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Universidade Presbiteriana Mackenzie
Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas
Relacionamentos Colaborativos Verticais:
Um Estudo no Arranjo Produtivo de Nova Serrana
Ramon Silva Leite
São Paulo
2009
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Livros Grátis
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Ramon Silva Leite
Relacionamentos Colaborativos Verticais:
Um Estudo no Arranjo Produtivo de Nova Serrana
Tese apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração de Empresas da
Universidade Presbiteriana Mackenzie, como
requisito parcial para a obtenção do título de
Doutor em Administração de Empresas
Orientador: Prof. Dr. Roberto Giro Moori
São Paulo
2009
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Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie
Professor Dr. Manassés Claudino Fonteles
Decano de Pesquisa e Pós-Graduação
Professora Dra. Sandra Maria Dotto Stump
Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Professor Dr. Moisés Ari Zilber
Coordenadora do Programa de Pós-Graduação em Administração de
Empresas
Professora Dra. Darcy Mitiko Mori Hanashiro
Dedico este trabalho à minha família. Em especial, aos meus pais, Ricardo
Batista Leite e Maria das Vitórias Silva Leite; à minha esposa, Paula de
Aquino Rodrigues; e ao meu filho, que, mesmo ainda não estando presente
entre nós, me motivou a concluir mais esta etapa.
AGRADECIMENTOS
Finalizar esse trabalho não seria possível sem o apoio e a contribuição de diversas
pessoas e entidades.
Inicialmente, gostaria de agradecer ao Prof. Dr. Roberto Giro Moori, pelo apoio à
realização deste trabalho, mesmo antes da minha aceitação no programa.
A todos os professores do Programa de Pós-graduação em Administração da
Universidade Presbiteriana Mackenzie - em especial, a Arilda Godoy, Darcy Hanashiro,
Dimária Meirelles, Diógenes Bido, Eliane Britto e Reynaldo Marcondes.
Aos membros da minha banca avaliadora de projeto, professores Ely Laureano Paiva e
Eliane Pereira Zamith Britto, pelas valiosas contribuições.
Aos colegas de doutorado André, Francisval, Marta, Luciana e Rubens, pelo
companheirismo.
A todas as empresas, empresários, gestores e funcionários que participaram da
pesquisa, pelo interesse, pela paciência e pelas valiosas contribuições ao trabalho.
Ao SINDINOVA, à ASSINTECAL e à Sociedade São Vicente de Paulo, pelo apoio à
realização do trabalho de campo.
Aos meus amigos e parentes em Nova Serrana, pelo apoio na coleta de dados - em
especial, ao meu primo Osmar (Marinho).
Ao amigo Milton Siqueira, pelo “apoio logístico” em Perdões, o que facilitou as
minhas idas a São Paulo.
À CAPES, pela bolsa de estudos.
Ao Fundo Mackenzie de Pesquisa (MACKPESQUISA), por apoiar este trabalho com
a subvenção para a reserva técnica dos Programas de Pós-Graduação.
A PUC Minas, que, por intermédio do seu Programa Permanente de Capacitação
Docente, forneceu-me os subsídios para que este trabalho fosse concluído.
Aos colegas da PUC Minas, pelo apoio e incentivo à realização deste trabalho - em
especial, aos amigos Humberto Lopes, Leonardo Lemos, Jorge Sündermann, Marco Rodrigo,
Marcelo Metzker, Marcelo Resende, Ricardo César, Ricardo Siervi e Teodoro Oliveira.
Aos colegas pesquisadores Dr. Cid Gonçalves Filho, Dr. Claudemir Francisco, Dra.
Marlusa Gosling, Plínio Reis e Vander Aguiar, que se dispuseram a fazer a validação de
conteúdo do instrumento de pesquisa. Agradeço também, pela mesma razão, aos já
mencionados professores Dr. Ely Laureano Paiva, Dr. Humberto Elias Garcia Lopes e
Ricardo César Alves.
A todos os meus amigos e familiares que acreditaram e torceram por mim.
Aos meus irmãos, Diego e Fabrício, pelos exemplos de dedicação e caráter.
Aos meus pais, Ricardo e Vitória, por sempre me incentivarem a lutar pelos meus
sonhos.
A minha amada esposa, Paula pela compreensão nos momentos de ausência e pelo
apoio sempre. Sem dúvida, ter você ao meu lado deixou a conclusão desta tarefa menos árdua.
A todas as pessoas que, de uma forma ou de outra, ajudaram-me na realização deste
trabalho.
A Deus, pela vida e por tudo mais que consegui.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................... 16
1.1 Considerações iniciais...............................................................................................
16
1.2 A indústria de calçados.............................................................................................
20
1.3 O arranjo produtivo calçadista de Nova..Serrana......................................................
24
1.4 Objetivos...................................................................................................................
32
1.5 Estrutura da tese........................................................................................................ 33
2 REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................... 34
2.1 Teoria dos custos de transação..................................................................................
34
2.2 Redes de empresas.................................................................................................... 40
2.3 Arranjos produtivos...................................................................................................
47
2.4 Cooperação................................................................................................................
53
3 DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS.............................................................................. 57
3.1 Dependência.............................................................................................................. 57
3.2 Confiança.................................................................................................................. 59
3.3 Comprometimento.....................................................................................................
63
3.4 Comunicação............................................................................................................. 66
3.5 Adaptação..................................................................................................................
69
3.6 Relacionamentos colaborativos.................................................................................
73
3.7 Desempenho.............................................................................................................. 79
4 MODELO DE PESQUISA E METODOLOGIA.................................................... 82
4.1 Modelo conceitual e hipóteses..................................................................................
82
4.2 Metodologia..............................................................................................................
85
4.2.1 Caracterização e design da pesquisa......................................................................
85
4.3 Matriz de amarração..................................................................................................
87
5 PRIMEIRA ETAPA – PESQUISA EXPLORATÓRIA......................................... 89
5.1 Coleta de dados.........................................................................................................
89
5.2 Tratamento e análise dos dados.................................................................................
90
5.2.1 Análise das entrevistas com os fabricantes............................................................
91
5.2.1.1 Caracterização da amostra...................................................................................
91
5.2.1.2 Análise dos dados................................................................................................
92
5.2.2 Análise das entrevistas com os fornecedores.........................................................
98
5.2.2.1 Caracterização da amostra...................................................................................
99
5.2.2.2 Análise dos dados................................................................................................
99
6 SEGUNDA ETAPA – PESQUISA DESCRITIVA..................................................
105
6.1 O instrumento de coleta de dados.............................................................................
105
6.1.1 O questionário de clientes......................................................................................
107
6.1.2 O questionário de fornecedores..............................................................................
112
6.2 Coleta de dados nas empresas fabricantes de calçados.............................................
113
6.3 Coleta de dados nos fornecedores.............................................................................
114
6.4 Tratamento dos dados...............................................................................................
115
6.4.1 Dados ausentes.......................................................................................................
115
6.4.2 Valores extremos....................................................................................................
116
6.4.3 Verificação dos pressupostos da análise multivariada...........................................
117
6.4.4 Validação das escalas.............................................................................................
118
6.4.4.1 Análise da dimensionalidade...............................................................................
118
6.4.4.2 Análise da confiabilidade....................................................................................
119
6.4.4.3 Validade de construto: convergente, discriminante e nomológica......................
119
6.4.5 Comparação das amostras......................................................................................
121
6.4.6 Regressão logística: desempenho e relacionamento colaborativo.........................
121
6.4.7 Correlação entre medidas de desempenho e relacionamento com fornecedores...
121
6.4.8 Segmentação dos fabricantes – Técnica CHAID...................................................
122
6.5 Análise dos resultados...............................................................................................
122
6.5.1 Análise preliminar dos dados.................................................................................
123
6.5.1.1 Dados ausentes....................................................................................................
123
6.5.1.2 Valores extremos.................................................................................................
124
6.5.1.3 Avaliação da normalidade...................................................................................
124
6.5.1.4 Análise de linearidade.........................................................................................
125
6.5.1.5 Análise de multicolineariedade...........................................................................
125
6.5.2 Análise dos dados da amostra de fabricantes.........................................................
126
6.5.2.1 Características da amostra...................................................................................
126
6.5.2.2 Análise descritiva................................................................................................
133
6.5.2.3 Validação das escalas..........................................................................................
135
6.5.2.3.1 Análise da dimensionalidade............................................................................
136
6.5.2.3.2 Análise da confiabilidade.................................................................................
142
6.5.2.3.3 Validade de construto: convergente, discriminante e nomológica...................
142
6.5.3 Análise dos dados da amostra de fornecedores......................................................
148
6.5.3.1 Características da amostra...................................................................................
149
6.5.3.2 Análise descritiva................................................................................................
154
6.5.3.3 Validação das escalas..........................................................................................
156
6.5.3.3.1 Análise da dimensionalidade............................................................................
156
6.5.3.3.2 Análise da confiabilidade.................................................................................
161
6.5.3.3.3 Validade de construto: convergente, discriminante e nomológica...................
162
6.5.4 Comparação entre fabricantes e fornecedores........................................................
168
6.5.4.1 Análise descritiva e teste T.................................................................................
168
6.5.4.2 Comparação das médias dos construtos..............................................................
173
6.5.5 Desempenho e relacionamento colaborativo.........................................................
176
6.5.6 Correlação entre medidas de desempenho e relacionamento com fornecedores...
178
6.5.7 Segmentação dos fabricantes de Nova Serrana......................................................
179
7 SÍNTESE DO TRABALHO DE CAMPO E DOS RESULTADOS......................
183
8 CONCLUSÃO............................................................................................................
188
8.1 Contribuições do Estudo...........................................................................................
191
8.2 Limitações e recomendações para futuras pesquisas................................................
193
REFERÊNCIAS............................................................................................................
195
APÊNDICES..................................................................................................................
209
Apêndice A - Roteiro de entrevistas com clientes..........................................................
210
Apêndice B - Roteiro de entrevistas com fornecedores..................................................
214
Apêndice C - Questionário de clientes............................................................................
218
Apêndice D - Questionário de fornecedores...................................................................
221
Apêndice E -
Análise da assimetria e curtose das variáveis...........................................
224
Apêndice F - Transcrição das entrevistas........................................................................
227
ANEXO A - Reportagem sobre a parceria para a aplicação dos questionários......
384
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Fluxograma da cadeia produtiva de couro e calçados......................................... 21
Figura 2: Evolução da população de Nova Serrana............................................................ 27
Figura 3: Evolução comparativa da população: Nova Serrana, Minas Gerais e Brasil...... 28
Figura 4: Evolução comparativa da população de Nova Serrana com outros arranjos
produtivos de calçados. ......................................................................................................
29
Figura 5: Cadeia produtiva calçadista de Nova Serrana..................................................... 31
Figura 6: Os quatro modos de organizar as atividades econômicas................................... 43
Figura 7: Modelo de rede topdown..................................................................................... 45
Figura 8: Rede flexível de empresas................................................................................... 45
Figura 9: Modelo de rede.................................................................................................... 46
Figura 10: Modelo teórico de relacionamentos colaborativos comprador-fornecedor....... 77
Figura 11: Modelo teórico proposto................................................................................... 82
Figura 12: Design da pesquisa............................................................................................ 87
Figura 13: Perfil dos respondentes......................................................................................
127
Figura 14: Perfil das empresas............................................................................................ 129
Figura 15: Características da relação com o principal fornecedor......................................
132
Figura 16: Modelo de pesquisa........................................................................................... 147
Figura 17: Perfil dos respondentes......................................................................................
149
Figura 18: Perfil das empresas............................................................................................ 150
Figura 19: Características da relação com o principal cliente............................................ 152
Figura 20: Modelo de pesquisa........................................................................................... 165
Figura 21: Médias dos fatores, por grupo........................................................................... 174
Figura 22: Diagrama hierárquico dos fabricantes de Nova Serrana, por grupo de
desempenho.........................................................................................................................
180
Figura 23: Porte dos fabricantes de calçados, por grupo de desempenho.......................... 182
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Elementos e características das redes................................................................ 47
Quadro 2: Sumário do desenvolvimento das relações entre comprador e vendedor.......... 78
Quadro 3: Trabalhos empíricos sobre relacionamentos entre clientes e fornecedores....... 84
Quadro 4: Matriz de amarração do projeto......................................................................... 88
Quadro 5: Indicadores do construto relacionamento com os fornecedores........................ 108
Quadro 6: Indicadores do construto dependência............................................................... 109
Quadro 7: Indicadores do construto confiança................................................................... 109
Quadro 8: Indicadores do construto comunicação.............................................................. 110
Quadro 9: Indicadores do construto adaptação................................................................... 110
Quadro 10: Indicadores do construto comprometimento....................................................
111
Quadro 11: Indicadores do construto relacionamento colaborativo................................... 111
Quadro 12: Indicadores do construto desempenho............................................................. 112
Quadro 13: Resumo da pesquisa de campo........................................................................ 183
Quadro 14: Resumo das relações entre empresa cliente e fornecedores............................ 184
Quadro 15: Avaliação dos relacionamentos hipotéticos ao nível de significância <
0,05......................................................................................................................................
186
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Exportação e importação brasileira de calçados, em milhões de pares..............
22
Tabela 2: Produção de calçados, por país.......................................................................... 22
Tabela 3: Número de empresas e empregos gerados, por estado....................................... 24
Tabela 4: Médias e desvios-padrão das variáveis do modelo............................................ 134
Tabela 5: Análise fatorial exploratória: relacionamento com fornecedores...................... 136
Tabela 6: Análise fatorial exploratória: dependência.........................................................
137
Tabela 7: Análise fatorial exploratória: confiança............................................................. 138
Tabela 8: Análise fatorial exploratória: comunicação........................................................
138
Tabela 9: Análise fatorial exploratória: adaptação.............................................................
139
Tabela 10: Análise fatorial exploratória: comprometimento............................................. 139
Tabela 11: Análise fatorial exploratória: relacionamento colaborativo............................. 140
Tabela 12: Análise fatorial exploratória: desempenho.......................................................
140
Tabela 13: Coeficientes alfa de Cronbach dos fatores....................................................... 142
Tabela 14: Avaliação da validade convergente.................................................................. 144
Tabela 15: Avaliação da validade global das medidas dos construtos...............................
145
Tabela 16: Avaliação da validade discriminante dos construtos........................................
146
Tabela 17: Resultado das hipóteses do modelo proposto...................................................
148
Tabela 18: Média e desvio-padrão das variáveis............................................................... 154
Tabela 19: Análise fatorial exploratória: relacionamento com fornecedores.................... 156
Tabela 20: Análise fatorial exploratória: dependência.......................................................
157
Tabela 21: Análise fatorial exploratória: confiança........................................................... 157
Tabela 22: Análise fatorial exploratória: comunicação......................................................
158
Tabela 23: Análise fatorial exploratória: adaptação...........................................................
158
Tabela 24: Análise fatorial exploratória: comprometimento............................................. 159
Tabela 25: Análise fatorial exploratória: relacionamento colaborativo............................. 159
Tabela 26: Análise fatorial exploratória: desempenho.......................................................
160
Tabela 27: Coeficientes alfa de Cronbach dos fatores....................................................... 161
Tabela 28: Avaliação da validade convergente.................................................................. 162
Tabela 29: Avaliação da validade global das medidas dos construtos...............................
163
Tabela 30: Avaliação da validade discriminante dos construtos........................................
164
Tabela 31: Resultado das hipóteses do modelo proposto...................................................
165
Tabela 32: Estatísticas descritivas e teste T do construto relacionamento com
fornecedor...........................................................................................................................
167
Tabela 33: Estatísticas descritivas e teste T do construto dependência............................. 168
Tabela 34: Estatísticas descritivas e teste T do construto confiança.................................. 168
Tabela 35: Estatísticas descritivas e teste T do construto comunicação............................ 169
Tabela 36: Estatísticas descritivas e teste T do construto adaptação................................. 170
Tabela 37: Estatísticas descritivas e teste T do construto comprometimento.................... 170
Tabela 38: Estatísticas descritivas e teste T do construto relacionamento colaborativo....
171
Tabela 39: Testes de comparação da tendência central dos grupos................................... 173
Tabela 40: Modelo logístico: comparação de fabricantes e fornecedores......................... 175
Tabela 41: Modelo logístico: indicadores de relacionamento colaborativo e fabricantes
de alto desempenho............................................................................................................
176
Tabela 42: Correlações entre relacionamento com o fornecedor e desempenho............... 177
LISTA DE ABREVIATURAS
AFC Análise Fatorial Confirmatória
AFE Análise Fatorial Exploratória
ABICALÇADOS Associação Brasileira das Indústrias de Calçados
ASSINTECAL Associação Brasileira de Empresas de Componentes para Couro,
Calçados e Artefatos
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CHAID Chi-Square Automatic Interaction Detection
CREDINOVA Cooperativa de Crédito dos Fabricantes de Calçados de Nova Serrana
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IMP Industrial Marketing and Purchasing
PLS Partial Least Squares
PU Poliuretano
PVC Cloreto de polivinila
SINDINOVA Sindicato das Indústrias de Calçados de Nova Serrana
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
TCE Teoria dos Custos de Transação
TR Termoplásticos
RESUMO
Relacionamentos colaborativos verticais têm sido uma das formas encontradas pelas empresas
para atuarem de maneira mais coesa, ao mesmo tempo em que procuram obter benefícios
mútuos. Nesse sentido, este estudo procurou analisar o relacionamento colaborativo e suas
repercussões no desempenho das empresas, tendo como foco as indústrias de calçados do
arranjo produtivo de Nova Serrana (MG) e seus fornecedores. Para esse fim, foi feita uma
revisão da literatura a respeito da teoria dos custos de transação, além dos principais conceitos
e contribuições sobre redes de empresas, arranjos produtivos e cooperação. Após essa revisão,
foi desenvolvido um extenso trabalho de campo, dividido em duas etapas. A primeira, de
caráter exploratório, contou com 24 entrevistas, sendo 14 com fabricantes de calçados e 10
com os principais fornecedores desses fabricantes. Essa etapa buscou estudar o fenômeno com
maior profundidade e obter familiaridade com o objeto de estudo, além de refinar as escalas
utilizadas em outros estudos para a realidade do setor analisado. Os dados coletados nessa
etapa, tratados pela técnica da análise de conteúdo, revelaram que: a) a comunicação, a
adaptação, o comprometimento, a dependência e a confiança são importantes para o
relacionamento colaborativo; b) as empresas menores mantêm relações consideradas de
mercado, o que as leva a ter maiores custos de transação; e c) as empresas de médio e grande
porte optaram por relacionamentos mais colaborativos como mecanismo para reduzir custos
de transação, bem como os custos de desenvolvimento de novos produtos. Já a segunda etapa
da pesquisa, de caráter descritivo, teve quatro objetivos principais: 1˚) identificar as variáveis
preponderantes no relacionamento, sob o ponto de vista dos fabricantes e fornecedores; 2˚)
validar e operacionalizar os construtos identificados como principais no relacionamento; 3˚)
averiguar se determinadas características das empresas estão associadas a melhores
desempenhos; e 4˚) comparar a visão de fabricantes e fornecedores sobre o relacionamento.
Essa etapa contou com duas coletas de dados. A primeira envolveu 211 fabricantes, enquanto
a segunda contou com uma amostra de 87 fornecedores. Os dados coletados passaram por
diversas análises, dentre elas a Modelagem de Equações Estruturais e a técnica de
segmentação CHAID (Chi-Square Automatic Interaction Detection). Os resultados
demonstraram que: a) as variáveis preponderantes para o relacionamento colaborativo são
diferentes para fabricantes e fornecedores - para a amostra de fabricantes a comunicação e o
comprometimento influenciam de forma mais significativa o relacionamento, já para a
amostra de fornecedores a confiança e o comprometimento foram preponderantes; b) as
escalas que compuserem o modelo final, após alguns ajustes, atingiram valores aceitáveis de
validade e confiabilidade; c) fabricantes de calçados com determinadas características, tais
como tipo de calçado produzido e porte, obtêm desempenhos superiores aos de seus pares; e
d) há divergências significativas entre as visões de fabricantes e fornecedores sobre o
relacionamento. Diante dos resultados obtidos, conclui-se que há uma relação significativa
entre colaboração e desempenho. Assim, a forma como as empresas lidam com seus parceiros
leva-as a ter desempenhos melhores. Além disso, os benefícios do relacionamento
colaborativo são maiores para os fornecedores. Já para os fabricantes é interessante que
desenvolvam relacionamentos colaborativos com seus fornecedores mais importantes,
enquanto que para parceiros menos estratégicos relações do tipo mercado podem ser mais
adequadas. Por fim, sugere-se que futuros estudos incluam outras variáveis no modelo, além
de contemplar amostras maiores.
Palavras-chave: Relacionamentos colaborativos, Setor calçadista, Teoria dos custos de
transação, Modelo, Díade, Equações estruturais.
Linha de Pesquisa: Recursos e Desenvolvimento Empresarial
ABSTRACT
The Vertical Collaborative Relationship has been a way encountered by companies to act
cohesively and to get mutual benefits. Accordingly, this study aimed to examine the
collaborative relationship and its impact on businesses’ performance, focusing on the
footwear’s industry array of production of Nova Serrana (MG) and its suppliers. In order to
analyze it, a descriptive research was done about the transaction cost theory and also about
the main conceptions and contributions about chain companies, productive arrangements and
cooperation. Later this descriptive research, an extensive fieldwork was carried out, divided
into two stages. The first one, based on an exploratory character, was composed of 24
interviews: 14 with footwear manufacturers and 10 with their main suppliers. This stage
aimed to study the phenomenon in a greater depth, to gain familiarity with the analyzed object
and to refine the patterns used in other studies addressed to the reality of the footwear’s
sector. The obtained data on this stage, concerned by the content analysis' methodology
technique, revealed that: a) communication, adaptation, commitment, dependence and trust
are important for collaborative relationship; b) small companies remain relations considered
relations of market, contributing to higher transaction costs; and c) medium and major
companies prefer higher collaborative relationships in order to reduce transaction costs, as
well as costs of new products` development. The research’s second stage, descriptive in
nature, had four main objectives: 1st) to identify the predominant variables in the relationship
between manufacturers and suppliers from both perspectives; 2nd) to validate and
operationalize the keys identified as their connection’s constructs; 3rd) to verify if some
firms’ characteristics are associated to better performances, and 4th) to compare suppliers’
and manufacturers’ point of view about their relationship. This stage had two data collections.
The first one involved 211 manufacturers, while the second involved a sample of 87
suppliers. The gathered data underwent several tests, including the Structural Equation
Modeling and CHAID’s (Chi-Square Automatic Interaction Detection) technique of
segmentation. The results proved that: a) the major variables for the collaborative relationship
differ from manufactures to suppliers – for the sample of manufactures, communication and
commitment influence the relationship significantly, while for the sample of suppliers trust
and commitment were considered the most important; b) the patterns that composed the final
model, right after some adjusts, reached acceptable values of validity and trustworthiness; c)
footwear manufactures with certain characteristics, such as type of shoe produced and
capacity, obtain better performance than its competitors; and d) there are significant
divergences between manufactures and suppliers` views about relationship. Before the
obtained results, it follows that there is a significant relation between collaboration and
performance. Thus, the way companies deal with their partners leads them to better results.
Moreover, the collaborative relationships benefits are greater for the suppliers. For
manufacturers, it is interesting to develop collaborative relationships with their most
important suppliers, while standard market relations may be more appropriate to the less
strategic partners. Finally, it is suggested that future studies concern other variables and
include larger samples.
Key-words: Collaborative Relationships, Footwear’s sector, Transaction Cost Theory, Model,
Dyad, Structural Equation.
Line Research: Resources and Business Development.
1. INTRODUÇÃO
1.1 Considerações iniciais
Vários fatores podem levar as empresas a apresentarem desempenhos superiores,
como: sistema de produção mais eficiente, recursos humanos mais preparados e
comprometidos, a detenção de marcas e patentes e melhor saúde financeira. Além disso, a
influência desses fatores no desempenho das empresas varia de setor para setor. Ultimamente,
com o acirramento da concorrência, novas fontes de vantagem competitiva têm sido buscadas
pelas empresas como forma de sobressair no mercado.
Em decorrência dessa nova realidade, alguns conceitos têm emergido, principalmente
aqueles que se referem a uma visão mais ampla dos relacionamentos entre as empresas. Nesse
sentido, as empresas têm se unido, criando redes ou alianças, visando adquirir maior
competitividade, ao mesmo tempo em que se capacitam a enfrentar as oscilações do mercado.
Por meio da cooperação, as empresas compartilham informações, reduzem custos e obtêm
ganhos de escala. Segundo Amato Neto (2000), o relacionamento cooperativo, a busca da
eficiência coletiva por meio da especialização e o foco produtivo motivaram o
desenvolvimento de novas formas de organização, tais como: redes empresariais,
aglomerados industriais e arranjos produtivos locais (APL).
A discussão sobre arranjos produtivos locais vem adquirindo crescente importância
com a mudança do ambiente competitivo das empresas. Suzigan et al. (2002) afirmam que as
economias externas locais estão no cerne dos estudos sobre arranjos produtivos, porque são
elas que determinam a própria existência da aglomeração, ao proporcionarem custos
reduzidos para as empresas aglomeradas. Dentre essas economias, destaca-se a facilidade de
acesso a fornecedores de matérias-primas, componentes, insumos e serviços especializados.
Trabalhos sobre relacionamentos horizontais entre empresas do mesmo ramo em
arranjos produtivos locais são comuns. No entanto, são poucos os estudos que procuraram
estudar os relacionamentos entre diferentes níveis da cadeia produtiva. Segundo Ferraz et al.
(1996 p. 22), a formação de amplas parcerias envolvendo produtores e fornecedores conduz a
relações intersetoriais fortemente sinérgicas, criando condições estruturais adequadas para o
incremento da competitividade. Segundo os autores, a cooperação entre compradores e
vendedores pode ser considerada uma importante fonte de competitividade para a indústria. A
crença fundamental é de que a integração dos diferentes processos produtivos por meio do
- -
17
comportamento colaborativo reduz os riscos financeiros investidos na produção e, por
consequência, aumenta as medidas de desempenho (DYER, 1996).
Com base nessa visão, observou-se que relacionamentos mais cooperativos entre
fornecedores e clientes, também denominados “relacionamentos colaborativos verticais”, têm
sido uma das formas encontradas pelas empresas para atuarem de maneira mais coesa, ao
mesmo tempo em que procuram obter benefícios mútuos. Gulati et al. (2000) destacam três
vantagens para as organizações que optam por uma perspectiva relacional (desenvolver
relações fortes com os fornecedores). Primeira, essas relações disponibilizam o acesso a
informações, recursos, mercados e tecnologias. Segunda, elas propiciam obter as vantagens do
aprendizado, economia de escala e escopo. Terceira, levam as firmas a atingir objetivos
estratégicos, como dividir riscos e terceirizar estágios da cadeia e funções organizacionais.
A fim de fundamentar o estudo sobre relacionamentos colaborativos verticais no Brasil
a partir de uma base empírica, esta tese analisou o relacionamento entre indústrias calçadistas
e seus fornecedores, sob o prisma da teoria dos custos de transação. Conforme salienta Vieira
(2006), a teoria dos custos de transação é uma importante teoria de análise dos
relacionamentos entre clientes e fornecedores. Assim, este trabalho tem a teoria dos custos de
transação como parte central, no que se refere ao comportamento colaborativo dos atores
envolvidos nas atividades empresariais.
Segundo Zawislak e Ruffoni (2001), a partir do conceito de custos de transação,
buscou-se entender qual seria a melhor alternativa entre o poder do mercado e o das firmas
(hierarquia) na definição de rumos mais eficientes para a realização da atividade econômica.
Esta alternativa seria uma situação intermediária de governança, definida como uma relação
colaborativa. Considera-se que relacionamentos colaborativos seriam uma estrutura de
governança que fornece benefícios que não seriam obtidos por outras alternativas. Nesse
sentido, relacionamentos assim favorecem a redução dos custos de transação, assim como
facilitam a adaptação às mudanças do mercado, o que seria uma importante vantagem
competitiva, capaz de levar as firmas optantes por esse tipo de governança a um desempenho
superior.
Com base nessa visão, percebe-se que relacionamentos colaborativos entre
fornecedores e clientes têm sido uma estrutura de governança encontrada pelas empresas para
atuarem de uma maneira mais coesa, ao mesmo tempo em que procuram obter benefícios
mútuos. Essa estrutura pode ser considerada como uma forma híbrida, diferente de mercado e
hierarquia.
- -
18
Observa-se, ainda, que, apesar do desenvolvimento teórico e prático da noção de
relacionamentos mais cooperativos, essa questão ainda não é uma prática universal, sendo
comum observarem-se exemplos de empresas que ainda se apoiam em relações mais
transacionais e competitivas (CANNON; PERREAULT, 1999). Com base nessas
considerações, este trabalho buscou responder à seguinte questão: Existe uma influência do
relacionamento colaborativo entre empresas produtoras de calçados e seus fornecedores,
e as variáveis preponderantes desse relacionamento, no desempenho dessas empresas?
Trabalhos empíricos, no Brasil, sobre relacionamentos colaborativos verticais são
escassos, apesar da relevância desse campo de estudo. Dessa forma, a investigação dessa
questão pode contribuir para uma melhor compreensão da importância e do impacto dos
relacionamentos no desempenho das empresas industriais e da forma como a sua gestão
condiciona tal impacto.
A contribuição deste trabalho se fundamenta em cinco questões:
1˚) No desenvolvimento e no teste de um modelo teórico a respeito de relacionamentos
colaborativos. Esse modelo tem como variáveis antecedentes do relacionamento colaborativo:
dependência do parceiro, confiança, comprometimento, comunicação e a adaptação. O
modelo também considera que relacionamentos colaborativos levam a desempenhos
superiores das empresas.
2˚) No tipo de cadeia produtiva analisada. Essa contribuição se deve ao fato de que os estudos
sobre colaboração entre fornecedores e compradores normalmente tem como foco cadeias
produtivas em que a governança é exercida pelo produtor, chamadas de producer-driven, as
quais são definidas como:
Cadeias produtivas dirigidas pelo produtor, em que grandes empresas, normalmente
fabricantes multinacionais, exercem os papéis centrais de coordenar as redes de
produção (incluindo os elos a montante e a jusante). Essas cadeias são intensivas
em capital e tecnologia, tendo como exemplo os fabricantes de automóveis,
aeronaves, computadores, semicondutores e maquinaria pesada (GEREFFI, 1999).
Já o presente estudo tem como objeto de análise a cadeia produtiva de calçados, a qual
é liderada, normalmente, pelo comprador (varejista), chamada de buyer-driven, definida
como:
Cadeias produtivas dirigidas pelo comprador, nas quais os grandes varejistas
exercem um papel central, descentralizando a rede de produção em diversos países
exportadores, normalmente localizados no terceiro mundo. As especificações dos
produtos são fornecidas pelos grandes varejistas que solicitam os produtos. Este
modelo de negócio se tornou comum em indústrias de bens de consumo intensivas
- -
19
em mão-de-obra, tais como artigos de vestuário, calçados, brinquedos e artigos para
casa (GEREFFI, 1999).
3˚) No objeto de análise - ou seja, o arranjo produtivo calçadista de Nova Serrana,
caracterizado por empresas de pequeno e de médio porte, diferente de outros estudos, que
tiveram como foco grandes empresas. Pela proximidade geográfica das empresas, espera-se
que haja uma heterogeneidade dos relacionamentos, o que poderá contribuir, tanto acadêmica
como gerencialmente, para o melhor entendimento e gestão dos relacionamentos entre
empresas.
4˚) No desenvolvimento e teste de um instrumento de pesquisa a respeito do tema, com base
em trabalhos anteriores desenvolvidos em outros países, mas que também passou por um
refinamento por meio de entrevistas em profundidade e pré-teste.
5˚) Na análise do relacionamento a partir da díade. Normalmente, os estudos similares
avaliaram os relacionamentos apenas sob um dos pontos de vista, ou seja, de clientes ou de
fornecedores. Já neste estudo foi considerada a visão dos dois lados do relacionamento, o que
favorece o entendimento do fenômeno.
Tendo feito as considerações iniciais sobre o trabalho, uma questão que deve ser
ressaltada refere-se ao significado de cooperar ou de colaborar. Na literatura em geral e nos
dicionários de língua portuguesa, os termos são usados com o mesmo sentido, ou seja, de
trabalhar em conjunto, com outros (BUENO, 1974).
Com relação a trabalhos da área da Administração, muitas vezes os termos também
são usados como sinônimos, o que pode ser observado nos estudos de Dyer (1997), Ring e
Van de Ven (1992) e Knight (2000). Este último, inclusive, utiliza o termo cooperação para
definir o construto colaboração.
No Brasil, dois estudos - Costa (2005) e Begnis et al. (2005) -, ao buscarem
aprofundar a discussão sobre esses assuntos, utilizaram os dois termos de forma recorrente e
com o mesmo sentido. Embora o primeiro tenha tido como foco a colaboração e o segundo a
cooperação, diversas questões foram tratadas da mesma forma, como os construtos chaves
para o relacionamento interfirmas, no qual ambos apontaram para a confiança, o
comprometimento e a troca de informações como fatores determinantes. Os dois estudos
também se apoiaram na teoria dos custos de transação e na teoria baseada em recursos como
embasamentos teóricos para a explicação dos fenômenos. Nesse sentido, parece normal que
ambos tenham se amparado em referências comuns, como os trabalhos de Nielsen (1988),
Ring e Van de Ven (1992).
- -
20
Nesse sentido, para os fins deste trabalho, os termos aqui serão usados como
sinônimos, como forma de manter a idéia original dos autores.
Isto exposto, a seguir é abordada a indústria de calçados, setor a ser analisado neste
estudo, assim como o arranjo produtivo de Nova Serrana, objeto de estudo desta tese.
1.2 A indústria de calçados
Desde a chegada dos portugueses em terras brasileiras os calçados fazem parte do dia-
a-dia dos brasileiros. No início, eram produzidos por artesãos, principalmente de origem
portuguesa. Já no século XIX, com a chegada dos primeiros imigrantes alemães e italianos,
teve início o processo de desenvolvimento da indústria de calçados do País. Com o
surgimento e o fortalecimento de muitos curtumes implantados por esses imigrantes no Rio
Grande do Sul, esse estado teve, e tem, um importante papel na indústria calçadista.
Posteriormente a região de Franca, em São Paulo, também passou a ter grande destaque nesse
setor. Enquanto a região gaúcha do Vale dos Sinos se especializou em calçados femininos de
couro, Franca focou sua produção em calçados masculinos.
Ao longo dos anos, o setor cresceu, expandindo sua atuação para outras regiões do
País, influenciado pela introdução de novas técnicas de produção e pelo aumento da demanda,
tanto interna como das exportações. Na década de 1970, o calçado brasileiro passou a ter
expressiva importância na pauta de exportações. Com esse desenvolvimento, os setores de
máquinas, equipamentos, artefatos e componentes se implantaram no Rio Grande do Sul,
contribuindo para o avanço tecnológico do setor (CORREA, 2001).
Atualmente, o setor calçadista tem um importante papel na economia brasileira,
levando-se em consideração a quantidade produzida e o volume transacionado nas
exportações (GORINI; SIQUEIRA, 2002; SANTOS et al., 2002; CORRÊA, 2001). As
empresas fabricantes de calçados se situam na cadeia produtiva coureiro-calçadista, cujo
complexo abrange diversos setores inter-relacionados, conforme pode ser observado na Figura
1 a seguir.
- -
21
Figura 1: Fluxograma da cadeia produtiva de couro e calçados
Fonte: Corrêa (2001).
A Figura 1 mostra que a cadeia coureiro-calçadista envolve diversos setores, tais como
Pecuária de corte, Frigoríficos, Indústria de componentes e Indústria de máquinas e
equipamentos. É possível contabilizar, na perspectiva de cadeias produtivas, a sua rede de
fornecedores de componentes com mais de 1.500 indústrias de componentes instaladas no
Brasil e mais de 400 empresas especializadas no curtimento e acabamento do couro,
processando anualmente mais de 30 milhões de peles e cerca de uma centena de fábricas de
máquinas e equipamentos (ABICALCADOS, 2007).
No entanto, atualmente, o setor calçadista brasileiro vem passando por profundas
mudanças. A globalização e a emergência das economias asiáticas, principalmente a chinesa,
- -
22
têm influenciado de forma negativa as exportações de calçados brasileiros. Enquanto nos
últimos quatro anos as exportações brasileiras, de uma forma geral, apresentaram um
crescimento significativo, as exportações de calçados brasileiros vêm caindo gradativamente
desde 2004, conforme mostra a Tabela 1.
Tabela 1: Exportação e importação brasileira de calçados, em milhões de pares.
ITEM
2007 2006 2005 2004
IMPORTAÇÃO
28 19 17 9
EXPORTAÇÃO
177 180 190 212
Fonte: Abicalçados (2008)
Além disso, atualmente os fabricantes nacionais têm visto também as vendas para o
mercado interno serem prejudicadas pela entrada de calçados importados de diversos países,
principalmente da China. Ao longo dos últimos quatro anos, a importação brasileira de
calçados cresceu mais de 200%, conforme demonstrado na Tabela 1.
Ao mesmo tempo, nos últimos anos, o Brasil tem se consolidado como o terceiro
maior produtor de calçados no mundo, ficando atrás da China e da Índia, conforme
apresentado na Tabela 2 a seguir.
Tabela 2: Produção de calçados por país.
País 1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
China 5.252
5.520
5.930
6.442
6.628
6.950
7.043,00
8.100,00
9.000,00
Índia 680
685
700
715
740
750
780
850
909
Brasil 544
516
499
580
610
642
665
755
762
Indonésia 527,2
316,3
507
499
487,6
509
507
533
580
Fonte: Abicalçados (2008).
A Tabela 2 mostra o crescimento da produção nesses dois países, ao passo que o Brasil
apresentou redução nos anos de 1998 e 1999, sendo que nos anos seguintes apresentou um
crescimento consistente, destacando o ano de 2004, com maior elevação da produção.
Com base nesses dados, constata-se que atualmente a indústria brasileira de calçados
está enfrentando um forte desafio competitivo no mercado mundial: de um lado, há a forte
expansão da produção de calçados em países com custos salariais mais reduzidos,
principalmente China e outros países asiáticos; de outro, há a tradição das empresas européias,
que se esforçam para manter sua vantagem competitiva em segmentos de produtos com maior
qualidade (BLOIS, 2006).
- -
23
Esse é um setor importante da economia e que merece estudos mais aprofundados. A
indústria de calçados brasileira abrange, atualmente, mais de 9 mil indústrias, que produzem,
aproximadamente, 796 milhões de pares/ano, sendo que 180 milhões são destinados à
exportação. Hoje, o calçado é o terceiro principal item da balança comercial brasileira. Além
disso, o setor é um dos que mais gera emprego no País. Em 2005, cerca de 299 mil
trabalhadores atuavam diretamente na indústria (ABICALCADOS, 2007).
Outra característica da indústria brasileira de calçados é o grande número de micro e
de pequenas empresas que a compõe, embora se observe a consolidação de grandes grupos
brasileiros, assim como maior concentração do setor nos últimos anos (ABICALCALDOS,
2005). Segundo Blois (2006), as grandes empresas - com mais de quinhentos empregados -
atuam principalmente no mercado interno, com forte presença na produção de tênis com
tecnologia mais sofisticada. As matérias-primas mais utilizadas são o plástico, a borracha e os
materiais têxteis, e a localização predominante é o estado de São Paulo.
Já as médias empresas - entre 100 a 499 empregados - são especializadas em sapatos
de couro natural e têm sua atuação voltada especialmente para o mercado externo. Sua
produção é, em geral, subcontratada por grandes distribuidores externos, particularmente
norte-americanos, e normalmente não atuam com marcas próprias no mercado externo. Essas
empresas localizam-se, em sua maior parte, no estado do Rio Grande do Sul e tendem a se
concentrar na região do Vale do Sinos.
As micro e pequenas empresas - que empregam até 99 pessoas - representam quase
90% do setor e têm, em média, seis empregados por estabelecimento, utilizam,
preponderantemente, processos artesanais e atuam basicamente em mercados locais, estando
mais sujeitas às variações conjunturais da economia.
A Tabela 3 a seguir mostra os 10 principais estados produtores de calçados, com o
número de empresas e empregados do setor.
- -
24
Tabela 3: Número de empresas e empregos gerados por estado.
ESTADO
NÚMERO DE
EMPRESAS
EMPREGO
MÉDIA DE EMPREGO
POR EMPRESA
RIO GRANDE DO SUL 2.717 116.524 42,89
SÃO PAULO 2.377 51.681 21,74
CEARÁ 237 48.309 203,84
BAHIA 91 24.282 266,84
MINAS GERAIS 1.324 24.011 18,14
PARAÍBA 101 11.692 115,76
SANTA CATARINA 285 5.844 20,51
SERGIPE 13 2.293 176,38
RIO GRANDE DO NORTE 20 1.911 95,55
PARANÁ 139 1.796 12,92
Fonte: Abicalçados (2008)
Nesse contexto, Minas Gerais se destaca por ser o terceiro no Brasil em número de
empresas, mas o quinto na geração de empregos. Isso se deve ao fato de que a média de
empregados por empresa é baixa, demonstrando que prevalecem as micro e pequenas
empresas. Atualmente, o setor gera 50 mil empregos diretos e indiretos, e produz uma receita
média anual de aproximadamente US$ 1 bilhão. Nesse contexto, Nova Serrana destaca-se
como principal arranjo produtivo do setor calçadista no estado (FIEMG, 2004). Assim, o foco
do presente trabalho está direcionado para esse arranjo produtivo, devido a sua importância
econômica e social. No tópico a seguir, esse arranjo é caracterizado.
1.3 O arranjo produtivo calçadista de Nova Serrana
As indústrias de calçados que compõem o arranjo produtivo de Nova Serrana são
responsáveis pela produção de 77 milhões de pares por ano e pela geração de 21 mil
empregos diretos e 20 mil indiretos (FIEMG, 2004). Trata-se da maior aglomeração de
empresas do setor de calçados de Minas Gerais e um dos maiores do País. A cidade está
localizada na região Centro–Oeste de Minas Gerais, às margens da BR-262, a 112 km de Belo
Horizonte. De acordo com dados do IBGE (2008), o município tinha 60.195 habitantes, no
final de 2007, 60.195 habitantes, sendo uma das cidades que mais cresce no estado de Minas
Gerais.
A indústria calçadista de Nova Serrana surgiu de maneira espontânea e tem suas raízes
nos anos de 1920, quando funcionava como rota dos retirantes do Nordeste e ponto de parada
- -
25
de boiadeiros que desciam para o sul para vender gado. A partir daí, a região iniciou a sua
especialização em artigos de couro (arreios e botinas) voltados para a demanda dessa
população. Em 1940, foi instalada a primeira fábrica artesanal de botinas, que comprava suas
matérias-primas em Divinópolis. No entanto, até o início da década de 1950 o
desenvolvimento se deu de maneira lenta. Após o povoado de Cercado ser elevado à categoria
de município, em 1954, a produção de calçados começou a se desenvolver mais rapidamente
(SANTOS et al., 2001; SUZIGAN et al., 2005). Em poucos anos, segundo Motta (2004), a
comunidade, cuja economia era rudimentar, centrada na agricultura e na pecuária, abraçou a
fabricação de calçados. O produto fabricado era um tipo de botina de couro com solado de
pneu laminado.
Segundo Enoque e Pimenta (2005), nessa época já existiam na cidade
aproximadamente 20 fábricas, com uma média de 10 a 20 empregados. Santos et al. (2001)
salientam que a especialização em um produto de couro serviu de base para a expansão da
produção de outros bens, principalmente botinas, artigo este bastante demandado pelos
retirantes nordestinos, que foram, basicamente, os primeiros clientes. Para esses autores, dado
que a principal matéria prima utilizada no processo produtivo (couro) era disponível na
região, não existiam barreiras significativas para o surgimento do setor de calçados de couro.
Nos anos de 1960, a produção já demonstrava sinais de diversificação, concentrando–
se na produção de mocassins e sandálias. Na década de 1970 a cidade passou a contar com
cerca de 50 fábricas, com um número de funcionários variando de 40 a 50. Conforme Suzigan
et al. (2005), foi nessa época que ocorreu o primeiro surto de rápido crescimento da indústria
de calçados de Nova Serrana. Após uma viagem dos fabricantes locais a Novo Hamburgo
(RS), em 1971, e a fundação da Associação Comercial e Industrial de Nova Serrana (ACINS),
em 1974, os fabricantes locais de calçados se organizaram para intensificar o aprendizado,
incorporar novas tecnologias e melhorar a qualidade dos produtos e o gerenciamento das
empresas.
A partir da década de 1980 as empresas da cidade passaram a se concentrar na
fabricação de tênis, influenciadas pela maior disponibilidade e aceitação de materiais
sintéticos, assim como pela simplicidade na produção do tênis, se comparado com a de
sapatos de couro. Alia-se a este fator o baixo custo da mão de obra na região.
O auge do crescimento parece ter ocorrido no ano de 1986, com o Plano Cruzado, mas
a crise subseqüente, que marcou o fim do plano, atingiu profundamente a indústria local.
Segundo Santos (2005), o crescimento acelerado nesse período provocou, ao mesmo tempo,
um aumento populacional desordenado, gerando problemas para o meio ambiente, para a
- -
26
oferta de moradia e de vagas em escolas, para o lazer e para os serviços de saúde e
saneamento.
Ao final da década de 1980, havia na cidade cerca de 350 empresas fabricantes de
calçados, com a grande maioria delas apresentando baixa produtividade e sistema de gestão,
comercialização e tecnologias rudimentares (SANTOS, 2005). Os calçados produzidos eram
de baixa qualidade e a força de trabalho era mal remunerada e com alto nível de trabalho
infantil. Foi nessa época que se verificou uma mudança radical na trajetória da indústria de
calçados de Nova Serrana: o início da fabricação de tênis copiados.
De acordo com Suzigan et al. (2005), em reação à crise dos anos de 1980, um
empresário imitador local, burlando as regulamentações de marcas e patentes, iniciou a
produção de “similares” de marcas famosas, especialmente a Nike. O sucesso comercial desse
tipo de produto deu origem a um processo, que, por fim, se revelou virtuoso, de aprendizado e
disseminação de conhecimento na fabricação de tênis. A partir dessa origem obscura, a
fabricação de tênis atraiu muitas outras empresas, e a história do arranjo produtivo mudou,
verificando–se uma guinada em sua evolução. Hoje, a produção de tênis responde por boa
parte da produção de calçados de Nova Serrana, sendo o primeiro polo de calçados esportivos
do País, de acordo com dados do SINDINOVA (2006).
Desde que o mercado brasileiro de calçados foi aberto à competição internacional, o
arranjo produtivo passou a se esforçar para melhorar os índices de qualidade e produtividade
(SANTOS, 2005). Em 1991, foi criado o Sindicato da Indústria do Calçado de Nova Serrana
(SINDINOVA), responsável por promover o desenvolvimento do setor. Em 1996, o
SINDINOVA criou o Centro de Desenvolvimento Empresarial (CDE), para atuar como um
centro de excelência tecnológica e de aferimento da qualidade do produto desenvolvido pelo
polo. No final da década de 1990, Nova Serrana era o terceiro polo produtor de calçados do
Brasil.
Atualmente, as atividades da indústria de calçados local se ramificam por vários
municípios vizinhos, que não só participam do processo de fabricação de calçados como
também fornecem mão de obra para a indústria de Nova Serrana. As etapas terceirizadas do
processo de produção são distribuídas entre os municípios situados no entorno de 80
quilômetros, incluindo cidades como Divinópolis, São Gonçalo do Pará, Itaúna, Perdigão,
Lagoa da Prata, Luz e Itapecerica. Além disso, alguns dos municípios vizinhos, entre os quais
Divinópolis, Perdigão e São Gonçalo do Pará, também desenvolveram, por influência do polo
de Nova Serrana, sua própria indústria de calçados.
A localização da cidade às margens da BR-262 facilita o acesso das empresas locais a
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27
seus clientes, bem como a compra de matérias-primas e componentes que não são produzidos
localmente. Os principais mercados são os grandes centros urbanos mais próximos, Belo
Horizonte, São Paulo e Rio de Janeiro, com os quais há ligações rodoviárias satisfatórias. Mas
há, também, condições razoáveis de acesso por rodovias a outros mercados importantes para a
produção local, tais como o interior do estado e as regiões Nordeste e Centro-Oeste. Essa
mesma infra–estrutura rodoviária permite uma importante forma de comercialização da
produção local, que seriam as vendas diretas realizadas nas próprias fábricas (SUZIGAN et
al., 2005).
No entanto, a infraestrutura urbana, de modo geral, é ainda bastante deficiente,
sobretudo pela falta de um planejamento que discipline a instalação de fábricas em áreas
próprias. A cidade cresceu muito rapidamente, e centenas de fábricas foram instaladas por
toda a área urbana, criando um ambiente de convivência “promíscua” entre fábricas de
calçados ou componentes e residências. Há também notórias deficiências no ensino médio e
superior, que se refletem na insuficiência de capacitação técnica e gerencial local (SUZIGAN
et al., 2005).
Com relação à população, os dados IBGE comprovam o rápido crescimento pelo qual
o município vem passando, conforme mostra a Figura 2 a seguir.
17.913
27.383
37.447
60.195
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
1991 1996 2000 2007
Figura 2: Evolução da população de Nova Serrana
Fonte: Desenvolvido pelo autor, com base nos dados de IBGE (2008).
Por meio da Figura 2, observa-se que a população da cidade cresceu quase 340% em
16 anos, saindo de uma população de 17.913 habitantes em 1991 para 60.195 em 2007. Esse
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28
crescimento, por si só, demonstra a força da economia da cidade, baseada principalmente no
setor calçadista. Para Enoque e Pimenta (2005), esse crescimento da população se deve, além
de fatores associados à dinâmica interna de crescimento da população, à chegada de
migrantes, que se deslocam para o município em busca de emprego nas fábricas de calçados.
Nesse sentido, o crescimento intenso e constante pelo qual Nova Serrana tem passado denota,
segundo Suzigan et al. (2005), um significativo movimento migratório, estimulado pela
criação de emprego nas atividades econômicas locais. Os autores afirmam que há, de fato,
necessidade de atrair mão de obra dos municípios vizinhos, uma vez que a proporção da
população local que constitui a força de trabalho é evidentemente insuficiente.
O crescimento da população se mostra ainda mais claro quando é comparado com o do
estado de Minas Gerais e do Brasil, conforme mostra a Figura 3.
52,87%
36,75%
60,75%
5,24%
7,99%
7,72%
6,27%
8,82%
8,36%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
1991-1996 1996-2000 2000-2007
Nova Serrana
Minas Gerais
Brasil
Figura 3: Evolução comparativa da população: Nova Serrana, Minas Gerais e Brasil.
Fonte: Desenvolvido pelo autor, com base nos dados de IBGE (2008).
Pela Figura 3, constata-se que o crescimento da população de Nova Serrana foi muito
superior ao apresentado tanto pelo estado de Minas Gerais como pelo País. Enquanto o estado
e o País apresentaram taxas de crescimento abaixo de 10% em todos os períodos analisados,
Nova Serrana cresceu acima de 30%, sendo que no último período analisado, de 2000 a 2007,
Nova Serrana cresceu mais de 60%. Esses dados confirmam que a população da cidade tem
crescido a taxas muito superiores às apresentadas tanto pelo estado em que se situa como pelo
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29
País. Entretanto, esses dados podem sinalizar apenas que o setor calçadista apresentou um
crescimento positivo no período, o que ajudaria a explicar o crescimento de Nova Serrana.
Buscando aprofundar nessa análise, foram analisados os dados fornecidos pelo IBGE (2008)
sobre o crescimento da população de outros arranjos produtivos do País. Os resultados estão
demonstrados na Figura 4, a seguir.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
1991-1996 1996-2000 2000-2007
Nova Serrana
Birigui
Franca
Jaú
São Leopodo
Novo Hamburgo
Figura 4: Evolução comparativa da população de Nova Serrana com outros arranjos
produtivos de calçados.
Fonte: Desenvolvido pelo autor, com base nos dados de IBGE (2008).
Observa-se que, mesmo quando comparado ao crescimento da população de outras
cidades que têm sua economia baseada na indústria de calçados, Nova Serrana apresentou um
crescimento muito superior. É importante ressaltar que Nova Serrana tem uma população
menor que todas as cidades analisadas anteriormente. Nesse sentido, a sua base de
crescimento é menor, colaborando para que, proporcionalmente, os resultados sejam
superiores, já que outras cidades, como Franca, Novo Hamburgo e São Leopoldo, já em 1991
possuíam população acima de 150 mil habitantes, número que Nova Serrana ainda está longe
de atingir. Além disso, as outras cidades, até mesmo pelo tamanho, acabam por ter uma
economia mais diversificada. No entanto, essas considerações, por si só, não são suficientes
para explicar o crescimento acelerado da população de Nova Serrana, mesmo quando
comparado com o de outras cidades do setor calçadista. Nesse sentido, esses números
- -
30
demonstram que Nova Serrana vem se destacando em termos de crescimento da população,
impulsionada principalmente pela sua economia. Dessa forma, pode-se supor que o setor
calçadista de Nova Serrana, mesmo quando comparado com o de outras cidades com tradição
nesse segmento, tem apresentado resultados positivos e consistentes ao longo do tempo,
mostrando que as empresas que formam o arranjo possuem características que as distinguem
das de outras regiões.
Quanto à classificação de Nova Serrana como um arranjo produtivo, Santos et al.
(2001) preferem utilizar o termo cluster informal ou um cluster de sobrevivência de empresas
de micro e pequena escala. Essa classificação se baseia em algumas características, que
também foram apontadas por Crocco et al. (2001). Dentre essas características, destacam-se:
• grande concentração de empresas de micro e pequeno porte – o tamanho médio de
firma no arranjo é de 8,70 empregados (dados da RAIS, 1999);
• inexistência de um agente de coordenação consolidado;
• pequena capacidade inovativa – a cópia de produtos é a principal fonte de informação
para a introdução de inovações de produto;
• a atividade principal do arranjo apresenta pequenas barreiras à entrada;
• pequena especialização interfirmas e pequena cooperação - as relações de
subcontratação são pouco aprofundadas, restringindo-se as respostas aos gargalos na
produção;
• existência de alta concorrência entre as empresas, notadamente via preços, fator
limitante para a evolução das relações de cooperação.
Em contrapartida, Suzigan et al. (2005) afirmam que Nova Serrana apresenta
características positivas em termos de associativismo, solidariedade e papel de lideranças
locais, mas há pouca cooperação na esfera produtiva e problemas decorrentes de deficiências
do sistema educacional local e da imagem do produto. O associativismo se revela na forte
adesão das empresas ao SINDINOVA e no grande número de associados ao CREDINOVA, a
cooperativa de crédito dos produtores de calçados da região. O espírito de solidariedade, por
sua vez, manifesta-se por meio de práticas comuns em aglomerações, como empréstimo de
máquinas, material, etc., mesmo quando se trata de abertura de novas empresas e, sobretudo,
em situações emergenciais. Apesar do associativismo e do espírito de solidariedade, são ainda
fracas as relações de cooperação na esfera produtiva (LEITE et al., 2008).
De acordo com o SINDINOVA (2006) o sistema local de produção de calçados de
Nova Serrana comporta entre 850 e 900 empresas, predominando micro e pequenas empresas.
- -
31
Essas empresas produzem um total aproximado de 330 mil a 350 mil pares/dia. A maior parte
da produção é focada em tênis, mas há também considerável produção de chinelos e
sandálias, fabricados, predominantemente, com material sintético.
Segundo Suzigan et al. (2005), essa especialização na produção de tênis e outros
calçados de material sintético explica a ausência em Nova Serrana de alguns segmentos da
cadeia produtiva e a pequena presença de outras classes de atividades que compõem o sistema
local de produção, tais como máquinas e equipamentos. A principal matéria prima - resinas
termoplásticas - é adquirida dos polos petroquímicos de São Paulo, da Bahia e do Rio Grande
do Sul. Alguns componentes mais simples são produzidos localmente, mas com matéria-
prima de fora da região. Este é o caso, por exemplo, de cadarços, etiquetas, palmilhas, caixas
de papelão e componentes de borracha. Mas a maior parte dos componentes, das matérias-
primas, das máquinas e dos equipamentos é fornecida por empresas que não são da região,
estando os principais fornecedores localizados em outros polos calçadistas, como os de
Franca, em São Paulo, e o de Novo Hamburgo, no Rio Grande do Sul.
As fábricas de Nova Serrana, basicamente, trabalham com dois grupos de fornecedores,
conforme mostra a Figura 5.
Figura 5: Cadeia produtiva calçadista de Nova Serrana
Fonte: Desenvolvido pelo autor.
O primeiro grupo de fornecedores é constituído pelos próprios fabricantes das matérias-
primas, como as indústrias de termoplásticos, os fabricantes de produtos sintéticos, como
nylon, os curtidores de couro e os fabricantes de cola. O outro grupo é formado por revendas
C
o
n
s
u
s
u
m
i
d
o
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Varejo
Fornecedores de
insumos sintéticos
Indústria
Fornecedores de
máquinas e equipamentos
Fornecedores de TR ou
PU
Outros Fornecedores
R
evendas
Fornecedores de
couro e derivados
- -
32
de componentes para calçados. Essas empresas funcionam como intermediários entre os
fabricantes dos insumos mencionados anteriormente e a indústria calçadista, e têm como
público principal as empresas menores. Tradicionalmente, essas revendas possuem um
importante papel no setor calçadista de Nova Serrana, já que durante muitos anos foram as
únicas fornecedoras de insumos para o setor, pois os fabricantes de matéria-prima não
forneciam direto para as indústrias calçadistas. No entanto, com o crescimento do polo
calçadista e, principalmente, das empresas localizadas ali, essa realidade vem mudando, já
que os fornecedores passaram a atuar diretamente, por intermédio de representantes próprios
sediados na cidade ou, até mesmo, com a instalação de fábricas na região.
Outro ponto sobre Nova Serrana, já mencionado, mas que merece destaque, é a questão
das cópias. De acordo com Enoque e Pimenta (2005), apesar de o município ser reconhecido
como o terceiro polo calçadista brasileiro, as fábricas “clandestinas” são presença marcante no
município. Segundo esses autores, apesar de não haver dados oficiais a respeito desses
números, estima-se em 300 o número dessas empresas.
No entanto, segundo Motta (2004), o caso de Nova Serrana é exemplar no histórico
industrial brasileiro, já que a cidade foi penalizada pela utilização ilegal de marcas
estrangeiras. A estigmatização pela cópia de produtos, contudo, não se justifica. O que se
observa, na verdade, é a profissionalização do setor por parte do empresariado local e a
tentativa de mudar a imagem dos produtos fabricados ali. Medidas nesse sentido têm sido
desenvolvidas pelas empresas, tanto individualmente como por meio do SINDINOVA, tais
como a contratação de profissionais renomados, como Ronaldo Fraga, para desenvolver
coleções, e a contratação do grupo espanhol Competitiveness, especializado no
desenvolvimento de trabalhos com arranjos produtivos locais (APLs), com o objetivo de
incrementar a competitividade das empresas da cadeia produtiva do calçado de Nova Serrana.
Tendo caracterizado o setor e o objeto de estudo, a seguir são apresentados os
objetivos da pesquisa.
1.4 Objetivos
Objetivo geral:
Apurar, empiricamente, se um modelo teórico, construído a partir dos trabalhos de Claro
(2004), Metcalf et al. (1992), Mohr e Spekaman (1994), Anderson e Narus (1990) e Leonidou
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et al. (2006), comprova a existência de uma correlação positiva entre relacionamento
colaborativo e desempenho das empresas produtoras de calçados e seus fornecedores.
Objetivos específicos
1) Identificar as variáveis preponderantes no relacionamento entre as empresas produtoras
de calçados e seus fornecedores;
2) Refinar as escalas utilizadas;
3) Validar e operacionalizar os construtos identificados como preponderantes no
relacionamento;
4) Averiguar se determinadas características das empresas estão associadas a melhores
desempenhos; e
5) Comparar as visões de clientes e fornecedores sobre o relacionamento;
1.5 Estrutura da tese
Esta tese está dividida em oito capítulos, incluindo esta introdução. No segundo
capítulo, é apresentado o referencial teórico, no qual são abordados os seguintes tópicos:
Teoria dos custos de transação, Redes, Arranjos produtivos e Cooperação. No capítulo 3,
desenvolvem-se as definições das variáveis analisadas no modelo, ou seja: dependência,
confiança, comprometimento, comunicação, adaptação, relacionamento colaborativo e
desempenho. No capítulo 4, são definidos os procedimentos metodológicos utilizados, assim
como as hipóteses a serem testadas na pesquisa. No capítulo 5, descrevem-se os resultados da
primeira etapa da pesquisa, de caráter exploratório. No capítulo 6, descrevem-se os resultados
da segunda etapa da pesquisa, de cunho descritivo. Pela amplitude do trabalho de campo, no
capítulo 7, é feito um resumo dos resultados obtidos nas duas etapas do estudo. Por fim, no
capítulo 8 são descritas as conclusões do trabalho, assim como as limitações e as
recomendações para futuros estudos.
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2. REFERENCIAL TEÓRICO
Para o desenvolvimento da pesquisa, o referencial teórico apresenta a base conceitual
que fundamenta o trabalho. Busca-se com esse referencial elaborar os fundamentos teóricos
para o desenvolvimento de pesquisas empíricas sobre o tema. Nesse sentido, uma perspectiva
teórica comum de analisar relacionamentos entre fornecedores e clientes é encontrada na
teoria dos custos de transação (HÅKANSSON, SNEHOTA, 1995). A essência dessa teoria é
que transações com diferentes características precisam de diferentes mecanismos de
governança, variando de hierarquia a baseadas no mercado. As formas intermediárias são as
de maior interesse quando se analisam relações colaborativas. No entanto, alguns
questionamentos a respeito dessa teoria são levantados, principalmente no que se refere às
formas híbridas e ao comportamento colaborativos dos envolvidos nessas formas. Assim,
posteriormente, é feita uma revisão a respeito dos conceitos e das características das redes e
dos arranjos produtivos, como ambientes propícios para o desenvolvimento de
comportamentos cooperativos. Por fim, no último tópico deste capítulo são abordados os
pressupostos da cooperação, pois apresentam importantes considerações para o trabalho.
2.1 Teoria dos custos de transação
A teoria dos custos de transação teve suas origens no trabalho de Coase (1937). Para
esse autor, as fronteiras da firma deveriam ser definidas não apenas pela função produção,
como fazia a teoria econômica então vigente, mas também por seus custos de transação. O
pressuposto fundamental da teoria dos custos de transação é que o funcionamento dos
mercados tem custos. Posteriormente, Williamson (1979, 1981, 1985, 1996 e 2000) fez
importantes contribuições a essa área.
A teoria dos custos de transação é baseada em dois pressupostos: a) a racionalidade
limitada dos agentes econômicos; e b) o oportunismo presente nas ações dos agentes
econômicos. Williamson (1981) salienta que a racionalidade limitada e o oportunismo são
pressupostos comportamentais que devem ser levados em consideração nos estudos sobre
organização econômica. A racionalidade limitada se refere à incapacidade dos atores
econômicos de formular e resolver problemas complexos e em processar as informações.
Diante da racionalidade limitada, os agentes econômicos são incapazes de prever e estabelecer
todas as medidas corretivas para os eventos que poderão ocorrer na transação, de modo que as
partes envolvidas devem considerar as dificuldades derivadas da compatibilização das suas
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condutas futuras e de garantir que os compromissos sejam honrados na continuidade de sua
interação. Dessa forma, é impossível especificar cláusulas contratuais que englobem todas as
contingências. Assim, os contratos entre as partes são intrinsecamente incompletos, abrindo
brechas para o oportunismo, definido por Williamson (1985, p. 47) como a busca do interesse
próprio com astúcia, decorrente da presença de assimetrias de informação. A possibilidade de
oportunismo, mediante a manipulação ou sigilo de intenções e/ou informações, com o intuito
de obter vantagens além do escopo inicial do contrato pode gerar conflitos entre os envolvidos
na transação.
A firma, para Williamson, pode ser entendida como um nexo de contratos
(WILLIAMSON, 1985). No entanto, contratos legais são uma solução imperfeita para uma
situação problemática potencial quando há a presença de investimentos não recuperáveis,
porque isso implica custos para a obtenção de informações, negociação, escrita e
monitoramento do contrato. Contratos legais são tipicamente incompletos porque, de um lado,
não podem tratar de todas as possíveis contingências futuras e, de outro, não consideram a
flexibilidade e a ambiguidade. Como contratos legais são onerosos, outros modos de
governança se tornam mais convenientes. Ou seja, as firmas devem buscar estruturas de
governança que regulem o comportamento das partes para atenuar os custos de transação.
A escolha da estrutura de governança depende de três atributos das transações:
frequência, incerteza e especificidade de ativos (WILLIAMSON, 1985). A frequência se
refere ao número de vezes que uma transação é realizada em um espaço de tempo. Transações
com freqüência maior permitem maior conhecimento entre os envolvidos e o
desenvolvimento da reputação entre as partes. Em transações mais frequentes, os atores não se
sentirão motivados a quebrar promessas ou a desrespeitar contratos, pois agir de forma
oportunista poderia levar à interrupção da transação e, consequentemente, à perda de uma
renda futura potencial.
A incerteza trata de acontecimentos futuros não passíveis de serem previstos ex-ante, a
qual está relacionada ao pressuposto comportamental da racionalidade limitada. Assim,
transações baseadas em altos níveis de incerteza requerem prazo maior de negociação, o que
aumenta as chances de imposição de perdas decorrentes da ação oportunista por uma das
partes.
Já a especificidade de ativos trata do valor dos ativos que dependem da continuidade
de determinada transação. Ativos específicos implicam investimentos em ativos tangíveis e
intangíveis que são idiossincráticos a uma transação. Eles implicam investimentos não
recuperáveis e são difíceis de serem re-alocados para outro uso. Assim, a especificidade de
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um ativo é alta quando o rompimento contratual provocar perdas para uma ou ambas as
partes. Quando um investimento se torna irrecuperável, devido à sua especificidade, torna
uma das partes vulnerável a ações oportunistas pela outra parte envolvida na transação.
Os ativos específicos podem assumir diversas formas: especificidade de ativos físicos,
especificidade de capital humano, especificidade de plantas industriais, especificidade de
marca e especificidade de equipe (WILLIAMSON, 1985). O denominador comum de todas
essas formas de ativos específicos é que eles são difíceis de serem negociados no mercado, já
que esses recursos estão comprometidos com uma ação específica.
Dessa forma, a teoria dos custos de transação trata a eficiência econômica em termos
dos custos inerentes às transações e que são reflexos da incerteza do ambiente, da
especificidade dos ativos envolvidos e da frequência com que as transações são efetuadas. Os
custos de transação podem ser ex-ante ou ex-post. Custos de transação ex-ante surgem nas
etapas de obtenção de informações, de negociação e monitoramento e cumprimento do
contrato. Ou seja, antes do início da transação existem os custos de procura, de obtenção da
informação e do conhecimento do parceiro, entre outros. Já os custos de transação ex-post
consideram os custos de oportunismo que surgem em situações problemáticas e de
comportamentos oportunistas. Monitorar, cumprir e renegociar contratos são atividades que
requerem a mensuração do esforço e dos resultados, e isso se torna difícil e dispendioso para
separar a parte honesta da parte oportunista ou para identificar a parte que pode levar a falhas
caso surja algum conflito.
Assim, o principal objetivo das instituições econômicas seria economizar os custos de
transação. Tal meta pode ser obtida mediante a determinação da estrutura de governança mais
adequada (WILLIAMSON, 1985). Para o autor, as firmas procuram criar estruturas de
governança que tenham o propósito e o efeito de economizar a racionalidade limitada, ao
mesmo tempo em que protegem as transações do perigo do oportunismo (p. 1545). Ele
apresentou três possíveis formas de governança para intermediar as transações: o mercado, a
hierarquia e as formas híbridas. A escolha de cada uma dessas formas dependeria de uma
análise dos custos de produção e de transação da firma.
A teoria dos custos de transação oferece várias razões pelas quais as firmas
desenvolvem certas atividades internamente (hierarquia). Primeira, o mercado pode ser
considerado ineficiente em certas circunstancias, devido a fatores humanos e ambientais.
Inicialmente, quanto mais customizado for o produto ou serviço, maior será o investimento
em ativos específicos, o que aumenta o risco de oportunismo. Dessa forma, ou a empresa
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terceiriza completamente a atividade ou irá pagar mais caro, pois salvaguardas terão que ser
colocadas.
Segunda, mesmo sem oportunismo os custos de transação aumentam quando o
relacionamento entre empresas requer maiores esforços de coordenação. Quando o ambiente é
caracterizado por complexidade e incerteza, a racionalidade limitada faz com que seja muito
oneroso desenvolver e negociar contratos viáveis. Além disso, as partes envolvidas em tal
transação podem se tornar muito dependentes uma das outras. Apesar de os envolvidos
poderem selecionar seus parceiros no mercado, essa não é uma alternativa viável, devido aos
custos de transação. Isso ocorre porque seria muito oneroso desenvolver e negociar contratos
com novos parceiros, já que se torna difícil para uma parte obter informações simétricas da
outra parte, o que é necessário para um negócio justo. Além disso, o pressuposto do
oportunismo faz com que o mercado opere de forma ineficiente quando há uma dependência
assimétrica entre as partes. Assim, os altos custos de transação associados ao mercado
oferecem os incentivos para a internalização de transações onerosas em unidades
verticalmente integradas. Com isso, os conflitos podem ser resolvidos de um modo mais
eficiente e menos oneroso em uma organização, e a tomada de decisão é facilitada. O
oportunismo, na hierarquia, pode ser enfrentado com mais eficácia, porque esta pode, por
meio de auditoria, coibir a apropriação ilegal de receitas por parte de subgrupos dentro dela.
No entanto, apesar de existirem certas deficiências no mercado que favorecem a
internalização das transações, há também deficiências para as organizações que optam pela
hierarquia. Inicialmente, os mercados, frequentemente, não operam tão rigidamente e as
organizações não funcionam tão calmamente como preconizado pelos modelos extremos
idealizados (em verdade, o controle interno se torna mais difícil quando as organizações
crescem), o que aumenta os custos de transação. Além disso, o oportunismo também pode ser
reduzido se houver interesse das partes em manter as condições para futuros negócios, além
do efeito da reputação da firma em negociar com outras empresas. Assim, os desequilíbrios
não são sempre explorados no curto prazo de modo a aumentar os custos de transação. Além
disso, as transações não acontecem em um vácuo. O ambiente onde se dá as relações de troca
modifica e é modificado pelas transações.
Já as formas híbridas são consideradas por Williamson (1996) como uma estrutura de
governança com propriedades distintas de mercados e hierarquias, por serem especializadas
em lidar com a dependência entre os envolvidos, mas sem ir tão longe como a integração
vertical. Situadas entre o mercado puro e a integração vertical, são as que apresentam algumas
das mais importantes contribuições para o entendimento da coordenação dos arranjos
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cooperativos (GRASSI, 2003). Relacionamentos colaborativos seriam uma forma
intermediária, que combinaria as vantagens tanto da hierarquia quanto do mercado.
Apesar da robustez e da ampla aceitação dos trabalhos de Williamson, isso não
impediu que críticas surgissem a respeito de suas considerações. Uma primeira consideração
parte do pressuposto de que o autor toma o ambiente institucional como dado. Quanto a isso,
Håkansson e Snehota (1995) argumentam que os pressupostos comportamentais são
simplistas. O comportamento oportunista não poderia ser assumido como verdade absoluta,
ou seja, o oportunismo está relacionado ao contexto em que as transações econômicas
ocorrem. Além disso, as instituições "externas" ao mercado podem promover incentivos
capazes de reduzir/aumentar os custos de produção das organizações, as quais têm efeito
indireto, reduzindo ou aumentando, nos custos de transação. Mais ainda, o ambiente
institucional, em muitos casos, contribui (quando não determina) o caráter de ativo específico
de vários ativos, demonstrando que nem sempre ele é intrínseco e nem independente do
entorno institucional (GUEDES, 2000).
Outro questionamento é que, para Håkansson e Snehota (1995), analisar as transações
por meio das dimensões de frequência, incerteza e especificidade de ativos não é suficiente.
Transações frequentemente acontecem entre atores que se conhecem e que possuem
interações ao longo do tempo. Assim, experiências prévias são relevantes quando as empresas
escolhem um mecanismo de governança, na medida em que o conhecimento prévio reduz o
oportunismo. Avançando na discussão, Bradach e Eccles (1989) sugerem que a dicotomia
hierarquia-mercado deveria ser abandonada. A alternativa seria visualizar preço e autoridade
como mecanismos independentes das formas institucionais. Os autores sugerem ainda um
terceiro mecanismo de controle, que seria a confiança. Esses três mecanismos poderiam ser
combinados em uma variedade de modos de governança.
Outra crítica, desenvolvida por Hodgson (1996; 1997; 1998), baseia-se no
individualismo metodológico de Williamson, a partir do qual são atribuídos comportamentos
aos indivíduos dos quais as instituições procuram salvaguardas. O questionamento é que o
comportamento individual, qualquer que seja ele, não pode ser tomado/atribuído
exogenamente às instituições e organizações. Ele é parcialmente produzido, reforçado e
transmitido pelas instituições, de maneira que a relação indivíduo-estrutura não pode ser
integralmente compreendida partindo unilateralmente do primeiro (GUEDES, 2000).
Outro ponto, criticado por Bouvier-Patron (1988, apud GUEDES, 2000), é o
argumento desenvolvido por Williamson de que as formas de coordenação híbridas tendem a
ser transitórias. Para esse autor:
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Não há nenhuma razão para opor a organização interna da empresa ao mercado e,
em todo caso, de conceber o segundo como externo ao primeiro, pois as formas
organizacionais híbridas são apenas o resultado de uma coordenação entre certas
empresas. A cooperação daí resultante pode muito normalmente desembocar em
relações estáveis. E a estabilidade da relação permite engajar um aprendizado
relacional que completa a aprendizagem no seio da organização interna
(BOUVIER-PATRON, 1988, p. 37, apud GUEDES, 2000).
Sob a questão das formas híbridas e de cooperação entre os envolvidos, Dyer (1997)
verificou que os custos de transação não necessariamente aumentam com um incremento nos
investimentos específicos à relação. Em verdade, para esse autor, por meio de relações de
colaboração interfirmas é possível obter alta especificidade de ativos e baixos custos de
transação, o que parece inconsistente com a teoria dos custos de transação.
Esse autor propôs um modelo de colaboração interfirmas, o qual sugere que o
comprometimento das firmas em se comportarem cooperativamente aumenta à medida que as
firmas aumentam os investimentos em ativos específicos. Sinalizando o comportamento
futuro (sombra do futuro), aumentam a troca de informação e empregam mecanismos de
controle (salvaguardas), com base na confiança, para guiar as transações. Dessa forma, a
colaboração conduz à redução dos custos de transação.
Assim, três fatores explicariam esses resultados:
• Transações frequentes com um número reduzido de fornecedores levariam à redução
dos custos e ao risco de comportamentos oportunistas entre os envolvidos, já que quanto
maiores os volumes das trocas e as expectativas de duração dos contratos, maior a
rentabilidade e a relevância do negócio para ambas as partes.
• As economias de escala nas relações de suprimento levam as empresas a trabalhar com
informações mais previsíveis sobre produtos e mercado, o que pode gerar um efeito sensível
na redução dos custos dos contratos.
• O compartilhamento de informações estratégicas e a melhoria da confiabilidade tornam
menores as assimetrias de informação entre os agentes, o que pode levar a uma vantagem
competitiva.
Ao longo do relacionamento e com a amortização dos primeiros investimentos, o clima
de confiança entre os envolvidos pode crescer, favorecendo a redução dos custos de transação
enquanto aumenta as economias de escala e a aprendizagem entre as empresas.
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Com apoio nas considerações de Dyer (1997), um arranjo organizacional baseado na
colaboração pode melhorar sua eficiência tanto pela redução dos custos de produção quanto
pela redução dos custos de transação. Essa estrutura, ao reduzir a incerteza e o
comportamento oportunista dos agentes, contribui para que os custos de transação dessa
estrutura de governança sejam menores em relação a outras formas alternativas.
Com base nessas considerações, surge a necessidade de promover uma discussão mais
aprofundada a respeito da cooperação entre empresas, assunto que será tratado no próximo
tópico.
2.2 Redes de empresas
As empresas não atuam sozinhas. Em verdade, independente do seu tamanho, as
empresas terão que se relacionar, seja com empresas fornecedoras, seja com empresas clientes
ou, mesmo, com empresas concorrentes. Powell (1990) salienta que, de certa forma, todas as
empresas estão envolvidas em rede, conectadas de uma maneira ou outra, com maior ou
menor intensidade de relações.
A forma como as empresas se relacionam e como esses relacionamentos são
condicionados é objeto de estudo de diversos pesquisadores de áreas distintas, como
Marketing Industrial (ANDERSON et al.; 1994; FORD; 1980), Estratégia (JARILLO, 1988,
DYER, 1997; GULATI et al.; 2005) e Logística e Cadeia de Suprimentos (GIMENEZ:
VENTURA, 2005).
Segundo Gulati et al. (2005), o relacionamento vertical entre as empresas tem sido um
tema favorito em diversas pesquisas empíricas. Para esses autores, esse relacionamento é
organizado de diversas formas, o que se reflete em desempenhos diferentes entre as empresas.
Atualmente, com a proximidade cada vez maior entre fornecedores e clientes, a rede de
colaboradores interfere de forma significativa na produtividade e na qualidade dos produtos
do fabricante. Dyer e Nobeoka (2000) salientam que as montadoras japonesas - mais
especificamente, a Toyota - são exemplos dessa realidade.
No entanto, essa preocupação com o ambiente externo foi negligenciada por
pesquisadores da área de Administração por muito tempo. Foi a partir dos trabalhos clássicos
de Woodward (1965), Thompson (1967) e Burns e Stalker (1961) que a análise
organizacional passou a considerar o contexto externo no qual as organizações estão inseridas.
No entanto, esses estudos não avançaram na questão da análise estrutural do ambiente. Porém,
essa situação se modificou quando as unidades de análise passaram a ser estruturas de
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relações e, não mais as organizações isoladas. A partir dessa mudança de perspectiva, vários
estudos passaram a enfocar as redes de relações interorganizacionais como unidades de
análise (SACOMANO NETO, 2004).
A constatação de que as empresas se encontram envolvidas numa rede de
relacionamentos levou ao estudo das redes industriais estruturadas por meio das conexões
entre os relacionamentos diretos e indiretos. Nesse sentido, observa-se que a variedade de
formas de cooperação interfirmas e o amadurecimento da análise das redes como uma
disciplina vêm estimulando estudos mais aprofundados a esse respeito (ROSEIRA, 2006).
Existem vários conceitos para as redes de empresas. Segundo Miles e Snow (1986),
uma rede de empresas é a combinação única de estratégia, estrutura e processo de gestão ao
qual se refere. No conceito de Thorelli (1986), uma rede de empresas é o que há de
intermediário entre uma simples empresa e o mercado - isto é, duas ou mais empresas que,
com base na intensidade de sua interação, constituem um subconjunto de um (ou vários)
mercado(s).
Jarrillo (1988, p. 32) define rede como “arranjos propositais de longo prazo entre
organizações distintas, porém relacionadas, que permitem a essas firmas ganhar ou sustentar
vantagens competitivas frente aos competidores fora da rede”. Essa definição realça o caráter
competitivo das redes - ou seja, a cooperação entre os participantes é fortemente condicionada
pela concorrência das empresas que não estão associadas à rede. A partir disso, pode-se
afirmar que as redes constituem grupos de empresas coesas, amplamente conectadas entre si,
gerando diferenciais competitivos inacessíveis às organizações externas. Já Axelsson e Easton
(1992, p. 14) definem rede como “um modelo ou metáfora que descreve um número,
normalmente elevado de entidades conectadas” e salientam que no âmbito mais restrito das
redes industriais as entidades são atores envolvidos no processo econômico que convertem
recursos em produtos acabados e serviços para consumo pelos consumidores finais
(indivíduos ou organizações).
Para este trabalho, considera-se adequada a conceituação de Podolny e Page (1998, p.
59), para os quais rede é qualquer conjunto de atores (N > 2) que possuem relações
duradouras de repetidas trocas um com o outro e, ao mesmo tempo, sem uma autoridade
organizacional legítima para arbitrar e solucionar disputas que possam surgir durante a troca.
Essa conceituação não parte do pressuposto dos mecanismos de hierarquia ou mercado,
salientadas por Willianson (1985). Para esses autores, as estruturas em rede possuem uma
lógica própria, com vantagens únicas, não sendo possíveis de se alcançar na relação
dicotômica entre mercado e hierarquia.
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A análise do ponto de vista das redes mostra como, por meio da conexão das relações
interfirmas, as atividades vão sendo organizadas sequencialmente em cadeias que se ligam
umas às outras, formando redes. Gulati et al. (2000) consideram a análise das redes adequada
para a compreensão da estrutura das indústrias, em que os participantes estão conectados por
meio de redes de relações. Nessas relações, fluem recursos, informações, conhecimento e
tecnologia, entre outros aspectos. Assim, a noção das relações interfirmas sob a abordagem
das redes revela a complexidade da realidade industrial e os fenômenos de interdependência
existentes entre as empresas e a dificuldade de ver o desempenho competitivo da empresa
apenas como o produto da estratégia planejada de uma empresa autônoma e independente
(DUBOIS, 1998).
Com relação à interdependência, Håkansson e Snehota (1989) salientam que essa é
uma característica intrínseca das redes. Nesse tipo de relação cada parte ganha acesso aos
recursos dos demais. Os atores poderão, a um certo grau, mobilizar e usar recursos
controlados por outros atores nas redes. Dessa forma, os limites das empresas são mais
permeáveis, superáveis e mutáveis.
A análise das redes se desenvolve em um ponto intermediário entre a estrutura e as
escolhas estratégicas dos atores. Nesse sentido, a rede é um modo de organização que não é
baseada estritamente no mecanismo de preço (mercado) ou na hierarquia, mas na coordenação
das atividades econômicas entre os atores para o alcance de objetivos comuns. Sob essa
perspectiva, as redes têm sido consideradas um nível de análise adequado para compreender
as complexas relações de troca entre os atores (GULATI et al., 2000).
Considera-se que as relações em rede são baseadas na interdependência entre
organizações. Dessa forma, as relações entre os envolvidos são compostas de atitudes e
comportamentos como comprometimento, confiança e cooperação em detrimento dos
comportamentos que emergem das relações de mercado e hierarquia. Os construtos principais
das relações interfirmas são abordados, de forma mais aprofundada, mais adiante.
Para Jarillo (1988), em uma atmosfera de confiança entre os envolvidos, típica das
redes, os problemas são resolvidos mais eficientemente porque a informação e o know-how
são trocados mais livremente. Assim, a confiança nas inter-relações entre os atores é um dos
fatores que promove a redução dos custos de transação e torna a existência das redes
economicamente viáveis, já que inibe o comportamento oportunístico. O risco do
comportamento oportunístico por parte de um dos agentes envolvidos é uma das tradicionais
fontes dos custos de transação, e sua redução nos relacionamentos em rede provoca neles uma
redução clara, capturando parte do benefício de um arranjo hierárquico em que ele seria
- -
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próximo à zero. Nesse sentido, Jarillo (1988) argumenta que os custos de transação podem ser
afetados pela ação consciente de um empresário, sendo essa uma das principais
fundamentações econômicas para a estratégia em rede.
Para esse autor, haveria quatro perspectivas de relacionamento (FIG. 6).
Perspectiva do Relacionamento
Jogo de soma
zero
Jogo de soma
não zero
Mercado
Clássico
Rede Estratégica
Forma Legal
Hierarquia
Burocracia Clã
Figura 6: Os quatro modos de organizar as atividades econômicas.
Fonte: Jarillo (1988).
Jarillo (1988) considera as redes formas ótimas para reduzir a incerteza, o risco e a
ineficiência nas transações da empresa com seu ambiente econômico, reduzindo, assim, seus
custos de transações. Esses relacionamentos mais próximos, de longo prazo e colaborativos
entre empresas, ajudariam a explicar vários casos de sucesso, identificando esta estrutura
como uma possível vantagem competitiva em si mesmo. Dessa forma, a vantagem
competitiva não estaria dentro de uma empresa, mas sim nas relações que elas estabelecem e
na criação de valor que ocorre no espaço interfirma. Nesse sentido, Morgan e Hunt (1994)
alegam que a concorrência não se estabelece entre empresas, mas entre as redes.
No entanto, não basta estar inserido em uma rede; é importante a forma como as
relações se dão na rede, assim como os envolvidos. O valor de cada relação depende dos
contextos das empresas e pode condicionar e ser condicionada, positiva ou negativamente,
pelas outras relações da empresa focal. Nesse sentido, a posição estrutural das organizações
em uma determinada rede influencia as atividades, os recursos, a coordenação, o desempenho
e o comportamento estratégico dos atores (GULATI et al., 2000). Para esses autores, o modo
como o ator desenvolve sua rede de relações em um conjunto de outras organizações pode ser
uma importante fonte de vantagem competitiva.
Gulati et al. (2000) salientam, ainda, que as redes proporcionam acesso a recursos,
mercados, informação e tecnologia, com a vantagem de aprender, promover economias de
escala e escopo, e permitir às firmas alcançar os objetivos estratégicos, como dividir riscos e
terceirizar estágios da cadeia e das funções organizacionais.
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44
A leitura da rede depende ainda do ponto de observação das empresas, isto é, do seu
posicionamento, que mistura fatos objetivos (ligações entre os atores, atividades e recursos) e
as conjecturas dos atores sobre os papéis que eles e os outros desempenham na rede. A forma
como a empresa vê a rede e a si própria influencia as suas estratégias, nomeadamente em
relação aos fornecedores. A adoção de um ou de outro ponto de vista poderá resultar numa
visão diferente dos papéis de cliente e fornecedor, e da forma como se relacionam entre si
(ROSEIRA, 2006).
Outra questão é que o caráter de relações duradouras, bem como a intenção estratégica
da rede, demonstra que as empresas buscam nas relações em rede a proteção necessária para
sobreviver no longo prazo. As motivações das empresas para adotarem estratégias em rede
não precisam ser necessariamente idênticas. Nem mesmo as suas intenções estratégicas. O
que importa mesmo é o caráter sinérgico das motivações, recursos e capacidades
(LORANGE; ROOS, 1996).
Com relação à tipologia de redes, existem várias, sob diferentes enfoques. No que se
refere à direcionalidade, elas podem ser verticais ou horizontais. As redes horizontais são
constituídas por empresas que competem em termos de produtos e/ou mercados. Já as redes
verticais são constituídas por fornecedores e clientes. Quanto à localização, elas podem ser
dispersas ou aglomeradas geograficamente. Outra forma de tipificar as redes seria com
relação à formalização, no qual as redes podem ter uma base contratual formal ou uma base
não contratual.
Casarotto Filho e Pires (2001), de forma simplificada, procuraram conceitualizar duas
alternativas possíveis de rede. A primeira consiste em participar como fornecedor em uma
rede do tipo top-down. Nesse tipo de relacionamento, a empresa se torna uma subcontratada
de uma empresa-mãe, tornando-se dependente desta. Este tipo de rede é altamente assimétrico
em relação ao poder, sendo semelhante ao modelo Toyota de produção. Este tipo de rede está
representado na Figura 7.
- -
45
Figura 7: Modelo de rede topdown.
Fonte: Casarotto Filho e Pires (2001, p. 36).
Já no outro tipo, chamado de “rede flexível”, existe uma relação de poder simétrica.
Esse tipo está representado na Figura 8.
Figura 8: Rede flexível de empresas.
Fonte: Casarotto Filho e Pires (2001, p. 36).
Com relação a essas tipologias, este trabalho tem como enfoque uma rede vertical,
aglomerada geograficamente, sem base contratual e flexível, constituída basicamente por
empresa de micro e de pequeno porte. Nesse sentido, o modelo de rede desenvolvido por Ford
et al. (2003) parece mais apropriado para a realidade do estudo. Esse modelo, exposto na
EMPRESA
EMPRESA-MÃE
- -
46
Figura 9, entende a empresa como uma série de relacionamentos, tanto como clientes e
fornecedores, como também com seus próprios concorrentes. Esses relacionamentos se
diferem em termos de intensidade e proximidade - ou seja, a empresa pode possuir
relacionamentos mais próximos com determinados clientes e fornecedores e, ao mesmo
tempo, possuir relacionamentos com outros fornecedores e clientes, porém mais distantes.
Figura 9: Modelo de rede
Fonte: Ford et al. (2003, p. 15).
Com base nessas considerações, pode-se chegar a alguns elementos e características
típicas das redes. Esses elementos e características das redes estão sintetizados no Quadro 1 a
seguir.
A EMPRESA
COMPETIDORES
- -
47
Quadro 1: Elementos e características das redes
Elementos Características Ilustrativas
Grupo Pequeno em número
Baseado às vezes em afinidade
Flexível, porém estável
Relacionamento De longo prazo
Ilimitado
Único, intransferível
Localizado
Obrigações Não-especificadas
Recíprocas
Base de negociação Confiança
Comunicação Extensiva
Informal e formal
Usa todos os sentidos
Ilimitada
Direitos de informação Bem definidos
Parcialmente restrito
Parcialmente dividido
Normas complicadas
Transações Sociais e econômicas
Freqüentes
Densas e múltiplas
Recorrentes
Governança Mais simbólica
Menos formalizada
Menos salvaguardas
Espaço Compacto
Fonte: Ring (1997)
2.3 Arranjos produtivos
Empresas de determinados ramos de atividade têm a tendência espontânea de agrupar-
se em uma dada rua ou região, como é o caso das lojas de vestuários, calçados, eletrônicos,
autopeças, bancos e restaurantes. Verifica-se, ainda, que algumas cidades agrupam certos
- -
48
tipos de empresas de um mesmo segmento, formando cadeias produtivas e novos formatos de
gestão.
A concentração de empresas de um mesmo setor em determinadas regiões geográficas
está baseada na busca da eficiência coletiva, por meio da especialização e do foco produtivo.
Essas questões têm motivado o desenvolvimento de novos conceitos de organização
industrial, conhecidos também como “cadeias”, “arranjos produtivos” ou “clusters”, como
preceitua Britto (2000).
A discussão sobre arranjos produtivos locais vem adquirindo crescente importância
com a mudança do ambiente competitivo das empresas. A interligação entre os mercados tem
promovido uma nova abordagem da concorrência, mais voltada para a cooperação entre as
empresas, que necessitam eliminar preconceitos e aderir a posturas mais condizentes com a
realidade pós-industrial e ultracompetitiva. Essas modificações ocorrem simultaneamente à
emergência de um novo paradigma tecnológico capaz de promover um processo produtivo
mais intensivo em conhecimento (CROCCO et al., 2001).
Para esses autores, ao se organizarem em unidades isoladas, os pequenos
empreendimentos terminam por reproduzir a forma de funcionamento de grandes empresas,
porém sem suas principais vantagens: a capacidade de gerar economias de escala, a de investir
em inovação produtiva e gerencial e a de contar com profissionais qualificados. Torna-se,
então, necessário estabelecer novas formas de organização e de ação para os pequenos
negócios, de forma que sejam capazes de superar as deficiências oriundas do porte e do
isolamento. Nesse contexto, as organizações precisam desenvolver estratégias que visem ao
engrandecimento e à melhoria da dinâmica da competição, buscando ações que maximizem os
lucros e, ao mesmo tempo, provoquem o desenvolvimento sustentável local.
O aglomerado concentrado de empresas do mesmo segmento em determinada região é
a condição para a formação dos chamados “arranjos produtivos”, que, segundo Amato Neto
(2000), proporcionam o desenvolvimento de empresas eficientes, capazes de criarem uma
cultura de organização do trabalho consistente com a realidade do mercado global.
A necessidade de operarem com elevado volume de produção para conseguir competir
com níveis de custos aceitáveis faz com que as empresas busquem novas formas de
relacionamentos entre si, baseadas, sobretudo, numa relação de cooperação produtiva
simultânea capaz de torná-las mais flexíveis e competitivas (PORTER, 1999).
De acordo com Amato Neto (2000), no Brasil a crescente importância que este tema
vem tomando justifica-se pelo elevado número de pequenas e médias empresas, que, além de
- -
49
empregarem um considerável percentual da mão-de-obra, ainda contribuem efetivamente para
a formação do PIB brasileiro.
Reconhecendo a importância desse tema, em agosto de 2004 foi instalado o Grupo de
Trabalho Permanente para Arranjos Produtivos Locais (GTP APL), pela Portaria
Interministerial 200, de 3.8.2004. A opção estratégica pela atuação em arranjos produtivos
locais decorre, fundamentalmente, do reconhecimento de que políticas de fomento a pequenas
e médias empresas são mais efetivas quando direcionadas a grupos de empresas, e não a
empresas individualizadas (GTP APL, 2005).
Para esse grupo, um arranjo produtivo deve ter a seguinte caracterização:
- ter um número significativo de empreendimentos no território e de indivíduos que atuam em
torno de uma atividade produtiva predominante; e
- compartilhar formas percebidas de cooperação e algum mecanismo de governança.
Além de iniciativas como essa, de âmbito nacional, os arranjos produtivos locais
também têm merecido atenção por parte dos governos estaduais. Em Minas Gerais, o governo
do estado, por intermédio das Secretarias de Planejamento e de Desenvolvimento Regional e
Política Urbana, vêm promovendo diversas ações, como apoio tecnológico, financeiro e
incentivo às exportações (SEPLAG, 2006).
A Secretaria de Planejamento do Estado de Minas Gerais entende que os arranjos
produtivos locais possibilitam o surgimento de novos projetos, proporcionando investimento
direto, empregos e aumento de arrecadação do ICMS. Nesse sentido, os arranjos produtivos
locais são definidos como aglomerações de empresas localizadas em um mesmo território que
apresentam especialização produtiva e mantêm algum vínculo de articulação, interação,
cooperação e aprendizagem entre si e com outros atores locais, como governo, associações
empresariais, instituições de crédito e instituições de ensino e pesquisa (SEPLAG, 2006).
No entanto, o conceito de arranjo produtivo ainda parece distante de um consenso.
Diversos autores estudaram o fenômeno das múltiplas formas de cooperação entre empresas,
propondo diferentes denominações, destacando-se: clusters (PORTER, 1998), distritos
industriais (SCHMITZ, 1995; BECATTINI, 1999), alianças (BARNIR; SMITH, 2002), redes
(JARILLO, 1988) e consórcio (CASAROTTO FILHO; PIRES, 2001).
Constata-se que são muitos os autores que referenciam aspectos relativos às
características dos arranjos produtivos e outras denominações, porém a grande maioria
apresenta uma similaridade com as abordagens apresentadas. Cassiolato e Lastres (2003)
justificam essa similaridade pela relação direta entre as estruturas básicas e os conceitos de
aglomerados locais existentes.
- -
50
A similaridade de conceitos pode ser percebida pela definição de cluster, desenvolvida
por Porter (1998), o qual o considera “um agrupamento geograficamente concentrado de
empresas inter-relacionadas e instituições correlatas numa determinada área, vinculadas por
elementos comuns, cujo todo é maior do que a soma das partes” (PORTER, 1999, p. 211).
Para Britto (2000), esse agrupamento de empresas justifica-se pelo fato de possibilitar
o desenvolvimento de vantagens competitivas que de forma individual ou mediante a atuação
isolada dificilmente poderiam ser criadas.
Os clusters se caracterizam por apresentar um conjunto de empresas que atuam
usufruindo de atividades complementares, estabelecendo vínculos por meio de interação entre
clientes, tecnologias e canais de distribuição (BELL, 2005).
Becattini (1999) reitera o conceito, descrevendo-o como um grande complexo
produtivo composto por diferentes fases, em que o seu controle e funcionamento não se
fundamentam em contratos, regras ou hierarquias préestabelecidas, mas sim submetidas às
exigências de mercado. Para esse autor, o fato de compor empresas em um mesmo espaço
físico permite que os clusters se aproveitem das economias de escala geradas nos processos
de produção sem, no entanto, perder a flexibilidade e a adaptabilidade trazidas pelos diversos
agentes presentes nesta rede.
A definição de arranjo produtivo é tratada por Casarotto Filho e Pires (2001) com base
em uma abordagem que enfatiza as redes empresariais, denominadas por: a) microrredes,
associação de empresas para garantir competitividade do conjunto; e b) macrorredes,
associação por meio de mecanismos de integração de todas as entidades representativas da
região com vista ao desenvolvimento. Segundo os autores, entre as duas redes encontram-se
os clusters, ou “aglomerações produtivas” como também é chamado.
Assim, o objetivo principal de uma microrrede é melhor os indicadores de
competitividade das empresas que a compõem. As macrorredes correspondem a um
paradigma, que tem como premissa a ação conjunta das empresas de determinada região com
a meta de expandir o desenvolvimento local, sendo este último um conceito que se amplia
além das questões relativas à competitividade. Neste sentido, “vale lembrar que a
competitividade é apenas um dos fatores para se obter desenvolvimento” (CASAROTTO
FILHO; PIRES, 2001, p. 69).
Pode-se dizer que não existe uma caracterização única de arranjo produtivo, o que
depende de seu grau de sofisticação e profundidade no relacionamento entre as indústrias que
o compõem e da forma como são conduzidas as relações entre cada empresa envolvida,
quando o assunto é eficiência coletiva e busca pela competitividade.
- -
51
Para este trabalho, de forma sucinta, considera-se arranjo produtivo como sendo uma
concentração geográfica regional de empresas que atuam em um mesmo setor de atividade
industrial, passando a construir vínculos socioculturais entre agentes econômicos locais que,
ao atenderem às especificidades da estrutura do arranjo, desenvolvem um modelo de
comportamento que lhes é comum.
Fernandes e Lima (2006) afirmam que compreender o fenômeno do agrupamento ou
aglomeração de atividades econômicas significa identificar as vantagens de uma firma estar
localizada próxima de outras - ou seja, as vantagens da proximidade como fator central para
sua competitividade. Ainda segundo os autores, tais vantagens estão relacionadas à redução
de custos de transação decorrentes da intensificação da divisão de trabalho e do progresso
técnico, mais facilmente promovido pela circulação de fatores e informação a curtas
distâncias. Outras vantagens seria a fácil substituição dos fatores, mão de obra especializada,
aperfeiçoamento contínuo dos métodos de trabalho e surgimento de indústrias subsidiárias,
entre outros.
Steinle e Schiele (2002) defendem que a vantagem fundamental para a firma se
estabelecer numa aglomeração reside na possibilidade de reunir em um mesmo local
fragmentação estrutural na escala e competência adequadas. Dessa forma, a firma minimiza
seus custos de transação porque, de um lado, o retorno satisfatório proveniente da troca
intensiva de informações entre membros inibe o comportamento oportunístico e, de outro, ali
encontra os parceiros necessários para transformar idéias em negócios e em inovações. Assim,
as vantagens da proximidade não se restringem a custos de transporte e de substituição de
fatores, mas inclui também troca intensiva de conhecimento, numa atmosfera que denominam
do tipo “clube”: os membros têm ciência de sua participação em um sistema e aderem a um
conjunto de normas comum, convenções que respeitam em troca de sua participação, sob pena
de serem expulsos se assim não procederem, o que subtrairá deles as informações acessíveis
apenas aos membros do “clube”. A idéia aqui é de que não é qualquer setor de atividade que
se aglomera em uma região, mas quando isso ocorre estar fora da aglomeração leva a um
“custo de periferia” incorrido pela firmas que ficam de fora dela.
Para Galvão (2000), esses novos sistemas produtivos pós-fordistas estariam criando
oportunidades para o crescimento de um vasto número de pequenas e médias firmas tanto em
regiões industrializadas quanto nas menos desenvolvidas ligadas ou controladas por grandes
corporações ou operando independentemente, atuando em nichos de mercado e, até,
concorrendo nos mesmos mercados das grandes empresas.
- -
52
Suzigan et al. (2002) afirmam que as economias externas locais estão no cerne da
discussão sobre arranjos produtivos, porque são elas que determinam a própria existência da
aglomeração, ao proporcionarem custos reduzidos para as empresas aglomeradas. Essas
economias, também chamadas de “economias marshallianas”, incluem vantagens decorrentes
da:
a) existência de um denso mercado local de mão de obra especializada;
b) facilidade de acesso a fornecedores de matérias primas, componentes, insumos e
serviços especializados;
c) maior disseminação local de conhecimentos especializados, o que permite rápidos
processos de aprendizado, criatividade e inovação;
Sob outro ponto de vista, Moori e Perera (2005) alegam que os arranjos produtivos
têm maior capacidade de sobreviver aos choques e à instabilidade do meio ambiente do que
empresas isoladas, em virtude da ação em conjunto e de sua alta capacidade de auto-
reestruturação, capacidades intrínsecas à própria organização em rede. Eles podem responder
a crises e oportunidades de forma mais dinâmica, uma vez que suas especialidades podem ser
reorganizadas em novos processos.
Para Resende e Gomes (2004), as empresas envolvidas em um arranjo produtivo
apresentam, em geral, variáveis positivas, tais como tempo de permanência no mercado,
produtividade do trabalho, rentabilidade e taxa de crescimento mais elevadas em relação a
suas congêneres não pertencentes a algum arranjo produtivo.
De forma semelhante, Porter (1998) afirma que a participação em um cluster permite
às empresas ser mais produtivas na compra de insumos e na contratação de mão-de-obra, no
acesso a informações, tecnologias e instituições, na coordenação com empresas
complementares e na melhoria de fatores como medição e motivação. Além de melhorar a
produtividade, os clusters desempenham papel crucial na capacidade de inovação permanente
das empresas. O relacionamento contínuo com outras entidades contribui para que as
empresas saibam com antecedência como a tecnologia está evoluindo, qual a disponibilidade
de componentes e máquinas, e quais os novos conceitos de serviço e marketing. Ainda
segundo o autor, fornecedores novos proliferam nos clusters porque uma base concentrada de
clientes diminui seus riscos e facilita a descoberta de oportunidades de mercado. Como os
clusters desenvolvidos englobam setores relacionados que normalmente utilizam insumos
comuns ou bastante semelhantes, os fornecedores desfrutam oportunidades ainda maiores. Já
as barreiras à entrada no mercado são menores do que em outras regiões, enquanto os ativos
necessários – capacidades, insumos e mão de obra – geralmente estão à disposição na região
- -
53
desse tipo de aglomeração de empresas. As instituições financeiras e os investidores locais,
por sua vez, já familiarizados com o cluster, podem exigir um prêmio menor de risco sobre o
capital. Por fim, o cluster geralmente apresenta um mercado local significativo, e o novo
empreendedor pode se beneficiar dos relacionamentos já estabelecidos.
Sob outro ponto de vista, a existência de um arranjo produtivo pode estimular a
participação do governo, justificando os investimentos em infraestrutura ou educação em uma
região de atividade homogênea. Parcerias e cooperação entre governo e empresas do setor
privado se tornam propícias (SCHMITZ, 1995; PORTER, 1998).
2.4 Cooperação
Diferentemente do que foi sinalizado por Alderson (1965), em um tempo mais remoto,
quando afirmou que os aspectos de cooperação entre firmas eram negligenciados por
pesquisadores, esse tema vem dominando parte das novas alternativas de organização
industrial (CONTRACTOR; LORANGE, 1988; PISANO; TEECE, 1989; HAGEDDORN,
1990; DODGSON, 1993).
Segundo Miles e Snow (1992), os estudos sobre cooperação entre organizações
tornaram-se um campo estruturado a partir da década de 1980 quando a competição
internacional e o rápido desenvolvimento tecnológico forçaram a reestruturação das empresas
americanas. Além disso, atualmente, outras mudanças, mais profundas, também têm se
mostrado presentes. A contínua evolução da informatização de base microeletrônica,
associada ao estabelecimento de “parcerias comerciais” e de fornecimento, e a implantação de
atividades diversas, como controle e reposição de estoques, movimentação de mercadorias e,
mesmo, desenvolvimento de produtos, têm conduzido a novas formas de arranjos inter-
empresas. Diante desse cenário, a cooperação entre firmas torna-se cada vez mais um
imperativo, uma vez que dificilmente uma empresa atuando isoladamente possuirá ou
conseguirá desenvolver todos os recursos, competências e tecnologias necessárias para atuar
no mercado. Para esses autores, a complementaridade das atividades das organizações está
cada vez mais deixando de ser obtida apenas internamente ou por meio do mercado, mas
também mediante os mais variados tipos de cooperação com outras organizações.
Richardson (1972) foi um dos primeiros pesquisados a tratar de forma teórica a
interdependência empresarial e a cooperação entre empresas, em oposição à idéia de
supremacia do mecanismo de preços. Esse autor ressaltou a maior estabilidade das
expectativas da demanda e a maior facilidade do planejamento empresarial,
- -
54
consequentemente podendo efetivar-se a partir tanto da confiança interparceiros quanto de
acordos formais, como contratos de longo prazo ou de participações cruzadas de capital. A
lógica que sustenta as atividades colaborativas vai além das relações de compra e venda,
assumindo a produção como uma multiplicidade de atividades industriais e competências
necessárias à sua execução.
De acordo com Pereira e Pedrozo (2003), a cooperação interfirmas pode ser concebida
como uma estratégia de combinação e acesso a recursos, permitindo, muitas vezes, a redução
de tempo e investimentos para a formação do portfolio de recursos necessário para adquirir e
sustentar vantagens competitivas. Outros benefícios associados à cooperação entre
organizações com competências diferentes seriam: oportunidade de aprender e desenvolver
competências; acesso mais fácil a financiamentos; status da firma no mercado; utilização de
capacidade ociosa; divisão de custos e riscos; habilidade para resolver problemas complexos;
e especialização ou diversificação.
Contractor e Lorange (1988) afirmam que as relações cooperativas objetivam:
• reduzir riscos mediante a diversificação do portfólio de produtos, a redução de custos
fixos e a divisão dos investimentos necessários para realizar um grande projeto ou para entrar
rapidamente num novo mercado;
• obter economias de escala ou racionalizar a produção, reduzindo os custos referentes
ao aumento do volume de produção e utilizando vantagens comparativas de cada parceiro;
• obter tecnologias complementares e licenças de patentes, mediante o desenvolvimento
de sinergia e da troca de licenças de patentes;
• criar barreiras à entrada de novos competidores;
• entrar em novos mercados, obtendo benefícios de firmas locais;
• possibilitar a integração quase vertical para ter acesso a novos materiais, novas
tecnologias, canais de distribuição, estabelecer canais de comunicação com novos clientes; e
• subcontratar atividades, entre outros.
Segundo Pereira e Pedrozo (2003), diversas correntes científicas, como economia
industrial, marketing, sociologia organizacional, teoria dos jogos, teoria da dependência de
recursos, ecologia populacional e teoria institucional, vêm empregando seus esforços para o
entendimento das complexas relações entre organizações. A idéia principal dos diversos
estudos referentes a esse assunto é que as organizações que combinam seus recursos em uma
única forma podem realizar uma vantagem superior sobre os seus competidores (DYER;
SINGH, 1998). Dessa forma, as organizações precisam colaborar para adquirir recursos e
- -
55
competências que elas não possuem internamente. Na medida em que permite a combinação
entre portfolios de recursos complementares, a cooperação entre duas ou mais firmas pode
criar vantagens únicas em relação ao modo de desenvolvimento de recursos empreendido por
uma firma isoladamente (POWELL et al., 1996).
De forma similar, Zawislak e Ruffoni (2001) salientam que a partir do conceito de
custos de transação buscou-se entender qual seria a melhor alternativa entre o poder do
mercado e o das firmas (hierarquia) na definição de rumos mais eficientes para a realização da
atividade econômica. Essa alternativa seria uma situação intermediária de governança,
definida como uma relação cooperativa.
Na tentativa de descobrir qual é a melhor estratégia - se de fato cooperar ou não -, é
possível concluir que, devido aos elevados riscos (e conseqüentes custos) de entrada em um
mercado de elevada competição, as empresas buscam respaldo na estratégia de cooperação.
Para Zawislak (1996), a cooperação acontece porque os custos de transação de determinar o
preço em um mercado competitivo seriam muito maiores que os custos de transação de
estabelecer um contrato. Para Williamson (1985), os custos administrativos e de transação
envolvidos na gestão de um número muito grande de fornecedores geralmente ultrapassam os
benefícios decorrentes da redução de custos gerados por essa política, o que pode levar as
empresas a reduzir o número de fornecedores e, dessa forma, a desenvolver com esses
relações mais próximas.
Para uma empresa de pequeno ou de médio porte poderia ser difícil competir quando
não se tem o mesmo conhecimento das grandes companhias. Uma maneira de melhorar
alguma habilidade seria mediante a cooperação com outras empresas. Até para uma resposta
mais rápida e uma melhor integração na cadeia de suprimentos uma boa cooperação é
importante entre as empresas (SHAW; LIN, 1998). Dessa forma, um dos fatores de sucesso é
usar tipos diferentes de cooperação, já que a cooperação entre empresas independentes não é
facilmente criada. Tipicamente, uma estratégia de cooperação bem sucedida consiste em três
elementos básicos: seleção de um parceiro apropriado; formulação de acordos claros; e
gerenciamento contínuo da relação. Selecionar cuidadosamente os futuros parceiros de
cooperação pode prevenir muitos problemas. De acordo com Hagedoorn (1990), devem-se
observar as semelhanças equilibradas por complementaridade e, no que se refere ao tamanho
da firma, os recursos e o desempenho. Porém, a importância maior está nas
complementaridades oferecidas pelo parceiro de cooperação, ou seja, a combinação de
atividades complementares, o conhecimento e as habilidades necessárias para a sinergia
desejada.
- -
56
Nesse sentido, vários fatores afetarão a habilidade dos envolvidos em criar
relacionamentos colaborativos e em torná-los fortes o suficiente para se habilitarem a
competir no mercado global. Dessa forma, é importante para uma empresa selecionar o modo
certo de cooperar que irá se adaptar melhor a suas características. Assim, Hagedoorn (1990)
enfatiza que o modo organizacional de cooperação interfirmas é determinado pelas estratégias
e pelos desempenhos econômicos das empresas. Ou seja, diferentes formas de cooperação
implicam diferentes impactos nas estruturas de mercado e das empresas envolvidas.
Frente ao exposto, no capítulo 3 a seguir são definidas as variáveis que serão utilizadas
no modelo a ser testado.
- -
57
3. DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS
Com base no referencial teórico, chegou-se aos sete construtos analisados no modelo.
Além disso, conforme salientam Fynes e Vosss (2002), modelos empíricos de
relacionamentos entre fornecedores e clientes, ao mesmo tempo em que divergem em vários
aspectos, complementam um ao outro em termos dos construtos do relacionamento a ser
considerados. Em sua revisão dos sete estudos mais influentes sobre esse tema, os autores
identificaram confiança como o construto mais frequentemente usado. Outros construtos
usualmente utilizados foram: satisfação, adaptação, dependência, comunicação,
comprometimento e relacionamento colaborativo. Para este estudo, foram considerados todos
esses construtos, exceto satisfação, o qual foi substituído por desempenho. Esses construtos
são melhor abordados a seguir, iniciando pelo construto dependência.
3.1 Dependência
O nível de dependência de uma parte em relação a outra é uma importante característica
dos relacionamentos entre empresas (ANDERSON; NARUS, 1990; HEWETT; BEARDEN,
2001). Em um relacionamento interfirmas os envolvidos normalmente precisam um do outro.
O relacionamento os ajuda a obter recursos e habilidades complementares, os quais
isoladamente dificilmente seria obtido. Nesse sentido, dependência se refere ao grau ao qual
uma parte precisa para manter um relacionamento com outra de forma a obter recursos
desejados e atingir suas metas (FRAZIER, 1983; KALE, 1986; HEIDE; JOHN, 1988).
Segundo Mattsson (1997), num relacionamento os atores são forte e mutuamente
interdependentes para coordenarem os seus recursos e as suas atividades. Por isso, um
relacionamento não é determinado a priori ou imposto aos envolvidos, sendo necessário o
empenho de ambas as partes para fazê-lo funcionar (FORD et al., 1998).
Para Hewett e Bearden (2001), dependência pode ser definido como a extensão com a
qual um dos envolvidos conta com o relacionamento para a realização de necessidades
importantes. Esses autores remetem à teoria das trocas sociais para alegarem que a existência
de um desequilíbrio de poder devido à dependência de uma parte a outra torna possível para
uma parte orientar as atividades da outra. Já para Joshi e Arnold (1998) a dependência de um
comprador a um fornecedor em um ambiente industrial leva à submissão do comprador.
Berthon et al. (2003) sugerem que a capacidade do cliente de exercer influência sobre um
fornecedor, ou vice-versa, não é função só da dependência do fornecedor ao cliente, mas
- -
58
também da dependência do cliente ao fornecedor. Assim, ambas as partes do relacionamento,
provavelmente, terão algum poder.
É possível inferir dessas considerações uma relação entre poder e dependência. A
definição de dependência inclui o poder como uma de suas variáveis. A capacidade de uma
das partes de impor seus interesses a fim de obter determinado recurso - ou seja, seu poder -
aumenta o grau de dependência das demais organizações que precisam daquele recurso. Nesse
sentido, segundo Emerson (1962 apud DAS; TENG, 2002, p. 441), se a organização A precisa
de determinado recurso da organização B, então ela depende desta organização B, e esta
possui poder sobre A, sendo a dependência, neste caso, uma variável de poder.
Segundo Mohr e Spekman (1994), em relacionamentos comerciais ambas as partes
podem ser, em algum grau, dependente da outra, o que leva a implicações importantes para a
interação. A dependência é a aceitação por parte da empresa de que para ser parte de uma
relação mutuamente benéfica ela tem de cooperar e formar uma base coesiva que suporte os
inevitáveis conflitos.
Para Mohr e Spekman (1994), como as firmas unem forças para alcançar objetivos
mutuamente benéficos, elas reconhecem que cada uma é dependente da outra. A dependência
resulta de uma relação em que ambas as firmas percebem benefícios mútuos ao interagir e que
qualquer perda de autonomia será igualmente compensada pelos ganhos esperados. As partes
reconhecem que as vantagens da dependência proveem benefícios maiores que qualquer uma
poderia atingir isoladamente, o que leva à formação de relacionamentos mais próximos.
Embora a dependência não seja o único motivo para a formação de relacionamentos dessa
forma, Das e Teng (2003) argumentam que uma parceria só é formada quando há dependência
mútua.
Essas considerações levam à primeira hipótese deste estudo:
H
1
: A dependência do relacionamento influencia positivamente o grau de relacionamento
colaborativo entre compradores e vendedores.
Para Andaleeb (1996), a dependência será maior quando os recursos requeridos não
puderem ser encontrados facilmente e quando as metas puderem ser alcançadas somente com
o relacionamento. Assim, a dependência tende a aumentar quando os resultados do
relacionamento são comparativamente maiores ou melhores do que os disponíveis em outros
relacionamentos alternativos. O reconhecimento mútuo de interdependência acaba ocorrendo
quando o parceiro acredita que o término de uma relação já estabelecida será difícil e custoso
- -
59
para ele e para o parceiro. As relações caracterizadas por baixa dependência não garantem
nem tempo nem esforço para interações mais próximas (ANDERSON; WEITZ, 1992). Desse
modo, a baixa dependência pode reduzir o desenvolvimento de confiança mútua entre
parceiros. De outra forma, relações com alta e mútua dependência normalmente envolvem
extensas interações pessoais, troca de informações e integração de recurso. Tais interações
proveem da oportunidade para que a colaboração surja e desenvolva (GAO et al., 2005).
Segundo Leonidou et al. (2006), em relacionamentos caracterizados por alto níveis de
interdependência cada parte está altamente motivada a desenvolver a colaboração e
demonstrar maior comprometimento, porque:
• os altos valores contribuídos são mutuamente recebidos;
• existem barreiras relativamente altas de saída;
• há dificuldade em mudar para parceiros alternativos
Além do mais, esse forte desejo de preservar o relacionamento provém o ímpeto de fazer
várias adaptações interfirmas (por exemplo, ajustes estruturais, de processos e de políticas)
que irão garantir a existência e a viabilidade de longo prazo. A questão das adaptações será
tratada de forma mais aprofundada em outro tópico.
3.2 Confiança
Em 1998 o The Academy of Management Review lançou uma edição especial (n. 3)
sobre o construto confiança. Doze artigos abordaram o tema, sob diferentes aspectos,
envolvendo desde a confiança entre funcionários em uma empresa até a confiança interfirmas.
Esse fato ajuda a demonstrar que o tema “confiança” vem obtendo atenção especial por parte
dos pesquisadores da área de Administração. Conforme sinalizado por Rousseau et al. (1998),
o construto confiança pode ser considerado fundamental às ciências organizacionais.
O construto teve sua origem na psicologia social, embora diferentes áreas do
conhecimento, como Antropologia, Economia, Sociologia e Comportamento Organizacional,
também demonstrem interesse pelo assunto (SHEPPARD; SHERMAN, 1998). Segundo
Rousseau et al. (1998), essa multidisciplinariedade tem trazido riqueza e adicionado valor ao
estudo de confiança.
- -
60
A confiança pode ser vista sob diferentes perspectivas, a partir de níveis de análise
diferentes. Ou seja, a confiança pode existir no nível tanto individual, quanto grupal,
organizacional e institucional (ROUSSEAU et al., 1998; SHEPPARD; SHERMAN, 1998).
Nos relacionamentos entre empresas (B2B) o construto confiança tem recebido
significativa atenção, o que pode ser percebido quando Berry (2001) sinaliza que a confiança
chega a ser o valor mais importante no contexto do marketing de relacionamento. Dwyer et al.
(1987, p. 28) afirmaram que “o construto confiança merece atenção prioritária”. Desde então,
as pesquisas em marketing têm incluído este construto consistentemente nos modelos de
relacionamento (MORGAN; HUNT, 1994).
Em parte devido à multidisciplinariedade dos estudiosos, confiança tem sido definida
de inúmeras maneiras. Morgan e Hunt (1994) afirmam que confiança existe “quando uma
parte tem confiança na integridade e dignidade do parceiro”. Anderson e Weitz (1992)
definem confiança como “a crença do usuário de que as suas necessidades serão atendidas no
futuro por ações do seu fornecedor” (ANDERSON; WEITZ, 1992).
Apesar das inúmeras definições, Rousseau et al. (1998, p. 395) foram capazes de
extrair temas comuns em diferentes conceitos de confiança e propõem uma definição
consensual: “Confiança é um estado psicológico compreendendo a intenção para aceitar a
vulnerabilidade baseada em expectativas positivas sobre as intenções ou comportamentos do
outro”.
Essa definição apresenta duas partes. Na primeira, a confiança é relacionada com
expectativas (positivas) sobre as intenções e/ou comportamentos do parceiro. Está focada na
crença de uma das partes de que a outra agirá de maneira responsável, evidenciando
integridade e que não seja prejudicial à outra parte. Esta é a chamada “conceituação de
confiança baseada na expectativa”(SINGH; SIRDESHMUKH, 2000). Na segunda parte, a
confiança é relacionada ao parceiro de trocas, aceitando-se a vulnerabilidade contextual. Esta
definição é a chamada “confiança comportamental” e refere-se à tendência de ação de uma
parte em relação à outra.
O crédito que uma parte tem na outra é fundamental na literatura sobre confiança. Para
Anderson e Naurus (1990, p. 45), a confiança é “a crença de que a outra empresa vai
desempenhar ações que gerem resultados positivos para a outra parte, e não tomar ações
inesperadas que gerem resultados negativos”.
Esses autores afirmam ainda que uma vez estabelecida a confiança as empresas
aprendem que as ações conjuntas podem produzir melhores resultados do que ações isoladas,
pautados em interesses individuais.
- -
61
Nesse mesmo sentido, Leonidou et al. (2006) definem confiança como a crença de um
parceiro de negócios de que o outro envolvido será honesto, justo e confiável em
desempenhar ações futuras que atenderão a suas necessidades. Para esses autores, a confiança
denota benevolência e crença de que o parceiro irá trocar ações inadequadas de curto prazo
por benefícios de longo prazo. Consequentemente, a confiança ajuda a criar valor para a
relação, reduzindo custos de monitoramento e salvaguardas, e prevenindo comportamentos
oportunistas.
No entanto, embora haja divergências sobre a definição do construto confiança entre
as diversas disciplinas, identifica-se pelo menos um ponto em comum a todas as áreas: as
condições que devem existir para que a confiança seja desenvolvida. A primeira é o risco - ou
seja, a probabilidade de perda, quando interpretada por uma das partes decisoras. A incerteza
sobre se as ações do outro serão apropriadas ou não é fonte de risco. Assim, a confiança
ajudaria a reduzir a incerteza e o risco nas transações. A segunda é a interdependência, em
que os interesses de uma parte não podem ser atingidos sem a colaboração de outra
(ROUSSEAU et al., 1998).
Conceitos utilizados na área de Marketing procuram englobar as duas condições
mencionadas, em que se verifica que a confiança pode ser descrita como “a expectativa de
uma parte de que a outra parte comportar-se-á de uma maneira previsível em uma dada
situação” (GRONRÖOS, 2000, p. 37). Outra definição usualmente citada: “Confiança é
tendência a acreditar num parceiro de negócios no qual se tem crédito” (MOORMAN et al.,
1993, p. 82).
Com relação à área de Marketing, um dos principais trabalhos relacionados a esse
construto, que serviu de base para diversos outros, foi desenvolvido por Morgan e Hunt
(1994). Para esses autores, a confiança é o ingrediente fundamental para o desenvolvimento
de fortes e longos relacionamentos entre parceiros. Eles argumentam que “existe confiança
quando uma parte acredita na integridade e na segurança da outra parte” (MORGAN; HUNT,
1994, p. 23).
Nesse sentido, em relacionamentos contínuos a confiança é associada a qualidades
como consistência, competência, honestidade, integridade, responsabilidade e benevolência, e
tem papel central na promoção da cooperação entre as partes.
Segundo Hassay (1999), para que a confiança se desenvolva, é necessário haver:
• predisposição de uma parte em relação à outra;
• experiência a priori com a outra parte;
• reputação da parte a ser confiada;
- -
62
• garantias.
Rousseau et al., (1998) procuraram relacionar as diferentes visões sobre a questão da
confiança, ao responderem a algumas questões, embasados nos trabalhos de diversos autores
do assunto. Uma das questões se referia ao status da variável confiança. Identificaram que
teóricos e pesquisadores já estudaram o construto como uma variável independente (causa),
dependente (efeito) ou de intermediação (uma condição de moderação para um
relacionamento causal). Não chegaram a uma conclusão a esse respeito, salientando que a
multidisciplinariedade do assunto, por si só, não esclarece o status da variável. No presente
estudo, ela é entendida como uma variável independente, a qual irá influenciar o
relacionamento entre fornecedores e clientes.
Outra questão a qual Rousseau et al. (1998) procuram responder é se os pesquisadores
tratam a confiança de forma estática. Para alguns estudiosos, a confiança existe ou não existe
(“confia ou não confia” ou “existe confiança ou existe desconfiança”). Essas considerações
são baseadas em jogos altamente estruturados, tais como o dilema do prisioneiro (ver
AXELROD, 1984). Em tais situações, os envolvidos confiam ou não confiam. No entanto, a
prática demonstra que a confiança é mais flexível, sendo que - por exemplo, em um
relacionamento entre empresas - pode passar de um nível de desconfiança no início para um
nível de alta confiança quando as partes possuem maior conhecimento entre si. Nesse sentido,
acredita-se que à medida que o relacionamento entre as empresas se intensifica a confiança
tende a aumentar.
Morgan e Hunt (1994) ressaltam que relacionamentos entre empresas caracterizados
pela confiança são tão altamente valorizados que as partes envolvidas desejarão comprometer-
se com tais relações. Corroborando com essa idéia, Das e Teng (1998) afirmam que quando
uma parte percebe que a outra correu considerável risco por confiar nela, ela tende a ser
motivada a comportar-se de maneira confiável. Esse raciocínio também pode ser aplicado a
relacionamentos entre empresas. Claro e Claro (2004) verificaram empiricamente que quando
a confiança é alta os relacionamentos tendem a ser mais colaborativos. Balestro e Mesquita
(2002) afirmam que quanto mais duradouro o caráter da relação, maior a probabilidade da
cooperação e confiança. A repetição das transações fortalece a confiança.
Nesse sentido, Leonidou et al. (2006) salientam que a confiança encoraja o desejo de
continuar e fortalecer a relação, a qual é um componente essencial para relações mais
próximas e colaborativas. Dessa forma, a confiança é uma condição prévia importante para
realçar a cooperação entre vendedores e compradores, pois favorece a crença tanto da
- -
63
habilidade como da intenção de ambos os envolvidos em trabalharem próximos para juntos
alcançarem seus objetivos. Justamente por isso uma relação confiável facilita a solução
amigável de desavenças, reduz o atrito e a frustração, e previne o desenvolvimento de
comportamento adversário, minimizando a probabilidade de conflitos funcionais. Quando as
partes envolvidas em uma relação de negócios confiam entre si, é mais provável que ambas se
engajem em comportamentos que levam a um resultado positivo e/ou previne resultados
negativos que, consequentemente, as façam sentir-se mais satisfeitas uma com a outra. Essas
considerações levam à segunda hipótese a ser analisada neste estudo, que seria:
H
2
: A confiança influencia positivamente o grau de relacionamento colaborativo entre
compradores e vendedores.
Confiança e relacionamento colaborativo são também elementos-chave do trabalho de
Hagen e Choe (1998). Os autores consideram a confiança como a força que conduz as
relações interorganizacionais entre as firmas japonesas. Esses autores verificaram que a
confiança nos relacionamentos interfirmas levava à cooperação entre elas. Para eles, as
relações baseadas em parceria presentes na cooperação interempresarial não surgem
espontaneamente. Em verdade, elas tendem a ser construídas com base em expectativas
comuns, que, por sua vez, são constituídas pelo ambiente institucional no qual os atores
sociais estão imbricados. Choe e Hagen (1998) destacam a importância do sistema de sanções
para as empresas que se comportam de maneira oportunista em relação aos seus clientes ou
fornecedores. As sanções no nível institucional são determinantes para a produção de
confiança e maior cooperação. Sem estas sanções é possível que as questões culturais não
fossem suficientes para um ambiente empresarial facilitador da cooperação.
Finalizando, é importante considerar a conclusão de Rousseau et al. (1998) de que o
contexto é crítico para se entender o construto confiança. Dessa forma, acredita-se que o
estudo deste tema em um arranjo produtivo poderá fornecer importantes considerações a esse
respeito.
3.3 Comprometimento
Comprometimento é um construto comum entre os trabalhos relacionados à área de
Administração, sendo frequente o seu estudo entre empregados e empresas, entre
consumidores finais e empresas, e entre organizações. Conforme salientam Morgan e Hunt
- -
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(1994), comprometimento é um conceito central na literatura de trocas sociais. No entanto,
para o presente estudo, o foco é o comprometimento com o relacionamento entre
organizações - mais especificamente, entre empresas clientes e seus fornecedores.
Morgan e Hunt (1994) afirmam que confiança e comprometimento desempenham um
papel-chave no relacionamento entre empresas. No entanto, o termo “comprometimento” tem
recebido consideravelmente menos atenção que o “confiança”, sendo que ainda não existe um
consenso entre pesquisadores da área a respeito tanto da sua definição como dos seus
componentes (BLOIS, 2003).
Dwyer et al. (1987) definem comprometimento como “um sinal explícito ou implícito
da continuidade da relação entre parceiros”. Morgan e Hunt (1994) o definem como “a crença
que um dos parceiros tem de que o relacionamento existente é tão importante que vale a pena
garantir máximos esforços para mantê-lo”. Nesse sentido, para Moorman et al. (1993),
comprometimento é “o desejo contínuo de manter um relacionamento valioso”. Para esses
autores, o comprometimento é capaz de fortalecer a resistência a mudanças e resultar em
relacionamentos mais próximos e colaborativos.
Com base nessas definições, conclui-se que o comprometimento está relacionado ao
desejo de continuidade do relacionamento por parte dos envolvidos, o que pode significar
ações reais que sinalizem esse desejo, assim como maior colaboração entre os envolvidos,
sendo essa a terceira hipótese a ser testada neste estudo, descrita da seguinte forma:
H
3
: O comprometimento influencia positivamente o grau de relacionamento colaborativo
entre compradores e vendedores.
Na literatura, o comprometimento tem sido estudado tanto em termos de
comprometimento interpessoal (entre pessoa) como de comprometimento interorganizacional
(entre empresas, como no caso de canais de distribuição) (GOSLING, 2001). O presente
trabalho estuda o relacionamento entre empresas sob o ponto de vista dos fornecedores e das
empresas clientes. Autores como Morgan e Hunt (1994), Sheth et al. (2001), Chu e Fang
(2006), dentre outros, já destacavam a importância do construto comprometimento na relação
entre fornecedores e clientes.
Segundo Prahinski e Benton (2004), comprometimento pode ser encontrado na
literatura tanto como investimentos, com base em estudos que envolvem custos de transação
(por exemplo, os de Cannon e Perreault (1999) e Heide e John (1990)), como com uma visão
mais ampla, baseada na teoria das trocas sociais. Nesse sentido, Ford (1984) salienta que é
- -
65
importante distinguir adaptação de comprometimento. Para ele, embora sejam construtos
relacionados, eles não podem ser tratados como únicos. Assim, para este trabalho,
investimentos são considerados adaptações feitas pelas partes para a manutenção do
relacionamento, enquanto comprometimento está relacionado com lealdade e longevidade.
Essa visão segue a definição de Sheth et al. (2001) de que “comprometimento é o desejo
duradouro de manter o relacionamento e de trabalhar para garantir sua continuação” (p. 767).
No que tange à conceituação de comprometimento, Håkansson e Snehota (1995) vão
além, considerando que o comprometimento faz parte do próprio conceito de relacionamento,
já que para esses autores relacionamento é uma interação mutuamente orientada entre duas
partes reciprocamente comprometidas. Ou seja, o comprometimento mútuo entre as partes é
característica fundamental nos relacionamentos mais próximos entre empresas. Assim, a
interação entre fornecedores e clientes surge como uma série de ações e reações, criando
interdependências e afetando seus comportamentos. Nesse sentido, o comprometimento
mútuo das empresas tanto inibe comportamentos oportunistas como cria oportunidades. Dessa
forma, comprometimento e confiança são processos que restringem e, ao mesmo tempo,
habilitam o comportamento dos atores na relação de um com o outro; ou seja, inibem
comportamentos oportunistas e favorecem ações colaborativas e de reciprocidade. Ser
comprometido e confiável significa que um ator tem que concordar com algumas regras
específicas. Da mesma forma, o comprometimento exige mudanças por parte dos envolvidos,
assim como gera mudanças no relacionamento.
Quanto à reciprocidade, Anderson e Weitz (1992) verificaram que em relacionamentos
interorganizacionais o comprometimento de uma parte era baseado na percepção do
comprometimento da outra parte. Para esses autores, o comprometimento da empresa cliente
influenciava positivamente o comprometimento do fornecedor. Nesse mesmo sentido,
posteriormente Krause (1999) constatou que o comprometimento do fornecedor influenciava
positivamente o comprometimento da empresa cliente no seu fornecedor. Assim, entende-se
que o que cada um irá fazer para o outro reflete o comprometimento mútuo.
Håkansson e Snehota (1995) salientam ainda que a construção do relacionamento entre
duas empresas está intimamente relacionada ao processo de desenvolvimento de
comprometimento mútuo, assim como da confiança. Como a visão da empresa para com seu
parceiro está sempre incompleta e incerta - ou seja, sempre há determinado nível de incerteza
na relação -, o desenvolvimento do relacionamento sempre requer certo grau de
comprometimento e confiança. Assim, o comprometimento demonstra uma tendência de
manter o curso das ações, com base em expectativas, sendo, até certo ponto, um "ato de fé"
- -
66
pelo qual os envolvidos lidam com as incertezas e as complexidades das situações. Assim, o
comprometimento só faz sentido se o futuro é importante para a relação.
Nesse mesmo sentido, Morgan e Hunt (1994) salientam que o comprometimento
encoraja as partes a trabalharem de forma a preservar o relacionamento, cooperando com seus
parceiros. Além disso, o comprometimento com o relacionamento favorece o relacionamento
de longo prazo, evitando alternativas de curso prazo, além de contribuir para um
comportamento mais prudente, acreditando que os parceiros não irão atuar de maneira
oportunista.
Para Sheth et al. (2001), no relacionamento entre empresas o comprometimento dos
envolvidos não se limita a cumprir determinadas obrigações contratuais. Para esses autores, o
comprometimento se manifesta em comportamentos cooperativos, referindo-se a uma
disposição mental de não fazer nada que possa prejudicar o relacionamento e fazer todo o
esforço necessário para fortalecê-lo. Assim, para esses autores a cooperação é influenciada
pelo comprometimento. Ou seja, o comprometimento em um relacionamento
interorganizacional será cooperativo quando existe o desejo que o relacionamento aconteça da
melhor forma possível.
Nesse sentido, comprometimento e colaboração são construtos comuns em estudos
sobre relacionamento entre empresas clientes e seus fornecedores, embora essa relação não
seja direta em alguns estudos. Em seu trabalho, Prahinski e Benton (2004) utilizaram ambos
os construtos, embora não tenham testado relação direta entre ambos. Leonidou et al. (2006) e
Morgan e Hunt (1994) verificaram uma relação direta entre comprometimento e colaboração.
Para Leonidou et al. (2006), comprometimento é essencial para promover um comportamento
colaborativo que irá garantir que tanto fornecedores como clientes poderão obter benefícios
oriundos do relacionamento. Com base nesses trabalhos, este estudo considera que o
comprometimento é um importante componente nos relacionamentos colaborativos entre
empresas e que quanto maior o comprometimento dos parceiros na relação mais colaborativa
ela será.
3.4 Comunicação
A comunicação é a atividade que cria e mantém os relacionamentos. Pelo fato de os
processos de comunicação sustentarem a maioria dos aspectos do funcionamento
organizacional, a comunicação é crítica para o sucesso organizacional (MOHR; SPEKMAN,
1994). Para Duncan e Moriarty (1998), tudo que uma empresa faz ou não faz, envia uma
- -
67
mensagem com diferentes impactos. Dessa forma, comunicação, ou troca de informações, é
um importante construto nos estudos sobre relacionamento (WILSON; VLOSKY, 1997;
MOHR; SPEKMAN, 1994), já que não há como estabelecer nem manter um relacionamento
se as partes não se comunicarem. Segundo Duncan e Moriarty (1998), a comunicação é o
elemento primário de integração no gerenciamento de uma relação, além de ser a plataforma
na qual as relações são construídas. Para esses autores, entender as regras de comunicação
para se estabelecer e manter relacionamentos é essencial.
Ford et al. (2003) levantaram uma série de “regras informais” necessárias para a
manutenção de um relacionamento. Dentre essas regras, apontam a importância da disciplina
e da consistência da comunicação. Assim, todos os níveis de comunicação precisam sustentar
a relação e encorajar o respeito mútuo. De outro lado, sem comunicação nenhuma relação
significativa pode ser desenvolvida.
Da mesma forma, Duncan e Moriarty (1998, p. 3) alegam que o estudo da
comunicação é fundamental ao estudo dos relacionamentos, uma vez que “a sociedade é uma
soma de relacionamentos nos quais algum tipo de informação é compartilhada”. Dessa forma,
é impossível haver relacionamentos sem que haja comunicação. Nesse sentido, Bowersox,
Closs e Stank (2000) argumentam que a comunicação é a chave para o sucesso do
relacionamento. Ela pode ser definida como uma troca formal e informal de significados e
informações oportunas entre membros de uma relação comercial (ANDERSON; NARUS,
1984, MOHR; NEVIN, 1990). Para Mohr e Spekman (1994), comunicação se refere a até que
ponto informações críticas e proprietárias são frequentemente comunicadas com os
fornecedores.
Comunicação representa expectativas de que o parceiro forneça informações que não
tenham sido necessariamente solicitadas, incluindo, por exemplo, o compartilhamento de
programas de produção, anúncios de novos produtos, previsões de demanda ou fornecimento
(CANNON; PERREAULT, 1999). A comunicação efetiva é crucial para promover a
cooperação interfirma, porque mantém o parceiro de negócios mais próximo (MOHR;
NEVIN, 1990), coordena seus programas e ações (GUILTINAN et al., 1980) e encoraja a
participar na tomada de decisão (ANDERSON et al., 1987).
Além disso, a comunicação entre fornecedor e cliente influencia positivamente a
confiança entre os parceiros envolvidos em um relacionamento (MORGAN; HUNT, 1994).
Ou seja, a comunicação está relacionada à confiança que a organização tem no parceiro.
Porém, muitas empresas são relutantes quanto ao compartilhamento de informações, e isso
pode levar à desconfiança entre os envolvidos (HANDFIELD et al, 2000). Por outro lado,
- -
68
quando os parceiros provêm a outra parte com informações acuradas, completas e a tempo a
confiança deixa de ter um papel fundamental, já que estas informações reduzem a incerteza e
a vulnerabilidade destas organizações (ANDERSON; WEITZ, 1992; MOHR; SPEKMAN,
1994; PARKHE, 1993).
Duncan e Moriarty (1998) entendem que a informação é o elo em qualquer
relacionamento, incluindo relacionamentos comerciais com clientes e outros atores
envolvidos. Assim, a troca de informações entre parceiros é essencial para o desenvolvimento
de relacionamentos. Para Morgan e Hunt (1994), ela é um antecedente da confiança entre eles.
No entanto, para o modelo proposto para este trabalho não será analisada a relação entre esses
dois construtos. Na verdade, considera-se que ambos influenciam de forma direta os
relacionamentos colaborativos.
A troca de informações pode ser útil para produtores e consumidores, pois o maior
compartilhamento de informações pode indicar que ambas as partes consideram o
relacionamento importante, sem haver exatamente um proprietário da informação. A troca de
informações pode incrementar a qualidade e facilitar o desenvolvimento de novos produtos,
bem como aumentar o comprometimento nos relacionamentos.
Por outro lado, a comunicação insuficiente é responsável por desentendimentos,
disputas, divergência nas expectativas, estratégias incorretas, lacunas de regras e sentimentos
mútuos de frustração, que são as maiores razões de conflitos funcionais (ANDERSON;
NARUS, 1990). Algumas raízes comuns de problemas de comunicação são: desejo de sigilo,
lacunas de interesse na transmissão de informação e procedimentos inadequados de
processamento de informação (KIM; FRAZIER, 1997).
Segundo Sheth e Parvatiyar (2000, p. 22), a comunicação ajuda no desenvolvimento
do relacionamento e promove a informação e o conhecimento necessários às atividades de
colaboração da relação. Para Mohr e Spekman (1994), a comunicação captura a utilidade da
troca de informação e é vista como um indicador chave da vitalidade da relação. Esses autores
sugerem três dimensões para se avaliar a comunicação entre os envolvidos em uma relação: a
qualidade da comunicação, a extensão do compartilhamento de informações entre os parceiros
e a participação dos envolvidos no planejamento e no estabelecimento de metas. Essas
dimensões da comunicação são abordadas a seguir:
• Qualidade da comunicação - é um aspecto chave para a transmissão da informação e,
consequentemente, para o sucesso da relação. A qualidade inclui aspectos como
precisão, oportunidade, adequação e credibilidade da informação trocada.
- -
69
• Compartilhamento de informações - refere-se à extensão em que informações críticas
e proprietárias são comunicadas com a outra parte. A disponibilidade sistemática de
informações permite às pessoas completar suas tarefas de uma forma mais eficiente.
• Participação - está relacionada ao envolvimento dos parceiros em se empenharem
conjuntamente no planejamento e no estabelecimento de metas. O planejamento
conjunto permite que expectativas mútuas sejam estabelecidas e que esforços
cooperativos sejam especificados.
Por fim, um sistema de comunicação pode aumentar a colaboração no relacionamento,
porque as partes envolvidas podem colaborar mais eficientemente e discutir com maiores
detalhes tópicos importantes de interesse comum (WEITZ; JAP, 1995; COOTE et al., 2003).
Uma comunicação efetiva também permite a vendedores e compradores ter um entendimento
claro das expectativas, do desempenho e das normas inerentes ao relacionamento. Assim,
altos níveis de comunicação irão aumentar a colaboração. Dessa forma, Mohr e Spekman
(1994) alegam que para se obter os benefícios da colaboração uma comunicação efetiva entre
os parceiros é essencial. Essas considerações endossam a quarta hipótese deste estudo, que
seria:
H
4
: A comunicação está relacionada positivamente com o grau de relacionamento
colaborativo entre compradores e vendedores.
3.5 Adaptação
Adaptação é uma característica central nos relacionamentos entre empresas
(HALLÉN et al., 1991). Diferentes perspectivas teóricas sustentam a visão de que uma
relação entre empresas envolve adaptação. Normalmente, a questão de coordenar atividades
de parceiros heterogêneos pode envolver uma adaptação, por alterar processos internos para
acomodar a outra parte (BORYS; JEMISON, 1989; HALLÉN et al., 1991; HÅKANSSON;
SNEHOTA, 1995; ARAUJO et al., 2003).
Hallén et al. (1991) afirmam que a adaptação interfirma demanda estudos por algumas
razões. Primeira, a adaptação interfirma implica consideráveis investimentos de uma ou
ambas as firmas. Segunda, a adaptação tem influência significativa na habilidade do
fornecedor de conduzir o negócio com um cliente em particular e na habilidade do cliente em
garantir os produtos necessários. Terceira, o investimento feito na adaptação interfirma
- -
70
frequentemente não pode ser transferido para outras relações comerciais, pois são específicos
da relação. Consequentemente, as partes se tornam fortemente unidas. Quarta, as adaptações
podem ter consequências importantes para a competitividade de longo prazo da firma.
Brennan e Turnbull (1998, p. 31) definem a adaptação cliente-fornecedor como
modificações comportamentais ou estruturais, no nível individual, do grupo ou da
organização, executadas por uma das organizações, as são inicialmente desenhadas para
atingir necessidades específicas da outra organização. Para Ford (1990), adaptação são
investimentos idiossincráticos em episódios de trocas específicas que podem ser feitos de
modo a modificar toda a relação.
Quando um produto é negociado entre um fornecedor e um comprador, normalmente
algumas adaptações são feitas. Em mercados organizacionais, quando fornecedores e clientes
frequentemente estabelecem e desenvolvem relacionamentos entre si e quando os negócios
em tais relacionamentos correspondem a consideráveis parcelas das vendas do fornecedor
e/ou das necessidades dos clientes, há razões para acreditar que significativas adaptações
ocorram. Consequentemente, é de se esperar que o fornecedor se adapte às necessidades
específicas de importantes clientes, ao mesmo tempo em que clientes se adaptem às
capacidades de fornecedores específicos (HALLÉN et al., 1991).
Segundo Brennan e Turnbull (1998), a presença de adaptação entre compradores e
vendedores indica a existência de relacionamento. No entanto, a ausência dela indica uma
perspectiva de marketing transacional. Em outras palavras, adaptação é uma condição tanto
necessária como suficiente para a existência de uma relação.
Embora a adaptação possa implicar investimentos que não são transferíveis para outras
relações, a motivação para se ajustar é derivada da percepção de que a relação resultará em
benefícios (DWYER et al., 1987).
De acordo com Gadde e Håkansson (1993), adaptações podem ser divididas: em
adaptações técnicas, adaptações administrativas e adaptações baseadas em conhecimento.
•Adaptações técnicas - referem-se ao produto vendido pelo fornecedor e ao produto fabricado
pelo comprador, como também às instalações de produção de cada um. Uma força importante
para as adaptações técnicas são as reduções de custo. De acordo com Håkansson (1989), as
adaptações materia-prima é, frequentemente, o principal custo de produção. As adaptações
técnicas tomam a forma tanto de importantes medidas como de pequenos passos sucessivos ao
longo do tempo. Enquanto adaptações importantes são altamente visíveis e iniciadas pelas
pessoas que trabalham em um nível estratégico, pequenas adaptações sucessivas são menos
visíveis e conduzidas “localmente” na organização (GADDE; HÅKANSSON, 1993). Além
- -
71
de reduzir custos, essas medidas são usadas pela empresa para mostrar que há um
comprometimento de longo prazo com a relação (FORD et al., 1998). Adaptações secundárias
também podem ser usadas como barganha em um processo político (BRENNAN;
TURNBULL, 1998). Pelo fato de elas não serem facilmente mensuradas, a importância de
adaptações sucessivas é, frequentemente, menosprezada. Normalmente, elas não são
reconhecidas até que um dos lados envolvidos deseje implementar uma mudança importante
(GADDE; HÅKANSSON, 1993).
• Adaptações administrativas - além de diferentes rotinas de planejamento da produção, estas
adaptações podem envolver procedimentos de estocagem, tempo de entrega, fornecimento de
informações e vários tipos de processos de produção (BRENNAN; TURNBULL, 1998).
Assim como as adaptações técnicas, estas podem ser executadas em termos tanto de uma
medida mais importante como de pequenos passos sucessivos ao longo do tempo. As medidas
maiores são feitas quando uma empresa quer alcançar várias melhorias de eficiência - por
exemplo, quando a empresa compra um novo sistema de gerenciamento de informações a fim
de melhorar tanto a comunicação como a coordenação entre as diferentes unidades
organizacionais. Normalmente, estes tipos de adaptações são cuidadosamente planejados. Por
outro lado, as adaptações administrativas feitas por meio de uma sequência de pequenos
passos sucessivos ao longo do tempo, normalmente, parecem “simplesmente acontecer”,
porque as diferentes unidades organizacionais se esforçam para coordenar seu trabalho.
• Adaptações baseadas em conhecimento - assim como as adaptações administrativas, que
parecem simplesmente acontecer, estas adaptações são frequentemente informais, em grande
parte não planejadas, e parecem emergir de um processo de socialização (BRENNAN;
TURNBULL, 1998). Ganham importância quando os assuntos de desenvolvimento são
enfatizados. Mediante a melhoria do conhecimento sobre os processos de produção do
comprador, um fornecedor pode melhorar sua habilidade em projetar e desenvolver uma
oferta que proverá uma solução para o problema do comprador (FORD et al., 2003).
Reciprocamente, melhorando seu conhecimento relativo ao produto do fornecedor, um
comprador pode melhorar tanto o uso do produto como sua habilidade de especificar o tipo de
demanda que atende a seus requisitos.
Para Håkansson e Snehota (1995), duas empresas em um relacionamento tendem a
modificar e adaptar, mais ou menos continuamente, os produtos negociados, bem como
rotinas e regras de conduta para melhorarem seu desempenho. Assim, tanto adaptações
técnicas em características de produto ou no processo de produção, quanto adaptações em
atividades administrativas e logísticas são típicas de relacionamento entre organizações. No
- -
72
mesmo sentido, Hallén et al. (1991) consideram que a adaptação pode ser dividida em três
adaptações específicas que compradores e vendedores fazem para se relacionar. Por parte dos
compradores, existem as adaptações de produto, adaptações de processos produtivos e
adaptações de planejamento de produção. Pelo lado dos fornecedores, de forma similar,
existem as adaptações de produto, as adaptações de processos produtivos e as adaptações de
procedimentos de estocagem.
As adaptações se diferem não só em tipo, mas também em termos de especificidade.
Ford et al. (1998) assinalam que as adaptações são caras, por isso as empresas tentam reduzir
seus custos fazendo investimentos comuns para várias relações. As adaptações que demandam
altos investimentos e são feitas exclusivamente para uma parceria possivelmente podem
tornar a relação um peso (HÅKANSSON; SNEHOTA, 1998). Em primeiro lugar, adaptações
podem levar a uma certa “perda de controle”, no sentido de que uma empresa se adaptou
muito a uma outra empresa em particular, em contraposição a outras. As adaptações altamente
dependentes que uma empresa faz com outra podem também representar um peso em uma
situação em que este parceiro, por alguma razão, muda dramaticamente seus requisitos ou, até
mesmo, desaparece totalmente. Com relação a essa questão, Cannon e Perreaul (1999)
consideram que em situações em que os negócios envolvidos em um relacionamento
específico representam considerável parcela das vendas da empresa há razões para se esperar
que significativas adaptações de um ou de ambos os parceiros ocorram. Nesse sentido, essas
adaptações criam investimentos idiossincráticos e especificidade de ativos que têm pouco ou
nenhum valor fora do relacionamento e, portanto, constituem importantes barreiras à saída.
Essa interdependência dos envolvidos gerada pela adaptação refere-se à percepção dos
benefícios mútuos da interação por ambas as partes, em que a perda da autonomia é
compensada pelos ganhos conjuntos, os quais dificilmente seriam alcançados se os atores
trabalhassem de forma individual (MOHR; SPEKMAN, 1994).
A relação entre dependência e adaptação também foi tratada por Heide e John (1988),
para quem, a dependência do comprador do fornecedor tende a aumentar quando a
substituição for considerada difícil (em termos de esforço e o tempo) e onerosa.
Acrescentando, Cannon e Perreault (1999) salientam que adaptações desenvolvidas pelos
parceiros podem reduzir custos, aumentar a receita e criar dependência.
Já Su et al. (2008) salientam que a adaptação pode reforçar e promover a cooperação
entre as partes. Quando a adaptação é grande, tanto compradores como vendedores farão um
esforço particular para assegurar a continuidade da relação. Com base nessas considerações,
chegou-se à quinta hipótese a ser verificada neste estudo, que seria:
- -
73
H
5
: A adaptação influencia, positivamente, o grau de relacionamento colaborativo entre
compradores e vendedores.
Nesse sentido, nas relações entre empresas uma característica importante é a interação,
que visa incrementar a eficiência global por meio das adaptações e atividades a que os
respectivos parceiros estejam submetidos. Onde a extensão da adaptação é grande tanto
compradores como vendedores farão um esforço particular para assegurar a continuidade da
relação (SU et al., 2008).
3.6 Relacionamento colaborativo
Os fornecedores têm ocupado um papel cada vez maior nos negócios, principalmente
nas últimas décadas. Essa importância está relacionada ao fato de que as compras representam
cerca de 70% dos custos de produção, chegando até a 80% em alguns casos. Além disso, os
fornecedores estão também participando de forma mais ativa no dia-a-dia de seus clientes,
ajudando-os no desenvolvimento de novos produtos e no ganho de produtividade, por meio de
técnicas de gestão. Essas mudanças têm levado as empresas a procurarem concentrar suas
compras em um número menor de fornecedores, desenvolvendo, assim, relacionamentos mais
colaborativos e de longo prazo (FORD et al., 2003).
Nesse sentido, o gerenciamento moderno das cadeias de suprimentos visa tornar as
empresas mais eficientes na satisfação das exigências do usuário final. Isso requer um alto
nível de cooperação entre as organizações participantes, além do reconhecimento da
necessidade de tornar os relacionamentos entre elas mutuamente benéficos (CHRISTOPHER,
2000).
Seguindo o mesmo raciocínio, Metcalf et al. (1992) sustentam que compradores e
vendedores, pressionados a atender à demanda em uma competição global, estão,
progressivamente, desenvolvendo esforços colaborativos para produzir produtos de qualidade
e, ao mesmo tempo, reduzir custos. Nesse sentido, vários fabricantes têm adotado diversas
estratégias que criam relações do tipo parcerias.
De acordo com Ferraz et al. (1996 p. 22), a intensificação da cooperação vertical é um
traço marcante das configurações industriais competitivas. Em praticamente todos os setores
da atividade industrial constata-se a presença de formas avançadas de articulação entre
- -
74
empresas. Esses autores salientam, ainda, que a iniciativa das empresas líderes de mobilizar
seu poder de mercado no sentido de desenvolver relações solidárias e de longo prazo com os
seus fornecedores é um dos fatores decisivos para garantir o adequado funcionamento dessas
redes de empresas. Esse trabalho é focado em relacionamento colaborativo com fornecedores,
definido como um reconhecimento mútuo e compreensivo de que o sucesso de cada firma
depende em parte da outra firma. Assim, cada firma toma ações para prover um esforço
coordenado, focado em satisfazer os requisitos do outro (CLARO, 2004).
Entretanto, relacionamentos colaborativos são conceituados de diversas formas. Um
resumo desses conceitos foi desenvolvido por Claro (2004), o qual,de forma adaptada, é
exposto a seguir (traduzido pelo autor).
• Larson (1991) - Alianças colaborativas próximas, com um conjunto limitado de
fornecedores e clientes que habilitam uma firma a se estabilizar internamente, ao mesmo
tempo em que permanece flexível e responsiva às mudanças do mercado.
• Larson (1992) - Um conjunto de relações interorganizacionais e interpessoais que criam
dimensões sociais (relações pessoais, reputação, confiança, normas de reciprocidade) para
as transações e são centrais para a explicação do controle e coordenação na estrutura de
troca.
• Anderson, Håkansson e Johanson (1994) - Um conjunto de duas ou mais relações
conectadas, em que cada relação de troca ocorre entre firmas, que são conceitualizadas
como atores coletivos. Estas redes de negócios possuem vantagens que vão além da soma
das relações díades envolvidas.
• Dyer (1996) - Firmas que se envolvem em atividades de alcance estreito, as quais são
embutidas por uma complexa cadeia de relações de produção com outras firmas.
• Gulati (1998) - Um conjunto de relações entre indivíduos ou organizações, ligados por um
conjunto de relações sociais (por exemplo, amizade, transferência de fundos) de um tipo
específico. Pode incluir firmas conectadas tanto horizontalmente como verticalmente.
• Gulati, Nohria e Zaheer (2000) - As redes estratégicas envolvem um conjunto de relações
horizontais e verticais das firmas com outras organizações, como fornecedores, clientes,
competidores ou outras entidades, inclusive relações entre indústrias e países. Estas redes
estratégicas são compostas de elos interorganizacionais que são suportados por significados
estratégicos para as firmas participantes deles e inclui alianças estratégicas, joint-ventures,
parceiras de longo prazo entre fornecedores e clientes e uma gama de elos semelhantes.
Essa pode ser considerada uma área ampla de pesquisa que envolve estudiosos de
diversas áreas, tais como Marketing Industrial (ANDERSON et al.; 1994; FORD; 1980),
- -
75
Estratégia (DYER, 1996; GULATI, 1998) e Logística e Cadeia de Suprimentos (GIMENEZ;
VENTURA, 2005). Além disso, esses relacionamentos foram analisados em diversos setores,
tais como: Automotivo (DYER, 1996), Flores e plantas ornamentais (CLARO, 2004),
Restaurantes (COMBS; KETCHEN, 1999), Software (MEIRELLES et al., 2005) e
Componentes para aeronaves (METCALF et al.; 1992). Os resultados para os envolvidos são
vários.
Estudos têm comprovado que relacionamentos de longo prazo com fornecedores
baseados na colaboração levam a desempenhos superiores (CHEN et al., 2004; METCALF et
al., 1992; DYER, 1997).
Chen et al. (2004) salientam, ainda, que relacionamentos mais próximos com
fornecedores podem ser fonte de vantagem competitiva sustentável. As firmas que enfatizam
a colaboração entre parceiros da cadeia de suprimentos tendem a ter maiores benefícios
econômicos em comparação com outras empresas que mantêm relacionamentos tradicionais,
do tipo ganhar-perder.
Segundo Gimenez e Ventura (2005), relacionamentos colaborativos entre os membros
de uma cadeia de suprimentos contribuiem para reduzir custos, obter melhores níveis de
estoque e reduzir custos de produção. Dyer (1996) verificou que a integração dos diferentes
processos produtivos por meio do comportamento colaborativo reduz os riscos financeiros
investidos na produção e, por consequência, aumenta as medidas de desempenho empresarial.
Metcalf et al., (1992) também associam o relacionamento colaborativo ao desempenho
da firma, mas usando como medida o sucesso no mercado. Eles afirmam que relacionamentos
colaborativos estão, progressivamente, sendo mais críticos para o sucesso no mercado.
Com base nessas considerações, chegou-se à sexta hipótese a ser verificada nessa
pesquisa, que seria:
H
6
: O relacionamento colaborativo é positivamente relacionado às medidas de desempenho
empresarial.
Corroborando essa hipótese, Larson (1992) verificou que a natureza dos
relacionamentos colaborativos causa impacto no nível de custos incorridos e na quantidade de
benefícios gerada - portanto, no desempenho da empresa. Para Metcalf et al. (1992), os
benefícios desse tipo de relacionamento são: oferecimento de produtos mais competitivos,
aumento das receitas e redução de custos. Além disso, conforme verificaram os autores,
- -
76
compradores e vendedores, em uma relação colaborativa estão frequentemente mais dispostos
a engajar em esforços conjuntos no sentido de achar soluções ótimas para um problema.
Pressupõe-se ainda que em um relacionamento colaborativo os produtos serão
fornecidos conforme padrões previamente estabelecidos, o que evita custos com verificação e
ou devolução dos produtos (FORD, 1980). Essa relação pode, ainda, ajudar a empresa a obter
vantagens competitivas. Em mercados em que a oferta de insumos é restrita, a manutenção
desses relacionamentos com fornecedores torna-se um importante fator de competitividade
(BRONZO, 2004).
Relacionamentos dessa forma devem estar embasados na cooperação mútua, entendido
que eles fazem parte de um sistema maior, em que as partes estão inter-relacionadas, ou seja,
as ações de um interferem na atuação do outro. Assim, negociações do tipo ganhar-perder não
devem fazer parte da rotina, e sim ações de colaboração, já que, conforme afirmam Claro e
Claro (2004), relacionamento colaborativo entre fornecedor e comprador representa um ativo
importante da empresa e deve ser tratado com lógica similar àquela aplicada a qualquer outro
tipo de investimento. Buscar uma estratégia colaborativa em substituição a uma estratégia
adversária no relacionamento entre compradores e fornecedores é um importante passo na
direção de relacionamentos evoluídos (MELOHN, 2000).
Metcalf et al. (1992) salientam que o sucesso de um relacionamento desses requer uma
cooperação mútua entre compradores e vendedores, no lugar do modo tradicional de interação
entre compradores e vendedores, o qual, frequentemente, enfatiza um relacionamento de
adversários entre as duas partes. Dessa forma, as relações distantes do passado dão espaço
para relações mais próximas de cooperação entre compradores e vendedores orientadas pela
percepção de que existem benefícios maiores a serem obtidos mediante tais relacionamentos.
Porém, conforme lembram os autores, é fundamental entender os fatores que são realmente
importantes para desenvolver e manter relacionamentos mais próximos entre compradores e
vendedores. Um modelo simplificado dos antecedentes de relacionamento colaborativo que
ajuda a entender melhor esse processo, desenvolvido por Claro (2004, é exposto na Figura 10.
Esse modelo tem como antecedentes a confiança mútua e os investimentos em ativos
específicos, que alguns autores entendem como o comprometimento das partes com o
relacionamento. Esse modelo, que foi validado empiricamente, considera que relacionamentos
colaborativos entre compradores e fornecedores levam à desempenhos superiores das firmas,
tendo como parâmetros o crescimento das vendas e a lucratividade.
- -
77
Figura 10: Modelo teórico de relacionamento colaborativo comprador - fornecedor
Fonte: Claro (2004) (traduzido pelo autor).
Metcalf et al. (1992) salientam que compradores e vendedores devem saber como
desenvolver e manter esses relacionamentos. Nesse sentido, Ford (1980) propõe o modelo de
desenvolvimento de relacionamento entre comprador e vendedor, composto de cinco estágios,
mostrado, de forma sumarizada, no Quadro 2.
Relacionamento comprador
-
fornecedor
Desempenho
- Taxa de
crescimento de
vendas
- Lucratividade
- Satisfação
Colaboração
- Ações em
conjunto
- Flexibilidade
Antecedentes da
Colaboração
- Investimentos em ativos
específicos
- Confiança
Rede de
Negócios
- -
78
Quadro 2: Sumário do desenvolvimento das relações entre comprador e vendedor
1 - Estágio de Pré-
Relacionamento
2 - Estágio
Inicial
3 - Estágio de
Desenvolvimento
4 - Estágio de
Longo Prazo
5 - Estágio Final
Avaliação de potenciais
fornecedores
Negociações
com um grupo
de fornecedores
Assinatura de
contrato ou
desenvolvimento de
parâmetros de
entrega
Após várias
compras
importantes ou
grandes
Estabelecido em
mercados estáveis
A avaliação é iniciada
por:
E X P E R I Ê N C I A
- um episódio em
particular na relação
existente;
- Baixa - Aumentando - Alta
- avaliação geral do
desempenho dos atuais
fornecedores;
I N C E R T E Z A
- esforços de empresas
que, no momento, não
são fornecedores;
- Alta - Reduzindo - Mínima
institucionalizada
- outras fontes de
informação
D I S T Â N C I A
Institucionalização
extensiva
- decisões políticas
gerais;
- Alta - Reduzindo - Mínima
Avaliação baseada em:
C O M P R O M E T I M E N T O
- experiências com
fornecedores prévios;
Atual - Baixo Atual -
Aumentando
Atual - Máximo
- incertezas sobre a
relação em potencial;
Percebido –
Baixo
Percebido -
Demonstrado por
adaptações
informais
Percebido –
Reduzido
Negócios
baseados nos
Códigos de Prática
da Indústria
- "distância" de
fornecedores em
potencial;
A D A P T A Ç Ã O
COMPROMETIMENTO
Altos
investimentos da
equipe gerencial.
Aumentando as
adaptações formais
e informais
Adaptações
extensivas
- Zero
Pouca redução
de custos
Aumentando a
redução de custos
Redução de custos
reduzida pela
institucionalização
Fonte: Ford (1980) - (traduzido pelo autor).
Verifica-se pelo Quadro 2 que no modelo de estágios o relacionamento é analisado
levando-se em consideração as variáveis experiência, incerteza, distância, comprometimento
e adaptação, as quais irão nortear a relação.
Além disso, Ford (1980) argumenta que nem todos os relacionamentos com
fornecedores seguem esses passos. Alguns relacionamentos poderão ser interrompidos já nos
- -
79
estágios iniciais. Outra questão é que existem claras diferenças entre um fornecedor de clipe
de papel e um fornecedor de componentes automotivos. Os produtos e os processos
tecnológicos das duas empresas são fatores importantes para a determinação da natureza do
relacionamento entre elas. Outros fatores são: a estrutura de mercado no qual as empresas
estão inseridas e a consequente disponibilidade de compradores e fornecedores alternativos.
Um exemplo de relacionamentos colaborativos entre fornecedores e compradores que
ajuda a explicar o que foi tratado até aqui sobre esse tema são os keiretsu’s das indústrias
automobilísticas japonesas. Segundo Besanko et al. (2005), esses relacionamentos reduzem as
chances de apropriação de renda, incluindo a possibilidade de uma empresa tirar vantagem de
outra para ganhos de curto prazo. Além disso, esses relacionamentos colaborativos evitam
custos de transações, permitindo maior flexibilidade em governança. Essas questões foram
comprovadas por Dyer (1997), que comparou as relações de fornecimento entre montadoras
japonesas e norte-americanas, demonstrando que, apesar de os investimentos em ativos
específicos serem mais intensos no caso das cadeias de suprimento de empresas nipônicas,
estas experimentavam custos de transação menores quando comparados aos de suas
concorrentes norte-americanas.
3.7 Desempenho
O desempenho das empresas, diferente da visão econômica neoclássica, apresenta
grande heterogeneidade. Porém, embora seja objeto de diversas pesquisas, um consenso a
respeito da influência dos diversos fatores no desempenho das empresas parece longe de ser
alcançado. Conforme salientam Glick et al. (2005), o desempenho das empresas é um tema
central na administração estratégica, porém sua conceitualização e a forma de mensurá-lo
ainda permanecem problemáticas.
Aliás, um consenso a respeito dos fatores que influenciam o desempenho dificilmente
surgirá, já que a dinâmica e a complexidade atual da economia, além das diferenças
observadas entre os setores, deixam os pesquisadores da área de Administração em uma
situação complicada, analisando um objeto em constante mudança.
A complexidade e a multidimensionalidade do desempenho empresarial
(VENKATRAMAN; RAMANUJAM, 1987; PERIN; SAMPAIO, 1999) trazem uma
dificuldade inerentemente difícil para a seleção de um esquema conceitual para definir
desempenho e na identificação de medidas disponíveis e acuradas para operacionalizá-la
(DESS; ROBINSON, 1984). Segundo Glick et al. (2005), um consenso a respeito do foco no
- -
80
desempenho financeiro começou a surgir durante os anos de 1980 e 1990. Porém, esse
consenso era apenas ilusório, pois não resolveu a carência de um acordo a respeito da
definição básica, da terminologia e da metodologia referente a esse assunto.
Com relação à conceitualização do desempenho da empresa, Glick et al. (2005)
verificaram que, basicamente, existem três visões. A primeira trata desempenho como um
construto unidimensional, com múltiplos indicadores correlacionados. Outra visão considera
desempenho um construto multidimensional, com dimensões distintas, porém relacionadas. E
finalmente, desempenho é considerado uma coleção de construtos cobrindo uma grande
variedade de resultados da empresa. A partir de uma ampla pesquisa com quatro das
principais publicações referentes à estratégia, os autores concluíram que o desempenho é mais
comumente tratado como uma coleção de construtos.
No entanto, muitos dos trabalhos que avaliam desempenho utilizam dados secundários
provenientes de bases de pesquisa. Porém, esses dados nem sempre estão disponíveis para os
pesquisadores. Segundo Perin e Sampaio (1999), os pesquisadores da área de Administração
encontram dificuldades em obter dados objetivos válidos para a mensuração do desempenho
empresarial. Quando se trata de pequenas empresas, os problemas são ainda maiores, pois
muitas vezes esses dados não são facilmente obtidos, principalmente de forma secundária.
Além disso, no Brasil muitos setores ainda possuem parte de suas atividades na
informalidade. Embora essa situação esteja mudando, é uma realidade ainda comum, o que
causa empecilhos para se avaliar o desempenho empresarial de forma objetiva. Uma
alternativa seria obter esses dados de forma objetiva dos executivos da empresa (o que é
chamado de self-report). No entanto, por questões de confidencialidade, nem sempre esses
profissionais estão dispostos a fornecer esses dados.
Outra alternativa, também muito usual, seria obter esses dados de forma subjetiva.
Diversos trabalhos (VENKATRAMAN; RAMANUJAM, 1986; DESS; ROBINSON, 1984,
PERIN, SAMPAIO, 1999) já demonstraram as relações positivas e significativas entre
medidas objetivas e medidas subjetivas de desempenho. É certo que as medidas objetivas,
quando corretas e disponíveis, devem ter prioridades, no entanto as medidas subjetivas de
desempenho vêm sendo usadas com grande frequência por pesquisadores da área de
Administração. Allred (1999) vai além, alegando que o uso de dados objetivos não é
apropriado, uma vez que essas medidas representam artefatos da legislação sob a forma de
taxas, impostos, etc. Argumenta que o uso de medidas subjetivas, baseadas no mercado, é
mais adequado.
- -
81
Outro aspecto recorrente nos trabalhos sobre desempenho se refere a necessidade de
definir quais indicadores de desempenho melhor representam o desempenho geral das
empresas. Diversos indicadores, como participação de mercado, retorno sobre ativos (ROA),
retorno sobre investimentos (ROI), lucratividade, crescimento de vendas, qualidade de
produtos, sucesso de novos produtos e satisfação de clientes, têm sido utilizados por
pesquisadores da área de Administração, dependendo do objetivo do trabalho, da
disponibilidade dos dados e do viés dos pesquisadores. Chakravarthy (1986) propõe a adoção
de indicadores múltiplos, já que o desempenho de uma empresa só pode ser medido de forma
mais abrangente se forem utilizadas medidas capazes de oferecer uma visão das várias áreas
de interesse para a empresa e para os seus diferentes públicos. Nesse sentido, Venkataraman e
Ramanujam (1986) alegam que uma conceitualização de desempenho empresarial deveria
incluir indicadores tanto financeiros como operacionais.
Segundo Perin e Sampaio (1999), os indicadores mais utilizados pelos pesquisadores
têm sido retorno sobre ativos (ROA), taxa de crescimento de vendas e lucratividade. Esses
autores verificaram no contexto brasileiro a significativa correlação entre esses indicadores e
o desempenho geral das empresas, medido de forma subjetiva.
- -
82
4. MODELO DE PESQUISA E METODOLOGIA
Neste capítulo são apresentados o modelo conceitual pesquisado e os procedimentos
metodológicos empregados para a execução dos objetivos desta tese.
4.1 Modelo conceitual e hipóteses
Com base nas relações vistas anteriormente, chegou-se ao modelo de pesquisa
mostrado na Figura 11, por meio do qual buscou-se mapear as variáveis relevantes do
relacionamento colaborativo entre as empresas produtoras de calçados e seus fornecedores e,
assim, responder ao problema de pesquisa.
Figura 11: Modelo teórico proposto.
Fonte: Desenvolvido pelo autor.
A Figura 11 representa o modelo conceitual pesquisado, o qual assume que
dependência, confiança, comprometimento, comunicação e adaptação são antecedentes de
relacionamento colaborativo e o influenciam positivamente. Além disso, considera-se que
relacionamento colaborativo influencia positivamente o desempenho. Cabe ressaltar ainda
que este modelo é valido tanto para fabricantes de calçados como para fornecedores.
Tal modelo foi desenvolvido especificamente para este trabalho, porém foi baseado
em outros já existentes, desenvolvidos por estudos similares, como os de Claro (2004),
Adaptação
H
6
+
Desempenho
Relacionamento
colaborativo
H
5
+
Confiança
H
2
+
H
4
+
Comunicação
Dependência
H
1
+
H
3
+
Comprometimento
- -
83
Metcalf et al. (1992), Mohr e Spekaman (1994), Anderson e Narus (1990) e Leonidou et al.
(2006). Esses trabalhos, publicados em diferentes periódicos e em diferentes épocas,
encontram-se resumidos no Quadro 3 a seguir:
- -
84
Quadro 3: Trabalhos empíricos sobre relacionamentos entre clientes e fornecedores
Autor(es) e
ano
Título e Fonte
Construtos
utilizados
Amostra Medida de
Desempe-
nho
Principais Conclusões
Metcalf et
al. (1992)
Buyer-seller
relationship:
an application
of the IMP
Interaction
Model
European
Journal of
Marketing
Trocas sociais
Troca de
informações
(ou
comunicação)
Importância
dos produtos
Cooperação
Adaptação
68
comprado-
res e 48
vendedores
do setor de
peças para
aeronaves
comerciais
Não
avaliou
Troca de informações e
trocas sociais levam à
cooperação entre
compradores e vendedores. A
cooperação entre os
envolvidos afeta o desejo dos
envolvidos em fazer
adaptações, que também é
influenciada positivamente
pela troca de informações.
Leonidou et
al. (2006)
An integrated
model of the
behavioural
dimensions of
industrial
buyer-seller
relationships
European
Journal of
Marketing
Distância
Confiança
Entendimento
Dependência
Comprometi-
mento
Comunicação
Conflito
Adaptação
Cooperação
Satisfação
122
produtores
gregos de
bens
industriais e
seus clientes
Satisfação Alguns construtos, como
confiança, comunicação e
cooperação, desempenham
papel central no
relacionamento entre clientes
e fornecedores, enquanto
outros, como a satisfação, são
consequência do
relacionamento.
Claro
(2004)
Managing
business
networks and
buyer-supplier
relationships
Tese de
Doutorado da
Wageningen
University and
Research
Centre
Rede de
negócios
Ativos
específicos
Confiança
Colaboração
(ações
articuladas e
flexibilidade de
ajustes)
175
fornecedo-
res e 67
clientes do
setor
holandês de
flores
Lucrativi-
dade
Taxa de
crescimen-
to
A informação (comunicação)
encoraja a confiança, a
flexibilidade, as ações em
conjunto e os investimentos
em ativos específicos
(adaptação). Quanto maior a
confiança entre os parceiros,
maior a propensão em fazer
adaptações. Relacionamentos
colaborativos melhoram o
desempenho das empresas.
Mohr e
Spekman
(1994)
Characteristics
of partnership
success:
partnership
attributes,
communica-
tion behavior,
and conflict
resolution
techniques
Strategic
Management
Journal
Atributos da
parceria
(comprometi-
mento,
coordenação,
interdepen-
dência e
confiança)
Comunicação
Técnicas de
resolução de
conflitos
124
revendedo-
res de
computado-
res pessoais
Sucesso da
parceria
(satisfação
e vendas)
A interdependência e as
táticas de persuasão não são
preditores de parcerias bem
sucedidas. Já as
características básicas de um
relacionamento vertical bem
sucedido são a confiança, o
comprometimento, a
coordenação, a comunicação
e as técnicas de resolução de
conflito.
Anderson e
Narus
(1990
A model of
distributor
firm and
manufacturer
firm working
partnerships
Journal of
Marketing
Dependência
Comunicação
Resultados da
parceria
Confiança
Cooperação
Resolução de
conflitos
249
distribuido-
res
atacadistas e
213
fabricantes e
fornecedo-
res desses
atacadistas
Satisfação Dependência e comunicação
como antecedentes da
cooperação.
Cooperação como
antecedente da confiança.
Fonte: Desenvolvido pelo autor.
- -
85
Todavia, a base para a maioria dos trabalhos atuais sobre relacionamentos entre
compradores e fornecedores tem como referência o grupo de pesquisa europeu IMP
(Industrial Marketing and Purchasing), formado, em 1976, por pesquisadores de cinco países
da Europa (FORD et al., 2003). Esse grupo tem como foco os relacionamentos estabelecidos
com fornecedores e clientes em mercados industriais, além de alianças estratégicas entre
organizações do mesmo setor e de setores diferentes (FORD, 1997).
A seguir é apresentada a metodologia utilizada na pesquisa.
4.2 Metodologia
Este tópico apresenta os procedimentos metodológicos utilizados para a realização da
pesquisa. O método utilizado para o desenvolvimento da pesquisa e a consecução dos
objetivos seguiu as proposições feitas por Malhotra (2001) no que tange às etapas do método
de levantamento transversal, bem como às de Hair Jr. et al. (2005), referente ao uso da técnica
de modelagem de equações estruturais. Conforme salienta Lopes (2001), a metodologia de
pesquisa é o instrumento pelo qual a investigação do problema proposto é viabilizada, a fim
de alcançar os objetivos traçados. Dessa forma, a metodologia deve ser entendida como um
meio, e não um fim em si mesma. No entanto, é importante que o pesquisador dê especial
atenção a ela, já que estratégias metodológicas inconsistentes podem comprometer o rigor que
um trabalho científico deve ter. Neste estudo, optou-se por uma estratégia de pesquisa de
campo em duas etapas: uma etapa exploratória, com o objetivo de compreender a relação
entre os fabricantes de calçados de Nova Serrana e seus fornecedores; e uma etapa descritiva,
com o objetivo de testar as hipóteses do modelo.
4.2.1 Caracterização e design da pesquisa
Segundo Silva e Menezes (2000), as pesquisas podem ser classificadas segundo quatro
critérios: quanto à sua natureza (básica ou aplicada); quanto à sua forma de abordagem do
problema (quantitativa ou qualitativa); quanto aos seus objetivos (exploratória, descritiva ou
explicativa); e quanto aos procedimentos técnicos (bibliográfica, documental, experimental,
levantamento, estudo de caso ou ex-post facto).
- -
86
Com base nessa classificação, esta pesquisa foi aplicada utilizando uma abordagem
quantitativa, já que considerou a possibilidade de quantificação do fenômeno em estudo,
traduzindo suas variáveis em números que permitiram classificá-los e analisá-los.
A pesquisa caracterizou-se ainda como um estudo descritivo, em que se buscou
verificar relações entre determinadas variáveis. Para isso, optou-se por realizar um
levantamento do tipo survey, com base em um corte transversal, conforme descrito por
Malhotra (2001). De acordo com Churchill e Iacobucci (2002), o formato mais usual das
pesquisas descritivas é o levantamento (survey), que se apresentou como adequado, pois se
aplicou à quantificação dos dados e permitiu a generalização dos resultados para a população
(MALHOTRA, 2001).
No entanto, para a realização do levantamento, houve a necessidade de desenvolver o
instrumento de pesquisa. Assim, optou-se por um design no qual a pesquisa foi desenvolvida
em duas etapas. A primeira etapa, de caráter exploratório, contou com entrevistas em
profundidade com os proprietários de indústrias de calçados sediadas em Nova Serrana e
gestores das empresas fornecedoras. A partir das entrevistas, foi possível ampliar o
entendimento da relação entre essas empresas. Já a segunda etapa testou as hipóteses
levantadas. Essa etapa contou com um levantamento em duas amostras, sendo que a primeira
teve como foco as empresas fabricantes de calçados de Nova Serrana e a segunda voltou-se
para os fornecedores desses fabricantes.
Pela amplitude da pesquisa de campo, optou-se por apresentar os procedimentos
utilizados em cada uma dessas etapas, de forma mais detalhada, nos capítulos a seguir. No
entanto, de forma resumida, o design da pesquisa está descrito na Figura 12.
- -
87
Figura 12: Design da pesquisa.
Fonte: Adaptado pelo autor de Hair Jr. et al. (2005); Malhotra (2001).
4.3 Matriz de amarração
Com o intuito de facilitar a compreensão do trabalho, apresenta-se, no Quadro 4, a
matriz de amarração da pesquisa. Telles (2001) pesquisou a utilidade do modelo de análise
metodológica proposto por Mazzon (1981), chamado de “Matriz de Amarração de Mazzon”.
Segundo Telles (2001), esse modelo fornece relevante instrumento conceitual para a análise
Definição do instrumento de pesquisa
Definição
da
população
Pré-teste do
Questionário
Validação de
face do
instrumento de
pesquisa por
especialistas
PRIMEIRA ETAPA – PESQUISA EXPLORATÓRIA
Refinamento
das escalas
Exploratória
Revisão
bibliográfica
Definição
das
variáveis
Adequação das
variáveis
- 10 entrevistas em
profundidade com
fornecedores e 14
com empresários da
indústria calçadista.
SEGUNDA ETAPA – PESQUISA DESCRITIVA
Aplicação dos questionários
- 211 questionários válidos
por parte dos clientes
- 87 questionários válidos
por parte dos
fornecedores
Tabulação e
análise dos
dados
Redação do
relatório
- -
88
metodológica, particularmente para a pesquisa em Administração. Com base nessas
considerações, no Quadro 4, é descrito o problema de pesquisa, assim como os objetivos
específicos, as hipóteses propostas, as variáveis correspondentes e as técnicas de análise de
dados.
Quadro 4: Matriz de amarração do projeto
Problema Objetivos Específicos Conceitos-Chave
Referencial Teórico
Método de
Pesquisa
1) Identificar as variáveis
preponderantes no
relacionamento entre as
empresas produtoras de
calçados e seus fornecedores.
Relacionamentos
colaborativos verticais
2) Refinar as escalas
utilizadas.
Colaboração
Confiança
Comprometimento
Comunicação
Dependência
Adaptação
3) Validar e operacionalizar
os construtos identificados
como preponderantes no
relacionamento.
Dependência
→Relacionamentos
colaborativos
Confiança
→Relacionamentos
colaborativos
Comprometimento
→Relacionamentos
colaborativos
Comunicação
→Relacionamentos
colaborativos
Adaptação
→Relacionamentos
colaborativos
Relacionamentos
colaborativos
→ Desempenho
Empresarial
4) Averiguar se determinadas
características das empresas
estão associadas a melhores
desempenhos.
Teoria dos custos de
transação
Desempenho
Existe uma
influência do
relacionamento
colaborativo
entre empresas
produtoras de
calçados e seus
fornecedores, e
as variáveis
preponderantes
desse
relacionamento,
no desempenho
dessas
empresas?
5) Comparar as visões de
clientes e fornecedores sobre
o relacionamento.
Cooperação
Pesquisa
exploratória por
meio de
entrevistas em
profundidade;
Análise fatorial
exploratória
Alfa de
Cronbach
Modelagem por
equações
estruturais
CHAID
Teste T
Teste de Mann-
Whitney
Fonte: Desenvolvido pelo autor, com base no trabalho de Telles (2001).
- -
89
5 PRIMEIRA ETAPA – PESQUISA EXPLORATÓRIA
A primeira etapa da pesquisa, de natureza exploratória do tipo qualitativa, buscou
estudar o fenômeno com maior profundidade e obter familiaridade com o objeto de estudo, já
que, apesar de existirem estudos similares, a maior parte deles foi desenvolvida em grandes
empresas e/ou em outros países. Assim, optou-se por realizar inicialmente uma etapa
qualitativa, a fim de refinar as escalas utilizadas em outros estudos, bem como desenvolver
uma escala específica para o setor estudado. Essa etapa teve ainda por objetivo obter um
melhor entendimento da dinâmica da relação entre os fabricantes de calçados sediados em
Nova Serrana e seus fornecedores.
5.1 Coleta de dados
Para a coleta de dados desta etapa, optou-se por realizar entrevistas em profundidade
com os fornecedores e fabricantes de calçados. Segundo Aaker et al. (2001), entrevistas em
profundidade são aquelas realizadas frente a frente com o respondente, no qual o assunto-
objeto é explorado em detalhes. Existem dois tipos básicos de entrevistas em profundidade: as
não diretivas; e as semiestruturadas. Para este trabalho, optou-se pela semi-estruturada, que
consiste em cobrir uma lista específica de assuntos ou sub-áreas. Nesse sentido, as entrevistas
foram conduzidas apoiadas em um roteiro, conforme é mostrado nos Apêndices A e B,
desenvolvidos com base na revisão da literatura sobre relacionamentos colaborativos entre
fornecedores e clientes, especificamente para esse fim. Embora a pesquisa tenha contemplado
duas amostras distintas - fabricantes de calçados e fornecedores -, foi utilizado um roteiro
único, com o intuito de captar a visão dos dois lados do relacionamento, a partir da
perspectiva da díade.
A primeira parte do roteiro tratou de questões referentes às características da empresa e
do entrevistado. A segunda abordou as características do relacionamento, procurando
identificar as variáveis preponderantes deste. O roteiro contou ainda com uma última parte,
chamada de “entrevista estimulada”, que apresentou ao entrevistado 32 itens referentes ao
relacionamento, solicitando que desse nota de 0 a 10, de acordo com o seu grau de
concordância, além de 12 medidas de desempenho empresarial, no qual foi convidado a
atribuir uma nota, de 0 a 10, de acordo com a influência do fornecedor em cada uma das
medidas.
- -
90
O trabalho teve como unidade de análise os relacionamentos interorganizacionais, tendo
como sujeito da pesquisa, por parte dos fabricantes de calçados, os proprietários das empresas
ou pessoas que ocupavam cargos voltados ao relacionamento com os fornecedores. Por parte
dos fornecedores, foram entrevistados representantes, gerentes e diretores de venda que
mantinham contato com os clientes de Nova Serrana.
A população-alvo nesta etapa foram as empresas fabricantes de calçados sediadas em
Nova Serrana, assim como seus principais fornecedores. A amostra de empresas fabricantes
totalizou 14 entrevistados, um por empresa, escolhido por julgamento, não sendo, portanto,
probabilística. Essa técnica de amostragem foi escolhida por permitir o acesso às empresas
que possuíam características similares à da população. Assim, por meio de conversas com
funcionários do SINDINOVA e com empresários da cidade, chegou-se a uma listagem de
empresas sediadas em Nova Serrana que eram representativas da população e que poderiam
contribuir com a pesquisa.
Os primeiros contatos com os entrevistados foram feitos, por telefone, pelo próprio
pesquisador, oportunidade em que foram agendadas as entrevistas, que ocorreram nos meses
de julho e novembro de 2007. Essa diferença no período de coleta deveu-se ao fato de, após as
primeiras quatro entrevistas, estas passaram por uma primeira análise, procurando aperfeiçoar
o roteiro de entrevistas, sendo que não ocorreram alterações significativas no instrumento de
coleta.
Quanto ao processo de amostragem de fornecedores, utilizou-se a técnica do tipo bola-
de-neve, em que um grupo de entrevistados é selecionado com base em informações
fornecidas por entrevistados iniciais (MALHOTRA, 2001). Assim, durante as entrevistas com
os fabricantes de calçados os pesquisados foram solicitados a indicar seus principais
fornecedores. Com base nessas informações, chegou-se à amostra dos fornecedores, composta
por dez entrevistados, de oito empresas diferentes. Ou seja, em duas empresas foram
entrevistadas duas pessoas diferentes. Essas entrevistas foram realizadas em janeiro de 2008.
Todas as entrevistas, tanto com fornecedores como com fabricantes, foram previamente
agendadas e aconteceram nas próprias fábricas/escritórios, em horário definido pelos
entrevistados. Para não perder detalhes e obter uma maior confiabilidade dos dados coletados,
todas as entrevistas foram gravadas em fitas de áudio, com o consentimento prévio dos
entrevistados.
- -
91
5.2 Tratamento e análise dos dados
Conforme destaca Godoy (1995), organizar e analisar todo o material obtido por meio
de entrevistas não são tarefas fáceis e exigem a aplicação de uma metodologia. Dessa forma,
após as entrevistas, elas foram transcritas e tratadas pela técnica da análise de conteúdo,
considerada a técnica mais apropriada para examinar o material textual do tipo qualitativo
(FLICK, 2004). A transcrição completa de todas as entrevistas está disponível no Apêndice F.
Dentre as várias técnicas de análise de conteúdo, esta pesquisa utilizou a técnica de
análise categorial. Segundo Bardin (1977), a análise categorial é conduzida por meio da
divisão do texto em unidades, ou seja, em categorias, segundo reagrupamentos analógicos.
Dentre as várias possibilidades de categorização, foi utilizada neste estudo a análise temática,
dividindo-se, assim, os relatos coletados em unidades de significação de acordo com o tema e,
então, realizadas as inferências a partir das informações obtidas.
Como essa etapa da pesquisa envolveu duas amostras, sendo uma de empresas
fabricantes de calçados sediadas em Nova Serrana e outra de fornecedores, optou-se por
apresentar os resultados de forma separada, começando pela amostra de fabricantes.
5.2.1 Análise das entrevistas com os fabricantes
Seguindo o esquema do roteiro utilizado, apresentam-se a seguir, as características da
amostra e os resultados da análise dos dados obtidos.
5.2.1.1 Caracterização da amostra
Foram realizadas 14 entrevistas, sendo uma por empresa. Todas as empresas estavam
localizadas na cidade de Nova Serrana, sendo que nenhuma possuía administração
profissional. Todas eram administradas pelos próprios sócios. Entre os 14 entrevistados, 13
eram proprietários das empresas produtoras de calçados e atuavam como gestores das
mesmas, enquanto 1 era gestor de compras.
Das empresas pesquisadas, 12 tinham como principal produto fabricado o tênis juvenil e
adulto; uma também tinha como produto principal o tênis, mas trabalhando com a linha bebê;
e uma trabalhava com sandálias e chinelos. De certa forma, esse quadro espelha a realidade
das empresas de Nova Serrana, que é conhecida como a capital nacional dos calçados
- -
92
esportivos. Todas tinham o mercado interno como foco, sendo que os estados da região
Sudeste foram apontados como os principais mercados.
Exceto uma empresa, que estava no mercado há três anos, as demais atuavam há cinco
anos ou mais, sendo que a média de atuação de mercado ficou em 16 anos, destacando a mais
antiga, que estava no mercado há 38 anos. Quanto ao porte das empresas, usando os critérios
do SEBRAE, uma das empresas selecionadas pode ser considerada micro-empresa (até 19
funcionários), seis eram de pequeno porte (entre 20 e 99 funcionários), seis eram de porte
médio (entre 100 e 499 funcionários) e uma pode ser considerada grande (acima de 500
funcionários). A menor empresa possuía 15 funcionários e a maior, 700, sendo que a média
foi de 150 funcionários por empresa. Quanto à produção, a de menor volume produzia 150
pares/dia, enquanto a maior produzia 6000 pares, sendo que na média as empresas
pesquisadas produziam 2000 pares/dia.
5.2.1.2 Análise dos dados
Após a categorização dos dados e a análise inicial, constatou-se uma similaridade entre
os tipos de relacionamento, de acordo com o porte das empresas. Dessa forma, optou-se por
apresentar os resultados de acordo com o tamanho das empresas pesquisadas. Acrescenta-se
que, para um melhor entendimento das análises dos dados, o porte das empresas da amostra
foi subdividido em duas variáveis: estrutura de governança e custos de transação. Embora
não façam parte do modelo, essas variáveis surgiram nessa etapa. Além disso, a apresentação
dos resultados com essa divisão pareceu facilitar o entendimento. Os resultados são
apresentados a seguir:
• Empresas de pequeno porte
a) Com relação à estrutura de governança
Quando questionados sobre o que era levado em consideração ao escolher um
fornecedor, os entrevistados salientaram muito as características operacionais, como
qualidade do produto, prazo de entrega e condições de pagamento, como pode ser constatado
pelas declarações dos entrevistados 11 e 13
A qualidade do material, a pontualidade na entrega e, claro, o preço [...] porque
preço hoje é o principal (entrevistado 11).
- -
93
Eu faço uma pesquisa de preço pra ver qual que está melhor e compro lá
(entrevistado 13).
Entretanto, essas características operacionais podem ser consideradas apenas
“qualificadoras” dos fornecedores para o início da relação.
Quanto à manutenção do relacionamento, percebeu-se que as empresas menores ainda
mantêm seu foco apenas em questões meramente “qualificadoras”, como preço e prazo de
entrega, não tendo nenhuma fidelidade aos fornecedores. Esses fabricantes pareciam não
considerar ou não conhecer outros benefícios que se obtêm ao manter um relacionamento
mais próximo com fornecedores. Com isso, essas relações se configuram como meramente de
mercado, não espelhando nenhuma proximidade entre clientes e fornecedores.
Os entrevistados salientaram que a assimetria de poder entre os fornecedores e os
fabricantes de calçados é um obstáculo para o desenvolvimento de relacionamentos mais
próximos, já que os fornecedores, muitas vezes, têm outros setores como prioridade. Isso pode
ser percebido pela seguinte fala do Entrevistado 5:
Quase todo fabricante de nylon, quase todo, não estou falando que são todos, mas
quase todos têm a fábrica de calçados como segundo ou terceiro cliente. Um dos
primeiros clientes deles é a indústria automobilística, que é o estofamento de carro.
Então, eles estão preocupados com aquilo lá [indústria automobilística], porque
aquilo é que dá volume pra eles. Talvez lá exista a parceria, porque lá eles são
menores do que as montadoras (Entrevistado 5).
Como não havia interdependência entre as empresas, e sim uma dependência apenas da
empresa cliente para com o fornecedor, as empresas menores ficavam apreensivas quanto ao
oportunismo por parte dos fornecedores, no sentido em que quando surgirem oportunidades
de negócios melhores esses irão abandonar seus clientes ou tentar obter vantagens dessa
situação.
O setor calçadista é caracterizado por complexidade e incerteza, já que está relacionado
à moda, no qual os produtos têm um ciclo de vida bastante curto. Além disso, uma única
coleção pode significar tanto um crescimento significativo por parte das empresas que
conseguiram ter sucesso com seus lançamentos como uma queda acentuada das vendas ou, até
mesmo, a falência da empresa quando os lançamentos não encontram aceitação no mercado.
Portanto, a questão do desenvolvimento de novos produtos é fundamental para o setor.
No entanto, os fabricantes pesquisados têm dificuldades em investir em pesquisa e
desenvolvimento, já que as empresas são, basicamente, seguidoras das fabricantes líderes em
termos de desenvolvimento de produtos. Dessa forma, as empresas de Nova Serrana acabam
obtendo benefícios dos fornecedores com relação às informações de mercado. Os
- -
94
fornecedores, por serem maiores, alguns com atuação em outros países, conseguem
acompanhar melhor as tendências da moda mundial ou, mesmo, porque fornecem para
empresas líderes de mercado, que exigem desses fornecedores materiais mais avançados. Com
isso, os fabricantes de calçados se tornam, de certa forma, dependentes desses fornecedores
para o desenvolvimento de novos produtos. No entanto, as empresas menores, ao manterem
relacionamentos de mercado com seus fornecedores, acabam não obtendo benefícios desses
relacionamentos no que tange ao desenvolvimento de novos produtos. Como não há
proximidade nem frequência de contatos entre os envolvidos, é baixa a troca de informações
tanto de mercado como de ordem técnica, o que prejudica seu processo de desenvolvimento
de novos produtos.
b) Com relação aos custos de transação
Com essa estrutura de governança, a assiduidade da relação era menor, o que
prejudicava o desenvolvimento de relacionamentos mais estreitos. Assim, as empresas
acabam incorrendo em custos de transação ex-ante maiores, na medida em que quando
precisar de um determinado material terão de recorrer à busca de informações no mercado,
além de estarem mais sujeitas a ações de oportunismo por parte das empresas fornecedoras, já
que não há por parte das empresas clientes uma postura mais colaborativa. Como não são
prioridade para os grandes fornecedores, as empresas menores são abandonadas por esses
quando surgem demandas em setores mais lucrativos. Isso pode ser percebido pelo seguinte
comentário, do entrevistado 5:
Nós tivemos um sério problema aqui, dois anos atrás, quando nós desenvolvemos
um produto em cima de uma mercadoria e ela foi retirada de linha (Entrevistado 5).
Dessa forma, surgem também os custos de transação quando têm de procurar novos
fornecedores e de adaptar seus processos produtivos aos deles.
Custos ex-post quanto aos desvios em relação ao que foi estabelecido via acordo
também foram mencionados. Alguns entrevistados destacaram ações oportunistas dos
fornecedores ao longo da relação, como a emissão de faturas de cobranças com valores
distintos dos negociados ou materiais entregues em quantidades diferentes do acordado, o que
acaba gerando custos de monitoramento para as empresas clientes.
Os custos ex-post também são maiores na resolução de problemas como atraso nas
entregas ou material fornecido fora das especificações. Como as relações geralmente não se
prolongam ao longo do tempo e a confiança entre os envolvidos é baixa, as chances de
- -
95
oportunismo são maiores, o que aumenta os custos de coordenação e de garantia de
efetividade do acordo firmado entre as organizações. Em situações em que a matéria-prima
fornecida gerava problemas no produto final da empresa fabricante de calçados, tornava-se
complicado atribuir a culpa a um dos fornecedores, pois, como não havia fidelidade, eles
normalmente não assumiam passivamente os prejuízos, o que levava as empresas clientes a
recorrer a outras instâncias para fazer cumprir o que foi acordado.
Constatou-se também que essas empresas acabavam incorrendo em custos de transação
maiores, na medida em que as empresas fazem investimentos para trabalhar com um
determinado produto, mas ficam temerosos de ser abandonados pelos fornecedores. A razão
disso era que, por serem maiores e darem maior importância a outros clientes, acabavam
deixando os pequenos fabricantes sem a matéria-prima de que eles precisavam ou, ainda,
cobrando valores mais altos, devido aos investimentos em ativos específicos feitos pelos
pequenos fabricantes.
As empresas menores acabavam incorrendo também em custos maiores de
desenvolvimento de novos produtos, por não obterem informações do mercado por parte dos
fornecedores, assim como pela dificuldade de conseguir produtos adaptados. As empresas que
mantinham uma relação mais de mercado acabavam não obtendo vantagens desses
relacionamentos, já que nem todos os fornecedores estavam dispostos a essas adaptações.
Geralmente, os fornecedores exigiam como contrapartida um volume inicial grande, que
arcasse com os custos incorridos. Como o volume de compra das empresas menores é baixo,
elas acabam tendo dificuldades para obter esses benefícios. Embora as revendas também
consigam fornecer produtos adaptados de acordo com especificações das empresas clientes,
por meio de negociações com os fabricantes de matéria-prima, elas têm a tendência a oferecer
produtos que já possuam em estoques. Dessa forma, as empresas acabam tendo acesso apenas
a produtos que todas as outras empresas conseguem comprar, o que compromete o
desenvolvimento de novos produtos.
Empresas de médio e grande porte
a) Com relação à estrutura de governança
Quanto ao processo de escolha de fornecedores, as empresas de médio e de grande porte
vão além das questões “qualificadoras”, apesar de também se atentarem a isso. Elas levavam
em consideração outros atributos, mais “abstratos”, como reputação das empresas, confiança
no representante e/ou nos funcionários da empresa fornecedora (baseado em experiências
- -
96
anteriores ou de informações de terceiros), além da capacidade do fornecedor de desenvolver
produtos específicos para a necessidade da empresa cliente.
Para a manutenção do relacionamento, as empresas de médio e de grande porte
salientaram como pressupostos importantes para o relacionamento aspectos intervenientes,
como confiança, comprometimento, comunicação, facilidade na resolução de problemas,
apoio no desenvolvimento de novos produtos e adaptação de produtos e processos.
Quanto à assimetria de poder, as empresas de médio porte, apesar de terem noção dessa
assimetria, consideravam-se importantes para os fornecedores, o que, para elas, ajudava a
desenvolver relacionamentos mais próximos e colaborativos. Para os entrevistados, à medida
que as empresas fabricantes de calçados crescem - e, consequentemente, o arranjo produtivo -,
aumenta também o interesse dos fornecedores em continuarem a fornecer para seus clientes.
As empresas de médio e de grande porte destacaram a importância de se manterem
relacionamentos de longo prazo com um grupo restrito de fornecedores. Segundo os
pesquisados, são comuns as relações com fornecedores que ultrapassam dez anos de duração.
Dessa forma, ao longo do tempo os envolvidos adaptam melhor suas atividades com as do
parceiro, o que evita problemas de materiais fora das especificações, atraso na entrega de
produtos e incompatibilidade dos processos produtivos, dentre outros, e favorece a troca de
informações, o fornecimento de produtos adaptados às especificações da empresa cliente e o
comprometimento dos envolvidos.
Verificou-se, ainda, que esses relacionamentos mais colaborativos eram caracterizados
pela confiança entre os envolvidos. De acordo com os entrevistados, praticamente não
existiam contratos formais entre as fábricas e os fornecedores. Muitas vezes, os pedidos eram
feitos verbalmente com o representante, por telefone ou por pedido de compra, sem, no
entanto, envolver cláusulas contratuais. Os entrevistados salientaram o contato frequente e o
conhecimento prévio dos representantes dos fornecedores para que isso ocorresse. Esse fato
sinaliza a confiança entre os envolvidos, ao mesmo tempo em que corrobora os pressupostos
de Williamson (1985) de que nas formas híbridas tende a prevalecer contratos informais, mais
flexíveis.
Percebeu-se que a comunicação entre os envolvidos aumenta à medida que o
relacionamento se torna mais próximo e colaborativo. Essa comunicação envolve informações
técnicas, informações sobre a programação de produção e informações de mercado, o que traz
ganhos para ambas as partes, já que com isso há também uma melhor programação nas
entregas de mercadorias. Essa comunicação ajuda também na resolução de problemas como
atraso na entrega ou produtos entregue fora da especificação.
- -
97
Outra questão salientada pelos pesquisados diz respeito ao desenvolvimento de produtos
específicos por parte dos fornecedores. Era comum os fabricantes de calçados solicitarem
determinado produto que não estava em produção. Geralmente, eram mudanças simples nos
produtos já fornecidos, como cores específicas ou produtos com espessura e/ou gramatura
diferente. Essas adaptações ajudavam as empresas fabricantes a desenvolverem produtos
diferenciados, tendo sido mencionadas pelos entrevistados como um benefício importante,
que favorece a manutenção do relacionamento. Os entrevistados consideravam isso um sinal
de comprometimento do fornecedor para com a relação.
b) Com relação aos custos de transação
Como a tendência das empresas de médio e de grande porte era de desenvolverem
relações de longo prazo, elas acabavam incorrendo em menores custos ex-ante de coleta de
informações sobre os fornecedores, redação de contratos, negociações e salvaguardas. Embora
para praticamente todos os produtos existam vários fornecedores, há certa dependência das
empresas clientes para com seus fornecedores quanto ao processo produtivo. Isso acontece
porque, com o tempo, há um ajuste do sistema de produção para determinado fornecedor.
Assim, mudanças de fornecedor poderiam trazer alterações nas rotinas de máquinas e
empregados, além de modificações no produto final que podem não ser positivas. Dessa
forma, tendo se adequado a determinado fornecedor para uma linha de produtos, há uma
tendência a permanecer com ele.
Embora esse ajuste possa ser considerado uma especificidade de ativos, o que poderia
gerar ações oportunistas por parte dos fornecedores, os entrevistados salientaram que isso traz
ganhos para a empresa. Para os gestores pesquisados, como há interesse por parte dos
fornecedores em manter o fornecimento, isso reduz os riscos de oportunismo. Esses
resultados, embora pareçam divergir do estabelecido pela teoria dos custos de transação, são
corroborados pelo trabalho de Dyer (1997).
Outro benefício obtido pelas empresas clientes por meio de relacionamentos mais
colaborativos eram as orientações técnicas passadas pelos fornecedores. Essas orientações
eram repassadas por técnicos, que instruíam os fabricantes no processo de produção, desde a
forma correta de utilizar os produtos até os meios de economizar os produtos e ter melhor
rendimento, o que reduzia os custos do fabricante de calçados. Essas orientações aconteciam
frequentemente quando das visitas às próprias fábricas, além de seminários promovidos
especificamente para isso na cidade e encontros em feiras, quando também acontecia a troca
de informações. A comunicação entre os envolvidos também contribuía para a redução dos
- -
98
custos de desenvolvimento de produtos por parte dos fabricantes de calçados. Como esses se
valiam das informações de mercado repassadas pelos fornecedores, acabavam incorrendo em
custos menores de obtenção de informações através de outras fontes.
A troca de informações a respeito do prazo de entrega de mercadorias favorecia também
uma melhor programação do processo produtivo, o que reduzia os custos ex-post de
coordenação. Assim, a troca de informações entre os parceiros reduzia o potencial de
oportunismo, reduzindo os custos de transação.
A ausência de contratos rígidos permitia maior flexibilidade na relação. Assim, como o
setor é caracterizado por incertezas, esse aspecto acabava favorecendo a redução de custos de
renegociação de contrato quando os produtos e/ou as demandas do mercado se alteravam ao
longo do tempo. Isso permitia maior adaptação dos envolvidos às contingências do ambiente.
Assim, os custos de transação eram menores, já que nesses relacionamentos a maior parte das
ações de caráter mútuo eram induzidas e consensuais.
A resolução de problemas também foi destacada pelos pesquisados. Em caso de não
cumprimento do que foi acordado por parte dos fornecedores, esses geralmente assumiam os
prejuízos decorrentes dessa falha, o que reduzia os custos ex-post associados aos desvios em
relação ao que foi estabelecido. Para os entrevistados, essa postura era reforçada pelo fato de
as empresas clientes estarem próximas geograficamente, o que favorecia o vínculo social
entre os agentes, criando salvaguardas informais, como a reputação das firmas. Como boa
parte dos empresários se conhecia ou possuía conhecidos em comum, a troca de informações
a respeito dos fornecedores e/ou dos representantes era bastante frequente. Dessa forma, os
prejuízos morais que os fornecedores poderiam incorrer em caso de oportunismo são grandes.
Assim, quando defeitos nos produtos finais eram gerados pelos insumos dos fornecedores,
esses arcavam com todos os custos incorridos pelo fabricante de calçados.
Tendo apresentado os resultados da amostra de fabricantes, apresentam-se, a seguir, as
análises da amostra de fornecedores.
5.2.2 Análise das entrevistas com os fornecedores
Seguindo o mesmo procedimento adotado na amostra de fabricantes, apresentam-se, a
seguir, as características da amostra de fornecedores, para posteriormente serem analisados os
dados obtidos.
- -
99
5.2.2.1 Caracterização da amostra
Foram realizadas 10 entrevistas em oito diferentes empresas fornecedoras, sendo que
em duas entrevistas participaram duas pessoas diferentes. As empresas fornecedoras tinham
suas matrizes em diferentes lugares. Das oito empresas pesquisadas, três estavam localizadas
em Nova Serrana, outras três eram de cidades do interior de São Paulo, enquanto uma era do
interior do Rio Grande do Sul e outra do interior do Ceará.
Das empresas pesquisadas, cinco eram fabricantes de produtos para o setor calçadista,
sendo uma de termoplásticos (TR), duas de laminados, uma de colas e solados e uma de
embalagens. Duas empresas não eram fabricantes, mas sim representantes em Nova Serrana
de fabricantes de matéria-prima instaladas em outras regiões. Dessas empresas, uma fornecida
cola e a outra laminados. Por fim, a última das empresas pesquisadas era uma revenda de
diversos produtos, sendo considerada a maior “casa de couros” da cidade.
Todos os entrevistados eram do sexo masculino. Dos 10 entrevistados, um era sócio da
empresa, dois ocupavam cargo de diretoria, três eram gerentes, três eram representantes e um
era vendedor. Todos eles demonstraram conhecer muito bem o mercado de Nova Serrana,
além de atuarem a muitos anos nesse mercado.
5.2.2.2 Análise dos Dados
As entrevistas revelaram que os fornecedores concordavam com os fabricantes em
diversos pontos.
Há por parte dos fornecedores o entendimento e o desejo de manter com os clientes
um relacionamento mais próximo, de colaboração. No dia-a-dia, eles usam o termo parceria
para definir relações assim. Para os entrevistados, essas relações devem trazer benefícios para
ambos os lados, conforme pode ser percebido nos comentários dos entrevistado 1 e 7:
Os dois têm que entender isso [a parceria] e os dois tem que aproximar, entendeu?
Eu acho que não tem um que tem que aproximar mais, porque a própria palavra
fala, parceria é uma coisa para as duas partes. Então, as duas [empresas] são
favorecidas, as duas vão ser favorecidas nesse sistema (Entrevistado 1).
A coisa tem que ser boa pra ambas as partes (Entrevistado 7).
Para os entrevistados, esse tipo de relacionamento é importante para os fabricantes de
calçados, pois auxilia-os no desenvolvimento de novos produtos, na padronização da
- -
100
qualidade e na redução de problemas quanto a prazos de entrega e falhas na produção. Esses
benefícios poderiam contribuir de forma significativa para o desempenho dos produtores de
calçados.
Conforme já havia sido constatado, para os entrevistados os fabricantes de calçados de
Nova Serrana tendiam a ser mais dependentes dos fornecedores do que vice-versa. Isso pode
ser percebido pelo comentário do entrevistado 2:
Então existe isso. É desproporcional. E sabe que lá nós somos muito mais
importantes pra eles (fabricantes) até do que eles pra nós (Entrevistado 2).
Em consonância com o que foi percebido na amostra de fabricantes, os fornecedores
assumiam que estavam em uma situação de maior poder perante seus clientes. Essa assimetria
de poder levava a ações de oportunismo, como pode ser observado pelo comentário do
entrevistado 1:
Para o tipo de matéria–prima que a nossa empresa produz são poucos os
fornecedores no Brasil. São quatro fornecedores, sendo que um dos fornecedores é
a nossa empresa. Então, está concentrado nas mãos de poucos fornecedores. E esses
fornecedores, geralmente, aproveitam de algumas situações, devido à falta de
opções para o cliente (Entrevistado 1).
Esse comentário reforça a percepção de que os fornecedores tendiam a enxergar os
fabricantes de calçados como mais dependentes da relação. Como não existia uma
interdependência das partes, havia a propensão a ações de oportunismo por parte dos
fornecedores.
Para os fornecedores, por lidar com moda, o ambiente do setor de calçados é cercado
por incertezas. Isso porque, frequentemente, são necessários vultosos investimentos em novas
coleções, em que o retorno é incerto. Assim, os relacionamentos entre fabricantes e
fornecedores poderiam ser entendidos como oportunidades para reduzir os riscos de perda, na
medida em que as informações de mercado eram mais bem repassadas, assim como a
necessidade de investimentos em estoques era reduzida.
No entanto, foi salientada pelos entrevistados a importância da confiança e do
comprometimento dos envolvidos com a relação, como forma de mitigar ações de
oportunismo. Para eles, a confiança é uma característica marcante das relações entre
fabricantes e fornecedores em Nova Serrana. No geral, não existem contratos formalizados,
sendo que, muitas vezes, um pedido verbal é suficiente para a concretização da transação. Em
- -
101
muitos casos, as empresas mantêm relações há muitos anos, efetuando diversas transações
todo mês, sem nunca ter havido um contrato formal entre os envolvidos.
Porém, para que isso ocorra o comprometimento com a relação é fundamental.
Cumprir o que foi combinado foi destacado por praticamente todos os entrevistados como
algo necessário para a manutenção do relacionamento. Além disso, é importante que o
comprometimento seja recíproco ao longo do tempo - ou seja, ambas as partes devem se
esforçar para que a relação perdure. Não basta o fornecedor ser flexível e abrir mão de certas
vantagens em uma determinada situação se o fabricante também não se comprometer com a
relação. Dessa forma, pequenas alterações no preço devem ser entendidas como parte da
relação e outros benefícios serão obtidos com a manutenção do relacionamento, conforme
pode ser observado nos comentários do entrevistado 2:
Aquela tranquilidade que você tem, que você sabe que ele vai entregar na data
certa, que o produto vai vir na qualidade combinada (Entrevistado 2).
Confiança de que você entrega no prazo, você entrega na qualidade adequada, na
condição combinada, no que foi acordado. Então, 80% está hoje, a gente sabe, que
na hora da tomada de decisão está a confiabilidade na empresa, na marca e
serviço/atendimento (Entrevistado 2).
A comunicação também foi destacada pelos fornecedores como um atributo
importante para um melhor relacionamento com seus clientes. Para os entrevistados, a
comunicação deve ser de mão dupla. Nesse sentido, os clientes esperam que seus
fornecedores os informem das principais tendências de mercado, assim como de problemas de
ordem administrativa ou de produção que possam vir a ocorrer. Esperam também que
informações técnicas, como a melhor forma de utilizar determinado produto, sejam
repassadas. No entanto, os fornecedores também têm suas expectativas. Eles esperam que
alterações nos pedidos sejam feitas com antecedência, assim como problemas de ordem
administrativa, como atrasos no pagamento, sejam previamente informados. Esperam ainda
que informações que auxiliem no desenvolvimento de novos produtos por parte dos
fornecedores também sejam repassadas.
Corroborando com o que havia sido observado na amostra de fabricantes, constatou-
se, pela opinião dos entrevistados, que as empresas fornecedoras tendem a fornecer produtos
padronizados. Isso é importante para elas, pois assim há maior previsibilidade dos pedidos.
No entanto, sempre que necessário, são feitas adaptações nos produtos, desde que haja uma
quantia mínima. Assim, esse tipo de adaptação acontece apenas para as empresas maiores, já
- -
102
que as menores não conseguem ter volume suficiente. Essa constatação é mais bem descrita
pelo comentário do entrevistado 2:
Nós temos todos os desenvolvimentos específicos para os nossos clientes. Mas aí já
não é o pequeno. Ele não tem volume pra isso. O pequeno tem que comprar [o que
já existe]. Ou ele adapta a sua coleção ou, então, ele vai comprar no comércio, na
revenda. Aí, como é que funciona? Dentre todos os outros clientes grandes que tu
tens desenvolvimentos específicos, tu tens uma quantidade mínima, que é 300
metros por cor, por produto.
Quanto às adaptações administrativas, todos os entrevistados salientaram que suas
empresas possuem um procedimento padrão, em termos de prazo de entrega e condições de
pagamento. No entanto, quando solicitadas, exceções podem ser feitas, como prazo mais
dilatado para pagamento ou entrega feita com maior rapidez.
Para os fornecedores, os calçados de Nova Serrana normalmente competem por
preços; ou seja, são produtos populares que nos últimos anos vêm sofrendo forte concorrência
de produtos originários da China. Dessa forma, havia uma forte tendência por parte dos
fabricantes de calçados de repassar a pressão por custos mais baixos também para seus
fornecedores. Assim, a questão dos preços foi destacada como muito importante para a
escolha do fornecedor. Para os gestores das empresas fornecedoras isso era um problema, já
que por diferenças muito pequenas de preços os fabricantes de calçados acabavam trocando
de fornecedor. Essa questão foi enfatizada principalmente pelas empresas que atendiam a
fabricantes de menor porte.
Segundo os entrevistados, Nova Serrana vem se destacando no setor calçadista, sendo
atualmente um dos mais importantes mercados para as empresas fornecedoras. No entanto,
eles também destacaram algumas características das empresas locais, como pirataria,
informalidade e amadorismo por parte dos empresários.
Para os fornecedores, as empresas de Nova Serrana passaram por grandes mudanças
nos últimos anos. Assim, a questão da pirataria, que era uma prática comum, vem sendo
reduzida de forma significativa, embora uma parte da produção, principalmente de tênis,
ainda seja de cópias.
Quanto à informalidade, essa ainda é uma prática comum, o que dificulta a
manutenção das relações entre os fabricantes de matérias-primas e as empresas com essa
característica. Muitas vezes, a empresa não está registrada ou não possui sua documentação
toda em ordem. Isso prejudica a compra de fornecedores maiores, que exigem uma avaliação
mais rigorosa do cadastro.
- -
103
Quanto ao amadorismo, a maior parte dos entrevistados concorda que essa ainda era
uma realidade de boa parte das empresas de Nova Serrana, principalmente das menores. No
entanto, mudanças também são percebidas, principalmente em empresas mais novas ou que já
passaram por um processo de sucessão, como se observa pelo seguinte comentário do
entrevistado 6:
As empresas [de Nova Serrana] profissionalizaram muito. [...] Está caminhando pra
melhorar. [...] Aqui tem uma turma de rapazes, rapazes de 28 pra trás, de 18 a 28,
que está dando um show de administrar e de empreendedorismo. Está crescendo
muito. [...] São os filhos do dono que montaram outra (empresa) ou que estão com
o pai.
Para os entrevistados, as características mencionadas prejudicariam o desenvolvimento
de relações mais próximas entre fabricantes de calçados e fornecedores. Entretanto, como era
de se esperar, as opiniões dos fornecedores não foram unânimes. Para alguns, as empresas de
calçados de Nova Serrana, principalmente as menores, tendiam a manter com seus
fornecedores relações de mercado baseadas apenas em preço, como pode ser observado nos
comentários dos entrevistados 4 e 8:
Hoje, eu acho que parceria não existe né, porque, desde o momento que eu faço um
preço pro cara a R$ 10,00 meu concorrente faz a R$ 9,90 esses R$ 0,10 de
diferença ele vai trocar (Entrevistado 4).
Tudo que ele (empresário) conseguir enxugar hoje, ele vai enxugar. Agora, grandes
marcas talvez consigam trabalhar com essa questão de uma forma um pouco mais
fácil (Entrevistado 8).
Para esses, eram poucas as empresas dispostas a manter com seus fornecedores
relações mais próximas, de colaboração. Devido, em parte, ao amadorismo dos empresários,
as empresas normalmente trocam de fornecedores por causa de pequenas diferenças no preço.
Para os fornecedores, os empresários não enxergam outros benefícios de relações mais
duradouras com os fornecedores, atendo-se apenas ao momento presente, sem pensar em
longo prazo.
De forma geral, o que se percebe na amostra de fornecedores é que há certa apreensão
por parte dos fornecedores quanto aos fabricantes de calçados de Nova Serrana, devido à
informalidade, ao amadorismo e à tendência de avaliar seus fornecedores em questões
meramente qualificadoras.
No entanto, há a percepção também de que o mercado de Nova Serrana é importante e
vem crescendo muito ultimamente. Além disso, há diversas mudanças acontecendo nesse
- -
104
mercado, como a de postura por parte de diversos empresários, com a busca de relações mais
próximas e duradouras, além da entrada de empresários mais jovens e preparados, com uma
gestão mais profissional.
Essa percepção pode resultar em uma nova realidade para o setor de calçados da
região, fazendo com que as empresas que possuem um relacionamento mais próximo com
seus fornecedores se destaquem e sirvam de exemplo para as demais, criando, assim, um
círculo vicioso, capaz de elevar a competitividade do arranjo produtivo como um todo.
- -
105
6 SEGUNDA ETAPA – PESQUISA DESCRITIVA
A segunda etapa da pesquisa teve três objetivos principais: 1) descrever as
características do relacionamento entre as indústrias calçadistas e seus fornecedores, tais
como perfil dos fornecedores e das indústrias fabricantes de calçados, padrões e graus de
relacionamentos ou de associação entre as variáveis; 2) identificar as variáveis preponderantes
no relacionamento, sob o ponto de vista dos fabricantes e fornecedores; e 3) comparar a visão
de fabricantes e fornecedores sobre o relacionamento.
Esta etapa contou com duas coletas de dados, sendo uma para cada amostra. A
primeira envolveu a coleta de dados com os fabricantes de calçados; a segunda, com os
fornecedores desses fabricantes. Esta etapa do trabalho também teve como unidade de análise
os relacionamentos interorganizacionais, tendo como sujeito da pesquisa, por parte dos
fabricantes de calçados, os proprietários das empresas ou pessoas que ocupavam cargos
voltados ao relacionamento com os fornecedores. Já por parte dos fornecedores, foram
pesquisadas aquelas pessoas que mantinham contato com os clientes de Nova Serrana.
No entanto, para a realização da pesquisa, foi necessário, inicialmente, desenvolver o
instrumento de coleta de dados, que é descrito a seguir.
6.1 O instrumento de coleta de dados
Com base na revisão bibliográfica e nas entrevistas em profundidade realizadas na
primeira etapa, foi desenvolvida a primeira versão do instrumento de pesquisa, a qual foi
então submetida à validação de conteúdo por parte de nove pesquisadores de diferentes áreas,
sete dos quais eram da área de Administração, sendo cinco doutores e dois doutorandos. Esses
pesquisadores da área analisaram o questionário e fizeram contribuições para seu
aperfeiçoamento. Após essa análise, um doutor em linguística reviu o conteúdo do
questionário, procurando corrigir erros e contribuir para que o questionário ficasse mais
facilmente compreendido. Por fim, um doutorando em estatística fez uma análise final do
questionário.
Após a validação do conteúdo por parte desses especialistas, chegou-se a uma versão
que foi utilizada no pré-teste, cuja finalidade foi validar a forma do instrumento. O pré-teste
foi realizado com uma amostra de 33 empresas, escolhidas de forma aleatória sistemática, a
qual, segundo Malhotra (2001), é uma técnica de amostragem probabilística em que a amostra
é escolhida selecionando-se um ponto de partida aleatório e tomando-se cada i-ésimo
- -
106
elemento sucessivamente do arcabouço amostral. Assim, inicialmente, foi extraída a relação
de empresas associadas ao SINDINOVA, obtida no dia 30/5/2008, no próprio site da
instituição. Essa relação contava com 440 empresas, sendo que 58 eram fornecedores, sendo
por isso excluída do processo de amostragem, assim como outras 56 empresas, por não
estarem estabelecidas em Nova Serrana.
Dessa forma, chegou-se a uma população final de 326 empresas. Todas as empresas
restantes da relação foram organizadas em ordem alfabética, cada uma recebendo um número
de 1 a 326, em ordem crescente. Posteriormente, a partir do número 7, escolhido de forma
aleatória, cada empresa com número múltiplo de 10 foi adicionada à amostra. Dessa forma,
foi extraída uma amostra de 10%, ou 33 empresas, para o pré-teste.
O pré-teste foi realizado no período de 11 a 16 de junho de 2008. Os questionários
foram entregues pessoalmente por um pesquisador devidamente treinado para isso, sendo que
alguns foram entregues pelo próprio autor deste trabalho. Quando isso ocorreu, os
respondentes foram solicitados a comentar sobre o questionário: se havia questões que não
estavam claras e se tinham sugestões a fazer.
Normalmente, os questionários eram entregues nas fábricas e posteriormente eram
apanhados, embora tenham ocorrido casos de entrevistados que responderam ao questionário
no momento da entrega.
Dessa forma, o pré-teste contou com uma amostra total válida de 23 questionários,
sendo esse número considerado adequado, já que, para Malhotra (2001), o tamanho da
amostra do pré-teste é pequeno, variando de 15 a 30 entrevistados para o teste inicial. Assim,
não houve reposição das empresas que não responderam ao questionário.
Após a análise dos dados coletados no pré-teste, alguns ajustes foram feitos no
questionário, como a inserção de mais uma questão e a separação de uma questão em duas. A
versão final do instrumento de coleta de dados continha cinco partes distintas, além de uma
introdução, conforme pode ser observado no Apêndice C e D. Essa introdução teve por
finalidade esclarecer os objetivos da pesquisa, além de buscar motivar os entrevistados a
preencher o questionário.
Cabe ressaltar que os dados coletados no pré-teste foram posteriormente descartados;
ou seja, eles não compuseram a amostra final.
Outra questão a ser salientada é que, segundo Malhotra (2001), um problema
recorrente em pesquisas do tipo survey são as baixas taxas de resposta. Isso é causado, muitas
vezes, por recusas dos respondentes em preencherem os questionários, devido ao baixo
interesse das pessoas incluídas na amostra. Como forma de aumentar as taxas de resposta, o
- -
107
autor sugere algumas estratégias, como notificação antecipada, motivação dos respondentes,
incentivos, bom planejamento e administração do questionário.
Assim, como estratégia para obter o maior número de questionários respondidos,
optou-se por um incentivo aos respondentes. Foi esclarecido no início do questionário que
para cada questionário respondido seria doado um quilo de alimento não perecível para a Vila
Vicentiva de Nova Serrana, entidade muito conhecida na cidade que abriga pessoas em estado
de abandono. Pode-se considerar que essa estratégia foi bem sucedida, em vista da alta taxa de
resposta, como será visto mais à frente. No anexo A, constam informações sobre essa
parceria.
Como um dos objetivos deste estudo era avaliar a percepção do relacionamento do
ponto de vista de ambos os lados, foi necessário desenvolver um instrumento que
contemplasse a visão da díade. No entanto, não foi possível desenvolver um questionário
idêntico para as duas amostras. Assim, inicialmente, foi desenvolvido um questionário para a
amostra de clientes, sendo que este passou posteriormente por algumas adaptações para ser
utilizado com a amostra de fornecedores. A seguir são descritos os questionários utilizados
em cada amostra, iniciando pelo dos clientes.
6.1.1 O questionário de clientes
O questionário utilizado continha cinco partes. A primeira abordou as características
do entrevistado e contou com três questões. A primeira questão, referente ao cargo do
respondente, utilizou uma escala nominal com cinco opções. As duas outras questões
abordaram a escolaridade e a idade do respondente. Foi usada uma escala ordinal, sendo que
para a escolaridade eram quatro opções e para a idade, seis.
A segunda parte do questionário abordou o relacionamento entre os fabricantes de
calçados e seus fornecedores, procurando entender se esses mantinham com seus
fornecedores, como um todo, um relacionamento mais colaborativo. Esta parte contou com
onze indicadores, utilizando uma escala de Likert de 11 categorias, tendo como âncoras
“Discordo Totalmente” e “Concordo Totalmente”. Já antecipando o tratamento dos dados,
optou-se por mostrar a situação dos indicadores após os tratamentos. Detalhes sobre esta parte
encontram-se no Quadro 5 a seguir.
- -
108
Quadro 5: Indicadores do construto relacionamento com os fornecedores
Indicadores
Origem da
variável
Localização no
questionário
Situação
Concentração de compras de um
determinado produto em um só
fornecedor.
Chen et al. (2004)
Questão 4
Excluído na
validade
convergente
Comprar do fornecedor que oferece o
melhor preço.
Entrevistas Questão 5 Mantido
Manter relacionamentos mais próximos
com um número limitado de fornecedores.
Chen et al. (2004)
Questão 6 Mantido
Procurar obter várias cotações de preço
antes de efetuar uma compra.
Chen et al. (2004)
Questão 7 Mantido
Trocar de fornecedor frequentemente por
causa de preço.
Chen et al. (2004)
Questão 8 Mantido
Procurar ter sempre uma relação de
parceria com os fornecedores.
Kafka (1997) Questão 9 Mantido
Uma negociação deve trazer benefícios
para ambos os envolvidos.
Entrevistas Questão 10 Mantido
Fonte: Dados da pesquisa.
A terceira parte do questionário procurou caracterizar o principal fornecedor da
empresa, assim como as características da relação com esse fornecedor. Esta parte contou com
quatro questões. A primeira buscou descrever se a empresa pesquisada normalmente
comprava diretamente do fabricante de matéria-prima ou utilizava as revendas da cidade. Foi
utilizada para esta questão uma escala nominal. A segunda questão desta parte era referente ao
produto fornecido pelo principal fornecedor da empresa pesquisada. Utilizou-se nesta questão
uma escala nominal com sete opções. A terceira questão abordou o percentual de compras da
empresa pesquisada com seu principal fornecedor. Para isso, utilizou-se uma escala ordinal
com seis opções. A última questão desta parte do questionário comparou o porte da empresa
pesquisada com a do seu principal fornecedor. O objetivo foi identificar se havia grande
assimetria de tamanho entre as empresas pesquisadas e seus fornecedores. A questão contou
com uma escala ordinal de três opções.
A quarta e maior parte do questionário continha os 42 itens referentes aos construtos
do modelo. Esses itens foram obtidos de outros estudos similares, assim como das entrevistas
em profundidade realizadas na primeira etapa. As escalas foram alteradas para 11 categorias,
visando ao tratamento como variáveis contínuas e passíveis de melhor medição.
O construto dependência, definido como “a extensão com a qual um dos envolvidos
conta com o relacionamento para a realização de necessidades importantes” (HEWETT;
BEARDEN, 2001), contou com seis indicadores, conforme é mostrado no Quadro 6.
- -
109
Quadro 6: Indicadores do construto dependência
Indicadores Origem da variável
Localização no
questionário
Situação
A continuidade do relacionamento ser
importante para a empresa.
Leonidou et al. (2006)
Questão 15 Mantido
Facilidade em mudar de parceiro.
Mohr e Spekman
(1994)
Questão 16
Excluído na validade
convergente
Importância do outro para o
desenvolvimento de produtos da
empresa.
Entrevistas Questão 17 Mantido
O término do relacionamento traria
perdas significativas para a empresa.
Leonidou et al. (2006)
Questão 18 Mantido
Disponibilidade de parceiros do mesmo
nível.
Heide (1994) Questão 19
Excluído na análise
da confiabilidade
Ser tão importante para o outro como
ele é para a empresa.
Pigatto (2005) Questão 20
Excluído na análise
da confiabilidade
Fonte: Dados da pesquisa.
O construto confiança, definido como a “[...] a crença de que a outra empresa vai
desempenhar ações que gerem resultados positivos para a outra parte, e não tomar ações
inesperadas que gerem resultados negativos” (ANDERSON; NAURUS, 1990), contou com
oito itens, conforme é mostrado no Quadro 7.
Quadro 7: Indicadores do construto confiança
Indicadores Origem da variável
Localização no
questionário
Situação
Cumprir o que foi prometido. Johnson et al. (2004) Questão 21 Mantido
Ser sempre franco e verdadeiro.
Johnson et al. (2004);
Leonidou et al. (2006)
Questão 22 Mantido
Acreditar nas informações fornecidas
pelo outro.
Johnson et al. (2004);
Pigatto (2005)
Questão 23 Mantido
Ser confiável.
Johnson et al. (2004);
Pigatto (2005)
Questão 24 Mantido
Ser honesto sobre problemas causados
durante o relacionamento.
Leonidou et al. (2006)
Questão 25
Excluído na validade
convergente
Os funcionários serem confiáveis. Claro (2004) Questão 26 Mantido
Acreditar no que os funcionários dizem. Entrevistas Questão 27 Mantido
Os funcionários serem honestos.
Zaheer e Perrone
(1998)
Questão 28 Mantido
Fonte: Dados da pesquisa.
O construto comunicação foi considerado neste estudo como “uma troca formal e
informal de significados e informações oportunas entre membros de uma relação comercial”
(ANDERSON; NARUS, 1984). Para esse estudo, foram utilizados sete indicadores, conforme
Quadro 8.
- -
110
Quadro 8: Indicadores do construto comunicação
Indicadores Origem da variável
Localização no
questionário
Situação
Informa sempre sobre questões que
afetam os negócios.
Mohr e Spekman
(1994)
Questão 29 Mantido
A troca de informações é freqüente
entre os envolvidos.
Pigatto (2005) Questão 30 Mantido
Crença que o outro passe todas as
informações que possam ajudar.
Mohr e Spekman
(1994)
Questão 31 Mantido
Obtenção de importantes informações
de mercado.
Entrevistas Questão 32 Mantido
Informa com antecedência sobre
problemas que possam ocorrer na
relação.
Leonidou et al. (2006)
Questão 33
Excluído na validade
convergente
As informações fornecidas ajudam a
desenvolver novos produtos.
Pigatto (2005) Questão 34 Mantido
Repasse de importantes informações
técnicas.
Mohr e Spekman
(1994)
Questão 35 Mantido
Fonte: Dados da pesquisa.
Para este estudo, entendeu-se que adaptação são as “modificações comportamentais
ou estruturais, no nível individual, do grupo ou da organização, executado por uma das
organizações, o qual são inicialmente desenhadas para atingir necessidades específicas da
outra organização” (BRENNAN; TURNBULL, 1998). Esse construto contou com seis
indicadores, conforme é mostrado no Quadro 9.
Quadro 9: Indicadores do construto adaptação
Indicadores Origem da variável
Localização no
questionário
Situação
Desenvolvimento de produtos
específicos.
Berthon et al. (2003) Questão 36 Mantido
Alteração nos prazos de entrega. Berthon et al. (2003) Questão 37
Excluído na análise
de dimensionalidade
Mudança nas condições de pagamento. Entrevistas Questão 38 Mantido
Adaptações no processo produtivo. Heide e John (1990) Questão 39
Excluído na análise
de dimensionalidade
Alterações na rotina administrativa. Berthon et al. (2003) Questão 40
Excluído na validade
convergente
Adaptação nos produtos. Entrevistas Questão 41
Excluído na validade
convergente
Fonte: Dados da pesquisa.
O construto comprometimento, definido como “o desejo contínuo de manter um
relacionamento valioso” (MOORMAN et al.; 1993), contou com cinco indicadores, conforme
é mostrado no Quadro 10.
- -
111
Quadro 10: Indicadores do construto comprometimento
Indicadores Origem da variável
Localização no
questionário
Situação
Esperança de trabalhar com o outro por
um longo tempo.
Anderson e Weitz
(1992); Johnson et al.
(2004)
Questão 42 Mantido
Sentir-se comprometido com o outro.
Anderson e Weitz
(1992); Johnson et al.
(2004)
Questão 44 Mantido
Aumentar as transações no futuro. Pigatto (2005) Questão 45 Mantido
Esforço para que o relacionamento
funcione bem.
Leonidou et al. (2006)
Questão 46 Mantido
Esperança de que o relacionamento se
fortifique ao longo do tempo.
Entrevistas Questão 47 Mantido
Fonte: Dados da pesquisa.
O construto relacionamento colaborativo foi definido como “um reconhecimento
mútuo e compreensivo que o sucesso de cada firma depende em parte da outra firma e, assim,
cada firma toma ações para prover um esforço coordenado, focado em satisfazer os requisitos
do outro” (CLARO, 2004). Foram utilizados dez indicadores, conforme é apresentado no
Quadro 11.
Quadro 11: Indicadores do construto relacionamento colaborativo
Indicadores Origem da variável
Localização no
questionário
Situação
Não aproveitar de uma situação para
tirar vantagens.
Claro (2004) Questão 43
Excluído na análise
de dimensionalidade
O relacionamento é melhor descrito
como uma parceira do que uma mera
relação cliente-fornecedor.
Prahinski e Benton
(2004); Kafka (1997)
Questão 48
Excluído na análise
de dimensionalidade
Flexibilidade no atendimento das
solicitações.
Prahinski e Benton
(2004)
Questão 49 Mantido
Preocupação mútua com o sucesso do
relacionamento.
Entrevistas Questão 50 Mantido
Respeito mútuo no relacionamento. Entrevistas Questão 51 Mantido
Dificuldade em resolver os problemas.
Mohr e Spekman
(1994); Prahinski e
Benton (2004)
Questão 52
Excluído na validade
convergente
Preço como principal item a ser
considerado na relação.
Entrevistas Questão 53
Excluído na validade
convergente
O outro não aproveitar de uma situação
para tirar vantagens para si próprio.
Claro (2004) Questão 54 Mantido
A relação traz benefícios para ambas as
partes.
Entrevistas Questão 55 Mantido
O relacionamento como uma parceria
de longo prazo.
Kafka (1997) Questão 56 Mantido
Fonte: Dados da pesquisa.
O construto desempenho foi avaliado no questionário por meio de cinco indicadores.
Desses, dois foram obtidos do trabalho de Perin (2001) e dois de Prahinski e Benton (2004).
- -
112
O último foi desenvolvido com base nas entrevistas em profundidade. Para esse construto,
seguiu-se o procedimento adotado por Perin (2001), em que foi utilizada uma escala de Likert
de cinco pontos, tendo como âncoras, de um lado “Desempenho muito menor do que o dos
principais concorrentes” e, do outro, “Desempenho muito maior do que o dos principais
concorrentes”. Os detalhes dos indicadores do construto desempenho estão no Quadro 12.
Quadro 12: Indicadores do construto desempenho
Indicadores Origem da variável
Localização no
questionário
Situação
Lucratividade Perin (2001) Questão 57 Mantido
Satisfação dos consumidores finais Entrevistas Questão 58 Mantido
Sucesso de novos produtos Perin (2001) Questão 59 Mantido
Qualidade dos produtos fabricados
Prahinski e Benton
(2004)
Questão 60 Mantido
Cumprimento dos prazos de entrega dos
produtos acabados
Prahinski e Benton
(2004)
Questão 61 Mantido
Fonte: Dados da pesquisa.
A quinta e última parte do questionário abordou as características da empresa
pesquisada. Contou com cinco questões, correspondente às questões de número 62 a 66. A
questão 62 era referente ao tempo da empresa no mercado. Essa questão, que utilizou uma
escala ordinal, contou com seis opções. O volume de produção da empresa pesquisada foi
abordado na questão 63, que utilizou de uma escala ordinal de oito opções. A questão sessenta
e quatro tratava do produto produzido na empresa, que contou com 10 opções em uma escala
nominal. O tamanho da empresa foi avaliado nas questões 65 e 66, ambas utilizando uma
escala ordinal, sendo que na 65 o parâmetro foi o número de funcionários e na sessenta e seis
foi considerado o faturamento da empresa. Optou-se por esses dois parâmetros seguindo os
critérios de classificação de porte da empresa mais comumente utilizados no Brasil, ou seja,
por número de funcionários, usado pelo SEBRAE (2008), e por faturamento, empregado pelo
BNDES (2008).
Tendo apresentado o questionário utilizado com a amostra de fabricantes, descreve-se,
a seguir, o questionário utilizado com a amostra de fornecedores.
6.1.2 O questionário de fornecedores
O questionário aplicado aos fornecedores foi muito parecido com o aplicado aos
fabricantes, conforme pode ser observado no Apêndice D. O objetivo era avaliar os dois lados
do relacionamento. Ou seja, buscou-se não alterar de forma significativa o questionário, a fim
- -
113
de comparar as respostas das duas amostras. Assim, o questionário continha as mesmas cinco
partes do questionário dos fabricantes, com algumas pequenas alterações. Na primeira parte
do questionário, as mudanças se limitaram às opções de cargo do respondente.
A segunda parte do questionário, correspondente às questões 4 a 10, contou com os
mesmos indicadores utilizados no questionário de fabricantes, porém sob a perspectiva dos
fornecedores. A terceira parte do questionário teve como foco o principal cliente de Nova
Serrana da empresa fornecedora. Esta parte contou com três questões. A primeira era referente
ao produto fornecido pela empresa pesquisada para seu principal cliente. Utilizou-se nesta
questão uma escala nominal com dez opções. A segunda questão abordou o percentual de
compras do principal cliente de Nova Serrana da empresa pesquisada. Para isso, utilizou-se
uma escala ordinal com seis opções. A última questão desta parte do questionário comparou o
porte da empresa pesquisada com o do seu principal cliente de Nova Serrana. O objetivo foi
identificar se havia grande assimetria de tamanho entre as empresas pesquisadas e seus
fornecedores. A questão contou com uma escala ordinal de três opções.
A quarta e maior parte do questionário, que tratava dos construtos do modelo, contou
com os mesmos indicadores utilizados para os fabricantes de calçados, porém sob a
perspectiva dos fornecedores. Quanto ao construto desempenho, não houve mudanças.
Já na quinta e última parte do questionário, referente às características da empresa,
houve pequenas alterações. Foi incluída uma questão a respeito do tempo de atuação da
empresa fornecedora no mercado de Nova Serrana, utilizando-se uma escala ordinal de seis
pontos. Além disso, foram retiradas as questões referentes ao volume de calçados produzidos
e ao tipo de calçado produzido, por não se aplicar a amostra. As questões referentes a tempo
de atuação no mercado, número de funcionários e faturamento foram mantidas iguais.
Após a definição dos instrumentos, teve início a coleta de dados nas duas amostras,
procedimento que é descrito a seguir, iniciando pela amostra de fabricantes de calçados.
6.2 Coleta de dados nas empresas fabricantes de calçados
A coleta final de dados nas empresas fabricantes de calçados foi realizada no período
de 26 de junho a 18 de julho. Para a coleta de dados, utilizou-se o mesmo procedimento do
pré-teste, ou seja; todos os questionários foram entregues pessoalmente por um pesquisador
devidamente treinado. Os questionários foram entregues nas fábricas e posteriormente
recolhidos, embora tenham ocorridos casos de entrevistados que responderam ao questionário
e o entregaram de imediato.
- -
114
A população considerada foram todas as empresas fabricantes de calçados associadas
ao SINDINOVA que estavam instaladas em Nova Serrana. Optou-se por esse recorte a fim de
obter uma amostra mais homogênea. Dessa forma, o questionário foi entregue a 293
empresas, sendo que destes 211 foram respondidos, constituindo-se na amostra final dos
clientes. Assim, obteve-se uma taxa de resposta de 72%, que pode ser considerada alta. Isso
pode ser atribuído ao processo de coleta de dados, de forma pessoal, à necessidade, em muitos
casos, de várias visitas para a obtenção do questionário respondido e ao incentivo dado aos
respondentes, por meio da doação de um quilo de alimento.
A intenção de realizar um censo com os associados do SINDINOVA não foi possível.
Assim, o processo de amostragem foi do tipo não-probabilística sem norma, também
conhecida como “a esmo”, pois dependeu da colaboração das pessoas.
6.3 Coleta de dados nos fornecedores
Foram utilizadas duas formas de coleta de dados, ambas utilizando o mesmo
questionário. Inicialmente, foram obtidos os dados dos fornecedores associados ao
SINDINOVA. Além disso, foram obtidos dados com as empresas fabricantes sobre as
empresas fornecedoras, chegando a um total de 112 empresas. Os questionários foram então
entregues a essas empresas, sendo que para algumas delas foram entregues mais de um
questionário, já que algumas, principalmente as revendas, contavam com grandes equipes de
vendas. O objetivo foi obter o maior número de questionários respondidos por parte de quem
se relacionava diretamente com os clientes. Dessa população, foram obtidos 81 questionários
respondidos.
Foi desenvolvida ainda uma coleta, via e-mail, no cadastro de associados da
Associação Brasileira de Empresas de Componentes para Couro, Calçados e Artefatos
(ASSINTECAL), que forneceu o Diretório de Empresas, contendo dados de todas as
empresas associadas. Com base nesse cadastro chegou-se a um total de 296 empresas que
possuíam endereços eletrônicos. Foram enviados então questionários para todos esses
endereços, em forma de arquivo Excel anexado. Solicitou-se na mensagem que, caso a pessoa
que a recebesse não fosse a responsável pelo atendimento às empresas de Nova Serrana, que a
mensagem fosse encaminhada para o responsável pelas vendas na região. Porém, o retorno
ficou abaixo do esperado, totalizando apenas 6 questionários respondidos. Muitas das
mensagens retornaram informando que o endereço eletrônico não existia. Outros responderam
- -
115
a mensagem informando que não atendiam àquela região. Dessa forma, a amostra total, por
parte dos fornecedores, foi de 87 elementos.
A coleta de dados por parte dos fornecedores em Nova Serrana ocorreu no período de
22 de julho a 23 de agosto de 2008. Já os questionários, via correio eletrônico, foram enviados
no dia 5 de agosto, sendo que o último foi recebido no dia 10 de setembro, quando se optou
por encerrar a coleta de dados.
Assim como na coleta nas empresas fabricantes de calçados, o processo de
amostragem dos fornecedores foi do tipo não-probabilística sem norma, também conhecida
como “a esmo”, pois dependeu da colaboração das pessoas.
Tendo apresentado os procedimentos de coleta de dados, descrevem-se, a seguir, os
tratamentos pelos quais os mesmos passaram.
6.4 Tratamento dos dados
Após a coleta, os dados foram tabulados e armazenados em dois arquivos distintos, um
para cada amostra. Posteriormente, os dados foram conferidos minuciosamente pelo próprio
pesquisador, corrigindo-se todas as falhas encontradas. A partir de então, os dados passaram
por diversos tratamentos, a fim de atender aos objetivos do estudo.
Inicialmente, foi feita uma cuidadosa e aprofundada análise exploratória dos dados,
para, posteriormente, serem feitas as análises multivariadas. Foram feitos ainda tratamentos
no sentido de comparar os resultados das duas amostras. Finalmente, foi feita a segmentação
da amostra de fabricantes, com base no desempenho, utilizando a técnica CHAID (Chi-Square
Automatic Interaction Detection).
Cabe ressaltar que o construto relacionamento com os fornecedores, embora não faça
parte do modelo, passou pelos mesmos tratamentos dos demais construtos. Este construto,
referente à segunda parte do questionário, foi inserido com o objetivo de comparar as visões
de fabricantes e fornecedores sobre o relacionamento, assim como para melhor explicitar o
desempenho das empresas envolvidas.
A seguir, são descritos todos os tratamentos feitos nesse estudo.
6.4.1 Dados ausentes
Em uma pesquisa, quando se observam grandes quantidades de dados ausentes, tem-se
ameaçada a validade das conclusões, haja vista que se podem ocultar padrões que não poderão
- -
116
ser denotados corretamente no estudo. Assim, quando ocorrem recusa por parte de um
respondente em fornecer uma resposta, variáveis importantes são omitidas ou não se fazem
presentes. Isso pode ser uma evidência de motivos latentes para a existência de dados
ausentes. Dessa forma, durante a coleta de dados os respondentes foram solicitados a
completar os questionários com respostas em branco, a fim de reduzir os dados ausentes.
É importante salientar que neste estudo parte-se da premissa de que as informações
relevantes (variáveis) efetivamente existem e que a ausência destes dados implica algum
processo desconhecido para a ausência de respostas. Portanto, é imprescindível tratar e
identificar casos e variáveis com valores omissos, tentar conceber o motivo de seu surgimento
e ser perspicaz no tratamento desses (TABACHNICK; FIDEL, 2001, p. 48).
O primeiro passo na análise de dados ausentes consistiu em verificar a extensão em
que ocorreram esses casos no estudo. Posteriormente, foi feito um diagnóstico do padrão de
dados ausentes, procurando verificar a aleatoriedade desses dados.
6.4.2 Valores extremos
Casos com respostas fora dos padrões, também conhecidos como “valores extremos”,
representam uma ameaça ao estudo, pois podem significar respondentes que não pertencem à
população de interesse, sub-grupos super amostrados ou mesmo casos inválidos (fraudes e
respondentes inconsistentes). Estes casos, tipicamente, são denominados outliers e pecam pela
falta de coerência ou apresentam valores extremos (HAIR Jr. et al., 2005). Como estes podem
representar sérias distorções para a análise nesta etapa, buscou-se averiguar o grau em que tais
casos se fizeram presentes no estudo (KLINE, 1998, p. 78). O objetivo maior foi identificar o
grau em que esses casos devem não ser considerados válidos, para decidir na sequência se
eles devem permanecer no estudo (TABACHNICK; FIDEL, 2001, p. 70).
Quando se considera cada variável de maneira separada, tem-se o possível
aparecimento de outliers univariados (KLINE, 1998, p. 79). Para identificar tais ocorrências,
usou-se um limite moderado segundo o intervalo interquartil (IQ), considerando valores fora
dos limites Q1 - 1,5 x IQ e Q3 + 1,5 x IQ como sendo casos extremos, conforme sugerido por
Kline (1998, p. 78) e Tabachnick e Fidel (2001, p. 70).
Quanto aos outliers multivariados, como os critérios usuais de avaliação usando testes
de significância pressupõem que exista uma distribuição normal multivariada da distância de
Mahalanobis (D
2
), buscou-se uma alternativa não paramétrica para este. O valor de D
2
indica
a distância da observação do centróide de plano p dimensional cujos vetores p’s são
- -
117
correlacionados. De fato, trata-se de uma distância cujos valores não fazem qualquer
suposição de normalidade. Portanto, buscou-se identificar quais casos se encontravam a uma
distância anormal deste centróide. Neste estudo, empregou-se o seguinte algoritmo de
reamostragem para definir os casos extremos, conforme sugerido por Johnston e DiNardo
(1997). Calculou-se a distância D
2
para a amostra total, e estes valores foram salvos. Por meio
de re-amostragem do tipo blindfolding com reposição foram extraídas 200 amostras de
tamanho n das bases de fornecedores e fabricantes (de tamanho N cada uma). Calculando-se o
valor de D
2
para estas sub-amostras e salvando-as, tem-se o valor D
2
nos casos em estudo. A
proporção de vezes que os valores D
2
de um caso nas sub-amostras é maior que o valor de D
2
obtido na amostra é o valor p desta observação, denotando que sua estimativa de distância
tende a aumentar drasticamente em outras amostras. Portanto, trata-se de um caso com
características distintivas do restante da base.
6.4.3 Verificação dos pressupostos da análise multivariada
Este estudo utilizou técnicas de análises múltivariadas. Dessa forma, foi necessário
verificar alguns pressupostos para que essas análises fossem feitas. A descrição das técnicas
utilizadas para verificar os pressupostos da análise multivariada é mostrada a seguir,
iniciando-se pela avaliação da normalidade.
Em grande parte dos estudos de administração, os procedimentos empregados partem
da premissa da normalidade das variáveis, mas violações neste pressuposto podem implicar
vieses expressivos nos resultados. Trata-se do pressuposto mais importante para a análise
multivariada, o que se refere ao formato da distribuição de determinada variável contínua,
utilizando como parâmetros o grau de assimetria e curtose.
Desse modo, buscou-se em um primeiro momento avaliar o grau em que as variáveis
atendem a este pressuposto, por meio da análise dos histogramas e diagramas Q-Q de
normalidade, tal como sugere a literatura (TABACHNICK; FIDEL, 2001, p. 73).
Para verificar a normalidade dos dados, utilizou-se ainda o teste de Jarque-Bera, de
acordo com Johnston e DiNardo (1997), o qual verifica a adequação do modelo à suposição
de distribuição normal. O teste de Jarque-Bera é muito utilizado para testar a hipótese de
normalidade, baseando-se nos coeficientes de assimetria e curtose.
Quanto à linearidade, as técnicas usadas neste estudo baseiam-se na análise de relações
lineares entre as variáveis, sendo necessário avaliar se as variáveis se comportam de acordo
com esta suposição. Segundo Hair Jr. et al. (2005), a linearidade é um pressuposto de todas as
- -
118
técnicas multivariadas de análise baseadas em medidas de associação. Assim, quando há
falhas de linearidade, a análise fatorial é deteriorada. Considerando que o coeficiente de
Pearson é um indício do ajuste linear entre as variáveis, testou-se a linearidade dos
relacionamentos dos indicadores por meio do coeficiente dessa estimativa.
Outro pressuposto analisado foi a multicolinearidade, que representa o grau em que
qualquer efeito de variável pode ser previsto ou explicado pelas outras variáveis na análise
(HAIR Jr. et al., 2005). Enquanto seria esperada multicolineariedade de moderada a alta entre
variáveis que compõem um mesmo construto, isso pode representar uma ameaça quando se
consideram variáveis que se referem a construtos distintos, especialmente os exógenos
(KLINE, 1998). Desse modo, foi determinado inicialmente o grau de multicolineridade entre
os indicadores como um todo, para, na etapa de validade discriminante averiguar se o grau de
intercorrelação entre as variáveis era grande o bastante para implicar problemas e
instabilidade do modelo. Quando a multicolineariedade aumenta, a habilidade de definir
qualquer efeito de variável diminui. Nesse sentido, buscando avaliar a muticolinearidade, foi
usado o recurso disponível no software SPSS 15 para esse fim (analyse >>> regression >>>
linear options multicollinearity diagnostics).
6.4.4 Validação das escalas
Após a verificação dos pressupostos da análise multivariada, buscou-se avaliar se
houve congruência entre as medidas efetuadas e a teoria subjacente, por meio da avaliação da
qualidade das medições (NETEMEYER et al., 2003, p. 1). Neste tópico, estão descritos os
procedimentos utilizados para esse fim.
6.4.4.1 Análise da dimensionalidade
Toda análise da qualidade da medição perpassa pela avaliação do número de
dimensões subjacentes a um construto. A dimensionalidade de uma escala indica o número de
causas comuns subjacentes, ou seja, o número de fatores latentes nos dados (NETEMEYER et
al., 2003, p. 18). Com o intuito de avaliar este pressuposto, empregou-se a Análise Fatorial
Exploratória, conforme sugestão de Hair Jr. et al. (2005) e Tabachnick e Fidel (2001, p. 585).
Partindo-se da extração por componentes principais, com o intuito de reduzir o conjunto de
dados ao menor número possível de fatores com perda mínima de informação (MALHOTRA,
2001, p. 507), identificaram-se fatores latentes com base no critério de autovalores maiores
- -
119
que 1 e screeplot (conjugando-se julgamentos conceituais sobre as escalas) e usando a rotação
direct oblimin (permitindo fatores correlacionados).
Buscando avaliar a qualidade da AFE, empregaram-se neste trabalho três medidas:
1) o valor Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) de adequação da amostra, que deveria ser
maior que 0,6 (MALHOTRA, 2001);
2) as comunalidades das variáveis (h
2
), que deveriam ser superiores a 0,40, para
indicar que o fator extraído é capaz de explicar parcela considerável da variância dos
indicadores (NICOLAO; ROSSI, 2003, p. 12); e
3) variância extraída superior a 60% (TABACHNICK; FIDEL, 2001, p. 644).
6.4.4.2 Análise da confiabilidade
Quando são desenvolvidos questionários, como é o caso deste estudo, é importante
assegurar que os dados obtidos por meio deles efetivamente reflitam informações válidas e
confiáveis. A análise de confiabilidade é uma tentativa de avaliar se as escalas produzem
medições coerentes dos construtos quando medidas repetidas dos objetos são efetuadas. É
possível avaliar essa condição por meio da avaliação da consistência interna, como destacam
Netemeyer et al. (2003, p. 46), usando o coeficiente alfa de Cronbach (α), comumente
empregado para esse fim, que foi utilizado nessa pesquisa. Estas medidas indicam o
percentual de variância das medidas que estão livres de erros aleatórios. O alfa de Cronbach
pode variar de 0 a 1, sendo que quanto mais próximo de 1 maior a confiabilidade da escala.
Segundo Hair Jr. et al. (2005), um valor acima de 0,70 reflete uma fidedignidade aceitável,
embora reconheçam que esse valor não é um padrão absoluto. Já para Malhotra (2001) o valor
de corte a ser considerado é 0,60, sendo esse o critério utilizado para esse estudo.
6.4.4.3 Validade de construto: convergente, discriminante e nomológica
Na etapa de avaliação da validade convergente, o intuito foi verificar o quanto as
medidas são livres do erro total (CHURCHILL; IACOBUCCI, 2002, p. 413), incluindo neste
caso erros sistemáticos que afetam todos os indicadores de maneira uniforme (NETEMEYER
et al., 2003, p. 71).
Para auferir a validade de construto das medidas, aplicou-se métodos de solução de
equações simultâneas com variáveis latentes, com o intuito de verificar o grau de
correspondência entre o instrumento concebido e os construtos teóricos (NETEMEYER et al.,
- -
120
2003, p. 76), pois estes são capazes de avaliar problemas de mensuração complexos e entre
múltiplos relacionamentos de dependência em uma única ferramenta (TABACHNICK;
FIDEL, 2003, p. 655). Neste caso, usualmente o termo modelagem de equações estruturais
refere-se a procedimentos de ajuste de equações entre variáveis latentes e observadas a uma
estrutura de covariância, usando métodos que, em regra, assumem a normalidade multivariada
e exigem amostras relativamente grandes para obter estimativas confiáveis (HAENLEIN;
KAPLAN, 2004, p. 283). De fato, dentre as aplicações da área de Administração,
principalmente em marketing, o “LISREL tem sido empregado para estimação de parâmetros
em praticamente todas as aplicações de equações estruturais” (FORNELL; BOOKSTEIN,
1982, p. 440).
Tais condições, todavia, dificilmente são obtidas na prática, o que resulta na
penalização do ajuste do modelo (KLINE, 1998, p. 128), soluções impróprias e estimativas
sub-estimadas dos pesos e erros padrão (TABACHNICK; FIDEL, 2001, p. 692). Como neste
estudo a amostra em cada grupo é relativamente pequena, uma estimativa por meios
tradicionais poderia implicar penalidades do modelo (MOOIRJAART; MONTFORT, 2004).
A despeito de a amostra de fabricantes alcançar um patamar genérico aceitável de 200
casos (HAIR Jr. et al., 2005), usando o número de parâmetros na matriz de correlação seriam
necessários 920 elementos em cada sub-amostra, considerando já um número reduzido de 40
variáveis no modelo (40 x 41 / 2). Usando o critério menos rigoroso, de cinco observações
para cada parâmetro estimado no modelo estrutural, seriam necessários 420 questionários em
cada sub-amostra (TABACHNICK; FIDEL, 2001, p. 660). Desse modo, para além de
malogrado o uso de um procedimento tradicional, devido ao tamanho da amostra, tais
condições vêem ainda deterioradas em razão de possíveis desvios da normalidade. Assim,
uma opção plausível teve que ser determinada por consequência.
Uma alternativa que tem se tornado popular neste cenário são os métodos de
estimação de múltiplos estágios, especialmente o método de estimação por Mínimos
Quadrados Parciais (Partial Least Squares - PLS) (HAENLEIN; KAPLAN, 2004). Conforme
comentam Fornell e Bookstein (1982, p. 441), tais modelos têm se tornado populares, pois
não fazem suposições sobre a distribuição das variáveis observadas ou latentes e têm
exigências bem inferiores em termos do tamanho da amostra. Chin (1998) sugere que o
tamanho mínimo da amostra a ser utilizada em um estudo com PLS seja de 5 a 10 vezes o
bloco de indicadores do construto com maior número de indicadores formativos ou o
construto que tenha o maior número de variáveis independentes (maior quantidade de setas
que chegam). Neste estudo, isso significa uma amostra mínima de 50 elementos para testar o
- -
121
modelo, permitindo um teste adequado do modelo em ambos os grupos. Por tal razão, o PLS
foi o método eleito para aplicação neste estudo.
6.4.5 Comparação das amostras
Visando comparar a visão de fabricantes e fornecedores sobre o relacionamento, os
dados obtidos passaram por diferentes tratamentos. Inicialmente, foi usado o Teste T para
comparar as médias para cada item da escala. Posteriormente, foram comparadas as
tendências centrais dos construtos, aplicando o teste não paramétrico de Mann-Whitney. Esse
teste compara a diferença de posição de duas populações, com base em observações de duas
amostras independentes (MALHOTRA, 2001).
6.4.6 Regressão logística: desempenho e relacionamento colaborativo
Neste trabalho, utilizou-se também a técnica de regressão logística para prever o
desempenho dos fabricantes a partir dos indicadores de relacionamento colaborativo. A
intenção era criar uma ferramenta que permitisse, de forma visual e mais prática, identificar
fatores que distinguem fabricantes com maior e menor desempenho. Portanto, fora empregada
a dicotomização da variável dependente, de modo a facilitar a análise do ponto de vista
gerencial. Para isso, foi utilizado o teste de Hosmer Lemeshow, que mede a correspondência
entre os valores reais e os valores previstos da variável dependente. Um melhor ajuste de
modelo é apontado por uma menor diferença entre a classificação observada e a classificação
prevista e indicado por um valor qui-quadrado não-significante. Esse ajuste mede a
correspondência entre os valores atuais e os preditos da variável dependente (HAIR Jr. et al.,
2005, p. 264).
6.4.7 Correlação entre medidas de desempenho e relacionamento com fornecedores
Buscando verificar o grau de relação entre as medidas de desempenho e os fatores do
construto relacionamento com fornecedor, foi também utilizada no estudo a correlação de
Spearman. O coeficiente de correlação de Spearman varia entre –1,0 e +1,0, tendo sido
calculado entre os escores somados do construto relacionamento com fornecedores e suas
dimensões e o construto desempenho. Esse procedimento foi escolhido devido a ausência de
normalidade dos dados, conforme será demonstrado mais adiante.
- -
122
6.4.8 Segmentação dos fabricantes – Técnica CHAID
Como último passo no tratamento dos dados, foi utilizada a técnica CHAID, um
procedimento de análise exploratória que visa identificar relacionamentos entre uma variável
dependente e variáveis independentes (HEINECK; FREITAS, 2002), lidando com variáveis
tanto contínuas quanto categóricas (nominais ou ordinais) e sem fazer qualquer suposição a
respeito da distribuição das variáveis.
Essa técnica teve por objetivo identificar quais fatores determinam os segmentos de
fabricantes, de acordo com o desempenho. O apelo da CHAID está em sua capacidade de
encontrar relações significativas quando o número de variáveis disponíveis é grande e
inexistem teorias aceitas sobre como tais variáveis deveriam afetar a variável dependente. Em
termos práticos, a CHAID é superior a outros métodos de partição (como o CART -
Classification and Regression Trees), pois não cria necessariamente grupos binários e não
depende da normalidade dos dados.
6.5 Análise dos resultados
Procedeu-se nesta etapa do trabalho à descrição dos procedimentos de tratamento e à
análise dos dados quantitativos, que foram empregados com vistas a responder aos
questionamentos e proposições deste estudo. Também, avaliou-se a fidedignidade das
condições e pressupostos para que as conclusões fossem feitas com precisão e robustez. Para
analisar os dados coletados na segunda fase, foram utilizadas técnicas estatísticas
multivariadas. No entanto, para que essas técnicas pudessem ser utilizadas de forma mais
adequada, foi necessário realizar diferentes etapas de análise dos dados. Inicialmente, os
dados passaram por uma análise preliminar, que incluiu a análise de dados ausentes e valores
extremos. Posteriormente, foram verificados os pressupostos de normalidade, linearidade e
multicolineariedade, importantes para a análise multivariada. Essas análises são apresentadas
a seguir.
Na sequência do capítulo, são discutidas as questões inerentes ao teste do modelo de
pesquisa dado o tamanho das sub-amostras de fornecedores e fabricantes, e os desvios
patentes da normalidade, propondo soluções pertinentes para o teste do modelo sob tais
condições. Com este intuito, aplicou-se o padrão usual para avaliação dos dados, conforme
- -
123
sugerem Hair Jr. et al. (2005), Tabachnick e Fidel (2001) e Kline (1998), fazendo uso de
aplicativos como AMOS 5.0, LISREL 8.3, SPSS 16 e SMARTPLS.
6.5.1 Análise preliminar dos dados
A priori, para a análise efetiva dos dados, foram feitos procedimentos exploratórios e
diagnósticos, com vistas a identificar características dos dados, avaliando a existência de
violações de pressupostos e demais problemas das propriedades das variáveis que perpassem
os requisitos das técnicas de análise empregadas (TABACHNICK; FIDEL, 2001, p. 56). A
partir desse ponto, verificou-se a existência de fatores que poderiam distorcer as análises, e
buscaram-se soluções pertinentes a estes casos.
6.5.1.1 Dados ausentes
Constatou-se a existência de 67 perguntas em branco na base de fabricantes e oito na
base de fornecedores, representando 0,59% e 0,17% da matriz de dados de cada grupo.
Considerando que tais ocorrências foram muito dispersas entre questionários e variáveis,
nenhum padrão notável dos dados ausentes se tornou perceptível, o que foi confirmado ainda
pelo MCar (missing completely at randon = perdidos completamente ao acaso) de
aleatoriedade de dados (fabricantes p=0,016 e fornecedores p =0,430), indicando que com 1%
de significância não se pode rejeitar a hipótese de que os dados ausentes estão dispersos
totalmente ao acaso (HAIR Jr. et al., 2005, p. 46). Neste estudo, foram poucos os dados
ausentes, pois os procedimentos de pesquisa foram seguidos à risca, de modo a evitar que os
respondentes dessem respostas ambíguas ou se recusassem a fornecer respostas válidas. Desse
modo, não foi necessário dar nenhum tratamento especial aos dados ausentes.
Considerando ainda que a quantidade de dados ausentes foi bastante reduzida e
dispersa, e que a mera exclusão poderia trazer um viés notável nos resultados (HAIR Jr. et al.,
2005), propôs-se uma reposição dos dados ausentes com base nos valores observados das
variáveis presentes no estudo. Utilizando um procedimento Stepwise limitado a até cinco
variáveis por grupo, os dados ausentes foram repostos por meio do procedimento de regressão
(visando manter a variância e covariância original) e, posteriormente, delimitados aos
intervalos originais da escala. Dessa forma, eliminaram-se os problemas de dados ausentes na
base de dados.
- -
124
6.5.1.2 Valores extremos
Usando um limite moderado segundo o intervalo interquartil (IQ) (usado quando as
variáveis não seguem uma distribuição normal), considerando valores fora dos limites Q1 -
1,5 x IQ e Q3 + 1,5 x IQ como sendo casos extremos, 129 respostas foram consideradas
extremas no grupo de fabricantes, enquanto 82 foram detectadas como extremas no grupo de
fornecedores
1
. Usando as sugestões correntes (KLINE, 1998, p. 78; TABACHNICK; FIDEL,
2001, p. 70), tais respostas foram substituídas por valores menos ofensivos, tendo como
limites os valores Q1 - 1,5 x IQ e Q3 + 1,5 x IQ. Assim, não permaneceram casos extremos
univariados no estudo. Conforme sugere Kline (1998), para cada variável se encontram os
limites que determinam a classificação de valores em extremos (por exemplo, 2 e 9) e todos
os indivíduos que para esta variável apresentam respostas fora destes limites (por exemplo, 1
ou 10) são reposicionados dentro dos limites considerados aceitáveis. Assim, modifica-se
muito pouco a estrutura de variância e covariância, bem como as estimativas originais de
média e desvio padrão, conseguindo mesmo assim dar um tratamento capaz de eliminar os
outliers univariados.
Após a reposição de casos univariados, ainda poderiam existir casos com uma
combinação peculiar de respostas, isto é, outliers multivariados. De acordo com o
procedimento mencionado para a análise dos outliers multivariados, usando um nível de
significância de 0,1%, encontraram-se 3 casos extremos no grupo de fabricantes e 7 no caso
de fornecedores. Como nenhum padrão ou diferença no perfil foi detectado para estes casos,
procedeu-se à manutenção deles na base, e os resultados do modelo foram avaliados com e
sem estes casos, a fim de verificar a estabilidade da solução.
6.5.1.3 Avaliação da normalidade
Pela análise dos histogramas e diagramas Q-Q de normalidade, constatou-se que os
dados fogem de um padrão normal, em sua maioria, apesar de não haver uma concentração
muito grande dos dados nos extremos das escalas. Avaliando a significância dos parâmetros
de assimetria e de curtose, foram detectados desvios da normalidade na maior parte das
variáveis, usando um valor alfa de 0,1%, sugerido por Tabachnick e Fidel (2001, p. 74).
1
Por casos extremos se consideram aqueles fora dos limites sugeridos. Notadamente a limitação da escala dentro
de um limite préestabelecido faz com que tais casos sejam menos nocivos que em demais casos de variáveis
contínuas.
- -
125
Pelos resultados, que estão disponíveis no Apêndice E, observou-se que parte
considerável das variáveis em cada uma das amostras do estudo violam a premissa básica de
normalidade univariada, especialmente a presença de dados assimétricos de maneira negativa
(dados muito concentrados acima da média das variáveis), que representam 90 do total de 108
variáveis (83%). Em termos de curtose, os valores foram bastante equilibrados em seus sinais,
mas prevaleceram 28 casos com curtose positiva (dados muito concentrados em torno das
médias da variável) dignas de cautela (maior que 1).
Em suma, o teste de Jarque-Bera foi significativo para 68% das variáveis (p < 0,01),
demonstrando desvios expressivos da normalidade em ambas as amostras. Buscando reduzir
tais problemas, tentaram-se várias transformações de variáveis, da forma; 1) X
2
; 2) X
3
; 3)
LnX; 4) LOG10_X; 5) X
Y
; 6) 1/X (HAIR Jr. et al., 2005; TABACHNICK; FIDEL, 2001, p.
80). Escolhendo a alternativa que implica menor desvio global da normalidade (menor valor
de J-B), obteve-se uma matriz cujos vetores ainda discrepavam significativamente da
normalidade. Considerando a inaptidão do procedimento, decidiu-se manter as variáveis em
seu formato original e proceder a análises aceitando que os dados do estudo não seguem uma
distribuição normal.
6.5.1.4 Análise de linearidade
A linearidade dos relacionamentos dos indicadores foi testada por meio do coeficiente
de pearson. Considerando o nível de significância de 5%, o valor crítico de r é de 0,115 e
0,210 nas amostras de fabricantes e fornecedores, respectivamente. No total, 745 correlações
no grupo de fabricantes e 511 no grupo de fornecedores foram significativas, representando
27% e 19% da matriz R em cada grupo. Buscando verificar se tal ocorrência procede de uma
violação da linearidade, foram traçados diagramas de dispersão, buscando-se padrões lineares,
quadráticos e cúbicos entre 100 pares de variáveis, mas nenhum desvio preocupante foi
identificado. Assim, por consequência, as variáveis podem ser vistas como se comportando
dentro do padrão de linearidade.
6.5.1.5 Análise de multicolineariedade
O grau de redundância avaliado pelos procedimentos de multicolinearidade entre as
variáveis não indicou correlações maiores que 0,90 em módulo. A única variável que
demonstrou um percentual de variância superior a 90% com as demais variáveis foi a
- -
126
DESEMP_4 (qualidade dos produtos fabricados) no grupo de fornecedores (R
2
= 0,92). Mas,
por se tratar de um caso isolado, marginalmente acima do limite proposto e que faz parte de
um construto endógeno final do modelo (desempenho), não se consideraram tais resultados
como preocupantes. Ademais, uma vez que serão usadas medidas de avaliação da validade
dessas medidas e os problemas concentram-se em uma questão isolada, preferiu-se manter
esse indicador na análise para, mais adiante, verificar a necessidade de sua exclusão. Neste
tópico, na prática, avaliou-se a multicolineraridade entre os indicadores de forma geral,
enquanto a validade discriminante foi usada para verificar o grau de intercorrelação entre os
construtos no modelo estrutural.
Tendo apresentado as análises preliminares dos dados, assim como os pressupostos da
análise multivariada, optou-se por demonstrar as análises subsequentes de cada amostra em
separado, como será visto a seguir, iniciando-se pela amostra de fabricantes.
6.5.2 Análise dos dados da amostra de fabricantes
Neste tópico, são apresentados os resultados da pesquisa com os fabricantes de
calçados, iniciando com a caracterização da amostra.
6.5.2.1 Características da amostra
Os dados coletados permitiram analisar as características da amostra com base em três
focos: o perfil dos respondentes; o perfil das empresas; e as características da relação da
empresa com o seu principal fornecedor.
O perfil dos respondentes foi analisado com base em três características: cargo
ocupado; nível de escolaridade; e idade. Os resultados são demonstrados na Figura 13.
- -
127
Cargo
Escolaridade
18%
18%
9%
22%
33%
0
5
10
15
20
25
30
35
SÓCIO DIRETOR GERENTE ENCARREGADO OUTRO
5,21%
27,01%
56,40%
11,37%
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
FUNDAMENTAL MÉDIO SUPERIOR PÓS-GRADUAÇÃO
Idade
1,90%
17,14%
36,19%
38,57%
6,19%
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
45,00
20 OU MENOS DE 21 A 30 DE 31 A 40 DE 41 A 50 DE 51 A 60
Figura 13: Perfil dos respondentes
Fonte: Dados da pesquisa. (n = 211)
A Figura 13 mostra que 33% dos respondentes eram sócios da empresa pesquisada,
sendo esse o percentual mais alto no que se refere ao cargo dos respondentes. Outros 18%
ocupavam o cargo de diretor. Esses dados mostram que a amostra contou com um percentual
significativo (51%) de respondentes de nível estratégico na empresa (sócios e diretores). Isso
pode ser explicado pelo fato de os proprietários das indústrias de calçados, muitas vezes,
assumirem o papel de compradores, por reconhecerem a importância dessa função para suas
empresas. Do restante da amostra, 18% eram gerentes; 9%, encarregados, função que se
assemelha a de um supervisor; e 22% ocupavam outros cargos, sendo que muitos eram os
compradores das empresas.
No que se refere à escolaridade dos respondentes, 11% possuíam ensino fundamental
completo ou incompleto; 56%; ensino médio completo ou incompleto; 27% cursaram ensino
superior; e apenas 5% haviam ingressado em algum curso de pós-graduação. Avaliando que
dos que assinalaram curso superior uma parte ainda não terminou esse curso, considera-se que
a amostra apresenta baixa escolaridade, principalmente quando se analisam esses dados
- -
128
juntamente com o cargo ocupado. Ou seja, mesmo os respondentes que ocupam cargos
estratégicos em suas empresas não possuem formação de nível superior.
Em termos de faixa etária, 6% tinham 20 anos ou menos, 39% tinham de 21 a 30 anos;
36%, de 31 a 40 anos; 17%, de 41 a 50 anos e 2% tinham de 51 a 60 anos. Nenhum dos
respondentes assinalou ter mais de 60 anos. Embora o percentual não seja tão elevado (6%), é
importante destacar a presença de respondentes com 20 anos ou menos. Isso pode ser
atribuído a uma nova geração de empresários da cidade que começam a assumir os negócios
fundados pelos pais ou, mesmo, aqueles que optam por montar o próprio negócio. Quando se
analisam esses dados juntamente com os apresentados pelo cargo dos respondentes, é notável
que os participantes da amostra demonstram ser novos, já que 81% têm menos de 40 anos.
Essa é uma característica do setor calçadista de Nova Serrana, que atrai muitos
empreendedores jovens em busca de sucesso, sendo que essa característica é considerada um
ponto positivo, pois esses empreendedores tendem a ser mais arrojados e mais suscetíveis ao
risco.
Em resumo, os respondentes da amostra de fabricantes de calçados, em sua maioria,
ocupam cargos de decisão, possuem ensino médio completo e têm até 40 anos de idade.
Já o perfil das empresas foi analisado considerando o tempo de atuação no mercado, o
volume de produção, o tipo de calçado produzido, o número de funcionários e o faturamento
médio mensal, conforme mostra a Figura 14.
- -
129
Tempo de m
ercado
Volume de
p
rodução / dia
46,45%
13,27%
15,64%
12,32%
10,43%
1,90%
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
45,00
50,00
HÁ 2 ANOS OU
MENOS
DE 3 A 5 ANOS DE 6 A 8 ANOS DE 9 A 11 ANOS DE 12 A 14
ANOS
HÁ 15 ANOS OU
MAIS
29%
7%
16%
27%
12%
5%
4%
0
5
10
15
20
25
30
35
DE 51 A 100
PARES
DE 101 A 300
PARES
DE 301 A 600
PARES
DE 601 A
1200 PARES
DE 1201 A
2000 PARES
DE 2001 A
3000 PARES
ACIMA DE
3000 PARES
Calçado fabricado Número de funcionários
1%
9%
2%
2%
23%
43%
3%
13%
2%
2%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
TÊN
IS
ADULTO
SAND
ÂLIA F
EMIN
IN
A
A
D
UL
T
A
SAPAT
Ê
N
IS AD
UL
T
O
C
H
INELO
BOTA/BOTI
N
A
SAPAT
O
MASC
U
LINO ADU
L
TO
SAPA
T
O FEMININO ADUL
T
O
CH
UTE
IR
A
CALÇADO IN
F
ANTIL
O
UTRO
11,48%
60,77%
27,75%
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
ATÉ 19 FUNCIONÁRIOS DE 20 A 99 FUNCIONÁRIOS DE 100 A 499 FUNCIONÁRIOS
Faturamento mensal
5,53%
11,06%
13,07%
18,59%
31,66%
14,07%
5,03%
1,01%
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
ATÉ R$
9.999
DE R$
10.000 A R$
19.999
DE R$
20.000 A R$
39.999
DE R$
40.000 A R$
99.999
DE R$
100.000 A
R$ 199.999
DE R$
200.000 A
R$ 499.999
DE R$
500.000 A
R$ 999.999
ACIMA DE
R$
1.000.000
Figura 14: Perfil das empresas
Fonte: Dados da pesquisa. (n = 211)
Os dados da Figura 14 mostram que 2% das empresas pesquisadas estavam no
mercado há dois anos ou menos; 10%, de três a cinco anos; 12%, de seis a oito anos; 16%, de
nove a onze anos,;13%, de doze a quatorze anos; e 46% há mais de quinze anos. Esses dados
demonstram que apenas uma pequena parte das empresas pesquisadas é iniciante no mercado,
sendo que a grande maioria já ultrapassou os cinco primeiros anos de fundação, período em
- -
130
que a mortalidade de empresas é maior. Dessa forma, considera-se que a amostra foi
constituída, em sua maior parte, de empresas já consolidadas no mercado, com a tendência a
conhecer melhor seus fornecedores e o setor de atuação.
Em termos de volume de produção, 4% das empresas pesquisadas produziam de 51 a
100 pares por dia; 12%, de 101 a 300 pares; 27%, de 301 a 600 pares; 29%, de 601 a 1200
pares; 16%, de 1201 a 2000 pares; 7%, de 2001 a 3000 pares; e apenas 5% acima de 3000
pares. Constatou-se que a maior parte das empresas pesquisadas (57%) tinha uma produção
diária acima de 600 pares. Além disso, apenas 4% tinham produção menor que 100 pares/dia.
Empresas assim são as chamadas “fundo de quintal”, sendo que no início do arranjo essas
eram maioria. Dessa forma, observa-se uma alteração no perfil das empresas situadas em
Nova Serrana, resultante, provavelmente, de uma seleção natural. Ou seja, com a concorrência
mais acirrada, ou as empresas aumentavam o seu volume de produção ou não conseguiriam se
manter no mercado. No entanto, os números demonstram também que a maior parte da
amostra foi constituída de empresas de micro e de pequeno porte, o que poderá ser
confirmado a seguir, por meio dos dados referentes ao número de funcionários e ao
faturamento das empresas.
Quanto ao tipo de calçado produzido, 43% das empresas pesquisadas concentravam
sua produção em tênis adulto e outras 23% tinham como principal calçado fabricado as
sandálias femininas adultas. O restante ficou assim distribuído: 9%, sapatênis adulto; 2%,
chinelo; 1%, bota/botina; 2%, sapato masculino adulto; 2%, sapato feminino adulto; 2%,
chuteira; 13%, calçados infantis e 3%, outro tipo de calçado. Esses números demonstram um
grande percentual de empresas fabricantes de calçados esportivos. Essa característica já era
esperada, já que Nova Serrana é conhecida como a “Capital nacional do calçado esportivo”.
No entanto, observou-se também grande diversidade de produtos fabricados, considerada uma
vantagem do arranjo produtivo analisado, já que, diferente de outros polos calçadistas, como
Novo Hamburgo (RS), Franca (SP) e Birigui (SP), as empresas da cidade não concentram sua
produção apenas em um segmento de mercado.
Observou-se também que 28% das empresas pesquisadas contavam com até 19
funcionários; 61%, entre 20 e 99 funcionários; e 11%, de 100 a 499 funcionários. Nenhuma
das empresas pesquisadas assinalou ter acima de 500 funcionários.
De acordo com o critério de classificação de porte de empresa utilizado pelo SEBRAE
(2008), microempresas do setor industrial são aquelas com até 19 funcionários, pequenas
empresas, de 20 a 99 funcionários; e de médio porte, de 100 a 500 funcionários. Comparando
os dados coletados com esse critério, verifica-se que a amostra de fabricantes foi composta,
- -
131
em sua grande maioria, de micro e pequenas empresas, espelhando a realidade do arranjo
produtivo de Nova Serrana.
Quando se analisa o faturamento mensal das empresas, 1% dos respondentes assinalou
que suas empresas faturam menos de R$ 9.999 ao mês; 5%, entre R$ 10.000 e R$19.999;
14%, entre R$ 20.000 e R$ 39.999; 32%, entre R$ 40.000 e R$ 99.999; 19%, entre R$
100.000 e R$ 199.999; 13%, entre R$ 200.000 e R$ 499.999; 11%, entre R$ 500.000 e R$
999.999; e 6%, acima de R$ 1.000.000 ao mês.
De acordo com a classificação de porte de empresa adotada pelo BNDES,
microempresas são aquelas com faturamento anual de até R$ 1.200.000; pequenas, de R$
1.200.000 a R$ 10.500.000; e médias, de R$ 10.500.000 a R$ 60 milhões (BNDES, 2008).
Novamente, quando se comparam as respostas dos pesquisados com esse critério, constata-se
que as empresas pesquisadas são, basicamente, de micro e de pequeno porte.
Em resumo, grande parte das empresas pesquisadas estava no mercado há mais de 12
anos, com a maioria fabricando de 300 a 1200 pares de calçados diariamente, principalmente
tênis e sandálias femininas adultas. Em termos de porte, a maior parte delas era de micro ou
de pequeno porte, considerando tanto o número de funcionários como o seu faturamento.
Finalizando a caracterização da amostra, procurou-se compreender melhor a relação
das empresas fabricantes de calçados com seus principais fornecedores. O questionário contou
com quatro questões, que abordavam: o processo de compra da empresa; o produto adquirido
a esse principal fornecedor; o percentual de concentração de compras desse produto ao
fornecedor considerado; e o porte comparativo da empresa com o seu principal fornecedor. Os
resultados obtidos com essas questões estão disponíveis a seguir, na Figura 15.
- -
132
Processo de compra Produto fornecido
67,77%
14,69%
17,54%
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
COMPRA DIRETO DO
FABRICANTE
COMPRA DAS REVENDAS COMPRA TANTO DAS
REVENDAS COMO DOS
FABRICANTES
7,11%
12,80%
1,90%
10,43%
2,37%
9,48%
43,60%
12,32%
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
45,00
50,00
COLA
M
AT
ERIAIS SINTÉTIC
O
S OU COURO
EMBALAGENS
LINH
AS
T
R
PVC
OU
T
RO PRODUTO
VÁRIOS P
R
O
D
U
T
O
S
Percentual de compras Porte comparativo
6,70%
10,05%
18,66%
44,02%
16,75%
3,83%
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
45,00
50,00
ATÉ 10% DE 10% A 30% DE 30% A 50% DE 50% A 70% DE 70% A 90% ACIMA DE 90%
86,73%
12,32%
0,95%
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
MAIOR DO QUE A EMPRESA
FORNECEDORA
DO MESMO PORTE DA
EMPRESA FORNECEDORA
MENOR DO QUE A EMPRESA
FORNECEDORA
Figura 15: Características da relação com o principal fornecedor
Fonte: Dados da pesquisa. (n = 211)
A maior parte dos fabricantes (67%) compra tanto das revendas localizadas na cidade
como diretamente dos fabricantes. Apenas 18% das empresas pesquisadas compram
principalmente dos fabricantes de matéria-prima, sendo que um percentual parecido de
empresas, 15%, concentra suas compras nas revendas. Esses dados sinalizam o pouco
amadurecimento das relações entre os fabricantes de calçados e os fabricantes de matéria-
prima, já que, provavelmente, os primeiros teriam mais vantagens se comprassem seus
insumos direto dos fabricantes.
No que tange ao produto fornecido pelo principal fornecedor, 12% dos respondentes
assinalaram cola; 44%, materiais sintéticos ou couro; 9%, embalagens; 2%, linhas; 10%, TR;
2%, PVC; 13%, outros produtos; e 7%, assinaram vários desses produtos. Embora no
questionário não houvesse a opção de “vários produtos”, na tabulação dos questionários foi
criada essa alternativa, já que muitos dos respondentes marcaram mais de uma das
alternativas disponíveis.
- -
133
Constatou-se que os fornecedores de materiais sintéticos ou couro foram considerados
os principais pelos fabricantes de calçados. Esses dados são compreensíveis, já que esses são
os materiais que contribuem mais significativamente para a diferenciação dos calçados, o que
leva os fabricantes a buscarem uma relação mais próxima com os fornecedores desses
materiais.
Quanto ao percentual de compras do produto mencionado ao principal fornecedor, 4%
concentram até 10% das compras em um único comprador; 17%, de 10% a 30%; 44%, de
30% a 50%; 18%, de 50% a 70%; 10%, de 70% a 90%; e 7%, acima de 90%. Com base
nesses números, constatou-se que 36% das indústrias de calçados pesquisadas concentram
mais de 50% das compras de determinado produto em um único fornecedor, o que pode ser
considerado um percentual elevado, em vista do grande número de fornecedores,
principalmente de revendas localizadas na cidade.
De forma geral, os fabricantes acreditam que são menores que os fornecedores (87%),
sendo que apenas 1% crê que é maior que seu principal fornecedor. Isso já havia sido
percebido nas entrevistas com os fabricantes de calçados. Para esses, essa assimetria de
tamanho tem grande influência na forma como as relações são conduzidas na cadeia de
suprimentos.
De forma geral, a maioria das empresas pesquisadas afirmou que compra tanto das
revendas localizadas na cidade como diretamente do fabricante da matéria-prima. O
fornecedor considerado mais importante fornece principalmente materiais sintéticos ou couro.
Normalmente, as empresas concentram de 30% a 70% das compras desse produto em seu
principal fornecedor.
6.5.2.2 Análise descritiva
Uma análise preliminar das estimativas básicas da amostra foi pertinente para
identificar problemas salientes, possibilitando ao pesquisador proceder ao conhecimento das
variáveis do estudo e antecipar problemas e soluções para tais ocorrências. Assim,
inicialmente, são apresentados as médias e os desvios-padrão dos indicadores utilizados para
mensurar os construtos utilizados no modelo, exceto o construto desempenho, que usou uma
escala distinta. Os dados se encontram na ordem decrescente de média. Observa-se que
quanto maior a média maior a importância dada pelos respondentes às variáveis que compõem
o modelo da pesquisa.
- -
134
Tabela 4: Médias e desvios-padrão das variáveis do modelo
(continua)
VARIÁVEIS
MÉDIA
DESVIO
COMPRO_5: Esperamos que o relacionamento com esse Fornecedor se fortifique ao
longo do tempo.
8,71 1,87
COLABOR_5: No nosso relacionamento com esse Fornecedor, há um respeito mútuo
entre nós.
8,6 1,91
COMPRO_4: Nós nos esforçamos para que o relacionamento com esse Fornecedor
funcione bem.
8,56 2,02
CONFIAN_1: Esse Fornecedor cumpre o que foi prometido para nossa empresa.
8,53 1,8
COLABOR_10: Nós consideramos o relacionamento com esse Fornecedor como uma
parceria de longo prazo.
8,43 2,07
CONFIAN_4: Esse Fornecedor é confiável.
8,34 1,96
COLABOR_9: Nós acreditamos que a relação com esse Fornecedor traz benefícios tanto
para nós como para ele.
8,25 1,99
CONFIAN_8: Os funcionários desse Fornecedor são honestos.
8,2 2,02
CONFIAN_2: Esse Fornecedor é sempre franco e verdadeiro conosco.
8,19 2,1
CONFIAN_6: Os funcionários desse Fornecedor são confiáveis.
8,05 2,09
COLABOR_4: Tanto nós como esse Fornecedor estamos preocupados com o sucesso de
nosso relacionamento.
8 2,33
COMPRO_3: Esperamos aumentar as compras junto a esse Fornecedor no futuro.
7,97 2,46
COLABOR_6: Os problemas que acontecem com esse Fornecedor dificilmente são
resolvidos. *
7,95 2,59
CONFIAN_3: Nós acreditamos nas informações fornecidas por esse Fornecedor.
7,93 2,29
COMPRO_1: Esperamos que esse Fornecedor trabalhe conosco por um longo tempo.
7,92 2,42
CONFIAN_7: Eu acredito no que os funcionários desse Fornecedor dizem.
7,9 2,16
COLABOR_2: O relacionamento com esse Fornecedor é melhor descrito como uma
parceira do que uma mera relação cliente-fornecedor.
7,9 2,53
DEPEND_1: A continuidade do relacionamento com esse Fornecedor é importante para
nossa empresa.
7,51 2,73
COMPRO_2: Nós nos sentimos comprometidos com esse Fornecedor.
7,24 2,85
CONFIAN_5: Esse Fornecedor não é honesto sobre problemas causados por ele durante o
nosso relacionamento. *
7,04 3,33
COLABOR_3: Esse Fornecedor é flexível no atendimento de nossas solicitações.
7,03 2,62
COLABOR_1: Nós não aproveitamos de uma situação para tirar vantagens desse 6,94 3,32
COMUNIC_1: Esse Fornecedor nos mantém sempre informados sobre questões que
afetam nossos negócios.
6,72 2,71
COMUNIC_2: A troca de informações é freqüente entre esse Fornecedor e nossa empresa.
6,66 2,88
DEPEND_3: Esse Fornecedor é importante para o desenvolvimento de produtos da nossa
empresa.
6,6 2,96
COMUNIC_3: Eu acredito que esse Fornecedor nos passe todas as informações que
possam nos ajudar.
6,5 2,86
COLABOR_8: Na nossa relação com esse Fornecedor, ele não irá se aproveitar de uma
situação para tirar vantagens de nossa empresa.
6,49 3,1
COMUNIC_7: Esse Fornecedor nos repassa importantes informações técnicas.
6,33 2,86
COMUNIC_6: As informações fornecidas por esse Fornecedor nos ajuda a desenvolver
novos produtos.
6,09 2,88
ADAPTA_3: Quando solicitamos, esse Fornecedor muda suas condições de pagamento
para nos atender.
5,97 3,21
COMUNIC_4: Nossa empresa obtém desse Fornecedor importantes informações de
5,95
2,9
DEPEND_6: Nossa empresa é tão importante para esse Fornecedor como ele é para nossa
empresa.
5,8 3,08
COMUNIC_5: Esse Fornecedor não nos informa com antecedência sobre problemas que
possam ocorrer na nossa relação.
5,71 3,36
- -
135
Tabela 4: Médias e desvios-padrão das variáveis do modelo
(conclusão)
VARIÁVEIS
MÉDIA
DESVIO
ADAPTA_1: Quando necessário, esse Fornecedor desenvolve produtos específicos para
nós, de acordo com a necessidade da nossa empresa.
5,55 3,77
ADAPTA_2: Esse Fornecedor não altera seus prazos de entrega para atender às
necessidades de nossa empresa. *
4,99 3,36
DEPEND_4: O término do relacionamento com esse Fornecedor traria perdas
significativas para a nossa empresa.
4,74 3,11
COLABOR_7: Na nossa relação com esse Fornecedor, o preço é o principal item a ser
considerado. *
4,73 2,99
ADAPTA_6: Nossos produtos foram adaptados aos materiais fornecidos por esse
Fornecedor.
4,17 3,48
DEPEND_2: Se quiséssemos, nós mudaríamos para outro Fornecedor facilmente. *
3,91 3,06
ADAPTA_4: Nós fizemos adaptações no nosso processo produtivo para trabalhar com
esse Fornecedor.
3,53 3,11
DEPEND_5: Existem vários fornecedores do mesmo nível para os materiais que
compramos desse Fornecedor. *
3,12 2,78
ADAPTA_5: Para trabalhar com esse Fornecedor, a nossa empresa teve que alterar a
rotina administrativa.
2,6 2,91
Fonte: Dados da pesquisa.
OBS: apresenta-se a média aritmética da variável e seu desvio padrão.
* As escalas foram invertidas antes das análises.
A Tabela 4 revela que as variáveis relacionadas aos construtos comprometimento,
relacionamento colaborativo e confiança obtiveram as maiores médias. Esses dados
demonstram que os respondentes da amostra de fabricantes consideram essas as variáveis
mais importantes no relacionamento. Por outro lado, as variáveis relacionadas aos construtos
dependência e adaptação foram as que obtiveram as menores médias, sendo que esses dados,
de certa forma, comprovaram o que já havia sido observado nas entrevistas. Além disso, as
variáveis relacionadas ao construto comunicação aparecem com valores intermediários. Essas
observações são aprofundadas a seguir, nas análises multivariadas. Verifica-se ainda que,
aparentemente, quanto maior a média menor foi a variabilidade das respostas, sinalizando que
a opinião dos respondentes quanto aos construtos comprometimento, relacionamento
colaborativo e confiança é mais consistente.
6.5.2.3 Validação das Escalas
Considerando a necessidade de avaliar se houve congruência entre as medidas
efetuadas e a teoria subjacente, procedeu-se à avaliação da confiabilidade e da validade das
medidas, ou seja, da qualidade das medições (NETEMEYER et al., 2003, p. 1). Assim, neste
- -
136
tópico estão descritos os resultados gerais obtidos para estes critérios de validação,
considerando os valores usualmente aceitos na literatura pertinente.
6.5.2.3.1 Análise da dimensionalidade
A avaliação da dimensionalidade das escalas foi obtida por meio da analise fatorial
exploratória. O objetivo de se usar o critério de Kaiser foi verificar se, segundo o critério mais
tradicional de extração de fatores, ocorreria a extração de somente um componente.
Outrossim, a análise do screeplot foi usada como auxiliar para definir o número de fatores
prováveis em cada construto. Isso foi especialmente necessário, por se tratar de uma
abordagem exploratória, em que as escalas aqui usadas formam adaptações e mesclas entre
autores e estudos diversos. Usando tal procedimento, obtiveram-se valores unidimensionais
para cinco das variáveis analisadas, com boas medidas de ajuste em grande parte delas.
As exceções ficaram para as escalas de relacionamento com fornecedores,
dependência e adaptação. Os resultados são apresentados em sequência, iniciando-se pelo
construto relacionamento com fornecedores, que apresentou três fatores, conforme Tabela 5 a
seguir.
Tabela 5: Análise fatorial exploratória: relacionamento com fornecedores
CARGA FATORIAL
INDICADOR
CP1 CP2 CP3
RELAC_FOR_1: Concentração de compras de um determinado produto
em um só fornecedor.
0,805
RELAC_FOR_3: Manter relacionamentos mais próximos com um número
limitado de fornecedores
0,729
RELAC_FOR_4: Procurar obter várias cotações de preço antes de efetuar
uma compra.
-0,662
RELAC_FOR_7: Uma negociação deve trazer benefícios para ambos. 0,846
RELAC_FOR_6: Procurar ter sempre uma relação de parceria com os
fornecedores.
0,830
RELAC_FOR_2: Comprar do fornecedor que oferece o melhor preço. 0,831
RELAC_FOR_5: Trocar de fornecedor frequentemente por causa de preço. 0,776
Fonte: Dados da pesquisa.
OBS: extração por componentes principais (rotação oblimin). Medida KMO = 0,606.
Variância explicada, 66%. O valor negativo indica escala com sinal negativo. Sua inversão foi
feita na etapa de confiabilidade, já que neste ponto o sinal da carga não implica nenhuma
mudança nas estimativas e resultados do estudo. As correlações entre os fatores são r(cp1,
cp2) = 0,067; r(cp1, cp3) = -0,233; e r(cp2, cp3) = -0,066.
- -
137
Constata-se que o primeiro fator remete ao grau de concentração de compras dos
fabricantes (concentração); o segundo tem indicadores que remetem à parceria (colaboração
e parceria); e o terceiro remete a sensibilidade a preço.
Já os resultados da variável dependência, apresentados na Tabela 6, demonstram que o
construto apresentou dois fatores.
Tabela 6: Análise fatorial exploratória: dependência
CARGA
FATORIAL
INDICADOR
CP1 CP2
DEPEND_3: Importância do outro para o desenvolvimento de produtos da empresa.
0,824
DEPEND_1: A continuidade do relacionamento ser importante para a empresa.
0,790
DEPEND_6: Ser tão importante para o outro como ele é para a empresa.
0,788
DEPEND_4: O término do relacionamento traria perdas significativas para a empresa.
0,574
DEPEND_5: Disponibilidade de parceiros do mesmo nível.
0,886
DEPEND_2: Facilidade em mudar de parceiro.
0,716
Fonte: Dados da pesquisa.
OBS: extração por componentes principais (rotação oblimin). Medida KMO = 0,743.
Variância explicada, 63%. Ao forçar a extração em somente um fator, os indicadores 2 e 5
não carregam significativamente o fator extraído (cargas menores que 0,45)
O segundo fator obtido aponta para as alternativas de fornecedores (“Se quiséssemos,
nós mudaríamos para outro fornecedor facilmente” e “Existem vários fornecedores do mesmo
nível para os materiais que compramos desse fornecedor”), enquanto o primeiro destaca a
importância deste fornecedor para a empresa. Os resultados em termos de qualidade da
mensuração foram aceitáveis.
Os resultados da análise para o construto confiança são mostrados na Tabela 7.
- -
138
Tabela 7: Análise fatorial exploratória: confiança
CARGA
FATORIAL
INDICADOR
CP1
CONFIAN_8: Os funcionários serem honestos.
0,846
CONFIAN_7: Acreditar no que os funcionários dizem.
0,837
CONFIAN_4: Ser confiável.
0,826
CONFIAN_2: Ser sempre franco e verdadeiro.
0,772
CONFIAN_6: Os funcionários serem confiáveis.
0,751
CONFIAN_1: Cumprir o que foi prometido.
0,751
CONFIAN_3: Acreditar nas informações fornecidas pelo outro.
0,724
CONFIAN_5: Não ser honesto sobre problemas causados durante o relacionamento.
-0,431
Fonte: Dados da pesquisa.
OBS: extração por componentes principais. Medida KMO = 0,826. Variância explicada, 56%.
O valor negativo indica escala com sinal negativo. Sua inversão foi feita na etapa de
confiabilidade, já que neste ponto o sinal da carga não implica nenhuma mudança nas
estimativas e resultados do estudo.
Para o construto confiança, nota-se que todos os indicadores entraram corretamente
em uma solução de uma dimensão. Salienta-se que as condições para aplicação da AFE foram
consideradas satisfatórias, em especial devido ao elevado valor da medida KMO, maior que
0,800. Mostra-se, ainda, que o indicador invertido (CONFIAN_5) teve um baixo peso
relativo, mas com carga negativa conforme seria esperado.
Tabela 8: Análise fatorial exploratória: comunicação
CARGA
FATORIAL
INDICADOR
CP1
COMUNIC_2: A troca de informações é freqüente entre os envolvidos.
0,843
COMUNIC_4: Obtenção de importantes informações de mercado.
0,815
COMUNIC_3: Crença que o outro passe todas as informações que possam ajudar.
0,815
COMUNIC_6: As informações fornecidas ajudam a desenvolver novos produtos.
0,778
COMUNIC_1: Informa sempre sobre questões que afetam os negócios.
0,773
COMUNIC_7: Repasse de importantes informações técnicas.
0,769
Fonte: Dados da pesquisa.
OBS: extração por componentes principais. Medida KMO = 0,861. Variância explicada, 64%.
A Tabela 8 constata que o construto comunicação é unidimensional e que o fator
extraído explica 64% da variação observada. Alem disso, a medida KMO, de 0,861, pode ser
considerada “ótima” (HAIR Jr. et al., 1998). Assim, este construto também teve atendido o
- -
139
pressuposto de unidimensionalidade.
Os resultados do construto adaptação são apresentados na Tabela 9.
Tabela 9: Análise fatorial exploratória: adaptação
CARGA
FATORIAL
INDICADOR
CP1 CP2
ADAPTA_5: Alterações na rotina administrativa. 0,879
ADAPTA_6: Adaptação nos produtos. 0,804
ADAPTA_3: Mudança nas condições de pagamento. 0,868
ADAPTA_1: Desenvolvimento de produtos específicos. 0,787
Fonte: Dados da pesquisa.
OBS: extração por componentes principais (rotação oblimin). Medida KMO= 0,492.
Variância explicada, 70%.
Observa-se que o construto adaptação apresentou dois fatores, sendo que a condição
amostral não foi favorável à aplicação da AFE para este construto. No entanto, nota-se que o
segundo fator se refere a modificações estruturais e o primeiro à flexibilidade. Tais condições
desfavoráveis denotam que, possivelmente, o construto apresenta resultados incoerentes, que
podem determinar a eliminação de uma de suas dimensões, ou ambas, nas etapas posteriores
do estudo.
Tabela 10: Análise fatorial exploratória: comprometimento
CARGA
FATORIAL
INDICADOR
CP1
COMPRO_4: Esforço para que o relacionamento funcione bem.
0,847
COMPRO_3: Aumentar as transações no futuro.
0,830
COMPRO_5: Esperança de que o relacionamento se fortifique ao longo do tempo.
0,821
COMPRO_1: Esperança de trabalhar com o outro por um longo tempo.
0,659
COMPRO_2: Sentir-se comprometido com o outro.
0,630
Fonte: Dados da pesquisa.
OBS: extração por componentes principais. Medida KMO = 0,798. Variância explicada, 58%.
O construto comprometimento mostrou-se estável, com variação explicada de 58%.
Além disso, as medidas KMO se mostraram satisfatórias. A Tabela 10 aponta para a presença
de uma solução unidimensional do construto.
- -
140
Tabela 11: Análise fatorial exploratória: relacionamento colaborativo
CARGAS
FATORIAIS
INDICADORES
CP1
COLABOR_4: Preocupação mútua com o sucesso do relacionamento.
0,818
COLABOR_9: A relação traz benefícios para ambas as partes.
0,791
COLABOR_10: O relacionamento como uma parceria de longo prazo.
0,775
COLABOR_5: Respeito mútuo no relacionamento.
0,699
COLABOR_3: Flexibilidade no atendimento das solicitações.
0,695
COLABOR_8: O outro não aproveitar de uma situação para tirar vantagens para si próprio.
0,621
Fonte: Dados da pesquisa.
OBS: extração por componentes principais. Medida KMO = 0,832. Variância explicada, 54%.
A Tabela 11 mostra que o construto relacionamento colaborativo só obteve uma
solução unidimensional após exclusão dos indicadores COLABOR_1 (não aproveitar de uma
situação para tirar vantagens), COLABOR_2 (o relacionamento é melhor descrito como uma
parceira do que uma mera relação cliente-fornecedor), COLABOR_6 (dificuldade em resolver
os problemas) e COLABOR_7 (preço como principal item a ser considerado na relação).
Dado que estes indicadores forçavam o surgimento de diferentes dimensões entre os
grupos, trata-se de afirmar que eles possuem significados e interpretações diferenciadas de
acordo com o segmento analisado. Por tal razão, sua manutenção na análise implicaria
duplicidade da interpretação do construto, sendo, portanto, necessária sua exclusão, a fim de
manter a comparabilidade dos grupos (NETEMEYER et al., 2003). O indicador
unidimensional remanescente demonstra elevada convergência a uma solução equiparável
entre as amostras, tendo como parecer favorável a variância compartilhada explicada de 54%
e medida KMO de 0,832. Na seqüência, tem-se a análise do desempenho.
Tabela 12: Análise fatorial exploratória: desempenho
CARGA
FATORIAL
INDICADOR
CP1
DESEMP_2: Satisfação dos consumidores finais 0,815
DESEMP_4: Qualidade dos produtos fabricados 0,780
DESEMP_5: Cumprimento dos prazos de entrega dos produtos acabados 0,716
DESEMP_3: Sucesso de novos produtos 0,659
DESEMP_1: Lucratividade 0,581
Fonte: Dados da pesquisa.
OBS: extração por componentes principais. Medida KMO = 0,775. Variância explicada, 51%.
- -
141
Por fim, a análise do construto desempenho mostra que este é unidimensional, com
variância explicada de 51%.
Desse modo, pode-se dizer que os pressupostos de unidimensionalidade foram
atendidos ou que nos casos de violação encontrou-se uma dimensionalidade correta dos
construtos por meio do procedimento de análise fatorial exploratória, usando o método de
extração sugerido por Gerbing e Anderson (1988).
Aqui, cabe uma nota de cautela com relação aos fatores extraídos com somente dois
ou três indicadores. Em primeiro lugar, não existe um impeditivo para o uso de um construto
com dois indicadores ou menos. Cabe notar que o teste de modelos estruturais com somente
dois ou menos indicadores é comum
2
na literatura e em obras clássicas dos proponentes das
técnicas de modelagem de equações estruturais, tais como Joreskog e Sorbom (1989).
Ademais, as críticas contrárias ao uso de três ou menos indicadores provém do fato de
modelos fatoriais confirmatórios serem não identificados (sub-identificados) quando um fator
isolado é testado com menos de três indicadores, a menos que restrições às estimativas sejam
impostas (KLINE, 1998). Outrossim, quando se pensa em construtos reflexivos, tais como os
empregados neste estudo, pode-se afirmar que a exclusão de indicadores não implica
mudanças no significado do construto (JARVIS et al., 2003). Além disso, considerando a
teoria de amostragem de domínio e a teoria do escore verdadeiro (NUNNALY; BERNSTEIN,
1994), pode-se dizer que, caso um indicador de um construto reflexivo tenha validade e
confiabilidade aceitáveis, até um indicador poderia refletir adequadamente o construto caso
compartilhe uma parcela adequada de variância com o mesmo. Por fim, críticas podem ser
feitas quanto à validade de face e conteúdo das medidas, pois pode-se supor que construtos de
natureza complexa, como os aplicados neste estudo, precisam de maior número de facetas
para abarcar nuanças específicas dos construtos analisados (NETEMEYER et al., 2003).
Neste caso, sugere-se que estudos futuros busquem incrementar o número de itens nas escalas,
de modo a buscar novas facetas dos fatores aqui enumerados para estudo de fornecedores e
fabricantes.
2
Desde que o modelo, no total, tenha mais graus de liberdade que parâmetros a serem estimados. Sabidamente.
uma AFC com dois indicadores é não identificada, mas um construto com dois indicadores pode ser identificado
caso o modelo como um todo tenha mais graus de liberdade que parâmetros livres.
- -
142
6.5.2.3.2 Análise da confiabilidade
A próxima etapa do estudo foi avaliar a confiabilidade das medidas usando o
coeficiente alfa de Cronbach (α), comumente empregado para esse fim. A literatura cita que
valores superiores a 0,80 do alfa são considerados adequados, mas um limite de 0,60
poderia ser considerado aceitável sob condições exploratórias (MALHOTRA, 2001, p. 265).
A Tabela 13 mostra a confiabilidade das escalas deste estudo.
Tabela 13: Coeficientes alfa de Cronbach dos fatores
CONSTRUTO
ALFA1 ALFA2 ITENS
RELAC_FOR_1 – Concentração
0,562 0,601 3
RELAC_FOR_2 – Parceria
0,664 0,666 2
RELAC_FOR_3 – Sensibilidade a preço
0,502
0,504
2
DEPENDÊNCIA_2 – Alternativas de fornecedores
0,563
0,565
2
DEPENDÊNCIA_1 – Importância
0,758 0,762 4
CONFIANÇA
0,859 0,884 8
ADAPTAÇÃO_1 – Flexibilidade
0,595 0,602 2
ADAPTAÇÃO_2 – Modificações estruturais
0,549
0,555
2
COMPROMETIMENTO
0,783 0,816 5
RELACIONAMENTO COLABORATIVO
0,808 0,829 6
DESEMPENHO
0,744 0,756 5
COMUNICAÇÃO
0,887 0,887 6
Fonte: Dados da pesquisa.
Observações: ALFA 1 – alfa obtido pela matriz de covariância; ALFA2 – alfa obtido pela
medida de correlação. Os valores da confiabilidade composta estão apresentados na etapa de
validade do modelo.
Considerando os limites de 0,60 para a adequação das medidas de confiabilidade e
usando o procedimento de correlação (já que o método de análise empregado utiliza
variáveis em sua forma padronizada), pode-se dizer que as medidas de adaptação e
dependência (dimensão 2) apresentaram medidas de validade abaixo dos limites aceitos. O
mesmo ocorreu com a terceira dimensão do relacionamento com os fornecedores.
Considerando tais condições, preferiu-se excluir os indicadores do construto dependência 2
das análises subsequentes de validade, bem como se buscou na etapa seguinte identificar
qual das duas dimensões de adaptação apresenta melhores propriedades de mensuração.
6.5.2.3.3 Validade de construto: convergente, discriminante e nomológica
Considerando que parte significativa das escalas apresentou resultados aceitáveis em
termos de validade das suas medidas, foi feita a avaliação da validade das medições. No
- -
143
momento anterior, buscou-se avaliar a extensão de erros aleatórios nas medições, isto é, erros
que afetam cada medição de maneira estocástica. Na fase agora descrita, de avaliação da
validade convergente, o intuito foi verificar o quanto as medidas eram livres do erro total
(CHURCHILL; IACOBUCCI, 2002, p. 413), incluindo, neste caso, erros sistemáticos que
afetavam todos os indicadores de maneira uniforme (NETEMEYER et al., 2003, p. 71).
Como neste estudo os desvios da normalidade são dignos de cautela e a amostra em
cada grupo é relativamente pequena, uma estimativa por meios tradicionais poderia implicar
penalidades do modelo (MOOIRJAART; MONTFORT, 2004).
Desse modo, aplicou-se o método de estimação por Mínimos Quadrados Parciais
(Partial Least Squares - PLS) para avaliar a primeira componente da “validade de construto”
(validade convergente), avaliando se existem correlações fortes entre as escalas de um
construto que atestem que tais medidas são reflexos da mesma causa latente. Neste caso foram
testados modelos estruturais completos e avaliada a adequação do modelo de mensuração do
estudo. Bagozzi et al. (1991) sugerem avaliar o modelo de mensuração, avaliando se as cargas
fatoriais dos construtos são significativas ao nível de 5% ou 1%. Cabe notar que as
estimativas de erro padrão usadas no PLS usam o bootstrapp para estimar parâmetros e erros
padrão (ARBUCKLE; WORTHKE, 1999), de modo que não existem suposições da
distribuição das variáveis. Assim, torna-se possível calcular erros padrão e verificar
empiricamente o viés da estimativa do PLS, verificando a robustez dos resultados. Hulland
(1999) também sugere que as cargas (loadings) sejam superiores ao ponto de corte de 0,40.
Excluindo os indicadores que não atingiram o critério da significância das cargas fatoriais,
chegou-se a um modelo reduzido de validade aceitável, expresso na Tabela 14.
- -
144
Tabela 14: Avaliação da validade convergente
INDEP. DEPEND. ORI POP DESV
VALOR
T
SIG.
ADAPT2
ADAPTA_1 0,77 0,75 0,12 6,64 0,00
ADAPT2
ADAPTA_3 0,89 0,89 0,05 16,60 0,00
RELAC. COLABORATIVO
COLABOR_10 0,80 0,80 0,05 16,76 0,00
RELAC. COLABORATIVO
COLABOR_3 0,68 0,68 0,08 8,80 0,00
RELAC. COLABORATIVO
COLABOR_4 0,80 0,80 0,06 13,37 0,00
RELAC. COLABORATIVO
COLABOR_5 0,69 0,69 0,07 9,78 0,00
RELAC. COLABORATIVO
COLABOR_8 0,61 0,61 0,08 7,27 0,00
RELAC. COLABORATIVO
COLABOR_9 0,81 0,81 0,04 22,35 0,00
COMPROMETIMENTO
COMPRO_1 0,67 0,67 0,07 9,06 0,00
COMPROMETIMENTO
COMPRO_2 0,60 0,59 0,11 5,65 0,00
COMPROMETIMENTO
COMPRO_3 0,82 0,82 0,05 16,31 0,00
COMPROMETIMENTO
COMPRO_4 0,86 0,86 0,04 22,84 0,00
COMPROMETIMENTO
COMPRO_5 0,83 0,83 0,04 22,07 0,00
COMUNICAÇÃO
COMUNIC_1 0,78 0,78 0,05 14,54 0,00
COMUNICAÇÃO
COMUNIC_2 0,85 0,85 0,03 26,49 0,00
COMUNICAÇÃO
COMUNIC_3 0,80 0,79 0,06 12,64 0,00
COMUNICAÇÃO
COMUNIC_4 0,82 0,82 0,05 17,62 0,00
COMUNICAÇÃO
COMUNIC_6 0,77 0,77 0,06 13,40 0,00
COMUNICAÇÃO
COMUNIC_7 0,77 0,77 0,06 12,23 0,00
CONFIANÇA
CONFIAN_1 0,75 0,75 0,07 10,49 0,00
CONFIANÇA
CONFIAN_2 0,77 0,77 0,07 10,84 0,00
CONFIANÇA
CONFIAN_3 0,73 0,72 0,08 9,50 0,00
CONFIANÇA
CONFIAN_4 0,82 0,81 0,05 15,67 0,00
CONFIANÇA
CONFIAN_6 0,74 0,74 0,09 8,57 0,00
CONFIANÇA
CONFIAN_7 0,84 0,84 0,05 15,92 0,00
CONFIANÇA
CONFIAN_8 0,86 0,87 0,03 31,14 0,00
DEPEND2
DEPEND_1 0,71 0,64 0,25 2,89 0,00
DEPEND2
DEPEND_3 0,58 0,54 0,30 1,95 0,03
DEPEND2
DEPEND_6 0,92 0,77 0,34 2,69 0,00
DESEMPENHO
DESEMP_1_LUC 0,60 0,57 0,16 3,77 0,00
DESEMPENHO
DESEMP_2_SAT 0,80 0,76 0,15 5,51 0,00
DESEMPENHO
DESEMP_3_SUC 0,59 0,56 0,19 3,07 0,00
DESEMPENHO
DESEMP_4_QUAL 0,77 0,72 0,14 5,54 0,00
DESEMPENHO
DESEMP_5_ PRAZO 0,74 0,71 0,13 5,59 0,00
REL_FOR3
RELAC_FOR_2 0,66 0,63 0,35 1,89 0,03
REL_FOR1
RELAC_FOR_3 0,61 0,51 0,34 1,81 0,04
REL_FOR1
RELAC_FOR_4 0,94 0,82 0,33 2,89 0,00
REL_FOR3
RELAC_FOR_5 0,93 0,67 0,43 2,18 0,02
REL_FOR2
RELAC_FOR_6 0,90 0,89 0,09 9,86 0,00
REL_FOR2
RELAC_FOR_7 0,83 0,82 0,09 9,50 0,00
FONTE: Dados da pesquisa.
Observações: a) ORI é o peso padronizado obtido para amostra completa; b) POP é o peso
médio obtido na população; c) DESV é o desvio padrão da estimativa; d) O erro é o erro
estimado da estimativa; e) O valor t é a razão entre o peso não padronizado pelo seu erro
padrão; f) SIG é a significância do peso.
A Tabela 14 mostra que os construtos e indicadores remanescentes apresentaram
níveis aceitáveis de validade, o que demonstra a aceitação da qualidade de mensuração no
grupo. Nota-se que uma dimensão do construto dependência foi excluída, pois seus
- -
145
indicadores não passaram no patamar mínimo de validade convergente. A dimensão 1 de
adaptação também foi excluída, devido a problemas de validade.
Com o objetivo de apresentar um resumo do quadro de mensuração, demonstrando as
medidas de confiabilidade composta (Composite Reliability) e variância média extraída
(Average Variance Extracted), tal como sugerem Fornell e Larcker (1981, p. 45), foi
desenvolvida a Tabela 15. Os resultados apontados correspondem aos obtidos para as medidas
parciais dos construtos.
Tabela 15: Avaliação da validade global das medidas dos construtos
CONSTRUTO
VARIÂNCIA
EXTRAÍDA
CONFIABILIDADE
COMPOSTA
ADAPTAÇÃO_2 – Modificações estruturais 0,69 0,81
RELACIONAMENTO COLABORATIVO 0,54 0,88
COMPROMETIMENTO 0,58 0,87
COMUNICAÇÃO 0,64 0,91
CONFIANÇA 0,62 0,92
DEPENDÊNCIA_2 – Alternativa de fornecedores 0,57 0,79
DESEMPENHO 0,50 0,83
RELAC_FOR1 – Concentração 0,63 0,77
RELAC_FOR2 – Parceria 0,65 0,78
RELAC_FOR3 – Sensibilidade a preço 0,75 0,86
Fonte: dados da pesquisa.
As medidas de adequação da medição ficaram acima dos patamares aceitos de 0,70
para confiabilidade composta (HAIR Jr. et al., 2005) e 0,40 para variância extraída
(FORNELL; LARCKER, 1981, p. 45; BOLLEN, 1989), indicando uma adequada
operacionalização conceitual dos construtos que suportam seu uso subsequente.
Na seqüência, foi avaliada a validade discriminante das escalas, que demonstra se as
escalas concebidas para medir construtos distintos são eficazes neste sentido, relacionando-se
mais com os construtos latentes estudados do que com outros construtos (NUNNALY;
BERNSTEIN, 1994, p. 286). Trata-se de um esforço de avaliar se as escalas concebidas
medem construtos distintos ou se os respondentes compreenderam as questões como sendo
um conjunto homogêneo de perguntas (NETEMEYER et al., 2003, p. 77).
Empregou-se o método sugerido por Fornell e Larcker (1981, p. 46) para avaliar a
validade discriminante, averiguando se a variância média extraída dos indicadores é maior
que a variância compartilhada entre os construtos teóricos (R
2
é obtido por meio da correlação
dos escores estimados no SMARTPLS). Quando tal condição não é observada e escalas
concebidas para medir construtos distintos compartilham mais variância entre si do que entre
- -
146
seus indicadores, conclui-se que as escalas medem o mesmo conceito. Esses resultados
encontram-se na Tabela 16.
Tabela 16: Avaliação da validade discriminante dos construtos
CONSTRUTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ADAPTAÇÃO_2 – modificações
estruturais 0,69
RELAC. COLABORATIVO 0,16 0,54
COMPROMETIMENTO 0,16
0,57
0,58
COMUNICAÇÃO 0,30 0,24 0,20 0,64
CONFIANÇA 0,07 0,25 0,27 0,15 0,62
DEPENDÊNCIA_2 - alternativa de
fornecedores
0,08 0,07 0,08 0,10 0,03 0,57
DESEMPENHO 0,00 0,06 0,04 0,01 0,06 0,02 0,50
RELAC_FOR3 – sensibilidade a
preço 0,02 0,09 0,10 0,14 0,04 0,24 0,02 0,75
RELAC_FOR1 – concentração 0,00 0,05 0,04 0,00 0,05 0,01 0,03 0,00 0,63
RELAC_FOR2 – parceria 0,00 0,01 0,00 0,02 0,01 0,00 0,00 0,04 0,08 0,65
Fonte: Dados da pesquisa.
OBS: os valores na diagonal representam a variância média extraída e os valores abaixo da
diagonal principal representam o valor do R
2
.
Observa-se que houve uma ligeira violação da validade discriminante quando se
observam as variáveis relacionamento colaborativo e comprometimento. Atenta-se que tal
violação foi somente marginal, pois o percentual de variância compartilhada é somente 3%
superior à variância explicada dos indicadores de relacionamento colaborativo. Para este
caso, foi feito o teste de avaliação do grau de correlação desatenuada, conforme sugerem
Netemeyer et al. (2003).
Neste teste, divide-se a correlação entre duas medidas pelo produto da raiz dos índices
de confiabilidade (CC) destas medidas. Este procedimento mostraria uma estimativa da
correlação esperada caso os construtos fossem perfeitamente confiáveis. Caso esta correlação
desatenuada seja superior a 1 ter-se-ia uma evidência de que os indicadores dos construtos
medem o mesmo conceito. Neste caso, a correlação desatenuada foi de 0,867, demonstrando
que mesmo que os indicadores dos construtos fossem perfeitamente confiáveis a correlação
esperada entre as medidas seria menor que 1, apresentando evidências da validade
discriminante dos construtos comprometimento e relacionamento colaborativo.
Como última etapa da validade de construto, procedeu-se a um teste do grau em que
os relacionamentos teoricamente previstos foram suportados pelos dados empíricos
(NETEMEYER et al., 2003, p. 82), com vistas a avaliar se as hipóteses propostas são
suportadas. Este é o terceiro e último critério da validade de construto, imperando como teste
- -
147
definitivo da qualidade da teoria subjacente, pois avalia de forma inequívoca a qualidade geral
da teoria subjacente (HUNT, 2002). Considerando já o modelo reduzido anteriormente
determinado, testou-se o modelo, cujos resultados se encontram dispostos na Figura 16.
Figura 16: Modelo de pesquisa
Fonte: Dados da pesquisa.
A Figura 16 apresenta o modelo de pesquisa para a amostra de fabricantes, com os
cálculos do software SmartPLS. Cada caminho da figura representa a relação entre os
construtos. Os números sobre as setas representam o coeficiente de caminho, ou seja, a
intensidade da relação. O número dentro da circunferência é o R
2
, que é a proporção da
variância explicada da variável dependente pelas respectivas variáveis independentes. Dessa
forma, constata-se que os principais antecedentes do relacionamento colaborativo são
comunicação e comprometimento. Além disso, relacionamento colaborativo apresentou um
R
2
de 0,61. Ou seja, 61% da variação do relacionamento colaborativo pode ser explicada
pelas variáveis independentes do modelo.
Constatou-se ainda uma relação significativa entre relacionamento colaborativo e
desempenho. Outrossim mostrasse um baixo percentual de variância explicada do construto
desempenho para este grupo. Um resumo completo destes resultados pode ser visto na Tabela
17, apresentando resultados que imperam também os intervalos de confiança das estimativas
obtidas.
Dependência
Confiança
Comprometimento
Relacionamento
Colaborativo
R
2
= 0,61
Desempenho
R
2
= 0,056
Notas;
**Significativo ao nível de 0,1% unicaudal (p < 0,001)
*Significativo ao nível de 5% unicaudal (p < 0,05)
NS indica um peso não significativo.
O R
2
corresponde ao percentual de variância explicada.
0,00
NS
0,62**
0,11
NS
0,15*
0,24*
Comunicação
Adaptação
0,05
NS
- -
148
Tabela 17: Resultado das hipóteses do modelo proposto
INDEPENDENTE DEPENDENTE ORI POP DESV T LI LS
RELAC.
COLABORATIVO
DESEMPENHO 0,24 0,28 0,10 2,39 0,04 0,43
COMPROMETIMENTO
RELAC.
COLABORATIVO
0,62 0,61 0,07 8,76 0,48 0,75
COMUNICAÇÃO
RELAC.
COLABORATIVO
0,15 0,16 0,09 1,70 0,00 0,31
CONFIANÇA
RELAC.
COLABORATIVO
0,11 0,11 0,08 1,39 -0,04 0,26
DEPENDÊNCIA_2
RELAC.
COLABORATIVO
0,00 0,00 0,09 0,01 -0,18 0,18
ADAPTAÇÃO_2
RELAC.
COLABORATIVO
0,05 0,04 0,09 0,59 -0,12 0,22
FONTE: Dados da pesquisa.
Observações: a) ORI é o peso padronizado obtido para amostra completa; b) POP é o peso
médio obtido na população; c) DESV é o desvio padrão da estimativa; d) O erro é o erro
estimado da estimativa; e) O valor t é a razão entre o peso não padronizado pelo seu erro
padrão.
A Tabela 17 revela que foram encontradas correlações positivas entre
comprometimento e relacionamento colaborativo, entre comunicação e relacionamento
colaborativo e entre relacionamento colaborativo e desempenho, ao nível de significância de
5% ou menor. No entanto, não foram encontradas correlações positivas significativas entre
confiança e relacionamento colaborativo, entre dependência e relacionamento colaborativo e
entre adaptação e relacionamento colaborativo.
Esses resultados demonstram que das seis hipóteses levantadas anteriormente três
foram rejeitadas e três não foram rejeitadas. Dessa forma, pode-se afirmar que houve validade
nomológica parcial do modelo testado.
Por fim, cabe ressaltar que, fazendo o teste do modelo sem a presença dos casos
extremos, não houve mudanças expressivas. Em primeiro lugar, aponta-se que no grupo de
fabricantes a exclusão de 3 outliers multivariados não gerou mudança nem na significância
nem nos valores médios das estimativas dos modelos.
6.5.3 Análise dos dados da amostra de fornecedores
Seguindo os mesmos procedimentos utilizados na amostra de fabricantes, a seguir será
apresentada a análise dos dados da amostra de fornecedores, iniciando pelas características da
amostra, para posteriormente serem descritas as análises multivariadas.
- -
149
6.5.3.1 Características da amostra
A Figura 17 a seguir mostra o perfil dos respondentes com base no cargo ocupado, no
nível de escolaridade e na faixa etária.
Cargo
Escolaridade
13%
53%
8%
6%
9%
10%
0
10
20
30
40
50
60
SÓ
C
IO
DIRETOR
G
ER
E
N
T
E
VEN
DED
O
R
REP
R
ESE
N
TAN
T
E
O
U
T
RO
4,65%
17,44%
72,09%
5,81%
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
FUNDAMENTAL MÉDIO SUPERIOR PÓS-GRADUAÇÃO
Idade
2,30%
10,34%
43,68%
42,53%
1,15%
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
45,00
50,00
20 OU MENOS DE 21 A 30 DE 31 A 40 DE 41 A 50 DE 51 A 60
Figura 17: Perfil dos respondentes
Fonte: Dados da pesquisa. (n = 87)
Em termos de cargo, 6% dos respondentes são sócios da empresa pesquisa; 9%,
diretores; 13%, gerentes; 53%, vendedores; 10%, representantes; e 8% ocupavam outro cargo.
A grande concentração de respondentes ocupando o cargo de vendedores se deve ao fato de
que, geralmente, são os vendedores ou os representantes que assumem a responsabilidade
sobre o relacionamento com seus clientes. Essa informação é importante, pois terá influência
nos demais dados obtidos dessa amostra.
Quanto ao nível de escolaridade dos respondentes, 6% têm ensino fundamental
completo ou incompleto; 72%, ensino médio completo ou incompleto; 17%, já cursaram
ensino superior; e apenas 5% haviam cursado algum curso de pós-graduação. Os dados
demonstram, novamente, a baixa escolaridade da amostra, sendo que, para o caso de
- -
150
fornecedores, como a maior parte dos respondentes ocupava o cargo de vendedores, esses
dados são compreensíveis.
No que se refere à faixa etária dos respondentes, apenas 1% tinha 20 anos ou menos;
43%; 21 a 30 anos; 44%, de 31 a 40 anos; 10%, de 41 a 50 anos; e 2% de 51 a 60 anos.
Nenhum dos respondentes assinalou ter mais de 60 anos. Como visto anteriormente, a maior
parte da amostra é composta por vendedores. Esse dado ajuda a explicar a grande
concentração (87%) de respondentes com idade entre 21 e 40.
Em resumo, os respondentes da amostra de fornecedores, em sua maioria, eram
vendedores, que cursaram o ensino médio completo e tinham entre 21 e 40 de idade.
Já o perfil das empresas fornecedoras foi avaliado por meio de quatro variáveis: tempo
de atuação no mercado, de uma forma geral, tempo de atuação no mercado de Nova Serrana,
número de funcionários e faturamento. A Figura 18 a seguir mostra os resultados obtidos.
Tempo de m
ercado
Tempo de a
tuação em Nova Ser
rana
28,74%
16,09%
20,69%
18,39%
11,49%
4,60%
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
HÁ 2 ANOS OU
MENOS
DE 3 A 5 ANOS DE 6 A 8 ANOS DE 9 A 11 ANOS DE 12 A 14
ANOS
HÁ 15 ANOS OU
MAIS
24,42%
13,95%
19,77%
18,60%
19,77%
3,49%
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
HÁ 2 ANOS OU
MENOS
DE 3 A 5 ANOS DE 6 A 8 ANOS DE 9 A 11 ANOS DE 12 A 14
ANOS
HÁ 15 ANOS OU
MAIS
Número de funcionários faturamento
2,30%
29,89%
67,82%
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
ATÉ 19 FUNCIONÁRIOS DE 20 A 99 FUNCIONÁRIOS DE 100 A 499 FUNCIONÁRIOS
6,98%
15,12%
11,63%
16,28%
38,37%
6,98%
4,65%
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
45,00
DE R$ 10.000
A R$ 19.999
DE R$ 20.000
A R$ 39.999
DE R$ 40.000
A R$ 99.999
DE R$
100.000 A R$
199.999
DE R$
200.000 A R$
499.999
DE R$
500.000 A R$
999.999
ACIMA DE R$
1.000.000
Figura 18: Perfil das empresas
Fonte: Dados da pesquisa. (n = 87)
- -
151
Em termos de tempo de mercado, 5% das empresas participantes da amostra estão no
mercado há 2 anos ou menos; 11%, entre três e cinco anos; 18%, entre seis e oito anos; 21%,
entre nove e onze anos; 16%, entre doze e quatorze anos; e 29%, há mais de quinze anos.
Esses números demonstram que, embora ainda haja maior concentração de empresas com
mais de quinze anos de mercado, há maior distribuição da amostra em termos de tempo de
mercado. Essa observação pode estar relacionada ao crescimento das revendas na cidade, que
foi constatado nos últimos dez anos, acompanhando o crescimento do arranjo produtivo
verificado nesse período.
Quanto ao tempo de atuação das empresas no mercado de Nova Serrana, 3% atuam há
menos de dois anos no mercado de Nova Serrana; 20%, entre três e cinco anos; 19%, entre
seis e oito anos; 20%, entre 9 e 11 anos; 14%, entre 12 e 14 anos; e 24%, há mais de 15 anos.
Esses dados são similares aos observados anteriormente, mostrando que boa parte das
empresas pesquisadas esta no mercado de Nova Serrana desde a sua fundação. Essa
informação pode ser mais bem compreendida quando se tem em mente que boa parte da
amostra foi composta por revendas instaladas na cidade, que foram fundadas para atender a
esse mercado específico.
No que se refere ao número de funcionários, 68% das empresas, segundo os
respondentes, têm até 19 funcionários, sendo consideradas, portanto, microempresas; 30% são
de pequeno porte, tendo entre 20 e 99 funcionários; e apenas 2% têm entre 100 e 499
funcionários. Novamente, a maior parte da amostra foi constituída por empresas de micro e de
pequeno porte. Esse grande percentual de microempresas pode estar relacionado
principalmente às revendas da cidade, que tiveram uma participação mais significativa na
amostra de fornecedores. Essas empresas, geralmente, possuem um número menor de
funcionários, já que trabalham apenas com a intermediação dos produtos.
Já na questão do faturamento mensal das empresas, 5% das empresas assinalaram
faturar mensalmente entre R$ 10.000 e R$19.999; 7%, entre R$ 20.000 e R$ 39.999; 38%,
entre R$ 40.000 e R$ 99.999; 16%, entre R$ 100.000 e R$ 199.999; 12%, entre R$ 200.000 e
499.999; 15%, entre R$ 500.000 e R$ 999.999; e 7%, acima de R$ 1.000.000 ao mês.
Nenhum dos pesquisados afirmou que suas empresas faturavam até R$ 9.999,00 ao mês. Com
base nesses dados, observa-se que amostra de fornecedores também foi constituída, em sua
maior parte, por empresas de micro e de pequeno porte. No entanto, constatou-se que a
amostra de fornecedores apresentou um percentual maior de empresas de médio porte
(faturamento acima de R$ 10.500.000,00/ano), o que pode ser explicado, principalmente,
pelas multinacionais que fornecem direto para os fabricantes de calçados.
- -
152
Em resumo, constatou-se uma distribuição mais homogênea da amostra, tanto em
termos tanto de atuação no mercado como de atuação no mercado de Nova Serrana, de uma
forma mais específica. Já em termos de porte de empresa, houve uma grande concentração de
microempresas, sendo esse dado verificado tanto pelo critério de número de funcionários
como pelo faturamento das empresas.
Por fim, buscando analisar os dois lados da relação - ou seja, tanto a visão dos
fabricantes como a dos fornecedores -, o questionário utilizado na amostra de fornecedores
também contou com três questões referentes às características dessa relação. Essas questões
tratavam do produto fornecido pelas empresas fornecedoras, pelo percentual de compras desse
produto pelos clientes e pelo porte comparativo. Os resultados dessas questões estão
disponíveis a seguir, na Figura 19.
Produto fornecido Percentual de compras
14%
24%
2%
3%
7%7%
30%
6%
1%
6%
0
5
10
15
20
25
30
35
M
a
teri
a
i
s si
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co
s
ou
cou
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Vários de
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rodu
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s
Ou
tr
o
p
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o
du
to
2,33%
11,63%
36,05%
33,72%
10,47%
5,81%
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
ATÉ 10% DE 10% A 30% DE 30% A 50% DE 50% A 70% DE 70% A 90% ACIMA DE 90%
Porte comparativo
52,87%
33,33%
13,79%
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
MAIOR DO QUE A EMPRESA
CLIENTE
DO MESMO PORTE DA
EMPRESA CLIENTE
MENOR DO QUE A EMPRESA
CLIENTE
Figura 19: Características da relação com o principal cliente.
Fonte: Dados da pesquisa. (n = 87)
Em termos de produto fornecido pelas empresas participantes da amostra de
fornecedores, 30% dos respondentes declararam que suas empresas forneciam materiais
sintéticos ou couro para seus principais clientes; 7%, materiais de escritório; 7%, cola; 3%,
- -
153
linhas; 2%, TR; 6%, máquinas e/ou equipamentos; 6%, embalagens; 1%, PVC; 24%, vários
desses produtos; e 14%, outro produto que não os mencionados. Embora esses dados
apresentem maior heterogeneidade de produtos, quando comparados aos dados obtidos dos
fabricantes, constata-se, como já havia sido observado na outra amostra, maior importância
atribuída aos materiais sintéticos ou couro.
Quanto ao percentual de compras do produto mencionado pelo principal cliente,
segundo os respondentes da amostra de fornecedores, 6% concentram até 10% das compras
em um único comprador; 10% concentram de 10% a 30%; 34%, de 30% a 50%; 36%, de 50%
a 70%; 12%, de 70% a 90%; e 2% acima de 90%. Com base nesses números, constata-se que,
segundo os respondentes, 70% das indústrias de calçados de Nova Serrana concentram entre
30% e 70% de suas compras de determinado produto em um único fornecedor. Constata-se
aqui uma disparidade de opiniões entre as amostras, sendo que os fornecedores supõem que
seus clientes concentram mais suas compras do que efetivamente alegam seus clientes.
Outra disparidade foi constatada também no que se refere ao porte relativo dos
clientes. A Figura 19 monstrou que 14% dos respondentes acreditam que sua empresa é maior
do que seu cliente mais importante de Nova Serrana; 33% acreditam que as empresas são do
mesmo porte; e 53% consideram que sua empresa é menor do que a do seu principal cliente.
Ora, se a amostra de clientes acredita que sua empresa é menor do que a do seu principal
fornecedor, era de se esperar que esse fornecedor acreditasse ser maior que o seu principal
cliente. No entanto, os dados descritos anteriormente contrariam essa conclusão.
Porém, há de se observar que não há certeza de que os respondentes estejam se
referindo mutuamente. Além disso, como a amostra de fornecedores foi composta
principalmente de revendas, essa característica pode ter enviesado os dados obtidos nessa
amostra. Entretanto, os dados aparentemente demonstram uma assimetria de informações
entre os dois lados da relação. Essa constatação é relevante quando se tem em mente que o
porte comparativo das empresas, muitas vezes, sinaliza poder. Assim, acredita-se que há uma
distorção na percepção dos respondentes, sendo essa distorção relacionada à assimetria de
poder entre as empresas.
Em resumo, constatou que os materiais sintéticos ou couro têm maior importância na
relação, sendo que, pela visão dos fornecedores, seus clientes concentravam entre 30% e 70%
das compras em um só fornecedor. Os fornecedores acreditam ainda ser menores que seus
clientes.
- -
154
6.5.3.2 Análise descritiva
Seguindo o mesmo procedimento adotado na amostra de fabricantes, os dados obtidos
com a amostra de fornecedores inicialmente passaram por uma análise preliminar, por meio
de análises descritivas. Assim, apresentam-se, a seguir, as médias e os desvios-padrão das
variáveis referentes aos construtos utilizados no modelo, exceto desempenho, que usou uma
escala distinta. Os dados se encontram na ordem decrescente de média. Observa-se que
quanto maior a média maior a importância dada pelos respondentes às variáveis que compõem
o modelo da pesquisa.
Tabela 18: Média e desvio-padrão das variáveis
(continua)
VARIÁVEL MÉDIA
DESVIO
COMPRO_4: Nós nos esforçamos para que o relacionamento com esse Cliente funcione
bem.
9,11 1,28
COMPRO_3: Esperamos aumentar as vendas junto a esse Cliente no futuro.
9,1 1,29
COMPRO_5: Esperamos que o relacionamento com esse Cliente se fortifique ao longo
do tempo.
8,97 1,43
COMPRO_2: Nós nos sentimos comprometidos com esse Cliente.
8,83 1,42
COLABOR_5: No nosso relacionamento com esse Cliente, há um respeito mútuo entre
nós.
8,66 1,84
COLABOR_6: Os problemas que acontecem com esse Cliente dificilmente são
resolvidos. *
8,64 2,21
COMPRO_1: Esperamos que esse Cliente trabalhe conosco por um longo tempo.
8,53 1,77
CONFIAN_1: Esse Cliente cumpre o que foi prometido para nossa empresa.
8,43 1,72
COLABOR_2: O relacionamento com esse Cliente é melhor descrito como uma parceira
do que uma mera relação cliente-fornecedor.
8,39 1,66
COLABOR_10: Nós consideramos o relacionamento com esse Cliente como uma
parceria de longo prazo.
8,3 2,03
CONFIAN_2: Esse Cliente é sempre franco e verdadeiro conosco.
8,29 1,95
CONFIAN_4: Esse Cliente é confiável.
8,23 2,17
COLABOR_4: Tanto nós como esse Cliente estamos preocupados com o sucesso de
nosso relacionamento.
8,18 2
CONFIAN_3: Nós acreditamos nas informações fornecidas por esse Cliente.
8,14 2,06
COLABOR_9: Nós acreditamos que a relação com esse Cliente traz benefícios tanto para
nós como para ele.
8,07 2,2
COLABOR_1: Nós não aproveitamos de uma situação para tirar vantagens desse Cliente.
8,02 2,64
CONFIAN_7: Eu acredito no que os funcionários desse Cliente dizem.
8,01 1,97
COLABOR_3: Esse Cliente é flexível no atendimento de nossas solicitações.
8,01 1,65
CONFIAN_8: Os funcionários desse Cliente são honestos.
7,94 2,06
CONFIAN_6: Os funcionários desse Cliente são confiáveis
7,81 2,27
DEPEND_1: A continuidade do relacionamento com esse Cliente é importante para
nossa empresa.
7,72 2,13
COLABOR_8: Na nossa relação com esse Cliente, ele não irá se aproveitar de uma
situação para tirar vantagens de nossa empresa.
7,53 2,51
- -
155
Tabela 18: Média e desvio-padrão das variáveis
(conclusão)
VARIÁVEL MÉDIA
DESVIO
CONFIAN_5: Esse Cliente não é honesto sobre problemas causados por ele durante o
nosso relacionamento. *
7,3 3,17
ADAPTA_1: Quando necessário, nós desenvolvemos produtos específicos para esse
Cliente, de acordo com as necessidades dele.
6,87 3,04
COMUNIC_1: Esse Cliente nos mantém sempre informados sobre questões que afetam
nossos negócios.
6,74 2,58
COMUNIC_3: Eu acredito que esse Cliente nos passe todas as informações que possam
nos ajudar.
6,63 2,75
DEPEND_3: Esse Cliente é importante para o desenvolvimento de produtos da nossa
empresa.
6,39 3,06
ADAPTA_6: Nossos produtos foram adaptados às necessidades desse Cliente.
6,2 2,69
DEPEND_6: Nossa empresa é tão importante para esse Cliente como ele é para nossa
empresa.
6,09 2,88
COMUNIC_2: A troca de informações é freqüente entre esse Cliente e nossa empresa.
5,94 2,77
COMUNIC_4: Nossa empresa obtém desse Cliente importantes informações de mercado.
5,92 2,84
COMUNIC_6: As informações fornecidas por esse Cliente nos ajuda a desenvolver
novos produtos.
5,53 2,87
COMUNIC_7: Esse Cliente nos repassa importantes informações técnicas.
5,3 2,99
ADAPTA_3: Quando solicitado, nós mudamos nossas condições de pagamento para
atender a esse cliente.
5,3 3,75
ADAPTA_4: Nós fizemos adaptações no nosso processo produtivo para trabalhar com
esse Cliente.
5,13 3,35
DEPEND_4: O término do relacionamento com esse Cliente traria perdas significativas
para a nossa empresa.
5,07 3,2
DEPEND_2: Se quiséssemos, nós mudaríamos para outro Cliente facilmente. *
4,84 2,67
ADAPTA_2: Frequentemente nós alteramos nossos prazos de entrega para atender às
necessidades desse cliente.
4,62 3,52
COLABOR_7: Na nossa relação com esse Cliente, o preço é o principal item a ser
considerado. *
4,07 2,48
DEPEND_5: Existem vários clientes do mesmo nível para os materiais que vendemos
para esse Cliente. *
3,21 2,65
COMUNIC_5: Esse Cliente não nos informa com antecedência sobre problemas que
possam ocorrer na nossa relação. *
3,2 2,9
ADAPTA_5: Para trabalhar com esse Cliente, a nossa empresa teve que alterar a rotina
administrativa.
3,01 3,17
Fonte: Dados da pesquisa.
OBS: Apresentam-se a média aritmética da variável e seu desvio padrão.
* As escalas foram invertidas antes das análises.
Conforme mostra a Tabela 18, as variáveis dos construtos comprometimento,
relacionamento colaborativo e confiança apresentam as maiores médias, resultado similar ao
que foi obtido com a amostra de fabricantes. Ao mesmo tempo, os construtos dependência,
adaptação e comunicação tiveram avaliações mais baixas, sendo que na amostra de
fabricantes as variáveis do construto comunicação haviam ficado em uma posição
- -
156
intermediária. Esses resultados demonstram que os fabricantes de calçados tendem a dar uma
maior importância à comunicação com os seus fornecedores.
Novamente, assim como observado na amostra de fabricantes, constatou-se que quanto
maior a média menor foi a variabilidade das respostas, sinalizando que a opinião dos
respondentes quanto aos construtos comprometimento, relacionamento colaborativo e
confiança é mais consistente também na amostra de fornecedores, demonstrando a
importância desses construtos para ambos os envolvidos na relação.
6.5.3.3 Validação das escalas
A seguir apresentam-se os resultados da validação das escalas para a amostra de
fornecedores, iniciando pela análise da dimensionalidade.
6.5.3.3.1 Análise da dimensionalidade
Seguindo o mesmo procedimento utilizado na amostra de fabricantes, a avaliação da
dimensionalidade das escalas foi obtida por meio da análise fatorial exploratória. Os
resultados são apresentados a seguir, iniciando pelo construto relacionamento com
fornecedores, conforme Tabela 19.
Tabela 19: Análise fatorial exploratória: relacionamento com fornecedores
CARGA FATORIAL
INDICADOR
CP1 CP2 CP3
RELAC_FOR_1: Concentração de compras de um determinado produto em um
só fornecedor.
0,875
RELAC_FOR_3: Manter relacionamentos mais próximos com um número
limitado de fornecedores.
0,610
RELAC_FOR_4: Procurar obter várias cotações de preço antes de efetuar uma
compra.
-0,563
RELAC_FOR_7: Uma negociação deve trazer benefícios para ambos. 0,822
RELAC_FOR_6: Procurar ter sempre uma relação de parceria com os
fornecedores.
0,724
RELAC_FOR_2: Comprar do fornecedor que oferece o melhor preço. 0,861
RELAC_FOR_5: Trocar de fornecedor frequentemente por causa de preço. 0,789
Fonte: Dados da pesquisa.
OBS: Extração por componentes principais (rotação oblimin). Medida KMO = 0,773.
Variância explicada, 69%. O valor negativo indica escala com sinal negativo. Sua inversão foi
feita na etapa de confiabilidade, já que neste ponto o sinal da carga não implica em nenhuma
mudança nas estimativas e resultados do estudo. As correlações entre os fatores são r(cp1,
cp2) = 0,215; r(cp1, cp3) = -0,435; e r(cp2, cp3) = -0,336.
- -
157
Assim como na amostra de fabricantes, constatou-se a presença de três fatores para o
construto relacionamento com o fornecedor. O primeiro fator remete ao grau de concentração
de compras dos fabricantes (concentração), o segundo tem indicadores que remetem à
parceria (colaboração e parceria) e o terceiro remete a sensibilidade a preço. Nota-se que o
mesmo padrão se reflete nos casos de fabricantes, mostrando indícios de equivalência métrica
nos grupos (a escala mede construtos similarmente entre os dois).
Já os resultados das variáveis de dependência, apresentados na Tabela 20, monstram
que o construto apresentou dois fatores, assim como já havia sido observado na amostra de
fabricantes.
Tabela 20: Análise fatorial exploratória: dependência
CARGA
FATORIAL
INDICADOR
CP1 CP2
DEPEND_3: Importância do outro para o desenvolvimento de produtos da empresa. 0,878
DEPEND_1: A continuidade do relacionamento ser importante para a empresa. 0,874
DEPEND_6: Ser tão importante para o outro como ele é para a empresa. 0,676
DEPEND_4: O término do relacionamento traria perdas significativas para a empresa. 0,502
DEPEND_5: Disponibilidade de parceiros do mesmo nível. 0,829
DEPEND_2: Facilidade em mudar de parceiro. 0,775
Fonte: Dados da pesquisa.
OBS: Extração por componentes principais (rotação oblimin). Medida KMO = 0,694.
Variância explicada, 66%.
O segundo fator obtido aponta para as alternativas de clientes (“Se quiséssemos, nós
mudaríamos para outro cliente facilmente” e “Existem vários clientes do mesmo nível para os
materiais que vendemos para esse cliente”), enquanto o primeiro destaca a importância deste
cliente para a empresa. Os resultados em termos de qualidade da mensuração também foram
aceitáveis.
A Tabela 21 mostra os resultados para o construto confiança.
- -
158
Tabela 21: Análise fatorial exploratória: confiança
CARGA
FATORIAL
INDICADOR
CP1
CONFIAN_7: Acreditar no que os funcionários dizem.
0,842
CONFIAN_3: Acreditar nas informações fornecidas pelo outro.
0,827
CONFIAN_4: Ser confiável.
0,826
CONFIAN_2: Ser sempre franco e verdadeiro.
0,825
CONFIAN_8: Os funcionários serem honestos.
0,825
CONFIAN_1: Cumprir o que foi prometido.
0,764
CONFIAN_6: Os funcionários serem confiáveis.
0,687
CONFIAN_5: Não ser honesto sobre problemas causados durante o relacionamento.
-0,589
Fonte: Dados da pesquisa.
OBS: Extração por componentes principais. Medida KMO = 0,881. Variância explicada,
61%.
Observou-se que o construto confiança é unidimensional e que o fator extraído explica
61% da variação observada. Constata-se ainda que o indicador invertido (CONFIAN_5) teve
baixo peso relativo, mas com carga negativa, conforme seria esperado.
Considerando tais resultados adequados pode-se passar ao construto comunicação.
Tabela 22: Análise fatorial exploratória: comunicação
CARGA
FATORIAL
INDICADOR
CP1
COMUNIC_2: A troca de informações é freqüente entre os envolvidos.
0,885
COMUNIC_3: Crença que o outro passe todas as informações que possam ajudar.
0,853
COMUNIC_6: As informações fornecidas ajudam a desenvolver novos produtos.
0,838
COMUNIC_1: Informa sempre sobre questões que afetam os negócios.
0,794
COMUNIC_4: Obtenção de importantes informações de mercado.
0,791
COMUNIC_7: Repasse de importantes informações técnicas.
0,782
Fonte: Dados da pesquisa.
OBS: Extração por componentes principais. Medida KMO = 0,890. Variância explicada,
68%.
Observa-se que para o construto comunicação, os resultados são altamente
convergentes a uma solução unidimensional, sendo que para a amostra analisada explicou-se
mais de 60% da variância total das escalas, com medidas KMO consideradas “ótimas” (HAIR
Jr. et al., 1998). Assim, este construto também teve como atendido o pressuposto de
dimensionalidade.
- -
159
Tabela 23: Análise fatorial exploratória: adaptação
CARGAS
FATORIAIS
INDICADORES
CP1 CP2
ADAPTA_1: Desenvolvimento de produtos específicos.
0,875
ADAPTA_3: Mudança nas condições de pagamento.
0,734
ADAPTA_5: Alterações na rotina administrativa.
0,872
ADAPTA_6: Adaptação nos produtos.
0,689
Fonte: Dados da pesquisa.
OBS: Extração por componentes principais (rotação oblimin). Medida KMO = 0,468.
Variância explicada, 65%.
Verifica-se que o construto adaptação apresentou dois fatores: o primeiro, relacionado
à flexibilidade; o segundo, à modificações estruturais. No entanto, novamente a condição
amostral não foi favorável à aplicação da AFE para este construto, já que a medida de
adequação da amostra (ou KMO) apresentou valor abaixo do mínimo aceitável. Essa condição
desfavorável denota que, possivelmente, o construto apresenta resultados incoerentes que
podem determinar a eliminação de uma de suas dimensões ou ambas nas etapas posteriores do
estudo.
Tabela 24: Análise fatorial exploratória: comprometimento
CARGA
FATORIAL
INDICADOR
CP1
COMPRO_3: Aumentar as transações no futuro. 0,886
COMPRO_4: Esforço para que o relacionamento funcione bem. 0,869
COMPRO_2: Sentir-se comprometido com o outro. 0,869
COMPRO_1: Esperança de trabalhar com o outro por um longo tempo. 0,851
COMPRO_5: Esperança de que o relacionamento se fortifique ao longo do tempo. 0,842
Fonte: Dados da pesquisa.
OBS: Extração por componentes principais. Medida KMO = 0,893. Variância explicada,
74%.
Pelos dados apresentados na Tabela 24, constata-se que o construto comprometimento
obteve variância extraída de 74%, com boas medidas de KMO (0,893), sendo um construto
unidimensional.
- -
160
Tabela 25: Análise fatorial exploratória: relacionamento colaborativo
CARGA
FATORIAL
INDICADOR
CP1
COLABOR_10: O relacionamento como uma parceria de longo prazo. 0,867
COLABOR_9: A relação traz benefícios para ambas as partes. 0,784
COLABOR_8: O outro não aproveitar de uma situação para tirar vantagens para si
próprio.
0,743
COLABOR_5: Respeito mútuo no relacionamento. 0,720
COLABOR_4: Preocupação mútua com o sucesso do relacionamento. 0,697
COLABOR_3: Flexibilidade no atendimento das solicitações. 0,619
Fonte: Dados da pesquisa.
OBS: Extração por componentes principais. Medida KMO = 0,794. Variância explicada,
55%.
A Tabela 25 mostra que o construto relacionamento colaborativo obteve uma solução
unidimensional, com variância explicada de 55%. Cabe salientar, no entanto, que para se
obter esse resultado foi necessário excluir os itens COLABOR_1 (nós não aproveitamos de
uma situação para tirar vantagens desse cliente), COLABOR_2 (o relacionamento com esse
cliente é melhor descrito como uma parceira do que uma mera relação cliente-fornecedor),
COLABOR_6 (Os problemas que acontecem com esse cliente dificilmente são resolvidos) e
COLABOR_7 (Na nossa relação com esse cliente, o preço é o principal item a ser
considerado), seguindo o mesmo procedimento já descrito anteriormente na análise da
amostra de fabricantes.
Tabela 26: Análise fatorial exploratória: desempenho
CARGA FATORIAL
INDICADOR
CP1
DESEMP_5: Cumprimento dos prazos de entrega dos produtos acabados. 0,902
DESEMP_2: Satisfação dos consumidores finais 0,894
DESEMP_4: Qualidade dos produtos fabricados 0,872
DESEMP_3: Sucesso de novos produtos 0,783
DESEMP_1: Lucratividade 0,768
Fonte: Dados da pesquisa.
OBS: Extração por componentes principais. Medida KMO = 0,795. Variância explicada,
72%.
A análise mostrou que o construto desempenho é unidimensional, com variância
explicada de 72% e KMO de 0,795. Comparando esses resultados com os obtidos na amostra
- -
161
de fabricantes, constata-se que houve similaridade entre as amostras, apesar de a variabilidade
explicada ser inferior no grupo de fabricantes. Isso demonstra que existe maior dispersão do
desempenho neste grupo (o desempenho varia entre os fabricantes) e que isso pode indicar
que o construto apresenta mais facetas e é mais amplo neste segmento. Isso revela a
conjectura de se explorar novos indicadores de desempenho no grupo de fabricantes para
captar com maior amplitude todas as facetas deste conceito. Não obstante, tal condição não
implica a violação da premissa da unidimensionalidade e similaridade das estruturas fatoriais
entre os grupos, demonstrando que o desempenho é uma medida comparável entre
fornecedores e fabricantes.
Considerando o exposto, pode-se dizer que os pressupostos de unidimensionalidade
foram atendidos ou que, nos casos de violação encontrou-se uma dimensionalidade correta
dos construtos por meio do procedimento de análise fatorial exploratória.
6.5.3.3.2 Análise da Confiabilidade
A tabela 27 a seguir mostra a confiabilidade das escalas para a amostra de
fornecedores, por meio dos coeficientes do alfa de Cronbach.
Tabela 27: Coeficientes alfa de Cronbach dos fatores
CONSTRUTO
ALFA1 ALFA2 ITENS
RELAC_FOR_1 (CONCENTRAÇÃO)
0,621 0,636 3
RELAC_FOR_2 (PARCERIA)
0,648 0,651 2
RELAC_FOR_3 (SENSIBILIDADE A PREÇO)
0,646 0,662 2
DEPENDÊNCIA_2
0,565
0,565
2
DEPENDÊNCIA_1
0,788 0,786 4
CONFIANÇA
0,887 0,904 8
ADAPTAÇÃO_1
0,407
0,414
2
ADAPTAÇÃO_2
0,498
0,506
2
COMPROMETIMENTO
0,886 0,915 5
RELACIONAMENTO COLABORATIVO
0,831 0,834 6
DESEMPENHO
0,879 0,899 5
COMUNICAÇÃO
0,905 0,905 6
Fonte: Dados da pesquisa.
Obs: ALFA 1 – alfa obtido pela matriz de covariância; ALFA2 – alfa obtido pela medida de
correlação.
Considerando os limites de 0,60 para a adequação das medidas de confiabilidade e
usando o procedimento de correlação (já que o método de análise empregado utiliza
variáveis em sua forma padronizada), pode-se dizer que as medidas de adaptação e
- -
162
dependência (construto 2) apresentaram medidas de validade abaixo dos limites aceitos.
Considerando tais condições, preferiu-se excluir os indicadores do construto dependência 2
das análises subsequentes de validade, bem como se buscou na etapa seguinte identificar
qual das duas dimensões de adaptação apresentava melhores propriedades de mensuração.
6.5.3.3.3 Validade de construto: convergente, discriminante e nomológica
A validade de construto se refere àquilo que de fato o instrumento está medindo. Neste
estudo, foram usadas três formas de validade: validade convergente; validade discriminante; e
validade nomológica. A Tabela 28, a seguir, apresenta os resultados da validade convergente.
- -
163
Tabela 28: Avaliação da validade convergente
INDEP. DEPEND. ORI POP DESV
VALOR
T
SIG.
ADAPT2
ADAPTA_1 0,83 0,82 0,11 7,37 0,00
ADAPT2
ADAPTA_3 0,81 0,79 0,11 7,17 0,00
RELAC. COLABORATIVO
COLABOR_10 0,85 0,84 0,05 15,90 0,00
RELAC. COLABORATIVO
COLABOR_3 0,64 0,64 0,08 7,80 0,00
RELAC. COLABORATIVO
COLABOR_4 0,73 0,73 0,05 13,62 0,00
RELAC. COLABORATIVO
COLABOR_5 0,75 0,75 0,07 11,50 0,00
RELAC. COLABORATIVO
COLABOR_8 0,71 0,69 0,09 8,13 0,00
RELAC. COLABORATIVO
COLABOR_9 0,75 0,73 0,09 8,59 0,00
COMPROMETIMENTO
COMPRO_1 0,85 0,85 0,05 17,06 0,00
COMPROMETIMENTO
COMPRO_2 0,86 0,86 0,04 24,44 0,00
COMPROMETIMENTO
COMPRO_3 0,89 0,89 0,03 28,48 0,00
COMPROMETIMENTO
COMPRO_4 0,87 0,86 0,03 27,83 0,00
COMPROMETIMENTO
COMPRO_5 0,85 0,85 0,06 15,22 0,00
COMUNICAÇÃO
COMUNIC_1 0,81 0,80 0,06 13,32 0,00
COMUNICAÇÃO
COMUNIC_2 0,87 0,85 0,07 12,31 0,00
COMUNICAÇÃO
COMUNIC_3 0,85 0,83 0,07 11,67 0,00
COMUNICAÇÃO
COMUNIC_4 0,79 0,77 0,13 6,30 0,00
COMUNICAÇÃO
COMUNIC_6 0,84 0,83 0,05 15,88 0,00
COMUNICAÇÃO
COMUNIC_7 0,79 0,78 0,08 10,35 0,00
CONFIANÇA
CONFIAN_1 0,79 0,79 0,05 15,74 0,00
CONFIANÇA
CONFIAN_2 0,83 0,83 0,05 18,12 0,00
CONFIANÇA
CONFIAN_3 0,82 0,82 0,05 15,59 0,00
CONFIANÇA
CONFIAN_4 0,82 0,83 0,04 21,14 0,00
CONFIANÇA
CONFIAN_6 0,68 0,69 0,09 7,41 0,00
CONFIANÇA
CONFIAN_7 0,86 0,86 0,04 24,09 0,00
CONFIANÇA
CONFIAN_8 0,82 0,82 0,04 18,35 0,00
DEPEND2
DEPEND_1 0,86 0,80 0,23 3,78 0,00
DEPEND2
DEPEND_3 0,81 0,72 0,23 3,57 0,00
DEPEND2
DEPEND_6 0,65 0,61 0,25 2,57 0,01
DESEMPENHO
DESEMP_1_LUC 0,67 0,61 0,17 3,95 0,00
DESEMPENHO
DESEMP_2_SAT 0,90 0,85 0,13 7,15 0,00
DESEMPENHO
DESEMP_3_SUC 0,65 0,61 0,19 3,39 0,00
DESEMPENHO
DESEMP_4_QUAL 0,93 0,92 0,12 7,99 0,00
DESEMPENHO
DESEMP_5_ PRAZO 0,93 0,90 0,12 7,66 0,00
REL_FOR3
RELAC_FOR_2 0,93 0,74 0,32 2,90 0,00
REL_FOR1
RELAC_FOR_3 0,96 0,55 0,46 2,09 0,04
REL_FOR1
RELAC_FOR_4 0,04 0,66 0,38 0,10 0,92
REL_FOR3
RELAC_FOR_5 0,77 0,70 0,36 2,17 0,03
REL_FOR2
RELAC_FOR_6 0,97 0,82 0,28 3,47 0,00
REL_FOR2
RELAC_FOR_7 0,68 0,65 0,33 2,09 0,04
FONTE: Dados da pesquisa.
Observações: a) ORI é o peso padronizado obtido para amostra completa; b) POP é o peso
médio obtido na população; c) DESV é o desvio padrão da estimativa; d) O erro é o erro
estimado da estimativa; e) O valor t é a razão entre o peso não padronizado pelo seu erro
padrão; f) SIG é a significância do peso.
Usando os mesmos critérios de qualidade mencionados para a amostra de fabricantes,
observa-se na Tabela 28 que foram obtidos resultados coerentes para o teste do modelo no
grupo de fornecedores, exceto para a variável RELAC_FOR_4 do fator REL_FOR, que
- -
164
apresentou resultados abaixo do esperado. No entanto, é importante lembrar que esse fator
não fez parte do modelo testado.
A Tabela 29, a seguir, apresenta os resultados da validade global das medidas dos
construtos.
Tabela 29: Avaliação da validade global das medidas dos construtos
CONSTRUTO
VARIÂNCIA EXTRAÍDA
CONFIABILIDADE
COMPOSTA
ADAPTAÇÃO_2 0,67 0,80
RELACIONAMENTO COLABORATIVO 0,55 0,88
COMPROMETIMENTO 0,75 0,94
COMUNICAÇÃO 0,68 0,93
CONFIANÇA 0,65 0,93
DEPENDÊNCIA_2 0,61 0,82
DESEMPENHO 0,68 0,91
RELACIONAMENTO_FOR1 0,46
0,48
RELACIONAMENTO_FOR2 0,73 0,85
RELACIONAMENTO_FOR3 0,70 0,82
Fonte: Dados da pesquisa.
As medidas de adequação da medição ficaram acima dos patamares aceitos de 0,70
para CC (HAIR Jr. et al., 2005) e 0,40 para AVE (FORNELL; LARCKER, 1981, p. 45)
,indicando uma adequada operacionalização conceitual dos construtos que suportam seu uso
subsequente. A exceção a esta regra ficou para o construto relacionamento com fornecedores
(dimensão 1), que apresentou confiabilidade composta abaixo dos limites. Considerando que
o valor da variância média extraída do grupo foi superior aos limites sugeridos de 0,40, pode-
se aceitar o construto como tendo operacionalização adequada.
A validade discriminante é apresentada na Tabela 30 a seguir. Considera-se que há
evidência da validade discriminante quando a correlação entre duas medidas diferentes do
mesmo construto é maior que as correlações entre o construto e outro construto qualquer.
- -
165
Tabela 30: Avaliação da validade discriminante dos construtos
CONSTRUTO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ADAPTAÇÃO_2 0,67
RELAC. COLABORATIVO 0,15 0,55
COMPROMETIMENTO 0,11 0,50 0,75
COMUNICAÇÃO 0,34 0,12 0,08 0,68
CONFIANÇA 0,04 0,40 0,36 0,08 0,65
DEPENDÊNCIA_2 0,08 0,06 0,03 0,10 0,00 0,61
DESEMPENHO 0,00 0,11 0,03 0,02 0,08 0,00 0,68
RELACIONAMENTO_FOR_3 0,08 0,04 0,03 0,22 0,00 0,27 0,02 0,70
RELACIONAMENTO_FOR1 0,04 0,01 0,01 0,07 0,01 0,21 0,01 0,18 0,46
RELACIONAMENTO_FOR2 0,03 0,02 0,00 0,06 0,00 0,13 0,00 0,14 0,12 0,73
Fonte: Dados da pesquisa.
OBS: Os valores na diagonal representam a variância média extraída e os valores abaixo da
diagonal principal representam o valor do R
2
múltiplo.
Os resultados da Tabela 30 revelam que a validade discriminante foi atingida entre
todos os construtos.
Assim, tendo verificado a validade convergente e discriminante, é possível passar para
a última etapa de validade das escalas, que seria a validade nomológica. A Figura 20 a seguir
apresenta os resultados obtidos.
Figura 20: Modelo de pesquisa
Fonte: Dados da pesquisa.
Constatou-se que para a amostra de fornecedores os principais antecedentes do
relacionamento colaborativo foram confiança e comprometimento. Verificou-se ainda que,
Dependência
Confiança
Comprometimento
Relacionamento
Colaborativo
R
2
= 0,61
Desempenho
R
2
= 0,105
Notas;
**Significativo ao nível de 0,1% unicaudal (p < 0,001)
*Significativo ao nível de 5% unicaudal (p < 0,05)
NS indica um peso não significativo.
O R
2
corresponde ao percentual de variância explicada.
0,14
NS
0,44**
0,34**
0,01
NS
0,32*
Comunicação
Adaptação
0,12
NS
- -
166
novamente, há uma relação positiva entre relacionamento colaborativo e desempenho, apesar
de o R
2
também não ter sido elevado.
Salienta-se que, aplicando-se o teste do modelo sem a presença dos casos extremos,
não houve mudanças expressivas. Para a amostra de fornecedores, a exclusão dos casos
extremos não originou diferenças na significância dos modelos testados. Ainda assim a
mudança nos valores dos parâmetros significativos não foram superiores a 0,02 unidades
padronizadas, pois neste caso os pesos estimados no bootstrapping foram: COLAB -> DES =
0,38 (p < 0,05); COMP -> COLAB 0,47 (p < 0,001) e; CONF -> COLAB=0,38 (p < 0,01).
Desse modo, não há de supor que os casos extremos afetaram de maneira significativa os
resultados, sendo, portanto, recomendado sua manutenção a fim de aumentar a possibilidade
de generalização do estudo (TABACHNICK e FIDEL, 2001).
Os resultados indicam que a relação entre relacionamento colaborativo e desempenho
é positiva em ambas as amostras, salientando a importância desse construto para o
relacionamento, independente do lado em que se observa. No entanto, comparando os
resultados das duas amostras, constatou-se que os modelos dos dois grupos apresentaram
variáveis independentes diferentes impactando no relacionamento colaborativo. Isso mostra
um descompasso entre os determinantes do relacionamento colaborativo na cadeia produtiva
da região.
Assim, considerando que os antecedentes do relacionamento colaborativo são
díspares entre os grupos e que foi obtido um baixo percentual de variância, pode-se dizer que,
em parte, o baixo poder explicativo de ambos os grupos poderia ser atribuído a divergências
na forma como o relacionamento colaborativo é construído na região. Assim, seria possível
que a ausência de um critério mais genérico para estabelecer o relacionamento colaborativo
(antecedentes iguais) poderia gerar uma dissonância e mitigar esforços de melhorias entre
fornecedores e fabricantes.
A seguir, na Tabela 31, são apresentados os resultados das hipóteses do modelo.
- -
167
Tabela 31: Resultado das hipóteses do modelo proposto
INDEPENDENTE DEPENDENTE ORI POP DESV T LI LS
RELAC.
COLABORATIVO
DESEMPENHO
0,32 0,35 0,17 1,96 0,00 0,65
COMPROMETIMENTO RELAC.
COLABORATIVO 0,44 0,44 0,12 3,72 0,21 0,68
COMUNICAÇÃO RELAC.
COLABORATIVO 0,01 0,02 0,13 0,08 -0,24 0,26
CONFIANÇA RELAC.
COLABORATIVO 0,34 0,34 0,12 2,86 0,11 0,57
DEPENDÊNCIA_2 RELAC.
COLABORATIVO 0,14 0,14 0,10 1,34 -0,06 0,34
ADAPTAÇÃO_2 RELAC.
COLABORATIVO
0,12 0,12 0,13 0,88 -0,14 0,37
FONTE: Dados da pesquisa.
Obs: a) ORI é o peso padronizado obtido para amostra completa; b) POP é o peso médio
obtido na população; c) DESV é o desvio padrão da estimativa; d) O erro é o erro estimado da
estimativa; e) O valor t é a razão entre o peso não padronizado pelo seu erro padrão.
A Tabela 31 mostra que foram encontradas correlações positivas entre
comprometimento e relacionamento colaborativo, entre confiança e relacionamento
colaborativo e entre relacionamento colaborativo e desempenho, ao nível de significância de
5% ou menor. No entanto, não foram encontradas correlações positivas significativas entre
comunicação e relacionamento colaborativo, entre dependência e relacionamento
colaborativo e entre adaptação e relacionamento colaborativo.
Esses resultados indicam que há validade nomológica parcial do modelo testado.
Logo, acredita-se que, pela especificidade do objeto de estudo, relações que na teoria e em
estudos empíricos demonstraram ser significativas não foram encontradas neste trabalho.
Assim, é importante considerar que as amostras foram compostas, basicamente, de empresas
de micro e de pequeno porte, geograficamente próximas. Essas características podem indicar
a falta de aderência entre os resultados obtidos com a de estudos realizados em outros países
com empresas de grande porte, em cadeias produtivas em que a governança é exercida pelo
produtor (producer-driven).
Quando se analisa os resultados da Tabela 31, juntamente com os da Tabela 17,
contata-se que, como os intervalos de confiança das estimativas significativas em cada grupo
têm intervalos similares, não se pode rejeitar a hipótese de que os parâmetros sejam iguais nos
grupos, a despeito de a significância dos construtos comunicação e confiança diferirem entre
os grupos.
- -
168
6.5.4 Comparação entre fabricantes e fornecedores
Com o intuito de comparar as visões de clientes e fornecedores sobre o
relacionamento, foram feitos testes tanto para cada indicador, de forma individual, como para
as tendências centrais dos grupos. Os resultados são apresentados a seguir, iniciando-se pela
análise descritiva e pelo teste T.
6.5.4.1 Análise descritiva e teste T
Para verificar a existência de diferença nas percepções das duas amostras sobre o
relacionamento, foi feito o teste T para amostras independentes, de forma a comparar as
médias obtidas em cada uma das variáveis dos construtos utilizados no modelo. Por se tratar
de uma análise comparativa de grupos, trata-se de avaliar as estimativas para as sub-amostras
de fornecedores e fabricantes comparativamente, a fim de identificar distorções.
Os itens em negrito apresentaram diferenças significativas, sendo que os itens
assinalados com B apresentaram médias maiores no grupo de fabricantes, enquanto que os
itens assinalados com a letra A apresentaram médias maiores no grupo de fornecedores.
Tabela 32: Estatísticas descritivas e teste T do construto relacionamento com fornecedor
GRUPO
FABRICANTE FORNECEDOR
VARIÁVEL
MÉDIA DESVIO MÉDIA DESVIO
RELAC_FOR_1: Concentração de compras de um
determinado produto em um só fornecedor.
3,9B 3,13 3,07 2,73
RELAC_FOR_2: Comprar do fornecedor que oferece o
melhor preço.
7,09 2,90 7,66 2,32
RELAC_FOR_3: Manter relacionamentos mais
próximos com um número limitado de fornecedores.
5,43B 3,27 4,13 3,09
RELAC_FOR_4: Procurar obter várias cotações de
preço antes de efetuar uma compra.
8,75 1,86 8,84 1,96
RELAC_FOR_5: Trocar de fornecedor
frequentemente por causa de preço.
5,08 3,20 6,05A 2,71
RELAC_FOR_6: Procurar ter sempre uma relação
de parceria com os fornecedores.
7,86B 2,44 5,45 2,45
RELAC_FOR_7: Uma negociação deve trazer
benefícios para ambos.
8,15B 2,35 5,01 2,74
Fonte: Dados da pesquisa.
OBS: Apresentam-se a média aritmética da variável e seu desvio padrão. As letras que
aparecem junto às médias indicam diferenças significativas (p < 0,05) entre as médias dos
grupos, segundo teste t para amostras independentes.
- -
169
Conforme foi visto na análise fatorial exploratória, o fator 1 do construto
relacionamento com fornecedor foi composto pelos itens 1, 3 e 4, referente ao grau de
concentração de compras. Constatou-se que dentre esses itens, dois apresentaram diferenças
significativas entre as amostras, sendo que os fabricantes alegaram ter um nível de
concentração maior do que supõe os fornecedores. O fator 2, composto pelos itens 6 e 7,
remete à parceria entre fornecedores e fabricantes. Observou-se que os dois itens
apresentaram diferenças significativas, com os fabricantes de calçados demonstrando serem
mais colaborativos do que os fornecedores acreditam que sejam.
Já o fator 3 foi formado pelos itens 2 e 5, relacionados à sensibilidade a preços. Os
dados da Tabela 32 revelam que os fornecedores acreditam que os fabricantes de calçados
são mais suscetíveis a preço do que alegam estes últimos. Esses resultados apontam uma
discrepância de opiniões entre os fabricantes de calçados e seus fornecedores. Para os
fornecedores, os fabricantes de calçados de Nova Serrana tendem a ser menos colaborativos e
mais direcionados a preço, sendo que a opinião dos fabricantes vai no sentido inverso.
Tabela 33: Estatísticas descritivas e teste T do construto dependência
FABRICANTE FORNECEDOR
VARIÁVEL
MÉDIA DESVIO MÉDIA DESVIO
DEPEND_1: A continuidade do relacionamento ser
importante para a empresa.
7,51 2,73 7,72 2,13
DEPEND_2: Facilidade em mudar de parceiro.
6,09B 3,06 5,16 2,67
DEPEND_3: Importância do outro para o
desenvolvimento de produtos da empresa.
6,6 2,96 6,39 3,06
DEPEND_4: O término do relacionamento traria perdas
significativas para a empresa.
4,74 3,11 5,07 3,20
DEPEND_5: Disponibilidade de parceiros do mesmo
nível.
6,88 2,78 6,79 2,65
DEPEND_6: Ser tão importante para o outro como ele é
para a empresa.
5,8 3,08 6,09 2,88
Fonte: Dados da pesquisa.
OBS: Apresentam-se a média aritmética da variável e seu desvio padrão. As letras que
aparecem junto às médias indicam diferenças significativas (p < 0,05) entre as médias dos
grupos, segundo teste t para amostras independentes.
No que se refere aos itens do construto dependência, constatou-se certa concordância
entre as amostras, exceto para variável referente à facilidade em mudar de parceiro, que
apresentou um média maior por parte dos fabricantes. Nesse sentido, os fabricantes se
mostram menos dependentes de seus fornecedores do que o contrário.
- -
170
Tabela 34: Estatísticas descritivas e teste T do construto confiança
FABRICANTE FORNECEDOR
VARIÁVEL
MÉDIA DESVIO MÉDIA DESVIO
CONFIAN_1: Cumprir o que foi prometido.
8,53
1,80
8,43
1,72
CONFIAN_2: Ser sempre franco e verdadeiro.
8,19 2,10 8,29 1,95
CONFIAN_3: Acreditar nas informações fornecidas
pelo outro.
7,93 2,29 8,14 2,06
CONFIAN_4: Ser confiável.
8,34 1,96 8,23 2,17
CONFIAN_5: Ser honesto sobre problemas causados
durante o relacionamento.
2,96 3,33 2,7 3,17
CONFIAN_6: Os funcionários serem confiáveis.
8,05 2,09 7,81 2,27
CONFIAN_7: Acreditar no que os funcionários dizem.
7,9 2,16 8,01 1,97
CONFIAN_8: Os funcionários serem honestos.
8,2 2,02 7,94 2,06
Fonte: Dados da pesquisa.
OBS: Apresentam-se a média aritmética da variável e seu desvio padrão. As letras que
aparecem junto às médias indicam diferenças significativas (p < 0,05) entre as médias dos
grupos, segundo teste t para amostras independentes.
Constata-se pela Tabela 34 que nenhuma das variáveis do construto confiança
apresentou diferenças significativas entre os grupos, demonstrando uma visão homogênea
entre as amostras. Observa-se ainda que todos os itens apresentaram médias altas, sinalizando
níveis altos de confiança recíproca.
Tabela 35: Estatísticas descritivas e teste T do construto comunicação
FABRICANTE FORNECEDOR
VARIÁVEL
MÉDIA DESVIO MÉDIA DESVIO
COMUNIC_1: Informa sempre sobre questões que
afetam os negócios.
6,72 2,71 6,74 2,58
COMUNIC_2: A troca de informações é freqüente entre
os envolvidos.
6,66 2,88 5,94 2,77
COMUNIC_3: Crença que o outro passe todas as
informações que possam ajudar.
6,5 2,86 6,63 2,75
COMUNIC_4: Obtenção de importantes informações de
mercado.
5,95 2,90 5,92 2,84
COMUNIC_5: Informa com antecedência sobre
problemas que possam ocorrer na relação.
4,29 3,36 6,8A 2,90
COMUNIC_6: As informações fornecidas ajudam a
desenvolver novos produtos.
6,09 2,88 5,53 2,87
COMUNIC_7: Repasse de importantes informações
técnicas.
6,33B 2,86 5,3 2,99
Fonte: Dados da pesquisa.
OBS: Apresentam-se a média aritmética da variável e seu desvio padrão. As letras que
aparecem junto às médias indicam diferenças significativas (p < 0,05) entre as médias dos
grupos, segundo teste t para amostras independentes.
- -
171
Dos sete itens relativos aos construto comunicação, cinco apresentaram médias
similares nas duas amostras. No entanto, houve diferenças significativas em dois deles. Um
procurou verificar se o parceiro da relação informava com antecedência sobre problemas que
poderiam ocorrer na relação. Observou-se que a amostra de fornecedores obteve média mais
alta, sinalizando que os fabricantes de calçados avaliam de forma negativa esse item do
processo de comunicação com seus fornecedores. O outro item que apresentou diferença
entre as médias foi o repasse de informações técnicas, em que a amostra de fabricantes
apresentou média maior. Esses dados são compreensíveis, já que normalmente são os
fornecedores que subsidiam os fabricantes com informações técnicas, principalmente de
inovações no processo produtivo, que, muitas vezes, são implementadas inicialmente nas
grandes empresas do setor e, posteriormente, são repassadas às empresas menores por meio
de seus fornecedores.
Tabela 36: Estatísticas descritivas e teste T do construto adaptação
FABRICANTE FORNECEDOR
VARIÁVEL
MÉDIA DESVIO MÉDIA DESVIO
ADAPTA_1: Desenvolvimento de produtos
específicos.
5,55 3,77 6,87A 3,04
ADAPTA_2: Alteração nos prazos de entrega. 5,01 3,36 4,62 3,52
ADAPTA_3: Mudança nas condições de pagamento. 5,97 3,21 5,3 3,75
ADAPTA_4: Adaptações no processo produtivo. 3,53 3,11 5,13A 3,35
ADAPTA_5: Alterações na rotina administrativa. 2,6 2,91 3,01 3,17
ADAPTA_6: Adaptação nos produtos. 4,17 3,48 6,2A 2,69
Fonte: Dados da pesquisa.
OBS: Apresentam-se a média aritmética da variável e seu desvio padrão. As letras que
aparecem junto às médias indicam diferenças significativas (p < 0,05) entre as médias dos
grupos, segundo teste t para amostras independentes.
Os itens do construto adaptação, de forma geral, apresentaram as menores médias,
sendo que, dos seis itens, três não apresentaram diferenças significativas entre as duas
amostras. Observa-se, no entanto, pela Tabela 36, que os fornecedores tendem a ser mais
flexíveis em suas adaptações, principalmente em produtos.
- -
172
Tabela 37: Estatísticas descritivas e teste T do construto comprometimento
FABRICANTE FORNECEDOR
VARIÁVEIS
MÉDIA DESVIO MÉDIA DESVIO
COMPRO_1: Esperança de trabalhar com o outro
por um longo tempo.
7,92 2,42 8,53A 1,77
COMPRO_2: Sentir-se comprometido com o outro.
7,24 2,85 8,83A 1,42
COMPRO_3: Aumentar as transações no futuro.
7,97 2,46 9,10A 1,29
COMPRO_4: Esforço para que o relacionamento
funcione bem.
8,56 2,02 9,11A 1,28
COMPRO_5: Esperança de que o relacionamento se
fortifique ao longo do tempo.
8,71 1,87 8,97 1,43
Fonte: Dados da pesquisa.
OBS: Apresentam-se a média aritmética da variável e seu desvio padrão. As letras que
aparecem junto às médias indicam diferenças significativas (p < 0,05) entre as médias dos
grupos, segundo teste t para amostras independentes.
Com base na Tabela 37, observa-se que os fornecedores tendem a ser mais
comprometidos com o relacionamento do que os fabricantes. Em quatro das cinco variáveis
do construto a amostra de fornecedores apresentou médias mais altas, além de menores
desvios-padrão. No entanto, as amostras concordam na questão referente à esperança de que o
relacionamento se fortifique ao longo do tempo, que apresentou altas médias e baixos
desvios-padrão.
Tabela 38: Estatísticas descritivas e teste T do construto relacionamento colaborativo
FABRICANTE FORNECEDOR
VARIÁVEIS
MÉDIA DESVIO MÉDIA DESVIO
COLABOR_1: Não aproveitar de uma situação para
tirar vantagens.
6,94 3,32 8,02A 2,64
COLABOR_2: O relacionamento é melhor descrito
como uma parceira do que uma mera relação cliente-
fornecedor.
7,9 2,53 8,39 1,66
COLABOR_3: Flexibilidade no atendimento das
solicitações.
7,03 2,62 8,01A 1,65
COLABOR_4: Preocupação mútua com o sucesso do
relacionamento.
8 2,33 8,18 2,00
COLABOR_5: Respeito mútuo no relacionamento. 8,6 1,91 8,66 1,84
COLABOR_6: Dificuldade em resolver os
problemas.
2,05B 2,59 1,36 2,21
COLABOR_7: Preço como principal item a ser
considerado na relação.
5,27 2,99 5,93 2,48
COLABOR_8: O outro não aproveitar de uma
situação para tirar vantagens para si próprio.
6,49 3,10 7,53A 2,51
COLABOR_9: A relação traz benefícios para ambas as
partes.
8,25 1,99 8,07 2,20
COLABOR_10: O relacionamento como uma parceria
de longo prazo.
8,43 2,07 8,3 2,03
Fonte: Dados da pesquisa.
- -
173
OBS: Apresentam-se a média aritmética da variável e seu desvio padrão. As letras que
aparecem junto às médias indicam diferenças significativas (p < 0,05) entre as médias dos
grupos, segundo teste t para amostras independentes.
O construto relacionamento colaborativo contou com o maior número de variáveis no
questionário, dez no total. Dessas, seis não apresentaram diferenças significativas entre as
amostras de fabricantes e fornecedores. No entanto, em quatro delas o grupo de fornecedores
obteve médias maiores. Esses dados revelam que os fornecedores são mais propícios ao
relacionamento colaborativo do que os fabricantes de calçados
Procurando confirmar os resultados apresentados, apresentam-se, a seguir, os
resultados da comparação das médias dos construtos.
6.5.4.2 Comparação das médias dos construtos
Neste tópico, faz-se a comparação das médias dos grupos de fabricantes e
fornecedores, com base nas médias dos construtos do modelo. Considerando que foi feita uma
limpeza dos indicadores e variáveis constantes no modelo, podem-se estimar médias mais
confiáveis e sucintas para fins de comparação. Para comparar as tendências centrais dos
grupos, aplicou-se o teste não paramétrico de Mann-Whitney, identificando diferenças
significativas entre os grupos. Os resultados gerais do teste se encontram na Tabela 39 e na
Figura 21. Os resultados apontam diferenças notórias em termos de médias dos construtos
relacionamento com o fornecedor e comprometimento, o que já havia sido observado na
análise isolada das variáveis.
- -
174
5,8
7,8
8,1
6,4
8,2
6,6
7,2
6,1
3,3
8,0
6,1
8,1
9,0
6,0
8,2
6,7
7,5
6,9
2,6
5,2
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Adaptação
(Modificações
estruturais)
Relacionamento
Colaborativo
Comprometimento
(p<0,05)
Comunicação
Confiança
Dependência
(importância)
Desempenho
operacional
Relacionamento
(parceria)
(p<0,05)
Relacionamento
(concentração)
(p<0,05)
Relacionamento
(sensibilidade ao
preço) (p<0,05)
GRUPO FABRICANTE GRUPO FORNECEDOR
Figura 21: Médias dos fatores por grupo
Fonte: Dados da pesquisa.
Tabela 39: Testes de comparação da tendência central dos grupos
Adaptação
(Modificações)
Relacionamento
colaborativo
Compro-
metimento
Comunicação
Confiança
Dependência
(importância)
Desempenho
operacional
Relacionamento
(parceria)
Relacionamento
(concentração)
Relacionamento
(sens. preço)
Mann
-
Whitney U
8641,500
8237,500
6209,000
8464,500
9023,000
9152,500
8220,000
7147,000
7373,500
3209,000
Wilcoxon W
31007,500
30603,500
28575,000
12292,500
12851,000
31518,500
30586
,000
29513,000
11201,500
7037,000
Z
-
0,796
-
10,393
-
40,424
-
10,056
-
0,231
-
0,039
-
10,424
-
30,015
-
20,682
-
80,904
Sig. (2
-
tailed)
0,426
0,163
0,000
0,291
0,817
0,969
0,155
0,003
0,007
0,000
Fonte: Dados da pesquisa.
175
A fim de obter uma visão geral de quais variáveis melhor diferenciam os grupos em
termos de médias, aplicou-se o modelo logístico multivariado.
O modelo de regressão logística é utilizado quando se deseja explicar uma variável
dependente binária usando um conjunto de variáveis independentes (explicativas), que podem
ser de natureza qualitativa ou quantitativa. Neste modelo, pode-se obter a razão de chances
que indica a chance proporcional de um caso se enquadrar em grupo para cada desvio padrão
acima da média global da variável. Aplicando a chance proporcional (OR-1), tem-se uma
regra geral que indica valores positivos como aumentando a chance de um resultado positivo
(grupo com código positivo) e negativo indicando a chance maior de pertencer ao grupo
classificado como 0.
Em um modelo multivariado, os efeitos de todas as variáveis são considerados
simultaneamente, controlando os efeitos separados de cada grupo, de modo que o efeito de
uma variável representa seu controle sob as demais.
O modelo não faz qualquer suposição acerca da normalidade das distribuições, sendo,
portanto, mais robusta a violação deste pressuposto que a análise discriminante. Para verificar
a aderência do modelo aos dados, empregaram-se o teste de Hosmer_Lemeshow (testa a
hipótese nula de que o modelo não se ajusta) e a medida de R
2
de Nagelkerke, medida análoga
ao R
2
da regressão.
Outros pressupostos avaliados foram: multicolineariedade (não considerada grave,
devido aos valores VIF menores que 10); linearidade da função logística e variáveis contínuas
(teste de Box-Tidwell); e ausência de outliers (os casos multivariados não afetaram os
resultados do modelo). Considerando a avaliação destes pressupostos chegou-se à Tabela 39.
A equação utilizada no modelo foi a seguinte:
Y = -3,18 + (-1,16) x (rel. fornecedor (sens. preço)) + (-0,03) x (rel. fornecedor_concentração)
+ (-0,08) x (rel. fornecedor_parceria) + (0,21) x (desempenho) + (0,6) x
(dependência_importância) + (-0,48) x (confiança) + (0,06) x (comunicação) + (1,13) x
(comprometimento) + (-0,11) x (relacionamento colaborativo) + (0,04) x (adaptação_mod) +e
176
Tabela 40: Modelo logístico: comparação de fabricantes e fornecedores
IC 95% PARA
VARIÁVEL B S.E. SIG. EXP(B)
INFERIO
R
SUPERIO
R
Adaptação (Modificações) -0,037 0,096 0,696 0,963 0,799 1,162
Relac. colaborativo -0,108 0,183 0,555 0,897 0,627 1,285
Comprometimento 1,134 0,250 0,000 3,109 1,903 5,078
Comunicação 0,061 0,119 0,607 1,063 0,842 1,342
Confiança -0,484 0,160 0,003 0,616 0,450 0,844
Dependência (importância)
0,599 0,123 0,000 1,820 1,430 2,316
Desempenho 0,210 0,113 0,064 1,233 0,988 1,539
Rel. Fornecedor (Parceria) -0,082 0,097 0,397 0,921 0,761 1,114
Rel. Fornecedor
(Concentração)
-0,033 0,103 0,746 0,967 0,791 1,183
Rel. Fornecedor (Sens.
Preço)
-1,160 0,153 0,000 0,313 0,232 0,423
Step
1(a)
Constant -3,181 1,732 0,066 0,042
Fonte: Dados da pesquisa.
Observações: a) R
2
= 0,629; teste de Hosmer e Lemeshow (p = 0,896).
Observa-se que quando se controlam os efeitos das variáveis independentes no modelo
logístico, tem-se que Comprometimento, Confiança, Dependência e Relacionamento com o
Fornecedor (sensibilidade ao preço) apresentaram diferenças significativas entre os grupos.
Considerando os valores dos Odds Ratio e a classificação do grupo em fabricantes como 0 e
fornecedores como 1, pode-se inferir quais grupos detêm maiores médias em cada grupo.
Assim, salienta-se que fabricantes tendem a ter maiores tendências à confiança no fornecedor
e se mostram mais sensíveis a preço do que imaginam ou supõem os fornecedores. Por outro
lado, os fornecedores tendem a ser mais comprometidos e menos dependentes dos seus
clientes do que os clientes se vêm dependentes dos seus fornecedores, indicando um maior
poder percebido dos clientes sobre seus fornecedores.
Tendo comparado a visão das duas amostras sobre o relacionamento, apresentam-se, a
seguir, as análise referentes à relação entre desempenho e relacionamento colaborativo.
6.5.5 Desempenho e relacionamento colaborativo
Procurando aprofundar os resultados obtidos, que mostraram uma influência positiva
do relacionamento colaborativo no desempenho, esta etapa do estudo objetivou identificar
quais variáveis do construto relacionamento colaborativo melhor previam o desempenho.
Para isso, aplicou-se um modelo logístico para prever o desempenho dos fabricantes a partir
177
dos indicadores de relacionamento colaborativo. Os resultados estão disponíveis na Tabela 41
em seqüência
Tabela 41: Modelo logístico: indicadores de relacionamento colaborativo e fabricantes de alto
desempenho
IC 95% PARA EXP(B)
VARIÁVEL B S.E. SIG.
EXP
(B)
INFERIOR SUPERIOR
COLABOR_1: Não aproveitar de uma
situação para tirar vantagens.
-0,01 0,05 0,82 0,99 0,90 1,09
COLABOR_2: O relacionamento é
melhor descrito como uma parceira do
que uma mera relação cliente-
fornecedor.
-0,04 0,08 0,59 0,96 0,83 1,11
COLABOR_3: Flexibilidade no
atendimento das solicitações.
0,04 0,07 0,52 1,04 0,91 1,20
COLABOR_4: Preocupação mútua com
o sucesso do relacionamento.
0,04 0,09 0,64 1,04 0,87 1,24
COLABOR_5: Respeito mútuo no
relacionamento.
0,03 0,10 0,74 1,03 0,85 1,27
COLABOR_6: Dificuldade em resolver
os problemas.
0,09 0,06 0,15 1,09 0,97 1,23
COLABOR_7: Preço como principal
item a ser considerado na relação.
-0,03 0,05 0,52 0,97 0,88 1,07
COLABOR_8: O outro não aproveitar
de uma situação para tirar vantagens
para si próprio.
-0,04 0,06 0,49 0,96 0,86 1,08
COLABOR_9: A relação traz
benefícios para ambas as partes.
0,22 0,11 0,04 1,24 1,01 1,53
COLABOR_10: O relacionamento
como uma parceria de longo prazo.
0,07 0,09 0,49 1,07 0,89 1,28
Constant -2,67 0,96 0,01 0,07
Fonte: Dados da pesquisa.
Obs.: a) R
2
= 0,094; teste de Hosmer e Lemeshow (p = 0,129).
Conforme mostra a Tabela 41, o teste de Hosmer e Lemeshow apresentou
significância estatística adequada (valor p > 0,05). É possível constatar ainda que a única
variável que apresentou efeito significativo foi o item 9.
Considerando o efeito que o item 9 (A relação traz benefícios para ambas as partes)
aponta para a igualdade percebida entre os relacionamentos e que o efeito foi positivo entre
este indicador e o desempenho, pode-se dizer que aqueles fabricantes cuja percepção de
igualdade de benefícios com seu fornecedor é superior apresentam maior desempenho que os
demais.
178
Dando sequência a um melhor entendimento da questão do desempenho, apresentam-
se, a seguir, os resultados da correlação entre desempenho e relacionamento com
fornecedores.
6.5.6 Correlação entre medidas de desempenho e relacionamento com fornecedores
A segunda parte do questionário abordou o relacionamento entre os fabricantes de
calçados e seus fornecedores, de uma forma geral. Com base nos fatores extraídos
anteriormente, buscou-se verificar quais fatores do relacionamento mais se associavam com
medidas de desempenho dos fabricantes. Para isso, aplicou-se correlação não paramétrica de
Spearman, cujos resultados se encontram na Tabela 40.
Tabela 42: Correlações entre relacionamento com o fornecedor e desempenho
GRUPO VARIÁVEIS
Relac_For_2
Parceria
Relac_For_1
Concentração
Relac_For_3
Sensibilidade
ao preço
Desempenho
operacional
FABRICANTE
Relac_For_2
Parceria
1,00 -0,21* -0,11 0,06
Relac_For_1
Concentração
-0,21* 1,00 0,05 -0,10
Relac_For_3
Sensibilidade ao
preço
-0,11 0,05 1,00 0,22*
Desempenho
operacional
0,06 -0,10 0,22* 1,00
Fonte: Dados da pesquisa.
OBS: * Indica uma correlação significativa ao nível de 5% bicaudal. A correlação apresentada
é a de Spearman.
Com base nos dados da Tabela 40, constatou-se correlação negativa significativa entre
Parceria e Concentração. Nesse sentido, quanto maior o comportamento de parceria dos
fabricantes de calçados com seus fornecedores, menor a concentração de compra em
determinadores fornecedores. Observou-se ainda um correlação positiva entre sensibilidade
ao preço e desempenho. Assim, quanto mais sensíveis a preço forem os fabricantes de
calçados, maior o seu desempenho. Esses resultados parecem espúrios, já que foi observado
que relacionamento colaborativo influencia positivamente desempenho, e que sensibilidade a
preços é antagônico ao relacionamento colaborativo.
No entanto, esses resultados podem ser explicados quando se observa que
relacionamento colaborativo tinha como foco os principais clientes, já relacionamento com
os fornecedores tratava os fornecedores de forma geral. Assim, esses resultados são
179
corroborados por outros autores, como Ford (1980), no sentido de que é necessário
desenvolver relacionamentos mais próximos com fornecedores estratégicos. Já com outros,
menos importantes, uma relação de mercado baseada em preços se mostra mais adequada.
Esses resultados também encontram fundamentação na teoria dos custos de transação. Assim,
é importante avaliar qual o tipo de governança mais adequado a cada tipo de fornecedor.
Assim, quando se avalia que a relação com o fornecedor é estratégica, com possibilidades de
outros benefícios, como no apoio ao desenvolvimento de produtos e transferência de
tecnologia, dentre outros, é importante desenvolver com esses relações do tipo híbridas,
baseadas na colaboração. Já para fornecedores de commodities, em que os ganhos são mais
restritos, mais focados em custos, é mais adequado desenvolver com esses relações de
mercado, no qual o preço é o principal critério a ser considerado.
6.5.7 Segmentação dos fabricantes de Nova Serrana
Como último passo da análise dos resultados, foi feita uma segmentação da amostra de
fabricantes de calçados, de acordo com o seu desempenho, com o objetivo de identificar quais
fatores determinam diferenças nos segmentos de fabricantes e de traçar o perfil geral daqueles
que apresentaram maior ou menor desempenho. Para as variáveis de critério, foram
determinados três grupos - alto, médio e baixo desempenho - por meio dos percentis,
buscando-se, na seqüência, identificar grupos de variáveis que melhor separem estes por meio
do método post hoc preditivo CHAID.
Neste estudo, foram definidos grupos com até 50 elementos para os braços principais e
20 elementos para os braços secundários, de modo que o teste qui-quadrado tenha atendido
seus pressupostos de freqüência mínima.
O modelo foi analisado utilizando a correção de bonferroni para a estatística
(significância real de 5%). Para verificar a validade do modelo, aplicou-se o método de
splitfolds, que busca particionar o modelo em diversas amostras e verificar se o poder
preditivo (Risk) é compatível nas sub-amostras quando comparado ao modelo para amostra
completa. No modelo testado, o poder preditivo foi superior nas sub-amostras que na amostra
completa.
As variáveis independentes inseridas no modelo são aquelas que podem ser usadas
para classificar os fabricantes de forma geral, quais sejam: processo de compra, produto
fornecido, percentual de compras, porte da empresa, tempo de mercado, volume, produtos,
funcionários e faturamento. A Figura 22 a seguir apresenta os resultados da classificação.
180
Node 0
Category % n
30,3 64Médio
29,4 62Alto
40,3 85Baixo
Total 100 ,0 211
Produtos
P-value=0,003, Chi-square=16,380,
df=4
Grupo
Node 1
Category % n
30,0 6Médio
55,0 11Alto
15,0 3Baixo
Total 9,5 20
OUTRO; CHINELO; CHUTEIRA;
SAPATO MASCULINO ADULTO
Node 2
Category % n
45,3 24Médio
22,6 12Alto
32,1 17Baixo
Total 25,1 53
Percentual de compras
P-value=0,008, Chi-square=9,705,
df=2
SANDÂLIA FEMININA ADULTA;
SAPATO FEMININO ADULTO
Node 3
Category % n
24,6 34Médio
28,3 39Alto
47,1 65Baixo
Total 65,4 138
Faturamento
P-value=0,004, Chi-square=11,204,
df=2
TÊNIS ADULTO; SAPATÊNIS
ADULTO; CALÇADO INFANTIL;
BOTA/BOTINA
Node 4
Category % n
50,0 20Médio
12,5 5Alto
37,5 15Baixo
Total 19,0 40
<= DE 50% A 70%
Node 5
Category % n
30,8 4Médio
53,8 7Alto
15,4 2Baixo
Total 6,2 13
> DE 50% A 70%; <missing>
Node 6
Category % n
30,2 19Médio
14,3 9Alto
55,6 35Baixo
Total 29,9 63
<= DE R$ 40.000 A R$ 99.999
Node 7
Category % n
20,0 15Médio
40,0 30Alto
40,0 30Baixo
Total 35,5 75
> DE R$ 40.000 A R$ 99.999;
<missing>
Médio
Alto
Baixo
Figura 22: Diagrama hierárquico dos fabricantes de Nova Serrana, por grupo de desempenho
Fonte: Dados da pesquisa.
181
Observa-se que os segmentos se distinguem de acordo com o desempenho,
inicialmente, pelo tipo de produto fabricado, em que os fabricantes de chinelo, chuteiras,
sapatos masculinos adultos e outros são os que têm maior desempenho relativo; os fabricantes
de sandália feminina e sapato feminino detêm desempenho mediano; e o grupo de tênis,
sapatênis, botas e calçados infantis é prioritariamente o de menor desempenho.
O grupo que apresentou maior desempenho tem como produto principal tipos
diferenciados de calçados. Esse resultado indica que, apesar de Nova Serrana ser conhecida
como capital nacional do calçado esportivo, é importante que os fabricantes de calçados
instalados ali procurem se diferenciar da concorrência, encontrando nichos de mercado ainda
pouco explorados, e não simplesmente seguindo a tradição do arranjo produtivo, que é a
fabricação de tênis.
O grupo de médio desempenho, aquele, que concentra mais de 70% das compras em
um só fornecedor, detém maior desempenho, contra o grupo que tem suas compras mais
fragmentadas. É importante destacar que as empresas fabricantes de sandálias e sapatos
femininos adultos, que concentram mais de 70% de suas compras em um só fornecedor,
apresentaram desempenho similar ao do grupo de maior desempenho. Esses resultados
sinalizam que, dependendo do segmento em que a empresa atua, é necessária uma
concentração maior de compras dos fabricantes de calçados em determinados fornecedores, a
fim de obter benefícios desses relacionamentos e, consequentemente, maior desempenho.
O grupo de menor desempenho é formado por empresas fabricantes de tênis,
sapatênis, calçados infantis e bota/botina. Esse resultado pode ser atribuído à alta
concorrência verificada neste segmento no arranjo produtivo de Nova Serrana. Como há
grande concentração de empresas fabricantes de tênis, há uma tendência de que a
concorrência neste segmento seja maior, levando a uma disputa por preços, ocasionado a
redução do desempenho das fábricas. Neste mesmo grupo, aquelas empresas que têm
faturamento inferior a R$ 99.000 se encontram entre os de menor desempenho geral, contra os
que faturam acima desta cifra. Esses resultados corroboram os que foram obtidos na primeira
etapa da pesquisa, quando se observou que as empresas de menor porte demonstravam ter um
desempenho pior.
Procurando aprofundar essa questão, foi feita uma análise comparativa dos grupos de
baixo, médio e alto desempenho, de acordo com o porte das empresas. Os resultados estão na
Figura 23, a seguir.
182
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Baixo Médio Alto
Empresas de
pequeno e
médio porte
Microempresas
Figura 23: Porte dos fabricantes de calçados, por grupo de desempenho
Fonte: Dados da pesquisa.
A Figura 23 permite verificar que no grupo com menor desempenho a maior
porcentagem é de microempresas. Já no grupo com alto desempenho constatou-se uma
participação maior de empresas de pequeno e de médio porte. Embora a diferença não seja
expressiva, os resultados sinalizam que o porte da empresa também contribui para o seu
desempenho.
183
7 SÍNTESE DO TRABALHO DE CAMPO E DOS RESULTADOS
Inicialmente, é importante ressaltar o extenso trabalho de campo realizado. No
primeiro momento, o estudo contou com uma etapa exploratória, quando foram realizadas 24
entrevistas em profundidade. Posteriormente, foram feitas coletas de dados junto a duas
amostras distintas, com um total de 288 questionários válidos. Pela extensão da pesquisa de
campo, foi desenvolvido um resumo, que trata de todas as coletas de dados desenvolvidas,
para uma melhor compreensão da pesquisa, conforme pode ser observado no Quadro 13.
Quadro 13: Resumo da pesquisa de campo
Forma de
abordagem
População
Tamanho
da
Amostra
Tipo de
Amostragem
Método de
coleta de
dados
Etapa da
Pesquisa
Período da
Pesquisa
Qualitativa
Fabricantes de
calçados
Quatorze
Não-
probabilística
por julgamento
Entrevistas
em
profundidade
Primeira
Julho a
novembro
de 2007.
Qualitativa Fornecedores Dez
Não-
probabilística
do tipo bola-
de-neve
Entrevistas
em
profundidade
Primeira
Janeiro de
2008.
Quantitativa
Fabricantes de
calçados
Duzentos
e onze
Não-
probabilística
sem norma
Survey,
através de
questionários
Segunda
Junho e
julho de
2008.
Quantitativa Fornecedores
Oitenta e
sete
Não-
probabilística
sem norma
Survey,
através de
questionários
Segunda
Julho e
agosto de
2008.
Fonte: Desenvolvido pelo autor.
Na primeira etapa da pesquisa, foi possível entender melhor o relacionamento entre os
fabricantes de calçados de Nova Serrana e seus fornecedores, e levantar as variáveis
preponderantes do relacionamento. Uma síntese dos resultados obtidos na amostra de
fabricantes está exposta no Quadro 14, que demonstra as relações encontradas. Embora não se
pretenda com essa síntese contemplar todos os relacionamentos, com o risco de reduzir algo
que é complexo, o quadro contribui para oferecer melhor entendimento do que foi observado.
184
Quadro 14: Resumo das relações entre empresa cliente e fornecedores
Tamanho das empresas clientes Aspectos
Analisados
Pequenas Médias e grandes
Estrutura de governança: Mercado
Estrutura de governança: Híbrida, com relações mais
colaborativas
Principais fornecedores: Revendas Principais fornecedores: Diretos
Características do relacionamento
Assimetria de poder. Baixa
fidelidade ao fornecedor. Baixa
especificidade de ativos.
Oportunismo. Baixa
interdependência entre os
envolvidos. Relação baseada em
características qualificadoras do
fornecedor (preço, prazo de
entrega, condições de pagamento,
qualidade dos produtos).
Baixa percepção de assimetria de poder. Relações de
longo prazo, com alta fidelidade ao fornecedor. Alta
especificidade de ativos. Alta dependência do cliente
para com o fornecedor. Dependência moderada do
fornecedor para o cliente. Relação que considera as
características qualificadoras, mas baseada em variáveis
colaborativas do relacionamento, como reputação do
fornecedor, confiança no representante e/ou no
fornecedor, capacidade de oferecer produtos adaptados,
apoio no desenvolvimento de novos produtos, grande
troca de informações, flexibilidade nos prazos de
entrega e de pagamento, facilidade na resolução de
problemas.
Impacto nos
custos de
transação
Aumento dos custos de transação,
pela exigência de um maior
monitoramento do fornecedor,
assim como para a obtenção de
informações dos fornecedores e
resolução de problemas que
surgem ao longo da relação.
Redução dos custos ex-ante de obtenção de
informações, redação e negociação de contratos.
Redução dos custos ex-post de coordenação das
atividades e resolução de problemas. Redução de
oportunismo e custos através da troca intensa de
informações. Redução dos custos de desenvolvimento
de novos produtos.
Fonte: Dados da pesquisa.
A amostra de fornecedores corroborou grande parte dos resultados obtidos na amostra
de fabricantes. Foi possível constatar que há por parte dos fornecedores a percepção de que
existem em Nova Serrana tanto empresas que ainda mantêm relações do tipo mercado com
seus principais fornecedores como outras dispostas a manter relações de colaboração. Os
pesquisados dessa amostra também entendem que há uma relação entre relacionamento
colaborativo e desempenho. Ou seja, os fabricantes de calçados que procuram manter uma
relação mais próxima com seus fornecedores, a qual chamam de “parceria”, tendem a ter
desempenhos melhores.
Os fornecedores demonstraram ainda certa apreensão quanto aos fabricantes de
calçados de Nova Serrana, devido à informalidade, ao amadorismo e à tendência a avaliar os
fornecedores em questões meramente qualificadoras. Entretanto, consideram o mercado de
Nova Serrana importante e próspero, e acreditam que mudanças estão ocorrendo em benefício
de relações mais próximas e colaborativas entre fabricantes de calçados e fornecedores.
Na segunda etapa da pesquisa, diversos resultados foram obtidos. Inicialmente, é
possível afirmar que o instrumento de pesquisa se mostrou adequado para avaliar o
relacionamento a partir da díade.
185
Por meio da analise fatorial exploratória, foram obtidos valores unidimensionais para a
maior parte das escalas, com boas medidas de ajuste em grande parte delas. As exceções
ficaram para as escalas de relacionamento com fornecedores, dependência e adaptação.
Observou-se que as escalas que compuserem o modelo final, após passarem por
algumas adequações, apresentaram coeficiente de confiabilidade, medido pelo alfa de
Cronbach, acima de 0,60, o que reflete uma fidedignidade aceitável.
Quanto à validade, após alguns ajustes, os construtos e indicadores remanescentes do
modelo apresentaram níveis aceitáveis para ambas as amostras, o que demonstra a aceitação
da qualidade de mensuração. Além disso, as medidas de adequação da medição ficaram acima
dos patamares aceitos de 0,70 para confiabilidade composta e 0,40 para variância extraída,
indicando uma adequada operacionalização conceitual dos construtos que suportam seu uso.
Os resultados demonstraram também que a validade discriminante foi atingida entre todos os
construtos, para ambas as amostras. Finalmente, como última etapa da validade de construto,
verificou-se que para ambas as amostra a validade nomológica foi parcial.
Os resultados da amostra de fabricantes evidenciaram forte influência do
comprometimento no relacionamento colaborativo (β=0,61). O relacionamento colaborativo
é influenciado ainda pela comunicação (β=0,15). Além disso, constatou-se uma relação
significativa entre relacionamento colaborativo e desempenho (β=0,24). Já para a amostra de
fornecedores, foi constatada uma relação positiva e significativa entre confiança e
relacionamento colaborativo (β=0,34) e entre comprometimento e relacionamento
colaborativo (β=0,44). Corroborando os resultados da amostra de fabricantes, também foi
constatada uma relação significativa entre relacionamento colaborativo e desempenho (β =
0,24). Com base nesses resultados, chegou-se ao Quadro 33, que demonstra a avaliação dos
relacionamentos hipotéticos levantados.
186
Quadro 15: Avaliação dos relacionamentos hipotéticos ao nível de significância < 0,05
Hipótese
Relacionamento
Hipotético
Resultado
obtido na
amostra de
fornecedores
Resultado
obtido na
amostra de
fabricantes
H
1
: A dependência do relacionamento
influencia positivamente o grau de
relacionamento colaborativo entre
compradores e vendedores.
Positivo Rejeitada Rejeitada
H
2
: A confiança influencia
positivamente o grau de
relacionamento colaborativo entre
compradores e vendedores.
Positivo Não rejeitada Rejeitada
H
3
: O comprometimento influencia
positivamente o grau de
relacionamento colaborativo entre
compradores e vendedores.
Positivo Não rejeitada Não rejeitada
H
4
: A comunicação está relacionada
positivamente com o grau de
relacionamento colaborativo entre
compradores e vendedores.
Positivo Rejeitada Não rejeitada
H
5
: A adaptação influencia
positivamente o grau de
relacionamento colaborativo entre
compradores e vendedores.
Positivo Rejeitada Rejeitada
H
6
: O relacionamento colaborativo é
positivamente relacionado às medidas
de desempenho empresarial.
Positivo Não rejeitada Não rejeitada
Fonte: Desenvolvido pelo autor.
O Quadro 33 mostra que das seis hipóteses levantadas duas não foram rejeitadas
estatisticamente, no nível de 5%, para ambas as amostras; duas não foram rejeitadas para uma
das amostras; e duas foram rejeitadas tanto para a amostra de fabricantes como para a amostra
de fornecedores.
Assim, verifica-se que há uma discrepância de opiniões entre os fabricantes de
calçados instalados em Nova Serrana e seus fornecedores a respeito do relacionamento.
Enquanto para os fabricantes as variáveis preponderantes no relacionamento são
comprometimento e comunicação, para os fornecedores são comprometimento e confiança.
Além disso, os fornecedores se mostram mais comprometidos com o relacionamento do que
seus clientes. Destaca-se ainda que o valor da variância explicada da variável desempenho foi
maior para a amostra de fornecedores, demonstrando que este grupo obtém maiores vantagens
do relacionamento colaborativo.
187
Os resultados indicam que a relação entre relacionamento colaborativo e desempenho
é positiva em ambas as amostras, salientando a importância desse construto para o
relacionamento, independente do lado em que se observa. No entanto, comparando os
resultados das duas amostras, constatou-se que os modelos dos dois grupos apresentaram
variáveis independentes diferentes impactando o relacionamento colaborativo. Isto mostra
um descompasso entre os determinantes do relacionamento colaborativo na cadeia produtiva
da região.
Assim, considerando que os antecedentes do relacionamento colaborativo são dispares
entre os grupos e que foi obtido um baixo percentual de variância, pode-se dizer que, em
parte, o baixo poder explicativo de ambos os grupos poderia ser atribuído a divergências na
forma como o relacionamento colaborativo é construído na região.
Outra diferença significativa está na forma como os fabricantes de calçados lidam com
seus fornecedores. Observou-se que, embora parte das empresas calçadistas seja sensível a
preço, trocando de fornecedor quando encontram valores mais baixos, os fornecedores
percebem que essa prática é ainda maior do que o alegado pelos fabricantes.
Constatou-se também que os fornecedores de sintéticos ou couro são os principais
fornecedores para o setor calçadista analisado. Quanto à questão do desempenho dos
fabricantes de calçados, observou-se que há uma relação positiva entre o relacionamento
colaborativo com o principal fornecedor e o desempenho. Ao mesmo tempo, constatou-se que
a sensibilidade ao preço também apresentou correlação significativa com o desempenho.
Além disso, fabricantes de produtos diferentes apresentaram desempenhos diferentes,
mostrando que o tipo de calçado produzido tem grande influência no desempenho dos
fabricantes.
Analisando esses resultados de forma agrupada, obtêm-se subsídios consistentes para a
identificação de grupos de fabricantes de calçados com desempenhos superiores. Ou seja,
quando essas empresas são fabricantes de chinelos, chuteiras ou sapatos masculinos,
desenvolvem relacionamentos mais colaborativos com fornecedores estratégicos,
principalmente de sintéticos ou couro, ao mesmo tempo em que mantêm com seus
fornecedores, de uma forma geral, transações do tipo mercado, baseadas em preço, essas
empresas tendem a ter um desempenho superior ao apresentado pelos outros segmentos de
empresas calçadistas.
188
8 CONCLUSÃO
Este estudo teve por objetivo verificar, empiricamente, a existência de uma correlação
positiva entre relacionamento colaborativo e desempenho das empresas produtoras de
calçados e seus fornecedores. Confirmou-se uma relação significativa e positiva entre
relacionamentos colaborativos e desempenho tanto para a amostra de fabricantes de calçados
como para as empresas fornecedoras. Evidenciou-se ainda um baixo percentual de variância
explicada do construto desempenho. Nesse sentido, é importante salientar que são muitos os
fatores que influenciam o desempenho de uma empresa. Dessa forma, em se tratando de um
setor competitivo, como o de calçados, caracterizado pelas reduzidas barreiras de entrada e
pela grande quantidade de empresas, trata-se de uma valiosa contribuição para a identificação
de fatores que contribuem para a elevação do desempenho das empresas.
Constatou-se que os fornecedores obtêm maiores benefícios dos relacionamentos
colaborativos, já que a correlação entre relacionamento colaborativo e desempenho foi maior
para esse grupo, além de obter uma maior variância explicada. Dessa forma, é importante que
os benefícios obtidos sejam mais bem demonstrados para os fabricantes de calçados, a fim de
que eles se engajem em relações mais colaborativas. Por outro lado, os fornecedores ainda
vêm os fabricantes de Nova Serrana como pouco propensos a parcerias e ainda muito voltados
para as questões qualificadoras. Assim, é importante promover maior conscientização dos
envolvidos quanto aos benefícios obtidos por meio de relações mais colaborativas entre
clientes e fornecedores.
No entanto, é importante destacar que relacionamentos colaborativos trazem vantagens
para ambos os envolvidos. Dessa forma, a construção de relacionamentos pautados por essa
característica pode contribuir de forma significativa para o aumento da competitividade do
setor como um todo.
Além disso, quando se observa que o estudo foi realizado em um arranjo produtivo
constituído principalmente de empresas de menor porte, em que a proximidade geográfica e
os laços sociais entre as pessoas envolvidas facilitam a disseminação de inovações de produto
e de práticas gerenciais, foi possível obter uma melhor compreensão dos antecedentes e das
consequências dos relacionamentos colaborativos verticais das empresas de menor porte.
Assim, a verificação de que relacionamentos colaborativos contribuem para um melhor
desempenho tanto para clientes como para fornecedores é um importante achado desse estudo.
189
Essa constatação pode ser atribuída, em parte, ao fato de que as empresas que se
baseiam em um relacionamento mais colaborativo com seus parceiros acabam reduzindo tanto
os custos ex-ante de obtenção de informações, redação e negociação de contratos, por
concentrar suas compras em um grupo restrito de fornecedores, como os custos ex-post de
coordenação das atividades e resolução de problemas, assim como os custos de
desenvolvimento de novos produtos.
Com base na visão de redes de negócios, acredita-se que o fortalecimento do arranjo
produtivo de Nova Serrana tende a despertar mais o interesse dos fornecedores, atraindo-os
para a região. Com a aproximação física das empresas, fica mais fácil criar e manter
relacionamentos mais colaborativos.
Outra conclusão do estudo foi que o modelo testado não apresentou um ajuste
adequado. Relações comumente encontradas em outras pesquisas não se mostraram
significativas para o setor estudado. Isso mostra que nem sempre as constatações obtidas em
outros estudos, em contextos diferentes, podem ser consideradas para a realidade brasileira.
Isso, porém, não diminui a importância do estudo, já que a não aderência, no Brasil, de uma
teoria construída em outra realidade também traz contribuições para os estudos acadêmicos
brasileiros na área de Administração. Assim, o modelo precisa ser mais bem adequado à
realidade brasileira - mais especificamente, ao setor calçadista, que possui características
distintas.
Constatou-se, ainda, um desencontro de opiniões entre as empresas produtoras de
calçados e os fornecedores. Para os fabricantes de calçados, as variáveis preponderantes para
o relacionamento colaborativo são comunicação e comprometimento. Já por parte dos
fornecedores, confiança e comprometimento assumem posição de destaque. Essas
considerações demonstram uma divergência entre os determinantes do relacionamento
colaborativo na cadeia produtiva da região. Assim, a ausência de um critério mais genérico
para estabelecer o relacionamento colaborativo (antecedentes iguais) poderia gerar uma
dissonância e mitigar esforços de melhorias nas relações entre fornecedores e fabricantes.
Quanto ao melhor entendimento dos relacionamentos entre clientes e fornecedores,
verificou-se que atributos como comunicação, comprometimento e confiança surgiram como
importantes para o relacionamento colaborativo entre empresas fabricantes de calçados e seus
fornecedores. Verificou-se também que a confiança existente entre as empresas é, às vezes,
fundamentada na confiança interpessoal dos membros das empresas, principalmente dos
representantes das empresas fornecedoras. Essa confiança é desenvolvida ao longo do tempo,
190
em função do próprio relacionamento entre as empresas. Com isso, alterações no quadro de
pessoal envolvido poderão afetar o desenvolvimento do relacionamento.
Outro objetivo do estudo foi refinar as escalas, de forma a obter a visão da díade sobre o
relacionamento. Nesse sentido, as escalas utilizadas passaram por refinamentos, por meio de
entrevistas em profundidade, validação de face com especialistas e aplicação de pré-teste. No
entanto, foi necessária ainda a exclusão de alguns indicadores ao longo das análises de
dimensionalidade e validade de construto, de forma a ter indicadores homogêneos para ambas
as amostra. Após esses ajustes, observou-se que as escalas que compuserem o modelo final
atingiram valores aceitáveis de validade e confiabilidade.
Quanto à associação entre determinadas características dos fabricantes de calçados e
melhores desempenhos, a segmentação da amostra de fabricantes permitiu verificar que
determinados tipos de empresas obtinham desempenhos maiores do que outros fabricantes de
calçados. Nesse sentido, o tipo de calçado produzido demonstrou ser uma característica
importante para identificar grupos de fabricantes com desempenhos diferentes. Além disso, o
tamanho das empresas também tem um papel importante nos resultados.
Constatou-se que as empresas menores, por adotarem um relacionamento mais distante
com seus fornecedores, acabam incorrendo em custos maiores, tanto de transação como de
desenvolvimento de novos produtos. Já empresas que procuram desenvolver relacionamentos
mais colaborativos com seus fornecedores obtêm diversos benefícios dessa relação, como
facilidade na resolução de problemas, troca mais intensa de informações, apoio no
desenvolvimento de novos produtos e fornecimento de matéria-prima adaptada, dentre outros.
Não obstante, é fato que as empresas maiores conseguem ter acesso direto aos principais
fornecedores, com melhores condições de compra, o que pode levar a desempenhos melhores.
Nesse sentido, surgiu um questionamento a respeito de causa e consequência dessa trajetória -
ou seja, as empresas são grandes por terem, anteriormente, desenvolvido um relacionamento
colaborativo com os fornecedores ou elas só conseguem ter um relacionamento assim quando
são grandes? Essa questão foi tratada com os entrevistados, e a maioria considerou a primeira
alternativa mais viável - ou seja, graças ao relacionamento mais próximo com os fornecedores
(e os respondentes efetivamente apontaram esse relacionamento como preponderante para
melhores desempenhos) elas conseguiram crescer no mercado.
Embora diversos fatores possam influenciar as trajetórias das empresas, conclui-se que a
forma de relacionamento entre as indústrias de calçados e seus fornecedores influencia o
desempenho delas.
191
No entanto, cabe destacar também que alguns proprietários de fábricas de calçados,
basicamente empresas de pequeno porte, mencionaram que, apesar de terem interesse, não
conseguem ter um relacionamento mais próximo com seus fornecedores, por esses
concentrarem as atenções nas empresas maiores, não sobrando outra alternativa para eles
senão adquirir as matérias-primas necessárias de intermediários locais. Ao mesmo tempo,
para as firmas menores, pode também ser uma estratégia arriscada concentrar suas compras
em determinados fornecedores, pois podem se expor ao risco de oportunismo por parte de
seus parceiros maiores.
Diante dessas considerações, conclui-se que para os fabricantes de calçados é
interessante que desenvolvam relacionamentos colaborativos com seus fornecedores mais
importantes, enquanto que para parceiros menos estratégicos, relações do tipo mercado podem
ser mais adequadas.
Verificou-se que mesmo em um setor caracterizado por empresas de pequeno e de
médio porte a prática de relacionamentos colaborativos tem se tornado mais comum. Conclui-
se, assim, que essa pode ser uma importante alternativa para o aumento da competitividade do
setor como um todo, de forma a enfrentar a concorrência internacional em melhores
condições. Normalmente, os estudos relacionados ao tema desta tese têm como foco empresas
de grande porte. Nesse sentido, essas evidências contribuem para um melhor entendimento
das relações entre empresas de menor porte. Além disso, pelas pesquisas feitas, não foi
encontrado nenhum estudo com as características desse, ou seja, o estudo das relações entre
fornecedores e clientes, sob a ótica da díade, envolvendo um setor caracterizado por empresas
de pequeno porte, em uma cadeia de suprimentos buyer-driven.
8.1 Contribuições do estudo
Este trabalho trouxe importantes contribuições, tanto acadêmicas como gerenciais,
destacando as seguintes:
a) Inicialmente, a aplicação no Brasil de um estudo como este constitui uma
oportunidade única para a avaliação da generalidade de um modelo teórico, bem
como para a certificação da validade dos instrumentos de pesquisa utilizados. O
estudo mostrou que o modelo proposto precisa ser mais bem refinado. Porém,
conforme frisam Gosling e Gonçalves (2003, p. 84), “os modelos são uma
tentativa de se explicar como a realidade se comporta”. Assim, cabe verificar se
192
realmente o que se imagina (o modelo esboçado) traduz a realidade. Dessa forma,
uma verificação de outros construtos que tenham impacto maior no relacionamento
colaborativo e no desempenho talvez fosse interessante.
b) Uma outra contribuição do estudo se baseia no instrumento de pesquisa. São
poucos os estudos, principalmente no Brasil, em que a relação foi analisada sob o
ponto de clientes e fornecedores. Dessa forma, este trabalho contribui com um
instrumento que, embora ainda demande alguns refinamentos, demonstrou ter boa
validade e confiabilidade, sendo, portanto, passível de ser usado em outros
estudos.
c) É importante considerar que as escalas utilizadas foram traduzidas, adaptadas e
testadas para a realidade brasileira, avaliando o relacionamento sob a perspectiva
da díade. O desenvolvimento de uma escala de mensuração do relacionamento
colaborativo, a partir dos trabalhos realizados por Claro (2004), Prahinski e Benton
(2004), Mohr e Spekman (1994) e Kafka (1997), foi outro importante subproduto
deste trabalho.
d) Os resultados obtidos são importantes ainda para comprovar a relação das
variáveis antecedentes com o relacionamento colaborativo. Confirmou-se também
a importância do relacionamento colaborativo no desempenho das empresas
calçadistas. Os resultados mostraram que tanto os fabricantes de calçados como os
fornecedores, mantendo um relacionamento mais adequado com seus parceiros,
têm condições de obter melhores desempenhos, crescendo e fortalecendo sua
posição no mercado.
e) Por meio das pesquisas, foi possível fazer um diagnóstico mais aprofundado do
arranjo produtivo de Nova Serrana, que vem assumindo um papel de destaque no
setor calçadista brasileiro, mas que carecia de estudos acadêmicos mais
aprofundados. Assim, foi possível conhecer melhor o perfil tanto dos empresários
como das empresas do setor de calçados que atuam na região. Verificou-se
também que esse arranjo tem crescido de forma consistente nos últimos anos,
impulsionado principalmente pelo setor calçadista, preponderante na economia da
cidade. Tal crescimento pode ser atribuído ao dinamismo das empresas e à forma
como os empresários conduzem seus negócios. Observou-se ainda uma grande
diversidade de produtos fabricados na cidade. Essa variedade de produtos pode ser
considerada uma vantagem desse arranjo produtivo, já que, diferente de outros
193
polos calçadistas, como Novo Hamburgo (RS), Franca (SP) e Birigui (SP), as
empresas da cidade não concentram sua produção em apenas um segmento de
mercado.
8.2 Limitações e recomendações para futuras pesquisas
Apesar da importância das conclusões e das contribuições deste estudo, é necessário
reconhecer suas limitações e a necessidade de pesquisas adicionais.
A primeira limitação a ser ressaltada é que o modelo testado não apresentou um ajuste
adequado. Nem todas as relações propostas se mostraram significativas. No entanto, como
não se optou por partir de um modelo já testado, e sim por testar um novo modelo, acredita-se
que seja aceitável que ele não tenha apresentado um ajuste adequado. Além disso, é
importante reconhecer que o modelo talvez não tenha contemplado todas as dimensões e
variáveis que influenciam o relacionamento colaborativo das empresas. Devido a essa
limitação, uma sugestão para futuros trabalhos seria a inclusão de outras variáveis no modelo,
assim como um refinamento do instrumento de pesquisa, principalmente os indicadores
referentes à dependência e adaptação.
A segunda limitação se deve à ausência de normalidade dos dados e ao tamanho das
amostras, principalmente de fornecedores. Com os pressupostos de normalidade atendidos e
amostras maiores, seria possível utilizar modelagem em equações estruturais por meio do
método de Estimação por Máxima Verossimilhança (MME), que permitira verificar melhor a
adequação do modelo. Essa seria uma sugestão para estudos futuros. A amostra de
fornecedores também foi constituída, em sua maioria, por vendedores, o que pode ter
influenciado nos resultados. Dessa forma, seria interessante coletar os dados dos profissionais
de nível hierárquico superior, os quais, provavelmente, teriam condições de fornecer dados
mais acurados sobre a realidade da empresa.
A terceira limitação do estudo foi que os dados coletados na primeira etapa da
pesquisa, por meio das entrevistas, foram tratados manualmente, sem o uso de softwares
específicos para essa finalidade. Assim, talvez algumas constatações da primeira etapa tenham
sido negligenciadas, como a baixa interdependência entre as empresas. Com base na teoria,
optou-se por incluir a variável dependência no estudo, apesar de os achados da primeira etapa
não sinalizarem nesse sentido. Dessa forma, talvez uma análise mais aprofundada dos dados,
com o uso de ferramentas mais adequadas, pudesse enriquecer mais o estudo. Com o uso de
194
softwares, os resultados poderiam ser aprofundados, além de contribuir para um melhor
refinamento do modelo final.
A quarta limitação se deve à generalização dos resultados deste trabalho para todas as
empresas do setor calçadista, uma vez que o estudo teve como foco o arranjo produtivo de
Nova Serrana, o qual possui características específicas. Dessa forma, uma sugestão para
estudos futuros seria abordar empresas calçadistas de outras regiões do país. Uma outra
possibilidade seria replicar a pesquisa em outros setores da economia, de forma a analisar o
relacionamento entre fornecedor e cliente em diferentes contextos.
A quinta limitação deste trabalho prende-se à coleta de dados em corte transversal,
quando um estudo longitudinal, buscando analisar a influência do relacionamento
colaborativo no desempenho, seria mais apropriado para a determinação de relações de causa
e efeito.
A sexta limitação está relacionada ao foco apenas na relação entre fabricantes de
calçados e seus fornecedores. Nesse sentido, seria importante um entendimento mais amplo
da cadeia produtiva como um todo. Assim, uma sugestão para estudos futuros seria incorporar
outros integrantes da cadeia, como os varejistas, buscando entender como se dá a relação
entre esses e seus fornecedores, ou seja, os fabricantes de calçados.
Por fim, a atribuição de um maior volume financeiro e de mais tempo, assim como o
envolvimento de empresas de outras regiões do País poderiam implicar o desenvolvimento de
um modelo válido para todo o setor.
195
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para o desenvolvimento tecnológico de setores tradicionais. Anais do ENANPAD 2001.
209
APÊNDICES
210
Apêndice A - Roteiro de Entrevista com Clientes
Prezado Sr(a).
Esta pesquisa é um estudo sobre a relação entre as empresas calçadistas de Nova Serrana e
seus fornecedores. Assim, gostaríamos de conhecer um pouco mais sobre o processo de
escolha de seus fornecedores, assim como a manutenção desses relacionamentos.
Esclarecemos que o interesse da pesquisa é exclusivamente acadêmico, por isso todas as
informações serão utilizadas estritamente para esse fim. Sua colaboração é muito importante
para o sucesso de nossa pesquisa e, por conseguinte, a ampliação da fronteira do
conhecimento.
Bloco 1: Dados do Respondente e da empresa
Data:
Nome:
Função:
Tempo na função: anos
Tempo na empresa: anos
Nome da Empresa:
Município:
Número de Funcionários:
Calçados produzidos/dia:
Regiões onde atua:
Principais produtos:
Principais clientes:
Principais fornecedores:
Bloco 2: Entrevista espontânea
A – Relacionamento com fornecedores
A.1 – O que você entende por colaboração (parceria) entre fornecedor e cliente?
A.2 - A sua empresa mantém relações de colaboração (parceria) com fornecedores? Por quê?
A.3 - Qual a importância dos fornecedores para o negócio da empresa? Como essa
importância é demonstrada, em termos de ações?
A.4 - O que é levado em consideração para se escolher um fornecedor?
A.5 - A sua empresa concentra as compras principais num só fornecedor ou reparte-as por
vários fornecedores? Por quê?
A.6 - Quando e como começaram os negócios com o seu principal fornecedor? Por que você
acredita que esse relacionamento dure esse tempo?
A.7 - Você vê esse fornecedor como um parceiro ou como alguém que só quer tirar vantagem
da negociação? Por quê?
A.8 - Porque sua empresa começou a trabalhar com ele?
A.9 - Quais são os benefícios que você obtém ao se relacionar com esse fornecedor?
A.10 - Quais são as desvantagens que você vê ao se relacionar com esse fornecedor?
Ocorrem/ocorreram problemas na relação? Como foram resolvidos?
A.11 - Sua empresa já deixou de comprar de fornecedores considerados importantes? Por que
houve esse encerramento do relacionamento?
211
B - Dependência do relacionamento
B.1 - Este fornecedor é importante para a sua empresa? Por quê?
B.2 – Você entende que exista dependência da sua empresa para com esse fornecedor? Como
isso acontece?
B.3 - Qual seria o impacto para a sua empresa se deixasse de trabalhar com este fornecedor?
B.4 - Você considera sua empresa importante para este fornecedor? Por quê?
B.5 - Qual seria o impacto para o seu fornecedor se a sua empresa deixasse de trabalhar com
ele?
C - Confiança
C.1 – O que você entende por confiança entre parceiros/empresas?
C.2 - Você confia nesse fornecedor? Por quê? Dê exemplo real disso que acontece.
C.3 - Sua empresa possui contratos formalizados com esse fornecedor? Por quê?
D - Comunicação
D.1 - Como ocorre hoje a comunicação entre a sua empresa e esse fornecedor?
D.2 - Que informações são passadas?
D.3 - Como essas informações são passadas?
D.4 - Como você avalia essa comunicação com o fornecedor atualmente?
E -Adaptação
E.1 - Os produtos/serviços comprados são padronizados ou adaptados às necessidades da sua
empresa? Como isso acontece?
E.2 - Esse fornecedor alterou as suas atividades por causa da relação com a sua empresa? Que
alterações foram essas?
E.3 - E a sua empresa, teve de fazer algum tipo de alteração para trabalhar com este
fornecedor?
Quais alterações foram essas?
E.4 - As alterações efetuadas são aproveitadas nas relações com outros fornecedores?
F - Desempenho
F.1 – O que você entende por desempenho empresarial?
F.2 - Para você, como um fornecedor pode ajudar no desempenho de uma empresa?
F.3 - De outra forma, como um fornecedor pode prejudicar no desempenho de uma empresa?
212
Bloco 3: Entrevista estimulada
1) Abaixo são listadas as principais características de um relacionamento colaborativo
(parceria) entre fornecedores e clientes. Indique a presença no relacionamento entre a sua
empresa e o seu principal fornecedor para cada uma dessas características. Para tanto, atribua
uma nota, de 0 a 10, conforme a escala gráfica, mostrada abaixo.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Não presente Intermediário Muito presente
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DE UM RELACIONAMENTO
COLABORATIVO
NOTA
1 Relacionamento de longo prazo entre os envolvidos
2 Satisfação do parceiro com o relacionamento
3 Apoio do parceiro no desenvolvimento de novos produtos
4 Dependência tecnológica entre os parceiros
5 Troca de informações entre os parceiros sobre o processo produtivo
6 Os parceiros cumprirem o que foi combinado
7 O parceiro fornecer produtos específicos para o outro parceiro
8 Flexibilidade dos parceiros quanto aos prazos de pagamento
9 Troca de informações entre os parceiros sobre produtos
10 Prazos de entrega mais curtos para os parceiros
11 Honestidade do parceiro
12
Poucas empresas no mercado com as mesmas características do
parceiro
13 Dependência do parceiro para desenvolver novos produtos
14 Confiança entre os parceiros
15 Entregar os produtos dentro dos padrões estabelecidos previamente
16 Ter segurança no parceiro
17 Dificuldade em encontrar os produtos fornecidos pelo parceiro
18 O parceiro fornecer informações privilegiadas sobre o mercado
19 O parceiro adaptar os produtos às necessidades do cliente
20 Comprometimento do parceiro com o relacionamento
21 Integridade entre os parceiros
22 Transparência nas ações dos parceiros
23 Credibilidade do parceiro
24 O parceiro comunicar sempre sobre a previsão de fornecimento
25 Troca de informações entre os parceiros sobre o mercado
26
Os produtos fornecidos pelo parceiro serem muito importantes para a
empresa cliente.
27 Caráter do parceiro
28 Adequação do volume de entrega às necessidades do parceiro
29
O parceiro adaptar os procedimentos administrativos às necessidades
do outro parceiro.
30
O parceiro comunicar sempre os problemas ocorridos no
relacionamento
31 Respeito mútuo entre os parceiros
32 Reputação do parceiro
213
2) Abaixo são listadas as principais medidas de desempenho empresarial. De acordo com sua
percepção, indique o quanto um fornecedor pode influenciar em cada uma dessas medidas.
Para tanto, atribua uma nota, de 0 a 10, conforme a escala gráfica, mostrada abaixo.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Não influencia Influencia Influencia muito
PRINCIPAIS MEDIDAS DE DESEMPENHO EMPRESARIAL NOTA
1 Lucratividade
2 Volume de vendas
3 Qualidade dos produtos
4 Participação de mercado
5 Satisfação dos clientes
6 Sucesso de novos produtos
7 Volume de produção
8 Cumprimento dos prazos de entrega dos produtos
9 Custo de produção
10 Retorno sobre investimentos
11 Retorno sobre ativos
12 Produtividade
214
Apêndice B - Roteiro de Entrevista com Fornecedores
Prezado Sr(a).
Esta pesquisa é um estudo sobre a relação entre as empresas calçadistas de Nova Serrana e
seus fornecedores. Assim, gostaríamos de conhecer um pouco mais sobre o processo de
escolha de fornecedores, assim como a manutenção desses relacionamentos. Esclarecemos
que o interesse da pesquisa é exclusivamente acadêmico, por isso todas as informações serão
utilizadas estritamente para esse fim. Sua colaboração é muito importante para o sucesso de
nossa pesquisa e, por conseguinte, a ampliação da fronteira do conhecimento.
Bloco 1: Dados do Respondente e da empresa
Data:
Nome
Função
Tempo na função:
Tempo na empresa:
Nome da empresa:
Município:
Número de funcionários:
Número de filiais:
Regiões onde atua (mercado interno):
Principais produtos:
Principais clientes:
Bloco 2: Entrevista espontânea
A – Relacionamento com clientes
A.1 – O que você entende por colaboração (parceria) entre fornecedor e cliente?
A.2 - A sua empresa mantém relações de colaboração (parceria) com os clientes? Por quê?
A.3 – Você acredita que os clientes tendem a concentrar as compras em um número reduzido
de fornecedores? Por quê?
A.4 - O que você acredita que os clientes levem em consideração para escolher um
fornecedor?
A.5 - Você vê seus clientes como parceiros ou como mais uma empresa que compra seus
produtos? Por quê?
A.6 - Quais são os benefícios que o seu cliente obtém ao relacionar com sua empresa?
A.7 - Quais são as desvantagens que você vê em uma empresa se relacionar com a sua?
A.8 - Que tipo de problemas normalmente ocorre na relação entre a sua empresa e os clientes?
Como eles são resolvidos?
A.9 - Sua empresa já deixou de fornecer para clientes considerados importantes? Por que
houve esse encerramento do relacionamento?
B - Dependência do relacionamento
B.1 - Você considera sua empresa importante para os clientes? Por quê?
215
B.2 – Você entende que exista dependência do seu cliente para com sua empresa? Como isso
acontece?
B.3 - Qual seria o impacto para o seu cliente se ele deixasse de trabalhar com a sua empresa?
B.4 - Este cliente é importante para a sua empresa? Por quê?
B.5 - Qual seria o impacto para a sua empresa se ela deixasse de fornecer para esse cliente?
C - Confiança
C.1 – O que você entende por confiança entre parceiros/empresas?
C.2 - Você confia nos seus principais cliente? Por quê? Dê exemplo real disso que acontece.
C.3 - Sua empresa possui contratos formalizados com esse cliente? Por quê?
D - Comunicação
D.1 - Como é o processo de comunicação entre a sua empresa e seus clientes?
D.2 - Que informações são passadas?
D.3 - Como essas informações são passadas?
D.4 - Como você avalia essa comunicação com os clientes atualmente?
E - Adaptação
E.1 - Os produtos/serviços fornecidos pela sua empresa são padronizados ou adaptados às
necessidades de seus clientes? Como isso acontece?
E.2 - Vocês alteram as suas atividades para atender a seus clientes? Que alterações são essas?
E.3 - E os seus clientes, eles fazem algum tipo de alteração para trabalhar com vocês? Que
alterações são essas?
F - Desempenho
F.1 – O que você entende por desempenho empresarial?
F.2 - Para você, como um fornecedor pode ajudar no desempenho de uma empresa?
F.3 - De outra forma, como um fornecedor pode prejudicar no desempenho de uma empresa?
216
Bloco 3: Entrevista estimulada
1) Abaixo são listadas as principais características de um relacionamento colaborativo
(parceria) entre fornecedores e clientes. Indique a presença no relacionamento entre a sua
empresa e seus principais clientes para cada uma dessas características. Para tanto, atribua
uma nota, de 0 a 10, conforme a escala gráfica, mostrada abaixo.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Não presente Intermediário Muito presente
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DE UM RELACIONAMENTO
COLABORATIVO
NOTA
1 Relacionamento de longo prazo entre os envolvidos
2 Satisfação do parceiro com o relacionamento
3 Apoio do parceiro no desenvolvimento de novos produtos
4 Dependência tecnológica entre os parceiros
5 Troca de informações entre os parceiros sobre o processo produtivo
6 Os parceiros cumprirem o que foi combinado
7 O parceiro fornecer produtos específicos para o outro parceiro
8 Flexibilidade dos parceiros quanto aos prazos de pagamento
9 Troca de informações entre os parceiros sobre produtos
10 Prazos de entrega mais curtos para os parceiros
11 Honestidade do parceiro
12
Poucas empresas no mercado com as mesmas características do
parceiro
13 Dependência do parceiro para desenvolver novos produtos
14 Confiança entre os parceiros
15 Entregar os produtos dentro dos padrões estabelecidos previamente
16 Ter segurança no parceiro
17 Dificuldade em encontrar os produtos fornecidos pelo parceiro
18 O parceiro fornecer informações privilegiadas sobre o mercado
19 O parceiro adaptar os produtos às necessidades do cliente
20 Comprometimento do parceiro com o relacionamento
21 Integridade entre os parceiros
22 Transparência nas ações dos parceiros
23 Credibilidade do parceiro
24 O parceiro comunicar sempre sobre a previsão de fornecimento
25 Troca de informações entre os parceiros sobre o mercado
26
Os produtos fornecidos pelo parceiro serem muito importantes para a
empresa cliente.
27 Caráter do parceiro
28 Adequação do volume de entrega às necessidades do parceiro
29
O parceiro adaptar os procedimentos administrativos às necessidades
do outro parceiro.
30
O parceiro comunicar sempre os problemas ocorridos no
relacionamento
31 Respeito mútuo entre os parceiros
32 Reputação do parceiro
217
2) Abaixo são listadas as principais medidas de desempenho empresarial. De acordo com sua
percepção, indique o quanto um fornecedor pode influenciar em cada uma dessas medidas.
Para tanto, atribua uma nota, de 0 a 10, conforme a escala gráfica, mostrada abaixo.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Não influencia Influencia Influencia muito
PRINCIPAIS MEDIDAS DE DESEMPENHO EMPRESARIAL NOTA
1 Lucratividade
2 Volume de vendas
3 Qualidade dos produtos
4 Participação de mercado
5 Satisfação dos clientes
6 Sucesso de novos produtos
7 Volume de produção
8 Cumprimento dos prazos de entrega dos produtos
9 Custo de produção
10 Retorno sobre investimentos
11 Retorno sobre ativos
12 Produtividade
218
Apêndice C – Questionário de clientes
219
220
221
Apêndice D – Questionário de fornecedores
222
223
224
Apêndice E - Análise da assimetria e curtose das variáveis
Fabricantes
ASSIMETRIA CURTOSE JB
INDICADORES
EST Z SIG EST Z SIG
χ
χχ
χ
2
SIG
RELAC_FOR_1 0,30 1,79 0,07 -0,94 -2,83
0,00
11,02
0,00
RELAC_FOR_2 -0,80 -4,80
0,00
-0,12 -0,36 0,72 22,88
0,00
RELAC_FOR_3 -0,24 -1,43 0,15 -1,06 -3,17
0,00
11,82
0,00
RELAC_FOR_4 -1,48 -8,82
0,00
1,18 3,53
0,00
88,77
0,00
RELAC_FOR_5 0,03 0,16 0,87 -1,00 -2,99
0,00
8,77 0,01
RELAC_FOR_6 -1,13 -6,74
0,00
0,70 2,09 0,04 49,06
0,00
RELAC_FOR_7 -1,15 -6,86
0,00
0,58 1,73 0,08 49,35
0,00
DEPEND_1 -1,14 -6,83
0,00
0,55 1,64 0,10 48,61
0,00
DEPEND_2 -0,41 -2,46 0,01 -0,82 -2,45 0,01 11,83
0,00
DEPEND_3 -0,59 -3,52
0,00
-0,69 -2,06 0,04 16,35
0,00
DEPEND_4 0,11 0,68 0,49 -0,97 -2,90
0,00
8,69 0,01
DEPEND_5 -0,80 -4,80
0,00
-0,08 -0,23 0,82 22,78
0,00
DEPEND_6 -0,11 -0,66 0,51 -1,05 -3,15
0,00
10,12
0,01
CONFIAN_1 -1,21 -7,25
0,00
0,88 2,63
0,01
58,64
0,00
CONFIAN_2 -1,07 -6,36
0,00
0,21 0,62 0,53 40,29
0,00
CONFIAN_3 -1,16 -6,90
0,00
0,90 2,69
0,01
54,04
0,00
CONFIAN_4 -1,17 -6,97
0,00
0,69 2,07 0,04 52,07
0,00
CONFIAN_5 0,89 5,34
0,00
-0,53 -1,58 0,11 30,58
0,00
CONFIAN_6 -0,99 -5,93
0,00
0,39 1,17 0,24 36,02
0,00
CONFIAN_7 -1,20 -7,16
0,00
1,47 4,40
0,00
69,48
0,00
CONFIAN_8 -1,22 -7,27
0,00
1,31 3,94
0,00
67,33
0,00
COMUNIC_1 -0,51 -3,06
0,00
-0,49 -1,47 0,14 11,38
0,00
COMUNIC_2 -0,59 -3,51
0,00
-0,44 -1,33 0,18 13,90
0,00
COMUNIC_3 -0,37 -2,20 0,03 -0,67 -2,00 0,05 8,71 0,01
COMUNIC_4 -0,25 -1,49 0,14 -0,79 -2,37 0,02 7,68 0,02
COMUNIC_5 0,21 1,23 0,22 -1,23 -3,69
0,00
14,79
0,00
COMUNIC_6 -0,39 -2,31 0,02 -0,62 -1,87 0,06 8,69 0,01
COMUNIC_7 -0,45 -2,69
0,01
-0,51 -1,52 0,13 9,37
0,01
ADAPTA_1 -0,32 -1,94 0,05 -1,39 -4,17
0,00
20,65
0,00
ADAPTA_2 0,02 0,09 0,93 -1,19 -3,56
0,00
12,40
0,00
ADAPTA_3 -0,48 -2,88
0,00
-0,74 -2,23 0,03 13,06
0,00
ADAPTA_4 0,55 3,29
0,00
-0,76 -2,29 0,02 15,76
0,00
ADAPTA_5 1,05 6,29
0,00
0,20 0,60 0,55 39,42
0,00
ADAPTA_6 0,37 2,22 0,03 -1,16 -3,47
0,00
16,63
0,00
COMPRO_1 -1,28 -7,64
0,00
1,33 4,00
0,00
73,26
0,00
COLABOR_1 -0,84 -5,02
0,00
-0,47 -1,40 0,16 26,74
0,00
COMPRO_2 -1,17 -6,99
0,00
0,80 2,39 0,02 53,80
0,00
COMPRO_3 -1,54 -9,18
0,00
2,44 7,33
0,00
135,51
0,00
COMPRO_4 -1,95 -11,66
0,00
4,52 13,56
0,00
313,51
0,00
COMPRO_5 -1,89 -11,28
0,00
4,40 13,19
0,00
295,61
0,00
COLABOR_2 -1,31 -7,82
0,00
1,20 3,60
0,00
73,03
0,00
COLABOR_3 -1,00 -5,96
0,00
0,67 2,01 0,04 39,00
0,00
COLABOR_4 -1,23 -7,36
0,00
1,11 3,33
0,00
64,28
0,00
COLABOR_5 -1,48 -8,84
0,00
1,80 5,40
0,00
105,45
0,00
COLABOR_6 1,41 8,41
0,00
1,38 4,13
0,00
86,43
0,00
COLABOR_7 -0,19 -1,12 0,26 -0,75 -2,25 0,02 6,17 0,05
COLABOR_8 -0,72 -4,28
0,00
-0,35 -1,05 0,29 19,12
0,00
225
COLABOR_9 -1,18 -7,07
0,00
1,49 4,46
0,00
68,66
0,00
COLABOR_10 -1,72 -10,30
0,00
3,68 11,05
0,00
223,98
0,00
DESEMP_1_LUC 0,00 -0,03 0,98 -0,16 -0,47 0,64 0,22 0,90
DESEMP_2_SAT -0,52 -3,13
0,00
0,04 0,12 0,91 9,69
0,01
DESEMP_3_SUC -0,91 -5,45
0,00
0,34 1,02 0,31 30,27
0,00
DESEMP_4_QUAL -0,82 -4,88
0,00
-0,34 -1,03 0,30 24,50
0,00
DESEMP_5_ PRAZO -0,62 -3,71
0,00
-0,46 -1,39 0,16 15,49
0,00
Fonte: dados da pesquisa.
OBS: o valor EST. é a estimativa do parâmetro de curtose ou assimetria; Valor Z e o teste Z
da estimativa contra 0 (razão EST/ERRO) e SIG é a significância deste teste. J-B é o teste de
normalidade das variáveis.
Análise da assimetria e curtose das variáveis
Fornecedores
ASSIMETRIA CURTOSE JB
INDICADORES
EST Z SIG EST Z SIG
χ
χχ
χ
2
SIG
RELAC_FOR_1 0,84 3,24
0,00
0,09 0,18 0,85 10,19
0,01
RELAC_FOR_2 -1,41 -5,44
0,00
2,39 4,67
0,00
49,35
0,00
RELAC_FOR_3 0,32 1,26 0,21 -0,89 -1,74 0,08 4,38 0,11
RELAC_FOR_4 -1,99 -7,72
0,00
4,23 8,27
0,00
122,42
0,00
RELAC_FOR_5 -0,24 -0,91 0,36 -0,37 -0,72 0,47 1,30 0,52
RELAC_FOR_6 -0,49 -1,91 0,06 -0,07 -0,14 0,89 3,53 0,17
RELAC_FOR_7 -0,15 -0,59 0,56 -0,87 -1,70 0,09 3,08 0,21
DEPEND_1 -0,92 -3,55
0,00
0,22 0,43 0,67 12,37
0,00
DEPEND_2 -0,19 -0,73 0,47 -0,67 -1,31 0,19 2,14 0,34
DEPEND_3 -0,65 -2,53 0,01 -0,70 -1,38 0,17 7,99 0,02
DEPEND_4 0,00 -0,01 0,99 -1,13 -2,22 0,03 4,67 0,10
DEPEND_5 -0,78 -3,04
0,00
0,25 0,49 0,63 9,15 0,01
DEPEND_6 -0,14 -0,53 0,60 -0,97 -1,90 0,06 3,70 0,16
CONFIAN_1 -1,26 -4,88
0,00
1,02 1,99 0,05 26,79
0,00
CONFIAN_2 -1,45 -5,62
0,00
2,22 4,34
0,00
48,40
0,00
CONFIAN_3 -1,25 -4,85
0,00
1,19 2,32 0,02 27,87
0,00
CONFIAN_4 -1,79 -6,92
0,00
3,69 7,22
0,00
95,65
0,00
CONFIAN_5 1,03 3,99
0,00
-0,28 -0,55 0,58 15,65
0,00
CONFIAN_6 -1,21 -4,69
0,00
1,38 2,70
0,01
28,15
0,00
CONFIAN_7 -0,77 -2,98
0,00
-0,54 -1,05 0,29 9,61
0,01
CONFIAN_8 -0,89 -3,43
0,00
-0,02 -0,04 0,97 11,36
0,00
COMUNIC_1 -0,72 -2,80
0,01
-0,08 -0,15 0,88 7,58 0,02
COMUNIC_2 -0,16 -0,63 0,53 -0,87 -1,70 0,09 3,12 0,21
COMUNIC_3 -0,64 -2,47 0,01 -0,33 -0,65 0,52 6,30 0,04
COMUNIC_4 -0,30 -1,16 0,25 -0,75 -1,46 0,14 3,32 0,19
COMUNIC_5 -0,74 -2,87
0,00
-0,22 -0,44 0,66 8,17 0,02
COMUNIC_6 -0,10 -0,38 0,70 -0,88 -1,72 0,09 2,94 0,23
COMUNIC_7 0,00 0,01 0,99 -0,90 -1,76 0,08 2,93 0,23
ADAPTA_1 -0,67 -2,61
0,01
-0,51 -0,99 0,32 7,52 0,02
ADAPTA_2 0,16 0,60 0,55 -1,27 -2,49 0,01 6,22 0,04
ADAPTA_3 -0,13 -0,49 0,63 -1,43 -2,79
0,01
7,61 0,02
ADAPTA_4 0,03 0,11 0,91 -1,23 -2,40 0,02 5,47 0,07
ADAPTA_5 0,60 2,31 0,02 -0,88 -1,73 0,08 7,97 0,02
ADAPTA_6 -0,37 -1,45 0,15 -0,31 -0,60 0,55 2,38 0,30
226
COMPRO_1 -1,21 -4,67
0,00
0,96 1,88 0,06 24,43
0,00
COLABOR_1 -1,61 -6,22
0,00
2,15 4,20
0,00
54,12
0,00
COMPRO_2 -0,86 -3,35
0,00
-0,36 -0,71 0,48 11,32
0,00
COMPRO_3 -1,74 -6,75
0,00
3,14 6,14
0,00
79,78
0,00
COMPRO_4 -1,72 -6,66
0,00
3,06 5,98
0,00
76,69
0,00
COMPRO_5 -1,54 -5,96
0,00
1,93 3,77
0,00
47,78
0,00
COLABOR_2 -0,79 -3,06
0,00
-0,05 -0,09 0,93 9,03 0,01
COLABOR_3 -0,35 -1,36 0,17 -1,00 -1,96 0,05 5,42 0,07
COLABOR_4 -0,70 -2,71
0,01
-0,73 -1,43 0,15 9,02 0,01
COLABOR_5 -1,09 -4,23
0,00
0,01 0,02 0,98 17,27
0,00
COLABOR_6 2,49 9,63
0,00
6,74 13,19
0,00
254,28
0,00
COLABOR_7 -0,34 -1,31 0,19 0,06 0,11 0,91 1,66 0,44
COLABOR_8 -1,20 -4,65
0,00
1,20 2,35 0,02 26,11
0,00
COLABOR_9 -1,08 -4,20
0,00
0,75 1,47 0,14 19,09
0,00
COLABOR_10 -1,31 -5,06
0,00
2,06 4,03
0,00
40,12
0,00
DESEMP_1_LUC -0,31 -1,21 0,23 -0,48 -0,93 0,35 2,23 0,33
DESEMP_2_SAT -1,14 -4,41
0,00
1,72 3,37
0,00
29,56
0,00
DESEMP_3_SUC -1,00 -3,89
0,00
0,32 0,62 0,54 14,97
0,00
DESEMP_4_QUAL -1,06 -4,12
0,00
0,98 1,91 0,06 19,87
0,00
DESEMP_5_ PRAZO -1,01 -3,91
0,00
0,85 1,67 0,09 17,47
0,00
Fonte: dados da pesquisa.
OBS: o valor EST. é a estimativa do parâmetro de curtose ou assimetria; Valor Z e o teste Z
da estimativa contra 0 (razão EST/ERRO) e SIG é a significância deste teste. J-B é o teste de
normalidade das variáveis.
227
Apêndice F - Transcrição das entrevistas
228
TRANSCRIÇÃO DAS ENTREVISTAS COM FABRICANTES
Transcrição da Entrevista 1
Dados do respondente e da empresa
Bloco 1: Dados do Respondente e da empresa
Data da entrevista: 20/07/ 2007
Função: proprietário
Tempo na função: 14 anos
Tempo na empresa: 14 anos
Município: Nova Serrana
Número de Funcionários: 120 em Nova Serrana e 130 em Luz
Calçados produzidos/dia: 2700 pares
Principais produtos: Tênis e Sapatênis infanto-juvenil e adulto, numeração do 25 ao 44.
Mercado principal: sudeste, principalmente São Paulo e Minas Gerais.
Bloco 2: Entrevista espontânea
R - A sua empresa concentra as suas compras principais num só fornecedor ou reparte-as por vários
fornecedores? Por quê?
E - São vários fornecedores, porque cada um tem um tipo de matéria prima, mas geralmente a gente trabalha,
para uma determinada matéria prima, com um fornecedor só. Fornecedor de TR é um, fornecedor de cola é
outro, então a gente sempre mantêm o fornecedor, desde que ele tenha um preço que seja competitivo e não
apresente problema de matéria prima, mas a tendência nossa é sempre manter os fornecedores atuais e ter uma
política mais de parceria com eles.
R - Foi sempre assim?
E - Sempre
R - Qual a importância dos fornecedores para o negócio da empresa?
E - Os fornecedores têm um papel bastante importante, principalmente porque a indústria calçadista é uma
indústria de moda, então o fornecedor, além de ter que fornecer a matéria prima no tempo, com um preço
competitivo, no prazo adequado, com uma qualidade que atenda, ele tem também que estar ligado nas tendências
da moda, para ele estar desenvolvendo os produtos de acordo com o que vai ser a tendência, porque muitas
vezes, eu não tenho a informação, para mim chegar para ele e pedir para desenvolver um certo tipo de produto,
ou um material, ou qualquer matéria prima diferente, porque eu vou ter essa informação só quando ela estiver no
mercado, quando outros fabricantes já estiverem produzindo, então, muitas vezes, o fornecedor da matéria prima
tem essa informação antecipada, até mesmo para estar ajudando a empresa no desenvolvimento de novos
produtos.
R - O que você leva em consideração para escolher um fornecedor? Quais os principais aspectos que você
considera para escolher um fornecedor?
E - Na fábrica nós temos um procedimento específico para escolha de fornecedores, que vai desde pontualidade,
qualidade da matéria prima, principalmente as informações que... para outras empresas que ele esteja
fornecendo, porque muitas vezes, para saber da qualidade, do prazo de entrega, vai ser depois que a gente já
estiver trabalhando com ele, então é importante estar pegando informações também com outros fabricantes, que
229
sejam clientes desse fornecedor, para estar testando realmente... se esse fornecedor tem capacidade de
atendimento.
R - Se você pensar em termos de importância, qual o seu principal fornecedor?
E - Nós não temos um principal fornecedor, porque como nós trabalhamos comprando direto do fornecedor, e
não do distribuidor, então eu tenho o fornecedor de TR que é extremamente importante, o fornecedor de náilon,
que é importante, o fornecedor de sintético, então cada um tem o seu produto e cada um tem a sua importância,
mas não tem um que seja o principal. Porque tem algumas empresas que compram de casas de couro conhecidas
aqui em Nova Serrana, então geralmente ele vai lá e compra 10, 15 produtos dessa revenda, mas não é o nosso
caso, porque nós compramos direto dos fornecedores, então cada um tem o seu grau de importância, de acordo
com a matéria-prima que é fornecida. Mas não tem nenhum que seja o mais importante. É claro que tem uns que
representam mais dentro do nosso calçado, mas não tem um que seja mais ou menos importante Tem um grupo
que é mais importante, que seria o de adesivo, cola, TR, sintético e náilon que seriam os principais, que estariam
dentro desse grupo.
R - Mas vamos tentar pegar um que por determinada circunstância você considere mais importante?
E - Eu acredito que o pessoal que fornece náilon e sintético, porque o mesmo pessoal que fornece náilon fornece
sintético. Nós temos uma parceria boa com esse fornecedor, além de TR também, que nós temos uma parceria
boa.
R - Bom, eu vou fazer algumas perguntas aqui e vamos tentar focar nesse fornecedor de náilon. Há quanto
tempo você se relaciona com esse fornecedor?
E - Aproximadamente 6 anos.
R - É um bom tempo, né. Por que você acha que esse relacionamento dure todo esse tempo?
E - Porque ele tem, principalmente, produtos diferenciados e ele sempre está lançando produtos que são
novidades, que são as tendências que estão chegando no mercado. Então o principal diferencial desse fornecedor
seria a informação que ele tem de mercado, que consegue desenvolver produtos com antecedência, para que a
gente também consiga desenvolver. Porque esse fornecedor, ele também fornece para as principais empresas do
nosso setor no Brasil, então ele tem uma informação bastante privilegiada com relação ao que vai ser a tendência
de moda no nosso setor no futuro e ele disponibiliza isso também para nossa empresa.
R - Porque sua empresa começou a trabalhar com ele?
E - Primeiramente foi pela qualidade da matéria-prima. No início, quando nós começamos, o produto que nós
iniciamos era um produto que já tinha no mercado, que nós já trabalhávamos com outros fornecedores e a
qualidade dele era superior, então nós começamos a trabalhar com ele por isso.
R - Você tinha alguma expectativa no início desse relacionamento?
E - Não, era só uma relação normal, uma relação de compra e venda, de fornecedores com clientes, não tinha um
estreitamento dessa relação não.
R - Correto. E durante esse relacionamento, houve algum problema com esse fornecedor?
E - Sim, nós tivemos problema, às vezes problema de qualidade, problema de atraso na entrega, já houve sim.
R - E como isso foi resolvido?
E - Quando acontece problema de qualidade, a matéria-prima é devolvida e quando acontece atraso de entrega,
geralmente nós comunicamos com o fornecedor o problema que está gerando na empresa e, se trouxeram algum
prejuízo, ele é responsável pelo prejuízo que é gerado.
R - E ele assume de forma pacífica esse prejuízos?
230
E - Assume. Quando nós tivemos problema com a qualidade da matéria-prima, os calçados que estavam prontos
ele indenizou.
R - Mas a resolução desses problemas é bem tranqüilo?
E - É, porque senão a gente não iria trabalhar com esse fornecedor. Se tiver um problema com um fornecedor,
como acontecia no passado, com outros fornecedores, quando tinha um problema e eles não assumiam a suas
responsabilidades nós paramos de trabalhar com esse fornecedor.
R - E como tem evoluído a relação com esse fornecedor? As compras têm aumentado?
E - Sim, tem aumentado e a tendência também, no nosso caso, é de concentrar cada vez mais, selecionar um
número de fornecedores e concentrar as compras nestes fornecedores, até mesmo para ter condições de fazer
uma negociação melhor e também de estreitar a parceria. Então eu acredito que cada vez mais a tendência seja
de diminuir o número de fornecedores, estabelecendo mais uma relação de parceria do que simplesmente de
cliente e fornecedor.
R - Quais são os benefícios que você vê, que a sua empresa obtém ao relacionar com esse fornecedor
específico?
E - Com esse fornecedor de náilon e sintético...(...) quanto mais forte for a relação, ele vai ter mais prioridade no
atendimento e vai ter mais atenção para fornecer matérias-primas vai dar atenção maior ao pedido nosso, porque
eu acredito que nós somos um cliente importante para eles e ele também vai ver isso no relacionamento que tem
durante esse período, como é o nosso sistema de trabalho para que ele também faça as adequações necessárias
para estar atendendo da maneira que a gente espera. Eu acho que o benefício maior é o atendimento, além dessa
questão das informações que ele tem, que são privilegiadas e que são passadas para a nossa empresa.
R - E você vê alguma desvantagem, relacionada à esse fornecedor?
E - Não, as desvantagens que eu vejo, nesse caso específico, é que muitas vezes esse fornecedor, ele tem um
prazo de entrega que não é, que as vezes é um pouco maior do que de outros fornecedores. Como ele trabalha
com pedidos específicos de cada fornecedor, aliás, de cada cliente, então ele, como fornecedor, vai produzindo
estoque. Então se eu quero um material, um tecido, alguma coisa, eu tenho que passar o pedido, que vai entrar
em produção e aí vai ser entregue aquele pedido. Então, as vezes, o prazo de entrega, ele pode ficar um pouco
prejudicado, de acordo com a demanda que ele tiver de pedidos em carteira.
R - Você imagina que essa empresa tem um relacionamento similar com outros fabricantes daqui?
Digamos que o mesmo atendimento que eles dão a vocês aqui eles dão a outros fabricantes também?
E - Sim
R - Você vê algum problema quanto a isso?
E - Não, porque com relação ao atendimento às informações que são passadas cada um absorve de alguma
maneira, então as vezes a mesma informação que ele vai passar para mim eu vou utilizar ela de uma maneira e
outro fabricante aqui de Nova Serrana ele vai passar e ele vai utilizar de outra forma. Então isso varia de empresa
para empresa. Eu não vejo problema nisso não.
R - Você usou o termo parceria entre fornecedor e cliente e a gente usa aqui o termo relacionamento
colaborativo, mas é a mesma coisa. Quando você pensa em parcerias, o que você imagina que isso seja,
que esse relacionamento se pauta, o que seria a essência de uma parceria, o que é importante?
E - Eu acho que a parceria, para ela começar a se solidificar eu acho que tem que ser cumprido tudo o que foi
combinado. A primeira coisa é isso aí e a partir do momento que não tiver condições que acontecer algum
problema, alguma coisa, ter uma, um relacionamento bem franco e bem objetivo e também essa franqueza que
estou falando seria que se acontecesse algum problema... tipo o fornecedor que fica enrolando “ah, eu vou te
entregar o material na semana que vem” “ah, mas aconteceu um problema e agora eu vou entregar na outra”
O melhor é o fornecedor falar “eu posso te entregar em 30 dias”. É um prazo longo mas nos trinta dias você pode
ficar tranquilo que está sendo entregue. Tem que ter um relacionamento de... um relacionamento honesto, né,
que seja realmente o que for... as coisas que forem combinadas sejam cumpridas e quando não forem cumpridas
231
serem ajustadas e informadas e ter uma comunicação bastante direta e constante entre as duas partes. Da mesma
forma se acontecer algum problema aqui, um problema financeiro e eu não tiver condições de estar pagando
quando eu pedir uma prorrogação. Então, no relacionamento eu estar informando e da mesma forma, ele
também.
R - Continuando, esse fornecedor, ele é importante para sua empresa?
E - Sim
R - Em que sentido? Por que você acha que ele é importante para a sua empresa?
E - Bem, tem um fornecedor aqui, dentro das matérias-primas que nós trabalhamos, ele é um dos melhores do
Brasil e, além dessa questão de informações que ele tem informações privilegiadas ele também me dá um
atendimento de acordo com as nossas necessidades.
R - Você tem, existe outros fornecedores desse mesmo produto?
E - Sim
R - O que você acha, por que você não escolheu outros fornecedores?
(telefone tocou e paramos a entrevista)
R - Estávamos falando da importância, né, porque não outros fornecedores? Por que você não escolheu
esses outros fornecedores?
E - Na verdade nós já trabalhamos com outros fornecedores também dessas matérias-primas, mas o que acontece
é... você vai... que quando você começa a trabalhar e vai dando certo você automaticamente começa a direcionar
os seus produtos, as suas compras para o fornecedor que tá dando mais resultado. Então é um processo de
escolha mesmo, natural, você vai caminhando e já começa a cada vez mais estar trabalhando mais forte com
esses fornecedores.
R - O que você acha, qual seria o impacto para sua empresa se ela deixasse de trabalhar com esse
fornecedor que influência teria para os negócios da sua empresa?
E - Eu acredito que nós... é... que nós iríamos perder no desenvolvimento de novos produtos. Mas em relação a...
existem outros fornecedores das mesmas matérias-primas... acho que aí seria começar um trabalho com outros
fornecedores mas nós iríamos perder... seria o tempo de trabalho, nos teríamos que maturar essa relação, como
está hoje com esse fornecedor, até chegar nesse nível que se encontra.
R - E assim, você considera que a sua empresa é importante para esse fornecedor?
E - Sim.
R - Por que?
E - Porque nós compramos um volume razoável e também porque fazemos todos os pagamentos para eles em dia
e também serve como referência de produto, porque muitas vezes um produto da nossa empresa que está tendo
uma boa aceitação no mercado automaticamente os outros fabricantes vão procurar saber quem está oferecendo
aquele naylon aquele sintético, aquela matéria prima e vai estar procurando esse fornecedor também para estar
comprando a matéria- prima.
R - Você acha que se a sua empresa deixasse de comprar desse fornecedor traria algum impacto para o
negócio dele?
E - Não, impacto não.... (...) bem, traria sim, mas seria um impacto bem pequeno.
R - Existe contrato formalizado com esse fornecedor?
E - Não.
232
R - Não? Mais é verbalmente mesmo?
E - Não, na verdade não tem, é pedido mesmo da mesma forma que se eu não quiser comprar dele eu não tem
nenhum contrato de fornecimento com ele.
R - Você confia nesse fornecedor?
E - Sim.
R - O que seria um exemplo dessa confiança?
E - Porque existe essa confiança? Porque até então o que foi combinado foi cumprido até mesmo... onde se há
mais dificuldade é em desenvolver os produtos, no nosso caso aqui, chega as matérias-primas, eu preciso de ter,
como no caso da feira que nós participamos agora esse mês nos precisávamos de uma matéria-prima com um
fornecedor e aí, ele é de São Paulo, ele mandou de São Paulo, quando foi no sábado de manhã ele colocou em
um ônibus lá e chegou aqui no sábado à noite para nós fazermos as amostras no domingo para mandar para a
feira na segunda. Assim, ele tratou de mandar no sábado de manhã e nós fomos buscar lá em Divinópolis e com
a certeza que o produto estaria lá.
R - Você tocou em um ponto e agora vamos falar a respeito dessa troca de informações. Como acontece
essa troca de informações? Como é esse processo? Que freqüência que eles visitam a sua empresa?
E - Eles tem um representante na cidade então geralmente é semanal.
R - Semanal?
E - É.
R - E as informações basicamente são transmitidas por esse representante?
E - Sim.
R - Mas vocês utilizam outros meios, como e-mail?
E - Não, é mais a visita pessoal mesmo.
R - Além da questão da inovação, de produto, outros tipos de formações são trocadas, por exemplo quanto
ao processo produtivo?
E - Não só os processos normais e mais informações de mercado.
R - Mas, por exemplo, as vez acontece de, não sei, vocês estão tendo dificuldades com um novo produto,
com alguma matéria-prima. Aí existe alguma assistência técnica, de as vezes ajudar vocês a usar melhor
aquela matéria-prima?
E - Existe, se houver necessidade, mas no caso dele, o tipo de produto não requer esses cuidados especiais.
R - Mas com outros fornecedores isso acontece?
E - Acontece. Principalmente fornecedores de cola, aí tem que ter uma atenção, o técnico tem que participar, tem
que..., as vezes tem que ter mudança no processo e até o acompanhamento.
R - E assim, como você avalia essa comunicação com esses fornecedores? Você acha que ela é adequada?
Você acha que ela poderia melhorar?
E - Eu acho que é adequada.
R - A respeito do relacionamento com os fornecedores, você vê esses fornecedores mais como parceiros ou
simplesmente como empresas que quer ganhar o dela e pronto?
233
E - Não. Eu vejo como parceria mesmo.
R - Você já deixou de comprar de fornecedores considerados importantes?
E - Sim. Vários.
R - Por que isso? Por que você encerrou esse relacionamento?
E - Nós tivemos problemas com as matérias-primas e ele não foi... o fornecedor não se responsabilizou por
aquele problema, que foi gerado pela matéria-prima dele.
R - Os produtos que você compra, eles são padronizados ou acontece adaptações, você pede alguma
mudança?
E - Geralmente são padronizados, mas quando nós precisamos de alguma mudança, isso é feito. Eles fazem.
R - Não tem dificuldade para isso não?
E - Não.
R - Você acha esse fornecedor, esse que a gente falava que é um dos mais importantes, você acha que, de
certa forma, ele fez alguma adaptação para atender vocês?
E - Sim
R - Que tipo de adaptação?
E - No produto.
R - E na atividades, por exemplo, forma de pagamento, prazo de entrega... você acha que as vezes eles
fazem adaptações?
E - As vezes fazem.
R - A sua empresa para também continuar nesse relacionamento, ela fez adaptações também?
E - Sim, ela também fez.
R - Em termos de produtos?
E - Em termos de produtos, de processos, ela também fez adaptações.
R - O que você acha que o fornecedor pode ajudar no desempenho da sua empresa? O que eles poderiam
fazer a mais para a ajudar a sua empresa a ter um desempenho melhor no mercado.
E - Eu acho que o fornecedor ele tem que ver qual que é a real necessidade do cliente, né, para ele fornecer não
só informações sobre aquela matéria prima determinada que está sendo comprada, mas talvez de uma forma
maior estar participando do dia-a-dia da empresa, qual que é a necessidade às vezes de melhoria de processo
produtivo, de alguma sistema de gestão, de alguma coisa que as vezes uma coisa que não está tão ligada ao
produto mas que vai melhorar o desempenho da empresa e conseqüêntemente vai melhor o relacionamento com
ele também, vai ter aumento de vendas ter aumento de compras então o resultado vai chegar mesmo então uma
participação mais efetiva dentro da empresa às vez até mesmo com funcionários promovendo ações entre os
funcionários, talvez eventos, estar fazendo uma confraternização e até mesmo para gerar um vínculo maior com
os funcionários da empresa, que estão trabalhando com o produto
R - E como você acha que o fornecedor pode prejudicar uma empresa?
E - Primeiro não cumprindo o que tenha sido acordado. Fornecendo matérias-primas que não são adequadas para
o uso, fornecendo matérias-primas que não são de acordo com as necessidades do cliente porque as vezes ele
234
chega com informações técnicas sobre o produto que está me oferecendo que não é adequado para o meu
produto e ele sabe daquela informação e se ele me omitir ela então as vezes por causa de preço ele está me
vendendo matéria-prima que vai me gerar problemas futuros e se ele souber que isso vai me dar problema ele
não omitir essa informação. Ele não entregar nos prazos que foram combinados e entregar matéria-prima
diferente daquela que foi comprada, ou seja fora do padrão um padrão de cor específico, textura, acho que é mais
por aí... e além também da parte financeira porque às vezes tem alguns fornecedores que tem dificuldades
financeiras e emitem títulos que muitas vezes não são verdadeiros e que pode estar prejudicando também a nossa
empresa
R - Existe algum processo para avaliar o desempenho dos fornecedores?
E - Tem. Nós temos um registro que é feito de acordo com o fornecedor aí, se acontece algum problema ele é
informado verbalmente. Na segunda vez, se acontece mais uma vez, no segundo problema ele é suspenso por um
período e se acontecer a terceira vez aí nós não compramos mais desse fornecedor.
R - Mais alguma coisa você queira acrescentar sobre o que nós conversamos?
E - Não, que eu esteja lembrando não. Bem, acho que também é importante nesse relacionamento de parceria ou
qualquer outro relacionamento entre fornecedor e cliente uma das coisas básicas aí é também honestidade, né,
nas relações. Porque às vezes tem fornecedores que mandam um rolo ali que seria para ter 30 m e tem 29. Um
peso que seria para ter 14 kg e tem treze e meio. Então acontece as vezes problemas, como nesses casos e o que a
gente faz é parar de trabalhar com esse fornecedor porque a base de tudo isso é informação correta.
235
Transcrição da Entrevista 2
Bloco 1: Dados do Respondente e da empresa
Data da entrevista: 20/07/2007
Função: proprietário
Tempo na função: 11 anos
Tempo na empresa: 11 anos
Município: Nova Serrana
Número de Funcionários: 100
Calçados produzidos/dia: 1500 na matriz e 2500 pares com a filial.
Principais produtos: tênis masculino e sapatênis.
Mercado principal: São Paulo e Rio de Janeiro
Bloco 2: Entrevista espontânea
R - A sua empresa concentra as compras em um fornecedor ou reparte para vários fornecedores?
E - Hoje a gente faz o seguinte... igual nós conversamos antes sobre a China, hoje a gente tem que ser diferente
em alguma coisa que a gente faz. Então um fornecedor de matéria prima que chega com alguma coisa nova eu
tenho que pegar. Eu procuro colocar o máximo de coisas na mão de menos gente. Colocar... diminuir ao máximo
a quantidade de fornecedor, até pra gente ter parceria. É claro que é difícil fazer isso, porque hoje a gente tem
muita coisa além de simplesmente pedir a mercadoria. Hoje a gente tem que comprar, comprar bem, negocia,
chega ao preço que vai te servir, faz o pedido com um bom prazo, entrega pontual, que hoje é essencial. Não
adianta a pessoa ter uma boa mercadoria se não tem entrega, porque eu não trabalho com estoque aqui, hoje tem
que ser justo. Hoje eu tenho que comprar a quantidade que eu preciso, a minha necessidade, então aí que se eu
estiver concentrado em um mínimo de gente possível. Mas eu não consigo concentrar tanto. Por exemplo,
sintéticos, então são ramos diferentes dentro de uma planta só, né, então eu não consigo hoje a gente tem..., hoje
eu não consigo colocar na mão de um só não.
R - Qual a importância dos fornecedores para a sua empresa?
E - Sem eles a gente não é nada. Igual a gente trabalha em desenvolver um bom produto, um visual legal, para eu
apresentar um bom produto, para eu fazer um bom produto. Hoje o fornecedor de matéria prima, o industrial de
calçados e o lojista é um só. Hoje esses três têm que trabalhar em sintonia. Sabe, todo mundo trabalhando para o
consumidor. Então assim, o fornecedor que não te atende bem, se você não tiver bons fornecedores, você não
tem muito sucesso, você atrasa o dia de entrega, as vezes ele está com uma coisa integrada, está com uma
propaganda na televisão, viu o meu sapato lá, pois hoje, além de perder dinheiro, ela mantém estoque dentro da
fábrica, dentro da que é o mais importante aqui, comprar a necessidade de estoque. Então a gente vê fornecedor
aí anunciando então assim, nasce ali, em um bom fornecedor. Porque nós também somos um mero fornecedor,
né. A loja é fornecedora para o consumidor final, a gente é fornecedor para a loja, então, cada um fornecendo de
maneira correta, em dia, para não ter problema.
R - O que você leva em consideração para escolher o fornecedor? O que você considera mais importante?
E - Qualidade da matéria-prima, estar sempre atualizando, para atender as tendências do mercado e pontualidade.
Vale ressaltar a pontualidade.
R - Hoje qual seria o seu principal fornecedor?
E - Eu não tenho um mais importante. Eu não consigo vender a sola, né, eu não consigo vender o cabedal só,
então eu acho que assim, eu não consigo classificar o mais importante, porque cada um eu preciso dele, para
236
manter um produto, se eu não comprar do meu fornecedor de TR, eu não teria o meu tênis, né, o fornecedor de
sintético,
R - Mas vamos pegar um que se destaca mais, que você tem um relacionamento mais próximo, quem
seria?
E - Eu posso colocar um pessoal que requer mais cuidado, que seria a linha de sintético e fornecedor de TR. Só
que assim, eu não consigo citar um, eu não posso falar “não, o mais importante é o de TR” não tem razão de ser
assim.
R - Mas escolhe um para falarmos sobre ele?
E - O de sintéticos. Por exemplo, TR, a gente compra, coloca ali, só que sintéticos ele tem que desenvolver um
bom sintético.
R - Pois é, esse fornecedor que te fornece sintéticos, tem quanto tempo que vocês compram dele?
E - Desde quando eu comecei.
R - 11 anos?
E - É.
R - E por que você acha que tem tanto tempo que você mantém esse relacionamento? Com essa empresa?
E - Ah ta, não, até que com esse fornecedor de sintético não tem 11 anos não, com esse aí tem uns 5 anos, 5 ou 6
anos. O que me fez trabalhar com eles... uma coisa foi a qualidade da matéria prima e estar antenado na moda.
Me dá na mão toda hora as novidades “olha, ta aqui”. Eu dependo dessa estrutura para eu dar essa estrutura, para
eu fazer um bom trabalho lá então eu acho que é aí, é o sintético.
R - E quando você foi escolher, quais foram os atributos que foram levados em consideração para
comprar dele? Você falou que no início você não comprava dele...
E - Não comprava dele... Por causa do diferencial.
R - E o que seria esse diferencial?
E - Vamos tentar fazer esse material, assim e assado, que tal você fazer ele na cor tal e tal e tal. Porque nas lojas
aqui em Nova Serrana eles te vendem um pacote, é eu tenho marrom, mas eu não quero marrom, eu quero entre
marrom e (...) e demando desenvolver um produto e ter uma... uma... eu ter aquilo só para mim, entendeu... eu ter
um produto que é só meu, exclusividade, sabe, de algumas coisas. Por que são eles também que fornecem para
os grandes fabricantes... Olympikus, então tem um Know-how para fornecer para esse pessoal, não pode ser
qualquer um, tem que estar antenado, principalmente em moda, porque acaba alguém vira também e fala “olha,
desenvolve isso aqui para a gente” e eles passaram isso para a gente a gente usa muito da idéia dele.
R - E nesses 5, 6 anos aí, aconteceram problemas?
E - Não. Só de relação comercial que acontece problemas. Problemas de duplicatas, de estar em desacordo com o
prazo, mas é muito raro, muito raro, e até isso a gente busca nesse fornecedor, a garantia de uma boa qualidade
do produto, sabe, porque de repente ele vai colocar.
(A entrevista teve que ser parada para o entrevistado atender o celular)
R - A gente estava falando aqui de problemas né...
E - É muito raro, até porque a gente comprando isso de algum fornecedor que não tem uma boa estrutura de
mercado, a gente acaba tendo problema. Por exemplo, tudo tem que vir testado, para não dar problema de
solagem, então tem que ser um pessoal sério, porque eu estou colocando a minha cara para bater, né, para
apanhar. Então, uma das coisas que me fez largar um fornecedor é isso, a qualidade, agora problema de matéria
237
prima um dos maiores problemas é “desenvolve isso aqui para mim” essa parte. Eu até tive uma reunião com ele
essa semana, essa parte do desenvolvimento deles é muito lento, sabe.
R - E como tem evoluído essa relação? As compras estão aumentando?
E - Aumentando, assim, esse não foi realmente impressionante, porque se ele faz um bom trabalho, eu faço um
bom trabalho. Se ele me dá um suporte bem feito, eu consigo fazer maravilhas, em uma modelagem de sapatos.
Para esse modelo de tênis, é absurda a diferença, é impressionante. Porque é uma coisa que vai chamar a atenção
lá na frente, sabe, então...
R - O que você imagina de benefícios que sua empresa tem ao comprar desse fornecedor? Ao concentrar
as compras nesse fornecedor?
E - Ao concentrar eu vou conseguir um bom preço, né, prazos, um custo financeiro mais baixo.
R - Você vê alguma desvantagem, relacionada a esse fornecedor?
E - Eu nunca tive problemas com esse fornecedor, mas a desvantagem de você comprar de um fornecedor é que,
se amanhã ele vier a ter problemas e cair a produção dele, eu vou estar procurando gente de novo para me
fornecer, vou quebrar uma corrente que vem sendo feita, então eu tenho as coisas boas, mas também, por um
lado, eu estou na mão de um só, eu não posso me acostumar nisso, eu não posso perder o contato com os outros,
sabe, eu tenho que ter esse contato com os outros, não que os outros são ruins, mas tem uns que são bons
também e as vezes a gente não consegue um preço melhor com um, então a gente se programa num que a gente
julga que seja melhor, né, até pelo atendimento que é dado, pela presteza do atendimento, e amanhã, se essa
firma vier a quebrar, por exemplo, aí pronto, eu vou ter que começar tudo de novo, a procurar outra pessoa, aí
desencadeia, entendeu...
R - Você sabe se esse fornecedor mantém um relacionamento da mesma forma, com outros fabricantes
aqui de Nova Serrana?
E - Eu acredito que sim. Eles são bem fortes.
R - Não existe um atendimento diferenciado para a sua empresa não?
E - Em relação a gente que compra menos sim, eu acredito que, se ele quiser com a maioria dos clientes deles,
eles vão perder clientes para outros, que vão oferecer um trabalho melhor, entendeu? Então com certeza, ele vai
fazer um bom trabalho com outros também, entendeu?
R - Você falou a questão de parceria com fornecedor. Quando você pensa em parceria com fornecedor,
que aspectos você acha que são mais importantes para que uma parceria se sustente?
E - Eles sempre, igual eu já comentei antes, ele sempre me manter atualizado com o que o mercado está pedindo,
sabe, ele sempre estar se atualizando. Igual ele trouxe aqui hoje, último lançamento, tipo West Coast está
lançando, Nike está lançando, alguma coisa, é esse material, parte daí, ele me dar uma estrutura.
R - Esse fornecedor é importante para a sua empresa?
E - Sim.
R - Porque ele é importante? Quais são os atributos que mostra que ele é importante para a empresa?
E - Todos esses aspectos. Por ele ser um parceiro meu. Ele não é um fornecedor, por ele estar em parceria
comigo no desenvolvimento, por ele estar fazendo o que eu estou precisando. De repente eu falo “ah, eu estou
precisando, me dá um prazo de 60 dias, eu quero comprar com 90 dias, tira o financeiro, não bota o financeiro,
faz aí o mínimo que você puder”, e é isso aí, eu acho que é em cima disso aí, e pontualidade.
R - Existem outros fornecedores desse mesmo produto, né? Porque você não escolheu outros?
E - Pontualidade, entrega, o fluxo do fornecedor é muito grande. Por exemplo, essa firma que eu estou te
falando, entrega em 10 dias, e material de linha eu não tenho que comprar muita coisa de cada vez. O outro já é
238
20 dias para entregar e 200 metros de cada material, eu estou comprando 5000, 6000 metros do material, porque
é caro né, esses materiais não são baratos, então é isso que diferencia do outro. O outro é bom também, se bem
que eu acho que o outro deixa o mercado de Nova Serrana para atender só aos grandes. Vai para a Olympikus,
Azaléia, etc... Nessa questão aí, por isso que eu não, sabe, e não tem uma boa relação de vendedor não, sabe, não
faz muita questão, então acaba deixando um pouquinho de lado, não que a gente esteja de lado, não. Porque a
gente tem que estar antenado com o que ele está fazendo, porque pode ser que amanhã eu compre 70% das
minhas compras com esse fornecedor, mas eu deixo 30% para uma coisa nova que ele vai lançar.
R - Se você parasse de comprar desse fornecedor hoje, qual seria o impacto disso para a sua empresa?
E - Se eu deixasse de comprar dele?
R - É. Isso impactaria alguma coisa na sua empresa?
E - Ah, com certeza.
R - Em que sentido?
E - Em eu estar desatualizado, entendeu, e pra ter essa seqüência de coisas, né, de fechar essa parceria, de prazos
maiores, de volumes maiores, eu teria que procurar de novo, né. Sempre vai ter outro... Não que, se esse acabar,
eu vou fechar, mas o bom é que a gente tem uma equipe de modelagem aqui dentro bem antenada, que estão
correndo atrás, de buscar coisa pra cá também, entendeu, mas faria uma diferença sim, se eu não tivesse, faria
uma diferença.... Tem outros fornecedores, acho que no mesmo patamar, mas eu acho que seria mais difícil para
mim com outros fornecedores eu largaria de produzir, mas eu me sinto melhor com esse fornecedor.
R - E você acha que a sua empresa é importante para esse fornecedor?
E - Não deixa de ser. Eu acho que se não fosse importante, se tivesse dando prejuízo, não teria essa seqüência de
negócios que tem, seria menos um cliente. Agora o que eu represento para ele, isso eu não sei... Pode ser que
aqui, para Nova Serrana, eu represente alguma coisa, agora para o Brasil como um todo, aí eu já não sei qual
seria a importância da minha empresa para eles. Mas nós temos a nossa importância, porque senão eles não
estariam tão empenhados em nos atender, empenhados em nos dar essa estrutura. Nós trabalhamos sério,
esperamos um trabalho sério deles.
R - Com esse fornecedor, você tem contrato formal com ele?
E - Não.
R - Não existe contrato entre vocês não?
E - Não. Quando tem necessidade, eu faço o pedido.
R - Por telefone?
E - Não. Eles têm um representante, né, aí a gente liga, ele vem. Qualquer problema que vier a acontecer
também, é na hora, você resolve, já tem o laboratório deles lá então é bem dinâmico.
R - Agora uma pergunta mais direta. Você confia nesse fornecedor?
E - Confio. Você me perguntou direto eu te respondi direto. Confio. (risos).
R - Por quê?
E - Porque não vem de uma parceria de pouco tempo. Quando eu comecei com ele nessa fábrica, já não faz
pouco tempo. Eu confio porque eles têm um nome a zelar, também. Eles têm um mercado para conquistar
também... e para se manter. Você conquistar um mercado é uma coisa. Você se manter nesse mercado é outra
coisa. Você tem que dar os seus pulos. Então eu acho que isso daí.
R - Você falou muito da importância da informação, dele trazer novidades... Como acontece essa troca de
informações?
239
E - Do que eles têm desenvolvidos, por exemplo, eles têm um laboratório deles lá, então estão sempre antenados,
estão viajando, vão para a Europa, vão para os Estados Unidos. Ver o que o pessoal está usando, ver o que é
tendência para cá. Então, estão sempre trabalhando nisso. Estão sempre se atualizando nisso aí, e eles vão e
fazem uma bandeira assim para mim (mostrando um pedaço de tecido), pra eu pegar esse material. Eles vêem
que é uma extensão da minha modelagem. Então eles me trazem essas informações, eles já trazem isso
desenvolvido, ou eu viro e falo “eu queria esse material aqui, oh.” Aí eles mandam para lá eu quero naquelas
cores assim e assado. Aí ele vai e...
R - Isso é o representante?
E - Isso é o representante ou o laboratório deles.
R - E no dia-a-dia? Como que é esse processo? O representante vem cá?
E - É, a firma manda, né, os materiais para o representante. E ele fala tal, “atende o Lincon lá esse material,
mostra esses materiais para ele”. Porque eles fazem isso muito. Faz uma gama grande de coisas, bota aí pra ver a
aprovação daquilo, aí até então, não é linha deles. O que mais eles querem ver é a aceitação disso. Se isso for
comum para 50% das firmas, então eles botam esse material em linha, e aí já começam pra fazer, entendeu. É um
teste que eles fazem, pra ver a aceitação do produto, aceitação e aprovação do produto.
R - Além de informações de produto, eles trazem informações de processo produtivo?
E - A não ser que o material requer algum cuidado, entendeu? Por exemplo, eu tenho um material que eu tenho
que lixar ele, eu não posso lavar ele. Então tem muita gente que fez isso aqui em Nova Serrana, sabe, e acabou
não se dando bem, porque compraram de um fornecedor que não deu uma boa orientação, sabe, de outro
fornecedor. Por exemplo, as vezes várias firmas faz o mesmo material. Compraram as vezes de um fornecedor,
ou de uma revenda, que não vão dar uma estrutura para eles, só lavar com solvente, essas coisas assim, não lixar
e achar que isso vai dar certo, então ta um problema, já com a marca do cara. Em cima do que é material dele, os
cuidados que devem ter o material dele, ele me passa essas informações.
R - Tem tipo uma assistência técnica?
E - Exatamente. Eles vêm e falam “funciona assim, assim e assim”. O cara de lá vem. O técnico, explica. Não é
só o representante intermediando o negócio, não, se precisar de alguma coisa eles vem aqui ou então a gente vai
lá...
R - Você já foi lá na fábrica?
E - Já, já. As vezes até para ver o que eles estão fazendo. As vezes eles não trazem tudo, então a gente vai lá ver
o que está acontecendo (risos). A gente tem que estar sempre correndo atrás de alguma coisa, né...
R - Como você avalia essa comunicação, essa troca de informações? Você acha que ela é adequada?
E - Tudo que eu preciso hoje eles me atendem. As vezes vai chegar alguma proposta nova que eu nem imagino e
penso “nossa, que coisa atrasada que estava fazendo”. Então hoje, para o que eu preciso, eles me atendem.
Faltam alguns ajustes, mas eles me atendem no que eu preciso.
R - Nós já falamos um pouco sobre isso, mas retornando, você vê seus fornecedores como um parceiro ou
alguém que simplesmente quer tirar o lucro dele?
E - A maioria como parceiro. Outros não. Tem até os que entregam coisas que não duram, coisas menos
resistentes, pensando em lucro. Aí ele vai tirar a estrutura dele, para fazer o material sair mais barato para ele,
para ele manter o mesmo preço. Então tem fornecedor de dois tipos. Esse é outro aspecto também.
R - Você entende então que há colaboração com os fornecedores?
E - Há. De ajudar a gente... Porque se a gente não fizer um bom trabalho a gente não vai comprar dele. Se ele
não tiver essa... é igual eu e uma loja, tem que apresentar uma boa coisa, tem que apresentar uma novidade, tem
que apresentar uns expositores legais, é claro que é uma outra estrutura, só que é importante demais isso. Não só
240
visar o lucro, mas também visar uma parceria. Ele não quer que eu compre dele só uma vez. Assim como eu
quero o meu cliente sempre, e aí vai... então é assim perduram essas parcerias aí.
R - Você já deixou de comprar de fornecedores considerados importantes?
E - Já.
R - Porque você deixou de comprar?
E - As vezes por não estar me apresentando um bom trabalho, né, nessa questão de estrutura. Estar se
atualizando e qualidade, montar uma coisa de qualidade também. As vezes preço também, as vezes coloca o
preço lá em cima, então tem que se adequar a realidade do mercado.
R - Nós já comentamos um pouco sobre isso, mas retornando, os produtos que você compra as vezes são
adaptados para a sua realidade? Você chega a pedir mudanças?
E - Chega, chega. As vezes algum detalhes “eu preciso desse material com essa resistência”, então eles se
adaptam.
R - E além dessa questão de produto, que outros tipos de adaptação acontecem, tipo, você até comentou
sobre isso “ah, eu preciso de um prazo maior”. Eles faturam com 60 dias, né? Isso acontece também?
E - Acontece.
R - Por que isso é uma adaptação também...
E - É, é. Porque nós geralmente, o setor calçadista, sempre no primeiro semestre é mais complicado, sabe, ele é
mais árduo para você conseguir. Então acaba a gente dando mais prazo para o nosso cliente e pedindo mais
prazo.
R - E a sua empresa, ela faz adaptações também, para se adequar ao fornecedor?
E - Sim. Por exemplo, nós tivemos que lixar esse material (mostrando um material). Isso é uma coisa que não é
usual, só que o material faz a diferença no produto, então eu tenho que fazer isso. Então me adapto sim.
R - Então isso acontece?
E - Acontece. É claro que é um jogo aberto “olha, você vai ter que fazer isso, mas você vai ter um bom
resultado” então, realmente isso é uma adaptação.
R - Para você, como um fornecedor pode ajudar no desempenho da sua empresa? Para que a sua empresa
tenha resultados melhores?
E - Estar antenado na moda. Ele tem que estar sempre. Por que a gente trabalha com moda, não deixa de ser
moda. Ele tem que estar atualizado com isso daí. Se não se atualizar, se só copiar de outro sabe... ele tem que ser
sempre o primeiro a lançar, para ele fazer esse diferencial, pra gente conhecer dele, entendeu, “ah, esse é o
material daquele fornecedor”.
R - E, de outra forma, como ele pode te prejudicar? Como você acha que ele pode atrapalhar o resultado
da empresa?
E - O contrário disso que eu falei, né, não se atualizando, não me dando estrutura para eu estar com certos
materiais que ele pode me fornecer, as vezes material que requer mais cuidado, por exemplo, material para tênis
futsal, não pode ser qualquer material, então tem que ser material mais resistente, para um chute, uma resistência
maior do material. Então ele pode tem que acompanhar em tudo. E se ele for parceiro, ele vai virar e falar “olha
esse material, eu não posso te vender, posso te vender do outro, o outro eu faço até mais barato, mas esse aqui
ele não vai te atender para o que você precisa”.
R - Você tem algum tipo de avaliação dos seus fornecedores?
241
E - A gente sente no atendimento dele, se ele é bom ou não.
R - Mas uma avaliação formal mesmo não existe?
E - Não, não existe.
R - Mas como é esse sentimento assim?
E - Não, é o que ele está me trazendo. Se ele está sendo útil para mim, se ele está trazendo o material, eu estou
botando ele no mercado e ta girando. Se ele está entregando em dia então eu estou entregando em dia e daí por
diante. Se ele está me dando uma boa estrutura. Se eu estou comprando material dele e, por exemplo, tem
fornecedor, isso acontece muito aqui, a pessoa desconta uma duplicata de uma coisa que eu não comprei para
fazer dinheiro, então isso é quase comum, então são perfis que as vezes faz a diferença, sai da conduta dele.
R - O que poderia ser feito para melhorar o relacionamento da sua empresa com os seus fornecedores?
E - Se manter atualizado, em busca de novas coisas. De repente, ele é a extensão da minha modelagem, então ele
de repente eles estão vendo umas coisas ali, desenvolvendo um material que pode dar certo aqui.
242
Transcrição da Entrevista 3
Bloco 1: Dados do Respondente e da empresa
Data da entrevista: 20/07/2007
Função: proprietário
Tempo na função: 23 anos
Tempo na empresa: 23 anos
Município: Nova Serrana
Número de Funcionários: 95
Calçados produzidos/dia: 1200 pares
Principais produtos: sintéticos, principalmente tênis esportivo.
Mercado principal: sudeste
Bloco 2: Entrevista espontânea
R - A sua empresa concentra as compras em um fornecedor ou reparte para vários fornecedores?
E - Não, a gente fica mais na mão de dois fornecedores.
R - Por que tem essa concentração?
E - A gente não divide tanto para ter um poder de compra. Mas também não fica na dependência deles, só de um,
porque se ele sair do mercado, a gente tem opção.
R - Sempre foi assim, trabalhando concentrado com fornecedores?
E - Foi, sempre foi assim. Porque também a gente já lança o calçado, deu certo, eles testam, então não compensa
ficar mudando não sempre por causa de preço uma diferença pequena, pra você mudar de cola, que é um produto
que o preço final é barato, dá tanto pares, por causa de centavos, não compensa ficar mudando, você tem que
fazer teste. É muito complicado, então se deu certo, a gente vai.
R - Qual a importância dos fornecedores para o negócio da sua empresa?
E - É um fator que ajuda demais, por que eles desenvolvem pra gente, porque também eles pesquisam fora, já viu
o que essas grandes, igual a empresa de náilon, ela já chega e fala “oh, a Nike vai usar isso”, então ela já faz e
ajuda a gente também no desenvolvimento, na criação. Porque eles buscam coisas fora, né, é uma parceria muito
boa.
R - O que é levado em consideração para você escolher o fornecedor?
E - Hoje, um dos pontos, é a entrega. Porque a gente não tem um espaço físico tão grande e não consegue um
estoque grande, porque muda muito, então essa assim, se tendo a parceria, igual eu tenho uma parceria com uma
firma de náilon, que é lá do nordeste. Tudo que eu peço até terça-feira, quando é na segunda-feira já chega.
Então isso ajuda muito. É o just-in-time, né, que eles falam... A logística hoje ajuda muito.
R - Mais alguma coisa que é levado em consideração?
E - É, um ponto é a logística, né. Outro é a qualidade, com um preço ajustado para o calçado de Nova Serrana,
que é um produto mais popular, então eles têm que dar conta de adequar, de fazer um produto bonito, bom e com
um preço bom.
243
R - Hoje, se você fosse definir, qual seria o seu principal fornecedor?
E - Eu tenho uma parceria boa com a cola da Amazonas, é um negócio que está dando certo, não tem problema
de devolução por causa de colagem e tem essa firma do nordeste que é a Emanuel, ela tem depósito em Nova
Serrana e também é uma parceria boa que nós temos, que direto funciona.
R - Vamos pegar um desses fornecedores aí para a gente conversar sobre ele. Como começou essa
negociação, esse relacionamento?
E - Eles têm representante aqui na cidade, né, então foi com visita deles aqui, de vez em quando vinha o gerente.
E aí eles se adaptaram com o sistema nosso e ta indo.
R - Tem quanto tempo que vocês se relacionam?
E - Já que 4 anos.
R - Porque você acha que esse relacionamento dura esse tempo?
E - Pelo produto, que é muito bom, e pela entrega, a logística deles é muito boa, apesar de ser longe eles
conseguem entregar com o mesmo tempo das firmas aqui de São Paulo, que é mais perto.
R - Por que a sua empresa escolheu esse fornecedor?
E - Na época tava no páreo essa e outras e essa deu certo, igual eu te falei, se está dando certo, não compensa
ficar mudando não.
R - E o que você esperava dele, dessa negociação, quando você começou a negociar?
E - Não esperava assim, porque eu já conhecia o representante, ele já trabalhou com outras firmas, é um cara
sério, aí eu já acreditei, já foi dando certo. Hoje o representante já direto lá na fábrica, no almoxarifado, já faz as
contagens, já ajuda no... quando sobra algum produto, que a gente não usa mais ele ajuda a gente a repassar para
outros clientes dele. Faz uma troca. É uma parceria muito boa.
R - E já teve algum problema assim, ao longo desses quatro anos, que problema que teve nessa relação?
E - Já teve algum problema, o náilon descolar, soltar, mas eles resolveram rapidinho, indenizaram. Pronto.
R - As compras com esse fornecedor, elas têm aumentado, diminuído?
E - Aumenta, sempre aumenta. Estamos agregando com um produto mais caro agora.
R - Quais as expectativas que você imagina para o futuro? A tendência é continuar aumentando?
E - É, é sempre aumentar. O produto náilon, todo lançamento nosso tem o produto náilon, então é uma tendência
de sempre ter essa parceria, de melhorando, e eles também estão crescendo, já tem um depósito grande aqui em
Nova Serrana, que é outro fator bom, porque não falta. Enquanto o seu produto não chega eles arrumam até ele
chegar.
R - Quais os benefícios que você vê em comprar desse fornecedor?
E - Porque ela virou uma parceira mesmo, até em caso de parcelamento para pagamento, eles cedem, é uma
coisa boa, é uma parceria muito boa.
R - Você vê desvantagem em comprar desse fornecedor?
E - Não, não vejo desvantagem não.
R - Essa empresa vende para outras empresas daqui?
E - Sim, para vários concorrentes meus.
244
R - E você sabe se essa empresa atende do mesmo jeito?
E - É, ela tem mais parceiros aqui.
R - Você usou o termo aí parceria, a gente usa o termo relacionamento colaborativo. Quando você pensa
em relacionamento colaborativo, o que você imagina que é um relacionamento colaborativo? O que você
imagina que seja importante para esse relacionamento?
E - A parceria é assim, o cara tem que entender, né, desenvolver um produto direcionado para você, igual, se
você precisar, de um outro tipo de náilon, se tiver uma tendência aí, dá a ele um pedaço lá, ele desenvolve para
você mais rápido. Passa na frente algum pedido seu. Isso para mim é uma parceria. O cara está sempre em
contato, não vai à fábrica só para vender, vai para acompanhar. Acompanha, vê a qualidade. O que ele faz, se a
firma ta apertada, ele ajuda, divide mais o pagamento. Tudo faz parte da parceria. E o do meu lado é ter
fidelidade com ele. De não mudar por pouca coisa, teria que ser uma proposta muito boa, porque senão não dá
para ficar trocando, né...
R - Qual a importância desse fornecedor para a sua empresa?
E - Ele contribui, igual eu te falei, eu não preciso ter um estoque grande, porque ele me entrega semanal. E ele
me ajuda no desenvolvimento. Ele sempre traz idéias novas para a gente, de tecido novo que vai ser lançado, a
tendência do mercado, ele ta orientando a gente.
R - Por que você acha que ele é importante?
E - Porque ele ajuda até no desenvolvimento.
R - Existem outros fornecedores desse mesmo produto?
E - Tem.
R - Porque que você não escolheu outro?
E - Eu já trabalhei com outro. Assim, não é só ele, né, ele hoje fornece uns 70% do produto, mas eu tenho um
paralelo aí, que de vez em quando a gente pega algum produto, mas o forte é esse, de náilon, é esse.
R - Se a sua empresa deixasse de trabalhar com esse fornecedor, o que iria interferir na sua empresa?
E - Não, eu acho que diretamente nada. Tem vários fornecedores, né, então eles ficam é brigando. Então para a
gente, tanto para mim como para ele, não faz tanta diferença, porque a produção nossa não é uma coisa grande,
né. Não é assim, se eu gastar deles é 200 metros por dia.
R - Você acha que essa parceria, se ela terminasse, ela não iria interferir não?
E - Não, não iria interferir não.
R - Você conseguiria substituir esse fornecedor?
E - Com certeza a gente arrumaria outro.
R - Para o seu fornecedor, se a sua empresa deixasse de trabalhar com ele, iria interferir alguma coisa?
E - Não. No todo lá não, né. No meu caso assim eles iriam me perder, mas no geral todo lá eles não sentiriam
muito assim não.
R - Não tem uma dependência muito grande não?
E - Não, não tem não.
R - Eles vendem para outras empresas daqui também?
245
E - Vendem.
R - E você não vê problema nisso não?
E - Não.
R - Eles venderam os mesmos produtos para outros, você não vê problema nisso não?
E - Não, não tem problema não.
R - A sua empresa tem contrato formalizado com esse fornecedor?
E - Não.
R - Não tem contrato não?
E - Não, não tem não. Eu não tenho com ele e nem ele comigo, né...
R - Mas existe algum contrato formalizado?
E - Não, só de boca mesmo. Liga para o representante, faz o pedido e pronto. Faz uma programação, mas ali se
acabou, não tem nada...
R - Formalmente não tem nada?
E - Não, não tem nada.
R - Você confia nesse fornecedor?
E - Confio. É uma empresa idônea, bem estruturada, e eu acho que eles estão crescendo mais. Eu confio neles.
R - O que seria de mais exemplo dessa confiança?
E - Já tem 4 anos e não deu nada errado, então é por que... e eles estão crescendo, quando vai crescendo assim é
porque tem mais estrutura...
R - Como que acontece a comunicação da sua empresa com eles?
E - É um representante na cidade aqui, é diário então. Ele visita diariamente e eles vão às feiras também, né...
eles expõem, igual tem a FEBRAC aqui, eles expõem, eles trazem as novidades.
R - E tem outros profissionais da empresa deles que visita a sua empresa também?
E - Tem. Eles mandam técnicos, gerentes.
R - Existe alguma coisa do tipo treinamento?
E - Não, não tem não.
R - E quando chega um material novo que vocês não estão acostumados a mexer? É só o pessoal da
assistência técnica mesmo, que vem, que dá o suporte?
E - O produto deles já vem pronto, né, é tipo um tecido, então é cortado ali, o processo é igual aos outros
mesmos, não tem diferença, então não precisa. Se não lava ele, então não precisa de mais nada não.
R - Nessas visitas que você falou que ele faz quase que diariamente, as informações é mais sobre produtos
mesmo, processo produtivo?
E - Ele passa informações também de que produto está vendendo mais, o que está saindo. Ele orienta a gente.
246
R - Você acha que essa comunicação é importante?
E - É, para ver se a gente está acertando ou não.
R - Que tipo de informação é importante para o desempenho da parceria?
E - Eu acho que o mais importante é o desenvolvimento, né, eles sempre estarem buscando coisas lá fora e
passando para a gente as tendências, as cores. Cores é muito bom, as combinações. Se eles estão no dia-a-dia
com a gente, isso facilita bastante, a gente criar novos modelos.
R - Se a gente pensar em termos de parceria ou aquela empresa que só quer tirar vantagem do seu
negócio, você imagina que essa empresa seja o que?
E - Ela é um parceiro.
R - Você acha então que existe colaboração entre as empresas?
E - Sim, eu tenho fidelidade com ele e ele faz as coisas para a minha fábrica girar, para não faltar produtos.
R - Você já deixou de comprar de outros fornecedores que eram importantes?
E - Já.
R - Porque que isso aconteceu?
E - Igual eu te falei, se a gente está trabalhando com um e está dando certo, a gente não muda não, mas começa a
dar errado, aí a gente passa para outro.
R - O que seria esse dar errado?
E - Atraso na entrega. Promete para tal dia e você está com o pedido lá e não chega, não chega. Aí, quando é
assim, você já pode mudar. Igual tem uma empresa aí que ela é muito boa, só ela que faz um Curvina bom, mas é
difícil trabalhar com ela, ela não entrega em dia, então não adianta, você comprar dela porque ela é boa, então
você tem que um similar aí no mercado. Porque um material que falta o resto da fábrica pára tudo, não dá
seqüência.
R - Os produtos que a sua empresa compra desse fornecedor, eles fazem alguma adaptação para vender
para a sua empresa?
E - Faz. Eu posso pedir um forro mais pesado um pouco, ou a espuma maior, com uma espessura maior, né,
densidade, aí eles mudam, eles direcionado para a gente.
R - De acordo com o que você pede?
E - É. Eles me exigem uma quantidade mínima, mas desenvolvem.... uma cor, entendeu... o roxo, só eu. Eles
desenvolvem, tipo 500 metros, aí eles fazem.
R - Nós falamos de produto, mas e outras questões do tipo prazo de pagamento, ou volume de entrega, eles
mudam para te atender?
E - Mudam, eles são bem flexíveis.
R - É a sua empresa que pede?
E - É, as vezes a gente precisa. “Agora eu não posso pagar a vista não, por que eu vendi muito a prazo” , eles
fazem, colocam ali um custo financeiro, mas atendem.
R - E a sua empresa, teve que fazer algum ajuste, teve que se adaptar para trabalhar com esse
fornecedor?
247
E - Não, pelo perfil dela, com esse jeito flexível, nós adaptamos.
R - Em termos de produto, de processo produtivo?
E - Não, não tivemos que ceder nada não. Ela é que cede para encaixar.
R - Existe algum compartilhamento de recurso com esse fornecedor?
E - Não, tudo é venda mesmo.
R - E em termos de desempenho, como você acha que o fornecedor pode ajudar no desempenho da sua
empresa?
E - Como eu já disse antes, é muito importante ele ajudar no desenvolvimento, no prazo de entrega.
R - Para a sua empresa funcionar melhor, como você acha que ela pode ajudar a sua empresa a ter mais
sucesso?
E - Buscando coisas novas no mercado e passando para a gente. Produto com qualidade e uma aparência
moderna.
R - E como ela pode prejudicar?
E - Deixando de entregar um produto, entregando faltando e entrega uma matéria prima ruim, que comprometa o
tênis, o produto final.
R - Vocês avaliam o fornecedor? Vocês têm algum processo para verificar se o fornecedor está cumprindo
o que foi acordado?
E - Não é muito minucioso não, precisava ser, mas ainda não tem não. A gente é muito amador nisso, nesse
processo aí, porque nós, igual eu sou fornecedor de uma firma de departamentos e ela manda o pessoal aqui na
minha fábrica, para saber se eu estou empregando menores, se eu estou poluindo o meio ambiente, porque
qualquer coisa errada eu saio da lista de fornecedor. Então a gente não tem ainda isso não.
R - O que poderia ser feito para melhorar a negociação da sua empresa com os fornecedores?
E - Já é muito bom, sabe, não tem muito o que melhorar não. A gente fez um esquema que está dando certo para
e para eles também está dando certo, está dando seqüência, está fluindo, o produto deles está cada vez
melhorando mais, estão ajudando a desenvolver, desenvolve cores especiais para a gente, espessura, é muito bom
o relacionamento.
248
Transcrição da Entrevista 4
Bloco 1: Dados do Respondente e da empresa
Data da entrevista: 20/07/ 2007
Função: proprietária
Tempo na função: 11 anos
Tempo na empresa: 11 anos
Município: Nova Serrana
Número de Funcionários: 45
Calçados produzidos/dia: 700 pares
Principais produtos: tênis feminino e masculino adulto, tênis jogging.
Mercado principal: sul (Paraná) e nordeste
Bloco 2: Entrevista espontânea
R - A sua empresa concentra em um fornecedor ou divide par vários fornecedores?
E - Desde que o material esteja me dando um resultado ótimo a gente concentra sim. Questiona muito em preço e
qualidade. Então a gente diversifica dessa forma. Mas se está dando um bom resultado a gente mantém um
fornecedor só. Dentro do limite da empresa, se está satisfazendo o produto, dentro da qualidade a gente mantém.
R - Sempre foi assim? Concentrava em um fornecedor principal?
E - Não, sempre concentramos. A empresa é fiel aos fornecedores, desde que esteja dando o resultado correto
para o produto.
R - Como você vê a importância dos fornecedores para o negócio da empresa?
E - Olha, eles trazendo novidades e um preço bom para a gente, porque isso aí é importante para a empresa, tanto
assim porque hoje o comércio está muito complicado, então você corre atrás igual eu acho que os fornecedores
eles estão da mesma forma, para manter o cliente também.
R - Para você escolher um fornecedor, quais os aspectos são levados em consideração? Quais as variáveis
mais importantes?
E - Atendimento, isso é muito importante. A gente ser bem atendido, isso aí a gente leva muito em consideração.
As vezes você deixa de pagar... as vezes você paga mais um pouco pelo atendimento, pela atenção que ele está te
dando.
R - O que seria esse atendimento?
E - Ele dar atenção, você precisar do produto, da matéria prima e você ter o retorno imediato, isso aí é muito
importante. Isso cativa. Eu pelo menos penso dessa forma, né Você solicitou um produto As vezes um
fornecedor ele nem preocupa “Não, então ta, eu vou dar uma olhadinha e te retorno.” O outro não, o outro já te
dá aquela atenção que cativa a gente.
R - E hoje, qual seria o seu principal fornecedor?
E - Eu tenho um atendimento muito bom pela BHZ (uma das chamadas “Casas de Couro” da cidade) onde que
ele me fornece dentro da cidade, agora fora também eu tenho outros fornecedores que me atende dentro das
minhas necessidades.
249
R - Para o dia-a-dia da empresa, qual você acha que é o fornecedor mais importante?
E - Hoje está sendo a BHZ.
R - O que eles te fornecem?
E - A matéria prima em geral. Curvina, tudo o que eu preciso do meu produto, ele tem para me atender. De
imediato, hoje, para mim, na falta, ele me atende. Ele está me atendendo bem.
R - Ele é aqui de Nova Serrana mesmo?
E - É, ele é aqui de Nova Serrana mesmo. Porque é meio complicado isso, de matéria prima. Porque as vezes
você tem a matéria prima, você pega direto, de fornecedores de São Paulo, da Bahia, que é um fornecedor da
gente assim, que dá continuidade, assim, então falta o material, as vezes por produção lá atrás. Não conseguiu
entregar no prazo certo. Aí eu pego nessa aí. Então com um preço mais em contato e que é rapidinho. Isso aí eu
não tenho nada que reclamar. É uma empresa que, precisei, ele corre atrás mesmo. O atendente, ele, se ele não
tiver em casa o produto, ele procura com outro cliente, ele me atende para eu não ficar parado, a minha
produção. Isso é muito importante.
R - Como foi o início desse relacionamento? Há quanto tempo que você compra desse fornecedor?
E - Desde quando nós iniciamos. Desde quando ele é nosso fornecedor, nós nunca tivemos problema. Sempre
assim, desde o início nós fomos, temos um respeito, sempre eles vêm, atendem, fazem visita para a gente, não
temos problema nenhum. Em termos de assim “ah, não, eu não vou te vender”, isso aí a Nocaute é bem aceita
com todos eles, pelos fornecedores. Temos uma ficha cadastral que isso não impede a gente de comprar.
Precisando eles trazem aqui para a gente. Sem a necessidade de a gente ir até eles. Pelo contrário, eles a gente
liga, eles trazem o mostruário, já mostra, as vezes o próprio vendedor já trás pra gente mesmo, a gente pega, o
transportador, né, que é o caminhão deles mesmos, para fazer entrega, e eles mesmos as vezes montam, eles já
avisam...
R - Você disse que desde o início compra da BHZ. Por que você acredita que essa relação dure esse
tempo?
E - Porque eles têm um preço mais em conta. O prazo que dá para a gente. Assim, têm outros também que é a
mesma forma, só que a BHZ eles tem um preço mais acessível para a empresa e dá um desconto melhor para a
gente, onde que procura e tem a qualidade, que está satisfazendo o produto e a gente pega com eles.
R - O que é levado em consideração para comprar dele até hoje?
E - É o preço, o atendimento deles, é excelente, eles são.... já eles estudam o atendimento, para dar para ao
cliente. Então assim, isso é muito importante, ele olha muito isso. Dentro das necessidades da empresa, né. Não é
questão disso, de você ter um atendimento e tudo e o produto não estiver mais em conta, aí também não. Mas
assim, essa parceria que a gente tem com eles, de sempre manter esse contato com eles, é porque o preço
também, assim, a gente sempre paga em dia. Eu creio que se não tivesse crédito, se deixasse atrasar, aí eles
também, essa parceria era da mesma forma o contrário. Porque, para a gente ter o crédito, basta a gente estar
tudo OK, porque senão, dá esse crédito para eles, mas a gente também tem que andar certo.
R - Houve problemas durante esse relacionamento?
E - Não, nós nunca tivemos problemas não, eles de fornecedor com nós, nunca não.
R - Com a BHZ, nunca teve nenhum tipo de problema não?
E - Não. Sempre fomos bem atendidos e nós também sempre cumprimos direitinhos os compromissos todos que
nós fizemos com eles. Dentro disso a gente nunca teve problema. Sempre foi excelente o relacionamento, tanto
entre Nocaute e BHZ quanto BHZ e Nocaute. Nós nunca tivemos problema não.
R - E como tem evoluído esse relacionamento, vocês têm comprado mais, a tendência é estar aumentando
o volume de compras, como que é?
250
E - Dentro do limite da empresa, do andamento da produção, a gente está aumentando sim, o volume, né, porque
a gente iniciou com 40 pares e olha só o crescimento, como que foi. Hoje a gente está fabricando 700 pares, a
gente foi .... 80.... 100... hoje a gente está com 700 pares. A gente assim, faz compromisso dentro do limite da
empresa. Nós não aventuramos não. Isso a gente... né... Nós trabalhamos dentro do limite, para não ter problema.
Pode as vezes “ah, você não aventurou. Você tem que aventurar...”. Não, a gente faz, como se diz, a gente quer
subir degrau por degrau. Porque para subir é complicado, mas para descer já é um pulo.
R - Com relação aos benefícios, que benefícios você vê de comprar da BHZ?
E - Os benefícios... seria assim, eu vou levar para o lado financeiro, né, que seriam os descontos, para a gente
conseguir um produto mais acessível, para atender o mercado, esse é um benefício, que assim, a gente sempre
corre atrás, porque a concorrência está muito complicado. Se hoje você não faz o produto, né, para atender, você
fica para trás. Então você tem que correr atrás, né, do fornecedor, e desse benefício, ou seja, um desconto, uma
mercadoria mais em conta, para você poder ter o seu produto mais em conta, para atender à população.
R - E você vê desvantagens?
E - Não, nem tanto. No meu produto não.
R - Mas de uma forma geral, você vê desvantagens em comprar dessa empresa? De manter esse
relacionamento?
E - Não. Por que está me atender bem para o meu produto. Não tenho problema nenhum.
R - Da mesma forma que eles vendem para vocês, eles vendem para outras empresas. Então você imagina
que o mesmo tratamento que eles dão à Nocaute, eles dão a outros fabricantes também?
E - Olha, creio que sim, né. Porque eles já têm esse estudo, né. Porque a empresa já encaminha, né, sempre para
lidar com o pessoal. Agora eu não sei em questão de preço, eu acho que tem diferenciação. Isso tem. Mas em
termos de tratamento, isso eu acho que são todos iguais, a não ser que o fabricante possa tratar eles de outra
forma, mas eu creio que não. Eu acho que eles, da mesma forma que eles tratam uma empresa eles tratam as
outras.
R - E você não vem problema nisso não?
E - No meu ver, não. Comigo, que eu saiba, não. Pode ter, mas em termos... para mim, não.
R - Você usou o termo parceria, a gente usa relacionamento colaborativo. Quando você pensa em uma
parceria com um fornecedor, o que você acha que é importante para esse relacionamento continuar?
E - Olha, eu acho que eles, assim, devem me fornecer a matéria prima e eu tenho que pagar. Eu acho que um
bom relacionamento é isso, você cumprir com os seus compromissos. Tanto da parte dele quanto da empresa.
Porque essa parceria, se você, se ele determinar, e eu não cumprir, eu acho que não vai ter essa parceria, porque
é a realidade. A partir do momento que você está assumindo um compromisso e você não cumprir do outro lado,
então não vai ter. Essa parceria que eu falo, é de ambas as partes, né. Tem que ter, né, o objetivo dos dois, né,
cumprindo o correto.
R - Você acha que, além de cumprir, não é importante outras coisas? Para se chamar parceria, não é bom
ir um pouco além?
E - Em termos de negócio, eu acho que não.
R - Por exemplo, já foi comentado, por exemplo, o fornecedor trazer material diferente, trazer
tendências? O que estão acontecendo, o que eles percebem? Ajudar vocês a lançarem produtos diferentes?
E - Não, isso quando eles trazem, eles sempre oferecem para a gente. Isso aí eles correm atrás mesmo. Em
termos de novidade, de tendência, tudo que é lançamento, eles oferecem à empresa. Isso aí, para mim, tudo que
tem de novidade, eles
251
R - Eles ajudam a desenvolver produtos?
E - Não, nisso aí eles ajudam mesmo. As vezes eu preciso de um material, que eles, já passam para eles, né,
outro fornecedor, eles vão, correm atrás “Silmara, eu consegui isso, com um preço mais em conta”. Essa parceria
eles fazem sim. Qualquer material que tem de novo, de novidade, eles oferecem para a gente. Isso aí a gente nem
precisa cobrar nem nada. A não que a gente tem um outro material, que eles não têm, não conhecem, a gente
passa e eles dão essa atenção, para produzir para a gente, e atender a gente. Dentro do limite da empresa deles,
eles correm, para atender à gente.
R - Falar um pouco da importância desse fornecedor para a sua empresa. Porque você acha que ele é
importante para a sua empresa?
E - Hoje ele é importante porque ele me atende na hora certa, com um preço que está em conta para o meu
cliente. Tem as outras também, né, eu estou elogiando muito eles (risos), mas assim, pela convivência que a
gente tem. Porque eu também não tive problema, nem nada, mas eles me dão a atenção que eu preciso. O que eu
preciso, eles estão aqui para me ajudar.
R - Nós já comentamos um pouco sobre isso, mas existem outros fornecedores desses mesmos produtos
que você compra da BHZ?
E - Sim.
R - Porque você não escolheu os outros?
E - Eu compro deles também. Dentro do preço, eu pego também, tem outros fornecedores também e é o mesmo
comportamento. Eles atendem com o maior carinho, precisando eles trazem para a gente, só que é questão do
preço, as vezes é o mesmo material, só que as vezes com um preço mais caro. Então eu vou deixar de pegar uma
mercadoria, né, mas barata para mim e pegar do outro? Isso é que a questão que eu estou falando. Hoje ela está
tendo preço mais em conta do que outras empresas. As vezes pode ser a matéria prima. As vezes eu olho muito
isso. As vezes a gente assim, pede a espessura um pouco assim, porque varia muito e a gente tem que ficar
atento.
R - E eles fazem essas mudanças?
E - Eles fazem essas mudanças. Mas aí eu estou ciente. Né, mas eu acho que são todas, fazem isso mesmo. Então
hoje, não tem milagre. Né, para você, o mesmo produto, porque que o outro é mais barato e o outro é mais caro?
Então, alguma coisa tem, mas que não dá diferença, muita não. É as vezes um fio que tira, de um jackard, por
exemplo, ou as vezes tem, mas ele não comenta comigo. Ele “não Silmara, é e dá firmeza”. Mas eu sei da
realidade, que aquele ali tem diferença e ele está pedindo mais caro por que... Então é isso que eu sempre olho.
Esse atendimento. Porque se eu sei que é a mesma coisa, porque que eu vou pagar mais caro, né, nesse produto.
R - E assim, o que mudaria na sua empresa, se você deixasse de trabalhar com esse fornecedor?
E - Eu iria atrás, né, de uma mercadoria... Como está acontecendo hoje, eu estou precisando de um produto que
ele fornecia, era exclusividade deles, eles deixaram de fornecer. Então o que que eu providenciei? Fui até o
fornecedor direto, peguei o material, levei para um outro fornecedor. Ele está fazendo para mim um outro
serviço, que é um aplique, para mandar para lá. Então para mim ficou até mais em conta, só que o transtorno que
você tem, de ficar ligando, frete, passa para um, passa para outro... É bem complicado. As vezes, assim, este
barato se torna mais caro até do que eu tinha. Eu tinha que fazer isso para não perder a produção. Porque eu
estava com o pedido parado, aguardando a matéria prima e não tinha aqui na cidade. Aí, dessa forma, aí eu
sempre tenho que correr, né para atender aos meus clientes, para não deixar os meus clientes na mão. Aí se eu
não tenho aqui eu tenho que substituir e, de qualquer forma, eu tenho que fazer o pedido para atender o meu
cliente.
R - Você acha que a sua empresa é importante para esse fornecedor?
E - Eu creio que sim. É uma empresa pequena, mas eu acho que eles têm um lucro, né, eu acho que sim....
R - Porque mais, além do lucro?
252
E - Porque as vezes eu questiono. Eu falo sempre assim, eu pego picado, né, aí eles falam assim “a nossa
empresa é pequena, mas eu estou te dando lucro, né, eu não estou deixando de assumir o meu compromisso”.
“Não, Silmara, de forma alguma, as vezes o pequeno é até melhor do que o grande”. Então assim, pelo que eles
transmitem, eu creio que somos importantes para eles também, de ter a Nocaute como cliente.
R - E você acha que se vocês deixassem de comprar deles, da BHZ, você acha que traria algum impacto
para o negócio deles?
E - Eles ligam e perguntam, questionam “Silmara, é...” porque o mês passado mesmo a gente deixou de comprar
um pouco, né, reduzimos, aí o vendedor “Silmara, o que está acontecendo? Eu não entendo, esse mês você não
me comprou nada. O que está acontecendo? Por quê? Você comprou de outro fornecedor?” Então eles cobram
da gente também. Por que eles sempre estão atentos. Se a você não está comprando, eles visitam, eles
questionam o porquê que a gente não está comprando.
R - Você tem contrato formalizado com esse fornecedor?
E - Não. Não tem contrato, com nenhum fornecedor.
R - É verbalmente mesmo?
E - É verbalmente. As vezes eu ligo, eu quero uma amostra “manda isso para mim” então eles não exigem
pedido imediato, né, porque sempre é pessoa responsável. Isso eu sei que se tiver dificuldade, se chegar
mercadoria, se a mercadoria não estiver de acordo, ligo, devolvo, ele trás para mim a mercadoria correta. As
vezes tonalidade de cores, né, a espessura, não bate com o pedido, aí eu ligo e de imediato eles falam “não
Silmara, já estou providenciando o correto. Não tem problema nenhum”.
R - Mas isso não tem nada combinado não? É só por telefone?
E - É só por telefone, mas aí, na mercadoria chegando, trás a nota fiscal, tudo direitinho. Emite nota fiscal,
depois que o almoxarifado passa para mim eu vou conferir a metragem, o preço, tudo Ok, aí no outro dia eles
pegam a promissória assinada. Aí eu passo a promissória, né, E devolvem para o vendedor. Mas assim, é só
verbalmente mesmo. Ligo “olha, manda para mim 100 metros de curvina. Tal cor... 1.5... Manda 200 metros de
jackard” então assim, aí o almoxarifado já comunico “olha, eu comprei isso e isso, você verifica”, ele vai
conferir. Ele faz a anotação, passa para mim, a nota fiscal, a hora que eu receber eu já confiro, já libero a
promissória, no outro dia o vendedor vem e pega a promissória, pega ela.
R - E assim, você confia nesse fornecedor?
E - Confio. Até hoje não tive problema não. Sempre assim, eu questiono com ele, se a mercadoria não está
correta, eu ligo, eles trocam idéias. Teve um problema aqui que eu estava precisando de um material com
urgência e eu não encontrei na cidade, aí o próprio comprador mesmo foi até São Paulo, falou “Silmara, eu estou
saindo para São Paulo, vou ver se consigo achar esse náilon, na segunda-feira de manhã está aqui para você.” E
ele foi correto. Na segunda-feira de manhã ele falou “Silmara, encontrei 300 metros, dá para te atender?” Ele
veio e me mostrou o material e “não tem compromisso, se não servir para você, não tem problema”. Ele colocou
na carreta, porque a carreta estava lá para pegar mercadoria, de curvim, ele colocou esses 300 metros, colocou
para me atender. Eu “não, serve”. Ficou de imediato já. Me atendeu aqui.
R - Nós falamos um pouco do contato, da comunicação... Existe um processo de comunicação entre vocês e
o fornecedor, em termos de ele passar as tendências, o que está acontecendo? Existe uma troca de
informações?
E - As vezes existe sim. A gente troca as idéias. Igual eu mesmo, esse problema que teve com esse material, que
o fornecedor era exclusivo para eles, aí deixou eles na mão, de imediato, então, como eu consegui comprar direto
e eles não estavam conseguindo direto, então eu já passei, então essa informação, essa troca de informação, a
gente tem aí ele ficou de estudar, porque eu questionei “para mim, para ficar, ir e viajar, é difícil” Então para ele,
que já tem um funcionário, só para fazer as compras “não Silmara, eu já estou fazendo isso para ver o que eu
posso fazer”. Porque eles também estão perdendo vendas, né, então não é só eu que preciso do material, então
eles já estão verificando a possibilidade e entrar em contato com esse fornecedor, para atender já as outras
empresas.
253
R - E a respeito do processo produtivo? Se vocês estão com dificuldade com alguma matéria-prima, eles
dão um apoio?
E - Existe, se a gente tiver um problema com algum material, aí vem um técnico. Vem o técnico, ele faz a visita
aqui para a gente, de 15 em 15 dias ele faz o acompanhamento. Tem um teste que a gente manda de 3 em 3
meses, para a gente ver como está a colagem, o cabedal, um teste de rasgamento, né, para a gente ver como que
está em andamento o produto. Então, nisso aí, eles fazem o acompanhamento com a gente.
R - São eles que fazem esse teste, a BHZ?
E - Não a BHZ. É o fornecedor já da Leve, que é a parte da sola, né, e a parte da cola, os adesivos. Aí eu trabalho
com a Amazonas e a Leve. Então isso aí tem o técnico da Leve, que visita a gente de 15 em 15 dias, para
verificar isso. Ele vem na fábrica, olha o processo. Olha a pressão, como está a prensa, né, colagem, como que
está o andamento da... da limpeza, da sola. E a Amazonas acompanha a colagem também, se o processo está
sendo correto.
R - E você acha que essa troca de informações, essa comunicação, você acha que ela é adequada? Você não
acha que deveria haver uma troca de informações maior?
E - Não, ela é suficiente, porque a gente fica mais segura. Porque a gente não tendo essa assistência, a gente já
pensa “será que é no meu produto? Como que está?” Então com esse laudo que eles fazem para a gente, trás
mais segurança para a gente. De estar determinando “não, o meu produto realmente está em condições para o
consumidor final, né”. Isso aí é importante, é... para a minha empresa. Eu, pelo menos, fico bem mais segura.
Quando eu mando fazer o teste, eu sei que, se está tudo Ok, é uma maravilha. Agora, quando tem algum
probleminha também, a gente tenta verificar então qual que é o problema, se é falha de limpeza, o próprio
funcionário deixou o campo sem cola e a gente já vai corrigir. Tem que ter mais atenção. Mais no mais, dando
tudo Ok, é muito bom.
254
Transcrição da Entrevista 5
Bloco 1: Dados do Respondente e da empresa
Data da entrevista: 08/11/ 2007
Função: Sócio-proprietário
Tempo da empresa no mercado: desde 1969
Tempo na função: 11 anos
Tempo na empresa: desde 1983, mas como sócio foi a partir de 1994.
Por se tratar de uma empresa familiar, Eder foi inicialmente remunerado com salário mínimo, mas a partir de
1994 os três irmãos entraram como sócios.
Município: Nova Serrana
Número de Funcionários: 55 funcionários
Calçados produzidos/dia: 550
Principais produtos: Tênis (linha masculina e feminina), diferentes combinações de cores.
Mercado principal: Região Sudeste, Sul e parte do Centro-oeste.
Principais clientes: hoje temos alguns clientes considerados de parceria, mas mudou muito essa concepção de
principal cliente, pois isso é relativo. Citando nomes, temos alguns de São Paulo: Grupo Ângela, Grupo Pontal.
Na cidade do Rio temos o Grupo Street Shoes, as redes de lojas que são consideradas clientes potenciais, mas
não é um cliente parceiro que realiza compras o ano todo, mas em média duas a três vezes por ano. Temos
também como cliente: Magazine Líder e Grupo Magia dos Pés, uma rede em que vendemos bem. No Sul, temos
clientes menores. Um outro grande fornecedor é o Prisma, que fornece material de solado.
Principais fornecedores: Fornecedor de embalagem: Impressora Brasil; Fornecedor de cola: Una; Fornecedor
de linhas: Linhas Zita; Fornecedores locais: Z Componentes, Central Componentes, considerados grandes
fornecedores. Hoje, o fornecimento local facilita, ao contrário de antes, pois o preço era majorado, o que é agora
acessível. Em razão da compra ou da parceria com fornecedores, o preço hoje, se computado o frete, tempo de
entrega da mercadoria, comodidade de programação e outros, é muito viável.
Bloco 2: Entrevista espontânea
R – Há quanto tempo você está na empresa?
E – Estou na empresa de verdade, desde 1983,
R – Desde essa época como sócio?
E – Não, como sócio desde 1994.
R – Começou aqui com um salário?
E – É, porque na verdade a empresa é familiar. Eu comecei como funcionário e em 94 os três irmãos entraram
como sócios
R – Hoje, qual o número de funcionários aqui?
E – Gira entre cinqüenta e cinco.
R – A produção hoje, por dia, de calçado?
255
E – Na média de 500 a 550 pares de calçados.
R – Quais são os principais produtos da Saturno?
E – Tênis
R – Masculino, feminino?
E – Unissex, tênis hoje está ... Nós temos linha masculina, linha feminina, dependendo da cor, da combinação de
cores.
R – E hoje, assim, qual a região que a Saturno mais atua?
E - Região Sudeste, região Sul e pouco da Centro-oeste.
R – Quais são os principais clientes hoje, da Saturno? Existem alguns clientes principais, ou é muito
variado?
E – É porque hoje, hoje não tem essa... Temos alguns, alguns assim, que são sempre clientes de parceria, mas
mudou muito essa relação do principal cliente, é relativo. Nós temos, pra citar nomes, nós temos alguns de São
Paulo, por exemplo, Grupo Ângela, Grupo Pontal. Na cidade do Rio nós temos o Grupo Street Shoes.
R – São redes de lojas?
E – São redes, é um grande cliente, mas não é um cliente... é um cliente potencial, mas não é um clientes
parceiro, daquele o ano todo, mas a gente sempre vende, pelo menos duas a três vezes por ano. A Magazine
Líder, do Rio, no Rio Street Shoes, eu já falei, e Grupo Magia dos Pés, uma rede que a gente vende bem. No Sul,
já fica mais disperso, são clientes menores.
R – Em termos dos fornecedores, quais hoje, são os principais fornecedores aqui, da Saturno?
E – Um fornecedor de embalagem nosso é a Impressora Brasil; Fornecedor de cola é Una; Fornecedor de linhas
é a Linha Zita; e, temos na cidade, por exemplo, a Z Componentes, a Central Componentes, são grandes
fornecedores hoje. Hoje esse fornecimento deles facilita muito, diferente do passado, que tinha um preço muito...
O revendedor tinha um preço muito majorado, hoje não tem. Não sei se em razão da compra ou da parceria dele
com fornecedores, o preço deles hoje, se você ocultar frete e tempo da viagem, e tempo da mercadoria na sua
porta, comodidade da programação, é muito viável você comprar hoje, aqui daqui, que antigamente chamava
casa de couro, hoje se chama casa de componentes.
R – E assim, o que a empresa leva em consideração na escolha de um fornecedor? Esses fornecedores
importantes, o que você acha que é mais importante para escolher esses fornecedores?
E – O mais importante hoje, eu esqueci de citar um grande, um importante fornecedor nosso, que é o Prisma, que
é de material de solado. Hoje, o que você leva muito em consideração é a qualidade da mercadoria, isso, eu acho
que vem em primeiro lugar; a presteza da empresa ou do fornecedor, a facilidade de negociação, às vezes a
negociação fica emperrada, por pouca coisa, prazo e preço, em razão da qualidade do concorrente,
disponibilidade da mercadoria, ou seja, a manutenção da fabricação e da comercialização daquele produto. Nós
tivemos um sério problema aqui, dois anos atrás, quando nós desenvolvemos um produto em cima de uma
mercadoria e ela foi retirada de linha. Hoje, a gente... primeiro qualidade, segundo o produto está em linha? Vai
continuar? Qual a garantia que a gente tem? Depois preço, prazo.
R – Prazo de entrega, prazo de pagamento?
E - Prazo de entrega, prazo de pagamento. Se... Olha-se hoje tudo, frete, se é frete CIF, se é frete FOB.
R – Você falou de parceria, pois é. Agora você entende que a sua empresa tem relações de parceria com os
fornecedores?
256
E - Deveria existir, mais não existe não. Não sei se em razão, porque a indústria de calçados ela tem uma, eu
sempre falo, ela tem uma característica... A indústria de transformação, que é o nosso caso, ela tem uma
característica interessante, nós somos pequenos para os nossos fornecedores, e talvez isso nos leve a comprar do
distribuidor. E somos pequenos também perto das grandes redes de calçados. Porém, com as grandes redes, você
consegue ser parceiro, mas com o fornecedor essa parceria não existe. Não existe igual deveria existir, igual a
gente consegue com o nosso cliente.
R – A gente estava falando de parceria. O que você acha que é uma parceria entre fornecedor e cliente? O
que são as ações que você acha, que você entende?
E - A parceria do meu ponto de vista, entre, vamos falar, tanto faz, de um lado quanto de outro, na prática, a
diferença é que uma hora você é cliente, na outra hora você é fornecedor. Acho que a parceria será, desde um
sendo cliente do outro, usando o produto, ou o produto acabado, matéria-prima do outro. Seria desde o
desenvolvimento até no mercado, o quê que é o preço que o mercado comporta naquela mercadoria.
Desenvolvimento engloba tudo, qualidade, especificação, tudo.
R – Você fala em ajudar a desenvolver?
E – Não só ajudar, mas, poderia ser essa palavra, mas, em termos de sugestões, de troca de informações. Pra
ficar fácil você entender o que eu quero falar, vamos colocar um ponto específico: uma parceria entre eu,
fornecedor, e uma rede de lojas. Nós queremos, (...) Ele tem informações do quê que o mercado está querendo,
ou do quê que seria possível vender no mercado, e nos repassa essa informação. Nós vamos desenvolver o
produto de acordo com a informação dele. Esse desenvolvimento, todo o desenvolvimento vai ser em parceria
com ele. Nós vamos desenvolver o produto que ele quer, nós vamos sugerir alguns materiais, ele vai dar a
opinião. Bom, eu acho que esse material ... e a gente sempre trabalhando, com quê? Com matéria-prima, opções
de matéria-prima, dentre elas, sempre passando pra eles o qual o preço que o produto atingiria, porque eles têm
essa pesquisa, eles sabem, o quê que o mercado comporta, o quê que vai girar de acordo com o preço, cores,
tudo. E essa troca de informação, e depois, bom, o produto está pronto, está do jeito que ele sugeriu, que ele
pediu? Ele... é claro que você sempre faz isso com mais de um, uma rede. Eles vão compra e está feita a aposta.
É claro que se não girar, todo mundo vai perder, mas sempre funciona, quando existe essa sintonia. Sempre
funciona. Por outro lado, pra eu desenvolver essa mercadoria para ele, deveria ser feita a mesma parceria com o
fornecedor, mas ela não existe assim, como existe com o lojista. Você vai procurar... não, o meu produto é esse,
dificilmente você consegue. Existe exceções, mas dificilmente você consegue que ele desenvolva um produto
como você quer. O quê que de bom você tem com isso: é que às vezes queima algumas etapas de não ficar
lançando produtos, que em tese, giraria, mas não girou. Por quê? Porque alguns detalhes pequenos, preço ficou
fora, o produto agrada, é bom, boa qualidade, bonito e tal. Mas o preço está fora, o visual está bonito, mas a
qualidade do material empregado deixou a desejar. Então está dando problema. Começa a vender e deu um
problema lá, e porque que deu problema? Ah! O problema é o desenvolvimento, deu problemas no solado, deu
problema de estrutura, deu problema de produção. È tão complexo o produto, que a produção não consegue
fazer o que era previsto, o preço onera, a produtividade cai, tudo isso é o que a gente chama de parceria.
R - Por que você acha que não existe essa parceria com os fornecedores? Você falou que até tem alguns,
não é?
E – Tem até alguns, por exemplo, tem alguns em termos de cores, você consegue. Tecido, tecidos mais usados
no calçado esportivo, o nylon. Quase todo fabricante de nylon, quase todo, não estou falando que é todo, quase
todo ele tem a fábrica de calçados segundo, ou terceiro cliente dele. Um dos primeiros clientes dele é a indústria
automobilística, que é o estofamento de carro. Então eles estão preocupados em desenvolver aquilo lá, porque
aquilo é que dá pra ele volume. Talvez lá exista a parceria e lá assim, eles são menores do que as montadoras,
com certeza, sempre. Já pra indústria calçadista, falar assim eu queria ... Tem? Tem, hoje já tem alguma
tecelagem aqui, já tem mais de uma onduladora. Você consegue fazer, mas alguns outros produtos você
consegue? Consegue, mas a maioria não. Por quê? Porque você está sempre em segundo plano. A parceria deve
existir, mas é com outro segmento. Outro exemplo é a indústria termoplástico, TR ou como se diz, a indústria
calçadista pra eles não é o primeiro, da cadeia deles de clientes, não é o primeiro. Tem sempre um outro na
indústria termoplástico, tem outras linhas produtivas que absorve o produto, mas a indústria calçadista não
consegue. Tem alguma parceria? Tem, mas não é a ideal. Tem mais parceria com as distribuidoras do que com o
fornecedor direto, porque as distribuidoras têm um poder de barganha maior com o fornecedor, mas não é a
ideal.
257
R – E a sua empresa, ela procura concentrar as compras principais desses produtos que se faz em um só
fornecedor, ou geralmente vária de fornecedor?
E - O ideal é que você tenha mais de um fornecedor, sempre, pelo menos dois. Mas, tem produtos que você não
tem não. Tem produtos que você tem um fornecedor, quase que exclusivo. Você tem alguns outros, mas não
atendem da forma que deveria ser atendido. PVC, agora que apareceu um segundo fabricante. Na verdade já
surgiram vários, entraram e saíram no mercado. Com a mesma velocidade em que entraram, eles saíram do
mercado. Ou porque mudaram de ramo, ou porque quebraram, fecharam, ou porque era um ramo único de PVC,
estou falando do PVC de qualidade, não o PVC reciclado, por que esse tem muitos aí. Bom, o ideal é você ter
mais de um fornecedor.
R - Quando você tem mais de um, a sua empresa normalmente compra desses dois ou mais, ou geralmente
foca as compras em um só fornecedor?
E - De acordo com a lei de mercado, depende da negociação naquela hora, se o os dois são da mesma qualidade,
tem as mesmas características, naquela hora você vai focar o preço, atendimento, pontualidade.
R – Pegar um produto, tipo assim, cola. Você compra das casas aqui ou direto do fornecedor?
E – Cola é só direto de fornecedor. A cola não é um bom exemplo pra isso não, porque a cola você tem que ter
um acerto, e a cola você não deve ficar mudando, porque é uma coisa muito... que compromete toda a estrutura.
Então, por trás da cola, você tem a assistência técnica, você tem que ter o técnico de visitas periodicamente.
Você tem que ter toda a retaguarda do fabricante de cola, e se você acertou com um, talvez por pequenas
diferenças, seja ela de preço, de entrega, você tem que fazer compensação, pra você não ficar trocando. Quando
você acerta com um você costuma ficar com ele um ano, no mínimo.
R – Da cola, então, quanto tempo você está com esse fornecedor?
E – Eu não vou recordar, porque a área de compra não é minha, mas com certeza, mais de um ano.
R – Por que você acha que no caso da cola, há um pouco dessa dependência do fornecedor? Há essa
dificuldade de mudar de fornecedor?
E – Eh! Apesar de todos falarem que o processo de colagem é tudo igual, não é bem assim não. A cola é para o
calçado igual o fermento é para o pão, né. A padaria X trabalha com um fermento assim, assado e o pão dele é
uma maravilha, e um outro, trabalha com o mesmo e não consegue acertar. Ou seja, além do fermento tem o
conjunto ali de padeiros, de técnicos. A cola está na mesma proporção, guardadas as diferenças. No processo de
colagem tem a aplicação de outros produtos, antes da aplicação do adesivo, temos lá a limpeza, nós temos a
preparação do adesivo, depois tem ... e daí cada um tem o seu, mesmo que eles falem que é o mesmo, mas
afirmando, não é. Tempo de secagem, forma de aplicação, se é um adesivo mais espesso ou mais dissolvido com
solvente, tempo de secagem, tempo que ele gasta para que a colagem cristalize. Tem diferença. Portanto, se você
acertou aquilo ali, não é só você chegar e tirar uma marca e colocar outra que vai funcionar não. Às vezes o
processo de colagem é tão complexo, que às vezes, um produto que você está usando a um ano, de repente, um
lote dele lá, dá uma diferencinha mínima, e chega aqui, interfere. Aí, por isso que você tem uma certa fidelidade
à colagem.
R – Você falou de alguns principais parceiros. Hoje, qual que você acha que é o principal fornecedor da
empresa?
E – Não tem jeito de dizer qual é o principal, porque cada um é de um (...).
R - Mas vamos pensar em termos de volume de compras.
E - Seria o fornecedor de termoplástico, volume de compras sim.
R – E você acha que esse fornecedor é um parceiro?
E – Não, não é.
258
R – E quais seriam os benefícios, que você vê de relacionar com esse fornecedor? Por que você compra
dele?
E – Não. Aí, quando você falou de fornecedor eu te respondi de segmento, não respondi especificamente não,
porque nesse aí, nós temos dois fornecedores, aí, como não existe fidelidade, o produto dos dois é muito
semelhante, depende da negociação. O preço dele está melhor? Condições de pagamento está melhor? O custo
benefício dele está saindo melhor, quer dizer hoje. Amanhã é do outro, é do outro. Não existe essa fidelidade que
deveria existir não. Como não existe parceria... Ele é o nosso maior fornecedor em volume de compras, mas não
é o nosso melhor fornecedor. Em termos de parceria, o que eu podia citar que funciona é o fabricante de caixa
individual, não de caixa de embalagem coletiva. Os fornecedores de embalagens é um tipo de parceiros. Se
precisa, ele mesmo desenvolve, se fala qual o tipo de caixa que você está querendo, ele faz alguns desenhos. Te
apresenta miniaturas. Você faz com ele uma programação de entregas semestral, em seis meses de compra ele te
mantém toda condição de preço, prazo, entrega. Se precisar antecipar ou retardar uma entrega, se houver alguma
alteração de preços substancial, seja pra cima, seja pra baixo no mercado, ele está abetos a sentar e conversar.
Porque você faz uma previsão semestral baseado no Brasil, da inflação do jeito que tá, mas pode acontecer, é
claro, já tem doze anos que está assim. Mas como já passamos por outra realidade, tem sempre que precaver. È
um típico parceiro, que compramos dele desde o ano de 2000. Desde 2000 ele é o nosso fornecedor de caixas. Já
experimentamos, neste período de sete anos, outros fornecedores, mas a parceria com ele, ainda não tivemos
com outros não. Já experimentamos. Fizemos uma compra com um e não funcionou, fizemos com outros,
também não funcionou.
R – Aí, você considera esse fornecedor importante?
E – Ele é importante.
R – Por quê? Como essa importância seria demonstrada?
E – Acontece que hoje, no mundo capitalista, você tem que vender e entregar o que você vendeu e cumprir o que
você contratou, na mais ampla... na maior amplitude do significado. Cumprir e entregar o que você vendeu. Por
quê? Porque se você vendeu aquela qualidade, tem que ser entregue aquela qualidade. Por exemplo, para vender
uma caixa tem que vender a qualidade do papelão, qualidade de impressão, qualidade de estrutura da caixa, pois
ela vem desmontada, você vai montar aqui. O risco tem que ser bom, os pontilhados têm que está funcionando.
Ela não pode ter uma qualidade de papelão ruim, porque vai ser empilhada depois. Se for uma qualidade ruim
você vai descobrir a hora que você fizer uma pilha e a de baixo ceder. Isso vai refletir no lojista, e a qualidade é
da nossa empresa e não da caixa individual. Eles vão falar assim: “seu produto está com problema aqui na
caixa”, seu produto e não a caixa, eles não querem saber de quem eu comprei. Ele tem que entregar o que ele
vendeu, da forma que ele vendeu. Hoje, nos programamos, e o estoque quanto menor, melhor. Quanto menor o
capital empatado com estoque, melhor. Geralmente, você programa entregas de quinze em quinze dias, e se você
programa uma entrega e tem um estoque regulador, no máximo pra dois dias. Pra quê que você vai ter um
estoque de cinco dias, se você tem esse recebimento de quinze dias? A gente fala de quinze em quinze, mas é de
quatorze em quatorze. Para quê que você vai ter um estoque de cinco? Não tem necessidade. A gente tem
estoque regulador no máximo de dois dias. Se ele atrasar dois dias, ele comprometeu sua produção, que é em
série e contínua. Se sai quinhentos pares por dia, eu não tenho condição de acomodar mil pares de calçados fora
da embalagem, nem quinhentos pares de calçados fora da embalagem. Por isso, ele é um fornecedor importante
na cadeia produtiva. Ele tem que entregar naquela hora. Houve, nesta época agora, um crescimento da produção,
final de ano sempre há. Você vem com a programação, estando funcionando. Houve um crescimento você vai
demandar que a entrega seja antecipada, e aí consegue fazer, sempre fazem. Já tivemos alguns casos de atrasos
de entrega em época de escassez de papel, que é época política, que sempre tem escassez de papel.
R – E aí, comunica antes?
E – Comunica, e mais, isso, faz parte da parceria. Essa comunicação. Ele comunica antes se vai atrasar ou
antecipar. Mas se eu falar que não posso, que não estou necessitando. Então ele fala assim: vamos fazer o
seguinte eu já fiz, porque são raros os casos de atraso, mas nesses sete anos não podemos contar, com certeza, se
fizer um levantamento conta nos dedos das mãos os atrasos que eu lembro. Agora o contrário existe muito. Ele
liga e fala que estava com uma máquina ociosa, e que já rodou as minhas caixas .... A sua entrega estava prevista
para vinte de novembro, hoje é oito de novembro, eu vou despachar pra você porque agora estou sem espaço
físico para armazenar. Eu posso despachar pra você e considerar o prazo de pagamento a partir do dia vinte?
Você tem espaço para receber essas caixas? Eu falo, pode mandar. Isso acontece muito. È parceria, não é? É.
259
R – Você entende que a sua empresa tem certa dependência, ou seja, ela precisa desse fornecedor?
E - Em razão de já funcionar assim há algum tempo, eu não diria dependência, não, mas uma certa comodidade.
O que a gente tem que brigar sempre com eles é no preço, porque a qualidade deles a gente já conhece, a entrega,
a eficiência da entrega. Então, você briga com eles sempre em preço. Existem outros fornecedores com potencial
para nos atender, mas a mudança desse fornecedor causa um certo impacto para a nossa empresa. Você tem que
fazer ela com uma certa antecedência. Por isso, a gente já tentou alguns outros, para ver se numa necessidade de
mudança, você teria outro. Tem.
R - Você considera a sua empresa importante para esse fornecedor?
E - Acredito que sim. Pois hoje todo mundo olha, sempre olhou, mas hoje é com mais carinho e mais atenção... o
estoque, de potencial de compras, pontualidade no pagamento, pois nós temos que cumprir com ele o que a gente
combinou. O prazo é X? Então tem que pagar. Se houver cancelamento de nossa parte, por ser um produto
personalizado, se houver cancelamento o prejuízo é todo deles, pois eles vão vender isso pra quem? O que ele
tiver pronto, tem... Pode haver cancelamento? Pode, desde que o que já estiver pronto eu absorvo. Deve olhar
tudo isso. Acredito que a nossa empresa seja da mesma forma, até mesmo pelo tratamento que a gente recebe
deles, a gente sente que a gente é considerado parceiros, e não só um mero cliente.
R – Falando em termos de confiança, entre parceiros, cliente/fornecedor. O que você entende por
confiança? O que seria essa confiança? Como essa confiança seria demonstrada?
E - Eu não saberia definir não.
R – Por exemplo, você falou em cumprir o que foi combinado, isso é confiança. Concorda? Você confia
que ele vai fazer aquilo que foi combinado?
E - Eu diria que essa confiança é mais na pessoa, porque toda empresa tem seu representante. Seria mais na
pessoa do representante, que tem um nome a zelar, é claro que é um conjunto, mas se for pesar, o do
representante é maior. Pois a empresa, por mais idônea que ela seja, se o representante dela não transmitir
confiança, ou já é reconhecido que não é idôneo... Essa confiança, não vai não. “N” exemplos.
R – O que seria essa idoneidade?Em termo de quê? Honestidade?
E - Basicamente honestidade, em vários graus, não só financeiros, claro. Honestidade de você comprou mil e ele
mandar dois mil. Honestidade de ele te fez um preço X e na hora da entrega ele quer alterar o preço. Se ele não
mantém a programação. Tudo isso, realmente é confiança. Apesar de estar escrito no pedido de compras, que
tem um valor, eu diria.. tem um valor moral.
R – Normalmente, existe um contrato formalizado com o fornecedor?
E – existe um contrato de compra e venda que é o pedido. Um pedido é um contrato de compra e venda.
R – Por exemplo, no caso da Impressora Brasil, que há uma previsão de entrega, mas não existe um
contrasto estipulando que eles têm que fazer tais entregas em tal período, não. É só mesmo através do
pedido?
E - Geralmente, é um só através do pedido, porque o pedido já vem falando quando vão ser as entrega e qual a
quantidade.
R – Você comentou que compra o ano inteiro, praticamente. Mesmo ele sabendo que vai haver essas
entregas, não há um contrato definido, não é? São pedidos feitos na medida do necessário?
E – Não, às vezes é feito um pedido só. Eu compro cem mil caixas e estipulo as entregas. Primeira entrega, data
tal, segunda entrega data tal, por exemplo, num período de seis meses. Existe a confiança? Existe. De nada
adianta, diferente do que ... Porque adiantaria um contrato? E um pedido de compra é um contrato, eu te comprei
e estou contratando com você. Você me vendeu e está contratando comigo. Mas o que adianta ele ser melhor,
delimitar juridicamente ou delinear juridicamente, sendo que a empresa é muito dinâmica... O produto que está
sendo vendido, como um produto de moda, daqui a seis meses ele já está... moda, em seis meses ela nasce,
cresce e acaba. Isso vai trazer algum benefício? Vai, mas vai resolver o seu problema real? Não, vai te trazer
260
danos materiais que é o que ninguém quer. Isso aí é igual um seguro de vida, que ninguém quer entrar. A
confiança, nesta hora, respondendo então, nesta hora a confiança é importante.
R – Em termos da comunicação entre sua empresa e esse fornecedor. Como ela acontece? Você chega a
mudar as caixas, por exemplo?
E – Muda.
R – E como é essa troca de informações?
E - Acontece através do representante que vem aqui sempre. Geralmente, uma vez por semana e no máximo uma
vez a cada dez dias. Se você tem algum projeto novo de modelo de caixa, ou um produto novo, você vai passar
pra ele a idéia. Ele vai passar pro departamento de artes deles lá, que vão te passar por e-mail qualquer sugestão.
Altera isso, ou aquilo. Muda isso ou muda aquilo. Até que ele te entregue o protótipo.
R - Em sua opinião, como um fornecedor pode ajudar no desempenho de uma empresa? Como ela pode
interferir?
E - De várias formas, dependendo, é claro, do fornecedor. O fornecedor... vou te falar, como eu poderia citar
item por item e falar daquele fornecedor, daquele produto e como poderia ser feito. Entre trinta, quarenta
fornecedores, vamos falar de uma forma geral. Pode ajudar facilitando.... Vou pensar um que a gente pode citar
mais. Por exemplo, um fornecedor de nylon, vamos falar de nylon. Ele poderia ajudar desenvolvendo um
produto novo.
R – Ajudando a sua empresa a desenvolver novos produtos, ou ele desenvolver?
E – Não, ele desenvolvendo o produto dele, e nos interando. Ele desenvolve lá, que a gramatura dele é tal, é X. O
nylon é um bom exemplo. A gramatura é cem e dá esse efeito, com esse acabamento final, com esse aspecto.
Nós podemos tentar fazer ele... Nós podemos reforçá-lo para cento e vinte, ou diminuir sem perca da qualidade
no visual e consequentemente vai cair no preço. Também podemos ter o nylon nas cores tais, tais e tais. Ou na
cor que você quiser, por que ele é feito in natura. Isso é comum acontecer, por exemplo, um fornecedor lança lá
um nylon, e só fabrica ele na cor preto, branco e azul. O mercado está pedindo verde, mas ele não faz. O
mercado está pedindo dourado, ou outra cor que seja, que está na moda ... Tem como fazer uma mudança na
estrutura desse produto? Por exemplo, na tecelagem, e a gente colocar um fio de outra cor. Já usou isso muito.
Vamos fazer duas cores, ao invés de uma cor só. Uma camada sobreposta de nylon de uma cor tal e dois fios de
outra cor? Tem? Não, não tem não. O nylon pode ser fornecido já dublado com a espuma, ou ainda só o nylon,
ou pode ser fornecido dublado com a espuma e com mais um forro que você queira, que você usa no seu
produto. Eu tinha um fornecer que tinha o mesmo nylon que era usado no cabedal com uma espessura e usado na
língua com outra espessura. Aí, eu tinha que comprar o nylon, que era fornecido só em uma espessura que era
dublado com a espuma. Então, na verdade, a espessura é isso mesmo. Ele era dublado só com uma espuma de
três milímetros. E eu comprava outra espuma, de um outro fornecedor, pra cortar aqui. Eu tinha que cortar a
espuma o forro, tudo na mesma faca e depois fazer a acoplagem, porque eu não consegui um fornecedor que me
fizesse um nylon dublado com espuma de três milímetros, depois um nylon dublado com espuma de sete
milímetros, já com um forro que é o forro que eu uso no acabamento final. Aí eles me entregavam assim e um
corte só resolvia o meu problema. O produto nosso leva um forro específico, além do nylon dublado com a
espuma, tem um outro forro que é usado na armação do tênis. Isso pode ser feito, dublado para a sua empresa?
Pode. Não pode? Eu preciso dele uma parte dublado com forro, só o nylon e a espuma, ou uma parte com nylon,
espuma e forro. Antes nós comprávamos separado, o nylon, a lima, a espuma e o forro. Dá pra fazer? Eu quero
X metros assim. Dá. Não dá. Tudo isso facilita no processo produtivo.
R – Influencia no processo produtivo e afeta de alguma forma na qualidade do produto?
E – Interfere diretamente na qualidade do produto.
R – E no custo do produto?
E - No custo também. Às vezes, o preço que vai sair no produto final, vai ter alteração, porque eu vou pagar mais
caro no produto dele. Talvez até, se você pegar o preço do nylon, preço da espuma e do forro, e mais a mão de
obra dele de colagem, fica mais caro do que o preço do nylon com o preço da espuma e com a minha mão-de-
obra. Porém, o tempo que eu ganho compensa no meu processo produtivo. Compensa esse preço mais caro.
261
Talvez, não querendo, mas a gente é obrigado a fazer isso, reduzir a mão-de-obra, pois você, às vezes não demite
(...) e às vezes o resultado final do produto, sendo feito assim, é diferente da dublagem que a gente faz aqui. Ele
já vindo pronto, pra você comprar de uma vez, o acabamento final fica melhor, e isso também não implica em
custos, mas em valor agregado. Às vezes a gente ganha uma concorrência só em razão do visual do produto.
R - O que você entende por desempenho empresarial? Avaliar o desempenho da empresa, como você
avalia isso? Como isso pode ser medido na forma de avaliar o desempenho da empresa?
E – Não sei te responder.
R – Porque tem algumas coisas do tipo qualidade dos produtos, participação no mercado, volume de
vendas, maior lucratividade. O que você acha que é mais adequado?
E – Acredito que é a lucratividade. Acho que a melhor forma de você abordar essa pergunta e pela lucratividade.
Se você for falar em termos de participação no mercado: O que a minha empresa representa no mercado
calçadista? Nada, amanhã ou depois ela deixou de fabricar, e aí, nada.
R - Em volume de vendas pode ser?
E – Não, em uma empresa isolada não.
R – Porque, como agente vai avaliar isso, a gente vai colocar perguntas comparativas, tipo, comparando
com as empresas do setor, a minha empresa apresentou nos últimos períodos um lucro maior. Por
exemplo, a minha empresa tem aumentado as vendas mais que os meus concorrentes.
E – Por isso, é que eu te falo da lucratividade, sabe por quê? Do que adianta aumentar as vendas se não houver
aumento da lucratividade. Se não está havendo lucratividade é questão de tempo, da empresa parar, mesmo
triplicando as vendas. Pior, quanto mais ela aumentar as vendas, mais perto do fim ela está, porque maior é o
prejuízo.
262
Transcrição da Entrevista 6
Dados do respondente e da empresa
Bloco 1: Dados do Respondente e da empresa
Data: 08 / 11 / 2007
Função: Sócio-proprietário
Tempo na função: 22 anos
Tempo na empresa: 22 anos
Município: Nova Serrana
Número de Funcionários: 110
Calçados produzidos/dia: 1600
Regiões onde atua: Paraná e São Paulo
Principais produtos: Tênis (linha masculina e feminina, adulto e infantil), mas o forte é a linha masculina
skaitista, pois fornecemos para Paraná e Curitiba e o foco lá é esse modelo. Recentemente tivemos uma queda
nas vendas, acho que pela concorrência, pois tem muita gente produzindo. Então começamos a fabricar linhas
mais jovens com foco esportivo. Temos também o tênis feminino com uma porcentagem boa de vendas. Hoje, a
gente tem que diversificar e ter opções para o cliente.
Principais clientes: algumas redes de Curitiba, mas principalmente redes de São Paulo. Antigamente as pessoas
nos procuraram para pegar os produtos e sair vendendo assim como rifeiros. Então apareceram três gaúchos para
vender em são Paulo e no Rio, no começo eu achei que não fosse dar certo, mas tivemos boa aceitação, pois o
nosso produto era 40% mais barato. Hoje, lá tem tênis mais barato do que o meu. Com isso minha produção foi
aumentando e vendemos para o nordeste e para o sul. Esse nosso trabalho com os gaúchos tem dado certo até
hoje, temos também representantes em São Paulo que vendem para grandes redes de lojas.
Principais fornecedores: Temos fornecedores no Brasil inteiro. Eu sou muito tradicionalista, não sou de mudar
muito não, porque preso muito as firmas que trabalham com qualidade. Eu trabalho com cola e uso a marca
Amazonas tem uns 30 anos. Duas vezes que eu tentei mudar não deu certo, pois colagem de calçado é um
negócio muito sério, qualquer defeito compromete toda a produção. Trabalho também com a parte de sintéticos e
consumo em maior quantidade da Secatex, em São Paulo. Eu trabalhava muito no Sul, mas lá tem um problema
sério, que se a exportação está maior eles trocam de marca com facilidade. Também trabalho com fábricas daqui
e de Pará de Minas. Borracha eu compro em São Paulo, a cola é de Franca e é bem misturado.
Bloco 2: Entrevista espontânea
R – Em termos de volume de produção, qual é a produção?
E – Hoje está em 1600 pares, chegando em 1700, mas já trabalhei o ano todo com 1500 pares. Às vezes diminui
um pouco. Mas com horas extras, fim de ano, novembro e dezembro, chega a dois mil pares/ dia, mas com hora-
extra, mas no normal seria 1600, 1700 pares.
R – Quais são os principais produtos daqui?
E – Eu faço tênis, faço o feminino, o masculino, e o infantil, mas em porcentagem pequena, pois o forte mesmo é
o masculino skaitista. Agora assim, em outubro eu comecei a fabricar o “jovem”, porque é o que você mais usa
pra fazer caminhada, porque o skaitista é outra linha. Caiu um pouco, mas o forte meu é Paraná e Curitiba,
porque o skaite lá é forte. E São Paulo, que está com um ano e meio que começou. Então é muito forte, mas esse
ano caiu, não sei se é a concorrência, pois tem muita gente produzindo, não sei te falar se é isso. Então nós
resolvemos fazer esse jovem, mas o forte mesmo... A gente tem o feminino, que tem uma porcentagem boa. Tem
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hoje, que diversificar, porque se não diversificar, não tem como. Antigamente você fazia só aquela linha, mas
hoje, tudo é concorrência, tudo é pesado.
R – E os principais clientes? Tem algumas redes que vocês mais vendem?
E – Tem, igual eu te falei, a gente vende mais em Curitiba, mas agora a gente está vendendo em São Paulo, que
eu fabricava 70% do Sul, pois foram os primeiros de Nova Serrana. Comecei a vender, me parece que em 1989.
Veio três gaúchos aqui, dois irmãos com o filho dele e falou que queria vender no Sul, que tinha que começar em
São Paulo e Rio. Então eu vou botar um deles pra ser rendeiro, não sei se você conhece o esquema, é um
camarada que pega um mostruário, vende, pega o caminhão, entrega, traz os cheques, passa pra mim e fica com
o lucro. Antigamente tinha muito disso. Hoje não tem mais não. Mas já vou voltar com rendeiro, gente de casa,
de sete oito anos trabalhando comigo. Então apareceu um gaúcho, pra vender no Sul, e não vamos falar do Sul,
não, Sul é Sul. Aqui em Nova Serrana, nessa época só tinha fama de botina, botinão e porcaria. Sapato íntimo
não prestava, a maioria das cidades não comprava, porque as lojas melhor não comprava (...). Não, não sei o quê,
dá pra trabalhar. Mas eu acho difícil, fica aquela má vontade, sabe. Sem interesse nenhum, aí esse cara que é
muito meu amigo, que trouxe esse pessoal de lá... “Não, faz um teste, experimenta, nós voltamos amanhã, pensa
direitinho, se achar que dá”... Eu fabricava só uns quatrocentos pares. Aí, eu pensei e Deus é que iluminou a
gente, e eu vou tentar. Dei uma quota pequenininha pra eles, eles levaram, começou a vender, e com sessenta
dias voltaram e queria que eu fabricasse só pra eles, porque nessa época, o tênis meu, com o tênis mais barato do
Sul, dava 40% de diferença. Hoje, lá tem tênis mais barato do que o meu. Com isso minha produção foi
aumentando e eu vendia no nordeste, muito, vendia demais, depois, o cara lá deu uma bobeira e eu perdi um
valor alto, e agora eu vou parar com isso, eles querem vender muito e eu vendi pras lojas e eles tiraram sarro
comigo. Aí comecei a fazer esse trabalho com os gaúchos e deu certo até hoje. Então, as vendas é isso. Lá no
meio em São Paulo e eles tem uma preocupação muito boa, assim, com as redes de lojas grandes. Uma rede de
lojas muito boa, então começou a vender e está vendendo bem.
R – Quais são os principais fornecedores, hoje?
E – Hoje, temos fornecedores no Brasil inteiro. Eu sou muito, assim, tradicionalista, não sei bem usar a
expressão, mas não sou muito de mudar não, sabe. Porque, é muito problemática a matéria-prima, e firma que
tem padrão com qualidade... Não são muitas não. Então, no Brasil nosso não tem nem o que discutir. Então, é
muito sério. Pra você ter uma idéia, eu trabalho com cola e uso a marca Amazonas tem uns 30 anos. Duas vezes
que eu tentei mudar não saiu bem não, e colagem de calçado é um problema muito sério. Às vezes você compra
um calçado meio torto e aceita, aceita um arranhadinho, mas se descolou um pouquinho, você nunca mais... e no
ponto de devolver é certo. Mas, tem também a parte de sintéticos, eu trabalho mais, mas não é só com eles não.
Mas a parte maior é da Simpatex, em São Paulo, cidade pertinho de Serquilho, me parece. Eu trabalhava muito
no Sul, mas lá no Sul tem um problema sério, que... Eu tenho firma lá que me fornece, mas a maioria é assim, lá
está ruim, a exportação é o problema, eles vêm aqui te vende, está num preço bom, está beleza, cresceu a
exportação, está bom, eles te deixam de fora. Tem produtos que eu trabalho, mas é pouca coisa, não é muito não.
Tem fábricas de São Paulo, tem daqui também. Eu até tinha uma outra empresa, mas eles pegaram e fecharam,
então eu pego e trabalho aqui, é do meu sobrinho, uma fábrica daqui e de uma Pará de Minas. Então, é
diversificado demais. Borracha eu compro em São Paulo (...), tem a cola que em Franca. Que vende mesmo é
São Paulo e Sul, né, porque esses outros não tem nem jeito de comprar, em termos de calçados.
R – E quando você vai escolhe um fornecedor, o que você leva em consideração pra manter um
relacionamento com o fornecedor?
E – O primeiro que olho é a empresa, o quê que ela é, quanto tempo que ela... É tradicional, é uma empresa
muito boa, procuro informações com alguém que já trabalhou lá, porque é um problema sério, você compra o
material, vem uma remessa boa, a segunda, a terceira, a quarta eles podem mexer qualquer coisa. Você imagina
se eles fazem com leite, imagina um produto nosso. Você pega um nylon, e nylon é em peso, em quantidade de
fio, se ele tirar 5 ou 10% eu não noto fácil, tem que mandar para o laboratório, sabe? Então, eu prefiro empresa
que tem firmas maiores que faz isso com ela e eu entro na jogada, porque eu estou trabalhando com eles, se eles
vendem... eles tem que ter um cuidado, é uma empresa muito grande, porque eles tem um cuidado com o
material, olham o peso e a dureza. Levam pro laboratório e olham mesmo. Então, eu procuro por isso, pois você
pode ser passado para trás com facilidade. Nós não temos como, mas no caso deles não, olham peso, metragem.
De vez em quando nós medimos par ver. De quinze em quinze dias eu levo três, quatro rolos de uma marca boa
mesmo, eu levo numa casa de couro e peço pra medir, ele faz isso pra mim, eu levo e ele mede, se tiver...
R – E dá problema?
264
E – Não, muito difícil isso acontecer. Como eu te falo, onde eu trabalho é firma idônea. Eu trabalhava com uma
fábrica de borracha lá em São Paulo, a Mega, uma potência muito grande, depois os velhos passaram para os
filhos, e a primeira coisa que os filhos fizeram foi comprar, importar uma máquina da Alemanha, na época dois
milhões de dólares, muito cara e levaram muito tempo para trabalhar com ela, e não conseguiram, pois usava
uma solda especial e além da borracha eles queriam fornecer um solado de borracha especial. Hoje tem, mas
antigamente não tinha solado injetado de borracha, não tinha como, você fazia com a borracha líquida, mas essa
borracha que você usa, não tinha como. Deu um crescimento, mas não sei o que aconteceu com eles, acho que
começaram a pagar o financiamento da máquina, não deu. Aquele negócio, quer comprar uma ferrari, quer
comprar outra, tem dinheiro, o pai deixou, e no final rodou. No final eles faturaram três milhões de duplicatas
frias, mandaram três dessas para mim. Eu na época tive que gastar um absurdo pra provar que não comprei,
porque os bancos que soltaram dinheiro pra eles, entraram bem. Então, é uma empresa que eu trabalhei com ela
dez anos, muito boa. Um problema sério é isso, porque a maioria das empresas que a gente trabalha com ela, tem
muitos anos, agora, se eu ficar sabendo que a empresa está com probleminha, algumas coisa, eu já tenho que sair
fora, porque no final dá problema para nós. O que manda é a confiança. Igual eu estou te falando, se a empresa,
no caso nosso, eu compro um forro por peso de 120grs e se eu comprar com 70grs, vai dar diferença, fica
parecendo alguma coisa. Ele é mais aberto, é igual uma camisa, uma camisa muito boa é bem vestida, justa e se
tirar os fios para diminuir no peso, ela abre um pouquinho. Então, o que acontece, eu compro 120grs e se ele
tiver me mandando 115grs, eu não tenho como saber. Para mim conferir todo o material todos os dias é inviável,
mas eu não tenho como fazer isso, manter um laboratório para a minha empresa. Você manda, eles pedem três
dias. Eu faço testes desse material mandando pelo sindicato das indústrias. Eles fazem o teste e daí três dias eles
entregam. Tem que ficar 48h, você fazendo isso com a máquina (...) Quantas mil flexões pra... você vai rachar,
você vai voltar, no caso da colagem. Depois você solta, manda o solado solto e fala a parte mais bem colada.
Então, de vez em quando nós podemos ser passados para trás e passar o lojista pra traz. Então, é igual você falou,
é confiança. Por isso, essa empresa, que eu vou falar que eu compro, todos vem com 120grs, eu não posso te
garantir. Me dá um pedaço vamos fazer um teste, tem com 121grs, 114grs ... É perigoso? É, mas a gente tem
trabalhado com confiança, porque se eu ficar sabendo que aconteceu um probleminha com uma firma, eu já sei
se dá pra mandar fazer. Então eu olho uma firma que tem muitos anos de mercado, que fornece pra empresa
grande... Eu vou muito por esse lado, pois não tem como conferir todo material entregue. Esse material é 1,5 e
1,4, você não descobre o quê que é. Você vai olhar, aumenta um milímetro nesse forro, você sabe como? È tudo,
é seriíssimo. Então, eu tenho material de amostra, só pra você ter uma idéia, isso daqui dá 1,8 e esse 1,5... Você
tem que ter um aparelho. Agora, a gente sabe um pouquinho, de pegar, eu noto, sabe? Esse aqui eu compro
120grs e se o cara manda 112grs? È difícil. Então assim, é complicado. Se falar que eu nunca comprei gato por
lebre, eu sou mentiroso, talvez já aconteceu. Outra empresa, quando é a participação difícil, é um perigo isso. Eu
mando 1,4, porque eu estou ganhando pouquinho, olha minha situação né. Tem isso demais, eu te falei que tem.
Mais ou menos, o material chegou, qualquer probleminha que a gente nota, no teste, na colagem... Mas que é
complicado, é. Eu trabalho com a Amazonas e nunca tive problema de vir material diferente, e outra coisa, o
fornecedor que trabalha, geralmente, com casa de couro, é perigoso, alguns é o motivo da embalagem. A casa de
couro compra lá de cola R$120,00 a lata de cola de 15Kg, mas eu compro por R$120,00 direto. Ela tem que ter
no máximo R$130,00, porque se não vai dar uma diferença muito grande de preço. Tem que por comissão, tem
que por um monte de coisa. Eles pedem pra mandar lá 13kg e está escrito bonitinho: 13Kg, na embalagem
certinha. Só que você está comprando cola, me manda 5,10,15 latas. Se por um acaso você der uma olhada, você
vai notar, que é 113kg, não é 115kg, menos 2Kg. Mas você está recebendo, e não tem tempo disso. Tem o
problema de uma máquina, de um funcionário... Mas no meu caso, é mais fácil. Eu tenho o pessoal que
consegue. Mas a maioria das fábricas menores, que fabrica 500 pares, esse controle pra eles não existe. Eles
compram, às vezes atrasa no pagamento, um monte de coisas, ele vai catimbar em nada. Chegou, mas se
descobrir fala... Eu lembro que eu te comprava de 15kg. “Não, era de 13Kg”. Ele compra pra ter preço pra
vender. Porque, a casa de couro vende igual o preço que eu compro ou mais barato.
R – Hoje em dia, fala-se muito em parceria entre fornecedor e cliente. O que você considera importante
para haver essa parceria?
E - A parceria ela existe em parte, é muito sério. Igual eu te falei, a parceria, se for bom para o fornecedor, aí a
parceria é boa. Dependendo amanhã, qualquer modificação que eu quiser fazer, já vem aquela dificuldade. O
cara é grande e vem... “eu vou fazer uma parceria talvez com um tênis da marca Adidas”. È uma coisa assim,
que se eu compro 2 mil metros, eles compram 50 mil metros. Eles têm um poder violento. De vez em quando,
alguma casa de couro menor, que compra estoque de empresa que parou de usar o material... Você fica
encabulado de ver, chega lá é cadarço que sobrou, que dá pra gente trabalhar três, quatro meses ou mais. È
absurdo o que eles compram que sobra aqui para vender, e vende barato. Eu não sei o que essas empresas fazem,
é um absurdo. É um problema sério, existe. Eu tenho muita amizade com o pessoal de máquinas e tem máquinas
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que eu compro só da POP São Paulo, tenho amizade com o dono, um cara muito simples, gente boa demais. Mas
passou uma fase difícil, porque entrou os filhos e começou uma guerra, entre os mais velhos e tal. Mas eu tenho
parceria sim, eu vou, consigo alguma, às vezes um prazo melhor um pouco, um pouquinho no preço. Mas não
quer dizer que você está bem acompanhado. Eu estou com essa empresa, posso ficar tranqüilo, a parceria é
nossa, é uma beleza. A partir da hora que o negócio dele ficou bom, bom demais, eles vão querer mexer no preço
um pouco, não existe parceria nessa hora. Tem outro fator, por exemplo, eu tive um problema com fiscalização,
e quem fez foi o vendedor da Simpatex, mas no final, ele deu uma bobeira muito grande e deu um punhado de
problemas e deu uma multa lá. Se eles me pedem pra pagar uma parte, eu pagava. Eu tive um pouco de culpa,
talvez uns 10 a 20%, não sei. Mas, eles arcaram com tudo, deram assistência e resolveram tudo. Isso para mim
foi uma parceria muito grande, eu gostei demais. Por tanto, a modelagem (...) você pode colocar 70% da
Simpatex. Porque é um pessoal digno, sério, então, o que eles fizeram comigo nisso, eu tenho que ter mais
confiança no produto deles. Mas é uma parceria até certo ponto. Não precisa pensar que tem.
R – Há quanto tempo vocês compram dessa empresa?
E - Acho que deve ter uns doze anos, quinze anos.
R - Como que você acha que esse relacionamento durou esse tempo todo?
E - Temos outros fornecedores, mas o que acontece é que a Simpatex tem qualidade, a entrega deles é pontual,
que tem muita entrega... é uma firma grande e fornece assim, em grande série. Primeiro a qualidade, eles tem que
manter um padrão. É muito sério, hoje você trabalhar. Você compra, eles te mandam. Trabalhou um, dois, três
meses, o produto vem certinho. Depois começa a piorar o produto.... “Não é um material importado”... Eles têm
o problema de falar, que esse material não acha no Brasil. È muito difícil. E que fizeram sacanagem com eles,
mandaram um produto diferente. É esse esquema, igual o cara que não quer pagar. Então, a maioria das
empresas, não mantém, você recebe uns meses, mas depois... Tem material que tem um pouco de dificuldade de
mudar. Eu faço assim, se está vindo certinho... às vezes chega outro e diz que faz um preço mais barato um
pouco , mas às vezes não compensa a diferença. Vou falar de cola, eu acho de R$10,00 ... Mais barato, mas o
lote de compras é para 500 pares, se de R$10,00 para 500 pares... que dizer... pra quê que eu vou mudar, para
mim tirar aqui R$0,01, não justifica. A gente faz um produto de qualidade, mas nossa marca não é forte no
mercado e a gente ainda tem que brigar na concorrência. Então a gente pode fazer uma coisa, ter um material
especial, mas é difícil. A gente pode fazer um tênis mais caro, com um material melhor um pouquinho, é um
investimento mais alto e de risco. Está meu tênis lá na loja, eles compram um tênis meu e vendem na média de
R$60,00, R$55,60, eu vendo na média de R$30,00. O que vai acontecer, esse que eu vou fazer vai ser uma média
de R$40,00 a R$45,00, o lojista vai vender a R$99,00. A Olympikus tem tênis para caminhar de R$70,00. Então
você chega na loja pra comprar, Olympikus e Ferna. Qual que você conhece mais, que está vendo aí na
televisão? Não é o meu que você vai comprar, é o outro. A Olympikus é a Olympikus. Então é questão de... Eu
tenho agora o sintético, o nylon e caixa individual que trabalho com eles há quatro anos. Eu compro essa caixa
individual de embalagem aqui, e hoje a caixa até subiu de preço, teve dois aumentos esse final de ano. Mas o que
acontece, já trabalho com eles algum tempo, me entregam certinho e prefiro manter assim. Agora tive proposta
de orçamento, me parece com.. 10%, no final dá um valor bom. Mas vou comprar deles agosto, setembro, e a
hora que chegar novembro e dezembro, se ele me deixar na mão, se faltar caixa pra mim? Qualquer material
você pode pegar emprestado, mas caixa individual você vai pegar com quem? È a única coisa que você não
consegue, tem que ter estoque. Se a outra está certinha, está entregando, o produto é bom, padronizado. Então,
eu prefiro manter essa pequena diferença no meu caixa e ter tranqüilidade. Eu, graças a Deus, trabalho tranqüilo.
A matéria-prima é muito séria, se o seu fornecedor é aquele que você pode confiar 100% nele... é seriíssimo,
porque às vezes tem matéria-prima que eu arrumo emprestado. Aconteceu só uma vez, de dar problema lá em
São Paulo, de atrasar um pouco e eu dei bobeira, fui pedir pra mudar as cores, pedi menos... Porém, não mudou,
se fosse um pedido grande, da mesma cor, eu pedia pra mandar urgente... eu vou te mandar, mas não é assim
também né. O que aconteceu, foi a maior dificuldade, a sorte que o meu sobrinho que trabalha com um igual
aquele, me emprestou, tinha as cores. Eu também trabalho com a parte de metal e ilhós e trabalho com... agora
empresa mundial de Caxias do Sul. Fabrica motor, fabrica de tudo, aquela potência, e nessa parte é a melhor do
Brasil. Então essa, eu pago mais caro, mas é pela qualidade também, porque o ilhós, você acha mais barato, mas
no final sai caro. Porque hoje dá problema, ferrugem, um monte de coisas. Eu sou muito chegado nesse pessoal,
em firma grande, a gente pra eles lá é pingo d’água, mas eles têm essa cooperação com a gente, muito boa. Um
pessoal assim, o cliente que é pontual com eles, eles dão valor mesmo. Na medida do possível a gente tem até
que pagar antecipado, uma coisa pra... E uma coisa que eu sempre tive comigo, se tiver o dinheiro na sexta,
vence segunda, paga na sexta. A gente vira, e tem os clientes que faz isso. Isso ajuda muito.
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R – Falando dos fornecedores principais, quais os benefícios que você vê de manter esse relacionamento
com esses fornecedores, ao invés de ficar trocando?
E - A vantagem é qualidade daquele material. Se você não é um cliente mais antigo, mais assíduo, tem uma
compra lá, você vai ficar por último. Você vê gente aqui com dificuldade, muito com entrega, fulano que não
entregou isso, que não entregou... Eu, graças a Deus não tenho esse problema. Por quê? Vê que vai atrasar, com
isso, eu ligo e falo com o gerente lá, não é só o representante. Se é uma empresa que eu compro de um e de
outra, eu falo com o representante. Representante, às vezes novato, não tem moral nenhuma. Então, lá eles são
sabem o que é Ferma Calçados, não tem nem uma idéia. Agora, essas empresas, diretor muitos já tiveram aqui,
já conversou comigo, ou fui em feiras e tive com eles. A gente saiu, almoçou junto. Então, dá problema eu falo,
“oh José tal, estou com um problema aí e tal”. Então isso, eu acho que compensa. A Simpatex tem também esse
produto, e tem também outra empresa que faz o plástico. Pra você comprar dele em junho, porque eles vendem
demais, a venda deles é violenta... O representante falou com o pessoal do almoxarifado. Eu tinha feito três
pedidos, ele entregou um e não ia entregar os outros. Aí o gerente de vendas de Nova Serrana, conhecido meu,
chamei aqui e ele explicou: “eu estou em junho, lá está uma confusão, a venda foi demais, uma das máquinas
deu problema, e o cara vem da Alemanha para dar assistência na máquina, o engenheiro que dá assistência pra
nós aqui, não conseguiu. Eu passei pra ele a situação que tava, e ele vai vir com as peças em mãos. Então eu
estou esperando ele chegar pra continuar e só aí vai duas semanas e a máquina parada”. Eu disse que entendia o
problema deles, mas vocês vão olhar com fulano lá, do mesmo grupo e olhar quanto que eu compro de vocês...
Quanto que eu comprei esse ano. Eu quero esse pedido entregue, senão, não compro um metro de vocês mais.
Tinha nada disso não, mas eu... Eu compro muito deles lá e conversei com ele e eles: “não, pode ficar tranqüilo e
tal”. Eu não fiz nada com o representante, eu estou tentando resolver. Se não é um que eu tenho conhecimento lá,
conversei com ele, na quinta-feira ou quarta, na semana seguinte ele ligou falando que eu poderia ficar tranqüilo,
que eles iam dar um jeito de entregar a mercadoria certinha. Que não ia ter problema não. Essa hora,
geralmente... Quem é esse cara aqui? Eles vão lá, puxam a ficha e olha... Não, quantos anos tem que ele compra,
não é. O que aconteceu comigo, que eu te falei, a passagem da fiscalização, eu gostei demais, sabe? Não deixou
eu pagar nada, pagou tudo. O contador deles veio cá, conversou e resolveu tudo. Eu tenho minha contribuição,
ajudei lá, mas... então assim, você quando tem que reclamar é uma coisa. Eu trabalhando com uma empresa e
mudo sempre, dá um problema qualquer, com quem que eu vou reclamar? É difícil. Geralmente o representante
tem um conceito muito bom, te vende bem, trabalha muitos anos, mas quem resolve é ali na diretoria.
Representante é pra vender, não decide nada. Você é representante aqui, vende cola pra mim, você vai decidir o
preço ou se pode me entregar pra frente? Você não resolve nada, manda pra eles o pedido, pra eles te dá um
posição. Então é complicado, se ficar de mão em mão, você tenta resolver e não consegue. Eu, graças a Deus,
tenho assim, um poder de compra... A Simpatex, a partir de primeiro de novembro, eles subiram 7% no produto.
Eu programei até cinco de dezembro no preço antigo e eles concordaram de deixar o pedido lá. Já estava com as
vendas feitas, encerradas, sabia o que ia gastar, eu programei. Espuma, também subiu na empresa do Sul, aquela
que faz colchão...mas o representante falou que eles mandaram avisar que vai ter alta e se você quiser programar
você pode. Eu programei até dezembro. Agora, é uma firma que eu trabalho com ela sessenta dias, eles iam me
avisar, falar alguma coisa? É muito difícil. Eu acho que é vantagem essa regalia que você tem dentro da empresa,
porque ajuda, viu. Mesmo a empresa maior, você tem um poder pra você brigar com eles.
R – E os fornecedores, por exemplo, eles são importantes para a empresa, não é? Como essa importância
pode ser descrita? Em termos do que é a importância delas?
E – Nessa hora, do produto chegar na fábrica é onde está a parceria, porque se a empresa não for uma empresa
muito boa, consciente, honesta, você vai ter problemas com seu produto final. O meu produto, se ele der um
problema de qualidade, a não ser de mão-de-obra, em matéria-prima a firma é responsável. Se for uma firma
idônea, eu posso ter um problema sério. Eu uso esse material, ele começa a soltar, como que eu vou fazer? Já
produzi quantos mil pares? Então é importante demais a qualidade do produto... Tem que fidelizar. A firma até te
ajuda, igual eu te falei, a Amazonas, eu tenho até orgulho de falar, e até comento isso com o lojista, que eu
trabalho só com cola da Amazonas, porque a Amazonas é conhecida, quantos anos tem, né? Tem no Sul
também, tem empresa de cola no Sul, de vinte, trinta anos. Você pega, vai olhar preço e compra de qualquer um
e depois você pode ter problema seriíssimo. Então, essa parceria ajuda quanto à qualidade do produto, eu acho
que a qualidade do produto, porque o produto aí, ajuda muito. Ela é responsável pela qualidade do meu tênis, ela
é, não da mão-de-obra, mas o meu tênis tem tudo a ver com Simpatex, com Amazonas e com as empresas, é um
conjunto.
R – Você entende que existe uma certa dependência, por causa dessa importância, da sua empresa com
esse fornecedor?
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E – Bom, existe, se é igual final do ano, se ele deixar de me entregar eu estou nas mãos deles, tem a
dependência, mas qualquer um a gente sabe também, qualquer fornecedor é dependência, é normal.
R – De repente, talvez essa dependência seja um pouco maior, porque os produtos deles têm
características que são mais adequadas para a sua empresa e tal. Você encontraria desse produto na
mesma forma, ou não?
E – O produto é o seguinte, às vezes a gente acostuma. Eu sou muito de pedir pra desenvolver um produto pra
mim. Esse produto aqui ...Tem diferença? Eles fabricavam esse produto. Eu queria fazer tênis, ... branquinho pra
skaitistas usar, suja demais, com o modelito, nós vamos ter que trabalhar no PU, esse tipo de material é um
material muito sofisticado e caro. Então eu olho o PU, porque existe o PU, mais cor gelo, cor diferente, e é o
produto que dá mais vida ao calçado. Então é o PU, mas é muito caro, dá uns 50% a mais no preço. Se eu
aumentar só na parte de material 50%, o custo meu vira um problema sério. Hoje, você deixa de vender um tênis
por causa de R$0,10 R$0,15. Então, você não pode tirar R$0,20, senão está no osso. Então, o que acontece, eu
estou estudando aqui, o que nós vamos fazer. Então eu chamei o rapaz, vendedor da Simpatex e peguei um
retalho de PU. Eu preciso desse material nessa cor aqui, igual esse material, você vai mandar amostra igualzinho
isso daqui. Chegou, ele olhou os materiais dele, foi passando igual, vai passando, vai olhando, olhou qual
material que ele podia fazer essa cor que ficava melhor. Me ligou e falou que dava pra fazer. Só que o branco vai
ficar mais caro, porque o branco é R$1,00 o metro. Quando desenvolveu pra mim, esse material, ele sabia que eu
comprava em quantidade maior, qualquer firma talvez não fizessem... “Isso aí não está no esquema nosso”. Nós
não temos outra escolha, fabricamos a cor que nós temos, padronizado. Eles também fazem isso. Mas pra mim
eu consegui que eles colocassem outra cor no mostruário deles. Portanto, eu tive de fazer uma promessa de
comprar dele dez mil metros (...) Eu faço e depois eu combino com eles. Eles desenvolveram, pegaram o PU,
que é o material e tem mais de dois anos que eu compro esse material deles, comprei mais de duzentos mil
metros, já. Depois, teve duas fábricas que viu e gostou demais e passaram a comprar deles. Na verdade,
venderam muito. “Dr. Júlio foi uma beleza pra fábrica o produto que você pediu”, também eles gostaram muito.
Raramente acontece isso. Eles prontificaram a fazer pra mim na hora, quer dizer, o que eu te falei, é a parceria.
Eles fizeram, está aí. As pessoas chega na loja e estão comprando PU meu, meu assim... Ficou muito bom.
R - Qual que você acha que seria o impacto, o que ia provocar na sua empresa se ela deixasse, por
exemplo, de trabalhar com esse fornecedor?
E - Primeiro momento não tinha problema não. Dá pra trabalhar, eu não sei pra frente.
R – Você conseguiria arrumar um outro fornecedor pra substituir?
E – Não 100%. Esse material aqui, eu não tenho dele de outra. Talvez tivesse que desenvolver, fazer uma
experiência, porque eu já estou com um pronto aqui.
R – Tem uma adaptação? Pegar um exemplo de cola, tem muito fabricante de cola, mas se você parasse de
trabalhar com a Amazonas, você encontra outros fornecedores?
E – Eu encontro. Talvez a qualidade pudesse ser a mesma, fosse a mesma qualidade até. Mas se tiver qualquer
problema, qualquer coisa, com quem eu vou mexer com esse pessoal lá... Até eu tenho um conhecimento com
eles, sabe como? E a diferença é mínima, agora, eu tenho dificuldade assim, o meu encarregado, se eu falar que
vou mudar de cola, ele vai até chorar aqui de medo, porque tem trauma, tivemos problemas com colagem,
problema sério, de voltar dois mil pares e colar tudo... vai colar dinovo, suja, a cola mancha. Então se eu falar
que vou, a fábrica caia serra abaixo. Mas eu penso o seguinte, você tem que ver o que é melhor pra empresa. Se
amanhã, acaso a minha cola subiu. Está dando uma diferença boa aí... Igual eu estou te falando, mudar de
fornecedor eu já mudei, não é que eu trabalho com a Simpatex, Amazonas, doze anos... Eu tenho empresa de
dois anos, dependendo, muda. Mudar a gente muda, mas em casos específicos, depende muito do produto, não
interessa o que vai fazer com um produto a preço muito mais caro. Aconteceu esse ano, eu comprei um pouco de
sintético de uma empresa que me fornece nylon, eles soltaram as amostras diferentes e a Simpatex não tinha, eu
comprei da outra, que é um material novo, em quantidade menor, mas fiz. Amanhã, se eles forem ficando pra
traz e essa outra empresa melhorar, eu vou deixando a Simpatex de lado. Produto é novidade, mas cola não
precisa de novidade. Mas que é complicado é. Eu não vou mudar agora e passar pra cola água. Vou ver qual que
é melhor. Aí eu vou me informar no mercado qual é a cola melhor a base de água, futuramente, tem que mudar
mesmo. Me parece, que uma firma aqui, não sei se do Sul ou São Paulo, que aprovou mais a base de água. Mas é
complicado também, não é só mudar não. Às vezes, amanhã eu deixo de trabalhar com a Amazonas, porque a
outra cola é melhor, eu olho a qualidade. Eu não posso já partir pra uma cola que... se tem cola que está
268
trabalhando, aprovada, boa, vou pra aquela cola e futuramente vai ter que fazer um teste. Não quer dizer que eu
vou ficar sempre com os mesmos fornecedores, depende de qualidade e preço, porque às vezes, chega uma
época, uma ocasião que o produto que você vai fabricar, ele não tem, na escala para te fornecer. A Simpatex
pode desenvolver um produto pra eles lá, mais com um estilo diferente. Aquilo pra eles está girando, está uma
beleza, e nós pequenininhos vai ficando em segundo plano. Muda o esquema, não dá mais, a gente passa pra
frente. Pelo que eu entendo, eu acho o seguinte, Nova Serrana... Essas empresas, pelo que eu conheço delas, não
é a mesma coisa que Nova Serrana (...) Geralmente, no Sul, quem trabalha com exportação, é outro produto.
Esse material para exportação é mais reforçado, é um material bem mais caro, não é o mesmo. Se for esse
material pro Sul, é outro material, não tem nada a ver com o meu. Então eles têm um esquema de jogar com o
Sul, Franca e aqui. Você conversa com esse pessoal, seja o gerente ou sei lá quem, “Nós temos um esquema pra
trabalhar com Nova Serrana, Franca e com o Sul”. Aqui em Nova Serrana... Se comprar deles oitenta latas de
cola e aí eu fiz a proposta pra ele de um preço melhor um pouquinho pra ele me entregar dentro do mês, mas eu
fiz pra me entregar dia treze, vinte oito e três de dezembro. Eu já comprei deles duzentas latas de cola. Ele levou
o pedido, eles aceitaram, quer dizer, no Sul não existe isso. Fazer uma proposta pra entregar (...) O cara do Sul
faz assim, tem um preço é X, briga, briga, briga e R$115,00 eu te faço. Então me manda tantas latas. Chegou,
daqui trinta dias pra você comprar, liga e fala manda pra mim mais cem latas. Essa briga pra entregar, preço e
coisa toda. Como a dívida nossa aqui é mais barata, a gente tem que brigar pra ter esse produto. Lá é diferente.
Tem o camarada que compra da fábrica maior, e não quer nem saber, se lá o produto interessa, ele compra e tal.
Nós aqui precisamos brigar por R$0,10 R$0,50 R$0,20. Então, eles falam: “Vender em Nova Serrana é foda”. A
gente fala, é difícil, complicado. Só que a maioria aqui vende, paga certinho, não tem tanto problema não. Uma
máquina cara, o cara chega aqui com uma máquina de trinta mil (...) Lá no Sul, eles vão financiar, vai pro banco,
vai como eles quer, os trinta mil. A minha, o orçamento é próprio, não vou mexer... Vou pagar num prazo
pequeno, preço à vista, cinco pagamentos no preço a vista. Ainda brigo pra abaixar um pouquinho. Então, eu
negocio com ele, a parte por fora, eu pago a vista. É um caso a parte. Lá no Sul, é tudo financiado, ele não aceita
abaixo. Então assim, cada estado tem um esquema de venda. Se você for fazer um trabalho, você é brasileiro,
com fabricante do Sul, você vai achar tanta diferença. Não tem nada a ver. É muito diferente. Eu brinco muito
com a turma, nós temos uma reunião no sindicato e conversando... “Antonio, você é muito gozador”, mas não é
não a gente brinca, mas pra distrair um pouquinho. Ah, como que nós vamos fazer? A China acabou conosco,
modelo, uma coisa ou outra. A gente põe na cabeça. Eu acho assim, a China pode até prejudicar o Sul, Franca e
tudo, mas se ela for enfrentar nossa aqui ela quebra. Porque, eu vendo um tênis de R$28,00 a R$30,00 é lógico
que não compara a qualidade. Mas eu te levo numa fábrica que eles fazem o tênis a R$7,00. China faz tênis por
R$7, 00, com imposto, tudo, transporte? Não tem. Esse cara que faz tênis a R$7,00, ele esteve na China e eu
conversei com ele outro dia e fiquei impressionado de ver. Ele falou que foi lá ver o que podia investir, comprar
alguma coisa e tal, e “voltei decepcionado, não é isso que fala não, não tem nada disso não”. Uma empresa de
São Paulo, comprou deles duzentos mil pares e vão levar uma ferrada, coisa que era pra ter chegado pra frio, eles
vão receber agora uma parte, uma chegou, outra não. Uma parte eles pagam pra mim, na outra, por preço eles
correm risco. Se o cara não quiser entregar... se é que eles vão no pessoal, gente que está por dentro e tal. Aquilo
lá que eles fazem rolo. (...) Nova Serrana tem rolo de nota fiscal, preço... até nota fiscal eles falsificam. Lá no
Sul. Governo faz esse negócio e tal, mas é um absurdo a gente saber o que eles fazem. O que você quiser eles
fazem lá. Eu explicando pra ele, eles falou o seguinte: não compensa, os custos se for ver direitinho, o prazo de
entrega...Se a China for enfrentar (...), ela... Aqui você vê cada coisa.
R - A gente tinha falado de confiança entre fornecedor/parceiros, como que você acha que essa confiança
acontece? O que você entende por confiança entre parceiros? Você citou idoneidade, que outras coisas?
E – Esse tempo que eu tenho com fábrica, tem a fábrica que a gente percebe que tem gente muito séria, igual
essa de Franca, pessoa começou do nada e está muito bem. E existem outras empresas que a gente... não sei, às
vezes é uma sociedade que um está dedicando, outro quer ficar só lá na Europa, sabe como? Eu não sei. A
organização parece que tem um pessoal muito grande, a firma é cinqüenta vezes maior. Eu, hoje, sou um pessoal
assim, gente mais simples (...) Eles não precisam de mais, a empresa está boa, está grande e ele está ali, dentro,
acompanhando. Dedica naquela clientela. A minha fábrica, é minha casa, minha fábrica. É lógico que tem que
sair, passear, eu com quarenta anos sempre tive vontade de ter um apartamento em Belo Horizonte, consegui.
Levo os meninos final de semana, de vez em quando pra descansar... Mas eu dedico, se eu quiser, eu posso ficar
fora mais tempo, mas eu acho melhor aqui, tem que descansar. Mas a minha vida é isso aqui, porque eu gosto.
Não tem nada melhor que conversar com você aqui. Menino chega pra entregar um papel aqui, tem um problema
aqui dentro pra resolver, então eu vejo o problema que tem, de funcionário, na fábrica, matriz, injetora, questão
de solado, essas coisas todas. Isso daqui é minha vida e eu gosto. Tem um pessoal que teve aqui, gerente de uma
loja lá, ficou conhecendo a gente, foi pro sítio, comeu churrasco, depois procurou vendedor e falou assim: Nova
Serrana entrega mal, aquela coisa toda. Nós estamos impressionados com a oferta (...) Porque se a gente procura
fazer coisa séria, com honestidade, certinho, o que acontece é que, eles têm comprado muito da gente, quer fazer
269
parceria, já fizemos um modelo pra eles. Então assim, inspira confiança, por quê? Porque conheceu o dono. Igual
para mim também, vem uma diretor de uma firma, pra eu comprar, dependendo do que eu converso, do que
eu vejo no diretor, a confiança minha aumenta. A gente passa a confiar mais. Quem trabalha com empresa
grande demais é diferente, mas são empresas que fornece para o Brasil inteiro. São empresas com mil
funcionários, um absurdo. Mas são um pessoal que ajuda Nova Serrana. Tem feira eles vêm, expõem (...) teve
um período aqui... nós fomos em Franca, São Paulo, pedir ajuda pra aqui. Se você vê o apoio desse povo com a
gente, porque eles conhecem a gente. Eles ajudaram , arrumou tudo, depois... È um pessoal que eu tenho
coragem de pedir uma ajuda se... Na Amazonas, eu sento com o diretor deles e peço uma ajuda pra APAE, aqui.
Existe empresa, que não, mas a maioria, se eu for, eles me recebem lá. Eu acho que isso pesa, porque se dá um
problema sério, se emitir uma duplicata em duplicidade, o problema que tiver, eu ligo direto pro diretor pra ele
resolver, se der um pepino, qualquer coisa. Agora, se falar que parceria deu algum problema, isso é complicado.
R – Acontece muito troca de informação entre a empresa e o fornecedor, do tipo assim: o que vai ser a
tendência, o que os outros estão fazendo. Acontece esse tipo de coisa?
E – Acontece sim, mas geralmente, a Simpatex, chega final de ano, eles têm o pessoal que vão para a Europa
para vê as tendências, o que tem lá, o que manda. Eles já soltam aqui. Mas existe também o seguinte, o que é a
tendência sua? È um tênis pra corrida, caminhada, esporte? Eles perguntam para gente isso. Para ver o que a
gente vai fazer pra eles trazerem pra gente. Igual o feminino, essas cores vão passar, mas eu vou fazer no
dourado, prata. Top de linha tipo casual, pra fazer compras, caminhada ou usar no dia-a-dia. Não é bem uma
coisa de luxo, é coisa mais barata. Alguns detalhes do produto, se a gente ficar em dúvida, geralmente
comunicamos com eles. Mas hoje as empresas estão por dentro. Hoje é assim, tem uma facilidade pra ter
mostruário, essas coisas, porque, o que vai ser, está lançando lá, também a gente consegue. Quando é uma
estampa diferente, eles procuram saber e já faz questão de fazer o desenho. Isso aqui é um papel cortado que eles
compram. Vem o papel e dá pra fazer isso. De vez em quando a gente dá apoio em alguma coisa, mas muito
pouco.
R – Às vezes ele vai te passar informação também, por exemplo, de como você vai trabalhar esse produto,
ou não? Esse tipo de informação é passada?
E – Passam. Esse produto você pode usar um tipo de solvente nele, aquele não pode, porque solta. Nós, hoje,
também fazemos isso. Comprei um material novo que chegou, primeiro nós colamos (...) temos que dar sentido
nesse material, umas plaquinhas pequenas, aí eu fiz colagem para saber (...), se limpa ele, ele solta.
R – Mas o fornecedor também faz?
E – Faz, geralmente eles fazem. Quando é um material mais caro, pra não dar prejuízo, geralmente faz.
R – Você comentou que às vezes eles fazem um produto para adaptar de acordo com a sua necessidade e
outros tipos de adaptações acontecem também? Tipo assim: estou precisando desse produto mais rápido.
O prazo dele é quinze dias, vamos supor, mas eles dão um jeito de entregar em dez, Eles fazem isso?
E - Quando você tem um certo conhecimento... Se eu comprar duas, três vezes ao ano, porque eles olham isso.
Isso eles olham. Então, se eles sabem que a gente é um cliente mais assíduo, e essa assiduidade interessa, ela é
boa no ponto que você precisar dela vezes. Eu compro deles, uma, duas vezes ao ano, somos um cliente normal,
não tem nada de diferente, mas se eu compro de quinze em quinze dias, eles dão outro valor e aí você pode ter
certeza. Isso aí é parceria mesmo. Isso aí é parceria. Aí, a gente consegue. Eu já consegui cada coisa disso aí. Já
aconteceu de emitir errado, quando descobri, ligamos pra lá e... “Não, a mercadoria vai sair amanhã pra você,
está pronto”. O problema não é isso aí não, é outra coisa... Hoje é quinta-feira, eu tenho que estar com ela aqui
na segunda-feira. “Não, nós arrumamos sábado e despachamos pra você”. Em dois, três dias... E olha, é difícil,
mudar o esquema, a marca. Então, não sei se é com todo mundo, mas comigo ajuda demais. A gente fica
impressionado, achei que não conseguia. Mas é aquilo que te falei, você está em Nova Serrana, deu um pepino
aqui... “Não, eu faço questão de ir”. Tem que fazer por onde. Se vai ficar aqui, vamos num churrasquinho ali.
Tem que fazer média com eles, porque é recíproco, eles te tratam bem, a gente tem que tratar bem. Isso aí é a
lógica da vida.
R - Como que você acha que um fornecedor pode ajudar no desempenho da empresa? Pra empresa ter
um melhor desempenho? O que você acha que ele pode fazer pra ajudar?
270
E – Bom, não sei não, aí você me apertou um pouco. Até pelo seguinte o fornecedor vai te ajudar até certo ponto.
Eu, até me ajuda sim, mas a empresa fornecedora tem esse produto e está pra te oferecer. Agora você tem que
ficar esperto, correr atrás, ver a modelagem, coisa que está usando, o que vai vender, porque, às vezes tem
produto, que o povo, quando vai fabricar, às vezes não compensa. Esse tênis com solado de rodinha, que tem
aquela roda de solado, aquelas coisas, aquilo é um xodó, e se eu tivesse fazendo estava vendendo igual água. Por
ter uma certa dificuldade eu não quis fazer. E Nova Serrana tem fábricas pequenas, médias e grandes e tudo
entrando, e tem aqueles que fazem porcaria para vender a metade do preço (...) Eles fazem isso pra vender
barato. Então, todo mundo quer fazer aquilo. Tem dez representantes lojistas, todos dez com os mesmos
produtos. Então, eu gosto de fugir um pouquinho, você tem que ver as tendências, isso você não pode fugir. Se
está fabricando tênis de bico chato e eu fizer um de fico fino, não vai vender. Não tem como. A não ser que seja
uma empresa igual a Nike que vai soltar. Se a Nike fizer, está beleza, se eu fizer, manda me prender, porque
estou louco. Não existe isso, mas é Nike, é Nike. Isso aí, eu acho assim, ajudar, não sei até onde o fornecedor
ajuda... Porque assim é parceria, tem que ajudar no bom sentido. Não é só porque a minha empresa está
vendendo e está crescendo... eu não vejo nada disso. Eu compro material, eu que marco o material que eu quero,
o que eu preciso. Então... Não sei.
R - Você não acha que pode alterar em termos: ele ajudou a desenvolver um modelo que está vendendo
bem, ou não?
E - A empresa às vezes não desenvolve.
R – Não desenvolve, mas ela pode ajudar? Tipo oferecer um produto pra você, que vai te ajudar a
desenvolver um modelo que vai ter sucesso no mercado?
E – Mas, esse modelo vai depender da minha condição. Porque eles chegam aqui e falam assim: esse material
aqui é pra você fazer arrebentando, esse tênis de roda. Não faço, não vou fazer, não me interessa. Eu tenho
material aqui que ficou bom demais com a chuteira (...) Pode trazer um material do skaite, mas geralmente, às
vezes trazem muito pouco. Muito difícil. Esse material aqui vai arrebentar, eles fazem um punhado, coisa demais
que eles fazem. Alguns pegam, outros não.
R - Eu falo assim, em termos de orientar, porque o fornecedor pode atrapalhar também? É raro, dá
problema e tudo. Mas de repente, por exemplo, ajudando a reduzir os custos, ele te passa uma orientação
em termos de processo produtivo. Usa esse produto assim, porque fica melhor e você vai economizar
material?
E - Tem essa dificuldade deles, pelo seguinte, geralmente, o contato que temos com a empresa fornecedora é
através do vendedor, e o vendedor, geralmente, quer é vender. Quando vai sair um novo produto, eles vão lá e
fazem reunião, mostram o produto. Dá noção pra eles o que tem que passar pra gente. Nós aqui, temos mais
contato, por incrível que pareça é com o lojista. Igual esse menino, que está aqui hoje, de São Paulo, ele foi a
semana passada e voltou hoje. O cara me ligou, o comprador da rede de lojas, conversando com ele... Ah, mas
você quer um tênis assim, tem que tirar etiqueta e coisa assim, porque o tênis da empresa tal, daquele importado,
eles usaram essa duas cores aqui e ficou bom demais. Você pode fazer isso que vai dar certo. Ah, mas azul com
preto não funciona, não, vem, nós vimos (...) Eles já tiveram pra vender pra nós tênis caríssimo. Esse tênis vem
pra nós, ele é novidade, ele veio com uma faixa azul, preto, sabe como. Então, nós temos mais relacionamento
assim, igual esse empresário de São Paulo que é fora de sério. Isso aqui, foi tudo ele que trouxe.
271
Transcrição da Entrevista 7
Bloco 1: Dados do Respondente e da empresa
Data: 08 / 11 / 2007
Função: Sócio-proprietário
Tempo na função: 2 anos
Tempo na empresa: 2 anos
Município: Nova Serrana
Número de Funcionários: 41
Calçados produzidos/dia: 350
Regiões onde atua: São Paulo, Minas Gerais, Rio de Janeiro
Principais produtos: Tênis em couro feminino
Principais clientes: MR Cat, TNG
Principais fornecedores: Curtume Itaúna, Brascola, Prisma, Art Cola.
Bloco 2: Entrevista espontânea
R - O que você entende que seja essa parceria entre fornecedor/cliente?
E - O que a gente busca mais é mais com foco na qualidade, na qualidade do produto. Que a gente compra um
produto determinado, com aquela especificação. Que ele me entrega o que eu comprei. Sabe, acho que o
principal no relacionamento, o que o cliente espera do fornecedor, é entregar nos prazos certos e que entregue o
produto que realmente a gente comprou. Porque, aqui em Nova Serrana ainda, tem uma dificuldade, e acho que
mais a culpa é dos fabricantes daqui ainda, porque os fornecedores não nos respeitam muito. Acham que é pra
Nova Serrana, eles podem mandar qualquer porcaria que o pessoal recebe, qualquer matéria-prima, fora das
especificações. Porque o pessoal não tem essa idéia de que deve fiscalizar, deve conferir o que recebe e tal.
Então, eu mesmo tenho muito desse problema ainda, enquanto o fornecedor não conhece bastante a gente, eles
não respeitam a gente.
R – Você acha então que essa parceria entre os fornecedores e os fabricantes não existe muito não?
E – Não, não existe não.
R – De os fornecedores serem parceiros?
E – Não, eles... Por sermos pequenos, os fornecedores nossos são quase todos de grandes empresas, então não
tem muito respeito não. Sabe, você compra um material e eles te entregam outro. E principalmente curtumes,
curtume é terrível, querem entregar, mas a medida não é o correto, se eles vendem cem metros de couro, querem
entregar noventa e cinco por cem, sabe? Então, não existe. Então, a gente, inclusive no programa (...) a gente
focou muito essa questão da parceria, porque tem que atingir essa parceria. E a gente fez com muita insistência, e
a gente consegue. Os meus fornecedores mais antigos, eles já receberam aviso que se mandar mercadoria fora do
padrão, vai ser devolvida. Então assim, eles aprendem. A gente tem dificuldade, por isso eu até não gosto muito
de mudar de fornecedor, é por isso. Por quê? Pra eles saberem que estão realmente mandando uma mercadoria
que foi vendida. Porque eles vendem uma coisa e quer entregar outra. Isso aí é muito sério, sabe.
R – E assim, da sua empresa especificamente, você acha que com alguns fornecedores existem essa
parceria? Esse que você comentou ser mais importante?
272
E – Não, esse fornecedor mais antigo (...) Por exemplo, a Brascola, Artcola mesmo, que é um fornecedor até
antigo, esses dias estava mandando material pra mim fora da especificação. Eu parei de comprar esse material
deles, que é uma couraça, porque mesmo assim, sendo fornecedor, cliente deles há mais tempo ainda, eles
experimentam a gente, sabe? Manda mercadoria fora do padrão. Porque, as grandes empresas de calçados,
geralmente exigem... que compram muito, eles têm condições de exigir laudo de todo produto, mas se nós for
pedir laudo dos cliente, eles não... O volume é pequeno. Então, não tem ainda condição de exigir deles laudo do
que compra, não é? O certo seria ter um laudo de todas as mercadorias que viessem pra mim, mas na verdade,
eles não fazem, porque eu compro uma quantidade pequena. Então, a parceria minha com eles, é meio desigual
pro meu lado. Então, tem essa dificuldade aí com eles.
R – Eles são bem maiores?
E - São maiores e manda uma mercadoria... Tem fornecedor que não, a gente sabe que o que eles me vendem
eles entregam. Mas tem ainda, muitos ainda. Acho que a grande maioria tem essa dificuldade, não entrega de
acordo com o padrão.
R – E assim, quando você vai escolher um fornecedor, o que você leva em consideração?
E - Em primeiro lugar, a gente leva em consideração o material, a necessidade naquela matéria-prima, e depois,
vem em segundo lugar o preço. Porque tem fornecedor que se eu precisar daquela matéria-prima determinada, eu
tenho que pagar o preço que ela é. Não adiante eu olhar só o preço. Se eu for olhar preço, eu não compraria,
porque às vezes é mais caro. Mas, primeira coisa é o produto que eu necessito. Se o cliente tem aquele produto,
eu vou buscar comprar dele, tentar comprar.
R – A sua empresa tem a tendência a concentrar os produtos principais num fornecedor, ou geralmente,
um mesmo tipo de produto ela dispersa a compra?
E – Não, por ser pequeno, a gente concentra mais em um mesmo. Tal produto, cola eu só compro hoje da
Brascola. Couraça, eu comprava era da Artcola, mas agora eu passei comprar da Formax. O contraforte, eu já
compro da Artcola, porque esse, eles estão mantendo um padrão. O couro eu tenho que buscar comprar o couro
de Itaúna, que é o couro na primeira fase curtido. Pra depois, fazer o recurtimento em outro curtume. Mas
sempre eu estou buscando aqueles que atendam às necessidades.
R – Por que essa postura de tentar manter?
E – Não, a postura é, porque no ramo de calçados a gente não tem muito fornecedor. A gente procura aqueles de
mais tradição, aqueles fornecedores que você vê que atende melhor a gente. È difícil, porque dificilmente você
vai achar três fornecedores aí... Um produto, por exemplo, um TR que eu compro do Uruguai, está em foco,
material da Prisma. Então, tem grau, sabe, tem dois fornecedores, um em Pára de Minas e outro em Divinópolis,
mas não tem esse produto que eu compro. No Sul tem uma outra também que tem, mas não é igual o que eu
compro. Mas, o cliente certo, que me atende 100%, mesmo sendo mais caro eu tenho que comprar fora.
R – Esses principais fornecedores, tem algum que desde a fundação da empresa você está com ele?
E – Tem, esse pessoal de TR, por exemplo, desde a fundação que eu trabalho com eles.
R – E assim, você acha que esse fornecedor, ele vê você como um parceiro, ou só como mais um cliente?
E – Não, mais como um cliente só. Inclusive a gente tem muitos problemas com eles, de você comprar, demorar
a entregar. Como vem do Uruguai, eles pegam muita carga, uma carreta completa, marcam um dia de entrega e
não chega. Eu tenho que comprar com antecedência para não faltar.
R – Mas, tem algum que você considera parceiro, que você acha que ele te enxerga como parceiro?
E – Olha, eu acho que dos meus fornecedores não tem nenhum que vê como parceiros. Porque todos são grandes
e não... Eu tenho que adequar a eles, senão eles não adequam a mim. Prazo de entrega, se faltar material, eles
não dão um jeitinho de entregar mais rápido. Já tem aquela política de trabalho lá e não muda, né? Todos eles, eu
não tenho nenhum que eu posso falar que se eu precisar de um material fora do dia, fora da data prevista, eles
vão me entregar. Não, eu tenho que me adequar a eles.
273
R – Adiantando, até a gente ia falar um pouco disso. Você acha que quando você precisa de alguma
mudança, seja do produto, adaptação do produto, do fornecedor pra te atender, ou do prazo, eles não têm
essa flexibilidade não?
E – Não, não tem. Se eu tiver que buscar, eu tenho que buscar de um outro fornecedor.
R – Desses aí, que você comentou como principais?
E – Não, não fazem.
R – Outras empresas já comentaram isso, que vários fornecedores fazem?
E – Talvez porque compram em mais volume.
R – Mas são empresas do seu tamanho, com essa produção?
E – Mas não, nesse caso meu, esses que eu falei, eu já tentei adaptar e o pessoal não abre mão, não. Talvez a
exigência minha é maior um pouco por até trabalhar com programa de qualidade, porque é um produto mais
diferenciado.
R – Seu produto realmente é diferenciado.
E – Então, talvez é isso, às vezes que eu tentei eu não consegui. Até pouco tempo mesmo, demoramos no
desenvolvimento de uma caixa e nós ficamos aqui uns quatro dias sem caixas, porque o pessoal não pôde... nem
se eu fosse buscar lá, eles não teriam condições de me entregar. É lá em São Paulo, em Jaú. Então eu tive que
esperar o dia que o caminhão viesse para, realmente, pra trazer. Nem se eu tirasse o carro daqui e fosse lá buscar,
não (...), porque às vezes dá um perigo de tirar mais de uma nota, porque o restante vinha no outro caminhão,
sabe. Então, realmente eles são muito difíceis, eu pelo menos não consigo.
R - Você vê assim... E quais seriam os benefícios que a sua empresa tem ao manter esse relacionamento de
longo prazo com esses fornecedores?
E - Os benefícios, acho que é a qualidade do material, porque todos que eu compro, a gente vê um tipo de
produto que adequa ao nosso produto, ao nosso calçado aqui. E esses produtos, a gente procura não mudar
muito, por essa questão de qualidade, desde que o fornecedor não mude nada nos componentes, nem deixem cair
a qualidade, mudar a qualidade do produto. A gente... a tendência é continuar com aqueles fornecedores, que eu
vou ter mais garantia de qualidade final do meu produto
R – E assim, pegando esses fornecedores principais, você considera esse fornecedor importantes para a
sua empresa?
E - Considero, porque são produtos que às vezes eu não vou conseguir com outro fornecedor, no nível de
qualidade deles. A gente fala muito em qualidade porque a gente trabalha muito com qualidade. E pra ter
qualidade no produto, tem que ter... porque nós somos montadores, compramos o material e montamos ele ali e
faz o calçado. Então é importantíssimo, sabe, que a gente tenho um fornecedor que atenda igual aquele nível
nosso de (...), da empresa.
R – Devido a essa importância, você acha que há uma dependência da sua empresa com esse fornecedor?
Há uma certa dependência?
E – Olha, tem produtos que tem, sabe, pela qualidade que eu preciso, eu dependo, porque às vezes a gente tem
um outro fornecedor que atenda, que tem um produto que está no nível desses que eu compro. Então, há essa
dependência.
R - Pela dificuldade de encontrar um outro fornecedor?
E – Sim, pela dificuldade de encontrar no mesmo nível de qualidade.
R – Ás vezes até pelo custo de você encontrar um novo fornecedor e adaptar a sua produção aos produtos,
e tal?
274
E – Éh!
R - Você acha assim, que pela questão de às vezes você já ter um relacionamento, digamos, que a sua
produção já está adaptada com determinada matéria-prima. Se você mudasse de fornecedor, você teria
que fazer ajustes para se adaptar a esse novo fornecedor, e aí você acaba não mudando? Existe um pouco
disso?
E – Não, existe, porque às vezes tem muito material e como a gente compra aquele nível de qualidade que a
empresa precisa, que está vendendo bem, então, a gente busca não mudar. Pois, se ele me atende bem, e eu vou
buscar outro é... Começa todo o processo dinovo. E às vezes eu não vou ter aquele nível de qualidade que a
gente precisa.
R – Qual seria o impacto, o que iria influenciar sua empresa, se, por exemplo, ela deixasse de trabalhar
com esses principais fornecedores?
E – Eu acho que ia ter mais trabalho, quase que assim, da nossa pra buscar outros fornecedores. Porque, até o
ano passado eu trabalhava com um fornecedor de couro lá do Sul, eu comprava o (...) mas como eles venderam
80% do capital deles, a firma que entrou não estava muito interessada em trabalhar com pequenas quantidades. A
gente fala pequena quantidade, menos de cinqüenta metros cada cor, então, antes eles faziam, até trinta metros
eles faziam, entrou outros fornecedores, já passou para oitenta e conforme a cor para cem metros. Então, eu não
tive como trabalhar com eles mais. No início foi muito difícil, eu tive que comprar matéria-prima... Trabalhava
com uns quatro ou cinco curtumes até ter um que me atendesse bem, sabe? Hoje a gente está atendendo.
Inclusive esse curtume, que me atende hoje, que acaba o couro pra mim, teve um dia que o representante deles
chegou até a falar pra mim: “Nós não vamos te fornecer mais não, a exigência sua é muita, nós não temos
condição”. Então, eu liguei para o domo do curtume e falei: acho que vocês estão errados, está indo pro caminho
errado, acho que vocês precisam é evoluir. Crescer, vocês querem atender só os que vocês fazem de qualquer
maneira e está atendendo, então assim... Depois disso, acho que ele alertou e hoje, me atende bem.
R – Esse de Itaúna?
E – Não, o de Perdigão, porque eu compro o Blue em Itaúna e a Cappe em Perdigão. Então, eles estão me
atendendo bem e pela questão do representante, é porque ele já estava meio estressado comigo. Porque ele não
dava conta de atingir o padrão que eu precisava, e com isso ele estava achando melhor desistir e não me atender.
Então, essa dificuldade de mudança, é isso o que a gente vê mais, é mudar todo o processo. A gente tem mais
trabalho para acertar o material com outro. E pra contar, não tem muito fornecedor. Tem, mas você vai ter
problema de qualidade. Em Franca mesmo, eu tentei comprar por lá em uns cinco curtumes e não acertei. A
medida não bate, a qualidade não acerta. Não sei se pra Franca eles acertam e pra fora de Franca eles querem
trabalhar de qualquer maneira.
R – Até uma curiosidade, pelo tipo do seu produto, as casas de couro daqui não tem não?
E – Não, não tem não por aqui. Casa de couro, que vende couro realmente, ou você vai em Belo Horizonte, ou
São Paulo, que você acha alguma coisa. Mas também, são valores impraticáveis. Você tem que buscar uma fonte
igual eu busco. Pra mim comprar o couro acabado, é muito mais caro. Então eu tenho que comprar o Blue e
recurtir, fazer acabamento, pra gente ter um preço, assim, competitivo.
R - Você acha que existe confiança, assim, na relação entre você e seus fornecedores? Você confia nesses
fornecedores?
E – Não, confio, mas tem que está sempre, como diz o outro, desconfiando, tem que estar conferindo. Tem que
fazer isso, senão eles descuidam dele lá e se você descuidar também vai ter material fora do padrão. Confiar
plenamente, não pode confiar, então, a gente tem que confiar desconfiando, conferindo pra ver se está certo.
Sempre a gente acha alguns problemas, na medida, no peso, na textura, na qualidade do produto.
R – Como você acha que poderia ser traduzido essa confiança? O que seria exemplo de confiança?
E – Eu creio assim, eu falo mais que confiança é um produto que você vai comprar e não precisar ficar
verificando ele, conferindo.
275
R – Cumprir o que foi combinado?
E – Isso, que o que tivesse no pedido, recebesse aquilo.
R – Outras coisas, como assim, honestidade, transparência?
E – È, eu acho que é uma obrigação do fornecedor ser bem transparente, mas muitas vezes eles são. Às vezes a
empresa pratica, mas alguns funcionários passam por deslizes, de uma maneira ou e outra. Às vezes, um
fornecedor meu de couro, tinha um pele que dava 1,26 e veio faltando 2,36, porque, o cara lá... Acho que o dono
da empresa não mandaria fazer isso. Então, eu não conseguia descobrir. Um pequeno fornecedor nosso, mas
fazem, nunca que tem erro de medida pra cima, sempre é faltando. Nunca vem sobrando, sempre é faltando.
R – A sua empresa tem contrato formalizado?
E – Não, não tem, é só pedido mesmo. Eles fazem um pedido de mercadoria, mas não tem contrato, nenhum
fornecedor.
R – Você concorda que quando você não tem um contrato formalizado, você de certa forma está confiando
no fornecedor? Porque se você desconfiar dele demais, a tendência é você formalizar bem, ou tem que vir
assim... detalhar o máximo o contrato. Se é um pedido mais simples, há uma certa confiança, não? Se você
não confiasse, a tendência era você fazer um contrato, onde venha todas as cláusulas: tal espessura, tal
medida e tal?
E – Seria até de questão da gente fazer um bloco de pedidos, tipo de um contrato. Não sei se os fornecedores
assinariam esse contrato. Mas, o ideal seria.
R – Mas, por exemplo, se você não faz isso, há uma certa confiança de que ele vai respeitar, não há?
E – A gente compra pensando que eles vão respeitar, mas muitas vezes não respeita, mas é uma coisa que se a
gente tem um programa de qualidade, o certo seria até ter esse contrato, ou especificar no pedido todos os
detalhes do produto.
R – Há uma comunicação entre sua empresa e esse fornecedor, e que tipo de informações são trocadas?
E – Não, há sim. Pois é, o contato nosso com eles é na compra, geralmente são através dos representantes que
vem na fábrica, e quando tem algum problema pra solucionar. Quando tem um defeito, ou qualquer... Aí a gente
faz o contato tentando resolver. Geralmente resolve, mas é com telefonema, tem que ligar, tem que conversar.
R – E assim, por exemplo, se ele fala que vai entregar em determinada data, e se por acaso vai atrasar, eles
ligam informando?
E – Não, não ligam, geralmente é a gente que entra em contato. Às vezes você está no dia e não recebeu e liga
pra saber. Aí eles informam onde que está o problema da entrega. Então assim, geralmente não ligam, sabe. A
gente que liga antecipando uns dias antes pra saber o dia que a mercadoria vai ser entregue. Mais ou menos eles
entregam no dia. É um ou outro. Questão da importação a gente tem que comprar com antecedência, porque sabe
que atrasa, até eles conciliar uma carga pra mandar. Tem essa dificuldade. Mas ligar, eu vou atrasar um dia, dois,
geralmente não é usual não.
R – E que troca de informações assim, por exemplo, sobre informações técnicas. Vamos supor que
determinado tipo de produto eles te orientam de como usar aquilo ali, questão de cola?
E – Isso aí tem. Geralmente, quando muda de fornecedor, eles vêm, por exemplo cola, a gente muda pouco, mas
quando acontece de mudar, o técnico vem para explicar pra gente o jeito certo de trabalhar aquele produto.
R – E troca de informações a respeito de tendências e tudo mais, é trocado também?
E – Olha, geralmente, a gente procura os representantes buscando para, por exemplo, as tendências agora de
inverno. Então, eu já procurei os representantes, estou esperando eles mandar, principalmente de cor, pigmentos
pra pintar o solado. Então, a gente que toma, antecipa e aí eles procuram pelo produto, aí eles informam o que
está tendo mais tendência para um tipo de produto, para o outro. Geralmente a gente procura o que eles têm de
276
novo e eles informam. Mas eles vir, oferecer, aqui não tem, mas no Sul já tem muito disso. Por exemplo, tem a
Couro Visão, que é tipo uma exposição de uma feira que eles fazem, que mostra as tendências. Os fornecedores
vão ali mostrar, e aqui não tem isso ainda.
R – Você falou que às vezes é difícil eles adaptarem um produto dentro daquilo que você precisa, mas há
às vezes essa flexibilidade, essa adaptação, em termos assim de pagamento, de prazo de entrega? Se você
precisar de uma mercadoria mais rápido?
E – Às vezes consegue, assim, sendo no ato da compra às vezes a gente consegue, depois de comprado é difícil,
mas antes de comprar, às vezes o representante, como é de conhecimento deles, às vezes a gente consegue. Mas
não são todos, sabe. Quanto maior a empresa, mas difícil. Se for material que ela tiver no estoque, ela entrega
mais rápido, mas se for pra produzir, aí é prazo normal.
R – E prazo de pagamento, há flexibilidade neste sentido também? Se você precisar alterar?
E – Geralmente, essas empresas grandes já têm o preço de à vista até sessenta dias, noventa, desde que embutido
os juros, eles não têm problema, assim de prazo de preço, de prazo de pagamento. Se você comprar um material
à vista com prazo de sessenta dias, você vai ter que pagar a diferença. Eles não abrem mão não.
R – Pra você, como que você acha que o fornecedor pode influenciar no desempenho da empresa?
E – Olha, uma das questões principal é atender, ser mais flexível pra atender às exigências da empresa. Mesmo
que seja uma empresa pequena, se ele tiver mais voltado para o cliente, ele vai atender. O que a gente precisaria
mais são fornecedores que fizessem, geralmente, o que a gente faz com o cliente. Porque, se um cliente quer me
comprar, é um cliente bom, precisa da mercadoria, eu tenho que ter uma maneira aqui de entregar o pedido dele
urgente, né. Antecipado. É eu vejo que os fornecedores não fazem, mas seria uma necessidade nossa, que a gente
vê, que se tivesse um fornecedor com essas opções, seria ótimo. A gente ia dar preferência pra trabalhar com
eles, se eles tivessem mais aberto para servir o cliente. Porque a gente nunca vai deixar de estar sempre fazendo
pedidos em cima da hora. Geralmente a gente já tem uma programação de compras. Acontece, pode acontecer de
um material ou outro vender mais do que o previsto, e a gente ter necessidade de comprar e receber mais rápido
esse material. Então se a gente tivesse mais opções de fornecedores... Se ele tivesse mais voltado para o cliente, a
política dele e tal, de qualidade, trabalho voltado para o cliente, seria mais interessante para nós.
277
Transcrição da Entrevista 8
Bloco 1: Dados do Respondente e da empresa
Data: 09/11/2007
Função: Sócio-proprietário
Tempo na função: 20 anos
Tempo na empresa: 20 anos
Município: Nova Serrana
Número de Funcionários: 700
Calçados produzidos/dia: 6000 pares e 20000 solados
Regiões onde atua: Sudeste
Principais produtos: chuteiras, tênis fut-sal, sandálias em couro e solados
Principais clientes: Vendas pulverizadas
Principais fornecedores: Basf, Max Termoplásticos, Sintex Laminados, Impressora Brasil
Bloco 2: Entrevista espontânea
R – Hoje, quais seriam os principais fornecedores aqui da Henso?
E - Basf, em solados, uma empresa nova a Max Termoplásticos, Sintex Laminados, Impressora Brasil.
R – Em se tratando dos principais produtos, você tem a tendência de concentrar em um fornecedor
específico ou geralmente você pulveriza as suas compras?
E - Normalmente a gente concentra
R – Por que dessa opção?
E - Porque a gente aprova a matéria-prima em termos de qualidade, padrão e preço. Então, fica mais fácil você
concentrar em uma empresa. Às vezes nós compramos um determinado laminado sintético de uma fábrica, e
como manda a coleção, você continua ou não com ela. Então, você padroniza, porque a gente compra e continua
a seqüência de compra. Então, você tem aquela coisa padronizada.
R – E assim, quando vai escolher um fornecedor, o que geralmente é levado em consideração?
E - Basicamente o equilíbrio de três pontos: qualidade, preço e entrega.
R – Entrega, prazo de entrega?
E - Não necessariamente prazo, mas a seriedade e pontualidade que é levado em conta.
R – Hoje, você vê esses principais fornecedores como parceiros, ou só como uma relação de ganha/perde,
em termos de relacionamento colaborativo?
E – Eu diria pra você que é uma parceria, mas é uma parceria que exige eficiência financeira. Uma parceria, mais
que exige uma boa relação daquele tripé que eu te falei. Então, por exemplo, a gente dá preferência para o
parceiro, mas ele tem que ser eficiente naquele tripé. Às vezes você paga um material, 2%, 3%, 4% mais caro,
por você já ter uma parceria com aquela pessoa, mas acima disse você já descarta.
278
R – Quando se fala em parceria, o que é essa parceria pra você? O que é um fornecedor parceiro?
E - O fornecedor parceiro é o seguinte, por um lado, é aquela pessoa que prioriza o seu atendimento. Digamos,
por exemplo, às vezes você precisa de um determinado material que está caro, mas esse fornecedor parceiro, ele
te atende e pesquisa sua real necessidade e adequa àquele material com um preço competitivo para você. Então,
isso é um fornecedor parceiro.
R – Pois é, esses principais fornecedores, vamos pegar um que você considera realmente um parceiro. Há
quanto tempo existe esse relacionamento?
E - A Sintex, a uns três, quatro ou cinco anos e se não me falha a memória, a Sintex é uma empresa que gerou-se
de sócios de outra empresa que era nossa fornecedora. Tem cinco anos que nós trabalhamos com eles, mas na
verdade, os diretores de lá, eram os diretores de outra.. que eram os nossos parceiros.
R – E assim, normalmente existem outras empresas que fornecem a mesma matéria-prima, e porque que
você acha que dura esse relacionamento de cinco anos, ou talvez mais?
E – Exatamente por aquilo que eu te falei, pela prioridade de atendimento, não só atendimento de entrega, mas o
atendimento de desenvolvimento.
R – E como que seria esse desenvolvimento?
E – È aquilo que eu te expliquei
R - Adaptação do produto pra sua realidade?
E – Exatamente. Porque, o que acontece, tudo gira em torno daquele tripé, preço, qualidade e entrega. Então, por
exemplo, às vezes, no caso do laminado sintético, nós trocamos o substrato ou forro dele de acordo com a
necessidade, aí o que eu te digo que é fornecedor parceiro, é aquele fornecedor que prioriza o seu atendimento.
Então, ele vem aqui, por exemplo, o material custa X, Não mais está caro, não está bom. Mas você vai usar em
quê? Ah! Eu vou usar assim... Então, não preciso disso dessa forma. Então eu vou mudar isso e vai me custar
90% de X. essa é a parceria que a gente fala, porque na verdade, a gente olha o tripé ele deve ter o tripé que ele
olha, deve ter os pontos que ele olha.
R – Isso aí, de certa forma, é uma flexibilidade maior que ele consegue, não é?
E – Exatamente.
R - Você vê alguns benefícios de continuar com esse fornecedor?
E – Claro, sempre no tripé: preço, qualidade e entrega, e a prioridade ou a dedicação que ele, como diz, de
desenvolver, de às vezes numa falha de compra, vamos dizer assim, eu não sei como ele se comporta
internamente lá, na empresa, mas ele consegue te entregar a tempo, mais ou menos isso.
R – Pois é, esse tópico que você comentou de falhas que às vezes acontece. Qual é a postura deles, eles
tentam de certa forma, quando causa algum impacto na sua produção, eles assumem?
E – Não, a falha é nossa, não deles. Por exemplo, de repente aparece um pedido grande de um material que não
têm no estoque, porque a gente mantém um estoque regulador, certo? Um estoque mínimo, vamos falar assim.
Aí apareceu um pedido grande e precisa ser produzido rápido. Aí eu volto naquele negócio que eu te falei da
dedicação e da prioridade como parceiro. O comprador liga lá e fala: Olha, apareceu um pedido aqui, você
precisa de trinta dias para entregar, mas é uma quantidade grande e eu preciso que você me entregue, por
exemplo, em vinte dias. Como ele faz internamente, eu não sei, mas ele consegue. Então eu te entrego a metade
em vinte e mais a metade em vinte e cinco. Então, na verdade a parceria seria isso. Discutir o que não prejudica
muito um e ajuda o outro, e fazer um meio termo, pra ficar bom pra todo mundo.
R – Você considera esses fornecedores importantes?
E – Claro.
279
R - Como essa importância poderia ser traduzida? Em termos de que eles são importantes? O que eles
podem influenciar?
E – Não sei exatamente o que você me perguntou pra eu te responder.
R – Porque o seguinte, às vezes eles são importantes, porque você não consegue encontrar outro
fornecedor, ou às vezes a mercadoria dele é muito especifica, ou às vezes ele te ajuda a desenvolver?
E – Bom, no caso da Basf, o produto é especifico, mas eles não dão atendimento. No caso da Max, o produto é
mais ou menos específico, mas têm um bom atendimento. No caso da Sintex, tem mais concorrentes, ou da
Cartonagem Brasil. A importância deles é que, gasta-se um tempo para se adquirir uma confiança mútua, de eles
gastarem tempo e dinheiro pra desenvolver pra gente, sabendo que a gente vai dar um retorno de compras. E às
vezes, um exemplo, desenvolve um que não dá retorno e eles gastaram tempo e dinheiro desenvolvendo e às
vezes desenvolve um que dá retorno no tempo. Então, a importância é o tempo que se dá para adquirir uma
confiança mútua.
R – Você entende que, já que há um certo investimento e tudo, existe uma certa dependência da sua
empresa com esses fornecedores? Devido a essa importância?
E - Sim, existe uma dependência, uma dependência que também existe pra eles. Se eles nos perderem como
clientes, faz diferença, e se nós perdermos eles como fornecedores também vai fazer diferença pra nós. Nós
vamos ter que correr atrás de outro. A gente perde, no mínimo, um conforto, não há praticidade.
R – Caso você trocasse, você teria às vezes que adaptar o produto, se fosse o caso adaptar o processo
produtivo?
E – Nem tanto, o processo produtivo não. Mas o processo administrativo sim.
R – Você comentou a questão da confiança, qual o seu entendimento sobre confiança? Como você
traduziria essa confiança? O que são sinônimos de confiança entre fornecedor/parceiro?
E – Na verdade, sinônimo de confiança seria o seguinte, o fornecedor conseguir um padrão, não é uma perfeição,
um padrão de atendimento, em termos de data de entrega, preço, qualidade. Então, por exemplo, estou falando da
Sintex, a gente já sabe o quê que é o padrão, a gente já sabe que o material deles fica nessa faixa de preço, a
gente já sabe que a entrega deles se atrasa, atrasa tantos dias, a gente já sabe que a qualidade deles, se dá
problema é direto ao ponto. Então, a confiança, ela vem naquela coisa assim, que você já sabe mais ou menos
que faixa, em muitos aspectos, que vai se posicionar o produto. Isso aí é uma coisa bem interessante, é tipo
assim, um exemplo bem grosseiro: Você vai comprar um carro, você já tem aquela tranqüilidade, que você vai
ter peça, que a peça vai custar quanto de reposição, que você vai vender ele por tanto. Agora, quando você tem
um carro novo, pra você pode até ser melhor, mas você não sabe quanto que a peça de reposição vai custar?
Você já sabe mais ou menos, por quê? Às vezes tem fornecedor que tem um material num preço muito bom,
beleza. Aí, você vai e cota o outro com ele, o preço é absurdamente mais alto, e esse que a gente considera como
parceiro, ele já tem uma faixa de preço.
R – Uma certa estabilidade?
E – Não, não é uma estabilidade, porque estabilidade seria uma... Uma estabilidade incomum, vamos dizer
assim. Não é uma estabilidade, é que você já prevê a variação que aquilo vai ter em muitos quesitos.
R – E assim, você confia nesses principais fornecedores?
E – Confio.
R – A empresa tem contrato formalizado com esses fornecedores?
E – Não.
R – É pedido de compras?
E – Pedido de compras.
280
R – Na verdade, aqui em Nova Serrana, até agora eu não encontrei um contrato, não é uma prática?
E – Não, não existe. O problema é que... Vou te contar uma realidade do segmento calçadista muito interessante,
é muito imprevisível a nossa venda, não em quantidade, mas em... No que você vai vender. O que a gente
observou, foi o seguinte, apesar da gente ser parceiro, existe assim, uma... Infelizmente a gente é obrigado a ter
um acompanhamento de preço e qualidade, porque às vezes, é duro falar isso, mas se você é muito fiel ao
fornecedor, às vezes ao invés de valorizar a sua fidelidade, ele até, um exemplo... Não sei como traduzir isso em
palavras, ele até vende a um preço X pra você, e um outro que ele quer conquistar, ele vende abaixo de X. Então,
de repente você faz um contrato e... Não existe, é pedido de compra, coisa decidida, caso a caso no momento
ideal.
R – Você comentou um pouco antes, a respeito da comunicação. Essa comunicação, como ela acontece
entre empresa/fornecedor?
E - Basicamente telefone, e-mail e representantes. Normalmente, por exemplo, você não liga na empresa para
resolver uma situação, você chama o representante, ele vem e os dois juntos ligam lá.
R – Que tipo de informação normalmente é trocada? A respeito de especificações técnicas, questões
administrativas?
E – Não, existe um momento, por exemplo, no momento do desenvolvimento que o produtos vai entrar, troca-se
informações técnicas, depois que ele entrou, trocam-se informações de entrega, de alguma variações da
qualidade, algum problema, mais ou menos isso.
R – Há um suporte técnico aqui, local, às vezes um fornecedor diz que a nova matéria-prima que vocês
estão utilizando... às vezes tem um técnico pra dar um suporte pra vocês?
E – Variável. Existem alguns que tem alguns momentos que tem, outros que não tem. Por exemplo, caso de
caixa, não tem necessidade de suporte, mas às vezes um sintético, assim, dá. Porque na verdade, o que eles
fazem? Eles dão uma amostra e a gente testa, a aí no teste há o dialogo.
R – Então há esse diálogo, essa troca de informação?
E – Há, no teste, depois do teste, estabilizou.
R – Às vezes pode acontece de determinada remessa, determinado lote dar alguma variação?
E – Aí tem alguém. No caso da Basf, da Max, que são matérias mais químicas, tem o técnico. No caso do
sintético, ou da embalagem, que não tem muita química envolvida, vem um representante que tem algum
conhecimento prático.
R – Bom, a questão de flexibilidade. Você falou que às vezes o fornecedor chega a adaptar determinada
matéria-prima de acordo com a sua necessidade. Acontece também essa flexibilidade em termos
administrativos?
E - Acontece, mas pouco.
R – Em termos de prazo de entrega, prazo de pagamento?
E – Isso acontece, mas pouco, porque na verdade, nós como consumidores... padrão de trabalho de um
fornecedor é quase que de todos. Então, quase que a gente trabalha igual.
R – Mas caso haja uma necessidade especifica, por exemplo, chegou um pedido grande e você não tem a
matéria-prima que você precisa dela, há alguma possibilidade?
E – Há, até comentei anteriormente. Se precisar com vinte, manda com vinte dias. Manda uma parte, depois
manda a outra.
281
R - Como que você acha que o fornecedor pode influenciar, seja de forma positiva ou e forma negativa, no
desempenho da sua empresa?
E – Simples, se ele nos atende dentro do padrão, ele influencia de forma positiva, porque é uma preocupação a
menos. Se ele foge do padrão, influencia negativamente, porque é uma preocupação a mais, gastos, tempo e
falhas, perda de tempo, tanto da parte administrativa como às vezes da parte produtiva.
R – E no ponto de resultados, fazer alguma coisa que... Por exemplo, uma coisa que já observei muito nas
entrevistas, é trazer informações sobre o mercado, determinado fornecedor que tem às vezes informações
sobre tendências para a nova coleção e tudo. Ele trazendo essas informações, pode te ajudar a desenvolver
novos produtos?
E – A gente já faz a pesquisa da gente. O que acontece é o seguinte, as fontes são mais ou menos as mesmas.
Então, por exemplo, a fonte de pesquisa da área esportiva, sendo as marcas internacionais de produtos
esportivos, então, acaba que ele já desenvolve uma marca X. Então você vai numa loja e vê e ele também foi e
viu. As fontes do esportivo, vamos dizer assim, a Europa, então você vai, ele vai, por exemplo, um fornecedor de
metal (...) Os dois, quando você chega no metalúrgico pra pedir um metal, ele já tem informação porque o metal
dele já está desenvolvido. As duas partes viram a mesma coisa.
R - E falando da matéria-prima, às vezes alguma tendência que eles observaram, algum material novo?
E – Exatamente, mas na verdade, é igual o que eu estou te falando, a não ser o fabricante que não vai atrás, as
fontes são as mesmas, é como se fosse assim, por exemplo, você entrevista um deputado (...) às vezes eles vêem
fatos diferentes, mas a fonte é a mesma. Então, só que no final fecha, mais ou menos dessa forma.
R – Essa realidade é uma realidade, talvez pelo porte da sua empresa, porque outras empresas que eu fui
até agora, elas são bastante dependentes desse fornecedor, geralmente, eles não tem, tanto essa
preocupação de pesquisa de tendência. Então muitas vezes eles ficam dependendo do fornecedor?
E – É, exatamente, você está totalmente certo, até porque, nós como fabricantes de solado, indicamos os solados
que vão usar. Mas é coisa que a gente às vezes não pára pra enxergar, mas você tem razão. Alguns menores, eles
dependem do fornecedor para indicar, mas a gente não depende, porque já busca na mesma fonte.
Pausa na entrevista
E – Eu ia comentar isso aqui que é de grande valia pra mim. Tem uns fornecedores de matéria-prima, fabricantes
de calçados e loja, a gente acha que não é uma cadeia linear. Porque ela tem um pic, o que é o pic? Existe a regra
de o fornecedor de matéria-prima vender para a fábrica e existe a regra do lojista pra fábrica. O que eu acho, não
sei os outros fabricantes... Mas acho que o relacionamento que existe do fornecedor de matéria-prima e pro
fabricante é mais uma ação lógica. E a relação que existe do lojista pro fabricante de calçado, é uma coisa
ilógica. Por que eu acho isso? Eu vou te dar um exemplo, um exemplo grosseiro. Isso tudo é causado pelo
excesso de oferta. Porque é difícil..., eu não tenho palavras pra explicar, mas eu quero dizer o seguinte: Eu acho
que tem que haver uma certa, uma certa tolerância entre os parceiros. Independente de ser necessariamente
parceiros. Então, você compra de um fabricante de matéria-prima, você compra dele 1000 metros, ele te entrega
1020 ou 980 e está razoável. Vamos supor assim, você não está comprando necessariamente item, você está
comprando metro e tal. Então, tem que haver uma tolerância. Ele te entrega uma coisa parcial.. Eu não acho que
é errado a relação do fornecedor pro fabricante, com tranqüilidade, eu acho que uma coisa lógica. Agora, do
lojista pro fabricante existe uma coisa ilógica. Vou dar um exemplo muito simples: às vezes chega um
fornecedor de matéria-prima.... È tudo isso causado pelo excesso de oferta. Então, por exemplo, é comum a
fábrica ajudar o fornecedor dela. Se você não me comprar, eu vou fechar as portas. Então você compra, porque
você quer que o cara sobreviva. O lojista é o contrário, se o fabricante está apertado, não sei o que passa na
cabeça dele, mas quer tirar o máximo de vantagem e foda-se o cara lá. Mas, o que eu quero comentar com
você..., é que eu acho que no futuro, esse relacionamento vai... Existe uma situação, pelo seguinte, se algum
lojista, resolver ficar “bonzinho”, os outros detonam ele, mas o que o lojista não sabe, e um sozinho não vai
conseguir fazer, é que vai chegar um dia que vai faltar calçado pra gente. Por que que vai faltar? Porque as
fábricas de calçados em si não estão morrendo não, mas as fábricas de máquinas de calçados estão. Então, o que
está matando as fábricas de máquinas de calçados? As lojas, vamos dizer assim, sugam a fábrica. A fábrica, por
necessidade, por cultura acaba sugando as fábricas de marca, ou até por não ter condição... Elas vão morrendo.
Se no momento, o Sul voltar a exportar, vai faltar produto para o lojista.
282
R – Agora, além da alternativa da exportação, você não acha que se há essa pressão, os fabricantes
deveriam tentar outras alternativas de distribuição, por exemplo... Montando em parceria com os
fabricantes. Lojas como estratégias pra mudar essa postura dos lojistas?
E – Na verdade, acontece o seguinte, nós estamos preparando para montar loja própria, mas não loja própria,
então nós vamos ter as lojas conceito e a franquia. Porque você administrar um negócio pequeno e pulverizado, é
complicado. Mas o grande problema é o seguinte, pela enorme quantidade de fábricas e as diversidades entre
elas, uma coisa que não se consegue é a união dos fabricantes de calçados. Às vezes consegue-se a união de dois
ou três, que tem alguma coisa em comum, por exemplo, parente, amigo. Mas em termos de cooperativismo não.
De matéria-prima até consegue, e nos de loja, eles são tão fortes que não... Essa é a realidade, mas eu estou doido
pra ver o final desse negócio. Então, essa visão que eu dei pra você, foi a visão do fabricante de calçado. Uma
coisa interessante, até pra você, vou te falar o seguinte... Quando vem um fornecedor de matéria-prima aqui na
minha fábrica e eu acho que em todas, a gente o recebe com o máximo de educação possível, o máximo de...
como é que fala a palavra? Não é carinho não, mas o máximo de bom atendimento, de bom recebimento. E nós
fabricantes, e os representantes dos fabricantes, nos lojistas são tratados igual cachorro. Você sabia disso?
R – Não.
E – Realidade,
R – Mas isso, mesmo pra redes menores?
E - Tanto pras menores, quanto pras maiores a até marcas grandes. Hoje, a posição do lojista é tão confortável,
que você vê que no universo de marcas e produtos que nós temos no Brasil hoje, só dois fornecedores mandam
no mercado, só dois. E eu te falo quais que são. Só dois mandam no mercado hoje: Havaianas e Olympikus. Só
esses dois produtos. Se chega numa loja... Algum cabra comprou a Azaléia (...) Se chega um vendedor hoje,
numa loja, com Azaléia, eles tratam ele igual cachorro. Se chega um da minha fábrica é da mesma forma. Agora,
se chega um da Olympikus, o lojista afina, por quê? Os dois que vendem mais, são, vamos dizer assim, contatos
no Brasil, são só Havaianas e Olympikus, nem Nyke consegue isso. Por exemplo, eu tenho um lojista amigo que
me trata bem, porque é amigo de anos atrás. Também o perfil dele, trata bem, mas descasca no preço. Qualquer
pessoa que chega lá, “Não tem que marcar pra te atender”, educado, porque tem uns que são mal-educados. Mas
não, não posso... Mas chega o cara de Havaianas, vim aqui... “Pois não, vem cá, eu vou te atender”. Então são as
duas exceções que existem hoje. Tem casos, acontecem casos que são até hilários. Por exemplo, hoje existe um
percentual altíssimos de sapatos com defeitos. Por quê? Porque o lojista não se dá ao luxo de discutir o defeito
com o cliente, ele simplesmente pega e manda pra fábrica, mesmo que o cliente esteja errado. Isso pro
consumidor é... Não vou gastar meu tempo discutindo isso. Aí, às vezes junta-se os sapatos na loja e, vamos
dizer assim, o representante passa, ele tem que pagar indenização, restituir aquele dinheiro pro lojistas pra gente
ser atendido. Senão, eles nem atendem ele, é bloqueado ali. Agora, como eu te falei, se não fosse trágico, seria
hilário, que às vezes por desorganização do lojista, ele tem produto de outra marca junto com uma. E o
representante, como a diferença de relacionamento é tão grande, ele nem fala aquilo, prefere pagar calado,
porque o lojista está numa posição extremamente confortável. Mas essa é a visão como fabricante, qual será a
visão do lojista?
Pausa na entrevista
E – Quando você for entrevistar os lojistas, você toma muito cuidado em planejar a maneira pro lojista... Pra
você absorver a realidade do lojista. Por quê? Porque todo lojista vai falar pra você uma visão um pouco torta da
coisa. Ele vai falar pra você o que ele quer, mas ele não tem, pelo menos a maioria dos meus amigos lojistas
conhecidos, ele não..., não sei porque, se é humildade, porque eles estão sem informação, de falar pra você a
realidade. Ele fala o que ele sonha, o que ele quer. Ele não fala o que ele precisa. Então a gente tem uma
brincadeira que é o seguinte: todo lojista fala que quer (...) mas na verdade, o que ele quer é um produto que
venda. Então, por exemplo, você pode fazer tudo o que ele quer, se o seu produto não vender na vitrine, ele é seu
amigo, ele fala: “eu não entendo, eu te apoio, mas eu não te compro, porque não vende. Às vezes tem um cara
que entrega mal, cobra mal, não indeniza devolução do dinheiro que ele queria. O cara é um espinho na vida
dele, mas tem um produto, que bate na vitrine e vende, ele, vamos falar assim, ele se subjuga àquele cara. Aí o
que ele faz, ele pega aquele produto e manda o cara disciplinado fazer ele. Então, fazendo um paralelo grosseiro,
digamos assim, o que ele quer é um jogador disciplinado que vai ao treno etc e tal, mas o que ele precisa, é um
Romário indisciplinado que faz gol. Aí, internamente ele não divulga isso, a gente fica querendo que um
disciplinado aprenda a fazer gol igual o Romário (...) então, você vai ter que ter uma sabedoria pra conseguir
saber realmente o que o lojista quer. Por exemplo, ele fala que ele quer um produto que não dá defeito, porque a
283
indenização dá prejuízo pra ele, mas ele não quer pagar por isso. Ele quer comprar, por exemplo, da fábrica
desconhecida, que tem um preço mais enxuto de que comprar de uma conhecida que tem a qualidade. Não sei se
você conseguiu entender?
R – Entendi.
E – Então, ele não divulga isso. Fala assim, “meu sonho é se eu tivesse fornecedores que não dessem tanto
problema de defeito, que entrega em dia, etc, etc, etc.” Mas na verdade, ele tem esse fornecedor, mas o que ele
busca é primeiro preço e depois um produto que vende. Então, você tem que ter uma sabedoria pra filtrar (...).
284
Transcrição da Entrevista 9
Bloco 1: Dados do Respondente e da empresa
Data: 09/11/2007
Função: Gerente de compras
Tempo na função: 04 anos
Tempo na empresa: 04 anos
Município: Nova Serrana
Número de Funcionários: 250
Calçados produzidos/dia: 3000
Regiões onde atua: São Paulo e Minas Gerais
Principais produtos: Tênis infantil e adulto
Principais clientes: C&A, Lojas Reunidas
Principais fornecedores: Têxtil Matec, em São Paulo, Karina, que fornece PVC para solados e a Sintex
Laminados que nos fornece materiais para confecção.
Bloco 2: Entrevista espontânea
R – Hoje, quais são os principais fornecedores da Zotto?
E – Hoje você pode colocar aí, a Têxtil Matec, em São Paulo, a Karina, que fornece PVC para solados e a Sintex
Laminados que também fornece matéria-prima para confecção.
R - O que é levado em consideração para escolher um fornecedor?
E - Acima de tudo qualidade do produto, que atenda às nossas exigências e preço. Mas antes do preço também,
acho que a gente tem que olhar muito as condições de negociação, que vem: prazo de entrega, questão do prazo
de pagamento. Mas são basicamente isso, qualidade e as negociações que a gente tem, prazo de entrega, prazo de
pagamento e preço.
R – E assim a sua empresa tem a tendência de concentrar as compras de determinada matéria-prima em
um fornecedor, ou geralmente ela pulveriza essas compras?
E – Eu posso dizer que 80% é concentrada, porque nós já somos parceiros. Então, a gente tem hoje empresa,
várias empresas, que já estão aqui com a Zotto há doze anos, desde a data de sua fundação. Mas há necessidade
de pulverizar, porque às vezes você não encontra determinado produto naquela empresa que é sua parceira.
Então, pode acontecer isso também.
R – Você usou o termo parceiro, o que pra você é um fornecedor parceiro?
E – Exemplo assim de parceria?
R – È, o que ele faz. Digamos que ter preço e qualidade eu faço. Então, o que o parceiro faz para você
considerá-lo parceiro?
E – Primeiramente é o respeito de ambas as partes. Tanto eles quanto fornecedor e nós como clientes, mas
acredito mais, que é principalmente de buscar a necessidades que a gente tem. Principalmente material, e preço é
indiscutível, pois hoje, quem determina é o mercado. A gente não consegue por preço diferenciado. Então, às
vezes eu tenho um fornecedor com um preço X de uma matéria-prima e tenho um outro fornecedor que consegue
285
me dar um preço melhor, eu vou primeiramente buscar esses meu parceiro, expor pra ele isso, pra ver se ele tem
condição de adequar. Pra gente sempre dar continuidade no trabalho.
R - Quais são os benefícios que você vê em ter esse relacionamento com esse parceiro, que você comentou
que está há doze, treze anos com a Zotto? Quais são os benefícios que você acredita que a empresa tem em
manter esse relacionamento durante esse tempo?
E – O principal que eu vejo é eles saberem exatamente, realmente o que eu preciso. Eles saberem identificar a
linha que eu produzo. A comunicação é mais rápida. Acredito que o principal seria isso. A gente se entende
melhor, porque eles sabem, assim, identificar o que eu preciso, de uma forma mais rápida. Sendo que outros
fornecedores, a gente vai ter uma certa barreira em questão a isso. Questão de desenvolvimento de um material
de produto pra acabamento do tênis.
R – Dentro do que você falou, a gente pode considerar que esses fornecedores são importantes pra sua
empresa? Como que você acha que essa importância é traduzida, em termos de quê? Porque você
considera isso?
E – Importantes, não sei se posso dizer assim, em termos de crescimento da empresa. Mas, não entendi essa
pergunta.
R – Porque o seguinte, digamos que, por que ele é importante? Você tem outros fornecedores que tem o
mesmo produto, e porque você não compra desses outros?
E – Na realidade, pra você conseguir a qualidade também que você precisa, dentro da empresa, é complicado. Às
vezes você tem condição, você tem outros fornecedores, mas esbarra muito nesta questão de qualidade dos
produtos aí. Porque você pode perceber que a pessoa traz uma amostra aqui pra você, não é a mesma coisa,
material igual, mas quando você coloca na produção, o material é diferente. Então, pra evitar talvez ter esse tipo
de problema, a gente tenta fidelizar mais esses fornecedores e tenta buscar com eles a solução, não dizendo
também que a gente não esteja aberto também a negociações.
R – Aí, você entende que existe uma certa dependência de sua empresa com esses fornecedores?
E – Acredito que sim. Com certeza, existe sim. Existe uma certa dependência até porque, pra gente achar hoje
bons fornecedores não está fácil não.
R - Qual seria o impacto para a empresa se ela deixasse de trabalhar com alguns desses fornecedores que
é geralmente o principal, que você considera? O que você imagina que seria o impacto hoje aqui pra
Zotto?
E - A parte que mais afetaria seria nos produtos mesmo, na matéria-prima. O que mais afetaria seria isso mesmo.
Hoje, se a gente pegar os principais fornecedores, igual você falou, e deixar de trabalhar com eles, seria essa
questão mesmo de, matéria-prima.
R – Porque, digamos que vocês já estão adaptados a trabalhar com a matéria-prima que eles fornecem e
se mudasse teria todo um processo pra se adaptar?
E – Porque o produto hoje, o calçado... São várias etapas de fabricação, e são vários produtos, então cada
produto tem o seu projeto, a sua finalidade. Então, não é fácil, às vezes também a gente mudar de uma hora pra
outra. Tem todo um estudo por trás, para você vê o porquê que está encaixando exatamente nesse modelo. Então,
o principal seria isso.
R – E assim, você confia nesses fornecedores, nesses principais?
E – Sim.
R – Para você, o que seria uma palavra pra traduzir essa confiança? Como que essa confiança pode ser
traduzida de outra forma?
E – Acho que é que responsabilidade. Acho que é a palavra que eu mais gosto aqui. A partir do momento que
você é responsável, você tem noção de todos os seus deveres e direitos também, mas como cliente,
286
principalmente nessa parceria entre clientes e fornecedores. Não é uma ligação, como eu posso falar uma ligação
assim, um elo muito fácil, mas sabendo e tendo responsabilidade, não é difícil.
R – Normalmente, a empresa tem contrato com esses fornecedores?
E – Não, aqui a gente não trabalha com contrato.
R – È geralmente pedidos?
E – São pedidos.
R – Você concorda que até o fato de não ter um contrato, é uma forma de confiança, porque muitas vezes
o pedido não consegue colocar tudo aquilo...?
E – O contrato que você falou, eu acredito que seja uma forma de confiança. Apesar de que eu acredito muito na
questão do contrato também, nessa questão de você cumprir prazo. Principalmente de entrega, eu gosto demais
dessa questão de contrato. Eu já vi já, em outras, antes de eu vir aqui pra Zotto, aqui já. Essa forma de se
trabalhar com contrato, gosto muito, por causa disso aí. Aqui a gente não tem isso. E eu já vi como que funciona
em outros lugares.
R – Na verdade, é o seguinte, não tem o hábito?
E – Não, não tem o hábito de contrato, e lá em Belo Horizonte, que eu vi foi lá, a maioria das empresas lá
trabalham só sobre contrato. Uma forma de eles se resguardarem ainda mais. Porque se a mercadoria não chega,
você pára todo o processo produtivo ali dentro, e você não pode correr esse risco, você não tem nenhuma
garantia. Você tem o pedido, mas o pedido não... Não tem uma cláusula. Tinha que ter uma cláusula assinada e
registrada em cartório. Pronto, aí você se resguarda e aí, por isso que eu falo que é a questão da confiança,
R - Porque se der um problema, muitas vezes o fornecedor assume?
E – Assume ás vezes sim, as empresas que são parceiras, igual eu acabei de falar, assumem, porque detectam que
o problema realmente é material. Tem muito exemplo disso é de cola. Dependendo aí eles indenizam. Mas essa
forma de indenizar também ameniza um pouco a questão do prejuízo, porque, o bom é não ter problema, senão...
R - Você comentou da questão da comunicação. Como que ocorre essa comunicação da empresa com os
fornecedores?
E - Via telefone. È e-mail e telefone também.
R – Presencialmente também?
E - Presencialmente, também tem. Ele vem, tira o pedido, deixa uma cópia comigo e eu solicito uma por e-mail
para cadastrar no meu sistema.
R – Geralmente esses fornecedores principais, eles tem uma freqüência que eles vêm ou cada um é de um
jeito?
E – Não, geralmente eles vêm de acordo com a nossa necessidade Tem produtos e produtos. Tem produtos que
você tem condição de fazer uma programação semanal ou mensal. São produtos que usa em todos os tênis. Você
tem uma media de consumo, você programa. Agora produtos que variam muito, um sintético, aí não, esse é de
acordo com necessidade que a gente tem. Faz o pedido em cima da necessidade.
R – Normalmente, que tipo de informações são trocadas?
E – Quando a gente lança um produto, a principal conversa é essa pessoal. O que a gente está com o material em
mãos, explica pra eles a nossa necessidade e eles vêm tentando achar soluções. As principais informações são...
A necessidade de usar o produto e qual a finalidade.
R – São informações técnicas do produto?
287
E – È isso aí.
R – Mas, vocês fazem uma troca de informações a respeito, por exemplo, de entrega?
E – Tem, se tudo é fechado no ato do pedido, questão de pagamento, de entrega.
R – Quando, acontece algum imprevistos, e o fornecedor não consegue entregar dentro daquele prazo.
Normalmente eles avisam, falam que vão atrasar?
E – Isso aí é uma luta nossa, se deixar por conta é muito complicado. A gente trabalha sempre com estoque de
material e uso comum, e a gente sempre tem um estoque, justamente pra não acontecer isso, porque como que
você pára com a produção. Geralmente pára, mas com 250 funcionários? Então você sempre mantém um
estoque, porque cai sempre em cima da empresa, do cliente, não do fornecedor. Isso aí é demais.
R – Você comentou, de às vezes, o fornecedor fazer alguma adaptação nos produtos para atender vocês?
E – Isso acontece, acontece sim.
R – Às vezes, estão lançando um modelo... e o fornecedor não tem aquele produto, eles fazem, esse tipo de
adaptação?
E – Fazem, dentro das condições deles é feito, vamos dar um exemplo: a gente pega um nylon e eu preciso que
esse nylon tenha gramatura de peso de fios de 120grs. Aí eles fazem essa adaptação, dentro das possibilidades
deles.
R – Às vezes uma cor diferente?
E – Uma cor diferente, então eles pedem uma amostra. Então, você pega uma amostra e manda pro seu
fornecedor e eles desenvolvem essa tonalidade. Essa questão é simples.
R – E facilidade de outras... Também acontece do tipo, que você tem uma demanda de adiantar uma
entrega, às vezes acontece isso também? E você consegue com o fornecedor?
E – Consegue. Isso aí também é uma coisa bem simples em questão de prazo, às vezes até de pagamento. Você
consegue antecipar, antecipar não, porque geralmente você joga é pra frente. Mas a gente tem essa flexibilidade
também, ou antecipar ou adiar um pouco, não muito, porque senão também eles dão o grito.
R - Como que você acha que o fornecedor pode ajudar no desempenho de sua empresa? Para que a
empresa possa ter um desempenho, ainda melhor?
E - O principal, eu acredito que é ele estar sempre atendo a necessidade e esse contato corpo a corpo, que a gente
está aqui hoje, aqui agora, eles também poderiam fazer isso.
R – Estarem mais próximos?
E – Estarem mais próximos. Estando mais próximo fica mais fácil as nossas necessidades. Porque a gente tem
muita empresa que, a empresa está lá em São Paulo, Rio Grande do Sul, e aqui tem representante, mas às vezes,
não são assim diretamente...
288
Transcrição da Entrevista 10
Bloco 1: Dados do Respondente e da empresa
Data: 09 / 11 / 2007
Função: Sócio e responsável pelas compras.
Tempo na função: 25 anos
Tempo na empresa: 25 anos
Município: Nova Serrana
Número de Funcionários: 106
Calçados produzidos/dia: 2000
Regiões onde atua: Minas Gerais
Principais produtos: Calçados ortopédicos e a linha conforto
Principais clientes: Elmo, Pontal Calçados
Principais fornecedores: Basf, Curtume Santa Lúcia, Curtidura Itaúna
Bloco 2: Entrevista espontânea
R – Hoje, quais são os principais fornecedores da Kátia Calçados?
E - Basf, Curtume Santa Lúcia, Curtidora Itaúna, A Basf é o solado, o couro é o curtume.
R - O que é levado em consideração quando você vai escolher de um fornecedor?
E – Olha, esse produto meu especificamente, eu trabalho com couro, trabalho com o setor em couro e o solado, é
um solado especial de poliolitano, e no couro a gente verifica o acabamento, o toque, se é um couro bem macio,
especifico pro produto. Então, no caso do couro é a confiabilidade do couro vir de acordo com as características
que você determinar como espessura, cor exata, conforto, maciez do couro. E a Basf, que a gente tem uma
parceria muito boa, ela é um, no Brasil, dos fabricantes de poliolitano, ela é um dos principais, já tem uma
parceria com a gente, já tive patrocínio de divulgação do produto. Então, esses dois que eu te informei aí, a gente
olha basicamente, justamente, a características do produto de acordo com a minha necessidade aqui.
R – Quando você vai olhar um fornecedor, de uma forma geral, o que você analisa pra decidir sobre um
fornecedor geralmente?
E – Do fornecedor ou da matéria-prima?
R – Do fornecedor, pra você decidir a respeito de uma empresa?
E – Na verdade, você tem que vê se é uma empresa sólida, se a empresa te garante a entrega, se a empresa tem
respaldo de qualidade, um bom representante que te atende, que resolva qualquer problema que surja, é o
atendimento da empresa. Na verdade, aqui, as empresas que eu trabalho, são empresas muito boas, são muito
qualificadas, então eu não tenho tanta troca de fornecedores, o meu produto não tem tanta opção.
R – Essa é até uma pergunta, geralmente, mesmo matéria-prima, as principais, você geralmente tem um
mesmo fornecedor, geralmente você pulveriza as compras?
E – Nesse caso aí, a gente está bem concentrado, não tem tanta opção não. E tem risco viu, oferta você tem
muita, mas aí tem riscos. “Ah, eu tenho um couro aqui, preço bom”. Não é tudo, o preço ótimo, faz parte, você
vai negociar, isso aí não tenha dúvida, preço hoje é importantíssimo. Mas, você tem umas ofertas que você não
289
pode entrar na primeira não. Poliolitano, você não tem (...), você não tem tanta opção. No Brasil, é duas ou três
que fabrica, importado, é uns dois aí, mas que você não tem ainda aquele respaldo. A Basf saiu hoje testando um
produto novo pra mim, mas é a primeira vez que eles estão desenvolvendo por necessidade nossa. Tem a revista
“Jornal Exclusivo”, que circula muito, eles patrocinaram um ano, e toda semana estão lá, apoio máximo, nunca
vi isso em fornecedor nenhum. Então, a gente também dá um respaldo, é uma parceria.
R – Esse termo parceria, o que você entende que seria essa parceria?
E - Eu tenho uma política de compras e eu sou muito fiel, o fornecedor que atende a sua necessidade na hora que
você precisa, eu não troco ele simplesmente por trocar não. Porque eu falo o seguinte, se você precisar de um
prazo a mais, por exemplo, essa promoção que eu vou fazer agora, eu vou convocar outros fornecedores também.
Olha, eu vou vender pra janeiro e vou fazer isso e vou precisar que você me faça isso aqui. Essas pessoas, que
você convoca que te atende na hora que você precisa, são parceiros. A Basf , a gente considerou como parceiro.
Uma empresa que te patrocinou no jornal por algum tempo sem me cobrar nada por isso além do preço de
mercado, e tudo mais. Começou surgir no mercado um produto importado com peso especifico menor. Eu não
posso ser surpreendido, porque eu sou de Nova Serrana, o mercado todo tem uma sola levíssima lá. E eu depois
se não fizer, não vai rolar não, eu preciso fazer, e se vocês não mudar isso aí, eu vou ter que importar material.
Hoje, eles estavam aqui desenvolvendo, diminuíram 15% do peso. Pra esse público meu é uma coisa
maravilhosa, é um solado mais leve. Então isso eu considero parceria. Porque eles desenvolveram e falaram:
“Não, nós vamos fazer, se eles conseguem, nós vamos fazer”, nem que... tem vindo gente da Alemanha, Europa,
porque que a gente não pode fazer? Aí pegou, trabalhou e hoje é um material 15% mais barato. Então eu
considero isso parceria. Qualquer dificuldade que a gente tiver, o cara te atende, não te deixa na mão. Em épocas
de picos de entrega ele te mantém. Não está toda hora falando de reajuste de preço, porque sabe que o mercado
às vezes não dá pra ficar fazendo isso, não é? Você pega, o couro é um mercado complicadíssimo, couro é um
negócio que depende de matança, seca e chuva. Se não está matando muito boi, os curtumes têm altos e baixos.
Mas se está lá o pedido e eles garantem a entrega, você está tranqüilo. Eu considero isso parceria.
R - Quais são os benefícios que você vê em relacionar com esses principais fornecedores? Porque, vamos
pensar o seguinte, existem outros fornecedores com os mesmos produtos. Quais os benefícios que você vê
em manter esse relacionamento?
E – Isso é a fidelidade, isso que eu dou pra eles e que eles também.. não é qualquer um que chega e bate na porta
e... Está aqui, R$1,00 mais barato, que eu vou virando as costas não. Lógico que eu fico atento, se tem alguém
fazendo é porque existe uma possibilidade. Eu chamo as pessoas mais eu não largo na primeira não. Então,
quando você começa, você tem o respaldo do fornecedor. Ele pega o seu histórico pra ver (...) Consumiu tantas
toneladas num ano, ele consumiu tantos metros de couro. Então, é o que você faz no histórico da empresa. Eu
acho isso muito importante. Inicio, quando a gente chama eles para conversar antes de tomar uma decisão de
optar por outro, a pessoa começa a te respeitas mais, saber que o que ele faz pra você ele tem retorno. Só deixo
se for uma coisa extrema, porque aí, é uma coisa que decide mercado. Então eu acho muito importante. Eu faço
um estoque, eu não fico mudando de fornecedor não. Eu não troco muito fácil não.
R – Com isso então, você entende que existe uma certa dependência da sua empresa com esse fornecedor?
E – Não, dependência não, porque o mercado, qualquer hora que eu bater na porta do outro pra comprar, ele está
aberto pra eu comprar. E até pelo contrário, eles vêm aqui, vários, só que é um jogo aberto. Ontem mesmo, tinha
um fornecedor meu aqui de solda querendo... Eu fui aberto com ele: do jeito que você está eu não posso ficar
dependendo, eu não vou mudar simplesmente por mudar. E isso aí conta demais, se todo mundo agisse com a
gente assim, a gente tinha mais tranqüilidade para trabalhar. Porque outro fornecedor é muito é ruim, hoje você
comprar de um, amanhã de outro e de outro. Você não tem aqui um padrão e o cara não tem atratividade
também. Agora isso não tira a sua condição de negociar. Então eu não fico dependente não, porque se a matéria-
prima amanhã... se ele pisar na bola, eu mudo pro outro.
R – Mas essa dependência, é no sentido, o seguinte, muitas vezes é difícil encontrar um fornecedor com as
mesmas características, você concorda? De repente, se você trocasse de fornecedor você teria um “custo”
de adaptar com aquele fornecedor, porque já tem todo um processo de maturação da relação com esse
outro.
E – È, isso é um peso, não é a mesma coisa mesmo não.
290
R – Pois é, a dependência não é você estar preso, obrigado, é uma dependência no fato de saber que se
você mudar, você vai perder algumas coisa que você já tem hoje?
E - Tem uma matéria-prima que eu já tentei mudar umas três vezes, e voltei no outro. Isso é complicado. Isso
não acontece não é só na relação de fábrica não, os lojistas também, na maior parte, estão fazendo isso. Não está
compensando pro lojista ter um monte de gente fazendo um monte de coisas não. Aí vai sobrando sapato
estoque, não resolve, se der um problema, o cara... Então isso, é um negócio que está caminhando pra ter
parceria nesse fornecimento, garantia nesse fornecimento. Agora, isso acontece, adaptar com fornecedor não é
fácil, tem umas coisas que são mais simples, claro. Mas tem umas coisas que você não muda, tanto faz um e
outro. Tem alguns que são... A tendência é continuar com ele mesmo. Se não tiver um motivo muito grande pra
mudar, eu não mudo não.
R – O que você imagina que seria o impacto, se a sua empresa deixasse, de repente, de trabalhar com esses
principais fornecedores?
E – Eu não vou deixar de fato de uma hora para outra
R – Mas caso essa ação partisse deles? De uma hora pra outra eles virasse e falasse: olha, eu não vou te
fornecer mais?
E – Isso que você falou, pode haver o impacto, mas assim, igual eu te falei, grandes fornecedores, bons
fornecedores, se não tiver uma coisa muito grave... Acontecer pode, mas não é uma coisa normal não. Agora,
pode dar impacto, até porque hoje, ninguém tem mais estoque. Hoje não tem mais estoque guardado pra dois
meses. Antigamente você trabalhava com estoque, hoje não, hoje é chegando e trabalhando semanalmente Toda
semana você compra o que precisa. Você não tem tempo de esperar.... O que acontece, por exemplo, no caso de
você trocar de fornecedor, você tem que receber de um e entrar no outro, você não pode falar: ah, esse aqui eu
não compro mais, vou partir pra outro. Pra trocar tem que ser um negócio em seqüência, um acabando e entrando
no outro.
R – Sendo mais direto, você confiança nesse fornecedor?
E – Confio.
R – Há uma relação de confiança?
E - Muito boa. Esses aí principalmente. Nos fornecedores, uma coisa que eu acho importantíssima são os
representantes. Tem um fato importante, no couro principalmente, nesses dois curtumes, o meu representante é
uma pessoa que realmente participa muito do negócio, porque o couro é muito detalhe. Época de frio é de um
jeito, choveu é de outro, acabamento, tamanho. Puxa vida, choveu demais, tivemos que deixar mais uma semana
pra poder secar o couro. Sabe esse tipo de coisa, aí dá problema de rendimento. Então, você tem que confiar
nele, eu confio muito. Lógico que eu confiro a metragem que vem, confiro o preso, mas essas coisas não é
confiança, é logística profissionalmente. Mas assim, em termos de confiar a gente confia e eu acho que nessa
confiança participa o representante.
R – E assim, o que pra você seria exemplo dessa confiança? O que seria outra forma de traduzir essa
confiança?
E – O que é confiar? Por exemplo, esse material que é o poliometano que eu faço a sola, eles tem umas
características, que se realmente não tiver dentro do padrão, ele pode dar algum problema de desmanchar o
solado. O que é confiar? È você ter certeza que a Basf não pega um material qualquer pra aproveitar preço e põe
ele mais barato, que vai me dar problema aqui depois. O que ele me fornece na ficha técnica é o que ele está me
entregando? Isso eu não tenho como conferir, eu não tenho laboratório aqui. Não tem como eu colocar um
laboratório aqui pra conferir a ficha técnica dele, entendeu? O couro principalmente, o couro branco que tem a
ficha técnica aqui. Para produzir o branco aqui precisa desse pigmento aqui, desse pigmento, desse pigmento,
senão vai amarelar. Isso é confiar, porque não tem jeito de conferir. Acho que isso que é o principal. Você está
comprando aquilo que você está entendendo que você comprou. Cumprir com o que foi combinado.
R – Você comentou de ter vindo um cara da Basf para fazer um trabalho pra você, e aí acontece uma serie
de troca de informações. Essa troca de informações é constante?
291
E – È constante.
R – Que tipo de informações são trocadas?
E – Quando você acerta alguma coisa, aí esse detalhe técnico não é muito... Se você não tem mais o que ficar
discutindo, você já está informado, não tem muito... A fábrica que eu tenho contato, é uns três aí, é porque estão
sempre aqui. A Basf me forneceu seis anos um material e eu precisei de um agora ele foi e desenvolveu. Mas,
ficou seis anos o mesmo, aquele material, aquilo, não tem novidade. Então, esse tipo de coisa não. Mas é aquela
empresa que, você chamou eles estão, eles querem saber, querem participar de alguma forma.
R - Eles vêm aqui com freqüência, esses representantes?
E – vem.
R – Tipo o que, duas vezes por mês?
E – O do couro mora aqui, então está aqui direto, toda semana. Agora a Basf, é todo mês, no mínimo. É
funcionário mesmos deles, não é representante. Uma vez por mês o cara está aqui.
R – E informações, por exemplo, se há um atraso, vamos supor no prazo de entrega, uma encomenda que
você tinha feito e atrasa, geralmente eles comunicam?
E – Sabe, porque que eu digo que não comunica, porque não tem problema. Como a gente hoje não tem mais
estoque, programa, essas coisas, está muito longe, a gente compra o que necessita e vem semanalmente. Hoje
não tem atraso assim mais não. As empresas estão se programando para atender rápido, em menos quantidade,
cada vez menos e com mais agilidade. Alguma dificuldade que a gente tem, não esses, é com algum fornecedor
que você vai fazer alguma coisa nova, por exemplo. Inverno que vem vai usar cor vinho, o cara não tem cor
vinho e te pede um monte de coisa pra desenvolver. Esse tipo de coisa a gente tem algum problema, com couro
não, couro a gente faz uma pele, mas outras matérias-prima, um tecido, uma coisa assim que a máquina do cara
faz no mínimo 500m, como é que você vai comprar se você não sabe se vai vender? Isso pesa um pouquinho, um
desempenho de cores, desenvolvimento, coisa nova. Mas as empresas estão preparando para diminuir as
quantidades na área de fornecimento, e isso já melhorou muito. Antes você tinha que comprar pelo menos mil
metros da empresa. Está funcionando
R – Você acha que há essa flexibilidade, igual, um exemplo claro dessa adaptação foi a Basf desenvolver
um produto de acordo com aquilo que você queria. Por parte de outros fornecedores acontece isso
também?
E – Tem uns melhores e outros não. Eu tenho um parceiro meu aqui de um fornecedor meu que me fornece o
forro, tecido com foco no produto... Tudo que você vai pedir a primeira vez eles põem um monte de
dificuldades. A gente compra o ano inteiro e se vocês não mudar, eu já estou olhando outro. Não dá pra ficar
pondo essas dificuldades não. Isso é problema interno de vocês, não podem transferir pra mim. Se você tem que
fazer 500 metros você tem que ir lá e resolver. Eu quando faço uma amostra de sapato aqui, eu não tenho
garantia que ele vende não. Eu arrisco, vou pro mercado, se vender eu vou produzir. Como é que eu vou garantir
que o povo vai usar, que a sola agradou, que a cor é essa, não existe isso. Vocês têm que me dar uma garantia,
vocês têm que mudar. Tem umas empresas, que tem algumas resistências ainda, mas já melhorou, com certeza,
mas ainda encontra algumas resistências assim. Porque a gente está falando de dois fornecedores muito bons,
porque eu te dei os principais melhores, mas tem os (...) mas mesmo assim é melhor do que o passado. È mais
flexível hoje. Tem coisa que precisa melhorar, mas, é mais flexível.
R – E flexibilidade quanto a prazo de pagamento, prazo de entrega?
E – Olha, é uma coisa que a gente tem mais dificuldade, porque são poucos fornecedores. Poucos bons
fornecedores. Hoje de calçados, em Nova Serrana tem mil, mas você vai poder comprar esse material de três no
mercado, não é igual o PU que eu compro. Couro bom tem quantos? Até couro tem mais, mas que você pode
confiar são poucos, então isso, você sente um pouquinho. Um fornecedor tem como segurar mais um pouco de
que nós como fornecedor do nosso cliente. A opção do lojista é infinitamente maior. Mas é uma coisa que pesa
um pouquinho. E nesse negócio de preço e prazo de pagamento eu acho um pouquinho mais difícil.
R – Prazo de entrega?
292
E – Até que entrega não, porque é aquilo que eu te falei, hoje em dia se o cara não tiver agilidade, ele perde. Mas
assim, ele não tem tanto concorrente.
R – Pois é, mais assim se aparecer um pedido muito grande aqui e você pedir pra eles: olha, estou
precisando desse material aqui com uma urgência maior e tal, tem como você entregar mais rápido?
E – Normalmente atende, eu não tenho tanta surpresa assim com essas coisas não, mas, não vejo dificuldade.
Dificuldade é eles mexer muito em preço, essas coisas eles não abrem muito a mão não. Isso é, preço e prazo.
R - Como você acha que fornecedor pode ajudar no desempenho da empresa? Como você acha que eles
podem ajudar, de forma positiva e negativa?
E - Acho que uma coisa que poderia melhorar mais um pouco é essa flexibilidade de abertura, porque nós
estamos partindo, as indústrias de calçados por terem muitas, e o mercado muito concorrido e China entrando,
começa a ter muita oferta pro lojista. Então, ele tem muita opção de compra e você tem que começar a oferecer
até (...) para motivar o cara a comprar então, eu acho que se o fabricante fizesse essa parceria com a gente, se ele
desse mais abertura pra você, mais prazo de pagamento, talvez melhorar os preços em alguma situação. Por
exemplo, China, se a cadeia de calçados pegasse lá de baixo e todo mundo viessem revendo os custos, dando
mais preço e mais prazo, nós diminuiríamos metade do problema com a China. Até hoje, ninguém tomou essa
iniciativa. Não gente, vamos... o setor está devagar (...) ainda, a gente não depende de mercado externo, mas Rio
Grande do Sul, indústria fecha, indústria fecha, e não toma a iniciativa de falar “gente, vamos reduzir” Vamos
unir aqui, eu abaixo o meu preço na matéria-prima, você faz isso... pro custo reduzir e todo mundo exportar.
Acho que falta isso. Se está lá a fábrica sozinha, ele está faturando, porque tem muita gente comprando... Porque
a gente não sabe o dia-a-dia da empresa, o que ela sofre (...) mas como não tem tanta opção, a briga é menor. Se
eles nos dessem mais condição de preço... Olha, nunca que é mais... A Basf, por exemplo, é um fornecedor
diferente. Eu compro da Basf em dólar. O dólar toda semana... Reduziu o preço...
R – Está reduzindo, está repassando essa queda?
E – Reduziu, uai. Em dólar ainda, cotação do dia. Um produto que eu comprava no final do ano passado de nove
e tanto, hoje é R$7,80. Agora, os outros, ninguém se mexe. O dólar sobe, o preço subiu, entendeu? Mas quando
cai, ninguém te fala nada. Então, eu acho que essa força, ela é desigual, e isso eu acho que poderia ser uma coisa
pro setor ser todo beneficiado. E lógico que eu ia passar pro meu cliente, pra mim vender mais, porque pro lojista
às vezes é dez vezes melhor compra produtos de fábrica nacional, com garantia, trocas, estamos aqui do lado, tal,
tal, tal. Então, essa conseqüência da China, se tivesse uma conscientização da matéria-prima, lá do básico, lá de
baixo, ela seria menor do que é. Acho que o fornecedor poderia nos ajudar muito neste sentido. Mas nesse ponto
é amarrado. Outra coisa aqui que eu acho gravíssimo em alguns fornecedores aqui, alguns se deram mal, outros
até saíram do mercado, então assim, aqui em nova Serrana tem grandes lojas de matéria-prima, aí o cara chega lá
a compra toneladas de produtos e metros. Então o que vai acontecer (...) eles foram concentrando no grandão, no
grandão e a fábrica reduzindo preço, às vezes teria comprado do distribuídos mais barato do que na fábrica. Isso
é um absurdo, não pode existir. È melhor o representante ir pra fábrica fazer um trabalho de todo mundo comprar
do que ele ter um distribuidor que compra revende, paga imposto do empregado pro empregado e vender mais
barato do que a fábrica. Isso eu acho mesmo absurdo. A minha matéria-prima não tem muito disso não, mas
Nova Serrana...
R – Mas pelo tamanho da sua empresa você consegue compra direto?
E – Eu consigo comprar direto, mas mesmo algumas matérias-primas, que eu já usei, que é mais comum nessa
linha de tênis de nylon (...), às vezes você comprou aqui mais barato do que compra da fábrica. Porque não
comprar da fábrica? A razão de ser da fábrica é o fabricante de calçados, não é a loja não. Se você pode fazer,
dar um desconto pro cara de 10%, 12%, 15%, porque que não pode fazer pra mim. Porque na verdade, o
distribuidor aqui, não tenho nada contra, somos todos amigos, todo mundo tem o dele pra ganhar, e antigamente
ele existia para suprir uma falta.... Também para o pequeno, igual você falou, que não tem acesso. Mas quem
tem acesso, às vezes não consegue comprar lá. Porque o representante criou uma facilidade pra ganhar mais
tranqüilo, vende pro cara, o cara compra dele, paga bem, paga a vista. Eu acho isso bobo, não é inteligente.
R – Mas eu acho que esse tipo de relação vem mudando? Tem vindo muitos representantes pra Nova
Serrana, da fábrica direto, e vários estão indo pra...?
293
E – Isso é mesmo. Nós temos um material aqui chamado TR, que a gente usa no solado... o que os caras fizeram,
foram baixando, foram baixando (...) eram muito mais inteligente pra eles pegar cem fábricas pequenas
comprando 1000Kg, do que vender para um cara só. Eles fizeram isso. O representante chegava “Você quer
quanto?” Cinco toneladas... O cara nem te dava atenção.
R – Agora, aqui tem fabricante na região?
E – Tem, e os fabricantes surgiram com saldo de fechamento de fábrica. Então, está faturando, crescendo,
porque empresa sólida lá... Mas tem fábrica que está vindo pra cá, está botando escritório próprio, isso
aconteceu.
294
Transcrição da Entrevista 11
Bloco 1: Dados do Respondente e da empresa
Data: 15 / 11 / 2007
Função: Sócia-proprietária
Tempo na função: 04 anos
Tempo na empresa: 04 anos
Município: Nova Serrana
Número de funcionários: 25
Calçados produzidos/dia: 500
Regiões onde atua: São Paulo
Principais produtos: Tênis Bebê (do n. 18 ao 27).
Principais clientes: Besni, Nitel, Lins e Ferrão
R – Hoje, quais seriam os principais fornecedores?
E – Olha, como a minha empresa ainda é um porte menor, eu compro muito aqui em Nova Serrana, seria a
“BHZ”.
R - O que você leva em consideração para escolher um fornecedor?
E - Existem vários..., a qualidade do material, a pontualidade na entrega e claro, o preço. Que são três fatores,
que com certeza contam muito.
R – A sua empresa tem a tendência em concentrar determinada matéria-prima em um mesmo fornecedor,
ou geralmente ela divide essas compras?
E – Não, divide, porque o tênis, a gente usa muito material, então, cada um a gente busca um fornecedores
diferente.
R – Mas, assim falando da mesma matéria-prima, por exemplo, cola. Você tem a tendência de comprar
sempre de um só fornecedor, ou geralmente você compra de um e de outro?
E – Não, cola é um produto difícil, sabe. Então, a gente acerta com uma e a gente procura sempre manter aquela,
pois a colagem do tênis é principal. Eu trabalho com a Amazonas, no caso, e mantenho ela. A gente sempre tem
outras marcas visitando, mas a gente tem uma certa resistência de não trocar de fornecedor quando você acerta
com aquele.
R – No caso dela, você compra direto dela?
E – Não, eu compro direto da BHZ, da revenda. Não compro direto não.
R – E outros tipos de materiais, não sei se você usa, como o nylon...?
E – Também... tem o curvinho e o nylon. O nylon já compro direto, mas o curvinho, eu ainda compro na BHZ,
porque é um volume menor, eu tenho a opção de compras..., hoje eu vou usar vinte metros, cinqüenta metros, eu
tenho onde estar buscando. Se eu for comprar direto, eles já me exigem uma quantidade maior. Então eu tenho a
opção. Hoje o mais difícil é ter um estoque, não compensa. Então eu prefiro, eu precisei, vou na Z, que é aqui em
Nova Serrana e busco o que eu preciso. De fora, eu tenho que fazer uma programação, porque demora pra
chegar, e tem que comprar uma quantidade maior. Eu prefiro estar buscando aqui, mais rápido.
295
R – Até você comentou da BHZ e da Z...?
E – Não, é a mesma.
R – Porque tem a Z Componentes também não é?
E – Não, é porque assim, era Z Componentes, aí hoje mudou pra BHZ, mas é a mesma. Porque tem hora que a
gente fala BH, outra hora Z.
R – Pensei que era duas.
E – Não, é a mesma.
R – E assim, com esses principais fornecedores, você acha que é mais uma relação de parceria entre sua
fábrica e esses fornecedores, ou é uma mera relação de cliente comprador?
E – A gente tem uma parceria sim. Lógico que tem as revendas que não tem parceria não, a gente compra o
material lá e volta pra comprar, “não acabou, eu não vou trabalhar com ele mais.” Igual a BH tem outras
revendas que mantém a parceria, você usa o material e eles procuram sempre ter aquele material pra te atender.
Então, há uma parceria sim, sempre se tem..., O vendedor está sempre aqui, te atendendo da melhor forma, te
oferecendo, trazendo novidades, tudo que entra no mercado, eles tem, eles estão te oferecendo. Então, aí é uma
parceria que a gente tem sim,
R – O que seria outra forma de explicar essa parceria entre fornecedor e cliente? Você falou aí de às vezes
trazer coisa nova, de estar sempre fornecendo aquele material. O que seria outros exemplos dessa
parceria? O que você acha que é uma relação de parceria? O que precisa ter além dessas coisas que você
já comentou?
E – Acho que a parceria seria isso mesmo, porque, o que eu preciso deles seria isso, ele me atender na hora que
eu preciso, estar buscando no mercado o que está na tendência e estar me oferecendo. Então, quer dizer, é uma
parceria, ter preço, ser competitivo, estar no mercado, porque preço hoje é o principal também, então, assim estar
no mercado competindo, trazendo pra mim novidades com bom preço. Eu acho que é isso mesmo, uma parceria
boa teria isso mesmo.
R – A questão, por exemplo, de parceria e de preço, existe várias outras casas de componentes aqui. Você,
quando vai comprar determinado produto, você consulta essas outras empresas pra verificar, por
exemplo, o preço ou geralmente você compra da Z?
E - Sempre consulto
R – Porque, numa relação de parceria, a princíio, preço não deveria ser tão fundamental assim, entende?
Porque se há uma relação realmente de parceria, talvez outros elementos ...?
E – Pois é, assim, a gente consulta realmente pra gente ter uma noção do que está pagando, mas mesmo que o
outro às vezes está um pouquinho mais caro, a gente compra na BHZ, por isso mesmo, por que a BHZ? Porque
ela só não te atende, ela, se você tem algum problema com o material, ela é responsável pelo que está vendendo,
quando muitas outras não. Elas te vendem e o problema é seu. Eu consulto, porque assim, você tem que ver
também se você não está pagando alguma coisa fora. Então a gente consulta, vê, mas acaba comprando lá. Por
isso, porque a Z tem toda aquela, como que eu te falo..., preocupação com o cliente, de estar te atendendo bem.
Olha, eu tenho um problema aqui, eu compro o TR que faz o solado, e se não está colando, está dando problema,
eles vão ver se é o TR. Tem aquela preocupação de ver se é o problemas deles..., já aconteceu deles me
reembolsarem por algum produtos que deu problema. Então, eu não vejo isso em outras revendas não. Então,
quer dizer, a gente verifica preço, porque também tudo que eu quero já liga lá e compra, eu brigo um pouquinho,
“olha, mas o seu concorrente está isso”. Quando eles não conseguem abaixar, aí vem esses argumentos: “Olha
você está comprando e a Z não está só te vendendo, a gente está aqui, eu sou o responsável pela venda, se der
algum problema, o outro vai te reembolsar? O outro vai arcar com o problema?” Então a gente acaba... (...) Eu
sei daquilo ali, mas a gente tenta argumentar um pouco o preço, mas a gente às vezes acaba pagando um
pouquinho por isso aí, porque lá é uma empresa responsável.
296
R – Quanto tempo que vocês compram dela?
E – Pois é, eu..., a minha venda hoje é feita...., 70% da minha venda não, da minha compra é feita lá.
R – E desde o inicio da empresa?
E – Desde o inicio. Isso assim, a tendência da gente é crescer, e isso diminuiu um pouco, porque se você compra
direto, você tem preço melhor. Então assim, quando você compra direto, tem um poder de compra maior, a
revenda já não é tão interessante pra você. Mas, por enquanto pra mim a revenda ainda é mais interessante. Mas,
eu creio que..., a tendência é a revenda te atender menos e você começar comprar direto. Você tem preço e
melhor.
R – A partir..., que a empresa fica maior?
E – Fica maior, o poder de compra maior. Igual eu estou te falando eu posso fazer uma programação e comprar
cem metros, receber em quinzenas, ou por mês. Eu já posso fazer essa programação. Apesar que o comércio não
está dando pra gente essa..., hoje essa previsão, infelizmente. Primeiro semestre é complicado.
R – Que outros benefícios você vê em comprar da Z? Você comentou de alguns, você vê alguns outros
benefícios por comprar deles? Você falou que quando surge algum problema eles vêm, resolvem?
E – O único benefício da revenda, pra gente que ainda é uma empresa pequena, é esse, da quantidade e da
agilidade. Por exemplo, aqui funciona mais ou menos assim Ramon, o funcionário, ele simplesmente não te
avisa “ A cola está acabando”, quando ele pega a última lata, quando ele dá o último pingo.... “A cola acabou”.
Então, quando você compra fora, você vai ligar, tem um transporte pra chegar aqui, então, a revenda te ajuda
muito nisso. Acabou, você liga, ou pega o carro e vai lá e busca. Então, eu acho assim, que isso é um ponto que
ajuda bastante. As grandes empresas já têm isso, um responsável...., mas a gente que ainda está caminhando, não
tem essa...., o funcionário é complicado, ele só deixa pra te avisar na hora que ele corta o último pedaço ali, a
hora que a cola acaba, o solvente. Tudo que ele usa só fala na hora que acabou. Então é fácil, vai lá e pega e não
deixa a fábrica ou o funcionário parar não.
R – Pelo que você comentou até agora, a gente pode entender que esse é um fornecedor importante pra
sua empresa. Devido a essa importância, você acha que há uma certa dependência da sua empresa para
com a Z?
E – Não, eu tenho essa parceria com eles, mas aqui em Nova Serrana, é assim, não é dependência não, eu tenho
várias revendas. Então, eu gosto de trabalhar, acho uma empresa séria para se trabalhar, mas se não deu certo lá,
eu tenho outras que me atendem bem.
R – Você acha que assim, se a sua empresa deixasse de trabalhar com ela, vou te dar um exemplo radical,
se a Z fechasse, por exemplo, segunda-feira a Z está fechada e não trabalha mais. Você acha que isso
traria um impacto pra sua empresa?
E – Olha, poderia causar um impacto mesmo, mas assim, eu não pararia minha empresa por isso não. Teria
aquele impacto imediato, mas depois..., A Z fechou hoje, amanhã eu já buscaria outros fornecedores.
R – Mas, você acha que de alguma forma iria interferir na sua empresa?
E - Um pouco, um pouco sim, porque, é até estranho, um pouco pela comodidade que a gente tem. Mas parar a
empresa, não.
R – Mas de repente conseguir comprar os mesmos produtos que antes vocês compravam lá...?
E – Então, isso que eu estou falando, interferir e dar um impacto sim, até eu buscar outros. Porque eu acho, claro
que encontra. Mas, seria um transtorno pra mim imediato, isso até eu descobrir aonde que eu vou encontrar
aquele material, porque tem. Não sei se eu fui clara?
R – Sim.
297
E – Por exemplo, segunda-feira a Z não abre mais, então espera aí, aonde eu vou achar aquele material que eu
comprava na Z agora. Às vezes tem material, o TR, por exemplo, hoje eu trabalho com a Lev, que o dono da Z
também é dono dessa fábrica de TR. Então, eu só uso Lev, que é um dos melhores TR, então, vamos por aí, a
Lev veio e tal..., tem outros TR, só não compro os outros porque eu acho esse bom, no rendimento, preço e tal.
Mas tem outros, se eu não vou comprar o deles, tem outro pra eu buscar.
R – Vamos pegar esse caso do TR, se você deixasse de comprar da Levi’s, talvez a empresa teria que fazer
algum ajuste pra passar a trabalhar com esse TR, ou não? Às vezes os funcionários, as máquinas...?
E – Não, porque assim, essa injeção do TR é terceirizada, então, as injetoras trabalham com todos os tipos de
TR, de outras marcas, então, se eu mudar, pra eles é normal, porque eles já trabalham com outras firmas que
trabalham com outras marcas.
R – Mas pode dar diferença no produto final? No solado final?
E – Olha, dá sim, um dá rendimento a mais que o outro, dá sim. Mas aí, como diz você, é lá no final. Pra mim, ás
vezes, um TR é mais leve do que o outro. Aí, no rendimento pra mim, no custo dá diferença. Mas pra falar que
vai atrapalhar não. Atrapalha só o custo.
R - Você comentou que a Z traz novidades, o que vai estar vendendo, às vezes acontece esse tipo de coisa, e
aí você terminar a relação, até criar uma nova parceria com um novo fornecedor, às vezes não poderia
interferir na sua empresa?
E – Pois é, não só a Z, a gente fala pela Z porque hoje, é eles que me atende mais. Mas eu não deixo de ser
visitada por vários vendedores que sempre estão te trazendo novidades, não. Eu compro da Z, mas eu compro de
outros também, porque em Nova Serrana são muitas revendas e vendedores são muitos também. Então, sempre
tem um aqui trazendo também alguma novidade, alguma coisa. Não é especificamente só a BHZ não. Tem
sempre gente trazendo novidades de outras revendas também. Às vezes a Z não tem e eu compro de outra
alguma coisa, algum detalhezinho, alguma coisa que é novidade no mercado.
R – Você entende que existe confiança da sua empresa com esse fornecedor? Você Confia nesse
fornecedor?
E - Confio.
R – Como você poderia dar sinônimo dessa confiança? Como essa confiança poderia ser traduzida? O que
seria exemplo dessa confiança?
E – Já é uma coisa quase pessoal, pois o meu marido trabalha lá, e a Z já existe há quase vinte anos. Então, o
meu marido trabalha lá há quase vinte anos. Pra mim é quase que pessoal, porque eu convivo com ele, sei a
respeito da loja, a responsabilidade, o que a loja tenta fazer para o cliente. Então, pra mim é até difícil porque, é
mais que quase pessoal.
R – Mas você não tem que achar estranho porque isso é normal na verdade, muitas vezes a confiança
acaba acontecendo entre as pessoas mesmo. Então, vários empresários já disseram “Eu confio no
representante”. Às vezes a empresa eu nem conheço, mas eu conheço o representante e eu confio nele.
E – No meu caso assim, o meu marido é gerente lá de compras, então é ele que compra, por isso que eu estou te
falando, eu estou sempre atenta às novidades, pois é ele que compra, ele que busca as novidades. E eu confio, às
vezes argumento com ele alguma coisa. Mas a Z tem essa preocupação com o cliente e eu sei que tem, eu
convivo com ele no dia-a-dia. Sei das responsabilidades, sei o problema que ele tem lá, acaba que eu
acompanho, eles estão resolvendo os problemas dos outros. Então, é uma confiança mesmo que eu tenho, bem
pessoal.
R - E assim, a respeito da comunicação? Você comentou que eles trazem novidades, trazem tendências.
Como que ocorre essa comunicação? Eles vêm aqui com certa freqüência? Visitam a sua empresa?
E - Eles visitam com freqüência. Por mais que você não compre, eles estão aqui te perguntando se está faltando
alguma coisa. Se tem novidades, estão trazendo, se não tem também eles estão te visitando... “Oh, está tudo ok
aí, não está precisando de nada?” sempre estão dando aí, uma assistência boa.
298
R – Vamos pegar o caso da Z, existe uma periodicidade, assim, eles vêm uma vez por semana, tem alguma
coisa mais ou menos definida?
E – Tem, é mais ou menos isso, umas duas ou três vezes por semana. Tanto eles quanto os outros. Vamos
colocar que uma vez por semana. Vem muitos, mas cada um de um, mas de cada um sempre é uma vez por
semana.
R – Que tipo de informação, você comentou sobre tendências, tudo..., algum outro tipo de comunicação,
de informação que eles trazem pra vocês? Pegar um exemplo, às vezes um produto novo, que vocês ainda
não utilizaram, eles passam orientações de uso, trazem esse tipo de informação pra vocês?
E – Trazem, quando é um material novo, quando..., não é o básico. Eles estão te informando, “Esse material
aqui, se você for usar, ele tem que ser lixado primeiro, escovado, a cola dele tem que ser diferente”. Então se é
um material novo no mercado, que não é o normal do processo da gente, ele sempre está te informando.
Acontece da gente não ter essa orientação e quando o tênis está pronto, ele solta tudo. Eles têm esse cuidado, não
todos, mas a maioria que a gente trabalha, tem esse cuidado de estar nos informando. Também... , “esse produto
saiu e está vendendo, fulano está usando, comprou muito, está saindo bem, assim, essa cor eu vendi bem, essa
cor não saiu...” Sempre comunicando bem, em cores, materiais, em tudo. Hoje mesmo eu uso um material com
gliter, “olha, esse vendeu bem, esse já não vendeu. O material com gliter está em alta”. Quando é um material...
No começo do ano começou a usar muito lona, essa lona vendeu bem. Então, é assim, e gente tem sempre esse
contato, essas informações.
R – Às vezes a sua empresa, de alguma forma faz alguma adaptação para trabalhar com esse fornecedor
hoje? Faz adaptação do processo produtivo, alguma coisa pra trabalhar com os produtos?
E – Sim, se o material que você busca precisa daquela modificação, a gente faz sim. Se é interessante pra você
estar trabalhando com o material e ele precisa ser trabalhado de uma forma diferente, a gente procura adaptar.
R – Você vê o fornecedor, Às vezes tendo essa flexibilidade pra você? Seja, às vezes, você quer um
material diferente e eles não têm, eles correm atrás, tentam?
E – Tentam, mas é um pouco complicado, quando eu quero um material exclusivo par mim, da minha cor, do
jeito que eu quero, eles fazem. Só que a dificuldade é essa, é a quantidade. Eles me exigem uma quantidade, pra
desenvolver pra você. E pra você, ele não vende pra outro. “Eu faço para você do jeito, da cor que você quer e
você tem que comprar 300 metros”... Eles fazem do jeito que você quer, tentam te atender da melhor forma.
Mas eles precisam também, é todo um processo, a gente entende também que não é fácil também não. Se você
quer essa caneta, desse jeito, não é linha de trabalho deles, mas eles fazem, tem um processo pra fazer, por isso
eles exigem uma quantidade maior, pra dar um rendimento pra ele.
R – Essa flexibilidade, ela acontece às vezes no processo administrativo, por exemplo, você quer um prazo
maior pra pagamento, alguma coisa nesse sentido, acontece esse tipo de coisa?
E – Acontece, a gente também tem essa flexibilidade, um prazo maior, um preço, um prazo de entrega. Aqui eu
tenho muito disso com caixas, porque caixa eu compro direto. A caixa, quanto menos você compra, mais você
paga. Eu compro muita quantidade com várias entregas, então, a gente tem essa facilidade de pagamento, são
divididos a longo prazo, as entregas também. Eles precisam também ter a gente como cliente, então eles fazem
pra gente também a melhor maneira, que seja bom pra mim e pra ele.
R – Normalmente, nesse caso das caixas, a sua empresa tem um contrato com essa empresa ou não, é
pedido de compra?
E – È pedido de compra.
R – Não tem contrato com cláusula?
E – Não, não tem não. Só pedido, desde que foi feito o pedido e assinado, tem a responsabilidade por ele. Se eu
passar 50 mil caixas, eu sou responsável. Ele não me entrega ela de imediato, mas ela está feita e eu sou
obrigada, dentro daquelas datas receber aquelas caixas.
299
R – O contrato, se ele não entregar dentro daquele prazo, você não tem instrumento jurídico pra
questionar aquilo, se ele te entregar uma semana depois, não tem uma multa pra questionar aquilo?
E – Não.
R – Mas aqui, em nova Serrana, eu não encontrei uma empresa que tem.
E - Aqui em Nova Serrana está mudando, sabe. Mas aqui a gente trabalha muito nessa base da confiança. Eles
confiam em mim... e confio neles, que eles vão me entregar. È realmente, tudo na base da confiança, e tem que
mudar, a coisa está caminhando pra mudar, Hoje em dia não basta só... Lá vai caminhando... Nova Serrana está
tomando um rumo que as coisas tem que ser mais sérias.
R - Como você acha que um fornecedor pode influenciar no desempenho de sua empresa, seja de forma
positiva, seja de forma negativa?
E - Se o fornecedor.... Ele pára a minha empresa. Eu uso o material dele e se ele não me fornecer, ele pára a
minha empresa. Então, ele influencia bastante. Então assim, tem que ter justamente uma parceria. Ele influencia
direto na minha produção. Se for um fornecedor de peso, o curvinho, se a gente não tiver aquela programação,
aquele compromisso, ele simplesmente pára a minha empresa. Ele tem uma influencia grande
300
Transcrição da Entrevista 12
Bloco 1: Dados do Respondente e da empresa
Data: 15/11/ 2007
Função: Sócio-proprietário
Tempo na função: 9 anos
Tempo na empresa: 9 anos
Município: Nova Serrana
Número de Funcionários: 74
Calçados produzidos/dia: 2000
Regiões onde atua: São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais
Principais produtos: Calçados femininos, principalmente sandálias e chinelos
Principais clientes: Vendas pulverizadas
Principais fornecedores: Lev, Simpatex, J Chaemile, Tuiutex, Amazonas e Injetados Geovana Antonia Amaral.
Bloco 2: Entrevista espontânea
R – Quais seriam os principais fornecedores hoje, da empresa?
E – Os principais fornecedores? Os principais fornecedores mesmo né, não é funcionário nem nada não, né?
R – Não.
E – Porque os funcionários também é como um fornecedor.
R - Mas em termos de empresa mesmo?
E – De matéria-prima?
R - Isso.
E – Hoje nós estamos com a Lev, com a Simpatex, J Chaemile, Tuiutex, Encape, Amazonas...
R – Geralmente, o que você leva em consideração pra escolher um fornecedor?
E - Parceria.
R – O que você entende por parceria como o fornecedor?
E – Parceria, hoje é primeiro atendimento, não ter atraso, cumprir com o que está fazendo. O preço, a gente vai
atrás do preço, mas não adiante ter preço e não te atender. Então, quer dizer, tem que ter a parceria, um bom
atendimento, entregas corretas, na data, e o produto. A última coisa que eu vou olhar é o preço. É claro que eu
vou olhar, mas não adianta ter preço e o resto não ter. Esse eu considero o último ainda. Do meu ponto de vista.
R – Esse atendimento, o que seria um bom atendimento, que você considera, por parte dos fornecedores?
E – Por parte dos fornecedores, tem um lançamento, um atendimento, ele trazer novidade pra gente. Agora, se
você quer saber mais do lado de, como que é? Se eles têm promoção, laçar promoção, vir lançar para gente, é
isso?
301
R – Sim.
E – Também é um acordo. Quando eu falo em parceria é tudo isso, agrupa isso tudo. Ele estar te informando
tudo o que está acontecendo. O que vai acontecer, se daqui vinte dias vai faltar matéria-prima. Onde eu falo que
parceria agrupa isso tudo.
R – Você acha que hoje, a relação com os seus fornecedores é uma parceria?
E – È uma parceria.
R – Se você fosse considerar um fornecedor que seja principal, é sempre difícil definir um principal, mas
desses aqui, qual que você acha que realmente tem uma parceria? Há quanto tempo que a empresa
compra desse fornecedor?
E – A gente não citou o maior, o melhor fornecedor da gente que é o de solado, que eu não pus e aí, até poderia
por.
R – Qual que é?
E – O injetado que fornece o solado pra gente.
R – Vocês não injetam aqui não?
E – Não.
R - Qual que é?
E - Injetados Geovana Antonia Amaral, que é o fornecedor nosso mais forte.
R - Vamos pegar esse, a empresa está aí há nove anos no mercado. Há quanto tempo que ele fornece?
E - Ele me fornece os nove anos, desde o início,
R – Por que você acha que essa relação existe a tanto tempo assim?
E – Por causa das duas partes, a parceria está dos dois lados. Eles fazem o que a gente precisa, na hora, vai atrás,
busca as novidades, troca idéias com você antes. Ele vai lançar uma novidade, ele te procura, pega informação,
vê o que você acha. È uma parceria mais próxima.
R – Se a gente pensar, tem várias outras empresas que fazem esse tipo de serviço, e mesmo assim, você
continua com ele?
E – Sim.
R – E assim, outros benefícios que você vê em manter esse relacionamento com esse fornecedor? Quais
outras vantagens, os benefícios que a sua empresa vê em manter esse relacionamento? Ou seja, porque
não troca?
E - Porque se a gente troca, dá errado. A gente vai passar pra outro, um exemplo, um modo de falar, ele vem
aqui, te faz mil proposta, e na hora de fazer as coisas ele não te atende, do jeito que você quer, entendeu?
R – Então mantendo já sabe como que funciona?
E – Mas não é só esse fornecedor que a gente tem, ele é um dos principais, mas a gente tem mais dez
fornecedores. Mas é aonde a gente não tem problemas. Todo problema que tem, problema tem, é claro, você
passa para ele o problema e ele é solucionado na mesma hora, resolvem o seu problema. Está pra resolver
problemas, não pra te trazer problema. Os outros só trazem problemas. Tem empresas de sintéticos a mesma
coisa, que tem de cola é a mesma coisa. Então, a gente está falando de um fornecedor, a gente tem mais de
cinqüenta.
302
R - A sua empresa, nas matérias-primas principais, a sua empresa tem a tendência de comprar só de um
fornecedor, por exemplo, cola, tem a tendência de comprar de um só fornecedor ou geralmente
fragmenta?
E – Não, fragmenta.
R – No caso da injetados você falou que faz só com a empresa...?
E – Tem mais fornecedores, tem outros, mas esse é o principal fornecedor. É o número um.
R – Por exemplo, o TR, você tem a tendência de comprar, concentrar em um ou geralmente você
fragmenta?
E – Eu fragmento, mas não dá certo, tem teste e aquele negócio todo...
R – Prefere concentrar?
E – Isso. Pelo que eu estou entendendo você está fazendo uma pesquisa para ver o relacionamento, não é isso?
R – Isso.
E – Então quer dizer, relacionamento, não existe você ficar pulando de galho em galho não, tem que ter, eu já
falei tudo, uma parceria. Se não tiver uma parceria, você não consegue tocar nada hoje não.
R – Pelo que a gente pode entender você considera esses fornecedores importantes para a sua empresa,
mas você entende que devido essa importância, há certa dependência da sua empresa com esses
fornecedores?
E – Se eu dependo deles?
R – È. Em algum sentido?
E – Dependo.
R – Como que seria um pouco dessa dependência?
E – Depende do produto dele, das coisas que ele fornece pra gente. Se um dia ele falar que não vai fornecer mais,
lógico que..., a gente está com um problema hoje de recouro da Damas, ela não está fornecendo pra ninguém e
está trazendo problemas pra gente.
R – Que tipo de problemas?
E - Problemas, pois você não acha outro produto que possa ser compatível, ou igual, você não acha, que vai te
atender como o outro te atente. Então, traz problema, na qualidade, problema em tudo. Porque a gente já está
acostumado a trabalhar com aquele. È aquele produto, é preço. Você fica trocando de fornecedor, como que é?
Você vai fazer um custo, pega um produto e a primeira coisa você vai escolher um produto que você vai
trabalhar, depois você vai escolher um fornecedor que vai fazer aquele material do jeito que você quer. Depois é
preço, depois você vai soltar a linha pra trabalhar, pra depois o cara vai põe o preço lá em cima, lá em baixo,
cada dia um preço? Como é que você vai fazer? Você vai chegar pra o seu cliente também e falar: “oh, a
mercadoria hoje é tanto, amanhã abaixou”. Quem consegue trabalhar? Tem que estabilizar, tem que manter um
padrão.
R – E assim, você confia nesses fornecedores? Há uma relação de confiança?
E – Confio, alguns eu confio, nem todos, mas tem o que mais a gente confia.
R – Como que você poderia explicar essa confiança, exemplo dessa confiança?
303
E - Exemplo dessa confiança é tipo, a honestidade que eles têm com a gente. A mesma coisa eu tenho com o
meu cliente. Eu tenho os meus clientes também, é claro, então eu tenho que trabalhar em cima com eles. Tudo o
que eu falar, eu cumprir. Não adianta eu falar que entrego hoje, e não entrego. O caminhão chega aqui hoje, não
está pronto. Então, não existe esse tipo de coisa, entendeu? A mesma coisa tem os caras que vê eu como
fornecedor, que vai me dar a nota também, se eu sou número um. Então, o que eu não quero para mim, eu não
quero para o outro. Não quero que faz comigo, não quero que faz com o outro não, com o meu cliente.
R – A sua empresa tem contrato com esses fornecedores?
E – Não, contrato não tem, é pedido de compra, às vezes até por telefone, é verbal, não tem contrato não.
R – Porque você entende que isso é uma forma de confiança? Porque é o seguinte, se você tem um contrato
e tiver algum problema, você tem muito mais amparo pra recorrer, então é uma certa confiança, não é?
E – Concordo com você. Mesma coisa na sua casa, no jeito que você foi criado, a cidade aqui, cada cidade, cada
estado, cada região tem a sua cultura e vem naquele. E, acostumou errado, a cidade cresceu desorganizada,
desordenada, puro estresse. È a mesma coisa, os clientes também, o pessoal, o pessoal acostumou e vem
seguindo aquela coisa antiga. Se você hoje, falar “eu vou mudar nisso”, têm mil que não vai mudar. Ou eu mudo,
ou eu continuo, ou eu saio fora. Quer dizer, a gente vem tentando mudar aos poucos. É lógico que você tem um
contrato com o fornecedor, se deu algum problema, tem o contrato. Se ele não entregou, tem um contrato. E é a
forma de resolver 100% todos os seus problemas. Mas se eu começar a exigir, ainda 99% não vai exigir. Tem
sempre que ter o primeiro, mas eu vou por a cara? Fica difícil né. .
R – Na verdade, eu já entrevistei mais de dez empresas, nenhuma tem contrato.
E – E alguma responde mais ou menos dentro do que eu falei?
R – Sim. Alguns sim.
E – Então assim, eu estou entendendo essa pergunta que é isso, pode até desviar, mas acho que não.
R - Você comentou de algumas informações, falar quais são as tendências e tudo. Isso ocorre com
freqüência, do fornecedor trazer informações?
E – Ocorre, com certeza.
R – Como que é essa troca de informações? Eles vêm aqui com freqüência?
E – Vem.
R – Geralmente, pegando os fornecedores principais, vem uma vez por semana?
E – Vem até mais. Se você precisa também, você dá um alô na hora e está chegando o representante dela, te
trazendo informação, te trazendo matéria-prima, pedaços pra você ver. Trazendo informação, aconteceu isso no
Sul, e tal, tal, tal. Troca informação e até demais, que vai até te embaralhando a cabeça. Vai vindo dia todo, dia
todo, dia todo, cada um é outro, outro, outro. Todos os dias surgem novidade pra gente.
R – Quando você precisa, às vezes informações mais técnicas, do tipo, te vendeu determinada matéria-
prima que você não estava acostumado, e aí te passam informações de como usar aquela matéria-prima?
Acontece esse tipo de informação?
E – Alguns passam, alguns não. Essa área de como usar produto, eles não são muito treinados não. Quer é
vender, eles vem “nossa isso aqui é maravilhoso, vai só vender isso aqui, é isso aqui, isso aqui...” mas a hora que
você pega pesado: como que eu vou usar? Só fica dando problema, talvez eles sabem menos que a gente. É a
gente que passa informação pra eles.
R – Às vezes não acontece e vir um técnico do fornecedor pra dar um suporte aqui?
304
E – Alguns vêm, só vem de cola. O sintético, eu nunca vi um técnico aqui, com nove anos, eu nunca recebi...,
esse material está dando problema, assim, assim, não. Problema que eu resolvo aqui dentro, eu dou meus jeitos
de fazer.
R – Você comentou de problema, e se o problema foi da parte deles, eles assumem?
E – Alguns assumem, alguns não. Vai voltar no contrato, se eu tivesse um contrato...
R – E aí, se ele não assume, não é muito uma parceria? Se ele fosse parceiro ele deveria assumir, não?
E – Claro que muitos assumem, por exemplo, deu uma remessa de caixa que está descolando. Quer dizer, se eu
ligar, mostrar e provar que está com defeito, ele recolhe e traz outra pra mim. Se for o solado que der problema,
o menino vai lá na mesma hora, por isso que eu te falo, aí tem parceria. Eu tenho mais de cinqüenta
fornecedores, então alguns ficam difícil.
R – Porque às vezes, por exemplo, essa postura dela assumir é um motivo de você às vezes pagar um
pouco mais caro, mas você sabe que o cara honra?
E – Eu não sei o que os outros pessoal pensa, eu joguei o preço, tem que ter preço, eu joguei o preço em última
coisa. Talvez você paga bem...
R – E assim, em termos de flexibilidade, acontece, por exemplo, se você precisar de um produto especifico,
vamos supor uma cor especifica, eles têm essa flexibilidade?
E – Tem, alguns tem.
R – Se você precisa de algum material que de repente eles não têm, não estão produzindo, você viu, por
exemplo, alguma coisa, eles agem?
E – Agem rápido, me atende. Às vezes eu não sei se é por causa do volume de compras, alguma coisa assim, que
eles estão interessados..., hoje cada um quer vender o seu preço e tudo. Então, o mercado não está legal, então
todo mundo quer vender um pouquinho. Então se você está..., eu quero isso aqui, te dou tantos metros (...). Eles
vão até o fim.
R – Outra flexibilidade em termos assim de prazo de pagamento ou de prazo de entrega, ele tem essa
flexibilidade?
E – Mais ou menos.
R – Às vezes você recebeu um pedido e precisa da matéria-prima mais rápido?
E – Não, alguns não.
R – Porque essa é uma relação de parceria, não é?
E – Alguns não, alguns fornecedores. Esses de parceria trabalha a noite, faz hora extra, mas te entrega.
R – Porque, se depender de você, você faz, se uma loja lá fizer um pedido?
E – Se estive dentro do meu alcance a gente faz, agora, quando você mexe com ser humano, o meu fornecedor
também mexe, então é difícil. Você fala lá vai fazer isso aqui, isso aqui, isso aqui... Tem normas também.
R – Por exemplo, às vezes uma condição diferenciada de pagamento, você está precisando, você tem?
E – Tenho, eu não posso reclamar não, vou falar por mim, não vou falar pros outros. Não tenho problema
R - Como que você acha que um fornecedor pode ajudar no desempenho da sua empresa? Ajudar ou
prejudicar, como você acha que ele pode influenciar de alguma forma?
305
E – Ajudar, com toda essa coisa que a gente falou de parceria, e prejudicar, aquilo que você acabou de dizer, não
te entregando o material, não tendo preço, você quer um negócio, ele não te atende. Eu acho que o negócio tem
que ser bom para os dois lados, pois a partir do momento que está bom só para um lado, ou só pro meu
fornecedor, um dos lados vai arrebentar. Então tem que ser bom pros dois lados. Pra eles melhorar, igual você
falou, o negócio do contrato seria uma boa. Do jeito que eu poderia exigir um contrato do meu fornecedor, eu
poderia fornecer um contrato para o meu consumidor. Quer dizer, as coisas funcionariam muito melhor se
tivesse um contrato, você poderia ser todo programado. Num contrato reza lá que você vai consumir tantos mil
pares, entendeu? Agora, a fábrica vive de altos e baixos, tem dia que você vende muito, tem dia que você não
vende nada. Quer dizer, se você quer um negócio, todo mundo quer. Se você errar também ninguém quer. Agora,
se chegar com um contrato e falar eu quero isso e isso, é outra coisa. Mas no momento, eu tenho que fazer uma
coisa pra adivinhar o gosto do pessoal lá fora. Então nem tudo..., se a gente acertasse tudo, era bom demais. Aí o
risco é seu. Se eu errei, eu não sei, porque cumprir eu cumpro.
R – Agora, essa questão de contrato, um produto que tem um fornecimento mais constante, por exemplo,
caixa, mesmo pra caixa é pedido, mesmo que aquilo seja entregue frequentemente?
E – Eu faço a programação, de tantos em tantos dias eu preciso de tantas caixas. Até o pessoal fala da empresa
que eu trabalho, que teve problema, que tem problema. Até ontem pode ter atraso de três, quatro dias, mas isso aí
é tolerável, você tem que saber agüentar isso, mesmo que não falte, a gente trabalha programando. A gente tem,
como diz o outro, aquele choro ali. Então, eu trabalho muito em cima de programação. Por exemplo, eu
programei pra vinte dias pra frente, entendeu? Isso aí ajuda o seu fornecedor, você se programar. Não adiante eu
falar daqui quinze dias eu quero isso, você põe ele louco. Então eu programo, por isso tem que ter a parceria do
cliente também, senão o seu fornecedor nunca consegue te atender.
R - Pegando esse exemplo, vai atrasar quatro dias, o fornecedor te avisa?
E – Alguns avisam, mas alguns não.
R – Isso é troca de informação, não é? Por que isso pode influenciar muito no seu negócio, dependendo no
nível de estoque que você tiver?
E - Resumindo, hoje, se você falar de cinqüenta fornecedores, qual que tem parceria com você? Dez, quarenta
não.
R – Esses dez são os principais?
E – De dez clientes, às vezes de cinqüenta que eu tenho hoje, às vezes dez adivinha o que vai acontecer. Te passa
as informações, tudo que está acontecendo. Mas aí você já tem os quarenta que não. Mesmo a programação feita,
é igual você falou, tem que ter o contrato? Tem, porque o meu problema mais sério que eu estou tendo hoje, final
de ano, é o recouro. Eu não precisava estar sofrendo com ele. Eu tinha material para trabalhar trinta dias dentro
de casa. Aí antes dele acabar, o cara já chegou e já te programou para trinta dias pra frente. Chega nos trinta dias,
o meu acabou, eu não tinha outro fornecedor, e o dele também não veio. Ele não entregou.
R – E esse é um fornecedor antigo?
E – È um fornecedor antigo.
R – E ele te avisou?
E – Não. Eu que liguei: Cadê o meu negócio, está vendendo aqui. Ele falou, nossa, está vindo, está vindo, está
vindo e está vindo de jegue.
R – E isso prejudica muito a sua empresa, não é?
E – Nem se fala. Tem o lado bom, mas tem o lado ruim também. Tem dez bons, tem quarenta ruins. Se tivesse
um contrato, se existisse uma lei..., falar, todo mundo hoje trabalha em cima de contrato, pra mim seria 100%,
maravilha.
R – Geralmente a sua empresa foca nesses dez?
306
E – Foca nesses dez, porque nesses quarenta, a gente sabe, é uma válvula de escape. Você tem que contar, mas
num ponto, entendeu? Às vezes tem alguma coisa que interessa pra gente, mas nem tudo. Você deixa ele pra
última coisa. Um exemplo, importar um negócio lá da China..., que seja a última coisa que você vai fazer, você
vai procurar aquele fornecedor mais próximo, que está mais perto de você, que está mais corpo a corpo. Eu
procuro hoje, o meu fornecedor mais próximos que eu tenho. Tudo que vem de longe, que tem dificuldade, eu
tento tirar.
R – Hoje você já consegue, aqui em Nova Serrana mesmo, você já tem fornecedor aqui mesmo, não é?
E – tem, tem muita coisa que a gente consegue.
307
Transcrição da Entrevista 13
Bloco 1: Dados do Respondente e da empresa
Data: 15/11/ 2007
Função: Sócio-proprietário
Tempo na função: 17 anos
Tempo na empresa: 17 anos
Município: Nova Serrana
Número de Funcionários: 15
Calçados produzidos/dia: 150
Regiões onde atua: Minas Gerais e São Paulo
Principais produtos: Sapatênis
Principais clientes: Vendas pulverizadas
Principais fornecedores: Z Componentes (BHZ), Encape, Emanuel e Amazonas
Bloco 2: Entrevista espontânea
R - Quais seriam os principais fornecedores, hoje, da empresa?
E – Fornecedor de matéria-prima, hoje seria Z Componentes (BHZ), Encape, Emanuel e Amazonas.
R – Geralmente você concentra as compras de determinada matéria-prima, por exemplo, em um
fornecedor, ou geralmente você divide as compras?
E – Não, por exemplo, eu gostei de um produto, eu sigo aquele produto, de repente, por exemplo, se for o caso
de revenda a gente vê o preço melhor. Tipo, por exemplo, eu vou comprar cola Amazonas, aí tem três revendas,
aí eu faço uma pesquisa de preço.
R – Pois é, até em cima disso, assim, o que você leva em consideração pra escolher um fornecedor?
E - Preço, atendimento, qualidade do produto, acho que é por aí, qualidade do produto, preço e atendimento.
R – O que seria um bom atendimento que você considera, por parte do fornecedor?
E – Visitas regulares, se você recebe visitas dele e tal. A confiabilidade que ele passa para gente, por aí.
R - Você acha que assim, seus fornecedores, você vê eles como parceiros?
E - Alguns sim, outros não. Outros, numa relação puramente de negócios.
R - O que seria um fornecedor que você considera parceiro mesmo?
E – Aquele fornecedor que tem um compromisso, por exemplo, um bom atendimento, na qualidade, se aquele
produto deu qualquer problema, eu sei que eu posso ir que eles vão me ajudar a resolver, acho que seria por aí.
R – Por exemplo, tem algum fornecedor seu hoje, que você... Qual seria um que você realmente considera
parceiro?
E - A “Z Componentes”,
308
R – Há quanto tempo você compra deles?
E - Desde o início da loja.
R – Desde o início?
E – Assim, se precisar... já tem oito, nove anos. É uma firma assim, que eu sei, que se eu comprar um material e
se foi comprovado que aquele material deu problema no meu calçado, posso ir lá que eles vão me ajudar a
resolver. Outros... fica driblando.
R – Eles assumem, se deu problemas eles assumem, procura resolver?
E – Isso.
R – Quais seriam os outros benefícios que você vê em, por exemplo, concentrar as compras assim, na Z
Componentes? Você comentou uns.
E – È o que eu vejo, é igual eu estou te falando né, por exemplo, não vamos falar de fábrica, vamos falar de
revenda. Você tem uma revenda que te dá essa garantia, eu acho que, só por si só esse fato, já responde o que
você está me perguntando, porque, se eu estou confiando, se eu sinto que posso confiar naquilo que eles estão
me vendendo. O material chegou aqui, e não agradou, eles recebem de volta, eles ajudam a resolver, eles dão
satisfação, sabe? Eles estão sempre correndo atrás de coisas novas para atender o mercado.
R – Aí traz essas novidades pra você?
E – Traz, eles fazem, acho que é a única da cidade que faz, como é que eu explico, eventos, trazem palestrantes,
pessoas que acrescentam alguma coisa para gente. Então, assim, é um pessoal que tem uma visão, e é legal
trabalhar com eles.
R – E assim, pelo que a gente conversou até agora, você acha esse fornecedor importante para a sua
empresa?
E – Acho, ele é importante para a minha empresa e para a cidade. Porque, assim, nada contra os outros
concorrentes, mas eles têm uma visão, sabe? Eles, por exemplo, se eu tenho, estou investindo no meu cliente,
logicamente o retorno é garantido, é por aí.
R - Você acha que eles enxergam a relação dessa forma?
E – Sim, é uma troca, não é?
R – Correto, claro.
E – Se eles me dão, eu compro deles.
R – E assim, você entende que existe uma certa dependência, já que há essa importância, você entende que
existe uma certa dependência da sua empresa com esse fornecedor?
E – Não, eu não diria dependência, pois eu consigo me estabelecer sem eles, mas assim, eles estão facilitando a
vida da gente, ajuda. Não chegaria a uma dependência.
R - Por exemplo, vamos fazer uma suposição realmente, segunda-feira a Z não funcionasse mais, vamos
supor que ela fechasse?
E – Não, não, inclusive respondendo, outro dia eu li num livro que nós como produtores de algum produto, nós
temos que entender que ninguém hoje precisa mais do seu produto. Então, acho que responde o que você está me
perguntando. Então, quer dizer, nós somos um produto a mais, assim como a Z é uma loja a mais, uma loja boa,
mas é uma loja a mais, se ela fechar amanhã, Nova Serrana continua. Eu continuo.
309
R – Mas assim, de repente, pra sua empresa, você acha que iria influenciar alguma coisa pra sua empresa,
por exemplo?
E – Não, acredito que não.
R – Você acha assim, que você conseguiria comprar os mesmos produtos com a mesma facilidade?
E – Inclusive, cai naquilo que a gente conversou. Por exemplo, até que se estabeleça uma outra, com essa
mentalidade, de repente vai um tempo, mas vai chegar alguém, que vai me oferecer o que ela oferece e até está
demorando os outros concorrentes dela a trabalhar por esse lado. Eu acho que não, ela fechando, igual eu te falei,
hoje não existe produto/serviço insubstituível não. Inclusive a reportagem falava assim que se a Wolkswagem
fechar, não muda nada, nada pra Fiat, não muda nada.
R - Você comentou a respeito da confiança, como você traduziria essa confiança?
E – É nesse sentido que eu estou te falando, por exemplo, eu sei que lá, assim, tem outras também, mas lá é mais
diferenciado isso. Por exemplo, você comprou uma cola lá, e ficou constatado que o seu produto descolou por
causa daquela cola, ele te repõe, te repõe em dinheiro aquela perda sua, isso se comprovado. Comigo nunca
aconteceu, mas eu sei de outros que aconteceu isso e eles foram e pagaram, porque eles têm um nome muito
forte na cidade a zelar. Então, eles levam isso a sério. Lá você pode comprar, porque antes deles comprarem, eles
testaram, eles viram o laudo técnico de cada produto. Então, é uma firma assim, eles não põem qualquer coisa lá
dentro.
R – Mas assim, a sua empresa não tem contrato com esses fornecedores, não é? Contrato formalizado não
tem não? Geralmente é pedido de compra?
E – Não, na medida que o produto chega, que chega o que eu precisei, eu faço uma pesquisa de preço pra ver
qual que está melhor e compro lá. Eu compro em vários outros. Compro na Z, compro na Santos, em todos,
Nova Serrana Couros, central, todas elas. Porque, às vezes tem um produto que na Z não tem, e tem na Central,
nas outras.
R – Por exemplo, mas se tiver um produto que tem também em outras empresas e lá na Z é um preço um
pouco acima, você compra, geralmente na Z, ou na outra?
E – È uma série de coisas que influencia, pra mim te responder isso aí. É uma coisa assim, automática, você já
tem mais gravado o telefone deles, é uma coisa que... A gente, sabe, é uma coisa assim, até inconscientemente
você compra lá, porque você sabe que lá, eles vão investir em uma palestra, de vez em quando eles fazem um
seminário, então, quer dizer, até inconscientemente você prefere comprar lá.
R – Então, não é toda vez que você vai pela questão do preço assim não?
E – Não, eu digo assim, preço menor, mesmo produto eu compro em outra. Às vezes vai muito disso, quem me
atendeu, quem me ajudou e tal. É uma porção de coisas que influencia, mas geralmente quando põe preço a
preço, porque tudo lá está mais colocado na sua cabeça. Telefone, às vezes o vendedor que tem um contato a
mais. Então, é assim que venda funciona, é assistência, contato, venda é relacionamento.
R – Sobre esse contato, o vendedor, vem uma vez por semana, como que é?
E – Até que assim, como é pouca coisa, a hora que a menina cadastrar o pedido da semana, cadastrou, em cima
daquilo ali, à vezes o cara nem vem, mas a gente já tem uma cotação. Por exemplo, eu preciso do produto X, aí
eu tenho cadastrado os clientes que tem aquele material e tenho os preços de cada um. Eu vou precisar de cem
metros de material X, quem tem preço melhor? Fulano de tal. Aí a menina já vai e fala a quantidade que precisa.
Às vezes o cara nem vem, a gente já liga e pedi.
R – Assim, você comentou de às vezes eles trazerem informações pra vocês, isso acontece muito?
E – Acontece, a Z principalmente, tudo que é novo... Eles têm uma parceria com várias firmas de sintético,
então, tudo que é lançamento chega rapidinho pra eles. Igual, há poucos dias, teve um lançamento da coleção...,
demonstração aqui da Simpatex, conveniada com a Z Componentes. Então a gente foi lá, eles fizeram umas
310
palestras e tal. Veio um pessoal da direção da Simpatex. Quer dizer, junto com o pessoal da firma. E ali você
começa a ver o que vem de novo, o que vai vir, preço e tal.
R – Passam informações técnicas também?
E – Tem, porque faz uma apresentação, os materiais estão lá, então se você tem interesse, vai lá pergunta, isso
aquilo, você acaba se informando. E é um trabalho que, igual eu volto a falar, a Z faz, as outras não fazem.
R – Caso você precise, vamos supor, de um produto especifico. Você vê alguma coisa numa vitrine e fala
que está precisando desse tipo de material, e às vezes eles não têm. Eles fazem, desenvolvem?
E – Desenvolvem. Assim, se eu vejo que há possibilidade, eles desenvolvem.
R – Outro tipo de flexibilidade assim, questão de prazo de pagamento, prazo de entrega?
E – Você fala em termos e revenda ou de fábrica?
R – De revenda.
E - Não, a entrega deles é tranqüila, agora prazo..., ás vezes funciona assim, eles têm prazo médio de sessenta
dias..., e quando você tem um volume maior de compras, eles negociam, dá mais quinze dias, trinta dias. Gira em
torno e sessenta dias.
R – Mas se você precisar em algum momento, eles têm essa flexibilidade?
E – Tem, mas é pouca.
R – De entrega também?
E – Não, porque entrega é tranqüilo.
R – Falando de comunicação também, se, por exemplo, você combinou com o fornecedor de entregar a
mercadoria em determinada data, e se caso essa mercadoria atrasa, eles geralmente informam, ou não?
E – Não, informa, mas geralmente é assim, quando é caso de revenda, por exemplo, você compra aquilo só pra
um giro. Hoje ninguém mais faz estoque. Então, por exemplo, eu vou comprar uma cola, aí eu gasto duas latas
de cola por semana, uma lata, aí eu ligo lá e peço uma, duas latas de cola. Então é assim, é automático, eu liguei
lá..., tem ou não tem? Tem, no mesmo dia está aqui. O caminhão está na rua sempre, e é no mesmo dia. No
mesmo dia eu sei, “oh, não eu tenho o produto”, então eu vou comprar de outro.
R - Como que você acha que um fornecedor pode ajudar no desempenho de uma empresa?
E – Olha, essas coisa, por exemplo, um seminário que se faz, que traz pessoas do ramo, que traz informações
para nos ajudar, matéria-prima. Por exemplo, se você tem parceria com boas firmas, igual foi agora com a
Simpatex, o material deles de lançamento nacional, nós já vimos. A gente está caminhando junto com a fábrica.
Saiu lá chegou aqui, porque ela é parceira das lojas aqui e rapidinho você está sabendo. Então, assim, eu acho
que nesse sentido, eles ajudam muito a gente.
R – Mais alguma coisa que você queira acrescentar, dentro do que a gente conversou aqui?
E - Acho que, igual você perguntou até, a respeito de dependência, um questionamento que eu faço, que esse
trabalho que a Z Componentes assumiu, esse espaço que ela conseguiu... Se nós partíssemos pelo lado do
cooperativismo, poderíamos comprar direto, mas falta união.
R - Já houve isso aqui não é?
E – Já houve tentativas, mas nada de concreto.
R – Cheguei a conversar com um empresário e ele disse que tinha um grupo, tal...?
311
E – Não, uma coisa isolada, às vezes acontece. Agora eu digo assim, uma coisa abrangente, cooperativismo na
essência pra cidade inteira, sei lá, uma coisa assim, encaminhado por um órgão, um sindicato para dar as
coordenadas, mas nunca saiu nada disso não.
R – Você faz parte do sindicato?
E – Faço.
R – Já chegou a conversar com eles sobre isso?
E – Já, mas é complicado.
R – Geralmente, pelo que eu tenho visto, os fabricantes maiores compram direto, por exemplo, a
Simpatex, alguns fabricantes compram direto dela e talvez consiga condições melhores...?
E – A gente assim, também não tem condição de compra. Eu vou te dar um exemplo de cola... uma revenda,
compra mil latas de cola, duas mil latas de cola e eu compro dez. Fica um negócio assim, desproporcional, e
numa cooperativa, eu poderia fazer parte de um acordo de duas mil latas. E é uma coisa assim que você poderia
fazer individualizada. Vai entregar um lote, um pedido de duas mil latas de cola, mas a firma vai pegar o pedaço
de cada um. Você vai ter só aquele montante... Qual firma que não quer pegar isso? Chega lá, cinco mil latas de
cola, uma coisa assim, quer dizer, cinqüenta latinhas pra cada um. Isso ajudaria bem. A gente não faz, mas às
vezes as outras fazem.
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Transcrição da Entrevista 14
Bloco 1: Dados do Respondente e da empresa
Data: 15/11/ 2007
Função: Diretor Administrativo e Sócio
Tempo na função: 21 anos
Tempo na empresa: 24 anos
Município: Nova Serrana
Número de Funcionários: 150
Calçados produzidos/dia: 3000
Regiões onde atua: São Paulo e Minas Gerais
Principais produtos: Tênis Masculino
Principais clientes: As vendas são muito fragmentadas, não se concentrando em clientes específicos.
Principais fornecedores: Matec Têxtil e Matec Laminados são duas empresas de um mesmo grupo, onde uma
fornece tecido e outra laminados. São os nossos principais fornecedores até em termos financeiros.
R – Quais os seus principais fornecedores
E – Da matéria prima assim?
R – Isso.
E – O principal fornecedor meu é o de laminados, que é a Matec Têxtil e Matec Laminados são duas empresas
de um mesmo grupo, só que uma trabalha com tecido e outra trabalha com laminados. São os dois maiores,
depois, trabalhamos com TR que é Levi’s e PVC Karina. E são assim... os produtos mais básicos da matéria-
prima nossa hoje, que representa até financeiramente em mais valores. Caixa, por exemplo, eu tenho um volume
alto, mas financeiramente não representa um volume tão alto..., dentro da matéria-prima, seria uns três, quatro,
que mais representa o meu uso da matéria-prima.
R - O que você leva em consideração para escolher um fornecedor?
E – Analiso qualidade do produto, entrega, principalmente aqui que conta, porque hoje, como a gente não
consegue ter, não podemos ter esse privilégio de ter estoque, por a gente trabalhar num setor que é mais moda,
não dá pra você comprar muita matéria-prima, que amanhã..., está fora, não é da cor, não é da moda. Então, hoje
a gente trabalha comprando bem programado..., mas a gente olha esses lados aí: entrega, qualidade e preço. Mas
no nosso caso aqui, o preço fica em terceiro, como um critério, vamos dizer assim, não tão relevante pra nós.
Mas a entrega e a qualidade do produto.
R – Normalmente quando tem uma determinada matéria-prima, a sua empresa tem a tendência a focar
em um fornecedor o mesmo produto, ou geralmente divide as compras?
E - Eu não costumo dividir as compras, pois quando a gente acerta um produto com uma certa empresa, a gente,
justamente por questão de segurança e do padrão da qualidade, e de estar funcionando bem, a gente não costuma
estar alternando ou dividindo o mesmo produto com mais empresas não. No caso nosso, da minha empresa...
Até porque, por mais que você consegue outra empresa, acaba que dá uma diferencinha de tonalidade, em
pouquinho da espessura, porque às vezes, pode me acarretar lá no processo de produção. Então a gente prefere
manter, por exemplo, um tipo de produto naquela empresa que está funcionando, também, até pela segurança e
pela assistência técnica, em alguns casos. Que nos dão, garantia do produto.
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R - Hoje, fala-se muito em questão de parceria do fabricante com o fornecedor. Você entende que a sua
empresa tem uma parceria com alguns desses fornecedores?
E – Eu entendo que nós somos muito mais parceiros deles do que eles nosso. Essa questão de vínculo e parceria,
eu acho que não funciona muito bem. Funciona bem, a partir do momento que esteja me atendendo bem. E a
gente, igual..., somos muito mais fiéis devido a isso que a gente comentou anterior, a qualidade, a entrega e
tudo.... mas não vamos falar que seria uma parceria não, porque às vezes eles mesmo, por serem grupos
maiores, não têm muita uma regra para parceria não. É mais uma regra geral para todo mundo. Aumentou o
preço, aumenta para todo mundo, e não é só porque me compra o ano todo que você vai ter privilégio não. È um
pouco mais difícil de se conseguir nas grandes empresas. Então, agente somos muito mais fiéis a eles, do que
muitas vezes, eles a gente. Em termos de condições de desconto, condições, vamos falar assim, diferenciadas.
Eles olham muito menos isso, sabe?
R – O que você acha que o fornecedor deveria fazer pra realmente ser uma parceria? O que ele poderia
fazer a mais, pra que você entendesse como parceiro?
E - Acho que, eu no meu ponto de vista, acho que deveria usar alguns critérios que possa enquadrar determinado
cliente, ou eu como cliente..., independente do volume de compra, a fidelidade de quantos anos eu compro da
empresa. É algumas coisas pra eles estarem revendo, é o tempo que a gente compra da empresa e o volume
financeiro. Ver o que pode ser feito.
R – Eu falo assim, se eles te entendessem como parceiros, o que eles fariam? O que eles deveriam fazer
para realmente ser uma parceria por parte deles também?
E – Eu acho que desenvolver novos produtos, no caso aí, sempre estar buscando alternativas de produtos pra
gente até com preços mais acessíveis, uma condição de pagamento especial, e..., uma assistência técnica mais
presente, e acho que é por aí.
R – Assim, voltando aquela questão de manter, de focar em um determinado fornecedor. Você falou
alguns benefícios. Você vê algum outro benefício de manter o relacionamento com determinado
fornecedor?
E – Outro beneficio... O beneficio que eu vejo é voltando até na questão anterior, é justamente aquela..., é o do
cumprimento daquilo que você compra, dele, quer dizer, ele atender dentro da minha necessidade, na qualidade,
no devido prazo de entrega. Isso é um ponto determinante para nós. Porque uma empresa hoje parar por uma
falta de um material (...) Isso, gera um custo altíssimo para empresa. Como a gente não tem capacidade, não é
capacidade..., mas até as maiores empresas não trabalham mais com esse negócio de estoque. Quem tem que está
estocando produto seu é o fornecedor. Então, a gente vê que está cada dia está mais profissionalizando essa
questão de.... as comprar estão, mais estão tendo mais uma seqüência, mas não em volumes altos, porque as
coisas estão mudando muito, é muito dinâmico hoje, principalmente no nosso setor, que é o setor calçadista.
R - Você considera que esses fornecedores são importantes para a sua empresa?
E - São de suma importância. Eu acho que o fornecedor é o principal dentro de sua empresa, desde que ele esteja
cumprindo com a minha necessidade. Hoje, a gente está vendo que tem muitos fornecedores, mas, a gente tem
que fazer uma classificação daquele que melhor atende você. Então, a importância dele é muito grande devido a
isso que a gente comentou também, mas a falta de uma entrega de um produto, ou a má qualidade do produto,
me acarreta aqui uma conseqüência grande. Porque, muitas vezes a gente só vai ver isso acontecer lá no
processo. E também uma falta de entrega também, pela minha programação, aí fura toda a minha cadeira
produtiva.
R – Por essa importância, você entende que existe uma certa dependência da sua empresa com esses
fornecedores?
E – Dependência, dependência eu diria que não, às vezes a gente pode ter uma outra alternativa de estar podendo
procurar uns outros. Mas, a gente fica é no receio de buscar, às vezes um outro fornecedor, até pra atender a
gente numa urgência. Mas, eu acho que se você fizer um trabalho de base e procurar dar oportunidade pra uma
outra empresa, acho que pode também estar me atendendo. Acho que pode ser por aí. Hoje, às vezes você fica
refém ou dependente de um fornecedor, porque ele ter uns pontos diferenciais do outro. Que à vezes, até que eu
busque isso, vai ganhar um certo tempo. E eu fico ainda, com a dúvida, entendeu? Será que eu vou mudar o meu
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fornecedor de laminados? Será que ele vai me atender bem, com a qualidade do mesmo fornecedor, da entrega?
Isso aí, às vezes não se torna refém, mas um receio. Então, pra acontecer isso, você tem que começar um
trabalho devagar, criando aí, dando oportunidades pra outros aí. Acho que é por aí. Acaba que a gente fica um
pouco refém. Não deixa de ficar.
R – Porque, por exemplo, vamos supor que esses fornecedores a partir de segunda-feira virasse e falasse:
Oh, eu não vou vender mais pra vocês não, nossa empresa quebrou, vamos dar um exemplo radical? Isso
de certa forma iria influenciar alguma coisa na sua empresa?
E - Influenciaria, dependendo, se ele não cumprisse às vezes até uma programação que a gente tivesse com ele...,
“amanhã eu não vou entregar”, é diferente, mas não vou vender, mas o que está programado a gente vai entregar,
nós temos que correr atrás do outro. A gente hoje tem alternativas no mercado para isso. Só que às vezes vai
levar um tempo para eu fazer com que o fornecedor novo me traga a aquilo que eu quero, dentro daquela
qualidade que eu já estava usando com o outro fornecedor. Um padrão, alguma coisa assim. Isso é só uma
questão de tempo, mas dá para ser feito essa troca, essa barganha aí. No primeiro momento traz um impacto,
porque a gente vai saber que vai ter algum problema que vai comprometer o se processo de produção ou a
qualidade. Porque até que um outro fornecedor... às vezes depende aí até mais de trinta dias, pra ele adequar a
sua necessidade. Isso aí você não consegue amanhã..., e agente está vendo isso hoje. Pelo menos assim que a
gente... nossa indústria trabalha com um produto até comercial, mais exigente um pouquinho com relação ao tipo
de matéria-prima e tudo mais. Então eu acho que nesse ponto prejudicaria sim, até você conseguir um fornecedor
da altura, às vezes tem até da tecnologia, mas daquele produto que você esteja usando, acertar o seu padrão.
R – Porque de certa forma a sua empresa, tanto a parte administrativa quanto produtiva de certa forma,
está acostumada a trabalhar com esses fornecedores?
E - Tem até um pouco de paradigma até dos funcionários de... mudar até a cor, de mudar... Fornecedor hoje de
cola, por exemplo, adesivo, que tem assistência técnica, tem tudo. Ah, mas o cheiro da cola, deu um probleminha
aqui...Mas não é o problema da cola é um probleminha de processo, procedimentos ali. Então, cria até isso
dentro da empresa. a gente vê isso muito entro da empresa. Mudou que seja, até pra experimentar, você já vê a
resistência que cria lá dentro. Mas eu estou buscando alternativas de preço. Aqui, eu tenho isso aqui. Não sei se o
pessoal costuma trabalhar também... da gente não mudar muito de fornecedor. Quando muda, um pouquinho que
muda sai fora do padrão, até mesmo na hora de infestar o material... cria uma resistência. Só tem que a gente tem
que exigir... trocar por isso, aquilo.
R – Falando de uma forma mais direta, você confia nesses fornecedores?
E – Confio, porque são empresas que a gente buscou ver o nível, conhecer até a empresa. Muitas são certificadas
com ISSO, a maioria delas, desses grandes fornecedores. Dá pra gente uma grande segurança, pois eles têm um
controle maior do produto que eles estão mandando para os seu clientes. Então isso a gente tem uma confiança
sim. Até porque a gente não gosta tanto de mudar, porque já viu que está tendo problema.
R – O que seria outros exemplos dessa confiança da sua empresa com esse fornecedor?
E - A seriedade deles, o tempo de empresa deles, o histórico da empresa. Então, esses pontos a gente conta.
Sinceridade. Outro ponto que a gente vê muito forte hoje é a questão da, como eu falaria, da comunicação com
eles. tem uma abertura, porque tem empresas que é muito difícil essa comunicação. A gente estar direto lá com o
gerente, supervisor. Então, tem umas empresas que a gente tem esse acesso, que dá pra gente um suporte. Isso é
bom, essa comunicação, essa liberdade, abertura de contato direto com pessoas. Isso é bom.
R – Como que é essa comunicação?
E – quando ocorre às vezes, não estou falando que a gente tem esse produto 100% porque às vezes pode
acontecer de vir um produto com um probleminha na espessura do material. Quando você quer às vezes pedir
uma antecipação... sei lá deu um furo dentro de seu processo... quando você chega com um produto de imediato,
você tem que programar uma mercadoria, ele às vezes consegue uma flexibilidade de encaixar o seu pedido lá, te
entregar com antecipação. Isso também a gente olha.
R – Eles fazem isso?
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E – Costumam fazer, esses principais... Eu tenho esse canal com eles assim... Nem tudo eles conseguem, mas
sempre atendem a gente bem, na medida do que são capazes, não pode também... flexibilidade demais acaba
causando algum problema. Mas tem nos dado um assistência boa. Acho que o suporte da pessoa que representa a
empresa é muito bom, aquela pessoa que têm um representante que tem uma influencia dentro da empresa. Isso
pra nós conta bem (...) Que tem lá um respaldo, uma influência pra conseguir as coisas... Isso pra nós ajuda
muito. Quando você tem que resolver um problema ele já está aqui, liga e as coisa flui melhor. Agora, quando é
aquele representante que... “Tem que ver lá com a diretoria”, que empurra que manda o outro nos ligar, aí é um
pouco mais complicado.
R – A respeito da troca de informação, que você comentou anteriormente, gostaria que fosse melhor, por
exemplo, o suporte técnico. De certa forma é uma troca de informações, não é? Ela existe , mas poderia ser
melhor?
E – Existe, hoje quase... As empresas estão caminhando pra isso, pra dar esse suporte, mas pode ser melhor. Eu
vejo assim, as empresas, geralmente que nos fornece, justamente já tem esses suportes. Poderia ser melhor?
Claro que poderia, pode melhorar, mas... Poderia ter uma visita técnica de acompanhamento... Eu até falei em
suporte técnico, mas seria mais com laudos, uma coisa assim. Acho que eles poderiam dar um suporte técnico, te
dar uma alternativa de um outro produto, às vezes, com preço melhor... me dando uma alternativa, dentro e uma
pesquisa: “ O que você precisa?” Isso aqui, está com tanto e gramatura, mas vai dar tanto de flexão, não vai dar
problema no seu calçado. Você pode usar, ele, porque eu tenho condições de fazer ele um pouco mais barato pra
você, sem ele te atrapalhar no designe, no visual. Acho que poderia estar nos ajudando.
R – Mas quando, por exemplo, vocês passam a usar determinado material que vocês não estavam
habituados, eles dão auxilio, quando é necessário?
E – Sim, isso aí tranqüilo. Quando a gente tem uma duvida, a gente pergunta: Olha, esse material precisa aspirar,
precisa lavar, como é que é. Eu preciso que vocês me informem.
R – Eles passam?
E – Passam. O fornecedor de cola, por exemplo, de adesivo, toda semana está aqui fazendo check-list aqui,
assim, se os meus processos estão certos também.
R – Eles vêm?
E - Vem, porque a colagem do calçado é que é o mais complexo, vamos falar assim, se um tênis ou um calcado
descosturar um pouquinho, ou sei lá, mudar um pouquinho a cor, você já não usa mais. A cola é principal,
porque a cola não é só a cola, até o material que a gente está usando pra receber o adesivo, tem que estar
compatível. Por exemplo, um solado de TR, tem que usar um processo do cloro, do solvente, pra ele mudar... o
pólo deles de negativo pra positivo. Ele é mais complexo, então, eles olham o nosso processo. Não adianta
vender um bom adesivo, um bom material, e chega aqui, o meu processo é errado. Eles também, pra garantir o
produto deles, pra não danificar, eles também nos dar um suporte... se tiver uma coisa errada, já faz, já apresenta
pro gerente e tudo mais, pra coisa. Então, eles fazem isso até mesmo por precaução, por garantia deles também.
R – Quando acontece algum problema, tipo: tinham programado de te entregar em determinada data e
não vai conseguir entregar, você s são informados?
E - Muitas vezes, não. Esse que é um dos pontos aí.
R – Porque isso é importante, não é?
E - Importantíssimo.
R – Porque às vezes a sua produção está dependendo...?
E - Aconteceu recentemente com um dos fornecedores nosso que a gente estava comprando mercadoria deles
fazendo programação semanal, mas com entregas de quinze em quinze dias. De repente, eles pegaram um
volume grande de pedidos, agora no segundo semestre, aí de quinze, passou para vinte e de vinte para trinta
automaticamente dentro de duas semanas. Só que como eu já estava acostumado a programar para receber
mercadoria de quinze a dez dias, me surpreendeu, eu não estava preparado. Quer dizer, eles deveriam estar
316
preparando a gente: “A partir do mês tal, vocês começam a fazer uma programação pra vinte dias”, mas não, de
repente veio só um comunicado. Acaba que nos prejudica sim. Nesse caso, não prejudicou tanto, porque a gente
tem um pouco mais de... Acho que nessa hora eles tiveram uma consideração com a gente, porque a gente
também mostrou isso pra eles. “Olha, vocês vão ter que ver o meu caso aqui, eu compro só e vocês, podem pegar
o histórico, o ano passado, esse ano”. Agora vocês falam que são trinta dias, pelo menos o que está lá vocês vão
ter que me mandar. Eu vou parar a minha empresa? Só tem que eles relevaram isso aí. Tipo assim, você é o
décimo primeiro lá, você está dentro dos preferenciais. Pra mim chegou essa noticia. Eu não tive muito
problema, porque eu mesmo cheguei pra mostrar pra eles. Um outro correu pra vocês e vocês abraçaram esse
pedido e eu vou ter que ficar considerado por igual? Tem que ter isso aí, uma garantia de alguma coisa.
R – Nesse caso, ele adiantou?
E – Não é que ele adiantou, ele mudou “Então o seu aqui nós vamos ter uma consideração, vamos entregar
dentro do que você pôs as datas”. Aí os próximos... Aí tudo bem, não chegou a afetar a gente de parar a empresa,
nem nada não, mas se fosse uma coisa mais apertada... È um desgaste pra gente. R – Você comentou
que à vezes quando voe precisa a empresa adianta alguma coisa, mas quando você precisa de um produto
especifico, eles fazem pra você?
E – Um produto especifico é uma coisa meio... eu não mudo muito. Seria por exemplo, chegou um material novo
e eu teria que antecipar?
R – Não, seria o seguinte, você viu uma tendência nova, uma cor nova, aí conversa com o fornecedor e ele
diz que essa cor no tem. Se você pedir pra ele desenvolver...?
E – por que esse tipo de coisa, geralmente, o que a gente faz primeiro é um trabalho antecipado disso. Eu faço o
trabalho primeiro, no meio do caminho eu não mudo não. Quando eu vou mudar, vejo uma tendência.. vai lá e
faz pra mim uma placa, ele traz, eu aprovo. Então voe me manda vinte metros pra fazer o mostruário, e só solto
isso pra venda, depois da produção. Então não tem, na nossa fabrica, muito esse negócio de chegou amanhã é
amarelo que está usando e vamos mudar e pedir não. Isso até porque você não tem condição de fazer, pó causa
de uma programação que você tem, uma carteira de pedidos. Isso não chegou a acontecer com a gente não, esse
tipo de coisa. Mas nos atende, dentro do mostruário que a gente pede. Assim tem atendido bem.
R – Mas se você precisar de determinado material eles fazem pra você?
E - Fazem, fazem sim. Nem todos eles, mas esses principais sim.... Dentro do que a gente pede, sempre
consegue, dentro do que a gente quer. Isso às vezes é o diferencial que o outro não tem. Eu mando, aí gasta
trinta, quarenta dias... eu estou precisando fazer o mostruário e o cara nem mandou, depois ele manda daqui
trinta dias. Agora eu preciso da bobina pelo menos de vinte metros pra fazer o mostruário, aí não dá, por isso
nessas empresas eu consigo isso aí. É o diferencial que a gente também vê... Eu considero isso aí como um ponto
forte.
R - Como que você acha que um fornecedor pode influenciar no desempenho da sua empresa? De forma
positiva, ou negativa, no geral?
E – Você fala assim, na questão produtiva da gente ou do produto até na venda sua?
R – Sim, tudo.
E – A pergunta que você me fez é o que ele pode influenciar?
R – Não, como que ele pode influenciar?
E - Pode influenciar, já fiz até o comentário antes, através do desenvolvimento do produto deles, antecipado,
fazer uma..., buscar uma tendências de mercado, de cores, produtos e tudo mais. E apresentar isso antecipado,
porque eu também possa providenciar meus mostruários e... Esse é um diferencial muito grande. Dentro da
produção, é aquilo, com a entrega, da qualidade, e mantendo o padrão. Então eu acho assim, do que eu falei
primeiro aqui, é muito mais importante. Se eles conseguirem desenvolver pra gente produtos, que outras
empresas vão demorar mais, que a gente aplica no nosso produto e é o diferencia, com certeza a gente vai estar
saindo à frente. Então isso é importante.
317
R - Trazer inovações que poderão influenciar na sua coleção?
E - Trazer inovações. Isso. Vai dar um diferencial do que está no mercado. Isso é um ponto muito forte,
principalmente neste nosso ramo de moda, tendência e dinâmica que hoje o calçado está. Todo dia é lançamento,
todo dia é cor nova. Então, isso, quem consegue isso aí, tem uma força muito grande está nos ajudando muito
mais também. Quer dizer, ele tem um ponto forte como um fornecedor e a gente se torna forte também, em
função disso aí, porque a gente recebe as coisas de primeira mão. Não sei se eu te respondi o que você queria?
R – Sim. Mas alguma coisa que você queira acrescentar?
E – Não, acho que sobre fornecedor está tranqüilo, nós buscamos primeiramente a questão da entrega e
qualidade e preço a gente muitas vezes não leva. Acho que a hora que a gente vai aplicar dentro da nossa
modelagem é que a gente vê. Esse produto aqui, eu nem não vou usar, porque ele não cabe no custo dentro de
uma planilha que a gente está usando, então descarta. Mas alguns outros casos... Isso daqui a gente vai usar, está
mais caro, mas é o que vai o diferencial no meu produto. Então é isso, sabendo que hoje o que está vendendo é o
diferencial.
318
TRANSCRIÇÃO DAS ENTREVISTAS COM FORNECEDORES
Transcrição da Entrevista 1
Dados do respondente e da empresa
Função: Diretor
Data da entrevista: 23/01/2008
Município: Nova Serrana
Principais produtos: TR
R – Quais seriam os principais clientes, hoje, da Max?
E – A nível de Nova serrana?
R – Isso, a nível de Nova Serrana?
E – Eh! Vamos lá, principais clientes, vamos pegar aqui... Calçados que tem fita.... Então você vai colocar aí, os
principais clientes são: Calçados Carolina, se quiser anotar? Você pode por Carolina, Black White, quer dizer
preto, branco... você pode por Calçados Ana Paula...
R – Eu pergunto isso, na verdade, o intuito não é saber o nome, na verdade, se a gente pegar esses
principais fornecedores, esses principais clientes, você acha que hoje, a empresa tem um relacionamento
de parceria com esses clientes?
E – Eu acho que sim. Eu acho que essas empresas que eu citei, essas três empresas, elas tem um vínculo, com a
marca de parceria. Eu acho que, vamos falar assim, seria falar que não é só o preço do produto que leva essas
empresas a adquirirem a nossa matéria-prima, o nosso produto. Eu acho que é por causa do atendimento, por
causa da atenção, por causa da afinidade que essas empresas optaram por trabalhar com a Max.
R – A Max está a quanto tempo no mercado?
E – Um ano. Um ano em janeiro agora. Faz um ano em janeiro.
R – E essas empresas estão, por exemplo, quase um ano com vocês?
E – Olha, essas empresas, praticamente, foram as primeiras, vamos falar assim, que aderiram, vamos falar assim,
essa empresa nova, ser cliente dessa empresa nova nossa, que é a Max.
R – E assim, o que você acha que é uma parceria entre fabricante de calçado e fornecedor? Você começou
a comentar sobre isso.
E – Quando você fala essa palavra parceria, é uma palavra assim, muito bonita, muito abrangente, não é? Mas
também é uma palavra muito complexa. Por quê? Porque uma parceria, ela quer dizer o seguinte, todos tem que
ganhar. Então, às vezes a palavra parceria, ela é usada simplesmente para fazer um atendimento, um diálogo; ela
não é usada na prática, entendeu? Então, o que eu acho de parceria, vamos falar assim, é um sistema que todos
saem ganhando. Foi o que você me perguntou, o que eu acho de parceria, não é isso?
R – Mas assim, o que seria em termos de ações, o que seria ganhar de um lado e de outro?
E – Vamos falar assim, na cadeia, fornecedor de matéria-prima, fabricante de calçados e lojistas? É isso?
R – Isso.
E – Eu acho que o seguinte, que no caso do fornecedor de matéria-prima, o que seria uma parceria com o
fabricante de calçado. Seria o seguinte, no caso do fornecedor, eles têm que dar um suporte técnico, estratégico
com produtos, idéias futuras, de maneira que, a empresa, que, vamos falar assim, é o cliente, ganhe com isso,
319
entendeu? Ganhe o quê? Novas tecnologias, idéias, que façam com que o produto dessas empresas, desses
clientes, cada vez mais seja produto, vamos falar assim, diferentes do que tem no mercado. Essa que, vamos falar
assim, eu acho que é uma parceria, é a parte, é a contribuição, que o seguinte, do fornecedor de matéria-prima.
Em contrapartida, qual seria a contribuição dos fabricantes de calçados, ou seja, da manufatura? Seria, vamos
falar assim, uma preferência, seria, por exemplo, uma fidelidade com relação à compra daquela determinada
matéria-prima. Isso seria a contrapartida. Bom, já a relação do fabricante de calçado com os lojistas, eu acho que
o seguinte, que o fabricante tem a oferecer pro lojista, é o seguinte... também eu acho o seguinte, que o que o
fabricante tem pra oferecer para o lojista é também produto com designe.... Interessa pro lojista, é o seguinte, é
um produto com bom custo/benefício que tenha informações de moda, que tenha qualidade e tecnologia. Então
isso é que eu acho que o fabricante tem o oferecer ao lojista. Em contrapartida, o que eu acho que o lojista, às
vezes é um pouco assim, radical; o lojista poderia oferecer ao fabricante uma tranqüilidade maior na hora de
comprar, ou seja, pagar um pouco mais pelo produto que o fabricante está oferecendo pra ele. E assim, essa coisa
não acontece, o lojista cada vez quer, às vezes apertar o fabricante mais. Consequentemente, vamos falar assim,
as fábricas de calçados, às vezes, ficam numa situação complicada em relação ao seguinte, a oferecer mais ao
lojista. Então acaba sendo um círculo, fazendo um círculo negativo com alguns lojistas e com outros já é
diferente.
R – Você comentou a questão de fidelização. Você acha, que os fabricantes hoje, a tendência deles é
concentrar, por exemplo, você compra a sua matéria-prima e a tendência dele é concentrar num só
fornecedor, ou a tendência é ele estar verificando aquele que tem melhor preço?
E – Olha, eu acho que a tendência é ele concentrar em um fornecedor. A tendência é essa.
R – Por que você acha?
E - Eu acho pelo seguinte, que, vamos falar assim, é muito complicado o fabricante trabalhar com vários
fornecedores, ou de repente concentrar em poucos fornecedores. Depende da quantidade de opções. Eu acho
complicado o fabricante concentrar em muitos fornecedores, porque acaba que o produto dele não vai ter um
padrão. E isso é uma coisa também assim, que não é uma coisa que seja incomoda, é uma coisa assim
desgastante. Toda hora você está trabalhando com um fornecedor, como se fosse, vamos falar assim, como se
fosse um leilão. Eu vejo mais, vou falar assim, eu gosto mais de um sistema realmente de parceria mesmo,
entendeu?
R – E quais outras vantagens que você vê que o fabricante tem em ter essa parceria com a sua empresa, de
ter um relacionamento mais próximo com a sua empresa? Quais seriam outras vantagens que você vê?
E – No caso da Max?
R – Isso. Do fabricante de calçados estar concentrando essas compras?
E – Bom, eu acho o seguinte, primeiro é uma satisfação, vamos falar assim, que todo empresário, toda empresa
tem orgulho em chegar e falar assim: Aquele cliente trabalha 100% comigo. È uma satisfação que proporciona
que você trabalhe assim, com outros olhos para aquele cliente, aquele determinado cliente. E outra situação, que
o seguinte, eu acho que realmente, se o cliente trabalha com você, só com você, você tem um... como se fosse
uma responsabilidade de não dar defeito, sempre estar deixando ele numa situação boa. È como se fosse uma
obrigação de cumprir um papel com ele. Isso que eu penso.
R – Você considera a sua empresa importante para esses principais clientes?
E – Eu considero.
R – Como que essa importância seria assim traduzida?
E – Por que eu sou importante?
R – Isso.
E – Bom, especificamente, no caso nosso da Max, nós viemos com uma proposta diferente para o mercado. Por
quê? Porque para o tipo de matéria–prima que a nossa empresa produz são poucos os fornecedores no Brasil. São
quatro fornecedores, sendo que um dos fornecedores é a nossa empresa. Então, está concentrado nas mãos de
320
poucos fornecedores. E esses fornecedores, geralmente, aproveitam de algumas situações devido à falta de
opções para o cliente. E nós viemos com uma proposta de atender bem o cliente, certo? De ser uma opção boa
para o cliente, você entendeu o que eu estou te falando? Vamos falar assim, nós entramos com mais humildade
no mercado. Nós entramos no mercado assim... Nós somos pessoas normais, nós somos uma empresa normal,
nós não somos uma Petrobrás, entendeu o que eu estou te falando? Então, por isso que eu acho o seguinte, que
eu sou importante para o cliente. Porque a nossa empresa entrou com essa filosofia aí, de humildade, de trabalhar
tranqüilo, de dar uma atenção para o cliente e o cliente acalente isso. Então, eu vejo que eu sou uma ótima opção
para eles.
R – E assim, essa importância. Você acha que existe uma certa dependência desses fabricantes para com a
Max?
E – Olha, uma dependência, eu não acho não. Eu não acho não. Eu acho que o seguinte, que o mercado é aberto,
que existem outros fornecedores, certo? E esses fornecedores não são totalmente dependentes da Max, não. Eles
têm outras opções.
R – A título de exemplo, se a Max amanhã virasse e falasse assim: Não vou mais vender pra você. Eles
teriam facilidade de conseguir esse mesmo material com outros fornecedores?
E – Eu acho que sim, porque o seguinte, veja bem, cada um tem que vender o seu peixe. Eu entendo que eu
quero falar que o melhor peixe é o meu, e eu digo o seguinte, realmente o meu peixe é bom, mas eu não vou falar
que o peixe do outro é estragado, o outro peixe também é bom. As outras empresas também são boas, tem
qualidade. O mercado, esse mercado nosso ficou restrito às empresas sérias, entendeu? Então todas as empresas
que estão fornecendo a matéria-prima da Max, que a Max fornece, que é o TR, teria condição de atender. Quem
quer que fosse, desde que fosse empresa séria.
R – Mas de repente, será que não tem assim... Eles já estão adaptados a trabalhar com a marca e se de
uma hora pra outra eles não conseguissem comprar da Max, você acha que isso não traria algum
transtorno para o fabricante de calçado se adaptar a outro?
E – Com certeza, com certeza o seguinte, transtorno, isso é certeza que iria trazer o transtorno, pois quando você
acerta o produto, e você começa a se envolver etc e tal. Então, com certeza é um transtorno. Você está
trabalhando com uma empresa, você está dando certo com a empresa, o produto está te atendendo e se de uma
hora pra outra a empresa chegar para você e falar: eu não vou te atender mais, eu não posso estou saindo do
mercado, eu quebrei... Isso seria um transtorno. Nenhuma empresa gostaria de passar por isso. Com certeza os
meus clientes iam ter uma certa dificuldade, inclusive se eu deixasse de fornecer de uma hora pra outra para os
meus clientes, o próprio concorrente meu ia crescer o olho. Opa! A Max não está fornecendo mais, então agora
eu vou, vou aumentar o preço, vai ser desse jeito e tal, não sei o quê. Com certeza seria um prejuízo grande para
todos os meus clientes e de repente até para os próprios clientes dos concorrentes.
R – Falando do relacionamento entre fabricante e fornecedor, existe confiança por parte de vocês com os
clientes?
E – Que tipo de confiança?
R – Aí eu vou fazer uma outra pergunta, primeiro, o que você entende por confiança entre fornecedor e
fabricante de calçado?
E – Bom, essa pergunta sua, você pode perguntar o seguinte: Você confia no cliente X em relação a isso? Você
está me perguntando em relação a quê? Porque, confiança em relação a quê? Você entendeu a minha pergunta?
Oh Luciano, você confia no Ramon? Uai, em relação a quê? Você quer por exemplo, um exemplo: Você acha
que o Ramon é fiel à esposa dele? Não sei, não conheço. Você acha que o Ramon é um cara que paga? Não sei,
não conheço. Você acha que o Ramon é bom de serviço? Eu confio, ele é bom de serviço. Entendeu? Então eu
tenho que saber em relação a quê é essa confiança.
R – Um exemplo, não é muito comum e praticamente não existem contratos entre fabricante e fornecedor.
Provavelmente você tem clientes aqui que você fornece para eles quase que o ano todo, sempre com uma
certa freqüência... E não tem um contrato formalizado. Isso de certa forma é um exemplo de confiança,
não é?
321
E – È, eu concordo.
R – Porque se tiver um problema muito sério, ele confia que se ele ligar pra você: Olha, eu estou com um
problema aqui; ele confia que você vai resolver, mesmo que ele não tenha, digamos, um instrumento para
questionar esse tipo de coisa. Não é uma certa confiança?
E – Essa questão aí é o seguinte, por exemplo, geralmente a gente trabalha os produtos, o TR, ele é um produto
que assim, ele é bastante técnico, então assim, ele já sai da fábrica testado. Então ele é um produto que sai para
não dar problema. Mas, o seguinte, você me perguntou se eu tenho confiança no meu cliente, não é? Quando
você, geralmente, começa a atender o cliente, você visita um cliente, vamos falar assim, com uma pretensão. O
que é a pretensão é conquistar aquele cliente. Posteriormente você já fez uma análise daquele cliente, então eu
posso dize que, o seguinte, que o cliente que eu atendo eu confio nele. Por quê? Porque o seguinte, eu já analisei
ele antes de atender ele. Eu já conheço e tal. É feito uma ficha cadastral, às vezes a gente já conhece de nome.
Então é um cliente conhecido, geralmente, que a gente antes de atender já tem que ter essa confiança nele.
R – Porque, o que eu vejo, é que Nova Serrana, essa questão da confiança é extremamente importante... eu
sei quem é, então eu vendo pra ele. Não porque de repente ter um contrato definido... Eu conheço a
pessoa, eu conheço o empresário, então eu vendo pra ele. As relações são muito baseadas na confiança?
E – Em Nova Serrana não tem contrato e não tem nenhuma coisa anormal não.
R – Às vezes não tem nem ordem de pedidos, às vezes é por telefone mesmo, não é?
E – Eu acho que isso, é uma coisa que... muito complexa, sabe? Uma coisa que... A única coisa que tem, que é
formal, geralmente é um pedido programado. Mas um contrato de fornecimento, igual a gente tem com os nossos
fornecedores, com a maioria dos fornecedores que a gente tem um contrato, ou a gente tem, por exemplo um... A
gente tem assim, que dar uma previsão, tem que ter uma coisa protocolada, aqui em Nova Serrana, o fabricante,
ele às vezes não tem necessidade desse tipo de operação. Não sei se isso é bom pra ele ou não. Mas, não existe
aqui.
R – Você comentou que é um produto que a matéria-prima é uma questão mais técnica e tudo, às vezes
então é importante ter uma comunicação entre vocês e os clientes, de forma que ele utilize a matéria de
forma adequada. Como que acontece essa comunicação?
E – Geralmente, o vendedor tem que conhecer do produto, ele tem de conhecer do produto, tem de conhecer de
calçado, tem de estar sintonizado com tudo. E o seguinte, a gente tem um técnico, e esse técnico tira todas as
dúvidas e acerta os produtos nas fábricas.
R – O técnico vai às fábricas assim?
E – Se tiver necessidade ele vai. Geralmente, às vezes, a empresa mesmo, vou falar assim, ele já tem pessoas, da
própria empresa que entende do produto, que sabe como é que produz, que trabalha com o produto, e ela mesmo
faz os testes. Mas agora, quando o produto, por exemplo, às vezes, não deu o resultado que ela necessitava, que
às vezes o produto tem que dar, tem alguma coisa errada, aí nesse caso é acionado o técnico. Muitas empresas
também gostam que o técnico vá lá apresentar o produto e fazer o teste, isso é muito relativo, depende, não tem
um padrão também. Isso depende da empresa, tem empresa que gosta que o técnico acerte o produto, tem
empresa que ele que gosta de acertar. Agora, com certeza, quando tem um problema é acionado o técnico e o
técnico tem que ir lá e resolver o problema. No nosso caso aqui, seja problema nosso, ou não, a gente dá toda
assistência.
R – Correto, sempre que o cliente demanda vocês dão o suporte?
E – Com certeza.
R – O vendedor já tem um processo mais normal, assim, de visitar o cliente, sei lá, uma vez por semana,
coisa nesse sentido?
E – Tem, com certeza, o vendedor tem um cronograma a ser seguido.
R – Questão da comunicação, o vendedor vai lá pessoalmente, telefona?
322
E – O vendedor está sempre visitando, vamos falar assim, oferecendo, dando uma assistência. Então, o seguinte,
o cliente também liga e o vendedor vai lá, entendeu? Uma coisa assim, bem comercial.
R – Eu não sei como é efetivamente o produto, mas, às vezes, pode acontecer de você ter um tipo de
produto e o seu cliente querer que você faça uma adaptação no seu produto, ou não, o seu produto é
padronizado?
E – O produto é o seguinte, o produto é padronizado. Geralmente, o que acontece é o seguinte, quando um
cliente, alguns clientes necessitam de algum produto diferente para certas aplicações, a gente já entra na linha de
produtos especiais, produtos já desenvolvidos exclusivamente para aquele cliente. A gente tem essa, falando
assim, essa abertura, mas 99% dos clientes adaptam ao nosso tipo de produto, à nossa linha de produtos, que é
parecida com a dos concorrentes. Todos têm mais ou menos o mesmo produto. Um exemplo, eu quero um
produto como se fosse... vamos falar assim, a Fiat, ela tem os carros, a linha de carro popular, que é um Pálio, aí
vem a Wolcks que tem o Gol, você passa para a Ford tem o Fiesta, é mais ou menos desse jeito, cada um tem
algum. O produto da Max é esse aqui, vem outra e diz o meu produto é esse que é compatível com esse, entende?
È mais ou menos dessa forma e o cliente sempre se adapta a essa situação, e ele sempre está bem entendido.
R – Mas se o cliente pedir com uma gramatura diferente, ou uma cor diferente, aí vocês fazem?
E – Aí a gente faz, a gente tem essa abertura de desenvolver um pedido exclusivo para aquele cliente. Aí já não é
um produto que vai entrar na nossa linha, assim, na nossa linha que eu falo assim, nós não vamos oferecer esse
produto para outros clientes. E o seguinte, tem alguns clientes que a gente desenvolveu algum produto
específico, um produto especificamente para ele.
R – Então tem essa abertura?
E – Tem essa abertura.
R – Do cliente demandar, claro que de repente é mais caro...
E - Dependendo tem que ter um volume pra tirar o custo.
R - E assim, e outros tipos de adaptação, em termos assim, administrativos, vamos supor, o cliente tem
uma urgência de receber a matéria-prima; só exemplo, seu prazo de entrega é dez dias e ele falar que está
precisando com cinco dias, vocês fazem esse tipo de adaptação também?
E – Olha, geralmente a nossa entrega, ela... a gente trabalha ali, vamos falar assim, com um prazo de entrega
muito curto. Esse produto nosso, como o valor agregado é alto, o cliente, geralmente não estoca muito esse
produto. Então, vamos falar assim, a gente tem o estoque do produto. O produto, ele é faturado, vamos falar
assim, durante um prazo determinado. Então, por exemplo, é três dias a entrega, então é três dias. Por que é o
prazo de quê? De cadastrar o pedido e fazer a parte burocrática do faturamento. Agora, com certeza, se o cliente
tem alguma necessidade urgente, a gente sempre faz de tudo para atender o cliente, e às vezes consegue.
R – Em termos de condições de pagamento, o cara fala: dá um prazo maior aí. Vocês têm essa
flexibilidade?
E – Olha, esse produto...
R – Estamos falando do produto
E – Condições de preço, pagamento, é isso? Olha, esse produto, o TR é um produto como se
fosse um comoditie, então não existe um milagre, é como se fosse combustível, gasolina. Você vai no posto ali,
por exemplo, é R$2,50 e no outro R$2,53, o outro é R$2,51, não tem uma dissonância muito grande, uma
variação muito grande, não tem nem como. É uma margem de lucro bem reduzida e você ganha no volume.
Então assim, é lógico que a gente sempre está aberto à discussões de negociação, mas o seguinte, a negociação
nunca passa de um certo limite. Então existe um preço de tabela, existe um prazo de tabela e aquele prazo e
aquele preço, com certeza pode ser uma negociação, mas uma negociação só que não vai passar muito além
daquilo, vamos falar assim, porque isso é uma coisa impossível, entendeu? A coisa já é bem curta.
323
R – Só pra encerrar, como que você acha que um fornecedor pode ajudar o fabricante a ter um
desempenho melhor?
E – Como que eu acho? Olha Ramon, tem vários jeitos do fornecedor está ajudando. Às vezes nem sempre o
fornecedor é escutado, mas existe jeito do fornecedor ajudar o fabricante e isso é o que nós procuramos fazer,
ajudar sempre o fabricante. Então, o que eu acho que o fabricante, o vendedor, Você perguntou o fornecedor não
é? Aliás, o fornecedor, o que eu acho que o fornecedor tem assim a prestar pro seu cliente, e eu acho assim, uma
coisa bem importante, é que eu acho que ele pode nos dar muito cliente na questão de qualidade do seu produto.
Por quê? Porque o fornecedor de matéria-prima geralmente, ele está envolvido muito com a parte técnica do seu
produto. Então, por exemplo, ele pode dar muitas dicas pro seu cliente de como, de repente, melhorar o seu
produto com aquela matéria-prima que ele está comprando. Eu mesmo, já implantei isso, já fiz isso várias vezes.
Uma coisa até de prática. Então, eu acho que a contribuição maior seria essa, tem várias, mas a maior seria essa.
R – E de outra forma, como você acha que o fornecedor pode prejudicar o fabricante?
E – Como que eu acho que o fornecedor ou o cliente?
R – Como o fornecedor pode prejudicar o desempenho do cliente?
E – Eu acho que o seguinte, que é vender gato por lebre, que existe muito no mercado. Eu acho que isso aí, você
está prejudicando demais, e às vezes, o cara está comprando gato e não está sabendo que está comprando gato,
achando que é lebre. Está comendo o gato e não vê que é o gato. Então, eu acho que esse é o principal, assim, é o
principal problema. E tem isso, o cliente está comprando gato por lebre, sabe? Existem muitos fatos destes aí no
mercado.
R – Cumprir com o que foi combinado, não é? Tem mais alguma coisa que você queria acrescentar dentro
do que a gente conversou aqui?
E – O que eu queria acrescentar é o seguinte, que, voltando a falar do início da entrevista, que, a palavra
parceria, hoje, é uma palavra muito usada, mas pouco praticada. Então, eu acho que o seguinte, que essa palavra,
ela deveria, vamos falar assim, ser mais praticada. E eu acho o seguinte, que às vezes falta um pouco, vamos
falar assim, falta um pouco do lado, tanto do cliente quanto do fornecedor aproximar mais pra fazer isso,
generalizar essa palavra...
R - Você acha que precisa mais é o cliente aproximar ou o fornecedor aproximar? O que você acha?
E – Eu vou falar uma coisa pra você, eu acho que eu estando dos dois lados, eu acho o seguinte, que é 50% o
fornecedor e 50% o cliente. Eu acho que não tem como você falar assim, que o fornecedor que tem de aproximar
mais, ou o cliente tem que aproximar mais. Os dois têm que entender isso e os dois tem que aproximar,
entendeu? Eu acho que não tem um que tem que aproximar mais, porque a própria palavra fala, parceria é uma
coisa para as duas partes. Então as duas são favorecidas, as duas vão ser favorecidas nesse sistema.
324
Transcrição da Entrevista 2
Dados dos respondentes e da empresa
Função: Representante e Diretor
Data da entrevista: 23/01/2008
Cidade: Boracéia/SP
Principais produtos: Laminados.
R – Quanto tempo você está aqui na função, Carlos, representando Nova Serrana?
E – Quase seis anos. Desde o início da empresa.
R – Quais são as principais regiões onde a empresa atua?
E – A nível de Brasil?
R – Brasil.
E – Bom, hoje nós atuamos em todo Brasil, claro que mais forte nos principais pólos calçadistas, que é no Sul,
Rio Grande do Sul, Paraná e Santa Catarina, a região sudeste, São Paulo capital, Franca, Jaú e Birigui. No
nordeste que é uma região que está crescendo muito, principalmente no Ceará que hoje tem um pólo muito forte,
a Bahia, Pernambuco, que são setores que estão dando muito incentivo e propiciando muita indústria a se mudar
pra lá, ou mudar uma parte da produção pra lá. Então, nós somos fortes em todos esses pólos, além de
exportarmos hoje para a América do Sul.
R – Os principais produtos são laminados...?
E – Laminados sintéticos, vamos dizer assim, em geral, tanto em PU, poliolitano, quanto em pvc, quanto
material mesmo. Eles aplicados nos diversos segmentos, que são: calçado masculino, feminino e infantil,
esportivo (dentro da linha de bola, chuteiras e tênis), e depois também a linha de acessórios, cintos, bolsas, todas
as linhas em que entra o couro, nós temos produção de alguns similares sintéticos.
R – Hoje, quais seriam os principais clientes aqui em Nova Serrana? Tem alguns, aqueles que seriam
clientes mais...?
E – Gandall, Zoto, Henzo, AL, MAS, seriam, vamos dizer assim...
E (2) – Organizações Amaral,
E – Seria assim, meia dúzia dos maiores clientes.
R – Bom, agora falando especificamente mais a respeito da questão do relacionamento, você entende que
hoje a sua empresa, ela mantém uma relação de parceria, de relacionamento, que a gente chama de
colaborativo, com os clientes? Há um relacionamento desses de parceria?
E – Hoje isso é indispensável, vamos dizer assim. A gente já nem usa muito essa palavra parceria porque isso é
uma coisa que foi tão batido, e vamos dizer assim, que foi tão falado e muito pouco executada, que vamos dizer,
a gente quando está trabalhando com o cliente, a gente procura evitar esses bordões assim que são muito batidos
e pouco executado. Mas hoje, o que existe realmente é esse trabalho em conjunto, porque o mercado está cada
vez mais profissional, se profissionalizando cada vez mais. As dificuldades do mercado aumentaram muito em
função da abertura do mercado, de muito produto importado, hoje, de muito calçado da China competindo com o
nosso, tanto a nível de exportação, quanto no mercado interno. Isso faz com que a gente necessite ter um
diferencial. Cada vez mais os produtores estão buscando diferenciais, que são o quê? Um deles, claro, é o
atendimento, serviço, a própria parceria que cada um tem com seu cliente. Tá eles com o lojista de calçados e
com nós, daí, o quê principalmente? O trabalho de modelagem em conjunto, ou seja, a nossa criação de produtos
diferenciados para que ele possa acompanhar a moda, o que é moda hoje no mundo, e estar diferenciando o seu
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produto, vamos dizer assim, daquilo que está vindo de fora, que são mais comodities. E, é hoje, como está se
conseguindo agregar um pouco mais de valores no mercado que está cada vez mais competitivo.
R – Pois é você usou o termo trabalhar em parceria, o que seria, especificamente, trabalhar em parceria
pra valer? O que você acha que seria uma parceria entre fabricante e fornecedor?
E – Vamos dizer assim, a gente fala... a gente divide em alguns estágios. Nova Serrana evoluiu muito. Eu acho
que assim, os últimos cinco anos valeu dez pra Nova Serrana. Agora, vamos dizer assim, ainda existe uma
lacuna em aberto para a evolução dos calçadistas em Nova Serrana que é o quê? Que é um trabalho mais
aprimorado de desenvolvimento, vamos dizer assim, que é muito mais forte no mercado feminino. Agora, com a
própria entrada do calçado feminino em Nova Serrana, que a gente tem visto crescer a produtividade. Então, eu
acho que isso vai ajudar muito na conscientização do fabricante local, que é realmente ajudar a fábrica na
concepção do produto. Hoje, o pessoal, não vou falar nem só em Nova Serrana, o pessoal produtor do material
esportivo, Nova Serrana, é claro que 99% quase do esportivo, 90% no Brasil é feito aqui, e a maior parte do
mercado. Então, o pessoal do esportivo, hoje, ainda está muito dentro da fábrica esperando o fabricante,
esperando nós virmos com tudo que é novidade e moda lá fora. Isso mudou, e nós precisamos ter esse pessoal.
Retomando o que eu estava colocando, no esportivo, o pessoal ainda está um pouco acomodado nessa questão de
desenvolvimento. Estão muito a espera que a fábrica faça tudo e traga pra ele, de preferência, até com um
modelo do tênis que vai ser lançado pelas grandes marcas, para ele vê o que ele vai fazer. E a gente sabe que
isso, hoje, já está ultrapassado. Hoje, a gente precisa realmente que esse pessoal esteja dentro da fábrica, esteja
nos nossos laboratórios desenvolvendo com a gente, que é o que hoje tu já tem, dentro do feminino, dentro do
masculino, dentro do infantil, principalmente infantil e feminino, que são os mais avançados em termos de
desenvolvimento. O esportivo ainda tem muito a evoluir nesse campo.
R – Você acha que hoje, a tendência dos fabricantes de Nova Serrana, é concentrar, por exemplo, essa
parte de laminados, em um só fornecedor, ou ainda existe, digamos, compra de um fornecedor, compra de
outro. Há uma divisão muito grande?
E – Na realidade, até quem dita isso mais do que a vontade do fabricante, quem dita isso é o mercado. O que
acontece, e que cada vez mais nós temos visto no mercado. Tu tens, cada vez mais, produtos sendo criados com
sobre posições de diversos tipos de materiais. Tecido com sintético, com couro, couro com nylon. Tem uma série
de sobreposições de materiais que, vamos dizer assim, tu queiras fidelizar o seu cliente e queira, vamos poder
dizer que laminados sintéticos ele vai usar só meu. Agora, a gente sabe que hoje, o campo, ele é tão grande. Tu
tem, nós temos todos nossos concorrentes também criando , também trazendo, procurando trazer novidades que
é diferente. É difícil tu conseguir amarrar o cliente teu, principalmente os maiores, que tem uma linha, uma
modelagem muito grande, porque daqui a pouco ele vai se agradar com o desenvolvimento feito por um
concorrente, e não quer dizer que eu vá ter parado para fazer aquele mesmo. Possivelmente ele apostou num
segmento, num determinado tipo de produto, e nós podemos ter apostado em um similar, e ele ter que optar por
um ou por outro. Até pelo meu se adequar ao mesmo perfil de produto, eu não vou copiar o que ele fez. Eu vou
trabalhar em cima do meu lançamento, e daqui a pouco, ele vai buscar... vai querer trabalhar com alguma coisa
do concorrente também. Mas o que nós estamos vendo é isso, que até para ganhar poder de compra e tudo, os
nossos clientes, eles estão procurando. Vamos dizer, eles tem os fornecedores chaves, que é 90% do sintético e
junto ele trabalha comigo. E claro, vai ter uns 10% que é isso que eles vão ver uma coisa que eu tenho, que
agradou, que ele quer usar. Então, eles estão fazendo essa centralização, vamos dizer assim, falar em
exclusividade eu não vejo como...
E (2) – Eu acredito que... Ramon, que inclusive nenhum fabricante de laminado consegue atender sozinho Nova
Serrana, porque o consumo é tão grande que todo fabricante tem o resto do Brasil também. Não é somente Nova
Serrana que é interessante pra ele.
R – Mas você acha que a tendência do grande fabricante, dos principais aí, quando possível, ele sempre
concentrar compras em um fornecedor?
E – A tendência do grande sempre é ter três parceiros pelo menos. Ele tem dois parceiros que vai concentrar,
pelo menos, 90% das compras dele e vai ter uma opção que ele nunca vai descartar pelo próprio problema que
possa enfrentar um ou outro. Porque, como nós falamos, pelo menos que é a ótica que eu tenho que é, por
exemplo, na nossa fábrica eu depender só de um fornecedor de resina. E se ele tem um problema de
abastecimento, como é que eu faço? Eu paro a minha fábrica? Então, eu acho muito difícil qualquer fabricante de
porte dizer que vai trabalhar exclusivamente, que vai centralizar tudo em uma única parte. Não, ele sempre vai
ter no mínimo dois, e normalmente, o pessoal gosta de trabalhar muito com esse número de três, que são
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trabalhar com dois de forma mais forte, claro que sempre vai concentrar mais naquele que melhor atende ele,
tem melhor preço, que tem melhor serviço. Mas ele não vai deixar de ter umas duas opções, caso, ele venha
necessitar. E o que nós vemos e o que nós acreditamos, e o que eu faria se tivesse do outro lado, entendeu? Tu
não pode depender de um fornecedor.
R – Pois é, mas a questão de concentrar em um fornecedor, você citou em ter pontos positivos e pontos
negativos. Quais, você, vê que são pontos positivos em concentrar as compras em um determinado
fornecedor?
E – Positivo é a parceria, principalmente você conseguir, claro que com isso não falir, não ganhar preço, não é
questão de barganha, mas é questão de, pelo volume, você poder ter um custo melhor.
R – Porque se for só por preço, não é parceria.
E – Não é parceria, com certeza. Então, por aí mesmo, não é barganha é você ter um preço, realmente pelo
volume que você tem. Porque, é claro que se eu tenho um cliente que me compra a dez um artigo, o preço dele é
um, mas um que compra um só do mesmo artigo, o preço dele vai ser outro. Então, esse é o óbvio. Essa
concentração possibilita isso, atendimento diferenciado. Todo mundo sabe que o setor calçadista, ele é muito
sazonalizado, ou seja, o primeiro semestre todo mundo entrega os produtos na maior velocidade, segundo
semestre, todas as fábricas trabalham lotado e os prazos de entrega se expandem cada vez mais. Aí, o quê que
você tem? Esses seus parceiros, você, durante o ano todo, você obedece um prazo combinado, tanto no primeiro
quanto no segundo. Então, esses fatores, mais aquela tranqüilidade que você tem, que você sabe que ele vai
entregar na data certa, que o produto vai vir na qualidade combinada. Tudo isso fortalece essa maior
concentração, esse maior volume por um único fornecedor, claro, dentro de determinado produto.
R – Você vê mais alguma coisa que você considera preponderante pra que o cliente continue comprando
de uma empresa? Você citou algumas questões, claro, preço, qualidade de atendimento...?
E – Hoje, quem está atualizado em pesquisa de mercado e acompanhamento, sabe, Nova Serrana gosta muito de
usar, muitas vezes aqueles bordões também: Ah, não, teu preço está muito caro, eu tenho um mais barato. O
pessoal usa isso muito para pressionar. Mas hoje, nós que acompanhamos o mercado sabemos que hoje, o preço,
em termos de importância na definição do cliente de quem comprar, a gente sabe que o preço é o quarto, quinto
item. A gente sabe que qualidade também, já deixou de ser um item de suma importância. Por quê? Porque hoje,
qualidade é uma coisa assim, ou você tem, ou você não vai nem vender. Então isso já não pesa mais na tomada
de decisão do cliente. O que pesa, principalmente, 80% vamos dizer assim, na hora que o cliente for tomar a
decisão, ele vai olhar, 80% das vezes a questão do seu serviço, seu atendimento e na confiança que ele tem na
sua empresa. Confiança de que você entrega no prazo, você entrega na qualidade adequada, na condição
combinada, no que foi acordado. Então, 80% está hoje, a gente sabe, que na hora da tomada de decisão está a
confiabilidade na empresa, na marca e serviço/atendimento. Esses dois pontos são essenciais. Inclusive, claro,
em função disso que nós focamos nosso trabalho, porque nós estamos vendo que não é nós, a gente acompanha
as pesquisas de quem é especificamente, de quem se formou, estudou e trabalha nessas áreas, e que entrevista os
consumidores e fazem as pesquisas, e que essas pesquisas estão disponíveis e muita gente não olha. Fica só
naquilo que ouve e o que a gente ouve não é o que é a realidade. A gente precisa pesquisar e estudar isso. Isso a
gente acompanha, então a gente sabe que 80% da decisão do nosso cliente está nesses dois itens, e a gente
precisa dar um, procura dar um enfoque muito grande neles.
R – Você falou de confiança, O que você entende que seja confiança entre fabricante e fornecedor? Como
seria traduzida?
E – Traduzida seria... a confiança traduzida seria você cumprir naquilo que você promete. Se você diz que
entrega em dez dias, você não assinou um contrato, mas você disse isso, está lá no pedido a data da sua entrega,
dez dias. Então, o cliente quer receber e está contando a sua produção recebeu material naquele dia. Esse é um
item, outro item é ele, por exemplo, confiar naquilo que você fala, porque é muito comum, o cliente liga na
fábrica. Muitas vezes, quantas vezes a gente vê o pessoal: não, eu não posso dar essa informação, eu não estou
preparado para dar, a pessoa que dá essa informação não está aqui. Mas o que você faz aqui? Eu só trabalho
aqui, não cuido dessas coisas. Então, hoje tu vê um despreparo muito grande, muitas vezes dentro das fábricas.
Quando a gente fala em confiança, a confiança tudo é isso, é o cliente acreditar naquilo que você fala, saber que
você está falando a verdade e saber que você vai cumprir com o prometido, isso é confiança.
327
R – Eu acho que as relações aqui são muito na confiança, porque você citou a questão de contratos,
praticamente não existe contrato, embora, você compre da empresa, às vezes, durante anos, quase todo
mês você está comprando, você não tem um contrato de fornecimento? São pedidos. Todas às vezes, até
verbalmente você...?
E – Aqui, isso é uma coisa da cadeia.
R – Você conhece outros APL’s aí?
E – Nós fornecemos, vamos dizer, da Azaléia a Beira Rio até a fábrica do Joãozinho. Eu posso dizer, pra
Azaléia, pros próprios maiores, não tem contrato. O que é o contrato que a gente chama, vamos dizer assim, que
a gente está acordado? É aquilo que a gente falou, é a forma de comercialização que nós temos acordada e o que
chama, vamos dizer assim, o que vale é a ordem de compra. Esses maiores, a ordem de compra e os menores é
basicamente o nosso pedido, que muitas das vezes eles não têm nem sistema informatizado de controle. Então
ele usa pra ele, o que vale é o pedido que a gente emite. Já os grandes, não. O que vale é a ordem de compra que
eles te passam.
R – Pois é. Já saindo um pouco, mas só por curiosidade, tem questões do tipo: prazo de entrega...?
E – Tem, claro. Jamais tu vai conseguir colocar, vender um produto pra um cliente desses antes de ter passado
por todas as fases da negociação. Quais são as fases da negociação? Por exemplo, um cliente grande, se tá hoje
com seis anos, faz seis anos em novembro, os primeiros três anos nós não éramos sequer recebidos nas recepções
das grandes empresas. Por quê? Porque uma empresa deste porte, ela só vai te abrir a possibilidade de ser
fornecedor, a hora que tu tiver dentro da concepção deles, apto para poder fornecer pra eles. E o apto é o quê? É
que eles começaram a ter confiança na sua marca, que eles saibam que tu tem mais que uma linha de produção,
que não vai aquietar tua linha e tu deixar eles na não, que sabe que tua fábrica tem duas caldeiras reservas e a
outra que está tocando a fábrica. Então, e “n” coisas. Então o primeiro passo, antes de tu vender pra um cliente
desses, é primeiro ele criar confiança na tua marca, na tua empresa. Feito isso, ele vai permitir que tu vá lá
mostrar o que tu tens. Porque, antes disso, sequer o mostrar tem oportunidade. Então tu vai mostrar e vai
começar desenvolver com eles, vai começar, primeiro de tudo a modelagem. Bom, a modelagem achou, a
modelagem do cliente achou interessante um produto teu, achou que tu criou uma coisa que pra ele interessa...
então tá. Então, ele vai passar pro setor de compras, “cadastra esse fornecedor, porque eles estão com um artigo
que me interessa”. Aí, o produtor vai negociar contigo, e tu vai começar a discutir. Bom, aí eles vão fazer tua
ficha cadastral. Se tu fosse comprar deles, entendeu? Onde ali, tudo, além de tu apresentar todos os dados da tua
empresa, quem são os donos, da onde eles veio, pra onde vai e tudo mais. Ele vai começar a te... Bom, pra
trabalhar com nós, tu tem que agir dessa forma, eu preciso que o material venha embalado desse jeito, tem que
ter tal metragem. Aí tu vai combinar todas as coisas, qual é o prazo de entrega? Como funciona? O frete? Qual é
a transportadora? Então, tu vai negociar tudo, até mesmo, porque, normalmente essas empresas eles têm varias
fábricas, tem fábrica na Bahia, tem fábrica no Ceará, fábrica no Rio Grande do Sul. Tu negocia a realidade de
cada uma das áreas de produção dele. A partir disso acordado, teve um produto teu aprovado, então tá, então vai
negociar preço. Negociou preço? Bom aí ele vai passar ao que é o contrato, vamos dizer assim, que é as ordens
de compra e o que nos interessa. Só que ele sabe que na ordem de compra vai estar expresso tudo que nós
combinamos, frete CIF, embalagem com tantos metros, a entrega dentro do tal prazo. Está tudo que foi
combinado dentro da negociação.
R – O cliente daqui, o que você comentou, o senhor Zezinho ali. Eu tenho, obviamente, um processo de
compra dessa forma. Problemas, às vezes acontece, uma data de entrega que não chega no prazo, um
produto que não atende determinada especificação? Como é resolvido esse tipo de problema?
E – No primeiro semestre, vamos dizer assim, tudo é mais fácil, porque tu tem uma certa folga na tua capacidade
produtiva. Tudo no primeiro semestre a tua capacidade em 60%, 70%, no máximo, 60% da fábrica. Então, tu
consegue resolver aquele cliente que não programou uma compra que precisa urgente. Então, tu consegue
colocar isso dentro do teu interesse, junto com a importância que cada cliente tem. No primeiro semestre tu
consegue trabalhar isso mais fácil. Nos segundo semestre é muito difícil, tu fica muito, na responsabilidade
também dos seus parceiros na área de distribuição. Porque, no segundo semestre, mesmo que tu tenhas aqueles
itens combinados, por exemplo, eu te entrego em dez dias, só que a entrega em dez dias se ele programar isso
com determinado prazo, porque não adianta passar um pedido hoje que você precisa disso amanhã. Então, tem
muita coisa aí que tu vai ter que depender de tu indicar qual é a revenda que tem desse material pra ele poder se
socorrer. Aí, entra todo aquele problema que Nova Serrana vive muito, que é o que a gente fala ainda, que falta
muito profissionalismo ainda em cima disso. Porque a profissionalização não é só tu tirar o dono e botar um
328
profissional. O profissional tem que ter ferramentas, ele tem que está capacitado, porque senão tu
profissionalizou a gestão profissional, porque não está fazendo aquilo de forma a contento. Então, Nova Serrana
peca muito por isso ainda, e as revendas daqui são muito fortes e tudo e vendem muito, realmente porque eles
trabalham em cima disso. Em cima dessa ineficiência do produtor, que a fábrica não vai conseguir responder
naquela urgência dele.
E (2) – E acontece também Ramon quando falta produto para o cliente da Sintex, você sabe que alguém recebeu,
e como eles são todos amigos, eles falam assim: eu fui lá e não tem, você quer que eu arranjo pra você? Se você
não arranjou, ele liga, pega emprestado com ele, a gente paga, isso é muito comentado.
E – Aí a importância dos serviços que se fala, porque quando eu falo de programa, tudo que eu te falei aqui é em
relação a fábrica. Quando chegou na fábrica, a questão desse problema, eles já tentaram resolver de toda forma,
porque, quando alguém tem, dá pra emprestar, dá pra trocar, a gente não fica nem sabendo. Isso eles fazem aqui
diariamente, semanalmente. Um empresta pro outro, depois manda pedido pra lá, quando recebe, ele paga. Isso
tudo a gente não fica nem sabendo, quer dizer, sabe que o representante está fazendo aquilo pra atender que é
justamente um diferencial, no qual a fábrica é anuente, vamos dizer assim, ela sabe que isso é feito e estimula
que faça o tanto quanto for possível para resolver o problema dos seus clientes.
E (2) – E não existe também um contrato de empréstimo não. É feito na confiança, eu levei, eu pego, levo e
pago. O outro vê o meu, pegou e paga, ninguém assina nada, ninguém... tudo na base da confiança.
R – Já ouvi muito isso, é uma questão interessante do APL mesmo.
E – Essa questão da formalização ainda, controle mesmo, ferramenta de gestão, isso falta muito nas fábricas
aqui, não existe. Isso é um problema, é um vício, entendeu? È um vício, porque daqui a pouco a empresa quebra
e não sabe nem porque quebrou. Ela não tem o seu negócio na mão, ela não enxerga onde ela está sendo eficiente
e onde ela está sendo ineficiente. Ela não consegue ver isso, porque ela não tem as ferramentas de gestão. Isso
pra nós é uma preocupação muito grande, porque a gente sabe que isso tem um determinado risco na sua venda,
porque você está vendendo para uma empresa que você sabe que ela não controla o seu negócio.
R – Você acha que essa é uma especificidade de nova Serrana, ou dos outros pólos que você comentou aí,
Franca, Jaú, Birigui, é diferente nisso?
E – Vamos dizer assim, essa é uma especificação, na maioria das vezes, dos clientes menores, principalmente em
algumas regiões. Isso é muito cultural também. Lá no Rio Grande do Sul tu pode ir numa fábrica de fundo de
quintal que faz 50pares por dia, ele nasceu, estudou e foi criado com aquele conceito. Então, ele tem um sistema
de gestão que fábricas que fazem 2000pares não têm.
R – Isso está no (...) No sul é diferente...
E – Então está na cultura das pessoas também, não tem a menor dúvida. Assim, igual a gente vê que o pessoal
aqui contrata muitas pessoas do Sul, ritmo daqui, muitas vezes por não conseguir mudar, por ser sozinho a brigar
com outras que não tem essa visão. Isso é uma coisa que preocupa. Eu queria assim, não é só em Nova Serrana,
no Nordeste acontece isso muito, em Franca, tu também tem essa realidade. É um pedaço de Minas dentro de
São Paulo. Então, tu tem muito essa filosofia lá também. Agora, eu acho que minha ótica, é uma coisa que vai
mudando gradativamente, cada vez em velocidade maior, porque àquelas empresas que não mudarem não vão
conseguir resistir no mercado.
R – Então, você acha que esse processo de formalização, de padronização dos processos está acontecendo
aqui em Nova Serrana? Quando você diz de cinco anos aí que avançou?
E – Eu acho que isso está acontecendo, não tem volta. Como sempre, Nova Serrana foi vista como capital da
pirataria, vista como capital da informalidade, isso tudo ainda existe, como existe em vários outros locais. Cada
local com as suas peculiaridades, com seus volumes. Mas Nova Serrana, quando eu falei que os últimos cinco
anos valeu por dez, foi nesse intuito sim. De cada vez mais estão fortalecendo as máquinas locais, está se
reduzindo cada vez, mais essa questão da pirataria, pela própria pressão. Isso não é por má vontade do produtor,
é pela pressão do governo, pressão dos donos, das marcas, e por todo um conceito hoje no mercado. O governo
agora perdeu CPMF e vai apertar mais ainda em termos de arrecadação. Então, aquela empresa que está na
informalidade, ela vai ter que rapidamente entrar no mercado formal, ou daqui a pouco ela vai ser fechada. Isso é
uma coisa que está... e é isso que está empurrando o mercado, não o mercado que está indo por conta própria,
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isso está empurrando o mercado, porque é uma cadeia, vem de cima pra baixo, vem com a indústria, chegando
aqui e dizendo: a partir de agora é assim. Paciência, é assim, outro te acerta ou... vai ter que comprar de outro, e
aí o outro fala a mesma coisa e daqui a pouco aquele um ali fala que não dá mais, que vai ter que ser assim,
agora. Ele fica sem opção e ele vai não porque quer ir, mas porque tem que ir.
R - Bom, a gente falando do relacionamento entre cliente/ fornecedor, você imagina que esses principais
clientes, qual a sua importância da sua empresa para esses principais clientes?
E – Nós sabemos hoje, o quanto é representativo o solado e o laminado sintético no calçado, vamos dizer assim,
são as partes, normalmente... solado e laminado sintético vai compor 80% do material. Então, eles são
tremendamente importantes, principalmente no mercado esportivo aqui, onde tu não usa, tu não tem mais o
couro sendo utilizado no calçado esportivo, justamente porque o sintético tem propriedades muito mais
vantajosa, e não é nem uma questão de preço, é uma questão de qualidade do produto final. Então, você tem um
laminado sintético como, nas empresas de calçado esportivo, sempre o maior fornecedor. E como sendo o maior
consumo, o maior fornecedor, é claro que tu vai dar maior importância para esse setor. E vai, nesse setor, querer
ter o melhor parceiro possível, porque é muito mais determinante dentro da sua fábrica. Então, a gente sabe o
quanto nós somos importante, enquanto eles também, em função de tudo isso, o volume deles são grande, são
representativos pra nós, fábrica, então é um jogo de interesse, uma balança que está muito bem equilibrada. Eu,
claro que na ótica, não menosprezando, porque claro, nós como uma fábrica de sintético, especifica de sintético,
é claro, que vamos dizer assim, eu tenho tantos outros clientes. Nós não temos uma concentração muito grande
que eu possa dizer: se eu perder determinado cliente vai acabar, eu estou sofrendo um problema no meu
resultado. Isso não existe, de forma que muitas vezes na fábrica, determinados clientes, você possa, realmente,
ser tão importante a nível de que se você falhar, aquele produto ele não vai achar em lugar nenhum e não vai
conseguir entregar o calçado dele. Então existe isso, é desproporcional, e sabe que lá nós somos muito mais
importantes pra eles até do que eles pra nós. Agora, não é a ótica que a gente procura olhar isso, a gente procura
olhar dentro da ótica de que o cliente, todo nosso cliente hoje, parceiro que trabalha com nós, até porque nós não
vendemos comoditie, nossos produtos, todos são produtos de maior valor agregado, procurando trazer moda.
Então, a gente procura olhar cada cliente com a importância, vamos dizer, procurar dar pra ele uma importância..
que ele faz 300 pares por dia, mas os 300 pares/dia pra ele representa tanto quanto o modelo que faz 70
pares/dia. Então, nós temos que procurar dar pra ele a importância que necessita valorizar, que a gente sabe que
aquilo ali é a vida dele, e a gente procura ter esse conceito, ter a igualdade de tratamento tanto no gigante quanto
no pequeno. Até porque nós, nós não podemos esquecer que nós começamos só com os pequenos. A gente quer
que ele abre as primeiras portas, o grande, ele só vai te abrir depois que você já teve, depois que você já atendeu
todo mundo lá em baixo, está todo mundo utilizando seu material. Então a gente procura manter um
atendimento, e manter um tratamento pra todos os nossos clientes de forma, vamos dizer assim, igualitária,
dentro das proporções, claro que preço e tudo mais, aí é dentro do volume de cada um, mas não o tratamento.
Agora o tratamento de ter alguém pra receber a ligação dele, de ter alguém pra dar informação correta, de a
mercadoria ser na data entregue pra ele que nem é entregue pro grande... Uma empresa pequena não pode
comprar essa quantidade, então hoje, a gente montou uma loja no centro, não sei se chegou a ver, é exclusivo, e
em Nova Serrana eles falam pra você se é uns vinte membros, uns trinta membros, se é um metro e meio, se é
dois metros. Então temos só produtos sintéticos nessa loja, sem a preocupação com o pequeno, se não tiver você
preocupa... larga pra lá? Não, vamos atender o pequeno.
R – Vocês têm limite mínimo para fornecer, o cara que fabrica 50 pares, 100 pares, ele teria dificuldade de
comprar direto da Sintex?
E – Não, depende muito, eu vou tentar de explicar um pouco como funciona porque é bastante complexo, tem
vários trabalhos. Por exemplo, nós como lançadores de modas aqui, o quê que acontece? Cada coleção, por
exemplo, nós estamos agora vendendo outono e inverno, então... outono e inverno nós lançamos em outubro do
ano passado. Quando tu lança uma coleção, o que a gente faz? Eu faço o desenvolvimento e criamos o que a
gente diz que é a nossa cartela. Então eu escolho as estampas que eu acredito que vai vender, escolho as cores,
crio meus artigos pra feminino, pra infantil, pra masculino, pra esportivo, e dentro da nossa cartela nós
entregamos em qualquer quantidade pra qualquer cliente. Se ele quiser qualquer quantidade de uma bobina, ou
seja, claro que eu não vou abrir bobina pra vender três metros. Mas vamos dizer, uma bobina é a quantidade
mínima, ou seja, eu tenho um compromisso com o mercado de que tudo que eu apresento como sendo um
produto de cartela, produto de linha meu, eu vou ter durante toda a coleção ele, a pronta entrega pra entregar em
qualquer quantidade, ou seja, a partir de uma bobina. Esse é um ponto. Depois nós temos todos os
desenvolvimentos específicos para os nossos clientes, mas aí já não é o pequeno, ele não tem volume pra isso. O
pequeno tem que comprar. Ou ele adapta a sua coleção, ou então ele vai comprar no comércio, na revenda. Aí,
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como é que funciona, dentre todos os outros clientes grandes que tu tens desenvolvimentos específicos, tu tens
uma quantidade mínima, que é 300 metros por cor, por produto.
R – Por metro específico?
E – É, pra quem, por exemplo, eu desenvolvi um artigo pra uma fábrica, um preto numa determinada gravação.
O mínimo que eu vou vender pra ele é 300 metros por cor daquele artigo. Por quê? Pra você ter uma idéia, só a
nossa máquina de produção disso tem 100 metros. Então, quando começou a colocar o produto aqui, até ele sair
lá pra gente ver se está saindo bom, já saiu 100 metros. Então produz 300 metros em doze minutos, então, é o
lote mínimo que tu consegue fazer. Tu não tem como fazer menos que isso, por questão até operacionais, porque
aquela massa tu tem que preparar, misturar, como se fosse fazer um bolo, tem que botar o leite, a farinha, o
fermento. O mínimo que tu consegue misturar é pelo menos 300 metros.
R – E é comum esse tipo de pedido específico, ou seja, o cliente pedir com uma cor específica ou com uma
textura específica?
E – Cada vez mais, principalmente pelo direcionamento do trabalho que nós estamos dando, que é trabalhar
moda, que é trabalhar produtos diferenciados. Nós queremos justamente é ser parceiros dos clientes para que ele
diferencie o produto dele, pra que ele consiga... bom, o dólar caiu, então tá, ele vai ter que aumentar o produto
dele em dólar, ele vai ter que ter um diferencial, porque como é que ele vai lá brigar com o produto da China,
apresentar um produto lá preto, igual e vai querer vender mais caro? Então ele vai ter que diferenciar o produto
dele. Como é que ele vai diferenciar? Colocando acabamento no calçado dele que outros não tem, procurando dá
mais qualidade, dá um visual mais bonito, mais moderno ao calçado. È isso que nós estamos procurando fazer. E
dentro disso, até pela própria briga, até mesmo no mercado interno, boa parte dos clientes, os clientes querem ter
coleções, vamos dizer assim, exclusivas. Não querem ver na vitrine sapatos iguais, produtos iguais aos deles.
R – Você comentou da questão... de às vezes o pequeno ter de se adaptar a vocês; às vezes adaptar às
cores, ao que você comentou do portfólio dos produtos. Existem outros processos de adaptação, que talvez
aconteça, não sei, tipo: utilizar determinado material que, às vezes, eles não estão acostumados a usar.
Existe às vezes alguma adaptação em termos de processo produtivo por parte do fabricante, para se
adaptar, de repente, ao produto que vocês fornecem?
E – É que assim, hoje... ao pequeno não. Tu pode ir buscar até modernizações no teu processo, que é o quê?
Todas as fábricas vêm numa busca contínua de melhoramento, de modernização, de procurar acompanhar o que
acontece na moda. Normalmente não é... porque o que acontece muito no mercado, tu não vai ter só o João
querendo uma coisa, porque todo mundo está atrás de criar alguma coisa que vá ter venda, que vá procurar
espelhar o que a moda está trazendo. Quando... a moda é buscada aonde? Na Europa, o pessoal de tênis está
olhando o tênis da Nike, tênis do Toper, tênis de Reebock, então, quando começa a te pedir alguma coisa, é
difícil vir um cliente pedindo uma só coisa. Tem todo mundo, normalmente, querendo coisas similares. Então, o
quê que acontece? È que tem um determinado produto, que tem os equipamentos que são capazes de fazer,
inclusive que aquele é uma tendência, é óbvio que tu vai buscar, tu vai correr aonde for preciso para buscar a
tecnologia necessária para poder produzir aquilo. Mas não especificamente por um cliente. A gente tem uma
tendência, até porque hoje tu vê uma fábrica produzindo, vamos dizer no mínimo que uma fábrica possa
produzir, é uma máquina, vamos dizer, produz 300 mil metros de material por mês. O cliente vai em Nova
Serrana, por maior que seja, vai comprar o quê? Dez mil metros estourando. Só que, dez mil metros que ele
produz. Vamos falar que ele está pensando em um produto especifico e ele vai falar contigo aí que por mês vai te
comprar 500 metros, 600 metros. Isso é 1% da sua produção, 2%. Isso se tiver uma produção pequena. Então,
não é uma coisa que possa ser representativa que eu vou mudar aqui alguma coisa dentro do meu processo para
atender só aquele cliente.
R – Mas a gente está falando de adaptação de produto, mas adaptação às vezes, que seja de processo
administrativo acontece? Do tipo, às vezes, mudar o prazo de entrega do produto, ou às vezes um prazo de
pagamento? Há essa flexibilidade?
E – Isso, sem dúvidas. Isso vem dentro daquele conceito que a gente tem, quando a gente falou até pra poder
fidelizar o cliente e tudo mais, o quê que tu precisa estar atento. Tu precisa oferecer aquilo que o mercado quer,
não aquilo que é mais fácil tu fazer. Então, nós procuramos ser muito flexíveis nisso, entendeu? Em termos um
sistema totalmente automatizado para propor, para poder ter a opção de atender o cliente dentro de tudo que ele
possa imaginar. Ele quer comprar pelo Sul e receber nas fábricas do Brasil todo e a cobrança ir só pro Sul e usar
uma única transportadora para fazer toda essa logística. Então, a gente procura ter todas as opções possíveis
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dentro dessa questão, falando assim, de serviço e atendimento. A gente procura ter toda aquela condição possível
pra que não se deixe de atender nenhum desejo do cliente, desde que seja, claro, legalmente possível.
R – Bom, falando nessa questão de desenvolvimento de produto e de moda, o processo de comunicação
entre o fornecedor e o fabricante, é extremamente importante. Como que acontece essa troca de
informações, essa comunicação?
E – Tu quer especificamente no mercado de Nova Serrana ou você quer saber como Funciona...
R – Em Nova Serrana.
E – Porque como nós falamos são peculiaridades diferentes, o que acontece com o pessoal do feminino, por
exemplo, com o pessoal do Sul que não é feito em Nova Serrana. Nova Serrana, normalmente o quê que tu vê?
Tu vê aquilo: ele viu alguma coisa na vitrine, viu alguma coisa em alguma viagem que ele saiu, mas não são
muitos aqui que vão para a Europa, que vão para os Estados Unidos para poder estar olhando novidades. Daqui
são poucos. Então, normalmente, quando ele vê uma coisa nova, quando alguém está oferecendo alguma coisa
que ele acha que pode ser possível, ele vai te procurar pra tu desenvolver. E claro, o que a gente procura fazer? A
gente procura fazer o inverso, a gente procura trazer pra ele uma coisa que vai ser moda e que ele ainda não sabe,
mas, que vamos dizer assim, que depois ele vai ver, ele vai ver isso e vai se lembrar: espera aí, a Sintex trouxe
pra mim aqui e eu guardei em algum lugar uma coisa parecida. Porque, ainda hoje, tem que ser feito mais esse
trabalho de modelagem, de desenvolvimento de dentro da fábrica; dentro do laboratório de desenvolvimento
fazer criações novas. Nova Serrana, o pessoal de esportivo faz muito pouco isso, claro que pela particularidade
do produto. São normalmente estampas similares onde só muda a cor. É diferente do feminino, vamos dizer, que
é muito modinha. O esportivo não tem. Tu tem um padrão, normalmente, de tênis, um padrão de chuteira e
dificilmente vai haver mudanças muito radicais, entendeu? Em termos de produtos. Então isso também dificulta
que haja uma mudança mais brusca no pessoal de Nova Serrana em termos de querer buscar mais coisas novas
no mercado.
R – Mas esse contato que acontece, por exemplo, do representante e do fabricante aqui, é algo freqüente,
do tipo uma vez por semana você vai nesses principais clientes, como que isso acontece?
E (2) – Tem cliente que a gente visita todo dia. Eles fazem questão que você visite todo dia, às vezes, até duas
vezes por dia. Você vai de manhã, bate papo e tal, e ele não quer nada e quando é de tarde, ele liga: dá uma
chegada aqui que eu preciso de um pedido. Acontece muito.
E – Seria o contato, vamos dizer assim, mais comercial do que propriamente esse de desenvolvimento. Estar lá
todo dia não só pra... claro, também pra ver se precisa de alguma coisa, ou se precisa de alguma ajuda de
desenvolvimento. Aí, o quê que acontece, ele vai te dizer: estou pensando em tal modelo, preciso de um material
pra isso ou pra aquilo, coisa mais ou menos assim, assado. Aí o representante vai, “não espera aí, esse eu tenho,
já vou ter amostra e já te trago, ou não, não tenho, isso aí nós ainda não temos e precisa mandar pra fábrica a
idéia ou o pedaço do material para que a gente possa lá estar fazendo o desenvolvimento e mandando pra cá
depois pra fazer aprovação.
R – Informação técnica, no caso do produto que vocês fornecem, ela é importante ou não?
E – Estritamente importante. Isso é uma coisa que muitas vezes, a dificuldade já foi maior, cada vez mais o
pessoal está se orientando pra isso. Por quê? Todo o nosso produto é garantido pela fábrica, desde que usado
para aplicação pra que ele foi desenvolvido. Então pra mim é estritamente indispensável saber, o tênis dele é
montado no (...) é costurado? Esse modelo que ele quer é de alta performance, ou são peças sobrepostas, ou é
uma (...) inteira? Eu preciso ter toda informação técnica, senão, eu não vou ter capacidade de fazer um material
adequado pra ele.
R – E como é passado esse tipo de informação, quer dizer, é trocado esse tipo de informação?
E – Com certeza, o representante quando está aqui em contato com eles, ou até mesmo depois que chega, mostra
pra nós, se não ficou bem claro a fábrica vai ligar, porque nós temos muito contato direto também. A fábrica ou
vai falar com o representante, ou se for o caso com o próprio cliente pra saber: mas aquele material, tu vai aplicar
exatamente aonde, que resultado tu busca? Porque, sem eu saber isso eu não tenho como desenvolver o artigo,
porque são muitos produtos específicos pra vários tipos de resina, material para cada tipo de produto, de acordo
com a exigência é utilizado um determinado componente químico.
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R – E aí, há um apoio técnico por parte da empresa pra esse fabricante? Como utilizar aquilo aí...?
E – Existe, principalmente porque são produtos especiais, por exemplo, produtos atanados pra queimar na
escova, produtos que tem que ser aspirado antes de fazer a colagem. Se é produto assim, no próprio rolo do
material vem a etiqueta, independente de tu ter a ficha técnica, que tu manda pro cliente, que orienta tudo isso.
Esses produtos, mais específicos ainda, vêm uma etiqueta no próprio rolo. “Esse produto, pra sua colagem
adequada necessita ser aspirado assim, assim, assim...esse material não pode ser costurado com determinada
linha que contenha um determinado silicone, porque vai manchar a superfície do material...” Quando é um
material que tem uma particularidade nesse extremo, vem uma etiqueta no material, senão, o que acontece? O
cliente, ele é orientado, ele sabe que vai ser orientado, que aquele produto vai resistir até determinada
temperatura, por determinado tempo. Então, tu vai passar sempre as características técnicas de acordo com a
utilização que aquele teu produto vai ter dentro da fábrica. E tanto que nós devemos aqui, esporadicamente esses
últimos dois anos, não devemos ter tido problema praticamente nenhum. Normalmente você vai olhar, onde deu
um problema você vai ir ao fundo, você vai ver que aquele problema foi gerado por... normalmente, maior parte
das vezes... pode. Ou tu teve uma matéria-prima que foi contaminada e gerou algum problema, alguma reação no
produto, porque o produto químico ele reage até 48h depois que você produz. Então se você tem uma matéria-
prima contaminada, até pode gerar um problema, mas isso é muito raro, porque tudo é testado antes de ser
produzido. Então, normalmente você vai ver, é um processo produtivo dele, ele botou calor demais na máquina,
a pressão...
R – E esse apoio técnico, é o próprio representante que dá, ou às vezes acontece de... você tem pessoal
técnico da fábrica que vem...?
E – Nós temos, sempre que houver um problema, que der um problema dentro da produção, o material está
rebentando, está apresentando qualquer problema, até porque o representante não é tecnicamente formado para
poder dar esse suporte. Então, nós temos vários técnicos dentro da fábrica, e um desses técnicos vamos estar
mandando aqui para detectar, pra ir até a fábrica acompanhar o que aconteceu e achar a causa. Se a causa for
nossa, o cliente é prontamente indenizado por tudo que foi perdido, não só pelo material, como tudo que ele
perdeu lá, entendeu? Em termos de mão-de-obra, de outras matérias-primas que ele averiguou ao produto e tudo
mais em termos de custo.
R – Finalizando, como que você acha que um fornecedor pode ajudar a melhorar o desempenho de um
fabricante?
E – Eu vejo que a forma de nós melhorarmos isso é brigando diuturnamente na quebra de paradigmas. É
estarmos aqui, mostrando novidades sempre, mesmo que muitas vezes ele nos ache chato em estar trazendo
coisas que ele diz que não quer, idéias que ele não acredita, mas nós estar batendo nisso, porque nós temos uma
visão, muitas vezes, na maior parte das vezes até mundial de tudo que está acontecendo no segmento aqui no
Brasil, lá fora e o fabricante daqui não tem, está muito fechado no mundo dele. Então, é responsabilidade nossa,
até porque se tu conseguir fazer com que ele pule a cerca, todo aquele camping que ele vai andar, ele vai andar,
ele vai andar de (...) contigo. Então, a gente precisa fazer com que ele pule, que ele vá passando as barreiras que
acontecem no dia a dia do nosso mercado. Então eu acho que a responsabilidade é nossa. Nós precisamos estar
acompanhando o que está acontecendo no mercado como um todo, para estar trazendo isso, vamos dizer assim,
cutucando. Se o nosso cliente está meio acomodado, eu tenho a obrigação de estar cutucando ele, pra tirar ele
daquele marasmo, porque a gente sabe que se deixar ele ali, daquele jeito, o que vai acontecer? Amanhã ou
depois ele quebrou, ele fechou. É um cliente a menos que eu tenho. Então a gente tem que ter essa preocupação,
de estar fazendo ele crescer, de estar fazendo ele evoluir.
R – E de outra forma, como que você acha que o fornecedor pode prejudicar no desempenho do
fabricante?
E – Olha, eu vejo assim, sempre que eu não estiver preocupado em que ele tenha essa mudança de hábito, por
exemplo, se eu me detenho a produzir comoditie e vou ficar ali, incentivando só que ele venda preço, que ele
venda comoditie. Eu vou dizer não, isso aqui, esquece isso, vamos usar um produto mais barato, vamos mexer,
vamos fazer um produto mais leve, vamos fazer mais fino. Enquanto eu ficar nesse trabalho com ele de piorar
qualidade do material dele, fazendo ele olhar simplesmente custo, eu, na minha ótica, vou estar prejudicando.
Vou estar diminuindo a vida desse cliente, porque eu vou estar forçando ele a utilizar produtos inferiores
simplesmente pra ter preço. Isso vai fazer com que o produto dele... vou estragar, vou prejudicar a marca dele,
não vai conseguir fortalecer a marca, não vai conseguir abrir novos mercados e ele vai estar cada vez mais
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suscetível à concorrência que vem de fora. Eu vejo que isso é a pior coisa que o fornecedor pode fazer com o
cliente é estar incentivando ele a ficar usando material de baixa qualidade, é um material que é uma comoditie
mundial.
R – Até extrapolando um pouco, pra gente finalizar, alguns fabricantes falaram que assim, diversos,
grandes fornecedores da cadeia calçadista, meio que desconsidera Nova Serrana, ou trata Nova Serrana
com, digamos com menosprezo. Primeiro eu atendo Franca, atendo Vale dos Sinos, e se der tempo eu...
tipo assim, se tiver sobrando eu atendo Nova Serrana. Você acha que isso acontece? Porque você acha?
E – Não acredito,
E (2) – Não acredito nisso. Vindo da Sintex, não acontece não. O Reginaldo está vindo aqui todo mês, participa
das feiras, se precisa de vir ele manda o técnico. Ele dá toda a assistência necessária que ele dá às outras praças
também.
E – Não acredito assim, porque no mercado que, em nova Serrana que produz os produtos que produz, um
faturamento, uma venda de um número de pares aqui gigantesco anualmente. É um filão de mercado fantástico.
Eu sou, o que se sei, por exemplo, que tem uma empresa de determinado segmento que é representativo no
calçado, que está atendendo mal Nova Serrana, eu vou até estudar pra botar uma fábrica dentro desse segmento,
pois é um mercado muito importante pelo volume que consome. Então, eu não sei, eu acho que isso pode ser
uma coisa peculiar de alguma cadeia que seja pouco representativa dentro, vamos dizer assim, da finalização do
calçado, entendeu? Algum produto que... em volume muito pequeno, porque não acredito que estejam falando
isso em relação à cola, a solado, a sintético, a nylon, a esses itens que são os principais na formação do calçado,
porque o volume aqui é muito grande. O mercado de Nova Serrana é superior ao mercado de Franca.
Vamos dizer assim, Franca é masculino, Nova Serrana é esportivo. Mas o volume do mercado... se vende muito
mais laminados aqui, muito mais sola aqui, tem um volume maior com certeza, maior do que tem Franca. Então,
eu não sei, essa conotação, não acredito que no mercado competitivo do jeito que é, a rivalidade que está e a
disputa e concorrência que se tem hoje. Se tem algum mercado que não está atendendo bem Nova Serrana, que
está crente de produtos, você é de saber pra poder estar pensando, revendo investimento (RISOS). Porque é uma
coisa até um pouco difícil de acreditar. Agora assim, o que acontece também tá, é claro que nós hoje, tem
segmentos de Nova Serrana que nós não somos participantes, porque é aquele cliente que só quer preço. Aí o
cara que quer comprar a comoditie. Eu não tenho comoditie pra vender, entendeu? Ou se tem, vamos dizer, o
meu preço é 40% superior ao de um concorrente meu menor, que faz, que produz comoditie, dentro de tudo isso
que a gente está conversando. Então, isso tem que ser bem avaliado, onde é que essas colocações estão
acontecendo. Nós temos hoje, ainda uma fatia muito grande de cliente aqui que só quer preço. Esses realmente
hoje não são clientes da Sintex, porque nós não somos uma empresa de linha de preço, não somos uma empresa
que vende qualidade baixa, eu tenho no mínimo aceitável que não adianta o cliente dizer: não, eu quero mais
barato, pode baixar esse peso. Nós vamos dizer não, porque o nosso produto tem garantia e o mínimo aceitável
pra garantir, o que nós garantimos é esse nível de qualidade. Então, tem que se observar muito como isso foi
colocado. Agora, o que realmente tem, eu te diria assim, tem mercados hoje de sintéticos em Nova Serrana que
eu não interesso, que eu jamais vou produzir um material ao nível do que eles consomem. Então, por isso que
tem que avaliar. Será que não é esse pessoal que não está sendo atingido? Se for esse, eu te diria, realmente é
difícil uma empresa que quer ter continuidade, que está preocupada com rentabilidade para poder atender um
mercado que está comprando um produto que a gente sabe que não vai ser rentável pra nenhum produtor
nacional.
R – Mas alguma coisa que você queira acrescentar?
E – Não, fico feliz até em poder estar compartilhando essas idéias, porque nós vimos isso, quanto mais o
mercado se profissionalizar pra nós vai ser melhor e pra cadeia como um todo. Então, esse tipo de trabalho, a
gente julga de grande importância, porque isso ajuda, vai ajudar, vai ajudar a detectar alguns problemas, alguns
atrasos de mentalidade, alguns atrasos de gestão. Quanto mais nós fizermos, quanto mais gente bater para ajudar,
para esses paradigmas profissionalizar, pra melhorar a administração dessas empresas, melhor vai ser para a
cadeia toda.
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Transcrição da Entrevista 3
Dados do respondente e da empresa
Função: Gerente
Tempo na função: 2 anos
Tempo na empresa: 2 anos
Data da entrevista: 25/01/2008
Cidade: Eusébio/CE
Principais produtos: laminados, nylons, espumas, couraça, contraforte, material de palmilha.
R – Hoje, fala-se muito da questão de parceria entre fornecedor e fabricante, fornecedor e cliente. O que
você acha que realmente seria uma parceria entre fornecedor e cliente?
E – A parceria em primeiro lugar tem que partir dos dois lados, certo. A parceria seria, grande parte, se resume
na fidelidade. Os dois lados têm que ser fiéis. Eu tenho que ser fiel ao meu cliente, como o meu cliente tem que
ser fiel pra mim, para mim poder manter a minha estrutura. Então, a parceria significa eu estar junto com o meu
cliente (...) Eu conseguir manter um preço pra ele na hora ruim, eu conseguir repassar o preço para melhorar
minha situação e pra ele também aceitar. Acho que você tem que ser conivente com os dois lados usando o
interesse para poder continuar com esse trabalho junto. Eu acho que tem que ser mais é tipo um clima de namoro
os dois.
R – O que você assim, quando um cliente escolhe o fornecedor, o que você acha que ele leva em
consideração para escolher esse fornecedor?
E – Primeiro a qualidade do produto, a garantia de entrega e a idoneidade do fornecedor, e preço também. Eu
acho que são os quatro itens que tem que levar em conta.
R – Hoje, você entende assim, que a Emanuel tem um relacionamento de parceria com os seus clientes?
E – Eu acho que hoje tem. É uma das poucas empresas que o tempo de entrega, a resposta é muito rápida. Então
é uma parceria boa. Se não fosse parceiros, as empresas que a gente trabalha, se não fosse parceiro, a gente não
teria essa... evoluir de chegar nesse ponto, dessa entrega rápida.
R – Se pegasse assim, os principais clientes, hoje, da carteira de vocês, a tendência desses clientes é
concentrar as compras, por exemplo, determinados tipos de matéria-prima em um só fornecedor, ou há
um rodízio de fornecedor?
E – Eu acho que em função do nosso sistema de trabalho, dessa parceria que existe, nós estamos começando a
concentrar muito a ponto dos clientes concentrarem com a gente aqui. Aumentou o número de produtos que a
gente começa a fornecer para um mesmo cliente.
R – Aliás, quais são os produtos que...?
E – São laminados, são nylons, espumas, couraça, contraforte, material de palmilha, fita de reforço.
R – E é tudo fabricação...?
E – Tudo fabricação própria.
R – Então, por exemplo, você acha que esses produtos, a tendência dos clientes é concentrar, geralmente,
as compras com vocês?
E – Dentro do nosso segmento sim. Atualmente a gente aumentou um bocado o leque de produtos, então, o quê
que está acontecendo? Uns clientes, a maioria, acredita no nosso produto, nossa qualidade de entrega, e estão
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começando a... até pela entrega, porque o pessoal compra muito do Sul, leva dez dias, quinze pra entregar. Nossa
entrega é de uma semana pra outra, mesmo a fábrica sendo na Paraíba e no Ceará.
R – Você falou da questão do relacionamento de longo prazo aí. Quais são os benefícios que você vê do
cliente manter esse relacionamento de longo prazo, de concentrar essas compras com um fornecedor, com
a Emanuel?
E – Questão de me dar uma garantia de compra, uma garantia de compra eu tenho melhor poder de...me dá
garantia de venda do meu produto, eu tenho melhor poder de negociação da compra de matéria-prima. Eu sei que
aquele cliente está sempre comprando de mim, vai comprar e eu posso comprar em maior volume e posso...
R – Mas, quais os benefícios para o cliente?
E – Pro cliente, é a entrega rápida, ter o material em dia, ter um material constante, porque muitas vezes eles
compram um material de uma cor e vão comprar da mesma cor e o próximo lote já tem cor diferente, a qualidade
não é a mesma. Então a nossa produção é constante, sabendo que a gente vai vender. Há disposição constante,
então o cliente tem o produto sempre igual.
R – Há quanto tempo que a Emanuel está...?
E – A Emanuel existe, acho que há treze anos. Aqui em Nova Serrana acho que uns seis a sete anos.
R – E às vezes tem clientes que estão aí a quatro, cinco anos?
E – Tem, tem muito, mais do que isso. Tem muitos clientes que é desde o começo que é nosso parceiro.
R – O que você acha que seria assim, uma característica ponderante para esse cliente manter esse
relacionamento durante todo esse tempo?
E – Atendimento, qualidade, entrega e preço.
R – O que foi comentado antes mesmo, não é?
E – É, esse é o nosso...
R – Pelo fato assim, de estar esse tempo, a gente supõe que a empresa seja importante para os clientes?
E – Sim.
R – Você vê uma certa dependência do cliente para com o fornecedor?
E – Não, porque hoje em dia a concorrência é muito acirrada aqui. Está passando por muitos concorrentes dentro
da cidade. Então não existe dependência, ele poderia muito bem atravessar a rua e ir no outro concorrente e
comprar o material. Não é dependência, é uma parceira mesmo.
R – Mas de certa forma, por exemplo, se, claro, na hipótese a Emanuel de repente virasse e falasse: a gente
não vende mais para Nova Serrana. Para os fabricantes de calçado, geraria um certo transtorno em
passar para um novo fornecedor, pra esses assim, principais, que já estão a mais tempo com a Emanuel?
E – Ele teria como começar com qualquer outro fornecedor novo, o material existe. O transtorno é criar
confiança no outro fornecedor.
R – Mas a qualidade do concorrente também é muito similar?
E – Não posso, não sei como dizer que ele vai alcançar a qualidade do concorrente, a parceria é a qualidade.
R – E assim, você comentou da questão da confiança, o que você acha que para conseguir essa confiança é
importante?
336
E – Éh! Veja um exemplo: o cliente me ligou agora, precisa de um material de 200 metros para segunda-feira,
fábrica no Paraíba, são 24000 Km. Eu liguei pra fábrica, nós temos duas carretas por semana, sai uma sexta e
uma sábado de lá, chega uma na segunda e outra na terça. Então, eu já liguei pra lá e eles estão agilizando a
produção pra esse material está na terça-feira aqui.
R – Pra conseguir entregar?
E – Isso. Esse é um dos motivos que o pessoal... em nosso produto não é o mais barato. É um dos motivos que o
pessoal acredita na gente, confia.
R – É comum também aquela questão de às vezes, o cliente precisa de determinado produto e você às
vezes consegue com outra fábrica que está com aquele estoque e depois repõe?
E – Muito difícil, muito pouco, muito pouco. È coisa de cinco, dez mesmo, é insignificante.
R – Porque isso aqui em Nova Serrana é comum.
E – É costume.
R – Emprestado, depois repõe?
E – Mas pra nós é muito pouco.
R – E assim, esses clientes que estão há mais tempo aí, mesmo esses que já tem uma freqüência certa de
compra, não existe contrato formalizado?
E – Não, só compra e venda.
R – São ordens de pedido?
E – Pedidos, normal.
R – E quando acontece problemas, por exemplo, que é comum para qualquer empresa, às vezes um atraso
de entrega e tudo. Como que isso é ajustado com o cliente?
E – Quando existe um atraso, isso é lógico que às vezes ocorre devido a estrada é ruim, aí a gente tenta sanar
com o estoque que a gente tem um estoquezinho regulador aqui dentro, muito pequeno, mas tem. No caso de não
ter no estoque, a gente opta por daí sim, pedir emprestado para algum cliente nosso, só cliente nosso, pra repor
imediato. No caso de não conseguir, a gente opta por mandar via aéreo.
R – Certo, chega então, dependendo, a mandar via aéreo?
E – Uma tendência comum é via aéreo.
R – O produto de vocês, de certa forma, é importante ter uma troca de informações técnicas, tipo: como
usar determinado tipo de material?
E – A nossa linha de nylon, não precisa ter muita troca de informações, a nossa linha de látex, uso palmilha,
couraça, contraforte sim. Essa já existe, cada produto já existe a temperatura, a pressão, tempo, aplicação. Já é
um produto mais técnico.
R – E aí, como as informações são passadas?
E – São passadas da matriz aqui pra loja. Eu sou tecnólogo em calçados, formado em... no Rio Grande do Sul.
Então, essas informações são passadas pra mim e eu faço a visitação nas fábricas.
R – De dar esse suporte técnico?
E – È muito pouco ainda, agora eles estão mudando a estrutura da loja, justamente pra me liberar para poder dar
mais suporte às fábricas.
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R – E há uma demanda por parte das fábricas para esse tipo de informação técnica?
E – Sim, há uma necessidade urgente pra isso.
R – Eles já estão...
E – Já estão pegando em função disso.
R – Já estão requisitando isso?
E – Sim.
R – E assim, tem uma certa freqüência de visitação?
E – Atualmente não, até março nós vamos estar com um call center na Paraíba, que vai começar a fazer
levantamentos das necessidades de cada cliente no Brasil inteiro, que o nosso pega venda no Brasil inteiro, longe
de Franca também. Em cima disso, nós vamos fazer um mapa de trabalho em cima.
R – E assim, se o cliente, de repente, tiver uma necessidade, (caso vocês tenha aquela linha de produtos
padronizados) se o cliente quiser determinado tipo de produto com as especificidades deles, há esse tipo de
desenvolvimento?
E – Dentro do nosso alcance sim. Seguido a material, “eu quero esse material aqui, esse nylon”, a gente manda
para a nossa tecelagem, num período aí de uma semana já volta o material já desenvolvido, que a gente chama de
bolacha, que é um teste. O cliente aprova, dá um toquinho e a gente já começa a produzir.
R – Correto, é claro que dentro de algumas condições tipo...
E – São quantidades mínimas, por causa da máquina pra botar a tear e botar o produto pra tingir. O cara vai
desenvolver isso pra comprar 100metros, então a gente não consegue... isso aí a gente não consegue ainda.
R – Isso é comum?
E – É.
R – Você vê assim, tem se tornado mais comum?
E – Tem, porque em função dessa entrada de produto de fora, muito material diferente. Então, a gente tem que
correr atrás, tem que desenrolar também.
R – E assim, flexibilidade além dessa flexibilidade por produto, flexibilidade também de prazo de entrega,
você até já comentou que há. E outras questões, tipo prazo de entrega, prazo de pagamento, há esse tipo
de...?
E – Há, isso é tranqüilo. Conforme o cliente a gente já tem o histórico de cada um, então a gente já sabe o lado
que a gente pode ir, cada um tem seu limite, a gente pode...
R – Pra encerrar, como que você acha que assim, o fornecedor, o que ele pode fazer para melhorar o
desempenho do fabricante de calçados?
E – Do fabricante de calçados?
R – Do fabricante.
E – É muito difícil. Primeira coisa é não ter constância do produto, se ele comprou o produto tem um haver
constante, aquele produto não vai dar problema. È o básico. O segundo, é tentar reduzir custo, mas não é isso que
vai ajudar o fabricante de calçado. O principal é manter qualidade.
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R – Por exemplo, você não acha que, de repente, o fornecedor trazendo inovações de matérias,
alternativas....
E – Também, também existe isso, mas muita coisa a gente já teve experiência aqui, a gente trouxe muito, 16
tipos de nylon novos, e desses 16, dois só rodaram. Então, no caso de Nova Serrana, é um caso especifico o
calçado esportivo, então, a variedade é, dizer, pequena e dentro daquele segmento ali, não tem como a gente
dizer: oh esse nylon vai rodar. É o mercado que manda, o mercado lá de fora. O pessoal aqui copia muito, então
eles se baseiam no outro. Os outros é que fornecem matéria-prima, não é eu que desenvolvo maior número que
vou te fazer um produto e vai sair vendendo e depois o pessoal vão copiando. Isso já vem de fora, a tendência já
vem de fora. A gente tem que copiar, correr, fazer viagem. Nosso diretor já foi na China nesse ano que passou.
Então, ele já viu bastante qual as novidades, vamos ver o que está acontecendo? Mas muita coisa, pra Nova
Serrana às vezes não desenvolve. Eu acho principal, no caso de Nova Serrana, é manter a qualidade.
R – Até extrapolando um pouco aqui, você comentou que é de Novo Hamburgo, e tudo, que características
você vê assim, diferente de Nova Serrana com relação a Novo Hamburgo, que é um pólo mais antigo, mais
tradicional?
E – Era um pólo (risos). Vamos por um ponto basicamente que se desenvolveu em cima da exportação. É um
sapato mais feminino, mais trabalhado. Lá são fábricas super organizadas, são fábricas estruturadas desde
pequena, desde (...) pra ser daquele tamanho. Então, Nova Serrana é uma coisa que cresceu, eles tiveram muita
sorte, um caso extremo, e com ajuda de muita gente cresceu demais em questão de anos. Eu, por exemplo, eu sou
consultor do Sebrae, fiquei dez anos aqui. Essas fábricas, tudo na maioria, eu ajudei construir. Então, não sei
diferença que houve, eles são muitos... aqui o pessoal é muito arrojado, eles querem inovar, comprar máquina
nova, eles fazem tudo planejado. E, na maioria das vezes, o pessoal aqui deu certo nessas linhas... pessoal muito
arrojado.
R – Você que conhece assim, o setor, como que você vê assim, a perspectiva para Nova Serrana?
E – Se o pessoal da China não incomodar, vai ter bastante serviço ainda.
R – Você acha que na hierarquia de pólos calçadista, em termos de volume de produção?
E – Eu não teria como te dizer isso não. Porque não posso dizer que, por exemplo, Campina Grande, o volume
de produção se faz em... deve estar fazendo agora um milhão de pares de havaianas por dia. Então, não tem
como eu te dizer isso. Eu não tenho, eu não posso nem querer mensurar lugares de cada um. E é muito pólo
crescendo em São João Batista, em Goiás está crescendo, interior de São Paulo tem dois, três pólos bons. Paraíba
é um pólo bom que eu conheço, morei cinco anos também lá. Tem muito lugar fazendo calçado, não sei, só sei
que é um volume grande. Aqui está entre os primeiro, com certeza.
R – Você acha que hoje, em Novo Hamburgo...?
E – Vai muito pouco.
R – È mesmo?
E – (...) é muita fábrica que foi criada na Bahia, por exemplo, das fábricas grandes que já estão... Azaléia, West
Coast, muito para aproveitar o subsidio do governo. Então ela dura dez anos, e no máximo cinco, dez anos
depois vai para outro lugar.
R – Beleza, mais alguma coisa, dentro do que a gente conversou aqui?
E – Não, não sou de muita conversa não.
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Transcrição da Entrevista 4
Dados do respondente e da empresa
Função: Sócio
Principais produtos: Laminados, Nylon.
Cidade: Nova Serrana
Data da entrevista: 25/01/2008
R – Hoje em dia, fala-se muito da questão de parceria entre cliente/fornecedor. O que você entende, o que
seria uma parceria efetivamente entre fornecedor e fabricante de calçado?
E – Hoje, eu acho que parceria não existe né, porque, desde o momento que eu faço um preço pro cara a
R$10,00, meu concorrente faz a R$9,90, esses R$0,10 de diferença, ele vai trocar. Você me entendeu? Ele vai
está me trocando se eu não fizer os R$9,90 para ele e tirar os R$0,10. Então, existe assim alguns clientes que te
dão uma atenção especial assim, porque você desenvolve um negócio pra ele, sai na frente pra ele, mas em troca
ele te pede pra você não levar para o concorrente dele. Então, existe uma parceria assim, mas, em termos de
parceria de preço, os negócios hoje em dia... e isso vem diminuindo muito. O cara te chama lá e te fala, isso aqui
é o seu, isso daqui do concorrente. O seu é R$20,00, o dele é R$19,00. Você pode fazer a R$19,00, se não fizer
pra mim eu vou comprar o dele a R$19,00. E você que desenvolveu o negcio, então não tem parceria.
R – Você acha que assim, quando um fabricante de calçado vai comprar, o fator principal é o preço?
E – Tem a qualidade, mas, acho que em primeiro lugar vem o preço, depois vem a qualidade.
R – Você vê hoje, o que é levado em consideração quando o fabricante vai escolher um fornecedor? O que
você acha que é o preponderante para escolher?
E – Ele escolha a qualidade, a honestidade do fornecedor, mas o preço influi em cima de tudo. Pois, não adianta
ser o melhor fornecedor, ter o melhor material e o meu ser 50% mais caro que o do meu concorrente. Pode ser o
concorrente, segundo lá, o segundo melhor material. Qual que é a diferença 50% mais caro? Não existe isso.
Com dúvida você tem que saber qual. A gente faz um material super, pra tênis pra cento e cinqüenta mil
flexições, o meu custa R$20,00. O do concorrente, ele faz para dar oitenta mil e vende a R$16,00. Tem a mesma
cara, quem não conhece, olha o material e fala assim, me serve, eu estou pondo no pé, eu preciso. Então, tudo
tem que por na balança.
R – Você acha que hoje, se pegar os principais cliente aqui, há uma tendência desses cliente concentrar
compras, por exemplo, determinado (...) que vocês vendem. Não dever nada pra fornecedor, como vocês,
por exemplo, ou não? há uma troca constante de fornecedores?
E – Não, tem assim, eles sabem quem são os fabricantes que são de ponta, que saem a frente, os fornecedores,
vamos dizer assim, e os grandes, se pegar Record, Zoto, Logos, Nairove, as fábricas que cresceram mais, que
tem um valor agregado maior no calçado, eles querem um material melhor. Só que, eu estou ali, concorrendo
com o meu concorrente, só que o meu preço não pode ser tão diferente do cara, entendeu? Eu posso ter o melhor
material, só que o meu preço tem que variar de 5%, 6% mais caro, se eu tiver 10% mais caro eu já to fora, não
estou no custo do cara, entendeu? Ele vai por no do outro, pode por alguma coisa minha, e pode por da (...) no
mesmo tempo. O que vai fazer... tem que vender a R$29,90 e tem que buscar a R$15,00 pra ele, ou ele vai... tem
que chegar a R$15,00. Então, tem tudo isso.
R – E assim, há quanto tempo que vocês vendem aqui, no mercado de Nova Serrana?
E – Doze anos.
R – Se pegar, talvez tenham clientes aí, que já estão com vocês a cinco, sete anos?
E – Tem, aonde que vai compra, fica aí uns seis meses, compra mais uma coisinha, depois vê que não valeu a
pena trocar o fornecedor , volta, entendeu?
340
R – Talvez vocês tenham aqueles que estão direto com vocês?
E – Tem.
R – Por que você acha que dura esse tempo?
E – Tem atendimento, sai briga, então, você briga pelo cliente da fábrica, você traz novidade pro cara, sabe?
Uma coisa que a gente faz, que é pesquisar o mercado duas vezes por ano, e são poucas empresas que fazem.
Você leva pro cara o negócio mastigado, fala que o que vai vender é isso, isso e isso, entendeu? Pode apostar.
Então, isso aí a gente tem uma vantagem pro cliente.
R – Que outro benefício você vê, por exemplo, o cliente se tornar efetivamente fidelizado à empresa de
vocês, ou seja, se ele manter as compras sempre aí com vocês, que benefício você vê nisso?
E – Primeiro, é ser sempre os primeiro a trazer novidades e alguma coisa que a gente tem, que a gente
desenvolve. Que a gente faz, a gente tá levando pra ele, aí ele acaba gostando também do material do calçado.
Tem tudo isso, entendeu? Preço, você sempre acaba conseguindo uma coisa melhor pra ele, por estar sempre
comprando, não está aquele ping pong, entendeu? Compra aqui, compra ali, compra aqui, compra ali. Ele acaba
se fidelizando, fica conhecido na sua fábrica também, e aí você consegue coisas melhores pra ele, diferentes de
outras que o cara compra no começo do mês e daqui dois meses vai comprar, aí ele chora naquele preço que
você vendeu, entendeu? Você não consegue fazer nada. Essas coisas... eu acho que isso é o mais importante.
R – E assim, você considera a sua empresa importante para esses principais clientes, hoje, da sua
empresa?
E – Se eles são importantes pra mim, ou se a minha empresa...?
R – Se a sua empresa é importante para ele?
E – Eu acho que é.
R – Como que essa importância seria assim, traduzida em exemplos dessa importância?
E – Importância de, como que eu vou te falar... de trazer tendências, essas coisas assim, porque não são todos
que... porque assim, um espera a maioria das fábricas de Nova Serrana para os grandes lançarem, para eles
copiarem. Só que não são todos os grandes que vão atrás, procuram, eles esperam o fornecedor está levando pra
ele a matéria-prima, está mostrando o que vai ser feito, está pegando um CD com fotos de calçados, levando pra
ele de fora da Europa, “olha está aqui, são esses materiais, nessas fotos...” você entendeu? Eu acho que isso é a
maior dignidade que a gente tem, que a gente consegue. Trazer as coisas pra ele, entendeu? Não deixar eles sem
mostrar o negócio, chegar e só dar uma plaquinha pro cara e falar assim: é isso daqui que vai vender. Mas você
não mostrar um tal salto que está com isso daqui.
R – Mas você acha que assim, essa característica do fabricante de calçados aqui de Nova Serrana, de ter
essa dependência em termos de desenvolvimento de produto, por parte dos fornecedores, ou seja, é os
fornecedores que trazem novidades e não os fabricantes que demandam, ou seja, criam alguma coisa e
chegam pro fornecedor... Você acha que isso é uma especificidade aqui de Nova Serrana...?
E – Eles já mudaram a cabeça, já vão atrás de qualidade. Alguns são fiéis, aqueles que querem qualidade
realmente. Mas, ele fica esperando um revendedor exclusivo.
R – Mas você acha que assim, no setor calçadista, de uma forma geral é diferente ou isso é padrão?
E – Não, muitas vezes o cara compra o calçado, uma coisa de fora e te mostra, e fala: eu quero que você faça
isso. As empresas grandes, na maioria, é assim, eles vem do escritório de fora e... criar um modelo. Você tem
que fazer isso daqui, e aí a gente tem que correr atrás pra fazer material para eles. Mas aqui em Nova Serrana é...
às vezes eles compram, mas é muito raro, assim, você conta nos dedos as pessoas que fazem isso aqui em Nova
Serrana. A maioria espera mesmo você levar o material pra eles.
E(2) – Hoje espera o que está vendendo.
341
E – Hoje espera o grande colocar na loja, pra depois...
E(2) – Falar: Oh! É isso que eu quero, aí começa vir de qualquer lugar, certo? Aí começa vir as fotos. Então, um
copia, às vezes o outro copia matéria-prima também.
R – E assim, devido essa importância, você acha que existe uma certa dependência do fabricante de
calçado para com a sua empresa?
E – Dependência... Não.
R – Bom, o tipo de dependência aqui, que foi comentado, é justamente essa questão de desenvolvimento de
produto, ou seja, ela depende muitas vezes dos maiores fornecedores para desenvolver o produto, e em
termos de outros tipos de dependência, tipo, claro uma situação hipotética, de repente a Matec virasse e
falasse, a HTM virasse e falasse: a gente não trabalha mais em Nova Serrana, saímos de nova Serrana,
não existir isso mais a empresa de vocês aqui. Os compradores, os clientes, eles teriam dificuldades em
conseguir outros fornecedores?
E – Em parte sim, mas eu acho que alguma coisa, com o tempo seria suprida. Momentaneamente assim, se você
falasse assim: eu estou indo embora, não vendo mais Matec aqui e ninguém mais vai vender Matec aqui e nem
HTM. Eu acho que o choque é grande, porque bastante pessoas, hoje, fabricam com material nosso. E não é da
noite pro dia que você entrega um negócio pro cara e ele vai arrumar um novo papel pra fazer a gravação, vai
fazer outro tecido...
R – Geraria um certo transtorno.
E – Geraria, daria um trabalho aí.
R – E você acha assim, que existe um sentimento de confiança no relacionamento?
E – Há bastante. Eu vejo assim pelos clientes que eu atendo, eu falo por causa de couro, que o material agüenta,
não tem problema...
R – E eles confiam?
E – Confiam, não ficam muito com o pé atrás não.
R – Às vezes eles fazem um pedido por telefone?
E – Com certeza, às vezes eu estou em São Paulo, o telefone toca: oh, põe um pedido aí pra mim.
R – Ou seja, não tem nada escrito, não tem nada.
E – Não tem nada escrito, você põe o pedido, é igual.
R – Na base da confiança mesmo?
E – Chega aí, ele recebe, não tem problema nenhum. Não tem nada assinado dele, mas mesmo assim, se você
tirar o pedido do cara, ele assinou e não quiser receber, ele também não é esperto. Aqui não tem essa.
R – Contrato, isso não existe?
E – Não, que contrato. Não tem não.
R – Para o tipo de produto que vocês vendem, há uma certa troca de informações técnicas, tipo de como
utilizar determinado material?
E – Com o cliente?
R – Com o cliente sim.
342
E – Tem alguns materiais que a gente fala: oh, pode usar até tal temperatura, não pode passar disso, pode limpar
o material com isso, não pode limpar com aquilo, entendeu? Que mancha, que... a gente informa.
R – E como que é essa troca, vocês têm um técnico, que dão esse apoio, ou como que isso ocorre?
E – Geralmente eu mesmo faço. A gente sabe, tem material que é feito com PU, não pode passar álcool no
material, senão mancha. Tem material que você não pode... que ele é mais sensível, tá passando na estufa, não
pode passar de 88 graus, pois tirou a cola. Eu mesmo acabo avisando assim, pois o laboratório da firma me avisa
e eu acabo passando essa informação pra eles. Se eles quiserem a gente manda laudos, se ele me pedir, oh,
chegou o laudo do material que eu comprei, estão lá pronto. Tudo é efeito o teste antes de ser passado, teste de
colagem, flexão, rasgamento, alongamento, não tem nada que sai sem teste. Teste de solidez, senão vai manchar,
um monte de coisa.
R – E essas informações são suficientes, ou às vezes ocorre problema no processo produtivo, que é
necessário um acompanhamento mais próximo?
E – Às vezes dá algum problema assim, mas é muito raro, e aí a gente ser sempre, e aí acaba descobrindo que, na
verdade, o problema não é do material, é do cara que está manipulando o material. Ou ele fez alguma coisa
errada, ou tem uma lâmpada que está aquecendo mais, ou o material não está aquecendo, teria que aquecer.
Quando dá problema no material você já pega de cara assim, o material sempre dá um problema especifico...
eliminar o tom, não tem como, não é problema nosso. Aí ele... não está colando, aí ou é problema não ativou a
cola certa, ou está com problema na cola. É uma bolha que aqueceu demais. É isso tudo... com o tempo você vai
olhando e você vai saber de quem que é o problema, de quem não é.
R – No acompanhamento comercial, é o quê? Tem uma certa periodicidade normal de passar pro cliente,
ou não?
E – você tem todos os dias assim, virou um costume, dia tal, toda semana, segunda você vai em um, terça no
outro, quarta no outro. Então, já segue aquela risca. Já tem o pessoal que põe os pedidos é semanal, às vezes
você passa duas vezes no cara. Mas isso daí já virou rotina. Você vai se adaptando do jeito que o cara quer. Tem
gente que quer que passa terça e quinta, outros já pedi que vai na quarta. Tem outros que preferem ligar, oh, eu te
passo por telefone, ou passa por e-mail.
R – A gente até começou a falar um pouco sobre isso aí, a questão de... claro, os produtos são
padronizados, mas de acordo com a demanda, se o cliente quiser, desenvolve alguma coisa especifica?
E – Desde que... assim, a gente não tem limitação pra cor de material. Se o cara me der um pedacinho dessa
tampinha aqui pra mim, da caneta, eu vou levar lá no laboratório e vou fazer uma igual. De couro não tenho,
você acaba tendo um limitante assim são gravações no laminado sintético, com gravações em (...) não dá pra
desenvolver de uma hora pra outra. Essas coisas, mas em termos de couro, não tem problema nenhum.
R – Mas mesmo tecido, se o cliente tiver um volume interessante de compra você desenvolve?
E – Tem que ser... tem que ser um volume razoável pra você fazer um negócio especifico para um cliente.
R – Aqui em Nova Serrana já aconteceu esse tipo de coisa?
E – Não, tem esse tecido aqui, só nova Serrana que compra, dois clientes.
R – Foi desenvolvido pra eles?
E – Foi desenvolvido, foi mostrado para todos os clientes do Brasil, só que ninguém quis, e dois clientes daqui
colocaram no tênis e gostaram. E acabou ficando, só eles que compram. Dá um consumo aí de uns seis mil
metros por mês. É um volume sim e é um tecido que você consegue agregar valor em cima dela, diferente do
cara me mostrar um tecidinho, sei lá qualquer coisa, “desenvolve isso pra mim que eu quero comprar mil metros
por mês”. Você tem que olhar muito o cara pra fazer mil metros pra ele, tem que desenvolver disco pra fazer o
tecido, às vezes é um especifico, que eu tenho que comprar só pra fazer aquele tecido...
R – Não compensa,
343
E – Não compensa.
R – E flexibilidade em termos de, por exemplo, prazo de entrega, ou prazo de pagamento. Há essa
flexibilidade?
E – Sim. Tecido, eu tenho bastante cores assim, quando começa um negócio... agora em fevereiro a gente
começa a fazer as cores que sai mais, começa a preparar estoque, o cara vai pedindo e a gente vai entregando,
direto de Matec assim, demora sete dias. Quando não tem estoque, é quinze dias. O led time nosso é de entrar na
produção e sair na tinturaria , demora quinze dias pra girar a fábrica.
R – Se de repente o cliente te pede com urgência: estou precisando disso daqui, acabou...
E – Às vezes a gente assim, é um cliente que já vem a anos comprando o meu tecido lá, só precisa tingir a gente
dá um jeito de passar na frente na tinturaria, nem que ele fale assim: oh, preciso de 500metros, me manda 100 só,
o resto você pode mandar depois e tal. Ou tem alguma coisa que a gente também põe na loja, não coloca tudo na
loja, porque não... se não dá custo. Tem bastante coisa que tem na loja. Às vezes, o cara precisa de 50m, tem que
pegar aqui até chegar os 200m dele. Paga um pouco mais caro pra ele ter, mas tem a hora que ele quer.
R – Flexibilidade de prazo de pagamento?
E – O prazo de pagamento gira assim, no têxtil, direto, gira na faixa de 56 dias, e o laminado na media de 35.
R – E um cliente que já está há mais tempo e pediu uma mudança nesse prazo...
E – No tecido não tem como esticar mais, é isso aí mesmo. No laminado é que a gente compra muita matéria-
prima a vista, entendeu? Então não.... se eu fosse mudar pra um prazo teria que ver com o financeiro. Tem uma
cliente que assim, tudo é conversado, aumenta mais 7 dias, tira 28, dá uma média de 42, 35, 42, 49. Tudo a gente
acaba ajustando, ninguém acaba perdendo.
R – Pra gente encerrar aqui, como que você acha que o fornecedor pode ajudar no desempenho do
fabricante de calçado? O que ele poderia estar fazer...
E – Em que sentido que você fala?
R – A melhorar a empresa, para os fabricantes de calçado ter um desempenho melhor. O que você acha
que o fornecedor pode fazer?
E – Eles têm venda já, eles sabem o está vendido. Eles têm uma limitância de produção por dia, sabe? E a gente
vê que tem cliente que já está pegando pedido para entregar no mês de abril, mas ele está fazendo compra pra
mim entregar no mês de fevereiro. Por exemplo, é uma coisa que já podia ter programado, me dado a
programação pra me atender ele com mais folga assim, entendeu? Não ficar naquela correria, “ah se você não me
entregar, o fulano vai entregar“. Ficar fazendo aquela pressão, entendeu? Então, tem bastante fábrica aqui, que
poderia estar fazendo isso, te dar uma programação de dois meses, só compra ali se entrar mais alguma coisa no
meio, vê que vai faltar, dá uma encaixada na necessidade, reajustar assim, porque às vezes pula alguma coisa.
Mas isso seria assim, ajudaria 100% todo mundo, entendeu? Ele não ficaria sem matéria-prima, a gente não fica
cego, porque às vezes eu mando fazer tecido, faço uma previsão para poder fazer tecido cru. Eu não sei se o cara
vai usar, e ele não sabe se vai usar ou não. Eu não sei entendeu? Eu mando fazer um, não mando fazer o outro.
Aí, o que eu mandei fazer ele não usa e quer o outro que eu não mandei fazer.
R – Não passa...
E – Não.
R – Programação de produção dele... Alguns já fazem, alguns já têm essa previsão?
E – Ah! Eles fazem assim, programa duas semanas de comprar. Não faz uma programação de dois meses de
compra, um mês de compra. Não te dar um feedback, “não, pode fazer”, fica sempre com um pé atrás. Eu sei
como que é, mas já sabe que está vendido. Se pegar a carteira dele lá, ele não pode por pedido pra março, só pra
começo de abril. Então, a gente já sabe tudo que ele vai usar fevereiro e março. Já poderia estar comprando isso
já. Poderia colocar já o pedido, está garantindo o preço sem aumento, mas ele espera chegar pra ainda... Mas na
344
frente, que ele vai comprar pra março e no final de fevereiro ele ainda brigar com você pra ver se você melhora o
preço, diminui, porque apareceu fulano lá da Conchinchina e trouxe um material que é igualzinho só que é
R$2,00 mais barato. Acho que isso lá tem muito a desejar.
R – E outra coisa assim, que você acha que o fornecedor pode fazer pra melhorar o desempenho do
fabricante?
E – Desenvolvimento eu acho que é o primordial. E assim, a gente também não consegue trabalhar, às vezes, no
led time que eles querem, entendeu? Então, se agente conseguisse, seria ótimo, mas tudo tem uma limitância
também. Foi o que eu te falei, se ele de desse uma previsão de compras, eu também teria uma previsão de
compras de matéria-prima minha que não iria faltar. A fábrica também iria comprar, deixar programado. Às
vezes estava lá pra fazer o material do cara, mas acabou pedindo (...) que só vai entregar depois de amanhã.
Então eu não tive, ou não faz o laminado porque não tem o pigmento. Porque eu tive esse feedback, entendeu?
Acho que se um ajudasse o outro assim, nessas coisas aí ajudava muito, maravilha. Tem clientes, tem dois ou
três que fazem programação. Essa é a questão.
345
Transcrição da Entrevista 5
Dados do respondente e da empresa
Função: Vendedor
Data da entrevista: 24/01/2008
Cidade: Franca/SP
Principais produtos: colas e solados
R – Hoje, fala-se muito da questão de parceria entre fabricante e fornecedor. O que você entende por essa
parceria entre fornecedor e cliente?
E – A parceria entre representantes, fornecedores se é clientes, no caso em Nova Serrana, existe muito pouco, em
questão que você faz um preço pra um cliente, preza muito a parceria entre eles, porque é o que a nossa empresa
quer, é o que o representante quer, pois vive de produção. Mas quando você fala em parceria, se eu faço uma
tabela de preço com o cliente X prezando a parceria, se chega outro representante lá, outro concorrente, com
certeza, se tiver uma diferença mínima ele vai fechar o pedido e não vai te ligar. Aqui em Nova Serrana, em
Minas, o que gera muito é a questão de você ter amizade, influência pessoal. Aí sim, a pessoa pode, de certa
forma, ter uma parceria, porque vai prezar a sua amizade. “Você parou de comparar de mim e tal”. O mínimo
que pode acontecer, neste caso... Oh Elder, o concorrente tal chegou aqui, me passou, está com o preço tal, o que
você pode fazer? Essa parceria por questão de amizade, mas por questão de trabalho e tal, é muito difícil
acontecer.
R - Você acha que são poucos os casos aqui?
E – São poucos, muito poucos. Você pode... eu sou apenas um representante aqui, sou o mais novo, mas se você
questionar os outros representantes, os outros três, o senhor Gilberto, um exemplo, que está a 50 anos no
mercado de Nova Serrana, desde a época de solado e tudo, ele vai te falar. No caso dele tem parceria, “oh senhor
Gilberto eu estou com um preço aqui da Brascola, o que o senhor pode fazer? Por quê? Virou uma relação
pessoal. Aqui é uma cidade pequena, todo mundo conhece todo mundo, você deve ter percebido nos fabricantes.
Mas, é nessa questão, agora, se você me perguntar: Elder, e Franca, tem parceria? Não, lá existe. Porque o
cliente precisa de você, ele precisa: “eu preciso disso, disso e disso”, é na hora a gente vai. Eu, tenho uma forma
de trabalho diferenciada, eu deixo muito pro cliente, muito claro, que o que você precisar em questão de
materiais, de desenvolvimento novo, de colagem, o que você precisar, me liga que eu venho na hora. Então
acaba tendo um vínculozinho, mas não impede de chegar um concorrente lá, passar o preço, e “ oh Elder, eu
comprei dele lá porque estava mais barato”.
R – Você acha que o pessoal, ainda, vai muito por preço?
E – Vai.
R – É mesmo?
E – Mesmo porém, existe clientes e clientes, tem a diferença aí. O cliente expressa qualidade. Suponhamos, eu
tenho uma cola minha top de linha, ele já está usando ela, se o concorrente chegou com uma inferior, testou, deu
o mesmo resultado daquela, ele não preocupa se no resultado final, na colagem final, vai dar mesmo ou não. Se
está mais baixo, ele troca. Agora, existe clientes fiéis, que a gente fala, existe clientes e clientes. Mas, você falou,
tem clientes que são leiloeiros, e tem clientes que não. Então, acaba não existindo, não é.
R – Pois é, mas, esses que não são leiloeiros, que são meramente parceiros, você acha que tem alguma
característica assim, especifica deles, não sei, ser maiores para poder trabalhar com determinado tipo de
produto?
E – Existe a característica que ele exige o preço, ele exige: “oh, eu compro quantidade, eu quero preço X”. Tem
uma característica pra ser assim, tem clientes que são maiores que esses daí. Olha, eu tenho o preço tal, vem
aqui, vamos negociar. Eu estou com o preço aqui na mão, vamos ver o que a gente faz. A gente faz umas
mudanças nos mix, abaixa o preço e a gente consegue alguma coisa.
346
R – E mesmo pra cola, que é um produto que, de certa forma, a fábrica precisa se adaptar a ela. Porque a
troca de um fornecedor de cola, por exemplo, traz um certo transtorno pro fabricante?
E – De certa forma sim. É que hoje, as colas são muito parecidas na aplicação, se você for fazer um comparativo
com cola a base de água, dá uma diferençazinha, em questão de aplicação. Mas a base de solvente hoje, é quase
que não tem tanta diferença não. Existe uma diferencinha no cheiro, uma diferencinha na viscosidade, mas não
interfere tanto na aplicação não. Interfere muito é na colagem, na qualidade do produto que ele está fazendo.
R – Isso vai interferir?
E – Interfere. Suponhamos que ele esta com um produto de preço agregado maior, aí ele não dá bola de usar uma
cola mais cara, mas se ele não conseguiu vender aquele produto e está com o produto menor, ele vai buscar
mesmo pra baixar o custo dele. E aí, ele troca de fornecedor, e aí já vira leiloeiro. Agora, tem cliente que eu acho
que... alguns são assim e ele tem uma linha de valor agregado maior e tem uma outra inferior. Essa daqui usa
uma cola com a qualidade maior, pra ele ter uma segurança no que ele está fazendo, pra ele não perder, porque já
está com o preço agregado maior, ele pode... ele precisa ter uma qualidade melhor. Agora aqui, não, ele trabalha
com uma cola inferior aqui, pode ser minha ou de concorrente, e aqui, ele vai comparar melhor com aquilo que
tem no mercado. Que muitas das vezes, Nova Serrana é as nossas, que a gente ressalva muito 114 S, mas a gente
tem cola bem melhores do que ela. Então gera esse tipo. Agora, se é um cliente que vende uma cola cara, ele não
preocupa, “minha colagem está perfeita, estou vendendo bem, então ele não preocupa”. Então, existe muito isso,
cada cliente tem a sua forma de trabalho.
R – Se você pegar os seus principais clientes assim, vamos falar em termos de volume, os principais que
você tem. Será que a tendência desses principais cliente é eles concentrarem as compras em determinado
fornecedor, ou não, vai por leilão mesmo?
E – Eu te digo, a maioria dos clientes aqui em Nova Serrana, igual tem o Abas, o outro o Piavick, acaba sendo os
maiores. Só que eu não vendo neles ainda. O que acontece com esses clientes? Eles buscam melhor preço e faz
uma programação. Chegou na Brascola, é tal preço, tal preço e tal preço. E isso daí, ele então, monta uma
programação e trabalha por determinado tempo. E muitas das vezes, eles nem ligam pro concorrente, os
fornecedores para pesquisar.
E (2) – Eles têm os mesmo preços, então toma, pode ir. Programa de novo, quando você chega lá já está tudo
programado. E você diz, não, não tenho mais o que vender.
R – E assim, o passo da amazonas, você vê assim, os clientes como parceiros realmente? A intenção da
Amazonas em criar realmente uma parceria com esses clientes...?
E – A amazonas em si, é ser inteiramente parceiros dos nossos clientes, tanto é que a gente tem essa estrutura
aqui, a gente não precisava ter essa estrutura, como os concorrentes não têm. Tem clientes nosso aí, que chega
aqui: “oh, quero que rasga esse tênis aqui e vê como que está a colagem dele. A gente põe na hora e rasga. Os
técnicos não ficam aqui, mas é só ligar que eles vêm na hora. Então a gente tem, de certa forma, um
diferencialzinho aqui. A gente aonde nos apoiar, a gente tem qualidade de produto. Se o cliente quer uma coisa
inferior a gente tem, se quer uma coisa média, a gente tem, se ele quer uma coisa top de linha a gente tem. Então,
a Amazonas, se você for até em Franca, você vai ter muito isso lá. A gente quer é parceria com os clientes,
porque eu prezo, não quero vender uma vez para o cliente e pronto. Eu quero ter uma parceria com ele. “Oh
Elder, eu quero ter, eu preciso de preço e qualidade”. Então, você vai ter preço e qualidade só que se chegar um
concorrente, você vai ter que me ligar pra gente negociar, porque tem uns cara aqui que são loucos, umas
empresas aí que chegam com preço relâmpago, ele vende pro cliente... um exemplo, R$85,00, aí entrou outro
cliente e ele vai pra R$100,00 dinovo. Então os clientes não percebem isso, ele vai só momentâneo. Aí é uma
cola que eu estava vendendo pra ele, um exemplo, R$87,00 e ele me trocou por aquele de R$85,00 depois ele
voltou, eu vou voltar vendendo a R$95,00. Então acabou que ele é que está perdendo. Então eu acho que parceria
depende muito dos clientes em si, da forma como eles pensam, se eles querem qualidade, se eles querem preço.
Eu tenho tudo isso. Hoje eu fui num cliente ali, ele me compra mais ou menos 200 latas por mês. A Amazonas
sempre sai na frente com preço, desde quanto eu me entendo por gente, a Amazonas sempre sai a frente com o
preço de cola. Então eu falei pra ela, eu vou... vai ter um reajuste assim, assim, assim, de tantos porcentos, mas
eu vou passar a tanto a partir de 18 de janeiro. Vê o que a gente faz pra gente trabalhar junto, não quero perder
você. Eu falo, então vou fazer uma programação grande, eu passo lá 280 latas de uma vez, num pedido só.
Depois, eu falo, vamos testar as outras colas pra gente fazer uma parceria, pra gente trabalhar junto o ano inteiro,
vou ver o que eu posso fazer em questão de preço. Aí, beleza, ela me ligou e falou: olha, o concorrente está com
347
uma cola mais barata que a sua, não tem como, que não sei o quê, vamos esperar até fevereiro pra gente vê o que
faz. Então. De certa forma, os clientes não dão margem pra você negociar. Suponhamos que tem um mix lá de
seis sete produtos, se um dos concorrentes está mais barato, ele deixa de comprar aquele produto pra comprar do
concorrente. Um exemplo, a gente tem até um mix de produto, são todos produtos, por exemplo, médios. Aquele
cliente, pra ele só serve aquele produto top de linha, então, eu não consigo baixar preço ali. Aí o concorrente
baixa, aí ele compra dele.
R – Você vê que isso é uma prática... comum no mercado?
E – Comum, eu posso te levar em cinco clientes, você pode visitar comigo, e eu estou à toa, você vai ver lá que
ele vai ter que... LCC, Amazonas... (...).
R – Porque assim, o que maioria dos fabricantes falam, é que na verdade, quer ter parceria com os
fornecedores, só que alguns falam, que na verdade, são os fornecedores que não querem ter uma parceria
com eles.
E – Justamente, é nesse detalhe, só que quando a gente senta pra negociar...
R – Mas, existe essa questão mesmo?
E – Existe, eu estou na área, eu posso te mostrar pra você ver, um exemplo. Isso aqui são as colas que eu vendo
pros clientes, olha o preço que estava, R$2,62 aqui e o preço aqui para ajustar. Aí, eu estou vendendo a esse
preço aqui, vai fazer uns quatro meses. Aí agora, ele chegou pra mim e falou: “Elder, essa cola fria sua aqui, no
concorrente está mais barato. Essa aqui sua está barata, essa aqui está cara. Essa aqui dá pra mim trabalhar, essa
daqui eu consegui uma hoje por R$83,00”. Então quer dizer, ele está com 50 latas lá, pra tirar uma media e falar
que ele está com a bola, eu não sei. Então, tem clientes que são... eu não sei se são eles que causam isso ou se são
os agentes dos fornecedores que causam isso. Porque, eu chego com um preço tal, o outro chega, vai lá em
baixo. Aí, eu abaixo dinovo, ele vai e abaixa, igualzinho leilão mesmo. Só tem clientes, não... é o Enio, não sei
se você entrevistou, a Miriam lá. Eu vou ter que passar aqui, seus preços já está legal, não precisa mexer, eu vou
passar 2% aqui, 7 nesse produto que... foi usado, e 2 nesse. Não, tudo bem, mas... Isso é ajustar? Isso é uma
parceria. Se chegar algum fornecedor lá: “não, tá aqui, vamos aqui, vamos sentar, vamos conversar”. A gente
senta, então vamos fazer assim, deixa só reajustar esse aqui, tira esse. O cliente aceita, isso é uma parceria. Tem
outros clientes, o Rafa Calçados, você deve ter conhecido ele, ele, um exemplo, ele tem... me compra com a base
de água minha também. Olha, estou com um preço da Brascola assim, assim, assim... Vamos ver o que a gente
pode fazer, vamos sentar. Beleza, aí eu sento lá, olha, a gente pode fazer isso, isso e isso. Está bom pra você?
Não, não está. Então, vamos ver o que a gente faz. Vai mexendo, mexendo com... até a gente acertar. Não, essa
daí dá, vamos trabalhar. Isso é uma parceria. Igualzinho, a gente fez uma parceria com o Gil lá, no esquema de
marketing, porque se faz os baners, a gente coloca a marquinha dele. A gente fez isso.
R – Quais são os benefícios que você vê do fabricante concentrar as compras só com vocês?
E – Um exemplo, eu vou te falar no caso da Amazonas, todos os fabricantes concentrar as compras deles na
Amazonas, a gente tem tudo que ele precisa, tudo, tudo em geral. O fabricante, eu estou te falando na área de
colagem, tudo que ele quiser colar a gente tem pra colar. Suponha que ele quer colar madeira com plástico, a
gente cola. A gente tem estrutura pra ele, a gente tem aqui, suponhamos, uma hora ele quer conhecer como que
faz cola, eu quero saber. A gente tem a estrutura toda em Franca, pronta pra receber o cliente a qualquer
momento. A gente tem preço pra trabalhar, basta nos consultar. Agora, é difícil a gente manter uma parceria com
os clientes, manter todos esses benefícios, se o cliente é dessa forma.
R – Mas outras questões, do tipo assim, flexibilidade de entrega, flexibilidade de pagamento?
E – A nossa melhor performance é qualidade, as duplicatas nossas são..., não temos problemas, os nossos
clientes são os melhores clientes, as duplicatas da Quimicam é uma das melhores duplicatas que tem, todos os
bancos ficam doidinhos com as nossas duplicatas, porque os nossos clientes, pode vir que... A nossa entrega, se
você me fazer um pedido agora, deve ser 2h, amanhã 7h da manhã está aqui. Nenhum concorrente meu faz isso.
Tudo sai do Sul, sai de São Paulo. O cliente falou, se quer o pedido até as 3h da tarde, está aqui. As vantagens
são muitas, ainda mais que eu estou esquecendo algumas. Mas a vantagem de você trabalhar hoje, 100% com a
Amazonas, o apoio técnico, é muita. Suponhamos que você desenvolveu um material, que a gente.... a gente vai
tentar desenvolver uma cola pra te atender.
348
R – Isso acontece muito?
E – Acontece.
R – Se ele está trabalhando uma modelagem que vai usar, de repente, um material diferente...?
E – Acontece, aí vai o técnico responsável pela fábrica, a gente tem... Tem o Cristiano que está lá em baixo, tem
o Cacildo aqui, que é responsável. Cada fábrica tem um técnico responsável. “Ah, eu to com um material aqui,
não to conseguindo colar”. Liga pro técnico, ele vai na hora, resolve. A questão do desenvolvimento de cola, a
gente faz muito isso com a Camaduci, com a Brasmanto. A Brasmanto é um grande fornecedor no Brasil de
E.V.A. Você já deve ter ouvido falar, já está na área aqui de calçado. Desenvolve muito, a Camuciá Pênalti, a
Free Way, Democrata, todo mundo aí, a gente trabalha em questão de desenvolvimento de matéria-prima pra
atendê-los. Porque sempre estão lançando tendências novas, materiais novos, de tudo quanto é tipo. (...) muito
aqui, muito curvinho que eles falam. Então, não tem muito diferencial não, mas tem algum tecido que dá uma
dificuldadezinha, a gente tende a buscar meios pra colar. Tem... os nossos concorrentes, Ah, não consegui colar
não. Aí, o cliente fala: o que eu vou fazer agora? Entendeu? Então, tem muitos casos que os nossos concorrentes
perdem nesse ponto. Não dá conta de colar, chegou um técnico nosso, o cliente está todo lá, com a fábrica toda
parada, “Não, isso daqui é só fazer assim, assim, assim, e a esteira começa a rodar”. Aí, aquele cliente lá fica
doido. Em muitos casos, através daí, cria até um vínculo de fidelidade, mas muitos não. Tem clientes aí que usa
concorrentes e pra chamar nossos técnicos que são mais antigos no mercado aí, coloca uma lata da Amazonas lá
e vai colar, pra gente resolver o problema. A gente resolve o problema e ele volta a trabalhar com a cola do
concorrente.
R – (RISOS) E assim, se a gente pegar essas empresas que você considera realmente parceiros. Você
considera a Amazonas importante para esses clientes?
R – Eu creio que sim, porque a Amazonas preocupa muito com o cliente. Tem muitas situações que, posso até
dar a entender que não, porque tem, de certa forma, eu tenho um atritozinho com o cliente aqui, eu ligo, dá um
probleminha. Todo mundo, ninguém é perfeito, dá um probleminha aí, interno, um exemplo, lá na produção, e a
gente detecta, no cliente. Aí tem aquele transtorno de trocar de cola, coisa assim, é raro acontecer, mas acontece.
R – Por exemplo, quando acontece um tipo de problema desse, do tipo, às vezes, há um problema de
informação e atrapalha a produção do fabricante...?
E – Em muitos casos, a gente substitui a cola, mando uma ou duas latas de cola pro cliente para pagar o
problema daquele transtorno. A gente indeniza. Você já ouviu falar que alguma empresa indenizou uma fábrica
de calçado aí, sem ser a Amazonas?
R – Já. De laminados, por exemplo, já.
E – Eu estou falando de colagem, de laminados acontece mesmo. Até quando o cliente estava com problema, não
sei se Simpatex, ou o que era, mas a Amazonas indeniza. Se, por exemplo, a nossa colagem, o técnico foi lá foi
responsável por fazer a colagem, e constatar que a nossa cola deu problema, alogim deu problema, alguma coisa
assim atacou, a responsabilidade é toda nossa.
R – Quer dizer, e aí indeniza a produção?
E – Indeniza todo o calçado. Eu tenho uma indenização dessa cola aqui que amarelou no tênis de um cliente, vou
pagar pra ele R$1500,00 pela produção dele, cento e tantos pares. Então, a gente tem esse compromisso com o
cliente, a gente se preocupa. Olha pra você ver, se a gente não se preocupasse com o cliente, a gente não ia
desenvolver um material novo, a gente não ia desenvolver cola a base de água, a gente não ia desenvolver cola
mono componente, que tende a ANVISA a qualquer momento, se falar assim, está proibido cola a base de
solvente. Você não sabe o quanto eles pegam no nosso pé. Se você for conversar com o responsável pro
marketing, em questão de..., depois vou te mostrar nas latinhas, o que eles fizeram, colocaram as..., e tal. Então,
tende a qualquer momento a ANVISA falar assim: Oh, está proibido a cola a base de solvente. O que os
fabricantes vão fazer? Se a gente não estivesse preocupado em solucionar o problema dele. Então, a Amazonas
tem uma responsabilidade imensa assim, com os clientes. Não, na área de cola, você pode ver, tem os meninos aí
responsável por placas, por solado. Amazonas trabalha assim com os clientes, preza é isso, é o cliente, porque
não adiante nada eu ir lá vender uma vez só pra você e ficar por isso mesmo. Não interessa pra Amazonas, não
interessa.
349
R – Pois é, existe clientes que assim, compra solado com cola, com...?
E – Você fala assim, 100% Amazonas?
R – È.
E – Aqui em Nova Serrana deve de ter pouco, porque há pouca gente aqui em Nova Serrana que faz solado de
borracha, mas eu tenho um cliente, que eu sei, da minha carteira, que compra, cola Amazonas e placa Amazonas.
E trabalho sossegadinho com as placas e tudo, porque tem os concorrentes nosso de colorplac, cianoplac, que
não tem uma qualidade igual a gente tem nas placas, um abrasão maior, gasta rápido. Tem de solado, solado de
borracha, mas não é a qualidade que a gente tem diversidade. A gente tem capacidade de produzir muita coisa.
Suponhamos que você quer ter uma fábrica que você quer produzir dez mil pares de solado, sapato de borracha
com sola de borracha, a gente tem capacidade de produzir pra você. Então, nossa potência, em questão de cola,
de solado, de placa, é imensa.
R – E assim, você acha que existe uma certa dependência dos clientes para com a Amazonas?
E – Pra ser sincero com você, eu acho que sim. Se você for fazer uma questão de porcentagem, tem uma
porcentagem de clientes que dependem da gente sim. Em questão de materiais que a gente desenvolve, de
materiais que necessitam da nossa, dos nossos produtos. Mas posso te falar que nessa porcentagem...3%
necessitam da gente.
R – Se de repente, hipoteticamente, vocês falassem: não vendo mais pra Nova Serrana, eles teriam
facilidade de substituir?
E – É, teriam e não teriam, porque a gente tem cós aí próprio pra ATE, que não usa muito, que nenhum
concorrente tem. Mas eu acho que eles se adaptariam sim. Porque a gente tem cola, porque se a gente manter
uma qualidade, a cola tem um padrão pra sair. Suponhamos lá de 16 a 16,5, nesse padrão aí, ele pode sair, senão
ela é reprovada lá. Porque a gente somos a única empresa de cola que tem ISO 9000. Então, a gente tem um
padrão para fazer a cola, a gente tem que mantê-la, não podemos bobear em nada. Suponhamos que eu fiz uma
negociação com o cliente, eu vendi muito barato, eu não posso alterar a programação, porque eu tenho uma
responsabilidade lá, você conhece a ISO sabe como funciona, pra perder é fácil. E eu sei de concorrentes que
fazem isso, que altera.
R – Complicado. Em termos de confiança, você acha que assim, com essas empresas que você considera
realmente parceiras, existe uma confiança mútua de vocês com o cliente, do cliente com vocês?
E – Eu creio que sim, porque a gente mencionou a questão de entrega, nossa entrega é pontual, nossas colagens
são perfeitas, que a gente aprova ali, eu acho que é muito difícil dá um problema. A gente temos técnicos aí,
preparados para o problema que vier. Agora, esses parceiros aí, a gente, dos representantes, tem certeza que se
chegar algum preço mais barato, eles vão dar abertura pra gente mostrar alguma cola. Muitos não vão dar essa
abertura, já vão trocar pra depois negociar. Então, de certa forma, tem os clientes que tem uma segurança com a
gente, mas a gente não tem essa segurança, porque depende dele estar satisfeito ou não com o nosso trabalho.
R – Por exemplo, você comentou de às vezes alguns clientes ter a questão da programação por um período
maior, mas essa programação é o quê? È feito um pedido, um contrato, como que é isso?
E – Suponhamos que assim, ele já tenha o mapa dele, do que ele vai fazer durante o mês, o que ele está
produzindo por dia. Nessa noção diária dele, a gente sabe mais ou menos o que ele vai gastar de cola, a gente faz
a programação, mas os clientes que fazem, programação não tem. Esses clientes mantém a programação, esses
são os parceiros.
R - Pois é, mas aí eles fazem pedido...?
E – È um pedido normal.
R – É uma programação?
E – Pedido, com a data de entrega.
350
R – Isso daqui, eles não voltam atrás.
E – Correto. Suponhamos que chegou dia 31 e ela me liga antes e depois, vamos vir aqui, vamos sentar, vamos
ver o que a gente pode estar fazendo. Aí sendo uma semana antes a gente já faz uma programação, mas a
programação que é feita é cumprida.
R – De certa forma, isso é um exemplo de confiança?
E – Exatamente.
R - Porque, cumprir essas datas e tudo...?
E – Aqui, um exemplo, marca aqui dia 18. Dia 18 sai de lá, chega aqui dia 19. Lá, sai de lá, uma partida aqui de
370km, sai de lá de Franca umas 7h, 8h da noite, chega aqui de madrugada. Fica na transportadora, 8h eles
começam a descarregar, distribui pros clientes.
R – E não tem erro não, cumpre as datas?
E – Cumpre as datas. O grande diferencial da Amazonas é a entrega. Se você for em Franca, eu acho que é um
bom lugar, você que está fazendo esse doutorado pra fazer essa tese, lá a nossa entrega é igualzinho Coca Cola.
Você fez o pedido agora, amanhã de manhã está lá. Exemplo, eu fui na sua fábrica de manhã, antes das 11h e
passo o seu pedido e na parte da tarde ele já está na sua fábrica. E não existe estoque, o cliente não tem estoque.
R – Pois é, de repente, não justifica você ter um estoque aqui, não, pra atender aos clientes daqui, pra ter
um atendimento dessa forma?
E – Não, é que nosso mix de produto é imenso, é muito, é diferente do nosso concorrente que tem quatro, cinco
referencias de cola. Numa cola PVC, se eu te mostrar aqui, eu devo ter vinte, vinte e cinco referencias. E eu não
vendo só essa cola, se o cliente usa um tipo de sapatilha, eu posso vender essa cola, mas pra rasteirinha, eu posso
vender essa, aquele outro lá, não, eu vou vender essa, vou vender aquela e tal. Em certa parte, pro representante
ajuda, porque cada cota é um preço, tem um preço. Então é... isso daqui está lotado de cola. Não justifica
também, porque os clientes compram e... às vezes é o tempo de chegar de um dia pro outro. E os clientes
confiam mais na gente por isso. E a gente tem uma parceria que é a Z Componentes que acaba... eles vendem,
esses clientinhos vai lá compra. Ele tem essas colas, esses mix’s que os clientes necessitam em Nova Serrana.
Então o cliente vai lá, busca uma latinha.
R – Mas pro representante é ruim isso.
E – Mas, pra Amazonas é uma beleza.
R – É uma pronta-entrega.
E – É uma pronta-entrega. Em falta, por exemplo, você fez o pedido, você pode ir lá e buscar na hora. A gente
tem um estoque lá imenso, muito grande.
R – E a respeito desse processo de comunicação, como que ele acontece? Por exemplo, você visita
normalmente com qual freqüência?
E – Esses principais clientes, quando é feito programação, eu visito eles assim, está tudo branquinho, está tudo
redondinho, deve passar uma vez, dá uma olhadinha vê como está, tá funcionando tudo certinho. Eu passo lá
uma vez, subo, vou no escritório (...) vou na produção, faço aquele... converso com o pessoal. Vou fazendo isso,
Nova Serrana é pequenininho, passo pela fábrica, vou lá ver, visito. Então, eu não preciso falar a freqüência não.
Mas os clientes, pelo menos os meus clientes, eu procuro dar bastante atenção, não só com o cliente, com o
comprador, com o dono, mas com os funcionários em si. Tem um vínculo gostoso também. “A gente compra
cola não é da Amazonas não, compra cola do Elder”.
R – Tem isso então?
351
E – Tem. Ah, de quem você compra cola? Eu compro cola do Joel. Que Joel? Joel daqui. Compro cola do senhor
Gilberto. Quem é o Gilberto? O Gilberto da Amazonas. Então, Nova Serrana é isso. Se você está fazendo uma
pesquisa: Ah, de quem que você compra cola? Compro cola do senhor Gilberto, compro cola do senhor Marinho.
Mas que marca que é? Ah, é da Amazonas. Incrível, é bom. Eu acho pro representante, eu tenho isso comigo,
que é bom você ter esse relacionamento, porque é importante também.
R – Com certeza. Você tem pouco tempo, aos poucos você vai tendo...
E – Aqui em Nova Serrana, pra ser sincero eu conheço pouca gente, mas aí tem uns conhecidos aí.
R – Os técnicos, eles tem uma certa escala de visita ao fabricante ou é só quando os fabricantes pedem?
E – Na maioria das vezes é quando os fabricantes pedem, porque está com probleminha. “Oh Cristiano estou
com um material novo aqui, como que faz pra colar? Não, eu dou uma passadinha aí. Aqui a gente trabalha com
umas colas boas, então não dá... é só visita de manutenção, não tem aquela visita que tem de resolver problema,
não. É só visita mais tranqüila, muito difícil dar problema.
R - Às vezes acontece de tipo, organizar o lançamento, a apresentação de determinado produto, ou não?
Às vezes reunir os fabricantes para apresentar determinada linha de produto, ou é você mesmo que vai
individualmente?
E – Hoje, acontece isso, eu vou individualmente, cada representante apresenta os novos produtos, mas o ideal
seria isso, você fazer uma apresentação. Só que o pessoal aqui, em Nova Serrana são muito ligados ao
SINDINOVA, então pra você fazer isso, eu tenho o espaço todo aqui, mas se fizer aqui, não vem ninguém.
R – Pois é, eu vi ali as cadeiras ali.
E – Então, a gente dá uns cursos aí de colagem, pega uns quatro, as pessoas mais responsáveis de cada setor da
fábrica e faz assim uns cursinhos de colagem, pro pessoal ficar mais interado, saber o que ele está trabalhando.
R – Vocês fazem isso então?
E – Se a empresa pedir, a gente faz na hora, a gente marca e faz. Os técnicos aqui estão aptos a estarem fazendo
isso.
R – Isso quando o fabricante pede?
E – È, quando o fabricante pede...
R – Vocês oferecem também?
E – Os representantes oferecem. Isso é cada situação. Tem cliente lá, que o supervisor sabe mais do que a gente,
tem cliente que ninguém sabe de nada, que está ali por fora, é supervisor novo. Aí a gente convida o pessoal pra
tá vindo aí, falando sobre...
R – Isso é uma forma de uma parceria boa. Você traz os funcionários e, de repente, eles conhecem melhor
e atestam a qualidade, você cria um vínculo para ele continuar usando...
E – Cria um vínculo, mas o pessoal de nova Serrana não dão muito assim, atenção a isso não. Os funcionários
aqui são tratados de forma diferente, eles não dão muita boa, assim pra os funcionários. São tratados de forma
diferente. É diferencial, é melhor você pegar o dono de fábrica e dá um cursinho pra ele, pro supervisor dele, só
eles assim... mas mesmo assim eles aprendem aqui, chegam lá, chega um cara da Brascola lá: ah, vamos mudar a
sua cola nisso. Não tem muito que... A gente faz isso, mais pros próprios supervisores, pra eles ficarem interado,
mas que tenha parcerias assim, é muito raro, o pessoal manter. Vou te falar uma experiência própria, eu dei um
treinamentozinho a base de água para uns clientes aqui, “ele está com medo, está com um concorrente, está com
medo”. Então, não tem essa parceria. É igual eu te falei, o pessoal de Nova Serrana é meu estranho, meio
diferente, pessoal meio receoso, meio com medo. “Vou comprar desse cara, vou ficar só na mão dele”.
R – Eles têm esse medo?
352
E – Com certeza. Isso é comum, até, quando a gente estuda administração tem isso: Oh, você não fica na mão de
um fornecedor só não, procura mais.
E – E assim, se o cliente pedir, não sei se acontece isso com o seu tipo de produto, de desenvolver um
produto especifico para ele...?
E – È isso que eu estava comentando com você. Eu tenho uma certa quantidade mínima, mas isso depende muito
do representante. Suponhamos que você quer colar isso daqui e não existe cola pra isso. A gente vai trabalhar em
cima e tentar resolver pra você. Talvez é uma coisinha simples, é só mexer num cola assim que cola. Então, eles
têm que fazer essa cola. Aí a gente faz.
R – E acontece isso?
E – Acontece muito. Aqui em Nova Serrana não, mas no Brasil todo acontece.
R – Em Nova Serrana, o pessoal não chega a...?
E – Não, é muito... eu acho que, pra mim, o que eu fiquei conversando aí com os técnicos, nunca aconteceu isso.
Aqui o pessoal é simples, é uma coisa mais simples, não tem problema. Agora, em outras regiões o pessoal já
inventa muita coisa, já quer fazer uma sandália de palha, quer sandália de bucha. Então, necessita de um negócio
mais..., mais especifico pra ela. Mas isso daí, o que você precisar, a gente está apto a estar fazendo.
R – Agora, se precisar de uma flexibilidade em termos de prazo de entrega, prazo de pagamento, isso há?
E – Há, eu tenho prazo aí de 63, é o máximo hoje em dia. Depende do cliente, 91 dias. A questão aí é encargos.
Eu acho assim, muito difícil uma empresa hoje, que está no mercado, que não desconta duplicata, e a gente não é
diferente. Então, todas as duplicatas são descontadas e tem um encargo que ela vai aumentando. Por exemplo,
uma duplicata aí de 91 dias, chega a ser até 11% em cima do valor a vista. Então, tem uma diferença e acaba não
sendo viável para o cliente. Eu estava falando com um cliente, estava negociando com ele, se eu tivesse dinheiro,
eu ia te pagar esse negócio a vista e pegar o seu cheque tudo pra mim. Porque dá mais que no banco.
R – Com certeza.
E – Um mês dá 3,5 ou 3,9. Trinta e cinco dias dá 3,9 de juros, onde que você vai conseguir isso. Se eu tivesse
dinheiro, falei com ele, ia pagar o cheque a vista pra Amazonas e ficar com o cheque de vocês.
R – Já finalizando aqui, como que você acha que um fornecedor pode ajudar o fabricante de calçado a ter
um desempenho melhor?
E – O fornecedor, eu acho que ele pode ajudar trabalhando junto com o cliente, porque não adiante nada, como
eu te falei, às vezes o fornecedor ir lá, vender uma vez e sumir. Acho que o fornecedor que é fornecedor tem que
trabalhar junto com o cliente, dar apoio no que ele precisa. O cliente, igual eu te falei, o cliente achou uma bucha
lá no quintal dele e falou: eu quero fazer uma sandália com essa bucha, como que eu vou fazer pra colar? O
fornecedor tem que está junto com ele ali, espera aí, você quer fazer mesmo? Quero. Faz os detalhes aí do que
você quer fazer, depois você me chama que eu vou colar isso pra você. Fornecedor tem que trabalhar junto com
o cliente, esse é o verdadeiro fornecedor. Porque tem aqueles, igualzinho uma revenda, tem fornecedores que
não olha venda. Você liga lá e fala, eu quero tal, ele até te manda, mas você nunca vê a cara do cara que está
atrás do balcão. Representante, igualzinho a gente que trabalha ativo com o cliente, não pode ser assim, ele tem
que estar ativo, junto com o cliente a todo instante ali, não ficar o dia inteiro no cliente, mas se o cliente precisou
de alguma coisa, você está lá, disposto a ajudar. Procurar novidades aí pro cliente em termos de produto. Eu acho
que é isso, trazer sempre coisa nova, porque a Amazonas em si, hoje, tem muita coisa nova, foi falho aí uns
representantes que a gente teve aí que não trouxe novidades, só trabalhou coisas antigas. Hoje a gente tem
bastante cola baseada, essa Momo Componente são os únicos do Brasil a ter essa cola. Fomos buscar na Ásia
essa simulação, essa matéria-prima. A gente tem um comprador, que uma vez por mês ele vai pra Ásia, fica lá,
você sabe, são os maiores fabricantes de calçados do mundo, as melhores tecnologias estão lá, as melhores
matérias-primas estão lá. Então, a gente vai até lá buscar isso dele, porque a gente preocupa com o cliente, em
trazer sempre o melhor pra ele. A política de qualidade da amazonas é essa, satisfazer os nossos clientes em
todos os sentidos. É o bem estar deles, fornecer os produtos que eles precisam, buscar desenvolvimento novo.
Então, a gente trabalha é pra isso.
353
R – E de outra forma, como que você acha que o fornecedor pode prejudicar o desempenho do
fabricante?
E – Eu acho que enganá-lo, que existe muito isso. É, um exemplo de cola, é um negócio muito sério. O que o
fornecedor pode fazer? Ele pode me dar uma cola inferior. O que vai acontecer? A cola não vai dar problema na
hora, ela vai dar problema no seu pé, no cliente final. O que vai acontecer? Você vai lá devolver o tênis. Aí
chega lá, o dono da loja vai verificar o lote todo, mas será que está tudo assim? Deixa eu ver. Eles chegam lá
fazem assim, puxam a cola, solta. O que está acontecendo, descolou tudo? Aí ele não vai mais comprar desse
cliente. O que vai acontecer? A cola que eu usei não estava legal. Mas o representante falou que estava boa, o
técnico me falou que estava boa. Isso não só com cola, mas em todos os outros produtos. Eu acho que é aonde o
fornecedor prejudica. Porque eu falo muito para os meus clientes: oh, eu trabalho na Amazonas, mas eu vou pro
seu lado, a hora que eu estou lá, eu estou do seu lado, a hora que eu estou aqui, eu estou do lado da Amazonas.
Então, a hora que eu estou conversando com o gerente, eu quero buscar todos os benefícios pra você. Porque não
adianta, não quero vender pra você só uma vez. Quero voltar aqui um monte de vez, tomar café, te encher o saco
aí. Eu quero é isso, eu não quero te ver não é só uma vez. Então, tem muito isso. E fornecedor pra prejudicar um
cliente, é só ele querer, mas só que ele fica queimado. Você já viu Nova Serrana aí prejudicar algum cliente, um
cliente grande, pode sumir daqui. No meu aspecto que eu acho que o fornecedor prejudica é nesse caso aqui. E
não dar atenção, porque se você não dar atenção para o seu cliente, outros dão, e cliente lá fica... são
influenciados assim, os clientes lá são muito carentes, muito carentes. O cara te compra, mas se você tiver pelo
menos uma vez por semana de quinze dias na fábrica dele. Se você for lá uma vez e sumir, “ah eu vou parar de
comprar daquele cara, ele veio só uma vez e sumiu”. Porque muitas vezes eu vou nos clientes aí e eles não me
compram nada. Olha, o que você veio fazer aqui? Eu vim falar com você, porque você não compra nada mesmo,
você só me enrola. Eu sou alvo disso aqui em Nova Serrana, porque eu sou novo, com uma careteira imensa de
clientes e... só levando porrada nas costas. Representante ativo, que fez cagada lá, o cliente falou que vai me
deixar, parou de comprar. É técnico que deu uma vacilada lá, “eu não vou comprar porque aconteceu isso”. Uma
empresa grande igual a Amazonas, nossa os caras ficam doidos. Tem cara aí, nossa a Amazonas está quebrada.
Realmente, não está numa situação fácil não, mas a gente tem produtos bons pra fazer pros nossos clientes o que
for preciso. Nosso presidente da Amazonas lá é o Antonio Brito, lembra dele? Ex-governador do Rio Grande do
Sul.
R – É ele, está na Amazonas agora?
E – Está na Amazonas.
R – Ele estava numa fabricante de calçados, não estava?
E – Ele estava na Azaléia.
R – Foi pra Amazonas agora?
E – Foi pra Amazonas, Antonio Brito, o nosso diretor. Deixou de ser uma empresa familiar agora. E a Amazonas
está aí se estruturando dinovo. Está começando do zero, porque empresa de cola, é uma das empresas do grupo
que mais é mais estruturada, que anda sozinha, com as próprias pernas, não depende de ninguém. Anda sozinha,
tem um faturamento bom. É a melhor empresa. Pra você ter uma idéia, você já viu aquela revista Valor e
Carreira? A gente, acho que segundo ano consecutivo é a melhor empresa pra se trabalhar no Brasil. Então, ela é
uma empresa excelente, eu trabalho lá, eu gosto muito, diferente da Amazonas, matriz que faz solado. A gente
tem transportadora, tem um monte de coisa. Faz solado de TA, temos empresa de TR, que é aquecer. Então, está
começando a desenvolver. (...) começou a nadar o ano passado, faz um ano e pouquinho que ela está no mercado
dinovo, que era a antiga Recinta, quebrou lá em... Tanto é que as portas fecham devagarzinho, começa igual a
Quimicam. Então, ela está andando igual a Quimicam; Ah, deu preço? Deu, então vamos vender, não faz loucura
também não. Antes, fazíamos loucuras aí. Eu não vendia isso não, mas o pessoal fala que fazia loucura, o pessoal
mostrava o dinheiro e ficava louco. Mas, é uma empresa sólida, agora, todo mundo... Antonio Brito direcionou
as coisas lá. Tem uma empresa lá que chama Malora, que não é assessoria, é uma empresa que estava na Azaléia,
que levantou a Azaléia e deixou lá, andando sozinha, andando certinha, e estava procurando uma empresa no
mercado e acabou achando a Amazonas, que era uma empresa que tinha futuro, investiram nela, e está indo.
Começou em setembro do ano passado e está tendo melhoras... Tomara que começa a melhorar cada vez mais
pra gente... porque... se a gente não tivesse esse preço que a Amazonas tem, não tinha fornecedor, não tinha
concorrente pra gente não, porque a nossa estrutura é muito grande. Um exemplo, se o cliente vende essa cola de
R$80,00. “Não, eu vou te vender a R$ 60, 00, porque assim, você quebra qualquer fabricante de cola. A
Amazonas, vinte, trinta anos atrás que era só ela quase, a pioneira que fazia solados. O Omar Cucci, que era um
354
dos donos, se ele visse um carinha começando a fazer uma solinha no fundo de casa, um barracãozinho, ele
falava: quanto você quer nisso aí? Eu quero duzentos mil. Então toma, é minha. Comprava e levava, não deixava
montar. Tem muita, tem muita coisa... Hoje não, hoje a balança é muito o mercado, mas mesmo assim a gente
tem muita gente boa na mão, a gente tem a Democrata....
R – Pra estar encerrando aqui, você quer falar mais alguma coisa?
E – Não, já falei até demais, é só isso.
355
Transcrição da Entrevista 6
Dados do respondente e da empresa
Função: Gerente
Data da entrevista: 25/01/2008
Cidade: Nova Serrana
Principais produtos: Colas, nylon, laminados e diversos outros componentes para calçados.
R – Hoje em dia, fala-se muita da questão de parceria entre fornecedor e fabricante, parceria,
relacionamento. O que seria pra você assim, parceria entre fornecedor e fabricante?
E – Fabricante de calçado, não de matéria-prima.
R – Não, o fornecedor, vocês...?
E – Por exemplo, a indústria de calçado?
R - Isso.
E – Essa parceria, a gente visa ela no seguinte lado, a gente tem um produto pro cliente aqui dentro da empresa, a
quantidade que ele precisa de comprar e prazo diferenciado sem depender da indústria lá fora, que tem que
comprar um volume maior, certo? E com frete pago aqui dentro da cidade. Então isso é um diferencial que a
gente vê nessa parceria, no relacionamento dia-a-dia, corpo a corpo, de você está sempre em contato com o
cliente todo dia. E às vezes na indústria não acontece isso. Hoje passa o representante, daqui quinze dias volta,
ou daqui um mês volta. A gente trabalha todos os dias dentro da empresa. Então a gente trabalha desenvolvendo
os produtos pra ele, desenvolve alguma linha, alguns segmento pra ele. “Olha, eu preciso desse tal produto aqui,
dá pra desenvolver pra mim”? Tá, mas que gravação você quer, que estampa você quer. “Eu quero assim”. Traz,
leva para indústria, desenvolve, volta dinovo pro fabricante, ele aprovou, a gente passa o pedido. Então a nossa
parceria é o seguinte, refere-se muito ao corpo a corpo do dia a dia, que o relacionamento maior que a gente tem
com o cliente de estar resolvendo os problemas deles, solucionando os problemas dele. As dificuldades que ele
tem, na parte de matéria-prima, a gente tentar solucionar. Claro que a gente não dá conta de tudo, mas pelo
menos em partes a gente atende.
R – Hoje você vê assim, que se pegar os principais clientes de vocês aqui, a tendência deles é concentrar as
compras, por exemplo, com a Z, ou não?
E – Não, hoje não tem mais..., a palavra certa é vínculo mesmo, os vínculos estão diminuindo, hoje não tem mais
fidelidade. A minha fidelidade acaba, vai por água abaixo por causa de R$0,02.
R – Mas você acha que assim, são todos, é uma regra geral, ou existe alguns que realmente mantém um
relacionamento?
E – Não, não é regra geral. Tem alguns que mantém um relacionamento até pelo tempo que a empresa está no
mercado. Alguns clientes têm uma visão diferenciada nesse mercado, que é o seguinte: olha, a Z componentes
não é a Z componentes só, ela tem outras empresas. Estas outras empresas geram muito serviço na cidade, geram
renda pro município, essas outras empresas investem aqui na cidade. Eu compro da Z por isso. Em algumas
situações, o preço não faz a diferença, mas na maioria das vezes R$0,02 é motivo de eu perder a venda. Então,
essa parceria simplesmente acaba. O cliente me liga, ou melhor, passa um pedido para o meu representante às 8h
da manhã, as 8,30h está dentro da empresa dele. Nosso prazo de logística é em média 40mim a 1h e 10 mim
dependendo do local da cidade. A equipe trabalha informatizada... tu passa pedido on line. Então, está lá do
outro lado da cidade, passa um pedido e cai aqui e você passa, foi... coisa muito rápida. Você então mantém um
estoque grande para isso tudo, pra atender parte dessa demanda.
R – O que você acha assim, que o fabricante de calçado, o que ele leva em consideração quando vai
comprar? Quais seriam os atributos principais que ele leva em consideração?
356
E – Um dos atributos, é que o... eu valorizo e prezo muito isso é a parceria mesmo, de estar ali no dia a dia. Um
exemplo disso é o seguinte, a confiabilidade da empresa, ela tem que ser grande. Por exemplo, ano passado em
Nova Serrana teve muita, muita desonestidade. Quer dizer, é uma coisa, entrega outra, te vendeu uma metragem,
te entrega a metade. É isso que a gente faz questão de estar trabalhando com o fornecedor nosso, dessa parceria,
para ele não falhar nessa parte, porque a mercadoria vem lacrada. Vem lacrada pros nossos fornecedores,
embalado, lacrado. Eu vendo alguma coisa fracionada para alguma empresa? Sim. Temos marcas e medidas.
Mas é tudo lacrado. Então vem de lá lacrado, então se deu alguma diferença de metro, o nosso cliente está lá, não
tem nem o que questionar. E o outro lado também... o pequeno fabricante tem uma dificuldade muito grande de
comprar fora de Nova Serrana, até porque a credibilidade financeira, não tem crédito, não consegue crédito
muito fácil. Se por um acaso ele comprar o produto e vir a dar algum problema na produção dele, a indústria vai
indenizar ele só a parte que é dele. Você pega um calçado, depende de cinqüenta, oitenta matéria-prima, oitenta
tipos de matéria-prima pra um par de calçado. Se deu problema no sintético, o sintético, vai reembolsar ele só no
sintético. A Z Componentes, se deu problema no sintético te embolsa tudo. Eu vendi um par de tênis por
R$20,00 e eu vendi mil pares, então você tem vinte mil reais com a gente, isso na prática especial.
R – E acontece?
E – Já aconteceu várias vezes, teve um cliente que nós fizemos, indenizamos ele, não tenho lembrança do ano
certo, se é 2001 se é 2002, em dez mil pares de botas, de um cliente só. Dez mil pares de botas, tivemos que
indenizar. Claro que eu não ia pagar no preço de venda dele, mas o preço de custo dele a gente paga.
R – Você vê assim, outros benefícios da empresa concentrar, porque você comentou assim, que algumas
realmente concentram as compras aqui. Você vê outros benefícios da empresa do fabricante de calçados
concentrar as compras aqui?
E – Mais é comodidade né, comodidade, é cômodo. Agora hoje meu concorrente é a indústria, nós somos o
atravessador de mercado, intermediário. Hoje o meu concorrente é a indústria. A indústria, cada dia que passa ela
garimpa mais clientes, ela vai abocanhando esses mercados.
R – Ao mesmo tempo que é o seu fornecedor é o seu concorrente.
E – É o meu concorrente. Hoje o meu maior concorrente dentro da cidade são os meus fornecedores. Trabalho só
com 650, dependendo da ocasião, 700 itens. Trabalho com 650 itens e todos eles visitam os clientes, eu não
tenho um fornecedor que não visita o meu cliente. Agora, tem clientes com dificuldade financeira, tem algumas
indústrias com protesto, que a indústria não aceita esse tipo de coisa. Aí a gente trabalha essas coisas, com esse
risco de mercado.
R – Correto, se vocês assumem é que realmente a empresa...?
E – Passou Serasa lá, passou qualquer, tem alguma restrição, então passa. A indústria lá trabalha com duplicata,
boletos bancários. Muitas indústrias não têm caixa. No meu caso eu aceito cheque de terceiros, eu aceito.
R – E assim, nesse sentido, você considera a sua empresa aqui importante para esse fabricante de calçado?
E – Sim, muito importante.
R – Em que sentido assim?
E – No sentido assim até de financialmente.
R – A questão da importância da empresa para o cliente.
E – A maioria dos clientes não tem capital de giro, esse capital de giro é feito aqui dentro. Essas são uma das
maiores importâncias, eu acho que se hoje não existisse a Z Componentes dentro de Nova Serrana ou quantas
outras que não desiste, ia ficar muito difícil para a cidade. Pras pequenas, pras médias e até pra algumas
grandes... porque, você está capitalizado para comprar direto da indústria. Você tem que ser organizado, é
diferente de capitalizado. Dinheiro eu tenho, posso sair e comprar a hora que eu quiser, mas eu vou comprar
quanto? Quanto que é a minha demanda do mês? O que é o estoque mínimo que eu preciso trabalhar com ele,
para te fazer um furo lá na indústria lá ou no transporte para eu não parar a minha indústria. Isso eu acho muito
importante também aqui também, porque você já pensou uma fábrica com duzentos funcionários parar um dia
357
por causa de matéria-prima, o transtorno que dá? Indiretamente, duzentas famílias dependem daquela... aí ela
ficou parada um dia, e como é que fica o dono da empresa? Como é que vai lembrar o custo disso depois? Então
a parte que eu vejo mais importante é essa. A matéria-prima no primeiro lugar, ou melhor, o cliente em primeiro
lugar, a matéria-prima em segundo lugar e a Z Componentes investindo lá, financiando o cliente. Esse capital de
giro que eu não tenho, talvez essa organização que eu não atendi (...) porque hoje, produzir calçado é muito fácil
o diferencial é vendê-lo e conseqüência pra que dê retorno para próximas compras e com assertividade no
recebimento. E a maioria tem essas dificuldades, e quando você aperta, você precisa forçar. Aqui em Nova
Serrana acontece... muitas empresas que não tem administração correta e tentar centralizar na mão do domo e o
dono não tem essa visão aberta, acaba, talvez não quebrando, mas diminui o seu negócio.
E – E assim, você entende que existe uma certa dependência do cliente para com a Z?
E – Quando é um produto especifico, direcionado para aquele cliente. Porque hoje, os meus produtos estão
virando uma comoditie, todos têm. Cola, todos os concorrentes têm, linha todos os concorrentes têm, espuma
tem, TR tem, sintético tem. Todos têm.
R – Mas de certa forma, causaria um certo transtorno, uma suposição, se a Z não existisse no cenário.
Não, eu não vou vender mais, suposição. Causaria um certo transtorno para o fabricante?
E – Ele tem opções de mercado hoje, aqui dentro da cidade.
R – Você acha que ele conseguiria trocar com facilidade?
E – Com facilidade.
R – Todo o processo...?
E – Todos têm isso que a Z fornece. Hoje está na prestação de serviço que você ganha, porque preço está
praticamente b, os fornecedores são os mesmos. Pra você ter noção, tem uma matéria-prima que usa no calçado,
que é o solado, o TR, o solado de TR, só tem quatro fornecedores no Brasil. Quatro fornecedores pra atender o
mercado inteiro e dois está em Nova Serrana.
R – Pará de Minas.
E – Pará de Minas, Divinópolis. Max, e Lev Termoplástico. Depois tem a mais a Prisma, a CC e acabou. Os que
tinham simplesmente estacionaram, não quiseram caçar briga, outros quebraram.
R – Você falou de confiabilidade, você usou aí esse termo. Como que essa confiança ela é traduzida assim,
nessa relação? O que você entende, exemplos assim de confiança?
E – Porque você vê todo um histórico, que você vem conduzindo todo mês, sobre a sua credibilidade. Enfim, não
foi da noite pro dia. A Z Componentes é uma empresa ética, a Z Componentes é uma empresa que atende ao
mercado. Nós temos alguns valores, que esses valores, o mercado inteiro sabe disso. “Espera aí, com a Z
Componentes eu não posso fazer isso, porque ela é assim, assim, assado”. Mas o que é esse assim, assim,
assado? Não, se eu atrasar a Z Componentes, boa parte do mercado vai ficar sabendo, se eu não compra na z
Componentes é sinal que alguma coisa está errada, porque, abriu uma fábrica sem a Z Componentes ter matéria-
prima pra atender esse cliente. Também Sandália, tênis feminino, sapatênis, calçado, ou sapato masculino,
sempre tem alguma coisa. A gente acaba virando referencia e essa referencia, essa credibilidade... Essa empresa
é de 1991, estamos a 16 anos no mercado, tem empresas mais velhas na cidade que não tem essa credibilidade,
pelo fato de simplesmente, no passado, ter feito alguma coisa que desabonaram ele. O que é esse desabono?
Desonestidade. Elas foram desonestas e o povo brasileiro esquece muito rápido as coisas, não é? Falando de
política não é? mas essa parte aqui, ainda não esqueceu não. Ele tem 16 anos que vem trazendo isso na cabeça.
R – E existe também a confiança da Z com os clientes também. Igual você comentou, às vezes, tem
problema de protesto e tudo e a Z...?
E – Vende e tranqüilo, agora o negócio está no dia a dia, eu estou dentro da sua empresa, eu sei que você está
comprando, eu passo saber dos seus custos e eu praticamente não administro o seu almoxarifado, mas eu estou lá
visionando, eu visualizo o seu almoxarifado. Além de eu visualizar seu almoxarifado, eu estou sabendo como é
que está os seus custos. Acabou liga, aluguel de estado, aluguel do prédio, carro como é? Financiado. Duplicata
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que não dá conta de receber de credores vezes. Então, faz um emaranhado que você está dentro, você sabe. Pra
quem que você vende, pra quem você não vende, se vai dar problema, se não vai? Como você administra esse
crédito. Oh, você tem um crédito comigo de quinze mil reais, eu não posso passar.. você vai segurando,
segurando isso pra ele. Tem protesto? Tem, mas eu te dou um crédito de todo jeito, entendeu? Não tem
problema, o meu negócio é administrar risco.
R – E de certa forma você conhece a ... da pessoa também?
E – Sim da pessoa.
R – Aí, o relacionamento é muito pessoal?
E – Relacionamento muito pessoal, tem hora que deixa de se profissional e vira pessoal.
R – É mais na pessoa física do que na pessoa jurídica.
E - Isso, mais na pessoa física do que na jurídica. Aqui no interior não costuma falar assim, isso vai ficar o quê
pra ele? Aí eles pagam.
R – Você comentou, o contato é praticamente diário e essa troca de informações, tipo, às vezes acontece
informações técnicas também, às vezes, se necessário dar um suporte técnico também?
E – Sim, todos nós fornecedores temos um técnico. Esse técnico vem aqui na empresa, ele dá um treinamento
pra minha equipe, e alguns casos que dá algum problema e tal, exige um certo tipo de construção do calçado que
é mais elaborado, cedi o técnico lá dentro. O meu vendedor ou o meu representante, solicita pra gente e gente faz
um contato com o cliente e manda esse técnico pra cá. Agora, aqui na empresa a gente sempre tem. De quinze
em quinze dias você tem alguém. Dá uma (...) sobrou alguma coisa nova no mercado.
R – Pois é, um dos clientes comentou isso, achei interessante, por exemplo, que a Z tinha organizado tipo
uma palestra aqui.
E – Antes a gente fazia... é um congresso, nós fazemos um congresso que é o seguinte, era aqui dentro da Z, nós
trazíamos vinte clientes, convidava vinte clientes e hoje nós vamos falar sobre tributação. Hoje eu vou falar
sobre... o tema seria financeiro, ou o tema seria administrativo, administrar representantes. Esse primeiro
congresso nós fizemos em Bom Despacho era pra levar 200 empresários, levamos 272. Aí no dia primeiro de
abril, e foi num sábado de 2006. Lá, o tema lá foi fiscalização, como resolver o problema com o fisco, como
trabalhar sério? Teve uma aceitação muito boa e ano passado, nós fizemos aqui em Nova Serrana também, mas
já com os contadores de Nova Serrana falando sobre o Simples e super Simples, não é? Simples Nacional.
R – Isso.
E – Falamos sobre o Simples Nacional, porque ficou muito confuso no começo, e está até hoje...
R – Está até hoje.
E – Uma legislação inteira, o que não podia, eu e o governo sabe o que é poder. Eu era isento de IPI, aí eu não
era isento de IPI, agora eu posso comprar com isenção de IPI, quando chegou em dezembro, voltou a lei atrás,
falou que era retroativa e todo mundo tinha que recolher o IPI, então virou aquela bagunça. E aqui no Araguaia
foi 450 pessoas e teve uma aceitação muito boa. Esse ano vamos fazer dinovo, mas ainda não está definido o que
é o foco. Ano passado nós trouxemos alguns empresários, veio um de Belo Horizonte, um de Getúlio... veio falar
pra gente como está no topo, como está no topo e como está em baixo, porque ele já esteve no topo e caiu. Agora
subiu dinovo. O que significa isso na vida pessoal do empresário? Profissionalismo dele e pessoal, como é que
vai o ego? Aí dá uma palestra pra nós mais de uma hora, depois foi a parte de contadores.
R – Porque isso é o diferencial?
E – É o diferencial de mercado. Assim, a gente preocupa muito em estar atentando o cliente pra isso. Por
exemplo, tem coisas que você vai falar que precisa ver, mas isso não existe no mercado. Teoricamente, se você
abrir uma empresa hoje em Nova Serrana e você for comprar, eles não vão nem te pedir cadastro, nada. Te
vendem no chutômetro, te olha você e tal tal, te vende. Essa parte, nós começamos um trabalho aqui de
359
recadastramento dos clientes com informação da pessoa física, da pessoa jurídica, o que é os bens que a jurídica
tem, que a física tem? E no interior tem muita resistência de passar isso. Passa informação incompleta. Você
pose simplesmente, em conta comercial lá, pegar um contrato social lá e tá pronto. Mas nós queríamos que a
pessoa que sentisse isso. Porque isso aí não é simplesmente recadastrar sua empresa, eu estou te dando uma
abertura, estou te incentivando a fazer isso com os seus clientes. Espera aí, eu vou vender lá pra Manaus, eu
tenho que saber pra quem que eu... O meu representante lá em Manaus, eu não conheço, eu vendo pra ele, ele me
manda cheque pra 90 dias. Se esses cheques voltam, é uma dificuldade pra mim receber. E outra coisa também
complicada em nova Serrana é sobre faturamento, o que faturar. Aí é complicado.
R – Aí não consegue receber.
E – Não consegue receber. A parte vai em 80%, e os 20%? Mas está mudando viu?
R – È.
E – Ano passado a nossa palestra com os exportadores foi sobre o Super Simples, conscientização fiscal, porque
o Estado foi cobrado muito. O estado tem apertado muito neste sentido. Você chega em algumas empresas pra
conversar e alguém comenta com você tipo de papel, isso não existe mais, não existe mais. Eu sei que está muito
apertado, o estado está apertando muito. Hoje ou você muda...
R – Você está há quanto tempo aqui?
E – Na Z?
R – Na Z.
E – Em março faz 15 anos.
R – Pra você então, que é um bom expectador aí, você nota realmente que vem profissionalizando?
E – Vem, mudou muito.
R – O que é o (...), e a gente vê que é assim...
E – As empresas profissionalizaram muito, além de elas terem profissionalizado muito, elas captavam, por
exemplo, no mercado, auditorias, consultorias. Está caminhando, está caminhado pra melhorar. Aqui em Nova
Serrana, como toda empresa familiar, são os pais que administram e pronto. Aqui tem uma turma de rapazes,
rapazes de 28 pra trás, de 18 a 28, que está dando um show de administrar e empreendedorismo, está crescendo
muito. Eu trabalhei em uma... que trabalha muito bem.
R – São os filhos do...?
E – São os filhos do dono.
R – Que montaram outra?
E – Que montaram outra ou que estão com o pai, encostaram o pai. Algumas encostaram o pai, colocaram ele de
motorista. “Oh pai, não trabalha não, fica só olhando aqui, vai dirigir as caminhonetes aqui, buscar um material,
levar um funcionário e pronto”. Mas está indo muito bem.
R – Já tem acontecido.
E – Muito.
R – Já está na segunda geração.
E – Na faculdade aqui, os professores nossos aqui, ficavam admirados, porque, numa sala de 50 alunos... por
exemplo, na minha sala nós éramos 40, depois caiu pra 31, formou 27. Desses 27, tinha... eu era o mais velho da
sala, me formei com 38, tinha 8 empresários novos, 8 empresário novos. O que é novo? 22 anos. E com a fábrica
estruturadinha, enxutinho mesmo, administração fininha.
360
R – Coisa boa.
E - Agora, é uma pena que Nova Serrana ainda não abriu a cabeça pra contratar um administrador pra colocar
dentro da empresa. Contratar um administrador financeiro, colocar lá. Você tem o contábil que em Nova Serrana
é muito falho. Poucas pessoas sérias na parte contábil. (...) vivem tentando fazer lucro real, ninguém quer fazer
lucro presumido, ninguém vai fazer. Tudo isso pro outro é mais fácil,não é?
R – É mais fácil. Escola no fornecedor por causa de centavos, mas não preocupa com...
E – Não preocupa com... Aí perde, o buraco é maior.
R – você comentou de, às vezes, se o cliente precisar, chega desenvolver determinado tipo de produto pra
ele?
E – Sim. Sempre.
R – E isso é comum no dia a dia?
E – Sim, é comum. Agora, tudo tem inicio, não é? Inicio vai à ressalva. O que saiu agora, foi desenvolvido em
dezembro, certo? Levou pra feira em janeiro. Coleção de inverno, já tem que estar pronta em dezembro. Coleção
de verão vai estar pronta no meio do ano. Vai vender no verão, o que está pronto no meio do ano. Todos os
clientes têm um... quer ser diferente e logo. Oh, eu quero esse produto assim, assim, asado, faz ele pra mim? Sem
problemas. Agora isso não quer dizer que outra indústria ou a mesma indústria não faça esse produto
diferenciado pra outra pessoa, o mesmo produto. Até pouco tempo a menina pediu pra mim pedir isso pra
indústria, pra ele me dá essa exclusividade eu tenho que dar ela um volume que talvez esse cliente não vai
comportar. Mas sempre tem um desenvolvimento.
R – E flexibilidade assim, em termos de, por exemplo, da entrega não precisa porque é muito rápido, mas
questões de pagamento, dá uma certa flexibilidade se o cliente precisar, às vezes, de um prazo maior?
E – Financeiro?
R – Mas tem isso, essa flexibilidade?
E – Tudo é muito analisado. Cada caso é um caso. A dificuldade hoje é pagar esses documentos em dia. É
alguma coisa que é a primeira vez, segunda, terceira ou é contrato? (...) não tem como, não dá.
R – O cliente quando vai comprar, tem um... todos são tirados pedidos assim, ou não.
E – Não, mas na hora que entrega uma mercadoria pra ele, uma nota fiscal... eu estou te vendendo, entrei,
conectei e passei um pedido. Você não assinou o pedido pra mim porque é virtual, mas assim, que eu for
entregar a mercadoria lá, você assina.
R – Pra encerrar aqui, o que você acha que o fornecedor poderia fazer pra ajudar no desempenho do
fabricante de calçado?
E – Você está me colocando numa saia justa.
R – Não, você já falou algumas coisas na verdade. Por exemplo, que é ter flexibilidade, desenvolver um
produto especifico pra ele...?
E – A minha visão é outra, esse é que é o problema. A minha visão é que pro fornecedor ajudar o empresário
teria que ter um pólo industrial na região.
R – De fornecedores?
E – De fornecedores. Aí vem totalmente pra fazer o principio como atacadista. Só que eu estou falando de uma
visão em geral que travou e não está lá na rua e não está inserida dentro da empresa. Essa parte, ela fica
361
complexa, porque eu tenho que defender o lado da empresa, dependo de vendas, dependo de... para pagar isso
tudo.
R – Claro.
E – Essa parte o (...) é difícil de vir, está migrando umas coisinhas pra lá. Mas a tendência é nós diminuirmos
mesmo em casa de couro. Dar uma diminuída. Ainda vai ficar os grandes.
R – Só os bons, claro.
E – Os bons vão ficar no mercado os grandes não.
R – Aliás, pelo que você falou aí, pelo que a gente vê, era necessário que...exista realmente o intermediário.
E – Tem que ter o intermediário.
R - E na queixa que às vezes o fabricante de calçado fica, “ah, o fornecedor poderia ajudar a gente mais?”
O que você acha assim que poderia ser feito?
E – Eu acho assim, que chora-se muito. O choro é maior do que o problema. Porque se for analisar, a matéria-
prima é o mais barato da empresa dele. Eu tenho um par de sapatos, eu não estou com o pé aqui pra te mostrar,
além do par de sapato, a matéria-prima, ela é... o custo fixo dele e o variável estão lá no teto. E ele não está
importando com isso. Ele não está importando de um aluguel de dez salários mínimos, ele não está importando
com a conta de energia de dez mil reais, ele não está importando com uma conta telefônica de mil e quinhentos
reais, ele não está importando com o leasing do carro, com o juro de 8%, 4%. Ele briga por umas coisas que elas
se tornam insignificantes. É revoltante quando você pede uma venda pra um cliente por causa e R$0,02. você
chegou naquela margem que não tem como tirar mais. Mas eu não penso em fidelidade, que você atendendo
rápido, com presteza, isso não é diferencial de mercado hoje não. Você tem um produto aqui, pra atender o
cliente na hora que ele precisar, não é diferencial de mercado. Ele está muito mais evoluído que isso. O cliente
está querendo que você seja um consultor dele.
R – De outra forma, como que você acha que o fornecedor pode prejudicar o desempenho de um
fabricante de calçado?
E – O que eu vejo é o seguinte, como prejudicar o fornecedor, prejudicar o fabricante... se ele não tiver matéria-
prima pra atender o cliente aqui, a princípio ele vai prejudicar, mas depois, aí você vai, os fabricantes de calçado
vai acabar se adaptando. Ele se adaptando, ele não precisa mais, aí eu não vejo como prejudicar. No começo
faltou TR na cidade, um exemplo, as fábricas, as lojas de matéria-prima... hoje, fica difícil, mas semana que vem
fica tudo resolvido. Ou de importação, que chega daqui a 60dias, ou comprando da Argentina que manda a
carreta buscar e chega aqui em 10 dias, ou de algumas indústrias mesmo, dentro do mercado mesmo, que está lá
fora. Nova Serrana não tem, mas em São Paulo tem, no Sul tem, no Nordeste tem. Não vejo como muita
dificuldade não. Agora, se ele está descapitalizado e precisa desse capital de giro, que faz ele aqui, aí fica
prejudicado. Por exemplo, capital de giro, claro que eu tenho que ter um custo referente a isso, mas o meu prazo
médio é de 75 dias, meu prazo de recebimento, eu vendo com 75 dias.
R – É mesmo, é o normal?
E – Normal, eu não tenho nenhum fornecedor que me dá 75 dias. Tudo vai de 10 pra baixo. Tem um custo lá,
eles têm, claro. O custo financeiro é... não dá conta de bancar. Então pra bancar isso você tem que ter seu capital
de giro. Todo estoque que ele está vendendo, 2,5 de matéria-prima, certo? (...) que deu 3,5. Um atraso de quinze
a vinte dias, que é normal atrasar, que sempre aqui atrasa muito. Eu estou colocando 15%... a média de
pagamento aqui é 30dias de atraso. Nosso negócio é um negócio de risco, de alto risco. Aí já deu 4 períodos, tem
estoque que eu tenho que ter dentro de casa por conta disso, mas 2,5 do prazo, mais 0,5 do atraso e mais um que
eu estou vendendo. Cinco capital de giro pra ter um, sempre assim. Se você vende mil, você tem que ter cinco
mil. Mesmo assim disponível. Exemplo, tem hoje cem mil pra receber na rua, vai cair um pagamento hoje... se
eu precisar de contar com esses dez mil, dependendo do dia, eu não pago a duplicata. Eu tenho que... se eu
depender de dez desse cem pra pagar essa duplicata, eu não pago ela. Vai rodar, vai rodar, vai rodar. Fábrica se
paga, bom, paga-se nessas condições. Cano tem? Tem, tem cano, mas em dia, 52%.
R – É mesmo?
362
E – É, não dá mais. Está mudando, é muita coisa. Está mudando muito, mas ainda está desse jeito.
R – Tinha uma época que tinha uma fama aqui, em Nova Serrana de... questão de pagamente...?
E – Não paga de jeito nenhum. Era fama de não receber de jeito nenhum.
R – Mais alguma coisa que você queira acrescentar?
E – Não, quero te podido...
363
Transcrição da Entrevista 7
Dados do respondente e da empresa
Função: Representante
Tempo na função: 2 anos
Data da entrevista: 24/01/2008
Cidade: Campo Bom/RS
Principais produtos: colas.
R – Há quanto tempo você representa a empresa XX?
E – Que eu trabalho em Nova Serrana tem 16 anos. Eu estou dando continuidade ao trabalho que meu pai
começou, meu pai já trabalhava aqui. Com a XX tem dois anos só, eu trabalhava antes com um concorrente que
é a Brascola. Tem dois anos só que eu estou com a XX.
R – Hoje em dia, fala-se muito da questão de parceria entre fornecedor e cliente. O que você entende que é
uma parceria entre o fabricante de calçados e fornecedor?
E – A parceria, seria a parceria de todos os lados, porque o mercado hoje, todo mundo quer com preço, hoje todo
mundo tem condição de buscar a matéria-prima na melhor fonte. Então, a parceria que eu acho é o fornecedor, a
indústria que é o comprador aqui. Então, não trocar o fornecedor por um valor pequeno em dinheiro, porque
alguns aqui, alguns casos acontece, coisas de centavos, coisa que no final dá R$10,00 de R$30000,00,
R$80000,00 por R$10,00 no final, às vezes a pessoa troca. “Ah, eu achei mais barato.” E pro lado do fabricante
de calçado a parceria dele é medida por isso aí. E pro lado do fornecedor, atender as necessidades do cliente a
tempo e a hora, num custo viável pra ele. A coisa tem que ser boa pra ambas as partes. Se coisa for boa pra um
lado só, Nossa Senhora!
R – Você acha assim, quando um fabricante de calçado vai escolher um fornecedor, por exemplo que
fornece materiais que você fornece, o que ele leva em consideração, basicamente? O que é importante pra
ele?
E – A maioria que a gente vê hoje aqui é a qualidade dos produtos. Seria o vendedor conseguir, o representante
conseguir mostrar pra ele que o produto dele é melhor, que ele atenda ele na qualidade pra dar o melhor
custo/beneficio pra ele. O que mais vê é isso. Amizade influi um pouco também, em alguns casos, mas no geral é
o melhor custo/beneficio.
R – Mas você não acha que, de repente, uma parceria precisa ir além um pouco disso, não? Porque de
certa forma, tem produtos de boa qualidade.
E – O resumo da parceria é a coisa ser boa pros dois lados, nem o... falando no popular, nenhum trair o outro por
coisa pouca, nem eu deixar o meu cliente na mão aqui e atender o outro novo, um cara que é parceiro, me
compra a muitos anos, deixar de atender para atender um outro, não. Atender ele bem, a tempo e a hora, com o
preço acessível, com o preço de mercado, que dá pra ele pagar. Porque, falar que vai ter um preço que ninguém...
imbatível, isso não existe. Todo mundo tem as condições que eu tenho, (...) tem na mão, todos os fornecedores
tem também. Tudo tem a mesma coisa.
R – Hoje em dia, se pegar, por exemplo, os principais clientes, a tendência desses fabricantes é concentrar
as compras, por exemplo, de cola num só fornecedor, ou ele varia de acordo...?
E – No caso de adesivo, cola é uma coisa que era muito barata no sapato e ela representa muito. É a que mais
rende no sapato, sendo que o custo é pequeno. Eu represento da seguinte forma, o sapato pode rasgar, pode
quebrar a sola, pode rebentar o cadarço, pode o que for, ele só não pode descolar. Então, normalmente quando
você vai, isso lá na fábrica, eu trabalho aqui com... eu tenho equipe de venda e tenho os técnicos de calçado,
técnico na área de adesivo. Então se lá numa fábrica faz os testes, você tem que provar, se você vai tirar
alguma..., você tem que provar que o seu adesivo é tão bom quanto o dele, que ele está usando hoje, e com o
364
custo melhor. Depois que você provou isso, você fideliza o cliente e é muito difícil ele trocar, a não ser que o
outro vai lá e te prove a mesma coisa. Então, o cliente no caso de cola, no caso de cola é mais fácil fidelizar. Eu
trabalho com outras mercadorias aqui que, às vezes, é exclusivamente preço. O sapato de Nova Serrana hoje é
muito barato e você tem uma concorrência muito grande, eles têm que fazer diferente pra vender barato, então
eles precisam de preço, pra ter condição de negociar depois. Adesivo é um dos itens que leva o sapato, o adesivo,
eu acho que é o mais fácil de fidelizar. Você consegue fidelizar a pessoa mais fácil. O mesmo tanto que é difícil
eu entrar no cliente do meu concorrente, é difícil pro meu concorrente entrar no meu cliente.
R – E que benefícios você vê do cliente fidelizar, continuar comprando de você, manter a compra?
E – Acho que desde que ele está fazendo a compra, aquilo está, o preço está no custo pra ele, está dando custo
pra ele, está dando pra ele trabalhar, ele não tem problema de devolução do sapato por colagem. Acho que não
tem porque ele arriscar estar fazendo desse jeito. Mesmo porque cola é um produto químico, que você pode
alterar ela na lata e a olho nu você não vê. O preço de cola, às vezes, varia muito, às vezes dá até 30% de uma
pra outra. Aparentemente você olhando as duas você acha a mesma coisa, só que uma é muito diferente da outra.
A colagem final dela, depois é outra coisa, é muito diferente. Isso aí então, os fabricantes aqui sabem disso, eles
não arriscam. É muito difícil. Às vezes você fideliza o cliente e é difícil você entrar no cliente novo. Como é
difícil o concorrente roubar nosso. O pessoal mesmo nem pensa, o que representa no custo dele uma lata de cola,
vai fazer hoje, uma média de 800 pares. Uma lata de cola hoje custa em média R$100,00, então sai a R$0,08 por
par. Não convém trocar por isso. Se fosse, se a outra cola fosse de graça, ou fosse por R$10,00. R$10,00 de lote
de cola é muita coisa, é 10%, dá R$0,08 por par, não compensa.
R – Você acha que assim, hoje, pegar os principais clientes, existe uma relação de parceria?
E – Existe.
R – Sua com o...?
E – Existe. Eu tenho uma clientela, não só de adesivo, grande e existe uma parceria grande com ele, tanto da
parte da fábrica quanto da parte deles também. Geralmente vem há anos trabalhando. Há umas partes que... eu já
saí daqui de madrugada pra buscar umas caixas pra cliente meu, pra não deixar ele na mão. A gente procura
fazer a nossa parte, sendo que eles também, eles também fazem a parte deles. Realmente existe um... nessa
clientela minha, existe uma grande ideologia de parceiro.
R – E assim, nesse sentido você considera que a empresa que você representa é importante para esse
fabricante?
E – Acho que sim, existe todo... existe concorrência, tudo existe tudo, mas a pessoa, vamos falar assim, já
acostumou a trabalhar com e empresa que eu trabalho. Já acostumou com o meu trabalho, falaram no meu
escritório aqui. Então, assim, é mais fácil pra ele, é menos um cobrando, se a gente continuar trabalhando junto.
Então, a não ser que não haja uma diferença exorbitante de preço, a parceria continua.
R - Você acredita que exista uma certa dependência dos fabricantes com você, com a empresa, por
exemplo?
E – Não, dependência não. Ele pode sair, se amanhã ele não quiser mais, tem dez na cola dele oferecendo o
mesmo produto, com a mesma qualidade, com o mesmo preço.
R – Mas de certa forma, por exemplo, se de repente você falasse assim, vou mudar, não vou vender mais
aqui. Ou senão, a agência que você representa falasse assim: não vou vender mais pra Nova Serrana. Isso
causaria algum transtorno pro fabricante, em termos, de repente, de adaptar o produto.
E – Uma coisa repentina causaria, questão de adaptação. O que eu te falei, ele está usando o meu produto, está
usando meu adesivo lá, ele não tem outro adesivo testado. Se amanhã eu falar com ele, não vou te vender mais,
ele não pode simplesmente ligar pro outro e falar: manda cola pra mim. No caso do adesivo, ele teria que chamar
outro, ir lá, fazer teste e depois de aprovado, negociar o preço e comprar. Mas isso é coisa que em 24h resolve, é
coisa rápida de resolver, não é nada que vai levar tempo não. Então, acho que se amanhã a minha empresa
resolver falar: não, não quero vender mais, ou falar eu não vou trabalhar mais, ninguém vai trabalhar aqui mais e
acabou... não quer dizer que eles vão ficar na mão não. Uma, porque não é índole escritório meu fazer isso
também.
365
R – Não, claro. Eu usei essa expressão pra avaliar se há ou não.
E – Mas isso são coisas que... não são dependentes nossos não. Ele tem opção, várias opções de mercado que
todo mundo conhece. Estão todo dia lá na porta dele, só que, por está dando certo aonde ele tá, não compensa ele
mexer agora. Mas, não é nada que impede ele mexer não.
R – Com relação à questão de confiança, porque geralmente, não existe contrato entre a empresa cliente e
vocês?
E – Não.
R – È pedido, às vezes é por telefone mesmo?
E – È. São pedidos que eu trabalho. Nós aqui somos três vendedores na rua e mais o pessoal do escritório aqui, é
por telefone, telefone o dia inteiro, os pedidos e fica aqui na minha mesa pra eu tirar e fora os que foi tirado na
rua.
R – E assim, por telefone mesmo?
E – Por telefone mesmo. Ele está tão acostumado a comprar, já sabe o que é, já tira e pronto.
R – Isso de certa forma é uma confiança, grande que existe do fabricante com você? Em questão também
de você, às vezes, combinar uma data de entrega, e muitas vezes o fabricante fica aguardando aquilo ali,
precisa daquele material...?
E – Precisa, ele já está, o pessoal já tá, que já tem comprado da gente, cliente mais antigo, ele já sabe como
funciona a questão de entrega. Normalmente, quando é o adesivo, é no máximo 48h, estourando 72h eu já estou
entregando na fábrica do cliente. Caso, aqui acontece muito, às vezes, de ele deixar acabar, o almoxarifado dele
deixar zerar o produto. Hoje aconteceu muito tem que seguir uma base de cola debaixo lá pra empréstimo. Se
alguém fala: César, manda pra mim dez latas de cola, você vem e tal, assim, assim, assado. Então, traz umas
latas de cola aqui pra mim, porque a minha aqui, acabou, zerou, acabou até a que está no piniquinho. Aí, eu
tenho o estoque aqui, então é isso. Eu mandei um estoque meu, que eu atendo o cliente, levo pra ele lá na hora a
lata de cola, resolve o problema dele lá na hora, até chegar o pedido dele. Chegou o pedido dele, eu vou lá, pego
o meu e volto, ponho aqui de novo.
R – Você vem com um empréstimo nele.
E – È só empréstimo, só pra não deixar... eu tenho um gerente que fala que hoje os preços são iguais, quem não
tem qualidade está fora do mercado, não tem nem conversa. Então, tem que ter qualidade, tem que ter preço, tem
que ser tudo. Além de tudo, tem que ter o diferencial pra pessoa querer comprar de você, porque tem dez
fornecendo a mesma coisa pra mesma produção. Então, um dos diferencial que eu tenho no meu escritório é isso,
o pessoal da gente não deixa ninguém na mão, cliente nosso não fica na mão.
R – Isso é uma parceria por sua parte?
E – É parceria, a gente procura dar tranqüilidade aos nossos clientes pra... ele tem que ter motivo pra comprar,
pelo menos ter tranqüilidade, Oh, eu moro em Itaúna, mas sei que se eu comprar do César eu não vou ter
problema, se acabar ele resolve pra mim, se der problema ele vem cá e resolve, o que der, o problema é dele, não
é meu. Ele resolve nunca deixa a gente na mão. Então o diferencial que a gente... o segredo nosso, do escritório
aqui, é mais ou menos isso aí.
R – E há uma confiança também da sua prática com o fabricante também, até porque você conhece há
muito tempo...?
E – Está sempre em contato com a fábrica, o pessoal ontem, ontem, até se você não tivesse me chamado, ontem
eu não podia, eu estava com um cliente aí. Estão sempre aqui, vindo pra acompanhar o nosso trabalho, a gente
está indo lá, a gente tem... Amanhã eu estou indo pra Franca, lá na fábrica revendo os cálculos. Ele estar sempre
em contato, sempre traçando as metas, montando as estratégias, fazendo um negócio que... a coisa é muito
concorrida. Não é fácil não, é difícil.
366
R – Você falou em questão de comprar e que é ruim de técnico aqui. Essa troca de informação, ela é
constante, como que acontece entre vocês, fornecedor e fabricante?
E – Em questão do adesivo os técnicos têm uma lista, cada um, é dividido. Nova Serrana é dividido por eles, por
clientes. Eles têm, eles fazem, passa no cliente, mesmo sem me chamar, ele passa no cliente e faz o que a gente
chama de check list, confere todo o processo de colagem.
R – Faz isso?
E – Faz, confere tudo, faz um, preenche um formulário e dá pro encarregado assinar. Se ele achar alguma coisa
errada, tempo de prensa, o que ele achar errado, ele coloca no check list e mostra: aqui oh, isso aqui está errado,
precisa corrigir isso aqui. Pra gente não ter... é um jeito pra gente de não ter problema do cliente ficar satisfeito
com a cola e não ter devolução dos sapatos colados. Se o processo for errado, o sapato vai e volta, se havia
descolado, o problema não é o material, e na verdade não é cola, mas vai cair em cima da cola. Então, nunca vai
cair sobre o processo dele. Então a gente acompanha o processo, acompanha todo o processo e mostra pra ele.
Quando está errado, fica uma via aqui, e uma via com o cliente assinado lá, com o encarregado dele. Se amanhã
ele vier me falar assim: oh, sua cola deu problema está voltando o sapato meu. Eu vou pegar o check list e vou
olhar. Está voltando por causa disso aqui, você está vendo? Sua prensa estava errada, não estava passando cola
direito, o que for. E fora isso, se algum cliente tiver alguma dúvida, algum problema, os técnicos estão à
disposição dos clientes, 24h, sábado, domingo. Não tem, o pessoal não tem problema, eles vão lá e resolvem o
problema. O problema normalmente é processo, pouquíssimas vezes é cola, mas já aconteceu problema assim de
cola. Quando é cola, recolhe tudo e devolve e manda outro. Indeniza se tiver que indenizar. A responsabilidade
muitas vezes é muito grande.
R – É comum a pessoa chamar pra dar o suporte, a questão técnica?
E – È, o pessoal está sempre... a gente até pede, vai entrar material novo, ele vai colar um sintético novo, alguma
coisa nova, a gente pede que se ele vir nos avise pra gente poder acompanhar. Porque tem sintético que você
precisa de lavar ele, precisa de limpar com solvente, tem sintético que não precisa. Então, é uma série de
detalhezinhos pequenos que, às vezes, o fabricante não vê, não consegue enxergar. Mesmo o fabricante, o cara
do almoxarifado lá não sabe, conhece... a gente está olhando, dividindo o processo certo, pra fazer pra não dar
problema. Evitamos ao máximo o problema. É a única maneira do concorrente entrar, ou numa maneira, de o
concorrente entrar no nosso cliente é se ele tiver com problema. Se deu problema, a porta está abeta pro outro,
não pode deixar não.
R – E assim, acontece às vezes do fabricante ter uma necessidade especifica que, de repente, não é
atendida com o seu produto? E aí, tende a desenvolver alguma coisa especifica pra ele?
E – Nós fazemos, se ele precisar nós... a gama de produto da Artecola é muito grande, muito difícil acontecer
isso aí. O que às vezes acontece é ele precisar de um tipo de adesivo, mas ele tem o adesivo, mas ele precisa de
um adesivo um pouquinho pior com o preço melhor. Ele precisa de preço, mais do preço do que do adesivo.
Então, procura desenvolver, eu procuro fazer, procuro desenvolver. Às vezes aparece alguma coisa no mercado,
a gente... isso aí é a fase pra estar sempre... Tem o laboratório lá, estamos sempre trabalhando, sempre
desenvolvendo coisa nova, até tentando lançar coisa nova, sair na frente. Isso aí sempre tem mesmo.
R – Se ele vier com uma demanda especifica...?
E – Se ele tiver a demanda boa o produto é desenvolvido pra ele. Geralmente, “quero uma cola assim, assim,
assado, vou te comprar tantas latas”. Se a quantidade que ele passar interessar pra gente, é desenvolvido o
produto pra ele, especialmente pra ele. E se der certo, é feito só pra ele, se for só ele que usar, é fabricado só pra
ele. Isso é fácil.
R – Não é uma coisa comum não.
E – Não, isso é muito difícil, normalmente a coisa se enquadra nos produtos que a gente já tem. Até que se eu
ficar desenvolvendo muita coisa eu vou ficar com a gama grande demais de produto e não tem como socar.
R – E outro tipo de flexibilidade do tipo prazo de entrega ou prazo de pagamento, coisa nesse sentido, há
esse tipo de flexibilidade também?
367
E – O prazo de entrega é normal, nossa entrega é rápida, isso aí é até menos que do calçado. As condições de
pagamento, não tem muita flexibilidade pro fornecedor de calçado não. A condição de pagamento nossa, eu sei
que ele vende com o prazo muito grande. Normalmente o formalmente o fornecedor... o prazo maior que você
vai achar é 60 dias. A maioria trabalhando com 35 dias. A grande maioria trabalhando com 35. Caso o prazo de
matéria não dá pro fabricante de calçado fazer aquele giro, trabalhar com o capital do fornecedor não. O lojista
trabalha assim, o fabricante não, ele tem que ter capital pra de vez em quando bancar o negócio dele com o
capital local do lojista. Sei que o lojista, o lojista trabalha até com 120 dias. Nós, não tem isso não, nosso é... tem
que decidir, senão...
R – Se é cliente que você conhece e tudo...
E – È, não tem, todo concorrente, não é só nosso, todo concorrente são assim. Então, ninguém precisa... o
fabricante de adesivo são poucos, é uma coisa é... infelizmente...
R – Pra gente encerrar aqui, o que você acha que o... como que você acha que o fornecedor pode ajudar
no desempenho do fabricante de calçado?
E – Olha, no caso nosso de adesivo, o que nós podemos, o que nós temos feito, (...) nós fizemos palestra aqui,
vários dos empregados em relação ao adesivo. Como ensinar os processos, pegar o dono de uma fábrica, pede ele
pra parar um tempo lá, pede o pessoal, pára o pessoal e a gente explica pra eles a importância que tem o adesivo
num calçado, mostra que o passador de cola é importante. Que pra ele fazer um negócio bem feito (...) a
importância que é o serviço dele, se não ficar bem dito o que vai acontecer... mostro, explico como se passa o
alogim, a cola, como que se aponta uma sola. Dá um curso geral sobre teste, pra você fazer um calçado, colagem
do calçado. O que eu consigo enxergar que o fabricante pode fazer, também se desse prazo, ótimo, seria bom,
meio fora de lógica no país de hoje... precisando reduzir os quadros. A princípio o que eu vejo, o que eu enxergo,
que pode fazer, mas é questão de... (...) o pessoal que está trabalhando com o produto do fornecedor, ensinar
como trabalhar com esse produto, como tirar o melhor proveito desse produto. Outra que a gente vê muito, que é
muito quando a gente vê a pessoa passar muita cola, desperdiçar cola. Isso aí, quando o chefe deixa ele na rua,
independente se é a palestra ou... ele vai, ensina, olha o seguinte, está jogando cola fora, não é assim que
trabalha, trabalha é assim. Procura mostrar ao fabricante como ele tirar o melhor proveito do produto.
R – Você já deu esse tipo de treinamento assim pra esses funcionários da fábrica?
E – Normalmente os técnicos têm uma meta, eu falo, cada técnico tem uma meta de dar um teste, pelo menos um
teste por mês, uma palestra, atividade. Isso é meta dele, ele tem que cumprir. Então, ele tem que correr atrás
disso aí, não o fornecedor, ele que tem que correr atrás. Procura... a gente pensa em aprender,
R - Que é aquilo, fazer o diferencial, porque isso é parceria.
E – Tem que fazer o diferencial pra pessoa ter motivo pra continuar cliente nosso.
R – E de outra forma, como que você acha que o fornecedor pode prejudicar o fabricante de calçado?
E – Eu acho que o que é pior.... Mau seria prejudicar, prometer as coisas e não cumprir. Te vender um produto
com aquela qualidade, te mostrar uma coisa e te mandar outra. A gente vê fabricante de calçado aqui com
problema, eu já tive problema de, com fornecedor, até bem visto, não ia falar o nome, mas eu estava vendendo
lá, esse fornecedor foi lá, entrou com uma cola mais barata, mas era uma cola inferior, eu não sabia disso. Eu
avisei ele, mas a cola estava muito mais barata, ele comprou assim mesmo, e ele teve devolução de sapato até a
pouco tempo, por causa disso aí. Isso foi uma irresponsabilidade do fabricante. Na ânsia de tomar aquele cliente,
vendeu uma coisa inferior, enganou o cliente. Então, acho que o jeito de prejudicar seria enganando, eu não...
nós trabalhamos só com a verdade pra não ter ninguém falando mau. Pessoa comprar uma coisa sua e gostar, ele
fala pra um, se não gostar, ele fala pra dez.
368
Transcrição da Entrevista 8
Dados do respondente e da empresa
Função: Gerente e representante
Data da entrevista: 24/01/2008.
Cidade: Jaú/SP
Principais produtos: embalagem para calçados
R – Hoje se fala muito da questão de parceria entre fabricante e fornecer, o que você acha que
efetivamente seria uma relação de parceria, para ser considerada efetivamente como parceria entre
fabricante e fornecedor?
E - Olha eu acho que a gama de fornecedores aumenta, devido a cada dia. Pra todos os produtos, pra todos os
insumos do calçado. Parceiro é aquele que te fornece um produto confiável, um bom custo, aquele que não te
apresentar nenhuma surpresa. O parceiro é aquele que permite que o comprador descanse quando ele vai pra
casa. Você vai fazer uma ligação: olha o produto não veio, o produto está com problema... Isso é parceiro, entre
outras coisas, a questão de você estar sempre procurando se encaixar, fazer tudo pro cliente, enfim, uma gama de
instruções. Acho que o principal é isso, você estabelecer um relacionamento um pouco mais estreito com o teu
cliente. Não é mais... chegar, pegar o teu produto... porque o produto que nós fornecemos, ele... como loja ele em
mais fábrica que uma empresa pode fornecer. Então, não tem um diferencial, por exemplo, eu vendo uma... as
pessoas desenvolvem... alguma tecnologia pro calçado, fazer uma lona especial. A gente desenvolve um produto
que mais... então, o diferencial nosso tem que ser relacionamento, ser parceira pra você não apresentar surpresas
e se tornar um contato aí positivo. Isso é algo, talvez prazeroso não seja a palavra, mas algo agradável pro
comprador.
E (2) – Estar presente quando ele precisa e resolver os problemas quando ele apresentar.
R – Se pegar os principais clientes aqui hoje, a tendência deles é concentrar as compras só com um
fornecedor, ou há uma troca constante de fornecedor?
E – Não, eu acho que, no mercado hoje, você nunca... é lógico que essa é minha opinião, mas eu acho que nunca
você vai ter uma tendência. A tendência é você conseguir sobreviver, então qualquer pendência hoje tem que
buscar o melhor custo pro produto, porque ele está numa concorrência desleal, é o produto meu externo sendo
enviado num país. Então ele, há um tempo atrás, talvez existisse essa questão da preferência, “eu prefiro focar no
trabalho ali, no trabalho aqui, porque me é conveniente”. Não, hoje... tentar até por um pouco mais na tua
pergunta, eu acho que eles buscam a sobrevivência. Eu acho que até pra fazer eles que tomar umas decisões que
são contraditórias com a própria vontade, por exemplo, nosso segmento não, porque os preços são mais ou
menos iguais os concorrentes, mas segmento de couro, ou alguma coisa que ele tem fornecedor já que é habitual
e aparece um novo, com custo melhor, que ele vai ter oportunidade de melhorar os seus ganhos, então é ali que
ele vai trabalhar. Então a tendência é seguir o mesmo caminho? Não, a tendência é não haver tendência, a
tendência é toda a vivência, é o todo o momento.
R – Mas, por exemplo, se for olhar só a questão de custo, de certa forma não é uma parceria, é uma
brasão...
E – Não, é que... então mas é isso que eu estou te dizendo, o custo... se você por exemplo, nós estamos sacando...
se eu te falei exclusivamente de embalagens a gente vai tentar de uma maneira, se a gente for falar de tendências
e compras pra empresa, catalogada pra todos os seus produtos... não, deixa eu ver se eu consigo expressar
melhor, existe o relacionamento e existe a parceria. Vou te colocar então, a parceria existe o momento que ele
vira e fala: olha, estou com uma situação melhor, o que você consegue fazer, você consegue trabalhar...? A
opção pra eu poder melhorar a questão do meu fornecimento é uma parceria. É a tendência que você só... existe,
por exemplo, no mercado de fogos em Santo Antonio. Eles se reúnem, buscam um objetivo comum entre eles e
se (...) pra eles, eles realizam. Agora, a parceria nossa assim, eu forneço o produto, eu forneço a solução e não
forneço o problema. Ele sabe que ele tomou o fornecedor, e a parte dele é tentar colocar a parte de situações,
explicar... o que está estabelecido entre nós. Falar: está acontecendo isso, o que você consegue fazer?
369
R – E você não vê, por exemplo, vantagens do fornecedor, cliente, do fabricante de calçado manter um
relacionamento de longo prazo com vocês? E ele concentrar as compras de embalagens só com vocês, de
certa forma ele não teria vantagens?
E – Olha, vantagem numa compra longa é a quantidade, nós também estamos a mercê de outras situações. Por
exemplo, se ele chegar e me propor: proponho uma compra de um ano o produto com vocês. Então tá, mas isso
vai depender de algumas condições. Eu produzo embalagens que eu compro... matéria-prima pras embalagens,
papel, plástico, cola. Então, pode acontecer de eu só ter um repasse da matéria-prima que eu compro.
Certamente, tenho que passar pra ele a questão... como eu posso colocar...? A essência do nosso fornecedor...
agora assim, existe a parceria, só que ela é... vem a aparecer no preço do produto, então, e gente tenta ser o mais,
parceiro mais sensível um ao outro, dentro das nossas possibilidades de custo. A partir do momento que essas...
começam a mudar, aí tem uma condição indisposta, a gente tem que bolar outra maneira. É uma parceria, é uma
parceria. Porque esse ano não foi ter uma parceria 100% efetiva, porque é aquilo que eu te falei. Você vai me
ligar e dizer: olha, recebi um custo melhor de uma empresa nova que entrou no mercado, consegue? Não, não
consigo, então a empresa não quer. Só porque é parceira paga um pouco mais e fica com você? Não, isso
geralmente não acontece, porque não tem essa possibilidade. Tudo que ele conseguir enxugar no outro ele vai
enxugar. Agora, grandes marcas talvez consiga trabalhar com essa questão de uma forma um pouco mais fácil.
Mas mesmo as grandes marcas, se você pegar hoje os grandes fabricantes de calçado no Brasil, você vai ver que
nosso segmento de embalagem, eles estão migrando cada vez mais pra embalagens mais simples, com custos
mais reduzidos, porque a concorrência pra eles está muito poluído. Diminuiu em cima de exportações e tal, então
tem que jogar esse produto no mercado interno. Não sei se você concorda com o que eu estou falando, se você
tem uma...
E (2) - Eu tenho esse princípio, essa questão de parceria pra mim é um pouco mais profunda. No nosso segmento
não são todos os clientes que nós conseguimos fazer parceria, no meu modo de entender.
R – O que é normal.
E (2) – O que é normal. Alguns clientes você consegue fazer uma certa parceria, mas aquela parceria mesmo,
vamos dizer, “Oh, eu absorvo todos os seus problemas e você também pode absorver os meus”. É um pouco
difícil nesse segmento nosso, como o Valter acabou de falar. Vou dizer assim, a situação de mercado, as
flutuações de mercado, como ele disse, que pode acontecer, de você ter uma matéria-prima em ajustando... em
tempos que você não está nem... pensando no que vai acontecer, acontece. Como que você vai fazer uma
parceria com um cliente numa hora dessa? Ele vai aceitar isso, essas mudanças? Difícil. Eu diria assim, existe
mais de uma história com o cliente, você monta uma história com ele durante o relacionamento. Coisas que você
pode ceder, você cede porque você precisa manter o cliente, ele é importante pra você, coisas que você não pode,
não dá pra ceder é discutível, é dialogo, vamos fazer assim, a gente faz um diálogo com o cliente. Porque, muita
coisa vem (...) mas está tudo completamente correto. Existe formas assim, de adaptação do fornecedor para o
cliente e vice e versa. Clientes que você suporta a forma de ele administrar. Você não tem o domínio da
administração dele. Isso aí a gente vê todos os dias é uma briga incessante que o mercado vive brigando por
preço, por qualidade. Então, a gente entra no mercado sabendo que... primeiro o mercado quer qualidade, mas
absorve a não-qualidade também. A gente sabe disso. Tem fornecedores que vê o preço lá em baixo, o pessoal
aceita, muda a qualidade. Você não pode montar uma parceria com um cliente desse numa hora. Alguns sim,
alguns até se propõem, “eu só tenho você como meu fornecedor, porque eu me adaptei a você, você me atende
naquilo que eu quero, mas sempre mantendo um custo. No específico ramo de calçados que nós estamos falando,
existe as famílias formalizadas aí que a gente às vezes tem acesso, eles brigam por centavos com quem for, eu
tenho um fulano de caixa que... e entra no meio. Uma cadeia produtiva...
E – Você fala assim, eu dou esse exemplo de 57.3 e se o fornecedor tem 57.2 dependendo daquilo que você tem
montado no instante (...) ele não quer perder aquele 0.1 não. Ele quer... aí entra aquela história, se ele tem uma
tendência a ser um parceiro, a ser assim, favorável a negociar, ele vai abrir mão. Agora, do contrário, ele fala:
não. Um fator que influencia muito isso é o quanto ele já sofreu com outros fornecedores, entendeu? Então, você
entra com a solução...
E (2) – Você começa a fornecer determinado produto e aí com esse relacionamento estabelecendo, descobre que
ele passou por alguns problemas com outros fornecedores de mesmo produto. A hora que percebe que você tem
o que ele precisa, ele se propõe a pagar um pouco mais. Isso até é... pra nós. Então, qual que é o cerne da
questão, parceria existe, só que ela não dá...seria muito simples (...) tem que ser parceiro, vamos sentar pra
conversar, eu sou parceiro tenho esse preço aí, vê o que você consegue fazer pra mim. Preciso de uma
prorrogação, preciso de uma antecipação. São concessões que você faz dentro de um limite restrito.
370
R – Há quanto tempo que a.... vende para Nova Serrana?
E – Um bom tempo. Quando eu comecei a trabalhar no departamento comercial da empresa, eu já atendia o
mercado.
R – Provavelmente você tem clientes que estão com vocês há anos...
E – Sim, e nesse meio tempo...
R - Eu suponho que nem toda vez vocês mantiveram o preço, mas mesmo assim, os fabricantes
mantiveram a compra com vocês, levando em consideração outras coisas, que não meramente.... a grande
questão é o seguinte, se vai subir no custo, se vai subir no preço, que a gente tende a relação de mercado,
não é uma relação de parceria. Eu vou no leilão e compro. Mas supõe-se que numa relação de longo prazo
você tem outros benefícios que, às vezes, uma diferença pequena no custo ultrapassa isso. Primeiro porque
você conhece a qualidade do produto e aí de repente uma diferença de preço pode ter uma qualidade
inferior, às vezes uma flexibilidade de prazo de entrega...?
E – A parceria é você trabalhar com algumas situações pra ter custo diferente, por exemplo, existem muitos
preços com propósito de (...). tem muitas empresas, tem muitas que chegaram, então se a gente puder tentar
familiar as que ficaram com a gente durante esse período, você pode ter certeza que eu tenho um bom
relacionamento, o representante tem um bom relacionamento, não houveram falhas de fornecimento, entretanto,
o leque de situações, nós digamos que seja de alguma forma na questão de custo. Ninguém, nenhum fabricante
vai pagar mais num produto que ele pode pagar melhor preço. Até porque na visão de quem fabrica calçado, o
nosso produto que é embalagem, é um produto similar a o de todas as empresas. E muito difícil, o diferencial...
geralmente você consegue focar uma que não a mesma qualidade, mas ele consegue ficar quatro, cinco... só não
é o mesmo perfil, o mesmo padrão. Então, eu cheguei a ouvir, não no mercado de Nova Serrana, em outros
mercado, o quê? “O teu produto é o mesmo que o dele, porque está custando mais caro?” Não, não é o mesmo.
Alguns detalhes se torna diferente, mas a visão que eles têm é que é mais ou menos o mesmo produto. O
mercado especifico de Nova Serrana, é que é muito amplo, a embalagem, nos fornecemos pra todos os
segmentos. Tem especifico em Nova Serrana, nós temos representantes que tem muitos pontos contados. Então a
palavra parceria talvez pesa um pouco mais pra esse mercado, mas em nenhum momento ela é predominante na
compra e venda. Prova disso é que acontece da gente perder grandes parceiros pela questão custo. Foi aquilo que
eu te falei, sentar com ele e falar: olha, está acontecendo isso, é uma cadeia... o fabricante de calçados não é
senhor da situação, pra falar agora eu vou comprar com esse, com aquele, porque ele é conveniente e não tem
precisão de eu querer guardar mais... é sobrevivência. Procura. A gente está no mercado há cinco anos, traz...
você já deve ter feito isso, acho que depois que faltou trabalho, traça um histórico de Nova Serrana, então mede
quantas empresas fechadas, quantas abriram... acho que é uma parceria meio desigual. Então, pra nós isso não é
bom, o fator não ser relevante dessa maneira, não. porque a gente procura pela qualidade e inevitavelmente se
você tem sete empresas trabalhando com você, você sabe que o teu produto é top, e custa ser top, porque?
Porque tem toda uma cadeira produtiva que o torna... agora tá, vão te falar que compensa ter umas duas ,três
empresas que compram, porque “não, não, vou comprar com vocês, porque conheço o trabalho, sei que é bom”,
mas mesmo assim ele cota com outro, porque são parceiros. Mas mesmo assim eles cotam com outro, cotam com
outro e falam assim: parceiro, quero que você consegue fazer... Entendeu?
E (2) – è parceiros na conveniência...
R – Às vezes é mais, essa cotação é mais uma ponta de lança do que efetivamente possibilidade real.
E – É um trabalho prejudicial pro fornecedor. Quantos casos, o (...) tem 56 anos, é muito mais experimente do
que eu no mercado de vendas. Quando, as empresas que eu não visitei, fiquei sabendo que era uma empresa que
fornecia há muito tempo. Empresa de preço igual esse meu. Eu me proponho a orçar, e eu descubro que o meu
preço está 10% mais em conta. Porque o fornecedor estabeleceu, percebeu que desenvolveu essa relação, e aí?
Então, são duas situações, é ponto que lança, é pra botar na mesa pra você... também ele usa pra saber como
você...,se você é produtor de calçados, eu sou fornecedor de embalagem, nos vamos nos tornar amigos,
entretanto, principalmente, ele nunca vai esquecer que esse relacionamento nasceu de uma compra e de uma
venda. Diferente quando você conhece uma pessoa que é apresentada numa festa, ou num show, ou no teatro.
Não, não, Você desenvolve amigos dentro de uma compra e uma venda. Só que, principalmente o cliente, ele
nunca perde essa essência. Ele se tornou meu amigo numa compra e não numa festa.
371
R – Em Nova Serrana o relacionamento pessoal é muito importante.
E – a gente tem muitas praças. Nova Serrana é um dos melhores lugar pra se trabalhar. A essência da... ela é uma
cidade extremamente... circula-se capital. Então você conhece empresários de calçados que se você ver ele fora
da fábrica de calçado, você não fala que ele é o dono. Se tiver oportunidade de participar de churrasco, alguma
coisa... começa chegar, o representante... Então assim, o mercado de calçado, ele é muito difícil pra eles, só que
gente percebe essa... Nova Serrana é... das praças que a gente trabalha, a melhor em função disso.
E (2) – Falar deles assim, os torna muito honestos, porque muitos clientes tendem a essa relação de parceria,
muitos clientes usam isso pra manipular... eu tenho isso, na verdade Às vezes não tem. Só que ele sabe que você
está buscando, que você vai acabar fazendo aquela concessão e ele vai comprar o preço que ele quer. Lógico que
não são todas em Nova Serrana que tem esse perfil, umas, como outras empresas hoje do mundo, são predadoras.
Não são fundações, elas visão lucro.
R – Claro.
E (2) – Mas é um mercado muito... eu estou sempre o seguinte, se você for num fornecedor honesto, você vai
apreciar Nova Serrana, porque vale o que você fala e vale o que você apresenta. Se você for o que você se
propõe a ser, você vai ser muito bem recebido e...
R – E assim, devido essa importância, você vê assim, esses clientes que estão a muito tempo, esses
realmente parceiros, existe uma certa dependência desses fabricantes para com vocês?
E – Não, eu acredito que eles tenham dependência em alguns produtos, em alguns insumos que eles consomem.
R – Mas no caso especifico?
E – No nosso caso não.
R – Se de repente assim, claro, é uma suposição simples, amanhã você virasse e falasse: a gente não vende
mais pra Nova Serrana, acabou a relação com Nova Serrana. O fabricante de calçados daqui teria
facilidade de encontrar...
E – Sem a menor dúvida.
R – Isso não traria um transtorno no processo produtivo?
E (2) – Eu creio que, eu diria que...
E – No primeiro momento trouxesse, vamos dizer assim, se alguns cliente, não digo todos não, se alguns clientes
tem a empresa, no caso nossa empresa, como um bom fornecedor, vamos falar assim, talvez causasse, em
principio, mas o excesso de ofertas que tem hoje dentro do nosso segmento, eu acho que não.
E (2) – È não, não enfrentaria...
E – O problema que ele enfrentaria talvez é pra mudar a política de trabalho dele.
R – É isso que eu estou falando.
E – Então, eu acho que a oferta e muito grande, ele tem sete, oito empresas que vende pra ele esse produto que
eu forneço. Se por exemplo, amanhã a indústria nossa sai do mercado de Nova Serrana, ele vai conseguir
comprar, no caso, no mesmo prazo... quais que vão ser os problemas que ele vai estar enfrentando? Ele vai ter
que se adaptar. Por Nova Serrana ter esse caráter, essa peculiaridade de interior e muito apalavrado, o
relacionamento... e detalhe, a maioria dos compradores aqui de Nova Serrana são os proprietários das empresas.
Então seria mais um...
R – Mas é...
E – Isso é bom cara. Você não sabe se está falando com quem vai resolver... a gente tem experiências de
mercado que... aonde talvez ele vá sofrer um pouco é até ele achar um outro que tenha o mesmo perfil, que possa
372
supri-lo. Mas achar, acha. Porque o mercado também pro nosso segmento, está muito concorrido. Então acontece
demais do cliente bater na nossa porta, porque acontece do fornecedor atual do cliente pisou na bola em algum
ponto. Se você está realmente interessado em trabalhar com ele, você vai se adaptar, algumas coisas você
consegue, outras não. Lógico que a gente volta a falar da questão da parceria, lógico que algumas concessões que
nós fazemos pra umas empresas vai custar a eles conseguirem, por exemplo...
E – Eu não trabalhei um convenio especificamente, mas pra estar fazendo um marketing, eu creio que sim.
E (2) – voltar a pedir aqui na região, 98, 99 linhas de produto (...) pra você, por exemplo, conseguir uam
prorrogação em cimento, uma prorrogação na entrega, a primeira coisa que...(...) que não queira saber a história
de fornecimento, o tempo. Então aí, esse histórico de entrega, é como um cliente de um banco. Você é cliente a
muito tempo de um banco (...) Você consegue algumas regalias em funcao do teu movimento, é saldo, é... enfim,
se o banco der, você vai ter mais quatro ou cinco bancos pra tu trabalhar. Agora, pra você ter o tratamento vip
que ele vem proporcionar... e, não existem tantas peculiaridades no nosso produto que eu faço por muito tempo
não, ele vai arruamr alguém que vai suprir...
R – A gente passou nisso, de uma certa forma a respeita da questão da confiança que existe. A
importância desse relacionamento, que é pessoal e tudo. Porque, por exemplo, você praticamente não vê
contratos, por exemplo. Embora voce comentou, de repente forneça pra empresa durante cinco anos
direto, que ele precisa do material de vocês, e se não chegar o material de vocês, a fábrica dele pára, não
consegue entregar? Não existe um contrato, com cláusulas, motivos... se não entregar tal dia, não tem
como o cliente falar... não existe esse tipo de coisa.
E – Não existe, é complexo.
R – Então, de certa forma, existe uma confiança.
E – Sim.
R – Tanto do fabricante para com o fornecedor, quanto vice e versa.
E – A questão da garantia é o pedido, o nosso contrato é o pedido. É um pedido com... que ele vai assinar. É o
compromisso dele. É tipo assim, pouco comum, e eu nunca vi, chegar pro cliente e falar: eu não vou mais te
entregar o produto. Porque depende do faturamento, do capital de giro da minha empresa.
R – Pode, claro, normalmente não entregar, mas por exemplo, às vezes caonteceu um problema na linha
de produção de vocês, ou senão um problema com o caminhão que vai entregar pra ele, um atraso de
dias...
E – Acontece, isso é claro, é muito comum. É uma cadeia...
E (2) – Isso é normal.
E – Até porque, por esse atraso, caso possa acontecer, pode acontecer pros dois lados. A gente tem que estar com
os produtos de entrega e o nosso cliente também pode ter problema na produçaõ. Dependendo da carteira dele de
pedidos, não é aquilo que ele esperava, o produto não saiu como ele esperava. Vou dar m exemplo das botas, por
exemplo, o cliente faz pedido aí de caixa de botas, ali no inverno, não chega como ele esperava, a bota encalha,
mas o pedido lá com o fornecedor nosso, no caso, está feito. O que ele tem que fazer? Ele vai engolir, ou não que
é da firma dele? Ou é cancelar, ou é prolongar. Então, essa é a história da parceria que o pessoal fala. Será que...
fico pensando, será que eu montei mesmo uam parceria com esse povo. Aí, se o material foi produzido, se o
material já está encaminhado, se está na expedição, como é que você vai fazer? Você vai absorver esse custo pra
ele? É tudo uma questão de momento, “ou, a bota não saiu”. Vou dar um exemplo aí, a gente vê Franca, Franca é
um pólo industrial de vários tipos que podem acontecer e acontece. Fim de ano, ou conforme a estação, é o só o
técnico, não tem constrangimento nenhum. Eles falam: não vendi, não posso receber. Como é que você faz, eu
estou com o material pronto em casa, já gastei mão-de-obra, já gastei matéria-prima, já coloquei toda a empresa
produzindo. O que voce faz nesse momento? Aí, por exemplo, vamos ver o estoque dele pra ver como que é.
Sempre folgando o cliente, sempre pagou em dia, sempre teve os pedidos em quantidade que nós precisavamos
produzir. Pô, vamos então dá um voto nele, não é. Aí, você pega e fala assim, então isso é uam parceria. É, até o
momento que isso não prejudica... por isso que tudo recai sobre o custo. Eu percebi que você tem colocado uns
pontos em nossa conversa que é uma forma de estabelecer uma parceria que vai além da questão do custo. Só
373
que todo se concentra ali. No caso do..., por exemplo, produz (...). “eu não vendi, não posso receber suas
embalagens.” Voce concorda que se agente faturar essas caixas... eu te faço a X, então tem a caixa pra mim
pagar. Aí eu sou só parceiro, determinada situacao eu falo assim (...). quer dizer, tudo prima pra questão custo,
até onde a parceria estabelece até o momento em que eu posso, eu tenho autonomia pra manter, administrar meu
fluxo de caixa, que é pequeno. A nossa matéria-prima, a gente compra, a matéria-prima principal nossa é papel, e
o vencimento é muito imediato. Então, se eu não conseguir um faturamento (...) isso não existe mais... Alguma
coisa que não permita o que está pré-programado, as concessões vão ser feitas até o momento que eu não onero.
Começou a onerar a gente vai levar essa situação ao cliente pra discutir.
R – Por exemplo, você falou a questão do pedido, mas algumas vezes, pedido era feito meramente por
telefone?
E – Não, nosso (...)
E (2) – Já foi, agora não.
R – Faz com o representante aqui?
E – Com o representante. Pode até tentar fazer, tem os atendentes que faz... pode ser até que ele faça e isso. Não
só Nova Serrana, conforme o mercado geral. Pessoa liga lá, quer fazer um pedido, ele até anota o pedido.
R - É tipo assim, ir lá e tirar o pedido?
E(2) - É, essa passagem vamos dizer assim, é normas da empresa. Aqui oh, não é uma especificação da nossa
empresa. A partir do momento que você fez o hábito, você tem identificado isso no sistema, você tem um
procedimento a seguir. Entendeu? Então você arranja um vendedor pra empresa, ele sai lá e por essa fase ele
pega uma caixa e diz: Oh, eu quero um processo dessa caixa aqui. Ih, rapaz, isso daí... o pedido (...) porque o
cara diz: Não, não existe. Então é em empresas menores. Então, uma empresa do porte que é a Importadora
Brasil hoje, ela não... e nem é... ela nem é atrelada a questão da confiança. A própria questão da necessidade, tem
que ser documentado. Isso é segurança pra quem compra e segurança pra quem vende. Não por duvidar, claro,
você conhece, mas é pela questão da outra forma mesmo.
E - De maneira geral você podia falar assim, é confiança? Também, faz parte do dia-a-dia, negócios são
negócios, né. É tudo preto no branco. Mas vamos falar assim, certas empresa, ou como ele falou, a maioria das
empresas aqui, você fala direto com o proprietário. Não precisa você falar com mais ninguém. Porém com as
outras empresas pode ser um comprador, pode ser não, é um comprador. Esse comprador, ele tá (...) a empresa ta
aqui atrás dele, poxa, aí de repente ele muda de figura, então amanhã ele saiu da empresa. E aí? Aí a empresa
fala: Não mais esse pedido...não, esse pedido ta documentado. Não, esse cara não ta mais aqui. O que que você
faz? Você vai brigar com o cliente ou vamos chegar em um consenso. Ah, não oh, ta assinado pelo seu ex
funcionário. Então, é uma situação estranha, você vai falar: Pó, agora eu não posso brigar com o cliente só
porque o fulano foi embora e não tem quem assuma. Não, tem que ter quem assuma.
E(2) - A gente não atrela muito o pedido a pessoa que fez, atrela à empresa. Tipo se foi a empresa x que
comprou, a empresa Y que comprou. Então é... e o bom é que o comprador de Nova Serrana é que a empresa que
tem comprador, eles foram formados pelos proprietários, então eles têm mais ou menos o mesmo perfil.
E - Então é um novo ambiente de compra que você pode confiar, ta, ele tem aquela autonomia de compra que
diz: Não, fui eu que comprei. Assinou? Assinei. Então a gente já sabe.
R - Quem é bom nesse mercado de Nova Serrana?
E(2) - Muitas vezes esses programas que a gente (...) é muito comum passar de não consumir o previsto, porque
assim, quanto mais, quanto maior o seu consumo, menor seu custo unitário. E é uma previsão, ele chega no
primeiro semestre, ele já tem uma previsão de compra. (...) é que eles vão... assim com o combinado... eles
procuram... a menor margem possível. Isso não é só com a nossa empresa, sabe é u perfil da região, é um perfil
deles assim sabe? Eles procuram manter a relação fornecedor/cliente o mais dentro do combinado possível. E
porque que a gente gosta e fala com muita tranqüilidade desse mercado aqui? Existem empresas, que talvez não
sejam convenientes você visitar? Existem. Então a gente já faz essa avaliação antes, por isso também, assim,
antes de a pessoa desenvolver uma região, antes dela começar a trabalhar um determinado produto, a gente
trabalha o representante. Assim, é muito bom pra gente, o cara ser da região, ter um conhecimento. Geralmente
374
quem vai vender embalagem pra nós já apresenta outro produto que é oferecido por causa disso, então ele
conhece o perfil de cada empresa e ele vai... ele sabe onde que ele vai ter problema ou não. Então... isso é... isso
trás uma certa tranqüilidade pra nós.
R - Legal. A questão do... da especificidade do produto que vocês fornecem não há troca de informações
técnicas a respeito do produto. Ou há? Por que por exemplo, se for um adesivo, um sintético, há a
necessidade do fornecedor as vezes dar uma instrução para o fabricante de modo a utilizar aquilo de
maneira mais adequada.
E - Isso, posso te dar um exemplo? Produtos que... eu digo assim... insumos que estão ligados diretamente ao
produto e que depois vão (...) para o consumidor, esses são constantemente monitorados. A gente informa por
uma adesivo, uma cola, um produto de solado um catedal, etc etc... esses tem de ser monitorados constantemente
porque vi bater, bateu lá na frente no consumidor. O consumidor pegou o produto na mão, deu um probleminha,
ele volta a trocar é imediatamente mexido na qualidade da empresa. No nosso produto já não é tanto. Nosso
produto é um produto de transporte, de embalagem, ele vai embalado dentro. Aonde pega mais o nosso produto,
pega mais no apelo visual. Se ele tem quem desenvolva um processo de... um visual interessante, chamativo, ele
sabe definir qual o produto. As vezes ele diz: Oh, eu quero uma caixa assim... é... bonita. Bonita pra mim, pra
você, cada um tem seu estilo de saber o que que é bonita. Mas tem aqueles que as vezes contratam uma agência,
o pessoal faz pesquisa pra saber qual... o melhor visual que se coloca no produto dele. E assim por diante, eu vou
dar um exemplo, (...) Catanduva tem uma ou duas fábricas de calçados. Um cidadão lá encontrou uma... ele viu
uma caixa e que a caixa inteirinha era de fotos dos produtos daquela pessoa. Ele quis fazer igual, quis fazer igual.
Pegou uma caixa de botinão, botinas que eles vendem lá com uma finalidade qualquer e ele agregou na caixa
todos os produtos deles com fotografias. Todos. (...) produtos da linha médica, que é branco, tinha produto
infantil. Ele quis colocar na caixa, ele poluiu a caixa inteira. Pra ele foi o melhor negócio do mundo, por que vai
se saber até a alteração de cores influi na frente do consumidor final. Ele achou que aquilo era o ideal pra ele.
Como é que eu vou... como é que eu vou falar pra ele que não é, como é que eu vou discutir se ele falar assim:
Não, é assim mesmo que eu quero. Atendeu a necessidade dele. Ele achou que aquilo foi a melhor coisa do
mundo. Ficou bonita a caixa, é... não ficou uma caixa assim é... horrível, feia não. Ficou bem poluída, poluída
assim, você olha a caixa você é obrigado a olhar o que ta ali, porém ficou um negócio que ta resolvida a questão.
Olha, é isso aqui mesmo que eu queria! É assim, na estrutura talvez do produto, que seja um ponto que você
queira saber da especificação técnica...
R - Como é que funciona? Você visita o cliente...
E (2) - Se ele receber um produto e ele falou: Oh, eu compro essa embalagem e quero que você me (...) isso aqui.
A gente manda o produto pra matriz, eles vão fazer uma análise e ele vai receber um custo tal qual o produto que
ele ta recebendo hoje. Qual que é o meu parâmetro... qual é o meu padrão técnico, pra reproduzir uma caixa que
ele já tem. É obvio que a matéria prima segue o padrão que ele já recebe hoje. Talvez, se eu visualizar que
precisa de alguma melhora eu falo: Olha, isso aqui é o custo pra você receber o que você tem hoje, entretanto eu
acho que se você fizer uma melhora no teu produto nessa embalagem vai ficar melhor, vai absorver melhor o
empilhamento. É essa aqui oh, avalia, se você quiser a gente já leva o material pra lá. (...) eu faço a composição
do produto, as especificações (...) minhas. Aí ele vai testar e chegando lá ele já tem e quando ele não tem? É
difícil acontecer isso no segmento de calçado. Mas se por acaso... você fala assim: Oh, desenvolveu essa bota de
cano... que vai até o joelho, precisa de uma caixa mais desenvolta. A gente vai lá, leva pra lá o produto, faz a
pesagem dele, vê qual o material é mais conveniente de se colocar, passa pra ele, faz vários empilhamentos pra
ele... O que mais pega no produto e eles conseguem conhecer? A qualidade visual que você não pode oscilar,
você tem que seguir o mesmo padrão e a questão da resistência. Qual é o teste físico dele? Ele não chega e
manda o produto pro laboratório, que não é uma cola que... pra ver quantos graus ela dá... Não, ele faz o
empilhamento da produção dele, no almoxarifado dele. Se ele vê que a caixa ta arriando... (...)
E - Se eu costumo levar dez, coloquei seis arriou. Tem coisa errada. Qual é a nossa preocupação? Não é só com
ele, as vezes ele estoca o produto em caixa aberta, só que ele manda pro lojista e muitos produtos, muitos
clientes que fornecem pra lojistas e que são de shoppings, eles fazem um empilhamento enorme, cara. Por aí
você já pode ver, então é... você não consegue mudar essa questão. Ele, igual... a maioria deles já ta nesse
mercado há muito tempo, eles conhecem quando um produto é bom ou não pelo tato. É lógico que isso aí não é
uma forma... é um teste... Assim, é um padrão pra esse tipo de (...) mas é isso. Se já é um produto que já existe a
gente faz uma cópia do que ele precisa, talvez oferecendo algumas melhorias. Se ele não tem a gente desenvolve,
vê o que ele precisa. Mas em ambos os casos a gente manda a certificação da exigência, a gente manda umas
amostras pra ele antes. Que ele faz (...) e até ele comenta: bota no caminhão, faz transporte, pra ver se é isso
mesmo...
375
R - E chegam as vezes que vocês desenvolvam até a parte visual?
E (2) - Sim, sem dúvida.
R - O desenho, assim...
E - Você perguntou se os clientes chegam a pedir pra desenvolver o visual?
R - É, a parte visual da caixa...
E _ Sim, sim, sim...
E (2) - Quando a empresa começa a produzir calçados, o primeiro passo dele é comprar a caixa branca, põe o
negócio dele dentro da caixa branca e fortalecendo ele faz muitas outras marcas. Por exemplo, eu sou uma
empresa grande, aí eu contrato essa fábrica pra fazer... ahnn, minha marca. Aí você vai produzir o calçado e
colocar minha marca e vai mandar silcar. Com o passar do tempo, a hora que ele vai aumentando a
produtividade, que ele vai aumentando a produtividade de área, ele já começa a desenvolver uma identidade. Aí
pensa, opa, preciso desenvolver minha marca. Aí desenvolve a marca me chama: (...) to precisando comprar uma
marca depressa com meu logo. Aí a gente faz uma entrevista com ele, onde nós vamos questionar que material
especificamente usar, que cores você sugere, qual é a mensagem que você... Lógico que de forma bem... simples.
Né, assim, né... o que que você pensa? Não, eu quero uma caixa colorida, eu quero... (...) com a empresa,
desenvolve umas três ou quatro idéias, retorna pra ele e diz: é bacana. É bacana? Faz uma entrega do matéria que
vai ser produtivo e manda pra ele. Não, é isso aqui mesmo. (...) Lógico que existem muitas empresas, as maiores,
atacadistas, quando você vai, é porque eles compram por coleção né? Coleção inédita e coleção verão. Aí você
vai pegar a corsário, pegar a caixinha que ele ta usando e jogar o arquivo da impressão nova. Vai ser esta
estrutura física, nessas imagens. Por que as vezes o logotipo tá inferior aos do arquivo. Então várias empresas
usam agência pra desenvolver. Lá em Belo Horizonte tem algumas agências desenvolvendo alguns trabalhos pro
pessoal de Nova Serrana. Por que? Porque Nova Serrana também ta mudando o perfil, ela ta conquistando o
espaço dela no segmento de calçado. (...) Nova Serrana ta se tornando uma (...), ta se tornando a capital do
calçado esportivo. Ela ta criando a identidade dela. Então, o pessoal agora ta começando a investir um pouco
mais no visual, a marca... Isso aí. Você percebe que a empresa é grande (...) assim, (...) fotos... Aí a gente diz
assim: Espera aí, vamos procurar uma agência que possa te ajudar no que você precisa, a gente mesmo indica
determinada agência, faz com eles (...) ele vai desenvolve o trabalho dele, depois ele trás assim, pronto pra nos, o
arquivo e é complicado cara, porque quem trabalha na área de marketing ele não tem, quem faz publicidade, não
tem muita noção do que é impressão a set...
E - O cara é maluco...
E (2) - Não, porque o cara põe seis sete cores aqui. Posso dar uma melhorada aí? Pode. Aí você faz, fica assim,
não aí você usa a escala e...
R - Você falou da especificidade as vezes de... de produto, né? Há uma especificidade em termos de prazo
de entrega ou prazo de pagamento? Tipo se o cliente falou: Olha eu tô com urgência pra entregar essa
remessa.
E (2) - Prazo de entrega, sempre a primeira entregue é urgente. Quando ele não cumpre a programação. Quando
ele cumpre a programação ele fica na tranqüilidade e é só... É muito simples liga, viu, tem dez entregas aí, eu
recebi três. Como é que tá, quarta, quinta e sexta ta pronta, não ta. Você antecipa pra mim? Ta pronta ou não ta.
Quando você consegue? Ta programada pra dia dez do mês que vem. Não, eu preciso pra semana que vem.
Espera que eu vou me adaptar e vou mandar pra você (...) com relação a prorrogações e... vencimentos, é... isso é
mais... uma... a questão financeira assim a gente não administra muito. Comercial ele anda meio que a margem
pra... até pra manter um bom relacionamento com o cliente. Mas se não for algo absurdo, algo dentro duma...
duma... perca do cliente. Entra o histórico dele e aí eu acredito que analisando caso a caso,
R - Mas também se a gente falar em termos de parceiros aí, não é uma coisa engessada, tipo, Oh, segura aí
mais dois dias aí, em termos de pagamento e tudo o mais, há a possibilidade também...
E (2) - Eu acho que...
R - Considerando os parceiros.
376
E - Considerando o histórico do cliente dentro da empresa é caso a caso. Todas as empresas fazem isso. Se você
prefere, mas poxa, ele pede toda vez prorrogação, o que aconteceu, ou o comercial não fez a venda adequada ou
o cliente acostumou a fazer isso. Entendeu? Eles fala assim: Não ele ta dando prioridade para outros produtos ,
ele deixa dois, três. Dois, três, ninguém quase não pega. Pega se houver problema de transporte ou o transporte
demorou por isso a gente usa mais nossos veículos pra não dar essa margem. Porque transportadora é um pacto
aquilo ali, né. Se põe hoje. Quando você me entrega? Não, não, daqui a dois dias ta lá. Hoje é uma quinta-feira,
espera aí daqui a dois dias úteis. Sexta, segunda –feira ta lá? Você espera até segunda-feira? Vai chegar quinta
ou sexta-feira da semana que vem. E aí? Se a gente é responsável pelo frete, se nós damos toda essa
tranqüilidade para o cliente, então a responsabilidade é nossa. Então espera í você falou que estava chegando
aqui terça-feira, ta chegando sexta. E esses três dias de diferença. Acho que você é obrigado a fazer essa
prorrogação por conta. Agora quando ele vem: Ah não, me prorroga mais uns vinte, trinta dias porque não, (...)
Isso aí não é coisa diferente.
E (2) - Isso não é exclusivo do mercado de embalagem, né. Todo mundo quando compra um produto e o débito
do mês ta maior que o crédito em função de alguma coisa, ele vai negociar com alguém a prorrogação. É uma
nova venda. Ele quer trinta dias, a gente consegue dar dez. as vezes a gente fecha em quinze. Não, é trinta dias
exatamente. Não, então isso vai custar alguma coisa. O que a gente coloca assim: Oh, a parceria existe e só que
ela é atrelada a algumas condições inevitáveis. É, por exemplo, no final do ano, a gente não gosta de virar o ano
com... com... titulo de embalagem. Então a gente liga pro cliente e pergunta se pode ter algum tipo de
antecipação. Posso antecipar a entrega? Se ele fosse meu parceiro cem por cento ele dizia: Meu, antecipa, pode
mandar. Ele é meu parceiro, ele vai falar pode antecipar, entretanto, conta o faturamento a partir da data
combinada. Quer dizer, sempre o relacionamento vai estar atrelado a questão do fornecimento de carinho. Eu sei
que você ta querendo fugir um pouco disso, mas... cara...
R - Não, não, não...
E - Você tem que saber a realidade.
E (2) - E o bom é que em cima de todas essas situações quem melhor consegue lidar com todas elas, é o melhor
parceiros das empresas aqui. Todas as condições estão... é... intrinsecamente ligadas com a questão do... do... só
que algumas conseguem lidar mais facilmente com isso do que as outras. Então nunca você vai colocar a questão
do fornecimento acima da questão do relacionamento acima da questão do preço. Até porque, é com eu te falei, é
difícil por causa disso, é difícil pra empresa de embalagem, é difícil pra... Hoje ta muito difícil pra
sobreviver.mas você usa a parceria pra conseguir (...) A gente joga muito pro lado dele. Então é ... talvez a
parceria que a gente pode... a parceria que a gente propôs para o pessoal de Nova Serrana é essa, saber que os
produtores são sempre meio que querendo puxar a corda pra cá. E é natural isso, porque somos nós que estamos
na rua, somos nós que sabemos, é... o ponto importante de cada um e eles tem que puxar do lado financeiro,
puxar pra outro lado pra existir um equilíbrio e a empresa não aparecer em momento nenhum... Nem a empresa
que oferece o produto, nem a que serve. (...)
R - Em determinada hora mais no início da conversa você disse que... que... as vezes é difícil ter essa
relação de parceria entre fornecedor e fabricante. Quando eu entrevistei os fabricantes, eles falaram que
na verdade era interesse deles ter uma relação mais próxima com os fornecedores. Mas não tinha porque
muitas vezes os fornecedores não gostariam ou até de certa forma negligenciavam os fabricantes de Nova
Serrana. Você acha que existe esse tipo de coisa?
E - Posso? Eu acho o seguinte é... a história de parceria é uma coisa mais profunda em se ver. Os fornecedores
que hoje, que hoje estão ofertando no mercado, todos eles tem a característica: são produtos de boa qualidade,
não tem como mudar a qualidade. Você fala assim: Ah, mas eu compro mais na Impressora porque ela tem
melhor qualidade, ela me atende mais na qualidade. Não existe, o que existe é a prestação de serviço que nós
fazemos, isso nada mais é que uma prestação de serviço. O que? Você dá assistência pro cliente, você está
sempre junto com ele, você ta absorvendo os problemas dele, ta transmitindo sempre o problema dele. Isso você
agrega mais mesmo, você pega mais dele, do que ele pega de você. Porém, a oferta do que vem pra ele é quase
que... bloqueia essa... essa... vamos dizer assim, essa possibilidade de você formar parceria. Por que? Você chega
hoje, então você ta: Oh, conheço bem, o pessoal da Impressora é excelente, o representante é gente séria, ta aqui,
ta sempre do meu lado. Ta sempre levando as minhas... os meus problemas pra frente, os meus anseios e tal. Só
que paralelo com ele também tem o outro fornecedor e o fornecedor vem sempre com questão preço, com a
questão custo. Então os argumentos são esses. Então é difícil pra ele formar o parceiro porque todos eles têm
uma característica de fornecimento. Com quem que ele vai formar a parceria? Com o representante que ele
377
gostou tanto. Aí o outro vem também com essa tendência de um sujeito bom, um bom relacionamento que você
acabou de falar. A cidade é... é... vamos dizer assim, pequena ainda, mas tem grande produtividade, acaba se
formando vínculos mais pessoais do que comerciais. Se você for ver o representante tem amizade com um com
outro, que participa de um evento, não sei o que. Só que na hora que chega lá ele vai dizer pó, sabe o que é que
é? Fulano veio aqui, me ofereceu assim você me deu x e o cara me deu cinco por cento mais barato. E essa hora
se ele falar: Não, mas espera aí, a preferência é dele. Ele não vai simplesmente falar vou pagar cinco por cento.
Cinco por cento que eu to falando é uma exorbitância, viu? Porque nós falamos cinco por cento no unitário mas
se multiplica por cem, duzentas mil unidades. Isso vira um monstro, é uma quantidade muito grande. Então essa
é... eu acho difícil formar essa parceria comercial. Eu acho que nós estamos falando de parceria comercial, não
parceria de amizade.
R - Não.
E - Estabelecer um vínculo de amizade, isso é muito difícil. Se eu falar, Ah, porque ele é meu amigo eu compro
dele. Não, isso não existe. Isso aí só se for de boca, porque na hora de fechar o negócio não existe isso. Não
existe.
E (2) - É assim, eu vou discordar só um pouquinho, até porque assim, ele veio trabalhar com a gente há pouco
tempo, assim, ele tem o perfil das empresas que atuavam aqui no segmento e aos pouquinhos a gente ta
embutindo nele a nossa forma de trabalho. Pesa a questão amizade lá em Nova Serrana. Em função do
representante, tem aquela velha condição que eu te falei de avaliar o representante, se ele é do mercado. Em
Nova Serrana, essa questão pesa muito, como eu te falei no começo. Ele é um facilitador, mas ele não é a
questão crucial, a questão principal. É lógico que se você entrevistar o calçadista ele vai dizer: Eu quero fazer
uma parceria com o fornecedor, mas não me é conveniente. Não é conveniente a ele, porque? Porque talvez ele
queira fazer uma parceria em que ele coloque as condições e a gente aceita. Muitos calçadistas, não só
calçadistas, muitos clientes entendem que o fornecedor tem que fazer o que ele quer que seja feito. Então (...) foi
o que eles contestaram, mas é... o que a gente mais... você não viu, acabei de fazer uma parceria assim, Oh... (...)
programar uma... um ano de fornecimento no custo x. É... é... assim... pra nós não é possível isso, quem sabe se o
congelamento em custo vai ficar um ano congelado. Talvez eles não vejam isso com bons olhos. Aí você
consegue uns preços bacana, aí eles falam: Pra quanto tempo eles valem? Pra três, quatro meses. Ah, por que?
Eu quero comprar mais (...) Não é que eu não quero pegar o seu pedido, é que a minha condição hoje é essa, eu
não sei como é que vai ser alterado é... como é que vai mudar. É que nem ele falou, é... existem esse... as
empresas são muito ... muito iguais. E apesar da parceria criada entre a Impressoras Brasil e outras empresas em
Nova Serrana, fica difícil você encontrar algumas que não tenha atestado outro fornecedor. Ele acaba testando
até mesmo porque as empresas estão se profissionalizado. Então qual é o comprador que faz e... e pega a cartilha
do bom comprador. E você precisa no mínimo ter dois fornecedores para cada produto. Você tem que ter dois
fornecedores porque se um te deixar na mão, (...) eles querem jogar essa questão (...) eu não posso só ficar na
mão de um, porque se esse um for falho comigo. Porque que a gente conseguiu se estabelecer em Nova Serrana,
talvez como a maior e principal fornecedora de embalagens e tem uma vida de status. Porque eu não chamo de
parceria eu chamo de compromisso, nós temos uma qualidade, nós temos união, a diferença entre parceria e
obrigação de trabalho, ela pode visualizar no meio das outras. Eu não vejo, por exemplo, você prestar um bom
atendimento por varias situações. Você procurar resolver o problema dele muito rápido, você se dispor a resolver
o problema que ele está enfrentando. Eu não vejo isso como uma parceria. Eu vejo isso como obrigação das
empresas. Eu acho que a partir do momento que você se dispõe a prestar serviço, você se dispõe a fornecer um
produto, você absorve uma serie de obrigações. Qual o retorno do benefício? Você cumpriu aquela ... aquele x
exigente, que são impostas de foram correta? Você vai receber críticas. Então é... a parceria tem que (...) o que
você considera uma parceria hoje? Eu não acho que é uma parceria, eu acho que é ...
R - Foi a primeira pergunta que eu fiz,...
E (2) - É, É muito relativo. Assim, alguns pontos talvez se você perguntar aos calçadistas. O que você considera
como parceria? Então me dê dez, dez definições de parceria entre fornecedores hoje. Oito? Eu considero que não
é parceria. Isso é obrigação de fornecimento. Por que? Porque ele testou outras empresas que não atenderam.
Então existe assim, eu consigo criar essa visão de parceria na cabeça deles porque eu fui competente no que eu
faço. A questão de prorrogação. (...) até pra isso existem regras. Você concorda? Então é... é... muito parelha a
situação, por que que nós estamos há tanto tempo no mercado de Nova Serra. E estamos bem, porque a gente
procura. Por que a gente procura fazer e cumprir cem por cento de tudo que a gente propõe. Talvez ele
entenderam isso como parceria, recerber embalagem (...) a gente encontra muitos clientes quando a gente visita
um cliente que vai te comprar pela primeira vez. Você comprava com quem antes? Ah, fulano. Então como é que
é você encontrou problemas , o que que te afligiu, pra você já procurar a cortar voltas. E as vezes são coisas
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absurdas, comprei uma caixa em amarelo. Atraso no ato de entrega, se o cara pediu azul, obrigação é parceria, te
entregar a caixa na data, não é parceria, é obrigação. Então talvez ele vejam isso: Não, aquele cara é parceiro, ele
entrega a caixa na data, é pactuário. Não é contratuario, é pactuario.
E - É um pacto mas a pergunta que você fez você entrevistou uns... alguns fabricantes aqui e eles disseram que
gostaria, gostaria. Completando eu acho que eu até to repetindo, o problema é que não tem como eles decidirem
assim. Eu gostaria, bom, aonde você quer que eu seja parceiro? Até que ponto você quer?
R: Até que ponto você está disposto a ser?
E - É o que ele acabou de falar. Hoje nós não somos parceiros. Onde ele quer ser parceiro? Ah, eu quero ser
parceiro na flutuação de mercado, aqui na minha sazonalidade, por estação, por negócio. Eu... que o meu
fornecedor entenda isso e absorva isso. É o caso de produção. Não dá.
E (2) - aí a gente escuta assim, por exemplo: Poxa, eu acho que eu vou comprar seiscentas mil caixas, um milhão
de caixas, só que eu queria puxar (...) a nossa forma de produção de embalagem não permito que seja assim. Pra
eu compor o custo, eu preciso fazer uma previsão de máquina, entendeu, então por isso que quando a gente vai
fornecer o produto, a gente fala assim: você pode ficar com X? Em quantos meses? Qual é sua previsão de
entrega? Tudo isso vai para relação para compor o custo. É como pegar (...) não tem como, ah você roda cinco
mil pra mim essa semana, a semana que vem você roda vinte mil. Setup de maquina é caríssimo. As máquinas
que fazem a impressão são máquinas caras, tem horas, nós temos... nosso contrato... como que eu vou ligar a
máquina pra rodar cinco mil? Você roda quatro embalagens numa folha ele quer que faz cinco mil, quantas
folhas eu vou passar na máquina. Não, então isso no custo tem um ajuste. É isso que você precisa. É? Não.
Aonde é que eu entendo que há uma parceria? Não você pode mudar. Então oh.
E - É o seguinte, você vendia o quê? Xérox. Se você não vender pra ele, você pode vender pra mim?
R - Sim.
E -Claro. Pode. Se você não quer fazer o que. Como eu vou fazer com a caixa...
R - Que é personalizada...
E - Que é personalizada... (Risos) Desculpa, seu nome é?
R - Ramon.
E - Ramon, é, olha eu não quero a minha caixa, não dá, vai, eu tô com problema financeiro, pronto. Se eu receber
a caixa eu não vou te pagar, você vai me protestar, vai me executar. Então melhor eu não receber e não começar
por aí. Pra onde eu vou correr? Ô Valter, o Ramon não quer, você quer a caixa dele? Ah, eu quero. O produto do
Ramon é bom rapaz, pode mandar pra mim. Aí o Ramon fica sabendo e vai falar o que? Você ta louco, cara, vai
vender o meu produto? Pó, eu não tô conseguindo vender e você vai vender?
E (2) - E eu vou querer comprar, quero.
E - Olha, é um negócio totalmente absurdo o que eu tô falando. Agora traça os parâmetros de uma fábrica de
papel, você vai e programa o papel que você quer. O papel é vendido pra qualquer um, só que as vezes você diz
eu quero o papel da medida x, ele produz o lote pra você. Tenta falar com ele que você não quer. Rapaz, ele vira,
ele vira um demônio em cima de você. Mas como eu não posso cancelar, eu não posso, já ta preparado pra você.
Com muito custo, talvez, se ele for considerar que você é um bom cliente, mas olha, suando o sangue. Ta bom.
Ele pega o telefone e liga pro fulano, pro beltrano, pro ciclano e fala: olha eu tô disponível aqui vinte toneladas
de papel da medida tal, te interessa? Ah, não interessa, eu não uso essa medida, vai pra outro. Se ele for muito
bom, ele vai te conseguir, se ele for. e se o representante que você pedir lá dentro da fábrica eles não vão te fazer
isso. E não tem conversa, olha ta pronto, eu vou é brecar. Se vira e põe na rua. Chega lá o caminhão tá lá na sua
porta. Ahnn, mas eu não poderia receber...
E(2) - Isso não é uma parceria.
R - Risos.
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E - Não tem jeito, não tem jeito. Tenta fazer uma parceria aí com quem quer que seja. Não existe isso.
E(2) - O problema da embalagem sim...
E - E pra nós o agravante é pior ainda, é essa personalização. Se você comprasse uma caixa branca, aí pô, vai dar
trabalho pra mim? Vai. Mas espera aí, o Ramon, eu sei, aconteceu uns problemas sérios lá, uma inadimplência
terrível, não conseguiu passar pra frente, deixa eu tentar. Pô, aí eu tenho um leque, eu tenho facilidade, eu vou
tentar, oh, eu sei fulano faz produto igual o Ramon, então ele pode pegar uma caixa branca, talvez não esteja
usando, mas para efeito de transporte, ele pegue. Isso é um caso muito especial. Na maioria das vezes, 99.9 não é
assim. È a caixa personalizada. Essa hora é que eu acho difícil, como é que ele vai conseguir fazer essa... ele
gostaria de ter parceiro. Não, por mais que ele goste a oferta é muito grande pra ele. Ele não vai conseguir fazer.
A impressora é uma excelente empresa, vou fazer uma parceria, aí chega um outro lá, não sei quem quer que seja
nosso concorrente, diz, olha, sabe o que é que é? Eu tô com uma possibilidade de fazer uma remessa aí, aí olha
faço a X, vai? Isso acontece porque as fabricas oferecem. Oh, tô com um material aqui, dá um X porcento aí de
diferença do material normal. Topa? Se você tem um dinheirinho aí pra aplicar aí, pá, ele compra. Aí sai mais
caro o remendo, nessa hora pode coincidir e chegar lá no meu parceiro, lá entre aspas, e dizer pra ele: Olha,
deixa e ver sua caixa? Puxa, essa caixa dá pra fazer por X. eu tô vendendo pra ele a dez por cento mais, não mais
caro, mas a dez por cento de diferença do preço que ele conseguiu fazer. Não balança? Das duas uma, ou ele vai
acabar comprando o dele e vai chegar pra nós e falar: Escuta, você precisa abaixar em dez por cento esta caixa.
Isso é parceria? Agora se ele não conseguiu fazer isso...
E(2) - Agora se ele perceber que você tá onerando demais a empresa dele, aí ele vai falar: opa, espera um
pouquinho. Aí cai naquela que eu te falei. Começa o fornecimento, porque a gente tem esse cuidado de sempre,
nos reajustes, sempre procurar manter uma margem de vendas combinadas com o cliente. Porque se numa
tomada, ele percebe que seu custo está um pouco mais pra cima, ele fala: opa! Não foi legal comigo. Vai
questionar, vai saber desde quando ele ta fazendo isso. Então, talvez mais uma coisa que a gente possa lançar
como parceria, e eu lanço como, é , competência e obrigação no mercado. È... você trabalha seu custo de uma
maneira tal que você desobriga ele de estar cotando a todo momento. Ele faz aquilo pra poder negociar com
você, com volumes maiores, mais a produção com urgência, alguma coisa, ou sei lá ele não ta num momento em
que tenha disponibilidade pra cotar. Não, ele sabe que... ele tem a tranqüilidade pra, tipo assim, não esse
fornecedor, eu sei que ele não vai aproveitar de um momento do mercado pra... isso acontece muito em repasse
de matéria prima, porque em repasse de matéria prima é um... ah, o repasse vem. O papel vem, e ele repassa pra
todo mundo o mesmo percentual, aí cada empresa de embalagem vai se adaptando. Algumas tem alguma
margem pra queimar, outras menos, então, é no repasse que ele sabe. Por exemplo, tem muitas empresas que a
gente aplica o repasse de matéria e ela não faz outras cotações, porque ela sabe que a nossa margem de preço
mantém igual, não, por que? Por que confia. Porque sabe que o fornecimento é serio, é... e alguns cuidados voce
tem que tomar, cada mercado tem uma peculiaridade, em Nova Serrana, é... você tem que imaginar... é como se
fosse uma vila de moradores pequena, onde você discutiu com um, e no final do dia a vila inteira ta sabendo.
Então, o que eu acho que alicerçou muito a gente, nós não fomos é... de início, cem por cento com todos, não, a
gente começou com um, e foi muito bom com ele, que conversou com outro, que foi muito bem com ele. Você
conhece o mercado, você sabe que os proprietários se falam muito.
R - Claro...
E(2) - Então, é... acontece. Se o cara tem um plano de fornecimento de caixa é...
R - Isso é normal, por que no Brasil funciona...
E (2) - Ah é, então ta, eu vou cotar. Tanto é que quando eles me liga, você não viu? O fulano falou tal de vocês,
tem que ser assim cara.
E - Ô Ramon, Ramon, pelo meu modo aqui de entender. Vamos supor que vc tem um produto em série, você
produz, você faz um produto em série. Que é diferente de um produto personalizado. Você coloca uma linha de
produção, tem todo um procedimento e você sabe que no final saiu um determinado produto. Esse produto vai a
mercado ou as vezes vai especifico para um outro, uma montadora, que diz: eu quero esse tipo de peça, então o
pessoal desenvolve. Poderia ser se houvesse essa maior interação de, vamos dizer, de parceria. É o seguinte,
daria mais tempo e mais tranqüilidade, mais fôlego, pra uma empresa igual a nossa, por exemplo, é... dizer o
seguinte: Poxa, nós estamos vendendo, estamos no limite, ta no limite mínimo que nós podemos fornecer dentro
do padrão de qualidade de matéria prima que nós usamos. De repente, uma determinada indústria de um produto
que nós estamos usando, do nosso produto que pode ser tenicolo, tem a capa que vai por cima, etc e tal, o
380
impresso né. Dizer assim: olha, eu vou fabricar um produto agora que ele é, três, quatro por cento mais barato do
que o que tem no mercado e atende a necessidade do mesmo jeito. Você pode, se você tiver algumas empresas
que realmente, são parceiras recalcular tudo de novo e dizer o seguinte: Oh, dá pra reduzir um pouco o preço
deste, um pouco deste ... mas eu comprei pra ter maior lucratividade. Você também pode pensar assim, mas pra
manter essa parceria, esse... vou dizer o termo parceria. Essa fidelidade com o cliente, ou vem cá um pouquinho,
tenho um negócio pra te oferecer. Que que é? Ta entrando uma matéria prima, a matéria prima é essa. É essa a
matéria prima, dá uma olhadinha nela, aqui tem uma prova que nós já fizemos, eu consigo reduzir seu produto, aí
em pelo menos 1,5 por cento, pois é, eu falo pra você, pelo fato que a quantidade final é grande e a diferença é
bastante. Isso vai traduzir o que? Você vai acabar fidelizando mais ainda o seu... Pô, o cara ta interessado, ta
querendo reduzir meu custo, pode ser que seja, mas ninguém, em momento algum, dentro dessa situação, que a
oferta vem, o pessoal não dá, não consegue manter. O pessoal vai falar, Não, deixa aí, eu compro o produto,
deixa aí. Muitas vezes tem concorrência, aí eu baixo os 1,5 por cento. No caso do série pode ser que não. Não eu
consegui comprar mais barato, essa montadora é muito importante, eu não quero perder, quero continuar... Vai lá
no departamento de compra e diz: Olha, o negócio é o seguinte, eu tenho uma colocação pra vocês, hoje essa
peça está sendo fornecida por tanto, quase que praticamente é imposta pela montadora: Oh, essa peça tem que
custar tanto. E vira e fala assim, eu consigo fazer por tanto, sem alterar o produto em si, pó, vê lá, o que vai
resultar lá na frente pra montadora. Se não, opa, pêra aí, esse fornecedor aqui tem interesse inclusive de ficar
observando, pó, ele melhorou o curso dessa peça. O nosso caso é um pouco diferente, não dá pra fazer produtos
em série, não tem... não dá, você não consegue. Por mais que você queira você não consegue e tem um agravante
né, as vezes você produz, ta lá dentro da linha, contratuado no pedido, vão ser pactuado no pedido, mas as vezes
o cliente quer fazer uma mudança, qualquer mudançazinha. Não eu quero mudar um pouco a cor aqui, deslocar
isso, não essa aqui não dá.Entendeu, não, eu já produzi essa, não consigo mais fazer mudança, não tem como
mudar mais nada aqui. Mas aqui não fica né. A intenção dele é sempre fazer essa mudança, pode até ser que de
repente, o outro fornecedor chega e fala, oh, dá aqui que eu faço pra você. Isso tem, isso é normal, essas redes
tem muita gente aí que faz. Mas sabe o que é que é, essa caixa aí tem que alterar, vai, é por norma do governo,
será que é mudança radical ali. Não, não, eu faço pra você. E aí você fica fragilizado nisso aí. Ele sabe que tem
caixa lá, caixa, vai ficar caixa velha. O outro pra fazer uma média com ele, pra dizer acaba fazendo, sabe, um
caso ou outro que apareça, que desequilibra, fala pó aí, ele chega pra você e fala: Oh, fulano fez pra mim lá, viu?
E você vai falar o que, e aí, o que você quer que eu faça. É eu sempre comprei com você, você também poderia
ter feito, né. Sabe mexeu com produto personalizado, meu amigo, é complicado. Parceria nesse negócio é muito
complicado. Você tem que ceder dos dois lados. Eu acho meio complicado. Mas, quer dizer, isso é algum, algum
acontecimento, se fosse via de regra, você vendia, ah você vendia.
R - Legal. Pra gente encerrar aqui, como vocês acham que um fornecedor pode ajudar a melhorar o
desempenho do fabricante de calçado?
E - No caso nosso, melhorar o desempenho da fábrica dele de alguma forma.
R - Isso. Pra incentivar de alguma forma.
E - Olha, depende muito... ah... olha, como que eu posso melhorar...
E (2) - Talvez conhecendo... De alguma forma, qualquer forma, qualquer ajuda que eu possa oferecer?
R - Isso.
E - Talvez desenvolver uma... uma...
E (2) - Conhecendo a serie de produção dele, desenvolver uma embalagem que seja um pouco mais prática pra
ele utilizar, que ganhe um pouco mais de tempo. Isso é um pouco provável porque assim , o mercado de calçado
é um mercado já há muito tempo desenvolvido e... esse tipo de embalagem foi adequado, adequado para cada
tipo de processo. Mas dá, eu acho que é acatando existe um padrão. Na verdade está sempre presente acatando a
cada nova situação que vai aparecendo. Se você fala assim: Não, tenta uma inovação pra... que você acha que se
você apresentar o pessoal fala assim: Poxa, essa foi legal! Não sei, eu volto na questão do custo, talvez alguma
coisa que custe mais barato e que mantenha os mesmos padrões de preço. È viável? Não sei, eu fico também
muito atrelado ao meu fornecedor que tem que me apresentar uma matéria prima que tenha a mesma resistência,
mas que custe menos. E a gente briga por isso. Só que a revolução no que tange a embalagem, ela é... produtos...
matéria prima que compõe a embalagem é pequena porque são.. é... são papeis e... as grandes evoluções que
acontecem nos papéis, são papéis mais caros e o mercado de calçado não absorve, ele não trabalha com uma...
com... papel máster, não, não, é um material que fica bacana a impressão nele e acho que no tempo que eu estou
381
lá, as modificações que conseguiram alterar o preço, foram pequenas modificações na embalagem , que acabam
resultando num custo um pouco menor, eu consigo manter a caixa dele de acordo com o que ele precisa, só que
com alterações na estrutura física dela e pode você chegar a apresentar um prazo maior de pagamento pra ele. È
um benefício, só que isso vai ser momentâneo e... e... acredito que se padronizar.
E - E se você tentar fugir às regras do mercado, o mercado... as regras quê são hoje, é básico. Prazo de
pagamentos são iguais, dificilmente tem aquele que diz: Não, eu dou mais prazo por minha conta. Não existe.
Algum caso excepcional. É... o desenvolvimento do próprio produto em si, qualidade, não existe aquele que fala
assim: Não, eu tenho o mais barato. Acaba que tem aquele problema de a caixa ser mais fraca, mais fraca em
relação aos outros produtos. Não tem. Eu vou dar só um exemplozinho, aqui, no ramo de embalagem, eu acho
que a evolução vem vindo como os produtos são basicamente, todos os produtos, eles produzem iguais. O trinta
e seis é trinta e seis em todo lugar, o quarenta e três é quarenta e três em todo lugar, eu falo assim no Brasil. Aì
pra fora é um pouco diferente. Todos foram se adequando e cada um se adequando. Oh, esse daqui eu fiz,
desenvolvi pra essa linha aqui, ele desenvolveu pra todo mundo. Dia a mais, dia a menos, chegou no mercado
que houve uma... uma... mudança na embalagem e que dia a mais dia a menos vai chegar pra todo mundo. Em
outro segmento, eu posso ar um exemplo pra você. Você falou aí. O segmento... moveis... pode ser?
R - Claro...
E - Como ilustração? No segmento por exemplo, panela de pressão. Panela de pressão você sabe que no Brasil
hoje tem n fabricantes, antes tinha um ou dois, hoje tem N. todo o mundo fabrica panela de pressão. E tem
aqueles que começam pequeno e vão e compram a embalagem de uma determinada cartonagem e se deu bem e
vai indo com ele, vai indo. Só que a montagem dessa embalagem, ele não consegue fazer de uma forma já
atualizada porque ele também não se atualizou, tipo maquinas de fechar embalagens. Ou nós chamamos de
fundo automático. Tem empresas que eu vi dentro lá da outra empresa que eu trabalhava, que o pessoal não
conhecia o fechamento que nós chamamos de fundo automático, que você bate no fundo da caixa e ela monta
sozinha. Aí numa linha de montagem, um dia eu olhando, eu perguntei pro representante o que ele está fazendo
ali, aquele. Ele respondeu: Ele ta fechando a embalagem. Fechando a embalagem? É, porque o fundo não é
aquele que você bate e monta, automático. É aquele fundo que você cruza, você sabia que é um tédio, é um
parto. A pessoa tem que fazer, montar e colocar na esteirinha e chega no noutro, o outro embala a caixa. Pêra aí,
porque a caixa não tem fundo automático? È porque ele ta acostumado a fazer, assim, tem emprego desse jeito.
Não, espera um pouquinho, pega um protótipo de fundo automático e mostra pra ele como é a diferença. O
mesmo cidadão que vai colocar a panela monta a caixa. Esse outro aí vai pra outra linha, tira ele daí. Isso nós
estamos falando de um, o sujeito produz cinqüenta, cem mil panelas mês. Imagina quantas pessoas estão aí
fazendo aquilo, né. Então você tem um montador que vão colocar, aqui tinham dois três que montavam a caixa.
Aqueles dois, três saem dali e o que fica embalando, o que monta a caixa, (...) tal qual é a esteira de sapato. Vem
vindo, né, ele pega a caixa aqui, ele bate na caixa, é mais rápido que o tempo que a panela chegou pra ele colocar
dentro. Ou quando ele fez aquilo, o homem achou que foi a maior... que ele descobriu a roda.
R - Muito bem. Isso é uma melhoria que o fornecedor trouxe, significativa.
E - Jamai, olha, se não chegou outro na frente é porque ele não deu abertura. Então é por isso, ele não abertura
pra alguém chegar. É tão banal tão simples a caixa que está sendo feita que ele não conhecia o processo. Por
que? Porque ele estava acostumado, talvez ele montou uma parceria com aquele fornecedor que é um sujeito
bacana e diz: Oh, me faz mais vinte mil, mais quinze mil, e o cara fazendo, o cara produzindo. O outro: “não
vamos fazer certinho a compra. Quanto você consome? Ah, eu consumo uns cinqüenta mil por tanto tempo.
Então ta bom, eu vou te fornecer uns cinqüenta mil, quando tiver pertinho, eu te solto mais cinqüenta mil e se
houver mudança nos preços ou nas condições a gente reavalia e faz de novo. Se não você dispara o pedido ou eu
ligo pra você: “Oh, ta na hora de fazer mais cinqüenta mil. Saiu direitinho, foi o que.. o que foi combinado, o que
você planejou? Saiu? Saiu. Então eu posso fazer mais cinqüenta mil? Posso. Nossa, o dia ele falou comigo eu
disse: descobriu a roda, não é possível. O cara tava sentado ali, a caixa aqui do lado, ele só pegava a caixa e fazia
isso assim com a mão, esperava a panela chegar pra colocar. O mesmo que fazia, que embalava era o mesmo que
fechava a caixa, por isso que eu sei que isso é simples demais.
E (2) - Por isso que eu falei que talvez ela viesse no campo da... (...) embalagem pra calçado.
R - Quem usa?
E (2) - (...) empresas de alto volume, de alta produtividade. Empresas menores, assim... eles, eles (...) conhecem
o processo produtivo do calçado, quer dizer, se você fazer uma caixa automática, com cartucho com (...)
382
automático pra deixar a operação mais rápida, pra ele também fazer diferença , porque ele... o processo dele
absorve essa montagem de caixas. Eu acho que a grande evolução, ela vai acontecer quando ele conseguir
desenvolver os dois principais pontos que eles querem que é esse, que o primeiro é a questão de você conseguir
absorver um pedido por um longo período, a questão da economia obtida por fazer isso e vai fazer. Se hoje não
faz (...) pra o fornecedor é porque as condições não permitem. E se eles colocarem um pedido grande pra irem
aos poucos é... pulverizando os pedidos que eles precisam, os formatos que eles precisam. Hoje não é possível.
Assim... tem o lado bom. O lado bom é que a gente verificou que eles precisam disso, o lado negativo é que a
gente não conseguiu visualizar ainda uma forma de fazer. Entretanto assim que for viável a gente vai apresentar.
E - Eu penso assim, a gente fica muito na expectativa de uma mudança na conjuntura externa, vamos dizer, se há
facilidade de dinheiro, de massa, de dinheiro, em que o consumidor vai lá e compra a vista e compra de uma
maneira mais saudável pra o lojista. Isso consequentemente vem trazendo (...) a situação do país é difícil, eu
tenho que vender o sapato em três, quatro vezes, ou três vezes ou quatro cheques. Automaticamente ele repassa
para o fornecedor dele: Oh, eu não tô conseguindo passar, se você me dava noventa dias pra pagar, eu quero
cento e vinte, cento e cinqüenta. E ele se mata pra descobrir o que ele vai fazer com isso, porque ele vai ter que
bancar, que financiar. (...) lá atrás você sobe de novo, então ele tem que usar da caixa, usar da borracha, tem que
usar no couro, no sintético e ele vai... ele ai... E é uma cadeia né, só que é uma cadeia ao contrario. Agora se a
massa está boa lá na frente ou eu tô conseguindo poupar o meu produto aí eu vendo com trinta, sessenta dias no
máximo, o cara deixa um chequinho aqui. É a posição que eu tô colocando pra poder vender ta fluindo. Aí já não
aperta tanto pro fornecedor e também não apertar tanto a gente, né. Então pêra aí, então aquilo que a gente
estipulou de quarenta e cinco dias, de vinte e oito, ou o que seja, ele não questiona muito não. Não ta bom, eu
consigo. Agora se ele falou que quer reajuste no prazo, aí você vai ter que estudar, vai jogar no financeiro, o
financeiro vai...
E(2) - a pergunta crucial que eu acho que cabe no teu trabalho, você deve ter pensado nisso assim: parcerias (...)
depois você se pergunta se as pessoas que estiverem na cabeça desse relacionamento forem trocadas, será que
essa parceria se mantém? Por exemplo, é... nós nos adaptamos ao perfil de Nova Serrana em função da
existência do mercado e do representante, que busca, ele ta na rua... Será... que mesmo tendo a competência que
a gente tem, atendendo da forma... com a excelência que a gente tem hoje, será que se por exemplo, pega uma
empresa com maior volume do que o que a gente tem hoje, se o representante se desliga da empresa e o
proprietário vende a empresa pra outra pessoa, será que essa parceria vai se manter?
E - A gente não precisa nem mudar os dois pólos, só a estrutura né...
E (2) - Muda só um pólo...
E - Não precisa mudar os dois, muda só um pólo.
E - Só o representante.
E (2) - Ou só o proprietário, um dos dois. Você concorda que se existe uma parceria ela é... ela se sobrepõe ao
relacionamento e ela cria um histórico, ela cria um vinculo que a pessoa diz: Não, não, entendeu, trocou o
representante, mas a empresa é boa. Inevitavelmente o fornecimento ta atrelado com a questão da venda (...) com
a questão da pessoa.
R: Tá, mais isso não é uma falha na verdade, tipo assim, a parceria deveria se manter mesmo que a pessoa
saísse. Porque a relação que a gente chama de relação social ela é importante.
E (2) - Eu acho que é a essência da venda.
R - Ela sempre existiu, independente se a empresa é grande ou pequena, se tem ISO, ou se é o próprio
banco que negocia, ela sempre vai existir. Porque no final das contas, tem a parte do direito que estuda
isso também, né, no final das contas (...)
E - Pessoa jurídica, ela não é... ela é personalizada aqui.
R - Então.
E - Na impressora.
383
R - Então, eu não vou acredita na impressora, ela não me falou, quem me falou foi o... Então pra haver
confiança existe a pessoa também.
E - Mas você concorda comigo que num primeiro momento, depois elas... enquanto o nosso compromisso, ele é
o que nós conversamos, não é ainda o que aconteceu, o foco somos nós, é o Tadeu, é o Valter. A partir do
momento que eu comecei a fornecer, ele começou a receber o produto da empresa, não adianta você gostar
demais de mim, (...) se o produto for ruim. Você muda de empresa que... A parceria é um conjunto de situações,
eu acho que ela é muito mais (...) alguns aspectos que você colocou aí. Pra mim era um negócio muito simples,
cara, eu não acreditava muito, até porque eu colocava assim: parceria é você cumprir suas obrigações e eu vejo
isso como parceria e fica tudo certo pro meu lado em questão do custo. Ela é muito mais abrangente do que a
gente imagina. Só que tudo tem o start a partir do relacionamento pessoal entendeu, e... eu sempre falo,
principalmente pra quem ta começando, no departamento comercial: Hoje todo mundo tem que ser agradável se
não é o seguinte: sou um comprador, estou na minha sala, passo da hora do almoço. Boa tarde! Tem dez
vendedores pra mim atender. Aí chego na minha sala falo: Nossa tem cinco ali, cara, como é que eu vou fazer
com esse povo? Então eu tô querendo dizer que as vezes o preço pode até ser um pouco melhor, mas eu não vou
comprar porque não me é agradável. Em contrapartida tem vendedores ali que vão sentar comigo, eu não vou ter
nada pra comprar com eles, ele sabe que não chegou a hora deles ainda mas ele é agradável. (...) Vamos falar de
futebol, vamos falar de (...) E a parceria começa por aí, então ela começa no representante que teve na empresa e
termina com o fornecimento. Então... é como um ciclo. É complexo, é mais complexo.
E - (...) Já que nós estamos falando... e você tem mais coisas pra falar aí. Parceria seria um negócio bem mais
efetivo se a nossa economia fosse mais estável, mais confiável na estabilidade. Hoje, entre aspas, ela está estável,
mas ela não é confiável. Nos paises onde a economia é estável, todo mundo sabe, até o processo de just in time,
canban, é fácil montar, não é difícil. São montados em cinco, seis anos. Então ali dá pra se montar, dentro dos
acontecimentos que virão, uma parceria efetiva mesmo. Poxa, aqui eu só vou poder fazer daqui uns cinco anos,
quatro anos, três anos, sei lá quantos. Mas nós não conseguimos fazer isso ainda. Então o que que se pode
oferecer? Então é como se diz (...): nesse país nada é absoluto, tudo é relativo, tudo é relativo. Então, uma hora
que... (...) Então três meses, três meses não é nada. E pra uma economia estável três meses não é nada. Pra nós é
uma imensidão de dias pela frente. O que pode acontecer daqui a noventa dias? Bem você vai ter que tirar uma
média e falar: Oh, infelizmente...
E (2) - É que a parceria, por exemplo, o empresário quer que você seja parceiro dele porque ele quer e você
assume alguns riscos que você em que assumir pra ser parceiro. Então vamos fazer alguma coisa que seja boa
pra você e boa pra mim. (...) então isso é uma possibilidade, é um risco, mas um risco calculado, a partir do
momento que ele me tira da minha lógica de preço, da minha lógica de fornecimento. Não que não me convenha,
é algo que não me é comum. Agora é... sem dúvida que... eu acho que... viver numa economia estabilizada... mas
pegando seu exemplo, por exemplo, existe, sei lá, ta lá, Suécia, Alemanha, existem empresas que acabam
perdendo grandes contratos é parceria de quinze, vinte anos. Por que ela acabou perdendo essa parceria? Porque
nesse tratamento ela acabou mexendo na questão do custo. E quem se colocou pra cumprir fala: Não, não, não,
espera aí. O que nós aqui chamamos de parceria, lá é compromisso. Não eu assumo todo o compromisso que eu
faço. Isso eu faço também e com um custo um pouco menor.
E - Houve perda de parceria não por custo, você lembra da... você deve ter acompanhado o caso da Ford com a...
Eu não sei se foi a Goodyear ou a Pierre Rodrish. Eles... eles... pneus da linha Ford. Era só... só... Eu não sei se
era a Goodyear, vamos dizer Goodyear, somente Goodyear. A Explore dos Estados Unidos, você deve ter visto
isso, ela deu n problemas...
384
Anexo A – Reportagem sobre a parceria para a aplicação dos questionários
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