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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Análise de Riscos em Projetos de Infra-estrutura:
modelando a interface entre o gerenciamento de riscos
de investidores e gestores em dois projetos do setor
elétrico brasileiro.
ARTUR SANTA CATARINA
FLORIANÓPOLIS
2008
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ii
ARTUR SANTA CATARINA
ANÁLISE DE RISCOS EM PROJETOS DE INFRA-ESTRUTURA:
MODELANDO A INTERFACE ENTRE O GERENCIAMENTO DE RISCOS DE
INVESTIDORES E GESTORES EM DOIS PROJETOS DO SETOR ELÉTRICO
BRASILEIRO.
Esta tese foi julgada adequada para obtenção do Título de “Doutor em
Engenharia", Especialidade em Engenharia de Produção e aprovada em sua
forma final pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção.
__________________________ _________________________
Prof. Antônio Sérgio Coelho, Dr. Prof. Emílio Araújo Menezes, Dr.
Coordenador do Curso Orientador
Banca Examinadora:
______________________________ ______________________________
Prof. Edílson Antônio Catapan Dr. Profª. Marie Reine Boudarel, Drª
PUC PR/COPEL PR École de Mines de Saint Etienne
______________________________ ______________________________
Prof. Nelson Casarotto Filho, Dr. Prof. Regis da Rocha Mota, Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina Universidade Federal do Rio de Janeiro
______________________________
Profª. Rosilene Marcon, Drª
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI
Florianópolis, ___/___/________
Resultado:_____________________
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iii
DEDICATÓRIA
Em memória ao Professor João Ernesto Escoteguy Castro,
grande orientador e amigo durante todo este período de pós-
graduação.
Muito Obrigado!
iv
AGRADECIMENTOS
Ao Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da
Universidade Federal de Santa Catarina, que, através de seus professores e
servidores, propiciou as condições para a realização deste trabalho. Em
especial aos professores Emílio Araújo Menezes e Nelson Casarotto Filho
pelas oportunidades e orientação. Também, à banca examinadora pelas
críticas e sugestões.
Ao apoio do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e
Tecnológico, CNPq.
Ao Laboratório de Sistemas de Apoio à Decisão, em especial à Zelita
Chaves de Souza, Fladimir Fernandes dos Santos e Claudia Bomfá, pelo
fundamental apoio no desenvolvimento durante o período de doutoramento.
À École Nationale Supériore de Mines - Saint Etienne, principalmente à
Professora Marie Reine BOUDAREL, por ter acolhido este pesquisador durante
a realização de seu estágio de Doutorado.
Aos colegas das diversas disciplinas cursadas no Programa de Pós-
graduação em Engenharia de Produção.
A todos os amigos que compartilharam desta conquista, apoiando-me
neste trabalho.
A Lurdes Maria Santa Catarina, Wilson Santa Catarina, Ricardo Santa
Catarina e Vera Lúcia Ampessan, minha família, pelo fundamental apoio e
paciência durante este período.
Sou muito grato a todos.
v
SANTA CATARINA, Artur. Infra-structure Project Risk Analysis: A Model of
the Interface between Investors and Managers Risk Management for two
projects at the Brazilian electric sector. Thesis (Doutorado em Engenharia de
Produção) - Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção, UFSC,
Florianópolis, 2008.
ABSTRACT
The development infra-structures of countries, namely, power generation and
supply; transport; water supply and waste treatment facilities, is both a
challenge and an opportunity all around the world. It is specially challenging
because it may require complex technologies and management procedures, as
well as large amounts of capital, which opens space for the participation of
private investors once the State is no longer able to do it all by himself
(GRIMSEY, 2002). Therefore such projects have been developed in a context
where specialized firms make partnerships with or are contracted by different
investors to explore opportunities as a Special Purpose Company – SPC.
These entities can be, for instance, engineering companies contracted to
execute and operate the project, acting as agents (JENSEN e MECKLING,
1976) taking many actions and decisions on behalf of investors. Amongst
duties of project managers, risk analysis and management are a special
concern for investors and others stakeholders, once it identifies possible
situations that may take the project away from its expected results and then
plan actions to avoid, transfer responsibilities or mitigate such risky situations.
This work studies the risk management considering the possible conflicts
between risk management performed by managers and investors analyzing and
making explicit the main elements utilized to manage these conflicts. The
output is a model of the interface between project managers and investors that
had been successfully applied as case studies in two different projects to check
if the model corresponds to these projects realities and also it’s efficiency as a
tool for analyzing this interface with infra-structure projects.
Keywords: Project Finance; Infra-structure, Risk analysis.
vi
SANTA CATARINA, Artur. Análise de Riscos em Projetos de Infra-
estrutura: modelo da interface entre o gerenciamento de riscos de investidores
e gestores para dois projetos do setor elétrico brasileiro. Tese (Doutorado em
Engenharia de Produção) - Programa de Pós-graduação em Engenharia de
Produção, UFSC, Florianópolis, 2008.
RESUMO
Grandes projetos de infra-estrutura (tratamento de água e rejeitos; exploração
e transporte de combustíveis fósseis; geração e transmissão de energia ;
estradas e portos) são essenciais para o desenvolvimento econômico e social
de um país. Tais projetos vêm sendo organizados, em grande parte, sobre a
forma de sociedades de propósitos específicos - SPE. O gerenciamento de
riscos sempre está presente nesses projetos e tem como missão antever
situações que possam afastá-lo de seus objetivos, definindo e implementando
ações para tratá-los. É uma atividade de extrema importância para
investidores uma vez que está diretamente relacionada à obtenção do retorno
esperado e que, geralmente é desenvolvida pelos gestores do projeto. Os
gestores do projeto podem ter participação social na SPE ou não, porém,
sempre que houver investidores que não participem desta gestão, estes
buscarão saber se os riscos estão sendo tratados de forma satisfatória.
Estuda-se aqui o gerenciamento de riscos considerando os possíveis conflitos
entre o gerenciamento de riscos feito por gestores e investidores, analisando a
interface entre eles, tornando explícitos os principais elementos existentes para
intermediar e viabilizar este relacionamento. Como resultado foi obtido um
modelo teórico da interface entre o gerenciamento de riscos de gestores e
investidores. Este modelo foi aplicado a dois casos do setor elétrico brasileiro,
mostrando-se condizente com suas realidades, demonstrando-se válido como
uma ferramenta de diagnóstico desta interface ao conseguir descrever e
caracterizar a forma como está organizado o gerenciamento de riscos de
gestores e investidores.
Palavras-chave: Gerenciamento de Risco, Projetos de Infra-estrutura,
Investimento, Project Finance.
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Principais integrantes do projeto e seus interesses na SPE. ..................................... 28
Figura 2. Processos de Gerenciamento de Riscos.................................................................... 48
Figura 3. Cadeia Gerencial das Finanças de Projetos. ............................................................. 75
Figura 4. Representação gráfica da interface entre gerenciamento e análise de riscos de
investidores e gestores em projetos de infra-estrutura operacionalizados por uma Sociedade de
Propósito Específico.................................................................................................................... 85
Figura 5. Organograma Uirapuru S/A. ..................................................................................... 102
Figura 6. Modelação gráfica do sistema composto pela Uirapuru S/A e os demais participantes
do projeto, destacando a interface entre o gerenciamento de riscos dos investidores e da SPE.
................................................................................................................................................... 109
Figura 7. Esquema de funcionamento Lages Bioenergética Ltda. .......................................... 123
Figura 8. Organização do empreendimento Lages Bioenergética e os principais participantes.
................................................................................................................................................... 125
Figura 9. Representação gráfica da interface entre a Lages Bioenergética e os principais
interessados no projeto. ............................................................................................................ 130
viii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Categorias de Riscos no Gerenciamento de Projetos.............................................. 39
Quadro 2. Riscos-chave para projetos de infra-estrutura. ......................................................... 41
Quadro 3. Principais etapas do gerenciamento de riscos em projetos. .................................... 46
Quadro 4. Principais etapas do gerenciamento de riscos para projetos. .................................. 52
Quadro 5. Principais formas de investimento em projetos e riscos. .......................................... 54
Quadro 6. Resumo dos modelos de gerenciamento de riscos de gestores e investidores
enquadrados dentro das áreas de conhecimento Gerenciamento de Projetos, Finanças de
Projetos e Finanças Corporativas. .............................................................................................. 59
Quadro 7. Mecanismos, ferramentas e estruturas organizacionais da Governança Corporativa
atuando na interface entre o gerenciamento de riscos de gestores de projetos e investidores. 77
Quadro 8. Análise da fase da identificação riscos para os riscos de qualidade ou de
desempenho do projeto, mostrando os elementos de gerenciamento de projetos, de
gerenciamento de riscos, da interface entre o gerenciamento de riscos gestores e investidores
e, investidores. ............................................................................................................................ 87
Quadro 9. Análise da fase da identificação riscos, mostrando os elementos de gerenciamento
de projetos, gerenciamento de riscos, interface gerenciamento de riscos gestores e
investidores e, investidores. ........................................................................................................ 88
Quadro 10. Análise da fase da identificação riscos organizacionais, mostrando os elementos
de gerenciamento de projetos, gerenciamento de riscos, interface entre o gerenciamento de
riscos de gestores e investidores e, investidores........................................................................ 89
Quadro 11. Análise da fase da identificação riscos externos, mostrando os elementos de
gerenciamento de projetos, gerenciamento de riscos, interface gerenciamento de riscos
gestores e investidores e, investidores. ...................................................................................... 91
Quadro 12. Elementos de interface e suas descrições para o caso Uirapuru S/A.................. 107
Quadro 13. Aplicação do quadro 7 em Lages Uirapuru S/A.................................................... 110
Quadro 14. Aplicação do quadro 8 a Uirapuru S/A.................................................................. 111
Quadro 15. Aplicação do quadro 9 a Uirapuru S/A.................................................................. 112
Quadro 16. Aplicação do quadro 10 a Uirapuru S/A................................................................ 113
Quadro 17. Elementos de interface e suas descrições para o caso Lages Bioenergética Ltda.
................................................................................................................................................... 128
Quadro 18. Aplicação do quadro 7 em Lages Bioenergética Ltda. ......................................... 131
Quadro 19. Aplicação do quadro 8 a Lages Bioenergética. .................................................... 132
Quadro 20. Aplicação do quadro 9 a Lages Bioenergética. .................................................... 133
Quadro 21. Aplicação do quadro 10 a Lages Bioenergética. .................................................. 134
ix
LISTA DE SIGLAS
ANEEL – Agência Nacional de Energia Elétrica
ANP - Agência Nacional de Petróleo e Gás
BACEN – Banco Central do Brasil
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico
BOVESPA – Bolsa de Valores do Brasil
BRDE – Banco Regional de Desenvolvimento Econômico
CAPM – Capital Asset Pricing Model – Modelo de Precificação dos Ativos
CEF – Caixa Econômica Federal
CELESC – Centrais Elétricas de Santa Catarina
COPEL – Companhia Paranaense de Energia Elétrica
CMN – Conselho Monetário Nacional
CVM – Comissão de Valores Mobiliários
CTEE – Certificados a Termo de Energia Elétrica
CYMI – Control y Montajes Industriales
EPC – Engineering Procurement Commissioning
EPE – Empresa de Pesquisa Energética
IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corportativa
IBP – Instituto Brasileiro de Petróleo e Gás
IGP-M – Índice Geral de Preços do Mercado
INPE – Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais
ISE – Índice de Sustentabilidade Empresarial da BOVESPA
ONS – Operador Nacional do Sistema
PMI – Project Management Institute
PRA-I – Plataforma de Rebombeamento Autônoma I
PPP – Parceria Público Privada
PPA – Power Purchase Agreement
PDCA – Plain Do Control Act
S/A – Sociedade por Ações ou Sociedade Anônima
SEB – Setor Elétrico Brasileiro
SEC - Securities and Exchange Commission
SPE – Sociedade de Propósito Específico
TJLP – Taxa de Juros de Longo Prazo
UNIPLAC – Universidade do Planalto Catarinense
x
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................... 12
1.1
OBJETIVOS
......................................................................................................................15
1.1.1
Objetivos Gerais...................................................................................................15
1.1.2
Objetivos Específicos ...........................................................................................16
1.2
M
ETODOLOGIA
...............................................................................................................16
1.3
J
USTIFICATIVAS E IMPORTÂNCIA
....................................................................................18
1.4
L
IMITAÇÕES
...................................................................................................................19
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................. 21
2.1
C
ONTEXTO
B
RASILEIRO
..................................................................................................22
2.2
O
S
P
ROJETOS
..................................................................................................................23
2.2.1
Definições e Classificação ................................................................................... 23
2.2.2
Organização .........................................................................................................24
2.2.3
Objetivos ..............................................................................................................27
2.3
P
LANEJAMENTO E
C
ONTROLE DE
P
ROJETOS
...................................................................29
2.4
F
INANÇAS DE PROJETOS
..................................................................................................31
2.5
G
ERENCIAMENTO DE RISCOS
..........................................................................................35
2.4.1
Definições e Características ................................................................................36
2.4.1.1
Risco e Incerteza........................................................................................................... 37
2.4.1.2
Gerenciamento de Riscos ............................................................................................. 37
2.4.2
Tipos de Riscos.....................................................................................................38
2.4.3
Gerenciamento no Ponto de Vista dos Gestores do Projeto ................................44
2.4.3.1
Modelo de gerenciamento de riscos do PMI................................................................. 45
2.4.3.2
Modelo de Picard e Thouvenin..................................................................................... 47
2.4.3.3
Modelo de gerenciamento de riscos para grandes projetos de energia.......................... 49
2.4.3.4
Considerações sobre os modelos de gerenciamento de riscos segundo os gestores de
projetos. 51
2.4.4
Gerenciamento de Riscos Segundo Ponto de Vista dos Investidores ...................52
2.4.4.1
Formas de investimento em grandes projetos............................................................... 53
2.4.4.2
Investidores de Grandes Projetos.................................................................................. 55
2.4.4.3
Fases no Investimento .................................................................................................. 57
2.4.5
Riscos para Gestores de Projetos x Riscos para Investidores..............................59
2.5
G
OVERNANÇA
C
ORPORATIVA
........................................................................................60
2.5.1
Definições.............................................................................................................60
2.5.2
Aplicação..............................................................................................................61
2.5.3
Princípios Básicos e Mecanismos ........................................................................63
2.5.4
Modelos de Governança Corporativa ..................................................................64
2.6
A
G
OVERNANÇA
C
ORPORATIVA E O GERENCIAMENTO DE
R
ISCOS EM
P
ROJETOS
...........70
xi
2.7
CONSIDERAÇÕES SOBRE O
C
APÍTULO
..............................................................................72
3 MODELO ........................................................................................... 74
3.1
DA GERÊNCIA DO PROJETO AO ACOMPANHAMENTO PELOS INVESTIDORES
......................75
3.2
M
ODELO
-
ETAPA
1:
IDENTIFICAÇÃO E REPRESENTAÇÃO DOS
E
LEMENTOS CONSTITUINTES
DA INTERFACE
76
3.3
M
ODELO
–
E
TAPA
2:
R
EPRESENTAÇÃO
G
RÁFICA DOS
E
LEMENTOS DE
I
NTERFACE
........82
3.4
MODELO
–
ETAPA
3:
M
APEAMENTO DAS INFLUÊNCIAS DOS MODELOS DE
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO GERENCIAMENTO DE RISCOS DOS INVESTIDORES
......................................86
3.4.1
Identificação de Riscos.........................................................................................86
3.4.2
Planejamento das ações em resposta aos riscos ..................................................91
3.4.2.1
Evitar os Riscos............................................................................................................ 91
3.4.2.2
Transferência da Responsabilidade dos Riscos............................................................. 92
3.4.2.3
Mitigação dos Riscos.................................................................................................... 94
3.5
C
ONSIDERAÇÕES SOBRE A APLICAÇÃO DO MODELO
........................................................96
4 ESTUDOS DE CASO ........................................................................ 98
4.1
U
IRAPURU
S/A ...............................................................................................................99
4.1.1
Caracterização do Empreendimento..................................................................100
4.1.2
ETAPA 1: Identificação e Descrição dos Elementos de Interface .....................105
4.1.3
ETAPA 2: Representação Gráfica da Interface .................................................107
4.1.4
ETAPA 3: Mapeamento dos Elementos de Interface..........................................109
4.1.4.1
Identificação dos Riscos.....................................................................................109
4.1.4.2
Planejamento das Ações de Tratamento ..................................................................... 114
4.1.5
Considerações sobre o caso ...............................................................................118
4.2
L
AGES
B
IOENERGÉTICA
L
TDA
......................................................................................121
4.2.1
Caracterização do Empreendimento..................................................................121
4.2.2
ETAPA 1: Identificação e descrição dos Elementos de Interface ......................126
4.2.3
ETAPA 2: Representação Gráfica da Interface .................................................128
4.2.4
ETAPA 3: Mapeamento dos Elementos de Interface..........................................130
4.2.4.1
Identificação dos Riscos.....................................................................................130
4.2.4.2
Planejamento das ações de tratamento........................................................................ 136
4.2.5
Considerações sobre o caso ...............................................................................140
5 CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA NOVAS
PESQUISAS .................................................................................................. 143
5.1
C
ONCLUSÕES E
L
IMITAÇÕES
.........................................................................................143
5.2
S
UGESTÕES PARA NOVOS ESTUDOS
...............................................................................147
ANEXO – CHECK LIST PESQUISA.............................................................. 149
REFERÊNCIAS.............................................................................................. 151
12
1 INTRODUÇÃO
O desenvolvimento da infra-estrutura necessária para um país, como
exploração e transporte de combustíveis fósseis; geração e transmissão de
energia elétrica; tratamento de água e de rejeitos; auto-estradas, pontes e
portos; é um desafio em todo o mundo. É especialmente desafiante por
questões técnicas, financeiras e políticas. São desafios políticos uma vez que
requerem e podem gerar grandes quantidades de recursos e ainda afetar
comunidades locais, o desenvolvimento de um país e o meio ambiente ao
redor. É um desafio técnico e de gestão, pois podem envolver tecnologias e
processos de desenvolvimento complexos ou com baixas margens para erros.
É um desafio financeiro por requerer a busca de fontes de capital uma vez que
o Estado não é mais capaz de financiar tais projetos sozinho (GRIMSEY;
LEWIS, 2002), o poder público, seja de seus “cofres”, ou seja das empresas
estatais investiu muito pouco em infra-estrutura entre 1995 e 2003 (AFONSO;
BIASOTO; 2007). Esta última característica abre espaço para a participação
de investidores do setor privado buscando, ou diversificar suas carteiras de
investimento ou se aventurar em tais projetos como empresas especializadas
em um determinado setor. A complexidade técnica e gerencial desses projetos
impulsionou importantes desenvolvimentos no campo de gerenciamento de
projetos, assim como técnicas, ferramentas e métodos, que são utilizados por
empresas especializadas e profissionais do ramo. Logo, projetos de infra-
estrutura têm sido desenvolvidos num contexto em que firmas especializadas
no setor fazem parcerias ou são contratadas por diferentes investidores para
explorar oportunidades. As empresas especializadas podem ser sociedades
atuantes especificamente em um setor, por exemplo: empresas atuantes na
prospecção e transporte de petróleo e gás; empresas geradoras e
transmissoras de energia elétrica; sociedades de engenharia especialistas em
pavimentação, dentre outras. As principais formas utilizadas para a formação
de parcerias para empreender projetos de infra-estrutura são através da
formação de consórcios e, posteriormente, Sociedades de Propósito Específico
(SPE), possibilitando a atuação de investidores não especialistas neste setor
em parceria com empresas do setor, além de garantir que o projeto
13
empreendido seja uma entidade contábil distinta dos sócios. Nestas situações,
em geral, a empresa especialista atuante no setor, tem a função de sócia
controladora (gestora do projeto), agindo muitas vezes, como agente (JENSEN
e MECKLING, 1976), tomando diversas decisões em nome de outros
investidores.
Os gestores contratados ou investidores desempenhando atividades de
gestão no projeto o observam sob a ótica de quem está fazendo parte da sua
organização interna, influenciando diretamente na execução das atividades, na
contratação das pessoas e na tomadas de decisões. Por outro lado, ao aplicar
recursos em um ativo, os investidores criam expectativas tanto para o retorno
quanto para o risco do projeto, surgindo disto, então, a necessidade de
acompanhar o seu desenvolvimento, verificando se tais expectativas estão se
tornando realidade. Os investidores observam o projeto de um ponto de vista
externo, não tendo em um primeiro instante, influência direta sobre as pessoas
e processos. Esta diferença de pontos de vista pode gerar conflitos quando há
incertezas de que os gestores estão conduzindo o empreendimento na direção
e da forma que os investidores esperariam. Relacionado a isso, dentre as
diversas atividades dos gestores do projeto, o gerenciamento de riscos traz
preocupação especial para os investidores e outras partes interessadas no
projeto. O gerenciamento de riscos do projeto é encontrado na literatura de
gerenciamento de projetos como uma atividade interna ao projeto, em que
gestores analisam os processos previstos para o projeto, buscando identificar
situações que o possam afastar de seus objetivos, planejando e
implementando ações para controlar situações indesejáveis. Sob o ponto de
vista dos investidores, estes partirão dos riscos identificados para saber quais
ações estão sendo tomadas ou estão planejadas para tratá-los, verificando se
os gestores estão sendo competentes em garantir que tais ações sejam
suficientes para resguardar o retorno e risco em níveis esperados.
Este trabalho estuda o gerenciamento de riscos em grandes projetos
de infra-estrutura, considerando os possíveis conflitos decorrentes desses
diferentes pontos de vista de gestores e investidores. Analisa e torna explícitos
elementos existentes entre os principais participantes do projeto, que trazem
equilíbrio para o projeto com relação aos riscos assumidos por cada um,
permitindo que o projeto seja executado. O conjunto dos elementos que torna
14
isto possível é aqui considerado como a interface entre os gestores e os
investidores. Tais elementos podem ser de natureza de estruturas
organizacionais, contratos, acordos, seguros, instrumentos financeiros,
instituições do sistema financeiro, agências de regulação, tecnologia da
informação, dentre outros elementos que são citados e analisados no decorrer
deste trabalho. Esses elementos acabam tendo funções que podem ser
classificadas dentro das ações possíveis no tratamento dos riscos sugeridas
pelo PMI (2004), que são evitar, transferir e mitigar (reduzir efeitos) os riscos.
Um exemplo da importância desses elementos são os contratos de venda de
energia elétrica, a existência deles diminui o risco da empresa não possuir
receita suficiente para pagar as dívidas, reduzindo risco comercial. Outro
exemplo seria um contrato de fornecimento de equipamentos que
responsabilizaria o fornecedor dos equipamentos caso estes não tenham a
eficiência e custos de operação esperados, transferindo para o fornecedor o
risco tecnológico ligado à instalação e bom funcionamento dos equipamentos.
Pode-se citar ainda outro exemplo, a obtenção de financiamento em Reais,
evitando riscos de taxa de câmbio, que existiriam caso o financiamento fosse
obtido em Dólares, Euros ou outra moeda.
Projetos desta natureza são comumente estudados na literatura de
Project Finance, tendo aqui no Brasil, dentre as principais publicações, os livros
de Jonh D. Finnerty (1998) e de Bonomi e Malvessi (2002). Tais publicações, e
ainda outros trabalhos, como Smith (2003) e Grimsey e Lewis (2002), tentam
explicar as formas de arranjos para esta área, dando bastante destaque à
análise de riscos. Nestes trabalhos são encontradas formas variadas de
representar e analisar as ações para o tratamento dos riscos, como faz, por
exemplo, Bonomi e Malvessi (2003) ao montar esquemas para o que os
autores chamam de Security Package, em que é mostrado o “Pacote de
Segurança” contra os riscos utilizados pelos casos analisados, destacando
contratos e medidas utilizadas nestes casos para mitigar os riscos. Nesta
referência e ainda nas outras citadas neste parágrafo, também são
encontradas ilustrações que tentam esquematizar o relacionamento da SPE
destes projetos com os investidores e demais participantes, dando destaque
aos contratos existentes, contas de segurança, e outras garantias dadas para
viabilizar o relacionamento entre os interessados. Então, a tentativa de
15
esquematizar e analisar a organização destes projetos de forma a dar garantias
aos investidores para os riscos aos quais os projetos estão sujeitos tem se
mostrado muito importante. Esta tese trabalha nesta linha, porém, analisa a
questão de forma mais ampla, para não se ater apenas aos contratos, contas
de segurança, seguros e derivativos, entendendo que, grandes projetos,
possuem diversos riscos, contando com artifícios de variadas naturezas para
tratá-los de forma a satisfazer os seus investidores. Surgem então questões
como: Como identificar tais artifícios? Como representá-los de forma a facilitar
as análises de riscos e compreensão da organização destes projetos? Desta
forma, esta tese parte de uma questão mais ampla que engloba estas e outras
questões que é: “Como estão relacionados os gerenciamentos de riscos
segundo os pontos de vista de gestores e investidores de projetos de infra-
estrutura?”.
Tal questão requer uma resposta sistêmica, de tal forma que é
apresentado um modelo que retrata o conjunto de elementos que agem no
tratamento dos riscos de grandes projetos de infra-estrutura, descrevendo suas
principais funções no gerenciamento de riscos, ressaltando ainda as suas
principais relações com os investidores e demais interessados no projeto. O
modelo desenvolvido é aplicado, então, a dois projetos de infra-estrutura
integrantes do setor elétrico brasileiro, para verificar a sua validade, isto é, a
sua consistência com a realidade destes projetos e a sua aplicabilidade como
ferramenta de diagnóstico da interface e aderência entre o gerenciamento de
riscos de gestores e investidores para tais casos.
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivos Gerais
Modelar a interface entre o gerenciamento de riscos dos gestores e dos
investidores para projetos de infra-estrutura.
16
Onde modelar significa representar de forma simplificada o sistema em
estudo (INPE, 1973), que é formado pelo projeto, os investidores e os demais
participantes, a sociedade local e ainda aspectos sociais culturais de cada um
destes atores. Simplifica-se a visualização de tal sistema representando-se
primordialmente os aspectos relacionados ao gerenciamento de riscos.
Embora a validação do modelo desenvolvido seja feita aplicando-o a
dois casos do Setor Elétrico Brasileiro (SEB), o modelo desenvolvido é geral
para grandes projetos de infra-estrutura, obedecendo às limitações
apresentadas mais adiante.
1.1.2 Objetivos Específicos
1. Identificar os principais elementos constituintes da interface entre
gestores e investidores na literatura e verificar se tais elementos são
aplicáveis aos casos estudados;
2. Analisar qualitativamente as possíveis correlações dos elementos de
interface às principais categorias de riscos com base na pesquisa
bibliográfica e aplicar e replicar tal análise nos casos estudados;
3. Analisar qualitativamente as possíveis correlações dos elementos de
interface aos tipos de ações de tratamento de riscos, replicando tal
análise para os casos estudados.
4. Desenvolver um modelo de diagnóstico para a interface entre o
gerenciamento de riscos de gestores e investidores em projetos de infra-
estrutura.
1.2 METODOLOGIA
Por um lado, a literatura de gerenciamento de projetos fornece alguns
modelos para o gerenciamento de riscos. De outro lado, investidores estão
apoiados em análises e estudos que os permitem criar expectativas quanto aos
níveis de risco e retorno de seus investimentos, seguindo à linha das teorias
clássicas de finanças. Este trabalho cria uma ponte entre estes dois pontos de
17
vista, elaborando um modelo teórico que explique, qualitativamente, como
estes dois pontos de vista estão relacionados dentro do mundo de grandes
projetos de infra-estrutura. Enquanto para o ponto de vista dos gestores esta
tese pesquisa e define as características organizacionais, financeiras e define
um modelo padrão para o gerenciamento de riscos; sob o ponto de vista de
investidores, são definidos os principais investidores, formas de investimento e
ainda as principais etapas da sua analise ao investir.
A resolução do problema de pesquisa está centrada no problema da
agência, que analisa as diferenças entre gestores e investidores e tem como
um dos principais desdobramentos, a governança corporativa, sobre a qual o
modelo desenvolvido nesta tese está apoiado.
O modelo foi desenvolvido estudando-se a cadeia gerencial e de
informações que vai deste as atividades operacionais do projeto, atravessando
a fronteira do projeto e chegando à análise de investimento feita pelos
investidores. A forma escolhida para caracterizar a interface entre estes dois
pontos de vista é através dos elementos constituintes da interface, que são
ferramentas jurídicas e financeiras; estruturas organizacionais, relatórios
físicos, financeiros e ambientais, tecnologia da informação, dentre outros. Tais
elementos foram identificados da literatura pesquisada buscando-se:
• Representar graficamente a interface, mostrando um esquema da
relação dos elementos de interface com a empresa criada para o projeto, os
investidores e outros participantes;
• Relacionar tais elementos com as principais categorias de riscos
e, para cada categoria sua influência com a análise feita por investidores;
• A relação destes elementos com as fases de identificação dos
riscos e planejamento das ações de tratamento de riscos.
A validação do modelo é dada pela aplicação a dois casos de grandes
projetos da indústria de infra-estrutura. Os casos foram analisados
isoladamente, sem se fazer generalizações ou comparações entre os casos.
Ainda, conforme já foi citado, embora tenha sido aplicado à projetos integrantes
do Setor Elétrico Brasileiro, tal modelo não foi desenvolvido especificamente
para este setor.
Do ponto de vista dos aspectos teóricos da metodologia, faz-se aqui
pesquisa aplicada (CERVO; BERVIAN, 2002 p. 65) uma vez que o modelo
18
desenvolvido serve de ferramenta para analisar situações reais. Apesar disso,
dado o caráter sistêmico da pesquisa, torna-se possível traçar uma linha de
pesquisa que abre caminho para diversas outras pesquisas ligadas ao tema. A
pesquisa que aqui se está fazendo pode ser classificada como sendo
exploratória uma vez que se busca tornar explícita a maneira como o
gerenciamento de risco segundo o ponto de vista dos gestores se relaciona
com o gerenciamento de risco sob o ponto de vista dos investidores. A
pesquisa foi realizada por entrevista direta do pesquisador aos responsáveis
pelo projeto e ainda através de análise de materiais cedidos pelos
entrevistados ou de domínio público.
1.3 JUSTIFICATIVAS E IMPORTÂNCIA
Através da pesquisa realizada na bibliografia de referência, de
entrevistas com profissionais atuantes no setor e da reflexão foram levantados
alguns pontos que justificam o desenvolvimento deste trabalho e ainda dão
uma idéia de sua importância.
Conforme mencionado nos parágrafos iniciais deste trabalho, a
literatura ligada aos projetos de infra-estrutura dá bastante destaque às formas
de representar e analisar os riscos dos projetos e as formas de tornar os
investimentos seguros. Ao estudar esta questão de forma sistêmica, com base
em teorias de governança corporativa, gerenciamento de riscos e finanças esta
tese amplia o domínio destas análises, indo além de contratos, seguros e
contas de segurança.
Necessidade de disponibilizar informações sobre o investimento e
gerenciamento de riscos para acadêmicos e profissionais que não fazem parte
de grandes empresas atuantes no setor. Durante as entrevistas a profissionais
na área feitas durante este trabalho, foi possível perceber que há muito
conhecimento dentro dessas empresas, porém, tal conhecimento não está
disponível para pessoas externas.
As normas de governança corporativa dos mercados financeiros norte-
americano e inglês destacam explicitamente o gerenciamento de riscos como
19
parte dos controles internos das empresas que negociam papeis nestes
mercados, conforme citado por Deloitte (2003) e Turnbull Guidence (2005).
O tema em questão faz a ligação entre duas áreas extremamente
importantes e que nem sempre são suficientemente integradas, a técnica e a
financeira.
O desenvolvimento deste modelo contribui para o tema de
gerenciamento de riscos em projetos analisar sistemicamente como tal área
está relacionada com as análises feitas pelos investidores de um setor tão
importante quanto o de infra-estrutura.
Foram entrevistados alguns profissionais durante a tese que fizeram
declarações quando a importância e a complexidade do tema estudado, dentre
eles:
o Os engenheiros Alfredo Júlio Prates, na época (2006), gerente
de planejamento do projeto PRA-I da Petrobrás;
o Engenheiro Robert Avezou da sociedade francesa de
engenharia, Syntec Ingénierie;
o A economista Claudine Furtado Anchite, gerente da agência
do BRDE em Santa Catarina.
O cenário econômico, financeiro e político atual clamam por
investimentos na Indústria da Infra-Estrutura para que o Brasil cresça dentro do
esperado. Este cenário chama atenção para as formas de financiar projetos de
infra-estrutura.
A aplicação de um modelo desenvolvido nesta tese pode auxiliar ainda
no diagnostico e planejamento do contexto de investimento em projetos de
infra-estrutura para governos e regiões.
1.4 LIMITAÇÕES
• Limita-se a grandes projetos da Indústria de Infra-estrutura.
• Limita-se a projetos estruturados sob a forma de uma Sociedade
de Propósito Específico.
• O modelo desenvolvido nesta tese limita-se ao diagnóstico da
interface entre o gerenciamento de riscos de investidores e
20
gestores, funcionando como uma ferramenta de auxílio ao
gerenciamento de riscos feito por investidores e gestores de
projetos de infra-estrutura, não sendo um modelo de gestão de tal
interface.
• Limita-se a citar e descrever os elementos de interface sem
analisá-los profundamente e nem questionar a sua eficiência.
• Limita-se a estudar o gerenciamento de riscos qualitativamente.
21
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
O gerenciamento de projetos trata de todos os procedimentos de
planejamento, execução e controle das atividades técnicas e de suporte do
projeto. Já as finanças de projetos é uma área que, apesar de estar dentro das
responsabilidades dos gestores dos projetos, possui características
semelhantes às finanças corporativas e à engenharia econômica tornando-se
uma área um pouco separada do gerenciamento tradicional de projetos. As
finanças de projetos têm como ponto de partida o planejamento financeiro do
projeto, que é a base para que os gestores e patrocinadores do projeto (as
pessoas que tomam a iniciativa de empreendê-lo e para isso aportam tempo e
recursos) possam buscar as fontes de recursos para executá-lo caso não os
tenham em suficiência. Projetos podem contar tanto com recursos próprios
(dos sócios do projeto ou da empresa que o pretende empreender) quanto de
terceiros (CASAROTTO e KOPITTKE, 2000). As pessoas ou empresas que
passarem a fornecer recursos para o projeto, considerados aqui como
investidores, o farão tendo expectativas tanto para o retorno quanto para o
risco do projeto, surgindo disto, então, a necessidade de acompanhar seu
desenvolvimento para que tais expectativas se tornem realidade. Logo, tanto
os gestores do projeto quanto os investidores devem se preocupar com o
desempenho operacional e financeiro do projeto, usando, dentre outras
ferramentas, o gerenciamento de riscos, porém, cada um sob a sua ótica.
Gestores estão observando o projeto sob a ótica de quem está fazendo parte
da sua organização interna. Enquanto isso, investidores observam o projeto
como quem está externo ao projeto. Esta diferença de pontos de vista pode
gerar conflitos entre a direção para a qual os gestores estão levando o projeto
e a que os investidores esperam. Apesar disso, tanto gestores quanto
investidores são essenciais ao projeto, sem recursos não é possível custear
capital permanente e capital de giro e, sem gerenciamento de projetos, não se
consegue concluir o projeto de forma otimizada.
Este capítulo aprofunda a discussão iniciada neste parágrafo e ainda,
estuda e discute Governança Corporativa e o seu papel na interface entre o
22
gerenciamento de riscos de investidores e gestores, servindo de base teórica
para o desenvolvimento do modelo desenvolvido no Capítulo 3.
2.1 CONTEXTO BRASILEIRO
No Brasil a necessidade por investimentos na indústria de infra-
estrutura torna-se explícita sempre que o país cresce, aumentando o consumo
de energia elétrica e combustíveis, e a importância de estruturas para escoar a
produção e trazer insumos. Além disso, ao evoluir seu nível de civilização,
aumentam-se as exigências ambientais e de melhorias na qualidade de vida
nas cidades, por exemplo, pelo fornecendo água de qualidade para o consumo
e realização do tratamento de esgotos e outros rejeitos. Para a energia
elétrica, tendo-se como perspectiva de crescimento de 5% ao ano do Produto
Interno Bruto (PIB), faz-se necessário ampliar a geração de energia elétrica em
5,5%, segundo projeção feita pela Empresa de Pesquisa Energética (EPE,
2008), até o ano de 2017. No sul do país, esta necessidade é um pouco
menor, de 4,3% ao ano, enquanto no norte, esta necessidade passa para 8,1%
ao ano. Segundo o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico (BNDES,
2008), a ampliação da infra-estrutura promove a redução de custos, aumento
da produtividade, aprimoramento da qualidade dos bens e serviços da estrutura
produtiva e consolidação da integração regional.
Para fazer frente a estas necessidades tanto os governos devem
dedicar maior “fatia” de seus orçamentos ao desenvolvimento de infra-estrutura
quanto devem ser criadas condições para o investimento privado no setor. A
participação privada teve impulso importante com a Lei 8,987, de 1995, que
tratava da Concessão de Serviços Públicos. Apesar da lei, as regras de
atuação vêm sendo desenvolvidas ao longo dos anos, paralelamente ao
desenvolvimento de projetos nos diversos setores da infra-estrutura nacional,
como o de Gás e Petróleo, Tratamento e Água e Rejeitos, Geração e
Transmissão de Energia Elétrica dentre outros. A indefinição das regras junto
com a suas modificações ao longo do tempo vem acarretando riscos políticos e
de regulamentação ao investimento, conforme disserta Catapan (2005). O Sul
do Brasil, embora não conte com grandes projetos no setor de petróleo e gás,
23
como os estados do Rio de Janeiro e São Paulo, é uma região de grande
geração de energia elétrica. Esta geração dá-se, principalmente, pelas suas
usinas hidrelétricas, mas também com fontes alternativas e renováveis, como
as usinas “Eólicas” e projetos como a Lages Bioenergética, descrita no item 4.2
deste trabalho.
2.2 OS PROJETOS
2.2.1 Definições e Classificação
A palavra projeto, em idioma português pode induzir ao entendimento
de coisas diferentes. Na linguagem coloquial seu entendimento depende
bastante do contexto no qual é citada. Muitas vezes ouve-se o projeto como
sendo os planos, desenhos e especificações técnicas de engenharia e
arquitetura, como por exemplo: para planta baixa de uma casa, diz-se, o
projeto da casa. Por outro lado, muitas pessoas falam em, por exemplo,
projeto de vida, que dá uma idéia de “o que se pretende para a própria vida”,
por exemplo, um jovem casal pode fazer planos para seu futuro, e dizer que
este é seu projeto de vida.
Ambos os entendimentos sobre a palavra projeto são interessantes e
podem ajudar nas definições iniciais sobre projetos. O primeiro está
relacionado às especificações técnicas e à natureza de algo: uma casa, um
prédio, um carro, etc. O segundo nos lembra o planejamento de ações futuras
em busca de um objetivo, isto é, como o casal pretende conduzir suas vidas
para conseguir, supostamente, uma vida com conforto e prosperidade.
Saindo do coloquial, entra-se no âmbito profissional e acadêmico onde
são encontradas diversas definições que dificilmente fogem desses
entendimentos coloquiais, quando considerados juntos. Isto é, projeto sempre
está ligado a algo que aqui se chama de produto (bem ou serviço) e a um plano
de execução para se obter tal produto.
Com uma filosofia bastante prática, o Project Management Institute -
PMI (2000) afirma que um projeto é um esforço temporário realizado para criar
24
um produto ou serviço único. Casarotto, Castro e Fávero (1999, p 19) já têm
uma abordagem mais acadêmica, advinda do conceito de sistemas de INPE
(1973). Casarotto, Castro e Fávero definem projeto como sendo um conjunto
de atividades interdisciplinares, interdependentes, finitas, não repetitivas,
visando um objetivo com cronograma e orçamento preestabelecidos. Onde a
atividade é o conjunto mínimo de esforços para os quais é possível definir
responsabilidades, alocar recursos e controlar custos, de forma a gerenciar sua
execução.
Projetos de infra-estrutura são projetos de saneamento, edificações,
transporte, planejamento urbano e regional, energia, comunicações entre
outros. Este trabalho está relacionado à indústria de infra-estrutura, mais
especificamente em grandes projetos, com complexidade técnica e
administrativa, podendo envolver diversos subprojetos de áreas diferentes,
participantes internos e externos, com grandes necessidades de capital e ainda
requerendo o uso intensivo de técnicas para serem bem geridos. Normalmente
a expressão “grande” está relacionada a algum delimitador de investimento, por
exemplo, tantos milhões de dólares ou reais. Esta tese não está preocupada
com tal delimitador e mais com as características técnicas e organizacionais do
projeto, conforme citado na segunda frase deste parágrafo.
Projetos podem ser subdivididos em subprojetos que por sua vez
podem ser subdivididos em macro-atividades e atividades. Englobando vários
projetos, existem os programas, que são empreendimentos de longo prazo
normalmente constituídos diversos projetos. Por exemplo: um programa de
aumento da capacidade energética do país pode ser constituído por diversos
projetos de hidroelétricas, termelétricas, e fontes de energia alternativa,
objetivando dar segurança energética ao país durante uma ou mais décadas.
2.2.2 Organização
Projetos podem ser empreendimentos de particulares, de sociedades
públicas, privadas ou mistas (de capital público e privado); nacionais ou
transnacionais.
25
Seguindo a classificação de Casarotto, Castro e Fávero (1999, p. 30)
um projeto pode estar submetido a uma empresa de regime permanente –
empresa comercial, industrial ou de prestação de serviços tendo um ciclo de
produção contínuo, definido pelo ciclo fiscal; ou a uma empresa de projetos
que, embora possa seguir o ciclo fiscal anual, tem seu ciclo real dependendo
da sua carteira de projetos. Ainda, projetos podem existir “isoladamente”, não
fazendo parte dos processos de uma outra empresa, existindo uma empresa
especificamente para o projeto, o que se chama de Sociedade de Propósito
Específico – SPE, objeto de estudo desta tese.
Projetos empreendidos em empresas de processo contínuo têm,
primariamente, como objetos de trabalho:
• o desenvolvimento de produtos;
• as ampliações e modificações nas linhas de produção e infra-
estrutura geral;
• a obtenção de certificações, implementação de novas políticas, e
outros projetos.
Tais empresas, tradicionalmente podem organizar o desenvolvimento
de seus projetos estruturando-se de acordo com as suas diversas funções,
sendo esta a organização funcional; podem se estruturar puramente por
projetos, não havendo setores dentro da empresa e sim projetos; e ainda
podem estar organizadas matricialmente, mesclando as duas formas
organizacionais anteriores.
Projetos empreendidos por empresas organizadas puramente por
projetos ou por Sociedades de Propósito Específico (SPE), têm objetos de
trabalho relativos ao setor do qual pertencem, como por exemplo:
• pontes, estradas, unidades geradoras e distribuidoras de energia,
unidades de tratamento de água e afluentes, pertencentes ao
setor indústria de infra-estrutura;
• construção de condomínios residenciais ou comerciais,
horizontais ou verticais, loteamentos entre outros
desenvolvimentos do setor da construção civil;
26
• festas, shows, congressos e conferências do setor de eventos;
entre outros.
As SPE citadas anteriormente são Sociedades por Ações (S/A) ou
Sociedades Limitadas – Ltda. criadas especificamente para um projeto, sendo
responsabilizada pelos diversos encargos do projeto Santa Catarina (2003, p.
16). Determinados projetos exigem, em função de necessidades dos arranjos
de negócio criados para o projeto e exigências da lei, que se crie uma empresa
específica, sendo esta empresa e seus sócios responsáveis pelo projeto.
Conforme citado em (Santa Catarina. 2003, p. 16), geralmente é uma
Sociedade Anônima – S/A, podendo ser de capital aberto ou fechado. Para
casos com estruturas organizacionais menos complexas ou por conveniência
dos investidores, pode ser simplesmente uma Ltda. Tem seu capital
constituído por empresas que tenham interesses nos ativos que serão
constituídos e gerados pelo projeto. Ainda, podem fazer parte dessa
sociedade, fornecedores de matérias-primas e serviços que, em alguns casos,
para garantir participação no fornecimento, precisam entrar no projeto como
investidores de capital. Os investidores de capital que tiveram a iniciativa de
iniciar o projeto, geralmente empresas de engenharia atuantes especificamente
em um setor, são chamadas de patrocinadoras do projeto.
A SPE constitui a empresa do projeto. Isto é, uma entidade contábil
que é criada com a finalidade de servir às necessidades operacionais, legais e
financeiras do projeto. É um dos instrumentos que caracterizam uma forma de
estruturar financiamentos chamada pelo termo anglicano, o Project Finance.
Para tal tipo de projeto, a SPE é chamada também de Empresa Veículo, por
ser a responsável por “conduzir” o projeto aos seus objetivos (SANTA
CATARINA. 2003, p. 99). Embora as SPE estejam sempre presentes em
Project Finance elas são utilizadas também em outros tipos de projetos, muitas
vezes por exigência do poder público concedente, estando muito presentes nas
Parcerias Público Privadas – PPP. Tais parcerias são regidas pela Lei Federal
11.079/04, tal lei vincula a concessão de direitos de exploração de serviços
públicos à criação da SPE. Uma das razões da utilização de SPE ocorre pelo
fato do poder concedente exigir que empresas não outorgadas como
participantes do setor da concessão constituam tal sociedade para poder
participar receber concessões no setor.
27
As SPE, conforme citado por Bonomi e Malvessi (2002, pg. 76), podem
ser criadas para desenvolver projetos com escopos como: construir e transferir;
construir, alugar e transferir; construir, operar e transferir; construir, possuir e
operar; construir, transferir e operar; realizar ampliação e operar; modernizar,
operar e transferir ou ser dono. Isto é, tais empresas podem englobar mais ou
menos funções em função das exigências do poder concedente.
A criação de tal empresa, apesar das burocracias exigidas, pode
facilitar a busca de recursos para o projeto por algumas razões, dentre elas:
• separa a organização, ativos e capacidade de crédito do projeto
das instituições que o estão empreendendo;
• permite, quando da constituição da empresa, que investidores
participem da empresa como proprietários através do Contrato
Social ou Estatuto e;
• facilita a emissão de debêntures e a realização de outras
operações de mercado, fontes usuais de recursos para projetos
de infra-estrutura e energia.
Os objetivos de um projeto são os aspectos mais importantes de sua
organização e, para projetos de infra-estrutura, tais objetivos ganham outras
dimensões, conforme é dissertado a seguir.
2.2.3 Objetivos
Os objetivos são o “norte” do projeto. Casarotto, Castro e Fávero
(1999, p. 47) citam que os projetos possuem três objetivos básicos: produto,
prazo e preço, como se pode perceber implícito na definição de projetos citada
no item 2.1. por tais autores. Como muitos projetos fazem parte de
organizações complexas, outros objetivos podem ser identificados.
As entidades que empreendem os projetos não raro o fazem
interagindo com outras entidades. Estas entidades podem ser associações
trabalhistas, empresas fornecedoras de insumos, clientes, governo local,
governos de países clientes ou fornecedores, bancos, dentre outros, formando,
uma comunidade em torno do projeto. A figura a seguir mostra os principais
participantes de uma comunidade de Project Finance, assim como seus
28
respectivos objetivos. A comunidade criada ao redor de um projeto deste tipo
serve para ilustrar os objetivos de cada participante de projetos de infra-
estrutura em geral.
Figura 1. Principais integrantes do projeto e seus interesses na SPE.
Fonte: Santa Catarina (2003, p. 66).
Os patrocinadores estão preocupados com a distribuição dos
dividendos resultantes do fluxo de caixa líquido, ou com o fornecimento dos
produtos gerados pelo projeto (em algumas ocasiões, os patrocinadores obtêm
seu retorno através da aquisição do que é produzido pelo projeto, como, por
exemplo, energia elétrica no caso de grandes consumidores deste insumo).
Os credores estão preocupados em obter os juros e a amortização do
principal dos recursos emprestados, e para isto visualizam a capacidade de
pagamento do projeto – como em qualquer outro financiamento. Há projetos
em que a remuneração dos financiadores é dada, também, em função dos
fluxos de caixa líquidos operacionais, como geralmente ocorre quando os
credores aceitam fazer parte da sociedade, correndo maiores riscos, exigindo
maiores retornos.
O governo anfitrião e os clientes estão preocupados em obter os
produtos previstos pelo projeto em tempo, quantidade, custo e qualidade
esperados. Ainda, o governo buscará sempre, aumento das receitas fiscais,
Patrocinadores Credores
Debenturistas
Clientes
SPE
Fornecedores
Governo
anfitrião
Dividendos e
produção
Juros e
amortização
Quantidade e
preço
Quantidade,
qualidade, preço e
tempo
Remuneração e
amortização
Impostos e
29
desenvolvimento social e econômico, como emprego e infra-estrutura. Os
fornecedores querem que a matéria-prima por eles fornecida, seja remunerada
também conforme o esperado.
Todos estes participantes externos, à exceção dos patrocinadores,
podem ser entendidos como os steakholders do projeto, seguindo a visão de
Turnbull(1997).
2.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS
O planejamento e controle dos projetos é a base para o seu
gerenciamento de riscos e por isso é necessário dar destaque a tais atividades
nesta tese.
Planejar é antever as diversas possibilidades que o futuro reserva,
identificando atividades e estimando os esforços necessários para atingir as
situações desejadas, verificando as possibilidades indesejadas e analisando a
conveniência ou não de implementar o planejando. Planejar é preciso.
Embora o planejamento não possa garantir o sucesso de um projeto, a falta de
planejamento pode praticamente decretar a sua falha (Devir, 2003). O controle
é o acompanhamento da execução do que foi planejado, comparando o
previsto com o realizado em cada uma das atividades, comparando índices e
padrões pré-estabelecidos, fornecendo informações, permitindo a
realimentação do planejamento e a tomada de decisões em momentos
oportunos. De maneira sintética, Welsch (1983, p. 41) define controle como
sendo a ação necessária para verificar se os objetivos, planos, políticas e
padrões estão sendo obedecidos.
Há diversos modelos de planejamento e controle de projetos, seguem a
alguns deles. INPE (1973, p. 27) fornece um modelo de planejamento para
projetos que, embora tenha sido desenvolvido há muitos anos, continua sendo
bastante interessante. Tal modelo tem como base a engenharia de sistemas, e
é caracterizado como um processo iterativo em que a definição do projeto deve
caminhar junto com o desenvolvimento da solução, sendo esta atingida dentro
das limitações planejadas de custo e tempo. Segundo o modelo de
planejamento apresentado, há que se responder três perguntas: O que
30
conseguir?, Como conseguir? Quando conseguir? Para cada uma destas
perguntas são definidas as etapas de planejamento que, devem se executadas
de forma iterativa. Este modelo possui praticamente tudo o que os modelos
mais recentes possuem, porém, utilizando terminologias características do
grupo de pesquisa que o desenvolveu e referentes a época de seu
desenvolvimento. Teve como base os modelos de desenvolvimento de
projetos da engenharia espacial norte americana.
Casarotto, Castro e Fávero (1999, p. 49) elaboraram um modelo
baseado no modelo anterior, dizendo, assim como Welsch (1983, p.41) que o
controle e o planejamento são atividades indissociáveis, não sendo possível
controlar algo que não foi planejado, não adiantando também, elaborar um
planejamento sem controlar a sua posta e prática. Tal modelo é constituído de
algumas fases, dentre elas: 1) Elaboração de um plano sumário; 2)
Planejamento técnico; 3) Planejamento administrativo; 4) Controle técnico e
administrativo. Deste modelo é importante manter em mente que projetos
contam, então, com questões administrativas e técnicas, questões estas que
definem em geral os dois pilares sobre os quais os projetos estarão
alicerçados.
O PMI também sugere um modelo para planejamento e controle
(PMBOK, 2004). Para tal instituto, o projeto é composto por processos. Há
processos orientados ao gerenciamento do projeto e processos orientados ao
desenvolvimento do produto, que é o objeto do projeto, algo semelhante ao que
Casarotto (1999) menciona de Planejamento e Controle Administrativo e
Técnico. Os processos anteriormente mencionados são agrupados em
Processos de Iniciação, Processos de Planejamento, Processos de Execução,
Processos de Monitoramento e Controle e os Processos de Encerramento.
Estes grupos de processos são compostos por processos específicos de cada
grupo. O grupo de processos de planejamento inclui diversos processos,
dentre eles: planejamento do escopo; criação da estrutura analítica do projeto;
definição e sequenciamento das atividades; planejamento de recursos;
elaboração do cronograma; orçamento de custos; planejamento da qualidade;
planejamento organizacional; formação da equipe; planejamento das
comunicações; planejamento, identificação, análise de riscos; planejamento de
compras e aquisições. Já o grupo de processos de monitoramento e controle
31
visa evitar que o projeto se desvie dos objetivos pretendidos e inclui alguns
processos dentre eles: monitoramento e controle do projeto; controle das
alterações de escopo; controle do cronograma; controle de custos; controle de
qualidade; relatório de desempenho; monitoração e controle de custos;
administração de contratos.
Possi (2004, p. 31) afirma que no gerenciamento da rotina do projeto
são bastante aplicados os conceitos do ciclo do PDCA de controle de
processos – Planejar, Executar, Verificar, Atuação Corretiva. Tal ciclo é
aderente com os modelos acima descritos. São feitos os planejamentos, o
projeto é posto em execução e o planejamento é confrontado com a realidade,
controlando os desvios, re-planejando em função das mudanças ocorridas.
Se o planejamento for traduzido em termos financeiros têm-se o
planejamento financeiro do projeto que, de uma maneira geral têm que
contemplar os investimentos necessários, as entradas e saídas operacionais e
não operacionais e custos administrativos e financeiros. O item a seguir
explora a fundo o planejamento financeiro como fazendo parte das finanças
dos projetos.
2.4 FINANÇAS DE PROJETOS
Esta tese trabalha o investimento em projetos de infra-estrutura e, ao
se analisar atividades de investimento, não há como não se falar de finanças.
As finanças de projetos é o conjunto das teorias, métodos e ferramentas
aplicados para planejar e controlar diversos parâmetros financeiros de
interesse do projeto e da comunidade existente em seu entorno. As finanças
de projetos surgem como parte das finanças corporativas e, devido a algumas
especificidades da gerência de projetos e das empresas que lidam com
projetos, passa-se a considerar uma abordagem da gestão de projetos para as
finanças.
As empresas de projetos ou as empresas que lidam com projetos e os
demais participantes da comunidade criada ao redor do projeto estão inseridos,
então, nos sistemas financeiros dos países nos quais se fazem presentes. O
Sistema Financeiro de um país é o conjunto de entidades públicas e privadas
32
que possuem algum papel nas finanças de um país. No Brasil, no Sistema
Financeiro Nacional, há as autoridades monetárias que são o Conselho
Monetário Nacional (CMN) e o Banco Central do Brasil (BACEN); as
autoridades de apoio que são o Banco do Brasil, a Caixa Econômica Federal
(CEF), a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e o Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES); e ainda, as instituições
financeiras, como os Bancos Comerciais, os Bancos de Desenvolvimento, as
Cooperativas de Crédito, os Bancos de Investimento entre muitas outras
instituições. Inserir-se nestes sistemas significa fazer uso da moeda corrente,
dos serviços das instituições financeiras, buscar financiamento, em fim,
viabilizar todas as transações financeiras do projeto. Toda esta interação
contextualiza o ambiente financeiro no qual os projetos e as empresas de
projetos estão inseridos. Interessa diretamente as finanças dos projetos na
definição de diversos fatores que influenciam no planejamento e o andamento
financeiro do projeto.
A execução do projeto corresponde ao desenvolvimento das atividades
previstas e ao atendimento das emergentes do projeto (atividades que não
foram previstas do planejamento inicial, LOVERA, 2005). Tais atividades
geram e consomem recursos tendo impacto nas entradas e saídas de caixa,
sobre o qual são calculados os parâmetros econômicos e financeiros que
podem repercutir nos objetivos do projeto e de sua comunidade. Modelos
financeiros para projetos são construídos levando em consideração muito mais
incertezas do que os modelos financeiros de corporações que funcionam
continuamente, uma vez que não dispõem de repetição alguma para a sua
evolução, dependendo apenas da capacidade dos gestores em adaptar o
conhecimento prévio às novas aplicações. Apesar disto, como foi dito, as
finanças de projetos fazem parte das finanças corporativas, por esta razão,
disserta-se aqui sobre o planejamento financeiro tradicional das finanças
corporativas, a seguir, retorna-se às finanças de projetos, utilizando esta como
base. Os princípios das finanças corporativas, embora sejam bem
disseminados dentre os profissionais e acadêmicos desta área, nem sempre
são conhecidos pelos profissionais de gerenciamento de projetos, por isso esta
tese se estende um pouco sobre tais conceitos básicos.
33
O objetivo principal das finanças corporativas é maximizar o valor da
empresa, isto é, dado um valor investido, obter o máximo de retorno para os
investidores. Pensando nisso, Ross, Westerfield, Jeffrey. (2002, p. 24) afirmam
que as finanças corporativas podem ser vistas como o estudo de três questões
principais:
1. Em que ativos de longo prazo a empresa deve investir? Isto é,
quer-se conhecer qual o orçamento de capital, descrevendo o
processo de realização e gestão de investimentos em ativos a
longo prazo.
2. Como poderia a empresa levantar recursos para realizar os
dispêndios de capital? A resposta desta pergunta envolve a
estrutura de capital da empresa, ao definir se os recursos
utilizados serão próprios ou de terceiros.
3. Como devem ser geridos os fluxos operacionais de caixa em
curto prazo? Tal questão está fortemente ligada ao dia-a-dia da
empresa e às necessidades de capital de giro líquido.
Ross, Westerfield, Jeffrey. (2002, p. 589) afirmam que o planejamento
financeiro deve estabelecer os métodos pelos quais as metas financeiras
devem ser atingidas, sendo uma declaração do que deve ser feito num período
futuro. A elaboração de um modelo de planejamento financeiro possui diversos
“ingredientes”, encontrados frequentemente nos planejamentos financeiros de
diferentes empresas, entre eles:
1. Previsão de vendas. Todos os planos financeiros exigem uma
previsão de receitas caso elas existam.
2. Demonstrações projetadas. Conforme já citado anteriormente,
o plano financeiro toma como base o balanço patrimonial, o
demonstrativo de resultados e a demonstração de origens e
aplicações, para projetar os demonstrativos futuros.
3. Necessidades de ativos. Descreve os gastos de capital
projetados.
34
4. Necessidades de financiamento. O planejamento deverá contar
com um plano de obtenção de recursos, demonstrando o nível de
endividamento esperado e as diversas formas de obtenção dos
recursos.
5. Variável de fechamento. É uma variável escolhida para tornar
compatível a taxa de crescimento do demonstrativo de resultados
e do balanço patrimonial.
6. Premissas Econômicas. O plano deve enunciar explicitamente
o ambiente econômico que a empresa espera vigorar durante o
prazo do plano.
Ross, Westerfield, Jeffrey. (2002, p. 596) concluem dizendo que o
planejamento financeiro força a empresa a refletir sobre o futuro e a fazer
previsões, envolvendo os seguintes elementos:
1. Construir um modelo financeiro da empresa.
2. Descrever diferentes cenários de evolução futura, desde o
pior até o melhor.
3. Usar os modelos para elaborar demonstrações financeiras
projetadas.
4. Simular o modelo sob diversos cenários (fazer análise de
sensibilidade).
5. Examinar as implicações financeiras de planos
estratégicos.
O ponto de partida para o planejamento financeiro de projetos é o
mesmo do mostrado para as finanças corporativas. Querem-se definir as
estruturas necessárias, os investimentos, as fontes de recursos financeiros e a
maneira como os fluxos operacionais serão gerados e geridos. Realizadas tais
definições, é elaborado o modelo financeiro, são feitas as projeções financeiras
levando em consideração os possíveis cenários para o projeto para então,
definir as configurações mais interessantes para se alcançar os objetivos.
O fluxo de caixa previsto é peça fundamental no planejamento
financeiro do projeto uma vez que é nele que se visualiza e calcula o valor do
35
projeto e outros parâmetros financeiros. O planejamento financeiro realizado
dentro das finanças de projetos tem como principal atividade fazer projeções
financeiras, avaliando-as após. Fazer tais projeções significa tentar prever o
comportamento financeiro da organização durante o período de análise. Como
isto tudo não passa de tentativas de prever o futuro, após feitas tais projeções
restarão dúvidas quando o quão fiel estas serão com a realidade dos projetos
em análise. Pensando em trabalhar da melhor maneira possível tais dúvidas,
surge a gestão de riscos, que trata das incertezas pendentes nas projeções.
Este tema é abordado no item seguinte onde é feita uma revisão bibliográfica
sucinta sobre o assunto, destacando conceitos, metodologias, pontos de vista e
discutindo criticamente tais assuntos que serão a base para o desenvolvimento
desta tese.
2.5 GERENCIAMENTO DE RISCOS
Este capítulo partiu do gerenciamento de projetos onde foram
enunciadas as suas definições, características, métodos de planejamento e
controle. Na seqüência, dissertou-se sobre as finanças de projetos que,
apoiadas nas Finanças Corporativas, dimensionam o orçamento e a estrutura
de capital, fazendo a projeção e a avaliação do fluxo de caixa. Neste item são
feitas diversas considerações sobre a gestão de riscos, incluindo
conceituações sobre riscos e incertezas, métodos e ferramentas de análise,
controle e mensuração dos riscos. Os modelos de gerenciamento de riscos
encontrados na maioria das publicações são focados ou no gerenciamento de
projetos ou nas teorias de diversificação de carteiras e de precificação de
ativos. A grande contribuição desta tese nesta área de conhecimento é
visualizar tais perspectivas conjuntamente. Gestores do projeto o conduzirão,
farão o planejamento financeiro e terão a avaliação do desempenho econômico
e financeiro do projeto praticamente como “produto final” a ser entregue aos
investidores. Os investidores, por outro lado, tomarão as informações dadas
pelos gestores de projetos como parte dos dados de entrada para os seus
modelos de análise de retorno e risco. Neste trabalho não se está fazendo
distinção entre as palavras gestão e gerenciamento, por isso, quando se fala
36
em gerenciamento de riscos ou gestão de riscos, se está falando da mesma
coisa.
A consideração das incertezas nos projetos tem implicações muito
importantes tanto em função da qualidade dos dados de entrada quanto para a
aceitação dos pontos de vistas utilizados na elaboração dos métodos utilizados
para análise e planejamento do projeto. Bussey (1978, p. 335) afirma que
quando se passa a considerar condições de incerteza e de mercados não
perfeitos, podem-se considerar dois tipos de conseqüências: a mudanças no
fluxo de caixa atual em comparação com o que foi previsto e as mudanças nas
taxas de desconto aplicadas a estes fluxos de caixa. Tais conseqüências
afetam o planejamento financeiro do projeto fazendo com que gestores de
projetos busquem compreender as condições de incerteza, buscando
condições de contorno que possibilitem modelar um planejamento realista do
projeto. Indo ainda mais longe, o Turnbull Guidence (2005) coloca que parte
da obtenção do lucro é uma recompensa pela capacidade de assumir riscos.
Tal capacidade está relacionada, em parte, a um eficiente gerenciamento de
riscos.
2.4.1 Definições e Características
Neste trabalho se considera a gestão de riscos como sendo o conjunto
de ações empreendidas para identificar riscos e incertezas, prevendo
conseqüências no planejamento e as ações necessárias para que o projeto
atinja seus objetivos.
Antes de se trazer outras definições para o gerenciamento de riscos é
primordial definir incerteza e risco. Tais definições surgem de diversos
trabalhos das áreas de análises de investimento, análises de projetos,
gerenciamento de projetos, finanças de projetos, economia da engenharia,
gestão de carteiras, finanças corporativas, entre outras áreas que costumam
fazem uso de tais definições. O tema gera controvérsias, fazendo com que
estas definições variem bastante, porém, não se quer com isso dificultar o
entendimento do trabalho e sim, compreender os contextos que motivaram tais
definições e as diversas perspectivas para o tema.
37
2.4.1.1 Risco e Incerteza
As possíveis diferenças entre estas duas palavras estão relacionadas à
habilidade para se lidar com a falta de informações sobre eventos futuros.
Para Night (1921), muitas mudanças podem ocorrer com regularidade
suficiente tornando-as praticamente previsíveis enquanto outras não. Alguns
autores como Casarotto e Kopittke (2000, p. 338) e PMI (2002, p. 127) dizem
que riscos são eventos futuros praticamente previsíveis (pela existência de
informações suficientes), enquanto incertezas são imprevisíveis (pela falta de
informações). Bussey (1978, p. 334), Dixit and Pindyck (1993, p. 3), utilizam
ambas palavras para eventos futuros nos quais não se conhecem as saídas,
sem fazer nenhuma distinção sobre o nível de previsibilidade dos eventos.
Apesar dessas divergências encontradas, gestores de projetos devem lidar
com eventos futuros tendo ou não evidências que os levem a uma distribuição
de probabilidades. Ainda, eles terão que lidar com eventos com diferentes
graus de previsibilidade, indo além da consideração binomial de eventos
previsíveis ou não, sem falar que há estudos indicando que o conceito de
evidência muda entre os indivíduos, fazendo com que tenham percepções
diferentes sobre os riscos. Em função disso, este trabalho não faz distinção
entre as duas palavras.
2.4.1.2 Gerenciamento de Riscos
Segundo o PMI (2002, p. 127), o gerenciamento de riscos é um
processo sistemático de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto,
incluindo a maximização da probabilidade e conseqüência de eventos positivos
e minimização da probabilidade e conseqüência de eventos adversos aos
objetivos do projeto. Para Kerzner (2003, p. 196), o gerenciamento de riscos é
uma forma organizada de identificar e medir os riscos e de desenvolver,
selecionar e gerenciar as opções para seu controle. Tal autor ainda
complementa dizendo que, a gerência de riscos nos incentiva a olhar para o
38
futuro, tentando antecipar o que pode dar errado, elaborando assim alternativas
estratégicas capazes de reduzir essa carga de risco. Projetos e empresas
podem estar sujeitos a diversos tipos de riscos, o item a seguir “abre” os riscos
em tipos com suas respectivas características e incidências.
No decorrer deste capítulo o gerenciamento de riscos será discutido
mais profundamente, tanto sobre o ponto de vista dos gestores de projeto
quanto sob o ponto de vista dos investidores.
2.4.2 Tipos de Riscos
A história da análise de riscos é antiga, já existindo a partir de 1700
(POSSI, 2004), e ao longo desta história, várias classificações foram utilizadas
para os riscos. A relevância de se observar diversas classificações se dá em
função de que as classificações em geral são feitas segundo diferentes pontos
de vista que, conforme observar-se a seguir, fazem “emergir” diferentes
aspectos sobre os riscos, facilitando a compreensão de tal fenômeno.
Inicia-se neste trabalho considerando dois trabalhos feitos em 1952 e
1954 para determinar duas dimensões que juntas representariam o risco total
de um ativo ou de um conjunto de ativos. Em 1952, Harry Markowitz elaborou
a teoria da diversificação das carteiras dizendo principalmente que, investir em
diversos ativos pouco correlacionados protege investidores dos riscos inerentes
aos ativos quando considerados isoladamente. Tal teoria não leva em
consideração o risco de determinado ativo ou de uma carteira de ativos em
relação ao mercado como um todo. Este risco não contemplando pela teoria
de Markowitz (1952) é contemplado pelo Modelo de Precificação de Ativos
(CAPM) de Sharpe (1964), que trata dos riscos sistemáticos, que não são
diversificáveis. Considerar as duas teorias de maneira conjunta é insumo para
a definição do risco total de um ativo segundo as duas componentes, conforme
mostrado a seguir.
• Riscos diversificáveis, ou não sistemáticos, referindo-se aos
riscos internos da própria organização, tais como greves,
ineficiências gerenciais, defasagens tecnológicas.
39
• Riscos não diversificáveis ou sistemáticos, sendo estes, os riscos
sobre os quais a empresa não pode exercer arbítrio, como
modificação das condições econômicas externas à empresa, e
modificação nas condições do mercado.
Estas duas componentes do risco são os primeiros passos para se
entender os tipos de riscos existentes. Bonomi e Mavesi (2002, p. 25) citam os
riscos de um projeto de forma semelhante, falando em Risco Sistêmico e Risco
Próprio (interno ao projeto ou empresa).
Em PMI (2002, p. 131) são citadas categorias de riscos, que segundo
tal referência, deveriam ser bem definidas e deveriam refletir fontes comuns de
risco para a indústria ou área de aplicação, conforme citado a seguir.
CATEGORIAS DE RISCOS NO GERANCIAMENTO DE PROJETOS
Riscos técnicos, qualidade ou desempenho – ligados à tecnologias complexas ou em
desenvolvimento, à definição de metas irreais de desempenho ou a mudanças nos padrões
industriais a serem seguidos pelo projeto. Isto é, conhecer se a tecnologia que se pretende utilizar
é adequada para o desempenho pretendido do projeto e se há condições de operá-la
adequadamente e a que custo.
Riscos de gerência de projeto, de operação e manutenção – tal como problemas de
planejamento de tempo e uso de recursos assim como outras falhas no planejamento e
gerenciamento do projeto. Nesta categoria foi incluída à classificação do PMI operação e
manutenção do projeto, caso faça parte do escopo do projeto a operação comercial, como é muito
comum em projetos de infra-estrutura.
Riscos organizacionais – como falta de aderência entre os objetivos do projeto e o esperado pela
organização, falta de priorização do projeto, alocação insuficiente de recursos. Os riscos
organizacionais, em projetos empreendidos por uma empresa tratam de problemas do projeto
dentro da empresa que o está empreendendo. Para grandes projetos, a parte organizacional mais
relevante está ligada à estruturação da empresa do projeto, os investidores e outros participantes
interessados, isto é, questiona-se a eficiência da forma de organização da comunidade do projeto.
Riscos externos – tais como mudanças nas leis e nas regulamentações ambientais, riscos
climáticos, riscos políticos, riscos rurais, riscos relativos às condições macro econômicas gerais,
como taxas de juros, câmbio, inflação.
Quadro 1. Categorias de Riscos no Gerenciamento de Projetos.
Fonte: do autor com base em PMI(2002).
Com base nestas categorias, Possi (2004, p. 389) “mapeou” os riscos
que, segundo ele, afetam os projetos. Neste “mapa” os riscos são divididos em
internos ou externos ao projeto. Os riscos internos são subdivididos em:
• não técnicos, que seriam os riscos relacionados aos contratos, à
administração de custos, prazos, falhas gerenciais, perda de
potencial e fluxo de caixa;
• técnicos, podendo ser estes gerenciais, projeto e execução.
40
Os riscos externos são subdivididos em:
• previsíveis, que são os econômicos (inflação, taxas de câmbio,
mercado, parceiros financeiros, etc), políticos (impactos sociais e
ambientais, desordem pública, etc), legais (leis, licenças
ambientais, etc) e operacionais (transporte, desabastecimento,
etc);
• imprevisíveis, que são os efeitos colaterais, desastres da natureza
e medidas reguladoras (por parte do governo).
O PMI (2002, p. 129) ainda divide os riscos em conhecidos e
desconhecidos. Estes últimos seriam os riscos que nem mesmo se sabe que
existem. Compreender isto é aceitar a limitação fundamental de qualquer
plano futuro, que é o fato de que jamais será possível saber tudo sobre o
futuro.
Smith (2003, p. 5) e IBP (2001) seguem uma linha da análise de riscos
sob o ponto de vista de financiadores e gestores buscando financiamento para
projetos grandes como gasodutos e plataformas de prospecção de petróleo,
dando uma visão bastante prática da realidade da gestão de riscos neste tipo
de projeto. A seguir é mostrada uma lista um tanto extensa mostrando o que
seriam os riscos-chave segundo tal ponto de vista.
41
RISCOS-CHAVE PARA PROJETOS DE INFRA-ESTRUTURA
Riscos de construção e desenvolvimento do projeto – incluindo riscos de finalização (prazo e qualidade do
produto); risco de exceder custos previstos; dificuldades de fornecimento de insumos para a implementação; risco
de baixa performance da planta; condições inesperadas de risco no terreno (rochas e outros obstáculos etc); risco
de capacidade financeira do contratado; e riscos de baixa qualidade de materiais, equipamentos e mão de obra
contratada para a obra.
Riscos de planejamento e preparação – podendo ser decomposto em riscos políticos e atrasos burocráticos; de
realização de pesquisas de opinião; de compras e fornecimentos em função da necessidade de realização de
licitações públicas; de dificuldades no processo de elaboração de aprovação dos acordos necessários por parte
das instituições envolvidas; do surgimento de custos extras relativos a novas exigências do poder público.
Riscos de implementação – incluindo riscos relativos ao país anfitrião; dificuldades cambiais e de disponibilidade
de moeda local para grandes pagamentos; dificuldades regulatórias; riscos de legislação insuficiente ou de difícil
previsibilidade.
Riscos de Acionistas – relativo ás possíveis mudanças de escopo em função da entrada de novos parceiros;
conflito de interesses; dificuldades dos integrantes do grupo em executar os papeis previstos e fornecer os
recursos adequados.
Riscos de localização – incluindo problemas com o terreno; acesso aos locais de trabalho; risco de condições
naturais problemáticas; atividades de alto risco nas regiões adjacentes; restrições de nível de ruídos e de horas de
trabalho que possam atrasar ou aumentar os custos.
Riscos tecnológicos – relativos à tecnologia nova; risco com tecnologias testadas; incapacidade do contratado
operar as tecnologias escolhidas.
Risco de suprimento de materiais primários ou combustíveis - com riscos de escolha incorreta de fontes de
suprimentos; de definição insuficiente dos contratos de suprimento; de insuficiência de matérias-primas nas fontes;
de preços de compra; de confiabilidade do crédito dos fornecedores; incapacidade de pagamento de penalidades
por suprimentos insuficientes.
Riscos de comercialização – incluindo ai, riscos de falta de capacidade para suprir demanda contratada;
dificuldades para entrega da mercadoria; risco de preço e de ajuste de preços de venda; risco de crédito dos
compradores; risco de não pagamento de penalidades caso da não compra das quantidades previstas em contrato.
Riscos de Mercado – em relação a capacidade e potencial do mercado; risco relativo aos concorrentes atuais e
futuros; de estabilidade do mercado; obsolescência da tecnologia dos produtos vendidos; de exclusividade de
concessão.
Riscos de operação e manutenção – relativos à capacidade e comprometimento dos responsáveis pela operação
em manter a planta disponível para a produção, com segurança no trabalho, dentro dos custos previstos e ainda, a
capacidade de pagar penalidades caso isto não ocorra.
Riscos de financiamento e cambio de moedas externos ao país de operação – incluindo, o risco de flutuação
das taxas de juros e de câmbio.
Ricos sócio-ambientais – relativos ao atendimento das normas ambientais vigentes; ao aumento das normas
ambientais no futuro; riscos de danos a terceiros; e restrições futuras na operação da planta.
Riscos políticos e de país – relativos à possibilidade dos financiadores e outras instituições participantes não
aceitarem atuar em determinado país.
Risco de consentimentos e aprovações – incluindo a falha na identificação das aprovações necessárias.
Riscos de seguros – relativos à definição insuficiente do escopo do seguro entre outros pontos.
Risco relativos ao banco responsável por manipular os empréstimos – destacando a disponibilidade das
estruturas necessárias para atender as exigências de obtenção dos fundos; a capacidade do banco para lidar com
as necessidades dos empréstimos.
Quadro 2. Riscos-chave para projetos de infra-estrutura.
Fonte: Smith (2003, p. 5) e IBP (2001).
Grimsey e Lewis (2002) fornecem uma lista semelhante a esta, para o
investimento em projetos de infra-estrutura, citando riscos: técnicos, de
construção, de operação, de receita operacional, de financiamento, de força
maior, políticos e regulatórios, ambientais, e de finalização do projeto. Picard e
Thouvenin (2005) também fornecem uma tipologia de riscos, sendo eles:
Técnicos de Exploração, Técnicos de Operação, Técnicos de Realização,
Técnicos de Estudos, de Conhecimento, Contratuais, de Seguros, Humanos e
Sociais, de Regulação, Políticos, de Financiamento e Organizacionais.
42
Desta classificação e ainda da anterior, de Smith (2003), para grandes
projetos de infra-estrutura no Brasil, pode-se dar destaque aos riscos políticos
e regulatórios. Muito das oportunidades de investimento no setor tiveram força
a partir da lei das concessões, Lei 8.987 de 1995, passando a estar sujeitas às
regulamentações tanto das concessões quanto de setores específicos, como é
o caso do Setor Elétrico Brasileiro (SEB). O SEB sofreu mudanças regulatórias
desde 1996, com a criação da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL)
até 2004, considerado o ano do “Marco Regulatório”, em que foi definido o
“Novo Modelo do Setor Elétrico” (CATAPAN, 2005). A mudança das
legislações durante o período de operação dos projetos muda as regras de
operação, representando riscos aos projetos.
Bonomi e Malvessi (2002, p. 26) comentam que em Project Finance -
uma forma comum de se estruturar o financiamento de grandes projetos – é
usual classificar os riscos conforme a capacidade de se mitigá-los (reduzir os
seus danos). Ele os classifica em: riscos estratégicos com coberturas
contratuais, que são riscos que podem ser mitigados revendo a prioridade
estratégica ou tomando cuidados jurídicos nos contratos; riscos seguráveis,
que são aqueles que podem ser cobertos com apólices de seguros; e riscos
com coberturas em derivativos, que podem ser, segundo os autores,
contratos de antecipação (em que se compra antecipadamente algo com um
preço pré-fixado) e contratos de opções (que dão direito ao titular comprar um
ativo por um preço predeterminado. Esta classificação, assim como o
gerenciamento de riscos sugerido por Smith (2003) e IBP (2001), conforme é
mostrado mais adiante, focam a análise de riscos mais em se precaver quanto
as possibilidades ruins do que em gerenciar a execução do projeto para evitar
os riscos.
Além destas classificações fornecidas por profissionais e acadêmicos
atuantes na área de finanças e gerenciamento de projetos, há ainda as
classificações das agencias de rating. Ross, Westerfield, Jaffrey (2002, p. 465)
afirmam que empresas pagam tais agências para classificar suas dívidas em
função do risco de crédito, estando tal risco principalmente ligado à
probabilidade de inadimplência da empresa e da proteção oferecida pelo
contrato de empréstimos em caso de inadimplência. Voltando ao que foi dito
anteriormente na sessão de estruturas básicas de projetos, alguns projetos
43
constituem empresas específicas, nestes casos, o rating é relativo ao crédito
desta empresa, sendo consequentemente, aplicável a toda estrutura de capital
do projeto, conforme pode ser verificado nos prospectos de emissão de
debêntures de Machadinho Energética S/A e Nova Marlim Participações S/A
(MAESA, 2000 e NovaMarlim, 2001). Projetos que não constituem uma
empresa própria não têm tal rating uma vez que o crédito em questão é o da
empresa que está empreendendo o projeto. Isto é uma das funções das SPE
ao permitir que os projetos tenham seu risco classificado separadamente dos
seus patrocinadores. A classificação quanto a estes riscos são muito
importantes, porém, não são livres de incertezas. A crise imobiliária norte-
americana que eclodiu em 2007 trouxe incertezas aos investidores que não
foram previstas pelas agências de classificação de risco. Este é um exemplo
de um novo risco e que justifica, ainda mais, a melhora nos mecanismos de
análise de riscos dos investidores.
O primeiro ponto de vista mostrado neste item é o da teoria clássica de
finanças, seguindo pelo ponto de vista da literatura de gerenciamento de
projetos que pode ser encontrada em livrarias comuns; passando por um
material mais restrito, utilizado pelos consultores na área de projetos e de
riscos para grandes projetos; e por fim, foram mostradas classes de riscos
segundo duas agências de rating, que classificam o risco dos títulos de dívida,
servindo de parâmetro de risco tanto para investidores institucionais (que
constituem corretoras de valores para investir recursos de várias pessoas ou
empresas) quanto para investidores não pertencentes a instituições de
investimento. De certa forma, pode-se levantar a hipótese de que tais pontos
de vista estão conectados uma vez que investidores podem utilizar a teoria
clássica de finanças para modelar suas carteiras de investimentos, tomando
como informação a classificação das agências de rating para acessar o nível
de risco de determinados ativos. A classificação de tais agências por outro
lado é de interesse também dos gestores de projeto que, buscando financiar o
projeto, esperam enquadrá-lo dentro de um rating que viabilize a obtenção dos
recursos a um custo interessante (considerando que dívidas de boa qualidade
necessitam menor retorno em juros). A seguir disserta-se sobre o
gerenciamento de riscos à perspectiva dos gestores de projetos e no item
44
seguinte a este, à perspectiva dos investidores, contextualizando melhor tal
hipótese.
2.4.3 Gerenciamento no Ponto de Vista dos Gestores do Projeto
O gerenciamento de riscos segundo esta perspectiva trabalha a nível
operacional, definindo os riscos a serem considerados, os procedimentos de
acompanhamento operacional, as equipes envolvidas, as responsabilidades de
cada participante, as ferramentas a serem utilizadas, as ações a serem
tomadas em cada possível ocorrência e demais procedimentos para garantir
que os objetivos do projeto sejam alcançados. Os estudos iniciam pelas
metodologias tradicionais de gestão de projetos – onde se busca cumprir
preço, prazo e produto – passando por análises mais complexas do contexto
que envolve o projeto, chegando por fim às preocupações com a sua
rentabilidade. Os projetos de infra-estrutura estudados nesta tese não
raramente têm seus investidores atuando como gestores, tais investidores
compartilham, então, do ponto de vista dos gestores.
Kerzner (2003, p. 197) diz que no passado, o gerenciamento de riscos
trabalhava apenas no sentido financeiro e de cronograma, aumentando o
orçamento do projeto e adicionando tempo ao cronograma para evitar faltas.
Os métodos PERT e CPM trouxeram importantes contribuições para o
gerenciamento de riscos em projetos. O CPM permite determinar o caminho
crítico e o tempo de término mais cedo e mais tarde do projeto. O método
PERT, ao inserir os tempos prováveis para a execução de cada tarefa,
considerando três condições de tempo (atraso, normal, adiantamento) e a
distribuição Beta para a determinação do tempo provável de término do projeto
(Casarotto 1999, p. 61). Na década de 90 o gerenciamento de riscos passou a
atrair mais atenções. Segundo Kerzner (2003, p. 197), em tal década, deu-se
muita atenção aos riscos técnicos, passando-se a visualizar as possíveis
dificuldades no desenvolvimento das tecnologias e ainda, a possibilidade das
tecnologias se tornarem obsoletas. Além da defasagem tecnológica, fatores
macroeconômicos, logísticos, políticos, financeiros e culturais interferem no
45
sucesso dos projetos de maneira que, modelos mais abrangentes também
surgiram recentemente, conforme os que são mostrados a seguir.
O gerenciamento de riscos está bastante ligado ao controle do projeto
em execução, porém, é também muito importante no planejamento para que
este esteja perfeitamente integrado as demais atividades do projeto. Picard e
Thouveni (2005) destacam isto ao dizer que o gerenciamento de riscos deve
ser posto em pratica no início da realização do projeto ou mesmo nas fases de
negociação e análise de viabilidade.
Há diversos modelos de gerenciamento de riscos sob este ponto de
vista, a seguir são apresentados dois modelos de gerenciamento que podem
ser considerados “Clássicos” pelo fato de serem gerais. A seguir é
apresentada uma metodologia adaptada à realidade de grandes projetos de
infra-estrutura. Tais modelos são considerados como pertencendo ao ponto de
vista dos gestores dos projetos uma vez que foram retirados da literatura de
gerenciamento de projetos e de estarem ligados às questões operacionais dos
projetos, o que não exclui a possibilidade de que alguns aspectos destes
modelos sejam explorados também por investidores. Disserta-se sobre três
modelos sob esta perspectiva e, por ultimo, faz-se um resumo destes modelos,
resumo utilizado como base para o desenvolvimento do modelo, no capítulo 3.
2.4.3.1 Modelo de gerenciamento de riscos do PMI
O modelo de gerenciamento de riscos do PMI (2002, p. 127) acaba
sendo bastante difundido dada a capacidade de dispersão do instituto que o
criou. Sob uma perspectiva geral, pode ser entendido através dos seguintes
processos:
46
PRINCIPAIS ETAPAS DO GERENCIAMENTO DE RISCOS SEGUNDO O PMI
Planejamento do Gerenciamento de Riscos - decidir como abordar e planejar a gerência de risco no
projeto;
Identificação de Riscos - determinar os riscos prováveis do projeto e documentar as características de cada
um;
Análise Qualitativa de Riscos – análise qualitativamente os riscos e condições para priorizar seus efeitos
nos objetivos do projeto;
Análise Quantitativa de Riscos – mensurar a probabilidade e impacto dos riscos e estimar suas implicações
nos objetivos do projeto;
Planejamento de Resposta a Riscos – desenvolver procedimentos e técnicas para aumentar oportunidades
e para reduzir ameaças de riscos para os objetivos do projeto;
Monitoração e Controle de Riscos – monitorar os riscos residuais, identificar novos riscos, executar os
planos de redução de risco e avaliar sua efetividade durante todo o ciclo de vida do projeto.
Quadro 3. Principais etapas do gerenciamento de riscos em projetos.
Fonte: o autor com base em PMI (2002).
Tais processos devem interagir com os processos das demais áreas de
conhecimento (Gerência da Integração do Projeto, Gerenciamento do Escopo
do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerência do Custo do
Projeto, Gerência dos Recursos Humanos do Projeto, Gerência das
Comunicações do Projeto, Gerência de Aquisições do Projeto), abrangendo
toda organização do projeto.
A maneira de abordar cada uma das etapas da análise mostradas
anteriormente é pela identificação dos dados necessários de entrada, das
ferramentas e técnicas a serem utilizadas e, por fim, dos resultados obtidos. A
seguir é dado destaque para a análise qualitativa e quantitativa dos riscos.
Na análise qualitativa, dentre outros procedimentos, destacam-se a
avaliação das probabilidades de ocorrência e o impacto dos riscos nos
objetivos do projeto (custo, cronograma, escopo, qualidade), sento os riscos
avaliados, de menor à maior impacto como: muito baixo, baixo, moderado, alto
e muito alto. A probabilidade de ocorrência é uma escala ordinal normalmente
variando entre 0 e 1, de nenhuma probabilidade de ocorrência e certeza de
ocorrência, respectivamente A análise quantitativa tem como objetivos:
determinar a probabilidade de alcançar um objetivo específico do projeto;
quantificar a exposição de risco para o projeto, quantificando a sua contribuição
relativa ao risco do projeto; identificar riscos que requerem maior atenção; e
identificar custos, cronogramas e objetivos de escopo realistas e factíveis. As
ferramentas e instrumentos a serem utilizados por esta análise são: entrevistas,
análise de sensibilidade, análise da árvore de decisão e simulação.
47
Com base tanto na análise quantitativa quanto na qualitativa de riscos,
é feito o planejamento de respostas aos riscos. Há quatro estratégias de
respostas aos riscos, sendo elas:
• evitar o risco – que é modificar o plano do projeto para eliminar o risco,
caso possível
• transferência de risco – que é passar as conseqüências e
responsabilidades de um risco para uma terceira parte;
• mitigação – que busca reduzir as conseqüências e/ou probabilidades
do risco;
• aceitação – é a decisão de não fazer nada para evitar o risco e sim,
preparar-se para as suas conseqüências em caso de ocorrência.
Como resultados do planejamento das respostas aos riscos, esperam-
se: plano de respostas aos riscos; identificação de riscos residuais, que
permanecem mesmo após empregadas as três primeiras estratégias citadas;
riscos secundários, que são riscos que surgem da implementação de uma
resposta ao risco; acordos contratuais; quantias de reserva de contingência
necessária; entre outros. Antes de seguir, vale ressaltar que outros autores
utilizam a palavra Mitigar, para praticamente todas as ações de tratamento de
riscos, como Bonomi e Mavessi (2002), por exemplo.
2.4.3.2 Modelo de Picard e Thouvenin
Um outro modelo, bastante semelhante em termos das suas fases
gerais, é o sugerido por Picard e Thouvenin (2005). A figura a seguir fornece
uma visão geral de tal modelo.
48
Figura 2. Processos de Gerenciamento de Riscos.
Fonte: Picard e Thouvenin (2005)
Este modelo é considerado clássico pelos autores, tendo sido aplicado
particularmente para o desenvolvimento de um sistema de gerenciamento de
riscos de sistemas de transporte público ferroviário. Foi desenvolvido e
validado para o projeto de construção de linhas de transporte para atender o
aeroporto internacional de Paris Roissy Charles de Gaulle.
Neste modelo a probabilidade de ocorrência e a gravidade são
quantificadas em escalas de 1 a 4. Quatro impactos foram considerados,
sendo eles:
• impacto no custo do sistema (custos operacionais);
• impacto no custo de infra-estrutura;
49
• impacto de atraso e;
• impacto de performance.
Tais riscos são hierarquizados em: riscos para os quais ações de
tratamento são indispensáveis ou prioritárias; riscos inaceitáveis, cuja ação
seja obrigatória; e por fim, riscos aceitáveis, em que uma ação de tratamento
não é necessária. Vale ressaltar que para facilitar o acompanhamento de cada
um dos riscos, é montado um painel com as principais informações, matrizes e
gráficos como um Tableau de Bord (algo como um painel de controle).
A seguir disserta-se acerca de um modelo de Smith (2005) que é um
modelo desenvolvido para grandes projetos do setor de energia.
2.4.3.3 Modelo de gerenciamento de riscos para grandes projetos de
energia.
Smith (2005, p. 2) traz uma metodologia de análise de projetos que
busca compreender o projeto em termos do seu escopo, inteligência
organizacional e objetivos para, a partir de então, examiná-lo em detalhes,
identificando as áreas-chave que possam afetar a sua construção e operação.
O escopo define até aonde vai o projeto, os objetivos aonde ele quer chegar e
a inteligência organizacional, a estrutura que deve ser montada para executá-
lo.
Tal metodologia faz uso de uma análise de riscos que tem como
principais atividades, identificar e quantificar riscos que possam ter um efeito
adverso no fluxo de caixa do projeto, alocando entre os participantes do
projeto a responsabilidade financeira pelos riscos que lhe cabem. Nesta
análise de riscos são utilizadas técnicas qualitativas e quantitativas para
examinar questões estratégicas e questões de detalhamento técnico, ambiental
e comercial segundo a perspectiva dos empreendedores de grandes projetos
buscando financiamento, influenciando tanto no seu planejamento quanto nos
seus procedimentos de gerenciamento do projeto. Projetos estruturados como
Project Finance se adaptam bem a tal metodologia pelas intensas
preocupações com a estruturação dos financiamentos. O conhecimento das
50
áreas-chave direciona a identificação dos riscos chave do projeto, conforme
citado anteriormente no item que discutiu os tipos de riscos.
Em Smith (2005) são citadas as três primeiras questões que serão
feitas por financiadores comerciais ao analisar as finanças de um projeto e que
tem a ver com suas visões de riscos:
1. Quais são as fontes de receita para o projeto? Eles buscam com
isso saber se as receitas estão garantidas em contratos ou o
projeto está sujeito a riscos de mercado relacionados às
quantidades, preços de venda e formas de reajuste.
2. Como os riscos políticos e de país anfitrião serão cobertos?
3. Que tipo de segurança existe para a flutuação entre as taxas de
câmbio das moedas com as quais são obtidas as receitas,
incorridos os custos operacionais, feitos os serviços das dívidas e
o fornecimento externo de matérias-primas?
Tais questões estão ligadas ao que é citado como sendo as principais
causas de dificuldades nos projetos, sendo estas:
• atrasos no projeto;
• aumentos de custos;
• fundos insuficientes;
• retorno líquido abaixo do necessário para manter a viabilidade do
projeto.
Dentre os benefícios obtidos com estes procedimentos, IBP (2001) cita
os que são mostrados a seguir.
• Maior realismo e consciência para os planos.
• Conhecimento dos pontos-chave com antecedência.
• Melhor preparação para negociações.
• Menor probabilidade de situações inesperadas.
Conforme já citado, uma das principais atividades desta metodologia
de análise de riscos é alocar os riscos entre os participantes. Isto faz bastante
sentido uma vez que foi desenvolvida para grandes projetos, subdivididos em
diversos outros projetos a serem executados por diversas equipes e empresas.
Para operacionalizar estes procedimentos existe um instrumento chamado de
51
matriz de responsabilidades, que define para cada risco suas respectivas
áreas, ações mitigadoras, a alocação dos riscos entre os participantes e o risco
residual do projeto. Responsabilizar-se por estes riscos, neste caso, significa
prover compensação financeira para qualquer modificação negativa no fluxo de
caixa líquido que tenha sido conseqüência nestes riscos. Tal instrumento deve
ser formalizado em contratos que incluem, inclusive, as “penalidades” impostas
aos participantes que não atenderem as exigências. A formalização em
contratos é uma das principais características desta metodologia.
2.4.3.4 Considerações sobre os modelos de gerenciamento de riscos
segundo os gestores de projetos.
Os modelos apresentados, quando considerados juntos, fornecem uma
visão bastante ampla do que é o gerenciamento de riscos sob o ponto de vista
dos gestores do projeto. Este item sumariza os modelos de gerenciamento de
riscos unindo etapas dos modelos e fazendo a intersecção de questões
exploradas por mais de um modelo. Das etapas resultantes, as de
Identificação e Registro dos Riscos; e a de definição das ações de tratamento
dos riscos são utilizadas como base para o desenvolvimento do modelo no
capítulo 3. Tais etapas estão diretamente ligadas ao diagnóstico da interface
entre o gerenciamento de riscos de gestores e investidores por ligar os
elementos de interface aos aspectos operacionais dos projetos.
PRINCIPAIS ETAPAS PARA O GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS
1. Definição formal de um plano de gerenciamento de riscos. É a etapa inicial, comum aos dois primeiros
modelos apresentados quando se deve planejar as atividades, recursos e funcionamento do gerenciamento de
riscos.
2. Identificação e Registros dos Riscos. Esta é a etapa mais básica dos três modelos;
3. Qualificação, quantificação e hieraquização. Esta é a fase de conhecer com o tanto de detalhes quanto
forem necessários, as características dos riscos, buscando probabilidades de ocorrência e graus de impacto sobre
os objetivos do projeto para, então, hierarquizá-los centralizando as ações sobre os riscos com a maior relação
impacto x probabilidade. O PMI traz duas fases, sendo a qualificação e quantificação. Smith (2005) simplesmente
fala em quantificar, financeiramente, os possíveis impactos dos riscos. Picard e Thouvenin (2005) trabalham com
uma fase de hierarquização, que, para tal, é necessário quantificar os riscos.
4. Definição das Ações de Tratamento de Riscos. As ações de tratamento de riscos estão relacionadas às
providências a se tomar quando os riscos já estão caracterizados, o PMI cita quatro estratégias para responder
aos riscos, sendo evitar, transferir, mitigar e aceitar. Quanto as ações, Picard e Thouvenin (2005) menciona os
riscos aceitáveis, os que devem sofrer ações prioritariamente e os riscos cuja ação seja obrigatória, mas, não
prioritária. Para os dois últimos, ainda define um responsável e que se faca um plano de ação. No modelo de
Smith (2005), a etapa vem a seguir da quantificação é a alocação da responsabilidade pelos riscos entre os
participantes do projeto.
5. Acompanhamento das Ações de Tratamento. Tanto o modelo de Picard e Thouvenin (2005) quanto o do
PMI mencionam etapas referentes ao acompanhamento dos riscos e das ações tomadas.
6. Quadro de Acompanhamento. O modelo de Picard e Thouvenin (2005) ainda trás uma etapa extra quando é
feito um balanço do gerenciamento de riscos do projeto, em que uma espécie de painel de controle (Tableau de
Bord) é montado para o acompanhamento.
52
Quadro 4. Principais etapas do gerenciamento de riscos para projetos.
Fonte: elaboração do autor.
O item 2.4.4, que segue a este, explora o ponto de vista dos
investidores em projetos.
2.4.4 Gerenciamento de Riscos Segundo Ponto de Vista dos Investidores
Sob este ponto de vista, o gerenciamento de riscos está apoiado sobre
a teoria clássica de finanças onde o risco é entendido da maneira como Elton,
et all (2004, p. 59) descrevem na citação a seguir.
A existência de risco significa que o investidor não
pode mais associar um único número ou resultado ao
investimento em qualquer ativo. O resultado precisa se
descrito por um conjunto de valores e suas probabilidades de
ocorrência, ou seja, por uma distribuição de freqüências ou de
retornos.
Visualizando os riscos assim, investidores montam suas carteiras de
investimentos buscando conhecer o nível de riscos ao qual estão se expondo e
o retorno obtido para tal nível de risco. Ainda, é valido lembrar Elton, et all
(2004, p. 78) quando afirmam que tais teorias – a teoria clássica de finanças -
apesar de enumerarem diversas limitações, não falam sobre a natureza dos
ativos, no caso deste trabalho, quer-se dizer que os projetos são ativos de
investimento.
Antes de seguir na gestão de riscos, é interessante entender melhor o
investimento em projetos. Este assunto poderia ter sido explorado
anteriormente no item de projetos ou de finanças de projetos, porém, é
interessante fazê-lo a partir de agora para dissertar sobre o assunto dentro do
contexto da análise de riscos em grandes projetos.
53
2.4.4.1 Formas de investimento em grandes projetos
Projetos podem ser fomentados de várias maneiras, tanto por recursos
dos proprietários do projeto, aportando capital próprio quanto por recursos de
terceiros através das diversas formas de uso de capital de terceiros como:
empréstimos, descontos de títulos, Arrendamento Mercantil (“leasing” e lease-
back), Operações de Mercado (Lançamento de Debêntures, Certificados à
Termo), Operações de Capitalização (lançamento de ações, tornando terceiros
acionistas) (CASAROTTO e KOPITTKE, 2000).
A definição das fontes de recursos acaba definindo a estrutura de
capital do projeto, mostrando quanto de capital é próprio e quanto é de
terceiros. Investidores podem fazer parte do projeto como proprietários ou
acionistas, adquirindo ações ou aportando capital ao projeto; ou ainda, como
terceiros, concedendo empréstimos, comprando títulos de dívida do projeto ou
comprando, antecipadamente, a produção futura do projeto.
Cada forma de participação em projetos possui características distintas
de risco e retorno. O Quadro 5 mostrado a seguir sumariza as principais
formas de se tornar investidor de um projeto e os principais riscos que estão
sujeitos investidores de cada uma destas modalidades. São principalmente
formas de investimentos com capital próprio; operações de mercado como
emissão de Debêntures e Certificados a Termo referenciadas em Bonomi e
Malvesi (2002), MAESA (2000) e NovaMarlim (2001) e ainda; empréstimos em
instituições financeiras como bancos nacionais ou internacionais. Os ativos
citados a seguir, em geral, possuem riscos em função da sua forma de
remuneração e em função da garantia dada, para o caso de inadimplência.
54
TIPO DE INVESTIMENTO RISCO
Emissão de Debêntures com garantia real,
dada pelo patrimônio dos proprietários.
Riscos ligados às incertezas do tipo de taxa de juros definida
para remunerá-las.
Risco ligado ao nível de endividamento dos proprietários.
Empréstimos com garantia real, dada pelo
patrimônio dos proprietários.
Riscos ligados às incertezas do tipo de taxa de juros definida
para remunerar os empréstimos.
Risco ligado ao nível de endividamento dos proprietários.
Emissão de Debêntures com garantias
ligadas aos fluxos de caixa futuros.
Riscos ligados às incertezas do tipo de taxa de juros definida
para remunerar os empréstimos.
Pode incluir todos os riscos citados por Smith (2005, p. 5),
citados anteriormente, em caso de inadimplência.
Empréstimos com garantias ligadas aos
fluxos de caixa futuros.
Riscos ligados às incertezas do tipo de taxa de juros definida
para remunerar os empréstimos.
Pode incluir todos os riscos citados por Smith (2005, p. 5),
citados anteriormente, em caso de inadimplência.
Emissão de Certificados à Termo. Riscos Comercialização, de Operação e Manutenção, de
Suprimento segundo Smith (2005, p. 5);
Riscos de falta de garantias.
Ações sem direito a voto.
(Compra à vista)
Risco de precificação do mercado (risco sistêmico).
Pode incluir todos os riscos citados por Smith (2005, p. 5),
citados anteriormente.
Ações com direito a voto e aporte de
capital. (Compra à vista)
Risco de precificação do mercado.
Pode incluir todos os riscos citados por Smith (2005, p. 5),
citados anteriormente.
Quadro 5. Principais formas de investimento em projetos e riscos.
Fonte: Elaboração Própria.
Certificados a Termo são certificados de contratos de compra e venda
a termo de bens e serviços. O fato de serem “a Termo” significa que produtos
a serem entregues no futuro são comprados no momento da emissão e
aquisição de tais certificados. É uma forma de investimento praticada
principalmente por instituições que queiram obter alguma vantagem tarifária ao
realizar a compra com antecedência, embora, também possa fazer parte da
carteira de investimentos de fundos de pensão e fundos de investimento
disponibilizados à investidores domésticos. Ao fazer isto, o cliente está
fomentando o projeto em suas fase inicial de construção, quando este ainda
não possui produção para comercializar. Certificados a Termo são utilizados
principalmente no setor de energia elétrica e sua emissão é regulamentada
para este setor segundo a Instrução da Comissão de Valores Imobiliários
-
CVM - Nº 267, de 1º de agosto de 1997.
Investimentos com garantias reais são aqueles em que os credores
têm como garantia, para casos de inadimplência, os ativos dos patrocinadores
ou do projeto (BORGES; SÁ, 2002). Tanto credores de empréstimos
tradicionais quanto debenturistas geralmente têm seu retorno dado em forma
de uma taxa de juros complementada por uma de correção monetária. A
correção monetária seguirá um índice pré-determinado, que terá seu valor
55
variável, enquanto as taxas de juros podem tanto ser pré-fixadas quanto
variáveis (flutuantes). Correção monetária e taxas flutuantes estão sujeitas
tanto às incertezas relativas ao setor de operação quanto às condições
macroeconômicas desfavoráveis. Empréstimos e operações de mercado que
têm como garantia o fluxo de caixa futuro previsto, tem como forma de garantia
em caso de inadimplência, direito aos ativos gerados pelo projeto, como
receitas e produtos, sendo inclusive conhecidos como fazendo parte de uma
Engenharia Financeira Baseada em Ativos (FINNERTY, 1998). São formas de
investimentos para o projeto que possuem nível de risco mais elevado uma vez
que as garantias, para o caso de inadimplência, dadas estão ligadas aos riscos
técnicos de construção e operação; e aos riscos de mercado. Investimentos na
forma de capital próprio têm seu retorno dado pelo fluxo de caixa líquido
gerado pelo projeto, nesta situação, os proprietários estão sujeitos a todos os
riscos que afetem o caixa da empresa.
Grandes projetos frequentemente contam com uma combinação
dessas diversas formas de investimento, criando condições propícias para o
investimento nos projetos. Bonomi e Malvesi (2002, p. 13) afirmam que a
possibilidade de escolher o nível de risco e retorno adequados ao perfil de cada
investidor é uma característica buscada em empreendimentos. À medida que
certos riscos são assumidos ou compartilhados por determinadas partes, o
risco final é reduzido. A construção de uma estrutura de capital que permita tal
combinação de formas de investimento depende de segmentação clara e
precisa dos riscos, conforme se complementa na referência dada neste
parágrafo. No item que seguinte, disserta-se sobre os principais investidores
em grandes projetos.
2.4.4.2 Investidores de Grandes Projetos
Mas quais são os tipos de pessoas e instituições que participam de
projetos como investidores? A resposta para esta pergunta muda de acordo
com o mercado, em função do quão atrativo é o projeto em relação às demais
alternativas do mercado e ainda, em função das ações dos governos, uma vez
56
que a maior parte dos grandes projetos de infra-estrutura sofrem regulação do
poder concedente.
A seguir são citados os principais investidores em projetos de infra-
estrutura no país segundo Bahia (2004, p. 111).
• empresas atuantes no ramo geração e transmissão de energia, e
produção de combustíveis, normalmente atuando como proprietárias ou como
se diz no jargão do mercado sponsors ;
• grandes empreiteiras e construtoras, participando das obras dada sua
capacidade de construção, tendo retorno no pagamento dos serviços
contratados;
• grandes empresas consumidoras de energia, interessadas na energia
gerada a tarifas atrativas;
• governos federal, estaduais e municipais, aplicando recursos ou
fornecendo concessão;
• Finame e BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
Social) e outros bancos de desenvolvimento;
• bancos nacionais ou estrangeiros, como credores ou sócios das SPEs,
sozinhos ou na forma de consórcios;
• fundos de pensão nacionais e internacionais, adquirindo títulos de
dívida, debêntures, etc;
• seguradoras, cobrindo riscos que podem ser atendidos por tais
instituições,
• trabalhadores (FGTS) e demais pessoas físicas através da aquisição
de títulos de dívida, debêntures ou quotas de fundos especializados.
O que Farrel (2003) escreve sobre o assunto ratifica o que foi citado
acima, mencionando como principais fontes de recursos para Project Finance
(que é uma forma bastante encontrada de estruturar o financiamento de
grandes projetos): bancos comerciais, companhias de leasing, companhias de
seguros, fundos de pensão, poder público, empresas financeiras, créditos de
exportação, agências internacionais de financiamento, financiadores privados,
clientes e fornecedores de equipamentos, mercadorias e serviços.
57
Como se disse, tais instituições investem de acordo com as condições
da economia. Investimentos em projetos são tidos como investimentos de risco
e, em cenários onde haja perspectiva de queda nos juros da economia, tais
investimentos passam a se tornar mais atrativos por se buscar alternativas com
maior rentabilidade. No caso do Brasil, quem dita o nível das taxas de juros
oferecidas pelo mercado é o Banco Central do Brasil, decisão esta, tomada
com base em vários fatores, dentre eles, o crescimento da economia e os
índices de inflação.
Um passo importante para este trabalho é definir quais são as
principais fases percorridas pelos investidores para tomarem as decisões e
acompanharem o desempenho dos ativos, as formas de investimento e os
principais investidores em projetos de grande porte.
2.4.4.3 Fases no Investimento
Para tornar mais clara a atividade de investimento, a seguir são citadas
algumas fases principais, percorridas pelos investidores. Este item não tem o
objetivo de apresentar um modelo formal para o investimento em projetos de
infra-estrutura, aqui simplesmente se faz um resumo sobre o assunto para
auxiliar nos próximos desenvolvimentos deste trabalho.
1. Caracterização do investidor:
Definição do capital disponível para investir,
Definição do nível de retorno esperado,
Definição da taxa de mínima atratividade do investidor,
Definição do nível de risco aceito pelo investidor,
Definição do prazo de retorno do investimento.
2. Caracterização e análise do mercado e das alternativas de
investimento:
Estudo e acompanhamento dos principais parâmetros de
influência do mercado,
Estudo do histórico dos parâmetros do mercado,
Definição do retorno livre de risco,
58
Estudo do retorno pago pelo mercado para cada nível de
risco,
Mapeamento das empresas e instituições atuantes no
mercado,
Estudo das formas de investimento no mercado,
Estudo e interação com mecanismos de governança
corporativa existentes no mercado,
Estudo das alternativas de investimento.
3. Escolha e acompanhamento dos ativos para investimento:
Estudo do histórico de rentabilidade do ativo,
Cálculo do retorno esperado,
Avaliação do risco do ativo,
Análise do papel do ativo na carteira em função de sua
correção e covariância dos retornos,
Verificação das garantias dadas ao investidor.
Estudo das formas de acompanhar o desempenho do ativo.
Acompanhamento do ativo.
Estas três macro etapas para o investimento em ativos, embora não
cubram todas as análises necessárias, já conseguem definir, sistemicamente,
diversas necessidades dos investidores. As teorias clássicas de finanças de
Markowitz (1952) e Sharpe (1964) são as bases para a análise feita nestas
etapas, porém, aspectos relativos ao sistema financeiro, à governança
corporativa e a práticas de mercado estão presentes, mostrando a
profundidade da análise feita pelos investidores. Dentro dessas etapas, os
projetos são parte das alternativas de investimento. Nem todos os projetos se
enquadram dentro de uma análise neste nível de detalhamento, para alguns, é
muito complicado estudar histórico de rentabilidades de riscos por serem
projetos absolutamente inéditos, acarretando incertezas quanto ao seu
desenvolvimento técnico, operacional e comercial que inviabilizam a busca de
investidores. Apesar disso, muitos projetos de infra-estrutura tendem a ser
alternativas viáveis pelo fato de muitas vezes já existirem exemplos
semelhantes desenvolvidos e em operação pelo mundo.
59
2.4.5 Riscos para Gestores de Projetos x Riscos para Investidores
A revisão feita neste item 2.4, sobre o Gerenciamento de Riscos,
mostrou três modelos de gerenciamento de riscos sob o ponto de vista dos
gestores do projeto e caracterizou o gerenciamento de riscos sob o ponto de
vista de investidores, com foco nos investidores de grandes projetos. O
presente item faz um quadro mostrando em lados opostos as principais
atividades do gerenciamento de riscos sob o ponto de vista dos gestores,
citadas no item 2.4.3.4 tornando visível a lacuna existente entre a gestão de
riscos dos gestores e dos investidores de projetos de acordo com as principais
fases percorridas pelos investidores com base no item 2.4.4.3.
GERENCIAMENTO DE RISCOS INTERFACE ATIVIDADES INVESTIMENTO
INVESTIDORES.
Plano de Gerenciamento de Riscos
Identificação dos Riscos
Quantificação, qualificação e
hierarquização.
Plano de Respostas: Evitar, Transferir,
Mitigar, Aceitar.
Acompanhamento das Ações de
Tratamento
Painel de Controle
MODELO DE ADERÊNCIA
• Ferramentas Jurídicas
• Legislação e Regulação
Governamental
• Estrutura Organizacionais
• Estrutura de Capital
• Ferramentas de acompanhamento e
controle de projetos.
• Ferramentas de Informação.
Analise das características do
investidor
Análise e definição do mercado
e das alternativas de
investimento
Escolha e acompanhamento
dos ativos para investimento
Gerenciamento de Projetos. Finanças de Projetos. Finanças Corporativas
Quadro 6. Resumo dos modelos de gerenciamento de riscos de gestores e
investidores enquadrados dentro das áreas de conhecimento Gerenciamento de
Projetos, Finanças de Projetos e Finanças Corporativas.
Fonte: elaboração do autor.
A interface ressaltada no quadro é um conjunto de Contratos,
Estruturas Organizacionais, Estrutura de Capital, amparados pela legislação e
pela Regulação Governamental, e ainda ferramentas de informação e
acompanhamento e controle de projetos. Este quadro é a base para o
desenvolvimento do item 3.4.1, no desenvolvimento do modelo proposto por
esta tese.
60
Conforme comentado na introdução, muito desta questão da interface
entre gestores do projeto e investidores está relacionada com o chamado
conflito de agência, em que o investidor ou proprietário delega a terceiros a
gestão de seus negócios. A Governança Corporativa surgiu em parte para
estudar, explicar e sugerir mecanismos e ferramentas para realizar esta
interface, de modo que, no item a seguir, disserta-se sobre tal área de
conhecimento e a sua importância no gerenciamento de riscos e investimento
em projetos de infra-estrutura.
2.5 GOVERNANÇA CORPORATIVA
Este item faz uma breve revisão em Governança Corporativa,
contextualizando possíveis conflitos de interesses entre gestores de projetos e
investidores. Este estudo permitiu traçar uma moldura para identificar parte
dos mecanismos utilizados na organização dos projetos que permitam
investidores e gestores de projetos trabalharem juntos no que tange o
gerenciamento de riscos. Inicia-se esta dissertação por algumas definições,
características e aplicações para a Governança Corportariva de modo geral.
Logo a seguir disserta-se sobre alguns modelos de governança corporativa,
passando pela governança da Lei Sarbane-Oxley e as iniciativas da Bolsa de
Valores do Brasil.
2.5.1 Definições
Segundo Turnbull (1997) a Governança Corporativa descreve todas as
influências que afetam todos os processos institucionais envolvidos na
organização da produção e venda de bens e serviços. Inclui nesta definição
firmas que, tanto podem ser sociedades governadas pelas leis civis ou não.
Tal autor argumenta que, caso a Governança Corporativa seja aplicada desta
maneira, trataria tanto de sociedades públicas quanto privadas, incluindo
escolas, hospitais, igrejas e clubes. Apesar disso, o autor destaca que boa
parte da literatura apenas considera as sociedades que negociam
61
publicamente direitos sobre seus ativos ou ganhos futuros, os chamados
securities. No seguimento deste item 2.5 são apresentadas as principais
ferramentas de Governança Corporativa que foram desenvolvidas para tais
sociedades.
O Banco Mundial (2007) também dá destaque para a Governança
Corporativa, dizendo que esta se refere às estruturas e processos para a
direção e controle das empresas, tratando do relacionamento entre a gerência,
conselho de diretores, acionistas controladores e outros participantes
interessados.
Shleifer e Vishny (1997, p.737) apud Micelli e Lanzana (2003) definem
governança corporativa como o "conjunto de mecanismos pelos quais os
fornecedores de recursos garantem que obterão para si o retorno sobre seu
investimento". Sendo o conceito de fornecedores de recursos o mesmo
adotado por esta tese para investidores, englobando tanto os credores quanto
os acionistas.
Para o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), a
Governança Corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e
monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas,
Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho
Fiscal (IBGC, 2007). Ainda, tal instituto complementa definindo que o termo
abrange assuntos ligados ao poder, controle e direção de uma empresa. O
IBGC destaca que, embora o foco de seus desenvolvimentos sejam as
Sociedades por Ações (S/A) e as Sociedades Limitadas (Ltda), demais
sociedades também podem fazer uso das boas práticas sugeridas.
2.5.2 Aplicação
Segundo o IBGC (2007), a Governança Corporativa visa aumentar o
valor da sociedade, facilitar acesso ao capital (obtenção de capital, quer seja
pela venda de ações quer seja pela obtenção de financiamentos) e contribuir
para a sua perenidade. Surgiu inicialmente, para resolver o Conflito de
Agência, que ocorre quando a propriedade é separada da gestão. Isto é,
quando os proprietários (acionistas ou cotistas) têm que delegar a gestão de
62
suas empresas. Jensen e Meckling (1976) definem o “relacionamento de
agência” como um contrato no qual uma ou mais pessoas (um ou mais
proprietários) encarregam outra pessoa (o agente) para realizar serviços em
seu lugar, delegando poder de decisão a estes. O conflito surge caso se aceite
que o objetivo de cada um, proprietário e agente, seja maximizar seus próprios
ganhos, fazendo com que o agente tome decisões em seu favor e não em prol
dos proprietários, como deveria ocorrer. O capital “desviado” pelos agentes
para si e os demais custos de contratação e controle destes agentes são
chamados de Custos de Agência (Agency Costs).
Governança Corporativa, conforme as definições citadas
anteriormente, têm escopo bastante amplo, porém, a literatura pesquisada
menciona dois principais tipos de problemas a serem solucionados, sendo eles:
1. a minimização dos chamados Custos de Agência (JENSEN e
MECKLING, 1976), os Agency Costs, que são os custos gerados ao
se delegar a gestão dos negócios e;
2. a influência negativa de proprietários majoritários e/ou controladores
no desempenho das sociedades.
O segundo ponto é decorrente do primeiro, quando a sociedade é
compartilhada entre vários proprietários e um, ou alguns investidores, possuem
maior participação na sociedade ou participam diretamente da sua gestão. Em
ambos os casos, custos de agência, além dos decorrentes do primeiro
problema, surgem para os acionistas minoritários ou que não participam da
gestão. Tais custos corroem o valor da empresa, ao desviar para os acionistas
majoritários ou gestores parte do fluxo de caixa gerado pelo negócio; afastam
investidores, por tornarem menos atrativos e mais arriscados seus títulos de
capital (ações) e de dívidas, e ainda, põe em risco a existência da própria
sociedade.
Segundo TurnBull (1997) os estudos de Governanças Corporativas
podem ser interessantes para pesquisadores e acadêmicos em diversas áreas,
incluindo micro-economia, economia organizacional, teoria organizacional,
teoria da informação, direito, contabilidade, finanças, gerenciamento,
psicologia, sociologia e política sendo que cada uma destas áreas deve
63
visualizar este assunto da sua própria maneira. O The World Bank (2007) vai
além do mundo das empresas, dizendo que, a boa Governança Corporativa
contribui para o desenvolvimento sustentável dos países por deixar as
empresas mais eficientes e por facilitar o acesso a capital externo.
A seguir disserta-se sobre os princípios básicos e os mecanismos
utilizados pela governança corporativa.
2.5.3 Princípios Básicos e Mecanismos
IBGC (2004) destaca os princípios básicos da Governância
Corporativa, também chamados por IBGC (2007) de linhas mestras da
Governância Corporativa, sendo eles:
• Transparência: para garantir que informações contábeis e
organizacionais sejam de fácil acesso aos diversos acionistas ou cotistas
buscando um “clima” de confiança tanto interno quando externo.
• Equidade: buscando reduzir a concentração de poder em
determinados agentes em detrimento de outros, isto é, distribuir o poder entre
acionistas minoritários e outros participantes com interesses na Sociedade.
• Prestação de contas: em que os agentes devem prestar contas e
serem responsabilizados pelos seus atos.
• Responsabilidade Corporativa: que se refere aos compromissos que
os executivos e conselheiros devem ter de guiar a empresa com
responsabilidade social e ambiental, buscando a perenidade da Sociedade e
do meio ao redor.
Os mecanismos organizacionais criados para se atingir o que foi citado,
podem ser encontrados:
• fazendo parte da organização tradicional da empresa, como por
exemplo, a cessão de cargos estratégicos de Direção e Gerência às partes
interessadas, para que estes façam parte da gestão interna;
64
• “anexos” à organização, como: o Conselho de Administração, o
Conselho Fiscal e a Auditoria Independente e Comissões de
Acompanhamento;
• externos à organização, como as agências de regulação do setor no
qual opera a empresa ou projeto, instituições do sistema financeiro nacional,
etc.
Tais mecanismos, além de participarem na definição de estratégias de
negócios e de regras a serem seguidas, recebem e analisam informações de
caráter operacional, como o andamento físico e financeiro do projeto. Para
entender a Governança Corportativa em um sentido ainda mais amplo, a seguir
são citados quatro modelos que buscam definir tal assunto.
2.5.4 Modelos de Governança Corporativa
O trabalho de Turnbull (1997) analisa o tema segundo várias
perspectivas. Tal referência cita que há uma série de modelos que visualizam
a sociedade (firma, empresa) existindo em função dos seus proprietários, não
levando em consideração as demais partes interessadas, como: clientes,
empregados e fornecedores. Em função disso, tal autor também cita pontos de
vista em que a sociedade existe para servir todas partes interessadas
(Stakeholders Theory), entendendo que proprietários, funcionários,
fornecedores e clientes contribuem juntos para obter benefícios (DONALDSON
& PRESTON, 1995).
Turnbull (1997) analisa ainda outras dimensões, mencionando as
quatro formas distintas de Governança Corporativa, citadas por Hollingsworth e
Williams (1985), sendo elas: mercado (lei da oferta e da procura), hierarquia,
comunidades ou clãs, e associações. Cada uma destas formas utilizaria
diferentes tipos de informação e canais de controle para resolver as questões
relacionadas ao problema da agência. Destas dimensões, Turnbull (1997)
analisa que as duas últimas formas não estão relacionadas à economia,
dizendo que a Governança Corporativa é mais que relações econômicas,
permeando aspectos sociais e culturais.
65
A analise feita por este autor se aprofunda em vários modelos de
governança corporativa, dentre eles, os quatro citados por Harley e Williams
(1996). A seguir tal analise é sumarizada, fornecendo insumos importantes
para o entendimento do contexto da governança corporativa na qual projetos
de infra-estrutura estão inseridos.
1. Modelo Financeiro (Simple Finance Model)
Aqui o objetivo da Governança Corporativa seria construir regras e
incentivos para que o comportamento dos gestores (agentes) esteja
efetivamente alinhado aos desejos dos proprietários (TURNBULL, 1997).
O modelo é desenhado bastante a partir do trabalho de Jensen e
Meckling (1976) para o conflito de agência. Tais autores afirmam que os
proprietários podem limitar as divergências fornecendo incentivos e
monitorando “atividades aberrantes” dos agentes. A base seria monitoramento
e estrutura de capital, isto é, criar mecanismos de controle e definir
corretamente dívida e capital próprio entre os participantes, munindo agentes
com direitos de propriedade, fazendo-os ter interesses no bom andamento da
firma. São definidos, então, os custos de agência, sendo eles:
• gastos de monitoramento do agente;
• Bonding expenditures, que são gastos com o fornecimento de direitos
sobre a firma para os agentes, por ações ou por fluxo de caixa final.
• e a perda residual, que seria a diminuição final no valor da firma em
função dos serviços de agência.
Busca-se definir contratos que equilibrem as relações entre
proprietários e agentes. Turnbull (1997) fala que, para este modelo, o mundo
ideal seria conseguir prever todas as situações futuras, fazendo-as constar em
contratos que, perfeitamente definiriam os limites da atuação dos agentes.
Este autor complementa dizendo que as situações futuras são tão complexas
de se prever que sempre haverá custos de agência devido à impossibilidade de
definir o comportamento que os agentes devem ter (em se tratando de
sistemas complexos). Ele cita que este problema se torna ainda mais agudo
66
em empresas de países anglicanos em que a propriedade da empresa é
dispersa entre diversos proprietários que possuem pequenas parcelas. Para
tais proprietários, seria anti-econômico incorrer em gastos de monitoramento.
O ponto de vista implícito neste modelo considera assuntos
corporativos como dependentes somente de mercados e da hierarquia,
ignorando a influência de diversos fatores culturais e sociais (TURNBULL,
1997). Também, este modelo parte do princípio que as organizações existem
para servir os proprietários e não os demais interessados nas atividades da
sociedade conforme citado na introdução desta seção.
2. Modelo do Agente (Stewardship Model)
TurnBull (1997) cita a definição de Donaldson & Davis (1994).
Segundo este modelo, o agentes são tidos como bons gestores das
corporações, trabalhando cuidadosamente para obter altos níveis de
desempenho para a organização e retorno para os proprietários. Uma das
características importantes deste modelo seriam as vantagens de se ter
gestores livres do controle feito por pessoas não participantes das atividades
executivas das empresas. É um modelo onde agentes defendem o seu lado,
buscando liberdade de atuação dentro das sociedades, tendo como
justificativa, sua conduta de responsabilidade para com os objetivos das
corporações.
Turnbull (1997) finaliza sobre este modelo dizendo que este e o Modelo
das Finanças, embora pareçam contrários, podem ser vistos como
complementares e fazendo parte de um modelo mais amplo, o Modelo Político,
o quarto nesta seqüência. Esses dois modelos acabariam existindo em um
equilíbrio dinâmico ditado pela necessidade por dinheiro e comando.
3. Modelo dos Interessados na Sociedade (Stakeholders Model)
Este modelo tem como base a teoria dos interessados na sociedade
ou, no termo original, Stakeholders Theory. Tal teoria é bastante ampla e
defende mudanças importantes na forma de se entender as organizações.
Donaldson e Preston (1995) defendem que a sociedade não seja vista apenas
67
como uma caixa preta onde fornecedores e outros participantes são vistos
meramente como entradas (inputs) para se obter os produtos (outputs) e
satisfazer os consumidores. Ao invés disso, todos os interessados na
sociedade devem receber atenção simultânea a fim de legitimar os interesses
de todos os participantes realmente envolvidos. Freeman (2004) chega a falar
do “Capitalismo dos Interessados” (Stakeholder Capitalism), definindo
Stakeholder, em um sentido amplo e estratégico como qualquer grupo ou
indivíduo que afeta ou é afetado pela busca dos objetivos da corporação.
Fica claro, então, que a organização deve servir, não somente clientes
e proprietários, mas também os outros participantes, como fornecedores,
credores, poder público, comunidade local, meio ambiente, etc. Vale ainda
ressaltar que, embora haja casos onde a teoria é aplicada para agências
governamentais e programa sociais, a teoria foi desenvolvida principalmente
para empresas em que haja partes investindo recursos, isto é, proprietários
(DONALDSON E PRESTON, 1995).
A aplicação da Governança Corportativa, segundo Donaldson e
Preston (1995), deve ir além de apenas descrever situações existentes e
prever causas e efeitos, mas também recomendar estruturas, atividades e
práticas. Neste sentido pode ter uso:
• descritivo/empírico, descrevendo e explicando situações específicas
das corporações;
• instrumental, sendo utilizado como ferramenta para identificar a
existência ou não de conexão entre o gerenciamento dos participantes e o
sucesso em atingir objetivos organizacionais clássicos;
• normativo, definindo procedimentos de gestão corportativa com base
de valores morais e filosóficos, de acordo com a teoria.
A teoria dos participantes até agora descrita, sob o ponto de vista de
Donaldson e Preston (1995) parece bastante abrangente, porém, ela difere do
ponto de vista de Clarkson (1991) - cujo trabalho é explicitamente mencionado
como mau uso da teoria – pelo fato de tal trabalho tentar juntar os três tipos de
usos citados logo acima como uma única ferramenta. Donaldson e Preston
(1995) dizem que tais tipos de uso não devem ser utilizados conjuntamente por
levar a estudos não tão rígidos quanto a teoria requer. Apesar dista
68
divergência, Turnbull (1997) utiliza a definição de Clarkson (1994) para definir e
caracterizar o Modelo de Governança dos interessados, sendo este, um
sistema de participantes operando dentro de um sistema maior, da sociedade
(pessoas, comunidade, poder público, etc) hospedeira, que provém à firma com
a estrutura legal e de mercado necessárias para suas atividades. Dentro da
teoria dos interessados no projeto, Turnbull (1996) vai mais além, citando a
possibilidade de se limitar o direito à propriedade dos investidores, sendo isto
definido pelo tempo em que estes conseguem obter retorno, fazendo com que
o controle da firma seja passada aos interessados estratégicos do projeto após
determinado tempo. Projetos de infra-estrutura empreendidos pela iniciativa
privada, na Austrália são citados como exemplos disso, citando que, ao término
de determinado período, ele volte ao poder do estado, como pode ocorrer com
as concessões no Brasil.
4. Modelo Político
O modelo político está centrado na influência do governo e dos agentes
reguladores do setor na organização da firma. TurnBull (1997) define este
modelo, então, como: o reconhecimento de que a divisão de poderes,
privilégios e lucros entre os proprietários, gestores e demais partes
interessadas é determinado pelo favorecimento dado pelo governo a cada um
destes constituintes. Logo, independentemente de internamente a governança
estar definida segundo algum dos modelos citados anteriormente, a empresa
ou o projeto, terão que se submeter às regras definidas pelo poder regulador.
Segundo TurnBull (1997) questões puramente econômicas acabam sofrendo
restrições em função do modelo político. Há evidências bastante claras disso
em países como Estados Unidos, com a lei Sarbane Oxley, que vem sendo
implementada desde 2001, e ainda, no Brasil, com as normas de Governança
Corporativa pregadas pela BOVESPA (Bolsa de Valores do Brasil), conforme é
dissertado a seguir.
69
5. Leis de Sarbane-Oxley e a Governança Corportativa na BOVESPA
No início deste milênio importantíssimas empresas norte americanas
como Enron, Tyco International e WorldCom, protagonizaram escândalos
relacionados à publicação de demonstrativos contábeis com informações não
verídicas, abalando a confiança dos investidores nos empresários e empresas
de capital aberto nos Estados Unidos e, consequentemente, no restante do
mundo capitalista. Buscando restabelecer a confiança dos investidores no
mercado de capitais norte americano, em julho de 2002 o Presidente dos
Estados Unidos, George W. Bush, assinou a lei Sarbanes-Oxley, também
chamada de SOX (DELOITTE, 2003).
Tal lei influencia diretamente na governança das empresas na
divulgação de suas informações financeiras e na responsabilização das
diretorias executiva e financeira e ainda, do Conselho Administrativo de tais
empresas. Além disso, a lei SOX dá muita importância ao controle interno que,
segundo Delitte (2003), embora possa seguir diversos modelos como o
Turnbull Report (1999) e o Turnbull Guidance (2005) de Londres, tende a
seguir o modelo sugerido pelo Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission – COSO, que o desmembra em cinco componentes,
dentre eles:
•
ambiente de controle: o alicerce de todos os outros elementos dos
controles internos, que inclui os valores éticos e a competência dos
funcionários da companhia;
• avaliação de Riscos: identificação e análise dos riscos que podem
impedir o alcance dos objetivos do negócio;
• atividades de controle: tarefas específicas para atenuar cada um dos
riscos identificados;
• informação e comunicação: vias de informação que partem dos
funcionários para a administração e vice-versa e o;
• monitoramento: avaliação e apreciação dos controles internos.
A missão de fiscalizar o atendimento as estas normas é da SEC
(Securities and Exchange Commission). No Brasil, a Comissão de Valores
70
Mobiliários (CVM) desempenha papel semelhante à SEC. Além da CVM, Bolsa
de Valores do Brasil (BOVESPA) classifica as Companhias segundo o nível de
Governança Corporativa utilizado, seguindo a tendência de aumentar a
confiança dos investidores no mercado de capitais. A Bovespa classifica
empresas que buscam um diferencial com relação a governança corporativa
segundo três níveis: o nível 1, o nível 2 e o Novo Mercado. Cada nível deste
representaria um grau mais elevado de governança corporativa, o que seriam
bons indicativos para os investidores na hora de tomarem suas decisões.
Dois dos componentes do controle interno citados acima são atividades
presentes nos modelos de gerenciamento de riscos apresentados neste
trabalho, isto é, a avaliação e identificação dos riscos, assim como a tomada de
ações para controlá-los. Isto demonstra a grande ligação entre o
gerenciamento de riscos internos às empresas e os anseios dos investidores.
Embora dificilmente os papéis de um projeto brasileiro sejam
negociados no mercado financeiro norte americano, não é muito raro que seus
acionistas o façam, de maneira que, ao fazer parte das demonstrações
contábeis consolidadas do acionistas, os projetos acabam ficando também, sob
o controle de normas internacionais de governança.
O item a seguir discute, então, a Governança Corporativa como base e
moldura para o desenvolvimento de um modelo que descreva a interface entre
o gerenciamento de risco sob os dois pontos de vista discutidos neste trabalho.
2.6 A GOVERNANÇA CORPORATIVA E O GERENCIAMENTO DE
RISCOS EM PROJETOS
Os quatro modelos de Governança Corporativa são apenas alguns
dentre outros modelos que não serão descritos aqui, como por exemplo o
modelo Cibernético (TURNBULL, 1996). Apesar disso, tais modelos já são
suficientes para por em discussão diversos pontos de vista com relação à
forma de organizar as firmas e, consequentemente, os projetos. De acordo
com os casos descritos na literatura (BONOMI e MALVESI, 2002) e outros
observados pelo pesquisador, empreendedores vão além de um único modelo,
utilizando mecanismos e se adequando às situações o tanto quanto for
71
necessário para tornar os projetos viáveis sob vários pontos de vista, como o
econômico, financeiro, legal, ambiental e social. Por exemplo, a maioria dos
grandes projetos estão sujeitos tanto à regulação imposta pelos governos
quanto às normas definidas por outras instituições, como SEC nos Estados
Unidos, Bovespa e CVM (Comissão de Valores Mobiliários), conforme o
enunciado no Modelo Político. Ainda, grandes projetos de infra-estrutura
afetam muito mais coisas do que o retorno dos investidores e por isso, acabam
dependendo de outras partes interessadas como fornecedores, clientes,
sociedade local e meio ambiente, tornando bastante relevante também, o ponto
de vista do modelo dos interessados no projeto (stakeholders). Dado o elevado
nível de complexidade técnica e organizacional de grandes projetos de infra-
estrutura, os dois primeiros modelos, dos gestores e o modelo financeiro
básico, trazem também questões relevantes. Os gestores do projeto são vistos
como agentes suficientemente preparados e comprometidos com as empresas
e; com a necessidade de definir, o máximo possível os seus papéis, limitações,
responsabilidades e remunerações em contratos. Levando-se em
consideração o supracitado sobre a Governança Corporativa, algumas
questões são postas a seguir:
• Qual o papel desempenhado pelos acionistas, indicando a participação
de cada um tanto no organograma do projeto quanto no conselho
administrativo e demais estruturas de acompanhamento e controle?
• Como serão formados as comissões externas de acompanhamento e
controle, decidindo sobre a participação dos gestores do projeto, credores e
demais partes envolvidas?
• Quais são os riscos do projeto, assim como suas gravidades e
responsáveis?
• Como os acionistas e demais interessados no projeto terão acesso às
informações de andamento do projeto;
• Com base em que, será feita a análise de riscos contidos nos
prospectos de emissão de debêntures e certificados à termo?
• Quais os limites de atuação dos gestores do projeto?
72
Tais questões norteiam a modelação da interface entre o
gerenciamento de riscos de investidores e gestores. Sua análise prática
permite a definição do papel das diversas estruturas organizacionais criadas
para o gerenciamento de riscos e divisão de responsabilidades no projeto.
2.7 CONSIDERAÇÕES SOBRE O CAPÍTULO
Os estudos sobre os projetos neste capítulo levantaram diversos
pontos que serão importantes para o desenvolvimento do capítulo 3 a seguir.
Dentre as classificações de projetos, os projetos analisados aqui se enquadram
como projetos de infra-estrutura, e dentre estes projetos, serão analisados aqui
aqueles organizados através de uma sociedade de propósito específico – SPE.
Grandes projetos de infra-estrutura, sob tal organização, acabam mobilizando
uma grande comunidade de interessados, além dos próprios investidores,
conforme é mostrado nos objetivos dos projetos na Figura 1 (pg. 28). O
planejamento de tais projetos deve seguir uma abordagem sistêmica
considerando toda a comunidade criada ao seu redor, avaliando sua “força”
econômica e financeira, mudando o planejamento se for necessário para tornar
o projeto viável economicamente ou para desviá-lo de incertezas. A análise
das incertezas e dos riscos, através do ponto de vista dos investidores e dos
gestores de projetos contempla, sob a ótica destes últimos, uma seqüência de
atividades que visa identificar os riscos, categorizá-los em tipos e impactos,
selecionar ações de tratamento e acompanhá-las. Já sob a ótica dos
investidores, a consideração do risco do projeto deve-se principalmente para
analisar o papel desempenhado pelo projeto junto às carteiras de ativos dos
investidores, e realizar o acompanhamento das ações de tratamento para
garantir que os resultados esperados sejam alcançados. Em se tratando de
investimento, neste capítulo foi possível encontrar as principais formas de
investimento em projetos de infra-estrutura, conforme citado no Quadro 5 e, no
item 2.4.4.2 (página 55), os principais investidores em tais projetos. Esta
variedade de formas de investimento e de investidores é resultado da evolução
dos sistemas financeiros pelo mundo, que contam com os princípios e
mecanismos da Governança Corporativa para mediar os conflitos de agência,
73
criando um ambiente propício (embora não perfeito) ao investimento sob
diversos pontos de vista, conforme foi possível analisar modelos de
Governança Corportativa. O modelo apresentado no capítulo 3 a seguir foi
desenvolvido a partir do Quadro 6 (página 59) mostrado no item 2.4.5, em que
o gerenciamento de riscos de gestores e investidores lado a lado, sendo
separados por uma interface, que é o objeto de estudo desta tese. A análise
desta interface leva em consideração ainda o que está resumido no item 2.6,
anterior a este, onde são colocadas diversas questões relativas à governança.
Tais questões são utilizadas como base para a identificação dos elementos
que, interligados entre si, com a SPE do projeto e com os demais participantes
do projeto formam uma rede atuando no gerenciamento de riscos de tais
projetos. Espera-se com isso, que o modelo desenvolvido no capítulo 3 faça a
junção dos aspectos técnicos, organizacionais e financeiros do projeto, fazendo
deste trabalho uma “ponte” entre áreas que nem sempre se conversam tão
bem, a técnica e a financeira, áreas-chaves para o sucesso desses
empreendimentos.
74
3 MODELO
Este capítulo modela a interface entre o gerenciamento de riscos de
gestores e investidores em projetos de infra-estrutura, apresentando, a partir de
tal, um modelo teórico de diagnóstico e análise dessa interface. Isto é, o
modelo que se está apresentando nesta tese desempenha, em um primeiro
momento, o complicado papel de analisar sistemicamente essa interface e, em
um segundo momento, explica-se como este modelo pode ser utilizado como
uma ferramenta de diagnóstico e análise dos processos e mecanismos de
gerenciamento de riscos em projetos de infra-estrutura. O capítulo inicia
relacionando o papel do modelo desenvolvido dentro do sistema formado pela
Sociedade de Propósito Específico, os investidores e as demais partes
interessadas. A seguir, passa-se ao modelo que:
• em uma primeira etapa, lista, descreve e organiza os principais
elementos constituintes da interface entre investidores e gestores de projetos,
retirados da bibliografia de governança corporativa, de Project Finance, de
Gerenciamento de Riscos, dentre outros materiais.
• Em uma segunda etapa, estes elementos são contextualizados
sistemicamente na Figura 4 (página 85), que representa graficamente as
complexas estruturas organizacionais que são montadas para viabilizar
projetos de infra-estrutura. Em outras palavras, a ilustração produzida nesta
etapa permite que se visualize a relação entre o gerenciamento de riscos
segundo os pontos de vistas estudados.
• E na terceira etapa, os elementos de interface são classificados dentro
das etapas de identificação e definição das ações de tratamento dos riscos,
etapas estas que fazem parte dos modelos de gerenciamento de riscos
pesquisados, conforme mostrado no item 2.4.5 (página 59). Tal classificação
complementa o modelo gráfico apresentado na etapa 2, permitindo que a
interface seja analisada dentro da cadeia gerencial formada para tratar cada
categoria de riscos, permitindo ainda, análises para a determinação do papel
das relações entre as partes no que tange ao gerenciamento de riscos.
Após isto, são feitas considerações sobre a aplicação do modelo, o que
acaba resumindo um pouco o que foi visto neste capítulo.
75
3.1 DA GERÊNCIA DO PROJETO AO ACOMPANHAMENTO PELOS
INVESTIDORES
Este item contextualiza o sistema para o qual o modelo foi
desenvolvido. Tal sistema engloba as estruturas organizacionais formadas
pelas atividades de gestão de projetos e de gestão financeira da Sociedade de
Propósito Específico; pelos os investidores e ainda, pelos demais interessados
no projeto.
Tais estruturas “seguem” uma cadeia gerencial (ou teia gerencial)
iniciada pelo plano operacional de execução do projeto, passando pelas
finanças do projeto, terminando no acompanhamento do projeto pelos
investidores, assim como é ilustrado na figura que segue.
Figura 3. Cadeia Gerencial das Finanças de Projetos.
Fonte: elaboração própria.
No gerenciamento de projetos, o projeto é planejado, organizado,
executado e controlado dos pontos de vista técnico e administrativo.
Paralelamente ao desenvolvimento destas atividades da gerencia do projeto, é
feito o gerenciamento financeiro do projeto elaborando o orçamento de capital,
definido as necessidades (quanto e quando) e as fontes de recursos
financeiros; fazem-se as projeções financeiras do projeto e o cálculo do
desempenho econômico e financeiro. Tais planejamentos, definições e
cálculos são internos à organização do projeto e são constantemente refeitos
de maneira sistêmica (re-planejando sistemicamente) à medida que o projeto é
executado ou melhores estratégias são definidas. Externamente ao projeto, os
investidores estarão demandando informações sobre o seu desempenho físico
e financeiro, comparando tais informações com o inicialmente previsto. A
Figura 1, na página 28 pode facilitar a compreensão do que ocorre
Organização Externa Organização Interna
Gerenciamento de
Projetos
Finanças de
Projetos
Acompanhamento
dos Investidores.
76
externamente à SPE. O gerenciamento de riscos do projeto deverá analisar e
identificar as situações que podem desviar o projeto do que possa ser
interessante para os investidores e outros interessados no projeto.
A idéia de interface entre o gerenciamento de riscos de gestores e
investidores, conforme é sugerido na Figura 3, está relacionada a uma rede
que conecta as atividades do projeto ao gerenciamento de riscos dos
investidores. Esta rede atravessa, então, as fronteiras do projeto e atinge os
investidores e é constituída por todos os processos, estruturas organizacionais,
instituições do sistema financeiro, agencias de regulação dos setores, contratos
e ainda, relações sociais e culturais entre as essas partes, que aqui são
chamados de elementos da interface. Tais elementos são os principais elos
de ligação entre o gerenciamento de risco dos gestores e investidores do
projeto e são tão importantes para este modelo que, embora pudessem ter sido
citados no capítulo anterior, o serão neste uma vez que a sua identificação e
representação é a primeira etapa deste modelo.
3.2 MODELO - ETAPA 1: IDENTIFICAÇÃO E REPRESENTAÇÃO DOS
ELEMENTOS CONSTITUINTES DA INTERFACE
Este item cita os principais elementos que se encontrou para
constituírem a interface entre o gerenciamento de riscos de gestores e de
investidores em grandes projetos de infra-estrutura. Um primeiro conjunto de
elementos foi obtido da literatura de governança corporativa pesquisada,
conforme é mostrado no Quadro 7 posteriormente. Na seqüência são citados
outros elementos obtidos junto às outras fontes bibliográficas e casos
estudados. Conforme mencionado no início do capítulo, embora estes
elementos “tenham cara” de referencial teórico pelo fato de terem sido
identificados a partir da bibliográfica pesquisada, eles são apresentados e
descritos neste capítulo por desempenharem um papel decisivo no modelo,
sendo a identificação destes elementos é a primeira etapa deste modelo.
Cada um desses elementos pode ser objeto de estudos aprofundados,
porém, tais elementos somente serão citados e descritos de forma geral, sem
grandes detalhamentos uma vez que o objetivo do modelo em questão é
77
analisar sistemicamente a existência e papel de tais elementos de interface no
gerenciamento de riscos de gestores e investidores.
Da Governança Corporativa foram selecionadas ferramentas,
mecanismos e estruturas organizacionais disponíveis para mediar os
relacionamentos entre os agentes e os investidores, segundo os quatro
modelos de governança corporativa citados por Turnbull (1999) e ainda,
segundo a Lei Sarbanes-Oxley. O Quadro 7, a seguir, sumariza tais
informações.
Modelo Elementos de Interface
Modelo financeiro
básico.
Contrato de Gestão; Cláusulas contratuais específicas (covenants); executivos acionistas;
controle por parte dos investidores; investidores com papeis estratégicos nos projetos,
utilização de conselho administrativo.
Modelo dos
interessados no
projeto.
Contratos de fornecimento; contratos de venda; contratos de concessão; planejamento
compartilhado; participantes do projeto acionistas (bonding); participação de governos
municipais, estaduais e federal, participação da sociedade organizada e outras instituições.
Modelo dos Agentes Confiança e participação exclusiva de diretores executivos (profissionais do setor).
Modelo Político Agências de regulação do setor; código civil; lei das S/A’s; Instituições do Sistema Financeiro
(SEC, BOVESPA, CVM, CMF, etc).
Sarbanes-Oxley Act
Uso de tecnologias de informação adequadas; participação de diretores não executivos no
Conselho de Administração; auditorias internas e externas independentes; Diretores
Financeiros e Executivos com responsabilidades explícitas quanto à comunicação de
informações contábeis e quanto ao controle interno do projeto.
Quadro 7. Mecanismos, ferramentas e estruturas organizacionais da Governança
Corporativa atuando na interface entre o gerenciamento de riscos de gestores de
projetos e investidores.
Fonte: elaboração própria com base em Turnbull (1996, 1997) e Deloitte (2003).
O modelo financeiro é focado no desenvolvimento de restrições e
recompensas para os gestores, definindo suas funções e responsabilidades em
contratos e submetendo decisões importantes à conselhos administrativos que
podem ser formados, inclusive por membros não executivos. Tornar os
gestores sócios do empreendimento é uma forma de compensá-los pela boa
performance do projeto, o que aumentaria o seu comprometimento com o
mesmo. Os elementos relacionados ao modelo dos interessados do projeto
são importantes para obter os melhores esforços para as necessidades do
projeto. Além de contratos que definem suas responsabilidades técnicas e
financeiras, o planejamento compartilhado, e torná-los acionistas do projeto
podem ser formas de fazê-los se comprometer com o projeto e realizar
planejamentos realistas para o projeto. Praticamente em um sentido contrário,
o modelo dos gestores considera os agentes, neste caso, os gestores do
projeto, os melhores “guardiões” dos interesses do projeto. Eles seriam os
78
profissionais melhor preparados para tomar as decisões relacionadas ao
desenvolvimento do projeto, justificando assim, diretorias compostas apenas
por executivos, evitando a presença de atores não executivos/técnicos. O
modelo político considera que a governança do projeto é influenciada por
instituições relacionadas com as políticas governamentais e o poder público,
como por exemplo: as comissões de valores mobiliários, agências de regulação
do setor e leis que impõem regras às firmas. O que se está considerando aqui
como sendo um modelo, a lei Sarbanes-Oxley, trás elementos suficientemente
importantes, conforme já dissertado na seção 5.
Muitos autores podem considerar a análise destes modelos de forma
conjunta um erro, porém, em casos reais, é difícil, se não impossível, encontrar
situações em que os modelos são utilizados isoladamente, sem a influência de
outros. Ainda, elementos de diferentes modelos podem ajudar a lidar com
problemas específicos que podem estar presentes, ao mesmo tempo em um
único projeto dado os arranjos complexos que são desenvolvidos para torná-los
viáveis.
Estes modelos cobrem uma ampla gama de situações, todavia, ainda é
possível encontrar outros elementos não considerados dentro da governança
corporativa, conforme se pode constatar na lista a seguir:
• Consórcio. Um consórcio é criado quando duas entidades distintas
querem partilhar a candidatura a uma concessão, podendo o consórcio ser
extinto após a obtenção da concessão após a criação de uma SPE para
atender a concessão. O consórcio permite ações conjuntas, porém, mantendo
a contabilidade de cada consorciada independente da concessão e dos outros
consorciados (VIEIRA CENEVIVA ADVOGADOS, 2000).
• Comitê de Gestão. Que é um comitê que pode ser formado por
gestores da SPE, por acionistas ou por representantes das empresas
contratadas para a execução do projeto, servindo tomada de decisões
estratégicas ou que possam envolver interesses dos acionistas e ainda
acompanhar o desenvolvimento do projeto.
• Reuniões entre gestores do projeto, investidores durante as fases de
planejamento e desenvolvimento do negócio para definir objetivos específicos
do projeto e procedimentos do gerenciamento de riscos.
79
• Análise da Capacidade do Construtor. Analisando o histórico da
empresa contratada para construir as infra-estruturas físicas previstas para o
projeto (IBP, 2001).
• Agências de Avaliação de Risco. Tais agências têm um papel bastante
importante por serem contratadas pelas empresas para avaliar o risco dos seus
papeis de maneira que investidores possam utilizar tal avaliação como
referência para o risco que estariam incorrendo ao investir nos papeis de
determinado projeto e em determinada região e país (ROSS, WESTERFIELD,
JAFFE, 2002)
• Assessoria financeira. Bancos e demais instituições financeiras
exercendo papeis de agentes fiduciários, como administradores das contas
utilizadas pela SPE, administração da conta de segurança, colocação no
mercado de parte da dívida e ações da empresa do projeto, e ainda, outras
funções necessárias para que os arranjos financeiros criados para o
empreendimento do projeto possam funcionar.
• Derivativos cobrindo riscos específicos. São algumas “ferramentas”
financeiras que são utilizadas para lidar com parte dos riscos de financiamento
e de taxas de câmbio. Os derivativos mais comuns são os hedges, swaps e
opões.
• Seguros/Seguradoras. Seguros são ferramentas realmente
importantes para lidar com riscos como: Riscos de Localização, Riscos de
Mercado, Riscos Políticos e de País Anfitrião; Riscos Ambientais, e Riscos de
Construção e Desenvolvimento do Projeto (IBP, 2001).
• Conta de segurança: é uma conta específica para centralizar os
recebimentos do projeto para que estes sejam revertidos aos credores em caso
de inadimplência, como uma forma de penhor. Também é conhecida pelo
termo em inglês, scrow account (FINNERTY, 1998 e BONOMI&MALVESSI,
2002)
• Acordo entre acionistas. É um acordo entre os investidores do projeto,
definindo, entre outras coisas, políticas de entrada e saída de investidores,
conflitos de interesses e falha na execução das funções acordadas e da
subscrição de capital e outras situações. Define direitos de voto, distribuição
de dividendos, etc (BONOMI E MALVESI, 2002).
80
• Acordo entre credores. Permitindo aos credores compartilhar garantias
(BONOMI E MALVESSI, 2002).
• Covenants. São obrigações acessórias, podendo estar na forma de
compromissos restritivos ou obrigações de proteção ligados à contratos de
financiamento. Constituem garantias extras e indiretas aos credores visando à
conclusão de um projeto, respaldadas pelo Código Civil como obrigações de
fazer ou não fazer. Estão principalmente ligadas ao nível de endividamento e à
manutenção de capital de giro mínimo. (BORGES, 2002). Standars & Poors
(2008), também cita que o pacote básico de covenants incluiria ainda,
restrições à distribuição de dividendos, obtenção de novas dívidas e em
disponibilizar ativos do projeto como garantias para outras dívidas.
• Contratos de Construção. Para projetos com complexidades tecnicas e
de engenharia, estes contratos são chave para definer quem se responsabilisa
por riscos ligados à construção e o desenvolvimento como custos excessivos,
performance pobre e atrasos (IBP, 2001)
• Contratos de operação e manutenção. Para os projetos em que as
atividades de operação e manutenção são terceirizados (IBP, 2001).
• Contrato de aquisição de equipamentos. Quando são adquiridos
equipamentos essenciais ao funcionamento das instalações do projeto,
definindo-se performance e qualidades esperados, além de os serviços e
garantias associados (IBP, 2001).
• Contratos hipotecários, de penhor, de fiança e de aval. São contratos
utilizados para fornecer garantias pessoais e reais para credores (BORGES,
2002).
• Contrato de Concessão. Contrato celebrado entre o governo ou seu
representante (geralmente agências de setor) e a entidade que obteve a
concessão.
• Contrato de caução de direitos emergentes da concessão. São
contratos de penhor específicos, aplicados sobre os direitos derivados ou
emergentes do contrato de concessão, sendo tais direitos: quota de energia e
potência asseguradas, receitas de venda da quota de energia assegurada,
valores devidos aos acionistas a título de indenização decorrente de extinção
81
da concessão e, demais direitos tangíveis e intangíveis de acordo com o
contrato de concessão e da Lei no. 8.987, de 13/02/1995.
• Investimentos e estudos em engenharia básica. Tais estudos e
investimentos extra neste elemento aumentam a qualidade dos projetos e os
detalhes a serem contemplanos no contrato de EPC.
• Consultorias técnicas e profissionais (busca por evidências). Alguns
riscos estão profundamente ligados à falta de conhecimento em áreas
específicas, como complexidades legais, necessidade de licenças e
aprovações, conhecimentos técnicos e de engenharia e ainda, questões
tecnológicas (IBP, 2001)
• Medidor-orçamentista (Quantity Surveyor). É uma consultoria
contratada para verificar se as quantidades previstas em contratos estão sendo
produzidas e entregues aos interessados. São especialmente empregados
para a obtenção de capital para o projeto na forma de Certificados a Termo de
Energia Elétrica – CTEE (BONOMI E MALVESSI, 2004). Este papel também
pode ser executado por instituições do sistema do qual o projeto faz parte.
• Tecnologia da Informação. Que é o uso de tecnologias que permitam a
disponibilizar informações aos acionistas e demais participantes do projeto, tais
como: websites fornecendo relatórios financeiros e outras informações;
softwares que dêem acesso remoto aos cronogramas de execução do projeto,
uso de maquetes eletrônicas para fornecer uma visualização da evolução do
projeto, dentre outros usos de tais tecnologias.
Eles não são aplicados a todos investidores e nem a todos projetos.
Entre investidores depende muito do conhecimento e influência que têm sobre
o projeto e também da quantia de recursos disponíveis para acompanhar e
controlar o desenvolvimento e operação do projeto. Investidores participando
do projeto como patrocinadores normalmente são sociedades de engenharia,
dividindo responsabilidades com outras empresas contratadas para prestar
serviços de engenharia. Esta participação está normalmente definida nos
contratos de construção. Investidores sem conhecimentos de engenharia,
porém, como instituições poderosas, podem contar com consultores e
profissionais contratados para adquirir conhecimentos específicos ou lidar com
situações técnicas, mitigando riscos ligados à falta de conhecimento.
Investidores sem recursos disponíveis para adquirir tais conhecimentos e
82
controlar o projeto, necessitam que o sistema financeiro desenvolva papeis de
baixo risco, aplicando os princípios de governança corporativa citados
anteriormente. Na Figura 4 é possível identificar alguns elementos
relacionados com esta questão, como por exemplo, auditores independentes,
responsabilização de diretores executivos e financeiros pela preparação e
comunicação de relatórios financeiros e ainda o controle realizado pelas
instituições do sistema financeiro.
Entre diferentes projetos, a aplicabilidade dos elementos de interface
citados depende do quão complexo é a estrutura de capital, a presença de
importantes participantes (fornecedores, clientes, poder público local, etc), e
dos tipos de riscos identificados. Como é possível se perceber na figura, o
projeto pode ter investidores e dívida com características diferentes, cada um,
com estruturas e procedimentos específicos para controlar e acompanhar
situações de risco entre eles e a sociedade do projeto. Tais ações para com os
riscos podem acontecer através de agencias de risco, acordos entre
investidores, e ainda através das estruturas disponibilizadas pelo sistema
financeiro, como também aparece na Figura 4.
Os elementos de interface ligados aos demais interessados no projeto
ganham importância quando tais interessados representam restrições para o
desenvolvimento do projeto ou, então, desempenham papeis estratégicos. As
restrições podem estar ligadas aos riscos sociais e ambientais que possam:
atrasar o projeto, significar aumento excessivo de custos, ou ainda, inviabilizar
a execução do projeto. Dentre estes participantes, os governos estão entre os
participantes mais importantes uma vez que grandes projetos de infra-estrutura
frequentemente estão ligados a contratos de concessão ou às parcerias
publico-privadas.
3.3 MODELO – ETAPA 2: REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DOS
ELEMENTOS DE INTERFACE
Nesta etapa, os elementos listados e descritos no item 3.2 são
representados graficamente. Se na etapa anterior os elementos de interface
eram tidos como os “elos” de ligação entre o gerenciamento de riscos de
83
gestores e investidores a Figura 4 transforma tais elementos em uma “rede de
correlações”. Tal representação ilustra a interação dos principais investidores
dos projetos e das demais partes interessadas com a SPE criada para o
projeto. Esta interação é mostrada pela conexão de tais atores, aos elementos
da interface e pela conexão destes entre si e com a SPE. Isto é, a ilustração
apresentada a seguir, representa graficamente a relação entre o
gerenciamento de riscos de gestores e investidores, respondendo em parte a
questão de pesquisa desta tese. As numerosas caixas de texto e linhas
cruzando de um lado ao outro ilustram a complexidade das estruturas
necessárias para o desenvolvimento destes projetos que, além de contar com
fornecedores e clientes como interessados, ainda tem que prestar contas para
o governo e levar em consideração as implicações sociais e ambientais do
projeto. Isto serve como evidência, a ser comprovada no capítulo 4, da não
trivialidade desta tese. A seguir, apresenta-se tal ilustração.
Estruturas internas à SPE.
Linha das Fontes
Capital Acionistas
Seguros
Certificados
a Termo
Suprimento
Contratos de
Construção.
Participantes
Acionistas
Planejament.
Conjunto
Agências
Reguladoras
do Setor
Acordo de
Acionistas
Consultores
Técnicos/
Profissionais
Cláusulas
Contratuais
Específicas
Acordos para
consultoria
de gestão
Covenants
Fornecedores
Bens
Serviços
Engenharia/Gestão
Publico/Ambiental
Terceiro Setor
Social/Ambiental
Governo Local
Justiça/Leis
Credores
Dívida - Bancos
Empréstimos-Ponte
Dívida - Bancos
(Longo Prazo)
Mercado
Clientes
Mercado Financeiro
Dívida -
Debêntures
Certificados de Venda a
Termo
SistemaFinanceiro/Bancos
Conta de
Segurança
Agent
Agentes
Fiduciários
Corretoras
de Valores
Sistema Financeiro/Controle
Comissão de
Valores
Mobiliários
Bolsas de
Valores
Banco Central
Contratos de
Concessão
Agências de
Risco
Projetos
Sociais e
Ambientais
Relatórios
Contábeis
Relatórios
Desenvolvim
ento Projeto
Investidor Técnico
Patrocinadores
Gerencia e Engenharia
Não
-
técnico
Institucional
Não
-
técnico
Não-Institucional
Contratos de
fornecimento
Auditores
Ind.
Análise da
Capacidade
Construção
Investidores em
Cargos Estratégicos
Gestores
Acionistas
Contrato
Social SPE
Não-executivos
Investidores
Diretores Executivos
e Financeiros
Diretores
Executivos
TI
CONSTRUÇÃO E DESENVOLVIMENTO
Sociedade de Propósito Específico –SPE
OPERAÇÃO/PRODUÇÃO/MANUTENÇÃO FINALIZAÇÃO/TRANSFERÊNCIA
Interface
SPE x Acionistas e
Participantes
Interessados
Figura 4. Representação gráfica da interface entre gerenciamento e análise de riscos
de investidores e gestores em projetos de infra-estrutura operacionalizados por uma
Sociedade de Propósito Específico.
Fonte: elaboração do autor.
Esta figura tem a função de representar os elementos graficamente,
permitindo a visualização sistêmica da organização do projeto e da interface
entre o projeto e os investidores. Está centrada nos elementos de interface
utilizados com fins de gerenciamento de riscos. Na figura, conforme
representado, a área preenchida com padrão cinza representa a interface
externa ao projeto enquanto o padrão em tom próximo ao amarelo representa
elementos de interface internos à SPE. Participantes de naturezas
semelhantes são representados com as mesmas cores, como por exemplo, os
investidores estão representados em verde, os credores em azul claro o poder
público e entidades do terceiro setor em rosa. Mercados e fornecedores estão
representados pela mesma cor (cinza), mas isto não representa nenhuma
correlação, apenas quis-se evitar excesso de cores. As linhas que parte de
cada participante mantêm sua respectiva cor para representar suas ligações
com os elementos da interface e outros participantes. As linhas duplas
representam as entradas de capital enquanto as linhas negras representam as
ligações dos elementos à SPE. Houve a intenção de manter elementos de
interface semelhantes próximos, formando “quarteirões” em uma metáfora ao
mapa de uma cidade, permitindo uma análise por quadrantes, conforme o leitor
poderá perceber nas análises dos casos no capítulo 4.
A figura como um todo é uma das saídas do modelo enquanto os
elementos componentes da interface e informações organizacionais,
financeiras e técnicas são entradas para a sua montagem. É uma
representação inédita tanto do gerenciamento de riscos quanto da organização
de projetos desta natureza., servindo de evidência do ineditismo deste trabalho.
Para o aprofundamento em questões relacionadas aos modelos de
gerenciamento de riscos, no item a seguir são apresentados quadros e são
feitas análises com relação às etapas de identificação dos riscos e definição
das ações de tratamento de riscos, complementando o que foi desenvolvido até
agora.
86
3.4 MODELO – ETAPA 3: MAPEAMENTO DAS INFLUÊNCIAS DOS
MODELOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS NO GERENCIAMENTO
DE RISCOS DOS INVESTIDORES
Neste item, o gerenciamento de riscos é analisado segundo duas de
suas principais etapas do gerenciamento de riscos para gestores, a
Identificação dos Riscos e a Definição das Ações de Tratamento dos Riscos,
mencionadas no item 2.4.3.4 (página 51). As demais fases do gerenciamento
de riscos são importantes, porém, para este modelo tais fases não serão
consideradas para não tornar o modelo excessivamente detalhado, o que
dificultaria a sua aplicação prática. Conforme dito no final da seção anterior,
esta etapa complementa o modelo proposto nesta tese estendendo a descrição
das relações entre o gerenciamento de riscos de gestores e investidores ao
correlacionar os elementos de interface tanto às atividades operacionais do
projeto quanto à análise feita pelos investidores.
Esta etapa inicia-se pela análise da fase de identificação, que utiliza o
Quadro 6 (página 59) como base para esta parte do estudo, conforme o item a
seguir.
3.4.1 Identificação de Riscos
Com relação à identificação dos riscos, este modelo classifica os
elementos da interface entre o gerenciamento de riscos de gestores e
investidores de acordo com as quatro categorias de riscos sugeridas pelo PMI,
citadas no item 2.4.2 (página 38). Além disso, o modelo correlaciona, para
cada categoria de riscos, às atividades operacionais do projeto, aos riscos
segundo a classificação de IBP (2001) e Smith 2003, aos elementos de
interface, e às atividades da análise feita pelos investidores citadas no item
2.4.4.3 (página 57). Tal análise está centrada nos Quadro 8, Quadro 9, Quadro
10 e Quadro 11, mostrados nesta seção. Estes quadros devem ser analisados
da esquerda para a direita, percorrendo as origens operacionais dos riscos, os
riscos para cada categoria de riscos, os elementos de interface e as atividades
dos investidores. Após cada um dos quadros é feita a respectiva análise.
87
GESTÃO DO PROJETO GESTÃO DE RISCOS INTERFACE INVESTIDORES
Aspectos técnicos do
projeto.
Definição do
cronograma de
atividades.
Cronograma
financeiro do projeto.
Impacto ambiental e
social.
Riscos Técnicos de
Qualidade ou de
Desempenho.
Riscos de
construção e
desenvolvimento do
projeto.
Riscos ambientais.
Risco de operação
e manutenção.
Riscos
Tecnológicos.
Risco de
localização.
Planejamento conjunto.
Análise da capacidade
do construtor.
Conselho administrativo.
Estudos de engenharia
básica.
Contrato de Construção
( e variantes).
Contratos de
fornecimento de materiais.
Protocolos de teste de
performance.
Contrato Social.
Contratos de Gestão.
Contrato de terminação
antecipada.
Seguros diversos.
Acordos entre
investidores.
Participantes no projeto
acionistas.
Relatórios de
desenvolvimento do projeto.
Analise das
características do
investidor:
Definir o máximo que
cada investidor pretende
investir.
Definição do nível de
risco aceito pelo investidor,
Definição do prazo de
investimento.
Escolha e
acompanhamento dos
ativos para investimento:
Estudo das formas de
acompanhar o desempenho
do ativo,
Verificação das
garantias dadas ao
investidor.
Quadro 8. Análise da fase da identificação riscos para os riscos de qualidade ou de
desempenho do projeto, mostrando os elementos de gerenciamento de projetos, de
gerenciamento de riscos, da interface entre o gerenciamento de riscos gestores e
investidores e, investidores.
Fonte: elaboração própria.
Neste quadro são citados os principais riscos técnicos, de qualidade ou
desempenho na coluna do gerenciamento de riscos, ressaltando quais são as
principais fontes de informações dentro do gerenciamento do projeto conforme
é mostrado na respectiva coluna. Na coluna mais à direita são mostradas em
quais fases do processo de investimento tais riscos podem trazer influências.
Na interface entre os investidores e os gestores do projeto são citados
contratos (sem entrar em detalhamentos jurídicos), que definem obrigações de
gestores, empresas contratadas para construir e/ou operar e investidores. A
definição dessas obrigações é essencial para que situações em que a
tecnologia empregada não desempenhe suficientemente bem; ou os
responsáveis pela construção tenham dificuldades para executar o projeto; ou
quando este esteja concluído, não tenha a eficiência pretendida, aumentando
custos, atrasando a construção, ou operando abaixo dos níveis de quantidade
e qualidade esperados. Riscos técnicos estão relacionados com a quantia que
cada investidor pretende investir uma vez que dificuldades técnicas podem
aumentar a necessidade de recursos, necessitando, por exemplo, modificação
88
na estrutura de capital para se conseguir mais recursos. Ainda, atrasos no
desenvolvimento das obras podem atrasar o retorno dos investimentos,
envolvendo ai o prazo de retorno do investimento e ineficiências operacionais
que podem comprometer o retorno alcançado. Ainda, tais riscos comumente
não são assumidos por credores de longo prazo, fazendo-se necessário
aportar capital durante as fases pré-operacionais ou buscar empréstimos-
ponte. O quadro 8 a seguir faz análise semelhante, porém, para os riscos
categorizados como pertencendo ao gerenciamento de projetos.
GESTÃO DO PROJETO GESTÃO DE
RISCOS
INTERFACE INVESTIDORES
Definição do
cronograma de atividades.
Alocação dos recursos
às atividades.
Gerenciamento de
suprimentos e estoques.
Políticas de Recursos
humanos.
Controle de custos.
Gestão da informação
e comunicação interna.
Riscos do
Gerenciamento de
Projetos
Riscos de
construção e
desenvolvimento
do projeto.
Risco de
operação e
manutenção.
Idem anterior.
Contrato de operação e
manutenção.
Representantes dos
investidores no Conselho
Administrativo.
Diretores de áreas
estratégicas apontados pelos
investidores.
Conta de segurança.
Convenants.
Auditorias independentes.
Escolha e
acompanhamento dos
ativos para
investimento:
Estudo das formas
de acompanhar o
desempenho do ativo,
Verificação das
garantias dadas ao
investidor.
Quadro 9. Análise da fase da identificação riscos, mostrando os elementos de
gerenciamento de projetos, gerenciamento de riscos, interface gerenciamento de
riscos gestores e investidores e, investidores.
Fonte: elaboração própria.
Estes riscos estão ligados à capacidade de planejamento, execução e
operação do projeto. Influenciam, então, questões importantes como preço,
prazo e produto. Por estes motivos, todos os itens citados para a interface dos
riscos tecnológicos, de qualidade ou desempenho também são aplicáveis aos
riscos de gerenciamento de projetos, adicionando-se ainda, na organização do
projeto diretores indicados pelos investidores para atuarem em áreas
estratégicas e ainda, a presença de representantes dos investidores nos
conselhos administrativos.
Os riscos organizacionais, conforme proposto por PMI (2002) focam na
organização que está empreendendo o projeto, verificando, por exemplo, se ela
está dando a correta prioridade ao projeto. A grande parte dos grandes
89
projetos trabalha com uma empresa específica para tal, neste caso, cada um
dos sócios da empresa deverá subscrever o capital que pretende aportar a
SPE e, caso participe também como gestor, deverá ter seu papel bem definido
em contratos. Além destas questões corporativas, a arquitetura global criada
para o projeto, envolvendo logísticas de suprimentos e distribuição também faz
parte da organização do projeto. Tais pontos e alguns outros são abordados
no Quadro 10 a seguir.
GESTÃO DO
PROJETO
GESTÃO DE RISCOS INTERFACE INVESTIDORES
Organograma do
projeto.
Comprometimento
dos participantes.
Logística interna.
Logística de
distribuição da
produção.
Logística de
Fornecimento.
Estrutura de
capital.
Riscos Organizacionais
Riscos de
planejamento e
preparação.
Risco de operação e
manutenção.
Riscos de
comercialização.
Riscos de parceria.
Riscos de seguros.
Riscos ambientais.
Riscos de Acionistas
e de Joint Venture.
Estatuto da
empresa.
Contratos de
Compra.
Obtenção de
Financiamento
Cronograma
de Pagamento de
Dívidas.
Análise das características do
investidor:
Definir o máximo que cada
investidor pretende investir.
Análise e definição do mercado e
das alternativas de investimento:
Mapeamento das instituições
atuantes no mercado,
Estudo e interação com os
mecanismos de governança
corporativa existentes no mercado,
Escolha e acompanhamento dos
ativos para investimento:
Verificação das garantias dadas
ao investidor.
Quadro 10. Análise da fase da identificação riscos organizacionais, mostrando os
elementos de gerenciamento de projetos, gerenciamento de riscos, interface entre o
gerenciamento de riscos de gestores e investidores e, investidores.
Fonte: elaboração própria.
Na análise dos riscos organizacionais estão envolvidos com os
aspectos da gerência do projeto ligados à definição de papeis de cada
participante para empreendimento do negócio. Dentre tais informações,
destacam-se aspectos diretamente organizacionais, como o organograma do
projeto e estrutura de capital e, ainda, processos de fornecimento e
distribuição.
O Quadro 11 que vem a seguir faz uma análise semelhante para a
identificação dos riscos externos e sua respectiva interface com os
investidores. Grandes projetos, especialmente os empreendidos por SPE e
estruturados na forma de Project Finance envolvem muitos participantes além
daqueles internos ao projeto. Por esta razão, os riscos externos e a forma de
contorná-los trazem conseqüências importantes à estrutura global do projeto.
Também, são projetos que requerem horizontes de planejamento muito
90
amplos, acima de dez anos, expondo-os a fatores externos praticamente
imprevisíveis dados tais prazos. A interface com os investidores é formada em
parte, por instituições externas que influenciam ou determinam regras e
procedimentos para o setor (Ex. Agencia Nacional de Energia Elétrica, Agência
Nacional de Petróleo e Gás, CVM, BOVESPA, BMF, etc); contratos de compra
de suprimentos e venda da produção; apólices de seguros; e os poderes
públicos locais, estadual e federal.
Do ponto de vista do investidor, os riscos externos acabam afetando
quase todas as etapas das suas análises pelo fato de que muitos dos riscos
externos são sistêmicos afetando além do projeto, o mercado. Relacionam-se,
então, ao retorno mínimo exigido pelo investidor, os prazos de retorno e o
quanto ele pode estar disposto a investir. Afetam também as outras
alternativas de investimento, fazendo com que os investidores tenham, como
parte de suas atividades, comparar, sistemicamente, o desempenho econômico
e financeiro do projeto com outros ativos do mercado. O Quadro 11 sumariza
tais aspectos.
GESTÃO DO
PROJETO
GESTÃO DE
RISCOS
INTERFACE INVESTIDORES
Caracteriz
ação do
mercado
consumidor.
Condições
mercadológica
s de
suprimento
Processos
jurídicos e de
obtenção de
licenças
ambientais.
Influência
de fenômenos
climáticos.
Riscos Externos
Riscos de
planejamento e
preparação.
Riscos de
Implementação.
Riscos de
suprimento
(influência de fatores
externos no
suprimento)
Riscos de
mercado.
Riscos de
financiamento e
câmbio.
Riscos
ambientais.
Riscos políticos
e de país.
Risco de
consentimentos e
aprovações.
Riscos de
seguros.
Riscos relativos
aos bancos
parceiros.
Agências de
Regulação.
Instituições de
controle do
sistema
financeiro.
Contratos de
Compra
Contratos de
venda.
Contrato de
Concessão
Seguros
diversos.
Participação
de governos
municipais,
estaduais e
federal.
Análise das características do investidor:
Definir o máximo que cada investidor pretende
investir.
Definição do nível de retorno que se deseja
obter,
Definição da taxa de mínima atratividade.
Definição do prazo de investimento.
Análise e definição do mercado e das
alternativas de investimento:
Estudo e acompanhamento dos principais
parâmetros de influência do mercado,
Definição do retorno livre de risco,
Estudo do retorno pago pelo mercado para
cada nível de risco,
Mapeamento das instituições atuantes no
mercado,
Estudo e interação com os mecanismos de
governança corporativa existentes no mercado,
Estudo das alternativas de investimento.
Escolha e acompanhamento dos ativos para
investimento:
Estudo do histórico de rentabilidade do ativo,
Cálculo do retorno esperado,
Cálculo do risco do ativo,
Análise do papel do ativo na carteira,
Verificação das garantias dadas ao investidor.
Estudo das formas de acompanhar o
desempenho do ativo,
Acompanhamento do ativo.
91
Quadro 11. Análise da fase da identificação riscos externos, mostrando os elementos
de gerenciamento de projetos, gerenciamento de riscos, interface gerenciamento de
riscos gestores e investidores e, investidores.
Fonte: elaboração própria.
A identificação dos riscos é primordial para definir as ações dos
gestores do projeto e para definir as responsabilidades dos investidores e
demais participantes do projeto. Com os riscos identificados é que se pode
iniciar a utilização de softwares específicos para o gerenciamento de riscos,
cadastrando-os de forma a permitir a organização do gerenciamento e futuro
acompanhamento. No item a seguir, disserta-se sobre o planejamento das
ações em resposta aos riscos.
3.4.2 Planejamento das ações em resposta aos riscos
Esta fase deve desenvolver procedimentos e técnicas para aumentar
oportunidades e para reduzir ameaças de riscos para os objetivos do projeto.
Com relação a esta etapa do gerenciamento de riscos, a interface entre
gestores e investidores é organizada a partir das diferentes respostas aos
riscos já citadas no item 2.4.3.1 (página 45), segundo PMI (2004): evitar os
riscos; transferir a responsabilidade do risco; mitigar o risco; e aceitar os
riscos. Vale ressaltar que esta seção relaciona os elementos de interface com
as ações de tratamento de riscos, supondo que tais elementos sejam eficazes
no tratamento dos riscos, não se questionando aqui a eficiência dos
mecanismos.
3.4.2.1 Evitar os Riscos
As ações para evitar os riscos, segundo PMI (2004) são modificações
no planejamento do projeto para evitar os riscos. São, então,modificações nas
estratégias de execução e gerenciamento do projeto. Pode-se citar, como
fazendo parte da interface, elementos como:
92
• Planejamento conjunto, com investidores, SPE e demais participantes
do projeto. É uma das ferramentas mais eficazes, buscando comprometimento
entre as partes, planejamento realista.
• Contratos e termos aditivos de contratos, definindo o papel de cada
participante em contratos e, em caso de necessidade de modificações no
planejamento, aditar os contratos, adicionando cláusulas necessárias.
• Acordo entre acionistas, definindo em um acordo o papel de cada
acionista, evitando conflitos futuros.
• Bancos Agentes, responsabilizando-os por colocação no mercado
financeiro de parte dos documentos de dívida.
Como mudanças estratégicas e de planejamento podem influenciar
todo o projeto, é fácil relacionar a ação de evitar riscos com quase todos os
tipos de riscos, como por exemplo: riscos de construção e desenvolvimento
do projeto; riscos de planejamento e preparação; riscos de
implementação; riscos de acionistas; riscos de localização; riscos
tecnológicos; riscos de operação e manutenção e riscos de financiamento
e cambio; riscos ambientais. Apesar disso, aspectos econômicos e
financeiros como inviabilidade econômica de determinadas estratégias e falta
de recursos financeiros para implementá-las podem determinar a adoção de
ações de outra natureza. Dentro da análise de riscos dos investidores, as
ações de evitar os riscos podem estar relacionadas a aspectos muito
importantes como: o nível máximo que cada investidor deseja investir; nível de
retorno obtido; e prazo de retorno.
3.4.2.2 Transferência da Responsabilidade dos Riscos
Relativo às ações transferência das responsabilidades pelos riscos
pode-se encontrar elementos na interface entre gestores e investidores
definindo o papel de cada participante ou de instituições como as seguradoras,
que são pagas para assumir determinado risco. A transferência da
responsabilidade de riscos está sempre ligada a um custo. Um contrato de
construção do tipo Turn Key (em que a construtora se responsabiliza por
93
entregar o projeto funcionando), com certeza terá um custo maior do que um
contrato com abertura para alterações e adições no orçamento previsto em
função de incertezas. A seguir são citados alguns elementos de interface que
foram classificados como tendo função de transferência das responsabilidades
pelos riscos.
• Matriz de risco-responsabilidade, ferramenta que permite definir quem
se responsabiliza por determinado risco.
• Contratos de construção, formalizando o acordado entre a SPE e as
empresas de engenharia participantes da sociedade ou contratadas para tal.
• Contratos de fornecimento e contratos de vendas, definindo preços e
quantidades, com a possibilidade de transferir riscos de suprimentos, mercado
e comercialização para fornecedores e clientes.
• Seguros, transferindo a responsabilidade por determinados riscos para
as empresas de seguro. Há diversos tipos de seguros para diferentes riscos,
dentre eles, riscos de construção e desenvolvimento de projetos.
• Derivativos, transferindo determinados riscos financeiros para agentes
fiduciários através da contratação de serviços de hedge, swap e opções.
Os riscos que poderiam ser cobertos pela transferência da
responsabilidade sobre eles seriam: riscos de construção e
desenvolvimento do projeto; riscos de implementação; riscos de
localização; riscos de suprimentos; riscos de comercialização; riscos de
mercado; riscos de operação e manutenção; e riscos de financiamento e
câmbio; riscos ambientais. Do lado das análises de riscos dos investidores,
tais riscos podem influenciar especialmente o nível de risco admitido para o
projeto uma vez que, a transferência dos riscos modifica o risco residual para
os investidores acionistas. Pode influenciar ainda, a capacidade de pagar as
dívidas em casos imprevistos que possam ser cobertos por seguros ou
derivativos e ainda, podem definir o nível de rentabilidade esperada, pelo fato
do investidor assumir riscos maiores caso tenha riscos transferidos para si.
94
3.4.2.3 Mitigação dos Riscos
As ações de mitigação de riscos visam reduzir os efeitos negativos de
determinadas situações ou a probabilidade de que tais situações ocorram. Os
elementos mostrados a seguir, utilizando uma metáfora, funcionam como
amortecedores contra os “choques” que podem ser sofridos pelo projeto,
diminuindo o impacto, porém, sem evitá-lo.
• Planejamento compartilhado, diminuindo possibilidade de conflitos
entre os participantes.
• Contratos de fornecimento e venda, definindo fórmulas para cálculo de
tarifas que tornem os custos de fornecimento menos dependentes de apenas
um indexador (por exemplo, variação cambial).
• Consultores técnicos e profissionais, que podem fornecer informações
técnicas aos investidores reduzindo a sua exposição a riscos de naturezas
tecnológica, jurídica, fiscal, ambiental, etc.
• Análise da capacidade do construtor. Diminuindo o risco de se investir
em um construtor que não tenha capacidade de construção comprovada.
• Covenants, definindo em contratos (contrato de financiamento, por
exemplo) cláusulas específicas quando ao desempenho dos gestores do
projeto, reduzindo riscos de gerenciamento de projetos e de gestão financeira.
• Contas de segurança, diminuindo o risco de inadimplência por
submeter a um conselho a decisão de uso ou não dos recursos recebidos do
projeto em tal conta e ainda, garantindo nesta conta, recursos suficientes para
o serviço das dívidas por um tempo determinado.
• Sistema Financeiro, disponibilizando formas de investimento mais
seguras e instrumentos de Governança Corporativa para proteger e fornecer
informações para investidores não-gestores, reduzindo os riscos incorridos.
• Projetos sociais e ambientais, reduzindo probabilidade de riscos sociais
e amenizando problemas ambientais, reduzindo a possibilidade de multas e
interrupção dos trabalhos.
• Contratos de Concessão. Reduzindo riscos políticos e comerciais,
definindo direitos e deveres do poder concedente e do projeto.
95
• Relatórios de desenvolvimento do projeto, fornecendo aos investidores
informação quanto aos avanços e problemas na execução do projeto,
reduzindo riscos de gerenciamento de projetos e ainda, identificando
precocemente falhas de projeto, evitando riscos de desenvolvimento, qualidade
e desempenho.
• Relatórios Contábeis, mantendo investidores informado sobre as
condições econômicas e financeiras do projetos.
• Auditores independentes. Realizando auditorias independentes nos
processos do projeto, diminuindo chances de fraudes.
• Investidores desempenhando papéis estratégicos dentro do
organograma do projeto. Reduzindo riscos dos gestores tomarem decisões
contrárias às vontades dos investidores, permitindo acompanhamento diário do
projeto, permitindo acompanhamento instantâneo das condições do projeto.
• Participantes acionistas, tornando outros participantes acionistas do
projeto, comprometendo-os com o seu desempenho, diminuindo riscos de
fornecimento e de gerenciamento de projetos por falta de comprometimento.
• Não-executivos em conselhos de administração, fiscal e etc. A
presença de participantes não executivos nos conselhos reduziria os riscos de
adoção de políticas prejudiciais a investidores participem da gestão do projeto,
defendendo seus interesses.
• Responsabilização penal de diretores executivos e financeiros pelas
informações divulgadas. Aumentando suas responsabilidade, reduzindo riscos
de corrupção e falta de transparência.
As ações de mitigação de riscos influenciam diretamente o nível de
risco do projeto, apresentando diversos elementos diretamente ligados à
gestão do projeto e da empresa do projeto. Dentre os riscos chave de Smith
(2005), podem ser selecionados como riscos atingidos por tais elementos:
riscos de construção e desenvolvimento do projeto, riscos de
planejamento e preparação; riscos de implementação; riscos de
localização; riscos de suprimento de materiais primários ou combustíveis;
riscos de comercialização; riscos de mercado, riscos de operação e
manutenção; riscos ambientais; riscos de consentimentos e aprovações.
96
Os riscos aceitos, isto é, aqueles para os quais nenhuma ação de
tratamento é planejada, somente deverão ser monitorados, pela etapa seguinte
do gerenciamento de riscos para verificar se eles continuam sem prioridade.
Um aspecto muito interessante sobre os riscos aceitos é que eles fazem parte
dos riscos residuais do projeto que acabam sendo assumidos por todos os
investidores que dependem do fluxo de caixa final do projeto para ter sua
remuneração.
Esta terceira etapa teve a função de se aprofundar no papel exercido
pelos elementos componentes da interface descritos e representados nas duas
primeiras etapas do modelo. Ela aprofunda e complementa o modelo das
relações entre o gerenciamento de riscos entre gestores e investidores.
A seguir são feitas considerações sobre o que foi dissertado e
apresentado neste capítulo para finalizá-lo e gerar a conexão deste com o
Capítulo 4, onde o modelo é analisado em aplicações práticas.
3.5 CONSIDERAÇÕES SOBRE A APLICAÇÃO DO MODELO
Este capítulo apresentou um modelo para a interface entre o
gerenciamento de riscos de gestores e investidores composto por três etapas.
À aplicação deste modelo está implícito que inicialmente deve-se estudar o
projeto de forma a se obter informações sobre suas características técnicas,
organizacionais e financeiras. Tal estudo é pré-requisito para aplicação do
modelo, porém, não é considerado como uma de suas etapas uma vez que o
modelo está focado especificamente no gerenciamento de riscos. Para a
aplicação da etapa 1, todos os elementos de interface podem ser juntados no
formato de um “checklist” (ver anexo 1) para se averiguar quais dos elementos
são utilizados pelo projeto, descrevendo as suas respectivas funções no
gerenciamento de riscos. A lista de elementos de interface do projeto junto
com as suas características técnicas, organizacionais e financeiras são os
dados de entrada para as etapas 2 e 3 do modelo, que terão como saídas,
principalmente, a Figura 4 (página 85) e ainda os quadros e análises
apresentados na seção 3.4, referentes à terceira etapa do modelo. A partir
destas saídas, levando em considerações as características operacionais do
97
projeto, torna-se possível analisar pontos específicos da interface e ainda o
funcionamento sistêmico do projeto.
A modelagem feita neste capítulo atinge o objetivo principal desta tese
que é de modelar o relacionamento entre o gerenciamento de riscos de
gestores e investidores, apesar de não concluir o assunto. Como foi dito nas
limitações, esta tese aborda o assunto sistemicamente, não se aprofundando
em cada um dos elementos da interface. A idéia é que a modelagem feita
neste capítulo permita tanto novos estudos acadêmicos para complementar o
estudo quanto que, ao se analisar projetos específicos, dispondo-se de
detalhamentos técnicos e tempo hábil, se possa atingir a profundidade
desejada.
No capítulo seguinte o modelo é aplicado a dois casos de projetos do
setor de infra-estrutura esperando, de tal forma tanto validar o modelo teórico
como condizente com a realidade dos projetos como validar a utilização deste
modelo para o diagnóstico do relacionamento do gerenciamento de riscos feito
por gestores e investidores para cada um dos projetos especificamente. Ainda,
ao analisar os dois casos conjuntamente, pretende-se realizar um paralelo
entre as situações dos projetos e a eficácia da ferramenta desenvolvida.
98
4 ESTUDOS DE CASO
O objetivo deste capítulo é estudar a aplicação do modelo desenvolvido
no capítulo anterior em projetos de grande porte de infra-estrutura. Os projetos
foram analisados buscando-se suas características técnicas, seus aspectos
organizacionais, sua estruturação financeira e de capital e ainda aspectos
sobre os métodos de gerenciamento de riscos empregados. Após isto, os
projetos foram modelados seguindo as três etapas do modelo descrito no
capítulo 3.
Os casos estudados aqui são pertencentes à indústria de infra-
estrutura, mais especificamente, dos estados de Santa Catarina e Paraná,
embora esta tese não tenha como objetivo analisar casos destes estados em
específico. Foram estudados dois projetos conduzidos através de uma
Sociedade de Propósito Específico e que, coincidentemente, pertencem ao
Setor Elétrico Brasileiro e acabaram se enquadrando dentro do conceito de
Project Finance, e embora não seja missão desta tese trabalhar apenas com
projetos deste setor e nem estruturados como Project Finance.
A aplicação do modelo em cada projeto permitiu o estudo de sua
situação particular, o que é suficiente para atestar que o modelo teórico
desenvolvido está adequado à realidade destes projetos e ainda, atestar que
tal modelo serve como ferramenta para diagnosticar a interface entre o
gerenciamento de riscos de gestores e investidores. A aplicação do modelo
em mais projetos certamente permitiria análises mais aprofundadas, tornando
possível compreender melhor o contexto de investimento em projetos de infra-
estrutura, porém, tal possibilidade fica em aberto para futuras pesquisas
envolvendo mais casos, permitindo considerações mais globais sobre o
assunto.
O período de análise requer atenção. Projetos de infra-estrutura não
raramente advêm de estudos realizados durante muitos anos antes de serem
implementados. Além disso, por serem projetos que requerem vultosas
quantidades de capital e de necessitarem, em geral, muita vontade política do
poder concedente, costumam ter as definições técnicas e de negócio se
arrastando por vários anos. Para fins da análise realizada nesta tese,
99
considerou-se apenas o período após a criação da Sociedade de Propósito
Específico para o projeto, quando se formalizam os participantes, escopo do
projeto e objetivos a serem alcançados. Apesar disso, algumas considerações
foram feiras sobre os períodos “pré-SPE”.
Para ter acesso às informações, foram realizadas entrevistas com
pessoas em funções de gerência e diretoria financeira e técnica dos casos
estudados, dos investidores e ainda, de outros participantes, como o banco
credor. As entrevistas abordaram três assuntos gerais, sendo eles: a
caracterização do projeto, o diagnóstico do gerenciamento de riscos utilizado e,
a identificação dos principais elementos de interface encontrados para o
projeto. Conforme dito no item 3.5 (página 96), tais informações são os dados
de entrada para as duas outras etapas do modelo. É válido ressaltar que, por
se tratarem de projetos relativamente complexos e que estão em atividade há
anos, não é possível encontrar todos os elementos que foram utilizados para
os projetos, embora, os dados obtidos permitiram atingir os objetivos do
trabalho. A seguir, iniciam-se os estudos pelo caso Uirapuru S/A.
4.1 UIRAPURU S/A
A Uirapuru S/A é uma Sociedade de Propósito Específico criada para
construir, operar e manter Instalações de Transmissão de energia elétrica em
um trecho de aproximadamente 120 km, com origem na Subestação Ivaiporã e
término na Subestação Londrina, no Estado do Paraná. Este projeto refere-se
ao Lote B da linha Ivaiporã – PR, concedido à UIRAPURU S/A na data de
04/03/2005 pela Agência Nacional de Energia Elétrica – ANEEL. As linhas de
transmissão de energia elétrica são, de forma bastante simplificada, cabos de
metálicos que “transportam” a energia elétrica gerada das hidrelétricas,
termelétricas e outras geradoras de energia elétrica até os locais onde é
necessária. Isto é, são projetos tão importantes quanto às próprias usinas de
geração, pois tornam e energia gerada disponível para o país.
100
4.1.1 Caracterização do Empreendimento
As Instalações de Transmissão fazem parte do Sistema Elétrico
Nacional, operado pelo Operador Nacional do Sistema – ONS. O escopo do
projeto compreende a linha de transmissão de 525 kV, com extensão
aproximada de 120 km; as Entradas de Linha das subestações citadas na
introdução; e demais instalações, necessárias às funções de medição,
supervisão, proteção, comando, controle, telecomunicação, administração e
apoio. O projeto tinha prazo para entrar em operação comercial 18 meses
após a assinatura do contrato de concessão, no dia 04 de setembro de 2006,
tendo, no entanto, entrado em operação 2 meses antes do previsto. As
principais etapas pré-operacionais do projeto são:
• escolha e implantação do traçado;
• levantamento topográfico;
• engenharia básica e projeto executivo;
• locação das torres;
• execução das fundações;
• montagem das torres;
• lançamento dos cabos;
• instalação do sistema de aterramento e;
• revisão, comissionamento e energização (início da operação
comercial).
Destas atividades, a engenharia básica e o projeto executivo são pré-
requisitos tanto para a execução das etapas seguintes, chamadas de EPC
(sigla em inglês significando Engenharia, Compras/Fornecimento e
Construção) quanto para a aprovação do projeto pela ANEEL. Neste caso, a
engenharia básica foi feita por uma empresa de engenharia enquanto o EPC
por outra, conforme está mostrado nos contratos pré-operacionais, mostrados
mais adiante.
Tal projeto demandou investimentos totais de R$ 96,4 milhões. Deste
total, 69,92% foram financiados pelo Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social - BNDES, sob a responsabilidade do Banco Regional de
Desenvolvimento do Extremo Sul – BRDE. O financiamento do BNDES
101
somente entrou para o projeto dois anos depois de obtida a concessão,
fazendo-se necessário, durante este tempo, a obtenção de um Empréstimo
Ponte junto a um banco privado. Empréstimos-Ponte têm como função,
conforme retratado na literatura (FINNERTY, 1998), custear o projeto até que
este entre em operação comercial uma vez que os credores de longo prazo
não costumam assumir os riscos de construção (possibilidade da construção
não ser concluída com sucesso). O restante do capital necessário foi aportado
pelos sócios da Uirapuru S/A, citados a seguir com suas respectivas
participações:
• Centrais Elétricas do Sul do País - Eletrosul S/A – 49%;
• Control y Montajes Industriales - CYMI S/A – 41%;
• Santa Rita Comércio e Engenharia Ltda. – 10%.
Todos os três investidores são considerados técnicos, isto é, possuem
conhecimento no setor energia elétrica, não contando o projeto com
investidores não-técnicos como bancos, fundos de pensão, etc. Além de
acionistas, tais investidores ainda participaram do projeto como fornecedores
de serviços, contratados pela Uirapuru S/A, tendo sido à Santa Rita contratada
para serviços de engenharia ligados à construção, à CYMI para o fornecimento
de materiais e a Eletrosul para a operação e manutenção das instalações.
Depois de terminada a construção das instalações, a Santa Rita vendeu sua
participação para a CYMI.
O organograma a seguir torna possível compreender alguns aspectos
organizacionais do projeto.
102
Figura 5. Organograma Uirapuru S/A.
Fonte: Uirapuru S/A.
Em azul estão ilustradas as diretorias da empresa, que são indicados
pelos dos investidores do projeto enquanto que a caixas de texto em verde
representam serviços terceirizados. Os demais cargos, em bege, são
funcionários da Uirapuru S/A.
Além do organograma da empresa, os principais contratos de
fornecimento de bens e serviços podem fornecer informações sobre a
organização do projeto. A seguir é mostrada uma lista com estes principais
contratos. Os contratos estão separados em Contratos Técnicos e Contratos
Financeiros que, por sua vez estão divididos em contratos pré-operacionais e
operacionais. Operacional neste caso significa operação comercial das
instalações, isto é, a partir do momento em que as linhas de transmissão são
energizadas, conforme as etapas principais etapas do projeto citadas
anteriormente.
Contratos Técnicos: referentes à contratação de serviços de
engenharia e relacionados ao meio-ambiente; insumos; e ainda equipamentos.
Diretor Técnico
(Eletrosul)
Diretor Financeiro
(CYMI)
Secretária
(Funcionária)
Tesoureiro
(Funcionário)
Assistente
Sócio Ambienta
(Funcionário)l
Auxiliar de
Contabilidade
(Funcionário)
Auxiliar
Administrativo
(Funcionário)
Assistente
Técnico de O&M
(Terceirizado)
Assessoria
Fiscal
(Terceirizado)
Contabilidade
(Terceirizado)
103
• Pré-operacional
Engenharia básica e executiva: Linnet & Enertech
Construção: contrato com Santa Rita Ltda fiscalizado pela
Eletrosul.
Fornecimento de materiais: tendo sido contratada SETEC
(filial CYMI).
Meio Ambiente e faixa de servidão: Prosul/EPS.
• Operacional
Compartilhamento de Instalações: para uso compartilhado
de determinadas instalações necessárias a diversos
projetos.
Operação e Manutenção: Eletrosul
Contratos Financeiros: referentes aos empréstimos obtidos e
serviços de assessoria financeira.
• Pré-operacional
Assessoria Financeira: ABN AMRO
Empréstimo Ponte: Itaú S/A.
Serviço de Contabilidade e Controladoria
• Operacional
Financiamento de Longo Prazo: BRDE/BNDES
Conta de Reserva (scrow account): CITIBANK
O valor das receitas permitidas da Uirapuru S/A são calculadas à partir
de um valor fixo definido no contrato de concessão, reajustado anualmente
segundo a variação do IGP-M. Apesar deste valor, a receita é obtida à partir
de prestação de serviços aos usuários das linhas de transmissão (em torno de
300 clientes), que pagam por tal serviço.
O valor recebido pela Uirapuru é uma fração do faturamento mensal
total das concessionárias e consumidores livres de energia elétrica. Este
“fracionamento” do faturamento é administrado pelo ONS, sento esta fração
104
igual a 1,5% do total. Caso esta receita faturada, seja inferior ou superior à
1/12 da renda anual permitida, a diferença é somada ou subtraída para se
obter a renda permitida no mês seguinte, respectivamente. A renda anual pode
ser revista para mais ou para menos de acordo com situações relacionadas ao
equilíbrio econômico e financeiro do projeto, em situações previstas no contrato
de concessão. Um dos fatores críticos para a geração de receita é manter as
linhas de transmissão disponíveis, isto é, transmitindo energia elétrica.
Interrupções na transmissão de energia podem acarretar multas, cujo valor
total está limitado em 12,5% da renda anual permitida. Para indisponibilidades
não programadas o valor pago de multa chega a 150 vezes o valor do
faturamento equivalente ao período de corte de transmissão. Paradas por
manutenção programada, o valor da multa chega a 10 vezes. Em função disto,
a indisponibilidade é um dos itens de maior risco à rentabilidade desta
concessão, por esta razão, a Eletrosul detém a diretoria técnica de operação e
manutenção, dada a sua grande experiência em atividades de operação e
manutenção em transmissão de energia. A SPE tem direito a esta renda anual
durante os primeiros 15 anos de operação, a partir de então, o valor permitido
passa a 50% da renda anual permitida. Tais questões relacionadas às receitas
estão todas definidas no contrato de concessão.
Questões sócio-ambientais são relevantes para este projeto uma vez
que as linhas de transmissão atravessam propriedades de terceiros e áreas de
florestas. O projeto conta com uma autorização concedida pela ANEEL para a
utilização da faixa de serviço, isto é, uma faixa de terras que seriam suficientes
para a instalação dos equipamentos e execução dos trabalhos. Com relação
às questões ambientais, foram e estão sendo executados projetos por
exigências das instituições que concederam as licenças ambientais. As
questões com os proprietários das terras são resolvidos pelo pagamento de
indenizações ou por ações na justiça. Apesar disso, conflitos com tais
proprietários são também resolvidos por negociação, respeitando as demandas
dos proprietários e tendo paciência com situações adversas, ressaltando a
cultura da empresa em não gerar conflitos. Para estas questões sócio-
ambientais foram contratados os serviços de uma empresa especializada, a
Prosul.
105
O projeto não possui uma gestão de riscos formalizada, com um posto
de trabalho específico para tal atividade e nem pela utilização de metodologias
semelhantes às citadas no capítulo 2 desta tese. Apesar disso, cada área
considerada crítica para o projeto leva em consideração a experiência das
empresas responsáveis e ainda, tem o auxílio de consultorias especializadas
em questões críticas, tais como análise econômica e financeira; aspectos
fiscais, contábeis, ambientais e sociais. O fato de todos os sócios serem
empresas atuantes no setor implica na utilização da experiência desenvolvida
por tais empresas ao longo de sua existência, tornando possível identificar uma
série de elementos na interface entre o gerenciamento de riscos dos
investidores e dos gestores do projeto.
4.1.2 ETAPA 1: Identificação e Descrição dos Elementos de Interface
O quadro a seguir mostra os elementos de interface identificados para
o caso em questão, acompanhados de uma breve descrição. Os elementos
identificados na bibliografia estudada quando selecionados para casos
específicos acabam sofrendo adaptações que obedecem às especificidades do
empreendimento. Como por exemplo, o comitê de gestão, que para este caso
é chamado de Comitê de Acompanhamento do Projeto, tendo funções que
obedecem tanto às características técnicas do projeto quanto às
organizacionais. Além da descrição, para alguns elementos são mencionadas
as funções relacionadas ao gerenciamento de riscos.
106
ELEMENTOS
INTERFACE
DESCRIÇÃO
Conselho Adm. Trata-se de um conselho deliberativo, composto por representantes dos investidores.
Investidores com
funções estratégicas
nos projetos.
Os representantes dos investidores integram o Conselho de Administração e o Conselho
Fiscal, além de indicarem os Diretores. No caso deste projeto, as duas diretorias da
empresa são ocupadas por representantes dos sócios, conforme organograma
apresentado.
Controle dos
Investidores
Além da presença de diretores representando os investidores, presentes no dia-a-dia da
empresa, há um Comitê de Acompanhamento do Projeto, que realiza reuniões mensais.
Covenants -
Garantias acessórias
dadas à credores.
Há covenants, a principal delas define um índice de cobertura de dívidas no fluxo de caixa,
que não deve ser inferior a 1,3, e é calculado mensalmente.
Restrição à não-
executivos.
Os participantes do conselho administrativo devem estar vinculados aos sócios.
Comitê de Gestão Há o já mencionado Comitê de Acompanhamento do Projeto. O comitê é composto por
representantes das empresas contratadas para os serviços essenciais e ainda membros do
conselho fiscal e administrativo. O comitê realiza reuniões mensais para verificar aspectos
técnicos e financeiros.
Contratos de
fornecimento.
Há diversos contratos de fornecimento de bens e serviços, ligados a aspectos técnicos, de
engenharia, de operação e manutenção, e ainda contratos de fornecimento de serviços
assessoria financeira.
Contrato de
concessão.
Defini tanto características do negócio quanto questões operacionais do projeto.
- Protege a receita do negócio para a criação e alterações de tributos e encargos legais
(exceto imposto de renda).
- Protege a receita do negócio de alterações nos padrões de desempenho técnico e de
reforços e ampliações.
- Define regras para modificações na estrutura de capital do projeto.
Planejamento
conjunto e interação
entre agentes.
Realizado entre os investidores e principais fornecedores, sob a coordenação da diretoria
da SPE. Tal planejamento já iniciou antes da obtenção da concessão, no momento que em
que o consórcio foi montado para participar do leilão e inclui, principalmente, os
fornecedores de serviços de engenharia, operação e manutenção e ainda, os fornecedores
de materiais e equipamentos.
Participantes do
projeto acionistas.
Os principais fornecedores são acionistas do projeto conforme a relação de contratos de
fornecimento citada anteriormente.
Projetos sócio-
ambientais.
Há uma empresa contratada especificamente para tratar de questões sociais e ambientais
relacionadas à faixa de terras por onde as linhas de transmissão devem passar.
Há projetos ambientais sendo realizados por exigência dos órgãos ambientais para a
concessão das licenças ambientais.
As formas de interagir com os proprietários das terras cortadas pelas instalações de
transmissão são resolvidos pelo pagamento de indenizações ou por ações na justiça. Além
disso, busca-se minimizar conflitos com tais proprietários pelo atendimento de solicitações
específicas em determinados casos, fazendo uso de negociação e cooperação, ressaltando
a cultura da empresa em não gerar conflitos.
Agências de
regulação do setor.
A ANEEL tem papel decisivo sobre o projeto uma vez que é o agente responsável pela
concessão. Tem influências sobre riscos organizacionais, de gerenciamento de projetos, e
riscos técnicos e de qualidade, pois influi na definição de padrões, procedimentos e formas
de organização. Apesar disto, as maiores restrições já estão previstas no contrato de
concessão e nas regras definidas antes do leilão.
ONS – Operador Nacional do Sistema. Define e controla padrões de operação do projeto.
Auditorias
independentes.
Há auditorias externas realizadas por exigências da lei.
Acordo Acionistas Definem o papel de cada acionista no desenvolvimento do projeto.
Derivativos Cobrindo
Riscos Específicos.
A cotação do dólar tem grande influência sobre a rentabilidade do projeto uma vez que a
dívida é corrigida pela TJLP e ainda uma sexta de moedas, sendo o dólar a principal delas.
Faz necessário que o Diretor Financeiro faça análises constantes sobre a necessidade de
uso de Hedges.
Seguros Seguro-Garantia de execução de Projeto.
Conta de Segurança. Há uma conta de segurança, ou scrow account, onde são feitos os depósitos das faturas.
Mantendo saldo mínimo na conta para cobrir o serviço das dívidas e custo de O&M por três
meses.
Fiança dos
Acionistas.
Garantia pré-operacional.
Penhor Ações
Uirapuru.
Garantia ao financiamento.
Engenharia Básica Embora seja uma necessidade técnica, atua também no sentido de evitar gastos e atrasos
inesperados durante a construção. Considerado aspecto chave para mitigar riscos.
Contrato de
Construção
Conforme citado anteriormente, dentre os principais contratos está o de EPC, que foi
contratado sobre a forma de Turn Key.
Consultorias
Técnicas e
Profissionais.
Financeiras, fiscais, contratação de empresa especializada em serviços sociais e
ambientais.
Quantity
Surveyor/Medidor
A ONS é responsável pelas medições, indicando, principalmente a disponibilidade da rede.
107
Quadro 12. Elementos de interface e suas descrições para o caso Uirapuru S/A.
Fonte: elaboração do autor.
Como é possível se perceber, os elementos foram todos listados em
apenas um único quadro. Ao entrevistar os responsáveis pelo caso, tal lista foi
transformada em uma check list , onde o entrevistado dizia se o elemento era
empregado ou não. Isto tornou a aplicação do modelo relativamente prática,
facilitando a identificação destes elementos.
4.1.3 ETAPA 2: Representação Gráfica da Interface
Os dados coletados até a etapa 1 foram reunidos e representados na
Figura 6 mostrada a seguir.
Structures within the SPC
Linha das Fontes
Interface
SPE x Acionistas e
Participantes
Interessados
Contrato
Operação &
Manutenção
Eng. Básica
EPC
Participantes
Acionistas
Planejament.
Conjunto
ANEEL
ONS
Acordo de
Acionistas
Consultoria
Financeira
Covenants
1,3 serv/FC
Comitê de
Acomp.
Projeto
Fornecedores
Materiais - CYMI
Serviços
ELETROSUL
SANTA RITA Ltda.
Publico/Ambiental
PROSUL
GOV. BRASILEIRO
CONSTITUIÇÃO
LEI S/A’s
CÓDICO CIVIL
LEIS AMBIENTAIS
Credores
ITAU S/A
Empréstimo-Ponte
BNDES/BRDE
(Longo Prazo)
Mercado/ONS
AVC
SistemaFinanceiro/Bancos
Conta de
Segurança
Agent
Agentes
Fiduciários
Sistema Financeiro/Controle
Comissão de
Valores
Mobiliários
Bolsas de
Valores
Banco Central
Contrato de
Concessão
Seguros
Projetos
Sociais e
Ambientais
Relatórios
Contábeis
Relatórios
Desenvolvim
ento Projeto
Capital Acionistas
Investidores Técnicos
CYMI S/A
ELETROSUL S/A
SANTA RITA Ltda. (ex)
Contrato F.
Materiais
Auditores
Independentes
Contrato de
financiamento.
Contrato’
Prosul/EPS
Contrato de
Concessão
TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
Diretor Financeiro - CYMI
Diretor Técnico - ELETROSUL
Estatuto
Investidores no
Conselho Administr
ENGENHARIA COMPRAS CONSTRUÇÃO – EPC SANTA RITA/CYMI
UIRAPURU S/A –SPE
OPERAÇÃO/MANUTENÇÃO - ELETROSUL TRANSFERÊNCIA
Figura 6. Modelação gráfica do sistema composto pela Uirapuru S/A e os demais
participantes do projeto, destacando a interface entre o gerenciamento de riscos dos
investidores e da SPE.
Fonte: elaboração do autor.
Os itens 4.1.1 e 4.1.2 apresentaram o resultado da pesquisa feita para
o projeto Uirapuru S/A. Neste momento não se mostrará análises feitas para o
caso com base nesta figura, tal análise será feita nas considerações sobre o
caso no item 4.1.5 (página 118), permitindo-se que esta análise leve em
consideração a aplicação da terceira etapa fechando o estudo sobre o caso. O
item a seguir segue a aplicação do modelo a este caso.
4.1.4 ETAPA 3: Mapeamento dos Elementos de Interface
Nesta seção, a interface é analisada para o caso Uirapuru S/A o
segundo as etapas de Identificação dos Riscos e a Definição das Ações de
Tratamento dos Riscos, mencionadas no item 2.4.3.4 (página 51).
4.1.4.1 Identificação dos Riscos
Para esta fase, os elementos de interface encontrados para o caso da
Uirapuru S/A. são classificados de acordo com as categorias de riscos. Tal
classificação leva em consideração os riscos sobre os quais tal elemento
estaria agindo. Para tal, aplicaram-se os Quadro 8, Quadro 9, Quadro 10 e
Quadro 11, referentes às categorias de riscos Técnicos de Qualidade ou de
Desempenho; de Gerenciamento de Projetos, Organizacionais e de riscos
Externos respectivamente. Os elementos de interface podem ter efeitos sobre
mais de uma categoria de riscos sendo que o Quadro 13, mostrado a seguir
explora a categoria de Riscos Técnicos de Qualidade ou Desempenho.
110
GESTÃO DO
PROJETO
GESTÃO DE
RISCOS
INTERFACE INVESTIDORES
Aspectos
técnicos do projeto.
Definição do
cronograma de
atividades.
Cronograma
financeiro do
projeto.
Acordos e
negociações com
proprietários das
terras da faixa de
servidão.
Projetos
ambientais.
Riscos Técnicos de
Qualidade ou de
Desempenho.
Riscos de
construção e
desenvolvimento do
projeto.
Riscos de
planejamento de
preparação.
Risco de
consentimentos e
aprovações.
Riscos
ambientais e sociais.
Risco de
localização.
Planejamento conjunto e
integração entre agentes.
Conselho Administrativo.
Investimentos e contrato de
engenharia básica e executiva.
Contrato de meio-ambiente e faixa
de servidão, Prosul.
Contrato de Construção e EPC ().
Contrato de fornecimento de
materiais.
Investidores com funções
estratégicas.
Participantes do projeto acionistas.
Controle dos Investidores.
Protocolos de teste de
performance.
Comitê de acompanhamento do
projeto.
Projetos sócio-ambientais.
Seguros diversos.
Contrato de Empréstimo Ponte.
Analise das
características do
investidor:
Definir o máximo que
cada investidor pretende
investir.
Definição do nível de
risco aceito pelo
investidor,
Definição do prazo
de investimento.
Escolha e
acompanhamento dos
ativos para
investimento:
Estudo das formas
de acompanhar o
desempenho do ativo,
Verificação das
garantias dadas ao
investidor.
Quadro 13. Aplicação do quadro 7 em Lages Uirapuru S/A.
Fonte: elaboração própria.
Este projeto é considerado, pelos acionistas da Uirapuru S/A como não
tendo grandes desafios tecnológicos e de construção das instalações previstas
no escopo do projeto em função da experiência das empresas contratadas para
realizar os serviços e em função do projeto não exigir equipamentos e
processos complexos. Riscos de construção e desenvolvimento do projeto,
segundo a diretoria técnica foram minimizados por bons projetos de engenharia
básica, provendo os gestores com maiores detalhamentos técnicos sobre o
projeto, permitindo melhores definições nos contratos de construção e EPC,
evitando futuras “reclamações”, ou como é chamado por eles, claims. O
projeto teve muitas questões sócio-ambientais uma vez que as linhas de
transmissão atravessam terras de vários proprietários e, em geral em áreas
com vegetação e fauna, exigindo licenças e projetos para adequar as
instalações às exigências. Os serviços especializados nestas questões sócio-
ambientais, os projetos ambientais e a autorização concedida pela ANEEL para
operar na faixa de serviço acabam sendo importantes nestas questões. A
comissão de acompanhamento do projeto foi destacada como tendo grande
importância pelo Diretor Técnico, para evitar o projeto fuja do escopo,
principalmente quanto a questões de qualidade e desempenho. O fato dos
investidores do projeto serem fornecedores dos principais serviços de
111
construção, sendo eles, EPC e o fornecimento de materiais, certamente trás
um maior comprometimento destes com a qualidade do projeto, além do
planejamento conjunto e integração, uma vez que o construtor é uma empresa
diferente da responsável pela operação e manutenção do sistema. O contrato
de empréstimo ponte é a garantia da existência de recursos suficientes concluir
as obras, viabilizado a obtenção do empréstimo de longo prazo junto ao BRDE.
Todas estes elementos de interface podem influenciar em aspectos cruciais,
como o prazo de retorno, o nível de risco e o montante de recursos investidos
pelos investidores além de serem instrumentos que permitem aos investidores
acompanharem o desenvolvimento do projeto. O quadro a seguir dá
continuação à análise feita neste item, porém, para a categoria dos riscos de
gerenciamento de projetos.
GESTÃO DO PROJETO GESTÃO DE
RISCOS
INTERFACE INVESTIDORES
Sequenciamento das
atividades.
Alocação dos
recursos às atividades.
Gerenciamento de
suprimentos e estoques.
Controle de custos.
Acompanhamento
das atividades.
Políticas de
Recursos humanos.
Gestão da
informação e
comunicação interna.
Liderança.
Riscos do
Gerenciamento de
Projetos
Riscos de
construção e
desenvolvimento do
projeto.
Risco de
operação e
manutenção.
Restrição a não executivos.
Contrato de Construção/EPC
Contrato de operação e
manutenção.
Investidores com funções
estratégicas.
Participantes do projeto acionistas.
Controle dos Investidores.
Comitê de acompanhamento do
projeto.
Apresentação de relatórios
mensais e anuais.
Auditorias independentes.
Convenants no contrato de
financiamento.
Conta de segurança.
Escolha e
acompanhamento
dos ativos para
investimento:
Estudo das
formas de
acompanhar o
desempenho do
ativo,
Verificação das
garantias dadas ao
investidor.
Quadro 14. Aplicação do quadro 8 a Uirapuru S/A.
Fonte: elaboração própria.
No Quadro 14, para a categoria de riscos ligados ao gerenciamento de
projetos, estão citados os riscos de construção e desenvolvimento e riscos de
operação e manutenção. Tais riscos estão ligados às atividades de gestão do
projeto e a capacidade administrativa dos operadores do projeto. Os
elementos de interface estão focados nos contratos de construção e
Manutenção & Operação onde são definidas as obrigações dos contratados
que será objeto de controle dos gestores do projeto. Os diretores da SPE,
como representantes dos investidores têm condições de acompanhar os
projetos continuamente buscando preservar os interesses dos investidores.
112
Parte deste acompanhamento é feito através da comissão de
acompanhamento do projeto, que realiza reuniões mensais para a
apresentação de relatórios. Do ponto de vista do investidor credor, isto é, o
BRDE, as covenants têm a função de assegurar excedente em caixa para
diminuir o risco de inadimplência, assim como as contas de segurança mantém
reserva para este mesmo fim.
O quadro a seguir explora o papel dos elementos de interface para a
categoria de riscos organizacionais, continuando a análise desta seção.
GESTÃO DO
PROJETO
GESTÃO DE RISCOS INTERFACE INVESTIDORES
• Organograma do
projeto.
• Comprometimen
to dos
participantes.
• Estrutura de
capital.
Riscos
Organizacionais
• Risco de operação e
manutenção.
• Riscos de parceria.
• Riscos de Acionistas e
de Joint Venture.
• Estatuto da empresa.
• Agência de Regulação
do Setor – ANEEL.
• Conselho administrativo.
• Investidores com funções
estratégicas.
• Contrato de concessão.
• Planejamento conjunto e
integração entre agentes.
• Acordo entre acionistas.
• Contrato de
Financiamento.
• Conta de segurança.
Analise das características do
investidor:
• Definir o máximo que cada investidor
pretende investir.
Escolha e acompanhamento dos
ativos para investimento:
• Verificação das garantias dadas ao
investidor.
Quadro 15. Aplicação do quadro 9 a Uirapuru S/A.
Fonte: elaboração própria.
O Quadro 15 dá destaque aos riscos a ricos decorrentes de questões
organizacionais, como o comprometimento dos acionistas da empresa em
aportar os recursos necessários, modificações no quadro social e conflitos
entre acionistas. Na Uirapuru S/A, questões organizacionais relativas ao
fornecimento de insumos essenciais (como combustível) e à compra da
produção (ver caso Lages Bioenergética Ltda. a seguir) não são, neste caso,
tão relevantes uma vez que o projeto não insumos de tal natureza e os
compradores da produção são externos à organização do projeto. As
incertezas estão concentradas nas relações entre os três acionistas iniciais,
que posteriormente se tornaram apenas dois. Desta forma, os elementos de
interface interferem no projeto nesta dimensão ao definir em contratos, acordos
113
e planejamento compartilhado e integrado os direitos e responsabilidades de
cada investidor. Além disso, a participação dos acionistas nos cargos mais
estratégicos da empresa do projeto, participando conjuntamente no dia-a-dia
da empresa, possibilita facilidade comunicação e transparência nas atividades
e decisões da empresa. Além disso, o contrato de concessão exige que
qualquer modificação no quadro de acionistas, na direção, na gerência, na
engenharia, dentre outras sejam submetidas à aprovação da ANEEL. A conta
de segurança, as convenants e o contrato de financiamento resguardam os
credores destes riscos, garantindo recursos para o serviço das dívidas e que
modificações no quadro societário necessitem de aprovação do credor. A
entrada e saída de investidores podem influenciar tanto na posição decisória
nas atividades da empresa quando no volume de recursos aportados por cada
investidor, além da disponibilidade de recursos suficientes para garantir a
execução do projeto. A seguir é analisada a categoria de riscos externos.
GESTÃO DO
PROJETO
GESTÃO DE
RISCOS
INTERFACE INVESTIDORES
Caracterizaç
ão do mercado
consumidor.
Burocracias
e prazos jurídico-
ambientais
Desenvolvim
ento de projetos
sociais e
ambientais.
Influência de
fenômenos
climáticos.
Riscos Externos
Riscos de
planejamento e
preparação.
Riscos de
Implementação.
Riscos
ambientais.
Riscos políticos
e de país.
Risco de
consentimentos e
aprovações.
Riscos de
mercado.
Riscos de
financiamento e
câmbio.
Riscos relativos
aos bancos
parceiros.
Agências de
Regulação.
Consultorias
especializadas.
Instituições de
controle do
sistema
financeiro.
Contratos de
venda.
Contrato de
Concessão.
Derivativos
cobrindo riscos
cambiais.
Seguros.
Contrato de
meio-ambiente e
faixa de servidão,
Prosul.
Projetos
sócio-ambientais.
Analise das características do investidor:
Definição do nível de retorno que se deseja
obter,
Definição da taxa de mínima atratividade.
Definição do prazo de investimento.
Análise e definição do mercado e das
alternativas de investimento:
Estudo e acompanhamento dos principais
parâmetros de influência do mercado,
Definição do retorno livre de risco,
Estudo do retorno pago pelo mercado para
cada nível de risco,
Escolha e acompanhamento dos ativos para
investimento:
Estudo do histórico de rentabilidade do
ativo,
Cálculo do retorno esperado,
Análise do papel do ativo na carteira,
Verificação das garantias dadas ao
investidor.
Acompanhamento do ativo.
Quadro 16. Aplicação do quadro 10 a Uirapuru S/A.
Fonte: elaboração própria.
A categoria de riscos externos está relacionada aos fatores que não
podem ser controlados pelos gestores do projeto, como reajuste de tarifas de
venda e suprimentos, influências políticas, demoras na concessão de licenças
ambientais e recursos financeiros assim como a dinâmica do mercado como
114
um todo. Os Riscos de planejamento e preparação, que são relacionados aos
tempos de liberação de licenças e financiamentos podem ser decisivos, sendo
que, para minimizar tais problemas, foram empregadas consultorias
especializadas nas áreas ambientais e financeiras, tentando identificar as
possíveis dificuldades. Os riscos de implementação estão relacionados as
influências políticas, que neste caso tem como principais elementos a ANEEL e
o contrato de concessão, que definem as regras do jogo. Os riscos de
mercado possuem baixa probabilidade de impacto uma vez que a energia
elétrica tem demanda crescente no país e as receitas são garantidas pela
transmissão de energia gerada pelas usinas, além da receita ser definida em
função do faturamento das operações da ONS no país. Este projeto está
subetido a risco real relacionado ao cambio uma vez que a dívida tem parte da
correção ligada ao dólar, que nos últimos exercícios sociais têm trazido ganhos
cambiais ao projeto. Apesar disso, o diretor financeiro monitora as condições
do mercado e os serviços de hedge oferecidos pelas instituições financeiras,
tendo tal mecanismo como alternativa em caso de necessidade. À direita dos
elementos de interface, com relação as análises dos investidores, os riscos
citados podem influenciar o tempo de retorno e a taxa de retorno, que são
comparadas com as expectativas dos investidores de capital próprio. Por outro
lado, credores irão se preocupar com a capacidade do projeto servir a dívida.
Por se tratarem de riscos devido a fatores esternos, parâmetros de mercado
merecem acompanhamento dos investidores, dentre eles, o nível mínimo de
retorno esperado. Com relação ao acompanhamento do ativo, o histórico do
ativo em função dos parâmetros do mercado são importantes para prever
situações desfavoráveis para o projeto, buscando garantias para as possíveis
dificuldades.
4.1.4.2 Planejamento das Ações de Tratamento
Conforme visto no capítulo 2 e 3, as ações de tratamento de riscos
dividem-se em ações para evitar os riscos, transferir a responsabilidade dos
riscos, mitigar os riscos e não agir. Neste item, os elementos de interface
diagnosticados para o caso Uirapuru Ltda. são classificados segundo tais
115
ações de tratamento, na ordem citada neste parágrafo, seguindo o modelo
enunciado no capítulo 3. Inicia-se, então, pelos elementos utilizados para
evitar os riscos. As funções destacadas para estes elementos foram atribuídas
pelo julgamento do pesquisador, com base nas funções atribuídas a estes
elementos pela bibliografia pesquisada, nos materiais coletados sobre o projeto
e pelas entrevistas realizadas.
Evitar riscos. Os elementos classificados como tendo ação de evitar
riscos ainda podem aparecer classificados como tendo outras ações, uma vez
que as estruturas, mecanismos e ferramentas podem ter mais de uma função
no projeto. Além disso, pelo fato das ações para evitar os riscos estarem mais
ligadas ao planejamento do projeto, a identificação dos elementos de interface
tornou-se mais difícil dado que este projeto foi estudado já em fase de
operação. O mesmo ocorreu para o caso seguinte, Lages Bioenergética.
• Planejamento compartilhado e integração entre agentes. Evita
que sejam adotadas soluções técnicas incompatíveis entre as áreas de
engenharia, operação e manutenção. Ainda, permite que a diretoria
financeira tenha conhecimento das restrições técnicas do projeto, permitindo
planejamento financeiro mais integrado às características técnicas do projeto.
• Engenharia básica. O desenvolvimento de engenharia básica
com o máximo possível de detalhes, prevendo as situações críticas é um dos
pontos mais críticos para evitar riscos de desenvolvimento, qualidade e
performance. Uma boa engenharia básica evita falta de detalhes no contrato
de EPC, conforme citado pelo diretor técnico da empresa. Economias nesta
fase podem trazer graves problemas no futuro.
• Medidores Oficiais/Quantity Surveyor. A existência do ONS, que
é responsável por monitorar 24 horas por dia, 365 dias por ano a transmissão
de energia evita divergências quanto as o nível de disponibilidade da rede.
• Contrato de operação e manutenção. Ainda, tal contrato tem
tarifa corrigida pelo IGP-M, mesmo índice utilizado para reajustar a receita
anual permitida. Tal combinação de indexadores evita o risco de diminuição
das margens de lucro em função da inflação.
116
Transferir a responsabilidade sobre os riscos
• Contrato de EPC, engenharia, compras e construção tipo Turn
Key. Contratos deste tipo, Turn Key, têm a função de transferir a maioria dos
riscos relacionados à construção para os contratados.
• Contrato de operação e manutenção. Definindo quem se
responsabiliza pelas indisponibilidades da linha de transmissão ou outros
problemas relacionados à operação e manutenção.
• Seguros, transferindo a responsabilidade por determinados riscos
para as empresas de seguro.
• Derivativos. Embora este projeto esteja “colhendo” benefícios
cambiais uma vez que no momento do contrato o dólar estava apreciado,
caso o diretor financeiro visualize um cenário desfavorável, tem a
possibilidade de transferir tal risco para agentes fiduciários.
• Contrato de Concessão. Ao fixar a forma de remuneração da
concessão, a ANEEL assume o risco de mercado, embora tal risco não seja
grande neste caso, já que a energia tem demanda prevista grande para os
próximos anos.
Mitigar riscos
• Planejamento compartilhado e integração entre agentes. Este
elemento, além de evitar riscos, conforme foi citado anteriormente, tem a
função de diminuir probabilidades e impactos de riscos identificados, que não
puderam ser evitados. Uma vez que agentes compartilham o conhecimento
sobre a existência de um risco, podem buscar soluções conjuntas.
• Consultores técnicos e profissionais, que podem fornecer
informações técnicas aos investidores reduzindo a sua exposição a riscos de
naturezas tecnológica, jurídica, fiscal, ambiental, etc.
• Covenants, definindo em contratos (contrato de financiamento,
por exemplo) cláusulas específicas quando ao desempenho dos gestores do
projeto, reduzindo riscos de gerenciamento de projetos, operação e de gestão
financeira.
117
• Contas de segurança, diminuindo o risco de inadimplência por
submeter a um conselho a decisão de uso ou não dos recursos recebidos do
projeto em tal conta e ainda, garantindo nesta conta, recursos suficientes para
o serviço das dívidas por um tempo determinado.
• Investidores com funções estratégicas. Neste projeto, com as
diretorias estando sob a responsabilidade dos dois sócios, diminui problemas
de comunicação e que decisões possam ser tomadas sem o consentimento
dos investidores.
• Comitê de acompanhamento do projeto. Permite o
acompanhamento do projeto e prestação de contas dos contratados para com
os acionistas da empresa, permitindo a percepção antecipada de dificuldades
e que as melhores soluções sejam discutidas entre as partes, reduzindo
riscos de gerenciamento de projetos.
• Projetos sociais e ambientais, reduzindo probabilidade de riscos
sociais e amenizando problemas ambientais, reduzindo a possibilidade de
multas e interrupção dos trabalhos.
• Contrato de EPC, tipo Turn Key. Tal contrato tem a importante
missão de definir escopo, prazo, preço, qualidade e performance esperados
da execução da engenharia. O contrato quando bem montado pode diminuir
reclamações que possam gerar atrasos e elevação nos custos.
• Contratos de Concessão. Reduzindo riscos políticos e
comerciais, definindo direitos e deveres do poder concedente e da Uirapuro
S/A.
• Controle dos investidores, através de relatórios e reuniões,
fornecendo aos investidores informação quanto aos avanços e problemas na
execução do projeto, reduzindo riscos de gerenciamento de projetos e ainda,
identificando precocemente falhas de projeto, evitando riscos de
desenvolvimento, qualidade e desempenho.
• Auditores independentes. Realizando auditorias independentes
nos processos do projeto, diminuindo chances de fraudes.
• Investidores desempenhando papéis estratégicos dentro do
organograma do projeto. Reduzindo riscos dos gestores tomarem decisões
contrárias às vontades dos investidores, permitindo acompanhamento diário
118
do projeto, permitindo acompanhamento instantâneo das condições do
projeto.
• Acordo entre acionistas, definindo em um acordo o papel de cada
acionista, diminuindo a probabilidade e impacto de conflitos futuros.
• Participantes acionistas. Assim como citado para a ação de evitar
riscos, o comprometimento obtido dos fornecedores uma vez que estes são
ou foram os principais acionistas.
• Participantes do projeto acionistas. Tendo sido os três principais
contratos de fornecimentos de serviços e materiais firmados com as próprias
empresas que detêm ou detinham o capital social da empresa reduzindo as
chances de não se obter comprometimento dos participantes, além de reduzir
a probabilidade de problemas de qualidade de materiais, prazos de entrega e
superfaturamento.
Conforme citado nos itens 3.3.4.1, 3.3.4.2 e 3.3.4.3, os elementos
classificados de acordo com cada tipo de ação de tratamento agem
principalmente sobre determinados riscos, apesar disso, este trabalho não faz
a combinação dos elementos, ações e tipo de riscos, para evitar que este
trabalho se torne excessivamente detalhado. Tal tarefa fica reservada para
profissionais ou acadêmicos que, por ventura venham a utilizar este trabalho.
4.1.5 Considerações sobre o caso
A Uirapuru S/A é um caso de concessão de serviços públicos para o
qual alguns pontos críticos podem ser destacados para a sua viabilização,
dentre eles: conhecimento e profissionalismo nas áreas técnica e financeira.
Este projeto juntou, inicialmente, três investidores com grande experiência nas
responsabilidades técnicas assumidas por cada um deles no desenvolvimento
do projeto. Tais investidores, além de buscarem retorno pelas suas
participações na SPE, ainda conseguiram impulsionar seus negócios por terem
sido contratados como principais fornecedores de bens e serviços.
Financeiramente, o projeto foi capaz de obter aproximadamente 70% dos
recursos necessários junto ao BNDES, via BRDE sem penhor dos ativos
119
permanentes do projeto e de seus investidores de capital. As garantias dadas
ao banco estão todas ligadas às receitas operacionais do projeto, que são
garantidas, salvo dificuldades operacionais, através de agentes ligados ao
poder público, a ANEEL e o ONS, que desempenham papel bastante ativo no
desenvolvimento de regras para os negócios e operação técnica do sistema
nacional de energia elétrica, do qual a Uirapuru S/A faz parte.
Tal contexto está ilustrado na Figura 6, apresentada na aplicação da
etapa 2 do modelo a este caso, em que os elementos de interface são
posicionados com as suas relações com os investidores, a SPE e os demais
interessados e envolvidos no projeto. Os elementos localizados no quadrante
superior esquerdo da interface estão relacionados aos contratos de
fornecimento de bens e serviços e, um pouco mais ao centro, nos mecanismos
de controle do projeto e da S/A pelos investidores e diretores da empresa e
ainda, por alguns elementos de planejamento, como o planejamento conjunto e
os participantes acionistas. Enquanto os contratos definem a engenharia e os
processos a serem respeitados pelos fornecedores e SPE, os relatórios de
acompanhamento e a comissão de acompanhamento do projeto controlam a
execução dos objetos dos contratos. O planejamento conjunto/integrado e o
fato dos principais fornecedores serem acionistas e as consultorias técnicas
completam a organização para o gerenciamento de riscos entre investidores de
capital, fornecedores e SPE. Nos quadrante superior e inferior direito, estão
representados o ONS, a ANEEL, o contrato de concessão definido as regras da
concessão e operação da Uirapuru S/A. O contrato Prosul, os projetos sócio-
ambientais e os demais braços do poder público e da sociedade definem a
viabilidade legal, ambiental e social do empreendimento. Na parte inferior
direita, está representado o investidor credor, que confia em toda esta
estrutura; além dos convenants, a conta de segurança e do acompanhamento
do projeto por relatórios e auditorias; como formas de gestão dos riscos
relacionados ao serviço da dívida do projeto.
Analisando o caso segundo as categorias de riscos, na a categoria de
Riscos Técnicos de Qualidade ou de Desempenho, entram elementos ligados
ao profissionalismo e conhecimentos de engenharia para a assegurar bom
design de projetos, planejamento suficientemente completo e estruturas
organizacionais como participantes acionistas e acionistas em funções
120
estratégicas. Tais elementos, relacionados às questões técnicas e ambientais
do projeto estão diretamente ligados às expectativas, necessidades e limites
dos investidores conforme é ressaltado no Quadro 13, definindo garantias e
formas de acompanhamento exigidas por estes investidores, seja de capital ou
credores. Na categoria de Riscos de Gerenciamento de Projetos, estão
elementos com funções de definir responsabilidades, restringir ações, obter
comprometimento e acompanhar o desempenho dos gestores e operadores do
projeto. Investidores buscarão formas de acompanhar o trabalho de tais
agentes e garantias contra condutas que afastem o projeto dos objetivos
pretendidos. Já com relação à categoria dos Riscos Organizacionais, tanto
com relação ao período pré-operacional quanto operacional, o bom
entendimento entre os investidores é essencial. No primeiro momento, entre
os três investidores e ainda, entre os dois restantes, relacionamentos eficientes
entre as partes são necessários para permitir que os investidores envolvidos
não precisem entrar com mais recursos do que necessário e para que
possíveis conflitos com os investidores de capital não prejudiquem o retornos
esperados. A categoria de Riscos Externos trás preocupações para diversos
aspectos do investimento, das características do investidor às condições
mercadológicas. Como as receitas estão ligadas ao que está definido no
contrato de concessão e no monitoramento do ONS e questões políticas
também são delimitadas pela ANEEL, riscos políticos e de mercado estão
limitados por estes elementos. Riscos de financiamento em função de
variações cambiais, embora nos últimos exercícios sociais tenham trazido
receitas extras ao projeto, tem como opção derivativos enquanto questões
climáticas contam com seguros para transferir tais riscos.
Na classificação dos elementos segundo os tipos de ações para tratar
os riscos mostrou que a maioria dos elementos atuam para reduzir as
probabilidades ou impacto dos riscos uma vez que mesmo havendo
transferência dos riscos para determinados participantes ou utilizando
estratégias para evitá-los, a complexidade organizacional e o longo prazo para
o retorno sempre exigem uma cobertura extra por trás das estratégias para
evitar riscos e contratos que transferem os riscos. Por exemplo: embora o
contrato de EPC ser Turn Key, ainda há possibilidades de reclamações por
parte dos construtores. Ainda, o contrato de concessão deveria proteger o
121
projeto de mudanças regulatórias, porém, o país ainda não está à prova dos
“intempéries” causadas por políticos e movimentos sociais. Apesar disso, o
conjunto de todos estes elementos trás a percepção de condições
suficientemente desenvolvidas para o investimento em projetos deste tipo.
4.2 LAGES BIOENERGÉTICA LTDA.
A Lages Bioenergética Ltda. é uma SPE criada para construir, operar e
manter uma termelétrica co-geradora de energia elétrica e vapor
superaquecido no município de Lages, no estado de Santa Catarina. A
unidade co-geradora queima combustível, transformando a água líquida de
uma caldeira em vapor superaquecido que, sob alta pressão, movimenta um
turbo gerador de energia elétrica. O vapor segue por canalizações até
indústrias localizadas ao redor da usina, que o utiliza como energia térmica em
seus processos produtivos. A co-geração de energia elétrica e térmica já é
uma característica interessante deste projeto que, tem outro grande diferencial,
a utilização de biomassa produzida em indústrias madeireiras da região como
combustível. Tal biomassa são rejeitos dessas indústrias, tais como: casca de
árvores, serragem, costaneira, cavaco e maravalha; constituindo fonte de
energia renovável e um destino ecologicamente correto para estes materiais,
que antes eram uma ameaça ao eco-sistema, ocasionando, dentre outros
prejuízos ao meio ambiente, a emissão de gás metano (CH4). Esta
característica e a redução na emissão de CO
2
na atmosfera em comparação
com outras termelétricas, renderam ao projeto a concessão de “Créditos
Carbono”, gerando uma receita extra ao empreendimento.
4.2.1 Caracterização do Empreendimento
Este empreendimento surgiu em uma região considerada o maior pólo
madeireiro do estado de Santa Catarina que, em função de seus processos
produtivos, além de necessitarem do vapor superaquecido, ainda têm como co-
produto, grande quantidade de resíduos de madeira. Ainda, o Estado conta
122
com uma das sedes da Tractebel Energia/Suez (ex-Gerasul, ex-Eletrosul),
considerada a maior produtora privada de energia elétrica do país, cujo maior
acionista é o Grupo Suez Energy Internacional, que possui reconhecida
experiência no setor. O Grupo tinha em 2007 capacidade instalada de 56 mil
MWh pelo mundo, valor que no Brasil chega a um total 441 mil MW, segundo a
Empresa de Pesquisa Energética (EPE, 2008). Tal contexto permitiu a
formação de uma parceria entre a Tractebel/Suez; madeireiras da região e a
CELESC (concessionária responsável pela distribuição de energia elétrica no
estado de Santa Catarina).
O desenvolvimento do projeto iniciou-se em outubro de 2002 e as
principais etapas percorridas foram:
• Out/2002 – Engenharia e Fabricação das estruturas.
• Marco/2003 – Início das obras civis.
• Junho/2003 – Montagem dos Equipamentos.
• Out/2003 - Comissionamento/testes de performance.
• Dez/2003 – Início do fornecimento de Energia Elétrica.
• Maio/2004 – Início do fornecimento de vapor super-aquecido.
A Lages Bioenergética Ltda. é o “veículo condutor” desta parceria, que
além de ter desenvolvido a infra-estrutura física do projeto, opera e mantém a
usina, recebendo a biomassa das madeireiras locais; entregando a energia
elétrica à rede da ONS e da CELESC; e fornecendo o vapor superaquecido
para duas madeireiras próximas, conforme ilustrado na figura a seguir.
123
Figura 7. Esquema de funcionamento Lages Bioenergética Ltda.
Fonte: Tractebel Energia.
A estrutura de capital do projeto tem a Tractebel Energia/Suez como
cotista, tendo aportado aproximadamente 45% do capital necessário, com o
restante do capital sendo financiado pelo BNDES via BRDE, totalizando um
investimento de aproximadamente R$90 milhões.
As madeireiras Batistela e Sofia são participantes estratégicos neste
projeto, tendo firmado contratados de longo prazo para o fornecimento de 50%
da biomassa necessária a uma tarifa acordada inicialmente e reajustada pelo
IGP-M. Estas empresas ainda firmaram contratos de longo prazo para a
compra do vapor superaquecido gerado pela Lages Bioenergética, tendo o
suprimento deste produto atrelado ao fornecimento da biomassa e o reajuste
da tarifa também dado pela variação do IGP-M. As madeireiras desativaram
suas estruturas para produção de energia térmica (vapor superaquecido)
estando desta forma, comprometidos com as operações da usina. A biomassa
não atendida pelas duas madeireiras é obtida de outras indústrias da região
através de contratos chamados de SPOT, para fornecimento de curto prazo,
pagando o preço de compra definido pelas condições de mercado no momento
da compra. Empreendimentos envolvendo co-geração sempre contam com a
124
possibilidade da utilização do gás natural como alternativa de combustível, a
escolha da biomassa como combustível, acabou evitando incertezas políticas e
cambiais dada a origem do gás natural distribuído em Santa Catarina e de sua
tarifa estar relacionada a uma “cesta” de moedas estrangeiras.
A energia elétrica gerada é vendida principalmente para a CELESC,
utilizando os contratos de venda de energia (PPA – Power Purchase
Agreement), e o restante para indústrias. Para tal, a Lages Bioenergética
obteve da ANEEL uma autorização de produtor independente. A Lages
Bioenergética ainda obtém receita advinda da venda das cinzas geradas no
processo e pelos créditos de carbono. Os créditos de carbono são contratos
de venda da redução de CO
2
gerada pela implementação desta usina.
Os cargos de diretoria da empresa são ocupados por funcionários da
Tractebel/Suez assim como as atividades de operação e manutenção, para as
quais a mesma Tractebel/Suez foi contratada pela Lages Bioenergética.
Durante o período de construção, as atividades de engenharia, compras e
construção (EPC) foram contratadas com a Koblitz Engenharia enquanto as
atividades de acompanhamento e fiscalização da obra, chamadas de
“engenharia do proprietário”, foram contratadas com a Leme Engenharia. A
figura a seguir mostra as principais relações contratuais firmadas entre a Lages
Bioenergética e os demais participantes, servindo de boa ilustração sobre o
contexto do projeto.
125
Figura 8. Organização do empreendimento Lages Bioenergética e os principais
participantes.
Fonte: Tractebel Energia.
Além disso, ainda há uma série de projetos sociais e ambientais
ligados ao poder público, às organizações não governamentais e outras
instituições de caráter sócio-ambiental. Tais projetos são exigências do poder
público, ligados às licenças ambientais obtidas, e ainda, visam atender outros
requisitos de responsabilidade social e ambiental da cotista, Tractebel
Energia/Suez.
A Grupo Tractebel/Suez, está classificado como pertencente ao Novo
Mercado e ISE da Bolsa de Valores do Brasil – BOVESPA, além de ter papeis
negociados no mercado norte-americano, tendo por isso, que obedecer
também as normas de governança corporativa ditados pela SEC (Security
Exchange Commission), inclusive as exigências da lei SOX. O Grupo tem
como objetivo superar expectativas de tais instituições, segundo dito durante a
entrevista.
O gerenciamento de riscos da Lages Bioenergética Ltda. segue o
modelo da sua patrocinadora, Tractebel Energia. Esse modelo não foi
inteiramente revelado, porém, como principais etapas foram citadas:
126
• identificação,
• análise e
• mitigação dos riscos.
Os riscos são identificados segundo tipo de riscos utilizados como
padrão nos empreendimentos da Tractebel/Suez, sendo alguns deles os riscos
de:
• política Institucional do País;
• compromissos pré-construção;
• construção;
• vendas de energia e outros produtos;
• financiamento;
• meio ambiente;
• recursos humano e segurança no trabalho;
• imagem.
Não há uma única pessoa responsável pelo gerenciamento de riscos,
por exemplo, um gerente de riscos, o que ocorre é que cada uma das áreas
trabalha nos riscos de suas respectivas áreas, embora, com periodicidade
conveniente, os responsáveis das áreas são reunidos para discutir as situações
conjuntamente. A lógica que a empresa seguiu foi de não se responsabilizar
por riscos externos, como condições de mercado.
No item a seguir, segue-se o estudo deste caso dissertando-se sobre o
gerenciamento de riscos utilizado e os elementos de interface identificados.
4.2.2 ETAPA 1: Identificação e descrição dos Elementos de Interface
No Quadro 17, mostrado a seguir trás os elementos de interface
identificados para a o caso Lages Bioenergética Ltda. acompanhados de uma
breve descrição. São feitas aqui as mesmas considerações feitas para o caso
Uirapuru S/A. Os elementos identificados na bibliografia estudada quando
selecionados para casos específicos acabam sofrendo adaptações que
obedecem a essas especificidades. Além da descrição, para alguns elementos
são mencionadas as funções relacionadas ao gerenciamento de riscos.
127
ELEMENTOS INTERFACE DESCRIÇÃO/FUNÇÃO GER. RISCOS
Conselho administrativo Deve ser composto apenas por Representantes de Tractebel/Suez. Tem como
principal função tomar decisões quando a aprovação de investimentos.
Executivos acionistas Os diretores e gerentes que trabalham na empresa não são cotistas da Lages
Bioenergética, no entanto, como funcionários da Tractebel/Suez, têm participação
nos resultados globais da empresa.
Investidores com funções
estratégicas nos projetos.
Todas as funções gerenciais são assumidas pela patrocinadora Tractebel/Suez,
tanto os Diretores que são nomeados quando pelas atividades de operação e
manutenção para as quais a Tractebel participa como contratada.
Controle dos Investidores
Se está considerando aqui Relatórios (anual, mensal, semanal), tanto Financeiros,
de Avanço de obras físicas, e relatórios Social e ambientais.
Engenharia de Proprietário. EPC Turn Key precisa apenas controle pela Leme.
Covenants Há covenants, a principal dela define um índice de cobertura de dívidas no fluxo
de caixa, que não deve ser inferior à 1,3, e é calculado mensalmente.
Restrição à não-executivos Há restrição.
Participação de não-executivos
no Conselho Administrativo.
No conselho da Lages Bioenergética não há, porém, na holding há, atendendo à
exigências da SOX.
Comitê de Gestão Chamado comitê estratégico, envolvendo Diretores e Gerentes da Lages
Bioenergética junto com outros representantes da Tractebel Energia.
Contratos de fornecimento
Atrelando fornecimento de biomassa pelas madeireiras ao fornecimento de vapor
superaquecido, essencial para o funcionamento destas empresas.
Definindo um fornecimento mínimo de 50%da biomassa necessária, no longo
prazo, com preço corrigido pelo IGP-M.
Contratos de fornecimento de biomassa de curto prazo.SPOT, para suprir o que
não for fornecido pelas duas madeireiras.
Contratos de venda Contrato de Compra de Energia junto a CELESC, garantindo a venda de
aproximadamente 78% da produção de energia.
Possibilidade de venda para indústrias ou em leilões de energia elétrica.
Contrato de venda de vapor superaquecido.
Autorização de produtor
independente.
Autorização da ANEEL para que a Lages Bioenergética Ltda. opere como produtor
independente de energia elétrica.
Planejamento compartilhado. Foi essencial para o funcionamento do empreendimento uma vez que os
compradores de vapor precisam estar próximos à usina e estes devem assegurar
interesse na compra dos produtos e no fornecimento da biomassa.
Estudos de Localização A escolha da localização adequando é imprescindível para uma usina de
Cogeração de energia pois tal empresa depende da proximidade de consumidores
de vapor superaquecido além de ter o combustível disponível.
Participação de governos
municipais, estaduais e
federal.
Licenças ambientais e de funcionamento, além da cessão do terreno utilizado pela
empresa.
Instituições locais e Projetos
sócio-ambientais.
- UNIPLAC, com o levantamento do mercado para biocombustíveis e pesquisas
relacionadas ao setor da madeira.
- Projetos ligados a ONGs e poder público para acatar exigências dos órgãos
ambientais e ainda outras políticas sócio-ambientais dos patrocinadores.
Agências de regulação do
setor.
ANEEL - Tem papel importante por regulamentar a comercialização de energia
elétrica.
ONS – Define regulamentações para a operação de instalações de geração e
transmissão de energia.
Instituições de controle do
Sistema Financeiro
Projeto presente nos demonstrativos da Tractebel Energia como coligada,
devendo atender exigências de governança corporativa da BOVESPA (Novo
Mercado e ISE) e SOX.
Tem como meta superar as expectativas.
Tecnologia de Informação Faz uso de diversas tecnologias como softwares de aplicação, como o Primavera,
Gestor de Documentos. O projeto com consulta on-line por investidores, centro de
controle remoto.
Auditorias independentes. - Auditorias da Tractebel
- Auditorias independentes
- Atendimento da Lei das S/A e SOX para o grupo Tractebel/suez
Seguros - Construções
- Transporte de Equipamentos
- Lucros cessantes e atrasos
- responsabilidade civil
- Sinistros.
Contas de Segurança. Assegurar 6 meses do serviço da dívida.
Contrato de Aquisição de
Equipamentos.
Definindo especificações técnicas, serviços inclusos, níveis de performance
esperados e garantias dadas.
Contrato de Construção. , definindo responsabilidades do contratado.
Penhor dos ativos e capital da
Lages Bioenergética.
- Sobre ativos e ações da empresa até o final da obra.
- Penhor sobre os PPA’s
Penhor dos direitos dos
contratos de venda de energia
elétrica no contrato de
financiamento.
Penhorados no contrato de financiamento.
128
Consultorias Técnicas e
Profissionais.
- Avaliação do Fornecimento
- Técnica, sobre a conexão do sistema.
- Tributária.
- Ambiental.
Créditos de carbono - Retorno no fluxo de caixa
- Retorno para a imagem da empresa e dos cotistas.
Quantity Surveyor
ONS. Tudo é medido.
Quadro 17. Elementos de interface e suas descrições para o caso Lages
Bioenergética Ltda.
Fonte: elaboração própria.
Assim como para a Uirapuru S/A, neste caso os elementos foram
listados em um único quadro que funcionou como check list para a entrevista.
Na aplicação deste quadro, não bastou apenas enviá-lo ao entrevistado, as
entrevistas e descrições realizadas pelos responsáveis pelo caso, foram
primordiais.
4.2.3 ETAPA 2: Representação Gráfica da Interface
Os dados coletados até a etapa 1 foram reunidos e representados na
Figura 9 mostrada a seguir.
Linha das Fontes
Int
erface
SPE x Acionistas e
Participantes
Interessados
Estruturas internas a SPE.
Contratos
fornecimento
Biomassa.
Contrato
EPC.
Participantes
Acionistas
Planejament.
Conjunto
ANEEL
ONS
Estudos Localização
Comitê
Estratégico
Fornecedores
Bens
EQUIPAMENTOS
MADEIREIRAS
(Biomassa)
Serviços
KOLBLITZ –EPC
ELETROSUL - O&M
LEME – Eng. Propr.
Credores
BNDES/BRDE
Dívida - Longo Prazo
SistemaFinanceiro/Bancos
Conta de
Segurança
Agent
Agentes
Fiduciários
Corretoras de Valores
Sistema Financeiro/Controle
Comissão de
Valores
Mobiliários
Bolsas de
Valores
Banco Central
Autorização
Produtor Ind.
Agências de Risco
Seguros
Projetos
Sócio-
ambientais
Relatórios
Financeiros
Relatórios
Desenvolvim
ento Projeto
Capital Acionistas
Investidor Técnico
Tractebel/Suez
Mercado Financeiro
–
Papeis Grupo Tractebel/Suez
Investidor
institucional
Investidor
Não-Institucional
Contratos
Equipamento
Diretores Executivos e
Financeiros Tract/Suez
Auditores
Ind.
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Mercado
CELESC
MADEIREIRAS
OUTROS
Contrato
Eng. Propr.
Contrato
Financiamento
Covenants
Penhor Ativos
Relatórios
Sócio-
Ambientais
Não-executivos
Conselho Adm.
Tractebel/Suez
PPA
Energia
Elétrica
C. Compra
Vapor
UNIPLAC/SETOR
Conexão ao sistema
Créditos de
Carbono
Publico/Ambiental
ONG’s
Governo Local
CONSTITUIÇÃO
CÓDICO CIVIL
LEIS AMBIENTAIS
Associações
Banco Mundial
Diretoria
Tractebel Energia/Suez
Gestores: participação
resultados Grupo Tract/Suez
Contrato
Social
Conselho Administrativo
Tractebel/Suez
Terreno
Doação Prefeitura
CONSTRUÇÃO E DESENVOLVIMENTO
LAGES BIOENERGÉTICA LTDA. –SPE
OPERAÇÃO/PRODUÇÃO/MANUTENÇÃO - TRACTEBEL/SUEZ FINALIZAÇÃO/TRANSFERÊNCIA
Figura 9. Representação gráfica da interface entre a Lages Bioenergética e os
principais interessados no projeto.
Fonte: elaboração própria.
Os itens 4.2.1 e 4.2.2 apresentaram o resultado da pesquisa feita para
o projeto Lages Bioenergética Ltda. Assim como no caso anterior, neste
momento não se mostrará análises feitas para a Lages Bioenergética Ltda.
com base nesta figura, tal análise será feita nas considerações sobre o caso no
item 4.2.5 (página 140), permitindo-se que esta análise leve em consideração a
aplicação da terceira etapa do modelo fechando o estudo do caso.
4.2.4 ETAPA 3: Mapeamento dos Elementos de Interface
Nesta seção os elementos de interface são classificados segundo as
etapas de identificação dos riscos e definição das ações de tratamento dos
riscos, seguindo o modelo desenvolvido no Capítulo 3.
4.2.4.1 Identificação dos Riscos
Para esta fase, os elementos de interface encontrados para o caso da
Lages Bioenergértica são classificados de acordo com as categorias de riscos.
Tal classificação leva em consideração os riscos sobre os quais tal elementos
estariam agindo. Para tal, aplicaram-se os quadrosQuadro 8, Quadro 9,
Quadro 10 e Quadro 11, referentes aos riscos Técnicos de Qualidade ou de
Desempenho; os Riscos de Gerenciamento de Projetos, os Riscos
Organizacionais e os Riscos Externos respectivamente. Os elementos de
interface podem ter efeitos sobre mais de uma categoria sendo que o Quadro
18, a seguir explora a categoria de Riscos Técnicos de Qualidade ou
Desempenho.
131
GESTÃO DO
PROJETO
GESTÃO DE
RISCOS
INTERFACE INVESTIDORES
Cronograma de
atividades.
Estudos de
engenharia.
Definição
Cronograma
financeiro do
projeto.
Construção das
obras civis.
Instalação
equipamentos.
Conexão rede
CELESC/ONS.
Transporte de
vapor
superaquecido.
Impacto
ambiental e social.
Riscos Técnicos
de Qualidade ou
de Desempenho.
Risco de
localização.
Riscos de
construção e
desenvolvimento
do projeto.
Riscos sócio-
ambientais.
Riscos
Tecnológicos.
Planejamento Compartilhado.
Consultoria ambiental.
Contrato de Compra de
Equipamentos.
Contrato de Construção (Turn Key)
Seguros de construção, transporte
de equipamentos, responsabilidade civil,
sinistros.
Conselho Administrativo.
Investidores c/ funções estratégicas
Comitê de gestão.
Engenharia de Proprietário.
Controle dos investidores.
Projetos Sócio-ambientais.
Tecnologia de Informação.
Auditorias Independentes.
Protocolos de teste de performance.
Quantity Surveyor/NOS
Penhor dos ativos do projeto/contrato
de financiamento.
Analise das características
do investidor:
Definir o máximo que
cada investidor pretende
investir.
Definição do nível de
risco aceito pelo investidor,
Definição do prazo de
investimento.
Definição do nível de
retorno esperado.
Escolha e
acompanhamento dos
ativos para investimento:
Estudo das formas de
acompanhar o desempenho
do ativo,
Verificação das
garantias dadas ao
investidor.
Quadro 18. Aplicação do quadro 7 em Lages Bioenergética Ltda.
Fonte: elaboração do autor.
O Quadro 18 explicita os principais elementos da interface empregados
com relação aos riscos técnicos, de qualidade ou desempenho. Logo à
esquerda da coluna da interface, são citados o os riscos que estão sofrendo
ação destes elementos e, na última coluna à esquerda, os principais aspectos
técnicos ou atividades do projeto pertencentes à gestão do projeto que estão
relacionados a estes riscos. Os elementos de interface utilizados podem ter
natureza de estudos e pesquisas; definição de responsabilidades em contratos;
formas de acompanhamento do projeto; testes de performance; garantias e
forma comunicação. Estudos, pesquisas e contratos estão relacionados ao
planejamento das atividades necessárias para a construção e ainda à
contratação dos responsáveis e aquisição dos equipamentos para executar o
projeto. Com estas definições, os investidores devem buscar formas de
acompanhamento da evolução dos trabalhos. Nos contratos estarão previstas
as performances e níveis de qualidade esperados e, em função disto,
protocolos de testes de performance e avaliação de qualidade são definidos
para permitir a entrega das instalações. O penhor sobre os ativos e cotas da
empresa é uma garantia a ser dada a credores caso o projeto não consiga ser
executado e já se tenha concedido empréstimos. À direita da interface estão
algumas das fases de análise de investimento dos investidores relacionadas a
132
estes elementos. Tais riscos podem influenciar aspectos como prazo para
início da operação comercial; e a qualidade e quantidade de produtos
entregues aos clientes, afetando nível de receita. Os elementos de interface
também interferem no processo buscando reduzir as probabilidades da
necessidade de recursos e risco das operações se tornarem maiores do que
admitido pelos investidores. O Quadro 19 mostrado a seguir dá continuação à
análise para a categoria de riscos de gerenciamento de projetos, operação e
manutenção.
GESTÃO DO PROJETO GESTÃO DE
RISCOS
INTERFACE INVESTIDORES
Definição do
cronograma de
atividades.
Alocação dos
recursos às atividades.
Gerenciamento de
suprimentos e estoques.
Políticas de
Recursos humanos.
Controle de custos.
Gestão da
informação e
comunicação interna.
Liderança e
comprometimento.
Riscos do
Gerenciamento de
Projetos
Riscos de
construção e
desenvolvimento do
projeto.
Risco de
operação e
manutenção.
Contrato de Construção ().
Contrato de operação e
manutenção.
Conselho Administrativo.
Investidores com funções
estratégicas.
Comitê de gestão.
Engenharia de Proprietário.
Controle dos investidores.
Tecnologia de Informação.
Covenants no contrato de
Financiamento.
Seguro de lucros cessantes.
Conta de segurança.
Penhor venda de energia
elétrica no contrato de
financiamento.
Auditorias Independentes.
Representantes dos
investidores no Conselho
Administrativo.
Escolha e
acompanhamento dos
ativos para
investimento:
Estudo das formas
de acompanhar o
desempenho do ativo,
Verificação das
garantias dadas ao
investidor.
Quadro 19. Aplicação do quadro 8 a Lages Bioenergética.
Fonte: elaboração do autor.
No Quadro 19, para a categoria de riscos ligados ao gerenciamento de
projetos, estão citados os riscos de construção e desenvolvimento e riscos de
operação e manutenção. Tais riscos estão ligados às atividades de gestão do
projeto e a capacidade administrativa dos operadores do projeto. Os riscos de
gerenciamento de projetos pré-operacionais, isto é, ligados à construção e
desenvolvimento do projeto, contam com o contrato de construção, a
contratação de uma empresa para fazer a “engenharia do proprietário”, os
seguros como elementos de interface. Com relação à gestão operacional do
projeto, o contrato de operação e manutenção, as auditorias independentes
são elementos de interface que desempenham papel fundamental. A
133
participação estratégica dos cotistas no projeto, ocupando toda a diretoria da
SPE; e o comitê de gestão atuam decisivamente tanto sobre aspectos pré-
operacionais quanto operacionais. Sob o ponto de vista do banco credor,
BNDS, as covenants e a conta de segurança têm o papel de assegurar que os
gestores do projeto mantenham um nível mínimo de disponível para o serviço
das dívidas. Sob o ponto de vista da análise dos investidores, os elementos
selecionados estão relacionados ao controle feito pelos investidores e ainda às
garantias dadas.
O Quadro 20 a seguir, dá continuação à análise do caso para a
categoria de riscos organizacionais.
GESTÃO DO
PROJETO
GESTÃO DE RISCOS INTERFACE INVESTIDORES
Organograma
do projeto.
Comprometime
nto dos
participantes.
Logística de
distribuição da
produção.
Logística de
Fornecimento de
biomassa.
Estrutura de
capital.
Riscos
Organizacionais
Riscos de
planejamento e
preparação.
Risco de operação
e manutenção.
Riscos de
suprimento (fatores da
organização)
Riscos de
comercialização.
Riscos de
Acionistas.
Planejamento
Compartilhado.
Contrato de fornecimento
de biomassa.
Contrato de operação e
manutenção.
Dependência dos
compradores do vapor gerado.
Contrato de venda compra
de vapor saturado.
Covenants no contrato de
Financiamento/
Seguro de lucros
cessantes.
Conta de segurança.
Penhor venda de energia
elétrica no contrato de
financiamento
Analise das características do
investidor:
Definir o capital próprio
disponível para investir.
Escolha e acompanhamento
dos ativos para investimento:
Avaliação do risco do ativo.
Verificação das garantias
dadas ao investidor.
Quadro 20. Aplicação do quadro 9 a Lages Bioenergética.
Fonte: elaboração do autor.
O Quadro 20 explora os elementos da interface entre gestores e
investidores para os riscos relacionados a questões organizacionais para o
caso da Lages Bioenergética. Tais questões podem implicar em riscos
operacionais, de suprimento e comercialização em devido à arquitetura de
funcionamento do projeto. A operação do projeto está diretamente ligada ao
processo produtivo das duas madeireiras que fornecem a biomassa e compram
o vapor superaquecido fazendo com que, a nível organizacional, os elementos
estejam ligados aos contratos de suprimento de biomassa e compra de vapor
aquecido, definindo as responsabilidades organizacionais dos participantes. O
planejamento compartilhado também foi essencial neste aspecto por permitir
134
que os resultados desta parceria sejam adequados as necessidades de cada
participante. O fato de o projeto ter apenas um cotista praticamente exclui a
possibilidade de “risco de acionistas”, a não ser que a Tractebel/Suez perca o
interesse no projeto, o que é pouco provável já que tal empresa é a
idealizadora do projeto. Do ponto de vista dos investidores, a falta de outros
investidores poderia limitar a quantidade de recursos próprios disponíveis. Tais
riscos organizacionais também podem influenciar no nível de risco do projeto e
ainda demandar garantias extras limitando o risco assumido pelos investidores.
A necessidade destas garantidas envolve também o pacote de exigências do
banco credor, relacionadas ao contrato de financiamento e conta de reserva,
para garantir a capacidade de pagamento em caso de colapso organizacional.
As três categorias de riscos exploradas até este momento estão
relacionadas aos riscos internos da organização, isto é, que estão, na sua
maioria, sob controle dos participantes. O Quadro 21, mostrado a seguir segue
a análise para a categoria de riscos externos, que são na sua maioria,
independentes do projeto por serem relativos ao mercado.
GESTÃO DO
PROJETO
GESTÃO DE
RISCOS
INTERFACE INVESTIDORES
Venda de
energia eletr.
CELESC.
Venda de
energia eletr. à
outros
consumidores.
Venda de vapor
saturado
madeireiras.
Compra de
biomassa
madeireiras, longo
prazo.
Compras de
biomassa curto
prazo.
Serviço da
Dívida.
Influência de
fenômenos
climáticos.
Licenças
ambientais.
Definição dos
seguros
necessários.
Definição dos
bancos parceiros.
Riscos Externos
Riscos de
planejamento e
preparação.
Riscos de
Implementação.
Riscos de
suprimento
(influência de
fatores externos
no suprimento)
Riscos de
mercado.
Riscos de
financiamento e
câmbio.
Riscos
ambientais.
Riscos
políticos e de
país.
Risco de
consentimentos e
aprovações.
Riscos de
seguros.
Riscos
relativos aos
bancos parceiros.
Agências de
Regulação.
Autorização
de produtor
independente.
Contratos
fornecimento de
biomassa longo
prazo.
Contrato de
venda de vapor
aquecido longo
prazo.
Contrato de
venda energia
elétrica CELESC.
Seguros
lucros cessantes.
Participação
da prefeitura
(doação terreno).
Projetos
sócio-ambientais.
Pesquisa
mercadológica
Universidade
local.
Governança
Bovespa, CVM e
SEC.
Analise das características do investidor:
Definir o máximo que cada investidor
pretende investir.
Definição do nível de retorno que se deseja
obter,
Definição da taxa de mínima atratividade.
Definição do prazo de investimento.
Análise e definição do mercado e das
alternativas de investimento:
Estudo e acompanhamento dos principais
parâmetros de influência do mercado,
Definição do retorno livre de risco,
Estudo do retorno pago pelo mercado para
cada nível de risco,
Mapeamento das instituições atuantes no
mercado,
Estudo e interação com os mecanismos de
governança corporativa existentes no mercado,
Estudo das alternativas de investimento.
Escolha e acompanhamento dos ativos para
investimento:
Estudo do histórico de rentabilidade do
ativo,
Cálculo do retorno esperado,
Cálculo do risco do ativo,
Análise do papel do ativo na carteira,
Verificação das garantias dadas ao
investidor.
Estudo das formas de acompanhar o
desempenho do ativo,
Acompanhamento do ativo.
Quadro 21. Aplicação do quadro 10 a Lages Bioenergética.
135
Fonte: elaboração do autor.
Os riscos externos costumam estar ligados às questões políticas e de
país; questões mercadológicas, tanto de venda quanto de suprimento;
questões macroeconômicas, relacionadas a inflação, taxas de juros e taxas de
câmbio; e ainda questões ambientais. Ao aplicar o Quadro 11 no estudo de
caso da Lages Bioenergética, conforme mostrado no Quadro 21, é perceptível
que tais questões são relacionadas a diversos riscos extremamente relevantes
e que, em geral não estão sob o controle do projeto ou da organização do
projeto. Neste projeto, as questões políticas são tratadas através da
autorização de produtor independente concedido pela Agência Nacional de
Energia Elétrica, definindo as regras de comercialização. Com relação ao
fornecimento, o projeto obteve um contrato de longo prazo para 50% das
necessidades de biomassa, reajustados pelo IGP-M, isto foi obtido por parceria
com as madeireiras, se comprometendo por contrato de longo prazo a fornecer
o vapor superaquecido também sob correção do IGP-M. O restante do
fornecimento fica exposto às condições de mercado de biomassa, apesar da
usina ter sido instalada em uma região com grande potencial de produção da
biomassa necessária, segundo análise realizada pela UNIPLAC. O venda de
energia para a CELESC também é um contrato de longo prazo com reajuste
pelo IGP-M. Ao atrelar boa parte do suprimento e vendas ao mesmo índice de
inflação, esta questão fica relativamente tratada. O projeto não tem nenhum
mecanismo para se proteger de flutuações positivas da taxa de juros de longo
prazo do BNDES, a TJLP. Apesar disso, o projeto não tem endividamento em
moeda estrangeira, não estando sujeito a variações cambiais. O fato da
controladora do projeto estar classificada no Novo Mercado da BOVESPA e
ainda atender às exigências de governança da lei Sarbane-Oxley, além de
acarretar obrigações extras ao projeto, trás confiança ao projeto. Apesar disso,
o seguro por lucros cessantes e a conta de reserva são elementos de interface
para em favor do credor do projeto.
136
4.2.4.2 Planejamento das ações de tratamento
Conforme visto no capítulo 2 e 3, as ações de tratamento de riscos
dividem-se em ações para evitar os riscos, transferir a responsabilidade dos
riscos, mitigar os riscos e não agir. Neste item, os elementos de interface
diagnosticados para o caso da Lages Bioenergética S/A são descritos e
classificados segundo tais ações de tratamento, na ordem citada neste
parágrafo, seguindo o modelo enunciado no capítulo 3. As funções destacadas
para estes elementos foram atribuídas pelo julgamento do pesquisador, com
base nas funções atribuídas a estes elementos pela bibliografia pesquisada,
nos materiais coletados sobre o projeto e pelas entrevistas realizadas.
Evitar riscos. Assim como o comentado no caso anterior, os
elementos classificados como tendo ação de evitar riscos ainda podem
aparecer classificados como tendo outras ações, uma vez que as estruturas,
mecanismos e ferramentas podem ter mais de uma função no projeto.
• Planejamento compartilhado. Neste projeto, o planejamento
compartilhado foi determinante para a viabilidade técnica do projeto vista sua
arquitetura organizacional, que faz necessária a existência de consumidores
de vapor superaquecido nas proximidades da usina que simplesmente não
poderia ser implementada caso os participantes não estivessem em acordo.
Tal planejamento serve para evitar discos de suprimentos, riscos comerciais,
além de riscos de desenvolvimento, qualidade e performance.
• Estudos de localização. A definição do local a ser instalada a
usina, permitiu, além de obedecer aos pré-requisitos técnicos do projeto,
evitar riscos de suprimentos de biomassa ao escolher a cidade de Lages,
grande pólo madeireiro do Estado.
• Escolha do combustível. Embora não esteja descrito na figura, a
escolha da biomassa como combustível, ao invés de outras fontes
alternativas, como o gás natural acabou evitando incertezas relacionadas ao
suprimento e de tarifas relacionadas à moeda e às políticas estrangeiras.
137
• Contratos de venda de vapor superaquecido e de fornecimento de
biomassa corrigidos pelo mesmo índice de inflação, evitando riscos às
margens de lucro, causados pela inflação.
Transferir responsabilidade
• Contratos de construção tipo Turn Key, transferindo risco de
construção para a empresa contratada para o EPC.
• Contratos de fornecimento, garantindo o fornecimento de 50% da
biomassa necessária, com reajuste pela variação do IGP-M, transferindo
parte dos riscos de mercado de biomassa para os fornecedores.
• Seguros sobre as construções, transporte de equipamentos,
responsabilidade civil, sinistros e lucros cessantes, transferindo para as
companhias seguradoras riscos relacionados aos objetos dos seguros.
• Contratos de venda de energia elétrica, de longo prazo,
transferindo do risco de mercado da energia elétrica fornecida para a
CELESC.
Mitigar riscos
• Planejamento compartilhado. Reduz probabilidades de riscos
organizacionais por ter envolvido os participantes do projeto no
desenvolvimento do negócio. A desativação das instalações de produção de
vapor das duas madeireiras pode ser considerada uma importante decisão
conjunta, reduzindo bastante o risco de mercado do vapor superaquecido.
• Participação dos funcionários da Tractebel Energia/Suez (que são
diretores e contratados para operar e manter a estrutura) nos lucros do Grupo
aumenta o comprometimento, reduzindo riscos gerenciamento de projetos,
operação e manutenção.
• Investidores com participação estratégica no projeto. Conforme
mencionado, a investidora de capital próprio detém as diretorias da Lages
Bioenergética, permitindo controle diário das operações da usina, reduzindo
riscos gerenciamento de projetos, operação e manutenção.
138
• Controle dos investidores através de relatórios físicos e
financeiros com várias periodicidades, reduzindo riscos de gerenciamento de
projetos.
• Engenharia de proprietário. Contratação de empresa
especializada em engenharia para acompanhar e fiscalizar as obras, evitando
riscos de gerenciamento de projetos.
• Comitê estratégico, envolvendo diretores e gerentes da Lages
bioenergética e representantes da Tractebel Energia/Suez. Possibilita
prestação de contas, tomada de decisões, reduzindo também, riscos de
operação e manutenção.
• Estudos da universidade local, fornecendo informações
mercadológicas sobre o setor madeireiro da região, reduzindo riscos de
suprimento de biomassa.
• Covenants, definindo em contratos (contrato de financiamento,
por exemplo) cláusulas específicas quando ao desempenho dos gestores do
projeto, reduzindo riscos de gerenciamento de projetos e de gestão financeira.
• Contas de segurança, diminuindo o risco de inadimplência por
submeter a um conselho a decisão de uso ou não dos recursos recebidos do
projeto em tal conta e ainda, garantindo nesta conta, recursos suficientes para
o serviço das dívidas por um tempo determinado.
• Penhor dos ativos, ações e direitos decorrentes dos contratos de
venda de energia elétrica em favor do BNDES, reduzindo risco de
inadimplência.
• Projetos sociais e ambientais, reduzindo probabilidade de riscos
sociais e amenizando problemas ambientais, reduzindo a possibilidade de
multas e interrupção dos trabalhos.
• Autorização de produtor independente. Reduzindo riscos
políticos.
• ANEEL e ONS, definindo regras de operação no setor de energia
elétrica, reduzindo riscos políticos e de mudanças de leis.
• Participação da prefeitura local, com a doação do terreno,
obtendo comprometimento do poder público local, reduzindo riscos políticos.
139
• Relatórios financeiros da Lages Bioenergética e consolidados
Tractebel Energia/Suez, prestando conta aos seus acionistas.
• Controle do sistema financeiro nacional, através da Bovespa e da
Comissão de Valores Mobiliários em função do Grupo Tractebel Energia
/Suez estar classificado segundo o Novo Mercado e ISE (Índice de
Sustentabilidade Empresarial) da Bovespa e de negociar seus papeis no
mercado nacional. Reduzindo riscos aos acionistas do Grupo, que não
participam da gestão, por aumentar transparência, equidade, prestação de
contas e responsabilidade organizacional.
• Controle do sistema financeiro dos Estados Unidos da América -
EUA, para o atendimento das exigências de governança corporativa da lei
Sarbanes-Oxley e da Security Exchange Commission nos EUA pelo fato da
Tractebel Energia/Suez negociar papeis no mercado norte americano.
Reduzindo riscos aos acionistas do Grupo, que não participam da gestão, por
aumentar transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade
organizacional.
• Auditorias da Tractebel/Suez e auditorias independentes em
atendimento a Lei das S/A’s.. Aumentando controle sobre as operações da
empresa, diminuindo chances de fraudes.
• Não-executivos em conselhos de administração, fiscal do Grupo
Tractebel Energia/Suez, trabalhando em favor dos acionistas minoritários que
não participam da gestão da empresa, buscando os princípios básicos da
Governança Corporativa, buscando redução dos riscos de tais acionistas.
Conforme citado nos itens 3.3.4.1, 3.3.4.2 e 3.3.4.3, os elementos
classificados de acordo com cada tipo de ação de tratamento agem
principalmente sobre determinados riscos, apesar disso, este trabalho não faz
a combinação dos elementos, ações e riscos, para evitar que este trabalho se
torne excessivamente detalhado. Tal tarefa fica reservada para profissionais
ou acadêmicos que, por ventura venham a utilizar este trabalho.
140
4.2.5 Considerações sobre o caso
A Lages Bioenergética S/A é um caso que tem um posicionamento
estratégico em relação aos riscos definido pelas características técnicas do
processo de co-geração de energia elétrica e energia térmica. Em função
disto, foi definida sua localização, que deve contar com consumidores de vapor
superaquecido em no máximo 5 km de distância da usina e, ao mesmo tempo,
contar com fornecedores de Biomassa. As questões relacionadas à biomassa
ainda garantiram ao caso um destaque extra, a obtenção de créditos de
carbono que, além de reflexos positivos para o meio ambiente e para o fluxo de
caixa do projeto, ainda permitiram uma exposição positiva na mídia para o
projeto e seus investidores, tanto de capital quanto de dívida. Quanto aos
investidores, vale ser dado destaque ao comprometimento do banco
financiador, garantindo cerca de 55% do capital necessário e ao investidor de
capital, a Tractebel Energia/Suez bastante desenvolvido nas questões de
governança corporativa, o que aumenta a percepção de que o investimento no
projeto seja cercado dos princípios de transparência, prestação de contas e
responsabilidade organizacional.
A interface entre a Lages Bioenergética Ltda. e a comunidade de
participantes e interessados no projeto está detalhadamente representada na
Figura 9 (página 130). Na metade esquerda desta figura, na coluna mais à
esquerda foram citados os contratos e procedimentos que definiram questões
operacionais e pré-operacionais entre a SPE, os fornecedores de bens e
serviços e ainda os investidores e, na coluna seguinte, os relatórios e demais
estruturas de acompanhamento físico, financeiro e ambiental do projeto, tanto
pela SPE, quanto pelos investidores (capital e dívida). Tais questões ainda
estão mostradas no quadrante inferior direito da figura, através dos contratos
de compra da produção e, na parte superior, onde se destaca o papel
regulatório da ANEEL e da legislação civil e ambiental deste país. Junto à
representação do investidor credor, BNDES/BRDE, estão algumas estruturas
de garantia e formalização das responsabilidades entre o banco e a SPE, e
ainda, um pouco mais acima, a utilização do braço operacional do sistema
financeiro, através da conta de segurança, que desempenha importante papel
na gestão de riscos envolvendo o credor. Exercendo um papel secundário
141
neste cenário de gestão de riscos, merecem destaque as estruturas ligadas às
responsabilidades do projeto com relação aos mercados financeiros, uma vez
que o investidor de capital está classificado em níveis de destaque quanto à
governança corporativa de bolsas de valores e de comissões de
acompanhamento e regulação destes mercados, incluindo nestas exigências, a
tecnologia da informação. Tal tecnologia, representada no centro da figura,
desempenha papel fundamental na prestação de contas, captando,
registrando, resumindo e disponibilizando informações sobre o projeto, sua
controladora e outros participantes aos diversos interessados.
Ao se analisar os elementos de interface segundo as principais
categorias de riscos, percebeu-se que, para a categoria de Riscos Técnicos de
Qualidade ou Desempenho, os elementos de interface estão ligados à
responsabilização dos contratados por questões extremamente técnicas do
projeto, envolvendo riscos que podem influenciar no montante de recursos
investidos no projeto, nos prazos para início das operações comerciais, no
retorno obtido pelos investidores de capital, nas formas de acompanhamento
do projeto, na liberação de recursos de longo prazo pelos credores e ainda, nas
garantias dadas para o caso de insucesso nos desenvolvimentos. Tal
categoria de riscos está bastante ligada à categoria de Riscos de
Gerenciamento de Projetos uma vez que o desenvolvimento das construções
está bastante ligado à capacidade e comprometimento dos agentes
contratados para gerir os projetos. Em função disto, os elementos de interface
estão centrados nas alternativas de controle disponíveis para os investidores,
destacando-se na Lages Bioenergética S/A o papel da empresa contratada
para fazer a “Engenharia do Proprietário” e as garantias exigidas pelo credor
para se proteger de dificuldades na gestão operacional e pré-operacional do
projeto, mitigando os riscos relacionados a estas questões. Com relação aos
riscos organizacionais, os elementos de interface estão focados em transferir
aos participantes os riscos que lhes competem e em permitir o planejamento
conjunto e antecipado das ações, buscando estratégias que evitem e reduzam
riscos, sempre valorizando o papel de cada ator no processo produtivo e
organizacional. Com relação aos riscos externos, o projeto conta com a forma
como estão desenvolvidos os contratos de fornecimento e compra de insumos
e produtos para evitar riscos relacionados à inflação e mercado de biomassa e
142
de comercialização do vapor superaquecido. Riscos de país e políticos são
mitigados através da autorização de produtor independente e da legislação do
país, e o demais fica como risco residual.
Assim como no caso da Uirapuru S/A, foram detectados mais
elementos de interface agindo em mitigar os riscos, isto é, reduzir suas
probabilidades de ocorrência e/ou seus impactos. Isto se deu também pelo
fato de que instrumentos que devem transferir riscos não são totalmente
confiáveis, exigindo, pelo menos, uma segunda cobertura. Como medida para
evitar riscos, os maiores destaques são os estudos sobre a localização do
empreendimento em função da venda de vapor superaquecido e da escolha de
biomassa como combustível, escolhas estas, feitas ainda antes da
implementação da SPE.
Tanto este item quanto o 4.1.5 fizeram considerações apenas sobre os
casos, mostrando a análise que foi possível ser feita em cada um dos casos,
sem se ressaltar explicitamente os ganhos obtidos com a aplicação do modelo.
143
5 CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA NOVAS
PESQUISAS
5.1 CONCLUSÕES E LIMITAÇÕES
Em termos gerais os elementos de interface encontrados na literatura
correspondem aos encontrados nos casos, mostrando-se ainda mais
abrangentes do que os casos estudados, conforme é possível se concluir
comparando-se os elementos do modelo, descritos no item 3.2 (página 76) com
os obtidos nos modelos, que estão mostrados nos Quadro 12 e Quadro 17
(páginas 107 e 128, respectivamente). Tais elementos mostraram-se
essenciais para se descrever as relações entre o gerenciamento de riscos de
gestores e investidores por serem os “elos de ligação” da cadeia gerencial
formada ou, então, os nós da rede de relacionamentos. Fala-se em termos
gerais, pois, para cada caso, os elementos respeitavam as respectivas
especificidades, o que também está de acordo com as limitações desta tese de
não se aprofundar nos elementos. A literatura pesquisada mostrou-se, pois,
pertinente com o tema trabalhado.
A representação gráfica da interface feita na Figura 4 (página 85),
também contribuiu para responder a questão de pesquisa ao trazer do mundo
abstrato para o explícito os principais elementos constituintes da interface,
como contratos, consultorias, acordos, relatórios, auditorias independentes,
funções estratégicas desenvolvidas por investidores, etc. Esta figura ainda
relaciona qualitativamente os elementos com os respectivos atores, como
investidores, credores, SPE, mercados, poder público, dentre outros. O
conjunto das linhas e caixas de texto mostrados na figura representa
bidimensionalmente o que se entende por interface entre gestores e
investidores no que tange o tema estudado. O modelo é uma simplificação do
sistema, logo é esperado que este represente apenas parte do que
efetivamente existe. A forma de apresentação dessa figura, embora não seja
simples de ser compreendida por envolver diversos elementos, foi um dos
fatores que conferiu ineditismo a esta tese, principalmente por estar centrada
144
na interface entre o gerenciamento de risco de gestores e investidores e
não na SPE, conforme encontrado na literatura estudada (BONOMI e
MALVESI, 2002; FINNERTY, 1998), também exemplificado pela Figura 8
(página 125), obtida dos documentos analisados do caso Lages Bioenergética
S/A. A Figura 4 também serve de evidência da não trivialidade do assunto
estudado.
O modelo conseguiu ir além da representação gráfica da interface,
permitindo que as análises se estendessem tanto em direção das atividades
operacionais do projeto quanto em direção das análises feitas pelos
investidores, conforme representado pelos Quadro 8, Quadro 9,Quadro 10 e
Quadro 11 e suas respectivas análises. Tais quadros, integrantes da terceira
etapa do modelo, foram aplicados aos casos. A classificação dos elementos
de interface de acordo com as categorias de riscos feita no modelo permitiu
analisar os casos segundo seus efeitos em tipos específicos de riscos nos
casos analisados. Permitindo ainda, encontrar a “fonte” operacional destes
elementos nas atividades de gerenciamento de projetos. A classificação dos
elementos de riscos de acordo com as ações de tratamento de riscos feita no
modelo, no item 3.4 (página 86) permitiu analisar as funções que esses
elementos podem estar exercendo em evitar, transferir e mitigar os riscos
atuantes sobre o projeto, embora, a eficiência dos elementos em realizar tais
funções não tenha sido questionada.
As considerações feitas nestes três primeiros parágrafos correspondem
aos três primeiros objetivos específicos desta tese. Conjuntamente estes itens
respondem à questão de pesquisa, atendendo ao objetivo principal do trabalho.
Tanto o objetivo principal do trabalho quanto estes três específicos puderam
ser validados pela aplicação do modelo aos dois casos estudados. Vale
lembrar a limitação qualitativa deste modelo, analisando a aplicação do modelo
para cada um dos casos analisados, não tendo sido escopo das análises
levantamentos estatísticos sobre o tema analisado, não se buscando
generalizações.
A aplicação do modelo aos casos estudados, conforme dissertado no
capítulo 4, demonstrou que tal modelo ainda pode ser utilizado como
ferramenta de diagnóstico da interface entre o gerenciamento de riscos de
gestores e investidores para projetos de infra-estrutura, atendendo ao quarto
145
objetivo específico da tese. Os resultados obtidos, organizados de forma a
seguir as etapas do modelo elaborado no capítulo três descrevem a interface
em estudo. Além disso, a aplicação do modelo não se mostrou complexa, não
exigindo muitas horas de entrevistas, apesar de demandar conhecimento sobre
o assunto tanto dos entrevistados quanto do entrevistador por se tratar de uma
área de conhecimento complexa. A seguir são feitas outras considerações
sobre a aplicabilidade do modelo como ferramenta de diagnóstico da interface
entre o gerenciamento de riscos entre gestores e investidores.
A pesquisa realizada mostrou que há diversas formas de investimento
em projetos de infra-estrutura, permitindo que investidores de diferentes perfis
atuem no setor. Isto pode ser verificado tanto pela revisão bibliográfica feita no
capítulo 2 quando pela aplicação do modelo aos casos estudados. Esta
disponibilidade de alternativas é muito importante uma vez que estes projetos
sempre requerem grandes quantidades de recursos, necessitando diferentes
fontes para poderem ser realizados. Apesar disso, foi possível perceber que a
implementação de projetos de infra-estrutura requer muito profissionalismo,
conhecimento técnico em questões específicas, e engenharia para reduzir
riscos técnicos, de qualidade e desempenho. Isto pôde ser percebido pela
forte presença de investidores técnicos nos casos estudados, todos os
investidores de capital dos projetos estudados possuem conhecimento técnico
e experiência no setor além de, no caso Lages Bioenergética Ltda., ter sido
constatada a contratação de uma empresa de engenharia para fazer a
“engenharia do proprietário”.
Organizacionalmente, o modelo desenvolvido também atingiu as
expectativas uma vez que todos os participantes selecionados no modelo
mostraram-se existentes pelo menos em um ou em outro caso, além de seus
papéis terem sido diagnosticados como fundamentais na “arquitetura” de
gerenciamento de riscos entre gestores e investidores desses projetos. Tais
participantes estão presentes tanto na revisão bibliográfica realizada quanto na
segunda etapa do modelo, através das figuras Figura 4, Figura 6 e Figura 9
(páginas 85, 109 e 130, respectivamente), pertencentes ao modelo inicial e as
respectivas aplicações aos casos. As modificações feitas de uma figura para
outra demonstra a flexibilidade desta forma de representação da interface
estudada. Tal figura conseguiu ainda representar graficamente o caráter
146
sistêmico do gerenciamento de riscos em projetos de infra-estrutura, mostrando
diversas interligações entre os participantes e os elementos de interface.
Os princípios e mecanismos da Governança Corporativa são as bases
para mediar os conflitos de agência, criando um ambiente propício ao
investimento em projetos de infra-estrutura. Isto pode ser constatado pela
presença de elementos de interface provenientes dos modelos de governança
corportativa (Quadro 7, página 77) nos casos estudados (Quadro 12 e Quadro
17, páginas 107 e 128, respectivamente).
Analisar gerenciamento de riscos em grandes projetos de infra-
estrutura requer conhecimentos sobre as formas de organizar e planejar os
projetos, tanto a nível técnico como financeiro uma vez que estas questões
estão sempre interligadas, estando ambos os casos estudados apoiados
principalmente sobre duas diretorias, a técnica e a financeira. Dentre os
benefícios desta tese, pode-se destacar o fato desenvolver um modelo que
conecta estas duas áreas, que nem sempre se conversam tão bem.
Questões sócio-ambientais identificadas na elaboração do modelo
foram constatadas nos casos estudados. As figuras Figura 6 e Figura 9
(páginas 109 e 130, respectivamente), representam elementos na interface
ligados a estas questões no seu quadrante superior direito, como projetos
sócio-ambientais, empresas contratadas para prestar serviços relacionados a
estas questões. Tais elementos estão ligados aos riscos ambientais conforme
se constatou nos Quadro 13 e Quadro 18 relacionados aos casos Uirapuru S/A
e Lages Bioenergética Ltda. (páginas 110 e 131, respectivamente). Isso
mostra que gerenciamento de riscos nestes projetos foi além dos aspectos
técnicos e financeiros.
O poder público desempenhou papeis importantes para os casos
estudados ao regulamentar as concessões e as regras de concessão e
operação dos projetos através da ANEEL e do ONS. Tais instituições estão
relacionadas a riscos de planejamento e preparação, consentimentos e
aprovações, riscos políticos e ainda de operação e manutenção, conforme é
citado nos quadros Quadro 13, Quadro 16, Quadro 18, e Quadro 21 (páginas
110, 113, 131 e 134, respectivamente).
Operacionalmente, a integração e planejamento conjunto entre os
atores que compõem a organização do projeto, incluindo por aí os
147
responsáveis pela execução de cada etapa do projeto, são elementos
imprescindíveis para tomar ações conjuntas, evitando riscos técnicos e
organizacionais. Isto é mostrado nos quadros Quadro 12 e Quadro 17 (páginas
107 e 128) em que os elementos são citados e descritos; nos quadros Quadro
15 e Quadro 20 (páginas 112 e 133), em que são relacionados aos riscos
organizacionais e ainda; nos quadros Quadro 13 e Quadro 18 (páginas 110 e
131 respectivamente), ligando estes elementos aos riscos Técnicos de
Qualidade ou de Desempenho.
Nestes casos os contratos foram muito importantes assim como as
formas de acompanhamento da execução dos contratos. Dentre o
acompanhamento, destacam-se os tradicionais relatórios de evolução física
dos projetos, os relatórios econômicos e financeiros e ainda, relatórios ligados
à responsabilidade social e ambiental.
Com relação aos credores, foram encontrados elementos de interface
agindo em seu favor, dentre eles: a garantias reais através do penhor de ativos
e ações; a utilização de garantias assessórias no contratos de financiamento,
como as covenants; a criação de contas de segurança e ainda; a utilização de
empréstimos-ponte estavam presentes nos casos estudados.
Projetos de infra-estrutura requerem complexas organizações para
serem desenvolvidos, além de contar com fornecedores e clientes como
interessados, ainda tem que prestar contas ao governo e levar em
consideração suas implicações sociais e ambientais. Por isso, embora este
trabalho tenha conseguido analisar sistemicamente o tema, tendo sido aplicado
com sucesso a dois casos organizados sob a forma de SPE, não se pôde
aprofundar em uma série de temas que também possuem grande relevância.
5.2 SUGESTÕES PARA NOVOS ESTUDOS
• Análise dos elementos de interface disponíveis e utilizados em
determinada região, estado ou país, através de pesquisa envolvendo um
número maior de casos, buscando novas oportunidades de negócios, sob o
ponto de vista de empresas atuantes nesta área ou buscando criar um
148
ambiente propício ao investimento, sob o ponto de vista do poder público e
sociedade local.
• Futuras análises podem ser realizadas, também pela aplicação do
modelo em diversos casos, buscando a freqüências estatísticas do uso de
dos elementos encontrados, buscando generalizações.
• Estudar como o gerenciamento de riscos dos gestores do projeto
pode influenciar as teorias clássicas de finanças, analisando se é possível
fazer um paralelo entre riscos internos e externos com riscos diversificáveis e
sistêmicos respectivamente.
149
ANEXO – CHECK LIST PESQUISA
ELEMENTOS INTERFACE S/N DESCRIÇÃO/FUNÇÃO GER. RISCOS
Conselho administrativo
Executivos acionistas (donos de
ações da empresa)
Investidores com funções
estratégicas nos projetos.
Controle dos Investidores
(como os investidores controlam o
projeto?)
Contrato de Gestão (quais papeis ele
desempenha na gestão de riscos?)
Covenants (Garantias extras e
indiretas aos credores).
Há restrição à não-executivos em
diretorias e conselho de
administrativo?
Há participação de diretores não-
executivos no Conselho
Administrativo.
Comitê de Gestão.
Contratos de fornecimento
(riscos de fornecimento)
Contratos de venda
(riscos de comercialização)
Contratos de concessão
(riscos políticos, reajuste de tarifas,
etc)
Planejamento compartilhado e
Reuniões entre gestores do projeto,
investidores.
Participantes do projeto acionistas
(fazendo parte do patrimônio liquido)
Participação de governos municipais,
estaduais e federal.
Instituições do Terceiro Setor e
Projetos sócio-ambientais.
Agências de regulação do setor.
Instituições de controle do Sistema
Financeiro (BOVESPA, CVM, BMF)
O projeto atende exigências destas
instituições?)
Tecnologia de Informação
(o projeto utiliza tecnologia da
informação para atender requisitos
dos investidores?)
150
Auditorias externas independentes.
(há tais auditorias previstas)
Responsabilização de Diretores
Financeiros e Executivos
(Demonstrativo e Controle Interno).
Há acordo entre credores?
Há acordo entre Acionistas?
Agências de Avaliação de Risco
analisaram o projeto?
Derivativos Cobrindo Riscos
Específicos (hedge, swap, opções)
Seguros
(quais os principais seguros
utilizados?)
Contas de Segurança.
Assessoria Financeira (agentes
fiduciários, bancos, corretoras de
valores).
Contrato de Construção.
Contratos hipotecários, de penhor, de
fiança e de aval.
Contrato de caução de direitos
emergentes da concessão
Contrato de Concessão
Consórcio para viabilização do
projeto.
Consultorias Técnicas e
Profissionais.
(há consultores contratados por
investidores para ajudá-los na
fiscalização e aconselhamentos
sobre o projeto?)
Quantity Surveyor
(há medidores contratados por
investidores e compradores de
energia?)
151
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