( PDF ) Remuneração por competências: um estudo de caso no banco do Brasil

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FACULDADE NOVOS HORIZONTES

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM ADMINISTRAÇÃO

MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS:

um estudo de caso no Banco do Brasil

Rodrigo de Freitas Quirino

Belo Horizonte

2008

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Rodrigo de Freitas Quirino

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS:

um estudo de caso no Banco do Brasil

Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado

Acadêmico em Administração da Faculdade Novos

Horizontes, como requisito parcial à obtenção do grau de

Mestre em Administração.

Orientadora: Profª. Drª. Vera L. Cançado

Área de concentração: Organização e Estratégia

Linha de pesquisa: Relações de Poder e Dinâmica nas

Organizações

Belo Horizonte

2008

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Q82r Quirino, Rodrigo de Freitas

Remuneração por competências: um estudo de caso no Banco do

Brasil. / Rodrigo de Freitas Quirino. Belo Horizonte, 2008.

133f., il.

Dissertação (Mestrado Acadêmico em Administração) – Programa de

Pós-Graduação Stricto Sensu em Administração, Faculdade Novos

Horizontes, Belo Horizonte.

Orientadora: Prof.ª Dr.ª Vera L. Cançado.

1. Remuneração por competências. 2. Banco do Brasil.. I. Cançado,

Vera L. II. Título.

Ficha catalográfica confeccionada pela bibliotecária Nilcéia Lage de Medeiros

CRB 1545/6ª região

À memória de minha mãe, Zaira,

que dedicou sua vida em prol da felicidade e realização dos filhos.

À minha amada esposa, Mirian,

companheira de todos os momentos, que dividiu comigo essa caminhada.

Aos meus filhos, Rafael, Leandro e Gustavo,

alvos constantes do meu amor incondicional.

AGRADECIMENTOS

A Deus, autor e sustentador da vida, pela força que me deu nesta jornada;

À minha orientadora, Vera L. Cançado, por sua criteriosa orientação e preciosas

contribuições durante a elaboração deste trabalho;

Aos professores Talita R. Luz e Marília N. M. Machado, por suas contribuições e

incentivo;

À minha amiga Nilcéia Lage de Medeiros, pela ajuda na revisão de normalização;

Aos colegas da Unidade Gestão de Pessoas do Banco do Brasil, que foram

solidários comigo em momentos de grande dificuldade;

Ao Banco do Brasil, pelo investimento financeiro, que possibilitou a realização desta

pesquisa;

Aos colegas, que de forma anônima e paciente, responderam aos questionários e

participaram das entrevistas que fundamentaram este trabalho;

A todos aqueles que, de forma direta ou indireta, contribuíram, cada um a seu

modo, para a concretização deste trabalho.

RESUMO

As pressões provocadas pelas transformações no ambiente do trabalho têm

impelido as empresas a uma redefinição de suas práticas organizacionais. As

funções e tarefas mudaram com as novas tecnologias, bem como o perfil

demandado aos funcionários. Nesse cenário, surge a gestão por competências,

como uma alternativa inovadora em gestão de pessoas, visando harmonizar os

interesses dos indivíduos com os objetivos das organizações. Alinhada a esse

modelo, a remuneração por competência, em uma abordagem estratégica, procura

reconhecer e recompensar a expressão dessas competências. Nesse enfoque, o

presente trabalho teve como objetivo principal identificar a percepção dos gerentes

de módulo do Banco do Brasil localizados em unidades de Minas Gerais sobre o

sistema de remuneração por competência adotado pela empresa. O referencial

teórico foi construído com base na articulação entre a abordagem estratégica de

remuneração e a de competência, partindo do nível organizacional para o individual,

segundo um modelo de gestão do desempenho baseado em competências. Foi

realizado um estudo de caso, de natureza descritiva, em unidades do Banco do

Brasil localizadas em Minas Gerais com gerentes de módulo. Utilizou-se a

triangulação metodológica de dados quantitativos e qualitativos. Os dados foram

levantados por meio de pesquisa documental, de aplicação de questionários e de

entrevistas semi-estruturadas. Os dados coletados foram analisados por meio de

técnicas estatísticas, do aplicativo SPSS e da técnica de construção da explanação.

Os resultados da análise fatorial sugerem que a percepção dos gerentes de módulo

pode ser explicada por três fatores: expectativas, resistências e critérios. De modo

geral, é bastante positiva a visão desses respondentes em relação ao sistema de

remuneração do fator competência, com destaque para os seguintes aspectos:

propiciar autodesenvolvimento constante; ser moderno e justo, por reconhecer o

mérito e o esforço individuais; ser capaz de corrigir distorções em relação ao

mercado; ter critérios claros e objetivos, o que facilita o planejamento da carreira e

proporciona motivação; ser vantajoso para a empresa, por colaborar para o alcance

dos resultados da organização; melhorar a compreensão da empresa como um

todo; disseminar a estratégia e o conhecimento; e aperfeiçoar a comunicação. No

entanto, alguns aspectos negativos são levados em conta: dificuldades em

mensurar a área-meio da empresa; geração de clima de tensão, possivelmente em

função do predomínio do indivíduo sobre a equipe e da possibilidade de uma

competição predatória entre os funcionários; maior sobrecarga de trabalhos

administrativos; e estrutura hierárquica que pode dificultar a continuidade de

implementação do modelo. Tais fatores indicam resistência ao modelo, ainda que de

menor relevância se comparados com as expectativas. Portanto, a empresa deve

levar em consideração esses resultados, tomando os cuidados necessários à

continuidade de implementação do modelo para todos os segmentos da

organização.

Palavras-Chave: Remuneração por competências. Competências organizacionais.

Competências individuais. Gestão do desempenho por competências.

ABSTRACT

Pressure provoked by changes in work environment has been compelling business

to a redefinition of its organizational practices. Functions and tasks have changed

due to new technologies, as well as the profile required to the employees. In this

context, the competence-oriented management model appears as an innovative

alternative in people management, aiming at balancing individuals’ interests and the

goals of the organizations. Fitted to this model, competence-oriented payment, in a

strategic approach, seeks to recognize and reward these competences. Given that,

this work mainly intended to identify Banco do Brasil’s managers perception about

the payment-oriented competence system adopted by businesses. A case study was

carried out with managers of Banco do Brazil units, placed in Minas Gerais.

Methodological triangulation of qualtitative and quantitative data were used; data

were raised through documental research, questionnaire and semi-structuted

interviews. Collected data were analized through statistical techniques, using the

SPSS – Statistical Package for Social Science – and through the technique

construction of explanation. The results of the factorial analysis suggest that the

managers’ perception can be explained by three factors: expectations, resistences

and criteria. In a general way, these respondants’ view in relation to the the

competence factor payment system is quite positive being focused the following

aspects: causing nonstop development, being modern and fair by recognizing

individual endeavors and merits, being able to correct distortions in relation to the

market, having objective and clear goals, causing carreer planning to be easy and

fosters motivation, being profitable for the businesses by collaborating with the

results of the organization, improving the comprehension of the business as a whole,

the strategy and knowledge spreading out and communication improving. However,

some negative aspects are taken into consideration – problems in measuring the

business medium area, creation of a tension circumstance, probably because of the

individual’s prevailing over the team, and the possibility of a predatory competition

among the employees, overwhelming administrative works and hierarchy structure

able to cause the continuity of model implementation to be hard – indicating

resistence to the model, but of a lesser relevance, if compared to the expectations.

So, the business should take these results into consideration, taking care of the

continuity of model implementation for all segments of organization.

Key-words: Competence oriented payment. Organizational competence. Individual

competence. Competence performance management.

LISTA DE ABREVIATURAS

ANBID

Associação Nacional dos Bancos de Investimentos

ANDIMA

Associação Nacional das Instituições do Mercado Financeiro

Banco do Brasil

CEMAN

Central de Manutenção Ltda

CHA

Conhecimento, Habilidade e Atitude

CVM

Comissão de Valores Mobiliários

GDP

Gestão de Desempenho Profissional

KMO

Kaiser-Meyer-Olkin

PCS

Plano de Cargos e Salários

PDC

Plano de Desenvolvimento de Competências

Remuneração por Competências

Recursos Humanos

SPSS

Statistical Package for the Social Sciences

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Modelos de competência segundo as teorias filosóficas.................. 23

Quadro 2 Conceito e classificação de competências....................................... 29

Quadro 3 Componentes de um sistema de recompensas................................ 40

Quadro 4 Preditores de expectativas e resistências......................................... 67

Quadro 5 Características do modelo de gestão por competências.................. 80

Quadro 6 Significado dos conceitos na gestão por competências................... 82

Quadro 7 Competências fundamentais............................................................ 83

Quadro 8 Competências gerenciais.................................................................. 83

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Pressões pela criação de novas competências nas organizações... 21

Figura 2 Identificação de competências.......................................................... 25

Figura 3 A tríade da competência .................................................................. 32

Figura 4 Modelo de gestão por competências................................................ 37

Figura 5 Componentes do sistema de remuneração tradicional ou funcional 41

Figura 6 Componentes de um sistema de remuneração estratégica.............. 45

Figura 7 Resposta organizacional para um ambiente complexo..................... 49

Figura 8 Relação entre competências e desempenho organizacional............ 59

Figura 9 Relação entre habilidades e competências na evolução de carreira 60

Figura 10 Vinculo entre avaliação de competências e remuneração................ 62

Figura 11 Processo de avaliação e certificação................................................ 64

Figura 12 Modelo Estruturado de Pesquisa...................................................... 71

Figura 13 Processo de gestão por competências............................................. 81

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Definição da amostragem da pesquisa......................................... 73

Tabela 2 Distribuição dos respondentes por bloco de cargos..................... 87

Tabela 3

Distribuição dos respondentes por idade, tempo de banco, no

cargo atual e cargo gerencial........................................................

Tabela 4 Distribuição dos respondentes por sexo....................................... 89

Tabela 5 Distribuição dos respondentes por estado civil............................. 90

Tabela 6 Distribuição dos respondentes por escolaridade.......................... 90

Tabela 7 Distribuição percentual dos cargos por nível de escolaridade..... 91

Tabela 8

Distribuição percentual da escolaridade pela variável estudo

atual..............................................................................................

Tabela 9 Análise fatorial e de confiabilidade da escala............................... 94

Tabela 10

Distribuição de respostas do fator expectativas por nível de

concordância e discordância........................................................

Tabela 11

Distribuição de respostas do fator resistências por nível de

concordância e discordância........................................................

106

Tabela 12

Distribuição de respostas do fator critérios por nível de

concordância e discordância........................................................

109

Tabela 13 Médias e desvios-padrões (DP) dos fatores do instrumento........ 111

Tabela 14 Correlações entre os fatores e as variáveis demográficas........... 113

Tabela 15 Comparação entre variáveis demográficas e fatores................... 114

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO..................................................................... 12

2 REFERENCIAL TEÓRICO................................................... 17

2.1 Contextualização histórica: transformações do mundo do

trabalho................................................................................................ 17

2.2 Competências..................................................................................... 22

2.2.1 Competências organizacionais......................................................... 24

2.2.2 Competências individuais.................................................................. 28

2.2.3 Gestão do desempenho por competências...................................... 34

2.3 Remuneração...................................................................................... 38

2.3.1 Abordagem tradicional....................................................................... 40

2.3.2 Abordagem estratégica...................................................................... 44

2.3.2.1 Remuneração fixa............................................................................... 46

2.3.2.2 Remuneração por desempenho........................................................ 52

2.3.2.3 Formas especiais de recompensa..................................................... 55

2.4 Remuneração por competências....................................................... 56

3 METODOLOGIA DE PESQUISA......................................... 69

3.1 Tipo de pesquisa................................................................................. 69

3.2 Modelo de pesquisa............................................................................ 70

3.3 População e amostra.......................................................................... 72

3.4 Técnicas de levantamento de dados................................................. 74

3.5 Tratamento dos dados........................................................................ 75

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS E DISCUSSÕES................ 79

4.1 Descrição do modelo de gestão adotado pela empresa................. 79

4.2 Implantação do modelo de remuneração do fator competência

adotado pela empresa........................................................................

4.3 Caracterização da amostra................................................................ 87

4.4 Validação do questionário................................................................. 92

4.5 Percepção dos respondentes sobre o sistema de remuneração

por competências implantado pelo Banco do Brasil.......................

4.6 Análise de correlações entre os fatores e as variáveis

demográficas....................................................................................... 112

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................. 115

REFERÊNCIAS.................................................................... 121

APÊNDICE A........................................................................ 128

APÊNDICE B....................................................................... 133

1 INTRODUÇÃO

As mudanças que estão ocorrendo no mundo dos negócios, provocadas pelas

novas tecnologias e pelos efeitos da globalização, têm conduzido as empresas a um

processo contínuo de horizontalização de suas estruturas. Substitui-se a gestão

fundamentada na hierarquia por outros modelos de gestão, como forma de obter

melhor desempenho e produtividade e de buscar competitividade. O cenário

globalizado impele as empresas a uma redefinição de suas práticas organizacionais.

As funções e tarefas mudaram com as novas tecnologias, bem como o perfil

demandado aos funcionários. Essas novas formas de organização da produção têm

um ponto em comum, que é a necessidade de participação mais efetiva das

pessoas, tendo como base o desenvolvimento de novos conhecimentos, habilidades

e atitudes – ou seja, o desenvolvimento de competências (BITENCOURT;

BARBOSA, 2004).

Nesse contexto, a área de Gestão de pessoas adquire maior importância,

necessitando exercer um papel mais estratégico. A gestão de pessoas busca atrelar

suas políticas e práticas aos objetivos estratégicos da organização (ULRICH, 1998).

Segundo Dutra (1996) e Flannery, Hofrichter e Platten (1997), nesse contexto de

mudança a administração de RH precisa acompanhar esse processo. Esse novo

direcionamento ou realinhamento da gestão de pessoas não implica uma

preocupação de caráter humanista por parte das empresas, mas a busca de

efetividade nos resultados, uma vez que o capital humano vem sendo considerado

um dos diferenciais que geram vantagem competitiva. Como uma das ferramentas

para tal, surge a gestão por competências, a partir dos anos de 1990, como uma

alternativa na qual a gestão das pessoas é realizada de acordo com a contribuição

dos indivíduos e das equipes para a consecução dos objetivos organizacionais,

considerando fatores como conhecimentos, habilidades, atitudes e desempenho.

Diante dessas alterações, os sistemas de gestão de desempenho e de remuneração

das organizações, em sua forma tradicional, mostram-se limitados e não atendem

mais às expectativas por parte tanto da empresa quanto dos empregados

(FLANNERY; HOFRICHTER; PLATTEN, 1997). As novas formas de gestão,

caracterizadas pela flexibilidade, necessitam de um sistema de gestão de pessoas e

de remuneração também flexível. A remuneração estratégica é âncora para outras

práticas de gestão de pessoas, exercendo influência permanente no clima

organizacional, no desempenho e na produtividade das empresas (PASCHOAL,

2001).

Um sistema de remuneração estratégica busca obter maior convergência dos

interesses individuais com os objetivos organizacionais, propiciando maior

possibilidade de motivação, de melhoria do desempenho e de aumento da

produtividade. O tema “remuneração por competências” ganha destaque nesse

ambiente de transformações no mercado de trabalho em que os sistemas

tradicionais de remuneração conseguem atender apenas uma parte dos objetivos

organizacionais. Não se trata de invalidar os sistemas tradicionais de remuneração,

que têm cumprido seu papel há muito tempo, mas sim de levar em consideração

sua inadequação diante das alterações nos valores, nas culturas e nas estratégias

organizacionais (FLANNERY; HOFRICHTER; PLATTEN, 1997).

Nesse contexto de busca de novos modelos e, particularmente, de necessidade do

uso de competências na estruturação da remuneração, percebe-se que a literatura

ainda não apresenta consenso sobre como vincular competência à remuneração e

nem sobre como a remuneração deve ser estruturada: se como parcela fixa ou

variável (HIPÓLITO, 2000).

Para efeito desta pesquisa, a remuneração por competências pode ser definida

como uma forma de recompensar financeiramente a contribuição das pessoas pelo

alcance dos objetivos organizacionais. Essa recompensa é de natureza fixa,

considerando os seguintes quesitos: estabilidade salarial, ainda que momentânea; e

independência relativa de resultados, metas e desempenho (WOOD JR.;

PICARELLI, 2004a). No Brasil, pesquisas realizadas apontam que mesmo nas

empresas que adotaram o modelo de gestão baseado em competências poucas

conseguem articular a remuneração por competências (BARBOSA, 2001). A

relevância deste estudo encontra-se exatamente nessas lacunas no meio

empresarial e acadêmico.

Para fins da pesquisa empírica, optou-se por realizá-la no Banco do Brasil, que é

uma empresa de quase 200 anos de existência, com relevante papel na sociedade

em termos da adoção e difusão de práticas administrativas inovadoras. Trata-se de

uma sociedade de economia mista, na qual a União é o acionista majoritário. Dentre

um dos objetivos estratégicos definidos pelo acionista controlador encontra-se o

desenvolvimento de um programa de remuneração por competências. Nesse

sentido, analisar um programa de remuneração por competências adaptável ao

sistema de gestão por competências já implementado na organização e ao sistema

de cargos e salários também já existente torna-se de extrema relevância para a

instituição, havendo uma demanda explícita para tal.

O Banco do Brasil já adota o modelo de gestão por competências desde 2005. A

partir de julho de 2007, implementou um novo componente ao sistema de

remuneração, denominado “Remuneração do fator competência”, exclusivamente

para os gerentes de módulo. O modelo adotado agrupa esses gerentes em quatro

blocos: segmentos corporate e private; segmentos empresarial, governo e alta

renda; segmentos pessoa física e jurídica; e segmento serviços. Dentro de cada

bloco existem dois níveis de competências e de remuneração: básico e avançado.

No entanto, a empresa ainda precisa implementar esse modelo para os demais

funcionários da organização.

Os funcionários do Banco do Brasil têm um alto espírito de mobilização, elemento-

chave para o sucesso de qualquer processo de mudança na organização, sobretudo

tratando-se de um tema de seu interesse direto e de alto impacto na vida do

trabalhador. Conhecer a opinião desse funcionário sobre o sistema de remuneração

por competências adotado pode ser determinante para qualquer decisão sobre esse

tema e para que os resultados sejam efetivos para a organização. Nesse sentido,

torna-se relevante a realização desta pesquisa, uma vez que traz subsídios

essenciais para uma decisão de implementação dessa prática. Além disso, pode

servir como norteador estratégico para a adequação do sistema remuneratório, a

partir do conhecimento antecipado da percepção dos trabalhadores.

Em termos acadêmicos, esta pesquisa contribui para a consolidação do modelo

proposto por Ribeiro (1999). Os resultados de sua pesquisa sobre a percepção dos

gerentes negociais da Caixa Econômica Federal quanto à implementação de um

sistema de remuneração por competências indicaram uma percepção positiva dos

respondentes a respeito desse modelo, analisando os fatores preditores de

resistência e de expectativas. A conclusão dessa pesquisa sugere a realização de

outros trabalhos em empresas do sistema financeiro, com vistas à comprovação de

seus resultados. Nesta dissertação, pretende-se replicar essa pesquisa

desenvolvida por Ribeiro (1999), sobretudo pela similaridade entre a Caixa e o BB e

com isso preencher uma lacuna em termos tanto empresariais como de

desenvolvimento do conhecimento. Os resultados da pesquisa no Banco do Brasil

poderão contribuir para validar essa proposição de Ribeiro (1999), avançando-se em

termos da consolidação do tema, que ainda merece maior atenção dos acadêmicos

no País.

Em vista desse quadro, a questão básica que norteou este trabalho foi: “Qual é a

percepção dos gerentes de módulo localizados nas unidades de Minas Gerais do

Banco do Brasil sobre a implantação do sistema denominado Remuneração do fator

competência?”.

Tem-se como objetivo geral: Identificar a percepção dos gerentes de módulo do

Banco do Brasil localizados em unidades de Minas Gerais sobre a implantação do

sistema denominado “Remuneração do fator competência”. E como objetivos

específicos:

a) Descrever o modelo de Remuneração do fator competência adotado pelo

Banco do Brasil;

b) Verificar os fatores de resistência e de expectativas em relação ao modelo

Remuneração do fator competência adotado pelo Banco do Brasil;

c) Verificar se há diferenças significativas na percepção dos respondentes e,

em caso afirmativo, indicar quais são essas diferenças; e

d) Comparar os resultados obtidos com a pesquisa realizada por Ribeiro

(1999).

Para alcançar tais objetivos, optou-se pela realização de uma pesquisa quantitativa

e qualitativa, de natureza descritiva. O levantamento dos dados foi realizado por

meio de pesquisa em documentos internos da empresa, da aplicação de um

questionário a uma amostra probabilística de gerentes de módulo do Banco do

Brasil localizados em unidades de Minas Gerais e de entrevistas semi-estruturadas

com alguns gerentes de módulo também localizados em unidades de Minas Gerais.

A análise dos dados quantitativos foi realizada por meio de técnicas estatísticas,

utilizando-se o aplicativo SPSS (Statistical Package for the Social Sciences). A

análise dos dados qualitativos foi realizada por meio da técnica de construção da

explanação (YIN, 2005).

Este trabalho está estruturado em cinco capítulos, incluindo esta Introdução, em que

se apresentam o tema e o problema de pesquisa, o objetivo geral e os objetivos

específicos, bem como a justificativa para o trabalho.

No capítulo 2, desenvolve-se o referencial teórico, abordando o tema competências;

gestão por competências e remuneração; e, por último, remuneração por

competências. No capítulo 3, trata-se da metodologia da pesquisa. No capítulo 4,

faz-se a análise dos dados quantitativos e qualitativos. No capítulo 5, formulam-se

as considerações finais.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Contextualização histórica: transformações no mundo do trabalho

Em meados do século XVIII, com a Revolução Industrial, uma nova concepção de

trabalho altera a relação homem/trabalho, representando um golpe brutal contra os

trabalhadores da atividade camponesa e artesanal. Três características

fundamentais apresentam-se de forma clara: a separação entre o trabalhador e

trabalho; a instauração do fluxo de produção industrial; e, a imobilização dos

trabalhadores no tempo e espaço, organizando-se a co-presença (ZARIFIAN, 2001).

A separação entre trabalhador e trabalho ocorre na medida em que o trabalho passa

a resumir-se a um conjunto de operações básicas e elementares, com o objetivo de

transformar a matéria. O trabalhador transforma-se em um simples portador de

capacidades operativas, sobretudo físicas. Com a instauração do fluxo da produção

industrial, percebe-se uma forte aceleração da velocidade de produção, o que

significa a necessidade de adaptação do trabalhador a esse novo ritmo. A

conjugação desses dois elementos do fluxo é que propicia níveis cada vez mais

altos de produtividade. Por fim, essa nova concepção fixa o trabalhador no tempo e

no espaço, visto que suas atividades são desempenhadas nas fábricas, em horários

comuns, organizando-se dessa forma a co-presença (ZARIFIAN, 2001).

A partir da década de 1980, ocorre uma nova alteração na concepção do trabalho,

pela intensificação do processo de globalização, com transformações nos ambientes

econômico, social e político. Por globalização entende-se:

Uma tendência geral à liberalização do comércio, ao desaparecimento das

barreiras não tarifárias e a um nivelamento das tarifas, aumentando assim a

liberdade do capital para saltar as fronteiras, impulsionando ainda mais o

progresso das comunicações, que fazem do mundo um mercado único

(OFICINA INTERNACIONAL DO TRABALHO, 1998, p. 5).

Essa intensificação do processo de globalização é propiciada pela tecnologia

informacional, pelas telecomunicações e pela introdução da fibra ótica e de satélites.

Nesse contexto, a tecnologia e a informação ganham destaque, invadindo espaços

até então ocupados pelos demais fatores de produção (terra, trabalho e capital).

Percebe-se que as sociedades se organizam em torno do conhecimento, o que leva

à necessidade e ao imperativo de constantes atualizações (LUZ, 2001).

De acordo com Wood Jr. e Picarelli (2004a), as tendências socioculturais geradas

por essas transformações podem ser divididas em quatro grandes grupos. Em

primeiro lugar, destaca-se uma forte expansão do setor de serviços e de

informações, comprovada pelo aumento relativo desse setor na economia, com alto

valor agregado, associada a uma crescente utilização de dados informacionais. Em

segundo, apresentam-se as mudanças culturais, com alterações significativas dos

padrões relacionais, o abandono das tradições e o rompimento com valores éticos e

morais. Outro aspecto a ser considerado é a expansão do papel da mídia, com a

promoção atraente de novidades e modismos, desprezando as tradições ou, pelo

menos, renegando-as a planos inferiores. Por último, destacam-se a tendência de

aumento da complexidade e das turbulências, os efeitos marcantes da forte

aceleração e os inibidores da visão sistêmica e mais reflexiva.

Esse ambiente de profundas transformações, com rápidas mudanças tecnológicas,

afeta diretamente os processos de trabalho, demandando novos conhecimentos,

habilidades e qualificações. Novos produtos e serviços são exigidos pelo mercado,

impelindo as empresas a freqüentes processos de adaptação. Nesse contexto de

grande complexidade, as organizações precisam desenvolver a capacidade de

aprender de forma contínua. Por essa razão, as atividades individuais passam por

transformações radicais. O modelo taylorista-fordista, com tarefas repetitivas,

fragmentadas e padronizadas, que exigia apenas habilidades manuais do

trabalhador, cede lugar a novos modelos, com atividades bem mais complexas. A

autonomia aumenta, sobretudo para lidar com o inesperado e o imprevisível. Nesse

ambiente, a competência das pessoas adquire maior relevância para a manutenção

e o desenvolvimento da competitividade das empresas (LUZ, 2001).

Essas transformações levam à mudança no conteúdo do trabalho, que implica três

conceitos básicos: evento, comunicação e serviço. Zarifian (2001, p. 41) define

evento como “o que ocorre de maneira parcialmente imprevista, inesperada, vindo

perturbar o desenrolar normal do sistema de produção, superando a capacidade da

máquina de assegurar sua auto-regulagem”. Nesse sentido, o ato de trabalhar pode

ser visto como a capacidade de pressentir e enfrentar esses eventos. Esse novo

conceito desestabiliza a concepção industrial clássica de trabalho, visto que retorna

ao trabalhador a competência para enfrentar os eventos não programados,

implicando automobilização do indivíduo, o que demonstra uma reapropriação do

trabalho.

A comunicação torna-se, nessa nova concepção, um elemento essencial do

trabalho, a ponto de poder-se afirmar que “trabalhar é, em parte pelo menos,

comunicar-se”. Essa comunicação ocorre de variadas maneiras e em diversas

direções, implicando necessariamente conflitos, que proporcionam uma

desestabilização no processo, mas, por outro lado, propiciam desenvolvimento de

idéias e de ações (ZARIFIAN, 2001, p. 45). O conceito de serviço também pode ser

confundido com a concepção de trabalho, visto que pode-se entender que trabalhar

é conceber um serviço para um determinado cliente, algo que proporcione a ele

algum benefício e que, por esse motivo, justifica a sobrevivência da organização

(ZARIFIAN, 2001).

Essas transformações dão origem, nas grandes organizações, a novos modelos de

organização do trabalho. Um desses modelos é o da organização celular, formada

por pequenas equipes semi-autônomas, que organizam seu trabalho e se

responsabilizam pelos resultados. Essa organização tem a possibilidade de

estimular a formação de competências individuais, a partir das coletivas. Outro

modelo resultante desse processo é o das organizações em rede, caracterizada

pela flexibilidade e mobilidade, num sistema integrador e de interdependência. Por

último, destaca-se a organização por projeto, com o objetivo de imprimir maior

velocidade aos processos inovadores. Caracteriza-se por reunir equipes

multiocupacionais em torno de um único projeto inovador, por tempo determinado,

sendo, portanto, de natureza temporária (ZARIFIAN, 2001). Na década de 1990,

destacam-se as organizações virtuais, com produtos e serviços de qualidade para

atenderem às necessidades dos clientes, com baixo custo e em tempo real (LUZ,

2001).

Podem-se destacar dois elementos presentes em todos esses processos de

mudanças. Em primeiro lugar, ocorre o deslocamento da prescrição das operações

simples do trabalho para os objetivos e resultados demandados da atividade

profissional. Em segundo lugar, as competências começam a ser assumidas pelo

coletivo, porém atreladas ao indivíduo, visto que estão na dependência das pessoas

– ou seja, as competências dependem dos indivíduos, podendo ser apropriadas

pelo coletivo (ZARIFIAN, 2001).

Dessa forma, modificações nos processos de trabalho provocadas pelas novas

tecnologias implicam outros tipos de exigências para com os trabalhadores. De

acordo com Hirata (1994, p. 129), “o novo conceito de produção representa uma

ruptura com o taylorismo e o fordismo, com uma nova lógica de utilização da força

de trabalho”, ou seja, novos conhecimentos e atitudes requeridas dos trabalhadores.

Essas transformações dão origem a pressões pela criação de novas competências

nas organizações. Para se manterem competitivas no mercado globalizado, as

empresas precisam de profissionais qualificados e competentes para atuarem nos

diversos processos. A FIG. 1 apresenta um resumo das diversas pressões para a

criação dessas novas competências.

Foco na qualidade

• Pressões por melhor

qualidade nos produtos e

serviços;

• Melhor entendimento das

relações cliente-

fornecedor;

• Definição clara das

necessidades e desejos

do consumidor.

Novas tecnologias

• Mudanças técnicas em

produtos, processos e

sistemas de informação;

• Reavaliação da função

gerencial;

• Mais informação, poder e

conhecimento para o

nível operacional;

• Ciclo de desenvolvimento

de produtos reduzido.

Novos arranjos competitivos

• Mudanças em contextos

regulatórios; privatização,

desregulamentação, etc.;

• Aumento do número de

alianças estratégicas;

• Aumento do número das

aquisições e fusões.

Figura 1 – Pressões pela criação de novas competências nas organizações

Fonte: Wood Jr. e Picarelli, 2004a, p. 35.

Conforme mostra a FIG. 1, as pressões para a geração de novas competências nas

organizações são cada vez em maior número e procedentes de fontes cada vez

mais variadas. A adequação da empresa para atender de forma satisfatória às

diversas demandas dos clientes precisará ser mais forte e oferecer respostas mais

rápidas. Por outro lado, as pressões provenientes das mudanças tecnológicas,

aliadas às novas configurações da concorrência e aos efeitos da globalização,

impelem as organizações a adotar processos contínuos de readaptação, sob pena

de perder mercado e, conseqüente, incorrer em dificuldade para sobreviver. Essa

reorganização tende cada vez mais para a flexibilização, de modo que a empresa

deve acelerar cada vez mais seu fluxo produtivo e obter maior produtividade. Mas

esse processo para responder a essas pressões depende essencialmente das

Internacionalização dos

negócios

• Globalização dos mercados;

• Redesenho dos

grupamentos econômicos

regionais: Nafta, Mercosul,

União Européia.

Organização mais ágil e

flexível

• Descentralização em

setores maduros ou

declinantes;

• Pressão por melhoria de

performance no curto

prazo;

• Aumento das

terceirizações e

subcontratações;

• Movimento da

“burocracia” em direção a

“adhocracia”;

• Redução do nível de

formalização;

• Quebras das barreiras

internas e externas nas

organizações;

• Movimento acelerado de

nascimento, crescimento,

maturidade e declínio de

pequenas empresas.

Pressões para

geração de novas

competências nas

organizações

Disponibilidade de

recursos

• Pressões demográficas

reduzindo disponibilidade

de recursos humanos;

• Mobilidade limitada do

staff;

• Provisão educacional

incapaz de atender à

demanda das empresas;

• Crescimento da cultura

do “eu”, com demanda

por desenvolvimento

individual.

Poder da informação

• Aumento da disponibilidade

e quantidade de

informações;

• Necessidade de uso mais

efetivo das informações;

• Necessidade de gerir

relações com fontes

externas de expertise.

pessoas, e nesse ponto as organizações enfrentam mais uma pressão, que é a

dificuldade de mobilizar as competências das pessoas, de forma que se tornem

disponíveis para toda a organização.

Assim, nesse contexto globalizado de mudanças freqüentes, destaca-se uma forte

demanda por profissionais que disponham de habilidades e competências mais

amplas do que aquelas requeridas pelos modelos anteriores de produção.

Consideram-se como competências as capacidades de estabelecer comunicação

oral e visual, e de criar conexões entre conhecimento e processos, de forma a

reverter esse saber em resultados úteis à organização (SANT´ANNA, 2002).

A lógica da competência está centrada, em sua essência, na mudança de

comportamento das pessoas em sua relação com o trabalho e a organização

(ZARIFIAN, 2001), sendo de grande importância entender essa abordagem de

competências no contexto organizacional.

2.2 Competências

O termo competência é utilizado com variados significados em diferentes contextos.

Pode ser a faculdade dada por lei a um indivíduo, juiz ou tribunal para julgar certas

questões (FERREIRA, 1986). No fim da Idade Média, era visto como uma linguagem

jurídica, quando dava a conhecer a competência dos tribunais para realizar

determinados julgamentos. O indivíduo competente é aquele que detém a

capacidade de cumprir a tarefa e ir além do esperado (ISAMBERT-JAMATI, 1997,

citado por LUZ, 2001).

Podem-se destacar duas abordagens principais sobre competências. A primeira,

advinda da escola francesa, considera a competência como resultado da educação

sistemática. Para a segunda, baseada nas escolas britânica e norte-americana, a

competência é referência de mercado de trabalho, com ênfase no desempenho.

Tendo essas escolas como referência, podem-se classificar os modelos de

competências com base em diversas correntes teórico-filosóficos, segundo Steffen

(1999), citado por Luz (2001), conforme apresentado no QUADRO 1.

Modelo Modelo Modelo

Comportamental Funcionalista Construtivista

ORIGEM

ESTADOS UNIDOS INGLATERRA FRANÇA

BASE

TEÓRICA

Teoria Behaviorista Teoria Funcionalista Teoria Construtivista

OBJETIVO

Identificar os atributos

fundamentais que permitem

aos indivíduos alcançar

desempenho superior

Construir bases

mínimas para a

definição dos perfis

ocupacionais que

servirão de apoio para

a definição dos

programas de

formação e avaliação

para a certificação de

competências.

Construir normas a

partir dos resultados da

aprendizagem,

mediante análise das

disfunções existentes e

busca da solução mais

adequada, por meio de

processo de motivação

e desenvolvimento das

pessoas.

FOCO

Centra-se nos trabalhadores

mais capacitados ou em

empresas de alto

desempenho, para a

construção das competências.

Parte da função ou

funções, que são

compostas de

elementos de

competência, com

critérios de avaliação

que indicam os níveis

de desempenho

requerido.

Desenvolve-se a partir

da população menos

competente que,

submetida a um

processo de

aprendizagem, vai

melhorando suas

competências

profissionais.

Quadro 1 – Modelos de competências segundo as teorias filosóficas

Fonte: Luz, 2001.

A despeito das diferenças entre as escolas quanto à variedade de modelos e

perspectivas, existe um ponto em comum, que define competências “como a

capacidade pessoal de articular saberes com fazeres característicos de situações

concretas de trabalho” (BARATO, 1998, p. 13).

Considerando que o termo competência tem conceitos diferenciados, sobretudo nas

esferas educativas e profissionais, faz-se necessário fixar sua determinação

conceitual levando-se em conta as especificidades e evitando com isso maiores

confusões (ROPÉ; TANGUY, 1997). Os conceitos de competência organizacional e

competência individual não representam novidade nos meios acadêmicos e

organizacionais, embora tenham maior ênfase a partir dos anos de 1990. As

competências organizacionais, por exemplo, podem ser entendidas como os pontos

fortes abordados no diagnóstico do planejamento estratégico. Já as competências

humanas têm sua origem na psicologia. O que há de novo é uma proposta de

atrelar gestão de pessoas a estratégia organizacional, substituindo o referencial

tradicional do cargo por conjuntos de competências (ZARIFIAN, 2001).

2.2.1 Competências organizacionais

As competências podem ser analisadas no nível da organização. Nesse contexto, o

conceito está ligado à aprendizagem coletiva, em termos de coordenação de

capacidades de produção e de integração de tecnologias. Essas competências são

denominadas “ativos intangíveis”, pelo seu caráter de mobilidade, por serem difíceis

de imitar e de serem insubstituíveis. Nesse sentido, constituem-se como vantagem

competitiva (PETERAF, 1993, citado por LUZ, 2001).

As competências essenciais estão relacionadas com a estratégia empresarial e com

o desempenho organizacional. Wood Jr. e Picarelli (2004b) argumentam sobre a

necessidade de articulação entre competências organizacionais e competências

individuais, ressaltando que as individuais devem estar atreladas ao nível

estratégico da organização, de modo a tornarem-se efetivas. A FIG. 2 mostra a

vinculação entre a estratégia e as competências organizacionais e individuais.

Figura 2 – Identificação de competências

Fonte: Wood Jr. e Picarelli, 2004b, p. 75.

Observa-se que as competências essenciais são definidas a partir das estratégicas

gerais da organização, como missão e visão. Com base nelas, são definidas as

competências individuais ou pessoais, que levam em conta também as experiências

de outras organizações e a natureza dos processos.

A essência da formulação estratégica, de acordo com Porter (1998), está em lidar

com a competição, destacando as cinco forças competitivas: os concorrentes,

disputando fatias de mercado; o poder de barganha de clientes; o poder de

barganha dos fornecedores; os novos entrantes; e os produtos ou serviços

substitutos. Essas forças variam em intensidade de setor para setor da economia. O

objetivo estratégico das empresas é encontrar uma posição no setor em que possa

defender-se melhor dessas forças ou influenciá-las a seu favor. Nos anos de 1980,

Porter popularizou a expressão vantagem competitiva, tornando fundamental para

as empresas conhecer tais forças, bem como suas fontes e potenciais, para

assegurar o seu sucesso, pois as forças mais competitivas determinam a

lucratividade de um setor.

A estratégia consiste em identificar as competências necessárias para o atingimento

da visão de futuro da organização e, logo em seguida, estabelecer as competências

internas capazes de assegurar a concretização desses objetivos. Essa visão

apresenta o estado futuro desejado, a intenção estratégica da empresa, orientando

políticas e ações para minimizar a lacuna entre as competências disponíveis na

organização e aquelas necessárias à consecução dos seus objetivos (PRAHALAD;

HAMEL, 1998).

Na década de 1980, segundo Prahalad e Hamel (1998), os executivos eram

julgados por sua capacidade de reestruturar, corrigir e eliminar hierarquias; já nos

Experiências de

outras empresas

Análise dos

Lista de processos

competências

Visão de futuro

Direcionamento

estratégico

Competências

essenciais do

negócio

Competências

pessoais

Missão da

empresa

Competências

genéricas

Competências

específicas

anos de 1990, por sua capacidade de identificar, cultivar e explorar as competências

essenciais ou core competence, que tornam possível o crescimento e permitem que

as empresas competitivas fiquem à frente dos concorrentes.

As competências essenciais relacionam-se ao aprendizado coletivo na organização,

sendo desenvolvidas à medida que são aplicadas e compartilhadas. Precisam ser

alimentadas e protegidas. Além de harmonizar correntes tecnológicas, também

estão associadas à organização do trabalho e à agregação de valor. Envolvem

comunicação e comprometimento (PRAHALAD; HAMEL, 1998).

As competências essenciais de uma empresa estão relacionadas a três fatores:

primeiro, provêem acesso potencial a uma ampla variedade de mercados; segundo,

devem ser uma contribuição significativa para os benefícios percebidos dos clientes

nos produtos finais; e terceiro, devem ser de difícil imitação pelos oponentes. Uma

empresa precisa decidir onde formar liderança de competência e atentar para não

terceirizar essa competência. Deve-se tomar o cuidado para não se desfazer das

competências essenciais ao abandonar um negócio. Se a empresa deixa de investir

na formação dessas competências, será difícil retornar ao mercado de forma

competitiva (PRAHALAD; HAMEL, 1998).

Outra definição, desenvolvida por Carbone (2006, p. 75), considera a competência

organizacional como “atributos da organização, que conferem vantagem competitiva

a ela, geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de ser imitados

pela concorrência”.

Ruas (2003) concorda com os autores acima citados, afirmando que a competência

organizacional deve satisfazer três critérios de validação:

a) Contribuir de modo decisivo para que os clientes recebam algum valor

agregado ao produto ou serviço;

b) Não ter sido desenvolvida pelos concorrentes, ainda que parcialmente;

c) Não pode ser imitada com facilidade e em curto prazo.

Ruas (2003) indica ainda mais dois níveis de competência organizacional:

competências seletivas, que possibilitam a diferenciação da organização no

mercado, seja ele regional, nacional ou mesmo internacional; e competências

básicas, que permitem a sobrevivência da organização, garantindo sua segurança e

estabilidade. O autor menciona ainda a existência de outro nível de competência

coletiva, situado entre as competências individuais e as competências

organizacionais, que denomina “competências funcionais”, ou “competências

organizacionais”, que devem ser definidas por equipes de funcionários de várias

áreas da empresa, numa visão multidisciplinar. É necessário identificar essas

competências em seus elementos constitutivos, bem como os detentores na

organização (PRAHALAD; HAMEL, 1998).

Se as competências essências são os recursos críticos das corporações, os

portadores dessas competências precisam estar onde esse potencial pode ser mais

bem explorado, e isso deve ser garantido pela alta gerência. Essas competências

são recursos corporativos e devem ser alocadas na gerência corporativa. É

necessário romper todas as barreiras que impedem a mobilidade de competências

na corporação. Os portadores dessas competências deveriam reunir-se

periodicamente para trocar informações e experiências, pois essas competências

são a fonte de novos negócios, e por isso devem constituir-se no foco para a

estratégia corporativa. A alta gerência deve agregar valor, enunciando a arquitetura

das estratégias que guiam o processo de aquisição de competências essenciais

(PRAHALAD; HAMEL, 1998).

Flannery, Hofrichter e Platten (1997) sugerem que a definição das competências

essenciais deve iniciar-se pela busca de competências-chave, localizadas nos

profissionais com nível de desempenho excelente. Após serem testadas, precisa-se

determinar se elas fazem diferença no desempenho. É fundamental esclarecer

quais são as competências humanas que devem existir entre os colaboradores para

que os objetivos organizacionais sejam plenamente atingidos. Portanto, é

necessário atrelar as competências essenciais às individuais. Na próxima seção,

serão tratadas as competências individuais, que são parte do objeto de estudo deste

trabalho.

2.2.2 Competências individuais

A definição de competências dependerá dos diversos sentidos e contextos em que é

empregada, podendo ser modificada em função de ênfases diferenciadas. Por essa

razão, o termo não tem clareza e definições absolutas.

De acordo com Zarifian (2001), a competência provém do indivíduo, e não da

qualificação de um emprego. É a harmonia entre conhecimentos, experiências,

comportamentos e a sua utilização numa determinada situação profissional.

A competência é “o tomar iniciativa” e o “assumir responsabilidade do indivíduo

diante de situações profissionais com os quais se depara”. Consiste em movimentar

os atores sociais num mesmo contexto, fazendo com que participem de suas ações

e assumam responsabilidades, juntamente com outros (ZARIFIAN, 2001, p. 68).

De acordo com Sant´anna (2002, p. 36), a competência é:

Uma resultante de múltiplos saberes, obtidos das mais variadas formas: via

transferência, aprendizagem, adaptação, os quais possibilitam ao individuo

uma base de conhecimentos e habilidades capazes de resolução de

problemas em situações concretas.

O conceito de competências abrange uma combinação de elementos. É o saber-

fazer e o saber-ser, que se desenvolve no dia-a-dia da profissão e compreende

iniciativas e estratégias para interpretar o mundo. Outra definição, utilizada

amplamente na França, considera um conjunto de saberes mobilizados no contexto

e nas situações relativas ao trabalho: o saber-fazer, as aptidões, os conhecimentos

específicos e a vontade de praticar e desenvolver as competências (LUZ, 2001).

O QUADRO 2, desenvolvido por Luz (2001), a partir de adaptação de Steffen

(1999), apresenta o conceito e a classificação das competências nos diferentes

países.

PAÍSES

CONCEITO CLASSIFICAÇÃO

CANADÁ

A educação se inicia com a identificação

do que se espera que o estudante seja

capaz de faze ao final do programa. A

educação baseada em competências é

um enfoque sistêmico sobre o

• Qualificações acadêmicas

• Qualificações de

desenvolvimento pessoal

• Qualificações para

trabalhar em equipe

desenvolvimento e formação.

ESTADOS UNIDOS

As competências são atributos que o

empresário de alto rendimento de hoje

busca nos empregados de amanhã. A

produção de alto rendimento está

vinculada às novas formas de

organização do trabalho e se baseia no

critério de que o aumento da qualidade,

produtividade e flexibilidade é obtido pela

utilização eficaz da força de trabalho.

• Competências práticas

• Competências

fundamentais

• Não existe um modelo

nacional unificado de

competências; cada

estado é autônomo.

FRANÇA

A competência é o conjunto de saberes

mobilizados em situação de trabalho.

• Saberes ou

conhecimentos

específicos

• Saberes colocados em

prática, saber-fazer,

aptidões

• Inteligência pessoal e

profissional, capacidades

REINO UNIDO

Competência é o conjunto de habilidades

e conhecimentos que se aplicam no

desempenho de uma função ocupacional,

a partir das demandas requeridas pelo

emprego.

• Competências específicas

do setor

• Competências genéricas

• Competências ou

habilidades essenciais

Quadro 2 – Conceito e classificação de competências

Fonte: Luz, 2001, p. 51.

Em termos de trabalhos desenvolvidos no Brasil, Fleury e Fleury (2001, p. 183-196)

definem competência como “um saber agir responsável e reconhecido, que implica

mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem

valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.

Dutra (2001) conceitua competência como a capacidade que cada indivíduo tem de

gerar resultados em sintonia com os objetivos estratégicos das organizações. A

competência está, nesse sentido, ligada à capacidade de o indivíduo agregar valor,

atendendo às necessidades da organização.

A competência e os saberes foram ganhando complexidade, substituindo a

qualificação. O uso do termo competências, no plural, traz a idéia de uma

diversidade ou multiplicidade de capacidades e conhecimentos adicionados ou

combinados. Enquanto a qualificação está ligada à formação recebida e codificada

em categorias ocupacionais, as competências podem ser adquiridas de variadas

maneiras e de fontes diferentes. Por isso mesmo, constituem-se em uma

prerrogativa do individuo. Enfrentar problemas e resolvê-los, em diversas situações

de incertezas e imprevisibilidade, é o que torna a competência diferente da

qualificação. Essa é uma distinção importante entre os conceitos de competência e

de qualificação (LUZ, 2001).

Pode-se identificar uma síntese das idéias principais acerca de competência como o

resultado da combinação de múltiplos saberes – saber-fazer, saber-agir e saber-ser

–, que são capazes de proporcionar, por parte dos indivíduos, respostas adequadas

diante dos desafios impostos pelos processos de transformação produtiva (SANT

´ANNA, 2002).

A competência, na visão de Durand (1998), é considerada como um conjunto de

insumos necessários ao desempenho eficiente de indivíduos. No entanto, autores

como Zarifian (2003), Ropé e Tanguy (1997), Dutra (2001), Fleury e Fleury (2001)

alertam sobre a pertinência de se fazer uma associação entre a competência e a

ação propriamente dita.

Durand (1998) apresenta um conceito de competência individual, fundamentado em

três dimensões: conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), englobando aspectos

técnicos, sociais e comportamentais relacionados ao trabalho. O conhecimento

corresponde à capacidade do indivíduo de processar informações e de integrá-la

sem um esquema preexistente. A habilidade é a capacidade de agir de acordo com

objetivos e processos prédefinidos, envolvendo técnica e aptidão. A atitude diz

respeito a aspectos sociais e comportamentais do indivíduo ao realizar o trabalho.

Durand (1998) enfatiza que o desenvolvimento das competências se dá por meio de

aprendizagem individual ou coletiva, envolvendo simultaneamente as três

dimensões do modelo proposto. Isso significa a assimilação de conhecimentos, a

integração de habilidades e a adoção de atitudes, aspectos relevantes para um

contexto organizacional específico ou para obter alto desempenho no trabalho.

Carbone (2006, p. 76) define competência individual como sendo “combinações

sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho

profissional, dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a

pessoas e organizações”.

Sveiby (1998) ressalta a abrangência do termo competência, que costuma ficar

limitada à idéia de habilidade prática. Propõe uma analogia com a teoria de

conjuntos, própria da matemática. Ao interligar os elementos da tríade

conhecimentos, habilidades e atitudes como três conjuntos diferentes, sugerem que

a competência poderia ser representada pela área de intersecção dos mesmos,

conforme apresentado na FIG. 3.

Figura 3 – A tríade da competência (CHA)

Fonte: Adaptado de Sveiby (1998)

O conhecimento é um processo que integra tanto o conhecer quanto o agir, numa

construção histórica. Segundo Pena (1984), conhecer um objeto significa saber usá-

lo. De acordo com Sveiby (1998), o conhecimento humano pode ser analisado como

um esquema hierárquico de três níveis. No primeiro e mais básico, tem-se a

capacidade; no segundo, a competência; e no terceiro, a perícia. No ambiente

empresarial, a melhor forma de descrever o conhecimento é por meio da

competência, porém acrescenta que esse conhecimento, por ser tácito, torna-se de

difícil descrição, sendo estático e dinâmico, simultaneamente.

Nonaka e Takeuchi (1997) explicam um processo de integração e interação entre os

conhecimentos tácitos e explícitos. O conhecimento tácito é aquele que é inerente à

própria pessoa, tendo características de subjetividade e de analogias, com caráter

de grande praticidade. Já o conhecimento explícito, considerado como o

conhecimento da mente, é objetivo e teórico.

A habilidade pode ser definida como aptidão para a realização de algum tipo de

tarefa. Geralmente, está associada a processos motores, mecânicos, de memória –

ou seja, atividades. Pode ser entendida como o saber fazer (OLIVEIRA, 1978). Na

visão de Ropé e Tanguy (1997, p. 140), habilidade é o “savoir-faire, comporta os

saberes empíricos, práticos, as antigas manhas do ofício, a habilidade, o golpe de

vista”. De acordo com Coopers e Lybrand (1997, p. 102), habilidade pode ser

definida como:

Capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em

conformidade com determinados padrões exigidos pela organização. Uma

habilidade envolve conhecimentos teóricos e aptidões pessoais. Uma

habilidade relaciona-se à aplicação prática desses conhecimentos e

aptidões.

A atitude é a maneira de proceder, de agir, uma predisposição para o

comportamento. As atitudes têm três componentes: afeto, associado a respostas do

sistema nervoso; cognição, associado a respostas de percepção; e comportamento,

que são ações de resposta (EISER; PLIGT, 1988, citado por RIBEIRO, 1999).

No ambiente empresarial, essa tríade pode ser definida de forma integrada da

seguinte maneira: o conhecimento está relacionado ao processamento de

informações e sua correlação com as situações do trabalho; a habilidade está

relacionada ao como fazer, a executar tarefas segundo as atribuições e o papel

desempenhado; e a atitude está relacionada ao querer fazer, ao sentimento e a

iniciativa para executar determinada tarefa (RIBEIRO, 1999).

Percebe-se, portanto, que a competência individual e sua expressão no contexto do

trabalho dependem não somente da pessoa, mas também de outros fatores que,

juntos, determinarão o resultado dessa competência, que se traduz no desempenho

individual e organizacional. Nesse sentido, torna-se essencial que haja uma gestão

efetiva sobre esses fatores e sobre as pessoas, de forma que as competências

necessárias à organização sejam adquiridas e expressas no desempenho

profissional, para a concretização dos objetivos organizacionais. Esse modelo de

gestão será abordado na seção seguinte.

2.2.3 Gestão do desempenho por competências

A gestão de desempenho surge num contexto em que as organizações buscam

atingir os resultados almejados. Nessa busca, dedicam-se ao planejamento, à

execução, ao acompanhamento e à avaliação permanente das ações, com objetivo

de corrigir possíveis desvios, de modo a garantir o bom desempenho e os melhores

resultados. A idéia de avaliação do desempenho, até então dominante nas

organizações, tem cedido lugar à noção de gestão do desempenho. Percebe-se

com isso um processo mais ampliado e de caráter dinâmico, no qual a avaliação do

desempenho representa apenas uma parte desse fluxo. No entanto, existe uma

complementaridade e interdependência entre desempenho e competências, em que

estas contribuem para a efetivação daquele (RIBEIRO, 1999).

Varias são as ações em gestão de pessoas, empreendidas em consonância com a

lógica de competências: recrutamento e seleção, avaliação, desenvolvimento,

remuneração e retenção. A abordagem de gestão baseada em competências é mais

abrangente, visto que procura focar as pessoas e a organização ao mesmo tempo.

Nesse sentido, percebe-se um avanço (FERREIRA, 2005).

Brandão e Guimarães (1999, p. 6) assim definem gestão por competências:

A gestão por competências faz parte de um sistema maior de gestão

organizacional. Trata-se de um processo contínuo, que toma como

referência a estratégia da empresa e direciona suas ações de recrutamento

e seleção, treinamento, gestão de carreira, avaliação de desempenho e

formalização de alianças estratégicas, entre outras, para captação e

desenvolvimento das competências necessárias ao atingimento de seus

objetivos.

Ainda de acordo com esses autores, há uma diferenciação entre a gestão de

competências e a gestão por competências. A primeira “diz respeito à forma como a

organização planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competências

necessárias ao seu negócio” e a segunda “sugere que a organização divida o

trabalho de suas equipes segundo as competências” (BRANDÃO; GUIMARÃES,

1999, p. 2).

De acordo com Brandão e Guimarães (1999), seria melhor utilizar o termo gestão de

desempenho baseado em competências, de forma a explicitar a interdependência

entre desempenho e competências. Esse processo é concebido em fases. A

primeira é de planejamento, em que são definidos os objetivos e as metas, bem

como as competências organizacionais e individuais, com vistas à geração de

vantagem competitiva. Na fase de acompanhamento, são definidos os indicadores

de desempenho para medir os resultados. Esses indicadores podem ser qualitativos

e quantitativos. Por último, ocorre a fase de avaliação, que pode ser vista como

parte do acompanhamento ou de forma distinta.

Não há um modelo ideal para ser adotado pelas empresas, pois esse precisa estar

adaptado, alinhado e coerente com o contexto empresarial. O que se pode destacar

é que deve começar com uma definição clara do que seja competência para a

organização e de que forma pode ser aplicada. A partir daí é que são identificadas

as competências organizacionais e individuais. Nesse sentido, o treinamento e o

desenvolvimento têm papel relevante para a formação dessas competências. Essa

identificação tem diferentes enfoques e metodologias, porém tem como referência

um ponto comum, que é o desempenho (RODRIGUES, 2005).

De acordo com Albuquerque e Oliveira (2002), a maioria dos pesquisadores

consideram que as competências individuais devem ser definidas a partir das

competências organizacionais, que, por sua vez, surgem das estratégias da

empresa, e não partindo da observação de empregados com alto desempenho,

como defendem alguns autores.

Na visão de Martocchio (1998), a empresa precisa adquirir e desenvolver a

habilidade para criar, implementar e aperfeiçoar programas de treinamento que

garantam o desenvolvimento de competências individuais para o sucesso do

negócio. No entanto, segundo Rodrigues (2005), torna-se difícil relacionar de forma

direta treinamento, aquisição ou desenvolvimento de competências e, por fim,

resultados obtidos, tendo em vista que a expressão dessas competências depende

também de outros fatores, como clima e relações de trabalho, além de aspectos de

caráter subjetivo.

Em pesquisa realizada por Barbosa, Ferraz e Teixeira (2002) em dezoito empresas

que utilizam o modelo de gestão por competências, destacaram-se os seguintes

motivos para a adoção do modelo: busca de maior competitividade, reestruturações

e necessidade de mudança para sobreviver no mercado. Outros destaques

relevantes da pesquisa apontam que, de forma geral, a elaboração do modelo se dá

no nível estratégico e também uma forte vinculação entre competências e

desempenho.

Pesquisa realizada por Dutra, Hipólito e Silva (1998) com gerentes de uma empresa

do setor de telecomunicações revela uma percepção positiva do modelo de gestão

por competências. Nesse trabalho, foi aplicado um questionário contendo 14

questões, numa escala Likert de 5 pontos, sendo 1 Discordo totalmente e 5

Concordo totalmente. Os resultados indicam forte concordância sobre as seguintes

questões: cumprimento dos resultados esperados (4,30); incentivos para o

desenvolvimento contínuo dos empregados (4,68); sentimento de justiça quanto a

diferenciações salariais internas (3,95); alinhamento com os níveis remuneratórios

praticados pelo mercado (4,42); eliminação de parte da subjetividade (4,16);

oportunidade de carreira (4,53).

A gestão por competências é apresentada de forma esquemática por Carbone

(2006, p. 50), adaptado a partir de Guimarães et al. (2001), como um fluxo contínuo

e retroalimentado, que pode ser visto na FIG. 4.

Figura 4 – Modelo de gestão por competências

Fonte: Carbone, 2006, p. 50.

Dentro desse fluxo, a etapa inicial envolve a formulação estratégica da organização,

com a definição da missão, da visão de futuro e dos objetivos. O próximo passo é

definir os indicadores e as metas, e identificar as competências necessárias para o

alcance dos objetivos. Depois disso, faz-se o mapeamento das competências

organizacionais e individuais necessárias para o desempenho esperado e identifica-

se a lacuna entre estas e as disponíveis na organização (CARBONE, 2006).

Uma vez identificadas essas lacunas, torna-se fundamental planejar ações para a

captação e o desenvolvimento das competências, de modo que estas lacunas

possam ser eliminadas ou, pelo menos, minimizadas. A captação pode ser externa,

por meio do recrutamento e da seleção. Já o desenvolvimento é interno e,

geralmente, proporcionado por ações de aprendizagem. Ressalta-se que, caso

esses planos não sejam implementados, a tendência dessas lacunas é aumentar,

porque, de um lado, a complexidade do ambiente é crescente e, de outro, as

competências existentes na organização vão se tornando obsoletas. Por último, há

uma etapa de acompanhamento e avaliação, funcionando como um mecanismo de

feedback, em que os resultados alcançados são comparados com os esperados

pela organização. Nesse sentido, pode-se perceber a relação de interdependência

entre a gestão por competências e a gestão de desempenho, sendo que o este

“representa uma expressão, uma manifestação da competência” (CARBONE, 2006,

p. 56).

Uma vez definidas e desenvolvidas as competências, é necessário adotar um

sistema capaz de certificá-las, de modo que as organizações possam reconhecer e,

até mesmo, recompensá-las, seja individualmente ou por equipe. Essas

certificações podem ser obtidas por entidades certificadoras externas ou por meio

de sistemas de avaliação. Um desses sistemas em destaque é o Balanced

Scorecard, que permite conjugar medidas de curto prazo com medidas de longo

prazo, indicadores de natureza financeira e não financeira, e desempenhos

individuais com coletivos. Outra forma é a avaliação 360º, que contempla múltiplas

fontes de informação sobre o avaliado, inclusive os clientes, o que confere maior

grau de confiabilidade (CARBONE, 2006).

Segundo Rodrigues (2005), a competência precisa ser certificada pela organização,

para que possa ser reconhecida e recompensada. É possível que esse seja o

problema mais difícil de solucionar quando se pensa em gestão por competências.

No entanto, se a competência é fundamental para a consecução dos objetivos da

organização, torna-se essencial que ela seja reconhecida e recompensada, mesmo

a despeito de tantos obstáculos para a operacionalização desse reconhecimento e

recompensa, que tem sua base no sistema de remuneração. Na próxima seção,

trata-se do tema “remuneração” e, mais especificamente, da remuneração por

competências.

2.3 Remuneração

Uma organização precisa assegurar os esforços necessários para atingir seus

objetivos. Para isto, tem de criar estímulos, de forma a obter dos indivíduos a

contribuição devida para a consecução dos seus resultados. Dentre esses

estímulos, destaca-se a remuneração, de cunho essencialmente material. Qualquer

que seja a organização e quaisquer que sejam seus objetivos, “vários incentivos são

necessários, da mesma forma que certo grau de persuasão, de maneira a assegurar

e manter as contribuições para a organização, que se façam

necessárias” (BARNARD, 1979, p. 165).

A principal forma de materialização da remuneração é geralmente expressa por

meio do pagamento de salários. Essa remuneração é o valor recebido pela

produtividade, pela complexidade das tarefas executadas e pelo nível de

responsabilidade do indivíduo, segundo uma ótica financeira. Sob outra perspectiva,

essa remuneração pode ser percebida como valor pago pela força de trabalho

vendida à organização pelo indivíduo. Numa abordagem psicológica, é o valor

recebido, que proporciona a subsistência do trabalhador e sua inserção nos grupos

sociais (RIBEIRO, 1999).

A remuneração tem por objetivo fundamental proporcionar o reconhecimento e a

recompensa ao trabalhador em relação à sua contribuição pelos esforços do seu

trabalho para os resultados organizacionais. A gestão de pessoas administra o

processo de remuneração por meio de políticas e de sistemas operacionais, que

podem ser distinguidos em dois grandes eixos. De um lado, têm-se os planos de

cargos e salários, segundo uma abordagem tradicional; de outro, uma abordagem

estratégica, com mecanismos mais modernos de reconhecimento da contribuição

das pessoas para a execução dos objetivos da organização (RODRIGUES, 2005).

Para Wood Jr. e Picarelli (2004a, p. 137), “a política de remuneração de uma

organização é um conjunto de diferentes formas de recompensa, que se

complementam e buscam alinhar atitudes e comportamentos com os objetivos

organizacionais”. Um sistema de remuneração pode ser dividido em: remuneração

direta, que engloba a parcela fixa recebida pelo trabalhador pelo desempenho de

suas tarefas, geralmente, com periodicidade mensal; e remuneração indireta, que

envolve um conjunto de benefícios complementares, geralmente com o objetivo de

oferecer segurança e conforto ao trabalhador (DUTRA, 2002).

Outra classificação possível, segundo Dutra (2002), divide a remuneração nos

seguintes blocos:

a) remuneração básica – pelo exercício de determinado cargo e de natureza

fixa;

b) remuneração por senioridade – atrelada ao tempo de experiência e de

dedicação à organização;

c) remuneração por performance – geralmente de natureza variável, para

reconhecer o resultado alcançado; e

d) remuneração indireta – que se apresenta na forma de benefícios, serviços

ou facilidades oferecidas ao empregado.

Outra classificação dos componentes de um sistema de recompensas é

apresentada por Hipólito (2002), conforme QUADRO 3.

Conjunto de Recompensas

Remuneração

Variável

Longo prazo (ex.: participação acionaria)

Curto prazo (participação nos lucros e resultados e comissionamento

de vendas etc.)

Remuneração

Fixa

Benefícios (assistência médica, seguro de vida, auxilio

transporte/alimentação, clube etc.)

Salário (definido como o “valor dos profissionais para a organização”,

considerando-se política salarial, mercado de trabalho, legislação,

condições financeiras da organização/setor de atividades etc.)

Outras

Recompensas alternativas (promoções, acesso a programas de

desenvolvimento, participacao em congressos e eventos etc.)

Quadro 3 – Componentes de um sistema de recompensas

Fonte: Hipólito, 2002, p. 93.

Nessa próxima seção, serão tratados os sistemas de remuneração: tradicional e

estratégico. Neste, com maior profundidade, será analisada a remuneração por

competências, que é o objeto central deste estudo.

2.3.1 Abordagem tradicional

Esse modelo de remuneração é reflexo do modo como o trabalho e a relação com

as pessoas são pensados. Ele se encaixa de maneira adequada a um sistema de

gestão burocrática, com uma hierarquia rígida e um forte sistema de controle. Esse

sistema impele as pessoas a agirem de forma previsível, de acordo com as

prescrições e sob cerrado controle institucional. É o que dá suporte à tradicional

burocracia. Devido ao caráter de previsibilidade, pressupõe que todas as tarefas

devam ser especificadas, de modo a garantir o sucesso da organização

(RODRIGUES, 2005).

Neste modelo tradicional, a definição do valor a ser pago ao trabalhador – ou seja, o

valor do salário – está baseada no valor relativo do cargo e no parâmetro do

mercado. Para isso, é criada uma estrutura de cargos, reforçando a hierarquia da

organização. Após, é feita pesquisa de mercado e criado um plano de salários, de

modo atrelado à estrutura de cargos (HIPÓLITO, 2000). A FIG. 5 apresenta os

componentes de uma remuneração tradicional ou funcional, como também é

denominado.

Figura 5 – Componentes do sistema de remuneração tradicional ou funcional

Fonte: Wood Jr. e Picarelli (2004b, p. 50)

Neste modelo, a determinação dos salários está alicerçada na medida do valor de

cada cargo, conjugado com os valores geralmente pagos pelo mercado. Nesse

sentido, primeiro, são criadas as estruturas de cargos, com base na descrição dos

mesmos, em termos de objetivos, tarefas, requisitos e responsabilidades; depois,

são estabelecidos valores, de acordo com uma estrutura salarial, com base no

mercado e nos cargos, obtendo-se, dessa forma, uma organização equilibrada

(RODRIGUES, 2005).

O modelo pressupõe um sistema de avaliação muito bem estabelecido e

reconhecido pelo mercado, aplicando-se técnicas quantitativas avançadas. O seu

alto grau de objetividade possibilita diminuir os conflitos para os gestores, visto que

o crescimento na remuneração ocorre pela ascensão vertical dentro da organização,

ou seja, pelo deslocamento para posições mais valorizadas (RODRIGUES, 2005).

No Brasil, este modelo contou, de maneira significativa, com a legislação trabalhista,

que sempre apontou para a equiparação salarial como um modelo capaz de

resguardar os interesses da classe trabalhadora e de garantir uma certa ordem

social. Por isso, as empresas se viram obrigadas a ampliar a quantidade de cargos,

de forma a garantir os seus resultados e, ao mesmo tempo, respeitar as leis

trabalhistas (PONTES, 1995).

De acordo com Carvalho (2001), muitas são as razões para as empresas adotarem

uma estrutura salarial, por exemplo, a possibilidade de maior organização e melhor

equilíbrio salarial na estrutura de cargos, com critérios mais objetivos, o que resulta

num crescimento profissional mais democrático e em recompensas mais justas. A

administração de cargos e salários procura garantir esse equilíbrio, tanto no meio

interno, pela constante avaliação dos cargos, quanto no meio externo, pela

equiparação salarial da organização aos níveis praticados pelo mercado.

Por outro lado, vários são os limitadores deste modelo, sobretudo diante das

profundas transformações do mercado global. Wood Jr. e Picarelli (2004b)

destacam algumas dessas limitações:

a) Inflexibilidade – trata de maneira homogênea coisas diferentes, sem levar

em conta as particularidades. Sua flexibilidade é bastante restrita;

b) Falsa objetividade – vê a organização por seu organograma formal, como

se a realidade fosse tal qual concebida. Pode-se considerar que é uma

visão reducionista da realidade;

c) Metodologia desatualizada – manter um sistema de informações é algo

muito trabalhoso, que demanda tempo excessivo para a avaliação

constante dos cargos;

d) Conservadorismo – reforça o modelo burocrático, bem como a hierarquia,

desviando o foco central dos clientes e dos processos críticos;

e) Anacronismo – visto que as estruturas modernas são incompatíveis com

esses sistemas tradicionais, os quais podem se tornar entraves

intransponíveis, sobretudo em processos de mudanças;

f) Divergência – não leva em conta a orientação estratégica da organização

e por isso, dificulta a convergência de esforços para o atingimento dos

seus objetivos.

Também Ribeiro (1999), citando Odelius e Codo (1999), destaca como limitadores

deste modelo: falta de flexibilidade; excessivo controle sobre os empregados, que

inibe a expressão de seu pleno potencial; e aumento dos níveis salariais, sem a

devida contrapartida de desempenho que justifique os resultados e sirvam de

suporte para esta elevação.

Wood Jr. e Picarelli (2004a, p. 86) complementam, destacando várias críticas a este

modelo:

a) “Promove um estilo burocrático de gestão;

b) Reduz a amplitude de ação dos indivíduos e grupos;

c) Inibe a criatividade e o espírito empreendedor;

d) Não considera o foco nos clientes internos e externos;

e) Reforça a hierarquia;

f) Promove a obediência a normas e procedimentos e não a orientação

para os resultados;

g) Não tem orientação estratégica;

h) Não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos;

i) Torna as promoções excessivamente importantes;

j) Incentiva o carreirismo”.

Apesar de todos os limitadores e críticas apresentado, este modelo ainda tem sido

largamente utilizado pelas organizações, com lugar de destaque na composição dos

sistemas de remuneração. Muitas dessas desvantagens podem ser contornadas,

desde que o sistema se modernize, procurando: alinhar os esforços individuais com

os objetivos organizacionais; criar maior orientação para processos críticos e

resultados; favorecer as práticas de gestão participativas; e realizar aperfeiçoamento

contínuo das pessoas. Se esse realinhamento não for buscado, apesar dos anos de

benefícios prestados, chegará o tempo de esgotamento deste modelo (WOOD JR.;

PICARELI, 2004a).

O grande impasse que ocorre nas organizações está no fato de que as práticas de

remuneração estão alicerçadas nos cargos, segundo uma estrutura hierárquica. Se

forem consideradas as transformações que atingem as organizações, percebe-se a

necessidade de buscar alternativas de remuneração, de forma a propiciar maior

convergência entre o esforço das pessoas e os objetivos organizacionais. A seção

seguinte aborda esse aspecto.

2.3.2 Abordagem estratégica

As transformações pelas quais as organizações estão passando requerem

mudanças nas estruturas, nos valores, nas práticas de gestão, nas relações com os

diversos públicos e, por fim, nos sistemas de remuneração. Nesse sentido, percebe-

se que a remuneração, de forma isolada, não se constitui em estratégia de sucesso,

mas pode tornar-se parte de um conjunto de ações estratégicas, atuando de modo

integrado e sinérgico (REIS NETO, 2004).

De acordo com Wood Jr. e Picarelli (2004a, p. 91), “a remuneração estratégica é

uma ponte entre os indivíduos e a nova realidade das organizações”. Essa ligação

torna-se possível de duas formas: primeira, é necessário considerar o contexto

organizacional, com suas estratégias, estruturas, estilos e, sobretudo, com sua visão

de futuro; segunda, essa ponte se constrói enquanto os empregados passam a ser

recompensados de acordo com fatores que expressam sua efetiva contribuição para

o sucesso da organização. Nesse sentido, este sistema funciona como um

catalisador de esforços, harmonizando interesses e alavancando resultados.

Ao longo dos últimos anos, muitas têm sido as formas de remuneração, sobretudo

pela necessidade de fortalecer o vínculo entre as organizações e seus empregados.

Para Wood Jr. e Picarelli (2004a), os componentes de um sistema de remuneração

estratégica podem ser classificados em oito grandes grupos: remuneração funcional;

remuneração por habilidades; remuneração por competências; salário indireto;

previdência complementar; remuneração variável; participação acionária; e outras

alternativas criativas. A FIG. 6 apresenta esses grupos de forma esquemática.

Figura 6 – Componentes de um sistema de remuneração estratégica

Fonte: Wood Jr. e Picarelli (2004a, p. 93)

A base da remuneração fixa é composta pelo conjunto das remunerações funcional,

por habilidades e por competências, sendo complementadas pelo salário indireto e

pela previdência complementar. A remuneração variável e a participação acionária

compõem a remuneração por desempenho. E, por último, as alternativas criativas,

contemplam as formas especiais de recompensa e reconhecimento.

É importante ressaltar que neste modelo proposto a remuneração por competências

afigura-se como remuneração fixa. Não há consenso na literatura sobre a forma

mais adequada de remunerar competências: se de forma fixa ou variável. A escolha

do modelo dependerá de fatores como: conceito de competências adotado, cultura

organizacional e legislação trabalhista.

Considerando o conceito proposto por Fischer (1998, p. 155) de que remunerar

competências “significa, na prática, utilizar o processo de recompensa com um

mecanismo de estimulo às ações de desenvolvimento, com especial ênfase para

iniciativas individuais de autodesenvolvimento”, percebe-se uma relação direta entre

remuneração e desenvolvimento de competências, e não com a geração de

Formas especiais

de recompensa

Remuneração por

desempenho

Remuneração

FIXA

Base da

Remuneração

Alternativas Criativas

Remuneração

Variável

Participação

Acionária

Plano privado de aposentadoria

Salário indireto

Remuneração por

competência Remuneração

funcional

Remuneração por

habilidades

resultados. Da mesma forma, Wood Jr. e Picarelli (2004a, p. 127), relacionando

competências com o desempenho organizacional, afirmam que “a aplicação

consistente de um sistema de remuneração e carreira por competências gera

impactos positivos em comportamentos, que produzem resultados”. Dessa forma, a

remuneração por competências pode ser adotada como fixa, visto que não depende

diretamente do resultado e porque tem seu foco na formação de competências que

influenciam no atingimento dos resultados. Nesse sentido, percebe-se que o objetivo

da remuneração por competências é reconhecer a criação e o desenvolvimento das

competências, e não o desempenho, visto que existem outras formas de

remuneração, de natureza variável, que cumprem melhor essa finalidade.

2.3.2.1 Remuneração fixa

Esta forma de remuneração sugere, a princípio, uma estabilidade salarial e uma

independência em relação a questões como desempenho, metas e resultados. Seus

componentes são: remuneração funcional, remuneração por competências e por

habilidades, salário indireto e plano privado de aposentadoria (WOOD JR.;

PICARELLI, 2004b).

A remuneração fixa pode ser considerada como o principal elemento de

diferenciação das pessoas no meio empresarial, visto que é por meio desta

remuneração que as pessoas percebem o seu valor relativo, tanto na empresa

quanto no mercado. “No Brasil, os demais tipos de remuneração são em sua maior

parte múltiplos ou submúltiplos da remuneração fixa” (DUTRA, 2002, p. 189).

A remuneração funcional ou tradicional, conforme descrita na seção 2.3.1, está

baseada na estrutura hierárquica de cargos, no ajuste interno e externo, viabilizado

pela adequação com os níveis salariais de mercado. Esses dois ajustes é que

possibilitam o equilíbrio do sistema. É também conhecido pelo nome de Plano de

Cargos e Salários (PCS). É o modelo mais adotado pelas empresas, apesar de

poder levar ao conservadorismo e à inércia (WOOD JR.; PICARELLI, 2004b;

DUTRA, 2002).

De acordo com Hipólito (2002), este modelo de remuneração teve seu crescimento

extraordinário devido ao aumento da complexidade das organizações. Com isso, foi

necessária a criação de parâmetros que viabilizassem o gerenciamento dessa

complexidade. Destaca ainda alguns fatores que alavancaram esse crescimento:

alinhamento com as necessidades organizacionais, focadas em tarefas, comando e

controle rigoroso; caráter objetivo deste método, que procura eliminar a

subjetividade e a imparcialidade; e por ser um método bem visto pelas autoridades

trabalhistas.

Este sistema de remuneração, baseado no cargo, funcionou muito bem e ainda tem

seu lugar de relevância, sobretudo quando aplicado a atividades nas quais se

espera dos trabalhadores basicamente a reprodução de procedimentos

estabelecidos previamente (HIPÓLITO, 2002).

A remuneração por habilidades é um dos modelos que mais cresce em termos de

utilização nos Estados Unidos, fruto das pressões internas e externas sofridas pelas

empresas. No Brasil, esse número aumenta ano após ano, apesar de o assunto

ainda ser uma novidade. É possível que por essa razão receba variados nomes nas

diferentes empresas em que é aplicado: remuneração por conhecimentos, por

habilidades certificadas ou somente por habilidades (WOOD JR.; PICARELLI,

2004a).

Este modelo de remuneração procura recompensar as pessoas não por trabalho ou

resultado específicos, mas por um conjunto de conhecimentos e habilidades

necessários ao exercício de uma determinada atividade. À medida que os

empregados adquirem novas habilidades, tornam-se mais flexíveis, com maior

capacidade de adaptação às constantes mudanças do mercado. A lógica é a de que

o mundo está mudando e quem acompanhar essa mudança e se adaptar será

recompensado (GIL, 2006).

A onda de mudanças e transformações no ambiente dos negócios resultou nas

seguintes tendências: redução dos níveis hierárquicos; valorização do trabalho em

equipe; exigência da multifuncionalidade e da visão sistêmica; aperfeiçoamento

contínuo; e forte redução dos custos. As questões-chave que surgem nesse

contexto são: a motivação dos empregados para o desenvolvimento contínuo e as

condições para que isso ocorra. É nesse ambiente complexo que surge a

remuneração por habilidades, como resposta a essas questões e com a capacidade

de articular o desenvolvimento individual e os objetivos organizacionais, visto que

está relacionada com a pessoa, e não com o cargo (WOOD JR.; PICARELLI,

2004a).

A remuneração por habilidades não significa um abandono em relação às

abordagens tradicionais. No entanto, sua implementação trará uma percepção de

mudança real na remuneração. Uma vantagem nesse processo de implantação é

que não será necessária a criação de uma estrutura administrativa paralela. Este

modelo revela-se bastante adequado para organizações que passaram ou passarão

por processos de reestruturação (GIL, 2006).

A FIG. 7 mostra, de forma esquemática, as pressões do ambiente complexo dos

negócios e a resposta organizacional, alicerçada por um sistema de remuneração

por habilidades.

Figura 7 – Resposta organizacional para um ambiente complexo

Fonte: Wood Jr. e Picarelli (2004a, p. 105).

As diversas pressões advindas de um ambiente altamente complexo impelem as

organizações a reverem suas práticas e modelos de gestão, de modo a

permanecerem competitivas no mercado. Nesse esforço de revisão, as equipes

capazes de se autogerenciarem tornam-se fundamentais para esse novo contexto

organizacional, e a base que pode sustentar esse tipo de equipe é exatamente um

sistema efetivo de carreira e de remuneração baseado no desenvolvimento de

habilidades.

Wood Jr. e Picarelli (2004a) destacam que os objetivos deste modelo são os

seguintes:

a) procurar alinhamento entre as necessidades estratégicas da organização

e as capacidades dos empregados;

RESPOSTA ORGANIZACIONAL

Flexibilidade Agilidade

Inovações Inovações

gerenciais tecnológicas

TIMES AUTOGERENCIÁVEIS

>Visão sistêmica

>Aprendizado constante

>Multiespecialização

>Empowerment

>autonomia

Sistema de sustentação

Sistema de remuneração e

carreira por habilidades

Aumento da

turbulência

Contexto

econômico

Oportunidades de

mercado

Pressões da

Comunidade

Alianças

Estratégicas

Ameaças de

Concorrentes

b) propiciar ambiente favorável ao aprendizado contínuo;

c) remunerar de acordo com as habilidades aplicadas no trabalho;

d) readequar o sistema de remuneração ao novo contexto organizacional; e

e) superar o modelo tradicional, substituindo-o por um mais flexível.

Assim, a base do sistema de remuneração passa a ser o indivíduo e suas

habilidades, e não mais o cargo, como no modelo tradicional, segundo Wood Jr. e

Picarelli (2004a). O cargo se torna periférico, cedendo lugar principal para a

habilidade ou o conjunto de habilidades, o que confere maior dinamismo e

flexibilidade ao sistema. A evolução na carreira ocorre de maneira horizontal, pela

aquisição de habilidades, seja pela necessidade da organização, seja pelo esforço

individual. As habilidades passam por um processo de avaliação e certificação que

reflete certo nível de proficiência. Podem ocorrer por meio de provas teóricas e

práticas ou pela observação no trabalho. A remuneração é definida pelo conjunto de

habilidades dos empregados e pode ser acrescida com a aquisição de novas

habilidades. Comparações com o mercado externo ajudam a equilibrar o sistema. E,

finalmente, o treinamento e o desenvolvimento passam a ser fundamentais, dando

sentido ao sistema de remuneração.

Algumas vantagens deste modelo podem ser destacadas: o foco nas pessoas abre

possibilidades concretas de desenvolvimento pessoal e profissional; o aumento de

flexibilidade torna a organização mais ágil e com tempos menores de resposta às

necessidades de mercado; e a função de gestão de pessoas passa a ter um foco

mais estratégico dentro da organização (WOOD JR.; PICARELLI, 2004b).

Este modelo, embora bastante aplicável para as atividades de execução e técnicas,

apresenta dificuldades de aplicação nos níveis gerenciais e diretivos, sobretudo pelo

grau de abstração das atividades. Para suprir essas carências, surgiu o modelo de

remuneração por competências, que será abordado na seção seguinte.

Por ser objeto desta dissertação, a modalidade de remuneração por competências

será abordada de forma mais aprofundada na próxima seção. De maneira geral, a

remuneração por competências dissocia a remuneração da função e do cargo,

centrando seu foco nas competências requeridas pelas organizações, para o

atingimento dos seus objetivos. Nesse sentido, procura alinhar o comportamento

dos indivíduos às estratégias empresariais. Conforme já apontado, supera algumas

limitações da remuneração por habilidades, sendo aplicável nos níveis gerenciais e

diretivos da organização (WOOD JR.; PICARELLI, 2004b).

O salário indireto é compreendido pelo conjunto de benefícios oferecidos pela

empresa aos seus colaboradores e responde por considerável parcela do mix de

remuneração. Por meio dos benefícios, as empresas projetam sua imagem na

comunidade, além de ser esta uma estratégia relevante para a atração e

manutenção de profissionais, sobretudo dos que detêm maior capacitação, posto

que essas vantagens extra-salariais têm impacto direto em sua qualidade de vida e

em seu sentimento de segurança (WOOD JR.; PICARELLI, 2004b).

Este tipo de remuneração apresenta-se, geralmente, como um complemento da

remuneração direta, visando proporcionar segurança, conforto, bem-estar e

qualidade de vida aos empregados. Pode ser o reflexo também de benefícios legais

ou fruto de acordos coletivos. Geralmente, é extensiva a todos os empregados da

empresa, sem diferenciações. Se a remuneração direta representa o que se coloca

no bolso, “a remuneração indireta é representada pelo dinheiro que não retiramos

do nosso bolso” (DUTRA, 2002, p. 182).

Pesquisa realizada pela Deloitte no segundo semestre de 2003, com cerca de 150

empresas de pequeno, médio e grande porte, nos estados do Rio de Janeiro, São

Paulo, Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul e Distrito Federal, mostra os

principais benefícios praticados no Brasil: aluguel de casa, ambulatório na empresa,

assistência jurídica, assistência médico-hospitalar e odontológica, automóvel, auxílio

ótica, auxílio-alimentação, auxílio-doença, auxílio-educação, auxílio-farmácia,

auxílio-refeição, check-up, combustível, complementação de gratificação de férias,

compra facilitada de produtos e serviços, cooperativas, creche, empréstimos,

estacionamentos, financiamentos, bolsa de idiomas, instrução de filhos, lazer,

seguros diversos e transporte (WOOD JR.; PICARELLI, 2004b).

Geralmente, os benefícios são oferecidos em pacotes, relacionando-se, portanto,

com os objetivos de longo prazo da organização, com o objetivo de gerar

comprometimento, lealdade e estabilidade. Algumas empresas começam a adotar

planos flexíveis de benefícios, dando a seus colaboradores a opção de escolha de

uma cesta de benefícios que melhor atenda ao seu perfil e de sua família (WOOD

JR.; PICARELLI, 2004b).

A remuneração tipo plano privado de aposentadoria está vinculada à questão da

segurança econômica na terceira idade, sobretudo com o crescimento da

expectativa de longevidade, demonstrando a importância dos planos

complementares de aposentadoria, tendo em vista a incapacidade do Estado de

garantir níveis satisfatórios de qualidade de vida. Nesse sentido, o objetivo desses

planos é que, ao final do contrato de trabalho, o trabalhador tenha uma renda

garantida (WOOD JR.; PICARELLI, 2004b).

Ainda de acordo com esses autores, os planos oferecidos no mercado brasileiro

podem ser de benefício definido ou de contribuição definida, segundo o tipo de

sistema: fechado ou aberto. As vantagens para a empresa são: atração e

manutenção de talentos, melhoria das relações com empregados, estímulo à

produtividade, redução de custos com encargos e redução de tributos. Para os

empregados as vantagens são: melhor qualidade de vida, menor carga tributária,

empréstimos facilitados, seguros e convênios mais acessíveis e defesa contra

adversidades (WOOD JR.; PICARELLI, 2004b).

Uma vez expostas as formas de remuneração fixa, passa-se à discussão da

remuneração por desempenho, cujos modelos procuram vincular esses dois fatores,

de forma a maximizar os resultados organizacionais.

2.3.2.2 Remuneração por desempenho

A utilização da remuneração por desempenho vem crescendo em todo o mundo.

Porém, nos dias atuais, percebe-se uma queda do uso do modelo que propõe o

pagamento por peça ou por produtividade, dando lugar a novos modelos, que

podem ser divididos em dois grandes grupos: remunerações variáveis de curto

prazo; e remunerações variáveis de longo prazo (WOOD JR.; PICARELLI, 2004b).

Esse tipo de remuneração procura premiar os resultados alcançados pelas pessoas

ou equipes. Geralmente, está associado a metas previamente estabelecidas, seja

individualmente ou coletivamente (DUTRA, 2002).

A participação acionária é uma forma de remuneração praticada nos Estados

Unidos e na Inglaterra, há muito tempo. No Brasil, vem ocorrendo nos últimos anos,

geralmente como parte da remuneração de executivos. Tem alcançado muita

popularidade, sobretudo em razão do aquecimento do mercado acionário brasileiro.

É uma forma sofisticada e complexa de remunerar. Enfrenta dificuldades em sua

operacionalização, ora pela legislação trabalhista, ora pela regulamentação do

mercado financeiro. Observa-se também uma dificuldade de percepção do

empregado quanto a esse tipo de beneficio (WOOD JR.; PICARELLI, 2004b).

Os objetivos centrais deste modelo são: de um lado, promover maior senso de

identidade entre o empregado e a empresa, obtendo maior comprometimento; e, de

outro, direcionar os esforços para o cumprimento de metas, orientando ações para

os resultados da organização, sem que haja desembolso imediato no caixa da

organização (WOOD JR.; PICARELLI, 2004b).

Essa distribuição ocorre em função dos resultados obtidos pela organização em

determinado espaço temporal. O seu propósito básico é aumentar o nível de

comprometimento das pessoas com os resultados de longo prazo da organização.

Parte da lógica de que as pessoas buscarão melhorar os resultados

organizacionais, uma vez que serão beneficiadas com o aumento no valor das

ações (DUTRA, 2002).

As vantagens deste modelo são: aumento do comprometimento, comportamentos

proativos de melhoria, aumento do nível de colaboração e incremento de ações

individuais que agregam valor ao negócio. As formas de remunerar são as

seguintes: distribuição de ações, venda de ações, opção de compra, ações restritas,

ações virtuais e direitos sobre valorização de ações (WOOD JR.; PICARELLI,

2004b).

A remuneração variável é um modelo de remuneração que procura vincular

recompensa com o desempenho. Seu objetivo principal é alinhar os esforços e fazê-

los convergir para a melhoria dos resultados da organização. Pode apresentar-se de

curto ou de longo prazo (WOOD JR.; PICARELLI, 2004b).

Os conceitos apresentados por diversos autores apontam diferenças e semelhanças

relevantes. De acordo com Guimarães (1999, p. 26),

...a remuneração variável consiste no valor, pago na forma de gratificação

bônus, prêmio, participação nos lucros ou resultados, que é adicionado ao

salário fixo do empregado, segundo uma periodicidade estabelecida pela

organização, em contraprestação ao diferencial de produtividade

apresentado pelo indivíduo, se comparando com seus pares, geralmente

ocupantes do mesmo cargo.

Segundo Pontes (1995), a remuneração variável é um processo que conjuga uma

parte fixa e outra móvel. A fixa baseia-se nas proposições anteriores; a parte

variável é resultado de fatores definidos e pactuados previamente, que levam em

conta o desempenho do funcionário, o da sua equipe de trabalho e, principalmente,

o da empresa.

De acordo com Carvalho (2001), existem quatro tipos de remuneração variável:

remuneração por resultados; participação nos lucros; participação acionária; e

remuneração por competências. A remuneração por resultados consiste no

pagamento de bonificações pelo atingimento de metas previamente estipuladas, que

podem ser distribuídas individualmente ou por equipes. A participação nos lucros

ocorre por ocasião do encerramento do balanço da empresa. Quando há resultado

positivo, ou seja, lucro, parte desse montante é distribuída aos empregados como

reconhecimento pelo esforço individual e coletivo. A participação acionária também

está atrelada ao resultado da empresa. Ocorre como reconhecimento de metas

atingidas. Esta forma de remuneração reforça o vínculo do empregado com a

empresa. A remuneração por competências está associada à formação e

capacitação dos empregados, como forma de manter a competitividade. Com base

nos conceitos apresentados pela autora, não fica evidenciado o vínculo de

dependência nesta forma de remuneração com desempenho e resultados. A

vinculação proposta é com a formação e a capacitação. Nesse sentido, a

remuneração por competências parece mais adequada se classificada como fixa,

visto não estar atrelada de forma direta ao desempenho e ao resultado.

Complementando essa lista, Reis Neto (2004) menciona os seguintes tipos de

remuneração variável: remuneração por produção; remuneração por mérito;

participação nos lucros e resultados; remuneração por competência; participação

acionária; e remuneração segundo a antigüidade, além de outras formas especiais

de recompensa. Percebe-se, no entanto, que a remuneração por competências

apresenta bastante complexidade, podendo ocorrer como pagamento temporário ou

transitório, mas também podendo ser incorporada ao salário base, sendo, nesse

caso, classificada como de natureza fixa.

O principio básico deste modelo é que os ganhos obtidos como resultado da

empresa sejam, em parte, revertidos para os funcionários, como reconhecimento

pelo esforço e a contribuição de cada um. Esse desempenho geralmente é medido

por indicadores. No entanto, nem sempre as variáveis que interferem nesses

indicadores estão sob controle dos empregados, o que dificulta a utilização desse

modelo para manter a motivação (RODRIGUES, 2005).

2.3.2.3 Formas especiais de recompensa

Alternativas criativas geralmente são utilizadas para reforçar comportamentos

positivos e tornam-se um importante componente da remuneração pelo fato de

conseguirem vincular diretamente e quase que imediatamente o reconhecimento

com o fato que o gerou. A questão básica neste modelo é saber o que reconhecer e

qual a melhor maneira de materializar esse reconhecimento, seja como retribuição

financeira ou não financeira (WOOD JR.; PICARELLI, 2004b).

As formas mais freqüentes de remuneração financeira ou que representam, de

alguma maneira, investimento pecuniário por parte da empresa são: dia de folga,

ingressos para shows, equipamentos de apoio, como notebooks e celulares,

estágios, comemorações com a equipe, licença remunerada, participação em feiras

e congressos, presentes para familiares, valor em dinheiro, souvenirs, vales ou

cupons e viagens (WOOD JR.; PICARELLI, 2004b).

Das diversas formas de remuneração aqui citadas, a remuneração por

competências, um dos componentes da abordagem estratégica, será tratado na

próxima seção de forma separada, visto tratar-se do objeto principal desta

dissertação.

2.4 Remuneração por competências

O tema “Remuneração por competências” surgiu por volta dos anos de 1960,

quando a Procter & Gamble Co. começou a discutir este assunto. Em 1979, a Shell

– Sarnia – Canadá implantou um modelo de remuneração por competências. Na

década de 1980, esses conceitos começaram a se popularizar e se espalharam por

diversos setores da economia. Em 1993, uma pesquisa realizada por Edward Lawler

III indicava que 12% das 1000 maiores empresas da revista Fortune praticavam

algum tipo de remuneração por habilidades ou por competências (PICARELLI;

MOURA, 1995).

Ainda de acordo com esses autores, a discussão sobre esse assunto inicia-se no

Brasil por volta dos anos de 1990. A Du Pont e a Copesul foram as primeiras a

adotar um modelo de remuneração por habilidades. Em 1997, a CEMAN (Central de

Manutenção Ltda), do pólo petroquímico de Camaçari /BA, começa a implantar um

modelo de gestão por competências. Pesquisa divulgada pela Coopers & Lybrand,

em 1997, indicava que cerca de 25% das 120 empresas brasileiras pesquisadas

aplicavam algum tipo de remuneração por habilidades e competências (RIBEIRO,

1999).

De acordo com Wood Jr. e Picarelli (2004b), o crescente interesse por esse modelo

deve-se a um conjunto e fatores:

a) crescimento do setor de serviços, demandando maior qualificação dos

profissionais;

b) ascensão de empresas de conhecimento intensivo, associado ao avanço

tecnológico;

c) substituição dos modelos burocráticos por outros mais flexíveis;

d) experiência bem sucedida da implementação de remuneração por

habilidades para atividades técnicas e operacionais; e

e) grande popularidade da lógica de competência no meio empresarial.

A remuneração por competências pode ser definida como uma forma de

recompensar e reconhecer o esforço e a contribuição das pessoas, de maneira

individual ou por equipes, pelo alcance dos objetivos organizacionais, que são

medidos por meio dos indicadores de resultados atingidos. Nesse sentido, aparece

como remuneração variável. Porém, um dos pontos de maior dificuldade deste

modelo está exatamente na dificuldade de mensurar e relacionar competências e

resultados (RODRIGUES, 2005).

Tem sido reconhecida como uma forma de atender às demandas do mundo

globalizado e cada vez mais competitivo, visto que propicia: ganhos recíprocos para

empregados e para a organização; crescimento sustentado, uma vez que atrela a

recompensa à criação de valor para o negócio; diminuição da subjetividade, visto

que os critérios de certificação e avaliação são amplamente divulgados; e senso de

propriedade, visto que a gestão da carreira torna-se responsabilidade do trabalhador

(SOUZA, 2005).

Ainda de acordo com Souza (2005, p. 57), este modelo implica quebra do conceito

de sedimentação da organização do trabalho, baseada em processos,

“considerando o crescimento salarial na carreira como investimento para melhoria

da performance organizacional”. Considera ainda que o conceito de complexidade

esteja fortemente ligado à remuneração por competências, visto que determina o

peso relativo da atividade e, conseqüentemente, seu valor de remuneração.

Ressalta que quanto maior o nível de complexidade da atividade, “maior tende a ser

o valor agregado pelo profissional e maior deve ser a sua remuneração” (SOUZA,

2005, p. 58).

De acordo com Ribeiro (1999), o modelo de remuneração por competências pode

fazer parte tanto da remuneração fixa quanto da variável. A adoção como

remuneração variável permite partilhar os resultados e transformar parte do custo

fixo em custo variável. No entanto, essa transformação, ao mesmo tempo em que

traz vantagens à organização, pela redução do recolhimento de benefícios, por outro

lado, gera prejuízos aos empregados, pelo não recebimento dos mesmos benefícios

e da não incorporação desses à remuneração fixa. “Uma das razões principais para

a utilização da remuneração variável é vincular a recompensa ao esforço realizado

para conseguir determinado resultado” (WOOD JR.; PICARELLI, 2004a, p. 138).

A clareza dessa vinculação é benéfica tanto para a empresa quanto para o

empregado, convergindo para a melhoria do desempenho organizacional. Porém, de

acordo com Rodrigues (2005), qual seria a relação entre competência e resultado?

Para que se possa operacionalizar esse modelo, é necessário que essa vinculação

esteja clara. No entanto, existem outras variáveis além da competência que

interferem no resultado. Nesse sentido, remunerar competências em função do

desempenho, utilizando a avaliação desse como resultante da competência

expressa no trabalho, pode significar a redução da competência a um resultado

padronizado, que não expressa de modo efetivo sua real parcela de contribuição.

A aplicação consistente de um sistema de remuneração por competências gera

impactos positivos por meio de ações específicas, que produzem resultados e

melhoram o desempenho organizacional. A FIG. 8 mostra a relação entre as

competências e o desempenho organizacional.

Figura 8 – Relação entre competências e desempenho organizacional

Fonte: Wood Jr.; Picarelli, 2004a, p. 127.

Flannery, Hofrichter e Platten (1997) consideram que a remuneração por

competências pode ter um nível maior de eficácia em empresas que já passaram

por um processo de reestruturação do trabalho, sendo que o sucesso deste modelo

não depende necessariamente do porte da organização. A remuneração por

competências, ao tirar o foco da função e do cargo, deslocando-o para a pessoa,

proporciona ganhos em sinergia, flexibilidade e adaptabilidade, além de tornar mais

claro o papel estratégico da área de Recursos Humanos. O crescimento horizontal

na carreira ocorre pela elevação da capacitação e, portanto, do desenvolvimento da

competência, o que acaba gerando, por conseqüência, um crescimento vertical na

carreira.

A Coopers e Lybrand (1997) ressalta que o modelo de remuneração por

competências não é adequado para todo tipo de empresa. O modelo apresenta-se

mais adequado para organizações mais avançadas, com poucos níveis hierárquicos,

equipes autogerenciáveis e um estilo de gestão participativa.

Resende (1999) destaca que um programa de remuneração por competências

precisa estar inserido em um contexto mais amplo de gestão por competências. E é

prudente ressaltar que a implantação de uma política de remuneração por

DESEMPENHO

ORGANIZACIONAL

RESULTADOS

AÇÕES ESPECÍFICAS

COMPETÊNCIAS A aplicação consistente de um sistema de

remuneração e carreira por competências gera

impactos positivos por meio de ações especificas,

que produzem resultados e melhoram o

desempenho organizacional.

competências seja um processo longo, no qual cada etapa precisa ser vencida com

cautela.

Embora a literatura destaque a distinção entre habilidades e competências, se se

levar em conta o conceito de competência de Durand (1998) como o conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes expressos no desempenho de determinada

atividade, pode-se concluir que a habilidade está contida na competência, não

fazendo, portanto, sentido separá-las (RIBEIRO, 1999). Porém, na prática

empresarial pode ser recomendável adotar-se o modelo de remuneração por

competências conjugado com o modelo de remuneração por habilidades,

distinguindo as atividades técnicas e operacionais das atividades diretivas e

gerenciais (WOOD JR.; PICARELLI, 2004a). A FIG. 9 mostra essa relação entre

habilidades e competências, de forma esquemática.

Figura 9 – Relação entre habilidades e competências na evolução de carreira

Fonte: Wood Jr. e Picarelli (2004a, p. 139).

A FIG. 9 apresenta como esses dois sistemas de remuneração podem coexistir

simultaneamente. Tanto as habilidades quanto as competências podem ser vistas

Impacto do desempenho individual

sobre o desempenho organizacional

Competências

(nível de complexidade crescente)

___________________________________

Habilidades

(nível de complexidade crescente)

Fase 1: Técnica

Remuneração por

habilidades

Fase 2: Transição

Remuneração por

habilidades e

competências

Fase 3: Gerencial

Remuneração por

competências

em uma escala crescente de complexidade. Nesse exemplo, um empregado do

nível técnico pode evoluir nas suas habilidades operacionais, mas tem a

possibilidade também de evoluir para atividades de liderança e coordenação, a partir

do desenvolvimento de competências.

A remuneração por competências tem características semelhantes às da

remuneração por habilidades, porém existem diferenças significativas, dentre as

quais, talvez, a mais marcante é o fato de que o modelo de remuneração por

competências esteja mais fortemente atrelado à estratégia geral da empresa.

Destacam-se outras diferenças, de acordo com Wood Jr. e Picarelli (2004a). A base

do sistema desloca-se da função e do cargo para o indivíduo e suas competências,

deixando também de privilegiar o tempo de experiência e a senioridade. A evolução

na carreira se dá tanto na vertical quanto na horizontal, sendo esta última mediante

a aquisição de níveis mais avançados de proficiência.

A proficiência do colaborador é avaliada por meio de uma escala, de acordo com

níveis, sendo recomendável adotar-se um modelo de avaliação de 360º. Esse

modelo de avaliação contempla múltiplas fontes de avaliadores, com o objetivo de

minimizar as distorções produzidas pela subjetividade de uma única avaliação do

superior hierárquico. Dentre as múltiplas fontes, destacam-se os clientes, que, por

serem externos à organização, trazem uma visão mais imparcial, propiciando

subsídios para a melhoria dos processos internos (GRAMÍGNIA, 2002). Se não for

possível adotar esse sistema de avaliação, dada a sua amplitude, podem-se utilizar

múltiplas fontes internas (CARBONE, 2006). A FIG. 10 mostra um exemplo de

escala de avaliação da proficiência do colaborador:

NOME: NOME DO AVALIADOR:

CARGO: RESPONSÁVEL:

MATRÍCULA: DATA DA AVALIAÇÃO:

PROFICIÊNCIA

Cód. Competência genérica Peso DE AP OT EX

Capacidade de atuar com foco no cliente 2 X

2 Capacidade de trabalhar em equipe 3 X

3 Capacidade de trabalhar com qualidade 1 X

4 Nononononononononononononononono 5 X

Pontuação - competências genéricas 26,67

PROFICIÊNCIA

Cód. Competência por espaço ocupacional Peso DE AP OT EX

1 Capacidade de trabalhar com organização 4 X

2 Capacidade de trabalhar com método 5 X

3 Nonononononononononononononononono 8 X

4 Nonononononononononononononononono 2 X

5 Nonononononononononononononononono 2 X

Pontuação – competências por espaço ocupacional 42,33

TOTAL DE PONTOS OBTIDOS

Figura 10 – Vínculo entre avaliação de competências e remuneração

Fonte: Wood Jr. e Picarelli, 2004a, p. 136.

O sistema de remuneração está intimamente ligado à competência do individuo que

exerce determinada função na hierarquia. Nessa estrutura, são definidas faixas

salariais, de acordo com pesquisas de mercado e com os níveis de complexidade

das atividades do cargo. Com base nos valores de mercado, são definidas as faixas

de remuneração, relacionadas com as quantidades de pontos (resultantes das

PROFICIÊNCIA

Cód. Competência específica Peso DE AP OT EX

1 Capacidade de manter informações

contábeis atualizadas

4 X

2 Capacidade de prover a Organização com

informações financeiras de fluxo de caixa

4 X

3 Nonononononononononononononononon 4 X

4 Nonononononononononononononononon 4 X

Pontuação - competências específicas 16,00

TABELA DE REFERÊNCIA

até 10

de 11 a 22

de 23 a 34

$ 1.042,00

$ 1.185,59

$ 1.348,96

de 35 a 46

de 47 a 58

de 59 a 70

$ 1.746,35

$ 1.987,00

$ 2.120,11

de 71 a 82

de 83 a 94

até 100

$ 2.413,69

$ 2.575,38

$ 2.747,91

AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS GENÉRICAS

AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS POR ESPAÇO OCUPACIONAL

AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS

85,00

PONTOS

SALÁRIOS

Pontos

SALÁRIOS

avaliações de competências), que, por sua vez, são definidos de acordo com os

respectivos pesos atribuídos. A remuneração é, então, resultado direto da avaliação,

em função dos níveis de proficiência e desses pesos.

Neste modelo da FIG. 10, o empregado é avaliado nas competências, divididas em:

genéricas; por espaço ocupacional; e específicas. Nessas competências existem

vários quesitos, com os respectivos pesos, que indicam a ênfase estratégica em

determinado momento. A avaliação ocorre numa escala de proficiência de quatro

pontos: DE (competência sendo desenvolvida); AP (competência sendo aplicada);

OT (competência sendo utilizada de forma ótima); e EX (competência sendo

utilizada em estado de excelência). Nesse exemplo, depois de calculados os pontos,

a partir dos respectivos pesos, a pontuação final de 85 corresponderá na tabela de

salários de referência a um salário de R$ 2.575,38.

A lógica de remuneração pode atribuir valores específicos por competências ou

grupos de competências e também pode definir faixas mais amplas de remuneração

em um sistema de pontuações, com os seus devidos pesos. A FIG. 11 mostra a

vinculação entre o sistema de avaliação e o de certificação, como base para o

sistema de remuneração.

Figura 11 – Processo de avaliação e certificação

Fonte: Wood Jr. e Picarelli, 2004a, p. 110.

Este processo consiste em propiciar, num primeiro estágio, os treinamentos

necessários para a aquisição de conhecimentos e sua forma de aplicá-los ao

trabalho. Após essa fase, são realizados testes, teóricos ou práticos, para que o

empregado seja certificado no primeiro nível. Após algum tempo, em que essas

habilidades e competências serão consolidadas, pode-se passar para o nível de

proficiência, por meio de avaliação que ateste a habilitação plena do empregado.

Considerando as constantes evoluções tecnológicas e de mercado, faz-se

necessário submeter-se a uma última etapa, de natureza contínua, que é a

reciclagem, com vistas à constante atualização profissional e à adequação às

exigências de mercado.

Este modelo de remuneração, de acordo com Wood Jr. e Picarelli (2004b), tem uma

série de vantagens, dentre as quais, destacam-se as seguintes:

a) permite uma melhor compreensão da organização, como um todo;

> Cursos;

> Treinamento

on-the-job;

> Estudos auto- > Experiência

orientados. prática;

> Desenvolvimento > Habilitação > Novas certificações

da habilidade. plena. periódicas.

TEMPO

Primeiro ponto

de avaliação e

certificação

Teste teórico

e/ou

teste

prático

TREINAMENTO

Segundo ponto

de avaliação e

certificação

Após período

de observação

APLICAÇÃO

PROFICIÊNCIA RECICLAGEM

b) possibilita a disseminação das estratégias da organização, gerando

melhoria de performance;

c) possibilita a disseminação de conhecimento entre os empregados, o que

propicia evolução profissional;

d) funciona como poderoso instrumento de comunicação e como indutor de

comportamento na organização;

e) oferece uma base de dados dos empregados para a organização;

f) subsidia as decisões de treinamento e desenvolvimento, planos de

sucessão e seleções; e

g) gera maior comprometimento das lideranças com o desenvolvimento de

suas equipes.

Ribeiro, Guimarães e Souza (2002) citam os resultados de pesquisas realizadas por

Imberman (1999) em três empresas americanas que remuneram por competência,

nas quais se verifica um aumento de produtividade em 80% e uma redução nos

custos de qualidade da ordem de 70%. Outra pesquisa, realizada durante 37 meses,

por Murray e Gerhart (1998), citados por Ribeiro, Guimarães e Souza (2002), em

empresas que utilizam remuneração por competências indica melhoria da

produtividade (58%), menor custo de produção (16%) e aumento de qualidade

(82%).

A pesquisa realizada por Ribeiro (1999) no Brasil, com gerentes da área negocial da

Caixa Econômica Federal, visando avaliar a percepção dos funcionários sobre a

implantação de um sistema de remuneração por competências naquela instituição,

mostrou uma percepção positiva, sobretudo daqueles profissionais que estavam

investindo em seu desenvolvimento, por meio de atividades acadêmicas.

Para a realização dessa pesquisa, foram aplicados questionários contendo 40

questões na escala Likert de quatro pontos, sendo 1 “Discordo totalmente” e 4

“Concordo totalmente”. Os resultados, apresentados sob a forma de distribuição

percentual de concordância e discordância de cada item, indicam:

a) concordância de que competências essenciais devem estar ligadas ao

resultado;

b) preocupação em haver um descompasso entre as competências para

remuneração e as competências para atingir metas;

c) discordância de que a remuneração por competências gera maior foco

nos estudos que nos resultados;

d) concordância de que remuneração por competências aumenta a

motivação;

e) concordância de que a remuneração por competências trará crescimento

profissional;

f) concordância de que ela é mais justa e que proporcionará reconhecimento

do trabalho individual; e

g) percepção de que a legislação será um entrave para a implantação da

remuneração por competências.

Em termos da análise psicométrica da escala, foi realizada a correlação de Pearson,

sendo a extração fatorial realizada pela análise dos eixos principais e de rotação

oblíqua. O KMO foi de 0,91 e os critérios de retenção dos fatores foram de autovalor

maior que 1,00 e carga fatorial acima de 0,30. A realização de medição da

consistência interna foi mencionada, porém não discriminada.

Os resultados apontaram a existência de dois fatores. O primeiro fator agregou 19

variáveis e foi denominado “preditor de resistências”, com média de 2,44. O

segundo fator, também com 19 variáveis, foi denominado “preditor de expectativas”,

com média de 3,05. A freqüência maior do segundo fator sugere uma percepção

positiva dos gestores da Caixa Econômica Federal quanto à remuneração por

competências. Dentre os 40 itens, 2 foram retirados por possuírem carga fatorial

inferior a 0,30. O QUADRO 4 apresenta o crivo desses fatores.

Preditor de expectativas Preditor de resistências

1- Busca de autodesenvolvimento, dedicando

tempo para isso.

34- Descompasso entre competências e

resultados esperados.

40- Promove a auto-avaliação de conhecimentos e

a busca constante de aperfeiçoamento.

35- Dificultadores legais impedirão a

implantação da RC

20- As competências devem estar relacionadas aos

resultados.

14- Dificuldade de medir competências nas

áreas institucional e social.

12- Possibilidade de crescimento pelos méritos

individuais.

37- Os gerentes das áreas central e de apoio

dificultarão implantação se aplicável apenas no

negocial.

3- Possibilidade de a organização obter melhores

resultados.

33- Os níveis hierárquicos dificultarão o

processo de RC.

18- Possibilita premiar o empenho e o

desempenho.

4- Dificuldade de implantação pela falta de

participação.

6- Promove a atualização constante do empregado. 30- Frustração pelo não pagamento de uma

competência que o gerente possua, mas que

não é essencial.

7- A organização que utiliza a RC é moderna. 10- Identificar competências essenciais é difícil

e demorado.

36- Sucesso depende da sensibilização gerencial

para a importância.

8- Possibilidade de gerar clima de tensão.

5- A RC é fator de motivação dos gerentes. 29- Acarretará sobrecarga de trabalhos, com

avaliações e controles.

32- Promove maior capacitação dos gerentes. 9- Geração de competências “exclusivas”.

24- Possibilidade de avaliar a capacidade de cada

um.

22- Predomínio do indivíduo sobre a equipe.

27- A RC pode ser implantada em todas as áreas

da Caixa.

28- Possibilidade de competição predatória.

16- Possibilidade de reconhecimento do trabalho

individual.

21- Dificuldade de implantação pela “cultura de

serviço público”.

19- A Caixa incentivará os empregados a

adquirirem competências.

25- Dificuldade de assimilação da RC pelos

gerentes.

26- Possibilidade de planejamento da vida

funcional.

17- Pode gerar desmotivação para os gerentes

mais antigos.

15- A implantação da RC será planejada. 11- A RC dificultará o relacionamento entre os

gerentes.

31- Possibilidade de corrigir distorções salariais. 39- A RC está fadada ao fracasso, pela falta de

planejamento.

23- A Caixa proporcionará a participação de todos

no processo de implantação da RC.

38- Induz a um foco maior no estudo que nos

resultados.

Quadro 4 – Preditores de expectativas e resistências

Fonte: Elaborado pelo autor, a partir de Ribeiro (1999).

A partir dos resultados da pesquisa, Ribeiro (1999) sugere não separar habilidades

de competências, porém usar o segundo termo de forma mais abrangente. Sugere

ainda que se devam relacionar as competências organizacionais com as

competências individuais. Identificou que as expectativas em relação à remuneração

por competências são muito maiores que as resistências. Ressaltou, entretanto, o

cuidado que se deve ter com os critérios de mensuração, com os excessos de

controles, com as questões ligadas à legislação trabalhista, com a possibilidade de

um clima de competição predatória e com uma tendência de predominância do

indivíduo sobre a equipe. Considera ainda que a implantação de um modelo de

remuneração por competências deve ocorrer de forma gradativa.

No tocante à presente dissertação, optou-se por replicar a pesquisa de Ribeiro no

Banco do Brasil. Define-se competências como a combinação de conhecimentos,

habilidades e atitudes expressas no desempenho profissional (CARBONE, 2006).

Toma-se o modelo de gestão do desempenho baseado em competências proposto

por Brandão e Guimarães (1999) como referência. A opção pelo modelo de

remuneração parte da categorização desenvolvida por Wood Jr. e Picarelli (2004b),

focando-se os componentes da remuneração estratégica, com ênfase especial na

remuneração por competências.

No próximo capítulo, procura-se abordar, de forma detalhada, a metodologia que

norteará esta pesquisa.

3 METODOLOGIA

Este capítulo tem por objetivo descrever os procedimentos metodológicos adotados

para a realização da pesquisa, assim como as razões pelas quais foram escolhidos.

Nesse sentido, apresenta-se inicialmente a descrição do tipo de pesquisa. Em

seguida, demonstram-se a população e a amostra. Por último, descrevem-se as

técnicas de levantamento de dados e a forma como foram tratados e analisados.

3.1 Tipo de pesquisa

Uma pesquisa pode ser classificada quanto aos fins e quanto aos meios, de acordo

com Vergara (1997). Quanto aos fins, esta pesquisa é de natureza descritiva.

Quanto aos meios, pode ser categorizada como um estudo de caso. Tendo em vista

o objetivo desta dissertação, optou-se pela realização de uma pesquisa quantitativa,

complementada pela pesquisa qualitativa, conjugadas por meio da técnica de

triangulação metodológica, que é o “fundamento lógico para utilizar fontes múltiplas

de evidencias” (YIN, 2005, p. 125).

A pesquisa descritiva, de acordo com Collis e Hussey (2005), tem por objetivo

descrever os fenômenos. Geralmente, é utilizada para a obtenção de informações

sobre determinado problema ou sobre algum tipo de questão.

O estudo de caso procura examinar um único exemplo de um fenômeno. Tem seu

foco em entender a dinâmica presente em um determinado ambiente (COLLIS;

HUSSEY, 2005). Esse tipo de estratégia de pesquisa busca examinar o fenômeno

contemporâneo em seu contexto, sendo recomendado quando o pesquisador tem

pequeno controle sobre os acontecimentos e quando os fenômenos podem ser

encontrados na vida real (YIN, 2005). Nesta pesquisa, o estudo foi realizado no

Banco do Brasil, nas unidades de Minas Gerais, nas quais já foi implantado o

sistema de remuneração do fator competência.

O método quantitativo tem seu foco na mensuração dos fenômenos. Procura

coletar, agrupar e analisar dados numéricos, aplicando a estes testes estatísticos

(COLLIS; HUSSEY, 2005). Com vistas a conhecer a percepção dos gerentes de

módulo localizados nas unidades de Minas Gerais do Banco do Brasil sobre a

implantação do sistema de remuneração do fator competência, aplicou-se um

questionário baseado em Ribeiro (1999).

A pesquisa qualitativa permite maior foco nos aspectos subjetivos, que geralmente

envolvem as investigações no campo das ciências sociais e possibilitam abordar

“um fenômeno ou situação mediante um estudo realizado em determinado espaço-

tempo” (LAKATOS, 1999, p. 22). A fim de completar as informações levantadas

pelos questionários aplicados, foram entrevistados seis gerentes de módulo.

A triangulação metodológica consiste na utilização de variados métodos e técnicas

de pesquisa em um mesmo estudo. Apresenta vantagens como: desenvolvimento

de linhas convergentes de investigação; e possibilidade de ampliação da visão

sobre o objeto de pesquisa, rompendo o preconceito e a esterilidade propiciados

pela abordagem de um único método (COLLIS; HUSSEY, 2005; YIN, 2005).

3.2 Modelo de Pesquisa

A pesquisa realizada neste trabalho tomou como base um modelo estruturado

desenvolvido para nortear seu delineamento, que serviu de orientação durante todas

as fases do trabalho de pesquisa. A FIG. 12 apresenta, de forma esquemática, este

modelo estruturado de pesquisa.

TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO

Zarifian (2001), Luz (2001), Wood Jr. e Picarelli (2004)

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

Prahalad e Hamel (1998), Wood Jr. e Picarelli (2004),

Wood Jr. e Picarelli (2004) Dutra (2002), Hipólito (2002)

GESTÃO DE DESEMPENHO

POR COMPETÊNCIAS

Brandão e Guimarães (1999),

Carbone (2006)

COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

Zarifian (2001), Luz (2001), Wood Jr. e Picarelli (2004), Rodrigues (2005),

Durand (1998), Sveiby (1998) Carbone (2006), Ribeiro (1999)

EXPECTATIVAS RESISTÊNCIAS

Figura 12 – Modelo Estruturado de Pesquisa

Fonte: Autor da Dissertação

O modelo de pesquisa descrito na FIG. 12 parte das transformações no mundo do

trabalho, que têm compelido as organizações, por um lado, ao desenvolvimento de

competências organizacionais e, a partir dessas, ao desenvolvimento das

competências individuais. Por outro lado, essas transformações têm pressionado as

organizações para uma abordagem estratégica da remuneração e, neste trabalho

procurou-se abordar a remuneração por competências. A Gestão do desempenho

por competências procura integrar e harmonizar essas vertentes evidenciadas no

modelo de pesquisa.

A partir do modelo de pesquisa estruturado por Ribeiro (1999), procurou-se verificar

a percepção dos gerentes de módulo quanto ao modelo de remuneração adotado,

identificando as suas expectativas e resistências. Nesse sentido, as resistências

refletem uma percepção negativa e as expectativas uma percepção positiva.

3.3 População e amostra

O estudo de caso foi realizado em unidades do Banco do Brasil localizadas em

Minas Gerais, tendo como critério já ter implantado o sistema de remuneração do

fator competência. O Banco do Brasil é uma sociedade de economia mista, do ramo

financeiro. A escolha da empresa deveu-se aos seguintes motivos:

a) interesse da empresa no desenvolvimento deste trabalho acadêmico,

como forma de oferecer subsídios para a expansão e melhoria do

programa de remuneração do fator competência; e

b) facilidade na obtenção de dados pelo pesquisador, tendo em vista que é

funcionário da empresa.

A população desta pesquisa é constituída pelos gerentes de módulo da instituição

localizados em unidades do Estado de Minas Gerais. Essa opção deve-se ao fato

de o pesquisador trabalhar na unidade de gestão de pessoas em Minas Gerais, o

que propicia maior facilidade na obtenção dos dados – critério de acessibilidade,

conforme apontado por Vergara (1997).

A amostragem para esta pesquisa, de acordo com Selltiz, Wrightsman e Cook

(1987a, Triola, 1999), é probabilística estratificada. Foi utilizada a fórmula 1 para

dimensionamento de amostra:

Fórmula 1: em que:

Fonte: Triola, 1999.

Tendo sido definida uma margem de erro máxima de 0,05 e um intervalo de

confiança de 95%, obteve-se uma amostra de 270 respondentes. Essa amostra foi

estratificada de acordo com grupamento profissional, conforme TAB. 1.

N = número da população

n = número da amostra

Zo² = coeficiente tabelado e função da certeza

e² = erro de estimativa

[ ]

1 e

 

 

 

 

+ −

Tabela 1 – Definição da amostragem da pesquisa

Bloco/Segmento N (população) % N (amostra)

Corporate /Private 31 1,7 5

Empresarial/Governo/Alt

a renda

163 8,9 24

Pessoa física e jurídica 842 46,1 124

Serviços 791 43,3 117

Total 1827 100 270

Fonte: Dados de pesquisa.

Essa estratificação está alinhada ao modelo de relacionamento da empresa com

seus clientes. O segmento Corporate atende empresas com faturamento anual

acima de 150 milhões de reais, exigindo consultoria especializada. Nesse mesmo

bloco estão as agência Private, criadas para atender clientes que demandam

consultoria financeira e que têm renda acima de um milhão de reais. No segundo

bloco estão as agências: Empresarial, que atendem médias e grandes empresas

com faturamento entre 15 e 150 milhões de reais; as agências Governo, com

atendimento diferenciado para o poder público, em todas as suas esferas; e as

agências Estilo, que atendem o segmento de Alta Renda, com renda mensal acima

de 6 mil reais. O terceiro bloco abrange os atendimentos nas agências da rede de

varejo, para micro e pequenas empresas e pessoas físicas com renda entre 2 e 6

mil reais mensais. Por fim, o último bloco atende os demais clientes pessoa física e

os clientes não correntistas do banco, sendo também responsável pela prestação de

serviços.

Para cada segmento de clientes a empresa adota módulos de atendimento

diferenciados, e para isso conta com gerentes de módulo, que são os responsáveis

pela gestão dessas carteiras de clientes e por atender suas necessidades, de forma

diferenciada.

A seleção dos gerentes entrevistados se deu por critério de conveniência

(VERGARA, 1997). Foram selecionados para entrevista seis gerentes de módulo

que estavam em treinamento na unidade Gestão de Pessoas localizada em Belo

Horizonte, no período de 14 abril a 30 de maio/2008. Foram entrevistados dois

gerentes do módulo Atendimento/Serviços, dois do módulo Pessoa Física/Jurídica,

um do módulo Empresarial/Governo/Alta Renda e um do módulo Corporate/Private.

3.4 Técnicas de levantamento de dados

O levantamento de dados foi realizado por meio de fontes primárias e secundárias.

Inicialmente, visando descrever o sistema de remuneração do fator competência,

realizou-se uma pesquisa em documentos internos do Banco do Brasil. Também

foram feitas consultas no site da Intranet do Banco e no LIC – Livro de Instruções

Codificadas (BANCO DO BRASIL, 2008a, 2008b), que é o documento que

normatiza todo o conjunto de atividades do Banco.

Para o levantamento de dados primários acerca da percepção dos funcionários

sobre a remuneração por competências, aplicou-se um questionário adaptado do

instrumento desenvolvido por Ribeiro (1999), validado em pesquisa anterior

realizada em outra empresa do ramo financeiro. De acordo com Selltiz, Wrightsman

e Cook (1987b), uma alternativa viável é a utilização de questionários e escalas

desenvolvidos e já aplicados por outros pesquisadores, pois não só ajudam a

esclarecer idéias como também fornecem excelente parâmetro comparativo.

O questionário (APÊNDICE A) contém 40 perguntas padronizadas, com escala

sobre remuneração por competências, do tipo Likert, alterada de 4 pontos na

pesquisa anterior para 6 pontos; uma seção para registro de dados demográficos e

funcionais dos respondentes; e um espaço para observações livres. Algumas

questões do questionário foram alteradas para abordar temas como “forma de

remuneração”, “critérios” e “vantagens”, e para adequar-se à realidade da empresa

pesquisada. Essas questões figuram no questionário com os números 4, 9, 10, 13,

15, 16, 19, 21, 23, 25, 30, 34 e 35.

Esses questionários, juntamente com envelopes-resposta, foram enviados em

envelope lacrado, por meio de malote interno do banco. As respostas retornaram

pela mesma via, dentro do envelope-resposta. Foram elaboradas mensagens, via

correio eletrônico, para todos os selecionados na amostra, apresentando a proposta

da pesquisa e solicitando a resposta no menor tempo possível. Duas semanas após,

foram enviadas novas mensagens aos selecionados, agradecendo pela participação

e reiterando o pedido de envio daqueles que ainda não o fizeram. Na semana

seguinte, foram enviadas mensagens agradecendo novamente a participação de

todos e alertando para o último prazo para envio dos questionários respondidos.

Dos 650 questionários enviados, 286 retornaram. Destes, foram descartados 13,

que não estavam respondidos em sua totalidade, permanecendo, portanto, um total

de 273 questionários, com uma nova margem de erro máxima de 0,05 e um

intervalo de confiança de 95%. Os dados dos questionários foram digitados e

armazenados em um banco de dados, no aplicativo SPSS (Statiscal Package for the

Social Sciences).

Em seguida ao levantamento dos dados quantitativos, foram realizadas entrevistas

semi-estruturadas (APÊNDICE B), com seis gerentes de módulo, representativos

dos quatro segmentos de remuneração adotados pela empresa com o objetivo de

obter maior aprofundamento da percepção em cada bloco/segmento. As entrevistas

foram realizadas na unidade Gestão de Pessoas localizada em Belo Horizonte, por

ocasião de eventos de treinamentos internos promovidos para os segmentos

gerenciais. As informações das entrevistas foram anotadas e, posteriormente,

digitadas em banco de dados específico, de acordo com as categorias

estabelecidas.

3.5 Tratamento dos dados

Os dados obtidos na pesquisa documental foram utilizados com o objetivo de

descrever o modelo de remuneração do fator competência, adotado atualmente pelo

Banco do Brasil.

A análise dos dados quantitativos foi realizada por técnicas estatísticas, utilizando o

aplicativo SPSS (Statiscal Package for the Social Sciences). Para a caracterização

da amostra, foi utilizada a estatística descritiva, que visa apresentar as variáveis

biográficas e funcionais, por meio da distribuição de freqüência.

Para análise das questões referentes à percepção dos gerentes, foi utilizada a

estatística analítica. Primeiramente, para verificar a existência de correlações entre

as variáveis e avaliar se a análise fatorial seria adequada, foi utilizado o teste de

Kaiser-Meyer-Olkin (KMO). Essa medida pode variar de 0 a 1,00, sendo que valores

acima de 0,5 indicam que a análise fatorial é apropriada (MALHOTRA, 2001). Foi,

então, realizada a análise fatorial do tipo exploratória (PAF; Rotação oblíqua),

visando verificar quais variáveis se agrupam para formar fatores que expliquem as

correlações entre as variáveis, bem como as médias desses fatores (HAIR JR. et al.,

2005). Os dados dos questionários foram então submetidos ao procedimento de

análise fatorial, com base em matrizes de correlação de Pearson. Esse método

possibilita a determinação de padrões envolvidos em um grande numero de

variáveis, “destinando-se, essencialmente, à redução e sumarização dos dados”, de

acordo com Malhotra (2001, p. 504). Ainda segundo Hair Jr. et al. (2005, p. 91),

esse método permite a “análise da estrutura das correlações entre as variáveis,

definindo um conjunto de dimensões latentes comuns, chamadas de fatores”.

Para a escolha do número de fatores, foram utilizados os processos de análise dos

eixos principais e de rotação oblíqua. Para a retenção dos fatores, optou-se pelo

critério de autovalor maior que 1,0 e carga fatorial maior que 0,30. De acordo com

Hair Jr. et al. (2005, p. 101) cargas fatoriais acima de 0,30 e autovalores maiores

que 1,0 são considerados significantes. Ainda segundo este autor “usar o autovalor

para estabelecer um corte é mais confiável quando o número de variáveis está entre

20 e 50”, como é o caso do nosso instrumento, que possui 40 variáveis.

Para a análise da confiabilidade interna ou de consistência interna da escala, foi

utilizado o coeficiente Alpha de Cronbach. Essa “medida é comumente usada para

aferir a confiabilidade de um conjunto de dois ou mais indicadores de um construto”.

Os valores variam de 0 a 1,0, sendo que as medidas mais altas indicam maior

confiabilidade (HAIR JR. et al., 2005).

Para verificar os níveis de concordância e discordância em relação às assertivas do

questionário, realizou-se uma análise descritiva das respostas. As freqüências de

concordância (4- Concordo pouco; 5- Concordo muito; 6- Concordo totalmente)

foram somadas e distribuídas numa escala decrescente de concordância, o mesmo

ocorrendo com as freqüências de discordância (1- Discordo totalmente, 2- Discordo

muito, 3- Discordo pouco), que também foram somadas e distribuídas, porém numa

escala crescente de discordância.

Com o objetivo de verificar a influência das variáveis demográficas e do bloco/

segmento de gerentes de módulo em relação à percepção dos respondentes sobre

os fatores, foram efetuadas análises de correlação, utilizando os testes de

comparação entre médias e análise de variância (teste T e One Way ANOVA).

Os resultados obtidos foram comparados aos da pesquisa realizada por Ribeiro

(1999), com o objetivo de verificar a consistência do modelo, tendo em vista a

alteração de 13 das 40 questões e da escala de Likert de 4 para 6 pontos. Além

disso, destaca-se o fato de o modelo de remuneração do fator competência já estar

implementado nos segmentos que participaram da amostra de respondentes do

questionário.

A seguir, as entrevistas foram categorizadas segundo as variáveis analisadas:

descrição do modelo de remuneração por competências e os fatores de

expectativas, de resistências e de critérios. Para cada entrevistado foi atribuído um

número seqüencial, da seguinte forma: E1, E2, e assim sucessivamente. Da mesma

forma, os comentários dos questionários foram classificados como Q.1, Q.2... até

chegar a Q.273, que é o último questionário.

Os resultados das entrevistas e os comentários constantes dos questionários foram

confrontados entre si, com os resultados dos dados quantitativos e com a teoria, por

meio da técnica construção da explanação (YIN, 2005). Teve-se como objetivo

aprofundar questões que o questionário não abordou/elucidou e tentar captar

percepções subjetivas que não foram explicitadas nos dados quantitativos.

Os dados quantitativos, obtidos por meio dos questionários, e os dados qualitativos,

obtidos por meio das entrevistas e dos comentários livres dos questionários, foram

analisados de forma complementar, por meio da técnica de triangulação

metodológica, que possibilita a visão de um mesmo objeto por meio de ângulos

diferentes. Em estudos de caso, recomenda-se a utilização de mais de uma fonte de

evidências, sendo esta técnica um ponto forte da pesquisa. A triangulação adotada

é a metodológica, visto que procura triangular dados de natureza quantitativa e

qualitativa, simultaneamente, de modo a obter convergência dessas evidências e

conclusões complementares, em um mesmo estudo de caso (YIN, 2005).

Os resultados das análises quantitativas e qualitativas indicadas acima são

discutidos no próximo capítulo.

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS E DISCUSSÕES

Para compreender a vinculação entre competência e remuneração, torna-se

necessário conhecer o conceito de competência definido pela organização e sua

forma de avaliação. Nesse sentido, foi apresentada a descrição do modelo de

gestão do desempenho baseado em competências, bem como a remuneração do

fator competência vinculada a esse modelo. Em seguida, apresentou-se a

caracterização da amostra pesquisada, assim como a percepção dos respondentes

sobre o modelo de remuneração do fator competência adotado pela empresa, por

meio dos resultados dos questionários, dos comentários e das entrevistas.

4.1 Descrição do modelo de gestão adotado pela empresa

O modelo é adotado na empresa desde 2005, tendo por objetivos: disponibilizar

informações que permitam a gestão do desempenho dos funcionários, de maneira

vinculada aos objetivos organizacionais; direcionar ações de capacitação e

desenvolvimento de competências, visando alcançar os resultados da organização;

e democratizar as relações de trabalho. As premissas desse modelo são as

seguintes (BANCO DO BRASIL, 2005):

a) O sistema deve contribuir para a empresa cumprir sua missão e seus

objetivos estratégicos;

b) Para cumprir sua missão e seus objetivos estratégicos, a empresa precisa

de competências diversas;

c) As competências devem ser desenvolvidas em processo orientado e

contínuo;

d) A exigência quanto ao desempenho deve levar em conta o papel

ocupacional e a responsabilidade do cargo;

e) A avaliação será mais fidedigna se for por múltiplas fontes;

f) O sistema deve integrar aspectos financeiros e não-financeiros, de curto e

de longo prazo;

g) O instrumento não deve ser usado para coerção e punição.

As informações referentes a esta seção são provenientes da apostila Gestão do Desempenho por Competências,

desenvolvida pela Universidade Corporativa Banco do Brasil (BRASIL, 2005).

O conceito de competências adotado pela empresa é o de “combinações sinérgicas

de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional,

dentro de um determinado contexto organizacional” (CARBONE, 2006). Esse

conceito foi construído a partir de Durand (1998) e da tríade proposta por Sveiby

(1998). O modelo tem sua origem no construtivismo, da escola francesa, conforme

descrito por Luz (2001).

O modelo de gestão por competências está estruturado com as seguintes

características, descritas no QUADRO 5.

Aspectos Gestão por Competências

Perspectivas de desempenho

•Financeira (engloba resultado econômico, estratégia e

operações

•Clientes

•Processos internos

•Comportamento organizacional

•Sociedade (nova perspectiva incorporada ao modelo)

Dimensões

•Competências e Metas

Itens avaliados

•10 competências fundamentais pata todos os funcionários

•05 competências gerenciais, para gestores de equipes

•Competências específicas de acordo com a área de atuação e

o papel ocupacional

Fontes de avaliação

Múltiplas fontes:

•Superior imediato (descendente)

•Subordinados (ascendentes)

•Pares (colegas)

•Auto-avaliação

Escala de pontuação

•Quantitativa: 1 a 5 pontos

Foco

•Atingimento de metas

•Desenvolvimento de competências

•Planejamento de carreira

Quadro 5 – Características do modelo de gestão por competências

Fonte: Banco do Brasil, 2005.

Este modelo adota as perspectivas propostas por Kaplan e Norton (1997), com a

adaptação da inclusão da perspectiva sociedade. Desdobra-se em duas dimensões:

metas, de cunho quantitativo e totalmente objetivo; e competências, de cunho

comportamental e de caráter bem mais subjetivo. A avaliação dos gerentes de

módulo é feita por múltiplas fontes, conforme descrito no Quadro 5, nas

competências fundamentais, gerenciais e específicas. Nesse sentido, o poder de

avaliar é democratizado na organização. O foco do modelo procura convergir o

desenvolvimento individual e profissional com os resultados organizacionais.

O modelo do processo de gestão por competências abrange três etapas descritas

na FIG. 12. Este ciclo tem seu início com os acordos de equipe e de trabalho, na

fase de planejamento, passando pela fase de acompanhamento e finalizando com o

PDC – Plano de Desenvolvimento de Competências. Essas etapas se sobrepõem e

se complementam mutuamente.

PLANEJAMENTOACOMPANHAMENTOENCERRAMENTO

Figura 13 – Processo de gestão por competências

Fonte: Banco do Brasil, 2005.

Na etapa de planejamento, que ocorre no início de cada semestre, é realizada a

seleção dos avaliados e são definidas as equipes de trabalho. Nesta fase, são

Acompanhament

o dos avaliados

Registro de

anotações

Elaboração

do PDC

Atribuições

de conceitos

Verificação

do Placar

Seleção dos

avaliados

pelo gerente

Primeiro

acesso ao

sistema

Acordo de

Equipe

Acordo de

Trabalho

também realizados acordos das equipes em termos das metas propostas para o

atingimento dos objetivos organizacionais. Nesse momento são explicitados os

comportamentos esperados da equipe. Na etapa de acompanhamento, que ocorre

ao longo do semestre, são realizados os feedbacks entre avaliadores e avaliados,

os quais são registrados no sistema corporativo e servirão de base para a atribuição

de conceitos, na fase seguinte. A última etapa encerra o ciclo com a atribuição de

conceitos pelos diversos avaliadores. A partir desses conceitos, formam-se as

pontuações de cada funcionário, com um placar individualizado. Após a formação

desse placar, inicia-se a elaboração do plano de desenvolvimento de competências,

que é individual e tem o foco básico no autodesenvolvimento. Essas etapas estão

de acordo com o modelo proposto por Brandão e Guimarães (1999).

Os conceitos atribuídos pelos diversos avaliadores seguem uma escala de 1 a 5

pontos, sendo 1 a mais baixa avaliação e 5 a mais alta, conforme descrito no

QUADRO 6.

Conceitos na Avaliação de Competências Conceitos na Avaliação de Metas

1. Não expressou a competência 1. Resultado insuficiente

2. Expressou pouco a competência 2. Resultado abaixo do esperado

3. Expressou moderadamente a competência 3. Resultado pouco abaixo do esperado

4. Expressou muito a competência 4. Resultado esperado

5. Expressou a competência de forma exemplar

(acima do esperado)

5. Resultado acima do esperado

X. Não foi possível observar a demonstração

da competência

Y. As atividades exercidas pelo funcionário

Não requerem esta competência

Quadro 6 – Significado dos conceitos na gestão por competências

Fonte: Banco do Brasil, 2005.

A escala de avaliação é a mesma tanto para as competências quanto para as

metas, sendo essas medidas por critérios objetivos e aquelas por meio da

observação dos diversos avaliadores. Um aspecto importante nessa escala é a

possibilidade de o avaliado poder assinalar exclusivamente para alguma

competência específica a letra “Y”, que impede a sua avaliação nesse item. Outra

possibilidade é do avaliador assinalar a letra “X”, quando não for possível observar a

competência.

O QUADRO 7 descreve as competências fundamentais pelas quais todos os

funcionários são avaliados, e dentre eles os gerentes de módulo. Dentre essas,

destacam-se a competência 4 e a 5, que compõem a perspectiva comportamento

organizacional, visto ser esta uma das bases para a definição da remuneração do

fator competência.

Perspectivas Competências fundamentais para todos os funcionários do Banco

Financeira

1. Demonstra conhecimento dos produtos e serviços relacionados à estratégia de

sua área de atuação.

2. Identifica e aproveita oportunidades para a Empresa, analisando o ambiente

interno e externo.

Cliente

3. Presta atendimento com cortesia e agilidade, considerando as expectativas do

cliente (interno ou externo) e as orientações da Empresa.

Comportamento

Organizacional

4. Demonstra iniciativa para solucionar problemas e para aprender continuamente.

5. Colabora com os colegas de trabalho, a fim de concretizar os objetivos da

empresa em um clima de harmonia.

Processos

Internos

6. Identifica riscos na realização das atividades sob sua responsabilidade e

implementa ações adequadas.

7. Opera sistemas e aplicativos de informática para realizar com agilidade e

qualidade seus serviços.

8. Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara, objetiva e acessível ao

interlocutor.

9. Organiza suas atividades para realizá-las no tempo previsto, possibilitando a

continuidade do processo de trabalho.

Sociedade

10. Direciona suas ações, levando em consideração os impactos sociais,

ambientais e econômicos e os princípios de responsabilidade sócio-ambiental

adotados pela Empresa.

Quadro 7 – Competências fundamentais

Fonte: Banco do Brasil, 2005.

Todo o quadro gerencial da empresa, incluindo os gerentes de módulo, é avaliado

também pelas competências gerenciais, que fazem parte da perspectiva

comportamento organizacional e estão descritas no QUADRO 8.

PerspectivasComportamentoOrganizacional

1. Estimula a participação dos funcionários nas decisões da equipe, incentivando o

diálogo, a troca de idéias e o compartilhamento de conhecimentos.

2. Mobiliza os esforços das pessoas para propósitos comuns, estimulando o

comprometimento com as estratégias, resultados e princípios de responsabilidade

socioambiental do Banco.

3. Orienta a atuação da equipe, fornecendo as informações necessárias para a

realização do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das

pessoas.

4. Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe, valorizando suas

competências e oferecendo oportunidades de capacitação e feedback freqüente.

5. Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria contínua da saúde e qualidade

de vida de sua equipe.

Quadro 8 – Competências gerenciais

Fonte: Banco do Brasil, 2005.

É com base na avaliação dessa perspectiva – comportamento organizacional – que

surge um dos pré-requisitos para a remuneração do fator competência. Numa

escala que vai de 1 a 5, conforme demonstrado no QUADRO 6, a média mínima

obtida pelo gerente de módulo para ser promovido da remuneração básica para a

avançada é de 3,51.

Simultaneamente a esse modelo e também com o objetivo de desenvolver

competências, a empresa adotou um programa de certificações internas, em

sintonia com o programa de ascensão profissional e com a parceria de

universidades nacionais. Proposta semelhante é feita por Wood Jr. e Picarelli

(2004a). Neste programa, essas universidades certificam os funcionários aprovados

em exames por elas preparados, nos seguintes temas de conhecimento,

previamente acordados com a empresa: Agronegócios, Comércio Exterior,

Controles Internos, Crédito, Economia e Finanças, Gestão de Pessoas, Marketing,

Responsabilidade Socioambiental e Teoria Geral da Administração. Essas

certificações estão de acordo com o modelo proposto por Guimarães et al. (2001) e

Carbone (2006), que destacam a necessidade do desenvolvimento de competências

internas, ressaltando que, uma vez definidas e desenvolvidas essas competências,

torna-se necessário criar um sistema capaz de certificá-las, de modo que as

organizações possam reconhecer e, até mesmo, recompensá-las.

De modo semelhante às certificações previstas no programa de certificação e por

exigência legal do Banco Central do Brasil e da Comissão de Valores Mobiliários

(CVM), existem também as certificações legais em investimentos, que são pré-

requisito para o exercício gerencial em instituições financeiras na área de

consultoria de aplicações. Essas certificações são fornecidas pela Associação

Nacional dos Bancos de Investimento (ANBID) e pela Associação Nacional das

Instituições do Mercado Financeiro (ANDIMA), mediante aprovação em exames por

elas elaborados, denominados CPA10 e CPA20. Essas certificações se associam

às avaliações descritas anteriormente, de forma a estabelecer o nível de

competência de um determinado empregado, conforme modelo de processo de

certificação e avaliação proposto por Wood Jr. e Picarelli (2004a).

Essas certificações legais, somadas às certificações internas previstas no programa

de ascensão profissional e associadas às avaliações de desempenho por

competências, exclusivamente na perspectiva “comportamento organizacional”,

formam algumas das bases para a remuneração do fator competência, que será

abordado na próxima seção.

4.2 Implantação do modelo de remuneração do fator competência adotado

pela empresa

Este modelo é adotado pela empresa exclusivamente para os gerentes de módulo

de todo o País. Essa forma gradual de implementação está de acordo com o

proposto por Resende (1999), que destaca que esse tipo de implantação é um

processo longo, em que cada etapa precisa ser vencida com cautela.

Nesse sentido, está segmentado da seguinte forma (BANCO DO BRASIL, 2008a):

a) Bloco 1: gerentes de módulo Corporate e Private;

b) Bloco 2: gerentes de módulo Empresarial, Governo e Alta Renda;

c) Bloco 3: gerentes de módulo Pessoa Física Exclusivo e Pessoa Jurídica;

d) Bloco 4: gerentes de módulo Atendimento e Serviços.

Cada bloco é diferenciado pelo fator competência e possui dois níveis

remuneratórios: Básico, que ocorre quando do ingresso no cargo ou quando houver

alteração de módulo; e Avançado, que é aplicado aos funcionários que apresentam

as melhores pontuações em seus respectivos módulos, segundo critérios e pré-

requisitos definidos pela empresa. A relação dos selecionados para essa promoção

é divulgada mensalmente. No entanto, a aplicação dessa remuneração está limitada

a um teto de lotação, que é de 2/3 do número de cargos predefinido para cada

módulo, de forma a não extrapolar o orçamento da organização (BANCO DO

BRASIL, 2008a). A diminuição da subjetividade e a clareza desses critérios tornam-

se vantagens competitivas, conforme Souza (2005). Com relação ao teto de lotação,

devido à limitação orçamentária, os relatos a seguir ilustram bem o sentimento dos

gerentes:

Não são claros quantos profissionais já atingiram os 2/3. Acho que

determinar número é fator desmotivador, pois tem que ser dada

oportunidade para todos que atingiram as exigências (Q.2).

O problema da remuneração por competências no BB é que o LIC deixa

claro os requisitos. Mas não basta cumprir os requisitos; depende do

orçamento e outros fatores... Eu, por exemplo, conheço diversos gerentes

de contas, com todos os requisitos, que passaram a ter a remuneração

avançada e outros com mais de oito anos no cargo que ainda não a

possuem (Q.71).

Ao funcionário que atingir o módulo avançado é garantida a remuneração

correspondente enquanto permanecer no mesmo módulo, ainda que haja mudança

de dependência. Os processos de apuração do modelo ocorrem de forma

automática, ao final de cada mês, e a promoção no mês subseqüente, desde que

observado o teto de lotação no módulo em âmbito nacional (BANCO DO BRASIL,

2008a). Pode-se perceber que este modelo compõe a base da remuneração fixa e

está de acordo com os componentes de um sistema de remuneração estratégica,

proposto por Wood Jr. e Picarelli (2004b). Nesse sentido, Dutra (2002) argumenta

que no Brasil a maior parte dos tipos de remuneração é múltipla ou submúltipla da

remuneração fixa. Nesse caso, a remuneração do fator competência no Banco do

Brasil constitui-se como um submúltiplo da remuneração fixa.

Os pré-requisitos para acesso ao nível avançado de remuneração, conforme dados

do documento Banco do Brasil (2008a), são os seguintes:

a) Estar no cargo de gerente em um dos módulos, com a remuneração

básica;

b) Não apresentar remoção ou nomeação pendente;

c) Não estar com inquérito judicial trabalhista em andamento;

d) Deter as certificações legais em investimentos definidas para o módulo;

e) Deter, no mínimo, duas certificações do programa de ascensão

profissional, dentre as priorizadas para cada módulo;

f) Estar a, pelo menos, dois anos como gerente de módulo no mesmo bloco;

g) Possuir pontuação igual ou superior a 3,51 na avaliação de desempenho

por competências dos três últimos períodos avaliativos na dimensão

“Comportamento Organizacional”.

Esses critérios procuram conjugar experiência na função gerencial, aspectos

disciplinares, certificações de conhecimentos, tanto legais quanto do programa

interno de certificações, e avaliação do desempenho por competências na dimensão

“comportamento organizacional”. Portanto, este modelo procura vincular

competências que são produto das certificações com competências observadas no

desempenho do trabalho, associando-as a um fator de remuneração. Todos esses

itens formam uma pontuação para cada gerente de módulo, que o habilita para a

ascensão para o módulo avançado. Em caso de empate na pontuação, serão

priorizados os funcionários que estiverem há mais tempo no bloco, com o maior

número de certificações específicas do Programa de Ascensão Profissional e com

maior tempo de Banco, nessa ordem (BANCO DO BRASIL, 2008a).

Uma vez descrito o modelo de gestão por competências e, dentro deste, o de

remuneração do fator competência, passa-se, na próxima seção, à análise dos

dados quantitativos, procurando também aprofundar as percepções por meio das

informações de natureza qualitativa.

4.3 Caracterização da amostra

A análise estatística dos dados demográficos levou em conta a amostra de 273

respondentes dos questionários aplicados. A TAB. 2 apresenta a distribuição desses

respondentes por bloco de cargos, comparada à população.

Tabela 2 – Distribuição dos respondentes por bloco de cargo

N - população % Amostra %

Corporate ou Private

31 1,7

7 2,6

Empresarial/governo ou Alta renda

163 8,9

27 9,9

Pessoa Física e Jurídica

842 46,1

127 46,5

Serviços

791 43,3

112 41,0

Total

1827 100

273 100,0

Fonte: dados da pesquisa

Quanto ao quesito segmento ou bloco de cargos, o percentual de 41% para o bloco

de gerentes do módulo Atendimento e Serviços está um pouco abaixo da definição

proposta para essa amostra, que foi definida em 43,3%, conforme a TAB. 1. Para os

demais blocos de cargos, o percentual de respondentes ficou praticamente dentro

da definição proposta, ligeiramente acima. Portanto, de modo geral, a amostra

representa a população de gerentes de módulo no estado de Minas Gerais.

Outra variável demográfica significativa em relação a essa amostra refere-se às

questões de tempo, seja em termos de idade ou de atividade profissional. A TAB. 3

mostra essa distribuição dos respondentes.

Tabela 3 – Distribuição dos respondentes por idade, tempo de

banco, no cargo atual e em cargo gerencial

Média Mediana Moda

Desvio

Padrão

Idade 40,18 41 44 7,60 273

Tempo de banco

15,66 20 20 8,51 273

Tempo no cargo atual

2,77 2 1 2,29 273

Tempo em cargo gerencial

5,00 4 1 4,53 273

Fonte: dados da pesquisa

Em relação ao fator idade, os resultados revelam uma média de 40,18 anos,

podendo variar em 7,60 anos para mais ou para menos. Os valores da mediana e

da moda aproximam-se bastante dessa média, demonstrando uma simetria da

amostra. Esses números não apresentam sintonia com os percentuais do total de

funcionários da organização, em nível nacional, apresentados no relatório anual da

empresa, que revela 42,7% com idade abaixo de 35 anos e 32,5% com idade acima

de 46 anos (BANCO DO BRASIL, 2008b).

A média encontrada para tempo de banco é de 15,66 anos. Entretanto, esse dado

não se torna representativo se considera-se o elevado valor do desvio padrão, que é

de 8,51 anos. Ou seja, o tempo de banco dos gerentes de módulo varia entre 7 e 24

anos, sendo uma grande amplitude. Os valores da mediana e da moda calculados

para essa variável distanciam-se da média, revelando uma assimetria da amostra, o

que corrobora a não representatividade desse dado.

Tempo no cargo atual varia de seis meses a 5,7 anos, com média de 2,77. O tempo

em cargo gerencial varia de 6 meses a 9,5 anos, com media de 5,00 anos,

observando-se uma baixa média. Esses dois últimos resultados podem ter sido

influenciados por um conjunto de medidas de reestruturação adotadas pela empresa

a partir de maio/2007, denominado “Ações estruturantes”. Dentre as ações

propostas nesse programa, destaca-se um plano incentivado de aposentadoria

antecipada, cujo maior contingente que fazia parte do público-alvo ocupava cargos

gerenciais. Com esse plano, ocorreu o desligamento de cerca de 7.500 funcionários

dos quadros da empresa, dos quais 732 em Minas Gerais. Esse desligamento gerou

uma grande quantidade de vagas em vários cargos, principalmente nos de natureza

gerencial.

Paralelamente a esse fato, com a reestruturação do atendimento da rede de

agências, ocorreu também a criação de vários cargos gerenciais, elevando ainda

mais o número de vagas. Percebe-se, portanto, que a média de tempo em cargos

gerenciais e no cargo atual foi fortemente influenciada por essas ações (BANCO DO

BRASIL, 2008b).

A distribuição dos respondentes por gênero, tanto da amostra como da população, é

apresentada na TAB. 4:

Tabela 4 – Distribuição dos respondentes por sexo

Freqüência Percentual % População nacional % População com cargo gerencial

Feminino 116 42,5 37,9 30,6

Masculino 157 57,5

62.1 69,4

Total 273 100,0 100 100

Fonte: Dados da pesquisa e do Relatório Anual Banco do Brasil, 2008b.

Percebe-se na TAB. 4 uma predominância masculina entre os gerentes de módulo,

com 57,5% do sexo masculino e 42,5% do sexo feminino. Porém, quando se analisa

o comparativo de gênero em relação à população nacional e a população com

cargos gerenciais, percebe-se que a amostra revela um percentual maior de

presença feminina em relação às outras duas variáveis.

A distribuição dos respondentes por estado civil, mostrada na TAB. 5, demonstra

uma predominância de casados entre os gerentes de módulo. O número de

dependentes varia de 0 a 5 por gerente, com uma média 2 e desvio padrão de 1,2.

Tabela 5 – Distribuição dos respondentes por estado civil

Estado civil Freqüência Percentual

Solteiro 35 12,8

Casado 210 76,9

Viúvo 5 1,8

Separado judicialmente 14 5,1

Outros 9 3,3

Total 273 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

A TAB. 6 mostra a distribuição percentual dos respondentes por nível de

escolaridade. Essa distribuição revela que 12,8% dos respondentes têm apenas o

segundo grau completo, o que coincide com o nível mínimo exigido para ingresso na

empresa. O maior percentual encontrado foi de 48% para curso superior completo.

Um pouco abaixo desse último percentual está o nível de pós-graduação, com

37,4% dos respondentes. Para o nível de mestrado, os resultados revelam um

percentual de 1,8%. Se forem somados os três últimos níveis, encontra-se um

percentual de 87,2% dos respondentes, o que revela um alto percentual de

escolaridade no nível gerencial.

Tabela 6 – Distribuição dos respondentes por escolaridade

Freqüência Percentual

Segundo grau 35 12,8

Superior 131 48,0

Especialização 102 37,4

Mestrado 5 1,8

Total 273 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Ao compararmos a distribuição de cargos com a escolaridade, encontramos os

seguintes resultados percentuais, descritos na TAB. 7:

Tabela 7 – Distribuição dos cargos por nível de escolaridade (%)

Cargos por

Bloco/Escolaridade

Geral Segundo grau Superior

Especia-

lização

Mestrado

Corporate ou Private 2,6 1,5 3,9 20,0

Empresarial/governo ou Alta

renda

9,9 5,7 5,3 13,7 80,0

Pessoa Física e Jurídica

46,5 45,7 44,3 52,0

Serviços

41,0 48,6 48,9 30,4

Total

100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Base 273 35 131 102 5

Fonte: Dados de pesquisa

Esses resultados revelam que 100% dos respondentes com mestrado pertencem

aos blocos Corporate ou Private, Empresarial, Governo e Alta Renda, o que pode

estar relacionado com o grau de exigências para esses cargos em termos de

complexidade, bem como com o perfil de clientes atendidos nesses segmentos.

Outro resultado significativo é que entre os respondentes com segundo grau 94,3%

estão entre os módulos Pessoa Física/Jurídica e Atendimento/Serviços. Esse fato

pode estar relacionado com o caráter mais operacional do cargo. Percebe-se

também uma distribuição equitativa entre os módulos Pessoa Física/ Jurídica e

Atendimento/Serviços dentre os respondentes com segundo grau e com nível

superior/graduação. No entanto, no nível de especialização o módulo Pessoa Física/

Jurídica apresenta 52,0%, contra 30,4% do módulo Atendimento/Serviços. Sobre

esse aspecto, os dados sugerem uma maior qualificação no módulo Pessoa

Física/Jurídica, sobretudo pela natureza do cargo, cujas atividades principais são a

consultoria financeira e o gerenciamento de carteiras, enquanto o módulo

Atendimento/Serviços trabalha basicamente com o atendimento de rotina e a

prestação de serviços diversos.

Ao relacionar a variável escolaridade com a variável está estudando no momento

(TAB. 8), percebe-se que do total de respondentes que estão estudando 53,9%

estão no nível superior. Esse fato pode estar relacionado com um programa de

incentivo de bolsas de especialização, que contou com um incremento significativo

de oferta de vagas, sobretudo em cursos MBA desenvolvido pela empresa, em

parceria com algumas universidades brasileiras (BANCO DO BRASIL, 2008a).

Percebe-se, no entanto, um equilíbrio entre os demais níveis de escolaridade e o

fato de estar estudando, sendo que do total de 273 respondentes 141 estão

estudando e 132 não estão.

Tabela 8 – Distribuição da escolaridade pela variável estudo atual (%)

Geral

Está estudando no momento?

Não Sim

Segundo grau 12,8 13,6 12,1

Superior 48,0 41,7 53,9

Especialização 37,4 43,2 31,9

Mestrado 1,8 1,5 2,1

Total 100,0 100,0 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Ante o exposto, pode-se concluir que a amostra é representativa em relação à

população e aos blocos de cargos, com margem de erro máxima de 0,05 e um

intervalo de confiança de 95%. Os respondentes são, em sua maioria, do sexo

masculino (57,5%), com idade média de 40 anos. Em relação ao tempo de banco,

percebe-se grande dispersão na amostra. O tempo médio em cargos gerenciais é

de 5 anos e o tempo médio no cargo atual é de 2,7 anos. Da amostra, 87,2%

apresentam nível superior de escolaridade, sendo que os níveis de mestrado e

especialização concentram-se nos blocos com maior nível de exigência e

complexidade.

Na próxima seção, passa-se à análise das respostas às 40 questões constantes dos

questionários, apresentando, primeiro, a análise fatorial e de confiabilidade interna

do questionário aplicado.

4.4 Validação do questionário

Os dados dos questionários foram submetidos ao procedimento de análise fatorial,

com base em matrizes de correlação de Pearson, buscando-se a redução e

sumarização dos dados e sua estruturação em fatores, conforme Malhotra (2001) e

Hair Jr. et al. (2005). Antes da realização da analise fatorial, verificou-se se existiam

fortes correlações entre as variáveis, por meio do teste Kaiser-Meyer-Olkin (KMO).

De acordo com Malhotra (2001), valores acima de 0,5 indicam que a análise fatorial

é apropriada. O índice KMO desta pesquisa foi de 0,911, o que revela que a análise

fatorial pode ser realizada com segurança.

Utilizando-se os processos de análise dos eixos principais e de rotação oblíqua para

a retenção dos fatores, optou-se pelo critério de autovalor maior que 1,0 e carga

fatorial maior que 0,30, de acordo com Hair Jr. et al. (2005).

Dessa forma, procedendo-se à análise fatorial, os melhores resultados apontaram

para a existência de cinco fatores, todos com autovalor maior que 1,5 e que

explicam 52,3% da variância total (TAB. 9). Foi excluída uma variável, de número

16, que afirmava que a RC está intimamente ligada à GDP por competências, visto

ter apresentado carga fatorial inferior a 0,30. Segundo Hair Jr. et al. (2005, p. 102),

um dos critérios para a definição do número de fatores a extrair de uma análise

fatorial é o percentual de variância explicada. Ainda de acordo com esse autor, “em

ciências sociais não é raro considerar uma solução que explique 60% da variância

total (e em alguns casos até menos) como satisfatória”.

Para a análise da confiabilidade da escala (TAB. 9), o método utilizado nesta

pesquisa foi o da consistência interna, medida pelo alfa de Cronbach, que varia

entre 0 e 1,0 e é considerado satisfatório a partir de 0,6 (MALHOTRA, 2001). Ainda

de acordo com Hair Jr. et al. (2005), o limite inferior geralmente aceito é de 0,70,

podendo diminuir para 0,60 em pesquisas exploratórias.

Tabela 9 – Análise fatorial e de confiabilidade da escala (continua)

Fator 1 – Expectativas

Item Descrição simplificada do item Carga

Alfa sem

o item

P3 A RC ajudará a organização a obter melhores resultados. 0,626 0,940

P4 A RC trouxe vantagens para o gerente de módulo. 0,480

0,941

P5 A RC aumenta o nível de motivação dos empregados. 0,664

0,940

P6 A RC promoverá atualização constante do gerente de módulo. 0,731

0,939

P7 A organização que utiliza RC é moderna. 0,618

0,941

A RC estimula os gerentes de módulo a desenvolverem suas

competências. 0,737 0,941

P12 A RC proporcionará crescimento profissional pelos méritos. 0,788

0,940

P15 A RC facilita ao gerente de módulo o planejamento de sua carreira. 0,683

0,941

P18

A RC é mais justa porque premia o empenho e o desempenho do

empregado. 0,660 0,940

P19 A RC permite uma melhor compreensão da organização. 0,581

0,941

P20 As competências devem estar relacionadas aos resultados. 0,356

0,945

P21 A RC possibilita a disseminação das estratégias. 0,827

0,940

P23 A RC possibilita a disseminação de conhecimento entre os funcionários. 0,630

0,941

P24 A RC é uma das formas de avaliar a capacidade de cada um. 0,688

0,942

P25

A RC é um poderoso instrumento de comunicação e um indutor de

comportamento. 0,716 0,942

P26

A RC proporciona ao gerente de módulo o planejamento de sua vida

funcional. 0,687 0,940

P30 A RC propicia crescimento sustentado. 0,582

0,941

P31 A RC corrige distorções salariais em relação ao mercado. 0,481

0,943

P32 A RC promove uma maior capacitação dos funcionários. 0,761

0,940

P36

A RC só terá sucesso no BB, se existir uma forte sensibilização do corpo

gerencial. 0,539 0,945

P40

Promove a auto-avaliação de conhecimentos e a busca de

aperfeiçoamento. 0,770 0,940

TOTAL

0,944

Fator 2 - Resistências

P8 A RC gera um clima de tensão no ambiente de trabalho. 0,612 0,839

P11 A RC dificulta o relacionamento entre os gerentes de módulo. 0,685 0,835

P14 O BB terá dificuldade em medir o desempenho nas áreas de apoio. 0,513 0,851

P17 A RC é um fator de desmotivação para os funcionários mais antigos. 0,589 0,840

P22 A RC gerará uma predominância do indivíduo sobre a equipe. 0,684 0,837

P28 A RC gera uma competição predatória entre as pessoas. 0,733 0,828

P29 Aplicar RC implica em sobrecarga de trabalhos administrativos. 0,668 0,837

P33

A estrutura do BB dificultará o planejamento e a implementação em todas

as áreas. 0,712 0,836

P37

Os funcionários dificultarão a implantação da RC se aplicável apenas o

negócio. 0,557 0,852

P38

A RC induzirá o gerente a focar-se mais nos estudos e menos nos

resultados. 0,570 0,845

P39

O BB terá dificuldades em implantar RC variável, devido às questões de

ordem legal. 0,480 0,855

TOTAL 0.854

Fator 3 – Critérios

P34 Os critérios da RC são claros e objetivos. 0,797 0,716

P35 Os critérios de RC diminuíram bastante a subjetividade. 0,781 0,323

P27 A RC pode ser implementada em todas as áreas do BB. 0,318 0,482

TOTAL 0.622

Tabela 9 – Análise fatorial e de confiabilidade da escala (conclusão)

Fator 4 – Forma de Remuneração

P10

A remuneração do fator competência deve ser de natureza fixa, uma vez

que o desempenho e os resultados dependem de outras variáveis. 0,812

P 13

A remuneração do fator competência deve ser de natureza variável,

dependendo do desempenho e dos resultados que cada um alcançar

-0,772

TOTAL 0,578

Fator 5 – Indefinido

P 1

Com sua remuneração vinculada às competências, o gerente terá que

buscar seu autodesenvolvimento, necessitando dedicar tempo para esta

tarefa 0,401

P 2

As competências essenciais dos gerentes de módulo do BB são facilmente

reconhecidas e identificadas 0,452

TOTAL 0,428

Fonte: Dados da pesquisa

Segundo os critérios de consistência interna, dois fatores foram eliminados: o 4, que

agrega as questões 10 e 13, por ter um Alfa de Cronbach de 0,587 e pelo fato de

ambas as questões terem apresentado alto índice de concordância, apesar de não

serem mutuamente excludentes, fato que demonstra falta de consistência; e o 5,

que agrega as questões 1 e 2, por ter um Alfa de apenas 0,428, também inferior a

0,6 e também por ter sido classificado como indefinido. Considerando que os fatores

4 e 5 têm apenas 2 itens, percebe-se que não é possível calcular o coeficiente alfa

quando um item é excluído, visto que a soma da variância de cada item, nesse

caso, é igual à variância da soma de todos os itens (CHURCHILL, 1996).

Dessa forma, restaram os três primeiros fatores, que estão descritos na TAB. 9, na

qual também são destacadas as cargas fatoriais das variáveis que compõem cada

fator, bem como os índices de consistência interna de cada item, quando o mesmo

é excluído do fator. O primeiro fator agregou 21 itens, explicando 29,7% da variância

total, sendo denominado “expectativas”. O segundo fator agregou 11 itens,

explicando 10,2% da variância total e foi denominado “resistências”. O terceiro fator

agregou 3 itens, explicando 4,5% da variância total e foi denominado “critérios”.

As assertivas de cada fator também podem ser agrupadas de acordo com as cargas

fatoriais, com base na classificação proposta por Comrey (1973), citado por Pasquali

(1997), da seguinte forma:

a) Carga acima de 0,710 = excelente;

b) De 0,630 a 0,709 = muito boa;

c) De 0,550 a 0,629 = boa;

d) De 0,450 a 0,549 = razoável;

e) De 0,320 a 0,449 = pobre.

Ao analisar as variáveis que compõem o fator 1 – expectativas –, pode-se verificar

que 7 itens têm carga fatorial excelente (questões P21, P12, P40, P32, P9, P6 e

P25). Entre os itens com carga classificada como muito boa, encontramos 6: P24,

P26, P15, P5, P18 e P23. Ainda neste fator, encontram-se quatro itens classificados

como bons: P3, P7, P30 e P19, e 3 classificados com razoáveis: P36, P31 e P4.

Apenas 1 item é classificado como pobre: P20.

Os resultados dessas cargas fatoriais indicam o grau de correspondência entre cada

variável com o fator 1, sendo que as cargas com valores mais altos demonstram o

quanto são representativas do fator. Outro aspecto importante a ser destacado é

que todas as cargas deste fator são positivas, o que revela concordância com as

assertivas propostas. Ressalta-se ainda que esse fator é o que apresenta o maior

nível de consistência interna, com alfa de Cronbach de 0,944, muito próximo do

limite máximo, que é 1,00.

Resultados semelhantes foram encontrados em pesquisa realizada por Ribeiro

(1999), em que o fator 1 – preditores de expectativas –, que agrega 19 itens e

explica 21,14% da variância total, apresenta cargas fatoriais também positivas.

No fator 2 – resistências –, verificam-se dois itens com cargas fatoriais excelentes –

P28 e P33 – e 3 itens têm cargas muito boas – P11, P22 e P29. Ainda nesse fator

têm-se 4 itens com cargas classificadas como boas – P8, P17, P38 e P37 – e 2

itens considerados razoáveis – P14 e P39. Quanto ao terceiro fator – critérios –, 2

itens têm carga excelente – P34 e P35 – e 1 item tem carga fatorial pobre – P27.

Portanto, após as análises realizadas, a escala constou de três fatores:

expectativas, resistências e critérios, uma vez que os dois últimos fatores foram

eliminados, devido ao alfa de Cronbach ser inferior a 0,6, que é o valor mínimo a ser

considerado em pesquisas exploratórias. De modo geral, a consistência interna,

medida por esse alfa, apresenta-se alta para os fatores expectativas e resistências,

porém mais baixa para o fator critérios, que, em contrapartida, tem itens com cargas

fatoriais mais elevadas. De acordo com a classificação de Comrey (1973), as cargas

fatoriais podem ser consideradas elevadas, o que indica o quanto são

representativas do fator ao qual pertencem.

4.5 Percepção dos respondentes sobre o sistema de remuneração por

competências implantado pelo Banco do Brasil

Nesta seção, realiza-se uma análise descritiva das respostas às questões do

questionário de pesquisa, distribuídas pelos fatores expectativas, resistências e

critérios, procurando relacioná-las e compará-las com os dados das entrevistas, com

a teoria e com os dados de outras pesquisas. As freqüências de concordância e

discordância são somadas entre si, de forma a identificar a tendência das respostas.

Nesse sentido, os itens da escala de concordância do questionário: 4- Concordo

pouco, 5- Concordo muito e 6- Concordo totalmente são somados e distribuídos

numa escala decrescente de concordância, conforme apresentado nas TAB. 10 a

12. O mesmo ocorre com os itens da escala de discordância: 1- Discordo

totalmente, 2- Discordo muito e 3- Discordo pouco, que também são somados e

distribuídos, porém numa escala crescente de discordância, de acordo com as

mesmas tabelas. Em seguida, realiza-se uma análise das médias gerais de cada

fator.

Tabela 10 – Distribuição de respostas do fator expectativas por nível de

concordância e de discordância

Item

Descrição Resumida do Item

%C %D

A organização que utiliza RC é moderna.

91,6

8,4

A RC promove a auto-avaliação de conhecimentos e a busca de aperfeiçoamento.

91,2

8,8

A RC estimula os gerentes de módulo a desenvolverem suas competências.

89,7

10,3

A RC só terá sucesso no BB, se existir uma forte sensibilização do corpo gerencial.

88,3

11,7

A RC proporcionará crescimento profissional pelos méritos.

85,3

14,7

As competências devem estar relacionadas aos resultados.

85,3

14,7

A RC promoverá atualização constante do gerente de módulo.

85,0

15,0

A RC ajudará a organização a obter melhores resultados.

84,6

15,4

A RC é mais justa porque premia o empenho e o desempenho do empregado.

84,6

15,4

A RC possibilita a disseminação das estratégias.

83,2

16,8

A RC proporciona ao gerente de módulo o planejamento de sua vida funcional.

81,7

18,3

A RC promove uma maior capacitação dos funcionários.

81,7

18,3

A RC aumenta o nível de motivação dos empregados.

81,0

19,0

A RC propicia crescimento sustentado.

81,0

19,0

A RC facilita ao gerente de módulo o planejamento de sua carreira.

78,0

22,0

A RC trouxe vantagens para o gerente de módulo.

74,0

26,0

A RC é uma das formas de avaliar a capacidade de cada um.

74,0

26,0

A RC possibilita a disseminação de conhecimento entre os funcionários.

73,3

26,7

A RC permite uma melhor compreensão da organização.

67,4

32,6

A RC é um poderoso instrumento de comunicação e um indutor de comportamento.

66,3

33,7

A RC corrige distorções salariais em relação ao mercado.

64,1

35,9

Fonte: Dados da pesquisa

Legenda: RC = Remuneração do Fator Competência / C = Concordância / D = Discordância

O primeiro fator, expectativas, agrega 21 assertivas do instrumento de pesquisa,

que são analisadas a seguir.

As questões associadas ao autodesenvolvimento e à atualização constante dos

gerentes de módulo apresentam alto índice de concordância. A afirmativa de que a

remuneração por competências conduzirá a uma auto-avaliação de conhecimentos

e à conseqüente busca de aperfeiçoamento constante tem a concordância de 91,2%

dos respondentes. Nesse mesmo sentido, 85,0% dos respondentes concordam que

esse modelo de remuneração promoverá a atualização constante do gerente,

inclusive preparando-o para o mercado. Ainda, 81,7% dos respondentes concordam

que a remuneração por competências funciona como um mecanismo que promove

maior capacitação dos funcionários. Entretanto, no que diz respeito à dedicação de

tempo para o aprimoramento, relata-se a preocupação dos funcionários nos

seguintes depoimentos:

O BB deverá investir mais no fator humano, número de funcionários, para

que haja condições de aprendizado. O tempo hoje está na contramão da

qualificação. O excesso de serviço está nos deixando sem opção (Q.45).

Enquanto o BB não oferecer condições do funcionário adquirir essas

competências, entendo que este tipo de remuneração é indevido (Q.237).

O funcionário se dedica fora do horário de expediente, não recebe por isso e

a empresa lucra com o aumento da cultura interna (Q.229).

Essa percepção dos respondentes de que o modelo de remuneração do fator

competência promove maior capacitação e qualificação dos gerentes de módulo é

bastante positiva, revelando boa aceitação do sistema. Nesse sentido, pode-se

concluir que o modelo auxilia no desenvolvimento de competências, procurando

minimizar ou, mesmo, eliminar as lacunas existentes, via autodesenvolvimento, o

que está em sintonia com o modelo proposto por Carbone (2006). Os relatos abaixo

ilustram bem essa percepção:

A remuneração por competência gera uma busca pelo aperfeiçoamento e

melhoria profissional constantes. O funcionário deve sentir-se estimulado a

melhorar suas competências e a aprender mais (Q.99).

Com certeza, a remuneração do fator competência irá incentivar e ajudar no

desenvolvimento e crescimento profissional dos gerentes de módulo, uma

vez que uma boa remuneração é alvo de todos, e para que isso aconteça

será necessário que cada um busque com suas próprias mãos esta

oportunidade (Q.159).

Uma instituição pode ser medida pelo grau de qualificação de seus

funcionários. A RC estimula os funcionários a se capacitarem, e isto melhora

a imagem do banco perante o mercado. A certificação melhora o

conhecimento, que melhora o atendimento, que gera melhores resultados

(E.3).

Ribeiro (1999) encontrou resultados semelhantes entre os gerentes da Caixa

Econômica Federal. A afirmativa de que o modelo gera auto-avaliação e a busca

constante de aperfeiçoamento (95,9%), promove a atualização constante do gerente

(90,7%) e maior capacitação entre os gerentes (82,9%) demonstra uma percepção

positiva dos gerentes daquela empresa e uma boa expectativa em relação à

implementação do modelo. Esses dados sugerem uma percepção positiva sobre a

remuneração por competências, além de possibilitar a disseminação do

conhecimento e a evolução profissional, que são vantagens apontadas por Wood Jr.

e Picarelli (2004b).

Dutra, Hipólito e Silva (1998), em pesquisa realizada com gestores da Sercomtel,

empresa do ramo de telecomunicações, sobre a percepção de um sistema de

gestão por competências, encontraram resultados também semelhantes. De acordo

com essa pesquisa, o incentivo ao desenvolvimento contínuo dos colaboradores foi

o que apresentou os melhores resultados, com 4,68 numa escala Likert de 1 a 5.

Aliada a essa percepção de que a remuneração por competências poderá incentivar

o autodesenvolvimento e a capacitação, alguns comentários indicam uma

preocupação com a excessiva valorização do aprimoramento por meio de cursos

formais por parte da empresa, bem como a falta de condições para esse

aperfeiçoamento constante:

O BB exclui de sua análise o aspecto experiência e se esquece que nos

momentos difíceis os mais experientes é que acabam decidindo e

finalizando conflitos (Q.10).

A remuneração por competências no BB premia os funcionários que

têm/tiveram oportunidades de formação e penaliza aqueles que se

dedicaram mais ao cumprimento das metas (Q.39).

É preciso melhorar a estrutura nas agências para que os gerentes de

módulo consigam adquirir/aprimorar os conhecimentos necessários (Q.58).

Durante vários anos, o banco não valorizava a formação universitária dos

funcionários... Assim sendo, não procurei este tipo de formação. Dediquei-

me ao trabalho no banco, com jornadas, muitas vezes, superiores a 12

horas. Agora me sinto alijado do sistema. Sinto-me desestimulado. Sinto que

a dedicação e o sacrifício que fiz foram em vão (Q.74).

As afirmativas do questionário que dizem respeito ao reconhecimento e à

recompensa do esforço de cada indivíduo também apresentam índices significativos

de concordância. A afirmativa de que a remuneração por competências proporciona

crescimento profissional com base no mérito teve a concordância de 85,3% dos

respondentes. Em seguida, com 84,6%, está a afirmativa de que a remuneração do

fator competência é mais justa, por premiar o empenho e o desempenho do

empregado. Ainda dentro desse tema, 74,0% dos respondentes concordam que a

remuneração por competências é uma forma de avaliar a capacidade de cada um.

100

Ao comparar os resultados encontrados por Ribeiro (1999) nesse mesmo grupo de

questões, percebem-se níveis de concordância semelhantes, sendo que a afirmativa

“A remuneração por competências proporciona crescimento profissional com base

nos méritos pessoais” obteve a concordância de 92,4%, acima dos 85,3% obtidos

na pesquisa atual. Os demais itens apresentam percentuais de concordância de

90,9%, 81,1%, respectivamente.

Esses resultados revelam que o nível gerencial, que foi objeto de pesquisa em

ambas as organizações, percebe com expectativa e de maneira positiva o fato de o

modelo ser mais justo, por reconhecer o mérito e o esforço individuais, o que

confirma a definição proposta por Rodrigues (2005). No entanto, a dificuldade de se

mensurar e relacionar competências e resultados parece não ter sido confirmada na

pesquisa. O relato a seguir reforça as afirmações anteriores:

A remuneração do fator competência é mais justa porque os critérios são

mais objetivos e claros. As oportunidades de certificação, por exemplo, são

iguais para todos. O fato de não exigir nos critérios graduações e pós-

graduações torna as oportunidades iguais para todas as regiões, inclusive

para aquelas que não oferecem esses diplomas. É justa porque o

desempenho é medido pela média de diversas fontes, e não apenas da

opinião do superior hierárquico (E.3).

Em relação à possibilidade de esse modelo corrigir distorções salariais em relação

ao mercado, 64,1% dos respondentes concordam com a afirmativa. Ribeiro (1999)

encontrou para a mesma questão um índice de concordância semelhante, de

63,5%. A pesquisa realizada por Dutra, Hipólito e Silva (1998) também apontou um

índice de concordância de 4,42 numa escala de 5 pontos quanto à capacidade de

alinhamento da remuneração por competências aos patamares praticados pelo

mercado. Esses resultados indicam uma percepção positiva da capacidade do

modelo corrigir algumas distorções, porém de maneira limitada, possivelmente

devido aos obstáculos legais e à natureza das organizações, que são estatais. É o

que demonstram os relatos a seguir:

A remuneração do gerente de módulo do BB está muito abaixo do mercado

em relação aos bancos privados (Q.127).

Embora a remuneração por competências melhore o salário dos gerentes,

este em relação ao mercado é absurdamente inferior. Tem uma diferença

101

salarial em relação aos outros bancos de aproximadamente R$ 2.000,00

(CEF, Unibanco, Itaú) (Q.25).

Quanto ao reconhecimento individual e ao sentimento de justiça, Dutra, Hipólito e

Silva (1998) também identificaram que um modelo de remuneração por

competências tem a possibilidade de gerar maior sentimento de justiça nas

diferenciações salariais internas. Essa pesquisa apresenta um percentual de

concordância de 3,95%, numa escala de 5 pontos, embora esse seja o quesito com

menor escore encontrado. Esse item corrobora a percepção dos gerentes de

módulo, mas precisa estar associado a critérios claros e transparentes, de modo a

proporcionar esse sentimento no âmbito interno.

O reconhecimento e a recompensa em relação ao esforço pessoal podem estar

relacionados à motivação dos indivíduos. As afirmativas que abordam esse tema

também apresentaram índices significativos, com 89,7% de concordância de que

este modelo estimula o desenvolvimento de competências. Segundo 81,0% dos

respondentes, este modelo aumenta o nível de motivação dos empregados. No

entanto, o índice de concordância de que este mesmo modelo é um fator de

desmotivação para os mais antigos atinge 46,5%, contra 53,5% de discordância.

Nesse sentido, percebe-se que pode haver algum tipo de incoerência entre os

grupos distintos de respondentes. Ainda nesse mesmo bloco, destaca-se que 74,0%

concordam que esse modelo trouxe vantagens para o corpo gerencial, de modo

geral.

Resultados semelhantes são encontrados na pesquisa de Ribeiro (1999) quanto ao

fato de esse modelo aumentar a motivação dos empregados (85,7%). Porém, o

percentual de respondentes que discordam que a remuneração por competências

gera desmotivação para os funcionários mais antigos é de 75,1%, índice bem

superior ao encontrado na pesquisa atual.

Com respeito à motivação, os resultados deixam uma clara percepção de que o

modelo aumenta a motivação, sendo esse um fator bastante positivo. No entanto,

quanto à significativa diferença em relação à possibilidade de desmotivação dos

mais antigos, essa situação pode estar associada ao tempo médio dos gerentes de

módulo do BB em cargos gerenciais e no cargo atual, que é inferior ao dos gerentes

102

da Caixa. A empresa pesquisada tem um contingente muito maior de gerentes

novos, além do fato de que cerca de 60% de seus empregados têm menos de dez

anos de empresa, conforme dados do relatório anual (BANCO DO BRASIL, 2008b).

Alguns relatos ilustram essas duas realidades:

Sendo conduzido de maneira justa e equânime, terá principalmente um

efeito motivacional e de melhoramento da imagem institucional, de empresa

boa para se trabalhar, alem de crescimento da marca Banco do Brasil (E.2).

Todos os funcionários gostariam de ter suas competências claramente

valorizadas. Apesar do salário não ser o único determinante na escolha de

uma carreira, ele é um fator muito importante e facilmente tangível. Assim, a

remuneração por competência tende a ser benéfica para o funcionário e

para a instituição (Q.151).

Acho que é um pouco desestimulante e desanimador, pois, muitas vezes, se

trabalha muito e mesmo assim não se tem uma boa avaliação (E.1).

Sobre a organização, 91,6% dos respondentes concordam que a organização que

remunera por competências é moderna e 74,0% dos respondentes percebem a

remuneração do fator competência como uma forma de avaliar a capacidade de

cada um dos empregados, embora 71,4% dos respondentes concordem que a

empresa terá dificuldades para medir o desempenho das competências nas áreas

de apoio, que não têm resultado financeiro. A pesquisa realizada por Ribeiro (1999)

encontrou resultados semelhantes, com índices de concordância de 89,9%, 81,1% e

67,6%, respectivamente. Apesar da percepção de dificuldade quanto à medição do

desempenho das competências, pode-se notar que a opinião dos respondentes

continua sendo positiva em relação a esse modelo.

No tocante ao planejamento de carreira e suas condicionantes, esse modelo,

segundo Souza (2005), propicia um senso de propriedade, uma vez que a gestão da

carreira torna-se responsabilidade do trabalhador. Alinhados com esta proposição,

78,0% dos respondentes concordam que a remuneração do fator competência

facilita o planejamento da carreira e 81,7% concordam que facilita o planejamento

de sua vida funcional, o que confirma, mais uma vez, a percepção positiva quanto

ao modelo adotado pela empresa. Essas afirmativas podem ser reforçadas pelos

relatos a seguir, apesar de opiniões contrárias:

103

A remuneração por competência prepara o funcionário para ser um

profissional do mercado, e assim deixamos de ser simplesmente

funcionários do BB (Q.32).

Considero que não. Apenas levará o gerente de módulo a atingir os

requisitos do programa, que, em sua maioria, pontuam os pleitos aos níveis

acima na organização (E.2).

Acho que a clareza e a objetividade podem, de certa forma, facilitar a

programação da carreira. Por exemplo, um gerente, para ganhar um tanto

daqui há X anos, pensa: “Preciso ter tantas certificações, tantos pontos na

GDP” etc. Neste sentido, acho que auxilia (E.3).

Com respeito à vinculação entre competências e resultados, mencionada por Wood

Jr. e Picarelli (2004b), 85,3% dos respondentes concordam que as competências

definidas para compor a base da remuneração devem estar relacionadas com os

resultados e 84,6% concordam que a adoção de remuneração por competências

ajudará a empresa a obter melhores resultados. Ainda sobre esse aspecto, 81,0%

concordam que este modelo propicia crescimento sustentado, uma vez que atrela a

recompensa à criação de valor para o negócio, o que também confirma a

proposição de Souza (2005).

Ainda com respeito à vinculação entre competências e resultado, Ribeiro (1999)

encontrou em sua pesquisa resultados semelhantes, com 94,2% de concordância

de que as competências essenciais devem estar relacionadas ao resultado. Da

mesma forma, 91,9% concordam que a adoção deste modelo ajudará a Caixa a

obter melhores resultados. E, por outro lado, 87,2% discordam que essa forma de

remuneração levará os gerentes a focarem mais nos estudos que nos resultados.

Ainda sobre essa vinculação, destacam-se os seguintes relatos:

Acredito que haveria uma valorização maior do funcionário, um aumento dos

resultados, assim como uma remuneração maior aos funcionários se o

Banco implantasse a remuneração variável, com critérios bem claros e

focados nos negócios (E.1).

Não pude perceber nenhuma melhora nos resultados em relação à

remuneração por competência. Acredito que só haverá melhoras se o

programa for amadurecido e estendido a todos os níveis hierárquicos da

instituição (E.2).

Em relação às vantagens trazidas pelo modelo de remuneração por competências,

com base na teoria proposta por Wood Jr. e Picarelli (2004b), destacam-se os

seguintes índices de concordância dos respondentes: a remuneração do fator

104

competência permite uma melhor compreensão da organização como um todo

(67,4%); possibilita a disseminação das estratégias da organização, gerando

melhoria de performance (83,2%); possibilita a disseminação de conhecimento entre

os funcionários, propiciando evolução profissional (73,3%); e funciona como um

poderoso instrumento de comunicação e como indutor de comportamento na

organização (66,3%). Além dessas afirmativas, constata-se uma percepção bastante

positiva em relação ao modelo implementado, tendo em vista que 74,0% dos

respondentes concordam que remuneração do fator competência trouxe, de modo

geral, vantagens para o gerente de módulo. Essa percepção é reforçada pelos

relatos abaixo:

Da forma que está concebida, não deixa de ter vantagens, mas precisa

aperfeiçoar muito, principalmente tendo como benchmarking as políticas de

remuneração variável dos bancos privados (E.1).

No curto prazo, acho que trouxe vantagens, em termos salariais. Outra

vantagem é o estímulo à capacitação. O fato de ser certificado e de estar no

módulo avançado também representa um status que não deixa de ser um

ganho (E3).

Entretanto, em relação à questão da informação e da comunicação sobre o modelo

e sua forma de aplicação, alguns depoimentos apontam deficiências, o que

corrobora a percepção de 88,3% dos respondentes de que a RC só terá sucesso no

BB se existir uma forte sensibilização do corpo funcional:

O banco precisa esclarecer o assunto em questão, mostrando seus

benefícios para o corpo funcional e seus objetivos (Q.253).

Deveria haver maior esclarecimento, objetividade em relação às instruções

pertinentes. Nota-se que há necessidade de maior divulgação e estimulo

para os envolvidos (Q.223).

O segundo fator, resistências, que agrega 11 itens, tem suas questões descritas na

TAB. 11 e analisadas nos parágrafos seguintes, procurando captar a percepção dos

respondentes no que diz respeito a possíveis dificuldades e aspectos negativos do

sistema de remuneração do fator competência.

105

Tabela 11 – Distribuição de respostas do fator resistências por nível de

concordância e de discordância

Item

Descrição Resumida do Item

%C %D

O BB terá dificuldade em medir o desempenho nas áreas de apoio.

71,4

28,6

A estrutura do BB dificultará o planejamento e a implementação em todas as áreas.

67,4

32,6

Os funcionários dificultarão a implantação da RC se aplicável apenas o negócio.

67,4

32,6

A RC gerará uma predominância do indivíduo sobre a equipe.

67,0

33,0

Aplicar RC implica em sobrecarga de trabalhos administrativos.

63,0

37,0

A RC gera um clima de tensão no ambiente de trabalho.

61,2

38,8

O BB terá dificuldades em implantar RC variável, devido às questões de ordem

legal.

52,4

47,6

A RC gera uma competição predatória entre as pessoas.

50,2

49,8

A RC é um fator de desmotivação para os funcionários mais antigos.

46,5

53,5

A RC induzirá o gerente a focar-se mais nos estudos e menos nos resultados.

43,6

56,4

A RC dificulta o relacionamento entre os gerentes de módulo.

37,0

63,0

Fonte: Dados da pesquisa

Legenda: RC = Remuneração do Fator Competência / C = Concordância / D = Discordância

Pelos dados da TAB. 11, 43,6% dos respondentes concordam que uma política de

remuneração por competências induzirá o gerente a focar-se mais nos estudos e

menos nos resultados do trabalho. Se 56,4% discordam desse fato, isso corrobora

ainda mais a percepção positiva dos gerentes de módulo sobre esse modelo de

remuneração e seus impactos nos resultados da organização. Essa vinculação entre

competências e resultado, contudo, ainda carece de maior clareza tanto para a

empresa quanto para o empregado, visto que o resultado sofre a influência de

diversas outras variáveis, conforme já apontado por Rodrigues (2005).

Em relação ao clima organizacional decorrente da adoção de um modelo de

remuneração por competências, 61,2% dos respondentes concordam que pode

gerar um clima de tensão no ambiente de trabalho. É possível que esse índice tenha

sido influenciado pela percepção de que este modelo gera um predomínio do

indivíduo sobre a equipe (67,0%) e também que os funcionários de outras áreas

dificultarão a continuação do processo de implementação se for aplicável apenas à

área negocial, uma vez que esta afirmação teve a concordância de 67,4% dos

respondentes. Percebe-se no relato de alguns depoentes uma preocupação quanto

à maneira como o processo continuará sendo conduzido:

Se mal conduzido, injusto ou vicioso, o programa pode ser desastroso,

afetando negativamente o clima organizacional, gerando disputas e conflitos

que prejudicariam o ciclo produtivo da instituição (E.2).

106

A remuneração por competências pode gerar grande competição interna,

que pode levar à melhoria de resultados num primeiro momento. Porém, a

tendência é de piora no clima organizacional. Pode vir a gerar canibalismo

(Q.134).

Os índices de concordância e discordância são praticamente os mesmos – 50,2% e

49,8%, respectivamente, para a afirmativa de que a remuneração por competências

gera uma competição predatória entre as pessoas. Já a afirmativa de que este

modelo dificulta o relacionamento entre os gerentes de módulo teve discordância de

63,0% dos respondentes. Ainda nesse sentido, 53,5% discordam que este modelo

possa se constituir num fator de desmotivação para os funcionários mais antigos.

Os resultados encontrados por Ribeiro (1999) revelam que 67,4% concordam que

os empregados de outras áreas dificultarão a implantação da remuneração por

competências se for aplicável apenas à área negocial; 75,9% discordam que a

adoção deste modelo dificultará o relacionamento entre os gerentes; e 75,1%

discordam que pode gerar desmotivação nos funcionários mais antigos. Esses

índices guardam semelhança com os resultados da pesquisa atual. No entanto, os

outros itens daquela pesquisa apresentam resultados bastante diferentes, pois há

discordância quanto à geração de tensão no ambiente de trabalho (52,8%), quanto

ao predomínio do indivíduo sobre a equipe (65,8%) e quanto à possibilidade de

competição predatória entre os gerentes (68,1%).

Percebe-se, quanto à questão de clima organizacional, uma diferença significativa

entre os gerentes de módulo da empresa pesquisada e os gerentes da Caixa. Há

que se ressaltar que essa diferença pode ser produto do fato de que na Caixa os

gerentes opinaram sobre uma situação imaginária, sobre uma possibilidade a ser

concretizada no futuro, enquanto no BB as respostas foram dadas por um grupo de

gerentes que estão experimentando o modelo desde julho/2007.

Entre os fatores impeditivos ou dificultadores dessa forma de remuneração, 71,4%

dos respondentes concordam que o banco terá dificuldades para medir as

competências nas áreas de apoio; e 63,0% afirmam que essa forma implica

sobrecarga de trabalhos administrativos, com avaliações e controles, o que pode ser

ratificado pelo relato:

107

Remuneração por competências sem suporte vai sobrecarregar mais a

gerência média. Hoje, já se executa demais e não tem tempo para gerenciar

como deveria... Remuneração por competência, hoje, cheira mais cobrança

(metas) e diferencial financeiro insignificante (Q.73).

Ainda nesse sentido, 67,4% consideram que a estrutura hierarquizada do BB

dificultará a implementação dessa política; e 67,4% concordam que os funcionários

de outras áreas dificultarão o processo de implementação se for aplicável apenas

para a área negocial. Entretanto, vale destacar que 75,1% desses respondentes

consideram que o modelo pode ser implementado para todas as áreas da

organização. Nesse sentido, alguns relatos reforçam a proposição de que o modelo

deve ser implantado em todas as áreas da organização:

Acredito que sim, pois todos os cargos devem ter metas a ser atingidas. A

área fim tem metas, as áreas meio também devem ter, pois só assim a área

fim conseguirá atender melhor os clientes e gerar mais negócios para o

banco (E.1).

Seria o mais correto do ponto de vista institucional, de clima organizacional,

de imagem e responsabilidade sócioambiental (E.2).

Em relação às dificuldades de implementação da remuneração por competências de

forma variável, devido a questões de ordem legal, 52,4% concordam com essa

afirmativa. Essa pode ser uma das razões de a empresa ter optado pelo modelo de

remuneração fixa. Semelhantemente, Ribeiro (1999) encontrou um índice de 67,9%

de concordância de que dificultadores legais impedirão a implantação do modelo na

Caixa.

Em relação às dificuldades de implementação em função da hierarquia, Ribeiro

(1999) também encontrou concordância (58,2%). No entanto, em relação à

sobrecarga de trabalhos administrativos, em virtude de um sistema de remuneração

por competências, predomina a discordância entre os gerentes daquela instituição

(54,2%). Essa diferença em relação à percepção dos gerentes de módulo do banco

pode também estar associada ao fato de eles já estarem vivenciando um processo

real, enquanto aqueles opinaram sobre um possível modelo, ainda não

implementado.

108

As questões analisadas na TAB. 12 fazem parte do terceiro fator, critérios, em que

se procura captar a percepção dos respondentes quanto aos critérios adotados pela

empresa em relação à remuneração do fator competência.

Tabela 12 – Distribuição de respostas do fator critérios por nível de concordância e

de discordância

Item

Descrição Resumida do Item

%C %D

A RC pode ser implementada em todas as áreas do BB.

75,1

24,9

Os critérios de RC diminuíram bastante a subjetividade.

63,4

36,6

Os critérios da RC são claros e objetivos.

60,8

39,2

Fonte: Dados da Pesquisa

Legenda: RC = Remuneração do Fator Competência/ C = Concordância/ D = Discordância

Nesse sentido, destaca-se a necessidade de adotar critérios claros, objetivos e

transparentes, de forma a propiciar a mensuração e o acompanhamento por parte

de todos os envolvidos no processo. Para 60,8% dos respondentes, os critérios da

remuneração do fator competência adotados pelo BB são claros e objetivos, e para

63,4% diminuíram bastante a subjetividade. Observa-se também que 77,7% dos

respondentes concordam que as competências essenciais desses gerentes são

facilmente identificadas e reconhecidas, sendo que 75,1% concordam que este

modelo de remuneração pode ser implementado em todas as áreas da empresa,

mesmo para aquelas que não têm resultado financeiro.

Alguns depoimentos confirmam essa objetividade dos critérios, mas destacam

também certa falta de clareza, que pode ser produto de uma comunicação

ineficiente:

Acredito que existem critérios objetivos e claros, mas não me lembro muito

bem. E acredito que a maioria dos gerentes de módulo também não tem

este conhecimento sem antes estudar e relembrar os detalhes (E.1).

Os critérios são razoavelmente claros e objetivos. Entretanto, deveria ser

sistematizado um mecanismo para facilitar o acompanhamento do

atingimento dos requisitos necessários para obtenção da modalidade

avançada (E.2).

Acho que estes critérios são válidos, justos e ponderados. O banco talvez

tenha que analisar melhor a questão legal da isonomia entre antigos e novos

funcionários. Os critérios de certificação parecem não ser tão claros, talvez

por falta de comunicação. Acho que os critérios são objetivos, mas ainda

precisam ficar mais claros (E.3).

109

Esse nível de concordância em relação aos critérios revela uma percepção positiva

do modelo adotado, estando alinhado com a possibilidade de geração de um maior

sentimento de justiça, mencionado por Dutra, Hipólito e Silva (1998) em sua

pesquisa. Também confirma as afirmações de Souza (2005) de que esse modelo

propicia uma diminuição da subjetividade, visto que os critérios de certificação e

avaliação são amplamente divulgados.

Pode-se concluir, portanto, que há uma percepção bastante positiva quanto à

capacidade do modelo em propiciar aperfeiçoamento e atualização constantes dos

gerentes, gerando autodesenvolvimento. O modelo de RC também é considerado

mais moderno e justo, por reconhecer o mérito e o esforço individuais, sendo capaz

de corrigir distorções salariais em relação ao mercado, porém de forma limitada,

devido à natureza da empresa e aos obstáculos de ordem legal. Os critérios do

modelo implementado são percebidos como claros e objetivos, o que facilita o

planejamento da carreira e proporciona maior motivação dos gerentes. Algumas

vantagens podem ser destacadas: capacidade do modelo de colaborar para os

resultados da organização; melhor compreensão da empresa como um todo; melhor

disseminação da estratégia e do conhecimento; e melhoria da comunicação.

Entretanto, algumas percepções revelam a preocupação dos respondentes, por

serem negativas: dificuldades de mensuração da área-meio da empresa; clima de

tensão, possivelmente em função do predomínio do indivíduo sobre a equipe e da

possibilidade de uma competição predatória entre os funcionários; maior sobrecarga

de trabalhos administrativos; e estrutura hierárquica que pode dificultar a

continuidade de implementação do modelo.

Depois de definida a estrutura fatorial do instrumento de pesquisa e analisadas as

questões dentro de cada fator, foram calculados os escores individuais dos fatores

em relação a cada respondente. Esses escores indicam a concordância média de

cada respondente em relação a cada um dos itens de cada fator. A partir dessas

médias, foram calculadas as médias gerais de cada fator, descritas na TAB. 13.

Tabela 13 – Médias e desvios-padrões (DP) dos fatores

110

do instrumento

Fator Média DP N

Fator 1 – Expectativas 4,33 0,83 273

Fator 2 – Resistências 3,68 0,94 273

Fator 3 – Critérios 3,79 0,98 273

Fonte: Dados da pesquisa

Considerando a variação da escala do instrumento de pesquisa de 1 (Discordo

totalmente) a 6 (Concordo totalmente), os dados indicam que o fator expectativas

apresenta maior grau de concordância, o que sugere que a percepção dos gerentes

de módulo do BB é maior em relação às expectativas do que em relação aos

demais fatores. Observa-se a homogeneidade da amostra, uma vez que os desvios

padrões para os três fatores foram baixos. De maneira geral, esses dados sugerem

uma percepção positiva desses respondentes em relação ao sistema de

remuneração do fator competência adotado pela empresa.

Situação semelhante foi apontada por Ribeiro (1999), que encontrou uma média de

3,05 para o fator expectativas e 2,44 para o fator resistências, numa escala de 1 a 4,

o que revela maior percepção positiva por parte dos gerentes negociais da Caixa

Econômica Federal em relação a uma possível implantação de um sistema de

remuneração por competências. Dutra, Hipólito e Silva (1998) também encontraram

boa receptividade em relação a um sistema de remuneração por competências, com

um escore de 4,30 de concordância, numa escala que varia de 1 a 5.

As médias apresentadas para os fatores critérios e resistências indicam também

concordância geral em relação às assertivas que compõem estes fatores, isto se se

considera a escala de 1 a 6, com seu ponto de corte entre discordância e

concordância em 3,5, que é exatamente o ponto médio da escala. Nesse sentido,

percebe-se que a média de concordância em relação ao fator critérios (3,79) é maior

que a do fator resistências (3,68), o que também sugere percepção positiva em

relação ao modelo adotado. No entanto, a média de concordância em relação a este

último fator demonstra que percepções negativas existem e precisam, portanto, ser

levadas em consideração pela empresa no processo de continuidade de

implementação do sistema para os demais segmentos de funcionários.

111

Os dados até aqui apresentados sugerem que a percepção dos gerentes de módulo

do BB a respeito da remuneração do fator competência pode ser explicada por três

fatores: expectativas, resistências e critérios. As análises estatísticas mostraram

predominância de expectativas sobre os demais fatores, o que demonstra

percepção positiva em relação a este modelo de remuneração.

Enfim, os dados aqui apresentados revelam, de maneira geral, uma percepção

positiva e uma boa expectativa dos gerentes de módulo do BB em relação ao

modelo de remuneração do fator competência adotado pela empresa. Algumas

questões impeditivas, que indicam resistência por parte dos funcionários, parecem

ser minimizadas pelos aspectos positivos, mas podem ser levadas em conta para

que se tomem os cuidados necessários à continuidade de implementação do

processo, de forma a produzir os efeitos almejados pela organização. Os relatos a

seguir reforçam essa proposição:

Concordo com a implementação da remuneração por competência. Trata-se

de uma tendência moderna em administração, que trará benefícios tanto

para a organização quanto para seus funcionários, que estarão sempre

qualificados e prontos para o mercado (Q.169).

A remuneração por competências é o caminho para o crescimento do banco

e o crescimento profissional dos funcionários (Q.142).

Na próxima seção, procura-se estabelecer as relações entre os três fatores até aqui

analisados e as variáveis demográficas constantes do instrumento de pesquisa

aplicado.

4.6 Análise de correlações entre os fatores e as variáveis demográficas

Nesta seção, os dados estatísticos dos três fatores são relacionados com as

variáveis demográficas, com o objetivo de identificar diferentes comportamentos dos

grupos definidos por essas variáveis. Nesse sentido, as variáveis demográficas

foram submetidas, em conjunto com os escores dos fatores definidos pela análise

fatorial, a análises estatísticas inferenciais. Esses dados foram correlacionados com

as variáveis demográficas discretas e de escala contínua, por meio de testes de

comparação entre médias – Teste t e One Way ANOVA.

112

As correlações entre número de dependentes, idade, tempo de banco, tempo no

cargo, tempo em cargo gerencial e os três fatores – expectativas, resistências e

critérios – são apresentados na TAB. 14.

Tabela 14 – Correlações entre os fatores e as variáveis demográficas

Fator Análise

Número de

dependentes

Idade

Tempo de

banco

Tempo no

cargo

Tempo na

gerência

FATOR1

Pearson 0,005 -0,016 -0,087 -0,061 -0,047

Expectativas

Sig. 0,930 0,788 0,154 0,314 0,441

FATOR2

Pearson 0,085

0,139* 0,133*

0,055 -0,003

Resistências

Sig. 0,160 0,022 0,029 0,364 0,961

FATOR3

Pearson -0,026 -0,057 -0,036 -0,028

0,000

Critérios

Sig. 0,673 0,350 0,549 0,640 1,000

N 273 273 273 273 273

* Correlação significativa (p≤0.05)

Fonte: Dados da pesquisa

Observa-se na TAB. 14 que, de modo geral, não existem correlações significativas

entre as variáveis demográficas e os fatores. Entretanto, duas correlações

significativas foram encontradas, ambas entre o fator 2, resistências: idade e tempo

de banco. Porém, estas relações apresentam baixos índices de correlação, 0,139 e

0,133, respectivamente. Esses dados podem reforçar uma idéia corrente na

empresa de que os funcionários mais antigos são mais resistentes às mudanças e

às novas propostas organizacionais. Interessante notar que em pesquisa realizada

por Ribeiro (1999) não foram encontradas correlações significativas para essas

variáveis, embora essa mesma crença esteja presente também naquela empresa.

Outro aspecto a ser ressaltado nesses dados é que a variável tempo na gerência

apresenta correlação zero com o fator 3, critérios, demonstrando que a percepção

dos gerentes em relação aos critérios da remuneração do fator competência é a

mesma, independente do tempo na função gerencial.

Os dados de comparação de médias entre as variáveis demográficas discretas,

dentro dos fatores, estão descritos na TAB. 15.

113

Tabela 15 – Comparação entre variáveis demográficas e fatores

Sexo Estuda ?

Feminino Masculino Valor-p Não Sim Valor-p

FATOR1

4,49 4,20

0,004

4,23 4,41 0,074

FATOR2

3,78 3,60 0,112 3,73 3,63 0,372

FATOR3

3,94 3,69

0,037

3,71 3,87 0,156

* Diferença significativa p≤0.05

Fonte: Dados da pesquisa

Os dados da TAB. 15 sugerem que há diferenças significativas na percepção dos

fatores 1 e 3, expectativas e critérios, em relação ao sexo. Nesse sentido, pode-se

inferir que o grupo feminino tem uma percepção mais positiva em relação ao

sistema de remuneração do fator competência e aos critérios definidos por este

modelo. Ainda sobre esse aspecto, não foram observadas diferenças significativas

para a variável está ou não estudando no momento.

Com relação às variáveis estado civil, escolaridade, cargo e número de

dependentes, não foram observadas diferenças significativas em nenhum dos três

fatores, pelos resultados obtidos pelo teste One Way ANOVA.

Desse modo, percebe-se que não existem correlações significativas entre a maioria

das variáveis e os fatores. No entanto, o fator resistência tem correlação com idade

e tempo de banco. Tempo de gerência não tem nenhuma correlação com o fator

critérios, e os fatores expectativas e critérios são mais bem percebidos pelo sexo

feminino.

O próximo capítulo apresenta as considerações finais e as limitações desta

pesquisa, que abrem perspectivas para novos estudos sobre o tema.

114

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A busca de maior efetividade nos resultados organizacionais por meio da obtenção

de vantagem competitiva passa necessariamente pelo capital humano, visto que é

no indivíduo que são criadas e desenvolvidas as competências. As pressões

provocadas pelas transformações no ambiente do trabalho, para a criação e o

desenvolvimento de novas competências, são cada vez mais acentuadas. Nesse

cenário, torna-se essencial a identificação das competências necessárias para a

realização dos objetivos organizacionais, como também das lacunas existentes nos

indivíduos, de forma a proporcionar o seu desenvolvimento.

Nesse sentido, surge a gestão do desempenho baseada em competências como ma

alternativa inovadora em gestão de pessoas, visando harmonizar os interesses dos

indivíduos com os objetivos das organizações. Neste modelo, destaca-se a

remuneração, que precisa ser aplicada de forma estratégica, com o objetivo de

reconhecer e recompensar as competências, estimulando o seu desenvolvimento,

de forma a garantir a sobrevivência empresarial, num mundo globalizado de acirrada

concorrência.

Buscou-se no referencial teórico uma maior articulação entre a remuneração e as

competências. Para compreender melhor essa relação, procura-se analisar de que

forma esses dois conceitos estão inseridos no modelo de gestão de desempenho

baseado em competências. Este modelo parte da identificação das competências

organizacionais, que são definidas em sintonia com as estratégias empresariais,

desdobrando-se nas competências individuais, entendidas como combinações

sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas no desempenho

profissional, em um contexto ou estratégia organizacional.

O modelo de gestão tem seu foco no desenvolvimento de competências a partir das

lacunas identificadas nos indivíduos. Um dos seus componentes é a remuneração

por competência, que tem por objetivo principal reconhecer e recompensar essas

competências, estimulando o seu constante desenvolvimento. A remuneração,

nesse contexto, é vista como um componente estratégico, de natureza fixa, de

115

acordo com o modelo de Wood Jr. e Picarelli (2004b). A escolha pela empresa

dessa forma de pagamento está associada ao conceito de competência adotado, à

cultura da organização e às limitações impostas pela legislação trabalhista.

A finalidade da gestão baseada em competências é o resultado organizacional.

Assim, a questão de maior dificuldade está exatamente em mensurar e relacionar as

competências aos resultados, visto que esses são influenciados por diversas outras

variáveis, motivo que reforça a escolha da forma de remuneração pela empresa

como de natureza fixa.

Tendo-se essas referências como base, o objetivo principal deste trabalho foi

verificar a percepção dos gerentes de módulo do BB localizados em Minas Gerais a

respeito do sistema de remuneração do fator competência implementado pela

empresa exclusivamente para esse segmento gerencial desde julho de 2007. Foram

levantados dados secundários na documentação da empresa e dados primários a

partir da aplicação de questionários e de entrevistas com os gerentes de módulo do

BB.

Os resultados apontam que o modelo de gestão de desempenho por competências

adotado pela empresa tem como foco o desenvolvimento de competências

individuais para o atingimento dos resultados organizacionais. Nesse sentido,

diversas ações de capacitação estão alinhadas ao modelo. Além das ações de

capacitação e desenvolvimento, a empresa conta também com programas de

certificação de conhecimentos, o que contribui significativamente para o processo de

reconhecimento e recompensa das competências. Essas certificações têm o aval de

instituições de ensino com excelente conceito no meio acadêmico, o que lhes

confere valor diferenciado.

Paralelamente a essas ações, a empresa adota um sistema de avaliação de

desempenho baseado em competências, que pode ser considerado democrático,

visto ser realizado por diversas fontes avaliadoras. Com isso, o foco deixa de ser

punitivo, que é comum em modelos de avaliação, e passa a concentrar-se no

autodesenvolvimento dos funcionários. O sistema de remuneração do fator

competência, atualmente em vigor na empresa, procura associar as certificações

116

com a avaliação do desempenho, que é exatamente a expressão das competências

adquiridas na dinâmica do trabalho. Dessa forma, a empresa busca atrelar essas

competências aos resultados organizacionais almejados. Os critérios estabelecidos

pela empresa para a avaliação, juntamente com as certificações, tornam-se a base

do sistema de remuneração do fator competência. Esses critérios procuram ser

claros e objetivos, inclusive fixando tetos orçamentários.

Em relação aos dados quantitativos, pôde-se concluir que a amostra desta pesquisa

é representativa em relação à população e aos blocos de cargos. Os respondentes

são, em sua maioria, do sexo masculino, com idade média de 40 anos e com nível

superior de escolaridade. Percebe-se grande dispersão na amostra em relação ao

tempo de banco. O tempo médio em cargos gerenciais e no cargo atual é de 5 e 3

anos, respectivamente.

Os resultados da análise fatorial sugerem que a percepção dos gerentes de módulo

do BB a respeito da remuneração do fator competência pode ser explicada por três

fatores: expectativas, resistências e critérios.

Em relação ao fator expectativas, a capacidade do sistema de propiciar

autodesenvolvimento, aperfeiçoamento e atualização constantes, minimizando ou

eliminando as lacunas existentes em termos de competências, pôde ser confirmada

pela percepção bastante positiva dos gerentes de módulo. Ainda nesse sentido,

esses respondentes consideram o modelo adotado moderno e justo, pelo fato de

reconhecer o mérito e o esforço de cada um. Além disso, mostra-se capaz de

corrigir distorções salariais em relação ao mercado, ainda que de forma limitada,

devido aos obstáculos de ordem legal.

O modelo é percebido também de forma positiva em relação à sua capacidade de

gerar motivação e de facilitar o planejamento da carreira. Nos dados até aqui

analisados, percebem-se semelhanças com os resultados obtidos por Ribeiro

(1999). Esse aspecto da carreira é reforçado pela boa percepção dos respondentes

em relação aos critérios adotados pela empresa, que compõem o terceiro fator,

considerados pela maioria como claros e objetivos. Isso funciona como um

norteador para o encarreiramento profissional, gerando também um maior

117

sentimento de justiça e uma diminuição da subjetividade, visto que os critérios de

certificação e avaliação são amplamente divulgados.

A percepção positiva dos gerentes em relação à capacidade do modelo em

contribuir para os resultados da organização e para a compreensão da empresa

com um todo, mediante a melhor disseminação da estratégia e do conhecimento, e

da melhoria da comunicação, confirma as proposições teóricas. No entanto,

algumas entrevistas revelaram deficiências no processo de comunicação da

empresa com seus empregados, aspecto para o qual a organização deve atentar

para a continuidade na implementação do sistema.

Em relação à vinculação entre competências e resultados, a maioria dos

respondentes considera que este modelo, apesar de estar centrado no

autodesenvolvimento, não vai fazer com que os gerentes tirem o foco do resultado.

O que se percebe é uma complementaridade entre esses, numa relação de causa e

efeito. Contudo, essa vinculação ainda carece de maior clareza tanto para a

empresa quanto para o empregado, visto que o resultado sofre a influência de

diversas outras variáveis.

No fator resistências, a despeito de todas essas percepções positivas em relação ao

sistema adotado pela empresa, algumas preocupações são evidenciadas pelos

respondentes. Essas questões estão ligadas a dificuldades de mensuração da área-

meio da empresa e da forte hierarquia ainda presente na organização. Outra

dificuldade reside no aumento da sobrecarga de trabalhos administrativos com a

operacionalização do sistema. No que diz respeito ao clima organizacional, a

percepção também revela preocupações, por considerar que esse modelo gera um

clima de tensão, possivelmente em função do predomínio do indivíduo sobre a

equipe e da possibilidade de competição predatória, que também são percepções

dos respondentes. Ressalte-se que esses dados diferenciam dos resultados

encontrados por Ribeiro (1999), que apresentaram discordância dos gerentes

daquela empresa em relação a problemas relacionados com o clima organizacional.

Essa diferença pode ser produto do fato de que na Caixa os gerentes opinaram

sobre uma situação imaginária, enquanto nesta pesquisa as respostas foram dadas

por um grupo de gerentes que já está experimentando o modelo desde julho/2007.

118

As médias desses três fatores, numa escala variando de 1 (Discordo totalmente) a 6

(Concordo totalmente), indicam que o fator expectativas apresenta maior grau de

concordância, o que sugere que a percepção desses gerentes é maior em relação

às expectativas do que em relação às resistências. Por meio desses dados, pode-se

concluir que, de maneira geral, a percepção desses respondentes é positiva em

relação ao modelo adotado pela empresa.

Os dados dessa análise também revelam correlações entre o fator resistência e as

variáveis idade e tempo de banco, o que pode reforçar uma idéia corrente na

organização de que os funcionários mais antigos são mais resistentes às mudanças

e às novas tecnologias de gestão de pessoas. Ressalte-se também que os fatores

critérios e expectativas são mais bem percebidos pelo sexo feminino e que a

percepção quanto aos critérios não tem nenhuma relação com a variável tempo de

gerência.

Finalmente, pôde-se perceber, de maneira geral, que a percepção dos gerentes de

módulo do Banco do Brasil em relação ao sistema de remuneração do fator

competência é positiva. Alguns aspectos negativos evidenciados nesta pesquisa e

que indicam resistências parecem ser de menor relevância se comparados às

expectativas e aos aspectos positivos. No entanto, devem ser levados em

consideração com bastante atenção, para que a empresa tome os cuidados

necessários à continuidade de implementação do processo para toda a

organização.

Deve-se levar em conta, todavia, que a presente pesquisa apresenta suas

limitações. Em primeiro lugar, apesar de todos os cuidados metodológicos

empreendidos, a amostra pode não ser representativa do universo, principalmente

se se levar em consideração o tamanho da organização pesquisada e sua

distribuição por todo o território nacional. É necessário ressaltar que a amostra

limitou-se ao estado de Minas Gerais.

Outro aspecto a ser considerado está na possibilidade de viés de interpretação, pelo

fato de o pesquisador ser funcionário da empresa há muitos anos e já ter

internalizado normas, crenças, valores e cultura da organização. Destaca-se,

119

portanto, que o pesquisador procurou manter-se em posição de neutralidade,

respaldando-se no modelo de pesquisa proposto, via questionário e roteiro de

entrevista, com vistas a minimizar essa possibilidade.

Outra limitação está no fato de que há restrições para a generalização dos

resultados obtidos nesta pesquisa, visto tratar-se de estudo de caso. Nesse sentido,

muito cuidado deve ser tomado para não generalizar os resultados para outras

organizações. Entretanto, os resultados podem levar à generalização teórica,

aspecto essencial para a academia.

Essas limitações, no entanto, abrem perspectivas para novos estudos que podem

melhorar a amostra ou, mesmo, replicar a pesquisa em outras regiões ou empresas,

de modo a comparar os resultados e, com isso, ampliar o conhecimento nesta área.

Um estudo sobre diferentes modelagens em diferentes organizações também seria

recomendável. Pode-se ainda realizar um estudo em profundidade sobre este

modelo de remuneração como fator motivacional. Outra perspectiva que poderia ser

investigada seria a de correlações entre competências e resultados, levando-se em

consideração se de fato essas são impulsionadoras destes.

120

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128

APÊNDICE A

QUESTIONÁRIO DA PESQUISA

PESQUISA SOBRE PERCEPÇÃO DOS GERENTES DE MÓDULO DO BANCO DO BRASIL

LOCALIZADOS EM UNIDADES DE MINAS GERAIS A RESPEITO DE REMUNERACÃO DO FATOR

COMPETÊNCIA

CARO COLEGA,

Sei o quanto o trabalho no Banco ocupa o seu tempo e também que você

provavelmente vive numa correria. No entanto, gostaria de convidá-lo a participar de

uma pesquisa conduzida por mim para conclusão do curso de Mestrado Acadêmico

em Administração, na Faculdade Novos horizontes. Sua resposta será muito

importante para esta pesquisa e o seu anonimato estará garantido.

Muito obrigado por sua participação. Queira, por favor, após responder ao

questionário, devolver o formulário com as respostas, em envelope lacrado, para a

GEPES-BH, aos cuidados de Rodrigo Quirino. Em caso de dúvida, comunique-se

via e-mail [email protected].br, ou pelo telefone (31) 3217-3011.

ESCLARECIMENTOS INICIAIS

Esta pesquisa tem a finalidade de identificar o que os gerentes de módulo do BB

localizados em unidades de Minas Gerais pensam sobre remuneração do fator

competência. Competência significa uma tríade que envolve conhecimentos,

habilidades e atitudes.

Conhecimento corresponde à capacidade do indivíduo de processar informações e

integrá-las em um esquema preexistente ou de criar sistemas ou esquemas.

Habilidade é a capacidade de agir de acordo com objetivos e processos

prédefinidos, envolvendo técnica e aptidão. Atitude diz respeito a aspectos sociais e

comportamentais do trabalho, envolvendo a motivação para a ação, ou o querer

fazer.

Quando uma organização remunera por competências, isso significa que:

a) os aumentos salariais passam a considerar menos as promoções na carreira

e mais os resultados obtidos em função das competências;

b) o tempo de serviço passa a ter um papel secundário na remuneração;

c) o empregado evolui por meio da conquista e do desempenho das

competências. Esta evolução ocorre em razão das necessidades da

organização e das equipes de trabalho e pelo esforço do próprio empregado

em adquirir novas competências; e

d) a metodologia de avaliação em uso pela organização e os padrões de

desempenho esperados por esta devem estar definidos de forma clara.

129

Considerando a implantação da remuneração pelo fator competência

exclusivamente para os gerentes de módulo, peço-lhe que responda ao questionário

que se segue.

As respostas são padronizadas, segundo a escala de concordância que aparece no

cabeçalho de cada página do questionário. Essa escala varia em um intervalo de 1 a

6, em que 1 significa discordância total e 6 concordância total com a afirmativa.

NÃO EXISTEM RESPOSTAS CERTAS OU ERRADAS.

O QUE CONTA É SUA OPINIÃO.

130

1- Com sua remuneração vinculada às competências, o

gerente de módulo terá que buscar seu autodesenvolvimento,

necessitando dedicar tempo para esta tarefa.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

2- As competências essenciais dos gerentes de módulo do BB

são facilmente reconhecidas e identificadas.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

3- A utilização da remuneração por competências ajudará a

organização a obter melhores resultados.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

4- A remuneração do fator competência trouxe vantagens para

o gerente de módulo.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

5- A remuneração por competências constitui-se em um dos

fatores para aumentar o nível de motivação dos empregados

de uma organização.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

6- A remuneração por competências promoverá uma

atualização constante do gerente de módulo, preparando-o

para o BB e para o mercado.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

7- A organização que remunera seus empregados com base

nas competências é uma organização moderna.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

8- A aplicação da remuneração por competências gera um

clima de tensão no ambiente de trabalho.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

9- A remuneração do fator competência estimula os gerentes

de módulo a desenvolverem suas competências.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

10- A remuneração do fator competência deve ser de natureza

fixa, uma vez que o desempenho e os resultados dependem

de outras variáveis além da competência.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

11- A remuneração por competências dificulta o

relacionamento entre os gerentes de módulo do BB.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

12- A remuneração por competências proporcionará a

possibilidade de crescimento profissional dos gerentes de

módulo, pelos seus méritos.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

13- A remuneração do fator competência deve ser de natureza

variável, dependendo do desempenho e dos resultados que

cada um alcançar.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

14- O BB terá dificuldade em medir o desempenho nas

competências utilizadas nas áreas de apoio, que não

apresentam resultado financeiro.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

15- A remuneração do fator competência facilita ao gerente de

módulo o planejamento de sua carreira.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

16- A remuneração do fator competência está intimamente

ligada à GDP por competências.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

17- A utilização, pelo BB, da remuneração por competências

constitui-se em um fator de desmotivação para os funcionários

mais antigos.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

18- A remuneração por competências é mais justa porque

possibilita premiar o empenho e o desempenho do

empregado.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

19- A remuneração do fator competência permite uma melhor

compreensão da organização, como um todo.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

20- As competências definidas para compor a base da

remuneração devem estar relacionadas aos resultados

esperados.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

21- A remuneração do fator competência possibilita a

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

Assinale com um X na lacuna correspondente ao número da escala abaixo:

1 - Discordo totalmente

2 – Discordo muito

3 – Discordo pouco

4 – Concordo pouco

5 – Concordo muito

6 – Concordo totalmente

131

disseminação das estratégias da organização, gerando

melhoria de performance.

Assinale com um X na lacuna correspondente ao número da escala abaixo:

1 - Discordo totalmente

2 – Discordo muito

3 – Discordo pouco

4 – Concordo pouco

5 – Concordo muito

6 – Concordo totalmente

22- A remuneração por competências gerará uma

predominância do indivíduo sobre a equipe.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

23- A remuneração do fator competência possibilita a

disseminação de conhecimento entre os funcionários, o que

propicia evolução profissional.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

24- A remuneração por competências é uma das formas de

avaliar a capacidade de cada um.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

25- A remuneração do fator competência funciona como um

poderoso instrumento de comunicação e como indutor de

comportamento na organização.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

26- A remuneração por competências proporciona ao gerente

de módulo o planejamento de sua vida funcional.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

27- A remuneração por competência pode ser implementada

em todas as áreas do BB, mesmo nas que não possuem

resultado financeiro mais facilmente tangível.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

28- A remuneração baseada em competências gera uma

competição predatória entre as pessoas.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

29- Aplicar um processo de remuneração por competências

implica em sobrecarga de trabalhos administrativos, com

avaliações e controles.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

30- A remuneração do fator competência propicia crescimento

sustentado, uma vez que atrela a recompensa à criação de

valor para o negócio.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

31- A remuneração por competências corrige distorções da

remuneração paga aos gerentes de módulo do BB em relação

ao mercado.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

32- A remuneração por competências é um mecanismo para

promover uma maior capacitação dos funcionários.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

33- A estrutura do BB, com diversos níveis hierárquicos e de

decisão, dificultará o planejamento e a implementação de uma

política de remuneração por competências em todas as áreas

da empresa.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

34- Os critérios de remuneração do fator competência no BB

são claros e objetivos.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

35- Os critérios de remuneração do fator competência no BB

diminuíram bastante a subjetividade.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

36- A remuneração por competências só terá sucesso no BB,

se existir uma forte sensibilização do corpo gerencial sobre

sua importância.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

37- Os funcionários de outras áreas do BB dificultarão a

implantação da remuneração por competências, se o sistema

for aplicável apenas para os gerentes alocados no negócio.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

38- Uma política de remuneração por competências induzirá o

gerente a focar-se mais nos estudos e menos nos resultados

do trabalho.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

39- O BB terá dificuldades em implantar remuneração do fator

competência como remuneração variável, devido às questões

de ordem legal.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

40- A remuneração por competências conduzirá a uma auto-

avaliação de conhecimentos, fazendo com que o funcionário

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

132

busque o aperfeiçoamento constante.

PARA QUE SEJA REALIZADO O TRATAMENTO ESTATÍSTICO DOS DADOS, PREENCHA,

POR FAVOR, OS CAMPOS ADIANTE:

SEXO: ( ) Feminino ( ) Masculino

ESTADO CIVIL: ( ) solteiro(a) ( ) casado(a) ( ) viúvo (a) ( ) separado judicialmente ( )

outros

NÚMERO DE DEPENDENTES: ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ou mais.

IDADE : ______ anos

TEMPO DE BANCO: ______ anos

ESCOLARIDADE: ( )2º Grau ( )Superior ( )Especialização ( )Mestrado ( )Doutorado

CARGO

( ) Gerente de Módulo Corporate ou Private

( ) Gerente de Módulo Empresarial/governo ou Alta renda

( ) Gerente de Módulo Pessoa Física e Jurídica

( ) Gerente de Módulo Serviços

TEMPO QUE OCUPA O ATUAL CARGO: _____ anos

TEMPO QUE OCUPA CARGO GERENCIAL NO BB: _____ anos

ESTÁ ESTUDANDO NO MOMENTO? ( ) NÃO ( ) SIM CURSO

___________________________

Nenhum questionário consegue abordar totalmente o assunto proposto. Utilize o

espaço abaixo para seus comentários, críticas e sugestões adicionais sobre

remuneração por competências em geral e sobre a sua implantação no BB.

COMENTÁRIOS ADICIONAIS (Pode usar o verso)

__________________________________________________________

133

__________________________________________________________

APÊNDICE B – Entrevista semi-estruturada

Dados pessoais

Nome:_______________________________________ Idade:______ Sexo:_____

Estado civil:_______________ Escolaridade:_____________ N° dependentes:____

Dados profissionais

Tempo de Banco:_________ Tempo que ocupa cargo gerencial no BB:_________

Cargo atual:______________________ Tempo que está no cargo atual:________

1) Você acha que a RC estimula a capacitação e o desenvolvimento de

competências dos gerentes de módulo? De que forma?

2) Você acha que os resultados do BB melhoraram em função da RC? Acha

que ainda vão melhorar?

3) Você percebe vantagens na RC para os gerentes de módulo? Quais são

elas? Os gerentes de módulo estão mais motivados com a RC?

4) Você acha que a RC pode provocar efeitos negativos na organização, como:

5) Piorar o clima e o relacionamento entre os funcionários; individualismo e

competição predatória?

6) Você acha que a RC deve ser fixa ou variável? Por quê? E questões legais?

7) Você acha que a RC é mais justa por valorizar o mérito e o desempenho? Ela

ajuda a corrigir distorções em relação ao mercado?

8) Como o BB mede o desempenho das competências?

9) Com a RC ficou mais fácil para o gerente de módulo planejar sua carreira?

10)Você acha que a RC pode ser implementada para todos os cargos no BB?

11)Quais são os critérios para RC no BB? Em sua opinião eles são objetivos e

claros?

134

12)A RC está relacionada com a Gestão do Desempenho Profissional - GDP por

Competências? De que forma?

13)A estrutura do BB (cargos/hierarquia) é um dificultador para a RC?

135

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