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CENTRO UNIVERSITÁRIO DA FEI
REINALDO BELICKAS MANZINI
RELAÇÕES ENTRE CO-CRIAÇÃO DE VALOR ATRAVÉS DE EXPERIÊNCIAS E
OS CONCEITOS DE ORIENTAÇÃO AO MERCADO, PERSPECTIVA DE VALOR
DO CLIENTE E AMBIENTE INTERNO: um estudo em empresas sediadas no Estado de
São Paulo
São Paulo
2008
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REINALDO BELICKAS MANZINI
RELAÇÕES ENTRE CO-CRIAÇÃO DE VALOR ATRAVÉS DE EXPERIÊNCIAS E
OS CONCEITOS DE ORIENTAÇÃO AO MERCADO, PERSPECTIVA DE VALOR
DO CLIENTE E AMBIENTE INTERNO: um estudo em empresas sediadas no Estado de
São Paulo
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Centro Universitário da FEI para obtenção do
título de Mestre em Administração de
Empresas, orientado pelo Prof. Dr. Edmilson
Alves de Moraes.
São Paulo
2008
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Manzini, Reinaldo Belickas
Relações entre co-criação de valor através de experiências e
os conceitos de orientação ao mercado, perspectiva de valor do
cliente e ambiente interno: um estudo em empresas sediadas no
Estado de São Paulo / Reinaldo Belickas Manzini. São Paulo,
2008.
140 f. : il.
Dissertação – Centro Universitário da FEI.
Orientador: Prof. Dr. Edmilson Alves de Moraes
1. Orientação ao mercado. 2. Criação de valor. 3. Inova
ção. I.
Título.
CDU 330.1
Reinaldo Belickas Manzini
Relações entre co-criação de valor através de experiências e os conceitos de orientação ao
mercado, perspectiva de valor do cliente e ambiente interno: um estudo em empresas sediadas
no Estado de São Paulo
Dissertação de Mestrado – Centro Universitário da FEI
Comissão Julgadora
______________________________
Prof. Dr. Edmilson Alves de Moraes
______________________________
Prof. Dr. Charles Kirschbaum
______________________________
Prof. Dr. Luiz Carlos Di Sério
São Paulo
25/11/2008
Ao meu amor, Mônica, que soube
compreender a importância desta jornada para
mim.
Aos meus filhos, Guilherme e Pedro, que
compartilham as angústias, que apóiam e me
incentivam a percorrer este caminho.
A meu avô, Boleslovas Belickas (in
memoriam). Exemplo que até hoje sigo.
AGRADECIMENTOS
Ao amigo Roberto Camanho, que atuou como Tertius Iungens, e me abriu o caminho
para o mestrado.
Ao Prof. Dr. Edmilson Alves de Moraes, ao qual agradeço pela confiança irrestrita que
depositou em nossa relação. Hoje, mais que orientador, um amigo.
Ao Prof. Dr. André Ofenhejm Mascarenhas por me confiar uma co-autoria.
A todo corpo docente do Programa de Mestrado em Administração de Empresas do
Centro Universitário da FEI, em especial, Prof. Dr. Bráulio A. C. de Oliveira, Prof. Dr.
Charles Kirschbaum, Profa. Dra. Isabella F. G. de Vasconcelos e Prof. Dr. Roberto C.
Bernardes, pela abertura e confiança ao longo da jornada. Sinto-me honrado por fazer parte
deste grupo.
Ao Prof. Dr. Luiz Carlos Di Sério, chefe do Departamento de Produção e Operações
Industriais da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio
Vargas, pela amizade, pelo incentivo e, principalmente, por há quase duas décadas ser um
referencial para mim.
Ao Prof Dr. Venkatram Ramaswamy e Francis Gouillart pelo franco
compartilhamento de conhecimento em todas as ocasiões em que pudemos estar juntos.
À Maria Auxiliadora (Dôra). Primeiro pela pessoa que é. E segundo pela empatia e
atenção que sempre me dispensou quando a procurei com as questões existenciais da
dissertação.
“Aqueles que sonham de dia sabem muitas
coisas que fogem a quem sonha somente à
noite.”
Edgar Allan Poe
8
RESUMO
A lógica corrente de criação de valor ainda permanece centrada em produtos e na firma,
relegando a um segundo plano a oferta de valor desde a perspectiva do cliente. Evidências de
que esta lógica não mais atende aos novos desafios da economia podem ser observadas a
partir da cada vez mais alta commoditização dos bens e serviços. Estes novos desafios advêm
da tecnologia que ampliou o conhecimento individual e coletivo dos clientes. Clientes mais
ativos não buscam apenas por produtos ou serviços, mas, sim pelas experiências decorrentes
destes. Este trabalho apresenta um modelo alternativo à lógica corrente de criação de valor, a
Co-criação de Valor através de Experiências, e suas relações com as noções de orientação ao
mercado, valor percebido pelo cliente e ambiente interno. A partir da revisão da literatura um
modelo conceitual é construído e posteriormente testado a partir da Modelagem de Equações
Estruturais pelo método dos Mínimos Quadrados Parciais. Como complementação às
equações estruturais, também foram aplicadas as análises fatoriais e de agrupamento. Os
resultados revelam que tanto a noção de co-criação de valor, quanto a de experiência como
uma oferta de valor real ainda se encontram incipientes junto às empresas pesquisadas. No
entanto, um pequeno grupo de “potenciais empresas co-criadoras de valor” advindo do setor
de serviços e de arranjos business-to-business foi identificado.
Palavras-chave: Orientação ao mercado. Criação de valor. Inovação.
9
ABSTRACT
The current logic of value creation still remains firm-centered and focused on products,
relegating to a second plan the value from the customers perspective. Evidence that this logic
no longer meet the new challenges of the economy can be seen from the increasingly high
commoditization of goods and services. These challenges arise from the new technology that
extended the individual and collective knowledge of customers. More active customers do not
seek value just in products or services, but in the experiences that arise from them. This paper
presents an alternative model to the current logic of creating value, the Co-creation of Value
through Experience, and its relations with the notions of market orientation, customer value
and internal environment. From the literature review a conceptual model is built and
subsequently tested from the Structural Equation Modeling by the Partial Least Squares
method. As a complement to structural equation, also were applied Factorial and Cluster
Analysis. The results show that both value co-creation and experience as a real offering
concepts are still incipient within the companies surveyed. However, a small group of
"potential business value co-creators" that comes from service industry and business-to-
business arrangements have been identified.
Key-words: Market orientation. Value creation. Innovation.
10
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Associação entre orientação ao mercado, valor percebido pelo cliente e
ambiente interno com a co-criação de valor através de experiências................................
019
FIGURA 2 - Modelo hierárquico de valor do cliente........................................................ 024
FIGURA 3 - Ofertas de valor genéricas............................................................................ 027
FIGURA 4 - A desconexão entre as perspectivas de valor do cliente e da firma.............. 032
FIGURA 5 - A cadeia genérica de valor de Porter............................................................ 034
FIGURA 6 - Conceito de co-criação de valor de Ramírez................................................ 041
FIGURA 7 - Oito diferentes estilos de co-criação de valor............................................... 043
FIGURA 8 - O sistema de criação de valor....................................................................... 050
FIGURA 9 - Progressão do valor econômico.................................................................... 061
FIGURA 10 - Os quatro domínios de uma experiência.....................................................
063
FIGURA 11 - O ambiente de co-criação de experiências..................................................
068
FIGURA 12 - O projeto de ambientes de experiência....................................................... 070
FIGURA 13 - O ambiente de experiência resposta imediata.............................................
071
FIGURA 14 - O funcionamento dos componentes do ambiente de experiência
“resposta imediata” da progressive....................................................................................
072
FIGURA 15 - Modelo teórico............................................................................................ 075
FIGURA 16 - Modelo conceitual para análise das relações entre co-criação de valor
através de experiências e os conceitos de orientação ao mercado, perspectiva de valor
do cliente e ambiente interno.............................................................................................
081
FIGURA 17 - Modelo estrutural resultante....................................................................... 101
11
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - A evolução dos clientes............................................................................... 017
TABELA 2 - Critérios de compra do comprador.............................................................. 033
TABELA 3 - Atividades primárias e de suporte da cadeia de valor..................................
034
TABELA 4 - A visão da co-criação de valor segundo Ramírez........................................ 039
TABELA 5 - Estilos de co-criação de valor...................................................................... 044
TABELA 6 - Papéis do cliente no processo de criação de valor....................................... 046
TABELA 7 - Distinção entre as visões clássica e da co-criação de valor......................... 047
TABELA 8 - Overview das configurações alternativas de criação de valor......................
051
TABELA 9 - Distinção entre as ofertas econômicas......................................................... 062
TABELA 10 - Hipóteses vinculadas às relações entre os construtos do modelo
conceitual proposto............................................................................................................
075
TABELA 11 - Construto valor percebido pelo cliente e variáveis vinculadas.................. 077
TABELA 12 - Construto orientação ao mercado e variáveis vinculadas.......................... 078
TABELA 13 - Construto ambiente interno e variáveis vinculadas................................... 079
TABELA 14 - Construto co-criação de valor através de experiência e variáveis............. 080
TABELA 15 - Hipóteses vinculadas aos construtos valor percebido pelo cliente,
orientação ao mercado, ambiente interno e co-criação de valor através de experiências..
081
TABELA 16 - Critérios de avaliação do modelo estrutural.............................................. 086
TABELA 17 - Análise do construto valor percebido pelo cliente..................................... 093
TABELA 18 - Análise do construto orientação ao mercado............................................. 093
TABELA 19 - Análise do construto ambiente interno...................................................... 094
TABELA 20 - Análise do construto ambiente interno...................................................... 095
TABELA 21 - Hipóteses suportadas e não suportadas pelo modelo................................. 096
TABELA 22 - Correlações entre as variáveis latentes...................................................... 100
TABELA 23 - Influências entre os construtos internos do modelo................................... 101
TABELA 24 - Hipóteses vinculadas às relações entre os construtos do modelo
conceitual proposto............................................................................................................
102
TABELA 25 - Agrupamentos e número de observações por grupo.................................. 103
TABELA 26 - Perfil dos grupos e dos respondentes......................................................... 105
TABELA 27 - Suposições da análise fatorial.................................................................... 106
TABELA 28 - Cargas fatoriais, comunalidade de cada variável e porcentagem da
variância.............................................................................................................................
108
TABELA 29 - Cargas fatoriais, comunalidade de cada variável e porcentagem da
variância.............................................................................................................................
110
TABELA 30 - Cargas fatoriais, comunalidade de cada variável e porcentagem da
variância.............................................................................................................................
112
TABELA 31 - Cargas fatoriais, comunalidade de cada variável e porcentagem da
variância.............................................................................................................................
114
13
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 - Lead users.................................................................................................. 045
GRÁFICO 2 - Box Plot da classificação por construto (OM: orientação ao mercado;
VP: valor percebido, AI: ambiente interno e CVV: co-criação de valor...........................
104
GRÁFICO 3 - Mapas de percepção dos fatores da orientação ao mercado.......................
109
GRÁFICO 4 - Mapas de percepção dos faores do valor percebido pelo cliente............... 111
GRÁFICO 5 - Mapas de percepção dos fatores do ambiente interno................................
113
GRÁFICO 6 - Mapas de percepção dos fatores da co-criação de valor através da
experiência.........................................................................................................................
116
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AVE - Average Variation Extracted
DART - Diálogo, Acesso, Gestão de Risco e Transparência
GPS - Ground Positioning System
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
PIB - Produto Interno Bruto
PLS - Partial Least Squares
SEADE - Sistema Estadual de Análise de Dados
SEM - Structured Equations Modeling
15
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................
015
1.1 Objetivos…………………………………………………………………………….
018
1.1.1 Objetivo geral……………………………………………………………………... 018
1.1.2 Objetivos específicos……………………………………………………………… 019
1.2 Justificativa………………………………………………………………………….
020
1.3 Organização do trabalho…..……………………………………………………….
020
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA………………………………………………………
022
2.1 A noção de valor a partir da perspectiva do cliente...............................................
022
2.2 A noção de valor a partir da perspectiva da firma.................................................
025
2.2.1 A oferta de valor do cliente.......................................................................................
026
2.3 A geração de conhecimento sobre o mercado.........................................................
028
2.4 A lógica dominante da criação de valor...................................................................
032
2.5 O esgotamento da lógica dominante de criação de valor.......................................
036
2.6 A co-criação de valor.................................................................................................
037
2.7 As origens da co-criação de valor.............................................................................
038
2.8 Tipos e estilos de co-criação de valor.......................................................................
042
2.9 Os novos papéis dos clientes......................................................................................
044
2.10 As distinções entre a co-criação de valor e a visão clássica..................................
047
2.11 Fatores que impulsionam a co-criação de valor....................................................
052
2.12 Linhas teóricas que suportam a lógica da co-criação de valor............................
054
2.12.1 Redes....................................................................................................................... 055
2.12.2 A teoria dos recursos da firma (resource-based view) e as capacidades
dinâmicas...........................................................................................................................
057
2.13 A co-criação de valor através das experiências.....................................................
060
2.13.1 A economia da experiência..................................................................................... 060
2.13.2 A competência do cliente e das comunidades de clientes como recursos da firma 065
2.13.3 As redes de clientes, fornecedores e parceiros....................................................... 067
2.13.4 Os ambientes de experiência e as interações.......................................................... 069
3 HIPÓTESES DA PESQUISA......................................................................................
074
3.1 Operacionalização do modelo de equações estruturais..........................................
076
4 METODOLOGIA DE PESQUISA.............................................................................
084
4.1 O instrumento e sua aplicação..................................................................................
084
4.2 Técnicas estatísticas empregadas.............................................................................
084
4.2.1 Modelagem de equações estruturais (SEM)............................................................. 085
4.2.2 Análise fatorial.......................................................................................................... 087
4.2.3 Análise de agrupamentos.......................................................................................... 089
4.3 Amostra.......................................................................................................................
090
4.3.1 O perfil das empresas................................................................................................ 091
4.3.2 O perfil dos entrevistados......................................................................................... 091
5 ANÁLISES....................................................................................................................
092
5.1 Resultados da aplicação das equações estruturais por PLS..................................
092
5.2 A análise de agrupamento.........................................................................................
103
5.3 Análise fatorial – as características dos grupos em relação à orientação ao
mercado, valor percebido, ambiente interno e co-criação de valor............................
106
6 CONCLUSÃO...............................................................................................................
119
6.1 Pesquisas futuras........................................................................................................
121
REFERÊNCIAS..............................................................................................................
123
APÊNDICE A...................................................................................................................
128
15
1 INTRODUÇÃO
A co-criação de valor apresenta-se como uma lógica alternativa à lógica de criação de
valor da Era Industrial. Enquanto nesta última o valor é criado pelas firmas e destruído pelos
clientes (pelo uso), na primeira, vários agentes, incluindo-se os clientes e as comunidades nas
quais estes se inserem, participam do processo de criação de valor com as firmas (RAMÍREZ,
1999; PRAHALAD, RAMASWAMY, 2000; DESARBO, JEDIDI e SINHA, 2001).
De acordo com Ramírez (1999), a co-criação de valor vem sendo construída ao longo
dos últimos três séculos. Entretanto, foi somente em meados da década de 60 que Victor R.
Fuchs reconheceu, formalmente, o cliente como um fator de produção, especialmente, na
indústria de serviços. A lógica da co-criação de valor considera que as ofertas contêm um
“valor” que advém da firma e outro que advém do cliente. O primeiro, cristalizado nas
ofertas, resulta do valor derivado das atividades do fornecedor e o segundo, resulta das
interações do cliente com as ofertas de valor quando em uso. Fuchs (1965) apresenta o
exemplo de um médico, cuja produtividade depende diretamente da qualidade das
informações prestadas pelo seu paciente. Desta forma, o envolvimento e a motivação do
cliente influenciam, em certa medida, a produtividade das firmas.
Sustentada pelas novas tecnologias de informação e comunicação, a co-criação de
valor ganhou maior atenção a partir da reestruturação econômica dos anos 80 que deflagrou o
processo de exaustão da lógica da Era Industrial (produção em massa) e a reestruturação do
capitalismo com a transição do industrialismo para o informacionismo (CASTELLS, 1999).
Com o advento da Internet em 1995, a influência dos clientes passou a se espalhar ao longo
dos sistemas de criação de valor fazendo com que estes assumissem papéis mais ativos ao
longo do processo, seja na P&D – Pesquisa e Desenvolvimento –, no projeto, na produção, na
logística, nos serviços, etc. (RAMÍREZ, 1999; VON HIPPEL, 1986; NAMBISAN, 2002;
LAWER, 2006).
Lawer (2006) identifica pelo menos oito possibilidades de inserção do cliente no
processo de criação de valor que vão desde o “acabamento” do produto até a co-criação de
experiências. Neste continuum da co-criação de valor estabelecido por Lawer (2006) este
último é considerado o ponto onde se consegue a máxima personalização da oferta de valor.
16
Segundo Pine II e Gilmore (1998) as experiências emergiram como uma oferta real de
valor tal como qualquer produto ou serviço na medida em que os serviços, assim como os
produtos antes deles, tornaram-se commodities. Enquanto os produtos e serviços são externos
ao cliente, as experiências são inerentemente pessoais e somente existem nas mentes dos
indivíduos. Portanto, dois indivíduos não podem ter a mesma experiência. Neste sentido, a
experiência pode ser considerada como a última fronteira da personalização das ofertas de
valor.
Em 2000, no artigo Co-opting Customer Competence, Prahalad e Ramaswamy
apresentam o conceito da Co-criação de Valor Através de Experiências que se fundamenta na
noção de oferta de valor de Ramírez (1999) e na noção da experiência (como uma oferta real
de valor) de Pine II e Gilmore (1998). A contribuição deste artigo está na combinação destas e
de inúmeras outras noções anteriormente trabalhadas por Von Hippel (1986) – o cliente como
inovador, Normann e Ramírez (1993) – constelações de valor, Teece, Pisano e Shuen (1997) –
capacidades dinâmicas e Castells (1999) – redes de agentes sociais, entre outros, conforme
será visto na Revisão Bibliográfica apresentada no Capítulo 2.
As bases da co-criação de valor através de experiências apresentadas por Ramaswamy
(2005) são: o diálogo, o acesso, a gestão de risco e a transparência (DART):
a) o diálogo fomenta não somente o compartilhamento de conhecimento, mas
principalmente, o compartilhamento de significados entre a firma e os clientes,
além de possibilitar aos indivíduos inserirem suas perspectivas acerca do valor;
b) o acesso ao conhecimento, ferramentas e expertise auxilia os indivíduos a
construírem suas próprias experiências. O acesso desafia a noção de que a
propriedade é o único caminho para os clientes experimentarem o valor;
c) a gestão do risco assume que se os clientes tornam-se co-criadores de valor, eles
demandarão mais informações a respeito dos potenciais riscos relativos aos
produtos e serviços;
d) a transparência de informações nas interações é necessária para que os indivíduos
efetivamente participem da co-criação e construam uma relação de confiança com
a firma.
Notadamente, estas bases transformam as relações entre as firmas e os clientes e a
própria noção de valor da Era Industrial conforme mostra a Tabela 1. Trata-se de uma
17
mudança da ênfase nos ativos tangíveis (máquinas e equipamentos) e de clientes invisíveis
(mercado de massa ou segmentos) para ativos intangíveis (competências) e clientes visíveis
(indivíduos com exigências específicas) (LOWENDAHL; REVANG, 1998).
Tabela 1 – A evolução dos clientes
OS CLIENTES VISTOS COMO ESPECTADORES
PASSIVOS
OS CLIENTES
COMO AGENTES
ATIVOS
Persuasão de
grupos pré-
determinados de
compradores.
Transações com
compradores
individuais.
Vínculos de longo
prazo com
compradores
individuais.
Clientes como co-
criadores de valor.
PERÍODO
(DÉCADAS)
70 e início 80 Final 80 e início 90 90 2000...
NATUREZA DA
TRANSAÇÃO
COMERCIAL E O
PAPEL DO
CLIENTE
Clientes vistos como compradores passivos com um papel pré-
determinado de consumo
Os clientes são parte de
uma rede; eles co-
criam e extraem valor
das firmas. São
colaboradores, co-
desenvolvedores e
competidores.
MENTALIDADE DA
ADMINISTRAÇÃO
O cliente é uma
média
estatística;
grupos de
compradores
são pré-
determinados
pela firma.
O cliente é uma
estatística individual.
Em uma transação.
O cliente é uma pessoa;
cultiva confiança e
relacionamentos.
O cliente não é apenas
uma pessoa, mas
também faz parte de
um emergente tecido
social e cultural.
INTERAÇÕES DA
FIRMA COM OS
CLIENTES E A
CRIAÇÃO DE
VALOR
Pesquisas de
marketing
tradicionais;
produtos e
serviços são
criados sem
muito feedback.
Deslocamento da
venda para o auxílio a
clientes através de
help desks, call
centers e programas
de serviço ao cliente;
identificação dos
problemas dos
clientes e redesenho
de produtos e
serviços baseados
nestes feedbacks.
Fornecimento através
da observação de
usuários; identificação
de soluções a partir de
usuários chaves e
reconfiguração de
produtos e serviços
baseada sobre um
profundo entendimento
dos clientes.
Os clientes são co-
desenvolvedores de
experiências
personalizadas. As
firmas e os usuários
chaves atuam juntos na
educação, na
modelagem de
expectativas e co-criam
produtos e serviços
para o mercado.
PROPÓSITO E
FLUXO DA
COMUNICAÇÃO
Obtenção de
acesso e
definição dos
grupos de
compradores.
Comunicação
unilateral.
Banco de dados de
marketing;
comunicação
bilateral.
Marketing de
relacionamento;
comunicação bilateral e
acesso.
Diálogo ativo com os
clientes para modelar
expectativas e criar
murmúrio. Acesso e
comunicação multi-
níveis.
Fonte: Prahalad, Ramaswamy, 2000, p. 80
18
Por outro lado, e paralelamente à evolução do conceito de co-criação de valor,
teóricos do marketing como Kohli e Jaworsky (1990), Narver e Slater (1990), Hoolbrok
(1996) e Woodruff (1997), entre outros, sistematizaram e tornaram disponível um sólido
corpo de conhecimento sobre a orientação ao mercado e o significado do valor para o cliente e
suas relações com a lucratividade das firmas. Mais do que isto, esforçaram-se em determinar
os fatores organizacionais internos que lhes dariam sustentação.
Desta maneira, neste trabalho, toma-se por hipótese que as noções de orientação ao
mercado, valor percebido pelo cliente e ambiente interno relacionam-se com a noção de co-
criação de valor através de experiência. Temas que serão explorados na revisão teórica deste
trabalho.
1.1 Objetivos
Trata-se de uma pesquisa de caráter exploratório, em virtude, principalmente das
variáveis vinculadas à co-criação de valor através de experiências ainda não estudadas no
âmbito das empresas.
1.1.1 Objetivo geral
Avaliar a associação entre valor percebido pelo cliente, orientação ao mercado e
ambiente interno das empresas com a co-criação de valor através de experiências conforme
apresentada na Figura 1.
19
Figura 1 – Associação entre orientação ao mercado, valor percebido pelo cliente e ambiente interno com a co-
criação de valor através de experiências
Fonte: Autor
1.1.2 Objetivos específicos
a) avaliar as relações e o grau de influência do valor percebido pelo cliente, orientação
ao mercado e ambiente interno na co-criação de valor através de experiência;
b) avaliar as relações e o grau de influência das variáveis que determinam o valor
percebido pelo cliente, orientação ao mercado, ambiente interno e co-criação de valor
através de experiências extraídas da literatura;
c) identificar as variáveis latentes que emergem dos construtos acima.
Co-criação de valor
através de
experiências
Valor Percebido
Pelo Cliente
Orientação ao
Mercado
Ambiente Interno
20
1.2 Justificativa
A transição da economia industrial para a informacional traz consigo mudanças de
natureza tecnológica, social e econômicas que estão fazendo emergir novos modelos de
criação de valor baseados em comunidade, colaboração e auto-organização.
Graças às novas tecnologias de informação e comunicação, particularmente a Internet,
está havendo uma ampliação do fluxo do diálogo e, consequentemente, do estoque de
conhecimento. Os clientes se tornaram mais ativos contribuindo na criação das ofertas de
valor ao invés de simplesmente consumi-las. Desta forma, a lógica dominante de criação de
valor, linear e sequencial, parece ter alcançado sua exaustão, pois é incapaz de capturar o
valor criado a partir das redes de firmas e, tampouco, o valor criado pelo próprio cliente.
Portanto, este trabalho justifica-se por contribuir com o debate sobre modelos
alternativos de criação de valor baseados em estruturas organizacionais em rede, os novos
papéis dos clientes na economia informacional e com a personalização das ofertas de valor
baseadas em experiências individuais. Como consequência, novas linhas de pesquisa tanto em
marketing como estratégia empresarial podem ser abertas a partir dos resultados deste
trabalho.
1.3 Organização do trabalho
Além do capítulo introdutório, este trabalho conta com outros cinco. O Capítulo 2,
baseado tanto na literatura de marketing quanto na de estratégia empresarial trata da revisão
bibliográfica que visa apresentar as linhas teóricas em que se baseia a co-criação através de
experiências. Inicia-se com a discussão sobre as perspectivas de valor tanto da firma como
para o cliente e segue explorando a lógica de criação de valor herdada da Era Industrial, as
origens da co-criação e culmina com a discussão acerca da incorporação das experiências
individuais nas ofertas de valor.
21
No Capítulo 3 são apresentadas as hipóteses testadas neste trabalho bem como a
operacionalização do modelo teórico.
No Capítulo 4 é apresentada a metodologia de pesquisa, construída a partir das
técnicas de Modelagem de Equações Estruturais (Structured Equation Modeling - SEM),
Análise Fatorial e de Agrupamentos. Neste capítulo, também são discutidos o instrumento de
pesquisa, as características da amostra e os perfis das empresas e dos entrevistados. Por fim, é
apresentada a operacionalização do modelo conceitual e as hipóteses levantadas acerca da
associação entre os construtos e, entre estes e seus indicadores.
No Capítulo 5 são apresentados os resultados das análises e, finalmente, no Capítulo
6, as conclusões do trabalho, bem como as limitações do estudo e sugestões para futuras
pesquisas.
22
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo se inicia com uma discussão acerca da noção de valor tanto da
perspectiva do cliente quanto da firma e aborda algumas questões críticas em relação à
geração de conhecimento sobre o mercado. Posteriormente, é ilustrada a lógica de criação de
valor da Era Industrial e seu esgotamento frente à crescente incerteza e ambiguidade dos
ambientes econômico, social e tecnológico. Discute-se a noção da co-criação de valor,
identificam-se suas origens, se oferece uma perspectiva sobre seus tipos e estilos e finalmente
são apresentados os novos papéis dos clientes no processo de criação de valor. Também se
busca ampliar a discussão sobre os fatores que impulsionaram seu desenvolvimento para além
das novas tecnologias de informação e comunicação. De modo a sustentar conceitualmente a
co-criação de valor através de experiências, faz-se uma breve discussão acerca da teoria das
redes e das capacidades dinâmicas. Por fim, é apresenta a noção de co-criação de valor através
de experiências partindo da economia da experiência, passando pela cooptação das
competências dos clientes, redes de clientes, fornecedores e parceiros e culmina com a
apresentação de um exemplo acerca de uma oferta de valor baseada na experiência.
2.1 A noção de valor a partir da perspectiva do cliente
Woodruff (1997) sustenta que o valor ao cliente deve ser entendido a partir do ponto
de vista deste e deve levar em conta suas necessidades e expectativas e de como ele acredita
que estas serão atendidas a partir da compra e do uso da oferta de valor criada e entregue pela
firma. Woodruff (1997) examina algumas definições de valor ao cliente identificando grande
diversidade de significados e explicita alguns pontos de convergência e de divergência entre
elas. Quanto às convergências, o autor identifica que: a) o valor ao cliente é inerente ou
vincula-se ao uso de um produto e b) envolve muito mais a percepção do cliente acerca da
23
oferta do que os atributos de valor objetivamente determinados pela firma. Quanto às
divergências, ele aponta:
a) a forma pela qual as definições de valor ao cliente são construídas, pois,
usualmente empregam conceitos distintos e de difícil definição e sujeitos a
diversas interpretações tais como utilidade, qualidade, valor, etc. o que torna quase
impossível a comparação entre elas;
b) que o conceito de valor é dinâmico e, portanto, difere em função do contexto no
qual o cliente se insere e pensa sobre o valor:
- no contexto da compra, com uma orientação mais de curto prazo, a questão é a
escolha. O cliente deve observar as várias ofertas, distingui-las e avaliar qual é a
preferida. Neste sentido, o cliente observa os atributos de valor da oferta e os
compara com o valor desejado da compra e pré-utilização;
- no contexto do uso, com uma orientação mais de longo prazo, a questão é o
desempenho do produto escolhido em determinada situação. Neste sentido o
cliente observa as consequências do uso experimentando o valor recebido. Aqui a
avaliação é subjetiva e envolve sentimentos e juízo de valor.
c) diversos tipos de classificação.
Woodruff (1997, p. 142) adota uma definição baseada na perspectiva de valor do
cliente, derivada de um estudo empírico acerca de como os clientes pensam sobre o valor.
“Customer value is a customer’s perceived preference for and evaluation of those
product attributes, attributes performances, and consequences arising from use that
facilitate (or block) achieving the customer’s goals and purposes in use situations.”
A estrutura conceitual que a sustenta, nomeado de modelo hierárquico de valor do
cliente, está ilustrada na Figura 2.
O modelo sugere que os clientes concebem a oferta de valor a partir dos meios em
direção aos fins. Iniciando de baixo para cima - primeiro nível do modelo - os clientes
aprendem a pensar os produtos como “pacotes” de atributos de valor inerentes ao produto em
si e relativos ao seu desempenho. No momento da compra e da utilização - segundo nível do
modelo - os clientes formam desejos ou preferências por determinados atributos baseados na
24
capacidade destes em lhes facilitar a obtenção das consequências desejadas nas experiências,
refletidas pelo valor em uso e propriedade. No terceiro nível, aprendem a desejar
determinadas consequências de acordo com a capacidade destas em ajudá-los no alcance de
seus objetivos e propósitos. Observando o modelo no sentido inverso, os clientes utilizam-se
dos objetivos e propósitos para estabelecer importância às consequências.
Figura 1 – Modelo hierárquico de valor do cliente
Fonte: Autor “adaptado de” Woodruff, 1997, p. 142
De maneira similar, as consequências importantes guiam os clientes quando atribuem
importância aos atributos de valor inerentes ao produto e relativos ao seu desempenho. Além
disso, o contexto de uso possui um papel fundamental, pois se o contexto muda os vínculos
entre os atributos, consequências e objetivos também mudam (WOODRUFF, 1997).
Este modelo leva às seguintes reflexões:
a) o conceito de valor, da perspectiva do cliente, é dinâmico e varia em função do
contexto no qual o indivíduo está inserido. Ou seja, varia em função do tempo, do
espaço e dos objetivos e propósitos do indivíduo daí decorrentes. Woodruff (1997)
oferece um exemplo baseado no serviço de Internet: o valor atribuído pelo cliente
ao serviço varia se, por exemplo, ele se encontra em casa ou em seu escritório;
ATRIBUTOS DESEJADOS
DE PRODUTO E
DESEMPENHO
CONSEQÜÊNCIAS
DESEJADAS QUANDO
EM USO
OBJETIVOS E
PROPÓSITOS DOS
CLIENTES
VALOR DESEJADO PELO CLIENTE SATISFAÇÃO DO CLIENTE COM O VALOR RECEBIDO
SATISFAÇÃO BASEADA NO ALCANCE DOS OBJETIVOS
SATISFAÇÃO BASEADA NAS CONSEQÜÊNCIAS
SATISFAÇÃO BASEADA NOS ATRIBUTOS
VISIBILIDADE PARA A FIRMA
+
-
25
b) a visibilidade da firma acerca dos atributos de valor diminui na medida em que ela
não participa diretamente das experiências de uso, nem tampouco do alcance ou
não alcance dos objetivos e propósitos desejados.
Holbrook (1996, p. 138) compartilha desta visão: “I define Customer Value as an
interactive relativistic preference experience”. Segundo o autor, o valor ao cliente vincula-se
a uma interação entre algum sujeito (o cliente) e algum objeto (um produto). Além disso,
Holbrook (1996, p. 138) afirma que “embora o valor dependa das características de algum
objeto físico ou mental, [o valor] não ocorre sem o envolvimento de alguém que o aprecie”. É
também relativo, pois a) é comparativo (entre objetos); b) pessoal (através de pessoas) e c)
situacional (específico ao contexto). É preferencial, ou seja, depende de um julgamento
individual e inclui aspectos como predisposição (positiva; negativa), atitude (favorável;
desfavorável), opinião (prós; contras), comportamento (inclusão; exclusão), valoração (mais;
menos), julgamento (bom; ruim) ou avaliação (gostar; não gostar). O autor também enfatiza
que estes não são os valores tomados como o sistema de crenças do indivíduo, mas, sim,
dirigidos por ele. Finalmente, é uma experiência porque o valor não reside na compra, mas
mais propriamente da(s) experiência(s) derivadas daquela.
Ramírez (1999), após extensa investigação sobre os conceitos associados ao valor para
o cliente, conclui que este possui um caráter mais contingencial do que subjetivo e que,
portanto, não reside em um indivíduo independentemente de suas ações, tampouco em um
objeto independentemente das interações às quais ele se encontra submetido. Esta conclusão,
obtida a partir da análise etimológica do termo, converge com a literatura de marketing
explorada anteriormente.
2.2 A noção de valor a partir da perspectiva da firma
A literatura sobre estratégia empresarial estabelece que a criação de valor a partir da
perspectiva da firma está associada à obtenção de vantagem competitiva. Esta última,
entendida como a obtenção de ganhos superiores às margens médias da indústria na qual a
firma se insere (CONNER, 1991). Porter (1989) observa que a vantagem competitiva de uma
26
firma advém de sua habilidade em criar valor para seus clientes de maneira tal que o valor
entregue exceda os custos de sua criação. Desta forma, margens superiores levam a melhores
taxas de retorno sobre o investimento e, potencialmente, a excedentes de lucro econômico.
Esta lógica exige que a firma estabeleça uma oferta de valor que a distinga da competição.
Dougherty (1992) explica que as firmas devem ser criativas para vincular as necessidades do
mercado com as possibilidades tecnológicas da firma em uma oferta integrada de valor.
Portanto, identificar o que os clientes demandam acerca do produto ou do serviço é
fundamental para que se comunique a singularidade de tal oferta (DESARBO; JEDIDI;
SINHA, 2001).
2.2.1 A oferta de valor ao cliente
Kaplan e Norton (2000) explicam que a oferta de valor ao cliente é a essência de
qualquer estratégia, pois esta descreve um conjunto único de atributos de valor relacionado
aos produtos e serviços, relacionamento com os clientes e imagem [da marca] que a firma
oferece ao seu mercado-alvo.
Treacy e Wiersema (1995) sustentam que a oferta de valor se distingue a partir de três
diferenciadores: a) excelência operacional; b) intimidade com o cliente e c) liderança em
produto conforme mostra a Figura 3. Fundamentalmente, a oferta de valor ao cliente, revela
como a firma se diferenciará dos concorrentes no sentido de atrair, reter e aprofundar o
relacionamento com os segmentos de clientes escolhidos.
27
Figura 2 – Ofertas de valor genéricas
Fonte: Autor “adaptado de” Kaplan; Norton, 2000, p. 5
Firmas que escolhem competir através de uma oferta de valor baseada em Excelência
Operacional necessitam se superar em preços competitivos, qualidade e disponibilidade de
produto e serviço, velocidade de atendimento aos pedidos e confiabilidade dos prazos de
entrega. Por sua vez, aquelas que optam pela Intimidade Com o Cliente devem esforçar-se
pela qualidade do relacionamento com os clientes incluindo serviços excepcionais e robustez
das soluções oferecidas aos clientes. Por fim, aquelas que visam a Liderança em Produto
devem concentrar-se sobre funcionalidades, características e desempenho total de seus
produtos e serviços (KAPLAN; NORTON, 2000).
Conforme aponta Dougherty (1992), trata-se de um conhecimento complexo, mas, que
pode ser entendido como uma configuração de atributos de valor que crie valor tanto para os
clientes quanto para a firma. O desafio desta última está em localizar os limites deste conjunto
e materializá-lo em uma oferta de valor criando e explotando o conhecimento inerente ao
binômio mercado-tecnologia. Para Thomke e Von Hippel (2002) identificar as demandas dos
clientes não é tarefa simples, pois a "necessidade" (o que o cliente deseja) reside com o
cliente, e a "solução" (o modo de satisfazer essas necessidades) reside com a firma. Coletar as
necessidades dos clientes através de pesquisas de mercado e informações de campo se
PREÇO PRAZO
QUALIDADE DISPONIBILIDADE
COMPRA
INTELIGENTE
PRODUTO/SERVIÇO RELACIONAMENTO IMAGEM
ATRIBUTOS DE VALOR
EXCELÊNCIA OPERACIONAL
SERVIÇOS
RELAÇÕES
COM OS
CLIENTES
MARCA
CONFIÁVEL
PRODUTO/SERVIÇO RELACIONAMENTO IMAGEM
ATRIBUTOS DE VALOR
INTIMIDADE COM O CLIENTE
PRAZO
FUNCIONALIDADE
MELHOR
PRODUTO
PRODUTO/SERVIÇO RELACIONAMENTO IMAGEM
ATRIBUTOS DE VALOR
LIDERANÇA EM PRODUTO
ATRIBUTOS GERAIS ATRIBUTOS DIFERENCIADORES
28
constitui em um ônus para as firmas, pois se tratam de atividades dispendiosas e demoradas
demandando, inclusive, a construção de protótipos.
2.3 A geração de conhecimento sobre o mercado
A partir da revisão da literatura dos últimos 35 anos (tendo como ponto de partida o
ano de 1990) e da pesquisa de campo com 62 gerentes em quatro cidades americanas, Kohli e
Jaworski (1990, p. 6), após extensa análise dos cruzamentos entre as definições encontradas
na literatura e entre as interpretações colhidas junto aos praticantes do marketing através de
sua pesquisa de campo, formalmente definem a orientação ao mercado como sendo:
“[...] the organization wide generation of market intelligence pertaining to current
and future customer needs, dissemination of the intelligence across departments,
and organization wide responsiveness to it.”
A geração de conhecimento (inteligência) sobre o mercado, além da identificação das
necessidades e preferências atuais e futuras do cliente (cliente no sentido amplo, ou seja,
usuário final, canais de distribuição, etc.), deve preocupar-se com os fatores exógenos que
venham a influenciá-las, tais como regulamentações governamentais, ações da concorrência,
mudanças tecnológicas, outras mudanças ambientais, etc. Quanto ao processo, além do
mecanismo clássico da pesquisa primária, dispoem-se de inúmeros outros, formais ou
informais e incluem reuniões com distribuidores, clientes, força de vendas, agentes de call
center, etc. Vale ressaltar que a responsabilidade por este processo não é exclusiva de
marketing mas, também de outras funções que podem (e devem) adicionar valiosos insights
tais como P&D, engenharia, produção, além, obviamente, do corpo de executivos (KOHLI;
JAWORSKI, 1990).
A disseminação do conhecimento é de fundamental importância para alinhar todas as
funções da firma em relação às necessidades do mercado e responder eficiente e eficazmente
a estas. O conhecimento deve fluir a partir de onde foi gerado. Neste sentido, o processo de
29
disseminação também não é exclusivo do marketing. Evidentemente, como se trata da
disseminação do conhecimento gerado e acumulado pela firma, alguns mecanismos mais
formais devem ser adotados não se excluindo totalmente os informais. Atenção deve ser dada
à “comunicação horizontal” que, de acordo com Daft e Steers (1985 apud KOHLI;
JAWORSKI, 1990, p. 6) é “o fluxo lateral que ocorre dentro e entre departamentos e serve
para coordenar as pessoas e os departamentos de modo a facilitar o alcance dos objetivos
organizacionais como um todo.”
Por fim, “responsividade” é definida como o conjunto de ações empregadas em
resposta a todo conhecimento gerado e disseminado. Como a própria definição indica, trata-se
de uma atitude de todas as pessoas que compõe a organização (KOHLI; JAWORSKI, 1990).
Narver e Slater (1990) definem a orientação ao mercado como sendo um construto de
uma dimensão englobando três componentes de comportamento e dois critérios de decisão,
quais sejam: orientação ao cliente, orientação à concorrência, coordenação interfuncional,
ênfase no longo prazo e um objetivo de lucro.
Orientação ao cliente e orientação à concorrência envolvem todas as atividades de
captura e disseminação de informações acerca dos clientes e da concorrência para todo o
negócio. A coordenação interfuncional, baseada nas informações capturadas e disseminadas
acerca de clientes e concorrentes, envolve o alinhamento de todos os esforços da firma para
criar um valor superior ao cliente. Desta maneira, Narver e Slater (1990) corroboram com o
conceito de orientação ao mercado proposto Kohli e Jaworski (1990).
Entretanto, de acordo com os primeiros, a literatura sugere que a orientação ao
mercado possui um foco de longo prazo tanto em relação ao lucro quanto na implementação
do que eles denominaram componentes de comportamento. Uma firma não pode afastar-se do
longo prazo sob pena de perecer ou tornar-se um ativo disponível para venda. Neste sentido,
abraçar objetivos de longo alcance implica em que uma firma constantemente descubra e
implemente novos atributos de valor ao seu cliente e garanta sua perenidade. Isso lhe
demandará recursos para investimentos em competências, tecnologias, infra-estrutura, etc.
Anderson (1982 apud NARVER; SLATER, 1990, p. 22) assume que “a perspectiva de
investimentos em longo prazo está implícita na orientação ao mercado”. O lucro (ou saúde
econômica) é o objetivo final da orientação ao mercado.
Desta forma, a orientação ao mercado possui como objetivos a lucratividade e a
perenidade do negócio através da criação e entrega de um valor superior ao cliente a partir da
30
captura, disseminação e uso do conhecimento sobre o mercado por todas as funções que
compõe a organização de maneira integrada.
No entanto, Dougherty (1992) afirma que, apesar de sua importância, muitas firmas a
deixam de lado e, simplesmente não a possuem. Para a autora, a dependência da firma aos
procedimentos vigentes impede o desenvolvimento eficaz do conhecimento sobre o mercado
reforçando sua fragmentação por todos os seus níveis decisórios. Para Dougherty (1992), há
uma ligação visceral entre a orientação ao mercado e a estrutura da firma. De acordo com Van
de Ven (1986), quatro são os problemas centrais vinculados ao desenvolvimento das ofertas
de valor:
a) corroborando com a afirmação de Dougherty (1992), as organizações preocupam-
se muito mais com os resultados de curto prazo e, consequentemente, na proteção
das práticas existentes do que com a atenção necessária ao desenvolvimento de
novas idéias. Quanto mais bem-sucedida for uma firma, mais difícil dirigir a
atenção das pessoas para novas idéias e para as necessidades e oportunidades do
mercado;
b) embora a concepção de novas idéias possa ser uma atividade individual, sua
implementação requer ações coletivas. Neste sentido, a dinâmica social e a trama
política que envolvem os vários grupos de interesse drenam os esforços voltados
ao desenvolvimento e implementação de novas ofertas de valor;
c) para tornar concretas as novas ofertas de valor, seu desenvolvimento requer
esforços multi-disciplinares. Não é raro que as pessoas dedicadas a esforços mais
específicos tendam a perder a visão do todo e desviarem-se dos objetivos iniciais;
d) o desenvolvimento de novas ofertas de valor traz consigo transformações para o
ambiente organizacional sejam estruturais, sejam das práticas correntes. Neste
sentido, a proteção do status quo – principalmente exercida pela liderança – dilui a
energia necessária aos esforços do desenvolvimento.
Conclui-se, portanto, que algumas condições devem estar presentes na organização
para que se possa aproveitar de todos os benefícios decorrentes da orientação ao mercado:
a) a orientação ao cliente deve ser uma crença organizacional no sentido de orientar
as decisões de curto, médio e longo prazo; cliente, neste contexto, deve ser
entendido como sendo os atores que compõe a cadeia de valor;
31
b) como crença, deve ser reforçada pelos líderes através de posturas, exemplos,
mensagens, etc. e vista como investimento e não como custo;
c) deve estar refletida na estratégia organizacional com absoluto equilíbrio entre
ações de curto e longo prazo;
d) a estrutura e o ambiente organizacionais devem estar a serviço da integração entre
funções, bem como facilitar o fluxo do conhecimento;
e) mecanismos secundários tais como o sistema de avaliação de desempenho, o
sistema de recompensas, etc. devem ser alinhados à orientação ao mercado.
Apesar de profissionais e acadêmicos apontarem para a necessidade desta orientação
“para fora”, os esforços das firmas nas últimas duas décadas concentraram-se sobre as
atividades internas na busca pela excelência operacional e que se refletem na adoção dos
programas de qualidade, de reengenharia, de downsizing e de restruturações (WOODRUFF,
1997; PRAHALAD; RAMASWAMY, 2001). De acordo com Castells (1999, p. 210) a
restruturação econômica da década de 80 induziu várias transformações organizacionais das
quais, muitas delas, tinham por objetivo “redefinir os processos de trabalho e as práticas de
emprego, introduzindo o modelo da ‘produção enxuta’ com o objetivo de economizar mão-de-
obra mediante a automação de trabalhos, eliminação de tarefas e supressão de camadas
administrativas.”
A negligência em relação ao conhecimento acerca do mercado restringe a concepção
da própria oferta de valor. Segundo Kaplan e Norton (2000), apesar de sua importância para a
criação de valor, de acordo com suas pesquisas, três quartos dos executivos não detém
consenso acerca da oferta de valor de suas firmas.
Ao que parece a maioria das firmas optou pelo refinamento e extensão das
competências, tecnologias e paradigmas existentes afastando-se da exploração de novos
conhecimentos. Este tipo de escolha, segundo March (1991) traz retornos positivos, de curto
prazo e presumíveis, mas, como consequência leva as ofertas de valor ao senso comum, isto é,
à sua commoditização.
Para Prahalad e Ramaswamy (2001) este comportamento levou a uma desconexão
entre as noções de valor do cliente e da firma conforme mostra a Figura 4.
32
Figura 3 – A desconexão entre as perspectivas de valor do cliente e da firma
Fonte: Autor
Para os autores Prahalad e Ramaswamy (2001), a noção de valor da firma tem como
princípio que o valor é criado quando se otimiza os custos de transação, preço e desempenho
movimentam-se juntos, as opções são multiplicadas e a experiência de consumo é uma etapa
do processo de criação de valor. Desta forma, a infra-estrutura da firma é projetada de modo a
satisfazer a estes objetivos. Já a perspectiva de valor do cliente inicia-se com sua própria vida,
ou seja, aspirações, esperanças, sonhos e desejos. Mais além, que os clientes possuem
necessidades desarticuladas que advêm de seus estilos de vida, profissão e da sociabilização
com outros consumidores. Portanto, uma noção de valor dinâmica e contextual. A lógica por
detrás disto será explorada a seguir.
2.4 A lógica dominante da criação de valor
Segundo Ramírez (1999), as linhas de montagem, apesar de representarem apenas
10% do trabalho industrial, ainda forma a base dos conceitos de criação de valor, tanto que o
valor da produção industrial é conceitualizado em termos de cadeia de valor. Sob o conceito
de cadeia, a criação de valor é sequencial, o valor é adicionado e os clientes são vistos como
destruidores do valor que foi criado pelos produtores.
Stabell e Fjeldstad (1998) sustentam que a estrutura da cadeia de valor de Michael E.
Porter se constitui na linguagem corrente para representar e analisar a lógica de criação de
valor das firmas. Embora fortemente criticada por outras correntes teóricas, mais notadamente
O VALOR É
CONTEXTUAL
O VALOR É
GERADO A PARTIR
DA EFICIÊNCIA INTERNA
PERSPECTIVA DO CLIENTE PERSPECTIVA DA FIRMA
OFERTA DE VALOR
33
a teoria dos recursos da firma, ela ainda se mantém como elemento central para a análise
competitiva das firmas. Sua essência consiste em decompor a firma em atividades e entender
seus impactos sobre os custos e a geração de valor.
A abordagem da cadeia de valor de Porter (1989) sustenta que o valor é criado a partir
da transformação de insumos em produtos onde estes últimos se constituem no meio pelo qual
o valor é transferido aos clientes. Segundo o autor, Porter (1989), o valor da oferta é uma
função do critério de compra do comprador (Buyer Purchasing Criteria). Variações neste
critério levam a uma adaptação seletiva da oferta ou à diferenciação. Ofertas diferenciadas
podem proporcionar uma elevação no preço (preço premium) se estas se adequarem ao
critério de compra do cliente. O valor ao cliente é definido tanto pela otimização de custos
como pelo aumento do desempenho das atividades que esta é capaz de gerar a ele conforme
mostra a Tabela 2.
Tabela 2 – Critérios de compra do comprador
CRITÉRIOS DESCRIÇÃO
• De uso
Originam-se a partir das influências que o fornecedor exerce sobre o comprador, ou seja, a de
uma redução de custo ou do aumento de seu desempenho (e.g. qualidade, características
funcionais, prazo de entrega, etc.).
• De sinalização
Intrínseco ao comprador, ou seja, depende de seu julgamento acerca do fornecedor a partir das
mensagens enviadas pelo último (e.g. publicidade, instalações, credibilidade, etc.).
Fonte: Porter, 1989, p. 131
A Figura 5 mostra o esquema de uma cadeia de valor genérica. De acordo com Porter
(1989) as atividades de valor podem ser divididas em atividades primárias e atividades de
suporte. Seu formato, análogo a uma seta, revela a natureza sequencial das atividades
primárias que criam valor. As atividades de suporte, representadas em sua metade superior, se
aplicam a cada uma das atividades primárias. Além disso, sua disposição em níveis revela que
são executadas simultaneamente às atividades primárias. A margem ao final da cadeia de
valor revela que todas as atividades se constituem em elementos de custo que, juntos,
produzem o valor final.
34
Figura 4 – A cadeia genérica de valor de Porter
Fonte: Porter, 1989, p. 35
As atividades primárias são aquelas atividades envolvidas na geração física do produto
e em sua comercialização e assistência pós-venda e, genericamente, são cinco: logística
interna, operações, logística externa, marketing & vendas e serviços. Já as atividades de
suporte sustentam as atividades primárias e a si próprias fornecendo materiais, tecnologia,
competências e infra-estrutura e, genericamente, são quatro: infra-estrutura, administração de
recursos humanos, desenvolvimento tecnológico e suprimentos. A Tabela 3 descreve cada
uma delas.
Tabela 3 – Atividades primárias e de suporte da cadeia de valor
ATIVIDADES DE
VALOR
CATEGORIAS
ATIVIDADES
PRIMÁRIAS
Logística
interna
• Atividades relacionadas ao fluxo físico interno e das transações
relacionadas aos materiais e componentes.
Operações
• Atividades relacionadas à transformação dos insumos. Inclui as
atividades de manutenção.
Logística
externa
• Atividades associadas à tomada de pedidos de clientes, distribuição
física de produtos acabados, manuseio, movimentação, e transporte e
às transações daí derivadas.
Continua
INFRA-ESTRUTURA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO
SUPRIMENTOS
LOGÍSTICA
INTERNA
OPERAÇÕES
LOGÍSTICA
EXTERNA
MKT E VENDAS SERVIÇOS
MARGEM
ATIVIDADES DE SUPORTEATIVIDADES PRIMÁRIAS
35
Conclusão
ATIVIDADES DE
VALOR
CATEGORIAS
Marketing & Vendas
• Atividades associadas à comunicação com o mercado,
promoções, fixação de preço, seleção e relacionamento
com os canais de distribuição.
Serviços
• Atividades associadas ao pós-venda, tais como
treinamento, instalação, manutenção, etc.
ATIVIDADES DE
SUPORTE
Infra-estrutura
• Atividades associadas a finanças, contabilidade,
planejamento, questões jurídicas, etc.
Administração de
Recursos Humanos
• Atividades associadas à gestão de pessoas desde a
contratação até o desligamento.
Desenvolvimento
tecnológico
• Atividades associadas ao desenvolvimento tecnológico de
modo amplo (e.g. P&D, melhorias de produto e processo,
etc.)
Suprimentos
• Atividades relacionadas à função de compras de materiais
e componentes diretos, bem como os de itens de consumo
e de ativos.
Fonte: Autor “adaptado de” Porter, 1989, p. 37
O comportamento dos custos vinculados às atividades que criam valor é determinado
por fatores estruturais que são definidos como “condutores de custo”. A importância relativa
destes condutores varia de indústria para indústria e de firma para firma. A exploração e a
modelagem dos fatores estruturais são a principal fonte de vantagem competitiva segundo
Porter (1989). Os condutores estão parcialmente relacionados às atividades internas, aos
fatores externos, e com as intersecções entre os processos internos e fatores externos. O autor
estabelece ao menos 10 condutores genéricos: escala, utilização da capacidade, elos, inter-
relacionamentos, integração vertical, localização, tempo, aprendizado, decisões políticas (que
atuam sobre a operação) e regulamentações governamentais.
Porter (1991) sugere três alternativas para a utilização desta abordagem: 1) como um
modelo para se compreender o posicionamento em custos; 2) como um modelo para se
compreender os efeitos da oferta de valor sobre o posicionamento de custos do cliente e 3)
como uma ferramenta para analisar os custos agregados que implicariam em uma
diferenciação da oferta. Segundo Stabell; Fjeldstad (1998) a lógica de criação de valor
porteriana implica em uma análise competitiva baseada no posicionamento de custo. Ou seja,
36
que esta abordagem tem mais a dizer sobre como se alcançar a liderança em custo total do que
sobre a exploração de novas ofertas de valor.
2.5 O esgotamento da lógica dominante de criação de valor
Um primeiro sinal de esgotamento revela-se a partir de sua aplicação às firmas que
possuem uma maior presença do componente serviço em sua oferta de valor. Stabell e
Fjeldstad (1998), a partir de pesquisas empíricas, concluíram que, além da dificuldade de
vincular e analisar as atividades a partir das categorias de atividades genéricas, o resultado da
análise, frequentemente, não esclarece a essência da criação de valor.
De uma perspectiva social, Lowendahl e Revang (1998) argumentam que atualmente
as firmas se deparam com uma complexidade cada vez maior, tanto interna, quanto
externamente. Das várias razões, duas estão alterando profundamente o contexto competitivo,
quais sejam, a disseminação do conhecimento e as novas tecnologias. Segundo os autores,
estas mudanças afetam a teoria e a prática da estratégia por influenciarem as relações entre as
firmas e os agentes externos e internos (e.g. clientes e funcionários). Funcionários mais bem
informados e com maior conhecimento desafiam as estruturas organizacionais tradicionais.
Clientes mais conectados, informados e com conhecimento, tornam-se mais engajados e
exigem das firmas uma maior flexibilidade, um conjunto de ofertas de valor mais amplo e
espaço para moldarem-nas de acordo com suas necessidades individuais. Em suma, o que se
vê, segundo os autores, é uma mudança dos ativos tangíveis (máquinas e equipamentos) e de
clientes invisíveis (mercado de massa ou segmentos) para ativos intangíveis (competências) e
clientes visíveis (indivíduos com exigências específicas).
Como visto, a lógica dominante de criação de valor assume a organização como uma
máquina que transforma insumos em produtos e a estratégia como um instrumento de
posicionamento da firma na indústria na qual se insere. A questão é que em várias indústrias,
as firmas acessam os mesmos insumos, equipamentos, competências, conhecimento e capital.
Cada vez mais, os recursos tornam-se parte do ambiente sem, necessariamente, serem
controlados pelas firmas. Desta forma, o desenvolvimento de ofertas de valor singulares como
37
um meio para se obter vantagem competitiva torna-se cada vez mais difícil. Como já
mencionado, a lógica atual de criação de valor leva à commoditização, isto é a uma
padronização de produtos e serviços o que se traduz em um baixo custo de mudança para os
clientes. Neste sentido, exploram Lowendahl e Revang (1998), a singularidade entre as firmas
basear-se-á em como as firmas organizam seus clientes e recursos e pelo modo como
melhoram continuamente as relações.
2.6 A co-criação de valor
Desarbo, Jedidi e Sinha (2001), sustentam que, mais recentemente, o debate sobre o
valor tem ganhado mais espaço na medida em que sua ênfase voltou-se para a questão de
como tornar os clientes “co-produtores de valor” e, portanto, como as firmas poderiam “co-
optar” suas competências.
A co-produção de valor é apresentada por Ramírez (1999) como uma visão alternativa
à lógica dominante de criação de valor discutida no capítulo anterior. Segundo o autor
Ramírez (1999), a co-produção de valor tem se tornado cada vez mais relevante devido aos
recentes avanços tecnológicos e inovações sociais no processo de criação de valor. Estes
permitiram o surgimento de novas práticas como o processamento distribuído e a engenharia
concorrente, que, por sua vez, possibilitam a criação de valor de forma mais síncrona, menos
sequencial e mais interativa, em que cada vez mais ações e mais atores podem intervir na
criação de valor por unidade de tempo e espaço.
Enquanto na visão atual, consumir implica o uso de coisas que são destruídas
conforme são usadas, na visão da co-produção o uso final de um bem não está
necessariamente associado com o consumo final. O valor associado com objetos não está no
objeto em si, nem está embutido ou é resultado de atividades que fazem o objeto vir a ser o
que é, o valor está nas ações e interações que este possibilita ao cliente. Assim, enquanto na
Era Industrial os consumidores destroem (pelo uso) o valor criado pelos produtores, na visão
da co-produção de valor, os clientes criam valor, ou mais exatamente, as empresas co-criam e
38
até co-inventam com fornecedores e com clientes. Como resultado não existe o cliente final
nesta visão (RAMÍREZ, 1999).
Segundo Prahalad e Ramaswamy (2000) muito se tem explorado, tanto na academia
quanto nos negócios, as alianças estratégicas, as redes e a colaboração entre as firmas.
Entretanto, o agente social que mais tem transformado o ambiente econômico, o cliente, tem
sido largamente ignorado. Os autores sustentam que, graças à Internet, os clientes engajaram-
se num papel mais ativo e agora, mantém um diálogo explícito com as firmas. Diálogo não
controlável, pois, os clientes podem aprender sobre os negócios tanto individual quanto
coletivamente através de outros clientes. Os autores vêem o mercado como um fórum onde os
clientes têm um papel ativo na criação e na competição por valor e concluem que, desta
forma, os clientes tornaram-se uma nova fonte de competência para as firmas. Tais
competências incluem conhecimentos e habilidades, disposição ao aprendizado e
experimentação e habilidade de engajar-se num diálogo ativo.
2.7 As origens da co-criação de valor
A partir de uma extensa revisão bibliográfica, Ramírez (1999) argumenta que a visão
da co-criação de valor vem sendo construída ao longo dos três últimos séculos conforme
ilustra a Tabela 4.
39
Tabela 4 – A visão da co-criação de valor segundo Ramírez
AUTOR (ES)
CONTRIBUIÇÃO (ÕES)
• de Boisguilbert (1707,
1966)
─ Propôs um modelo econômico baseado na interdependência.
• Storch (1823)
─ Reconheceu que os serviços demandam cooperação entre o produtor e o
consumidor.
─ Distinguiu entre os resultados do serviço e do trabalho de prestação per
se e desenvolveu a noção de “benefícios internos”.
─ Foi o primeiro a argumentar que os serviços não obstruem a
acumulação de capital.
• Bastiat (1851)
─ Determinou que todos os agentes econômicos atuam como
intermediários entre si.
• Mill (1852)
─ Propôs que a utilidade poderia ou não estar embutida em objetos ou
pessoas.
• Colson (1924)
─ Sugeriu que “em economia, a produção consiste em nada mais do que
arranjar combinações e transformações que sejam úteis para nós...”
• Sauvy (1949); Naville
(1963)
─ Pensavam os serviços não em termos de produção, mas sim em termos
do tipo de atividade produtiva que eles implicam.
• Fuchs (1965, 1968)
─ Tea o mérito de ser o primeiro a explicitamente considerar o
consumidor como um fator de produção.
• Bell (1973)
─ Primeiro a chamar a atenção para a importância que a organização da
ciência, tecnologia e intelecto tinham sobre a criação de valor.
• Gershuny’s (1978)
─ Trabalhou sobre a “economia do auto-serviço”.
─ Demonstrou como a inovação de produtos assistida por mecanismos de
auto-serviço substitui os serviços fornecidos por terceiros.
• Stanback (1980);
Brender; Chevalier;
Pisani-Ferry (1980)
─
Concluíram que bens e serviços são complementares.
•
Normann; Ramírez
(1993, 1994)
─
Ampliaram o conceito de serviços de modo que, para cobrir todas as
atividades para a real obtenção de valor utilitário, demanda que o
cliente co-crie o valor com a firma.
Fonte: Autor “adaptado de” Ramírez, 1999, p. 53
Como se pode depreender, a co-criação de valor possui alguns elementos recorrentes,
quais sejam: interdependência, cooperação, combinação e auto-serviço. Entretanto, a
diferença mais marcante com a lógica corrente é o reconhecimento do cliente como fator de
produção. Victor Fuchs (1965, p. 368), em artigo sobre a importância do crescimento da
indústria de serviços nos EUA atribui o papel de co-criador de valor ao cliente de cujo
40
conhecimento, experiência e motivação depende, em parte, a produtividade do fornecedor
(neste caso o prestador de serviços):
“One lesson that our study of productivity in the service industries keeps forcing
upon us is the importance of the consumer as a cooperating agent in the production
process. To the best of my knowledge, this point is neglected in the analysis of
productivity in goods-producing industries, as well it might be. After all,
productivity in the automobile industry is not affected by whether the ultimate
drivers are bright or stupid, or whether they drive carefully or carelessly. In services,
however, the consumer frequently plays an important role in production. […] Thus
we see that productivity in many service industries is dependent in part on the
knowledge, experience, and motivation of the consumer.”
Outra questão fundamental é a de que foi a indústria de serviços que abriu o espaço
para a co-criação de valor. Segundo Fuchs (1965, p. 368):
“[…] the consumer frequently plays an important role in production. Sometimes, as
in the barber's chair, the role is essentially passive. In such cases the only conceptual
adjustment called for is to recognize that the time of the consumer is also a scarce
resource. But in the supermarket and laundromat the consumer actually works, and
in the doctor's office the quality of the medical history the patient gives may
influence significantly the productivity of the doctor. Productivity in banking is
affected by whether the clerk or the customer makes out the deposit slip-and
whether it is made out correctly or not. This, in turn, is likely to be a function of the
education of the customer, among other factors. Productivity in education, as every
teacher knows, is determined largely by what the student contributes, and, to take an
extreme case, the performance of a string quartet can be affected by the audience's
response.”
Ramírez (1999) extrapola o componente serviço de modo a capturar todas as
atividades pelas quais se obtém valor. Desta forma, esta noção assume que o cliente também
se envolve em sua criação. O elo entre o fornecedor e o cliente é a oferta. Esta traz consigo
um valor “cristalizado” que advém das atividades necessárias para sua criação e que emana do
fornecedor. Por sua vez, o cliente cria o seu próprio valor a partir do uso e da interação que o
mesmo mantém com a oferta.
A noção de serviços sustentada por Ramírez (1999), conforme ilustra a Figura 5,
permite pensar a criação de valor através da atuação de vários agentes e não somente a da
firma. Para ele, a oferta real de valor engloba cinco elementos: 1) entidades fisicamente
tangíveis (produtos); 2) atividades humanas (serviço e auto-serviço) realizadas por e
compartilhadas entre, pelo menos, duas pessoas (fornecedor e cliente); 3) compartilhamento
41
de riscos e assunção de riscos mediante regras determinadas entre as partes que interagem; 4)
acesso a, ou usufruto de, sistemas e infra-estrutura e 5) informação, manifestada oralmente,
tacitamente – frequentemente baseada em experiências anteriores ou de forma escrita ou
numérica ou através de outro sistema de símbolos.
Vale ressaltar que o conceito de Ramírez (1999) é perfeitamente compatível com o
Modelo Hierárquico de Valor do Cliente de Woodruff (1997) tratado no capítulo 2, item 1. A
compra de um automóvel, por exemplo, envolve n interações do cliente com a firma através
das seguintes ofertas: a publicidade na mídia (anúncios de jornais e campanhas televisivas), o
website da firma, a rede de distribuidores, o website do distribuidor, o serviço de venda, o
aconselhamento sobre acessórios, o serviço de despacho, o serviço de entrega, etc. Para cada
uma das interações que emanam destas ofertas, o indivíduo pode empregar o Modelo
Hierárquico de Valor (WOODRUFF, 1997). Para um simples anúncio ele pode esperar
encontrar informações claras e abrangentes, humor, simplicidade, etc., certamente avaliará a
experiência proporcionada pelo anúncio e, finalmente, alcançará ou não seus objetivos e
propósitos através daquele anúncio.
Figura 5 – Conceito de co-criação de valor de Ramírez
Fonte: Autor
Van Fenema e Uiterwijk (2008) observam que a indústria de serviços vem mudando
rapidamente ao longo das últimas décadas. Pesquisas recentes passam a explorar agora a
natureza da intensidade do conhecimento aplicado a ela. As ofertas de valor não parecem mais
OFERTAVALOR VALOR
FORNECEDOR CLIENTE
VALOR CRISTALIZADO NA OFERTA
─ ADVÉM DAS ATIVIDADES DO FORNECEDOR
VALOR CRIADO PELO CLIENTE
─ ADVÉM DO USO E DA INTERAÇÃO COM A OFERTA
PRODUTO (a)
COMPARTILHAMENTO DE RISCOS (c)
ACESSO A SISTEMAS E INFRA-ESTRUTURA (d)
INFORMAÇÃO (e)
ATIVIDADE HUMANA (b) ATIVIDADE HUMANA (b)
OFERTAVALOR VALOR
FORNECEDOR CLIENTE
VALOR CRISTALIZADO NA OFERTA
─ ADVÉM DAS ATIVIDADES DO FORNECEDOR
VALOR CRIADO PELO CLIENTE
─ ADVÉM DO USO E DA INTERAÇÃO COM A OFERTA
PRODUTO (a)
COMPARTILHAMENTO DE RISCOS (c)
ACESSO A SISTEMAS E INFRA-ESTRUTURA (d)
INFORMAÇÃO (e)
ATIVIDADE HUMANA (b) ATIVIDADE HUMANA (b)
42
ancoradas a atributos de valor estanques, mas sim, à profundidade, relevância e fusão de
diversas contribuições conduzidas por vários agentes o que eleva o papel do diálogo e
intensifica as interações entre eles.
2.8 Tipos e estilos de co-criação de valor
Lawer (2006) busca distinguir os tipos e estilos de co-criação de valor observados na
prática das firmas. De maneira a identificar os estilos, primeiramente o autor estabelece onze
fatores de modo a classificar os tipos de co-criação, quais sejam: a) natureza do valor co-
criado: se este se vincula a produtos com determinado número de características e atributos;
ou serviços (ou experiências) envolvendo um nível elevado de conhecimento; b) beneficiário
principal: quais atores que se beneficiam com o envolvimento e com a troca de
conhecimento; c) explicitação do benefício: se é claramente explícito ou inerente à oferta; d)
estágio da co-criação: onde esta ocorre, ou seja, no projeto, pré-teste, beta ou no uso; e) nível
de competência requerida do cliente; f) intensidade da interação cliente-firma e
envolvimento do cliente: dada pela frequência e intensidade da troca de conhecimento entre a
firma e o cliente; g) número e tipos de clientes envolvidos: trata-se de usuários intensivos,
um cliente específico ou todos os clientes; h) papel do cliente no processo de co-criação: se
ativo ou passivo, ou seja, se o cliente está ou não consciente de que ele está contribuindo com
valor para a firma; i) natureza do intercâmbio de conhecimento do cliente: se expressa ou
latente; j) nível de interação cliente-cliente: que significa se a co-criação ocorre de maneira
dispersa entre pares e fora do controle da firma, k) propriedade intelectual (vinculado ao
item b): se há ou não direitos de propriedade sobre o valor criado.
Posteriormente, baseado em dois critérios, a) nível de adaptabilidade ou
personalização do valor co-criado e b) o lugar onde ocorre a criação de valor, o autor Lawer
(2006) instancia oito diferentes estilos. O primeiro critério, de acordo com a própria definição,
trata do nível de personalização da oferta variando desde a entrega de atributos de valor
padrão até atributos de valor únicos. O segundo diz respeito ao locus da criação de valor,
43
variando desde o ambiente interno da firma até o mercado ou às comunidades conforme
ilustra a Figura 7.
Figura 6 – Oito diferentes estilos de co-criação de valor
Fonte: Lawer, 2006, p. 2
Lawer (2006) nomeia então cada um dos oito estilos instanciados oferecendo, para
cada um deles, exemplos de firmas que, desde sua perspectiva, empregam tais estilos (Figura
6). O autor Lawer (2006) fundamentalmente estabelece um continuum da co-criação de valor
a partir do estado que cada um dos onze fatores identificados anteriormente assume. A Tabela
5 descreve os oito estilos instanciados por Lawer (2006).
L
O
C
U
S
D
A
C
R
I
A
Ç
Ã
O
D
E
V
A
L
O
R
DENTRO DOS
MERCADOS OU DE
COMUNIDADES
DENTRO DA
EMPRESA
ATRIBUTOS DE VALOR
PADRÔES
ATRIBUTOS DE VALOR ÚNICOS
OU PERSONALIZADOS
Ambientes de
Experiência
P&D
Criação de Valor
Em uso
(Experiências Únicas)
Criação de Valor
Pré-Uso
(Produtos com Atributos Fixos)
(1) “Acabamento”
do Produto
IKEA
(3) Adaptação de Produtos
Existentes
(Feedback de Clientes)
SONY ANTENNA SHOPS,
CISCO KNOWLEDGE
CENTER, MICROSOFT
KNOWLEDGEBASE
(4) Customização em
Massa
ADIDAS, DELL, CAR
MANUFACTURERS
(5) Captação de idéias (via
comunidades de usuários)
e Projeto e
Desenvolvimento de
Novos Produtos
COMPUTER GAMES, LINUX,
LEGO
(6) Projeto de Novos
Serviços
(2) Projeto e
Desenvolvimento de
Novos Produtos
SILICON GRAPHICS,
VOLVO, HARLEY-
DAVIDSON
(7) Marketing em Tempo
Real e Adaptação de
Serviços
CEMEX, FEDEX
TRACKING SYSTEMS
(8) Valor da
experiência e Co-
criação personalizados
do conhecimento
IPOD, AMAZON, JOHN
DEERE
L
O
C
U
S
D
A
C
R
I
A
Ç
Ã
O
D
E
V
A
L
O
R
DENTRO DOS
MERCADOS OU DE
COMUNIDADES
DENTRO DA
EMPRESA
ATRIBUTOS DE VALOR
PADRÔES
ATRIBUTOS DE VALOR ÚNICOS
OU PERSONALIZADOS
Ambientes de
Experiência
P&D
Criação de Valor
Em uso
(Experiências Únicas)
Criação de Valor
Pré-Uso
(Produtos com Atributos Fixos)
(1) “Acabamento”
do Produto
IKEA
(3) Adaptação de Produtos
Existentes
(Feedback de Clientes)
SONY ANTENNA SHOPS,
CISCO KNOWLEDGE
CENTER, MICROSOFT
KNOWLEDGEBASE
(4) Customização em
Massa
ADIDAS, DELL, CAR
MANUFACTURERS
(5) Captação de idéias (via
comunidades de usuários)
e Projeto e
Desenvolvimento de
Novos Produtos
COMPUTER GAMES, LINUX,
LEGO
(6) Projeto de Novos
Serviços
(2) Projeto e
Desenvolvimento de
Novos Produtos
SILICON GRAPHICS,
VOLVO, HARLEY-
DAVIDSON
(7) Marketing em Tempo
Real e Adaptação de
Serviços
CEMEX, FEDEX
TRACKING SYSTEMS
(8) Valor da
experiência e Co-
criação personalizados
do conhecimento
IPOD, AMAZON, JOHN
DEERE
44
Tabela 5 – Estilos de co-criação de valor
ESTILOS DESCRIÇÃO
“Acabamento” do produto
• O cliente completa o produto ou o serviço.
Projeto e desenvolvimento de
novos produtos
• Um número limitado de clientes (expertos) é chamado a contribuir com
seu conhecimento para o desenvolvimento de novos produtos.
Adaptação de produtos
existentes
• A firma ativamente solicita as necessidades dos clientes ou seu
feedback de maneira a melhorar seus produtos.
Customização em massa
• O cliente, mediante um conjunto finito de opções, personaliza o seu
produto.
Captação de idéias e projeto e
desenvolvimento de novos
produtos
• Comunidades distribuídas interagem no sentido de criar inovações com
pouca intervenção da firma.
Projeto de novos serviços
• Similar a produtos. Entretanto, como envolve mais clientes e pela sua
facilidade de testes de adaptação ao mercado, Lawer (2006) julgou
interessante distinguir de novos produtos.
Marketing em tempo real e
adaptação de serviços
• Envolve altos níveis de interação e de diálogo habilitados por
tecnologia digital. Permite aos clientes modificar o valor em tempo-
real.
Valor da experiência e co-
criação personalizada do
conhecimento
• Firma e cliente interagem em um ambiente de experiências de modo a
co-criarem um valor singular. A unidade de valor não é o produto ou o
serviço, mas, sim, a experiência da interação entre a firma (ou a rede de
parceiros) e cliente.
Fonte: Autor “adaptado de” Lawer, 2006, p. 3
2.9 Os novos papéis dos clientes
Tanto para Ramírez (1999) quanto para Lawer (2006) o cliente assume o papel de co-
criador de valor independentemente do estágio em que se encontra a oferta apesar de o
primeiro enfatizar mais o estágio de uso. Outros autores como, por exemplo, Von Hippel
(1986) e Nambisan (2002) são mais estreitos em relação aos papéis que os clientes assumem
45
no processo de criação de valor enfatizando os estágios de ideação, desenvolvimento e testes
das ofertas de valor.
Os resultados das pesquisas de Von Hippel (1986) determinaram três categorias de
inovação nas quais é tipicamente o usuário do produto, não o fabricante, que reconhece a
necessidade, resolve o problema através de uma invenção, constrói um protótipo e prova seu
valor em uso. Para este autor, o locus de quase toda a extensão do processo de criação de
valor centra-se no usuário. Desta forma, o cliente assume o papel de usuário. Não à toa que
sua abordagem voltada à inovação tem como base os chamados lead users.
Gráfico 1 – Lead users
Fonte: Autor “adaptado de” Von Hippel, 1986, p. 797
Para Von Hippel (1986) lead users são aqueles usuários que detêm necessidades que
se tornarão padrão de mercado em alguns meses ou anos. Uma vez que os lead users
visualizam as condições futuras acerca das necessidades de muitos outros usuários, eles
podem contribuir no sentido de “prever” estas necessidades em laboratório. Mais ainda, uma
vez que os lead users frequentemente buscam preencher as necessidades que eles
experimentam, eles também contribuem com o conceito e com o projeto de novas ofertas de
valor. Conforme mostra o Gráfico 2, os lead users são usuários visionários que criam
soluções personalizadas às suas necessidades antes mesmo que o produto ou o serviço esteja
disponível no mercado.
1 2 3 4 5
1 Lead Users
2 Adeptos Iniciais
3 Maioria Inicial
4 Maioria Final
5 Retardatários
1 Lead Users
2 Adeptos Iniciais
3 Maioria Inicial
4 Maioria Final
5 Retardatários
T
E
N
D
Ê
N
C
I
A
D
E
M
E
R
C
A
D
O
PRODUTOS BÁSICOS DISPONÍVEIS NO MERCADO
PRODUTOS /
SERVIÇOS
NÃO
DISPONÍVEIS
LEAD USERS
CRIAM
SOLUÇÕES
CUSTOMIZADAS
46
Nambisan (2002) argumenta que as tecnologias de informação e comunicação deram
início, em várias indústrias, a uma radical transformação nas relações cliente-fornecedor com
importantes implicações para o processo de criação de valor. Desta perspectiva, os clientes
podem assumir, segundo o autor, três importantes papéis na criação de ofertas de valor: a) o
de recurso, na geração de idéias, b) o de co-criador, no projeto e no desenvolvimento e c) o de
usuário, nas fases de teste e de suporte sendo que cada um deles geram novas necessidades e
implicações para a firma conforme mostra a Tabela 6.
Tabela 6 – Papéis do cliente no processo de criação de valor
PAPEL DO
CLIENTE
NECESSIDADES E IMPLICAÇÕES PARA A FIRMA
RECURSO
• Avaliar a conveniência em se ter o cliente como uma fonte de inovação em função do
nível de maturidade da tecnologia e do mercado.
• Como selecionar os clientes.
• Implementar um programa de incentivos.
• Dispor de infra-estrutura para captar o conhecimento dos clientes.
• Como administrar as diferenças entre clientes atuais e futuros.
CO-CRIADOR
• Envolver o cliente em uma ampla gama de atividades de concepção e
desenvolvimento.
• Avaliar o contexto do negócio: se B2B ou B2C.
• Tornar as relações mais estreitas entre clientes e equipes internas.
• Administrar a ambiguidade e a incerteza.
• Melhorar o conhecimento dos clientes acerca dos produtos e das tecnologias.
USUÁRIO
• Garantir que os resultados ocorram dentro de um prazo estipulado.
• Garantir a diversidade de clientes.
• Assegurar a continuidade da atividade.
• Dispor de infra-estrutura para suporte das interações cliente-cliente.
Fonte: Autor “adaptado de” Nambisan, 2002, p. 395
De qualquer modo, trabalhos contemporâneos como o de Ramírez (1999), Lawer
(2006), von Hippel (1986) e Nambisan (2002) corroboram com o argumento de Fuchs (1965)
acerca de tomar o cliente como um fator de produção. Seja nas interações com a oferta de
valor quando em uso, seja nas interações de desenvolvimento de novas, na co-criação o
cliente passa a exercer um papel ativo ao longo de todo o processo.
47
2.10 As distinções entre a co-criação de valor e a visão clássica
Na lógica da co-criação de valor a ênfase não está sobre a firma ou sobre a indústria,
mas sobre o sistema de criação de valor em si a partir do qual diferentes atores – clientes,
fornecedores, parceiros de tecnologia, etc. - trabalham juntos para co-produzir o valor. O foco
estratégico passa a ser a reconfiguração de papéis e das relações entre estes atores de maneira
a mobilizar a criação de valor de novas formas e através de novos atores. Por detrás desta
lógica está a aproximação entre as competências da firma e dos seus clientes. A questão que
se apresenta é a de fazer com que os clientes entendam que o seu papel não é o de
simplesmente consumir o valor, mas o de criá-lo. O que não significa simplesmente transferir
certas atividades ao cliente mas, mobilizá-los para que realizem, facilmente, determinadas
coisas que eles nunca haviam realizado antes (NORMANN; RAMÍREZ, 1993).
A Tabela 7 ilustra uma comparação entre as visões clássica e da co-criação de valor.
Tabela 7 – Distinção entre as visões clássica e da co-criação de valor
VISÃO CLÁSSICA VISÃO DA CO-CRIAÇÃO
• A criação de valor é sequencial, unidirecional,
transitiva. Mais bem descrita como uma “cadeia de
valor”.
• A criação de valor é sincrônica, interativa. Mais
bem descrita como “constelações de valor”.
• Todos os valores administrados podem ser
mensurados em termos monetários.
• Alguns valores administrados não podem ser
mensurados ou transformado em unidades
monetárias.
• O valor é adicionado.
• O valor é co-inventado, combinado e
reconciliado.
• O valor é uma função da utilidade e da raridade. • A troca é a fonte de utilidade e raridade.
• Os valores são “objetivos” (troca) e “subjetivos”
(utilidade).
• O valor é “contingente” e “real” (estabelecido
interativamente).
• Os clientes destroem valor. • Os clientes co-criam valor.
Continua
48
Conclusão
VISÃO CLÁSSICA VISÃO DA CO-CRIAÇÃO
• O valor é “realizado” na transação
somente pelo fornecedor (evento).
• O valor é co-produzido com o cliente ao longo do tempo –
para ambas as partes (na relação).
• Modelo terciário é pertinente. • Modelo terciário não é pertinente.
• Os serviços são atividades “separadas”.
• Os serviços são tomados como uma estrutura para todas as
atividades consideradas co-produzidas.
• O cliente não é um fator de produção.
• Os clientes são administrados como fatores de produção
(ativos).
• Os atores econômicos analisados detêm
um papel principal por vez.
• Os atores econômicos analisados detêm vários papéis
simultâneos.
• A firma e as atividades são as unidades de
análise.
• As interações (ofertas) são as unidades de análise.
Fonte: Ramírez, 1999, p. 61
Segundo Normann e Ramírez (1993) esta lógica traz consigo três implicações
estratégicas para as firmas:
a) as firmas não competem entre si. Ao invés disto, são as ofertas de valor que
concorrem pelo tempo, pela atenção e pelo dinheiro dos clientes;
b) como as potenciais ofertas tornam-se cada vez mais complexas e variadas os
relacionamentos necessários para produzi-las se tornam imprescindíveis;
c) como a criação de valor implica na co-produção de ofertas, a fonte de vantagem
competitiva passa a ser a habilidade de conceber um sistema de criação de valor e
fazê-lo funcionar.
Conforme mostra a Figura 8, o valor é criado a partir de uma extensa rede de
relacionamentos onde a firma é a articuladora principal dos diversos agentes que a compõem
incluindo-se os fornecedores, os parceiros, os clientes e as comunidades dos clientes onde as
ofertas são co-criadas de maneira não sequencial. Fundamental, segundo os autores é a
manutenção de um diálogo entre a firma e os seus clientes de maneira a reavaliar as ofertas
constantemente de modo a ajustá-las de acordo com a dinâmica do mercado. Conforme
Normann e Ramírez (1993, p. 69):
49
“[...] a company must create a dialogue with its customers in order to repeat this
performance over and over again and keep its offerings competitive. Companies
create value when they make not only their offerings more intelligent but their
customers (and suppliers) more intelligent as well. To do this, companies must
continuously reassess and redesign their competencies and relationships in order to
keep their value-creating systems malleable, fresh, and responsiveness.”
Desta forma, Ramírez (1999) e Normann e Ramírez (1993) estabelecem as bases para
a co-criação de valor, quais sejam:
a) existência de uma rede de agentes caracterizada por um articulador principal e
vários outros articuladores secundários que combinam determinados recursos e os
tornam disponíveis a partir de ofertas que serão co-criados pelos clientes;
b) ofertas capazes de serem co-criadas pelos clientes e que devem se constituir de i)
entidades fisicamente tangíveis (produtos); ii) atividades humanas (serviço e auto-
serviço) realizadas por e compartilhadas entre, pelo menos, duas pessoas
(fornecedor e cliente); iii) compartilhamento de riscos e assunção de riscos
mediante regras determinadas entre as partes que interagem; iv) acesso a, ou
usufruto de, sistemas e infra-estrutura e v) informação, manifestada oralmente,
tacitamente – frequentemente baseada em experiências anteriores ou de forma
escrita ou numérica ou através de outro sistema de símbolos;
c) existência de um diálogo ativo entre os agentes de modo a retro alimentar a rede
com informações necessárias à reconfiguração de suas competências.
50
Figura 7 – O sistema de criação de valor
Fonte: Autor
Baseados na tipologia de Thompson (1967) acerca da racionalidade técnica, qual seja:
a) Tecnologia de elos em sequência (Long-linked technology); b) Tecnologia intensiva
(Intensive technology) e c) Tecnologia mediadora (Mediating technology), Stabell e Fjeldstad
(1998) exploram a idéia de que a cadeia de valor, a especialista
1
(shop), e a rede são três
modelos genéricos de criação de valor distintos, mas necessários para se compreender e
analisar a criação de valor no nível da firma para uma vasta gama de indústrias. Enquanto a
tecnologia de elos em sequência proporciona valor pela transformação de insumos em
produtos, a tecnologia intensiva proporciona um valor único ao cliente por resolver problemas
específicos e a tecnologia mediadora proporciona valor permitindo o intercâmbio direto e
indireto entre os clientes conforme mostra a Tabela. De acordo com a tese de Normann e
Ramirez (1993 apud STABELL; FJELDSTAD, 1998, p. 434) sobre os sistemas de criação de
valor “talvez possa ser entendida como um argumento para combinar várias lógicas de criação
de valor, onde a produção de bens é complementada pelo suporte na resolução de problemas
1
Especialista: De acordo com os autores, são firmas dedicadas a determinados temais tais como medicina,
engenharia, arquitetura, etc.
ARTICULADOR
PRINCIPAL
ARTICULADOR
ARTICULADOR
ARTICULADOR
REDES DE FIRMAS
ARTICULADORAS: ACESSO À
COMPETÊNCIAS - FORNECEDORES,
PARCEIROS DE TECNOLOGIA,
PARCEIROS DE RECURSOS,
PARCEIROS DE CONTEÚDO, ETC.
COMUNIDADES DE INDIVÍDUOS
(CLIENTES): ACESSO À
COMPETÊNCIAS
OFERTA 1
OFERTA 2
OFERTA 3
OFERTA 4
PRODUTO (a)
COMPARTILHAMENTO DE RISCOS (c)
ACESSO A SISTEMAS E INFRA-ESTRUTURA (d)
INFORMAÇÃO (e)
ATIVIDADE HUMANA (b)
51
específicos do cliente e pelo valor proporcionado por novas ofertas de valor geradas a partir
das interações que ocorrem entre os agentes.”
Tabela 8 – Overview das configurações alternativas de criação de valor
Cadeia de Valor Especialista (Shop) Rede
Lógica de Criação de Valor
Transformar insumos em
produtos
Resolver problemas de
clientes
Conectar clientes
Tecnologia Primária
Elos em sequência Intensiva Mediadora
Categorias de Atividades
Primárias
• Logística interna
• Operações
• Logística externa
• Marketing & Vendas
• Serviços
• Aquisição do
Problema
• Resolução do
Problema
• Escolha
• Execução
• Controle/Avaliação
• Promoção da Rede e
Gestão de Contratos
• Prestação de Serviços
• Operação da Infra-
estrutura
Principal Lógica de
Interatividade e
Relacionamento
Sequencial Cíclica, Espiralada Simultânea, Paralela
Interdependência Primária de
Atividades
• Comunhão
• Sequencial
• Comunhão
• Sequencial
• Recíproca
• Comunhão
• Recíproca
Condutores de Custo
• Escala
• Utilização de
Capacidade
• Escala
• Utilização de
Capacidade
Condutores de Valor
• Reputação
• Escala
• Utilização de
Capacidade
Estrutura do Sistema de Valor
• Cadeias
interconectadas
• Especialistas
referenciais
• Redes interconectadas
dispostas em camadas
Fonte: Stabell; Fjeldstad, 1998, p. 415
52
2.11 Fatores que impulsionam a co-criação de valor
Como visto, muitos são os autores que sugerem que as novas tecnologias de
informação e comunicação foram as grandes responsáveis pela impulsão da co-criação de
valor. Da perspectiva da sociedade, parece claro que o principal fator de impulsão à co-
criação de valor seja, de fato, as novas tecnologias. No entanto, da perspectiva das firmas,
Castells (1999) faz emergir outros, inclusive alguns ligados a uma mudança de postura frente
ao processo de criação de valor.
Da perspectiva das firmas, argumenta ele, as transformações organizacionais que,
segundo nosso entendimento, sustentam a co-criação de valor, interagiram com a difusão das
novas tecnologias, mas que de maneira geral foram independentes e até precederam sua
difusão (como é o caso do toyotismo que remonta ao final da década de 40). Desde sua
perspectiva, estas transformações ocorreram como uma resposta à necessidade das firmas em
lidar com as incertezas e as ambiguidades provocadas pelo ambiente. Entretanto, uma vez
iniciadas, foram amplamente intensificadas pelas novas tecnologias de informação e
comunicação. Sua análise baseia-se nas diferentes trajetórias organizacionais na busca pelo
aumento da competitividade e produtividade frente ao novo paradigma tecnológico e da nova
economia global. Dentre as tendências de evolução organizacional Castells (1999) enfatiza:
a) a transição da produção em massa para a produção flexível: a conjugação de
três fatores, quais sejam i) incerteza na demanda; ii) diversidade do mercado
global e iii) obsolescência da tecnologia de produção em massa fez com que
emergisse o sistema de produção flexível que adapta-se às condições da demanda
e transformações tecnológicas ao invés de pretender controlá-las;
b) a crise da empresa de grande porte: como um efeito da obsolescência da
produção em massa e do consequente renascimento da produção artesanal
personalizada e da especialização flexível da pequena empresa;
c) a adoção de novos métodos de gerenciamento: especificamente o toyotismo
graças ao seu sucesso em produtividade e competitividade e caracterizado pelos
relacionamentos cooperativos entre os funcionários, pela desintegração vertical da
produção em uma rede de empresas, pela estabilidade e complementaridade das
53
relações entre a firma principal e a rede de fornecedores e pela capacidade de
geração de conhecimento;
d) a formação de redes entre empresas: marcada pelas redes entre empresas de
pequeno e médio porte e pela subcontratação de produção de pequenas e médias
firmas sob supervisão de uma maior;
e) alianças estratégicas: marcadas por conexões entre grandes empresas e
especialmente relevantes nos setores de alta tecnologia devido aos crescentes
custos de P&D e acesso restrito a informações de maior relevância ao processo de
inovação;
f) a empresa horizontal e as redes globais: as firmas deixam de ser burocracias
verticais tornando-se horizontais de maneira a adaptarem-se às incertezas
proporcionadas pelas rápidas mudanças econômicas e tecnológicas. Tal estrutura
apresenta sete características: i) organizam-se em torno do processo; ii) hierarquia
horizontal; iii) gerenciamento em equipe; iv) desempenho mensurado a partir do
cliente; v) recompensa vinculado ao desempenho da equipe; vi) informação e
treinamento em todos os níveis decisórios e vii) maximização das interações com
clientes e fornecedores.
De acordo com Castells (1999, p. 225):
“[…] a experiência histórica recente já oferece algumas das respostas sobre as novas
formas organizacionais da economia informacional. Sob diferentes sistemas
organizacionais e por intermédio de expressões culturais diversas, todas elas
baseiam-se em redes. As redes são e serão os componentes fundamentais das
organizações. E são capazes de formar-se e expandir-se por todas as avenidas e
becos da economia global porque contam com o poder da informação propiciado
pelo novo paradigma tecnológico.”
Da perspectiva da sociedade, de acordo com Castells (1999), suportado pelas
pesquisas de DiMaggio et al. (2001), relata que usuários de Internet frequentam mais eventos
de arte, lêem mais, assistem mais filmes e eventos esportivos e praticam mais esportes do que
os não usuários. Isto mostra o efeito positivo da Internet sobre a interação social e ao aumento
da exposição a outras fontes de informação. Graças às novas tecnologias de informação e
comunicação, em especial a Internet, os clientes passaram a ter, conforme Prahalad e
Ramaswamy (2003):
54
a) acesso ilimitado à informação: com o acesso a uma quantidade de informação
sem precedentes, os clientes e os consumidores ampliam sua consciência acerca
das ofertas de valor;
b) visão global: a Internet é a primeira fonte de informação que proporciona aos
clientes e consumidores verificar o que está acontecendo em todo o mundo, 24
horas por dia, 7 dias por semana os 365 dias do ano;
c) conexão em rede: os clientes e consumidores naturalmente unem-se em torno de
competências comuns, interesses e experiências. A Internet amplifica este
processo, incentivando, como uma inigualável facilidade, a comunicação entre as
pessoas. "Comunidades de interesse", onde os indivíduos confabulam e se
solidarizam, sem restrições geográficas e com poucas barreiras sociais, existem em
toda a Internet;
d) possibilidade de experimentar: o uso da Internet possibilita a experimentação de
determinadas ofertas de valor, especialmente as digitais;
e) capacidade de mobilização: na medida em que aprendem sobre determinadas
ofertas de valor, as pessoas tornam-se mais discricionárias em suas escolhas. A
partir das interações geradas nas comunidades de interesse, as pessoas oferecem às
firmas, voluntariamente, diversos feedbacks acerca das ofertas de valor, bem como
a respeito da própria marca.
2.12 Linhas teóricas que suportam a lógica da co-criação de valor
As linhas teóricas sobre as quais a co-criação de valor se sustenta são duas: a teoria
das redes, da perspectiva sociológica e a teoria das capacidades dinâmicas, da perspectiva
estratégica. A seguir, faz-se um breve resgate de ambas para um melhor entendimento do
conceito de co-criação de valor através de experiências que será explorado na sequência.
55
2.12.1 Redes
Em Structural Holes, Burt (1992) oferece uma nova perspectiva acerca da competição
adicionando a variável capital social ao cálculo da taxa de retorno sobre os investimentos.
Para ele, o capital social representa os relacionamentos de uma dada firma com outros players
e o que torna a competição imperfeita, criando oportunidades para aqueles que melhor se
valerem das vantagens oferecidas pelas redes sociais nas quais se inserem. É a partir desta
afirmação que esta abordagem difere da economia neo-clássica, pois, o modelo de
concorrência perfeita preconizado por esta assume a simetria de conhecimento entre todos os
agentes acerca dos dados econômicos e tecnológicos relevantes.
Burt (1992) chega ao extremo de afirmar que tanto o capital financeiro quanto o
humano são commodities restando o capital social como gerador de vantagem competitiva às
organizações. Esta lógica pode assim ser resumida: os relacionamentos se dão a partir das
interações entre os diversos atores em uma dada rede; dependendo de sua estrutura e da
posição específica destes atores no contexto social, uma organização pode, principalmente,
valer-se de informações relevantes antecipadamente à competição e também do controle e
então torná-los fontes de vantagem competitiva. Quanto aos benefícios vinculados à
informação, as firmas podem valer-se do acesso, do timing (neste sentido do prazo para sua
obtenção) e das referências geradas pela rede (indicações). Para Powell, as redes são um meio
pelo qual rapidamente se ganha acesso a determinadas expertises (informação e
conhecimento) muitas vezes difíceis de serem reproduzidas internamente na firma. Neste
sentido a profusão da informação que emana das redes permite o acesso a várias perspectivas
e novas combinações de informações que, de certa maneira, sustentam futuras inovações.
Segundo Burt (1992), em relação ao controle, os benefícios vinculam-se ao tertius
gaudens, - definido como uma situação na qual uma parte se beneficia do conflito entre outras
duas -, e ao empreendedorismo.
Para Burt (1992), estes benefícios são maximizados a partir de uma rede grande,
diversa e que incorpore contatos de confiança. Neste contexto, confiança é o termo-chave,
pois, é a premissa para que as interações definitivamente adicionem valor aos atores sociais.
Para Powell (1990), a confiança também é um componente crítico das redes, além do know-
56
how e da demanda por velocidade. Em sua abordagem, a confiança é empregada no sentido da
cooperação e da solidariedade entre as partes.
A eficiência da rede, relacionada diretamente à “lacuna estrutural” – argumento central
da abordagem de Burt (1992) – vincula-se a capacidade que esta tem em proporcionar
benefícios complementares (aditivos) ao ator social. Burt (1992) define “lacuna estrutural”
como o espaço existente entre contatos não redundantes. Para ele, a eficiência de uma rede,
vincula-se a três variáveis: a) tamanho; b) coesão e c) equivalência estrutural. Um tamanho
eficiente se dá pelo número de contatos não redundantes, ou seja, aqueles contatos capazes de
oferecer distintos benefícios vinculados à informação. A redundância é mensurada a partir da
coesão e da equivalência estrutural. A coesão diz respeito à intensidade das relações entre os
contatos: quanto mais intensa a relação, maior similaridade de informações e, portanto, maior
redundância dos benefícios. Por seu lado, a equivalência estrutural relaciona-se com os
vínculos estabelecidos pelos contatos: quanto mais os contatos do ator o vincularem às
mesmas partes, mais o ator acessará as mesmas fontes de informação e, portanto, maior será a
redundância dos benefícios da informação. Neste sentido, quanto maior o número de contatos
não redundantes, maior o número de “lacunas estruturais” e, portanto, maior o número de
benefícios não sobrepostos.
Além de gerarem benefícios vinculados à informação, as “lacunas estruturais” também
proporcionam benefícios vinculados ao controle. Conforme já comentado, o benefício do
tertius gaudens. O ator que assume este papel torna-se a “ponte” entre as “lacunas estruturais”
o que lhe confere uma vantagem de informação e lhe abre duas possibilidades estratégicas: (a)
colocar um ator contra outro lhes oferecendo informações enganosas ou incompletas e (b)
fortalecer sua posição oferecendo-lhes informações acuradas, mas, “filtrando-as”. Alcançar
este papel é fundamental para assegurar certa autonomia estrutural e, consequentemente,
alcançar maiores taxas de retorno sobre os investimentos segundo Burt (1992).
Powell (1990), por sua vez, conclui que as redes, diferentemente das formas
preconizadas pela teoria neo-clássica e da organização industrial, constituem-se em uma
forma particular de ações coletivas dentro da economia cujas características são: a)
cooperação de longo prazo; b) incentivo ao aprendizado e disseminação de informações; c)
operação em ambientes de incerteza e de recursos variáveis e d) larga utilização dos ativos
intangíveis.
57
A abordagem de Powell (1990) sugere uma maior sustentação do ponto de vista do
equilíbrio das relações entre os atores das redes sociais no longo prazo. No entanto, conforme
ele próprio argumenta, não se pode generalizar as condições pelas quais elas florescem e se
sustentam tornando difícil sua reprodução em qualquer contexto. Já a abordagem de Burt
(1992) remete-se a uma visão absolutamente orientada a resultados de curto prazo e de um
consequente desequilíbrio nas relações. Algo que se aproxima do “oportunismo”. Desta
forma, taxas elevadíssimas de retorno no curto prazo podem não passar de um perigoso ovo
da serpente.
2.12.2 A teoria dos recursos da firma (Resource-based view) e as capacidades dinâmicas
Os fundamentos destas teorias baseiam-se no trabalho de Penrose (2006), que definiu
a firma com um “feixe de recursos”. De acordo com esta perspectiva, as competências
distintivas da firma baseiam-se em seus recursos e suas capacidades que podem ser
representados por ativos tangíveis, bem como por ativos intangíveis. De acordo com a autora,
as empresas se expandem utilizando estes recursos pré-existentes. No The Expansion of
Firms, Rubin (1972, p. 936) assume a visão da firma postulada por Penrose e a incorpora em
um modelo matemático cujo objetivo é o de derivar hipóteses sobre a taxa e a direção de
crescimento da firma.
“The firm is viewed as a collection of particular resources, that is, resources worth
more to the firm than their market value because of specialized experience within
the firm. Such resources can be used either for producing output or for training new
resources.”
Vasconcelos e Cyrino (2000, p. 4) admitem que “a origem recente da teoria dos
recursos é normalmente associada ao trabalho de Wernerfelt (1984).” Segundo Ghemawat
(2002) foi Birger Wernerfelt que retomou a visão dos recursos da firma em 1984. O propósito
de Wernerfelt (1984, p. 171) foi o “de desenvolver algumas ferramentas econômicas simples
para analisar a posição da firma [da perspectiva] de recursos e verificar algumas opções
58
estratégicas sugeridas por esta.” Isto se aplicaria, segundo o autor, especificamente à relação
entre lucratividade e recursos bem como à posição da firma ao longo do tempo.
O hiato de quase uma década e meia entre o trabalho de Penrose e Wernerfelt segundo
ele próprio advém, “sem dúvida, do caráter desagradável (para propósitos de modelagem) de
alguns exemplos chaves de recursos tal como habilidade tecnológica.” (WERNERFELT,
1984, p. 171). Além disso, as décadas de 60 e 70 caracterizaram-se por uma intensa difusão
de ferramentas vinculadas à economia da organização industrial (e.g. SWOT Analysis, Curva
de Experiência e Análise de Portafólio, Unidades Estratégicas de Negócio, Matriz de Nove
Blocos, Profit Impact on Market Strategies, etc.). Tais ferramentas foram institucionalizadas
não só pela academia, mais notadamente Harvard Business School, mas também pelas então
emergentes empresas de consultoria Boston Consulting Group e McKinsey and Company
(GHEMAWAT, 2002).
Aos trabalhos iniciais de Rubin (1972) e Wernerfelt (1984), seguiram-se muitos
outros, contribuindo então, para o desenvolvimento e consolidação da teoria dos recursos da
firma. Deste modo, muito embora ela tenha sido muitas vezes apresentada como um
desenvolvimento revolucionário, na realidade ela encontra-se ancorada em trabalhos clássicos
sobre o crescimento das firmas e estratégias empresariais.
Wernerfelt (1984) define recurso com qualquer coisa que possa ser pensado como uma
fortaleza ou uma fraqueza de uma firma. Segundo ele, as firmas conseguem vantagens
competitivas se adquirirem ou desenvolverem recursos ou uma combinação superior destes.
Deste modo o objetivo estratégico de uma firma consiste em obter ou organizar recursos que
sejam superiores aos dos seus concorrentes. Teece, Pisano e Shuen (1997) definem recursos
como ativos específicos de uma firma que sejam de difícil imitação (senão, impossível de
serem imitados ou copiados). Tal restrição é devida aos custos de transação e de transferência
e também por estes ativos embutirem, frequentemente, conhecimento tácito. Prahalad e
Hamel (1990) empregam a terminologia “competência essencial”. Para estes autores, a
competência essencial deriva do aprendizado coletivo da firma e vincula-se à sua capacidade
de coordenar distintos saberes e de integrar múltiplas correntes tecnológicas. Teece, Pisano e
Shuen (1997) empregam “capacidades dinâmicas” (dynamic capabilities). Para estes autores,
as capacidades dinâmicas nada mais são do que a habilidade que uma firma possui para
integrar, construir e reconfigurar competências internas e externas para fazer frente à
dinâmica do meio ambiente na qual se insere.
59
Da mesma forma que as competências essenciais, as capacidades dinâmicas têm como
pressuposto a obtenção de vantagem competitiva sustentada. Em outros termos, elas possuem
um caráter estratégico para a firma. Neste sentido, elas devem estar orientadas para o mercado
e atender às necessidades específicas e únicas dos clientes, de modo que: a) o preço não
dependa da concorrência e b) sejam difíceis de serem reproduzidas para que os lucros sejam
preservados. A fim de entender os fatores que determinam as capacidades dinâmicas de uma
firma, Teece, Pisano e Shuen (1997) apresentam três categorias: processos organizacionais,
posições e trajetórias.
a) Processos Organizacionais
Os processos organizacionais estão relacionados com a coordenação e a integração,
com a aprendizagem e com a reconfiguração. A coordenação e a integração se referem à
eficiência e à eficácia na coordenação de recursos internos e externos à firma. Ela explica por
que mudanças tecnológicas menores podem ter impactos significativos na capacidade
competitiva da firma. Por sua vez, a aprendizagem permite que tarefas sejam mais bem
executadas e de forma mais rápida. A reconfiguração diz respeito à necessidade de
reconfigurar a estrutura de ativos da firma por meio de transformações internas e externas. A
capacidade de se reconfigurar e transformar a si mesma é uma habilidade organizacional
aprendida. Quanto mais frequentemente executada, mais facilmente é realizada. Para a
reconfiguração é importante a habilidade de examinar o ambiente rapidamente.
b) Posições
A postura estratégica de uma empresa é determinada não apenas pelos seus processos
de aprendizagem, mas também pelos ativos específicos. Tais ativos determinam sua vantagem
competitiva em determinado momento. Os ativos podem ser tecnológicos, complementares,
financeiros, de reputação, estruturais, institucionais e vinculados às fronteiras organizacionais.
c) Trajetórias (Path Dependency)
Os investimentos prévios de uma firma, bem como seu conjunto de políticas e
procedimentos, restringem o seu comportamento futuro. Se muitos aspectos do ambiente de
aprendizagem de uma firma se modificam simultaneamente, a habilidade de definir relações
de causa e efeito é confundida, o que pode gerar dissonâncias cognitivas fazendo com que o
nível de aprendizagem diminua. Desta forma, a experiência passada de uma firma condiciona
as alternativas que a liderança pode perceber.
60
Segundo Vasconcelos e Cyrino (2000), nesta abordagem, mais importante que o
estoque atual de recursos é a capacidade de acumular e combinar novos recursos em novas
configurações capazes de gerar fontes adicionais de rendas, portanto, a habilidade de interagir
e compartilhar conhecimento com outras firmas constitui-se em uma competência
organizacional distintiva. Especialmente se essas interações contribuem com competências
voltadas ao processo de criação de valor.
2.13 A co-criação de valor através das experiências
Para Ramaswamy (2005), assumir clientes ativos no processo de criação de valor é
completamente distinto de dar-lhes acesso à base tecnológica da firma ou buscar algum
auxílio no desenvolvimento de produto, pois, seu centro de gravidade se mantém na
tecnologia ou no produto reforçando a lógica dominante da criação de valor. Ao invés disto, o
centro de gravidade deve deslocar-se para a co-criação individual de experiências. Segundo o
autor, no universo da experiência o indivíduo (cliente) é o centro. Um evento contextualizado
no tempo e no espaço dispara a co-criação da experiência que será influenciada pelo grau de
envolvimento do cliente. O significado pessoal, derivado da co-criação de experiência, é o
que determina o valor para o indivíduo. Portanto, um universo conceitualmente distinto do
universo de produto que, tradicionalmente, constitui-se como o foco da inovação.
2.13.1 A economia da experiência
Segundo Pine II e Gilmore (1998, p. 97) “as experiências dos clientes proporcionadas
pelas empresas é o que mais importará na medida em que os bens e os serviços tornam-se
commodities”. Segundo os autores, as experiências têm sido tipicamente interpretadas pelos
economistas como serviços, no entanto, experiências constituem-se numa oferta econômica
61
distinta dos serviços assim como estes o são dos produtos. Argumentam que os serviços assim
como os produtos antes deles tornam-se cada vez mais commoditizados e, desta maneira, as
experiências emergiram como a próxima etapa do que eles denominam de progressão do
valor econômico, conforme ilustra a Figura 9.
Figura 8 – Progressão do valor econômico
Fonte: Pine II; Gilmore, 1998, p. 98
Pine II e Gilmore (1998) explicam que uma experiência não é algo amorfo, ao
contrário, é uma oferta real como qualquer serviço, bem ou commodity e que muitas firmas
simplesmente “empacotam” experiências ao redor de suas tradicionais ofertas para melhor
vendê-las. Ainda segundo os autores, uma experiência ocorre quando uma firma
intencionalmente usa os serviços com uma plataforma (no sentido de palco, tablado para
encenação) e os bens como propostas para engajar cada cliente individualmente de modo a
gerar um evento memorável. Compradores de experiência valorizam o que a firma revela
através de um período de tempo. Enquanto as commodities, bens e serviços são externos ao
comprador, as experiências são inerentemente pessoais, existindo somente nas mentes de um
indivíduo que esteja engajado emocionalmente, fisicamente, intelectualmente ou, até mesmo
espiritualmente. Portanto, duas pessoas não podem ter a mesma experiência porque cada
experiência deriva das interações entre a dramatização do evento (como numa peça teatral) e a
mente do indivíduo. A Tabela 9 mostra as distinções entre as ofertas econômicas.
Extrair commodities
Produzir
bens
Entregar serviços
Encenar a experiência
PREÇO
MERCADO
PREMIUM
POSIÇÃO COMPETITIVA
DIFERENCIADANÃO DIFERENCIADA
62
Tabela 9 – Distinção entre as ofertas econômicas
Oferta
Econômica
Commodities Bens Serviços Experiências
Economia
Agrária Industrial Serviço
Experiência
Função
Econômica
Extração Produção Entrega
Encenação;
Dramatização
Natureza da
Oferta
Fungível Tangível Intangível
Memorável
Atributo chave
Natural Padronizado Customizado
Pessoal
Método de
Fornecimento
Armazenados em
grandes volumes
Estocados após a
produção
Entregues sob
demanda
Revelado através de
um período de tempo
Vendedor
Trader Indústria Provedor
Stager
Comprador
Mercado Usuário Cliente
Convidado
Fatores de
Demanda
Características Funcionalidades Benefícios Sensações
Fonte:
Pine II; Gilmore, 1998, p. 98
As experiências sempre estiveram presentes na essência dos negócios de
entretenimento (e.g. Walt Disney como líder e pioneiro da economia da experiência) e as
novas tecnologias, em particular, favorecem e promovem o surgimento de novos gêneros de
experiência tais como jogos interativos, salas de chat e jogos com múltiplos usuários na
Internet, simuladores baseados em movimento e realidade virtual. Segundo os autores, isto
não acontece somente nos negócios voltados ao entretenimento, pois qualquer firma pode
encenar uma experiência sempre que ela engajar os clientes de uma maneira pessoal e
memorável seja no business-to-consumer, seja no business-to-business (PINE II; GILMORE,
1998).
Assim como os produtos e os serviços, as experiências possuem suas próprias
qualidades e características. Uma forma de pensar sobre experiências é através de duas
dimensões: participação do cliente e conexão (relação ambiental que une os clientes com o
evento ou espetáculo), conforme mostra a Figura 10.
63
Figura 9 – Os quatro domínios de uma experiência
Fonte: Pine II; Gilmore, 1998, p. 102
Em sua essência, a participação do cliente revela o nível de influência deste no evento
e a conexão, revela o seu nível de envolvimento. Os autores oferecem os seguintes exemplos
para uma melhor compreensão (PINE II; GILMORE, 1998, p. 101):
a) assistir à televisão ou a um concerto tende a ser um evento onde os clientes têm
uma participação mais passiva com um envolvimento mais voltado à absorção;
b) assistir a uma aula ou tomar lições de ski tende a uma participação mais ativa com
um envolvimento também mais voltado à absorção;
c) atuar numa peça teatral ou descer o Grand Kenyon implica numa participação mais
ativa com um envolvimento mais voltado à imersão;
d) ver o Grand Kenyon a partir de seu entorno ou visitar uma galeria de arte tende a
uma participação mais passiva com um envolvimento também mais voltado à imersão.
Pine II e Gilmore (1998) apontam que o universo de experiências é vasto e que a
questão mais importante a ser respondida é qual experiência específica a firma pode oferecer
ao cliente. Esta resposta definirá o modelo de negócios. Assim como os produtos e os
serviços, as experiências devem atender às necessidades dos clientes, devem funcionar, e
devem ser entregues; devem ser criadas, desenvolvidas e lançadas a partir de um processo
interativo de exploração, “roteirização” e encenação – competências a serem desenvolvidas
por aqueles cuja intenção seja explorá-las. Os autores abrem o debate acerca da economia da
ABSORÇÃO
IMERSÃO
PARTICIPAÇÃO
ATIVA
PARTICIPAÇÃO
PASSIVA
EDUCACIONAL
ENTRETENIMENTO
ESTÉTICA ESCAPISTA
64
experiência. Através de exemplos como British Airways, Silicon Graphics, Hard Rock Café,
Nike, Starbucks entre outros, eles mostram a potencialidade de explorar as ofertas baseadas
nas experiências e obter vantagens competitivas diferenciais. Citando Schumpeter, Pine II e
Gilmore (1998, p. 105) afirmam que a economia da experiência crescerá através dos “fortes
ventos da destruição criativa”, ou seja, “a inovação nos negócios ameaça tornar irrelevantes
aqueles que relegarem suas firmas ao decrescente mundo dos produtos e serviços”.
Para fornecer experiências personalizadas Prahalad e Ramaswamy (2000) explicam
que as firmas devem criar oportunidades para que os clientes experimentem com elas e
decidam o nível de envolvimento que querem ter na criação de uma dada experiência. Uma
vez que não se pode presumir o nível de engajamento dos clientes as firmas devem dar aos
clientes tanto quanto for possível, possibilidades de escolha e flexibilidade em relação aos
canais de distribuição e comunicação e ao projeto de produtos. No entanto, também podem
auxiliar na definição de suas expectativas capitaneando um debate público sobre o futuro da
tecnologia e da economia.
A administração de vários canais de experiência constitui-se num grande desafio na
medida em que a firma deve administrar e integrar vários deles e assegurar que a natureza e a
qualidade de realização da experiência não sejam muito diferentes entre eles. O método pelo
qual os clientes e a firma se comunicam é parte integral da criação de uma experiência.
Quanto mais ambientes uma firma possa fornecer, mais ricas serão as experiências dos
clientes. Algumas questões complexas emergem deste aspecto como, por exemplo, a
resistência dos canais já estabelecidos, o desenvolvimento da infra-estrutura necessária para
administrar uma rede com múltiplos canais e a tecnologia de informação que deve se
desenvolver de modo a lidar com novos canais de comunicação e logística (PRAHALAD;
RAMASWAMY, 2000).
A conclusão de que o produto subordina-se à experiência fará com que as antigas
assunções acerca do desenvolvimento de produtos erodam-se. Saber produzir um produto
customizado é um dado segundo o entendimento dos autores. Mas, segundo eles,
infelizmente, menus complicados e repletos de opções e versões de produtos, irritam os
clientes e eles julgam os produtos não pelas suas características mas, sim, pelo nível com o
qual o produto ou o serviço proporciona-lhes a experiência desejada. Administrar a variedade
de clientes é completamente diferente de administrar a variedade de produtos, pois, trata-se de
administrar a interface entre a firma e seus clientes e os limites da experiência transcendem os
65
produtos. A firma deve desenvolver produtos que satisfaçam as necessidades dos clientes,
mas, como estes evoluem através das experiências com o produto, a firma deve desenvolver
um processo que seja capaz de permitir modificações e extensões futuras tanto baseadas nos
clientes quanto na sua própria capacidade de adequar-se a elas (PRAHALAD;
RAMASWAMY, 2000).
2.13.2 A competência do cliente e das comunidades de clientes como recursos da firma
Reconhecendo os clientes como uma fonte de competência, Prahalad e Ramaswamy
(2000) lançam mão do conceito de competências como uma fonte de vantagem competitiva e
o estendem para todo o sistema onde a firma se insere incluindo fornecedores, produtores,
parceiros, investidores e os clientes. De modo a aproveitarem-se das competências dos
clientes, as firmas devem dominar quatro realidades fundamentais, quais sejam: a) engajá-los
num diálogo ativo, explícito e constante; b) mobilizar as comunidades nas quais se inserem; c)
administrar a diversidade e d) co-criar experiências personalizadas.
a) o diálogo ativo significa um diálogo de iguais entre a firma e o cliente uma vez que
as primeiras não possuem mais o monopólio e, até mesmo vantagens, de acesso à
informação. Nesse sentido, é crucial para a firma entender o propósito, significado e
qualidade do diálogo a partir do ponto de vista do cliente. Além disso, o diálogo deve
evoluir – ou morrer. Processar o aprendizado obtido a partir dos clientes é uma das
formas para manter a constância no diálogo e o interesse dos clientes;
b) a mobilização das comunidades envolve o conjunto de experiências personalizadas
dos clientes que influencia o posicionamento da firma. A força das comunidades
deriva, em grande parte, da velocidade pela qual elas podem ser mobilizadas. Esta
força opõe-se às antigas práticas de gestão da marca que impulsionava o
posicionamento exclusivamente ao individuo (cliente) através de anúncios,
embalagens, etc.;
66
c) na medida em que a firma passa a tratar o mercado como um fórum, ela torna-se
vulnerável à diversidade dos clientes. A diversidade ocorre a) particularmente para
firmas que vendem produtos intensivos em tecnologia, pois, as experiências dos
clientes e, consequentemente seus juízos de valor em relação a eles, variam em função
de suas habilidades como usuários, b) pela preocupação com privacidade e segurança
e c) pela globalização;
d) a co-criação de experiências envolve mais que o diálogo. A firma deve reconhecer
que os clientes não estão mais interessados somente no produto. Atualmente o produto
não é nada mais do que um artefato ao redor do qual os clientes obtêm experiências.
Mais além, os clientes não estão mais dispostos a receber experiências unilaterais,
mas, sim, modelar suas próprias experiências individualmente, com especialistas ou
com outros clientes. Neste aspecto os autores fazem uma distinção entre
personalização e customização. A customização assume que a firma projetará um
produto para atender as necessidades do cliente. Personalização, por outro lado, trata
de tornar o cliente um co-criador do conteúdo de suas experiências.
O aproveitamento das competências do cliente e a administração de experiências
personalizadas requerem cooperação. Neste sentido, a firma deve moldar as expectativas dos
clientes em relação ao futuro. Moldar expectativas neste novo cenário é engajar os atuais e
potenciais clientes num debate público. Trata-se de ensinar os clientes e ser ensinado por eles
(PRAHALAD; RAMASWAMY, 2000).
Os autores também observam os clientes como concorrentes, pois, atualmente extraem
valor de diversas formas nunca antes imaginadas. Como já mencionado, hoje, o poder na
relação entre a firma e os clientes é mais equilibrada graças ao acesso às informações.
Munidos de conhecimento os clientes se dispõem muito mais a negociar condições e preços
com a firma. Ademais, o próprio processo de estabelecimento do preço está mudando graças à
popularidade de negócios que, via Internet, buscam pelas melhores condições ao cliente
(PRAHALAD; RAMASWAMY, 2000).
Ramaswamy (2005), baseado na noção de oferta de Ramírez (1999), define os quatro
principais fundamentos da co-criação de valor como sendo: Diálogo, Acesso, Gestão do Risco
e Transparência – DART:
a) o diálogo fomenta não somente o compartilhamento de conhecimento, mas, mais
importante, o compartilhamento de significados entre a firma e os clientes além de
67
possibilitar aos indivíduos inserirem suas perspectivas acerca do valor no processo de
criação deste;
b) acesso ao conhecimento, ferramentas e expertise auxilia os indivíduos a
construírem suas próprias experiências. Acesso desafia a noção de que a propriedade é
o único caminho para os clientes experimentarem o valor. Enfatizando o acesso a
experiências através de múltiplas interações, contrariamente à propriedade, as firmas
podem ampliar as oportunidades de negócio;
c) a gestão do risco assume que se os clientes tornam-se co-criadores de valor, eles
demandarão mais informações a respeito dos potenciais riscos relativos aos produtos e
serviços. Em contrapartida, terão que arcar com uma maior responsabilidade para lidar
com estes;
d) transparência de informações nas interações é necessária para que os indivíduos
efetivamente participem da co-criação e construam uma relação de confiança com a
firma.
O DART pode ser habilitado pela infra-estrutura técnica e social e por plataformas que
permitam aos clientes “co-construir” experiências que eles valorizem e, ao mesmo tempo,
gerar valor para a firma.
2.13.3 As redes de clientes, fornecedores e parceiros
Desta maneira, a co-criação única de experiências não é centrada na firma ou no
produto. Tampouco no cliente se considerado o estrito senso da “responsividade” acerca de
como os clientes usam ou consomem os produtos e serviços. Adicionalmente, não pode ser
alcançada sem interações significativas entre o cliente e uma rede de firmas e comunidades
que possibilitem uma experiência personalizada. As redes de experiências compreendem
interações não lineares e não sequências entre firmas, instituições e comunidades de clientes
que possibilita a criação de um ambiente de experiência no qual cada cliente tem uma
interação singular.
O cliente, pró ativamente co-cria sua própria experiência a qual, por sua
68
vez, determina sua base de valor (RAMASWAMY, 2005). A Figura 11 apresenta o ambiente
de co-criação de experiências.
Figura 10 – O ambiente de co-criação de experiências
Fonte: Ramaswamy, 2005, p. 14
O ambiente de co-criação de experiências é constituído por três grandes blocos, a
saber, a) rede de firmas; b) comunidades de clientes e c) o ambiente da experiência.
As redes devem contar com firmas articuladoras que atraem certo número de
fornecedores, parceiros e comunidades de clientes de modo a formar uma rede de experiência.
A rede como um todo deve estar consciente de que é impossível administrar as experiências
individuais, pois, é a heterogeneidade dos indivíduos e seus contextos que as ditam. O desafio
é o de como acomodá-la. O conceito de criação de produtos não desaparecerá, nem, tampouco
os canais, ao invés disto, serão incorporados no conceito mais amplo de criação de ambientes
de experiência suportado pela rede (RAMASWAMY, 2005).
Conexões diretas com clientes e com as comunidades de clientes representam um
papel crítico. As experiências, bem como as modificações das necessidades e expectativas são
melhores compreendidas quando a firma se insere nestas comunidades e co-cria com elas. O
aprendizado deve advir de um amplo e rico diálogo que deve desenvolver-se a partir do grau
AMBIENTE DE
EXPERIÊNCIA
PROCESSOS
COMUNIDADES
PESSOAS
TECNOLOGIA
ARTICULADOR
PRINCIPAL
ARTICULADOR
ARTICULADOR
ARTICULADOR
REDES DE EMPRESAS
ARTICULADORAS: ACESSO À
COMPETÊNCIAS
COMUNIDADES DE INDIVÍDUOS
(CLIENTES): ACESSO À
COMPETÊNCIAS
69
de sofisticação dos clientes. A infra-estrutura tecnológica e de comunicação deve centrar-se
nos clientes e fomentar uma participação ativa em todos os aspectos da co-criação
(RAMASWAMY, 2005).
O ambiente de experiência se conforma então como uma robusta rede combinando as
“capacidades” das firmas (técnicas e sociais) e os canais de interação com os clientes
(equipamentos e pessoas) flexível o suficiente para acomodar uma ampla faixa de
preferências individuais e dinâmicas em relação ao tempo e espaço. Como as experiências não
podem ser determinadas a priori, os ambientes de experiência devem ativamente envolver os
clientes e as comunidades de modo a acomodar uma faixa de possíveis interações firma-
cliente e, consequentemente uma variedade de potenciais co-criação de experiências. É a
partir deste conjunto potencial de experiências que será determinado a disposição dos clientes
em pagar e, portanto formar a base para as firmas extraírem valor econômico com um
crescimento sustentável (RAMASWAMY, 2005).
2.13.4 Os ambientes de experiência e as interações
Os ambientes de experiência (Figura 10) – ofertas na perspectiva de Ramírez (1999) –
sustentam-se a partir de 4 elementos, quais sejam:
a) comunidades: busca incorporar as competências derivadas das comunidades com
as quais os clientes envolvem-se atualmente. Além disso, também busca pela
criação de novas comunidades e pela criação de novos ambientes que facilitem
suas interações;
b) processos: busca tornar transparentes alguns dos processos internos da firma com
o objetivo de criar novas interações bilaterais com os clientes e suas comunidades;
c) funcionários: busca pelo engajamento dos funcionários em um diálogo ativo com
os clientes e suas comunidades visando fomentar o processo de co-criação de
valor;
70
d) tecnologias: trata da infra-estrutura tecnológica que permite aos clientes e suas
comunidades engajarem-se no processo de co-criação de valor com a firma.
As interações se estabelecem através de: canais interativos (website), produtos
interativos (ex.: GPS – Ground Positioning System), documentos (uma correspondência, uma
fatura), etc. Fundamentalmente, as interações se conformam nos pontos de contato que a
firma mantem com os agentes externos. Estas interações devem ser exploradas para a
identificação dos pontos críticos que envolvem a experiência destes agentes podendo ser
utilizada para o diagnóstico de melhorias destas interações. Cada interação é um potencial
ambiente de experiência que pode ser aberto para gerar valor para o agente a partir da co-
criação de experiências. Mediante a análise das atuais interações, pode-se: a) melhorar as
interações onde a firma já atua; b) criar novas interações e c) unificar interações existentes
formando novos ambientes de experiência. Os ambientes de experiência devem gerar,
simultaneamente, um duplo conjunto de benefícios – adição de valor e otimização de custos -
para ambas as partes envolvidas na interação conforme ilustra a Figura 12.
Figura 11 – O projeto de ambientes de experiência
Fonte: Autor “adaptado de” Ramaswamy; Gouillart, 2007, p. 5
Um dos exemplos de co-criação de valor através de experiências pela “abertura” de
processos internos oferecidos por Ramaswamy e Gouillart (2007) e disponível no website
http://www.eccpartnership.com é o da seguradora americana Progressive. Pelo levantamento
das interações correntes que ela mantinha com os seus clientes, a Progressive identificou que
não possuía qualquer interação imediata no instante do acidente. Deste modo, segundo a
perspectiva dos autores, a Progressive projetou e implementou um novo ambiente de
experiência, nomeado de “Resposta Imediata”, com o objetivo de preencher esta falta. Tal
CLIENTE
FIRMA
Experiência diferenciada para o cliente
Baixo custo para o clienteBaixo custo para a Empresa
Aumento do conhecimento para a
Empresa
AMBIENTE DE EXPERIÊNCIA
71
ambiente enfatiza as principais angústias do segurado no instante da ocorrência do acidente,
ou seja, sua preocupação com o valor e com o prazo da indenização. Enviando um agente para
o local do acidente munido de instrumental tecnológico para acesso à sua base de dados e à
rede de parceiros, este agente consegue, rapidamente, fornecer respostas consistentes às tais
angústias além de, em um momento de aflição, exercer o papel de apoiador ao segurado. A
Figura 13 revela o conjunto duplo de benefícios para a Progressive e para o segurado.
Figura 12 – O ambiente de experiência resposta imediata
Fonte: Ramaswamy; Gouillart, 2007, p. 10
Por seu lado, a Progressive se previne das fraudes e aprende o que realmente importa
para os seus clientes em momentos de stress ao mesmo tempo em que evita a interferência de
outros agentes ao longo de seu processo de indenização. Para o cliente, além de contar com
uma maior eficiência em relação à sua indenização evitando incorrer em outros custos, sente-
se psicologicamente amparado pelo agente da seguradora. O funcionamento dos componentes
deste ambiente pode ser observado na Figura 14.
AMBIENTE DE
EXPERIÊNCIA
Resposta
Imediata
NOVO CAPITAL ESTRATÉGICO PARA A
PROGRESSIVE
Por estar presente na maioria dos acidentes, a
PROGRESSIVE previne-se do desenvolvimento de
esquemas fraudulentos e mais, aprende o que é
realmente importante aos clientes imediatamente
após o acidente.
BAIXO CUSTO E RISCO PARA A PROGRESSIVE
Reduz suas perdas por não permitir que advogados e
médicos interfiram com o processo de determinação
de indenizações.
BAIXO CUSTO E RISCO PARA O CLIENTE
Reduz o custo por não ter que contratar advogados
ou médicos de confiança para que a determinação da
indenização seja transparente e justa.
NOVA EXPERIÊNCIAS DE VALOR AO CLIENTE
O agente torna-se um amigo do cliente em um
momento de stress ajudando-o a avisar todas as
pessoas a quem ele deve e providencia o pagamento
da indenização rapidamente.
72
Figura 13 – O funcionamento dos componentes do ambiente de experiência “resposta imediata” da progressive
Fonte: Ramaswamy; Gouillart, 2007, p. 11
O agente conta com um conjunto de tecnologias de informação e comunicação que se
conformam em uma unidade móvel de indenizações englobando a) notebook, b) telefone
celular e c) faxe portátil. Com pleno acesso à base de dados da Progressive e à rede de
parceiros, o agente pode encaminhar o croqui do acidente, acessar listas de peças de reposição
e das oficinas credenciadas e, para acidentes mais complexos, acessar o underwriter para
auxiliar na determinação do valor da indenização. Este processo aumenta a eficiência de todo
o processo fornecendo ao segurado uma “resposta (quase) imediata” acerca de suas angústias.
Vê-se que tal ambiente reduz a ambiguidade e a incerteza para ambos os lados ao
mesmo tempo em que aumenta o estoque de conhecimento da Progressive sobre os acidentes.
Prahalad e Krishnan (2008) resumem a lógica da co-criação de valor em dois
princípios, quais sejam: N = 1 e R = G. Onde N significa o valor derivado da co-criação da
experiência de um cliente. E R significa o acesso a recursos em uma escala global. Para eles, o
valor é baseado nas experiências únicas e pessoais dos clientes. As firmas devem aprender a
focalizar cada cliente e sua experiência em um dado instante, mesmo que sirvam a milhões
deles. Assumem também que nenhuma firma é suficientemente grande em escopo e tamanho
para satisfazer as experiências de um cliente em um dado instante. Neste sentido, devem
SEGURADO
AGENTE DE
INDENIZAÇÕES
PROGRESSIVE
UNDERWRITER
PROGRESSIVE
REDE CREDENCIADA DE OFICINAS
Acesso on-line a apólice através
de uma rede móvel de
indenizações
FAX
PORTÁTIL
Consulta ao underwriter se um
caso complexo
DIAGRAMA DO
ACIDENTE (VIA
FAX)
FONE CELULAR
BANCO DE DADOS
ON-LINE DE PEÇAS
DE REPOSIÇÃO
UNIDADE MÓVEL DE
INDENIZAÇÃO
ANGÚSTIAS DO CLIENTE
“Quanto será a indenização
pelo acidente?”
“Quando eu serei
reembolsado?”
73
acessar os recursos de uma ampla gama de firmas sejam pequenas ou grandes. A ênfase de
acordo com Prahalad e Krishnan (2008) é o acesso e não a propriedade dos recursos.
74
3 HIPÓTESES DA PESQUISA
Conforme visto na revisão bibliográfica, as noções de orientação ao mercado, valor
para o cliente e ambiente interno, podem ser tomadas como fatores de suporte (ou fatores
antecedentes) à co-criação através de experiências, uma vez que:
a) a orientação ao mercado, conforme Kohli e Jaworsky (1990) e Narver e Slater
(1990), se constituiu em um amplo processo para a geração de inteligência sobre o
mercado, disseminação desta inteligência pela organização e capacidade de
resposta desta às necessidades atuais e futuras dos clientes. Além das formas
tradicionais para a captação de informações sobre os clientes, esta noção já
pressupunha uma maior abertura nas relações com os clientes incluindo-os,
parcialmente, no processo de criação de valor de novas ofertas;
b) a noção de valor para o cliente de Holbrook (1996) já incluía a interação, a
relatividade, a individualidade, a preferência e a experiência como fatores
geradores de valor;
c) para uma efetiva orientação ao mercado, Narver e Slater (1990) entre outras
variáveis, identificaram a presença das seguintes posturas internas:
responsabilidade interfuncional pelas manifestações de clientes, compartilhamento
de informações entre as funções organizacionais e ampla responsabilidade de
todas as funções organizacionais pela criação de valor para o cliente. Desta
maneira, foram levantadas as seguintes hipóteses (Tabela 10):
75
Tabela 10 – Hipóteses vinculadas às relações entre os construtos do modelo conceitual
proposto
HIPÓTESE HIPÓTESE NULA
H
1
Há uma relação significativa e positiva entre a Co-criação de Valor Através de Experiência e o
Orientação ao Mercado.
H
2
Há uma relação significativa e positiva entre a Co-criação de Valor Através de Experiência e a
Valor Percebido Pelo Cliente.
H
3
Há uma relação significativa e positiva entre a Co-criação de Valor Através de Experiência e o
Ambiente Interno da firma.
Fonte: Autor
O modelo teórico testado neste trabalho está apresentado na Figura 15.
Figura 14 – Modelo teórico
Fonte: Autor
Co-criação de valor
através de
experiências
Valor Percebido
Pelo Cliente
Orientação ao
Mercado
Ambiente Interno
H
1
H
2
H
3
76
3.1 Operacionalização do modelo de equações estruturais
Para que se pudesse operacionalizar o modelo, também a partir da revisão
bibliográfica, foram levantadas as variáveis exógenas (independentes) associadas a cada um
dos construtos conforme descrito a seguir.
a) o valor percebido pelo cliente
Conforme já mencionado, de acordo com Ramaswamy (2005) o significado pessoal,
derivado da co-criação de experiência, é o que determina o valor para o indivíduo. Para Pine
II e Gilmore (1998) enquanto as commodities, bens e serviços são externos ao comprador, as
experiências são inerentemente pessoais, existindo somente nas mentes de um indivíduo que
esteja engajado emocionalmente, fisicamente, intelectualmente ou, até mesmo
espiritualmente. De acordo com Prahalad e Krishnan (2008), o valor é baseado nas
experiências únicas e pessoais dos clientes. Desta forma, a noção de valor derivado da
experiência do cliente, vai de encontro às noções estabelecidas por Ramírez (1999), Woodruff
(1997) e Hoolbrok (1996) e que poderiam assim ser sintetizadas: o valor percebido pelo
cliente, além de intrinsecamente ligado ao produto ou ao serviço, também está na experiência
que estes proporcionam ao cliente/consumidor quando de sua utilização. É relativo, isto é, o
valor percebido depende do contexto no qual o cliente está inserido. Também é dependente de
um julgamento individual. E, finalmente, que o valor percebido não reside na compra, mas
mais propriamente da(s) experiência(s) derivadas desta. O construto Valor Percebido Pelo
Cliente foi mensurado a partir de 4 variáveis mostradas junto às suas referências
bibliográficas na Tabela 11.
77
Tabela 11 – Construto valor percebido pelo cliente e variáveis vinculadas
CONSTRUTO: VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE
VARIÁVEIS VINCULADAS
1
Além de intrinsecamente ligado ao produto ou serviço, também está na experiência que estes
proporcionam ao cliente/consumidor quando de sua utilização.
2 É relativo, isto é, depende do contexto no qual o cliente está inserido.
3 Depende de um julgamento individual.
4 Não reside na compra, mas mais propriamente da(s) experiência(s) derivadas desta.
Fonte: Autor
Nota: Tabela baseada nas leituras de Woodruff, 1997; Holbrook, 1996; Ramírez, 1999
b) a orientação ao mercado
Para Van Fenema e Uiterwijk (2008) a intensidade do conhecimento aplicado ao
desenvolvimento das ofertas de valor eleva o papel do diálogo e intensifica as interações entre
os vários agentes que compõem o sistema de criação de valor no qual a firma se insere.
Processar o aprendizado obtido a partir dos clientes é uma das formas para manter a
constância no diálogo e o interesse dos clientes (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2000).
Lançando mão do conceito de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) como
uma fonte de vantagem competitiva, Prahalad e Ramaswamy (2000) o estendem para todo o
sistema onde a firma se insere incluindo fornecedores, produtores, parceiros, investidores e os
clientes. O acesso ao conhecimento, ferramentas e expertise auxilia os indivíduos a
construírem suas próprias experiências e desafia a noção de que a propriedade é o único
caminho para os clientes experimentarem o valor (RAMÍREZ, 1999; RAMASWAMY, 2005).
Vê-se que a geração, interpretação, compartilhamento e disseminação do conhecimento é
aspecto chave da co-criação de valor através da experiência e, neste sentido, vai de encontro
às noções de orientação ao mercado postuladas por Kohli e Jaworski (1990) e Narver e Slater
(1990). O construto Orientação ao Mercado foi mensurado a partir de 8 variáveis
apresentadas junto às suas referências bibliográficas na Tabela 12.
78
Tabela 12 – Construto orientação ao mercado e variáveis vinculadas
CONSTRUTO: ORIENTAÇÃO AO MERCADO
VARIÁVEIS VINCULADAS
1 A orientação ao mercado faz parte dos valores da empresa.
2
Todas as pessoas que compõem a firma possuem uma atitude pró ativa em relação à orientação ao
mercado.
3 A orientação ao mercado é reforçada pelos líderes através de posturas, exemplos, mensagens, etc.
4 A orientação ao mercado orienta as decisões de curto, médio e longo prazo.
5 A orientação ao mercado é vista como investimento e não como custo.
6
A orientação ao mercado está refletida na estratégia organizacional com absoluto equilíbrio entre ações de
curto e longo prazo.
7 A estrutura e o ambiente organizacionais estão a serviço da integração entre as funções.
8 Os sistemas de avaliação de desempenho e de recompensas estão alinhados à orientação ao mercado.
Fonte: Autor
Nota: Tabela baseada nas leituras de Kohli; Jaworski, 1990; Narver; Slater, 1990
c) ambiente interno da firma
De acordo com Lowendahl e Revang (1998) as firmas se deparam com uma
complexidade cada vez maior, tanto interna, quanto externamente. Funcionários mais bem
informados e com maior conhecimento desafiam as estruturas organizacionais tradicionais. As
pessoas querem “fazer diferença” e perceber o significado de suas atividades. Na medida em
que se sentem satisfeitas e vêem seu trabalho como significativo, as pessoas são mais criativas
e produtivas. Castells (1999) aponta para mudanças de postura frente ao processo de criação
de valor, quais sejam: a adoção da produção flexível, o renascimento da produção artesanal
personalizada, relacionamentos cooperativos entre os funcionários, estabilidade e
complementaridade das relações e a transição para a estrutura horizontal em redes de firmas.
De acordo com Prahalad e Ramaswamy (2001) as firmas devem estimular e envolver os
funcionários no processo de criação de valor, forjar uma atitude pró ativa em relação à
inovação e estimular a co-responsabilidade pela geração de conhecimento sobre o mercado e
fazê-lo fluir por toda a firma. O construto Ambiente Interno foi mensurado a partir de 8
variáveis ilustradas junto às suas referências bibliográficas na Tabela 13.
79
Tabela 13 – Construto ambiente interno e variáveis vinculadas
CONSTRUTO: AMBIENTE INTERNO
VARIÁVEIS VINCULADAS
1
A firma estimula a participação dos funcionários no desenvolvimento de inovações através de incentivos
monetários e não monetários.
2 Todas as pessoas possuem uma atitude pró ativa para a inovação.
3
As manifestações de clientes/consumidores são encaminhadas para as pessoas diretamente responsáveis
por elas.
4 As inovações são propostas pelo alto escalão; aos funcionários cabe a implementação das mesmas.
5 Todas as pessoas são envolvidas no processo de inovação.
6
A responsabilidade pela geração de conhecimento sobre o mercado não é exclusiva de uma única
área/departamento.
7 O conhecimento sobre o mercado flui por toda a empresa.
8
Toda a firma responde ao conhecimento gerado e disseminado sobre o mercado; trata-se de uma atitude
comum.
Fonte: Autor
Nota: Tabela baseada nas leituras de Lowendahl; Revang, 1998; Castells, 1999; Prahalad; Ramaswamy, 2001
d) co-criação de valor através de experiência
De acordo com Ramírez (1999) e Ramaswamy (2005) as bases da co-criação de valor
são: a) diálogo ativo; b) acesso a conhecimentos, ferramentas e expertise; c)
compartilhamento de riscos entre as partes e d) transparência de informações entre a firma e o
cliente. Prahalad e Ramaswamy (2000, 2001 e 2003) e Ramaswamy (2005) apontam ainda
que: há uma maior simetria de conhecimento entre as firmas e os clientes, a força das
comunidades influencia o posicionamento da marca, os clientes querem participar do processo
de criação de valor e que o interesse dos clientes vai além das ofertas de produtos e serviços.
O construto Co-criação de Valor Através de Experiências foi mensurado a partir de 12
variáveis apresentadas junto às suas referências bibliográficas na Tabela 14.
80
Tabela 14 – Construto co-criação de valor através de experiência e variáveis
CONSTRUTO: CO-CRIAÇÃO DE VALOR ATRAVÉS DE EXPERIÊNCIA E
VARIÁVEIS
1
Reconhece-se que os clientes possuem mais conhecimento acerca das ofertas de produtos/serviços tanto da
empresa quanto das dos concorrentes.
2 A manutenção de um diálogo de iguais entre a firma e o cliente é crucial.
3 A força dos clientes e das comunidades de clientes influi o posicionamento da marca.
4 As ofertas de produtos/serviços são flexíveis em função da diversidade dos clientes.
5 Reconhece-se que o interesse dos clientes vai mais além dos produtos/serviços.
6 Os clientes querem relações bilaterais.
7
Os clientes querem criar as suas próprias experiências individualmente, com especialistas ou com outros
clientes.
8 Os clientes participam do processo de desenvolvimento de novas ofertas de produtos e serviços.
9
As oportunidades de negócio estão se ampliando a partir das múltiplas interações com os clientes e com as
comunidades de clientes.
10 Os potenciais riscos relativos aos produtos e serviços são compartilhados com os clientes.
11 Há uma total transparência de informações em todas as interações com os clientes.
12
O acesso ao conhecimento, ferramentas e expertise da empresa é oferecido aos clientes de modo a permitir
que ele próprio construa sua experiência.
Fonte: Autor
Nota: Tabela baseada nas leituras de Ramírez, 1999; Prahalad; Ramaswamy, 2000; 2001; 2003; Ramaswamy,
2005
O modelo conceitual resultante, associando-se cada um dos construtos às suas
variáveis independentes identificadas, é apresentado na Figura 16 e as hipóteses, descritas na
Tabela 15.
81
Figura 15 – Modelo conceitual para análise das relações entre co-criação de valor através de experiências e os
conceitos de orientação ao mercado, perspectiva de valor do cliente e ambiente interno
Fonte: Autor
Tabela 15 – Hipóteses vinculadas aos construtos valor percebido pelo cliente, orientação ao
mercado, ambiente interno e co-criação de valor através de experiências
CONSTRUTO
VALOR
PERCEBIDO
PELO
CLIENTE
HIPÓTESE HIPÓTESE NULA
H
2.1
Há uma relação significativa e positiva entre o valor percebido pelo cliente
com o valor derivado de sua experiência com o uso do produto/serviço.
H
2.2
Há uma relação significativa e positiva entre o valor percebido pelo cliente
com o contexto no qual ele está inserido.
H
2.3
Há uma relação significativa e positiva entre o valor percebido pelo cliente
com seu julgamento individual acerca da oferta de valor.
H
2.4
Há uma relação significativa e positiva entre o valor percebido pelo cliente
com a(s) experiência(s) derivadas da aquisição da oferta de valor.
CONSTRUTO
ORIENTAÇÃO
AO
MERCADO
H
1.1
Há uma relação significativa e positiva entre a orientação ao mercado com os
valores da firma.
H
1.2
Há uma relação significativa e positiva entre a orientação ao mercado com a
pró atividade das pessoas em relação a ela.
H
1.3
Há uma relação significativa e positiva entre a orientação ao mercado com a
postura dos líderes da firma.
Continua
Co-criação de valor
através de
experiências
Valor Percebido
Pelo Cliente
Orientação ao
Mercado
Ambiente Interno
1
2
3
4
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
99 - VARIÁVEIS EXÓGENAS (INDEPENDENTES)
CONSTRUTOS (VARIÁVEIS DEPENDENTES)
LEGENDA
[QUESTÃO 1 DO INSTRUMENTO]
[QUESTÃO 2 DO INSTRUMENTO] [QUESTÃO 4 DO INSTRUMENTO]
[QUESTÃO 7 DO INSTRUMENTO]
H
1
H
2
H
3
H
1.1
H
1.2
H
1.3
H
1.4
H
1.5
H
1.6
H
1.7
H
1.8
H
2.1
H
2.2
H
2.3
H
2.4
H
7.1
H
7.2
H
7.3
H
7.4
H
7.5
H
7.6
H
7.7
H
7.8
H
4.1
H
4.2
H
4.3
H
4.4
H
4.5
H
4.6
H
4.7
H
4.8
H
4.9
H
4.10
H
4.11
H
4.12
82
Continuação
CONSTRUTO
ORIENTAÇÃO
AO
MERCADO
HIPÓTESE HIPÓTESE NULA
H
1.4
Há uma relação significativa e positiva entre a orientação ao mercado com a
orientação acerca das decisões de curto, médio e longo prazo.
H
1.5
Há uma relação significativa e positiva entre a orientação ao mercado com a
natureza dos recursos a ela alocados (custo versus investimento).
H
1.6
Há uma relação significativa e positiva entre a orientação ao mercado com
seu reflexo na estratégia da firma.
H
1.7
Há uma relação significativa e positiva entre a orientação ao mercado com a
integração das funções organizacionais.
H
1.8
Há uma relação significativa e positiva entre a orientação ao mercado com os
sistemas de avaliação de desempenho e de recompensas.
CONSTRUTO
AMBIENTE
INTERNO
H
7.1
Há uma relação significativa e positiva entre o ambiente interno com o
estímulo à participação dos funcionários no desenvolvimento de inovações
através de incentivos monetários e não monetários.
H
7.2
Há uma relação significativa e positiva entre o ambiente interno com uma
atitude pró ativa para a inovação.
H
7.3
Há uma relação significativa e positiva entre o ambiente interno com a
“responsividade” pelas manifestações de clientes/consumidores.
H
7.4
Há uma relação significativa e negativa entre o ambiente interno com
propostas de inovação que emanam exclusivamente do alto escalão.
H
7.5
Há uma relação significativa e positiva entre o ambiente interno com o
envolvimento de todas as pessoas com o processo de inovação.
H
7.6
Há uma relação significativa e positiva entre o ambiente interno com a co-
responsabilidade pela geração de conhecimento sobre o mercado.
H
7.7
Há uma relação significativa e positiva entre o ambiente interno com a
fluidez e amplitude de disseminação do conhecimento acerca do mercado.
H
7.8
Há uma relação significativa e positiva entre o ambiente interno com a
“responsividade” pelo conhecimento gerado e disseminado acerca do
mercado.
CONSTRUTO
CO-CRIAÇÃO
DE VALOR
ATRAVÉS DE
EXPERIÊNCIA
H
4.1
Há uma relação significativa e positiva entre a co-criação de valor através de
experiência com o reconhecimento de que os clientes possuem mais
conhecimento acerca das ofertas de valor.
H
4.2
Há uma relação significativa e positiva entre a co-criação de valor através de
experiência com a manutenção de um diálogo de iguais entre a firma e o
cliente.
Continua
83
Conclusão
CONSTRUTO
CO-CRIAÇÃO
DE VALOR
ATRAVÉS DE
EXPERIÊNCIA
HIPÓTESE HIPÓTESE NULA
H
4.3
Há uma relação significativa e positiva entre a co-criação de valor através de
experiência com a influência dos clientes e das comunidades de clientes
sobre o posicionamento da marca.
H
4.4
Há uma relação significativa e positiva entre a co-criação de valor através de
experiência com a flexibilidade das ofertas de valor em função da
diversidade dos clientes.
H
4.5
Há uma relação significativa e positiva entre a co-criação de valor através de
experiência com o reconhecimento de que o interesse dos clientes vai mais
além dos produtos/serviços.
H
4.6
Há uma relação significativa e positiva entre a co-criação de valor através de
experiência com o desejo dos clientes em querer relações bilaterais.
H
4.7
Há uma relação significativa e positiva entre a co-criação de valor através de
experiência com a demanda dos clientes em criar as suas próprias
experiências individualmente, com especialistas ou com outros clientes.
H
4.8
Há uma relação significativa e positiva entre a co-criação de valor através de
experiência com a participação dos clientes no processo de desenvolvimento
de novas ofertas de valor.
H
4.9
Há uma relação significativa e positiva entre a co-criação de valor através de
experiência com a ampliação das oportunidades de negócio derivadas de
múltiplas interações com os clientes e com as comunidades de clientes.
H
4.10
Há uma relação significativa e positiva entre a co-criação de valor através de
experiência com o compartilhamento dos potenciais riscos relativos aos
produtos e serviços com os clientes.
H
4.11
Há uma relação significativa e positiva entre a co-criação de valor através de
experiência com a total transparência de informações em todas as interações
com os clientes.
H
4.12
Há uma relação significativa e positiva entre a co-criação de valor através de
experiência com o acesso oferecido aos clientes aos seus conhecimentos,
ferramentas e expertises.
Fonte: Autor
84
4 METODOLOGIA DE PESQUISA
A metodologia de pesquisa empregada neste trabalho foi a quantitativa. A seguir estão
descritos o instrumento de coleta de dados e sua aplicação, as técnicas estatísticas empregadas
e a caracterização da amostra.
4.1 O instrumento e sua aplicação
O instrumento de pesquisa, Anexo – A, consistiu de um questionário pré-estruturado,
composto, na sua maioria, por questões fechadas com escala tipo Likert. A técnica empregada
foi a de entrevistas telefônicas com uma duração média de aproximadamente 45 minutos.
4.2 Técnicas estatísticas empregadas
Três técnicas de Análise Multivariada de Dados foram empregadas, a saber: a)
Modelagem de Equações Estruturais (Structured Equation Modeling – SEM), b) Análise
Fatorial e c) Análise de Agrupamentos.
85
4.2.1 Modelagem de Equações Estruturais (SEM)
A modelagem de equações estruturais é realizável a partir de um modelo teórico ou
formulado a partir da experiência do pesquisador. A partir da primeira submissão do modelo
ao processo de modelagem, algumas ou muitas variáveis são descartadas, pois não mantêm
consistência interna no que diz respeito à capacidade de predição das variáveis propostas
como dependentes e independentes. Deste ponto em diante, modelos alternativos ou
concorrentes são testados, até que se chegue a um que possua uma melhor significância
estatística.
A SEM estima uma série de equações de regressão múltipla separadas, mas
interdependentes, simultaneamente. Tais equações têm por finalidade testar as hipóteses do
pesquisador sejam baseadas na teoria ou experiência prévia e nos objetivos da pesquisa.
Distingue quais variáveis independentes prevêem cada variável dependente. Neste modelo é
possível que algumas variáveis dependentes tornem-se independentes em relações
subsequentes, dando origem à natureza independente do modelo estrutural. Um modelo
estrutural é definido com um conjunto de uma ou mais relações de dependência, conectando
os construtos hipotéticos no modelo.
A SEM é indicada para o tratamento estatístico de grandes amostras (HAIR et al.,
2005), porém há a possibilidade de se obter a solução das equações estruturais para pequenas
amostras (30-100 observações, no mínimo), utilizando o algoritmo de cálculo denominado
Partial Least Squares (PLS). O PLS tem por objetivo a predição orientada, utilizando-se de
variáveis não-paramétricas. Pode ser aplicado a modelos de grande complexidade (e.g. 100
construtos e 1000 variáveis) e pode trabalhar com amostras contendo a partir de 30
observações. Não que sejam desnecessárias as grandes amostras, o que, aliás, é desejável, mas
compreende-se que nas áreas das ciências humanas e sociais, haja a impossibilidade de se
constituir grandes amostras (CHIN; NEWSTED, 1999). A ferramenta computacional adotada
neste trabalho para a solução do modelo de Equações Estruturais por PLS foi o software
SMART-PLS (RINGLE, 2005).
Os modelos de mensuração resultantes da aplicação do PLS foram avaliados de acordo
com os critérios identificados por Hofmann (2007) e ilustrados na Tabela 16.
86
Tabela 16 – Critérios de avaliação do modelo estrutural
CRITÉRIO DEFINIÇÃO
VALORES
CRÍTICOS
Average Variation Extracted (AVE) • Variância Média Extraída
≥ 0,50
p
c
• Confiabilidade Composta (Composite
Reliability)
≥ 0,70
R
2
• Quantidade da variância explicada da
variável endógena pelas variáveis
exógenas.
0,67 = Grande
0,33 = Moderada
0,19 = Pequena
Intensidade e significância dos
coeficientes das relações entre os
construtos
• Força da relação entre os construtos
Coeficiente da relação
> 0,10 (Estatística-t)
f
2
• Influência de uma variável exógena
sobre uma variável endógena
0,02 = Baixa
0,15 = Moderada
0,35 = Alta
Q
2
• Relevância preditiva do modelo
0,10 = Pequena
0,30 = Moderada
0,50 = Alta
q
2
• Influência relativa das relações dentro
do modelo
0,02 = Baixa
0,15 = Moderada
0,35 = Alta
Fonte: Autor “adaptado de” Hofmann, 2007, p. 162
Apesar das vantagens já comentadas acerca do PLS, esta técnica, naturalmente como
qualquer modelo, traz consigo algumas desvantagens. A partir dela, é impossível realizar uma
análise holística do modelo, pois não há como assumir determinados perfis de distribuição dos
dados da amostra. Também não oferece nenhum mecanismo para ajuste estatístico e
tampouco para a modelagem de erros. Testes paramétricos tradicionais para avaliação de
significância estatística também não são suportados.
Desta forma, para uma análise complementar à análise realizada através do PLS,
seguiram-se as análises fatorial e de agrupamentos.
87
4.2.2 Análise fatorial
A análise fatorial é um método de análise de interdependências que permite criar
constructos r que agrupam variáveis interdependentes v, onde r < v. Desta forma, emprega-se
a análise fatorial para reduzir-se um conjunto de 10, 20, 30 ou mais variáveis em 3, 4, 5 (ou
mais) dimensões ou fatores sem perder a capacidade explicativa. Os fatores são entidades
(construtos) hipotéticas não diretamente observáveis, que se infere ou se constrói a partir do
agrupamento das variáveis.
A seguir, baseado em Hair et al., (2005) faz-se uma breve descrição sobre a essência
do modelo da análise fatorial. O modelo da análise fatorial pode ser expresso por:
X
j
=
Σ
ΣΣ
Σ
a
jr
fr + e
j ...
(1)
onde:
X
j
= variáveis originais, existindo m x
j.
p = número “pré-especificado” de fatores.
a
jr
= coeficiente que representa o carregamento da j´ésima variável sobre o r´ésimo
fator.
f
r
= r´ésimo fator.
e
j
= variação casual única relativa as variáveis originais X
j.
As variáveis, expressas em termos de vetores em um sistema de coordenadas
ortogonais, em que o comprimento representa a magnitude, agrupar-se-ão conforme o
relacionamento entre si. Por esses agrupamentos de vetores poderão passar eixos,
denominados fatores que acusarão, pelo valor da projeção dos vetores sobre os eixos, a carga
fatorial das variáveis sobre si. Esses fatores representam o número mínimo de causas que
condicionam um máximo de variabilidade existente. A comunalidade, h
2
, isto, é, a soma dos
quadrados das cargas fatoriais das variáveis sobre cada fator indica a eficiência dos mesmos
na explicação da variabilidade total.
p
r = 1
88
Os fatores são encontrados fazendo com que o primeiro eixo esteja em tal posição que
a soma dos quadrados dos pesos fatoriais em relação a ele seja maximizada, o que equivale a
colocá-lo paralelamente ao principal agrupamento de vetores. O segundo eixo é colocado
ortogonalmente, de modo que também seja maximizada a soma de quadrados dos pesos
fatoriais para este segundo eixo, e assim por diante quanto aos demais fatores.
Uma das dificuldades resultantes deste procedimento é que o padrão de carregamento
para cada componente pode não fornecer dimensões facilmente interpretáveis.
Por exemplo, em uma matriz de coeficientes de correlação em que nenhum dos
coeficientes é particularmente alto, o padrão de carregamento que pode ocorrer com respeito
ao primeiro fator pode ser da mesma ordem relativa de magnitude que o existente em relação
ao segundo fator, ao terceiro fator, etc. Haverá necessidade, então de uma rotação dos eixos
fatoriais. A finalidade dessa rotação é maximizar, colocando os eixos fatoriais em uma única
posição tal que cada fator possa ser interpretado pelos maiores carregamentos possíveis
relacionados com o menor número de variáveis possível. Emprega-se a análise fatorial por
dois modos, R e Q.
Neste trabalho foi aplicado o modo R. Este modo é empregado quando se está
interessado no relacionamento entre variáveis. Os cálculos dos autovalores e autovetores são
feitos a partir de uma matriz padronizada de variâncias-covariâncias, isto é, uma matriz de
coeficientes de correlação entre p variáveis, tendo todas, o mesmo peso.
Os autovalores são calculados de tal modo a definir m vetores com tamanho unitário.
Isso é conseguido multiplicando cada elemento do autovetor normalizado pela raiz quadrada
do correspondente autovalor. O resultado é um fator, ou seja, um vetor constituído por cargas
fatoriais.
A matriz de variâncias e covariâncias observadas [S
2
] é igual ao produto da matriz de
carregamentos fatoriais (A
R
), de dimensões m x p, multiplicada pelo seu transposto [A
R
]´,
mais uma matriz diagonal de variâncias únicas [var E
jj
].
[S
2
]
= [A
R
]
.
[A
R
]´ + [var E
jj
] ... (2)
Como na análise fatorial p < m, a variância nas m variáveis é, portanto, derivada dos p
fatores, porém a contribuição é feita por fontes únicas que afetam independentemente as m
variáveis originais. Esses p fatores subjacentes são conhecidos como fatores comuns e
resumem a contribuição independente como um único fator.
89
Deve ser notado que p deve ser conhecido previamente à análise e isso implica em
uma restrição. Caso p não seja especificado, a partição de variáveis entre os fatores comuns e
o fator único torna-se indeterminada.
Os autovalores e, consequentemente, os fatores, representam a proporção da variância
total explicada pelo respectivo autovetor e cada carga fatorial é proporcional à raiz quadrada
da quantia de variância atribuída pela respectiva variável ao fator.
As comunalidade (h
2
j
) indicam quanto da variabilidade total está sendo explicada pelo
conjunto de fatores.
Para que os p fatores ortogonais situados no espaço m dimensional sejam mais
facilmente entendidos é necessário que estejam em tal posição, de modo que as projeções de
cada variável sobre o eixo fatorial situem-se o melhor possível, seja junto à extremidade, seja
junto à origem. Em outras palavras, haverá necessidade de um critério de maximização da
variância dos carregamentos sobre os fatores, o que é conseguido pela rotação dos eixos
fatoriais. Existindo diversos algoritmos à disposição, o mais comum é o critério varimax.
Finalmente, depois de encontrada a matriz fatorial rotacionada, se a mesma for
multiplicada pela matriz inicial de dados obtém-se uma matriz dos escores fatoriais. Esses
escores fatoriais representam estimativas das contribuições dos vários fatores a cada
observação original e podem ser utilizados na classificação de amostras.
4.2.3 Análise de agrupamentos
A seguir, baseado em Hair et al., (2005) faz-se uma breve descrição sobre a essência
do modelo da análise de agrupamentos.
A análise de agrupamentos, como o próprio nome indica, tem como objetivo central o
agrupamento de observações de modo que as observações agrupadas sejam tão semelhantes
quanto possível dentro do mesmo grupo e distantes das observações restantes. As técnicas de
análise de agrupamentos envolvem a seleção de observações a serem agrupadas, a escolha das
90
variáveis de agrupamento, a definição de uma medida de distância (ou dissemelhança) entre
as observações e a aplicação de um critério adequado de agrupamento das observações.
Essa técnica pode ser realizada por diversos algoritmos, sendo que o número de grupos
desejados é, quase sempre, um dos parâmetros informados para o algoritmo escolhido. Os
grupos resultantes podem ser exclusivos, sobrepostos, probabilísticos ou hierárquicos. Porém,
uma das questões delicadas na análise de agrupamento é a determinação do número de grupos
formados e, para isso, utilizam-se critérios e diretrizes e não procedimentos objetivos de
abordagem do problema.
4.3 Amostra
A amostra perfaz um total de 95 observações e foi segmentada em três setores
econômicos, a saber: indústria (30%), comércio (30%) e serviços (30%). As entrevistas
deram-se com presidentes, diretores, superintendentes ou gerentes de áreas comerciais,
marketing e inovação, em empresas de médio e grande porte, nacionais e multinacionais com
sede no Estado de São Paulo. Este Estado foi escolhido uma vez que encerra o maior e mais
robusto sistema de ciência, tecnologia e inovação do Brasil (Atlas do Sistema Estadual de
Análises de Dados (SEADE) da Economia Paulista (2007)), sendo responsável por 31,8% do
Produto Interno Bruto (PIB) do país. Somente sua região metropolitana responde por 15,7%),
ficando à frente da segunda economia estadual mais importante: a do Estado do Rio de
Janeiro, com 12,2% do PIB. A capital paulista, sozinha, representa 9,4% do PIB nacional,
ultrapassando o Estado de Minas Gerais (9,2%) e Rio Grande do Sul (8,2%), segundo os
dados referentes a 2003.
91
4.3.1 O perfil das empresas
O porte das empresas, quando se toma o número de funcionários que nelas trabalham,
foi bastante diversificado, entretanto, 34% das empresas respondentes encontra-se na faixa de
101 a 500 funcionários. O mesmo acontece quando se toma o faturamento anual: 47% delas
encontram-se na faixa acima de US$ 300 milhões, o que denota a predominância de
companhias de médio e grande porte. Quanto ao capital e à sua estrutura, 53% possuem
capital nacional, 64% são de origem brasileira, 64% de capital fechado e 78% com uma
gestão profissionalizada. Quanto à ênfase de atuação na cadeia de valor, 69% se disse
orientada ao Business-to-Business (B2B).
4.3.2 O perfil dos entrevistados
A maioria dos entrevistados foi do sexo masculino (65%). Em relação à idade, 73%
dos entrevistados estão entre 25 e 44 anos, apontando para uma maior presença de líderes
mais jovens. Ainda que a pesquisa fosse anunciada como sendo sobre inovação, apenas 6%
dos entrevistados eram, formalmente, desta área, o que sugere uma estrutura ainda pouco
preparada para esta. As posições dos entrevistados foram, predominantemente, gerenciais
(85%).
92
5 ANÁLISES
A análise dos dados foi realizada em duas etapas:
a) 1ª. Etapa: análise descritiva das características demográficas da amostra –
apresentadas no Capítulo 4, item 4.3 – onde se obteve frequências, médias,
desvios-padrão, etc.;
b) 2ª. Etapa: aplicação das técnicas de Mínimos Quadrados Parciais, Análise Fatorial
e de Agrupamentos cujos resultados passam a ser agora descritos.
5.1 Resultados da aplicação das Equações Estruturais por PLS
Conforme Hofmann (2007), as variáveis com carga inferior a 0,60 devem ser retiradas
do modelo. Neste estudo, mantiveram-se aquelas que apresentaram valores limítrofes ao
indicado pelo autor. Antes da análise do modelo estrutural, cada um dos construtos é
analisado individualmente frente às suas variáveis exógenas conforme segue.
O construto Valor Percebido Pelo Cliente (Tabela 17) teve a variável 2 ([O valor, do
ponto de vista do cliente] é relativo, isto é, depende do contexto no qual o cliente está
inserido) retirada do modelo por apresentar uma carga de 0,44. Tanto a AVE – Average
Variation Extracted – quanto a p
c
foram limítrofes aos valores críticos o que denota uma
moderada confiabilidade da estrutura. As variáveis vinculadas à experiência (1 e 4) possuem
uma alta influência sobre o construto e, aquela ligada ao julgamento individual (3) moderada.
93
Tabela 17 – Análise do construto valor percebido pelo cliente
CONSTRUTO: VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE
VARIÁVEIS
CARGA
COEF.
RELAÇÃO
(f
2
)
INFLUÊNCIA
SOBRE O
CONSTRUTO
1
Além de intrinsecamente ligado ao produto ou serviço,
também está na experiência que estes proporcionam ao
cliente/consumidor quando de sua utilização.
0,7527* 0,3994
Alta
3
Depende de um julgamento individual. 0,6508* 0,2469
Moderada
4
Não reside na compra, mas mais propriamente da(s)
experiência(s) derivadas desta.
0,7081* 0,3537
Alta
Variância Média Extraída (AV
E
–
Average Variation Extracted): 0,4971
Confiabilidade Composta (Composite Reliability): 0,7471
* Estatisticamente significante no nível 1%, ** 5%, *** 10%
Fonte: Autor
Os valores da AVE e da p
c
referentes ao construto Orientação ao Mercado (Tabela 18)
revelam uma razoável confiabilidade da estrutura. As variáveis vinculadas à estratégia (5) e à
estrutura (7) exercem uma moderada influência sobre o construto. Todas as demais revelam
ser pouco influentes.
Tabela 18 – Análise do construto orientação ao mercado
CONSTRUTO: ORIENTAÇÃO AO MERCADO
VARIÁVEIS
CARGA
COEF.
RELAÇÃO
(f
2
)
INFLUÊNCIA
SOBRE O
CONSTRUTO
1
A orientação ao mercado faz parte dos valores da empresa.
0,5905** 0,1115 Pequena
2
Todas as pessoas que compõem a firma possuem uma atitude
pró ativa em relação à orientação ao mercado.
0,6824*
0,0974 Pequena
3
A orientação ao mercado é reforçada pelos líderes através de
posturas, exemplos, mensagens, etc.
0,7422*
0,1250 Pequena
4
A orientação ao mercado orienta as decisões de curto, médio e
longo prazo.
0,6763***
0,1342 Pequena
5
A orientação ao mercado é vista como investimento e não como
custo.
0,6679**
0,1102 Pequena
6
A orientação ao mercado está refletida na estratégia
organizacional com absoluto equilíbrio entre ações de curto e
longo prazo.
0,8209*
0,1641 Moderada
Continua
94
Conclusão
CONSTRUTO: ORIENTAÇÃO AO MERCADO
VARIÁVEIS
CARGA
COEF.
RELAÇÃO
(f
2
)
INFLUÊNCIA
SOBRE O
CONSTRUTO
7
A estrutura e o ambiente organizacionais estão a serviço
da integração entre as funções.
0,7585*
0,1443 Moderada
8
Os sistemas de avaliação de desempenho e de
recompensas estão alinhados à orientação ao mercado.
0,7126*
0,1132 Pequena
Variância Média Extraída (AVE
–
Average Variation Extracted): 0,5031
Confiabilidade Composta (Composite Reliability): 0,8893
* Estatisticamente significante no nível 1%, ** 5%, *** 10%
Fonte: Autor
O construto Ambiente Interno (Tabela 19) teve a variável 4 (As inovações são
propostas pelo alto escalão; aos funcionários cabe a implementação das mesmas) retirada do
modelo por apresentar uma carga de -0,34. Os valores da AVE e da p
c
revelam uma razoável
confiabilidade da estrutura. As variáveis vinculadas à atitude e participação das pessoas no
processo de criação de valor, bem como à disseminação do conhecimento exercem moderada
influência sobre o construto. Por sua vez, aquelas vinculadas aos incentivos, responsabilidade
pelas manifestações de clientes e não exclusividade pela geração do conhecimento exercem
pouca.
Tabela 19 – Análise do construto ambiente interno
CONSTRUTO: AMBIENTE INTERNO
VARIÁVEIS
CARGA
COEF.
RELAÇÃO
(f
2
)
INFLUÊNCIA
SOBRE O
CONSTRUTO
1
A firma estimula a participação dos funcionários no
desenvolvimento de inovações através de incentivos
monetários e não monetários.
0,6536**
0,1279 Pequena
2
Todas as pessoas possuem uma atitude pró ativa para a
inovação.
0,7039**
0,1433 Moderada
3
As manifestações de clientes/consumidores são encaminhadas
para as pessoas diretamente responsáveis por elas.
0,5791* 0,1305 Pequena
5
Todas as pessoas são envolvidas no processo de inovação.
0,7715* 0,1451 Moderada
Continua
95
Conclusão
CONSTRUTO: AMBIENTE INTERNO
VARIÁVEIS
CARGA
COEF.
RELAÇÃO
(f
2
)
INFLUÊNCIA
SOBRE O
CONSTRUTO
6
A responsabilidade pela geração de conhecimento sobre o
mercado não é exclusiva de uma única área/departamento.
0,5545** 0,1115 Pequena
7
O conhecimento sobre o mercado flui por toda a empresa.
0,8689* 0,1741 Moderada
8
Toda a firma responde ao conhecimento gerado e
disseminado sobre o mercado; trata-se de uma atitude comum.
0,8123* 0,1676 Moderada
Variância Média Extraída (AVE – Average Variation Extracted): 0,5107
Confiabilidade Composta (Composite Reliability): 0,8770
* Estatisticamente significante no nível 1%, ** 5%, *** 10%
Fonte: Autor
O construto Co-criação de Valor Através de Experiências (Tabela 2) teve as variáveis
2 (A manutenção de um diálogo de iguais entre a firma e o cliente é crucial), 3 (A força dos
clientes e das comunidades de clientes influi o posicionamento da marca), 10 (Os potenciais
riscos relativos aos produtos e serviços são compartilhados com os clientes) e 12 (O acesso ao
conhecimento, ferramentas e expertise da empresa é oferecido aos clientes de modo a permitir
que ele próprio construa sua experiência) retiradas do modelo por apresentar as seguintes
cargas 0,39, 0,34, 0,23 e 0,46 respectivamente. Os valores da AVE e da p
c
revelam uma baixa
confiabilidade da estrutura. As variáveis vinculadas à flexibilidade das ofertas de valor e ao
alcance do interesse dos clientes para além dos produtos e serviços exercem uma moderada
influência sobre o construto. Todas as demais se revelam pouco influentes.
Tabela 20 – Análise do construto ambiente interno
CONSTRUTO: CO-CRIAÇÃO DE VALOR ATRAVÉS DE
EXPERIÊNCIAS
VARIÁVEIS
CARGA
COEF.
RELAÇÃO
(f
2
)
INFLUÊNCIA
SOBRE O
CONSTRUTO
1
Reconhece-se que os clientes possuem mais conhecimento
acerca das ofertas de produtos/serviços tanto da empresa
quanto das dos concorrentes.
0,6292* 0,1180 Pequena
4
As ofertas de produtos/serviços são flexíveis em função da
diversidade dos clientes.
0,7534* 0,1445 Moderada
Continua
96
Conclusão
CONSTRUTO: CO-CRIAÇÃO DE VALOR ATRAVÉS DE
EXPERIÊNCIAS
VARIÁVEIS
CARGA
COEF.
RELAÇÃO
(f
2
)
INFLUÊNCIA
SOBRE O
CONSTRUTO
5
Reconhece-se que o interesse dos clientes vai mais além dos
produtos/serviços.
0,7354* 0,1550 Moderada
6 Os clientes querem relações bilaterais.
0,5511* 0,1151 Pequena
7
Os clientes querem criar as suas próprias experiências
individualmente, com especialistas ou com outros clientes.
0,6040* 0,1219 Pequena
8
Os clientes participam do processo de desenvolvimento de
novas ofertas de produtos e serviços.
0,5519* 0,1111 Pequena
9
As oportunidades de negócio estão se ampliando a partir das
múltiplas interações com os clientes e com as comunidades
de clientes.
0,5794* 0,1369 Pequena
11
Há uma total transparência de informações em todas as
interações com os clientes.
0,5548* 0,0976 Pequena
Variância Média Extraída (AVE – Average Variation Extracted): 0,3901
Confiabilidade Composta (Composite Reliability): 0,8344
* Estatisticamente significante no nível 1%, ** 5%, *** 10%
Fonte: Autor
A Tabela 21 mostra as hipóteses suportadas e não suportadas pelo modelo.
Tabela 21 – Hipóteses suportadas e não suportadas pelo modelo
CONSTRUTO: VALOR
PERCEBIDO PELO
CLIENTE
HIPÓTESE HIPÓTESE NULA
H
2.1
Há uma relação significativa e positiva entre o
valor percebido pelo cliente com o valor
derivado de sua experiência com o uso do
produto/serviço.
Suportada
H
2.2
Há uma relação significativa e positiva entre o
valor percebido pelo cliente com o contexto no
qual ele está inserido.
Não
suportada
H
2.3
Há uma relação significativa e positiva entre o
valor percebido pelo cliente com seu
julgamento individual acerca da oferta de
valor.
Suportada
Continua
97
Continuação
CONSTRUTO: VALOR
PERCEBIDO PELO
CLIENTE
HIPÓTESE HIPÓTESE NULA
H
2.4
Há uma relação significativa e positiva entre
o valor percebido pelo cliente com a(s)
experiência(s) derivadas da aquisição da
oferta de valor.
Suportada
CONSTRUTO:
ORIENTAÇÃO AO
MERCADO
H
1.1
Há uma relação significativa e positiva entre
a orientação ao mercado com os valores da
firma.
Suportada
H
1.2
Há uma relação significativa e positiva entre
a orientação ao mercado com a pró atividade
das pessoas em relação a ela.
Suportada
H
1.3
Há uma relação significativa e positiva entre
a orientação ao mercado com a postura dos
líderes da firma.
Suportada
H
1.4
Há uma relação significativa e positiva entre
a orientação ao mercado com a orientação
acerca das decisões de curto, médio e longo
prazo.
Suportada
H
1.5
Há uma relação significativa e positiva entre
a orientação ao mercado com a natureza dos
recursos a ela alocados (custo versus
investimento).
Suportada
H
1.6
Há uma relação significativa e positiva entre
a orientação ao mercado com seu reflexo na
estratégia da firma.
Suportada
H
1.7
Há uma relação significativa e positiva entre
a orientação ao mercado com a integração das
funções organizacionais.
Suportada
H
1.8
Há uma relação significativa e positiva entre
a orientação ao mercado com os sistemas de
avaliação de desempenho e de recompensas.
Suportada
CONSTRUTO: AMBIENTE
INTERNO
H
7.1
Há uma relação significativa e positiva entre
o ambiente interno com o estímulo à
participação dos funcionários no
desenvolvimento de inovações através de
incentivos monetários e não monetários.
Suportada
H
7.2
Há uma relação significativa e positiva entre
o ambiente interno com uma atitude pró ativa
para a inovação.
Suportada
Continua
98
Continuação
CONSTRUTO: AMBIENTE
INTERNO
HIPÓTESE HIPÓTESE NULA
H
7.3
Há uma relação significativa e positiva entre
o ambiente interno com a “responsividade”
pelas manifestações de
clientes/consumidores.
Suportada
H
7.4
Há uma relação significativa e negativa entre
o ambiente interno com propostas de
inovação que emanam exclusivamente do alto
escalão.
Suportada
H
7.5
Há uma relação significativa e positiva entre
o ambiente interno com o envolvimento de
todas as pessoas com o processo de inovação.
Suportada
H
7.6
Há uma relação significativa e positiva entre
o ambiente interno com a co-responsabilidade
pela geração de conhecimento sobre o
mercado.
Suportada
H
7.7
Há uma relação significativa e positiva entre
o ambiente interno com a fluidez e amplitude
de disseminação do conhecimento acerca do
mercado.
Suportada
H
7.8
Há uma relação significativa e positiva entre
o ambiente interno com a “responsividade”
pelo conhecimento gerado e disseminado
acerca do mercado.
Suportada
CONSTRUTO: CO-CRIAÇÃO
ATRAVÉS DE
EXPERIÊNCIAS
H
4.1
Há uma relação significativa e positiva entre
a co-criação de valor através de experiência
com o reconhecimento de que os clientes
possuem mais conhecimento acerca das
ofertas de valor.
Suportada
H
4.2
Há uma relação significativa e positiva entre
a co-criação de valor através de experiência
com a manutenção de um diálogo de iguais
entre a firma e o cliente.
Não
suportada
H
4.3
Há uma relação significativa e positiva entre
a co-criação de valor através de experiência
com a influência dos clientes e das
comunidades de clientes sobre o
posicionamento da marca.
Não
suportada
H
4.4
Há uma relação significativa e positiva entre
a co-criação de valor através de experiência
com a flexibilidade das ofertas de valor em
função da diversidade dos clientes.
Suportada
Continua
99
Conclusão
CONSTRUTO: CO-CRIAÇÃO
ATRAVÉS DE
EXPERIÊNCIAS
HIPÓTESE HIPÓTESE NULA
H
4.5
Há uma relação significativa e positiva entre
a co-criação de valor através de experiência
com o reconhecimento de que o interesse dos
clientes vai mais além dos produtos/serviços.
Suportada
H
4.6
Há uma relação significativa e positiva entre
a co-criação de valor através de experiência
com o desejo dos clientes em querer relações
bilaterais.
Suportada
H
4.7
Há uma relação significativa e positiva entre
a co-criação de valor através de experiência
com a demanda dos clientes em criar as suas
próprias experiências individualmente, com
especialistas ou com outros clientes.
Suportada
H
4.8
Há uma relação significativa e positiva entre
a co-criação de valor através de experiência
com a participação dos clientes no processo
de desenvolvimento de novas ofertas de
valor.
Suportada
H
4.9
Há uma relação significativa e positiva entre
a co-criação de valor através de experiência
com a ampliação das oportunidades de
negócio derivadas de múltiplas interações
com os clientes e com as comunidades de
clientes.
Suportada
H
4.10
Há uma relação significativa e positiva entre
a co-criação de valor através de experiência
com o compartilhamento dos potenciais
riscos relativos aos produtos e serviços com
os clientes.
Não
suportada
H
4.11
Há uma relação significativa e positiva entre
a co-criação de valor através de experiência
com a total transparência de informações em
todas as interações com os clientes.
Suportada
H
4.12
Há uma relação significativa e positiva entre
a co-criação de valor através de experiência
com o acesso oferecido aos clientes aos seus
conhecimentos, ferramentas e expertises.
Não
suportada
Fonte: Autor
Passa-se agora a analisar o modelo estrutural em si. A Tabela 22 mostra as correlações
entre as variáveis latentes. Observa-se que praticamente não há correlação entre o Ambiente
Interno e o Valor Percebido Pelo Cliente e entre este último com a Orientação ao Mercado.
100
No entanto, confirmam-se os postulados de Kohli e Jaworski (1990) e Narver e Slater (1990)
acerca das demandas da orientação ao mercado ao ambiente interno, assim como os de
Prahalad e Ramaswamy (2001) acerca da relatividade do valor percebido com a oferta de
valor centrada na experiência do cliente.
Tabela 22 – Correlações entre as variáveis latentes
(A) (B) (C) (D)
(A) AMBIENTE INTERNO
1,000
(B) CO-CRIAÇÃO DE VALOR ATRAVÉS DE EXPERIÊNCIA
0,301 1,000
(C) ORIENTAÇÃO AO MERCADO
0,536 0,282 1,000
(D) VALOR PERCEBIDO
0,038 0,434 0,035 1,000
Fonte: Autor
As relações entre os construtos internos do modelo, assim como entre as variáveis
externas podem ser observadas a partir da Figura 17. Este esquema representa o resultado das
simulações efetuadas a partir do software aplicativo SMART-PLS.
101
Figura 16 – Modelo estrutural resultante
Fonte: Autor
Na Tabela 23 se observam a influência e a significância das relações entre os
construtos internos do modelo. Vale observar que, embora exerça uma moderada influência
sobre, a relação entre a orientação ao mercado com a co-criação de valor através de
experiência não é estatisticamente significante o que pode denotar a independência do
construto.
Tabela 23 – Influências entre os construtos internos do modelo
RELAÇÕES COM A CO-CRIAÇÃO
ATRAVÉS DE EXPERIÊNCIAS (A)
INFLUÊNCIA ENTRE OS CONSTRUTOS
q
2
ESTATÍSTICA-t
p-valor
AMBIENTE INTERNO
(A)
0,1986 Moderada 1,7110
0,0900
ORIENTAÇÃO AO MERCADO
(A)
0,1607 Moderada 1,3767
0,1716
Continua
102
Conclusão
RELAÇÕES COM A CO-CRIAÇÃO
ATRAVÉS DE EXPERIÊNCIAS (A)
INFLUÊNCIA ENTRE OS CONSTRUTOS
q
2
ESTATÍSTICA-t
p-valor
VALOR PERCEBIDO PELO
CLIENTE
(A)
0,4204 Alta 4,0509
0,0001
Fonte: Autor
Desta forma, as hipóteses suportadas e não suportadas pelo modelo são mostradas na
Tabela 24.
Tabela 24 – Hipóteses vinculadas às relações entre os construtos do modelo conceitual
proposto
HIPÓTESE HIPÓTESE NULA
H
0,1
Há uma relação significativa e positiva entre a Co-criação de Valor Através de
Experiência e o Valor Percebido Pelo Cliente.
Suportada
H
0,2
Há uma relação significativa e positiva entre a Co-criação de Valor Através de
Experiência e a Orientação ao Mercado.
Não
suportada
H
0,3
Há uma relação significativa e positiva entre a Co-criação de Valor Através de
Experiência e o Ambiente Interno da firma.
Suportada
Fonte: Autor
Quanto à capacidade de explicação e predição do modelo, tem-se:
a) R
2
= 0,2873, o que significa que o modelo deve ser observado com parcimônia
quanto à explicação da quantidade da variância da variável endógena pelas variáveis
exógenas;
b) Q
2
= 0,211, o que significa uma moderada capacidade de predição.
103
5.2 A análise de agrupamento
A análise de agrupamento foi realizada a partir do nível de concordância individual
sobre os itens relativos à Orientação ao Mercado, ao Valor Percebido Pelo Cliente, ao
Ambiente Interno e à Co-Criação de Valor Através da Experiência perfazendo um total de 32
variáveis. O algoritmo empregado foi K-means, a Medida de (Di) similaridade empregada foi
contínua através de distância Euclidiana, os 5 grupos centrais iniciais foram aleatoriamente
gerados a partir de uma distribuição uniforme sobre a faixa de dados e o número máximo de
interações foi igual a 1000. A ferramenta adotada foi o software estatístico STATA 10.
Como resultado, obteve-se:
Tabela 25 – Agrupamentos e número de observações por grupo
Grupo #Obs Grupo #Obs Grupo #Obs Grupo #Obs Grupo #Obs
1 3 2 2
3 21 4 30 5 39
Fonte: Autor
Conforme mostra a Tabela 25, os grupos 1 e 2 totalizaram 5 observações (5,26% do
total) e foram desprezados. Mantendo-se os grupos 3, 4 e 5, respectivamente 21 (22,10%), 30
(31,58%) e 39 (41,05%) observação conseguiu-se identificar três grupos cujas características
são apresentadas no Gráfico 2. Estes foram nomeados como “Conservadores”, “Potenciais
Co-Criadores”, e “Em Transição” respectivamente. Para efeito deste trabalho, as análises
posteriores concentrar-se-ão nos dois primeiros.
104
Gráfico 2 – Box Plot da classificação por construto (OM: orientação ao mercado; VP: valor percebido, AI:
ambiente interno e CCV: co-criação de valor)
Fonte: Autor
Os perfis dos grupos bem como dos respondentes estão ilustrados na Tabela 26 a
seguir, onde a predominância de algumas características em percentual é contrastada com a da
amostra também em percentual.
Os “Conservadores” atuam mais notadamente na Indústria. São empresas consideradas
médias, tanto pelo número de funcionários quanto pelo faturamento anual com acentuada
predominância da gestão familiar e capital fechado. Quanto aos respondentes deste grupo, há
uma forte presença masculina e uma menor atuação na área de Marketing.
Os “Potenciais Co-Criadores” também atuam mais notadamente na Indústria. São
empresas consideradas grandes, mais pelo número de funcionários do que pelo faturamento
anual com forte predominância da gestão profissional e abertura de capital. Destaca-se
também uma menor presença de capital nacional e, embora ligeira, uma maior ênfase em
B2B2C e B2C. Quanto aos respondentes, são gestores mais jovens, marcadamente atuantes
em Marketing e há uma pequena, mais importante, superioridade da presença feminina.
Discordo Totalmente
Discordo
Não Concordo Nem Discordo
Concordo
Concordo Totalmente
Conservadores Pot. co-criadores Em trânsito
OM VP
AI CCV
Média
Graphs by CLUSTER
105
Os “Em Transição” atuam mais notadamente no Comércio. São empresas
consideradas médias, tanto pelo número de funcionários quanto pelo faturamento anual com
forte predominância da gestão profissional e capital fechado. Quanto aos respondentes deste
grupo, assim como no grupo dos “Potenciais Co-Criadores” há uma pequena, mais
importante, superioridade da presença feminina e ocupação de cargos de diretoria. Destaca-se,
também, uma menor atuação na área de Marketing.
Tabela 26 – Perfil dos grupos e dos respondentes
Características
Conservadores
Características
em Percentual
Características
da Amostra
Potenciais Co-
Criadores
Características
em Percentual
Características
da Amostra
Em Transição
Características
em Percentual
Características
da Amostra
Grupo
Setor Econômico Indústria 42,86% 32,63% Indústria 40,00% 32,63% Comércio 43,59% 33,68%
#Funcionários
De 101 a
500
47,62% 34,74%
Acima de
5000
33,33% 34,74%
De 101 a
500
33,33% 34,74%
Abertura de
capital
Fechado 76,19% 64,21% Aberto 53,33% 64,21% Fechado 76,92% 64,21%
Faturamento
anual (US$
Milhões)
Acima de
300
47,62% 48,41%
Acima de
300
70,00% 48,41%
Acima de
300
35,90% 48,41%
Tipo de gestão Profissional 57,14% 77,89% Profissional 90% 77,89% Profissional 82,05% 77,89%
Origem do
capital
Nacional 57,14% 53,68% Nacional 46,67% 53,68% Nacional 53,85% 53,68%
Ênfase na cadeia
de valor
B2B 57,14% 56,84% B2B 46,67% 56,84% B2B 58,97% 56,84%
Respondente
Sexo Masculino 76,19% 65,26% Masculino 63,33% 65,26% Masculino 61,54% 65,26%
Idade (Anos)
Entre 25 e
34
47,62% 43,16%
Entre 25 e
34
40,00% 43,16%
Entre 25 e
34
46,15% 43,16%
Cargo Gerente 85,71% 85,26% Gerente 86,67% 85,26% Gerente 82,05% 85,26%
Área Marketing 76,19% 77,89% Marketing 86,67% 77,89% Marketing 71,79% 77,89%
Fonte: Autor
106
5.3 Análise fatorial - as características dos grupos em relação à orientação ao mercado,
valor percebido, ambiente interno e co-criação de valor
De modo a se entender as características dos três grupos identificados anteriormente,
aplicou-se a técnica de Análise Fatorial (rotação VARIMAX). Este procedimento foi adotado
para cada um dos construtos, quais sejam Orientação ao Mercado, Valor Percebido Pelo
Cliente, Ambiente Interno e Co-criação de Valor Através da Experiência.
A Tabela 27 abaixo revela as suposições da Análise Fatorial. O tamanho da amostra
encontra-se muito próximo do limite aceitável (95 observações) (HAIR, 2005). Os testes de
normalidade, homoscedasticidade e linearidade determinaram ajustes em algumas das
variáveis. O construto Valor Percebido Pelo Cliente possui os piores resultados das
suposições e o de Co-Criação de Valor Através da Experiência revela uma relação
observações/variáveis abaixo do recomendado. Apesar disto, por tratar-se de um estudo
exploratório, decidiu-se por mantê-los e proceder as análises através do software estatístico
STATA 10.
Tabela 27 – Suposições da análise fatorial
Recomendado
(HAIR et al., 2005)
Orientação ao
Mercado
Valor Percebido
Pelo Cliente
Ambiente Interno
Co-criação de
Valor Através da
Experiência
Tamanho da
Amostra
≥ 100
95
# Variáveis - 8 4 8 12
Observações/
Variáveis
10 11,87 23,75 11,87 7,91
Análise de
Correlações
Quantidade substancial de
correlações> 0,30
75%> 0,30 com
nível de
significância 0,01
10%> 0,30 com
nível de
significância 0,01
55,56%> 0,30 e
58,33% com
nível de
significância 0,01
23,08%> 0,30 e
39,74%% com
nível de
significância 0,01
Teste de
Esfericidade
(Barlett)
p-valor = 0,000 p-valor = 0,000
Continua
107
Conclusão
Recomendado
(HAIR et al., 2005)
Orientação ao
Mercado
Valor Percebido
Pelo Cliente
Ambiente Interno
Co-criação de
Valor Através da
Experiência
KMO - Kaiser-
Meyer-Olkin
Measure of
Sampling Adequacy
Geral
• 0,00 a 0,49 - inaceitável
• 0,50 a 0,59 - ruim
• 0,60 a 0,69 - medíocre
• 0,70 a 0,79 - mediano
• ≥ 0,80 - admirável
0,867 0,595 0,821 0,732
α de Cronbach
• ≥ 0,90 - Excelente
• ≥ 0,80 - Bom
• ≥ 0,70 - Aceitável
• ≥ 0,60 - Questionável
• ≥ 0,50 - Pobre
• ≤ 0,50 - Inaceitável
0,853 0,352 0,764 0,781
Análise de Resíduos
Os resíduos com nível de
significância> 0,05 devem
estar em menos de 50%
dos dados
41,67% dos
resíduos com
nível de
significância 0,05
40,00% dos
resíduos com
nível de
significância 0,05
47,22% dos
resíduos com
nível de
significância 0,05
43,24% dos
resíduos com
nível de
significância 0,05
Fonte: Autor
Observando-se a Tabela 28, verifica-se, para o construto Orientação ao Mercado, a
identificação de três fatores, respectivamente OM
1
, OM
2
e OM
3
. O primeiro fator (OM
1
)
explicou 30,43% da variância total, correlacionando-se fortemente com as variáveis 3, 4, 6 e
7. As correlações foram positivas e como estas variáveis definem relações estratégicas, OM
1
foi chamado de fator estratégico.
O segundo fator (OM
2
) explicou 21,67% da variância total, correlacionando-se
fortemente com as variáveis 2 e 8. As correlações foram positivas e como estas variáveis
definem relações vinculadas às atitudes e posturas das pessoas, OM
2
foi chamado de fator
atitude.
O terceiro fator (OM
3
) explicou 19,27% da variância total, correlacionando-se
fortemente com as variáveis 1 e 5. As correlações foram positivas e como estas variáveis
definem relações vinculadas às crenças organizacionais, OM
3
foi chamado de fator crença.
108
Tabela 28 – Cargas fatoriais, comunalidade de cada variável e porcentagem da variância
VARIÁVEIS OM
1
,
OM
2
OM
3
COMUNALIDADE
(%)
1
A orientação ao mercado faz parte dos valores da empresa. 0.1658
0.1004
0.8841
81.92
2
Todas as pessoas possuem uma atitude pró ativa em relação
à orientação ao mercado.
0.1791
0.8379
0.104 74.49
3
A orientação ao mercado é reforçada pelos líderes através
de posturas, exemplos, mensagens, etc.
0.6025
0.1945
0.462 61.43
4
A orientação ao mercado orienta as decisões de curto,
médio e longo prazo.
0.8362
0.0669
0.2537
76.80
5
A orientação ao mercado é vista como investimento e não
como custo.
0.3535
0.3273
0.5861
57.56
6
A orientação ao mercado está refletida na estratégia
organizacional com absoluto equilíbrio entre ações de curto
e longo prazo.
0.8018
0.3345
0.2585
82.16
7
A estrutura e o ambiente organizacionais estão a serviço da
integração entre as funções.
0.7005
0.4574
0.0509
70.25
8
Os sistemas de avaliação de desempenho e de recompensas
estão alinhados à orientação ao mercado.
0.233
0.7423
0.2432
66.44
% DA VARIÂNCIA TOTAL
30.43 21.67 19.27 71.38
Fonte: Autor
Os mapas de percepção ilustrados no Gráfico 3 mostram que para os “Conservadores”
ainda que a orientação ao mercado faça parte do sistema de crenças, não é ela que orienta as
ações de curto, médio e longo prazos, nem a postura de suas lideranças. É o grupo que mais
admite que esta orientação é percebida como custo ao invés de investimento e que menos tem
sua estrutura e ambientes organizacionais a serviço da integração entre as funções. Para os
“Potenciais Co-Criadores”, a orientação ao mercado é uma crença, orienta suas ações de
curto, médio e longo prazos, as lideranças se pautam por esse princípio e os sistemas de
avaliação de desempenho e recompensas estão alinhados a isto. Encaram-na como
investimento.
109
Gráfico 3 – Mapas de percepção dos fatores da orientação ao mercado
Fonte: Autor
Observando-se a Tabela 29, verifica-se a identificação de dois fatores para o construto
Valor Percebido Pelo Cliente, respectivamente VP
1
e VP
2
. O primeiro fator (VP
1
) explicou
34,43% da variância total, correlacionando-se fortemente com as variáveis 1 e 4. As
correlações foram positivas e como estas variáveis definem relações vinculadas às
experiências dos clientes, VP
1
foi chamado de fator experiência.
O segundo fator (VP
2
) explicou 28,89% da variância total, correlacionando-se
fortemente com as variáveis 2 e 3. As correlações foram positivas e como estas variáveis
definem relações vinculadas ao contexto e ao julgamento individual dos clientes, VP
2
foi
chamado de fator contexto individual.
-2 0 2
-4 -2 0 2 -4 -2 0 2
Conservadores Potenciais Co-criadores
Fator ATITUDE
Fator ESTRATÉGIA
Graphs by CLUSTER
-2 -1 0 1 2
-4 -2 0 2 -4 -2 0 2
Conservadores Potenciais Co-criadores
Fator CRENÇA
Fator ESTRATÉGIA
Graphs by CLUSTER
-2 -1 0 1 2
-2 0 2 -2 0 2
Conservadores Potenciais Co-criadores
Fator CRENÇA
Fator ATITUDE
Graphs by CLUSTER
110
Tabela 29 – Cargas fatoriais, comunalidade de cada variável e porcentagem da variância
VARIÁVEIS VP
1
, VP
2
COMUNALIDADE
(%)
1
Além de intrinsecamente ligado ao produto ou serviço, também está
na experiência que estes proporcionam ao cliente/consumidor
quando de sua utilização.
0.8489
0.0207
72.11
2
É relativo, isto é, depende do contexto no qual o cliente está
inserido.
0.0184
0.8114
65.88
3
Depende de um julgamento individual. 0.1693
0.6772
48.73
4
Não reside na compra, mas mais propriamente da(s) experiência(s)
derivadas desta.
0.7922
0.196 66.60
% DA VARIÂNCIA TOTAL
34.43 28.89 63.32
Fonte: Autor
O mapa de percepção ilustrado no Gráfico 4 divide o grupo dos “Conservadores”
quanto às experiências que os clientes obtêm a partir das ofertas de valor derivadas tanto dos
produtos e serviços quanto da interação de compra. Assim também o é, e com maior
intensidade em relação ao fator contexto individual. Isto sugere que este grupo ainda possui
suas ofertas de valor centradas no produto e serviço e na própria firma. Já para os “Potenciais
Co-criadores”, é quase unânime a concordância que o valor percebido pelo cliente não está
baseado na oferta de valor e na sua transferência de propriedade, mas também na experiência
que terá com ela. No entanto, o grupo divide-se em relação ao fator contexto individual, pois,
parte do grupo ainda revela certa discordância em relação à individualização da oferta de
valor – metaforicamente, poder-se-ia dizer que para este subgrupo, “um tamanho serve a
todos”.
111
-4 -2 0 2
-4 -2 0 2 -4 -2 0 2
Conservadores Potenciais Co-criadores
Fator CONTEXTO
Fator EXPERIÊNCIA
Graphs by CLUSTER
Gráfico 4 – Mapas de percepção dos fatores do valor percebido pelo cliente
Fonte: Autor
Observando-se a Tabela 30, verifica-se a identificação de três fatores para o construto
Ambiente Interno, respectivamente AI
1
, AI
2
e AI
3
. O primeiro fator (AI
1
) explicou 37,88% da
variância total, correlacionando-se fortemente com as variáveis 1, 2, 5, 7 e 8. As correlações
foram positivas e como estas variáveis definem relações voltadas à inovação, AI
1
foi chamado
de fator inovação aberta.
O segundo fator (AI
2
) explicou 20,25% da variância total, correlacionando-se
fortemente com as variáveis 3 e 6. As correlações foram positivas e como estas variáveis
definem relações vinculadas à responsabilidade pelo tratamento das manifestações de clientes
e geração de conhecimento sobre estes, AI
2
foi chamado de fator responsabilidade.
O terceiro fator (AI
3
) explicou 13,73% da variância total, correlacionando-se
fortemente com a variável 4. A correlação foi positiva e como esta variável define a inovação
baseada puramente na alta administração, AI
3
foi chamado de fator inovação fechada.
112
Tabela 30 – Cargas fatoriais, comunalidade de cada variável e porcentagem da variância
VARIÁVEIS AI
1
, AI
2
AI
3
COMUNALIDADE
(%)
1
Nossa empresa estimula a participação dos funcionários
para o desenvolvimento de inovações através de
incentivos monetários e não monetários.
0.7232
0.1308
-0.3092
0.6357
2
Em nossa empresa todos os funcionários possuem uma
atitude pró ativa para a inovação.
0.8553
0.0693
-0.1062
0.7476
3
As manifestações de clientes/consumidores são
encaminhadas para os funcionários diretamente
responsáveis por elas.
0.122
0.8688
-0.144 0.7904
4
Nesta empresa as inovações são propostas pelo alto
escalão; aos funcionários cabe a implementação das
mesmas.
-
0.1043
-
0.1064
0.9209
0.8702
5
Todos os funcionários são envolvidos no processo de
inovação.
0.7338
0.3575
-0.1051
0.6773
6
A responsabilidade pela geração de conhecimento sobre
o mercado não é exclusiva de uma única
área/departamento.
0.3865
0.613
-0.0019
0.5251
7
O conhecimento sobre o mercado flui por toda a
empresa.
0.7442
0.4249
0.0554 0.7374
8
Toda a empresa responde ao conhecimento gerado e
disseminado sobre o mercado; trata-se de uma atitude
comum.
0.7135
0.3846
0.3307 0.7664
% DA VARIÂNCIA TOTAL
37.88 20.25 13.73 71.87
Fonte: Autor
Os mapas de percepção ilustrados no Gráfico 5 mostram que o grupo dos
“Conservadores” é o que mais centraliza as informações e conhecimento sobre o mercado e
seus funcionários, definitivamente, não se engajam a esse processo uma vez que há a
determinação de uma área responsável por este conhecimento e pelas respostas ao mercado.
As inovações são propostas pela alta administração, deixando aos funcionários a incumbência
de implementá-las. Coerente com suas outras convicções, este grupo não estimula a
participação de seus funcionários para o desenvolvimento de inovações. Os funcionários do
grupo dos “Potenciais Co-criadores” participam da construção do conhecimento sobre o
mercado, o circulam pela empresa e esta deve, como um todo, responder a ele a partir deste
saber. Além disso, são envolvidos no processo de inovação, quer através de incentivos
113
monetários ou de incentivos não monetários, o que não quer dizer que todos eles tenham
atitudes pró-ativas frente a isto. É o grupo que mais se estrutura para que as manifestações de
clientes sejam encaminhadas para as pessoas diretamente responsáveis por elas; se por um
lado isto possibilita uma maior assertividade na resposta, também impõe a necessidade de
alguns procedimentos para que isso aconteça.
Gráfico 5 – Mapas de percepção dos fatores do ambiente interno
Fonte: Autor
Observando-se a Tabela 31, verifica-se a identificação de cinco fatores, para o
construto Co-criação Através de Experiência, respectivamente CCV
1
, CCV
2
, CCV
3
, CCV
4
e
CCV
5
.
O primeiro fator (CCV
1
) explicou 15,54% da variância total, correlacionando-se
fortemente com as variáveis 8 e 9. As correlações foram positivas e como estas variáveis
definem relações voltadas às interações com os clientes, CCV
1
foi chamado de fator
interação.
-4 -2 0 2
-4 -2 0 2 -4 -2 0 2
Conservadores Potenciais Co-criadores
Fator RESPONSABILIDADE
Fator INOVAÇÃO ABERTA
Graphs by CLUSTER
-4 -2 0 2
-4 -2 0 2 -4 -2 0 2
Conservadores Potenciais Co-criadores
Fator INOVAÇÃO FECHADA
Fator INOVAÇÃO ABERTA
Graphs by CLUSTER
-4 -2 0 2
-4 -2 0 2 -4 -2 0 2
Conservadores Potenciais Co-criadores
Fator INOVAÇÃO FECHADA
Fator RESPONSABILIDADE
Graphs by CLUSTER
114
O segundo fator (CCV
2
) explicou 15,33% da variância total, correlacionando-se
fortemente com as variáveis 4 e 5. As correlações foram positivas e como estas variáveis
definem relações vinculadas às ofertas de valor, seja em função da diversidade dos clientes,
seja em função do interesse ampliado destes, CCV
2
foi chamado de fator flexibilidade.
O terceiro fator (CCV
3
) explicou 14,83% da variância total, correlacionando-se
fortemente com a variável 6, 11 e 12. A correlação foi positiva com as variáveis 6 e 11 e
negativa com a variável 12. As variáveis 6 e 11 denotam bilateralidade e transparência nas
interações e a variável 12, o acesso. Logo, CCV
3
representa a abertura na relação entre a firma
e o cliente. Deste modo, CCV
3
foi chamado de fator abertura.
O quarto fator (CCV
4
) explicou 14,42% da variância total, correlacionando-se
fortemente com as variáveis 2 e 3. As correlações foram positivas e como estas variáveis
definem relações vinculadas à influência dos clientes e das comunidades de clientes sobre a
firma, CCV
4
foi chamado de fator influência.
O quinto fator (CCV
5
) explicou 12,62% da variância total, correlacionando-se
fortemente com as variáveis 1 e 7. A correlação foi positiva e como estas variáveis definem as
relações vinculadas ao conhecimento e interesse do cliente em criar sua própria experiência,
CCV
5
foi chamado de fator competência.
Tabela 31 – Cargas fatoriais, comunalidade de cada variável e porcentagem da variância
VARIÁVEIS CCV
1
, CCV
2
CCV
3
CCV
4
CCV
5
COMUNA-
LIDADE
(%)
1
Reconhece-se que os clientes possuem
mais conhecimento acerca das ofertas de
produtos/serviços tanto da empresa
quanto das dos concorrentes
0.2537 0.0940 0.0804 -0.0678
0.8159
75.00
2
A manutenção de um diálogo de iguais
entre a empresa e o cliente é crucial
0.0873 0.1312 -0.0541
0.7066
0.3013 61.79
3
A força dos clientes e das comunidades
de clientes está influenciando o
posicionamento da marca
0.2706 0.1001 0.0453
0.7617
-0.1615 69.16
4
As ofertas de produtos/serviços são
flexíveis em função da diversidade dos
clientes
0.2802
0.7791
0.0820 0.1886 0.2096 77.17
Continua
115
Conclusão
VARIÁVEIS CCV
1
, CCV
2
CCV
3
CCV
4
CCV
5
COMUNA-
LIDADE
(%)
5
Reconhece-se que o interesse dos
clientes vai mais além dos
produtos/serviços
0.0592
0.7804
0.2334 0.2303 0.2178 76.75
6 Os clientes querem relações bilaterais -0.1194 0.3012
0.6020
0.5082 0.0766 73.16
7
Os clientes querem criar as suas
próprias experiências individualmente,
com especialistas ou com outros
clientes.
-0.0757 0.2795 0.2227 0.2331
0.6927
66.75
8
Os clientes participam do processo de
desenvolvimento de novas ofertas de
produtos e serviços
0.8510
0.1573 0.0846 0.2509 -0.0154 81.93
9
As oportunidades de negócio estão se
ampliando a partir das múltiplas
interações com os clientes e com as
comunidades de clientes
0.8031
0.0247 0.1795 0.0699 0.2466 74.35
10
Os potenciais riscos relativos aos
produtos e serviços são compartilhados
com os clientes
-0.3325 0.5463 -0.5003 -0.3295 -0.0866 77.53
11
Há uma total transparência de
informações em todas as interações
com os clientes
0.1495 0.0118
0.7972
0.0008 0.288 74.10
12
O acesso ao conhecimento,
ferramentas e expertise da empresa é
oferecido aos clientes de modo a
permitir que ele próprio construa sua
experiência
-0.3582 -0.3073
-0.6089
0.2632 0.0663 66.71
% DA VARIÂNCIA TOTAL
15.64 15.33 14.83 14.42 12.62 72.86
Fonte: Autor
Os mapas de percepção ilustrados no Gráfico 6 mostram que o grupo dos
“Conservadores” é o que menos reconhecem o cliente buscando relações bilaterais, com
interesses além de produtos e serviços e os que menos flexibilizam suas ofertas de valor em
função da diversidade de seus clientes. Este grupo percebe o quanto a força dos clientes está
influenciando o posicionamento de marcas, mas, nem por isto, sua postura é a de incluí-los no
desenvolvimento de inovações ou de incrementar seus negócios ampliando as interações com
116
eles. De modo semelhante ao que este grupo tem, centralizando as informações de mercado, a
transparência na relação com os clientes não é algo desejado. Também não são muito
favoráveis a compartilhar riscos, ainda que potenciais. Este grupo reconhece que os clientes
possuem mais conhecimento a respeito de produtos e serviços, tanto de uma determinada
empresa quanto de seus concorrentes e, como já se poderia esperar, não dá acesso a seus
clientes ao seu conhecimento, suas ferramentas e sua expertise. Também parecem não ter um
canal direto para que as manifestações de seus clientes tenham um encaminhamento interno.
Continua
-4 -2 0 2
-4 -2 0 2 -4 -2 0 2
Conservadores Potenciais Co-criadores
Fator FLEXIBILIDADE
Fator INTERAÇÃO
Graphs by CLUSTER
-4 -2 0 2
-4 -2 0 2 -4 -2 0 2
Conservadores Potenciais Co-criadores
Fator ABERTURA
Fator INTERAÇÃO
Graphs by CLUSTER
-2 -1 0 1 2
-4 -2 0 2 -4 -2 0 2
Conservadores Potenciais Co-criadores
Fator INFLUÊNCIA
Fator INTERAÇÃO
Graphs by CLUSTER
-2 -1 0 1 2
-4 -2 0 2 -4 -2 0 2
Conservadores Potenciais Co-criadores
Fator COMPETÊNCIA
Fator INTERAÇÃO
Graphs by CLUSTER
117
Conclusão
Gráfico 6 – Mapas de percepção dos fatores da co-criação de valor através da experiência
Fonte: Autor
Este grupo concorda que é crucial a manutenção de um diálogo de iguais entre
empresa e cliente; mas não se pode esquecer que este grupo é o que mais centraliza as
informações e menos transparência admite, entre esses mesmos parceiros. Reconhecem que o
cliente quer relações bilaterais e que possui interesses que vai além das ofertas de valor.
Flexibilizando-as, as empresas deste grupo respondem a isto. Da mesma forma, procuram
-4 -2 0 2
-4 -2 0 2 -4 -2 0 2
Conservadores Potenciais Co-criadores
Fator ABERTURA
Fator FLEXIBILIDADE
Graphs by CLUSTER
-2 -1 0 1 2
-4 -2 0 2 -4 -2 0 2
Conservadores Potenciais Co-criadores
Fator INFLUÊNCIA
Fator FLEXIBILIDADE
Graphs by CLUSTER
-2 -1 0 1 2
-4 -2 0 2 -4 -2 0 2
Conservadores Potenciais Co-criadores
Fator COMPETÊNCIA
Fator FLEXIBILIDADE
Graphs by CLUSTER
-2 -1 0 1 2
-4 -2 0 2 -4 -2 0 2
Conservadores Potenciais Co-criadores
Fator INFLUÊNCIA
Fator ABERTURA
Graphs by CLUSTER
-2 -1 0 1 2
-4 -2 0 2 -4 -2 0 2
Conservadores Potenciais Co-criadores
Fator COMPETÊNCIA
Fator ABERTURA
Graphs by CLUSTER
-2 -1 0 1 2
-2 -1 0 1 2 -2 -1 0 1 2
Conservadores Potenciais Co-criadores
Fator COMPETÊNCIA
Fator INFLUÊNCIA
Graphs by CLUSTER
118
atendê-los respeitando sua diversidade. Também reconhecem que os clientes querem criar
suas próprias experiências com especialistas ou com outros clientes.
Os “Potenciais Co-criadores” parece ser o mais empenhado em fazer da co-criação um
modo de relacionamento com seus clientes, pois, reconhecem que as oportunidades de
negócios estão se ampliando a partir das interações com clientes e com as comunidades nas
quais estes se inserem. Este grupo também percebe que a força dos clientes e das
comunidades está influenciando o posicionamento de suas marcas e são favoráveis à
participação destes no processo de inovação.
Se este é o grupo que mais preconiza a importância da transparência total na relação
com seus clientes, quando se trata de dividir os potenciais riscos relativos às ofertas de valor,
as empresas deste grupo relativizam bem sua posição e parecem não ser tão favoráveis a
medidas com essa. Por outro lado, é o grupo que mais reconhece que, atualmente, os clientes
estão mais conhecedores acerca das ofertas de valor de uma empresa e de seus concorrentes.
Relativiza um pouco o acesso que dá ao cliente a respeito de seus conhecimentos, suas
ferramentas e expertise.
Coloca seus funcionários participando do processo de inovação e não concorda que
esta seria uma atribuição apenas da alta administração.
Ainda que haja uma concordância quase que total com a importância fundamental da
manutenção de diálogo igualitário entre empresa e clientes, são os funcionários os que são
incentivados a participar do desenvolvimento das inovações, quer através de incentivos
monetários ou de incentivos não monetários.
119
6 CONCLUSÃO
Primeiramente, há que se considerar que esta pesquisa teve caráter exploratório e os
resultados obtidos, necessariamente, precisam ser entendidos como uma primeira
aproximação em termos das hipóteses que foram levantadas.
Em segundo lugar as características da amostra impõem restrições à generalidade dos
resultados obtidos. Tratou-se de uma amostra pequena (95 observações), formada por
empresas sediadas no estado de São Paulo cujos dados coletados demonstram a propensão
destas em relação à lógica da co-criação de valor através de experiências. Portanto, é sobre
isto a que se referem os resultados.
Em terceiro lugar, observa-se a necessidade de se estudar mais a lógica da co-criação
de valor através da experiência e seus indicadores uma vez que os resultados da análise
fatorial sugerem se tratar de um construto multidimensional.
O modelo resultante da análise SEM, pelo PLS, indicou que os construtos Valor
Percebido Pelo Cliente e Ambiente Interno são as principais variáveis preditoras da Co-
criação de Valor Através de Experiência e rejeitou a hipótese da Orientação ao Mercado em
manter com esta uma relação significativa e positiva. Por um lado, pode-se supor que não
existe, de fato, nenhuma relação entre os construtos, ou seja, trata-se de construtos
independentes. E, de outro, que tal rejeição se deu em função dos vieses da amostra.
A orientação ao mercado foi apresentada aos entrevistados como sendo a geração de
conhecimento relativo às necessidades atuais e futuras dos clientes, disseminação deste
conhecimento por todos os departamentos e uma atitude de “responsividade” da organização
(como um todo) em relação a ele. Interessante observar a rejeição da hipótese uma vez que a
co-criação de valor através de experiência entende o cliente como um fator de produção e
coopta sua competência no processo de criação de valor. Portanto, o conhecimento gerado a
partir das interações com o cliente, sua disseminação e “responsividade” deveriam ser
fundamentais, ou seja, o contrário do que revelou o teste.
Observando-se os resultados do PLS para o construto Orientação ao Mercado,
verifica-se que todas as variáveis testadas guardam uma relação significativa e positiva com
ele, entretanto, apenas duas revelaram-se moderadamente influentes, quais sejam: a que indica
120
se a orientação ao mercado reflete-se na estratégia da empresa e a de que a estrutura e o
ambiente estão a serviço da integração de funções. As demais, mais voltadas à postura das
pessoas, bem como a elementos culturais, se mostraram menos influentes. A reflexão que
emerge diz respeito à dissonância entre o discurso e a prática, pois o segundo revela-se menos
influente que o primeiro. Em certa medida, estes resultados corroboram com a literatura.
Como visto, a geração de conhecimento sobre o mercado é uma atividade complexa, encarada
como ônus e negligenciada pela maioria das empresas.
Quanto ao construto Valor Percebido Pelo Cliente, observa-se pelos resultados que as
firmas mostram uma propensão de entender o valor da experiência do cliente. Seja aquele
proporcionado pelo uso dos produtos e serviços, seja aquele derivado da compra. No entanto,
não parecem aceitar sua relatividade em função do contexto no qual o cliente se insere. Esta
última constatação sugere que as empresas analisadas talvez ainda não tenham percebido a
mobilidade cada vez maior das pessoas e enfatizam, no desenho de suas ofertas de valor,
apenas um único contexto de uso.
Os resultados relativos ao construto Ambiente Interno rejeitaram a hipótese de que as
inovações emanam apenas da alta administração e que aos funcionários resta apenas a
implementação. Aliando isto à pró-atividade e envolvimento das pessoas na inovação e à
fluidez do conhecimento, percebe-se que o processo de criação de valor tende a ser mais
participativo e receber influência de todos os funcionários; apesar dos sistemas de incentivos à
inovação exercerem pouca influência sobre o construto. Por outro lado, a geração de
conhecimento sobre o mercado e a resposta aos clientes parece ser mais contida dentro de
funções especificamente desenhadas para isto. Isto sugere traços de uma estrutura funcional
dedicada a demandas específicas, contrária ao pressuposto das empresas horizontalizadas
descritas na teoria sobre a co-criação de valor.
Os resultados do PLS para o construto Co-criação de Valor Através de Experiências
rejeitaram quase que a totalidade das hipóteses levantadas acerca dos seus pressupostos
básicos, quais sejam, a relatividade do valor, o diálogo entre firma e clientes, o
compartilhamento de riscos e o acesso a conhecimentos, expertise e ferramentas. Além disso,
a hipótese de que os clientes e as comunidades de clientes influenciam o posicionamento de
suas marcas, também foi rejeitada. Por outro lado reconhecem-se os outros fatores como: a
flexibilidade das ofertas em função da diversidade dos clientes, o interesse para além dos
produtos, as relações bi-laterais, a criação própria de experiências, a participação no processo
121
de criação de valor, a ampliação das oportunidades derivadas das múltiplas interações e a
transparência de informações. Os resultados sugerem que entre as empresas pesquisadas a
lógica de criação de valor da Era Industrial ainda prevalece uma vez que as variáveis relativas
à participação dos clientes no processo de criação de valor exercem pouca influência sobre os
construtos de maneira geral. Além disto, há uma clara tendência de que as bases da co-criação
de valor conforme delineada por Ramírez (1999) e as experiências vistas como ofertas de
valor (RAMASWAMY, 2005) ainda não se encontram presentes entre estas empresas.
Por outro lado, os resultados da análise fatorial e de agrupamento oferecem uma
perspectiva complementar, pois todas as variáveis, de todos os construtos foram levadas em
consideração permitindo-se isolar um grupo de “potenciais empresas co-criadoras de valor”.
No entanto, contrapondo-se os resultados da análise fatorial com as do PLS, reforçam-se as
reflexões já expostas. Esperava-se que as potenciais empresas co-criadoras de valor
apresentassem o a totalidade ou maioria dos valores previstos de seus fatores acima de zero.
Vale observar que apenas 19 empresas possuem entre 70% a 100% dos valores previstos de
seus fatores maiores que zero. Este subgrupo caracteriza-se por empresas que atuam no setor
de alimentos (4), serviços (4), papel e celulose (3), transportes especiais (2), siderurgia (2),
têxtil (2), plásticos (1) e construção civil (1). Esta constatação corrobora com a tese de que a
co-criação advém, principalmente, da indústria de serviços e de contextos onde as firmas
estabelecem-se como clientes e fornecedores, ou seja, em ambientes business-to-business.
6.1 Pesquisas futuras
Os resultados deixam clara a necessidade de uma investigação mais profunda acerca
da Orientação ao Mercado como um meio para a captura, geração e disseminação de
conhecimento sobre o mercado. Além disso, o porquê das empresas negligenciarem este
conceito contribuiria sobremaneira tanto à literatura de marketing quanto estratégia e
inovação. Adicionalmente, futuras pesquisas a partir dos resultados deste trabalho poderiam
enfatizar os modelos de co-criação de valor enfatizando como as redes sustentam os processos
de adaptação na busca por agilidade e sinergia, como é tratado o risco derivado da
122
colaboração, como são tratados os aspectos de diversidade cultural, como se define quais
informações devem ser compartilhadas entre quem, como se lida com a questão da
propriedade intelectual e como se institucionalizam valores que sustentem a colaboração.
123
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128
APÊNDICE A – Instrumento de Coleta de Dados
129
Bom dia, boa tarde... O Centro Universitário da FEI, através de seu aluno de mestrado Reinaldo Manzini está,
neste momento, realizando uma pesquisa de modo a explorar se as empresas incorporam as competências de seus
clientes no processo de inovação. Os entrevistados são profissionais que trabalham nas áreas de Marketing,
Inovação e Comercial. Gostaria de convidá-lo (a) a participar desta pesquisa, que tem duração média de 20
minutos. Caso o (a) Sr. (a) participe, e seja de seu interesse, os resultados desta pesquisa poderão ser enviados,
por correio eletrônico.
1. Agora eu vou ler uma série de frases sobre Orientação ao Mercado e pediria que o Sr. (a) me dissesse o
quanto concorda ou discorda de cada uma delas. As escalas que vamos usar são: Concordo totalmente/
Concordo/ Não concordo, nem discordo/ Discordo e Discordo totalmente.
A Orientação ao Mercado neste contexto trata-se da geração de conhecimento relativo às necessidades atuais e
futuras dos clientes, disseminação deste conhecimento por todos os departamentos e uma atitude de
“responsividade” da organização, como um todo, em relação a ele.
Em sua empresa:
Discordo totalmente
Discordo
Não concordo,
nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
A orientação ao mercado faz parte dos valores da empresa 1 2 3 4 5
Todas as pessoas possuem uma atitude pró ativa em relação à orientação ao mercado 1 2 3 4 5
A orientação ao mercado é reforçada pelos líderes através de posturas, exemplos,
mensagens, etc.
1 2 3 4 5
A orientação ao mercado orienta as decisões de curto, médio e longo prazo 1 2 3 4 5
A orientação ao mercado é vista como investimento e não como custo 1 2 3 4 5
A orientação ao mercado está refletida na estratégia organizacional com absoluto
equilíbrio entre ações de curto e longo prazo
1 2 3 4 5
A estrutura e o ambiente organizacionais estão a serviço da integração entre as funções 1 2 3 4 5
O sistema de avaliação de desempenho e de recompensas, estão alinhados à orientação ao
1 2 3 4 5
130
mercado
2. Agora eu vou ler uma série de frases sobre o Valor Percebido Pelo Cliente e pediria que o Sr. (a) me
dissesse o quanto concorda ou discorda de cada uma delas. As escalas que vamos usar são: Concordo
totalmente/ Concordo/ Não concordo, nem discordo/ Discordo e Discordo totalmente.
O Valor Percebido Pelo Cliente neste contexto é a preferência do cliente por uma determinada oferta, sua
avaliação acerca dos atributos de valor intrínsecos ao produto/serviço e das consequências de sua utilização que
podem facilitar ou bloquear o alcance de seus os objetivos.
Em sua empresa, o Valor Percebido Pelo Cliente:
Discordo totalmente
Discordo
Não concordo, nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
Além de intrinsecamente ligado ao produto ou serviço, também está na experiência que
estes proporcionam ao cliente/consumidor quando de sua utilização
1 2 3 4 5
É relativo, isto é, depende do contexto no qual o cliente está inserido 1 2 3 4 5
Depende de um julgamento individual 1 2 3 4 5
Não reside na compra, mas mais propriamente da (s) experiência (s) derivadas desta 1 2 3 4 5
3. Agora eu vou ler uma série de canais de contato e pediria que o Sr. (a) me dissesse o quanto acha importante
cada um deles para o processo de inovação. As escalas que vamos usar são: Muito Importante/ Importante/
Indiferente/ Pouco Importante e Não Importante.
Muito Importante
Importante
Indiferente
Pouco Importante
Não Importante
131
SAC (serv. atend. consumidor) 1 2 3 4 5
Televendas/telemarketing 1 2 3 4 5
Website 1 2 3 4 5
e-mail 1 2 3 4 5
Correio 1 2 3 4 5
Blogs 1 2 3 4 5
Comunidade de Usuários 1 2 3 4 5
Pesquisa de Mercado 1 2 3 4 5
Pontos de venda 1 2 3 4 5
Promoções/ Programas de Fidelidade 1 2 3 4 5
Feiras, Seminários, Convenções 1 2 3 4 5
Outros 1 2 3 4 5
4. Agora eu vou ler uma série de frases e pediria que o Sr (a) me dissesse o quanto concorda ou discorda de
cada uma delas. As escalas que vamos usar são: Concordo totalmente/ Concordo/ Não concordo, nem
discordo/ Discordo e Discordo totalmente.
Discordo totalmente
Discordo
Não concordo, nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
Reconhece-se que os clientes possuem mais conhecimento acerca das ofertas de
produtos/serviços tanto da empresa quanto das dos concorrentes
1 2 3 4 5
A manutenção de um diálogo de iguais entre a empresa e o cliente é crucial 1 2 3 4 5
A força dos clientes e das comunidades de clientes está influenciando o posicionamento
da marca
1 2 3 4 5
132
As ofertas de produtos/serviços são flexíveis em função da diversidade dos clientes 1 2 3 4 5
Reconhece-se que o interesse dos clientes vai mais além dos produtos/serviços 1 2 3 4 5
Os clientes querem relações bilaterais 1 2 3 4 5
Os clientes querem criar as suas próprias experiências individualmente, com especialistas
ou com outros clientes.
1 2 3 4 5
Os clientes participam do processo de desenvolvimento de novas ofertas de produtos e
serviços
1 2 3 4 5
As oportunidades de negócio estão se ampliando a partir das múltiplas interações com os
clientes e com as comunidades de clientes
1 2 3 4 5
Os potenciais riscos relativos aos produtos e serviços são compartilhados com os clientes 1 2 3 4 5
Há uma total transparência de informações em todas as interações com os clientes 1 2 3 4 5
O acesso ao conhecimento, ferramentas e expertise da empresa é oferecido aos clientes de
modo a permitir que ele próprio construa sua experiência
1 2 3 4 5
5. Pensando na relação de sua empresa com seus consumidores, alguma inovação que já tenha ocorrido em sua
empresa aconteceu por influência direta deste relacionamento?
SIM 1 NÃO 2
6. Em sua opinião, o(a) Sr(a) acha que sua empresa está preparada para colocar seus consumidores fazendo
parte do processo de inovação?
SIM 1 NÃO 2
133
7. Agora eu vou ler, novamente, uma série de frases e pediria que o Sr (a) me dissesse o quanto concorda ou
discorda de cada uma delas. Usaremos a mesma escala: Concordo totalmente/ Concordo/ Não concordo,
nem discordo/ Discordo e Discordo totalmente.
Discordo totalmente
Discordo
Não concordo, nem discor
do
Concordo
Concordo totalmente
Nossa empresa estimula a participação dos funcionários para o desenvolvimento de
inovações através de incentivos monetários e não monetários
1 2 3 4 5
Em nossa empresa todos os funcionários possuem uma atitude pró ativa para a inovação 1 2 3 4 5
As manifestações de clientes/consumidores são encaminhadas para os funcionários
diretamente responsáveis por elas
1 2 3 4 5
Nesta empresa as inovações são propostas pelo alto escalão; aos funcionários cabe a
implementação das mesmas
1 2 3 4 5
Todos os funcionários são envolvidos no processo de inovação 1 2 3 4 5
A responsabilidade pela geração de conhecimento sobre o mercado não é exclusivo de
uma única área/departamento
1 2 3 4 5
O conhecimento sobre o mercado flui por toda a empresa 5 4 3 2 1
Toda a empresa responde ao conhecimento gerado e disseminado sobre o mercado; trata-
se de uma atitude comum
1 2 3 4 5
Nossa empresa estimula a participação dos funcionários para o desenvolvimento de
inovações através de incentivos monetários e não monetários
1 2 3 4 5
Em nossa empresa todos os funcionários possuem uma atitude pró ativa para a inovação 1 2 3 4 5
As manifestações de clientes/consumidores são encaminhadas para os funcionários
diretamente responsáveis por elas
1 2 3 4 5
Nesta empresa as inovações são propostas pelo alto escalão; aos funcionários cabe a
implementação das mesmas
1 2 3 4 5
134
Todos os funcionários são envolvidos no processo de inovação 1 2 3 4 5
A responsabilidade pela geração de conhecimento sobre o mercado não é exclusivo de
uma única área/departamento
1 2 3 4 5
O conhecimento sobre o mercado flui por toda a empresa 1 2 3 4 5
Toda a empresa responde ao conhecimento gerado e disseminado sobre o mercado; trata-
se de uma atitude comum
1 2 3 4 5
8. Pensando na relação de sua empresa com seus funcionários, alguma inovação que já tenha ocorrido em sua
empresa aconteceu por influência direta deste relacionamento?
SIM 1 NÃO 2
9. Agora eu vou ler uma série de canais de contato e pediria que o Sr. (a) me dissesse o quanto acha importante
cada um deles para o processo de inovação. As escalas que vamos usar são: Muito Importante/ Importante/
Indiferente/ Pouco Importante e Não Importante.
Discordo totalmente
Discordo
Não concordo, nem discordo
Concordo
Concordo totalment
e
Reuniões com chefia 1 2 3 4 5
Urna de sugestões 1 2 3 4 5
Intranet 1 2 3 4 5
Blogs 1 2 3 4 5
Outros 1 2 3 4 5
Para encerrar:
135
10. O(a) Sr.(a), no papel de cliente/consumidor, possui o hábito de entrar em contato com as empresas para
manifestar-se acerca de elogios, crítica, sugestões, ou novas idéias?
SIM 1 NÃO 2
11. O(a) Sr.(a), no papel de cliente/consumidor, quão disposto estaria para criar sua própria oferta de valor junto
aos seus fornecedores?
Totalmente
disposto
Disposto
Nem disposto,
nem indisposto
Pouco disposto Nada disposto
5 4 3 2 1
12. O(a) Sr.(a), no papel de cliente/consumidor, percebe seus fornecedores abertos para engajá-lo no processo
de inovação?
Totalmente
abertos
Abertos
Nem Abertos,
nem Fechados
Pouco abertos Fechados
5 4 3 2 1
13. Se o(a) Sr.(a) fosse cliente de sua empresa, como o(a) Sr.(a) se sentiria em relação aos produtos e serviços
oferecidos?
Totalmente
satisfeito
Satisfeito
Nem satisfeito,
nem insatisfeito
Insatisfeito
Totalmente
insatisfeito
5 4 3 2 1
14. Se o(a) Sr.(a) fosse cliente de sua empresa, como o(a) Sr.(a) se sentiria em relação às interações que ela
mantém com os clientes/consumidores?
136
Totalmente
satisfeito
Satisfeito
Nem satisfeito,
nem insatisfeito
Insatisfeito
Totalmente
insatisfeito
5 4 3 2 1
15. Para consumidores / clientes que querem participar do processo de inovação, como o(a) Sr.(a) imagina que
eles se sentem com relação a sua empresa?
Totalmente
satisfeito
Satisfeito
Nem satisfeito,
nem insatisfeito
Insatisfeito
Totalmente
insatisfeito
5 4 3 2 1
16. Por que?
Agora eu pediria alguns dados de sua empresa e seus com a finalidade de classificação da amostra.
17. Qual o setor de atuação de sua empresa?
Agrobusiness 1
Alimentos 2
Automotivos 3
Bebidas 4
137
Confecção/têxteis 5
Eletroeletrônicos 6
Farmacêutico 7
Higiene/limpeza/cosméticos 8
Material de construção 9
Mecânica 10
Papel e celulose 11
Plásticos/Borracha 12
Química/Petroquímica
13
Siderurgia/Metalurgia
14
Tecnologia/Computação
15
Telecomunicações
16
Outros (espec)
18. Qual é o número de funcionários da sua empresa (no Brasil)?
Até 100
1 De 501 a 1.000 3 Acima de 5.000 5
De 101 a 500
2 De 1.001 a 5.000 4
19. O capital de sua empresa é...
Aberto 1
Fechado 2
20. O capital de sua empresa é...
138
Nacional 1
Multinacional 2
Misto 3
21. Qual a origem predominante do capital?
Brasil 1
EUA 2
Europa 3
Ásia 4
22. Qual é o faturamento médio ANUAL de sua empresa (no Brasil), em Reais?
Baixo de R$ 50 MM 1
De R$ 50 MM a R$ 119 MM 2
De R$ 120 to R$ 500 3
Acima de R$ 500 4
23. A gestão da sua empresa é...
Familiar 1
Profissional 2
139
24. O cliente de sua empresa é...
Outra empresa
(Business to Business)
1
O consumidor final
(Business to Consumer)
2
E, agora, seu perfil:
25. Sexo:
Masculino 1
Feminino 2
26. Idade: __________
18 / 24 Anos 1 45 / 54 Anos 4
25 / 34 Anos 2 55 / 64 Anos 5
35 / 44 Anos 3 65 Anos ou mais 6
27. Seu cargo:
Presidente / CEO
1
Diretor 2
140
Supervisor 3
Gerente 4
28. Sua área:
Marketing 1
Inovação 2
Comercial 3
ENTREVISTADO:
Empresa: __________________________________________________________________________________
Telefone profissional: ________________________________________________________________________
Telefone celular: ____________________________________________________________________________
Como havia dito no início, se o(a) Sr(a) tiver interesse em receber os resultados desta pesquisa, eu posso
encaminhá-los. O (A) Sr.(a) gostaria de receber os resultados?
SIM 1 NÃO 2
Então eu preciso de um endereço de correio eletrônico para o qual possamos encaminhar a apresentação dos
resultados.
__________________________________________________________________________________________
Em meu nome e em nome do Centro Universitário da FEI, gostaria de agradecer por sua disponibilidade em
participar.
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