional preparada para a execução do plano. Para Rozenfeld
(2006) as fases ou etapas de desenvolvimento de um produto são geradas por meio
do planejamento do projeto, conceitualmente definidas como:
• Pré-desenvolvimento (planejamento estratégico do produto);
• Desenvolvimento (do Conceito ao lançamento do produto) e;
• Pós-desenvolvimento (acompanhamento do produto e do processo).
Otto & Wood (2001) apresentam estas fases de desenvolvimento como
desdobramento do estudo do produto moderno: entendendo as oportunidades de
mercado, uma busca avançada na análise de competitividade; desenvolvimento da
concepção do produto estudado, com análise detalhada na concepção de
engenharia e por fim a implementação do conceito no processo produtivo
Embora a estrutura de desenvolvimento de produtos no nível de detalhamento
das fases conceitual, conversão e execução estejam segmentadas nos processos de
planejamento da qualidade nas organizações, este modelo isoladamente pode não
garantir o sucesso do produto. A necessidade do emprego de ferramentas da
qualidade que suportarão o desenvolvimento do novo produto revela a importância
do estudo. Para Almeida e Miguel (2007), Chrysler Corporation et al (1995) as
etapas de construção envolvendo ferramentas da qualidade no processo de
desenvolvimento de produto estão diretamente ligadas à necessidade de integração
dos diversos níveis de desenvolvimento do novo produto. A integração entre as
etapas do PDP e a aplicação das ferramentas da qualidade representa uma das
principais razões do estudo, principalmente na determinação do posicionamento das
ferramentas da qualidade na construção do modelo procedural de desenvolvimento
de produto.
O PDP constitui em etapas que contribuem para a integração de processos.
Nesta condição, os processos organizacionais estão diretamente envolvidos na
construção das atividades voltadas para o desenvolvimento de produto. Mundim et al
(2002) definem que o desenvolvimento de produtos dentro das organizações provê o
envolvimento de praticamente todas as demais funções de uma empresa. Para
cumprir com esta necessidade ao estudo, a metodologia BPM (Business Process
Management) busca estruturar os conceitos definidos dentro da organização
administrativa, assim como permitir a contribuição conceitual no gerenciamento do
processo na visão organizacional mais ampla. Esta visão era anteriormente
compartilhada com as necessidades do desdobramento por processo que a Norma
ISO 9001 determinava, porém não permitia uma visão detalhada dos envolvimentos
simultâneos para o desenvolvimento de produtos. Para Aalst (2002) o sistema de
gerenciamento de processo de negócio (BPM) é direcionado por modelos de
processo e pela estrutura organizacional, que considera a construção do conceito
organizacional como principal estrutura de análise. A gestão do processo de negócio
(BPM) busca o mapeamento e melhorias dos processos de negócio das
organizações. Costa e Rozenfeld (2007) definem que a metodologia do BPM integra
as técnicas da gestão da mudança em direção aos processos de novos produtos e
contribuí para o progresso das práticas de gerenciamento. Para Aalst (2004) o
gerenciamento do processo de negócio contribuiu também na inclusão de métodos,
técnicas e ferramentas para o suporte do desenho, ordenação, gerenciamento e
análise do processo operacional de negócio.
Com base na abordagem do modelo referencial do APQP (Advanced Product
Quality Planning) Chrysler Corporation et al (1995) para o desenvolvimento de
produtos, na identificação temporal de aplicação das ferramentas da qualidade que
representam o planejamento da qualidade e a abordagem detalhada do
gerenciamento do processo de negócio (BPM), o estudo identificou a necessidade
de integração destes elementos. Este trabalho busca detalhar todas as atividades do
processo de desenvolvimento de produtos, organizando a aplicação temporal dos
eventos que evidenciam o planejamento da qualidade. A segmentação das
atividades dentro do formalismo permitirá o entendimento de aplicação dos marcos
dentro do projeto que avaliam as etapas de desenvolvimento do novo produto, assim
como a aplicação da avaliação de algumas métricas geradas para a melhoria
contínua da qualidade do produto.
1.1 JUSTIFICATIVA
De forma geral, as organizações possuem capacidade para criar novos
produtos, atendendo as necessidades do desdobramento estratégico, sendo assim,
acredita-se que existe uma grande oportunidade de melhorar o detalhamento do
processo de desenvolvimento de produto a fim de preparar um estudo que sirva de
base o entendimento do dimensionamento de recursos e das atividades envolta do
tema. A necessidade do processo de desenvolvimento de produtos pode ser
evidenciada dentro dos conceitos que buscam padronização dos requisitos mínimos
para a formação de um sistema de gestão da qualidade (NBR ISO 9001:2000). Para
Ulrich e Eppinger (2000) as etapas (da concepção ao monitoramento do produto) de
desenvolvimento de produtos auxiliam os grupos multifuncionais na determinação
dos passos a serem seguidos dentro do desenvolvimento de um novo produto. A
escolha do modelo referencial de desenvolvimento de produto evidencia, dentro do
fluxo de projetos, a sistematização das atividades dentro da organização que
representam a garantia da melhoria contínua do sistema da qualidade.
As contribuições deste trabalho, entretanto, não ficam restritas somente a
aspectos ligados ao PDP. Para a garantia do plano da qualidade torna-se
imprescindível o uso a aplicação de ferramentas e metodologia da qualidade que
permitem a análise racional de análise, identificação e prevenção de falhas dos
produtos. SCHIPPERS (2000) apresenta em seu estudo o envolvimento de
ferramentas da qualidade, onde uma larga variedade de ferramentas quantitativas
está direcionada para o processo produtivo, porém as ferramentas qualitativas
também têm sido desenvolvidas e refinadas para adequar às específicas
circunstâncias ou para melhorias do desempenho de produtos.
Por meio da seleção de algumas ferramentas e metodologias da qualidade
voltadas às práticas da garantia da qualidade de novos produtos, o presente
trabalho procura contribuir por meio da elaboração de uma proposta de metodologia
que permita a organização temporal destas ferramentas, de forma a se obter um
melhor entendimento da aplicação no processo de desenvolvimento de produto.
Uma contribuição para apresentar a organização temporal de aplicação das
ferramentas da qualidade dentro do PDP é de traduzir, de uma forma mais objetiva
uma seleção de itens que devem ser seguidos pelo grupo de projeto de
desenvolvimento de novos produtos.
As organizações que não possuem uma estrutura de desenvolvimento de
produto serão as maiores beneficiarias deste projeto. Neste sentido, pode-se
colaborar para o entendimento estrutural necessário para desdobrar a principal
atividade voltada a áreas de Qualidade, Engenharia de Produto e Gerenciais. A
representação das estruturas para o planejamento da qualidade no desenvolvimento
de produto sob forma de processo fortalece a busca pela visão ampla do
gerenciamento do processo de negócio (BPM – Business Process Management).
A norma NBR ISO 9001:2000 determina uma estrutura organizacional
desenhada por processos necessários para a realização de atividades eficazes para
o sistema da qualidade. Baldam et al (2007) apresenta em análise cronológica que
durante os anos 70 e 80 ocorreram uma busca de aperfeiçoamento na qualidade
dos produtos, onde ocorreu o primeiro grande movimento de análise intensiva do
processo, inspirados no sucesso das indústrias japonesas. O conceito de aplicação
do gerenciamento de processo dentro do desenvolvimento de produto permitirá
dentro do trabalho a integração das ferramentas da qualidade na notação gráfica
das atividades para a realização do plano da qualidade do produto. Com base no
caminho do gerenciamento do processo, este trabalho também irá contribuir com o
meio acadêmico, servindo como base para futuros estudos de simulações estruturais
de recursos em softwares de gerenciamento de atividades, e redesenho do processo
de desenvolvimento de produtos nas organizações.
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.2.1 Objetivo Geral
Gerar a modelagem de um processo de desenvolvimento de produto
referencial, que possibilite, de forma estruturada, a integração da seleção de
ferramentas da qualidade apoiado aos conceitos de Gerenciamento do Processo de
Negócio (Business Process Management - BPM), permitindo o entendimento
detalhado da aplicação do planejamento da qualidade e prover uma base de estudo
futuro relacionado com dimensionamento de recurso e atividades do PDP. Esta
proposta não visa
1.2.2 Objetivos Específicos
- Identificar alguns modelos de desenvolvimento de produtos existentes na
literatura, a fim de selecionar um modelo referencial para aplicação do
gerenciamento de processos;
- Selecionar ferramentas da qualidade que compõe o planejamento da
qualidade no desenvolvimento de produtos e estudar a organização para a aplicação
temporal destas ferramentas da qualidade no desenvolvimento de produtos;
- Estudar sobre o gerenciamento do processo de negócio (BPM) direcionado
ao entendimento da construção do ciclo do BPM gerando a tradução do PDP
(processo de desenvolvimento de produto) na linguagem gráfica da modelagem e
gerar uma proposta para validação da integração desenhada;
- Estruturar a modelagem do processo de desenvolvimento do produto por
meio do formalismo de Redes de Petri;
- Apresentar uma proposta, considerada neste trabalho como modelo, que
determina a integração dos conceitos estudados acima (PDP e Qualidade) que
permita a avaliação de aderência do planejamento da qualidade no desenvolvimento
de novos produtos.
1.3 HIPÓTESES
No projeto de pesquisa, verificam-se as seguintes hipóteses:
a) Por meio da revisão bibliográfica de alguns métodos de
desenvolvimento de produto pode ser possível identificar um modelo referencial de
processo de desenvolvimento de produto;
b) Com a determinação de um modelo de PDP (processo de
desenvolvimento de produto) pode ser possível mapear quais as fases em que as
ferramentas da qualidade serão utilizadas;
c) Com a modelagem do modelo referencial de desenvolvimento de
produto pode ser possível determinar as condições de avaliação da aderência do
planejamento da qualidade no desenvolvimento de novos produtos;
1.4 METODOLOGIA DE PESQUISA
A metodologia que será aplicada neste trabalho caracteriza-se por meio de
pesquisa bibliográfica. Conforme Gurgacz & Nascimento (2007) a pesquisa
bibliográfica caracteriza-se pela busca de conhecimento a partir do que já está
publicado sobre o tema a ser investigado, objetivando obter maior familiaridade com
os aspectos que devem compor o PDP de uma organização. Os fundamentos
teóricos, obtidos por meio da pesquisa, se relacionarão às definições de modelagem
e da estruturação organizacional, permitindo com este estudo as definições dos
papéis principais para a determinação das atividades de desenvolvimento de
produto.
A realização dos estudos envolvendo o processo de desenvolvimento de
produtos foi desenvolvida a partir de uma revisão da literatura. Portanto foram
utilizadas como base, neste trabalho, teorias desenvolvidas por diversos autores,
focando nos conceitos de desenvolvimento de novos produtos e na escolha de um
modelo referencial para o Processo de desenvolvimento de produto funcional
estruturado neste trabalho.
1.1 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
A presente dissertação está organizada em cinco capítulos. O capítulo 1
apresenta as pretensões do trabalho, envolvendo os objetivos esperados assim
como os questionamentos discutidos no planejamento do projeto. A seguir, é
apresentado um capítulo específico sobre a revisão literária envolvendo o PDP
(Processo de Desenvolvimento de Produtos), onde se pretende estruturar vários
conceitos de DP e encontrar um modelo referencial. Ainda dentro do segundo
capítulo o trabalho apresenta uma análise das principais ferramentas e metodologias
da qualidade envolvidas no PDP e na reunião temporal de aplicação destas
metodologias ao modelo referencial escolhido. A terceira etapa finaliza a pesquisa
com o entendimento do BPM (Gerenciamento do Processo de Negócio), permitindo
o desdobramento do modelo de PDP referencial no formalismo de Redes de Petri.
No quarto capítulo, está apresentada a proposta de integração dos três estudos
realizados no capítulo anterior, representado pela integração do PDP, com o
detalhamento de aplicação temporal das metodologias da qualidade e o
gerenciamento do processo de negócio. O presente trabalho propõe um modelo de
integração onde, por fim, é apresentada uma estrutura de desenvolvimento de
produto modelado na linguagem gráfica que permite o mapeamento da aplicação de
tollgates ou (etapas de avaliação) para avaliação da aderência do PDP nas
organizações, assim como as sugestões para continuidade do projeto.
2 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
Dentro de uma visão de desenvolvimento de novos produtos para um
mercado competitivo, as empresas buscam oferecer aos seus clientes oportunidades
de suprir às diversas necessidades criadas através de uma condição de
sobrevivência ilimitada dentro das organizações. Nesta linha Juran (1992) afirma que
produto é o resultado de qualquer processo, além de descrever o produto com
diversas subclassificações como: Bens (coisas físicas, produto palpável), Serviço
(sendo o trabalho executado por alguém que resulta em produtos realizados) e
softwares (programas de instrução para computadores).
Todos os enfoques apresentados nos produtos sejam estes em bens ou
serviços, visa a satisfação das necessidades e exigências de clientes e
consumidores, estes clientes segundo Cheng et al (1995) podem ser classificados
como internos (quando são impactados pelos produtos e quando realizam estes
produtos) ou externos (indivíduos, ou órgãos que são impactados por produtos
envolvendo seu uso). Para Juran (1992) a satisfação dos clientes com o produto é o
resultado alcançado quando as características do produto correspondem às
necessidades do cliente. Esta afirmação pode ser orientada através da indicação de
que o produto satisfaz aos objetivos que os clientes e consumidores buscam em um
produto.
Estes objetivos são identificados como impulsionadores das organizações
dentro do mercado, para Tennant et al (2006) a sobrevivência nos dias de hoje
dentro de um mercado globalmente competitivo está se tornando crescente no
gerenciamento efetivo e no controle de inovação através do desenvolvimento de
novos produtos. Para Valeri (2000), novos produtos são vitais para o sucesso e
prosperidade para as empresas no dias de hoje. Segundo Rosenau et al (1996), um
novo produto é primordial para o sucesso das corporações modernas, face o
crescimento da competitividade, a rapidez da evolução da tecnologia, mudanças das
necessidades dos consumidores e o curto ciclo de vida dos produtos. A figura 2.1
representa um modelo na visão de Rosenau (2000) sobre a necessidade de mudar e
atualizar constantemente as linhas de produtos para atender sim às necessidades
do mercado. As organizações, na visão do autor, devem estar alinhadas com as
novidades tecnológicas, a fim de proporcionar melhores receitas originadas pelas
mudanças em seu processo e em buscas de melhores horizontes mercadológicos,
buscando a segmentação das demandas e consolidação da marca.
Figura 2.1: A absolecência é inevitável - ROSENAU (2000)
Para Cooper (1993) o desenvolvimento de um novo produto é muito perigoso,
mas ainda representa o mais importante esforço de uma corporação moderna.
Baseado na necessidade de desenvolver o novo, criar uma nova marca ou até
mesmo fazer o produto de forma diferenciada, Rosenau (2000) define que o foco
comum para o desenvolvimento de um novo produto é produzir um novo produto ou
serviço o mais rápido possível. Para o autor, isso somente será possível com uma
freqüência de demanda adaptável dentro da organização, flexibilidade do processo
produtivo e a necessidade de competir com o inesperado. Para Echtelt (2004) a
entrada antecipada no mercado poderá ser critica se a companhia aumentar a janela
de tempo durante a determinação de novos produtos.
Rosenau (2000) apresenta uma estrutura composta por estágios para o
desenvolvimento de um novo produto, onde se origina da busca no mercado pela
oportunidade e na geração de idéias para o novo produto, figura 2.3. O autor define
que a proposta os cinco eventos seqüenciais e os quatro intervalos entre estes
eventos devem ser disseminados e entendidos para obter lucros mais rápidos de um
novo produto.
- Fuzzy Front End, Stage Gates e Previsão de Vendas: São potenciais
tempos ou períodos que serão consumidos cujas ações poderão otimizar os
intervalos definidos pela organização.
- Vendas Continuadas: É a visão que a organização (grupo de Marketing)
deverá desenvolver para identificar quando o novo produto deverá substituir um
produto que passou pelo seu ciclo de vida.
! "
#" $ %"
&'
()
'*
+" ,
+--.#"" /&&& 0& ," & ," &"" &
1"/"&
2 %"&
Figura 2.3 Os Cinco eventos e quatro intervalos no ciclo de desenvolvimento de novos
produtos – ROSENAU (2000)
- Cinco Eventos: São responsáveis, dentro da visão do Autor, pela
determinação das ações que compreendem aos intervalos definidos para o novo
produto.
Este processo complementa o estágio anterior apresentado por Rosenau
(2000) baseado na necessidade de mudar, e na busca por um novo produto para a
determinação da manutenibilidade da empresa no mercado competitivo. Para
Williams, Tennant (2005) o processo de negócio para o desenvolvimento de um
novo produto a introdução deste produto no mercado é definido pelo processo de
apresentação deste produto no mercado, e este processo acontece desde a sua
pesquisa, seguindo os detalhamentos dos procedimentos de sua construção.
As necessidades de uma empresa estar desenvolvendo um novo produto
originam-se neste trabalho por meio da parte introdutória deste capítulo, onde é
apresentada a importância das organizações em estar sempre à frente do mercado
competitivo, para Roussel et al (1992) os autores apresentam que numa pesquisa
recente, as cinco maiores preocupações dos diretores executivos americanos de
empresas industriais eram áreas em que a pesquisa e o desenvolvimento
desempenham um papel fundamental, onde estão relacionados: qualidade de
produto, custos de produção reduzidos, pontos fortes futuros da empresa,
acompanhamento de novas tecnologias e desenvolvimento de produto.
Este processo, ou fase do produto, chamada de pesquisa e desenvolvimento
corresponde à segunda etapa do processo de desenvolvimento de produto, visto
que o primeiro passo neste desdobramento são as definições de metas e objetivos
da diretoria quanto à decisão dos tipos de produto ou condições de mudança nos
produtos atuais, baseadas pelas informações oriundas das pesquisas de tendências
de mercado e tecnologias.
As informações originadas das pesquisas de produtos são muitas em sua
totalidade trabalhadas e realizadas com potenciais consumidores de produtos, as
pesquisas procuram extrair dos pesquisados as informações necessárias para
decidir sobre algumas condições que o novo produto poderá conter. Para Jordan
(2002) os fatores humanos têm começado a crescer nos recentes anos, isto pode
ser considerado como um manifesto no número de caminhos que as organizações
podem tomar, alguns destes caminhos é a expansão da relação de literaturas sobre
os fatores humanos e suas necessidades, incluindo jornais e livros, conferencias
internacionais e seminários dedicados ao conhecimento das necessidades humanas.
Para Maslow (1970) apud Jordan (2002) as necessidades são atribuídas às
condições humanas de adquirir algo ou de desejar algo, analisando sempre as
condições atuais ou predisposições futuras para o bem ou serviço. Na figura 2.4 o
autor apresenta algumas camadas de necessidades humanas apresentadas por
Maslow, onde o processo inicia dentro das necessidades básicas do ser humano em
sua vida social até a realização completa de sua plenitude.
Pirâmide de Maslow
AUTO- REALIZAÇÃO
Realização de seu próprio potencial;
Auto-desenvolvimento, criatividade e auto-expressão.
“STATUS” OU ESTIMA
Auto-confiança, independência, reputação, etc.
SOCIAIS
Sentimento de aceitação, amizade,
associação; Sentimento de pertencer ao grupo.
SEGURANÇA
Proteção sua e da família. Segurança;
Estabilidade no lar e no emprego.
FISIOLÓGICAS
Sobrevivência, Alimentação, Roupa e
Teto.
Figura 2.4: As necessidades humanas de MASLOW (1970) – adaptado pelo autor
Estas necessidades apresentadas pelo autor representam uma base de
análise que objetiva ordenar, pelo seu ponto de vista quais os caminhos que se
podem tomar para atender às estas necessidades. Dentro desta definição é possível
identificar que cada camada da pirâmide possui diversos produtos que podem ser
listados para a devida satisfação das pessoas e da sociedade. Estes produtos por
sua vez deverão suprir não somente as necessidades básicas dos clientes, mas
também atender às características necessárias para cada cliente ou consumidor
final.
Na abordagem de que os produtos são classificados como bens e serviços
utilizados para satisfazer as necessidades dos clientes, tais necessidades podem ser
manifestadas de várias formas, um dos resultados obtidos das buscas pelas
necessidades dos consumidores sãos as características que os futuros produtos
terão, esta fase do processo de desenvolvimento serve de processamento das
informações ou dos inputs do grupo de pesquisa para determinar as principais
inovações no novo produto. Para Juran (1992) as definições de novos produtos
possuem duas dimensões definidas para a busca da qualidade: incremento de
característica do produto (features) e ausência de deficiência, este último
categorizado dentro do programa da Trilogia de Juran. Na tabela 2.1 são
apresentados os caminhos que são seguidos para a compilação e tomada de
decisão de novos produtos dentro das organizações.
Tabela 2.1: Quadro de significados de qualidade para novos produtos
Aumentem a satisfação dos clientes
Tornem os produtos vendáveis
Enfrentam a concorrência
Aumentem sua participação no mercado
Obtenham receita de vendas
Garantam preços melhores
O maior efeito é sobre as vendas
Normalmente a qualidade superior custa mais
Reduzam os índices de erros
Reduzam a repetição de trabalhos e o desperdício
Reduzam as falhas no uso e os custos de garantia
Reduzam a insatisfação dos clientes
Reduzam inspeções e testes
Reduzam prazos de lançamentos de produtos
Aumentem rendimentos e capacidades
Melhorem o desempenho de entregas
O maior efeito é sobre os custos
Normalmente a qualidade superior custa menos
Características do Produto que atende às
necessidades do Cliente
Ausência de Deficiências
A Qualidade superior possibilita que as
empresas:
A Qualidade superior possibilita que as
empresas:
Fonte: JURAN (1992)
Estes dois vértices para a criação de um novo produto criam uma base de
análise baseada na linha de razão de determinação deste produto. Quando um
produto é originado (fuzzy front end – ROSENAU, 2000) em sua pesquisa, o
resultado deste processo determina qual o principal objetivo do produto, onde pode
estar relacionado com a sua característica e carregar para o mercado uma inovação
ou proporcionar à organização o aumento de sua receita originada pela condição de
sua construção, seja em pesquisa de realização do processo de realização do
produto em menor tempo ou até mesmo no custo menor de realização quanto à
realização do BOM
1
do produto lançado. A diferença obtida pela dimensão de Juran
(1992) no desenvolvimento e lançamento do produto está no tempo de sua
execução, onde o dimensionamento para a alteração da característica de um
produto poderá levar mais tempo devido necessidade de pesquisa e
desenvolvimento, sendo que para a dimensão da ausência de deficiência as
soluções originam-se muitas vezes dentro da organização, sendo executado por
pesquisas técnicas de viabilidade de performance em testes de desenvolvimento e
aprovação de produtos.
Para Al Endres (1997) o planejamento da qualidade direciona o
desenvolvimento de geração de metas e objetivos para um novo produto ou peça a
ser desenvolvida, assim como o controle da qualidade a melhoria dos processos
direciona o desenvolvimento e uso da mensuração das metas para a ausência de
deficiências. Dentro desta linha o autor apresenta que a qualidade é a expectativa
das necessidades do consumidor.
Em função da necessidade do mercado de receber produtos inovadores, as
organizações objetivam que o processo de desenvolvimento destes novos produtos
seja realizado em tempos menores, segundo Rosenau (2000), a redução do tempo
de mercado é a maior vantagem para algumas companhias, e algumas empresas
que tem em seus processos curtos tempos para o desenvolvimento de novos
produtos. Partindo da busca pela eficácia no processo de produto, esta necessidade
(do mercado) cria um efeito para os provedores destes produtos de estruturação dos
processos de desenvolvimento de produtos, impactados pela pressão de fazer certo
da primeira vez.
2.1 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Existem várias definições para o desenvolvimento de produtos e diferentes
terminologias para o Processo de Desenvolvimento de Produtos. Ulrich e Eppinger
(2000) definem o PDP como uma seqüência de passos ou atividades com um
envolvimento centrado das pessoas de criação, desenho e que comercializa o
produto. Tennant et al (2006) afirma que o mecanismo identificado como o número
um no direcionamento do sucesso de novos produtos é a implementação efetiva de
processos de alta qualidade. Para Ritzen & Beskow (2001) o desenvolvimento de
3! #4 5&"& & &6"7 &$" &
produtos é a principal atividade para o crescimento de um negócio nos tempos
competitivos de hoje, onde envolvem ambos os departamentos de novos produtos e
os processos produtivos para a realização destes produtos. Para Baskoro (2006) o
desenvolvimento de produto (DP) é o processo que transforma a idéia e
oportunidade dentro de um produto. Mundim et al (2002) definem que o
desenvolvimento de produtos é um dos processos mais complexos e que se
relaciona com praticamente todas as demais funções de uma empresa. Para Pahl &
Beitz (1996) ressaltam que devido às pressões de mercado, os grupos de vendas e
marketing estão cada vez mais necessitando de conhecimento especializado de
engenharia para as tomadas de decisão, estes processos para os autores aproxima
ainda mais os processos organizacionais, buscando uma harmonia no
desenvolvimento de um novo produto.
Autores como (EPPINGER e ULRICH, 2000,
OTTO e WOOD, 2001, CLARCK
e WHEELRIGHT, 1992, GRYNA e JURAN, 1992, ROZENFELD, 2006, PAHL e
BEITZ, 1998, DUNCAN, 1996, BAXTER, 2003 e CHRYSLER CORPORATION et
al,1995) propuseram diversos modelos que vem sendo adaptados e validados por
diversas empresas e universidades, assim como servindo como base de pesquisa
na utilização de modelos de desenvolvimento de produto para projetos. O processo
de desenvolvimento de produto é dividido em algumas etapas, ou fases de
construção, buscando o objetivo de alinhar com os diversos processos
2
as principais
atividades a serem seguidas desde o surgimento da idéia até a entrega do produto
para o cliente.
2.1.1 Estrutura para o desenvolvimento de produtos e processo
Dentro da linha de recursos necessários para o desenvolvimento de produtos,
os principais elementos deste processo são as pessoas envolvidas neste processo,
para Eppinger & Ulrich (2000) as pessoas dentro dos times de desenvolvimento
devem estar totalmente alinhadas quanto às funções que cada uma realiza dentro
da empresam porém é possível destacar três funções que estão quase sempre
centrais para o desenvolvimento de produtos:
&'7 #" 0&& '$ &" & &6 )
#" 38%9!
• Marketing: com a função de mediar às interações entre a Organização
e os consumidores;
• Design: através da função de dar as formas do produto em encontro
com as necessidades dos consumidores e;
• Manufatura: com a função primária de desenhar e operacionalizar o
sistema de produção para produzir o produto que foi determinado.
Eppinger & Ulrich (2000) apresentam a composição de um time de projeto de
desenvolvimento de um produto eletromecânico de moderada complexidade, e
mostra (figura 2.5) o envolvimento das áreas da organização para o adequado
desenvolvimento de produto.
:;
*
:;
*
:;
*
:;
*
:;
*
:;
*
:;
*
+""
," &
<;
= >"
?"" #" &@
Figura 2.5 – Composição do time de DP para um produto eletromecânico de moderada
complexidade. (Eppinger; Ulrich 2000)
Para Rozenfeld (2006) um desenvolvimento bem-sucedido, é essencial a
integração dos processos com as funções e outros processos empresariais
envolvidos na realização de atividades ou suprimento de informações para o
Processo de desenvolvimento de produtos. Os processos envolvidos nas fases de
desenvolvimento de produto estão muito ligados ao gerenciamento de informações
onde a tomada de decisão é produto das fases analisadas (figura 2.6).
0&& &" " 0
,"
"
1"
&&&)"
$"
0
9 "&
&'
0"* "
/&$
4 "
4
0&(&A
&" "
Figura 2.6 – Processos relacionados com o desenvolvimento de produtos (ROZENFELD et
al 2006)
Rozenfeld et al (2006) aborda como um processo mais coeso a identificação
do plano de desenvolvimento de produto dentro da organização, (figura 2.7)
apresentando a integração em que o planejamento e a execução do projeto e o
acompanhamento do produto pós-venda estão em um mesmo processo de negócio,
como em um ciclo, permitindo uma maior garantia de retroalimentação rápida e
contínua dos dados e informações sobre o desenvolvimento do produto e os
requisitos dos consumidores e da sociedade. Para Rozenfeld, et al (2006) processos
de negócio compreendem um conjunto de atividades organizadas entre si visando
produzir um bem ou serviço para um tipo específico de cliente (interno ou externo à
empresa).
Figura 2.7: Escopo do desenvolvimento de produtos ROZENFELD, et al (2006)
2.1.2 Fases para o desenvolvimento de produtos.
Para CHRYSLER CORPORATION et al (1995), o estágio inicial do processo
de planejamento de qualidade do produto foi idealizado para assegurar que as
necessidades e expectativas do cliente sejam claramente compreendidas, os inputs
e outputs
3
aplicáveis ao processo podem variar de acordo com o processo do
produto e com as necessidades e expectativas do cliente. Estas fases permitem ao
grupo de projeto que entendam o quê será necessário para que as próximas etapas
sejam cumpridas.
Dentro da linha de desenvolvimento das fases de um projeto Otto & Wood
(2001) apresenta a denominação de stage-gates
4
do processo de desenvolvimento
de produtos, onde a seqüência paralela e em atividades seriais ou etapas são
completadas. Dentro de uma fase existe um fluxo de atividades de desenvolvimento
que acontecem em seus períodos. Os estágios de evolução acontecem para ditar o
mapeamento da fase de desenvolvimento do projeto, e pode ajudar o grupo de
projeto e gerencia a identificar algumas variáveis respostas ligadas aos riscos
associados ao projeto, relacionado principalmente pela relação (t) tempo de
desenvolvimento versus fase em que o projeto se encontra.
Para Rozenfeld et al (2006) o que determina uma fase é a entrega de um
conjunto de resultados (deliverables
5
), que, juntos, determinam um novo patamar de
evolução do projeto de desenvolvimento. Os resultados criados em cada fase
permanecerão “congelados”, a partir do momento em que a fase é finalizada. Assim
como outros autores apresentam, as fases de desenvolvimento servem como marco
de início e fim da um estágio do projeto, neste momento é possível perceber a
evolução e ou não do projeto, conforme apresentado. Assim como nos processos de
desenvolvimento de produto, onde foi apresentada na tabela 1.1 uma visão de cada
autor, as fases do PDP estão diretamente ligadas ao detalhamento de cada autor no
entendimento sobre as principais necessidades de cada fase em seu
desenvolvimento.
A divisão das fases de desenvolvimento de produto para Eppinger & Ulrich
(2000) são representadas pelo envolvimento do time de projeto nas entregas
B" & "# C&DB&; & "# C&
B/&&6C& &&
B/"&
escolhidas buscando o cumprimento das razões de acompanhamento no
desenvolvimento:
• Garantia da Qualidade: O processo de desenvolvimento especifica as
fases de desenvolvimento que passarão por verificações ao longo do caminho, estas
fases contemplam um único caminho de assegurar a qualidade do resultado do
produto;
• Coordenação: A articulação clara do processo de desenvolvimento
das atividades junto com o time de projeto é a garantia de que as etapas estarão
sendo seguidas em sua totalidade e a resposta às necessidades do projeto estará
voltada ao plano mestre de seu desenvolvimento;
• Planejamento: O processo de desenvolvimento contém milestones
correspondendo às conclusões de cada fase, os tempos de conclusão destas fases
estão ligados ao cronograma de desenvolvimento do produto e sua administração é
o retrato do planejamento da qualidade do produto;
• Gerenciamento: Um processo de desenvolvimento é uma marca de
referencia para avaliação da performance de um avanço nos resultados, o
gerenciamento do projeto estabelece uma possibilidade de identificar problemas em
suas etapas já desenvolvidas ou em desenvolvimento e
• Melhoria: A documentação ou a formalização cuidadosa dos
processos de desenvolvimento das organizações muitas vezes ajudam na
identificação de oportunidade de melhoria no projeto.
Estas etapas apresentadas pelos autores representam o interesse no
cumprimento das fases de desenvolvimento de um produto e sua contribuição para o
entendimento destas etapas.
2.1.3 Detalhamento das fases de desenvolvimento de produto
A organização das fases de desenvolvimento de produtos é interpretada e
trabalhada dê acordo com o nível de detalhamento de cada autor sobre o assunto.
Os processos relacionados com as etapas de desenvolvimento de produto recebem
uma conceitualização especial baseado na origem do entendimento das reais
necessidades dos consumidores.
Para Eppinger & Ulrich (2000) a divisão do desenvolvimento do produto é
realizada em seis fases (figura 2.8), estas fases representam o desdobramento das
funções para a garantia da qualidade do produto em desenvolvimento, onde os
Outputs de cada etapa são as missões declaradas do projeto originadas pelos
Imputs desenhados no início de cada fase, servindo como guia para o time de
projeto para o caminho do desenvolvimento do produto.
0"* "
0*
;
&&
7 "
*
8#" "
=&&
0
" -
&" "
"
+&
+&
+& +& +& +&
! "-0&& &" "
0"* "
% "#" &
"&& & &
"& &
/&#
E "
9 "
=& "
(
0*" &
0* "#
0
&" ""F
E " " *
Figura 2.8 – O processo de desenvolvimento de produto (Eppinger; Ulrich 2000)
O detalhamento das seis fases de desenvolvimento do produto para
EPPINGER, ULRICH (2000) são:
0. Planejamento: Nesta fase inicia com a estratégia organizacional e a
avaliação da tecnologia de desenvolvimento e objetivo de mercado
1. Desenvolvimento da concepção: nesta fase as necessidades de
meta de mercado são definidas, alternativas de concepção de produtos são
geralmente avaliadas onde uma ou mais seleções são selecionadas para se
posteriormente sejam desenvolvidas e testadas;
2. Projeto de nível de sistema: nesta fase são incluídas as arquiteturas
do produto assim como o desdobramento do produto em subsistemas e
componentes, os outputs desta fase são desenhos projetados, desempenho
funcional especificado em cada um dos produtos ou subsistemas;
3. Detalhe do projeto: O detalhamento do projeto inclui a completa
especificação da geometria, materiais e tolerâncias das peças dos produtos, assim
como suas identificações e definições para fornecedores;
4. Testando e refinando: Esta fase consiste na validação do produto
através do que foi desenhado e concebido dentro do desenvolvimento do produto
5. Produção e aprendizagem: esta fase o produto validado é produzido
em ritmo mais lento que uma produção normal, o objetivo desta fase é fazer com
que a manufatura tenha conhecimento do projeto entregue e possibilitar ao grupo de
projeto avaliar as primeiras produções para a validação da mesma.
Dentre as etapas apresentadas pelos autores, o lançamento do produto
acontece logo após os pontos de transição sejam avaliados e revisados.
2.1.4 Revisão Bibliográfica das Fases do PDP
As divisões das etapas do processo de desenvolvimento de produto podem
ser apresentadas em diversos modelos formalizados por diversos autores que
buscaram e ainda buscam o entendimento da melhor forma de relacionar os
recursos previstos dentro das organizações objetivando o melhor envolvimento para
o processo de desenvolvimento de produtos. A definição do modelo mais adequado
pode ajudar, conforme análise realizada neste capítulo, na escolha da forma mais
clara para este processo.
Para Baxter (2003) existem diversos fatores que determinam entre o sucesso
ou fracasso de novos produtos, eles podem ser classificados em três grupos
principais (figura 2.9).
G
G
6G
17"&
&&& &
"& &
+"
0"* "
&#C&
$&
+&""&H
&
I3"#;&
&"#&
&"& &D
I,&&&
&
"& &
I#"
&D
I/&#
& "
"& &
&" "
I/>)"
$"
J"D
I1"
$"
J"
Figura 2.9 – Fatores de sucesso no desenvolvimento de novos produtos (BAXTER, 2003)
Esta análise de classificação permite que sejam desdobrados três conceitos
de importância para o processo de desenvolvimento de um novo produto, que são:
Orientação para o Mercado, Planejamento e especificação e fatores internos à
empresa. Baxter (2003) apresenta este primeiro conceito que representa o estudo do
produto que representará as fortes diferenciações em relação aos concorrentes,
além das características valorizadas pelos consumidores; o segundo conceito está
relacionado com a análise de viabilidade técnica e econômica antes do
desenvolvimento, estudo das especificações desejadas em comparação com as
necessidades apontadas; e por fim o terceiro conceito que busca a manutenção dos
níveis de qualidade técnica ligadas ao desenvolvimento de novos produtos.
Para Eppinger & Ulrich (2000) estes fatores são apresentados em quatro
passos a serem seguidos por uma organização: o primeiro está relacionado com a
identificação das oportunidades, o qual o planejamento do sucesso começa com
uma pesquisa de necessidades (BAXTER (2003); ROSENAU (2000), novas
tecnologia e pesquisa de novos features e tendências; o segundo fator está
relacionado com o processo decisório de avaliação e priorização de projetos, onde
as análises de liderança tecnológica e de custo são direcionadas, para os autores
nesta fase são observados os caminhos em que a organização busca para a
segmentação do mercado atuante; o terceiro ponto apresentado pelos autores está
relacionado com a alocação de recursos e tempo de planejamento o grupo de
projeto está formado com toda a base de informações para o início da realização do
projeto servindo como entrada para o quarto fator apresentado, que é o
planejamento do pré-projeto completo, determinando em sua versão final o conceito
do projeto aprovado o quinto fator aborda a retroalimentação das informações do
projeto, onde a reflexão nos resultados encontrados no projeto e no processo é
analisada, garantindo o cumprimento da entrega das atividades buscando a melhoria
contínua do processo de produção e de engenharia, visando constante revisões de
produção e qualidade dos produtos.
Pahl & Beitz (1998) determinam que as fases desenvolvimento correspondam
à clarificação da tarefa; geração do conceito; personificação (lay-out preliminar e lay-
out definitivo); detalhamento (determinação de produção e operação) e
documentação (desenhos e informação).
Otto & Wood (2001) apresentam estas fases de desenvolvimento como
desdobramento do estudo do produto moderno, onde eles dividem os principais
fatores como: entendendo as oportunidades de mercado, uma busca avançada na
análise de competitividade; desenvolvimento da concepção do produto estudado,
com análise detalhada na concepção de engenharia e por fim a implementação do
conceito no processo produtivo, adotando as práticas de robust design
6
. A figura
2.10 apresentada pelos autores elabora uma visão de construção do processo de
desenvolvimento de produto, resgatando das três fases principais até o seu
detalhamento, representando as etapas que cada processo deve seguir para a
determinação do novo produto e entrega no processo produtivo e no mercado.
8'&&"&" &" " &'& & &$"&#" &6
&-&"& &# "&&>&
&" &
"& "
"& &"&& & &"& &
"&
0"* " #
4 "#""
&" " (
1" ""7
%" ""7
4 ""#&
0* &#"C&
0*8'&
/"" "
&
" &
&" "
"
% "
"
Figura 2.10 – Atividade de PDP típico (OTTO & WOOD, 2001)
Para Gryna & Juran (1992) a determinação das fases de desenvolvimento de
um produto é um importante segmento no ciclo de vida dos produtos, eles
apresentam as fases como: em primeiro lugar a fase de conceito e viabilidade do
projeto; seguida da fase do projeto detalhado, que apresenta os conceitos de
projetos alternativos onde define o mais promissor para a organização; em terceiro é
apresentado à fase de prototipação onde serão construídas e testadas as primeiras
unidades de produtos conceituados; em seguida é apresentado a fase de
demonstração de pré-produção onde são projetadas os estudos de processo ao qual
será produzido o produto em determinada por uma produção preliminar; após esta
fase os autores apresentam a produção em larga escala, onde apresenta o estado
contínuo da produção normal; como sexto fator é apresentado às alterações de
projeto, buscando uma revisão do produto com base na experiência obtida na
produção, no mercado e na utilização do produto, objetivando a melhoria de
desempenho do produto e eliminação das falhas em condições normais de uso do
produto; e por fim o último fator é apresentado como o uso do cliente, onde
compreende, segundo os autores em todo o período de vida útil do produto,
incluindo período de garantia.
Para Duncan (1996) a determinação do ciclo de vida de produtos está
representada por cinco fases, sendo a primeira definida como definição e exploração
do conceito do produto; a segunda fase está relacionada com a validação do projeto
conceito; seguido do desenvolvimento da manufatura e engenharia, fase definida
para o planejamento do processo de produto; a quarta fase está representada pela
preparação e produção; seguidas pelo seqüenciamento e finalização das etapas
relacionadas com o suporte e operação do novo produto representado muitas vezes
dentro de uma empresa de produto manufaturados por uma equipe de engenharia
que trabalhou no desenvolvimento do produto e também de um grupo de
especialistas de campo, que possui contato direto com serviços técnicos de
assistência ao consumidor final. Este processo apresentado por Duncan (1996) está
representado na figura 2.11, onde é possível visualizar os milestones
7
das principais
grandes fases para o desenvolvimento de produtos.
Fase 0 Fase I Fase II Fase III Fase IV
Conceitualização,
Exploração e
Definição
Demonstração e
Validação
Desenvolvimento
de Engenharia e
Manufatura
Preparação para
produção
operação e Suporte
Determinação
das metas de
necessidades
1"
/&
1"
&
&" "
0
4 4 #
(
Figura 2.11 – Ciclo de vida representativo para aquisição defensiva (Duncan 1996)
Rozenfeld et al (2006) apresenta as fases de desenvolvimento de um produto
iniciando pelo planejamento do projeto, onde todas as pesquisas sobre o novo
projeto são apresentadas. Na seqüência são apresentadas as fases de
desenvolvimento, aos quais os autores apresentam cinco fatores, sendo:
• Projeto informacional;
• Projeto conceitual;
• Projeto detalhado;
• Preparação da produção do produto;
• Lançamento do produto.
Para Rozenfeld et al (2006) apresenta a necessidade do planejamento do
PDP buscando a melhoria contínua do desempenho dos processos e do produto. As
etapas de que representa as especificações do novo produto e a pesquisa de
marketing endereçada para o novo; seguido da conceitualização do projeto e seu
!
detalhamento; assim como na fase final deste desdobramento a quarta e a quinta
fase completam a preparação da produção e o lançamento do produto. Em conjunto
com as etapas de desenvolvimento de produto os autores apresentam um conjunto
de ferramentas e atividades que descrevem detalhadamente o planejamento da
qualidade dentro do projeto.
Juran (1992) apresenta como conceito o mapa rodoviário do planejamento da
qualidade para novos projetos onde o primeiro passo relacionado com as atividades
esta representado pelo estabelecimento de metas de qualidade; seguidos da análise
dos clientes afetados pelo novo produto; que gera desta forma e análise a
determinação das necessidades dos clientes; com as necessidades identificadas, o
passo seguinte do mapa rodoviário apresenta o desenvolvimento das características
do produto e do processo; seguida do estabelecimento dos controles do processo e
transferência para a produção, figura 2.12. Este conceito é complementado pela
visão de Gryna e Juran (1992), baseado nos conceitos de engenharia (ferramentas
de desenvolvimento de produto auxiliado muitas vezes por simulações) e a visão da
garantia da qualidade para as fases de desenvolvimento de produtos.
Figura 2.12 – Mapa rodoviário do planejamento da qualidade (Juran; 1992)
Para Clarck & Wheelright (1992) apud Valeri (2000) as fases de
desenvolvimento de produtos são divididos em quatro macros fases, sendo iniciada
pelo desenvolvimento do conceito do produto a ser produzido, seguido do
planejamento do produto, onde apresenta nesta fase a análise para o
"
desenvolvimento da viabilidade da construção do modelo; como terceira fase
apresentada pelos autores à engenharia do produto e processo gera a execução do
projeto em produto e como última fase é apresentada a produção piloto e o aumento
da produção na organização.
Dentro da lista de processos desenhados e desenvolvidos para a
determinação das etapas de desenvolvimento de produto e analisados
anteriormente, os modelos de referência para o PDP pode estar relacionado com
diversos setores da economia, como a indústria eletro mecânica, metal mecânica e a
automobilística, no entanto estes modelos analisados podem ser referência para a
derivação de outros modelos referenciais específicos para as indústrias. Dentro
desta análise, sob forma de diretrizes comuns de Planejamento da Qualidade do
Produto as empresas Chrysler (Daimler Chrysler), Ford e General Motors
desenvolveram no final dos anos 80 o manual do APQP (Advanced Product Quality
Planning) ou o Planejamento Avançado da Qualidade do Produto, derivada das
exigências da norma ISO/TS16949:2000 elaborada pela AIAG (Automotive Industry
Action Group) que foi fundada em 1982.
Chrysler Corporation, et al (1995), determina que o APQP tenha como
objetivo enfatizar o planejamento previsto da qualidade, por meio da estruturação de
etapas desenvolvidas para definir e estabelecer os procedimentos necessários para
assegurar a qualidade exigida pelo cliente. O APQP consiste em cinco fases:
Planejamento e Programa de Definição; Projeto de Produto e Verificação de
Desenvolvimento; Projeto de Processo e Verificação de Desenvolvimento; Validação
de Processo e Produto e Lançamento, Feedback, Ações Corretivas e de Avaliação.
2.1.5 Análise Crítica dos Métodos do PDP
Dentre os modelos apresentados neste capítulo, a tabela 2.2 representa um
resumo de todos os conceitos de desenvolvimento de produto e uma revisão
bibliográfica da seleção de referências de procedimentos para o desenvolvimento de
produtos. Através deste estudo é possível identificar que as diferenças conceituais
entre os diversos autores estão voltadas na condição do envolvimento do
detalhamento das fases.
Tabela 2.2 Revisão Bibliográfica das Fases de desenvolvimento do produto.
Baxter, 2003 Otto; Wood 2001
Eppinger; Ulrich
2000
Gryna; Juran
1992
Duncan 1996 Juran 1992
Clark; Wheelright
1992 apud Valeri
2000
APQP, Chrysler
Coorporation et
al. 1997
Rozenfeld et al
(2006)
COOPER, 1993
1- Orientação para
o mercado,
planejamento e
especificação e
fatores internos à
empresa
1- Entendendo as
oportunidades de
mercado
1- Identificação de
oportunidades
1- Conceito e
viabilidade do
projeto
1- Definição e
exploração do
conceito do
produto
1- Estabecer
metas da
qualidade
1- Desenvolvimento
do conceito do
produto
1- Planejar e definir
o programa
1- Projeto
informacional
1- Definição da
idéia de novo
produto
2- Análise
viabilidade técnica
e econômica
2- desenvolvimento
da concepção do
produto
2- Processo
decisório de
avaliação e
priorização de
projetos
2- Projeto
detalhado
2- Validação do
projeto conceito
2- Identificar os
afetados - os
clientes
2- Planejamento do
produto
2- Verificação do
projeto e
desenvolvimento do
produto
2- Projeto
conceitual
2- Investigação
preliminar sobre o
novo conceito
3- Manutenção dos
níveis de qualidade
técnica
3- implementação
do conceito
3- Alocação de
recursos e tempo
de planejamento
3- Prototipação
3- Desenvolvimento
da manufatura e
engenharia
3- Determinar as
necessidades dos
clientes
3- Engenharia do
produto e processo
3- Verificação do
projeto e
desenvolvimento do
processo
3- Projeto
detalhado
3- Investigação
detalhada (Case)
4- Planejamento do
pré-projeto
completo
4- Demonstração
do Pré-projeto
4- Preparação da
produção
4- Desenvolver as
características do
produto
4- Produção piloto
e aumento da
produção
4- Validação do
produto e do
processo
4- Preparação da
produção do
produto
4- Desenvolvimento
5-
Retroalimentação
das informações
do projeto
5- Produção em
larga escala
5- Suporte e
operação do novo
produto
5- Desenvolver as
características do
processo
5- Análise da
retroalimentação e
ação corretiva
5- Lançamento do
produto
5- Testes e
validação
6- Alteração de
projeto
6- Estabelecer
controles do
processo e
transferir para
operações
6- Produção Total
e lançamento no
mercado
7- Uso do cliente
Fonte: O Autor
Partindo do detalhamento e entendimento das etapas citadas na pesquisa,
Otto e Wood (2001) apresentam a visão detalhada das etapas de desenvolvimento
de produtos iniciando da visão de mercado, alinhamento com a organização e o
fechamento do conceito do produto. A maior preocupação dos autores está na
conclusão do ciclo de conceitualização do produto envolvido com a pesquisa de
mercado. O modelo detalha uma condição adequada para o conceito do produto,
porém não abrange o seqüenciamento do desenvolvimento do produto. Este
conceito acompanha a abordagem descrita por Baxter (2003), que determina a visão
inicial do produto como parte da especificação do projeto aliado às necessidades
internas da empresa e a relação das áreas de marketing com os outros processos.
Mesmo que o modelo descrito por Baxter (2003) siga uma condição da visão
de conceito, este demonstra as possibilidades de sucesso quando da obtenção das
estratégias apresentadas pelo autor. Esta mesma visão é compartilhada com
Eppinger e Ulrich (2000), onde as limitações de entrega do projeto estão na fase de
conceito e planejamento da conversão do projeto no processo. Envolvido nesta
análise é possível perceber que dentro dos modelos estudados na tabela 2.2 que os
conceitos mais recentes (2000 – 2003) apresentam uma preocupação maior com o
planejamento inicial do desenvolvimento de processo, partindo da condição de que o
sucesso do projeto está no alinhamento com o mercado, não é possível perceber um
uma preocupação com o término da fase de conversão e produção dos novos
produtos desenvolvidos.
Os próximos autores estudados nesta etapa da análise do trabalho
apresentam uma condição de detalhamento que permite a visão do seqüenciamento
das atividades do PDP, que representa o fechamento do ciclo de envolvimento da
produção para a construção do novo produto. Podemos reconhecer este conceito
com Juran (1992) que demonstra o cuidado as necessidades dos clientes, porém
fomenta a análise e levantamento das características críticas do processo,
permitindo um seqüenciamento da construção do produto. Embora estes conceitos
apresentados por Juran (1992), Duncan (1996), Clark; Wheelright (1992) e Cooper
(1993) determinem a preocupação de envolvimento com o processo produtivo, não é
possível identificar o detalhamento do PDP descritos por eles. Desta forma fica
caracterizado uma lacuna à pergunta de “como?” o modelo poderá ajudar no
entendimento daquilo que deve ser entregue para garantir a qualidade do novo
produto.
A visão das entregas do modelo apresentado pela Chrysler Coorporation et al
(1997) contemplam a condição de análise dos autores apresentados anteriormente
além de permitir a abrangência detalhada sobre as fases e entregas que cada etapa
determina. O compartilhamento da visão de conceitualização do produto é realizado
por todos os autores, representando o alinhamento e a preocupação com as
análises do mercado. Porém a determinação e cuidado com os aspectos
processuais sob forma orientativa para a organização estão evidenciados no método
do APQP (Planejamento Avançado da Qualidade do Produto) criado pelas
montadoras Ford, GM e Chrysler Coorporation (1997) cujo objetivo era de realizar
um alinhamento das necessidades entre os fornecedores da indústria automotiva.
Este modelo dedica uma fase completa específica de planejamento do processo no
desenvolvimento de produto e determina desde a geração da proposta, uma ligação
muito forte com o uso de ferramentas da qualidade, que suportam o modelo e
determinam o planejamento da qualidade no DP.
Dentro dos modelos relacionados na tabela 2.2 o APQP apresentador por
Chrysler Corporation, et al (1995) e o Processo de Desenvolvimento de Produto
apresentado por Rozenfeld et al (2006) se destacam por conterem em seus
processos o elo completo da cadeia de desenvolvimento do produto, criando uma
grande interface com todos os processos e distinguindo-o de todos os outros autores
em relação a: identificar as necessidades dos clientes relacionadas à gestão de
relação com os clientes (futuro cliente); selecionar e desenvolver necessidades de
materiais e fornecedores (Gestão das relações com os fornecedores) e no
desenvolvimento da tecnologia de produção (gestão de fluxo de manufatura). Por
meio da análise crítica entre os métodos, ambos os modelos citados neste parágrafo
diferenciam-se dos outros autores por alguns motivos:
• Riqueza no detalhamento das atividades referente ao PDP;
• Possui um manual detalhado, determinando com isso o registro das
etapas e a normatização dos itens como padrão estabelecido;
• Melhor visualização do emprego das ferramentas da qualidade;
• Direcionamento da equipe de projeto para a execução do planejamento
da qualidade do produto desenvolvido;
• Determinação clara das saídas de cada etapa do processo;
• Origem do modelo como base de alinhamento de informação entre
processos e fornecedores.
Estas fases dentro do PDP complementam o conjunto de ferramentas e
técnicas a serem utilizadas para o produto, seja este relacionado com um produto
manufaturado ou derivado de um serviço. Porém como o interesse da pesquisa
envolve também o foco na indústria automobilística e a exploração deste tema
relacionado com o detalhamento do APQP apresentado pela Chrysler Corporation,
et al (1995) este determina a base para exploração desde trabalho.
2.1.6 APQP
A metodologia do APQP (Advanced Product Quality Planning) foi
desenvolvida a partir dos requisitos conhecido como QS-9000 ou Quality System
Requirements que consiste nos requisitos do sistema de qualidade exigidos pelas
grandes montadoras do setor automobilístico conforme apresenta Basbalho (2006).
Em pesquisa, Hozenfeld (1998) apresenta que a QS-9000 tem como objetivo
uniformizar os requisitos de qualidade para toda a cadeia de suprimentos da
indústria automotiva. Conforme apresentado anteriormente este programa de
garantia de qualidade para fornecedores foi criado conjuntamente por Daimler
Chrysler, General Motors e pela Ford Company. Para cada uma das montadoras
existia um manual normativo que representava cada necessidade para os
fornecedores, por exemplo: o Manual da Garantia da Qualidade dos Fornecedores
Chrysler, o Ford Q-101 Norma do Sistema da Qualidade Ford e o Target for
Excellence da General Motors Company.
Este programa surgiu em 1988 durante a conferência da Divisão Automotiva
da ASQC (American Society for Quality Control), com a necessidade das “três
grandes” em substituir os padrões exigidos separadamente por cada
fabricante/fornecedor e unificar os critérios de desenvolvimento de produto e de
qualidade de componentes apresentados pelos fornecedores destas empresas
diminuindo esforços e documentação necessária para satisfação das montadoras.
Buscando pelo histórico e análise do surgimento destas exigências.
A QS-9000 como norma certificadora foi extinta em dezembro de 2006,
quando as Grandes Montadoras migraram definitivamente para a ISO/TS 16949 em
sua versão de 2002, dando seqüência a base normatizada para certificação de
fornecedores e com a ênfase segmentada pelo sistema da qualidade criado por
meio da NBR ISO9001:2000 que a base de sua elaboração em sua conformidade de
construção do Sistema de Gestão da Qualidade. A IS0/TS 16949 é uma
especificação técnica que foi preparada pela International Automotive Task Force
(IATF) e Japan Automobile Manufacturers Association Inc. (JAMA), com suporte da
ISO/TC 176 (Quality Management and Quality Assurance) conforme determina a
ISO/TS 16949 (2002) e seus subcomitês e representa uma especificação técnica
que delimita sua aplicação como requisito de certificação apenas aos locais de
trabalho onde se desenvolve a montagem de automóveis ou a fabricação de peças
ou componentes.
Para Rozenfeld (1998) o modelo de referencia do projeto (APQP) pode estar
relacionado com um setor da economia (como por exemplo, o setor automobilístico),
porém os modelos específicos podem ser derivados e obtidos a partir dos modelos
de referência de um setor no qual a empresa se insere. Alinhando este conceito de
referência Rozenfeld (1998) apresenta que a ISO/TS 16949 fornece através do
APQP um modelo de planejamento da qualidade através de um método estruturado,
para definir e estabelecer etapas necessárias para assegurar a garantia da
qualidade exigida pelo cliente.
Ciclo de Planejamento da Qualidade do Produto
O APQP como modelo de desenvolvimento de produto apresenta uma linha
de desdobramento baseado nos ciclos do PDCA (Plan, Do, Check e Action), este
modelo representa a base de raciocínio das etapas de desenvolvimento de produtos.
Para CHRYSLER CORPORATION, et al (1995), o desdobramento das fases do
PDCA para o desenvolvimento de produto está representado por:
• Planejar (PLAN): Desenvolvimento de tecnologias e conceitos;
• Realizar (DO): Desenvolvimento do produto/ processo e verificação do
protótipo;
• Estudar (CHECK): Confirmação do produto e validação do processo; e
• Agir (ACTION): Melhoria contínua.
O conceito apresentado pelo requisito da qualidade (APQP) representa uma
linha lógica para o desenvolvimento de novos produtos, pois relaciona a construção
de um novo produto via PDCA, que como metodologia auxilia na obtenção de
melhores resultados. Embora a metodologia do PDCA seja utilizada muitas vezes
para resolução de problemas, ele também, dentro da análise do APQP representa a
organização das quatro principais fases de desenvolvimento de produtos, onde é
possível o conceito do produto nasce, o produto se desenvolve junto com o processo
e depois de implementado em campo, este produto servirá para retroalimentação de
novos produtos, caracterizando desta forma a melhoria contínua para o processo de
desenvolvimento de produtos. A figura 2.13 representa a visão do APQP dentro da
metodologia do PDCA e determinação das principais fases para a PDP.
0
9
!
Figura 2.13 Visão do APQP dentro do PDCA CHRYSLER CORPORATION, et al (1995)
Cronograma de planejamento da qualidade do produto
Na definição da palavra cronograma podemos encontrar vários significados,
como por exemplo, o sistema em que os diferentes elementos de uma data
representam os prazos para executar diversas atividades ou a representação gráfica
da data prevista da execução de um trabalho. Nestas linhas de pensamento,
utilizando a palavra em sua prática que o Manual do APQP apresenta como
ferramenta fundamental de sua metodologia o cronograma de planejamento da
qualidade de um novo produto, ou para um novo produto. Para CHRYSLER
CORPORATION, et al (1995) apresenta que o objetivo do cronograma do APQP é
de determinar uma concentração maior da equipe de desenvolvimento de produto
para a realização das atividades voltadas para a prevenção de defeitos e na
superação do cronograma do cliente.
Contudo o manual informa que a prevenção de defeitos deve ser dirigida pela
Engenharia Simultânea executada pelas atividades de engenharia de produto e de
manufatura que trabalham simultaneamente, o presente trabalho definirá algumas
informações sobre estrutura de desenvolvimento de produtos em sub-capítulos
seqüenciais.
Para CHRYSLER CORPORATION, et al (1995) após a organização da
equipe de planejamento da qualidade do produto a primeira prioridade de trabalho
deveria ser o desenvolvimento de um cronograma. Dentro desta ferramenta
administrativa o grupo poderá prever pela complexidade do produto e exigência do
cliente, qual o primeiro impacto para a obtenção do sucesso do novo produto, que é
a sua entrega no momento certo em que concebido. Para CHRYSLER
CORPORATION, et al (1995) um acompanhamento eficaz dá suporte ao
monitoramento do programa definido com enfoque na identificação de itens que
requerem atenção especial, além de subsidia a equipe no planejamento de
progressos (tempos de recuperação de relatórios) e na definição dos encontros de
follow-up do grupo de trabalho. A figura 2.14 representa a ordenação das atividades
diversas que fundamentam a metodologia do APQP, a ferramenta dentro do método
que permite o entendimento das etapas de desenvolvimento de um novo projeto,
seja este apenas alteração ou um novo produto como visto anteriormente.
O Cronograma típico do APQP está dividido em cinco grandes etapas, ou
fases para o desenvolvimento de projetos, estas fases entregam-se entre elas
permitindo uma cronologia de construção e estudo para a obtenção do produto.
Dentro destas cinco fases existem atividades que em alguns momentos ultrapassam
os limites entre as etapas representando desta forma a simultaneidade também
entre as atividades e não somente da equipe. Desta forma as etapas orientam os
grupos multifuncionais sobre as responsabilidades exercidas dentro de cada etapa
de construção e determinação. Para cada etapa realizada o cronograma do APQP
apresenta uma ação que este gera, esta ação representa o resultado que se espera
daquela etapa/ fase, é o cumprimento da fase em questão e a preparação para a
fase subseqüente do cronograma. Os capítulos seguintes detalharão as fases e
etapas do cronograma típico do APQP para o desenvolvimento de produtos.
Figura 2.14: Cronograma típico do APQP - CHRYSLER CORPORATION, et al (1995)
Conforme apresentado na revisão bibliográfica no capítulo 2.3.1 deste
trabalho, o Manual do APQP apresenta cinco grandes fases de entrega, que são as
fases de: Planejar e definir o programa, verificação do projeto de desenvolvimento
do produto e do processo, da validação do produto e do processo e da análise e
retroalimentação e ações corretivas, neste momento é possível identificar a sinergia
com a metodologia do PDCA.
i) Planejar e definir o programa
O ponto inicial para o desenvolvimento de um novo produto, conforme visto
no início deste capítulo, é a sua concepção. Esta etapa para o novo produto pode
representar o sucesso ou não do projeto, visto as pesquisas realizadas objetivando a
identificação das necessidades dos consumidores e as suas expectativas. Para
CHRYSLER CORPORATION, et al (1995) esta etapa descreve como determinar as
necessidades do cliente de forma a planejar e definir um programa de qualidade
para o produto, sempre focando no cliente
8
.
• Voz do Consumidor/ Cliente: Este representado por diversos insights
quando da realização de pesquisas que envolvem consumidores e clientes.
@ @ @ @ @
Para CHRYSLER CORPORATION, et al (1994) a “voz do cliente” engloba
reclamações, recomendações (que podem vir sob formato de regulamentação),
dados importantes provenientes de clientes internos e/ou externos. Nesta análise é
possível identificar que o ciclo do PDCA está contido no fluxo do APQP, pelo fato de
a voz do consumidor/ cliente está representado pela última etapa do
desenvolvimento do produto, que é a retroalimentação. Esta ação quando executada
permite que novos projetos sejam corrigidos preventivamente em decorrência das
informações coletadas e trabalhada na fase conceitual do projeto. De acordo como
manual, este controle é desdobrado em três partes: Pesquisa de Mercado,
Informações históricas de garantia da qualidade (defeitos principalmente) e
Experiência da equipe de desenvolvimento. Estas fases permitem a visualização de
um cenário contendo algumas informações, conforme relação abaixo:
• Custo da não qualidade de determinado produto (valor monetário);
• Defeitos de campo relacionado com produtos similares (ordens de serviço);
• Defeitos internos (apontamentos da fábrica);
• Acidentes com consumidores internos e externos (dados estatísticos,
normas de segurança e Código de defesa do consumidor)
• Usabilidade de determinadas peças (entrevistas ou painéis
9
);
• Usabilidade e manuseio de produtos (experiência equipe);
• Regulamentações nacionais e/ou internacionais (normas e código de
defesa do consumidor)
• Informações culturais dos consumidores (pesquisa)
• Informações de portfólio de produtos (análise financeira e de Marketing)
Dentro da análise da voz do consumidor, ocorre a identificação de que a
necessidade de obter as informações coesas para o andamento do projeto é
fundamental, justificando a necessidade de o grupo multifuncional possuir em sua
lista de responsáveis as pessoas ligadas às informações acima, tais como definição
de mercado (grupo de Marketing e estratégia da organização), informações da
qualidade (engenharia da qualidade e auditoria interna) e a manufatura como sendo
a área que convive atualmente com o produto similar e que possui pleno
8
Cliente para o Manual do APQP pode também ser considerado como consumidor final (quem compra, quem distribui e quem
o usa).
0"$&&- &"C&- & "&"& &"&"
"&"C&
conhecimento das principais necessidades tais como capacidade fabril e todos os
defeitos originados no processo produtivo.
• Plano de Negócios/ Estratégia de Marketing: Elemento essencial
para a identificação das necessidades de marcado, esta etapa permite estabelecer
moldes do plano de qualidade do produto.
• Dados de Benchmark do produto e do processo: Este controle
permitira que o projeto seja viabilizado perante análise do controle anterior (x1.2). De
ocordo com o manual do APQP CHRYSLER CORPORATION, et al (1995) o uso do
Benchmarking irá oferecer dados entrada para estabelecer objetivos de
desempenho do produto/ processo.
Os controles de relacionado como premissas do produto/ processo,
estudos sobre a confiabilidade do produto e “inputs” do cliente, representam o
complemento da análise de necessidades para a busca de um plano da qualidade
do produto dentro da fase inicial deste desdobramento.
Depois de identificado e concluída a análise das informações originadas das
entradas do projeto (itens acima listados), o modelo central da figura 2.15 possui
como tarefa compilar os dados e traduzir em informações precisas para a tomada de
decisão. Neste momento a influência da gerência deverá ser fundamental para a
obtenção dos resultados esperados. Como num modelo de processo habitual, após
analisado e transformado as informações e características do produto a ser
desenvolvido, são identificadas as saídas do processo, neste caso caracterizado
pela APROVAÇÃO DO PROGRAMA, que representa que todas as etapas de análise
e planejamento do produto inicial foram realizadas.
Para o projeto de produto definir a aprovação do programa, CHRYSLER
CORPORATION, et al (1995) por meio do manual do APQP determina que controles
como os de entrada apresentado acima se convertem nas saídas deste processo,
gerando a entrega do produto final identificado. Como saída ou subprodutos do
processo “Planejar e definir o programa” são identificados no manual:
• Objetivo de Projeto (x2.1): Representa a tradução da voz do
consumidor que se converte em definições de características que o produto conterá
em sua concepção.
• Metas de confiabilidade e de qualidade (x2.2): As metas de
confiabilidade são estabelecidas baseadas nos desejos e expectativas do cliente e
objetivos de programa de benchmarking. Para CHRYSLER CORPORATION, et al
(1995) as metas de qualidade são objetivos baseados em melhoria continua;
• Lista preliminar de materiais (x2.3): Identificação preliminar das
especificações de materiais baseado nas pesquisas anteriores;
• Fluxograma preliminar do processo (x2.4): Determinação do mapa
de processo a ser utilizado a partir das determinações identificadas no conceito do
produto;
• Lista preliminar de características especiais de produto e
processo (x2.5): Identificar através de ferramentas de prevenção de falhas quais as
características críticas deve ser estudadas e simuladas antecipadamente. Neste
caso o mapa de produto permite obter uma visão mais detalhadas das principais
alterações do novo projeto;
• Plano de garantia do produto (x2.6): O plano de garantia para o
projeto suporta todas as informações obtidas anteriormente, para CHRYSLER
CORPORATION, et al (1995) o plano traduz os objetivos de projeto em requisitos de
projeto.
Neste momento todas as características do produto e do processo devem
estar planejadas, os investimentos devem estar provisionados e assim como as
metas gerais de qualidade, produtividade, custos, segurança e atendimento devem
estar aferidos. Para a realização deste processo, o manual do APQP determina que
o comprometimento da Alta direção estipulando encontros sistemáticos em cada
etapa de desenvolvimento de produto é essencial para suportá-la nas condições do
projeto.
ii) Projeto e desenvolvimento de produto
Tendo definido as primeiras especificações do projeto de produto, o grupo
multifuncional desenvolve a continuidade do novo produto, onde nesta seqüência
são utilizadas as saídas do processo de concepção para determina o
desenvolvimento do produto em sua ordem real. O manual do APQP (Planejamento
avançado da qualidade do produto) para CHRYSLER CORPORATION, et al (1995)
determina que a principal saída do processo de projeto e desenvolvimento do
produto é a realização de um produto protótipo, que conterá todas as
características identificadas na concepção do produto estudado na etapa anterior.
Como visto no modelo anterior, e dando continuidade na apresentação do
mesmo modelo de mapa de processo de desenvolvimento de produto a saída
(output) do processo de planejamento e definição do programa é considerada
entradas (Input) para o modelo de verificação do projeto e desenvolvimento do
produto. Dividindo este processo, é possível considerar “verificação do projeto”
como a necessidade de check das informações de concepção e “desenvolvimento
do produto” como determinação de construção e conversão da informação e
produto. Como o manual do APQP determina a prevenção de falhas no
desenvolvimento do produto, nesta seção estaremos visualizando esta visão através
de algumas ferramentas da qualidade.
• Análise de modo e efeito de falha de projeto (DFMEA): Para
CHRYSLER CORPORATION, et al (1995) o DFMEA é uma ferramenta analítica
disciplinada que avaliar a probabilidade de falhas bem como o efeito de tal falha.
Como uma ferramenta de prevenção dentro do projeto esta puxa toda a análise de
desenvolvimento de um novo produto, dentro do PDP depois de identificada as
características do produto o DFMEA é processo essencial para a iniciação de seu
desenvolvimento. Neste trabalho o capítulo terceiro dedicará ao estudo de algumas
ferramentas inclusive FMEA.
• Projeto de manufaturabilidade e montagem: Para CHRYSLER
CORPORATION, et al (1995) este controle está caracterizado como um processo de
engenharia simultânea idealizado para otimizar o relacionamento entre função o
projeto, manufaturabilidade e facilidade de montagem.
• Verificação do Projeto: Análise de atendimento das especificações do
projeto dentro de suas etapas de desenvolvimento, gates do projeto.
• Análise Crítica de projeto: Em continuidade à verificação do projeto, a
análise critica são reuniões regulares programadas que tem por objetivo realizar uma
verificação do andamento do projeto, com apresentações e discussões técnicas
resultantes das ferramentas aplicadas em cada etapa do projeto, como: FMEA’s,
DOE’s (delineamento de experimentos), testes laboratoriais de simulação e
acompanhamento das metas do projeto
• Construção do protótipo - plano de controle: Para CHRYSLER
CORPORATION, et al (1995) apresenta que a manufatura de peças de protótipo
oferece uma excelente oportunidade para que a equipe e o cliente avaliem quanto o
produto ou serviço atinge os objetivos na voz do cliente.
• Desenhos da Engenharia: Para a ISO 9001:2000 o desenho de
engenharia é um documento formal do sistema da qualidade e representa o que foi
definido como produto. Para CHRYSLER CORPORATION, et al (1995) no manual
do APQP este documento representa a intenção técnica do componente do produto
e deve conter informações específicas sobre cada componente que será
desenvolvimento.
• Especificações de Engenharia: Todo o processo de entendimento
das características críticas dos componentes e subsistemas para o Manual do APQP
ajuda na busca pelos objetivos comuns do projeto em desenvolvimento buscando
identificar os requisitos funcionais, tais como: de durabilidade e de aparência, assim
como a determinação de tamanhos de lote determinados para os fornecedores da
cadeia de suprimentos. Os controles de desenho de engenharia (x4.6) contem
informações de especificação dos produtos.
• Especificação de Materiais: Para o manual do APQP CHRYSLER
CORPORATION, et al (1995) as especificações de material sinalizam no
componente as características especiais necessárias, tais como: propriedades
físicas, desempenho, meio-ambiente, manuseio e estocagem. Estas necessidades
muitas vezes podem estar relacionadas com legislações onde restringem em sua
composição, percentuais de determinadas substâncias nocivas ao meio ambiente.
• Alterações de Desenhos e Especificações: Dentro do processo de
desenvolvimento de produtos e da evolução da efetivação dos componentes passam
por revisões desde a sua criação, e esta etapa fortalece a retroalimentação de ações
necessárias para a determinação do produto.
Ainda dentro da fase de projeto e desenvolvimento de produto, o manual do
APQP CHRYSLER CORPORATION, et al (1995) determina algumas saídas para a
equipe de desenvolvimento de novos produtos, tais como:
• Requisitos para novos equipamentos, ferramentas e instalações, que
controlam a determinação e especificações de bens utilizados para controlar e
produzir;
• Características especiais de produto e de processo, que determina
necessidades de inspeção e controle;
• Plano de controle do protótipo, onde desenha dentro do processo
produtivo quais as verificações devem ser feitas durante a rotina de produção do
produto;
• Requisitos para meios de medição/ equipamentos de teste,
complementando a informação definida pelo plano de controle determinado, e;
• Comprometimento de viabilidade da equipe e suporte da gerência.
iii) Projeto e desenvolvimento de processo
Dentro do processo de desenvolvimento de produto (PDP) esta etapa do
processo representa a conversão daquilo que foi projetado para a realidade. Para
CHRYSLER CORPORATION, et al (1994) no modelo do APQP o protótipo foi
utilizado para entender todas às necessidades de alterações que o produto precisa,
afim de entregar para a manufatura todas as condições necessárias para sua
produção. Lembrando do modelo multifuncional para o desenvolvimento de produtos
apresentado nos subcapítulos anteriores Eppinger; Ulrich 2000, Rozenfeld et al;
2006, PAHL e BEITZ (1996), quando da troca de informações presente deste a
criação da fase conceitual do produto envolvendo a qualidade das informações e a
tradução equivalente para o entendimento como por exemplo, da manufatura do
entendimento destas necessidades para a construção/ fabricação do novo produto
no processo produtivo.
O manual referencia do APQP através de CHRYSLER CORPORATION, et al
(1995) determina que as tarefas que estarão sendo executadas nesta fase
dependem da finalização positiva das etapas anteriores, pois os métodos a serem
utilizadas dentro do processo produtivo representarão aquilo que foi determinado no
desenvolvimento do produto, assim como a responsabilidade da manufatura de
assegurar que os requisitos do produto sejam preservados da forma como foi
concebido e desenvolvido.
A manufatura dentro do contexto de desenvolvimento de produtos permite a
continuidade do processo. Suas fases dentro do manual do APQP representam o
controle que a produção deve executar para que o mínimo exigido em produto seja
convertido no processo produtivo.
Esta etapa do PDP está dedicada ao processo produtivo, e possui como
saída o produto, porém detalhada em algumas entregas, tais como:
• Padrões de embalagem: Determinação inicial para a preservação do
produto no que tange a norma ISO 9001:2000 no item 7.5.5 que apresenta a
embalagem como sendo um instrumento de proteção do produto.
• Análise crítica do sistema da qualidade do produto/ processo: Este
item dentro do manual do APQP significa a busca pela manutenção do manual do
sistema da qualidade existente dentro da organização com a entrada do novo
produto. Como a própria ISO 9001:2000 determina que a organização seja orientada
por processos, estes podem sofrer modificações quando da inclusão de novas
tecnologias para a realização do novo produto.
• Fluxograma do processo: O manual do APQP CHRYSLER
CORPORATION, et al (1995) determina que o processo organizacional deve conter
em sua esquemática em forma de fluxo. Este modelo de fluxograma auxilia a equipe
de planejamento da qualidade do produto a direcionar o foco sobre o processo ao
conduzir o PFMEA (ferramenta que será estudada em capítulos subseqüentes) e
idealizar o plano de controle.
O fluxograma dentro do plano de desenvolvimento de produto é caracterizado
como um grande mapa de processo, onde estão contidas as entradas e saídas do
processo produtivo e representa todo o processamento das atividades dentro da
organização.
• Layout das instalações: Este item representa a análise da estrutura
fabril atual e os pontos específicos de cada necessidade do projeto como inspeção,
estoques, recolhimento de cartas de controles e outras atividades inerentes a
realização do novo produto.
• Matriz de características: Para o manual do APQP CHRYSLER
CORPORATION, et al (1995) esta etapa determina a continuidade das
características críticas listadas no PFMEA para determinação das avaliações a
serem realizadas dentro do processo produtivo.
• Análise do modo e efeito de falha do processo (PFMEA): Assim
como o DFMEA a etapa de sua análise deve ser realizada antecipadamente à
produção do produto, pois esta ferramenta determinará quais as possíveis falhas
que o processo poderá gerar para que o novo produto não obtenha o sucesso
desejado dentro da organização.
O FMEA é uma ferramenta que analisa antecipadamente as possíveis falhas
que o produto pode ter no processo, porém como uma ferramenta de
desenvolvimento tanto de processo quanto de produto, o FMEA gera ações e
responsáveis, além de ser caracterizado como um documento vivo, o que permite
atualizações constantes no momento em que os produtos são realizados.
• Plano de controle de pré-lançamento: Ferramenta da qualidade que
determina o tipo de inspeção que deve ser realizada em determinados processos
críticos dentro da produção. Para o Manual do APQP CHRYSLER CORPORATION,
et al (1995) a determinação do plano de controle é realizado após o protótipo, pois
conterá informações necessárias para a verificação do produto dentro do processo.
• Instrução do processo: As instruções para o processo produtivo assim
para qualquer outro processo acontecem antecipadamente à produção do produto
piloto. Nesta etapa são traduzidas todas as informações contidas no
desenvolvimento do novo produto para o programa operacional da empresa, para a
inspeção de recebimento de materiais, para as controles da qualidade e
principalmente para os fornecedores dos componentes adquiridos.
• Plano de análise dos sistemas de medição: Para o modelo definido de
verificação da qualidade do produto, o manual do APQP CHRYSLER
CORPORATION, et al (1995) determina que todos os dispositivos, e equipamentos
que incluam a medição dos pontos críticos de forma a permitir a linearidade entre os
resultados do processo com o que foi determinado como projeto.
• Plano de estudo preliminar da capabilidade do processo: Dentro do
processo produtivo este deve ser capaz de executar os controles necessários do
projeto em sua concordância nominal para o controle produtivo determinado. Este
controle deve ser elaborado após determinação do plano de controle.
• Especificações de embalagem: Processo determinado ainda dentro do
desenvolvimento do produto pela equipe de projeto, esta etapa deve ser elaborada
na etapa seguinte a prototipação do produto para assegurar o cumprimento de
determinadas normas específicas de transporte e movimentação do novo produto,
concluindo a determinação de preservação do produto.
• Suporte da gerencia: Etapa de verificação do andamento das atividades
voltadas para o produto, conforme orientação de vários autores tais como Gryna &
Juran (1992), Rozenfeld (2006) e Otto & Wood (2001) determinam que verificações
devem ser freqüentes em suas decisões, desta forma os gates de projeto devem ser
realizados sempre que as etapas são concluídas.
iv) Validação do produto e do processo
Para o modelo do APQP esta etapa marca a produção inicial do novo produto,
onde determina e discute as características principais de validação do processo de
manufatura que como orientação do manual se dá através da corrida piloto dos
produtos. A corrida piloto representa para CHRYSLER CORPORATION, et al (1995)
a certificação de que o plano de controle e o fluxo do processo estão sendo
seguidos conforme determinação planejada nas etapas anteriores.
A linha de desenvolvimento desta etapa prevê a execução de tudo aquilo que
foi planejado para o processo de execução do novo projeto dentro da manufatura, e
este processo se configura através da realização da corrida piloto do produto. O lote
piloto caracteriza-se como sendo uma amostra significativa de todos os produtos que
envolvem o portfólio de novos produtos, sua quantidade é representado pelo tipo de
produto que está sendo desenvolvido e pelo gama de testes e informações que
deverão ser realizadas com estes produtos.
As saídas da etapa de validação do produto e do processo pelo manual do
APQP são representadas pelos controles:
• Corrida piloto de produção: O manual do APQP CHRYSLER
CORPORATION, et al (1994) determina que a corrida piloto do novo produto deve
ser realizada com ferramental efetivo, equipamentos entregues oficialmente (com as
devidas entregas técnicas envolvendo todas as áreas funcionais da empresa como
segurança do trabalho, manutenção, qualidade, engenharia de processo industrial e
engenharia de produto), meio-ambiente adequado (envolvendo mão-de-obra
treinada), instalações fabris e os ciclos de tempos e métodos para a produção.
As saídas da corrida piloto são utilizadas para: estudos preliminares da
capabilidade do processo; avaliação de sistemas de medição; viabilidade final;
revisão do processo produtivo (envolvendo tempo e métodos); testes de validação
da produção; aprovação de peças de produção; avaliação de embalagem; first time
capability
10
(primeira avaliação de capabilidade) e aprovação do planejamento da
qualidade.
• Avaliação do sistema de medição: Todos os dispositivos e métodos
de medição identificados desenvolvidos no novo processo necessitam ser avaliados
como forma de calibração das certezas daquilo que está sendo medido.
• Estudo preliminar da capabilidade do processo: Baseado nos
conceitos do CEP (controle estatístico do processo), este estudo prove uma
representação prática do que foi estudado anteriormente no plano de controle do
processo crítico, para CHRYSLER CORPORATION, et al (1995) a avaliação fornece
uma resposta de prontidão do processo para a produção dos itens.
• Aprovação de peça de produção: Para o manual do APQP esta
etapa como controle da etapa da validação do produto e do processo valida a
produção do componente para produção. O objetivo desta atividade é de verificar se
aquilo que está sendo produzido está em conformidade com o que foi especificado
pela engenharia de produto. Geralmente nesta etapa são discutidas algumas
características como: dimensional, estética e aplicabilidade (usabilidade) do
componente.
A aprovação do componente final resultado do try-out
11
determina o time de
ingresso destas peças dentro do processo produtivo e valida as características
determinadas pelo grupo de engenharia de produto. Neste momento ocorrem ajustes
que representam a retroalimentação do projeto, onde especificações podem ser
corrigidas ou moldes e ferramentas podem ser ajustados, com base nos resultados
das avaliações destes componentes.
• Testes de validação da produção: Da mesma forma como são
avaliados os componentes, os produtos devem esta r aprovados quando estes são
originados da primeira produção, neste caso o lote piloto.
O principal objetivo que resulta da corrida piloto dentro do processo produtivo
está representado pela necessidade de avaliar os produtos que este processo
produziu, esta etapa do PDP está direcionada para duas atividades:
+&= 1'.5 "& & " " " &
"& '7&
=.K50&& &&"& && - & &&
*&& ("# "- &
- Produção piloto: que representa a realização de produtos dentro do
processo produtivo com peças finais e processos finais ajustados;
- Avaliação final: todos os produtos resultantes da corrida piloto devem ser
avaliados objetivando a realização da aprovação final destes produtos conforme
especificação inicial determinada. A lista de avaliações que configuram a aprovação
dos produtos pode possuir linhas de testes de performance ou regulamentares,
dependendo do produto que está sendo desenvolvido e do país o qual estará sendo
exportado.
• Avaliação de embalagem: O manual do APQP CHRYSLER
CORPORATION, et al (1995) determina que todos os testes de embarque e
métodos de testes devem avaliar a proteção do produto contra danos durante o
transporte e outros fatores adversos do ambiente.
• Plano de controle da produção: O plano de controle é um documento
que comporta todas as informações críticas dos componentes e do processo
produtivo. Para o manual do APQP este é um documento vivo que é atualizado
quando da criação de novos itens, e representa um conjunto de informações
mínimas para a realização do controle produtivo.
• Avaliação do planejamento da qualidade e suporte da gerência:
Nesta etapa o grupo de projeto reúne todas as informações resultantes do projeto e
organiza todos os resultados. A definição da produção continuada destes produtos é
realizada neste processo, no qual todos os resultados identificados são compilados
afim de validar o plano da qualidade executado no projeto do produto. A alta direção
nesta etapa registra em reunião de comitê os resultados dos planos identificados e
apresentados.
Em avaliação de todas as etapas analisadas no processo de validação do
produto é possível identificar que o grande produto de entrega desta etapa é a
produção de fato do produto final. A liberação para a produção dos produtos
simboliza para a organização que todas as etapas de desenvolvimento do produto
foram concluídas e determina a preparação do ingresso do produto no mercado
competitivo.
v) Retroalimentação, avaliação e ação corretiva
De acordo com o manual do APQP o planejamento da qualidade do novo
produto não finaliza com a validação do processo e da instalação do produto. Um
dos principais motivos pelo qual o modelo do APQP foi identificado neste trabalho
como sendo o modelo referencial para o processo de desenvolvimento de produto
está representado por meio da atenção desprendida ao cliente final. Após o
cumprimento das etapas anteriores de construção de um novo produto, o método
destina parte de sua análise na identificação da satisfação do cliente final com o
objetivo de validar o novo produto em uma situação normal de uso e cria uma base
investigativa de dados que objetiva entender o comportamento da condição do
produto e suas variáveis identificadas em sua complexidade de construção.
• Variação reduzida: Este controle dentro da última etapa do
desenvolvimento do produto propõe que todas as informações contidas das cartas
de controles previamente distribuídas na produção antes do lançamento do produto
sejam analisadas. Para CHRYSLER CORPORATION, et al (1995) a análise e ações
corretivas são utilizadas para reduzir as variações do processo, não apenas causas
especiais de variação mas também a compreensão das causas comuns e descobrir
formas de reduzir estas fontes de variação.
As causas para a mitigação dentro do processo pode se manifestar de várias
formas, algumas são citadas dentro do manual do APQP, são elas: a análise e
controle de custo industrial e da não qualidade, produtividade, cronograma de
atendimento e de defeitos.
• Satisfação do cliente: Dentro da linha de desenvolvimento de produto
são apresentados diversos itens relacionados com entendimento daquilo que o
cliente deseja, porém como visto nos processos anteriores o manual do APQP
apresenta que o fato de o processo ser capaz e possuir um planejamento detalhado
de execução do produto, todo este esforço não garantirá a satisfação do cliente se o
produto não se adequar no ambiente do consumidor.
Para CHRYSLER CORPORATION, et al (1995) este item é tratado com o
relacionamento cliente/ fornecedor da indústria automotiva, programa objetivo do
manual do APQP, porém como este trabalho tem como objetivo aplicar a
metodologia do APQP dentro de outro segmento, a interpretação desta etapa do
PDP está direcionada com a verificação da satisfação do cliente quanto ao uso do
produto desenvolvido e entregue.
• Entrega e assistência técnica: Fase de conclusão do estudo para
entrega do novo produto, esta atividade do PDP está diretamente relacionado com o
compromisso legal da organização de amparar o consumidor final quanto a
problemas relacionados com o produto.
Como determinação do artigo 18 do Código de defesa do consumidor (CDC)
Lei nº 8.078, de 11 de setembro de 1990, relacionado com a responsabilidade da
empresa fornecedora na eliminação do vício de defeito em produto de consumo
duráveis e não duráveis. Em concordância com o CDC a NBR ISO 9001:2000
apresenta no item 8.2 a medição e monitoramento que determina os meios pelo qual
a organização deve controlar o nível de satisfação do cliente final.
Para CHRYSLER CORPORATION, et al (1995) a experiência obtida nesta
etapa fornece ao fabricante o conhecimento necessário para recomendar melhorias
e registrar soluções de como buscar o mesmo resultado com tempos mais reduzidos
sem perder a qualidade final do produto e propor condições de melhoria contínua
para os próximos produtos desenvolvidos, finalizando o ciclo de entendimento do
processo de desenvolvimento de produto pela visão do manual do APQP
CHRYSLER CORPORATION, et al (1995).
2.2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA O PDP
Baseado na analise do capítulo anterior, o projeto de um novo produto não se
desenvolve apenas com as etapas de seu desenvolvimento. Todas as fases de
desenvolvimento assim como todas as áreas multifuncionais envolvidas nas
atividades do novo produto se utilizam de ferramentas auxiliadoras para o estudo
necessário. Estas ferramentas são citadas por vários autores e estruturadas em
várias áreas de pesquisa, para a área da Qualidade este processo não é diferente.
Este capítulo tem por objetivo apresentar dentro da estrutura do projeto
estudado, algumas ferramentas da qualidade que se tornam essenciais para o
desenvolvimento do produto. Embora sejam ferramentas que muitas vezes são
revisitadas em algumas etapas do desenvolvimento do produto, estas não são de
responsabilidade singular, sendo usada por várias áreas e impactando em diversas
atividades dentro da organização.
Contudo, é possível identificar diversas ferramentas da qualidade agrupadas
para o aprimoramento da melhoria contínua de qualquer processo, seja este em
visões six sigma ou diversos outros módulos destas ferramentas de gerenciamento
do processo produtivo ou controle estatístico do processo. A seleção das
ferramentas da qualidade que comporão este capítulo está em alinhamento com a
metodologia do APQP, analisada no capítulo anterior, assim como a determinação
temporal de alocação de recursos e estudo de cada ferramenta dentro do processo
de desenvolvimento de produto. Conforme foi visto no modelo analisado, a porta de
entrada para o desenvolvimento de um novo produto é o cliente, ou melhor, o que o
cliente deseja. Esta informação é traduzida e repassada a toda a equipe de projeto,
que a detalha em várias partes para entender todas as características necessárias
para que o novo produto seja produzido com sucesso.
Para CHRYSLER CORPORATION, et al (1995) a definição da abrangência
do novo produto deve conter como estágio inicial a identificação das necessidades,
expectativas e exigências do cliente. Neste momento a equipe multifuncional poderá
contar com o uso de ferramentas da qualidade para o desenvolvimento de produtos
e para auxiliar na compilação destas informações. Dentre estas ferramentas o autor
apresenta as ferramentas de auxilio no desenvolvimento de produto como QFD
(Quality Function Deployment) e a FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), estas
ferramentas compõem o desenvolvimento do estudo deste capítulo. Para ALMEIDA
e MIGUEL (2007) as coordenadas envolvendo ferramentas da qualidade no
processo de desenvolvimento de produto são de extrema importância para a
proposta dos estudos realizados. Este dimensionamento inclui os métodos e
ferramentas necessárias para a integração dos diversos níveis de desenvolvimento
do novo produto. PILARDI (2005) determina que para melhorar a condição das
organizações, são propostos diversos métodos de avaliação que pode ser utilizado
tanto no início como no decorrer do desenvolvimento do projeto.
Em verificação de cada ferramenta utilizada dentro do cronograma típico do
APQP, é possível identificar a seguinte ordem para cada ferramenta:
1. QFD: Sinalizado como a primeira ferramenta da qualidade a ser
utilizado no modelo acima (depois do entendimento do cronograma) o QFD (Quality
Function Deployment) para Cheng, et al (1995) é o ponto de partida para o trabalho
proposto de desenvolvimento de um produto, o qual lida particularmente com a
informação e o trabalho humano do processo de desenvolvimento do produto. Para
o modelo do APQP a ferramenta do QFD inicia logo em seguida do recebimento das
informações que Marketing compila, conforme apresentado nos modelos de Duncan,
1996 e Cooper, 1993 em que a informação de campo em suas pesquisas representa
a porta de entrada para o grupo de trabalho.
2. Mapa de Produto: Dentro da análise da ferramenta do QFD, são
atribuídas aos produtos as características representativas das necessidades de cada
consumidor através de suas pesquisas. Estas propriedades construídas representam
dentro do projeto de produto as especificações necessárias para atender
determinadas necessidades. Em muitos projetos estas características são
representadas por um conjunto de peças/ componentes que montados
correspondem aos produtos finais. O Mapa de produto possui a responsabilidade de
alinhar de forma racional e gráfica qual a condição de montabilidade dos
componentes do produto e quais as funções que cada componente entrega para o
outro componente e para o subsistema num todo. O mapa de produto deve ser
desenvolvido após a identificação das propriedades do novo produto e servirá como
dado de entrada para a realização do DFMEA (Development Failure Mode Effect
Analysis, ou Análise do Efeito e Modo de Falha no Produto). Para Rosenal, et al
(1996) é essencial o conhecimento dos fatores específicos que serão trabalhados na
concepção do produto ao qual o mercado será servido, pois estes fatores estarão
complementando as necessidades dos consumidores.
3. DFA: O DFA (Design for Assembly, ou Projeto para Montagem) para
Catapam, Forcellini e Ferreira (2005) avalia todo o produto, não somente seus
componentes afim de identificar a simplicidade de sua estrutura enquanto mantém o
projeto flexível procurando o mais eficiente uso da função do componente.
Permitindo a montagem do produto mais otimizada. Baseado neste modelo a técnica
do DFA pode acontecer nos primeiros momentos em que a determinação das
características do produto são apresentada dentro do processo de desenvolvimento
do produto.
4. FMEA: Dentro do modelo de desenvolvimento de produto do APQP, o
FMEA (Failure Mode Effect Analysis) permite que todas as possíveis falhas de
produto e processo sejam detectadas preventivamente, o FMEA aparece com um D
em sua frente que representa para muitos autores (JURAN, 1992, ROSENAU 1996)
o Desenvolvimento, ou comumente dito como o FMEA de Produto. Fernandes &
Rebelato (2006) apresentam em sua pesquisa uma proposta para a integração do
QFD e FMEA no desenvolvimento de produtos, onde justificam que a melhor
condição de uso do FMEA se dá na fase conceitual do desenvolvimento do produto,
onde em conjunto com o QFD a voz do consumidor estaria desdobrada até os níveis
de produto e processo. Para Ruy e Alliprandini (2005) o QFD e FMEA são
ferramentas que ajudam antecipadamente e corretivamente no desenvolvimento de
um novo produto.
5. FTA: O FTA (, ou Árvore de Análise de Falhas) é representado por
uma atividade dentro do cronograma de desenvolvimento de produto, porém em sua
determinação o FTA é uma ferramenta que possui a responsabilidade dentro deste
cenário de auxiliar o FMEA na detecção mais aprofundada de determinada falha
analisada. Para Dencker , Lenzi e Dias (2003) o FTA é uma ferramenta gráfica que
permite a identificação do caminho da falha em determinado nível de detalhamento
de análise do sistema ou subsistema do produto. Permitido definir como um
complemento do FMEA na análise da falha estudada na ferramenta.
6. Mapa de Processo: Assim como o Mapa de Produto o mapa de
processo representa dentro do modelo de desenvolvimento do produto a
identificação das necessidades que cada processo precisa para receber o novo
produto Silva (2000). Com base das informações do DFMEA o mapa de processo
determinará quais processos são impactados pelo novo produto, o novo feature ou o
subsistema integrado ao novo produto. Este mapeamento dentro da análise é
realizado após as definições de produto e antes do PFMEA (Process FMEA).
7. DFM: Para Catapam, Forcellini e Ferreira (2005) o DFM (Design for
Manufacturing, ou Projeto de Manufatura) traduz a busca durante o projeto, de tornar
mais fácil a manufatura dos componentes que formarão o produto depois de
montado.Conforme Joneja (2005) o DFM determina o desenho preventivo das
condições de montagem dos componentes muitas vezes caracterizados como
protótipos dos componentes e analisando as dificuldades e melhorias a serem
adotadas dentro do desenvolvimento do produto. Desta forma a localização do DFM
dentro do modelo do APQP está apresentada em antecipação ao protótipo do novo
produto.
8. PFMEA: Seguindo na mesma linha de prevenção, o PFMEA ou FMEA
de Processo permite a análise preventiva das ações do processo para o produto.
Para Hirayama (2005) o PFMEA estabelece ações preventivas e recomendadas
antes da fase de corrida piloto de implementação do produto na fábrica, dentro do
estudo realizado recomenda-se que a ferramenta seja iniciada antes ou durante o
processo de viabilidade econômica do projeto e antes do desenvolvimento de
ferramentas de produção. Levando em consideração na análise todos os processos
impactados pelo novo produto.
9. Plano de Controle: A ferramenta do Plano de controle para
CHRYSLER CORPORATION, et al (1995) descreve todas as ações que são
requeridas a cada fase do processo, e registra os resultados desenhados para o
controle de todos os outpus de cada fase. Para Juran (1992) o controle do processo
é caracterizado na operação como o fechamento da alça do feedback repetida
vezes, conduzindo o processo à rotina de verificações.
Dentro da proposta deste subcapítulo a análise de tempo em que cada
método é realizado dentro do modelo de desenvolvimento do produto referenciado.
Atualmente dentro das literaturas não foi possível identificar uma organização das
principais ferramentas do desenvolvimento de produto em uma análise temporal de
aplicação, porém o modelo foi elaborado tendo em análise alguns autores e seu
entendimento sobre o momento mais adequado sobre a aplicação em cada etapa do
desenvolvimento de produto.
Ferramentas Referenciais do Estudo
Para a compilação do estudo de otimização do processo de desenvolvimento
de produto faz-se necessário a seleção de algumas ferramentas que representem as
principais etapas do desenvolvimento do produto. Para cumprir a esta necessidade
este capítulo apresentará uma revisão bibliográfica destas ferramentas selecionadas
para o entendimento do suporte ao PDP utilizando como modelo referencial o APQP.
1.2.1 QFD (Desdobramento da Função Qualidade)
O QFD para Cheng et al (1995) é definido como uma forma de comunicar
sistematicamente a informação relacionada com a qualidade e de explicar
ordenadamente o trabalho relacionado com a obtenção da qualidade. Além de
objetiva do enfoque da garantia da qualidade durante o desenvolvimento do produto.
Para Akao (1996), um dos criadores da ferramenta em 1978 em conjunto com
Dr. Shigeru Mizuno, o QFD que consiste na abordagem do desenvolvimento
segundo o modelo de projeto, é largamente aplicado no Japão como método
concreto de desenvolvimento de novos produtos, uma realidade que está se
consolidando rapidamente nos Estados Unidos e na Europa. O Autor apresenta
ainda que o QFD se trata de um método estabelece a qualidade do projeto,
buscando a obtenção da satisfação do cliente, e efetuar o desdobramento das metas
do referido projeto e dos pontos prioritários, em termos de garantia, até o estágio de
produção.
Conforme Eureka & Ryan (1992) o QFD é um sistema que traduz as
necessidades do cliente em apropriados requisitos para a empresa, onde em cada
etapa do ciclo de desenvolvimento do produto, desde a pesquisa e o
desenvolvimento até a engenharia, a produção, o marketing, as vendas e a
distribuição, englobando todas as necessidades e características necessárias para o
desenvolvimento de um novo produto.
Para Delgado Neto (2005) o QFD representa o desdobramento da
necessidade dos clientes até o estágio de produção, este processo ocorre por meio
de matrizes de relacionamento e priorização.
De acordo com Alvarenga (2006) o estudo de aplicabilidade das ferramentas
da qualidade dentro do processo de desenvolvimento de produto o QFD representa
o agrupamento dos requisitos dos clientes traduzidos em requisitos de projetos
mensuráveis, agrupados e hierarquizados.
Complementando esta base de reconhecimento do QFD (Quality Function
Deployment) AKAO (1996) define que esta ferramenta em síntese, o desdobramento
tem por fim garantir a qualidade, antes da entrada do produto na fabricação,
estabelecendo a qualidade do projeto com base nas qualidades exigidas pelos
usuários e transmitindo todos os pontos prioritários da garantia da qualidade que
assegurarão as referidas qualidades exigidas.
A ferramenta do QFD permite associar as necessidades do cliente ao
processo produtivo em todas suas etapas (produto, processo e recurso), utilizando
para isso diversas matrizes que compõe esta ferramenta LEMOS e ANZANELLO
(2005).
Para Carnevalli & Miguel (2007) O QFD (quality function deployment –
desdobramento da função qualidade) é um importante método de desenvolvimento
de produto, voltado para a tradução de requisitos dos clientes em atividades de
desenvolvimento de produtos e serviços.
2.2.2 Mapa de Produto
Também conhecido nas literaturas como arquitetura do produto, o mapa de
produto representa segundo Alvarenga (2006) o esquema da configuração física e
funcional do produto por meio do arranjo de componentes e da análise de interação
entre os mesmos. Esta ferramenta aparece logo após o grupo de projeto ter definido
as características dos componentes do produto. Utilizado para prover uma
linguagem racional sobre as funções dos subsistemas do produto em
desenvolvimento, o mapa de produto desempenha uma atividades necessária para a
continuidade do PDP. Utilizados para simplificar a descrição funcional de um
produto, auxiliam na organização das relações existentes do produto, ou seja, para o
entendimento da relação Y=f(x), sendo que Y represente o produto do subsistema
ou do produto analisado a f representa as diversas funções que o produto deve
desempenhar para atender aos produtos. Para Werkema (2000) o mapa de produto
fornece informações básicas para a utilização posterior de outras ferramentas, tais
como FTA, FMEA, DOE (Planejamento de experimento).
O mapa de produto ilustra as relações existentes entre peças e subsistemas
do produto, os mapas devem ser atualizados após alterações definidas durante o
projeto do produto.
Para Werkema (2000) a construção do Mapa de Produto segue algumas
etapas:
• Desenhar um esboço do projeto proposto e identificar seus
componentes;
• Incorporar todas as necessidades específicas do projeto ao mapa, por
meio da “tradução” da característica ou aspecto funcional em um elemento do
esboço;
• Mostrar as ligações funcionais de cada componente aos componentes
adjacentes por meio da identificação do tipo de interface (mecânica, elétrica,
química, etc.);
• Identificar os parâmetros do produto.
O mapa de produto apresenta algumas condições, ou determinações que
devem ser consideradas dentro da construção, neste caso os parâmetros
determinam para o mapa as delimitações do estudo do produto em desenvolvimento,
o entendimento das condições de ruído (daquilo que não se tem controle, ou possui
uma variável muito complexa de controle), os parâmetros de controle, que
representam aqueles que podem ser controlados dentro do produto e os parâmetros
de desempenho do produto, os “Y” devem representar a condição de entrega de
cada componente do produto, quais as funções de produto que devem ser entregues
pelo subsistema, componente e o produto.
2.2.3 Mapa de Processo
Os mapas de processo, segundo Werkema (2000) são utilizados para
documentar o conhecimento existente sobre os processos. O Mapa de processo
deve conter:
• Os limites do processo: onde começa e onde termina (escopo do
trabalho);
• Principais atividades/ tarefas;
• Produtos em processo e produtos finais;
• Parâmetros.
O mapa de processo deve inicialmente, segundo Werkema (2000)
documentar como o processo realmente opera, onde todas as operações que
agregam valor ou não devem ser incluídas. O mapa de processo ter por objetivo
facilitar a realização da etapa de quantificação e priorização do processo e deve ser
visto sempre como uma ferramenta que pode ser alterada a partir do momento do
conhecimento do processo e da procurar da otimização destes processos.
A figura 2.15 apresenta uma representação básica de composição do
processo e sua simbologia de representação.
%%L1%!
+" 0&&
/ 0&&
0"
&
+%4
+" 0&&
Figura 2.15. Símbolos Básicos do Mapa de Processos – Werkema (2000)
Assim como no mapa de produto, o mapa de processo determina alguns
parâmetros tais como: Parâmetro de produto final (Y), que caracteriza o produto no
estágio de produto acabado; Parâmetro de produto ou processo (y) que caracteriza
o produto antes do estágio de produto acabado; Parâmetro de processo (x) que
representa uma variável de processo que pode afetar os parâmetros de produto,
além dos parâmetros controláveis e de ruído.
A determinação dos parâmetros de processo relacionado com as
características críticas analisada dentro do processo em desenvolvimento permite ao
grupo de projeto analisar qual a condição mais crítica do novo produto. Os
parâmetros para Werkema (2000) pode ser caracterizado em parâmetros de
processo controlável, que é representado por uma variável que pode ser ajustada
em um valor pré-determinado e mantida em torno deste valor; e parâmetro de ruído
que está representado por uma variável que não pode ser (ou preferivelmente não é)
ajustada em um valor pré-determinado e mantida em torno deste valor.
O mapa de processo está representado pela base para a caracterização do
processo, a determinação dos relacionamentos existentes entre os parâmetros de
processo e os parâmetros de produto.
2.2.4 FMEA
Identificada como uma das principais ferramentas preventivas o FMEA
(Failure Mode and Effects Analysis), ou Análise do Modo e Efeito da Falha para
VILLELA (2004) é uma das técnicas mais conhecidas de análise de risco. Que
incorporada ao desenvolvimento de produtos auxilia o grupo de projeto a detectar
antecipadamente as possíveis falhas que o produto pode gerar, provendo ao mesmo
grupo a tomada de ação de forma preventiva. Originada na NASA (National
Aeronautics and Space Administration) na década de 60, o método foi desenvolvido
para identificar de forma sistêmica, potenciais falhas em sistemas e subsistemas,
relacionados a processos de produto e serviços, identificar seus efeitos e prover
ações de correção antes do produto ser entregue para o processo.
Para Palady (1995) o FMEA é uma ferramenta para prognóstico de
problemas, com procedimento criado para desenvolvimento e execução de projetos,
processo ou serviços, novos ou revisados e complementa com a caracterização do
FMEA como sendo um diário do projeto.
Embora esta ferramenta tenha surgido para o processo de desenvolvimento
de novos produtos, Campos (2007) apresenta que a técnica do FMEA por ter sido
bastante utilizada em sua área original, passou a ser aplicada de diferentes formas e
em diferentes tipos de organização, não somente na indústria automobilística. Para
Campos (2007) a ferramenta é atualmente utilizada na probabilidade de reduzir a
ocorrência de falhas de produtos e processos existentes e para reduzir a
probabilidade das falhas acontecerem nos demais processos organizacionais. Para
ISSO/TS16949:2000 o FMEA é uma entrega obrigatória quando se desenvolve
produtos voltados para a indústria automotiva, e principalmente quando o
envolvimento está relacionado com fornecedores destas linhas.
Para Basseto (2007) o FMEA é uma das ferramentas que possui sua
aplicação voltada a permitir avaliar ações que aumentem a confiabilidade e a
disponibilidade da análise. Para Zambrano; Martins (2007) o FMEA consiste em
identificar falhas prováveis em produtos ou processos assim como estabelecer as
prioridades para o tratamento destas falhas e nas atividades de implementação das
ações recomendadas para posteriormente validar a mitigação destas possíveis
ocorrências. Para Ishii (1998) a metodologia do FMEA é tradicional na identificação
de potenciais fraquezas no desenvolvimento de um novo produto. Alguns autores
apresentam o FMEA como uma ferramenta, ou uma técnica para o desenvolvimento
de análise segurança do produto, neste caso classificado como a possibilidade de o
produto não falhar de forma a permitir qualquer problema com segurança do usuário
deste produto. Para Papadopoulos (2004) o FMEA é uma ferramenta clássica para
análise de falha de segurança do sistema de um produto disseminado e usado nas
industrias automotivas e aeronaves o qual necessita de um envolvimento preventivo
grande de análise de falhas.
Para Papadopoulos (2004) o FMEA possui, além de uma análise muito forte
relacionada com a análise dos modos de falhas envolvendo um produto ou um
processo, envolve de forma muito profunda a capacidade de priorização de ações,
pois possibilita a identificação das principais falhas que devem ser trabalhadas no
primeiro momento de análise.
Para CHRYSLER CORPORATION, et al (1995) a FMEA suporta o processo
de desenvolvimento de produto na redução do risco de falhas por meio de :
a. Auxílio na avaliação dos objetivos dos requisitos do projeto e das
alternativas de desenvolvimento;
b. Auxílio no desenvolvimento inicial para a manufatura e os requisitos de
montagem;
c. Aumento da probabilidade de detecção de potenciais modos de falhas
e seus efeitos no sistema ou subsistema durante o desenvolvimento do produto;
d. Prevendo informações adicionais no auxílio do planejamento completo
e em eficientes testes de desenvolvimento e os programas de validação do projeto;
e. Desenvolvimento de uma lista de potenciais modos de falhas
priorizados de acordo com efeitos no consumidor (interno e externo);
f. Provendo a abertura de planos de ações buscando eliminar os efeitos
e;
g. Provendo uma base para futuras pesquisas e análise de campo,
buscando a melhoria contínua dos produtos desenvolvidos.
Conforme Helman; Andery (25: 1995) “a FMEA é um método de análise de
projetos...usado para identificar TODOS os possíveis modos potenciais de falha e
determinar o efeito de cada uma sobre o desempenho do sistema (produto ou
processo), mediante raciocínio basicamente dedutivo”.
A Ferramenta do FMEA conforme apresenta por diversos autores, possui um
cunho muito forte dentro da área de desenvolvimento de novos produtos, desta
forma sua metodologia segue uma linha de abordagem bastante ampla, buscando
muitas vezes apresentar pesquisas nas áreas de processo e produto. Além desta
busca a ferramenta não se limita apenas ao desenvolvimento de produtos de grande
envergadura, permitindo sua aplicação em projeto de médio e pequeno porte, onde
as possíveis alterações de produto (já existente) e adaptações do processo podem
pertencer a este grupo de previsões e análise de detectabilidade de falhas.
Conforme Delgado Neto (2005) o FMEA de forma abrangente se encontra dividido
em duas frentes de analise, na configuração de FMEA de produto (DFMEA) e como
FMEA de Processo (PFMEA), que dentro do desenvolvimento de um novo produto
executa as funções preventivas dentro do planejamento do produto e do processo.
Dentro de algumas pesquisas Rotondaro (2002) e possível visualizar mais
alguns modelos e abrangências do FMEA como por exemplo SFMEA (Service
Failure Mode and Effect Analysis), ou Análise de Efeito e Modo de Falha em
Serviços que incorporam elementos que atendam aos aspectos de prestação de
serviços. Coimbra (2003) apresenta alguns objetivos do FMEA dentro de sua
aplicação, tais como:
• Auxiliar na avaliação objetiva dos requisitos do projeto e das soluções
alternativas;
• Considerar os requisitos de manufatura e montagem no projeto final;
• Aumentar a confiabilidade do produto;
• Reduzir a necessidade de modificação do projeto;
• Melhorar o planejamento da qualidade;
• Permitir melhoramento contínuo no produto e no projeto do processo.
Em uma abordagem abrangente a autora descreve todas as principais
aplicações da FMEA (produto e processo). Para a execução da FMEA dentro de um
projeto, algumas atividades de definição importante são apresentadas por Helman &
Andery (1995) como modelo de fluxo de entendimento do processo, a figura 2.16
mostra o fluxograma da elaboração da FMEA.
Dando complemento a análise de desenvolvimento da FMEA, Teixeira (2004)
determina que uma das condições de aplicação do FMEA é a necessidade de
planejamento que deve ser realizado no momento de conceitualização do produto,
onde são citadas algumas etapas para sua realização como: 1. Descrição dos
objetivos do projeto e delimitações de mudanças decorrentes da abrangência de
análise do novo produto; 2. Formação de um grupo multifuncional, buscando o
conhecimento de cada componente representando cada área crítica de
desenvolvimento do produto; 3. Reuniões periódicas (sistemáticas) que representem
ao grupo o acompanhamento das atividades e o direcionamento da análise do
projeto e; 4. Preparação para documentação do projeto, pois o FMEA conforme
Helman & Andery (1995), CHRYSLER CORPORATION, et al (1995) é um
documento vivo e necessita que seja atualizado, e como um documento do projeto,
representa a evidência de que uma análise crítica de projeto foi realizada, conforme
determina item 7.2.2 da NBR ISO 9001(2000) relacionado com a análise crítica dos
requisitos relacionados ao produto.
#"(&"&>
#"&"& && (&"& &
0 $M1 &
"& "
% "# && #7&&#&
% "#H &&& &
% "# &"&&
"& & " ;" &
"& & " C&
8& & "&
0"7 " &# & +4 /
8#>&'&&
Figura 2.16 – Fluxograma da elaboração da FMEA. HELMAN & ANDERY (1995)
FMEA no Planejamento do Produto
Dentro do processo de desenvolvimento de novos produtos o FMEA, como
analisado dentro da ferramenta do APQP, é trabalhado dentro da fase de
planejamento do produto, por possuir este objetivo voltado à prevenção de falhas
ainda na concepção do projeto. O FMEA de produto, ou DFMEA (Development
Failure Mode and Effect Analysis) como o próprio nome diz, está diretamente ligado
ao plano da qualidade que se desdobra à partir do QFD.
Para Coimbra (2003) o FMEA de projeto, ou de produto, é um método
preventivo, que tem por objetivo assegurar que durante o projeto do produto, os
modos de falhas potenciais e suas causas em mecanismos associados, sejam
considerados e abordados, iniciando antes ou na finalização do projeto conceitual e
concluído antes da liberação do projeto para ferramentarias ou entregue para a
manufatura.
Segundo Barbosa Jr (2007) o FMEA deve começar tão logo o grupo de
projeto reconheça as informações do projeto, normalmente por meio da preparação
da prática da qualidade com o QFD (Quality Function Deployment). Para melhor
apresentar estas informações o autor relata condições de início da ferramenta dentro
do grupo multifuncional, como:
1. Quando novos sistemas, projetos, produtos ou serviços são iniciados;
2. Quando existem sistemas, projetos, produtos ou serviços que necessitem
de mudanças, isso implica também em novas aplicações para as condições deste
item, e;
3. Quanto aperfeiçoados são considerados para os sistemas, projetos,
processo ou serviços existentes.
Para Fernandes & Rebelato (2006) o FMEA de produto é utilizado para avaliar
possíveis falhas no projeto do produto antes da sua liberação para a manufatura,
justificando a necessidade de se trabalhar com a ferramenta em sua concepção. Em
continuação à análise dos autores, o DFMEA nesta fase está completamente
alinhado com o cumprimento das principais funções que dentro do QFD são
traduzidas em objetivos do produto. Esta ferramenta determina a realização do
atendimento de cada característica desenhada dentro do novo produto e prevê
possíveis alterações do projeto do produto, além de estabelecer a priorização das
ações de melhoria do projeto, auxilia na definição de testes e na determinação da
validação do produto em laboratórios de desenvolvimento e na identificação de
características críticas.
Para Teixeira (2004) o FMEA de produto inicia-se com a listagem dos
componentes do produto, neste momento o mapa de produto, analisado
anteriormente e com a apresentação do APQP na figura 2.12 ratifica sua
necessidade. Por meio deste evento o projeto obtém a listagem de todas as funções
necessárias derivadas do mapa de produto. O autor ainda apresenta que depois de
identificadas as funções de cada novo componente do produto são identificadas
possíveis modos de falha, efeitos e causas. Dentro da visão de desenvolvimento de
novos produtos, o FMEA acompanha o processo de desenvolvimento do produto,
onde ao dividir este PDP em conceito do produto, desenvolvimento, teste de
validação e processo, é possível determina que o FMEA interage de forma a
complementar às necessidades do método para o desenvolvimento A figura 2.17
representa a visão da interação do FMEA dentro de algumas etapas, principalmente
a etapa inicial do PDP.
Verificação do Projeto e
desenvolvimento do
produto
Características do produto:
DFMEA
Desenvolvimento do
produto
Confiabilidade: Quais
componentes ou subsistemas o
DFMEA está sinalizando?
Validação do conceito
Testes: Quais testes o DFMEA
está determinando?
Verificação do Projeto e
Desenvolvimento do
processo
Continuidade: PFMEA
Figura 2.17 – Relação do PDP com FMEA. BARBOSA JR (2007) apud STAMATIS (1995)
adaptado pelo autor
O envolvimento do FMEA dentro do PDP conforme abordado anteriormente é
realizado em suas fases iniciais do projeto, possibilitando desta forma complementar
o plano da qualidade dentro dos eventos de construção do produto. A primeira
análise realizada acima configura a verificação do planejamento do projeto do
produto o qual o primeiro envolvimento do FMEA acontece na arquitetura do
produto. A seqüência se dá quando do desdobramento de sua interação com os
passos necessários para validação do conceito do produto, principalmente na
identificação dos principais testes e validações necessárias para o entendimento e
caracterização antecipada de quaisquer problemas que o novo conceito possa ter.
A análise do DFMEA somente termina quando se tem todas as especificações
de produto definidas e os testes a serem realizados nos produtos num próximo
estágio desenhados. Esta etapa garante que nenhuma avaliação de confiabilidade
no novo produto deixa de ser planejada.
FMEA no Planejamento do Processo
Da mesma forma e condição que o DFMEA (FMEA de Produto) o PFMEA
(FMEA de Processo) é utilizando para a prevenção de falhas, porém a visão que é
associada neste momento é a do cliente interno (JURAN, 1992), neste caso o
processo produtivo é a determinação da análise que é realizada dentro da
ferramenta.
Para Aguiar & Solomon (2007) o FMEA de processo elimina os pontos fracos
do processo, reduzindo o risco de falhas a valores aceitáveis. Nesta análise os
autores apresentam uma visão relacionada com o uso do FMEA de processo dentro
das etapas de confecção de determinada peça/ componente ou subsistema,
podendo desta forma gerar as falhas dentro do processo produtivo. Para Hirayama
(26:2005), “o PFMEA é uma técnica analítica aplicada pela engenharia de
manufatura para identificar os modos de falha potenciais dos processos de
produção, avaliar seus efeitos e levantar suas causas”.
Para Hirayama (2005) o PFMEA estabelece uma análise de como produto
define uma série de ações preventivas e recomendações antes da fase de corrida
piloto de implementação do produto na fábrica. Em comparação com a mesma etapa
do DFMEA, as entregas para este estágio do projeto é a definição dos fatores
causais que o protótipo pode ter em sua execução. Esta relação de tempo dentro do
processo de desenvolvimento de produto pode ser analisada considerando que o
protótipo está para o DFMEA assim como o Piloto está para o DFMEA, porém com
restrição ao tempo de sua preparação.
Para Palady (1995) o PFMEA pode ser realizado no mesmo tempo que o
DFMEA, porém em reuniões diferentes. Embora que na prática o PFMEA deve ser
realizado após o grupo de manufatura receber os desenhos finais do componente ou
as características finais do conjunto ou subsistema, podendo desta forma o grupo
desenvolver a ferramenta com todas as informações necessárias para contemplação
do produto.
Por meio do uso do FMEA para o planejamento do produto e do processo
dentro do PDP o projeto acaba recebendo uma base de informações significativa,
um dos pontos abordados por Ferreira (2007) é o registro destas informações e a
tradução de toda a análise realizada para o processo produtivo, identificando a
necessidade dentro do projeto de a produção receber todas as informações
necessárias para produzir um produto que não foi desenvolvido por este grupo. Para
auxiliar nesta etapa o PDP utiliza um planejamento da produção que suporta toda
esta base, caracterizado como um plano de controle produtivo, que registra todas as
conversões necessárias para o entendimento do novo projeto e novas
especificações para o produto.
2.2.5 Plano de Controle
Introduzida dentro do planejamento da qualidade para o processo de
desenvolvimento do produto o plano de controle é a ferramenta que possui um
objetivo bastante direto, que é o de orientar a manufatura na tradução das
características do novo produto. Para CHRYSLER CORPORATION, et al (29:1994)
“o objetivo desta metodologia de plano de controle é auxiliar a manufatura
(fabricação) de produtos de qualidade de acordo com os requisitos do cliente”.
O plano de controle é uma ferramenta de comunicação do projeto para às
áreas da organização, para CHRYSLER CORPORATION, at al (1995) o seu
primeiro propósito é documentar e comunicar o plano inicial para o controle do
processo produtivo, envolvendo as diversas áreas em que estarão envolvidas
diretamente ou indiretamente com o novo componente, subsistema ou o produto.
Praticamente conforme descreve CHRYSLER CORPORATION, et al (1995) o
plano de controle é um depositório de ações que são requeridas a cada fase do
processo, incluindo áreas como recebimento de materiais, o processo de manufatura
(fabricação, montagem e demais processos diretos) e possíveis áreas de auditoria
da qualidade.
Em análise geral realizada dentre os principais autores deste capítulo é
possível identificar alguns cuidados que o grupo de projeto deve ter antes de
trabalhar e definir os planos de controle do novo projeto:
- Para registrar e fornecer todas as informações para o novo componente ou
produto todos os desenhos de engenharia devem estar finalizados, evitando
reprocessos e problemas de divergência de informações técnicas do projeto;
- As principais informações para o plano de controle devem ser extraídas da
realização de protótipos, que são originadas de análise de FMEA de produto e
processo;
- O plano de controle não substitui as informações contidas nas instruções
detalhadas do operador, CHRYSLER CORPORATION, et al (1995), o entendimento
deste cuidado está relacionado que o Plano de Controle deve retroalimentar os
documentos atuais de manufatura e não substituí-los.
Como ferramenta o plano de controle compõe o planejamento da qualidade
dentro do desenvolvimento de um novo produto. Para CHRYSLER CORPORATION,
et al (1995) o plano de controle é uma importante fase do processo para o
planejamento de qualidade, absorvendo informações essenciais para o plano do
novo produto.
Como analisado durante este capítulo, o plano de controle é a tradução do
planejamento da qualidade, do plano da qualidade do projeto para a manufatura,
representa a disseminação de todos os estudos realizados durante a fase de
desenvolvimento do produto para a produção. O plano de controle, assim como o
FMEA é um documento vivo, que constantemente deve ser atualizado e comparado
com outros produtos. Para CHRYSLER CORPORATION, et al (1995) o plano de
controle é atualizado à medida que os sistemas de medição e os métodos de
controle são avaliados e aprimorados.
Permitindo o entendimento de aplicabilidade do plano de controle a figura
2.18 apresenta um entendimento sobre os principais processos produtivos que
podem receber informações do grupo de projeto para a realização do controle. Estes
processos possuem características de controle onde, ao longo da realização do
produto dentro do processo são aplicados estes métodos de verificação.
%"&
8' "
4 &
>#
&'
0 &
' &
' "
4 &N
0"
+'
4 "
0 &
:'O&
0:! /
1! =8! :/
Figura 2.18 – Aplicação do Plano de Controle - Autor
O entendimento a ser realizado dentro do plano de verificação na manufatura
está voltado para todas às áreas que participam da construção do novo produto.
Estas informações são capturadas para cada processo em questão e dentro destes
processos ocorre a “tradução” destas informações para os respectivos documentos
oficiais de cada produto envolvido. Estes documentos sumarizam a implementação e
disseminação do novo produto dentro do processo produtivo, e selam a
implementação do novo produto.
Após sua implementação, todas as informações planejadas para sua coleta e
que foram identificadas no plano de controle e realizar os monitoramentos
necessários dentro dos gates específicos de desenvolvimento de produto.
Este capítulo apresentou as ferramentas da qualidade que suportam a base
de desenvolvimento de novos produtos dentro de uma organização. Estas
ferramentas conforme vistas nesta etapa do trabalho são conduzidas dentro do
projeto por um grupo multifuncional, que por sua vez é constituinte de processos
diferentes dentro da empresa. O desenho do processo para o desenvolvimento de
um novo produto está diretamente relacionado na aplicação de uma modelagem de
atividades voltadas aos objetivos comuns dentro da organização. A modelagem do
processo e o seu gerenciamento para o PDP.
3 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)
Embora a visão do gerenciamento do processo não seja nova, ainda existem
teorias e sistemas que permitem competir com uma realidade de processo de
negócio, até os dias de hoje (SMITH; FINGAR, 2003 ). Baldam et al (2007)
apresenta uma busca de aperfeiçoamento na qualidade dos produtos, onde ocorreu
o primeiro grande movimento de análise intensiva do processo, inspirados no
sucesso das indústrias japonesas. Buscando uma base unificada de sistema de
gestão da qualidade, a NBR ISO9001:2000 determinam uma estrutura
organizacional desenhada por processos que sejam necessários para realização de
atividades eficazes para o sistema da qualidade.
O conceito de BPM para Baldam et al (2007) envolve a descoberta, o projeto
e a entrega de processos de negócio. Nesta análise são apresentadas as visões do
controle executivo, administrativo e supervisório dos processos envolvidos dentro da
organização. O BPM para May (2003) está representado pela completa mudança na
necessidade de cultura para a forma colaborativa de relacionamento entre as
diversas funções (processos) dentro da organização, com consumidores e
fornecedores e a necessidade de revisão do processo negócio. Para Aalst (2003) é
um de muitos tópicos que abrangem a informação endereçada para a interação das
pessoas nas organizações. Conforme determina Kim et al (2005) o BPM é
considerado um apropriado modelo para a atualização do processo como centro das
tendências, considerando o envolvimento das pessoas entro das organizações.
Para Benedete Jr (2007) a gestão de processos de negócio (BPM) busca o
mapeamento e melhorias dos processos de negócio das organizações, por meio de
uma abordagem baseada no ciclo de vida de modelagem, desenvolvimento,
execução, monitoramento, análise e otimização dos processos de negócio. Para
Aalst (2004), o BPM inclui métodos, técnicas e ferramentas para o suporte do
desenho, ordenação, gerenciamento a análise do processo operacional do negócio.
Para Aalst (2003) o BPM pode ser considerado como uma extensão do clássico
sistema de gerenciamento do fluxo de processo (workflow management systems).
Permitindo a descrição do estado da arte da tecnologia de aplicação. Aalst (2003)
ainda apresenta que o BPM ainda discute os benefícios dos métodos de
formalização e linguagens como ferramenta de apresentação dos modelos
associados aos processos modelados.
Por meio de uma análise voltada à vantagem do tema em estudo Reijers
(2006) determina que o emprego do BPM origina para a organização resultados
considerável. Para Costa; Rozenfeld (2007) o método do BPM é cíclico, como a
maioria dos métodos de mudança organizacionais e abrange as fases da definição
estratégica, diagnósticos e o entendimento da situação atual do processo. Para
Baldam; et al (2007) os processos de negócio ou o BPM são interligações entre
pessoas, comunicações de vários tipos e mudanças e vem sendo aplicado mesmo
em setores oligopolizados, visto a pressão por resultados e unificações de processos
relacionados entre duas empresas corporativas, originadas pela pressão por
resultados, elevando os patamares de lucratividade imposta no mercado financeiro.
Por meio de um alinhamento geral entre as referencias aplicadas para o business
process management (BPM) é possível identificar que esta metodologia busca o
entendimento geral dos processos organizacionais, ou o gerenciamento do processo
organizacional, onde por sua vez permite um melhor entendimento de suas
características voltadas para a melhoria contínua dos resultados esperados, gerando
um retorno mais atrativo para a empresa em sua aplicação funcional.
Aalst et al (2003) apresenta que o BPM considera o fluxo de processo como
uma necessidade da empresa, porém o BPM engloba esta atividade dentro de sua
característica, permitindo que todas as necessidades do sistema possam ser
visualizadas e estudadas. A figura 3.1 representa para Aalst et al (2003) a
representação do fluxo de processo dentro do gerenciamento do processo de
negócio.
Diagnóse
Projeto do
Processo
Configuração
do Sistema
Estabelecimento
do Processo
Gerenciamento
do Fluxo de
Processo
Gerenciamento
do Processo
de Negócio (BPM)
Figura 3.1 Comparação de atuação do BPM com Gerenciamento do Fluxo de Processo.
AALST (2003)
Para Aalst (2003) o ciclo de vida do BPM descreve as várias fases no suporte
operacional dentro do negócio, onde dentro destas fases os processos são
desenhados e redesenhados em uma configuração que atenda às necessidades de
lucro dentro do gerenciamento de resultados. O desenho do gerenciamento do
processo envolvendo o próprio fluxo de processo, a configuração do processo, o
estabelecimento do processo e a diagnose do processo analisado, representa dentro
do BPM o entendimento das revisões necessárias para cada processo dentro das
organizações. A delimitação de envolvimento dentro do BPM considera uma visão
mais ampla do contexto de processo, o “gerenciamento” denota uma atuação mais
direcionada ao negócio, e às inter-relações existentes entre eles.
Este projeto de pesquisa busca entender o comportamento do BPM dentro de
uma organização, assim como descrever todos os desdobramentos do
gerenciamento do processo de negócio e suas vantagens contando com o fluxo
operacional existente. Entre algumas revisões de fluxo que ocorreram dentro das
organizações como o ingresso de sistemas integrados de gestão (ERP), o que
anteriormente possibilitava apenas a uso da engenharia manual (BALDAM; et al,
2007). Assim como a própria definição dos sistemas a reengenharia constrói sua
participação histórica dentro do s movimentos processual, buscando como objetivo a
determinação da melhoria contínua através da revisão do processo organizacional,
principalmente buscando desinchar o resultado do processo produtivo e gerencial
criado dentro de décadas de concentração da construção da produção como novo
(BALDAM et al, 2007).
Para Baldam; et al (2007) o BPM dentro da evolução da revisão processual
organizacional passou a ser uma disciplina administrativa e de engenharia, com
indicadores predefinidos, porém alteráveis, diferentes de condições passadas onde a
transformação das organizações passava a ser uma arte imprecisa e com resultados
imprevisíveis. Baldam et al (2007) apresentam algumas exigências que o
gerenciamento do processo de negócio determina para sua implementação:
i. Meios de colocar os processos concebidos em prática;
ii. Um método sistemático e confiável de análise do impacto do business
process e de introdução de inovações;
iii. Modelos de execução de processo que estejam alinhados à estratégia
da organização, que reflitam a complexidade de suas atividades diárias e que
facilitem a análise, transformação e mobilização das equipes;
iv. O gerenciamento de um portfólio de processos de negócio voltado às
necessidades do cliente;
v. Habilidade de responder a alterações no mercado, combinando e
customizando processos;
vi. Uma melhor compreensão da trajetória estratégica da organização;
vii. Um meio consistente, resiliente e previsível de processar processos;
Para Smith & Fingar (2003) o business process é percebido e descrito em
diferentes caminhos por pessoas com diferentes papeis dentro dos negócios e um
dos grandes problemas para este desdobramento está relacionado com a falta de
conhecimento sobre a integração de todos os níveis de pessoas, sistemas,
processos e negócio.
O BPM representa o envolvimento etapas dentro de um modelo definido, este
modelo apresenta todas as etapas de sustentação para rodar o fluxo gerencial
definido para a obtenção dos resultados previstos. A figura 3.2 apresenta a visão
extraída da condição de aplicação do ciclo de vida do gerenciamento do processo de
negócio dentro das organizações.
Configuração
Execução
Desenho de
Processo
Diagnóse
e
Figura 3.2 O ciclo de vida do BPM. NETJES; REIJERS; AALST (2007)
Para Netjes; Reijers, Aalst (2007) o modelo BPM possui a definição do tempo
de ciclo, que envolve as etapas do processo, a sua configuração, o diagnóstico
controlado e a execução.
A validade do plano pode representar sua vivacidade, permitindo que sempre
haja mudanças e questionamentos envolvendo o plano atual das coisas dentro do
processo corporativo. Como ponto de partida para o entendimento do modelo de
ciclo de vida para o BPM, Netjes; Reijers, Aalst (2007) apresentam o desenho de
processo como sendo início de todo o processo, pois nele constam as informações
atuais de entendimento do fluxo do processo (AALST; 1998), e por meio do
entendimento do desenho do processo que as otimizações acontecerão.
O próximo estudo a ser definido está relacionado com a configuração do
modelo analisado dentro do ciclo de vida do BPM. Para Netjes; Reijers, Aalst (2007)
todo desenho de processo necessita de configurações para sua vivacidade, estas
configurações determinam as especificações do fluxo analisado, o envolvimento com
os recursos destinados para o cumprimento das atividades, contemplando a
execução do fluxo desenhado. Em continuidade ao processo analisado, a execução
representa para Netjes; Reijers, Aalst (2007) a realização das ações do fluxo de
processo por meio dos recursos previstos. Para a fase de execução do modelo, as
três primeiras etapas devem estar definidas e suportadas, configurando a
necessidade do monitoramento do em que o modelo se encontra. O controle define,
dentro desta análise a monitoramento, ou o próprio processo de negócio
operacional, demandando os ajustes necessários para a adequação e obtenção dos
resultados esperados. Estes resultados refletem a diagnose realizada dentro do
modelo apresentado, onde os problemas e melhorias são endereçados para o novo
redesenho do fluxo do processo, novos redimensionamentos de recursos e
configurações e novas etapas de execução operacionais. Que pode significar para
Netjes; Reijers, Aalst (2007) outra passagem do ciclo de vida do BPM.
3.1 VISÃO GERAL DO MODELO BPM
Dentro do entendimento da representação do “gerenciamento do processo de
negócio” para Baldam et al (2007) o ciclo do BPM permite uma visualização de quais
processos ou quais etapas compõe todas as vantagens delimitadas do fluxo do
processo. O BPM está caracterizado para Baldam et al (2007) em quatro grandes
etapas, sendo:
1) Planejamento do BPM, onde está representado pelo propósito das
atividades que participarão da contribuição de alcançabilidade das metas
organizacionais (BALDAM; et al, 2007).
2) Modelagem e otimização de processos, como atividade que permitem
gerar informações sobre as condições atuais (as is) e futuras (to be) do modelo.
3) Execução de processo, que determinam a garantia de que a
implementação e coleta das respostas para o processo analisado.
4) Controle e análise de dados, atividade relacionada aos controles
gerais do processo, permitindo a realimentação e busca por atividades de otimização
do processo (posteriormente).
A visualização ampla do BPM, como apresentado por Netjes; Reijers, Aalst
(2007) representa a configuração estrutural do processo de negócio, que determina
sua capacidade e limitabilidade. A alteração do processo requer um entendimento
abrangente do processo, e que necessita de inovações, provocando as mudanças
necessárias para a melhoria contínua (DAVENPORT, 1994). A figura 3.3 representa
para o BALDAM; et al (2007) o modelo referencial de visão geral para o ciclo do
BPM.
Figura 3.3 O ciclo do BPM - BALDAM; et al (2007)
A interação entre os processos do modelo da figura 3.3 representam a
conexão entre o principal modelo de gerenciamento entre os processos. Dentro da
análise representada pelo planejamento do ciclo do BPM, as entradas para este
processo representam toda a necessidade que a organização precisa para a
sobrevivência competitiva do mercado. O seqüenciamento do processo está
representado pela conexão do planejamento do BPM à modelagem e otimização dos
processos que por meio das diretrizes e especificações definidas pela estratégia da
organização determinam os desenhos do processo além de sua melhoria, que
podem receber imputs externos através de ações de benchmarking. O andamento
do ciclo está relacionado com a execução de um processo que recebeu uma análise
e especificações customizadas e diagnosticadas, determinando os monitoramentos
necessários para determinar os controle e análise de dados, podendo estes gerarem
melhorias às modelagens e relatórios gerenciais, afim de proporcionar a manutenção
do planejamento do BPM dentro do ciclo organizacional.
3.1.1 Planejamento do BPM
Como abordagens de planejamento no estudo do gerenciamento do processo
de negócio Baldam at al (2007) apresenta várias atividades que são
desempenhadas para o entendimento da necessidade do modelo.
a) Definir os processos-chaves para a estratégia da organização. Por
meio da visualização do supply chain managment (gerenciamento da cadeia de
suprimentos - SCM) que permite à organização a visualização de todos os
processos importantes, proporcionando a definição de estratégias acertivas para a
melhoria do desempenho esperado da revisão ou até mesmo da determinação
(COOPER; LAMBERT; PAGH, 1997). A definição do SCM pode ser atribuída por
meio do desenho dos processos interligados, atividades e funções envolvidas em um
fluxo que origina na determinação do fornecimento (material e fornecedor), a
manufatura, a cadeia de distribuição até o cliente final.
b) Identificação dos pontos fracos dos processos vigentes da
organização, permitindo o entendimento prioritário das ações do BPM dentro do
processo monitorado. O componente que determina o monitoramento desta
necessidade dentro do plano do BPM pode ser apreciado por meio do controle
estatístico do processo (CEP) que pode objetivar a geração de informações ao
desenvolvimento de novos produtos, histórico para a compra de matéria-prima, gera
informações do processo produtivo, além de acompanhar o perfil de qualidade dos
produtos concorrentes no mercado (SLACK, 2002). Estes itens de controles de todo
o produto, pode gerar a possibilidade de controle de vulnerabilidade do BPM, o que
para Baldam (2007) determina a priorização das ações a serem executadas.
c) Identificar oportunidades (novos produtos) que necessitem da
mudança ou adaptação do processo atual para receber estas mudanças, e com isso
permitir as suas entregas. Estas oportunidades foram discutidas no segundo capítulo
desta pesquisa, onde as definições de lançamento de um novo produto, como por
exemplo, é a oportunidade que uma organização necessita para a manutenção do
marketshare e sobrevivência (TENNANT, et al, 2006; JURAN, 1992; ROSENAU,
2000; COOPER, 1993; JORDAN, 2002).
d) Melhoria continuada, mesmo que o processo esteja estabilizado. Para
Gerolamo et al (2002) as mudanças buscando a melhoria contínua podem ocorrer
quando o plano da organização desprende ações de planejamento futuro ou está
baseada na visão atual. Assim como da identificação da definição de orientado por
processo, os conceitos lean manufacturing conforme Womack & Jomes (2004), são
orientados por processos e determinam ações de melhoria continuada,
principalmente no uso de Kaizens que literalmente significa em tradução a “melhoria
contínua”.
e) Proporcionar a visão global do modelo de processo. Para Baldam et al
(66:2007) “ter uma Visão Global de processos ajuda a compreensão do
funcionamento da empresa”, esta determinação identifica principalmente a visão do
processo como na identificação das principais entradas (insumos), o processo e as
saídas (produtos) representando desta forma a visão global do modelo BPM. A visão
global de processo prevê para Baldam et al (2007) uma análise holística das
atividades exercidas pela organização, compreensão de cada colaborador em
relação aos processos, identificação das atividades por camadas da empresa,
prevendo por meio deste, o suporte necessário e a diretriz geral de atuação de
trabalho, buscando o entendimento do fluxo de correlação gerando um processo
coeso entre os mesmos.
Para Baldam et al (2007) o planejamento e entendimento do BPM devem ser
considerados como uma ação estratégica para a organização, sob pena de
comprometer o desempenho e sucesso de sua continuidade. Buscando a plena
estratégia apontada para o planejamento do BPM, as entradas deste processo
representam a visão de futuro da empresa e a compilação estrutural das abordagens
estratégicas da organização, tais como a análise SWOT (strengths, weaknesses,
opportunities e threats) ou (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) que
determina um entendimento de características que a organização possui e o seu
preparo para enfrentar o mercado (Schumpeper, 1985); e BSC (balance scorecard),
que determina para a organização a tradução da visão de crescimento da empresa,
a comunicação e interligação entre os processos em alinhamento com as metas e
objetivos, o planejamento de negócio organizacional (alocação de recursos,
definição de metas e estabelecer etapas) a retroalimentação e aprendizagem do
planejamento definido (KAPLAN; NORTON, 1996).
3.1.2 Modelagem e Otimização de Processo
Para um modelo BPM, a fase de modelagem de processo é a fase mais
visível (Baldam; et al, 2007) e que por sua vez demanda oportunidades competitivas
de otimização, visando à melhoria contínua apresentada anteriormente. Conforme
Caulliraux & Cameira (01:2000) “o levantamento e modelagem de processos pode
subsidiar a construção de uma nova forma de operação, a revisão e melhoria do
processo, buscando sempre melhor eficiência e eficácia”.
Para Paim et al (02:2002) “a modelagem do processo possibilita o
entendimento de como o trabalho é realizado, particularmente no que se refere aos
fluxos horizontais ou transversais de atividades e informações em um dado ambiente
empresarial”. Dentro da linha de uso e implementação da modelagem de processo
Cameira et al (2003) defende que a modelagem de processo pode ser utilizada para
apoiar algumas fases estratégicas dentro das organizações, tais como: pré-
implementação, implementação e pós-implementação de Sistemas Integrados de
Gestão (SIG).
Cardoso (2004) afirma que o trabalho processual dentro da organização e a
forma de como a reformulação do processo ocorrem, exige que se enxergue, sem
restringir as barreiras funcionais, aliado ao conhecimento explícito e o entendimento
gerado por meio do exercício de modelagem e padronização dos processos. O
entendimento sobre o próprio fluxo de atividades que os processos apresentam
dentro das organizações permite que as melhorias contidas sejam implementadas,
seqüenciando no envolvimento com todos os processos de negócio.
Para Baldam et al (2007) esta etapa compreende em duas atividades:
I. Modelagem do estado atual do processo (as-is);
II. Otimização e modelagem do estado desejado do processo (to-be).
O entendimento do processo de modelagem atual (as-is) permite a
visualização do próprio processo como forma de sua compreensão e a identificação
das falhas deste processo. Identificado todas as possibilidades de mudança do
modelo atual (as-is) a modelagem passa pelo processo desejado, onde todas as
informações contidas nas análises são implementadas, configurando um modelo
revisado do sistema, (to-be). Para Rozenfeld & Zancul (2000) os modelos de
referência dentro das organizações referenciam-se em modelos que descrevem a
situação vigente (as-is) e modelos que expressam uma condição desejada de
modelagem (to-be).
Baldam et al (2007) apresenta que embora para o modelo BPM (Business
Process Management) os modelos (as-is) e (to-be) dentro da modelagem e
otimização do processo sejam condições distintas, estes conceitos estão
intimamente ligados, visto a dependência de um para com o outro dentro da
modelagem.
3.1.3 Modelagem do Estado Atual (as-is)
A identificação da condição atual do processo organizacional para Baldam et
al (2007) permite o entendimento da construção do modelo, que representa e
entendimento sobre a modelagem dos processos. As etapas conhecidas para a
realização da condição atual e diagnóstico do modelo são:
a) Preparação do projeto de modelagem, que determina onde deverá
ocorrer à análise, qual o processo deve receber o diagnóstico antecipadamente;
b) Coleta de dados com usuários, consiste na criação das informações
necessárias para o entendimento de todas as atividades que o modelo contém;
c) Documentação do processo, representa a determinação da
formalização da modelagem do processo definido, neste momento Baldam al (2007)
apresenta que nesta fase é muito comum o uso de software de apoio à modelagem.
O presente trabalho permitirá uma análise de algumas destas ferramentas;
d) Validação do processo, que contempla no teste do modelo na
condição real do processo, verificando sua coerência.
e) Correção da documentação, revisões eventuais dentro do processo de
validação.
Dentro da condição atual do processo modelado, a situação (as-is) prepara o
modelo para receber as condições futuras do processo (to-be) que efetiva a melhoria
necessária para a organização.
Dentre as técnicas para a modelagem do processo são listadas algumas
técnicas e ferramentas que permitem a visualização desta etapa, conforme
apresentado no segundo capítulo deste trabalho (BALDAM, et al, 2007; SCHEER,
2000), por meio do EPC (event processes chain) ou Redes de Petri (AALST, 1995)
configurando como uma ferramenta para a representação, validação e verificação
dos procedimentos de negócio da organização. Como busca pela orientação do
processo por meio das Redes de Petri, que será apresentada neste projeto como
modelo referencial para o entendimento das condições atuais do processo.
3.1.4 Otimização e modelagem de estado futuro (to-be)
Esta abordagem para Baldam et al (2007) representa uma condição de
discussão entre todas as pessoas envolvida no processo. Neste momento são
reunidas todas as informações para a determinação da melhoria do modelo
estudado, promovendo a inovação, e agregando ao processo o valor necessário
para a organização.
Algumas técnicas são citadas por Baldam et al (2007) para a busca pela
melhor modelagem do processo, tais como: melhoria contínua (PDCA, CEP e a
busca pelo entendimento e controle (as-is) do processo), FAST (técnica de solução e
análise rápida), benchmarking (que busca em outras empresas as melhores técnicas
de processo), redesenho de processo e inovação de processos. Estas técnicas
proporcionam ao grupo de melhoria a visualização de priorização e insights para a
busca do melhor resultado futuro dentro do processo analisado.
Além dos métodos citados acima, é possível apresentar algumas ferramentas
de auxílio destas técnicas para buscar o melhor mapeamento, tais como: diagrama
de Ishikawa, ou espinha de peixe (WERKEMA, 1995) e as técnicas de Kaizen da
filosofia Lean Manufacturing (JONES; WOMARK, 2004).
O processo de otimização e desenho da condição futuro da modelagem
permite a análise e redesenho do processo atual (as-is). Para Baldam et al (2007) o
redesenho de processo consiste em dirigir os esforços da equipe para um
refinamento do processo atual, onde as condições não estão apresentando bons
resultados. Algumas considerações são apresentadas quanto às condições de
redesenho, que podem ser identificadas como características ou atributos deste
novo processo, e um propósito para análise futura da situação (to-be):
a) Eliminar burocracia;
b) Analisar o valor agregado;
c) Eliminar tarefas duplicadas;
d) Simplificar métodos;
e) Reduzir o tempo de ciclo;
f) Testar para reduzir erros (software de simulação);
g) Simplificar os processos por reestruturação organizacional;
h) Usar linguagem simples;
i) Padronizar;
j) Realizar parcerias com fornecedores;
k) Usar automação, mecanização e tecnologia da informação.
Estas condições para a remodelagem do modelo de processo proporcionam
ao processo estudado uma condição de verificação de itens que devem ser seguidos
dentro do planejamento de realização da remodelagem.
Dentro do modelo de ciclo do BPM apresentado, o processo de modelagem e
otimização de processos possui, como todo o processo, uma saída, que está
configurada na figura 2.20 como configuração, customização e especificação,
representando os resultados esperados com a aplicação da modelagem e
otimização na visão futura (to-be). Baldam et al (2007) apresentam algumas destas
saídas como sendo resultado baseado na implementação das melhorias realizadas
dentro do modelo analisado, tais como:
Redesenho do processo ou mesmo um novo processo;
Documentação de suporte ao processo redesenhado ou novo;
Modelos de simulação;
Confirmação dos novos processos no atendimento das estratégias;
Relatório dos gap’s para atendimento estratégico do modelo;
Plano de desenvolvimento e disseminação da equipe;
Report de impacto com o novo modelo;
Detalhes do plano de comunicação do novo processo.
Estas condições podem desprender um envolvimento sempre suportado pela
alta direção da organização, buscando sempre a comprovação simulada dos
resultados afim de entender e comprovar a adequada realização do modelo proposto
para o processo.
3.1.5 Execução de Processos
Assim como dentro de um modelo de planejamento de resolução de
problemas (PDCA) o modelo de ciclo do BPM apresentado por Baldam et al (2007)
determina uma fase de planejamento, anterior analisada, e a fase de execução
daquilo que foi planejado. O processo de execução de processos, representa
implementar na prática as definições da fase de modelagem e otimização do
processo.
A análise da figura 3.3 relacionada ao processo de execução daquilo que foi
planejado e modelado está relacionada com a própria implementação dos novos
processos desenhados, a execução dos processos existentes e melhorados e o
monitoramento e controle das mudanças. Dentro desta análise Paim, Santos e
Caulliraux (2007) apresentam algumas condições que fortalece a implementação
desta fase, buscando uma linha apropriada de tarefas para a gestão de processos
(figura 3.4)
% "&&& "&
0 - &&&&
"7> &&&&
1"> &&&&
8- "& -
Figura 3.4 O projeto de processo. PAIM, SANTOS e CAULLIRAUX (2007)
Proporcionando um complemento ao propósito de execução de processos
anteriormente desenhados e planejados, a figura acima permite um estudo de
algumas etapas que podem ser realizadas neste processo. Paim, Santos e
Caulliraux (2007) apresentam como primeira etapa para o projeto de processo
implementar processos e mudanças, esta etapa busca a realização do plano, a
ação daquilo que foi estudado e planejado. Após a implementação do processo é
apresentado à etapa de promover a realização dos processos, que representa o
trabalho dos novos ou dos modificados processos dentro do plano executado, que
proporcionará ao grupo a identificação dos primeiros resultados obtidos do que foi
planejado. A etapa de acompanhar a execução dos processos complementa a
realização das tarefas, representando a captação dos resultados obtidos durante a
fase de maior movimentação do estudo. A etapa de acompanhamento está
diretamente ligada à etapa de controlar a execução dos processos, que
representa o monitoramento dos principais resultados e das mudanças que podem
gerar com o acompanhamento realizado, que configura a última etapa deste modelo,
representado pela realização das mudanças de curto prazo, que proporciona a
melhoria contínua do plano e a adequação do modelo implementado, configurando a
sua entrega propriamente dita.
Esta etapa do modelo de ciclo do BPM proposto por Baldam et al (2007)
representa a entrega do modelo executada e como saída deste processo está o
monitoramento da modelagem, que retrata a manutenção daquilo que foi planejado
e executado, e nesta etapa monitorado.
3.1.6 Controle e Análise de dados
Este processo representa a última etapa do ciclo do BPM representado pela
figura 3.3, e promovem, segundo Baldam et al (2007) a geração das informações
sobre o comportamento dos processos desenhados, em verificação dos
cumprimentos às metas estabelecidas e às metas da organização.
Neste processo as etapas o controle estatístico representa a principal
atividade a ser desempenhada, buscando a identificação dos gap’s entre o objetivo
da entrega e os resultados alcançados na prática. O ciclo do BPM apresenta como
evento dentro do modelo a realização da retroalimentação para o processo de
modelagem e otimização de processo, principalmente quando existe a necessidade
de ajustes na modelagem do processo, que pode possuir uma abrangência mais
ampla, buscando uma possível revisão no processo de planejamento do BPM dentro
da organização.
Como saída final deste fluxo, ou do ciclo do BPM dentro da organização,
Baldam et al (2007) apresenta que a continuidade do controle e análise de dados é
identificada através de relatórios gerenciais, dados para estratégias futuras e dados
para outros usos, buscando a melhoria contínua do gerenciamento do negócio
dentro do processo.
3.1.7 Ferramenta Income Suite
Dentro do presente trabalho e abordado nos próximos capítulos, é
apresentada uma orientação de simulação das informações geradas com a
modelagem por meio de um software de modelagem dinâmica. O Income Suite
utiliza o formalismo de Redes de Petri, permitindo a representação das etapas do
desenvolvimento do produto numa linguagem de negócio. A geração desta análise
contribuirá com o fechamento do ciclo apresentado por Baldam et al (2007) na figura
3.3 baseado na geração das propostas de melhorias no desenvolvimento de
produto, tais como: otimização de recursos e time-to-market do projeto, contribuindo
com a possibilidade de lançar o projeto mais cedo no mercado, deixando a empresa
mais competitiva.
O Income Suite foi desenvolvido pela Get Process (empresa Suíça) e destina-
se a determinação das características para aplicação de modelagens, simulação e
gestão de processo de negócio (INCOME, 2009). O Income Suite permite suportar
as etapas do BPM (Business Process Management) gerado por softwares que
desdobram analises de alto nível e comprovam as funcionalidades e performances
dos processos modelados.
A figura 3.5 apresenta os elementos que comprovam as conexões com a
linguagem BPM baseado do contexto do ciclo de vida.
Figura 3.5: Módulo Income Suite. Adaptado INCOME (2009)
Partindo do entendimento do modelo da figura 3.5 as etapas que o Income
apresenta são:
• Income Process Design: Nesta etapa são apresentadas ao modelo
todas as representações gráficas e formalismos. Desdobrando as análises em
atividades que permitem a geração de informações mais detalhadas como: recursos,
funções e caminhos críticos do projeto;
• Income Knowledge Browser: Representa o alinhamento e disposição do
conhecimento entre o desenho da situação atual com o Income Process Designer.
Nesta etapa a visão do processo é caracterizada com a navegação entre os vários
elementos direcionados pela ferramenta, tais como: portal web e interação com o
usuário;
• Income Document Center: Esta etapa permite a indexação de
documento específicos da empresa, direcionando as atividades da ferramenta nas
pesquisas rápidas pelo usuário;
• Income Process Pilot: Representa o detalhamento dos processos
relacionados com o workflow, permitindo uma análise de alto nível quanto a
modelagem direcionada;
• Income Monitor: Permite o monitoramento de desempenho do processo
assim como a evolução por meio dos indicadores de desempenho e alinhamento
com os demais parâmetros do plano de negócio da organização. Este
monitoramento é realizado gerando alertas aos usuários relacionadas com as falhas.
• Income Simulator: Nesta etapa do ciclo apresentado por Income (2009)
a ferramenta proporciona uma simulação virtual das propostas de melhoria do
modelo sem causas efeitos negativos e impactos no processo real. Um das
principais saídas deste processo está no auxílio na tomada de decisão para a
melhoria por meio da criação de cenários que empregam dados reais e simulações
propostas direcionadas.
3.2 MODELAGEM REFERENCIA PARA APOIO AO BPM
A busca pelo melhor conceito de modelagem como ferramental auxiliar ao
gerenciamento do processo de negócio representa para o ciclo do BPM de Baldam
et al (2007) a base da melhoria que inicia dentro do processo de modelagem e
otimização do processo. Dentro desta visão o presente projeto visualiza como
modelagem de referência para a aplicação de BPMN (Business Process Modeling
Notation) e Redes de Petri (Petri Nets), por possuir uma linguagem abrangente para
a realização de leitura de sistemas complexos e não possuir restrição quanto sua
aplicação. Para iniciar a modelagem de um processo, o essencial é saber quais
informações são relevantes para a compreensão do processo como um todo
(BALDAM et al, 2007). Complementando a análise Gonçalves et al (2005) define que
a linguagem BPMN representada por meio de raias de atividades para cada
participante do processo, oferecendo uma maior flexibilidade e notação mais precisa.
Para Aalst (1997) a relevância do fluxo de gerenciamento de processo é motivada
pelo uso de estrutura de produtos e processo, por meio disso o conceito de Redes
de Petri é empregada por ser considerada uma ferramenta auxiliar na tradução e
entendimento de sistemas complexos.
O BPMN fornece uma notação gráfica para a expressão dos processos de
negócios em um diagrama – BPD – Business Process Diagram. O principal objetivo
do BPMN é permitir que o gerenciamento de processos de negócio seja uma tarefa
intuitiva e que possa ser executada tanto por usuários técnicos, quanto por usuários
de negócios (BPMI, 2004). Por meio do BPMN é possível elaborar vários tipos de
modelagem de processos de negócio. O BPMN possui elementos estruturais que
permitirá aos usuários compreender e distinguir facilmente todo o conteúdo do
processo modelado. O BPMN disponibiliza três tipos básicos de sub-modelos dentro
de um modelo (BPMI, 2004):
Modelo Privado: representa o modelo de processos de negócios interno.
Este é um modelo mais simples que demonstra a seqüencia das atividades do
processo, porém sem uma interação com outros participantes;
Modelo Resumo: representa o modelo privado de um processo de negócio
e sua interação com outro processo de negócio ou participante. Este é um modelo
resumido, pois demonstra a seqüencia das atividades do processo e a interação com
um único processo ou participante;
Modelo Colaboração: representa o modelo mais completo de um processo
de negócio e sua interação com outros processos de negócio e/ou participantes.
Este é um modelo mais completo, pois mostra todo o workflow e responsáveis pelas
atividades.
A fim de facilitar a modelagem de processos de negócio, a notação BPMN
está organizada em categorias. Dentro destas categorias estão disponíveis os
elementos para a elaboração do modelo. As categorias principais da notação BPMN
são (BPMI, 2004):
Objetos de Fluxo: composto pelos elementos: Eventos, Atividades e
Decisão;
Objetos SwinLanes: representam os processos e os participantes dos
processos. É composto pelos elementos: Pool – que irá representar um processo –
e, Lane que irá representar os participantes / recursos do processo modelado;
Artefatos: compostos pelos elementos: Objetos de Dados – representam
informações e/ou materiais –, Grupos de Objetos de Fluxo e Anotações;
Objetos de Conexão: composto pelos elementos: Fluxo de Seqüencia,
Fluxo de Mensagens e Associação. O Fluxo de Seqüencia é o objeto de conexão
responsável pela interação entre as atividades dentro do processo – elemento Pool.
O Fluxo de Mensagens permite a interação entre o processo modelado e outros
participantes – interação de fluxo entre outros elementos Pool. Já a Associação,
permite a interação entre Artefatos e Objetos de Fluxo, como representa a figura 3.6
Figura 3.6: Os elementos do BPMN – BPMI (2006)
3.2.1 Redes de Petri (Petri Nets)
Originada a partir da tese de doutorado de Carl Adam Petri, intitulada como
“kommunication mit Automaten” (traduzido em inglês como Communication with
Automata) em 1962, onde o objetivo principal era a modelagem de sistemas com
componentes concorrentes. Desde a sua definição até os dias atuais o uso da teoria
de RdP (como é conhecida também) tem crescido consideravelmente (AALST,
1994).
Para Cardoso & Valette (1997) a modelagem de um sistema para a
consideração da RdP passa por alguns conceitos, tais como:
Eventos: que representam os instantes de observação e de mudança de
estado do sistema, para Rodrigues (2004) representa o conjunto de ações,
considerando a alteração da configuração do sistema. Para Cardoso & Valette
(1997) correspondem em geral ao início e ao fim de uma atividade.
Atividades: representam as “caixas-pretas” utilizadas para recuperar e
esconder a evolução do sistema físico entre dois eventos, para Aalst (1998) as
atividades representam os trabalhos executados por recursos definidos dentro do
fluxo. A figura 3.7 apresenta uma visão dos conceitos apresentados neste projeto,
visualizando a formação das condições da modelagem.
Processos: são produtos dos eventos e de atividades interdependentes. Para
Aalst, Hee (2002) o processo pode ser definido como as necessidades de tarefas a
serem executadas por uma categoria em particular dentro do sistema.
Todas as etapas deste processo são aplicadas, dentro dos modelos por meio
de sistemas, considerados discretos, que de um modo geral para Cardoso & Valette
(1997) é um sistema no qual as mudanças de estado ocorrem em instantes precisos.
Determinando o seqüenciamento das atividades voltadas para a modelagem de
processo, ou a modelagem de sistema, a visualização de seu início e os produtos
entregues em seu final.
"
"
#
"
"$
"
Figura 3.7 Visão tridimensional do workflow. AALST (1998)
Buscando um melhor entendimento relacionado com fluxo de processo, Aalst
(1998) apresenta uma visão que envolve os principais elementos de um sistema de
modelagem, porém o ponto mais relevante neste momento em contato com a figura
3.7 pertence à condição da atividade do modelo que está localizada objetivamente
na busca pelo recurso disponível para a realização da atividade, e a ação de
realização em conjunto com a condição de realização. Apresentando com isso
alguns conceitos inerentes ao processo de gerenciamento e atribuindo alguns
requisitos, ou especificações para a modelagem.
Para Cardoso & Valette (1997) os elementos básico que permitem a definição
de uma rede de Petri são:
Lugar, representado por um círculo: pode ser interpretado como uma
condição, em estado parcial, uma espera, um procedimento, um conjunto de
recursos, um estoque, uma posição geográfica num sistema de transporte, entre
outros;
Transição, representado por barra ou retângulo: é associada a um
evento que ocorre no sistema;
Ficha (token), representado por um ponto num lugar: é um indicador
representando que a condição associada ao lugar é verificada. Por simbolizar um
projeto, uma peça, um documento, etc.
A figura 3.8 apresenta graficamente os elementos básicos das redes de Petri.
%& ' # "
"#( )*+
,- #
#"
Figura 3.8 Elementos básicos das redes de Petri. PÁDUA, et al (2004) adaptado pelo autor
Complementando as informações de elementos básicos que compõe as redes
de Petri, os arcos realizam a atividades de ligação entre os lugares e as transições,
representando desta configurando as condições verdadeiras do modelo e
possibilitando que ações sejam realizadas dentro do sistema.
Comportamento Dinâmico das RdP
Por meio de elementos básicos para a determinação do conceito do modelo,
as redes de Petri permitem a sua construção e simulação, esta ação dentro do
conceito está representada pelas propriedades que configura no comportamento
dinâmico do modelo, estas propriedades para Cardoso & Valette (1997) pode ser
caracterizada por: vivacidade ou soundness (ausentes de bloqueios – deadlock),
limitabilidade ou boundedness (eliminação de excesso de fichas nos lugares) e
reiniciabilidade (representa o comportamento cíclico do sistema), que dentro do
modelo representam nas considerações sobre o conjunto de marcações (condição)
acessíveis a partir da marcação inicial.
Quando do entendimento do dinamismo da rede de Petri, Cardoso & Valette
(1997) define que a mudança do estado atual do sistema para o próximo estado é
representado por meio do disparo da transição ao qual está associado, que
consistem em duas atividades:
- retirar as fichas dos lugares de entrada, indicando que esta condição não é
mais verdadeira após a ocorrência do evento, e;
- depositar fichas em cada lugar de saída, indicando que estas atividades
estarão, após a ocorrência do evento, sendo executadas.
Dentro da modelagem de redes de Petri, a interação entre processos
representam a grande vantagem da estrutura de entendimento do modelo, para
Cardoso & Valette (1997) os processos podem evoluir em cooperação (os processos
concorrem a um objetivo comum), em competição (os processos devem ter acesso a
um dado recurso para realizar sua tarefa) e em paralelismo (os eventos podem
ocorrer simultaneamente), representa esta evolução na linguagem de Petri. O
processo ainda pode evoluir em seqüência, de forma repetida. Esta última
considerando uma condição de um processo de fabricação, a figura 3.9 apresenta
um exemplo de rede de Petri em seqüência de processos.
Figura 3.9 Seqüência de processos. CARDOSO, VALETTE (1997)
No entendimento da ação de seqüenciamento de processos das redes de
Petri, a figura acima representa a condição de um processo de fabricação, sendo os
lugares P1, P2 e P3 representando as diferentes fases da operação sobre uma
determinada peça, que deve ser processada em seqüência. As transições t1, t2 e t3
descrevem os eventos de passagem de uma fase para outra e as fichas
correspondem aos componentes. Enquanto um componente está sendo usinado em
P1 (fase J1), o outro componente está, neste mesmo momento, na fase J2, tendo já
passado pela fase J1.
Dimensionamento de Recursos
A concentração das atividades executadas dentro do modelo de sistema para
as redes de Petri está voltada ao mapeamento das informações e tarefas que devem
ser executadas dentro do planejamento determinado. Aaslt (1997) determina que o
suporte ao sistema de fluxo de processo está definido por meio dos procedimentos,
que determinam as condições e etapas a serem realizadas e aos recursos que este
processo é executado. A figura 3.10 apresenta a configuração de recursos e
procedimentos definidos na modelagem.
.,%/
"
"
0
"
&
$
1
"2)
#( 2)
#( 23
"23
"
Figura 3.10 As duas dimensões da especificação do fluxo de processo. AALST (1997)
A estrutura de desenvolvimento de uma rede de Petri, determina alguns
atributos que devem ser considerados, possibilitando a condição de vivacidade da
rede (modelagem). A determinação dos recursos dentro do modelo complementa a
condição de construção do modelo que em conjunto com os procedimentos definidos
contemplam a dimensão de determinação do fluxo de processo da modelagem. Os
recursos apropriados dentro do modelo podem estar relacionados com pessoas,
máquinas ou sistemas computacionais.
Para Aalst, Hee (2002) determina que para cada caminho em que o trabalho é
executado dentro do modelo são atribuídos recursos (máquinas e/ou pessoas), isto é
muito importante para a eficiência e efetividade do workflow. Basicamente a
característica do recurso é o que permite a execução particular das tarefas dentro do
fluxo de processo. Aalst & Hee (2002) definem a classificação de recursos em duas
condições: os baseados nas propriedades funcionais (baseado no perfil de cada
recurso, qualificação e conhecimento) e os recursos baseados na posição dentro da
organização (que determinam as áreas, departamento de envolvimento do fluxo).
Os recursos desenhados dentro da modelagem do processo permitem à
organização direcionar as atividades e estruturar as condições para o
desenvolvimento do produto. As propriedades funcionais também conhecidas como
unidades organizacionais representam a localização dentro da organização “onde”
as atividades são realizadas, são considerados como os departamentos, os
processos ou as unidades gerenciais, onde estão alocadas as pessoas (recursos) do
processo. Estes recursos quando alocados dentro dos devidos processos, possuem
papéis, determinações, ou características que podem ser definidas como hierarquias
do processo, que representam as posições destes recursos dentro das unidades
organizacionais (AALST & HEE; 2002).
4 PROPOSTA DE INTEGRAÇÃO DO PDP
Numa abordagem focada no modelo referencial, Mundim e Rozenfeld (2002)
definem que o desenvolvimento de produtos é um dos processos mais complexos e
que se relaciona com praticamente todas as demais funções da empresa. O uso de
um processo referencial para o desenvolvimento de produtos está relacionado com a
necessidade de padronizar a linguagem e comunicação dentro da empresa. Este
modelo deve representar um conjunto de fases/etapas de forma completa dentro da
visão de mapeamento dos processos e reunir atividades envolvidas no
desenvolvimento de produto.
Esta abordagem das fases referenciais apresentadas a seguir poderia ser
representada por qualquer outro modelo pesquisado, no entanto o presente trabalho
está interessado em selecionar um modelo que permita abranger às necessidades
definidas como objetivo do projeto e alcançar os resultados esperados por meio da
metodologia avaliada.
Conforme apresentado no segundo capítulo deste trabalho, o processo de
desenvolvimento de produto referencial será o modelo apresentado pela norma do
APQP CHRYSLER CORPORATION, et al (1995). Este representa todas as fases de
desdobramento que se fazem necessárias para a visualização e utilização das
ferramentas da qualidade dentro do planejamento das etapas de desenvolvimento
de produto, permitindo o auxilio no detalhamento das necessidades esperadas em
cada etapa de sua construção e modelagem posteriores neste trabalho.
4.1 ORGANIZANDO A PROPOSTA DE INTEGRAÇÃO
Como modelo a ser seguido dentro deste capítulo, a figura 4.1 representa a
proposta de integração entre os temas abordados na pesquisa:
- PDP (processo de desenvolvimento de produto);
- Aplicação das ferramentas da qualidade dentro do modelo referencial de
PDP;
- Modelagem do PDP referencial suportado pelas notações BPMN e Redes
de Petri
Da relação entre os elementos citados acima são gerados indicadores da
qualidade do produto que em conjunto com o detalhamento do APQP (método
referencial de desenvolvimento de produto pesquisado no capítulo segundo deste
trabalho) permite a visualização e gerenciamento do plano da qualidade dos
produtos desenvolvidos.
Com o objetivo de entender, e traduzir o significado da integração das três
“elipses” do modelo proposto, este capítulo do trabalho desdobra cada uma das
etapas de construção do frame. Como apresentação inicial do conceito, a primeira
etapa lógica de construção está voltada para o desdobramento da “elipse” do PDP,
que representa dentro do trabalho o ponto de partida para o estudo; em seguida o
modelo apresenta a etapa de organização das ferramentas da qualidade que estão
diretamente ligadas ao PDP e que o trabalho as organiza na visão temporal de
aplicabilidade; está última etapa é evidenciada pela aplicação conceitual do BPM
(Business Process Management), permitindo que a metodologia do APQP seja
modelada, gerando para o estudo proposto a aplicação das duas “elipses” anteriores
na notação redes de Petri, permitindo uma visão de aplicação seqüencial do modelo
proposto.
4 #"
,
4
&"&
&" "
&
5
/&
-
6
' 6
!
Figura 4.1 Modelo de Integração do PDP – O Autor
Por meio da intersecção das “elipses” do modelo proposto deu originem a
um módulo que foi caracterizado como monitoramento, gestão e melhoria
contínua que dentro deste trabalho é explorado pela notação de redes de Petri. A
condição de aplicação dos elementos que formam a interseção das “elipses” este
representada dentro deste trabalho dentro dos tollgates de qualidade. A prática para
execução dos eventos encontra-se em todas as fases de desenvolvimento do
projeto referencial o APQP:
- Planejamento e definição do programa;
- Verificação do Projeto e Desenvolvimento do Produto;
- Verificação do Projeto e Desenvolvimento do Processo;
- Validação do Processo e Produto, e;
- Análise e Retroalimentação da Ação Corretiva.
Dentro de cada case fase do APQP estão os tollgates de qualidade, neste
trabalho representado pelas figuras: 4.16, 4.20, 4.24, 4.28 e 4.32. Dentro de cada
evento da qualidade o modelo apresenta condições de avaliação da aderência do
planejamento da qualidade dentro do desenvolvimento das atividades. Este visão
dentro do plano está atribuída às atividades gerenciais de monitoramento do projeto,
assim como a tomada de decisão para a transposição de fase do projeto.
4.2 O PDP – PRIMEIRA “ELIPSE”
A “elipse” correspondente ao processo de desenvolvimento de produto
dentro do modelo proposto na figura 4.1, está representada pelo modelo referencial
do APQP (CHRYSLER CORPORATION, et al (1994) no entendimento de que esta
metodologia apresente uma condição completa relacionado às fases de
desenvolvimento de produtos.
A tabela 2.2 apresentada no segundo capítulo apresenta a revisão do PDP
na visão de alguns autores, conforme objetivo relacionado no parágrafo anterior. O
exame da tabela de revisão literária do PDP revela dentro do estudo uma
oportunidade do leitor conhecer, por meio da demonstração da pesquisa
exploratória, as etapas principais do desenvolvimento de novos produtos sob a
óptica de alguns autores. Esta atividade dentro da dissertação permitiu o
desdobramento do APQP (CHRYSLER CORPORATION, et al (1994) por meio do
mapeamento de todo o processo de desenvolvimento de produto.
O mapa de processo da metodologia do APQP expõe as etapas de forma a
entender quais são os principais fatores (funções) representados pelo “x” que cada
etapa controla e a visão das saídas (produto), representado pelo “y”, entendendo
sobre os produtos que cada processo apresenta, até que se tenha o cumprimento do
produto final do processo, representado pelo “Y” maior. A figura 4.2 apresenta o
mapa de processo da metodologia do APQP de forma completa e única. Esta
mesma representação foi desenvolvida no segundo capítulo deste trabalho, porém
de forma a ser explorada cada etapa, permitindo o detalhamento separado das
entradas, saídas e das funções dos processos.
Esta interpretação da metodologia do APQP (CHRYSLER CORPORATION,
et al
(1994) no formato de mapa de processo, permite uma visualização das
contribuições que o modelo oferece para a estruturação do planejamento, conversão
e execução de um novo produto dentro das organizações. Dentro do modelo
estruturado na figura 4.2 as etapas são desdobradas afim de permitir as entregas
detalhadas e antecipadas a cada tollgate de decisão no desenvolvimento do
produto.
0"*#"
0
0&(&
4 J"
/=89
>K , - 1"&
>K 0"4 P=
>K & 3"7 J
>K 0 &&&0 N
0&&
>K /& 1"#'
>K %"& 1"
>K ! '*& *
>K 4 & "#'
(
>K :& " &
>K +> "
&&
>K :& " &
;&&&&
&&
>K 0" "
K 9 E )"
.B1"N
%";N
,#
0*
&" "
>K +4 /
>K 0* "#'
"
>K ,# 0*
>K "&; *
>K 1"& OK
0" "
>K &"7& ""7
>K /&#C& ""7
>K /&#C&
>K C& &"7&
&#C&
,#
0*
&" "
&&
.B
0
>K 0 C& '
>K "&; &&
( N&&
>K +> &&
>K :. &"&C&
>K 4 - ;&&
>K 0+4 /
>K 0" " $K
" "
>K %"&C& &&
>K 0" "& &&& &
> K 0" & "
' &&
>K /&#C& '
>K 9"
,
0
0&&
.B0O
> K 1
>K &&
>K /& & "& '
&&
>K &
>K =&&
>K '
>K 0" "
>K "* " (
& )"
.B0
8 "6
QB:" "
9L9
> K , -
>K 9&# 1"
>K /"&&&)"
$"
Figura 4.2 – Mapa de Processo da metodologia do APQP – O Autor
Estas “funções” dentro do mapa de processo do APQP correspondem a
atividades que complementam as etapas do processo de desenvolvimento de
produto. Quando da execução das atividades o projeto percorre o caminho para a
validação da etapa e permite ao projeto transpor de uma fase para outra, partindo da
entrada (Conceito de Produto) até a saída final (Produto para o Consumidor).
Por meio da identificação de todos os fatores determinantes para o mapa de
processo do APQP, foi identificado que, para cumprir com algumas atividades dentro
do desenvolvimento de produto, algumas ferramentas da qualidade devem ser
executadas pela equipe de projeto. Estas ferramentas da qualidade representam
para o PDP um suporte ao andamento das atividades de planejamento da qualidade
dentro de um novo produto. As ferramentas da qualidade dão continuidade a
representação e composição do modelo proposto neste trabalho.
4.3 AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE – SEGUNDA “ELIPSE”
Com base no modelo referencial do APQP e por meio de sua tradução de
fatores apresentada na figura 4.2, a segunda “elipse” está representada pela
proposta de aplicação das ferramentas selecionadas no segundo capítulo.
Permitindo a apresentação da proposta de aplicação temporal destas ferramentas
ao longo do desenvolvimento do produto.
4.3.1 Posição temporal das ferramentas da qualidade no PDP
A organização temporal das ferramentas da qualidade selecionadas dentro de
trabalho foi baseada em algumas literaturas estudadas e principalmente baseada
nas orientações do modelo referencial do APQP escolhido como base deste
trabalho. A figura 4.3 apresenta o cronograma do APQP em suas fases e eventos
buscando organizar em seu desenvolvimento a análise temporal das ferramentas da
qualidade escolhidas para o desenvolvimento deste trabalho.
+4
+=
+
, 0
0&&
0
,# 0*
&" "
&&
:" "
8 "6
0"*#"
0
1"N%"N
0
,# 0*
&" "
0O
2 +
+4 /
0+4 /
4
0
4
0&&
0" 1"
1"
Figura 4.3 – Organização temporal das ferramentas da qualidade no PDP – O Autor
Um ponto relevante neste processo está relacionado com o cronograma de
projeto, que acompanha todas as etapas de desenvolvimento do produto. Para
Machado (2006) o cronograma deve especificar os prazos para o cumprimento de
cada etapa do processo de implementação da metodologia de desenvolvimento do
produto, em que todas as anomalias detectadas devem ser tratadas com plano de
ação em envolvimento com as pessoas do grupo multifuncional. Para Melo Filho e
Cheng (2007) a análise do cronograma de trabalho é a primeira etapa do
planejamento operacional realizado em cada seção de trabalho do dia-a-dia da
empresa.
Um dos objetivos de construção deste capítulo está relacionado com a
integração entre os elementos do modelo proposto de aplicação temporal das
ferramentas da qualidade. A figura 4.4 apresenta a análise desta aplicação
representada por um dos fatores (x1.1) que o mapa de processo do APQP
apresenta. Como forma prática para a visualização desta proposta, a integração é
representada por arcos pontilhados entre o plano secundário da etapa do mapa de
processo do APQP (neste caso o mapa está representado por três etapas) e o
modelo temporal proposto neste trabalho. A sistemática visualização da integração
por meio de arcos pontilhados não segue uma referência específica, apenas busca
uma melhor representação e está mantida como regra para demonstrar a proposta
de integração dos elementos.
0"*#"
0
1"N%"N
/787 2 $
>K 0"4 P=
>K & 3"7 J
>K 0 &&&0 N0&&
>K /& 1"#'
>K %"& 1"
,# *
&" "
>K ! '*& *
>K 4 & "#' (
>K :& " &
>K +> " &&
>K :& " &;&&
&& &&
>K 0" "
K 9 E )"
QB
0
+4
+=
+
, 0
0&&
0
,# 0*
&" "
&&
:" "
8 "6
0"*#"
0
1"N%"N
0
,# 0*
&" "
0O
2 +
+4 /
0+4 /
4
0
4
0&&
0" 1"
1"
Modelo Temporal das ferramentas da Qualidade
Mapa de processo do APQP (primeira etapa)
Figura 4.4 – Integração 1ª etapa do mapa de produto e modelo temporal no PDP – O Autor
A figura 4.4 apresenta a contribuição identificada no mapa de processo da
primeira etapa do APQP, representado pela voz do consumidor. Este processo como
explicado no capítulo anterior tem por objetivo listar todas as necessidades dos
consumidores (internos e externos) para o novo produto e que no gráfico temporal
está caracterizado pela aplicação do QFD (Quality Function Deployment) CHENG, et
al (1995). O gráfico do modelo temporal na figura 4.3 apresenta a aplicação do QFD
durante a fase de planejamento e definição do programa do novo produto, o QFD
como apresentado no capítulo anterior representa a ferramenta que recebe todas as
informações (necessidades) e traduz em características para o novo produto.
Partindo da linha do melhor entendimento de aplicação e necessidades do
planejamento da qualidade, a figura 4.5 apresenta o relacionando os fatores
apresentados no mapa de processo do QFD com a organização temporal das
ferramentas da qualidade.
+4
+=
+
, 0
0&&
0
,# 0*
&" "
&&
:" "
8 "6
0"*#"
0
1"N%"N
0
,# 0*
&" "
0O
2 +
+4 /
0+4 /
4
0
4
0&&
0" 1"
1"
Modelo Temporal das ferramentas da Qualidade
Mapa de processo do APQP (segunda etapa)
,# 0*
&" "
/=89
>K ! '*& *
>K 4 & "#' (
>K :& " &
>K +> " &&
/98:2 % !
>K 0" "
>K 9 E R"
,# *
&" "
&&
/;872 ,.#
>K 0* "#' "
>K , # 0*
>K "&; *
>K 1"& OK 0" "
>K &"7& ""7
>K /&#C& ""7
>K /&#C&
>K C& &"7&&#C&
QB0O
9L9
Figura 4.5 – Integração 2ª etapa do mapa de produto e modelo temporal no PDP – O Autor
Como o mapa de processo das atividades do APQP estão desenhados em
etapas, a figura 4.5 demostra a necessidade da realização do mapa de produto e de
processo (função x3.5) e a realização do FMEA de produto (função x4.1). A figura
4.5 representa a visualização gráfica de aplicação das ferramentas selecionadas
(FMEA e Mapa de Produto e Processo) ao longo de um cronograma e a integração
que o gráfico possui com o modelo do APQP
Partindo da mesma sistemática de análise do mapa de processo do APQP
apresentado na figura 4.2, o projeto apresenta a interpretação da terceira etapa. A
figura 4.6 caracteriza a análise pela busca da interpretação do mapa de processo e
integração com o modelo temporal das ferramentas.
+4
+=
+
, 0
0&&
0
,# 0*
&" "
&&
:" "
8 "6
0"*#"
0
1"N%"N
0
,# 0*
&" "
0O
2 +
+4 /
0+4 /
4
0
4
0&&
0" 1"
1"
Modelo Temporal das ferramentas da Qualidade
Mapa de processo do APQP (terceira etapa)
,# 0*
&" "
&&
0O
/=89
>K +4 /
>K 0* "#' "
>K ,# 0*
>K "&; *
>K 1"& OK 0" "
>K &"7& ""7
>K /&#C& ""7
>K /&#C&
>K C& &"7&&#C&
, 0
&&
>K 0 C& '
>K "&; && ( N
&&
>K +> &&
>K :. &"&C&
>K 4 - ;&&
/:8< 2 ,.#
/:8= 2 >2
>K %"&C& &&
>K 0" "& &&& &
> K 0" & " '
&&
>K /&#C& '
>K 9"
QB0
9L9
Figura 4.6 – Integração 3ª etapa do mapa de produto e modelo temporal no PDP – O Autor
Partindo da busca pelo complemento do planejamento da qualidade e
aplicação gráfica das ferramentas da qualidade, a figura 4.6 apresenta como
atividade a aplicação do FMEA de processo (função x5.6) e o plano de controle
(função x5.7). Com base no cronograma do APQP a figura 4.6 demonstra a proposta
de integrar graficamente a aplicação destas atividades durante a realização do
projeto. Permitindo com esta ação o entendimento do planejamento das ferramentas
da qualidade selecionadas no desenvolvimento do produto.
Como o desdobramento da qualidade dentro do desenvolvimento de um
novo produto está concentrado no planejamento da qualidade do projeto, é possível
perceber nas figuras 4.4, 4.5 e 4.6 que o planejamento da qualidade encontra-se nas
primeiras fases do cronograma do APQP. Esta definição fortalece a análise de que o
sucesso de um produto depende primeiramente do planejamento que está sendo
definido. O entendimento de que o plano da qualidade engloba uma sistemática
mais completa de atividades e eventos e que completam o desenho de estruturação
teórica (organização de informações e atividades) de atuação no desenvolvimento
de novos produtos
4.4 GERENCIAMENTO DO PROCESSO DE NEGÓCIO (BPM) – TERCEIRA
“ELIPSE”
O exame das duas “elipses” anteriores revela a busca pelo detalhamento do
processo de desenvolvimento de produtos, pois revela os passos primários para a
modelagem. Este etapa do projeto de pesquisa está representada utilização dos
conceitos práticos da abordagem do gerenciamento do processo de negócio (BPM -
Business Process Management) que complementa a formação para a integração do
PDP referencial, das ferramentas da qualidade com a terceira “elipse” representada
pelo BPM.
Nesta etapa o trabalho apresenta como proposta a estruturação de um
processo de negócio buscando o detalhamento da modelagem do desenvolvimento
de produto. A atividade inicial para a determinação do gerenciamento do processo
de negócio o trabalho apresenta a visualização do PDP pela notação BPMN
(Business Process Management Notation), permitindo uma visão gerencial das
principais etapas a serem desenhadas.
4.4.1 Diagrama do Processo de Negócio do PDP através da notação BPMN
Na busca pelo detalhamento da estrutura conceitual do processo de
desenvolvimento de produto o trabalho de pesquisa apresenta a modelagem desta
visão na notação BPMN (Business Process Management Notation). Para a
realização da modelagem foi utilizado software BizAgi Process Modeler (2008)
12
como ferramenta. A figura 4.7 apresenta dentro do projeto uma visão macro do
processo de desenvolvimento de produtos baseado no envolvimento da estrutura
organizacional de uma organização, que está representado por “quatro área” de
envolvimento. Ela representa uma proposta de envolvimento entre processos na
7MNNS S S '- N
organização que estão direcionados para a realização das atividades apresentadas
anteriormente na figura 4.2, numa visão resumida por processo de negócio.
Figura 4.7 – Modelagem PDP notação BPMN – O Autor
Por meio da figura 4.7 é possível examinar o desenho inicial da modelagem
suportada pela notação de gerenciamento de negócio. Nesta estrutura o projeto de
desenvolvimento definiu quatro processos: marketing, engenharia de produto,
engenharia de processo e qualidade (processos integrados) e engenharia de campo.
Estas áreas representam dentro do modelo BPMN, uma proposta para o
envolvimento dos processos responsáveis pela arquitetura de um novo produto
dentro da organização, e como as atividades para o desenvolvimento de produtos
estão distribuídas entre os processos da organização.
Observa-se na figura 4.7 que o início das atividades está representado pela
pesquisa de Marketing, que conforme modelo referencial do APQP (figura 4.2) de
desenvolvimento de produto organiza informações para repassar ao grupo de projeto
uma análise e tradução das necessidades em atributos para novos produtos. Após o
desenvolvimento conceitual do produto realizado pela Engenharia de Produto em
conjunto com uma estrutura de equipe multifuncional, as áreas de Engenharia de
Processo e Qualidade conduzem a conversão do conceito em produto e controle de
processo. Ainda dentro das atividades para o desenvolvimento do produto o
processo de Engenharia de Campo atua em conjunto com equipe de projeto afim de
evidenciar a condição de fechamento do ciclo do planejamento da qualidade para o
novo produto.
Embora a visão por processo que a modelagem BPMN apresenta de uma
ação de ligação entre eles, não é possível identificar as práticas de equipes
multifuncionais para o desenvolvimento de produto. O modelo apresentado na figura
4.7 registra que os processos de negócio somente realizam as atividades com
definição predecessor, uma tomada de decisão precisando do término de outra para
seguir em frente com a atividade. Com base no cumprimento desta necessidade
dentro do trabalho de pesquisa o PDP será detalhado utilizando como ferramenta a
linguagem da Redes de Petri, permitindo um melhor detalhamento das atividades.
4.4.2 Estrutura Organizacional Proposta para o PDP
Partindo pela definição processual de envolvimento entre as áreas
organizacionais o presente trabalho propõe um desenho de uma estrutura
organizacional afim de contribuir com a visão da classificação de recursos utilizados
dentro do PDP. Neste caso caracterizado por pessoas dentro de uma organização, e
ambientes de processo, que está representado por áreas ou setores dentro de uma
estrutura por processos. A figura 3.6 apresentada no terceiro capítulo representa a
necessidade voltada para a visão tridimensional de um workflow (AALST, 1998).
Esta visão contempla algumas das características que uma estrutura organizacional
deve conter para atender às necessidades de planejamento do modelo de
desenvolvimento de produtos. Para caracterizar esta atividade dentro do projeto, a
figura 4.8 apresenta uma proposta para estrutura organizacional.
Figura 4.8 – Proposta de Estrutura Organizacional para PDP – O Autor
Examinando a figura 4.8 que representa uma estrutura organizacional dentro
de um modelo de PDP é possível identificar que a proposta é composta por:
Unidades organizacionais (plantas);
Departamentos/ áreas (processos);
Recursos (Pessoas); e
Papeis (cargos).
Esta estrutura proposta envolve os recursos mínimos necessários que a
organização disponibiliza para a realização das atividades sejam distribuídas ao
longo do desenvolvimento do produto no modelo referencial do APQP. O objetivo
desta fase do trabalho é de demonstrar uma estrutura proposta para a realização do
desenvolvimento de produto e preparar o modelo do APQP para que seja modelado.
Porém para que se utilize esta estrutura como base modeladora, é necessária que
pelo menos os papeis dos recursos desenhados sejam detalhados. A tabela 3.1
apresenta a definição dos papéis em cada recurso dentro do PDP, afim de entender
as necessidades processuais para suportar o acontecimento das atividades na
realização do projeto de produto.
#?>@
&"" "
9* "&&&;&&
8*"&& &&
1 " "# C& &&
: *& &
: *& &&
: "C& *&?&@
/&* " 00
9*&
0 &=& 0*&
4 "8&&"&0*&
4 "&& &" "
"&&/""7&E "&
Tabela 3.1 – Proposta de Descrição de Atividades para o PDP – O Autor
A estrutura voltada para o projeto de desenvolvimento de produto permite à
organização a implementação das diversas atividades direcionadas para o PDP. A
tabela 3.1 apresenta uma proposta para a estruturação de cargos e perfis
necessários para a determinação de um grupo de desenvolvimento de produto. A
definição do cargo de analista dentro da proposta, conforme figura 4.7, está
direcionado tanto para envolvimento da área de Marketing quanto a Engenharia de
Campo.
Este desdobramento representa a abrangência de toda a cadeia de
desenvolvimento de novos produtos (da P&D ao Consumidor). Embora o cargo de
engenharia também permita este desdobramento, conforme o modelo, o escopo do
projeto limita (dimensiona) a atuação do time de engenharia no desenvolvimento de
propostas tanto de produto quanto de processo e qualidade. Como parte da
liderança dentro do grupo, e cumprindo com as definições do APQP CHRYSLER
CORPORATION, et al (1994) a estrutura de novos projetos define a gerencia como
suporte às decisões do grupo de projeto e como membro de participação ativa
dentro dos tollgates do PDP.
4.4.3 Modelagem do PDP Baseado nas Redes de Petri
Com base no estudo realizado e na estrutura desenvolvida dentro do trabalho,
esta etapa do projeto tem por objetivo modelar o processo de desenvolvimento de
produto usando Redes de Petri. Resgatando o entendimento encontrado até o
momento, este sub-capítulo complementa o modelo proposto e utiliza a estrutura
organizacional e o modelo do APQP para a realização da modelagem do PDP.
Como definição inicial da modelagem do PDP examinou-se uma ferramenta
para a realização deste processo, e foi utilizado WoPed – Workflow Petri Net
Designer (2007) 13 para modelagem em RdP, identificando que esta ferramenta
está adequada para a compilação das informações e estrutura gráfica necessária
para a modelagem do processo.
4.4.4 Desenho de Recurso para o PDP
Partindo do planejamento definido na figura 4.8 deste capítulo, a primeira
etapa desempenhada dentro da modelagem está voltada para a determinação da
estrutura organizacional proposta que por meio da ferramenta utilizada. Este
elemento permite apresentar a disposição da estrutura organizacional desenhada
como proposta. A figura 4.9 representa dentro da ferramenta do Woped (2007) esta
estrutura e configura esta necessidade para iniciar o desenho do processo de
desenvolvimento de produto.
O desenho do processo de negócio permite dentro da modelagem a
organização do envolvimento das pessoas (recursos) dentro do ciclo de
desenvolvimento de produtos e define responsabilidades (papeis) dentro deste
processo.
S S S S
Figura 4.9 – Estrutura Organizacional para PDP no WoPed – O Autor
Em análise da figura 4.9 é possível identificar que na prática da modelagem,
algumas características que foram planejadas anteriormente estão envolvidas
diretamente, como por exemplo:
Definições de classes dos recursos:
Papéis (roles na linguagem Woped (2007): que representam os cargos
organizacionais, dentro do modelo está relacionado os seguintes cargos propostos:
• Analista;
• Engenheiro de Produto;
• Engenheiro de Processo;
• Engenheiro da Qualidade;
• Gerente;
• Gerente Global;
• Engenheiro de Campo;
• Especialista.
Grupos (Groups na linguagem Woped (2007: classificação baseada nas
unidades organizacional e que representam os cargos estão definidos. Dentro da
proposta de estrutura, está relacionado os seguintes departamentos:
• Departamento de Marketing;
• Engenharia de Produto;
• Engenharia de Processo;
• Garantia da Qualidade;
• Engenharia de Campo.
Em andamento ao processo organizacional o modelo resgata a estrutura de
recursos que foi desenhada na figura 4.8 e realiza dentro do modelo o
relacionamento entre estes recursos, o processo o qual está inserido e o papel que
este recurso deve realizar dentro da construção e manutenção do PDP dentro da
organização, conforme apresentado na figura 4.9 no campo “Resource Objects” ou
Objeto de recurso.
4.4.5 Modelagem do APQP
Após definido a estrutura organizacional, o próximo desdobramento é a
modelagem do PDP referencial contando com a definição e base estrutural proposta
até o momento. A modelagem do APQP utilizando a notação em Redes de Petri tem
por objetivo definir o conceito proposto no modelo de integração, representado na
figura 4.1. Possibilitando a contribuição de detalhamento da metodologia e
entendimento na aplicação do APQP dentro de um fluxo de desenvolvimento de
produto nas organizações.
A formação da condição de integração entre os elementos do APQP e das
ferramentas da qualidade com o gerenciamento do processo de negócio está
representado por arcos pontilhados. O significado dos arcos pontilhados está
relacionado com a necessidade de apresentar a interligação entre as “elipses” do
modelo de integração e demonstrar de que forma as ferramentas da qualidade são
aplicadas, dentro do tempo de cada uma, no APQP.
Partindo do contexto de integração a figura 4.10 apresenta o modelo de
integração das “elipses” configuradas na figura 4.1. A relação entre os três modelos
representa para o projeto o entendimento da seqüência lógica da escolha de um
processo de desenvolvimento de produto referencial. Este trabalho está
caracterizado pelo modelo do APQP que traduz as principais ferramentas que
compõe o planejamento da qualidade no desenvolvimento de produtos e a
modelagem de todo o estudo que permite um entendimento detalhado das
atividades propostas para desenvolver produtos em uma organização.
9L9/=89
0"*#"
0
1"N%"N
> K , - 1"&
>K 0"4 P=
>K & 3"7 J
>K 0 &&&0 N0&&
>K /& 1"#'
>K %"& 1"
,# *
&" "
>K ! '*& *
>K 4 & "#' (
>K :& " &
>K +> " &&
>K :& " &;&&
&& &&
>K 0" "
K 9 E )"
QB
0
+4
+=
+
, 0
0&&
0
,# 0*
&" "
&&
:" "
8 "6
0"*#"
0
1"N%"N
0
,# 0*
&" "
0O
2 +
+4 /
0+4 /
4
0
4
0&&
0" 1"
1"
Modelo Temporal das ferramentas da Qualidade
Mapa de processo do APQP (primeira etapa)
Modelagem do APQP
Figura 4.10 – A integração dos elementos do PDP – O Autor
Partindo da necessidade proposta para a integração entre os elementos
para o desenvolvimento do produto, a figura 4.10 apresenta a condição de
interligação das visões propostas:
- Mapa de processo do APQP;
- Modelo temporal das ferramentas da qualidade, e;
- Modelagem do APQP.
Nesta condição a figura acima retrata um exemplo, relacionado com
“planejar e definir o programa” que foi extraído da interligação e está representada
pela seguinte seqüência:
1- Planejar e Definir o Programa, partindo do mapa de processo do APQP;
2- Planejar e Definir o Programa, partindo do modelo temporal das
ferramentas da qualidade e;
3- Planejar e Definir o Programa, detalhado dentro da modelagem do APQP
representado por Redes de Petri.
Dentro da consideração de integração, a modelagem do APQP na
organização determina como proposta a construção de uma condição de
monitoramento, gestão e melhoria contínua dentro do PDP. A atividade resultante
da intersecção do modelo de integração está ligada ao produto final da modelagem
e que estará representado nas modelagens dos processos seguintes neste capítulo.
Buscando uma organização do detalhamento das atividades do APQP, a
figura 4.11 apresenta a visão geral do PDP na visão dos processos que contem as
atividades do programa. A modelagem por Redes de Petri está formada pelas
etapas do APQP (na parte inferior da figura 4.11) e pelas entregas (produtos =y) de
cada etapa. Entre estes elementos (etapas e produtos) estão representados os sub-
processos que compõe as atividades de realização do produto. Nos detalhamentos
seguintes dentro deste trabalho, cada figura apresentada apresenta a estrutura
proposta para a modelagem do planejamento da qualidade no desenvolvimento do
projeto.
Figura 4.11 – Modelagem do APQP em Redes de Petri – O Autor
A etapa de planejar e definir o programa (APQP) representado na figura 4.11
considera como início do processo com a determinação de um projeto, representado
por uma ficha depositada na modelagem, a ser desenvolvido dentro da estrutura
organizacional proposta neste capítulo. Quando da interpretação do APQP,
identificou-se que este modelo apresenta duas condições: a representação das
etapas/fases do desenvolvimento do produto e o produto (saída) de cada etapa/fase.
As etapas estão representadas pelas atividades de:
• Planejar e definir o programa;
• Verificação do projeto e desenvolvimento do produto;
• Verificação do projeto e desenvolvimento do processo;
• Validação do produto e processo, e;
• Análise e retroalimentação da ação corretiva.
Para cada etapa da metodologia existe uma entrega (produto) que a etapa
deve avaliar, e dentro da modelagem esta etapa está representada por eventos,
caracterizada como tollgates, que representam a contribuição estrutural do modelo.
Estes tollgates podem ser realizados de algumas formas::
O formato para a realização dos tollgates do APQP pode ser:
1. Por meio de reuniões envolvendo um grupo de lideranças, em que
podem ser avaliadas as etapas do projeto e analisado e aderência quanto ao modelo
de desenvolvimento de produto;
2. Por meio de avaliações, auditorias em determinado período de
realização do projeto. Estes eventos são realizados por equipes qualificadas que
avaliação as condições do projeto atual dentro do programa de desenvolvimento de
produto da organização.
Estes tollgates dentro da modelagem do APQP estão caracterizados como:
• Conceito, início do programa;
• Aprovação do programa;
• Produto protótipo;
• Produto piloto, e;
• Lançamento do Produto.
A realização destes tollgates ao longo do desenvolvimento de produto valida
o projeto na passagem de uma fase para outra do APQP, consierando que todas as
etapas de garantia do planejamento, conversão e execução da qualidade nos novos
projetos sejam cumpridas.
De uso da ferramenta para modelagem do APQP como objetivo deste
trabalho, e utilizando como base o mapa de processo apresentado na figura 4.2, os
próximos passos do detalhamento estão na modelagem dos subprocessos
identificados na figura 4.11. Para cada tollgate a ser desenvolvido foi modelado um
subprocesso que possibilita entender quais etapas práticas devem ser cumpridas
para garantir a qualidade do produto, estes subprocessos são:
• Conceitual;
• Produto;
• Processo;
• Piloto, e;
• Lançamento.
4.4.6 Modelagem do Sub Processo Conceitual
Este desdobramento da modelagem representa o entendimento das
informações de Marketing dentro projeto e registra o envolvimento do grupo
multifuncional criado dentro da organização para iniciar o desenvolvimento do novo
produto. Na modelagem desenvolvida na figura 4.12 é possível identificar quais
processos organizacionais estão envolvidos nesta etapa, neste caso, os processo de
Marketing, Engenharia de Produto e Qualidade.
Figura 4.12 – Modelagem do SubProcesso Conceitual – O Autor
Nesta etapa do processo de desenvolvimento de produto mostrado na figura
4.12 é possível identificar todos os processos envolvidos na realização das
atividades decorrentes para a realização da visão conceitual do novo produto. Os
processos dentro da modelagem do subprocesso conceitual estão organizados afim
de permitir que ao final da etapa as entregas de cada processo sejam avaliadas.
Percebe-se que após o subprocesso “sub2_Qualidade” encontra-se o subprocesso
“sub2_tollgate Qualidade” que representa o evento da avaliação do projeto, o marco
para a passagem para a próxima etapa do APQP e a evidência das ações de
monitoramento, gestão e melhoria contínua dentro do projeto.
Buscando o detalhamento para as atividades de planejamento e pesquisa de
marketing, a figura 4.13 apresenta o desdobramento das ações que devem ser
executadas no “sub2_MKT”.
Figura 4.13 – Modelagem do Sub2_MKT – O Autor
Na figura acima, é possível identificar as atividades voltadas à área de
marketing de uma organização e que representa o entendimento das necessidades
dos consumidores na definição do conceito do novo produto, tendo como saída o
plano de marketing definido.
As informações identificadas no subprocesso de marketing alimentam o
grupo de projeto quanto a definições que devem ser tomadas na visão conceitual do
produto. Desta forma a figura 4.14 mostra dentro da modelagem o recebimento da
informação e a tratativa desta análise dentro do plano de engenharia de produto.
Figura 4.14 – Modelagem do Sub2_Eng Produto – O Autor
Examinando a modelagem da figura 4.14 identifica-se que a informação que
o processo de marketing compila gera condições para o grupo de projeto definir os
primeiros passos da qualidade. Como definição destes passos a modelagem
contempla o uso das ferramentas da qualidade selecionadas no segundo capítulo,
como por exemplo:
• Matriz do QFD;
• Mapa de produto, e;
• DFMEA.
As ferramentas da qualidade dentro do PDP estão representadas por
atividades que devem ser realizadas pelos processos de negócio. A aplicação e
análise das ferramentas selecionadas serão analisadas dentro dos tollgates, como
foi proposto neste trabalho.
A realização desta modelagem permite que sejam identificadas as principais
atividades voltadas para o desenvolvimento de produto, sendo o início considerado
pelo uso das matrizes do QFD e como entrega deste processo a identificação dos
componentes críticos do novo projeto. Embora o subprocesso esteja caracterizado
como de engenharia de produto, neste modelo aplica-se o conceito de grupo
multifuncional com envolvimento do grupo de projeto na realização das atividades.
Outra fonte de informações para a compilação do conceito do produto que
deve ser considerado dentro do projeto está voltada para o envolvimento da equipe
da qualidade, resgatando informações importantes de campo que alimentam o grupo
de projeto, conforme mostra a figura 4.15.
Figura 4.15 – Modelagem do Sub2_Qualidade – O Autor
A modelagem apresenta na figura 4.15 a condição do processo da qualidade
de estar envolvida diretamente com o gerenciamento da informação, dos dados da
qualidade, como por exemplo, de produtos similares em campo e projeção de
objetivos da qualidade baseado nas definições de conceito do novo produto. A
proposta de modelagem representada na figura 4.15 permite uma condição de
integração de atividades voltada para o recurso do engenheiro da qualidade, onde
este representante da área da qualidade lidera dentro da organização tanto as
informações da qualidade quanto a conversão do projeto para dentro da fábrica.
Dando continuidade ao fluxo da modelagem da fase conceitual do projeto, a
figura 4.16 apresenta a condição da realização do tollgate da qualidade, na definição
de avaliação do projeto quanto à aderência do modelo do APQP e conceitos de
qualidade dentro da organização. Neste caso a modelagem apresenta o formato de
reunião de análise crítica dos resultados obtidos.
Figura 4.16 – Modelagem do Sub2_Tollgate Qualidade – O Autor
Adotando a estrutura do tollgate proposto pela modelagem acima, percebe-
se que as principais atividades deste processo estão na avaliação de indicadores do
projeto, estes indicadores foram selecionados neste projeto entendendo que o
caminho para chegar ao sucesso das metas está no uso racional das ferramentas da
qualidade. O objetivo desta etapa da notação está voltado à busca da vantagem
competitiva no desenvolvimento de produto, permitindo às empresas a avaliação da
aderência dos programas do APQP nos projetos de produtos e de processos
durante as etapas de desenvolvimento. Nesta etapa foram listadas algumas metas
do projeto a serem adotadas e verificadas, são elas, com suas respectivas
justificativas:
1. Avaliar meta de desempenho externa: Este indicador representa a
análise do grupo quanto a melhoria da qualidade do novo produto mediante um
produto similar já em campo, e na determinação de metas de qualidade;
2. Avaliar indicadores de Auditoria de Produto: Este indicador está
relacionado com as metas de qualidade nas auditorias internas de produto, realizado
pela área da Auditoria da Qualidade dentro da organização;
3. Avaliar revisão do custo da não qualidade: Meta bastante utilizada
atualmente dentro das organizações, representa a tradução em custo dos problemas
de qualidade atuais dos produtos, e entendimento do percentual de melhoria que o
novo produto contribuirá;
4. Avaliar índice de descarte de resíduos ao meio ambiente: Permitindo
o monitoramento das emissões de resíduos ao meio ambiente, este indicador avalia
se os novos componentes deste produto elevarão os indicadores atuais da
organização;
5. Avaliar Part Number Count: Este indicador representa a busca pela
modularidade dos componentes dos produtos, e como uma das principais métricas
está voltada para a contagem de peças, o indicador PNC monitora dentro do projeto
a quantidade de peças que serão reduzidas com o novo produto;
6. Avaliar indicadores de qualidade do processo: Responsável pelo
monitoramento nas auditorias de processo dentro da empresa, este indicador
registra a importância do novo produto não alterar as recomendações normativas da
organização;
7. Avaliar indicador de consumo de insumos: Este indicador dentro do
tollgate permite ao grupo de avaliação monitorar se o novo produto consumirá mais
insumos que os produtos atuais em produção;
8. Avaliar a previsão de atendimentos: Meta voltada à produção fabril,
considera dentro desta etapa um plano de capacidade de instalação fabril com a
demanda prevista por marketing;
9. Avaliar diagnóstico de processos críticos: Dentro do PDP este
monitoramento está caracterizado com a imunização dos pontos críticos
identificados nos FMEA’s de processo, não está representado como um indicador,
porém registra a avaliação do grupo quanto a capacidade de eliminar a criticidade do
processo;
10. Avaliar diagnóstico de componentes críticos: Da mesma forma como
o processo é avaliado, nesta etapa a proposta é de avaliar as condições
identificadas como críticas nos FMEA’s de produto e de que forma o grupo de
projeto irá mitigar estes itens;
Por meio do estabelecimento de métricas e avaliações de aderência do PDP
no desenvolvimento de produto, conforme a figura 4.16, a organização consegue
selecionar as métricas que mais estão relacionadas aos desdobramentos
estratégicos.
Dentro do evento do tollgate conceitual a proposta da modelagem apresenta
duas atividades posteriores à avaliação, que constituem em uma revisão geral que a
liderança do projeto apresenta dentro da reunião e a ação do comitê de liderança em
emitir uma carta de recomendação do projeto para a próxima fase do PDP.
Esta etapa na modelagem proposta do APQP finaliza a fase conceitual,
voltando para a análise na figura 4.1 o tollgate conceitual representa a integração
entre as três “elipses” gerando o monitoramento proposto na intersecção das etapas
do projeto e usando a modelagem em RdP para a extrair estes resultados dentro do
APQP.
4.4.7 Modelagem do Sub Processo do Produto
Conforme apresentado na figura 4.11 a etapa de verificação de projeto e
desenvolvimento do produto representa a construção do produto após conceito
definido. Como proposta o projeto detalha as atividades e envolvimentos com os
processos no desenvolvimento de produto. A figura 4.17 apresenta a estrutura de
áreas que compõe o grupo multifuncional de desenvolvimento de produto.
Figura 4.17 – Modelagem do Sub_Processo Produto – O Autor
Com a proposta de estruturar os processos envolvidos para a fase de
desenvolvimento do produto, a figura 4.17 apresenta como proposta os dois
processos mais importantes nesta etapa, que são engenharia de produto e
qualidade, além do tollgate de qualidade para a avaliação e qualificação da fase
corrente, como mostra a figura 4.18, que representa o detalhamento do subprocesso
de engenharia de produto.
Figura 4.18 – Modelagem do Sub1 Engenharia Produto – O Autor
Nesta etapa do PDP a engenharia de produto detalha e avalia o conceito do
produto por meio de protótipos e definições de especificações críticas, conforme
apresenta na figura 4.18 que resulta na revisão dos desenhos.
Como seqüenciamento às análises de produto a figura 4.19 apresenta o
envolvimento do processo da qualidade nas definições de planejamento da
qualidade dentro do processo.
Figura 3.19 – Modelagem do Sub1 Qualidade – O Autor
O plano de controle representa dentro do desenvolvimento de um novo
produto a tradução da qualidade planejada do novo produto para o processo
produtivo, a figura 4.19 apresenta o envolvimento da qualidade para alinhar os
desenhos de produto e o plano de controle.
Assim como na fase conceitual o processo de avaliação da fase correte
continua dentro da proposta do modelo do APQP, a figura 4.20 apresenta esta
condição como evolução do tollgate, agora para a fase de planejamento do produto.
Figura 4.20 – Modelagem do Sub1 Tollgate Qualidade – O Autor
De acordo com a figura 4.20 a evolução do tollgate da qualidade em relação
com a fase conceitual está na avaliação do grupo de liderança nos resultados do
testes com protótipo realizados em laboratório, esta fase tem como produto de
entrega a aprovação do programa, representando que o planejamento conceitual
está fechado e validado.
Nesta fase do PDP o projeto de produto está definido e validado pelo grupo
de liderança, podendo o projeto estar preparado para a próxima fase do projeto,
sendo esta a preparação e planejamento do processo.
4.4.8 Modelagem do Sub Processo do Processo
Em seqüenciamento do detalhamento da modelagem do APQP, a fase de
verificação do projeto e planejamento do processo está representada na figura
4.21 que define como etapa principal o desenvolvimento do processo para receber o
novo produto.
Figura 4.21 – Modelagem do Sub Processo do Processo – O Autor
Representada por uma estrutura semelhante à fase de planejamento de
produto a figura 4.21 apresenta como atividade específica o refinamento do conceito
do processo.
Mesmo com a fase direcionada para o planejamento do processo, a
engenharia de produto possui envolvimento direto, a figura 4.22 apresenta a
proposta de da modelagem para esta etapa.
Figura 4.22 – Modelagem do Sub3 Engenharia de Produto – O Autor
Para o planejamento do processo a engenharia do produto refina o
planejamento do produto, fechando as informações d embalagem e um plano para
execução do lote piloto, como mostra a figura 4.22.
Assim como o plano para o processo exige da qualidade o desdobramento
das especificações de produto para a manufatura, a figura 4.23 apresenta as áreas
de envolvimento do plano de controle no qual o desdobramento deve ser realizado.
Figura 4.23 – Modelagem do Sub3 Qualidade – O Autor
O plano da qualidade para o processo produtivo está voltado para o
desdobramento do plano de controle para algumas áreas, nesta proposta a figura
4.23 apresenta o plano para quatro áreas representadas pela cadeia de
suprimentos, desde o recebimento de componentes, e matéria prima até o plano de
auditoria de produto proposto, representando a verificação das especificações de
qualidades funcionais e estéticas determinadas pelo grupo de projeto nas traduções
das características e necessidades dos consumidores.
Complementando a fase de planejamento do processo, a figura 4.24
apresenta a proposta de modelagem para a avaliação da fase, representada dentro
da modelagem pelo tollgate que é conduzido pelo líder do projeto para manufatura e
acompanhada pela liderança da fábrica em conjunto com corpo técnico do projeto.
Figura 4.24 – Modelagem do Sub3 tollgate Qualidade – O Autor
Dentro da proposta do tollgate de qualidade na etapa do processo é possível
identificar que grande ênfase está por conta da análise dos resultados das
avaliações com os protótipos e o plano para a corrida piloto, onde neste momento o
grupo avalia todas as condições do processo e pequenos ajustes de produto. A
provação desta etapa representa que todas as lições do projeto foram tratadas e
implementadas dentro do lote pré-piloto, e que o projeto está pronto para a corrida
piloto, que representa um lote maior sendo realizando em caráter de produção
normal.
4.4.9 Modelagem do Sub Processo Produção Piloto
Após aprovação no tollgate de qualidade para a inicialização da produção
piloto do projeto, a proposta de modelagem do APQP apresenta a etapa de
modelagem do processo da produção piloto que representa dentro da
modelagem o envolvimento de todas as áreas delimitadas do projeto na integração
das atividades de desenvolvimento de produto, conforme apresenta a figura 4.25.
Figura 4.25 – Modelagem do Sub Processo Piloto – O Autor
Nesta etapa a modelagem inicia com a produção dos produtos pilotos, por
meio do plano da corrida piloto desenvolvida pela Engenharia de produto em
consenso com qualidade e manufatura. A figura 4.25 apresenta a proposta de
integração e envolvimento entre as atividades voltadas para a execução do lote
piloto e sua aprovação.
Quando do seqüenciamento dos eventos principais, o grupo de engenharia
de produto, representado pela figura 4.26 apresenta as atividades contidas para a
aprovação do lote piloto e as condições de conformidade com as especificações de
produto.
Figura 4.26 – Modelagem do Sub4 Eng Produto – O Autor
Neste envolvimento a engenharia de produto prepara, realiza e analisam os
resultados da realização da rodada piloto na produção, neste momento a proposta
de modelagem apresenta algumas condições sistemáticas seqüenciais que
envolvem a tratativa dos problemas identificados dentro da rodada.
Em continuidade ao desenvolvimento do produto dentro da proposta está
voltado para o acompanhamento da qualidade na verificação e tomada de decisão,
conforme apresenta a figura 4.27. Examinando a proposta abaixo se observa que as
atividades do processo de qualidade são disparadas em três atividades da
realização do plano de produção piloto, sendo neste processo considerando a
avaliação do plano de controle dentro do processo produtivo, a geração do
acompanhamento da rodada da produção piloto e o desenvolvimento de um plano
de auditoria de produto e processo quando da realização do plano piloto, execução e
validação da qualidade planejada deste novo produto.
Figura 4.27 – Modelagem do Sub4 Qualidade – O Autor
Como processo final desta fase do APQP, que representa a fase de
validação do processo e do produto por meio do produto piloto, a modelagem
proposta para o PDP do projeto apresenta o processo de tollgate da qualidade, que
determina a avaliação das atividades realizadas no decorrer desta fase. A figura
4.28 apresenta o detalhamento do tollgate da qualidade e as atividades relacionadas
neste processo.
Figura 4.28 – Modelagem do Sub4 tollgate Qualidade – O Autor
Como observado na figura acima o evento do tollgate da qualidade dentro da
etapa de realização do piloto cumpre com o objetivo de avaliar os resultados das
avaliações do produto piloto considerando os testes laboratoriais, avaliações de
auditoria de produto e processo, avaliações com produto teste de campo, além dos
indicadores do projeto que ao longo dos eventos devem ser verificados.
Quando concluída a etapa da produção piloto o APQP apresenta como
próxima etapa a realização da produção dos novos produtos, e dentro desta etapa,
este projeto apresenta uma proposta para detalhar as condições do processo de
retroalimentação e ação corretiva.
4.4.10 Modelagem do Sub Processo Lançamento
O projeto, dentro da etapa de análise e retroalimentação da ação
corretiva, permite o entendimento da diminuição de todos os riscos voltados aos
problemas identificados ao longo do desenvolvimento do produto. A figura 4.29
apresenta a condição proposta da modelagem para a fase final representada pelo
modelo referencial do APQP envolvendo os processos ligados ao desenvolvimento
de produto dentro de uma organização.
Figura 4.29 – Modelagem do Sub Processo Lançamento – O Autor
Examinando a modelagem acima é possível identificar que a primeira
atividade está voltada para a consolidação do plano de ação do projeto,
seqüenciando nas atividades do processo da engenharia de produto, representado
na figura 4.30
Figura 4.30 – Modelagem do Sub5 Eng Produto – O Autor
Na figura acima a proposta apresenta a consolidação do plano para o
lançamento do produto e a determinação e implementação de todas as ações
voltadas para o cumprimento dos principais indicadores da qualidade do projeto.
Assim como a figura 4.31 que detalha as atividades do processo qualidade dentro da
fase final de implementação do projeto.
Figura 4.31 – Modelagem do Sub5 Qualidade – O Autor
Neste processo a qualidade fortalece a necessidade da consolidação do
plano de ação do projeto, além de consolidar a realização da capacitação das
pessoas e dos indicadores da qualidade do projeto. Na determinação desta etapa o
tollgate da qualidade continua incluso na proposta da modelagem, como mostra a
figura 4.32.
Figura 4.32 – Modelagem do Sub5 Tollgate Qualidade – O Autor
Para a etapa final do cronograma referencial do APQP a proposta da
modelagem do tollgate da qualidade está voltada para a verificação de todos os
indicadores planejados dentro do projeto, da verificação do plano de ação
consolidado do projeto e da revisão geral das aprendizagens que o processo de
desenvolvimento de produto proporcionou ao novo projeto, conforme apresenta a
figura 4.32.
Outra atribuição que o projeto apresenta por meio da modelagem do PDP
considerando o APQP como modelo referencial está na extensão do controle da
qualidade no campo, dando continuidade ao conceito de retroalimentação e ação
corretiva. A figura 4.33 apresenta a proposta de continuidade do ma modelagem do
APQP relacionando o envolvimento da engenharia de campo.
Figura 4.33 – Proposta Modelagem de Ação de Coleta de Informações – O Autor
A figura acima representa parte complementar da figura 4.1, onde mostra a
extensão do APQP como contribuição para a visão do planejamento da qualidade do
pós venda do produto. Um dos principais papéis desta etapa está na identificação da
continuidade da informação, onde a atividade da coleta de dados da qualidade no
campo retroalimentará o grupo de engenharia da qualidade para entender as
melhorias contínuas do projeto após o lançamento e que estes dados representarão
para os próximos projetos desta plataforma a origem e resgate para a melhoria do
novo produto.
4.5 PROPOSTA PARA VALIDAÇÃO DO MODELO DE INTEGRAÇÃO DO PDP
Este capítulo do projeto de pesquisa está relacionado com a apresentação de
uma proposta para a validação do modelo de integração do processo de
desenvolvimento do produto. Esta validação está proposta dentro deste projeto de
pesquisa como recomendação de estudo futura, partindo da abordagem e
contribuição na seleção do processo crítico dentro de uma organização (PDP), e
alinhamento da necessidade com o modelo de negócio. A figura 4.34 apresenta o
modelo de validação.
Processo de
Desenvolvimento
de
Produtos:
Modelo referencial
Ferramentas da
Qualidade:
As principais para o
desenvolvimento de
produtos
Business
Process
Management:
Etapas para a
otimização
Monitoramento;
Gestão;
Melhoria
Contínua
Otimização
- Simulação;
- Melhoria
Execução
- Implementação;
- Execução;
- Monitoramento.
Controle e
Análise Ciclos
- Estatística;
- Sistema de
controle.
Income - Suporte Integral ao BPM
Modelo Integração PDP
Ciclo do BPM - Baldam et al (2007)
Planejamento do BPM
- Seleção do proceso crítico;
- Alinhamento Processo
Negócio
Modelagem
- Modelagem;
- Análise do Processo
Caminho
Causal
Figura 4.34 – Proposta para validação do modelo de integração do PDP: O Autor
Dentro do contexto de validação está representado por três elementos:
• O modelo de integração do PDP representado na figura 4.1 deste
capítulo e base de estudo de pesquisa na busca da seleção do
processo crítico a ser analisado, assim como o alinhamento com a
validação do alinhamento do processo de negócio;
• A apresentação do Income Suite como ferramenta para gerar a
simulação da situação atual e a geração da melhoria e otimização do
PDP, assim como a geração do controle e monitoramento da situação
futura;
• Visão do ciclo do BPM apresentado por Baldam et al (2007) permitindo
o entendimento das etapas a serem seguidas nas futuras análises da
modelagem.
Para o modelo proposto na figura 4.34 o caminho orientativo para a validação
da proposta persegue a seqüência do estudo partindo para a simulação da situação
atual modelada a apresentada neste capítulo. Estima-se que futuros estudos
baseado nas análises do processo crítico selecionado podem conduzir a resultados
da direcionados em:
• Dimensionamento de recursos para o desenvolvimento de produtos;
• Otimização de processos/ atividades de DP baseado na confiabilidade
de resultados e desempenho;
• Estudo e otimização do time-to-market (tempo de lançamento do
projeto no mercado).
Estas recomendações permitirão às organizações a busca pela melhoria
contínua apresentada por grandes pensadores da qualidade e gerar a possibilidade
de girar o PDCA dentro de seus processos.
4.5.1 Análise Qualitativa do Workflow (Redes de Petri)
Para complementar a modelagem do APQP dentro da notação de redes de
Petri, este projeto utilizou uma condição que o próprio software do WoPed®
disponibiliza, caracterizado como Análise Qualitativa do Workflow, que permite
identificar as propriedades da rede após modelado. Conforme apresentado no
capítulo segundo deste trabalho as propriedades que estão sendo buscadas são:
• Soundness (caracterizado pela análise de vivacidade da rede), e;
• Boundedness (caracterizado pela análise de não retenção de fichas dentro
do modelo adotado)
Por meio da condição de análise do workflow do WoPed® (2007) é possível,
na figura 4.35, identificar algumas informações direcionadas para as propriedades
validadas pela ferramenta, neste caso evidenciado pela condição de Behavioural
Analysis que desdobra as propriedades de Soundness e Boundedness.
Figura 4.35 – Análise do Workflow gerado pelo software WoPed® – O Autor
Analisado a figura 4.34 é possível identificar outras informações que o
software apresenta, como por exemplo as análises estatísticas da rede modelada,
nesta análise a modelagem apresenta a composição dos lugares de cada processo,
as transições e os arcos de ligação, vale lembrar que para cada subprocesso
modelado dentro do workflow existe uma análise quantitativa deste modelo
desenhado, compilando as informações e analisando a cada processo a estrutura
formada.
5 CONCLUSÃO
O presente trabalho consistiu em uma pesquisa bibliográfica onde, por meio
da definição de um modelo referencial do PDP e do entendimento das principais
ferramentas e métodos de planejamento da qualidade para o desenvolvimento de
novos produtos são modelados e detalhados os estudos envolvendo todas as
atividades voltadas à estrutura de gerenciamento de processo mapeada no
delineamento do projeto.
As primeiras conclusões definidas dentro deste trabalho estão voltadas ainda
na construção do segundo capítulo, apresentada na tabela 2.2, que representa o
resultado do estudo de algumas metodologias e definições do processo de
desenvolvimento de produto. Como visto na revisão da literatura, a escolha ou, a
busca por um modelo referencial de desenvolvimento de produto faz-se necessário
para evidenciar a realização do planejamento da qualidade, permitindo que a
organização atenda às necessidades do mercado, conforme pesquisado em
TENNANT, et al (2006) quando a identificação da competitividade no mercado cada
vez mais global. Conforme é apresentado neste trabalho e como resultado da
primeira pesquisa gerada, existe uma série de contribuições quanto a métodos para
o desenvolvimento de produto, porém o APQP CHRYSLER CORPORATION, et al
(1994) representa para este projeto uma condição mais completa, contendo as fases
macros de desenvolvimento de produto e prevê dentro do seu programa as
condições de saídas de cada etapa, representado pelo tollgates de avaliação.
Por meio da metodologia do APQP é possível identificar algumas ferramentas
que suportam o plano da qualidade no PDP, porém como hipótese levantada, estas
ferramentas devem ser aplicadas dentro das etapas ao longo do desenvolvimento do
produto. Durante a pesquisa realizada no primeiro capítulo do projeto, surgiu a
necessidade de organizar a aplicação destas ferramentas em integração com o
modelo referencial (APQP). Como resultado desta etapa do projeto é apresentado
na figura 4.3 uma proposta de organização temporal das ferramentas da qualidade
usando como base de cronograma de construção o APQP, que representa a
compilação do entendimento de alguns autores quanto ao estudo destas
ferramentas, onde algumas são citadas na metodologia referencial selecionada
(APQP) e outras estão baseadas na interpretação dos autores pesquisados e no
entendimento do planejamento da qualidade dentro da pesquisa. Esta interpretação
da aplicação temporal destas ferramentas e métodos no desenvolvimento de produto
representa a compilação e tentativa de preencher algumas lacunas encontradas
dentro da metodologia do APQP, focado na visualização gráfica destas aplicações
dentro do modelo referencial, que permite dentro deste projeto detalhar as fases de
desenvolvimento de produto contidas no APQP.
Com a pesquisa dos conceitos de BPM (Business Process Management) o
projeto conclui a busca pelo gerenciamento da estruturação do processo, embora o
BPM neste projeto não foi usado para delinear o entendimento do PDP, proposta
que pode ser trabalhado em uma nova pesquisa, este conceito foi abordado pela
necessidade colaborativa da metodologia na organização processual da proposta.
Como objetivo previsto dentro do projeto a modelagem do PDP por meio das
notações gráficas permite uma visualização mais efetiva de todas as etapas
desenhadas do modelo de desenvolvimento de produto. Como abordagem
específica do PDP na visão estruturada do BPM o projeto direcionou a modelagem
da metodologia referencial adotada para a ferramenta de Rede de Petri, que dentro
do projeto auxiliou no detalhamento do APQP e na aplicação e preenchimento dos
gaps encontrados entre a literatura e a proposta de modelagem do processo de
desenvolvimento de produtos.
Com o uso dos conceitos empregados no projeto de pesquisa foi proposto
uma condição para validação do modelo de integração proposto, objetivando a
aplicação do conceito nas organizações para a busca da melhoria contínua
relacionadas com o dimensionamento de recursos e de atividades no PDP. O
emprego da validação, mesmo que seja no formato de proposta, direciona o projeto
de pesquisa em percorrer o ciclo do BPM de Baldam et al (2007), conduzindo a
experimentação prática do projeto de pesquisa quando aplicado por completo em
uma organização.
REFERÊNCIAS
1. AALST, Wil Van Der. The Application of Petri Nets to Workflow Management.
Universidade Tecnológica de Eindhoven, 1998;
2. AALST, Wil Van Der. Making Work Flow: On the Application of Petri nets to
Business Process Management. Springer-Verlag, Berlin, volume 2360, p 1-
22: 2002;
3. AALST, Wil Van Der. Business process management: a personal view.
Universidade Tecnológica de Eindhoven, 2003;
4. AALST, Wil Van Der. Business Process Management Demystified: A Tutorial
on Models, Systems and Standards for Workflow Management.
Universidade Tecnológica de Eindhoven, v 3098, 2004;
5. AALST, Wil Van Der; at al. Business Process Management: a survey.
Springer-Verlag, p1-12, 2003;
6. AALST, Will Van Der. A class of Petri nets for modeling and analyzing
business processes. Universidade Tecnológica de Eindhoven, 1995;
7.
AALST, Will Van Der. Putting high-level Petri nets to work in industry.
Universidade Tecnológica de Eindhoven, 1994;
8.
AALST, Will Van Der. Designing Workflows Based on Product Structures.
Universidade Tecnológica de Eindhoven, 1997;
9. AALST, Will Van Der. Verification of Workflow Nets. Universidade Tecnológica
de Eindhoven,1997;
10.
AALST, Will Van Der. HEE, Kees Van. Workflow management: models,
methods and systems. Instituto Tecnológico de Massachusetts, USA: 2002;
11. AGOSTINETTO, Juliana S. Sistematização do processo de desenvolvimento
de produtos, melhoria contínua e desempenho: o caso de uma empresa
de autopeças. Tese Mestrado UFSCar, 2006;
12. AGUIAR, Dimas; SALOMON, Valério. Avaliação da prevenção de falhas em
processos utilizando métodos de tomada de decisão. Revista Produção,
v17, n3, p502-519, 2007;
13. AKAO, Yoji e MAZUR, Glenn. Using QFD to assure QS-9000 compliance.
Simpósio Internacional sobre QFD, Sydney, Australia: 1998;
14. AKAO, Yoji. Introdução ao desdobramento da qualidade: Primeiro manual
de aplicação do QFD. Fundação Cristiano Ottoni, Belo Horizonte, MG: 1996;
15. ALVARENGA, Flavia B. Uma abordagem metodológica para o projeto de
produtos inclusivos. Tese de Doutorado da Universidade Estadual de
Campinas – UNICAMP: SP, 2006;
16. ALMEIDA, Leandro; MIGUEL, P. Augusto. The first stage of a proposal of a
theoretical model for managing a new product development process.
Product: Management and Development, Vol. 5, no 1, 2007;
17. AL ENDRES. Improving R&D performance the Juran way. USA:Wiley, 1997
18. ARAUJO, Renata; et al. A Definição de Processos de Software sob o ponto
de vista da Gestão de Processos de Negócio. VI Simpósio Internacional de
Melhoria de Processos de Software. São Paulo, SP – Brasil 24-26/11/2004
19. BALDAM, Roquemar; et al. Gerenciamento de processos de negócios: BPM
– Business Process Management. 1ª Ed. São Paulo: Érica, 2007;
20. BASSETO, Izeds F. Estudo de confiabilidade de compressores alternativos
semi-herméticos de sistema de refrigeração. Dissertação de Mestrado
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, SP, 2007;
21. BARBOSA JR, Gilberto. Aplicação de FMEA-DEA ao sistema de ar
condicionado da sala de controle de uma usina nuclear. Dissertação de
Mestrado Universidade Estadual do Rio de Janeiro, RJ, 2007;
22. BARBALHO, Sanderson C. Modelo de referencia para o desenvolvimento de
produtos mecatrônicos: Proposta e Aplicação. Tese de Doutorado, Escola
de Engenharia de São Carlos, São Carlos SP, 2006;
23. BASKORO, G. The design of an accelerated test method to identify
reliability problems during early phases of product development.
Dissertação de Mestrado, Universidade Técnica de Eindhoven, Eindhoven,
2006
24. BAXTER, Mike R. Projeto de Produto: Guia prático para o design de novos
produtos, 2ª edição, Editora Edgar Blucher, São Paulo SP, 2003
25. BENEDETE JR, A C. Roteiro para a definição de uma arquitetura SOA
utilizando BPM. Monografia apresentada ao MBA Tecnologia da Informação
da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, SP, 2007;
26. BPMI – Business Process Management Initiative. Business Process Modeling
Notation – BPMN Specification. OMG: 2006, Disponível em: <
http://www.bpmi.org/>;
27. CARDOSO, Vinícius C. Gestão de competência por processos: um método
para a gestão do conhecimento tácito da organização. Tese de Doutorado
da Universidade Federal do Rio de Janeiro, RJ:2004;
28. CAMINHADA, Adherbal. Gestão da qualidade em projetos e
desenvolvimento do produto: contribuição para avaliação da eficácia.
Tese Doutorado, Escola Politécnica da Universidade de SP, 2006;
29. CAMEIRA, R, et al. Componentização de processos e de sistemas: impactos
metodológicos na implantação de sistemas orientados por processos.
XXIII ENEGEP, Ouro Preto, MG: 2003;
30. CAMEIRA, R. e CAULLIRAUX, H. Engenharia de Processos de Negócios:
Considerações Metodológicas com Vistas à Análise e Integração de
Processos. III SIMPOI - Simpósio de Administração da Produção Logística e
Operações Internacionais São Paulo: 2000;
31. CAMEIRA, R. F.; CAULLIRAUX, H. M. Engenharia de Processos de
Negócios: Considerações Metodológicas com Vistas à Análise e
Integração de Processos. In: Simpósio de Administração da Produção
Logística e Operações Internacionais (SIMPOI), 3., 2000, São Paulo.
Disponível em: http://www.gpi.ufrj.br/index.html.
32. CAMPOS, C Mota. Identificação e avaliação de variáveis críticas no
processo de produção de cana-de-açúcar. Dissertação de mestrado Escola
Superior Luiz de Queiroz, SP, 2007;
33. CARNEVALLI, J.; MIGUEL, P. Revisão, análise e classificação da literatura
sobre o QFD – tipos de pesquisa, dificuldades de uso e benefícios do
método. Revista Gestão e Produção, v.14, n3, 2007;
34. CATAPAN, Marcio; FORCELLINI, F; FERREIRA, C. Recomendações do
projeto preliminar em componentes de plástico injetados para a definição
da forma utilizando do DFMA. V Congresso Brasileiro de Gestão de
Desenvolvimento de Produtos, 10ª, 2005;
35. COOPER, M; LAMBERT, D; Pagh, J. Supply chain management: more than a
new name for logistics. Jornal Internacional do Gerenciamento Logístico, V8,
n. 1, 1997;
36. COOPER, Robert G. Winning at new product: accelerating the process from
Idea to launch. Addison-Wesley, 2a Ed, USA, 1993;
37. CHENG, Lin Chih. et al. QFD: Planejamento da Qualidade. Editora Líttera, Belo
Horizonte, 1995
38. CHRYSLER CORPORATION, et al. Potencial failure mode and effects
analysis (FMEA): reference manual. 2a ed. Chrysler, 1995;
39. CHRYSLER CORPORATION, Ford Motor, General Motors. Planejamento
avançado da qualidade do produto e plano de controle (APQP) – Manual
de referência. 2ª Ed, 1994;
40. Código de defesa do consumidor (Lei nº 8.078, de 11 de setembro de 1990)
41. COIMBRA, Marcelí. Aplicação da análise de modo e efeito da falha potencial
(FMEA) para avaliação da significância de aspectos e impactos
ambientais da indústria cerâmica. Dissertação de Mestrado Universidade
Estadual de Campinas: UNICAMP, SP, 2003;
42. COSTA, Janaina; ROZENFELD, Henrique. Proposal of the BPM method for
improving NPD processes. Product: Management and Development, v5, n1,
2007;
43. DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus,
1994.
44. DAVIDSON, Bruce; et al. Developing data production maps: meeting patient
discharge data submission requirements. Int J. Healthcare Technology and
management, v.6, n.2, 2004;
45. DELGADO NETO, G. Uma contribuição à metodologia de projeto para o
desenvolvimento de jogos e brinquedos infantis. Dissertação de Mestrado
Universidade Estadual de Campinas – UNICAMP: SP, 2005;
46. DENCKER, Fabiano; LENZI, Arcanjo e Dias, Acires. A methodology for quality
control and evaluation in compressor assembly line. Product: Management
& Development. Vol 2, n.1, 2003;
47. DUNCAN, William R. A guide to the project management body of knowledge.
1996, Automated Graphic Systems, Charlotte USA;
48. Echtelt, van Ferrie. New product development: shifting suppliers into gear.
Dissertação de Mestrado, Universidade Técnica de Eindhoven, Eindhoven,
2004
49. EUREKA, Willian; RYAN, Nancy. QFD: perspectivas gerenciais do
desdobramento da função qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992;
50. FAVARETTO, Fabio. Experimento para análise da implantação da medição
da qualidade da informação. Produção, v.17, n.1, 2007;
51. FAVARETTO, Fabio. Melhoria da qualidade da informação no controle de
produção: estudo exploratório utilizando Data Warehouse. Produção, v. 17,
n 2, 2007;
52. FERNANDES, José M, REBELATO, Marcelo. Proposta de um método de
integração entre QFD e FMEA. Revista Gestão e Produção, vol 13, n.2, 2006;
53. FERNANDES, J Marcio; REBELATO, Marcelo. Proposta de um método para
integração entre QFD e FMEA. Revista Gestão e Produção, v13, n2, 2006;
54. FERREIRA, Antonio. A influência do processo de desenvolvimento de
produtos no desempenho inovador das empresas. Tese Mestrado USP,
2007;
55. FERREIRA, K; ALCANTARA, R; TOLEDO, J. O uso do postponement no
desenvolvimento de produtos, XII SIMPEP, Bauru, SP, 2006;
56. GEROLAMO, M. ESPOSTO, K. Carpinetti, Luiz C. Modelo de identificação de
ações de melhoria de desempenho alinhada à estratégia. XXII ENEGEP,
Curitiba, PR, 2002;
57. GIL, N; TOMMELEIN, I.D; KIRKENDALL, R. Modeling the design-build
development process for a facility component. McLaughlin Hall,
58. GRYNA, Frank M., JURAN, J. M. Controle da Qualidade: Ciclo dos produtos
do projeto à produção. 4ª Edição, Editora Makron Books do Brasil, São Paulo
SP, 1992;
59. GUIMARÃES, Eliane; ÉVORA, Yolanda. Sistema de informação: instrumento
de tomada de decisão no exercício da gerência. Ciência da Informação,
v.33, n. 01, 2004;
60. - GURGACZ, Glaci; NASCIMENTO, Zinara. Metodologia do trabalho científico
com enfoque nas ciências exatas. Joinville: Sociedade Educacional de Santa
Catarina – SOCIESC, 2007;
61. HEGEDUS, Clovis Eduardo. A compreensão da percepção da qualidade pelo
consumidor como base para a definição de estratégias pelas empresas e
suas cadeias de fornecimento. Dissertação de Mestrado Escola Politécnica
da Universidade de São Paulo, SP, 2000.
62. HELMAN, Horácio; ANDERY, Paulo R. Análise de falhas (aplicação dos
métodos de FMEA e FTA). Escola de Engenharia da Universidade Federal de
Minas Gerais, MG, 1995;
63. HORAYAMA, Roberto EIJI. Otimização do planejamento de processos de
montagem final da indústria automotiva. Dissertação de Mestrado do Curso
de Engenharia de Automação pela Escola Politécnica da Universidade de São
Paulo: SP, 2005;
64. INCOME Process Designer. Get Process AG – Business Process
Management. Disponível em: http://www.get-process.com Acesso em: 20 de
agosto 2009;
65. INTERNATIONAL ORGANIZATION STANDARDIZATION – ISO 9001:2008.
Sistema de Gestão da Qualidade – Requisitos. Genebra, 2000;
66. ISHII, Kosuke. Modularity: A key concept in product life-cycle engineering.
Design Division, Departamento de Engenharia Mecânica da Universidade de
Stanford, Stanford, 1998;
67. JONEJA, A. Design for Manufacturing/Assembly (DFM, DFA, DFMA).
Department of Industrial Engineering and Engineering Management (IEEM),
Hong Kong University of Science and Technology. 2005
68. JONES, Daniel. WOMARK, James. A máquina que mudou o mundo. Editora
Campus, SP: 2004;
69. JORDAN, Patrick W. Designing pleasurable products: An introduction to the
new human factors, USA: Taylor y Francis. 2002
70. JURAN, J. M. A Qualidade desde o projeto: novos passos para o
planejamento da qualidade em produtos e serviços, São Paulo: Pioneira,
1992;
71. KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. Using the Balanced Scorecard as a
Strategic Management System. Havard Business Review, 1996;
72. KAHN, Beverly. Information quality benchmarks: Product and services
performance. Communications of the ACM, v.45, n.4, 2002;
73. KIM, Young, ET AL. An effective content management methodology for
business process management. Springer- Verlag, V. 3645, 2005;
74. LEMOS, Fernando; ANZANELLO, Michel. Aplicação do desdobramento da
função qualidade (QFD) para o desenvolvimento de um produto sazonal
do setor alimentício. XXV ENEGEP, Porto Alegre: RS, 2005;
75. M. A. Williams, A. K. Kochhar, C. Tennantl. An object-oriented reference
model of the fuzzy front end of the new product introduction process.
Springer- Verlag London, v34, n7-8, 2007;
76. MACHADO, Marcio C. Princípios enxutos no processo de desenvolvimento
de produtos: proposta de uma metodologia para implementação. Tese de
Doutorado da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo – USP, 2006;
77. MAGALHAES, A. CAPPELLI, C.; BAIAO, F.; SANTORO, F.M.; IENDRIKE, H.
S.; ARAUJO, R. M.; NUNES, V.T. Uma Estratégia para Gestão Integrada de
Processos e Tecnologia da Informação através da Modelagem de Processos
de Negócio em Organizações. Revista Cientefico – Faculdade Ruy Barbosa –
2007 – ISSN: 1677-1591. 45-53 pp.
78. MAY, Margaret. Business process management: integration in a web-enable
environment. Prentice-Hall, 2003;
79. MAZUR, Glenn. QFD for small business: a shortcut through the “maze of
matrices”. VI Simpósio sobre QFD, Michigan, 1994.
80. MELO FILHO, L e CHENG, Lin C. QFD na garantia da qualidade do produto
durante seu desenvolvimento – caso em uma empresa de metais. Revista
Produção, v 17, n. 3, pp 604-624, 2007.
81. MUNDIM, A, ROZENFELD, H, et al. Aplicando o cenário de desenvolvimento
de produtos em um caso prático de capacitação profissional, Gestão e
Produção. vol.9 no.1 São Carlos, Abr. 2002.
82. NETJES, Mariska; REIJERS, Hajo; Aalst, Wil Van Der. Supporting the BPM
life-cycle with FileNet. Universidade Tecnológica de Eindhoven, 2007;
83. OLETO, Ronaldo. Percepção da qualidade da informação. Ciência da
Informação, v.35, n.1, 2006;
84. OTTO, Kevin N., WOOD, Kristin L. Product Design: techniques in reverse
engineering and new product development, Prentice Hall, Inc. New Jersey,
2001
85. Organização Internacional para Normalização, ISO/TS 16949:2002, Sistema de
gestão da qualidade – Requisitos: São Paulo, 2002;
86. PADUA, Silvia, et al. O potencial das redes de Petri em modelagem e análise
de processos de negócio. Revista Gestão e Produção, v11, n1, 2004;
87. PAIM C, Raphael, SANTOS, Daniel, Caulliraux, H. A importância das tarefas
para gestão de processos. XXVII ENEGEP, Foz do Iguaçu, PR: 2007;
88. PAIM C, Raphael. Et al. Engenharia de processos de negócios: aplicações e
metodologia. XXII ENEGEP, Curitiba, PR, 2002;
89. PAIM, Isis; Quadros, Rosa; Guimarães, César. Problematização do conceito
qualidade da informação, Ciência da Informação, v.01, n. 01, 1996;
90. PALADY, Paul. FMEA: Análise dos modos de falha e efeitos: provendo e
prevenindo problemas antes que ocorram. 1ª Ed. Imam, São Paulo: SP,
1995;
91. PAPADOPOULOS, Yiannis; PARKER, David; Grante, Christian. A Method and
Tool Support for Model-based Semi-automated Failure Modes and Effects
Analysis of Engineering Designs. IX Australian Workshop on Safety Related
Programmable System, Australia, 2004;
92. PAHL, G.; BEITZ, W; Et al. Engineering Design: a systematic approach. 2a
ed. Springer-Verlag, Berlin, 1996;
93. PAHL, G.; BEITZ, W.; FELDHUSEN, J.; GROTE, K. Projeto na Engenharia:
Fundamentos do Desenvolvimento Eficaz de Produtos – Métodos e
Aplicações. São Paulo: Edgard Blücher, 2005.
94. PINARDI, Emerson. Avaliação de novas tecnologias para otimização de
desenvolvimento do produto. Dissertação de Mestrado Universidade
Estadual de Campinas – UNICAMP, 2005;
95. PIRES, Silvio R. Gestão da cadeia de suprimentos (supply chain
management): conceito, estratégias, práticas e casos. São Paulo: Atlas,
2004;
96. POPADIUK, Silvio; et al. Arquitetura da informação e mensuração de
desempenho: um estudo na indústria de artefatos e utensílios de
plásticos no estado de SP. Gestão e Produção, v13, n. 01, 2005;
97. REIJERS, Halo A. Implementing BPM systems: the role of process
orientation. Business Process Management Journal, v12, n4, 2006;
98. RITZEN, Sofia e BESKOW, Cecilia. Actions for integrating environmental
aspects into product development. The Journal of Sustainable Product
Design nº 01, pp 91 - 102, Sweden. 2001;
99. RODRIGUES, Cássio. Verificação de modelos em redes de petri orientadas
a objetos. Dissertação de Mestrado da Universidade Federal de Campina
Grande, PB:2004
100. ROSENAU, Milton D. Successful Product Development: Speeding from
opportunity to profit. Editora Wiley, Canada, 2000
101. ROSENAU, Milton, ET al. The PDMA handbook of new product
development. Editora Wiley, Canada, 1996;
102. ROTONDARO, Roberto. SFMEA: Análise do efeito e modo de falha em
serviços, aplicando técnicas de prevenção na melhoria de serviços.
Revista produção, v 12, n 2, 2002;
103. ROUSSEL, Philip A. ET al. Pesquisa e desenvolvimento: Como integrar
P&D ao plano estratégico e operacional das empresas como fator de
produtividade e competitividade. São Paulo: McGraw-Hill. 1992
104. ROZENFELD, Henrique. et al. Gestão de desenvolvimento de produtos:
uma referência para a melhoria do processo, São Paulo: Saraiva, 2006
105. ROZENFELD, H.; ZANCUL, E.S.; Identificação das Funcionalidades de
Desenvolvimento de Produtos em um Sistema ERP. Congresso Nacional de
Engenharia Mecânica (CONEM 2000) - Natal - RN - 07 a 11 de Agosto, 2000
(CD-ROM)
106. ROZENFELD, Henrique. Otimizar a obtenção da documentação para a QS-
9000 através da integração. Sociedade de Engenharia automotiva, São
Carlos, 1998;
107. RUY, Marcelo; ALLIPRANDINI, Dario H. Organizational learning in the
context of product development management. Product: Management &
Development. Vol 3, n.2, 2005;
108. SCHEER, August-Wilhelm; Nüttgens, Markus. ARIS Architecture and
Reference Models for Business Process Management. Springer-Verlag,
LNCS 1806, pp 376-389, 2000;
109. SCHEER, August-Wilhelm; ARIS – business process modeling. 3ª ed,
Springer, 2000;
110.
SCHIPPERS, W. A. Structure and applicability of quality tools: Decision
support for the application of process control and improvement
techniques. Tese de Doutorado da Universidade Tecnológica de Eindhoven:
2000;
111. SCHUMPETER, Joseph. A teoria do desenvolvimento econômico. São
Paulo: Abril Cultural, 1985;
112. SILVA, Iris Bento. Modelo de sistema integrado de produto e processo com
melhoria contínua da qualidade. Tese de Doutorado – Universidade Estadual
de Campinas, Campinas SP, 2000;
113. SOUZA, Willy H. Decidindo como decidir: desenvolvimento de uma
estrutura conceitual através de estudos de caso. Tese Doutorado
Universidade de SP, 2006;
114. SLACK, Nigel. CHAMBERS, Stuart, JOHNSTON, Robert. Administração da
Produção. São Paulo: Atlas, 2002.
115. SWITH, Howard; FINGAR, Peter. Business process management: the
third wave. Meghan-Kiffer, 2003;
116. TEIXEIRA, Carlos A. A confiabilidade como fator de valor na melhoria de
produtos. Estudo de caso: Sistemas de embreagem automotiva.
Dissertação de Mestrado da Universidade Estadual de Campinas: UNICAMP,
SP, 2004;
117. ULRICH, Karl T e EPPINGER, Steven D. Product Design and Development,
2a edição, McGraw-Hill Companies, USA:2000;
118. VALERI, Sandro G. Estudo das fases no processo de desenvolvimento de
produto de uma indústria automotiva. Dissertação de Mestrado, Escola de
Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo, São Carlos, 2000.
119. VILLELA, José R. Validação de processos: um modelo utilizando
ferramentas da qualidade e estatísticas. Dissertação de Mestrado
Universidade Estadual de Campinas: UNICAMP, Campinas, SP, 2004;
120. WADHWA, S; et al. Postponement strategies for re-engineering of
automotive manufacturing: knowledge-management implications.
Springer-Verlag, Londre, 2006;
121. WANG, Richard; et al. Data quality requirements analysis and modeling.
Total data quality management, v.03. 1992;
122. WANG, Richard. A product perspective on total data quality management.
Communications of the ACM, v.41, n.2, 1998;
123. WANG, Richard. An Information product approach for total information
awareness. IEEE, 2003;
124. WERKEMA, Maria Cristina. Ferramentas estatísticas básicas para o
gerenciamento de processos. Fundação Cristiano Ottoni, UFMG, Belo
Horizonte, MG: 1995;
125. WERKEMA, Maria Cristina. Manual formação Green belt. Fundação de
Desenvolvimento Gerencial, Belo Horizonte, MG:2000;
126. WILLIAMS, M; KOCHHAR A e. Tonnant, C. An object-oriented reference
model of the fuzzy front end of the new product introduction process.
Springer- Verlag London, 2007
127. WOMACK, James. JOMES, Daniel. A máquina que mudou o mundo. São
Paulo: Campus, 2004;
128. ZAMBRANO, Tatiane; MARTINS, Manoel. Utilização do método FMEA para
avaliação de risco ambiental. Revista Gestão e Produção, v.14, n 2, 2007;
129. ZINN. Walter; BOWERSOX, D. Planning physical distribution with the
principle of postponement. V.9, no 2, 1998.
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
