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VINICIUS GEHRING CAPELLARI
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS NO SETOR EDUCACIONAL: UM
ESTUDO EM FACULDADES PARTICULARES
Orientadora: Profª. Grace Vieira Becker, Drª.
Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul - PUCRS
Porto Alegre – RS
2008
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VINICIUS GEHRING CAPELLARI
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS NO SETOR EDUCACIONAL: UM
ESTUDO EM FACULDADES PARTICULARES
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de
Pós-Graduação da Faculdade de Administração,
Contabilidade e Economia da Pontifícia Universidade
Católica do Rio Grande do Sul, como requisito parcial
para obtenção do título de Mestre em Administração.
Área de Concentração: Gestão Estratégica de Negócios.
Orientadora: Profª. Grace Vieira Becker, Drª.
Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul - PUCRS
Porto Alegre
2008
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4
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Bibliotecária responsável: Cristiane Pozzebom CRB 10/1397)
C238a Capellari, Vinicius Gehring
Alianças estratégicas no setor educacional [manuscrito]: um
estudo em faculdades particulares / Vinicius Gehring Capellari. –
2008.
182 f.
Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade
Católica do Rio Grande do Sul, Programa de Pós-Graduação em
Administração – PPGAD, Porto Alegre, 2008.
“Orientadora: Profª. Drª. Grace Vieira Becker”
1. Gestão estratégica. 2. Alianças
estratégicas 3. Setor educacional. 4. Faculdades
Particulares I. Título.
CDU 378.07
5
Aos meus irmãos Roberto e Eduardo,
pelo carinho e companheirismo.
A você Magda, minha cúmplice na
esperança e no amor.
6
AGRADECIMENTOS
Agradecer nem sempre é tarefa fácil, principalmente quando se delineia o fechamento de uma
Dissertação e a memória, já tão exaurida, ousar trair e provocar lapsos imperdoáveis. Ainda
assim, é preciso manifestar os meus agradecimentos:
Um primeiro agradecimento, e muito especial a minha Orientadora, Professora Doutora Grace
Vieira Becker, não só pela orientação, mas pela parceria; pela lição de comprometimento
institucional e pela dedicação e companheirismo.
Às Faculdades que se propuseram a participar desta pesquisa, seus diretores, professores e
funcionários, por possibilitar que esta Dissertação se concretizasse.
Aos Professores Doutores do Mestrado em Administração da PUCRS, pela capacidade
profissional e afetividade que sempre dispuseram oferecer.
Aos meus pais (In Memorium) pelo carinho e amor que sempre nos transmitiram. Pela
convicção de que a educação seria a nossa fonte de vantagem competitiva, ainda que
houvessem grandes limitações financeiras e materiais para concretizá-la.
Aos meus irmãos, pela fraterna amizade que sempre se dispuseram a oferecer, mesmo quando
à distância nos impunha algumas barreiras.
Finalmente e, sobretudo, a Deus, pela vida. Sem Ele nenhum agradecimento seria possível e
esta conquista jamais deixaria de ser apenas um sonho.
Muito obrigado!
7
“O futuro pertence a quem enxerga as
possibilidades antes que elas se tornem óbvias
demais”
Jobn Scully
8
RESUMO
O presente Trabalho foi realizado através do estudo de caso múltiplo, com abordagem
qualitativa e enfoque exploratório. Teve como objetivos identificar e analisar as alianças
estratégicas, caracterizar o processo de formação, descrever como ocorre o processo de
gestão das alianças estratégicas em faculdades particulares, O estudo foi realizado em duas
faculdades particulares do Rio Grande do Sul. A seleção dos casos se deu pela acessibilidade
as mesmas, as faculdades estão localizadas, respectivamente: na cidade de Passo Fundo e na
cidade de Santa Cruz do Sul. Os dados foram coletados através de entrevistas em
profundidade e registros institucionais. Perceberam-se lacunas no processo de formação e
gestão das alianças estratégicas, sendo este processo pouco profissionalizado e sem a
presença de ferramentas, processos e procedimentos claros. Percebe-se que para a efetivação
dessas alianças, se faz necessário não só os acordos, convênios e regulamentos celebrados,
mas, principalmente, uma base de gestão em termos de processos, fluxos informacionais e
comunicacionais de sustentação que garantam uma real integração entre os parceiros. Por
último vale destacar a complexidade desse empreendimento. Ele assume dimensões
estratégicas entre agentes de áreas totalmente distintas. O caráter paradigmático do
desenvolvimento das alianças, a partir da conjugação de recursos e competências poderá
oportunizar novos negócios, na medida em que dão origem ao desenvolvimento de serviços
complementares a partir de novos agentes econômicos e sociais que se integram a elas. A
grande complexidade está em como definir modelos de formação e gestão, graus de
apropriação e controle do conhecimento e resultados econômicos de uma atividade onde os
limites do tangível e intangível são bastante indefinidos, como nos casos estudados.
Palavras-Chave: Educação, Faculdades Particulares, Alianças Estratégicas.
9
ABSTRACT
This work was conducted as a multiple modality case study, with a qualitative approach
and exploratory emphasis. The intention was to identify and analyze the strategic alliances,
characterize the process of training, describe how the process of managing strategic
alliances in private colleges occurs. The whole of the research was done in two private
colleges of Rio Grande do Sul. The selection of cases was made by accessibility of these
colleges, which are located, respectively: in the city of Passo Fundo and in the city of
Santa Cruz do Sul. The data was collected through in-depth interviews and institutional
records. In the process of training and management of strategic alliances gaps were noted,
and this process very little professionalized, without the presence of tools, processes and
clear procedures. It is clearly noted that for effecting such alliances, it is necessary not only
agreements, covenants and regulations, but mainly a basis for management in terms of
processes, flows of communication and informational support to ensure real integration
between partners. Finally, it is important to highlight the complexity of this undertaking. It
takes on strategic dimensions between agents of completely different areas. The
paradigmatic character of the development of alliances, from the pooling of resources and
skills can give opportunity to new businesses, while it gives rise to the development of
complementary services from new economic and social agents that integrate with them.
The vast complexity is how to define models of training and management, degrees of
ownership and control of knowledge and economic results of an activity in which the
boundaries of the tangible and intangible are quite indefinite, as in the cases studied.
Keywords: Education, Private Colleges, Strategic Alliances.
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Ciclo Econômico do Setor Educacional Brasileiro.................................................16
Figura 2 – Número de Ingressantes no Ensino Superior Brasileiro por Classe Social.............17
Figura 3 – Total de IES no Brasil em 2006 por Organização Acadêmica................................18
Figura 4 – Ingressos nos Cursos de Graduação Presenciais por Organização Acadêmica em
2004 ..........................................................................................................................................21
Figura 5 – Crescimento das Matrículas em Percentuais de 1980 a 2001 .................................29
Figura 6 – Crescimento das Instituições de Ensino Superior Particulares de 1980 a 2003......30
Figura 7 – Crescimento da Oferta e da Demanda de 1999 a 2005...........................................31
Figura 8– Matrículas em Cursos de Curta Duração e Bacharelados de 2003 a 2008...............32
Figura 9 – Evolução das Matrículas Presenciais ......................................................................33
Figura 10 – Crescimento dos Cursos de Graduação Presencial ...............................................34
Figura11 – Evolução dos Cursos EAD na Graduação..............................................................35
Figura 12 – IES por Número de Alunos...................................................................................36
Figura 13 – Evolução dos Conceitos de Redes Sociais Numa Perspectiva Organizacional ....42
Figura 14 – Representação Esquemática de uma Aliança........................................................48
Figura 15 – Opções de Aliança Estratégica e Grau de Interdependência entre as Empresas...49
Figura 16 - Amplitude das Associações entre Empresas..........................................................51
Figura 17 – Tipologia das Alianças..........................................................................................52
Figura 18 – As Lógicas de Criação de Valor Através de Alianças ..........................................54
Figura 19 - Roteiro para Formar Alianças................................................................................68
Figura 20 - O Roteiro para o Sucesso em Alianças..................................................................70
Figura 21 – Avaliação da Importância da Informação .............................................................76
Figura 22 – Modelo de Alianças ..............................................................................................77
Figura 23 – Desenho de pesquisa .............................................................................................83
11
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 – Tipos de Alianças Estratégicas............................................................................56
Quadro 02 – Perspectivas Teóricas e Motivações das Alianças Estratégicas ..........................66
Quadro 03 – O Processo de Formação de Alianças Estratégicas .............................................72
Quadro 04 – Gestão de Alianças Estratégicas..........................................................................80
Quadro 05 – Roteiro de Entrevistas/Tipos de Alianças Estratégicas .......................................86
Quadro 06 – Roteiro de Entrevistas/Formação de Alianças Estratégicas ................................87
Quadro 07 – Roteiro de Entrevistas/Gestão de Alianças Estratégicas .....................................88
Quadro 08 – Caracterização dos Casos Estudados...................................................................96
Quadro 09 – Tipos de Alianças Estratégicas Existentes no Caso 01......................................103
Quadro 10 – O Processo de Formação das Alianças Estratégicas no Caso 01.......................108
Quadro 11 – Gestão das Alianças Estratégicas no Caso 01 ...................................................113
Quadro 12 – Síntese das Características das Alianças Existentes no Caso 01........................114
Quadro 13 – Tipos de Alianças Estratégicas Existentes no Caso 02......................................118
Quadro 14 – O Processo de Formação das Alianças Estratégicas no Caso 02.......................121
Quadro 15 – Gestão das Alianças Estratégicas no Caso 02 ...................................................123
Quadro 16 – Síntese das Características das Alianças Existentes no Caso 02................... ....124
Quadro 17 – Vulnerabilidades e Potencialidades nos Tipos, Processo de formação e Gestão
das Alianças Estratégicas dos Casos Estudados.....................................................................129
12
LISTA DE SIGLAS
DOU – Diário Oficial da União
EAD – Educação a Distância
IES – Instituição de Ensino Superior
INEP – Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira
LDB – Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional
MEC – Ministério da Educação
13
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..........................................................................................................
1.1 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO DO TEMA...........................................................
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA.....................................................
1.3 OBJETIVOS.............................................................................................................
1.3.1 Objetivo Geral......................................................................................................
1.3.2 Objetivos Específicos............................................................................................
1.4 ESTRUTURA DE EXPOSIÇÃO DA PESQUISA...................................................
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................................
2.1 HISTÓRICO DA EDUCAÇÃO SUPERIOR BRASILEIRA...................................
2.2 PANORAMA ATUAL DA EDUCAÇÃO SUPERIOR BRASILEIRA..................
2.3 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL.............................................................................
2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.......................................................................
2.5 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA.....................................................................
2.6 REDES INTERORGANIZACIONAIS....................................................................
2.7 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS................................................................................
2.7.1 Conceitos de Alianças Estratégicas.....................................................................
2.7.2 Tipos de Alianças Estratégicas............................................................................
2.7.3 O Processo de Formação das Alianças Estratégicas.........................................
2.7.3.1 Motivações para a Formação de Alianças Estratégicas.................................
2.7.3.1.1 Alianças Estratégicas Segundo a Visão Baseada em Recursos..................
2.7.3.1.2 Alianças Estratégicas Segundo a Teoria das Competências Essenciais....
2.7.3.1.3 Alianças Estratégicas Segundo a Teoria da Aprendizagem
Organizacional...............................................................................................................
2.7.3.2 Principais Etapas no Processo de Formação das Alianças............................
2.7.4 Gestão das Alianças Estratégicas........................................................................
2.7.4.1 Papel da Alta Administração e da Gerência de Alianças..............................
2.7.4.2 Indicadores de Controle e Gestão de Alianças...............................................
15
19
22
24
24
24
25
27
27
32
37
38
40
41
45
47
49
57
57
57
61
63
67
73
73
74
3 METODOLOGIA......................................................................................................
3.1 ESCOLHA DO MÉTODO........................................................................................
3.2 UNIDADE DE ANÁLISE........................................................................................
3.3 DESENHO DE PESQUISA......................................................................................
3.3.1 Etapa 1: Revisão Bibliográfica............................................................................
3.3.2 Etapa 2: Elaboração e Validação do Instrumento de Pesquisa.......................
3.3.3 Etapa 3: Entrevista com Gestores e Pesquisa Documental..............................
3.3.4 Etapa 4: Análise Individual dos Casos...............................................................
3.3.5 Etapa 5: Discussão dos Casos..............................................................................
3.3.6 Etapa 6: Resultados Finais..................................................................................
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS......................................................
81
81
82
82
84
85
89
89
90
90
91
14
4.1 PARÂMETROS DO MODELO CONCEITUAL....................................................
4.2 CARACTERIZAÇÃO DOS CASOS ESTUDADOS...............................................
4.3 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS DA FACULDADE
PARTICULAR DE PASSO FUNDO.............................................................................
4.3.1 Tipos de Alianças Estratégicas............................................................................
4.3.2 Formação de Alianças Estratégicas....................................................................
4.3.3 Gestão de Alianças Estratégicas..........................................................................
4.4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS DA FACULDADE
PARTICULAR DE SANTA CRUZ DO SUL................................................................
4.4.1 Tipos de Alianças Estratégicas............................................................................
4.4.2 Formação de Alianças Estratégicas....................................................................
4.4.3 Gestão de Alianças Estratégicas..........................................................................
4.5 DISCUSSÃO DOS CASOS......................................................................................
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................
5.1 CONCLUSÕES.........................................................................................................
5.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA................................................................................
5.3 SUGESTÕES PARA FUTUROS ESTUDOS...........................................................
REFERÊNCIAIS...........................................................................................................
APÊNDICE....................................................................................................................
APÊNDICE A - Roteiro de Entrevista com Gestor (es) Acadêmico (s) e/ou
Administrativo (s) em Faculdade (s) Particular (es) do Rio Grande do Sul...................
ANEXOS.........................................................................................................................
ANEXO A – Modelo de Termo de Convênio de Cooperação Firmado pela Faculdade
de Santa Cruz do Sul para oferta de Cursos em EAD....................................................
ANEXO B – Modelo de Contrato Firmado pela Faculdade de Passo Fundo para
Oferta de Cursos de Pós-Graduação lato sensu em Parceria com Conveniados.............
91
92
97
97
104
108
115
115
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130
130
139
140
141
150
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154
164
15
1 INTRODUÇÃO
Teóricos organizacionais tais como Morgan (1996), Mintzberg, Ahlstrand, Lampel
(2000), falam em anacronismo da administração burocrática que paulatinamente vem sendo
substituída por novas configurações organizacionais, mais modernas, flexíveis e orgânicas.
As organizações sistêmicas oriundas da teoria dos sistemas são complexas estruturas
conectadas com o ambiente externo. São mais flexíveis, ágeis, com grande criatividade e
capacidade de inovação. Seus arranjos estruturais permitem rápida adaptação a novas
contingências mercadológicas.
Em virtude deste novo ambiente, as empresas em geral têm que ser flexíveis,
altamente inovadoras, responsivas, eficientes e efetivas. Uma vez que poucas empresas
dispõem das capacitações e dos recursos para demonstrar esse comportamento o tempo todo
e em todas as áreas nas quais atuam, cresce cada vez mais o número daquelas que buscam
parcerias e alianças a fim de aproveitar oportunidades ou até mesmo minimizar pontos
fracos. Bons parceiros suprem habilidades complementares, conhecimento técnico, bem
como outras competências que, de diversos modos, podem auxiliar as empresas a melhorar o
seu resultado final.
Diante da escalada na concorrência as empresas procuram desenvolver alianças
capazes de sustentar a estratégia da organização com a finalidade de se manterem
competitivas, situação que não é diferente nas Instituições de Ensino Superior brasileiras
(IES). As IES privadas, por sua vez, atuam num ambiente em que a concorrência é crescente.
Nesse sentido, verificam-se mudanças de postura estratégica das mesmas, com o objetivo de
obter uma maior vantagem competitiva sobre as rivais.
A década de 90 e a atual vêm sendo marcadas por um conjunto de mudanças
importantes no ensino superior brasileiro, principalmente em função da desregulamentação
16
do setor provocada pela LDB, Lei nº 9394/96, que incentivou a abertura de novas IES, as
quais estão oferecendo mais vagas nos cursos de graduação. Este novo quadro de
competitividade exige aprimoramento no processo de gestão. Assim, de um ambiente
estático e previsível caracterizado pelo planejamento embrionário, estrutura organizacional
verticalizada, processo decisório centralizado, passou-se rapidamente para um cenário de alta
competição, o que exige, muitas vezes, até mesmo a reformulação das estratégias
organizacionais. O aumento do número de vagas no ensino superior vem gerando um
desequilíbrio entre oferta e demanda, ou seja, oferta crescente com demanda estabilizada,
conforme demonstra a figura 1
1
:
A diferença entre a curva de oferta e demanda é verificada pelo aumento da
ociosidade das IES. Verificam-se algumas características do setor associadas a esta lógica,
entre as quais podem ser destacadas: (i) no ambiente interno: alta dependência das
mensalidades como fonte geradora de receita, diminuição dos valores médios das
mensalidades por conta da concorrência, crescimento de ingressantes no ensino superior
predominantemente nas classes “C” (ver figura 02), público mais sensível a preço, forçando
em muitos casos, reposicionamento competitivo das IES; (ii) no ambiente externo: baixo
poder de barganha junto a órgãos governamentais, rivalidade crescente entre os
1
As figuras (de 01 a 12) apresentadas são oriundas da compilação de dados a partir das sinopses e resumos
técnicos do censo da educação superior, disponível em http://www.inep.gov.br/superior/censosuperior.
Figura 1 - Ciclo Econômico do Setor Educacional Brasileiro
Fonte: Adaptado de INEP, 2007.
17
concorrentes, aumento do poder de barganha dos alunos, ameaça de novos entrantes
(instituições nacionais e estrangeiras), ameaça de serviços substitutos e crescente controle
governamental.
Figura 2 - Número de Ingressantes no Ensino Superior Brasileiro por Classe Social
Fonte: Adaptado de INEP, 2007.
Face a este ambiente, as IES privadas intensificaram suas ações estratégicas, quais
sejam, melhorias na gestão, redução de custos, melhoria na qualidade dos serviços
educacionais, modernização e aperfeiçoamento dos currículos, comunicação mais efetiva
com o seu público, redução nos valores das mensalidades, entre outras estratégias explícitas.
Sabe-se que manter a competitividade é um desafio permanente neste novo cenário.
Uma das ferramentas para sustentar essa capacidade são as alianças estratégicas.
Nesse sentido, arranjos mais contemporâneos começam a ganhar corpo, através de práticas
cooperativas de gestão, visando a complementaridade de recursos e competências. As
alianças estratégicas representam um instrumento em que as partes reconhecem que possuem
recursos, expertise e conhecimento, e que trabalhando juntas, melhoram a sua performance
na área de atuação, minimizam as desconfianças mútuas e promovem o desenvolvimento
(YOSHINO; RANGAN, 1996).
Estabelecido o contexto, o presente trabalho tem como desafio aprofundar o
conhecimento e oferecer uma visão analítica em torno do tema alianças estratégicas em
instituições de ensino superior. Trata-se de um tema contemporâneo, de grande relevância
18
acadêmica e gerencial. Especificamente, tem-se como propósito principal analisar as alianças
estratégicas em faculdades particulares. O Brasil possui 2420 IES, conforme apresentado na
figura 03, sendo 1776 faculdades, escolas ou institutos, destas 1471 são faculdades, sendo
1400 particulares (INEP, 2007).
Verifica-se que, de um total de 2420 instituições de ensino superior – conforme
Figura 3, 58% são faculdades particulares (INEP, 2007). Estas surgiram, principalmente,
após a LDB 9.394 de 1996 e, portanto, são instituições que carecem de recursos e tecnologia
já absorvidas por universidades e centros universitários em função da sua curta trajetória; as
alianças estratégicas podem significar o compartilhamento de recursos e conhecimentos
entre estas instituições e os demais agentes econômicos e sociais com as quais estas
instituições interagem.
Estas considerações iniciais procuram contextualizar este trabalho, onde se almeja
contribuir tanto do ponto de vista gerencial, para um novo pensamento institucional,
instigando os gestores a repensarem suas práticas gerenciais, de forma a revisarem suas ações
estratégicas adotadas no contexto do negócio educacional que gerenciam, facilitando a
formação e gestão de alianças estratégicas, quanto do ponto de vista científico, desenvolvendo
análises aprofundadas sobre o tema em questão nesta modalidade organizacional.
Figura 3 - Total de IES no Brasil em 2006 por Organização Acadêmica
Fonte:
Adaptad
o de
INEP, 2007.
19
1.1 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO DO TEMA
A pesquisa justifica-se em cinco aspectos básicos e que contribuem, no seu todo,
com a educação superior brasileira.
O processo de interação entre IES e demais agentes econômicos e sociais é inerente à
existência destas. Encontra-se na própria Lei de Diretrizes e Bases da Educação (LDB) apoio
para a formação de parcerias pelas IES: Art. 12:
"Os estabelecimentos de ensino, respeitadas as normas comuns e as do seu sistema
de ensino, terão a incumbência de [...] Item VI: "Articular-se com as famílias e a
comunidade, criando processos de integração da sociedade com a escola." Art. 53:
"No exercício de sua autonomia, são asseguradas às universidades, sem prejuízo de
outras, as seguintes atribuições [...]" Item VII: "Firmar contratos, acordos e
convênios." Item X: "Receber subvenções, doações, heranças, legados e cooperação
financeira resultante de convênios com entidades públicas e privadas”.
Verifica-se, portanto, que as alianças são inerentes a própria existência das IES. Elas
permitem interação através de acordos de cooperação tecnológica, acordos operacionais,
acordos estratégicos. Estes acordos até alguns anos atrás eram vistos com reservas. Já
atualmente estas instituições estão buscando a competitividade através da cooperação. Um
dos segmentos da economia que vem sendo afetado pela concorrência são as IES privadas,
dentre elas, as faculdades particulares, que poderão utilizar-se das alianças estratégicas como
fonte de obtenção de vantagem competitiva.
Do ponto de vista da importância acadêmica, objetiva-se vincular pesquisa e
resultados práticos transformadores. A produção acadêmica valoriza-se quando mantém
vínculos estreitos com a prática no campo da Administração. O presente estudo se insere em
uma linha de investigação acadêmica que tem por objetivo discutir o tema alianças
estratégicas em setores distintos da atividade econômica e social, entre os quais, a educação
superior.
Do ponto de vista social, objetiva-se proporcionar instrumentos de gestão mais
efetivos, permitindo-se a melhoria da qualidade dos serviços prestados, a minimização dos
riscos, o aproveitamento de oportunidades, entre outros. Isto porque, uma vez sistematizado
um referencial teórico sobre o tema alianças estratégicas no contexto das faculdades
particulares, o efeito multiplicador dotaria as faculdades pesquisadas das estratégias
competitivas apreendidas e flexibilizadas na conformidade contextual de cada uma. O fazer
20
institucional estaria gradativamente sendo revisto, ampliado, reorientado e capacitado a obter
vantagem competitiva nos ambientes onde opera.
Do ponto de vista gerencial é fundamental que uma dissertação possa oferecer
elementos significativos para desencadear mudanças organizacionais no âmbito das
faculdades particulares, cuja análise poderá subsidiar as ações de formação e gestão de
alianças estratégicas por estas instituições. No cenário organizacional brasileiro, tem se
tornado comum a formação de alianças estratégicas como forma de manter e conquistar
mercados. Assiste-se a união de forças no setor bancário, supermercadista, aéreo, publicitário,
alimentar, dentre outros, que não hesitaram em empreender acordos associativos para
consolidar e ampliar interesses comerciais e sociais. São empresas que não desprezaram a
eficácia dos concorrentes como forma de gerar oportunidades mercadológicas. São setores
que descobriram não poder atuar em todas as áreas "desejáveis"; ou então, que o esforço
organizacional para conquistar determinado recurso e/ou competência seria muito maior do
que simplesmente associar-se a um concorrente ou intermediário. Em prol de diminuir
desperdícios e rentabilizar recursos, as alianças estratégicas podem redundar em benefícios na
relação custos/qualidade, algo decisivo em setores e mercados competitivos, como o que se
apresenta para as faculdades particulares.
Seguindo-se este raciocínio, as faculdades particulares, se isoladas, acabam
competindo por custos. Já através de alianças, poderão repensar a sua atuação e planejar o
setor com vistas a diminuir a concorrência predatória. Ainda no que se refere ao aspecto
gerencial, verifica-se também a importância de aprofundar estudos do porquê, como, em que
condições organizações de setores distintos engajam-se em alianças estratégicas. Nesse
sentido o presente estudo apresenta relevância gerencial pela importância das faculdades no
ensino superior brasileiro, conforme demonstra a figura 3. Fica mais clara a importância do
estudo nesta modalidade organizacional quando se verifica o número de ingressantes nas
faculdades brasileiras, expressos no figura 4, a seguir. Em 2004 ingressaram em faculdades,
escolas e institutos 405.972 de um total de 1.621.408 estudantes universitários, perfazendo
25% do total de ingressantes no ensino superior brasileiro. Estes números comprovam o
crescimento destas instituições que passaram a ter uma participação importante na oferta de
cursos e captação de alunos, sobretudo na graduação, seja nos cursos tradicionais ou nos
tecnológicos, nos últimos dez anos. Este fato demonstra a relevância deste trabalho que visa
aprofundar o tema alianças estratégicas nesta modalidade organizacional.
21
Figura 04 - Ingressos nos Cursos de Graduação Presenciais por Organização Acadêmica em 2004
Fonte: Adaptado de INEP, 2007.
Do ponto de vista da oportunidade pessoal, objetiva-se vincular as perspectivas
profissionais e acadêmicas. Enquanto pesquisador vinculado à Educação Superior, o tema em
estudo permeia o campo de interesse acadêmico do profissional. Sendo assim, o desafio é
uma dissertação que viabilize mudanças organizacionais, capaz de reorientar o espaço
institucional a ser ocupado por estas organizações.
Em síntese, ao identificar, caracterizar e descrever as alianças estratégicas em
faculdades particulares, espera-se contribuir com a resignificação gerencial que as
organizações precisam sofrer, e ainda, disponibilizar à educação brasileira um referencial a
ser perseguido, enquanto opção qualitativa de desenvolvimento.
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA
A globalização mundial dos negócios, as sérias crises econômico-sociais, as
oportunidades mercadológicas e a transformação tecnológica geram infindável sobrecarga
competitiva, inclusive para as organizações educacionais, que também não fogem à regra,
22
uma vez que vêm sofrendo severas reformulações conceituais e metodológicas, condição
imprescindível à capacitação holística requisitada na sociedade do conhecimento.
A mudança tão apregoada nesta última década já é onipresente e permanecerão neste
cenário as organizações educacionais que ousarem apreender o movimento dos tempos, que
exercerem uma aprendizagem situacional e contingencial, incorporarem valores diferenciados
ao negócio e assimilarem a competitividade instaurada, situação que não é diferente para as
faculdades particulares.
Neste momento torna-se importante ressaltar que as IES estão subdivididas, segundo a
sua organização acadêmica em: universidades, centros universitários, faculdades integradas,
faculdades, institutos superiores e centros de educação tecnológica (INEP, 2007). Já quanto à
categoria administrativa as IES estão subdivididas em públicas (federais, estaduais,
municipais) e privadas (confessionais, comunitárias, particulares). O trabalho está focado em
faculdades particulares
2
.
Em que pese as discussões didático-pedagógicas, a velocidade da mudança não será
evitada, posto que ela apenas se inicia. Ela será ainda mais intensa. E se a mudança em
princípio traz dificuldades de absorção, ela também potencializa a concorrência. Novas
exigências são incorporadas e fundidas a novos valores e por conseqüência, novos desejos se
abrem para serem supridos. Esse embate de mudanças e movimentos descontínuos têm levado
as organizações a fortalecerem a sua performance e a estabelecerem redes de proteção e
cooperação, seja com fornecedores ou clientes, ou até mesmo entre competidores.
O processo de constituição de alianças, conglomerados, arranjos produtivos locais,
consórcios, acordos de pesquisa, licenciamento entre outros, corresponde a novas
composições empresariais em que as organizações tendem a assumir um novo padrão
competitivo (MINHOTO; MARTINS, 2001). Destacam-se algumas modificações ocasionadas
nas relações entre as empresas nessas novas estruturas organizacionais, Mazzali e Costa
(1997), enfatizam algumas:
a) novas relações emanadas do processo de terceirização das atividades por parte
das grandes empresas;
2
Organização Acadêmica: faculdade; Categoria Administrativa: particular.
23
b) estreitamento das relações e estabelecimento de interações sistemáticas por
parte da empresa-núcleo, cuja tendência é a consolidação de padrões estáveis
de relacionamentos;
c) consolidação de alianças estratégicas entre empresas concorrentes que, de
modo geral, aliam-se, buscando integrar competências complementares.
Através da contextualização que será aprofundada na fundamentação teórica, fica
evidenciado que as formas tradicionais de gestão das organizações são insuficientes para
explicar as novas dinâmicas organizacionais. As fronteiras organizacionais estão sendo
derrubadas e verifica-se o surgimento de novos arranjos produtivos, conectados entre si,
entrelaçados, com alta interdependência de recursos e competências.
Para Lorange e Roos. (1996), a compreensão por parte das organizações de que não
possuem todos os recursos e competências neste novo cenário competitivo, gera a necessidade
de as empresas promoverem ações de complementaridade. Estas novas combinações
organizacionais requerem capacidade de gestão de seus relacionamentos interorganizacionais.
As estratégias de crescimento e desenvolvimento através de alianças estratégicas vêm
tendo maior enfoque, principalmente a partir das décadas de oitenta e noventa, com o avanço
tecnológico e a competição em escala global. Estes relacionamentos se configuram como uma
opção moderna e contemporânea de buscar, através da cooperação, o compartilhamento e
desenvolvimento de capacidades e competências que individualmente seriam inviáveis, sem
que os participantes percam a sua autonomia (HAMEL; DOZ, 1999).
Sendo assim, entender quais os tipos, motivações, como se formam e são geridos estes
relacionamentos em setores distintos da atividade econômica contribui para o enriquecimento
científico e gerencial em torno do tema.
A área da educação superior apresenta peculiaridades e características que merecem
atenção especial. Caracteriza-se pela intangibilidade, capacidades e competências difíceis de
serem mensuradas. Por se tratar de um setor de suma importância para a sociedade e por estar
passando por transformações significativas a partir da Lei de Diretrizes e Bases da Educação
Nacional (LDB), 9.394 de 23/12/96 (BRASIL, 2007), o tema alianças estratégicas, merece ser
explorado nesta forma de organização, faculdades particulares, dadas às incertezas que
cercam estas organizações no momento presente.
24
Estabelecido o contexto, surgem questões importantes em relação às características das
alianças estratégicas em faculdades particulares: quais os tipos de alianças existentes? Qual é
a amplitude das alianças existentes? Quais são as motivações para a realização de alianças
estratégicas? Como se dá a negociação? De que forma as alianças estratégicas estão inseridas
no cotidiano da (s) faculdade (s)? Como ocorre o processo de formação desses
relacionamentos. Foram questionamentos formulados com o intuito de identificar os tipos de
alianças, caracterizar o processo de formação e descrever como ocorre o processo de gestão
das alianças estratégicas existentes. O tema desta proposição resume-se, portanto, nos
seguintes termos: “Analisar os tipos, caracterizar o processo de formação e descrever a
gestão das alianças estratégicas em faculdades particulares”.
A pergunta norteadora desta pesquisa e que se constitui o problema formulado pode
ser assim descrita: Como se caracterizam as alianças estratégicas em faculdades
particulares?
1.3 OBJETIVOS
A seguir são apresentados os objetivos geral e específicos do presente trabalho.
1.3.1 Objetivo geral
Caracterizar e analisar as alianças estratégicas em faculdades particulares.
1.3.2 Objetivos específicos
Os objetivos específicos decorrentes do objetivo geral, aqui proposto, são os
seguintes:
25
a) identificar os tipos de alianças estratégicas existentes nas faculdades
particulares pesquisadas;
b) caracterizar o processo de formação das alianças estratégicas nas faculdades
particulares pesquisadas;
c) descrever como ocorre a gestão das alianças estratégicas nas faculdades
particulares pesquisadas.
1.4 ESTRUTURA DA PESQUISA
Tem-se como objetivo principal do estudo, analisar as alianças estratégicas em
faculdades particulares e, considerando-se a importância de alcançar os objetivos específicos
sugeridos, o presente estudo está estruturado nas partes que se seguem.
No primeiro capítulo deste estudo, já apresentado, encontram-se a exposição do tema,
a justificativa, a definição do problema, apresentados após breves comentários sobre a
relevância dos estudos sobre alianças estratégicas frente ao processo de transformação que
passam as instituições de ensino superior privadas, especificamente as faculdades particulares.
O segundo capítulo analisa as principais bibliografias sobre o tema, fundamentando-se
em torno de três temas principais, que são: (i) histórico da educação superior brasileira, (ii)
panorama atual da educação superior brasileira, (iii) estratégia empresarial, (iv) planejamento
estratégico, (v) administração estratégica, (vi) redes interorganizacionais, (vii) alianças
estratégicas. Ao final de cada seção apresenta-se uma estrutura de análise das alianças
estratégicas (framework), que perpassará as variáveis que servirão de base para realizar o
estudo empírico.
No capítulo três apresenta-se a metodologia utilizada para o desenvolvimento do
trabalho, detalhando-se as técnicas que proporcionam as bases lógicas para a investigação
realizada. O método de investigação deste trabalho será o estudo de caso múltiplo.
No quarto capítulo, estão dispostos os resultados e as análises do trabalho, na forma de
descrição das alianças estratégicas em faculdades particulares. Inicia-se com uma explanação
sobre as alianças estudadas, passando-se, em seguida, para a análise individual dos casos.
26
Numa segunda etapa, busca-se expor os casos analisados, identificando características
comuns e divergentes entre eles, analisando-se os casos conjuntamente.
No quinto capítulo, são apresentadas as contribuições teóricas e empíricas do estudo,
bem como sugestões para futuras pesquisas.
Para efeito de análise não se farão distinções dos termos alianças e/ou parcerias
para o presente estudo. O presente trabalho não visa também, entrar em outras discussões
acadêmicas dadas as possibilidades existentes e a complexidade destas organizações.
27
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
De acordo com Marconi e Lakatos (1996), a fundamentação teórica constitui o
universo de princípios, conceitos e categorias, formando sistematicamente um conteúdo
logicamente coerente, dentro do qual o trabalho do pesquisador se fundamenta e se
desenvolve. Diante disso, a presente fundamentação teórica objetiva estabelecer uma base
teórica para subsidiar a análise crítica deste trabalho.
Este capítulo apresenta a fundamentação teórica sobre os principais conceitos
necessários para o aprofundamento no tema alianças estratégicas em faculdades particulares.
Para isso são abordados aspectos que abrangem: Histórico da Educação Superior Brasileira,
Panorama Atual da Educação Superior Brasileira, Competitividade e Vantagem Competitiva,
Estratégia Empresarial, Planejamento Estratégico, Administração Estratégica, Redes
Interorganizacionais e Alianças Estratégicas, que compreende as seções: conceito de alianças,
tipos, motivações, processo de formação, gestão das alianças estratégicas.
2.1 HISTÓRICO DA EDUCAÇÃO SUPERIOR BRASILEIRA
As instituições de ensino superior (IES) são classificadas em relação a sua organização
acadêmica como: universidades, centros universitários, faculdades integradas, faculdades,
institutos superiores e centros de educação tecnológica (INEP, 2007). Já em relação a
categoria administrativa, estão subdivididas em: (i) públicas (federais, estaduais, municipais);
(ii) privadas (confessionais, comunitárias, particulares). Este estudo está centrado nas
faculdades particulares que tem as seguintes características: devem possuir atividades na área
de ensino, não tem autonomia para abertura de cursos superiores, não tem exigências de
realização de pesquisa e extensão, não precisam cumprir requisitos quanto ao número de
28
professores com dedicação exclusiva e nem com professores com titulação (BRASIL, 2007).
Em relação a natureza jurídica as mantenedoras privadas podem ser classificadas como
particular em sentido estrito, comunitária, confessional e filantrópica. Quanto ao regime
jurídico as mantenedoras privadas são classificadas com fins lucrativos, sem fins lucrativos -
associação, sociedade ou fundação. O trabalho refere-se ao estudo de alianças estratégicas em
faculdades particulares, com fins lucrativos (BRASIL, 2007).
Em relação à evolução histórica
3
do ensino superior brasileiro observa-se que este teve
três grandes fases (SAMPAIO, 2000). A primeira, de 1933 até 1960, período de consolidação
do setor privado, na época, formado basicamente pelas universidades católicas. No primeiro
ano dessa fase, as matrículas no setor privado eram de 14.737, o que correspondia a 43,7%
das matrículas totais. Em 1960, o número de matriculados no setor privado estava em 19.668,
o que representava 44,3% do total (SAMPAIO, 2000). Verifica-se que este momento é
marcado pela baixa expansão do sistema e pela inalteração da participação percentual do setor
privado nas matrículas totais.
A segunda fase compreende o período que vai de 1960 a 1980 e foi marcada pelo
crescimento de 843,7% das matrículas no setor privado, enquanto o total de matrículas
cresceu 480,3%. Devido ao seu forte crescimento, o setor privado passou a responder por
62,9% das matrículas no final da década de 1970 (SAMPAIO, 2000).
A terceira fase, que começa em 1980 e vai até 1994, marcou a interrupção do
crescimento observado na fase anterior. Houve crescimento de apenas 10% de matrículas no
setor privado. Esta terceira fase também se caracteriza por um processo de fusão das
instituições do setor privado, reduzindo-se o número de estabelecimentos isolados em
contrapartida a uma elevação do número de universidades particulares. Houve, também, uma
queda de 4% no número total de IES. Também ocorreu, durante o período em questão, uma
interiorização das IES, bem como a ampliação das opções de carreiras oferecidas (SAMPAIO,
2000). Pode-se dizer a partir do exposto, que este é um momento de consolidação da expansão
anterior.
3
As descrições das fases um, dois e três são generalistas, referem-se a todo o setor privado, aí incluídas as
universidades, centros universitários, faculdades integradas, faculdades, institutos superiores e centros de
educação tecnológica. Verifica-se que os dados disponíveis no sites oficiais e bibliografias referentes a este
período (INEP e MEC) carecem de informações mais detalhadas.
29
Após essas três fases, a partir de 1995, o setor passa por uma inflexão. O número de
matrículas cresce rapidamente, principalmente as do setor privado, marcando o início de um
período que pode ser classificado como uma quarta fase da evolução, que entre outras
características é marcado pelo grande crescimento das matrículas (ver figura 05).
Esta mudança foi conseqüência, em grande parte, de uma mudança da legislação e das
políticas públicas do governo federal para o setor, principalmente em função da chamada
desregulamentação do setor, provocada pela LDB, Lei nº 9394/96. A nova LDB incentivou a
abertura de novas IES que passaram a oferecer mais vagas nos cursos de graduação, conforme
está demonstrado na figura 06, a seguir. De 1998 a 2003 surgiram 988 novas IES no Brasil, o
setor dobrou de tamanho em 6 anos, até então com pouco mais de 900 IES (INEP, 2007). Nos
dezoito anos que antecederam a nova legislação surgiram 82 novas IES. Estes números
demonstram, de um lado, a grande reserva de mercado existente até 1996, onde havia grande
demanda e pouca oferta. De outro lado a expansão não planejada produziu mazelas
principalmente no que se refere à qualidade do ensino, em que novas IES surgiram sem as
devidas condições acadêmicas e gerenciais para proporcionar um serviço com qualidade.
Este cenário foi agravado pela preocupação das IES já existentes em ocupar os
espaços ainda não ocupados por outras IES através da criação de novos cursos e ampliação
das vagas em cursos já existentes. Outro ponto importante refere-se a oferta de vagas de nível
superior por instituições que anteriormente só atendiam os ensinos médio e fundamental. O
Figura 05 - Crescimento das Matrículas em Percentuais de 1980 a 2001
Fonte:
Adap
tado de
INEP, 2007.
30
período pós 1996 foi marcado pela verticalização das instituições de ensino, que passaram a
atuar em toda a cadeia educacional, do ensino fundamental ao ensino superior.
Diante desde quadro, marcado pelo surgimento de novas IES e ampliação de cursos e
vagas nas IES existentes, o setor inverteu-se rapidamente.
Com grande oferta de vagas e demanda crescente, porém próximo da estabilização, as
IES passaram a conviver com um ambiente diferente do encontrado até 1996. A principal
decorrência foi a ociosidade surgida no setor a partir de então, chegando a 40% nos cursos
com grande concorrência. As principais conseqüências deste quadro são: demanda
estabilizada, capacidade limite do cliente – uma vez que a expansão se deu,
predominantemente nas classes “C” e “D”, conforme demonstra a figura 02, diluição da
demanda pelo ingresso de novos concorrentes, conforme demonstra a figura 06, crescimento
da concorrência predatória, crise financeira provocada pela necessidade de readequação das
mensalidades, entre outras.
A figura 07 a seguir, ilustra a argumentação supramencionada no que se refere à
ociosidade existente na educação superior neste momento. Situação que não é diferente nas
Figura 06 - Crescimento das Instituições de Ensino Superior Particulares de 1980 a 2003
Fonte:
Adaptado de
INEP, 2007.
31
faculdades particulares, que estão buscando inserção, crescimento e desenvolvimento num
setor que se caracteriza, neste momento, pela competição acirrada. As faculdades possuem
grande dependência das mensalidades dos cursos de graduação como fonte geradora de
receita, uma vez que a pesquisa, a prestação de outros serviços tem pouca representatividade
no orçamento institucional.
Inseridas num contexto competitivo, as IES, aí incluídas as faculdades particulares,
vêem-se diante de um ambiente diferente do existente entre 1980 e 1996. A nova conjuntura
possui características menos estáticas, entre as quais podem ser ressaltadas: a visão do futuro
não pode ser uma mera repetição do passado; novos entrantes surgem por conta da facilitação
da abertura de novas IES pelo governo; necessidade de constante adaptação curricular
procurando-se a diferenciação; egressos e sociedade se mobilizam para adequar os cursos às
necessidades do mercado; continuidade do processo de interiorização; transformação das
faculdades em centros universitários ou universidades; concentração das IES através de fusões
e aquisições; expansão de cursos não tradicionais, conforme demonstração da figura 8, maior
acompanhamento por parte da sociedade da situação legal das IES; consolidação dos
mecanismos de controle da qualidade adotados pelo MEC e tendência à profissionalização da
gestão das IES privadas (SAMPAIO, 2000).
Figura 07 - Crescimento da Oferta e da Demanda de 1999 a 2005
Fonte:
Adaptado de
INEP, 2007.
32
2.2 PANORAMA ATUAL DA EDUCAÇÃO SUPERIOR BRASILEIRA
A Educação Superior, um dos níveis da educação formal brasileira, é ministrada em
instituições de educação superior (IES), públicas e privadas, e tem por finalidade, conforme
estabelece o art.43 da Lei de Diretrizes e Bases – LDB: estimular a criação cultural e o
desenvolvimento do espírito científico e do pensamento reflexivo; formar e diplomar pessoas
nas diferentes áreas do conhecimento, tornando-as aptas para a inserção em setores
profissionais e para participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, propiciando-
lhes ainda formação contínua; incentivar o trabalho de pesquisa e investigação científica,
visando o desenvolvimento da ciência e da tecnologia e da criação e difusão da cultura, e,
desse modo, desenvolver o entendimento sobre o homem e o meio em que vive; promover a
divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem patrimônio da
humanidade e comunicar o saber por meio do ensino, de publicações e de outras formas de
comunicação; suscitar o desejo permanente de aperfeiçoamento cultural e profissional e
possibilitar a conseqüente concretização, integrando os conhecimentos que vão sendo
adquiridos numa estrutura intelectual sistematizadora do conhecimento de cada geração;
estimular o conhecimento dos problemas do mundo presente, em particular os nacionais e
regionais; prestar serviços especializados à comunidade, estabelecendo com ela relações de
reciprocidade; promover a extensão, aberta à participação da população, visando à difusão das
Figura 08 - Matrículas em Cursos de Curta Duração e Bacharelados de 2003 a 2008
Fonte: Adaptado de INEP, 2007.
33
conquistas e benefícios resultantes da criação cultural e da pesquisa científica e tecnológica
geradas na instituição.
A atividade mais característica da Educação Superior consiste na oferta de cursos
superiores, de variados níveis e graus de abrangência ou especialização. O ingresso na
Educação Superior é aberto a candidatos que tenham concluído o ensino médio ou equivalente
e que tenham sido aprovados em processo seletivo.
Os resultados do Censo da Educação Superior de 2006 (INEP, 2007), sinalizam para
uma nova dinâmica de desenvolvimento da educação superior brasileira que se caracteriza:
pela aceleração do ritmo de expansão da matrícula na graduação a partir de 1996, crescimento
do número de cursos de graduação presencial, aumento das instituições que ofertam cursos
em Ensino a Distância – EAD, entre outras. Essas tendências revelam, em seu conjunto, que o
sistema brasileiro de educação superior ingressou num novo ciclo de expansão acelerada,
fenômeno que já se esboçava desde 1996 e que ganhou maior intensidade nos últimos anos. O
crescimento das matrículas nos cursos de graduação ocorreu numa velocidade que só encontra
algum paralelo nas altas taxas registradas na década de 70 (SAMPAIO, 2000). Os resultados
do Censo da Educação Superior de 2006 apontam um novo modelo de expansão do sistema,
que se caracteriza pela diferenciação do perfil das instituições e pela diversificação e
flexibilização da oferta.
O ensino superior brasileiro incorporou de 2000 a 2006, somente considerando a
evolução das matrículas presenciais, cerca de 2.000.000 (dois milhões) de novos alunos aos
cursos de graduação, o que representa um crescimento substantivo de 73% no período (ver
figura 09):
Figura 09 - Evolução das Matrículas Presenciais
Fonte:
Adaptado de
INEP, 2007.
34
É a maior taxa registrada nas últimas duas décadas e o maior aumento anual da história
em números absolutos de matrículas. Com isso, de 2000 a 2006, o total de estudantes
universitários no ensino presencial passou de 2.694.245 para 4.676.646. Mantido o ritmo atual
de crescimento, o sistema poderá atingir, em 2012, a casa de 8 milhões de alunos. Nos últimos
seis anos, o sistema de ensino superior absorveu um aumento de 2 milhões matrículas,
acumulando um crescimento relativo de 73%. Este número representa mais de 7 vezes o
crescimento de (1981 a 1994), quando foram ampliadas apenas 274 mil matrículas. No
período de 1981 a 1994, as matrículas cresceram apenas 19,8%, num avanço lento de 1,4% ao
ano. Essa nova dinâmica de crescimento do ensino superior tem várias correlações: (i) a
primeira delas refere-se à expansão do ensino superior; (ii) a segunda, à vigorosa expansão do
ensino médio registrada na década de 90 e atual. Somente de 1994 a 1999, as matrículas nesse
nível de ensino cresceram 57,4%. Nota-se, portanto, que a gradual melhoria do desempenho
do sistema de educação básica está produzindo uma forte retomada do processo de ampliação
de vagas no ensino superior. A figura 10, a seguir, expressa o crescimento dos cursos de
graduação presencial no período 2003-2006:
Esse movimento deverá manter o mesmo impulso ao longo da próxima década, uma
vez que se espera que a matrícula do ensino médio siga em expansão. Enquanto o ensino
médio cresceu 35,4%, de 1996 a 1999, o ensino superior cresceu 27,3% no mesmo período.
Portanto, a expansão do ensino médio continua mais acelerada, embora nos últimos dois anos
tenha sido observada uma tendência de aproximação das taxas, o que sugere uma sinergia
crescente entre os dois níveis de ensino, e que confirma a hipótese de estabilização da
demanda no ensino superior. A expansão foi possível graças a ampliação das vagas,
principalmente nas IES privadas, seja pelo surgimento de novas instituições (ver figura 6), ou
Figura 10 - Crescimento dos Cursos de Graduação Presencial
Fonte:
Adaptado de
INEP, 2007.
16.453
18.644
20.404
22.101
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
número de cursos presenciais
2003 2004 2005 2006
35
pelo crescimento dos cursos de graduação presencial (ver figura 10), este aumento se deu de
várias formas, conforme mencionado anteriormente: pelo surgimento de novas IES, pela
ampliação de cursos nas IES já existentes e pela oferta de cursos de graduação por instituições
que, até então, atuavam com ensino fundamental e médio.
Outro fator importante no ensino superior após o ano de 2000 foi o substancial
crescimento do Ensino à Distância – EAD (ver figura 11):
Esta modalidade de ensino tem, conforme o Censo de 2006, 207.206 alunos
matriculados (INEP, 2007), no ano de 2000 eram apenas 1.682 alunos matriculados. Isto foi
possível graças ao credenciamento de novas IES que oferecem EAD, em 2006 já existiam 77
IES que ofereciam esta modalidade de ensino, contra apenas 07 em 2000, e 349 diferentes
cursos ofertados em EAD, contra apenas 10, no ano de 2000.
Estas IES são, em sua maioria, faculdades particulares que surgiram após 1996,
portanto são instituições novas que carecem dos mais diversos recursos e competências.
Acrescente-se o fato de estarem concorrendo com grandes universidades, rivalidade crescente
entre os concorrentes, novos entrantes, serviços substitutos (EAD e educação corporativa),
maior poder de barganha do cliente, forte regulamentação governamental, entre outros.
Some-se ao cenário supramencionado o fato de que, no momento presente, das 2420
IES existentes no Brasil, 67,5% terem menos de 1000 alunos (ver figura 12).
Figura 11 - Evolução dos Cursos EAD na Graduação
Fonte:
Adaptado de
INEP, 2007.
10
16
46
52
107
189
349
36
É neste contexto que está inserido o presente trabalho. As faculdades particulares com
dificuldade de acesso a recursos, mercado e competências poderão utilizar-se de alianças
estratégicas para impulsionar o seu crescimento e desenvolvimento. Afinal, estes
relacionamentos se configuram como uma opção contemporânea de buscar, através da
cooperação, o compartilhamento e desenvolvimento de capacidades e competências que
individualmente seriam inviáveis, sem que os participantes percam a sua autonomia
(HAMEL; DOZ, 1999).
Para que se possa fazer uma análise do processo de formação e gestão de alianças
estratégicas, deve-se, antes de tudo, entender como se processa a complexidade dinâmica que
rodeia e impacta as organizações. Sobretudo compreender as mudanças ambientais
decorrentes do processo de globalização do mercado, do avanço da tecnologia, da mudança de
comportamento das pessoas e o papel que as organizações exercem no contexto dessas
transformações, e ainda, entender as razões pelas quais as organizações cooperam e
competem em busca da vantagem competitiva.
A seguir o tema estratégia empresarial será abordado, introduzindo a temática
principal do presente trabalho.
Figura 12 - IES por Número de Alunos
Fonte:
Adaptado de INEP, 2007.
37
2.3 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
O ambiente estratégico e operacional das empresas tem passado por substanciais
transformações nos últimos anos. Com a educação superior brasileira e, por conseguinte, com
as faculdades particulares a situação não é diferente. A competição foi elevada a patamares
não vistos em períodos anteriores. Esta busca simultânea por recursos escassos, tem levado as
organizações a buscarem alternativas de gestão, entre as quais as alianças estratégicas. Porém
para melhor compreender o advento das alianças estratégicas, abordam-se inicialmente
conceitos de estratégia, planejamento estratégico e administração estratégica e a intersecção
entre estes temas e alianças estratégicas.
Enquanto as empresas em geral atuam em um ambiente altamente competitivo nos
mais variados setores da economia, as IES privadas, aí inseridas as faculdades particulares,
defrontaram-se com esta situação principalmente a partir de 1996, com a nova LDB e as suas
repercussões, tendo o aumento da competição como principal decorrência. Em função deste
acirramento concorrencial estas organizações começaram a conviver com uma dinâmica de
mercado para a qual não estavam preparadas, e passaram a ter que atuar sobre seus pontos
fracos como condição para permanecerem na arena competitiva. Repensar continuamente a
gestão organizacional e as interlocuções estabelecidas com os públicos de interesse passou a
ser condição essencial para aproveitar oportunidades ou, no mínimo, minimizar as ameaças. É
neste contexto que a administração estratégica e seus desdobramentos, entre os quais, as
alianças estratégicas, podem se configurar como fonte de vantagem competitiva.
Ansoff (1965), define estratégia como um conjunto de regras de decisão que orientam
o comportamento de uma organização; para Quinn (1980), estratégia representa um plano ou
padrão que integra as principais metas, políticas e seqüência de ações de uma organização em
um todo coerente. Porter (1991), conceitua estratégia como sendo à busca de uma posição
competitiva favorável em uma indústria; já para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000),
estratégia é a forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um
procedimento formalizado e articulador de resultados e em uma programação.
Vasconcellos (2001), propõe que estratégia é o que a empresa decide fazer ou não
fazer, considerando o ambiente, para concretizar a visão e atingir os seus objetivos,
respeitando os princípios, visando cumprir a sua missão, no negócio definido.
38
Oliveira (2001), descreve que a estratégia é definida como um caminho, maneira, ou
ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os
desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu
ambiente.
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a estratégia é um processo de
transformação onde a organização é vista como configuração - agrupamentos de
características e comportamentos. O planejamento, por exemplo, prevalece em organizações
tipo máquina em condições de estabilidade relativa, enquanto o empreendedorismo pode ser
encontrado em configurações mais dinâmicas. Todavia, apesar de as organizações poderem
ser descritas por estes "estados", a mudança deve ser definida como uma transformação algo
dramática - o salto de um estado para outro.
Constata-se que as alianças estratégicas tem relação direta com as estratégias
organizacionais, ao pensar estrategicamente as organizações buscando-se alternativas de
diferenciação, torna-se imprescindível analisar as necessidades e potencialidades no que se
refere às alianças estratégicas. Dito isso, as alianças estratégicas podem se configurar em um
elemento importante de geração de vantagem competitiva ou de enfrentamento das suas
fraquezas para as faculdades, dadas as incertezas que cercam estas instituições no momento
atual.
Baseando-se nas definições dos autores mencionados, para esta pesquisa, estratégia é a
forma de pensar o futuro, integrada ao processo decisório através de um conjunto de regras de
decisão que orientam o comportamento de uma organização, explicitadas na forma de um
plano ou não, objetivando-se à busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria.
2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico é o método analítico para realizar as análises e as escolhas
necessárias para criar vantagem competitiva. Existem várias definições para planejamento
estratégico, que serão abordadas a seguir.
39
Para Fischmann, Almeida,
“Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do
ambiente de uma organização, cria a consciência de suas oportunidades e ameaças,
dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua missão e, através desta
consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para
aproveitar as oportunidades e reduzir os riscos” (FISCHMANN; ALMEIDA, 1991
p.25).
De acordo com Padoveze,
“Planejar é uma estratégia para aumentar as chances de sucesso de uma empresa em
um mundo de negócios que muda constantemente. Planos estratégicos não são
garantia de sucesso. O planejamento estratégico será tão eficaz quanto as premissas
que foram nele incluídas”(PADOVEZE, 2005, p.96).
Segundo Schank; Govindaranjan (1997), o processo de planejamento estratégico
permite dirimir algumas incertezas quanto ao rumo da empresa. Segundo os autores, quanto
maior a incerteza, mais difícil é preparar metas que servirão de base para a avaliação de
desempenho. E, se essas metas não refletirem as condições mais prováveis, não podem ser
consideradas como compromissos sólidos e, as variações desfavoráveis não podem ser
entendidas como indicadores consistentes de um fraco desempenho.
Oliveira (2001) classifica-o como um processo gerencial que possibilita ao executivo
estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, a fim de obter um nível de otimização na
relação da empresa com o seu ambiente. O planejamento estratégico também é um
instrumento para se estabelecerem estratégias competitivas. Cada vez mais, os
administradores o utilizam como ferramenta para auxiliar o desenvolvimento das
organizações. O planejamento estratégico ajuda a formular um conceito claro e definido das
organizações, permitindo a elaboração de planos e a determinação de atividades que farão que
as organizações se aproximem de seus objetivos. Dessa forma, pode-se concluir que o
planejamento estratégico é um processo por meio do qual a organização se mobiliza para
atingir o sucesso e construir o futuro, valendo-se de um comportamento proativo,
considerando seu ambiente atual e futuro.
De acordo com Robbins (2000), alguns argumentos se opõem ao planejamento
estratégico: o planejamento cria muita rigidez, os sistemas de planejamento formalizado
limitam as pessoas e as unidades organizacionais a metas específicas com prazos
determinados; não se pode planejar com mudança em um ambiente turbulento, a maioria das
empresas encontra-se em ambientes mutáveis, turbulentos e imprevisíveis; os sistemas não
40
podem substituir a intuição e a criatividade, os sistemas são programáticos e rotineiros; o
planejamento concentra a atenção da administração mais na competição do interior da
estrutura de hoje do que na competição do futuro (ROBBINS, 2000, p. 119).
Apesar de existirem críticas ao planejamento estratégico, os resultados da sua
aplicação são positivos. É importante, não obstante, ter noção que a utilização do
planejamento estratégico deve definir uma rota que seja flexível para a instituição. Essa rota
deverá ser bem trabalhada em todos os níveis, para que a instituição consiga prever a
necessidade de mudança de curso.
2.5 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Em meados dos anos 60, a estratégia passou a ocupar espaço no mundo empresarial
em resposta a obsolescência dos tradicionais planejamentos de médio e longo prazos e a
dificuldade de adaptar esses instrumentos a um ambiente turbulento e em constante
transformação. A partir daí, o enfoque do planejamento estratégico ganhou amplitude,
profundidade e complexidade, dando origem a administração estratégica. Com isso os
administradores passaram a perceber que, com a definição clara da missão e das estratégias
empresariais, seus objetivos poderiam ser mais facilmente atingidos.
A administração estratégica é um termo amplo que abrange não somente a
administração dos estágios iniciais de determinação de missão e objetivos da organização no
contexto de seus ambientes internos e externos. De acordo com Wright; Kroll e Parnell
(2000), a administração estratégica pode ser vista como uma série de passos como os que se
seguem e que a alta administração deve realizar: analisar as oportunidades e ameaças do
ambiente externo; analisar os pontos fortes e fracos do seu ambiente interno; formular
estratégias no nível estratégico e funcional, que permitem a organização combinar os pontos
fortes e fracos da organização com as oportunidades e ameaças do ambiente; implementar as
estratégias; realizar as atividades de controle estratégico para que os objetivos gerais sejam
atingidos.
Segundo Fischmann e Almeida (1991), a administração estratégica tem como
objetivo máximo o desenvolvimento de valores para a organização, a sua capacidade
41
gerencial, as suas responsabilidades como organização inserida na sociedade e seus sistemas
administrativos que interligam o processo de tomada de decisão estratégica, tática e
operacional, a todos níveis hierárquicos. A administração estratégica vai além de um processo
sistemático de análise de informações, pois procura capacitar as pessoas a pensar
estrategicamente, alcançando uma mudança de comportamento dos decisores.
Com base nessas considerações, a administração estratégica surge, então, como uma
evolução das idéias iniciais do planejamento empresarial, buscando considerar a variabilidade
de todos os elementos envolvidos no processo. Ou seja, as configurações internas da empresa,
as condições ambientais e as relações que se estabelecem entre a empresa e o ambiente, em
seus diversos campos: econômico, social, político e cultural.
Estas considerações iniciais sobre os temas estratégia empresarial, planejamento
estratégico e administração estratégica visam sustentar que as alianças estratégicas não estão
dissociadas destes elementos, muito ao contrário. Uma gestão estratégica efetiva deverá
contemplar objetivos estratégicos e estratégias para a formação e gestão destas relações.
A seguir serão abordados os temas redes interorganizacionais e alianças estratégicas.
2.6 REDES INTERORGANIZACIONAIS
Novas dinâmicas concorrenciais têm levado as organizações a fortalecerem a sua
performance e a estabelecerem redes de proteção e cooperação, seja com fornecedores ou
clientes, ou até mesmo entre competidores. A crescente difusão e utilização do conceitos de
redes no contexto organizacional surge como recurso estratégico para enfrentar um ambiente
de turbulências e incertezas, caracterizado pela competitividade, por crises e movimentos de
reestruturação, tanto nas diversas esferas de atuação pública como na gestão dos negócios;
conjuntura que se aplica também à educação superior.
A partir dos anos 80, o número de alianças entre empresas aumentou rapidamente,
mudando também a qualidade desses relacionamentos, que começaram a se entrelaçar cada
vez mais (VILKAMO; KEIL, 2003). Alianças estratégicas e redes organizacionais são cada
vez mais vistas como formas promissoras de relações interorganizacionais, pois estas
42
abordagens fornecem um equilíbrio entre a cooperação e a competição evitando a supremacia
de um desses princípios sobre o outro. Se por um lado conduzem à redução de custos através
da especialização e competição, por outro lado, as relações orientadas para longo prazo
permitem flexibilidade mútua, o uso conjunto de conhecimento técnico e econômico e
assumir coletivamente custos e riscos (BACHMANN, 1999).
Os relacionamentos em rede viabilizam elos colaborativos, com empresas legalmente
independentes, mas economicamente interdependentes. Em seguida apresenta-se (ver figura
13) síntese das configurações de cooperação existentes, na visão de Nohria e Eccles (1992),
pertinentes ao presente trabalho:
As relações de cooperação estão baseadas no compartilhamento de custos, recursos,
riscos e oportunidades. Para haver colaboração é necessária a coordenação, pois os membros
Figura 13 - Evolução dos Conceitos de Redes Sociais Numa Perspectiva Organizacional
Fonte: Nohria, Eccles (1992, p. 11).
Teoria de Redes
Redes Sociais
Redes Intrapessoais
(Bore, Grandi, Lorenzoni,
1992
)
Redes Interorganizacion
ais
(Bilateral / Multilateral )
Homogênea / Heterogênea
Formal / Informal
)
Redes
Alianças
•
Redes Flexíveis de PME's (Redes de
Subcontratação)
• Redes de Inovação
• Redes de Relacionamento
• Redes de Informação
• Redes de Comunicação
•
Redes de Pesquisa
•
De Fornecimento
• De Posicionamento
• De Aprendizado
•
Estratégica
• Vertical
• Horizontal
• Transacional
•
Joint Ventures
• Consórcios
• Acordos Cooperativos
• Fusões e Aquisições
• Franchising
• Organização Virtual
• Clusters
• Etc.
Sociologia
Antropologia
Psicologia
Biologia Molecular
Teoria de Sistemas
Interação
Relacionamento
Ajuda Mútua
Compartilhamento
Integração
Complementaridade
Redes Intra
organizacionais
(Características da sua cadeia
de valor e do processo
produtivo)
43
possuem comportamentos e prioridades distintas, motivações e percepções dependentes do
ambiente no qual estão inseridos, podendo em algumas circunstâncias competir entre si. Os
sistemas produtivos são caracterizados pela necessidade inerente de adaptabilidade e
flexibilidade e necessitam de mecanismos eficazes na coordenação do processo produtivo. Os
relacionamentos de cooperação podem ser considerados uma decorrência dos conceitos e
princípios das redes sociais.
São várias as razões para o aumento do interesse pelos conceitos de cooperação no
contexto organizacional. Nohria e Eccles (1992), sugerem algumas motivações para estudar as
organizações numa perspectiva de redes, dentre elas: as organizações constituem-se numa
importante rede social e precisam ser discutidas e analisadas como tal; o ambiente
organizacional pode ser caracterizado como um conjunto de empresas interligadas e em
constante interação; às ações, atitudes e comportamentos dos atores nas organizações podem
ser melhor explicadas e entendidas em termos de relacionamentos.
O ponto de partida fundamental é a necessidade de entender o que é uma rede de
empresas, seus elementos estruturais constituintes e os mecanismos de transformação,
reprodução e fortalecimento dessas estruturas ao longo do tempo. Esses elementos são: os
pontos, as posições, as ligações e os fluxos (BRITTO, 1999).
Os pontos representam o conjunto de agentes que definem a rede. Estes pontos são,
portanto, as organizações, que possuem características ou atributos distintos. Estes atributos,
associados aos diferentes pontos que estão integrados na rede pelo estabelecimento de
vínculos sistemáticos entre eles, definem os padrões de interdependência e
complementaridade recíprocos entre as unidades inseridas nesses arranjos. A
complementaridade entre as competências dos agentes, como se destaca, desempenha papel
relevante na caracterização da estrutura do arranjo (BRITTO, 1999).
As posições definem como os diferentes pontos se localizam no interior da estrutura.
Em particular, estas posições estão associadas a uma determinada divisão do trabalho entre as
empresas, o que reforça a interdependência entre os agentes no interior das redes (BRITTO,
1999).
As ligações, enquanto elementos morfológicos das redes, referem-se ao mapa dos
relacionamentos entre os diversos pontos contidos na rede, com especial atenção sendo dada à
44
forma e ao conteúdo destas articulações. Quanto à forma dos relacionamentos, o ponto central
é o arcabouço contratual que regula as relações entre os agentes, principalmente definindo
mecanismos de coordenação e de prevenção contra possíveis comportamentos oportunistas
por parte dos agentes, além de reforçar o comprometimento com os objetivos das partes
envolvidas. O conteúdo se refere aos objetivos do relacionamento não excludentes entre si,
que podem ser mercadológicos, de integração de etapas ao longo de uma cadeia produtiva ou
de realização de esforço tecnológico conjunto (BRITTO, 1999).
Finalmente, os fluxos referem-se à natureza e ao conteúdo dos estímulos que circulam
entre os distintos pontos da rede. Os diferentes fluxos geralmente presentes nas redes podem
ser classificados em tangíveis e intangíveis. Os fluxos tangíveis são mais fáceis de serem
identificados qualitativa e quantitativamente em termos de volume e valor. Por outro lado, os
fluxos intangíveis correspondem às informações que conectam as diversas empresas
integradas à estrutura em rede. Contrariamente aos fluxos tangíveis, os fluxos intangíveis são
mais difíceis de se investigar devido à sua imaterialidade. No paradigma da tecnologia da
informação, é crescente a capacidade de codificação de informações e conhecimentos, embora
uma parcela expressiva destes ainda se constitua de elementos tácitos e, portanto, nem sempre
passíveis de transferência. Assim, o grau de codificação das informações transmitidas pode
variar bastante. Além disso, é preciso considerar o caráter idiossincrático do processo de
aprendizado, pois eles são próprios das organizações e seus ambientes, sendo assim difíceis de
serem copiados por outras estruturas (BRITTO, 1999).
Essa caracterização é importante porque permite entender a intensa adoção dessa nova
forma de organização ocorrida nas últimas décadas, inserida em novas bases competitivas,
suportada pela tecnologia da informação e fortemente difundida nos diversos setores
econômicos. Apesar de não se tratar de um fenômeno novo, as influências da
internacionalização da competição e as pressões tecnológicas, econômicas, mercadológicas
impuseram grandes mudanças tanto quantitativas quanto qualitativas na conformação desses
arranjos, principalmente a partir da década de 1980. Quantitativamente, o que se verificou foi
o grande crescimento de novos acordos cooperativos entre organizações. Já qualitativamente,
foi o movimento de mudança na importância relativa das diferentes formas de cooperação.
Aqueles acordos que priorizavam estratégias puramente minimizadoras de custos tornaram-se
cada vez menos constantes em detrimento do aumento daqueles que visam aperfeiçoamento
das competências organizacionais, motivados basicamente pela maior incerteza,
45
complexidade e interdependência (FREEMAN, 1991; HAGEDOORN, 1990; NARULA;
HAGEDOORN, 1999).
A razão desse intenso relacionamento interorganizacional se explica pela forte
interdisciplinaridade e interdependência envolvida nestas novas configurações
organizacionais. Esse novo expediente, redes interorganizacionais, permite explorar a
complexidade dos conhecimentos envolvidos e o desenvolvimento de capacidades e acesso a
recursos, através da interação e cooperação que, de outra forma, dificilmente seriam obtidos
(CASTELLS, 2000). Nos dias atuais, são raros os produtos e serviços que não incorporam
habilidades e conhecimentos específicos de áreas diversas. Diante de tal complexidade, onde
modificação ou inovação em determinados componentes de um produto ou processo podem
afetar o sistema como um todo, a especialização tecnológica das organizações e a suas
ligações umas às outras, surge como resposta à necessidade de desenvolvimento de
competências em áreas distintas (CASTELLS, 2000).
Portanto, a relevância do conceito de redes interorganizacionais reside em sua
capacidade primária de aglutinação das diversas competências tecnológicas e produtivas
complementares. Seu impacto direto, por conseguinte, é o de permitir a geração das
capacidades necessárias ao enfrentamento da sofisticação da atual dinâmica mercadológica,
econômica e social e o de potencializar a capacidade inovativa através da forte interação
destas competências e do aprendizado entre os agentes envolvidos (CASTELLS, 2000).
Uma das variantes mais importantes do fenômeno de redes interorganizacionais é a
conformação das alianças estratégicas. O caráter estratégico das ligações entre os pontos da
rede, compreendendo cooperação e competição, é o seu principal traço distintivo. Após breve
esboço da teoria das redes interorganizacionais, serão estudadas em detalhes as alianças
estratégicas, objeto do presente trabalho.
2.7 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
As pesquisas sobre redes interorganizacionais – aí incluídas as alianças estratégicas –
são relativamente recentes. Esses arranjos organizacionais começaram a ser objeto de estudo a
46
partir de meados da década de 70, na Europa, e a partir da década de 80, nos Estados Unidos
(CRAVENS; PIERCY; SHANNON, 1996).
De acordo com Faulkner (1995), historicamente, pode-se situar o fenômeno das
alianças estratégicas a partir da terceira onda do processo de mudança econômica do
Ocidente, desde a Segunda Guerra Mundial, na década de 40.
A primeira onda, no pós-guerra, foi caracterizada pela rigidez organizacional herdada
do período da guerra e pelo protecionismo das economias saqueadas durante aquele período.
Na segunda onda, a partir dos anos 50, observa-se um substancial crescimento das
multinacionais e das organizações multidivisionais, em que todos os processos
organizacionais (produção, vendas, distribuição) eram realizados internamente na empresa.
Essa fase caracterizou-se pelo crescimento da inflexibilidade, pela diminuição da velocidade
de resposta ao mercado e pela lentidão do fluxo de informações dentro das empresas.
A terceira onda ocorreu no final da década de 70 e durante os anos 80. Durante esse
período, houve um crescimento do número de empreendimentos financiados pelos fundos de
capital de risco e iniciou-se a onda de terceirização das atividades-meio das empresas. O
intenso crescimento das alianças estratégicas durante essa fase correspondeu – pelo menos em
parte – a uma resposta a essas mudanças do mercado.
O que se observou ao longo dessas décadas é que o mundo passou por um processo de
rápidas e drásticas mudanças, imprimindo uma dinamicidade jamais vista nas relações sócio-
econômicas de grupos sociais, empresas e países. No centro dessa turbulência está um fluxo
de novas tecnologias e mercados consumidores cada vez mais exigentes e diversificados em
suas necessidades e preferências e altamente competitivos (CRAVENS; PIERCY;
SHANNON, 1996).
Essas tendências vieram exigir mudanças organizacionais radicais, forçando as
empresas e a sociedade a reverem seus paradigmas tradicionais. As empresas, em particular,
buscaram desenvolver novas formas organizacionais com o objetivo de se adaptar às ameaças
e oportunidades do novo macroambiente econômico.
Dentre as novas formas de organização empresarial, destacam-se as alianças
estratégicas. De fato, a partir do final da década de 80 e ao longo da década de 90, o tema
47
alianças estratégicas emergiu com maior intensidade. Durante esse período, a aceleração do
processo de integração de mercados – concretizado pela formação de blocos econômicos
como o Nafta, o Mercosul e o Mercado Comum Europeu – motivou uma maior freqüência de
acordos de cooperação entre empresas dentro e fora dos territórios nacionais.
Entender os conceitos, as tipologias, o processo de formação e gestão de alianças
estratégicas representa o eixo de sustentação do presente trabalho, desta forma, a seguir serão
apresentados os principais conceitos, tipologias, o processo de formação e gestão de alianças
estratégicas.
2.7.1 Conceitos de Alianças Estratégicas
Para Kanter (1994), alianças estratégicas empresariais são sistemas vivos de
colaboração e criação conjunta de um novo valor, que se desenvolvem contínua e
progressivamente, não sendo controlados por sistemas formais, porém demandando uma
densa rede de conexões interpessoais e uma eficiente infra-estrutura interna nas empresas.
Yoshino e Rangan (1996), definem alianças como sendo parcerias que aumentam a eficácia
das estratégias competitivas das organizações participantes, propiciando um intercâmbio
mútuo e benéfico de tecnologias, qualificações ou produtos baseados nestas. Na visão de
Hamel e Doz (1999), uma aliança pode ser definida como uma associação, de curta ou longa
duração, entre duas ou mais empresas com interesses comuns, que cooperam em função de
uma necessidade mútua e compartilham habilidades e riscos para atingir um fim comum.
Garai (1999) segue na mesma linha dos autores supramencionados, em que alianças
estratégicas incluem acordos de esforços conjuntos na área de marketing, atividades conjuntas
de pesquisa e desenvolvimento, colaboração no desenvolvimento de novos produtos,
transferência de tecnologia e atividades de terceirização; para este autor fusões e aquisições
não são consideradas alianças estratégicas.
Para Kanter (1994), Yoshino e Rangan (1996), Hamel e Doz (1999), uma aliança
estratégica resulta em um conjunto coerente de decisões: é um meio para desenvolver
vantagem competitiva sustentável, é um meio para responder as ameaças e oportunidades
externas, é baseada em recursos organizacionais que mostram forças e fraquezas, afeta as
48
decisões estratégicas e operacionais, é influenciada pelo contexto cultural e político, envolve,
direta ou indiretamente, diversas atividades da organização e demanda uma complexa rede de
conexões entre os envolvidos.
Dussauge e Garrette (1999), afirmam que a principal característica de uma aliança é a
independência das empresas envolvidas na parceria. Para esses autores, as alianças permitem
às empresas unir forças para atingir um objetivo comum sem, contudo, abrir mão de sua
autonomia estratégica e de interesses específicos próprios. A figura 14 representa bem o
esquema proposto pelos autores:
E mp resa A E mp resa B
A lia nça
O bjetivos e inte resse
s
espec íficos de “A ”
O bjetivos e inte resse
s
espec íficos de “B ”
O bjetivos co m uns lim itado s
Já para Teece (1992), alianças são acordos nos quais dois ou mais parceiros dividem o
compromisso de alcançar um objetivo comum, unindo todas as suas capacidades e recursos e
coordenando as suas atividades. Uma aliança estratégica implica algum grau de coordenação
estratégica e operacional das atividades e inclui, entre outras, as seguintes operações:
atividades conjuntas de pesquisa e desenvolvimento, transferência mútua de tecnologia,
concessão de direitos exclusivos de produção e venda e acordos de cooperação na área de
marketing. Para este autor alianças estratégicas podem ou não envolver participação acionária.
Hagedoorn e Narula (1996) reforçam a visão de que alianças estratégicas podem ser
classificadas de duas maneiras. De um lado, existem tipos que envolvem participação
acionária, como joint-ventures e companhias conjuntas de pesquisa. De outro lado, há formas
sem participação acionária, isto é, baseadas somente em contratos entre os parceiros. Nesse
Figura 14 - Representação Esquemática de uma Aliança
Fonte: Dussauge e Garrette (1999, p. 03)
49
grupo encontram-se, entre outros, acordos de desenvolvimento conjunto de produtos, pactos
de pesquisa conjunta, acordos mútuos de licenciamento e contratos de pesquisa e
desenvolvimento.
A integração cada vez maior do mercado global tem engendrado grandes
transformações nas organizações, gerando novas abordagens em muitas atividades
econômicas. As alianças estratégicas são bastante recentes, porém está cada vez mais claro
para as organizações que estas precisam atuar de forma conjunta reconhecendo que as
associações beneficiam interesses comuns dos membros. Trata-se de um instrumento em que
as partes reconhecem que possuem recursos, expertise e conhecimento, e que trabalhando
juntas, reduzem os custos de transações, melhoram a sua performance na área de atuação,
minimizam as desconfianças mútuas e promovem o desenvolvimento coletivo. A literatura
apresenta diversas tipologias ou formas de integração, que serão discutidas a seguir.
Baseando-se na revisão de literatura anteriormente apresentada sobre conceitos de
alianças é possível definir para o presente trabalho que: alianças estratégicas são acordos
contratuais, de curta ou longa duração, nos quais dois ou mais parceiros autônomos e
independentes dividem o compromisso de alcançar objetivos, que aumentam a eficácia das
estratégias competitivas das organizações participantes. Estes acordos não são controlados por
sistemas formais, porém demandam uma densa rede de conexões interpessoais e uma eficiente
infra-estrutura interna nas empresas.
2.7.2 Tipos de alianças estratégicas
O grau de comprometimento e interdependência das alianças estratégicas é abordado
pela Figura 15, que apresenta, em um dos extremos, cooperações informais, de baixa
interdependência e fácil reversão, e no outro extremo, fusão e aquisição com alta
interdependência e de difícil reversão. Trata-se de uma visão preliminar desenvolvida por
(CONTRACTOR; LORANGE, 1988).
50
Interdependência baixa
Fácil reversão
Difícil reversão
Empreendimento cooperativo informal
Empreendimento cooperativo formal
Joint Venture
Participação acionária
Interdependência alta
As alianças estratégicas podem iniciar com baixo grau de envolvimento entre as
partes, o que possibilita o recuo estratégico em caso de insucesso no empreendimento. Porém,
assumindo-se que os sócios partilham pontos significativos em comum, é possível ter como
resultado uma importante expansão da cooperação, o que acaba por gerar maior
interdependência, e por conseqüência uma maior dificuldade na dissolução da parceria.
Para Lorange e Roos (1996), as alianças estratégicas podem ser dominantes ou
compartilhadas. Em alianças dominantes, uma das sócias exerce o papel principal e as demais
são meras participantes. Normalmente o domínio se dá em função da existência de uma
vantagem relativamente sustentada sobre suas sócias em qualquer parte da cadeia de valor
(PORTER, 1986). Já nas alianças estratégicas compartilhadas não existe o domínio de uma
das sócias; busca-se no compartilhamento e a parceria para ter acesso à pesquisa, mercados e
clientes. As alianças compartilhadas aproximam-se mais da atuação em redes, onde as
organizações operam conjuntamente, e onde o objetivo estratégico é comum. Nesta forma a
complexidade aumenta e é necessário lançar-se mão de instrumentos de gestão destes
relacionamentos (YOSHINO; RANGAN, 1996). Estes autores lançam luz sobre o tema
alianças estratégicas, em que entendem as alianças como sendo a cooperação entre duas ou
mais empresas independentes, com controle compartilhado e contribuições contínuas de todos
os parceiros. Neste modelo as empresas-parceiras procuram a otimização de seus recursos e
competências.
A Figura 16, a seguir, apresenta a visão de Yoshino e Rangan (1996), em relação às
alianças estratégicas. De um lado encontram-se contratos tradicionais e que, portanto, não
Figura 15 – Opções de Aliança Estratégica e Grau de Interdependência entre as Empresas
Fonte
Contractor e Lorange apud Lorange, Roos (1996, p. 16).
51
configuram alianças, e do outro, Joint Ventures, subsidiárias, fusões e aquisições, que na
visão destes autores dão origem a novas empresas, não se configurando como acordos de
cooperação.
Yoshino e Rangan (1996), afirmam que existem duas premissas subjacentes ao
processo de alianças: cooperação e conflito. A tarefa de gerir as alianças é alcançar a
otimização, dentro dessas duas dimensões. A administração bem sucedida volta-se para a
gestão das interações entre a cooperação e a concorrência. Os autores salientam ainda que o
processo de cooperação deve possuir quatro características amplas: adicionar valor à atividade
da empresa, aumentar competências estratégicas por meio do aprendizado, conservar
flexibilidade estratégica e, proteger as suas competências nucleares e vantagens estratégicas.
Associação entre empresas
Acordos Contratuais Acordos Acionários
Contratos
Tradicionais
Contratos não
Tradicionais
Sem entidade
nova
Criação de
entidade
Dissolução
da entidade
Contratos simples
de compra e venda
Franquias
Licenciamentos
Licenciamentos
cruzados
Pesquisa e
desenvolvimento
Desenvolvimento
conjunto de produto
Acordo de
fornecimento de longo
prazo
Fabricação conjunta
Marketing conjunto
Distribuição/serviço
compartilhado
Consórcios de
pesquisa
Investimento
de capital
minoritário
Permutas de
capital
Fusões e
aquisições
Joint venture
não
subsidiária
Participações
iguais
Joint venture
subsidiária
Participações
iguais
Alianças Estratégicas
Ainda para Yoshino e Rangan (1996), a natureza das empresas parceiras determina
em grande parte os aspectos de conflito, competição e a própria natureza da atividade
conjunta. A intensidade de potencial de conflito está diretamente ligada ao grau de
concorrência entre as empresas parceiras. Outro fator que pode ser gerador de conflitos diz
respeito à extensão e intensidade da interação organizacional. Com isso chega-se aos quatro
Figura 16 - Amplitude das Associações entre Empresas
Fonte: Yoshino e Rangan (1996, p.08)
52
tipos possíveis de alianças estratégicas: pró-competitivas – são relações entre ramos de
negócios na cadeia vertical de valor, gerando baixa extensão da interação, complementaridade
e baixo conflito potencial; não-competitivas – empresas não concorrentes, nível de interação
alto, com baixo grau de conflito; pré-competitivas – empresas de ramos diferentes que se
unem para projetos específicos, como pesquisa e desenvolvimento, onde o potencial de
conflito é alto e o grau de interação é baixo; competitivas – os parceiros tendem a ser
concorrentes diretos no mercado do produto final, com alto potencial de conflito e interação.
As tipologias de alianças são apresentadas na Figura 17 para ilustrar a extensão da
interação organizacional e o conflito potencial advindo do processo de cooperação. Verifica-
se que o processo de formação e gestão das alianças estratégicas deve ser precedido de estudo
detalhado que identifique atributos indispensáveis para o processo de cooperação, entre os
quais: sinergia, complementaridade de ativos e geração de competências inéditas.
Alianças
Pré-competitivas
Alianças
Competitivas
Alianças
Pró-competitivas
Alianças
Não-competitivas
Baixo
Alto
Baixo
Alto
Extensão da interação organizacional
Conflito potencial
Figura 17 - Tipologia das Alianças
Fonte: Yoshino e Rangan (1996, p. 19).
Segundo Doz e Hamel (1998), a competição empresarial moderna se desenvolve em
duas direções. A primeira direção está fundada na desregulamentação dos mercados e na
integração econômica de países e regiões e confronta empresas locais com empresas
estrangeiras na mesma arena. A segunda deriva do surgimento de novas tecnologias que
alteram e reconfiguram completamente as organizações estabelecidas. Ambas as direções
demandam das empresas o desenvolvimento de capacidades e infraestrutura em ciclos
temporais cada vez mais breves.
53
Diante desse cenário, as alianças estratégicas representam uma possibilidade concreta
de reposicionamento competitivo das empresas e, neste sentido, podem assumir três
propósitos básicos, a saber: a cooptação, a co-especialização e a aprendizagem e
internalização (DOZ; HAMEL, 1998, p. 04-05).
A cooptação através da aliança estratégica – como o próprio termo revela – tem por
objetivo transformar concorrentes atuais e potenciais concorrentes em aliados e,
eventualmente, em fornecedores estratégicos de insumos e competências complementares
para o desenvolvimento de um novo negócio. Ressalte-se, aqui, que o termo ‘cooptação’ não
encerra em si nenhuma conotação pejorativa. Pelo contrário, indica que, ao incorporar-se um
concorrente na aliança sua ameaça pode ser neutralizada e até mesmo seus insumos e serviços
podem ser utilizados para agregar valor à aliança.
A co-especialização, por sua vez, permite às empresas aliadas criar valor por meio da
combinação de recursos e competências diferenciados que cada uma possui. A importância da
co-especialização cresce na proporção em que os negócios se tornam mais complexos e as
empresas se vêem mais focadas em poucas competências essenciais.
Finalmente, as alianças estratégicas podem funcionar como um canal de aprendizagem
e internalização de novas competências, principalmente aquelas de caráter tácito e, portanto,
difíceis de obter. Mais que isso, o conhecimento apreendido no interior da aliança pode ser
alavancado em outros negócios externos a ela mesma.
Para Doz e Hamel (1998, p. 35), as empresas que decidem por aproveitar as
oportunidades oferecidas pela ‘globalização’ da competição carecem, via de regra, de massa
crítica, conhecimento dos mercados em que pretendem atuar e/ou de competências que,
geralmente, estão fora do seu escopo de atuação. Além disso, a reestruturação dos mercados e
a emergência de novas indústrias exigem que as empresas mais competitivas assumam
posições de comando, criem novas oportunidades e/ou adquiram novas competências. Cada
uma dessas demandas corresponde a uma oportunidade de criação de valor para as empresas e
as alianças podem vir a ser a estratégia adequada para tal.
A conjugação dos propósitos básicos das alianças com as demandas competitivas que
se apresentam às empresas, discutidas acima, permite a construção não apenas de uma, mas de
três lógicas que sublinham a criação de valor, a saber (DOZ; HAMEL, 1998, p. 37):
54
a) obtenção de capacidades competitivas através da cooptação;
b) alavancagem de recursos co-especializados;
c) obtenção de competência através da aprendizagem internalizada.
A Figura 18, que segue, ilustra as três lógicas de criação de valor a partir das
demandas competitivas estabelecidas pela “globalização” e pelas novas tecnologias:
Globalização
Tecnologia
Construindo
massa crítica
Alcançando
novos mercados
Preenchendo
lacunas
de habilidades
Obtendo força
competitiva através da
cooptação
Alavancando
recursos
co-especializados
Obtendo competência
através da
aprendizagem
internalizada
Construind
o posições de
comando em coalizões
Criando novas
oportunidades
Construindo novas
competências
Há de se destacar que o processo de criação de valor através das alianças estratégicas,
sob o enfoque de Doz e Hamel, encerra um caráter dualista, a saber: ao mesmo tempo em que
a empresa contribui para a aliança com suas habilidades e recursos, ela extrai de seus
parceiros as habilidades e recursos de que necessita. Com efeito, o caráter dual das alianças é
Figura 18 - As Lógicas de Criação de Valor Através de Alianças
Fonte: Doz, Hamel (1998 p. 36).
55
expresso muito bem pelo termo coopetition, uma vez que este é um relacionamento do tipo
“via de mão dupla”, ou ainda, como afirmam Doz e Hamel (1998, p. 55), “vencer através das
alianças é, em um grau significativo, vencer dentro das alianças.
Para Kanter (1994), Yoshino e Rangan (1996), Hamel e Doz (1999), uma aliança
estratégica resulta em um conjunto coerente de decisões; é um meio para desenvolver
vantagem competitiva sustentável; é um meio para responder as ameaças e oportunidades
externas; é baseada em recursos organizacionais que mostram forças e fraquezas; afeta as
decisões estratégicas e operacionais; é influenciada pelo contexto cultural e político; envolve,
direta ou indiretamente diversas atividades da organização; demanda uma complexa rede de
conexões entre os envolvidos.
Para Kanter (1994), Yoshino e Rangan (1996), Hamel e Doz (1999), são muitas as
motivações para se realizar alianças estratégicas, porém os autores ressaltam as mais
freqüentes: acesso a ativos financeiros, economia de escala ou redução de ociosidade, reduzir
o investimento demandado, acesso à reputação da marca, acordos de franquia/licenciamento,
pesquisa e desenvolvimento conjuntos, acesso a mercados, desenvolvimento de competências,
distribuição conjunta, compras conjuntas, transferência/troca de tecnologia, propaganda
cooperada, entre outras. Na próxima seção serão abordadas as principais teorias subjacentes
as motivações para o processo de formação de alianças estratégicas.
Baseando-se na revisão de literatura anteriormente apresentada sobre os tipos de
alianças estratégicas é possível verificar que estas podem ser divididas quanto a amplitude,
quanto ao domínio da relação, quanto aos tipos, quanto aos propósitos básicos e quanto às
características. Elaborado a partir desta visão, o quadro 01 a seguir, ilustra a estrutura
proposta para compreender, no âmbito do trabalho, os tipos de alianças estratégicas existentes
nas faculdades pesquisadas. Vai apoiar ainda, as análises que serão feitas no decorrer da
investigação.
56
DIMENSÃO CATEGORIAS VARIÁVEIS DESCRIÇÃO AUTORES
Acordos Contratuais
formais
Baixo comprometimento e interdependência e fácil reversão
Quanto a
Amplitude
Acordos acionários joint
venture não subsidiária
Alta interdependência e de difícil reversão
Contractor e Lorange
apud Lorange e Roos
(1996), Yoshino e Rangan
(1996)
Dominantes
Uma das sócias exerce o papel principal e as demais são meras
participantes, os contratos nestes casos são unilaterais, como
exemplo: licenças e acordos de distribuição.
Quanto ao domínio na
relação
Compartilhadas
Busca-se no compartilhamento e a parceria para ter acesso à pesquisa,
mercados e clientes, os contratos nestes casos são bilaterais, como
exemplo: pesquisa e desenvolvimento conjuntos, produção conjunta.
Lorange e Roos (1996)
Pró-competitivas
São relações entre ramos de negócios na cadeia vertical de valor,
gerando baixa extensão da interação, complementaridade e baixo
conflito potencial.
Não-competitivas
Empresas não concorrentes, nível de interação alto, com baixo grau
de conflito.
Pré-competitivas
Empresas de ramos diferentes que se unem para projetos específicos,
como pesquisa e desenvolvimento, onde o potencial de conflito é alto
e o grau de interação é baixo.
Quanto aos tipos
Competitivas
Os parceiros tendem a ser concorrentes diretos no mercado do
produto final, com alto potencial de conflito e interação.
Yoshino e Rangan
(1996)
Quanto às características
Atributos indispensáveis
para o processo de
cooperação
Adicionar valor à atividade da empresa, aumentar competências
estratégicas por meio do aprendizado, conservar flexibilidade
estratégica e, proteger as suas competências nucleares e vantagens
estratégicas, sinergia, complementaridade de ativos e geração de
competências inéditas.
Yoshino e Rangan (1996)
Cooptação
Transformar concorrentes atuais e potenciais concorrentes em aliados
e, eventualmente, em fornecedores estratégicos de insumos e
competências complementares para o desenvolvimento de um novo
negócio.
Co-especialização
Permite às empresas aliadas criar valor por meio da combinação de
recursos e competências diferenciados que cada uma possui
Tipos de
Alianças
Estratégicas
Quanto aos propósitos
básicos
Aprendizagem e
internalização
As alianças podem funcionar como um canal de aprendizagem e
internalização de novas competências, principalmente aquelas de
caráter tácito e, portanto, difíceis de obter.
Doz e Hamel (1998)
Quadro 01 - Tipos de Alianças Estratégicas
Fonte: Elaborado pelo Pesquisador.
57
2.7.3 O Processo de Formação das Alianças Estratégicas
Nesta seção serão analisadas as motivações e as principais etapas no processo de
formação das alianças estratégicas.
2.7.3.1 Motivações para a Formação de Alianças Estratégicas
Verificam-se teorias importantes subjacentes às motivações para que as organizações
realizem alianças estratégicas, entre as quais estão: (i) Desenvolvimento de Competências
Essenciais para a Organização mediante Alianças Estratégicas (ii) Alianças estratégicas segundo
a Visão Baseada em Recursos - RBV (iii) Alianças Estratégicas segundo a Teoria da
Aprendizagem Organizacional, entre outras. Buscando–se identificar as motivações fundamentais
para a realização de alianças estratégicas em faculdades particulares, far-se-á um aprofundamento
teórico em cada uma das teorias, a seguir.
2.7.3.1.1 Alianças Estratégicas Segundo a Visão Baseada em Recursos – RBV
De acordo com essa visão, uma organização é equivalente ao conjunto de todos os
recursos que ela possui. Segundo Wernerfelt (1984), recursos são todos os ativos materiais e
imateriais atados de forma semipermanente a uma empresa. Estes recursos podem ser financeiros,
materiais e imateriais. Diferentemente das teorias tradicionais da organização industrial, que se
baseiam fortemente na análise do ambiente competitivo, a Visão Baseada em Recursos (RBV)
tem como foco principal os recursos possuídos pela empresa, ou seja, é dada mais ênfase aos
aspectos internos da empresa. Como muitos recursos são específicos de uma empresa e não são
perfeitamente móveis ou imitáveis, as firmas são muitas vezes caracterizadas por uma
heterogeneidade grande em relação à sua base de recursos. A capacidade de uma empresa
58
desenvolver uma heterogeneidade de recursos próprios se torna, portanto, uma fonte possível de
vantagens competitivas que, por sua vez, podem levar a um lucro ou rentabilidade acima da
média do setor ou da indústria. De acordo com essa visão, a posição competitiva de uma empresa
é definida pelo conjunto de recursos e relações únicas que ela possui (RUMELT, 1984).
Uma área que continua relativamente inexplorada na literatura e pesquisa empírica são as
alianças estratégicas sob a perspectiva da RBV, apesar de as parcerias estratégicas estarem
continuamente aumentando em importância nos dias atuais. A RBV parece particularmente
apropriada para examinar alianças estratégicas, visto que as firmas usam tais alianças com a
intenção de ganhar acesso aos recursos valiosos de outras empresas. Devido a esse motivo, os
recursos de uma empresa oferecem certa base relevante para o estudo de alianças estratégicas.
Enfocando exclusivamente o processo de formação de alianças estratégicas sob o ponto de vista
dos recursos possuídos pelos diferentes parceiros, Eisenhardt e Schoonhoven (1996) descobriram,
por exemplo, que a tendência à formação de uma aliança é maior: (i) quando os potenciais
parceiros se encontram em posições estratégicas vulneráveis (isto é, necessitam de recursos); ou
(ii) quando eles detêm posição forte no mercado (isto é, possuem recursos valiosos para serem
divididos com outras empresas).
Mowery, Oxley e Silverman (1998) também se basearam na RBV para analisar a escolha
de parceiros em alianças estratégicas, enfatizando principalmente o papel da capacidade
tecnológica das diferentes empresas envolvidas. A sua análise dos dados se concentrou em
alianças estratégicas, onde pelo menos um dos parceiros era uma empresa americana. Utilizando
estatísticas relativas ao registro de patentes como meios de se avaliar a capacidade tecnológica de
uma empresa, os autores chegaram à conclusão que a similaridade da capacidade tecnológica
entre empresas é importante fator na decisão de escolha de parceiro para uma aliança estratégica.
Os autores mostram que parceiros envolvidos tanto em parcerias nacionais como em parcerias
internacionais do tipo joint-venture possuem maiores níveis de similaridade da sua capacidade
tecnológica do que os ditos não-parceiros. Além disso, a congruência do nível de capacidade
tecnológica dos parceiros tende a aumentar, à medida que uma aliança estratégica se vai
consolidando.
59
Um estudo de natureza teórica que deve ser ainda mencionado nesse contexto é o
trabalho de Das e Teng (1998). Os autores desenvolvem hipóteses relacionando a formação e o
desenvolvimento de alianças estratégicas com os recursos possuídos pelos potenciais parceiros.
Segundo eles, o mercado de recursos empresariais é imperfeito, ou seja, a troca eficiente de
recursos valiosos das diferentes empresas não é possível de ser realizada no mercado livre e a
vista. Certos recursos não são perfeitamente negociáveis, imitáveis ou substituíveis, já que estão
incrustados nas organizações ou misturados a outros recursos. Como exemplos podemos citar a
reputação de uma empresa, a sua cultura organizacional e a sua capacidade de utilização de
tecnologia altamente inovadora. Devido a esse fato, alianças estratégicas são muito utilizadas
como forma de se trocar, negociar ou obter acesso a esses tipos de recursos empresariais.
Das e Teng (2000) partem do pressuposto de que quanto mais os recursos de empresas
forem caracterizados por mobilidade imperfeita, imitabilidade imperfeita e possibilidades de
substituição imperfeita, maior será a probabilidade de essas empresas se envolverem em alianças
estratégicas; por isso a posse de recursos críticos é, no conceito de Das e Teng (2000), um pré-
requisito fundamental para a formação de uma aliança estratégica. Isso é comprovado por outros
estudos, como o de Dollinger, Golden e Saxton (1997). Esses autores mostram que a reputação de
uma potencial parceira para uma aliança estratégica, como a sua linha de produtos e a sua
capacidade gerencial, exerce grande influência na escolha efetiva dessa empresa como parceira de
tal aliança.
O tipo de aliança estratégica a ser escolhido pelos parceiros é também influenciado pelas
características dos recursos possuídos pelas diferentes empresas. Joint-ventures, por exemplo, são
o melhor instrumento para a transferência de recursos imperfeitamente imitáveis e substituíveis,
principalmente devido ao alto grau de exposição entre os parceiros (KOGUT, 1988). Aqui estão
incluídos conhecimentos como know-how e cultura organizacional. Como se disse anteriormente,
o importante é que os parceiros envolvidos tenham pelo menos certo grau de capacidade
administrativa e tecnológica similar. O problema envolvido na criação de uma joint-venture seria
se a aliança se tornasse um tipo de corrida de aprendizagem, ou seja, se os parceiros iniciassem
uma luta para absorver o mais rápido possível os recursos do parceiro. Das e Teng (2000)
sugerem aqui como solução a criação de alianças estratégicas baseadas em acordos bilaterais,
como produção conjunta, pesquisa e desenvolvimento conjunto e atividades conjuntas de
60
marketing. Tipos de alianças estratégicas como acordos de licença, oferecem muito menos
oportunidades para a transferência de tais conhecimentos. Eles são preferíveis para a transferência
de recursos baseados em direitos de propriedade, como patentes, contratos, direitos autorais,
marcas registradas e desenhos registrados. Outro aspecto analisado teoricamente por Das e Teng
(2000) é a relação entre a complementaridade e a similaridade dos recursos aportados pelos
diferentes parceiros e o desempenho da aliança estratégica.
Diversos estudos foram feitos nessa área; entretanto a maior parte deles não conseguiu
comprovar, de maneira satisfatória, que exista relação entre os recursos dos parceiros e o
desempenho da aliança estratégica. (AWADZI, 1987; BEAMISH; BANKS, 1987; AWADZI et
al., 1988; HARRIGAN, 1988; JOHNSON et al., 1996). Apesar dos resultados insatisfatórios dos
estudos mencionados acima, certos autores, como Das e Teng (2000), partem do pressuposto de
que existe uma relação positiva entre a complementaridade e a similaridade de recursos das
parceiras envolvidas em uma aliança estratégica e o seu desempenho. Por um lado, firmas não
podem trabalhar juntas se elas forem muito diferentes em termos de suas culturas organizacionais,
práticas de gerenciamento, orientações estratégicas e sistemas tecnológicos. Por outro lado, forças
similares ou complementares dos parceiros contribuem para que haja aumento dos recursos e
competências totais da aliança, aumentando com isso a sua eficiência.
Focando na RBV e considerando o risco, Das e Teng (1998), por exemplo, examinaram as
metas e objetivos dos parceiros envolvidos na formação de uma parceria estratégica. Segundo os
autores, existe quatro tipos básicos de recursos que uma firma pode possuir e com os quais pode
contribuir durante a formação de uma aliança estratégica: recursos financeiros, tecnológicos,
físicos e organizacionais. Como a formação de uma parceria pode ser vista como parte de um
processo no qual as firmas envolvidas procuram recursos complementares aos seus, os tipos de
recursos com os quais uma firma contribui para a formação de uma aliança constituem fator
fundamental para entender as metas e os objetivos envolvidos na sua criação. Outro fator
importante para entender o processo de formação de uma aliança estratégica é o risco. Das e Teng
(1998) diferenciam entre o risco relacional e o risco de desempenho. O risco relacional se refere à
probabilidade de que um parceiro não desenvolva um espírito de cooperação, ou seja, que adote
um comportamento oportunista. O risco de desempenho, por sua vez, se refere à probabilidade de
que os objetivos estratégicos acertados entre os parceiros da aliança não sejam atingidos, mesmo
61
havendo boa cooperação entre eles. Com base nos riscos da aliança e nos recursos possuídos
pelos diferentes parceiros, os autores desenvolvem então diversas constelações, onde são feitas
suposições acerca das metas e dos objetivos seguidos pelos parceiros na hora da formação da
aliança estratégica. Eles argumentam, por exemplo, que em alianças com risco relacional muito
alto, os parceiros que contribuem com recursos tecnológicos preferem proteger a sua tecnologia
de transferências não autorizadas, limitando-se, portanto, a transferências somente de tecnologias
patenteadas. Outro exemplo é dado no caso da contribuição de recursos organizacionais em uma
aliança estratégica com alto risco relacional. Nesse caso, os parceiros que contribuem com tais
recursos, terão grande interesse em colocar seu próprio pessoal nas posições-chaves da aliança
estratégica.
Na determinação das estruturas das alianças, o papel dos gestores é crucial em examinar o
potencial dos seus recursos, o potencial parceiro, e prever a lucratividade e a efetividade da
aliança englobando a integração dos mesmos. Portanto, na visão da RBV, os gestores devem estar
atentos à importância do alinhamento dos recursos das firmas para o desempenho das alianças
(DAS; TENG, 1998) vem focar as atenções, sobretudo, no ambiente interno das suas firmas
parceiras.
2.7.3.1.2 Alianças Estratégicas Segundo a Teoria das Competências Essenciais
Prahalad e Hamel (1995), conceituam competência sob o ponto de vista das habilidades
que as empresas devem desenvolver para competir pela participação nas oportunidades, e não
pela participação no mercado, e consideram-na fonte de vantagem competitiva. Entretanto,
enfatizam que nem todas as fontes de vantagem competitiva são competências essenciais. Os dois
autores, muitas vezes, utilizam o termo essencial para designar certas competências. Segundo eles
(PRAHALAD; HAMEL, 1995, p. 230), uma competência essencial é “um conjunto de
habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício aos
clientes”. Esse conjunto de habilidades e tecnologias propicia produtos que não podem ser
antecipados pela concorrência. Alguns autores (STALK, EVANS, SHULMAN, 1992; ULRICH,
1998; CRAIG, GRANT, 1999) referenciam-se ao termo competência como “capacidade”, o que
62
não implica perda de significado, pois o debate entre competência e capacidade é menos relevante
que o foco na formação de forças organizacionais internas, a despeito do termo utilizado para
descrevê-las. Assim, as competências aglutinam negócios existentes entre si e são fontes
geradoras de novos negócios (PRAHALAD; HAMEL, 1990; ULRICH, 1998), permitindo que
negócios essencialmente diferentes tornem-se coerentes (OHMAE, 1991).
Os sistemas de informações, padrões de comunicação, recompensas gerenciais e processos
de desenvolvimento estratégico que transcendam às linhas das unidades estratégicas são
identificados por alguns autores (PRAHALAD; HAMEL, 1990; CRAIG; GRANT, 1999) como
requisitos para a formação e identificação de competências. Nesse sentido, entende-se que a
capacidade de evolução da empresa no mercado está ligada à forma como os gerentes adquirem
conhecimentos, comprometendo-se com o investimento intelectual, no intuito de alavancar
recursos para além das fronteiras da organização e reempregar as competências essenciais para
surpreender constantemente os clientes (PRAHALAD; HAMEL, 1995). A base para expansão
dos negócios pode ser a rápida difusão do uso do conhecimento dentro da empresa e mesmo no
mercado, adotando os acordos de parcerias relacionadas às competências tecnológicas ou
organizacionais envolvidas, para desfrutar a rentabilidade associada à unicidade da vantagem
competitiva antes que os competidores consigam colocar um produto concorrente no mercado
(WINTER, 1987; COHEN; LEVINTHAL, 1990; DYER; SINGH, 1998).
Dessa forma, as informações e know-how absorvidos do parceiro da aliança e
disseminados pela organização podem caracterizar-se como desenvolvimento de competências
para a organização, sendo traduzidos como tipos de conhecimentos (WINTER, 1987). Para
Nonaka e Takeushi (1997), o conhecimento, se utilizado pela organização para realizar novos
negócios ou desenvolver produtos, pode tornar-se uma competência da organização. Esses
últimos autores defendem que a absorção do conhecimento pode ser por meio do aprendizado
com os outros. Entretanto, não descartam que o conhecimento deva ser construído por si mesmo,
exigindo interação intensiva e trabalhosa entre os membros da organização, de tal forma que
permita internalizar o aprendizado e as habilidades compartilhadas com os outros. No que se
refere às alianças entre empresas, Dyer e Singh (1998) conceituam a capacidade de absorção
específica do parceiro como a “habilidade em reconhecer e assimilar conhecimento valioso de um
63
parceiro em particular numa aliança” e essa capacidade é uma função da extensão pela qual os
parceiros desenvolveram bases de conhecimento.
2.7.3.1.3 Alianças Estratégicas Segundo a Teoria da Aprendizagem Organizacional
A teoria da aprendizagem organizacional encara a capacidade de aprendizagem como um
dos principais fatores que influenciam a competitividade de uma empresa. Segundo Osland e
Yaprak (1995) a proporção e a importância relativa de indústrias baseadas no conhecimento vêm
aumentando cada dia. Como conseqüência da difusão constante de novas tecnologias, o ciclo de
vida de produtos e processos se tornou significativamente mais curto. Além disso, os
compradores, tanto organizacionais como físicos, vêm demonstrando aumento na sofisticação da
sua demanda, ou seja, vêm demandando cada vez mais produtos diferenciados e de melhor
qualidade. Nesse ambiente caracterizado por fortes instabilidades e inseguranças, a capacidade de
se aprender com outras empresas e parceiros torna-se essencial para ajudar uma firma a alcançar
seus objetivos principais, como maior participação no mercado, melhor rentabilidade a longo
prazo e base maior de capacidades e conhecimentos centrais. Como muitas empresas vêm
aumentando a sua participação em parcerias, a teoria de aprendizagem organizacional procura
demonstrar quanto é importante a transferência e a absorção mútua de conhecimentos no processo
de formação e de consolidação de alianças estratégicas.
Osland e Yaprak (1995) demonstram, por exemplo, que o maior benefício de alianças
estratégicas advém do fato de elas permitirem aos parceiros aprender uns com os outros novos
conceitos na área de estrutura organizacional, melhorar suas estratégias de marketing,
assimilarem novas formas de cultura organizacional, além, é claro, de desenvolver novas
tecnologias. Isso vai depender, por sua vez, da receptividade, da eficiência e da capacidade de
absorção da empresa na área de aprendizagem organizacional. Segundo Osland e Yaprak (1995)
existe pelo menos três tipos de processos de aprendizagem organizacional: imitação, grafting e
sinergia. Imitação é a tentativa de estudar estratégias, tecnologias e atividades funcionais e outras
empresas e de incorporar essa experiência de segunda mão. Muitas alianças estratégicas são
formadas com o objetivo de ganhar vantagens comparativas simplesmente a partir da observação
64
e assimilação das capacidades únicas de seus parceiros. Esse tipo de aprendizagem
interorganizacional é particularmente relevante entre empresas competidoras dentro de um
oligopólio. Depois que uma empresa aprendeu o que pretendia, a tendência é que ela saia da
aliança e use o conhecimento adquirido para competir com o seu antigo parceiro. Hamel (1991)
define esse tipo de processo de aprendizagem como colaboração competitiva. Huber (1991)
introduz o termo grafting para explicar como organizações aumentam o seu estoque de
conhecimento por meio da aquisição formal de outras empresas ou pelo desenvolvimento de
parcerias de longo prazo com outras empresas detentoras de conhecimentos únicos. Exemplo
desse tipo de aprendizagem é a associação entre empresas multinacionais e empresas de países
em desenvolvimento na forma de joint-ventures. Tais associações permitem às empresas
estrangeiras obter algum conhecimento sobre a cultura local dos países nos quais estão
investindo, além, é claro, obter informações sobre as práticas políticas locais. O licenciamento de
produtos e processos também se encaixa dentro desse tipo de aprendizagem. A sinergia ocorre
quando firmas colaboram com o objetivo de produzir novos conhecimentos. Um exemplo é a
colaboração na área de P&D (troca de pessoal capacitado, divisão dos custos e recursos) na
indústria farmacêutica e de computação. Com a colaboração os parceiros têm a possibilidade de
desenvolver inovações, as quais não seriam possíveis de criar por meio de esforços
independentes. O aprendizado organizacional pode englobar qualquer um desses três processos
citados anteriormente. Em todos esses três processos de aprendizado organizacional, a principal
fonte de aquisição e obtenção de conhecimento é outra organização.
Um estudo importante que analisou a questão do aprendizado organizacional em alianças
estratégicas internacionais foi o de Tsang (1999). O principal objetivo do seu artigo foi classificar
os diferentes tipos de aprendizado que ocorrem atualmente em alianças estratégicas. Segundo o
autor, existem dois tipos básicos de aprendizagem: a assimétrica e a simétrica. A aprendizagem
assimétrica acontece principalmente em joint-ventures fundadas por empresas de países
industrializados em países em desenvolvimento. Nesse caso existe uma lacuna muito grande de
competência técnica entre os dois parceiros. Um exemplo são as joint-ventures criadas entre
empresas chinesas e de Singapura. Ao passo que os parceiros chineses aprenderam a lidar com a
tecnologia e assimilaram práticas mais modernas de management, as empresas de Singapura
aprenderam as melhores maneiras de conduzir os seus negócios na China. A importância do
aprendizado assimétrico vem aumentando dia após dia. Durante a última década milhares de
65
empresas de países industrializados estabeleceram joint-ventures ou outras formas de alianças
estratégicas em países como o Brasil, a Rússia, a China.
De acordo com Tsang (1999), o segundo tipo de aprendizagem é a simétrica, que pode ser
tanto mútua como não-mútua. Na aprendizagem simétrica não-mútua os dois parceiros têm o
mesmo objetivo de aprender com a aliança estratégica, mas eles não estão efetivamente
aprendendo um com o outro. Um exemplo é a formação de uma joint-venture entre dois parceiros
pertencentes a um mesmo setor de baixo nível tecnológico em outra indústria ou país. Nesse caso,
nenhum dos dois parceiros possui tecnologia ou vantagem competitiva que valha a pena imitar.
Eles talvez se juntem com o propósito de dividir o risco e o custo de entrar em nova indústria ou
país. Esse tipo de aprendizagem não foi praticamente estudado na literatura, tanto teórica como
empírica (TSANG, 1999).
Pelo contrário, a aprendizagem simétrica mútua foi objeto de inúmeros estudos. Nesse
tipo de aprendizagem, cada parceiro tenta absorver as competências do outro parceiro. Muitas
vezes, essas competências, chamadas por Itami (1987) de ativos invisíveis, são muito caras para
que os parceiros a desenvolvam sozinhos. A cooperação surge como alternativa viável para o
desenvolvimento e assimilação de tais ativos. Essa forma de aprendizagem, que ocorre
principalmente em indústrias de alto nível tecnológico com os parceiros vindo de países
industrializados, pode ser subdividida em dois tipos: competitiva e não-competitiva. Na
aprendizagem competitiva, os parceiros envolvidos são competidores no mesmo mercado. Bons
exemplos são oferecidos pelas alianças entre a IBM e a Apple (GOMES-CASSERES, 1994),
entre a General Motors e a Toyota (ADLER; COLE, 1993).
Por outro lado, na aprendizagem não-competitiva os parceiros não são competidores, e
tampouco têm a intenção de competir no mesmo mercado em futuro próximo. Eles só pretendem
melhorar suas capacidades e fortalecer suas posições nos seus respectivos mercados. Em contexto
estratégico, as alianças têm caráter mais complementar do que competitivo. Um termo muito
usado para caracterizar o processo de aprendizado em parcerias estratégicas é o conceito das
chamadas alianças de aprendizagem ou learning alliances. Segundo Makri (1999) alianças de
aprendizagem são somente importantes caso consigam prover as empresas com informações
valiosas (know-what), que possam ser facilmente disseminadas e absorvidas por meio da
66
organização (know-how), para fins comerciais que aumentem a eficiência das empresas
envolvidas (know-why). Outro conceito amplamente utilizado é o termo capacidade relativa de
absorção (relative absorptive capacity). Segundo Lane e Lubatkin (1998) o aprendizado deve ser
encarado como processo que interage em dois sentidos, isto é, tanto do professor para o estudante
e vice-versa. O aprendizado efetivo depende, por isso, da relativa similaridade entre a empresa
professora e a empresa estudante. Essa similaridade deve estender-se em pelo menos três áreas
(LANE; LUBATKIN, 1998). Primeiro deve haver uma similaridade na área do conhecimento.
Por exemplo, uma empresa farmacêutica que forma uma aliança estratégica com uma firma de
biotecnologia deveria, em primeiro plano, possuir uma base de conhecimentos sobre bioquímica,
para depois poder aprender sobre neurologia ou endocrinologia. Segundo, será mais fácil para a
empresa estudante absorver novas informações, se ela possuir uma política de compensação,
comparável à política da professora. Políticas de compensação são importantes, porque elas
exercem influência na maneira pela qual as decisões são tomadas dentro de cada empresa, o que,
por sua vez, afeta o processo de aprendizagem. Terceiro, quanto maiores forem as similaridades
nos objetivos comerciais, mais fácil será para a empresa estudante aplicar os conhecimentos
obtidos da empresa parceira.
Perspectivas Teóricas Motivações Autores
Visão Baseada em Recursos Recursos valiosos
Ativos materiais e imateriais
Recursos possuídos pela empresa
Heterogeneidade de recursos
Conjunto de recursos e relações únicas
Necessidade de recursos
Recursos inimitáveis
Recursos insubstituíveis
Wernerfelt,1984; Rumelt, 1984
Awadzi, 1987; Beamish e Banks,
1987; Awadzi et al., 1988; Kogut,
1988; Harrigan, 1988; Eisenhardt e
Schoonhoven,1996 ; Johnson et
al,1996; Dollinger, Golden e
Saxton,1997; Mowery, Oxley e
Silverman,1998; Das e Teng, 1998
Competências Essenciais Competências essenciais
Habilidades
Oportunidades
Tecnologias
Conhecimentos
Winter, 1987; Prahalad e
Hamel,1990; Cohen e levinthal,
1990; Ohmae, 1991; Stalk et al.,
1992; Nonaka e Takeushi,1997;
Dyer e singh, 1998; Ulrich, 1998
Craig e Grant, 1999
Aprendizagem Organizacional Capacidade de aprendizagem
Capacidades e conhecimentos centrais
Aprendizagem organizacional
Absorção de conhecimentos
Desenvolver novas tecnologias
Itami, 1987; Hamel, 1991, Huber,
1991; Adler e Cole, 1993, Gomes-
Casseres, 1994; Osland e Yaprak,
1995; Osland e Yaprak, 1995; Lane
e Lubatkin, 1998; Tsang, 1999;
Makri, 1999
Quadro 02 - Perspectivas Teóricas e Motivações das Alianças Estratégicas
Fonte: Elaborado pelo pesquisador.
67
As teorias apresentadas mostram-se apropriadas e úteis para examinar as motivações para
a realização de alianças estratégicas, visto que, na maioria das vezes as alianças são estruturadas
por diversos motivos, ou seja, não existe um único motivo para a realização de alianças
estratégicas. Face ao exposto estruturou-se no quadro 02, as diferentes perspectivas teóricas, os
termos-chaves e principais autores que discorrem sobre os principais motivos pelos quais as
organizações optam por realizar alianças estratégicas.
A análise minuciosa das teorias mostra também que elas podem ser combinadas em um
só modelo teórico. Isso se deve principalmente as correlações existente entre elas, como exemplo:
o fato de que as contribuições dos diferentes parceiros de uma aliança estratégica, em termos de
recursos materiais e imateriais, só levarão a um desempenho superior da parceria, se as empresas
envolvidas tiverem a capacidade de aprender umas com as outras. Só assim é possível que haja
uma transferência mútua e eficiente dos diferentes recursos dentro de uma aliança estratégica. A
análise de alianças estratégicas deverá, portanto, considerar tanto os recursos materiais e
imateriais, como a sua capacidade de aprendizagem e a geração de competências.
2.7.3.2 Principais Etapas no Processo de Formação das Alianças
Em função das pressões e ameaças existentes no ambiente empresarial, as organizações
necessitam repensar continuamente as estratégias vigentes e passar a considerar alternativas
estratégicas que não as tradicionais, entre as quais, as alianças estratégicas. Muitas vezes mostra-
se necessário reavaliar o ramo de atividades em que estão as competências básicas e as inter-
relações entre as empresas que compõem a cadeia de valor.
Yoshino e Rangan (1996) desmembram o processo de formação das alianças estratégicas
em quatro etapas distintas, quais sejam: (i) repensar o negócio – diz respeito a uma reavaliação
estratégica, quais são as competências essenciais, o que torna a organização distinta das demais,
qual o papel que as alianças podem desempenhar; a idéia principal é que as empresas devem
concentrar-se nas competências em que possuem expertise e de maior valor agregado dentro da
cadeia de valor, buscando parceiros para os demais elos; (ii) modelar uma aliança estratégica –
68
desintegrando a cadeia de valor, verificando-se o que pode ser delegado a outras empresas sem
colocar em risco a estratégia de longo prazo, reconfigurar a cadeia de valor distribuindo ou
terceirizando atividades que agregam pouco valor ao negócio, alavancar recursos internos e de
terceiros de tal forma que haja complementaridades e sinergia na cooperação, criar posições de
recuo para que não haja total dependência em relação às parcerias estabelecidas, conservar as
competências nucleares da organização; (iii) estruturar a aliança – o que se quer com o processo
de formação das alianças, acesso a mercados, pesquisa e desenvolvimento, reputação de uma
marca, estabelecer a extensão da interdependência, estruturar os propósitos da aliança; estabelecer
o formato desta estrutura é primordial nesta etapa; estabelecer contínua negociação como uma
atividade meio para se alcançar determinados fins também é relevante; (iv) processo contínuo de
avaliar, aprender e repensar continuamente o papel da aliança. A Figura 19, que segue, ilustra o
processo de formação de alianças:
Figura 19 - Roteiro para Formar Alianças
Fonte: Yoshino e Rangan (1996, p. 94).
69
Harbison e Pekar (1999), afirmam que para se atingir o sucesso em uma aliança
estratégica torna-se necessário a implementação planejada através de um roteiro contendo oito
passos, sendo os seguintes: definir estratégias e objetivos, selecionar os parceiros, avaliar os
fatores negociáveis e a alavancagem, definir as oportunidades, avaliar o impacto sobre os
acionistas, avaliar o poder de barganha, planejar a integração e a implementação (Figura 20).
O primeiro passo constitui-se na definição das estratégias e objetivos que tem por função
delinear o que estão buscando. Para isso devem: chegar a um consenso quanto às razões que as
impedem de ter sucesso, bem como delinear os motivos que as levam a preferir suprir as suas
fraquezas com as Alianças; saber onde está o valor gerado por uma aliança e quais recursos
necessários; identificar os propulsores e características de mercado importantes e o papel que as
alianças podem desempenhar; avaliar suas possíveis falhas para viabilizá-la (HARBISON;
PEKAR, 1999).
No segundo passo, selecionado o parceiro: a seleção, a identificação e a aproximação
constituem um dos obstáculos mais resistentes no processo de construção das alianças. Para
superar esses obstáculos se faz necessário assumir uma posição ativa e não reativa, pois essas são
consideradas como as melhores práticas e as mais importantes nesse processo (HARBISON;
PEKAR, 1999).
Avaliar os fatores negociáveis e a alavancagem é o terceiro passo. Esta fase caracteriza-se
pela determinação dos parceiros quanto ao que têm a oferecer e o que desejam receber. Para isso
é preciso: avaliar quais capacidades possuem; definir o que pode ser oferecido, por quem, e como
a propriedade está dividida entre os parceiros; entender as vantagens potenciais dos produtos das
alianças sobre os produtos existentes; quantificar a criação de valor e sua fonte; reconhecer as
desvantagens que poderiam resultar dessa aliança” (HARBISON; PEKAR, 1999).
No quarto passo - definir as oportunidades, é fundamental quantificar a dimensão da
oportunidade para o sucesso na negociação e a implementação de uma aliança. No quinto passo é
preciso avaliar o impacto sobre os acionistas. Para a formação de uma aliança se faz necessária,
nesta etapa, uma avaliação minuciosa de todos os interesses dos acionistas. A avaliação deve ser
ampla, abrangendo as preocupações das partes claramente envolvidas e as preocupações de
sindicatos e órgãos reguladores (HARBISON; PEKAR, 1999).
70
O sexto passo está orientado para Avaliar o poder de barganha. Para o sucesso de uma
aliança estratégica, é importante: definir claramente a contribuição das capacidades e dos
processos essenciais envolvidos na formação de uma aliança; proteger os recursos centrais da
empresa; estudar o estilo de negociação e os antecedentes dos parceiros; saber por que a outra
empresa se interessa pela aliança; avaliar o tipo e a dimensão de recursos e o compromisso que o
parceiro potencial trará para a aliança (HARBISON; PEKAR, 1999).
Identificação
Avaliação
Negociação
Implementação
Definir
estratégias e
objetivos
Selecionar
parceiros
Definir a
oportunidade
Avaliar o
poder de
barganha
Planejar a
integração
Implementar
Avaliar o
impacto sobre
os acionistas
Avaliar fatores
negociáveis e
alavancagem
Planejar a integração consiste no sétimo passo. Esta fase se faz necessária para
possibilitar que uma aliança inicie seu funcionamento com rapidez. Os autores sugerem: a
estruturação da aliança para atender suas necessidades e não a dos parceiros; vincular a
remuneração e o investimento dos resultados designando gerentes competentes para a aliança;
ligar os objetivos estratégicos a orçamentos e custos; para casos de desistência de uma das partes
é necessário definir procedimentos de dissolução, penalidades e obrigações (HARBISON;
PEKAR
,
1999).
Figura 20 - O Roteiro para o Sucesso em Alianças
Fonte: Harbison e Pekar (1999 p. 28).
71
O oitavo e último passo é a implementação envolvendo as seguintes práticas: criação de
uma estrutura organizacional flexível e enxuta; a estrutura e os processos de alianças devem estar
baseados em estratégias de alianças e nos requisitos; acompanhamento do processo em si e das
reações dos concorrentes à aliança; programações detalhadas e ferramentas de avaliações devem
ser preparadas para revisão periódica; para garantir a flexibilidade na resolução de questões é
preciso contar com a comunicação aberta (HARBISON; PEKAR
,
1999).
Baseando-se na revisão de literatura anteriormente apresentada sobre o processo de
formação de alianças estratégicas é possível verificar que este pode ser dividido em três etapas,
quais sejam: motivações para a realização de alianças, seleção e escolha da organização parceira e
negociação. Elaborado a partir desta visão, o quadro 03 a seguir, ilustra a estrutura proposta para
compreender, no âmbito do trabalho, o processo de formação de alianças estratégicas existentes
nas faculdades pesquisadas. Vai apoiar ainda, as análises que serão feitas no decorrer da
investigação.
72
DIMENSÃO CATEGORIAS VARIÁVEIS DESCRIÇÃO AUTORES
Segundo a visão
baseada em recursos
Recursos valiosos, acesso a ativos materiais e
imateriais, recursos possuídos pela empresa,
heterogeneidade de recursos, conjunto de
recursos e relações únicas, necessidade de
recursos, recursos inimitáveis, recursos
insubstituíveis.
Wernerfelt,1984; Rumelt, 1984; Awadzi,
1987; Beamish e Banks, 1987; Awadzi et al.,
1988; Kogut, 1988; Harrigan, 1988;
Eisenhardt e Schoonhoven,1996 ; Johnson et
al,1996; Dollinger, Golden e Saxton,1997;
Mowery, Oxley e Silverman,1998; Das e
Teng, 1998.
Segundo as
competências
essenciais
Competências essenciais, habilidades,
oportunidades, tecnologias, conhecimentos.
Winter, 1987; Prahalad e Hamel,1990; Cohen
e levinthal, 1990; Ohmae, 1991; Stalk et al.,
1992; Nonaka e Takeushi,1997; Dyer e singh,
1998; Ulrich, 1998; Craig e Grant, 1999.
Motivações para a
realização de alianças
Segundo a
aprendizagem
organizacional
Capacidade de aprendizagem, capacidades e
conhecimentos centrais, aprendizagem
organizacional, absorção de conhecimentos,
desenvolver novas tecnologias.
Itami, 1987; Hamel, 1991, Huber, 1991; Adler
e Cole, 1993, Gomes-Casseres, 1994; Osland
e Yaprak, 1995; Osland e Yaprak, 1995; Lane
e Lubatkin, 1998; Tsang, 1999; Makri, 1999.
Repensar o negócio
Desintegrar a cadeia de valor, reconfigurar a cadeia de
valor, Reavaliação estratégica, papel das alianças.
Yoshino e Rangan, 1996.
Definir estratégias e
objetivos
Identificar as razões que podem impedir o sucesso da
aliança, clarear os motivos pelos quais deve suprir as
suas fraquezas com uma aliança, identificar os
elementos propulsores e o papel que uma aliança pode
representar na estratégia da empresa.
Harbison e Pekar, 1999.
Seleção e escolha da
organização parceira
Identificar o parceiro
e avaliar o impacto da
ação conjunta
Identificar, aproximar, selecionar o parceiro e modelar
a aliança, avaliar fatores negociáveis e alavancagem,
definir a oportunidade, avaliar o impacto sobre os
acionistas, avaliar o poder de barganha, criar posições
de recuo.
Harbison e Pekar, 1999; Yoshino e Rangan,
1996.
Modelar e estruturar
uma aliança
Alavancagem dos recursos internos e do aliado,
planejar a integração, formato das estruturas,
considerações-chave.
Harbison e Pekar, 1999; Yoshino e Rangan,
1996
Formação de
Alianças
Estratégicas
Negociação
Negociar e formalizar
o acordo
Formalizar o acordo e especificar as responsabilidades
dos parceiros dentro da nova relação.
Lorange e Roos, 1996.
Quadro 03 – O Processo de Formação de Alianças Estratégicas
Fonte: Elaborado pelo pesquisador
73
2.7.4 Gestão das Alianças Estratégicas
Um dos principais desafios para as empresas que se utilizam das alianças estratégicas é
geri-las, em função da complexidade destas. Para coordenar perspectivas multidimensionais e
ativos dispersos, que situam-se além das fronteiras empresariais, é preciso muito mais que boa
vontade. Yoshino e Rangan (1996) salientam que os administradores não devem se omitir diante
da complexidade de gerir alianças, e sim tentar identificar seus principais desafios e descobrir
meios novos e criativos de atendê-los. Compreender as alianças é o primeiro passo no sentido de
projetar mecanismos administrativos e respostas organizacionais para lidar com elas. Levando-se
em consideração que a agenda estratégica esteja em conformidade com as propostas dos
parceiros, que o acordo e ou contrato atenda aos interesses dos sócios, ainda assim podem surgir
contingências que precisam ser administradas.
Algumas características são importantes na visão de Yoshino e Rangan (1996), para gerir
eficazmente as alianças: nomear um gestor de alianças, flexibilidade para negociar pontos
conflitantes, construir um clima de confiança entre as áreas de interface das empresas parceiras. A
gestão de alianças envolve o trato de complexas questões sistêmicas ligadas às inter-relações
entre estratégia, estrutura, sistemas e pessoal das organizações envolvidas. Nesta seção serão
expostos: (i) papel da alta administração e da gerência de alianças, (ii) indicadores de gestão das
alianças estratégicas.
2.7.4.1 Papel da Alta Administração e da Gerência de Alianças
O Papel da alta administração deve ir além da designação do (s) gerente (s) de aliança. A
participação executiva precisa ir além da formulação de uma estratégia aliada que regule a
formação e a estruturação das alianças, devendo alcançar o envolvimento pessoal no processo de
gestão. Desta forma, a alta administração contribuirá diretamente para o êxito da estratégia
baseada em alianças. De acordo com Yoshino e Rangan (1996), a atuação da alta administração
abrange duas dimensões importantes e relacionadas, uma externa (“alta administração e o
74
parceiro”) e outra interna (“alta administração e sua organização”). A dimensão externa consiste
na alta administração e o parceiro. É representada por diversos itens de interesse e de
compromisso dos administradores graduados das empresas parceiras, tais como: promoção da
reciprocidade organizacional; aprofundamento do compromisso pessoal em todos os níveis e
afirmação do compromisso organizacional; exploração de novas oportunidades estratégicas;
realização de revisões estratégicas e também reavaliações e decisão pelo término das alianças. Já
a dimensão interna refere-se à alta administração e sua organização. A mensagem que é enviada
pela alta administração aos seus próprios gerentes e pessoal de linha é tão crucial para o êxito da
aliança quanto à mensagem que é enviada à alta administração dos parceiros, sendo as ações
adotadas as seguintes: escolha do gerente de alianças; alocação de recursos para as alianças;
formação de um objetivo estratégico conjunto; remodelação dos sistemas de gratificação;
catalização da reforma cultural.
Em relação a gerência da aliança, Yoshino e Rangan (1996) definem que o papel do
gerente de aliança assume uma grande importância na parceria estabelecida, pois o gerente, ou o
grupo de gerentes, pode contribuir diretamente na implementação vitoriosa da aliança estratégica.
Para que as ações sejam bem sucedidas o gerente da aliança estratégica deve gerir as atividades
críticas mencionadas no item, indicadores de controle e gestão de alianças, discutidos na próxima
subseção.
2.7.4.2 Indicadores de Controle e Gestão de Alianças
Para Yoshino e Rangan (1996), as tarefas primordiais na gestão das alianças estratégicas
são as seguintes: (i) ampla compreensão da aliança – refere-se à necessidade de ter consciência do
âmbito, natureza e do provável caminho evolutivo da aliança. Segundo estes autores a
compreensão precisa penetrar em todos os níveis da organização; (ii) proteção e ampliação das
competências essenciais – é a necessidade de a organização proteger as suas competências
nucleares e/ou essenciais e a oportunidade de ampliar as competências essenciais por meio do uso
eficaz das alianças; (iii) mudança da mentalidade gerencial – refere-se à atitude da gerencia frente
a aliança. É função da alta administração, assegurar o correto posicionamento dentro da estratégia
75
geral da empresa e comunicar este posicionamento a todos os gerentes operacionais; (iv) gastos e
recursos adicionais – as alianças frequentemente incorrem em gastos adicionais, estes gastos
podem ser óbvios ou não; (v) necessidade de coordenar funções – refere-se a necessidade de
coordenação interfuncional das alianças, que vão de atividades operacionais até as estratégicas;
(vi) necessidade de antever e coordenar a rede de alianças – a administração é responsável pelo
reconhecimento do potencial que tem uma aliança de criar, com o tempo, uma rede de relações
que exija um encargo de gestão bem mais complexo que o necessário as alianças individuais.
Ainda para Yoshino e Rangan (1996), existem cinco tarefas críticas na gestão das alianças
estratégicas: (i) fixar o tom correto – estabelecer um clima de confiança entre as organizações
parceiras, esta tarefa é facilitada quando há familiaridade com a estratégia, organização e cultura
do parceiro; (ii) monitoração da contribuição dos parceiros – o valor de uma aliança articula-se,
em última instância, com o desejo de os respectivos parceiros fazerem, de uma maneira
programada, as contribuições básicas em termos de recursos financeiros, humanos e materiais. O
grau de atendimento as obrigações para com a aliança é prova tangível de um compromisso, e por
isso é crítica a monitoração da contribuição do parceiro; (iii) reavaliação da viabilidade
estratégica – o ambiente competitivo dinâmico de hoje ordena a reavaliação contínua das
estratégias da empresa e, por conseguinte das alianças; (iv) reconhecimento da importância das
relações internas – refere-se ao fato de toda a organização estar comprometida com a aliança. O
gerente da aliança deve dispor o apoio necessário a concretização das várias atividades de valor;
(v) Reconhecimento da importância dos fluxos de informações – as alianças envolvem também
fluxo, intercâmbio, processamento e utilização da informação. O fluxo de informação e o
aprendizado não são vias de mão única. Os parceiros podem aprender simultaneamente apenas
observando um ao outro. As empresas se mesclam em relações múltiplas e complexas, a relação
começa a fluir através de rotas insuspeitadas e sua gestão se torna ao mesmo tempo mais difícil e
crítica. A informação pode ser gerida de duas formas: controle direto e centralizado dos fluxos de
informação e gestão descentralizada do fluxo de informação.
A figura 21 a seguir, ilustra quando uma ou outra forma de gestão da informação deve ser
utilizada:
76
Figura 21 - Avaliação da Importância da Informação
Fonte: Yoshino e Rangan (1996, p. 167)
Já para Lorange e Roos (1996), as alianças estratégicas são difíceis de serem
administradas com sucesso, e o maior desafio para os administradores é não cair em armadilhas.
Para estes autores os obstáculos e desafios das alianças estratégicas a serem enfrentados pelos
executivos são os seguintes: (i) superar a relutância de uma sócia em dar autonomia sobre seus
próprios recursos estratégicos; (ii) iniciar as atividades operacionais; (iii) lidar com a necessidade
de manter a atenção sobre o ambiente externo, por exemplo, concorrência e consumidores,
evitando-se problemas de atritos internos; (iv) evitar atividades desnecessárias; (v) manter a
energia organizacional para a obtenção de ganhos contínuos através da operação; (vi) aumentar o
interesse dos executivos e funcionários pela aprendizagem; (vii) evitar que certas pessoas criem
gargalos nas alianças estratégicas.
De acordo com Callahan e MacKenzie (1999), uma aliança estratégica pode ser vista
como um sistema composto por duas entradas exógenas e duas saídas. Pode-se citar como
entradas, as expectativas relacionadas à aliança, assim como a influência exercida pelo ambiente
externo. Como saída pode-se listar o resultado esperado da aliança, assim como o comportamento
entre os parceiros. O gestor da aliança exerce papel muito importante no processo, pois é
responsável por analisar constantemente os resultados, verificando se estes estão alinhados com
as expectativas.
Segundo Callahan e Mackenzie (1999) o gerente tem a responsabilidade de assegurar o
sucesso da aliança. Depois de definida a estratégia corporativa e estabelecida à estratégia de
Consulte outros
gerentes antes de
transmitir a informação
para o aliado
Não transmita e
informação
Transmita a
informação a
vontade
?
S
im
N
ão
Não
Sim
A informação é de domínio Público?
A informação será de grande
valia para o concorrente?
77
aliança são estruturados três componentes internos que completam o sistema, sendo estes
componentes os seguintes: estrutura da aliança, processo de desenvolvimento e revisão da
aliança, ver figura 22 a seguir:
Durante a aliança o gerente monitora as expectativas dos sócios, faz ajustes na estrutura,
acompanha o processo de desenvolvimento e analisa os resultados obtidos. O gerente da aliança
também monitora os problemas de primeira ordem, que podem ser caracterizados por: conflitos
de canal de mercado, comunicação desconectada, enganos de executivos que afetam a aliança,
problemas com fornecedores, entre outros. O gerente da aliança também tem papel importante no
monitoramento dos resultados do empreendimento, pois baseando-se nestas informações irá
subsidiar as novas decisões sobre: os efeitos do aprendizado, revisão da aliança, o processo de
desenvolvimento, estrutura estratégica da aliança.
Ainda de acordo com Callahan e Mackenzie (1999) o gerente da aliança é o responsável
por implementar os mecanismos de controle, e os principais aspectos de interesse são os
seguintes: (i) a motivação dos sócios na aliança, que refere-se a: clareza dos motivos dos sócios,
compromisso dos sócios, congruência dos motivos e conflitos de canais de distribuição; (ii) as
Estrutura da
Aliança
Processo de
Desenvolvimento
Expectativa da
Aliança
Resultados da
Aliança
Gerente da
Aliança
Revisão da
Aliança
1ª Ordem de
Problema
Ajuste
Monitor
Monitor
Monitor Monitor
Performance
Figura 22 - Modelo de Alianças
Fonte: Callahan, Mackenzie (1999 p. 06).
78
capacidades do sócio, que possui as seguintes características: conveniência de capacidades,
complementaridade, acesso as capacidades exigidas; (iii) seus recursos: recursos gerenciais,
rotatividade gerencial, recursos financeiros (iv) seu processo de desenvolvimento, que refere-se a:
estabilidade, maturidade, conveniência, congruência, interação; (v) sua cultura: cultura central, a
velocidade de decisão, condução das tarefas.
Whipple e Frankel (2000) abordam os fatores de sucesso em alianças estratégicas. A
seguir são abordados os cinco principais fatores identificados pelos autores, sendo os seguintes:
(i) confiança – a confiança deve estar presente para os sócios compartilharem informações
críticas sobre o gerenciamento da aliança e para acreditar na satisfação das suas necessidades à
longo prazo; (ii) apoio da gerência sênior – provê o encorajamento e recursos (pessoal, viagens,
tecnologia) para os indivíduos diretamente envolvidos nas atividades da aliança; (iii) habilidade
para satisfazer as expectativas de desempenho – é a habilidade de conhecer as preocupações e
expectativas de desempenho, a execução e avaliação de metas da aliança como também as metas
individuais. De acordo com os autores, este item focaliza a razão central da aliança, melhorar a
posição competitiva de cada empresa no mercado; (iv) metas claras – o sucesso da aliança
depende de os sócios terem uma visão comum do futuro. O sucesso requer o estabelecimento e
execução de metas claramente definidas, e para alcançar estas metas, os procedimentos devem
estar claramente definidos, além de serem comunicados aos gerentes envolvidos; (v)
compatibilidade com o sócio – refere-se à habilidade de planejar e trabalhar em conjunto, com
produtividade, com a mesma filosofia operacional e de resolução de problemas.
Ainda em relação a gestão das alianças estratégicas Harbison e Pekar (1999) informam
que a estrutura administrativa de uma aliança necessita ser desenvolvida de forma específica para
cada empresa, tendo em vista que as questões essenciais, os desafios e os graus de liberdade entre
os profissionais envolvidos na aliança diferem significativamente de uma oportunidade para
outra. Os autores consideram que antes de escolher uma estrutura administrativa é importante a
análise detalhada dos seguintes aspectos: (i) o impacto sobre a criação de valor; (ii) o poder de
implementação; (iii) o conflito potencial com as outras funções da organização.
Lynch (1994) entende que um comprometimento firme com a integração organizacional é
essencial para que as alianças sejam bem sucedidas. Essa integração deve acontecer
79
primeiramente nos altos escalões, entre os executivos seniores dos parceiros da aliança e dentro
da equipe de gerenciamento corporativo. O papel da alta administração será, na seqüência, cuidar
para que os valores centrais e os melhores processos sejam potencializados, de forma efetiva por
toda a empresa, por meio de ações, e não apenas através de manuais e diretrizes.
Doz e Hamel (1998) destacam que as alianças não podem ser arquitetadas e deixadas para
funcionar no piloto automático. Elas exigem um gerenciamento contínuo do relacionamento
dentro de uma estrutura estratégica clara, envolvendo um teste de habilidades gerais de
gerenciamento, na qual o objetivo e a flexibilidade, os poderes analíticos, os instintos
empreendedores e as habilidades organizacionais e políticas devem caminhar juntas.
Baseando-se na revisão de literatura anteriormente apresentada sobre a gestão de alianças
estratégicas é possível verificar que este pode ser dividido em três etapas, quais sejam:
implementação, execução e avaliação das alianças estratégicas. Elaborado a partir desta visão, o
quadro 04 a seguir, ilustra a estrutura proposta para compreender, no âmbito do trabalho, o
processo de gestão de alianças estratégicas existentes nas faculdades pesquisadas. Vai apoiar
ainda, as análises que serão feitas no decorrer da investigação.
80
DIMENSÃO CATEGORIAS VARIÁVEIS DESCRIÇÃO AUTORES
Papel da alta administração em
relação ao parceiro
Promover a reciprocidade organizacional; aprofundar o compromisso pessoal
em todos os níveis e afirmação do compromisso organizacional, explorar novas
oportunidades estratégicas, realizar revisões estratégicas e reavaliar e decidir
pelo término das alianças.
Yoshino e Rangan, 1996
Papel da alta administração e a
sua organização
Escolher o gerente de alianças; alocar de recursos para as alianças; formar um
objetivo estratégico conjunto; remodelar os sistemas de gratificação; catalizar
a reforma cultural, cuidar para que os valores centrais e os melhores processos
sejam potencializados
Lynch, 1994; Yoshino e
Rangan, 1996
Implementação
Nomear um gestor de alianças
Contribuir diretamente na implementação vitoriosa da aliança estratégica.
Tem a função de gerir as atividades críticas da aliança.
Yoshino e Rangan, 1996
Tarefas primordiais na gestão
das alianças
Ampla compreensão da aliança, proteger e ampliar as competências
essenciais, mudar a mentalidade gerencial, controlar gastos e recursos
adicionais, necessidade de coordenar funções, necessidade de antever e
coordenar a rede de alianças, fixar o tom correto, monitorar a contribuição dos
parceiros, reavaliar da viabilidade estratégica, reconhecer a importância das
relações internas, reconhecer a importância dos fluxos de informações,
monitorar os problemas de primeira ordem, implementar mecanismos de
controle.
Yoshino e Rangan, 1996,
Callahan e Mackenzie,
1999
Fatores de sucesso em alianças
estratégicas
Confiança, apoio da gerência sênior, habilidade para satisfazer as expectativas
de desempenho, metas claras, compatibilidade com o sócio.
Whipple e Frankel, 2000
Desafios para os
administradores
Superar a relutância de uma sócia em dar autonomia sobre seus próprios
recursos estratégicos, iniciar as atividades operacionais, lidar com a
necessidade de manter a atenção sobre o ambiente externo, evitar atividades
desnecessárias, manter a energia organizacional para a obtenção de ganhos
contínuos através da operação, aumentar o interesse dos executivos e
funcionários pela aprendizagem, evitar que certas pessoas criem gargalos nas
alianças estratégicas.
Lorange e Roos, 1996
Execução
Executar conforme o
planejado
Implementar o acordo dentro das especificações e responsabilidades dos
parceiros dentro da nova relação.
Yoshino e Rangan, 1996
Gestão de
Alianças
Estratégicas
Avaliação
Resultados da aliança
estratégica
Processo contínuo de avaliar, aprender e repensar continuamente o papel
da aliança.
Yoshino e Rangan
(1996)
Quadro 04 – Gestão de Alianças Estratégicas
Fonte: Elaborado pelo pesquisador.
81
3 METODOLOGIA
No presente capítulo é apresentado o conjunto de procedimentos metodológicos que
ofereceu suporte à pesquisa. O capítulo está subdividido em três partes onde a primeira seção
abrange a escolha do método que vai ser utilizado na pesquisa, a segunda seção compreende a
unidade de análise, na seção três é apresentado o desenho de pesquisa, em que são delineadas as
etapas de execução da pesquisa. A seguir, cada uma das etapas serão explicitadas.
3.1 ESCOLHA DO MÉTODO
A presente pesquisa tem abordagem qualitativa por estar em consonância com os
objetivos propostos. Para Paim e Diehl (2002), os estudos qualitativos podem descrever a
complexidade de determinado problema, a interação de certas variáveis, compreender e
classificar os processos dinâmicos vividos por grupos sociais.
O presente trabalho utilizou o método de estudo de caso múltiplo como estratégia de
pesquisa, que segundo Yin (2001), permite a compreensão de fenômenos sociais complexos e
possibilita uma investigação para se preservar as características significativas dos eventos da vida
real, entre os quais, processos organizacionais e administrativos. Ainda para Yin (2001), o estudo
de caso é encarado como o delineamento mais adequado para a investigação de um fenômeno
contemporâneo dentro do seu contexto real, onde os limites entre o fenômeno e o contexto são
claramente percebidos. O estudo de caso é pertinente ao presente trabalho porque: (i) permite
82
explorar o caráter unitário do objeto explorado (ii) permite descrever a situação no contexto em
que está sendo feita a investigação (iii) permite explorar situações organizacionais reais.
Entre as estratégias de estudo de caso a presente pesquisa teve enfoque exploratório. Para
Paim e Diehl (2002), a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maior familiaridade
com problemas complexos com vistas à torná-lo mais explícito, contribuindo para o
aprimoramento dos conceitos.
3.2 UNIDADE DE ANÁLISE
Para Yin (2001), uma unidade de análise pode ser um indivíduo, um evento, uma
entidade, quanto mais proposições específicas um estudo contiver, mais ele permanece dentro dos
limites exeqüíveis. No presente caso as unidades de análise são as faculdades particulares
pesquisadas. A seleção dos casos se deu pela acessibilidade as mesmas, pela importância social
das mesmas em suas regiões de atuação, pelo fato de as mesmas terem alianças estratégicas com
outros agentes econômicos e sociais e pela possibilidade da utilização das alianças estratégicas
como alavancagem do negócio. As faculdades estão localizadas, respectivamente: na cidade de
Passo Fundo e na cidade de Santa Cruz do Sul. Analisaram-se as alianças estratégicas existentes
relacionando com as teorias; primeiro identificando os tipos, em seguida o processo de formação
e por último a gestão das alianças estratégicas existentes. Buscou-se propor um roteiro, com base
na revisão de literatura e experiência das referidas faculdades e disponibilizar, como política de
benchmarking
, o referencial para as faculdades pesquisadas. Para tal, esta pesquisa focou os
gestores acadêmicos e administrativos das instituições pesquisadas.
3.3 DESENHO DE PESQUISA
Para Yin (2001), cada pesquisa possui um projeto implícito, se não explícito, que é
definido como a seqüência lógica que conecta os dados empíricos a questões de pesquisa iniciais
83
do estudo e, em última análise, às suas conclusões. Para tanto é necessário desenvolver um
esquema de pesquisa, que trata de, pelo menos, quatro problemas: quais questões estudar, quais
dados são relevantes, quais dados coletar e como analisar os resultados. O desenho de pesquisa a
seguir (figura 23), demonstra de forma sistemática as etapas que foram seguidas: fundamentação
teórica; elaboração, validação do roteiro de entrevista; entrevistas e pesquisa documental nas
faculdades particulares estudadas; análise individual dos casos; discussão dos casos,
desenvolvimento e apresentação de proposta de roteiro para formação e gestão de alianças
estratégicas em faculdades e tendo o seu desfecho com as conclusões particulares.
Em seguida, apresenta-se o detalhamento das etapas da pesquisa.
R
E
V
I
S
Ã
O
B
I
B
L
I
O
G
R
Á
F
I
C
A
Histórico da Educação
Superior Brasileira e
Panorama Atual da
Educação Superior
Brasileira;
Estratégia Empresarial,
Planejamento
Estratégico e
Administração
Estratégica;
Redes
Interorganizacionais e
Alianças Estratégicas
ETAPA 1
ETAPA - 3
CASO 1
4 Entrevistas
Pesquisa Documental
ETAPA - 3
CASO 2
4 Entrevistas
Pesquisa Documental
ETAPA 4 - Análise Individual dos Casos
ETAPA 5 – Discussão dos Casos
ETAPA 6 - Proposta de Roteiro para a Formação e Gestão de Alianças
Estratégicas em Faculdades Particulares e Resultados Finais.
ETAPA 2
Elaboração do Roteiro Entrevista
Validação Roteiro de Entrevista
Figura 23 - Desenho de Pesquisa
Fonte: Elaborado pelo Pesquisador
84
3.3.1 Etapa 1: Revisão Bibliográfica
A revisão deve se limitar às contribuições mais importantes diretamente ligadas ao
assunto, cujo objetivo é fornecer base teórica e empírica ao estudo proposto, (DIEHL; PAIM,
2002).
Esta etapa foi realizada no decorrer de toda a pesquisa Yin (2001), a fim de sustentar o
estudo de base teórica. Foram revisadas as seguintes literaturas:
a)
histórico da educação superior brasileira;
b)
panorama atual da educação superior brasileira;
c)
estratégia Empresarial;
d)
planejamento Estratégico;
e)
administração Estratégica;
f)
redes Interorganizacionais e;
g)
alianças estratégicas, que compreende as seções: conceito de alianças, tipos,
motivações, processo de formação, gestão das alianças estratégicas.
Com o objetivo de prover apoio à pesquisa, foi definida uma estrutura de análise aplicada
neste trabalho (ver quadros 05, 06, 07). Os critérios utilizados para essa definição basearam-se na
revisão bibliográfica, que permitiu extrair um conjunto de dimensões, categorias e variáveis. As
dimensões de análise foram: tipos, formação e gestão de alianças estratégicas. As categorias
foram desdobradas por ocasião da revisão bibliográfica, relacionadas às diferentes abordagens
trazidas pelos autores.
85
3.3.2 Etapa 2: Elaboração e Validação do Instrumento de Pesquisa
A montagem do roteiro de entrevista foi baseada na revisão da literatura realizada
anteriormente, levando-se em consideração a importância de integrar levantamento espontâneo e
formal (YIN, 2001).
Efetuada a revisão bibliográfica e definidas as dimensões e categorias do estudo,
formulou-se o roteiro de entrevista. A validação ocorreu em dois momentos, na banca de projeto,
acatando-se as proposições de melhoria dos componentes e posteriormente, através de pré-teste.
A estratégia de coleta de dados foi a entrevista em profundidade, detalhada a seguir. De acordo
com Yin (2001), a entrevista em profundidade configura-se como uma das mais importantes
fontes de informações para um estudo de caso. Para Marconi e Lakatos (1996), a entrevista é um
encontro entre duas pessoas a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de
determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional. A seguir, apresenta-se
o roteiro (quadros 05, 06, 07), que teve como base a revisão de literatura realizada:
86
DIMENSÃO CATEGORIAS VARIÁVEIS DESCRIÇÃO PERGUNTAS
Acordos
Contratuais formais
Baixo comprometimento e interdependência e fácil
reversão
Quanto a
Amplitude
Acordos acionários
joint venture
não
subsidiária
Alta interdependência e de difícil reversão
Qual é a amplitude das alianças estratégicas existentes, são acordos
contratuais, acordos Acionários?
Qual é o grau de envolvimento entre os parceiros? Em quais
atividades o envolvimento é alto e em quais é baixo?
Quais as condições previstas nesses documentos: prevêem
exclusividade no relacionamento; não prevêem exclusividade no
relacionamento?
Dominantes
Uma das sócias exerce o papel principal e as demais são
meras participantes, os contratos nestes casos são
unilaterais.
Quanto ao domínio
na relação
Compartilhadas
Busca-se no compartilhamento e a parceria para ter acesso
à pesquisa, mercados e clientes, os contratos nestes casos
são bilaterais.
Quanto ao domínio na relação, as alianças são dominantes ou
compartilhadas?
Pró-competitivas
São relações entre ramos de negócios na cadeia vertical de
valor, gerando baixa extensão da interação,
complementaridade e baixo conflito potencial.
Não-competitivas
Empresas não concorrentes, nível de interação alto, com
baixo grau de conflito.
Pré-competitivas
Empresas de ramos diferentes que se unem para projetos
específicos, como pesquisa e desenvolvimento, onde o
potencial de conflito é alto e o grau de interação é baixo.
Quanto aos tipos
Competitivas
Os parceiros tendem a ser concorrentes diretos no mercado
do produto final, com alto potencial de conflito e interação.
Qual é o perfil das organizações participantes de alianças
estratégicas? Outras instituições de ensino superior; sindicatos;
clubes; associações comerciais e federações de indústrias;
empresas; organizações não governamentais, organizações
governamentais, organizações de pesquisa?
Quanto às
características
Atributos
indispensáveis para
o processo de
cooperação
Adicionar valor à atividade da empresa, aumentar
competências estratégicas por meio do aprendizado,
conservar flexibilidade estratégica e, proteger as suas
competências nucleares e vantagens estratégicas, sinergia,
complementaridade de ativos e geração de competências
inéditas.
Quais são os atributos indispensáveis observados para o processo
de cooperação?
Cooptação
Transformar concorrentes atuais e potenciais concorrentes
em aliados e, eventualmente, em fornecedores estratégicos
de insumos e competências complementares para o
desenvolvimento de um novo negócio.
Co-especialização
Permite às empresas aliadas criar valor por meio da
combinação de recursos e competências diferenciados que
cada uma possui.
Tipos de
Alianças
Estratégicas
Quanto aos
propósitos básicos
Aprendizagem e
internalização
As alianças podem funcionar como um canal de
aprendizagem e internalização de novas competências,
principalmente aquelas de caráter tácito e, portanto, difíceis
de obter.
Quais são os propósitos básicos das alianças estratégicas?
Quadro 05 - Roteiro de Entrevistas/Tipos de Alianças Estratégicas
Fonte: Elaborado pelo Pesquisador.
87
DIMENSÃO CATEGORIAS VARIÁVEIS DESCRIÇÃO PERGUNTAS
Segundo a visão
baseada em recursos
Recursos valiosos, acesso a ativos materiais e
imateriais, recursos possuídos pela empresa,
heterogeneidade de recursos, conjunto de recursos e
relações únicas, necessidade de recursos, recursos
inimitáveis, recursos insubstituíveis.
Segundo as
competências
essenciais
Competências essenciais, habilidades, oportunidades,
tecnologias, conhecimentos.
Motivações para a
realização de alianças
Segundo a
aprendizagem
organizacional
Capacidade de aprendizagem, capacidades e
conhecimentos centrais, aprendizagem organizacional,
absorção de conhecimentos, desenvolver novas
tecnologias.
Quais as motivações para a realização de alianças estratégicas?
A instituição possui objetivos estratégicos definidos para o
processo de formação alianças estratégicas?
Como a aliança estratégica aumenta a eficácia da estratégia
competitiva?
Repensar o negócio
Desintegrar a cadeia de valor, reconfigurar a cadeia de
valor, Reavaliação estratégica, papel das alianças.
Definir estratégias e
objetivos
Identificar as razões que podem impedir o sucesso da
aliança, clarear os motivos pelos quais deve suprir as
suas fraquezas com uma aliança, identificar os
elementos propulsores e o papel que uma aliança pode
representar na estratégia da empresa.
Seleção e escolha da
organização parceira
Identificar o parceiro
e avaliar o impacto da
ação conjunta
Identificar, aproximar, selecionar o parceiro e modelar
a aliança, avaliar fatores negociáveis e alavancagem,
definir a oportunidade, avaliar o impacto sobre os
acionistas, avaliar o poder de barganha, criar posições
de recuo.
Como se dá o processo de seleção e escolha da organização
parceira?
As ações de prospecção de alianças são desenvolvidas seguindo-
se a estratégia organizacional ou de forma inconsistente,
desagregadas e independentes?
Modelar e estruturar
uma aliança
Alavancar recursos internos e do aliado, planejar a
integração, formatar as estruturas, considerações-
chave.
Formação de
Alianças
Estratégicas
Negociação
Negociar e formalizar
o acordo
Formalizar o acordo e especificar as responsabilidades
dos parceiros dentro da nova relação.
A direção da faculdade está envolvida na negociação?
Como se da formalização das alianças estratégicas? Dá-se
através de contrato; através de termo de compromisso; através da
assinatura de convênio sem valor legal?
Quadro 06 - Roteiro de Entrevistas/Formação de Alianças Estratégicas
Fonte: Elaborado pelo Pesquisador.
88
DIMENSÃO CATEGORIAS VARIÁVEIS DESCRIÇÃO PERGUNTAS
Papel da alta
administração em
relação ao parceiro
Promover a reciprocidade organizacional; aprofundar o compromisso pessoal
em todos os níveis e afirmação do compromisso organizacional, explorar novas
oportunidades estratégicas, realizar revisões estratégicas e reavaliar e decidir
pelo término das alianças.
Papel da alta
administração e a
sua organização
Escolher o gerente de alianças; alocar recursos para as alianças; formar um
objetivo estratégico conjunto; remodelar os sistemas de gratificação; catalizar
a reforma cultural, cuidar para que os valores centrais e os melhores processos
sejam potencializados
Implementação
Nomear um gestor
de alianças
Contribuir diretamente na implementação vitoriosa da aliança estratégica.
Tem a função de gerir as atividades críticas da aliança.
Como é envolvimento da alta administração na
gestão das alianças?
A instituição possui um gestor de alianças?
Como se dá o processo de implementação das
alianças?
Tarefas primordiais
na gestão das
alianças
Ter ampla compreensão da aliança, proteger e ampliar as competências
essenciais, mudar da mentalidade gerencial, controlar gastos e recursos
adicionais, necessidade de coordenar funções, necessidade de antever e
coordenar a rede de alianças, fixar o tom correto, monitorar a contribuição
dos parceiros, reavaliar a viabilidade estratégica, reconhecer a importância das
relações internas, reconhecer a importância dos fluxos de informações,
monitorar dos problemas de primeira ordem, implementar mecanismos de
controle.
Qual a contribuição de cada empresa, quais os
elementos de gestão que garantem o sucesso das
alianças?
Quais são as tarefas primordiais no processo de
gestão das alianças?
Como se administram os conflitos? Quais são
eles?
Quais são os mecanismos de controle das
alianças?
Fatores de sucesso
em alianças
estratégicas
Confiança, apoio da gerência sênior, habilidade para satisfazer as expectativas
de desempenho, metas claras, compatibilidade com o sócio.
Quais são os fatores de sucesso de uma aliança
estratégica?
Desafios para os
administradores
Superar a relutância de uma sócia em dar autonomia sobre seus próprios
recursos estratégicos, iniciar as atividades operacionais, lidar com a
necessidade de manter a atenção sobre o ambiente externo, evitar atividades
desnecessárias, manter a energia organizacional para a obtenção de ganhos
contínuos através da operação, aumentar o interesse dos executivos e
funcionários pela aprendizagem, evitar que certas pessoas criem gargalos nas
alianças estratégicas.
Qual é a importância da gestão nas alianças
estratégicas existentes?
Quais as atividades compartilhadas no processo
de gestão das alianças?
Quais são os principais desafios no processo de
Gestão das alianças?
Execução
Executar conforme
o planejado
Implementar o acordo dentro das especificações e responsabilidades dos
parceiros dentro da nova relação.
Como se dá a manutenção do relacionamento?
Realizam-se mais de duas visitas por dia;
realizam-se entre uma e duas visitas por dia;
contabilizam-se as visitas por semana;
gerenciam-se os contratos principalmente por
telefone e e-mail em ambiente remoto?
Gestão de
Alianças
Estratégicas
Avaliação
Resultados da
aliança estratégica
Processo contínuo de avaliar, aprender e repensar continuamente o papel da
aliança.
Qual é o tempo de duração das alianças
estabelecidas?
Os resultados estão de acordo com o planejado?
De quanto em quanto tempo são realizadas
avaliações das alianças estratégicas existentes?
Quadro 07 - Roteiro de Entrevistas/Gestão de Alianças Estratégicas
Fonte: Elaborado pelo Pesquisador.
89
3.3.3 Etapa 3: Entrevista com Gestores e Pesquisa Documental
Após a elaboração e validação do instrumento de pesquisa, a próxima etapa foi a
realização das e ntrevistas semi-estruturadas com os gestores. Esta fase foi suportada pelo uso de
gravador. A gravação forneceu uma expressão mais acurada das entrevistas do que outros
métodos, (YIN, 2001). Foram realizadas quatro entrevistas por unidade de análise, sendo os
entrevistados: Diretor da IES, Coordenador de Graduação, Coordenador de Pós-Graduação e
Coordenador Técnico-Administrativo. A escolha de tais profissionais se deu pelo fato de
possuírem representatividade e legitimidade para implementar um processo de aliança estratégica.
Esta fase contou também com coleta de dados secundários em cada faculdade estudada,
através de relatórios internos, contratos de parceria, documentos disponíveis em
site
WEB,
correspondências trocadas entre os parceiros. A coleta de documentos foi realizada, mediante
prévia autorização das instituições pesquisadas, durante os encontros.
3.3.4 Etapa 4: Análise Individual dos Casos
Para Yin (2001), a análise das evidências deve possuir uma estratégia analítica geral, com
a finalidade de tratar as evidências de uma maneira justa, produzir conclusões analíticas
irrefutáveis e eliminar interpretações alternativas. A estratégia de análise foi baseada em
proposições teóricas sobre o tema, nas dimensões, categorias e variáveis alçadas anteriormente.
Na pesquisa de caráter qualitativo o pesquisador se depara com uma quantidade
significativa de dados, estes deverão ser organizados e depois interpretados. O objetivo principal
desta etapa compreendeu a: (i) organização da análise – pré-análise, exploração do material, o
tratamento dos resultados, a inferência e a interpretação; (ii) codificação; (iii) categorização –
inventário, classificação; (iv) inferência; (v) tratamento final dos dados (BARDIN, 1994). Nesta
fase teve-se o objetivo de evidenciar os tipos, o processo de formação e gestão das alianças
estratégicas existentes. Nesta etapa foram expostos os resultados individuais de cada caso
consoantes com os objetivos geral e específicos. Com base na análise de cada caso
90
individualmente realizou-se a análise crítica das alianças estratégicas vigentes nestas faculdades,
analisando-se as práticas adotadas nestes processos e comparando-as a teoria existente.
3.3.5 Etapa 5: Discussão dos Casos
A análise compreendeu a verificação das relações entre indicadores e as explicações e
especificações destas relações. A interpretação procurou dar um significado mais amplo às
respostas, vinculando-as a outros conhecimentos. Significou a exposição do verdadeiro
significado do material apresentado em relação aos objetivos propostos ao tema (MARCONI;
LAKATOS, 1996). A interpretação envolveu a construção de esquemas, efetuando-se a ligação
com a teoria, ou seja, pretendeu-se neste momento identificar pontos comuns e divergentes nas
alianças estratégicas estudadas. O objetivo, nesta etapa da pesquisa, foi à análise dos casos
comparando-os com a teoria, o ambiente em que estão inseridos e a outras instituições de ensino
superior, o resultado deste processo resultou em uma explanação geral que serviu aos casos
particularmente (YIN, 2001).
3.3.6 Etapa 6: Resultados Finais
Nesta etapa foram expostos os resultados da pesquisa consoantes com os objetivos geral e
específicos. Com base na apresentação e discussão dos casos realizou-se análise crítica das
alianças estratégicas vigentes em faculdades particulares, analisando-se as práticas adotadas
nestes processos e comparando-as às teorias existentes.
91
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
O presente capítulo compõe-se da apresentação e da análise do processo de estruturação
de alianças estratégicas. Inicialmente encontram-se delineados os parâmetros do modelo
conceitual, através da seção 4.1. A seguir, parte-se para a caracterização, apresentação e análise
de cada um dos casos individualmente. Logo após faz-se à análise comparativa dos casos e por
último, propõe-se um roteiro para a formação e gestão de alianças estratégicas em faculdades
particulares, com base na revisão de literatura realizada e na experiência das referidas faculdades.
Neste capítulo são apresentados os dados dos estudos de caso e as suas respectivas
análises detalhadas.
4.1 PARÂMETROS DO MODELO CONCEITUAL
Os referenciais de alianças estratégicas que se propõe descrever estão fundamentados nas
assertivas oferecidas pelos gestores, através das entrevistas em profundidade realizadas e da
pesquisa documental. As informações foram agrupadas em três dimensões básicas, que sustentam
os aspectos de alianças estratégicas pertinentes ao presente trabalho: Tipos de Alianças
Estratégicas, Formação e Gestão de Alianças Estratégicas.
O roteiro de entrevista, numa perspectiva qualitativa, estará refletindo as assertivas das
entrevistas, confirmando ou permitindo questionamentos pertinentes.
92
Ao dispor a pesquisa em três focos distintos (as três dimensões), não significa haver ações
isoladas ou independentes. Ao contrário, esta é uma tentativa de organizar os procedimentos
analisados para facilitar a compreensão de forma sistêmica e global das alianças estratégicas, pois
na prática, no cotidiano da organização, todos estes focos estão intensamente interligados, ora
complementam-se, ora suprem e ora norteiam, enfim, são plenamente interligados. Isoladamente
não permitiriam a compreensão geral do processo de estruturação de alianças estratégicas em
faculdades particulares.
4.2 CARACTERIZAÇÃO DOS CASOS ESTUDADOS
Na realização deste estudo tornou-se necessário caracterizar os casos estudados. Alguns
dados relativos a quantidade de alunos, forma de organização acadêmica e administrativa,
quantidade de professores contribuíram para facilitar o entendimento dos casos estudados. Para
tanto nesta seção tem-se por objetivo descrever, mesmo que sucintamente as características das
faculdades pesquisadas
4
.
Caso 01 – Passo Fundo/RS
A faculdade particular de Passo Fundo
5
foi credenciada pelo Ministério da Educação
através da Portaria nº 4.364, de 29/12/2004, publicada no Diário Oficial da União no dia
30/12/2004. Sua criação tem origem no ano de 2001, a partir da ação de um grupo de professores
vinculados a área jurídica, e que acabou culminando na projeção de um centro de referência na
graduação e pós-graduação em ciências sociais aplicadas, sediado na cidade de Passo Fundo,
norte do estado do Rio Grande do Sul.
4
As organizações estudadas nesta pesquisa são citadas desta forma para resguardar suas identidades, visando atender
a solicitação das mesmas.
5
As informações descritas nesta seção são baseadas em dados constantes no Plano de Desenvolvimento Institucional
e no site da faculdade e pesquisa documental.
93
O seu Plano de Desenvolvimento Institucional foi avaliado positivamente pelo Ministério
da Educação, recebendo autorização para oferecer, inicialmente, o curso de graduação em Direito.
Posteriormente, em 2006, foram autorizados os cursos de Administração, Sistemas de Informação
e Psicologia.
Fundado em tais observações, a faculdade busca desde seu início demarcar sua proposta
político-pedagógica
6
nos seguintes pressupostos: (i) a graduação, tanto quanto a pós-graduação,
pressupõe corpo docente técnica e pedagogicamente qualificado, bem como legalmente habilitado
para a docência; (ii) a escolha do corpo docente obedecerá ao princípio da diversidade de
representação profissional, geográfica e de vinculação institucional, impedindo, portanto,
processos endógenos, que permitem a reprodução sistemática de práticas profissionais e visões
teóricas; (iii) o processo de ensino-aprendizagem deve ser pautado pela abertura ao pluralismo
teórico, político e metodológico, bem como pela honestidade intelectual; (iv) o ensino superior
pressupõe infraestrutura apropriada para o desenvolvimento da pesquisa, bem como ambiente de
respeito, liberdade e flexibilidade administrativa; (v) o ensino superior deve ser fundado em
critérios meritocráticos e é responsabilidade institucional dos dirigentes criar as condições,
objetivas e públicas, para premiação dos melhores alunos e professores.
De acordo com o regimento geral
7
(Art. 2º) da faculdade particular de Passo Fundo, esta
tem por finalidades: (i) estimular a criação cultural e o desenvolvimento do espírito científico e
do pensamento reflexivo; (ii) formar diplomados nas diferentes áreas de conhecimento, aptos para
a inserção em setores profissionais e para a participação no desenvolvimento da sociedade
brasileira, e colaborar na sua formação contínua; (iii) incentivar o trabalho de pesquisa e
investigação científica, visando ao desenvolvimento da ciência e da tecnologia e da criação e
difusão da cultura, e, desse modo, desenvolver o entendimento do homem e do meio em que vive;
(iv) promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem
patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, da publicação ou de outras
formas de comunicação; (v) suscitar o desejo permanente de aperfeiçoamento cultural e
profissional e possibilitar a correspondente concretização, integrando os conhecimentos que vão
sendo adquiridos numa estrutura intelectual sistematizadora do conhecimento de cada geração;
6
Informações obtidas através do acesso ao Projeto Pedagógico Institucional.
7
Informações obtidas através do acesso ao Regimento Geral da Faculdade.
94
(vi) estimular o conhecimento dos problemas do mundo presente, em particular os nacionais e
regionais, prestar serviços especializados à comunidade e estabelecer com esta uma relação de
reciprocidade e; (vii) promover a extensão, aberta à participação da população, visando a difusão
das conquistas e benefícios resultantes da criação cultural e da pesquisa científica e tecnológica
geradas na instituição. Para a consecução das finalidades, a faculdade propõe-se a desenvolver
atividades de ensino, pesquisa e extensão, inclusive através do intercâmbio com instituições de
ensino e de cultura do país e do exterior.
Ainda de acordo com o regimento geral da faculdade, no seu Art. 3º,
São órgãos de
direção e deliberação da faculdade: (i) Conselho Superior; (ii) Direção Geral; (iii) Vice-Direção
Acadêmica; (iv) Vice-Direção de Administração; (v) Coordenadorias dos Cursos; (vi) Colegiado
de Curso.
A instituição orgulha-se da caminhada que vem empreendendo desde 2003, em que
iniciou suas atividades na área de pós-graduação, com a oferta de cursos jurídicos. Desde então,
tornou-se uma instituição de ensino superior, credenciada pelo Ministério da Educação através da
Portaria n° 4.364, de 29/12/2004, e concluiu nove turmas de pós-graduação em Direito e um
curso de Finanças, totalizando 350 alunos formados.
O ano de 2006 marcou efetivamente o crescimento da faculdade com a autorização dos
cursos de Administração, Sistemas de Informação e Psicologia. Além disso, a instituição
preparou-se para seus desafios estratégicos com a estruturação de uma editora.
O ano de 2007 foi marcado pela Autorização do Curso Superior de Tecnologia em Gestão
Pública e início de novos cursos de pós-graduação
lato sensu.
95
Caso 02 – Santa Cruz do Sul/RS
A faculdade particular de Santa Cruz do Sul
8
foi credenciada pelo Ministério da
Educação através da Portaria MEC 3.202, de 31.10.2003, DOU 05.10.2003.
O primeiro curso a receber Autorização foi Administração, através da Portaria MEC
3.202, de 31.10.2003, DOU 05.10.2003.
Logo em seguida o curso de Ciências Contábeis foi autorizado através da Portaria MEC
3.203, de 31.10.2003, DOU 05.10.2003.
Em 2005 o curso de Direito recebeu autorização através da Portaria MEC 4.040, de
25.11.2005, DOU 28.11.2005.
De acordo com o regimento geral
9
da faculdade de Santa Cruz do Sul, esta tem por
finalidade: (i) estimular a criação cultural e o desenvolvimento do espírito científico e do
pensamento reflexivo; (ii) formar diplomados nas diferentes áreas de conhecimento, aptos para a
inserção em setores profissionais e para a participação no desenvolvimento da sociedade
brasileira, e colaborar na sua formação contínua; (iii) incentivar o trabalho de pesquisa e
investigação científica, visando ao desenvolvimento da ciência e da tecnologia e da criação e
difusão da cultura, e, desse modo, desenvolver o entendimento do homem e do meio em que vive;
(iv) promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem
patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, da publicação ou de outras
formas de comunicação; (v) suscitar o desejo permanente de aperfeiçoamento cultural e
profissional e possibilitar a correspondente concretização, integrando os conhecimentos que vão
sendo adquiridos numa estrutura intelectual sistematizadora do conhecimento de cada geração;
(vi) estimular o conhecimento dos problemas do mundo presente, em particular os nacionais e
regionais, prestar serviços especializados à comunidade e estabelecer com esta uma relação de
reciprocidade; (vii) promover a extensão, aberta à participação da população, visando a difusão
das conquistas e benefícios resultantes da criação cultural e da pesquisa científica e tecnológica
8
As informações descritas nesta seção são baseadas em dados constantes no site da faculdade.
9
As informações descritas nesta seção são baseadas em dados constantes no site da faculdade.
96
geradas na instituição. Para a consecução dessa finalidade a faculdade se empenhará no
desenvolvimento de atividades de ensino, pesquisa, extensão e difusão do conhecimento,
inclusive o intercâmbio com instituições de ensino e de cultura do país e do exterior.
Ainda no que se refere ao regimento geral à faculdade possui a seguinte estrutura
administrativa: (i) Conselho Superior; (ii) Diretoria Geral; (iii) Instituto Superior de Educação;
(iv) Colegiado de Curso; (v) Coordenadoria de Curso.
A faculdade particular de Santa Cruz do Sul - conveniada, atua também com Graduação
em EAD, em parceria com uma IES da Bahia – mantenedora, autorizada pelo Ministério da
Educação para a oferta dos cursos de licenciatura à distância: Pedagogia, História, Geografia,
Matemática, Biologia e Letras Português/Inglês; conveniada com a Faculdade Dom Alberto para
a execução local dos cursos de licenciatura à distância. Além das atividades mencionadas a
faculdade particular de Santa Cruz do Sul atua também com cursos técnicos e pós-graduação
lato
sensu
e um Mestrado Interinstitucional com uma IES uruguaia.
A seguir apresenta-se um quadro com as características de cada um dos casos estudados.
Caracterização Caso 01 Caso 02
Início das Atividades 2001 2001
Ato de Credenciamento MEC 2004 2003
Organização Acadêmica Faculdade Faculdade
Categoria Administrativa Particular Particular
Cursos de Graduação oferecidos Presencial: Direito, Administração,
Psicologia, Sistemas de Informação,
Tecnólogo em Gestão Pública.
Presencial: Direito,
Administração, Ciências
Contábeis.
EAD: Pedagogia, História,
Geografia, Matemática, Biologia e
Letras.
Número de Alunos 750 Alunos 1200 Alunos
Número de Professores 40 60
Principal fonte de financiamento Alunos Alunos
PIB municipal 2.402.739.000,00 3.209.996.000,00
Número de IES credenciadas no
município
06 02
Número de Habitantes no município
em que estão localizadas
183.300 hab. 119.803 hab
Cidade Passo Fundo/RS Santa Cruz do Sul/RS
Quadro 08: Caracterização dos Casos Estudados
Fonte:
Entrevistas, Pesquisa documental,
sites
das faculdades, INEP 2008, IBGE 2008.
97
Os casos estudados possuem características similares, ambas são faculdades particulares,
possuem até 1500 alunos, atuam predominantemente nas mesmas áreas do conhecimento,
ciências sociais aplicadas, estão localizadas no interior do RS, em cidades pólos, iniciaram as
suas atividades após a LDB 9394/96.
4.3 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS DA FACULDADE PARTICULAR DE
PASSO FUNDO
A presente seção compõe-se da apresentação e da análise dos tipos, formação e gestão das
alianças estratégicas na faculdade particular de Passo Fundo/RS. Para melhor entendimento faz-se
uma análise em separado das três dimensões estudadas. Num primeiro momento são descritos e
analisados os tipos de alianças estratégicas existentes, a seguir parte-se para a descrição e análise
do processo de formação e após para a gestão das alianças estratégicas, por último apresenta-se
uma síntese das alianças existentes e suas principais características em um quadro resumo.
4.3.1 Tipos de Alianças Estratégicas
Nesta primeira seção buscou-se identificar os tipos de alianças estratégicas estabelecidas
pela faculdade particular de Passo Fundo/RS.
Na Dimensão Tipos de Alianças Estratégicas, serão cinco categorias de análise: (i)
Quanto a amplitude, (ii) Quanto ao domínio na relação, (iii) Quanto aos tipos, (iv) Quanto as
características, (v) Quanto aos propósitos básicos.
Analisando as informações obtidas no item (i) amplitude das alianças, verifica-se que os
acordos estabelecidos são, predominantemente, na forma de acordos de cooperação, convênios e
contratos tradicionais. Não há previsão de exclusividade nos relacionamentos na maioria das
alianças estabelecidas, embora haja a intenção de ampliar as relações com este caráter de
exclusividade. Verifica-se, portanto, que as parcerias estabelecidas até este momento são de baixo
98
comprometimento e fácil reversão (CONTRACTOR; LORANGE apud
LORANGE; ROSS,
1996; YOSHINO; RANGAN, 1996). Os relatos dos entrevistados corroboram com esta
afirmação:
E1: Hoje a grande maioria são acordos de cooperação, que se desenvolvem através de
contratos. São estabelecidos contratos para executar um produto, todos os acordos que
nós temos das alianças [...] são a partir de contratos. Talvez onde tenham uma
exclusividade maior são, de fato, nos conveniados de realização de especializações, acho
que aí sim nós estamos com política de exclusividade, agora com outras instituições da
sociedade civil a gente acaba não tendo este tipo de política, até porque estas empresas,
estas associações, mesmo cooperativas tem múltiplas relações sociais, educacionais e a
gente acaba não debatendo estas temas com estes atores sociais.
E2: [...] são acordos contratuais. Existe exclusividade em alguns casos e em alguns casos
não, por exemplo, nós certificamos pós-graduação para uma instituição parceira em uma
cidade, aí existe exclusividade, existe exclusividade neste sentido, existem outras
instituições que por condições circunstanciais não foi viável, não era viável o
estabelecimento de exclusividade.
E4: A predominância das alianças estratégicas que são desenvolvidas hoje pela faculdade
são basicamente na forma de contratos, [...] nós organizamos um convênio ou um
contrato dando lá as linhas gerais ou o objeto desta parceria, portanto ainda não
chegamos no nível de alianças estratégicas mais amarradas com parcerias que envolvam
acordos acionários.
Neste aspecto, amplitude das relações, observa-se a convergência das respostas dos
entrevistados. Verificando-se o potencial de alianças que são abordados pela literatura neste
quesito, nota-se que a faculdade não explora plenamente as oportunidades existentes. Dito isto é
possível serem feitas algumas observações: (i) que a instituição ignore este potencial, (ii) que não
está disposta a explorá-lo, uma vez que não esteja nos planos desta instituição fortalecer-se ou
aproveitar oportunidades através do aprofundamento das alianças estratégicas, (iii) que tenha o
entendimento de que não esteja preparada para aproveitá-las. Através das entrevistas foi possível
observar que a instituição está recebendo consultoria de uma empresa de São Paulo que visa criar
um modelo de expansão através de alianças estratégicas. A perspectiva para intensificar as
parcerias é para o início de 2009. Logo, das três suposições a que mais se aproxima da instituição
é de ela, neste momento, não estar preparada para aproveitar as potencialidades das alianças
estratégicas.
Analisando-se o item (ii) quanto ao domínio na relação, as alianças existentes são
compartilhadas. Busca-se o compartilhamento e a parceria para ter acesso à pesquisa, clientes,
mercados (LORANGE; ROSS, 1996). Verifica-se o início de alianças dominantes, em que uma
99
das sócias exerce o papel principal e as demais são meras participantes, este fato pode ser
verificado através dos contratos de licenciamento de marca, através dos cursos de pós-graduação
lato sensu
com instituições não credenciadas pelo MEC, neste caso a dominante na relação é a
faculdade pesquisada que possui autorização, conhecimento e recursos para oferecer os cursos
mencionados. Embora neste tipo de relação à faculdade pesquisada seja dominante, o domínio é
tênue uma vez que ele se dá apenas pela autorização para oferta de curso de pós-graduação
lato
sensu
fora da sede, neste caso, quando a participante for autorizada é possível que a aliança seja
desfeita. Um domínio mais significativo se daria caso a faculdade pesquisada tivesse uma marca
forte. Neste caso a participante, mesmo tendo autorização para oferta destes cursos, permaneceria
com a aliança pela reputação da marca da dominante. A seguir a resposta de um dos entrevistados
a este respeito:
E3: [...] das alianças que a faculdade desenvolve hoje, que é mais próxima que possa,
digamos assim, que na nossa leitura que possa virar aliança estratégica de médio e longo
prazo, é aquilo que nos estamos desenvolvendo hoje que se chama de desenvolver
conveniados para representar a marca da faculdade para oferta de pós-graduação lato
sensu, então tem um conveniado e este conveniado tem um contrato de parceria com
tempo determinado de três anos e que neste contrato prevê que o conveniado ele tem
parceria exclusiva com a nossa faculdade, não pode utilizar nenhuma outra marca de
IES.
No item mencionado, alianças dominantes, verifica-se que a faculdade pesquisada, não
possui ainda, atributos indispensáveis (recursos, competências, habilidades) para outros atores
econômicos, sociais e culturais que possibilite que os relacionamentos sejam predominantemente
dominantes. Embora seja possível fazer esta constatação sugere-se que, na medida do possível, a
faculdade estabeleça alianças em que ela seja a dominante. Isto é possível principalmente no
licenciamento de marca na oferta de cursos de pós-graduação
lato sensu
fora da sede. Já em
outras parcerias, como pesquisa conjunta, é possível que a faculdade pesquisada seja participante,
pela baixa quantidade de pesquisadores, tecnologia e tradição nesta área.
O estudo do item (iii) tipos, possibilita destacar os seguintes aspectos importantes com
relação às alianças estratégicas existentes, estas se dão predominantemente com: cooperativas,
empresas, setor público, outras instituições de ensino, organizações do terceiro setor, sindicatos,
associações comerciais e industriais. As alianças estabelecidas são (i) pró-competitivas – relações
entre ramos de negócios na cadeia vertical de valor, que geram baixa extensão da interação,
complementaridade e baixo conflito potencial; (ii) pré-competitivas – parcerias estabelecidas com
100
organizações de ramos diferentes que se unem para projetos específicos. Neste caso verifica-se a
existência de alianças na área da pesquisa, onde o potencial de conflito é alto e o grau de
interação é baixo (YOSHINO; RANGAN, 1996). Não se verificam até o presente momento,
principalmente, alianças competitivas; nestas alianças os parceiros tendem a ser concorrentes
diretos no mercado do produto final, com alto potencial de conflito e interação (YOSHINO;
RANGAN, 1996). Estas relações, se existentes, seriam com outras faculdades que competem com
os mesmos cursos. A não existência de alianças competitivas pode significar que estas
instituições formulam as suas políticas isoladamente não levando em consideração as demandas,
necessidades de outras faculdades com características similares. Podem ser muitas as
conseqüências da falta de cooperação entre estas faculdades, entre as quais, pode-se destacar:
baixo poder de barganha junto a órgãos governamentais, acirramento da concorrência, a não
otimização de recursos e competências, entre outros. As entrevistas corroboram com as
informações supramencionadas, a seguir os relatos dos entrevistados:
E1
10
: as nossas principais parcerias são com [...] cooperativas, cooperativas de crédito –
sobretudo, e temos alianças também estabelecidas com o setor empresarial, na formação
de gestores no setor empresarial, temos alianças estabelecidas com o poder público [...]
então basicamente [...] o principal foco de alianças hoje são com organizações da
sociedade civil, ou com empresas, com sindicatos, com cooperativas, este tem sido o
principal foco, e eu diria mais, do ponto de vista estratégico é onde nós queremos
avançar num próximo período [...].
E2: [...] busca-se fazer alianças estratégicas com diversas instituições, tanto com
instituições de ensino, quanto com empresas, ONGs, e também organizações de pesquisa
[...]
E3: predominantemente tem alianças estratégicas com outras IES, associações
comerciais e industriais, empresas e ONGs.
Ainda no que se refere aos tipos, as alianças competitivas, hoje inexistentes, poderiam se
dar com outras IES com o mesmo perfil buscando, por exemplo, fortalecimento da marca, maior
poder de barganha junto a órgãos governamentais, parcerias internacionais, que seriam
negociadas em bloco, por várias faculdades conjuntamente, campanhas publicitárias
compartilhadas, compartilhamento de corpo docente, compartilhamento de acervo, licenciamento
cruzado, onde cada uma delas entraria com os recursos de maior valor, construção de marca
regional, através da criação de uma associação, entre outros.
10
Os entrevistados neste estudo são citados desta forma para resguardar suas identidades, visando atender a
solicitação dos mesmos.
101
Para que este tipo de relação fosse levada a cabo seria imprescindível uma mudança de
cultura, não somente da faculdade estudada, mas das IES em geral, de uma postura intra-muros
para uma postura mais cooperativa, de coopetição. Esta postura, por outro lado, exigiria
planejamento de médio e longo prazo, um vez que estas relações se consolidam com o passar do
tempo.
Quanto às características, os atributos indispensáveis considerados no processo de
cooperação são: afinidade, compreensão comum de elementos, ética profissional,
comprometimento, seriedade do parceiro, potencialização da imagem através da aliança,
credibilidade no mercado, compartilhamento de princípios educacionais, valores educacionais,
troca de competências. Neste quesito observa-se que os atributos observados pela faculdade
pesquisada para a realização de alianças estratégicas são muito parecidos com os encontrados na
literatura. Ou seja, os gestores da faculdade possuem clareza quanto aos atributos indispensáveis
para o processo de cooperação. Estes atributos podem ser verificados nos depoimentos, a seguir:
E3: Eu diria que tem duas, três situações. Primeiro uma certa afinidade, eu diria, de
projetos, uma certa compreensão comum de alguns elementos, como por exemplo a
necessidade e uma certa visão também de desenvolver a educação através de processos,
então o que nós temos recusado é desenvolver soluções pontuais, porque via de regra
isto produz pouco resultado, seja para a instituição, seja para os atores sociais
envolvidos. [...] Terceiro, eu diria assim, que é esta parte da ética profissional, do
comprometimento, da seriedade da instituição”
E4: Um dos elementos é que a associabilidade potencialize a imagem [...]. Está
relacionado a credibilidade no mercado, ao posicionamento dela, está relacionado a
uma identificação, no caso das instituições de ensino claramente uma identificação
compartilhamento de princípios educacionais, valores educacionais, e no caso de outras
empresas, centralmente a questão da credibilidade e da possibilidade dessa mútua
potencialização, ou então como é que nós usávamos o termo antes, da troca de
competências, essa é a perspectiva.
Em relação ao item (v) propósitos básicos, verifica-se que a faculdade utiliza-se
predominantemente da co-especialização, que permite as empresas aliadas criar valor por meio da
combinação de recursos e competências complementares para o desenvolvimento de um novo
negócio (DOZ; HAMEL, 1998). Em relação à co-especialização pode verificar que a instituição
pretende centrar-se em poucas áreas do conhecimento, verticalizando a sua atuação nestas, e
buscando parcerias em áreas nas quais não possui
expertise
institucional. Esta afirmação tem base
na entrevista a seguir:
102
E4: Então, dentro do posicionamento que nós imaginamos para o próximo período,
primeiro precisa fazer esta ressalva, o posicionamento que nós desenhamos é de uma
instituição que seja uma instituição pequena, localizada no interior do rio grande do sul,
que tenha seriedade e ética, validade naquilo que está fazendo, e verticalize as ações
vinculadas ao ensino superior, ou seja, não é uma instituição que vai trabalhar só com
ensino, ela vai trabalhar com ensino de graduação, pós-graduação, educação executiva,
vai ter dentro de quatro anos um programa de mestrado multidisciplinar [...]
Em relação a aprendizagem e internalização de novas competências, principalmente
aquelas de caráter tácito e difíceis de obter, não se observa, ao menos de forma explícita, alianças
que explorem este propósito. Verifica-se que este propósito pode ser um componente importante
a ser explorado pela faculdade. Mesmo não sendo um atributo explorado, constata-se que a
aprendizagem e a internalização são inerentes às alianças estratégicas. A aprendizagem e a
internalização de competências tem caráter abstrato, são recursos intangíveis, difíceis de serem
mensurados, talvez por isso, esta instituição não observe este propósito e se atenha
principalmente aos recursos tangíveis no momento de formar alianças. Isto pode ser um equívoco,
pois o setor educacional caracteriza-se pela grande existência de ativos, recursos intangíveis, que
na maioria das vezes são difíceis de serem copiados. Outro ponto, ainda no que se refere à
aprendizagem e internalização refere-se ao fato de que este propósito, aquisição de competências
consolida-se a médio e longo prazo, o que pode significar que as relações estabelecidas tem
caráter de curto e médio prazos.
Outro propósito existente na literatura e não utilizado pela faculdade refere-se a
Cooptação, que visa transformar concorrentes atuais e potenciais em aliados e, eventualmente, em
fornecedores estratégicos de competências complementares (DOZ; HAMEL, 1998). Esta
estratégia poderia ser utilizada como forma de diminuir a concorrência predatória existente no
setor. Esta constatação tem relação com a inexistência de alianças competitivas. Deste modo
neste momento não há como utilizar-se desta opção estratégica, de transformar concorrentes
atuais e potenciais em aliados, pois para que isto se concretizasse seria necessário existirem
alianças competitivas. Quanto aos tipos, verifica-se que o Caso 1 atua principalmente com
acordos contratuais formais, convênios e contratos. As alianças são em sua maioria
compartilhadas e começam a surgir alianças dominantes. Os atributos indispensáveis para o
processo de cooperação são: afinidade, compreensão comum de elementos, ética profissional,
comprometimento, seriedade do parceiro, potencialização da imagem através da aliança,
credibilidade no mercado, compartilhamento de princípios educacionais, valores educacionais,
103
troca de competências. As alianças são predominantemente pró-competitivas e tem como
propósito básico a co-especialização. A seguir, tem-se um quadro resumo dos Tipos de Alianças
Estratégicas existentes no Caso 01:
Acordos Contratuais
formais
Acordos de cooperação, convênios e contratos tradicionais;
não há previsão de exclusividade nos relacionamentos na
maioria das alianças estabelecidas.
Quanto a
Amplitude
Acordos acionários joint
venture não subsidiária
Não se verifica na faculdade pesquisada, acordos
acionários.
Dominantes
Verifica-se o início de alianças dominantes, este fato pode
ser verificado através dos contratos de licenciamento de
marca, através dos cursos de pós-graduação lato sensu com
instituições não credenciadas pelo MEC.
Quanto ao
domínio na
relação
Compartilhadas
As alianças existentes são predominantemente,
compartilhadas.
Pró-competitivas
As alianças estratégicas existentes são predominantemente
pró-competitivas: com cooperativas, empresas, setor
público, outras instituições de ensino, organizações do
terceiro setor, sindicatos, associações comerciais e
industriais.
Não-competitivas
Não se verificam até este momento, alianças não-
competitivas.
Pré-competitivas
Verifica-se que esta modalidade ainda é pouco explorada na
faculdade pesquisada. Como pesquisa e desenvolvimento,
onde o potencial de conflito é alto e o grau de interação é
baixo.
Quanto aos
tipos
Competitivas
Não se verificam até o presente momento, alianças
competitivas.
Quanto às
características
Atributos indispensáveis
para o processo de
cooperação
Afinidade, compreensão comum de elementos, ética
profissional, comprometimento, seriedade do parceiro,
potencialização da imagem através da aliança, credibilidade
no mercado, compartilhamento de princípios educacionais,
valores educacionais, troca de competências.
Cooptação
Não se explora este propósito na faculdade pesquisada, que
está relacionado a inexistência de alianças competitivas na
faculdade pesquisada.
Co-especialização
Verifica-se que a faculdade utiliza-se predominantemente
da Co-especialização, que permite as empresas aliadas criar
valor por meio da combinação de recursos e competências
complementares para o desenvolvimento de um novo
negócio. Em relação a co-especialização pode verificar que
a instituição pretende centrar-se em poucas áreas do
conhecimento, verticalizando a sua atuação nestas, e
buscando parcerias em áreas nas quais não possui expertise
institucional.
Tipos de
Alianças
Estratégicas
Quanto aos
propósitos
básicos
Aprendizagem e
internalização
Não se observa, ao menos de forma explícita, que as
alianças que explorem este propósito.
Quadro 09 - Tipos de Alianças Estratégicas Existentes no Caso 01
Fonte: Elaborado pelo Autor
104
4.3.2 Formação de Alianças Estratégicas
Nesta etapa buscou-se identificar o processo de formação das alianças estratégicas
estabelecidas pela faculdade particular de Passo Fundo/RS.
A Dimensão Formação foi desmembrada em três categorias: (i) Motivações para a
realização de alianças, (ii) Seleção e escolha da organização parceira, (iii) Negociação.
Através do estudo das (i) Motivações, verifica-se que a faculdade pesquisada tem como
principais motivações para a realização de alianças: interação ambiental, ampliar o foco de ação,
sustentabilidade financeira, ampliação da receita, aproveitar oportunidades, acesso a recursos,
criar novos produtos, conforme relato dos entrevistados:
E1: eu diria que tem, talvez, três questões principais nestas alianças que a gente acaba
estabelecendo – primeiro nós compreendemos que nenhuma instituição vive isolada no
mundo, ou seja, cada vez mais se exige de você construir um conjunto de
relacionamentos e redes e parceiros para você poder reforçar, inclusive,
institucionalmente a sua organização [...] um segundo elemento acho que ele é
importante também é de você poder ampliar o seu foco de ação e, sobretudo você
contribuir também na educação de outros atores sociais [...] e terceiro – também, eu diria
que faz parte de uma estratégia de sustentabilidade financeira, por que este tipo de
parceria você acaba já se valendo da estrutura administrativa e financeira existente, você
amplia a possibilidade de ação e também, portanto de rentabilidade da própria instituição
[...]
E2: centralmente oportunidades [...] oportunidades e obviamente partilhamento de
competências, ou seja, a faculdade como IES sempre vai buscar partilhar sua
competência que é a competência de ensino, educacional, nesse sentido, oportunidades e
compartilhamento de competências [...]
E3: as duas principais que nós temos hoje, eu tinha esquecido a questão do prédio, mas
as duas principais alianças que se tem, uma delas está motivada em função da questão de
viabilizar a estrutura física da faculdade, a faculdade só existe porque tem uma parceria
já de cinco anos e que estão previstos mais vinte anos de parceria com uma instituição
religiosa [...] e digamos assim, é uma aliança estratégica porque está para além de um
acordo comercial, é uma parceria de longo prazo; e a outra é motivada pela necessidade
de ampliação da receita, como a instituição ela estrategicamente não está se propondo a
ampliar suas graduações ou criar novos campus universitários ela traçou uma estratégia
de ampliar as suas receitas através da oferta de novos cursos de pós-graduação
constituindo uma rede de parceiros no sul do Brasil [...]
Constata-se, através das respostas dos entrevistados, a inexistência de alianças que
tenham como motivação a aprendizagem organizacional. Este aspecto já foi explorado no item
aprendizagem e internalização e a inexistência de respostas que apontem para a aprendizagem
organizacional como motivadora para a formação de alianças reforça a argumentação anterior.
105
Ainda em relação a este item, verifica-se que a instituição possui motivações importantes
no que refere ao processo de formação de alianças, e que se exploradas na sua plenitude
qualificariam as relações, tornando-as mais efetivas. O que se pode perceber, no entanto, é que
elas ainda estão no campo da visão, e que algumas destas motivações ainda não se transformaram
em objetivos institucionais e não foram colocadas em prática. Pode-se constatar isso de várias
formas: pelos tipos de relações existentes, pela quantidade de relações existentes, pela amplitude
das relações existentes. Isto leva-nos a concluir que as motivações não foram transformadas em
objetivos estratégicos institucionais. E que embora a faculdade almeje ampliar estas relações, não
criou condições concretas para efetivá-las, o que pode ser verificado a seguir.
Harbison e Pekar (1999), relatam que definir estratégias e objetivos constitui-se em
elemento importante no processo de formação das alianças estratégias. No caso estudado há
alinhamento quanto a esta questão, os entrevistados tem opiniões parecidas no que se refere aos
objetivos e estratégias. Para um dos entrevistados a instituição tem clareza de seus objetivos,
verifica-se que a faculdade reconhece a importância de planejar as alianças estratégicas a médio e
longo prazo, os objetivos estratégicos estão explicitados na forma de um plano de ação na pós-
graduação
lato sensu
, porém em outras áreas, como pesquisa e graduação, embora existam
objetivos, eles ainda estão no campo da visão, não estando até o presente momento, explicitados
em um plano. O relato dos entrevistados, a seguir, reforça a argumentação:
E4: a visão que eu tenho é que nós precisamos avançar e consolidar cada vez mais este
tipo de relação, porque hoje dificilmente uma instituição de pequeno porte consegue se
sustentar, inclusive do ponto de vista acadêmico e também financeiro só na graduação,
então eu acho que estas parcerias, estas estratégias precisam ser estabelecidas com o
objetivo de reforçar os cursos de graduação existentes, de reforçar os cursos de
especialização existentes [...]
E2: em algumas áreas sim, em outras áreas, clareza que precisa formular, por exemplo,
na área de pós-graduação nós temos clareza e um objetivo delineado, um plano de ação
para desenvolver parcerias estratégicas, na área de pesquisa também, na área de
graduação tem-se clareza que se precisa fazer isso, mas inda não está desenhado, não sei
se por não estar desenhado na verdade não se constitui ainda em um objetivo estratégico,
ta ainda no campo do ideal, na visão de se fazer.
E3: da nossa parte, em termos de objetivos do que nós pretendemos fazer com a
instituição, nós temos estes objetivos traçados, o que talvez nós não tenhamos ainda é
quais são os critérios de escolha das instituições que vão ser nossas parceiras, agora, os
objetivos estratégicos que deveriam ser minimamente comuns entre as instituições, ou
entre as parceiras, ou entre as empresas, ou entre as ONGs, está claro isso para a
faculdade, agora, talvez falte critério para definir quem está apto a constituir esta
parceria.
106
Para Harbison e Pekar (1999); Yoshino e Rangan (1996) a seleção e escolha da
organização parceira deve perpassar as seguintes etapas: repensar o negócio, definir estratégias e
objetivos, identificar o parceiro a avaliar o impacto da ação conjunta. Em relação à seleção e
escolha da organização parceira na faculdade pesquisada verifica-se através das entrevistas que
para um dos entrevistados, a seleção e escolha da organização parceira não segue uma estratégia
clara. Já para outro, segue uma estratégia organizacional, porém este processo ainda não está
sistematizado, não segue a estrutura existente na literatura, ele está diluído entre os diversos
atores institucionais, sendo os principais: diretores, coordenadores e professores.
Não se verifica neste quesito, unidade nas respostas, há divergência em relação ao estágio
institucional no que se refere ao processo de seleção e escolha da organização parceira. Constata-
se que a seleção ocorre segundo critérios subjetivos, ou seja, não existem parâmetros claramente
identificados que dêem base para o processo de escolha. Porém não se verificam impactos
negativos para a imagem institucional nem desgaste nas relações existentes até o presente
momento. Ressalta-se que quando a seleção se dá com base em critérios subjetivos aumenta-se o
potencial de insucesso da relação, tanto internamente, quanto para o parceiro. As respostas dos
entrevistados a seguir, reforçam a argumentação supramencionada:
E1: via de regra seguem uma estratégia organizacional para estas alianças, e eu diria
mais, até pensando estrategicamente as alianças no sentido de nós ter iniciativa de
procurar determinados parceiros para nós podermos atingir os nosso objetivos
institucionais, o que também, eventualmente, pode até surgir de forma, alianças surgir
também nós sermos provocados por alguém [...].
E3: não dá para dizer que ela tem um núcleo e uma estratégia constituída ou então
formalizada, mas também não afirmaria que ela é inconsciente ou desagregada. Na
verdade a faculdade está em um processo de estruturação disso, então, ele é um processo
que está na visão e que gradativamente está se transformando em um objetivo e um
plano de ação.
E4: então, aquilo que é a história dos últimos cinco anos demonstra que não existia uma
estratégia clara, e que portanto elas seguiam um pouco ao sabor das contingências e
circunstâncias na medida em que recebesse uma demanda talvez se corria atrás [...]
Neste item verifica-se uma clara divergência de opinião dos entrevistados. Constata-se
que este aspecto tem relação com o mencionado anteriormente, a instituição não transformou as
motivações em objetivos estratégicos e, por conseguinte, em um plano de ação. O que ocorre
neste momento é que, embora existam princípios institucionais que orientam estas relações, o
processo de seleção e escolha da organização parceira acontece sem que hajam parâmetros
107
explícitos previamente definidos, Isto significa dizer também que a faculdade, em muitos casos é
demandada por outras organizações, ao invés de ter uma postura propositiva.
O que se verifica nesta etapa é a falta de um roteiro, processos claros e instâncias formais
de deliberação a serem seguidos no processo de formação destas relações. Pode-se dizer, desta
forma, que não havendo instancias claras de deliberação, o processo de seleção e escolha das
organizações aconteça seguindo-se critérios subjetivos, e em ultima análise, particulares. A falta
de incorporação desta etapa ao processo decisório institucional poderá ocasionar relações
bilaterais, sem a gerência e o controle institucional. A falta de controle, em ultima análise poderá
gerar alianças que não estejam alinhadas ao planejamento institucional, ou que estas relações
estejam ocorrendo em áreas não prioritárias, que não sejam de interesse institucional.
O item, identificar o parceiro e avaliar o impacto da ação conjunta, repercute no processo
de gestão das alianças estratégicas, a não observância de aspectos como modelar a aliança e
avaliar o impacto da ação conjunta, significa dizer que a faculdade não mede o impacto desta
possível relação na faculdade. Uma aliança poderá gerar a necessidade de contratação de pessoas,
de ampliação da infraestrutura física, de recursos financeiros adicionais, de novos recursos
tecnológicos. Uma decisão intuitiva poderá comprometer o sucesso deste novo empreendimento.
Constata-se que neste quesito a faculdade pesquisada precisa desenvolver uma métrica a ser
seguida, procurando medir de forma sistêmica o impacto que uma nova aliança ocasionará na
instituição.
Em relação a etapa (iii) Negociação verifica-se que a direção da faculdade está envolvida
no processo, a atividade é desenvolvida principalmente pela direção, com o apoio de
coordenadores e professores quando se trata de parcerias estratégicas. Quando a parceria tem
menor expressão à negociação é delegada ao Setor de Marketing, que possui uma unidade de
relacionamento com o mercado. Fazendo-se uma comparação entre a teoria e prática da
faculdade, verifica-se que esta etapa é cumprida parcialmente, principalmente no momento de
modelar e estruturar a aliança. A faculdade não possui um roteiro e um conjunto de
procedimentos que são utilizados neste momento. O que pode ocorrer neste caso, é a
inobservância de um aspecto importante no processo e, por não haver uma metodologia, este
passar despercebido, podendo acarretar, como exemplo, gastos adicionais no processo de gestão.
108
A seguir, apresenta-se um quadro resumo com o Processo de Formação de Alianças
Estratégicas do Caso 01:
Quadro 10 - O Processo de Formação das Alianças Estratégicas no Caso 01
Fonte: Elaborado pelo Autor
4.3.3 Gestão de Alianças Estratégicas
Na Dimensão Gestão foram analisadas as seguintes categorias: (i) Implementação (ii)
Execução (iii) Avaliação.
Segundo a visão baseada em
recursos
Interação ambiental
Sustentabilidade financeira
Ampliação da receita
Acesso a recursos
Criar novos produtos
Segundo as competências
essenciais
Ampliar o foco de ação
Aproveitar oportunidades
Motivações para
a realização de
alianças
Segundo a aprendizagem
organizacional
Não se verificam alianças que tenham
como motivação a aprendizagem
organizacional.
Repensar o negócio
Definir estratégias e objetivos
Seleção e
escolha da
organização
parceira
Identificar o parceiro e avaliar o
impacto da ação conjunta
As respostas dos gestores não estão
alinhadas entre si e em relação à
literatura. A faculdade não possui
processos claramente definidos e
instancias formais de deliberação para a
seleção e escolha da organização
parceira.
Modelar e estruturar uma aliança
A faculdade não possui um roteiro e um
conjunto de procedimentos que são
utilizados neste momento. O que pode
ocorrer neste caso, é a inobservância de
um aspecto importante no processo e,
por não haver uma metodologia, este
passar despercebido, podendo acarretar,
como exemplo, gastos adicionais no
processo de gestão.
Formação de
Alianças
Estratégicas
Negociação
Negociar e formalizar o acordo
A atividade é desenvolvida
principalmente pela direção, com o
apoio coordenadores e professores. Em
alguns casos, quando parceria é de
menor expressão a negociação é
realizada por setores técnico-
administrativos.
109
A categoria (i) Implementação desmembra-se em: papel da alta administração em relação
ao parceiro, papel da alta administração em relação a sua organização, nomear o gestor de
alianças. Verifica-se que os gestores da faculdade estão envolvidos no processo de
implementação das alianças estratégicas no que se refere à interlocução com o parceiro, seja
através de visitas, contatos telefônicos, exploração de novas oportunidades, realização de revisões
estratégicas. O mesmo pode-se dizer em relação ao papel da alta administração em relação a sua
organização, onde se busca a alocação de recursos para as alianças, formação de um objetivo
estratégico conjunto; porém neste quesito é possível avanços, como exemplo, a remodelagem do
sistema de gratificação, cuidar para que os valores centrais e os melhores processos sejam
potencializados, nomear do gestor das alianças (YOSHINO; RANGAN, 1996).
Na entrevista a seguir, é possível verificar a participação ativa da alta administração no
processo de implantação das alianças, porém a execução se dá com a participação de vários
atores, estando diluído entre estes, sem que esteja explicitado o papel de cada um deles:
E1: Na verdade eu diria que num primeiro momento se dá através de visitas e de
realização de reuniões para ajustar o objeto a ser executado, ajustar metodologia, ajustar
conteúdo, ajustar valores, aí depende, pode ter duas, cinco, seis visitas, reuniões até a
gente vir a formalizar, então esta é a primeira parte da celebração dos contratos, tem uma
segunda parte que é a própria execução, que aí não necessariamente isso se dá via
direção, geralmente a primeira parte é prospectada pela direção, pelos coordenadores de
curso e professores. Mas a execução geralmente se dá via professores e de outras
pessoas, aí não tem um envolvimento tão direto da direção na execução dos projetos a
serem trabalhados.
No quesito nomear o gestor das alianças a faculdade apresenta lacunas importantes, pois
não existe a figura deste profissional na faculdade pesquisada até o presente momento. O gestor
de alianças deve contribuir diretamente na implementação vitoriosa da aliança uma vez que ele
tem a função de gerir as atividades críticas da aliança (YOSHINO; RANGAN, 1996). Este papel
está diluído entre diversos atores institucionais entre os quais: diretores, coordenadores de curso,
professores, funcionários técnico-administrativos. Esta diluição poderá provocar falta de
sincronia, unidade de comando, ruído na comunicação, dificuldade na resolução de problemas de
primeira ordem, demora na tomada de decisão, que os melhores processos não estejam sendo
otimizados, que as práticas não estejam sendo aprimoradas e incorporadas à memória
institucional (gestão do conhecimento). A falta do gestor de alianças poderá ocasionar desgaste na
relação, que impactará negativamente na confiança e nos resultados advindos desta relação. O
110
gestor tem uma função crítica na relação, entre os quais a de ser um interlocutor permanente entre
o parceiro e a faculdade e de operacionalização do contrato.
Através da entrevista a seguir é possível constatar as informações mencionadas:
E4: Na verdade hoje o que nós estamos trabalhando, é que isto está vinculado a direção,
e o de marketing está fazendo de forma mais específica. Quem vai acompanhar mais a
partir deste ano seria o diretor geral da instituição. Mas não tem um setor específico que
trabalhe somente isto.
O processo de (ii) Execução desmembra-se em: tarefas primordiais para a gestão das
alianças, fatores de sucesso em alianças estratégicas, desafios para os administradores e executar
conforme o planejado. Observa-se que a manutenção dos relacionamentos acontece,
principalmente, através de visitas e de realização de reuniões, gerenciamento por telefone, utiliza-
se mais o telefone do que o e-mail, os contatos variam ao longo da execução do projeto, podendo
ser diários quando necessário e quinzenais ou mensais quando as variáveis envolvidas estão
ajustadas. Porém não há uma contabilização das visitas ou contatos. Existe o acompanhamento,
sem que haja uma sistematização do processo. Neste item é possível verificar contradição nas
entrevistas, não há unanimidade no que se refere aos procedimentos e processos de execução dos
relacionamentos:
E2 com certeza não é diário, ele bem mais esporádico, isso depende muito também, da
parceira, e do que está envolvido na relação, mas normalmente se dá por contato via
remoto e visitas institucionais mais espaçadas, mensais, quinzenais, por exemplo as
instituições conveniadas tem contatos diários em alguns períodos e mensais ou
quinzenais em outros períodos.
E3 Basicamente hoje não há uma contabilização das visitas, elas são majoritariamente
feitas por telefone e mesmo naqueles parceiros que deveriam ser mais estratégicos até o
momento, visitas que são duas vezes ao ano, uma vez no semestre no máximo. Ou seja,
há pouco acompanhamento disso até o momento.
Outro item observado e de suma importância em relação ao processo de gestão das
alianças estratégicas refere-se ao fato de a instituição não possuir processos padronizados.
Exemplificando: o andamento de um relacionamento poderá estar ocorrendo sem que haja
maiores problemas, muito em função do perfil do profissional envolvido na relação; já outra
parceria poderá estar com problemas relacionados à gestão, uma vez que a gestão é diluída e não
existem processos claramente definidos que devem ser seguidos por todos os atores. A existência
de procedimentos, processos, tarefas críticas minimizaria a possibilidade de ocorrer problemas e
111
despersonalizaria a gestão, não estando calcada na qualidade de um ou outro profissional e sim no
cumprimento dos quesitos críticos do processo de gestão. Outro ponto mencionado pela literatura
e de suma importância referente à gestão e relacionado com o item anterior refere-se a
necessidade de implementar mecanismos de controle (CALLAHAN; MACKENZIE, 1999) Na
faculdade pesquisada não existem estes mecanismos, como exemplo, pode-se citar a inexistência
de metas claras e de indicadores de desempenho em relação as alianças.
Outro ponto crítico na gestão das alianças, refere-se ao apoio da gerência sênior, o que é
facilmente identificado na faculdade pesquisada, em que a direção está comprometida com as
alianças estratégicas. Uma das entrevistas explica a contradição existente entre o
comprometimento da alta direção e a falta de mecanismos efetivos de gestão, quando perguntado
sobre o envolvimento da alta direção na gestão das alianças um dos gestores respondeu:
“atualmente, quer dizer, sempre foi conduzido pela direção, só que conduzido de forma
desregrada [...] sem uma estratégia clara, no próximo período se traçou uma estratégia, o
envolvimento vai ser diretamente da direção (E4)”.
Através desta resposta, embora seja possível
verificar que haja apoio e a direção da faculdade esteja envolvida, não foram criados
internamente os mecanismos necessários para uma maior efetividade no processo de gestão das
alianças.
Através do estudo da (iii) Avaliação observa-se que a periodicidade do processo avaliativo
é realizada de forma mais substancial a cada ano e de forma pontual, sempre que necessário. A
avaliação das alianças se dá em conjunto com o planejamento da instituição, sempre que se
monitoram os indicadores de gestão, monitoram-se também as parcerias.
E1: de forma mais substancial a cada ano, na verdade, de forma pontual quando for
necessário, mas geralmente quando o objeto está por encerrar, a gente acaba refletindo,
sobretudo na direção e com os atores envolvidos e também nas próprias avaliações de
final de ano, do balanço do ano, no balanço anual, enfim a gente acaba parando em
momentos mais de momentos de estar planejando este conjunto de questões.
E2: as ações das alianças fazem parte do planejamento da instituição, no ultimo ano e
meio que nós atuamos com planejamento as alianças fazem parte disso. Então a
dinâmica da avaliação delas é a dinâmica de monitoramento e avaliação do
planejamento.
E3: atualmente não são realizadas avaliações, no próximo período, o prazo de avaliação
das alianças vai se dar de forma anual, porque você vai desenvolver uma estratégia com
o conveniado ou mesmo com uma empresa parceira, você vai fazer ao final de cada ano
o balanço sobre os pontos positivos e negativos dessa parceria.
112
No que se refere ao processo de avaliação verifica-se que ele é prejudicado pela
inexistência de metas e indicadores de desempenho. Ainda no que se refere à Avaliação, o tempo
de duração das alianças estabelecidas são de doze meses ou mais, estas iniciam com um serviço
e/ou produto e se renovam através da prospecção de novas oportunidades, conforme o relato de
um dos entrevistados, a seguir:
E1: na verdade eu diria que um conjunto de alianças começaram de dois anos para cá, e
ainda, eu diria assim, praticamente todas elas estão em curso, e a nossa estratégia tem
sido de estabelecer alianças mais duradouras, ou seja, de você fazer alianças com
empresas, sindicatos, poder público, cooperativas que não sejam de só um ano, dois anos
[...].
Em relação ao item, resultados de acordo com o planejado, observa-se que a faculdade
tem tido resultados razoáveis, no entendimento de um entrevistado. Já outro diz que não existem
indicadores de desempenho e que em função disso há pouca avaliação sobre os resultados. Neste
ponto não há unanimidade entre os entrevistados. O que se verifica é que a inexistência de metas
e de indicadores prejudica a mensuração dos resultados. Os relatos dos entrevistados referenciam
as informações mencionadas:
E2: com o planejado sim, com o idealizado não, ou seja, do ponto de vista nós
entendemos que isto tem que avançar mais, digamos assim, que 70% das metas são
atingidas do que foi planejado, agora, o não alcance ou não ampliação disso está muito
relacionado à própria fragilidade institucional, ao pouco acumulo de competências o que
dificulta isso em alguns momentos, e não o processo da relação da parceria. Mas é um
pouco acumulo de competências seja do ponto de vista gerencial, do ponto de vista da
prospecção, seja do ponto de vista que dificulta a manutenção.
E3: dentro daquilo que foi planejado digamos, nas circunstancias que a instituição foi
planejada nos últimos cinco anos os resultados que foram alcançados até gora são
razoáveis, não são ruís mas também não são ótimos, o que se percebe é que se não há
uma estratégia clara e a direção não compra, não é ela que formula a estratégia, não
compra a idéia central da estratégia, muito possivelmente não se constrói indicadores de
desempenho e possivelmente se tem pouca avaliação sobre os resultados, esta
metodologia a gente está passando a adotar a partir de 2008.
Embora quantitativamente não seja possível comparar os resultados obtidos, de acordo
com os entrevistados, as alianças vem se fortalecendo e estão surgindo novos serviços e/ou
produtos por conta destas parcerias. Porém há espaço para a melhoria do planejamento e gestão
destas relações, uma vez que o crescimento das relações de parceria pressupõe a existência de
processos e gestão efetiva dos projetos em andamento, como condição para internalizar e
sistematizar o conhecimento adquirido. Como exemplo podem ser citadas parcerias para oferta de
113
cursos de pós-graduação
lato sensu
fora da sede, parcerias com organizações públicas e privadas
para oferta de cursos
in company,
pesquisas conjuntas e outros
.
A seguir, apresenta-se um quadro resumo com o Processo de Gestão de Alianças
estratégicas do Caso 01:
Quadro 11 - Gestão de Alianças Estratégicas no Caso 01
Fonte: Elaborado pelo Autor.
A seguir apresenta-se uma síntese das características das alianças estratégicas do caso
01:
Papel da alta
administração
em relação ao
parceiro
A direção da faculdade envolve-se diretamente no processo de
implementação da aliança, porém a gestão e operacionalização estão
diluídas entre os diversos atores institucionais.
Papel da alta
administração e
a sua
organização
Esta etapa é cumprida parcialmente, pois não há a nomeação do
gestor de alianças, assim como não é possível afirmar que os
melhores processos sejam otimizados
Implementação
Nomear um
gestor de
alianças
A faculdade pesquisada não possui um gestor de alianças, o
processo é diluído entre os diretores da faculdade, com apoio dos
coordenadores, professores e áreas funcionais.
Tarefas
primordiais na
gestão das
alianças
Como não há o gestor de alianças as tarefas estão diluídas entre os
diversos atores institucionais. A gestão se atém a aspectos
operacionais. Neste quesito pode-se dizer que há necessidade de
maior monitoração da contribuição do parceiro, reconhecimento da
importância do fluxo de informações, monitoração dos problemas
de primeira ordem.
Fatores de
sucesso em
alianças
estratégicas
Como ponto forte deste item pode-se mencionar apoio da direção, já
como oportunidade de melhoria pode-se apontar a necessidade de
metas claras, indicadores e processos. A inexistência do gestor de
alianças poderá impactar negativamente na confiança entre os
parceiros.
Desafios para os
administradores
Implementar processos e procedimentos padronizados para a gestão
das alianças estratégicas.
Execução
Executar
conforme o
planejado
A operacionalização ocorre sem que haja um modelo definido de
gestão, portanto esta está mais calcada na capacidade do
profissional envolvido do que propriamente em processos
sistematizados e num planejamento prévio.
Gestão de
Alianças
Estratégicas
Avaliação
Resultados da
aliança
estratégica
O processo avaliativo é realizado de forma mais substancial a cada
ano e de forma pontual, sempre que necessário. A avaliação das
alianças se dá em conjunto com o planejamento da instituição,
sempre que se monitoram os indicadores do planejamento
estratégico, monitoram-se também as parcerias.
O processo de avaliação fica prejudicado pela ausência de metas e
de indicadores de desempenho.
114
Associações, sindicatos,
empresas, prefeituras visando a
captação de alunos, oferta de
estágios, descontos corporativos
Oferta de cursos de pós-
graduação fora da sede em
parceria com outras
Instituições de ensino
Acordos de pesquisa com
órgãos de fomento e outras
IES
Acordos com IES nacionais
e internacionais
visando intercâmbio de
Alunos
Oferta de cursos In
Company para
organizações regionais
Quanto a amplitude
Acordos contratuais formais na
forma de convênios
Acordos contratuais
formais na forma de
contrato
Acordos contratuais
formais na forma de
contrato
Acordos contratuais
formais na forma de
convênios
Acordos contratuais
formais na forma de
contrato
Quanto ao domínio
na relação
Compartilhadas Dominantes Compartilhadas Compartilhadas Compartilhadas
Quanto aos tipos Pró-competitivas Pró-competitivas Pré-competitivas Pró-competitivas Pró-competitivas
Quanto às
características
Afinidade, ética profissional,
comprometimento, seriedade do
parceiro, potencialização da
imagem através da aliança,
credibilidade no mercado,
compartilhamento de princípios
educacionais, troca de
competências.
Afinidade, ética
profissional,
comprometimento,
seriedade do parceiro,
potencialização da imagem
através da aliança,
credibilidade no mercado,
compartilhamento de
princípios educacionais,
troca de competências
Afinidade, ética
profissional,
comprometimento,
seriedade do parceiro,
potencialização da imagem
através da aliança,
credibilidade no mercado,
compartilhamento de
princípios educacionais,
troca de competências
Afinidade, ética
profissional,
comprometimento,
seriedade do parceiro,
potencialização da imagem
através da aliança,
credibilidade no mercado,
compartilhamento de
princípios educacionais,
troca de competências
Afinidade, ética
profissional,
comprometimento,
seriedade do parceiro,
potencialização da imagem
através da aliança,
credibilidade no mercado,
compartilhamento de
princípios educacionais,
troca de competências
Tipos
Quanto aos
propósitos básicos
Co-especialização Co-especialização Aprendizagem e
internalização
Co-especialização Co-especialização
Motivações para a
realização de
alianças
Aquisição de recursos tangíveis Aquisição de recursos
tangíveis e troca de
competências
Aprendizagem
organizacional e aquisição
de competências
Aprendizagem
organizacional ,
compartilhamento e
aquisição de competências
Aquisição de recursos
tangíveis e troca de
competências
Seleção e escolha da
organização parceira
Demandas surgiram tanto por
parte da faculdade como das
organizações parceiras
Demandas surgiram tanto
por parte da faculdade
como das organizações
parceiras
Demandas surgiram tanto
por parte da faculdade
como das organizações
parceiras
Demandas surgiram tanto
por parte da faculdade
como das organizações
parceiras
Demandas surgiram tanto
por parte da faculdade
como das organizações
parceiras
Formação
Negociação
Direção, com o apoio do Setor
de Marketing que possui uma
unidade de relacionamento com
o mercado.
Direção, com o apoio
coordenadores e
professores.
Direção, professores. Direção, com o apoio
coordenadores e
professores.
Direção, com o apoio de
coordenadores
Implementação Direção Direção Direção Direção Direção
Execução
Diluída entre os diversos atores
institucionais
Diluída entre os diversos
atores institucionais
Diluída entre os diversos
atores institucionais
Diluída entre os diversos
atores institucionais
Diluída entre os diversos
atores institucionais
Gestão
Avaliação Anual Anual Anual Anual Anual
Quadro 12 – Síntese das Características das Alianças Existentes no Caso 01
Fonte: Elaborado pelo Autor
Características
Alianças
115
4.4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS DA FACULDADE PARTICULAR DE
SANTA CRUZ DO SUL
A presente seção compõe-se da apresentação e da análise dos tipos, processo de
formação e gestão das alianças estratégicas na faculdade particular de Santa Cruz do Sul/RS. Para
melhor entendimento faz-se uma análise em separado das três dimensões estudadas, num
primeiro momento são descritos e analisados os tipos de alianças estratégicas existentes, em
seguida parte-se para a descrição e análise do processo de formação e em seguida para a gestão
das alianças estratégicas.
4.4.1 Tipos de Alianças Estratégicas
Nesta primeira seção buscou-se identificar os tipos de alianças estratégicas estabelecidas
pela faculdade particular de Santa Cruz do Sul/RS.
A Dimensão Tipos de Alianças Estratégicas foi desmembrada em cinco categorias de
análise: (i) Quanto à amplitude, (ii) Quanto ao domínio na relação, (iii) Quanto aos tipos, (iv)
Quanto às características, (v) Quanto aos propósitos básicos.
Em relação a (i) amplitude pode-se dizer que são acordos contratuais formais, com baixo
comprometimento e interdependência e fácil reversão. Estes acordos são contratos de cooperação
com instituições de ensino, empresas, entidades em geral, desde micro e grandes empresas,
conforme relato dos entrevistados: “Instituições de ensino, empresas, entidades em geral, nós
temos mais de 200 convênios, desde micro e grandes empresas, nós somos muito pragmáticos, se
há demandas de serviços, nós ofertamos o serviço” (E3).
“Atualmente nós não temos uma perspectiva de exclusividade, até porque esta
exclusividade tem seu preço [...]” (E1).
116
Pode-se dizer que duas alianças possuem maior comprometimento e interdependência: a
faculdade particular de Santa Cruz do Sul - conveniada, atua com Graduação em EAD, em
parceria com uma IES da Bahia – mantenedora, autorizada pelo Ministério da Educação para a
oferta dos cursos de licenciatura à distância. Além desta parceira existe uma segunda em que a
faculdade pesquisada atua com um Mestrado Interinstitucional com uma IES uruguaia. Nestes
dois casos aumenta-se a interdependência e comprometimento entre as partes.
Quanto ao (ii) domínio na relação pode-se dizer que as alianças estabelecidas são, em sua
maioria, compartilhadas (LORANGE; ROOS, 1996). Busca-se o compartilhamento e a parceria
para ter acesso à pesquisa, mercados e clientes, onde os contratos são bilaterais. Nas duas
parcerias mencionadas anteriormente (IES da Bahia e IES Uruguaia), embora sejam
compartilhadas, pois os contratos são bilaterais (ambas tem obrigações e direitos); as parceiras
tem o domínio da relação, pois possuem o credenciamento junto aos órgãos reguladores, neste
sentido, nestas duas parcerias as IES mencionadas anteriormente, exercem o papel principal.
Já em relação aos (iii) tipos as alianças estabelecidas, as mesmas são em sua maioria pró-
competitivas que se caracterizam pelas relações entre ramos de negócio dentro da cadeia vertical
de valor, gerando baixa extensão da interação, complementaridade e baixo conflito potencial
(YOSHINO; RANGAN, 1996). Esta afirmação vale também para as parcerias estabelecidas com
a IES da Bahia e a Uruguaia, pois a faculdade particular de Santa Cruz do Sul não atua nestas
áreas, EAD e pós-graduação
stricto-sensu.
Não se verificam na faculdade pesquisada, outros tipos de alianças: competitivas, não-
competitivas e pré-competitivas. As alianças não-competitivas poderiam se dar, por exemplo, na
racionalização da estrutura física. Já no que se refere às alianças competitivas, poderiam ocorrer
compras conjuntas de acervo, aquisição de hardware e software educacionais, entre outros. Ainda
no que se refere aos tipos, poderiam ser exploradas as alianças pré-competitivas, em pesquisa e
desenvolvimento conjunto com outras IES, como exemplo. Neste caso, muito possivelmente a
faculdade pesquisada seria a participante e a aliada a dominante, uma vez que a faculdade
pesquisada possui pouca experiência e tradição em pesquisa.
Já quanto as (iv) características, os atributos indispensáveis para o processo de cooperação
são: qualidade, seriedade e acesso a um segmento sócio econômico emergente, conforme relato
117
de um dos entrevistados em relação aos quesitos observados no momento da escolha da
organização parceira: “ [...] são três elementos, qualidade, seriedade e acesso a um segmento
sócio econômico emergente (E4)”.
Outros quesitos abordados pela literatura como atributos indispensáveis para o processo
de cooperação não são observados por esta faculdade, entre os quais, aumentar competências
estratégicas por meio do aprendizado, geração de competências inéditas, conservar flexibilidade
estratégica, sinergia (YOSHINO; RANGAN, 1998). Mediante este fato pode-se considerar que o
escopo de atributos a serem considerados é bastante simplório, podendo levar a crer que esta
instituição não tem total clareza quanto às características imprescindíveis que devem possuir o
parceiro.
Quanto aos (v) propósitos básicos, verifica-se que esta faculdade utiliza-se
predominantemente da Co-especialização, que permite as empresas aliadas criarem valor por
meio da combinação de recursos e competências complementares para o desenvolvimento de um
novo negócio (DOZ; HAMEL, 1998).
Não foi possível verificar, ao menos de forma explícita, outros propósitos básicos que não
o mencionado. Uma alternativa estratégica poderia ser a utilização da aprendizagem e
internalização como canal de aprendizagem de novas competências, principalmente aquelas de
caráter tácito e, portanto, difíceis de obter. Como exemplo pode-se citar pesquisa e
desenvolvimento e acesso a tecnologias. Não se pode dizer, contudo, que este propósito não
esteja contemplado nas alianças estratégicas, o fato é que não foi mencionado pelos entrevistados.
É possível que em alguns casos, embora não seja o propósito principal, seja um sub-produto da
relação. Exemplificando: no caso da aliança com a IES da Bahia o propósito básico é a co-
especialização, porém a aprendizagem e internalização são inevitáveis, que neste caso significa a
internalização de tecnologias, metodologias, processo de gestão de cursos em EAD.
A seguir, tem-se um quadro resumo dos Tipos de Alianças Estratégicas existentes no Caso
02:
118
Quadro 13 - Tipos de Alianças Estratégicas Existentes no Caso 02
Fonte: Elaborado pelo Autor
Acordos Contratuais
formais
Acordos contratuais formais, com baixo
comprometimento e interdependência e fácil reversão.
Estes acordos são contratos de cooperação com
instituições de ensino, empresas, sindicatos,
associações.
Quanto a
Amplitude
Acordos acionários
joint venture não
subsidiária
Não se verificam acordos acionários e joint ventures
na faculdade pesquisada.
Dominantes
Duas alianças possuem características similares às
mencionadas na literatura como dominantes. Uma
para oferta de cursos de graduação em EAD e a
segunda na oferta de um mestrado interinstitucional
com uma IES uruguaia.
Quanto ao domínio
na relação
Compartilhadas
As alianças são em sua maioria, compartilhadas. Em
que os contratos são bilaterais. Verifica-se isso pela
grande quantidade de acordos de cooperação dos as
organizações regionais.
Pró-competitivas
As alianças estratégicas existentes são
predominantemente pró-competitivas: instituições de
ensino, empresas, sindicatos, associações, prefeituras.
Não-competitivas
Não se verificam até este momento, alianças não-
competitivas.
Pré-competitivas
Não se verificam até este momento, alianças pré-
competitivas.
Quanto aos tipos
Competitivas
Não se verificam até o presente momento, alianças
competitivas.
Quanto às
características
Atributos
indispensáveis para
o processo de
cooperação
Qualidade, seriedade e acesso a um segmento sócio
econômico emergente.
Cooptação
Não se explora este propósito na faculdade
pesquisada, uma vez que não existem alianças
competitivas.
Co-especialização
Verifica-se que a faculdade utiliza-se
predominantemente da Co-especialização, que
permite as empresas aliadas criar valor por meio da
combinação de recursos e competências
complementares para o desenvolvimento de um novo
negócio.
Tipos de
Alianças
Estratégicas
Quanto aos
propósitos básicos
Aprendizagem e
internalização
Não se observa, ao menos de forma explícita, que as
alianças que explorem este propósito.
119
4.4.2 Formação de Alianças Estratégicas
Nesta seção buscou-se identificar o processo de formação das alianças estratégicas
estabelecidas pela faculdade particular de Santa Cruz do Sul/RS.
Na Dimensão Formação, as categorias são as seguintes: (i) Motivações para a realização
de alianças, (ii) Seleção e escolha da organização parceira, (iii) Negociação.
Em relação as (i) motivações para a realização das alianças estratégicas são: proporcionar
desenvolvimento local, acesso a mercado e ampliação da oferta de serviços, conforme relato de
um dos entrevistados: “A principal motivação que nós temos para a realização das alianças é
proporcionar o desenvolvimento local [...]” (E1). “A gente busca acesso a mercados e ampliação
da oferta de cursos, com isso podemos ampliar o nosso espectro de atuação sem grandes
investimentos [...]” (E3).
Neste item observa-se que as motivações para a realização das alianças estão centradas
basicamente na visão baseada em recursos, onde a organização busca recursos valiosos, acesso a
ativos materiais (WERNERFELT, 1984; RUMELT, 1984; AWADZI, 1987; BEAMISH;
BANKS, 1987; KOGUT, 1988; DAS; TENG, 1998 et al.). Entre os quais, conforme destacado
por um dos entrevistados, a possibilidade de ampliar os serviços oferecidos pela faculdade sem
grande investimento.
Não se observa como motivação o compartilhamento competências: habilidades,
oportunidades, conhecimentos (WINTER, 1987; PRAHALAD; HAMEL,1990; COHEN;
LEVINTHAL, 1990; OHMAE, 1991; NONAKA; TAKEUSHI,1997 et al. ). Este fato tem relação
com o item propósitos básicos, onde também não se observa que a faculdade tenha como
propósito básico à aprendizagem e internalização. O que pode revelar uma visão mais imediatista
da relação, uma vez que o processo de aquisição e/ou compartilhamento de competências é mais
longo e pode exigir maior interação entre os envolvidos.
Ainda no que se refere à formação, o item (ii) seleção e escolha da organização parceira
deve perpassar as seguintes etapas: repensar o negócio, definir estratégias e objetivos, identificar
120
o parceiro a avaliar o impacto da ação conjunta. Verifica-se que a faculdade pesquisada não segue
os procedimentos adotados na literatura, quais sejam: desintegrar a cadeia de valor, identificar
razões que podem impedir o sucesso da aliança, avaliar fatores negociáveis, entre outros.
Constata-se que a seleção ocorre segundo critérios subjetivos, ou seja, não existem parâmetros
claramente identificados que dêem base para o processo de escolha, embora um dos entrevistados
tenha afirmado que a faculdade possua objetivos de médio e longo prazo para as alianças
estratégicas, conforme relato a seguir: “a instituição possui objetivos estratégicos de médio e
longo prazos definidos para o processo de formação alianças estratégicas através do Plano de
Desenvolvimento Institucional – PDI [...](E2)”.
Embora a faculdade tenha afirmado que possui objetivos estratégicos explicitados do PDI,
estão colocados em macro-objetivos, não estando delineados neste documento os procedimentos,
processos, padrões para a captação de parceiros e formação de alianças, ou seja, não construiu
instrumentos de gestão efetivos para esta etapa. Este fato poderá acarretar problemas no processo
de gestão das alianças, uma vez que não são observadas as variáveis críticas identificadas pela
literatura as serem consideradas no processo de formação das alianças estratégicas.
Em relação a etapa (iii) Negociação verifica-se que a direção da faculdade está envolvida
no processo, porém o planejamento da integração deixa a desejar. Este fato é verificado pela
inexistência de contratos mais expressivos, o que pode significar incapacidade organizacional de
modelar e estruturar alianças de maior valor agregado. A formalização dos acordos e
especificação das responsabilidades se dá via convênios “guarda-chuvas” e as ações pontuais são
tradicionalmente contratos, conforme relato a seguir: (E1) “a formalização das parcerias se dão
tradicionalmente através da assinatura de convênio “guarda-chuvas”, e as ações específicas
tradicionalmente são contratos”.
Assim como no caso anterior verifica-se a inobservância de procedimentos abordados pela
literatura, principalmente em relação ao processo de modelar e estruturar a aliança. A inexistência
desta etapa tem relação com a falta de sistematização do processo de seleção e escolha da
organização parceira, abordado anteriormente e provavelmente impactará no processo de gestão
das alianças, uma vez que, sem um planejamento adequado da interação algumas variáveis
poderão ser ignoradas.
121
A seguir, apresenta-se um quadro resumo com o Processo de Formação de Alianças
estratégicas do Caso 02:
Quadro 14 - O Processo de Formação das Alianças Estratégicas no Caso 02
Fonte: Elaborado pelo Autor
4.4.3 Gestão de Alianças Estratégicas
Na Dimensão Gestão foram analisadas as seguintes categorias: (i) Implementação (ii)
Execução (iii) Avaliação.
A etapa (i) Implementação se desmembra em: papel da alta administração em relação ao
parceiro, papel da alta administração em relação a sua organização, nomear o gestor de alianças.
Verifica-se que a direção da faculdade está envolvida no processo de implementação das alianças
estratégicas no que se refere à interlocução com o parceiro, seja através de visitas, contatos
telefônicos, exploração de novas oportunidades, realização de revisões estratégicas. O mesmo
pode-se dizer em relação ao papel da alta administração em relação a sua organização, onde se
busca a alocação de recursos para as alianças; porém neste quesito é possível avanços
Segundo a visão baseada em
recursos
Proporcionar desenvolvimento local, acesso a
mercado e ampliação da oferta de serviços.
Segundo as competências
essenciais
Não se verifica, ao menos de forma explícita,
alianças que tenham como motivação
compartilhamento de competências.
Motivações para
a realização de
alianças
Segundo a aprendizagem
organizacional
A faculdade não tem como motivação a
formação de alianças que visem a
aprendizagem organizacional.
Repensar o negócio
Definir estratégias e
objetivos
Seleção e escolha
da organização
parceira
Identificar o parceiro e
avaliar o impacto da ação
conjunta
A faculdade não possui processos claramente
definidos para a formação das alianças
estratégicas.
Modelar e estruturar uma
aliança
Não se verifica um padrão de estruturação das
alianças, os processos, procedimentos não
estão claramente definidos.
Formação
de Alianças
Estratégicas
Negociação
Negociar e formalizar o
acordo
A atividade é desenvolvida pela direção, a
formalização dos acordos e especificação das
responsabilidades se dá via convênios guarda-
chuvas e as ações pontuais são
tradicionalmente contratos.
122
significativos, como exemplo pode-se citar a necessidade de mobilizar mais os recursos internos,
a descentralização da atividade de gestão destes relacionamentos, hoje exercida pelo dirigente
principal da instituição que deve nomear um gestor de alianças.
Neste quesito, nomear o gestor das alianças, a faculdade apresenta lacunas importantes,
pois como no caso anterior, não existe a figura deste profissional até o presente momento. A
excessiva concentração de atividades no dirigente principal asfixia a capacidade de crescimento
qualitativo e quantitativo das alianças estratégicas e, por conseguinte, da faculdade. Isto pode ser
verificado através da afirmação a seguir, emitida por um dos entrevistados (E4) “a faculdade não
possui um gestor de alianças, a gestão é exercida pela direção”.
Esta resposta se vista isoladamente, poderá levar a uma interpretação errônea, de que a
direção da faculdade está demasiadamente preocupada com as alianças estratégicas; porém
também é possível aferir, dado o estágio destas relações no presente momento, que a IES não se
utiliza de todo potencial existente, tanto internamente quanto externamente, em função da
excessiva centralização pelo dirigente principal. A centralização não é vista aqui como negativa,
negativos poderão ser os seus efeitos, que é o que está sendo colocado.
O processo de (ii) Execução desmembra-se em: tarefas primordiais para a gestão das
alianças, fatores de sucesso em alianças estratégicas, desafios para os administradores e executar
conforme o planejado. Observa-se que a manutenção dos relacionamentos dá-se principalmente
por meio remoto, conforme relatado a seguir: (E4) “a manutenção das parcerias se dá por
ambiente remoto, hoje em dia não se fazem mais visitas”. Verifica-se que a faculdade não dispõe
de procedimentos padronizados no que se refere à gestão das alianças, esta é bastante intuitiva e
não utiliza ferramentas disponíveis na literatura.
Através do estudo da (iii) Avaliação observa-se que a periodicidade do processo avaliativo
é anual, no mês de janeiro, conforme relato de um dos entrevistados “as avaliações das alianças
são realizadas anualmente, na última semana de janeiro [...] (E2)”. Ainda no que se refere à
Avaliação, o tempo de duração das alianças estabelecidas são de dois anos, renováveis por mais
dois. “O tempo pretendido para as alianças é de cinco anos. O padrão normal tem sido de dois
anos, renovável por mais dois [...] (E3)”.
123
Em relação ao item, resultados de acordo com o planejado, observa-se que a faculdade
tem tido resultados satisfatórios, segundo os entrevistados. Porém, assim como no caso anterior,
verifica-se que se torna difícil medir os resultados quando não existem indicadores prévios que
sirvam de balizadores. Neste caso constata-se que é possível obter-se melhorias qualitativas e
quantitativas consideráveis no que se refere ao processo de formação e gestão de alianças
estratégicas. A seguir, apresenta-se um quadro resumo com o Processo de Gestão de Alianças
Estratégicas do Caso 02:
A Seguir (quadro 16), apresenta-se uma síntese das características das alianças do caso
02:
Papel da alta
administração em
relação ao parceiro
A direção da faculdade envolve-se diretamente no processo de
implementação e gestão dos relacionamentos.
Papel da alta
administração e a sua
organização
Esta etapa é cumprida parcialmente, pois não há a nomeação do
gestor de alianças, assim como não é possível afirmar que os
melhores processos sejam potencializados.
Implementação
Nomear um gestor de
alianças
A faculdade pesquisada não possui um gestor de alianças, o
processo é executado diretamente pelo dirigente principal com
apoio das áreas funcionais.
Tarefas primordiais
na gestão das
alianças
Neste quesito há necessidade de coordenar funções, mudança da
mentalidade gerencial, necessidade de antever e coordenar a
rede de alianças. Pode-se dizer que há necessidade de maior
monitoração da contribuição do parceiro, reconhecimento da
importância do fluxo de informações, monitoração dos
problemas de primeira ordem.
Fatores de sucesso
em alianças
estratégicas
Existe confiança nos relacionamentos, e apoio da direção da
faculdade, porém constata-se a inexistência de metas e
indicadores de desempenho.
Desafios para os
administradores
Implementar processos e procedimentos padronizados para a
gestão das alianças estratégicas.
Execução
Executar conforme o
planejado
A operacionalização ocorre sem que haja um padrão definido de
gestão, portanto esta está mais calcada na capacidade do
profissional que estiver a frente do processo do que
propriamente em padrões e procedimentos sistematizados.
Gestão de
Alianças
Estratégicas
Avaliação
Resultados da aliança
estratégica
O processo avaliativo é realizado a cada ano. A avaliação das
alianças se dá em conjunto com o planejamento da instituição,
sempre que se monitoram os indicadores do planejamento
estratégico, monitoram-se também as parcerias.
De acordo com os entrevistados a faculdade tem tido resultados
razoáveis, porém como não existem metas e indicadores que
balizem esta avaliação esta etapa fica prejudicada. Há espaços
para melhorias consideráveis no processo de formação e gestão
destes relacionamentos
Quadro 15 – Gestão das Alianças Estratégicas no Caso 02
Fonte: Elaborado pelo Autor
124
Associações, sindicatos,
empresas, prefeituras visando
a captação de alunos, oferta de
estágios, descontos
corporativos
Oferta de cursos de pós-
graduação fora da sede
em parceria com outras
Instituições de ensino
Acordo com IES uruguaia
para oferta de mestrado
interinstitucional
Acordos com IES
nacionais e internacionais
visando intercâmbio de
Alunos
Acordo com IES bahiana
para oferta de cursos de
graduação em EAD
Quanto a amplitude
Acordos contratuais formais
na forma de convênios
Acordos contratuais
formais na forma de
contrato
Acordo contratual formal
na forma de contrato
Acordos contratuais
formais na forma de
convênios
Acordos contratuais
formais na forma de
contrato
Quanto ao domínio
na relação
Compartilhadas Dominantes Dominante Compartilhadas Dominante
Quanto aos tipos Pró-competitivas Pró-competitivas Pró-competitivas Pró-competitivas Pró-competitivas
Quanto às
características
Qualidade, seriedade e acesso
a um segmento sócio
econômico emergente.
Qualidade, seriedade e
acesso a um segmento
sócio econômico
emergente.
Qualidade, seriedade e
acesso a um segmento
sócio econômico
emergente.
Qualidade, seriedade e
acesso a um segmento
sócio econômico
emergente.
Qualidade, seriedade e
acesso a um segmento
sócio econômico
emergente.
Tipos
Quanto aos
propósitos básicos
Co-especialização Co-especialização Co-especialização Co-especialização e
aprendizagem e
internalização
Co-especialização
Motivações para a
realização de
alianças
Aquisição de recursos
tangíveis
Aquisição de recursos
tangíveis e troca de
competências
Aquisição de recursos
tangíveis e troca de
competências
Aprendizagem
organizacional ,
compartilhamento e
aquisição de
competências
Aquisição de recursos
tangíveis e troca de
competências
Seleção e escolha
da organização
parceira
Demandas surgiram tanto por
parte da faculdade como das
organizações parceiras
Demandas surgiram tanto
por parte da faculdade
como das organizações
parceiras
Demanda surgiu por parte
da faculdade
Demandas surgiram tanto
por parte da faculdade
como das organizações
parceiras
Demandas surgiram por
parte da faculdade
pesquisada
Formação
Negociação
Direção, com o apoio
coordenadores e professores.
Direção, com o apoio
coordenadores e
professores.
Direção Direção, com o apoio
coordenadores e
professores.
Direção
Implementação Direção Direção Direção Direção Direção
Execução
Diluída entre os diversos
atores institucionais
Diluída entre os diversos
atores institucionais
Diluída entre os diversos
atores institucionais
Diluída entre os diversos
atores institucionais
Diluída entre os diversos
atores institucionais
Gestão
Avaliação Anual Anual Anual Anual Anual
Características
Alianças
Quadro 16 – Síntese das Características das Alianças do Caso 02
Fonte: Elaborado pelo Autor
125
4.5 DISCUSSÃO DOS CASOS
O presente trabalho refere-se a um estudo de caso múltiplo tendo como unidade de
análise duas faculdades particulares do Rio Grande do Sul, inseridas em alianças estratégicas
como alternativa de maior competitividade. Esta etapa parte de um modelo pré-estabelecido, ou
seja, busca na teoria subsídios necessários para a realização da análise; como diz Yin
apud
Roesch (1999,p. 155) no que se refere ao conceito de estudo de caso: é uma estratégia de
pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto.
Esta seção propõe-se a fazer uma discussão dos casos, comparando-os com a literatura e
com outras instituições de ensino superior.
Verifica-se um conjunto de fatores que pode explicar a baixa efetividade das alianças
estratégicas nos casos estudados. Para isso torna-se importante uma discussão mais ampla destes
com o ambiente acadêmico em vigor, principalmente até o final da década de 90, e a literatura
que versa sobre o tema alianças estratégicas.
Conforme abordado neste trabalho, a educação superior brasileira caracterizou-se pela
baixa competição, principalmente na década de 80. A evolução histórica expressada na seção
histórico da educação superior brasileira demonstra um setor de baixa concorrência, inexistência
de novos entrantes, alta regulamentação, neste período.
Este ambiente não requeria uma gestão mais sofisticada e formal no que se refere às
alianças estratégicas. A interação, quando acontecia, tinha foco acadêmico voltado para pequenas
melhorias ou adaptações nas organizações (RAPINI, 2004). Esta pode ser uma das explicações
para a falta de sistematização das alianças estratégicas nos casos estudados, a de que o ambiente
acadêmico até a pouco tempo atrás não requeria relações mais sofisticadas e institucionalizadas
pela baixa competição existente. Embora o ambiente atual seja diferente daquele existente até o
final da década de noventa, e possível que as alianças estratégicas não tenham sido incorporadas
pelos seguintes motivos: (i) as teorias que versam sobre alianças estratégicas ainda não foram
apropriadas pelos gestores dos casos estudados; (ii) que não há a intenção de utilizar-se das
126
alianças estratégicas como fonte de geração de vantagem competitiva e criação de valor, (iii) que
não existam as condições propicias para a plena utilização destas relações nos casos estudados.
Verificou-se ainda no decorrer do trabalho que não é usual no ambiente acadêmico, e nas
faculdades pesquisadas, o termo alianças estratégicas. Estas relações são conhecidas como:
parcerias, interação, cooperação. Pode-se dizer que um dos motivos para não se utilizar o termo
alianças estratégicas nas relações existentes seja porque ele tenha uma conotação competitiva e
até poucos anos atrás as relações eram estabelecidas sob o enfoque da interação científica, e não
com a finalidade de aumentar a competitividade organizacional destas instituições. A
competitividade (gestão administrativa efetiva) não era importante naquele momento, neste
sentido não havia a necessidade de se pensarem relações mais sistêmicas, que proporcionassem
uma maior racionalização na utilização de recursos, competências, otimização da infraestrutura,
entre outros.
Pode-se dizer ainda que durante muito tempo a interação entre as IES e os diversos
agentes econômicos, sociais e culturais ocorria de forma bilateral (professor/pesquisador-
empresa/órgão de fomento), sem que esta relação estivesse relacionada aos fins institucionais.
Verifica-se nos casos estudados, esta característica, a de que as IES não se apropriaram
integralmente destas relações, ficando estas a cargo de determinados atores, que estabelecem
parcerias de acordo com as suas necessidades, e que não estejam, necessariamente, alinhadas aos
objetivos institucionais.
Outro ponto importante é que não se observa de forma clara e objetiva a necessidade e/ou
importância de se aumentar a competitividade dos casos estudados por meio das alianças, muito
possivelmente porque competitividade, na visão dos gestores pesquisados não tenha relação direta
com alianças. Isto pode ser dito em função da não utilização de todas as potencialidades das
alianças estratégias.
Uma questão verificada no decorrer do estudo, é que o processo de formação e gestão
de alianças estratégicas não ocorre de maneira homogênea, nas IES brasileiras. Se compararmos
os casos estudados com outras IES, verifica-se que há um aprofundamento destas relações, seja
em faculdades, centros universitários, ou universidades. E que as faculdades pesquisadas, estão
127
atrasadas (por opção ou não) em relação a este processo de intensificação da cooperação, seja co
outras IES ou destas com os diversos agentes econômicos, sociais e culturais.
Verifica-se que as grandes universidades brasileiras estão intensificando a sua interação
com as empresas principalmente através da transferência tecnológica oriunda do acúmulo de
conhecimento científico nestas instituições, principalmente aquele conhecimento de fronteira e
com potencial aplicabilidade ao setor produtivo. Neste aspecto constata-se a grande disparidade
existente entre as faculdades e as grandes universidades. Enquanto as universidades possuem
conhecimento cientifico acumulado, sendo estes os principais motivadores desta crescente
interação universidade-empresa; as faculdades de outro lado possuem poucos pesquisadores e
tradição em pesquisa e, portanto, as possibilidades de interação ficam prejudicadas, ao menos
neste aspecto. Uma alternativa seria a criação de consórcios de pesquisa, entre faculdades com
vocações similares visando à união de esforços em pesquisa. Outra opção poderia ser a de
aquisição de conhecimentos através da formação de alianças com universidades em determinadas
áreas do conhecimento. O aspecto mencionado acima, inexistência de acumulo científico, explica
parcialmente a baixa interação dos casos estudados, dadas as alternativas estratégicas existentes.
Vale salientar que a geração do conhecimento científico não é de domínio público, sendo de
grande valia para quem o detém, sendo assim a sua transmissão sem contrapartidas nem sempre é
possível, este fato poderá dificultar a formação de alianças com universidades que os detém.
Outro aspecto observado na educação superior refere-se aos diferentes arranjos
cooperativos que vem sendo estabelecidos com a finalidade de tornar as IES participantes mais
competitivas. Verifica-se o crescimento do processo de atuação em rede, procurando-se
compartilhamento de recursos e competências; da criação de associações com a finalidade de
aumentar o poder de barganha junto a órgãos governamentais; de parcerias com a finalidade de
competir conjuntamente em determinadas áreas do conhecimento.
Ainda no que se refere a discussão dos casos estudados, as faculdades pesquisadas
poderiam associar-se a uma entidade representativa, como exemplo: ABMES (Associação
Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior); ABRUC (Associação Brasileira das
Universidades Comunitárias); ABRAFI (Associação Brasileira das Mantenedoras de Faculdades
Isoladas e Integradas); ANUP (Associação Nacional das Universidades Particulares); ANDIFES
128
(Associação Nacional dos Dirigentes de Instituições Federais de Ensino Superior) e FORGRAD
(Fórum Nacional de Pró-Reitores de Graduação). Este tipo de interação permite a discussão e
proposição de políticas comuns aos associados, à realização de eventos conjuntos (congressos,
seminários, painéis e outros), a promoção de estudos e proposição de soluções a problemas
comuns de seus associados.
Outra alternativa para as faculdades pesquisadas poderia ser a formação de alianças
estratégicas com organizações regionais que possuem universidades corporativas ou desejam
implementá-la. A universidade corporativa é um “guarda-chuva” estratégico para
desenvolvimento e educação de funcionários, clientes e fornecedores, buscando otimizar as
estratégias organizacionais. Segundo esta visão as empresas precisam alargar os horizontes de
treinamento (clientes, fornecedores, comunidade). As faculdades particulares pesquisadas
possuem condições de prover as demandas de capacitação existentes nestas organizações, uma
vez que possuem grande capacidade de adaptação, rapidez no processo decisório, competência
acadêmica no ensino, expertise institucional na estruturação e gestão de cursos de extensão e pós-
graduação. Nestas parcerias os programas são montados a partir das demandas de capacitação
existente na organização parceira. Nesta visão, a relação deixa de ser transacional e passa a ser
relacional, uma vez que a faculdade passa a ter compromisso com o sucesso da parceira e o
processo cooperativo tem fluxo contínuo.
Esta seção teve por objetivo discutir os casos estudados, comparando-os a literatura e a
outras instituições de ensino superior. Foi possível verificar que há potencial para a ampliação das
alianças estratégicas, bastando para isso que este processo esteja alinhado a gestão estratégica
institucional e que disponha da metodologia apropriada para a sua operacionalização. A seção a
seguir, visa proporcionar um roteiro para o processo de formação e gestão das alianças
estratégicas nas faculdades pesquisadas.
A seguir (quadro 17) faz-se uma comparação entre a literatura e os casos estudados,
buscando-se demonstrar as potencialidades dos casos, bem como as vulnerabilidades existentes.
129
Vulnerabilidades Potencialidades
Quanto a amplitude
Predominância de acordos contratuais formais na forma de
convênios, com baixa interdependência e fácil reversão. Ausência
de acordos de alta interdependência.
Formar alianças com maior interdependência que agreguem maior valor a
instituição.
Quanto ao domínio
na relação
Predominância de alianças compartilhadas, em que os contratos
são bilaterais. Poucas alianças dominantes.
Explorar alianças dominantes.
Quanto aos tipos
Predominância de alianças pró-competitivas, poucas alianças
competitivas, não-competitivas e pré-competitivas.
Explorar alianças não-competitivas, pré-competitivas e competitivas.
Quanto às
características
Poucos critérios em relação aos atributos indispensáveis para o
processo de cooperação, principalmente no Caso 2.
Criar um conjunto de critérios indispensáveis para o processo de cooperação.
Tipos
Quanto aos
propósitos básicos
Predominância de propósitos relacionados a cooptação e ausência
de propósitos ligados a cooptação e aprendizagem e
internalização.
Explorar alianças que tenham por finalidade a cooptação e a aprendizagem e
internalização.
Motivações para a
realização de
alianças
Verifica-se que as motivações são em geral de curto prazo e
ligadas à aquisição de recursos tangíveis. Ausência de motivações
relacionadas à aprendizagem organizacional.
Verificar a possibilidade de formar alianças que tenham como motivação a
aprendizagem organizacional e a aquisição de competências.
Seleção e escolha
da organização
parceira
O processo de seleção e escolha da organização parceira não
segue os procedimentos existentes na literatura, ele ocorre sem
que haja um roteiro e processos definidos.
Criar um roteiro para o processo de formação das alianças estratégicas.
Formação
Negociação
A negociação, principalmente o item, modelar e estruturar uma
aliança, frequentemente não leva em consideração todas as
variáveis envolvidas no processo.
Observar todas as variáveis envolvidas na negociação.
Implementação
Não há a figura do gestor de alianças. Nomear um gestor de alianças e formular metas quantificáveis, mensuráveis e
atingíveis.
Execução
Ausência de metas, indicadores, processos definidos e
explicitados em relação à execução das alianças existentes.
Criar um modelo de gestão das alianças, com procedimentos a serem seguidos
nesta etapa.
Gestão
Avaliação
Anual, o que dificulta o
feedback
imediato em caso de problemas
de primeira ordem.
Implementar uma avaliação ordinária e extraordinária, para resolver
problemas de primeira ordem.
Tipos, Formação e Gestão
Vulnerabilidades e
Potencialidades
Quadro 17 – Vulnerabilidades e Potencialidades nos Tipos, Processo de Formação e Gestão das Alianças Estratégicas dos Casos Estudados
Fonte: Elaborado pelo Autor
130
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A seguir apresentam-se as conclusões do presente trabalho e sugestões para estudos
futuros.
5.1 CONCLUSÕES
A proposta do trabalho foi analisar as alianças estratégicas em faculdades particulares,
discutindo e analisando os tipos, o processo de formação e gestão destes relacionamentos nesta
modalidade organizacional.
Buscou-se na primeira parte do trabalho apresentar uma abordagem
teórica sobre a temática e, a partir da teoria, desenvolver uma estrutura de análise que desse conta
de ilustrar os tipos, o processo de formação e gestão de alianças estratégicas em faculdades
particulares. A partir da abordagem teórica, descreveram-se e analisaram-se por meio do estudo
de caso múltiplo, aspectos da realidade empírica das faculdades através da análise com base nas
entrevistas realizadas, pesquisa documental e observação dos casos.
Baseando-se no problema de pesquisa e nos objetivos propostos, um conjunto de
conclusões foram desenvolvidas, tomando por base os resultados apresentados e discutidos no
capítulo 4.
Com referência ao objetivo geral desta pesquisa, verificou-se possível, através da coleta
de dados, identificar os tipos, o processo de formação e gestão das alianças estratégicas nas
131
faculdades particulares pesquisadas. Com relação ao alcance dos objetivos específicos elaborados
para fins deste trabalho, cabe salientar:
- Identificar os tipos de alianças estratégicas existentes nas faculdades particulares
pesquisadas
Analisando as informações prestadas pelos gestores das faculdades pesquisadas, percebe-
se claramente nos dois casos que: quanto à amplitude – são acordos contratuais formais, com
baixo comprometimento e interdependência e fácil reversão.
As relações estabelecidas neste momento, destas faculdades com outras instituições de
ensino, ou com demais agentes econômicos e sociais é de baixa amplitude, onde as relações se
dão predominantemente através de acordos de cooperação e contratos com baixo
comprometimento entre as partes e de fácil reversão (YOSHINO E RANGAN, 1996). Neste
ponto verifica-se que os dois casos tem baixa extensão e intensidade da interação organizacional.
Quanto ao domínio na relação - verificam-se o início de alianças dominantes. Este fato
pode ser verificado através dos contratos de licenciamento de marca, através dos cursos de pós-
graduação
lato sensu
em parceria com instituições não credenciadas pelo MEC, no caso 1. Nestas
parcerias a faculdade pesquisada exerce o papel principal, dominando a relação uma vez que
possui autorização do MEC para a oferta de cursos de pós-graduação
lato sensu
. No caso 2,
verificam-se alianças dominantes com outras IES (bahiana e uruguaia) para oferta de cursos de
graduação a distância e mestrado interinstitucional. Deve-se ter um cuidado especial nas alianças
dominantes, quando o domínio da relação for do parceiro. Esta constatação pode ser ilustrada no
caso 2, em que as duas parceiras (bahiana e uruguaia) são as dominantes uma vez que possuem
autorização para oferta destes cursos nas modalidades mencionadas (EAD e Mestrado), ou seja,
exercem o papel principal. Nestas duas parcerias, a faculdade de Santa Cruz do Sul é mera
participante, uma vez que os contratos são unilaterais (LORANGE E ROOS, 1996).
Sugere-se que os casos estudados constituam novas parcerias compartilhadas em
pesquisa, compartilhamento de professores, de acervo bibliográfico, entre outras. Nos dois casos
estudados recomenda-se a formação de alianças dominantes através do licenciamento de marca,
onde estas exercerão o papel principal, através da oferta de cursos de pós-graduação
lato sensu
132
fora da sede. O domínio, neste caso, se dará pela autorização que estas faculdades têm para
ofertar cursos
lato sensu
fora da sede, dentro do estado do Rio Grande do Sul. Vale ressaltar que
este domínio é relativo, pela facilidade de credenciamento de novas IES junto ao MEC. Um
domínio mais consistente se daria pela reputação da marca, o que ocorre no caso da Fundação
Getúlio Vargas – FGV. Algumas de suas parceiras possuem autorização para oferta de cursos de
pós-graduação
lato sensu
, porém optam pela oferta conjunta pela força da marca FGV, como no
caso da Faculdade DECISION de Porto Alegre – RS. Outro ponto importante, é que formar
alianças dominantes não é tarefa fácil para as faculdades pesquisadas, pois estas instituições ainda
não possuem um conjunto de atributos, recursos e competências que as tornem indispensáveis
para outras organizações. Verifica-se então que estas instituições, quando formarem alianças
estratégicas dominantes, não exercerão o domínio na relação.
Quanto aos tipos – verifica-se que as faculdades pesquisadas possuem, em sua maioria,
alianças pró-competitivas: com cooperativas, empresas, setor público, outras instituições de
ensino, organizações do terceiro setor, sindicatos, associações comerciais e industriais, conforme
mencionado nos quadros 18 e 19. Estas alianças ocorrem entre ramos de negócios na cadeia
vertical de valor, gerando baixa extensão da interação, complementaridade e baixo conflito
potencial (YOSHINO E RANGAN, 1996). Não se verificam alianças pré-competitivas – com
empresas de ramos diferentes que se unem para projetos específicos, como pesquisa e
desenvolvimento, onde o potencial de conflito é alto e o grau de interação é baixo. Verifica-se o
mesmo em relação às alianças competitivas – onde os parceiros tendem a ser concorrentes diretos
no mercado do produto final, com alto potencial de conflito e interação; e não-competitivas -
empresas não concorrentes, nível de interação alto, com baixo grau de conflito (YOSHINO E
RANGAN, 1996). Constata-se, neste aspecto, tipos de alianças, que as faculdades pesquisadas
poderiam firmar parcerias com universidades, órgãos governamentais de incentivo a pesquisa,
organismos internacionais e empresas para fomentar a pesquisa (alianças pré-competitivas); fazer
compras conjuntas de insumos, de acervo bibliográfico (alianças não-competitivas); formar
associações representativas visando maior poder de barganha junto a órgãos governamentais,
compartilhar corpo docente com outras faculdades, realizar campanhas de vestibular e pós-
graduação conjuntamente, compartilhar software acadêmico e de gestão, unificar currículos, criar
marca regional unificada (alianças competitivas). Estas alianças dariam maior visibilidade,
133
aquisição de competências, compartilhamento de recursos, vantagem competitiva a estas
instituições.
No que se refere às características - atributos indispensáveis para o processo de
cooperação, verificam-se diferenças entras as faculdades pesquisadas. No caso 1, os atributos
mencionados pelos respondentes permitem verificar um conjunto de valores e princípios
significativos e indispensáveis que devem ser comuns nas alianças. Já no caso 2, através da
análise das respostas, verifica-se maior pragmatismo, e um conjunto menor de atributos
indispensáveis para o processo de cooperação. Em ambos os casos percebem-se lacunas com a
teoria, que menciona, por exemplo, aumentar competências estratégicas por meio do aprendizado,
proteger as competências nucleares e vantagens estratégicas (YOSHINO E RANGAN, 1996). A
ausência destes atributos nos dois casos pode significar que as faculdades pesquisadas não
consideram determinados aspectos no processo de cooperação, como a aprendizagem e
internalização, que detalharemos a seguir.
Quanto aos propósitos básicos – cooptação, co-especialização e aprendizagem e
internalização, constata-se que os dois casos possuem como propósito principal, a co-
especialização, que permite às aliadas criar valor por meio da combinação de recursos e
competências diferenciados que cada uma possui (DOZ E HAMEL, 1998). Verifica-se a ausência
da cooptação nas alianças existentes nos dois casos, que tem por objetivo transformar
concorrentes atuais e potenciais concorrentes em aliados e, eventualmente, em fornecedores
estratégicos de insumos e competências complementares para o desenvolvimento de um novo
negócio. Esta afirmação ganha força se a relacionarmos a outro aspecto anterior, a inexistência de
alianças competitivas. Nesta perspectiva, se não houver alianças competitivas, é pouco provável
que haja cooptação, uma vez que uma tem relação com a outra. Constatou-se também a
inexistência de alianças que tenham como propósito básico a aprendizagem e internalização. As
alianças podem funcionar como um canal de aprendizagem e internalização de novas
competências, principalmente aquelas de caráter tácito e, portanto, difíceis de obter. Pode-se dizer,
no entanto, que a aprendizagem e internalização sejam inerentes às alianças estratégicas, pois
inevitavelmente estas proporcionam a aprendizagem, aquisição e internalização de
conhecimentos. Nos casos estudados não foi possível observar, ao menos de forma explícita, que
as alianças explorem este propósito, porém ele é inerente ao processo.
134
- Caracterizar o processo de formação das alianças estratégicas nas faculdades
particulares pesquisadas
Em relação ao processo de formação das alianças estratégicas, verifica-se que as
principais motivações para o estabelecimento de relações de cooperação são: interação ambiental,
sustentabilidade financeira, ampliação da receita, acesso a recursos, criação de novos produtos,
proporcionar o desenvolvimento local. Nos dois casos verifica-se a predominância de fatores
relacionados à visão baseada em recursos (VBR) e as competências essenciais, não sendo
mencionado pelos entrevistados a aprendizagem organizacional. Neste item verifica-se relação
com o mencionado anteriormente, aprendizagem e internalização. As faculdades pesquisadas,
quanto aos propósitos básicos e motivações não referenciam a aprendizagem e internalização
como motivações para a formação de alianças estratégicas. Porém pode-se dizer que mesmo não
fazendo referência a estes aspectos, a aprendizagem seja um sub-produto do processo.
Eisenhardt e Schoonhoven (1996) descobriram, por exemplo, que a tendência à formação
de uma aliança é maior: (i) quando os potenciais parceiros se encontram em posições estratégicas
vulneráveis (isto é, necessitam de recursos); ou (ii) quando eles detêm posição forte no mercado
(isto é, possuem recursos valiosos para serem divididos com outras empresas). Sob esta visão,
verifica-se que as faculdades pesquisadas optam pela realização das alianças, porque necessitam
de recursos valiosos e impossíveis de obter sem a realização destas. É o caso, por exemplo, da
oferta de cursos de pós-graduação
lato sensu
, onde estas instituições ampliam a quantidade de
alunos e receita através da oferta de cursos fora da sede.
Através das respostas dos entrevistados observa-se que apenas o caso 1 aborda as
competências essenciais, como motivador para a formação de alianças. Busca-se aproveitar
oportunidades e ampliar o foco de ação, segundo os entrevistados.
No que se refere à seleção e escolha da organização parceira, verifica-se que as faculdades
pesquisadas não planejam adequadamente estes empreendimentos. De acordo com Yoshino e
Rangan (1996), essa atividade perpassa as seguintes etapas: repensar o negócio, definir estratégias
e objetivos, identificar o parceiro e avaliar o impacto da ação conjunta. Nos casos 1 e 2 observa-
135
se que não existem parâmetros claramente identificados que dêem base para o processo de
escolha da organização parceira e não há unidade nas respostas dos entrevistados (ver respostas
da pergunta 11, página 101 deste trabalho, referente o caso 1). Considerando-se que este é um
momento crítico do processo de formação em que se verificam, entre outros, os elementos
propulsores e o impacto das alianças na estratégia organizacional, pode-se dizer que o resultado
das alianças será proporcional à qualidade desta etapa. Se o planejamento for inadequado, é
possível que os resultados sejam insatisfatórios. A gestão da aliança também fica prejudicada
quando não há um planejamento adequado da interação. Neste momento devem ser previstos os
recursos necessários, a infra-estrutura, a comunicação, o escopo, o custo, o cronograma de
execução, as pessoas envolvidas, os riscos inerentes ao processo, às metodologias, as ferramentas
de gestão a serem utilizadas. Pode-se dizer que é a transição das estratégias organizacionais, que
podem ser tácitas ou explícitas, para a transformação destas estratégias em resultados. E uma
seleção e escolha inadequada, sem parâmetros previamente identificados gerará resultados que
poderão, inclusive, depor contra a organização. Neste ponto, verifica-se uma lacuna bastante
grande entre a teoria e a prática das faculdades pesquisadas. Não há uma sistematização do
processo de seleção e escolha da organização parceira em ambos os casos. Inexistem métodos
explicitados e validados que sirvam de parâmetros para esta etapa.
Ainda no que se refere à formação das alianças estratégicas, a negociação é o momento de
planejar a integração, negociar e formalizar o acordo e especificar as responsabilidades dos
parceiros dentro da nova relação (HARBISON E PEKAR, 1999; YOSHINO E RANGAN, 1996).
Um dos itens críticos nesta etapa é o envolvimento da alta administração. Neste item pode-se
dizer, pelas respostas obtidas dos gestores, que há envolvimento direto da direção (nos dois casos)
no processo de negociação e formalização do acordo. A formalização se dá através de contratos e
através da assinatura de convênios. Um ponto crítico nesta etapa e que merece atenção especial,
refere-se ao teor dos termos de cooperação, que devem estipular claramente as responsabilidades
das partes. Se há ou não multa pela quebra de contrato, em caso de geração de nova tecnologia e
patente esta é compartilhada ou pertence a apenas uma das partes. Um contrato bem redigido
poderá evitar conflitos posteriores. Nos casos estudados, pela observação que se fez nos termos
de cooperação existentes pode-se dizer que em geral, estão adequados para as alianças existentes.
Porém, na medida em que estas tornarem-se mais complexas, deve-se ter maior atenção,
observando-se os aspectos mencionados anteriormente.
136
- Descrever como ocorre a gestão das alianças estratégicas nas faculdades particulares
pesquisadas
No que se refere à gestão das alianças estratégicas nas faculdades pesquisadas, que
compreende as etapas de implementação, execução e avaliação, constata-se que estes processos
tem a participação parcial dos gestores das faculdades pesquisadas. As conclusões de cada etapa
serão feitas a seguir.
A implementação desdobra-se em três atividades: o papel da alta administração em
relação ao parceiro, o papel da alta administração e a sua organização, a nomeação do gestor de
alianças (LYNCH, 1994; YOSHINO E RANGAN, 1996). Neste ponto verifica-se que em
algumas alianças há um envolvimento direto da alta administração desde a negociação,
formalização até implementação. Principalmente naquelas de caráter estratégico, como exemplo
pode-se citar as parcerias com outras instituições de ensino para oferta de cursos de pós-
graduação, no caso 1, e na oferta de graduação em EAD e mestrado interinstitucional no caso 2.
Verifica-se que nas alianças que possuem um caráter menos estratégico não há um envolvimento
direto da alta administração nesta etapa, sendo delegado a outros atores institucionais,
coordenadores de curso, professores, funcionários técnico-administrativos. Não se verifica neste
item, diferenças significativas entre a teoria e a prática das faculdades pesquisadas. A delegação a
outros atores institucionais para realização de parcerias é própria do meio acadêmico, o que deve
acontecer é a existência de parâmetros claramente definidos para estes empreendimentos. A
complexidade crescente destas parcerias exige procedimentos claros a serem seguidos.
Em relação ao papel da alta administração e a sua organização e a nomeação de um gestor
de alianças verificam-se diferenças significativas entre a teoria e a prática das faculdades
pesquisadas. Para Lynch (1994) e Yoshino e Rangan (1996), esta etapa perpassa as seguintes
atividades: escolha do gerente de alianças, alocação de recursos para as alianças, remodelação da
gratificação, o cuidado para que os valores centrais e melhores processos sejam potencializados,
entre outros. Em relação aos tópicos mencionados pelos autores, um deles merece atenção
especial. As duas faculdades pesquisadas não possuem um gestor de alianças, este papel está
diluído entre os diversos atores institucionais, que administram segundo as suas convicções e
percepções acerca do tema. Aqui reside um ponto bastante crítico por vários motivos: a
137
inexistência de um setor que tenha a memória institucional destas relações (gestão do
conhecimento), a inexistência de um ponto focal para coordenação, controle e comunicações
efetivas, ausência de um plano que permita avaliar o progresso, e que forneça a estrutura para
métodos, processos, controle, mudança e acompanhamento das parcerias. A gestão sendo
conduzida por profissionais sem o perfil adequado para estas atividades, poderá ocasionar
conflitos uma vez que estas atividades requerem formação, conhecimentos e habilidades
específicas. Outra questão importante é a sistematização do processo de fomento, captação,
gestão e controle das alianças estratégicas. Se for diluída entre os diversos atores institucionais
esta atividade poderá acontecer de forma desregrada e inconsistente.
A existência de um gestor de alianças e de acordo com o aumento da demanda, de um
setor que aplique conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas de gestão é condição
essencial para gerar maior efetividade das alianças. O gestor da aliança assegura o cumprimento
do planejado, é o coordenador do trabalho conjunto (do parceiro e da sua organização). A não
sistematização desta etapa tem repercussão nas seguintes, que abordaremos a seguir.
A inexistência de um gestor, métodos, processos, e ferramentas de gestão (nos dois casos
estudados) tem impactos na execução. Nesta etapa tem-se o propósito principal de implementar o
acordo dentro das especificações e responsabilidades dos parceiros dentro da nova relação
(YOSHINO E RANGAN, 1996).
Para Yoshino e Rangan (1996); Callahan e Mackenzie (1999); Whipple e Frankel (2000),
as principais atividades da etapa execução são: proteção e ampliação das competências essenciais,
necessidade de coordenar funções, monitoramento da contribuição dos parceiros, monitoramento
do fluxo de informações, monitoramento dos problemas de primeira ordem, fixar o tom correto,
manter um clima de confiança entre os parceiros, entre outros. Nas duas faculdades pesquisadas,
estas atividades estão diluídas pelos diversos atores institucionais. Exemplificando: em caso de
surgimento de problemas de primeira ordem, não há nestas faculdades um gerente e um setor
responsável pelo
feedback
imediato ao parceiro. Isto poderá acarretar outros problemas, como
impactar na confiança existente na relação, deteriorando-a.
A falta de sistematização e de um modelo de gestão destas relações ocasiona vários
problemas, entre os quais, a ampliação destas relações sem que este crescimento esteja balizado
138
em objetivos estratégicos institucionais previamente definidos. Estas relações se ampliam a partir
da
expertise
dos diversos atores institucionais, que possuem competências e habilidades distintas,
porém nem sempre alinhadas com os objetivos institucionais.
Outro ponto importante, e não verificado nas faculdades pesquisadas refere-se à falta de
indicadores de desempenho e de mecanismos de controle das relações. Se não existem
indicadores de desempenho o controle dos resultados fica bastante prejudicado, pois não existem
os balizadores para que este controle seja efetuado. A falta de indicadores quantificáveis,
mensuráveis e atingíveis gera a sensação de que qualquer resultado é satisfatório, pois não há a
mensuração prévia do potencial de agregação de valor das relações existentes.
Ainda no que se refere à gestão, o processo de avaliação é o momento em que são
analisados os resultados das alianças, a prospecção de novas oportunidades e a tarefa de repensar
as parcerias. Nas duas faculdades esta etapa ocorre anualmente, no mês de janeiro, momento em
que se faz a avaliação anual do planejamento estratégico institucional. Porém, aqui fica uma
questão importante, avaliar com base em que, se não existem indicadores quantificáveis,
mensuráveis e atingíveis. Claro que a falta de planejamento não invalida a avaliação, uma vez que
neste momento deverão ser repensadas as atividades que obtiveram, e as que não lograram êxito
no decorrer do ano anterior.
Constata-se ainda, que se tratam de instituições em fase inicial do ciclo de vida, com
lacunas no processo de formação e gestão das alianças estratégicas, sendo pouco
profissionalizadas e sem a presença de ferramentas, processos e procedimentos claros. Percebe-se
que para a efetivação dessas alianças, se faz necessário não só os acordos, convênios e contratos
celebrados, mas, principalmente, uma base de gestão em termos de processos, fluxos
informacionais e comunicacionais de sustentação que garantam uma real integração entre os
parceiros. É, sem dúvida, na questão da gestão que reside, hoje, o grande fator de
desenvolvimento destas parcerias. Por sua vez, é através de processos adequadamente
estruturados, informação e comunicação que as empresas sincronizam as suas funções, com vistas
a uma produção de bens e serviços de qualidade que atendam as necessidades do mercado,
fomentando a garantia da competitividade e a excelência da gestão organizacional.
139
Por último, vale destacar a complexidade desse empreendimento. Ele assume dimensões
estratégicas entre agentes de áreas totalmente distintas. O caráter paradigmático do
desenvolvimento das parcerias, a partir da conjugação de recursos e competências poderá
oportunizar novos negócios, na medida em que as alianças dão origem ao desenvolvimento de
serviços complementares a partir de novos agentes econômicos e sociais que se integram a elas. A
grande complexidade está em como definir modelos de formação e gestão, graus de apropriação e
controle do conhecimento e resultados econômicos de uma atividade onde os limites do tangível e
intangível são bastante indefinidos, como nos casos estudados.
5.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
A principal limitação do estudo de caso encontra-se no seu baixo poder de generalização
em relação a outros casos, porém, podem-se fazer generalizações em relação à teoria (YIN,
2001).
O presente trabalho apresenta algumas limitações, como a coleta de dados em corte
transversal, que não permite verificar a evolução do processo de formação e gestão de alianças
estratégicas nas organizações pesquisadas. Uma segunda limitação diz respeito ao fato de o
trabalho ser um estudo em duas faculdades particulares, o que não permite generalizações. Ainda
em relação às limitações, não foi possível ampliar o número de casos em função das limitações de
acesso aos gestores de outras faculdades.
5.3 SUGESTÕES PARA FUTUROS ESTUDOS
Como perspectiva de estudos futuros, sugere-se que pesquisas sobre o assunto deste
trabalho sejam realizadas de forma longitudinal; em estudos de casos múltiplos, em faculdades
particulares, o que permitirá identificar se há um padrão predominante de alianças estratégias
140
nesta modalidade organizacional, bem como a sua evolução no decorrer do tempo. Outro estudo
relevante pode ser uma pesquisa comparativa entre instituições particulares, comunitárias e
públicas procurando evidenciar se há padrões distintos de parcerias e alianças nestas diferentes
modalidades de instituições de ensino superior. Além disso, torna-se importante maior número de
pesquisas sobre os tipos, formação e gestão de alianças estratégicas em IES brasileiras para serem
utilizadas como
benchmarking
por outras instituições, considerando as diferenças culturais e
organizacionais existentes no país.
141
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150
APÊNDICE
151
APÊNDICE A - Roteiro de Entrevista com Gestor (es) Acadêmico (s) e/ou Administrativo (s)
em Faculdade (s) Particular (es) do Rio Grande do Sul
Título do Trabalho: Alianças Estratégicas em Faculdades Particulares: um Estudo no Setor
Educacional
Mestrando: Vinicius Gehring Capellari
Orientadora: Profª. Drª. Grace Vieira Becker
Tipos de Alianças Estratégicas
1.
Qual é a amplitude das alianças estratégicas existentes, são acordos contratuais, acordos
Acionários?
2.
Qual é o grau de envolvimento entre os parceiros? Em quais atividades o envolvimento é
alto e em quais é baixo?
3.
Quais as condições previstas nesses documentos: prevêem exclusividade no
relacionamento; não prevêem exclusividade no relacionamento?
4.
Quanto ao domínio na relação, as alianças são dominantes ou compartilhadas?
5.
Qual é o perfil das organizações participantes de alianças estratégicas? Outras instituições
de ensino superior; sindicatos; clubes; associações comerciais e federações de indústrias;
empresas; organizações não governamentais, organizações governamentais, organizações
de pesquisa?
6.
Quais são os atributos indispensáveis observados para o processo de cooperação?
7.
Quais são os propósitos básicos das alianças estratégicas?
Formação de Alianças Estratégicas
8.
Quais as motivações para a realização de alianças estratégicas?
9.
A instituição possui objetivos estratégicos definidos para o processo de formação alianças
estratégicas?
10.
Como a aliança estratégica aumenta a eficácia da estratégia competitiva?
11.
Como se dá o processo de seleção e escolha da organização parceira?
12.
As ações de prospecção de alianças são desenvolvidas seguindo-se a estratégia
organizacional ou de forma inconsistente, desagregadas e independentes?
13.
A direção da faculdade está envolvida na negociação?
14.
Como se da formalização das alianças estratégicas? Dá-se através de contrato; através de
termo de compromisso; através da assinatura de convênio sem valor legal?
Gestão de Alianças Estratégicas
15.
Como é envolvimento da alta administração na gestão das alianças?
16.
A instituição possui um gestor de alianças?
17.
Como se dá o processo de implementação das alianças?
18.
Quais são os fatores de sucesso de uma aliança estratégica?
19.
Qual a contribuição de cada empresa, quais os elementos de gestão que garantem o
sucesso das alianças?
152
20.
Quais são as tarefas primordiais no processo de gestão das alianças?
21.
Qual é a importância da gestão nas alianças estratégicas existentes?
22.
Como se administram os conflitos? Quais são eles?
23.
Quais as atividades compartilhadas no processo de gestão das alianças
24.
Quais são os principais desafios no processo de Gestão das alianças?
25.
Quais são os mecanismos de controle das alianças?
26.
Como se dá a manutenção do relacionamento? Realizam-se mais de duas visitas por dia;
realizam-se entre uma e duas visitas por dia; contabilizam-se as visitas por semana;
gerenciam-se os contratos principalmente por telefone e e-mail em ambiente remoto?
27.
Qual é o tempo de duração das alianças estabelecidas?
28.
Os resultados estão de acordo com o planejado?
29.
De quanto em quanto tempo são realizadas avaliações das alianças estratégicas existentes?
153
ANEXOS
154
ANEXO A – Modelo de Termo de Convênio de Cooperação Firmado pela Faculdade de Santa
Cruz do Sul para oferta de Cursos em EAD
TERMO Nº ....
TERMO DE COOPERAÇÃO FIRMADO ENTRE AS
PARTES EM ...... DE .........
A ................., Instituição de Ensino Superior, ....................., CNPJ-MF nº ......., com sede
.............,................., doravante denominada simplesmente ............, neste ato representado por seu
Reitor Prof. .................., CPF/MF nº ................. e RG nº ........., doravante denominada ..........., e o
PÓLO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
, a seguir qualificado: ...........................
,
Instituição de
Ensino, ............., com sede na ........, na cidade ........., neste ato representado por seu Diretor, .......... ,
firmam o presente Termo de Cooperação, que se regerá pelas seguintes cláusulas:
CLÁUSULA PRIMEIRA – DO OBJETO
O presente Termo de Cooperação tem por objeto, precipuamente, regulamentar a metodologia e os
procedimentos administrativos a serem utilizados pelo modelo de Educação a Distância em relação
aos Pólos de EAD .
Parágrafo Primeiro.
Os Cursos que forem desenvolvidos em decorrência deste instrumento,
atenderão aos fins institucionais de cada parte firmatária e não prejudicarão as atividades e cursos
promovidos individualmente por cada qual.
Parágrafo Segundo.
A realização conjunta de cada curso estará sempre condicionada à verificação
do número mínimo de participantes previsto no respectivo orçamento.
Parágrafo Terceiro.
Cada projeto específico (PPC), considerado como parte integrante deste
instrumento, estabelecerá, em Termos Aditivos próprios, seus objetivos, a forma de execução e
custeio, bem como o cronograma de realização.
Parágrafo Quarto.
Fica estabelecido entre as partes que a..................... exercerá a Coordenação
Pedagógica dos cursos de graduação na modalidade de Educação à Distância.
Parágrafo Quinto.
Integra o presente Termo, indepentenmente de transcrição, no que couber aos
Pólos de Educação à Distância, o Modelo Pedagógico para Atividades em EAD nos Cursos
Superiores à Distância desenvolvido ...........
CLÁUSULA SEGUNDA - DA OFERTA DE CURSOS
Os cursos serão ofertados pela ......... nas respectivas sedes dos Pólos de Educação a Distância
qualificados no presente instrumento.
Parágrafo Único
. Fica estabelecido que os Pólos de Educação a Distância podem solicitar ao ............
a oferta de cursos cujo público-alvo seja direcionado as regiões de pólos específicos, os quais serão
regulamentados através de Termo Aditivo a ser firmado entre as partes.
155
CLÁUSULA TERCEIRA – DO MODELO PEDAGÓGICO
O Modelo pedagógico adotado para os cursos ofertados nas regiões dos Pólos consiste em um modelo
baseado na Web, utilizando o ambiente virtual de aprendizagem Moodle, sendo as atividades
presenciais realizadas através de vídeo-conferência.
Parágrafo Primeiro.
Convencionam as partes que a centralização das atividades de ensino, entre
professores , tutores e alunos, será realizada a partir .............
Parágrafo Segundo.
Para a execução das atividades presenciais dos cursos a serem implementados,
os Pólos de Educação a Distância devem dispor da seguinte infra-estrutura:
A)
Um laboratório de informática com pelo menos 20 (vinte) micro-computadores;
B)
Uma sala para avaliações presenciais e encontros presenciais a serem realizados durante o
curso, com datashow ou TV 29 polegadas ou mais (para projeção de videoconferência),
acesso a internet e um computador (para recepção de videoconferência);
C)
Acesso à internet, compatível com as determinações fornecidas pela Coordenação de
Educação a Distância, em especial com suporte para transmissão/recepção de
videoconferência;
CLÁUSULA QUARTA – DOS MULTIPLICADORES
Os Multiplicadores são o responsáveis operacionais de cada Pólo de Educação à Distância, atendendo
à infra-estrutura necessária para o apoio das atividades presenciais.
Parágrafo Primeiro
. Os Multiplicadores são vinculados aos Pólos de Educação a Distância e devem,
dentre outras obrigações, auxiliar os alunos com relação a dúvidas referentes ao ambiente virtual de
aprendizagem e intercâmbio do aluno com ..............
Parágrafo Segundo.
O Multiplicador tem como horário de atendimento aos alunos os estabelecidos
na
Tabela de Horários do Multiplicador
registrada em cada Pólo de EAD, mediante aprovação
.........................
Parágrafo Terceiro.
Somente o tutor e/ou professor poderão sanar dúvidas dos alunos das disciplinas
dos cursos na modalidade EAD, assim não compete ao Multiplicador atuar na resolução de dúvidas
ou pedidos de esclarecimentos relacionados ao conteúdo do Curso ao qual estiver vinculado.
CLÁUSULA QUINTA – DA RESPONSABILIDADE DOS PÓLOS
Os Pólos devem remunerar por sua exclusiva conta e responsabilidade todos os multiplicadores,
empregados, prepostos ou contratados de qualquer natureza, que colocar à disposição para
cumprimento das finalidades do presente Termo, obrigando-se ainda pelo atendimento de todos os
respectivos encargos sociais, trabalhistas, previdenciários, fiscais, tributários, seja em relação às
obrigações das aludidas pessoas, seja em relação a obrigações da própria pessoa jurídica, assegurando
que nenhuma venha a recair para .................
CLÁUSULA SÉTIMA – DA INSCRIÇÃO E MATRÍCULA
As matrículas oferecidas em Cursos vinculados ao presente Instrumento, devem seguir o seguinte
fluxo:
a)
O Aluno deve realizar a sua inscrição para o respectivo curso através de formulário
disponível na Internet;
b)
..............divulgará a informação referente à formação de turmas e dará início ao
processo de matrículas;
156
c)
Para confirmação de matrícula, o Aluno deve encaminhar os documentos exigidos
...........................o Termo de Aceite de Aluno de ................
–
Modalidade EAD, o
contrato assinado e o comprovante de pagamento da primeira mensalidade para
............., Bairro Centro, na cidade de .................
Parágrafo Único.
Os alunos devem encaminhar a documentação completa diretamente a..................,
mediante Carta AR (Aviso de Recebimento) ou SEDEX.
CLÁUSUAL OITAVA – DA BIBLIOTECA
Os alunos dos cursos a distância oferecidos .................... se enquadram e seguem as normas previstas
pela Biblioteca de cada Pólo de Educação a Distância.
Parágrafo Primeiro.
As Bibliotecas dos Pólos de Educação a Distância são receptoras e gestoras do
acervo para EAD pertencente .....................
Parágrafo Segundo.
A obra encaminhada ................... à Biblioteca do Pólo de Educação a Distância
fica sob responsabilidade desta, sendo que em caso perda ou extravio da obra, o respectivo Pólo de
Educação a Distância deve ressarcir ..............., através da aquisição da mesma obra ou mediante
pagamento do valor correspondente.
Parágrafo Terceiro.
A Obra ficará no Pólo de Educação a Distância durante o período de
empréstimo designado ao aluno, devendo ser devolvida pelo mesmo após o término deste período.
Parágrafo Quarta.
Caso o Pólo de Educação a Distância devolva a Obra através do correio, o
mesmo deve enviar por Carta com Aviso e Recebimento (AR) ou SEDEX, sendo cujos custos serão
suportados ..................
Parágrafo Quinta.
O acesso à Biblioteca deve ser disponibilizado pelos Pólo de Educação à
Distância, nos horários estabelecidos pelo curso, bem como nos demais horários de atendimento de
cada Pólo de Educação a Distância.
Parágrafo Sexto.
Cada Pólo de Educação a Distância deverá operacionalizar a rotina de empréstimo
das bibliografias , designando um (a) bibliotecário (a) como responsável.
CLÁUSULA NONA – DA DIVULGAÇÃO DOS CURSOS
Cada Pólo de Educação a Distância deve divulgar os cursos na modalidade em EAD em sua região.
.......... encaminhará o material para a divulgação dos cursos, sendo vedado ao Pólo de Educação a
Distância confeccionar materiais sem autorização escrita ...................
Parágrafo Único
. A realização de divulgação dos Cursos objeto deste instrumento, seja através de
rádio, televisão ou qualquer outra mídia eletrônica somente pode ocorrer mediante autorização
expressa .......................
CLÁUSULA DÉCIMA – DA TAXA ADMINISTRATIVA
Cada Pólo de Educação a Distância receberá mensalmente ................. o percentual de ............. sobre
os valores mensais efetivamente recebidos correspondentes aos alunos que estão matriculados no Pólo
de Educação à Distância.
CLÁUSULA DÉCIMA PRIMEIRA – DAS OBRIGAÇÕES DOS PÓLOS
Para a consecução do objeto do presente Termo, os Pólos de Educação a Distância se obrigam a:
a)
realizar, em conjunto com ..............., a divulgação e a promoção dos cursos;
157
b)
disponibilizar, sem ônus para ....................., espaço físico e equipamentos apropriados para o
desenvolvimento das atividades presenciais, bem como estruturação e apoio administrativo à plena
implantação e execução dos cursos, em conformidade com as especificações e necessidades dos
respectivos cursos;
c)
respeitar na sua integralidade as obrigações assumidas por este instrumento.
CLÁUSULA DÉCIMA SEGUNDA – DAS OBRIGAÇÕES ...................
Para a consecução do objeto do presente Termo, .................. se obriga a:
a)
designar os Coordenadores Acadêmicos, Professores e Tutores dos cursos de graduação e Pós-
Graduação na modalidade em EAD;
b)
realizar a coordenação geral dos cursos;
c)
receber, processar as inscrições e contratar a matrícula com os participantes dos cursos;
d)
realizar a cobrança dos valores devidos pelos alunos matriculados nos cursos, fornecendo os
respectivos recibos e/ou faturas correspondentes.
e)
realizar a cobrança, dos alunos inadimplentes;
f)
elaborar e confeccionar os materiais de divulgação dos cursos previstos em orçamento (folders,
cartazes, etc.);
g)
contratar e remunerar os professores, tutores e coordenadores, conforme previsto no orçamento
de cada curso;
h)
contratar e remunerar os serviços de terceiros (reprodução de apostilas, postagem, telefonia e de
outros materiais), conforme previsto no orçamento de cada curso;
i)
realizar, em conjunto com o Pólo de Educação à Distância, a divulgação e a promoção dos
cursos;
j)
emitir e assinar os certificados dos participantes aprovados (com freqüência) nos cursos;
k)
disponibilizar uma bolsa para monitoria em cada curso, desde que previsto em orçamento
específico;
l)
elaborar relatório final e demonstrativo de receitas/despesas dos cursos;
m)
remunerar por sua exclusiva conta e responsabilidade todas professores, tutores, empregados,
prepostos ou contratados de qualquer natureza, utilizar para cumprimento das finalidades do presente
convênio, obrigando-se ainda pelo atendimento de todos os respectivos encargos sociais, trabalhistas,
previdenciários, fiscais e tributários, seja em relação às obrigações das aludidas pessoas, seja em
relação à obrigações da própria pessoa jurídica, assegurando que nenhuma responsabilidade venha a
recair sobre os Pólo de Educação à Distância;
n)
confeccionar e aprovar o orçamento dos cursos de Graduação e Pós-Graduação na modalidade
em EAD a serem realizados em decorrência deste Termo.
o)
disponibilizar recursos tecnológicos de software para suporte as atividades à distância.
CLÁUSULA DÉCIMA TERCEIRA – DA PROPRIEDADE INTELECTUAL
Os materiais didáticos utilizados nos cursos são de autoria ............... e dos professores ministrantes
dos cursos, sendo que seu uso, pelos Pólos de Educação à Distância, fica restrito aos cursos
promovidos em decorrência deste instrumento, não podendo ser divulgados, utilizados ou
reproduzidos pelas partes para outras finalidades sem a prévia e expressa autorização formal dos
respectivos autores
.
CLÁUSULA DÉCIMA QUINTA – DA VIGÊNCIA
O presente Convênio terá vigência a partir da data de sua assinatura por tempo indeterminado,
podendo ser alterado mediante termo aditivo livre e expressamente pactuado entre as partes.
158
CLÁUSULA DÉCIMA SEXTA – DAS HIPÓTESES DE RESCISÃO
As partes estipulam que o presente Convênio será rescindido, de pleno direito e independentemente
de prévia notificação, nos casos de descumprimento de quaisquer das obrigações estatuídas neste
Instrumento, devendo, ainda, a parte infratora ressarcir os custos e/ou despesas gerados à outra em
virtude da rescisão deste Termo.
Parágrafo Primeiro:
As partes poderão rescindir, ainda, o presente Convênio a qualquer tempo
mediante prévia notificação escrita, com prazo mínimo de 6 (seis) meses de antecedência, devendo,
neste caso, a parte que requerer a rescisão, pagar à outra todas as despesas que lhe competirem
efetivamente já despendidas em decorrência das atividades previstas neste Termo.
Parágrafo Segundo:
A eventual rescisão deste instrumento não prejudicará a execução das
atividades já iniciadas, as quais deverão manter o seu curso normal até o final da respectiva atividade.
CLÁUSULA DÉCIMA SÉTIMA – DA CESSÃO DE DIREITOS E OBRIGAÇÕES
É vedado a qualquer das partes a cessão de direitos e obrigações assumidas no presente Termo, sem
anuência expressa e escrita da outra.
CLÁUSULA DÉCIMA OITAVA – DA DIVULGAÇÃO
Em todos os atos e instrumentos promocionais e de divulgação do curso, assim como, em atividades
científicas pertinentes ao objeto contratual às partes sempre divulgarão seus nomes em conjunto e
solidariamente.
CLÁUSULA DÉCIMA NONA – DO FORO
As partes elegem o foro da Comarca de ..................para dirimirem eventuais questões oriundas do
presente instrumento, renunciando, desde já, qualquer outro, por mais privilegiado que seja.
E, para firmeza e como prova de assim haverem entre si, justo e conveniado, é lavrado o presente
instrumento em .......... vias de igual teor e forma, subscritas pelas partes e de 02 (duas) testemunhas.
…………….., ___de _____ de 2008.
Testemunhas:
__________________________________
Nome:
CPF:
____________________________________
Nome:
CPF:
ANEXO B – Modelo de Contrato Firmado pela Faculdade de Passo Fundo para Oferta de Cursos
de Pós-Graduação
lato sensu
em Parceria com Conveniados
........... (RS), .. de ....de ............
Ofício ..... nº ...........
Prezado (a) Senhor (a),
A ......., através do seu .................., apresenta em anexo a proposta de parceria para
oferta regular de cursos de pós-graduação
lato sensu
na cidade de .............. e região, através de
seu Programa de Educação Continuada.
Através do referido programa, a ......... articulou uma rede de instituições conveniadas,
objetivando a oferta de cursos de pós-graduação de excelência acadêmica, atividade que vem
realizando desde ...........
Atenciosamente,
Gerente Executivo
Ilmo. Sr.
Fulano de Tal
............
PROPOSTA PADRÃO – CONVENIADO
APRESENTAÇÃO
A ................... é uma instituição de ensino superior credenciada pelo Ministério da Educação
através da Portaria ............., localizada na cidade de ....................
Sua proposta institucional articula-se em torno do objetivo de constituir-se como centro de
excelência na oferta de graduação e pós-graduação nas ciências humanas e sociais aplicadas,
buscando aliar rigor acadêmico e visão de mercado na formação de líderes empreendedores na
suas áreas de atuação.
Fundado em tais observações, a ............. busca desde seu início demarcar sua proposta político-
pedagógica nos seguintes pressupostos: (i) a graduação, tanto quanto a pós-graduação, pressupõe
corpo docente técnica e pedagogicamente qualificado, bem como legalmente habilitado para a
docência; (ii) a escolha do corpo docente obedecerá ao princípio da diversidade de representação
profissional, geográfica e de vinculação institucional, impedindo, portanto, processos endógenos,
que permitem a reprodução sistemática de práticas profissionais e visões teóricas; (iii) o processo
de ensino-aprendizagem deve ser pautado pela abertura ao pluralismo teórico, político e
metodológico, bem como pela honestidade intelectual; (iv) o ensino superior pressupõe
infraestrutura apropriada para o desenvolvimento da pesquisa, bem como ambiente de respeito,
liberdade e flexibilidade administrativa; (v) o ensino superior deve ser fundado em critérios
meritocráticos e é responsabilidade institucional de seus dirigentes a construção das condições,
objetivas e públicas, para premiação dos melhores alunos e professores.
A PÓS-GRADUAÇÃO DA ........
O Programa de Pós-Graduação ............... teve início em ..........., com o oferecimento de cursos de
pós-graduação
lato sensu /
Especialização, através do ............., em parceria celebrada com o
.....................
O ................. foi criado com o objetivo institucional de centralizar os esforços para criação das
condições de exercício da pesquisa, através do gerenciamento dos recursos próprios da
instituição, bem como oriundos da captação de recursos financeiros juntos aos organizamos
governamentais e não-governamentais, contribuindo para estabelecer as bases para a pós-
graduação.
Assim, o Programa de Pós-Graduação da ............ atendeu, a partir da proposta dos cursos
organizados desde ............., aproximadamente ............ alunos.
DIFERENCIAIS DOS CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO DA ...........
a) Corpo docente altamente qualificado, com sólida formação acadêmica e experiência de
mercado;
b) Metodologia de ensino que alia o domínio dos pressupostos teóricos à aplicação prática dos
temas examinados em sala de aula;
c) Infra-estrutura de ponta para oferta dos cursos, com cabeamento e acesso à internet em todas as
salas de aula, com utilização intensa de recursos audiovisuais de apoio ao ensino;
d) Portal do aluno, com acesso rápido a notas, planos de ensino das disciplinas e informações
diversas dos cursos;
e) Forte inserção nos programas de pós-graduação
stricto sensu
do sul do Brasil, com diversos ex-
alunos selecionados em programas de mestrado;
f) Suporte metodológico personalizado para redação do trabalho de conclusão do curso;
g) Qualidade dos alunos participantes dos cursos e ambiente de intenso inter-relacionamento
profissional;
h) Oportunidade permanente de publicação dos melhores trabalhos dos alunos participantes dos
cursos;
i) Atendimento personalizado aos alunos participantes dos cursos.
CURSOS DE PÓS-GRADUACÃO OFERECIDOS
A ................ oferece cursos de pós-graduação nas áreas ..................... Os cursos são estruturados a
partir de diagnóstico da realidade da região, objetivando o pleno atendimento das demandas e
expectativas dos participantes.
RESPONSABILIDADES DA ...........
a) Elaborar o projeto do curso a ser realizado e supervisionar sua execução, definindo objetivos,
estrutura curricular, ementa das disciplinas, corpo docente, cronograma, currículos dos
profissionais e demais itens necessários a sua realização;
b) Manter atualizada e arquivada documentação e registro do corpo docente e discente do
programa;
c) Dar o suporte necessário, através da manutenção de portal educacional, para permitir a
matrícula dos alunos, bem como acompanhamento do desenvolvimento do curso
11
;
c) Designar coordenador, professores e profissionais capacitados para ministrar aulas no curso;
d) Disponibilizar para o conveniado, com antecedência, as informações necessárias, referentes ao
lançamento do curso;
11
.......... disponibilizará senha e l
ogin
pessoais para acesso ao Portal Educacional, onde o participante terá acesso aos
materiais disponíveis para as aulas, bem como segunda via de boleto bancário, notas e informações adicionais.
e) Efetuar o pagamento da coordenação e dos professores envolvidos nas atividades deste
convênio;
f) Responsabilizar-se por todos os encargos trabalhistas e fiscais, do coordenador e professores,
decorrentes de pagamentos realizados no âmbito deste convênio;
g) Providenciar todo o material didático e de apoio necessário para a realização das aulas;
h) Dar suporte e orientação quanto à comercialização do curso;
i) Controlar e providenciar o pagamento de despesas de translado dos professores e coordenador;
j) Providenciar o pagamento de remuneração dos professores que ministrarão aulas no curso de
especialização, observados os valores orçados e deduções legais sempre que for o caso;
l) Expedir o certificado de conclusão do curso;
RESPONSABILIDADES DO CONVENIADO
a) Responsabilizar-se pela edição e veiculação de anúncios e publicidades nos veículos de
comunicação local, previamente autorizados;
b) Fornecer os bloquetos bancários para pagamento das mensalidades e contratos dos alunos,
firmados entre estes e a .............
c) Disponibilizar serviço de secretaria e pessoa de referência, responsável por: controlar o
recebimento dos trabalhos elaborados pelos alunos e providenciar a remessa à ...........;
recepcionar e proceder a matrícula dos participantes preenchendo toda a documentação
necessária, anteriormente, fornecida pela ........; operacionalizar o plano de comercialização dos
programas, responsabilizando-se pela divulgação e venda local dos cursos a serem ministrados
sob a vigência do convênio (a divulgação será feita através da distribuição de folders,
comunicação em rádio e jornal, distribuição eletrônica); organizar o lanche da turma nos
intervalos de sexta-feira e sábado; recepcionar os participantes, entregar material, trabalhos,
receber solicitação de alunos e encaminhar à Coordenação Geral do Curso; prestar atendimento e
apoio aos professores e coordenador; recepcionar e apresentar os professores à turma; aplicar a
avaliação do professor e enviar os questionários preenchidos para a secretaria geral .................
INFRAESTRUTURA NECESSÁRIA PARA O CONVENIADO
a) Disponibilizar salas equipadas com infra-estrutura para atender 40 alunos
b) Disponibilizar um micro computador ligado a rede Internet, para gestão administrativo-
acadêmica dos cursos;
c) Disponibilizar equipamentos audiovisuais proporcionais ao número de alunos atendidos
(telões, projetores, dvds);
d) Infraestrutura de comercialização e divulgação em local eficiente.
VANTAGENS PARA O CONVENIADO
O conveniado recebe um percentual de ....... de cada mensalidade recebida dos alunos e mais a
taxa de inscrição, oferecidos pela ........gerando receita e prestigio à instituição sem necessidade
grande de investimento.
ACORDO DE COOPERACÃO TÉCNICA
Por este instrumento particular, as partes, de um lado (a) ..........., com sede à ........., .........., em
......., ......., ..............., instituição de apoio à oferta de produtos e serviços educacionais da
.............., integrante do sistema federal de ensino do Ministério da Educação e mantida pelo
..............., credenciada pela .................., publicada no .............., neste ato representado pelo seu
Coordenador Geral, ............., instituição que aqui será denominada simplesmente
..........
; de outro
b) .............., ............. , com sede na ........., neste ato representada pelo seu presidente, Sr. ,
brasileiro, solteiro, professor, portador do RG nº , empresa doravante
denominada
CONVENIADO
, têm entre si justo e contratado o seguinte:
I – CONSIDERAÇÕES
a) O ...........
tem por objeto a prestação de serviços educacionais presenciais de pós-graduação
lato sensu
, bem como suporte tecnológico para a prestação desses serviços, através de cursos
diversos constantes em instrumento aditivo a este contrato.
b) Os serviços educacionais oferecidos pelo .......... compreendem a elaboração do projeto do
curso a ser realizado, supervisão de sua execução, definindo objetivos, estrutura curricular,
ementa das disciplinas, corpo docente, cronograma, currículos dos profissionais e demais itens
necessários a sua realização.
c) O Conveniado tem por objeto a prestação de serviços educacionais, aparelhamento de salas, de
captação de alunos e, para os específicos efeitos deste contrato de parceria, tem a posse direta, a
qualquer título, sobre as salas de aulas, que são detalhadamente descritas no parágrafo quarto
deste acordo e, que serão equipadas sob as suas exclusivas expensas e responsabilidade, em
atendimento aos parâmetros ditados pelo ............
d) O Conveniado concorda previamente a se reportar permanentemente, prestando informações
sobre quaisquer aspectos de sua atividade relacionada ao acordo ora pactuado, diretamente ao
Gerente Executivo do .........., indicado oficialmente no ato da assinatura do presente instrumento.
II - DO ACORDO
CLÁUSULA PRIMEIRA -
O objeto do presente acordo é a operação conjunta de cursos de pós-
graduação
lato sensu
de propriedade da ........., que serão administrados em parceria, com a
definição de obrigações recíprocas, características e responsabilidade de cada uma das partes.
CLÁUSULA SEGUNDA –
Os cursos de pós-graduação lato sensu serão organizados em
ofertados de com a Resolução CNE/CES nº 01 de 03/04/2001.
Parágrafo Primeiro
- O conteúdo dos cursos é de responsabilidade exclusiva da ....... e será por
esta desenvolvido com ou sem a contribuição de terceiros, mas sem qualquer ingerência do
Conveniado.
Parágrafo Segundo
- As aulas serão ministradas por professores habilitados, previamente
designados
Parágrafo Terceiro
- O processo de inscrição, matrícula, e cadastro de alunos no Portal
Educacional será realizado nas instalações do Conveniado por pessoas responsáveis que serão
escolhidos e contratados pelo Conveniado, sob suas exclusivas expensas, inclusive as verbas de
ordem fiscal, trabalhista e alimentar, devendo o Conveniado comprovar mensalmente perante
........ os pagamentos efetuados aos funcionários e seus encargos legais, sob pena de incorrer em
infração contratual e dar ensejo a rescisão do presente contrato. O ........ não é responsável
solidária ou subsidiariamente pelo pagamento das verbas trabalhistas, fiscais e alimentares de
obrigação do Conveniado.
Parágrafo Quarto
- Todas as atividades realizadas pelo Conveniado serão supervisionadas pelo
........ por si ou através de representante legal;
Parágrafo Quinto - O processo de comercialização será apoiado por um Vendedor que deverá ser
escolhido ou indicado pelo Conveniado sob a supervisão e coordenação do ........... por si ou
através de representante.
CLÁUSULA TERCEIRA
– Constituem obrigações do ..........: a) Elaborar o projeto do curso a
ser realizado e supervisionar sua execução, definindo objetivos, estrutura curricular, ementa das
disciplinas, corpo docente, cronograma, currículos dos profissionais e demais itens necessários a
sua realização; b) Manter atualizada e arquivada documentação e registro do corpo docente e
discente do programa; c) Dar o suporte necessário, através da manutenção de portal educacional,
para permitir a matrícula dos alunos, bem como acompanhamento do desenvolvimento do curso;
c) Designar coordenador, professores e profissionais capacitados para ministrar aulas no curso; d)
Disponibilizar para o conveniado, com antecedência, as informações necessárias, referentes ao
lançamento do curso; e) Efetuar o pagamento da coordenação e dos professores envolvidos nas
atividades deste convênio; f) Responsabilizar-se por todos os encargos trabalhistas e fiscais, do
coordenador e professores, decorrentes de pagamentos realizados no âmbito deste convênio; g)
Providenciar todo o material didático e de apoio necessário para a realização das aulas; h) Dar
suporte e orientação quanto à comercialização do curso; i) Controlar e providenciar o pagamento
de despesas de translado dos professores e coordenador; j) Providenciar o pagamento de
remuneração dos professores que ministrarão aulas no curso de especialização, observados os
valores orçados e deduções legais sempre que for o caso; l) Expedir o certificado de conclusão do
curso;
Parágrafo primeiro
- É de integral e exclusiva competência e responsabilidade da
.........,
o
planejamento e a prestação de serviços educacionais, objeto do presente contrato, no que se refere
a orientação didática pedagógica e educacional, bem como todas as demais providências que as
atividades educacionais exigirem, ao seu exclusivo critério.
Parágrafo segundo
- O portal educacional de que trata o caput desta cláusula estará hospedado
em servidores próprios da
........
CLÁUSULA QUARTA
– Constituem obrigações do Conveniado: a) disponibilizar e informar a
pessoa encarregada de fazer a divulgação dos cursos oferecidos junto aos potenciais alunos na sua
região, bem como, realizar a matricula dos alunos interessados, conforme orientação da ........; b)
promover de acordo com a sua necessidade, às suas exclusivas expensas, todas as campanhas de
marketing e propaganda local visando à captação de alunos para os cursos, sempre sob a
coordenação e fiscalização da ........; c) submeter previamente, à ....., todos os seus planos de
publicidade sobre o curso, bem como as campanhas para captação de alunos; d) submeter à
fiscalização do representante da ...... as instalações e equipamentos; e) não utilizar material
publicitário utilizando a marca ou o nome da .......... sem a expressa autorização da mesma; f)
fornecer os bloquetos bancários para pagamento das mensalidades e contratos dos alunos,
firmados entre estes e a ..........; g) disponibilizar serviço de secretaria e pessoa de referência,
responsável por: controlar o recebimento dos trabalhos elaborados pelos alunos e providenciar a
remessa à ........; recepcionar e proceder a matrícula dos participantes preenchendo toda a
documentação necessária, anteriormente, fornecida pela ......; operacionalizar o plano de
comercialização dos programas, responsabilizando-se pela divulgação e venda local dos cursos a
serem ministrados sob a vigência do convênio (a divulgação será feita através da distribuição de
folders, comunicação em rádio e jornal, distribuição eletrônica); organizar o lanche da turma nos
intervalos de sexta-feira e sábado; recepcionar os participantes, entregar material, trabalhos,
receber solicitação de alunos e encaminhar à Coordenação Geral do Curso; prestar atendimento e
apoio aos professores e coordenador; recepcionar e apresentar os professores à turma; aplicar a
avaliação do professor e enviar os questionários preenchidos para a secretaria geral em .........
CLÁUSULA QUINTA – A ........
receberá conforme cláusula segunda, parágrafo quarto, todas
as taxas de inscrição e as mensalidades geradas pelos cursos oferecidos e repassará ao
Conveniado, um percentual da receita gerada pelas mensalidades recebidas por aluno adimplente
no decorrer dos cursos.
Parágrafo Primeiro
- O pagamento ficará condicionado ao adimplemento das mensalidades
pelos alunos. No caso de inadimplemento o Conveniado só receberá o percentual equivalente a
contraprestação pelo aluno quando o mesmo passar a situação de adimplente.
Parágrafo Segundo
- Considerar-se-á em atraso a mensalidade que não for recebida pela IMED
até o dia dez do mês subseqüente àquele em que deveria ter sido feito o pagamento.
Parágrafo Terceiro –
A ..... repassará ao Conveniado
valor integral da taxa de inscrição mais o
percentual progressivo sobre a receita gerada pelas mensalidades pagas pelos alunos respectivos
matriculados nos cursos oferecidos em parceria com o, conforme a tabela abaixo:
Número de Alunos Pagantes
Adimplentes matriculados no
Conveniado na mesma turma do Curso
Percentual do devido ao Conveniado da
Receita da Bruta Gerada pelas Mensalidades
Pagas pelos Alunos
Até 18 alunos 18%
Entre 19 e 24 alunos 22%
Entre 25 e 30 alunos 26%
A partir de 31 alunos 30%
Parágrafo Quarto -
Esta receita percentual será repassada para o Conveniado em ........ parcelas
de acordo com a adimplência no pagamento de cada aluno, essas parcelas serão calculadas de
acordo com a tabela percentual mencionada acima sobre a mensalidade estipulada em contrato
com o aluno para o plano de .....pagamentos, ou seja, o Conveniado receberá o valor da
remuneração em até .........parcelas independente da forma de pagamento escolhida pelo aluno.
CLÁUSULA SEXTA -
A menos que com prévia e expressa autorização da ........., o Conveniado
se compromete a não prestar diretamente ou indiretamente ou contratar sob qualquer título ou
pretexto a prestação de serviços que sejam idênticos ou similares aos que são prestados na
parceria de que trata este contrato.
Parágrafo primeiro
- A obrigação de não fazer de que trata esta cláusula persistirá pelo prazo de
duração deste contrato e pelos 12 (doze) meses seguintes à sua rescisão.
Parágrafo segundo
- O descumprimento desta cláusula implicará na obrigação do Conveniado
em pagar a multa equivalente a 50% (cinqüenta por cento) sobre os valores envolvidos neste
contrato, mais 50% (cinqüenta por cento) de todos os valores envolvidos no contrato que tenha
sido firmado com terceiros em descumprimento desta cláusula.
Parágrafo terceiro
- Na hipótese de se caracterizar o inadimplemento à exclusividade tratada
nesta cláusula, ainda durante a vigência deste contrato, a multa será calculada projetando os
valores já pagas e aplicando ao período que ainda restar para o término do contrato.
CLÁUSULA SÉTIMA -
O inadimplemento parcial ou total das obrigações ora assumidas pelas
partes implicará em multa contratual de 50% (cinqüenta por cento) sobre o valor total do contrato,
acrescida de juros de mora de um por cento (1 %) ao mês, e multa moratória de dois por cento
(2%) sobre débito em atraso.
Parágrafo Único
- No caso do Conveniado inadimplir com suas obrigações antes de encerradas
as aulas, o que impossibilitará os alunos de finalizarem o curso, esta responderá por multa de
100% sobre o valor total do contrato.
CLÁUSULA OITAVA
- A rescisão contratual terá lugar independentemente da interpelação
judicial nos seguintes casos: a) descumprimento das condições estabelecidas neste ajuste, por
uma das partes; b) decretação de falência ou concordata de uma das partes.
Parágrafo primeiro
- Qualquer renúncia às obrigações aqui assumidas não implica em
renovação contratual.
Parágrafo segundo
- A incidência das multas contratuais aqui previstas, não implicará em
renúncia das ações judiciais cabíveis para o integral ressarcimento dos prejuízos que uma parte
tiver causado à outra.
CLÁUSULA NONA
- O presente contrato tem prazo determinado de 24 (vinte e quatro) meses
entrando em vigor na data de sua assinatura podendo ser renovado automaticamente por igual
período desde que por comunicação expressa com 60 (sessenta) dias de antecedência a data de
seu encerramento.
CLÁUSULA DÉCIMA
- O presente contrato tem efeito de título executivo extrajudicial, na
forma do art. 585, 11,
do Código de Processo Civil, e para sua cobrança poderá a ........ emitir
duplicatas de prestação de serviços ou boletos bancários, ora autorizados pelo Conveniado.
CLÁUSULA DÉCIMA PRIMEIRA
- As partes elegem o foro da cidade de ............, ........,
como único competente para dirimir as questões decorrentes do presente contrato.
E, por estarem as partes de pleno e comum acordo com as cláusulas deste contrato, assinam o
presente em 03 (três) vias de igual teor e forma para um só efeito, na presença de duas
testemunhas.
....., .... de ....... de .........
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