( PDF ) Alinhamento estratégico entre a gestão das empresas e o setor de tecnologia da informação (TI): o momento da aquisição de soluções de tecnologia

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UNIVERSIDADE FUMEC

FACULDADE DE CIÊNCIAS EMPRESARIAIS

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ENTRE A GESTÃO DAS

EMPRESAS E O SETOR DE TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO (TI): O MOMENTO DA AQUISIÇÃO DE

SOLUÇÕES DE TECNOLOGIA

CLÁUDIO ROBERTO MAGALHÃES PESSOA

Belo Horizonte – MG

2009

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CLÁUDIO ROBERTO MAGALHÃES PESSOA

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ENTRE A GESTÃO DAS

EMPRESAS E O SETOR DE TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO (TI): O MOMENTO DA AQUISIÇÃO DE

SOLUÇÕES DE TECNOLOGIA

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado

em Administração, da Faculdade de Ciências

Empresariais da Universidade Fumec, como parte

dos requisitos para a obtenção do título de Mestre

em Administração:

Área de concentração: Gestão Estratégica de

Organizações.

Orientador: Prof. Dr. George Leal Jamil

Belo Horizonte – MG

2009

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Dedico este trabalho às minhas filhas, Luiza e

Isabela. Vocês são a força que o pai precisa para

seguir sempre em frente.

Dedico também a três pessoas que sempre me

apoiaram em minha batalha diária e que nunca

me deixaram desanimar, doando todo carinho,

amor e incentivo nos momentos difíceis de

minha vida. Pai, mãe e “Cepa”, este trabalho é de

vocês. Muito obrigado pelo que sempre foram e

são para mim.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, em primeiro lugar, por me dar esta oportunidade de crescimento em minha

vida.

Agradeço a Jane Amélia, por ter me mostrado que, na vida, temos valores desprezados por

nós, mas que, a partir do momento em que enxergamos isso, podemos ser muito mais felizes.

Agradeço a Isabela, pela ajuda nas noites de estudos de governança. Obrigado pela força: sem

você não teria terminado.

Agradeço a todos os profissionais, que dispuseram do seu tempo para a realização das

entrevistas, sem o que não seria possível concluir este trabalho.

Agradeço, em especial, ao Jamil, pela ajuda, orientação, paciência, competência e amizade.

Citar nome é difícil, pois corremos o risco de sermos injustos com alguém que nos ajudou em

algum momento. Agradeço a todas as pessoas que contribuíram, de forma direta ou indireta,

para a realização deste trabalho.

"A vida consiste em experiência extrema

e séria, exigindo o consciente alijamento

de tudo o que obstrui o crescer da alma"

Guimarães Rosa

RESUMO

Em um mercado competitivo, a utilização de ferramentas de TI se torna

imprescindível para o sucesso dos negócios. Com isso, alguns autores apontam a falta de

alinhamento estratégico como problema para o fracasso na maioria das compras realizadas

pelo departamento de TI. Este trabalho faz um estudo qualitativo e exploratório da existência

de alinhamento estratégico entre os gestores de empresas e o departamento de Tecnologia da

Informação (TI) no momento da aquisição de soluções (produtos/serviços) de tecnologia.Com

este objetivo, foram estudados conceitos de Governança corporativa, governança em TI,

processo decisório e alinhamento estratégico, buscando fechar todo o contexto em que se

encaixa o alinhamento propriamente dito. Utilizou-se como metodologia uma análise de

literatura e um estudo de múltiplos casos, em que foram realizadas entrevistas

semiestruturadas com gestores de ambas as áreas. Depois de realizadas as pesquisas,

elaborou-se um estudo de caso de cada empresa em separado para, posteriormente, cruzar os

dados e fechar o estudo múltiplo. O trabalho aponta para a inexistência deste alinhamento no

momento da aquisição de ferramentas de TI.

Palavras-chave: Alinhamento estratégico. Governança corporativa. Governança em TI.

Processo decisório.

ABSTRACT

In a competitive market, the use of Information Technology´s tools has become indispensable

for the success of the business. Therefore, some authors have pointed out that the lack of

strategic alignment appears as a problem for the failure in most purchases accomplished by

the IT department. This work makes a qualitative and exploratory study about the existence of

strategic alignment among company´s managers and IT department at the moment of

acquiring technology solutions (products/services). Therefore, concepts of corporative

Governance, IT Governance, decision-making process and strategic alignment were analyzed

in this study in order to make a context where the alignment itself fits. The methodology used

for this work included literature´s analyses and multiple cases study, where semi-structures

interviews were done with managers of both areas. After the interviews, it was done a case

study of each company in separate to make a data intersection and conclude the multiple

study. This work points to the nonexistence of this alignment at the moment of IT tools´

acquisition.

Keywords: Strategic alignment. Corporative governance. IT Governance. Decision-making

process.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - COMO O CEO ENXERGA A TI? .....................................................................25

FIGURA 2 - REDESENHO DE PROCESSOS .......................................................................26

FIGURA 3 – CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE MATURIDADE DO

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ........................................................................................32

FIGURA 4 – MODELOS ADOTADOS PARA GOVERNANÇA EM TI .............................37

FIGURA 5 - OS QUATRO DOMÍNIOS DO COBIT ...............................................................1

FIGURA 6 - METODOLOGIA DE ESTUDO DE MÚLTIPLOS CASOS............................52

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 – OS QUATRO DOMÍNIOS DO COBIT............................................................38

TABELA 2 – COMPARAÇÃO DE PERSPECTIVAS DA DECISÃO ESTRATÉGICA......45

TABELA 3 – CRITÉRIO DE CLASSIFICAÇÃO DE PORTE EMPRESARIAL DO BNDES

..................................................................................................................................................54

TABELA 4 – PERFIL DAS PESSOAS ENTREVISTADAS .................................................55

TABELA 5 – RESPOSTAS AO PRIMEIRO QUESITO – EMPRESA A..............................58

TABELA 6 – RESPOSTAS AO SEGUNDO QUESITO – EMPRESA A..............................59

TABELA 7 – RESPOSTAS AO TERCEIRO QUESITO – EMPRESA A .............................59

TABELA 8 – RESPOSTAS AO QUARTO QUESITO – EMPRESA A ................................59

TABELA 9 – RESPOSTAS AO QUINTO QUESITO – EMPRESA A..................................60

TABELA 10 – RESPOSTAS AO SEXTO QUESITO – EMPRESA A..................................60

TABELA 11 – RESPOSTAS AO SÉTIMO QUESITO – EMPRESA A ................................61

TABELA 13 – RESPOSTAS AO PRIMEIRO QUESITO – EMPRESA B ............................64

TABELA 14 – RESPOSTAS AO SEGUNDO QUESITO – EMPRESA B ............................64

TABELA 15 – RESPOSTAS AO TERCEIRO QUESITO – EMPRESA B............................65

TABELA 16 – RESPOSTAS AO QUARTO QUESITO – EMPRESA B ..............................65

TABELA 17 – RESPOSTAS AO QUINTO QUESITO – EMPRESA B................................66

TABELA 18 – RESPOSTAS AO SEXTO QUESITO – EMPRESA B ..................................66

TABELA 19 – RESPOSTAS AO SÉTIMO QUESITO – EMPRESA B ................................67

TABELA 20 – RESPOSTAS AO OITAVO QUESITO – EMPRESA B................................67

TABELA 21 – RESPOSTAS AO PRIMEIRO QUESITO – EMPRESA C ............................69

TABELA 22 – RESPOSTAS AO SEGUNDO QUESITO – EMPRESA C ............................69

TABELA 23 – RESPOSTAS AO TERCEIRO QUESITO – EMPRESA C............................70

TABELA 24 – RESPOSTAS AO QUARTO QUESITO – EMPRESA C ..............................70

TABELA 25 – RESPOSTAS AO QUINTO QUESITO – EMPRESA C................................71

TABELA 26 – RESPOSTAS AO SEXTO QUESITO – EMPRESA C ..................................71

TABELA 27 –RESPOSTAS AO SÉTIMO QUESITO – EMPRESA C .................................72

TABELA 28 – RESPOSTAS AO OITAVO QUESITO – EMPRESA C................................72

TABELA 29 – RESPOSTAS AO PRIMEIRO QUESITO – EMPRESA D...........................74

TABELA 30 –RESPOSTAS AO SEGUNDO QUESITO – EMPRESA D.............................75

TABELA 31 – RESPOSTAS AO TERCEIRO QUESITO – EMPRESA D ...........................75

TABELA 32 – RESPOSTAS AO QUARTO QUESITO – EMPRESA D ..............................76

TABELA 33 – RESPOSTAS AO QUINTO QUESITO – EMPRESA D................................76

TABELA 34 – RESPOSTAS AO SEXTO QUESITO – EMPRESA D..................................77

TABELA 35 – RESPOSTAS AO SÉTIMO QUESITO – EMPRESA D ................................77

TABELA 36 – RESPOSTAS AO OITAVO QUESITO – EMPRESA D................................78

TABELA 37 – RESPOSTAS AO PRIMEIRO QUESITO – EMPRESA E ............................80

TABELA 38 – RESPOSTAS AO SEGUNDO QUESITO – EMPRESA E ............................80

TABELA 39 – RESPOSTAS AO TERCEIRO QUESITO – EMPRESA E............................81

TABELA 40 –RESPOSTAS AO QUARTO QUESITO – EMPRESA E................................81

TABELA 42 – RESPOSTAS AO QUINTO QUESITO – EMPRESA E ................................82

TABELA 43 – RESPOSTAS AO SEXTO QUESITO – EMPRESA E ..................................82

TABELA 44 – RESPOSTAS AO SÉTIMO QUESITO – EMPRESA E ................................83

TABELA 45 – RESPOSTAS AO OITAVO QUESITO – EMPRESA E ................................83

TABELA 46 – RESPOSTAS AO PRIMEIRO QUESITO – EMPRESA F.............................85

TABELA 47 – RESPOSTAS AO SEGUNDO QUESITO – EMPRESA F.............................86

TABELA 48 – RESPOSTAS AO TERCEIRO QUESITO – EMPRESA F ............................86

TABELA 49 – RESPOSTAS AO QUARTO QUESITO – EMPRESA F...............................87

TABELA 50 – RESPOSTAS AO QUINTO QUESITO – EMPRESA F ................................87

TABELA 51 – RESPOSTAS AO SEXTO QUESITO – EMPRESA F...................................88

TABELA 52 – RESPOSTAS AO SÉTIMO QUESITO – EMPRESA F.................................88

TABELA 53 – RESPOSTAS AO OITAVO QUESITO – EMPRESA F ................................88

SUMÁRIO

AGRADECIMENTOS ...............................................................................................................6

RESUMO ...................................................................................................................................8

ABSTRACT ...............................................................................................................................9

SUMÁRIO................................................................................................................................14

2.1 ESTRATÉGIA ...................................................................................................................21

2.2 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................................24

2.3 GOVERNANÇA CORPORATIVA...................................................................................33

2.4 GOVERNANÇA EM TI ....................................................................................................36

2.5 O PROCESSO DECISÓRIO NA AQUISIÇÃO EM TI ....................................................42

4.1 ESCOLHA DA AMOSTRA DE PESQUISA....................................................................54

4.2 EMPRESAS PESQUISADAS ...........................................................................................56

4.2.1 EMPRESA A...................................................................................................................56

4.2.2 EMPRESA B...................................................................................................................56

4.2.3 EMPRESA C...................................................................................................................57

4.2.4 EMPRESA D...................................................................................................................57

4.2.5 EMPRESA E ...................................................................................................................57

4.2.6 EMPRESA F ...................................................................................................................58

4.3 ESTUDO DE CASOS ........................................................................................................58

4.3.1 EMPRESA A – RAMO DE CONCESSIONÁRIA DE CAMINHÕES E VENDAS DE

PNEUS AUTOMOTIVOS .......................................................................................................58

4.3.2 EMPRESA B – RAMO DE TRANSPORTE DE CARGAS ESPECIAIS......................63

4.3.3 EMPRESA C – ESCRITÓRIO DE ADVOCACIA ........................................................69

4.3.4 EMPRESA D – RAMO DE TRANSPORTE E LOGÍSTICA ........................................74

4.3.5 EMPRESA E – RAMO DE TRANSPORTE DE PASSAGEIROS................................79

4.3.6 EMPRESA F – RAMO DE TURISMO (HOTELARIA)................................................85

5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................94

ANEXO 1 – QUESTÕES DE PESQUISA ............................................................................103

1 INTRODUÇÃO

Em um mercado cada dia mais dinâmico e competitivo, torna-se difícil a

sobrevivência das organizações que não estão preparadas para tomadas rápidas de decisões ou

até mesmo para processar as inúmeras informações que estão disponíveis. Para Hitt, Ireland e

Hoskisson (2008), a partir do momento em que as empresas implantam soluções que

permitam um acesso rápido e uma análise eficiente das informações, elas passam a ter uma

vantagem competitiva considerável em praticamente todas as indústrias.

Com uma visão aprofundada nas organizações modernas, notam-se os problemas

trazidos pelas transformações no ambiente de negócios. Autores como Ansoff, Declerck e

Hayes (1981) chamavam a atenção para a necessidade de se mudar a forma de gestão das

empresas, de uma visão clássica, em que o ambiente não tinha nenhuma influência sobre o

negócio das empresas, para teorias modernas de administração estratégica, em que os gestores

têm como obrigação monitorar as mudanças ambientais, pois estas passam a ter uma

influência significativa na tomada de decisão. Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), as

estratégias devem ser ditadas pelo ambiente externo da empresa e, como conseqüência, as

empresas devem desenvolver habilidades internas requeridas por este ambiente. Segundo

Porter (2001), a Internet influenciou radicalmente as empresas em relação à estrutura da

indústria, sustentabilidade e, especialmente, as vantagens competitivas, visando a oferecer

valor diferenciado a seus clientes.

O avanço tecnológico permitiu uma melhora significativa no acesso à informação.

Porém, o excesso de informações traz consequências que, em alguns casos, podem causar

problemas aos gestores. Jamil (2001, p. 38) chama a atenção para a mudança do contexto em

que se tratam as informações. Segundo o autor, “até meados da década passada eram ainda

encontrados países onde havia mecanismos variados de controle legal sobre emissões

radiofônicas e de TV, bem como sobre a imprensa escrita”. Porém, ainda segundo o autor,

estamos hoje no outro extremo, onde se pode publicar informações muito facilmente e sem

amarras. Isso nos coloca perante um problema, que é selecionar as fontes e as informações por

elas emitidas. Ter acesso a um volume cada vez maior de informação não significa ter acesso

a informações de qualidade e que realmente sejam relevantes para o negócio no momento

oportuno.

Para Davenport (2000), os investimentos realizados em tecnologia nem sempre trazem

os retornos esperados pelos seus gestores. Segundo o autor

a despeito dos 20 anos de tentativas de controlar a informação, criando uma

“arquitetura” de dados precisos, bem como de quem e de como se deve

recebê-los, a abordagem da engenharia centralizada não tem, regra geral,

informado ou aperfeiçoado nossas discussões sobre necessidades

informacionais (DAVENPORT, 2000, p. 15).

O autor dá exemplos de empresas como a International Business Machines (IBM), que

faz investimentos constantes em tecnologia e se destaca mundialmente como uma das maiores

empresas do ramo. Mesmo na IBM, onde os profissionais possuíam recursos tecnológicos

atualizados, os novos gestores da área financeira não tinham acesso às informações

necessárias de que precisavam para o desenvolvimento do negócio da organização. “A

administração de informações na IBM ilustra com perfeição como a boa tecnologia não se

traduz, necessariamente, em boa informação” (DAVENPORT, 2000, p. 16). É neste contexto

que as empresas passam a depender da Tecnologia da Informação (TI) para obter sucesso nos

negócios.

Para Jamil (2001), a TI, através de desenvolvimento de sistemas, possibilita a

implantação de ferramentas adequadas de armazenamento de dados e informações, visando à

sua recuperação de forma e qualidade necessárias para o processo de tomada de decisão.

Dentre vários conceitos sobre TI, o de Laurindo et al. (2001) chama a atenção: nele,

TI não diz respeito somente a hardwares e softwares, mas inclui também sistemas de

informação, uso do hardware e software, telecomunicações, automação, recursos multimídia,

ou qualquer outro sistema utilizado pela organização para fornecer dados, informações e

conhecimento. Souza (2008) acrescenta a tudo isso recursos humanos, modelos de gestão e

contextos organizacionais.

Para Moraes, Bosbin e Lana (2006), as empresas vêm realizando investimentos

relevantes em TI visando a aumentar o desempenho organizacional. Segundo os autores, as

organizações utilizam TI em seus planejamentos estratégicos em razão do impacto social e

empresarial que causa. São ferramentas que se tornam cada dia mais comuns e indispensáveis

para uma gestão profissional da corporação, como: BI (Business Inteligence), utilizada para

entregar as informações necessárias aos executivos nas tomadas de decisão; CRM (Customer

Relationship Management), que gerencia o relacionamento com clientes; BPM (Business

Process Management), que faz o mapeamento e gerenciamento de processos; ERP

(Enterprise Resource Planning), também conhecido como sistema integrado de gestão

(SIGE), para integrar todos os departamentos e processos em um sistema único; ECM

(Enterprise Content Management), ferramenta de gestão de conteúdo das informações

armazenadas na empresa. Segundo Henderson e Venkatraman (1993), a TI transcendeu a

utilização tradicional, para a qual foi concebida (back office), indo para um patamar de

suporte à tomada de decisão estratégica. Para Jamil (2001), a TI poderá implantar recursos

tecnológicos que permitirão a simulação e criação de cenários com o objetivo de trabalhar em

previsões de comportamentos de sistemas e agentes.

Porém, a aquisição de ferramentas de TI nas organizações poderá tornar-se um

problema se não for bem planejada. Davenport (2000) diz que um terço dos gastos com

tecnologia foi desperdiçado por causa de uma utilização inadequada ou por simples falta de

uso. Para o autor, o verdadeiro problema está no fato de os profissionais entenderem que o

simples uso da tecnologia irá resolver todas as dificuldades. É importante para a empresa que

os responsáveis pela aquisição, geralmente os gestores de TI, estejam alinhados com a visão

de negócio das mesmas, pois

por muito tempo, os CIO

s foram responsáveis apenas pela viabilidade técnica

dos sistemas de informação (SI). Neste novo ambiente concorrencial, cada

vez mais é exigido destes profissionais uma visão estratégica e um profundo

conhecimento do negócio, ficando a solução técnica em um segundo plano

(KIELING, 2005, p.13).

Não existe mais lugar nas organizações para aquele profissional que seja

simplesmente técnico. É necessário que os responsáveis pela área de TI possuam também

conhecimentos de gestão das organizações. Para Godinho (2004), apud Kieling (2005, p. 45)

“o CIO não deve cuidar apenas de tecnologia. Deve entender o fluxo de informações dentro

da empresa, corrigir processos e ser o principal responsável pela inovação”. Tarefa para cuja

execução nem sempre os CIO estão preparados.

Moraes, Bosbin e Lana (2006) concluem que os diversos autores, que pesquisam o

tema, tendem a propor novos métodos para investimento em TI, para mensuração dos

CIO – Chief Information officer: Profissional responsável pelas informações da empresa. No Brasil, utiliza-se o

nome para se referir aos diretores do setor de tecnologia da Informação (informática).

impactos da TI no desempenho organizacional, porque os existentes são precários. Para

Laurindo et al. (2001) e Brodbeck et al. (2005), a falta de habilidade das organizações em

obter retornos satisfatórios dos investimentos feitos em TI deve-se, em parte, à falta de

alinhamento entre as estratégias de negócio e as de TI.

Alinhamento estratégico tem sido estudado por diversos acadêmicos como Josemin e

Brodbeck (2006), Moraes e Lana (2006), Pietro e Carvalho (2006), Silva e Magalhães (2006).

A falta desse alinhamento é apontada como o principal causador dos problemas de

investimentos inadequados, que não atendem a real necessidade das empresas e, em especial,

a dos gestores.

Para Souza (2008), o alinhamento estratégico dará, à organização, parâmetros para

análise do seu posicionamento atual, e permitirá ter uma visão concreta de onde ela pode

chegar. Assim, as organizações terão métricas para aferir se, de fato, a estratégia implantada

atingiu também ao setor de TI.

Partindo-se então do pressuposto de que a falta de alinhamento não traz retornos

satisfatórios para a empresa, surge o problema que é o objetivo geral da pesquisa: Existe

alinhamento estratégico entre os setores de gestão empresarial e de TI das organizações,

no momento da aquisição de recursos de tecnologia da informação?

Este processo torna-se crítico no momento em que uma ferramenta adquirida não

atenda aos objetivos do planejamento estratégico da empresa, tornando-se inútil e, em alguns

casos, perdulária.

Têm-se, como objetivos específicos, a avaliação dos procedimentos para a tomada de

decisão, a existência de governança no setor de TI e a existência de um modelo de governança

corporativa.

O trabalho se inicia pelo capítulo introdutório, onde foi feita uma análise do contexto

da pesquisa e uma elaboração do problema que foi pesquisado posteriormente. No capítulo 2,

buscou-se o embasamento teórico, através de uma revisão de literatura, com o objetivo de dar

sustentação a pesquisa. No capítulo 3, elaborou-se uma descrição detalhada da metodologia

utilizada para que fosse possível atingir os objetivos da pesquisa. No capítulo 4, podem-se ver

os estudos de caso realizados nas empresas pesquisadas, bem como o perfil das empresas e

dos entrevistados. No capítulo 5, há as conclusões finais da pesquisa. Em seguida, vêm as

referências utilizadas para a realização do trabalho. Anexadas ao trabalho, apresentam-se as

questões de pesquisa que serão propostas aos gestores das empresas pesquisadas.

Como metodologia, foi elaborada uma pesquisa de caráter exploratório e qualitativo,

com análise de literatura para o embasamento teórico e, posteriormente, um estudo de

múltiplos casos.

2 EMBASAMENTO TEÓRICO

2.1 ESTRATÉGIA

Estudar o conceito de estratégia nos remete a conhecer o significado do termo.

Segundo Fischmann e Almeida (1991),

a palavra estratégia vem do grego stratego, que quer

dizer chefe do exército. O termo, mesmo tendo surgido no ambiente militar, migrou para a

área empresarial por ser relevante no setor de planejamento de ações. O conceito de estratégia

vem sendo discutido e desenvolvido ao longo do tempo, devido a vários fatores que o

compõem, principalmente em se tratando do ambiente externo às organizações.

Vários autores dissertam sobre o conceito de estratégia e pode-se acompanhar, ao

longo dos anos, como este conceito evoluiu até chegar a conceitos modernos. Ansoff,

Declerck e Hayes (1981) debatem o tema e mostram com clareza esta evolução. Para os

autores, nos antigos modelos de gestão, os controles eram feitos para verificar o

comportamento em relação às regras e procedimentos. Já nos novos modelos, esses controles

são utilizados para obtenção de subsídios que permitem planejar o futuro. As teorias

administrativas de Frederick Taylor, datadas de 1911, e de Henry Fayol, de 1916, tratavam o

ambiente externo como uma categoria à parte e sem relevância para organização. Isso era

possível devido ao fato de o ambiente, naquele tempo, ser totalmente previsível por sofrer

poucas alterações. Todavia, as condições do ambiente externo mudaram com o passar do

tempo. Esta mudança se caracterizou com o advento da Internet, que trouxe consigo um

ambiente turbulento, com novos concorrentes, mudanças bruscas no setor econômico,

mudança dos valores culturais e dos negócios em si.

Nicolau (2001) fez uma coletânea de conceitos, elaborados por vários autores ao longo

dos anos, que ilustra esta mudança. Em seu trabalho, encontram-se conceitos de estratégia na

visão de vários autores: para Chandler (1962, p. 4) estratégia “é a determinação dos objetivos

básicos de longo prazo de uma empresa”; já para Learned et al. (1965, p. 4) e Andrews (1971,

p. 4), a estratégia “é o padrão de objetivos, fins ou metas e principais políticas e planos para

atingir objetivos”; Ansoff (1965, p. 4) diz que estratégia “ é um conjunto de regras de tomada

de decisão em condições de desconhecimento parcial”.

Mais adiante, o fator mercado começa a aparecer nos conceitos de estratégia. Para

Katz (1970, p. 4), estratégia “refere-se a relação entre a empresa e o seu meio envolvente:

relação atual e relação futura”. Steiner e Miner (1977, p. 4) dizem que “estratégia é o forjar de

missões da empresa, estabelecimento de objetivos à luz das forças internas e externas,

formulação de políticas específicas e estratégias para atingir objetivos [...]”.

Nota-se que os conceitos ligam estratégia ao planejamento que será elaborado pelos

gestores, com o objetivo de atingir as metas da organização. Após os anos 70, devido a

mudanças significativas no mercado, os autores começam a ligar o termo estratégia ao

ambiente externo. A necessidade de um diferencial de mercado fez com que as empresas e os

cientistas da Administração estudassem a fundo novas teorias de administração, que

pudessem acompanhar as mudanças ambientais, como um fator de extrema importância para a

gestão moderna.

Porter (1986) propõe o uso da estratégia nas organizações como um diferencial

competitivo. Para o autor, estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas, que criam

uma posição defensável em uma determinada indústria, visando a enfrentar com sucesso as

forças competitivas e obter um retorno maior sobre o investimento. Porter (1979) criou um

modelo, ao qual denominou de Cinco Forças Competitivas, cujo objetivo é analisar a

competição entre as empresas. Segundo o autor, devem ser estudados cinco fatores (forças)

para a elaboração de uma estratégia eficiente. Essas forças são: a rivalidade entre os

concorrentes, o poder de negociação dos clientes, o poder de negociação dos fornecedores, a

ameaça da entrada de novos concorrentes e, por fim, a ameaça de produtos substitutos. Essas

forças, segundo o autor, devem guiar os gestores na elaboração de uma estratégia capaz de

conduzir uma empresa ao seu cenário previsto no futuro.

Mintzberg (1988) trata a estratégia como uma força mediadora entre a organização e o

seu meio envolvente. O próprio Mintzberg (1994) ressalta a importância dos gestores

entenderem a diferença entre planejamento e pensamento estratégico. Para o autor, o conceito

de planejamento estratégico atual está ligado ao que as empresas fazem reunindo pessoas

chave da organização em busca de “desenhar” as metas e objetivos, estudar forças, fraquezas

e estruturar o plano estratégico da organização. Porém, para Mintzberg (1994), o pensar

estratégico deveria estar ligado à intuição e à criatividade, que farão com que os gestores

estejam integrados com a perspectiva da empresa, e não com a visão da direção.

Senge (1994) traz a idéia do pensamento sistêmico. Segundo o autor, pensar de forma

sistêmica é conseguir olhar para organização como um todo, em vez de focar em problemas

específicos, sem analisar o impacto que uma determinada decisão poderá trazer para a

empresa como um todo. Senge (1994) defende a idéia da importância, para o gestor, de

estudar as inter-relações que modelam o comportamento do sistema. Somente com isso será

possível adaptar as empresas para trabalharem de acordo com as exigências do que o autor

chamou de mundo natural e econômico.

Teorias modernas de administração defendem uma mudança drástica na forma de

gestão, em que as empresas devem migrar de planejamento estratégico para administração

estratégica. É importante estar ligado a ambientes internos e externos, para possibilitar

tomadas de decisões que farão diferença para a organização. Neste contexto, não se admite

um planejamento de longo prazo devido às mudanças contínuas do ambiente; torna-se

necessário um monitoramento constante do mercado para adequação dos modelos estratégicos

adotados.

Porter (2001) faz um estudo do impacto da Internet (mudança ambiental) nas forças

competitivas, descritas por ele anteriormente. Para ele, a Internet intensifica a rivalidade entre

os concorrentes, reduz as barreiras de entrada, aumenta consideravelmente o acesso às

informações, dando com isso um grande poder de barganha aos compradores. Segundo o

autor, a maioria das empresas define a utilização da Internet, no mercado concorrente, em

termos de eficiência (velocidade, flexibilidade, etc.). Porém, para o autor, a facilidade de

copiar as vantagens competitivas expostas na rede gera uma necessidade de revisão do

posicionamento estratégico. Nesse sentido, as empresas devem fazer o que os competidores

estão fazendo de forma melhor e entregar um valor único a seus clientes, diferente dos seus

concorrentes. Para Porter (2008), o grande erro das organizações é manter o foco

exclusivamente no atendimento às necessidades dos acionistas das empresas. “A origem das

estratégias ruins está na forma de encarar a concorrência”. Para o autor, não existe a melhor

empresa ou o melhor conjunto de processos: tudo dependerá dos clientes, das suas reais

necessidades, capacidade financeira, etc.. Ainda segundo Porter, as empresas devem tentar ser

únicas e a estratégia é o que faz essa diferenciação.

Visando a obter sucesso na adoção das estratégias, é importante que toda a

organização se mobilize neste sentido. O setor de Tecnologia da Informação pode contribuir

de forma significativa para este intuito. Ferramentas modernas de TI permitem aos gestores

elaborar cenários diferenciados e muni-los de informações que auxiliarão em uma tomada de

decisão precisa. Entretanto, é mister que o setor de TI esteja alinhado com a visão estratégica

da empresa, sob pena das ações do setor não contribuírem neste objetivo da organização.

2.2 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

Supõe-se, no presente trabalho, que um dos grandes problemas a serem enfrentados

pelos gestores das organizações é a falta do alinhamento estratégico com o setor de TI. Sem

esse alinhamento, alguns investimentos feitos pelo setor podem não estar de acordo com a

estratégia da empresa, fazendo com que os gestores administrativos passem a enxergar TI

simplesmente como despesa, e não como um setor alinhado aos seus objetivos para alavancar

o negócio. Com isso,

a viabilidade de negócios em TI é um desafio aos CIOs que devem

identificar todas as possibilidade de ganhos e perdas, diretas e indiretas dos

recursos de TI. Muitas vezes, isto não é possível de visualizar em curto

prazo, pois, além do universo financeiro, o ROE (Return On Expectation) e a

análise de riscos também devem ser considerados (KIELING, 2005 p. 4).

O termo ROE passou a ser utilizado pelos profissionais de TI pelo fato de a aquisição

de soluções de TI trazer benefícios intangíveis, dificultando uma análise financeira

aprimorada.

O grande desafio do estrategista é fazer com que todos os setores da empresa

trabalhem de forma que os colaboradores se esforcem para atingir o objetivo comum,

previamente traçado no planejamento estratégico da organização. Em se tratando de

tecnologia da informação, os problemas começam na falta de visão do CEO

em como a TI

poderá auxiliá-lo nas tomadas de decisão, e se agrava com a falta de conhecimento do CIO a

respeito do negócio da organização.

Barbosa (2004), apud Kieling (2005, p. 26), mostra pesquisa realizada nos Estados

Unidos, que comprova esta afirmação. Nessa pesquisa, foi perguntado a 700 CIOs

americanos: “como o CEO enxergam o setor de TI?”. A figura abaixo demonstra que, para a

maioria dos entrevistados (69%), o setor é um centro de custo e não de benefício.

21%

69%

Centro de pesquisa e

Desenvolvimento

Departamento Estratégico

Geradora de Valor para

organização

Centro de Custo

FIGURA 1 - Como o CEO enxerga a TI?

Fonte: KIELING, 2005, p. 26.

Para Roberts (2008), do Gartner Group,

o que causa problemas é o fato de os CIOs

iniciarem um projeto para sanar deficiências numa área e ignorarem outras, não tendo assim

o que Senge (1990) chamou de visão sistêmica da organização. Consequentemente, ficarão

desapontados em não poder rever o projeto, pois o CEO não participou da tomada de decisão

e não enxerga que os investimentos em infra-estrutura e aplicativos de TI sejam prioridades

em suas áreas de negócio. Roberts acrescenta que, da mesma maneira, quando os CIOs

decidem mudar a estrutura de TI, os CEOs tendem a não se envolver por possuírem questões

que consideram mais importantes e por não visualizarem as contribuições do setor de TI.

CEO (Chief Executive Officer): Termo utilizado para se referir ao executivo principal de uma organização,

geralmente o presidente ou o diretor executivo

Gartner Group: Respeitável empresa de pesquisa em nível mundial que provê informações a seus clientes que

permitem tomadas de decisões mais eficazes. Fonte: www.gartner.com

Segundo Kitzis (2007), vice presidente do Gartner Group, o perfil dos CIOs deve

mudar radicalmente para atender as novas necessidades das empresas. Não basta mais o CIO

cumprir as funções “comoditizadas” de diretor de TI: deve assumir também funções

estratégicas. Kitzis vai além ao dizer que o CIO não deve desperdiçar recursos com o

operacional. É preciso saber delegar essas atividades e usar melhor o seu tempo em ações de

promoções do alinhamento estratégico com a Gestão da Organização.

Alinhada a essa visão, Beal (2001) demonstra, na Figura 2, como os processos

organizacionais, as necessidades de informação e a tecnologia são interdependentes. Segundo

a autora, “quando um processo organizacional é remodelado ou criado podem surgir novas

exigências de informação, e, consequentemente, ser necessários novos investimentos em

tecnologia” (BEAL, 2001, p. 5). Para a autora, as organizações necessitam que o redesenho de

processos oriente a aquisição de TI, e não o inverso, conforme demonstra a Figura 2.

FIGURA 2 - Redesenho de Processos

Fonte: Beal, 2001, p. 5.

Segundo Rigoni, Brodbeck e Hopen (2006), o conceito de alinhamento estratégico

originou-se em pesquisas sobre estratégia de negócios, uma vez que delas emergiu o conceito

de alinhar os recursos das empresas com as ameaças e as oportunidades do ambiente.

Autores como Henderson e Venkatraman (1993) definem alinhamento estratégico

como uma

adequação estratégica entre as competências, estratégias e objetivos de

negócio com as de TI e a integração funcional entre os processos

organizacionais, as funções e habilidades das pessoas de áreas de negócio e

os processos, arquitetura e pessoas de TI, nos níveis interno (operações) e

externo (escopo e competências essenciais) (HENDERSON;

VENKATRAMAN, 1993, p. 1 ).

Para Kotler (1992), Millher (1998) e Brodbeck e Hoppen (2006), as decisões de

negócios devem estar alinhadas com TI a fim de ajudá-las a tentar alcançar os seus objetivos.

Para Luftman e Brier (1999), ter um bom alinhamento estratégico quer dizer que a

organização aplica a TI de forma adequada e no momento oportuno e ainda que estas ações

atendem as necessidades do negócio.

Reich e Benbasat (1996) definem alinhamento de TI como o grau com o qual a

missão, objetivos e planos de TI são suportados pela missão, objetivos e planos de negócios.

Segundo Chan et al. (1997), para se obter o alinhamento estratégico de TI, é necessário

alinhar a orientação estratégica das unidades de negócio e a orientação estratégica de TI. Já

para Hirschheim e Sabherwal (2001), para se obter o alinhamento estratégico, deve haver um

esforço contínuo da organização, visando a estabelecer e manter relações interdependentes

entre negócios e TI.

Luftman (2000, p. 3) define alinhamento estratégico como “aplicar Tecnologia da

Informação (TI) de forma adequada e no momento certo, em harmonia com as estratégias do

negócio, metas e necessidades”. Para Graeml (2000, p. 114), “O alinhamento da TI com o

negócio da empresa ocorre à medida que a TI passa a assumir o papel de suporte estratégico

para a consecução dos objetivos organizacionais”. Já para Rezende (2003, p. 4), “o sucesso da

TI não está somente relacionado ao uso eficiente de hardware, software ou de metodologias

de programação, mas ao uso efetivo da TI no alinhamento entre esta e as estratégias

empresariais”

Josemin e Ângela (2006), baseando-se em autores como Henderson e Venkatraman

(1993), definem alinhamento estratégico como:

adequação estratégica entre as competências, estratégias e objetivos de

negócio com as de TI e a integração funcional entre os processos

organizacionais, as funções e habilidades das pessoas de áreas de negócio e

os processos, arquitetura e pessoas de TI, nos níveis interno (operações) e

externo (escopo e competências essenciais) (JOSEMIN; ANGELA, 2006, p.

3).

Esses autores acrescentam ainda que alinhamento estratégico não é um processo

isolado, necessitando então de uma reavaliação contínua.

Segundo Prieto e Carvalho (2006), alinhamento estratégico é, ao mesmo tempo, um

resultado e um processo. Como resultado, baseiam-se nos autores como Fuchs et al. (1984) e

Labovitzm e Rosansky (1997), que propõem ferramentas para medir o grau de alinhamento. E

como processo, baseiam-se no conceito de Pietro (2006), em que o exercício prático de um

conjunto de atividades estruturadas tem a finalidade de realizar o alinhamento estratégico. Os

autores ainda dividem o conceito de alinhamento estratégico em três diferentes construtos:

alinhamento externo, alinhamento interno e consenso. O alinhamento externo está ligado às

capacidades, recursos e estratégia do ambiente de atuação da empresa. O alinhamento interno

refere-se à mobilização de recursos internos (tangíveis e intangíveis) para implantar a

estratégia formulada. Para os autores, uma empresa está alinhada internamente quando “seus

dirigentes e atores estão atuando de acordo com a estratégia da empresa”(PIETRO;

CARVALHO, 2006, p. 2). Os autores dizem existir o construto consenso quando há uma

concordância nas opiniões, tanto na formulação quanto na adoção da estratégia.

Segundo Rigoni, Brodbeck e Hoppen (2006), o conceito de alinhamento estratégico

originou-se em pesquisas sobre estratégia de negócios, já que delas emerge o conceito de

alinhar os recursos organizacionais com as ameaças e as oportunidades do ambiente.

Visando à implantação do alinhamento estratégico, existem alguns modelos que

auxiliam o CIO nesta tarefa. O modelo clássico de Henderson e Venkatraman (1993) inspirou

vários autores, como Reich e Benbasat (1996), Chan et al. (1997),Teo e King (1997),

Hirschheim e Sabherwal (2001) e Kearns e Sabherwal (2006) a estudar a melhor forma para

implantação.

Para Gerrard e Gomolski (2008), do Gartner Group, existe um consenso de que, para

se tornar eficaz, o planejamento de TI deverá ser regido pela estratégia de negócios. Para tal,

definem seis passos, que devem ser seguidos para implantação do alinhamento, colocados

como uma série de perguntas, que são:

1) Que estratégias de negócios serão apoiadas e em que período?

Para os autores, é importante que os líderes de negócios e TI determinem a estratégia

de negócios para que, ao final, sejam alcançados os objetivos. O grande problema disso é que

nem sempre esta estratégia está clara, fazendo com que cada equipe trabalhe de forma

separada, não permitindo assim o tão esperado alinhamento.

2) Quais elementos do plano estratégico dependerão da organização?

É importante para os autores que, prioritariamente, se identifiquem as capacidades

funcionais e de negócios, que serão desenvolvidas, entregues e apoiadas, pela área de TI, para

cumprir as estratégias. Isso porque, para muitas empresas, é alto o investimento a ser feito na

infra-estrutura de TI, visando a suportar a estratégia, e o impacto é significante na estratégia

de TI.

3) Qual o alcance e a escala de investimentos necessários em TI para apoiar o plano?

Usando as informações da questão 2, deve-se desenvolver um planejamento para o

investimento.

4) Esses programas de investimentos são administráveis?

Os autores sugerem que sejam feitos processos padronizados de detalhamento do trabalho

administrativo, para dividir programas e “pedaços de projetos”, facilitando a identificação das

dependências e dos resultados específicos. Com isso, serão criados diversos projetos menores,

em vez de um ou dois, grandes, dando às empresas maior flexibilidade.

5) É factível delegar ou obter recursos necessários para fazer todo o trabalho no período

determinado?

Segundo os autores, é fundamental desenvolver orçamentos que envolvam requerimentos

de tempo e custos para implantação de cada projeto. “Um dos propósitos desse processo é

estabelecer a possibilidade de executar o trabalho de desenvolvimento necessário no tempo

especificado” (GERRARD; GOMOLSKI, 2008).

6) A estratégia é economicamente viável?

Para os autores, isso pressupõe desenvolvimento de recursos, capital de alto nível e

orçamentos de custos. Caso não seja elaborado com cuidado, o projeto pode se tornar

perdulário, o que não seria interessante para a empresa.

No presente trabalho, analisa-se o que Pietro e Carvalho (2006) denominaram de

alinhamento interno, citado anteriormente. A análise da existência do alinhamento das

organizações baseou-se no modelo de maturidade desenvolvido por Luftman (2000), uma vez

que este avalia o grau de alinhamento já existente na organização. O modelo parte do

pressuposto que o alinhamento estratégico existe em algum nível, mesmo que de forma

precária, e possui um caráter evolutivo de cinco níveis, sendo:

1) Processo Inicial/Ad Hoc: as organizações possuem o mais baixo nível de maturidade para

o alinhamento estratégico. Segundo o autor, é muito improvável que as organizações, que

se encontram neste nível, atinjam o alinhamento estratégico de gestão com TI e deixem os

investimentos no setor de TI significantemente “parados”.

2) Processos Definidos: as organizações estão comprometidas (empenhadas) em começar o

processo de alinhamento estratégico. Existe uma tendência de dirigir o alinhamento para

situações locais ou áreas funcionais, como marketing, RH, produção. As oportunidades já

começam a ser reconhecidas, mas com a dificuldade de compreensão das áreas funcionais,

o alinhamento pode se tornar difícil de alcançar.

3) Processos estabelecidos e focados: as organizações neste nível estão focadas na

maturidade do alinhamento estratégico. Os ativos de TI e os aplicativos estão planejados e

gerenciados a fim de saírem dos processos tradicionais de transação para sistemas que

utilizam informações para tomadas de decisão.

4) Processos mapeados e aperfeiçoados: neste nível, as organizações demonstram

governança efetiva e serviços que reforçam a importância da TI como centro de valor. As

organizações focam os aplicativos na direção dos processos avançados de negócios para

obter uma vantagem competitiva sustentável. Também neste nível as organizações

enxergam a TI como um recurso inovador e contribuinte estratégico para o sucesso.

5) Processos Otimizados: no nível cinco de maturidade, as organizações se encontram com

os seus processos perfeitamente alinhados. Processos sustentados de governança integram

os processos de planejamento estratégico de TI com os processos de negócio e direcionam

os ativos de TI (infra estrutura) para a cadeia de suprimentos de clientes e fornecedores.

Para se avaliar em qual nível se encaixam as empresas, existem seis critérios descritos

no modelo de Luftman (2000, p. 13), a saber:

1) Maturidade em comunicação

2) Competência/Valor

3) Maturidade em governança

4) Maturidade nas parcerias

5) Maturidade no escopo e arquitetura

6) Maturidade nas habilidades

Dentro destes seis critérios, o autor define a evolução para os cinco níveis de

maturidade do alinhamento, conforme a Figura 3, abaixo:

FIGURA 3 – Critério de Avaliação do nível de maturidade do alinhamento estratégico

Fonte: LUFTMAN, 2000, p. 11.

A figura acima é importante para a pesquisa, pois auxilia na análise da existência do

alinhamento estratégico. Como o autor define os níveis de evolução para atingir o

alinhamento em seu modo pleno, foi possível, através de alguns parâmetros utilizados pelo

autor, avaliar a existência do alinhamento. Neste trabalho, utilizaram-se três critérios,

descritos acima, na análise da existência do alinhamento estratégico que foram: maturidade na

comunicação, maturidade da governança e maturidade nas parcerias.

2.3 GOVERNANÇA CORPORATIVA

Com o objetivo de falar em estratégia, alinhamento estratégico e gestão corporativa, é

importante dissertar também sobre governança corporativa, que surgiu para implantar

controles e avaliar se os planejamentos foram implantados de forma correta.

O conceito de governança não é novo. Segundo Andrade e Rossetti (2004), a

expressão governança corporativa vem desde o ano de 1990 para “designar os princípios que

regem as melhores práticas de gestão”. Para o autor, governança tem uma abrangência grande

dentro das empresas, pois atinge várias áreas, tais como: área financeira, onde diz respeito à

geração de valor e maximização dos retornos; área legal, onde trata do direito de propriedade

e controle; área estratégica, na definição de propósitos e diretrizes corporativas; e ainda área

social, onde se aponta a extensão dos interesses da corporação.

Segundo Fontes Filho (2003, p. 4), a “pulverização da propriedade das empresas em

um número cada vez maior de acionistas, conduziu a um controle difuso, e o controle das

informações e o conhecimento do negócio passou a ficar cada vez mais no âmbito executivo”.

Com isso, surgiram os movimentos para a introdução das práticas de governança corporativa,

no intuito de devolver esse poder aos acionistas.

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) traz o seguinte conceito de

governança:

Governança corporativa é o sistema que assegura aos sócios-proprietários o

governo estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria

executiva. A relação entre propriedade e gestão se dá através do conselho de

administração, a auditoria independente e o conselho fiscal, instrumentos

fundamentais para o exercício do controle. A boa governança corporativa

garante eqüidade aos sócios, transparência e responsabilidade pelos

resultados (accountability) (IBGC, 1995).

Segundo Williamson (1996), governança é a forma que a empresa tratará da justiça, da

transparência e da responsabilidade das empresas visando às questões que envolvem os

interesses do negócio da sociedade como um todo. Para Turnbull (1997), governança descreve

todas as influências que afetam os processos das instituições e que, inclusive, definem os

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controladores e, ou, reguladores envolvidos na organização da produção e da venda de

produtos e serviços.

Para Shleifer e Vishny (1997), governança é o campo da administração que trata das

relações entre a direção da empresa, seus conselhos de administração, seus acionistas e outras

partes interessadas. E ainda estabelece as normas e diretrizes que os “supridores” de capital

buscam para assegurar o retorno de seus investimentos. Já segundo Rabelo e Silveira (1999),

a governança é o sistema que permite exercer e monitorar os controles nas empresas.

Segundo os autores, “este sistema está intimamente vinculado à estrutura de propriedade, às

características do sistema financeiro, à densidade e profundidade dos mercados de capitais e

ao arcabouço legal de cada economia” (RABELO; SILVEIRA, 1999, p. 5).

Lopes (2008) destaca a necessidade de uma boa governança corporativa para os

investidores profissionais. Somente com ferramentas de governança as organizações terão um

controle eficiente dos seus processos e, consequentemente, serão mais atrativas para estes

investidores. Mendes-da-Silva e Magalhães Filho (2005) destacam que investidores

profissionais se dispõem até a pagar prêmios a empresas que possuem alto padrão de

governança.

Apesar de o conceito não ser novo, ele ganhou força a partir de 2002, depois de

escândalos econômicos de empresas como Enron, Wordcon e Tycon, em que os gestores

desviavam divisas para contas pessoais, deixando a empresa com problemas financeiros

graves, atingindo diretamente os investidores. Como, nos Estados Unidos, grande parte da

economia gira em torno das bolsas de valores, a grande preocupação dos envolvidos era uma

proteção maior aos investidores. A governança então ganha força, visando a minimizar um

problema, que Jesen e Meckling (1976) chamaram de teoria da agência. O problema de

agência existe no momento em que uma empresa pulveriza a sua propriedade para

investidores e o seu controle deve ser entregue a um grupo de executivos, não proprietários. A

governança será então a forma de controlar as ações destes executivos, “forçando-os” a

trabalhar de forma a maximizar o retorno aos acionistas.

Com este intuito, dois políticos norte-americanos, o senador Paul Sarbanes e o

deputado Michael Oxley se uniram e criaram uma lei denominada Sarbanes Oxley (Sox).

Sox tem o objetivo de recuperar a credibilidade do cenário econômico norte-americano. Esta

lei rege como as organizações devem aplicar controles internos e obriga o presidente e o

diretor financeiro das empresas a assinarem um documento dizendo ter ciência de que são

responsáveis, pessoalmente, por todos os processos da organização e que responderão por

qualquer fraude ou problema financeiro desta perante todos os interessados, sejam eles

investidores, funcionários, sociedade, etc..

A forma de adotar a governança pode variar, pois dependerá de vários fatores.

Segundo Fontes (2003), existem dois modelos clássicos de governança associados aos

modelos Anglo-Saxão e Nipo-Germânico. No primeiro modelo, objetiva-se primeiramente a

obtenção de lucro e a ênfase é dada ao acionista (shareholder). Já no segundo modelo, busca-

se o equilíbrio de interesses dos acionistas com outros grupos que são impactados pelas suas

atividades (stakeholders)

. Fontes Filho (2003, p. 6) afirma que “as diferenças entre os dois

modelos refletem as estruturas de financiamento e propriedade empresarial nesses países”.

No modelo anglo-saxão, ocorre uma pulverização das ações e as bolsas de valores têm a

função de permitir a liquidez do mercado. Já no modelo nipo-germânico, a concentração da

propriedade está nas mãos de investidores e financiadores (por exemplo, bancos) e existe a

participação de trabalhadores e representantes da sociedade no conselho das empresas. Para o

autor, a tônica sobre governança nas empresas gira em torno do modelo shareholder.

Segundo Andrade e Rossetti (2004), existem, como origens e características de

governança, as condições históricas, formação econômica, aspectos culturais e institucionais

do país em questão, o sistema legal de controle, propriedade e de regulamentação do mercado,

a forma dominante de financiamento das empresas, a maturidade do sistema financeiro e a

cultura das organizações (familiares, fechadas, abertas, estatais). Segundo o autor, existem

quatro modelos para implantar governança corporativa:

Sarbanes Oxley – Lei originada nos Estados Unidos, em 2002, que obriga as empresas que possuem ações na

bolsa de valores de Nova York a possuírem controles internos. Esta lei coloca toda a obrigação de garantia aos

investidores no nome dos gestores da empresa, não sendo mais responsabilidade da própria organização qualquer

dano causado pela má gestão de seus executivos. SANTOS; LEMES, 2004.

Stakeholders: Traduzindo literalmente, teremos Stake = interesse, participação, risco e Holder= aquele que

possui. Portanto, segundo vários autores, Stakeholder seria qualquer pessoa ou organização que tenha interesse,

ou seja afetado pelo projeto.

http://ogerente.com/stakeholder/2007/02/23/o-que-e-um-stakeholder.

1) Modelo stakeholders: neste modelo, os elementos de inter-relação sistêmica da

organização são mais relevantes que os próprios acionistas. Portanto, este modelo

privilegia todos os grupos de interesse na organização.

2) Modelo de Procuradoria (stwardship): neste modelo, é eleito um corpo diretivo

que representará os interesses organizacionais. Este corpo será quem maximizará

os benefícios corporativos e garantirá o retorno dos investimentos aos acionistas.

3) Modelo Político: neste modelo, o investidor convergirá para um processo que vise

a aumentar o seu direito de voto no sentido de reverter a política corporativa

dominante.

4) Modelo de Finanças: a governança é investigada, desvendando os caminhos pelos

quais os investidores da corporação buscam assegurar o retorno do capital

investido.

É importante salientar que, na literatura apresentada sobre governança, é unânime

afirmar que, em um ambiente de concorrência cada vez mais acirrado, é quase uma obrigação,

não importando qual o modelo aplicado, a adoção de medidas de controle que permitirão uma

visão profissional e automatizada da organização. Isso contribuirá para um crescimento

sustentável da mesma.

2.4 GOVERNANÇA EM TI

Segundo o Instituto Brasileiro de Governança (IBGC),

Governança em TI é essencial

para gerenciar transações, informações e o conhecimento necessário para iniciar e sustentar

atividades econômicas e sociais.

Implantar governança no setor de TI demanda, por parte dos gestores, um

conhecimento de ferramentas que os auxiliarão a atingir estes objetivos. Isso se dá pelo

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mesmo motivo que existem modelos de governança corporativos diferentes, ou seja, culturas

diferentes, objetivos diferentes, etc..

Para esse fim, existem diversas ferramentas que poderão auxiliar os gestores neste

momento de adoção de controles. Morais e Mariano (2008) apresentam uma pesquisa

realizada em 2007, pelo ITSMF (IT Service Management Fórum Brasil), que demonstra quais

são os modelos de governança em TI mais adotados por empresas brasileiras.

FIGURA 4 – Modelos adotados para Governança em TI

Fonte: MORAIS; MARIANO, 2008, p. 7

Como mostrado na Figura 4, as metodologias mais utilizadas para este fim são

Information Tecnology Library (ITIL), Control Objectives for Information and related

Technology (Cobit), Balanced Scorecard (BSC), metodologia utilizada como modelo de

avaliação e performance empresarial, International Organization for Standardization (ISO

20000), norma internacional que trata do gerenciamento de TI, Project Management Body of

Knowledge (PMBOK) e Capability Maturity Model (CMM) que são as melhores práticas para

desenvolvimento de softwares. Todas elas servem como um guia para que o gestor siga os

passos de implantação. Cada uma se aplica melhor em um modelo de negócios ou no ramo de

atuação das empresas. Porém, duas delas se destacam: Cobit e ITIL, que merecem uma

explanação.

O Cobit é um guia para implantar governança em TI, desenvolvido pelo Information

Security Audit e Control Foundation (ISACF) e mantido pelo Information Security Audit and

Control Association (ISACA),

o maior órgão de auditoria de sistemas e segurança da

informação existente.

Segundo Ridley e Young (2004), “é o mais apropriado framework de controle que

auxiliará as organizações a assegurar o alinhamento entre o uso da TI e os objetivos do

negócio”.

Para Fagundes (2008), o CobiT é orientado ao negócio. A ferramenta fornece

informações detalhadas para gerenciar processos baseados em objetivos do negócio. Portanto,

em se tratando de alinhamento estratégico, é o mais indicado aos gestores para uma

implantação visando a este objetivo.

O Cobit está dividido em 4 domínios, que ainda se subdividem em 34 processos,

conforme mostrado na Tabela 1, abaixo:

TABELA 1 – Os quatro domínios do Cobit

Planejamento e Organização

- Define o plano estratégico de TI

- Define a arquitetura da informação

- Determina a direção tecnológica

- Define a organização de TI e seus relacionamentos

- Gerencia os investimentos de TI

- Gerencia a comunicação das direções de TI

- Gerencia os recursos humanos

- Assegura o alinhamento de TI com os requerimentos

externos

- Avalia os riscos

- Gerencia os projetos

- Gerencia a qualidade

Aquisição e Implantação

- Identifica as soluções de automação

- Adquire e mantém os softwares

- Adquire e mantém a infraestrutura tecnológica

- Desenvolve e mantém os procedimentos

- Instala e certifica softwares

- Gerencia as mudanças

Entrega e suporte

- Define e mantém os acordos de níveis de serviços (SLA)

- Gerencia os serviços de terceiros

- Gerencia a performance e a capacidade do ambiente

- Assegura a continuidade dos serviços

- Assegura a segurança dos serviços

- Identifica e aloca custos

- Treina os usuários

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- Assiste e aconselha os usuários

- Gerencia a configuração

- Gerencia os problemas e incidentes

- Gerencia os dados

- Gerencia a infraestrutura

- Gerencia as operações

Monitoração

- Monitora os processos

- Analisa a adequação dos controles internos

- Provê auditorias independentes

- Provê segurança independente

Fonte: http://www.efagundes.com/artigos/cobit.htm

A implantação do Cobit cria um ciclo dentro das empresas, em que todos as informações

serão gerenciadas em busca de uma melhor gestão dos processos, permitindo aos CIOs ter

uma visão geral dos mesmos e gerenciar possíveis problemas que o setor de TI possa causar

aos objetivos de negócios da empresa. A Figura 5 mostra como funciona o ciclo de gestão

dos processos.

Fonte: www.isaca.com

Governança de TI

Objetivos do Negócio

COBIT

Informação

Monitoração

Planejamento e

Organização

Aquisição e

Implementação

Entrega e

Suporte

Informação

Efetividade

Eficiência

Confidêncialidade

Integridade

Disponibilidade

Fidelidade

Contabilidade

Pessoas

Sistemas de Aplicação

Tecnologia

Infra-Estrutura

Dados

FIGURA

–

Os Quatro Domínios do Cobit

Como um guia importante para auxiliar os gestores, o Cobit, permite conhecer a

maturidade de gestão dos processos de TI da empresa também em relação à conformidade

legal, que, a partir de 2002, tornou-se um ponto importante para os gestores da área. Leis

como a Sox, citada anteriormente, trouxeram uma necessidade de controle interno mais

apurado, visando encontrar as falhas do setor, sob pena de o gestor vir a ser penalizado por

ações de terceiros. O Cobit é um grande aliado neste objetivo, uma vez que permite criar e

apurar níveis de maturidade que avaliam o grau de comprometimento da organização, e de

todos envolvidos com ela, para fatores de conformidade legal. Os níveis definidos pelo Cobit

são os seguintes:

Nível 0 – Não Existe: este nível representa que há pouca consciência de requisitos

externos que afetam o setor de TI e também que não existem processos com foco em

conformidade com legislação, normas ou contratos;

Nível 1 – Inicial /Ad Hoc: neste nível, já existe uma consciência do impacto da

conformidade. Existem também alguns processos “informais”, voltados para conformidade,

que só surgem quando há uma necessidade de novos projetos ou de resposta a auditorias

externas ou revisões internas. O processo ainda é reativo;

Nível 2 – Repetível, mas intuitivo: há um entendimento da necessidade da

conformidade e isso é comunicado a todos da empresa. Os procedimentos de conformidade

são aplicados anualmente. Porém, a abordagem ainda não está padronizada. Há uma confiança

grande no conhecimento das pessoas, o que aumenta a probabilidade de erros. O treinamento

para realização da conformidade é informal;

Nível 3 – Definido – neste nível, as políticas, planos e procedimentos são definidos,

documentados e comunicados, buscando assegurar uma conformidade efetiva. Porém, existem

processos que podem não ser aplicados por estarem, por exemplo, desatualizados,

impraticáveis ou por não se aplicarem naquele momento. A monitoração ainda é falha e os

requisitos não são devidamente tratados. Os padrões existem para minimizar os riscos com

obrigações contratuais;

Nível 4 – Gerenciado e Mensurável – neste nível os processos estão todos mapeados,

compreendidos, treinados e implantados. Existe um treinamento formal e regular, um plano de

incentivo à implantação de boas práticas, monitoração e correções, caso necessário. Os papéis

e responsabilidades estão todos definidos, documentados e comunicados;

Nível 5 – Otimizado – quando há processos bem organizados, eficientes e

compulsórios que asseguram a conformidade com os requisitos externos, com as funções

organizacionais centralizadas e que proveem direção e coordenação para toda a empresa. A

organização participa de fórum de discussão sobre conformidade: existe um sistema central de

acompanhamento, um processo de auto-avaliação. Neste nível, a cultura e gestão da

organização estão voltados para a implantação da conformidade legal, o que permite, nesse

estágio, que até a contratação de novos funcionários se dê com a busca de um perfil de

pessoas que trabalhem dentro da filosofia da empresa.

Outra ferramenta interessante para implantação de uma governança no setor de TI das

organizações é o ITIL (Information Technology Infrastructure Library). O ITIL completo está

documentado em quarenta livros. Por isso, deu-se o nome “biblioteca”. São livros que

descrevem as boas práticas para infraestrutura dos serviços de TI.

Segundo Arruda e Silva Filho (2006), a metodologia do ITIL foi criada em 1980, dada

a necessidade de ter os processos de TI organizados e claros. Em 2000, foi criada a secretaria

de comércio do governo inglês (OGC – Office of Government Commerce) para regulamentar

os serviços do ITIL, a partir de pesquisas com especialistas em TI.

Segundo os autores, o modelo é dividido em dois grandes grupos:

1) Entrega de Serviços: incluem-se neste grupo o gerenciamento do nível de serviço

(service level management), gerenciamento financeiro (financial management),

gerenciamento de capacidade (capacity management), gerenciamento de

disponibilidade (avaliability management) e gerenciamento da continuidade de

serviços (IT Service Continuity).

2) Suporte a serviços de TI: neste grupo serão definidos os meios pelos quais os

serviços serão oferecidos e gerenciados. Nele estão incluídos os serviços de

gerenciamento de incidentes (incident management), gerenciamento de problemas

(problem management), gerenciamento de mudanças (change management),

gerenciamento de liberação (release management) e gerenciamento de

configurações (configuration management);

Apesar da pesquisa de Morais e Mariano (2008), citada anteriormente, mostrar o

oposto, a metodologia mais utilizada deveria ser o COBIT, por ser um guia voltado para os

objetivos do negócio. O ITIL é de grande auxílio no momento de implantar processos de TI.

Porém, conforme comprovado pela pesquisa, existe um problema no momento da escolha de

qual guia utilizar. Isso acontece porque os gestores se questionam qual o modelo mais

indicado para a sua organização. Essa resposta dependerá dos objetivos das organizações, área

de atuação e do conhecimento dos gestores a respeito das ferramentas e do negócio da

empresa. Segundo Albertin e Albertin, apud Sandonato (2007, p. 7) “os modelos de

administração se completam, uma vez que cada um deles possui um foco específico e atende a

alguns dos aspectos da gestão da tecnologia da informação”. É possível, com isso, que seja

necessário utilizar mais de um método para atender a demanda efetiva da organização.

Contudo, nota-se a importância de o gestor de TI possuir conhecimentos da área de

gestão, que permitirão a ele decidir qual será a melhor opção de controle a ser utilizado em

seu setor, que atenda as demandas e necessidades do negócio.

2.5 O PROCESSO DECISÓRIO NA AQUISIÇÃO EM TI

O processo de compra em uma empresa é complexo e envolve muitos fatores que

poderão prejudicá-la se não forem bem analisados. Kotler (2000) elaborou um modelo que

mostra as etapas de um processo decisório de compra:

- Reconhecimento do Problema: é o início do processo. Começa quando o

“consumidor” reconhece um problema ou necessidade;

- Busca de Informações: o “consumidor” buscará informações a respeito do produto;

- Avaliação de Alternativas: os atributos de interesse variam de acordo com o produto;

- Decisão de compra: é o momento em que o consumidor toma a decisão para

comprar;

- Comportamento pós-compra: tudo dependerá, após a compra, do quanto o produto

atendeu as expectativas iniciais do “consumidor”.

O modelo de Kotler foi elaborado com base em estudos sobre o comportamento do

consumidor. Neste trabalho, partiu-se do pressuposto de que a compra poderá ser feita, dessa

forma, por um CIO. Caso isso ocorra e não seja avaliada a necessidade real da demanda junto

ao CEO e ao planejamento estratégico, a decisão será tomada apenas pelo sentimento do

“comprador” e não para atender a real demanda da empresa.

O dinamismo do mercado e a concorrência acirrada obrigam os gestores a tomarem

decisões que poderão afetar o futuro das organizações, positivamente ou não. Para Simon

(2004), administrar é, fundamentalmente, tomar decisões.

Para Lucas Jr. (1975), apud Amâncio e Gonçalves (2006, p. 3), sistemas de

informação compõem-se de “entidades tangíveis e intangíveis que reduzem a incerteza sobre

um evento ou estado futuro, assim, eles têm a capacidade de melhorar, significativamente, o

gerenciamento e a tomada de decisão nas organizações”.

Segundo Bourgeois e Eisenhardt (1998), apud Luciano, Freitas e Becker (1995), em

ambientes instáveis, a pressão sobre o gerente é para que ele decida rápido e com resultado de

alta qualidade, o que nem sempre é possível.

Para Senge (1990), os problemas que as empresas enfrentam no momento atual são

consequências das soluções dadas a problemas no passado. Portanto, tomar uma decisão por

impulso ou de forma impensada pode acarretar problemas para o futuro das organizações.

O estudo de Simon (2004) visa a analisar como as decisões são feitas e como deveriam

ser, visando maior efetividade no processo. Ele descreve o processo decisório em três

estágios: o primeiro, a busca de situações que requerem decisão (Inteligência); o segundo, o

de criação (Design ou projeto), desenvolvimento e análise dos possíveis cursos de ação; e o

terceiro, seleção de um curso particular de ação, dentre os possíveis (atividade de escolha).

Para Simon (2004), os estágios vêm nesta ordem, mas podem se tornar complexos, pois cada

fase poderá se tornar um processo completo, englobando os três estágios. Simon levanta uma

hipótese que estuda a base em que os gestores tomam decisões. E para responder a esta

questão, Simon propõe o modelo de “homem administrativo”, que faz escolhas

suficientemente boas, em contrapartida à teoria econômica onde o “homem econômico” diz

fazer escolhas ótimas.

No caso da proposta de Simon, os administradores se contentam em considerar apenas

fatores que suas mentes são capazes de reconhecer e lidar. Segundo o autor, “A maioria dos

processos decisórios, individuais ou organizacionais, se preocupa em descobrir e selecionar

alternativas satisfatórias, apenas em casos muito especiais, com busca e seleção de

alternativas ótimas” (SIMON, 2004, p. 140).

Isso quer dizer que o homem administrativo poderá tomar decisões sem ter que buscar

todos os possíveis cursos de ação, valendo-se de “regras de bolso relativamente simples”

(SIMON, 2004, p. 140), como o modelo de Kotler, citado anteriormente. Segundo Simon, as

pessoas não buscam, no mundo dos negócios, o “máximo retorno” e o “preço ótimo”, mas o

“retorno adequado” e o “preço adequado”. Assim, o mundo de negócios se torna mais

simples.

O autor divide as técnicas de decisão em: programadas, aquelas decisões repetitivas e

rotinizadas; e não programadas, que envolvem situações novas ou ainda problemas para os

quais não existem regras para soluções. Mas salienta que não há exclusão de uma pela outra e

que se pode transitar de um extremo ao outro nas tomadas de decisões.

O custo para tomada de decisões não programadas é, geralmente, maior. Isso leva à

necessidade de as empresas buscarem sempre decisões programadas. Para tal, é importante a

implantação de um sistema de apoio à decisão (SAD), em que técnicas de apoio à decisão são

utilizadas e auxiliam o administrador a conhecer os possíveis problemas e escolher o melhor

caminho. Simon propõe um modelo de processo decisório dividido em três fases: inteligência

ou investigação, desenho ou concepção e fase de escolha. Ainda acrescenta que, entre as

fases, podem acontecer eventos em que fases já passadas podem ser resgatadas: a isso,

chamou Feedback.

Eisenhardt e Zbaracki (1992, p. 32) apresentam um quadro comparativo que relaciona

alguns modelos de tomada de decisão:

TABELA 2 – Comparação de perspectivas da decisão estratégica

CONCEITO RACIONALIDADE E

RACIONALIDADE

LIMITADA

POLÍTICA E PODER MODELOS DA

LATA DE LIXO

Principal

contribuição

Quebra da perfeita

racionalidade

Quebra das metas

organizacionais consistentes

Lógica temporal ao

invés de lógica

causal

Organização Coleção de pessoas

seguindo uma direção

comum

Coalizão de pessoas com

interesses conflitantes

Anarquia

organizada

Participação Depende das

necessidades da decisão

Depende de interesses e

poder

Fluida: depende da

demanda e estrutura

Cognição Organizada, correta Super-herói Não se aplica

Pesquisa e

análise

Local, para encontrar

uma solução

Para justificar o ponto de

vista e vencer

Não se aplica

Metas Razoavelmente

consistentes ou com

atenção sequencial

Conflitantes, múltiplas Ambíguas,

mutáveis

Conflito Positivo, mas com

pouca atenção à

resolução

Alto, simula "jogos"

políticos

Não se aplica

Processos de

escolha

Intencionalmente

racionais com limites

cognitivos e ciclos

Conflitos de interesses

dominados por coalizões

poderosas

Colisões eventuais e

aleatórias de

problemas,

soluções,

participantes e

oportunidades

Ênfase Resolução de problemas

Resolução de conflitos Problemas errantes

Fonte: EISENHARDT; ZBARACKI,1992, p. 32.

Vroom (2004, p. 154-155) apresenta um modelo de tomadas de decisão que, em

termos de implantação de um SAD, é interessante. Segundo o autor, os processos de decisão

que um gestor provavelmente utilizaria são:

Feedback é o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo ajudando-o a melhorar seu desempenho no

sentido de atingir seus objetivos.

http://www.umtoquedemotivacao.com/motivacao/feedback-o-que-e-3

1) Toma-se a decisão utilizando informações disponíveis naquele momento;

2) Buscam-se as informações necessárias com os seus subordinados e, então, faz-se a

escolha pessoalmente da solução do problema. Neste caso, o papel dos subordinados é

simplesmente fornecer as informações, não tendo responsabilidade alguma na tomada

da decisão;

3) Compartilha-se o problema individualmente com os subordinados mais destacados

(não em grupo), obtêm-se idéias e sugestões, e tomam-se as decisões que podem ou

não refletir o que foi dito pelos subordinados;

4) Compartilha-se o problema com os subordinados em grupo, obtendo idéias e soluções.

Então, tomam-se as decisões que poderão estar ou não baseadas nas discussões com os

subordinados.

5) Compartilha-se o problema com os subordinados em grupo. Juntos avaliam-se

alternativas e procura-se chegar a um consenso para a solução. O gestor procura não

influenciar o grupo a adotar sua solução: está disposto a aceitar e implantar qualquer

solução que tenha o apoio do grupo.

Vroom (2004) desenvolveu um modelo normativo de processos para tomada de

decisão baseado em princípios racionais. Foram identificados três grupos de consequências

que influenciam a eficácia das decisões:

1. A qualidade ou racionalidade da decisão. Claramente, um processo que

compromete ou coloca isto em risco não seria eficaz.

2. A aceitação ou comprometimento dos subordinados para, de fato,

implantar a decisão. Se esse comprometimento é necessário, então processos

que não o produzem, ainda que gerem uma decisão de alta qualidade, não

seriam eficazes.

3. A quantidade de tempo exigido para tomar a decisão. “Um processo de

decisão que gastou menos tempo, caso fosse igualmente eficaz, normalmente

seria preferido a um que gastasse mais tempo (VROOM, 2004, p. 157).

Ao tratar do processo decisório para aquisição de ferramentas de TI, o problema torna-

se complexo. Autores como Hinton e Kaye (1996), Laroche et al. (2004), Sampaio, Brasil e

Perin (2005) e Costa e Freitas (2007) salientam, como variável maior para esta complexidade,

a intangibilidade do custo-benefício destas ferramentas. Segundo Costa e Freitas (2007), a

percepção do risco ao tratar de bens em TI é de grande complexidade e, quanto mais

intangível é um bem, maior a dificuldade na sua avaliação.

Outro problema que deve se levar em consideração é que o “custo com a aquisição de

equipamentos de TI representa menos na metade dos custos totais necessários para torná-los

operacionais”. Stair (1980), citado por Costa e Freitas (2007, p. 2). Este fator é importante e

geralmente relevado pelos gestores ao não considerar o custo de serviços para implantação de

hardwares e softwares adquiridos. Isso poderá onerar em demasia o projeto e, se não

planejado, inviabilizará a solução e prejudicará a estratégia da empresa.

Segundo Costa e Freitas (2007), as empresas não podem deixar de lado os custos de

implantação de uma nova ferramenta de TI, sejam custos voltados para infraestrutura, sejam

com treinamento, consultorias de implantação, gestão de processos, ou até mesmo com a

mudança cultural que existe na implantação de uma nova ferramenta. Os autores, Costa e

Freitas (2007), apresentam algumas teorias que norteiam o processo de aquisição de TI:

- Innovation Diffusion Theory (IDT): desenvolvido por Rogers (1976) e que foca

como a atitude do indivíduo é formada e como ela influencia na decisão de adoção ou rejeição

de uma inovação;

- Theory of Reasoned Action (TRA): focada no comportamento individual. Segundo os

autores, serve como base para diferentes estudos referentes à aceitação e à intenção de uso de

novas TIs;

- Theory of Planed Behavior (TPB): partindo dos dois construtos originalmente

definidos na TRA, a TPB completa a primeira no momento em que inclui um novo construto,

denominado de controle comportamental percebido;

- Technology Acceptance Model (TAM): desenvolvido por Moore e Benbasat (1991),

em que os construtos foram operacionalizados em variáveis de um instrumento

Os modelos de tomada de decisão são importantes para os administradores, pois

auxiliam em um momento tão importante. É notório que a escolha dependerá da demanda, da

equipe e do perfil de cada gestor.

O tema de processo decisório, devido a sua grande importância para os gestores, é

extremamente debatido entre os pesquisadores da área, provocando uma vasta gama de teorias

a respeito do assunto. Porém, não é objetivo fim deste trabalho aprofundar esse tema, mas

apenas abordar de forma superficial alguns modelos existentes que servirão de exemplos, no

momento da pesquisa, para avaliar o conhecimento dos gestores de TI e a adoção de algum

modelo existente, que possibilitariam melhorar o processo decisório, ou se seguem modelos

como os apresentados por Kotler, em que as tomadas de decisão estão em níveis pessoais.

Embasado nos conceitos que foram levantados, foca-se então na questão de pesquisa,

que busca avaliar o alinhamento estratégico existente nas empresas, entre o setor de TI e o

setor de gestão, no momento da aquisição de ferramentas de tecnologia.

3 METODOLOGIA

Nesta parte do trabalho, será detalhada a forma pela qual foi conduzida a pesquisa para

o levantamento dos dados, sua análise e, por fim, a resolução do problema proposto. A

pesquisa realizada é de natureza exploratória, com conotação qualitativa, cujo método foi o

estudo de múltiplos casos.

Segundo Bermejo (2009, p. 20), “metodologia de pesquisa descreve o que foi

pesquisado no projeto e como foi realizado o trabalho por completo, desde a sua concepção

até as Conclusões”. Portanto, a escolha do método de pesquisa se torna importante, pois ele

auxiliará o pesquisador a alcançar os seus objetivos.

A motivação que levou à realização da pesquisa foi o interesse em conhecer a

existência do alinhamento estratégico entre o setor de TI e a gestão da empresa, no momento

da aquisição de ferramentas de TI, sejam elas hawdware ou software. Optou-se por utilizar

metodologia de caráter qualitativo e de natureza exploratória, realizando-se uma análise de

conteúdo que permitiu análise crítica, por parte do pesquisador, em relação aos dados obtidos.

A pesquisa exploratória, segundo Kerling (1973), possui três propósitos:

- Descobrir variáveis significativas no campo alvo;

- Descobrir a relação entre estas variáveis;

- Formar a base para estudos posteriores mais aprofundados

Para alcançar este objetivo, baseado em Vergara (2005), dividiu-se o trabalho em

etapas conforme descrito a seguir:

- Revisão de Literatura: nesta etapa, elaborou-se análise literária buscando conhecer

os conceitos acadêmicos sobre estratégia, alinhamento estratégico, governança, governança

em TI e processo de decisão de compra em TI que deram suporte ao estudo realizado;

- Após conhecidos os conceitos, foram analisados métodos de alinhamento estratégico,

no intuito de obter critérios para avaliação da existência do alinhamento estratégico nas

organizações pesquisadas;

- Conhecidos os métodos, escolheu-se o modelo de Luftman (2000) como base, por

fornecer critérios que permitiram avaliar o grau de maturidade do alinhamento estratégico nas

empresas. Além de basear-se no modelo de Luftman, fez-se também uma análise de conteúdo

das entrevistas realizadas, buscando evidências da existência, ou não, do alinhamento

estratégico.

- Em uma última etapa, foi realizado um estudo de múltiplos casos. Segundo Brodbeck

(2001), as pesquisas recentes da área de TI, principalmente as com foco em planejamento e

alinhamento estratégico, adotam métodos de estudo de caso. O método de estudo de caso vem

sendo aplicado pela sociedade acadêmica, pois permite ter uma visão focada do problema que

se quer pesquisar.

Segundo Merriam (1998), utiliza-se o estudo de caso quando se deseja compreender

situações com uma maior profundidade, enfatizando seu significado para os vários

envolvidos.

Autores como Strake (1988, 1994, 2000), Yin (2001) e Merriam (1988, 1998)

compartilham o ponto de vista de que a especificidade do estudo de caso não está centrada nas

formas de pesquisas empregadas, mas no tipo de questão que responde, cujo foco de interesse

está no específico.

Segundo Yin (2005, p. 20), “em todas as ocasiões, a clara necessidade pelo estudo de

caso surge do desejo de se compreender fenômenos sociais complexos”. Segundo o autor, o

estudo de caso ganha uma “certa” força ao contar com duas fontes de evidências que

usualmente não são incluídas, quando comparado a uma simples narrativa da história: a

observação direta dos acontecimentos e a entrevista com os envolvidos no processo.

Brodbeck (2001), corroborando a ideia de Hoppen (1997), diz que o estudo de caso

tem por característica uma análise aprofundada de uma unidade específica e o exame dos

fenômenos no local de ocorrência, o que possibilita gerar uma teoria a partir da prática.

É oportuno então utilizar-se uma pesquisa qualitativa. Segundo Godoi e Balsini

(2006), a visão qualitativa nos estudos organizacionais aparece a partir de 1960. Para as

autoras, pesquisa qualitativa é um conceito “guarda-chuva” que abrange várias formas de

pesquisas e ajuda o pesquisador a compreender e explicar o fenômeno social com um menor

afastamento possível do ambiente natural. Neste cenário, busca-se então uma compreensão do

agente, daquilo que o levou a agir como agiu. Segundo Hoppen (1997), o uso de técnica

qualitativa se justifica no contexto de pesquisa em que a prática antecede a teoria, o que

ocorre com os estudos de casos.

Autores como Fleury e Fleury (1995), Vanderbosch e Huff (1997), Santos e Beraquet

(2001), Hariban (2002), Tallman et al. (2004) e Diakoulakis et al. (2004) afirmam que o

estudo de múltiplos casos vem apresentando aceitação expressiva em pesquisas do tipo

exploratória e qualitativa.

Segundo Yin (2005), pode-se utilizar o que ele chama de “generalização analítica”, em

que se utiliza uma teoria previamente desenvolvida como modelo e com que se deve

comparar os resultados empíricos do estudo de caso. Assim, segundo o autor, as evidências

resultantes são consideradas convincentes, e o global será visto como algo mais robusto.

No presente trabalho, utilizou-se o modelo de múltiplos casos indicado por Yin

(2005), detalhado na Figura 6, abaixo:

FIGURA 6 – Metodologia de estudo de Múltiplos casos

Fonte: YIN, 2005, p. 72.

No planejamento do estudo de caso foram utilizados também os procedimentos de

análise de conteúdo que, segundo Vergara (2005), dividem-se em três etapas: a pré-análise,

onde se seleciona o material e os procedimentos a serem seguidos; a exploração, onde serão

implantados os procedimentos; e, por fim, o tratamento e interpretação dos dados, que

consistem na geração de inferências e dos resultados da observação.

Em paralelo a essa escolha, efetuou-se o projeto de coleta de dados. Segundo Vergara

(2005), a coleta de dados, sobre que se fará uma análise de conteúdo, pode ser feita de duas

formas: documental ou de campo. Optou-se pela pesquisa de campo com a elaboração de uma

entrevista semi-estruturada, em que o pesquisador utilizou um questionário como guia,

buscando abordar todos os itens de pesquisa, sem uma ordem dos assuntos abordados. A

elaboração deste questionário baseou-se nos autores citados anteriormente, em especial no

Modelo de Luftman (2000). Para esse modelo, os quesitos utilizados para medir o grau de

maturidade foram: comunicação, governança e parcerias. As questões levantadas, através da

revisão de literatura, são apresentadas no Anexo A deste trabalho.

Na terceira fase da pesquisa, foram entrevistados 14 gestores, entre gerentes de TI e

executivos, de seis empresas, localizadas na região metropolitana de Belo Horizonte. Estas

entrevistas foram transcritas e, posteriormente, lidas. Definiu-se como análise das categorias a

grade aberta, em que, segundo Vergara (2005), identificam-se as categorias conforme vão

surgindo para o pesquisador. Realiza-se a análise de conteúdo com procedimentos

interpretativos. Confrontaram-se os dados com a teoria que suportou a investigação e

formulou-se a conclusão de cada caso. Após a realização das pesquisas, separadamente, foi

elaborado um relatório particular do estudo de caso de cada empresa.

Por fim, na última etapa de pesquisa, foram cruzados os dados obtidos visando à

elaboração do estudo de múltiplos casos. Realizou-se uma análise de conteúdo e então foi

elaborado o relatório final, mostrando o resultado do estudo de múltiplos casos para as

empresas em questão.

4 ANÁLISE DOS DADOS

4.1 ESCOLHA DA AMOSTRA DE PESQUISA

Para levantamento dos dados, foram escolhidas empresas de áreas de atuação distintas,

de pequeno, médio e grande porte, que possuem setor de TI formalizado. O critério utilizado

para classificação das empresas foi o mesmo do Banco Nacional de Desenvolvimento Social

(BNDES). Segundo o BNDES, o critério de classificação do porte das empresas é feito

utilizando-se o faturamento anual das empresas, conforme pode-se ver na Tabela 3:

TABELA 3 – Critério de classificação de porte empresarial do BNDES

Porte Faturamento Anual em R$

Microempresa Menor ou igual a 1,2 milhões

Pequena

Maior que R$ 1,2 milhão e menor ou igual a R$ 10,5 milhões

Média

Maior que R$ 10,5 milhões e menor ou igual a R$ 60 milhões

Grande

Maior que R$ 60 milhões

Fonte: BNDES

Foram pesquisadas seis empresas: duas de pequeno porte, duas de médio porte e duas

de grande porte, visando a uma distribuição uniforme dentro das categorias e permitindo com

isso uma comparação eficaz entre elas.

Segundo Yin (2005), uma das mais importantes fontes de informações para um estudo

de caso é a entrevista. Segundo o autor, para se realizar a pesquisa, escolhem-se os

“respondentes-chave” que o pesquisador julga necessários para dar todas as informações a

respeito da pesquisa. Pode-se então questioná-los, pedir opiniões e explanações sobre o fato

pesquisado. O Respondente poderá sugerir outras pessoas que julgue importante serem

entrevistadas, buscando com isso informações concisas para esclarecimento dos fatos

pesquisados. Entrevistou-se um mínimo de dois gestores, um da área de TI, outro da área de

gestão da empresa, definidos pelo pesquisador como os que teriam domínio das informações

pesquisadas. Em algumas empresas, foram indicadas, pelos gestores, mais pessoas que

http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Perfil/porte.html

poderiam ajudar na pesquisa. Com isso, fez-se necessária a entrevista com mais profissionais,

seguindo o modelo de Yin (2005). O perfil dos profissionais entrevistados pode ser observado

na Tabela 4, abaixo:

TABELA 4 – Perfil das pessoas entrevistadas

Empresa Funcionário Referência Formação Cargo Data da

Entrevista

1 EA1 Administração de

Empresas

Gerente

Administrativo

25/07/2009

2 EA2 Engenharia de

Telecomunicações

Gerente de TI 25/07/2009

1 EB1 Economia e

Administração de

Empresas

Gerente de TI 01/07/2009

2 EB2 Administração de

Empresas

Gerente

Administrativo

01/07/2009

1 EC1 Advogado Diretor

Executivo

08/07/2009

2 EC2 Advogado Diretor

Administrativo

08/07/2009

3 EC3 Engenharia

Elétrica

Empresa

Terceirizada

09/07/2009

1 ED1 Análise de

Sistemas

Gestor de TI 21/07/2009

2 ED2 Administração de

Empresas

Sócio Diretor 11/08/2009

1 EF1 Engenheiro

Mecânico

Sócio Diretor 21/07/2009

2 EF2 Analise de

Sistemas

Gerente de

Desenvolvimento

13/08/2009

3 EF3 Administração Gerente de TI

(Filho de uma

das diretoras da

empresa)

21/08/09

1 EE1 Administração Sócio Diretor 22/07/2009

2 EE2 Técnico Gerente de TI 22/07/2009

Fonte: Dados da pesquisa.

4.2 EMPRESAS PESQUISADAS

A seguir, serão traçados breves históricos com a caracterização das empresas

pesquisadas.

4.2.1 Empresa A

Empresa privada, fundada no ano de 1981, que atua no ramo de varejo para venda de

pneus automotivos e concessionária de caminhões. Possui um faturamento anual em torno de

R$ 20.000.000,00 o que a classifica, segundo o critério do BNDES, como empresa de médio

porte.

A empresa possui um “grupo de qualidade”, composto por todos os gerentes

administrativos das lojas e da matriz, com a participação do gestor de TI. O Grupo de

qualidade foi sugerido aos proprietários pelos gerentes da organização, ao perceberem que os

resultados não estavam dentro do esperado pelos proprietários. Este grupo se reúne

anualmente, para traçar as estratégias da organização e, realiza encontros semanais para

discutir os procedimentos e avaliar se os resultados estão indo ao encontro do planejamento

efetuado. Após a reunião deste grupo de qualidade, em que são eleitos os procedimentos e

estratégias a serem tomadas, um relatório segue para os proprietários da empresa (diretores)

para aprovação final dos investimentos necessários.

4.2.2 Empresa B

Empresa privada, fundada em 1965, que atua no ramo de transporte de cargas

especiais em todo o território brasileiro. Possui um faturamento anual em torno de R$

100.000.000,00, o que a classifica como empresa de grande porte, segundo o critério do

BNDES.

A empresa é gerida pelos proprietários (empresa familiar), porém recentemente foram

contratados dois gestores externos para que seja adotada uma gestão profissional. Existe uma

preocupação atual com a sucessão empresarial, uma vez que já existem filhos de proprietários

da empresa trabalhando na organização e com potencial para assumir cargos de direção da

mesma.

4.2.3 Empresa C

Empresa privada, que atua no ramo de advocacia, com um faturamento anual em torno

de R$ 4.000.000,00, o que a classifica como empresa de pequeno porte, segundo o critério do

BNDES.

A empresa é gerida pelos proprietários. Possui todo o acervo de processos jurídicos

digitalizados, para facilitar a pesquisa dos mesmos, e utiliza esta característica como um

diferencial competitivo. Possui uma empresa terceirizada para cuidar do setor de TI, em que

são elaborados e instalados os projetos que suportam todo o funcionamento do setor da

empresa.

4.2.4 Empresa D

Empresa privada, fundada em 2004, que atua no ramo de transporte e logística. Possui

um faturamento anual em torno de R$ 5.000.000,00, o que a classifica como empresa de

pequeno porte, pelo critério do BNDES. Empresa familiar gerida pelos proprietários. Possui

um gerente de TI contratado e que não faz parte da família que gere a empresa.

A empresa demonstra uma preocupação em adotar uma gestão profissionalizada e

contratou recentemente uma consultoria externa para auxiliar aos gestores a definir um

modelo de gestão.

4.2.5 Empresa E

Grupo de empresas privadas, fundado em 1943, que atua no ramo de transporte de

passageiros. Possui um faturamento anual em torno R$ 594.000.000,00 o que a classificada

como empresa de grande porte, segundo critério do BNDES. Empresa familiar, gerida pelos

proprietários.

4.2.6 Empresa F

Empresa privada, que atua no ramo de Turismo (Hotelaria). Possui um faturamento

anual em torno de R$ 11.000.000,00 o que a classifica como empresa de médio porte, pelo

critério do BNDES. Empresa familiar, gerida pelos proprietários.

4.3 ESTUDO DE CASOS

Buscando analisar a existência do alinhamento no momento da aquisição de

serviços/produtos de telecomunicações, utilizou-se um guia para direcionar a conversa e

encontrar evidências que possibilitem uma análise. Abaixo, demonstram-se os dados

coletados e os quesitos analisados:

4.3.1 Empresa A – Ramo de Concessionária de Caminhões e Vendas de Pneus

automotivos

1) Quanto à participação do gestor de TI no planejamento estratégico da empresa:

TABELA 5 – Respostas ao primeiro quesito – empresa A

Empresa Referência Respostas

EA1 Existe a participação através do “grupo de qualidade”. O

entrevistado considera importante esta participação visando uma

gestão mais eficiente.

EA2 A participação é efetiva, uma vez que “a empresa possui

desenvolvimento próprio dos softwares necessários”, “as

modificações são feitas sob demanda da própria empresa” e

decididas nas reuniões semanais, quando é comunicado a ele o

que deve fazer. Para o gestor, a sua participação nas reuniões

auxilia na tomada de decisão visando à gerência de

armazenamento de informações, uma vez que permite conhecer as

demandas internas de forma mais rápida.

Fonte: Dados da pesquisa.

2) Quanto à participação dos setores na escolha e compra de ferramentas de TI:

TABELA 6 – Respostas ao segundo quesito – empresa A

Empresa Referência Respostas

EA1

EA2

Segundo ambos os gestores (Administrativo e TI), ambas as áreas

participam dos dois momentos nas reuniões do “grupo de

qualidade”. Para o gestor de TI, o grupo de qualidade “estreita o

relacionamento entre os setores”.

Fonte: Dados da pesquisa.

3) Comunicação entre os setores de TI e de Gestão:

TABELA 7 – Respostas ao terceiro quesito – empresa A

Empresa Referência Respostas

EA1

EA2

Baseado no modelo de Luftman (2000), que avalia o nível de

maturidade da comunicação entre os setores; para ambos os

entrevistados, existe um bom entendimento entre os setores, uma

vez que todos participam do grupo de qualidade.

Fonte: Dados da pesquisa.

4) O nível de parceria dos setores para o negócio da empresa:

TABELA 8 – Respostas ao quarto quesito – empresa A

Empresa Referência Respostas

EA1 A empresa, hoje, enxerga a importância do setor de TI para o

negócio da organização. Segundo ele, o setor é visto como ativo

da empresa e o negócio depende da tecnologia para acontecer,

uma vez que a empresa possui diversos pontos remotos (lojas).

EA2 A empresa está começando a sentir a importância do setor para o

negócio. O entrevistado acha importante a participação do setor

nas reuniões. Porém, ele considera uma limitação do setor o fato

de a empresa ser concessionária de um fabricante de caminhões.

Isso limita o poder de decisão da empresa, pois, na maioria das

vezes, a fábrica “dita” as regras do setor, não dando autonomia

aos concessionários para a escolha de ferramentas de TI.

Fonte: Dados da pesquisa.

5) A Visão da empresa sobre o setor de TI:

TABELA 9 – Respostas ao quinto quesito – empresa A

Empresa Referência Respostas

EA1 A empresa está “buscando sempre o que há de mais moderno em

TI, pois a informação é importante nas tomadas de decisão. Com

isso, a TI se tornou um setor estratégico da empresa”. Porém,

mesmo salientando a importância do setor na tomada das

decisões, disse não existir nenhuma ferramenta que auxilie este

processo.

EA2 A empresa possui um interesse no setor por saber da importância

do mesmo. Mas este interesse, segundo o entrevistado, está

focado em ferramentas que permitam dar velocidade aos

processos. “Os gestores buscam sempre saber o que terão que

adquirir futuramente” para que seja feito um planejamento

financeiro. Porém, como todo o sistema é desenvolvido

internamente, esta decisão é para aquisição somente de

equipamentos (hardwares).

Fonte: Dados da pesquisa.

6) Modelo de Governança:

TABELA 10 – Respostas ao sexto quesito – empresa A

Empresa Referência Respostas

EA1 Apesar da existência do “grupo de qualidade” não existe um

modelo formal de governança na empresa. Segundo o

entrevistado, o grupo não possui um objetivo de controle e sim de

apoio à tomada de decisão dos proprietários da empresa. Não

existe um conselho fiscal, ficando este setor limitado aos

proprietários.

EA2 A estrutura é controlada pelos proprietários (“empresa familiar”).

Porém, ainda segundo o entrevistado, existe uma necessidade, por

parte dos proprietários, de conhecimentos gerais sobre empresas

como “marketing, contabilidade, etc.”.

Fonte: Dados da pesquisa.

7) Governança em TI:

TABELA 11 – Respostas ao sétimo quesito – empresa A

Empresa Referência Respostas

EA1 Não soube responder.

EA2 O gestor de TI descreveu vários procedimentos de controle das

ferramentas de TI como “processos de implantação de

ferramentas e testes e datas para implantações”. Disse ainda não

utilizar nenhuma metodologia conhecida de mercado (Cobit, Itil,

etc.), pois o “sistema, que é desenvolvido em Cobol, dificulta”.

Fonte: Dados da pesquisa.

8) Processo formal ou ferramenta de apoio a decisão:

TABELA 12 – Respostas ao oitavo quesito - Empresa A

Empresa Referência Respostas

EA1 Na reunião do “grupo de qualidade”, em que “os departamentos

estão interligados e buscam a melhor solução para todos”, são

tomadas as decisões de compra. Porém, não existe nenhum

modelo e nem ferramenta que auxiliam nesta tomada de decisão.

Existem, sim, relatórios gerenciais efetuados pelos gestores para

um estudo da tomada de decisão por parte dos proprietários da

empresa, pois são eles que decidem financeiramente pela

realização, ou não, dos investimentos.

EA2 Como a empresa está vinculada a uma fabricante de caminhões,

não existe liberdade para tal, sendo necessário seguir as normas e

procedimentos descritos por este fabricante. Segundo ele “não

existe ferramentas e sim relatórios internos para análises

financeiras”.

Fonte: Dados da pesquisa.

9) Análises e conclusões:

Após analisar os dados coletados. conclui-se que, no caso da empresa A, existe uma

intenção de fazer com que o setor de TI participe de forma efetiva no negócio. Porém, esta

intenção não se concretiza nas atitudes da gestão da empresa.

Nas entrevistas, ficou evidente que existe, por parte da gestão da empresa, uma

grande preocupação no que se refere à participação efetiva de todos os gestores no momento

do planejamento e gerenciamento. A TI é vista como uma ferramenta imprescindível para

atingir os objetivos traçados pela estratégia da organização. Mas não existe ainda uma

participação do gestor de TI na estratégia propriamente dita. Nota-se, pela resposta dada pelo

gestor de TI ao quesito 1, que a participação do setor no “grupo de qualidade” deve-se à

necessidade de o gestor ficar informado das decisões tomadas pelos demais gestores. Com

isso, o gestor de TI deve planejar o setor visando a atender as demandas da organização.

Ficou claro que a participação do gestor de TI não é no intuito de participar das decisões

gerenciais da empresa.

Outro aspecto evidente na pesquisa é que o bom entendimento citado pelos

entrevistados, no quesito três, diz respeito à boa convivência em termos de relacionamento

pessoal e não de alinhamento para o negócio. Comprova este fato o que foi dito pelo gestor de

TI no quesito dois: “Isso é bom que estreita o relacionamento entre os setores”. Não existe um

relacionamento focado em um planejamento estratégico feito por ambos os setores. Apesar de

ambos citarem o fato de a empresa ter o setor de TI como estratégico, a atuação do setor de

TI, ela se encontra limitada na implantação de ferramentas que atendam aos objetivos

traçados pelos gestores.

Analisando-se as respostas obtidas nos quesitos 6 e 7, notam-se limitações de visões

de ambas as áreas, uma em relação à outra. A visão do gestor de TI é puramente técnica, não

existindo portanto uma preocupação com a adoção de metodologias de mercado para alinhar

ao negócio. Em relação ao gestor administrativo, a pesquisa mostrou sua falta de

conhecimento de métodos, metodologias, ferramentas, guias, etc., para que seja adotado um

modelo de governança no setor de TI, limitando sua visão à área de negócios. Existe uma

deficiência em saber como trazer a TI para participar efetivamente do negócio.

Há um fato interessante na empresa. Apesar de existir um “grupo de qualidade”, que

tem a missão de elaborar os planejamentos e estratégias, este não tem conhecimento suficiente

para a adoção de modelos de Governança na organização. Analisando sob a óptica de

governança corporativa, pode-se dizer que a empresa utiliza algo parecido com o modelo do

tipo procuradoria, conforme se vê neste trabalho, no item 2.4. O “grupo de qualidade”,

nomeado pela diretoria, traça os objetivos e implanta os controles necessários visando a

maximizar os benefícios corporativos e garantir o retorno dos investimentos aos acionistas. Os

proprietários funcionam como um conselho fiscal, onde são aprovados (ou reprovados) os

investimentos planejados, e são fiscalizados os custos, receitas e despesas da organização.

Analisando o processo de tomada de decisão, conforme o pressuposto deste trabalho, a

decisão é tomada com base na que os gestores tomam (sentimento pessoal). Levanta-se a

demanda “grupo de qualidade”, e o gestor de TI estuda as soluções separadamente, sem

contar com os gestores administrativos para auxiliá-lo. O gestor de TI levanta o custo de

adoção e o apresenta ao “grupo de qualidade”. O grupo defende a importância do projeto

junto aos diretores, que estudam a viabilidade financeira do projeto e decidem investir ou não.

Não existe alinhamento dos setores no momento da tomada de decisão. É evidente que a

participação das áreas se dá de forma isolada. Não existe uma ferramenta de apoio à decisão,

nem uma metodologia que apoie este processo. A decisão é tomada com base no modelo de

Kotler (2000), apresentado neste trabalho.

Conclui-se que, na empresa pesquisada, existe um grande interesse e consciência dos

gestores administrativos da importância do TI, que está emergindo como um ativo da

empresa. Porém, existe uma limitação de conhecimento, por parte dos gestores de cada uma

das áreas (TI e gestão), da outra parte envolvida, o que impossibilita escolhas efetivas para o

negócio da organização. Essa limitação impede o setor de TI de colaborar de forma eficiente

com a estratégia da organização, além de servir simplesmente de ferramenta para apoio ao

negócio. O alinhamento está direcionado para situações locais na área de produção

(desenvolvimento de software). As oportunidades são reconhecidas, mas, com a dificuldade

de compreensão das áreas funcionais, o alinhamento efetivo se tornará difícil de alcançar.

4.3.2 Empresa B – Ramo de transporte de Cargas Especiais

1) Quanto à participação do gestor de TI no planejamento estratégico da empresa:

TABELA 13 – Respostas ao primeiro quesito – empresa B

Empresa Referência Respostas

EB1 Existe a participação do TI na estratégia da empresa, porém de

modo ainda bastante incipiente. Segundo o entrevistado, “80%

são ações isoladas da estratégia da empresa”. Portanto, a TI

participa de apenas 20% da elaboração da estratégia. Segundo o

entrevistado, isso só acontece na empresa por sua formação estar

ligada à área administrativa financeira. Existe um trabalho dele

(pessoalmente) para demonstrar esta importância para a empresa.

EB2 Existe esta participação, principalmente pelo motivo de a empresa

ter crescido sete vezes o faturamento nos últimos cinco anos.

Segundo o entrevistado, os proprietários já enxergam que esse

crescimento é devido ao fato de os diretores terem aumentado o

interesse pelas soluções de TI, depois de perceberem que o setor

teve grande influência no crescimento da empresa. Para o

entrevistado, sem a TI a empresa não teria condições de crescer, e

estar, hoje, distribuída ao longo do território nacional. “A TI

ajuda a manter o crescimento e faz parte da rotina da empresa”.

Fonte: Dados da pesquisa.

2) Quanto à participação dos setores na escolha e compra de ferramentas de TI:

TABELA 14 – Respostas ao segundo quesito – empresa B

Empresa Referência Respostas

EB1 O setor de TI geralmente sente a necessidade de alguma solução,

pesquisa e a propõe. Existem alguns pontos traçados para

avaliação de solução e, posteriormente, “praticamente o setor de

TI decide a compra”. Segundo o entrevistado, inexiste hoje um

planejamento estratégico formal na empresa. Existem diretrizes

definidas (certos objetivos) e estes se desdobram na TI. As ações

são informais e não estruturadas.

EB2 Segundo o entrevistado, ambos os setores participam da decisão

de compra. A TI apresenta soluções de mercado “às vezes sob

demanda da empresa”. Para o entrevistado, “é inadmissível nos

dias de hoje, em uma empresa, fazer o controle gerencial usando

somente planilhas em Excel”. É importante que o departamento

de TI forneça subsídios para tomada de decisão das principais

ferramentas que suportarão o negócio.

Fonte: Dados da pesquisa.

3) Comunicação entre os setores de TI e de Gestão:

TABELA 15 – Respostas ao terceiro quesito – empresa B

Empresa Referência Respostas

EB1 O nível de comunicação é limitado. Apesar de existir a visão dos

gestores da importância do setor, não há um planejamento formal

para utilização dos serviços. O gestor de TI é quem apresenta

algumas soluções de forma isolada. Segundo o entrevistado, “não

existe alinhamento e, sim, uma intenção”.

EB2 A comunicação é limitada, porém, segundo o entrevistado, o que

causa este problema é a cultura da empresa. A empresa é dirigida

pelos proprietários que, ainda, não têm uma visão ousada para a

atualidade. Existe também um problema de choque de visão, uma

vez que a empresa começa a passar por problemas de sucessão.

Fonte: Dados da pesquisa.

4) O nível de parceria dos setores para o negócio da empresa:

TABELA 16 – Respostas ao quarto quesito – empresa B

Empresa Referência Respostas

EB1 As demandas trazidas pelo mercado levaram os gestores a investir

em TI. Existe uma grande intenção de trazer efetivamente o setor

de TI para o negócio, porém, isso ainda está somente na intenção.

Não foram colocados em prática processos que efetivem esta

intenção. Portanto, a TI está emergindo como ativo da empresa.

EB2 Algumas pessoas da organização ainda veem a TI como um “mal

necessário”. Outra parte da diretoria já consegue perceber a

importância da TI para o negócio, “mas não sabem o porquê”.

Mas, segundo o gestor, existe um grande interesse dos diretores

em relação ao setor de TI, por sentirem que as demandas do

mercado necessitam de ferramentas para melhoria dos processos.

A TI está emergindo como ativo da empresa.

Fonte: Dados da pesquisa.

5) A visão da empresa sobre o setor de TI:

TABELA 17 – Respostas ao quinto quesito – empresa B

Empresa Referência Respostas

EB1 Os gestores começaram a enxergar a importância do setor de TI,

porém existe um esforço do entrevistado para mostrar os

benefícios financeiros que as soluções podem trazer. Os diretores

não sabem avaliar os benefícios para o negócio. B

EB2 O gestor de TI elabora relatórios que ajudam os proprietários a

enxergarem alguns benefícios trazidos para a empresa. “Os

relatórios são de gestores para gestores”.

Fonte: Dados da pesquisa.

6) Modelo de Governança:

TABELA 18 – Respostas ao sexto quesito – empresa B

Empresa Referência Respostas

EB1 Não existe nenhum modelo de governança implantado na

empresa. O fato de ser uma empresa familiar dificulta a adoção de

algum modelo. Há uma preocupação incipiente com o assunto e

uma busca pela profissionalização da gestão. Segundo o gestor,

“não existem ações formais, somente a intenção”. O mercado está

“acordando para governança neste momento”. E a empresa não

ficará fora dessa onda.

EB2 Existe um estudo de modelos visando uma possível adoção. O

indício disso foi a contratação de dois gestores que têm o objetivo

de implantar uma gestão profissional na empresa. Segundo o

entrevistado, os proprietários iniciaram a delegação de autonomia

com responsabilidades. Principiou-se a elaboração de um estatuto.

Ainda segundo o entrevistado, a empresa possui três sócios, sendo

que “dois dos proprietários já pensam em modelo de governança

por já possuírem filhos trabalhando na empresa”. Existe, portanto,

uma preocupação com a sucessão. “A governança servirá para

definir o futuro”.

Fonte: Dados da pesquisa.

7) Governança em TI:

TABELA 19 – Respostas ao sétimo quesito – empresa B

Empresa Referência Respostas

EB1 Não existe governança no setor de TI. Segundo o entrevistado,

existe uma distância grande entre o setor e os gestores da

empresa. A visão que ele possui, para uma melhor contribuição

do setor com o negócio, ainda está distante da visão dos demais

gestores. Existe somente um projeto de mapeamento de

processos. B

EB2 Sim, há um modelo de governança de TI, mas isso só é conhecido

pelo pessoal do setor. Existe uma dificuldade de visão da diretoria

em como implantar governança no setor. Segundo o gestor,

existem metas, carteiras de projetos, bonificações e prazos.

Porém, não foi adotado nenhum modelo de mercado.

Fonte: Dados da pesquisa.

8) Processo formal ou ferramenta de apoio a decisão:

TABELA 20 – Respostas ao oitavo quesito – empresa B

Empresa Referência Respostas

EB1 Não existe nenhum método formal. O gestor avalia a necessidade,

busca um ou mais produtos no mercado para atender a demanda

e, posteriormente, leva à diretoria para a tomada de decisão. “A

demanda nem sempre vem da diretoria”.

EB2 O setor de TI não “entra no mérito da decisão”. A decisão é

sempre tomada pela diretoria em cima dos relatórios emitidos

pelo setor de TI. A decisão é tomada no sentimento e “mistura um

pouco de razão com emoção”.

Fonte: Dados da pesquisa.

9) Análises e conclusões:

Após analisar os dados coletados, conclui-se que, no caso da empresa B, ficou claro

existir uma visão positiva, por parte da administração, em relação à TI. Porém, há uma

preocupação maior do setor de TI em propor soluções que agregarão valor ao negócio. Esta

decisão está além do planejamento da empresa, que é bem incipiente, sendo tomada de forma

unilateral pelo gestor do departamento de TI. Apesar de os diretores “sentirem” a importância

que a TI ganhou para o negócio, os profissionais do setor participam, de longe, das decisões

tomadas pela organização, se limitando a levantarem soluções e “dar sugestões”. Não há, de

forma efetiva, a participação do setor de TI para decidir os negócios. Há, sim, a utilização de

ferramentas de tecnologia para atender as demandas de serviços que auxiliarão o negócio.

O fato do perfil de o gestor de TI ser da área administrativa/financeira, tendo

facilidade, portanto, em mostrar aos gestores as soluções de TI em termos do negócio, faz

com que os gestores enxerguem esta necessidade emergente. Este fato comprava o que foi

dito no presente trabalho por autores como Beal (2001), Kitzis (2007) e Roberts (2008), sobre

a necessidade da mudança de perfil dos CIOs nas empresas. O fato de o CIO possuir

conhecimentos do negócio facilita a comunicação e traz benefícios a organização.

Em termos de alinhamento estratégico, a empresa está comprometida em começar este

processo. Mas este alinhamento ainda é fraco. Existem projetos direcionados para situações

locais no departamento de TI. As oportunidades são reconhecidas, mas com a dificuldade de

compreensão das áreas funcionais. Portanto, o alinhamento efetivo se tornará difícil de

alcançar.

O grande diferencial da empresa é ter como gestor de TI um profissional com o perfil

administrativo/financeiro e ter contratado dois profissionais de administração visando a

implantar uma gestão profissionalizada. Isso poderá facilitar o alinhamento, pois os

profissionais já estão empenhados a mudar o cenário, iniciando a elaboração de estratégias e

planejamentos em ambas as áreas (Gestão e TI).

Em relação à tomada de decisão, conforme pressuposta neste trabalho, a decisão é

tomada conforme o modelo de Kotler (2000), em que se utilizará mais do feeling dos gestores

que de ferramentas que os apoiarão em suas tomadas de decisão.

4.3.3 Empresa C – Escritório de Advocacia

1) Quanto à participação do gestor de TI no planejamento estratégico da empresa:

TABELA 21 – Respostas ao primeiro quesito – empresa C

Empresa Referência Respostas

EC1

EC2

Segundo ambos os entrevistados, não existe a participação do

gestor de TI no planejamento da empresa. Para o diretor

executivo, o setor de TI não participa. Porém, depois de tomadas

as decisões, o setor de TI tem a missão de direcionar os negócios,

ou seja, após definidas as estratégias utilizam-se ferramentas de

TI para gerenciar e fazer funcionar o negócio. Contudo, houve

uma ênfase em dizer que de forma alguma o setor de TI interfere

no planejamento.

EC3 Não existe participação alguma do setor no planejamento. Como

a empresa é terceirizada, os serviços e soluções adotadas seguem

o que foi definido pelos gestores da empresa. Existe um

movimento de ambos os setores para que os profissionais de TI

iniciem um projeto em que o departamento de TI apresente aos

gestores possíveis soluções que auxiliarão o negócio da empresa.

Fonte: Dados da pesquisa.

2) Quanto à participação dos setores na escolha e compra de ferramentas de TI:

TABELA 22 – Respostas ao segundo quesito – empresa C

Empresa Referência Respostas

EC1

EC2

Para ambos, a participação do setor de TI está limitada em definir

ferramentas que atendam a demanda levantada pelos gestores da

empresa. A decisão é tomada entre os sócios que fazem um

estudo de viabilidade e, posteriormente, escolhem qual a solução

adotar. C

EC3 O setor participa somente da apresentação de soluções. São

projetadas soluções que atendam a demanda do escritório e,

posteriormente, apresentadas aos gestores. A partir daí a decisão

de compra é toda tomada por parte dos gestores da empresa.

Fonte: Dados da pesquisa.

3) Comunicação entre os setores de TI e de Gestão:

TABELA 23 – Respostas ao terceiro quesito – empresa C

Empresa Referência Respostas

EC1 A comunicação é limitada. Para o entrevistado, não existe um

conhecimento, de ambos os setores, de características importantes

do outro setor, ou seja, os gestores administrativos não entendem

bem da área de TI, ficando o conhecimento limitado em nível de

usuários final e os profissionais de TI “não possuem condições de

trazer sugestões de melhorias para o negócio”.

EC2 A visão é unificada. Segundo o entrevistado, a TI é a ferramenta

que viabiliza o negócio; portanto, a comunicação acontece de uma

forma natural.

EC3 A comunicação é limitada devido à visão técnica dos

profissionais de TI e também de uma visão pouco técnica por

parte dos usuários e gestores da empresa. Segundo o entrevistado,

ele não possui uma visão apurada do negócio que permita

participar de forma efetiva das tomadas de decisão da empresa.

Fonte: Dados da pesquisa.

4) O nível de parceria dos setores para o negócio da empresa:

TABELA 24 – Respostas ao quarto quesito – empresa C

Empresa Referência Respostas

EC1

EC2

Os gestores foram unânimes em dizer que, apesar da comunicação

ser um pouco dificultada pelas limitações profissionais, a TI na

empresa já é vista como ativo e possui grande importância para o

negócio. Isso se reflete no fato de a empresa utilizar o setor de TI

como um diferencial competitivo para o mercado.

EC3 Ainda existe conflito entre as áreas. Segundo ele, o nível de

parceria limita a participação do setor de TI apenas na execução

dos serviços demandados pela organização, não sendo de forma

alguma, a TI, um ativo da mesma. A TI não leva em consideração

o planejamento estratégico da empresa, pois não participa da

elaboração nem tem acesso ao mesmo. A escolha das ferramentas

a serem utilizadas na organização fica a cargo exclusivo dos

gestores. Os diretores definem os projetos, o departamento de TI

estuda soluções possíveis e, posteriormente, os diretores escolhem

quais serão utilizadas, empregando como critério principal o custo

da solução.

Fonte: Dados da pesquisa.

5) A visão da empresa sobre o setor de TI:

TABELA 25 – Respostas ao quinto quesito – empresa C

Empresa Referência Respostas

EC1

EC2

Conforme resposta dada no item 4, a empresa vê o setor de TI

como um diferencial competitivo, investindo no setor, mas não

permitindo ainda que seja influenciador para o planejamento

estratégico da instituição, utilizando TI somente como ferramenta

para atingir os objetivos. Segundo o diretor executivo, “a gente

não vive sem TI, pois os clientes nos cobram esta agilidade e

diferencial”.

EC3 O setor “serve apenas para atender as demandas da organização e

manter os sistemas em funcionamento”. A visão fica limitada à

prestação de serviços.

Fonte: Dados da pesquisa.

6) Modelo de Governança:

TABELA 26 – Respostas ao sexto quesito – empresa C

Empresa Referência Respostas

EC1

EC2

Existe um interesse inicial para adoção de um modelo de

governança na empresa. Mas o trabalho de gestão do dia-a-dia

não permitiu aos diretores escolherem um modelo que melhor se

adapte às necessidades da empresa. Para eles, uma administração

de escritório de advocacia, de forma profissional, é um modelo

novo, pois na maioria dos escritórios os proprietários dirigem a

empresa e isso não foi pensado até então. A grande demanda do

mercado tem feito os escritórios de advocacia pensar nesta

mudança. Porém, segundo os entrevistados, não existe no

mercado um modelo específico para escritório de advocacia e esta

é uma das causas que atrasa a adoção de um modelo de

governança. Este movimento, na empresa, iniciou-se com a

terceirização do setor de TI, considerado principal aliado do

negócio, e também de recursos humanos, devido ao crescimento

rápido que houve na empresa. Há um pensamento voltado para

adoção de Sox e Basiléia, devido ao perfil dos clientes do

escritório (bancos, seguradoras e fundos de investimentos).

EC3 Não soube responder a este quesito. Segundo o entrevistado, ele

não possui conhecimento da área para responder a esta pergunta.

Fonte: Dados da pesquisa.

7) Governança em TI:

TABELA 27 –Respostas ao sétimo quesito – empresa C

Empresa Referência Respostas

EC1

EC2

Existe um início de adoção de modelo para governança do setor

de TI. Contratou-se uma empresa terceirizada, que tem como

objetivo montar planos de gestão para o setor, que contribuirá

para o crescimento da empresa. Segundo os gestores, o diferencial

profissional será importante para este planejamento. Também,

como no caso da governança corporativa, não sabem ainda qual

modelo seguir. Esperam a empresa de TI terceirizada para auxiliá-

los nesta decisão.

EC3 Não existe. Todo controle está focado na gestão das ferramentas

de TI e na utilização da rede de dados por parte dos usuários que

utilizam os sistemas para melhoria dos processos. Porém, já há

uma conversa com os diretores da empresa visando a uma

implantação de governança no setor, o que demandará um estudo

sobre o assunto.

Fonte: Dados da pesquisa.

8) Processo formal ou ferramenta de apoio a decisão:

TABELA 28 – Respostas ao oitavo quesito – empresa C

Empresa Referência Respostas

EC1

EC2

Não existem ferramentas de auxilio à decisão, nem processos

formais. A decisão é tomada levando em consideração o seguinte:

levanta-se a necessidade, estudam-se a viabilidade financeira e a

viabilidade técnica de implantação e então se toma a decisão da

compra.

EC3 O setor estuda soluções sob demanda da empresa, soluções que

atendam as necessidades e que são apresentadas aos gestores. A

participação do setor fica limitada nos estudos de soluções. Mas

iniciou-se um processo de mudança, visando a uma participação

efetiva para auxiliar o negócio.

Fonte: Dados da pesquisa.

9) Análises e conclusões:

Após analisar os dados coletados, observa-se que a empresa C está em um estágio

inicial, muito incipiente, de alinhamento estratégico. Os diretores dão grande importância ao

setor de TI, entendendo ser importante para o negócio da empresa. Porém, esta percepção não

foi percebida na prática.

A empresa depende das soluções de tecnologia para que tenha um diferencial

competitivo em relação aos seus concorrentes. Existem várias soluções implantadas com este

objetivo como, por exemplo, a digitalização de todos os processos em que a empresa trabalha.

Mas todas estas soluções visam somente a dar uma velocidade maior ao trabalho realizado

pelos profissionais da empresa. Nota-se isso com a percepção do gestor de TI, que aponta o

setor apenas como ferramenta e não como um aliado estratégico. No quesito alinhamento

estratégico, considerou-se que a empresa se encaixa em um nível inicial pelo fato de a

organização estar empenhada em começar o processo de alinhamento.

Sobretudo, nota-se certa dificuldade em atingir este alinhamento pelo despreparo de

ambos os setores (TI e Gestão) para este fim. O conhecimento dos gestores sobre o assunto é

limitado e o nível de parceria entre os setores é baixo. Ao analisar os dados obtidos, vê-se

que os gestores administrativos dizem, em unanimidade, da importância do setor para

empresa, e ainda o fato de o gestor de TI apontar um conflito na entre as áreas. Com isso,

notou-se uma falta de comunicação eficaz entre os setores, o que dificultará o processo de

alinhamento.

Outro ponto que chamou a atenção foi o fato de todos os entrevistados comentarem

que o setor de TI não participa de nenhuma decisão da empresa. Não existe, nas entrevistas,

nenhuma referência da influência do setor de TI nas tomadas de decisão. Isso comprova que

os diretores, mesmo dando grande importância ao setor, fazem uma gestão sem levar em

consideração as opiniões do departamento de TI. Ou seja, a TI não participa em nada das

estratégias da empresa. Este fato aumentará a dificuldade no momento de se implantar o

alinhamento entre os setores. Por fim, no caso da empresa C, a mudança cultural e intelectual

que deverá acontecer para se avançar nos estágios da maturidade do alinhamento será grande,

podendo, assim, ser um empecilho para se alcançar o nível desejado.

No quesito tomada de decisão, conforme pressuposto neste trabalho, o processo

acontece baseado nos princípios de tomadas de decisão de consumidores, citado por Kotler

(2000). Nota-se o fato nas respostas dos gestores no quesito 8, em que apresentam uma

sequência da tomada de decisão parecida com o processo decisório citado pelo autor e

mostrado anteriormente neste trabalho. Não existem ferramentas ou processos que auxiliem a

tomada de decisão. Segundo os entrevistados, será um dos itens adotados no momento da

implantação de um modelo de governança.

4.3.4 Empresa D – Ramo de Transporte e Logística

1) Quanto à participação do gestor de TI no planejamento estratégico da empresa:

TABELA 29 – Respostas ao primeiro quesito – empresa D

Empresa Referência Respostas

ED1 Existe a participação do setor no planejamento estratégico da

empresa. Segundo o entrevistado, há uma preocupação de ambas

as partes (Gestão e TI) em investir “na melhor ferramenta” e de

fazer sempre um estudo de custo/benefício para os projetos da

empresa. Reuniões periódicas acontecem para elaboração de

relatórios de acompanhamento das tecnologias. Há também

controle do uso, dos colaboradores, das ferramentas implantadas,

bem como relatórios gerenciais que auxiliam aos gestores em suas

tomadas de decisão para realização dos investimentos.

ED2 O conhecimento do gestor de TI no negócio é de grande

importância para a organização, pois facilita na aquisição de

ferramentas e auxilia no gerenciamento dos recursos humanos, no

momento da utilização e desenvolvimento de melhores soluções.

Fonte: Dados da pesquisa.

2) Quanto à participação dos setores na escolha e compra de ferramentas de TI:

TABELA 30 –Respostas ao segundo quesito – empresa D

Empresa Referência Respostas

ED1

ED2

Em ambas as entrevistas, a resposta para este quesito foi

afirmativa. Segundo ED1, para este quesito existem duas

possibilidades distintas na empresa. Em caso de investimentos em

“soluções rápidas e que atende as necessidades do dia a dia”, ele

próprio terá autonomia para tomar decisão, sendo necessária,

neste caso, a simples apresentação do estudo feito para chegar à

solução. Em um segundo momento, caso o investimento seja para

“um projeto melhor elaborado”, e que envolva principalmente as

filiais, deve-se planejar, estudar o custo/benefício e o impacto que

a solução trará para empresa. Segundo ED1, é exigido dele uma

visão geral de todos os setores da empresa, visando auxiliar nas

tomadas de decisão da diretoria, por ser ele o responsável pela

elaboração dos relatórios que informarão os gestores sobre a

situação, já que os diretores não possuem conhecimento

necessário de TI para esta função. “Os diretores são bons em suas

respectivas áreas”, com exceção de ED2, que possui a missão de

fazer a interface entre as duas áreas (Gestão e TI).

Fonte: Dados da pesquisa.

3) Comunicação entre os setores de TI e de Gestão:

TABELA 31 – Respostas ao terceiro quesito – empresa D

Empresa Referência Respostas

ED1 A comunicação é limitada. O que mais dificulta neste objetivo,

segundo ED1, é o fato de a empresa ser familiar: “todos os

diretores são irmãos”. Todos os processos dependem de uma

conversa de ED2 com os demais diretores. Esta conversa tem

como objetivo mostrar aos gestores os benefícios que as soluções

de tecnologia trarão para a organização.

Para ED1, o seu trabalho na empresa se tornou mais

administrativo do que técnico. “Às vezes tenho que bolar

diagramas e apresentações, voltadas à gestão da empresa, para

que os gestores entendam os projetos da área”. Completa dizendo

que as empresas exigem hoje um perfil do gestor de TI voltado

para área de gestão, uma vez que a tecnologia é vista,

simplesmente, como uma ferramenta para atender as demandas da

empresa. Cabe ao gestor planejar o uso destas ferramentas com

este objetivo.

ED2 O entendimento é limitado. O entrevistado acumula a função do

diretor de tecnologia buscando fazer uma “interface” entre o setor

de tecnologia e os demais diretores da empresa, que não possuem

conhecimento nenhum da área de tecnologia. Isso dificulta muito

a comunicação.

Fonte: Dados da pesquisa.

4) O nível de parceria dos setores para o negócio da empresa:

TABELA 32 – Respostas ao quarto quesito – empresa D

Empresa Referência Respostas

ED1 A empresa passa, neste momento, por uma transição.

Recentemente, houve uma consultoria externa que apontou TI

como o setor mais “atuante, mas também o que causa maior

preocupação, pois as ferramentas existentes não atendem as

necessidades da organização. Os diretores “não escutam as

opiniões da TI” e buscam sempre resultados imediatos, o que às

vezes cria um conflito por não ser possível atender a esta

expectativa.

ED2 Para o diretor de operações, a TI é vista como um ativo da

organização, sabendo os diretores da importância que o setor

possui para o negócio da mesma.

Fonte: Dados da pesquisa.

5) A Visão da empresa sobre o setor de TI:

TABELA 33 – Respostas ao quinto quesito – empresa D

Empresa Referência Respostas

ED1 Os diretores enxergam a importância da TI, mas não dão a devida

atenção ao setor. As soluções para o mercado em que a empresa

atua mudam rapidamente, devido a fatores que envolvem o

negócio. Para ED1, isso deveria refletir na área de TI, o que,

segundo ele, não é verdade. Para os diretores, a TI “deixa de ser

gerencial para ser um setor de suporte”. Este pensamento já

causou vários problemas à empresa. Por isso, esta visão vem

mudando. Mas não ainda o suficiente, a ponto de estar alinhada à

gestão da empresa.

ED2 O setor de tecnologia tem grande importância por ter o dever de

zelar pelo bom funcionamento dos sistemas e de possuir

ferramentas capazes de manter seguras as informações da

empresa.

Fonte: Dados da pesquisa.

6) Modelo de Governança:

TABELA 34 – Respostas ao sexto quesito – empresa D

Empresa Referência Respostas

ED1 “Existe no papel, mas não na prática”. Há somente ferramentas

para elaborar relatórios financeiros. Existem planejamentos e

estudos feitos, principalmente pela consultoria externa realizada

recentemente. Porém, ED1 enfatiza que, na prática, a cultura de

empresa familiar não permite que sejam implantados modelos de

governança. “As necessidades passam por cima da estrutura,

hierarquia etc.. A causa e efeito disso é o retrabalho”.

ED2 Existia um modelo implantado, mas posterior à consultoria

recente a que foi submetida à empresa, este modelo está sendo

reestruturado para uma nova implantação.

Fonte: Dados da pesquisa.

7) Governança em TI:

TABELA 35 – Respostas ao sétimo quesito – empresa D

Empresa Referência Respostas

ED1 Não é utilizado nenhum modelo de governança de TI conhecido,

porque ED1 não encontrou um modelo que se encaixe nas

“peculiaridades” do negócio da empresa. Na consultoria realizada

recentemente, fez-se um estudo com este objetivo, mas, segundo

ED1, até a data da entrevista não havia ainda uma resposta para

esta questão. “A empresa não se encontra preparada para isso”.

Porém, fez questão de salientar que foram adotados alguns

controles, no intuito de gerenciar a utilização da tecnologia da

empresa, como políticas de uso dos recursos de rede.

ED2 A resposta dada a este quesito foi evasiva, limitando-se a dizer

que o setor é visto hoje com grande importância, se comparado

com setores como financeiro, operacional, TI, manutenção,

contábil. Notou-se certo desconhecimento do assunto por parte

do gestor.

Fonte: Dados da pesquisa.

8) Processo formal ou ferramenta de apoio a decisão:

TABELA 36 – Respostas ao oitavo quesito – empresa D

Referência Respostas

ED1 Os processos decisórios estão baseados em planilhas e gráficos

elaborados pelos colaboradores de cada área. Cada responsável

por seu setor se encarrega de criar relatórios referentes à sua área

com o auxílio do departamento de TI, o que causa alguns

“congestionamentos”.

Existia na empresa uma ferramenta de BI que auxiliava os

gestores nas tomadas de decisão. Porém, esta ferramenta foi

desativada, passando-se à utilização de planilhas e gráficos. “As

decisões envolvem geralmente o lado passional, não utilizando

modelos específicos para este fim”.

ED2 A tomada de decisão para a aquisição de ferramentas é a base de

estudos independentes em cada setor, visando a um estudo de

viabilidade e a adequação da ferramenta à demanda existente.

Não há uma ferramenta ou processos formais que auxiliem na

tomada decisão.

Fonte: Dados da pesquisa.

9) Análises e conclusões:

Após analisar os dados coletados da empresa D, observa-se que a empresa está em um

estágio inicial de alinhamento estratégico. O fato de ser uma empresa fundada recentemente, e

de seus diretores serem pessoas novas e com visão arrojada, poderá contribuir para um

alinhamento rápido. É notório o valor dado, pela diretoria, para o setor de TI. Para eles, a

empresa não conseguirá tocar o negócio sem auxílio de ferramentas de tecnologia. Outro fator

que contribuirá para busca do alinhamento é o perfil do gestor de TI. ED1 possui uma visão

empreendedora e sabe da importância de alinhar a visão do departamento ao negócio. Este

fato comprova o que foi dito no presente trabalho, por autores como Beal (2001), Kitzis

(2007) e Roberts (2008). Contudo, notou-se, durante a entrevista, que falta a ED1 um pouco

de conhecimento de gestão para contribuir de forma efetiva para o avanço do alinhamento.

É importante salientar que, apesar de ambos os setores estarem cientes da importância

mútua, existente de um setor para o outro, a TI é utilizada somente como ferramenta para

acelerar processos, não sendo utilizada, por exemplo, em tomadas de decisão da empresa. Isso

em grande parte se deve ao fato do pouco conhecimento, dos diretores da empresa, da área de

tecnologia, ficando a cargo do gestor de TI buscar soluções, geralmente sob demanda, para

atender as necessidades da empresa.

A diretoria está preocupada em adotar uma gestão profissionalizada na empresa. Isso

se reflete na contratação de uma consultoria externa que, entre outras coisas, visa a estudar um

modelo de governança corporativa que se adapte às necessidades da empresa. Como as

entrevistas foram realizadas logo após esta auditoria, não foi possível levantar as novas ações

que serão adotadas. Mas é clara a preocupação com este quesito.

O modelo de tomada de decisão, conforme pressuposto neste trabalho, segue o modelo

de Kotler. A frase dita por ED1 deixa claro este fato: “As decisões envolvem geralmente o

lado passional, não utilizando modelos específicos para este fim”.

Conclui-se que, no quesito alinhamento estratégico, a empresa encontra-se em um

estágio inicial. Contudo, com as mudanças que estão acontecendo, em conjunto com o perfil

do gestor de TI, bem como com a visão administrativa dos diretores, a empresa poderá em

breve mudar este cenário, caminhando para um estágio avançado de alinhamento estratégico.

4.3.5 Empresa E – Ramo de Transporte de Passageiros

1) Quanto à participação do gestor de TI no planejamento estratégico da empresa:

TABELA 37 – Respostas ao primeiro quesito – empresa E

Empresa Referência Respostas

EE1 EE1 deixou claro que a equipe de TI não participa, em momento

algum, do planejamento da estratégia da empresa. Esta

participação fica limitada à pessoa dele que, por ser um dos

sócios da empresa, participa de reuniões administrativas e é o

responsável direto por gerir o setor de tecnologia. Assim, busca

atender às demandas existentes para o negócio da organização. É

importante citar que o fato de EE1 estar presente nas duas áreas

(Administrativa e TI) dá a ele uma visão abrangente organização.

Adiciona-se a isso o fato de estudar, constantemente, ferramentas

de tecnologia para utilizar na empresa. Isso permite a ele

desenvolver soluções eficazes para o negócio. “O sistema é quem

está se adequando às necessidades da empresa e não a empresa

está se adequando as ferramentas de mercado”. A participação do

departamento de TI limita-se a fornecer facilidades aos usuários

para melhoria dos processos empresariais.

EE2

EE3

Ambos os entrevistados afirmaram participar do planejamento

estratégico da empresa. Porém, ficou muito claro nas entrevistas,

não só com EE2 e EE3, mas também com EE1, que não existe

esta participação. No caso de EE2 e EE3, a participação se limita

à escolha de soluções de tecnologia para a empresa, cada um em

sua área, desenvolvimento e infraestrutura, respectivamente.

Fonte: Dados da pesquisa.

2) Quanto à participação dos setores na escolha e compra de ferramentas de TI:

TABELA 38 – Respostas ao segundo quesito – empresa E

Empresa Referência Respostas

EE1 Tratando-se de equipamentos (hardware), o setor de TI faz a

escolha dos modelos ideais. O setor faz uma cotação de preços e

posteriormente passa as informações para EE1; e este toma a

decisão de compra dos mesmos.

Já para sistemas (software), todo o desenvolvimento é feito

internamente, por uma equipe coordenada por EE2, sob as

orientações de EE1. As decisões a respeito do assunto estão, mais

uma vez, centralizadas em EE1. A participação do setor de TI se

limita na escolha das ferramentas. “A decisão não é discutida, ela

é exclusiva da diretoria”. Toda decisão de compra fica

concentrada na mão do diretor.

EE2

EE3

Ambos os entrevistados responderam a este quesito de forma

afirmativa. Mas deixam claro que a participação deles limita-se à

escolha e levantamento dos custos para aquisição, ficando a

decisão a cargo de EE1.

Fonte: Dados da pesquisa.

3) Comunicação entre os setores de TI e de Gestão:

TABELA 39 – Respostas ao terceiro quesito – empresa E

Empresa Referência Respostas

EE1 Devido ao fato de existir a figura de EE1, esta comunicação se dá

de forma natural. EE1 salienta que, se houvesse a necessidade de

comunicação entre o departamento de TI e os demais gestores,

esta comunicação seria problemática, pois os diretores não

possuem conhecimentos da área de tecnologia e delegam todo

este relacionamento a EE1.

EE2

EE3

Ambos consideram a comunicação boa. Mas é notório que a

comunicação, em termos do negócio, acontece somente entre eles

e EE1, não existindo uma comunicação com os demais diretores.

Fonte: Dados da pesquisa.

4) O nível de parceria dos setores para o negócio da empresa:

TABELA 40 –Respostas ao quarto quesito – empresa E

Empresa Referência Respostas

EE1 A TI está emergindo como ativo da organização. Os demais

diretores começaram a sentir a importância que o departamento

tem para o negócio da organização. EE1 destaca o fato de o

presidente da empresa, há até pouco tempo, não fazer o uso de

computadores nem como ferramenta de trabalho. O fato de terem

sido desenvolvidas ferramentas que demonstraram a ele alguns

resultados da empresa, em tempo real, (um pequeno BI

desenvolvido internamente), o convenceu desta importância.

Segundo EE1, o presidente da empresa não toma decisões sem

consultar as informações do andamento da empresa.

EE2

EE3

Para ambos os entrevistados, a TI é vista como ativo da

organização. Alguns setores, que até então utilizavam de forma

limitada as ferramentas de TI, passaram a utilizá-las de forma

significativa.

Outro ponto salientado, que demonstra esta importância, é o

departamento comercial da empresa. As vendas de passagens são

realizadas, em tempo real, através do sistema interno da empresa,

que está ligado aos pontos de venda distribuídos por todo o

território nacional. Portanto, a falha do sistema traz

consequências graves para o negócio.

Fonte: Dados da pesquisa.

5) A Visão da empresa sobre o setor de TI:

TABELA 42 – Respostas ao quinto quesito – empresa E

Empresa Referência Respostas

EE1 “A gestão não enxerga mais a empresa sem TI”. Porém, faz

questão de salientar que o departamento de TI é uma ferramenta

para atender ao negócio. São desenvolvidos internamente

relatórios e planilhas, que se utilizam de um banco de dados

centralizado, para permitir aos diretores buscar as informações de

que necessitam para as tomadas de decisão gerenciais.

EE2 Não respondeu a esta questão. Como a comunicação é feita mais

diretamente com EE1, não soube responder a respeito dos demais.

EE3 Essencial para a empresa. A empresa hoje necessita da TI para o

crescimento e para a gestão da empresa.

Fonte: Dados da pesquisa.

6) Modelo de Governança:

TABELA 43 – Respostas ao sexto quesito – empresa E

Empresa Referência Respostas

EE1 Por se tratar de uma empresa familiar, onde todas as decisões e

metodologias foram desenvolvidas pelos próprios gestores, não

existe um modelo formal de governança corporativa. Não existem

estudos nem interesse neste momento, uma vez que as demandas

dos acionistas (proprietários) estão atendidas.

EE2 Não.

EE3 Não seguimos nenhum modelo de governança.

Fonte: Dados da pesquisa.

7) Governança em TI:

TABELA 44 – Respostas ao sétimo quesito – empresa E

Empresa Referência Respostas

EE1 No departamento de TI, os modelos de governança são empíricos.

Toda a política de controle e de utilização das ferramentas passa

por decisões de EE1, buscando sempre atender as necessidades

reais do negócio da empresa. “Os colaboradores que sentirem a

necessidade de utilização de alguma ferramenta, devem justificar

a mim esta necessidade e eu decido da liberação, ou não, do uso

desta ferramenta”.

EE2

EE3

Não é seguido nenhum modelo governança pelo departamento de

TI.

Fonte: Dados da pesquisa.

8) Processo formal ou ferramenta de apoio a decisão:

TABELA 45 – Respostas ao oitavo quesito – empresa E

Empresa Referência Respostas

EE1 Não existe um procedimento ou modelos formais de tomadas de

decisão. Na tomada de decisão, levanta-se a demanda, escolhe-se

a melhor solução, faz-se o estudo financeiro e decide-se pela

compra. A decisão está centralizada no diretor de tecnologia. No

caso de ferramentas de informática, existe um estudo maior,

coordenado pelo diretor, para análise da necessidade de utilização

deste recurso. Faz-se um estudo dos benefícios que serão obtidos

com o investimento.

EE2

EE3

Ambos responderam que não existem ferramentas ou processos

para tomada de decisão na área de TI. O departamento auxilia na

coleta de informações, repassa estas informações à EE1 e toda

decisão é feita pelo diretor.

Fonte: Dados da pesquisa.

9) Análises e conclusões:

A empresa E possui características bem peculiares. A cultura de gestão familiar é

muito forte, fazendo com que toda a gestão da empresa fique limitada à visão de seus

proprietários e gestores. EE1 acumula as funções de diretor de manutenção e tecnologia.

Com isso, é responsável por fazer a interface entre o departamento de TI e os demais diretores

da empresa. Ficaram claros na entrevista com EE1 a dedicação e o interesse pessoal em

relação à tecnologia. Isso o tornou um profissional dedicado aos estudos de assuntos

relacionados à área, fazendo com que estude também as soluções voltadas para o negócio.

Isso, em conjunto com a cultura de empresa familiar, levou a uma centralização das decisões,

procedimentos e controles (do departamento de TI) nas mãos de EE1.

O departamento de TI auxilia EE1 a desenvolver sistemas e a realizar estudos na área

de infraestrutura, principalmente no levantamento de custos, que visam a atender a demanda

da organização. Estas demandas são “trazidas” pelo diretor. Todo o negócio da organização,

em especial a área comercial (venda de passagens), depende diretamente das soluções de

tecnologia, pois funciona de forma on-line. Isso traz uma importância ímpar do setor de TI

para o negócio da empresa.

Devido à presença do diretor de tecnologia, a empresa se encontra no nível inicial da

existência do alinhamento estratégico, por estar empenhada em melhorar os processos de

alinhamento, principalmente depois que outros diretores, em especial o presidente da

empresa, começaram a perceber a importância das ferramentas tecnológicas para as tomadas

de decisão (oportunidades reconhecidas). Contudo, o fato de EE1 centralizar todas as decisões

em suas mãos, em sua ausência, a empresa passaria para um estágio ruim do alinhamento

estratégico, já que os demais diretores não possuem visão em mesmo nível e a comunicação

entre os setores fica dificultada.

A cultura familiar, alinhada ao sucesso atingido pela empresa, impede a adoção de

qualquer modelo de governança, inclusive em TI, ficando o controle todo centralizado nas

mãos dos proprietários e diretores da empresa. Ficou claro, através da entrevista com EE1,

que não existe nenhum interesse por parte dos diretores em adotar um modelo de mercado,

sendo suficiente o adotado hoje pela diretoria da empresa.

O modelo de tomada de decisão, conforme pressuposto neste trabalho, é baseado no

modelo de Kotler (2000). Não existe nenhuma ferramenta ou modelo e procedimentos formais

sendo utilizados pela empresa. É importante citar que, recentemente, desenvolveu-se um

pequeno BI, que tem feito os gestores da organização mudarem esta visão. Em breve, será

possível utilizar ferramentas que auxiliarão os demais setores da empresa. Com isso, a

mudança poderá acontecer de forma rápida.

4.3.6 Empresa F – Ramo de Turismo (Hotelaria)

1) Quanto à participação do gestor de TI no planejamento estratégico da empresa:

TABELA 46 – Respostas ao primeiro quesito – empresa F

Empresa Referência Respostas

EF1 O entrevistado deixou claro na entrevista que não existe a

participação do gestor de TI nas decisões estratégicas da empresa.

Segundo ele, “não há um planejamento específico”. Quando

aparece uma demanda que englobe tecnologia, o gestor de TI

participa do planejamento como consultor de TI, pois os diretores

não possuem conhecimento suficiente para tomarem decisão

isoladamente. Existe uma preocupação do diretor executivo com

soluções de tecnologia existentes no mercado. Para ele, as

grandes empresas fabricantes de softwares não se preocupam com

as necessidades de empresas pequenas e “querem que a empresa

se adapte às características do software e não que o software se

adapte às necessidades do negócio da empresa”. Com isso, surge

a necessidade da participação do profissional de TI para auxiliar

tecnicamente na escolha da melhor solução. A participação deste

profissional para por aí, ficando a decisão nas mãos de EF1.

EF2 Segundo EF2, todas as decisões tomadas, que se referem à área de

tecnologia, não acontecem sem a participação dele. Nenhum

negócio se concretiza sem uma prévia avaliação do gestor,

ficando a decisão da diretoria da empresa focada na viabilidade

financeira para o investimento. Não foi citada, em momento

algum da entrevista, uma participação do setor de TI no

planejamento estratégico da organização. Esta participação

acontece somente na escolha das tecnologias que serão utilizadas

na empresa.

Fonte: Dados da pesquisa.

2) Quanto à participação dos setores na escolha e compra de ferramentas de TI:

TABELA 47 – Respostas ao segundo quesito – empresa F

Empresa Referência Respostas

EF1 A decisão do investimento está concentrada na mão de EF1, que é

o responsável por fazer a “interface” de comunicação entre o

departamento de TI e os demais diretores. A participação do

gestor de TI está concentrada na escolha e apresentação da

solução à EF1. O gestor de TI trabalha como um consultor no

momento do planejamento. Porém, não toma decisões. F

EF2 É responsável por estudar as ferramentas, estudar cenários,

analisar se atendem a demanda da organização e passar as

informações ao diretor executivo. No momento da análise e da

tomada de decisão, o diretor executivo passa a trabalhar de forma

isolada.

Fonte: Dados da pesquisa.

3) Comunicação entre os setores de TI e de Gestão:

TABELA 48 – Respostas ao terceiro quesito – empresa F

Empresa Referência Respostas

EF1

EF2

Ambos os entrevistados deixaram claro um entendimento

limitado entre as áreas. Apesar de EF2 ter citado que existe um

bom entendimento, ficou clara, pelas palavras de EF1, a limitação

dele em relação a TI, que permite ajudar na escolha de soluções

que agreguem valor ao negócio da empresa. Existe, sim, um bom

relacionamento entre os profissionais. Mas, sob a óptica do

negócio, nenhum dos diretores tem a capacidade de debater a

respeito de tecnologias.

Fonte: Dados da pesquisa.

4) O nível de parceria dos setores para o negócio da empresa:

TABELA 49 – Respostas ao quarto quesito – empresa F

Empresa Referência Respostas

EF1

EF2

Em ambas as respostas para este quesito, ficou claro que a

empresa já vê a TI como um ativo da empresa e existe uma

preocupação grande com investimentos na área.

Fonte: Dados da pesquisa.

5) A Visão da empresa sobre o setor de TI:

TABELA 50 – Respostas ao quinto quesito – empresa F

Empresa Referência Respostas

EF1 “Informática não é mais opção: sem a mesma não se trabalha”.

Segundo EF1, “é impossível de conceber hoje uma empresa

trabalhando, no setor hoteleiro, sem utilização de tecnologia”. A

empresa atingiu um patamar que, sem as ferramentas de

tecnologia, não é mais possível tomar decisões em tempo hábil

para atender a demanda de seus clientes. Até mesmo as pequenas

empresas não terão como “escapar da utilização da informática,

pois até a prefeitura irá começar exigir a emissão de notas fiscais

de serviço através de seu site”. F

EF2 A empresa precisa de informações para aprimorar o seu negócio.

Cita como exemplo o sistema de gestão dos hotéis. “Às vezes,

não temos informações a respeito da taxa de ocupação dos

quartos, o que é vital para o negócio”. Portanto, o investimento na

área é imprescindível para o crescimento do negócio. Estes

problemas fizeram os proprietários enxergar esta necessidade e se

preocupar em melhorar a qualidade das ferramentas de

tecnologia.

Fonte: Dados da pesquisa.

6) Modelo de Governança:

TABELA 51 – Respostas ao sexto quesito – empresa F

Empresa Referência Respostas

EF1 Como uma empresa familiar, toda a gestão está concentrada nas

mãos dos proprietários (irmãos e pai), não existindo uma

preocupação, até o momento, em relação a isso. Questionado,

EF1 disse não conhecer os modelos de governança e de não haver

nenhum estudo visando à adoção de nenhum modelo de

governança. Segundo ele, os problemas culturais decorrentes de a

gestão ser familiar impedem a adoção de uma administração

profissionalizada, com a utilização de metodologias que auxiliem

nos controle e tomadas de decisão. As demandas dos acionistas

estão sendo atendidas.

EF2 Limitou-se a dizer da não existência, justificando pelo fato de a

empresa ser uma empresa familiar.

Fonte: Dados da pesquisa.

7) Governança em TI:

TABELA 52 – Respostas ao sétimo quesito – empresa F

Empresa Referência Respostas

EF1 Todo o controle da área de TI se encontra sob sua

responsabilidade, não existindo nenhum estudo também neste

sentido.

EF2 Limitou-se a dizer que não existe, nem mesmo um estudo, pelo

fato de ser uma gestão focada nas mãos do diretor executivo da

empresa.

Fonte: Dados da pesquisa.

8) Processo formal ou ferramenta de apoio a decisão:

TABELA 53 – Respostas ao oitavo quesito – empresa F

Empresa Referência Respostas

EF1 Não existe. Toda tomada de decisão segue critérios de decisão

comuns, como levantamento da demanda, análise de soluções,

indicações de amigos e consultores, avaliação financeira e tomada

de decisão.

EF2 Não há ferramentas, processo ou metodologias que auxiliem nas

tomadas de decisão. Segundo ele, às vezes a solução surge antes

da demanda da empresa, buscando com isso antecipar as

expectativas dos gestores.

Fonte: Dados da pesquisa.

9) Análises e conclusões:

Após analisar os dados coletados, conclui-se que a empresa F se encontra em um

estágio muito ruim do alinhamento estratégico. Há um reconhecimento dos gestores, tanto os

de TI quanto os diretores, da importância que as ferramentas de TI adquiriram para o negócio.

Existe também um investimento visando a atender as demandas do negócio. Como dito por

ambos, hoje a TI é vital para a empresa e uma possível falha do sistema de gestão poderá

causar problemas para a organização, como se nota pelo fato de ambos citarem que o software

de gestão hoteleira é uma das ferramentas de maior importância para o negócio. O grupo

administra três hotéis e, segundo os entrevistados, sem esta ferramenta seria inviável geri-los

de forma eficiente.

Uma característica interessante, percebida na empresa, foi a preocupação do gestor de

TI em ser pró-ativo na busca de soluções, sem a ciência da diretoria, ou até mesmo ter sido

demandado pelo negócio. Foi citada, por EF2, a preocupação do gestor de TI em trocar o

sistema de gestão hoteleira, já que, segundo este gestor, o sistema não atende a contento as

necessidades atuais. Este fato gerou um estudo, sem o prévio conhecimento de EF1, de

soluções de mercado que atendam as necessidades atuais da empresa. Após escolher a

ferramenta, apresentará a EF1 para avaliação e investimento no sistema. Isso demonstra a

mudança de perfil que vem ocorrendo nos profissionais de TI. Segundo EF2, o profissional da

área que se limitar a atender simplesmente as demandas que forem repassadas ao setor será

fatalmente desligado do mercado, pois as empresas de hoje estão em busca de algo mais, de

um diferencial. Segundo ele, a concorrência acirrada exige dos profissionais da área

conhecimentos de negócio apurados. Este fato corrobora a visão de autores como Beal (2001),

Kitzis (2007) e Roberts (2008).

Portanto, analisando sob a óptica da existência do alinhamento estratégico, considera-

se estar em um nível baixo, porém crescente. Mesmo existindo ainda certa limitação na

comunicação dos setores, a empresa está focada em melhorar esta posição. É notória a visão,

por parte dos diretores, a respeito das soluções de TI como um ativo da empresa. Os

aplicativos estão sendo programados e utilizados para auxiliar na gestão da empresa. Para

haver uma evolução do alinhamento, faz-se necessário estudo e adoção de metodologias,

processos e ferramentas que possibilitem uma gestão profissional. Porém, isso será dificultado

pela cultura de gestão familiar existente na organização, que impede um avanço neste sentido.

Não há uma preocupação dos proprietários neste sentido, uma vez que, segundo EF1, a

demanda dos acionistas está atendida a contento. Não existe nenhum movimento para

implantação de modelos de governança corporativa e de TI.

No que diz respeito à tomada de decisão, conforme pressuposto neste trabalho, ficou

evidente que o processo acontece de forma similar ao modelo de Kotler (2000), descrito

anteriormente neste trabalho. As respostas dadas pelos gestores, no quesito 8, mostram

claramente esta afirmativa. A sequência é similar ao processo decisório citado pelo autor. Não

existem ferramentas ou processos estudados visando a auxiliar na tomada de decisão. Existe,

sim, uma preocupação na melhoria do nível das informações fornecidas pelos sistemas de

gestão. Buscam-se, com esta ferramenta de gestão, subsídios suficientes visando a tomadas de

decisão seguras e que atendam a demanda da organização.

5 CONCLUSÕES

Depois de elaborados os estudos de caso de cada empresa separadamente, foi feita

uma análise cruzada dos dados, com o objetivo de realizar o estudo de múltiplos casos, e

atender aos objetivos, geral e específicos, deste trabalho, possibilitando chegar às conclusões

a seguir.

No quesito governança corporativa e em TI ficou evidente, no caso das empresas

pesquisadas, a presença marcante de uma forte cultura de gestão familiar. Excetuando a

empresa C, cujos diretores não são de uma mesma família, todas as demais possuem esta

característica. Este fator dificulta para as empresas a adoção de modelos de governança

(corporativa ou em TI) e, consequentemente, cria barreiras ao alinhamento estratégico. No

caso das empresas E e F, esta cultura se faz mais presente. Ficou claro nas entrevistas, com os

diretores das duas empresas, que não existe interesse em estudar modelos de governança, uma

vez que se tratam de empresas já consolidadas no mercado e que atendem as necessidades dos

acionistas. Em contrapartida, as empresas A, B, C e D, por motivos particulares, já possuem a

intenção de adotar algum modelo. Há, nestas empresas, a consciência dos

acionistas/proprietários da necessidade de uma gestão profissionalizada, e cada uma, à sua

maneira, já iniciou um projeto com este objetivo.

Observou-se também um desconhecimento, da maioria dos entrevistados, em relação

aos modelos de governança. Quando perguntados a respeito do assunto, a maioria limitou-se a

dizer que não há nada a respeito. Ao aprofundar no questionamento, citando alguns modelos,

ficou clara a falta de conhecimento específico a respeito do assunto. Com os profissionais da

área de TI, esta percepção foi ainda maior. Ao citar nomes dos guias ou modelos apresentados

neste trabalho, percebeu-se que alguns dos entrevistados sequer conheciam os nomes. Isso se

torna outro problema no momento de escolha e adoção de algum modelo. Conforme dito por

Beal (2001), Kitzis (2007) e Roberts (2008), a necessidade da mudança do perfil dos gestores

de TI é inevitável na busca do alinhamento estratégico.

As empresas B, C e F se diferenciam das demais por possuírem gestores da área de TI

com um perfil que engloba as duas áreas. Portanto, será mais fácil para estas empresas, em

relação às demais entrevistadas, realizarem esta mudança de visão de forma mais rápida.

Especificamente, no caso da empresa B, esta mudança está partindo da área de TI, uma vez

que o gestor de TI possui formação administrativa/financeira que o diferencia dos demais

entrevistados do setor. Portanto, conclui-se que, em se tratando de governança corporativa ou

na área de TI, todas as empresas encontram-se sem a adoção de algum modelo formal.

Na análise do processo decisório, conforme pressuposto neste trabalho, observou-se

que, em 100% dos casos pesquisados, a decisão é tomada baseada no sentimento dos gestores.

Este é um procedimento similar ao descrito por Kotler (2000), com base em estudos sobre

comportamento do consumidor. Avalia-se a demanda, buscam-se informações, faz-se coleta

de preços e decide-se pela aquisição. A tomada de decisão é uma decisão pessoal dos

diretores envolvidos. No caso da empresa E, o diretor entrevistado citou o início da utilização

de uma ferramenta de tomada de decisão (BI) pelo presidente da empresa. Mas isso é feito de

forma lenta, e não se pode considerar a existência de um processo de tomada de decisão

instalado. No caso da empresa D, há um estudo na busca de uma solução neste sentido.

Porém, como na empresa E, ainda de forma muito incipiente, não podendo também ser

considerado. Portanto, as tomadas de decisão estão totalmente baseadas na experiência dos

gestores e em informações que, geralmente, são fornecidas pelos profissionais de TI.

Ao analisar a existência de alinhamento estratégico no momento da aquisição de

serviços ou produtos de tecnologia, que é o objetivo geral do trabalho, notou-se que existe, em

todas as empresas pesquisadas, um início de movimento com este objetivo. Ao aplicar os

critérios do modelo de alinhamento de Luftmam (2000), tem-se:

1) Maturidade de comunicação: Em todas as empresas pesquisadas, existe uma

limitação na comunicação entre o departamento de TI e a gestão da empresa. Em

todas elas foram adotadas soluções que visam diminuir este problema. No caso da

empresa A, existe o grupo de qualidade, em que a participação do gestor de TI

acontece para que o mesmo fique informado das decisões de uma forma mais

rápida. Na empresa B, os gestores de TI, em conjunto com os administradores

contratados com este objetivo, levam à diretoria, de uma forma detalhada, as

informações necessárias para melhoria do negócio. Na empresa C, onde o caso é

mais crítico, buscou-se uma empresa externa na tentativa de melhorar esta

comunicação. Os diretores esperam que esta empresa busque as soluções para os

problemas que foram levantados pelos diretores. Nesta empresa, nota-se a falta de

compreensão entre as partes. As empresas D e E possuem, na figura de um de seus

diretores, a missão de fazer esta comunicação acontecer. Porém, sem eles, não

existiria esta compreensão. Por fim, na empresa F, a comunicação também está

limitada pelo pouco conhecimento do diretor responsável pela área de tecnologia,

conforme citado por ele mesmo.

2) Maturidade da Governança: Em 100% dos casos, nota-se que, neste critério, tem-

se, no setor de TI, os processos não formalizados migrando para planos táticos no

plano funcional, centro de custos muito bem definidos e separados, e as

prioridades reativas. Somente no caso das empresas B e F observa-se uma ação

dos gestores de TI em serem pró-ativos em relação ao negócio da organização.

3) Maturidade da parceria: Em 100% dos casos, os diretores e sócios já percebem o

valor que as ferramentas de TI têm para o negócio da organização. Já consideram,

portanto, inviável conduzirem os negócios sem utilização destas. Observou-se

também um grande movimento, dos gestores de TI, com o objetivo de atingir o

alinhamento estratégico. Segundo eles, somente assim será possível elevar o

departamento de TI e fazer com que este participe do planejamento estratégico da

organização. Em 100% dos casos, notou-se que a participação dos gestores de TI

ainda é limitada à escolha de ferramentas e à busca de informações técnicas que

auxiliam a tomada de decisão dos diretores. Em nenhum dos casos foi citada, pelos

diretores entrevistados, a participação do gestor de TI no planejamento da

estratégia empresarial. No caso da empresa A, tem-se a participação do gestor no

“grupo de qualidade”. Porém, como ele mesmo destacou, a sua participação está

limitada em saber o que deverá adquirir para atender as demandas traçadas pelos

gerentes da organização. Não há a participação na escolha das estratégias, até

mesmo pelo pouco conhecimento desse profissional a respeito do assunto. Na

empresa B, devido ao perfil do gestor de TI, existe uma possibilidade de efetivar

esta participação, uma vez que o gestor possui os conhecimentos necessários para

este fim.

Outro aspecto que chamou a atenção neste quesito é o fato dos diretores das empresas

B, C, D e F salientarem a necessidade da mudança de perfil dos profissionais da área de TI.

Nota-se uma demanda do mercado em busca de profissionais técnicos, que conheçam os

assuntos técnicos da área de TI, mas que também saibam estruturar estratégias em busca de

resultados mais expressivos. Foi possível perceber, nas entrevistas realizadas, que todas as

empresas necessitam deste perfil de profissional. É importante para as empresas aprimorarem

a parceria entre o departamento de TI e o setor administrativo.

Enfim, conclui-se que, em 100% dos casos, não existe este alinhamento no momento

da aquisição. O departamento de TI auxilia no fornecimento de informações sobre soluções

para as demandas, de forma reativa. Em alguns casos, como das empresas B, D e F, os

gestores de TI buscam soluções de forma proativa, mas limitam-se aos estudos técnicos e

apresentações para diretoria. Posteriormente, os diretores analisam estas informações e

decidem de forma isolada a adoção ou não destas ferramentas. Há um movimento de todos os

entrevistados em busca deste alinhamento. É consenso, entre todos, da importância da TI para

as empresas, mas em nenhum dos casos a TI participa efetivamente do planejamento

estratégico das organizações. O departamento de TI trabalha somente na área funcional,

sempre provendo ferramentas para atender as demandas traçadas pela estratégia. Não foi

citado, em nenhum dos casos, algo que fosse diferente disso.

5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Embora tenha atendido os objetivos planejados para esta pesquisa, é importante realizar

algumas considerações no intuito de poder colaborar com o tema.

Por se tratar de uma pesquisa de caráter exploratório, não houve em nenhum momento a

intenção de se esgotar as reflexões sob o(s) tema(s) pesquisado(s). A pesquisa foi focada em

empresas da região da grande Belo Horizonte, nas quais se sabe existir uma cultura familiar

enraizada. Essa cultura impede as empresas de evoluir para uma administração melhor,

baseada em teorias que, em alguns casos, trariam retornos melhores para as mesmas. É

interessante, então, analisar empresas que não possuam esta característica cultural, visando a

conhecer quais seriam os resultados neste caso.

Percebeu-se, nas entrevistas, uma tendência de mudança do perfil dos profissionais do

departamento de TI. Pelo que se pode notar, esta mudança está ocorrendo por conta de uma

concorrência acirrada de mercado, a que as empresas e os próprios profissionais se submetem.

Este tema merece ser melhor explorado em pesquisas futuras, em que se possa definir um

aprofundamento interessante, que contribua em busca do alinhamento estratégico.

Não foram buscadas, portanto, conclusões absolutas. Poderão ser utilizados outros

métodos de pesquisa para que sejam comparados os resultados e, assim, contribuir com a

evolução do tema.

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Anexo 1 – Questões de pesquisa

Questão 1) A participação dos gestores de TI no planejamento estratégico da

organização repercute beneficamente no processo de aquisição de ferramentas de TI?

Referencial Teórico: Henderson e Venkatraman (1993); Mintzberg (1994); Luftman

(2000);

Questão 2) A participação do setores, de TI e de Gestão, dá-se tanto na escolha quanto

na decisão de compra de ferramentas de TI?

Referencial Teórico: Henderson e Venkatraman (1993); Mintzberg (1994); Luftman

(2000);

Questão 3) Como é feita a comunicação entre os setores de TI e Gestão da empresa?

Referencial Teórico: Henderson e Venkatraman (1993); Luftman (2000);

Questão 4) Existe algum nível de parceria entre a TI e a gestão da empresa?

Referencial Teórico: Henderson e Venkatraman (1993); Luftman (2000);

Questão 5) Quais os profissionais envolvidos no processo de decisão de compra de

Tecnologia?

104

Referencial Teórico: Henderson e Venkatraman (1993); Luftman (2000);

Questão 6) Qual a formação destes profissionais?

Referencial Teórico: Henderson e Venkatraman (1993); Luftman (2000);

Questão 7) Qual a visão da empresa sobre o setor de TI na organização?

Referencial Teórico: Henderson e Venkatraman (1993); Barbosa (2004); Luftman

(2000);

Questão 8) Existe algum modelo de governança corporativa na organização? Qual?

Em que nível está implementado?

Referencial Teórico: Williamsom (1996); Lopes (2008); Pardini (2008)

Questão 9) Existe algum modelo de governança de TI na organização? Qual? Em que

nível está implementado?

Referencial Teórico: Albertin e Albertin (2007); Morais e Mariano (2008)

Questão 10) Existe algum método de tomada de decisão adotado na organização?

Qual?

Referencial Teórico: Senge (1990); Kotler (2000); Vroom (2004)

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