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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEARÁ
Análise das Decisões de Investimentos em P&D nas
Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação à
Luz da Teoria dos Jogos: o caso do Instituto Titan
.
Fortaleza – Ceará
2007
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2
RODRIGO SANTOS DE MELO
Análise das Decisões de Investimentos em P&D nas
Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação à
Luz da Teoria dos Jogos: o caso do Instituto Titan.
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Acadêmico em Administração do
Centro de Estudos Aplicados, da
Universidade Estadual do Ceará, como
requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre em Administração. Área de
Concentração: Pequenos e Médios Negócios
Orientador: Prof. Dr. Samuel Façanha
Câmara.
Fortaleza – Ceará
2007
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3
FICHA CATALOGRÁFICA
M528a Melo, Rodrigo Santos de
Análise das decisões de investimentos em P&D nas
empresas de tecnologia da informação e comunicação à luz
da teoria dos jogos: o caso do Instituto Titan / Rodrigo
Santos de Melo. -Fortaleza, 2007.
153p
Orientador: Prof. Dr. Samuel Façanha Câmara
Dissertação (Mestrado Acadêmico em Administração) -
Universidade Estadual do Ceará; Centro de Estudos Sociais
Aplicados.
1. Teoria dos jogos. 2. Tecnologia da informação e
Comunicação - Fortaleza. 3. Estratégias cooperativas. I.
Universidade Estadual do Ceará, Centro de Estudos Sociais
Aplicados.
CDD:658.0981131
4
Universidade Estadual do Ceará
Curso de Mestrado Acadêmico em Administração
Titulo do Trabalho: Análise das Decisões de Investimentos em P&D nas Empresas de
Tecnologia da Informação e Comunicação à Luz da Teoria dos Jogos: o caso do Instituto
Titan.
Autor: Rodrigo Santos de Melo
Defesa em: 30 / 08 / 2007 Conceito obtido:________________
Nota Obtida:____________( )
Banca Examinadora
____________________________________
Prof. Samuel Façanha Câmara
Doutor em Economia
Orientador e Presidente da Banca Examinadora
__________________________________ ______________________________
Prof. Paulo César de Sousa Batista Prof. Sérgio Aquino de Souza
Ph.D. em Economia Ph.D. em Economia
5
Dedico este trabalho à Deus
6
AGRADECIMENTOS
À Katarina, pessoa que me ensinou o significado da palavra amor;
Aos meus pais, Mauro e Lina, pelo investimento na minha educação, condição fundamental
para o meu desenvolvimento moral;
Aos meus irmãos Mauro, Marne, Liana e Marcelo;
Ao orientador da minha dissertação, professor Samuel Façanha por me transmitir o
conhecimento necessário para que eu desenvolvesse este trabalho;
Aos professores Paulo César Batista e Sérgio Aquino pela contribuição intelectual;
Aos colegas do mestrado. Prefiro não citar nomes para não correr o risco do esquecimento,
pois todos foram igualmente importantes;
Aos colegas dos grupos de pesquisa em finanças e estratégia e do LASO, em especial o
Alexandre Galindo, que em muito contribuiu na pesquisa de caracterização do APL de TIC
no Ceará;
À Coordenação e Secretaria do mestrado pelo visível empenho na consolidação do CMAAd;
Ao professores da UECE, em especial o estimado professor Luiz Alcione Albandes Moreira
(in memorian), professor que deixa saudades pelas memoráveis aulas, cujas palavras eram
quase intransponíveis à compreensão comum;
7
Embora ninguém possa voltar atrás
e fazer um novo começo, todo
mundo pode começar agora e fazer
um novo final.
Chico Xavier
8
RESUMO
A adoção de estratégias cooperativas firma-se no propósito da conquista de vantagens
competitivas pela diminuição do risco intrínseco ao negócio através da colaboração e da
competição simultânea. A hipótese defendida na pesquisa é que no setor de Tecnologia da
Informação e Comunicação Cearense ao adotar estratégias cooperativas torna-se a opção mais
racional, pois elimina-se possíveis free-rides, minimizam-se os gastos individuais em P&D e
maximizam-se os ganhos decorrentes do mercado. Os modelos propostos no trabalho
baseiam-se em estratégias competitivas e cooperativas para testar a reação das empresas em
diferentes cenários levando-se em consideração as externalidades, variabilidades, custo de
pesquisa e desenvolvimento (P&D). A pesquisa é caracterizada como experimental em
ambiente computacional. Os dados foram coletados através da aplicação de questionário junto
a 23 empresas de TIC no Ceará e a entrevista realizada com o atual gestor do Instituto Titan.
Os resultados da pesquisa confirmaram a hipótese de que em cenário de alta externalidade e
alta variabilidade, a melhor opção é adotar estratégias colaborativas, como forma de reduzir o
risco de traição por uma das empresas inseridas no Instituto.
Palavras - chave: Teoria dos Jogos, Tecnologia da Informação e Comunicação, Estratégias
Cooperativas, externalidade
9
ABSTRACT
The adoption of cooperative strategies seeks the gain of competitive advantages by the
decrease of the intrinsic risk to the business through the collaboration and also simultaneous
competition. So this research major hypothesis is to affirm that when the Information
Technology and communication sector from Ceará State, adopt cooperative strategies it
becomes a most rational option, once possible free-rides can be eliminated. Therefore, the
individual expenses in R&D are minimized and the current market earnings are maximized.
The models proposed in this work are based in competitive and cooperative strategies to test
the company reaction through different sceneries. It was considered the externality, variability
and the research and development cost (R&D). The experimental research was carried out
through a questionnaire applied along 23 companies in an IT environment followed by an
interview with the CEO of Titan Institute. The results confirmed the hypothesis that in
scenery of high externality and high variability, the best option is to adopt collaborating
strategies, as a way of reducing the betrayal risk to one of the companies involved with the
Titan Institute.
Key-words: Game theory, Information Technology and communication, Cooperative
Strategies, variability and externality.
10
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CENPRA - Centro de Pesquisa Renato Archer
FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos
INSOFT - Instituto de Tecnologia da Informação
JVC - Japan Victor Company
LASO - Laboratório de Simulação e Otimização de Empresas
OSCIP - Organização da Sociedade Civil de Interesse Público
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
PME - Pequenas e Médias Empresas
RCA - Radio Corporation of America
STELLA - Structural Thinking Learning with Animation
VHS - Video Home System
VPL - Valor Presente Líquido
TIC - Tecnologia da Informação e Comunicações
11
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Como identificar os objetivos específicos amplos no setor de TIC 26
FIGURA 2 Identificando objetivos centrais e mensuráveis no setor de TIC 27
FIGURA 3 Identificando competências no setor de TIC 28
FIGURA 4 Alianças estratégicas verticais e horizontais 30
FIGURA 5 Abordagens de estudo de um sistema 73
FIGURA 6 Diagrama de laço causal 74
FIGURA 7 Fluxo em dinâmicas de sistema 75
FIGURA 8 Diagrama das etapas da pesquisa 79
FIGURA 9 Modelo de simulação no estágio de competição 81
FIGURA 10 Modelo de simulação no estágio de cooperação 84
FIGURA 11 Modelo de simulação no estágio de coalizão 87
FIGURA 12 Modelo de simulação em estágios de traição e cooperação 90
12
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 Evolução das vendas VHS x Betamax 34
GRÁFICO 2 Distribuição de probabilidade em estratégia Pura 46
GRÁFICO 3 Distribuição de probabilidade em estratégia Mista 47
GRÁFICO 4 Curva de reação da empresa 1 55
GRÁFICO 5 Curva de reação da empresa 1 55
GRÁFICO 6 Curva de reação da empresa 1 56
GRÁFICO 7 Curva de reação da empresa 1 58
GRÁFICO 8 Evolução do investimento em P&D da firma traidora 93
GRÁFICO 9 Evolução do investimento em P&D da firma que coopera 93
GRÁFICO 10 Evolução do investimento em P&D da firma traidora 94
GRÁFICO 11 Evolução do investimento em P&D da firma que coopera 94
13
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Análise do cenário competitivo de baixa externalidade e alta
variabilidade
82
TABELA 2 Análise do cenário competitivo de baixa externalidade e baixa
variabilidade
82
TABELA 3 Análise do cenário de cooperação com alta externalidade e alta
variabilidade
83
TABELA 4 Análise do cenário de cooperação com alta externalidade e baixa
variabilidade
83
TABELA 5 Análise do cenário de cooperação com baixa externalidade e alta
variabilidade
85
TABELA 6 Análise do cenário de cooperação com baixa externalidade e baixa
variabilidade
85
TABELA 7 Análise do cenário de cooperação com alta externalidade e alta
variabilidade
86
TABELA 8 Análise do cenário de cooperação com alta externalidade e baixa
variabilidade
86
TABELA 9 Análise do cenário de coalizão com baixa externalidade e alta
variabilidade
88
TABELA 10
Análise do cenário de coalizão com baixa externalidade e baixa
variabilida
88
TABELA 11 Análise do cenário de coalizão com alta externalidade e alta
variabilidade
89
TABELA 12 Análise do cenário de coalizão com alta externalidade e baixa
variabilidade
89
TABELA 13 Análise do cenário de traição x cooperação com baixa
externalidade e alta variabilidade
91
TABELA 14 Análise do cenário de traição x cooperação com baixa
externalidade e baixa variabilidade
91
TABELA 15 Análise do cenário de traição x cooperação com alta externalidade
e alta variabilidade
92
TABELA 16 Análise do cenário de traição x cooperação com alta externalidade
e baixa variabilidade
92
14
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Razões para Alianças Estratégicas por Tipos de Mercados 24
15
SUMÁRIO
1 Introdução............................................................................................................. 17
2 Estratégias Cooperativas...................................................................................... 23
2.1 Razões para a Formação de Estratégias Cooperativas............................................ 23
2.2 Os Riscos da Atividade Empreendedora ................................................................ 25
2.3 Alianças Complementares ...................................................................................... 29
2.4 Estratégias Cooperativas na Obtenção de Vantagem Competitiva......................... 31
2.5 Intenção Estratégica dos Sócios.............................................................................. 31
2.6 A Batalha dos Videocassetes.................................................................................. 32
2.7 Coopetição .............................................................................................................. 35
3 Teoria dos Jogos.................................................................................................... 38
3.1 Aspectos Históricos sobre a Teoria dos Jogos........................................................ 38
3.2 Jogos como Análise Estratégica ............................................................................. 40
3.3 Estratégia Dominante.............................................................................................. 41
3.4 Equilíbrio de Nash .................................................................................................. 44
3.5 Estratégias Mistas ................................................................................................... 45
3.6 O Dilema dos Prisioneiros...................................................................................... 48
3.7 Estudo das Estratégias Duopolistas ........................................................................ 51
3.7.1 O Modelo de Cournot com duas Empresas ............................................................ 52
3.7.2 O Modelo de Stackelberg ....................................................................................... 59
3.7.3 O Modelo de Bertrand ............................................................................................ 60
3.7.3.1 Aplicação do Modelo de Bertrand em Produtos Homogêneos............................... 60
3.8 A Necessidade de Inovar em Produtos e/ou Processos .......................................... 61
3.9 A Questão das Externalidades ................................................................................ 62
4 Metodologia da Pesquisa...................................................................................... 70
4.1 Ambiente da Pesquisa............................................................................................. 70
4.2 Natureza da Pesquisa .............................................................................................. 70
4.3 Tipo da Pesquisa..................................................................................................... 71
4.4 Estratégia da Pesquisa............................................................................................. 71
4.5 O Universo da Pesquisa.......................................................................................... 75
4.6 Coleta de Dados...................................................................................................... 77
16
4.7 Modelo Empírico.................................................................................................... 78
4.8 Etapas da Pesquisa ................................................................................................. 78
5 Análise e Apresentação dos Resultados.............................................................. 80
5.1 Resultados da Simulação ........................................................................................ 80
5.1.1 Competição............................................................................................................. 80
5.1.2 Cooperação ............................................................................................................. 84
5.1.3 Coalizão .................................................................................................................. 86
5.1.4 Traição x Cooperação............................................................................................. 90
5.2 Os Riscos associados ao Instituto Titan.................................................................. 96
5.3 Os Processos de Cooperação e Competição ........................................................... 98
5.4 O Investimento em P&D e a existência de Externalidades .................................... 99
Conclusão...............................................................................................................101
Referências Bibliográficas ...................................................................................103
Anexos ...................................................................................................................107
17
Introdução
As mudanças ocorridas no cenário mundial nas últimas décadas provocaram
alterações drásticas na estrutura organizacional das empresas. Não são raras as empresas que
procuram investir em departamentos de pesquisa e desenvolvimento (P&D) objetivando
alcançar inovações de produtos e/ou processos necessários ao crescimento econômico. As
inovações são motivadas pela percepção de atividades inexploradas pelo mercado visando
retornos econômicos, o que normalmente ocorre nas empresas através do trabalho rotineiro de
P&D empreendido no processo inovador (BASTOS, 2004).
Carraro (1997) define a atividade de P&D como um insumo que produzirá novos
conhecimentos ou novas informações, o produto da atividade inovativa. Dessa forma,
atividades de P&D fazem sentido econômico somente quando as implicações tecnológicas
puderem trazer vantagens competitivas às organizações que investiram neste processo.
A necessidade de investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D),
especialmente nas áreas de tecnologia da informação e comunicação (TIC), deve-se,
principalmente, à internacionalização dos mercados e à rápida velocidade com que novas
tecnologias são criadas. Como resposta a estas necessidades do mercado, a área de P&D no
Brasil toma um impulso em relação às demandas por tecnologias atuais, potenciais e futuras
(CARRARO, 1997).
Para se implementar um departamento de P&D são necessários investimentos em
recursos materiais e humanos, nem sempre disponíveis às organizações nacionais.
Schumpeter (1982) aponta as firmas, principalmente as grandes empresas, como as
responsáveis pelo processo inovador, sendo-lhes exigidos enormes investimentos em P&D
para alcançar o progresso tecnológico e a inovação.
Nos estágios iniciais da evolução de indústrias science-based, em que questões de
escala não são relevantes, firmas de menor porte podem obter vantagens, dados sua maior
capacidade de assumir riscos, rapidez de aprendizado e maior potencial de crescimento,
embora também apresentem algumas desvantagens, pois as firmas menores não parecem
18
capacitadas para suportar os pesados gastos em pesquisa e os riscos da inovação,
principalmente pelas necessidades de estruturas formais de P&D (BASTOS, 2004).
Em uma pesquisa realizada no ano de 2006 pelo Comitê Gestor da Internet no
Brasil junto a 2.700 empresas com mais de 10 funcionários de todas as regiões do país e em
diversos setores da economia brasileira, verificou-se que o uso de computadores e da internet
pelas empresas investigadas é praticamente universal, indicando um alto nível de
informatização do setor privado no Brasil. Entretanto, ainda são grandes as dificuldades
encontradas na contratação de profissionais com especialidade em TIC, havendo ainda muito
a ser feito para que o potencial das tecnologias da informação e da comunicação seja
absorvido pelo setor produtivo brasileiro.
Zawislak (1996) aponta a cooperação tecnológica como um redutor para as
dificuldades de adequação tecnológica, pois através da cooperação se reduzem os custos de
transação relativos ao processo de inovação tecnológica, aumentando a eficiência econômica
e, por conseqüência, a competitividade. Estratégias cooperativas devem ser formalizadas no
sentido de definir claramente o papel dos gestores dentro do processo cooperativo, sendo essa
formalização normalmente obtida através de contratos principais e aditivos.
Empresas com interesses em comum podem desenvolver entre si diversos tipos de
alianças estratégicas voltadas para a TIC. Garcias (2001, p.3) contribui para o estudo da
formação das alianças estratégicas, ao analisar o comportamento individual dos atores.
Os grupos são formados e atuam no sentido de alcançar os interesses e objetivos do
todo. As organizações são criadas para atingir objetivos que não poderiam ser
alcançados por iniciativa individual. Os grupos existem para alcançar interesses
comuns e continuarão a existir enquanto forem bem-sucedidos nesse sentido. Os
interesses comuns de um grupo não necessariamente coincidem com os de cada
indivíduo. Neste sentido, conclui-se que as metas de um grupo não resultam,
portanto, somente da agregação dos interesses e objetivos individuais.
Embora seja reconhecida a importância das alianças estratégicas entre as empresas,
parece relevante acrescentar que o reconhecimento da importância da cooperação não
significa que estas organizações podem prescindir da dinâmica da competição, condição
essencial para se obter uma posição douradora no mercado.
19
Garcias (2001), em seu estudo sobre formação de alianças estratégicas, apresenta
uma série de fatores restritivos, capazes de proporcionar o insucesso do grupo, como a
lentidão no processo de decisão, dificuldades de harmonizar competitividade e cooperação na
produção de bens coletivos exclusivos e de estabelecer mecanismos adequados de incentivo e
controle, possibilidade de formação de subgrupos de interesse, tendência de diminuir o
tamanho do grupo para a produção dos bens exclusivos, complexidade do arranjo
organizacional e do sistema de contratos, limitações de um sistema de comando disperso,
dificuldades de desmembramento de investimento fixo de grande monta e certas
externalidades, como o comportamento oportunista dos agentes e o problema do free-rider
(membro do grupo que está interessado nos benefícios, mas evita participar dos custos) no
caso da oferta de bens e serviços inclusivos.
Existem dois fatores que levam as empresas de TIC a adotar alianças estratégicas
em pesquisa e desenvolvimento (P&D): a junção de habilidades específicas e a diminuição
dos custos e riscos inerentes à pesquisa. Lewis (1992) considera que, dependendo das
competências estratégicas das empresas, a cooperação pode levar ou não a desempenhos
melhores, mas a adoção de estratégias cooperativas leva as empresas de TIC a oferecer
produtos e serviços com os quais não se arriscariam sozinhas, devido ao orçamento elevado
em pesquisas que envolvam alta tecnologia.
Chatterjee (2006, p. 26) atenta para a possibilidade de se tirar vantagem de
oportunidades novas e ainda não testadas, através da incorporação de sistemas ao modelo de
negócio que apresente mais clareza sobre a natureza dos riscos.
Hitt (2005) acrescenta a importância da escolha do sócio quando se buscam
estratégias cooperativas. Em uma aliança, é importante entender a intenção estratégica do
sócio – em alianças complementares horizontais, por exemplo, o sócio pode estar interessado
apenas em obter o conhecimento necessário sobre uma tecnologia, para em seguida tornar-se
um concorrente potencial daquele de quem obteve o insight necessário para utilizar a
tecnologia de maneira bem sucedida.
Dixit e Nalebuff (1994), Chaterjee (2006) e Gemawat (2000) apontam a teoria dos
jogos como uma metodologia capaz de compreender decisões que envolvam a possibilidade
de adoção de estratégias cooperativas ou não. Possas (2002) acrescenta que, para tratar teórica
20
e analiticamente comportamentos estratégicos, deve-se utilizar a teoria dos jogos, desde que
haja o conceito de racionalidade substantiva (maximização de ganhos) e a incerteza seja em
relação às reações dos rivais, quando sob informação incompleta.
O mercado atual, caracterizado como turbulento e competitivo, é marcado por
novas e inovadoras maneiras de fazer negócios. Diante desta situação, os gestores de
organizações de diversos segmentos recorrem às empresas voltadas para TIC, exigindo
melhores soluções.
Em relação ao Ceará, um grupo de gestores de empresas locais da área de
tecnologia da informação e de telecomunicações se organizou em torno do Instituto Titan,
objetivando alavancar o setor de TIC no Ceará e desenvolver um pólo tecnológico, chamado
Titan Park.
Em função disso, apresenta-se o seguinte problema de pesquisa: como se dão as
decisões de investimentos em P&D das empresas associadas ao Instituto Titan através da
formação de estratégias cooperativas?
Daí o objetivo geral deste trabalho, de analisar as decisões das empresas de TIC no
Ceará, no tocante a investimentos em pesquisa e desenvolvimento, considerando a
possibilidade da geração de externalidades.
Quanto aos objetivos específicos, procura-se:
- apresentar o risco como um fator central em P&D no setor de TIC;
- identificar quais as possíveis áreas de atuação das empresas que desenvolvem
produtos / serviços semelhantes;
- apresentar o potencial de formação de estratégias de cooperação entre as
empresas de bases tecnológicas semelhantes;
- mostrar, à luz da teoria dos jogos, como as empresas decidiriam sobre
investimentos em P&D de forma colaborativa.
Com relação à hipótese, sugere-se que, em um duopólio e havendo a possibilidade
de geração de externalidades pela perseguição de inovação através do investimento em P&D,
adotar estratégias cooperativas torna-se a opção mais racional.
21
Para confirmar esta hipótese, utilizam-se o instrumental teórico da Teoria dos
Jogos e o Modelo de Cournot para analisar o comportamento das empresas que desenvolvem
produtos homogêneos e disputam o mesmo mercado, a questão do risco inerente ao setor de
TIC e a abordagem de estratégias cooperativas no intuito de entender o paradigma da
cooperação e/ou competição.
Um estudo desta natureza justifica-se pela importância que uma análise da decisão
de cooperar ou não trará para as empresas associadas ao Instituto, pelas melhorias que um
pólo de desenvolvimento de TIC proporcionará, dotando de elevado grau de competitividade
as empresas tomadoras e fornecedoras de TIC, e pela possibilidade de desenvolvimento
econômico no âmbito regional, através da geração de emprego e renda.
O trabalho está estruturado em seis seções, incluindo-se esta primeira, de caráter
introdutório. Na segunda seção aborda-se o conceito de estratégias cooperativas, os tipos, as
características e a forte relação com o mercado de TIC, a P&D como geradora do processo de
inovação e o dilema da cooperação e/ou competição no setor de TIC e apresenta-se o risco
como fato gerador nas decisões de cooperação.
Na terceira parte do trabalho apresenta-se o instrumental oferecido pela teoria dos
jogos como a solução estratégica para se analisar o comportamento das firmas envolvidas.
Apresentam-se ainda as estratégias dominantes, mistas, o equilíbrio de Nash, o exemplo do
dilema dos prisioneiros, a questão das externalidades e os modelos de duopólio (Cournot), que
serão aplicados no exemplo do Instituto Titan.
A quarta parte será dedicada aos procedimentos metodológicos, adotando-se uma
abordagem probabilística, com simulação de quatro cenários – baixa externalidade e baixa
variabilidade; baixa externalidade e alta variabilidade; alta externalidade e baixa
variabilidade; e alta externalidade e alta variabilidade – e a utilização dos softwares Microsoft
Excel e Stella. Delineia-se o Titan como um instituto que congrega as maiores empresas de
TIC do Ceará e apresentam-se as estratégias utilizadas para o desenvolvimento do setor e a
visão de futuro dos gestores em relação ao tema.
22
Ao final, apresentam-se os resultados obtidos na pesquisa através da simulação,
dos questionários e da entrevista e as conclusões do trabalho.
23
2. Estratégias Cooperativas
Alianças estratégicas são a principal forma de estratégias cooperativas. Estas
alianças, que ocorrem de forma crescente, surgiram como uma resposta às rápidas mudanças
nas atividades econômicas, na tecnologia e em virtude da globalização. Um dado que
comprova a popularidade das alianças estratégicas é o fato de terem sido realizadas mais de
20.000 em recentes 2 anos, a nível mundial, sendo mais da metade dessas alianças formada
por competidores (HITT, 2005).
2.1 Razões para a formação de Estratégias Cooperativas
Hitt (2005) define alianças estratégicas como parcerias entre empresas que
combinam recursos, capacidades e core competences para perseguir interesses mútuos em
projetos, fabricação ou distribuição de produtos ou serviços.
As alianças estratégicas apresentam-se em três formas básicas. Uma delas é a joint
venture, onde duas ou mais empresas criam uma companhia independente combinando partes
de seus ativos (HITT, 2005, p. 363). Comumente a joint venture tem prazo determinado para
ser desconstituída e as firmas envolvidas possuem percentagens iguais das ações. Um segundo
tipo, chamado aliança estratégica acionária, ocorre quando os parceiros detêm percentagens
diferentes do capital social do novo empreendimento. Estes tipos de aliança são considerados
mais eficientes para transferir know how entre as firmas, porque estas estão mais próximas do
controle hierárquico do que nas alianças sem participação acionária (HITT, 2005).
Em um terceiro tipo, as alianças estratégicas são formadas por acordos contratuais
sem participação acionária para que uma companhia forneça, produza ou distribua os bens e
serviços de uma firma, sem haver compartilhamento do capital social (HITT, 2005). Este tipo
de aliança exige menor formalidade e compromisso dos participantes do que as joint ventures
e as alianças estratégicas acionárias.
As estratégias cooperativas podem servir a diversos propósitos e trazer uma série
de benefícios para as empresas, mas nem sempre o resultado projetado é alcançado. Hitt
24
(2002) acrescenta que o envolvimento a nível corporativo de todas as empresas envolvidas
pode ser a chave para o sucesso da aliança.
Segundo Zawislak (1996), entre os benefícios de uma cooperação bem sucedida
destacam-se a redução dos prazos de maturação de projetos, um nítido aumento de sinergia e
de complementaridade, bem como um acesso mais amplo a diferentes mercados.
As razões que levam as firmas a cooperarem são pautadas em três situações de
mercado: ciclo lento (mercados protegidos ou quase monopólios), ciclo-padrão e ciclo rápido,
apresentados no QUADRO 1, a seguir.
QUADRO 1 - Razões para Alianças Estratégicas por Tipos de Mercados
Mercado Razão
Ciclo Lento Ganhar acesso ao mercado restrito
Estabelecer uma franquia em um novo mercado
Manter a estabilidade de mercado (por exemplo, estabelecer padrões)
Ciclo-Padrão Ganhar poder de mercado (reduzir a supercapacidade industrial)
Ganhar acesso a recursos complementares
Superar barreiras comerciais
Enfrentar desafios competitivos de outros competidores
Reunir recursos para projetos de capital muito grandes
Aprender novas técnicas de negócios
Ciclo Rápido Agilizar o desenvolvimento de novos bens ou serviços
Agilizar a entrada em novos mercados
Manter a liderança de mercado
Formar um padrão tecnológico industrial
Compartilhar despesas arriscadas de pesquisa e desenvolvimento (P&D)
Superar a incerteza
Fonte: HITT, 2005, p.365
As firmas que estão inseridas no mercado de ciclo lento tendem a procurar alianças
estratégicas cooperativas em mercados emergentes, como Brasil, Rússia, China e Índia. No
Brasil, a desestatização das empresas de telecomunicações, iniciada na segunda metade da
década de 90, atraiu empresas mundiais de telecomunicação que já atuavam em diversos
países, como a TIM e a Telefônica, entre outras.
25
O Brasil é considerado um dos mercados com maior potencial para offshore em
TIC devido à mão-de-obra especializada e com baixo custo, aos incentivos fiscais e às leis
que incentivam a inovação em TIC.
Os mercados de ciclo-padrão muitas vezes são grandes e orientados para economia
de escala. As alianças, neste caso, serão provavelmente entre parceiros com recursos,
capacidades e competências complementares (HITT, 2002). A internet tem um papel
fundamental no processo de formação das alianças estratégicas, pois ajuda as empresas a
conquistarem economia de escala pela cooperação, essencialmente através de melhorias nos
processos.
Os mercados de ciclo rápido têm ciclos curtos de atuação, como é o caso dos
mercados de tecnologia da informação, configurando necessidade de cooperação devido à
rápida mudança na fabricação e distribuição de bens e serviços. (HITT, 2002).
2.2 Os Riscos da Atividade Empreendedora
Seguindo uma abordagem singular dos objetivos organizacionais, as empresas
perseguem a maximização do lucro com ênfase no curto prazo e no atendimento ao interesse
dos acionistas. Chatterjee (2006) afirma que o lucro é o resultado de uma empresa em assumir
riscos, evitando, ao mesmo tempo, seus efeitos adversos. Existem duas maneiras de se
assumir riscos: através da clareza e através da escolha. Clareza é identificar onde existe a
possibilidade de risco; escolha é identificar mais opções que os concorrentes para evitar os
riscos possíveis.
As empresas podem usar o risco como uma vantagem competitiva. Se a sua
empresa assume riscos dos quais as outras fogem, você estará operando em um monopólio e,
portanto, obterá lucros extraordinários (CHATTERJEE, 2006).
Chatterjee (2006) aponta três fontes de risco de negócio: risco de demanda, risco
competitivo e risco de competência. O risco de demanda ocorre quando os produtos e/ou
serviços que a empresa está tentando vender não são aceitos pelo mercado ou quando sua
demanda é maior que o esperado. O risco competitivo ocorre quando os concorrentes
26
capturam o mercado através da imitação dos seus produtos, serviços e/ou processos. O risco
de competência é o de a empresa não estar apta a fornecer aos clientes um produto/serviço
pelo qual eles estejam dispostos a pagar, ou de as competências custarem tanto que seja
impossível obter um lucro satisfatório.
Na administração de empreendimentos de TIC, dada a alta complexidade
intrínseca ao negócio, é necessário um gerenciamento permanente do risco. Para identificar e
minimizar os riscos associados à atividade empreendedora, Chatterjee (2006) apresenta um
processo dividido em três etapas. A primeira etapa consiste em ampliar os objetivos
competitivos para que os principais resultados esperados pelos clientes sejam produzidos,
evitando-se assim o risco de demanda, como observado a seguir através do exemplo
(FIGURA 1) das empresas que têm como objetivo central desenvolver produtos/serviços
voltados para a área de TIC.
FIGURA 1 – Como identificar os objetivos específicos amplos no setor de TIC
Informação limpa Informação rápida Preço
Alto padrão em TIC
Baixo custo no
desenvolvimento de
produtos/serviços
Demanda contínua
Ob
j
etivos com
p
etitivos am
p
los
Resultados centrais para os clientes
Fonte: Adaptado de Chatterjee, 2006, p.47
Na segunda etapa devem ser identificados os principais objetivos competitivos
(FIGURA 2), para, num momento seguinte, identificarem-se os objetivos competitivos
centrais, através da parametrização exata do modelo, ou os resultados de suas conseqüências.
Esses objetivos, por serem centrais aos negócios, devem ser controlados e medidos com
exatidão.
27
Investimento em P&D
Tecnologias avançadas em TIC
Segurança na pesquisa
Demanda contínua
Recursos desejáveis
Conhecimento
satisfatório
Métrica:
Exte
r
nalidade = 0
Métrica: Recurso disponível
Recurso necessário
Formandos aumentos
na demanda de TIC
FIGURA 2 – Identificando objetivos centrais e mensuráveis no setor de TIC
Fonte: Adaptado de Chatterjee, 2006, p.49
Para que o resultado desejado pelos clientes (informação limpa) seja alcançado, é
necessário que as empresas de TIC desenvolvam tecnologias que os concorrentes ainda não
foram capazes de desenvolver ou às quais ainda não tiveram acesso.
Alguns riscos estão envolvidos nesse processo. O primeiro deles é o
transbordamento da informação, seja por engenharia reversa ou pela presença de free riders.
O segundo é a garantia dos recursos necessários para se desenvolver a pesquisa (Lei de
Informática, FINEP, bancos, recursos próprios). O terceiro risco refere-se à suficiência da
formação dos profissionais de TIC em atender a necessidade do mercado em determinadas
tecnologias.
Na terceira etapa do processo identificam-se os riscos de competência a partir dos
objetivos centrais já identificados. Chatterjee (2006) aponta dois passos para redução do risco
do negócio. O primeiro passo é ter completa clareza das atividades e dos recursos que formam
as competências.
28
Alto padrão em
desenvolvimento de TIC
Pessoal capacitado
Setor de TIC organizado
Adoção de estratégias
ti
Grade curricular da IES
voltadas para o mercado
Ambiente físico cooperativo
Ambiente virtual cooperativo
Atividade: O que precisamos fazer
Recursos: Infra-estrutura que permite desenvolver as atividades
Competências
FIGURA 3 – Identificando competências no setor de TIC
Fonte: Adaptado de Chatterjee, 2006, p.52
Aplicando o modelo sugerido por Chaterjee (2006), os gestores das empresas de
TIC, tendo de forma explícita os objetivos do setor, podem focar os esforços e conseguir
gerenciar os riscos com maior eficiência.
Segundo Chatterjee (2006), a habilidade de utilizar tecnologias em modelos
complexos de negócios e a excelência em gerenciar os riscos inerentes aos novos modelos é
que irão determinar a vantagem competitiva.
O risco competitivo ocorre quando os concorrentes capturam o mercado através da
imitação do seu produto, serviço e ou processo, ou seja, as externalidades geradas pela sua
pesquisa resultaram em um nível de competição que pode trazer vulnerabilidade para a sua
empresa.
O risco do capital investido em P&D faz com que inovar pareça inconveniente.
Diversas abordagens de gestão do risco contribuem com o gerenciamento da variabilidade do
investimento em P&D do setor de TIC.
29
Na década de 80, laboratórios farmacêuticos utilizavam, além dos conceitos
tradicionais, como fluxos de caixa descontado e valor presente líquido (VPL), simulações
como as de Monte Carlo e Teoria dos Jogos. De acordo com Chaterjee (2006, p. 175), a
simulação permite a modelação e a avaliação de projetos com base em mudanças simultâneas
em diversas variáveis.
Para Prahalad (2004) a colaboração entre empresas é um fator de distribuição do
risco, pois o acesso ao conhecimento de outras empresas a custo baixo (ou nenhum) facilita a
multiplicidade de experimentos.
2.3 Alianças Complementares
As alianças estratégicas complementares são projetadas para tirar proveito de
oportunidades de mercado, combinando os ativos da firma sócia de uma forma complementar
para criar novo valor. (HITT, 2005, P. 369). As alianças estratégicas complementares podem
ser verticais ou horizontais, como apresentado na FIGURA 04, a seguir.
30
ALIAN
Ç
A HORIZONTAL
FIGURA 04: Alianças estratégicas verticais e horizontais
Fonte: Hitt (2005, p. 370).
As alianças estratégicas complementares verticais são formadas entre firmas que
concordam em usar suas habilidades e capacidades em diferentes cadeias para criar valor
(HITT, 2005, p. 369). Algumas empresas de TI utilizam esse tipo de aliança com
Marketing e
Vendas
Su
p
rimentos
Desenvolvimento tecnoló
g
ico
Gerenciamento de Recursos
Infr
a
-Estutura da Firma
Servi
ç
o
Logística
Logística
Operações
Com
p
etidores Potenciais
Comprador
Comprador
Atividades
d
e su
p
orte
A
Atividades
Primárias
L
I
A
Fornecedor
N
Ç
A
V
E
R
T
I
C
A
L
31
fornecedores de equipamentos de informática para desenvolver novas tecnologias, gerenciar
custos e criar vantagens competitivas.
As alianças estratégicas complementares horizontais são formadas entre parceiros
que concordam em combinar seus recursos e suas habilidades para criar valor na mesma etapa
da cadeia produtiva. Comumente, firmas com esse tipo de aliança concentram-se no
desenvolvimento tecnológico de longo prazo para produtos e serviços. Firmas competidoras
às vezes formam alianças complementares horizontais para comercializar conjuntamente seus
bens e serviços (HITT, 2005, p. 373).
2.4 As Estratégias Cooperativas na Obtenção de Vantagem Competitiva
As firmas utilizam estratégias cooperativas para desenvolver vantagens
competitivas e reduzir riscos. Entretanto, decisões estratégicas de nível corporativo, como as
estratégias cooperativas e de diversificação, podem ser influenciadas por motivos
administrativos, bem como pelo próprio desejo de se obter competitividade estratégica e
ganhar retorno acima da média (HITT, 2005).
Mecanismos fortes de governo, como leis que garantam a propriedade intelectual,
são necessários para proteger os pesquisadores de comportamentos administrativos
oportunistas. Alianças estratégicas podem ser utilizadas para propósitos inconsistentes com os
melhores interesses dos acionistas e que não contribuem para maior competitividade
estratégica (HITT, 2005).
Outro risco das estratégias cooperativas de nível corporativo é que elas podem
basear-se num intricado conjunto de relações entre os membros da equipe administrativa de
alto nível da firma e suas contrapartes de outras companhias (HITT, 2005, p. 381).
2.5 Intenção Estratégica dos Sócios
No contexto das estratégias cooperativas, o intento estratégico denota os objetivos
mais críticos e importantes que uma empresa quer atingir através de acordos de colaboração
32
(HITT, 2005, p. 384). Algumas empresas podem se utilizar da aliança para fins específicos,
como aprender a utilizar uma tecnologia que pertence ao sócio. Dessa forma, é importante
avaliar o intento estratégico de sócios potenciais quando se avaliam possibilidades de
alianças.
Se uma aliança complementar horizontal for o tipo através do qual é obtido o
conhecimento a respeito de uma tecnologia inovadora, a firma que aprendeu poderá tornar-se
uma concorrente potencial da sócia de quem obteve os insights necessários para utilizar de
maneira bem sucedida essa tecnologia (HITT, 2005). Assim, a probabilidade de sucesso da
aliança é maior quando as firmas entendem qual a intenção estratégica da outra enquanto
sócia na aliança (HITT, 2005, p. 384).
Segundo Hitt (2005, p. 384), a escolha de um sócio apropriado exige que a firma
tenha um grande conhecimento sobre a outra companhia, inclusive sobre o intento que
impulsiona o interesse para aliar-se com a empresa local.
Um dos objetivos dos sócios em alianças é aprender com seu aliado, pois as
alianças não são relações entre empresas, mas entre pessoas. Diversas fontes de informações
podem ser valiosas para firmas que tentam entender melhor o intento de um parceiro
potencial, os métodos como opera, seu histórico como parceiro em outras eventuais alianças e
seu grau de confiabilidade. Informações sobre como os parceiros atuam em uma aliança, as
estratégias utilizadas e seus futuros objetivos competitivos são obtidos através de estudos
históricos e através de interações com os pares para interpretá-los de maneira
competitivamente relevante. Em um estudo realizado por Hitt, Dacin, Levitas, Arregle e
Borza, chegou-se à conclusão de que parceiros em alianças são selecionados amplamente para
que a firma local possa ganhar acesso aos recursos da aliada e aprender através da
participação na aliança (HITT, 2005).
2.6 A Batalha dos Videocassetes
Um dos exemplos mais significativos de estratégias cooperativas ocorreu no início
da década de 70 entre duas empresas que brigavam por um mercado que parecia promissor, o
de gravadoras de vídeo. A Japan Victor Corporation (JVC) era uma empresa japonesa de
33
médio porte dirigida por um visionário, chamado Takano, enquanto a Sony, também de
origem japonesa, possuía uma marca já consolidada, inclusive no mercado norteamericano.
Empresas como Sony e Matsuchita haviam cooperado na P&D dos videocassetes
durante um tempo, mas pararam de cooperar e esconderam suas pesquisas, após vislumbrar o
promissor mercado desses aparelhos.
Enquanto a Sony desenvolvia um sistema chamado betamax, que tinha como
principais características o menor tamanho da fita e a curta duração (1 hora), a JVC trabalhava
em um sistema chamado Video Home System (VHS), que tinha maior duração (2 horas) e
maior tamanho.
Takano, dirigente da JVC, acreditava ser interessante um padrão único de
videocassete, que pudesse ser utilizado por qualquer pessoa em qualquer lugar do mundo, ao
invés de competir acirradamente, mas para isso era necessário que o produto fosse aceito
pelos concorrentes e pelo mercado.
Em 1975, a Sony saiu à frente na batalha, produzindo em grande escala
videocassetes com o sistema betamax e investindo uma grande quantidade de recursos em
máquinas e equipamentos para acomodar esse sistema, dessa forma engessando sua produção.
Adotando uma estratégia diferente, a JVC conseguiu montar uma coalizão,
principalmente com empresas européias, utilizando políticas mais flexíveis, uma vez que seus
parceiros poderiam, inclusive, fazer alterações que atendessem a suas necessidades.
Através de estratégias verticais de cooperação, os contratos da JVC com alguns de
seus concorrentes incluíam cláusulas que proporcionavam a instalação das fábricas para
operarem na linha de produção dos videocassetes.
Em 1977, os videocassetes com a tecnologia VHS chegaram ao mercado
norteamericano sob a marca JVC e no ano seguinte a Radio Corporation of America (RCA),
maior produtora de televisões norteamericana, iniciou a comercialização dos equipamentos
com o padrão JVC produzido pela Matsuchita.
34
No final da década de 70, algumas empresas melhor posicionadas no mercado,
como a RCA, abandonaram seus protótipos por acreditar não serem capazes de acompanhar
os principais fabricantes de videocassetes, Sony e JVC.
Na década de 80, o que se viu foi a ascensão do sistema VHS e a queda do padrão
betamax, como apresentado no GRÁFICO 01, a seguir.
0
20
40
60
80
100
120
74 76 78 80 82 84 86 88
VHS
Betamax
GRÁFICO 01 – Evolução de vendas VHS x Betamax.
Fonte: Prahalad e Hamel (1995).
Em 1989, a Sony resolveu comprar a patente da VHS e passou a produzir seus
próprios aparelhos de videocassete (VHS). A batalha de 30 anos terminara.
Segundo Prahalad (1995), a batalha pelo padrão de tecnologia de videocassetes
deixou lições, principalmente em relação à concorrência, que se desenvolve em duas fases. Na
primeira fase concorre-se por características, por conquista de competências e pela
experimentação a baixo custo. Na segunda fase trata-se de criar um padrão mundialmente
aceitável, o que consiste em conseguir a colaboração de um grande número de concorrentes
potenciais, ou seja, colabora-se e concorre-se simultaneamente.
35
2.7 O Dilema Competir e/ou Cooperar
No meio empresarial, certas situações carentes de normalizações podem ser de
difícil solução, caso haja interesses contrários envolvidos. Conforme explicado por Srour
(2005), uma competente reflexão ética estabelece distinções entre racionalização e dilema. A
racionalização ocorre quando o agente sabe o que é certo fazer, mas deixa de fazê-lo mediante
justificativa ad hoc, enquanto os dilemas são situações em que o agente não sabe o que é certo
fazer e patina na incerteza moral.
A força de cooperação necessita de boa vontade, interesses coletivos e benefícios
comuns, enquanto a força de competição determina um comportamento oportunista e
benefícios privados. Em ambas, duas forças diferentes, filosofia e espírito, podem ser vistas
como um paradoxo (DAS, 2000). Deve-se, portanto gerir para buscar o equilíbrio entre os
processos de competição e cooperação.
Nalebuff (1996) contribui para o entendimento sobre o dilema competição versus
cooperação quando sugere que o negócio se define como cooperação quando o objetivo é
criar um bolo, e como concorrência, quando chega a hora de dividi-lo. É possível competir
sem ter que “matar” a oposição. Se a sua luta for de morte, destruirá o bolo, não restará nada a
ser capturado – ambos os lados saem perdendo.
Se em uma aliança estratégica a cooperação não for satisfatória para os gestores,
existe uma grande possibilidade de ser desfeita a parceria e as empresas passarem a trabalhar
isoladamente. Por outro lado, uma cooperação excessiva pode aparentar negligência por parte
dos gestores, podendo representar benefícios para uns e perda para outros.
Cooperação e competição constituem-se, em geral, em forças conflitantes nas
relações de negócios. A competição é, via de regra, indireta, impessoal e baseada na escassez,
enquanto o conflito é direto e altamente pessoal. No conflito o oponente tenta controlar o
alcance dos objetivos e metas na sua totalidade, enquanto na cooperação há o esforço
conjunto das partes para o alcance de metas e objetivos. Estratégias de cooperação unem
empresas com potencial competitivo que podem levar à degeneração da relação, quando esta
passa a tender ao conflito. Este é prejudicial à cooperação e existe principalmente em virtude
dos objetivos e metas entre competidores. A cooperação não se resume aos concorrentes.
36
Nalebuff (1996) acrescenta que é preciso ouvir os fregueses, trabalhar de comum acordo com
os fornecedores, criar equipes, estabelecer sociedades estratégicas, inclusive com
concorrentes.
Um dos grandes desafios das MPE de TI são os altos custos de produção e a
concorrência das grandes empresas. Neste contexto a cooperação tecnológica tem aparecido
como um redutor para essas dificuldades de adequação tecnológica. A cooperação oferece, ao
mesmo tempo, a possibilidade de as MPE disporem da tecnologia necessária aumentando a
eficiência econômica e, por conseqüência, a competitividade (ZAWISLAK, 1997, p. 254).
O objetivo da cooperação entre firmas é ganhar vantagem competitiva. Um
atributo essencial das alianças estratégicas é que elas permitem que os recursos das empresas
envolvidas sejam alavancados (HITT, 2005). Assim, uma cooperação é bem sucedida quando
as empresas encontram maneiras de combinar seus recursos e capacidades únicas para criar
core competences que os competidores consideram difíceis de entender e imitar (HITT, 2005,
p. 361).
No atual cenário, competitivo e sujeito a mudanças, as empresas cada vez mais
utilizam estratégias cooperativas como meio para competir (HITT, 2005). As formas de
cooperação são variadas, podendo as alianças surgir através de uma joint venture, para
desenvolvimento de um produto de alta tecnologia, ou de um consórcio para criação de um
aplicativo (HITT, 2005).
As cooperações ocorrem, inclusive, entre empresas tradicionalmente
competidoras, tornando difícil distinguir, em alguns mercados, quem são os concorrentes e os
aliados, fazendo transparecer que cooperar e/ou competir é apenas um aspecto situacional.
Hitt (2005) cita como exemplo uma aliança formada entre a Dell e a IBM, onde a IBM
forneceu peças de computador para a Dell em troca da diminuição do pagamento de royalties
pela licença de tecnologias.
Ghemawat (2000) sugere a Teoria dos Jogos como a maneira óbvia de analisar
dinâmicas competitivas e cooperativas entre poucos participantes. A teoria dos jogos parece
ser o método ideal para analisar interações entre empresas. Através da teoria dos jogos se
consegue um detalhamento das organizações para antecipar suas prováveis reações, de modo
37
a desenvolver estratégias preventivas que evitem situações ameaçadoras (GHEMAWAT,
2000).
38
3. Teoria dos Jogos
Para Gibbons (1992), game theory is the study of multiperson decision problems.
The game theory is widely appreciated, for example, oligopolies present multiperson
problems – each firm must consider what the others will do.
3.1 Aspectos Históricos sobre a Teoria dos Jogos
O primeiro registro sobre teoria dos jogos remonta ao século XVIII: através de
uma correspondência dirigida a Nicolas Bernoulli, James Waldegrave analisa um jogo de
cartas chamado Le Her e fornece uma solução que é um equilíbrio de estratégia mista
(SARTINI et al, 2004).
Em 1838 o matemático, filósofo e economista francês Antoine Auguste Cournot
(1801 – 1877) publicou uma análise do comportamento de duas empresas, conhecida como o
Modelo de Cournot.
Em 1913, Ernst Zamelo publicou o primeiro teorema matemático da teoria dos
jogos. Este teorema, aplicado a um jogo de xadrez, mostra que em cada um dos estágios do
jogo pelo menos um dos dois jogadores tem uma estratégia em mão que o conduzirá à vitória
ou ao empate (SARTINI et al, 2004).
O matemático Emile Bordel também contribuiu para o assunto através da
publicação de quatro artigos sobre jogos estratégicos em economia e nas guerras e ao
reinventar as soluções minimax.
Em 1928, o matemático John Von Neumann publicou um artigo demonstrando que
todo jogo finito de soma zero com duas pessoas possui solução em estratégias mistas
(SARTINI et al, 2004). Em 1944, o mesmo matemático, considerado o co-inventor do
computador moderno, publicou o livro “Theory of Games and Economic Behavior”, escrito
em parceria com o economista Oskar Morgenstein. O livro é considerado o trabalho que
39
estabeleceu a Teoria dos Jogos como campo de estudo. A teoria proposta funciona como uma
ferramenta para entender o processo de tomada de decisões e contribui, entre outras áreas,
com a administrativa, tendo lançado uma nova luz a velhos problemas e a dinâmicas que, na
época, nem sequer sabia-se existirem.
O matemático John Forbes Nash Júnior contribuiu de maneira fundamental para a
teoria dos jogos ao desenvolver o chamado equilíbrio de Nash, mostrando que nem todos os
jogos são de soma zero, ou seja, o ganho de um jogador representa a perda do outro. Para
Nash, existem situações em que todas as estratégias adotadas por todos os jogadores são as
melhores respostas possíveis, portanto, nenhum dos jogadores se sentem motivados para
mudar.
Em 1950, John Nash publicou quatro artigos importantes para a teoria dos jogos
não-cooperativos e para a teoria de barganha. Nos artigos Equilibrium Points in n-Person
Games e Non-cooperative Games, Nash provou a existência de um equilíbrio de estratégias
mistas para jogos não-cooperativos, denominado equilíbrio de Nash, e sugeriu uma
abordagem de estudo de jogos cooperativos a partir de sua redução para a forma não-
cooperativa. Nos artigos The Bargain Problem e Two-Person Cooperative Games, ele criou a
teoria da barganha e provou a existência de solução para a barganha de Nash.
Em 1994, John Nash (Universidade de Princeton), John Harsanyi (Universidade de
Berkeley – Califórnia) e Reinhard Selten (Universidade de Bonn – Alemanha) ganharam o
Prêmio Nobel de Economia por seus trabalhos na área da Teoria dos Jogos. A idéia se
desenvolveu em uma teoria matemática sobre estratégias, que ajudaria a explicar quando
decisões de cooperação com rivais se mostram uma alternativa mais vantajosa.
Em 2005, Schelling e Aumann repetiram o feito de Nash e também conquistaram o
Nobel de Economia em seus trabalhos na área da Teoria dos Jogos. Schelling, de 84 anos, que
é professor emérito de economia política da Universidade de Harvard e também leciona na
Universidade de Maryland, ganhou projeção pelo uso da teoria dos jogos para explicar
tomadas de decisões em conflitos internacionais, como em uma eventual guerra nuclear.
Aumann, em seu estudo, teoriza que a cooperação é menos provável quando há vários
participantes em um jogo, quando as interações não são freqüentes, quando o prazo é curto ou
quando as ações dos outros participantes não podem ser observadas com clareza.
40
3.2 Jogos como Análise Estratégica
Fiani (2004) descreve, a seguir, alguns elementos que devem ser mais bem
analisados para a melhor compreensão do conceito de um jogo.
- Um jogo é um modelo formal. Isto significa que a teoria dos jogos envolve técnicas de
descrição e análise, ou, em outras palavras, existem regras preestabelecidas para apresentar e
estudar um jogo. Portanto, o estudo dessas técnicas é um elemento fundamental para a
compreensão da teoria.
- Interações. Significa que as ações de cada ator, consideradas individualmente, afetam os
demais e são afetadas pelas suas ações, ou seja, existe uma ação recíproca entre os
participantes do jogo.
- Atores. Um ator é qualquer indivíduo, ou grupo de indivíduos, envolvido no processo de
interação estratégica, com capacidade de decisão para afetar os demais: um indivíduo sozinho
pode ser um ator, como no caso em que um gestor de uma empresa decide se vai ou não
cooperar com o gestor de uma concorrente; um grupo de indivíduos pode ser um ator, como
no caso de gestores de uma associação que decidem lançar ou não um novo produto no
mercado. Seja num caso ou no outro, um ator é denominado, na teoria dos jogos, um jogador.
- Racionalidade. Assumir que os agentes são racionais significa supor que os indivíduos
empregam os meios mais adequados aos objetivos que almejam, sejam quais forem esses
objetivos.
Diz-se que é substancialmente racional todo ato intrinsecamente racional e
inteligente, que se baseia num conhecimento lúcido e autônomo de relações entre
fatos. É um ato que atesta a transcendência do ser humano, sua qualidade de criatura
dotada de razão. (Guerreiro Ramos, 1966, p. 52)
- Comportamento estratégico. Entende-se que cada jogador, ao tomar sua própria decisão,
leva em consideração o fato de que os jogadores interagem entre si e que, portanto, sua
decisão terá conseqüências sobre os demais jogadores, assim como as decisões dos outros
jogadores terão conseqüências sobre ele. Obviamente, isso envolve raciocínios complexos, em
que a decisão de um dos jogadores depende do que ele acha que os demais farão em resposta
41
às suas ações, o que, por sua vez, depende do que os demais jogadores acham que ele fará, e
assim por diante.
Em termos matemáticos, a teoria dos jogos tem os seguintes elementos básicos:
- Um conjunto finito de jogadores representados por ;
- Um conjunto finito de estratégias puras do jogador ;
- Uma função utilidade
3.3 Estratégia Dominante
Uma estratégia pura do jogador é estritamente dominada pela
estratégia se , para todo . Uma estratégia pura
do jogador é fracamente dominada pela estratégia , se
, para todo . Considere o jogo determinado pela matriz
de payoff, a seguir, onde se utiliza a técnica da dominância estrita iterada, que é o processo de
eliminação das estratégias estritamente dominadas.
(5,2) (2,6) (1,4) (0,4)
(0,0) (3,2) (2,1) (1,1)
(7,0) (2,2) (1,1) (5,1)
(9,5) (1,3) (0,2) (4,8)
Neste jogo verifica-se que, para o jogador , a estratégia é estritamente
dominada pela estratégia . Assim, a primeira coluna da matriz pode ser eliminada.
42
(5,2) (2,6) (1,4) (0,4)
(0,0) (3,2) (2,1) (1,1)
(7,0) (2,2) (1,1) (5,1)
(9,5) (1,3) (0,2) (4,8)
A matriz, agora 4 x 4, apresenta-se da seguinte forma:
(2,6) (1,4) (0,4)
(3,2) (2,1) (1,1)
(2,2) (1,1) (5,1)
(1,3) (0,2) (4,8)
Agora, nesta matriz reduzida, para o jogador
, as estratégias e são
estritamente dominadas pela estratégia
e , respectivamente. Portanto, as linhas 1 e 4
podem ser eliminadas. Além disso, para o jogador , a estratégia é estritamente dominada
pela estratégia como apresentado a seguir:
(2,6) (1,4) (0,4)
(3,2) (2,1) (1,1)
(2,2) (1,1) (5,1)
(1,3) (0,2) (4,8)
43
A matriz, agora 2 x 2, apresenta-se da seguinte forma:
(3,2) (1,1)
(2,2) (5,1)
Finalmente, verifica-se que, para o jogador , a estratégia é estritamente
dominada pela estratégia enquanto a estratégia é estritamente dominada pela estratégia
para o jogador , como demonstrado em seguida pela matriz.
(3,2) (1,1)
(2,2) (5,1)
O resultado do jogo é (3,2), ou seja, o jogador adota a estratégia e o jogador
escolhe a estratégia .
Fiani (2004) apresenta um exemplo de duas empresas de TIC, a SysOp e a
AntiVírus. Este jogo representa uma situação de iteração estratégica, em que um fabricante de
sistemas operacionais (SysOp) tem de decidir se desenvolve ou não uma nova ferramenta em
seu sistema operacional, e uma empresa que produz software antivírus (AntiVírus) tem que
decidir se atualiza ou não seu software para a nova ferramenta a ser introduzida no sistema
operacional. Embora as empresas não mantenham contato para coordenar suas decisões,
ambas têm interesse em uma solução conjunta: decisões divergentes (se a SysOp desenvolve a
nova ferramenta e a AntiVírus não atualiza seu programa, ou se a SysOp não desenvolve a
nova ferramenta enquanto a AntiVírus atualiza seu programa) trazem prejuízo para ambas,
como mostrado na matriz a seguir:
44
(2,1) (-1,-2)
(0,-1) (1,2)
Examinando o jogo, verifica-se que não existem estratégias dominantes. O
método, embora simples e poderoso, apresenta uma grave limitação: nem todos os jogos
apresentam estratégias dominantes e dominadas. É necessário um método que englobe um
número de situações possíveis maior do que o método de eliminação iterativa de estratégias.
Apresenta-se, então, o método do Equilíbrio de Nash.
3.4 Equilíbrio de Nash
O Equilíbrio de Nash ocorre quando, entre todas as estratégias disponíveis para os
jogadores, é escolhida a melhor opção possível dada a resposta de todos os outros jogadores.
Diz-se que uma combinação de estratégias constitui um equilíbrio de Nash quando cada
estratégia é a melhor resposta possível às estratégias dos demais jogadores, sendo isso
verdade para todos os jogadores (FIANI, 2004, p.61). Sartini (2004, p.11) define equilíbrio de
Nash ou solução estratégica de um jogo como um ponto onde cada jogador não tem incentivo
de mudar sua estratégia se os demais jogadores não o fizerem.
Diz-se que um perfil de estratégia: é um
equilíbrio de Nash se para todo e para todo
, com
Retomando o exemplo das empresas de TIC, SysOp e AntiVírus, no qual se
verifica não ser possível encontrar solução utilizando o processo de eliminação das estratégias
estritamente dominadas, aplica-se, então, o método de equilíbrio de Nash, por ser um método
mais geral de solução de um jogo.
45
(2,1) ←↓(-1,-2)
(0,-1)↑→ (1,2)
Utilizando o método do equilíbrio de Nash, podemos facilmente verificar que
existem dois equilíbrios. A melhor resposta para a AntiVírus, caso a SysOp resolva
desenvolver seu software, é atualizar a sua ferramenta e a melhor resposta para a SysOp, caso
a AntiVírus decida atualizar a sua ferramenta, é desenvolver o software. Então, {desenvolver}
para a SysOp e {atualizar} para a AntiVírus é um equilíbrio. Verifica-se, ainda, que a melhor
resposta para a AntiVírus, caso a SysOp resolva não desenvolver seu software, é atualizar a
sua ferramenta e a melhor resposta para a SysOp, caso a AntiVírus decida não atualizar a sua
ferramenta, é não desenvolver o software. Então, {não desenvolver} para a SysOp e {não
atualizar} para a AntiVírus também é um equilíbrio de Nash.
Existem ainda algumas situações em que os jogadores, ao invés de utilizar uma
estratégia, preferem combinar estratégias aleatoriamente, através da utilização de estratégias
mistas.
3.5 Estratégias Mistas
Quando, em vez de escolher, entre suas estratégias, uma dada estratégia para jogá-
la com certeza, um jogador decide alternar entre suas estratégias aleatoriamente, atribuindo a
cada estratégia uma probabilidade de ser escolhida, diz-se que o jogador utiliza estratégias
mistas (FIANI, 2004. p.75).
Uma estratégia mista para o jogador é uma distribuição de probabilidades
sobre o conjunto
de estratégias puras do jogador, isto é, é um elemento do conjunto:
46
Assim, se então,
, , ..., e .
As figuras a seguir representam
e . Note que cada é um conjunto
compacto e convexo. Os pontos extremos de
, , , ...,
, dão, respectivamente, probabilidade 1 às estratégias puras
. Desta maneira, considera-se a distribuição de probabilidade como a
estratégia mista que representa a estratégia pura do jogador .
Gráfico 02: Distribuição de Probabilidade ( em uma estratégia pura.
Fonte: SARTINI, 2004, p. 13.
O espaço de todos os perfis de estratégia mista é o produto cartesiano
, denominado espaço de estratégia mista.
Cada perfil de estratégia mista determina um payoff
esperado, uma média dos payoffs ponderada pelas distribuições de probabilidade .
Mais precisamente, se ;
, então:
1
0
1
47
Gráfico 03: Distribuição de Probabilidade ( em uma estratégia mista.
Fonte: SARTINI, 2004, p. 14.
Fiani (2004) apresenta um exemplo de estratégias mistas através de uma disputa
entre duas empresas de TIC que desenvolveram produtos homogêneos e têm de decidir se
adotam ou evitam campanha publicitária agressiva para comercializar seus produtos. Temos,
portanto, dois jogadores representados por e as estratégias de
do jogador e
de do jogador .
Para identificar quais combinações aleatórias de estratégias seriam mais
convenientes para cada jogador, vamos empregar o conceito de recompensa esperada. Fiani
(2004, p. 76) define recompensa esperada de cada jogador como sendo a soma das
recompensas, obtidas por esse jogador, resultantes de cada combinação de estratégias
adotadas por ele e pelos demais jogadores, na qual essas recompensas se encontram
ponderadas pelas probabilidades de que cada uma das estratégias seja adotada pelos
jogadores.
No exemplo das duas empresas de TIC o resultado esperado é o ganho de cada um
dos dois jogadores, dadas as chances de que cada uma das estratégias seja efetivamente
adotada. A probabilidade de a empresa adotar uma campanha comercial agressiva será de
e a probabilidade de não adotar será de . Da mesma forma, indica-se que pode
adotar uma campanha publicitária agressiva com probabilidade , e não adotar uma campanha
1
1
1
48
publicitária agressiva com probabilidade . A matriz de payoff das empresas é
apresentada a seguir:
(-20,-20) (10,-10)
(-10,10) (0,0)
As recompensas esperadas para são dadas, respectivamente, por:
e
.
Simplificando a expressão de , obtém-se e
colocando em evidência, temos .
3.6 O Dilema dos Prisioneiros
O dilema dos prisioneiros é, provavelmente, o exemplo mais conhecido da teoria
dos jogos. Foi desenvolvido por Albert W. Tucker em 1950 durante uma conferência para
psicólogos e é uma forma extremamente simples de explicar o uso da teoria dos jogos para
estratégias cooperativas. No decorrer dos anos, a versão original do dilema dos prisioneiros
foi sendo lentamente modificada sem, contudo, alterar a situação de conflito.
De acordo com o Dicionário Aurélio, a palavra dilema representa uma situação
embaraçosa com duas saídas difíceis ou penosas. O dilema dos prisioneiros, que não é um
jogo de soma zero, ou seja, existe a possibilidade de ganhos múltiplos, é descrito da seguinte
maneira: a polícia capturou dois indivíduos suspeitos de um crime (e de fato o cometeram
juntos), mas não possui a prova necessária para condená-los, devendo libertar os dois
prisioneiros, a menos que um deles providencie tal prova contra o outro. A polícia os tem em
49
celas separadas e faz a seguinte oferta: “cada um de vocês pode escolher entre confessar ou
negar o crime. Se ambos confessarem, cada um terá uma pena de 5 anos. Se um confessar e o
outro negar, nós libertaremos quem confessou e levaremos quem negou para o juiz, que lhe
dará a pena máxima de 10 anos. Se vocês negarem, ambos irão presos e receberão a pena
mínima, de 1 ano.”
Neste contexto, temos:
A função utilidades é dada por:
E a função utilidades é dada por:
A matriz, a seguir, é chamada de matriz de payoff e apresenta os quatro resultados
possíveis:
Prisioneiro 2
Confessar Negar
Confessar (-5, -5) (0, -10) Prisioneiro 1
Negar (-10, 0) (-1,-1)
O prisioneiro 1 pode ter a seguinte linha de raciocínio: “duas situações podem
ocorrer: o prisioneiro 2 pode confessar ou negar. Se ele confessar, então é melhor para mim
50
confessar também; se ele negar e eu confessar, eu estarei livre.” Aparentemente a melhor
opção é confessar. Como esta é a melhor opção para os dois prisioneiros, o equilíbrio de
Nash, portanto, é “(confessar, confessar)”.
Um fator extremamente importante no dilema dos prisioneiros deriva do fato de
eles não se comunicarem. Se eles pudessem se comunicar, provavelmente ambos negariam o
crime. Pode-se perceber que a possibilidade de se estabelecerem compromissos garantidos é
muito importante para a determinação do jogo.
Carraro (1997) classifica os jogos econômicos em cooperativos e não-
cooperativos. Um jogo será cooperativo quando seus participantes puderem planejar
estratégias conjuntas, formalizadas através de contratos. Quando não for possível o
estabelecimento de contratos entre os participantes, o jogo será não-cooperativo.
Zawislak (1996) exemplifica um jogo cooperativo através da cooperação
tecnológica entre duas empresas que, através do cumprimento de um contrato e da divisão dos
ganhos decorrentes, beneficiam-se de tal investimento.
Caso as Empresas 1 e 2 adotem jogos cooperativos, poderão negociar um
investimento conjunto para o desenvolvimento de uma nova tecnologia, por exemplo, devido
à falta de know-how suficiente para sozinhas obterem o sucesso desejado.
Por outro lado, caso não exista a possibilidade de formalização de um contrato, ter-
se-á jogo não-cooperativo. Neste caso, as duas empresas concorrentes levarão em
consideração as prováveis estratégias adotadas por sua concorrente (volume de investimento
na atividade de P&D) de forma independente, visando obter maiores ganhos unilaterais no
mercado.
O maior conhecimento relativo das informações econômicas por parte de uma
firma pode levá-la a se comportar de um modo diferente das demais, com conhecimento
homogêneo. Da mesma forma, o menor conhecimento também irá forçar um tipo de reação.
Segundo McGuian (2004), os contratos incompletos resultam em um comportamento
ineficiente pelas partes envolvidas, acarretando inevitavelmente o aumento do custo.
51
Numa analogia do dilema dos prisioneiros com a dinâmica do mundo empresarial,
podem-se imaginar duas empresas lutando pelos mesmos ganhos. Neste jogo, o objetivo da
empresa é decidir estrategicamente sua forma de entrar em um mercado.
Sendo assim, a empresa tem duas alternativas possíveis: cooperar
tecnologicamente com seu adversário potencial ou não cooperar, o que significa competir no
mercado através de investimentos tecnológicos independentes.
Empresa 2
Cooperar Não cooperar
Cooperar -5, -5 0, -10 Empresa 1
Não cooperar -10, 0 -1,-1
Supõe-se que a melhor alternativa para as duas empresas (equilíbrio de Nash) seja
cooperar, porém a traição, neste caso, passa a ser uma escolha racional. Então, o risco da
traição torna-se um fator impeditivo para que as empresas dividam o mercado, fazendo com
que a melhor opção seja adotar estratégias de não-cooperação.
As alianças estratégicas funcionam como uma forma de redução do risco da
traição, através da formalização das estratégias colaborativas entre as empresas. Hitt (2005)
acrescenta, ainda, que as alianças estratégicas têm mais chances de sucesso quando os agentes
conhecem a intenção estratégica do outro ator.
3.7 Estudo das Estratégias Duopolistas
Neste estudo são analisados os modelos de Cournot, Stackelberg e Bertrand para
produtos homogêneos. Para efeito do nosso estudo, produtos homogêneos são aqueles em que
os consumidores não encontram diferenças na qualidade, sendo a variável preço a responsável
pela definição da opção de consumir.
52
3.7.1 O Modelo de Cournot com duas empresas
O modelo de Cournot, em sua essência, é um modelo de duopólio onde as
empresas consideram fixo o nível de produção da sua concorrente e decidem simultaneamente
qual quantidade produzir (Pindyck, 2002). Neste modelo, aplicado em empresas que
desenvolvem produtos homogêneos e disputam o mesmo mercado, focaliza-se o processo de
administração de empresas orientadas pelo lucro. Assim, as empresas buscam a maximização
do lucro, que neste jogo será a sua recompensa, embora os conceitos aqui apresentados sejam
amplamente aplicáveis a outros tipos de empresas, como aquelas que têm uma visão pluralista
em relação à consecução dos seus objetivos (Freeman, 1984).
A função lucro será definida, de maneira a simplificar o raciocínio, como a
diferença entre a receita e os custos, ou seja, para encontrarmos a função de recompensa
(lucro), temos primeiramente que definir a função de receita e a função de custos.
Para se encontrar a função de receita da empresa define-se primeiramente a função
de demanda, representada de forma linear pela função a seguir:
,
onde é o preço de mercado como função da quantidade, é a quantidade total produzida
e vendida no mercado, é o intercepto vertical, é a inclinação da reta, é a quantidade
total produzida e vendida pela empresa 1, é a quantidade produzida e vendida pela empresa
2, sendo
.
A função de Receita, que é definida pelo produto do preço de mercado pela
quantidade produzida, é dada, para cada uma das empresas, como sendo:
21
2
1111
)( qbqbqAqqqpRT −−==
21
2
2222
)( qbqbqAqqqpRT −−==
Para encontrarmos a função custo de cada empresa temos que encontrar o produto
do custo unitário pela quantidade produzida. As funções são idênticas e dadas por:
53
11
cqC
=
22
cqC
=
,
onde .
Escreve-se a função de recompensa da empresa 1 e empresa 2, subtraindo a função
receita da função custo, ou seja, . A função de recompensa é dada,
então, por:
121
2
111
cqqbqbqAq −−−=
π
221
2
222
cqqbqbqAq −−−=
π
Derivando-se as equações em função das quantidades produzidas pelas empresas e
igualando a zero, para se obter a condição de maximização da função de recompensa,
chegamos a:
02
21
1
1
=−−−=
∂
∂
cbqbqA
q
π
02
12
2
2
=−−−=
∂
∂
cbqbqA
q
π
Colocando as equações
1
1
q∂
∂
π
e
2
2
q∂
∂
π
em função de q
1
e q
2
, respectivamente,
obtém-se:
Essas duas equações descrevem quanto cada uma das empresas produzirá para
maximizar seus lucros, dado que a quantidade produzida pela sua concorrente é a esperada
54
(indicada pelo e). Desse modo, a equação nos dá as funções de reação das empresas 1 e 2.
Substituindo por e por
nas equações anteriores, obtém-se:
1
q
e
q
1
2
q
e
q
2
Como as funções de e são idênticas,
Pindyck (2002) afirma que a decisão da produção capaz de maximizar o lucro
depende da percepção que a empresa tem de quanto seu concorrente produzirá. Caso a
Empresa 1 acredite que a Empresa 2 nada irá produzir, a curva de demanda da Empresa 1 será
igual à curva de demanda do mercado, representada por . Estamos presumindo que o
custo marginal seja constante e que o nível de produção capaz de maximizar lucros
para a Empresa 1 seja de 50 unidades, sendo este o ponto de interseção da receita marginal
e , de acordo com o GRAF. 04, a seguir.
55
50
Gráfico 4: Decisão de Produção da Empresa 1
Fonte: Pindyck, 2002, p.430
Em um segundo momento, supondo que a Empresa 1 esteja estimando que a
Empresa 2 produzirá 50 unidades, sua curva de demanda sofrerá um deslocamento
para a esquerda (GRAF. 5), e a maximização do lucro implicará uma produção de 25
unidades.
25
50
Gráfico 5: Decisão de Produção da Empresa 1
Fonte: Pindyck, 2002, p.430
Em um terceiro momento, supondo que a Empresa 1 estime que a Empresa 2
produzirá 75 unidades, sua curva de demanda sofrerá um novo deslocamento para a
esquerda, e a maximização do lucro implicará uma produção de 12,5 unidades, como
demonstrado pelo GRAF. 6, a seguir.
56
Gráfico 6: Decisão de Produção da Empresa 1
12,5 25 50
Fonte: Pindyck, 2002, p.430
Verifica-se, então, que a maximização do lucro depende da estimativa correta que
cada empresa faça da sua concorrente. Segundo Pindyck, 2002, o equilíbrio de Cournot ocorre
quando cada empresa não só estima corretamente a quantidade produzida pelo seu
concorrente, como determina adequadamente o seu próprio nível de produção.
Em equilíbrio, cada empresa determina seu nível de produção conforme sua
própria curva de reação; os níveis de produção são, por isso, encontrados no ponto de
interseção entre as duas curvas de reação (Pindyck, 2002), representado pelo GRAF 7, a
seguir. Vemos, portanto, que o equilíbrio de Cournot é um equilíbrio de Nash, uma vez que
cada empresa reage da melhor maneira à ação do concorrente.
Suponhamos que, no mercado de TIC, as empresas que compõem determinado
duopólio se deparem com a seguinte curva de demanda:
Sabendo que , que e supondo que ambas as empresas
tenham custo marginal igual a zero, , podemos, então, determinar a curva
de reação da Empresa 1, apresentada a seguir:
57
Derivando a equação em função de , igualando a receita marginal a zero e
resolvendo a equação, encontramos a curva de reação da empresa 1:
De forma semelhante, obtemos a curva de reação da empresa 2, dada por:
As quantidades de equilíbrio são os valores de e , que se encontram no ponto
de interseção entre as duas curvas de reação. Substituindo por , obtém-se .
Logo, a quantidade total produzida é , e o preço de equilíbrio é determinado
por:
Considerando que a receita total é igual ao custo marginal (no exemplo, igual a
zero) e que o lucro total das empresas é maximizado pela quantidade total produzida por cada
empresa, determina-se a maximização do lucro por:
Portanto:
58
Donde se conclui que é a quantidade produzida que maximiza o lucro das
Empresas 1 e 2.
Verifica-se que o equilíbrio com coalizão, através do GRAF. 7, a seguir, apresenta
a melhor opção estratégica de produção. Pindyck (2002) atenta que, embora dependendo do
mercado de atuação, a coalizão está sujeita à lei antitruste, sendo, portanto, recomendável um
maior aprofundamento na parte legal antes de se adotar tal posicionamento. O equilíbrio
competitivo apresenta-se benéfico para os consumidores, mas é necessário um maior nível de
produção para que seja maximizado o lucro. O equilíbrio de Cournot aparenta ser a opção
ideal, pois permite um lucro maior que o equilíbrio competitivo e não sofre pressões da lei
antitruste. Encontra-se, portanto, no equilíbrio de Nash, uma vez que nenhuma das empresas
opta por adotar uma estratégia diferente, dada a estratégia do concorrente.
1
q
GRÁFICO 7 – Funções de reação
Fonte: Pindyck, 2002, p. 433.
0
2
q
Curva de Reação da Empresa 2
Curva de Reação da Empresa 1
30
Equilíbrio competitivo
15
Equilíbrio de Cournot
10
7,5
Equilíbrio com coalizão
7,5 10 15 30
59
3.7.2 O Modelo de Stackelberg
O modelo de Stackelberg é um modelo de duopólio onde as empresas consideram
fixo o nível de produção da sua concorrente e decidem em momentos diferentes qual
quantidade produzir, ou seja, existe a oportunidade de reação das empresas (Pindyck, 2002).
Este modelo, assim como o de Cournot, aplica-se em empresas que desenvolvem produtos
homogêneos e disputam o mesmo mercado.
Na situação criada, considera-se que a Empresa 1 determina primeiramente seu
nível de produção. A Empresa 2 toma a decisão de quanto produzir, já sabendo da ação
tomada pela Empresa 1.
Considerando, novamente, que a curva de demanda do mercado é obtida pela
equação e a Empresa 1, visando a maximização do lucro, tem sua receita
marginal igual ao seu custo marginal, que é zero, a curva de receita, assim como no modelo
de Cournot, é definida por .
A Empresa 2, já sabendo da quantidade produzida pela Empresa 1, tem sua curva
de reação semelhante ao modelo de Cournot, em .
A situação de vantagem que a Empresa 1 obtém sobre a Empresa 2 decorre do fato
de ela ter a oportunidade de produzir a quantidade que maximiza o lucro e saber a quantidade
que a Empresa 2 produzirá, dada a sua curva de reação. Portanto, substituindo
em
obtemos:
60
Como a receita marginal é a receita incremental , que resulta de
uma variação incremental da produção , então . Para obter , então,
deriva-se a receita em função da quantidade produzida, , e se obtém:
. Supondo , temos que . Substituindo na curva de reação
da Empresa 2 , obtém-se que .
Conclui-se que a Empresa 1 produz o dobro da Empresa 2 e obtém um lucro
maior, na mesma proporção. O equilíbrio de Nash é caracterizado porque nenhuma das
empresas tem uma estratégia melhor, dada a estratégia do seu concorrente. Caso a Empresa 2
aumentasse a quantidade produzida, ambas as empresas incorreriam em prejuízo.
3.7.3 O Modelo de Bertrand
Diferentemente dos modelos de Stackelberg e Cournot, onde as empresas
concorrem por meio da determinação da quantidade, o modelo de Bertrand determina o preço
do produto como forma de maximização do lucro (Pindyck, 2002). No modelo de Bertrand,
que pode ser aplicado a empresas que produzem produtos homogêneos ou diferenciados, as
empresas consideram fixo o preço do seu concorrente e decidem simultaneamente para qual
preço mudar.
3.7.3.1 Aplicação do Modelo de Bertrand em Produtos Homogêneos
Adotando a mesma curva de demanda do mercado,
, e supondo que as
empresas tenham um custo marginal igual a $3,00, ou seja,
, as firmas 1 e
2 teriam um incentivo para reduzir seu preço até igualar ao custo marginal, portanto,
. A quantidade produzida pelo setor é, então, definida, por:
61
,
sendo e . Considerando que o preço é igual ao custo marginal, o
equilíbrio se dá de forma que nenhuma das empresas obteria lucro e não teriam nenhum
incentivo para mudar.
3.8 A Necessidade de Inovar em Produtos e/ou Processos
Consideremos uma situação entre duas empresas (Empresa 1 e Empresa 2)
inseridas em uma competição que tem o investimento em P&D como fator central na disputa
pelo mercado. O incentivo para a inovação em cada firma depende crucialmente das ações
tomadas pela sua rival. Se nenhuma firma tem inovado, então cada uma continua usando a
tecnologia existente, não havendo nenhuma alteração nos ganhos de ambas em decorrência da
inovação. Se a Empresa 1 acredita que sua rival não irá inovar, então saberá que, investindo
em P&D, seus ganhos pós-inovação serão superiores aos atuais. Caso a Empresa 1 resolva
não investir em P&D, ou seja, não inovar, a Empresa 2 poderá resolver investir em P&D,
inovar e, assim, obter um ganho maior, cabendo à Empresa 1, agora, não o ganho normal, mas
o ganho de uma firma perdedora. O ganho da Empresa 1 foi alterado, não devido a uma ação
sua, mas como conseqüência da ação realizada pela Empresa 2, sua rival.
Schumpeter (1984, p. 112 e 113) afirma, em célebres palavras, que a necessidade
de criação de novos produtos ou processos condiciona a sobrevivência da iniciativa privada.
... o impulso fundamental que inicia e mantém a máquina capitalista em movimento
decorre dos novos bens de consumo, dos novos métodos de produção ou transporte,
dos novos mercados, das novas formas de organização industrial que a empresa
capitalista cria ... esse processo de destruição criativa é o fato essencial acerca do
capitalismo. É nisso que consiste o capitalismo, e é aí que têm que viver todas as
empresas capitalistas.
Esse fenômeno distinto, apresentado sob a forma de novos bens de consumo,
métodos de produção etc.. ao qual Schumpeter (1982) se referia, atualmente conhecemos pelo
termo inovação.
62
Inovações podem apresentar uma série de benefícios para a empresa. Em um
processo inovador de fabricação citam-se as reduções no custo e aumento no volume de
produção, enquanto produtos inovadores geram um monopólio temporário. Ambas as
situações geram, para o inovador, um lucro extraordinário.
Partindo do raciocínio da situação criada, de interação entre as empresas, é fácil
perceber a viabilidade de se investir em P&D, devido aos ganhos obtidos pela inovação dos
produtos ou processos, mas um fator deve ser levado em consideração: a externalidade gerada
pelo processo inovador.
A hipótese perseguida neste trabalho é de que, em um duopólio, se as duas
empresas adotarem estratégias não-cooperativas, não possuirão incentivos para inovar, já que
o resultado do seu esforço de investir na atividade de P&D será parcialmente apropriado pela
sua rival. O que haverá, então, não será uma disputa pela inovação, mas um jogo de espera
(waiting game). Portanto, adotar estratégias cooperativas torna-se a opção mais racional, pois
eliminam-se possíveis free riders, minimizam-se os gastos individuais em P&D e consegue-
se, conseqüentemente, maximizar os ganhos decorrentes do mercado.
Os investimentos em P&D passam a ser fortemente afetados pela possibilidade ou
não das externalidades geradas. D’Aspremont e Jacquemin (1988) desenvolveram um modelo
de Cournot que pode ser utilizado para analisar o efeito da adoção de estratégias cooperativas
ou não sobre a decisão de investimento na atividade de P&D.
3.9 A Questão das Externalidades
D`Aspremont e Jacquemin (1988) desenvolveram um modelo, baseado em
Cournot, que acrescenta a questão das externalidades ao modelo original. Trata-se de um
duopólio, onde as empresas decidem simultaneamente qual quantidade produzir baseadas na
percepção de quanto a sua respectiva concorrente produz. As empresas analisadas
desenvolvem produtos homogêneos e disputam o mesmo mercado.
Este modelo analisa dois estágios (P&D e produção) e três diferentes jogos: não-
cooperação em ambos, produção e P&D; não-cooperação na produção e cooperação em P&D;
63
e cooperação em P&D e produção. As estratégias das empresas dependem do nível de
pesquisa e subseqüente estratégia de produção baseada nas suas escolhas de P&D.
Utiliza-se no modelo a função da demanda inversa, , onde ,
pois, no Modelo de Cournot, pressupõe-se que a quantidade produzida determina o preço. A
função da demanda inversa é determinada por:
,
( 1 )
tal que e .
Nesta função de demanda inversa, representa o preço, e são as quantidades
totais produzidas pela Empresa A e pela Empresa B, respectivamente, representa a parcela
do preço que independe das quantidades produzidas e , a inclinação da função demanda
linear.
Cada empresa tem um custo de produção C
a
(q
a
, x
b
, x
b
). O Custo de é
determinado pela função:
C
a
(q
b
, x
a
, x
b
) = [A – x
a
– β x
b
] q
a
, a = 1,2, a ≠ b, ( 2 )
onde, 0 < A < a, 0 < β < 1; x
a
– βx
b
≤ A; Q ≤
b
a
.
O gasto com pesquisa da empresa a é apresentado como x
a
e o gasto da empresa b
com pesquisa apresenta-se como . β representa as externalidades do investimento em P&D
da empresa a. Quanto maior for o investimento da firma a em P&D, menor será o seu custo
de produção. O investimento em P&D da firma b também pode reduzir o custo de produção
da empresa a, bastando que β > 0.
Os ganhos obtidos no duopólio através da cooperação e/ou da competição em
P&D são afetados diretamente pelo β. Em um ambiente de cooperação, divisões de ganhos
consideradas injustas por uma das empresas geram insatisfação e um conseqüente desestímulo
ao investimento. Em um ambiente de total competição, as empresas tendem a se apropriar da
pesquisa da outra empresa, dessa forma aumentando o valor de β.
As externalidades provocadas pelas empresas pesquisadas referem-se à
apropriação dos ganhos decorrentes do investimento em P&D da outra empresa; portanto, β =
64
0 significa a total inexistência de externalidades e, em sentido contrário, o valor de β =1
significa a total existência de externalidades.
Além da função custo de produção, apresentada anteriormente, existe um custo de
cada firma associado ao seu investimento de x
i
unidades em P&D. A função custo em P&D
apresenta-se da seguinte forma:
2
2
i
x
⎟
⎠
⎞
⎜
⎝
⎛
γ
,
( 3 )
válido para i = 1,2.
Segundo D`Aspremont (1988, p. 1134), o custo de P&D assume a função
quadrática, refletindo a existência de retornos decrescentes nos gastos em P&D.
Como o modelo apresenta dois estágios, resolveremos os jogos pelo modo de
indução reversa, ou seja, de trás para frente, do segundo estágio para o primeiro. No primeiro
estágio, a estratégia da firma consiste na escolha de um volume de recursos para ser investido
na atividade de P&D, enquanto que, no segundo estágio, cada firma deve escolher uma certa
quantidade de produção baseada em sua escolha anterior.
Parte-se do pressuposto de que, no primeiro jogo, as empresas não cooperam em
ambos, P&D e produção. No segundo jogo as empresas cooperam em P&D, mas concorrem
na produção. No terceiro jogo, cooperam em ambos, P&D e produção.
Sabendo-se que a função lucro (π) é definida pela diferença entre a receita total
(equação 1), o custo de produção (equação 2) e o custo em P&D (equação 3), pode-se obtê-la
na forma a seguir:
( 4 )
Max π
a
(q
a
, q
b
, x
a
, x
b
) = [a – b(q
a
+ q
b
)]q
a
– (A – x
a
– βx
b
)q
a
–
2
a
2
x
⎟
⎠
⎞
⎜
⎝
⎛
γ
Derivando separadamente [a – b(q
a
+ q
b
)]q
a
em função de q
a
, temos:
65
()
[]
ba
a
baaa
a
aba
bqbqa
q
qbqbqaq
q
qqqba
−−=
∂
−−
=
∂
+−
2
2
Derivando isoladamente (A – x
a
– βx
b
)q
a
em função de q
a
, temos:
()
ba
a
abaaa
xxA
q
qxqxAq
β
β
−−=
∂
−−∂
Derivando separadamente
2
2
a
x
⎟
⎠
⎞
⎜
⎝
⎛
γ
em função de q
a
, temos 0, pois a equação não é
função constante de q
a
.
=
∂
∂
a
a
q
π
a – 2q
a
b – bq
b
- A + x
a
+ βx
b
Igualando a função a 0 e, em seguida, colocando em função de , temos:
2q
a
b = a – bq
b
– A + x
a
+ βx
b
b
xxAbqa
q
baa
a
2
β
+
+
−
−
=
,
( 5 )
onde empresa a ≠ empresa b.
De forma semelhante obtém-se , definida pela expressão a seguir:
b
xxAbqa
q
abb
b
2
β
+
+
−
−
=
, onde a ≠ b.
No primeiro estágio do jogo as empresas optaram por não cooperar, nem em P&D
nem na produção. Aplica-se nesse primeiro momento o modelo de Cournot, pois é sabido que
as empresas associadas decidem simultaneamente qual quantidade produzir.
Para facilitar nosso raciocínio, adotaremos, doravante, as novas expressões Z
a
e
Z
b
, onde:
66
Z
a
= a – A + x
a
+ βx
b
e Z
b
= a – A + x
b
+ βx
a,
Substituindo Z
a
e Z
b
na expressão (5), obtemos:
b
bqZ
q
aa
a
2
−
=
e
b
bqZ
q
bb
b
2
−
=
Como a quantidade que cada uma das empresas espera que a concorrente produza
deve ser igual à quantidade resultante da estratégia adotada por cada empresa (a quantidade
que decidiu produzir) e vice-versa, podemos substituir a equação de q
a
em q
b
, portanto:
⎟
⎠
⎞
⎜
⎝
⎛
−
−=
b
bqZ
b
Z
q
bba
a
22
1
2
442
aba
a
q
b
Z
b
Z
q +−=
442
iba
a
q
b
Z
b
Z
q +−=
b
Z
b
Z
q
ba
a
424
3
−=
b
Z
b
Z
q
ba
a
−=
2
3
( 6 )
b
ZZ
q
ba
a
3
2 −
=
Como Z
a
= a – A + x
a
+ βx
b
e Z
b
= a – A + x
b
+ βx
a
,substituímos a – A + x
a
+
βx
b
e a – A + x
b
+ βx
a,
na expressão (6), e obtemos:
()
(
)
b
xxAaxxAa
q
abba
a
3
2
β
β
+
+
−
−
+
+
−
=
( 7 )
67
(
)
(
)
b
xxAa
q
ba
a
3
122 −+−+−
=
ββ
De forma semelhante, obtém-se q
b
, definida pela expressão a seguir:
(
)
(
)
b
xxAa
q
ab
b
3
122 −+−+−
=
ββ
( 8 )
Substituindo a equação 8 na equação de maximização do lucro, 4, obtém-se a
expressão a seguir:
(
)
(
)
(
)
[
]
2
29
122
),,,(
a
ba
babaa
x
b
xxAa
xxqqMax
⎟
⎠
⎞
⎜
⎝
⎛
−
−+−+−
=
γ
ββ
π
( 9 )
A função lucro neste momento vai depender do volume dos recursos de
investimento em P&D. Para se obter a melhor resposta da função lucro deriva-se a equação
em função de e obtém-se a função de reação da firma i – x
a
* (x
b
), que relaciona a melhor
resposta a ser adotada pela firma a à quantidade investida pela firma b em pesquisa e
desenvolvimento, conforme apresentado na equação 10, a seguir.
(
)
γ
β
β
β
−
−
−
+
−
−
−
=
b
b
xAa
xx
b
ba
9
)2(2
9
])12()[2(2
)(
2
( 10 )
A solução de equilíbrio de Nash para investimento em P&D, quando há
competição em ambos os estágios do jogo, é:
)1)(2(5,4
)2)((
*
ββγ
β
+−−
−
−
=
b
Aa
x
a
, onde:
( 11 )
empresa a ≠ empresa b.
D`Aspremont e Jacquemin (1988, p.1134) alertam para a condição de segunda
ordem que é requerida para
ou .
68
Existe uma solução de equilíbrio que satisfaz as condições do primeiro jogo para a
quantidade requerida, dada por:
Os ganhos gerados através do investimento em P&D são encontrados pela
equação:
[]
∑
=
⎭
⎬
⎫
⎩
⎨
⎧
−−+−+−
2
1
2
2
2
)12()2()(
9
1
a
a
ba
x
xxAa
b
γββ
,
onde:
b ≠ 1; empresa a ≠ empresa b.
No segundo jogo, como as empresas cooperam em P&D mas competem na
produção, a equação de maximização do lucro permanece idêntica à equação ( 4 ), alterando,
contudo, o problema no primeiro estágio do jogo, já que as firmas irão passar a maximizar o
lucro juntas e, portanto, .
**
ba
πππ
+=
∧
Na resolução do jogo, no primeiro estágio, as firmas maximizam o lucro como
função de x
a
e x
b
, tal que:
[]
∑
=
∧
⎭
⎬
⎫
⎩
⎨
⎧
−−+−+−=
2
1
2
2
**
2
)12()2()(
9
1
),,,(
a
a
bababa
x
xxAa
b
xxqqMax
γββπ
,
( 12 )
onde a = 1,2 e a ≠ b.
( 13 )
O investimento ótimo a ser efetuado na atividade de P&D por ambas (já que as
firmas são simétricas) será:
2
)1(5,4
)1)((
+−
+
−
=
∧
βγ
β
b
Aa
x
( 14 )
69
Segundo D`Aspremont e Jacquemin (1988, p.1134), a condição de segunda ordem
é requerida para
.
No terceiro jogo as firmas cooperam em ambos, P&D e produção. O ganho
conjunto para x
a
e x
b
será dado por:
[]
()
∑
=
−++++−−=
2
1
2
2
)(
t
a
bababa
x
qxxqxxAQQbQa
γββπ
.
( 14 )
Como x
a
= x
b
= x, a solução simétrica para
ba
qq
~
~
=
será:
(
)
(
)
[
]
b
xAa
qqQ
ba
2
1
β
+
+
−
=+=
.
( 15 )
No estágio atual, o lucro conjunto é dado pela equação:
(
)
2
2
2
11
~
x
xAa
b
γ
β
π
−
⎥
⎦
⎤
⎢
⎣
⎡
++−
=
( 16 )
A solução do equilíbrio de Nash quando há cooperação em P&D e em produção
(coalizão total) apresenta-se a seguir:
(
)
(
)
()
2
14
1
~
βγ
β
+−
+
−
=
b
Aa
x
( 17 )
(
)
()
⎥
⎦
⎤
⎢
⎣
⎡
+−
−
=⋅
+
+
−
=
2
14
4
2
~
2
1
2
)(
~
ββγ
γβ
b
b
Aa
x
bb
Aa
Q
( 18 )
70
4. Metodologia da Pesquisa
Este capítulo trata da metodologia que foi adotada para a resolução do problema de
pesquisa. Ele contemplará o ambiente de pesquisa, a natureza da pesquisa, o tipo de pesquisa,
o universo da pesquisa e a coleta de dados.
4.1 Ambiente da Pesquisa
O ambiente no qual a pesquisa foi realizada é o Instituto Titan, localizado no
município de Fortaleza, Ceará, Brasil. Pelo fato de se tratar de um estudo de caso,
desenvolveu-se um capítulo a parte sobre o Instituto e os principais parceiros.
4.2 Natureza da Pesquisa
A pesquisa é de natureza quali-quantitativa, pois combina as naturezas qualitativas
e quantitativas. Richardson (1999 apud BEUREN, 2003, p.91 e 92) explicita as naturezas
qualitativas e quantitativas da seguinte forma:
Estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a
complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis,
compreender, classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais e pode
contribuir no processo de mudança de determinado grupo. Possibilitam, também,
em maior nível de profundidade, o entendimento das particularidades do
comportamento dos indivíduos. Na pesquisa qualitativa concebem-se análises mais
profundas em relação ao fenômeno que está sendo estudado.
A metodologia quantitativa caracteriza-se pelo emprego de quantificação tanto nas
modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento delas por meio de
técnicas estatísticas (...). Destaca a sua importância porque visa garantir a precisão
dos resultados, evitar distorções de análise e interpretação, possibilitando uma
margem de segurança quanto às inferências realizadas.
Enquanto o método qualitativo proporcionará uma maior compreensão das
percepções de ganhos decorrentes de investimentos em P&D por parte dos gestores das
empresas associadas ao Instituto Titan, bem como toda a complexidade que envolve o tema
71
estratégias cooperativas o método quantitativo apresentará a necessidade de investimentos em
P&D, considerando a influência das externalidades, aplicadas ao modelo de Cournot.
4.3 Tipo da Pesquisa
Para realização desta pesquisa, do ponto de vista dos objetivos, a metodologia
utilizada foi do tipo exploratória, por procurar uma melhor compreensão das relações entre os
gestores das empresas associadas ao Instituto Titan. De acordo com Gil (2006) as pesquisas
exploratórias têm como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de
intuições.
4.4 Estratégia da Pesquisa
As estratégias de pesquisa adotadas foram o estudo de caso múltiplo, pesquisa
experimental e a pesquisa bibliográfica.
Yin (2005, p. 32) define estudo de caso como uma investigação empírica que
investiga um fenômeno contemporâneo, dentro do seu contexto da vida real, especialmente
quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos, portanto,
desenvolve-se um estudo de caso para estudar as reações das empresas associadas ao Instituto
Titan quando enfrentam o dilema cooperar ou não em P&D.
A pesquisa experimental é desenvolvida em ambiente computacional, uma vez que
foi determinado um objeto de estudo, as variáveis que seriam capazes de influenciá-lo, e
definiram-se as formas de controle e de observação dos efeitos que a variável pode produzir
no objeto com auxílio dos softwares Stella e Microsoft Excel. De acordo com Fachin (2001,
p. 40), no método experimental, o princípio central de sua aplicação é de que os resultados
devem ser aceitos tal como se apresentem, considerando até mesmo imprevistos e acidentes e,
diante dos resultados, não cabe opiniões próprias ou alheias. Segundo Gil (2006) o que
caracteriza a pesquisa experimental é a determinação de um objeto de estudo, das variáveis
que seriam capazes de influenciá-lo, das formas de controle e da observação dos efeitos que a
variável pode produzir no objeto.
72
A palavra simulação refere-se a qualquer método analítico cuja intenção é imitar
algum sistema real, principalmente quando outras análises são matematicamente complexas.
Entende-se por sistema o conjunto de componentes que atuam e interagem entre si com o fim
de alcançar determinado objetivo. O estudo de um sistema pode ser efetuado através de
observações no sistema real ou a partir da elaboração de um modelo que permita a sua
compreensão e a previsão de seu comportamento sob determinadas condições. (LUSTOSA,
PONTE, DOMINAS, 2004, P.244)
A simulação, portanto, é uma técnica que permite reproduzir o funcionamento de
um sistema, com o auxílio de um modelo, e gerar expectativas de resultados. Os modelos, por
sua vez, podem ser físicos ou matemáticos. Os modelos matemáticos representam, em termos
lógicos e quantitativos, os relacionamentos entre as variáveis. Quando for possível determinar
os valores das variáveis, o modelo tem solução analítica. No entanto, quando estes valores não
forem conhecidos, a solução deverá ser buscada através de simulação. (LUSTOSA, PONTES,
DOMINAS, 2004).
A simulação aplicada no trabalho não pretende mostrar a realidade do setor, ela
tem com função principal auxiliar na análise dos posicionamentos estratégicos adotados pelas
empresas pesquisadas.
Dessa forma, o objetivo da simulação é descrever a distribuição e características
dos possíveis valores de uma variável dependente, depois de determinados os possíveis
valores e comportamentos das variáveis independentes.
73
Realizar a investigação
no sistema real
Realizar a investigação
utilizando um modelo
do sistema
Modelo
Matemático
Modelo Físico
Solução analítica Simulação
FIGURA 5- Abordagens de estudo de um sistema
Fonte: LAW e KELTON apud LUSTOSA, PONTES e DOMINAS (2004)
Para entender como se dá a interação entre as empresas utiliza-se o conceito de
dinâmica de sistemas. Dinâmica de Sistemas é um conjunto de conhecimentos utilizados para
estruturar e analisar o comportamento do sistema. A dinâmica de sistemas é uma técnica para
a solução de problemas, pois com a criação de modelos utilizando-se laços causais, tem-se
uma via importante para enfocar e tomar decisões concernentes a problemas do tipo social,
econômico, ambiental, empresarial e político (FILHO, 2001).
Um modelo é uma representação externa e explícita de parte da realidade vista
pela pessoa que deseja usar aquele modelo para entender, mudar, gerenciar e controlar parte
daquela realidade (FILHO, 2001).
Um diagrama de laço causal representa uma sucessão de eventos de causa e efeito,
de tal forma que todas as variáveis estejam inter relacionadas em conexões de causa e de
efeito. (FILHO, 2001).
74
FIGURA 6 – Diagrama de Laço Causal
Fonte: FILHO, 2001, p. 42.
De acordo com o site http://www.modelciencias.furg.br
, o software Stella utiliza
diagrama de fluxo para representar o modelo que se deseja analisar. O
Structural Thinking
Learning Laboratory with Animation (Stella) é uma ferramenta de modelagem quantitativa
que usa a metáfora de tanques, válvulas e canos.
O STELLA tem algumas representações, por exemplo: um tanque
(estoque)
representa uma quantidade cujo valor inicial pode variar. Uma torneira
(taxa) conectada a
um tanque decide quão rápido a quantidade no tanque está mudando. Várias torneiras podem
ser conectadas a um tanque. Quantidades são representadas por um círculo
(conversores),
que podem ser constantes ou podem ser fórmulas. O Stella permite a construção de um
modelo através da conexão desses objetos básicos e o usuário não necessita pensar sobre que
linhas de programa escrever, pois o sistema converte essas relações em linhas de programa,
conforme anexo (http://www.modelciencias.furg.br
).
O objetivo principal dos diagramas de fluxo é representar os relacionamentos entre
as variáveis de nível e as variáveis de fluxos que formam um modelo em dinâmica de
sistemas (FILHO, 2001).
75
FIGURA 7 – Fluxo em Dinâmica de Sistemas
Fonte: FILHO, 2001, p. 39.
Cardozo (2000) propõe oito passos para a construção e o teste de modelos de
simulação baseado na dinâmica de sistemas.
1. aquisição de conhecimentos;
2. especificação do comportamento dinâmico;
3. construção do diagrama de estoques e fluxos;
4. construção do diagrama de laços causais;
5. estimativa de valores dos parâmetros;
6. verificação da consistência;
7. análise de sensibilidade;
8. aplicação de políticas.
Em relação a pesquisa bibliográfica desenvolve-se com base em livros e artigos
científicos de congressos e de revistas especializadas. Na pesquisa bibliográfica, portanto,
busca-se conhecer e analisar o referencial já tornado público em relação ao tema em estudo
(BEUREN, 2003).
4.5 Universo da Pesquisa
O universo da pesquisa será constituída pelo Instituto Titan, bem como as 23 empresas
associadas. Trata-se, portanto, de um estudo censitário, pois a amostra da população
representa a totalidade das empresas que compõe o parque tecnológico.
76
O Instituto Titan, é uma organização que congrega as maiores empresas cearenses
de TIC, onde os associados dispõem de uma estrutura física e uma importante ferramenta de
gestão que possibilita a aplicação de estratégias cooperativas (www.institutotitan.org.br).
O instituto atua de forma isolada ou através de parcerias com as suas associadas,
instituições governamentais, de pesquisas e ensino, como o convênio de cooperação assinado
entre os Institutos Titan, Insoft e Cenpra.
O Insoft foi fundado em 1995. Atualmente é uma Organização da Sociedade Civil
de Interesse Público (OSCIP), voltada para o desenvolvimento tecnológico. Desenvolve
parcerias com o Governo do Estado do Ceará, institutos de pesquisa, empresas de softwares e
universidades atuando para o desenvolvimento do setor de TIC. As ações do Insoft são
promover a elevação da competitividade em TIC, incentivar o empreendedorismo no estado
do Ceará e aumentar a demanda dos produtos e serviços das empresas associadas
(www.insoft.softex.br).
Entre os projetos desenvolvidos pelo Insoft, destaca-se a Incubasoft, incubadora de
softwares que promove o fortalecimento das MPE do setor, através de apoio estrutural,
mercadológico, técnico e administrativo.
O Centro de Pesquisas Renato Archer - Cenpra é uma instituição do Ministério da
Ciência e Tecnologia. A finalidade do Cenpra é desenvolver e implementar pesquisas
científicas e tecnológicas no setor de informática. O Cenpra está localizado em Campinas –
SP, onde situa-se o maior pólo tecnológico da América Latina. O Cenpra hoje é considerado
uma referência nacional em pesquisa nas áreas de telecomunicações e informática.
O Cenpra tem aproximadamente 20 anos de existência. As parcerias realizadas
pelo Cenpra são principalmente com instituições de P&D e universidades, inclusive
americanas, européias e asiáticas. Uma das metas do Cenpra é manter e ampliar a integração
entre o centro de pesquisa, o setor empresarial e o acadêmico. A contrapartida esperada para a
sociedade é através do aprimoramento das relações visando a inovação em processos e
produtos (www.cenpra.gov.br).
77
4.6 Coleta de Dados
Os dados utilizados para o desenvolvimento da pesquisa foram coletados através
de entrevista semi-estruturada e aplicação de questionários fechados. Beuren (2003) considera
entrevista a técnica de coleta de dados mais apropriada para entender o sentimento das
pessoas com relação a crenças e perspectivas futuras.
A entrevista semi-estruturada permite maior interação e conhecimento das
realidades dos informantes, valorizando a espontaneidade e criatividade do entrevistado
(BEUREN, 2003). A entrevista semi-estruturada foi realizada com um alto gestor do Instituto
Titan, procurando conhecer os objetivos e a visão de futuro do líder em relação ao Instituto
Titan. A entrevista foi realizada em agosto de 2007, em uma das empresas associadas ao
instituto.
Beuren (2003, p. 130) define questionário como um instrumento de coleta de
dados constituído de uma série ordenada de perguntas que devem ser respondidas por escrito
pelo informante, sem a presença do pesquisador. Com referências aos tipos de questões, opta-
se por aplicar um questionário fechado, de forma a tornar mais preciso os dados das empresas
dos respondentes. O questionário foi aplicado pelos pesquisadores do Laboratório de
Simulação e Otimização de Empresas (LASO) nos gestores das 23 empresas associadas ao
Instituto Titan no período de janeiro e fevereiro de 2007 e refere-se ao período de 2004 a
2006.
A técnica de análise dos resultados será a proposta por Bardin (1977), que a define
como um conjunto de técnicas de análise das comunicações, que visam descrever o conteúdo
das mensagens, obterem indicadores quantitativos ou não, permitindo a inferência de
conhecimentos.
Após e considerando as técnicas estabelecidas pela Análise do Conteúdo
(BARDIN, 1977) foram definidas as seguintes categorias analíticas “riscos associados ao
Instituto Titan”, “processos de cooperação e competição em P&D” e “investimento em P&D e
a existência de externalidades” tendo como base o referencial teórico articulado anteriormente
e os objetivos desse estudo.
78
4.7 Modelo Empírico
O Modelo de Cournot, essencialmente, apresenta os seguintes pressupostos
básicos:
- As empresas atuam no mesmo mercado;
- O modelo aplica-se a poucas empresas;
- As empresas desenvolvem produtos homogêneos.
A justificativa para o uso do modelo de Cournot no setor estudado foi que:
- Todas as empresas associadas ao Instituto Titan atuam no mercado de TIC, na mesma região
(Metropolitana de Fortaleza), desenvolvendo tecnologias voltadas para a Informação ou
comunicação;
- As empresas estudadas, além de pertencerem a um universo pequeno (23) estão divididas em
dois grupos, portanto a quantidade de empresas torna-se ainda menor, quando analisadas sob a
perspectiva dos produtos e/ou serviços desenvolvidos;
- Existem empresas do Instituto Titan que desenvolvem produtos/serviços com graus
elevados de homogeneidade, como, por exemplo, os Enterprise Resource Planning (ERP)
produzidos pelas empresas Softium, Ivia e Inteq.
4.8 Etapas da Pesquisa
Inicialmente aplicaram-se os questionários para conhecer o perfil das empresas de
TIC, perceber a visão da empresa relacionada ao mercado de TIC e entender o
posicionamento da empresa em relação a dinâmica da cooperação em P&D, dado um
determinado grau de externalidade e uma entrevista para entender os objetivos, os benefícios,
os riscos e a percepção das externalidades em relação ao instituto.
Diferente das abordagens mais comumente usadas, nas quais utilizam-se dados
determinísticos, na etapa seguinte trabalhou-se com dados probabilísticos. Através do
software Stella simula-se o comportamento das empresas alterando o custo em P&D e as
extenalidades, incorporando variabilidade nas simulações, com o intuito de analisar como se
dará o comportamento dos jogadores com a mudança dos parâmetros.
79
Adotando sugestão de Henriques (2001) utiliza-se o intercepto vertical
,
a inclinação da reta representada por
. O custo em P&D representado por
2
2
i
x
⎟
⎠
⎞
⎜
⎝
⎛
γ
sendo
. As externalidades e o custo varável são parâmetros de simulação.
Conforme sugestão de Henriques (2001), adota-se
para representar baixa ocorrência
de externalidades e
representa a existência de um alto índice de externalidades.
Dado as variáveis simulam-se situações de competição, cooperação e coalizão, conforme o
modelo de Cournot, e encontram-se o investimento em P&D (
), a quantidade produzida
(
) e o lucro obtido ( ) caso seja adotada uma estratégia de competição entre as empresas,
o investimento em P&D (
), a quantidade produzida ( ) e o lucro obtido ( ) se forem
adotadas estratégias que envolvam competição e cooperação e o investimento em P&D (
),
a quantidade produzida (
) e o lucro obtido ( ) caso as empresas optem por adotar uma
estratégia de cooperação total.
Em seguida, desenvolveu-se a matriz de recompensa dos atores utilizando a teoria
dos jogos, onde verifica-se os ganhos obtidos por cada empresa, para cada combinação
possível de estratégias (cooperando ou não cooperando em P&D e cooperando ou não
cooperando na produção), como demonstrado pelo diagrama, a seguir.
Aplicar questionários
Realizar entrevista
Análise Modelar o jogo
Realizar a simulação
Desenvolver matriz de pay-off
Conclusão
80
FIGURA 8- Diagrama das etapas da pesquisa
Fonte: Autor
5. Análise e Apresentação dos Resultados
A seguir são apresentados os resultados da simulação, como um método auxiliar no
entendimento dos quatro cenários estabelecidos, e a análise dos resultados, conforme as
categorias estabelecidas durante o processo interpretativo (Bardin, 1977).
5.1 Resultados da Simulação
5.1. 1 Competição
Nesta etapa do trabalho, apresentam-se os resultados da simulação considerando o
estágio de competição entre as empresas nos seguintes parâmetros de simulação:
e ou seja, um cenário de baixa
externalidade (0,1) e alta variabilidade (1 desvio-padrão representa 60% da média) e
e ou seja, um cenário de baixa
externalidade (0,1) e baixa variabilidade (1 desvio-padrão representa 5% da média). Em
seguida, considerando a existência de uma maior externalidade, adotam-se como parâmetros
de simulação:
e ou seja, um
cenário de alta externalidade (0,9) e alta variabilidade (1 desvio-padrão representa 60% da
média) e
e ou seja, um cenário de
alta externalidade (0,9) e baixa variabilidade (1 desvio-padrão representa 5% da média). O
modelo de simulação para as Empresas A e B no jogo sem cooperação em P&D e produção,
nos quatro cenários (alta e baixa variabilidade), apresenta-se da seguinte forma (FIGURA 9):
81
Lucro Acumulado A
Lucro A
CM P&D A Custo Variável A
Lucro Acumulado B
Externalidade B
Lucro B
CM P&D B Custo Variável B
Externalidade A
Inv P&D B
Quant Prod B
Inv P&D A
Quant Prod A
Estágio de competição A
Estágio de competição B
FIGURA 9 – Modelo de simulação no estágio de competição
Fonte: Autor
Foram realizadas 100 simulações no software Stella, utilizando cada um dos
parâmetros. Os dados foram ordenados utilizando-se o Microsoft Excel. Através do
encontra-se, no cenário de baixa externalidade e alta
variabilidade, um lucro esperado 0,8078 para a empresa A e 0,6814 para a empresa B
(TABELA 1). No cenário de baixa externalidade e baixa variabilidade obtém-se um lucro
esperado de 0,8012 para a empresa A e 0,6977 para a empresa B (TABELA 2). Em relação ao
cenário de alta externalidade e alta variabilidade, o lucro esperado é de 3,0101 para a empresa
A e 1,4128 para a empresa B (TABELA 3). No cenário de alta externalidade e baixa
variabilidade, os resultados da simulação mostram uma esperança de lucro de 2,5359 para a
empresa A e 2,5108 para a empresa B (TABELA 4). Por estarmos trabalhando com dados
probabilísticos e utilizando simulações, embora as variáveis externalidades, custo de
82
manutenção e custo variável sejam iguais entre as empresas A e B, os lucros esperados
apresentam uma pequena variação.
TABELA 1
Análise do cenário competitivo de baixa externalidade e alta variabilidade
Probabilidade Probabilidade Lucro A Esperança Probabilidade Probabilidade Lucro B Esperança
Acumulada Acumulada
0,07 0,07 0 0 0,01 0,01 0,26 0,0026
0,01 0,08 0,3 0,003 0,01 0,02 0,28 0,0028
0,02 0,1 0,8 0,016 0,01 0,03 0,29 0,0029
0,02 0,12 0,9 0,018 0,01 0,04 0,32 0,0032
0,01 0,13 0,1 0,001 0,02 0,06 0,33 0,0066
0,01 0,14 0,11 0,0011 0,01 0,07 0,34 0,0034
0,01 0,15 0,12 0,0012 0,01 0,08 0,35 0,0035
0,01 0,16 0,17 0,0017 0,01 0,09 0,4 0,004
0,01 0,17 0,21 0,0021 0,01 0,1 0,41 0,0041
… … … … … … … …
0,01 0,96 1,88 0,0188 0,01 0,96 1,07 0,0107
0,01 0,97 2,11 0,0211 0,01 0,97 1,09 0,0109
0,01 0,98 2,12 0,0212 0,01 0,98 1,25 0,0125
0,01 0,99 2,48 0,0248 0,01 0,99 1,28 0,0128
0,01 1 3,1 0,031 0,01 1 1,48 0,0148
∑ 0,8078 ∑ 0,6814
Fonte: Autor
TABELA 2
Análise do cenário competitivo de baixa exernalidade e baixa variabilidade
Probabilidade Probabilidade Lucro A Esperança Probabilidade Probabilidade Lucro B Esperança
Acumulada Acumulada
0,02 0,02 0 0 0,01 0,01 0,35 0,0035
0,01 0,03 0,01 0,0001 0,01 0,02 0,37 0,0037
0,01 0,04 0,08 0,0008 0,01 0,03 0,39 0,0039
0,01 0,05 0,1 0,001 0,01 0,04 0,41 0,0041
0,01 0,06 0,13 0,0013 0,01 0,05 0,42 0,0042
0,02 0,08 0,15 0,003 0,02 0,07 0,43 0,0086
0,01 0,09 0,16 0,0016 0,02 0,09 0,44 0,0088
0,01 0,76 1,05 0,0105 0,05 0,57 0,7 0,035
… … … … … … … …
0,01 0,95 1,64 0,0164 0,02 0,96 1,02 0,0204
0,01 0,96 1,77 0,0177 0,01 0,97 1,05 0,0105
0,01 0,97 1,83 0,0183 0,01 0,98 1,13 0,0113
0,01 0,98 1,94 0,0194 0,01 0,99 1,14 0,0114
0,02 1 1,96 0,0392 0,01 1 1,15 0,0115
∑ 0,8012 ∑ 0,6977
Fonte: Autor
83
TABELA 3
Análise do cenário de competição com alta externalidade e alta variabilidade
Probabilidade Probabilidade Lucro A Esperança Probabilidade Probabilidade Lucro B Esperança
Acumulada Acumulada
0,01 0,01 0,15 0,0015 0,14 0,14 0 0
0,01 0,02 0,86 0,0086 0,01 0,15 0,07 0,0007
0,01 0,03 1,02 0,0102 0,01 0,16 0,14 0,0014
0,01 0,04 1,08 0,0108 0,01 0,17 0,16 0,0016
0,01 0,05 1,11 0,0111 0,01 0,18 0,17 0,0017
0,01 0,06 1,12 0,0112 0,01 0,19 0,29 0,0029
0,01 0,07 1,34 0,0134 0,01 0,2 0,45 0,0045
... ... ... ... ... ... ... ...
0,01 0,93 6,15 0,0615 0,01 0,92
2,9
0,029
0,01 0,94 6,22 0,0622 0,01 0,93
2,92
0,0292
0,01 0,95 6,28 0,0628 0,01 0,94
2,97
0,0297
0,01 0,96 6,86 0,0686 0,01 0,95
3
0,03
0,01 0,97 7,24 0,0724 0,01 0,96
3,01
0,0301
0,01 0,98 7,27 0,0727 0,02 0,98
3,09
0,0618
0,01 0,99 9,42 0,0942 0,01 0,99
3,21
0,0321
0,01 1 9,87 0,0987 0,01 1
3,95
0,0395
∑ 3,0101 ∑ 1,4128
Fonte: Autor
TABELA 4
Análise do cenário de competição com alta externalidade e baixa variabilidade
Probabilidade Probabilidade Lucro A Esperança Probabilidade Probabilidade Lucro B Esperança
Acumulada Acumulada
0,01 0,01 1,66 0,0166 0,01 0,01 0,91 0,0091
0,01 0,02 1,68 0,0168 0,01 0,02 1,29 0,0129
0,01 0,03 1,72 0,0172 0,01 0,03 1,45 0,0145
0,01 0,04 1,77 0,0177 0,01 0,04 1,55 0,0155
0,01 0,05 1,78 0,0178 0,01 0,05 1,66 0,0166
0,01 0,06 1,84 0,0184 0,01 0,06 1,67 0,0167
0,01 0,07 1,87 0,0187 0,04 0,25 2,1 0,084
0,01 0,08 1,9 0,019 0,01 0,26 2,13 0,0213
… … … … … … … …
0,01 0,95 3,46 0,0346 0,01 0,96 3,34 0,0334
0,01 0,96 3,48 0,0348 0,01 0,97 3,53 0,0353
0,02 0,98 3,53 0,0706 0,01 0,98 3,6 0,036
0,01 0,99 3,59 0,0359 0,01 0,99 3,62 0,0362
0,01 1 3,77 0,0377 0,01 1 4,42 0,0442
∑ 2,5359 ∑ 2,5108
Fonte: Autor
84
5.1.2 Cooperação
O modelo de simulação para as Empresas A e B no jogo onde elas cooperarão em
P&D, nos cenários de baixa externalidade e baixa variabilidade, baixa externalidade e alta
variabilidade, alta externalidade e baixa variabilidade, e alta externalidade e alta variabilidade,
apresenta-se da seguinte forma (FIGURA 10):
Lucro Acumulado AB
Lucro AB
CM P&D AB Custo Variável AB
Externalidade AB
Inv P&D AB
Quant Prod AB
Fluxo do Lucro A
Lucro Ac B
Fluxo do Lucro B
Lucro Ac
A
Estágio de cooperação AB
FIGURA 10 – Modelo de simulação no estágio de cooperação
Fonte: Autor
Neste estágio de cooperação as empresas dividem os lucros. O modelo funciona
como se fosse apenas uma empresa cooperando nas atividades de P&D. Através da esperança
encontra-se para o cenário de baixa externalidade e alta
variabilidade um lucro de 0,803 para as empresas A e B (TABELA 5), enquanto no cenário de
baixa externalidade e baixa variabilidade obtém-se um lucro esperado de 0,7955 (TABELA
6). No cenário de alta externalidade e alta variabilidade o lucro esperado é de 755,1116
(TABELA 7)
para as empresas A e B. No cenário de alta externalidade e baixa variabilidade
obtém-se um lucro esperado de 7,4437 (TABELA 8).
85
TABELA 5
Análise do cenário de cooperação com baixa externalidade e alta variabilidade
Probabilidade Probabilidade Ac. Lucro AB Esperança
0,01 0,01 0,64 0,0064
0,01 0,02 0,66 0,0066
0,01 0,03 0,68 0,0068
0,01 0,04 0,69 0,0069
0,02 0,06 0,71 0,0142
0,04 0,1 0,72 0,0288
0,03 0,13 0,73 0,0219
0,09 0,22 0,76 0,0684
... ... ... ...
0,09 0,71 0,83 0,0747
0,06 0,77 0,84 0,0504
0,08 0,85 0,85 0,068
0,02 0,87 0,86 0,0172
0,02 0,89 0,87 0,0174
0,06 0,95 0,88 0,0528
0,03 0,98 0,89 0,0267
0,02 1 0,91 0,0182
∑ 0,803
Fonte: Autor
TABELA 6
Análise do cenário de cooperação com baixa externalidade e baixa variabilidade
Probabilidade Probabilidade Ac. Lucro AB Esperança
0,01 0,01 0,64 0,0064
0,01 0,02 0,66 0,0066
0,01 0,03 0,7 0,007
0,03 0,06 0,71 0,0213
0,04 0,1 0,72 0,0288
0,04 0,14 0,73 0,0292
0,06 0,69 0,82 0,0492
... ... ... ...
0,04 0,82 0,84 0,0336
0,03 0,85 0,85 0,0255
0,05 0,9 0,86 0,043
0,04 0,94 0,87 0,0348
0,01 0,95 0,88 0,0088
0,01 0,96 0,89 0,0089
0,04 1 0,9 0,036
∑ 0,7955
Fonte: Autor
86
TABELA 7
Análise do cenário de cooperação com alta externalidade e alta variabilidade
Probabilidade Probabilidade Lucro AB Esperança
Acumulada
0,01 0,01 0,7 0,007
0,01 0,02 0,75 0,0075
0,02 0,04 0,79 0,0158
0,01 0,05 0,8 0,008
0,02 0,07 0,81 0,0162
… … … …
0,01 0,96 1.819,53 18,1953
0,01 0,97 1.968,30 19,683
0,01 0,98 13.925,88 139,2588
0,01 0,99 25.616,49 256,1649
0,01 1 27.009,19 270,0919
∑ 755,1116
Fonte: Autor
TABELA 8
Análise do cenário de cooperação com alta externalidade e baixa variabilidade
Probabilidade Probabilidade Lucro AB Esperança
Acumulada
0,02 0,02 2,27 0,0454
0,01 0,03 2,41 0,0241
0,01 0,04 2,47 0,0247
0,01 0,05 2,58 0,0258
0,01 0,06 2,63 0,0263
… … … …
0,01 0,96 19,87 0,1987
0,01 0,97 21,91 0,2191
0,01 0,98 24,95 0,2495
0,01 0,99 34,18 0,3418
0,01 1 38,31 0,3831
∑ 7,4437
Fonte: Autor
5.1.3 Coalizão
Neste estágio de cooperação as empresas dividem os lucros. O modelo funciona
como se fosse apenas uma empresa cooperando na produção e nas atividades de P&D e na
87
divisão do lucro. Os modelos apresentados de equilíbrio e o de coalizão total são
aparentemente iguais, a diferença está na equação (D`ASPREMONT e JACQEMIN, 1988).
Foram realizadas 100 simulações no software Stella e os dados foram tratados utilizando o
software Microsoft Excel, apresentado pela FIGURA 11.
Lucro Acumulado AB 2
Lucro AB 2
CM P&D AB 2 Custo Variável AB 2
Externalidade AB 2
Inv P&D AB 2
Quant Prod AB 2
Fluxo do Lucro A 2
Lucro Ac B 2
Fluxo do Lucro B 2
Lucro Ac A
2
Estágio de coalizão Total
FIGURA 11 – Modelo de simulação no estágio de coalizão
Fonte: Autor
Através da esperança
encontra-se para o cenário
de baixa externalidade e alta variabilidade um lucro de 3,39 para as empresas A e B
(TABELA 9). No cenário de baixa externalidade e baixa variabilidade é obtido um lucro
esperado de 3,25 (TABELA 10). Para o cenário de alta externalidade e alta variabilidade
encontra-se um lucro de 17,7577 para as empresas A e B (TABELA 11). No cenário de alta
externalidade e baixa variabilidade obtém-se um lucro esperado de 33,80 (TABELA 12).
88
TABELA 9
Análise do cenário de coalizão com baixa externalidade e alta variabilidade
Probabilidade Probabilidade Lucro B Esperança
Acumulada
0,01 0,01 1,72 0,0172
0,01 0,02 1,98 0,0198
0,01 0,03 2,15 0,0215
0,01 0,04 2,19 0,0219
0,01 0,05 2,29 0,0229
0,01 0,06 2,35 0,0235
0,01 0,07 1,72 0,0172
... ... ... ...
0,01 0,94 4,5 0,045
0,01 0,95 4,68 0,0468
0,01 0,96 4,97 0,0497
0,01 0,97 5,05 0,0505
0,01 0,98 5,15 0,0515
0,01 0,99 5,43 0,0543
0,01 1 4,5 0,045
∑ 3,39
Fonte: Autor
TABELA 10
Análise do cenário de coalizão com baixa externalidade e baixa variabilidade
Probabilidade Probabilidade Lucro B Esperança
Acumulada
0,01 0,01 1,41 0,0141
0,01 0,02 1,49 0,0149
0,01 0,03 1,87 0,0187
0,01 0,04 1,88 0,0188
0,01 0,05 1,94 0,0194
0,01 0,06 1,97 0,0197
0,01 0,07 2,05 0,0205
... ... ... ...
0,01 0,94 4,43 0,0443
0,01 0,95 4,54 0,0454
0,01 0,96 4,66 0,0466
0,01 0,97 4,87 0,0487
0,01 0,98 4,93 0,0493
0,01 0,99 5,46 0,0546
0,01 1 5,51 0,0551
∑ 3,25
Fonte: Autor
89
TABELA 11
Análise do cenário de coalizão com alta externalidade e alta variabilidade
Probabilidade Probabilidade Lucro B Esperança
Acumulada
0,49 0,49 0 0
0,01 0,5 2,1 0,021
0,01 0,51 2,16 0,0216
0,01 0,52 2,61 0,0261
0,01 0,53 2,93 0,0293
0,01 0,54 2,94 0,0294
0,01 0,55 2,97 0,0297
... ... ... ...
0,01 0,94 25,4 0,254
0,01 0,95 25,95 0,2595
0,01 0,96 30,87 0,3087
0,01 0,97 32,27 0,3227
0,01 0,98 36,78 0,3678
0,01 0,99 39,69 0,3969
0,01 1 1.236,05 12,3605
∑ 17,7577
Fonte: Autor
TABELA 12
Análise do cenário de coalizão com alta externalidade e baixa variabilidade
Probabilidade Probabilidade Lucro B Esperança
Acumulada
0,01 0,01 0 0
0,01 0,02 7,23 0,0723
0,01 0,03 7,84 0,0784
0,01 0,04 10,56 0,1056
0,01 0,05 11,06 0,1106
0,01 0,06 12,08 0,1208
0,01 0,07 12,26 0,1226
... ... ... ...
0,01 0,94 85,62 0,8562
0,01 0,95 94,27 0,9427
0,01 0,96 95,84 0,9584
0,01 0,97 117,1 1,171
0,01 0,98 129,49 1,2949
0,01 0,99 140,37 1,4037
0,01 1 286,82 2,8682
∑ 33,80
Fonte: Autor
90
5.1.4 Traição x Cooperação
O modelo a seguir representa o estágio do jogo onde uma empresa coopera
esperando a cooperação da outra empresa, que, sabendo da ação do outro jogador, adota a
estratégia de traição.
Lucro B
Inv P&D AB
Lucro B
2
CM P&D A 2 Custo Variável A 2
Externalidade B 2
CM P&D B 2 Custo Variável B 2
Externalidade A 2
Inv P&D B 2
Quant Prod B 2
Inv P&D A 2
Quant Prod A 2
Lucro A 2
Estágio de traição
Estágio de cooperação
FIGURA 12 – Modelo de simulação no estágio de traição e cooperação
Fonte: Autor
Foram realizadas 100 simulações no software Stella. No cenário baixa
externalidade e alta variabilidade, o lucro esperado da empresa A (traidora) é de 1,4218
enquanto a esperança de lucro da empresa B (cooperadora) é 1,3468 (TABELA 13). O cálculo
da esperança, realizado através do Microsoft Excel em um cenário de baixa externalidade e
alta variabilidade e definido pelo
, encontra um valor de
1,4608 para a empresa A, enquanto na empresa B o valor encontrado é de 1,3452 (TABELA
91
14). No cenário de alta variabilidade, o lucro esperado (empresa A) é de -21.813,7537,
enquanto a esperança de lucro da empresa B é 27.425,5677 (TABELA 15). No cenário de alta
externalidade e baixa variabilidade, o lucro esperado é de 11,88 para a empresa A e –7,33
para a empresa B (TABELA 16).
TABELA 13
Análise do cenário de traição x cooperação com baixa externalidade e alta variabilidade
Probabilidade Probabilidade Lucro A 2 Esperança Probabilidade Probabilidade Lucro B 2 Esperança
Acumulada Acumulada
0,01 0,01 0,45 0,0045 0,01 0,01 0,49 0,0049
0,01 0,02 0,6 0,006 0,01 0,02 0,75 0,0075
0,01 0,03 0,64 0,0064 0,01 0,03 0,77 0,0077
0,01 0,04 0,67 0,0067 0,01 0,04 0,78 0,0078
... ... ... ... ... ... ... ...
0,01 0,97 2,55 0,0255 0,01 0,97 2,15 0,0215
0,01 0,98 2,62 0,0262 0,01 0,98 2,16 0,0216
0,01 0,99 2,81 0,0281 0,01 0,99 2,2 0,022
0,01 1 2,94 0,0294 0,01 1 2,31 0,0231
∑ 1,4218 ∑ 1,3468
Fonte: Autor
TABELA 14
Análise do cenário de traição x cooperação com baixa externalidade e baixa variabilidade
Probabilidade Probabilidade Lucro A 2 Esperança Probabilidade Probabilidade Lucro B 2 Esperança
Acumulada Acumulada
0,01 0,01 0,49 0,00 0,01 0,01 0,57 0,01
0,01 0,02 0,54 0,0054 0,01 0,02 0,58 0,01
0,01 0,03 0,61 0,0061 0,01 0,03 0,68 0,01
0,01 0,04 0,65 0,0065 0,01 0,04 0,76 0,01
... ... ... ... ... ... ... ...
0,01 0,96 2,12 0,0212 0,01 0,97 2,07 0,02
0,01 0,97 2,14 0,0214 0,01 0,98 2,09 0,02
0,02 0,99 2,2 0,044 0,01 0,99 2,11 0,02
0,01 1 2,38 0,0238 0,01 1 2,18 0,02
∑ 1,4608 ∑ 1,3452
Fonte: Autor
92
TABELA 15
Análise do cenário de traição x cooperação com alta externalidade e alta variabilidade
Probabilidade Probabilidade Lucro A 2 Esperança Probabilidade Probabilidade Lucro B 2 Esperança
Acumulada Acumulada
0,01 0,01 -1.175.645,32 -11756,453 0,01 0,01 -36.795,12 -367,9512
0,01 0,02 -822.255,45 -8222,5545 0,01 0,02 -5.954,89 -59,5489
0,01 0,03 -187.217,16 -1872,1716 0,01 0,03 -2.072,03 -20,7203
0,01 0,04 -4.108,20 -41,082 0,01 0,04 -764 -7,64
0,01 0,05 -2.909,30 -29,093 0,01 0,05 -419,88 -4,1988
0,01 0,06 -2.494,60 -24,946 0,01 0,06 -226,67 -2,2667
0,01 0,07 -2.322,18 -23,2218 0,01 0,07 -171,09 -1,7109
… … … … … … … …
0,01 0,94 102,75 1,0275 0,01 0,94 214,24 2,1424
0,01 0,95 153,97 1,5397 0,01 0,95 265,38 2,6538
0,01 0,96 184,48 1,8448 0,01 0,96 660,82 6,6082
0,01 0,97 572,62 5,7262 0,01 0,97 3.408,43 34,0843
0,01 0,98 636,87 6,3687 0,01 0,98 506.388,47 5063,8847
0,01 0,99 1.328,94 13,2894 0,01 0,99 728.678,96 7286,7896
0,01 1 18.886,42 188,8642 0,01 1 1.548.784,48 15487,845
∑ -21.813,7537 ∑ 27.425,5677
Fonte: Autor
TABELA 16
Análise do cenário de traição x cooperação com alta externalidade e baixa variabilidade
Probabilidade Probabilidade Lucro A 2 Esperança Probabilidade Probabilidade Lucro B 2 Esperança
Acumulada Acumulada
0,01 0,01 5,71 0,0571 0,01 0,01 -46,71 -0,4671
0,01 0,02 5,72 0,0572 0,01 0,02 -44,45 -0,4445
0,01 0,03 6,12 0,0612 0,01 0,03 -29,6 -0,296
0,01 0,04 6,13 0,0613 0,01 0,04 -25,36 -0,2536
0,01 0,05 6,53 0,0653 0,01 0,05 -25,17 -0,2517
0,01 0,06 6,55 0,0655 0,01 0,06 -22,82 -0,2282
… … … … … … … …
0,01 0,94 20,59 0,2059 0,01 0,94 -1,01 -0,0101
0,01 0,95 20,9 0,209 0,01 0,95 -0,81 -0,0081
0,01 0,96 24,41 0,2441 0,01 0,96 -0,79 -0,0079
0,01 0,97 24,6 0,246 0,01 0,97 -0,7 -0,007
0,01 0,98 24,87 0,2487 0,01 0,98 -0,64 -0,0064
0,01 0,99 25,91 0,2591 0,01 0,99 -0,33 -0,0033
0,01 1 29,89 0,2989 0,01 1 0,04 0,0004
∑ 11,88 ∑ – 7,33
Fonte: Autor
93
Em um cenário de baixa externalidade e baixa variabilidade, a evolução do
investimento em P&D
da firma traidora, demonstrado pelo GRÁFICO 8, apresenta uma
média de 1,077, enquanto o investimento em P&D
da firma que coopera (GRÁFICO 9)
apresenta uma média de 1,026.
00:05 sex, 17 de ago de 200
7
Untitled
0. 00 25. 00 50. 00 75. 00 100. 00
Ti me
1:
1:
1:
0
1
2
1: Inv P&D A 2
1
1
1
1
GRÁFICO 8 – Evolução do investimento em P&D da firma traidora
Fonte: Autor
00:05 sex, 17 de ago de 200
7
Untitled
0. 00 25. 00 50. 00 75. 00 100. 00
Ti me
1:
1:
1:
1
1
1
1: Inv P&D B 2
1
1
1
1
GRÁFICO 9 – Evolução do investimento em P&D da firma cooperadora
Fonte: Autor
94
Em um cenário de alta externalidade e baixa variabilidade, a evolução do
investimento em P&D
da firma traidora, demonstrada pelo GRÁFICO 10, apresenta
uma média de 3,2933, enquanto o investimento em P&D
da firma que coopera
(GRÁFICO 11) apresenta uma média de 7,3273.
08:40 sex, 17 de ago de 200
7
Untitled
0. 00 25. 00 50. 00 75. 00 100. 00
Ti me
1:
1:
1:
1
6
11
1: Inv P&D A 2
GRÁFICO 10 – Evolução do investimento em P&D da firma traidora
Fonte: Autor
08:40 sex, 17 de ago de 200
7
Untitled
0. 00 25. 00 50. 00 75. 00 100. 00
Ti me
1:
1:
1:
0
10
20
1: Inv P&D B 2
1
1
GRÁFICO 11 – Evolução do investimento em P&D da firma que coopera
Fonte: Autor
95
Percebe-se, no cenário de alta externalidade e baixa variabilidade, que a firma que
coopera tem um investimento maior em P&D (7,3273) que a firma traidora (3,2933) e que
essa relação é inversamente proporcional em relação ao lucro, pois verifica-se um prejuízo (-
7,33) para a firma que coopera, a par de um lucro de 11,88 para a firma que trai, resultados
explicados pela apropriação dos investimentos da firma que coopera pela firma traidora (free-
rider).
A partir dos resultados encontrados pela simulação, delineiam-se duas matrizes de
ganhos (baixa externalidade com baixa variabilidade e baixa externalidade com alta
variabilidade), representadas, respectivamente, pelas matrizes de payoff.
A matriz de payoff indica três equilíbrios em estratégias mistas, para os dois
cenários: quando elas cooperam mutuamente, quando a empresa A coopera e a empresa B
compete, e quando a empresa A compete e a empresa B coopera. Ou seja, os gestores somente
encontrariam incentivos para adotar outra estratégia através da competição mútua.
0,7955 ; 0,7955 1,3452 ; 1,4608
1,4608 ; 1,3452 0,8012 ; 0,6977
0,803 ; 0,803 1,3468 ; 1,4218
1,4218 ; 1,3468 0,8078 ; 0,6814
A partir dos resultados encontrados pela simulação, desenvolvem-se duas outras
matrizes de ganhos (alta externalidade com baixa variabilidade e alta externalidade com alta
variabilidade), representadas, respectivamente, pelas matrizes a seguir.
Analisando o jogo nos cenários de alta externalidade, percebe-se que o equilíbrio
ocorre quando as empresas decidem cooperar. Em um cenário de alta variabilidade, verifica-
96
se que a escolha estratégica de cooperar em P&D potencializa o lucro ou prejuízo das
empresas.
7,4437 ; 7,4437 -7,33 ; 11,88
11,88 ; -7,33 2,5359 ; 2,5108
A alta externalidade associada a alta variabilidade torna o cenário de alto risco, a
ponto de representar o insucesso do negócio, como verificado na matriz a seguir, em que a
empresa que decide cooperar e é traída pela parceira apresenta um prejuízo
proporcionalmente grande em relação aos ganhos decorrentes de outras escolhas.
755,1116 ; 755,1116 27.425,5677;-21.813,7537
-21.813,7537;27.425,5677 3,0101 ; 1,4128
5.2 Os Riscos Associados ao Instituto Titan
Considerando Hitt (2005), quando afirma que, em cenários sujeito a mudanças, as
empresas utilizam estratégias cooperativas, verifica-se, por meio da simulação, que em
cenários de alta externalidade e alta variabilidade o equilíbrio ocorre quando as empresas
adotam estratégias cooperativas.
A variabilidade do setor está presente em diversos aspectos, como desvelado na
entrevista com o gestor do instituto, quando se refere à possibilidade de grandes empresas
mundiais de TIC se instalarem no Ceará. “(...) uma vertente de risco é a questão do ataque que
poderiam sofrer as empresas cearenses por empresas de fora, (...) hoje o Ceará é bastante
97
competitivo, tem pessoas de qualidade, a um preço razoável, e assim é capaz de produzir
produtos e serviços que têm competitividade internacional e nacional e assim as PME
conseguem sobreviver e crescer a uma taxa de 22 % em média ao ano. Hoje, com o
crescimento global de TIC, o que começa a acontecer é que algumas das grandes empresas
mundiais e o mercado off shore começam a se transferir para os países emergentes, em
particular para o Brasil, e encontram no Nordeste uma possibilidade de fato de crescer, e aí
nós poderemos ter uma competitividade junto às empresas. A perda de recursos humanos
poderá afetar efetivamente o desempenho delas”.
A variabilidade do setor de TIC também está presente em aspectos internos ao
Instituto, preocupação mostrada pelo gestor quando afirma que “sob o ponto de vista da
questão política, eu diria que o risco do Instituto Titan é não conseguir aglutinar o esforço das
20 maiores empresas, pois ao contemplar sobre esse esforço se alcança todo o cenário de
empresas do setor de TIC. Essas 20 empresas estão operando sobre as 8 atividades principais
que compõem o APL de toda a cadeia produtiva na área de TIC e elas operam de forma
sinérgica e uma eventual disputa entre elas poderia colocar em risco o próprio Instituto”.
Outro fator de variabilidade do setor são as externalidades, que são favorecidas
quando não há contrapartidas ou quando há baixa contrapartida financeira das empresas e os
recursos não são reembolsáveis, como analisa o gestor do Instituto: “há uma percepção hoje
da importância, há um investimento constante e elevado no desenvolvimento de novos
produtos e de novos processos das empresas e elas aprendem aos poucos a fazer esse risco de
investimento compartilhado com o Governo através dos agentes financiadores que são
conhecidos”.
As leis que protegem os pesquisadores também são fatores que contribuem para a
variabilidade do setor, como constatado por Carraro (1997) e enfatizado pelo gestor do
Instituto Titan, quando afirma que “não temos uma cultura de proteção, os registros de patente
são caros e demorados, efetivamente complexos, enfim, se há um ponto que o Brasil precisa
se preocupar e melhorar no que tange a inovação é sem dúvida a questão da propriedade
intelectual, autoral, industrial e produtos e na área de TI (...) enfim, ainda, penso eu, temos
que percorrer algum chão, sanar todas as dúvidas, pacificar o processo que existe da questão
de investimentos que são feitos na área de P&D e suas efetivas patentes e registros de
inovação“.
98
Corroborando com Prahalad (2004), ao afirmar que a colaboração entre empresas é
um fator de distribuição do risco, pois o acesso ao conhecimento de outras empresas a baixo
custo (ou nenhum) facilita a multiplicidade de experimentos, o gestor do Instituo aponta
impostos, gastos com energia e gastos com telefonia como os principais insumos em P&D:
“no Estado do Ceará nos temos dois problemas que nos colocam em uma situação muito
desconfortável. Primeiro são os insumos básicos da produção de TI, energia e telefone. No
Ceará esses produtos são considerados supérfluos e nós pagamos talvez a maior taxa de
imposto de ICMS do país (...) outro fator que nos deixa bastante desconfortáveis é que uma lei
federal entende que o software é serviço, portanto, só incide ISS e, assim sendo, seria tarifado
somente a nível de prefeitura, mas o Estado entende que às vezes o software pode ser
considerado como produto, e essa dualidade tem feito com que as empresas ou paguem ICMS
e ISS ou eventualmente estejam correndo o risco de estar sendo inadimplentes sob o ponto de
vista das arrecadações públicas municipais, federais e estaduais”.
5.3 O Processo de Cooperação e Competição em P&D
Através da análise dos cenários dos jogos simulados (baixa externalidade e baixa
variabilidade, baixa externalidade e alta variabilidade, alta externalidade e baixa variabilidade,
alta externalidade e alta variabilidade), verificou-se que no cenário de baixa externalidade, a
alta variabilidade não influencia em grandes proporções os resultados das empresas, sendo no
cenário de alta externalidade onde se verifica uma necessidade maior de adotar estratégias de
cooperação.
Corroborando com Hitt (2005), Prahalad (2004) e Zawilask (1997), quanto à
utilização da cooperação tecnológica como um redutor das dificuldades das PME devido aos
altos custos de produção e à concorrência das grandes empresas, o gestor do Instituto Titan
aponta duas formas de cooperação bem-sucedida: “primeiro, através do provimento das
contrapartidas, não só as contrapartidas econômicas e financeiras, mas as contrapartidas em
competência. No momento em que todo esse projeto exige que sejam colocadas contrapartidas
financeiras, a divisão desse custo de contrapartida das empresas facilita perfeitamente a
possibilidade de qualificação do projeto. A segunda é a junção das competências, que permite
melhor qualificação dos projetos; então, nós podemos juntar uma empresa que tem alta
capacidade e conhecimento na área de imagem a uma outra que tem capacidade e
99
conhecimento, por exemplo, na área da camada física e produzir, com isso, tecnologias que
podem ser aplicadas na área de trânsito. São exemplos de competências conjuntas, que
terminam sendo contempladas com recursos do FINEP e o risco da contrapartida fica diluído
entre as empresas que estão participando”.
Evidenciando Zawislak (1997) quanto aos benefícios de uma cooperação bem
sucedida no sentido de que proporciona uma redução dos prazos de maturação de projetos, um
nítido aumento de sinergia e de complementaridade, bem como um acesso mais amplo a
diferentes mercados, as empresas associadas ao Titan procuram “emprestar competência. No
momento em que os associados atuam em sinergia nós conseguimos atender grandes
demandas, como é o caso da demanda do Governo do Estado do Ceará, que, individualmente,
nenhuma dessas empresas conseguiria atender. Então, a sinergia é o principal fruto do
processo de captação de massa crítica de experiência e competências que o Titan desenvolve”.
A survey realizada constatou a intenção dos associados em adotar estratégias
cooperativas. Com efeito, no triênio 2004/2006, 87% das empresas do setor de TIC no Ceará
adotaram alguma atividade cooperativa formal ou informal, sendo os institutos de pesquisa
apontados por 43,5% dos pesquisados como de alta importância para o sucesso da parceria. A
cooperação para desenvolver novos produtos e/ou processos é percebida por 55% dos
respondentes como de alta importância, sendo, portanto, o principal responsável pela adoção
de estratégias cooperativas no setor de TIC cearense.
A pesquisa mostrou ainda a intenção das empresas de TIC cearenses em
desenvolver parcerias com empresas dentro do Instituto, devendo essa cooperação verificar-se
principalmente na aquisição de insumos necessários à produção.
5.4 O Investimento em P&D e a Existência de Externalidades
Na simulação percebe-se, com maior clareza, que a melhor resposta para as
empresas em relação a investimentos em P&D é a adoção de estratégias cooperativas, sendo
essa situação melhor percebida quando existe um alto grau de externalidade.
100
A entrevista revela a estratégia do setor privado de TIC cearense em investimentos
em P&D: “hoje agimos através do Instituto de Tecnologia da Informação (INSOFT), (...) e
desenvolvemos um projeto de um parque tecnológico no Eusébio, onde se imagina abrigar 80
empresas (...) Há um investimento constante e elevado no desenvolvimento de novos produtos
e de novos processos das empresas e elas aprendem aos poucos a fazer esse risco de
investimento compartilhado com o Governo através dos agentes financiadores que são
conhecidos”.
A pesquisa realizada no setor indicou como acertada a estratégia de investimento
em P&D adotada pelas empresas de TIC, pois mostrou que, em 2006, a inovação de produtos
e/ou processos contribuiu significativamente para o faturamento das empresas,
proporcionando um incremento dessas receitas em até 25%. Em relação aos gastos com
pesquisa, no ano passado esses dispêndios representaram um percentual entre 10% e 20% do
faturamento para 12,5% das empresas respondentes que investiram em pesquisa. Os gastos
com desenvolvimento representaram um percentual entre 16% e 20% do faturamento para
18,8% das empresas respondentes que investiram no desenvolvimento de novos produtos e/ou
processos no ano de 2006.
Verifica-se uma disposição de investir em P&D, principalmente na aquisição de
equipamentos necessários a melhorias tecnológicas de produtos/processos ou associados aos
novos produtos/processos.
Analisando Garcias (2001), que trata da existência do comportamento oportunista
dos agentes e do problema do free-rider como um fator restritivo à cooperação entre
empresas, a pesquisa mostrou que 87% dos pesquisados desenvolvem ocasionalmente ou
rotineiramente pesquisas dentro da empresa, enquanto 13% compram pesquisas de terceiros
ou necessitam do transbordamento destas informações, sendo, portanto, potenciais free-riders.
101
Conclusão
Dentro de uma economia com um grau crescente de competitividade e com os
mercados de TIC cada vez mais sofisticados, empresas de todo o mundo cooperam na
pesquisa e no desenvolvimento de novos produtos/serviços que lhes proporcionarão uma
vantagem competitiva.
Inerentes ao processo de cooperação, dois fatores influenciam diretamente as
decisões dos gestores na adoção de suas estratégias colaborativas: o risco de traição na adoção
de estratégias cooperativas, causado pelas assimetrias de informações, e a variabilidade das
externalidades.
Considerando o objetivo da pesquisa de analisar as decisões das empresas de TIC
no Ceará quanto à realização de investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento – P&D e
considerando a possibilidade da geração de externalidades, conclui-se que a variabilidade é
um fator a ser considerado neste estudo, mais especificamente em cenários de alta
externalidade, pois a traição em uma parceria pode representar um lucro extraordinário para a
empresa traidora e um prejuízo financeiro para a firma que coopera.
A hipótese sugerida, de que adotar estratégias cooperativas torna-se a opção mais
racional devido à eliminação de possíveis free-riders, à minimização dos gastos individuais
em P&D e à maximização dos ganhos, foi comprovada pela pesquisa (survey, entrevista e
simulação).
Fazendo uma analogia com o dilema dos prisioneiros, no cenário de alta
externalidade e alta variabilidade, observa-se que a melhor opção parece ser a cooperação
mútua, mas devido ao risco de traição por uma das empresas, que traria grandes perdas para a
empresa bem intencionada, as empresas podem optar por não adotar estratégias cooperativas.
As empresas associadas ao Instituto Titan adotam estratégias de cooperação e
inovam seus produtos e processos através de investimentos em P&D. Estas empresas se
uniram em torno de um grupo organizado, com objetivos claros de proporcionar simetrias de
102
informações entre os participantes, garantir a intenção estratégica dos participantes e reduzir o
custo de P&D, desta forma contribuindo para o sucesso dos objetivos individuais e do grupo.
103
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Teoria do desenvolvimento econômico: uma investigação
106
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20º ENANPAD, Angra dos Reis, Rio de Janeiro. Vol. Ciência e Tecnologia, p. 251-270,
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YIN, Robert K.
Estudo de caso: planejamento e métodos. Trad. Daniel Grassi. 3ª ed. Porto
Alegre: Bookman, 2005.
107
Anexos
108
UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEARÁ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAS APLICADAS
MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO – CMAAd
Fortaleza, 08 de julho de 2007.
Prezado(a) Senhor(a),
O Mestrado Acadêmico em Administração (CMAAd) da Universidade Estadual do
Ceará (UECE) desenvolve estudos acadêmicos em Pequenas e Médias Empresas Cearenses
visando contribuir para o entendimento do comportamento estratégico dos diversos agentes.
Atualmente o mestrando Rodrigo Santos de Melo desenvolve uma pesquisa sobre as decisões
de investimentos em P&D nas Empresas Cearenses de Tecnologia da Informação.
O presente questionário visa coletar os dados das Empresas associadas ao Instituto
Titan sobre as decisões de investimento das Empresas de Tecnologia da Informação. Todas as
informações obtidas serão utilizadas para fins exclusivamente acadêmicos e os respondentes
serão mantidos em sigilo.Caso seja de seu interesse, os resultados da pesquisa estarão a sua
disposição após a conclusão do trabalho.
Certos de sua indispensável colaboração, apresentamos-lhe, antecipadamente, nossos
agradecimentos.
Prof. Samuel Façanha Câmara
Coordenador do CMAAd
109
INSTRUÇÕES PARA O PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO
O questionário é de fácil e rápido preenchimento, basta seguir as instruções contidas no seu
interior. Leia com atenção cada questão formulada. Não há resposta certa ou errada. Ao
expressar sua opinião, leve em conta a sua experiência no setor de TI. Após ter respondido à
última questão, faça uma revisão e verifique se todas as questões foram respondidas.
UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEARÁ - UECE
CURSO DE MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO - CMAAd
QUESTIONÁRIO PARA OBTENÇÃO DE INFORMAÇÕES SOBRE ARRANJOS
PRODUTIVOS LOCAIS
I - IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA:
1. Razão Social: ______________________________________________________________
4. Tamanho:
( ) 1. Micro
( ) 2. Pequena
( ) 3 Média
( ) 4 Grande
II. PRODUÇÃO, MERCADOS E EMPREGO.
5. Qual foi o percentual de variação do lucro da empresa em
2003 – 2004: _______________________
2004 – 2005: _______________________
2005 – 2006: _______________________
III. INOVAÇÃO, COOPERAÇÃO E APRENDIZADO
1. Qual a ação da sua empresa no período entre 2004 a 2006, quanto à introdução de
inovações
? Informe as principais características conforme listado abaixo.
Descrição 1. Sim 2. Não
Inovações de produto
Produto novo para a sua empresa, mas já existente no mercado? ( 1 ) ( 2 )
Produto novo para o mercado nacional? ( 1 ) ( 2 )
Produto novo para o mercado internacional? ( 1 ) ( 2 )
110
Inovações de processo
Processos tecnológicos novos para sua empresa, mas já existentes
no setor?
( 1 ) ( 2 )
Processos tecnológicos novos para o setor de atuação? ( 1 ) ( 2 )
Outros tipos de inovação
Criação ou melhoria substancial, do ponto de vista tecnológico, do
modo de acondicionamento de produtos (embalagem)?
( 1 ) ( 2 )
Inovações no desenho de produtos? ( 1 ) ( 2 )
Realização de mudanças organizacionais (inovações
organizacionais)
Implementação de técnicas avançadas de gestão? ( 1 ) ( 2 )
Implementação de significativas mudanças na estrutura
organizacional?
( 1 ) ( 2 )
Mudanças significativas nos conceitos e/ou práticas de marketing? ( 1 ) ( 2 )
Mudanças significativas nos conceitos e/ou práticas de
comercialização?
( 1 ) ( 2 )
Implementação de novos métodos e gerenciamento, visando a
atender normas de certificação (ISO 9000, ISO 14000, etc.)?
( 1 ) ( 2 )
2.Considerando as inovações realizadas, qual a contribuição no faturamento da empresa em
2006?
( ) 0 à 25 %
( ) 25 à 50 %
( ) acima de 50%
3. Avalie a importância do
impacto resultante da introdução dos diversos tipos de
inovações
introduzidas durante os últimos três anos, 2004 a 2006, na sua empresa. Favor
indicar o grau de importância utilizado a escala, onde 1 é baixa importância, 2 é média
importância e 3 é alta importância. Coloque 0 se não for relevante para a sua empresa.
Descrição Grau de Importância
Aumento da produtividade da empresa ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 )
Ampliação da gama de produtos ofertados ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 )
Aumento da qualidade dos produtos ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 )
Permitiu que a empresa mantivesse a sua participação
nos mercados de atuação
( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 )
Aumento da participação no mercado interno da empresa ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 )
Aumento da participação no mercado externo da
empresa
( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 )
Permitiu que a empresa abrisse novos mercados ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 )
Permitiu a redução de custos do trabalho ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 )
Permitiu o enquadramento em regulações e normas
padrão relativas ao:
- Mercado Interno ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 )
- Mercado Externo ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 )
111
4. Que tipo de atividade inovativa sua empresa desenvolveu no ano de 2006? Indique o grau
de constância dedicado à atividade assinalando ( 0 ) se não desenvolveu, ( 1 ) se desenvolveu
ocasionalmente, e ( 2 ) se desenvolveu rotineiramente.
Descrição Grau de Constância
Pesquisa na sua empresa ( 0 ) ( 1 ) ( 2 )
Desenvolvimento na sua empresa ( 0 ) ( 1 ) ( 2 )
Aquisição externa de Pesquisa ( 0 ) ( 1 ) ( 2 )
Aquisição externa de Desenvolvimento ( 0 ) ( 1 ) ( 2 )
Aquisição de equipamentos que implicaram em
significativas melhorias tecnológicas de
produtos/processos ou que estão associados aos novos
produtos/processos.
( 0 ) ( 1 ) ( 2 )
Aquisição de outras tecnologias (sotwares, licenças ou
acordos de transferência de tecnologias tais como
patentes, marcas, segredos industriais)
( 0 ) ( 1 ) ( 2 )
Programa de treinamento orientado à introdução de
produtos/processos tecnologicamente novos ou
significativamente melhorados
( 0 ) ( 1 ) ( 2 )
Programas de gestão da qualidade ou de modernização
organizacional, tais como: certificação de qualidade,
reengenharia de processos, etc
( 0 ) ( 1 ) ( 2 )
Novas formas de comercialização e distribuição para o
mercado de produtos novos ou significativamente
melhorados.
( 0 ) ( 1 ) ( 2 )
4.1 Informe os gastos despendidos para desenvolver as atividades de inovação:
Gastos com atividades inovativas sobre faturamento em 2006..............( %)
Gastos com Pesquisa sobre faturamento em 2006..................................( %)
Gastos com Desenvolvimento sobre faturamento em 2006................... ( %)
8. Durante os últimos três anos, 2004 a 2006, sua empresa esteve envolvida em atividades
cooperativas
, formais ou informais, com outra(s) empresa(s) ou organização(ões)?
( ) 1. Sim
( ) 2. Não
9. Em caso afirmativo, quais dos seguintes agentes desempenharam
papel importante como
parceiros, durante os últimos três anos, 2004 a 2006? Favor indicar o grau de importância
utilizando a escala, onde 1 é baixa importância, 2 é média importância e 3 é alta importância.
Coloque 0 se não for relevante para a sua empresa. Indicar a
formalização utilizando 1 para
formal e 2 para informal. Quanto a
localização utilizar 1 quando localizado no arranjo, 2 no
estado, 3 no Brasil, 4 no exterior.
112
Agentes Legenda Grau de
Importância
Formalizaç
ão
Localização
Empresas
Outras empresas dentro
do arranjo
( A ) ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 )
Fornecedores de insumos
(equipamentos, materiais,
componentes e softwares)
( B ) ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 )
Clientes de Software
(Pacote)
( C ) ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 )
Clientes por produto
(Governo)
( D ) ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 )
Clientes por produto
(Iniciativa Privada)
( E ) ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 )
Concorrentes dentro do
arranjo
( F ) ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 )
Concorrentes fora do
arranjo
( G ) ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 )
Outras empresas do setor ( H ) ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 )
Empresas de consultoria ( I ) ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 )
Universidades e
Institutos de Pesquisa
Universidades ( J ) ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 )
Institutos de Pesquisa ( L ) ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 )
Centros de capacitação
profissional de assistência
técnica e de manutenção
( M ) ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 )
Instituições de testes,
ensaios e certificações
( N ) ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 )
Outros Agentes
Representação ( O ) ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 )
Entidades Sindicais ( P ) ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 )
Órgãos de apoio e
promoção
( Q ) ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 )
Agentes financeiros ( R ) ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 )
10. Qual a importância das seguintes
formas de cooperação realizadas durante os últimos
três anos, 2004 a 2006 com outros agentes do arranjo? Favor completar a coluna ‘agentes'
de acordo com a legenda da tabela anterior e indique o grau de importância utilizando a
escala, onde 1 é baixa importância, 2 é média importância e 3 é alta importância. Coloque 0 se
não for relevante para a sua empresa.
Descrição Agentes Grau de Importância
Compras de insumos e equipamentos
( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 )
Venda conjunta de produtos
( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 )
Desenvolvimento de Produtos e Processos
( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 )
Design e Estilo de Produtos
( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 )
Capacitação de Recursos Humanos
( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 )
113
Obtenção de financiamento
( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 )
Reivindicações
( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 )
Participação conjunta em feiras, etc
( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 )
Outras: especificar
( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 )
11. Caso a empresa já tenha participado de alguma forma de cooperação com agentes locais,
como
avalia os resultados das ações conjuntas já realizadas? Favor indicar o grau de
importância utilizando a escala, onde 1 é baixa importância, 2 é média importância e 3 é alta
importância. Coloque 0 se não for relevante para a sua empresa.
Descrição Grau de importância
Melhoria na qualidade dos produtos ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 )
Desenvolvimento de novos produtos ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 )
Melhoria nos processos produtivos ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 )
Melhor capacitação de recursos humanos ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 )
Melhoria nas condições de comercialização ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 )
Introdução de inovações organizacionais ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 )
Novas oportunidades de negócios ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 )
Promoção de nome/marca da empresa no mercado
nacional
( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 )
Maior inserção da empresa no mercado esterno ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 )
Outras: especificar ( 0 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 )
Tamanho da Empresa
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
micro
4 17.4 17.4 17.4
pequena
13 56.5 56.5 73.9
média
3 13.0 13.0 87.0
grande
3 13.0 13.0 100.0
Valid
Total
23 100.0 100.0
Statistics
Variação do
Lucro entre
2003-2004
Variação do
Lucro entre
2004-2005
Variação do
Lucro entre
2005-2006
Valid
11 10 10
N
Missing
12 13 13
Sum
1193.00 697.00 164.00
114
Variação do Lucro entre 2003-2004
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
-66.00
1 4.3 9.1 9.1
.00
2 8.7 18.2 27.3
1.00
1 4.3 9.1 36.4
2.00
1 4.3 9.1 45.5
15.00
1 4.3 9.1 54.5
20.00
1 4.3 9.1 63.6
25.00
1 4.3 9.1 72.7
30.00
1 4.3 9.1 81.8
106.00
1 4.3 9.1 90.9
1060.00
1 4.3 9.1 100.0
Valid
Total
11 47.8 100.0
Missing System
12 52.2
Total
23 100.0
Variação do Lucro entre 2004-2005
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
-1.00
1 4.3 10.0 10.0
.00
1 4.3 10.0 20.0
13.00
1 4.3 10.0 30.0
18.00
1 4.3 10.0 40.0
20.00
1 4.3 10.0 50.0
37.00
1 4.3 10.0 60.0
40.00
1 4.3 10.0 70.0
100.00
1 4.3 10.0 80.0
170.00
1 4.3 10.0 90.0
300.00
1 4.3 10.0 100.0
Valid
Total
10 43.5 100.0
Missing System
13 56.5
Total
23 100.0
Variação do Lucro entre 2005-2006
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
-6.00
1 4.3 10.0 10.0
-5.00
1 4.3 10.0 20.0
.00
1 4.3 10.0 30.0
6.00
1 4.3 10.0 40.0
13.00
1 4.3 10.0 50.0
19.00
1 4.3 10.0 60.0
20.00
1 4.3 10.0 70.0
25.00
1 4.3 10.0 80.0
42.00
1 4.3 10.0 90.0
50.00
1 4.3 10.0 100.0
Valid
Total
10 43.5 100.0
Missing System
13 56.5
Total
23 100.0
Statistics
115
Inovação
de
Produto
novo
para a
empresa,
mas já
existente
no
mercado
Inovação
de
Produto
novo
para o
mercado
nacional
Inovação de
Produto
novo para o
mercado
internacional
Inovação de
Processos
tecnológicos
novos para
empresa,
mas já
existentes
no setor
Inovação de
Processos
tecnológicos
novos para
o setor de
atuação
Criação ou
melhoria
substancial, do
ponto de vista
tecnológico, do
modo de
acondicionamento
de produtos
(embalagem)
Inovações
no
desenho
de
produtos
Implementação
de técnicas
avançadas de
gestão
Implementação
de
significativas
mudanças na
estrutura
organizacional
Mudanças
significativas
nos
conceitos
e/ou
práticas de
marketing
Mudanças
significativas
nos conceitos
e/ou práticas de
comercialização
Implementação
de novos
métodos e
gerenciamento,
visando a
atender
normas de
certificação
(ISO 9000, ISO
14000, etc.)
Valid
23 23 23 23 23 21 22 23 23 23 23 23
N
Missing
0 0 0 0 0 2 1 0 0 0 0 0
Statistics
Contribuição das Inovações no Faturamento
Valid
21
N
Missing
2
Contribuição das Inovações no Faturamento
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
0 à 25%
12 52.2 57.1 57.1
25 à 50%
6 26.1 28.6 85.7
acima de 50%
3 13.0 14.3 100.0
Valid
Total
21 91.3 100.0
Missing System
2 8.7
Total
23 100.0
Statistics
116
Aumento da
produtividade
da empresa
Ampliação
da gama de
produtos
ofertados
Aumento da
qualidade dos
produtos
Permitiu que
a empresa
mantivesse
a sua
participação
nos
mercados de
atuação
Aumento da
participação
no mercado
interno da
empresa
Aumento da
participação
no mercado
externo da
empresa
Permitiu que
a empresa
abrisse novos
mercados
Permitiu a
redução de
custos do
trabalho
Permitiu o
enquadramento
em regulações
e normas
padrão
relativas ao
Mercado
Interno
Permitiu o
enquadramento
em regulações
e normas
padrão
relativas ao
Mercado
Externo
Valid
23 23 23 23 23 23 23 23 22 23
N
Missing
0 0 0 0 0 0 0 0 1 0
117
Aumento da produtividade da empresa
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Não Relevante
1 4.3 4.3 4.3
Baixa Importância
2 8.7 8.7 13.0
Média Importância
7 30.4 30.4 43.5
Alta Importância
13 56.5 56.5 100.0
Valid
Total
23 100.0 100.0
Ampliação da gama de produtos ofertados
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Não Relevante
1 4.3 4.3 4.3
Baixa Importância
5 21.7 21.7 26.1
Média Importância
10 43.5 43.5 69.6
Alta Importância
7 30.4 30.4 100.0
Valid
Total
23 100.0 100.0
Aumento da qualidade dos produtos
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Não Relevante
1 4.3 4.3 4.3
Baixa Importância
1 4.3 4.3 8.7
Média Importância
9 39.1 39.1 47.8
Alta Importância
12 52.2 52.2 100.0
Valid
Total
23 100.0 100.0
Permitiu que a empresa mantivesse a sua participação nos mercados de atuação
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Não Relevante
2 8.7 8.7 8.7
Baixa Importância
3 13.0 13.0 21.7
Média Importância
5 21.7 21.7 43.5
Alta Importância
13 56.5 56.5 100.0
Valid
Total
23 100.0 100.0
Aumento da participação no mercado interno da empresa
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Não Relevante
3 13.0 13.0 13.0
Baixa Importância
2 8.7 8.7 21.7
Média Importância
9 39.1 39.1 60.9
Alta Importância
9 39.1 39.1 100.0
Valid
Total
23 100.0 100.0
118
Aumento da participação no mercado externo da empresa
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Não Relevante
13 56.5 56.5 56.5
Baixa Importância
3 13.0 13.0 69.6
Média Importância
1 4.3 4.3 73.9
Alta Importância
6 26.1 26.1 100.0
Valid
Total
23 100.0 100.0
Permitiu que a empresa abrisse novos mercados
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Não Relevante
2 8.7 8.7 8.7
Baixa Importância
4 17.4 17.4 26.1
Média Importância
6 26.1 26.1 52.2
Alta Importância
11 47.8 47.8 100.0
Valid
Total
23 100.0 100.0
Permitiu a redução de custos do trabalho
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Não Relevante
4 17.4 17.4 17.4
Baixa Importância
4 17.4 17.4 34.8
Média Importância
5 21.7 21.7 56.5
Alta Importância
10 43.5 43.5 100.0
Valid
Total
23 100.0 100.0
Permitiu o enquadramento em regulações e normas padrão relativas ao Mercado Interno
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Não Relevante
5 21.7 22.7 22.7
Baixa Importância
6 26.1 27.3 50.0
Média Importância
3 13.0 13.6 63.6
Alta Importância
8 34.8 36.4 100.0
Valid
Total
22 95.7 100.0
Missing System
1 4.3
Total
23 100.0
Permitiu o enquadramento em regulações e normas padrão relativas ao Mercado Externo
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Não Relevante
12 52.2 52.2 52.2
Baixa Importância
3 13.0 13.0 65.2
Média Importância
4 17.4 17.4 82.6
Alta Importância
4 17.4 17.4 100.0
Valid
Total
23 100.0 100.0
119
Statistics
Pesquisa
na
empresa
Desenvolvimento
na empresa
Aquisição
externa
de
Pesquisa
Aquisição
externa de
Desenvolvimento
Aquisição de
equipamentos que
implicaram em
significativas
melhorias
tecnológicas de
produtos/processos
ou que estão
associados aos
novos
produtos/processos
Aquisição de
outras
tecnologias
(sotwares,
licenças ou
acordos de
transferência
de
tecnologias
tais como
patentes,
marcas,
segredos
industriais)
Programa de
treinamento
orientado à
introdução de
produtos/processos
tecnologicamente
novos ou
significativamente
melhorados
Programas de
gestão da
qualidade ou
de
modernização
organizacional,
tais como:
certificação de
qualidade,
reengenharia
de processos,
etc
Novas formas de
comercialização
e distribuição
para o mercado
de produtos
novos ou
significativamente
melhorados.
Valid
23 23 23 22 22 22 23 23 22
N
Missing
0 0 0 1 1 1 0 0 1
Pesquisa na empresa
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Não Desenvolveu
3 13.0 13.0 13.0
Desenvolveu
Ocasionalmente
9 39.1 39.1 52.2
Desenvolveu
Rotineiramente
11 47.8 47.8 100.0
Valid
Total
23 100.0 100.0
120
Desenvolvimento na empresa
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Não Desenvolveu
1 4.3 4.3 4.3
Desenvolveu
Ocasionalmente
4 17.4 17.4 21.7
Desenvolveu
Rotineiramente
18 78.3 78.3 100.0
Valid
Total
23 100.0 100.0
121
Aquisição externa de Pesquisa
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Não Desenvolveu
15 65.2 65.2 65.2
Desenvolveu
Ocasionalmente
5 21.7 21.7 87.0
Desenvolveu
Rotineiramente
3 13.0 13.0 100.0
Valid
Total
23 100.0 100.0
Aquisição externa de Desenvolvimento
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Não Desenvolveu
14 60.9 63.6 63.6
Desenvolveu
Ocasionalmente
4 17.4 18.2 81.8
Desenvolveu
Rotineiramente
4 17.4 18.2 100.0
Valid
Total
22 95.7 100.0
Missing System
1 4.3
Total
23 100.0
Aquisição de equipamentos que implicaram em significativas melhorias tecnológicas de
produtos/processos ou que estão associados aos novos produtos/processos
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Não Desenvolveu
7 30.4 31.8 31.8
Desenvolveu
Ocasionalmente
7 30.4 31.8 63.6
Desenvolveu
Rotineiramente
8 34.8 36.4 100.0
Valid
Total
22 95.7 100.0
Missing System
1 4.3
Total
23 100.0
Aquisição de outras tecnologias (sotwares, licenças ou acordos de transferência de tecnologias tais
como patentes, marcas, segredos industriais)
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Não Desenvolveu
8 34.8 36.4 36.4
Desenvolveu
Ocasionalmente
6 26.1 27.3 63.6
Desenvolveu
Rotineiramente
8 34.8 36.4 100.0
Valid
Total
22 95.7 100.0
Missing System
1 4.3
Total
23 100.0
Programa de treinamento orientado à introdução de produtos/processos tecnologicamente novos ou
significativamente melhorados
122
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Não Desenvolveu
5 21.7 21.7 21.7
Desenvolveu
Ocasionalmente
8 34.8 34.8 56.5
Desenvolveu
Rotineiramente
10 43.5 43.5 100.0
Valid
Total
23 100.0 100.0
Programas de gestão da qualidade ou de modernização organizacional, tais como: certificação de
qualidade, reengenharia de processos, etc
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Não Desenvolveu
7 30.4 30.4 30.4
Desenvolveu
Ocasionalmente
2 8.7 8.7 39.1
Desenvolveu
Rotineiramente
14 60.9 60.9 100.0
Valid
Total
23 100.0 100.0
Novas formas de comercialização e distribuição para o mercado de produtos novos ou significativamente
melhorados.
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Não Desenvolveu
6 26.1 27.3 27.3
Desenvolveu
Ocasionalmente
8 34.8 36.4 63.6
Desenvolveu
Rotineiramente
8 34.8 36.4 100.0
Valid
Total
22 95.7 100.0
Missing System
1 4.3
Total
23 100.0
Gastos com atividades inovativas sobre faturamento em 2006
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
.00
1 4.3 7.1 7.1
3.00
3 13.0 21.4 28.6
5.00
2 8.7 14.3 42.9
10.00
4 17.4 28.6 71.4
12.00
1 4.3 7.1 78.6
20.00
3 13.0 21.4 100.0
Valid
Total
14 60.9 100.0
Missing System
9 39.1
Total
23 100.0
123
Gastos com Pesquisa sobre faturamento em 2006
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
.00
4 17.4 25.0 25.0
3.00
2 8.7 12.5 37.5
4.00
2 8.7 12.5 50.0
5.00
3 13.0 18.8 68.8
10.00
3 13.0 18.8 87.5
20.00
2 8.7 12.5 100.0
Valid
Total
16 69.6 100.0
Missing System
7 30.4
Total
23 100.0
Gastos com Desenvolvimento sobre faturamento em 2006
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
.00
2 8.7 12.5 12.5
4.00
1 4.3 6.3 18.8
10.00
2 8.7 12.5 31.3
14.00
1 4.3 6.3 37.5
15.00
1 4.3 6.3 43.8
16.00
2 8.7 12.5 56.3
20.00
3 13.0 18.8 75.0
30.00
1 4.3 6.3 81.3
40.00
2 8.7 12.5 93.8
80.00
1 4.3 6.3 100.0
Valid
Total
16 69.6 100.0
Missing System
7 30.4
Total
23 100.0
Atividades Cooperativas entre 2004 a 2006
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
sim
20 87.0 87.0 87.0
não
3 13.0 13.0 100.0
Valid
Total
23 100.0 100.0
124
Frequency Table
Atividades Cooperativas entre 2004 a 2006
20 87.0 87.0 87.0
3 13.0 13.0 100.0
23 100.0 100.0
sim
não
Total
Valid
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Importância- A=Outras empresas dentro do APL
3 13.0 16.7 16.7
1 4.3 5.6 22.2
9 39.1 50.0 72.2
5 21.7 27.8 100.0
18 78.3 100.0
5 21.7
23 100.0
Não Relevante
Baixa Importância
Média Importância
Alta Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Importância- B=Fornecedores de insumos
2 8.7 11.1 11.1
6 26.1 33.3 44.4
10 43.5 55.6 100.0
18 78.3 100.0
5 21.7
23 100.0
Não Relevante
Média Importância
Alta Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Importância- C=Clientes de Software-Pacote
6 26.1 33.3 33.3
4 17.4 22.2 55.6
8 34.8 44.4 100.0
18 78.3 100.0
5 21.7
23 100.0
Não Relevante
Média Importância
Alta Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
125
Importância- D=Clientes por produto-Governo
6 26.1 33.3 33.3
1 4.3 5.6 38.9
2 8.7 11.1 50.0
9 39.1 50.0 100.0
18 78.3 100.0
5 21.7
23 100.0
Não Relevante
Baixa Importância
Média Importância
Alta Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Importância- E=Clientes por produto -Iniciativa Privada
5 21.7 31.3 31.3
1 4.3 6.3 37.5
3 13.0 18.8 56.3
7 30.4 43.8 100.0
16 69.6 100.0
7 30.4
23 100.0
Não Relevante
Baixa Importância
Média Importância
Alta Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Importância- F=Concorrentes dentro do arranjo
9 39.1 50.0 50.0
3 13.0 16.7 66.7
6 26.1 33.3 100.0
18 78.3 100.0
5 21.7
23 100.0
Não Relevante
Baixa Importância
Média Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Importância- G=Concorrentes fora do arranjo
11 47.8 64.7 64.7
1 4.3 5.9 70.6
5 21.7 29.4 100.0
17 73.9 100.0
6 26.1
23 100.0
Não Relevante
Baixa Importância
Média Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
126
Importância- H=Outras empresas do setor
7 30.4 41.2 41.2
2 8.7 11.8 52.9
7 30.4 41.2 94.1
1 4.3 5.9 100.0
17 73.9 100.0
6 26.1
23 100.0
Não Relevante
Baixa Importância
Média Importância
Alta Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Importância- I=Empresas de consultoria
5 21.7 27.8 27.8
2 8.7 11.1 38.9
6 26.1 33.3 72.2
5 21.7 27.8 100.0
18 78.3 100.0
5 21.7
23 100.0
Não Relevante
Baixa Importância
Média Importância
Alta Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Importância- J=Universidades
5 21.7 27.8 27.8
1 4.3 5.6 33.3
3 13.0 16.7 50.0
9 39.1 50.0 100.0
18 78.3 100.0
5 21.7
23 100.0
Não Relevante
Baixa Importância
Média Importância
Alta Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Importância- L=Institutos de Pesquisa
6 26.1 33.3 33.3
2 8.7 11.1 44.4
10 43.5 55.6 100.0
18 78.3 100.0
5 21.7
23 100.0
Não Relevante
Média Importância
Alta Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
127
Importância- M=Centros de capacitação profissional de assistência técnica e de
manutenção
9 39.1 52.9 52.9
1 4.3 5.9 58.8
5 21.7 29.4 88.2
2 8.7 11.8 100.0
17 73.9 100.0
6 26.1
23 100.0
Não Relevante
Baixa Importância
Média Importância
Alta Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Importância- N=Instituições de testes, ensaios e certificações
5 21.7 29.4 29.4
1 4.3 5.9 35.3
5 21.7 29.4 64.7
6 26.1 35.3 100.0
17 73.9 100.0
6 26.1
23 100.0
Não Relevante
Baixa Importância
Média Importância
Alta Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Importância-O=Representação
10 43.5 58.8 58.8
1 4.3 5.9 64.7
5 21.7 29.4 94.1
1 4.3 5.9 100.0
17 73.9 100.0
6 26.1
23 100.0
Não Relevante
Baixa Importância
Média Importância
Alta Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Importância- P=Entidades Sindicais
9 39.1 52.9 52.9
1 4.3 5.9 58.8
4 17.4 23.5 82.4
3 13.0 17.6 100.0
17 73.9 100.0
6 26.1
23 100.0
Não Relevante
Baixa Importância
Média Importância
Alta Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
128
Importância- Q=Órgãos de apoio e promoção
11 47.8 61.1 61.1
3 13.0 16.7 77.8
4 17.4 22.2 100.0
18 78.3 100.0
5 21.7
23 100.0
Não Relevante
Média Importância
Alta Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Importância- R=Agentes financeiros
10 43.5 55.6 55.6
2 8.7 11.1 66.7
6 26.1 33.3 100.0
18 78.3 100.0
5 21.7
23 100.0
Não Relevante
Média Importância
Alta Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Formalização- A=Outras empresas dentro do APL
9 39.1 64.3 64.3
5 21.7 35.7 100.0
14 60.9 100.0
9 39.1
23 100.0
Formal
Informal
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Formalização-B=Fornecedores de insumos
11 47.8 73.3 73.3
4 17.4 26.7 100.0
15 65.2 100.0
8 34.8
23 100.0
Formal
Informal
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
129
Formalização-C=Clientes de Software-Pacote
11 47.8 78.6 78.6
3 13.0 21.4 100.0
14 60.9 100.0
9 39.1
23 100.0
Formal
Informal
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Formalização-D=Clientes por produto-Governo
8 34.8 66.7 66.7
4 17.4 33.3 100.0
12 52.2 100.0
11 47.8
23 100.0
Formal
Informal
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Formalização-E=Clientes por produto -Iniciativa Privada
12 52.2 85.7 85.7
2 8.7 14.3 100.0
14 60.9 100.0
9 39.1
23 100.0
Formal
Informal
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Formalização-F=Concorrentes dentro do arranjo
1 4.3 10.0 10.0
9 39.1 90.0 100.0
10 43.5 100.0
13 56.5
23 100.0
Formal
Informal
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Formalização-G=Concorrentes fora do arranjo
8 34.8 100.0 100.0
15 65.2
23 100.0
InformalValid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
130
Formalização-H=Outras empresas do setor
2 8.7 22.2 22.2
7 30.4 77.8 100.0
9 39.1 100.0
14 60.9
23 100.0
Formal
Informal
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Formalização-I=Empresas de consultoria
10 43.5 71.4 71.4
4 17.4 28.6 100.0
14 60.9 100.0
9 39.1
23 100.0
Formal
Informal
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Formalização-J=Universidades
8 34.8 61.5 61.5
5 21.7 38.5 100.0
13 56.5 100.0
10 43.5
23 100.0
Formal
Informal
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Formalização-L=Institutos de Pesquisa
9 39.1 69.2 69.2
4 17.4 30.8 100.0
13 56.5 100.0
10 43.5
23 100.0
Formal
Informal
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
131
F
ormalização-M=Centros de capacitação profissional de assistência técnica
e de manutenção
5 21.7 55.6 55.6
4 17.4 44.4 100.0
9 39.1 100.0
14 60.9
23 100.0
Formal
Informal
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Formalização-N=Instituições de testes, ensaios e certificações
9 39.1 75.0 75.0
3 13.0 25.0 100.0
12 52.2 100.0
11 47.8
23 100.0
Formal
Informal
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Formalização-O=Representação
4 17.4 50.0 50.0
4 17.4 50.0 100.0
8 34.8 100.0
15 65.2
23 100.0
Formal
Informal
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Formalização-P=Entidades Sindicais
5 21.7 55.6 55.6
4 17.4 44.4 100.0
9 39.1 100.0
14 60.9
23 100.0
Formal
Informal
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Formalização-Q=Órgãos de apoio e promoção
4 17.4 50.0 50.0
4 17.4 50.0 100.0
8 34.8 100.0
15 65.2
23 100.0
Formal
Informal
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
132
Formalização-R=Agentes financeiros
5 21.7 50.0 50.0
5 21.7 50.0 100.0
10 43.5 100.0
13 56.5
23 100.0
Formal
Informal
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Localização- A=Outras empresas dentro do APL
4 17.4 33.3 33.3
4 17.4 33.3 66.7
2 8.7 16.7 83.3
1 4.3 8.3 91.7
1 4.3 8.3 100.0
12 52.2 100.0
11 47.8
23 100.0
No Arranjo
No Estado
No Brasil
No Exterior
No Brasil e no Exterior
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Localização-B=Fornecedores de insumos
5 21.7 31.3 31.3
1 4.3 6.3 37.5
7 30.4 43.8 81.3
1 4.3 6.3 87.5
1 4.3 6.3 93.8
1 4.3 6.3 100.0
16 69.6 100.0
7 30.4
23 100.0
No Arranjo
No Estado
No Brasil
No Exterior
No Arranjo e no Estado
No Arranjo e no Brasil
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
133
Localização-C=Clientes de Software-Pacote
2 8.7 16.7 16.7
2 8.7 16.7 33.3
4 17.4 33.3 66.7
2 8.7 16.7 83.3
1 4.3 8.3 91.7
1 4.3 8.3 100.0
12 52.2 100.0
11 47.8
23 100.0
No Arranjo
No Estado
No Brasil
No Exterior
No Arranjo e no Brasil
No Arranjo, Estado e
no Brasil
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Localização-D=Clientes por produto-Governo
3 13.0 23.1 23.1
4 17.4 30.8 53.8
4 17.4 30.8 84.6
1 4.3 7.7 92.3
1 4.3 7.7 100.0
13 56.5 100.0
10 43.5
23 100.0
No Arranjo
No Estado
No Brasil
No Exterior
No Arranjo, Estado
e no Brasil
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Localização-E=Clientes por produto -Iniciativa Privada
2 8.7 15.4 15.4
3 13.0 23.1 38.5
5 21.7 38.5 76.9
1 4.3 7.7 84.6
2 8.7 15.4 100.0
13 56.5 100.0
10 43.5
23 100.0
No Arranjo
No Estado
No Brasil
No Exterior
No Arranjo, Estado
e no Brasil
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
134
Localização-F=Concorrentes dentro do arranjo
4 17.4 57.1 57.1
2 8.7 28.6 85.7
1 4.3 14.3 100.0
7 30.4 100.0
16 69.6
23 100.0
No Arranjo
No Estado
No Brasil
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Localização-G=Concorrentes fora do arranjo
1 4.3 25.0 25.0
1 4.3 25.0 50.0
2 8.7 50.0 100.0
4 17.4 100.0
19 82.6
23 100.0
No Arranjo
No Estado
No Brasil
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Localização-H=Outras empresas do setor
2 8.7 20.0 20.0
4 17.4 40.0 60.0
4 17.4 40.0 100.0
10 43.5 100.0
13 56.5
23 100.0
No Arranjo
No Estado
No Brasil
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Localização-I=Empresas de consultoria
4 17.4 33.3 33.3
5 21.7 41.7 75.0
2 8.7 16.7 91.7
1 4.3 8.3 100.0
12 52.2 100.0
11 47.8
23 100.0
No Arranjo
No Estado
No Brasil
No Exterior
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
135
Localização-J=Universidades
7 30.4 53.8 53.8
4 17.4 30.8 84.6
1 4.3 7.7 92.3
1 4.3 7.7 100.0
13 56.5 100.0
10 43.5
23 100.0
No Arranjo
No Estado
No Exterior
No Arranjo, Estado
e no Brasil
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Localização-L=Institutos de Pesquisa
5 21.7 45.5 45.5
2 8.7 18.2 63.6
2 8.7 18.2 81.8
1 4.3 9.1 90.9
1 4.3 9.1 100.0
11 47.8 100.0
12 52.2
23 100.0
No Arranjo
No Estado
No Brasil
No Exterior
No Arranjo e no Brasil
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Localização-M=Centros de capacitação profissional de assistência técnica e
de manutenção
5 21.7 62.5 62.5
3 13.0 37.5 100.0
8 34.8 100.0
15 65.2
23 100.0
No Arranjo
No Estado
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Localização-N=Instituições de testes, ensaios e certificações
3 13.0 27.3 27.3
3 13.0 27.3 54.5
4 17.4 36.4 90.9
1 4.3 9.1 100.0
11 47.8 100.0
12 52.2
23 100.0
No Arranjo
No Estado
No Brasil
No Exterior
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
136
Localização-O=Representação
2 8.7 28.6 28.6
3 13.0 42.9 71.4
2 8.7 28.6 100.0
7 30.4 100.0
16 69.6
23 100.0
No Arranjo
No Estado
No Brasil
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Localização-P=Entidades Sindicais
3 13.0 37.5 37.5
5 21.7 62.5 100.0
8 34.8 100.0
15 65.2
23 100.0
No Arranjo
No Estado
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Localização-Q=Órgãos de apoio e promoção
3 13.0 42.9 42.9
4 17.4 57.1 100.0
7 30.4 100.0
16 69.6
23 100.0
No Arranjo
No Estado
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Localização-R=Agentes financeiros
2 8.7 22.2 22.2
5 21.7 55.6 77.8
1 4.3 11.1 88.9
1 4.3 11.1 100.0
9 39.1 100.0
14 60.9
23 100.0
No Arranjo
No Estado
No Brasil
No Arranjo, Estado
e no Brasil
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
137
Frequency Table
Grau de Importância da cooperação para Compras de insumos e equipamentos
5 21.7 26.3 26.3
7 30.4 36.8 63.2
7 30.4 36.8 100.0
19 82.6 100.0
4 17.4
23 100.0
Não Relevante
Média Importância
Alta Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Grau de Importância da cooperação para Venda conjunta de produtos
3 13.0 15.0 15.0
1 4.3 5.0 20.0
8 34.8 40.0 60.0
8 34.8 40.0 100.0
20 87.0 100.0
3 13.0
23 100.0
Não Relevante
Baixa Importância
Média Importância
Alta Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Grau de Importância da cooperação para Desenvolvimento de Produtos e Processos
3 13.0 15.0 15.0
6 26.1 30.0 45.0
11 47.8 55.0 100.0
20 87.0 100.0
3 13.0
23 100.0
Não Relevante
Média Importância
Alta Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Grau de Importância da cooperação para Design e Estilo de Produtos
8 34.8 42.1 42.1
1 4.3 5.3 47.4
7 30.4 36.8 84.2
3 13.0 15.8 100.0
19 82.6 100.0
4 17.4
23 100.0
Não Relevante
Baixa Importância
Média Importância
Alta Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
138
Grau de Importância da cooperação para Capacitação de Recursos Humanos
3 13.0 15.0 15.0
2 8.7 10.0 25.0
7 30.4 35.0 60.0
8 34.8 40.0 100.0
20 87.0 100.0
3 13.0
23 100.0
Não Relevante
Baixa Importância
Média Importância
Alta Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Grau de Importância da cooperação para Obtenção de financiamento
4 17.4 20.0 20.0
1 4.3 5.0 25.0
5 21.7 25.0 50.0
10 43.5 50.0 100.0
20 87.0 100.0
3 13.0
23 100.0
Não Relevante
Baixa Importância
Média Importância
Alta Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Grau de Importância da cooperação para Reivindicações
6 26.1 31.6 31.6
1 4.3 5.3 36.8
9 39.1 47.4 84.2
3 13.0 15.8 100.0
19 82.6 100.0
4 17.4
23 100.0
Não Relevante
Baixa Importância
Média Importância
Alta Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Grau de Importância da cooperação para Participação conjunta em feiras, etc
6 26.1 35.3 35.3
1 4.3 5.9 41.2
7 30.4 41.2 82.4
3 13.0 17.6 100.0
17 73.9 100.0
6 26.1
23 100.0
Não Relevante
Baixa Importância
Média Importância
Alta Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
139
Grau de Importância das outras formas de cooperação
23 100.0
SystemMissing
Frequency Percent
Melhoria na qualidade dos produtos
5 21.7 26.3 26.3
5 21.7 26.3 52.6
9 39.1 47.4 100.0
19 82.6 100.0
4 17.4
23 100.0
Não Relevante
Média Importância
Alta Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Desenvolvimento de novos produtos
5 21.7 26.3 26.3
2 8.7 10.5 36.8
3 13.0 15.8 52.6
9 39.1 47.4 100.0
19 82.6 100.0
4 17.4
23 100.0
Não Relevante
Baixa Importância
Média Importância
Alta Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Melhoria nos processos produtivos
6 26.1 31.6 31.6
3 13.0 15.8 47.4
10 43.5 52.6 100.0
19 82.6 100.0
4 17.4
23 100.0
Não Relevante
Baixa Importância
Alta Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
140
Melhor capacitação de recursos humanos
5 21.7 26.3 26.3
2 8.7 10.5 36.8
6 26.1 31.6 68.4
6 26.1 31.6 100.0
19 82.6 100.0
4 17.4
23 100.0
Não Relevante
Baixa Importância
Média Importância
Alta Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Melhoria nas condições de comercialização
8 34.8 42.1 42.1
2 8.7 10.5 52.6
5 21.7 26.3 78.9
4 17.4 21.1 100.0
19 82.6 100.0
4 17.4
23 100.0
Não Relevante
Baixa Importância
Média Importância
Alta Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Introdução de inovações organizacionais
7 30.4 36.8 36.8
3 13.0 15.8 52.6
6 26.1 31.6 84.2
3 13.0 15.8 100.0
19 82.6 100.0
4 17.4
23 100.0
Não Relevante
Baixa Importância
Média Importância
Alta Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Novas oportunidades de negócios
2 8.7 10.5 10.5
2 8.7 10.5 21.1
5 21.7 26.3 47.4
10 43.5 52.6 100.0
19 82.6 100.0
4 17.4
23 100.0
Não Relevante
Baixa Importância
Média Importância
Alta Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
141
Promoção de nome/marca da empresa no mercado nacional
5 21.7 26.3 26.3
1 4.3 5.3 31.6
5 21.7 26.3 57.9
8 34.8 42.1 100.0
19 82.6 100.0
4 17.4
23 100.0
Não Relevante
Baixa Importância
Média Importância
Alta Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Maior inserção da empresa no mercado externo
11 47.8 57.9 57.9
8 34.8 42.1 100.0
19 82.6 100.0
4 17.4
23 100.0
Não Relevante
Alta Importância
Total
Valid
SystemMissing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
142
Roteiro da entrevista
1)
Quais os objetivos centrais do Instituto Titan?
2)
Quais os riscos associados ao Instituto Titan?
3)
Qual o papel das empresas associadas ao Instituto Titan em relação aos objetivos
centrais do Instituto?
4)
Quais os benefícios que o Instituto Titan traz para as empresas associadas?
5)
Como se dará a cooperação em P&D entre as empresas associadas ao Instituto Titan?
6)
Como se dará a competição entre as empresas que adotam estratégias cooperativas em
P&D associadas ao Instituto Titan?
7)
Como o Sr. percebe as externalidades geradas por investimentos em P&D entre
empresas do Instituto Titan?
8)
A legislação brasileira sobre propriedade intelectual é vista como um incentivo ou
uma barreira para o investimento das Empresas de TI em P&D?
9)
Quais fatores contribuem para a variação do custo operacional nas empresas de TI no
Ceará?
10)
Quais fatores contribuem para a variação do custo de P&D nas empresas de TI no
Ceará?
143
ALTA EXTERNALIDADE E ALTA VARIABILIDADE
Lucro_Acumulado_A(t) = Lucro_Acumulado_A(t - dt) + (Lucro_A) * dt
INIT Lucro_Acumulado_A = 0
INFLOWS:
Lucro_A = (1/9*1)*((10-Custo_Variável_A)+(2-
Externalidade_B)*Inv_P&D_A+(2*Externalidade_B-1)*Inv_P&D_B)^2-
CM_P&D_A*Inv_P&D_A^2/2
Lucro_Acumulado_AB(t) = Lucro_Acumulado_AB(t - dt) + (Lucro_AB) * dt
INIT Lucro_Acumulado_AB = 0
INFLOWS:
Lucro_AB = (1/9*1)*2*(((10-Custo_Variável_AB)+(2-
Externalidade_AB)*(Inv_P&D_AB)+(2*Externalidade_AB-1)*(Inv_P&D_AB)^2)-
(CM_P&D_AB)*(Inv_P&D_AB^2/2))
Lucro_Acumulado_AB_2(t) = Lucro_Acumulado_AB_2(t - dt) + (Lucro_AB_2) * dt
INIT Lucro_Acumulado_AB_2 = 0
INFLOWS:
Lucro_AB_2 = 1/1*((10-
Custo_Variável_AB_2+(1+Externalidade_AB_2)*Inv_P&D_AB_2)/2)^2-
CM_P&D_AB_2*Inv_P&D_AB_2^2
Lucro_Acumulado_B(t) = Lucro_Acumulado_B(t - dt) + (Lucro_B) * dt
INIT Lucro_Acumulado_B = 0
INFLOWS:
Lucro_B = (1/9*1)*((10-Custo_Variável_B)+(2-
Externalidade_A)*Inv_P&D_A+(2*Externalidade_A-1)*Inv_P&D_B)^2-
CM_P&D_B*Inv_P&D_A^2/2
Lucro_Ac_A(t) = Lucro_Ac_A(t - dt) + (Fluxo_do_Lucro_A) * dt
INIT Lucro_Ac_A = 0
INFLOWS:
Fluxo_do_Lucro_A = Lucro_AB/2
Lucro_Ac_A_2(t) = Lucro_Ac_A_2(t - dt) + (Fluxo_do_Lucro_A_2) * dt
INIT Lucro_Ac_A_2 = 0
INFLOWS:
Fluxo_do_Lucro_A_2 = Lucro_AB_2/2
Lucro_Ac_B(t) = Lucro_Ac_B(t - dt) + (Fluxo_do_Lucro_B) * dt
INIT Lucro_Ac_B = 0
INFLOWS:
Fluxo_do_Lucro_B = Lucro_AB/2
Lucro_Ac_B_2(t) = Lucro_Ac_B_2(t - dt) + (Fluxo_do_Lucro_B_2) * dt
INIT Lucro_Ac_B_2 = 0
144
INFLOWS:
Fluxo_do_Lucro_B_2 = Lucro_AB_2/2
CM_P&D_A = 1
CM_P&D_AB = 1
CM_P&D_AB_2 = 1
CM_P&D_A_2 = 1
CM_P&D_B = 1
CM_P&D_B_2 = 1
Custo_Variável_A = NORMAL (7, 0.35)
Custo_Variável_AB = NORMAL (7, 0.35)
Custo_Variável_AB_2 = NORMAL (7, 0.35)
Custo_Variável_A_2 = NORMAL (7, 0.35)
Custo_Variável_B = NORMAL (7, 0.35)
Custo_Variável_B_2 = NORMAL (7, 0.35)
Externalidade_A = NORMAL (0.9, 0.54)
Externalidade_AB = NORMAL (0.9, 0.54)
Externalidade_AB_2 = NORMAL (0.9, 0.54)
Externalidade_A_2 = NORMAL (0.9, 0.54)
Externalidade_B = NORMAL (0.9, 0.54)
Externalidade_B_2 = NORMAL (0.9, 0.54)
Inv_P&D_A = ((10-Custo_Variável_A)*(2-Externalidade_B)/((4.5*1*CM_P&D_A)-((2-
Externalidade_B)*(1+Externalidade_B))))
Inv_P&D_AB = (10-Custo_Variável_AB)*(Externalidade_AB+1)/((4.5*1*CM_P&D_AB)-
(Externalidade_AB+1)^2)
Inv_P&D_AB_2 = (10-
Custo_Variável_AB_2)*(Externalidade_AB_2+1)/((4*1*CM_P&D_AB_2)-
(Externalidade_AB_2+1)^2)
Inv_P&D_A_2 = (((Lucro_B+CM_P&D_A_2*(Inv_P&D_AB^2)/2)*9*1)^0.5-((10-
Custo_Variável_A_2)+(2-Externalidade_B_2)*Inv_P&D_AB))/(2*Externalidade_B_2-1)/2
Inv_P&D_B = ((10-Custo_Variável_B)*(2-Externalidade_A)/((4.5*1*CM_P&D_B)-((2-
Externalidade_A)*(1+Externalidade_A))))
Inv_P&D_B_2 = Inv_P&D_AB
Lucro_A_2 = (1/9*1)*((10-Custo_Variável_A_2)+(2-
Externalidade_B_2)*Inv_P&D_A_2+(2*Externalidade_B_2-1)*Inv_P&D_B_2)^2-
CM_P&D_A_2*Inv_P&D_A_2^2/2
Lucro_B_2 = (1/9*1)*((10-Custo_Variável_B_2)+(2-
Externalidade_A_2)*Inv_P&D_B_2+(2*Externalidade_A_2-1)*Inv_P&D_A_2)^2-
CM_P&D_B_2*Inv_P&D_B_2^2/2
Quant_Prod_A = (2*(10-
Custo_Variável_A)/3*1)*((4.5*1*CM_P&D_A))/((4.5*1*CM_P&D_A)-(2-
Externalidade_B)*(1+Externalidade_B))/2
Quant_Prod_AB = (2*(10-
Custo_Variável_AB)/(3*1))*((4.5*1*CM_P&D_AB)/((4.5*1*CM_P&D_AB)-
(1+Externalidade_AB)^2))
Quant_Prod_AB_2 = (10-Custo_Variável_AB_2)/(2*1)*(4*1*CM_P&D_AB_2-
(1+Externalidade_AB_2)^2)
Quant_Prod_A_2 = (2*(10-
Custo_Variável_A_2)/3*1)*((4.5*1*CM_P&D_A_2))/((4.5*1*CM_P&D_A_2)-(2-
Externalidade_B_2)*(1+Externalidade_B_2))/2
145
Quant_Prod_B = (2*(10-
Custo_Variável_B)/3*1)*((4.5*1*CM_P&D_B))/((4.5*1*CM_P&D_B)-(2-
Externalidade_A)*(1+Externalidade_A))/2
Quant_Prod_B_2 = (2*(10-
Custo_Variável_B_2)/3*1)*((4.5*1*CM_P&D_B_2))/((4.5*1*CM_P&D_B_2)-(2-
Externalidade_A_2)*(1+Externalidade_A_2))/2
ALTA EXTERNALIDADE E BAIXA VARIABILIDADE
Lucro_Acumulado_A(t) = Lucro_Acumulado_A(t - dt) + (Lucro_A) * dt
INIT Lucro_Acumulado_A = 0
INFLOWS:
Lucro_A = (1/9*1)*((10-Custo_Variável_A)+(2-
Externalidade_B)*Inv_P&D_A+(2*Externalidade_B-1)*Inv_P&D_B)^2-
CM_P&D_A*Inv_P&D_A^2/2
Lucro_Acumulado_AB(t) = Lucro_Acumulado_AB(t - dt) + (Lucro_AB) * dt
INIT Lucro_Acumulado_AB = 0
INFLOWS:
Lucro_AB = (1/9*1)*2*(((10-Custo_Variável_AB)+(2-
Externalidade_AB)*(Inv_P&D_AB)+(2*Externalidade_AB-1)*(Inv_P&D_AB)^2)-
(CM_P&D_AB)*(Inv_P&D_AB^2/2))
Lucro_Acumulado_AB_2(t) = Lucro_Acumulado_AB_2(t - dt) + (Lucro_AB_2) * dt
INIT Lucro_Acumulado_AB_2 = 0
INFLOWS:
Lucro_AB_2 = 1/1*((10-
Custo_Variável_AB_2+(1+Externalidade_AB_2)*Inv_P&D_AB_2)/2)^2-
CM_P&D_AB_2*Inv_P&D_AB_2^2
Lucro_Acumulado_B(t) = Lucro_Acumulado_B(t - dt) + (Lucro_B) * dt
INIT Lucro_Acumulado_B = 0
INFLOWS:
Lucro_B = (1/9*1)*((10-Custo_Variável_B)+(2-
Externalidade_A)*Inv_P&D_A+(2*Externalidade_A-1)*Inv_P&D_B)^2-
CM_P&D_B*Inv_P&D_A^2/2
Lucro_Ac_A(t) = Lucro_Ac_A(t - dt) + (Fluxo_do_Lucro_A) * dt
INIT Lucro_Ac_A = 0
INFLOWS:
Fluxo_do_Lucro_A = Lucro_AB/2
Lucro_Ac_A_2(t) = Lucro_Ac_A_2(t - dt) + (Fluxo_do_Lucro_A_2) * dt
INIT Lucro_Ac_A_2 = 0
INFLOWS:
Fluxo_do_Lucro_A_2 = Lucro_AB_2/2
Lucro_Ac_B(t) = Lucro_Ac_B(t - dt) + (Fluxo_do_Lucro_B) * dt
INIT Lucro_Ac_B = 0
146
INFLOWS:
Fluxo_do_Lucro_B = Lucro_AB/2
Lucro_Ac_B_2(t) = Lucro_Ac_B_2(t - dt) + (Fluxo_do_Lucro_B_2) * dt
INIT Lucro_Ac_B_2 = 0
INFLOWS:
Fluxo_do_Lucro_B_2 = Lucro_AB_2/2
CM_P&D_A = 1
CM_P&D_AB = 1
CM_P&D_AB_2 = 1
CM_P&D_A_2 = 1
CM_P&D_B = 1
CM_P&D_B_2 = 1
Custo_Variável_A = NORMAL (7, 0.35)
Custo_Variável_AB = NORMAL (7, 0.35)
Custo_Variável_AB_2 = NORMAL (7, 0.35)
Custo_Variável_A_2 = NORMAL (7, 0.35)
Custo_Variável_B = NORMAL (7, 0.35)
Custo_Variável_B_2 = NORMAL (7, 0.35)
Externalidade_A = NORMAL (0.9, 0.045)
Externalidade_AB = NORMAL (0.9, 0.045)
Externalidade_AB_2 = NORMAL (0.9, 0.045)
Externalidade_A_2 = NORMAL (0.9, 0.045)
Externalidade_B = NORMAL (0.9, 0.045)
Externalidade_B_2 = NORMAL (0.9, 0.045)
Inv_P&D_A = ((10-Custo_Variável_A)*(2-Externalidade_B)/((4.5*1*CM_P&D_A)-((2-
Externalidade_B)*(1+Externalidade_B))))
Inv_P&D_AB = (10-Custo_Variável_AB)*(Externalidade_AB+1)/((4.5*1*CM_P&D_AB)-
(Externalidade_AB+1)^2)
Inv_P&D_AB_2 = (10-
Custo_Variável_AB_2)*(Externalidade_AB_2+1)/((4*1*CM_P&D_AB_2)-
(Externalidade_AB_2+1)^2)
Inv_P&D_A_2 = (((Lucro_B+CM_P&D_A_2*(Inv_P&D_AB^2)/2)*9*1)^0.5-((10-
Custo_Variável_A_2)+(2-Externalidade_B_2)*Inv_P&D_AB))/(2*Externalidade_B_2-1)/2
Inv_P&D_B = ((10-Custo_Variável_B)*(2-Externalidade_A)/((4.5*1*CM_P&D_B)-((2-
Externalidade_A)*(1+Externalidade_A))))
Inv_P&D_B_2 = Inv_P&D_AB
Lucro_A_2 = (1/9*1)*((10-Custo_Variável_A_2)+(2-
Externalidade_B_2)*Inv_P&D_A_2+(2*Externalidade_B_2-1)*Inv_P&D_B_2)^2-
CM_P&D_A_2*Inv_P&D_A_2^2/2
Lucro_B_2 = (1/9*1)*((10-Custo_Variável_B_2)+(2-
Externalidade_A_2)*Inv_P&D_B_2+(2*Externalidade_A_2-1)*Inv_P&D_A_2)^2-
CM_P&D_B_2*Inv_P&D_B_2^2/2
Quant_Prod_A = (2*(10-
Custo_Variável_A)/3*1)*((4.5*1*CM_P&D_A))/((4.5*1*CM_P&D_A)-(2-
Externalidade_B)*(1+Externalidade_B))/2
Quant_Prod_AB = (2*(10-
Custo_Variável_AB)/(3*1))*((4.5*1*CM_P&D_AB)/((4.5*1*CM_P&D_AB)-
(1+Externalidade_AB)^2))
147
Quant_Prod_AB_2 = (10-Custo_Variável_AB_2)/(2*1)*(4*1*CM_P&D_AB_2-
(1+Externalidade_AB_2)^2)
Quant_Prod_A_2 = (2*(10-
Custo_Variável_A_2)/3*1)*((4.5*1*CM_P&D_A_2))/((4.5*1*CM_P&D_A_2)-(2-
Externalidade_B_2)*(1+Externalidade_B_2))/2
Quant_Prod_B = (2*(10-
Custo_Variável_B)/3*1)*((4.5*1*CM_P&D_B))/((4.5*1*CM_P&D_B)-(2-
Externalidade_A)*(1+Externalidade_A))/2
Quant_Prod_B_2 = (2*(10-
Custo_Variável_B_2)/3*1)*((4.5*1*CM_P&D_B_2))/((4.5*1*CM_P&D_B_2)-(2-
Externalidade_A_2)*(1+Externalidade_A_2))/2
BAIXA EXTERNALIDADE E ALTA VARIABILIDADE
Lucro_Acumulado_A(t) = Lucro_Acumulado_A(t - dt) + (Lucro_A) * dt
INIT Lucro_Acumulado_A = 0
INFLOWS:
Lucro_A = (1/9*1)*((10-Custo_Variável_A)+(2-
Externalidade_B)*Inv_P&D_A+(2*Externalidade_B-1)*Inv_P&D_B)^2-
CM_P&D_A*Inv_P&D_A^2/2
Lucro_Acumulado_AB(t) = Lucro_Acumulado_AB(t - dt) + (Lucro_AB) * dt
INIT Lucro_Acumulado_AB = 0
INFLOWS:
Lucro_AB = (1/9*1)*2*(((10-Custo_Variável_AB)+(2-
Externalidade_AB)*(Inv_P&D_AB)+(2*Externalidade_AB-1)*(Inv_P&D_AB)^2)-
(CM_P&D_AB)*(Inv_P&D_AB^2/2))
Lucro_Acumulado_AB_2(t) = Lucro_Acumulado_AB_2(t - dt) + (Lucro_AB_2) * dt
INIT Lucro_Acumulado_AB_2 = 0
INFLOWS:
Lucro_AB_2 = 1/1*((10-
Custo_Variável_AB_2+(1+Externalidade_AB_2)*Inv_P&D_AB_2)/2)^2-
CM_P&D_AB_2*Inv_P&D_AB_2^2
Lucro_Acumulado_B(t) = Lucro_Acumulado_B(t - dt) + (Lucro_B) * dt
INIT Lucro_Acumulado_B = 0
INFLOWS:
Lucro_B = (1/9*1)*((10-Custo_Variável_B)+(2-
Externalidade_A)*Inv_P&D_A+(2*Externalidade_A-1)*Inv_P&D_B)^2-
CM_P&D_B*Inv_P&D_A^2/2
Lucro_Ac_A(t) = Lucro_Ac_A(t - dt) + (Fluxo_do_Lucro_A) * dt
INIT Lucro_Ac_A = 0
INFLOWS:
Fluxo_do_Lucro_A = Lucro_AB/2
Lucro_Ac_A_2(t) = Lucro_Ac_A_2(t - dt) + (Fluxo_do_Lucro_A_2) * dt
INIT Lucro_Ac_A_2 = 0
148
INFLOWS:
Fluxo_do_Lucro_A_2 = Lucro_AB_2/2
Lucro_Ac_B(t) = Lucro_Ac_B(t - dt) + (Fluxo_do_Lucro_B) * dt
INIT Lucro_Ac_B = 0
INFLOWS:
Fluxo_do_Lucro_B = Lucro_AB/2
Lucro_Ac_B_2(t) = Lucro_Ac_B_2(t - dt) + (Fluxo_do_Lucro_B_2) * dt
INIT Lucro_Ac_B_2 = 0
INFLOWS:
Fluxo_do_Lucro_B_2 = Lucro_AB_2/2
CM_P&D_A = 1
CM_P&D_AB = 1
CM_P&D_AB_2 = 1
CM_P&D_A_2 = 1
CM_P&D_B = 1
CM_P&D_B_2 = 1
Custo_Variável_A = NORMAL (7, 0.35)
Custo_Variável_AB = NORMAL (7, 0.35)
Custo_Variável_AB_2 = NORMAL (7, 0.35)
Custo_Variável_A_2 = NORMAL (7, 0.35)
Custo_Variável_B = NORMAL (7, 0.35)
Custo_Variável_B_2 = NORMAL (7, 0.35)
Externalidade_A = NORMAL (0.1, 0.06)
Externalidade_AB = NORMAL (0.1, 0.06)
Externalidade_AB_2 = NORMAL (0.1, 0.06)
Externalidade_A_2 = NORMAL (0.1, 0.06)
Externalidade_B = NORMAL (0.1, 0.06)
Externalidade_B_2 = NORMAL (0.1, 0.06)
Inv_P&D_A = ((10-Custo_Variável_A)*(2-Externalidade_B)/((4.5*1*CM_P&D_A)-((2-
Externalidade_B)*(1+Externalidade_B))))
Inv_P&D_AB = (10-Custo_Variável_AB)*(Externalidade_AB+1)/((4.5*1*CM_P&D_AB)-
(Externalidade_AB+1)^2)
Inv_P&D_AB_2 = (10-
Custo_Variável_AB_2)*(Externalidade_AB_2+1)/((4*1*CM_P&D_AB_2)-
(Externalidade_AB_2+1)^2)
Inv_P&D_A_2 = (((Lucro_B+CM_P&D_A_2*(Inv_P&D_AB^2)/2)*9*1)^0.5-((10-
Custo_Variável_A_2)+(2-Externalidade_B_2)*Inv_P&D_AB))/(2*Externalidade_B_2-1)/2
Inv_P&D_B = ((10-Custo_Variável_B)*(2-Externalidade_A)/((4.5*1*CM_P&D_B)-((2-
Externalidade_A)*(1+Externalidade_A))))
Inv_P&D_B_2 = Inv_P&D_AB
Lucro_A_2 = (1/9*1)*((10-Custo_Variável_A_2)+(2-
Externalidade_B_2)*Inv_P&D_A_2+(2*Externalidade_B_2-1)*Inv_P&D_B_2)^2-
CM_P&D_A_2*Inv_P&D_A_2^2/2
Lucro_B_2 = (1/9*1)*((10-Custo_Variável_B_2)+(2-
Externalidade_A_2)*Inv_P&D_B_2+(2*Externalidade_A_2-1)*Inv_P&D_A_2)^2-
CM_P&D_B_2*Inv_P&D_B_2^2/2
149
Quant_Prod_A = (2*(10-
Custo_Variável_A)/3*1)*((4.5*1*CM_P&D_A))/((4.5*1*CM_P&D_A)-(2-
Externalidade_B)*(1+Externalidade_B))/2
Quant_Prod_AB = (2*(10-
Custo_Variável_AB)/(3*1))*((4.5*1*CM_P&D_AB)/((4.5*1*CM_P&D_AB)-
(1+Externalidade_AB)^2))
Quant_Prod_AB_2 = (10-Custo_Variável_AB_2)/(2*1)*(4*1*CM_P&D_AB_2-
(1+Externalidade_AB_2)^2)
Quant_Prod_A_2 = (2*(10-
Custo_Variável_A_2)/3*1)*((4.5*1*CM_P&D_A_2))/((4.5*1*CM_P&D_A_2)-(2-
Externalidade_B_2)*(1+Externalidade_B_2))/2
Quant_Prod_B = (2*(10-
Custo_Variável_B)/3*1)*((4.5*1*CM_P&D_B))/((4.5*1*CM_P&D_B)-(2-
Externalidade_A)*(1+Externalidade_A))/2
Quant_Prod_B_2 = (2*(10-
Custo_Variável_B_2)/3*1)*((4.5*1*CM_P&D_B_2))/((4.5*1*CM_P&D_B_2)-(2-
Externalidade_A_2)*(1+Externalidade_A_2))/2
BAIXA EXTERNALIDADE E BAIXA VARIABILIDADE
Lucro_Acumulado_A(t) = Lucro_Acumulado_A(t - dt) + (Lucro_A) * dt
INIT Lucro_Acumulado_A = 0
INFLOWS:
Lucro_A = (1/9*1)*((10-Custo_Variável_A)+(2-
Externalidade_B)*Inv_P&D_A+(2*Externalidade_B-1)*Inv_P&D_B)^2-
CM_P&D_A*Inv_P&D_A^2/2
Lucro_Acumulado_AB(t) = Lucro_Acumulado_AB(t - dt) + (Lucro_AB) * dt
INIT Lucro_Acumulado_AB = 0
INFLOWS:
Lucro_AB = (1/9*1)*2*(((10-Custo_Variável_AB)+(2-
Externalidade_AB)*(Inv_P&D_AB)+(2*Externalidade_AB-1)*(Inv_P&D_AB)^2)-
(CM_P&D_AB)*(Inv_P&D_AB^2/2))
Lucro_Acumulado_AB_2(t) = Lucro_Acumulado_AB_2(t - dt) + (Lucro_AB_2) * dt
INIT Lucro_Acumulado_AB_2 = 0
INFLOWS:
Lucro_AB_2 = 1/1*((10-
Custo_Variável_AB_2+(1+Externalidade_AB_2)*Inv_P&D_AB_2)/2)^2-
CM_P&D_AB_2*Inv_P&D_AB_2^2
Lucro_Acumulado_B(t) = Lucro_Acumulado_B(t - dt) + (Lucro_B) * dt
INIT Lucro_Acumulado_B = 0
INFLOWS:
Lucro_B = (1/9*1)*((10-Custo_Variável_B)+(2-
Externalidade_A)*Inv_P&D_A+(2*Externalidade_A-1)*Inv_P&D_B)^2-
CM_P&D_B*Inv_P&D_A^2/2
Lucro_Ac_A(t) = Lucro_Ac_A(t - dt) + (Fluxo_do_Lucro_A) * dt
150
INIT Lucro_Ac_A = 0
INFLOWS:
Fluxo_do_Lucro_A = Lucro_AB/2
Lucro_Ac_A_2(t) = Lucro_Ac_A_2(t - dt) + (Fluxo_do_Lucro_A_2) * dt
INIT Lucro_Ac_A_2 = 0
INFLOWS:
Fluxo_do_Lucro_A_2 = Lucro_AB_2/2
Lucro_Ac_B(t) = Lucro_Ac_B(t - dt) + (Fluxo_do_Lucro_B) * dt
INIT Lucro_Ac_B = 0
INFLOWS:
Fluxo_do_Lucro_B = Lucro_AB/2
Lucro_Ac_B_2(t) = Lucro_Ac_B_2(t - dt) + (Fluxo_do_Lucro_B_2) * dt
INIT Lucro_Ac_B_2 = 0
INFLOWS:
Fluxo_do_Lucro_B_2 = Lucro_AB_2/2
CM_P&D_A = 1
CM_P&D_AB = 1
CM_P&D_AB_2 = 1
CM_P&D_A_2 = 1
CM_P&D_B = 1
CM_P&D_B_2 = 1
Custo_Variável_A = NORMAL (7, 0.35)
Custo_Variável_AB = NORMAL (7, 0.35)
Custo_Variável_AB_2 = NORMAL (7, 0.35)
Custo_Variável_A_2 = NORMAL (7, 0.35)
Custo_Variável_B = NORMAL (7, 0.35)
Custo_Variável_B_2 = NORMAL (7, 0.35)
Externalidade_A = NORMAL (0.1, 0.005)
Externalidade_AB = NORMAL (0.1, 0.005)
Externalidade_AB_2 = NORMAL (0.1, 0.005)
Externalidade_A_2 = NORMAL (0.1, 0.005)
Externalidade_B = NORMAL (0.1, 0.005)
Externalidade_B_2 = NORMAL (0.1, 0.005)
Inv_P&D_A = ((10-Custo_Variável_A)*(2-Externalidade_B)/((4.5*1*CM_P&D_A)-((2-
Externalidade_B)*(1+Externalidade_B))))
Inv_P&D_AB = (10-Custo_Variável_AB)*(Externalidade_AB+1)/((4.5*1*CM_P&D_AB)-
(Externalidade_AB+1)^2)
Inv_P&D_AB_2 = (10-
Custo_Variável_AB_2)*(Externalidade_AB_2+1)/((4*1*CM_P&D_AB_2)-
(Externalidade_AB_2+1)^2)
Inv_P&D_A_2 = (((Lucro_B+CM_P&D_A_2*(Inv_P&D_AB^2)/2)*9*1)^0.5-((10-
Custo_Variável_A_2)+(2-Externalidade_B_2)*Inv_P&D_AB))/(2*Externalidade_B_2-1)/2
Inv_P&D_B = ((10-Custo_Variável_B)*(2-Externalidade_A)/((4.5*1*CM_P&D_B)-((2-
Externalidade_A)*(1+Externalidade_A))))
Inv_P&D_B_2 = Inv_P&D_AB
151
Lucro_A_2 = (1/9*1)*((10-Custo_Variável_A_2)+(2-
Externalidade_B_2)*Inv_P&D_A_2+(2*Externalidade_B_2-1)*Inv_P&D_B_2)^2-
CM_P&D_A_2*Inv_P&D_A_2^2/2
Lucro_B_2 = (1/9*1)*((10-Custo_Variável_B_2)+(2-
Externalidade_A_2)*Inv_P&D_B_2+(2*Externalidade_A_2-1)*Inv_P&D_A_2)^2-
CM_P&D_B_2*Inv_P&D_B_2^2/2
Quant_Prod_A = (2*(10-
Custo_Variável_A)/3*1)*((4.5*1*CM_P&D_A))/((4.5*1*CM_P&D_A)-(2-
Externalidade_B)*(1+Externalidade_B))/2
Quant_Prod_AB = (2*(10-
Custo_Variável_AB)/(3*1))*((4.5*1*CM_P&D_AB)/((4.5*1*CM_P&D_AB)-
(1+Externalidade_AB)^2))
Quant_Prod_AB_2 = (10-Custo_Variável_AB_2)/(2*1)*(4*1*CM_P&D_AB_2-
(1+Externalidade_AB_2)^2)
Quant_Prod_A_2 = (2*(10-
Custo_Variável_A_2)/3*1)*((4.5*1*CM_P&D_A_2))/((4.5*1*CM_P&D_A_2)-(2-
Externalidade_B_2)*(1+Externalidade_B_2))/2
Quant_Prod_B = (2*(10-
Custo_Variável_B)/3*1)*((4.5*1*CM_P&D_B))/((4.5*1*CM_P&D_B)-(2-
Externalidade_A)*(1+Externalidade_A))/2
Quant_Prod_B_2 = (2*(10-
Custo_Variável_B_2)/3*1)*((4.5*1*CM_P&D_B_2))/((4.5*1*CM_P&D_B_2)-(2-
Externalidade_A_2)*(1+Externalidade_A_2))/2
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