( PDF ) Desempenho em organizações sem fins lucrativos: as concepções dos atores envolvidos

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

REJANE ROECKER

DESEMPENHO EM ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS: AS

CONCEPÇÕES DOS ATORES ENVOLVIDOS

Florianópolis

2009

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REJANE ROECKER

DESEMPENHO EM ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS: AS

CONCEPÇÕES DOS ATORES ENVOLVIDOS

Dissertação apresentada como requisito parcial

para a obtenção do título de Mestre em

Administração pelo Programa de Pós-

Graduação em Administração da Universidade

Federal de Santa Catarina.

Orientadora: Profa. Dra. Eloise Helena

Livramento Dellagnelo

Florianópolis

2009

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TERMO DE APROVAÇÃO

REJANE ROECKER

DESEMPENHO EM ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS: AS

CONCEPÇÕES DOS ATORES ENVOLVIDOS

Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do Grau de Mestre em

Administração na área de concentração em Organizações e Sociedade do Curso de

Pós- Graduação em Administração da Universidade Federal de Santa Catarina e

aprovada, em sua forma final, em 31 de Julho de 2009.

____________________________________

Prof. Dr. Maurício Roque Serva de Oliveira

Coordenador do Curso

Apresentada à Comissão Examinadora composta pelos professores:

_________________________________________________________

Profa. Dra. Eloise Helena Livramento Dellagnelo

Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC

__________________________________________________________

Prof. Dr. Hans Michael van Bellen

Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC

__________________________________________________________

Profa. Dra. Simone Ghisi Feuerschutte

Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC/ESAG

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente aos meus pais e minhas irmãs que, de maneira

incansável e amorosa, estão sempre ao meu lado, me apoiando e encorajando a

assumir novos desafios.

À minha filha Julia, por ser fonte constante de alegria em minha vida.

À Universidade Federal de Santa Catarina e ao Curso de Pós-Graduação em

Administração que, por meio do seu corpo docente, possibilitaram o

desenvolvimento de mais esta etapa acadêmica.

À minha orientadora, professora Eloise, pela paciência e disposição em

contribuir com a realização deste estudo.

Aos grandes amigos que conquistei durante o curso: Ketlle, Karin, Henrique e

Rafael e aos queridos PIBICs: Guilherme, Lucas, Danilo e Ana.

As queridas Flávia e Brunah, pelo amparo nos momentos difíceis.

Ao professor Rolf e à Marina, pela amizade.

O que nos falta é a capacidade de traduzir em

proposta aquilo que ilumina nossa inteligência

e mobiliza nossos corações...

Herbert de Souza - Betinho

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo principal verificar quais as concepções

predominantes de desempenho em uma organização sem fins lucrativos na

perspectiva de cada grupo de atores envolvidos em sua dinâmica, tendo como

objetivos específicos: identificar atores importantes na dinâmica do funcionamento

da organização em estudo; identificar os critérios de avaliação de desempenho

predominantes na perspectiva de cada grupo de atores envolvido; verificar a

predominância de critérios utilizados pelos diferentes grupos de atores frente aos

modelos de eficácia organizacional abordados na revisão de literatura; analisar

comparativamente as diferentes concepções de desempenho dos grupos de atores

envolvidos. Para o alcance destes objetivos, o trabalho caracteriza-se como uma

pesquisa predominantemente qualitativa do tipo estudo de caso, descritivo e

interpretativo, com corte transversal. A categoria utilizada para as análises das

concepções de desempenho contemplou o desempenho organizacional. Para

identificação das concepções de desempenho foram abordados os tópicos: o

conceito de desempenho; o modo como a avaliação ocorre; como a avaliação de

desempenho deveria ocorrer na perspectiva dos atores entrevistados; e, ainda,

como a organização poderia ser mais eficaz. A etapa de coleta de dados se deu por

meio de entrevistas semi-estruturadas, observação direta e análise de documentos.

A análise dos dados primários foi realizada através da análise categorial, própria da

análise de conteúdo e para os dados secundários foram efetuadas análises

documentais. Através da análise dos dados foi possível confrontar as concepções de

desempenho identificadas neste trabalho com os modelos de valores de eficácia de

Quinn e Rohrbaugh (1983). Como resultado, pode-se concluir com este trabalho

que, para o caso pesquisado e no período analisado, as concepções de

desempenho dos atores envolvidos estão relacionadas com todos os modelos de

valores de eficácia abordados, no entanto, há maior preocupação com o

atendimento das metas organizacionais, relacionada ao modelo de eficácia de

objetivos, e com a reputação da organização e seu relacionamento com o meio que

está inserida, características do modelo de eficácia de sistema aberto. Observou-se,

também, que os conceitos de eficácia estão relacionados à construção social.

Palavras Chave: Organizações sem fins lucrativos, concepções dos atores,

desempenho.

ABSTRACT

This work has as main objective to verify that the prevailing concepts of performance

in a non-profit organization in relation to each group of actors involved in its

dynamics, with the specific objectives: to identify important actors in the dynamics of

the functioning of organization under study, identifying the criteria for evaluating

performance in relation to each main group of actors involved, check the prevalence

of criteria used by different groups of actors against the models of organizational

effectiveness discussed in the literature review; comparatively analyze the different

conceptions of performance of groups of actors involved. To reach these objectives,

the work is characterized as a predominantly qualitative research of the type case

study, descriptive and interpretative, with cross-section. The categorie used for the

analysis of concepts of performance include organizational performance. To identify

the concepts of performance were the topics discussed: the concept of performance,

how the assessment is, as the assessment of performance should occur in view of

the actors interviewed, and also how the organization could be more effective. The

stage of data collection was through semi-structured interviews, direct observation

and analysis of documents. The primary data analysis was performed by categorical

analysis, the analysis of content and the secondary data analysis were made

documentary. Through analysis of data was possible to compare the concepts of

performance identified in this work with the model values of the effectiveness of

Quinn and Rohrbaugh (1983). As a result, we can conclude this work with that for the

case investigated and the analysis period, the concepts of performance of the actors

involved are related to all models of the values of efficiency approached, however, is

more concerned with the care of organizational goals, related to the model of

efficiency goals, and the reputation of the organization and its relationship with the

environment that is inserted in the model of efficiency characteristics of open system.

There was also that the concepts of efficiency are related to social construction.

Key words: nonprofit organizations, concepts of actors and performance.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: ABORDAGEM DOS VALORES CONCORRENTES ........................................................ 29

FIGURA 2: FORMAS DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL ................................................................... 33

FIGURA 3: PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD ............................................................ 40

FIGURA 4: ESTRUTURA GERAL DO INSTITUTO GUGA KUERTEN................................................ 61

FIGURA 5: REGIÕES ATENDIDAS PELO FAPS ............................................................................... 62

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1: MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMEPNHO ORGANIZACIONAL ........................ 35

QUADRO 2: PONTUAÇÃO SEGUNDO MÉTODO MARTINDELL ..................................................... 37

QUADRO 3: SIGMA............................................................................................................................. 48

QUADRO 4: MODELOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE ORGANIZAÇÕES SEM

LUCRATIVOS....................................................................................................................................... 49

QUADRO 5: DEFINIÇÃO OPERACIONAL DA CATEGORIA DE ANÁLISE DESEMPENHO

ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................. 56

QUADRO 6: DESCRIÇÃO DOS ELEMENTOS ANALISADOS NOS ATORES ENVOLVIDOS ......... 70

QUADRO 7: DESCRIÇÃO DOS CONCEITOS DE EFICÁCIA RESSALTADOS PELOS ATORES

ENVOLVIDOS NO IGK E A RELAÇÃO COM MODELOS DE EFICÁCIA ........................................... 87

QUADRO 8: ANÁLISE DA FORMA COMO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO OCORRE NO IGK.. 91

QUADRO 9: ANÁLISE DA FORMA COMO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DEVERIA OCORRER

E A RELAÇÃO COM OS MODELOS DE EFICÁCIA ........................................................................... 94

QUADRO 10: DESCRIÇÃO DE COMO O IGK PODERIA SER MAIS EFICAZ .................................. 96

QUADRO 11: FORMA COMO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO OCORRE VERSUS COMO O IGK

PODERIA SER MAIS EFICAZ ............................................................................................................ 97

QUADRO 12: ANÁLISE DAS CONCEPÇÕES DE DESEMPENHO NO IGK VERSUS MODELOS DE

EFICÁCIA .......................................................................................................................................... 103

QUADRO 13: MODELOS DE EFICÁCIA LIGADOS À PERSPECTIVA GERAL DE

DESEMPENHO.................................................................................................................................. 104

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................................. 2

1.1 OBJETIVOS ........................................................................................................................................................ 8

1.1.1 Objetivo Geral ............................................................................................................................................. 8

1.1.2 Objetivos Específicos ................................................................................................................................. 8

1.2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................................................... 9

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................................................... 13

2.1 AS ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS: CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA .................................................. 13

2.1.1 As Organizações classificadas como sem fins lucrativos .................................................................. 15

2.1.2 As Organizações sem fins lucrativos no Brasil .................................................................................... 17

2.1.3 As organizações sem fins lucrativos e seus atores ............................................................................. 20

2.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL ............................................................................................ 23

2.2.1 Métodos de avaliação de desempenho organizacional ...................................................................... 33

2.2.2 Avaliação de desempenho nas Organizações sem fins lucrativos ................................................... 43

3 METODOLOGIA ............................................................................................................................................ 51

3.1 ABORDAGEM DA PESQUISA ............................................................................................................................. 51

3.2 UNIVERSO DA PESQUISA ................................................................................................................................. 52

3.3 DEFINIÇÃO DAS CATEGORIAS DE ANÁLISE ...................................................................................................... 53

3.3.1 Definição constitutiva das categorias de análise ................................................................................. 53

3.3.2 Definição operacional das categorias de análise ................................................................................. 54

3.4 COLETA DE DADOS .......................................................................................................................................... 55

3.5 ANÁLISE DOS DADOS ...................................................................................................................................... 56

3.6 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ................................................................................................................................. 57

4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ..................................................................................................... 58

4.1 O INSTITUTO GUGA KUERTEN ........................................................................................................................ 58

4.1.1 Fundo de Apoio a Projetos Sociais (FAPS) .......................................................................................... 60

4.1.2 Programa Esporte e Educação Campeões da Vida ............................................................................ 62

4.2 OS ATORES ENVOLVIDOS NO IGK .................................................................................................................. 65

4.3 AS CONCEPÇÕES DE DESEMPENHO ............................................................................................................... 70

4.3.1 Membros da Diretoria ............................................................................................................................... 70

4.3.2 Funcionários remunerados ...................................................................................................................... 73

4.3.3 Voluntários ................................................................................................................................................. 77

4.3.4 Usuários ..................................................................................................................................................... 79

4.3.5 Financiadores ............................................................................................................................................ 81

4.4 ANÁLISE COMPARATIVA DAS CONCEPÇÕES DE DESEMPENHO ....................................................................... 83

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ....................................................................................................... 97

5.1 RECOMENDAÇÕES ........................................................................................................................................ 109

REFERÊNCIAS ................................................................................................................................................ 111

1 INTRODUÇÃO

Na sociedade, as organizações fazem parte do cotidiano das pessoas, sendo

responsáveis pelo fornecimento de bens e serviços necessários para a subsistência

humana. Elas podem ser agrupadas de diversas formas, como, por exemplo, a

classificação usada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), que as

agrupa em quatro setores: 1) agropecuária, 2) indústria, 3) transporte e comunicação

e 4) energia. Uma outra classificação segmenta-as conforme suas finalidades e

constituição jurídica (AGUIAR, 2004). Bastante utilizada atualmente, tal divisão se

refere aos três seguintes setores: Primeiro Setor (formado pelo Estado), Segundo

Setor (composto por empresas de direito privado e fins lucrativos) e Terceiro Setor

(formado por uma diversidade de organizações de direito privado sem fins lucrativos,

ou seja, não empresariais).

Para Salles (2004), tipologias organizacionais nada mais são do que

tentativas de caracterizar as organizações que existem em determinada realidade,

utilizando-se de certos critérios que ajudem a classificá-las em diferentes grupos.

“Os critérios podem ser os mais diversos, desde complexos a outros bastante

simples. A utilidade da tipologia está vinculada ao propósito do estudo” (SALLES,

2004. p. 10). Neste trabalho, a diferenciação entre organizações que compõem o

terceiro setor, ou organizações sem fins lucrativos, das demais organizações que

formam a esfera governamental e a esfera do mercado, é essencial para o

entendimento do universo a ser estudado.

Segundo Andion (2005), o conceito de terceiro setor, originário de países

anglo-saxões, refere-se à natureza das organizações que não pertencem ao

aparelho burocrático do Estado nem ao conjunto das empresas privadas e demais

instituições que compõem a economia de mercado. A expressão terceiro setor – ou

outras equivalentes, como setor sem fins lucrativos – é carregada de eficácia

simbólica, encarnando ideias e ideais de diversas fontes de inspiração, entre elas,

religiosas, espirituais, morais ou políticas (LANDIN; BERES, 1999).

Nesse caso, a expressão organizações sem fins lucrativos diferencia as

organizações do setor privado e do setor público. Fernandes (1994, p. 127) lembra

que “a ideia de um ‘terceiro setor’ supõe um ‘primeiro’ e um ‘segundo’, e nesta

medida, faz referência ao Estado e ao mercado. A referência, no entanto, é indireta,

obtida pela negação – ‘nem governamental, nem lucrativo’”.

Hudson (1999) salienta que o traço comum a unir tais organizações é sua

orientação por determinados valores pelos quais são criadas e, na medida do

possível, mantidas por pessoas que acreditam serem necessárias as mudanças e

que desejam, elas mesmas, tomar providências nesse sentido. Landin e Beres

(1999) destacam que a noção de ‘terceiro setor’ evoca não apenas um conjunto

diversificado de organizações, mas também, metaforicamente, um espaço de

afirmação de valores e práticas sociais que não pertencem ao terreno do mercado,

como altruísmo, compromisso social, solidariedade, laços comunitários,

ambientalismo etc. Bava (2000, p. 50) sustenta que “o elemento de identidade é o

fato de tais instituições serem sem fins lucrativos, não se pautarem, portanto, pelas

leis mercantis e caracterizarem-se pela promoção de interesses coletivos”.

Nos últimos anos as organizações sem fins lucrativos vêm alcançando grande

visibilidade, embora essa terminologia seja ainda pouco compreendida. Para Fischer

e Falconer (1998, p. 13), “[...] o terceiro setor foi se ampliando sem que esse termo,

usado para designá-lo, seja suficientemente explicativo da diversidade de elementos

componentes do universo que abrange”. Alves (2002b, p. 13) afirma que o “terceiro

setor é um termo guarda-chuva em que se incluem vários tipos de organizações e,

no qual, ao mesmo tempo, incluem-se também diferentes marcos teóricos”. No

âmbito global, para se referir ao terceiro setor, são encontrados termos como setor

da caridade, setor voluntário, organizações não governamentais, economia social,

filantropia e organizações sem fins lucrativos.

Em que medida há diferenciação entre as organizações sem fins lucrativos e

as empresas e outras organizações comuns continua a ser uma disputada questão;

no entanto, parece haver evidência convincente o suficiente para concluir que as

organizações sem fins lucrativos são diferentes (HERMAN; RENZ, 1999). Assim, os

mitos que cercam a identidade do terceiro setor revelam, também, a carência de

profissionalismo, devido ao fato de que o ensino e a pesquisa em Administração se

dedicam quase que exclusivamente aos setores estatal e empresarial. Salm (1993)

corrobora a afirmação, ao mencionar a falta de interesse dos cursos de

administração na discussão de tecnologias gerenciais para grupos isonômicos.

A negligência das ciências administrativas em produzir estudos que envolvam

os espaços não econômicos também é percebida por Chanlat (1993, p. 23) ao

defender que, “instalado o econômico, o quantitativo e as organizações no centro de

seu universo, nossa sociedade parece ter esquecido o resto, isto é, tudo o que não é

redutível à formalização”. Diante disso, Fischer e Fischer (1994), Rodrigues (1998),

Fischer e Falconer (1998), Salamon (1998), Andion (1998), Carvalho (2000), Martins

(1999), Cunha (1997) e Motta (1979) argumentam a pouca atenção da área

organizacional para estudos voltados à gestão das organizações sem fins lucrativos

em relação à dedicação observada principalmente no que se refere às organizações

empresariais.

Herman e Renz (1999) afirmam que, na prática, muitas ideias que foram

instituídas e popularizadas, no mundo empresarial (tais como planejamento

estratégico, visão, gestão da qualidade, entre outros), são adotadas por associações

sem fins lucrativos. Da mesma forma, os demais atores sociais (mídia, poderes

públicos, financiadores etc.) passaram a cobrar das organizações sem fins lucrativos

competência, produtividade e eficiência, bem como uma estrutura hierarquizada e

um acentuado grau de burocracia. A acirrada competição interorganizacional por

recursos leva estas organizações a adotar mecanismos se espelhando em outras

organizações, normalmente de um mesmo campo de atuação, em um processo que

pode ter motivações diversas, para aumentar as chances de sobrevivência no

ambiente de competição (DIMAGGIO; POWELL, 1983). Naturalmente, a expectativa

reside no pensamento de que o que funciona nas empresas também deve funcionar

em associações sem fins lucrativos (HERMAN; RENZ, 1999). No entanto, é

importante ressaltar que simplesmente transplantar para essas organizações os

métodos e procedimentos de gestão empregados nos setores público e privado,

calcados na instrumentalidade, representa um perigo potencial (CUNHA, 1997).

Baruch e Ramalho (2006), em um estudo, examinaram artigos relacionados à

avaliação de desempenho e eficácia organizacional, publicados entre 1992 e 2003.

Os mesmos autores concluíram que uma gama de critérios é comum às

organizações, independentemente de suas naturezas, como: eficiência e

produtividade, crescimento, orientação para o cliente e qualidade. No entanto,

medidas adicionais, como imagem ou reputação pública e desempenho social, foram

identificadas, apenas, nos artigos que focaram organizações sem fins lucrativos. Na

análise de Kalleberg et al. (2006), que pesquisaram práticas de alto desempenho em

organizações nas esferas governamental, privada e sem fins lucrativos, as

organizações sem fins lucrativos são mais voltadas ao trabalho em equipe e à

utilização de comitês para tomada de decisões, além de serem as que menos

utilizam práticas de incentivo ao desempenho (como bônus, premiações e

comissões), ao contrário do setor empresarial.

Com base no exposto, acredita-se que as organizações sem fins lucrativos

necessitem de estudos apropriados às suas características peculiares, como por

exemplo, a avaliação e a mensuração de sua eficácia organizacional. Sowa et al.

(2004) afirmam a respeito da importância do tema para o campo em questão.

Segundo os autores, poucos tópicos de pesquisa na prática de organizações sem

fins lucrativos receberam uma atenção maior, em anos recentes, do que a eficácia

organizacional.

Um sistema de mensuração de desempenho é importante à medida em que

todo o tipo de organização possui um objetivo intrínseco; sendo assim, argumenta-

se a respeito da importância de que o seu alcance seja discutido ou refletido

apropriadamente. Dellagnelo e Dellagnelo (1996, p.57) ressaltam a importância do

estudo sobre eficácia organizacional, como forma de avaliação nas organizações, e

apontam uma série de razões para que o assunto seja abordado:

conceitualmente, a eficácia organizacional encontra-se no centro de

todos os modelos organizacionais, isto é, todas as conceituações de

organização possuem implicitamente noções sobre eficácia

organizacional; empiricamente, o construto de eficácia organizacional

é a variável dependente última na pesquisa organizacional; e

finalmente, na prática a necessidade de avaliar organizações é muito

importante.

As abordagens organizacionais das últimas décadas têm vindo destacar que

a gestão eficaz pode ser determinante fundamental para se medir o desempenho

organizacional (HAMEL; PRAHALAD, 1990). Bowditch e Buono (1992), também

acreditam que as tentativas de avaliação organizacional apresentam-se como um

grande desafio, pois os pesquisadores ainda não conseguiram chegar a um

consenso sobre os critérios mais importantes para se tomar decisões nas

organizações. Neste estudo, a avaliação organizacional pode ser entendida como

um método para a distinção entre organizações eficazes e ineficazes. Segundo

Mistry (2007), o crescimento da pesquisa sobre desempenho das organizações sem

fins lucrativos, desenvolvendo o tema de acordo com as características particulares

do setor voluntário, tem demonstrado o quanto o conceito de eficácia organizacional

tradicional é furtivo, contestado e particularmente difícil de adotar.

Mesmo com o interesse intelectual voltado ao tema, para Sowa et al. (2004),

pouco consenso surgiu, teórico ou empírico, a respeito do que constitua a eficácia

nesse tipo de organização e qual a melhor forma de medi-la. Herman e Renz (1999)

apontam a eficácia organizacional como uma construção social, uma realização dos

agentes organizacionais e outros atores, convencendo um ao outro de que uma

organização está procurando os objetivos certos da maneira certa. Assim,

argumenta-se que a análise da eficácia e desempenho organizacional a partir da

perspectiva dos atores envolvidos torna-se particularmente importante no estudo das

organizações sem fins lucrativos, constituindo-se em uma importante lacuna teórica

e empírica a ser trabalhada.

A fim de compreender a realidade apresentada, nesse tipo de organização, a

presente pesquisa analisa o caso de uma organização sem fins lucrativos

estabelecida já há algum tempo e reconhecida pela sociedade onde se encontra

inserida. Por meio do exemplo estudado, busca-se analisar a dinâmica das diversas

perspectivas dos atores envolvidos com relação a avaliação de desempenho da

organização. A despeito de uma abundância de teorias envolvendo a questão, há

poucas que primam por universalidade e compreensão. Uma abordagem com

perspectivas múltiplas, segundo Mistry (2007), oferece uma ajuda no entendimento

do assunto, porque reconhece a diversidade e a subjetividade dos atores envolvidos,

enquanto também leva em conta elementos como metas, sistemas e aproximações

e reputação. Para Forbes (1998), o assunto eficácia organizacional em organizações

sem fins lucrativos é importante tanto para os gestores quanto para os

pesquisadores.

Muitas pesquisas dentro de organizações sem fins lucrativos focam a

comparação entre organizações como unidades básicas de análise e avaliam as

visões diferentes de desempenho que elas eventualmente apresentam.

Stone e Cutcher-Gershenfeld (2002) revisam estudos empíricos sobre

avaliação de desempenho nas organizações sem fins lucrativos e mostram que uma

larga variedade de teorias gerais ou modelos de eficácia foi usada e,

semelhantemente, uma gama extensiva de critérios foram medidos. A revisão

demonstra que nenhuma dimensão geral foi proposta ou adotada. Forbes (1998)

identificou vários estudos utilizando uma aproximação entre critérios de eficácia em

organizações sem fins lucrativos e um modelo multidimensional. Em pesquisa sobre

eficácia em organizações de artes sem fins lucrativos, Kushner e Poole (1996)

implicitamente discutem que eficácia não só é uma realidade objetiva, mas

unidimensional. Eles apresentam um modelo de eficácia que combina os

componentes satisfação, aquisição de recursos, processos internos, e alcance de

metas.

Herman e Renz (1997) desenvolveram uma pesquisa para identificar os

julgamentos de eficácia em diferentes organizações sem fins lucrativos. Depois de

um teste piloto e a sua revisão, o instrumento final conteve temas sobre

administração financeira, angariação de fundos, público e relações de mídia,

comunidade, colaboração, trabalho com voluntários, administração de recursos

humanos, governo, relações (complacência reguladora, administração de contratos e

advocacia) e governança corporativa.

Apesar das contribuições geradas pelos trabalhos citados, Mistry (2007)

afirma que há uma necessidade de pesquisas que se concentrem em uma única

organização e que analisem a gama de percepções de seus atores, visto que o

trabalho das organizações sem fins lucrativos é normalmente baseado em valores

sociais e isso implica que qualquer discussão sobre avaliação de desempenho

comece com uma problemática sobre quais os critérios de eficácia devem ser

empregados (HERMAN; RENZ, 1999).

Forbes (1998), numa revisão de estudos empíricos realizados entre 1977 e

1997, a respeito das formas de mensurar desempenho organizacional, chama a

atenção para um padrão emergente, uma visão do conceito de eficácia

organizacional como produto negociado de interações que se repetem entre os

atores organizacionais e o meio em que funcionam. Essa visão confere uma ênfase

no entendimento das interações com e entre as organizações que buscam o

desenvolvimento de critérios de avaliação do desempenho organizacional tão bem

quanto desenvolvem as informações e a comunicação, construindo julgamentos de

eficácia (FORBES, 1998). Sob a luz de tais teorias, é possível caracterizar o

conceito de eficácia empregado, conforme Herman e Renz (1997) colocam: uma

construção social. De acordo com o conceito emergente, as avaliações de

desempenho não são regradas como fatos objetivos e nem mesmo como arbitrárias

ou irrelevantes. Ao contrário, o conceito emergente segue a definição e avaliação de

desempenho como pensamento a) criado por indivíduos ou atores organizacionais

envolvidos; b) especificado para o contexto em que é criado; e c) capaz de envolver

a contínua interação dos atores (FORBES, 1998).

Além disso, buscar entender a perspectiva de cada ator envolvido, em relação

ao desempenho da organização, estando relacionado à forma com que cada grupo

afeta a organização e influencia a gestão da mesma, considerando as diferentes

posições de poder que os mesmos possuem. Portanto, é necessário abordar as

diferentes maneiras como os patrocinadores, stakeholders, voluntários e outros

atores envolvidos numa organização sem fins lucrativos entendem a sua avaliação

de desempenho sem chegar a conclusões rápidas e simplistas sobre a eficácia

relativa dessas organizações (HERMAN; RENZ, 1997). Muitas vezes os

pressupostos da avaliação de desempenho próprios de organizações empresariais

são transplantados para organizações sem fins lucrativos sem a definida reflexão

sobre o tema em si (a dinâmica interna de sua definição), bem como sobre as

peculiaridades do tipo de organização em análise.

Sendo assim, a presente pesquisa objetiva analisar o tema da avaliação do

desempenho em organizações sem fins lucrativos com base na perspectiva dos

diferentes atores envolvidos na sua dinâmica diária. Para tanto, definiu-se como

problema de pesquisa o seguinte: “Quais as concepções de desempenho para os

grupos de atores envolvidos no Instituto Guga Kuerten?”

1.1 Objetivos

1.1.1 Objetivo Geral

Analisar quais as concepções predominantes de desempenho em uma

organização sem fins lucrativos na perspectiva de cada grupo de atores envolvidos

em sua dinâmica.

1.1.2 Objetivos Específicos

a. Identificar atores importantes na dinâmica do funcionamento da organização

em estudo;

b. Identificar os critérios de avaliação de desempenho predominantes na

perspectiva de cada grupo de atores envolvido;

c. Verificar a predominância de critérios utilizados pelos diferentes grupos de

atores frente aos modelos de eficácia organizacional abordados na revisão

de literatura;

d. Analisar comparativamente as diferentes concepções de desempenho dos

grupos de atores envolvidos.

1.2 Justificativa

Segundo dados do IBGE (2005), no Brasil atuam mais de 338 mil

organizações sem fins lucrativos, empregando mais de um milhão e meio de

pessoas. De acordo com pesquisa realizada pela antropóloga Leilah Landin e pela

economista Neide Beris, no fim da década de noventa, atuavam nas organizações

sem fins lucrativos cerca de 330 mil voluntários. O total de profissionais em atividade

no setor compõe 1,7% da população ocupada no País, em 2005.

Os dados levantados, agregados a outras informações, conferem ao setor

uma relevância que não pode mais ser ignorada. Rifkin (1997) afirma que o setor

das organizações sem fins lucrativos está crescendo mais rapidamente que os

outros dois (estado e mercado). Isso confere às organizações sem fins lucrativos

uma visibilidade, considerando o crescente aumento no número de iniciativas como

também o desenvolvimento de novas práticas que vêm se mostrando no cenário de

atuação das organizações em estudo, nas últimas décadas. Segundo Bava (2000,

p.45),

de fato, a questão social se inscreve cada vez com maior força na

agenda de amplos setores da sociedade civil, através de bandeiras,

como a redução de desigualdades sociais, o investimento em

educação, a criação de oportunidades de desenvolvimento para as

pessoas mais pobres.

Mesmo com o fato de representar um fenômeno significativo e ocupar

reconhecidos espaços na prestação de serviços públicos, o grupo das organizações

sem fins lucrativos continua necessitando de pesquisas empíricas que considerem

sua especificidade, sobretudo no campo da administração. Montaño (2005) destaca

que as dificuldades conceituais identificadas e abordadas se resumem na escassa

teorização sobre esse tipo de organizações, por tratar-se de uma área relativamente

nova. A carência é percebida quando se discute o ponto de equilíbrio que deve ser

encontrado entre o voluntarismo e a profissionalização na gestão de tais

organizações, uma vez que ações e esforços isolados, tanto por parte dos gestores

que constituem o quadro permanente, quanto por parte dos voluntários, já não são

suficientes para garantir a sustentabilidade e a consequente sobrevivência destas

organizações (FRASSON, 2001).

Acredita-se existir no Brasil uma carência de estudos voltados à investigação

da gestão das organizações sem fins lucrativos e, assim sendo, estudos

relacionados aos critérios utilizados na avaliação de desempenho nas mesmas

entidades. Segundo Andion (1998), a literatura que trata da gestão nas organizações

sem fins lucrativos, praticamente em sua totalidade, baseia-se em uma visão

unívoca e tradicional da gestão, que é trazida das atividades econômicas lucrativas.

Herman e Renz (1999) sugerem que as organizações sem fins lucrativos estejam

“desenfatizando” valores morais enquanto adotam valores comerciais. Segundo

Hudson (1999), o terceiro setor se compõe de organizações cujos principais

objetivos são sociais em vez de econômicos.

Para Singer (2002), a empresa solidária é (formada) basicamente de

trabalhadores, que apenas secundariamente são seus proprietários. Portanto, sua

finalidade básica não é maximizar o lucro, mas a qualidade e a quantidade de

trabalho. Herman e Renz (1999) apontam que, possivelmente em decorrência de

deficiências dos estudos disponíveis, muitos praticantes e alguns estudiosos das

entidades sem fins lucrativos assumem que a eficácia é semelhante à eficácia

empresarial.

A partir daí, entende-se a necessidade de trabalhos científicos no campo da

administração, voltados para o exame das organizações analisadas. De acordo com

Mistry (2007), estudos empíricos sobre a eficácia nas organizações sem fins

lucrativos, utilizando perspectivas múltiplas, são limitados em quantidade. Os

existentes tendem a usar uma pequena parcela de colaboradores dentro da

organização e um grande número de organizações.

Estudos preliminares do Observatório da Realidade Organizacional e outros

grupos, como os efetuados por Salles e Dellagnelo (2005) e Silva e Dellagnelo

(2005), abordaram a avaliação de desempenho e a relação com as fontes

financiadoras; Monte e Carvalho (2004) verificaram o poder e as relações de

parcerias no Terceiro Setor, com base nos atores nacionais envolvidos no processo;

Dias e Rodrigues (2002) analisaram a avaliação de impacto nas organizações do

Terceiro Setor baseados na Teoria dos Stakeholders; e Silva e Silva (2002)

estudaram a relação entre fontes de financiamento e o nível de burocratização nas

organizações não governamentais (ONGs) de Alagoas. Apenas alguns exemplos do

direcionamento de esforços para ampliar o conhecimento sobre o tema em

destaque.

Diante do exposto, o interesse pelo campo das organizações sem fins

lucrativos, além de mover inquietações em pesquisadores da área, também possui

cunho pessoal, pois tem me acompanhado desde o ano de 1999, quando comecei a

atuar como voluntária e, posteriormente, como profissional em uma entidade de

caráter assistencial. Em meus trabalhos na graduação em Administração, identifiquei

as particularidades da gestão nesse tipo de organização, bem como as dificuldades

dos profissionais relacionadas às questões administrativas no setor, visto que a

maior parte da literatura e dos trabalhos científicos aproximava a gestão de

organizações sem fins lucrativos da gestão de empresas. Nesse sentido, Herman e

Henz (1999) afirmam que os estudos acadêmicos de eficácia em organizações

empresariais se tornam inconclusivos e confusos, pois não são feitos para

organizações sem fins lucrativos. Cameron e Whetten (1983 apud MISTRY, 2007,

p.6) compartilham do mesmo ponto de vista, ao afirmar que “muitas das dificuldades

em entender a eficácia das organizações voluntárias provêm de um pensamento

enraizado na construção social, com limites já estabelecidos nas organizações

tradicionais”.

Na ocasião da elaboração de meu trabalho de conclusão de curso, pude

buscar algumas respostas, pesquisando a estrutura organizacional e as formas de

captação de recursos em duas organizações sem fins lucrativos, classificadas como

Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPs) e localizadas em

Florianópolis (Instituto Ambiental Ratones e Instituto Guga Kuerten).

Assim, quando iniciei o mestrado, em 2007, defini como tema de minha

dissertação o desempenho em organizações sem fins lucrativos. O estudo foi

amadurecido e intensificado pela participação no grupo de pesquisa do Observatório

da Realidade Organizacional, que tem desenvolvido estudos a fim de proporcionar

maior entendimento dos novos modelos organizacionais, nos quais, segundo Salles

e Dellagnello (2005), as entidades sem fins lucrativos podem se enquadrar, à

medida que exemplificam formas organizacionais alternativas ao modelo burocrático.

Nesse contexto, o presente estudo justifica-se pelo interesse da

pesquisadora, além de tratar de uma área com grande crescimento e capacidade de

desenvolvimento, seja no âmbito científico ou social. A importância do tema também

é salientada à medida que as próprias organizações sem fins lucrativos buscam

respostas para as formas de gestão e avaliação adequadas as suas

particularidades, demonstrando, assim, uma justificativa prática do estudo.

A pesquisa mostra sua originalidade quando fomenta a discussão de um novo

tema, promovendo aprofundamento nos estudos sobre novos modelos

organizacionais e suas formas de avaliação de desempenho. Além disso,

desenvolver uma pesquisa como esta, é um empreendimento que pode vir a ser útil

a todos aqueles que estudam as organizações sem fins lucrativos.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O embasamento teórico que será apresentado contém as premissas e os

pressupostos básicos coerentes com os objetivos propostos. Para tanto, foram

utilizados livros, artigos na área de administração e informações de sites

especializados no tema, com o objetivo de expor as referências mais recentes

acerca do assunto.

2.1 As organizações sem fins lucrativos: contextualização do tema

Ao longo da história da humanidade se percebe a ação de pessoas, isoladas

ou organizadas, voltadas para a ajuda, para a resolução de problemas individuais ou

coletivos. Vontades que se unem para contribuir, defender, preservar causas sociais,

aspectos culturais, vidas humanas e o meio ambiente.

Segundo Oliveira (2005), o fato de pessoas que fazem parte de um mesmo

grupo ou comunidade se juntarem para somar esforços e se ajudarem uns aos

outros a enfrentar problemas comuns, não é por certo uma novidade. Desde tempos

imemoriais, carinho, compaixão e ajuda mútua têm sido atributos específicos da raça

humana.

Apesar da iminência do termo, as organizações sem fins lucrativos abrigam

iniciativas tão remotas quanto a existência do homem. Segundo Salamon (1998), é

difícil saber se o fenômeno é de fato novo ou se trata da descoberta de um setor

longamente ignorado. Registros da história nas civilizações egípcia, indiana e

judaica apontam para o cuidado, atenção a enfermos, inválidos, idosos e crianças.

Registram leis, incentivos, ordenanças religiosas que indicavam a obrigatoriedade de

acolher, dividir, atender aqueles que se encontravam em situação vulnerável e de

risco (HUDSON,1999; SALAMON, 1998).

No entanto, das atitudes isoladas, ou de pequenos grupos, se observa um

mesmo fenômeno: a participação cidadã. Trata-se da solidariedade que chegou à

esfera pública numa escala global. Para Montaño (2005, p.183), “alguma coisa está

efetivamente ocorrendo na atualidade; a sociedade civil está desenvolvendo

atividades antes atribuídas ao Estado”. É o que Melo Neto e Froes (2005) designam

como a “nova” ordem social, na qual se estabelece uma gigantesca reforma nas

relações entre o cidadão e o governo. Sobre o assunto, Montaño (2005) afirma que,

nos países em desenvolvimento, o rápido crescimento do terceiro setor encobre a

reforma neoliberal do Estado, que culmina com a retirada paulatina de suas

responsabilidades em relação a uma série de questões sociais. Assim, Bava (2000,

p. 44) destaca que:

De uma economia de mercado que antes era regulada pela ação do

Estado com o propósito de garantir uma cobertura de demandas

sociais, reconhecidas como direitos por força das mobilizações da

sociedade civil, passamos a uma sociedade de mercado, onde as

regras de convivência social são ditadas pela disputa entre os mais

fortes e os mais fracos.

Para Meireles e El-Aouar (2002), a forma neoliberal traz no seu escopo o

enxugamento da máquina estatal, por meio de privatizações, desregulamentação,

reforma fiscal, descentralização e, principalmente, redução da aplicação de recursos

na área social. E da sociedade civil organizada surgem iniciativas em que

predominam a ação comunitária, a abertura de novos canais de ação e reivindicação

e a emergência de uma verdadeira rede de solidariedade social.

No cenário descrito, é penalizada a democracia não só no âmbito nacional,

mas em uma escala quase que planetária, gerando possibilidades das mais diversas

rupturas institucionais (BAVA, 2000). Meireles e El-Aouar (2002, p. 6) corroboram:

Essas mudanças foram decisivas, sob essa nova ótica, inclusive por

contribuir para realçar as chamadas “ONGs”, organismos não

governamentais sem fins lucrativos, que assumiriam o papel de

ocupar espaços, sobretudo no âmbito social, deixados pelos

governos que adotaram políticas e estratégias neoliberais.

Enquanto o neoliberalismo reforma o Estado, a sociedade civil dá suas

contribuições em forma de ações sociais de importância fundamental. Bava (2002, p.

53) afirma que “para o Banco Mundial e outras instituições multilaterais, o terceiro

setor, tendo à frente as ONGs, tem um importante papel executor de políticas

sociais, articulado e complementar à ação do Estado”.

Assim, segundo Montaño (2005), o desenvolvimento das organizações sem

fins lucrativos acontece como resposta à desresponsabilização do Estado, à

desoneração do capital e à auto-responsabilização do cidadão e da comunidade em

geral. Segundo Oliveira (2001, p.2) “este protagonismo dos cidadãos e de suas

organizações tem como características a espontaneidade e a diversidade”. A

primeira se caracteriza pelo fato de que as iniciativas surgem do desejo voluntário,

da participação popular, não advindo de um eixo controlador, de uma iniciativa única

ou centralizadora. A diversidade se configura a partir da extensa e variada esfera de

situações e temas então abordados: a assistência social, educação, saúde,

habitação, transporte, defesa do meio ambiente, cultura, defesa de minorias, etnia e

gênero. (RIFKIN, 1995; NANUS e DOBBS, 2000). Configura-se também pela

abrangência, pois tais iniciativas podem ocorrer em nível local, regional ou mesmo

em escala mundial, como também pelo caráter temporal, indo de ações

permanentes a iniciativas pontuais ou efêmeras. (OLIVEIRA, 2001; NANUS e

DOBBS, 2000).

2.1.1 As Organizações classificadas como sem fins lucrativos

Diversas denominações têm sido usadas para tentar agrupar e identificar as

organizações privadas, sem fins lucrativos e que buscam a produção do bem comum

(COELHO, 2000; FERNANDES, 2001; HUDSON, 1999): organizações beneficentes,

filantrópicas, voluntárias, organizações sem fins lucrativos, ONGs; ou ainda setor de

caridade, setor voluntário, setor ONG, setor sem fins lucrativos e, mais

recentemente, economia social. O que as denominações mencionadas possuem em

comum é o fato de tentarem retratar um universo formado por iniciativas voluntárias

da sociedade civil, voltadas para o público e sem intenção de lucro.

No Brasil, a expressão organizações sem fins lucrativos aparece pela primeira

vez nas obras de Leilah Landim e Rubem César Fernandes, sendo que a

terminologia mais usualmente aplicada na literatura brasileira para designar

entidades sem fins lucrativos é “organização não governamental”. (COELHO, 2002).

Para Fernandes (2001), o terceiro setor é composto por organizações sem

fins lucrativos, criadas e mantidas pela ênfase na participação voluntária, em um

âmbito não governamental, dando continuidade às praticas tradicionais da caridade,

da filantropia e do mecenato, expandindo seu sentido para outros domínios, graças,

sobretudo, à incorporação do conceito de cidadania e de suas múltiplas

manifestações na sociedade civil.

Coelho (2000) define como o setor que agrega organizações cujas atividades

não seriam nem coercitivas, nem voltadas para o lucro, visando ao atendimento de

necessidades coletivas e públicas.

Para Hudson (1999), a expressão organizações sem fins lucrativos agrega

organizações que têm em comum o fato de:

a) possuírem um objetivo social, sem fins lucrativos;

b) serem independentes do Estado e do mercado, no que diz respeito a sua

administração;

c) reinvestirem todos os seus resultados financeiros na prestação de serviço a que

se propõem ou na própria organização.

O campo de atuação das organizações sem fins lucrativos não é homogêneo,

a não ser pelo fato de congregar diversas organizações com características similares

e distintas. Segundo Andion (2005), essas organizações atuam em setores diversos,

tais como saúde, educação, transporte, lazer, desenvolvimento urbano, proteção do

meio ambiente, defesa de direitos, etc. e têm como objetivo comum a promoção do

interesse geral.

Na intenção de melhor entendê-las, a literatura especializada passa a utilizar

numerosas tipologias que, de acordo com o aspecto posto em destaque, classifica-

as conforme os objetivos da análise (CARVALHO, 2000). As organizações podem

ser caracterizadas como não governamentais (ONGs), cooperativas, associações,

entidades beneficentes, instituições assistenciais, fundações e institutos, as quais,

em suas áreas de atuação, abrangem um variável leque de temas: defesa do meio

ambiente, assistência social, educação, saúde, trabalho e renda, moradia, cultura e

arte, gênero, etnia e memória, religião, tecnologia, direitos civis (PANCERI, 2001;

OLIVEIRA, 2001).

De acordo com Landim e Vilhena (1998), no cenário contemporâneo

brasileiro, podem ser identificados três subconjuntos principais:

• Organizações do tipo beneficente, filantrópico ou assistencial, as quais,

segundo as autoras, são as mais numerosas e cuja atuação pode ser

percebida na manutenção de creches, abrigos, asilos, atuando em setores

vulneráveis. Estabelecem parceria com o Estado e buscam apoio do meio

empresarial e da comunidade para a sustentabilidade de seus projetos.

• As ONGs, que atuam no ideário da cidadania e da democracia. O termo

passou a ser utilizado a partir dos anos 70, na intenção de identificar

organizações que faziam contraponto às ações dos governos autoritários

(FISCHER e FALCONI, 1999). Geradas a partir década de 70, marcadas pelo

antiinstitucionalismo e mais centradas na sociedade civil, têm como objetivo

central organizar a sociedade de maneira autônoma e plural, atuando como

propositoras e controladoras das políticas públicas (TENÓRIO, 2005).

• As fundações e institutos doadores de recursos voltados aos instrumentos

sociais, geralmente de origem empresariais ou ligados a personalidades do

cenário nacional, dedicam-se à ação cultural e social, atuando como

investidoras e fomentadoras da ação cidadã e no âmbito da responsabilidade

social.

Segundo a Cartilha do Terceiro Setor da OAB (2005, p.7), as entidades do

terceiro setor são regidas pelo Código Civil (Lei nº 10.402/02) e juridicamente

constituídas sob a forma de associações ou fundações. Apesar de serem

habitualmente utilizadas as expressões “entidade”, “ONG” (Organização Não

Governamental), “instituição”, “instituto” etc., as denominações servem apenas para

designar uma associação ou fundação, as quais possuem importantes diferenças

jurídicas entre si.

Nessa legislação, é instituída como Associação uma pessoa jurídica de direito

privado, sem fins econômicos ou lucrativos, que se forma pela reunião de pessoas

em prol de um objetivo comum, sem interesse de dividir resultado financeiro entre

elas. A Fundação é instituída pela pessoa jurídica de direito privado, sem fins

econômicos ou lucrativos, que se forma a partir da existência de um patrimônio

destacado pelo seu instituidor para servir a um objetivo específico, voltado a causas

de interesse público.

2.1.2 As Organizações sem fins lucrativos no Brasil

Segundo Rodrigues (1998), a preocupação com os aspectos sociais no Brasil

surgiu no período de sua colonização, no qual a Igreja Católica tinha interesse em

atrair fiéis para contribuir com o seu fortalecimento. Para tanto, o que oferecia em

troca era a promoção do bem-estar social da população e dos menos favorecidos,

de acordo com o regime da época. Por fazer parte do governo, as suas atividades

eram enquadradas como sendo de cunho social e público (LANDIM, 1993).

Em 1889 ocorreu a separação entre a Igreja e o Estado com a Proclamação

da República. A evolução do fortalecimento do Estado lhe incumbiu, entre outras

coisas, o papel de promover o bem-estar social, restando para a Igreja uma função

complementar (LANDIM, 1993). Lembra Andion (1998) que data da mesma época o

surgimento da Escola Reformista Cristã (1891), tendo como proposta a criação da

economia social para diminuir a distância entre os ricos e os pobres sem afetar e se

comprometer com o sistema; e a Escola Solidária (1890), a qual propôs o aumento

de salários e do tempo para o lazer, a realização pessoal no trabalho, a previdência

e a independência econômica.

Conforme Landim (1993), no ano de 1916, a Lei n. 3.107 do Código Civil

Brasileiro regulamentou a função social não só da Igreja, mas também das

organizações denominadas sem fins lucrativos. Foi a primeira vez que se

distinguiram as organizações com fins econômicos daquelas com fins não

econômicos. Mais tarde foi criado no governo Getúlio Vargas, em 1938, o Conselho

Nacional de Serviço Social (CNSS), que passou a representar as organizações de

“utilidade pública”. Esse último termo, por sua vez, só foi regulamentado em 1961 e

por ele se entendia as sociedades civis, associações e fundações que objetivavam

atender aos interesses da sociedade. As organizações assistidas pelo CNSS tinham

na época isenção fiscal e subvenções do governo.

No período da ditadura militar, que teve início em 1964, foi que se instalou o

papel social das organizações sem fins lucrativos. Isso aconteceu por questões

políticas e pelo crescimento econômico acelerado, no qual o governo queria exercer

ao máximo a centralização da ação social. (LANDIM, 1993). Foi naquela época, em

1966, que surgiu o Instituto Nacional de Previdência Social (INPS), promotor da

universalização dos benefícios sociais, até então privilégios de apenas algumas

categorias sindicais. Ainda durante a ditadura os movimentos associativistas

(partidos políticos, sindicatos e universidades) foram banidos da esfera pública;

porém a Igreja Católica, mesmo apoiando movimentos como este, manteve-se

intacta.

Contudo, é possível notar que o papel social das organizações sem fins

lucrativos foi pouco difundido na era militar por questões meramente políticas.

Somente a partir da década de 70 foi que surgiram as primeiras Organizações Não

Governamentais (ONGs), financiadas por ONGs internacionais. Tinham, no entanto,

um comportamento contrário ao autoritarismo estatal vigente, querendo a separação

total do governo e do empresariado nacional (LANDIM, 1993). Nessa época, a Igreja

também começou a agir mais pelas comunidades eclesiais de base. A década de 70,

segundo Fernandes (1994), foi representada por duas expressões: comunidade e

movimentos sociais. O fato de se falar em comunidade em um período autoritário

ocorreu devido à impossibilidade de agir sobre a sociedade, restando como

alternativa o trabalho de base sobre grupos menores denominados comunidades. A

justificativa para o crescimento dos trabalhos comunitários num cenário tão

repressor, segundo Fernandes (1994), se deve ao fato de que a polícia perseguia

militantes políticos e sindicatos, deixando uma lacuna para que os trabalhos de base

nas comunidades ganhassem espaço.

Já a expressão movimentos sociais significou a mobilização de pessoas para

solucionar problemas locais como a falta de água, esgotos, luz e poluição. Esses

movimentos surgiram pelo processo dramático de urbanização que passava não só

o Brasil, mas toda a América Latina.

Na década de 80, com a redemocratização do País, as ONGs passaram a se

preocupar, também, com assuntos mais polêmicos, como AIDS, meio ambiente e

minorias excluídas. Trouxeram também ideias novas, como a possibilidade de

abertura de canais de financiamento de projetos para comunidades carentes, o que

não acontecia na década anterior, na qual as ONGs da era militar não

desempenhavam (e não queriam desempenhar) funções assistencialistas e de

caridade (BAYAMA, 1997). Os anos 80 podem ser sintetizados, de acordo com

Fernandes (1994), pelos termos cidadania e sociedade civil. Por sociedade civil e

cidadania, sua correlata, entende-se grupos e indivíduos que se relacionam entre si

de acordo com os direitos prescritos na lei. “Enfim, a última década ficou marcada

pelas expressões “sem fins lucrativos” e não governamentais”, características de

organizações que compõem o terceiro setor (FERNANDES, 1994). O crescimento no

número de entidades nele enquadradas aumentou muito nos últimos anos. Segundo

dados do IBGE (2005), entre os anos de 1991 e 2002, as fundações privadas e

associações sem fins lucrativos no Brasil tiveram um crescimento de 157%,

passando de 107.000 para 276.000 unidades. Isso ocorre, no País, de acordo com

Montaño (2005, p. 192) em concordância com os objetivos da “reforma gerencial” do

Estado, promovida pelo ex-ministro Bresser Pereira, no governo Fernando Henrique

Cardoso.

Hoje o movimento de recursos nas organizações sem fins lucrativos gira em

torno de 1,5% do PIB do País, situação bastante modesta se comparada aos 4,7%

da média internacional. Outro dado que confirma a expansão do setor é o fato de

que, em 1995, existiam entre as pessoas físicas, no Brasil, 15 milhões de doadores,

número que em 1998 já havia duplicado para 44,2 milhões de pessoas, o

equivalente à metade da população adulta brasileira (site REDE DE INFORMAÇÕES

PARA O TERCEIRO SETOR: www.rits.org.br).

2.1.3 As organizações sem fins lucrativos e seus atores

A existência de uma imensa gama de atores em uma organização sem fins

lucrativos é altamente reconhecida na literatura (Mistry, 2007). Trata-se de é um elo

comum das organizações do setor: o fato de serem responsáveis ou atenderem aos

interesses de diferenciados públicos: membros, beneficiados, entidades financeiras,

conselheiros, patrocinadores, voluntários; todos se relacionam de formas distintas e

manifestam interesses diversos, podendo influenciar significativamente os destinos

da organização (HUDSON, 1999).

A nomenclatura para identificar o público das organizações sem fins lucrativos

é variável. Os beneficiados pelos serviços prestados são identificados como:

clientela (NANUS e DOBBS, 2000), usuários (HUDSON, 1999); Drucker (2001), para

fins didáticos, optou pela utilização da expressão cliente. Tenório (2005) propõe o

termo cidadão-beneficiário, em substituição a população-alvo, grupo-alvo,

beneficiários, usuários ou cliente e, ao fazê-lo, demonstra a preocupação em

incorporar ao termo o conceito de cidadania, elencando-o à formulação,

implementação e avaliação das políticas públicas. Nessa perspectiva é resgatado o

caráter participativo e democrático que permeia (ou deve permear) as relações das

organizações sem fins lucrativos com todos os que são alcançados por suas ações.

De acordo com Hudson (1999, p XI), o tipo de organização estudada é

orientado por valores incorporados e vividos por pessoas que acreditam e lutam por

transformações. Valores como solidariedade, iniciativa individual, compromisso,

capacidade de agir e de mudar o ambiente são vivenciados, tornando-os atores,

sujeitos-cidadãos, não importando em que condições estejam em relação à

organização, se beneficiados por suas ações ou se promotores, fazedores ou

apoiadores da mesma. Trata-se de uma relação baseada na participação ativa de

todos os inseridos no contexto da organização (WAUTIER, 2001; DINIZ e MATTOS,

2002).

Goldschmidt (2003) identifica como grupos ou pessoas influenciados pelo

trabalho de uma organização sem fins lucrativos todos os beneficiários diretos,

familiares, colegas de escola ou de trabalho dos beneficiários; empresas situadas

próximas ao local de desenvolvimento das atividades e/ou próximas ao local de

residência dos beneficiários; funcionários, voluntários, conselheiros; empresas

parceiras e seus funcionários; doadores; fornecedores e seus funcionários; governos

locais e outras organizações sem fins lucrativos que prestam serviços similares ou

complementares. Para a autora, todos constituem público-alvo da organização, “são

todos grupos muito diferentes e, certamente, com necessidades e desejos bastante

diferentes em relação aos serviços prestados pela organização” (GOLDSCHMIDT,

2003, p.2).

Dentre os principais aspectos que garantem a legitimidade dessas

organizações, Lister (2003) destaca a responsabilidade, a representatividade e o

desempenho. Segundo a autora, para garantir a sustentabilidade de sua

legitimidade, a organização deve agir com responsabilidade sobre suas ações e,

para exteriorizar os padrões de responsabilidade interna, reduzir a distância entre a

organização e o seu público-alvo. Vidal (2005) aborda essa exigência como caráter

ou natureza vital da missão, destacando que a maioria das organizações tem como

objetivos institucionais a promoção de uma série de valores e bens públicos

(solidariedade, voluntariado, equidade, justiça etc.). Assim, o compromisso com tais

princípios e valores são aspectos que as distinguem de outros atores sociais, como

as empresas, que baseiam a sua existência e atuação nos benefícios econômicos.

A representatividade, de acordo com Pearce (apud LISTER, 2003), está

relacionada não somente ao direito de representar e ao consentimento do

representado, como também à eficiência da organização. Segundo Vidal (2005), a

representatividade implica promover e defender os interesses de determinados

grupos sociais, que podem ser tanto os destinatários finais da ação das entidades

(beneficiários ou usuários) como os próprios membros da organização (sócios,

voluntários, colaboradores, etc.). Conforme o autor, para que exista uma

representatividade autêntica, é necessário as organizações estabelecerem canais

que permitam o fluxo contínuo de informações, admitindo a participação de todos os

membros em iguais condições.

O desempenho caracteriza-se pelo terceiro principal aspecto na busca por

legitimidade, o qual está relacionado ao atingimento das metas organizacionais.

Para Vidal (2005), a organização que realiza um trabalho de qualidade e gera

impacto positivo e significativo na sociedade será reconhecida não só moralmente

como também em termos técnicos. Portanto, o desempenho se torna um dos

critérios mais importantes no processo de legitimação.

Fowler (2002) destaca as três características centrais que permeiam os

desafios de administrar organizações sem fins lucrativos:

a) Mesmo com o fato de essas organizações, em conjunto com o governo, lidarem

com questões de domínio público, como pobreza, injustiça, exclusão ou degradação

ambiental, elas não têm autoridade legal para agir. Sua atuação é voluntária e por

escolha própria, fazendo com que muitas delas tenham que justificar

constantemente sua presença e seus valores à sociedade.

b) O poder e a influência dessas organizações são baseados em engajamento civil,

mobilização social e apoio de capital social, e não em mandatos políticos, exércitos

armados, capital financeiro ou tendências de mercado.

c) Tais organizações se posicionam como intermediárias, já que os recursos

necessários para o seu trabalho não derivam de seus beneficiários. Elas têm que

negociar com os provedores de recursos e com a população, para a qual justifica

sua experiência.

Enjolras (apud ANDION, 1998) destaca o eixo econômico como novo fator

central que configura a legitimidade das organizações sem fins lucrativos,

percebendo-se uma cultura econômica que conjuga, ao mesmo tempo, as funções

de distribuição (recursos públicos), reciprocidade (trocas com a comunidade) e troca

mercantil (venda de produtos e serviços).

Porém Fowler (2002) atenta para os riscos que a busca exacerbada pela

legitimidade diante dos atores externos pode trazer, fazendo com que, muitas vezes,

os reais objetivos da organização fiquem em segundo plano. Segundo Salles e

Dellagnelo (2005), apesar do importante papel dos financiadores na manutenção

das organizações sem fins lucrativos, esses atores podem também se tornar uma

ameaça, na medida em que, através dos critérios de avaliação adotados para o

direcionamento dos recursos, podem contribuir para o distanciamento do alcance

dos objetivos das organizações financiadas, considerados mais substantivos.

Contudo, Goldschmidt (2003) aponta que conciliar as diferenças de interesses

dos diversos atores envolvidos nas organizações sem fins lucrativos é uma tarefa

difícil. Conclui que “as necessidades e expectativas de cada um destes grupos

variam e é importante que cada um deles sinta que suas necessidades e

expectativas estão sendo satisfeitas” (GOLDSCHMIDT, 2003, p.4).

2.2 Avaliação de desempenho organizacional

O conceito de eficácia organizacional é central para a investigação de

estrutura, processo e produção organizacional (CAMERON e WHETTEN, 1981). A

maioria das pesquisas, conduzidas ao nível organizacional de análise, está ligada,

pelo menos implicitamente, ao conceito de eficácia (LEWIN e MINTON, 1986).

Outros termos também são utilizados para designar a idéia central de eficácia

organizacional, entre os quais se podem citar: modelo de eficácia, modelo de

desempenho, modelo de avaliação, modelo de avaliação de desempenho.

Recorrendo-se ao histórico do conceito de eficácia na área organizacional,

pôde-se observar que as diferentes teorias administrativas estabelecem, segundo

Lewin e Minton (1986), relações entre a eficácia e os princípios administrativos.

Dessa forma, os estudos de eficácia ficaram condicionados a distintas e

concorrentes abordagens, tornando sua compreensão ainda mais complexa e

polêmica na literatura organizacional (LEWIN e MINTON, 1986).

Considerando os conceitos de avaliação de desempenho que caracterizam a

avaliação de políticas públicas e sociais, o que mais se aproxima da realidade de

organizações sem fins lucrativos, Silva (2001, p. 48) destaca que o termo

“avaliação”, nesse contexto, tem como base um julgamento valorativo, “[...]

eminentemente político que integra o contexto de um programa público, exigindo

postura de objetividade e de independência, sendo, por natureza, uma atividade

interdisciplinar”; e, portanto, tem como relação as ligações de poder envolvidas.

As formas de avaliar o desempenho de organizações, segundo Kendall e

Knapp (apud PATON, 2003), apresentam como ponto central as discussões

referentes aos argumentos racionalistas/positivistas e à perspectiva sócio-

construtivista. Os métodos tradicionais que caracterizam a visão racionalista têm

como base o desempenho. Amplamente utilizados em empresas, em sua maioria,

são inadequados às organizações sem fins lucrativos, pois possuem como berço

uma visão técnica empresarial que costuma medir o custo-benefício de ações em

curto prazo, visando ao lucro.

Avina (2002) defende a perspectiva racionalista. Segundo o autor, motivações

inapropriadas, planejamento insuficiente, delineamento inadequado dos programas,

inadequação dos recursos humanos e financeiros e incompetência gerencial ou

pressões externas podem causar o fracasso no processo de expansão, gerando, na

maioria das vezes, impactos tão negativos que podem culminar no colapso da

organização.

As limitações dos modelos racionalistas, conforme Paton (2003), estão no

próprio conceito de desempenho, o qual soa como um único atributo, mas que na

verdade se apresenta de forma multidimensional e de difícil operacionalização. As

grandes aspirações técnicas em realidades distorcidas, a constante perseguição

pelo controle e a parcialidade nas medições são fatores críticos nos modelos

racionalistas (PATON, 2003). O foco na medição dos resultados desejados pode ser

muito útil como incentivo, mas tem valor limitado como indicador contínuo de

melhoria de desempenho presente e futuro.

No que se refere aos constantes esforços gerenciais na perseguição pelo

controle para garantir a precisão na medição dos resultados, Paton (2003) ressalta

uma importante consequência disfuncional que envolve esse processo, pois a visão

tradicional de medidas de desempenho como um meio de controle é ingênua. Assim

que medidas de desempenho são utilizadas como um meio de controle, as pessoas

começam a manipulá-las (PATON, 2003).

E, no que diz respeito às limitações devido à parcialidade nas medições

citadas por Paton (2003), destaca-se o fato de que o desempenho é comumente

resultado da interação de diferentes atores envolvidos no processo, tanto internos

quanto externos à organização. Assim, mesmo que seja possível verificar o grau de

melhoria no desempenho, as razões apontadas podem ser contestadas.

Já a perspectiva sócio-construtivista (KENDALL; KNAPP apud PATON, 2003),

que tem sido difundida para avaliar organizações sem fins lucrativos, apresenta

como base a eficácia e considera não somente o nível técnico (relacionado à

qualidade e ao resultado dos serviços), mas também o institucional (direcionado à

legitimidade diante dos atores externos) e o gerencial (ligado ao uso dos recursos).

Para Paton (2003), o significado de desempenho é diferente, em variados níveis e

domínios. Portanto, variam também as formas de medição e o gerenciamento das

mudanças.

O nível institucional, conforme Paton (2003), amplia a avaliação de

desempenho de forma a criar uma estrutura de governança, ou seja, aborda os

elementos necessários para garantir a legitimidade da organização perante os

diferentes atores envolvidos.

O nível técnico, assim como nos modelos racionalistas, também é

considerado na perspectiva sócio-construtivista, porém, segundo Paton (2003),

apenas como parte do processo de avaliação de resultados, através do

monitoramento das metas.

E, no nível gerencial, o autor destaca a necessidade de se abandonarem

posturas tradicionais e aceitar que desempenho é e continuará sendo uma

concepção contestatória, cujos sistemas de medições estabelecidos representam,

em verdade, o pensamento de um grupo dominante ou um compromisso negociado

com diferentes atores envolvidos.

Para Mistry (2007), a avaliação organizacional nas organizações sem fins

lucrativos é um desafio, porque as metas e missões estão muito frequentemente

ligadas às mudanças na sociedade ou às mudanças políticas, que estão fora da

organização. Bowditch e Buono (1992) também acreditam que as tentativas de

avaliação organizacional apresentam-se como um grande desafio, pois os

pesquisadores ainda não conseguiram chegar a um consenso sobre os critérios

mais importantes para se tomar decisões nas organizações. Para muitos autores, a

avaliação organizacional pode ser entendida como um método para a distinção entre

organizações eficazes e ineficazes.

Miles (apud LEWIN e MINTON, 1986), por meio de suas pesquisas, identificou

cinco escolas de pensamento sobre eficácia organizacional: Administração

Científica, Relações Humanas, Sócio-Técnica, Desenvolvimento Organizacional e a

Clássica Teoria Econômica da Firma. Após a proposta de identificação, Miles dividiu

as referidas escolas de pensamento em dois modelos de eficácia: modelos de

alcance de objetivos e modelos de sistemas. Miles discutiu os problemas

relacionados aos modelos de alcance de objetivos e de sistemas e, dessa maneira,

sugeriu a convergência dos mesmos, em um modelo denominado Modelo Ecológico.

Por meio dele, a eficácia organizacional seria definida como a capacidade da

organização de atender às necessidades de suas coalizões estratégicas, ou seja,

atender às necessidades de pessoas que, de alguma forma, se relacionam com a

organização.

Uma característica crucial da noção de eficácia é sua constante mutação no

decorrer do tempo. Os líderes e dirigentes organizacionais sempre tiveram

dificuldade em encontrar um significado compartilhado para o termo eficácia.

Certamente há uma tendência, por causa da dificuldade em encontrar um significado

comum, de ligar eficácia a resultados financeiros. A redução do significado a

resultados financeiros acaba sendo aceita devido ao fato de esses tipos de objetivos

serem, muitas vezes, facilmente mensuráveis e compreendidos.

Entretanto, para Gold (1998), parece importante estar ciente que, de acordo

com o contexto e com a situação, outras medidas de eficácia podem ser levadas em

conta, tais como medidas de desenvolvimento social, e que as mesmas podem ser

constantemente reavaliadas.

Na opinião de Lachman e Wolfe (1997), a eficácia organizacional pode ser

avaliada sob diferentes pontos de vista; nesse sentido, o que é considerado eficaz

através de uma perspectiva pode ser interpretado também como medíocre através

de outra. Logo, acredita-se que uma única medida de avaliação de desempenho é

insuficiente para capturar a complexidade de toda uma organização. A razão

fundamental para isso é uma impossibilidade, é que a troca crucial que elas ajudam

a ordenar é medida em moral ou cláusulas de valor (HERMAN e HENZ, 1999).

Utilizar uma única medida de desempenho para tomar decisões é

simplesmente criar um falso sentido de segurança. A gerência pode sentir que está

sendo objetiva, mas, na realidade pode estar destruindo o processo de avaliação de

desempenho (GERST, 1995). Para Mistry (2007), há uma lacuna no entendimento

das questões sobre eficácia bem como das percepções em virtude do limitado

número de pontos de vista estudados.

Como resultados desses questionamentos, desenvolveram-se modelos

múltiplos e híbridos para verificar o desempenho organizacional. Assim, o interesse

descolou-se de um foco organizacional interno, modelo de objetivos, para um foco

externo, tal como a influência e o impacto da organização em seu ambiente

(LAUCHMAN e WOLFE, 1997).

Para Forbes (1998) o conceito de eficácia organizacional é ao mesmo tempo

poderoso e problemático. Poderoso no sentido de que representa uma ferramenta

para verificar criticamente a evolução do trabalho das organizações; problemático

porque envolve diferentes pessoas e diferentes alternativas de mensurar a eficácia

organizacional.

Hall (2004) também acredita que a eficácia organizacional, enquanto conceito,

contém contradições, ou seja, possui diversos modelos concorrentes na literatura. O

autor caracteriza o modelo de contradição como uma forma híbrida de avaliação da

eficácia organizacional. Um modelo de contradição da eficácia irá considerar as

organizações como mais ou menos eficazes com relação à variedade de metas que

elas buscam atingir, à variedade de recursos que tentam obter, à variedade de

constituintes dentro e fora da organização – façam eles parte ou não do processo

decisório – e à variedade de intervalos de tempo através dos quais a eficácia é

avaliada. A ideia de variedade nas metas, recursos e assim por diante é uma ideia

chave aqui, por sugerir que uma organização pode ser eficaz em alguns aspectos de

suas operações e, em outros, nem tanto (HALL, 2004).

É importante salientar que, segundo Hall (2004), o fato de que diferentes

indivíduos e grupos tenham perspectivas diferentes acerca da eficácia não deve

surpreender e é, em certa medida, reconhecido na literatura. Bowditch e Buono

(1992) acreditam que há bastante discordância entre os teóricos da administração

sobre o que constitui uma organização eficaz. De acordo com Thibodeaux e Favilla

(1996), diversos modelos emergiram para o estudo da eficácia organizacional e cada

um tem uma ênfase original.

Campbell (1977 apud QUINN e CAMERON, 1981; LEWIN e MINTON, 1986)

também corrobora com a existência de uma variedade de modelos e diversos

indicadores de eficácia e elabora uma listagem com os principais critérios utilizados

para medir eficácia organizacional encontrados na literatura. Com o intuito de

sistematizar tais critérios, Quinn e Rohrbaugh (1983 apud QUINN e CAMERON,

1983) utilizaram a listagem de Campbell e a apresentaram a uma série de

especialistas em eficácia organizacional. Diante da listagem, os especialistas foram

solicitados a reduzir e organizar os critérios para que ficassem todos no mesmo nível

de análise, sem sobreposição. Posteriormente, Quinn e Rohrbaugh criaram um

modelo denominado abordagem dos valores concorrentes. Os autores perceberam,

diante dos resultados encontrados, que a eficácia organizacional é avaliada com

base em três dimensões de contínuos:

a) Controle – flexibilidade: essa dimensão indica se a organização dá mais

ênfase ao controle ou à flexibilidade;

b) Interno – externo: essa dimensão refere-se ao enfoque da organização; e

c) Meios – fins: essa dimensão refere-se a uma preocupação com os meios ou

com os fins.

Tais dimensões e a abordagem dos valores concorrentes podem ser ilustrados

conforme a figura a seguir:

Cada um dos quadrantes do modelo, concluíram os autores, coincide com os

quatro principais modelos de eficácia identificados na literatura: modelo de relações

humanas, modelo de processos internos, modelo de sistemas abertos e modelo de

metas.

O modelo de atingimento de metas ou modelo de objetivos é, segundo

Bowditch e Buono (1992), o mais largamente utilizado na avaliação da eficácia

organizacional. A eficácia, na perspectiva do modelo de metas, é alcançada quanto

maior o grau em que as metas organizacionais forem atingidas. Nesse sentido, são

critérios de avaliação do modelo de atingimento de metas o estabelecimento e

alcance de objetivos, a eficiência e a produtividade (QUINN e CAMERON, 1983).

Figura 1 - Abordagem dos valores concorrentes

Fonte: Adaptado de Quinn e Cameron (1983).

A visão centrada na meta faz uma suposição razoavelmente explícita de que

a organização se encontra em mãos de um conjunto racional de decisores que têm

em mente um conjunto de metas as quais desejam cumprir. Além disso, essas

metas são em número suficientemente reduzido para serem gerenciáveis e podem

ser definidas de modo a ser compreendidas [...]. No contexto de tal orientação, o

modo de avaliar eficácia organizacional seria desenvolver critérios de medida para

avaliar o grau em que as metas estão sendo cumpridas (CAMPBELL apud HALL,

2004).

Hall (2004) esclarece que as metas são idealizadas pelos indivíduos e sofrem

influência do ambiente e do sistema interno. Uma vez estabelecidas, serão adotadas

como padrão para o julgamento das ações. No entanto, o autor salienta que, ao

longo do tempo, elas podem sofrer transformações, as quais, por sua vez, são

causadas por três principais fatores: a interação direta com o ambiente, alterações

organizacionais internas e pressões indiretas do ambiente como, por exemplo, o

avanço tecnológico. Brewer (1983) complementa afirmando que atenção

desproporcionada é gasta na identificação e coleta de "dados" de relevância

duvidosa e validação em perseguição de representações simples, estáveis para a

determinação de um mundo que possui pouco desses atributos.

A aplicação desse modelo apresenta algumas restrições. De acordo com Hall

(2004) e Bowditch e Buono (1992), a grande maioria das organizações tem metas

múltiplas e muitas vezes conflitantes, como consequência da complexidade

organizacional. Diferentes unidades organizacionais podem estabelecer metas

distintas e por vezes conflituosas. Outra limitação do modelo refere-se à natureza

das metas estabelecidas. Se forem metas simples, a organização poderá atingi-las

com relativa facilidade, o que não garante necessariamente que a mesma seja eficaz

(BOWDITCH e BUONO, 1992).

Os principais problemas evidenciados nos modelos em questão são a

possibilidade de uma multiplicidade de metas organizacionais, a especificidade das

metas e a dimensão temporal (HALL, 2004). A multiplicidade de metas pode

confundir e desgastar os processos organizacionais. A necessidade de maior

especificidade no delineamento das metas torna o processo mais complexo. Metas

muito generalistas podem não contribuir para o aumento da eficácia. E a dimensão

temporal engloba os problemas em focar em visões de longo ou curto prazo, que

variam muito com a atividade da organização.

O modelo de recursos do sistema ou sistema aberto foi desenvolvido por

Yuchtman e Seashore (1967). Os autores do modelo entendem que a eficácia

organizacional é definida como a habilidade de captar, no ambiente, recursos

fundamentais para o seu funcionamento. Os seguidores desse modelo, citam Quinn

e Cameron (1983), defendem que a habilidade em se conseguir recursos,

flexibilidade e crescimento são os critérios apropriados para se medir o sucesso

organizacional.

Assim, é preciso considerar que algumas organizações operam em ambientes

ricos, enquanto outras estão em ambientes mais pobres. Além disso, há de se

considerar a importância de utilizar o ambiente de maneira racional, já que se as

organizações utilizarem-no de maneira depredatória, poderá ocorrer uma escassez

total dos recursos disponíveis.

Dellagnelo e Dellagnelo (1996) aludem a teóricos e pesquisadores que

estudam as organizações sob tal perspectiva, preocupam-se primordialmente com a

análise de critérios relacionados à sobrevivência da organização, ou seja, sua

relação com o ambiente externo. Bowditch e Buono (1992) argumentam que o

modelo de recursos do sistema apresenta duas restrições básicas: a primeira refere-

se à visão limitada que o modelo causa, pois está focada somente nos inputs; a

segunda restrição questiona se a obtenção do recurso por si só é tão importante

quanto a sua real aplicação.

Hall (1984) salienta que, embora a proposição de Yuchtman e Seashore

apresente-se como convincente, alguns problemas podem ser elencados, por

exemplo: a obtenção de recursos não se dá ao acaso, mas está baseada naquilo

que a organização vem tentando alcançar, ou seja, em seus objetivos.

O terceiro modelo, o modelo de recursos humanos ou modelo de

satisfação dos participantes, está baseado, segundo Bowditch e Buono (1992), no

argumento de que eficácia representa o grau em que os participantes da

organização estão satisfeitos com ela. Nessa perspectiva, os indivíduos representam

o centro do modelo de avaliação.

Nos modelos baseados na satisfação dos participantes, “[...] a eficácia reside

na concepção de quem a avalia, com a exceção importante de algumas pessoas

serem mais poderosas que as demais” (HALL, 2004, p. 234). Os modelos em

questão possuem como principal referência os julgamentos dos indivíduos ou

grupos, no que tange à qualidade da organização. Hall (2004) destaca a contribuição

de Barnard (1938) para esse modelo, autor que acreditava serem os indivíduos

participantes os principais determinantes para suas operações.

[...] os incentivos no âmbito das organizações precisam ser

adequados para manter as contribuições dos membros

organizacionais e também conter um excedente para desenvolver

capacitações de poder para lidar com o ambiente (GEORGIOU apud

HALL, 2004, p. 235).

Cummings (1977 apud HALL, 2004) argumenta que uma organização eficaz

será aquela em que a maior percentagem de participantes se perceba como estando

livre para usar a organização e seus subsistemas como instrumento para seus

próprios fins. Com isso, variáveis como lucratividade e produtividade deixam de ser o

objetivo final e passam a ser apenas meios para sobrevivência organizacional.

Assumem relevância critérios de avaliação como desenvolvimento de recursos

humanos, moral, coesão e satisfação de necessidades humanas (QUINN e

CAMERON, 1983).

As principais desvantagens dos modelos em destaque, citadas por Hall

(2004), são os diferentes graus de envolvimento dos indivíduos, impossibilitando a

conformidade individual e das metas em muitas organizações; o foco em aspectos

instrumentais para os indivíduos, que limita as operações das organizações; e o

impacto das ações da organização nos indivíduos fora dela, ignorando os atores

externos à mesma.

Por fim, o modelo de processos internos aborda, como o próprio nome

sugere, os processos internos da organização. Ele, afirmam Dellagnelo e Dellagnelo

(1996), procura reunir os pontos fortes do modelo de sistema aberto e do modelo de

metas, pois segundo tal perspectiva, a eficácia refere-se à capacidade da

organização de adquirir e utilizar prontamente recursos escassos e valiosos na

perseguição de seus resultados operacionais.

No referido modelo, segundo Cameron (1978), a eficácia é verificada através

dos processos internos de aquisição e utilização de recursos, em vez de ser

verificada em um estado final. O modelo em questão tem seu foco voltado para a

dinâmica interna da organização.

Bowditch e Buono (1992) apontam como exemplo de critérios de eficácia

organizacional, segundo o modelo de processos internos, a ausência de tensões

internas, boa integração dos membros, elevado nível de confiança entre os

integrantes da organização e benevolência para com eles, fluxo regular de

informações vertical e horizontalmente. Quinn e Cameron (1983) salientam como

critérios de avaliação desse modelo o gerenciamento de informações, comunicação,

estabilidade e controle.

Para Cameron e Whetten (1981), aspectos relacionados à melhoria de

procedimentos internos demonstram uma pequena atenção, por parte da

organização, para as questões que se referem aos mecanismos e processos que

possam vir a facilitar o alcance das metas desejadas.

Quinn e Rourbaugh (1983) apontam as semelhanças entre os modelos de

eficácia: o modelo de relações humanas e os modelos de sistemas abertos

compartilham uma ênfase sobre a flexibilidade; o modelo de sistemas abertos e o

modelo racional de metas são focados, principalmente, em fins com foco externo; o

modelo de metas racionais e o modelo de processos internos são enraizados em

atributos de controle e, finalmente, o modelo de processos internos e modelo de

relações humanas compartilham um foco interno.

Os mesmos autores ainda dividem em dois âmbitos gerais os critérios de

eficácia: abordagem racional e abordagem de sistemas naturais, conforme a figura

que segue.

Figura 2 - Formas de análise organizacional

Fonte: Adaptado de QUINN e ROHRBAUGH (1983).

Cabe destacar que, além dos quatro modelos discutidos anteriormente, Hall

(2004) apresenta outro tipo de modelo de eficácia denominado modelo de função

social. O autor menciona que os modelos de função social se baseiam na questão

referente ao que fazem as organizações com ou para a sociedade de que são parte

e descreve duas abordagens referentes a tal modelo: a abordagem de Parsons

(1960) e a de Perrow (1977).

A mais representativa, para o autor, é a abordagem de Parsons. Nela os

sistemas sociais devem equacionar os seguintes problemas: adaptação (adequar o

sistema social às exigências do ambiente); realização da meta (estabelecer e

alcançar os objetivos traçados); integração (coordenação das unidades do sistema

de modo a canalizar os esforços para um mesmo sentido) e latência (manutenção do

sistema). A eficácia, portanto, está diretamente relacionada à capacidade para

resolver tais problemas apresentada pela organização.

Já a abordagem de Perrow (1977) destaca que a eficácia organizacional é, na

grande maioria dos estudos, mensurada por meio de variáveis. Como alternativa, o

autor sugere outros dois tipos de estudos sobre a eficácia: análise do mau

funcionamento grave, que se refere à tentativa de isolar organizações que operem

precariamente e tentar melhorar seus produtos e serviços; e análise revelatória, que

lida mais precisamente com a questão da eficácia-para-quem. Dessa forma, não se

pode inferir que a análise revelatória enfatiza a relação da organização com a

sociedade, não se restringindo apenas às variáveis do nível micro-organizacional,

como é o caso dos demais modelos aqui apresentados.

2.2.1 Métodos de avaliação de desempenho organizacional

Os modelos de mensuração da eficácia organizacional, abordados

anteriormente, influenciaram no desenvolvimento de diversos métodos de avaliação

de desempenho aplicados, fundamentalmente, em organizações empresariais.

Horneaux Junior et al. (2005) apontam um quadro com os principais métodos de

mensuração e avaliação de desempenho das organizações, retratados pela

literatura, conforme segue.

Data de origem

Método de Avaliação de

Desempenho

Autores

Início do século XX

Tableau de Bord

Engenheiros franceses

1950 Método de Martindell J. Martindell

1954 Administração por objetivos P. Drucker

1970 Método de Buchele R. Buchele

1990

Balanced Scorecard

R. Kaplan e D. Norton

1997

Skandia Navigator

L. Edvinsson

1999

SIGMA Sustainability

Scorecard

British Standards Institution

2006 Modelo de gestão global T. Tachizawa

O Método Tableau de Bord

Segundo Horneaux Júnior (2005), o pioneiro dos métodos de avaliação de

desempenho organizacional é o método Tableau de Bord, criado na França, no

início do século XX, quando engenheiros de processos procuravam novas formas de

melhorar a produção, desenvolvendo um melhor entendimento das relações de

causa e efeito (EPSTEIN; MANZONI, 1997) e assim denominaram o método devido

a sua semelhança funcional com um painel de instrumentos ou de navegação,

existente em um avião ou navio (LAUREL; CIBERT, 1959).

Lauzel e Cibert (1959) colocam que o Tableau de Bord funciona como um

método para responder quatro perguntas:

• quem? Deve representar quem são os responsáveis dentro da estrutura

administrativa; como se dá a delegação das tarefas e como funcionam os

sistemas de comunicação e informação na empresa;

• o quê? Deve tornar possível saber quais as informações que interessam a

uma determinada função e a uma determinada responsabilidade na

organização;

• como? Deve assinalar as tendências ou os acontecimentos incomuns e

orientar em direção à análise mais aprofundada;

• quando? Deve ter a frequência necessária para comunicar uma mesma

informação em um ou mais níveis hierárquicos, ou em um mesmo nível

hierárquico, variando a natureza das informações. Deve-se ainda respeitar as

características dos negócios e da estrutura de cada organização.

Quadro 1 – Métodos de avaliação de desempenho organizacional

Fonte: Adaptado de Horneaux Junior et al. (2005).

O Tableau de Bord é definido como um conjunto de medidas que incluem

tanto indicadores financeiros como não financeiros, que pretendem traduzir a missão

e a visão da organização em objetivos dos quais se derivariam os fatores críticos de

sucesso da organização (KSF – Key Sucess Factors), cujos respectivos indicadores

(KPI – Key Performance Indicators), devido à sua criticidade, devem ser monitorados

para se mensurar o desempenho da organização (DeBUSK et al., 2003). Para

Lauzel e Cibert (1959, p. 131), trata-se da “organização das informações

permanentes destinadas a facilitar o exercício das responsabilidades na empresa”.

As vantagens do uso do Tableau de Bord seriam:

• Prover a cada gerente uma visão geral e concisa do desempenho de sua

unidade para guiar a tomada de decisão;

• Informar o próximo nível sobre o desempenho de cada unidade;

• Forçar cada unidade a se posicionar com relação ao contexto da estratégia

global da empresa e com relação às responsabilidades das demais unidades

e identificar os correspondentes fatores críticos de sucesso e dos indicadores-

chave de desempenho;

• Contribuir para estruturar a agenda e dirigir o foco e as discussões

administrativas (EPSTEIN & MANZONI, 1997).

Dessa forma, seria possível a representação do que se passa na organização

em um sistema que age como um monitor, servindo como referência para os

administradores guiarem a empresa (LEBAS, 1994).

O Método de Martindell

Em 1950, Jackson Martindell, presidente do American Institute of

Management, publicou The Appraisal of Management, no qual descreve uma

ferramenta que permitiria a realização de uma análise completa das organizações,

dos mais diferentes tipos. Para Martindell apud Corrêa (1986), um método de

avaliação deve atender aos seguintes requisitos: (a) flexibilidade – a sua aplicação é

estendida a diversos tipos de administração e a vários campos do conhecimento; (b)

inteligibilidade – entendimento quanto às questões que serão abordadas e retratarão

a situação da organização; (c) comparabilidade – possibilidade de comparação entre

as várias organizações; (d) mensurabilidade – as medidas refletem a qualidade da

administração; e (e) enfoque sistêmico – consideram-se as várias inter-relações e a

interdependência que ocorrem dentro das organizações.

O método Martindell tem enfoque quantitativo, composto de uma pontuação

máxima de 10.000 pontos. Segundo Bezerra (2005), essa ferramenta possui um

questionário com 300 perguntas divididas entre as categorias de análise: função

econômica, estrutura da empresa, saúde dos negócios, tratamento dado aos

acionistas, P&D, composição da diretoria, políticas financeiras e fiscais, eficiência da

produção, vigor das vendas e qualificação dos executivos, conforme mostra o

quadro a seguir.

Item Índice máximo atingível

Função econômica 400

Estrutura organizacional 500

Saúde da rentabilidade 600

Justiça para com os acionistas 700

Pesquisa e desenvolvimento 700

Análise da direção 900

Políticas fiscais 1.100

Eficiência na produção 1.300

Vigor das vendas 1.400

Avaliação dos executivos 2.400

Total 10.000

O Método da Administração por Objetivos

Outro método de avaliação de desempenho é aquele decorrente da chamada

Administração por Objetivos (APO), criada por Peter Drucker. Scheleh apud Lodi

(1974, p. 58) coloca que a “administração por objetivos surgiu como método de

controle sobre o desempenho de áreas e organizações em crescimento rápido”. No

entender de Maximiano (2004, p. 79), “a administração por objetivos difundiu-se

como um processo participativo de estabelecimento de objetivos e avaliação do

desempenho das pessoas” e havia sido desenvolvida inicialmente por Alfred Sloan,

na década de 1920, quando ele dirigia a General Motors e, posteriormente, foi

complementada por Drucker (MAXIMIANO, 2004).

Nas palavras de Lodi (1974, p. 21), “a administração por objetivos é um

método de planejamento e controle administrativo baseado na premissa de que para

atingir resultados, a empresa precisa definir em que negócio está e aonde pretende

Quadro 2 – Pontuação segundo o método Martindell

Fonte: Martindell apud Horneaux Junior, 2005, p. 39.

chegar”. Para Odiorne apud Giegold (1980), a administração por objetivos é um

processo de administração através do qual o supervisor e o subordinado, operando

sob uma definição clara das metas e prioridades comuns da organização,

estabelecidas pela administração da cúpula, identificam em conjunto as principais

áreas de responsabilidade do indivíduo, em termos de resultados que se esperam

dele, e usa tais medidas como guias para operar a unidade e avaliar as

contribuições de cada um de seus membros. O processo da Administração por

Objetivos, de acordo com Daft e Marcic (2004), constitui-se de quatro etapas:

estabelecimento de metas; desenvolvimento de planos de ação; revisão dos

progressos e avaliação do desempenho global.

Foi em seu livro, de 1954, A Prática de Administração de Empresas, no qual

expôs aquilo que se tornaria a base da administração por objetivos, que Drucker

enfatiza o desempenho da organização como sendo “o alvo da empresa e a razão

da sua existência” (DRUCKER, 1954, p. 16).

Assim, Drucker apud Lodi (1974, p. 25) descreve as oito áreas como sendo

chaves para que os objetivos a elas atribuídos venham a afetar de forma essencial

“a sobrevivência e a prosperidade do negócio” e sirvam de base para a mensuração

do desempenho da organização. São elas:

• Posição no mercado;

• Inovação;

• Produtividade;

• Recursos físicos e financeiros;

• Rentabilidade;

• Desenvolvimento dos gerentes;

• Desempenho e desenvolvimento dos empregados; e

• Responsabilidade pública.

O Método de Buchele

Em 1970, Robert Buchele, da Universidade do Havaí, publicou um livro por

ele considerado o “manual para avaliação de empresas, seja como um todo, seja em

alguns de seus aspectos” (BUCHELE, 1971, p. 15). O autor considera a necessidade

de se avaliar analiticamente as organizações e mensurar o seu desempenho

quantitativamente. Segundo ele, são dois os focos que devem ser explorados pelos

administradores: o primeiro, “a habilidade da empresa em aperfeiçoar

incessantemente o desempenho de suas operações atuais”; o segundo, a situação

futura da empresa, em termos de políticas e programas, análise das ameaças e

oportunidades, capacidade de inovação, habilidade para desenvolver novos

produtos e serviços e, finalmente, a possibilidade de atração e desenvolvimento por

parte dos administradores (BUCHELE, 1971, p. 181).

Com base nas premissas elencadas, Buchele (1971) cria o método da

avaliação direta que, por meio da análise dos processos administrativos, consiste em

realizar a:

• Análise da força competitiva, por meio de perspectivas no passado, presente e

futuro, em que são avaliados: planos e objetivos, produtos ou serviços e capacidade

de desenvolvimento de produtos ou serviços.

• Análise dos departamentos principais, em que são avaliados: extensão do

desenvolvimento dos departamentos, registro do desempenho e características da

administração.

• Análise financeira, em que são avaliados: tendências da situação geral, posição

atual, aproveitamento das informações, estrutura do capital e valor da empresa.

• Análise da administração de cúpula, em que são avaliados: identificação e registro

da administração de cúpula, tendências da capacidade da administração de cúpula e

sucessão administrativa.

Para Corrêa (1986), o método de Buchele não é integrado e não são claras as

maneiras de implementá-lo. O próprio criador do método admite falhas, afirmando

que, em função de uma simplificação, só estão consideradas algumas das variáveis

organizacionais, abrindo a possibilidade de algum outro fator relevante ser deixado

de lado em um caso específico (BUCHELE, 1971).

O Método Balanced Scorecard

Os autores Kaplan e Norton foram os idealizadores do método Balanced

Scorecard. O uso do BSC, como é conhecida a metodologia, permite construir,

implementar e manter uma gestão alicerçada na tomada de decisões estratégicas

com vista à competitividade da organização no seu meio ambiente.

O BSC é uma abordagem que busca transpor as fronteiras definidas pelos

modelos baseados apenas em indicadores financeiros e que tendem a mostrar

resultados de fatos já ocorridos, não indicando a relação causa-efeito e o que está

sendo feito de maneira correta ou errada (KAPLAN e NORTON, 2001).

O BSC propõe originariamente quatro perspectivas básicas de avaliação:

• Financeira – estratégia para crescimento, lucro e risco percebido pela

perspectiva dos acionistas;

• Clientes – estratégia para criação de valor e diferenciação pela perspectiva do

cliente;

• Processos de negócios internos – prioridades estratégicas para vários

processos de negócios que levam à satisfação do cliente e do acionista;

• Aprendizado e crescimento – prioridades para criar uma atmosfera que dê

apoio ao crescimento, à inovação e às mudanças organizacionais.

As chamadas perspectivas adicionais à perspectiva tradicional de finanças

podem dar uma visão mais de longo prazo acerca do desempenho da organização.

A abordagem do BSC vem sendo utilizada por grandes organizações em nível

mundial e já tem despertado interesse também nas organizações de menor porte. O

sucesso constatado da abordagem se deve, entre outras coisas, à sua simplicidade

e forte capacidade de estabelecer a correlação entre a visão da organização e as

ações do dia a dia, que invariavelmente impactam a visão e que, uma vez

gerenciadas, podem somar resultados necessários ao alcance da visão.

Figura 3 – Perspectivas do Balanced Socrecard

Fonte: Kaplan e Norton (2001).

O Método Skandia Navigator

Dentro da perspectiva da chamada Gestão do Conhecimento, no início dos

anos 1990, a Skandia, uma empresa sueca da área de seguros e de serviços

financeiros, criou uma ferramenta de mensuração denominada Skandia Navigator,

que passou a orientar a mensuração do desempenho na organização e se tornou

uma das “forças-motrizes no movimento do capital intelectual” (SVELBY, 1998, p.

222), pois permitiria “identificar os resultados para a empresa decorrentes de uma

estratégia baseada na criação de conhecimento” (VON KROGH et al, 2001, p. 118).

O Navigator ou Navegador de Capital Intelectual (CI) “fornece uma imagem

equilibrada do capital financeiro e intelectual” (VON KROGH et al, 2001, p. 118). O

mesmo consiste em cerca de trinta indicadores-chave, divididos em cinco áreas, e o

foco financeiro se refere aos resultados ocorridos (passado); os focos nos clientes,

nos recursos humanos e nos processos voltados ao que ocorre no momento na

empresa (presente). O foco restante está relacionado à capacidade de renovação e

de desenvolvimento da organização, competências que permitem vislumbrar o futuro

da empresa. Cada um dos focos apresenta os chamados indicadores CI, que

“traduzem cada foco em resultados utilizáveis, com a atenção voltada, sobretudo, à

posição estratégica”, possibilitando o uso estratégico do conhecimento (VON

KROGH et al, 2001, p. 118).

Leif Edvinsson, o criador da idéia do Navigator, acrescenta-lhe ainda três

funções:

• Apontar as mensurações: deve “indicar a posição, a direção e a velocidade da

organização, formando um conjunto correto de medições, agrupadas

coerentemente em categorias, que formam um todo também coerente;

• Olhar para o alto, em direção a medidas mais abrangentes de valor: a

operacionalização das medidas deve permitir uma abstração de um ponto de

vista mais global, facilitando uma análise da organização e a comparação

com outras;

• Olhar para fora, em direção ao usuário: apesar das dificuldades que isso

represente, dada a contabilidade tradicional (EDVINSSON e MALONE, 1998).

Para Bokowitz e Pertash apud Yeniyurt (2003), a grande diferença entre o

Skandia Navigator e o Balanced Scorecard é a ênfase que o primeiro dá às pessoas,

estando o foco humano no centro das demais perspectivas, ressaltando a satisfação

dos indivíduos e a importância do capital intelectual na aquisição de vantagens

competitivas sustentáveis.

O Método SIGMA Sustaintability Scorecard

O objetivo do modelo é garantir a criação de valor para uma empresa ou

organização por meio do chamado triple bottom line: o resultado econômico, o

resultado da contribuição social e o resultado das ações ecológicas e ambientais

(KAPLAN e NORTON, 2004). A analogia usada para demonstrar a importância

dessa perspectiva é de que os três aspectos, econômico, social e ambiental, seriam

as três únicas pernas de uma mesa, as quais deveriam ter um equilíbrio entre si para

que a própria mesa (a organização) estivesse equilibrada (BENNETT, 2004).

Partindo desses pressupostos, o British Standards Institution, o Forum for the Future

e a organização Accountability, instituições britânicas, ao lado do Departament of

Trade and Industry do Reino Unido, criaram um framework para a mensuração e a

avaliação de desempenho das organizações do mundo inteiro. (SIGMA, 2003).

Para esse fim, há duas grandes mudanças com relação aos tradicionais

scorecards. A primeira delas é que se busca um enfoque de sustentabilidade, em

vez do financeiro; a segunda é que se busca um enfoque dos stakeholders, ao invés

dos clientes (SIGMA, 2003, p. 4).

O SIGMA Sustainability Scorecard é composto por quatro perspectivas

básicas de avaliação de desempenho: perspectiva da sustentabilidade; perspectiva

do stakeholder externo; perspectiva do stakeholder interno e perspectiva do

conhecimento e habilidade. Como processo que envolve toda a organização, a

implementação do SIGMA segue quatro passos:

a) Identificação e concordância da visão, missão e valores organizacionais;

b) Identificação e concordância das principais áreas de desempenho do negócio

para que sejam atingidos a visão, a missão e os valores organizacionais;

c) Construção e concordância dos fatores que relacionam as principais áreas de

desempenho, a visão e a missão; e

d) Identificação e concordância quanto aos indicadores de sucesso, tanto atuais

quanto aqueles a serem desenvolvidos como alvo.

Para Crawford (2002), o SIGMA Sustainability Scorecard deve ser implementado

conjuntamente com outras ferramentas e conceitos de sustentabilidade, como

relatórios de responsabilidade social, de impactos ambientais e outros, e deve ser o

grande responsável pelo monitoramento das ações da organização na busca do

equilíbrio nos três eixos.

O Modelo de Gestão Global

Tachizawa (2006) aborda o modelo de gestão de negócios, que tem como

base os conceitos da teoria contingencial e da organização orgânica, de Morgan

(1996). Esse modelo possui como foco os objetivos estratégicos, as decisões

estratégicas e as decisões operacionais, considerando:

• Objetivos estratégicos: fornecimento de produtos e serviços com

qualidade voltado à satisfação dos clientes. Indicadores são

relacionados a negócios, como: satisfação dos clientes, rentabilidade

do patrimônio líquido, evolução dos preços de produtos no mercado

etc.;

• Decisões estratégicas: implementação de novas tecnologias

desenvolvidas e/ou adquiridas. Prioridade em investimentos para

ampliação da capacidade produtiva e renovação tecnológica.

Indicadores relacionados à qualidade, como: vendas por colaborador

da empresa, participação nos mercados interno e externo etc.; e

• Decisões operacionais: programação do processo produtivo para

crescimento uniforme e ordenado. Engajamento e valorização dos

colaboradores. Indicadores relacionados a desempenho, como:

produtividade da mão-de-obra, utilização da capacidade instalada,

investimento em treinamento etc.

Em uma breve comparação entre os modelos de avaliação de desempenho

organizacionais apresentados, pode-se citar a semelhança entre o Balanced

Scorecard, o Skandia Navigator e o SIGMA Sustainabilty Scorecard, que

apresentam, praticamente, os mesmos enfoques, porém num direcionamento

diferente, principalmente no caso do último. Percebe-se, também, uma mudança de

um foco, mais direcionado para questões financeiras, como era regra no Tableau de

Bord, até se atingir uma visão Tripple Bottom Line, proposta pelo SIGMA, passando

pela integração de elementos não financeiros, defendida arduamente por Kaplan e

Norton. É possível apontar, ainda, um movimento no sentido de serem diminuídos os

enfoques propostos pelos métodos – quatro ou cinco, no máximo, para os mais

recentes, enquanto que Martindell e Drucker, por exemplo, sugeriam uma maior

quantidade de aspectos a serem analisados.

2.2.2 Avaliação de desempenho nas Organizações sem fins lucrativos

A preocupação com acompanhamento, avaliação, desempenho e resultados

é fato recente no contexto das organizações sem fins lucrativos. (DINIZ e MATOS,

2003). Segundo Tenório (2005), as organizações em questão estiveram, no curso do

século XX, protegidas das turbulências do ambiente externo; nesse período, o

mercado ocupou o centro do palco das mudanças.

Sendo assim, para o atendimento de expectativas e necessidades

relacionadas aos diferentes atores envolvidos, as organizações sem fins lucrativos

se viram obrigadas a avaliar suas atividades e resultados. Observa-se, no entanto,

que as realizações nas organizações sem fins lucrativos raramente são exatas,

possuindo caráter mais subjetivo, com dados difíceis de serem quantificados

(HUDSON,1999).

Conforme Tenório (2005), o trabalho realizado pelas organizações do Terceiro

Setor apresenta dificuldade para ser avaliado, seja pela perspectiva do longo prazo

ou por seu caráter mais qualitativo; segundo o autor, ele é medido pela promoção

social que venha gerar. Corroborando com a ideia, Nanus e Dobbs (2001) afirmam

que o trabalho das organizações sociais não é medido pelo lucro, mas em termos de

promoção do bem social. Para os autores, “bem social” é o fim, o propósito e a

missão fundamentais pelos quais as organizações sem fins lucrativos existem. São

benefícios sociais, educacionais, culturais e outros que acontecem na sociedade por

meio da ação das organizações sem fins lucrativos.

De acordo com Gohn (1998b), os doadores mantinham a renda sem

perguntar pela capacidade de atendimento das necessidades e da eficiência na

utilização dos recursos; conseqüentemente, o quadro de estabilidade conduziu a

uma acomodação das organizações do Terceiro Setor. Ainda no entender de Gohn

(1998), tal ambiente mudou drasticamente quando ocorreu o aumento da demanda e

dos níveis de exigência em relação à eficiência das organizações em estudo: de

iniciativas introvertidas passaram à abertura das portas voltadas para o ambiente;

isso significou que a sociedade lançou o desafio à relevância social dessas

organizações, ao mesmo tempo em que ampliou as demandas por seus serviços e

passou a questionar sua eficácia.

A ênfase passou a residir na sustentabilidade financeira e na concepção de

resultados mensuráveis, levando as organizações sem fins lucrativos a se

apropriarem de métodos administrativos profissionais, incorporando conceitos e, em

muitos casos, a lógica utilizada no setor privado e público (ROSSI JÚNIOR, 2001).

Jordan (1997), em artigo onde analisa a carreira do administrador no Terceiro Setor,

identifica que o mesmo “deve conhecer o papel das instituições sem fins lucrativos,

modelos de gestão adequadas a essas instituições, fund raising (captação de

doações de empresas), marketing voltado para a divulgação da ação social (...)”.

Continua o autor, “Ele se defrontará com uma série de dificuldades, tais como

avaliação do impacto e dos resultados de seus projetos, planejamento da aplicação

dos recursos (...) desenvolvimento de marketing apropriado” (JORDAN 1997, p.4). É

perceptível, no pequeno trecho transcrito, várias expressões que denotam o caráter

iminente das exigências feitas às organizações sem fins lucrativos no que diz

respeito ao acompanhamento e à avaliação do seu desempenho.

Tenório (2005) propõe para avaliação, a adoção das medidas de eficiência –

melhor forma de fazer algo com os recursos disponíveis; eficácia – fazer o que deve

ser feito, cumprir o objetivo determinado, eficácia – capacidade de atender às

expectativas da sociedade. Entende o autor que, a partir das medidas sugeridas,

busca-se não só o desenvolvimento, como também a sobrevivência das

organizações do Terceiro Setor, pois a partir desses referenciais, as organizações

encontrarão a melhor forma de atenderem às expectativas de todos os envolvidos

em suas ações e também o modo de realizarem o trabalho necessário à produção e

prestação de serviços, aproveitando da melhor maneira possível os recursos

disponíveis (TENÓRIO, 2005).

Segundo Aguilar e Ander-Egg (1994), considerando o contexto de programas

sociais, a avaliação de desempenho tem como intuito conhecer o andamento dos

processos, ou seja, identificar até que ponto os objetivos estão sendo alcançados,

como está ocorrendo a prestação de serviços ou de que forma uma situação-

problema está sendo modificada.

Barreira (2002) alerta que a avaliação de políticas e programas sociais atuais

vai além das características de medição, transformando-se em um processo de

julgamento de mérito, valor e validade.

Cohen e Franco (1993) descrevem os tipos de avaliação de desempenho

aplicados a projetos sociais: em função do momento em que se realiza, de quem

realiza, da escala de projetos e dos destinatários.

a. Em função do momento da aplicação – os tipos de avaliação são descritos

por Cohen e Franco (1993) como avaliação ex-ante e ex-post. A avaliação

ex-ante refere-se à análise da viabilidade e relevância do programa antes

de sua implantação. A avaliação ex-post é aquela efetuada após a

execução do projeto, quando se “pretende estabelecer o grau de eficiência

do desempenho do projeto e determinar em que medida se está atingindo

os objetivos procurados na população-meta do mesmo” (COHEN e

FRANCO, 1993, p.139).

b. Em função de quem as realiza – os tipos de avaliação são categorizados

como externas, quando são efetuados avaliadores externos

especializados, contratados pela organização; internas, quando são

efetuadas por membros da organização; mistas, quando são efetuadas por

avaliadores externos e internos; e, participativas, as que “têm como

interesse central conciliar o uso dos dados da avaliação para a solução de

problemas práticos inseridos em um específico contexto organizacional”

(BARREIRA, 2000, p. 72).

c. Em função de escala dos projetos – os tipos de avaliação estão divididos

em projetos grandes e projetos pequenos; e as avaliações em função dos

destinatários, que são aplicadas em indivíduos ocupando diferentes

posições na organização: dirigentes, administradores e técnicos.

d. Em função dos destinatários – os tipos de avaliação são aplicados em

indivíduos ocupando diferentes posições na organização: dirigentes,

administradores e técnicos.

Baptista (2000, p.117) destaca as avaliações de eficiência, eficácia e eficácia.

A avaliação de eficiência, segundo a autora, incide diretamente sobre a ação

desenvolvida e tem como principal objetivo “reestruturar a ação para obter, ao menor

custo e ao menor esforço, melhores resultados”. Os critérios de eficiência englobam

o rendimento técnico e administrativo da ação. A avaliação da eficácia refere-se à

adequação da ação para o alcance dos objetivos e das metas previstas,

considerando também o grau em que os mesmos foram alcançados. Já a avaliação

da eficácia refere-se ao estudo do impacto do planejado sobre a situação, bem como

o estudo dos efeitos da ação sobre o objetivo do planejamento.

Para Mendonça e Araújo (2005, p. 8), a análise da accountability e

aprendizado organizacional, em organizações sem fins lucrativos, pode ocorrer tanto

de forma vertical quanto horizontal. Verticalmente “para baixo, atendendo

beneficiários e estruturas de base da organização, e para cima, atendendo aos

financiadores, principalmente”. E horizontalmente, “atendendo a parceiros e outros

stakeholders”.

Segundo Bettiol Junior (2005), a análise dos resultados de instituições sem

fins lucrativos pode abranger os benefícios diretos, aqueles recebidos pelos

beneficiários diretos dos serviços prestados pelas entidades sem fins lucrativos; e

benefícios indiretos, aqueles que se irradiam pela sociedade, influenciando o

comportamento e o modo de vida da população.

Tenório (2005) destaca como formas de mensuração de resultados em

organizações sem fins lucrativos a observação direta e o contato pessoal; métodos

automáticos; relatórios orais e escritos; gráficos e tabelas e testes com amostras. A

principal vantagem da técnica de observação direta, segundo o autor, é a rápida

percepção da situação e dos atuais problemas de gestão. Além de proporcionar uma

forma mais eficaz de comunicação e compreensão, através do contato direto,

reduzindo interferências entre receptor e transmissor. A principal desvantagem

reside no tamanho e complexidade da organização que, de acordo com o nível

encontrado, dificulta muito o processo de análise somente através de observação e

contato direto.

No que se refere aos métodos automáticos, Tenório (2005, p.106) os

descreve como forma de “incremento na precisão e na rapidez da mensuração,

muitas vezes, substituindo o homem neste papel ou desempenhando uma função

que está além das possibilidades do ser humano”.

Os relatórios orais e escritos podem ser descritos como a normatização da

observação direta, através da sistematização e transmissão de informações relativas

ao objeto observado. Tenório (2005) destaca como principal vantagem desse

método, o maior detalhamento das informações, sendo de grande valia para a

mensuração de padrões qualitativos, os quais exigem tratamento mais analítico.

Além disso, a circulação de tais relatórios na organização contribui para o aumento

da transparência e democratização dos processos.

Os gráficos e tabelas “permitem a representação de situações muitas vezes

complexas e cuja compreensão seria dificultada sem a sua utilização” (TENÓRIO,

2005, p.106). O autor destaca o uso complementar da técnica em relatórios, como

forma de ilustração das afirmações obtidas. Além disso, facilitam o processo

comparativo de resultado no tempo e espaço, em especial os resultados

quantitativos.

Os testes com amostras também são destacados por Tenório (2005, p. 107),

“em situações em que as características do objeto a ser mensurado permitem a

seleção de amostras representativas do universo em questão”.

O SIGMA Sustainability Scorecard é um dos modelos aplicados às

organizações sem fins lucrativos, o qual, segundo Hourneaux Junior et al. (2005) é

composto por quatro perspectivas básicas de avaliação de desempenho: perspectiva

da sustentabilidade; perspectiva do ator externo; perspectiva do ator interno; e

perspectiva do conhecimento e habilidade, conforme ilustrado a seguir:

Perspectivas Pressupostos

PERSPECTIVA DA SUSTENTABILIDADE A forma como se vê/entende o sucesso da

organização em termos de sustentabilidade.

PERSPECTIVA DO ATOR EXTERNO A forma com que a organização se compromete e se

responsabiliza por seu público externo, a fim de

alcançar contribuições para o desenvolvimento

sustentável.

PERSPECTIVA DO ATOR INTERNO A forma com que as atividades administrativas e

operacionais devem ser realizadas a fim de

satisfazer o público interno e alcançar sua

contribuição para o desenvolvimento sustentável.

PERSPECTIVA DO CONHECIMENTO E

HABILIDADE

A forma com que a organização aprende, inova e

melhora suas atividades e processos administrativos,

a fim de alcançar contribuições para o

desenvolvimento sustentável.

Quadro 3: SIGMA Sustainability Scorecard

Fonte: Hourneaux Junior et al. (2005). Elaborado pela autora

Numa pesquisa do Observatório da Realidade Organizacional e com base nos

modelos de avaliação de desempenho aplicados a projetos e programas sociais,

Cunha (2008) elaborou um quadro que relaciona diferentes modelos de avaliação

aos principais fatores analisados, citados por autores neste tema, a fim possibilitar a

configuração do quadro de indicadores, conforme pode ser visto a seguir:

MODELOS DE

AVALIAÇÃO

PRINCIPAIS AUTORES FATORES ANALISADOS

Modelos de avaliação

ex-ante e ex-post

Cohen e Franco

• Avaliação ex-ante: análise da viabilidade e

relevância do programa.

• Avaliação ex-post: análise do grau de

eficiência e do alcance dos objetivos.

Modelos de

Mensuração do

Resultado Econômico

Slomski • Margem bruta: identifica-se a receita

econômica e subtraem-se os custos dos

serviços.

• Resultado econômico: é o resultado da

subtração da depreciação e dos custos

indiretos identificáveis do serviço, da margem

bruta apurada.

Modelo

Multidimensional

Integrated Model of

Nonprofit

Organizational

Effectiveness

(MINMOE)

Sowa

• Eficácia da gerência: indicação formal da

missão/planejamento estratégico/os sistemas

dos recursos humanos/auditoria financeira

externa/sistema ou sistemas da tecnologia de

informação.

• Eficácia do programa: a tecnologia usada

nos processos de entradas e saídas de suas

operações/análise documental das etapas de

implementação das ações/nível de recursos

materiais fornecidos a um programa.

Modelos de pesquisas

avaliativas

Aguilar e Ander-Egg

• Grau de PIEEE (pertinência, idoneidade,

efetividade, eficácia e eficiência): verificação

da avaliação da adequação e oportunidade

do projeto/alinhamento das metas e

objetivos/medição do custo pressuposto.

• Êxitos e fracassos: disposições

legais/identificação do apoio político da

organização/análise dos recursos

financeiros/influência das condições sociais e

econômicas/valores culturais ou religiosos.

• Tomada de decisões: obstáculos devidos a

práticas utilizadas nos processos de tomada

de decisões técnico-administrativas.

High-Performance

Work System (HPWO)

Kalleberg

• Funcionamento de equipes: uso de equipes

de trabalho/autonomia para desenvolver as

atividades/encontros para solução de

problemas/análise do processo de escolha do

líder/número de equipes autodirigidas.

• Multitarefa: número de treinamentos

cruzados/práticas de rotatividade de

funções/frequência de transferências para

atuação em outros projetos.

• Práticas de incentivo: compartilhamento de

ganhos/prêmios pelo desenvolvimento de

novas habilidades/divisão de lucros ou

programas de bônus.

• Gestão de comitês: implementação de

novas tecnologias/controle de qualidade ou

melhoria/gargalos de produção/saúde e

segurança.

Modelo de avaliação Johnson e Greening • Relações com a comunidade/diversidade de

com base na presença

de stakeholders

questões abordadas/ relacionamento entre os

colaboradores/clima organizacional/questões

relacionadas a produtos ou

serviços/representação da comunidade no

corpo diretivo/representação dos clientes no

corpo diretivo/representação dos

colaboradores no corpo

diretivo/representação de fornecedores no

corpo diretivo/tamanho do corpo

diretivo/tamanho da organização/segmento

de atuação.

Modelo do bem

social/do capital

organizacional/da

energia social

Nanus e Dobbs

•

Bem social: grau do beneficiamento da

sociedade, com determinada ação, através

da medição do nível de aproveitamento do

programa ou o número de pessoas atendidas.

• Capital organizacional: aumento de capital

humano e financeiro e de instalações e

equipamentos; as alianças estratégicas, a

qualidade e eficácia dos sistemas

operacionais e a importância da organização

para a comunidade.

• Energia social: análise do

comprometimento, ética e entusiasmo dos

envolvidos.

Modelo Social Return

on Investiment (SROI)

The Roberts Enterprise

Development Fund – REDF

•

Medição do valor do negócio, para

evidenciar a criação de valor econômico.

• Medição do valor da causa social, para

evidenciar a criação de valor sócio-

econômico.

• Medição do valor do conjunto: para

evidenciar a criação de valor sócio-

econômico.

Matriz do Marco Lógico

(MML)

United States Agency for

International

Developments (USAID) e

o BID

• Análise dos impactos do projeto.

• Análise dos resultados diretos a serem

alcançados.

• Definição dos componentes do projeto

(produtos e serviços utilizados).

• Descrição das atividades do projeto e

cronograma dos componentes.

Ainda segundo a autora, a análise comparativa proposta permite perceber

que fatores como critérios financeiros, planejamento e alcance das metas são

características comuns nas ferramentas de avaliação de desempenho aplicadas a

projetos e programas sociais. O predomínio desses critérios que, segundo o

enquadramento de Quinn e Rohrbaugh (1983), compõem os modelos de metas

racionais, pode ser justificado pela razão instrumental preponderante na sociedade

de hoje (CUNHA, 2008).

Alguns elementos marcantes característicos das ferramentas aplicadas às

organizações sem fins lucrativos, apesar de não serem predominantes, são critérios

de avaliação relacionados aos elementos externos à organização, no que se refere à

Quadro 4 - Modelos de avaliação de desempenho de organizações sem fins lucrativos

Fonte: adaptado de Cunha (2008).

preocupação com o impacto na comunidade, às relações entre os atores envolvidos

e à transparências das ações (CUNHA, 2008).

Contudo, salienta Silva (2005), a questão de como entender e avaliar a

eficácia de organizações sem fins lucrativos continua a deixar pesquisadores

desgostosos, à medida que a área social não dispõe de um acúmulo teórico sobre o

tema e necessita de respostas específicas que podem diferir das procuradas pelo

campo empresarial.

Segundo Mistry (2007), a maioria dos pesquisadores faz comparações entre

os métodos de avaliação das organizações, mas poucos publicam pesquisas que

explorem uma gama maior de visões. Enquanto se pode argumentar que cada

indivíduo envolvido com a organização tem um pensamento diferente, fica irreal

isolar cada ponto de vista e assim estudá-lo (CONNOLY et al, 1980). No entanto,

quando usado um exemplo representativo que defina indivíduos ou grupos de

acordo com a sua relação com a organização, diferenças significativas nas

percepções da avaliação de desempenho podem ser identificadas (MISTRY, 2007).

3 METODOLOGIA

O presente capítulo tem como objetivo delinear a forma da pesquisa proposta,

bem como auxiliar na compreensão do processo de pesquisa. Segundo Deslandes

(1994), é no capítulo da metodologia que acontece a descrição dos métodos e

técnicas utilizados pelo pesquisador. Sendo assim, verifica-se que a metodologia

científica atua como estrutura da pesquisa, para que se possa, de forma organizada,

desenvolver os processos que a envolvem.

3.1 Abordagem da pesquisa

Este estudo caracteriza-se como uma pesquisa predominantemente

qualitativa, uma vez que não pretende levantar fatos e medir a frequência de certos

padrões. Segundo Roesch (1999), a pesquisa qualitativa procura as suas respostas

dando ênfase à perspectiva dos indivíduos pesquisados, buscando captar as

perspectivas e interpretações das pessoas em relação à realidade na qual estão

inseridas, sem fazer uso de medidas objetivas em sua coleta e de estatísticas para

fundamentar suas análises e interpretações.

Para Vieira (2004, p. 17), “a pesquisa qualitativa pode ser definida como a

que se fundamenta principalmente em análises qualitativas, caracterizando-se, em

princípio, pela não utilização de instrumental estatístico na análise dos dados” e,

ainda, a versão qualitativa de pesquisa garante a riqueza dos dados, permite ver um

fenômeno na sua totalidade, bem como facilita a exploração de contradições e

paradoxos (VIEIRA, 2004).

Conforme Triviños (1994), entre os tipos de pesquisa qualitativa, o estudo de

caso talvez seja um dos mais relevantes. Godoy (1995) e Triviños (1994) entendem

que o estudo de caso é uma categoria de pesquisa cujo objetivo é analisar

profundamente uma unidade específica. O presente trabalho caracteriza-se como

um estudo de caso, pois tem o intuito de analisar os critérios de avaliação de

desempenho, na perspectiva dos atores envolvidos na dinâmica de uma

organização sem fins lucrativos específica.

Babbie (1998) ressalta que existem dois tipos de classificação do estudo em

relação ao tempo: estudo de corte transversal e longitudinal. Na presente pesquisa

adota-se a perspectiva transversal, uma vez que se investiga uma situação num

período de tempo específico, ou seja, busca-se visualizar a resposta para o

problema de pesquisa em um momento determinado e não verificar as

transformações que eventualmente tenham ocorrido nessa realidade.

De maneira resumida, pode-se dizer que o trabalho ora apresentado

caracteriza-se por ser uma pesquisa qualitativa do tipo estudo de caso, na qual

se pretendeu analisar as concepções de desempenho na visão dos atores

envolvidos na dinâmica de uma organização sem fins lucrativos. Pode-se dizer,

também, que é um estudo descritivo e interpretativo, já que teve por finalidade

detalhar e analisar as posições, as perspectivas dos diferentes grupos em foco e é

também um estudo com corte transversal, tendo em vista que a análise foi

referente a um momento específico na vida da organização, o segundo semestre de

2008.

3.2 Universo da pesquisa

Para o atendimento dos objetivos do estudo, o universo de pesquisa consiste

nos atores envolvidos em uma organização sem fins lucrativos, ou seja, os diversos

grupos de sujeitos envolvidos com a organização Instituto Guga Kuerten – seus

diretores, funcionários, voluntários, usuários e financiadores. A escolha dos

entrevistados segue o critério da acessibilidade, neste caso, a própria organização

em estudo indicou um número de sujeitos (cinco) de cada grupo de atores e a

definição da quantidade de entrevistados ocorreu na medida em que se encontrou a

saturação nas respostas (repetição dos mesmos tipos de depoimentos sobre os

temas em discussão). Assim sendo, observou-se que para o atendimento da

proposta do estudo, três indivíduos de cada grupo de atores envolvidos na

organização, seriam suficiente.

A pesquisa objetiva extrair tais versões e percepções diferentes, a fim de

compará-las. A percepção de cada grupo de atores envolvidos numa organização

sem fins lucrativos será observada, pois se parte do pressuposto que cada sujeito

possui uma construção do que deve ser avaliado em termos de desempenho

organizacional. Sendo assim, o estudo não objetiva avaliar a organização.

A escolha do caso estudado – o Instituto Guga Kuerten – deu-se a partir da

aproximação da pesquisadora com a organização em questão, o que permitiu maior

facilidade no acesso às informações e no contato direto com os indivíduos

pesquisados.

3.3 Definição das categorias de análise

Dando continuidade ao estudo e baseando-se no problema de pesquisa

proposto, pretendeu-se identificar quais as concepções de desempenho na

perspectiva dos atores de uma organização sem fins lucrativos. Assim, concepções

de desempenho organizacional constitui a categoria de análise do estudo. Nesse

sentido, busca-se identificar se existem ou não diferentes concepções de

desempenho, considerando-se cada grupo de atores analisado ou se a mesma

perspectiva de desempenho é compartilhada por diferentes tipos de sujeitos. A

categoria de análise definida deve oferecer subsídios para a compreensão das

possíveis relações de hierarquização, subordinação ou composição que podem

ocorrer entre as concepções de desempenho existentes na organização. Ressalta-

se, assim, que as análises a serem obtidas podem oferecer subsídios para outros

trabalhos que visem aprofundar o entendimento da complexidade dessa dinâmica.

De acordo com os autores pesquisados, há duas formas de se estabelecer

uma definição de categorias de análise – a constitutiva e a operacional. A

constitutiva refere-se à definição de palavras a partir da utilização de outras

palavras, sendo que normalmente são definições do dicionário e usadas por todos

(KERLINGER, 1980). A definição operacional “atribui significado a um construto ou

variável, especificando as atividades ou operações necessárias para medi-lo ou

manipulá-lo” (KERLINGER, 1980, p. 46).

Seguem as definições constitutivas e operacionais das categorias de análise

desta pesquisa.

3.3.1 Definição constitutiva das categorias de análise

Adotou-se como definições constitutivas da categoria de análise,

anteriormente relacionada:

Desempenho organizacional – o desempenho pode ser mensurado pela

avaliação e medição da eficiência, eficácia, qualidade, produtividade, inovação,

lucratividade etc. da organização, tendo como pressuposto o objetivo ou a meta da

mesma.

Conforme o conceito proposto por Quinn e Cameron (2005), o desempenho

organizacional pode ser avaliado por meio da eficácia, em quatro modelos:

• Modelo de objetivos: propõe medir o grau de alcance dos objetivos

organizacionais, tal como produtividade, número de unidades/serviços

produzidos, dados de receita e de despesa e qualidade, sendo o

planejamento um meio para a eficácia organizacional.

• Modelo de sistemas abertos: neste modelo de avaliação há ênfase na

maximização de sua posição de barganha e otimização de recursos no

ambiente.

• Modelo de recursos humanos: por meio desse modelo, pode-se observar que

as características comportamentais de indivíduos ou grupos dentro da

organização, tais como coesão, satisfação e qualificação profissional,

possuem importância no contexto organizacional.

• Modelo de processos internos: modelo que possui uma significativa

preocupação com a estabilidade e o controle dos processos, dando ênfase à

disponibilidade das informações acerca dos recursos materiais e

tecnológicos existentes. (SILVA apud QUINN e CAMERON, 2005).

3.3.2 Definição operacional das categorias de análise

A categoria desempenho organizacional será obtida por meio da percepção

dos diferentes atores envolvidos em uma organização sem fins lucrativos a respeito

do assunto. A fim de operacionalizar a categoria em questão, a concepção de

desempenho foi abordada a partir dos tópicos: o conceito de desempenho; como a

avaliação de desempenho ocorre no IGK; como a avaliação de desempenho deveria

ocorrer no IGK; e como o IGK poderia ser mais eficaz, na perspectiva dos atores

pesquisados.

Busca-se, neste estudo, relacionar a concepção dos atores selecionados aos

elementos constitutivos dos diferentes modelos de desempenho encontrados na

literatura, operacionalizados conforme os apontamentos no quadro que segue.

ModelodeEficácia Características

Metasracionais

Estabelecimentodeobjetivosquantificáveis

Custodosserviçosprestados

Dadosdasreceitas/despesas

Padrõesdequalidade

Númerodeprodutos/serviçosoferecidos

Produtividade

Tomadadedecisãoecontrolecentralizados

Planejamentointensivo

Qualidadenoatendimento



Processosinternos

Comunicaçãoeficaz

Ênfasenaprevisibilidade

Mecanismosdecontrole

Disponibilizaçãodasinformaçõespormeiodedocumentos

Planejamentointensivodasatividades



SistemasAbertos

Aquisiçãoderecursos

Parceriascomoutrasorganizações

Divulgaçãodosprodutos/serviços

Relaçõessociaisedepoder

Flexibilidade

Preocupaçãocomoimpactosocial

Satisfaçãodoclienteexterno



RelaçõesHumanas

Desenvolvimentoecapacitaçãodosenvolvidos

Qualificação/Habilidadesexigidasdosenvolvidos

Satisfaçãodopúblico‐alvo

Flexibilidade

3.4 Coleta de dados

A coleta de dados é uma etapa de grande importância no processo de

pesquisa. Segundo Loriggio (2002, p.101) “na coleta de dados, a preocupação

alcança maior abrangência que o próprio problema, pois é nessa fase que será

montada uma base de dados que servirá para o processo de análise das possíveis

causas dos problemas”.

Este estudo utiliza-se, como forma de coleta de dados, a entrevista

semiestruturada. Para Triviños (1994), a entrevista semiestruturada parte de certos

questionamentos básicos, apoiados em teorias e hipóteses que interessem à

pesquisa e que, em seguida, ofereçam amplo campo de interrogativas, fruto de

novas hipóteses que vão surgindo à medida que vão sendo recebidas as respostas

Quadro 5 – Definição operacional da categoria avaliação de desempenho organizacional

do informante. Para tanto, há um roteiro definido para guiar o pesquisador nas

entrevistas, na intenção de que as mesmas sigam os objetivos específicos da

pesquisa.

Para o melhor entendimento do universo de pesquisa, o estudo utiliza-se,

ainda, de observação direta. Segundo Chizzotti (2001, p. 90), “a observação direta

é obtida por meio do contato direto do pesquisador com o fenômeno observado,

para recolher ações dos atores em seu contexto natural, a partir de sua perspectiva

e seus pontos de vista”.

Neste trabalho, a observação caracteriza-se como de tipo aberta, visto que a

pesquisadora a executará a partir de visitas, com o objetivo de interpretar os

mecanismos de avaliação de desempenho, utilizados pelos atores envolvidos na

organização, e os indivíduos/organização pesquisados ficarão cientes do estudo

realizado.

Como fontes de dados secundários, são utilizados documentos

organizacionais e informações colhidas no site da entidade. Segundo Roesch

(1999), uma das fontes de dados mais utilizadas em trabalhos de pesquisa em

Administração é a análise de documentos emitidos pelas organizações, como

relatórios anuais de administração. Normalmente tais fontes são utilizadas para

complementar os levantamentos de dados feitos por entrevistas e observações.

Sendo assim, a análise documental será utilizada para obter informações

necessárias ao desenvolvimento da pesquisa, principalmente no que tange à

caracterização da organização pesquisada.

3.5 Análise dos dados

A fase de análise de dados coletados caracteriza-se pelo tratamento conferido

aos mesmos. Por se tratar de pesquisa predominantemente qualitativa, optar-se-á

pela técnica de análise de conteúdo.

Segundo Richardson (1985, p. 162), o pesquisador que utiliza a análise de

conteúdo tem a possibilidade de não somente ater-se ao conteúdo manifesto obtido

na pesquisa, mas também ao conteúdo latente que esta possui, o qual abre

perspectivas, muitas vezes, “[...] para descobrir ideologias, tendências, etc. das

características dos fenômenos sociais que se analisam”.

A principal forma de análise de conteúdo empregada neste estudo será a

categorial. A categorização, de acordo com Bardin (1977), permite reunir maior

número de informações à custa de uma esquematização e assim correlacionar

classes de acontecimentos para ordená-los. A categorização representa a passagem

dos dados brutos aos dados organizados. Após a transcrição das entrevistas, os

dados serão analisados, efetuando-se um comparativo entre as informações e as

categorias de análise definidas para este trabalho. Logo, será possível observar os

modelos de valores de eficácia predominantes em ambos os atores pesquisados.

Além da utilização da técnica de análise de conteúdo, também serão

efetuadas análises documentais. Segundo Richardson (1985, p. 182), “[...] a análise

documental consiste em uma série de operações que visam estudar um ou vários

documentos para descobrir as circunstâncias sociais e econômicas com as quais

podem estar relacionados”. O método possibilita a investigação de documentos

relacionados ao estudo e à confrontação com os dados colhidos nas entrevistas e

nos questionários, para garantir o maior número de informações, de modo a

responder a pergunta de pesquisa.

3.6 Limitações do estudo

Uma limitação do estudo é o fato de tratar-se de um estudo de caso, o que

implica a restrição da investigação ao caso analisado e ao período abarcado, sendo

que seus resultados não se aplicarão a outras organizações sem fins lucrativos.

Assim, os resultados obtidos ao final da presente proposta de estudo não poderão

ser generalizados. Contudo, servirão para aprofundar os conhecimentos acerca do

tema, permitindo um olhar mais crítico sobre a discussão.

O fato de a organização em estudo ter indicado os sujeitos que foram

entrevistados, pode ser considerado uma limitação, haja vista que as respostas

apresentadas podem apresentar algum tipo de viés.

A pesquisa tem, também, como limitação, a aproximação da pesquisadora

com o objeto pesquisado. Outro registro é que as conclusões do estudo estarão

limitadas à definição operacional das categorias de análise adotadas pela autora.

4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

O capítulo que se inicia tem como objetivo caracterizar o caso estudado – o

Instituto Guga Kuerten, bem como seus atores e as concepções de desempenho

dos mesmos. O estudo optou por tal recorte em virtude da escassez de pesquisas

que concentrem uma única organização e analisem a gama de percepções de

atores dentro da mesma.

São expostos, primeiramente, o histórico e a caracterização da organização e,

na sequência, as características dos atores envolvidos na mesma, sistematizadas da

seguinte forma: tipo de vínculo com a organização, tempo de atuação, atividade

desenvolvida, envolvimento no processo decisório e conhecimento sobre a

organização. Apresentada a caracterização, são mostradas as concepções de

desempenho na perspectiva de cada ator.

Para entendê-las, buscou-se identificar, a partir dos depoimentos coletados, o

entendimento dos sujeitos sobre qual seria o papel da organização e qual o alcance

do mesmo; o modo como acontece e como deveria ocorrer a avaliação de

desempenho na organização, na concepção dos entrevistados.

Por último, procurou-se comparar as concepções de desempenho dos atores

envolvidos no Instituto Guga Kuerten entre si e com os modelos de eficácia

organizacional apresentados no capítulo de fundamentação teórica deste estudo.

A seguir, são apresentados os dados coletados por meio das entrevistas

semiestruturadas, aplicadas junto aos atores e da análise de documentos

disponibilizados pela organização estudada.

4.1 O Instituto Guga Kuerten

O Instituto Guga Kuerten (IGK) é uma organização sem fins lucrativos e,

segundo a presidente, Alice Kuerten, surgiu como uma forma de organizar e ampliar

o envolvimento da família de Gustavo Kuerten em ações sociais. Com o sucesso do

tenista brasileiro e suas vitórias em grandes campeonatos internacionais de tênis de

alto nível, a família Kuerten mobilizou esforços, recursos e estabeleceu parcerias

para o desenvolvimento de ações sociais. Seus objetivos são exclusivamente

educacionais, esportivos e sociais, de caráter filantrópico.

É uma associação civil, ou seja, pessoa jurídica de direito privado, sem fins

lucrativos, com sede e foro na cidade de Florianópolis, estado de Santa Catarina,

situada na Avenida Madre Benvenuta, 1168, sala 201, Centro Executivo Aldo

Kuerten, Santa Mônica, Florianópolis, Santa Catarina, Brasil. Como uma

organização sem fins lucrativos, rege-se por um Estatuto Social e possui órgãos

estatutários: Conselho de Administração; Diretoria; Conselho Consultivo; e Conselho

Fiscal.

O Instituto Guga Kuerten foi lançado oficialmente no dia 17 de agosto de

2000, na sua cidade sede. A missão da entidade é bastante ampla e, conforme a

coordenadora social, consiste em: "articular, promover e apoiar ações que visem

oferecer oportunidades de desenvolvimento e integração social para todos os

cidadãos, buscando fortalecer a cultura de solidariedade entre os membros de nossa

sociedade".

O IGK possui um quadro funcional composto de 19 membros dos órgãos

estatutários (“diretores”), 09 funcionários remunerados, 04 estagiários e 05

voluntários, divididos em duas áreas:

o Área social – é responsável pelo Programa do Fundo de Apoio a Projetos

Sociais e conta com 04 funcionários (sendo uma Coordenadora Social e

uma supervisora), que são profissionais das áreas de Administração,

Serviço Social e Pedagogia; e

o Área de esporte – é responsável pelo Programa Esporte e Educação

Campeões da Vida e conta com 05 funcionários (sendo um Coordenador

Esportivo e um Supervisor), 04 estagiários e 05 voluntários; todos

pertencem às áreas de Educação Física, Psicologia, Pedagogia e Serviço

Social.

A estrutura geral do IGK pode ser visualizada na figura a seguir:

Figura 4 – Estrutura geral do IGK

Fonte: Elaborado pela autora.

Conforme a coordenadora social, Silvana Medeiros, os objetivos do IGK são

exclusivamente educacionais, esportivos e sociais, e guiados pelo caráter

filantrópico, consistindo em:

a) Incentivo, manutenção e acompanhamento de atividades esportivas,

identificando e desenvolvendo novos talentos, despertando o espírito de

equipe e atuando na prevenção à marginalidade, sempre condicionando a

participação à frequência escolar; e

b) Atendimento ao portador de deficiência, seja por meio de estudos e

projetos de prevenção, pesquisa, educação, integração e/ou

desenvolvendo ações relacionadas ao lazer, habitação, saúde e

profissionalização desse segmento.

A entidade possui dois programas principais que orientam sua dinâmica geral:

4.1.1 Fundo de Apoio a Projetos Sociais (FAPS)

A entidade possui o programa FAPS, que financia projetos sociais voltados

para a integração da pessoa com necessidades especiais, e/ou que utilizem o

esporte como estratégia de desenvolvimento integral de crianças e adolescentes.

O FAPS foi criado em 2001, a partir de cotas doadas por parceiros do IGK –

atualmente, Aurora, Baesa, Banco do Brasil e Fundação Lemann. Cada parceiro é

convidado a investir uma cota anual conforme sua preferência, utilizada para

financiar diretamente os projetos selecionados e para custear o processo de

Conselho Fiscal

Coordenação Social

Supervisão Social Supervisão Esportiva

Coordenação Esportiva

Conselho Consultivo

Diretoria

Assembléia Geral

acompanhamento técnico dos referidos projetos. Os valores que cada parceiro

investiu não foram informados.

A cada ano são abertas inscrições na área de atuação e região previamente

estabelecidas, a fim de que as organizações sociais apresentem projetos a serem

financiados.

Os Projetos são revisados, primeiramente, pela Comissão Técnica do IGK,

formada pela coordenadora e pela supervisora da área social, para análise de sua

viabilidade e qualidade técnica. A seleção final é feita pelo Comitê Avaliador, que

conta com a participação de representantes dos parceiros financiadores e membros

do Conselho do IGK.

O acompanhamento técnico e a avaliação dos projetos são realizados por

profissionais da área social do IGK e por membros dos órgãos estatutários, que

atuam como consultores. De acordo com a coordenadora social, durante esse

acompanhamento são oferecidas oportunidades de orientação e capacitação,

visando ao fortalecimento institucional das organizações sociais para que elas

atinjam plenamente os objetivos estabelecidos nos projetos.

Desde 2001, quando o programa foi implantado, até o final de 2004, o FAPS

financiou as ações de 162 projetos, num total de R$ 2.648.310,85, em sete

microrregiões do estado, conforme mostra a figura:

Figura 5 – Regiões atendidas pelo FAPS

Fonte: www.igk.org.br/programas_faps.htm

4.1.2 Programa Esporte e Educação Campeões da Vida

O segundo programa desenvolvido pelo IGK é o Programa Esporte e

Educação Campeões da Vida, que acontece a partir de parcerias com entidades que

já desenvolvem ações educativas com crianças e adolescentes e ainda não dispõem

de estrutura para as atividades esportivas, buscando, assim, a integração de várias

atividades que assegurem o desenvolvimento integral dessas crianças e

adolescentes.

Os financiadores do programa em questão são divididos em dois blocos:

o Patrocinadores - aqueles que contribuem com recursos financeiros.

São eles: Hantei Engenharia, Koerich Incorporações, Pedra Branca

Urbanismo Sustentável, Enercan Campos Novos Energia S.A.,

Baesa, Fundação Lemann e Centauro Esportes; e

o Apoiadores - organizações que contribuem de forma institucional, ou

seja, por meio de recursos não monetários, como instalações,

transporte e equipamentos. São eles: Associação Catarinense de

Medicina, Jotur, Eletrosul, Unisul, Udesc, Diadora e Head.

Conforme o coordenador de esportes, Perseu Lehmkuhl, o objetivo é

desenvolver projetos que utilizem o esporte, inicialmente o tênis, como estratégia de

desenvolvimento pessoal, educacional e social de crianças e adolescentes de baixa

renda, buscando sua plena inclusão social. Por isso, ainda segundo o coordenador

de esportes, é fundamental que crianças e adolescentes estudantes de escolas

públicas tenham acesso a oportunidades como essas. E é assim que o IGK propõe

articulações também com outros parceiros que queiram investir nessa área para

disponibilizar às entidades interessadas local, recursos humanos, equipamentos

esportivos e acompanhamento técnico para tais projetos.

Atualmente, o Programa Campeões da Vida possui quatro núcleos:

Itacorubi, Saco Grande, Palhoça e São José, conforme se pode ler a seguir.

Núcleo do Itacorubi

Foi criado em 2002, atende 160 crianças e adolescentes com idade entre 7 e

14 anos, estudantes dos colégios públicos do Bairro do Itacorubi e alunos da APAE

(Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais), que não têm limite máximo de

idade para participar no programa. O atendimento das crianças e adolescentes

acontece duas vezes por semana, nas quartas e sextas-feiras, no horário das 8h às

11:30h e das 14h às 17:30h, no contraturno da escola. As oficinas oferecidas são:

tênis, esporte e cultura, dança e música e informática.

Essa ação visa oferecer oportunidades educacionais e esportivas para

promoção do desenvolvimento integral de crianças e adolescentes e também

oportunidades de inclusão das pessoas portadoras de necessidades especiais.

Núcleo de Palhoça

Criado em 2006, o núcleo atende 80 crianças e adolescentes na faixa etária

de 07 a 14 anos, estudantes das escolas públicas do bairro Pedra Branca. O

atendimento das crianças e adolescentes acontece por meio da oficina de tênis,

realizada duas vezes por semana, nas terças e quintas-feiras, das 8:30h às 11:30h e

das 14h às 17h, no período em que não estão na escola. Cada período tem 40

educandos. As turmas são divididas por faixa etária, para melhor aproveitamento

das atividades. As crianças e adolescentes são inscritos e triados nas próprias

escolas. Cada uma recebe o número de vagas por idade e modalidade, podendo,

assim, fazer a inscrição coletiva dos seus alunos.

Núcleo Saco Grande

O núcleo atende 90 crianças e adolescentes entre 07 e 14 anos, desde

2006, que estudam na escola pública do bairro.O atendimento das crianças e

adolescentes acontece às segundas e quartas-feiras, das 8h às 11:30h e das 13:30h

às 17h, no contraturno da escola. Em todos os dias de atendimento, as atividades

são desenvolvidas nas oficinas de esportes complementares e cultura, num trabalho

em conjunto com as áreas (Educação Física, Psicologia, Pedagogia e Serviço

Social), a partir de um planejamento interdisciplinar. As duas turmas realizam um

rodízio nas oficinas oferecidas.

Núcleo São José

Esse núcleo está formado desde 2007 no bairro Sertão do Imarui e atende

100 crianças e adolescentes de 07 a 14 anos da escola Estadual José Martins

Zimmerman. O atendimento ocorre duas vezes por semana, nas quartas e sextas-

feiras, das 8:30h às 11:30h e das 13:30h às 16:30h, no contraturno da escola.

Nessas três horas de atendimento os educandos participam de dois momentos: a

oficina de tênis e a de esportes complementares.

Trabalhando com a parte interdisciplinar, duas pedagogas se unem aos

profissionais de educação física e de tênis para, em conjunto, planejarem e

executarem as oficinas de uma forma totalmente educacional.

Encontro de integração de projetos esportivos do IGK

O principal objetivo desse evento é reunir e integrar as crianças e

adolescentes participantes dos projetos esportivos do IGK, proporcionando um dia

repleto de atividades esportivas, recreativas e culturais. Realizado pela primeira vez

em 2004, o Encontro de Integração acontece anualmente, configurando-se em um

evento periódico do Instituto.

O “Encontrão”, como é chamado carinhosamente pelas crianças, é realizado

sempre em outubro, em comemoração ao Dia das Crianças. Devido à expectativa do

encontro, os educandos motivam-se, desde o início do ano, a elaborar

apresentações para o dia, trocando experiências e vivências.

Torneio Interprojetos de Tênis IGK

O Torneio Interprojetos do IGK tem como objetivo proporcionar a vivência de

um torneio de tênis aos educandos dos projetos esportivos. A intenção é realizar o

torneio anualmente, já que essa estratégia motiva as crianças e adolescentes e

auxilia os educadores na organização das seletivas para o torneio, no qual as

crianças atendidas têm a chance de demonstrar suas habilidades no tênis.

A competição é organizada observando as mesmas regras de um

campeonato profissional, para que os educandos experimentem a realidade e a

dificuldade da prática de um esporte de alto rendimento. Atrelado ao fator

competitivo, o torneio do IGK preocupa-se em ressaltar a cooperação e o respeito

como habilidades indispensáveis na prática de qualquer esporte; e é realizado no

mês de agosto, nas quadras da Federação Catarinense de Tênis.

É válido ressaltar que, em ambos os programas, o Instituto Guga Kuerten

funciona como um organismo articulador, ou seja, a entidade não atende a

população-alvo diretamente, mas canaliza os recursos, a fim de financiar tais ações.

A gestão dos recursos financeiros, humanos e materiais de todos os projetos é

realizada pela presidente do instituto, Alice Kuerten, com o apoio dos coordenadores

de cada área – social e de esportes.

4.2 Os atores envolvidos no IGK

Para o cumprimento dos objetivos deste estudo, buscou-se identificar os

atores envolvidos na dinâmica de funcionamento do Instituto Guga Kuerten, bem

como suas características e suas concepções sobre desempenho.

Quanto ao tipo de vínculo que os atores possuem com a organização,

identificaram-se: membros dos órgãos estatutários (assembleia geral, diretoria,

conselho consultivo e conselho fiscal), funcionários remunerados, voluntários,

usuários e financiadores. Foram entrevistados três indivíduos de cada grupo de

atores, cuja indicação foi feita pela coordenadora social, Silvana Medeiros.

Os membros dos órgãos estatutários, aqui designados de forma genérica

como diretores, são pessoas físicas que possuem atividades não remuneradas e

respondem juridicamente pela entidade. Os indivíduos pesquisados foram duas

mulheres e um homem: dois profissionais da área de administração que se

encontram aposentados e uma profissional da área de serviço social. Participam da

entidade desde a sua fundação, ou seja, o tempo de atuação dos mesmos na

organização é de nove anos.

Quando questionados sobre a atividade que desenvolvem, responderam que

está ligada à seleção, acompanhamento e avaliação dos projetos do FAPS. A

referida atividade é descrita por um dos diretores entrevistados:

Organizamos e selecionamos os projetos enviados pelas entidades e

participamos da comissão julgadora dos mesmos, como membros

avaliadores. Além disso, acompanhamos a coordenadora do

programa nas visitas às entidades que se habilitam a essa premiação

e nos treinamentos relacionados à elaboração e avaliação de

projetos sociais oferecidos e ministrados pelo Instituto. (Dalva Maria

Pereira, membro da Diretoria do IGK)

Acerca do envolvimento no processo de tomada de decisão da organização,

os diretores afirmam que o mesmo acontece, principalmente, por meio da

participação deles em reuniões de avaliação das atividades do Instituto e de

planejamento, realizadas, geralmente, no final de cada ano. Contudo, um dos

entrevistados afirmou que considera os diretores como conselheiros, pois as

principais decisões são tomadas pela presidente da entidade e pelos coordenadores

de cada área (social e de esporte).

Os diretores entrevistados disseram conhecer bastante a entidade, uma vez

que participam dela desde sua fundação e por estarem em constante contato com a

dinâmica e com os processos do IGK. Além disso, afirmaram receberem relatórios

via e-mail, consultarem o site para obter outras informações; consideram ainda que

as ações do IGK são bastante transparentes, o que facilita o conhecimento por parte

de todos os atores envolvidos.

Quanto aos funcionários entrevistados, ou seja, indivíduos remunerados,

contratados pela entidade para prestar algum tipo de serviço e que são regidos

pelas normas da CLT, estão na entidade, em média, há cinco anos. Desenvolvem

atividades relacionadas à coordenação e supervisão dos programas, que englobam

as ações de:

captar recursos, avaliar projetos e acompanhar todas as atividades

de forma geral. Realizar a supervisão dos profissionais e voluntários

envolvidos no Instituto, além do envolvimento em questões

pedagógicas e administrativas do IGK. (Marcelo Bittencourt Neiva de

Lima, supervisor de esportes)

No que diz respeito ao envolvimento no processo de tomada de decisão da

entidade, os funcionários entrevistados expuseram que se consideram com um

envolvimento grande, pois todas as decisões são tomadas em grupo; logo, todos os

membros da entidade estão envolvidos. Segundo os funcionários pesquisados, eles

possuem grande conhecimento sobre a organização, pois estão diretamente ligados

aos programas e participam rotineiramente das ações do instituto.

Outro tipo de ator envolvido no Instituto Guga Kuerten são os voluntários, ou

seja, indivíduos não remunerados, que dedicam parte do seu tempo ao IGK, a fim de

promover o bem-estar social ou por afinidade à causa. Conforme os

questionamentos realizados, os voluntários fazem parte da organização, em média,

há um ano. Os voluntários são estudantes de áreas específicas (Educação Física,

Psicologia e Fisioterapia) e possuem uma carga horária de, aproximadamente, oito

horas semanais no Instituto. Apenas o programa esportivo Campeões da Vida

possui um corpo funcional voluntário.

Os voluntários geralmente desenvolvem trabalho postural de fisioterapia e

atendimento psicológico às crianças e adolescentes que fazem parte do programa

esportivo. O trabalho é desenvolvido conforme o encaminhamento dos educadores

de cada núcleo e as necessidades que os mesmos diagnosticam.

A parcela de voluntários entrevistada considera pequeno o seu grau de

envolvimento no processo de tomada de decisão da entidade; no entanto, aponta

que há abertura para sugestões de melhorias, conforme o depoimento a seguir.

Dou conselhos, ideias e sugestões das atividades a serem

realizadas; vejo que outros voluntários também o fazem e que,

muitas vezes, essas sugestões são levadas em consideração.

(Louise Rosa, fisioterapeuta voluntária no IGK)

No que tange ao conhecimento sobre a organização, os voluntários afirmaram

que possuem informações recebidas no início do trabalho voluntário, além daquilo

que veem na mídia ou pesquisam, mas que o conhecimento mais aprofundado é

obtido no dia a dia e oriundo da área na qual trabalham, ou seja, o programa

esportivo.

Os usuários do Instituto – indivíduos e organizações aos quais se destinam as

ações da entidade – participam dos projetos, em média, há um ano e meio.

Possuem envolvimento relacionado ao FAPS, ou seja, são organizações

beneficiadas com o financiamento de atividades envolvendo pessoas com

necessidades especiais e com o programa esportivo Campeões da Vida, por meio

de ações que integrem crianças e adolescentes de baixa renda em atividades

esportivas.

Os usuários beneficiados pelo FAPS relataram não possuir envolvimento com

o processo de tomada de decisão do IGK; já os envolvidos com o programa

esportivo afirmaram possuir parcialmente, pois “se há necessidade de tomar alguma

decisão que envolva as crianças e adolescentes no projeto, então esta decisão é

tomada em conjunto com a entidade”, aponta um dos entrevistados.

Em relação ao conhecimento que os usuários têm sobre o Instituto, os

entrevistados demonstraram conhecer a missão, os propósitos e as atividades atuais

da entidade, por meio do contato diário com as ações do IGK. Não possuem

conhecimento sobre o desempenho passado ou os planos futuros.

E, por último, foram pesquisados os financiadores do IGK, ou seja, empresas

que apoiam financeiramente os projetos do Instituto: Baesa, Instituto Lemann e

Aurora. Dentro desse universo, as empresas pesquisadas são financiadoras do IGK

há dois anos. Apontam como suas atividades, o financiamento dos programas FAPS

e do programa esportivo Campeões da Vida. Segundo os mesmos, isso engloba “o

planejamento e assistência na execução das ações”, além do aporte financeiro.

Os pesquisados consideram que possuem um envolvimento considerável no

processo de tomada de decisão do Instituto, conforme depoimento de um dos

financiadores:

Realizamos reuniões de diretoria com o IGK periodicamente, onde é

possível tratar de diversos assuntos, inclusive dar sugestões,

manifestar opiniões. O IGK sempre demonstrou muita consideração

e respeito à opinião dos parceiros. (Silvana Silveira Medeiros,

coordenadora social no IGK)

No tocante ao conhecimento sobre o IGK, os financiadores pesquisados

apontam que o possuem de forma bastante satisfatória, que financiam os projetos

por ter conhecimento do comprometimento da entidade com sua missão e pela

mesma apresentar excelente reputação. Os mesmos salientam que consideram o

Instituto uma organização bastante transparente:

Acompanhamos várias atividades realizadas pelo IGK que

comprovam sua eficiência na realização de ações sociais para as

comunidades participantes dos programas e projetos sociais em

geral. Além disso, recebemos relatórios elaborados pelo IGK com os

registros das ações sociais realizadas, em que foram apresentados

os resultados obtidos com indicadores de melhorias. (Aline Serafini,

Responsável pela Área de Responsabilidade Social na Baesa)

Os atores identificados no IGK, bem como os elementos analisados nesta

etapa do estudo, podem ser visualizados no quadro síntese a seguir:

DESCRIÇÃO GERAL DOS ATORES IDENTIFICADOS NO IGK

Elementos

tores

Diretores Funcionários Voluntários Usuários Financiadores

Tempo de

organização

9 anos. 5 anos, em

média.

1 ano. 1,5 anos. 2 anos.

Atividade

desenvolvida

Seleção,

acompanhamento

e avaliação do

FAPS.

Coordenação

e supervisão

dos

programas.

Apoio

psicológico e

fisioterapia.

Beneficiários

do FAPS e do

Programa

Esportivo.

Financiamento,

planejamento e

assistência

técnica na

execução das

ações.

Envolvimento

no processo

decisório

Envolvimento na

avaliação e

planejamento da

entidade.

Envolvimento

no processo

de tomada de

decisão.

Pequeno

envolvimento,

com abertura

para

sugestões.

Não há

envolvimento,

no caso dos

beneficiados

pelo FAPS.

No programa

esportivo é

parcial,

relacionado às

atividades

desenvolvidas.

Envolvimento por

meio de

sugestões e

opiniões dadas

nas reuniões.

Conhecimento

que os atores

afirmam deter

sobre a

organização

Grande

conhecimento,

em virtude do

tempo que

participam do

IGK.

Grande

conhecimento,

em virtude do

envolvimento

diário.

Conhecimento

parcial, mais

voltado para

área que

atuam.

Conhecimento

parcial,

relacionado às

atividades

atuais do

instituto.

Grande

conhecimento,

obtido por meio do

acompanhamento

das ações e por

fontes externas ao

IGK.

Observa-se que os diretores e funcionários participam do Instituto há mais

tempo, afirmam possuir maior conhecimento sobre a organização e estão envolvidos

no processo de tomada de decisão. Os voluntários, usuários e financiadores estão

na entidade há menos tempo (em média, um ano e meio), possuem pequeno

envolvimento no processo de tomada decisão, no que diz respeito aos voluntários e

usuários, e possuem conhecimento parcial da entidade. Os financiadores apontaram

em seus depoimentos ter envolvimento no processo de decisão do IGK e grande

conhecimento sobre a organização, por estarem em constante acompanhamento

das ações e buscarem informações externas, como as relacionadas à reputação da

organização, em outros meios.

Após a identificação dos atores envolvidos no Instituto Guga Kuerten, buscou-

se coletar os dados que pudessem contribuir para o entendimento da perspectiva de

desempenho de cada um deles em relação à organização. Os relatos e demais

informações obtidos estão descritos no item que segue.

Quadro 6 – Descrição dos elementos analisados nos atores envolvidos no IGK.

4.3 As concepções de desempenho

A partir das informações coletadas e em consonância com o problema de

pesquisa deste estudo, buscou-se verificar as concepções de desempenho na

perspectiva dos atores envolvidos no Instituto Guga Kuerten, apontamentos que

serão descritos a seguir.

4.3.1 Membros da Diretoria

No que se refere aos membros pesquisados, da diretoria do Instituto Guga

Kuerten, eles acreditam que a entidade é eficaz, ou seja, que cumpre o seu papel, o

qual, conforme os relatos:

É um papel que foi definido quando da sua constituição e reafirmado

a cada assembleia, qual seja, apoiar projetos e organizações que

trabalhem a causa da pessoa portadora de necessidades especiais,

bem como que trabalhem o esporte como forma de inserção social.

(Ana Maria do Vale, membro do Conselho Consultivo do IGK)

Seu papel é atuar em segmentos sociais específicos, que são os

portadores de necessidades especiais, bem como as crianças e

adolescentes oriundos de famílias de baixo poder aquisitivo, as quais

não podem oferecer aos seus filhos atividades esportivas

complementares, que auxiliam na formação da cidadania. (Aldo Brito,

membro do Conselho Consultivo do IGK)

Segundo os mesmos, as informações que ajudam a fazer tal julgamento são:

• Relatos e depoimentos das entidades que atuam no atendimento às pessoas

portadoras de deficiência beneficiadas com os programas do IGK,

expressados nas reuniões de avaliação do FAPS. As declarações relacionam-

se ao aumento da visibilidade dessas entidades junto à comunidade, com a

consequente ampliação de parcerias, melhorias quantitativas e qualitativas

com relação ao conforto dos alunos, número de atendimentos, sistema de

ensino-aprendizagem, entre outras;

• Avaliações das crianças e adolescentes participantes dos programas,

expressas em depoimentos dos mesmos e de familiares; em cartazes, cartas

e jornais por eles elaborados;

• Relatórios de atividades do IGK, de cunho quantitativo e qualitativo, elaborado

anualmente e encaminhado a todos os atores envolvidos na organização;

• Informações obtidas nos meios de comunicação, divulgando as atividades do

IGK.

Os membros da diretoria afirmam, ainda, que julgam tais informações

suficientes para concluírem que o IGK é eficaz e cumpre sua missão.

No que tange às formas de avaliação de desempenho utilizadas pelo Instituto,

atualmente, os membros da diretoria pesquisados afirmam que a organização

demonstra grande preocupação em relação a todas as suas ações e esta se dá por

meio de relatórios avaliativos de todos os projetos desenvolvidos, apresentados ao

final da execução dos mesmos ou ao final de cada ano, em reuniões com esse

objetivo específico. Relatam que a avaliação de desempenho sempre ocorreu na

organização, conforme esclarece o depoimento a seguir:

a avaliação de seus projetos e ações sempre aconteceu, desde sua

constituição, até porque todas as suas ações e projetos contam com

a parceria de outras empresas e organizações, o que faz com que a

avaliação se torne uma questão importante a ser apresentada a

esses parceiros. (Dalva Maria Pereira, membro da diretoria do IGK)

As avaliações realizadas são utilizadas, conforme as informações dos

membros da diretoria, para o planejamento de novas ações, sendo que os

resultados são disponibilizados para todos os atores envolvidos na organização. Os

mesmos consideram que a forma de avaliação realizada é a ideal para a entidade e

não propuseram modificações.

Quanto à existência de canais utilizados para ouvir opiniões, os pesquisados

afirmaram que os membros da diretoria podem apresentar avaliações pessoais e

sugestões nas reuniões com tal finalidade e que os parceiros e usuários também

têm acesso a essas reuniões, previstas no planejamento de cada programa. E,

ainda, que são realizadas “visitas domiciliares (no caso dos programas com crianças

e adolescentes) para saber a opinião dos usuários, relatórios são enviados via

correio eletrônico, são organizados encontros etc”.

Os membros diretores afirmaram que divulgariam o IGK como uma entidade

exemplar no cumprimento de seus objetivos, “principalmente em relação à busca de

parcerias e envolvimento de vários atores na execução dos projetos” (Ana Maria do

Vale Pereira, membro do Conselho Fiscal do IGK). Leia-se o depoimento:

Eu o divulgaria como uma entidade séria, de credibilidade e

comprometida com a causa que abraçou. Até porque a criação do

Instituto foi a concretização de um ideal [...] relacionado aos

portadores de necessidades especiais. O corpo técnico é qualificado

e competente. Esta avaliação inclui também os monitores que

trabalham diretamente com a população atendida. Acredito que o

profissionalismo do IGK é seu grande referencial. (Dalva Maria

Pereira, membro da diretoria do IGK)

Questionados quanto à forma como que o IGK poderia executar melhor sua

missão, os membros diretores afirmaram que isso só poderia acontecer a partir da

ampliação de financiadores, conforme os relatos que seguem:

Acredito que o IGK atua de forma exemplar, mas, com certeza, se

pudesse contar com um número maior de parcerias, principalmente

financeiras, poderia executar ainda mais e melhor. (Dalva Maria

Pereira, membro da diretoria do IGK)

Tudo está sendo realizado a contento, com muito ‘pé no chão’,

dentro do que é possível realizar no momento. (Ana Maria do Vale,

membro do Conselho Consultivo do IGK)

No que concerne às mudanças organizacionais ocorridas nos últimos anos,

os entrevistados consideram que foram poucas, restringindo-se à ampliação no

número de ações realizadas e, consequentemente, num aumento do quadro

funcional. No entanto, a ampliação resultou na busca por formas de avaliação mais

eficientes, ou seja, que pudessem transparecer, principalmente aos financiadores, os

resultados positivos alcançados pela entidade.

Quanto aos planos futuros, os membros diretores demonstraram uma

preocupação quanto à captação de recursos, conforme os depoimentos que

seguem.

Penso que na medida em que as parcerias forem ampliadas, grandes

mudanças podem ser implementadas, pois o conhecimento que foi

adquirido nesses anos de trabalho são uma grande fonte de

informação para novos projetos que possam fazer realmente a

diferença, nas áreas onde possam ser implementados. (Aldo Brito,

Membro do Conselho Consultivo do IGK)

Esta questão pode estar relacionada à captação de recursos, que

hoje é feita através do empresariado. É sabido que a maioria das

empresas quando estabelece uma parceria está preocupa com o

marketing do seu produto e com o retorno que sua colaboração

possa trazer ao seu negócio. Por isso preferem aliar seu produto a

uma imagem que se encontra em evidência. Como a pessoa que

emprestou seu nome à instituição (Guga Kuerten) se afastou do

mundo dos esportes, temo que isso possa trazer alguma dificuldade

à captação de recursos futuros. Creio que, em curto prazo, novas

estratégias terão que ser buscadas pelo IGK. (Dalva Maria Pereira,

Membro do Conselho Consultivo do IGK)

4.3.2 Funcionários remunerados

Os funcionários do IGK pesquisados afirmaram que a organização cumpre

seu papel com determinação e dedicação; sendo assim, apontam-na como uma

organização eficaz. Consideram tal papel, conforme um dos entrevistados, como o

de “colaborar no processo de desenvolvimento da sociedade” (Juliana Garcia

Hackebart, supervisora social) e, ainda,

é o de articular, promover e apoiar ações que visem oferecer

oportunidades de desenvolvimento e integração social para todos os

cidadãos, de modo que se estabeleçam marcas e hábitos de

solidariedade entre todos. Para tanto, ações efetivas nas áreas de

educação, esporte e cultura formam o viés de atuação do IGK.

Institucionalmente, o desenvolvimento de metodologias inovadoras e

eficazes, bem como a capacitação permanente do corpo de

voluntários, estagiários e profissionais, é fator fundamental na busca

pela excelência. (Marcelo Bittencourt Neiva de Lima, supervisor de

esportes)

As informações que levam a essa conclusão são aquelas obtidas no dia a dia,

a partir do acompanhamento das ações do IGK, ou seja, as informações que

recebem diretamente dos usuários, além do que é divulgado por meio de relatórios e

na mídia, de acordo com o relato que segue:

As informações vêm da experiência profissional vivenciada na

instituição, a interdisciplinaridade nas ações com feedback constante,

o retorno positivo da comunidade direta e indiretamente envolvida

com as nossas ações, bem como a comunidade científica, quando

acontece a apresentação de palestras, mesas redondas,

conferências e trabalhos científicos sobre as ações e experiências do

IGK. (Marcelo Bittencourt Neiva de Lima, supervisor de esportes)

Os pesquisados afirmam que julgam tais informações suficientes para concluírem

que o IGK é eficaz e cumpre sua missão. Segundo os funcionários, a avaliação de

desempenho na organização não acontece de forma sistemática, embora haja a

elaboração e o preenchimento de relatórios formais. Isso pode ser evidenciado no

depoimento que segue.

Na verdade há uma avaliação constante do trabalho, não existe uma

metodologia própria para isto, nem um momento definido. Os

resultados são apresentados aos financiadores, por meio de

relatórios, conforme eles solicitam, geralmente no fim da execução,

mas isso varia de projeto para projeto, e aos diretores, nas reuniões.

Quem avalia o trabalho dos funcionários é a diretoria. (Silvana

Silveira Medeiros, coordenadora social do IGK)

As avaliações ocorrem no cotidiano de cada projeto, não há um

período estipulado, a avaliação ocorre in loco pelos coordenadores e

supervisores dos projetos. (Marcelo Bittencourt Neiva de Lima,

supervisor de esportes)

De acordo com documento disponível, pôde-se observar que as entidades

atuantes no atendimento às pessoas portadoras de deficiência (beneficiadas com o

programa FAPS), podem expressar suas opiniões por meio de um documento

designado “Relatório de Avaliação” (Anexo 1), elaborado pela coordenação social da

entidade, constituído de treze questões abertas e fechadas e dividido em quatro

“áreas”. A primeira serve para identificação da entidade, do projeto e do responsável

pelo mesmo. A segunda questiona sobre o gerenciamento do projeto, enfatizando a

coerência das ações com as metas estabelecidas, as dificuldades e facilidades

durante o processo e a adequação dos recursos recebidos em relação ao projeto

proposto (se foram suficientes ou não).

Quanto à terceira área do relatório, descreve os resultados do projeto,

identificando o número de beneficiados e de profissionais envolvidos, os principais

resultados alcançados em relação aos objetivos propostos e o número total de

parceiros envolvidos. Em todos os questionamentos dessa área do relatório, é

enfatizado o aumento ou não nos números analisados.

Na quarta área do relatório de avaliação são abordadas questões referentes

ao apoio técnico, realizado por indivíduos envolvidos no IGK – funcionários e/ou

diretores – por meio de visitas técnicas e encontros de capacitação das entidades

beneficiadas pelo FAPS. A área em questão avalia a frequência e a duração das

visitas técnicas e dos encontros, os conteúdos trabalhados, o envolvimento dos

profissionais da entidade e a colaboração do apoio recebido para o aprendizado

organizacional e para gestão da entidade. É realizado um comparativo de como a

entidade estava antes do apoio técnico e como ficou após. Os itens observados

referem-se à capacidade da organização de fazer projetos e planejamento, gerenciar

suas atividades e pessoas, conhecer com clareza suas competências, conhecer sua

comunidade, criar práticas de intervenção, realizar ações em conjunto, trabalhar em

grupo e buscar outros parceiros. Quanto às pessoas, são observadas as

capacidades de: conhecer melhor sua organização, ser multiplicador dos

conhecimentos obtidos, promover mudanças, estar aberto para o trabalho em equipe

e lidar com as diferenças.

Além do relatório de avaliação destinado ao FAPS, também foi verificada a

existência de um relatório de resultados do IGK (Anexo 2), enviado anualmente aos

parceiros financiadores e membros da diretoria, via correio, e disponível aos

funcionários, voluntários e comunidade, por meio do site da entidade, juntamente

com o balanço patrimonial e demonstração do resultado do exercício (documentos

de cunho contábil, com medidas puramente econômicas). O relatório anual do IGK é

elaborado por funcionários das coordenações (área social e esportiva) e apresenta a

descrição detalhada das ações desenvolvidas pela entidade no respectivo ano, com

informações qualitativas, e os resultados de tais ações, de forma

predominantemente quantitativa.

Os resultados relativos ao FAPS são focados no número de parcerias que as

entidades obtiveram após a inclusão das mesmas no programa, principalmente no

que se refere ao acompanhamento realizado pela equipe do IGK e ao recebimento

do apoio técnico, ou seja, quantos parceiros e qual o montante que a entidade

conseguiu alavancar após o processo de apoio técnico.

No que tange ao programa esportivo, os resultados apresentados no relatório

anual são representados, principalmente, por meios de gráficos e abrangem várias

temáticas, dentre as quais:

 A frequência geral dos alunos nos núcleos, obtida por meio das

informações fornecidas pelos educadores atuantes no programa;

 Avaliação dos educadores, obtida por meio da aplicação de

questionários aos alunos, utilizando critérios como pontualidade,

domínio do conteúdo, relacionamento com a turma, didática e recursos

utilizados, observando as opções de resposta: insatisfatório, regular,

satisfatório, bom e ótimo;

 Autoavaliação dos alunos, obtida por meio da aplicação de

questionários, utilizando critérios: pontualidade, participação em aula,

relacionamento com o grupo, leituras complementares e interesse dos

alunos, observando as opções de resposta: insatisfatório, regular,

satisfatório, bom e ótimo;

 Avaliação dos núcleos, obtida por meio de reuniões dos educadores,

apresenta as conquistas, desafios e propostas levantadas por cada

equipe;

 Avaliação das famílias, obtida por meio de questionários enviados às

famílias dos educandos, baseada nos critérios: interesse nos estudos e

na busca de novos conhecimentos (se as notas escolares do educando

melhoraram e se o interesse pela escola aumentou), motivação para os

esportes (se praticam mais atividades físicas e se demonstram

interesse em outros esportes, além do tênis), atitudes de respeito e

disciplina (se relacionam de forma positiva na família e resolvem seus

conflitos com respeito e diálogo) e autoestima (se os educandos

apresentam atitudes de autocuidado e estão confiantes no seu grupo

de amigos), observando as opções de resposta: sim, não e não sabe;

 Avaliação das escolas, obtida por meio de questionários aplicados aos

professores dos educandos do programa, utilizando os mesmos

critérios da avaliação das famílias; e

 Relatório estatístico das ações realizadas no programa de esportes

“Campeões da Vida”, durante o período de um ano, contemplando os

itens: número de visitas domiciliares, número de contatos com a

escola, número de reuniões com a família, número de contatos com os

pais e responsáveis, número de encaminhamentos sociais, número de

contatos com a rede sócio-assistencial, número de passeios, número

de pesquisas de avaliação e número de capacitações dos educadores.

Os funcionários entrevistados afirmam que, desde que fazem parte do

Instituto, a avaliação é realizada da forma descrita anteriormente, a qual é

considerada ideal para a organização e as informações dela resultantes são

utilizadas para o planejamento de outras ações. Consideram, ainda, que a forma de

avaliação realizada é satisfatória e não propuseram modificações.

Quanto à existência de canais utilizados pelo IGK para ouvir opiniões, os

funcionários informaram que, a exemplo dos outros atores envolvidos na

organização, podem se expressar por meio de e-mail, relatórios ou, ainda, nas

reuniões de planejamento.

Os funcionários pesquisados afirmaram que divulgariam o IGK como uma

entidade pautada na transparência e comprometida com sua missão, conforme o

depoimento que segue.

Temos uma boa apresentação do trabalho do IGK através de

relatórios e de nosso site, sempre divulgamos nosso trabalho como

sendo de qualidade, com transparência, que busca a disseminação,

não se atrela a quantidade e, sim, a uma ação afirmativa que possa

ser inspiradora a outras pessoas e organizações. (Marcelo

Bittencourt Neiva de Lima, supervisor de esportes)

Quando questionados sobre a forma como o Instituto poderia executar melhor

o seu papel, os entrevistados informaram que a organização executa muito bem a

sua tarefa e que acertos são realizados quando necessário, conforme o

monitoramento das ações.

Sobre as mudanças organizacionais e na forma de avaliação do desempenho

que ocorreram nos últimos anos, os funcionários apontaram, além da ampliação no

número de ações, mudanças relacionadas ao financiamento, conforme segue.

Tivemos uma mudança no que se refere ao gerenciamento de

recursos. Anos atrás estávamos numa situação mais favorável para a

captação de recurso e hoje isto tem sido um trabalho mais intenso.

Claro que isto mudou a forma de avaliar nossas ações, pois

precisamos ser mais precisos com nossos parceiros e estar em

busca constante da melhor escolha de novas parcerias. (Silvana

Silveira Medeiros, Coordenadora Social)

No quesito planos futuros do Instituto, os funcionários entrevistados afirmaram

que desconhecem a intenção de mudanças e que a preocupação está relacionada à

garantia da continuidade das ações desenvolvidas, conforme os depoimentos que

seguem.

O IGK não tem pretensão de grandes mudanças, temos programas e

público-alvo bem definidos desde o começo, nossa intenção é a

continuidade do que já fazemos cada vez melhorando a qualidade.

(Silvana Silveira Medeiros, coordenadora social)

Acredito que não haverá grandes mudanças, mas vejo que para

garantir a atuação da entidade nos próximos anos, a atenção deve

ser na área de captação de recursos. (Juliana Garcia Hackebart,

supervisora social)

4.3.3 Voluntários

A partir dos questionamentos realizados, os voluntários do IGK consideram a

organização como eficaz, ou seja, cumpridora do seu papel. Eles afirmam que esse

papel está ligado à inserção social, tanto de indivíduos portadores de necessidades

especiais, quanto de crianças e adolescentes de baixa renda. O depoimento, a

seguir, esclarece o que foi afirmado:

O papel do IGK é importante no âmbito social para possibilitar às

crianças e deficientes um crescimento e desenvolvimento mais

saudável, utilizando meios esportivos, culturais e educacionais.

(Louise Rosa, fisioterapeuta voluntária no IGK)

Segundo os voluntários pesquisados, as informações que possuem são

suficientes para tal julgamento e que as que contribuem para, o mesmo são as

relacionadas aos relatos que as crianças/adolescentes e seus familiares dão ao

projeto, conforme trecho a seguir:

As famílias das crianças atendidas pelo IGK enviam para nós um

pequeno texto, informando o que estão achando sobre o projeto, o

que seu filho tem dito em casa sobre o projeto, se está gostando ou

não etc., se seu filho tem melhorado, ou não, seu comportamento.

Algumas coisas desse tipo. Muitos desses textos que eu dei uma

olhada, neste ano, os pais estão aprovando o IGK, inclusive dando

algumas "dicas" do que seu filho gosta mais, dicas de outras

atividades que poderiam ser feitas etc. e o mais importante,

agradecendo ao IGK pela oportunidade. (Gustavo Sperry,

fisioterapeuta voluntário no IGK)

Para os voluntários, o tipo de avaliação utilizado é muito importante; os mesmos

apontaram que a sociedade, os educadores, as escolas/entidades parceiras, além

das famílias e dos próprios atendidos, devem avaliar as ações do instituto e

completam:

Possivelmente a avaliação poderia ocorrer por meio de

questionários, aplicados semestralmente ou anualmente, onde deve

ser avaliada, principalmente, a influência do IGK no dia a dia dos

usuários [...] os educadores, os educandos e todo o contexto social

do IGK deve ser avaliado. (Gustavo Sperry, fisioterapeuta voluntário

no IGK)

Os pesquisados afirmaram também, sobre as formas e oportunidades de

expressar opiniões a respeito do desempenho e atuação do IGK, que as utilizam e

de modo bastante satisfatório, por meio do contato direto e verbal com os

coordenadores e supervisores dos programas, além do contato via e-mail e convite a

participar das reuniões de planejamento realizadas.

Ao serem questionados sobre se, de alguma forma, o IGK poderia

desempenhar melhor seu papel, os voluntários afirmaram que isso poderia

acontecer com a ampliação do atendimento, tendo em vista que as ações do

programa esportivo abrangem, apenas, os usuários que cursam o ensino

fundamental, ou seja, aqueles que têm até 15 anos de idade, aproximadamente.

O Instituto poderia melhorar seu desempenho ampliando seu

atendimento com um número maior de parceiros, desenvolvendo

mais atividades e dando continuidade para os jovens que saem dos

projetos após a idade máxima aceita ser atingida. (Louise Rosa,

fisioterapeuta voluntária no IGK)

No que se refere às expectativas dos voluntários em relação ao futuro do

Instituto, afirmaram que elas estão relacionadas diretamente às atividades que

realizam. Segundo os mesmos, gostariam de ter uma maior gama de atividades e

estender os atendimentos realizados (fisioterapêuticos e psicológicos) não somente

aos usuários, mas também aos outros membros da entidade, como os funcionários.

4.3.4 Usuários

Os usuários do Instituto Guga Kuerten, quando questionados sobre a eficácia

da organização, informaram que esta cumpre seu papel. Os mesmos apontam a

promoção do bem-estar das pessoas atendidas e a formação da cidadania como os

principais objetivos do IGK, conforme depoimentos a seguir:

O papel dos projetos é contribuir com a escola e comunidades na

formação de cidadãos, auxiliando-os a ter respeito pela sua

comunidade, transformando–os em pessoas que saibam seus

direitos e seus deveres, pessoas educadas, enfim, pessoas que

possam a vir contribuir com nossa sociedade. (Érica Santos,

Assistente Pedagógica da Escola Estadual José Martins Zimmerman)

Os programas e projetos desenvolvidos pelo instituto abrangem

inúmeros cidadãos e municípios, que com o apoio fazem o possível

para criar oportunidades de desenvolvimento pessoal, educacional e

social às crianças, adolescentes e pessoas com deficiência. (Verania

de Bona, Assistente Social da APAE de Cunha Porã/SC)

Segundo os usuários pesquisados, as informações que contribuem para o

julgamento apresentado, estão relacionadas ao retorno dado pelos usuários e as

informações divulgadas na mídia. Os relatos, a seguir, corroboram a afirmação:

Podemos concluir isso através dos resultados observados e sentidos

em nossos alunos e nas famílias desses alunos. Além disso,

sabemos dos resultados de outros projetos desenvolvidos pelo IGK,

que também são resultados positivos, obtemos informações por meio

de jornais, ás vezes televisão, por meio de pessoas com as quais

conversamos etc.

Essa conclusão se deve à divulgação dos trabalhos realizados, seja

através da página do Instituto na internet, seja nas notícias na mídia

escrita e falada. (Érica Santos, Assistente Pedagógica da Escola

Estadual José Martins Zimmerman)

Questionados sobre o conhecimento em relação à avaliação de desempenho

que acontece no IGK, os usuários informaram que, no caso do projeto esportivo, não

há uma forma de avaliação pré-determinada, conforme torna claro um dos

depoimentos:

Bem, o projeto aqui na escola acaba sendo avaliado constantemente,

uma vez que há uma ligação muito boa entre a escola e os membros

do Instituto. Não há uma avaliação formal, mas podemos observar o

bom resultado no comportamento de nossas crianças, em relatos por

escrito, nas conversas com os pais das crianças que frequentam o

projeto, em atitudes como essas. (Érica Santos, Assistente

Pedagógica da Escola Estadual José Martins Zimmerman)

No caso dos usuários do FAPS, os mesmos informaram que a avaliação

acontece por meio de uma visita dos membros do IGK ao projeto, além do

encaminhamento de questionários de acompanhamento semestrais.

Os usuários de ambos os programas afirmaram que o Instituto deve ser

avaliado pelas entidades envolvidas e pela sociedade em geral, que acompanha e é

beneficiada de alguma forma pelas ações.

No que tange ao momento em que a avaliação deve ocorrer, os usuários

informaram que a mesma deve ter frequência anual ou, ainda, ser feita quando os

profissionais sentirem necessidade, como meio de redirecionamento, segundo

palavras do depoimento transcrito:

Depende do que acontece no decorrer do projeto, se as pessoas

envolvidas sentirem necessidade de parar para fazer uma avaliação

e seguir por outro caminho, essa avaliação é sempre bem-vinda.

(Verania de Bona, Assistente Social da APAE de Cunha Porã/SC)

Sobre o que deve ser avaliado na organização, os usuários apontaram,

conforme os dados coletados:

• Investimentos, programas e projetos desenvolvidos;

• Eficácia, eficiência e efetividade das ações realizadas;

• Impacto para o desenvolvimento social local; e

• Coerência das ações com os objetivos estipulados no início do projeto.

Para os usuários, a avaliação de desempenho deve abranger o IGK como um

todo, ou seja, a totalidade dos atores envolvidos na organização deve ser avaliada:

“escolas, entidades, crianças, professores, funcionários, a gestão do Instituto etc.”

No referente às formas e oportunidades de expressar opiniões sobre o

desempenho e atuação do IGK, os usuários informaram que os possuem, conforme

os relatos:

O pessoal do IGK é bem aberto para dialogar o tempo todo. Os

meios podem ser pessoalmente, por telefone, e-mail, marcar uma

conversa, participar das reuniões na entidade etc. (Margarete Souza,

Assistente Pedagógica da Escola Básica Donícia Maria da Costa)

Como temos uma parceria com o IGK através do desenvolvimento de

nosso projeto, é por meio dos questionários de acompanhamento do

projeto temos o espaço para expressar nossa opinião. Além disso, já

fizemos vários contatos por e-mail e por telefone, sempre somos

prontamente atendidos. (Verania de Bona, Assistente Social da

APAE de Cunha Porã/SC)

Quando questionados sobre as formas como o IGK poderia desempenhar

melhor o seu papel, os usuários concluíram que a atuação poderia ser maior se

houvesse mais parceiros que colaborassem para que outros projetos pudessem se

realizar, beneficiando assim mais pessoas. Os usuários pesquisados afirmaram que

desconhecem os planos ou preocupações do IGK com o desempenho futuro;

acreditam, apenas, que o IGK deva garantir a continuidade dos projetos e ações

realizadas.

4.3.5 Financiadores

Segundo os financiadores do IGK pesquisados, a organização cumpre o seu

papel que, conforme o entendimento dos mesmos, pode ser expresso pelas falas a

seguir:

O papel do IGK é realizar ações sociais que venham a contribuir com

a melhoria de vida das comunidades e sociedade em geral,

proporcionando inclusão social e desenvolvimento saudável de

crianças de diversas localidades. (Marta Zafra Sider, Gerente de

Projetos da Fundação Lemann)

O objetivo do IGK e desta parceria é contribuir para o futuro e o

desenvolvimento das nossas crianças e adolescentes. (Isabel

Cristina Machado, responsável pela Área de Responsabilidade Social

na Aurora)

As informações que comprovam essa eficácia, segundo os financiadores, são

oriundas de relatórios e dos relatos das entidades que fazem parte da área de

atuação do Instituto, como o trecho que segue:

Acompanhamos as atividades realizadas pelo IGK na área social e

de esportes, que comprovam sua eficiência na realização de ações

sociais para as comunidades participantes dos programas e projetos

sociais em geral. Além disso, nossa empresa recebeu relatórios

elaborados pelo IGK com os registros das ações sociais realizadas,

em que foram apresentados os resultados obtidos com indicadores

de melhorias. (Aline Serafini, responsável pela Área de

Responsabilidade Social na Baesa)

Os financiadores afirmaram que a avaliação do IGK acontece, principalmente,

por meio de informações dos relatórios que estes recebem de forma anual, conforme

acordado na celebração das parcerias e por visitas aos projetos financiados.

Relataram, ainda, que quem realiza as avaliações são funcionários das áreas de

responsabilidade social, designados especificamente para a tarefa; que a avaliação

sempre ocorreu dessa forma e que julgam os resultados e o processo bastante

satisfatórios.

Segundo afirmação de um dos financiadores, há grande preocupação em

visualizar a realidade de cada localidade e os impactos visíveis dos projetos

financiados na mesma. Isso pode ser evidenciado na fala em que o financiador

descreve, de maneira sucinta, a avaliação nas fases do processo de financiamento,

de acordo com o que segue:

Os projetos recebidos por nossa empresa são avaliados e

selecionados em reunião geral, com todos os envolvidos, inclusive os

membros das entidades que buscam o financiamento. Além do

projeto impresso, é realizada, também, apresentação de filmagens

das instituições, que é a parte mais importante, para demonstrar a

realidade dos projetos em cada localidade e facilitar a avaliação.

(Aline Serafini, responsável pela Área de Responsabilidade Social na

Baesa)

Ao responderem a questão acerca da existência de canais de comunicação

com a entidade, os pesquisados afirmaram que os mesmos existem e as formas

utilizadas são, principalmente, as reuniões anuais que o Instituto realiza com seus

parceiros, conforme o relato a seguir:

Nas reuniões com a diretoria do IGK, realizadas anualmente, é

possível tratar de diversos assuntos, inclusive dar sugestões e

manifestar opiniões. O IGK sempre demonstrou muita consideração

e respeito à opinião de todos os parceiros. (Marta Zafra Sider,

Gerente de Projetos da Fundação Lemann)

Os financiadores demonstraram em seus relatos que estão satisfeitos com a

forma de avaliação da entidade e que divulgariam o IGK como uma organização de

importância para todo o Estado, um “dos Institutos mais sérios de Santa Catarina” e

que “sem dúvidas, o trabalho realizado é considerado excelente e muito importante

para toda a região que abrange”. (Isabel Cristina Machado, responsável pela Área

de Responsabilidade Social na Aurora)

Questionados sobre as mudanças organizacionais do IGK nos últimos anos e

o impacto delas na avaliação de desempenho da organização, os financiadores

afirmaram que desconhecem, pois são parceiros do Instituto há apenas dois anos,

não possuindo informações anteriores a esse período.

Quanto à forma como IGK poderia executar melhor seu papel e quais

poderiam ser as mudanças para o futuro, os financiadores relataram:

O trabalho do IGK é extraordinário. Sugeriria ampliar cada vez mais

os projetos sociais para outros municípios de Santa Catarina e, quem

sabe, para outros estados do País. (Marta Zafra Sider, Gerente de

Projetos da Fundação Lemann)

Acho que deveria ampliar a área de atuação, atendendo entidades

de todo o país, pois o nome que leva o Instituto tem reconhecimento

a nível nacional e outras empresas, com certeza, iriam apoiá-lo.

(Aline Serafini, responsável pela Área de Responsabilidade Social na

Baesa)

A partir dos dados coletados, procurou-se, no item que segue, tecer uma

análise comparativa entre as perspectivas de desempenho dos atores envolvidos no

Instituto Guga Kuerten com o referencial teórico e os modelos de eficácia apontados

na literatura, seguindo as categorias de análise explicitadas no capítulo de

metodologia deste estudo.

4.4 Análise comparativa das concepções de desempenho

A existência de diversos atores em uma organização sem fins lucrativos que

possuem expectativas e objetivos distintos é reconhecida pela literatura. Para Mistry

(2007), uma pesquisa que concentre uma única organização e analise a gama de

percepções de seus atores é fundamental para o entendimento da dinâmica da

mesma. Assim sendo, a descrição dos apontamentos dos atores pesquisados

possibilita, neste tópico do estudo, comparar as concepções de desempenho dos

envolvidos no Instituto Guga Kuerten com o referencial teórico apresentado, bem

como com os modelos de eficácia estudados na literatura. Foram abordados os

tópicos: o conceito de desempenho; o modo como a avaliação ocorre no IGK; como

a avaliação de desempenho deveria ocorrer no IGK na perspectiva dos atores

entrevistados; e ainda como o IGK poderia ser mais eficaz, segundo os mesmos.

4.4.1 O conceito de desempenho

Para obter a perspectiva de cada ator envolvido no Instituto, no que tange ao

conceito de desempenho organizacional, procurou-se abordar qual o papel do IGK e

o que o torna uma organização eficaz.

Quando questionados sobre o papel que o Instituto Guga Kuerten tem e o

cumprimento do mesmo, os diretores afirmaram que este papel seria aquele

motivador da criação do Instituto, ou seja, o de atender pessoas com necessidades

especiais e utilizar o esporte como meio de inserção social para crianças de baixa

renda. As informações que tornam possível a conclusão de que o IGK cumpre tal

papel, segundo os sujeitos pesquisados, são oriundas de relatos e depoimentos dos

usuários, relatórios elaborados pela entidade e informações obtidas pela divulgação

das ações do IGK na mídia.

Nesse mesmo sentido, os voluntários do IGK pesquisados relataram que o

papel do Instituto é importante no âmbito social para possibilitar às crianças e

deficientes um crescimento e desenvolvimento mais saudável, utilizando meios

esportivos, culturais e educacionais, evidenciando, também, a preocupação com o

bem social.

Os funcionários pesquisados afirmaram que o papel do IGK é o de articular

ações de desenvolvimento e integração social por meio de ações nas áreas de

educação, esporte e cultura, além do desenvolvimento de metodologias inovadoras

e capacitação permanente dos voluntários, estagiários e profissionais.

O bem-estar social, inclusão, desenvolvimento pessoal e formação da

cidadania foram os conceitos utilizados pelos usuários e financiadores, a fim de

definir o papel do IGK. Segundo os relatos obtidos, o mesmo está ligado às ações

sociais que venham contribuir com a melhoria de vida das crianças e deficientes

atendidos. Os financiadores apontaram o impacto na melhoria de vida das

comunidades e sociedade em geral, como papel do IGK e o fato de que tal papel

pode ser identificado pela importância do Instituto para todo o estado de Santa

Catarina.

Todos os atores pesquisados relataram conceitos semelhantes no que se

refere ao desempenho do IGK – atender pessoas com necessidades especiais e

utilizar o esporte como meio de inserção social – e consideram que o IGK cumpra

seu papel de forma satisfatória. Os funcionários e financiadores ampliaram um

pouco o conceito, quando apontaram o desenvolvimento e impacto na melhoria de

vida das comunidades, como sendo papel do IGK. Para Hudson (1999), as

organizações sem fins lucrativos são orientadas, basicamente, por valores

incorporados e vividos por pessoas que acreditam e lutam por aquela causa. Os

valores aludidos são de solidariedade e compromisso, não importando se

beneficiados por essas ações ou promotores das mesmas. Os apontamentos

realizados pelos atores envolvidos no IGK, no que tange ao papel que a organização

exerce, vão ao encontro dessa afirmação. Os atores pesquisados acreditam que o

objetivo do IGK seja o de desenvolvimento social e consideram-no legítimo, pois a

organização faz o que faz, dizendo o que diz, e desfruta do suporte de

colaboradores identificáveis. (Edwards apud Lister, 2003)

O que torna o IGK uma organização considerada eficaz, para os diretores,

são os relatos dos usuários, os relatórios com informações quantitativas e

qualitativas elaborados pela entidade, além das informações divulgadas na mídia.

Essa visão também é compartilhada pelos outros atores envolvidos no IGK, sendo

que os funcionários, voluntários, usuários e financiadores acrescentaram e

salientaram, como forma de concluir que o IGK é uma organização eficaz, os relatos

externos à entidade, como o da comunidade.

A partir dos depoimentos dos atores sobre o que torna o IGK uma

organização eficaz, observa-se o predomínio de dois modelos de eficácia,

considerando aqueles identificados na literatura por Quinn e Rohrbaugh (1983): o

modelo de objetivos e o modelo de sistema aberto. Os relatos estão relacionados ao

modelo de objetivos à medida que há preocupação com a missão da organização,

ou seja, ao “bem social”, em que os usuários e serviços prestados representam o

centro da avaliação. Quando fatores externos ao IGK, como divulgação na mídia e o

reconhecimento da comunidade, são citados como forma de concluir que a

organização é eficaz, pode-se observar a existência do modelo de eficácia de

sistema aberto, pois há a análise de critérios relacionados à sobrevivência da

organização, sua reputação e relação com o meio externo. É interessante evidenciar

aqui a forte aproximação entre os dois modelos de desempenho: objetivos e

sistemas abertos, algo que não ocorre necessariamente em organizações

empresariais. Ressalta-se que no tipo de organização em estudo existe uma forte

relação entre seus objetivos o ambiente externo no qual ela está inserida.

Os itens descritos, referentes ao conceito de eficácia na perspectiva dos

atores envolvidos no Instituto Guga Kuerten, podem ser visualizados no quadro

síntese que segue.

ANÁLISE DO CONCEITO DE EFICÁCI

Atores Características apontadas Informações apontadas Modelo de eficácia

relacionado

Diretores Bem social

Relatos dos usuários

Relatórios de resultados

Informações na mídia

Modelo de objetivos

Sistema Aberto

Funcionários Bem social

Inovação e capacitação

Relatos dos usuários

Relatórios de resultados

Relatos da comunidade

Modelo de objetivos

Sistema Aberto

Voluntários Bem social Relatos dos usuários

Relatórios de resultados

Relatos da comunidade

Modelo de objetivos

Sistema Aberto

Usuários Bem social Relatos dos usuários

Relatórios de resultados

Relatos da comunidade

Modelo de objetivos

Sistema Aberto

Financiadores Bem social

Impacto regional

Relatos dos usuários

Relatórios de resultados

Relatos da comunidade

Modelo de objetivos

Sistema Aberto

Percebem-se, nos depoimentos de todos os atores entrevistados, que o

conceito de eficácia organizacional está relacionado aos modelos de eficácia de

objetivos e sistema aberto, evidenciando simultaneamente a preocupação em definir

a missão da organização e com a sua reputação.

Conforme Cameron (1981, 1984), um objetivo é uma situação desejada que a

organização procura atingir e pode servir de parâmetro para avaliar o seu

desempenho. O estudo dos objetivos precede a análise das abordagens de

desempenho organizacional, visto que eles são pontos de referência para o

funcionamento interno das organizações. Esse tipo de abordagem parte do

pressuposto de que uma organização pode ser dirigida por um conjunto racional de

pessoas as quais, com base nessa racionalidade, elege um conjunto bem definido e

não muito grande de metas, capazes de serem inteiramente apreendidas por todos

os membros da organização. No caso em estudo, o argumento da orientação para

os objetivos é claro, porém o caráter racional do seu estabelecimetno, bem como de

sua consecução é algo que pode ser questionado.

Quadro 7 – Descrição dos conceitos de eficácia ressaltados pelos atores envolvidos no IGK e a

relação com os modelos de eficácia.

A preocupação com a mídia, relatada várias vezes, diz respeito a

características do modelo de sistema aberto, o qual considera que as organizações

são dependentes de fatores do ambiente externo (variáveis explicativas), ou seja,

que os fatores externos são capazes de explicar os internos. Há uma inter-relação

dinâmica e constante entre os sistemas externo e interno. O esforço contínuo da

organização em relacionar-se com o ambiente externo exprime-se nos atributos

(estrutura e tecnologia), processos e desempenho organizacionais. A organização é

vista não apenas em termos de alcance de objetivos, mas como um sistema social

que procura atender suas necessidades de adaptação e sobrevivência

(THOMPSON, 1976; ZEY-FERREL, 1979; HALL, 1984). Tais aspectos puderam ser

fortemente observados por meio dos depoimentos dos entrevistados. Pode-se

verificar, no trabalho, a ênfase que os atores atribuem às informações apresentadas

pela midia a respeito do Instituto.

4.4.2 Como a avaliação de desempenho ocorre no IGK

Conforme abordado no referencial teórico utilizado pelo presente estudo, para

o entendimento de expectativas e necessidades relacionadas aos diferentes atores

envolvidos numa organização sem fins lucrativos, estas se viram obrigadas a avaliar

suas atividades e resultados. Assim sendo, buscou-se, a partir dos relatos dos

atores, da observação direta e de pesquisa documental, verificar as formas de

avaliação adotadas pelo IGK.

As formas de avaliação conhecidas pelos diretores do IGK são os relatórios

enviados aos parceiros, visitas às entidades beneficiadas pelo FAPS e as crianças

atendidas no programa esportivo, além dos encontros recreativos promovidos aos

usuários. Os voluntários afirmaram que conhecem como forma de avaliação do IGK

os depoimentos dos usuários dos programas. De acordo com tais dados, evidencia-

se a presença de elementos de avaliação próprios dos modelos de objetivos,

processos internos e sistemas abertos.

Os usuários do IGK, por serem beneficiários de dois programas distintos (o

FAPS – de cunho assistencial, voltado a portadores de necessidades especiais, e o

programa esportivo – de cunho assistencial e educativo, voltado para a inclusão

social de crianças e adolescentes de baixa renda, por meio do esporte),

demonstraram opiniões diferentes, quando questionados sobre a forma de avaliação

de desempenho que conhecem. Os usuários do FAPS afirmaram que os

mecanismos de avaliação são visitas de membros do IGK aos projetos financiados e

o relatório de avaliação, aplicado aos integrantes do projeto. Esse relatório

específico do FAPS envolve questões que avaliam a coerência das ações em

relação às metas propostas, as facilidades e dificuldades existentes durante o

processo de implementação do projeto e a adequação dos recursos às ações

pretendidas (se foram suficientes ou não). O relatório traz ainda informações sobre o

número de beneficiados, de profissionais e parceiros envolvidos. São avaliados,

também, itens que englobam resultados obtidos pela gerência e pelos profissionais.

Assim sendo, no que tange à forma de avaliação de desempenho do FAPS,

observa-se que a mesma é definida pela maximização dos resultados e pela

centralização-integração das ações pretendidas, que acentua o planejamento, a

eficiência e a produtividade, características do modelo de objetivos (BOWDITCH e

BUONO, 1992). A preocupação com a capacidade de parcerias está relacionada ao

modelo de eficácia de sistema aberto, que entende a eficácia como a capacidade de

a organização explorar seu ambiente a fim de adquirir recursos e manter seu

funcionamento. (YUCHTMAN e SEASHORE, 1967)

No programa esportivo, os critérios de avaliação de desempenho realizados,

conforme depoimento dos usuários são, principalmente, o relato dos pais e o

comportamento das crianças, relatados pelos profissionais das escolas, pais e pelos

próprios educadores. A partir da análise do relatório anual de atividades, elaborado

pelos profissionais do IGK, observou-se que são utilizados critérios de avaliação

relacionados aos alunos, aos professores, aos núcleos e ao programa, conforme

segue:

• Critérios de avaliação dos alunos: frequência no projeto, autoavaliação,

avaliação da família realizada e avaliação da escola, ambas realizadas

por meio de aplicação de questionário.

• Critérios de avaliação dos professores: realizada por meio da aplicação

de questionários aos alunos, engloba os critérios: pontualidade,

domínio do conteúdo, relacionamento com a turma, didática e recursos

utilizados.

• Critérios de avaliação dos núcleos: são relatadas as conquistas,

desafios e propostas de cada núcleo, separadamente. A elaboração

dessa avaliação ocorre por meio de reuniões dos núcleos.

• Critérios de avaliação do programa: número de visitas domiciliares,

número de contatos com a escola, número de reuniões com a família,

número de contatos com os pais e responsáveis, número de

encaminhamentos sociais, número de contatos com a rede sócio-

assistencial, número de passeios, número de pesquisas de avaliação e

número de capacitações dos educadores.

Os critérios de avaliação utilizados no programa esportivo Campeões da Vida

estão relacionados, principalmente, às características do modelo de eficácia de

recursos humanos. Embora utilize indicadores predominantemente quantitativos

referentes às metas e objetivos do IGK, observa-se a preocupação com medidas

relacionadas ao desenvolvimento, satisfação, comprometimento e moral dos atores

envolvidos, determinando a proeminência dos atributos citados no estabelecimento

da eficácia organizacional (COULTER, 1979). Observam-se, ainda, critérios

relacionados com o modelo de processos internos, quando abordados aspectos

referentes à melhoria dos procedimentos internos (CAMERON e WHETTEN, 1981),

como a avaliação de cada núcleo e do programa esportivo, no seu todo.

Tais conclusões podem ser extraídas do relato dos funcionários e

financiadores quanto às formas de avaliação de desempenho existentes no IGK,

pois eles apontaram, também, os mesmos relatórios, além dos relatos dos usuários

e da avaliação in loco, ou seja, uma avaliação realizada no dia a dia, à medida que

as ações dos programas são realizadas, demonstrando preocupação com a

concretização das ações planejadas, característica do modelo de eficácia de

objetivos. A partir dos dados descritos neste tópico, chegou-se ao seguinte quadro

síntese:

Análise da forma como a avaliação de desempenho ocorre no IG

Atores Características apontadas Modelo de eficácia relacionado

Diretores

Relatórios

Satisfação dos envolvidos

Preocupação com feedback aos

financiadores

Modelo de Objetivos

Sistema Aberto

Funcionários

FAPS:

Visitas técnicas e relatório de

avaliação

Metas versus ações

Número de produtos/serviços

oferecidos

Capacidade de parcerias

Modelo de Objetivos

Sistema Aberto

PROGRAMA ESPORTIVO:

Satisfação dos envolvidos

Avaliação in loco

Preocupação com os processos

Recursos Humanos

Modelo de Objetivos

Processos Internos

Voluntários

Relatos dos usuários Modelo de Objetivos

Recursos Humanos

Sistema Aberto

Usuários

FAPS:

Visitas técnicas e relatório de

avaliação

Metas versus ações

Número de produtos/serviços

oferecidos

Capacidade de parcerias

Modelo de Objetivos

Sistema Aberto

PROGRAMA ESPORTIVO:

Satisfação dos envolvidos

Recursos Humanos

Modelo de objetivos

Sistema Aberto

Financiadores

Satisfação dos envolvidos Impacto

regional

Relatórios do FAPS e do programa

esportivo

Recursos Humanos

Sistema Aberto

Modelo de objetivos

Processos internos

As informações evidenciadas neste quadro síntese demonstram que a

avaliação de desempenho no IGK ocorre a partir de diferentes perspectivas,

considerando cada grupo de atores envolvido, bem como a sua área de atuação

específica (se atuante na área social do instituto – ligada ao FAPS ou atuante na

área esportiva – ligada ao programa esportivo Campeões da Vida). E ainda que

essas perspectivas podem encontrar-se ligadas aos quatro modelos de eficácia

organizacional abordados, sendo que há predominância do modelo de eficácia de

Objetivos e modelo de eficácia de Recursos Humanos e Sistema Aberto, ou seja,

preocupação com o atendimento às metas da organização e com a satisfação dos

participantes, enquanto o modelo de eficácia com menor frequência é o de

Processos Internos.

4.4.3 Como a avaliação de desempenho deveria ocorrer no IGK

Depois de questionados sobre as formas de avaliação existentes no IGK, os

atores apontaram a forma como a avaliação de desempenho deveria ocorrer. Os

diretores afirmaram que a avaliação de desempenho do Instituto deve ser coerente

com os objetivos da entidade, ou seja, deve ser avaliado se o objetivo em questão, o

atendimento de pessoas com necessidades especiais e crianças de baixa renda,

está sendo cumprido. Segundo Hall (2004), nesse modelo, uma vez estabelecidas,

as metas serão adotadas como padrão para o julgamento das ações. Outro critério

de avaliação levantado pelos diretores foi relacionado à equipe do IGK, pois,

Quadro 8 – Análise da forma como a avaliação de desempenho ocorre no IGK.

segundo os mesmos, a competência dos recursos humanos e a coesão entre os

membros é um aspecto importante para a avaliação de desempenho.

Os depoimentos dados são coerentes com as características do modelo de

eficácia de objetivos, no qual a organização funciona como um conjunto de partes

intencionalmente planejadas e interligadas e cada uma desempenha um papel

claramente definido para o todo, na busca de metas finais relacionadas à eficiência e

à produtividade (QUINN e CAMERON, 1983). Apresentam, também, características

relacionadas ao modelo de eficácia de recursos humanos e processos internos, à

medida que a ausência de tensões internas, a boa integração dos seus membros e o

elevado nível de confiança entre os integrantes da organização são critérios de

eficácia (BOWDITCH e BUONO, 1992), além da preocupação com a capacidade de

parcerias, característica do modelo de sistema aberto, que demonstra preocupação

com a análise de critérios relacionados à sobrevivência da organização

(DELLAGNELO e DELLAGNELO, 1996).

Os funcionários deixaram clara a preocupação com critérios de avaliação que

possibilitem a divulgação do Instituto, ou seja, a imagem externa que a entidade

passa, em relação à qualidade de suas ações e atividades realizadas. Observa-se,

nesse ponto, o predomínio do modelo de eficácia de sistema aberto, pois as

características descritas apontam a relação da organização com seu ambiente

externo. Além disso, a relação mencionada pode ser vista como a capacidade que a

organização tem de explorar seu ambiente e a imagem que possui perante o

mesmo, a fim de adquirir recursos para manter seu funcionamento. (YUCHTMAN e

SEASHORE, 1967)

No que tange aos voluntários do IGK, os mesmos afirmaram que a entidade

deveria ser avaliada a partir dos depoimentos dos diversos atores nela envolvidos,

ou seja, todos deveriam ser ouvidos sobre suas opiniões em relação às ações que o

Instituto desenvolve. Sendo assim, pode-se identificar características do modelo de

eficácia de recursos humanos, segundo o qual a organização eficaz é aquela em

que as pessoas se sentirão realizadas se virem a organização como um

instrumento-chave para a realização de suas necessidades (HALL, 1984).

Características do modelo de eficácia de objetivos e de sistema aberto podem ser

identificadas, também, à medida que a satisfação dos envolvidos reporta aos

objetivos da organização e sua relação com o ambiente externo.

Quanto aos depoimentos dos usuários a respeito da forma como o IGK

deveria ser avaliado, os mesmos afirmaram que a avaliação deveria ser realizada

pela comunidade, pelos beneficiados diretamente e pelos funcionários da entidade,

por meio de critérios como eficácia, eficiência e efetividade das atividades, retorno

dos investimentos, impacto na comunidade e coerência das ações com os objetivos

dos projetos do Instituto. Da mesma forma que os voluntários, observam-se

características do modelo de eficácia de recursos humanos, complementados, no

caso, por medidas que reportam ao modelo de eficácia de objetivos, pois estão

voltadas ao alcance de metas da entidade, bem como à eficiência e à produtividade,

e ao modelo de sistema aberto, em virtude da preocupação com o impacto das

ações do IGK na comunidade.

Para os financiadores pesquisados, as formas de avaliação atuais do IGK

estão a contento, ou seja, o relatório anual de atividades, as visitas aos projetos e os

relatos dos usuários são suficientes para avaliar as ações do Instituto; sendo assim,

o mesmo possui predominantemente características do modelo de eficácia de

objetivos e do modelo de sistema aberto, conforme descrito quando analisada a

avaliação de desempenho no IGK.

A fim de se obter a visualização da forma como a avaliação de desempenho

deveria ocorrer no IGK, na perspectiva dos atores envolvidos, se formulou um

quadro, conforme segue:

Análise da forma como a avaliação de desempenho deveria ocorrer no IG

Atores Características apontadas Modelo de eficácia relacionado

Diretores Ações versus objetivos

Competência dos RH e coesão

Modelo de Objetivos

Processos Internos

Recursos Humanos

Funcionários Divulgação

Satisfação do público externo

Sistema Aberto

Voluntários Satisfação dos envolvidos Recursos Humanos

Modelo de Objetivos

Sistema Aberto

Usuários Satisfação dos envolvidos

Padrões de qualidade

Dados receitas/despesas

Ações versus objetivos

Impacto na comunidade

Recursos Humanos

Modelo de Objetivos

Sistema aberto

Financiadores Satisfação dos envolvidos

Impacto regional

Modelo de Objetivos

Sistema Aberto

Quadro 09 – Análise da forma como a avaliação de desempenho deveria ocorrer, na

perspectiva dos atores envolvidos, e a relação com os modelos de eficácia.

O quadro síntese possibilita visualizar que a forma como a avaliação de

desempenho deveria ocorrer no IGK, conforme o relato dos grupos de atores

pesquisados, possui diferentes perspectivas. E ainda que as perspectivas dos

voluntários, usuários e financiadores aproximam-se, haja vista que nos seus relatos

há ênfase no modelo de recursos de objetivos e de sistema aberto, ou seja, no

alcance da missão organizacional, que seria a satisfação das pessoas envolvidas na

organização, aspecto que também guarda forte relação com o ambiente externo.

4.4.4 Como o IGK poderia ser mais eficaz

A fim de identificar, por meio dos dados coletados, o modo como o IGK

poderia ser uma organização mais eficaz, ou seja, ter um desempenho superior ao

atual, foram abordadas as formas como o IGK poderia desempenhar melhor o seu

papel e as preocupações futuras dos atores em relação ao desempenho da

organização.

Os diretores afirmaram que, a partir da captação de mais recursos, o IGK

poderia ampliar seus projetos e maximizar suas ações. A preocupação com o

financiamento também foi identificada quando os diretores foram questionados sobre

as preocupações futuras com o desempenho do IGK. Eles apontaram que a imagem

do instituto está ligada à figura de Guga Kuerten e, pelo fato de o tenista estar se

afastando do mundo dos esportes, temem que as parcerias com empresas

financiadoras diminuam. Esclareceram que o IGK possui um know-how adquirido por

meio dos anos de atuação e esperam que o mesmo seja usado para o

desenvolvimento de novas estratégias de captação de recursos.

Ao serem questionados acerca da forma como o Instituto poderia executar

melhor o seu papel, os funcionários informaram considerar que a organização

executa muito bem a sua tarefa e que acertos são realizados quando necessário,

conforme o monitoramento das ações. No que tange aos planos futuros do Instituto,

os funcionários entrevistados afirmaram que desconhecem a intenção de mudanças,

que a preocupação está relacionada à garantia da continuidade das ações

desenvolvidas, com foco em novas formas de captação de recursos. Sendo assim,

tanto os diretores como os funcionários apontaram questões referentes à captação

de recursos, como característica para que o IGK desenvolva melhor o seu papel e

essas informações são coerentes com características principalmente do modelo de

eficácia de sistema aberto, mas também do modelo de processos internos, no qual

uma organização é considerada eficaz na medida em que maximiza sua posição de

barganha e aperfeiçoa a obtenção de recursos (DELLAGNELO e DELLAGNELO,

1996) e, ainda, os critérios relacionados à mensuração de resultados na organização

cedem lugar para o desempenho no processo de aquisição e utilização de recursos,

em vez de verificá-lo no estado final. (CAMERON, 1978)

Os voluntários destacaram que o IGK poderia executar melhor o seu papel

com a ampliação do atendimento, tendo em vista que as ações do programa

esportivo abrangem, apenas, os usuários que cursam o ensino fundamental, ou seja,

os que têm até 15 anos de idade, aproximadamente. Em relação ao futuro do

Instituto, os voluntários pesquisados afirmaram que estas questões estão

relacionadas diretamente às atividades que realizam. Segundo os mesmos,

gostariam de ter uma maior gama de atividades e estender os atendimentos

realizados (fisioterapêuticos e psicológicos) não somente aos usuários, mas aos

outros membros da entidade, como os funcionários, por exemplo. Tais

características levantadas pelos voluntários do IGK convergem com os

apontamentos tanto do modelo de eficácia de recursos humanos, no qual o ser

humano é o centro dos processos e objetivos organizacionais, quanto do modelo de

objetivos, quando reportam ao atendimento das metas organizacionais, ou seja, a

ampliação do atendimento às crianças e portadores de necessidades especiais.

Na opinião dos usuários, o IGK poderia desempenhar melhor o seu papel se

houvesse mais parceiros a colaborar para que outros projetos pudessem se realizar,

beneficiando, assim, mais pessoas. Os usuários pesquisados afirmaram

desconhecer os planos ou preocupações do IGK com o desempenho futuro, mas

que as mesmas devem estar relacionadas com a continuidade dos projetos e ações

realizados.

Para os financiadores, o trabalho do IGK é “extraordinário” e poderia ser

melhor executado com a ampliação dos projetos sociais para outras regiões.

Afirmaram que tal deveria ser uma preocupação futura, pois o Instituto tem

reconhecimento em nível nacional e isso traria apoio de novos financiadores. Da

mesma forma que os diretores e funcionários, os usuários e financiadores

demonstram atenção à obtenção de parcerias financeiras para a ampliação das

ações e projetos do IGK, coerente com os conceitos do modelo de eficácia de

sistema aberto e com o modelo de processos internos, que possui como ênfase as

formas de captação de recursos no meio externo à organização. Características do

modelo de eficácia de objetivos são visualizadas quando usuários e financiadores

apontam a ampliação do atendimento como forma do IGK ser mais eficaz.

Os dados coletados podem ser explicitados, a partir do quadro síntese a

seguir:

Como o IGK poderia ser mais eficaz

Atores Características apontadas Modelo de eficácia relacionado

Diretores Aquisição de recursos

Novas parcerias

Sistema aberto

Processos Internos

Funcionários Aquisição de recursos

Novas parcerias

Sistema aberto

Processos Internos

Voluntários Ampliação do atendimento

Desenvolvimento dos envolvidos

Modelo de Objetivos

Recursos Humanos

Usuários Aquisição de recursos

Novas parcerias

Planejamento

Sistema aberto

Processos Internos

Modelo de Objetivos

Financiadores Ampliação do atendimento

Novas parcerias

Sistema aberto

Processos Internos

Modelo de Objetivos

Percebe-se, por meio do quadro síntese apresentado, que todos os grupos de

atores pesquisados demonstram preocupação com critérios característicos do

modelo de eficácia de sistema aberto, prevalecendo questões relacionadas à

captação de recursos e de novas parcerias, a fim de garantir a continuidade das

ações desenvolvidas pelo Instituto.

A fim de estabelecer comparações entre a forma como os atores veem o

desempenho atual do IGK e como consideram que o mesmo poderia ser mais eficaz,

um quadro com o seu desempenho atual, conforme a perspectiva dos grupos de

atores versus a forma como o Instituto poderia ser mais eficaz, foi construído e

apresentado na seqüência:

Forma como a avaliação de desempenho ocorre no IG

versus como o IGK poderia ser mais eficaz

Atores Modelo de eficácia relacionado

à avaliação atual

Modelo de eficácia relacionado a como o

IGK poderia ser mais eficaz

Diretores

Modelo de Objetivos

Sistema Aberto

Processos Internos

Sistema Aberto

Funcionários

Modelo de Objetivos

Sistema Aberto

Processos Interno

Sistema Aberto

Recursos Humanos

Modelo de Objetivos

Processos Internos

Recursos Humanos

Modelo de Objetivos

Voluntários

Modelo de Objetivos

Sistema Aberto

Modelo de Objetivos

Sistema Aberto

Quadro 10 – Descrição de como o IGK poderia ser uma organização mais eficaz, na perspectiva

dos atores envolvidos e relação com os modelos de eficácia.

Recursos Humanos Processos Internos

Usuários

Modelo de Objetivos

Sistema Aberto

Modelo de Objetivos

Sistema Aberto

Processos Internos

Recursos Humanos

Modelo de Objetivos

Sistema Aberto

Processos Internos

Financiadores

Sistema Aberto

Processos internos

Recursos Humanos

Modelo de Objetivos

Sistema Aberto

Processos Internos

Observa-se, predominantemente, a identificação do modelo de eficácia de

objetivos na forma de avaliação de desempenho que ocorre no IGK, considerando a

perspectiva dos entrevistados, No que tange à forma de o IGK tornar-se uma

organização mais eficaz, há apontamentos para elementos dos modelos de eficácia

de sistema aberto e de processos internos. Acredita-se que essa ampliação, na

percepção do desempenho da organização seja consequência da preocupação de

todos os atores com novas formas e fontes de captação de recursos, a fim de

garantir a continuidade e ampliação das ações do Instituto.

Quadro 11 – Forma como a avaliação de desempenho ocorre no IGK versus como o IGK poderia

ser mais eficaz, na perspectiva dos atores envolvidos e relação com os modelos de eficácia.

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

O presente capítulo apresenta as conclusões relativas ao estudo

desenvolvido, tendo como referência os objetivos de pesquisa estabelecidos e aqui

novamente elencados:

a. Identificar atores importantes na dinâmica do funcionamento da organização

em estudo;

b. Identificar os critérios de avaliação de desempenho predominantes na

perspectiva de cada grupo de atores envolvido;

c. Verificar a predominância de critérios utilizados pelos diferentes grupos de

atores frente aos modelos de eficácia organizacional abordados na revisão de

literatura;

d. Analisar comparativamente as diferentes concepções de desempenho dos

grupos de atores envolvidos.

Após a definição da organização a ser estudada – o Instituto Guga Kuerten –,

foram identificados os atores envolvidos na entidade, quais sejam: diretores,

funcionários, voluntários, usuários e financiadores. Para o cumprimento dos

objetivos do presente estudo, buscou-se descrever as características dos atores

envolvidos no IGK, no que tange à dinâmica de funcionamento do Instituto, a partir

dos elementos: tempo de atuação na organização, atividade desenvolvida,

envolvimento no processo decisório e conhecimento sobre a organização, conforme

segue.

Os diretores e funcionários possuem maior tempo de atuação na organização,

pois estão no IGK há mais de cinco anos, enquanto os demais atores – voluntários,

usuários e financiadores – participam das ações do instituto há, aproximadamente,

um ano e meio. Quanto às atividades desenvolvidas, conforme o relato dos

entrevistados, aqueles que apontaram maior envolvimento no processo de

avaliação, bem como no processo de tomada de decisão no IGK, foram os diretores,

funcionários e financiadores. No caso dos diretores e funcionários, compreende-se

esse fato, uma vez que estão há mais tempo na organização. No que tange ao

conhecimento da organização, diretores, funcionários e financiadores afirmaram

possuir grande conhecimento e acesso às informações da entidade, em virtude do

tempo de atuação dentro da organização, ao seu envolvimento diário ou por meio do

acompanhamento constante de atividades, além de informações como relatórios e

jornais fornecidos pela entidade, e daquelas divulgadas pela mídia e comunidade.

Os voluntários e usuários informaram possuir um conhecimento parcial sobre as

ações do IGK, pois têm uma relação mais estreita com áreas que possuem maior

contato. Tal fato pode ser consequência do envolvimento parcial dos atores em foco

na organização e por eles não terem acesso aos relatórios e informações oferecidas

pela entidade aos outros atores.

Sendo assim, conclui-se que o envolvimento dos atores com a dinâmica

organizacional do IGK pode estar relacionado proporcionalmente a um maior tempo

de atuação na entidade e ao poder financeiro, pois os atores que apontaram maior

envolvimento com o Instituto, principalmente no que cabe à tomada de decisão

dentro da organização, são os diretores e funcionários com mais de cinco anos na

organização seguidos pelos financiadores. Enjolras (apud ANDION, 1998) destaca o

eixo econômico como novo fator central que configura a legitimidade das

organizações sem fins lucrativos; tal afirmação pode explicar o grau de participação

e influência dos financiadores na dinâmica organizacional do IGK em relação aos

demais atores.

Conforme relatado anteriormente, existem diversas maneiras de mensurar a

eficácia organizacional; no entanto, Schmid (2002) acredita que em organizações da

sociedade civil sem fins lucrativos, considerando a natureza das suas atividades, as

quais muitas vezes envolvem serviços intangíveis, seja mais difícil mensurar eficácia

organizacional do que em entidades que visam ao lucro. E ainda que muitas

pesquisas dentro de organizações sem fins lucrativos focam a comparação entre

organizações e a avaliação das suas visões diferentes de efetividade. Há uma

necessidade de pesquisas que concentrem uma única organização e analisem a

gama de percepções de seus atores dentro da organização. (MISTRY, 2007)

Diversas características apontadas neste trabalho, por meio dos dados

coletados, podem ser destacadas como próprias das organizações sem fins

lucrativos: baixo nível de formalização das atividades e processos, participação dos

membros na tomada de decisão, comprometimento dos indivíduos com os objetivos

das organizações, objetivos voltados ao bem social, qualitativos, de difícil

mensuração, bem como os diferentes grupos de interesse a serem atendidos. Para

Lachman e Wolfe (1997), a eficácia organizacional pode ser avaliada sob diferentes

pontos de vista; assim, conforme foi sustentado neste trabalho, o que é considerado

eficaz através de uma perspectiva pode ser interpretado de maneira distinta com a

adoção de uma outra visada.

No estudo apresentado, analisou-se a concepção de desempenho apontada

por cada grupo dos atores envolvidos em uma organização sem fins lucrativos – o

IGK, em quatro perspectivas principais: o conceito de desempenho, a forma como a

avaliação de desempenho ocorre na organização, a forma como a avaliação de

desempenho deveria ocorrer na organização e como o IGK poderia ser mais eficaz,

comparando-as aos modelos de eficácia propostos pela literatura abordada.

Diante dos dados analisados identificou-se que, no que tange ao conceito de

desempenho, todos os atores envolvidos na organização – diretores, funcionários,

voluntários, usuários e financiadores – apresentam características e informações

que reportam aos modelos de eficácia de objetivos e ao modelo de eficácia de

sistemas abertos, pois demonstram atenção ao bem social, impacto regional,

inovação e capacitação do capital humano, como papéis fundamentais do IGK e que

estão ligados, fundamentalmente, aos objetivos organizacionais. Além disso, utilizam

relatos dos usuários, relatórios de resultados, relatos da comunidade e informações

da mídia para chegarem a tais conclusões, aspecto que demonstra a influência da

perspectiva do modelo de avaliação de sistema aberto nesse processo.

A linha de análise do modelo de sistema aberto considera que as

organizações sejam dependentes de fatores do ambiente externo, ou seja, que os

fatores externos são capazes de explicar os internos. Há uma inter-relação dinâmica

e constante entre os sistemas externo e interno. O esforço contínuo da organização

em relacionar-se com o ambiente externo exprime-se nos atributos (estrutura e

tecnologia), processos e desempenho organizacionais. A organização é vista não

apenas em termos de alcance de objetivos, mas como um sistema social que

procura atender suas necessidades de adaptação e sobrevivência (THOMPSON,

1976; ZEY-FERREL, 1979; HALL, 1984), elementos que puderam ser claramente

verificados nos relatos dos entrevistados.

Em resposta ao questionamento sobre a forma como a avaliação de

desempenho ocorre no IGK, os usuários e funcionários apontaram características

diferenciadas relacionadas ao FAPS e ao Programa Esportivo. No FAPS, conforme

os relatos obtidos, a avaliação ocorre por meio de visitas técnicas e relatório de

avaliação, abrangendo critérios de metas planejadas versus ações executadas,

número de produtos/serviços oferecidos, capacidade de parcerias e preocupação

100

com os mecanismos internos. Tais características reportam aos seguintes modelos

de eficácia:

- Modelo de objetivos, quando evidenciam preocupação com a coerência

entre as ações da entidade, os objetivos planejados, a eficiência e a produtividade.

Um objetivo é uma situação desejada que a organização procura atingir e pode

servir de parâmetro para avaliar o seu desempenho. Esse tipo de abordagem parte

do pressuposto de que uma organização pode ser dirigida por um conjunto racional

de pessoas que, com base nessa racionalidade, elege um conjunto bem definido e

não muito grande de metas, capazes de serem inteiramente apreendidas por todos

os membros da organização;

- Modelo de sistema aberto, quando a atenção é voltada à capacidade de

efetivação de parcerias, ou seja, à capacidade de captar recursos no meio em que a

organização está inserida. Assim, o desempenho é definido em termos da posição

de barganha da organização, que é reflexo da capacidade para explorar o seu

ambiente na aquisição de recursos escassos e valiosos; e

- Modelo de processos internos, quando direcionadas à melhoria dos

procedimentos internos, a fim de facilitar o alcance de metas desejadas. Na

abordagem em destaque há a combinação dos pontos fortes das abordagens de

sistema aberto e de objetivos, pois considera as características dos processos

organizacionais internos como definidoras do desempenho e procura verificá-lo no

processo de aquisição e utilização de recursos, em vez de fazê-lo no estado final.

Dessa forma, o desempenho pode ser definido como a habilidade de a organização

adquirir e utilizar racionalmente recursos escassos e valiosos na consecução de

seus objetivos operacionais. (STEERS, 1977)

Ainda como forma de avaliação de desempenho no IGK, para os voluntários

pesquisados, os relatos obtidos dos usuários por meio de visitas e contato direto

com as crianças/entidades beneficiadas são importantes, demonstrando, assim,

características do modelo de eficácia de objetivos e sistema aberto, pois está

relacionada à satisfação de necessidades de seus membros. Os diretores também

relataram critérios que se relacionam com o modelo de eficácia de objetivos, no que

se refere à forma de avaliação de desempenho no IGK, como visitas às entidades

beneficiadas pelas ações do FAPS e avaliação das crianças participantes do

programa esportivo. Além disso, apontaram a elaboração dos relatórios da entidade

como imprescindíveis para que as informações e resultados dos projetos possam ser

101

apresentados aos parceiros financiadores do IGK, demonstrando, assim, ligação

com o modelo de eficácia de sistema aberto, na medida em que se preocupa com

atores externos à organização, ou seja, com a reputação do Instituto. Os

financiadores, por sua vez, afirmaram que a avaliação de desempenho ocorre,

principalmente, por meio de visitas aos projetos, relatos dos usuários e pelo impacto

social percebido por meio das ações que a entidade exerce junto à região onde atua,

corroborando com os modelos de eficácia de objetivos e sistema aberto.

No que refere à forma como a avaliação de desempenho deveria ocorrer

no IGK, de acordo com o relato dos diretores, ela deveria apontar se as ações do

Instituto estão coerentes com seus objetivos, além de englobar critérios de avaliação

da competência dos funcionários e coesão da equipe. Tais características reportam,

respectivamente, aos modelos de eficácia de objetivos e processos internos. Os

funcionários identificaram quesitos relacionados ao modelo de eficácia de sistema

aberto como importantes para a avaliação de desempenho do IGK, a saber:

divulgação e satisfação do ator externo.

Satisfação dos envolvidos, padrões de qualidade, dados de receitas e

despesas, coerência das ações do IGK em relação aos objetivos traçados e impacto

na comunidade foram características apontadas pelos usuários do IGK, como

exemplos de critérios que deveriam ser avaliados. Tais critérios demonstram

coerência com os conceitos do modelo de eficácia de recursos humanos, modelo de

objetivos e sistema aberto. Os voluntários afirmaram que a avaliação deveria ocorrer

focando a satisfação dos envolvidos, característica do modelo de eficácia de

objetivos. O mesmo apontamento foi realizado pelos financiadores, que definem a

forma atual de avaliação de desempenho como a ideal para o Instituto, acrescido,

apenas, da verificação do impacto regional, item do modelo de eficácia de sistema

aberto.

Comparando-se a perspectiva dos atores referente à forma como a avaliação

de desempenho ocorre no IGK e como deveria ocorrer, observa-se que, para os

diretores, a avaliação deveria redimensionar seu foco, de medidas como satisfação

dos envolvidos e resultados fornecidos aos financiadores (modelo de eficácia de

objetivos e sistema aberto) para a ênfase na coerência das ações do Instituto com

os objetivos estipulados, competência dos recursos humanos da organização e

coesão da equipe (modelo de eficácia de objetivos e processos internos) também.

Os demais atores – funcionários, voluntários, usuários e financiadores – apontaram

102

como medidas que devem ser avaliadas pelo IGK, critérios já descritos pelos

mesmos anteriormente, como integrantes do processo de avaliação existente.

Perguntados sobre como o IGK poderia ser uma organização mais eficaz,

os grupos de atores envolvidos – diretores, funcionários, voluntários, usuários e

financiadores – demonstraram atenção a novas formas de captação de recursos,

financiamento e com a ampliação das ações, revelando afinidade com

características do modelo de eficácia de sistema aberto e processos internos. Ocorre

a ênfase no relacionamento entre a organização e o seu ambiente externo, pois a

mesma procura inserir a incerteza do sistema externo no contexto das suas

preocupações, bem como com a habilidade de a organização adquirir e utilizar

racionalmente recursos escassos e valiosos na consecução de seus objetivos

operacionais (STEERS, 1977).

Os voluntários ainda demonstraram que o IGK poderia ser mais eficaz

ampliando seu atendimento para atender os diversos públicos envolvidos,

demonstrando, assim, ligação com o modelo de eficácia de objetivos e de recursos

humanos que, segundo Bowditch e Buono (1992), está baseado no argumento de

que eficácia representa o grau em que os participantes da organização estão

satisfeitos com ela, indo ao encontro das metas organizacionais do IGK.

O quadro a seguir resume as concepções de eficácia dos atores envolvidos

no IGK e os modelos de eficácia aos quais estão relacionados.

Atores

Análise das concepções de desempenho versus

modelos de eficácia organizacional.

1. Conceito de

desempenho

2. Como a avaliação de

desempenho ocorre

3. Como a avaliação

de desempenho

deveria ocorrer

4. Como o IGK

poderia ser mais

eficaz

Diretores

Modelo de Objetivos

Sistema Aberto

Modelo de Objetivos

Sistema Aberto

Modelo de Objetivos

Recursos Humanos

Processos Internos

Sistema aberto

Processos Internos

Funcionários

Modelo de Objetivos

Sistema Aberto

Modelo de Objetivos

(FAPS e PE)

Sistema Aberto (FAPS)

Recursos Humanos(PE)

Processos Internos (PE)

Sistema Aberto

Sistema aberto

Processos Internos

Voluntários

Modelo de Objetivos

Sistema Aberto

Modelo de Objetivos

Sistema Aberto

Recursos Humanos

Modelo de Objetivos

Sistema Aberto

Recursos Humanos

Modelo de Objetivos

Recursos Humanos

Usuários

Modelo de Objetivos

Sistema Aberto

Modelo de Objetivos

(FAPS e PE)

Sistema Aberto (FAPS)

Recursos Humanos (PE)

Modelo de Objetivos

Sistema Aberto

Recursos Humanos

Modelo de Objetivos

Sistema Aberto

Processos Internos

Financiadores

Modelo de Objetivos

Sistema Aberto

Recursos Humanos

Sistema Aberto

Modelo de Objetivos

Processos Internos

Modelo de Objetivos

Sistema Aberto

Modelo de Objetivos

Sistema Aberto

Processos Internos

Quadro 12 – Análise das concepções de desempenho versus modelos de eficácia organizacional

abordados na literatura

103

A partir das concepções de desempenho relatadas por cada grupo de atores

envolvidos no IGK, por meio das quatro perspectivas utilizadas no estudo (o conceito

de desempenho, a forma como a avaliação de desempenho ocorre na organização,

a forma como a avaliação de desempenho deveria ocorrer na organização e como o

IGK poderia ser mais eficaz) e a comparação das mesmas aos modelos de eficácia

propostos pela literatura, pode-se agrupar tais conceitos, a fim de refletir a respeito

da perspectiva geral de desempenho que cada grupo de atores envolvidos no IGK

tem, conforme mostra o seguinte quadro:

Perspectiva geral de desempenho dos atores envolvidos no IGK

Modelos de eficácia ligados

à perspectiva

geral de desempenho.

Diretores Funcionários Voluntários Usuários Financiadores

- Modelo de

Objetivos

- Sistema

Aberto

- Processos

Internos

-Recursos

Humanos

- Sistema

Aberto

- Modelo de

Objetivos

- Recursos

Humanos

- Processos

Internos

- Modelo de

Objetivos

- Recursos

Humanos

- Sistema

Aberto

- Modelo de

Objetivos

- Sistema

Aberto

- Recursos

Humanos

- Processos

Internos

- Modelo de

Objetivos

- Sistema

Aberto

- Recursos

Humanos

- Processos

Internos

Quadro 13 – Modelos de eficácia abordados na literatura ligados à perspectiva geral de desempenho

de cada grupo de atores envolvidos no IGK

Observa-se que, na concepção dos cinco grupos de atores envolvidos no

IGK, os modelos de eficácia de objetivos e sistema aberto estão presentes e

aparecem como as principais características apontadas na perspectiva geral de

desempenho que os mesmos possuem em relação à organização.

Acredita-se que isto tende a significar, primeiramente, que há preocupação da

organização com a consecução de suas metas, ou seja, com a coerência de suas

ações em relação ao cumprimento de sua missão. Segundo Bowditch e Buono

(1992), o modelo de eficácia de objetivos é o mais antigo e mais largamente utilizado

na avaliação da eficácia organizacional. Esta, na perspectiva do modelo de metas, é

alcançada quanto maior o grau em que as metas organizacionais forem também

atingidas. Nesse sentido, são critérios de avaliação do modelo de atingimento de

metas o estabelecimento e alcance de objetivos, a eficiência e a produtividade

(QUINN e CAMERON, 1983). Na literatura especializada dois objetivos são

normalmente ressaltados: oficiais e operacionais. Os primeiros são os propósitos

gerais da organização, e constam em relatórios anuais, comunicados e declarações

104

públicas de autoridades. Eles existem para legitimar a organização frente a seu

público ou ambiente de interesse. Os últimos são aqueles verdadeiramente

perseguidos por meio das políticas, planos e ações da organização,

independentemente dos objetivos oficiais. Eles designam os fins procurados por

meio das políticas operacionais da organização e demonstram o que ela realmente

está fazendo. (KEELEY, 1978; HALL, 1984)

No contexto da abordagem de objetivos, o desempenho é basicamente

definido em termos do grau ou medida da eficácia organizacional. Esse tipo de

abordagem parte do pressuposto de que uma organização pode ser dirigida por um

conjunto racional de pessoas que, com base nessa racionalidade, elege um bloco

bem definido e não muito grande de metas, capazes de serem inteiramente

apreendidas por todos os membros da organização. Uma organização é eficaz,

assim, quando alcança os objetivos fixados. No caso do IGK, a avaliação de

desempenho está pautada, segundo depoimento dos grupos de atores pesquisados,

na satisfação dos envolvidos e no “bem social” de crianças com baixa renda familiar

e portadores de necessidades especiais. Essas características estão de acordo com

os objetivos, metas e com a missão estipulada pela organização, aquilo que se pode

chamar de objetivos oficiais, os quais são claramente legitimados socialmente. Sua

medição é certamente um fator altamente complexo, muitas vezes controverso. No

entanto, a afirmação desses objetivos é um elemento importante na legitimidade da

organização, na afirmação de sua reputação na sociedade local.

Há, em segundo lugar, preocupação com a sobrevivência da organização em

seu meio. O desempenho, dentro dessa perspectiva, é definido em termos da

posição de barganha da organização, reflexo da capacidade para explorar o seu

ambiente na aquisição de recursos escassos e valiosos. O processo permanente de

competição entre as organizações por tais recursos determina a posição relativa de

cada uma na sociedade. É nesse contexto que o desempenho das organizações

pode ser avaliado comparativamente, sendo medido pela capacidade de a

organização maximizar a sua posição de barganha e otimizar a obtenção de

recursos. Segundo Salles e Dellagnelo (2005) algumas fontes de financiamento

enfatizam a vinculação de suas imagens ao trabalho realizado pela organização

beneficiada. Assim o alcance de resultados concretos do ponto de vista de algum

avaliador externo é importante para a projeção do projeto e, conseqüentemente, da

empresa patrocinadora (SALLES; DELLAGNELO, 2005).

105

No caso do IGK, os atores envolvidos têm consciência de que a reputação da

entidade é fator importante, visto que os recursos para financiamento de iniciativas

sociais são escassos e de que há necessidade de buscar novas fontes de

financiamento. Assim, a afirmação desse aspecto na avaliação de desempenho da

organização é uma constante.

Tal conclusão é corroborada em outros estudos realizados – como os

efetuados por Salles e Dellagnelo (2005), nos quais são abordadas a avaliação de

desempenho e a relação com as fontes financiadoras; por Monte e Carvalho (2004),

os quais verificam o poder e as relações de parcerias no terceiro setor com base nos

atores nacionais envolvidos no processo; por Dias (2002), que analisa a avaliação

de Impacto nas Organizações do Terceiro Setor pautado na Teoria dos

Stakeholders; por Silva (2002), o qual estuda a relação entre fontes de

financiamento e o nível de burocratização nas ONGs de Alagoas; e por Cunha

(2008), que verifica os critérios de avaliação de financiadores internacionais – que

apontaram o destacado papel do eixo econômico na realidade das organizações

sem fins lucrativos. A escassez dos recursos faz com que o financiamento tenha

cada vez mais destaque, pois, muitas vezes, torna-se responsável pela

sobrevivência das organizações.

Características do modelo de eficácia de processos internos foram

identificadas, nas falas dos diretores, quando demonstraram preocupação com

planejamento, competência organizacional e meios de captação de recursos. A

abordagem de processos internos busca a combinação dos pontos fortes das

abordagens de sistema aberto e de objetivos, daí uma de suas denominações

(abordagem de objetivos-recursos). Ela considera as características dos processos

organizacionais internos como definidoras do desempenho e procura verificar o

desempenho no processo de aquisição e utilização de recursos, em vez de verificá-

lo no estado final; por isso, ela é denominada de modelo de processos internos. No

contexto da abordagem em questão, o desempenho pode ser definido como a

habilidade de a organização adquirir e utilizar racionalmente recursos escassos e

valiosos na consecução de seus objetivos operacionais. (STEERS, 1977)

A definição de desempenho nesses termos fundamenta-se na estratégia de

sistema aberto, bem como na estratégia de sistema fechado. A organização é

entendida como uma unidade social intencionalmente orientada para a consecução

de objetivos e está continuamente ajustando-se ao contexto social em que se insere.

106

Ela pode definir, avaliar e tratar constantemente os elementos de incerteza do

ambiente externo, mas precisa, ao mesmo tempo, submeter-se à necessidade de

racionalidade funcional (comportamento dirigido para objetivos), requerendo

previsibilidade e certeza para poder sobreviver. (THOMPSON, 1976; STEERS, 1977;

ZEY-FERRELL, 1979)

Os funcionários, usuários e financiadores, quando questionados sobre o

desempenho do IGK, também citaram, em menor frequência, características

relativas ao modelo de eficácia de recursos humanos que, segundo Quinn e

Rohrbaugh (1983), considera a moral e a coesão da força de trabalho no que tange

aos meios e analisa o valor dos recursos humanos da organização no que se refere

aos fins.

Salienta-se que os esforços para integrar a literatura sobre desempenho

organizacional refletem consensos e desacordos. Para vários especialistas, o

desempenho é um construto, e o estabelecimento de seu significado e avaliação

estão baseados em valores e preferências individuais (CAMPBELL, 1977; SCOTT,

1977; SEASHORE, 1983; CUMMINGS, 1983). Entretanto, a noção de “concepções”

de desempenho só começa a ser trabalhada a partir do modelo de valores

competitivos proposto por Quinn e Rohrbaugh (1983). De acordo com esses

pesquisadores, o construto desempenho, como estava sendo empregado, era vago

o suficiente para gerar divergências. Os métodos tradicionais não eram apropriados

para resolver o problema. Por isso, Quinn e Rohrbaugh (1983) criaram o Modelo

Espacial de Análise do Desempenho das Organizações, na direção de uma

abordagem de valores concorrentes da análise organizacional. O Modelo Espacial

rompeu com os fatores analíticos empregados nos estudos anteriores do

desempenho organizacional e tornou explícitas e precisas noções implícitas e

abstratas de vários teóricos, ou seja, o que eles realmente pensavam sobre o

construto desempenho.

Este estudo procurou utilizar as dimensões estabelecidas na abordagem de

valores concorrentes, a fim de obter as concepções de desempenho de cada grupo

de ator envolvido no IGK. Observou-se, então, que o modelo espacial aproximou-se,

efetivamente, da situação em estudo, na medida em que permitiu a conjugação de

perspectivas de desempenho. Cada um dos quatro modelos de eficácia – Objetivos,

Sistema Aberto, Recursos Humanos e Processos Internos – é útil para explicar

determinados aspectos do comportamento da organização. Por tal motivo, ignorar

107

qualquer um deles é ter apenas uma visão parcial do desempenho. Isso sugere que

as organizações devem desempenhar-se bem em todos os quatro conjuntos de

critérios. Porém, em um dado momento, poderá haver necessidade de optar por um

critério e dar maior ênfase a ele.

A partir da análise realizada, foi possível esclarecer o conceito de eficácia

como uma construção social (HERMAN e RENZ, 1997). De acordo com os autores

pesquisados, as avaliações de desempenho não são regradas como fatos objetivos

e nem mesmo como arbitrárias ou irrelevantes. Ao invés disso, o conceito de eficácia

segue a definição e avaliação de desempenho como pensamento a) criado por

indivíduos ou atores organizacionais envolvidos, b) especificado para o contexto em

que é criado e c) capaz de envolver a contínua interação dos atores. (FORBES,

1998)

Em suma, através deste trabalho, foi possível analisar as perspectivas e a

“construção” do conceito de eficácia por parte de cada grupo de ator envolvido no

IGK, supondo-se uma maior influência dos grupos de atores, diretores, funcionários

e financiadores. Essa maior influência está ligada, possivelmente, ao tempo em que

as pessoas estão ligadas à organização, bem como ao poder financeiro que

exercem em sua dinâmica.

Além do exposto, o presente estudo evidenciou a análise dos modelos de

valores de eficácia de Quinn e Rohrbaugh (1983), na medida em que as concepções

de desempenho apresentaram elementos dos quatro modelos descritos pelos

autores. Da mesma forma, estudos preliminares de Silva e Dellagnelo (2005) e

Salles e Dellagnelo (2005) evidenciaram a diversidade de critérios empregados em

organizações sem fins lucrativos nas avaliações de desempenho, que remetem aos

modelos de processos internos, relações humanas, sistemas abertos e metas

racionais.

Observa-se, nos depoimentos dos atores entrevistados, que a predominância

do modelo de eficácia de objetivos pode estar ligada à transferência de práticas de

avaliação empresarial a organização pesquisada, pois, segundo Bowditch e Buono

(1992), ele é o modelo mais largamente utilizado na avaliação da eficácia de

empresas. Este modelo, que se tornou polêmico na área empresarial, não seria

diferente em organizações cujos resultados voltam-se para questões de âmbito

social (SILVA e DELLAGNELO, 2005). Conforme identificado, os objetivos

perseguidos por organizações sem fins lucrativos concentram-se,

108

fundamentalmente, em aspectos intangíveis, diferentes daqueles do campo

empresarial. Nesse sentido, de acordo com os dados levantados, pôde-se perceber

que geralmente as avaliações relativas ao alcance de objetivos no IGK referiam-se

ao bem social, ampliação do atendimento, satisfação dos usuários. Além disso,

quanto aos critérios de avaliação de desempenho que remetem ao modelo de

processos internos, é interessante destacar que a literatura apresenta o fato de a

ênfase em procedimentos internos não ter sido foco de interesse de organizações

civis sem fins lucrativos. A prática da formalização geralmente associada a essas

preocupações tem sido fortemente questionada por membros e estudiosos das

organizações. Cabe destacar aqui que a ênfase em controles internos, típicos de

organizações empresariais tem sua aplicabilidade limitada referidas organizações,

uma vez que o controle normativo possa ser muito mais efetivo no contexto

estudado.

Nota-se que o grau incertezas e de complexidades que cercam as

organizações sem fins lucrativos e suas inter-relações têm se acentuado com o

passar do tempo e com o aumento da “superfície de contato” deste setor com os

demais. Naquilo que diz respeito ao financiamento das atividades, o encontro dos

valores defendidos pelas organizações sem fins lucrativos com a realidade da

necessidade de conseguir recursos para garantir sua sustentabilidade pode expor

divergências, em princípio, inconciliáveis com os agentes financiadores

(CARVALHO, 2001). Muitas vezes estes financiadores fazem exigências aos

financiados, que, diante da escassez de recursos, se submetem.

Para Cunha (2008) a esfera econômica, representada fortemente pelos

financiadores de forma a viabilizar projetos e garantir a sustentabilidade dessas

organizações, é inegavelmente um ator importante no contexto em que as

organizações sem fins lucrativos vêm vivenciando. Porém, a sua influência nos

processos de desenvolvimento destas organizações, se não controladas, podem

culminar na descaracterização de sua essência, alterando os objetivos para

satisfazer interesses dos financiadores e não dos beneficiários. Salles e Dellagnelo

(2005) afirmam que, muitas vezes, a avaliação das atividades nas organizações sem

fins lucrativos é centralizada na fonte financiadora por meio dos relatórios. Desta

forma, os financiadores exercem controle sobre as organizações, condicionando a

liberação dos recursos das etapas subseqüentes ao cumprimento das atividades

109

previstas para o período anterior. Dessa forma, a exigência destes relatórios

demanda grande esforço da equipe técnica pelo nível de detalhamento exigido.

Assim, no IGK conclui-se que, mesmo afirmando que não há uma cultura de

avaliação de desempenho sistemática, os diretores e funcionários preocupam-se em

construir um instrumento de avaliação que possa ser reportado, principalmente, aos

financiadores, demonstrando os efetivos resultados da organização.

Apesar de o estudo ter se limitado à análise de apenas uma organização, é

possível sinalizar que parece não existir uma perspectiva relacionada ao conceito de

desempenho que esteja ligada a um único modelo de eficácia ou que possa ser

aplicada de forma padrão por tais atores. Isso significa que, mesmo demonstrando

grande preocupação com critérios relacionados ao modelo de sistema aberto, não

existe consenso quanto à forma de avaliação de desempenho; o que se percebe são

critérios avaliativos que têm maior ou menor destaque, de acordo com cada

contexto, e que costumam ter como foco processos internos e externos.

5.1 Recomendações

O presente trabalho teve como intuito contribuir para os estudos acerca das

concepções de desempenho dos diversos atores que atuam em uma organização

sem fins lucrativos.

Sugere-se que mais estudos sejam realizados abordando as concepções dos

atores de uma mesma organização, em âmbito nacional e internacional e que atuem

não somente em áreas assistenciais, a fim de possibilitar o maior esclarecimento no

que se refere à construção do conceito e aos critérios de avaliação utilizados.

Acredita-se que organizações sem fins lucrativos ligadas à cultura e educação

realizam atividades cujos resultados não podem ser facilmente mensuráveis, o que

poderia sugerir interessantes discussões envolvendo a construção do conceito de

desempenho.

Conforme Mistry (2007), os estudos empíricos sobre a eficácia nas

organizações sem fins lucrativos, usando perspectivas múltiplas, são limitados em

quantidade. Os que existem tendem a usar uma pequena parcela de colaboradores

dentro da organização e um grande número de organizações (MISTRY, 2007).

110

Sendo assim, o aprofundamento desses estudos faz-se necessário para que tal

lacuna nos estudos organizacionais seja preenchida.

Outra questão que deverá ser aprofundada, nesse sentido, será a discussão

sobre as disputas internas entre os diferentes grupos de atores, no que tange ao

conceito de eficácia organizacional, em busca de argumentos que possam elucidar a

forma como alguns autores são capazes de influenciar ou não essa questão.

111

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Anexo 2

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