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FACULDADE NOVOS HORIZONTES
Programa de P
ós-graduação em Administração
Mestrado
RELAÇÕES DE PODER, ASSÉDIO MORAL E BURNOUT:
um estudo de caso em uma escola particular de Belo Horizonte
Tamilsy Teixeira Casalechi
Belo Horizonte
2008
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1
Tamílsy Teixeira Casalechi
RELAÇÕES DE PODER, ASSÉDIO MORAL E BURNOUT:
um estudo em uma escola particular de Belo Horizonte
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado
Acadêmico em Administração da Faculdade Novos
Horizontes, como requisito parcial para a obtenção
do título de Mestre em Administração.
Orientador: Prof
ª Kely César Martins de Paiva
Linha de pesquisa: Rela
ções de poder e Dinâmica
das organizações.
Área de concentração: Organização e Estratégia.
Belo Horizonte
2008
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2
1
AGRADECIMENTO
Dedico meu trabalho e esforço ao professor Fernando Coutinho, que tanto me
incentivou e motivou, mostrando-me as formas de poder, tornando-me menos
alienada.
Ao professor Diogo Henrique Helal, pela dedicação e paciência nos momentos
difíceis e pela firmeza de propósito solicitando-me e cobrando-me leituras e mais
leituras.
À professora Kely Paiva, orientadora sempre amorosa, que acreditou em mim,
dizendo as palavras certas nas horas certas, não deixando de fazer as devidas
cobranças necessárias ao meu crescimento intelectual.
Ao Marcelo, Thayla e Layane, pela compreensão das horas ausentes, mergulhada
nas leituras e escrita da dissertação.
Aos colegas de sala que sempre me apoiaram e suportaram minhas críticas.
Enfim, a todos que, de uma forma ou de outra, ajudaram no meu crescimento
espiritual e intelectual.
10
O poder constitui uma arma terrível quando em mãos de um indivíduo ou de um
sistema perverso.
Marie-France Hirigoyen
RESUMO
O estudo exposto tem como objetivo principal descrever e analisar as relações de
poder, o assédio moral e a síndrome de Burnout numa escola da rede particular de
ensino. Foi realizada uma pesquisa de campo, descritiva, com abordagem
qualitativa. O estudo de caso deu-se numa escola denominada como LX (nome
fictício) e contou com levantamento documental, 20 entrevistas (com roteiro
estruturado, realizada com 17 funcionários e 3 ex-funcionários, incluindo-se a
aplicação de uma técnica semiótica de imagens paradas). Os dados foram
analisados a partir de análise documental e de conteúdo. Com base nos relatos dos
entrevistados, as relações de poder são percebidas na empresa LX, através do
controle e vigilância de seus empregados, hostilizando as pessoas e denegrindo a
sua imagem na frente de terceiros, denotando o assédio moral. A empresa
analisada tem apresentado, segundo os entrevistados, um alto índice de
rotatividade, dificultando a criação de vínculos afetivos entre seus funcionários.
Devido às ameaças e excessivo controle, os empregados têm queixado-se de
cansaço, caindo no presenteísmo e apresentando os sintomas da síndrome de
Burnout. Ao final, foram apontadas limitações da pesquisa e sugestões para
investigações futuras.
Palavras- chaves: Relações de poder - Assédio moral - Síndrome de Burnout.
0
ABSTRACT
The main objective of the following study is to describe and analyze the relations of
power, moral abuse, and the Burnout syndrome, in a private school. Field research
along with a qualitative and descriptive, approach was undertaken. This case study
took place in a school called LX (fictitious name), and involved the analysis of
documents, 20 interviews (with a structured script. The interviews were done with 17
employees and 3 ex-employees. They adopted the use of a semiotic technique with
fixed images). The data was analyzed from documental and content analysis. From
the interviews it was observed that the relations of power take place in LX, through
the control and vigilance of its employees, making them hostile and damaging their
image in front of others, which leads to moral abuse. According to those interviewed,
this company has displayed a great amount of change in staff, which has made it
difficult for employees to form strong relations. Due to threats and excessive control
the employees have complained of exhaustion and have shown the symptoms of
Burnout. In conclusion, the limitations of this research were presented as well as
suggestions for future investigations.
Key-words: Power relations - Moral abuse - Burnout Syndrome
0
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – Equipe..............................................................................................................74
FIGURA 2 – União ...............................................................................................................75
FIGURA 3 – Trabalho em equipe.........................................................................................76
FIGURA 4 – Equipe em outro ambiente. ..............................................................................79
FIGURA 5 – Pressão............................................................................................................81
FIGURA 6 – Foco.................................................................................................................83
FIGURA 7 – Compressão.....................................................................................................86
FIGURA 8 – Por um fio ........................................................................................................88
FIGURA 9 – Alvo..................................................................................................................92
FIGURA 10 – Isolamento .....................................................................................................95
FIGURA 11 – Dúvidas........................................................................................................100
FIGURA 12 – Sufoco..........................................................................................................104
FIGURA 13 – Vela..............................................................................................................108
FIGURA 14 – Descanso e Vigilância..................................................................................110
FIGURA 15 – Grito.............................................................................................................111
FIGURA 16 – Cansaço.......................................................................................................112
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1– Proporção de funcionários entrevistados, por sexo ........................................64
GRÁFICO 2 – Proporção de funcionários entrevistados, por faixa etária .............................65
GRÁFICO 3 – Proporção de funcionários entrevistados, por estado civil .............................65
GRÁFICO 4 – Proporção de funcionários entrevistados, por tempo de trabalho na escola LX
.....................................................................................................................................66
GRÁFICO 5 – Proporção de funcionários entrevistados, por nível de escolaridade .............66
GRÁFICO 6 – Proporção de funcionários entrevistados, por cargo atual ocupado na escola
LX ........................................................................................................................................67
GRÁFICO 7 – Proporção de funcionários entrevistados, por tempo de ocupação do cargo
atual na escola LX................................................................................................................67
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1– Dimensões do comportamento individual ou coletivo no trabalho......................18
QUADRO 2 – As práticas sociais.....................................................................................................24
QUADRO 3 – As formas de poder...................................................................................................25
QUADRO 4 – Os tipos de poder......................................................................................................33
QUADRO 5 – Os diversos tipos de mediação. ..............................................................................37
QUADRO 6 – Processo de subordinação do indivíduo à organização......................................37
QUADRO 7 – Dimensões da especialização do trabalho............................................................39
QUADRO 8 – Elementos constitutivos do assédio moral. ...........................................................48
QUADRO 9 – Categorias das atitudes hostis do assédio moral.................................................49
QUADRO 10 – Tipos de assédio moral. .........................................................................................50
QUADRO 11 – Conseqüências do assédio moral.........................................................................50
QUADRO 12 – Outras conseqüências do assédio moral. ...........................................................51
QUADRO 13 – Componentes da Síndrome de Burnout..............................................................53
0
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – Presença dos componentes de Burnout entre trabalhadores em educação. ...54
TABELA 2 – Relação de cargos e número de empregados da escola LX. ...........................61
TABELA 3 – Relação do número de funcionários desde a fundação da LX .........................62
TABELA 4 – Percepção dos funcionários entrevistados, quanto às suas características
pessoais mais marcantes ...................................................................................68
TABELA 5 –Percepção dos funcionários entrevistados quanto aos pontos positivos e
negativos da organização. ..................................................................................71
TABELA 6 – Percepção dos funcionários entrevistados quanto aos relacionamentos
pessoais com as pessoas dentro da escola LX...................................................72
TABELA 7 – Percepções dos funcionários entrevistados quanto à FIG. 2 ...........................75
TABELA 8 – Percepções dos funcionários entrevistados quanto às reuniões......................78
TABELA 9 – Percepções dos funcionários entrevistados quanto à FIG. 4. ..........................80
TABELA 10 – Percepções dos funcionários quanto à vigilância na LX ................................82
TABELA 11 – Percepções dos funcionários entrevistados quanto à FIG. 6 .........................84
TABELA 12 – Percepções dos funcionários entrevistados quanto ao controle e formas de
controle na LX ....................................................................................................85
TABELA 13 – Percepção dos entrevistados quanto à rotatividade de funcionários na escola
LX e suas conseqüências. ..................................................................................87
TABELA 14 – Percepções dos funcionários entrevistados quanto a momentos de
constrangimento.................................................................................................89
TABELA 15 – Percepção dos funcionários entrevistados quanto à ameaça de demissão ...90
TABELA 16 – Percepção dos funcionários entrevistados quanto ao sentimento de
perseguição dentro da LX...................................................................................91
TABELA 17 – Percepção dos funcionários entrevistados quanto ao auto-isolamento..........93
TABELA 18 – Percepção dos funcionários entrevistados quanto ao isolamento provocado
por terceiros........................................................................................................94
TABELA 19 – Percepção dos funcionários entrevistados quanto à confiança na LX............96
TABELA 20 – Percepção dos funcionários entrevistados quanto às atitudes de desprezo
em relação ao trabalho, aos alunos ou à própria escola.....................................98
TABELA 21 – Percepções dos funcionários entrevistados quanto ao seu empenho na LX..99
TABELA 22 – Percepção dos funcionários entrevistados quanto ao nível de satisfação na
LX ..............................................................................................................................101
TABELA 23 – Percepções dos funcionários entrevistados quanto à sua valorização na LX102
TABELA 24 – Percepção dos funcionários entrevistados quanto ao alcance de seus
objetivos pessoais na LX..................................................................................103
TABELA 25 – Percepções dos funcionários entrevistados quanto ao reconhecimento e ao
estímulo na LX..................................................................................................105
TABELA 26 – Percepções dos funcionários entrevistados quanto ao desenvolvimento de
seu potencial na LX ..........................................................................................106
TABELA 27 – Percepções dos funcionários entrevistados quanto ao envolvimento no
trabalho e a busca de soluções para os problemas na LX ................................107
TABELA 28 – Percepções dos funcionários entrevistados quanto à forma de lidar com
problemas de trabalho na LX............................................................................108
TABELA 29 – Percepções dos funcionários entrevistados quanto à FIG. 16 .....................112
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................. 11
1.1 Pergunta de partida...........................................................................................13
1.2 Objetivos............................................................................................................14
1.2.1 Objetivo Geral.................................................................................................14
1.2.2 Objetivos Específicos ....................................................................................14
1.3 Justificativa........................................................................................................15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................ 17
2.1 O poder, as relações de poder e seus impactos nas organizações .............19
2.2 A análise do Poder em quatro vertentes.........................................................32
2.2.1 Vertente Econômico-política .........................................................................33
2.2.2 Vertente Simbólica .........................................................................................34
2.2.3 Vertente Psicológica ......................................................................................36
2.2.4 Vertente Radical Crítica .................................................................................39
2.3 O assédio moral no trabalho............................................................................45
2.4 Síndrome do Burnout........................................................................................51
3 METODOLOGIA ............................................................................... 55
3.1 Tipo de Pesquisa...............................................................................................55
3.2 Seleção dos sujeitos.........................................................................................55
3.3 Coleta de dados.................................................................................................56
3.3.1 Levantamento documental ............................................................................56
3.3.2 Entrevista padronizada ou estruturada........................................................56
3.4 Análise dos dados.............................................................................................58
3.4.1 Análise documental........................................................................................58
3.4.2 Entrevista padronizada ou estruturada........................................................58
3.4.3 Técnica semiótica de imagens paradas .......................................................59
4 ASPECTOS PERTINENTES DA ESCOLA LX...................................61
10
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS DAS ENTREVISTAS 64
5.1 Dados Demográficos, Funcionais e Pessoais dos Entrevistados ................64
5.2 Sobre as Relações de Poder na LX, na percepção dos Entrevistados.........70
5.3 Sobre o Assédio Moral na LX, na percepção dos Entrevistados..................89
5.4 Sobre o Burnout na LX, na percepção dos Entrevistados ............................96
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................116
REFERÊNCIAS.................................................................................. 120
APÊNDICE......................................................................................... 125
Apêndice A - Roteiro de entrevista para os funcionários da Escola LX ..........125
Apêndice B - Roteiro de entrevista com ex-funcionários da escola LX ...........128
11
1 INTRODUÇÃO
Afirma Hirigoyen (2005) que, com o fantasma do desemprego, que persiste apesar
da retomada do crescimento econômico e com o aumento das pressões psicológicas
relacionadas aos novos métodos de gestão, o medo tornou-se um componente
determinante no ambiente de trabalho. Tal sentimento fica escondido no fundo da
mente de um sem número de empregados, mesmo que não ousem tocar nesse
assunto. É o medo de não estar à altura, de desagradar o chefe, de não ser
apreciado pelos colegas, da mudança; medo também da crítica ou de se cometer
um erro profissional, que possa causar sua demissão. Em certas empresas, a
estratégia de gestão do pessoal repousa inteiramente no terrorismo, os assalariados
estão, constantemente, na defensiva, o que repercute na escala hierárquica, de alto
a baixo. Assim, apesar da retomada do crescimento econômico, a insegurança
persiste. Todo assalariado sabe que, qualquer que seja seu nível hierárquico, corre
o risco de, a qualquer momento, perder tudo e ser demitido se não for considerado
suficientemente produtivo ou não se adaptar às exigências, tendo em vista que os
dirigentes não querem ouvir falar da fraqueza ou fragilidade das pessoas.
Na luta desenfreada para manter o emprego, os trabalhadores vão sujeitando-se a
qualquer tipo de sobrecarga e humilhações, vão remodelando sua identidade e
cedendo seus valores, abrindo mão de sua criatividade para executar apenas o que
foi ordenado. O treinamento nas organizações não passa de puro adestramento de
funcionários, tolhendo a criatividade de todos, moldando-os de acordo com os
interesses da empresa. O trabalho executado, sob pressão e constrangimentos,
contribui para o aparecimento de doenças, afetando o rendimento do trabalhador e
sua qualidade de vida, prejudicando, até mesmo, os relacionamentos pessoais.
(HIRIGOYEN, 2005).
Segundo Alevato (1999), muitas pessoas estão incluídas nos estudos sobre as
patologias do trabalho. É difícil ignorar o sofrimento e a situação de escravidão, a
que são submetidos, causando o esgotamento físico, mutilações, desordem mental
e como conseqüências, o alcoolismo, depressão e suicídio. O sofrimento é tal que,
12
às vezes, o empregado necessita de atendimento clínico, pois as condições que o
pressionam contribuem para o seu adoecimento. Neste sentido, Haag et al (2001)
afirmam que as características da empresa e o tamanho, a divisão sexual do
trabalho, divisão manual e intelectual, jornada, salários, exigências, mecanismos de
controle são fatores nocivos de caráter psicossocial que interferem na saúde do
trabalhador.
Alevato (1999) ressalta que, quando o empregado sente-se inseguro, ameaçado, ele
começa a si cobrar pelo não reconhecimento de “tudo o que fiz por aquela empresa”.
Os trabalhos extras, as viagens de negócio, a convivência familiar roubada ficam
camufladas, guardadas, pois a rotina do trabalho é compensadora, simbolicamente.
Quando essa rotina é abalada, vêm as cobranças emocionais. O empregado cobra-
se por tanta doação e surge o sofrimento, muitas vezes, inconsciente.
Nesse sentido, Dourado e Carvalho (2006) afirmam que a concentração de poder vai
gerar problemas graves, que influenciarão de forma negativa, abalando a satisfação
pelo trabalho, causando sentimentos desagradáveis. As autoras ressaltam que o
indivíduo tem sido vítima das opressões, destruindo sua condição, através dos
mecanismos, cada vez mais sofisticados, de controle e alienação. Para elas, os
métodos de controle exercidos sobre o trabalho pelo capital têm levado
trabalhadores a conflitos e angústias.
Segundo Limongi-França (2003), empregado exposto a constrangimentos
freqüentes, humilhações, trabalho excessivo, conflitos constantes, ausência de
pausas e de intervalos, estímulo à competitividade, uso exaustivo da memória,
dentre outros, são fatores que contribuem para o aparecimento de doenças
ocupacionais.
No caso do setor da educação, alvo deste estudo, Motta (1990) ressalta que a
educação moderna está ainda pautada no processo de dominação e poder
burocrático. A preocupação maior da educação deveria ser uma prática de
desenvolvimento das pessoas e não na instrumentalização e aperfeiçoamento de
técnicas para se sobreviver a um mundo competitivo.
13
Segundo Freire (1987), as organizações, de uma forma geral, exercem poder sobre
seus funcionários, de tal forma que eles tornam-se cada vez mais submissos e
dependentes. Assim como os alunos têm que enfrentar as provas, os concursos; os
professores e funcionários das escolas são submetidos a testes, a avaliações de
desempenho, tendo seu trabalho constantemente controlado pela instituição.
Posteriormente, apresentar-se-ão os efeitos do assédio moral no ambiente de
trabalho e a síndrome de Burnout, que tem afetado os profissionais, inclusive os da
educação, levando-os à exaustão, à desistência do próprio trabalho.
O presente estudo foi realizado em uma escola particular de Belo Horizonte, tendo o
seu nome verdadeiro ocultado. O nome fictício da instituição foi designado de LX e
as pessoas envolvidas tiveram seus nomes trocados, como forma de preservar sua
imagem e manter o seu anonimato.
A escola LX funciona há mais de vinte anos e tem como segmento a Educação
Infantil, o Ensino Fundamental e Ensino Médio. Trata-se de uma empresa familiar,
que conseguiu um crescimento favorável nos últimos dez anos e cujos alunos têm
atingido resultados positivos em termos de aprovação nos vestibulares. Uma
descrição mais detalhada está disponível no final da Metodologia.
1.1 Pergunta de partida
A pergunta norteadora deste estudo foi sistematizada da seguinte forma: Como se
relacionam as relações de poder, o assédio moral e o Burnout na escola LX, na
percepção de empregados e ex-empregados?
Freire (1987) afirma que não se pode humanizar as pessoas se não humanizar o
mundo. As pessoas tornam-se mais humanas trabalhando juntas para construir um
mundo melhor, com mais liberdade, assumindo conscientemente, como trabalhador,
a função de sujeito da sua história. O autor ressalta que é necessária “a luta pela
humanização, pelo trabalho livre, pela desalienação, pela afirmação dos homens
como pessoas, como seres humanos” (FREIRE, 1987, p. 30). Para ele, a
14
desumanização ocorre por causa da violência dos opressores, que insistem em
diminuir o outro. E os oprimidos, mais cedo ou mais tarde, vão lutar no sentido de
recuperar sua humanidade com a intenção de libertar-se. Assim, as relações que o
ser humano tem com o mundo obedecem a uma pluralidade de aspectos e não deve
ser de domesticação, mas de libertação. Freire (2007) ressalta que as tarefas vêm
prontas para o indivíduo, em forma de receita e ele a executa sem absorvê-la. Ele
acaba deixando de ser sujeito e passa para a simples condição de objeto. Dessa
forma, torna-se necessário ter atitude crítica, utilizando suas capacidades
intelectuais na intenção de não se deixar alienar.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo geral é descrever e analisar como se relacionam o assédio moral, o
Burnout e as relações de poder na escola LX, na percepção de empregados e ex-
empregados.
1.2.2 Objetivos Específicos
a) Descrever e analisar como se encontram configuradas as relações de
poder na escola LX, segundo a percepção de empregados e ex-
empregados.
b) Descrever e analisar a percepção de empregados e ex-empregados
quanto ao assédio moral na LX.
c) Descrever e analisar a percepção dos empregados no que tange a
síndrome de Burnout.
15
1.3 Justificativa
O poder sempre exerceu fascínio sobre os seres humanos desde os primórdios da
existência humana. Em nenhum momento, entretanto, foi tão debatido quanto nas
últimas décadas, seja no que se refere à sua caracterização, ao seu uso e,
principalmente, ao seu abuso.
Muitas vezes, o trabalhador passa por momentos conflituosos, sentindo o impacto
das pressões, afetando, assim, a sua saúde. Outras vezes, torna-se uma pessoa
irritada, diminuindo sua capacidade de concentração, elevando o grau de estresse.
O presente estudo tem relevância no sentido de aprofundar a compreensão em
torno da identificação entre relações de poder, assédio moral e síndrome de
Burnout, buscando esclarecer como tal relação dá-se numa escola, ou seja, em uma
unidade organizacional multidimensional.
Alevato (1999) aborda que, no mundo capitalista, encontram-se várias pesquisas
com o objetivo de aperfeiçoar os controles e o disciplinamento sobre os homens,
porém surgem críticas a respeito da saúde do trabalhador, bem como o seu
equilíbrio psíquico e sua dignidade.
Os autores Tanure, Carvalho-Neto e Mota (2007) alegam que as pressões causadas
pelas transformações econômicas e sociais têm deixado os indivíduos mais
propícios às doenças psicossomáticas e orgânicas. Note-se que muitas pessoas têm
dificuldades de relaxar devido a um estado de tensão. Numa mesma empresa,
pessoas que passam por situações de pressões variadas podem ou não adoecer:
isso vai depender do modo de pensar, agir e reagir de cada um. Para os autores, as
mudanças que ocorrem, freqüentemente, nas organizações e, muitas vezes radicais,
contribuem para o surgimento de doenças ocupacionais. Segundo eles, com a
desvalorização de algumas profissões, ameaças constantes de demissão,
cobranças excessivas, competitividade interna e externa, tudo isso contribui para
que o empregado sinta-se sempre em dívida com a empresa.
16
Dessa forma, autores como: Foucault, Pagès, Clegg, Bourdieu, Galbraith, dentre
outros, terão destaque neste estudo, cada um contribuindo sob variados pontos de
vista em relação ao poder nas organizações. Serão analisadas quatro vertentes do
poder: a econômico-política, a simbólica, psicológica e a radical crítica. A ênfase
maior será em relação aos trabalhos desenvolvidos por Pagès et al, na vertente
psicológica, consagrando a organização como local de expansão do poder,
analisando as práticas políticas de recursos humanos e o controle através de rituais,
e por Foucault, na vertente radical crítica, ressaltando o poder disciplinar como
mecanismo de fiscalização.
Assim, percebe-se que as pressões exageradas, o uso do poder de forma negativa e
destrutiva têm levado os trabalhadores a produzirem cada vez menos e a terem
momentos depressivos. Torna-se relevante fazer um estudo sobre as relações de
poder na organização e suas decorrências em termos de assédio moral e Burnout,
identificando percepções dos trabalhadores, que enfrentam tais situações e
possibilidades de enfrentamento nos níveis individual e organizacional.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Srour (1998) afirma que o conhecimento das organizações dá-se através das
práticas sociais. O espaço social é composto pelas relações de produção e pelas
relações de poder e de saber que se remetem às práticas sociais, as quais muitas
delas estão relacionadas com rituais, cerimônias ou ritos.
As práticas sociais envolvem dispêndios de energia e movimentação de
bens e agentes. No mais, parecem celebrar a convivência social, pois a
despeito das turbulências que produzem, ocorrem de forma ordenada: ficam
adequadas a figurinos previamente estabelecidos, obedecem a
formalidades, mobilizam disciplinas miúdas, exigem o cumprimento de
deveres. (SROUR, 1998, p. 131).
Consoante às idéias de Srour (1998, p. 132), as práticas sociais são pautadas por
normas inspiradas em valores socialmente controladas. O autor conceitua o trabalho
“como a prática social básica para a humanidade. Ninguém se humaniza nem vive-
se fora de coletividades humanas.” O trabalho é a mola propulsora da produção
econômica. O autor ressalta que “não podemos confundir trabalho com emprego. O
emprego é a prestação de serviços a um empregador, sob a dependência dele e
mediante alguma forma de remuneração.” O trabalho consiste, então, num gasto de
energia para se produzir algo, acrescentando um valor a mais.
Dejours (2002, p. 42) define o trabalho como “uma atividade útil coordenada,
desenvolvida por homens e mulheres para enfrentar aquilo que, em uma tarefa
utilitária, não pode ser obtido pela execução estrita da organização prescrita.”
Segundo ele, “trabalhar não é somente executar os atos técnicos, é também fazer
funcionar o tecido social e as dinâmicas intersubjetivas indispensáveis à
psicodinâmica do reconhecimento” (DEJOURS, 2002, p. 58). O autor considera o
homem como um sujeito cognitivo passível de errar ou falhar. “O fator humano é
considerado na sua relação com as máquinas e com o ambiente de trabalho, no qual
o homem funciona” (DEJOURS, 2002, p. 32). Nesta perspectiva, o comportamento
humano é dividido em três dimensões como a inteligibilidade, o sofrimento e as
defesas contra o sofrimento e a autenticidade, como são descritas no QUADRO 1.
18
DIMENSÕES DO COMPORTAMENTO
INDIVIDUAL OU COLETIVO NO TRABALHO
CARACTERÍSTICAS OU
ASPECTOS FUNDAMENTAIS
Inteligibilidade
A maior dificuldade se encontra na
comunicação, ou seja, na forma de explicar
suas ações e de se fazer compreensível.
Sofrimento e as defesas contra o sofrimento
No caso de sofrimento no trabalho, o ego n
ão
fica passivo, ele se defende. Existem defesas
contra o sofrimento.
A autenticidade
Tentar expressar publicamente uma atitude
gera um certo risco. As opiniões podem ser
contrárias.
Quadro 1– Dimensões do comportamento individual ou coletivo no trabalho
Fonte: adaptado de DEJOURS, 2002, p. 59-60, pela autora.
Dejours (2002, p.53) ressalta que não há, no mundo do trabalho, um intermediário
entre a confiança e a desconfiança. As tensões provocadas pelas relações de poder
e dominação geram esse ambiente. “A confiança inscreve-se numa dinâmica de
suspensão, de deixar em latência as relações de força no trabalho.” O autor alega
que o reconhecimento está relacionado ao trabalho, pois ele é julgado e avaliado e
não a pessoa. Na teoria do fator humano, o reconhecimento é relevante, é uma
forma de retribuição moral-simbólica através da compensação da eficácia da
organização do trabalho. Dejours (2002) afirma, ainda, que a cooperação está
relacionada com o coletivo do trabalho, permitindo desempenhos melhores e que os
erros sejam assumidos. A cooperação pode ser vista como articulação dos talentos
de cada pessoa. Dessa forma, os erros podem ser suavizados. A qualidade da
cooperação vai depender da eficiência do trabalho, da confiança e segurança. Para
fazer-se uma avaliação do fator humano, torna-se necessário estudar a importância
da cooperação.
Nesse sentido, Aranha (1996) afirma que a razão predominante na ciência e na
técnica constitui uma face da racionalidade, a chamada de razão instrumental
utilizada para saber o que fazer e como fazer. Não adianta questionar o para que
fazer, porque esse domínio exige as razões vitais, que é o campo das relações
humana, voltada para o destino da humanidade.
A razão instrumental visa à dominação da natureza para fins práticos e
lucrativos, sendo fácil constatar que a ciência e a técnica estão a serviço do
capital e do poder. Por isso, a sua lógica é a da eficiência, do sucesso, do
ganho, do progresso, exercida com tal força, que nem sempre percebemos
que o predomínio da razão instrumental introduz uma “irracionalidade” no
modo de vida contemporânea. (ARANHA, 1996, p. 237).
19
Aranha (1996) ressalta ainda que os fins humanos foram esquecidos ou deixados
para segundo plano e que os prejuízos, na qualidade de vida, fazem parte das
contradições do sistema moderno.
Assim, para aprofundar o embasamento teórico sobre tais questões e subsidiar a
discussão dos resultados da pesquisa empírica, torna-se necessário esclarecer os
conceitos de poder e de relações de poder, de assédio moral e de síndrome de
Burnout.
2.1 O poder, as relações de poder e seus impactos nas organizações
Clegg et al (2001) afirmam que o poder originava-se da propriedade e controle dos
meios de produção, apoiado pelo poder de vigilância. Dessa forma, o conhecimento
era extremamente importante, uma vez que o poder era derivado da perícia na
utilização dos meios de produção – na “maestria” no exercício das atividades. Para
os autores, de fato, existe uma multiplicidade de vozes que discursam sobre o
poder, cujo resultado tem sido uma variedade de conceituações contraditórias. Em
virtude da rara comunicação entre as duas vozes mais altas que emergem – a
funcionalista e a crítica - a confusão tem sido ainda mais exacerbada. Enquanto a
primeira adota uma orientação gerencialista, cujas assunções subjacentes
raramente estão articuladas e menos ainda criticadas, obtém-se como resultado um
conceito aparentemente pragmático, adequado ao uso, porém também ao abuso.
Por sua vez, a última (crítica) tem confrontado temas como dominação e exploração
e, no entanto, parece ser cada vez menos relevante para aqueles que buscam
coordenar ações coletivas.
Nas obras observadas por Clegg et al (2001), no que diz respeito aos interesses, as
conceituações apresentam a arena da vida organizacional em relação à idéia básica
de “classe” e de suas relações sociais. Essas análises são acomodadas às
condições gerais da dominação econômica e da subordinação nas organizações,
como os teóricos de esquerda, a partir de Marx, tem-nas definido. Já Weber admitia
que o poder era derivado da propriedade e do controle dos meios de produção,
entretanto defendia o fato do poder não se reduzir exclusivamente às categorias
dicotômicas de propriedade e não propriedade como proposto por Marx. Segundo a
20
perspectiva weberiana, o poder deriva tanto da propriedade, quanto do
conhecimento das operações. As organizações deveriam ser diferenciadas de
acordo com a capacidade de certas pessoas de controlar os métodos de produção,
influenciando, assim, as relações técnicas de produção e da incrustação das
diversas identidades ocupacionais, as quais fazem surgir a vida subjetiva das
organizações. Dessa forma, de acordo com Clegg et al (2001), Weber ressalta as
formas de identificação e representação realmente usadas pelos membros da
organização, em vez de simplesmente assumir que a visão de mundo dessas
pessoas é apenas um julgamento de valor “falso”.
Para Clegg et al (2001), o trabalhador tem a oportunidade de usar suas capacidades
criativamente em certos relacionamentos sociais ou conduzir formas de ação social
dentro da ordem dominante da organização, uma vez que é contratado por uma
organização burocrática. Dessa forma, analisando as distintas possibilidades para a
criatividade, torna-se claro que os membros da organização têm algum tipo de
controle à sua disposição para exercerem o poder, tanto para desafiarem como para
reproduzirem a estrutura formal da organização, na qual diferenciados poderes são
velados, legitimados e reproduzidos. Assim, as “estruturas de dominação” da
organização não dependem exclusivamente do poder econômico para sua
construção e permanência.
O empregado representa, sob o ponto de vista do trabalhador, uma capacidade de
trabalho, a qual deve ser efetuada. No caminho da realização desse gerenciamento
efetivo está a essência do poder potencial nas capacidades do contratado, o qual
pode estar disposto a trabalhar como sujeito obediente ao discernimento e ao
controle gerencial. De qualquer forma, devido a essa essência, os trabalhadores
contratados reterão um discernimento último sobre si próprios, sobre o que fazem e
como o fazem. Uma fonte potencial de resistência reside, conseqüentemente, nessa
inescapável e irredutível essência da força de trabalho. (CLEGG et al, 2001)
J
á o poder nas organizações, refere-se à hierarquia das estruturas dos cargos e às
suas relações recíprocas. O campo do management tende a classificar,
particularmente, tal poder como “legítimo”. O fato dos cientistas sociais, raramente,
acharem necessário justificar o porquê desse poder ser hierárquico explica a
21
conseqüente abrangência da aceitação, mesmo que implícita, da natureza
hierárquica do poder. Nesse campo de pesquisa, o poder incrustado na hierarquia
tem sido aceito como “normal” e “inevitável”, derivando do design formal da
organização. Com a mesma força, essa aceitação tem sido amplamente rejeitada
nas análises que têm enfocado o poder como “ilegítimo”, isto é, o poder exercido
fora das estruturas hierárquicas formais e dos canais sancionados por tais
estruturas. (CLEGG et al, 2001)
Para Clegg et al (2001), o poder era legitimado na forma de estruturas
organizacionais segundo Marx e Weber, os quais acreditavam que o poder era
dominação e as ações que tinham como objetivo confrontar tal fato constituíam-se
em resistência à dominação. A visão dominante do trabalho gerencial tratou o poder
de um modo bastante distinto: os arranjos organizacionais existentes não eram
estruturas de dominação, mas sim de autoridade formal, legítima e funcional.
Efetivamente, o poder era resistência, entretanto, de uma espécie ilegítima,
disfuncional. Os autores afirmam, ainda, que a tradição marxista/weberiana
associava o poder às estruturas pelas quais certos interesses eram dominados; já os
teóricos do management definiam o poder como ações que caíam fora das
estruturas legitimadas e que ameaçavam os objetivos organizacionais. Em termos
da “organização”, legitimidade é usualmente definida quando o autor está referindo-
se às elites organizacionais, isto é, à alta gerência. Dessa forma, igualam-se os
interesses gerenciais às necessidades da organização e, assim, como qualquer
outro grupo, a possibilidade que os gerentes têm de atender a seus próprios
interesses ocultos é largamente ignorada. (CLEGG et al, 2001)
Por outro lado, os sistemas de regras que construíram a burocracia de Weber vêm
sendo reinterpretados, conforme as “práticas disciplinares” derivadas de Foucault.
Segundo Clegg et al (2001), os autores influenciados por essa tradição referem-se
às “microtécnicas” do poder. Diferenciando-as dos sistemas formais, tais técnicas
não são comumente concebidas em termos de um conceito causal de poder (a
noção de alguém conseguindo fazer com que outra pessoa faça algo que, de outro
modo, não faria). Por meio de práticas de rotina das organizações, eles representam
maneiras pelas quais tanto indivíduos quanto grupos, coletivamente organizados,
tornam-se socialmente inscritos e normalizados, em vez de serem episódios sociais
22
observáveis em suas causas. Os autores afirmam ainda, que as noções dominantes
de poder, as quais delineiam tanto as abordagens modernistas quanto as
funcionalistas, foram desafiadas. O poder, agora, não era apenas um recurso
conveniente, manipulável e determinístico. Nesse momento, todos os atores
operavam dentro de uma estrutura de dominação, dentro da qual, as perspectivas
de saída eram restritas tanto para os grupos dominantes quanto para os grupos
subordinados. Antes, o poder havia sido caracterizado de várias formas, porém
todas requeriam que alguém “tomasse partido”. Os funcionalistas defendiam os
gerentes e, assim, a resistência a seu poder era ilegítima. De acordo com os
teóricos críticos, a resistência era um fator positivo, uma vez que era visto como uma
oportunidade para a ação humana criativa, principalmente, se associada a
categorias subjugadas, tais como trabalhadores, mulheres e minorias étnicas, como
uma reafirmação contra os processos dominantes. (CLEGG et al, 2001)
Assim como o poder tem sido visto como uma variável independente, como a
dominação que causa resultados, Clegg et al (2001) afirmam que ele pode ser visto
também como uma variável dependente já que, nesse caso, o resultado dá-se
através da dependência. Nas mãos de gerentes que usam o poder na busca de
objetivos organizacionais e coletivos, esse é visto como funcional; já nas mãos
daqueles que desafiam esses objetivos, procurando promover interesses próprios, o
poder é analisado como disfuncional. Dessa forma, o poder tem sido visto como um
meio pelo qual a legitimidade é criada e como a encarnação de ações ilegítimas,
tendo sido comparado aos arranjos formais das organizações, nos quais a
legitimidade está incrustada e também, com as ações informais as quais influenciam
os resultados organizacionais. Assim como o poder tem sido visto como condicional
para a existência de conflitos, é visto, também, como um meio de preveni-los. O
poder tem sido definido como um recurso que é consciente, sendo, portanto,
aclamado por ser produtivo e, por outro lado, tem sido definido deliberadamente
como objeto mobilizado na busca de interesses próprios, sendo assim, repreendido
pelo fato de ser repressivo.
Clegg et al (2001) afirmam que em alguns momentos, os gerentes usam o poder
apenas para repelir os ataques ilegítimos; assim ele é um recurso útil e maleável,
que é “bom” quando usado pelos gerentes e “ruim” quando usado contra eles. O
23
poder tem sido visto pela abordagem alternativa crítica como um meio de dominação
e pela resistência, como uma ferramenta de emancipação.
Oportuno é, portanto, perceber como o poder manifesta-se no campo das
organizações. De acordo com Aranha e Martins (2003), existem várias definições e
interpretações sobre o conceito de poder. Nesta dissertação, considera-se o poder
como a capacidade ou possibilidade de agir, de produzir efeitos desejados sobre
indivíduos ou grupos humanos. Desta forma, o poder estabelece dois pólos: aquele
que exerce o poder e aquele sobre o qual é exercido o poder. Assim, o poder é um
conjunto de relações através das quais indivíduos sobrepõem-se sobre as atividades
de outros indivíduos, ou seja, o poder é a capacidade de alguém persuadir ou coagir
outro e não existe fora de uma relação entre atores sociais distintos.
Neste sentido, Crozier (1981) afirma que o poder fundamenta-se em um problema
delicado e de difícil resolução para a sociologia das organizações. A simplicidade e a
previsibilidade dos esquemas de comportamento do tipo estímulo-resposta,
presentes no comportamento humano, não permeiam as relações humanas
baseadas no poder. O autor analisou vários estudos de psicólogos sociais e de
pesquisadores americanos sobre o comportamento humano no seio das
organizações e percebeu que ainda há muito para se descobrir, uma vez que
detectaram que a identificação dos problemas relacionados ao poder não havia
progredido após as análises de Maquiavel ou Marx.
Segundo Srour (1998, p. 135), “o poder é uma relação social, não uma posse
unilateral”.Sua fonte está relacionada com a capacidade de coagir ou dominar uma
outra pessoa produzindo os “efeitos desejados”, controlando as ações. No exercício
do poder, a pessoa dominada tem sua liberdade castrada. Através da intimidação,
do medo e da dor, o indivíduo torna-se obediente. Assim, converte-se os demais em
meios para alcançar fins desejados. Se as pessoas dominadas forem vulneráveis,
podem vir a causar danos. Para o autor, o empregado, muitas vezes, com medo de
represálias ou advertência, submete-se a pressões com receio também, de uma
possível demissão. Assim, o medo vai crescendo e a vontade do chefe
prevalecendo. Na sociedade capitalista, os indivíduos, cada vez mais, ficam à mercê
do poder, pois conhecem as conseqüências de um desemprego e as dificuldades de
24
ser autônomo. Todos procuram manter-se empregados e cumprir as ordens
estabelecidas.
Para Srour (1998), o poder é definido como:
A capacidade de decidir e de obter a docilidade de outrem, de ditar ordens e
de vê-las cumpridas. Mas é também a faculdade de resistir e sabotar.
Retrata o confronto entre forças sociais, cada qual brandindo o seu cacife e
exibindo seus músculos. Inclui a dialética da obediência e da resistência, os
pólos do domínio e da contestação, a potência para sujeitar e o potencial
para rebelar-se. (SROUR, 1998, p. 137).
Para tanto, existem diferentes meios de controle. Nesta perspectiva, Srour (1998)
afirma que os meios de controle político enviam-nos às ameaças contra a
integridade física dos agentes. Já os meios de controle simbólico correspondem aos
incentivos morais e estão relacionados ao prestígio, ao reconhecimento e aos rituais
de identificação e de integração sociais. E os meios de controle econômico são as
satisfações fornecidas pelas remunerações, prêmios, recompensas e têm caráter
pontual e material, porém sofrem desgastes com o tempo. Para o autor, as
organizações atingem seus objetivos, mantêm a disciplina e a coesão através de
controles variados como: contribuições materiais, coerções físicas e sanções morais,
como resumido no QUADRO 2.
DIMENSÃO
CAPACIDADE
DE INTERVIR
MEIOS DE
CONTROLE
OBEDIÊNCIA
ECONÔMICA
(utilidades)
Trabalho
(energia processadora)
Utilitários
(satisfa
ções pontuais)
Calculista
(benefícios)
POLÍTICA
(vontades)
Mando
(for
ça coatora)
F
ísicos
(submiss
ões dos corpos)
Compuls
ória
(vulnerabilidade)
SIMBÓLICA
(consci
ências)
Influ
ência
(ascend
ência indutora)
Mentais
(inculcações culturais)
Volunt
ária
(consentimento)
Quadro 2 – As práticas sociais.
Fonte: SROUR, 1998, p. 142.
Srour (1998) considera as três formas do exercício do poder. A capacidade de coagir
é aquela adquirida através do uso da violência, da força. Estão incluídos nessa
forma de poder os militares dos Estados autoritários, as coroas absolutistas, as
polícias políticas, os exércitos invasores, os guardas sobre presidiários. Esse tipo de
poder não perdura muito através da força, pois logo após a “submissão dos corpos”
25
passa-se a “domesticação das mentes”. O poder coercitivo é acompanhado da
necessidade de administrar. Para administrar, torna-se relevante planejar ações,
emitir ordens em nome de uma racionalidade imposta. Os gestores agregam
responsabilidades, tais como julgar e deliberar. Essas formas de poder são
demonstradas no QUADRO 3.
FORMA DE PODER REGULAÇÃO DE INTERESSES
COAGIR (dar ordens) Compelir, ameaçar, controlar.
ADMINISTRAR (realizar objetivos) Planejar, organizar, dirigir.
JULGAR (emitir juízos) Arbitrar disputas.
DELIBERAR (definir políticas) Escolher rumos.
Quadro 3 – As formas de poder.
Fonte: SROUR, 1998, p. 149.
Segundo o Srour (1998), nas empresas capitalistas, o poder supremo é exercido
pelos proprietários, porém eles delegam poderes a seus gestores, que se
comprometem em defender os interesses patronais, adquirindo um tipo de poder
atribuído que é o mando.
De acordo com Motta (1990), quanto maior e mais perfeita torna-se a integração
entre as empresas, mais poderosa torna-se a burocracia e os capitalistas privados,
menos importantes. Dessa forma, apresenta-se o “Estado amplo”, inicialmente, um
poder estruturado de forma rigorosamente informal que é o modo de organização
dos gestores, ou seja, dos burocratas advindos das grandes empresas ou
conglomerados, dos grandes sindicatos e dos setores de Estado convencional
cooptados, especialmente os setores econômicos. A tecnologia que se encontra na
base das organizações burocráticas e de sua integração é também a base do poder
dos gestores. Assim, todo o ordenamento social das formações capitalistas
desenvolvidas e, também, das subdesenvolvidas industrializadas fundamenta-se na
tecnologia e nas modalidades particulares assumidas pelo estado de relações de
força entre capitalistas, gestores e trabalhadores. Enquanto sistema de poder, a
competência da burocracia precisa ser vista na sua capacidade de manutenção e
expansão. A burocracia, como sistema de poder, não significa o mesmo poder para
todos os burocratas, portanto, é necessário conformar-se aos seus símbolos e rituais
para transpor os seus degraus (MOTTA, 1990). Observe-se que é neste sentido, o
26
de “transpor degraus”, que se insere a pesquisa desenvolvida nesta dissertação.
Ressalte-se que o poder é manipulado através das decisões e ações
organizacionais, afetando os resultados da organização. Assim, as relações de
poder no campo organizacional são vistas como os choques que ocorrem na
empresa, com o sistema de metas externos ou internos, daí sua importância nos
estudos organizacionais. (MINTZBERG, 2006)
Neste sentido, segundo Crozier (1981), houve uma evolução significativa dos pontos
de vista dos estudos organizacionais nos últimos cinqüenta anos. Da análise
racionalista e limitada, quase mecanicista, de Taylor e de Fayol, que dominava em
1920, passou-se ao estudo das organizações, em termos de relações humanas, cujo
apogeu começa a declinar e através do desenvolvimento do estudo das tomadas de
decisão, há um retorno ao racionalismo, no entanto, sob uma forma totalmente
distinta da análise mecanicista clássica, uma vez que se trata de uma forma de
análise que procura viabilizar a integração de todos os conhecimentos adquiridos em
termos de relações humanas. A cada uma dessas etapas que, por sua vez,
continuam de certa forma a sobrepor-se, corresponde determinado tipo de atitudes,
um certo modo de compreender as relações de poder.
O estabelecimento de um paralelo entre esse ponto de vista e essas práticas, com a
atitude completamente oposta na aparência de seus contemporâneos marxistas e,
principalmente, soviéticos é interessante e legítimo, de acordo com Crozier (1981).
Para o autor, enquanto todos os problemas do capitalismo eram analisados em
termos de relações de poder, tais articuladores pensavam, ainda mais
profundamente, que os “taylorianos”, ou seja, acreditavam que a administração das
situações poderia resolver todos e quaisquer problemas relacionados ao poder.
Já para Morgan (2006), que trabalha com várias imagens organizacionais, uma
organização burocrática é operada e planejada como se os seres humanos fossem
máquinas, desenvolvendo as tarefas rotineiras com eficiência. Os teóricos clássicos
são criticados por não terem dado ênfase ao lado humano nas organizações. “O
poder é o meio através do qual os conflitos de interesses acabam resolvendo. O
poder influencia quem consegue o que, quando e como” (MORGAN, 2006, p.194). O
27
autor retrata o poder na determinação de aspectos da vida da organização. Os
trabalhadores são encorajados a encarar que o conflito e o jogo de poder podem ter
resultados positivos ou negativos.
O conflito pode encorajar a auto-avaliação e desafiar a sabedoria
convencional. Ele pode causar certo grau de sofrimento dentro de uma
organização, mas pode também fazer muito para estimular o aprendizado e
a mudança... Isto é particularmente verdadeiro em situações de tomada de
decisões em que a ausência de conflito geralmente produz conformidade e
perda de eficácia. (MORGAN, 2006, p. 209)
Sobre esse aspecto, o trabalho pode ser fonte de prazer e de sofrimento e, muitas
vezes, o conflito vai ser fonte geradora de uma mudança organizacional. O
preocupante é quando esses conflitos tornam-se permanentes, dificultando o
desempenho das tarefas e trazendo sofrimento para os trabalhadores e possíveis
doenças ocupacionais, prejudicando a qualidade de vida do sujeito. As pressões nas
organizações aumentaram depois que elas reduziram o seu tamanho,
principalmente, a partir da década de 90. Muitas empresas, para reduzirem custos,
demitiram seus funcionários. Sendo assim, o medo do desemprego tem levado
muitas pessoas a continuarem na empresa, suportando as pressões e as relações
de poder, tornando-se submissas. Morgan (2006) compara as organizações com
prisões psíquicas, pois os sujeitos vêem-se prisioneiros de imagens, idéias,
pensamentos e ações. Apesar de as organizações serem realidades socialmente
construídas, elas também assumiram poder próprio, permitindo exercer o controle
sobre as pessoas, interferindo no modo de pensar e agir.
Interessante o posicionamento de Motta e Vasconcelos (2002), autores que mostram
que os sistemas organizacionais não distribuem igualmente as possibilidades de
aprendizado. Muitos têm a oportunidade de serem treinados em sua capacidade de
ação estratégica e, também, de como lidar com situações de poder, aprendendo,
assim, a negociar e a “jogar” melhor conforme as regras do sistema. Por sua vez,
outros encontram-se relegados a estruturas de trabalho, às quais sempre devem
obedecer, não obtendo oportunidades de tomar decisões ou, até mesmo, de treinar
sua cognição, permanecendo como “jogadores atrofiados” e “negociadores
limitados”. Tal perspectiva de análise apresenta as organizações como sistemas
sociais, as quais treinam e capacitam “bons jogadores”, indivíduos que sabem
28
processar informações, ativos e com voz na determinação de seu futuro ou
indivíduos “apáticos’” ou passivos, os quais repetem rotinas e procedimentos sem
questioná-los, com escassa mobilidade social e cultural, apegando-se ao passado
excessivamente. Dessa forma, essa abordagem apresenta as organizações como
sistemas em que as partes são justificadas pelas propriedades do todo, portanto são
as forças desse sistema maior que causam impacto no indivíduo. Muitas vezes,
após anos de pressão em ambientes que os limitam, indivíduos que sabem negociar
perdem tais características, adotando, então, comportamentos passivos. Segundo
essa análise, ocorre também o contrário: indivíduos, que antes eram submetidos a
sistemas que os limitavam, podem desenvolver-se uma vez submetidos a pressões
sociais em que devam adotar outros comportamentos para poderem sobreviver.
(MOTTA; VASCONCELOS, 2002)
Neste sentido, Motta e Vasconcelos (2002) acreditam que as atitudes de hoje são
reflexos de vivências do passado. Uma vez que um indivíduo fora dominado pelo
abuso do poder há anos, futuramente ele tenderá a agir da mesma maneira. Em seu
ambiente de trabalho, um indivíduo pode, simplesmente, acomodar-se e aceitar a
dominação, anulando-se de suas convicções ou, não se permitindo ser maltratado,
tomar as devidas atitudes. Não é o trabalhador quem escolhe em qual lado ficar,
mas sim a própria organização que detém a autonomia da decisão. O indivíduo,
muitas vezes, cansado pela pressão exaustiva, é impulsionado a provocar
mudanças, promovendo um ambiente favorável a seu favor.
Motta e Vasconcelos (2002) ressaltam ainda que, à medida que as organizações
foram crescendo, as habilidades foram tornando-se cada vez mais fragmentadas e
especializadas, transformando, assim, as posições mais funcionalmente
diferenciadas. Para produzir seu caminho, as organizações desenvolveram
estratégias, centralizando o poder e eclipsando as fontes potencialmente
problemáticas e plurais de identidades, as quais surgiram devido à divisão do
trabalho. As organizações modernas foram, portanto, projetadas para funcionarem
como se fossem um organismo unitário. De acordo com os autores, essas
organizações, portanto, são estruturas de status de tarefas descontínuas. Dessa
forma, as tarefas são fragmentadas, as habilidades são diversas e o conhecimento
é, portanto, codificado, mantido e avaliado. Assim, o conhecimento é dividido entre
29
aquele que é mais valorizado, sendo, geralmente, mais esotérico, abstrato e mais
relacionado ao trabalho mental e aquele que é menos valorizado, mais mundano e,
assim, relacionado ao trabalho manual. A noção da organização está implícita
nessas distinções. Enquanto algumas atividades têm caráter de supervisão, outras
existem para executar ordens advindas de superiores. Sendo assim, o poder
estrutura-se dentro de um design organizacional, cujo tema da obediência
organizacional é central para a discussão sobre o poder. (MOTTA;
VASCONCELOS, 2002)
Convém, ainda, ressaltar que, segundo Motta e Vasconcelos (2002), o lapso
existente entre a capacidade de trabalho e sua efetiva realização implica poder e
organização do controle. O detalhamento de tal lapso é essencial para algumas
tradições marxistas de análise, particularmente a da alienação. Novas estratégicas e
táticas, que intimidem o discernimento dos trabalhadores, estão sendo sempre
almejadas pelos gerentes. Aquelas que substituem a autodisciplina pela disciplina de
um gerente externo são as mais efetivas e econômicas. Historicamente mais
numerosas, porém menos efetivas, têm sido as tentativas de organizações, com o
objetivo de anular a falha discriminatória através do uso de sistemas de regras. Esse
é o cerne das análises weberianas de organizações como burocracias. Tais
sistemas de regras tendem a regular os meios de controle nas relações
organizacionais através de uma estrutura formal de organização. Dessa forma, uma
hierarquia é prescrita e, dentro dela, o poder legítimo é circunscrito.
Assim, a relação empregatícia de subordinação e dominação econômica torna-se o
sedimento subjacente sobre o qual outras práticas organizacionais são estratificadas
e superpostas, freqüentemente, de maneiras bastante complexas. Tal complexidade
de locais organizacionais faz com que os empregados tornem-se sujeitos a poderes
polivalentes, em vez de somente a um poder absoluto unilateral: terrenos
contestados, em vez de instituições totais. (CLEGG et al, 2001)
Deste modo, a rela
ção existente entre o poder, a resistência e discrição tem
implicações relevantes, uma vez que o poder sempre estará inscrito em “regras de
jogo” contextuais, que tanto possibilitam quanto restringem as ações, as quais só
podem ser designadas como organizacionais a partir de referências a regras que as
30
identificam. Na verdade, essas regras nunca poderão ficar livres de significado
excessivo ou ambíguo: elas nunca podem prover sua própria interpretação. Clegg et
al (2001) afirmam, ainda, que o poder é constituído de regras e está implícito no
conceito de autoridade. Sendo assim, sua interpretação deve ser disciplinada, já que
não se deseja a criação de novos poderes nem a transformação dos poderes
existentes. A resistência à disciplina é inevitável devido à constituição da relação
entre poder e regras, como a conexão de significados e interpretações, que, em
virtude do caráter indicativo aos desvios, estará sempre sujeita a possibilidades de
reordenação. Um sistema de relações de poder é compreendido por meio de
resistência e poder, no qual há, inevitavelmente, tanto possibilidades de dominação
quanto de liberação, assim como confrontos entre ambos os aspectos.
Convém observar que o poder é, essencialmente, diferente da resistência. Tanto o
poder exercido pela organização, quanto o exercido pela prisão e, até mesmo, o
exercido pela escola, têm o mesmo objetivo de dominação, de alienação e de
castração de sonhos. A diferença é que, enquanto em uns o poder está camuflado,
oculto e não se tem o objetivo de deixar claro que está sendo exercido: em outros,
ele é transparente, apresentando o lado dos dominadores e dos dominados. Dessa
forma, torna-se uma espécie de repressão, como nos presídios. (CLEGG et al, 2001)
Neste sentido, Fleury (1996) afirma que o poder é, também, elemento fundamental
para que a face controladora da organização manifeste-se e esta face nem sempre é
percebida como bela ou agradável. As organizações, enquanto controladoras e
aprisionadoras, constituem uma “imagem” desfavorável do mundo organizacional,
como bem lembrou Morgan (2006) e sob outra perspectiva Foucault (1977).
Segundo Fleury (1996), a ambivalência do poder resulta da própria posição daquele
que analisa com relação ao fenômeno do poder. O discurso de uma pessoa
subordinada e, também, ressentida com relação ao poder tentará focar os aspectos
sombrios, os quais podem-se vincular ao poder, através da exploração daquilo que
há de negativo num contexto social e organizacional legitimado, mantido e dirigido
por aquele que está no poder. Quando a análise do poder é realizada por alguém
que o exerce, ou identifica-se com os que o exercem, o foco e o conteúdo dessa
análise são alterados. O poder, como instrumento para a execução de objetivos,
manifesta-se assim como o uso “nobre” do poder é ressaltado e a legitimidade de
31
seu exercício é lembrada. Quando as empresas assumem um tom laudatório, suas
histórias, fatalmente, apresentam um elemento de instrumentalidade do poder
voltado à execução de “nobres” objetivos. Uma vez que o poder não é distribuído
eqüitativamente, ele gera ambigüidade em todos, até mesmo naquele que se propõe
a analisá-lo, pois fica-se predestinado averiguar se quem fala e analisa está entre
aqueles que o possuem ou entre aqueles que se curvam à condição de
subordinação por não possuí-lo.
Para analisar o poder, Fleury (1996) afirma ser possível observar três aspectos
distintos, uma vez que pode-se detectá-lo sem, contudo, olvidar que ele é um
elemento e um componente da própria cultura organizacional. O primeiro aspecto é
aquele cujo poder molda ou modela culturas organizacionais, de forma que a
empresa é marcada pelo seu fundador ou, até mesmo, por algum dirigente que,
mesmo não sendo proprietário, exerceu forte influência no período de formação da
organização. O segundo aspecto é o do poder enquanto sancionador e mantenedor
de uma cultura organizacional existente. O terceiro aspecto é o do poder enquanto
transformador de culturas organizacionais.
Como propõe Dejours (2004), para que haja uma mudança nas organizações, torna-
se necessário que os trabalhadores tenham novos olhares, estabelecendo relações
entre subjetividade, trabalho e ação. Enriquez (1974) afirma que a organização vai
servir como um sistema, em que os valores, os ideais e normas de comportamento
são impostos pela empresa e o funcionário não vai mais interrogar sobre os seus
atos. Isso mostra um grau de alienação, o indivíduo passa a falar em nome da
organização, é controlado o tempo todo e não participa das decisões.
Aprofundando na questão da estrutura de poder, Schmitt e Leal (2006) afirmam que
a organização a constrói com o intuito de obter a obediência de seus funcionários.
Os autores salientam o controle pelo afeto ou psicológico, a partir do momento em
que a empresa envolve o indivíduo, fazendo com que ele “vista a camisa”, ou torne-
se “membro da família da organização”.Há o momento também em que a empresa
quer controlar o inconsciente do indivíduo, impedindo-o de ser criativo, de ser
autêntico, emudecendo-o diante das situações, exercendo um verdadeiro controle.
Note-se que o controle afetivo dá-se através da sedução, no jogo das aparências.
32
Quando o indivíduo sente-se realizado psiquicamente na organização, estabelece o
vínculo amoroso.
Neste aspecto, Dorneles (2006) enfatiza que é relevante melhorar as relações
interpessoais nas organizações, aprimorando os conceitos e os comportamentos,
agregando valores como respeito, honestidade, integridade, valorização do lado
humano, melhorando, assim, a qualidade de vida. A mudança é necessária para
superar as dificuldades nos relacionamentos entre patrão e empregado, desligando-
se das raízes dos anos 50, quando o trabalho era relacionado diretamente e apenas
a um ofício. Segundo o autor, o mundo mudou, porém, a mentalidade das pessoas
ainda continua atrasada.
O mundo das organizações clama por uma ruptura que está ligada à
aprendizagem. A educação sempre é apontada como saída para as crises
sociais. Nessa lógica, a concepção de liderança também precisa ser
reavaliada. Tudo evolui para a abertura de espaço à democracia
participativa, na qual a prática do respeito mútuo impedirá a economia
humana de exaurir a fonte desse potencial. (DORNELES, 2006, p. 86).
Aktouf (1996) relata que tanto na visão de Taylor quanto na escola das Relações
Humanas, o empregado é um instrumento rentável e que deve produzir ao máximo.
O indivíduo é visto como máquina humana, possuidor de músculos, que é atraído
pelo ganho material, e que pode tornar-se manipulável e só tem uma coisa a fazer:
executar a sua tarefa e obedecer à rotina de trabalho. Para o autor, “o sistema
nervoso central do ser humano é feito para agir, não para ser inibido” (AKTOUF,
1996, p. 108); no entanto, as violências simbólicas fazem-se presentes nas
organizações e acarreta constrangimentos nos funcionários, abuso de autoridade e
práticas de controle. Assim, a cultura de muitas organizações vem transformando os
trabalhadores em seres isolados, sedentos pela competição e pela produção. Desta
forma, torna-se necessário refletir mais profundamente sobre diferenciadas
perspectivas de análise sobre o poder.
2.2 A análise do Poder em quatro vertentes
Carvalho e Vieira (2007) ressaltam que o controle e a domina
ção sempre estiveram
presentes nas organizações burocráticas. Os autores fazem um estudo sistemático
sobre o poder, utilizando autores tais como: Pagès, Bourdieu e Foucault. Embora
33
esses dois últimos sejam tão conhecidos nos estudos organizacionais, ainda falta,
no Brasil, uma obra que aborde suas concepções, segundo os autores.
Santos-Filho (2002) realiza também estudos sobre autores que retratam o Poder
Organizacional, classificando-os em quatro vertentes, de acordo com o QUADRO 4.
TIPOS DE PODER REPRESENTANTES
Econômico-política Karl Marx, Max Weber, John Galbraith, Mintzberg.
Simbólica Pierre Bourdieu
Psicológica Pagès
Radical Crítica Michel Foucault
Quadro 4 – Os tipos de poder.
Fonte: Adaptado de SANTOS-FILHO, 2002.
A partir dessa divisão do poder em quarto vertentes, será dada uma ênfase maior à
vertente radical crítica, através das práticas disciplinares existentes de um modo
geral, e à vertente psicológica, demonstrando as regras e rituais, tendo em vista os
objetivos desse estudo.
2.2.1 Vertente Econômico-política
Santos-Filho (2002) ressalta a visão de Weber que considerava o trabalhador,
quando contratado pela empresa, dotado de criatividade e possuindo potencial para
conduzir seus relacionamentos sociais, mesmo enfrentando o poder na organização.
Consoante Galbraith (1984), há três fontes de poder: a propriedade, a personalidade
e a organização. Esta, considerada a terceira fonte de poder, é a mais importante
das três, uma vez que pode englobar uma empresa, um partido político, um governo.
O sucesso de uma empresa moderna ao produzir e vender seus produtos, ou seja,
sua capacidade de conquistar o mercado dependerá da eficácia e da boa qualidade
de sua organização interna, no que diz respeito à extensão e profundidade da
submissão dos seus empregados. Os executivos modernos submetem-se
espontânea e completamente ao poder da organização e, assim, ignoram a
consciência dessa submissão, visto que como não é um ato consciente, não causa
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humilhação ou culpa. Assim, identifica-se claramente a relação entre as expressões
internas e externas do poder na burocracia governamental, no esporte profissional,
nas associações de classe e, até mesmo, no crime organizado. Quando a fonte do
poder está na organização, esse encontra-se oculto e, muitas vezes, seus limites
não se apresentam claramente. Enquanto alguns visam ampliar o seu poder, ou
seja, adquirir a submissão de seus subordinados, outros tentam resistir a tal
submissão. Para o autor, a organização como fonte de poder é muito mais protegida
do que controlada, e a transferência de poder dos proprietários para os
administradores, ou seja, da propriedade para a organização tem sido um traço
marcante do desenvolvimento industrial. O autor afirma, ainda, que a aceitação de
formas específicas de poder dá-se através do condicionamento educacional. Em
todos os países, as escolas propõem os princípios de patrimônio por meio de ritos
populares tradicionais, como o juramento de lealdade à bandeira, a ênfase
ministrada aos feitos heróicos do passado e o ensino direto do valor que, hoje, tem o
preparo e a ação militar. Tais fatos têm relevante importância, já que se pretende
obter a aceitação dos propósitos correlatos do Estado.
Percebe-se que tanto Galbraith (1984) quanto Foucault (1979) têm uma visão
semelhante quando estabelecem o poder dentro do âmbito escolar. Ao entrar para
uma escola, a criança é submetida aos mais diversos tipos de dominação através de
uma cultura que tem como objetivo reforçar os aparelhos ideológicos de dominação
do Estado.
Neste sentido, os sujeitos que trabalham nesse tipo de organização posicionam-se
em suas relações de poder, de forma a servir tais interesses mais amplos, indicando
uma sensível assimetria em tais relações, nem sempre perceptível objetivamente.
2.2.2 Vertente Simbólica
Segundo Bourdieu (2007), o poder simb
ólico é um poder de construção da
realidade, que tende a estabelecer uma ordem gnoseológica: o sentido imediato do
mundo, principalmente, do mundo social. A cultura dominante contribui para a
integração real da classe dominante e para a integração fictícia da sociedade no seu
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conjunto e, portanto, à desmobilização (falsa consciência) das classes dominantes;
ela contribui, também, para a legitimação da ordem estabelecida através da
estabilização das hierarquias e para a legitimação dessas distinções.
De acordo com Bourdieu (2007), contra todas as formas do erro “interacionista” que
consiste em reduzir as relações de força a relações de comunicação, não basta
observar que, de modo inseparável, as relações de comunicação são sempre
relações de poder dependentes, na forma e no conteúdo, do poder material ou
simbólico, acumulado pelos agentes ou pelas instituições envolvidas nessas
relações e que podem, assim, acumular poder simbólico. Enquanto instrumentos
estruturados e estruturantes de comunicação e de conhecimento, os sistemas
simbólicos cumprem a sua função política de instrumentos de imposição ou de
legitimação da dominação. Dessa forma, eles contribuem para assegurar a
dominação de uma classe sobre outra (violência simbólica), dando o reforço de sua
própria força contribuindo, assim, conforme a expressão de Weber, para a
“domesticação dos dominados”.
Os dominados nas relações de forças simbólicas entram na luta em estado isolado.
Sendo assim, nas interações da vida cotidiana, os indivíduos, por um lado,
submetem-se à aceitação (resignada ou provocante; submissa ou revoltada) da
definição dominante da sua identidade e, por outro lado, buscam a assimilação a
que supõe um trabalho, que elimine todos os sinais destinados a lembrarem o
estigma (no estilo de vida, no vestuário, na pronúncia) e que vise propor, através de
estratégias de dissimulação ou de embuste, a imagem de si o menos afastado
possível da identidade legítima. (BOURDIEU, 2007)
A revolução simbólica contra a dominação simbólica e os efeitos de intimidação que
ela exerce não objetiva a conquista ou a reconquista de uma identidade, mas sim, a
reapropriação coletiva desse poder sobre os princípios de construção e de avaliação
da sua própria identidade de que o dominado abdica em proveito do dominante,
enquanto aceita ser negado ou, até mesmo, negar-se para fazer-se reconhecer.
(BOURDIEU, 2007).
36
2.2.3 Vertente Psicológica
Pagès et al (2006, p. 51) relatam que “o exercício do poder não consiste em ordenar,
tomar decisões, mas em delimitar o campo, estruturar o espaço em que são
tomadas as decisões”. Para os autores, o processo de mediação coloca-se como
aliança das restrições (coerções) da empresa e os privilégios oferecidos ao
indivíduo, que funcionam como um terceiro termo, que enfoca a contradição entre os
objetivos da empresa, os do sistema capitalista (o lucro e a dominação) e os
objetivos dos trabalhadores. Os termos mediadores respondem às contradições da
empresa capitalista, pois enquanto a empresa desenvolve num sistema de produção
moderno às forças produtivas - ou seja, a iniciativa, a atividade intelectual, a
capacidade de criação e cooperação, proporcionando aos trabalhadores toda a
satisfação de ordem econômica, política, ideológica, psicológica, um trabalho
interessante, alto salário, responsabilidades, satisfações morais e momentos de
prazer -, ela tende, ao mesmo tempo, a garantir o controle, subordinando as forças
produtivas dos trabalhadores aos objetivos da empresa e do sistema capitalista. O
desenvolvimento das forças produtivas dá aos trabalhadores novos meios de luta,
não obstante, exige um reforço de controles, a criação de novos meios de controle e
sua extensão às novas situações.
De acordo com Pagès et al (2006), há uma intensa dependência do trabalhador
dentro da empresa, já que essa, ao oferecer-lhe inúmeras vantagens, faz com que o
funcionário deixe-se ser dominado, pois sabe que, dificilmente, conseguirá outro
emprego com tais vantagens. Essas idéias de Pagès são reforçadas com os
princípios de Galbraith, o qual afirma que aquele que detém o poder consegue
formas alienadas de fazer com que seu funcionário dependa do seu trabalho e
aprove os benefícios ofertados pela empresa. Estabelece-se, assim, uma outra
relação de dependência: a do dominado pelo dominador.
Pag
ès et al (2006) definem a organização como um instrumento de mediação que
gera contradições nas pessoas. De um lado, a empresa cria oportunidades para o
sujeito e, de outro lado, aprisiona-o. Dessa forma, surgem satisfações e
insatisfações no trabalhador, mas é conveniente lembrar que as organizações
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oferecem mais restrições do que oportunidades. O QUADRO 5 faz uma distinção
dos tipos de mediação.
TIPOS DE MEDIAÇÃO CARACTERÍSTICAS
Mediação econômica
Pol
ítica de altos salários, possibilidade de fazer carreira, aceitação da
dominação capitalista.
Mediação política
Balanceamento entre o desejo do indiv
íduo de ter autonomia e o
respeito às políticas da empresa.
Mediação ideológica O indivíduo produz uma ideologia semelhante ao da empresa.
Mediação psicológica
Os privil
égios e restrições (coerções) são transformados em prazer –
angústia.
Quadro 5 – Os diversos tipos de mediação.
Fonte: PAG
ÈS et al , 2006, p.28-29, adaptado pela autora.
Segundo Pagès et al (2006), as práticas de gestão de recursos humanos
desenvolvem processos de subordinação, que podem ter suas características
compreendidas, a partir dos tipos de subordinação descritos no QUADRO 6.
TIPOS DE
SUBORDINAÇÃO
CARACTERÍSTICAS
Abstração Reduz as relações sociais pela lógica do dinheiro (capitalismo).
Objetivação Determina a medida da utilidade do indivíduo.
Desterritorialização Transforma o indivíduo em produto da empresa.
Canalização Transforma a energia do indivíduo em força de trabalho.
Quadro 6 – Processo de subordinação do indivíduo à organização.
Fonte: PAGÈS et al ,2006, p.107-120, adaptado pela autora.
Esses processos de subordinação procedem-se através dos rituais que as empresas
utilizam como as entrevistas de avaliação ou conselho, demonstrando seu
mecanismo de persuasão. Os rituais de socialização organizacional contribuem para
a mortificação do “eu”, a partir do momento em que eles são capazes de fazer com
que o sujeito perca a sua identidade, deixando de ser ele mesmo para ser “a própria
empresa”, “vestindo a camisa da organização”, abrindo mão, muitas vezes, de seus
princípios, para fazer o discurso ideológico da empresa. (PAGÈS et al, 2006)
Os rituais iniciam-se desde as entrevistas de avaliação, como Pagès et al (2006)
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explicitam, estabelecendo um paralelo entre os mecanismos de inculcação
ideológica da empresa e os ritos religiosos, que difundem a fé. Para os autores, a
missa é analisada como os encontros periódicos, o batismo como a admissão do
sujeito, o catecismo como a formação, sendo a preparação do empregado para
dominar os ideais da empresa, a liturgia como as regras impostas pela mesma e o
direito canônico relacionando aos manuais a serem seguidos. A partir de todo esse
ritual, o empregado vai moldando-se de acordo com os interesses da empresa,
fazendo-o acreditar que seu trabalho é a sua própria vida. Ele deixa de existir e
passa a ser reconhecido com um “ser organizacional”; ele perde a identidade e
passa a reproduzir o que a organização quer.
No mesmo sentido, Amado (2002) relata que as empresas empregam seminários de
doutrinação, cujo objetivo é fazer com que os seus valores sejam assimilados pelos
trabalhadores. Muitas vezes, pode-se fazer comparações com as seitas religiosas,
com cultos de adestramento de seus subordinados. Tal como os religiosos
apresentam, muitas vezes, uma fé cega e irracional, muitos empregados deixam-se
levar pela ideologia da empresa, anulando-se por completo, demonstrando
verdadeiro amor e devoção pela mesma, desejando preservar a imagem enviada
pela empresa. A organização, num ato catequizador, doutrina seus funcionários,
reforçando sua imagem positiva e camuflando seus atos ilícitos.
Pagès et al (2006) afirmam que, nos rituais de socialização, está presente a
desterritorialização, fazendo com que o indivíduo separe de suas origens sociais e
culturais, destituindo-o de sua história, fazendo-o incorporar-se nas raízes da
organização, apagando suas referências originais. A família do empregado muda de
nome e de endereço e torna-se a própria organização. Muitas vezes, a organização
apresenta-se como uma fonte de prazer, proporcionando ao indivíduo algumas
regalias como prêmios, viagens, bons salários, exercendo assim, grande poder
sobre o empregado. Dessa forma, os autores colocam esses prazeres como sendo
sadomasoquista e reforçando o isolamento do indivíduo. Ele deve trabalhar, mostrar
serviço, oferecer prazer à organização e, assim, o mesmo sente-se cada vez mais
sozinho.
Dessa maneira, as empresas agem sobre o inconsciente dos empregados
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enfraquecendo seu ego. Através da manipulação do inconsciente, a organização
modela-o da forma que mais lhe convém, transformando-o em um ser alienado,
diminuindo sua autonomia, através de vários mecanismos, como é o caso da
especialização do trabalho. (PAGÈS et al, 2006).
Em relação à especialização, Mintzberg (2006) retrata duas dimensões
diferenciadas, a horizontal e a vertical, conforme é apresentado no QUADRO 7.
DIMENSÕES CARACTERÍSTICAS
Especialização
horizontal do trabalho
lida com atividades paralelas
repetição do trabalho
focaliza os esforços na mesma tarefa
a perspectiva do trabalhador é limitada
Especialização
vertical do trabalho
controle sobre o trabalho
ampliação do trabalho
separa o desempenho do trabalho de sua administração
Quadro 7 – Dimensões da especialização do trabalho.
Fonte: MINTZBERG, 2006, adaptado pela autora
Mintzberg (2006) afirma que a formalização do comportamento também é uma forma
de controle, assegurando a mecanização que, como resultado, apresenta uma
produção eficiente. As tarefas são realizadas na dimensão horizontal. O autor, bem
como Pagès et al (2006), ressalta que as organizações utilizam de treinamento e
doutrinação como forma de controle e de adequar o sujeito às normas e regras
exigidas. Através do recrutamento e seleção, os candidatos são submetidos a
testes, na tentativa de perceber quais se identificam mais com a empresa. Após a
contratação, passe-se pelo treinamento para ensinar habilidades e conhecimentos
para melhor adequação àquela organização. Assim, acontece a padronização dos
comportamentos. Nesse sentido, doutrinação é definida como “um rótulo utilizado
para o parâmetro de design pelo qual a organização, formalmente, socializa seus
membros em seu próprio benefício”. (MINTZBERG, 2006, p. 53)
2.2.4 Vertente Radical Crítica
Para Foucault (1979), a dominação prende-se a um ritual em cada momento da
história. Impondo obrigações e direitos, ela constitui cuidadosos procedimentos. A
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dominação estabelece marcas, grava lembranças nas coisas e, até mesmo, nos
corpos, tornando-se responsável pelas dívidas. Desta forma, ela compõe um
universo de regras que acaba satisfazendo a violência. A regra é aceita como o
prazer calculado da obstinação. Para o autor, a regra possibilita a ocorrência da
violência à violência e, ainda, de uma outra dominação que venha a sobrepor-se
àqueles que dominam. As regras, por si só, são vazias, violentas e não finalizadas;
feitas para servir a este ou àquele, podem ser burladas à mercê da vontade de uns
ou de outros. Deste modo, o autor articula que a “grande jogada” da história caberá
a quem se apoderar das regras, tomar o lugar daqueles que as utilizam, disfarçar-se
para pervertê-las e, ainda, utilizando-as ao inverso, puder voltá-las contra aos que
as tinham criado. Sendo assim, aquele que, por ventura, conseguir introduzir-se no
aparelho complexo, fazê-lo funcionar de forma que os dominadores encontrem-se
dominados por suas próprias regras, será exaltado. Neste sentido, o autor manifesta
possibilidades de ação e de resistência dos dominados, rumo à sua própria
emancipação, através, principalmente, do jogo com o saber, com o conhecimento.
Tendo em vista o contexto em que foi realizada a pesquisa empírica deste estudo, é
interessante frisar que, na análise de Foucault (1979), existe um paralelo entre o
poder exercido nas prisões, nas escolas e nas fábricas. Encontra-se, na prisão, uma
luta do bem contra o mal, do certo contra o errado. Nessa tirania brutal, enquanto os
presos são tratados como crianças, nas escolas, as crianças são tratadas como
prisioneiros. O uso do poder, na prisão, é transparente; por sua vez, nas escolas e
fábricas, ele é oculto. Nesta perspectiva, toda a multiplicidade das formas atuais de
repressão totaliza-se, facilmente, do ponto de vista do poder: a repressão racista
contra os imigrados, a repressão nas fábricas, a repressão nas instituições de
ensino e a repressão contra os jovens em geral. Nesse contexto, diversas categorias
profissionais vêem-se exercendo funções policiais cada vez mais precisas:
professores, psiquiatras, educadores de todos os tipos, entre outros. Mesmo
pensando que tal fato não poderia acontecer, já se anunciava, há muito tempo, o
reforço de todas as estruturas de reclusão.
Nessa ótica, a existência de formas de exercício do poder, as quais não estão,
diretamente, relacionadas ao Estado, porém são imprescindíveis à sua eficácia e,
portanto, à sua sustentação. As análises de Foucault (1979) acerca de uma teoria
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geral do poder não visam à identificação de características universais de poder, uma
vez que não é visto como uma realidade dotada de uma natureza. O autor identifica
o poder como formas díspares, heterogêneas e em constante transformação e não
algo unitário e global. Dessa forma, o poder não é visto como objeto natural, porém
como prática social constituída historicamente. Devido a isso, ele não se propõe a
construir uma teoria ou fundar uma ciência, mas sim, a realizar análises
fragmentadas e transformáveis. Enquanto a maioria das análises da burocracia
pensa o poder como partindo do Estado e disseminando-se pelo corpo social, o
autor apresenta outra face, pensando o poder como algo vivo no próprio tecido do
corpo social. Neste sentido, Motta (1990) afirma que há outras formas de poder,
além das de inspiração weberiana, marxista e estrutural-funcionalista.
Fazendo um estudo sobre a obra de Foucault, Vergara, Carvalho e Gomes (2004)
abordam que o controle do corpo dos indivíduos passa pelo controle e de natureza
pedagógica. As pessoas são educadas ou treinadas para adequarem-se aos
propósitos religiosos, políticos, econômicos e culturais que a organização quer. O
espaço organizacional torna-se um local de controle e dominação dos indivíduos,
onde o controle do olhar atende aos interesses da empresa visando ao lucro e ao
desempenho. A disciplina do espaço organizacional inicia-se com o controle na
divisão de trabalho no qual o espaço passa a ser manipulado. Surgem os patrões e
empregados, dominadores e dominados, horários de trabalho e organogramas.
Percebem-se os corpos curvados em benefício da produção, a competição e a luta
pela sobrevivência dando margem a conflitos organizacionais. Os mais fracos são
aprisionados num determinado espaço para que o controle seja mais fácil. Os olhos
dos empregados começam a enxergar apenas o que o chefe deseja e sua
imaginação passa a ser vigiada e controlada. A organização transforma-se num
espaço disciplinar. O empregado é vigiado o tempo todo, como se fosse um
prisioneiro, demonstrando como as práticas disciplinares reforçam o poder na
empresa.
Vergara, Carvalho e Gomes (2004) ainda sublinham que o espa
ço hierárquico é
reforçado pelo cargo que cada um ocupa, ou seja, um cargo melhor, uma sala mais
espaçosa. Os sistemas de comunicações são monitorados, a entrada e saída do
empregado são registradas através do ponto. As organizações transformam-se em
42
verdadeiros panópticos virtuais, sendo controlados e vigiados em tempo integral. Os
indivíduos conformam-se com as regras, tendo suas mentes anestesiadas. É
necessário atingir metas, trabalhar em equipe é o lema da organização. Assim, o
poder disciplinar foi adentrando nas organizações, a eficácia da pedagogia do olhar
do indivíduo é garantida pela empregabilidade através do controle, aumentando
assim, a dominação. Dessa forma, o empregado vai limitando sua liberdade,
destruindo a criatividade e tornando-se cada vez mais passivo.
Souza, Machado e Bianco (2004) também estudaram o poder disciplinar delineado
por Foucault. Esse poder é realizado através do controle do corpo dócil e útil. Esse
método - a disciplina - controla todos os movimentos do corpo. O poder disciplinar
pode ser encontrado nas escolas, nos hospitais, presídios, na organização militar, na
religião e em muitas empresas. Segundo os autores, o poder disciplinar não é
transmitido através da punição e proibição, mas no adestramento dos corpos
tornando-os úteis e eficientes. Quando Taylor desenvolveu a Administração
Científica no século XX, criando técnicas de racionalização do trabalho e
promovendo estudos dos tempos e movimentos, ele estava criando corpos dóceis,
adestrados para o trabalho e úteis à sociedade, utilizando o poder disciplinar e
realçando o controle social e a vigilância constante através do panoptismo. O
panóptico foi o modelo de prisão desenvolvido por Jeremy Benthan para demonstrar
a atuação do poder disciplinar. Mesmo que não sejam vigiados em tempo integral,
os indivíduos sentem-se vigiados, mudando suas posturas. Deste modo, o panóptico
pode ser utilizado para fiscalizar os trabalhadores, educar alunos, aperfeiçoando o
exercício do poder. A idéia do panóptico faz surgir uma sociedade disciplinar
treinando indivíduos dentro de uma relação de força. Esta relação tem impacto direto
na saúde dos sujeitos.
De acordo com Dratcu (2007, p.17), a saúde é definida pela Organização Mundial de
Saúde (OMS) como “estado de completo bem-estar físico, psíquico e social”. Para
ele, a saúde é fundamental para a produtividade:
Segundo estudo realizado por pesquisadores da Harvard Medical
School, em parceria com o National Institute of Mental Health, nos
EUA, publicado em outubro de 2007, pessoas que sofrem de
problemas físicos ou mentais perdem cerca de 32 dias de trabalho
por ano devido a faltas ou incapacidade de realizar suas atividades
diárias... (DRATCU, 2007, p. 18).
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Dratcu (2007) ressalta o presenteísmo, que significa a presença do indivíduo no
trabalho sem condições físicas ou mentais de exercer a sua profissão e com baixa
produtividade. Muitas vezes, a má qualidade do trabalho está relacionada com
problemas de saúde. Pessoas que adoecem e não repousam ou não procuram a
ajuda de um médico têm mais chance de apresentar mortalidade mais cedo do que
as pessoas que são orientadas e afastadas do trabalho. O presenteísmo não está
relacionado apenas à saúde, mas também ao grau de satisfação e insatisfação do
trabalhador. Já o absenteísmo é quando o indivíduo falta ao serviço por apresentar
problemas de saúde física ou mental, ou por não conseguirem uma adequação com
o seu trabalho dentro da empresa.
Neste sentido, Dejours, Abdoucheli e Jayet (1994) afirmam que a carga de trabalho
pode ser dividida em dois setores: a carga física e a mental. A carga mental está
relacionada com a carga psíquica e quando o trabalho gera uma diminuição da
carga psíquica ele torna-se equilibrante, mas quando ocorre o contrário, ele costuma
ser fatigante. Quando a energia psíquica fica acumulada, a conseqüência será a
tensão e o desprazer provocando o trabalho fatigante e quando o trabalho é bem
equilibrado, o indivíduo termina uma atividade, e sente-se melhor, disposto a realizar
mais, é a satisfação, a carga psíquica considerada positiva. O trabalho pode ser
considerado um instrumento de equilíbrio quando está relacionado com o prazer.
Para os autores, quando a relação do trabalhador com a organização é bloqueada
surge, então, o sofrimento. Não havendo a descarga psíquica, os sentimentos de
desprazer e sofrimento vão ser evidenciados. Quando essa descarga aumenta, ela
transborda, causando prejuízos à saúde. Se não houver nenhuma interferência da
organização ou o indivíduo não fizer interrupção do trabalho, a fadiga vai ser
transformada numa patologia.
A relação do homem com a organização do trabalho é a origem da carga
psíquica do trabalho. Uma organização do trabalho autoritária, que não
oferece uma saída apropriada à energia pulsional, conduz a um aumento da
carga psíquica. (DEJOURS; ABDOUCHELI; JAYET, 1994, p. 30)
Na abordagem renovadora, não basta, apenas, reduzir o trabalho às pressões que
se reúnem com o nome de condições de trabalho e que é estudado pela ergonomia.
Torna-se relevante considerar no trabalho a dimensão organizacional, ou seja, a
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divisão das tarefas e as relações de produção. Para aprofundar a relação trabalho e
saúde mental, levando-se em consideração as relações sociais (DEJOURS;
ABDOUCHELI; JAYET, 1994). Convém lembrar, conforme Pereira (1998), que a
relação entre saúde e o trabalho não estão condicionados apenas aos acidentes de
trabalho. Ambientes organizacionais repressivos são, geralmente, levados para
dentro de casa, as dificuldades de se realizar os sonhos na vida, a insegurança em
relação ao emprego e também as agressões psíquicas que, muitas vezes, não se
manifesta como doença nervosa. Ela pode aparecer como uma gastrite ou úlcera no
estômago, pressão alta, doenças cardíacas, câncer ou outras doenças denominadas
de psicossomáticas.
Na opinião de muitos teóricos radicais da organização, embora tenhamos
progredido muito em relação à pura exploração encontrada na escravidão
e nos tempos do desenvolvimento da revolução industrial, os mesmos
padrões existem até hoje em dia. Eles acham evidências particularmente
claras disto na maneira como as organizações estruturam as oportunidades
de trabalho para produzir a estrutura de classes das sociedades modernas;
na maneira como as sociedades abordam os problemas de situações de
trabalho perigosas, os acidentes de trabalho e as doenças ocupacionais
perpetuam as estruturas e práticas que promovem o trabalho excessivo e
formas associadas de stress mental e social. (MORGAN, 2006, p. 308).
Levantar dados sobre acidentes de trabalho é mais fácil porque existem leis que
amparam o trabalhador, porém, no caso de doenças ocupacionais torna-se bem
mais difícil, pois muitos não chegam a ser registrados e só as pessoas que convivem
com a “vítima” é que tomam conhecimento. Interessante quando Morgan (2006)
aborda que há muitas pessoas que gostam tanto do seu trabalho que as pressões
nas empresas modernas podem ser consideradas fonte de prazer. Com a intenção
de subir na organização, de ter certo grau de status, o funcionário é capaz de abrir
mão de horas de lazer, de convívio com a família e demonstrar identificação com a
empresa. Ele acaba tornando-se um “maníaco por trabalho.” Esse tipo de pessoa
que convive com a pressão diariamente, está em constante desequilíbrio pessoal e
tem problemas com a família (MORGAN, 2006). Neste sentido, Lima (1996) ressalta
que os trabalhadores costumam negar os próprios conflitos existentes no trabalho,
quando se submetem às exigências do trabalho. Essa relação com os conflitos pode
explicar os impactos sobre a saúde.
Assim, torna-se necessário refletir sobre dois constructos correlatos: o assédio moral
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no ambiente de trabalho e a Síndrome de Burnout. O objetivo de apresentar-se tais
discussões é aprofundar nos possíveis impactos das relações de poder na saúde -
física, mental e psíquica dos indivíduos trabalhadores.
2.3 O assédio moral no trabalho
O assédio moral causa um profundo impacto na saúde do trabalhador. Para
Glöckner (2004, p. 16), “o assédio moral é conhecido como hostilização do trabalho,
ou assédio psicológico no trabalho, ou ainda, como mobbing, bullyng ou harcèlement
moral”. Observem-se as descrições propostas por Hirigoyen (2005):
O termo mobbing relaciona-se mais a perseguições coletivas ou à violência
ligada à organização, incluindo desvios que podem acabar em violência
física. O termo bullying é mais amplo que o termo mobbing. Vai de chacotas
e isolamento até condutas abusivas com conotações sexuais ou agressões
físicas. Refere-se mais às ofensas individuais do que à violência
organizacional. O assédio moral diz respeito a agressões mais sutis e,
portanto, mais difíceis de caracterizar e provar, qualquer que seja a sua
procedência. (HIRIGOYEN, 2005, p. 85).
O assédio moral provém de um desvio das relações de poder no trabalho, visando
criar um ambiente agressivo, desestabilizando o trabalhador. Isso tem provocado
danos à saúde física e psíquica. Durante muito tempo, os sintomas provocados pelo
assédio moral nas organizações foram confundidos com o estresse. Tendo em vista
uma sociedade com modelos de gestão administrativa voltados para o lucro, as
empresas buscam profissionais com qualidade de serviços, mas ao mesmo tempo,
pessoas fáceis de serem manejadas, assumindo funções sem questionar, pois as
mesmas serão vítimas dos empregadores. O assédio moral sempre existiu na
sociedade ocidental, porém, recentemente, tem sido objeto de estudo por
pesquisadores de todo o mundo. No assédio moral, o trabalhador é exposto a
humilhações públicas, vexatórias com a intenção de agressão moral. (GLÖCKER,
2004).
Hirigoyen (2005) afirma que os sintomas iniciais do assédio moral são confundidos
com o do estresse ou perturbações funcionais como o cansaço, nervosismo,
distúrbios do sono, enxaquecas, distúrbios digestivos, dores na coluna e outros. Ela
sustenta que a pessoa começa a sentir-se impotente, incapaz de realizar suas
tarefas com precisão. Enquanto aparecem os sintomas, ainda se torna mais fácil
46
recuperar-se a saúde, já que o corpo começa a dar os primeiros sinais de que algo
está errado, como sinal de alerta. Porém, se o assédio persistir por longo tempo, as
conseqüências podem ser mais desastrosas, iniciando-se um processo depressivo
mais acentuado, podendo levar o trabalhador ao extremo, recorrendo, até mesmo,
ao suicídio. Hirigoyen (2005) ainda alerta que é necessário observar mais de perto
esses casos mais graves, pois, geralmente, as pessoas depressivas tentam
disfarçar os sintomas evitando expor problemas a seus colegas.
Os distúrbios psicossomáticos são conseqüências do assédio moral. O corpo
registra a agressão antes do cérebro, que se recusa a enxergar a situação. Então, o
corpo responde a essas agressões através do emagrecimento intenso ou rápido
aumento de peso, distúrbios digestivos, endocrinológicos e crises de hipertensão
arterial e, quando atinge o nível psíquico do trabalhador, causa um traumatismo,
gerando neuroses. Nesse estágio, a pessoa vítima do assédio, passa a ter crises de
choro, sentimento de solidão, alimentando a sensação de derrota. (HIRIGOYEN,
2005)
Nesse sentido, Dejours (2004) relata que o tipo de trabalho que tolhe a criatividade
do empregado favorece a individualização, conduz ao desenvolvimento de condutas
desleais arruinando a solidariedade, promovendo a solidão, provocando um
agravamento nas patologias mentais, os suicídios e a explosão de patologias
oriundas do assédio.
Consoante às idéias de Freitas (2001), o assédio moral procede-se através de uma
violência indireta. Geralmente começa pelo abuso de poder e, em seguida, o abuso
narcísico na qual o outro chega a perder a auto-estima. O assédio moral nas
organizações tem início através de acontecimentos pequenos, mas vão aumentando
na medida em que as vítimas não formalizam a denúncia. A autora afirma que o
assédio moral não pode ser confundido quando uma pessoa, no momento de
nervosismo ou de mau humor, humilha a outra e depois pede desculpas pelo fato
ocorrido. O assédio moral vai além disso: ele ocorre, constantemente e a vítima
costuma acreditar que ela é tudo aquilo que o outro fala, baixando a sua auto-
estima.
47
Em relação à vítima, ela não traz nenhuma patologia psíquica. Geralmente,
é o assédio que desencadeia a reação, posto que a vítima reage ao
autoritarismo. É, pois, a sua recusa a submeter-se à autoridade, apesar das
pressões, que a designa como alvo. O assédio torna-se possível porque ele
é precedido de uma desqualificação da vítima, que é aceita em silêncio ou
endossada pelo grupo. (FREITAS, 2001, p. 11)
Nas organizações, o assédio moral surge da fusão entre a inveja do poder e a
perversidade. Uma das configurações do assédio moral é o próprio assédio sexual.
(FREITAS, 2001).
Freitas, Heloani e Barreto (2008) abordam os impactos que a prática do assédio
moral afeta na vida pessoal, social e dentro da empresa.
A origem dessa violência pode ser encontrada nos problemas de identidade
caracterizados pela impossibilidade de os indivíduos auto-definirem-se para
si próprios, pela sua desorientação quanto aos valores coletivos e pelo
aumento da insignificância dos indivíduos e das sociedades, que buscam
sentidos e formas de reconhecimento na vida social, porém sem jamais
serem satisfeitos. (FREITAS, HELOANI E BARRETO, 2008, p. 5)
Esses autores ressaltam que as novas formas de gestão de trabalho têm interferido
no comportamento dos trabalhadores, deixando-os mais vulneráveis ao desemprego
e a competição também tem contribuído para a hostilização do ambiente
organizacional. O trabalho vem apresentando uma centralidade na vida das
pessoas, e é importante que elas sintam-se valorizadas, pois sem o reconhecimento,
elas vão apagando-se e começa, então, a aparecerem as patologias, levando, até
mesmo, à morte. Os autores ainda sublinham que a competição dentro das
empresas, a angústia de querer ser sempre melhor e não conseguir, toda essa
carga de ansiedade pela busca da perfeição provoca doenças ocupacionais no
indivíduo. O trabalhador, mesmo sendo um excelente profissional, quando passa a
não acreditar mais em seu potencial porque não consegue atingir as metas
estipuladas pela organização, sente-se impotente e adoece. As regras impostas
pelas organizações, as promessas não cumpridas, as punições, a submissão de uns
e a arrogância de outros, a transformação de ser humano em objeto demonstram a
violência perversa no ambiente de trabalho.
48
A chantagem do emprego e a pressão contínua e crescente podem ser
mascaradas na atribuição de culpa aos indivíduos perversos, quando sabe-
se que essa relação perversa nutre-se da institucionalização e do
encorajamento de um modelo de gestão fundado em maus tratos, em
práticas sádicas e na promoção de responsáveis organizacionais que
encontram prazer em reforçar ou imprimir o sofrimento no ambiente de
trabalho em vez de buscar reduzi-lo. (FREITAS; HELOANI; BARRETO,
2008, p.13).
Convém lembrar que a organização do trabalho produz essa violência perversa, mas
não se pode desconsiderar os sujeitos passivos, que se permitem passar por tais
humilhações, eles não são apenas vítimas, pois devem lutar para eliminar a
violência no trabalho, ajudando a construir um ambiente saudável e mais seguro.
(FREITAS; HELOANI; BARRETO, 2008)
Consoante as idéias de Freitas, Heloani, Barreto (2008) e Hirigoyen (2005), em
todos os casos de assédio moral há presença de sofrimento, falta de diálogo, abuso
de poder, ameaças, colocando em risco as condições de segurança, a saúde do
trabalhador e o próprio emprego. As histórias de assédio moral apresentam
elementos constitutivos, conforme apresentado no QUADRO 8
ELEMENTOS EFEITOS
Temporalidade Há sempre um evento que desencadeia e ancora o processo.
Intencionalidade
For
ça o outro a pedir demissão, mudar de setor, calar-se, ser
dominado.
Direcionalidade Direciona a culpa ao sujeito que é vítima do assédio.
Repetitividade e
habitualidade
Ocorrem diariamente, pressionando a v
ítima do assédio.
Limites geográficos ou
territorialidade
Ocorre em pr
áticas cotidianas, com domínio das tarefas, em laços
de amizade.
Degradação deliberada
das condições de trabalho
Os atos repetitivos interferem na produtividade, causam problemas
de saúde, prejudicam o ambiente de trabalho.
Quadro 8 – Elementos constitutivos do assédio moral.
Fonte: FREITAS, HELOANI E BARRETO, 2008, p. 53.
Ao perceber-se os atos de violência laboral, torna-se relevante barrá-los
imediatamente. Se assim não for, os prejuízos apresentar-se-ão em níveis de saúde
e nos relacionamentos entre funcionários, transformando o espaço organizacional
em um local de medo, angústias, estresse e de loucura. As conseqüências do
assédio moral estão ligadas diretamente aos danos psíquicos, provocando angústia
e ansiedade devido ao grau de violência sofrida. Essas repetições constantes dos
49
atos de violência fazem com que a vítima, sentindo-se injustiçada e dominada pelo
cansaço, isole-se e comecem a aparecer as dores de cabeça, problemas digestivos,
alterações no comportamento. Com o passar do tempo, continuando o mesmo clima
hostil, as alterações evoluem para uma depressão, síndrome do pânico e Burnout
(FREITAS, HELOANI, BARRETO, 2008)
Quanto às atitudes hostis dos métodos de assédio moral, Hirigoyen (2005) divide-as
em: deterioração proposital das condições de trabalho; isolamento e recusa de
comunicação; e atentado contra a dignidade e violência verbal, física ou sexual,
conforme explicitado no QUADRO 9.
ATITUDES HOSTIS CARACTERÍSTICAS
Deterioração proposital
das condições de
trabalho
Retirar da v
ítima a autonomia; não lhe transmitir mais informações
úteis; contestar as suas decisões; criticar seu trabalho de forma
injusta; privá-la do acesso aos instrumentos de trabalho; retirar o
trabalho que lhe compete; dar tarefas inferiores ou superiores às suas
competências; pressioná-la para que não faça valer seus direitos;
impedir a sua promoção; atribuir trabalhos perigosos e tarefas
incompatíveis com a sua saúde; causar danos no seu ambiente de
trabalho; dar instruções impossíveis de executar; não levar em conta
recomendações de ordem médica; induzir a vítima ao erro.
Isolamento e recusa de
comunica
ção
A v
ítima é interrompida constantemente; as pessoas recusam o
diálogo com ela; a comunicação passa a ser apenas por escrito;
recusa do contato; é separada dos outros; sua presença é ignorada;
proibição dos colegas conversarem com ela; recusa da direção em
manter diálogo.
Atentado contra a
dignidade
Insinua
ções desdenhosas para qualificá-la; fazem gestos de desprezo;
é desacreditada diante dos colegas; atribuem-lhe problemas
psicológicos; zombam de suas deficiências; criticam sua vida privada;
zombam de suas origens, crenças religiosas ou convicções políticas;
atribuem-lhe tarefas humilhantes; é injuriada com termos obscenos ou
degradantes.
Violência verbal, física ou
sexual
Amea
ças de violência física; é tratada aos gritos; invadem sua
privacidade; é espionada; causam estragos no seu carro, é assediada
sexualmente; ignoram seus problemas de saúde;
Quadro 9 – Categorias das atitudes hostis do assédio moral.
Fonte: HIRIGOYEN, 2005, p.108-109, adaptado pela autora.
Hirigoyen (2005) faz uma distinção do assédio moral que vem do empregador e o
que vem da hierarquia e ainda menciona o assédio misto. Observe o QUADRO 10.
50
TIPOS DE ASSÉDIO CARACTERÍSTICAS
Assédio vertical
descendente (que vem
da hierarquia)
Tem conseq
üências mais graves na saúde da vítima, que se sente
isolada. Muitas vezes tem como objetivo fazer com que o funcionário
peça demissão.
Assédio horizontal (que
vem dos colegas)
Acontece quando dois funcion
ários disputam o mesmo cargo ou uma
promoção.
Ass
édio misto
A pessoa se encontra na posi
ção de “bode expiatório” e tudo que
aparece de errado ela é responsável. Acontece tanto pela hierarquia
quanto pelos colegas.
Assédio ascendente É o assédio moral de um superior por um ou vários subordinados.
Quadro 10 – Tipos de assédio moral.
Fonte: HIRIGOYEN,2005, p. 112-115, adaptado pela autora.
Dentre as conseqüências do assédio moral no trabalho, Hirigoyen (2005) ressalta
tanto as sociais quanto as econômicas, e apresenta dados estatísticos da sua
pesquisa, como é apresentado no QUADRO 11. Note-se que, em 36% dos casos, a
pessoa vítima do assédio sai da empresa.
PERCENTUAL DOS CASOS MEDIDAS TOMADAS
20% dos casos A pessoa é despedida por falha.
9% dos casos A demissão é negociada.
7 % dos casos A pessoa pede demissão.
Quadro 11 – Conseqüências do assédio moral.
Fonte: HIRIGOYEN, 2005, p.120, adaptado pela autora.
Hirigoyen (2005) ainda soma esse percentual às pessoas que adoecem por longo
tempo e, muitas vezes, são excluídas do mundo do trabalho, nem que seja
temporariamente. As conseqüências do assédio moral à saúde dão-se através do
aparecimento de estresse, da ansiedade, da depressão e dos distúrbios
psicossomáticos, sem contar que a pessoa se depara com sua estima bem baixa e
apresenta desilusão. Ressalte-se que tanto a autora como Freitas, Heloani e Barreto
(2008) têm a mesma opinião em relação às conseqüências do assédio moral. O
indivíduo assediado sente um mal-estar, marcado por pensamentos tristes, a vida
fica sem sentido, ele sente culpa de tudo que acontece de errado. Conseqüências
do assédio e seus sintomas podem ser observados no resumo apresentado no
QUADRO 12.
51
CONSEQÜÊNCIAS
DO ASSÉDIO
SINTOMAS
Vergonha e humilhação
Aus
ência de ódio pelo agressor, dificuldade de se expressar, falta
de reação da vítima.
Perda de sentido
Pode tornar a v
ítima paranóica, passa a não acreditar mais na sua
eficiência, pode até mesmo, duvidar da sua saúde mental.
Modificações específicas
Destrui
ção da identidade, acentuação dos traços de personalidade,
distúrbios psiquiátricos, a vítima perde o próprio domínio, neurose
traumática, estado depressivo.
A defesa pela psicose Violação do psiquismo, patologia delirante, mania de perseguição
Quadro 12 – Outras conseqüências do assédio moral.
Fonte: HIRIGOYEN, 2005, p.172-181, adaptado pela autora.
A vítima de assédio moral tem afetado, durante muito tempo, a sua saúde, tanto
física quanto psíquica, tendo que ser afastada do ambiente de trabalho como forma
de proteção. Para Hirigoyen (2005), toda empresa deve ter uma política de
prevenção de riscos profissionais, pois a saúde é um direito de todos os
empregados. Segundo ela, os dirigentes das empresas não têm mais como ignorar o
assédio moral, tornando-se necessário colocar em prática um programa de
prevenção revendo os métodos de gestão. Como formas de prevenção encontram-
se a melhoria nas condições de trabalho, prevenindo o estresse e promovendo uma
boa administração de conflitos, tendo em vista ser do interesse das organizações ter
funcionários motivados e competentes, distantes da Síndrome de Burnout.
2.4 Síndrome do Burnout
Alevato (1999, p. 19) define a síndrome de Burnout como “uma espécie de
esgotamento psicológico provocado pelas dificuldades que alguns trabalhadores
enfrentam”. Segundo a autora, para alguns pesquisadores a síndrome manifesta-se
mais em profissionais que têm um caráter social, como médicos e professores.
A dimensão do Burnout, segundo Rossi et al (2005), está diretamente ligada ao grau
de estresse do indivíduo e à depressão, ansiedade e diminuição da auto-estima.
Sobre a relação entre estresse e Burnout, os autores explicam que os trabalhadores
sentem-se esgotados, pois o trabalho passa a ser um fardo pesado de se carregar.
O desempenho cai levando um tempo bem maior para realizar uma determinada
52
atividade. A sensação de incompetência invade o indivíduo.
Pessoas com um nível mais alto de Burnout sentem-se insatisfeitas com o trabalho,
têm mais chance de cometer erros e ficam com menos criatividade. Elas possuem
conflito pessoal, podendo prejudicar as tarefas dos seus colegas e têm tendência a
faltar mais no emprego. Rossi et al (2005) ressaltam que o Burnout ocorre de acordo
com a natureza do trabalho e não às características do funcionário. O Burnout é um
importante fator de risco para problemas de saúde mental e isso pode ser um
impacto significativo na vida familiar e no trabalho do funcionário afetado. Segundo
esses autores, as pessoas que têm uma sobrecarga de trabalho tendem a ser
vítimas do Burnout. Também estão inseridos nesse grupo de risco as que não
possuem liberdade e autonomia para atuar na empresa, para tomar decisões e por
último, as que julgam não serem valorizadas pelo que fazem, sendo mal
remuneradas.
Consoante às idéias de Dratcu (2007, p.29), “a síndrome de Burnout (SBO), atinge
uma boa parcela dos trabalhadores acometidos por doenças osteomusculares e
implica um estado de exaustão, com tensão gerada por conflitos.” As vítimas da
síndrome apresentam apatia, insegurança, desmotivação, pessimismo, isolamento
social, baixa auto-estima, mania de perseguição, irritabilidade, distúrbios do sono e
outros sintomas.
Dratcu (2007) lista vários fatores estressores que estão relacionados à síndrome de
burnout, tais como:
a) Sistema de trabalho muito rígido;
b) Contato com pessoas de caráter questionável;
c) Sobrecarga de trabalho;
d) Excesso de burocracia;
e) Falta de tempo para tomada de decisões importantes;
f) Falta de recompensa e reconhecimento;
g) Aus
ência de soluções pela administração superior;
h) Falta de pausa e férias;
i) Falta de treinamento e orientação;
53
j) Redução da equipe e maior quantidade de trabalho;
k) Competição entre funcionários;
l) Problemas de comunicação e relacionamento.
O autor afirma ainda que diagnosticar a síndrome de burnout torna-se um grande
desafio porque a vítima reluta em admitir que esteja doente. Os colegas de trabalho
geralmente, não julgam a síndrome como uma doença, mas como um traço de
personalidade.
Segundo Codo e Menezes (2006), a síndrome de Burnout começou a ser mais bem
compreendida como o sentimento de desânimo, apatia identificada, principalmente
nos trabalhadores encarregados de cuidar das pessoas. O Burnout foi definido como
a perda de interesse do trabalhador por suas atividades devido à tensão emocional
causada pelo contato direto com outras pessoas, principalmente quando estão com
problemas ou preocupações. “Cuidar exige tensão emocional constante, atenção
perene; grandes responsabilidades espreitam o profissional a cada gesto no
trabalho” (CODO, MENEZES, 2006, p.238). Segundo os autores, a síndrome
envolve três componentes, conforme apresentado no QUADRO 13.
COMPONENTES CARACTERÍSTICAS
Exaustão emocional
Os trabalhadores sentem esgotamento e n
ão conseguem
se empenhar com tanta produtividade.
Despersonalização
Aparecimento de sentimentos e atitudes negativas, o
afetivo fica abalado.
Falta de envolvimento pessoal no
trabalho
O trabalho fica comprometido pela falta de desempenho
do funcion
ário.
Quadro 13 – Componentes da Síndrome de Burnout.
Fonte: CODO E MENEZES, 2006, p.238.
Segundo Codo e Menezes (2006), não existe uma definição única para a síndrome
de Burnout, mas, através de pesquisas, chegou-se a um consenso de que se trata
de uma resposta ao estresse laboral crônico e não pode ser confundido com
estresse. O estresse, muitas vezes, pode estar relacionado ao tipo de vida que a
pessoa leva e não necessariamente ao trabalho. Às vezes, o indivíduo trabalha tanto
chegando à exaustão, deixando de lado suas necessidades pessoais. As profissões
ligadas à educação e à saúde estão entre as que têm mais demanda nesse sentido
e quanto mais cresce essa necessidade, aumenta também as dificuldades de
54
execução de certas tarefas.
A ocorrência de Burnout em vários países é preocupante e tornou-se uma epidemia
na educação. Nos estudos de Codo e Menezes (2006), foram levantados dados
estatísticos, conforme é apresentado na TAB. 1.
Tabela 1 – Presença dos componentes de Burnout entre trabalhadores em educação.
Presença dos
Componentes do Burnout
Despersonalização
Exaustão
emocional
Envolvimento
Pessoal
Baixa 69,1%
47,9% 31,6%
Moderada 20,2%
27,0%
31,5%
Alta 10,7%
25,1%
37,0%
Total 100,0%
100,0%
100,0%
Fonte: CODO E MENEZES, 2006, p.249.
Segundo Codo e Menezes (2006), o Burnout é um fenômeno freqüente entre os
educadores. O índice de pessoas com baixo envolvimento emocional com a tarefa é
bem grande e também apresentando exaustão emocional. O Burnout é a desistência
de quem, ainda, atua no ramo, mas que passa a não suportar mais sua realidade,
querendo desistir da profissão. O trabalhador fica armado, o que é uma retirada
psicológica para abandonar o que está fazendo. “O Burnout é um fenômeno real, a
corroer, dia após dia, o educador e a educação.” (CODO E MENEZES, 2006, p.
254).
Tendo em vista a natureza dos construtos abordados neste referencial teórico e os
objetivos de pesquisa, adotou-se a metodologia descrita no capítulo subseqüente.
55
3 METODOLOGIA
O estudo foi realizado por meio de uma abordagem qualitativa, por envolver a
interpretação de comportamentos cotidianos de professores e funcionários de uma
escola, bem como as relações de poder no espaço organizacional. Richardson
(1999) ressalta que a pesquisa qualitativa é uma forma de entender mais de perto as
situações em que os entrevistados estão passando.
3.1 Tipo de Pesquisa
Vergara (2003) propõe dois tipos de categorização de pesquisas acadêmicas:
quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, de acordo com a proposta de Vergara (2003), foi realizada uma
pesquisa descritiva expondo características de um determinado fenômeno que,
nesse caso, consiste na relação entre as relações de poder, o assédio moral e o
Burnout nos empregados de uma escola particular.
Quanto aos meios, a investigação constituiu em um estudo de caso que, segundo
Yin (2005), deve preservar as características holísticas e significativas da vida real
como o processo organizacional. O autor define o estudo de caso como “uma
investigação empírica, que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu
contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o
contexto não estão definidos” (YIN, 2005, p.32). Consoante as idéias de Vergara
(2003), o estudo de caso é restrito a uma ou poucas unidades e tem caráter de
profundidade e detalhamento.
3.2 Seleção dos sujeitos
Para Vergara (2003) os sujeitos s
ão as pessoas que fornecerão os dados que o
pesquisador necessita, logo, comporão a unidade de observação e análise os
empregados da escola LX.
Deste modo, os sujeitos da pesquisa serão os professores, supervisores,
56
orientadora, secretárias, disciplinários e ex-professores de uma escola da rede
particular de ensino, por trabalharem diretamente com alunos, totalizando um
número de 20 sujeitos, sendo que foram selecionados os funcionários com tempo
mínimo de dois anos de casa, pois considerou-se que, com tal experiência naquele
ambiente organizacional, o indivíduo tivesse vivenciado a realidade da empresa e
fosse capaz de verbalizar opiniões e elaborar posicionamentos mais críticos.
3.3 Coleta de dados
Cooper e Schindler (2003) alegam que numa pesquisa qualitativa, algumas
abordagens são adaptáveis, tais como: levantamento documental; entrevista
padronizada ou estruturada com roteiro (incluindo-se, aqui, a análise semiótica de
imagens paradas ou técnica projetiva com utilização de gravuras).
3.3.1 Levantamento documental
De acordo com Marconi e Lakatos (2007, p.176), “toda pesquisa implica o
levantamento de dados de variadas fontes, quaisquer que sejam os métodos ou
técnicas empregadas.” O objetivo do levantamento documental foi recolher dados
sobre a escola LX, com vistas à compreensão de peculiaridades do espaço onde se
deu a pesquisa.
3.3.2 Entrevista padronizada ou estruturada
Marconi e Lakatos (2007, p.197) afirmam que “a entrevista é um procedimento
utilizado na investigação social, para a coleta de dados ou para ajudar no
diagnóstico ou no tratamento de um problema social”. A padronização ocorreu como
forma de obter, dos entrevistados, respostas às mesmas perguntas que foram
analisadas e, depois, comparadas.
A entrevista, normalmente, fornece uma descri
ção detalhada da situação estudada,
ou seja, as questões correlatas do assédio moral e da síndrome de Burnout . “Na
pesquisa qualitativa, a seleção dos entrevistados não pode seguir os procedimentos
da pesquisa quantitativa por um bom número de razões”. A finalidade da pesquisa
qualitativa é explorar as opiniões e as diferenças de cada situação vivenciada pelos
57
funcionários escola LX. Não existe um método padronizado na pesquisa qualitativa
para a seleção dos sujeitos, mas deve-se trabalhar com um número reduzido e o
pesquisador deverá usar de bastante imaginação social e científica para a seleção
dos entrevistados. (BAUER, GASKELL, 2005, p.67)
Os entrevistados foram: três supervisoras, uma orientadora, três secretárias, dois
disciplinários, duas professoras da Educação Infantil, duas do Ensino Fundamental
de primeira à quinta séries, duas do Ensino Fundamental de sexta à nona séries,
duas do Ensino Médio e três ex-funcionários. O critério para a escolha dos
entrevistados foi a intencionalidade, respeitando-se o tempo de serviço de dois anos
e excluindo-se os novatos. Foram incluídos os ex-funcionários, tendo em vista que o
rompimento da relação com a organização poderia trazer à tona outros dados que
contribuíssem para o entendimento da situação problema.
Ao final de cada entrevista foi aplicada uma técnica projetiva de associação,
apresentando-se aos entrevistados gravuras para que estes comentem. Assim, será
realizada uma análise semiótica de imagens paradas, conforme Bauer e Gaskell
(2005). Para eles, “a semiologia provê o analista com um conjunto de instrumentos
conceptuais para uma abordagem sistemática dos sistemas de signos, a fim de
descobrir como eles produzem sentido” (BAUER; GASKELL, 2005, p. 319). Para
tanto, um caminho foi percorrido: o primeiro estágio constituiu na seleção das
imagens para serem analisadas de acordo com o assunto proposto por essa
pesquisa, a qual se deu a partir de uma seleção prévia de gravuras e com a
exclusão e inclusão de outras à medida que eram comparadas. O segundo estágio
foi apresentar as imagens aos entrevistados para que eles pudessem fazer as
devidas interpretações de acordo com a sua vivência na escola LX. O terceiro
estágio constituiu na análise e construção do inventário denotativo a partir das
perguntas realizadas com os entrevistados. E o último estágio foi registrar os
depoimentos realizados diante das imagens apresentadas para que o significado
fosse atribuído e explicitado pelo próprio entrevistado.
58
3.4 Análise dos dados
3.4.1 Análise documental
Foi realizada uma análise dos documentos da escola LX, com a intenção de
esclarecer o decrescente número de funcionários entre os três últimos anos. Bardin
(2006, p.40) ressalta que:
o propósito da análise documental é atingir o armazenamento sob uma
variável e facilitar o acesso do observador, de tal forma que obtenha o
máximo de informação (aspecto quantitativo) com o máximo de pertinência
(aspecto qualitativo).
3.4.2 Entrevista padronizada ou estruturada
As entrevistas foram gravadas, transcritas e analisadas à luz da técnica de análise
de conteúdo. Foi desenvolvida uma codificação para cada entrevistado, com vistas à
preservação do sigilo. Em função da necessidade de fidedignidade com a fonte, a
transcrição do texto referente à entrevista incluiu todas as palavras faladas e todas
as transcrições foram conferidas com a gravação original. O que foi falado na
entrevista compôs os dados que foram organizados, interpretados e analisados pelo
pesquisador. Ressalte-se que a análise de conteúdo deve ser julgada pelo seu
resultado. Sua metodologia possui um discurso qualitativo, tendo com preocupação
a fidedignidade e a validade. (BAUER, GASKELL, 2005).
O objetivo da entrevista foi aprofundar no delineamento das relações de poder,
levantando fatos ocorridos na escola LX e as percepções dos trabalhadores diante
das situações que afetam sua saúde, especificamente no que tange ao assédio
moral e à síndrome de Burnout.
A análise do conteúdo é, segundo Bardin (2006, p. 27), “um conjunto de técnicas de
análise das comunicações”. Primeiramente foi designado o número de pessoas que
farão parte da comunicação. Toda comunicação é suscetível de análise. Foi utilizada
a descrição analítica que, consoante Bardin (2006, p. 29), “funciona segundo
59
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens.”
Na análise, foram consideradas as estruturas psicológicas ou sociológicas, tais
como: a conduta dos entrevistados, a ideologia e as próprias atitudes. A análise de
conteúdo também foi aplicada na análise dos comentários dos sujeitos, quanto às
gravuras apresentadas na técnica projetiva.
Ressalte-se que os dados coletados por meio das entrevistas foram tratados
segundo o modelo desenvolvido por Melo (1991) e apresentado em Melo et al
(2007), ou seja, em três etapas: preparação, tabulação quantitativa e análise ou
categorização temática. Ressalte-se que nas duas últimas fases, consideram-se os
critérios de repetição – para destacar reincidências nos relatos - e de relevância -
frisar a essência do fenômeno observado -, conforme ressaltam alguns autores
(BARDIN, 2006; TURATO, 2003). Sublinha-se, ainda, que a tabulação quantitativa
permite apresentação dos dados em tabelas, possibilitando “uma visão mais ampla,
quantificada e resumida das entrevistas” (MELO et al, 2007, p.3-4). Procedendo-se a
releituras das entrevistas é possível extrair temas e idéias apresentadas pelos
entrevistados que não foram objetivamente contempladas no roteiro de entrevista,
mas que se concretizaram como pontos importantes relatados pelos mesmos, sendo
estas cotejadas pela “apresentação e análise dos dados” que se segue.
3.4.3 Técnica semiótica de imagens paradas
Não existe uma única forma de se apresentar o relatório da técnica semiótica de
imagens paradas. Optou-se, então, pela tabulação dos dados em tabelas e dar um
enfoque mais descritivo. “As explicações semióticas reconhecem a relação entre o
conteúdo superficial e o conteúdo interpretativo nas distinções entre denotação e
conotação, e entre significante e significado”.A explicação semiológica torna explícito
o que está implícito na imagem. Nessa técnica, o objetivo do entrevistador é focar a
atenção dos participantes nas imagens selecionadas para análise (BAUER,
GASKELL, 2005. p. 335), numa tentativa complementar de trazer à luz elementos
discursivos que não foram manifestos durante a entrevista.
60
A técnica semiótica representa um grande potencial de
enriquecimento de dados quando são usadas em situações em que é
difícil para os entrevistados responderem sobre as razões que os
levaram a assumir determinadas atitudes e comportamentos. Em
muitos casos, os próprios sujeitos desconhecem seus sentimentos e
opiniões a respeito de determinado assunto, sendo incapazes de
verbalizá-los(...). Em termos metodológicos, mais do que
instrumentos de verificação de procedimentos anteriores de
observação, essas técnicas permitem uma maior diversidade de
coleta e utilização de dados, apresentando um forte caráter
investigativo e constituindo-se como importante aliado na busca da
compreensão das realidades organizacionais e da prática social.
(MELO et al, 2007.p. 77).
Assim, Melo et al(2007) ainda afirmam que a técnica utilizada com
imagens ajuda na
expressão da subjetividade do entrevistado, fazendo com que ele consiga expressar
emocionalmente, física e cognitiva, revelando sentimentos inconscientes.
61
4 ASPECTOS PERTINENTES DA ESCOLA LX
A escola LX é uma instituição de ensino da rede particular, tratando-se de uma
empresa familiar. Foi fundada em 1987, com 80 alunos da Educação Infantil.
Cresceu e, em 1996, formou a sua primeira turma de Ensino Médio.
A estrutura organizacional da escola LX é composta por 85 funcionários de acordo
com as especificações dos cargos apresentados na TAB. 2.
Tabela 2 – Relação de cargos e número de empregados da escola LX.
CARGOS NÚMEROS DE EMPREGADOS
Professoras da Ed. Infantil 06
Professoras de primeira à quinta séries 10
Professores de sexta à nona séries 13
Professores do Ensino Médio 13
Tesouraria 03
Secretaria 05
Direção geral 04
Bibliotecária 01
Digitação 01
Informática 02
Direção de Turno (disciplinários) 05
Supervisão 04
Orientação 01
Psicóloga 01
Portaria 01
Reprografia 01
Serventes 06
Apoio no ginásio 05
Responsável pelo almoxarifado 01
Fonte: Dados da empresa.
Ressalte-se que a maioria dos cargos é ocupada por mulheres. O nível de
escolaridade dos funcionários é o superior completo, alguns variando entre a
especialização e o mestrado. O poder é centralizado nas mãos da Diretora de
ensino, que é a proprietária do educandário.
A escola LX apresenta como meta o desenvolvimento, a formação e a educação do
aluno, preparando-o para o exercício e realização de suas potencialidades
62
individuais, para torná-lo um ser humano e cidadão consciente, íntegro, solidário e
responsável.
Seu principal objetivo é fazer com que o aluno cresça, amadureça, conhecendo o
ambiente em que vive, respeitando a individualidade de cada um, bem como o seu
espaço.
A LX apresenta um espaço físico composto por: duas bibliotecas, dois laboratórios,
duas salas de multimeios, sala de artes, sala de balé, museu, parquinho, uma
piscina aquecida, ginásio poliesportivo, duas salas de informática, palco, quadras e
salas de aula.
Para ilustrar o crescimento da LX, é apresentado uma relação de números de
funcionários desde a sua fundação até os dias de hoje, conforme demonstrado na
TAB. 3.
Tabela 3 – Relação do número de funcionários desde a fundação da LX
ANO
NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS
1987 15
1992 48
1997 63
2002 94
2007 65
Fevereiro de 2008 84
Maio de 2008 77
Fonte: Dados da empresa.
No ano de 2008, 23 funcionários pediram demissão no período correspondente de
fevereiro a agosto, ou seja, um número considerável em curto espaço de tempo. E a
rotatividade de funcionários tem acentuado nos últimos meses.
A escola possui um sistema de circuito interno de TV, tendo câmeras espalhadas
por vários cantos e as salas de aula possuem vidros na porta retratando o panóptico
de Benthan, enfatizado por Foucault (1979). Os funcionários registram a sua entrada
e saída através do “ponto” tradicional.
J
á o processo de recrutamento de pessoal merece também atenção. Ele se dá por
63
meio de análise de currículo no primeiro momento. No caso de professores, são
descartados os candidatos que têm experiência apenas em escolas públicas. Existe
uma preferência pela contratação de pessoas do sexo masculino, pois apresentam
menos chance de licença médica; além disso, mulheres correm o risco de
engravidar e de ter problemas ginecológicos. Quando não tem um currículo do sexo
masculino compatível com o cargo, então é escolhido o feminino.
Após a seleção dos currículos, é realizada uma entrevista com a coordenação e
depois com a direção. Em seguida, o candidato é submetido a uma prova de
português e conhecimentos relacionados com a sua área. Para seleção de
funcionários há uma prova de conhecimentos gerais. Corrigida a prova, o candidato
é chamado pela direção e são expostos todos os seus erros e o que precisa de
melhorar.
Para seleção de professores, depois de todo o ritual, ele deve dar uma aula para os
alunos com a presença da coordenação e direção da escola e os alunos dão a sua
opinião sobre o candidato.
Passando por todo esse processo, no caso de aprovação, ele é contratado ficando
por três meses em observação. Após esse período, e apresentando resultados
satisfatórios à filosofia da escola LX, ele é contratado definitivamente.
A avaliação de desempenho é realizada através da opinião dos alunos, supervisão e
direção da escola.
Percebe-se que alguns dos processos de gestão de pessoas observados na LX
seguem critérios pouco objetivos, o que tem facilitado e promovido o delineamento
das relações de poder, da forma como se encontram configuradas na escola hoje.
64
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS DAS ENTREVISTAS
A apresentação e análise dos dados estão organizadas em quatro tópicos, a saber:
primeiro, os dados demográficos, funcionais e pessoais dos funcionários e ex-
funcionários entrevistados; segundo, as percepções dos funcionários e ex-
funcionários entrevistados sobre as relações de poder na LX; terceiro, as
percepções dos funcionários e ex-funcionários entrevistados sobre o assédio moral
na LX; e, quarto, as percepções dos funcionários e ex-funcionários entrevistados
sobre o Burnout na LX. Ressalte-se que, os resultados da aplicação da técnica
semiótica de imagens paradas estão inseridos nesta análise com vistas a reforçar e,
em alguns casos, questionar o que foi afirmado verbalmente pelos entrevistados.
5.1 Dados demográficos, funcionais e pessoais dos entrevistados
Dentre os funcionários entrevistados da escola LX 82% de mulheres e apenas 18%
de homens, conforme pode ser visualizado no GRAF. 1.
18%
82%
Masculino
Feminino
Gráfico 1
– Proporção de funcionários entrevistados, por sexo
Fonte: Dados coletados da pesquisa
Apesar do processo seletivo privilegiar o sexo masculino, na empresa LX prevalece
o sexo feminino por dois motivos: dificuldade de encontrar profissionais homens na
área educacional e a outra seria que, quando contratados, permanecem pouco
tempo por suportarem menos às pressões do que as mulheres.
65
A idade dos funcionários entrevistados tem como destaque a média de 36 a 40
anos, representando 28%; 41 a 45 anos (24%); 26 a 30 anos e 31 a 35 (18%); 45 a
50 e até 25 anos totalizando 6%. GRAF.2.
6%
18%
18%
28%
24%
6%
até 25 anos
26 a 30 anos
31 a 35 anos
36 a 40 anos
41 a 45 anos
45 a 50 anos
Gráfico 2 – Proporção de funcionários entrevistados, por faixa etária
Fonte: Dados coletados da pesquisa
Nota-se que 53% dos entrevistados são casados, 41% solteiros e apenas 6% são
desquitados. GRAF.3.
41%
53%
6%
Solteiro
Casado
Desquitado, divorciado ou
separado
Gráfico 3 – Proporção de funcionários entrevistados, por estado civil
Fonte: Dados coletados da pesquisa
Em relação ao tempo de serviço na escola LX, 29% dos entrevistados têm, em
média, de 16 a 20 anos de casa e a mesma proporção para aqueles que estão na
organização de 11 a 15 anos; 24% têm de 8 a 10 anos e 18% de 1 a 5 anos. Vale
lembrar que, devido à rotatividade, não foram escolhidos para a pesquisa os
funcionários com menos de um ano de casa. GRAF. 4.
66
18%
24%
29%
29%
1 a 5 anos
6 a 10 anos
11 a 15 anos
16 a 20 anos
Gráfico 4 – Proporção de funcionários entrevistados, por tempo de trabalho na escola LX
Fonte: Dados coletados da pesquisa
O GRAF. 4 mostra a permanência longa dos entrevistados na organização devido a
seleção criteriosa em participar da pesquisa apenas os funcionários com um tempo
maior de casa. Com base na grande rotatividade, torna-se difícil entrevistar os
empregados com pouco tempo na LX.
Percebe-se que, dos entrevistados, 46% têm especialização, ou seja, apresentam
um elevado nível de escolaridade; 24% têm o superior completo; 12% têm apenas o
ensino médio e 6% ficam nos níveis de ensino fundamental incompleto, 6% de
ensino fundamental completo e outros 6% com Mestrado. GRAF. 5.
6%
6%
12%
24%
46%
6%
Ensino fundamental
incompleto
Ensino fundamental
completo
Ensino médio completo
Superior completo
Especialização
Mestrado
Gráfico 5 – Proporção de funcionários entrevistados, por nível de escolaridade
Fonte: Dados coletados da pesquisa
O GRAF. 6 mostra o percentual dos cargos ocupados pelos entrevistados, sendo
67
que os professores tiveram uma maior contribuição para esta pesquisa, totalizando
46%; seguido de 18% do pessoal administrativo da escola LX; 12% de supervisoras;
12% de disciplinários; 6% de tesoureiro; e 6% de orientadora.
12%
6%
46%
18%
12%
6%
Disciplinário
Orientadora
Professor
Secretária
Supervisora
Tesoureiro
Gráfico 6 – Proporção de funcionários entrevistados, por cargo atual ocupado na escola LX
Fonte: Dados coletados da pesquisa
O GRAF. 7 demonstra que 34% dos entrevistados têm, em média, de 11 a 15 anos
que ocupam o mesmo cargo; 24% de 6 a 10 anos; 18% de 16 a 20 anos; 12% de 1 a
5 anos e 6% até um ano e/ou acima de 21 anos. Percebe-se que há funcionários
que ocupam o mesmo cargo durante muitos anos, o que poderia denotar baixa
rotatividade, mas o que se observou é um crescente número de demissões no último
ano.
6%
12%
24%
34%
18%
6%
até 1 ano
1 a 5 anos
6 a 10 anos
11 a 15 anos
16 a 20 anos
21 em diante
Gráfico 7 – Proporção de funcionários entrevistados, por tempo de ocupação do cargo atual na escola LX
Fonte: Dados coletados da pesquisa
Com relação ao número de funcionários entrevistados que tiraram ou não licença
por motivo de saúde no último ano, dentre os pesquisados, 59% não tiraram licença
e 41% já tiraram. Isso demonstra um índice alto de afastamento em apenas um ano,
68
fato que indica desgastes físicos e/ou mentais no ambiente de trabalho.
Já nas entrevistas, quando perguntados sobre suas características pessoais, a
maioria dos respondentes, que permanece na organização, citou como positivo ser
organizado (29,4% do total), persistente, determinado, disciplinado ou firme (29,4%),
amigo, afetuoso (23,5%), dentre outras, apontadas na Tabela 1. Nesta Tabela,
também, estão expostas as características pessoais consideradas negativas pelos
entrevistados. As mais freqüentes são: ser ansioso (29,4%), teimoso (17,6%),
impulsivo ou “estourado” (17,6%), exigente ou cobrador (17,6%), dentre outras.
Observe-se a TAB. 4.
Tabela 4 – Percepção dos funcionários entrevistados, quanto às suas características
pessoais mais marcantes
(continua)
Total
Respostas dos entrevistados
Características Positivas
Entrevistados
FA FR
Organizado E1, E5, E15, E16, E17 5 29,4
Persistente, determinado, disciplinado, firme E4, E10, E11, E15, E16 5 29,4
Amigo, amigável, afetuoso E6, E9, E14, E16 4 23,5
Dedicado, comprometido E7, E9, E17 3 17,6
Transparente, sincero E8, E14, E17 3 17,6
Perfeccionista, exigente E1, E13 2 11,8
Seguro E3, E7 2 11,8
Competente E7, E17 2 11,8
Comunicativo E8, E12 2 11,8
Tranqüilo E2 1 5,9
Equilibrado E2 1 5,9
Isolamento E2 1 5,9
Dinâmico E3 1 5,9
Inovador E3 1 5,9
Carismático E3 1 5,9
Trabalhador E4 1 5,9
Apegado afetivamente à profissão E4 1 5,9
Responsável E5 1 5,9
Prestativo E6 1 5,9
Companheiro E6 1 5,9
Empático E8 1 5,9
Pontual E9 1 5,9
Pró-ativo E9 1
5,9
Crítico E10 1 5,9
Honesto E11 1 5,9
Extrovertido E12 1 5,9
Aprendiz E13 1 5,9
Acessível E13 1 5,9
69
Total
Respostas dos entrevistados
Características Negativas
Entrevistados
FA FR
Ansioso E1, E2, E4, E5, E10 5 29,4
Teimoso E4, E6, E10 3 17,6
Impulsivo, “estourado” E8, E14, E16 3 17,6
Exigente, cobrador E7, E12, E15 3 17,6
Pouco pontual E3, E13 2 11,8
Pouco comunicativo E13, E17 2 11,8
Personalidade forte E1 1 5,9
“pego no pé” E7 1 5,9
Acomodado E9 1 5,9
Nervoso E10 1 5,9
Mal educado E11 1 5,9
Mal humorado E12 1 5,9
Pouco convincente E13 1 5,9
Perfeccionista E15 1 5,9
Bravo E16 1 5,9
Impaciente E17 1 5,9
Fonte: Dados da pesquisa.
Nota: A soma das freq
üências pode ser superior a 100%, pois os entrevistados podem ter dado
mais de uma resposta ou apontar mais de um aspecto relevante na mesma resposta.
Quanto às abreviações, FA refere-se à freqüência absoluta e FR, à freqüência relativa de tal
resposta.
Assim, dentre os funcionários entrevistados, a maioria é mulher (82%), 29,4%
consideram-se organizados, persistentes, determinados, disciplinados e firmes; e
29,4% caracterizaram-se como ansiosos, 17,6% como teimosos, impulsivos,
estourados e exigentes.
Foram entrevistados também três ex-funcionários da escola LX, sendo que um do
sexo masculino, com idade entre 31 a 35 anos, casado, trabalhou na empresa entre
6 a 10 anos, possui nível de escolaridade de superior completo, ocupava o cargo de
Diretor de Turno, não teve nenhuma licença médica e pediu demissão para mudar
de área profissional. Esse funcionário será identificado por EX18. As outras duas
entrevistadas são duas do sexo feminino, sendo uma com idade entre 36 a 40 anos,
e outra de 31 a 35, ambas casadas e com a média de tempo de serviço iguais, ou
seja, entre 6 a 10 anos. Uma delas possui especialização e outra tem curso superior
completo. Ambas tiraram licença médica no último ano em que trabalharam na
escola. Uma pediu demissão após sentir-se perseguida dentro da empresa, ao ponto
de não suportar mais tanta pressão e a outra foi demitida sem saber a causa. As
duas mulheres serão identificadas como EX19 e EX20. A EX19 ocupava um cargo
70
de confiança, fazendo parte da supervisão pedagógica da escola e a EX20 era
professora do ensino fundamental. Quanto às características pessoais, EX18 julga-
se pontual, responsável com as tarefas, e acha que é um pouco desorganizado; já
EX19 considera-se otimista e muito explosiva; e EX20 apresenta-se como sincera,
pontual, responsável, amiga e preocupada com as coisas. Note-se que várias
dessas características também foram apresentadas pelos funcionários
entrevistados.
5.2 Sobre as Relações de Poder na LX, na percepção dos Entrevistados
Antes de entrar, efetivamente, na temática das relações de poder, considerou-se
importante levantar, junto aos entrevistados, os aspectos que eles consideram ser
positivos e os negativos da organização.
Em relação aos pontos positivos da empresa, 47% dos relatos dos entrevistados
responderam que a boa estrutura da escola é um fator determinante e 19,4%
afirmaram ser o pagamento em dia, como fator mais marcante. A amizade entre os
colegas com 23,5% e os recursos disponíveis aos funcionários ficaram com um
percentual 17,6%. Os pontos negativos apresentaram igualdade nos requisitos
relação patrão/ empregado e a falta de comunicação entre os funcionários, ficando
com 23,5%. A incerteza em relação ao emprego, a desvalorização dos funcionários,
bem como o desrespeito apareceram com 17,6%, conforme apresentado na TAB 5.
71
Tabela 5 –Percepção dos funcionários entrevistados quanto aos pontos positivos e
negativos da organização.
Total
Respostas dos entrevistados
Pontos Positivos
Entrevistados
FA FR
Boa estrutura
E1, E2, E4, E8, E9, E10, E13,
E17
8 47,0
Pagamento em dia E7, E11, E13, E14, E17 5 29,4
Amizade entre as pessoas E6, E8, E14, E16 4 23,5
Ótimos recursos E4, E13, E17 3 17,6
Localização satisfatória E4, E17 2 11,8
Organização E3, E5 2 11,8
Apoio recebido E1, E2 2 11,8
Boa disciplina E5 1 5,9
Preocupação com o aluno E12 1 5,9
Oferta de estudo de qualidade E12 1 5,9
Seriedade no trabalho E13 1 5,9
A confiança E15 1 5,9
Benefícios agregados ao salário E17 1 5,9
Boa orientação E3 1 5,9
Pontos Negativos
Relação patrão /empregado E5, E11, E15, E16 4 23,5
Falta de comunicação E6, E7, E8, E17 4 23,5
Incerteza dos funcionários E4, E15, E16 3 17,6
Desvalorização do profissional E5, E9, E13 3 17,6
Desrespeito pelo empregado E7, E13, E15 3 17,6
Ausência de elogios E1, E9 2 11,8
Falta de motivação para com os funcionários E3, E17 2 11,8
Disputa entre funcionários E4, E8 2 11,8
Cobrança desnecessária e desgastante E2, E12 2 11,8
Muito autoritarismo E10, E16 2 11,8
Falta de autonomia dos funcionários E14, E15 2 11,8
Insatisfação da direção com o trabalho E2 1 5,9
Desunião dos funcionários E7 1 5,9
Ausência de oportunidade para estudar E9 1 5,9
Falta de democratização E10 1 5,9
Visão fechada, medo de mudanças E13 1 5,9
Desorganização dos setores E16 1 5,9
Discordância entre os diretores E17 1 5,9
Falta de retorno do trabalho E1 1 5,9
Insatisfação dos funcionários E4 1 5,9
Fonte: Dados da pesquisa.
Nota: A soma das freq
üências pode ser superior a 100%, pois os entrevistados podem ter dado
mais de uma resposta ou apontar mais de um aspecto relevante na mesma resposta. Quanto às
abreviações, FA refere-se à freqüência absoluta e FR, à freqüência relativa de tal resposta.
Assim, enquanto os pontos positivos percebidos pelos entrevistados concentram-se
em aspectos relacionados à boa estrutura (47,0%) e ao pagamento em dia (29,4%),
os negativos são mais pulverizados, mas note-se a predominância de 23,5% que se
queixam da relação patrão/empregado e à falta de comunicação.
72
Em relação aos pontos positivos da escola, todos os três ex-funcionários foram
unânimes em colocar a organização em primeiro lugar e, em segundo, o pagamento
em dia dos funcionários. Os pontos negativos apontados por eles foram: a má
administração e a direção, falsidade, falta de companheirismo, individualismo, falta
de confiança da direção, desvalorização e descrédito dos funcionários.
Quando questionados sobre o relacionamento interpessoal, 47,0% dos entrevistados
percebem a relação com a direção da escola tumultuada, turbulenta, instável ou
conflituosa; 23,5% caracterizam-no como sem abertura para diálogo, outros 23,5%
como apenas profissional e sem vínculo afetivo e outros 23,5% como razoável.
Observa-se, ainda, por meio desta tabela, que o relacionamento entre os
funcionários e seus subordinados é visto pela maioria (35,3%) como tranqüilo, outros
29,4% colocam como bom, 11,8% dos respondentes caracterizam esta relação
como ótima e outros 11,8% como excelente. De uma forma geral, o relacionamento
dos entrevistados com os demais funcionários é positivo: 41,1% afirmaram ser
tranqüilo, 36,3% como bom, 11,8% como perfeito, 11,8% como saudável e 11,8%
como excelente. Já com os alunos, 23,5% dos entrevistados acham a relação
agradável e prazerosa, outros 23,5% boa, 23,5% razoável e 17,6% acham-na ótima.
TAB. 6
Tabela 6 – Percepção dos funcionários entrevistados quanto aos relacionamentos
pessoais com as pessoas dentro da escola LX.
(continua)
Total
Respostas dos entrevistados
Com a direção
Entrevistados
FA FR
Turbulenta , tumultuada, instável, conflituosa
E2, E3, E5, E6, E8, E10, E11,
E17
8 47,0
Sem diálogo E2, E6, E10, E13 4 23,5
Razoável E3, E9, E12, E15 4 23,5
Profissional, sem afetividade E4, E10, E12, E15 4 23,5
Distante E7, E9 2 11,8
A mais negativa possível, medo E11, E13 2 11,8
Indireta, sem problemas E1 1 5,9
Com os subordinados
Tranqüila E2, E5, E6, E7, E9, E14 6 35,3
Boa E3, E8, E11, E12, E15 5 29,4
Ótima E4, E17 2 11,8
Excelente E8, E10 2 11,8
73
Total
Respostas dos entrevistados
Com a direção
Entrevistados
FA FR
Entravada E13 1 5,9
Com problemas E16 1 5,9
Amizade, ajuda mútua E1 1 5,9
Com os demais funcionários
Tranqüila E2, E3, E4, E6, E9, E15, E16 7 41,1
Boa E7, E8, E10, E12, E13, E16 6 35,3
Perfeita E5, E14 2 11,8
Saudável E1, E14 2 11,8
Excelente E11, E14 2 11,8
Sem problemas E17 1 5,9
Com os alunos
Agradável, prazerosa E1, E2, E3, E17 4 23,5
Boa E11, E12, E13, E16 4 23,5
Razoável E6, E9, E10, E15 4 23,5
Ótima E4, E5, E14 3 17,6
Excelente E7, E8, E17 3 17,6
Respeito E2, E12, E17 3 17,6
Amorosa E2 1 5,9
Fonte: Dados da pesquisa.
Nota: A soma das freq
üências pode ser superior a 100%, pois os entrevistados podem ter dado
mais de uma resposta ou apontar mais de um aspecto relevante na mesma resposta. Quanto às
abreviações, FA refere-se à freqüência absoluta e FR, à freqüência relativa de tal resposta.
A relação com a direção da escola, segundo relato dos três ex-funcionários era
complicada, pois dava uma ordem e depois mudava, desautorizava-os na frente dos
pais, havia muita falsidade e tinha pouca liberdade para agir. Com os funcionários e
alunos, de um modo geral, o relacionamento era muito bom.
Deste modo, os relatos dos entrevistados indicam relacionamentos positivos com
praticamente todos os atores sociais dentro da LX, com exceção da diretoria, pois
demonstram sentimentos como rejeição em relação à gestão autoritária. Neste
sentido, quando visualizaram a FIG. 1, 52,9% dos entrevistados relataram não existir
união na escola, 29,4% disseram que o trabalho de equipe acontece apenas em
alguns setores e 11,8% referiram-se à falta de descontração no ambiente de
trabalho da LX, dentre outras percepções. No que tange aos ex-funcionários, estes
manifestaram sentimentos de desunião e falta de harmonia no ambiente de trabalho,
sendo contrários ao que é apresentado na FIG. 1.
74
Figura 1 – Equipe
Fonte: Gettyimages (2008)
Quanto à falta de união do grupo, merecem destaque os seguintes relatos:
“Uma imagem que não condiz com a realidade do trabalho no colégio, uma
equipe unida e feliz (E3).”
“Acho que falta isso, esse momento de descontração entre os funcionários,
união, sinto falta disso aqui (E9).”
“Um trabalho em equipe da qual não existe aqui na escola, as pessoas não
sabem fazer isso, é cada um por si e querendo mostrar uma coisa para
derrubar o outro (E13).”
Quanto à união do grupo no interior dos setores, o relato que se segue é um
exemplo:
“Os funcionários estão compartilhando uma coisa boa. Isso eu percebo
apenas no meu setor e não no todo da escola (E12).”
A FIG. 2 incitou percepções que corroboram as anteriores: 58,8% dos funcionários
entrevistados não acreditam existir essa união na escola; 11,8% acham que existe
apenas em alguns setores. Já dentre os ex-funcionários, os comentários foram de
que essa união não existia, nem mesmo entre os professores, pois eles tinham
medo de se expressar e de tomar partido de alguém.
75
Figura 2 – União
Fonte: Google (2008)
Os resultados da visualização desta figura pelos funcionários entrevistados foram
sistematizados na Tab.7.
Tabela 7 – Percepções dos funcionários entrevistados quanto à FIG. 2
Total
Respostas dos entrevistados Entrevistados
FA FR
Essa união não existe aqui
E2, E4, E5, E6, E8, E9 , E11,
E13, E16, E17 10 58,8
Essa união só existe em alguns setores
E12, E14
2 11,8
Percebo essa união aqui
E10
1 5,9
Sinto dificuldade de união
E1
1 5,9
Uma minoria aqui trabalha junto
E3
1 5,9
Essa união é mais entre os funcionários e
inexistente em relação à direção
E15
1 5,9
A integração não existe aqui porque toda hora
entra um novato
E7
1 5,9
Fonte: Dados da pesquisa.
Nota: A soma das freq
üências pode ser superior a 100%, pois os entrevistados podem ter dado
mais de uma resposta ou apontar mais de um aspecto relevante na mesma resposta. Quanto às
abreviações, FA refere-se à freqüência absoluta e FR, à freqüência relativa de tal resposta.
Observe-se que a direção foi citada em uma das respostas como não integrante de
qualquer esforço de união entre os funcionários, o que retrata um aspecto da forma
como as relações de poder têm se dado. Por outro lado, a rotatividade foi apontada
por um entrevistado como a responsável pela inexistência de integração, mostrando
a fragilidade dos vínculos entre os funcionários e, daí, sua susceptibilidade à
assimetria das relações de poder. Assim, os entrevistados abordam a união como
algo pouco conhecido entre os colegas, conforme é relatado por alguns:
76
“Aqui as pessoas estão ficando desunidas, desinteressadas, sem força para
poder reagir às situações (E5).”
“Já senti essa instituição e, também, os professores mais unidos,
entrelaçados e com um objetivo de levar a escola à frente. Hoje, não vejo
isso, porque a cada hora chega um novato, e fica difícil a integração (E7).”
“Isso não acontece aqui. Todo mundo dando a mão, segurando a onda.
Quando um erra, ninguém assume o seu erro e fica tentando jogar a culpa
no outro (E8).”
“Percebo a falta de união, todo mundo fala, fala, mas ninguém tem coragem
de chegar e colocar as suas insatisfações (E9).”
“Essa união só acontece em alguns setores. Cada um quer resolver os seus
problemas sem se preocupar com os outros (E12).”
Ainda sobre a questão da união entre os funcionários da LX, a FIG. 3 também
retratou algumas percepções anteriores: 47,0% dos entrevistados afirmam existir na
escola LX a união apenas de pequenos grupos, 23,5% acham que existe trabalho
em equipe, mesmo que seja de forma precária, 17,6% dizem sentir ausência desse
companheirismo. Diante dessa figura, os ex-funcionários comentaram que
percebiam pouca ajuda entre os colegas e muitos reclamavam disso. Na percepção
deles, quem atrapalhava essa visão de equipe era a própria direção, devido às
cobranças exageradas e por causa do medo de errar, todos jogavam a culpa de algo
em cima do outro, dificultando o trabalho em conjunto.
Figura 3 – Trabalho em equipe.
Fonte: Gettyimages (2008)
77
A partir dos relatos dos entrevistados, ressaltem-se as respostas mais relevantes
sobre as opiniões referentes à FIG. 3, destacando-se:
“Tenho muita ajuda dos colegas de trabalho, aqueles que estão mais
próximos. Outros ficam mais distantes, fragmentando o trabalho que deveria
ser mais em equipe (E1).”
“União das pessoas? Vejo muito pouco, o que mais acontece aqui é de
querer mesmo vestir a camisa em prol de determinadas coisas, não é nem
questão do peso que se carrega, mas de junção. Deveríamos unir as forças
e isso não está acontecendo aqui. Fica cada um no seu setor fazendo o que
acha que tem que fazer (E6).”
“Eu acho que, individualmente, a equipe pode ser assim, mas não está
assim. Que a rotatividade não permite que a gente caminhe junto, não se
consegue fazer nada junto (E7).”
“Não vejo um trabalho em grupo nessa escola. Ele é fragmentado, dividido
por setores, não há uma união, uma equipe. Por isso que o clima está
desse jeito, tão ruim (E12).”
Quanto aos momentos nos quais as pessoas ficam juntas, e especificamente, sobre
as reuniões, 70,5% dos funcionários entrevistados julgam serem improdutivas, sem
objetividade e vazias, 23,5% consideram autoritárias, 17,6% acham que já caíram no
descrédito e são inconsistentes e 11,8% sentem pressão nas reuniões e percebem
que são objetivas, com metas estabelecidas. No que diz respeito à condução dessas
reuniões, 47,0% alegam ser de forma autoritária ou arbitrária, 41,1% alegam ser de
forma errônea, outros 41,1% afirmaram que ocorrem de acordo com os interesses
da direção, 17,6% relatam a falta de abertura, mas outros 17,6% consideram que
são bem conduzidas. Sobre processo de tomada de decisões, 52,9% alegam dar
opiniões que não valem de nada e 47% não participam desse processo. Quando
questionados a respeito das decisões tomadas serem efetivadas, 52,9% disseram
que, na maioria das vezes, não são efetivadas e apenas 29,4% afirmaram que são
efetivadas quando possíveis. A TAB. 8 retrata melhor os resultados apresentados.
78
Tabela 8 – Percepções dos funcionários entrevistados quanto às reuniões
Total
Respostas dos entrevistados Entrevistados
FA FR
Como são percebidas
Improdutivas, sem objetividade, vazias
E1, E2, E3, E5, E6, E8, E11,
E12, E13, E15, E16, E17 12 70,5
De forma autoritária E4, E10, E11, E17
4 23,5
Caíram no descrédito E13, E16, E17
3 17,6
Inconsistentes E7, E8, E17
3 17,6
Objetivas, com metas estabelecidas E1, E2
2 11,8
Com pressão E9, E10
2 11,8
Tem poucas reuniões E14 1 5,9
São horrorosas E16 1 5,9
Massacrantes E9
1 5,9
Como são conduzidas
De forma autoritária, arbitrária
E4, E9, E10, E11, E13, E14,
E15, E17
8 47,0
De forma errônea E5, E6, E8, E11, E12, E13, E16
7 41,1
De acordo com os interesses da direção E3, E6, E9, E10, E13, E15, E16
7 41,1
Falta de abertura E3, E9, E11
3 17,6
Bem conduzidas E1, E7, E14
3 17,6
Objetivas E2
1 5,9
De forma arbitrária E13
1 5,9
Participação no processo de tomada de decisão
Dou opiniões que não valem de nada
E1, E2, E3, E5, E6, E7, E12,
E13. E14
9 52,9
Não participo
E4, E5, E8, E9, E10, E11, E15,
E16
8 47,0
Algumas vezes E17
1 5,9
Indiretamente E1
1 5,9
As decisões tomadas são efetivadas?
Na maioria das vezes não
E3, E4, E6, E8, E9, E11, E12,
E13, E16
9 52,9
Quando possíveis E1, E2, E14, E15, E17
5 29,4
Algumas são esquecidas E1, E4, E9,E12
4 23,5
São efetivadas de acordo com os interesses
da direção
E7,E10
2 11,8
Fonte: Dados da pesquisa.
Nota: A soma das freq
üências pode ser superior a 100%, pois os entrevistados podem ter dado
mais de uma resposta ou apontar mais de um aspecto relevante na mesma resposta. Quanto às
abreviações, FA refere-se à freqüência absoluta e FR, à freqüência relativa de tal resposta.
As reuni
ões, segundo a opinião dos três ex-funcionários, eram sem espaço para
diálogo, a direção impunha de um lado e os outros escutavam, tendo que aceitar
tudo sem questionar e quando questionavam, eram humilhados. A palavra final era
sempre da direção. A condução das reuniões era de forma autoritária, sem diálogo e
impostas. Estes três entrevistados alegaram que participavam das reuniões, mas
79
não da tomada de decisões, pois isso pertencia apenas à direção. As decisões eram
tomadas num dia e no outro já era tudo diferente, muita coisa não era levada para
frente. Assim, suas percepções assemelham-se às dos funcionários entrevistados.
Estes resultados sobre as reuniões podem ser agregados ao que obteve-se quando
mostrou-se a FIG. 4 para os entrevistados. Os relatos dos funcionários entrevistados
indicaram que: 41,1% sentem que o ambiente na escola LX não é harmônico; 23,5%
vêem que uma pessoa comanda e os outros obedecem, estabelecendo assim, as
relações de poder dentro da organização estudada; 23,5% não sentem satisfação no
seu trabalho e 11,8% queixam-se da ausência de um trabalho em equipe. Quando
visualizaram essa figura, a opinião dos ex-funcionários foi no seguinte sentido: não
correspondia à realidade vivenciada na LX, pois passa uma impressão de alegria,
satisfação e isso não existia. A falta de motivação causava outro aspecto nas
pessoas, bem diferente do que é demonstrado nessa figura.
Figura 4 – Equipe em outro ambiente.
Fonte: Gettyimages (2008)
As percepções mencionadas pelos funcionários entrevistados foram sistematizadas
na TAB.9.
80
Tabela 9 – Percepções dos funcionários entrevistados quanto à FIG. 4.
Total
Respostas dos entrevistados Entrevistados
FA FR
Na escola LX não tem esse ambiente de
harmonia
E9, E11, E13, E14, E15, E16,
E17
7 41,1
Uma pessoa comanda e as outras obedecem E5, E6, E10, E12
4 23,5
Não percebo satisfação nos funcionários E3, E4, E7, E14
4 23,5
Ausência de trabalho em equipe E1, E8
2 11,8
Falta de conseguir desvincular-se do trabalho E2
1 5,9
Fonte: Dados da pesquisa.
Nota: A soma das freq
üências pode ser superior a 100%, pois os entrevistados podem ter dado
mais de uma resposta ou apontar mais de um aspecto relevante na mesma resposta. Quanto às
abreviações, FA refere-se à freqüência absoluta e FR, à freqüência relativa de tal resposta.
Nota-se, ainda, que um dos entrevistados mencionou o fato de não conseguir
desvincular-se do trabalho em outros ambientes, denotando a fragilidade psíquica e
a sobrecarga de trabalho que vem enfrentando, fatos conectados ao assédio moral e
ao Burnout a serem discutidos mais à frente nessa dissertação.
Do mesmo modo, as relações de poder na escola LX foram retratadas pelos
entrevistados, ao analisarem a FIG. 4:
“Não percebo um espírito de equipe na organização, gostaria que fosse
diferente, porque percebo as pessoas trabalhando isoladas, talvez isso seja
contribuído pela postura da direção que parece desejar fragmentar o
trabalho, parece ser incômodo as pessoas conversarem entre si, até mesmo
sobre questões da própria escola (E1).”
“Isso é muito triste, você não consegue se desvincular do trabalho, carrega
o peso para todos os lugares que a gente vai, porque a sobrecarga de
trabalho do professor é muito grande (E2).”
“Uma equipe num lugar maravilhoso, brindando sozinhos. Eu vejo esse
brinde muito solitário, não queria isso para mim. Precisa de mais gente, de
mais alegria. Nessa figura parece que apenas uma pessoa comanda, só um
na direção. A meu ver, todos estão fazendo o que o chefe designou (E5).”
“Pode ser que lá no infinito a gente pode ter essa visão. Essa figura não tem
nada a ver com essa instituição, porque aqui não tem essa visão de um
chefe confraternizando com os funcionários e todos felizes no trabalho que
se sentiriam até mesmo numa praia, num momento de descontração e aqui
só tem tensão. Eu nunca me senti assim aqui, prazer como se estivesse
tomando um drinque na beira da praia (E7).”
81
“A impressão que eu tenho é que o palestrante na frente, o chefe, na frente
de todos e todos escutando e acatando. Não existe diálogo, parece que
tem, mas é ilusão (E10).”
“Vejo uma pessoa chamando a atenção dos outros, no centro das atenções
e os outros seguindo as ordens dessa pessoa que está no comando (E12).”
“Essa confraternização eu senti há muitos anos atrás, os novatos não
puderam desfrutar desses momentos, mas ficaram no passado bem remoto.
Hoje não consigo enxergar esse clima agradável, de plena harmonia (E17).”
A análise dos resultados da FIG. 5 também contribue nesta discussão, pois, após
observada pelos ex-funcionários, eles ressaltaram as seguintes percepções: a mão
sendo a direção oprimindo os funcionários, o poder esmagando os mais fracos; já
os funcionários entrevistados mencionaram o seguinte: 41,1% sentem-se
pressionados, esmagados e sem reação; 23,5% apreensivos e pequenos diante da
direção; 11,8% sentem impotência diante dos mais poderosos, dentre outras
respostas pontuais; por outro lado, 11,8% dos entrevistados nunca se sentiram
assim.
Figura 5 – Pressão.
Fonte: Gettyimages (2008)
Quanto aos relatos dos entrevistados, as observa
ções mais significativas referentes
sobre a FIG. 5 foram:
“Sinto, muitas vezes, um aperto no estômago sempre que vejo que o
cansaço supera o que quero realizar (E2).”
82
“Já me senti como se tivesse uma mão me comprimindo, me abafando por
causa da frieza em se tratar um funcionário, por cobranças fora de controle
e por falta de uma voz ativa no comando (E3).”
“Engraçado que eu não me sinto assim, mas quando vejo a direção eu
penso, será que vou ficar assim? Me sinto apreensivo em relação à direção,
principalmente quando me chama na sala dela (E7).”
“Nossa, é isso aí. Nós estamos sendo esmagados pela direção (E10).”
“Tenho plena consciência que aqui existe isso, essa mão esmagando a
gente eu vejo como uma pressão forte oprimindo todos os funcionários,
vindo de cima para baixo. Acho que eles acham que são melhores do que
nós e podem pisar na gente causando um certo mal estar (E12).”
“Essa figura eu acho que é a melhor. É você se sentir pequeno diante à
direção, você não tem muita autonomia e nem muito a dizer e aí vem a
pressão (E14).”
“A direção pressionando, cobrando excessivamente ao ponto de você se
desgastar e ficar nervosa, irritada (E17).”
Ao questionar os funcionários entrevistados a respeito de ser ou não vigiado na
empresa, 41,1% disseram sentir-se sempre vigiados e 35,2%, muitas vezes,
perceberam isso. A maioria dos entrevistados (76,4%) demonstraram o sentimento
de falta de confiança da empresa nos seus empregados e 17,6% disseram
apresentar um desgaste emocional ocasionado pela vigilância. (TAB.10)
Tabela 10 – Percepções dos funcionários quanto à vigilância na LX
Total
Respostas dos entrevistados Entrevistados
FA FR
Sensação de estar sendo vigiado
Sempre
E3, E4, E5, E10, E11, E13, E17
7 41,1
Muitas vezes
E1, E2, E6, E7, E9, E14
6 35,2
Algumas vezes
E8, E12, E15
3 17,6
Não
E16
1 5,9
Sensações
Falta de confiança
E2, E5, E6, E7, E8, E9, E10,
E11, E12, E13, E14, E15, E17 13 76,4
Desgaste emocional
E1, E2, E17
3 17,6
Falta de autonomia
E14, E17
2 11,7
“Big Brother”
E4
1 5,9
Constrangimento
E2
1 5,9
Fonte: Dados da pesquisa.
Nota: A soma das freq
üências pode ser superior a 100%, pois os entrevistados podem ter dado
mais de uma resposta ou apontar mais de um aspecto relevante na mesma resposta. Quanto às
abreviações, FA refere-se à freqüência absoluta e FR, à freqüência relativa de tal resposta.
83
A vigilância, segundo os ex-funcionários, era constante. O trabalho tinha que ser
realizado conforme a direção determinasse, tirando a liberdade de todos; para eles,
o trabalho era vigiado através das próprias pessoas que ela – a direção - escolhia
para tomar conta de todos. Eles sentiam-se controlados através das pessoas, das
câmeras, janelinhas na sala de aula e também através dos disciplinários.
Estes dados podem ser reforçados pela percepção dos entrevistados a partir de
seus comentários relativos à FIG. 6.
Figura 6 – Foco
Fonte: Gettyimages (2008)
Ao visualizar esta figura, os três ex-funcionários responderam a mesma coisa:
demonstração de pressão no trabalho, alvo, pronta para ser detonado, vigilância. E
os funcionários entrevistados manifestaram diversos sentimentos como vigilância e
controle (29,4%), perseguição (23,5%), tensão (11,8%), dentre outros listados na
TAB.11.
84
Tabela 11 – Percepções dos funcionários entrevistados quanto à FIG. 6
Total
Respostas dos entrevistados Entrevistados
FA FR
Percepções Negativas
Vigilância e controle E4, E6, E8, E10, E13 5 29,4
Eu como alvo de um problema
E1, E6, E8, E17
4 23,5
Momento de tensão
E1, E17
2 11,8
Lente que aumenta os meus pontos negativos
E3, E11
2 11,8
Isolamento e observado por outro
E14, E16
2 11,8
Alguém me descobrindo
E2
1 5,9
Desvalorização de alguns
E7
1 5,9
Distanciamento patrão/empregado
E9
1 5,9
Inferioridade
E5
1 5,9
Percepções Positivas
Lente que aumenta os meus pontos positivos
E3, E11
2 11,8
Uma pessoa em destaque, sendo exaltada
E12, E15
2 11,8
Fonte: Dados da pesquisa.
Nota: A soma das freq
üências pode ser superior a 100%, pois os entrevistados podem ter dado
mais de uma resposta ou apontar mais de um aspecto relevante na mesma resposta. Quanto às
abreviações, FA refere-se à freqüência absoluta e FR, à freqüência relativa de tal resposta.
Alguns comentários merecem destaque:
“Já passei por momento de tensão, eu como foco das atenções, focalizando
sempre os problemas (E1).”
“É como se eles tivessem me observando de perto, meus atos sendo
observados o tempo todo. (E4).”
“Me sinto vigiada e controlada, eu no centro da berlinda (E6).”
“As pessoas são pequenas, tem alguém que está tentando enxergar ou
buscar aquele que se destaca e eu nunca me vi nessa situação (E15).”
“Já fui alvo da direção da escola. Ela só me enxergava, mais ninguém. Tudo
que acontecia ela queria colocar a culpa em mim. Foi um verdadeiro
assédio (E17).”
Outros aspectos relacionados ao controle na LX estão sistematizados na TAB.12.
Percebeu-se que 76,4% dos funcionários entrevistados sentem esse controle o
tempo todo e 11,7% sentem isso de vez em quando, e outros 11,7% não permitem
serem controlados. Em relação aos meios que a empresa utiliza como forma de
controlar as pessoas, 35,2% alegaram que o controle principal dá-se através das
próprias pessoas que repassam para a direção o que foi observado, 17,6%
relataram ser através de câmeras instaladas nas dependências da escola e 11,7%
sentem-se controlados através de atitudes, bilhetes, vidros nas janelas das portas,
indicando a falta de liberdade dos funcionários.
85
Tabela 12 – Percepções dos funcionários entrevistados quanto ao controle e formas de
controle na LX
Total
Respostas dos entrevistados Entrevistados
FA FR
Sensação de ser controlado
O tempo todo
E1, E2, E3, E4, E5, E6, E7, E8,
E9, E13, E14, E15,
E17
13 76,4
Às vezes E10, E16 2 11,7
Não permito ser controlado E11, E12 2 11,7
Meios que a empresa utiliza
Próprias pessoas E2, E6, E7, E8, E10, E17 6 35,2
Câmeras instaladas E1, E5, E7 3 17,6
Atitudes ou falas, bilhetes E3, E16 2 11,7
Vidros nas janelas das salas E7, E10 2 11,7
Tirando a liberdade do funcionário E4, E6 2 11,7
Visitas à sala, observações E14, E15 1 5,9
Através das cobranças desnecessárias E9 1 5,9
Ligando para a minha casa E13 1 5,9
Tolhendo a criatividade E4 1 5,9
Computador E17 1 5,9
Telefone E17 1 5,9
Fonte: Dados da pesquisa.
Nota: A soma das freq
üências pode ser superior a 100%, pois os entrevistados podem ter dado
mais de uma resposta ou apontar mais de um aspecto relevante na mesma resposta. Quanto às
abreviações, FA refere-se à freqüência absoluta e FR, à freqüência relativa de tal resposta.
Assim, o poder disciplinar manifesta-se consoante às idéias de Foucault (1977)
apresentadas anteriormente, através da docilidade dos corpos, controlando os
indivíduos através da disciplina, adestrando os corpos, tornando-os úteis e frágeis.
Nesse sentido, a Figura 7 é destacada: 41,1% dois funcionários entrevistados
sentem-se apertados dentro da organização, percebem que cresceram e que não
têm mais espaço na escola, 35,3% apresentam sensação de compressão e 17,6%
reclamam da falta de liberdade para agir. E os ex-funcionários comentaram que
sentiam que o espaço estava ficando pequeno para eles e que era o momento de
buscar novos horizontes e desenvolver mais o potencial que tinham.
86
Figura 7 – Compressão.
Fonte: Gettyimages (2008)
Os relatos de alguns funcionários entrevistados foram bastante interessantes e
similares no que tange à falta de espaço que a escola LX proporciona aos
funcionários, demonstrando as relações de poder, conforme pode ser visto abaixo:
“Às vezes, me sinto assim, como se tudo estivesse comprimindo, apertado e
a vontade é de extrapolar. Muitas vezes limitamos ao que se tem de ser
feito e deixamos nossa criatividade de lado (E2).”
“Em algumas situações me sinto comprimido, apertado, claustrofóbico com
trabalhos que quero realizar e fico preso diante de um plano, de um sistema
(E3).”
“Me vejo num lugar pequeno e eu cresci demais, então é hora de mudança,
de procurar um emprego propício onde meu trabalho possa ser valorizado
(E4).”
“Eu não tenho medo de ser demitida não, por isso não me sinto apertada,
pressionada num espaço pequeno. A pressão aqui é tão grande que às
vezes eu penso que se eu for embora novas coisa vão surgir para mim,
então não tenho medo de ser acertada, mas tem muita gente aqui que se
sente assim (E9).”
“É a tentativa de você querer crescer e de alguém limitar seus passos, não
posso ir além, seu tamanho só cabe nesse espaço, não ultrapasse os
limites estipulados (E13).”
87
“Senti esse aperto com muita intensidade, ao ponto de me paralisar e um
funcionário ter que me levar ao médico em pleno expediente. Percebo
também, por outro ângulo, que tenho muito potencial para dar e que a
escola não tem como absorver isso (E17).”
A maioria desses relatos relaciona a pressão quanto à permanência dos indivíduos
na escola. A TAB.13 apresenta o julgamento dos funcionários entrevistados no que
tange à rotatividade de pessoal na organização: 58,8% deles concordam que a
rotatividade é “intensa” e 29,4% acham que é “muito grande”. Como conseqüências
desse fato, 47,0% afirmam ser um ponto negativo para a escola por causa da
insatisfação dos pais e alunos, 29,4% retratam a insatisfação dos próprios
empregados e 17,6% relatam que esse fato contribui para a repercussão de uma
imagem negativa da escola e outros 17,6% falaram também das dificuldades em se
formar uma equipe.
Tabela 13 – Percepção dos entrevistados quanto à rotatividade de funcionários na escola
LX e suas conseqüências.
Total
Respostas dos entrevistados Entrevistados
FA FR
Percepção da rotatividade na escola LX
Intensamente
E5, E7, E10, E11, E12, E13,
E14, E15, E16, E17 10 58,8
Muito grande
E2, E3, E4, E6, E9
5 29,4
Tem aumentado nos últimos anos
E1, E8
2 11,8
Conseqüências
Insatisfação dos pais e alunos
E1, E2, E3, E10, E11, E12,
E14, E15 8 47,0
A própria insatisfação do empregado
E6, E8, E13, E15, E16
5 29,4
Imagem negativa da empresa
E9, E10, E17
3 17,6
Dificuldades em formar uma equipe
E3, E4, E5
3 17,6
Sinal de que tem algo errado
E7
1 5,9
Fonte: Dados da pesquisa.
Nota: A soma das freq
üências pode ser superior a 100%, pois os entrevistados podem ter dado
mais de uma resposta ou apontar mais de um aspecto relevante na mesma resposta. Quanto às
abreviações, FA refere-se à freqüência absoluta e FR, à freqüência relativa de tal resposta.
Neste sentido, a rotatividade de pessoas foi exposta pelos ex-empregados de uma
maneira similar: todos três disseram ser muito grande por causa da insatisfação com
a administração e direção da escola, a falta de liberdade dos empregados e
cobranças exageradas e, muitas vezes, incoerentes.
A FIG. 8 acrescenta dados para esta análise da rotatividade. Os depoimentos dos
funcionários entrevistados indicaram que 41,1% deles sentem a corda arrebentando
88
para o lado mais fraco e 17,6% sentem-se no limite, por um fio, ao ponto de querer
pedir demissão.
Figura 8 – Por um fio
Fonte: Google (2008))
Os relatos abaixo exemplificam tal sensação de limite e as conseqüências para os
funcionários:
“Já vi meu trabalho sendo arrebentado como essa corda por algumas
situações e vejo isso como algo negativo (E3).”
“É, aqui a corda está por fio para arrebentar e eu percebo os alunos e
professores desmotivados e insatisfeitos. Estou sentindo que a corda está
por um fio se não houver atitude. A corda representa a instituição (E7).”
“A corda está se rompendo. Não sei de que lado estou. Está todo mundo
puxando e a minha tristeza é que essa corda tende a ir para o lado mais
poderoso, de quem tem mais poder (E10).”
“A corda arrebentando para o lado mais fraco, eu me sinto assim, a corda
sempre arrebentando para o meu lado (E11).”
“Percebo a corda como o limite à intolerância que está aqui de um modo
geral (E14).”
Os depoimentos dos ex-empregados quando da observação da FIG. 8 seguiu o
mesmo padrão. Observe-se:
“Me via assim o tempo todo, a corda arrebentando para o meu setor. Tudo
que acontecia de ruim era culpa do meu setor e as coisas boas que
aconteciam era obrigação (EX 18).”
“A corda arrebentava para o meu lado, mas eu segurava a onda (EX 19).”
“Tudo por um fio. Não podia fazer nada diferente porque a corda
arrebentava para o meu lado (EX 20).”
Assim, sobre as relações de poder na LX, a percepção dos funcionários
89
entrevistados aponta para uma gestão que tem pautado-se no autoritarismo por
meio, principalmente, de regras e normas tradicionais e por um controle centrado
apenas na alta direção. Estes aspectos corroboram com a visão de Foucault (1977,
1979), Vergara, Carvalho e Gomes (2004), Souza, Machado e Bianco (2004) e Motta
(1990) quando da discussão sobre poder disciplinar. A disciplina está presente em
toda a organização, através do controle da divisão do trabalho e de todo o espaço,
sendo manipulado por quem exerce o poder, no caso, a direção. Note-se, também,
que quando os entrevistados falam de serem vigiados pelo outro refletem uma rede
de relações da qual eles próprios fazem parte, dificultando os processos
emancipatórios, conforme Clegg et al (2001) e o próprio Foucault (1979).
5.3 Sobre o Assédio Moral na LX, na percepção dos Entrevistados
Sobre constrangimentos no ambiente de trabalho, 41,1% dos funcionários
entrevistados alegaram serem vítimas, tendo seu trabalho denegrido e outros 41,1%
disseram ter passado por situações parecidas apenas algumas vezes e 17,6%
nunca passaram por tais situações.
Tabela 14 – Percepções dos funcionários entrevistados quanto a momentos de
constrangimento.
Total
Respostas dos entrevistados Entrevistados
FA FR
Momentos de constrangimentos, denegrindo o trabalho.
Sim E3, E4, E7, E8, E9, E12, E13
7 41,1
Várias vezes
E2, E5, E6, E10, E11, E15,
E17
7 41,1
Não E1, E14, E16
3 17,6
Comentários
Foi chamada a atenção na frente de todos.
E3, E4, E5, E6, E8, E11, E12,
E15
8 47,0
Parece que a imagem do funcionário ia ser
destruída.
E3, E4, E8, E9, E11, E13,
E15, E17
8 47,0
Foi péssimo, sentiu-se um fracassado
E2, E9, E13, E17
4 23,5
Utilizaram de nomes pejorativos para falar com o
funcion
ário.
E6, E7, E10, E17
4 23,5
Viu acontecer com os colegas.
E1, E14, E16
3 17,6
Fonte: Dados da pesquisa.
Nota: A soma das freq
üências pode ser superior a 100%, pois os entrevistados podem ter dado
mais de uma resposta ou apontar mais de um aspecto relevante na mesma resposta. Quanto às
abreviações, FA refere-se à freqüência absoluta e FR, à freqüência relativa de tal resposta.
90
Pelo volume de respostas, percebe-se que constranger as pessoas e denegrir seu
trabalho são práticas de assédio usuais na LX, assim como as ameaças de
demissão.
Os ex-funcionários também já passaram por momentos de constrangimentos na
frente de seus ex-colegas, desabonando e tirando a autoridade. Dos três, dois foram
ameaçados de demissão em público e um de forma indireta, dando a frase “quem
não estiver satisfeito peça as contas” como exemplo. Esse discurso era constante,
fazendo parte do dia-a-dia dos funcionários, causando medo. A direção fazia isso de
“caso pensado”, segundo eles, ou por ignorância de não saber o que é um assédio
moral, mas realçaram a constância em que tal prática acontecia. Em reuniões, a
direção questionava quem estava com ela, porque se não tivesse era só pedir
demissão.
Neste ponto, os dados sistematizados na TAB. 15 retratam que 41,1% dos
entrevistados já foram ameaçados de demissão, 23,5% nunca passaram por tal
situação e 17,6% já passaram várias vezes ou foram ameaçados de forma indireta.
Os comentários mencionados foram: 29,4% viram-se ameaçados na frente de
colegas, outros 29,4% sentiram-se péssimos, 17,6% sofreram insinuações do estilo
“eu tenho o comando, ou você muda ou está fora”, dentre outras.
Tabela 15 – Percepção dos funcionários entrevistados quanto à ameaça de demissão
Total
Respostas dos entrevistados Entrevistados
FA FR
Ameaça de demissão
Sim
E2, E4, E6, E10, E11, E12,
E13
7 41,1
Nunca E1, E8, E15, E16 4 23,5
Várias vezes E3, E7, E17 3 17,6
Indiretamente sim E5, E9, E14 3 17,6
Comentários
Na frente de colegas. E3, E6, E10, E12, E17 5 29,4
Me senti péssimo. E3, E4, E10, E12, E17 5 29,4
Insinuações do tipo “eu tenho o comando, ou
voc
ê muda ou está fora.”
E13, E14, E17 3 17,6
Senti a minha imagem sendo destruída. E3, E12 2 11,8
Meu trabalho foi questionado E5, E14 2 11,8
91
(continua)
Total
Respostas dos entrevistados Entrevistados
FA FR
Ameaças dizendo ter muito currículo disponível. E5, E9 2 11,8
Escutei calado, não podia fazer nada mesmo. E11, E17 2 11,8
O amanhã aqui é incerto. E4 1 5,9
Eu pedi demissão e eles me pediram para ficar. E8 1 5,9
Em particular, foi constrangedor. E2 1 5,9
Fui pressionado a pedir demissão, mas agüentei
firme.
E7 1 5,9
Fonte: Dados da pesquisa.
Nota: A soma das freq
üências pode ser superior a 100%, pois os entrevistados podem ter dado
mais de uma resposta ou apontar mais de um aspecto relevante na mesma resposta. Quanto às
abreviações, FA refere-se à freqüência absoluta e FR, à freqüência relativa de tal resposta.
Deste modo, os sentimentos de impotência parecem ser crescentes dentre os
funcionários da LX, o que tem impactos diretos no que tange ao Burnout. Da mesma
forma, os empregados expressaram seus sentimentos de perseguição dentro da
empresa sendo que 58,8% já vivenciaram essa situação, 23,5% nunca passaram
por isso e 17,6% várias vezes sentiram-se perseguidos. Os relatos mais marcantes
foram: 52,9% sentiam-se cobrados o tempo todo, 41,1% disseram que tudo que
faziam era considerado errado e as pessoas deixavam de ser elas mesmas, 29,4%
sentiram-se como “testa de ferro” TAB. 16.
Tabela 16 – Percepção dos funcionários entrevistados quanto ao sentimento de
perseguição dentro da LX.
Total
Respostas dos entrevistados Entrevistados
FA FR
Perseguição na empresa
Sim
E1, E2, E3, E4, E5, E6, E7,
E9, E10, E15
10 58,8
Não E8, E12, E14, E16 4 23,5
Várias vezes E11, E13, E17 3 17,6
Comentários
Eu era cobrado o tempo todo
E1, E4, E5, E9, E10, E11,
E13, E15, E17
9 52,9
Tudo o que eu fazia era considerado errado.
Deixei de ser eu mesma
E2, E4, E5, E9, E10, E11, E13
7 41,1
Já me senti como “testa de ferro” E3, E6, E13, E15, E17 5 29,4
Sou muito cobrado, mas não vejo isso como
perseguição
E8, E12, E16 3 17,6
A perseguição é cíclica E6, E17 2 11,8
Já fui chamada atenção várias vezes E14, E16 2 11,8
Principalmente, quando chegava o resultado de
minhas provas.
E7 1 5,9
Fonte: Dados da pesquisa.
Nota: A soma das freq
üências pode ser superior a 100%, pois os entrevistados podem ter dado
mais de uma resposta ou apontar mais de um aspecto relevante na mesma resposta. Quanto às
abreviações, FA refere-se à freqüência absoluta e FR, à freqüência relativa de tal resposta.
92
Esta análise pode ser incrementada a partir dos comentários dos funcionários
entrevistados acerca da FIG. 9: 58,8% deles sentem-se no alvo, perseguidos na
organização; 17,6% sentem-se agredidos e bombardeados e 11,8% têm a sensação
de ter várias pessoas querendo atingi-los. (FIG. 9).
Figura 9 – Alvo
Fonte: Gettyimages (2008)
Os pareceres dos entrevistados em relação à FIG. 9 são bastante semelhantes
mostrando as causas do assédio moral na organização.
“Muitas vezes estou no alvo, dos pais, dos alunos, da coordenação, da
direção, o foco é sempre o professor, ele sempre é o culpado, deveria tirar
um pouco dessa carga em cima de nós ( E2).”
“Identifico-me em situações que sinto-me enxovalhado por determinadas
falas ou situações em que me sinto agredido (E3).”
“Essa está ligada às pressões, cada hora é um que vai acertar a gente, aqui
cada funcionário está na mira. Vejo também as pessoas em busca de novas
coisas (E9).”
“Só esse ano de 2008, ouvi frases assim “Vou colocar no olho da rua, vai
ser mandado embora, eu ouvi mais de vinte ou trinta vezes, então eu estou
na mira (E10).”
“Eu sinto isso aqui, de todo mundo estar criticando você e às vezes você
não consegue expor o que quer porque as pessoas não querem ouvir,
apenas críticas são lançadas e não tenho abertura para nada (E14).”
“Ser o alvo das flechadas, eu já fui. Foi péssimo, quase adoeci, fiquei muito
triste, mas consegui superar (E15).”
93
“Perdi a conta de quantas vezes me senti assim, no alvo, na mira. Acho que
o propósito disso era fazer com que eu desistisse e pedisse demissão.
Parecia uma tortura para mim, sofri muito, adoeci e também vi muitos
colegas que passaram pela mesma situação e ninguém pode ajudar, é triste
(E17).”
Dos ex-empregados, EX18 não se sentia perseguido, porém, EX19 e EX20 foram
bastante perseguidos. Segundo eles, em tudo que acontecia de errado a culpa caía
em cima deles, e eram, constantemente, chamados na sala da direção para
questionar o trabalho de forma totalmente negativa.
Como conseqüência dessas situações, é natural a ocorrência de isolamento,
intencional ou não. Em relação à situação de querer ficar sozinho, de não querer se
reunir com os colegas, 41,1% já passaram por esse tipo de situação várias vezes,
35,3% nunca passaram, 17,6% já passaram algumas vezes e 5,9% apenas queriam
isolar-se da direção. Os motivos apresentados foram: 41,1% percebem o isolamento
como uma forma de se resguardar, 35,3% compartilham as dificuldades com os
colegas, 17,6% sentem-se cansados e estressados e a mesma proporção sentem
que o ambiente está péssimo TAB. 17.
Tabela 17 – Percepção dos funcionários entrevistados quanto ao auto-isolamento.
Total
Respostas dos entrevistados Entrevistados
FA FR
Auto-isolamento
Várias vezes
E5, E6, E7, E14, E15,
E16, E17
7 41,1
Não E3, E4, E8, E9, E11, E13 6 35,3
Algumas vezes E1, E2, E12 3 17,6
Apenas me isolar da direção E10 1 5,9
Motivos
O isolamento era uma forma de me resguardar.
E1, E6, E10, E14, E15,
E16, E17
7 41,1
Sempre compartilho minhas dificuldades com os
colegas.
E3, E4, E8, E9, E11, E13 6 35,3
Me sentia cansado e estressado, então eu preferia me
isolar.
E12, E13, E17 3 17,6
Porque o ambiente aqui está ficando péssimo. E5, E7, E17 3 17,6
Tudo que eu falar poderá ser usado contra mim. E2 1 5,9
Porque a rotatividade é grande que não dá para criar
vínculos.
E7 1 5,9
Fonte: Dados da pesquisa.
Nota: A soma das freq
üências pode ser superior a 100%, pois os entrevistados podem ter dado
mais de uma resposta ou apontar mais de um aspecto relevante na mesma resposta. Quanto às
abreviações, FA refere-se à freqüência absoluta e FR, à freqüência relativa de tal resposta.
No que diz respeito ao isolamento proporcionado por terceiros, os resultados
94
sistematizados na TAB.18 são elucidativos: 52,9% dos entrevistados nunca
perceberam que seus colegas não queriam contato e 23,5% já perceberam e outros
23,5% disseram não ter acontecido o fato. As observações feitas por eles foram:
35,3% disseram que pode ter ocorrido o fato e não terem percebido, 29,4% têm um
bom relacionamento com todos e 11,8% disseram que, da mesma forma que
sentiram que alguém poderia não querer contato, outras pessoas poderiam ter o
mesmo sentimento.
Tabela 18 – Percepção dos funcionários entrevistados quanto ao isolamento provocado
por terceiros
Total
Respostas dos entrevistados Entrevistados
FA FR
Isolamento por parte de terceiros
Nunca percebi
E1, E3, E4, E7, E12, E13,
E15, E16, E17
9 52,9
Sim E2, E5, E11, E14 4 23,5
Não E6, E8, E9, E10 4 23,5
Observações
Pode ter acontecido e eu não ter percebido.
E4, E7, E12, E13, E15,
E16
6 35,3
Tenho um bom relacionamento com todos. E6, E8, E9, E10, E17 5 29,4
Da mesma forma que eu senti outras pessoas podem ter
sentindo o mesmo.
E5, E14 2 11,8
As pessoas me evitavam com medo de represálias. E2 1 5,9
Fonte: Dados da pesquisa.
Nota: A soma das freq
üências pode ser superior a 100%, pois os entrevistados podem ter dado
mais de uma resposta ou apontar mais de um aspecto relevante na mesma resposta. Quanto às
abreviações, FA refere-se à freqüência absoluta e FR, à freqüência relativa de tal resposta.
Assim, o auto-isolamento parece ser um recurso de sobrevivência utilizado pelos
funcionários e as respostas dadas por eles quando apresentados à FIG. 10
corroboram esta percepção, já que 41,1% deles sentem-se isolados do grupo,
17,6% vêem alguma pessoa isolada, não, necessariamente ela; por outro lado,
11,8% não se sentem isolados.
95
Figura 10 – Isolamento
Fonte: Gettyimages (2008)
Abaixo são mencionados alguns relatos relevantes sobre a questão do isolamento
dentro da escola LX.
“Vejo as pessoas mais separadas, então me sinto como essa pessoa aí,
isolada, fora da rodinha (E6).”
“Estou me sentindo assim, um peixe fora d’água, porque os novatos ficam
juntos, pois estão tentando se conhecer, e eu, que sou mais antigo, me
sinto o excluído (E7).”
“Aqui tem muito disso. Umas pessoas conversando e isolando as outras. De
um modo geral, as pessoas escolhem um para isolar (E8).”
“Sinto que, por mais que a gente tenta fazer um trabalho em equipe, sempre
tem alguém que está nos vigiando, tomando conta e não deixando nos
expressarmos livremente (E10).”
Sublinhe-se o comentário de um entrevistado que ressaltou o isolamento da direção,
o qual pode retratar uma estratégia de manutenção das relações de poder:
“Não me vejo isolada do grupo, percebo a direção isolada de todos (E4).”
Dos ex-empregados, EX18 não sentia vontade de isolar-se quando tinha algum
problema, ele recorria aos amigos, enquanto EX19 e EX20 isolavam-se e não
tinham vontade de conversar com ninguém. Em relação aos colegas não quererem
contato, apenas ocorreu com EX20, que passou por momentos de colegas sentirem
medo de conversar com ele e a direção descobrir.
Deste modo, sobre o assédio moral na LX, a percepção dos funcionários e ex-
96
funcionários entrevistados pode ser caracterizada como algo rotineiro na
organização e que traz constrangimentos e mal-estar para todos os envolvidos,
direta e indiretamente, conforme é abordado por Hirigoyen (2005), Glöcker (2004) e
Freitas (2001) ressaltando que o assédio acontece através de uma violência pelo
abuso do poder e a vítima passa a acreditar no que ouve, diminuindo sua auto-
estima, fatos que, certamente, promoveram o Burnout neste espaço produtivo.
5.4 Sobre o Burnout na LX, na percepção dos Entrevistados
O Burnout na LX foi analisado nas três dimensões propostas por Codo e Menezes
(2006), a saber: despersonalização, exaustão emocional e envolvimento pessoal no
trabalho.
Quanto à despersonalização, duas questões foram levantadas: confiança na
organização e atitudes cínicas com diversos atores sociais.
No que tange à confiança, a TAB. 19 apresenta que 70,5% dos relatos dos
funcionários entrevistados confiam na empresa, 17,6% afirmaram já terem confiado
mais e, hoje, apresentam dúvidas em relação a isso, e 11,8% não confiam mais. Os
motivos apresentados para esta relação de confiança foram: 35,3% confiam na
empresa devido à seriedade, meta e compromissos, 23,5% apresentam dúvidas
devido à grande rotatividade e as incertezas, dentre outras respostas.
Tabela 19 – Percepção dos funcionários entrevistados quanto à confiança na LX
(continua)
Total
Respostas dos entrevistados Entrevistados
FA FR
Confiança dos funcionários na escola LX
Confio
E1, E2, E3, E5, E6, E8, E9, E10,
E11, E13, E14, E15
12 70,5
Já confiei, hoje tenho dúvidas E7, E16, E17 3 17,6
Não confio E4, E12 2 11,8
Motivos
Pela seriedade, pela meta e compromissos E3, E10, E11, E13, E14, E15 6 35,3
Por causa da rotatividade E7, E12, E16, E17 4 23,5
Há incertezas E4, E12, E16, E17 4 23,5
97
Total
Respostas dos entrevistados Entrevistados
FA FR
É uma empresa sólida, confiável E6, E8, E9 3 17,6
Me identifico com a escola. E1, E15, E16 3 17,6
Não dá oportunidade de crescimento E4, E17 2 11,8
Porque tem pessoas coerentes E2, E11 2 11,8
Acredito na proposta pedagógica E5 1 5,9
Fonte: Dados da pesquisa.
Nota: A soma das freq
üências pode ser superior a 100%, pois os entrevistados podem ter dado
mais de uma resposta ou apontar mais de um aspecto relevante na mesma resposta. Quanto às
abreviações, FA refere-se à freqüência absoluta e FR, à freqüência relativa de tal resposta.
Quanto a esta relação de confiança, perceberam-se algumas ambigüidades: o
entrevistado E16, por exemplo, afirmou já ter confiado, mas permanecem dúvidas
quanto ao presente em virtude de sua identificação com a escola; já a falta de
oportunidade de crescimento gerou dúvidas no entrevistado E17 e certeza de não
confiar no E4.
Sobre as atitudes cínicas, três aspectos foram considerados:
a) Em relação ao trabalho: 35,3% dos funcionários entrevistados relataram
que já sentiram algumas vezes desprezo por ele, 29,4% já sentiram tal
desprezo e 17,6% não o perceberam;
b) No que tange à escola, 52,9% já sentiram desprezo por ela e 47% não
sentiram;
c) Quanto aos alunos: 88,2% não tiveram esse sentimento de desprezo por
eles e 11,8% já sentiram.
Dos três ex-funcionários, apenas um não confiava na empresa, porque achava que
as palavras da direção havia caído no descrédito, ora falava-se uma coisa, ora
falava outra, confundindo o empregado. Dois confiavam por acreditar nos
compromissos administrativos, financeiros e pela boa estrutura que tem. Todos eles
já sentiram desprezo em relação ao trabalho e à própria escola, devido à forma pelo
qual eram tratados, causando desmotivação, desânimo e desgosto em trabalhar, em
relação aos alunos eles nunca tiveram.
Os motivos apresentados para tais atitudes pelos funcionários entrevistados foram:
98
58,8% pela falta de valorização do trabalho dos funcionários e 41,1% foram
atribuídos às atitudes inconvenientes da direção da escola. (TAB. 20)
Tabela 20 – Percepção dos funcionários entrevistados quanto às atitudes de desprezo em
relação ao trabalho, aos alunos ou à própria escola
Total
Respostas dos entrevistados Entrevistados
FA FR
Atitudes de desprezo ao trabalho
Algumas vezes E3, E4, E8, E9, E13, E17 6 35,3
Sim E1, E2, E5, E6, E7 5 29,4
Desprezo não, mas tristeza E10, E11, E16 3 17,6
Não E12, E14, E15 3 17,6
Atitudes de desprezo à escola
Sim E2, E3, E4, E5, E6, E7, E13, E14, E17 9 52,9
Não E1, E8, E9, E10, E11, E12,E15, E16 8 47,0
Atitudes de desprezo aos alunos
Não
E1, E2, E3, E4, E5, E6, E8, E9, E10, E11,
E12, E13, E14, E16, E17
15 88,2
Às vezes E7, E15 2 11,8
Motivos
Falta de valorização do trabalho
E1, E2, E3, E4, E5, E7, E9, E14, E16,
E17
10 58,8
Atitudes inconvenientes da direção E6, E7, E10, E11, E13, E16, E17 7 41,1
Atitudes indevidas de funcionários E8 1 5,9
Fonte: Dados da pesquisa.
Nota: A soma das freq
üências pode ser superior a 100%, pois os entrevistados podem ter dado
mais de uma resposta ou apontar mais de um aspecto relevante na mesma resposta. Quanto às
abreviações, FA refere-se à freqüência absoluta e FR, à freqüência relativa de tal resposta.
Assim, atitudes cínicas e desprezo por parte dos entrevistados têm por base o
comportamento da direção, a qual, segundo eles, não valoriza o trabalho do
funcionário e se comporta de forma inconveniente, alimentando um ciclo vicioso de
funcionários desanimados, com exaustão física e emocional reforçando o que Codo
e Menezes (2006) afirmam sobre o Burnout, ressaltando que os trabalhadores com
esgotamento não conseguem maior produtividade no trabalho.
O segundo aspecto analisado foi a exaustão emocional, compreendendo as
percepções dos entrevistados quanto a empenho no trabalho; motivação, frustração
e insatisfação; esperança, esgotamento e importância dada ao trabalho; e
cumprimento de objetivos pessoais.
Quanto aos ex-funcionários entrevistados, o empenho deles sempre foi o mesmo, o
que mudou foi a motivação. A satisfação no trabalho era baixa devido ao tratamento
da direção com os seus subordinados. De acordo com seus depoimentos, valorizado
99
ninguém se sentia, pois a direção fazia questão em desmotivar e jogar todos para
baixo, desqualificando os empregados. Segundo eles, a única pessoa boa e capaz
era a direção.
Sobre o empenho dos funcionários, 29,4% dos entrevistados disseram ser o
empenho atual total, outros 29,4% que antes era melhor do que hoje e outros 29,4%
alegaram que o empenho é bom. Quanto ao empenho anterior, no passado, 52,9%
disseram que o empenho já foi melhor há uns anos atrás e 11,8% relataram ser
desanimador. Os motivos apresentados pelos funcionários entrevistados versam
sobre: 35,3% deles sentem falta de motivação, 11,8% atribuem à falta de respeito
com os funcionários, dentre outros aspectos resumidos na TAB.21.
Tabela 21 – Percepções dos funcionários entrevistados quanto ao seu empenho na LX
Total
Respostas dos entrevistados Entrevistados
FA FR
Empenho atual
Total
E1, E5, E8, E11, E13
5 29,4
Antes melhor do que agora
E6, E10, E14, E15, E16
5 29,4
Bom
E3, E4, E7, E9, E12
5 29,4
Hoje melhor do que antes
E2, E17
2 11,8
Empenho anterior
Já foi melhor
E3, E4, E7, E10, E12, E13, E14,
E15, E16 9 52,9
Desanimador
E2, E6
2 11,8
Motivos da mudança
Falta de motivação
E4, E6, E10, E12, E14, E16
6 35,3
Falta de respeito com o funcionário
E7, E15
2 11,8
Mais liberdade de expressão
E14
1 5,9
Devido à nova supervisora
E2
1 5,9
Falta de reconhecimento
E3
1 5,9
Fonte: Dados da pesquisa.
Nota: A soma das freq
üências pode ser superior a 100%, pois os entrevistados podem ter dado
mais de uma resposta ou apontar mais de um aspecto relevante na mesma resposta. Quanto às
abreviações, FA refere-se à freqüência absoluta e FR, à freqüência relativa de tal resposta.
Note-se que muitos dos entrevistados sentem falta de motivação para se
empenharem, atualmente, no trabalho, indicando falta de estímulo por parte dos
superiores, os quais parecem exercer poder de maneira visivelmente autoritária,
criando mais barreiras para condutas produtivas do que, efetivamente, contribuindo
para o cumprimento dos papéis de cada um. Nesse sentido, os funcionários têm
mostrado-se submissos e incapazes de criar estratégias próprias de resistência ou
defesa, fato que leva implicações diretas para o Burnout, tanto em termos individuais
100
como coletivos.
A opinião dos funcionários entrevistados quanto à FIG. 11 corroboram essas
percepções: 41,1% das respostas deles sentem uma incógnita.
Figura 11 – Dúvidas
Fonte: Google (2008).)
Os seguintes relatos são elucidativos das opiniões manifestas e das relações entre o
empenho e as cobranças, as definições de papéis, a permanência na empresa, a
ansiedade, a identidade pessoal e profissional, enfim, ao sofrimento no ambiente de
trabalho da LX :
“Sempre aparece dúvidas diante do que estou fazendo, se está certo ou
errado, às vezes falta um retorno das coisas que faço, as cobranças são
impostas e não sei como corresponder a todas (E2).”
“Uma incógnita. O trabalho muitas vezes não tem uma definição, um rumo
certo. Me sinto como uma incógnita nesse universo de trabalho (E3).”
“Essa figura demonstra para mim a incerteza que tenho em continuar ou
sair daqui (E4).”
“Dúvidas, interrogações, de repente ansiedade. Dúvida eu acredito que não
tenha mais nenhuma. Ansiedade sim. Dúvida em relação à minha carreira
profissional, em permanecer ou não na instituição (E5).”
“Eu estou com algumas dúvidas sim, mas são as dúvidas de sempre, eu
sempre acho que vou ser demitido e não estou ligando, se acontecer é
porque tem que acontecer mesmo. As dúvidas que tenho aqui é que uma
instituição, com uma estrutura dessa e está ruindo por problemas de uma
única pessoa eu questiono se não está na hora de sair fora (E7).”
“Muitas vezes ficamos nos questionando “Quem somos nós?” O que está
acontecendo comigo que estou rompendo com todas as coisas que penso.
101
Fica um tanto de interrogação no ar e sem respostas. Eu me sinto assim
(E10).”
“Eu me senti assim há três meses atrás quando eu já havia pedido
demissão e resolvi ficar. Foram muitas dúvidas que invadiram meus
pensamentos e, por questões familiares, resolvi ficar. Racionalmente a
minha balança pesava para não ficar. Me senti com dúvidas e sem caminho,
foi muito sofrido para mim (E13).”
No que diz respeito à satisfação dos funcionários entrevistados com a escola LX,
41,1% deles apresentam um nível médio de satisfação no trabalho, 19,4%
baixíssimo, 11,8% bom e outros 11,8% regular. Os argumentos apresentados foram:
70,5% sentem a falta de valorização dos funcionários, 41,1% reclamam do
tratamento que é dado às pessoas e que deixa a desejar, 35,3% atribuem à falta de
motivação. (TAB.22)
Tabela 22 – Percepção dos funcionários entrevistados quanto ao nível de satisfação na LX
Total
Respostas dos entrevistados Entrevistados
FA FR
Nível de satisfação dos funcionários
Médio E2, E7, E9, E10, E12, E13, E17 7 41,1
Baixíssimo E4, E5, E8, E11, E14, E16 5 29,4
Bom E1, E15 2 11,8
Regular E3, E6 2 11,8
Argumentos
Falta de valorização do profissional
E2, E3, E5, E6, E8, E9, E10, E11,
E13, E14, E15, E16
12 70,5
Tratamento ruim E1, E5, E6, E7, E11, E14, E15 7 41,1
Falta de motivação E4, E9, E11, E12, E14, E16 6 35,3
Gosto pelo que faz E1, E6, E12, E17 4 23,5
Trabalho sobre pressão E6, E15, E17 3 17,6
Falta de respeito e consideração E7, E17 2 11,8
Descrédito quanto ao trabalho realizado E13 1 5,9
Fonte: Dados da pesquisa.
Nota: A soma das freq
üências pode ser superior a 100%, pois os entrevistados podem ter dado
mais de uma resposta ou apontar mais de um aspecto relevante na mesma resposta. Quanto às
abreviações, FA refere-se à freqüência absoluta e FR, à freqüência relativa de tal resposta.
Note-se que a única razão positiva mencionada pelos funcionários entrevistados
independentemente do seu nível de satisfação, foi o gosto pelo trabalho que
realizam, o que é temerário em relação à sua permanência na empresa, levando-se
em consideração o ambiente de trabalho manifesto pelos entrevistados.
Quanto à valorização do trabalho na escola LX, 52,9% dos funcionários
entrevistados não se sentem valorizados como profissionais, 41,1% percebem essa
102
valorização somente por parte dos pais e alunos, 29,4% pelos colegas de trabalho,
de acordo com os dados apresentados na TAB. 23.
Tabela 23 – Percepções dos funcionários entrevistados quanto à sua valorização na LX
Total
Respostas dos entrevistados Entrevistados
FA FR
Valorização no trabalho
Não valorizado como profissional
E1, E2, E4, E5, E9, E10, E11,
E12, E13
9 52,9
Pelos pais e alunos E1, E2, E3, E6, E7, E8, E17 7 41,1
Pelos colegas de trabalho E6, E7, E8, E9, E17 5 29,4
Algumas vezes E3, E14, E15 3 17,6
Pela supervisora E1 1 5,9
Sim E16 1 5,9
Pela direção, indiretamente E17 1 5,9
Motivos
Porque aqui ninguém tem valor
E5, E7, E8, E9, E10, E12,
E13, E14, E15
9 52,9
Por trabalhar aqui há algum tempo E6, E16, E17 3 17,6
Pelo tratamento inadequado E11, E14 2 11,8
Pelas cobranças desnecessárias E11, E15 2 11,8
Porque as pessoas aqui são descartáveis E4 1 5,9
Fonte: Dados da pesquisa.
Nota: A soma das freq
üências pode ser superior a 100%, pois os entrevistados podem ter dado
mais de uma resposta ou apontar mais de um aspecto relevante na mesma resposta. Quanto às
abreviações, FA refere-se à freqüência absoluta e FR, à freqüência relativa de tal resposta.
Note-se que o único motivo funcional apresentado por alguns entrevistados foi o
tempo de casa, o que envolve reconhecimento do trabalho que vêm realizando. Os
demais somam motivos pessoais e percepções próprias a respeito de atitudes e
comportamentos por parte de membros da direção da LX, indicando, mais uma vez,
a conexão entre as relações de poder e o Burnout na empresa.
Quanto aos objetivos pessoais, os resultados sistematizados na TAB. 24
demonstram que 52,9% dos funcionários entrevistados não sentem seus objetivos
pessoais serem alcançados dentro da escola LX, 23,5% sentem e 17,6% sentem
mais ou menos. As observações feitas foram que 29,4% deles percebem que podem
realizar muito mais do que fazem, 23,5% realizam coisas que não gostam de fazer,
11,8% acham que o retorno financeiro é pequeno, que fazem coisas da qual não
concordam.
103
Tabela 24 – Percepção dos funcionários entrevistados quanto ao alcance de seus
objetivos pessoais na LX
Total
Respostas dos entrevistados Entrevistados
FA FR
Objetivos pessoais alcançados no trabalho.
Não
E4, E5, E6, E8, E10, E12,
E13, E15, E16
9 52,9
Sim E1, E3, E7, E11 4 23,5
Mais ou menos E2, E9, E17 3 17,6
Já foram mais, hoje não E14 1 5,9
Observações
Posso realizar muito mais do que realizo E5, E12, E14, E15, E17 5 29,4
Realizo coisas que gosto de fazer E3, E7, E9, E11 4 23,5
O retorno financeiro é pouco E2, E4 2 11,8
Faço coisas da qual não concordo E6, E14 2 11,8
Os objetivos da escola precisam ser mais
claros.
E1 1 5,9
Não consigo tempo para estudar E8 1 5,9
Apenas os objetivos profissionais E10 1 5,9
Estou em busca dos objetivos E13 1 5,9
Fonte: Dados da pesquisa.
Nota: A soma das freq
üências pode ser superior a 100%, pois os entrevistados podem ter dado
mais de uma resposta ou apontar mais de um aspecto relevante na mesma resposta. Quanto às
abreviações, FA refere-se à freqüência absoluta e FR, à freqüência relativa de tal resposta.
Quanto aos objetivos pessoais, os ex-funcionários responderam que não eram
alcançados pois não viam nenhuma oportunidade de crescimento na empresa. O
estímulo e reconhecimento não vinham por parte da escola ou da direção, apenas
acontecia entre os próprios colegas, os alunos e seus pais. O potencial deles não
era atingido a partir do momento em que a escola tolhia a liberdade de expressão e
a criatividade. Todos eles buscavam envolver-se no trabalho procurando soluções
para os problemas. Segundo eles, os problemas eram resolvidos através de diálogo,
procurando as pessoas para conversar.
Nesse sentido, a questão da identidade do sujeito é colocada em cheque, já que não
consegue integrar seus objetivos pessoais ao que vem sendo realizado na LX. A
FIG. 12 também demonstra essas conseqüências em termos da síndrome de
Burnout, com 23,5% dos funcionários entrevistados relatando a perda de identidade,
17,6% perdendo a cabeça e outros 17,6% sentindo sufoco com sensação de um nó
na garganta.
104
Figura 12 – Sufoco
Fonte: Google (2008).
Outros funcionários entrevistados manifestaram a opressão e a pressão por parte da
direção e o esgotamento mental que vem sentindo. Abaixo, são apresentados
alguns depoimentos dos funcionários entrevistados em relação à FIG. 12.
“De vez em quando me sinto sufocada, com certo desespero num momento
de aperto, como se estivesse com um nó na garganta querendo me livrar
disso (E1).”
“Às vezes, me vejo sem rosto e sem identidade e percebo meus colegas
assim também ( E2).”
“Estou sempre sufocada, sem identidade, sem rosto, como se sua
personalidade fosse alterando para atender às necessidades da empresa.
Você deixa de ser o que era (E4).”
“Eu relaciono essa figura com o aperto do trabalho ao ponto do funcionário
perder a cabeça, está meio que sufocado pelo trabalho, pelas cobranças.
Eu sinto isso sim, esse aperto que faz com que você deixe de ser você
mesma para ser aquilo que a escola quer (E9).”
“Um trabalhador desfigurado, sem direito de expor suas opiniões
verdadeiramente, ele é obrigado a obedecer, assimilar tudo sem fazer parte
do processo, apenas executar ( E10).”
“É como eu chego em casa, de cabeça quente ou sem ela. Sabe, eu já não
tomo conta mais dos meus pensamentos em relação ao meu trabalho, as
coisas que eu gostaria de realizar ou idealizar e que não são vistos (E13).”
A terceira e última categoria de análise relacionada ao Burnout foi o envolvimento
pessoal no trabalho e esta foi subdividida em três fatores: estímulo; envolvimento no
105
trabalho e solução de problemas; e forma de lidar com os problemas.
Quanto ao estímulo e ao reconhecimento do seu trabalho, os ex-funcionários
entrevistados comentaram que não se sentiam estimulados e reconhecidos pela
direção, apenas pelos pais e alunos, já dentre os funcionários entrevistados, 41,1%
deles sentem que seu trabalho é quase nada reconhecido e estimulado, 29,4%
acham que são pouco valorizados e 23,5% não são valorizados de forma alguma.
Quanto à fonte desse estímulo, 58,8% das respostas dos entrevistados relatam que
são estimulados pelos colegas de trabalho, 35,3% pelos pais de alunos, 29,4% pelos
alunos e pela supervisão. As observações feitas foram que 35,3% percebem que o
estímulo é algo carente na escola, 17,6% alegam que a direção não estimula em
nada, 11,8% sentem algum retorno através dos alunos e 5,9% acham que a escola
deveria estimular mais os seus funcionários aos estudos e outros 5,9% afirmaram
que falta muito para chegar no ponto certo da motivação (TAB. 25).
Tabela 25 – Percepções dos funcionários entrevistados quanto ao reconhecimento e ao
estímulo na LX
Total
Respostas dos entrevistados Entrevistados
FA FR
Reconhecimento e estímulo no trabalho
Quase nada E5, E6, E9, E10, E11, E14, E16 7 41,1
Pouco E1, E2, E4, E7, E12 5 29,4
De forma alguma E3, E8, E13, E15 4 23,5
Origem
Colegas de trabalho
E1, E4, E5, E6, E10, E11, E12,
E13, E16, E17
10 58,8
Pelos pais E1, E2, E6, E12, E14, E17 6 35,3
Pelos alunos E1, E6, E12, E14, E17 5 29,4
Pela Supervisão E1, E2, E7, E9, E13 5 29,4
Comentários
Estímulo é algo carente na escola. E3, E7, E9, E15, E16, E17 6 35,3
A direção não estimula em nada. E10, E11, E15 3 17,6
O retorno dos alunos é o meu estímulo E6, E14 2 11,8
Deveriam estimular mais os empregados a
estudar.
E8 1 5,9
Falta muito para chegar ao ponto certo da
motiva
ção.
E4 1 5,9
Fonte: Dados da pesquisa.
Nota: A soma das freq
üências pode ser superior a 100%, pois os entrevistados podem ter dado
mais de uma resposta ou apontar mais de um aspecto relevante na mesma resposta. Quanto às
abreviações, FA refere-se à freqüência absoluta e FR, à freqüência relativa de tal resposta.
Ainda sobre o estímulo e, especificamente em relação ao desenvolvimento do
potencial dentro da organização, os funcionários entrevistados posicionaram-se da
seguinte forma: 76,4% responderam que seu potencial não está sendo desenvolvido
106
devido à falta de autonomia para agir, criatividade tolhida, que poderiam se
desempenhar mais e por deixarem de fazer o que acreditam; 23,5% acreditam ter o
seu potencial desenvolvido devido a aprendizagem que obteve dentro da empresa.
Observe-se na TAB. 26 esses dados sistematizados:
Tabela 26 – Percepções dos funcionários entrevistados quanto ao desenvolvimento de
seu potencial na LX
Total
Respostas dos entrevistados Entrevistados
FA FR
Sim E8, E9, E12, E16 4 23,5
Aprendi muito na empresa E8, E9, E12, E16 4 23,5
Não
E1, E2, E3, E4, E5, E6, E7,
E10, E11, E13, E14, E15, E17
13 76,4
Falta de autonomia para agir
E1, E2, E3, E6, E7, E10, E13,
E14, E17
9 52,9
Criatividade tolhida E2, E3, E4, E10, E14, E17 6 35,3
Ainda não me enxergaram como profissional E11, E15 2 11,8
Poderia dar mais de mim, mas não há espaço
para isso
E6, E7 2 11,8
Deixo de fazer o que acredito E4, E7 2 11,8
Falta de investimento no aperfeiçoamento do
profissional
E5 1 5,9
Fonte: Dados da pesquisa.
Nota: A soma das freqüências pode ser superior a 100%, pois os entrevistados podem ter dado
mais de uma resposta ou apontar mais de um aspecto relevante na mesma resposta. Quanto às
abreviações, FA refere-se à freqüência absoluta e FR, à freqüência relativa de tal resposta.
Sobre o desenvolvimento de seu potencial quando ainda dentro da LX, os ex-
funcionários comentaram que, no início, sentiam esse desenvolvimento, mas depois
isso foi ficando mais difícil, a partir do momento em que a criatividade era podada e
eles tinham que agir de acordo com o que a direção queria, o que era, muitas vezes,
fora de propósito. E quanto ao segundo fator, “envolvimento no trabalho buscando
soluções para os problemas”, eles apontaram o seguinte: todos buscavam esse
envolvimento por se considerar profissionais, e não deixavam a qualidade do
trabalho cair por causa dos problemas ou da própria insatisfação.
A TAB. 27 apresenta o resultado obtido dos funcionários entrevistados em relação
ao segundo fator. Observe-se que 35,3% deles responderam que se envolvem muito
e sempre, 23,5% às vezes e apenas 5,9% não se envolvem. As soluções para esses
problemas foram: 23,5% procuram as pessoas para conversarem ou buscam o
isolamento; 17,6% dão sua opinião, mesmo sabendo que não vão ser ouvidas ou
procuram resolvê-los imediatamente e 11,8% acham que não adianta mais lutar para
107
resolver qualquer problema.
Tabela 27 – Percepções dos funcionários entrevistados quanto ao envolvimento no
trabalho e a busca de soluções para os problemas na LX
Total
Respostas dos entrevistados Entrevistados
FA FR
Envolvimento no trabalho
Muito E1, E11, E12, E13, E15, E17 6 35,3
Sempre E2, E3, E6, E8, E9, E10 6 35,3
Às vezes E4, E5, E7, E14 4 23,5
Não E16 1 5,9
Soluções para os problemas
Procuro a pessoa para conversar E1, E8, E9, E11 4 23,5
Algumas vezes resolvo com tranqüilidade e, em
outras, eu me isolo
E5, E7, E10, E14 4 23,5
Dando a minha opinião mesmo sabendo que não
vou ser ouvido
E12, E15, E17 3 17,6
Procuro resolvê-los imediatamente E2, E3, E17 3 17,6
Por desgosto, percebi que não adiantava lutar
para resolver nada
E4, E16 2 11,8
Algumas vezes levo os problemas para a minha
casa
E9 1 5,9
Busco as pessoas com mais experiência E13 1 5,9
Aqui a busca não é por soluções e sim por
culpados
E6 1 5,9
Fonte: Dados da pesquisa.
Nota: A soma das freqüências pode ser superior a 100%, pois os entrevistados podem ter dado
mais de uma resposta ou apontar mais de um aspecto relevante na mesma resposta. Quanto às
abreviações, FA refere-se à freqüência absoluta e FR, à freqüência relativa de tal resposta.
O terceiro aspecto relevante é a forma de lidar com os problemas e os ex-
funcionários assim se posicionaram: buscavam resolver a situação através do bom
diálogo recorrendo sempre às pessoas envolvidas . Dentre os empregados
entrevistados, 29,4% relataram que procuram resolver os problemas conversando
com as pessoas, 23,5% resolvem na própria escola, outros 23,5% lidam
tranqüilamente com os problemas e, quando não conseguem, sentem a vontade de
largar tudo e ir embora (TAB. 28).
108
Tabela 28 – Percepções dos funcionários entrevistados quanto à forma de lidar com
problemas de trabalho na LX
Total
Respostas dos entrevistados Entrevistados
FA FR
Formas utilizadas para lidar com os problemas de trabalho
Procuro conversar e resolver E2, E11, E12, E13, E14 5 29,4
Resolvo-os na própria escola E1, E3, E8, E9 4 23,5
Alguns problemas eu lido com tranqüilidade,
outros me dá vontade de largar tudo e ir embora
E7, E10, E11, E17 4 23,5
Tento enfrentá-los e outras vezes procuro um
canto e choro
E5 1 5,9
Algumas vezes não dei conta de enfrentar os
problemas e afetou a minha saúde
E6 1 5,9
Procuro solucioná-los e, se não der certo, procuro
ajuda
E15 1 5,9
Não, eu deixo de lado, já me cansei E16 1 5,9
Penso apenas nos meus alunos, se os problemas
não os envolvem, então deixo para lá
E4 1 5,9
Fonte: Dados da pesquisa.
Nota: A soma das freqüências pode ser superior a 100%, pois os entrevistados podem ter dado
mais de uma resposta ou apontar mais de um aspecto relevante na mesma resposta. Quanto às
abreviações, FA refere-se à freqüência absoluta e FR, à freqüência relativa de tal resposta.
Nessas respostas resumidas na tabela anterior fica claro que as formas dos
entrevistados de lidar com problemas são falhas ou mesmo inexistentes, além de
manifestarem processos psíquicos como racionalização e negação.
Por outro lado, a FIG. 13, quando apresentada aos funcionários entrevistados, teve
como percepções resultantes que: 29,4% sentem-se num fogo cruzado, sem saída
e, por outro lado, 23,5% percebem uma luz que indica apoio.
Figura 13 – Vela
Fonte: Gettyimages (2008)
Outros relatos mencionam sentimentos de angústia, desfalecimento, pressão, dentre
109
outros pontualmente citados nas entrevistas quando da aplicação da técnica
projetiva. Tais sentimentos dos entrevistados em relação a FIG. 13 são elucidados a
partir dos seguintes relatos:
“Se não tomarmos cuidado, algo pode nos queimar. É o cuidado que
devemos ter dos dois lados, saber dosar sempre as coisas, ter o equilíbrio
certo ( E2).”
“Às vezes, preciso de luz no trabalho para me ajudar a sobreviver (E3).”
“Uma chama queimando dos dois lados, uma situação angustiante da qual
estou passando (E4).”
“Como se eu estivesse num fogo cruzado, tendo que tomar decisões, não
sei para aonde correr, os dois lados vão me machucar, às vezes me sinto
assim aqui dentro (E6).”
“A vela está simbolizando uma luz, uma paz e nem todo momento aqui é
desse jeito. Tem muita tensão (E9).”
“Uma vela acesa, o fogo quase pegando a minha mão, com certeza já
passei por situações assim. Relaciono isso tudo às ameaças que enfrento
aqui (E11).”
“Eu vejo como uma prova de fogo que já passei aqui em relação à direção
testando o meu trabalho (E14).”
“Vejo como uma pressão, você vai se queimar de qualquer jeito, já me senti
assim várias vezes (E15).”
Os depoimentos dos ex-funcionários foram os seguintes:
“Eu relaciono o fogo às tensões vivenciadas dentro da empresa (EX 18).”
“Já senti muita pressão sim, mas a vela queimando mostra que não tem
saída e para mim sempre tinha uma saída. Não havia outra alternativa para
mim a não ser sair da empresa (EX 19).”
“Vejo os dois lados da dificuldade, ou ficar do lado dos alunos ou da direção
e qualquer opção a bomba estourava de uma forma ou de outra (EX 20).”
Outra figura que chamou a atenção, no mesmo sentido da anterior, foi a FIG. 14,
cujos relatos dos funcionários entrevistados mostram sintomas da síndrome de
Burnout, com 52,9% deles apresentando cansaço físico, 35,3% estresse total e
29,4% sentem-se pressionados e controlados.
110
Figura 14 – Descanso e Vigilância
Fonte: Gettyimages (2008)
Além disso, 11,8% dos funcionários abordados manifestaram necessidade de
racionalizar o uso do tempo, de maneira a organizarem-se melhor. Outros
depoimentos demarcaram questões relativas à existência de funcionários doentes,
falta de estímulo para o trabalho, funcionário fazendo “corpo mole” e auto-cobrança.
Observem-se os relatos selecionados:
“É o estar sendo vigiado. Tem os dois lados, o do patrão controlando e o do
funcionário passando dos limites (E2).”
“Sinto muito cansaço, tanto do trabalho quanto da própria escola (E4).”
“Me sinto muito estressada por causa de cobranças desnecessárias e de
tanta pressão (E5).”
“Isso me lembra tanta coisa, eu passando mal, o horário passando e aquele
desânimo de trabalhar, já me senti assim e vi meus colegas passarem por
situações semelhantes (E6).”
“Percebo os funcionários doentes, tristes, precisando de um profissional que
os ajude a reverter esse processo de tristeza que vem dessa loucura que
estamos vivendo (10).”
“Percebo um esgotamento e cansaço de muitos funcionários devido às
cobranças e à sobrecarga de trabalho (E15).”
“Tenho sentido muito cansaço no trabalho e, às vezes, o relógio se torna
meu pior inimigo, pois fico louca esperando a hora de ir embora (E17).”
Quanto à Figura 14, os ex-funcionários entrevistados comentaram que lembram da
rigidez de horários, tudo muito cronometrado, as cobranças e o próprio cansaço do
funcionário.
111
A interpretação dos entrevistados a respeito da FIG. 15, também, apresenta
conseqüências da Síndrome de Burnout: Os ex-funcionários relataram que se
sentiam angustiados, sufocados, esmagados várias vezes pela direção, e tinham a
sensação de serem engolidos, dentre os funcionários entrevistados, 64,7% deles
relataram sentir sufoco no trabalho devido ao acúmulo de trabalho, 17,6% relataram
o grito de socorro, outros 11,8% um sufoco decorrente da falta de união, outros
11,8% seu despreparo para lidar com sua realidade e 5,9% a pressão exercida pela
direção.
Figura 15 – Grito
Fonte: Google (2008).
Convém ressaltar que a maioria dos funcionários pesquisados sente-se sufocados.
Os comentários exemplificam a situação exposta:
“Sinto-me sufocada por tanto trabalho (E1).”
“É o sufoco que passamos aqui, a sensação de estar abafada devido às
pressões que a gente tem aqui, temos que sobreviver e lutar mesmo não
apresentando condições físicas, é como se eu estivesse sendo abafada por
tudo (E9).”
“Isso acontece a todo momento, a sensação de estar sendo engolida,
sufocada, afogando os problemas, as dificuldades que aqui não são
trabalhadas e sim, apontadas, então chega num instante em que você não
tem como sair (E13).”
“Essa figura representa a pressão pela direção em cima da gente, deixando-
nos sem ar (E17).”
Outra figura, cuja análise contribuiu para esclarecer a situação dos entrevistados, foi
a FIG. 16: 47,0% dos funcionários abordados sentem cansaço devido às cobranças,
17,6% deles sentem um esgotamento físico e emocional e 11,8% sentem desânimo
no trabalho, dentre outros.
112
Figura 16 – Cansaço
Fonte: Google (2008).
Na TAB. 29 pode-se visualizar o resumo de tais percepções:
Tabela 29 – Percepções dos funcionários entrevistados quanto à FIG. 16
Total
Respostas dos entrevistados Entrevistados
FA FR
Cansaço devido às cobranças
E1, E2, E3, E4, E9, E10, E13,
E17
8 47,0
Esgotamento E14, E15, E17 3 17,6
Desânimo E6, E10 2 11,8
Cansaço pelo trabalho repetitivo E11, E12 2 11,8
Cansaço com bastante estresse E8 1 5,9
Cansaço apresentado doença E7 1 5,9
Não sinto cansaço E16 1 5,9
Desgaste E5 1 5,9
Fonte: Dados da pesquisa.
Nota: A soma das freqüências pode ser superior a 100%, pois os entrevistados podem ter dado
mais de uma resposta ou apontar mais de um aspecto relevante na mesma resposta. Quanto às
abreviações, FA refere-se à freqüência absoluta e FR, à freqüência relativa de tal resposta
Os relatos abaixo foram considerados mais relevantes para ilustrar tais percepções:
“Desgaste. Eu me sinto assim, completamente desgastada (E5).”
“Desânimo, dá vontade de dormir, de ir embora, cansaço físico e emocional,
principalmente (E6).”
“Eu estou assim mesmo, dormindo em cima do trabalho, fazendo tudo em
cima da hora, estou muito cansado, com problemas de doença e por
excesso de trabalho, pois professor tem que trabalhar em várias escolas
para ter um nível de vida mais ou menos (E7).”
113
“A gente trabalha bastante e não é valorizado por isso. Tem dia que eu saio
daqui cansado, estressado e ainda chega no final do dia ainda escuto
coisas que não deveria escutar, me deixando amolado e chateado, pois dou
o meu sangue aqui e acho que merecia mais respeito e consideração (E8).”
“Isso aqui é o desestímulo, o cansaço do trabalho.Dar aula não me cansa,
tenho prazer. O que me cansa é o que está por detrás disso, a opressão
(E10).”
“Cansaço, esgotamento, é como eu ando me sentindo. Há cobranças que
posso chamar de ridículas e que causam esgotamento em qualquer ser
humano. Um exemplo disso é quando a direção pede para parar de fazer
qualquer coisa e passa outra atividade totalmente banal, sem importância,
desviando sua atenção para outras coisas e depois acusa você que não deu
conta de terminar o outro que deixou para trás por ordem dela. E por ai vai
(E17).”
Quanto à Fig. 16, os comentários dos ex-funcionários mencionam o estresse e muito
cansaço devido às pressões, exaustão pelo trabalho da escola somado ao que se
levava para casa.
Diante do exposto sobre o Burnout na LX, os relatos dos entrevistados indicam que
essa síndrome é sentida por muitos deles, refletindo, assim, na execução do
trabalho, conforme idéias apresentadas pelos autores Alevato (1999), Rosi et al
(2005) e Codo e Menezes (2006).
Por fim, quando perguntado aos funcionários entrevistados se desejavam
acrescentar algo, alguns depoimentos foram acrescentados à pesquisa,
normalmente vinculados a uma tristeza particular com relação às tendências que a
LX apresenta. Observe-se:
“Apenas que me preocupo com o rumo em que as coisas estão tomando
por aqui e até quando eu terei emprego nessa escola diante de tanta
rotatividade (E3).”
“Fico muito triste vendo bons profissionais passarem pela escola e ficarem
pouco tempo, indo buscar empresas que valorizem o potencial de cada um.
Aqui tem tudo para dar certo, mas percebo que a empresa está doente, com
mentalidade obsoleta. É hora de provocar mudanças para não perder ainda
o restante de profissionais capacitados que ainda existe aqui (E4).”
“Essa escola é uma escola atípica, eu trabalho mais em outras duas e sou
muito valorizado, não no sentido de ficar sendo elogiado, aumentando
minhas aulas e aqui só estão diminuindo (E7).”
“Eu acho que é sempre bom escutar as pessoas, saber o que está
acontecendo, porque você não está rendendo no trabalho. Acho que falta
uma avaliação do funcionário sem ter o foco de punição, mas como forma
114
de auxiliá-lo no seu crescimento. Falta mais elogios, reconhecimento,
colocar em evidência o funcionário destaque do mês e unir mais o pessoal.
A alegria no trabalho tem que ser maior que qualquer coisa, tem que ter
prazer em vir trabalhar (E8).”
“Apenas a minha preocupação com o futuro dessa escola e dos funcionários
aqui presentes e que dependem dessa única fonte de renda. O que vai
acontecer? Apenas quem for forte o bastante para poder superar as
dificuldades encontradas e as pressões vai poder responder isso (E9).”
“A única coisa que posso dizer é o seguinte: isso tudo que eu falo é com
muita tristeza, pois não é o que eu gostaria de dizer. Eu queria poder só
elogiar, mas nesse caso eu estaria sendo falsa (E10).”
“Lamento uma escola que tinha tudo para continuar a brilhar esteja
despencando por uma má direção, por problemas de relações humanas,
desestímulo de seus funcionários que, com certeza, atinge também os
alunos e pais, e que se encontre tão doente. Soluções? Sim, acredito, mas
tinha que vir de cima para baixo e que, cada dia que passa, se torna mais
difícil (E17).”
Os ex-funcionários também manifestaram interesse em deixar o depoimento deles.
EX18 vinculou sua saída da LX a perspectivas de carreira mais interessante. EX19
aconselhou os “assediados” a adotarem uma postura mais firme contra os
“assediadores”, principalmente em função do conhecimento que possuem,
denotando a relação entre este último e o poder, conforme Foucault (1979). E EX20
alinhou-se à perspectiva dos funcionários entrevistados, ressaltando, mais uma vez,
a triste face à realidade das relações de poder e suas conseqüências na LX.
Observem-se os relatos:
“O que me levou a pedir demissão foi trocar de área para melhorar o meu
ganho e se não fiz isso antes foi por falta de oportunidade, pois eu sabia
que ali no colégio eu ficaria sempre no mesmo lugar, não por ser
incompetente, mas por não haver um cargo melhor para mim (EX18).”
“Toda pessoa que for vítima desse tal de assédio moral tem que ir até o fim,
não pode ficar de boca calada, não pode ficar insatisfeita porque eu vou
falar uma coisa de coração, não vale a pena no dia de hoje, com tanto
estudo, com tanta capacidade e com o valor que a gente tem, ser tratada
desse jeito. Eu acho que a pessoa tem que tomar providências e lutar para
não perder os seus direitos (Ex19).”
“Apenas que fico triste de ver uma organização tão boa como essa adoecer
e perder a sua referência. Não faço parte mais do grupo, mas por morar no
bairro, sinto a repercussão negativa através da fala dos pais que sempre
encontro no supermercado ou em qualquer lugar (EX20).”
115
Assim sendo, percebe-se que na escola LX, as relações de poder são acentuadas,
havendo um certo abuso em sua prática, partindo para o assédio moral que,
conseqüentemente, tem causado desconforto em seus funcionários, afetando a sua
saúde, tanto física quanto mental, gerando um cansaço desnecessário e
improdutivo, uma certa exaustão, que são sintomas do Burnout, comprometendo seu
desempenho.
116
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente pesquisa apresentou como objetivo geral descrever e analisar como se
relacionam as relações de poder, o assédio moral e o Burnout na escola LX, na
percepção de empregados e ex-empregados.
A pesquisa foi caracterizada como de campo, um estudo de caso descritivo, com
abordagem qualitativa. Os métodos de coleta de dados foram: levantamento
documental, entrevistas (com roteiro estruturado e aplicação de técnica semiótica de
imagens paradas ou técnica projetiva com uso de gravuras) e observação
participante. Os dados foram analisados à luz das técnicas de análise documental e
de conteúdo.
Quanto ao primeiro objetivo específico, que versa sobre as relações de poder na
escola na percepção dos funcionários e ex-funcionários entrevistados, nota-se a
assimetria que privilegia a alta direção. Os cargos mais altos na hierarquia, como
supervisão e orientação, são mais pressionados e os professores sentem o trabalho
pouco valorizado e não são estimulados pela direção. As vertentes teóricas
representadas por Pagès et al (2006) e Foucault (1977, 1979) são perceptíveis na
escola, através do controle excessivo e no vigiar de todos os funcionários, seja por
meio de câmeras, relembrando o panóptico de Benthan, a rede de computadores
que são controlados por uma central que tem acesso a todos os equipamentos da
escola, os vidros nas portas das salas de aula, os passeios diários dos disciplinários
pelos corredores, espelhando o poder disciplinar.
Os rituais apontados por Pagès et al (2006) são confirmados mediante o processo
de recrutamento e seleção de pessoal, pois todos enfrentam testes cansativos e
subjetivos que mais parecem sustentar as relações de poder existentes que
efetivamente prover a instituição de recursos humanos capacitados ao trabalho
disponível. O mesmo acontece em relação às rotinas que tornam seus funcionários
adestrados conforme os mandamentos da escola, passando pela despersonalização
e perda de sua própria identidade para comungar com a filosofia da instituição e com
a ideologia dominante, no caso, a direção o que se materializa nas práticas de
117
gestão de pessoas, nas reuniões, no processo decisório, dentre outros. A respeito
das reuniões, especificamente, elas são conduzidas pela direção. Algumas idéias
são expostas tendo o resultado final apontados pelos diretores. O poder de decisão
demonstra as relações de dominação e a docilidade de seus funcionários, que se
sentem fracos, incapazes e impotentes para tomar uma decisão com receio das
recriminações e punições, comprometendo sua própria auto-estima. O poder
disciplinar focado dentro da escola LX permite pouco trânsito entre os funcionários.
Os setores são distantes, física e simbolicamente, dificultando a comunicação
interna e, daí, possibilidades de uma ação coletiva mais incisiva do ponto de vista
das relações de poder.
O segundo objetivo específico proposto relacionava-se a descrever e analisar o
assédio moral na LX. Percebe-se que o assédio moral ocorre dentro da instituição a
partir do momento em que a direção não apresenta uma postura de preservar seus
funcionários, ou seja, utilizam-se nomes pejorativos no tratamento, chama-se a
atenção na frente de todos e perseguem-se funcionários. De acordo com as
entrevistas, nota-se que, a cada época, um empregado é escolhido para ser o alvo
da direção. Muitos são conduzidos, até mesmo, a pedir demissão por não
agüentarem tamanha pressão. Os entrevistados alegaram que a direção perdeu o
bom senso, esqueceu a ética e a postura adequadas àqueles que ocupam cargo de
exposição pessoal e que devem servir de exemplo para os demais. A humilhação
tornou-se fato corriqueiro. A direção ameaça constantemente seus funcionários e faz
perguntas individualmente para saber se eles estão interessados em continuar na
empresa e, se confirmados, devem seguir as regras. Segundo os entrevistados,
“quem estiver insatisfeito é só passar no departamento pessoal e pedir as contas”.
O terceiro objetivo, que analisa trata da presença da síndrome de Burnout,
apresenta como resultado que os funcionários entrevistados, na maior parte deles,
sentem-se cansados e desestimulados, sem interesse. Não há motivação em
produzir mais, pois sabem que as críticas serão sempre negativas. As contradições
fazem parte do cenário da escola LX. O que é certo hoje, amanhã será cobrado de
forma diferente. Esses fatos têm gerado um aumento no tempo de trabalho,
implicando desperdício e retrabalho, ou seja, diminuição nos níveis de produtividade,
já que as ordens são contraditórias. Quanto à despersonalização, permaneceram
118
dúvidas quanto à relação de confiança com a organização, corporificada pela
direção, tendo em vista serem comuns atitudes cínicas ou de desprezo com
terceiros por parte de muitos entrevistados. Já a exaustão emocional manifesta-se
por meio de: queda de empenho no trabalho, de motivação e da importância dada
ao trabalho; aumento da frustração e da insatisfação; falta de esperança;
esgotamento físico, mental e psíquico; e existência de barreiras ao cumprimento de
objetivos pessoais. Assim, o envolvimento pessoal no trabalho encontra-se
comprometido, tendo em vista a falta de estímulo, o frágil envolvimento no trabalho e
a apatia na solução de problemas.
Percebeu-se que os entrevistados, geralmente, deram preferência em apontar o lado
negativo da organização para depois mencionar o positivo, demonstrando os
sentimentos contraditórios e marcantes, relembrando o “Discurso de Odete”, no
início do livro de Pagès et al (2006). Nota-se a falta de entrosamento dos
funcionários devido, muitas vezes, à falta de comunicação entre os demais setores,
a falta de estímulo e, principalmente, de reconhecimento do trabalho de cada um
pela direção. Os funcionários queixam-se de sobrecarga de trabalho, exigências
exageradas causando exaustão emocional e cansaço físico. Alguns se encontram
no estágio do presenteísmo, trabalhando sem condições físicas, devido à
fragilização psíquica em que se encontra. Outros têm realizado suas atividades
desmotivados, apresentando desânimo e alguns já estão fazendo tratamento
psiquiátrico. Há, claramente, um mal-estar e um olhar de desaprovação dos
funcionários pelo clima de tensão estabelecido dentro da instituição.
A percepção da direção da escola LX é bem diferente: ela não consegue reconhecer
nem compreender a situação, alegando que os funcionários são melindrosos e não
aceitam receber ordens. Quando um erro aparece, não há preocupação imediata de
correção, e sim, a de procurar o culpado para atribuir-lhe uma punição. O medo de
errar cresce e o funcionário, angustiado, amedrontado, externa seus anseios através
do mal-estar físico, do adoecimento, fazendo jus ao número de atestados médicos
que elevam os índices internos de afastamento ou licenças por motivo de saúde.
Todos reclamam dos mesmos sintomas, como o cansaço físico e mental, desânimo
para trabalhar, angústia e tristeza, denotando a instalação da síndrome de Burnout.
119
Note-se, ainda, o crescente número de demissões na organização. O clima
organizacional não se encontra positivo, causando uma rotatividade fora do normal,
principalmente no último ano (2008). Devido às cobranças exageradas, à relação
insatisfatória de empregado/patrão, à desvalorização do trabalho e à desmotivação,
os funcionários pedem demissão e vão em busca de outra empresa que, segundo
eles, acreditem no seu potencial. Com base nisso, a entrada e saída constante dos
empregados dificulta a criação de vínculos emocionais e compromete o trabalho em
equipe, alimentando o isolamento e a manutenção das relações de poder nos
moldes em que se encontram.
Por fim, percebeu-se a tristeza e o desânimo dos entrevistados e, em decorrência,
uma ausência de estratégias individuais e/ou coletivas que possam reverter o
quadro o que pode por em risco a sobrevivência da própria escola.
A pesquisa apresenta certas limitações, já que foi realizado um estudo de caso
numa única escola particular de Belo Horizonte. Torna-se relevante a realização de
novas pesquisas enfatizando outras instituições, inclusive públicas, analisando as
relações de poder, a questão do assédio moral e a síndrome de Burnout e seus
impactos de diversas ordens no corpo funcional.
120
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125
APÊNDICE
Apêndice A - Roteiro de entrevista para os funcionários da Escola LX
Prezado(a) Colega,
Esta entrevista visa investigar atitudes e comportamentos dos funcionários desta
organização.
Esta pesquisa, sigilosa e de cunho estritamente acadêmico, destina-se a subsidiar a
elaboração de um estudo para o meu Curso de Mestrado em Administração.
Saliento que sua participação é extremamente importante !
Cordialmente,
Tamilsy
1 – Nome do funcionário: ____________
2 – Sexo:
a. ( ) Masculino
b. ( ) Feminino
3
– Faixa Etária
a. ( ) at
é 25 anos
b. ( ) de 26 a 30 anos
c. ( ) de 31 a 35 anos
d. ( ) de 36 a 40 anos
e. ( ) de 41 a 45 anos
f. ( ) de 45 a 50 anos
g. ( ) mais de 50 anos
4
– Estado Civil:
a. ( ) solteiro
b. ( ) casado
c. ( ) desquitado / divorciado /
separado
d. ( ) vi
úvo
e. ( ) uni
ão estável
f. ( ) outro:__________________
5
–
Há quanto tempo você trabalha
nesta instituição?
a. ( ) menos de 1 ano
b. ( ) de 1 a 5 anos
c. ( ) de 6 a 10 anos
d. ( ) de 11 a 15 anos
e. ( ) de 16 a 20 anos
f. ( ) mais de 20 anos
6 – Escolaridade:
a. ( ) Ensino fundamental incompleto
b. ( ) Ensino fundamental completo
c. ( ) Ensino m
édiol incompleto
d. ( ) Ensino m
édio completo
e. ( ) Ensino superior incompleto
f. ( ) Ensino superior completo
g. ( ) Especializa
ção
h. ( ) Mestrado
i. ( ) Doutorado
7
–Cargo atual: ___________________
8
– Há quanto tempo você atua neste
cargo?
a. ( ) menos de 1 ano
b. ( ) de 1 a 5 anos
c. ( ) de 6 a 10 anos
d. ( ) de 11 a 15 anos
e. ( ) de 16 a 20 anos
f. ( ) mais de 20 anos
9
– Você entrou em licença por motivo de
saúde no último ano?
a. ( ) Sim
b. ( ) N
ão
126
Roteiro de entrevista para os funcionários da Escola LX
1. No seu julgamento, quais são suas características pessoais (positivas e
negativas) mais marcantes?
2. Relate os pontos positivos e negativos que você percebe na organização.
3. Como é sua relação com a Direção?
a. E com seus subordinados?
b. E com os demais funcionários da escola?
c. E com os alunos?
4. Em relação às reuniões:
a. Como você percebe as reuniões?
b. Como elas são conduzidas?
5. Você participa do processo de tomada de decisões? Comente.
6. As decisões tomadas nas reuniões são efetivadas? Comente.
7. Você já sentiu como se estivesse sendo vigiado? Relate esta experiência.
8. Você sente-se controlado? Caso positivo, que recursos a organização ou as
pessoas utilizam para isso (te controlar)?
9. No seu julgamento, como se dá a rotatividade de pessoas nesta empresa?
10. Você confia nesta empresa? Por quê?
11. Você já teve atitudes de desprezo ou desconsideração em relação ao seu
trabalho, aos alunos ou à própria Escola? Relate suas experiências neste
sentido.
12. Como é o seu empenho no trabalho? Isso já foi diferente? Relate sua
experiência neste sentido.
13. Qual é seu nível de satisfação no seu trabalho? Por quê?
14. Você é valorizado no que faz nesta organização? Como?
15. Você acha que seus objetivos pessoais são alcançados neste trabalho?
Relate sua experiência neste sentido.
127
16. Você é reconhecido e estimulado no seu ambiente de trabalho? Por quem?
Quando? Por quê? Relate sua experiência neste sentido.
17. Você acredita que seu potencial está sendo desenvolvido nesta organização?
Por quê?
18. Você procura envolver-se no trabalho, buscando soluções para os
problemas? Comente.
19. Como você lida com seus problemas no trabalho? Relate sua experiência
neste sentido.
20. Você já passou por momentos de constrangimentos, denegrindo o seu
trabalho ou sua imagem na frente de seus colegas? Relate sua experiência
neste sentido.
21. Você já foi ameaçado de demissão em público ou em particular? Relate sua
experiência neste sentido.
22. Você já sentiu como se estivesse sendo perseguido? Relate esta experiência.
23. Você já passou pela situação de querer ficar sozinho, de não querer reunir-se
com as outras pessoas do seu trabalho? Relate esta experiência.
24. E o contrário, de uma ou mais pessoas não quererem contato com você?
Relate esta experiência.
25. Comente as 16 figuras apresentadas a seguir, relacionando com sua vida
nessa escola.
26. Deseja acrescentar algo?
128
Apêndice B - Roteiro de entrevista com ex-funcionários da escola LX
Prezado(a) Colega,
Esta entrevista visa investigar atitudes e comportamentos dos funcionários desta
organização.
Esta pesquisa, sigilosa e de cunho estritamente acadêmico, destina-se a subsidiar a
elaboração de um estudo para o meu Curso de Mestrado em Administração.
Saliento que sua participação é extremamente importante !
Cordialmente,
Tamilsy
1 – Nome do ex-funcionário: _________
(apenas para controle interno)
2 – Sexo:
a) ( ) Masculino
b) ( ) Feminino
3
– Faixa Etária
a. ( ) at
é 25 anos
b..( ) de 26 a 30 anos
c. ( ) de 31 a 35 anos
d. ( ) de 36 a 40 anos
e. ( ) de 41 a 45 anos
f. ( ) de 45 a 50 anos
g. ( ) mais de 50 anos
4
– Estado Civil:
a. ( ) solteiro
b. ( ) casado
c. ( ) desquitado / divorciado /
separado
d. ( ) vi
úvo
e. ( ) uni
ão estável
f. ( ) outro:__________________
5
–
Quanto tempo você trabalhou
nesta instituição?
a. ( ) menos de 1 ano
b. ( ) de 1 a 5 anos
c. ( ) de 6 a 10 anos
d. ( ) de 11 a 15 anos
e. ( ) de 16 a 20 anos
f. ( ) mais de 20 anos
6 – Escolaridade:
a. ( ) Ensino fundamental incompleto
b. ( ) Ensino fundamental completo
c. ( ) Ensino m
édiol incompleto
d. ( ) Ensino m
édio completo
e. ( ) Ensino superior incompleto
f. ( ) Ensino superior completo
g. ( ) Especializa
ção
h. ( ) Mestrado
i. ( ) Doutorado
7
–Cargo ocupado: __________________
8
– Durante quanto tempo você atuou
neste cargo?
a. ( ) menos de 1 ano
b. ( ) de 1 a 5 anos
c. ( ) de 6 a 10 anos
d. ( ) de 11 a 15 anos
e. ( ) de 16 a 20 anos
f. ( ) mais de 20 anos
9 - Voc
ê entrou em licença por motivo de
saúde no último ano?
a) ( ) Sim
b) ( ) N
ão
10 - Motivo da demiss
ão:
a. ( ) foi demitido por _______________
b. ( ) pediu demiss
ão por ___________
129
Roteiro de Entrevista com ex-Funcionários da Escola LX
1. No seu julgamento, quais são suas características pessoais (positivas e
negativas) mais marcantes?
2. Relate os pontos positivos e negativos que você percebeu na organização.
3. Como era sua relação com a Direção?
a. E com seus subordinados?
b. E com os demais funcionários da escola?
c. E com os alunos?
4. Em relação às reuniões:
a. Como você percebia as reuniões?
b. Como elas eram conduzidas?
5. Você participava do processo de tomada de decisões? Comente.
6. As decisões tomadas nas reuniões eram efetivadas? Comente.
7. Você já se sentiu como se estivesse sendo vigiado na escola? Relate esta
experiência.
8. Você se sentia controlado? Caso positivo, que recursos a organização ou as
pessoas utilizavam para isso (te controlar)?
9. No seu julgamento, como se dava a rotatividade de pessoas nesta empresa?
10. Você confiava nesta empresa? Por quê? Isto mudou? Por quê?
11. Você já teve atitudes de desprezo ou desconsideração em relação ao seu
trabalho, aos alunos ou à própria Escola? Relate suas experiências neste
sentido.
12. Como era o seu empenho no trabalho? Isso mudou quando você ainda
trabalhava lá? Relate sua experiência neste sentido.
13. Qual era seu nível de satisfação no seu trabalho? Por quê?
14. Você era valorizado no que fazia na organização? Como?
15. Você acha que seus objetivos pessoais eram alcançados naquele trabalho?
Relate sua experiência neste sentido.
16. Você era reconhecido e estimulado no seu ambiente de trabalho? Por quem?
Quando? Por quê? Relate sua experiência neste sentido.
17. Você acreditava que seu potencial estava sendo desenvolvido na
organização? Isso mudou? Por quê?
130
18. Você procurava envolver-se no trabalho, buscando soluções para os
problemas? Comente.
19. Como você lidava com seus problemas no trabalho? Relate sua experiência
neste sentido.
20. Você passou por momentos de constrangimentos, denegrindo o seu trabalho
ou sua imagem, na frente de seus colegas? Relate sua experiência neste
sentido.
21. Você foi ameaçado de demissão em público ou em particular? Relate sua
experiência neste sentido.
22. Você sentiu como se estivesse sendo perseguido? Relate esta experiência.
23. Você passou pela situação de querer ficar sozinho, de não querer reunir-se
com as outras pessoas do seu trabalho? Relate esta experiência.
24. E o contrário, de uma ou mais pessoas não quererem contato com você?
Relate esta experiência.
25. Comente as 16 figuras apresentadas a seguir, relacionando com sua vida
nessa escola.
26. Deseja acrescentar algo?
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