( PDF ) Tecnologias organizacionais e da informação como suporte à gestão por resultados no sistema bancário o caso de uma instituição bancária catarinense

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Universidade Federal de Santa Catarina

Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção

Jorge Luiz dos Santos

TECNOLOGIAS ORGANIZACIONAIS

E DA INFORMAÇÃO COMO SUPORTE À

GESTÃO POR RESULTADOS NO SISTEMA BANCÁRIO

O Caso de uma Instituição Bancária Catarinense

Dissertação de Mestrado

Florianópolis

2002

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Jorge Luiz dos Santos

TECNOLOGIAS ORGANIZACIONAIS

E DA INFORMAÇÃO COMO SUPORTE À

GESTÃO POR RESULTADOS NO SISTEMA BANCÁRIO

O Caso de uma Instituição Bancária Catarinense

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Engenharia de Produção da

Universidade Federal de Santa Catarina como

requisito parcial para obtenção do título de Mestre

em Engenharia de Produção.

Orientadora: Profª. Aline França de Abreu

Florianópolis

2002

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Ficha Catalográfica

A277

Santos, Jorge Luiz dos

Tecnologias Organizacionais e da Informação

como Suporte à Gestão por Resultados no

Sistema Bancário / Jorge Luiz dos Santos –

Florianópolis: UFSC/PPGEP, 2002.

120 p.

ISBN 85-224-2705

1. Tecnologia da Informação. 2. Informação.

3. Administração de Empresas.

CDD – 658.4038

Jorge Luiz dos Santos

TECNOLOGIAS ORGANIZACIONAIS E DA INFORMAÇÃO COMO SUPORTE À

GESTÃO POR RESULTADOS NO SISTEMA BANCÁRIO

O Caso de uma Instituição Bancária Catarinense

Esta dissertação foi julgada e aprovada para a obtenção do grau de Mestre em

Engenharia de Produção no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de

Produção da Universidade Federal de Santa Catarina

Florianópolis, 9 de maio de 2002.

Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph.D.

Coordenador do Programa

BANCA EXAMINADORA

Profª Aline França de Abreu, Ph. D.

Universidade Federal de Santa Catarina

Orientadora

Prof. Gregório J. Varvakis Rados, Ph. D.

Universidade Federal de Santa Catarina

Profª Maria Ester Menegasso, Dra.

Universidade Federal de Santa Catarina

Prof. Martinho Luis Kelm, Ms.

Universidade Regional do Noroeste do

Estado do RS

AGRADECIMENTOS

À Professora Orientadora Aline França de Abreu, pela confiança depositada, pela

convivência amiga e pelo conhecimento transmitido, pelo aprendizado e incentivo, e pelos

conselhos, fatores que iluminaram a caminhada, tornando possível a chegada.

Ao corpo docente e discente do Programa de Pós-Graduação em Engenmharia de

Produção, pela oportunidade de acesso ao programa e pelo apoio prestado.

Ao Banco do Estado de Santa Catarina S.A., pela liberação e pela abertura de suas portas,

anuências sem as quais esta dissertação não teria sido realizada.

Aos líderes entrevistados do BESC, personagens centrais desta pesquisa, pela clareza, pela

disposição e boa vontade em fornecer informações.

Aos amigos do IGTI, pela amizade e evolução acadêmica e pelo compartilhamento de

conhecimentos.

A Deus, por tudo.

“As teorias sobre a empresa ficam sempre obsoletas – e

habitualmente com muita rapidez. Se, portanto, os pontos que

sirvam de alicerce para a construção da empresa não forem

visivelmente expostos, nem claramente entendidos, nem

explicitamente expostos, a empresa ficará à mercê dos

acontecimentos”.

Peter Drucker

RESUMO

Este estudo constata que o Banco do Estado de Santa Catarina S/A adotou, de 1995 a 1998, um

modelo de gestão por resultados que incorporou uma estratégia para sustentar o negócio, como

resposta às pressões oriundas dos ambientes internacional e nacional. Por ser um estudo de caso, a

pesquisa se sucede de acordo com uma abordagem qualitativa (Lüdke e André, 1986), com vistas a

desvelar o modelo de gestão por resultados implementado, quando o mesmo foi submetido ao conceito

de tecnologia organizacional (Thompson, 1976), assim como à interação que essas tecnologias

organizacionais mantêm com a tecnologia da informação (Rezende e Abreu, 2000). Nesta procura,

essas tecnologias – organizacionais e da informação – são analisadas quanto aos respectivos papéis

que exerceram na perseguição dos resultados propostos pelo modelo. Objetivamente, o estudo

inicialmente se propõe a expor os fatores externos e internos que levaram a instituição bancária em

questão a adotar um modelo de gestão por resultados e a descrever as características principais do

modelo de gestão por resultados do caso, para depois detalhar o papel que a tecnologia da informação

teve como suporte na implementação e manutenção das tecnologias organizacionais do modelo e

finaliza com a identificação das contribuições que tanto as tecnologias organizacionais como a

tecnologia da informação, seja independentemente ou como uma matriz tecnológica integrada, tiveram

no alcance dos resultados estratégicos previstos. A realidade do caso foi investigada à luz dos

procedimentos metodológicos da categorização (Bardin, 1979) e da triangulação (Triviños, 1987). Ao

longo do estudo foram elaboradas matrizes das quatro categorias – ambiente organizacional, modelo

de gestão, tecnologia organizacional e tecnologia da informação – que apoiaram teoricamente o caso,

assim como foi elaborada a matriz de categorias do próprio modelo focalizado. Ademais, os dados

coletados nas entrevistas com os líderes foram refinados sob a ótica do conceito de unidade de registro

(Bardin, 1979), este, atrelado à categorização. Tais dados refinados formaram uma das bases sobre a

qual repousaram as análises e conclusões do primeiro nível da triangulação, aquele que está mais

próximo do caso. O segundo nível da triangulação analisou os documentos produzidos pelo meío, ou

seja, gerados na própria instituição em razão da implementação do modelo, e o terceiro e último nível

da triangulação de análise pavimentou o caminho que uniu o caso a um universo mais amplo,

representado pelas teorias e conceitos organizacionais que se constituíram no referencial teórico do

estudo. Da articulação dos dados e informações coletados e pesquisados com os objetivos e perguntas

de pesquisa, efetuada através dos procedimentos metodológicos, foi possível concluir que os

resultados empresariais previstos, no período escolhido, foram decorrentes da atuação de uma matriz

tecnológica composta de várias tecnologias organizacionais, tendo a tecnologia da informação como

suporte às demais, se bem que, por vezes, foi constatada a presença isolada de um ou outro elemento

da tecnologia da informação (software, hardware, dados e comunicação), com ausência marcante do

elemento comunicação, com repercussões negativas nos resultados desejados. As contribuições para o

mundo empresarial indicam direções que os executivos ou dirigentes podem tomar, ao

contratar/comprar soluções para os problemas que os assolam nas empresas, assim como mostra que

administração contábil/fiscal é algo deveras diferente de administração de mercado com ênfase em

resultados. Ao mundo acadêmico as contribuições situam-se na ampliação do universo de análise das

instituições bancárias brasileiras, quando modelos de gestão correlatos (Pereira, 1996; Drucker, 1998;

Kaplan e Norton, 1997) foram esmiuçados e comparados com o modelo de gestão do caso,

particularmente, no que tange a resultados planejados.

Palavras-chave: Tecnologia da Informação; Tecnologia Organizacional; Modelo de Gestão;

Gestão por Resultados.

ABSTRACT

This study verifies that the Bank of the State of Santa Catarina S/A adopted, from 1995 to 1998, an

administration model for results that it incorporated a strategy to sustain the business, as answer to the

pressures originating from of the international and national atmospheres. For being a case study, the

research she happen in agreement with a qualitative approach (Lüdke and André, 1986), with views to

reveal the administration model for results implemented, when the same was submitted to the concept

of organizational technology (Thompson, 1976), as well as to the interaction that those organizational

technologies maintains with the technology of the information (Rezende and Abreu, 2000). In this

search, those technologies - organizational and of the information - they are analyzed as for the

respective papers that exercised in the persecution of the results proposed by the model. Objectively,

the study initially intends to expose the external and internal factors that took the bank institution in

subject to adopt an administration model for results and to describe the main characteristics of the

administration model for results of the case, for later to detail the paper that the technology of the

information had as support in the implementation and maintenance of the organizational technologies

of organizational technologies as the technology of the information, be independently or as an

integrated technological head office, they had in the reach of the foreseen strategic results. The reality

of the case was investigated to the light of the methodological procedures of the categorization

(Bardin, 1979) and of the triangulation (Triviños, 1987). along the study head offices of the four

categories were elaborated - it organizational adapts, administration model, organizational technology

and technology of the information - that supported the case theoretically, as well as the head office of

categories of the own focused model it was elaborated. Besides, the data collected in the interviews

with the leaders were refined under the optics of the concept of unit of registration (Bardin, 1979),

this, harnessed to the categorization. Such refined data formed one of the bases on which the analyses

and conclusions of the first level of the triangulation rested, that that is closer of the case. The second

level of the triangulation analyzed the documents produced by the middle, in other words, generated in

the own institution in reason of the implementation of the model, and the third and last level of the

analysis triangulation paved the road that united the case to a wider universe, acted by the theories and

organizational concepts that were constituted in the theoretical referencial of the study. Of the

articulation of the data and information collected and researched with the objectives and research

questions, made through the methodological procedures, it was possible to end that the foreseen

business results, in the chosen period, they were current of the performance of a technological head

office composed of several organizational technologies, tends the technology of the information as

support to the others, although, per times, it was verified the isolated presence of an or other element

of the technology of the information (software, hardware, data and communication), with outstanding

absence of the element communication, with negative repercussions in the wanted results. The

contributions for the business world indicate directions that the executives or leaders can take, to the

contract/buy solutions for the problems that devastate them in the companies, as well as display that

accountancy/fiscal administration is something really different from market administration with

emphasis in results. To the academic world the contributions locate in the enlargement of the universe

of analysis of the Brazilian bank institutions, when models of correlates administration (Pereira, 1996;

Drucker, 1998; Kaplan and Norton, 1997) they were crumbled and compared with the model of

administration of the case, particularly, with respect to planned results.

Key-words: Technology of the Information; Organizational Technology; Administration Model;

Administration for Results.

SUMÁRIO

AGRADECIMENTOS............................................................................................................................ 5

RESUMO ................................................................................................................................................. 7

ABSTRACT ............................................................................................................................................. 8

SUMÁRIO................................................................................................................................................ 9

LISTA DE FIGURAS ...........................................................................................................................12

LISTA DE QUADROS .........................................................................................................................13

LISTA DE SIGLAS............................................................................................................................... 14

CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO.......................................................................................................... 15

1.1 – CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES .................................................................................... 15

1.2 – O PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................................... 16

1.2.1 – Questão principal de pesquisa........................................................................................... 17

1.2.2 – Questões complementares de pesquisa .............................................................................. 18

1.3 – OBJETIVOS DO ESTUDO.......................................................................................................18

1.3.1 – Objetivo geral .................................................................................................................... 18

1.3.2 – Objetivos específicos.......................................................................................................... 19

1.4 – JUSTIFICATIVAS DO ESTUDO............................................................................................. 19

1.5 – RESULTADOS ESPERADOS DO ESTUDO .......................................................................... 20

1.6 – ESTRUTURA DO ESTUDO .................................................................................................... 20

1.7 – DEFINIÇÃO DE TERMOS ...................................................................................................... 22

1.7.1 – Modelo de gestão............................................................................................................... 22

1.7.2 – Tecnologia organizacional ................................................................................................ 22

1.7.3 – Tecnologia da informação ................................................................................................. 23

CAPÍTULO 2 – AMBIENTE E MODELOS DE GESTÃO ..............................................................24

2.1 – AMBIENTE ORGANIZACIONAL..........................................................................................24

2.2 – A EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO ..................................................................... 28

2.2.1 – 100 Anos de Gestão ........................................................................................................... 28

2.2.2 –Gestão científica ................................................................................................................. 36

2.2.3 – Gestão burocrática ............................................................................................................ 39

2.2.4 – Gestão da qualidade .......................................................................................................... 40

2.2.5 – Gestão por resultados ........................................................................................................ 43

CAPÍTULO 3 – TECNOLOGIAS: ORGANIZACIONAIS E DA INFORMAÇÃO....................... 49

3.1 – AS EMPRESAS E SUAS TECNOLOGIAS ............................................................................. 49

3.1.1 – A empresa vista como uma matriz tecnológica.................................................................. 50

3.1.2 – Tecnologias organizacionais para a excelência ................................................................ 53

3.2 – INTERAÇÃO: TECNOLOGIAS

ORGANIZACIONAIS E DA INFORMAÇÃO................... 58

CAPÍTULO 4 - METODOLOGIA DE PESQUISA........................................................................... 62

4.1 – ESTUDO DE CASO.................................................................................................................. 62

4.2 - REVELANDO A REALIDADE ATRAVÉS DAS CATEGORIAS..........................................62

4.2.1 – Unidades de registro.......................................................................................................... 63

4.3 – A TRIANGULAÇÃO NA SELEÇÃO E COLETA DE DADOS ............................................. 64

4.3.1 – Terceiro nível..................................................................................................................... 65

4.3.2 – Segundo nível..................................................................................................................... 66

4.3.3 – Primeiro nível .................................................................................................................... 67

4.4 – COLETA DE DADOS .............................................................................................................. 68

4.4.1 – Quanto aos instrumentos de pesquisa................................................................................ 68

4.4.2 – Quanto ao diálogo entre entrevistado e entrevistador....................................................... 69

4.4.3 – Quanto ao critério de seleção dos entrevistados ............................................................... 70

4.4.4 – Quanto à denominação das unidades ................................................................................ 70

4.5 – REFINAMENTO DOS DADOS............................................................................................... 70

CAPÍTULO 5 – ESTUDO DE CADO – A INSTITUIÇÃO BANCÁRIA CATARINENSE........... 73

5.1- O AMBIENTE DA INSTITUIÇÃO BANCÁRIA DO CASO ...................................................73

5.2– PERFIL DA INSTITUIÇÃO À EPOCA DO MODELO DE GESTÃO ....................................79

5.3 – A INSTITUIÇÃO HOJE, EM 2002 ..........................................................................................82

5.4 – O MODELO DE GESTÃO POR RESULTADOS ADOTADO ............................................... 83

5.4.1 – Os quatro quadrantes do modelo....................................................................................... 84

5.4.2 – Funcionamento básico interunidades estratégicas de negócios ........................................ 86

5.5 – AS TECNOLOGIAS ORGANIZACIONAIS DO MODELO EM ESTUDO ........................... 88

5.5.1 – O conceito de resultado inerente ao modelo...................................................................... 88

5.5.2 – Tecnologias organizacionais do modelo............................................................................ 90

5.5.3 – Matriz de categorias das tecnologias organizacionais do modelo .................................... 92

5.6 – TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E O EMPRESARIAMENTO........................................ 93

5.7 – AS TECOLOGIAS E OS RESULTADOS DESEJADOS ........................................................ 98

5.7.1 – Como foi feita a associação de cada fator com a respectiva tecnologia? ......................... 99

5.7.2 – Sobre duas tecnologias presentes nos resultados, por unidade....................................... 100

5.7.3 – Quanto à contribuição das tecnologias para os resultados............................................. 103

5.7.4 – Quanto ao gerenciamento................................................................................................ 104

CAPÍTULO 6 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES.............................................................. 107

6.1 – CONCLUSÕES....................................................................................................................... 107

6.2 – RECOMENDAÇÕES.............................................................................................................. 108

6.3 – ESTUDOS FUTUROS ............................................................................................................110

6.4 – LIMITAÇÕES......................................................................................................................... 110

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..............................................................................................111

ANEXOS .............................................................................................................................................. 116

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 O ambiente e a empresa, segundo Thompson (1976) ..................... p. 25

Figura 2.2 O ambiente e a organização, segundo Laudon e Laudon (1999) .... p. 26

Figura 2.3 Matriz das cinco forças competitivas, de Porter (1989) .................. p. 27

Figura 3.1 Representação dos três níveis de responsabilidade e controle na

empresa ...........................................................................................

p. 51

Figura 3.2 Níveis, tecnologias organizacionais e sistemas de informações

afins, e tecnologia da informação ...................................................

p. 60

Figura 4.1 Ligação do fator de influência à categoria, via unidade de registro p. 64

Figura 4.2 O caso sob a ótica do método da triangulação ................................ p. 65

Figura 5.1 Funcionograma inter-unidades estratégicas de negócios ............. p. 87

Figura 5.2 Quadrantes do modelo de gestão por resultados ............................. p. 90

Figura 5.3 As tecnologias organizacionais que compõem o Empresariamento

com Sinergia ...................................................................................

p. 91

LISTA DE QUADROS

Quadro 2.1 Objetivos e princípios da administração científica, de Taylor ... p. 37

Quadro 2.2 Princípios gerais da administração, de Fayol ............................. p. 38

Quadro 2.3 A dominação legal pela administração burocrática, de Weber .. p. 40

Quadro: 2.4 Os quatorze pontos da qualidade, de Deming ............................ p. 41

Quadro: 2.5 As sete doenças fatais, de Deming ............................................. p. 42

Quadro 2.6 Categorias do modelo de gestão por resultados, conforme

Pereira (1998) .............................................................................

p. 45

Quadro 2.7 Categorias da gestão por resultados, segundo Drucker (1998) .. p. 46

Quadro 2.8 Categorias de resultado (Balanced Scorecard), de Kaplan e

Norton (1997) .............................................................................

p. 48

Quadro 4.1 Meta extraída do contrato de resultados/1998 .......................... p. 69

Quadro 4.2 Pergunta do roteiro da entrevista correspondente à meta, tendo

como resposta o respectivo fator de influência ..........................

p. 69

Quadro 4.3 Planilha de avaliação anual/1998 dos contratos de resultados ... p. 69

Quadro 4.4 Planilha que estabelece a correlação entre: metas; fatores de

influência; e tecnologias ............................................................

p. 71

Quadro: 4.5 Planilha que mostra as associações das tecnologias com os

respectivos fatores de influência das metas ...............................

p. 71

Quadro 5.1 Tendências internacionais em 1997, na área bancária ................ p. 74

Quadro 5.2 Tecnologias organizacionais residentes no modelo ................... p. 90

Quadro 5.3 Matriz de categorias do Empresariamento com Sinergia ........... p. 92

Quadro 5.4 Projetos previstos no modelo e tecnologias associadas .............. p. 94

Quadro 5.5 Características básicas do SIG do BESC ................................... p. 95

Quadro 5.6 Realizações e tecnologias associadas ......................................... p. 96

Quadro 5.7 Tecnologias e resultados das metas, por unidade p. 100

Quadro 5.8 Metas atingidas, ou não, através de tecnologia organizacional e

da informação .............................................................................

p. 103

Quadro 5.9 Gerenciamento dos Contratos/1998 – Aspectos Qualitativos p. 104

LISTA DE SIGLAS

AGM Avaliação Gerencial Mensal

BACEN Banco Central do Brasil

BESC Banco do Estado De Santa Catarina S/A

CNN Emissora de Televisão Norte Americana

CTE Centro de Tecnologia Empresarial

DIR Diretoria

DR Demonstrativo de Resultados

FDC Fundação Dom Cabral

FEESC Fundação de Ensino de Engenharia de Santa Catarina

FEPESE Fundação de Estudos e Pesquisas Sócio Econômicas

FGC Fundo Garantidor de Crédito

GDE Grupo de Desenvolvimento Estratégico

GM General Motors

IBM Information Business Machine. A Big Blue da Informática

PDCA Plan, Do, Check, Act, de Deming

PGA Programa de Gestão Avançada

PROBEX Programa Besc para Excelência Empresarial

PROCOMP Empresa especializada em automação bancária com redes no pais e

no exterior

PROER Programa de Estímulo à Reestruturação e ao Fortalecimento do

Sistema Financeiro

PROES Programa de Incentivo à Redução do Setor Público Estadual na

Atividade Bancária.

REMAR Reunião Mensal de Avaliação de Resultados

SGBD Sistema Gerenciadore de Banco de Dados

SIG Sistema de Informações Gerenciais

SPT Sistemas Processadores de Transações

UDS Unidade de Desenvolvimento e Suporte

UE Unidade Empresarial

UFSC Universidade Federal de Santa Catarina

UN Unidade de Negócios

UNISYS Empresa fornecedora de Mainframes e Hardwares de grande porte

CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO

1.1 – CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES

O proprietário de uma mercearia, localizada na esquina de qualquer bairro brasileiro,

toca o seu negócio de um jeito absolutamente singular, através de ações diárias com

grande dose de automatismo. Se alguém perguntar a esse empresário por que e para que

ele executa certas tarefas, a resposta invariavelmente se encaixará numa lógica que visa

sempre a sobrevivência da empresa.

Esse empresário, certamente, sabe o que e como deve ser feito, quando e para que

deve ser feito para o seu negócio se manter vivo, se bem que de maneira informal e

implícita.

Informal porque as tarefas ou procedimentos não estão descritos seguindo alguma

metodologia, nem fazem parte de um manual, estando sempre reclusos no pensamento

do proprietário, o que implica que as tarefas são sempre oralmente transmitidas a novos

funcionários.

Implícito porque as tarefas ou procedimentos são executados do mesmo jeito,

consagrando hábitos que já não sofrem o crivo da razão, o que fatalmente impede

melhorias. Enfim, a mercearia funciona com base num modelo de gestão informal e

implícito, que reside na cabeça do seu proprietário.

Crescimento, com o conseqüente aumento de tamanho, são variáveis que forçam

uma empresa a adotar um modelo de gestão formal e explícito. Quanto maior e mais

complexa a empresa, mais necessária se torna a adoção de um modelo de gestão formal

e explícito. O formalismo de um modelo se caracteriza por procedimentos homogêneos,

integrados entre si e descritos de acordo com uma metodologia, significando que podem

ser estudados e executados por outros, da mesma forma e com um nível de segurança

compatível.

A explicitação de um modelo permite sua divulgação, e conseqüente

compartilhamento do seu conteúdo, em todos os níveis da empresa.

O protótipo de uma micro empresa pode ser a mercearia citada, que sobrevive

apenas com um modelo de gestão informal e implícito. Por outro lado, é inconcebível

uma empresa como a PETROBRÁS, complexa por natureza, funcionar sem um modelo

de gestão extremamente formalizado e explícito.

Dessa forma foi introduzida uma das categorias que compõem o tema desta

dissertação, que é modelo de gestão. As outras três categorias que compõem este tema,

que serão discorridas na seqüência são: ambiente organizacional; tecnologia

organizacional e tecnologia da informação.

Essas quatro categorias, que compõem o tema deste estudo, serão canalizadas para

desvendar o caso de uma instituição bancária catarinense.

O sistema financeiro brasileiro da década de 1990 se constituiu num ambiente que

teve como característica marcante uma dinâmica assaz competitiva, conseqüência do

seu vínculo com o emergente mercado globalizado, fato que obrigou as instituições que

nele se inseriam a manter processos decisórios ágeis duplamente sintonizados: com o

presente e com o futuro. No centro do sistema financeiro estavam, e estão, as

instituições bancárias, entre elas, a do presente caso, que formam um sistema próprio.

O livro-caixa que o dono da mercearia citada utiliza diariamente para registrar

manualmente entradas e saídas de numerário é uma tecnologia organizacional. Com

isso, fica claro que tecnologias organizacionais não devem ser confundidas com

informática e computação. As tarefas, procedimentos e técnicas que dão corpo a um

modelo de gestão formam um conjunto de tecnologias organizacionais integrado que o

sustenta íntegro.

Entretanto, a dimensão mais uma vez é o requisito que torna possível o emprego de

uma tecnologia organizacional dissociada da informática ou de computadores. Quer

dizer, a partir de certa dimensão, as tecnologias organizacionais se associam com a

tecnologia da informação, para juntas promoverem os pressupostos de um modelo de

gestão.

1.2 – O PROBLEMA DE PESQUISA

No contexto brevemente descrito, do sistema financeiro nacional e do mercado

globalizado, ao qual se acrescenta a premência de inovação das tecnologias

organizacionais e do incremento da tecnologia da informação, o modelo de gestão por

resultados foi visto como um veículo que contém em seu escopo as soluções reclamadas

por todos esses fatores.

O modelo de gestão adotado pela instituição bancária do caso traduziu, na década de

1990, a sua reação aos ambientes externo e interno, e incorporou a visão do acionista

majoritário, os valores da comunidade catarinense e dos empregados, assim como

incorporou a estratégia escolhida para sustentar o negócio. Todos esses fatores

combinados apontaram para a alternativa, sobejamente adequada, de se implementar um

modelo de gestão por resultados, que extrapolam os financeiros, sem desprezá-los,

contudo.

Pode-se dizer que a solução de um problema tem início na formulação de uma

pergunta correta para resolvê-lo. Se a pergunta for formulada com correção, o problema

já estará com a solução bem encaminhada.

Neste estudo, o problema de pesquisa está representado por um conjunto de questões

composto por uma questão principal e quatro questões complementares. A questão

principal está no cerne do problema, guardando relação direta com o tema de pesquisa.

As questões complementares iluminam a pergunta principal sob diversos ângulos, por

assim dizer.

1.2.1 – Questão principal de pesquisa

Num modelo de gestão por resultados, onde coexistem várias tecnologias

organizacionais, a tecnologia da informação em particular pode exercer um papel de

suporte para as outras tecnologias. Da busca para esclarecer esse papel emergiu a

pergunta central da pesquisa.

Qual foi o papel da tecnologia da informação na consecução dos objetivos

empresariais do modelo de gestão por resultados adotado pela instituição bancária

do caso?

1.2.2 – Questões complementares de pesquisa

§ Que fatores externos e internos levaram a instituição bancária em questão a

adotar um modelo de gestão por resultados?

§ Quais as principais peculiaridades do modelo de gestão por resultados sob

estudo?

§ Existe alguma tecnologia organizacional, na gestão por resultados, que depende

fortemente da tecnologia da informação como suporte para a sua implementação/

manutenção?

§ Os objetivos do modelo de gestão por resultados do caso foram atingidos devido

a uma atuação conjunta das tecnologias organizacionais e tecnologia da informação ou

devido a atuações independentes dessas tecnologias?

1.3 – OBJETIVOS DO ESTUDO

1.3.1 – Objetivo geral

O objetivo geral deste estudo é:

Identificar a correlação da tecnologia da informação com as tecnologias

organizacionais de um modelo de gestão por resultados, analisando o papel que a

tecnologia da informação exerce como suporte para o alcance dos objetivos

previstos, numa instituição bancária catarinense e na perspectiva dos seus agentes.

Este objetivo geral guarda uma relação direta com a pergunta principal de pesquisa,

implicando que, ao ser atingido este objetivo geral, espera-se, consequentemente,

responder à pergunta principal de pesquisa. Entretanto, para que este objetivo geral seja

plenamente atingido, antes se deve alcançar os objetivos específicos.

1.3.2 – Objetivos específicos

§ Expor os cenários internacional e nacional na época em que a instituição

bancária do caso adotou o modelo de gestão por resultados.

Com esse objetivo específico pretende-se esgotar a categoria ambiente empresarial,

incorporada ao tema da pesquisa.

§ Descrever as características do modelo de gestão por resultados da instituição

bancária em questão.

Esse segundo objetivo visa desvendar o modelo de gestão de resultados do caso, a

partir do conceito de tecnologia organizacional. Dito de outra forma, esse objetivo, para

ser atingido, irá requerer uma descrição das tecnologias organizacionais que compõem o

modelo de gestão por resultados em estudo.

§ Detalhar o papel da tecnologia da informação como suporte na implementação

/manutenção das tecnologias organizacionais do modelo de gestão por resultados do

caso.

As tecnologias organizacionais do modelo em estudo, a esta altura já conhecidas, em

razão das descrições exigidas pelo objetivo anterior, serão aqui comparadas com a

tecnologia da informação, a fim de que se tornem conhecidos os graus de dependência

entre elas.

§ Identificar as contribuições de tecnologias organizacionais e da tecnologia da

informação, seja como uma matriz tecnológica integrada ou independente, para o

alcance dos objetivos do modelo de resultados sob estudo.

Com esse quarto objetivo presume-se que sejam identificados os graus de

dependência existentes entre os resultados empresariais planejados e as tecnologias –

organizacionais e da tecnologia da informação – sejam estas atuando como uma matriz

tecnológica integrada ou com atuações independentes.

1.4 – JUSTIFICATIVAS DO ESTUDO

Dois tipos de relevância justificam um estudo científico: a teórica e a social (LUNA,

2000, p. 37). Teoricamente, este estudo torna-se relevante por expor e discutir a relação,

habitualmente mal entendida, entre gestão por resultados e tecnologia da informação.

Na área social, esta pesquisa se justifica por apresentar e discutir uma experiência que

traz soluções para uma instituição bancária no sistema financeiro brasileiro, até então

pouco mostrada ao público.

Outra justificativa importante relaciona o problema investigado com a experiência

do pesquisador (MINAYO et. al. , 1994, p. 59; SELLTIZ et. al. 1987, p. 110), o qual

exerceu as funções de coordenador do projeto do sistema de informações gerenciais

previsto no modelo focalizado.

Esta pesquisa inclusive se justifica, relativamente aos seus aspectos sociais, porque

irá explorar um conjunto de soluções que uma instituição bancária brasileira poderá

considerar na sua estratégia, mostrando tanto caminhos a serem seguidos quanto a

serem evitados, além de se constituir numa valiosa fonte de informações para

professores, alunos, empreendedores e estudiosos da área.

1.5 – RESULTADOS ESPERADOS DO ESTUDO

Primeiramente, espera-se que os resultados desta pesquisa revelem qual é o grau de

integração e/ou dependência que as tecnologias organizacionais, de um modelo de

gestão por resultados têm com a tecnologia da informação.

Também se espera que a pesquisa torne evidente se os objetivos empresariais são

atingidos em função da contribuição de uma combinação de várias tecnologias

organizacionais, mais a tecnologia da informação, ou em função da contribuição

independente dessas tecnologias.

1.6 – ESTRUTURA DO ESTUDO

Este documento está estruturado em seis capítulos, os quais estão subdivididos em

seções, que são compostas por títulos ou itens.

O capítulo um acolhe esta introdução e subdivide-se em seções que apresentam os

objetivos e perguntas de pesquisa, as definições e justificativas, entre outros.

No capítulo dois será feita uma revisão da literatura das categorias ambiente e

modelos de gestão. A categoria ambiente empresarial será revisada à luz de conceitos

desenvolvidos por vários autores. reconhecidos, a fim de mostrar como eles expuseram

visões semelhantes sobre a interdependência ambiente X empresa, válidas até hoje,

para qualquer tipo de empresa.

Ainda no capítulo dois será revisada a categoria modelo de gestão, quando será

traçado um histórico, a partir da segunda fase da Era Industrial, dos modelos de gestão

mais significativos, adotados como respostas das empresas às pressões oriundas dos

ambientes externo e interno. Dessa forma, será mostrado o vínculo existencial que as

empresas têm com o ambiente imediato e distante, que as circunda.

No capítulo três a revisão bibliográfica será das categorias tecnologia organizacional

e tecnologia da informação, ocasião em que serão expostas e analisadas algumas

tecnologias organizacionais que estão na base de funcionamento das empresas,

formando o que se chama matriz tecnológica. Essa revisão se ocupará, inclusive, da

interdependência que as tecnologias organizacionais mantêm com a tecnologia da

informação.

O capítulo quatro tratará dos procedimentos metodológicos. Conforme já ficou

evidenciado, um dos procedimentos metodológicos centrais desta pesquisa refere-se ao

emprego de categorias como recurso para detalhar o modelo de gestão e para conectá-

lo às teorias e conceitos da revisão bibliográfica.

Na coleta de dados será empregada a técnica da triangulação, que permite coletar

dados e informações de fontes que se situam em três níveis, em relação ao objeto de

pesquisa. Ou seja, no primeiro nível as fontes serão as entrevistas,. no segundo nível os

documentos e no terceiro nível os conceitos do referencial. Os textos serão

esquadrilhados através das técnicas e procedimentos da análise de conteúdo.

O capítulo cinco tem início com uma descrição dos ambientes internacional e

nacional que forçaram a instituição bancária do caso a adotar um modelo de gestão por

resultado, na época, como resposta às pressões oriundas dos mesmos.

Em seguida, o capítulo cinco irá revelar o perfil da instituição bancária do caso,

contemplando informações sobre: sua estrutura hierárquica; rede de agências; mercado

de atuação; tecnologias utilizadas (hardwares, softwares, banco de dados, comunicação,

sistemas); aspectos da cultura. A finalidade desse perfil é transmitir ao leitor as

características da instituição bancária em questão; assim como lhe informar qual era a

formação do terreno onde se plantou um estilo de gestão por resultados.

O capítulo cinco prossegue com um histórico do modelo, uma exposição dos seus

conceitos e sua filosofia, e finaliza com uma reconstituição, a partir do conceito de

tecnologia organizacional, da interdependência que a tecnologia da informação guardou

com as tecnologias organizacionais.

Na seqüência, o capítulo cinco abrigará uma descrição das tecnologias

organizacionais que compõem o modelo de gestão em estudo, ponto de partida para a

identificação de suas principais peculiaridades.

Finamente, o capítulo seis culminará com as conclusões e recomendações, segmento

que conterá: 1º) uma síntese do estudo; 2º) recomendações a segmentos sociais; 3º)

respostas à pergunta central da pesquisa; 4º) argumentos relativos ao objetivo principal

da pesquisa; 5º) limitações.

1.7 – DEFINIÇÃO DE TERMOS

1.7.1 – Modelo de gestão

“O modelo de gestão é um conjunto de conceitos que, orientados por uma filosofia

central, permitem a uma organização operacionalizar todas as suas atividades, tanto no

seu âmbito interno quanto externo” (PEREIRA, 1995, p. 29).

1.7.2 – Tecnologia organizacional

Conjunto de técnicas/procedimentos/tarefas interdependentes entre si, que estão

sistematizadas de forma a gerar determinados resultados ou a atingir certos objetivos,

podendo ser executado por grupos de pessoas ou unidades específicas (THOMPSON,

1976, P. 30).

1.7.3 – Tecnologia da informação

A tecnologia da informação pressupõe a ação integrada e simultânea de quatro

elementos básicos, com a finalidade de coletar, armazenar, processar e distribuir dados e

informações. Os quatro elementos são: hardware e seus dispositivos periféricos;

software e seus recursos; sistemas de telecomunicações; gestão de dados e informações

(REZENDE e ABREU, 2000, p. 76):

Pode-se depreender que este capítulo inicial teve a pretensão de proporcionar uma

visão geral da pesquisa, assim como de introduzir as grandes categorias que sustentam o

tema proposto. Deste ponto em diante é necessário aprofundar o estudo em torno das

quatro categorias apresentadas, o que será feito em parte no capítulo seguinte, o qual

será preenchido com descrições e argumentações em torno de duas categorias: ambiente

organizacional e modelo de gestão.

CAPÍTULO 2 – AMBIENTE E MODELOS DE GESTÃO

A revisão da literatura, levada a efeito por meio da compilação crítica e retrospectiva de

várias publicações, primeiro revelará o estágio de desenvolvimento do tema da pesquisa, e

depois irá estabelecer um referencial teórico para dar suporte ao desenvolvimento da pesquisa.

(SILVA e MENEZES, 2000, p. 37),

Em atenção às duas finalidades apontadas, o tema desta pesquisa começará a ser

esmiuçado por intermédio da abordagem de duas categorias que o sustentam: ambiente

organizacional e modelo de gestão.

2.1 – AMBIENTE ORGANIZACIONAL

O conceito de ambiente organizacional implode com a visão da empresa auto-suficiente,

independente e hegemônica, vivendo ilhada, como um sistema fechado, e coloca as

organizações e seus respectivos ambientes numa relação de interdependência, de cooperação

mútua, convivendo numa política de compartilhamento, como sistemas abertos. A respeito, o

próprio Bertalanffy (1968, p. 25), autor da teoria geral dos sistemas, afirma que:

Esta teoria é moldada de uma filosofia que adota a premissa de que a única maneira

inteligível de estudar uma organização é estudá-la como sistema, uma vez que a

análise dos sistemas trata a organização como um sistema de variáveis mutuamente

dependentes. Por conseguinte, a teoria moderna das organizações conduz quase

inevitavelmente à discussão da teoria geral dos sistemas.

A lógica apregoada pela teoria geral dos sistemas impregnou-se de tal forma no mundo

acadêmico que estudiosos e pesquisadores foram/são unânimes em adotá-la nos seus estudos e

pesquisas relativos a organizações/empresas/instituições.

A perspectiva sociológica de Perrow (1981, p. 125), por exemplo, considera que “as

organizações influenciam o ambiente em que vivem e são influenciadas por ele, o qual se

constitui sempre uma ameaça e um recurso”. Nessa linha, Rezende e Abreu (2000, p. 50), em

seus estudos sobre tecnologia da informação, colocam que: “As empresas devem ser vistas

como sistemas abertos, pois existem permutas da empresa com o meio ambiente externo que

está a sua volta”.

Na visão adotada por Tompson (1976, p. 24), a empresa é dividida nos níveis técnico,

administrativo e institucional, sendo este último que estabelece as fronteiras com o ambiente

externo, onde é introduzida a concepção de sistema aberto, indispensável para explicar as

influências que o meio ambiente exerce sobre a empresa e vice-versa.

O ambiente mais próximo à empresa Tompson (1976, p. 43) o denomina de ambiente

operacional, zona que abriga as partes que são relevantes, ou potencialmente relevantes, para

a empresa estabelecer e atingir objetivos. Este ambiente operacional, segundo Thompson, é

composto de “quatro setores principais: 1) clientes: tanto distribuidores como usuários; 2)

fornecedores: de materiais, mão-de-obra, capital, equipamento e espaço de trabalho; 3)

concorrentes: tanto para mercados como para recursos; e 4) grupos regulamentadores,

incluindo órgãos do governo, sindicatos e associações entre firmas”.

Thompson (1976, p. 44), com isso, mapeia a interação da empresa com seu ambiente em

dois níveis, um próximo a ela, chamado de ambiente operacional, e outro mais distante,

cognominado meio ambiente (Figura 2.1).

A interação de uma empresa com o seu ambiente operacional, próximo a ela, é explicada

por Thompson (1976, p. 44) através do consenso de domínio, nos seguintes termos: “A

relação entre uma empresa e seu ambiente de operações é essencialmente de permuta e, a

menos que aqueles que mantêm contato com a empresa a considerem capaz de ofertar alguma

coisa desejável, não receberá as entradas necessárias à sobrevivência”.

Meio- Ambiente

Concorrentes

Fornecedores

Clientes

Grupos

Reguladores

resa

Ambiente o

eracional

Figura 2.1: O ambiente e a empresa, segundo Thompson (1976, p. 43)

Fonte: (Adaptado de Thompson, 1976)

Para Laudon e Laudon (1999, p. 21), “as empresas não existem no vácuo”, e sim num

ambiente empresarial que as circunda em dois níveis, e que se apresenta sempre fluído, em

constante mutação. É esse ambiente que fornece recursos de toda ordem, como capital, mão

de obra, tecnologias, segurança. Entretanto, reforçam os autores: “O mais importante é que o

ambiente forneça clientes para a empresa, porque sem os clientes a empresa fracassaria”

(Figura 2.2).

No ambiente empresarial, sugerido por Laudon e Laudon (1999, p. 23, o ambiente tarefa,

mais próximo da empresa, abrange grupos específicos com os quais ela está diretamente

envolvida. O cotidiano é embalado por estreitos laços mantidos com clientes, fornecedores,

concorrentes, acionistas e órgãos governamentais e suas leis e regulamentos.

O ambiente geral, por sua vez, compreende as condições políticas, econômicas e

tecnológicas, entrelaçadas com os avanços da ciência e a dinâmica do cenário internacional.

Resumindo, Laudon e Laudon (1999, p. 24) enfatizam que: “para ser bem sucedida, uma

organização deve monitorar e reagir – ou mesmo antecipar – aos acontecimentos tanto em seu

ambiente geral como no seu ambiente-tarefa”.

Mudanças

internacionais

Política

Economia

Tecnologia

e ciências

Ambiente-tarefa

Ambiente

eral

Acionistas

Leis

Concorrentes

Clientes

Fornecedores

Organização

Figura 2.2: O ambiente e a organização, segundo Laudon e Laudon (1999)

Fonte: Laudon e Laudon (1999, p. 24)

O fenômeno da globalização está aí e veio para ficar, atingindo a tudo e a todos, como um

imenso mar cujas ondas batem em todas as praias, alcançam todos os redutos. No mundo

empresarial, esse fenômeno está muito bem caracterizado em Dos Santos (2000, p. 48): “Não

se trata de discutir se a globalização é boa ou ruim para a sua empresa em particular; trata-se,

sobretudo, de constatar que este é um fenômeno inexorável ao qual nenhuma nação ou

empresa do planeta pode deixar de considerar na sua tomada de decisão estratégica”.

Foi neste mundo globalizado, onipresente desde a década em 80, que Porter (1989, 53)

traçou a sua estratégia competitiva, “que visa a estabelecer uma posição favorável, lucrativa

e sustentável contra as forças que determinam a concorrência no mercado”, introduzindo,

assim, uma nova maneira de encarar as incertezas que medram o relacionamento

ambiente/empresa.

O próprio Porter (1989, p. 65) sentencia que: “a concorrência está no âmago do sucesso ou

fracasso das empresas”, razão pela qual as regras da concorrência devem ser estudadas e

compreendidas com profundidade, no intuito de modificá-las em favor da empresa. No seu

modelo, as regras da concorrência formam o que se denomina matriz das cinco forças: a

entrada de novos concorrentes; a ameaça de substitutos; o poder de negociação dos

compradores; o poder de negociação dos fornecedores; e a rivalidade entre os concorrentes

existentes (Figura 2.3).

O modelo de estratégia competitiva de Porter (1989, p. 72) foi aqui abordado, além do que

já foi exposto, por ter sido ele adotado pela empresa que prestou consultoria à instituição

bancária do caso, ao traçar cenários durante a implementação do modelo de gestão sob estudo,

conforme será visto oportunamente.

Concorrentes em

potencial

Ameaça à entrada

Concorrentes no

segmento econômico

Fornecedores

Poder de negociação Poder de negociação

Compradores

Rivalidade entre

empresas existentes

Ameaça de substituição

Substitutos

Figura 2.3: Matriz das cinco forças competitivas, de Porter (1989)

Fonte: Porter (1989, p. 72)

É notório o fato de que esses três autores revistos expuseram visões semelhantes sobre a

interdependência ambiente x empresa, válidas até hoje, para qualquer tipo de empresa. Se

outros autores fossem acrescidos, em nada mudaria a semelhança de visão no relacionamento

interdependente ambiente x empresa. Por conseguinte, pondera-se como suficiente esta

revisão da categoria ambiente empresarial.

2.2 – A EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO

Sinônimos de modelos de gestão podem ser: escolas, teorias, conceitos ou estilos de

gestão, ou simplesmente gestão, além de escolas ou teorias de administração, dentre os mais

conhecidos. Aliás, essa flexibilidade está prevista na definição de modelo de gestão adotada

neste estudo, inclusa no capítulo 1, seção 1.7.

O marco inicial desta revisão foi estabelecido no começo do século XX, na segunda fase

da Era Industrial, período em que nasceu a empresa com os contornos que conhecemos hoje,

inextricavelmente ligada ao seu principal mecanismo de sobrevivência: o modelo de gestão.

Agrasso e Abreu (2000, p. 47) inspiraram tal correlação pela afirmação: “Foi somente em

1903 que surgiu o primeiro estudo científico dos métodos de gestão, apresentado sob a forma

de uma teoria”. A partir desse período, portanto, serão revisitados alguns modelos de gestão

que mais influenciaram a sociedade contemporânea.

A evolução dos modelos de gestão, imposta por mudanças ambientais, está registrada com

propriedade em Agrasso e Abreu (2000, p. 47).

Da Escola de Administração Científica de Taylor aos nossos dias, a evolução dos

trabalhos tem ocorrido em ritmo vertiginoso. Entretanto, com o lançamento de

teorias constantemente adaptadas às últimas transformações ambientais, o que se vê

é uma diversidade de novas propostas para a gestão dos negócios empresariais. Sua

validade é incontestável; cabe ao administrador perceber em que grau estas

contribuições diferem, sob as diversas nomenclaturas que recebem e se essas novas

propostas podem e devem ser adotadas em sua empresa.

Gestores, líderes, e as pessoas devem ter consciência de que técnicas e modelos não

ficam ultrapassados enquanto não desaparecerem as necessidades para as quais eles

foram criados. Devem ter consciência de que técnicas e modelos têm vantagens,

desvantagens e também mudam, atualizam-se, às vezes assumindo até uma nova

denominação, ampliando a terminologia necessária. É essencial a consciência de que

estamos tratando com ou integramos uma entidade também de natureza mutante.

2.2.1 – 100 Anos de Gestão

Uma retrospectiva consistente dos últimos 100 anos de gestão consta em texto de Lalane

et. al. (1998), cujo teor sucinto é apresentado nesta seção.

1900-1920 - A gestão científica - Produzir mais é a prioridade

“Taylor inventa a organização científica do trabalho. Inspira Henry Ford e influencia todo

o século. Mary Parker Follett prega doutrinas mais humanistas. Mas poucos lhe dão crédito”

(LALANE et. al., 1998, p. 1).

Principais obras publicadas

(LALANE et al. p. 2).

1911. The Principles of Scientific Management é um verdadeiro manifesto revolucionário

sobre o redesenho dos processos, visando aumentos espetaculares da produtividade. Com ele

Taylor lançou os fundamentos da gestão científica, hoje encarada com desprezo mas cujo

legado está vivo em muitas empresas;

1916. Em Administration Industrielle et Générale, o francês Henri Fayol identificou as

áreas funcionais de uma empresa e diferenciou a gestão, colocando-a no centro da

organização: «Gerir é prever e planear, organizar, comandar, coordenar e controlar.» Esta

definição foi largamente usada durante todo o século.

1920-1950 - O triunfo da organização - Do autodesenvolvimento de Dale Carnegie à

burocracia de Weber

“Procura-se sempre mais eficácia. A General Motors suplanta a Ford com modelos

adaptados a cada segmento. Fala-se de marketing e de relações humanas. Mas o taylorismo

ainda impera “ (LALANE et. al., 1998, p. 2).

Principais obras publicadas

(LALANE et al. p. 4).

1923. My Life and Work foi publicado por Henry Ford aos 60 anos. A obra é dominada

pela biografia do autor em detrimento da sua filosofia de negócios — «reduzir o preço,

estender as operações e melhorar o produto»;

1937. Vendeu bacon, sabão, banha e automóveis. Como Fazer Amigos e Influenciar

Pessoas é o seu mais conhecido livro (15 milhões de cópias). O seu nome é Dale Carnegie, o

pai dos guias de autodesenvolvimento;

1938. O trabalho de Chester Barnard foi injustamente votado ao esquecimento. Mas, The

Functions of the Executive deu uma dimensão moral ao mundo do trabalho expressa quando,

por exemplo, advoga a comunicação;

1941. Uma coleção de 12 palestras de Mary Parker Follett, Dynamic Administration, foi

publicada oito anos após a sua morte. Como observa Rosabeth Moss Kanter, com ela

aprendemos que «as relações são importantes»;

1947. Max Weber, em The Theory of Social and Economic Organization, argumenta que a

forma mais eficiente de organização assemelha-se a uma máquina: com regras, controlo e

hierarquia rígidos e movida pela burocracia.

1950-1960 - A chegada do pai da gestão - Uma década de grandes clássicos, marcada

pela escola de relações humanas

“Na maior parte dos países europeus, o Estado assume o controlo. As empresas

administram-se, mais do que se gerem. Na América, Peter Drucker surge como um grande

nome da gestão moderna, e publica seus primeiros livros” (LALANE et. al., 1998, p. 4).

Principais obras publicadas

(LALANE et al. p. 5).

1954. Motivation and Personality, do psicólogo behaviourista Abraham Maslow, é um

livro conhecido por uma contribuição fundamental para a compreensão da natureza e

psicologia humana no seio das organizações (embora não se reduza a essa utilidade), a

hierarquia das necessidades, conceito que Maslow lançara em 1943. Segundo ele, há uma

escala ascendente de necessidades que devem ser satisfeitas, sob pena de as pessoas não se

motivarem;

1954. O management será a instituição básica e dominante talvez enquanto durar a

civilização ocidental», prevê Peter Drucker em The Practice of Management. Esta obra é um

marco fundamental na história da gestão, não só pelas ideais que fornece como também pelo

papel central no século xx que atribui à disciplina. Numa das frases mais memoráveis e

citadas da literatura desta área, Drucker clarifica: «Há só uma definição válida do objectivo de

um negócio: criar um cliente.»;

1958. Parkinson’s Law está para os anos 50 como Dilbert está para os anos 90. Segundo o

seu autor, Northcote Parkinson, «o trabalho estica até preencher o tempo disponível para a sua

execução». A seqüela desta famosa lei é The Law and the Profits (1960), que lançou a

segunda lei de Parkinson: «Os gastos sobem para irem ao encontro das receitas.»;

1959. Frederick Herzberg e os co-autores de The Motivation to Work perguntaram a 203

engenheiros e contabilistas o que lhes agradava e desagradava no seu trabalho. Do inquérito

nasceu a famosa distinção entre fatores higiênicos e motivacionais, provando que os fatores

que nos dão satisfação não são necessariamente iguais aos que conduzem à insatisfação;

1960. The Human Side of Enterprise é outro dos clássicos da escola de relações humanas

dos anos 50. Douglas McGregor apresenta duas descrições do pensamento dos gestores: a

teoria X (os trabalhadores são, por natureza, preguiçosos) e a teoria Y, no outro extremo,

baseada na premissa de que as pessoas querem e precisam de trabalhar.

1960-1973 - A obsessão do planejamento - A importância da visão estratégica, do

marketing e dos valores

“Todos queriam ver o futuro em primeiro lugar. As empresas contratam consultores e

jovens quadros. Os departamentos de planejamento crescem. Mas nem por isso os erros

estratégicos são evitados”(LALANE et. al., 1998, p. 6).

Principais obras publicadas

(LALANE et al. p. 7).

1962. Innovation in Marketing, de Ted Levitt, seguiu-se ao seu artigo «Marketing

myopia», publicado em 1960 na Harvard Business Review. Foi o alerta para a necessidade de

passar da óptica do produto para a óptica do cliente. De que serve fabricar aquilo que o

consumidor não quer?

1962. Strategy and Structure foi o resultado da análise realizada por Alfred Chandler às

maiores companhias americanas entre 1850 e 1920. À pergunta «O que é que nasce primeiro,

a estrutura ou a estratégia?», Chandler respondeu que, quando não é a estratégia que origina a

estrutura, o resultado é a ineficiência;

1963. A Company and its Beliefs, de Thomas Watson, Jr., foi publicado no mesmo ano do

livro de Sloan My Years with General Motors, mas não podia ser mais diferente. Enquanto

Sloan relegava as pessoas para segundo plano, Thomas Watson, Jr., destacava o seu potencial;

enquanto Sloan elogiava sistemas e estruturas, Watson falava de valores. Era o enaltecimento

das virtudes duma cultura empresarial forte, a da IBM;

1963. Em My Years with General Motors Alfred P. Sloan explica como fez a segmentação

de produtos na General Motors oferecendo variedade ao cliente;

1965. Corporate Strategy, de Igor Ansoff, desenvolve conceitos e procedimentos que

ajudam o gestor a tomar decisões estratégicas. Pela primeira vez fala-se em estratégia de

negócio, sinergia e competências;

1967. Marketing Management, de Philip Kotler, é a verdadeira bíblia do marketing como

disciplina;

1969. The Age of Discontinuity, de Peter Drucker, debruça-se sobre as descontinuidades

da explosão de novas tecnologias, globalização, realidades sociopolíticas e educação de

massas. É a antecipação da sociedade do saber;

1970. Up the Organization, de Robert Townsend, foi o livro de humor que marcou a

década de 70. Pregou as virtudes da gestão participativa e do empowerment. A brincar o autor

escreveu coisas sérias.

1973-1980 - Japão inova com qualidade - As cinco forças de Porter e a futurologia de

Toffler

“O Japão afastou o seu estatuto de imitador a baixo custo para se impor pela qualidade.

Kaizen, kanban, just-in-time , círculos de qualidade — há material para uma obsessão

duradoura do Ocidente” (LALANE et. al., 1998, p. 8).

Principais obras publicadas

(LALANE et al. p. 9).

1973. The Nature of Managerial Work questiona a forma como os gestores ocupam o

tempo. Afastando-se das teorias de Fayol, Henry Mintzberg prova que os gestores se distraem

com interrupções constantes e não usam o tempo nas tarefas mais importantes;

1978. Leadership, de James MacGregor Burns, traz uma nova definição de liderança e não

hesita em acusar que a crise de liderança tem a sua origem na na irresponsabilidade dos que

ocupam o poder. O seu maior contributo foi a afirmação de que a responsabilidade da

liderança tem de ser amplamente repartida;

1978. Organizational Learning de Chris Argyris e Donald Schon lança a semente da

organização que aprende (learning organization), que atinge o auge em 1990 com The Fifth

Discipline, de Peter Senge. Os autores defendem que o sucesso da empresa depende da sua

capacidade de aprendizagem;

1980. Competitive Strategy é o primeiro livro de Michael Porter, onde o professor de

Harvard sintetiza os cinco fatores que determinam a competitividade e a rentabilidade das

empresas;

1980. A Terceira Onda é a obra em que Alvin Toffler se atreve a falar sobre a era pós-

industrial. O futurologista lança o conceito de customização de massas, logo adotado por

vários pensadores e que já existe em algumas áreas.

1980 –1993 - Da excelência à reengenharia - Estratégia, mudança e globalização na era

da irracionalidade

“Pretende-se conduzir as empresas rumo à excelência. Mas muitas das citadas como

modelo no best-seller de Peters e Waterman em breve se tornarão maus exemplos. A recessão

traz a reengenharia” (LALANE, et. al., 1998, p. 10).

Principais obras publicadas

(LALANE et al. p. 11).

1981. The Art of Japanese Management,de Richard Pascale e Anthony Athos, tem como

núcleo central os sete «S», um auxiliar de memória acerca do que preocupa as organizações

elaborado com Peters e Waterman;

1982. Em In Search of Excellence, Peters e Waterman identificam oito fatores de

excelência nas organizações: inclinação para a ação, proximidade do cliente, autonomia

individual, aposta nas pessoas, criação de valores, manter-se no que domina, simplicidade

formal e rigidez e flexibilidade;

1982. O «triângulo estratégico» (a própria empresa, o cliente e a concorrência) representa

um dos conceitos centrais de The Mind of the Strategist, de Kenichi Ohmae;

1982. Edwards Deming, em Out of The Crisis, divulga os famosos 14 pontos que ilustram

que, para Demming, a qualidade era um modo de vida, o significado da vida industrial e, em

particular, o significado da gestão;

1983. Em The Change Masters, Rosabeth Moss Kanter coloca o acento tônico da mudança

na inovação e nas pessoas e identifica as capacidades requeridas para gerir eficazmente num

ambiente propício à inovação;

1984. Meredith Belbin, autor de Management Teams, descobriu que certas combinações

de tipos de personalidades têm mais probabilidades de vencer do que outras, permitindo,

assim, prever o sucesso ou insucesso das equipes;

1985. Leaders — The Strategies for Taking Charge, de Warren Bennis e Burt Nanus,

segue a fórmula convencional, através da qual se procura as lições de pessoas bem sucedidas.

A originalidade está nas escolhas, que reúne nomes como Neil Armstrong ou Ray Croc;

1985. Inventor do termo «cultura empresarial», Edgar H. Schein, em Organizational

Culture and Leadership, define a cultura como um padrão de assunções básicas de um grupo,

à medida que aprende a lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna;

1985. A filosofia de qualidade de Juran, exposta em Juran on Planning for Quality, é

construída em torno da trilogia planeamento, gestão e implementação da qualidade;

1989. Segundo Christopher Bartlett e Sumantra Ghoshal, autores de Managing Across

Borders, a forma multidivisional falha por não ter nenhum processo pelo qual as sabedorias

institucionais são desafiadas, na ausência do qual a empresa é imobilizada;

1989. No livro A Era da Irracionalidade, Charles Handy prevê uma era de mudança

descontínua, que exige o aparecimento de novas organizações e pessoas com novas

capacidades para as gerir;

1990. The Borderless World explora a nova lógica do mercado global. Kenichi Ohmae

adiciona dois elementos ao «triângulo estratégico»: o país e a sua moeda;

1990. No coração de The Competitive Advantage of Nations, de Michael Porter, está uma

nova e radical perspectiva do papel e da razão de ser das nações;

1990. Managing on The Edge, de Richard Pascale, enfatiza a necessidade de as empresas

acompanharem constantemente a mudança;

1990. É graças a Peter Senge e a The Fifth Discipline: The Art and Practice of the

Learning Organization que o conceito de learning organization (organização em constante

aprendizagem) se popularizou;

1992. A mensagem central de Liberation Management representa uma mudança clara na

ênfase dada por Tom Peters à estrutura organizacional, à qual passa a dar mais importância.

Peters refere-se à estrutura, não no sentido hierárquico e funcional tradicional, mas na sua

forma flexível, complexa e dificilmente definida;

1993. Em Maverick, Ricardo Semler relata a sua aventura à frente da empresa brasileira

Semco. Uma obra que tem pouco de heroísmo empresarial e onde reina a preocupação em

capacitar os empregados, não em controlá-los (LALANE et al. p. 11);

1993. Reengineering the Corporation é o manifesto para uma revolução que não chegou a

acontecer. Champy e Hammer defendem que as organizações necessitam de identificar os

processos-chave e torná-los o mais magro e eficiente possível;

1993. Em Riding the Waves of Culture, Fons Trompenaars examina e ensina a reconhecer

e tirar partido da diversidade cultural enfrentada pelos gestores na aldeia global.

1993 –1998 - De Detroit a Silicon Valley - Ascensão, queda e renascimento da estratégia

“Acabou a velha estrutura piramidal. Em rede, movediça, a nova organização quer

relacionar-se com clientes, parceiros, acionistas. As novas tecnologias de informação

mudaram tudo” (LALANE et. al., 1998, p. 12).

Principais obras publicadas (LALANE et. al., p. 13).

1994. The Rise and Fall of Strategic Planning, de Henry Mintzberg, assina a certidão de

óbito do planeamento estratégico;

1994. Corporate-Level Strategy, de Michael Goold, Andrew Campbell e Marcus

Alexander, ensina os gestores a articular a estratégia de grupo com a das várias unidades de

negócio;

1994. Competing for the Future, de Gary Hamel e C. K. Prahalad, contém um alerta para

os gestores: gastando o tempo a resolver problemas urgentes, não se dedicam ao que é

realmente importante, preparar o futuro. Qualquer empresa pode influenciar a evolução do

setor. Basta que os líderes guardem tempo para delinear a estratégia adequada;

1994. Em Built to Last, James Collins e Jerry Porras explicam que as empresas de sucesso

privilegiam valores e objetivos a longo prazo e não os lucros imediatos;

1995. Ser Digital, de Nicholas Negroponte, tornou-o numa figura de culto da era digital e

um símbolo da cibercultura. Neste livro explica porque passamos de um mundo de átomos

para um mundo de bits. 1996. Only the Paranoid Survive, de Andrew Grove, oferece uma

visão profunda dos meandros da grande Intel. Explica como é que as empresas podem

aproveitar o ponto de inflexão estratégica (quando tudo muda e as probabilidades são

adversas) para conquistar mercado e ainda sair fortalecidas;

1997. Intellectual Capital, de Thomas A. Stewart, é um livro revolucionário, que lança o

tema do capital intelectual. É o primeiro livro que revela como transformar o conhecimento de

uma organização na sua principal arma competitiva.

A tremenda influência da gestão na sociedade moderna também é ressaltada por Drucker

(apud BASSANI, 2001, p. 4):

Na história humana, poucas instituições surgiram tão rapidamente como a gestão ou

tiveram um impacto tão súbito. Em menos de 150 anos transformou a estrutura

social e econômica dos países desenvolvidos. Criou uma economia global e

estabeleceu novas regras para os países que participavam nessa economia como

iguais. E a própria gestão sofreu transformações.

Esta seção continuará com títulos dos modelo de gestão a serem revisados, que causaram

os maiores impactos na nossa sociedade. Primeiro será efetuada uma explanação geral do

ambiente social e econômico da época e de fatos que marcaram o período em revista. Depois

será elaborada uma descrição das características principais do modelo de gestão respectivo.

2.2.2 –Gestão científica

Meados do século XX, de 1900 a 1920, foi a época da gestão científica, assim marcada

(LALANE et. al., 1998, p. 2).

§ ambiente social em ebulição e ambiente econômico em reestruturação, devido à

transição da sociedade agrícola para a emergente sociedade industrial, quando contingentes de

pessoas deixavam os campos em direção às cidades, em busca de meios de sobrevivência,

quiçá, de melhores dias;

§ formação de empresas com grande volume de capital (J. P. Morgan com U$ 100

milhões, em 1901) e com grande número de pessoas (Renault com 4.000 empregados, em

1913;

§ começo da primeira guerra mundial em 1914, evento que forçou as fábricas de

armamento a trabalhar em produção máxima, e que roubou a vida de10 milhões de pessoas;

§ fundação e ascensão da Ford Company, de Henry Ford, com suas linhas de montagem

e seus carros de massa, a começar pelo modelo T, em 1908;

Frederick Winslow Taylor, espremido pela necessidade de transformar as habilidades

rurais dos trabalhadores em habilidades industriais, a fim de adaptá-los às exigências da

indústria, e pela premência de gerar lucro via administração de preços na produção, criou os

objetivos e princípios da administração científica, publicados em 1911 (Quadro 2.1). É

claro que Taylor pensador e cientista nato, cônscio da sua responsabilidade social, trabalhou

arduamente à procura de um ideal, isolando e cronometrando cuidadosamente cada passo do

processo produtivo da Bethlehem Steel, na Filadélfia, empresa onde era engenheiro-chefe. Foi

com esse espírito que ele reorganizou a fábrica, modificou e criou ferramentas, criou e

eliminou movimentos, enfim, aperfeiçoou o sistema a ponto que revesti-lo de um equilíbrio

que satisfez tanto os donos da fábrica quanto aos empregados ( HARRINGTON, 1999, p. 2).

Ao estudar-se os objetivos e princípios de Taylor nota-se que, além de sua preocupação

com a produção em si, está presente uma profunda consciência social e ecológica. A primeira

quando condiciona o aumento da produtividade a um acréscimo proporcional ao salário do

trabalhador e a segunda ao denunciar o desperdício reinante nas indústrias e na sociedade em

geral, induzindo que os recursos disponíveis não eram levados na devida conta.

Quadro 2.1: Objetivos e princípios da administração científica, de Taylor

Objetivos

1º) Indicar a enorme perda que o país vem sofrendo com a ineficiência de quase todos os

nossos atos diários.

2º) Convencer que o remédio para esta ineficiência está antes na administração que na

procura de homem excepcional ou extraordinário.

3º) Provar que a melhor administração é uma verdadeira ciência, regida por normas,

princípios e leis claramente definidos.

Princípios

1º) Atribuir a cada operário a tarefa mais elevada que lhe permitissem suas aptidões

2º) Solicitar a cada operário o máximo de produção que se pudesse esperar de um

trabalhador hábil de sua categoria.

3º) Que cada operário, produzindo a maior soma de trabalho, tivesse uma remuneração

adequada, ou seja, 30 a 50% superior à média dos trabalhadores de sua classe.

Fonte: Taylor (1970, p. 29; p. 45)

Por vezes, este período leva o nome de taylorismo ou fordismo, porque este último levou

os princípios científicos de Taylor ao extremo, nas linhas de montagem da Ford Company.

Henry Ford foi o primeiro a tirar proveito somente de uma faceta dos princípios de Taylor,

ao transformar pessoas em máquinas, magistralmente representadas por Charles Chaplin, no

seu clássico filme “tempos modernos”. Para quem ainda tem dúvidas sobre a interpretação e

aplicação que Ford imprimiu à teoria de Taylor, transcreve-se texto a seguir.

Para melhorar a produção, Henry Ford,, fundador da empresa, não estava brincando

quando fez este cálculo estranho: das 7882 operações em que se decompõe a

montagem do Ford T, 949 tarefas exigem pessoas robustas e 3338 homens com uma

força física normal. O resto? Ao alcance de «mulheres ou crianças grandes. 2637

operações podem ser efetuadas por deficientes sem uma perna, 715 por pessoas sem

um braço, 670 por deficientes sem ambas as pernas, 10 por cegos, 2 por pessoas

amputadas dos dois braços (LALANE et. al. 1998, p. 1).

Henry Ford é autor da frase: “Como se explica que, quando preciso apenas dum par de

mãos, tenha de lidar com um ser humano”, pensamento que justifica porque crianças eram

acorrentadas às máquinas da linha de montagem da Ford Company (CRAINER, 1998, p. 2).

Outro Henri foi expoente neste período, só que desta vez seu nome escreve-se com “ï” e

seu sobrenome é Fayol (1970, p. 12), sua naturalidade é francesa, e exerceu uma enorme

influência na história da gestão ao publicar sua obra prima, em 1916, administração

industrial e geral, onde a função do chefe é focalizada com especial interesse, diante das

demais (Quadro 2.2).

Quadro 2.2: Princípios gerais da administração, de Fayol

1º) Divisão do trabalho 8º) Centralização

2º) Autoridade e responsabilidade 9º) Hierarquia

3º) Disciplina 10º) Ordem

4º) Unidade de comando 11º) Equidade

5º) Unidade de direção 12º) Estabilidade do pessoal

6º) Subordinação do interesse particular ao geral 13º) Iniciativa

7º) Remuneração do pessoal 14º) União do pessoal

Fonte: Fayol (1970, p. 39)

A primeira guerra mundial foi o pretexto sobre o qual os empresários americanos se

apoiaram a fim de prosseguirem com as práticas de Henry Ford,. Quer dizer, amparados pela

emergência nacional, que clamava pela produção máxima de armamentos, criaram linhas de

montagem. Nelas foram aplicados, apenas parcialmente, os preceitos científicos de Taylor,

mostrando ao mundo ser viável a acumulação de vultosos capitais e extraordinário

crescimento, sem distribuição de riqueza aos trabalhadores. Surgiam as grandes corporações

nacionais e transnacionais.

Essa tendência é expressa por (LALANE et. al., 1998, p. 2):

A exaltação da produtividade promoveu uma certa cegueira e instalou uma realidade

nada lírica. Muitos empresários aproveitaram num só sentido uma doutrina que

desemboca com freqüência na desumanização das tarefas. Mas isso não impedirá o

sistema Taylor de invadir o planeta.

Pode-se deduzir que, evidentemente, não foi o sistema Taylor que invadiu o planeta, e sim

o sistema de Ford e seus ulteriores, o que encaminha as críticas da escola humanista ao

“fordismo” e não ao “taylorismo”.

2.2.3 – Gestão burocrática

O período compreendido entre 1920 a 1950 foi marcado por grandes tragédias e, apesar

dos pesares,, assistiu ao “triunfo da organização” (LALANE et. al. 1998, p. 3):

§ crash da bolsa de Nova Iorque, em 1929, dando início à grande depressão da economia

americana, arrastando consigo todas as economias do mundo para o fundo do poço;

§ início da guerra civil Espanhola, em 18 de julho de 1936;

§ início da segunda guerra mundial, em 1º de setembro de 1939, quando a Alemanha

invadiu a Polônia;

§ lançamento do Eniac, primeiro computador eletrônico, por John Mauchly e J. Presper

Eckert;

§ era da mídia de massa, com inauguração das emissoras televisivas NBC, RCA e CBS.

A burocracia está assaz presente em nosso cotidiano, dando sustentação a toda empresa ou

instituição em que exista um gerente no nível intermediário que, de um lado recebe ordens de

cima, e de outro as repassa para os níveis inferiores.

O nível intermediário/gerencial de qualquer instituição, desde um órgão governamental até

uma empresa virtual “pontocom”, personifica a burocracia.

Enquanto existir tão somente o comando, onde se tomam as decisões, aliado ao

trabalhador, executor do que foi decidido, tem-se uma organização não-burocrática. Todavia,

na medida em que essa fictícia empresa crescer, e forem necessários níveis habitados por

gerentes que intermediem a relação “topo X trabalhador”, a burocracia irá se constituir no

meio através do qual o nível decisório irá apoiar-se para chegar aos fins previstos.

O sociólogo alemão Max Weber, ao observar a realidade do mundo industrial emergente,

percebeu que seria necessário um modelo que desse sustentação de longo prazo às empresas, e

que substituísse o então modelo carismático, este, dominado pela liderança pessoal. Com esse

intuito, Weber desenvolveu o modelo burocrático, caracterizado por regras rígidas nas

relações de trabalho e por uma estrutura hierárquica tipo pirâmide (CRAINER, 1998, p. 3).

Segundo Lessa (2000, p. 72): “a burocracia assume um papel grandioso na sociedade,

transformando-se em um dos mais poderosos instrumentos de gestão, exercendo um papel

fundamental na nossa sociedade, destacando-se como recurso essencial em todas as

administrações”.

A consolidação das grandes corporações das décadas de 50 e 60 foi possível graças a um

modelo de gestão híbrido, que continha os princípios da administração científica de Taylor e

Fayol, combinados com os preceitos da dominação legal pela administração burocrática, de

Weber (Quadro 2.3).

Campos (1978, p. 55) confirma que “as dimensões gigantescas que tendem a adquirir as

organizações e sua proliferação em todos os setores de atividades fizeram da burocracia uma

instituição dominante”.

Quadro 2.3: A dominação legal pela administração burocrática, de Weber

1º) Que todo direito, mediante pacto ou imposição, pode ser estatuído de modo racional

quanto aos fins e valores, com a pretensão de ser respeito pelos membros da associação

e por aqueles que entrem em determinadas relações.

2º) Que todo direito é, segundo sua essência, um cosmos de regras abstratas, normalmente

estatuídas com determinadas intenções, que a judicatura é a aplicação dessas regras ao

caso particular e que a administração é o cuidado racional de interesses previstos.

3º) Que o “superior”, enquanto ordena, manda, obedece à ordem impessoal pela qual orienta

suas disposições.

4º) Que quem obedece só o faz como membro da associação e só obedece “ao direito”.

5º) Que se aplica, em correspondência ao tópico 3, que os membros, ao obedecerem ao

senhor, não o fazem à pessoa deste mas, sim, àquelas ordens impessoais.

Fonte: Weber (1991, p. 142)

2.2.4 – Gestão da qualidade

As ondas da globalização começaram a bater nas economias mais desenvolvidas, como os

Estados Unidos, Europa ocidental e Japão. O ambiente daquela época, de 1970 a 1980, foi

marcado por (LALANE et. al., 1998, p. 10):

§ crise no fornecimento de petróleo, fonte de energia exclusiva da economia mundial,

despertando o mundo para a interdependência das economias e nações; em outubro de 1973;

§ evacuação do Vietnam pelos norte americanos, em março de 1973;

§ lançamento do primeiro computador pessoal pela Apple, em 1976;

§ crise no sistema monetário da Europa, em 1978, reunindo as condições para a

formação do bloco econômico do continente, pelos países da sua parte ocidental;

§ inovações fantásticas: microprocessador em 1971; fibra ótica em 1972; scanner em

1973;

§ destronamento da IBM, enquanto nasciam empresas que irão ocupar o topo das

melhores e maiores, entre elas a Microsoft, Apple e Intel.

Na década de 50, W. Edwards Deming, norte americano de nascimento, rejeitado no seu

próprio país, começou sua cruzada pela qualidade em empresas japonesas. Desde então, a

gestão da qualidade fincou pé nas empresas e permanece até hoje como requisito de

competitividade. Como os norte americanos “descobriram” Deming em 1980, esta década

abriga a maior fatia de informações sobre a gestão da qualidade, período em que as “empresas

norte americanas estavam finalmente prontas para ouvi-lo” (HARRINGTON, 1999, p. 4).

A reconstrução e propulsão do Japão pós-guerra para o desenvolvimento teve início com a

implantação do primeiro passo da qualidade, mais tarde batizado de kaizen, quando as

empresas japonesas embarcaram numa viagem sem fim, rumo à melhoria contínua. Era o

PDCA (plan, do, check, act): planejar primeiro; realizar depois; examinar os resultados

sempre; para em seguida continuar ou corrigir.

Na essência, a qualidade total busca satisfazer/atender a sua majestade o cliente. Para isso,

toda a empresa deve estar orientada/voltada para essa máxima, em todas as suas atividades,

em todos os seus níveis, com todos os seus recursos (DEMING, 1991, p. 29).

Deming ponderou que, além da melhoria contínua, a empresa prescindia de uma filosofia

básica que a norteasse no longo prazo, sedimentada por ele nos quatorze pontos (Quadro 2.4)

e nas sete doenças fatais (Quadro 2.5) (WALTON, 1989, p. 37).

Quadro: 2.4: Os quatorze pontos da qualidade, de Deming

1º) Crie uma visão consistente para a melhoria de um produto ou serviço.

2º) Adote a nova filosofia e assuma a sua liderança na empresa.

3º) Termine com a dependência da inspeção como via para a qualidade.

4º) Minimize os custos com a seleção de um fornecedor preferencial.

5º) Melhore de uma forma constante e contínua cada processo.

6º) Promova a aprendizagem no terreno (training on the job).

7º) Encare a liderança como algo que todos podem aprender.

8º) Não lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritário de gestão.

9º) Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais.

10º) Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de metas.

11º) Abandone a gestão por objetivos com base em indicadores quantitativos.

12º) Não classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking.

13º) Crie um ambicioso programa de formação para todos os empregadores.

14º Imponha a mudança como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores.

Fonte: Deming (1990, p. 56)

Quadro: 2.5: As sete doenças fatais, de Deming

1º) Falta de constância de propósito.

2º) Ênfase nos lucros em curto prazo..

3º) Avaliação pelo desempenho, por notas de mérito ou pela verificação anual

4º) Mobilidade da administração.

5º) Dirigir uma empresa apenas com base em números visíveis.

6º) Custos exagerados de assistência médica. .

7º) Custos exagerados em garantia, promovidos por advogados que trabalham na base de

honorários contingentes.

Fonte: Deming (1990, p. 81)

Afirmar que o trabalho pioneiro do movimento da qualidade no Japão e no mundo foi obra

só de Deming é uma inverdade. Esse mérito deve ser dividido com Juram, que desembarcou

no Japão em 1953 e lá formou gestores e engenheiros durante dois anos, no que ele designou

gestão da qualidade, para depois circular pelo mundo com a mesma mensagem, durante vinte

e cinco anos. O trabalho de Juram frutificou através do Instituto Juram, fundado por ele, e

ativo até hoje (CRAINER, 1998, p. 5).

Fazendo justiça ao movimento da qualidade, os gurus eleitos pela Sociedade Latino-

Americana para a Qualidade muito contribuíram com suas idéias e transpirações, por isso

devem ser mencionados neste estilo de gestão.

§ Kaoru Ishikawa foi o pioneiro a dar um cunho japonês aos ensinamentos de Deming e

Juran. Criou as sete famosas ferramentas do controle estatístico da qualidade e foi também o

grande inspirador dos círculos de qualidade;

§ Genichi Taguchi prestou um forte impulso à promoção do design industrial, que

marcou a segunda fase do movimento da qualidade no Japão, após a primeira fase, esta,

baseada no controle estatístico;

§ Massaaki Imai, criador da filosofia kaisen, que significa melhoria contínua, no idioma

japonês;

§ Philip Crosby, norte americano que deu uma preciosa ajuda com a sua teoria do zero

defeito;

§ Armand Feigenbaum, também norte americano, foi o grande impulsionador do

conceito de controle total da qualidade;

§ James Harrington, que aperfeiçoou ainda mais a melhoria contínua.

§ Richard Schonberger, que fez a transição de técnicas japonesas, como o just-in-time,

para o mundo ocidental;

§ Blanton Godfrey, atual presidente do Juran Institute.

2.2.5 – Gestão por resultados

Durante a década de 1980 e especialmente em meados de 1990, os ventos liberalizantes da

globalização, que tinham começado a soprar em 1970, varreram o planeta, sacudindo nações,

empresas e pessoas, empurrando-as para uma economia de mercado com novas regras de

sobrevivência, para uma economia globalizada (FDC, 1994, v. 1, p. 56).

Uma descrição do fenômeno globalização provém de O’Donnell (1997, p. 19):

As pressões econômicas, sociais e políticas estão reformulando a vida no planeta. O

furacão produzido pelo efeito destas três pressões leva tudo consigo, desde uma

nação rica e industrializada até o último camponês cuidando do seu rebanho de

cabras na Ásia Central. A globalização e o conseqüente aumento de concorrência,

empresa com empresa e país com país, a privatização, a terceirização, a busca pela

qualidade e a informatização são os ventos desse furacão que está mudando

irreversivelmente a maneira de trabalhar e de viver.

Os acontecimentos que marcaram este período reproduzem, simultaneamente, causas e

efeitos da globalização (FDC, 1996, v. 5, p. 78; LALANE et. al., 1998, p. 11):

§ fundação da CNN, por Ted Turner, em 1980, que viria a se tornar a maior empresa de

comunicação do mundo;

§ lançamento do primeiro PC (personal computer), pela IBM, em 1981;

§ novo crash de Wall Strees assola as bolsas do resto do mundo, consequentemente suas

economias, em 1987;

§ queda do muro de Berlim, em 1989, unificando as duas Alemanhas, causando a

derrocada de todo o bloco comunista e pondo fim à guerra fria;

§ assinatura do tratado de Maastrich, em 1991, que lança as bases para a criação da

comunidade econômica européia, prevendo a circulação de moeda única;

§ flexibilização das regras econômicas na China, em 1990, e conseqüente abertura do

seu mercado;

§ consolidação do bloco dos tigres asiáticos, com ênfase ao Japão, em torno de 1989, e

avanço dos seus produtos ao mercado mundial.

O primeiro exemplo da gestão por resultados proveio da Suécia, já na década de 80, cujo

modelo combinava vários instrumentos e estratégias consolidados de estilos praticados em

períodos anteriores. O modelo sueco conciliava participação de pessoal, garantia de emprego,

qualidade de vida no trabalho e resultados empresariais (LALANE et. al., 1998, p. 6).

A gestão por resultados não é purista, e sim eclética, por ser um modelo que incorpora

teorias e práticas empresariais oriundas do passado, que se combinam com teorias e práticas

nascentes, para todas juntas mesclarem-se num modelo capaz de fazer frente aos desafios do

ambiente fortemente marcado pela globalização.

Essa característica de permeabilidade da gestão por resultados consta em Pereira (1998, p.

14): A gestão por resultados “não exige exclusividade quanto à abordagem ou estilo de

gestão. Dada a sua flexibilidade se acopla ou complementa outras abordagens de

administração”.

Ao se investigar as raízes da gestão por resultados, conclui-se que elas se encontram

plantadas na década de 20, mais especificamente na GM, quando Alfred Sloan inovou as

práticas de gestão implementando conceitos revolucionários que conduziram a GM à

liderança no mercado de veículos automotivos, superando a Ford.

Entretanto, naquela época os conceitos e práticas não vingaram com a roupagem hoje

conhecida como gestão por resultados, certamente porque sua robustez, como modelo de

gestão diferenciado, foi construída a posteriori.

Um conceito central da gestão por resultados daquela época é encontrado num relato de

Crainer (1998, p. 3): “A solução encontrada por Sloan, em 1920, foi uma estrutura

organizacional com oito divisões, cinco de automóveis e três de componentes, denominadas,

50 anos mais tarde, unidades estratégicas de negócios”.

Schumacher (1983, p. 56) apropriou-se do conceito central de unidades estratégicas de

negócios, e aprimorou-o, com o acréscimo da variável tamanho, desenvolvendo sua teoria

Uma questão de tamanho. Apregoa ela: “o negócio é ser pequeno; deve ser mantida a

estrutura de uma grande organização e, ao mesmo tempo, deve ser criada uma federação de

quase-firmas”, que funcionam como unidades semi-autônomas, cada uma com seu próprio

ímpeto e sentido de realização”.

A gestão por resultados segundo Pereira

A gestão por resultados, na sua concepção atualizada, nasceu no seio das empresas norte

americanas, na década de 80, como resposta às exigências reinantes, em vista dos seus

mercados estarem sendo solapados pelo avanço dos produtos asiáticos, notadamente os

japoneses. Tal realidade é exposta por Pereira (1998, p. 68): “A competitividade crescente das

empresas japonesas obrigou as empresas americanas, e mais tarde as européias, a uma atitude

de reação. O esforço para mudar tal situação levou ao desenvolvimento do modelo de gestão

por resultados”.

Pereira (1998, p. 14 – 84) compilou um modelo de gestão por resultados, o qual é

apresentado no Quadro 2.6, de acordo com o procedimento metodológico da categorização –

criação de categorias e descrições respectivas (Bardin, 1979, p. 117).

Quadro 2.6: Categorias do modelo de gestão por resultados, conforme Pereira (1998)

Categoria Descrição

Unidades estratégicas

de negócios

É a transformação dos órgãos da estrutura (departamentos e divisões) em

pequenas empresas internas, com autonomia administrativa, operacional,

mercadológica e financeira parcial. Entretanto, todas permanecem

vinculadas a um comando central, que traça a estratégia e efetiva o

gerenciamento corporativo.

Empreendedor Identificação e capacitação dos funcionários visando suas atuações como

empresários independentes, a despeito dos seus vínculos empregatícios, na

busca de resultados efetivos para sua unidade. Como diz Pinchot (apud

Pereira, 1998): “é o sonhador que faz”.

Equipes

empreendedoras

União de pessoas empreendedoras somando seus esforços para atingir

objetivos comuns.

Resultados

empresariais

Transformação das diretrizes e estratégias em resultados empresariais

concretos, a serem perseguidos pelas unidades estratégicas de negócios, e

incorporados em mecanismos que facilitem suas realizações e permitam seus

controles.

Alianças e parcerias Flexibilidade para identificar outras empresas com interesses afins e que

estejam dispostas a compartilhar recursos de toda ordem, e dividir vantagens

e desvantagens.

Participação nos

resultados

Remuneração variável aos empregados, diga-se, empreendedores em função

de resultados conquistados globalmente, por unidade de negócios, equipes e

até individualmente.

Alternativa de carreira Estímulo ao funcionário por intermédio da participação societária e da

carreira em Y, onde um braço do Y valoriza a carreira técnica e o outro a

administrativa.

Fonte Pereira (1998, p. 14 – 84)

A gestão por resultados segundo Drucker

A pesquisa da gestão por resultados necessariamente passa por Peter Drucker, cujas

teorias evoluíram ao longo do tempo, das quais a gestão por resultados é uma delas, sempre

na constante busca de atender aos reclames do meio ambiente empresarial. A literatura

assinala que a convivência de Drucker com Sloan, na GM, de 1950 em diante, foi o marco

inicial a partir do qual suas idéias frutificaram e transformaram-se em teorias de gestão,

publicadas no clássico The Practice of Management, em 1954, edição que elevou a gestão ao

nível de disciplina e lhe granjeou o título de “pai da gestão”. Dezenove anos após, em 1969,

Drucker publicou o livro The Age of Discontinuity, que profetizou o reinado dos trabalhadores

do conhecimento (LALANE et. al., 1998, p. 15 – 20; CRAINER, 1998, p. 15 – 16).

A gestão por resultados amadureceu, por assim dizer, nas mãos, ou melhor, na cabeça de

Peter Drucker, pois foi ele que desenvolveu o arcabouço teórico do modelo, publicado na sua

obra Managing for Results, em 1964.

A premissa básica da gestão por resultados, segundo Drucker (1998, p. ix) é: “As

empresas existem para produzir resultados fora delas, no mercado e na economia; dentro só

existem custos”. Em decorrência dessa premissa, a orientação aponta para o cliente como

razão última de existência da empresa, clarificado por ele mesmo na sentença: “Há só uma

definição válida do objetivo de um negócio: criar um cliente”.

Os conceitos centrais do modelo de gestão por resultados de Peter Drucker foram

transformados em categorias, com as devidas descrições, e aglutinados na matriz exposta no

Quadro 2.7.

Quadro 2.7: Categorias da gestão por resultados, segundo Drucker (1998)

Categoria Descrição

Hipóteses estratégicas - Dois conjuntos de generalizações que se aplicam à maioria das empresas na

maior parte do tempo: uma com respeito aos seus resultados e recursos e

outra referente aos seus esforços.

- Em conjunto, elas levam a um número de conclusões relativas à natureza e

à direção do trabalho na empresa.

Áreas de resultados - É fundamental identificar e entender as áreas da empresa para as quais os

resultados podem ser medidos.

- São as empresas dentro do complexo maior da empresa, assim sub-

divididas: produtos e serviços; mercados e clientes e canais de distribuição.

- Cada uma dessas três áreas é somente uma dimensão da atividade

produtora de resultados, e elas precisam ser analisadas em conjunto e em seu

inter-relacionamento.

- Uma das causas mais comuns de mau desempenho é o desequilíbrio entre

essas três áreas.

Cada área é uma unidade estratégica de negócios, responsável por seus

próprios resultados.

Raio X da empresa Conceitos fundamentais que, ao serem analisados em conjunto com as áreas

de resultado, fornecem um diagnóstico da empresa eficaz e confiável.

Realidades de

marketing

Realidades do mercado mostram a empresa de fora, onde o cliente é a

empresa.

Realidades do

conhecimento

- Bens físicos ou serviços são somente o veículo para a troca do poder de

compra do cliente por conhecimento da empresa.

- A empresa é uma organização humana que depende do seu pessoal, que

detém um conhecimento que não é encontrado em livros.

- Resultados econômicos são os resultados da diferenciação específica, cuja

fonte é um conhecimento específico e distinto, possuído por um grupo de

pessoas na empresa.

Decisões-chave Conjunto de decisões que afetam todas as dimensões da empresa,

equilibrando esforços e recursos, promovendo eficácia hoje e antecipando o

futuro.

Estratégias de

negócios

Há necessidade de um programa unificado e abrangente para o desempenho,

assim como de um plano unificado e abrange para o trabalho a ser feito.

Fonte: Drucker (1998, p. 13 – 178)

A gestão por resultados segundo Kaplan e Norton

Robert Kaplan e Peter Norton são autores que inevitavelmente devem ser citados, quando

o assunto é gestão por resultados. Ambos desenvolveram o Balanced Scorecard: ferramenta

gerencial que propiciou respostas adequadas às empresas na década de 90, e continua a ser

implementado até hoje.

Em síntese, o Balanced Scorecar traça um panorama da empresa sob quatro perspectivas:

financeira, do cliente, interna/inovação e aprendizado, cada qual medida com seu respectivo

indicador de desempenho. Todos os indicadores formam uma cadeia de relações de causa e

efeito, onde cada indicador funciona como um fator impulsionador do outro (KAPLAN e

NORTON, 1997, p. 2).

As idéias centrais do Balanced Scorecard foram transformadas em categorias e aglutinadas

na matriz do Quadro 2.8 (KAPAN e NORTON, 1997, p. 43 – 199).

Quadro 2.8: Categorias de resultado (Balanced Scorecard), de Kaplan e Norton (1997)

Categoria Descrição

Ambiente externo A competição da era da informação tornou muito mais decisiva a capacidade

de mobilização e exploração dos ativos intangíveis ou invisíveis do que o

gerenciamento de ativos físicos tangíveis

Perspectivas de

resultados

Traduz a missão e a estratégia da empresa num conjunto abrangente de

medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e

gestão estratégica, segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do

cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

Medidas e

integração

A estratégia empresarial é transformada num conjunto integrado de medidas

financeiras e não-financeiras facilitando a execução dessa estratégia, porque

objetivos e metas são transmitidos e entendidos com mais facilidade.

Estrutura O conjunto de medidas deve refletir a estrutura da organização para a qual a

estratégia foi formulada, entre elas a criação de unidades estratégicas de

negócios.

Estratégia O Scorecard é a pedra angular de um novo sistema de gestão estratégica,

rompendo as barreiras criadas pelos sistemas gerenciais tradicionais.

Alinhamento

estratégico

O alinhamento da organização a uma visão compartilhada e uma direção

comum é um processo demorado e complexo.

Fonte: Kaplan e Norton (1997)

O aprofundamento do estudo prosseguirá, no próximo capítulo, com descrições e

argumentações em torno das categorias tecnologia organizacional e tecnologia da informação,

e se estenderá com uma análise das tecnologias organizacionais do modelo sob estudo.

CAPÍTULO 3 – TECNOLOGIAS: ORGANIZACIONAIS E DA

INFORMAÇÃO

A revisão bibliográfica deste capítulo tem início com uma exposição do significado

etimológico da palavra tecnologia, por ela estar contida em ambas as categorias alvo

deste capítulo: tecnologia organizacional e tecnologia da informação.

A palavra tecnologia é formada pelo termo técnica, que se origina do vocábulo

grego téchine, cujo significado é “algo com uma aplicação específica, como no

trabalho”, ao qual se acrescenta o sufixo logy, também de origem grega, que significa

“sistematizado ou organizado”. Dessa leitura infere-se que tecnologia é “um conjunto

de técnicas sistematizadas com aplicação no trabalho humano” (CAVALCANTI e

GOMES, 2001, p. 54).

A definição de tecnologia proferida por Peter Drucker muito se aproxima do

significado etimológico recém exposto.

Assim definiu ele: “Tecnologia é uma forma de conhecimento que trata da aplicação

das ciências físicas ao trabalho”;

e acrescenta: “Em nenhuma empresa ela (a tecnologia) é o único conhecimento

necessário” (DRUCKER, 1998, p. 99).

Mais uma vez, ensina Drucker (Apud BASSANI, 2000, p. 3), que gestão e

tecnologia organizacional são equivalentes, quanto afirma: “A gestão lida com a teoria e

sua aplicação, e testa os resultados, o que a torna uma tecnologia”.

3.1 – AS EMPRESAS E SUAS TECNOLOGIAS

As empresas são indissociáveis de suas tecnologias. Quer dizer, ao se mapear

tecnologias monta-se uma empresa, ou vice versa, ao se analisar uma empresa

decompõem-se tecnologias. Esse fato é tão conhecido do mundo acadêmico e

empresarial que já se tornou uma generalidade, com um vasto leque de conceitos e

teorias publicados, assim como de aplicações práticas. Em vista disso, o pesquisador é

obrigado a fazer opções por autores de trabalhos que forneçam um bom embasamento

teórico ao estudo. Dessa forma, para os propósitos deste estudo, serão empregados

conceitos e teorias sobre tecnologias organizacionais desenvolvidos por James

Thompson (1976) e pela Fundação Dom Cabral (1995 a 1998).

Ao se analisar as teorias de Thompsom (1976), onde se insere o conceito de matriz

tecnológica, entre outros, com os conceito e a filosofia do Empresariamento com

Sinergia observa-se um alto grau de correspondência entre eles, como poderá ser

confirmado nos capítulos posteriores. Tal constatação, acrescida da generalização

acadêmica que tem coroado as teorias de Thompson (1976), pesaram sobremaneira na

decisão de elegê-lo como fonte quase exclusiva de consulta, sobre a qual recairão a

maior parte da revisão bibliográfica.

A Fundação Dom Cabral (1995 a 1998), por sua vez, serviu como fonte de consulta

por ter sido ela a fundação que implementou o modelo de gestão em estudo, fato

observado com vantagem, se for considerado que muito do que se apregoam nos livros

editados por essa Fundação são levados às empresas nas quais prestam serviços.

3.1.1 – A empresa vista como uma matriz tecnológica

Na trajetória para compreender o funcionamento das organizações complexas,

Thompson (1976, p. 10), desenvolveu o que ele chama de um inventário de conceitos,

que forma uma base confiável sobre a qual podem ser elaboradas proposições

potencialmente significativas que engendrem soluções para os problemas, das mais

diversas naturezas, que as organizações enfrentam na busca de sobrevivência.

Organizações complexas são indústrias, empresas em rede, hospitais, universidades,

enfim, empresas ou organizações habitualmente classificadas como sendo de grande

porte.

Para os propósitos deste estudo serão explorados, do inventário nomeado, os

conceitos de níveis de responsabilidade e controle, matriz tecnológica, ambiente

operacional e meio ambiente, domínio, todos eles combinados de maneira a clarear uma

das categorias centrais deste estudo, que é tecnologia organizacional.

Representar a empresa como uma pirâmide de três níveis é uma abstração que

certamente se coaduna perfeitamente com a realidade, considerando a sua utilização por

imensa gama de autores, inclusive Thompson (1976, p. 24 – 27), a fim de posicionar os

problemas que assolam as organizações em três níveis distintos de responsabilidade e

controle: técnico; administrativo; e institucional (Figura 3.1).

Institucional

Administra

tivo

Técnico

Figura 3.1: Representação dos três níveis de responsabilidade e controle na empresa

Fonte: Adaptado de Thompson (1976)

O nível técnico é formado pelos elementos (pessoas, máquinas, processos, materiais)

que se ocupam diretamente em fornecer produtos e serviços que se constituem na razão

de ser da empresa. Na prática, numa indústria, por exemplo, o nível técnico é o chão de

fábrica, de onde saem os produtos acabados e onde estão os estoques de matérias

primas, as máquinas, os operadores.

O segundo nível, administrativo, é formado pelos gerentes ou supervisores, que têm

por obrigação atender as necessidades do nível técnico, intermediando as relações do

primeiro nível com o terceiro, o institucional.

No nível institucional está a direção da empresa, que tem como responsabilidade

atender as demandas trazidas pelo nível intermediário, quais, visam satisfazer o nível

técnico. Mas sobretudo, a direção deve manter os vínculos imprescindíveis com o

ambiente externo, seja na busca de fornecimento de materiais, seja na colocação dos

produtos e serviços gerados internamente.

Thompson (1976, p. 26) acentua que nos pontos de articulação entre os níveis

sempre se verifica uma quebra qualitativa nas relações, com repercussões negativas para

todos, já que todos têm objetivos comuns, se bem que inúmeras vezes isso é ignorado.

Em conseqüência, é necessário desenvolver e manter tecnologias organizacionais que

interfiram favoravelmente de forma a manter uma interação bilateral a mais eficaz

possível, nos diversos pontos de articulação entre os níveis.

O nível técnico é o representante mais vívido de tecnologias aglutinadas, pois é ali

que residem várias tecnologias interdependentes, formando o que Thompson (1976, p.

24) chama de matriz tecnológica. Do funcionamento harmônico dessa matriz

tecnológica depende toda a organização, pois ela é geradora de produtos e serviços

destinados ao meio ambiente, ao mercado.

Em razão disso, as empresas procuram diminuir o grau de incerteza que cerca seus

níveis técnicos protegendo-os com tecnologias adicionais, formando um colchão que

amorteça os impactos oriundos de fontes externas. Estoques reguladores de matérias

primas, pesquisas de mercado para os produtos saídos, banco de horas, recrutamento e

treinamento de pessoal, são algumas medidas que as empresas tomam a fim de proteger

seus núcleos técnicos (THOMPSON, 1976, p. 34).

Pode-se deduzir, certamente, que no nível técnico as empresas criam estruturas a fim

de manter um sistema fechado, cuja lógica propicia previsibilidade de funcionamento e

controle total, ou quase total.

No outro extremo tem-se o nível institucional, onde a lógica de sistema aberto é a

mais adequada, porque é através desse nível que é estabelecida uma fronteira que deixa

a empresa totalmente vulnerável às influências do ambiente externo, sobre as quais não

tem nenhum controle.

As tecnologias organizacionais que atuam no nível institucional procuram traçar

previsões e estratégias que repercutam numa perfeita adaptação da empresa ao meio

ambiente, impedindo que flutuações do ambiente adentrem até o nível técnico,

prejudicando a previsibilidade ali reinante (THOMPSON, 1976, p. 37).

Muitas tecnologias organizacionais voltadas para o exterior dependem somente dos

esforços da própria empresa em implementá-los. Todavia, isso tem um limite. Quando

as necessidades excedem os recursos da empresa, outras tecnologias organizacionais

mais flexíveis devem ser adotadas como forma de adaptar a empresa ao meio ambiente.

Entre elas destacam-se as coalizões, cooptações, parcerias, coações, patrocínios, joint-

ventures. As parcerias firmadas a partir do nível institucional são poderosos artifícios de

relacionamento com fornecedores e compradores, que visam adaptar a empresa ao meio

ambiente, assim como proteger a matriz tecnológica residente no nível técnico

(THONPSON, 1976, p. 38).

O nível administrativo, por ser intermediário, ao se relacionar com o nível técnico

deve fazer uso de tecnologias organizacionais que sigam a lógica de sistema fechado, e

no que concerne ao seu relacionamento com o nível institucional, deve aplicar

tecnologias organizacionais segundo a lógica de sistema aberto. Quer dizer, o nível

administrativo, ao ser agredido com uma onda provocada externamente, que transpassou

o nível institucional, deve minimizar os seus efeitos, assim como deve intervir no nível

técnico a fim de modificá-lo para evitar futuras oscilações semelhantes.

Como já foi dito, as empresas não existem no vácuo, o que é verdadeiro e

seguramente clama pela inserção do meio ambiente em qualquer análise empresarial,

premissa claramente defendida no capítulo 2, seção 2.1.

3.1.2 – Tecnologias organizacionais para a excelência

A revisão bibliográfica da categoria tecnologia organizacional conduziu, entre tantos

autores, a uma fundação que congrega empresários, executivos, professores e

pesquisadores, nacionais e estrangeiros. O deparar-se com essa fonte é uma

conseqüência deveras interessante, uma vez que foi a mesma fundação que

implementou o modelo de gestão por resultados na instituição financeira deste caso.

Feito esse intróito, prossegue-se com uma apresentação da fundação, seus órgãos e

parceiros, em texto originado dela mesma.

A Fundação Dom Cabral (FDC) é uma instituição voltada para a formação de

executivos e a capacitação gerencial das empresas. Há 17 anos, desenvolve e

transfere para a realidade brasileira avanços em tecnologias de gestão. Possui

uma forte interação internacional, mantendo convênios com instituições de

desenvolvimento gerencial, como o INSEAD – The European Institute of

Business Administration (França) – e a J.L. Kellogg Graduate School of

Management, Northwestern University (EUA).

Em 1989, a FDC associou-se a um grupo de grandes empresas brasileiras em

torno de um centro de inovação empresarial: o CTE – Centro de Tecnologia

Empresarial. Seu corpo técnico desenvolve pesquisas e cria tecnologias de

ensino gerencial comprometidas com resultados”.

“O Programa de Gestão Avançada (PGA) emerge com a proposta de mudar

posturas, devassar mazelas e varrer rotinas esclerosadas pelo tempo,

buscando não apenas incrementar a produção, mas sobretudo motivar o

ambiente interno para a competitividade e sedimentar na consciência de todos

– dirigentes e funcionários – a crença de que o cliente deve ser, efetivamente,

o eixo da filosofia empresarial (FDC, v. 1, p. 6).

Está expresso (FDC, v. 1, p. 10 – 13), que os programas, cursos e pesquisas estão

voltados para as empresas brasileiras, visando torná-las competitivas seja em nível

nacional, seja em nível internacional, estimulando a inovação, o compartilhamento e a

atualização tecnológica pura. Os resultados desses projetos, pesquisas e estudos do

programa de gestão avançada são editados sob o título temas para a excelência. É

notório que os projetos e pesquisas desenvolvidos atendem a necessidades específicas

das empresas. Dito de outra forma, cada tema para a excelência aborda uma tecnologia

organizacional, sugerindo, aconselhando e indicando caminhos que sirvam de solução

para as empresas que estão enfrentando aquele tipo de problema ou que estão inovando

naquela direção.

Em decorrência disso, o que se tem nas mãos é uma miríade de tecnologias

organizacionais, cada qual propondo soluções no seu raio de ação. É óbvio que as

tecnologias organizacionais nunca estão descoladas entre si, antes, uma complementa a

outra. Mas também é correto afirmar que toda empresa deve fazer opções no

enfrentamento dos seus problemas, devido à limitação natural de recursos de toda

ordem. O que ocorre, de fato, é a adoção de tecnologias organizacionais associadas que

eliminem um a um os problemas mais prementes, até chegar-se ao nível de excelência

de todos desejam, tanto empresa (proprietários e empregados), quando clientes.

A seguir serão abordados, de forma sucinta, contudo, prenhes de clareza, alguns

temas para a excelência ou, equivale dizer, algumas tecnologias organizacionais, que se

ajustam com perfeição às pretensões deste estudo.

Modelo de gestão como fator de competitividade

Especialmente interessante, em vista dos objetivos deste estudo, é o tema para a

excelência “modelo de gestão como fator de competitividade: recomendações para as

empresas brasileiras”. Nele, inicialmente, são frisadas que os novos tempos

globalizados requerem novas posturas como “condição de sobrevivência”, realidade

nunca vivida de forma tão aguda pelo empresariado brasileiro, como neste meados da

década de 1990. Num ambiente onde convivem oportunidades e grandes riscos, o país

assiste à derrocada de modelos de gestão obsoletos, incapazes de darem respostas

satisfatórias (FDC, 1994, v. 2, p. 74 – 75).

A falácia do modelo de gestão perfeito, que se encaixe como uma panacéia nas

empresas é assim derrubada (FDC, 1994, v. 2, p. 74):

Buscar um modelo de gestão universal, quase axiomático, numa realidade

complexa e mutante, constitui, evidentemente, uma ingênua utopia, à medida

que as empresas são construções eminentemente humanas, carregadas de

subjetividade e permeadas por traços culturais e valores de diversas origens.

Em última análise, o modelo de gestão é o mecanismo corporativo que estabelece as

regras do jogo empresarial e consolida, através de práticas cotidianas, as peculiaridades

de cada organização. Em razão disso, espera-se que um modelo de gestão seja suportado

por uma filosofia e estratégia coerentes e consistentes, e promova procedimentos

flexíveis que conduzam a organização a uma adaptação contínua à realidade (FDC,

1994, v. 2, p. 76).

A tese desse tema, implícita no título, é a seguinte:

A construção, a explicitação e a prática consistente de um modelo de gestão

constituem um importante diferencial competitivo, otimizando a eficiência e

a eficácia do potencial humano para a solução dos complexos problemas

organizacionais do nosso tempo (FDC, 1994, v. 2, p. 74).

O conceito de modelo de gestão elaborado pela FDC guarda semelhança com a

definição que norteia o presente estudo, apresentada no capítulo 1, seção 1.7. Senão

vejamos: “Modelo de gestão é um conjunto de processos destinados a gerar decisões

capazes de orientar a ação humana na empresa, para cumprimento das finalidades que

animam seus proprietários a mantê-la. Em última instância, um modelo de gestão visa a

garantir a sobrevivência da empresa no longo prazo”.

O desenvolvimento de um modelo de gestão que atenda aos requisitos expressos

anteriormente deve ser suportado por quatro tecnologias organizacionais amplas, que

são colocadas como quatro perspectivas fundamentais: as premissas; a intenção; o

caminho; e a mobilização. Cada uma dessas perspectivas cumpre o papel de uma

tecnologia organizacional “mãe”, abrigando tecnologias organizacionais “filhas” ou

subordinadas, num todo interdependente (FDC, 1994, v. 2, p. 76).

A primeira tecnologia organizacional “mãe”, representando as premissas, agrega

tecnologias organizacionais relacionadas com a filosofia mestra, abrangendo: valores e

princípios; visão do ser humano; nível de explicitação do modelo; reconhecimento das

práticas informais, integração consistente das partes no todo; dogmatismo tolerado e

pragmatismo adotado na avaliação crítica do modelo e do ambiente.

A intenção age como a segunda tecnologia organizacional “mãe”, e define a visão

estratégica da empresa, expressa fundamentalmente pela missão corporativa, carimbada

pela proposta básica de mercado a ser atendida. Outras tecnologias organizacionais são

acionadas para definir as missões dos níveis inferiores, para cada tipo de negócio, em

termos de produtos e serviços a fornecer, necessidades a atender. Aqui também se

identificam os fatores críticos de sucesso que se interpõem à consecução dos resultados

estratégicos. Por último, uma tecnologia organizacional específica entra em cena para

mapear os resultados estratégicos desejados no longo prazo.

A terceira tecnologia “mãe” incorpora o caminho, que identifica os meios para

concretizar a visão estratégica, traçada na tecnologia mãe anterior, ou seja, aqui se

define o “como” chegar lá. As características de cada empresa predominam nesse

terreno e determinam quais tecnologias organizacionais subordinadas serão empregadas.

No geral, pode-se indicar algumas, por serem genéricas, como: planejamento

empresarial de curto prazo; estrutura organizacional; plano de cargos e salários;

treinamento e capacitação de pessoal; remuneração variável.

A última tecnologia “mãe” aglutina a mobilização, que combina tecnologias

organizacionais de modo a promover uma indução no comportamento do contingente de

colaboradores na direção dos objetivos estratégicos, sempre respeitando a ética e

patrocinando a participação (FDC, 1994, v. 2, p. 74 – 79).

Unidades estratégicas de negócios e competitividade

Outro tema para a excelência abordado, que tem muito a ver com este estudo, e que

se constitui numa tecnologia organizacional típica é “unidades estratégicas de negócios

como vantagem competitiva”.

A globalização dos anos 90 e suas conseqüências servem para impor a urgência de

mudanças, entre elas, a reestruturação de empresas conforme o conceito de unidades

estratégicas de negócios. Evidentemente, se isso se conformar com a estratégia

corporativa (FDC, 1993, v. 1, p. 138).

O trabalho orienta como implementar o “planejamento de portfólio”, instrumento

através do qual o planejamento corporativo é desdobrado em planejamentos para as

unidades estratégicas de negócios, enfocando cada negócio e respectivas características

de mercado, geográficas, de segmentos, ou outras relevantes.

O estudo prossegue descrevendo os fatores críticos de sucesso na estruturação da

empresa com unidades estratégicas de negócios, a saber (FDC, 1993, v. 1, p. 139– 143):

§ zelo na conservação da core competence;

§ estruturação a partir do mercado-alvo;

§ dimensionar adequadamente o porte da unidade;

§ auscultar as variações na cultura evitando atropelos possíveis;

§ mudar a política de alocação de recursos em virtude da nova configuração

organizacional; e

§ criar e manter mecanismos de gerenciamento corporativo.

Remuneração variável

“Remuneração variável como fator de sucesso” é uma tecnologia organizacional

inerente à gestão por resultados, que é encarada como um tema para a excelência (FDC,

v. 3, p. 78).

Fazendo analogia com uma balança: os resultados estão num prato, que será

equilibrado pelo outro prato, contendo a remuneração variável. Nenhuma empresa que

adota a gestão por resultados escapa disso. Aqui se aplica a máxima: “o bolso é o órgão

mais sensível do homem/mulher”.

Como os sistemas tradicionais de remuneração não atendem mais às exigências

atuais (1994) das organizações, novos modelos de gestão devem ser implementados

com base no comprometimento efetivo dos colaboradores, compensando-os com

mecanismos que propiciem remuneração variável, em decorrência de resultados

conquistados (FDC, 1995, v. 3, p. 80).

Na implementação de um sistema de remuneração variável, quatro etapas devem ser

vencidas (FDC, 1995, v. 3, p. 81 – 86):

1º) motivar os empregados a desempenhar-se melhor;

2º) atrair e reter o tipo de talento que a organização necessita para ser eficiente;

3º) criar uma estrutura de custos adequada ao ambiente de negócios da organização;

4º) sinalizar as habilidades fundamentais que a organização necessita com um

eficiente sistema de remuneração variável.

Por último, o trabalho conclui que “um sistema de remuneração variável pode ser

utilizado como instrumento de gestão, desde que consistente e integrado com os demais

instrumentos gerenciais disponíveis” (FDC, 1995, v. 3, p. 96).

3.2 – INTERAÇÃO: TECNOLOGIAS ORGANIZACIONAIS E DA INFORMAÇÃO

Numa breve revisão, limitada a este documento, pode-se extrair o seguinte conceito

de organização, original deste estudo: “uma organização é um conjunto integrado de

tecnologias organizacionais acionado visando fins comuns”.

Depara-se aqui, na revisão dessa categoria tecnologia da informação, com uma

situação semelhante àquela encontrada na revisão da categoria tecnologia

organizacional, na seção anterior, quando o leque de autores era muito amplo,

requerendo do pesquisador a opção por aqueles que melhor forneçam um embasamento

teórico à pesquisa. Assim sendo, a revisão da categoria tecnologia da informação recaiu

sobre Rezende e Abreu (2000) e Laudon e Laudon (1999).

Na procura para estabelecer uma conexão da empresa com a tecnologia da

informação em particular, primeiramente serão apreciados três conceitos de empresa

defendidos por Rezende e Abreu (2000, p. 37):

§ “Junção de diversos recursos, sejam humanos, materiais, financeiros e

tecnológicos, que produzem e comercializam produtos para satisfação das necessidades

das pessoas e de outras empresas em troca de lucro e perenidade”.

§ “Organizações sociais, compostas de pessoas e valores, que trabalham em

conjunto e utilizam recursos para atingir objetivos, explorando um negócio qualquer,

por meio de gestão e direção dessas pessoas e desses valores”.

§ “conjunto de engrenagens voltado para um fim”.

Contudo, Rezende e Abreu (2000, p.37) não param por aí, e vão mais além, ao

afirmarem: “Nessas engrenagens que são necessárias para o bom funcionamento das

empresas, são fundamentais as pessoas que nela atuam, os sistemas de informação, as

tecnologias e os respectivos recursos necessários”.

Eis que surge a conexão da empresa com a tecnologia, na extensão do conceito de

empresa que Rezende e Abreu (2000) nos concederam, haja vista que as engrenagens

empresariais só funcionam com a tecnologia da informação, que age como um azeite

que inunda todo o sistema, dando-lhe vida e repercutindo num funcionamento isento de

atritos.

Em decorrência dessas recentes deduções, o conceito apresentado no primeiro

parágrafo, elaborado com base na revisão exclusiva deste documento, e original deste

estudo, pode assim ser melhorado: uma organização é um conjunto integrado de

tecnologias organizacionais acionado através da tecnologia da informação, visando

fins comuns.

Dada a relevância do seu emprego nesta seção, resgata-se a essência do conceito de

tecnologia da informação, o qual congrega quatro elementos fundamentais: 1º) hardware

e seus dispositivos periféricos; 2º) software e seus recursos; 3º) sistemas de

telecomunicações; 4º) gestão de dados e informações”. Ainda conforme aquele

conceito, “a tecnologia da informação pressupõe a ação integrada e simultânea desses

quatro elementos básicos, com a finalidade de coletar, armazenar, processar e distribuir

dados e informações” (REZENDE e ABREU, 2000, p. 76).

A realidade da maioria das empresas mostra que, na busca para solucionar seus

problemas, foram sendo comprados computadores, licenciados softwares, contratadas

linhas de comunicação, etc, sem darem a devida importância para uma questão

fundamental: a integração, o inter-relacionamento entre as partes (LAUDON e

LAUDON, 1999, p. 60).

A utilização da tecnologia da informação plena é retratada por Laudon e Laudon

(1999, p. 72).

As tecnologias da informação contemporâneas vão além do computador

isolado e abrangem as redes de comunicações, equipamentos de fax,

impressoras e copiadoras inteligentes, estações de trabalho, processamento de

imagens, gráficos, multimídia e comunicações em vídeo. Cada vez mais os

problemas serão resolvidos não por um computador isolado, mas por

computadores e dispositivos digitais dispostos em rede.

O vínculo das tecnologias organizacionais com a tecnologia da informação também

pode ser mostrado pela abstração da pirâmide, lembrada há pouco.

Nessa visão particular da pirâmide, a empresa é desenhada com sua estrutura

organizacional subdividida em três níveis hierárquicos, nos quais situam-se os

respectivos sistemas de informações que lhes dão suporte.

Na base da pirâmide, ou primeiro nível, situa-se o corpo técnico, que utiliza sistemas

de informações operacionais. No meio da pirâmide, ou segundo nível, tem-se o corpo

gestor, que manuseia sistemas de informações gerenciais. E no nível superior encontra-

se a alta administração, que é privilegiada por sistemas de informações estratégicas.

Os três níveis são alimentados por informações oportunas, que são transportadas

pela tecnologia da informação, a partir de uma base dos dados única, até cada sistema

de informação (REZENDE e ABREU, 2000, p. 195).

Comparativamente, pode-se concluir que:

§ as tecnologias organizacionais que residem no nível técnico, da pirâmide de

Thompson (1976), são suportadas por sistemas de informações operacionais, da

pirâmide de Rezende e Abreu (2000);

§ as tecnologias organizacionais do nível administrativo, da pirâmide de

Thompson (1976), são suportadas por sistemas de informações gerenciais, da pirâmide

de Rezende e Abreu (2000), e

§ as tecnologias organizacionais do nível institucional, da pirâmide de Thompson

(1976), são suportadas por sistemas de informações estratégicas, da pirâmide de

Rezende e Abreu (2000).

Na integração dos três níveis emerge a tecnologia da informação como requisito

fundamental de um funcionamento eficiente que produza resultados eficazes (Figura

3.2).

ível institucional e suas tecnologias organizacionais

Sistemas de informações estraté

icas

Nível administrativo e suas tecnologias organizacionais

Sistemas de informa

ões

erenciais

Tecnologia

informação

Informação

ortuna

Base de dados única

ível técnico e suas tecnologias organizacionais

Sistemas de informações o

eracionais

Figura 3.2: Níveis, tecnologias organizacionais e sistemas de informações afins,

e tecnologia da informação

Fonte: Rezende e Abreu (2000, p. 195), adaptado

Em suma, a integração das tecnologias organizacionais entre si, e destas com a

tecnologia da informação, é uma dimensão empresarial revestida de status estratégico,

uma vez que dessa união saudável depende a sobrevivência da organização.

No próximo capítulo a metodologia será enfocada com especial interesse nos

métodos e respectivos procedimentos metodológicos adotados em benefício do estudo.

A propósito, alguns desses procedimentos já foram aplicados ao longo do processo de

pesquisa, cabendo ao próximo capítulo, por certo, justificar os seus empregos.

CAPÍTULO 4 - METODOLOGIA DE PESQUISA

4.1 – ESTUDO DE CASO

Por ser este um estudo de caso, transcreve-se uma definição que incorpora seus

principais atributos:

O estudo de caso é uma abordagem qualitativa de pesquisa que tem como

objetivo central a compreensão de um recorte singular da realidade, social e

historicamente determinado, que se dará através da apreensão dos aspectos

considerados relevantes e importantes, em vista de objetivos propostos

antecipadamente (Lüdke e André, 1986, p. 22).

Toda a pesquisa deste caso se desenrolou no sentido de desvelar o modelo de gestão

por resultados implementado, a partir de 1995, na instituição bancária catarinense

delineada em títulos anteriores. Mais especificamente, o modelo sob estudo foi

submetido ao conceito de tecnologia organizacional, e à interação que essas tecnologias

organizacionais mantêm com a tecnologia da informação, objeto da análise incluída no

capítulo quatro.

Atendendo ao princípio da fidedignidade (SYKES, 1990, p. 88), que impõe a

consistência dos dados e a coerência nas análises subsequentes, é condição desejável,

senão obrigatória, que os procedimentos do estudo estejam devidamente delimitados e

sejam projetados e documentados (BRESSAN, 2001, p.4).

Atendendo essas advertências, sobre como bem conduzir um estudo de caso, coloca-

se como adequado a adoção de dois métodos e respectivos procedimentos, que serão

devidamente explicitados na seqüência, quais sejam: categorização e triangulação.

4.2 - REVELANDO A REALIDADE ATRAVÉS DAS CATEGORIAS

A categorização – técnica de criação de categorias – encontra-se no âmago de um

método mais amplo (Análise de Conteúdo), e visa introduzir uma ordem concebida na

aparente desordem da realidade sob observação. Uma matriz de categorias – conjunto

de categorias – permite que elementos comuns da realidade sejam

classificados/agrupados em consonância com os objetivos da pesquisa. É bom salientar

que a categorização é uma técnica que se baseia na taxinomia – ciência da classificação

(BARDIN, 1979, p. 44).

Dada a sua eficácia, a categorização é empregada tanto em estudos qualitativos

quanto em quantitativos.

A presença das categorias permeou toda a pesquisa, como o leitor pôde perceber,

desde a introdução, passando pelo segundo capítulo, quando a revisão bibliográfica

desenrolou-se com base nas categorias ambiente organizacional e modelo de gestão,

assim como na sistematização dos três modelos de gestão revisados (Quadros 2.6, 2.7 e

2.8).

No terceiro capítulo, da mesma forma, esse método continuou presente por ocasião

da revisão bibliográfica das categorias tecnologia organizacional e tecnologia da

informação.

No quinto capítulo a categorização irá cumprir a importante tarefa de desvendar a

essência do Empresariamento com Sinergia, a ser efetivada através da competente

matriz de categorias (Quadro 5.3).

Também no quinto capítulo o material colhido nas entrevistas será analisado tendo

como referência a matriz de categorias do modelo. Para que isso ocorra, é

imprescindível fazer uma ligação desse material colhido no campo com a referida

matriz de categorias (Quadro 5.3), passo que será efetivado através da identificação das

unidades de registro, outra técnica agregada à Análise de Conteúdo.

4.2.1 – Unidades de registro

A identificação das unidades de registro consiste no primeiro passo de codificação

do material bruto colhido no campo, até a sua agregação em unidades próprias. A

unidade de registro pode ser a palavra, a oração, a frase, a expressão, o tema, o

centímetro, o acontecimento, etc., que delimita um recorte da realidade (BARDIN,

1979, p. 104).

Nesta pesquisa, os dados e informações colhidos nas entrevistas serão organizados à

luz do princípio léxico, que reza: “a realidade é interpretada a partir das

palavras/expressões e respectivos sentidos que as mesmas revelam do contexto,

considerando também os sinônimos e sentidos próximos” (BARDIN, 1979, p. 118).

Em termos práticos, já adiantando o roteiro da entrevista, os entrevistados serão

questionados a respeito dos fatores que influenciaram, positiva ou negativamente, as

metas contratadas por suas unidades, via contrato de resultados. Pois bem, esses fatores

corresponderão às unidades de registros, ou seja, cada fator será uma unidade de

registro, numa relação de “um por um”, os quais farão as ligações com a matriz de

categorias do modelo (vide quadro 5.3).

Verifica-se, então, uma hierarquia: primeiro a meta aponta para um fator de

influência, o qual é igual a uma unidade de registro, que aponta para uma categoria,

(Figura 4.1).

Meta Fator

Unidade registro Categoria

Meta 1 Pessoas

Pessoas Tecnologia humana

Meta 2

Meta 3 Tecnologia

Tecnologia Tecnologia informação

Meta 4

Meta 5

Figura 4.1: Ligação do fator de influência à categoria, via unidade de registro

Os procedimentos metodológicos sobre os quais o quinto capítulo foi desenvolvido,

e que foram teoricamente sintetizados na figura anterior, serão plenamente explicados

na próxima seção, na parte alusiva ao primeiro nível da triangulação, aquele mais

próximo da realidade pesquisada.

4.3 – A TRIANGULAÇÃO NA SELEÇÃO E COLETA DE DADOS

Considerando a inerente complexidade da realidade, é conveniente fazer uso de uma

combinação de procedimentos, técnicas e instrumentos que proporcionem ampla

cobertura tanto na seleção de informações quanto na coleta de dados, o que pode ser

viabilizado através da triangulação – método que, como o próprio nome indica, refere-

se a três ângulos ou, como diz Triviños (1987, p. 138), “três enfoques ou perspectivas”

– podendo também, ser empregados os sinônimos camadas ou níveis.

A triangulação também é defendida por Lüdke e André (1986, p. 25), por “retratar a

realidade de forma completa e profunda”, atendendo, assim, uma característica

fundamental dos estudos de caso.

Consequentemente, cada nível requer o emprego de técnicas e procedimentos

específicos, por parte do pesquisador, alimentando a fase de análise com informações e

dados que se complementam. Resumindo, a triangulação é um método que aglutina

vários procedimentos e técnicas satélites, distribuídas em três níveis que circundam o

objeto de estudo (Figura 4.2).

Entrevista

Observação

Bibliografia

Documentos

Terceiro nível

Primeiro

nível

Segundo

nível

Estudo

Caso

Figura 4.2: O caso sob a ótica do método da triangulação

Por questões didáticas, nesta pesquisa, a triangulação será abordada a partir do

maior, em direção ao menor, ou seja, top down, implicando numa inversão dos níveis de

observação. Com isso, primeiro será descrito o terceiro nível, depois o segundo, até

chegar-se ao primeiro nível.

4.3.1 – Terceiro nível

No terceiro nível, o fenômeno observado decola do seu mundo em busca de uma

conexão com um universo mais amplo, este, representado pelas teorias e pela realidade

sócio-política-econômica (Triviños, 1987, p. 139).

O modelo de gestão por resultados foi conectado ao referencial teórico por

intermédio da revisão bibliográfica do capítulo 2, quando foram esmiuçadas os

ambientes organizacionais e os principais modelos de gestão reinantes ao longo do

século XX. No que tange ao estudo deste caso, o ambiente no qual se inseria a

instituição bancária é motivo da seção 5.1, capítulo 5, que analisa profundamente o

contexto onde residiram os fatores que forçaram a instituição catarinense a adotar o

modelo de gestão focalizado.

Neste nível, então, conforme o conteúdo da seção apontada no parágrafo anterior, foi

respondida uma pergunta complementar de pesquisa e atingido um objetivo secundário.

4.3.2 – Segundo nível

O segundo nível da triangulação, intermediário, foca os documentos produzidos pelo

meio, que Triviños (1987, p. 139) classifica em seis tipos: externos; internos; legais;

oficiais; estatísticos; audiovisuais.

Um modelo de gestão por resultados voltado para uma instituição complexa, como a

deste caso, fatalmente incorpora uma enorme dose de formalização, o que desemboca na

convivência com uma profusão de documentos de toda ordem, tanto oriundos de fontes

externas quanto gerados internamente, que circulam em todas as instâncias,

concretizando cada etapa do modelo. São planos, projetos, programas, relatórios,

manuais, apostilas, atas, cartas, etc. que se convertem em preciosa fonte de dados.

Este nível encontra respaldo naquilo que foi descrito nos capítulo 3 e 4, momentos

em que as tecnologias organizacionais e a tecnologia da informação mereceram

destaque, assim como as inevitáveis interações entre elas.

Em atendimento aos requisitos metodológicos deste nível, a instituição e o modelo

sob estudo serão focalizados assim:

· o perfil da instituição foi seguido, no capítulo 5, de um panorama do modelo,

simultaneamente amplo e profundo, exposto na seção 5.4 – O modelo de gestão por

resultados adotado;

· a essência do Empresariamento com Sinergia foi revelada à luz da categoria

tecnologia organizacional, em texto incluso no capítulo 5, seção 5.5 – As tecnologias

organizacionais do modelo em estudo; e

· uma análise do Empresariamento à luz da interação que as tecnologia

organizacionais mantêm com a tecnologia da informação, motivo da seção 5.6 –

Tecnologia da informação e o Empresariamento com Sinergia.

Neste nível, então, consoante o teor das seções recém enunciadas, foram respondidas

duas perguntas complementares de pesquisa e foram alcançados dois objetivos

secundários, conforme poderá ser verificado adiante nas referidas seção.

4.3.3 – Primeiro nível

O primeiro nível focaliza o que está mais próximo da realidade observada, esta,

habitada pelos sujeitos, manancial de onde provém a primeira camada de informações,

que devem ser colhidas através de instrumentos e técnicas que vasculhem as

impressões, as opiniões e idéias desses sujeitos. Dentre outros, a entrevista e a

observação participante se apresentam como instrumentos/técnicas de reconhecida

eficácia.

Sobre a entrevista, Triviños (1987, p. 145) tem a seguinte opinião: “Segundo nosso

ponto de vista, em pesquisa qualitativa, a entrevista semi-estruturada é um dos

principais meios que tem o investigador para realizar a coleta de dados”.

Com relação à observação participante, Selltiz et. al. (1987, p. 111) coloca que se

trata de “uma técnica talhada para descrever situações complexas”, sempre prenhes de

intensa interação entre sujeito(s) e pesquisador(es).

Cabe aqui esclarecer que este pesquisador exerceu a função de coordenação do

projeto do Sistema de Informações Gerenciais (SIG) previsto no modelo, condição que

lhe granjeou conhecimentos satisfatórios para servir de fonte de informações legítima,

as quais foram adquiridas através da rica interação com consultores da UFSC e da

Fundação Dom Cabral e com inúmeros líderes de diversas unidades estratégicas de

negócios, em várias etapas do modelo.

Este primeiro nível da triangulação será totalmente atendido com:

1º) as explanações teóricas quanto ao emprego dos procedimentos metodológicos

que irão coletar e refinar dados, incluídas nas seções subsequentes deste capítulo (4.4 –

Coleta de dados e 4.5 – Refinamento dos dados);

2º) as análises e conclusões elaboradas a partir dos dados coletados e através dos

procedimentos metodológicos que identificam as unidades de registros e categorias,

inclusas no capítulo 5, seção 5.7 – As tecnologias e os resultados desejados – ocasião

em que, espera-se, seja respondida mais uma questão complementar de pesquisa e

alcançado mais um objetivo complementar.

4.4 – COLETA DE DADOS

A pretensão desta seção é mostrar ao leitor como se deu o contato do pesquisador

com a realidade no campo e respectivos atores. Para tal, será descrita a seqüência em

que foram aplicados os procedimentos metodológicos e instrumentos de pesquisa, todos

já justificados teoricamente, com destaque para as duas seções anteriores. É óbvio que

também serão explicados os critérios de escolha que nortearam decisões de pesquisa.

4.4.1 – Quanto aos instrumentos de pesquisa

· Uma entrevista semi-estruturada foi o instrumento que averiguou as opiniões, as

experiências, as idéias de líderes que viveram papéis ativos na instituição bancária,

diretamente relacionados com o alcance dos resultados.

· As respostas às perguntas da entrevista se constituíram nos fatores que

influenciaram, positiva ou negativamente, as metas inclusas nos contratos de

resultados/1998, das unidades estratégicas de negócios selecionadas.

· O roteiro completo da entrevista (Anexo 4), aplicada aos líderes selecionados,

foi estruturado com base no contrato de resultados que cada unidade de negócios firmou

com a matriz, no início de 1998, selando sua parcela de contribuição para as premissas

estratégicas deliberadas no início do mesmo ano.

· Veja, no exemplo da meta 01.01, como se deu a ligação do contrato de

resultados com os fatores que influenciaram as respectivas metas (Quadros 4.1 e 4.2).

Quadro 4.1: Meta extraída do contrato de resultados/1998

Campo Desenvolvimento Econômico E Social

Nº Meta Prazo Peso

01.01 Atender a comunidade catarinense com serviços bancários,

mantendo a presença do SFBESC, com unidades de

negócios rentáveis

Fonte: Besc (1998)

Quadro 4.2: Pergunta do roteiro da entrevista correspondente à meta, com espaço para

coletar o respectivo fator de influência

Campo Desenvolvimento Econômico E Social

Nº Meta Fator

01.01 Atender a comunidade catarinense com serviços

bancários, mantendo a presença do SFBESC, com

unidades de negócios rentáveis

Fonte: Besc (1998)

· A comparação das metas compromissadas versus metas realizadas transcorreu

com o apoio das respectivas planilhas de avaliações anuais dos contratos de

resultados/1998, conforme pode ser verificada no exemplo da meta 01.01 (Quadro 4.3).

Quadro 4.3: Planilha de avaliação anual/1998 dos contratos de resultados

PLANILHA DE AVALIAÇÃO ANUAL CONTRATOS DE RESULTADOS

ANO: JANEIRO À DEZEMBRO/98

UNID.: LOCAL X

CAMPO: DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL

META DESCRIÇÃO SUCINTA PESO COMPR. REALIZADO

01.01 Atender a comunidade catarinense... 5,00 813.955 2.048.548

TOTAL 5,00

Fonte: Besc (1998)

4.4.2 – Quanto ao diálogo entre entrevistado e entrevistador

· De posse do roteiro da entrevista, contendo o contrato de resultados da unidade,

conforme exemplificado pela meta 01.01 (Quadro 4.2), e da respectiva planilha de

avaliação (Quadro 4.3), o entrevistador perguntava ao líder da unidade qual o fator

preponderante que influenciou no resultado da meta, seja positiva ou negativamente.

· O líder, por sua vez, comparando o resultado compromissado com o realizado da

planilha de avaliação (Quadro 4.3), fazia as conexões com os fatos que repercutiram na

meta e elegia um fator preponderando, o qual era anotado pelo entrevistador no campo

“fator” do roteiro da entrevista (Quadro 4.2).

4.4.3 – Quanto ao critério de seleção dos entrevistados

· As unidades e, consequentemente, os entrevistados foram selecionados visando

cobrir os três níveis da instituição, já apresentados na revisão bibliográfica das seções

3.1 e 3.2: – técnico/operacional, administrativo/ gerencial, institucional/estratégico.

· Neste sentido, foram entrevistados: dois líderes de unidades de negócios locais;

atendendo o nível técnico/operacional; um líder de unidade regional, atendendo o nível

administrativo/gerencial; e um líder corporativo, atendendo o nível institucional/

estratégico.

· Dito de forma simples, foram entrevistados dois gerentes de agências, um

gerente regional e o superintendente de toda a rede de agências.

4.4.4 – Quanto à denominação das unidades

· As unidades locais serão denominadas X e Z, a unidade regional será nomeada

BETA e a unidade corporativa ÔMEGA, a fim de manter intacta a privacidade das

fontes fornecedoras de dados.

4.5 – REFINAMENTO DOS DADOS

Os dados brutos, coletados nas entrevistas, se constituem nos “fatores de influência”

atrelados a cada meta, e foram coletados conforme os procedimentos descritos na seção

anterior. Todavia, para que esses dados pudessem se transformar em sustentáculos das

perguntas de pesquisa formuladas e dos objetivos previstos na pesquisa, os mesmos

necessitam ser trabalhados tendo em vista tais finalidades, seguindo os procedimentos a

seguir.

Primeiramente, foi elaborada uma planilha (Quadro 4.4) que é um espelho do roteiro

da entrevista, ao qual acrescento-se as colunas “foi atingida?” e “tecnologia associada”.

Pode-se notar, com isso, que o arranjo das colunas da planilha do quadro 4.4 incorpora o

procedimento metodológico que estabelece a ligação do fator de influência (ou unidade

de registro) com a respectiva categoria, conceito este ilustrado no item 4.2.1.

Quadro 4.4: Planilha que estabelece a correlação entre:

metas; fatores de influência; e tecnologias

Nº Meta Atingida? Fator de Influência Tecnologia Associada

Descrições das colunas

Nº = número. da meta;

Meta = meta extraída do contrato de resultados/1998 da

unidade;

Atingida? = responde à pergunta: A meta foi atingida?

Fator de influência = principal fator que influenciou o resultado da meta, seja

positiva ou negativamente. Esse fator foi transcrito da

entrevista;

Tecnologia associada = nome da tecnologia, organizacional ou da informação,

associada ao fator de influência.

· A última pergunta de pesquisa e o último objetivo secundário demandaram uma

correlação de variáveis ligeiramente diferente daquela constante na planilha do quadro

4.4, razão pela qual uma nova planilha foi elaborada (Quadro 4.5).

Quadro: 4.5: Planilha que mostra as associações das tecnologias com os respectivos

fatores de influência das metas

Tecnologia

Unidade Fator de Influência Atingida? Meta/1998

Como as colunas da planilha deste quadro 4.5 são as mesmas da planilha do quadro

4.4, as descrições daquela aplicam-se neste, com exceção da coluna “unidade”, que é o

seu nome fictício, adotado em favor da preservação da sua identidade real.

Os procedimentos metodológicos discorridos neste capítulo estarão na base das

respostas às questões de pesquisa que serão respondidas no capítulo seguinte, assim

como sustentarão os objetivos a serem também alcançados no capítulo seguinte. Por

conseguinte, o capítulo seguinte foi estruturado de maneiras a fornecer um panorama

completo tanto da instituição deste caso quanto modelo de gestão estudado.

CAPÍTULO 5 – ESTUDO DE CADO – A INSTITUIÇÃO BANCÁRIA

CATARINENSE

Este capítulo contém toda a gama de informações relacionada com a instituição

bancária do caso e o respectivo modelo de gestão por resultados nela implementado. Em

razão disso, aqui serão respondidas todas as questões complementares de pesquisa,

assim como serão atingidos todos os objetivos específicos. Assim espera-se.

Na próxima seção deste capítulo será efetuada uma exposição dos ambientes

internacional e nacional relacionados com o setor bancário. Na primeira parte serão

enumeradas as tendências tecnológicas que espreitavam os bancos, já que elas agiram

como vetores de pressão que atuaram no sentido de fora para dentro das instituições. Na

segunda parte serão discutidas as novas regras que passaram a regular o sistema

financeiro nacional pós-plano real, passando brevemente por condições pré-plano real.

5.1- O AMBIENTE DA INSTITUIÇÃO BANCÁRIA DO CASO

Em meados em 1997 a Federação Brasileira de Bancos patrocinou em São Paulo um

congresso de nível internacional, que contou com a participação de banqueiros,

executivos, técnicos, estudiosos e especialistas das áreas econômica, bancária,

financeira e tecnológica de todo o mundo. O tema do Congresso – Novo salto na

tecnologia dos bancos – adiantava Herrero, (1997, p. 1), coordenador do evento: “já

fazia parte das preocupações de todos os dirigentes dos sistemas financeiro e bancário

do Brasil”.

Naquele congresso foram apontadas, entre outras conclusões e deliberações, dez

tendências (Quadro 5.1), que iriam afetar o setor bancário em todo o mundo, por isso

elas deveriam ser levadas a sério, serem inseridas nas pautas de decisões estratégicas,

sob pena de redundar na exclusão dos desavisados, em um mercado cada vez mais

globalizado e competitivo. Hoje, em 2002, ano de elaboração deste documento, sabe-se

que todas aquelas tendências concretizaram-se.

Quadro: 5.1: Tendências internacionais em 1997, na área bancária

Uso generalizado da melhor tecnologia da informação: A tecnologia da informação

tende a se generalizar em todos os países, por força da competição financeira

globalizada.

Substituição de processos ineficientes e onerosos: O esforço pela melhor tecnologia

da informação deverá ser de grandes e pequenos, pois todos estarão pressionados pela

melhoria da produtividade e pelo efeito desastroso dos custos altos.

A Internet é o caminho a seguir: A tendência de aceitação unânime diz respeito ao

crescimento das operações bancárias via Internet, acompanhado de crescentes níveis

de segurança e aceitação.

A tecnologia da informação será o próprio negócio: As facilidades da tecnologia da

informação farão parte do próprio negócio. Ao vender produtos e serviços, os bancos

estarão vendendo também a tecnologia da informação neles incorporada.

Agências altamente informatizadas: Está revertida a tendência que vigorou até há

pouco tempo no Brasil, que conduziu a um fechamento de agências. De agora em

diante, serão abertas novas agências só que menores e altamente informatizadas.

Novo perfil do bancário: A tecnologia da informação em uso nos mercados mundiais

exigirá que o bancário esteja preparado para operar equipamentos, prestar serviços

com base na tecnologia disponível, e principalmente, para tomar decisões

descentralizadas que conduzam a resultados.

Integração do banco com o cliente: O uso da tecnologia da informação irá acentuar a

integração do banco com os seus clientes. A automação bancária irá operar

propiciando uma ligação on-line do banco com os negócios dos clientes.

Expansão dos acessos: Estão sendo desenvolvidas pesquisas que irão levar os

produtos e serviços bancários a todo lugar onde há luz elétrica, onde poderá ser

instalada uma antena ou uma conexão por cabos.

Ampliação dos mercados: Um grande desafio no futuro dos bancos é proporcionar o

acesso a largas faixas da população mundial que estão afastadas dos mercados, por

várias razões. Isso envolve um problema de compatibilidade de custos que, espera-se,

a tecnologia da informação possa resolver.

Investimentos progressivos: Os investimentos do sistema financeiro em tecnologia

da informação estão apenas começando, terão que prosseguir, pois são indispensáveis

como requisito competitivo.

Fonte: Febraban (1997, p. 3 e 4))

O plano real foi o marco que determinou as novas regras do ambiente nacional,

notadamente no sistema financeiro nacional e no sistema bancário em particular, ambos

focos deste estudo, motivo pelo qual as análises irão neles recair.

Ao discorrer-se sobre o sistema financeiro nacional, é lícito ater-se ao que coloca a

maior autoridade monetária do País, o Banco Central do Brasil, em relatório específico

sobre o assunto:

O sistema financeiro nacional tem o importante papel de fazer a

intermediação de recursos entre os agentes econômicos superavitários e

deficitários de recursos, tendo como resultado um crescimento da atividade

produtiva. O desenvolvimento saudável da intermediação financeira é

condição necessária para que seja consolidada a estabilização econômica de

um país, assim como para criar requisitos essenciais à retomada da atividade

produtiva (BACEN, 1999, p. 3)

O sistema financeiro nacional está dividido em dois grandes grupos: área bancária e

área não-bancária. A área bancária é formada pelos bancos comerciais, bancos

múltiplos, caixas econômicas e cooperativas de crédito, ou seja, pelas instituições

“capazes de participar do processo de criação de moeda na economia”. Na área não-

bancária estão incluídos os bancos de investimentos, bancos de desenvolvimento,

sociedades de crédito, financiamento e investimento, sociedades de arrendamento

mercantil, sociedades corretoras de câmbio, títulos e valores mobiliários, sociedades

distribuidoras de títulos e valores mobiliários e companhias hipotecárias. Um quadro

completo do sistema financeiro nacional segue após o texto (Anexo 1) (BACEN, 1999,

p. 4).

Até 1994 um crônico processo inflacionário grassava a economia brasileira com

conseqüências danosas a todos os setores econômicos, com exceção de um, o setor

financeiro. Esse quadro inflacionário, que persistia deste a década de 60, foi absorvido

pelos bancos e instituições que souberam adaptar-se a ele, além de extrair-lhes

benefícios. Em suma, o sistema bancário posicionou-se diante do processo inflacionário

brasileiro como se fosse uma oportunidade e não uma ameaça (BACEN, 1999, p. 3).

As conseqüências positivas dessa adaptação e posicionamento são peremptoriamente

explicadas pelo BACEN (1999, p. 3):

Elevadas taxas de inflação contribuíram para alavancar a participação do

setor financeiro na renda nacional. Na verdade, as instituições financeiras

foram surpreendentemente bem sucedidas na implementação de inovações

financeiras e no aproveitamento de oportunidades que lhes permitiram não

apenas sobreviver em um contexto visto no resto do mundo como hostil à

atividade econômica, como também acumular capital, desenvolver-se

tecnologicamente e crescer.

No entanto, o cenário mudou drasticamente com uma penada, por assim dizer. E foi

mesmo através de um Decreto Lei que foi implementado o plano real, a partir do

segundo semestre de 1994, que trazia em seu bojo as novas regras para o extenuante

processo de reordenamento da economia brasileira. Foram adotadas medidas que se

constituíram em respostas da economia brasileira ao fenômeno da globalização, capazes

de viabilizar a estabilização e reestruturação da economia e concretizar a estabilização

monetária. Entre elas, destacam-se: “abertura do comércio exterior; mudanças na

política industrial visando tornar mais competitivos os produtos nacionais; redução ou

eliminação de subsídios em vários setores produtivos; reformas no ordenamento

constitucional do país, notadamente na ordem econômica e na estrutura e funções do

setor público; redefinição de bases filosóficas para equacionamento de gastos”

(BACEN, 1999, p. 6).

O reordenamento imposto pelo plano real: 1º) deixou descobertos segmentos

ineficientes, tanto dos setores industriais e comerciais quanto financeiros; 2º) revelou

outros segmentos econômicos pouco competitivos, em função do corte de subsídios; 3º)

reduziu o acesso ao crédito devido à política monetária restritiva. Essas três causas

desaguaram no sistema financeiro como uma avalanche que engordou sobremaneira a

inadimplência de obrigações financeiras tomadas junto a bancos e instituições

financeiras. Foi como um caudal, agora eram os bancos e instituições financeiras que

mostravam suas capacidades financeira e operacional para absorver, renegociar e

postergar dívidas que estavam registradas nos ativos de seus respectivos balanços.

Esse fenômeno foi assim descrito pelo BACEN (1999, p. 6):

Todos esses fatos, conjugados com o desaparecimento dos ganhos inerentes

ao processo inflacionário, até então apropriados pelo segmento financeiro,

evidenciaram a fragilidade de algumas de suas instituições, as quais

mostraram-se incapazes de promover, espontânea e tempestivamente, os

ajustes necessários para sua sobrevivência no novo ambiente econômico.

Em vista da iminente situação de insolvência de algumas instituições financeiras, e

antes que houvesse ameaças à estabilidade e confiabilidade do sistema financeiro

brasileiro, as autoridades brasileiras, por intermédio do Conselho Monetário Nacional e

do Banco Central, tomaram medidas no sentido de preservar a integridade do sistema e

instituíram o (BANCEN, 1999, p. 12).

§ PROER – programa de estímulo à reestruturação e ao fortalecimento do sistema

financeiro, editado em novembro/1995;

§ PROES – programa de incentivo à redução do setor público estadual na

atividade bancária, editado em fevereiro/1997; e

§ FGC – fundo garantidor de crédito, editado em novembro/1995.

Além disso, foram criados mecanismos mais severos de acompanhamento e

controle, tutelados pelo Banco Central, sobre matérias que de qualquer formam viriam a

afetar o funcionamento saudável do sistema financeiro nacional.

O programa de incentivo à redução do setor público estadual na atividade bancária –

PROES traz em seu próprio título uma finalidade que denota a intenção irreversível da

autoridade monetária. Não bastasse isso, o programa foi divulgado ao mercado mesmo

antes da sua edição, através de minutas prévias, com a justa intenção de atingir os

diretamente interessados, ou seja, os bancos estaduais, dos quais faz parte a instituição

deste caso.

Assim, por ocasião da publicação oficial do programa, as instituições estaduais

estavam cientes das novas regras do jogo que, em síntese, são as seguintes: “o programa

visa criar condições para a reestruturação dos intermediários financeiros estaduais,

preferencialmente mediante a privatização, extinção ou transformação em instituição

não-financeira, inclusive agência de fomento” (BACEN, 1999, p. 15).

No período compreendido entre dezembro/1993, antes do plano real, e

dezembro/1998, quando os impactos do plano real já tinham sido em grande parte

absorvidos, o sistema financeiro nacional foi o palco de profundas transformações, tanto

sob o aspecto organizacional quanto operacional.

Nesse período houve um movimento intenso entre as instituições financeiras

participantes, quando se presenciaram transferências de controle acionário,

incorporações, cancelamentos, liquidações e privatizações repercutindo numa redução

de 24% delas, com exceção das cooperativas de crédito. Merece destaque o avanço da

presença de bancos estrangeiros em termos qualitativos e quantitativos. Esse movimento

ocorreu ora por iniciativa do Governo, ora acionado pela própria dinâmica do mercado

(BACEN, 1999, p. 14).

No mesmo período foi constatada performance superior dos bancos privados

nacionais que demonstraram flexibilidade de adaptação às regras de uma economia

estável, reagindo primordialmente com reestruturações organizacionais drásticas,

profundos cortes de custos, otimização e informatização de processos e lançamento de

novos produtos e serviços. Por sua vez, nos bancos públicos, com destaque para os

estaduais, as dificuldades relacionadas com as naturais amarras legais e políticas

obstaram a rápida adaptação desse segmento ao novo ambiente econômico (BACEN,

1999, p. 12).

Sendo controlador e regulador do sistema financeiro nacional, o Banco Central tem

informações que permitem traçar diagnósticos precisos sobre tudo que diz respeito ao

sistema. Naquela época, em 1997, o Banco Central traçou o seguinte diagnóstico dos

bancos estaduais:

Alguns bancos estaduais encontram-se, há muito, com problemas estruturais

devido à excessiva concentração de créditos, com elevado grau de

inadimplência, em particular junto ao controlador e a empresas ligadas. Outro

problema é o significativo volume de títulos públicos de emissão dos

próprios Estados, o que os torna altamente dependentes de recursos no

mercado financeiro, a taxas que, geralmente, se situam bem acima daquelas

regularmente praticadas. Além disso, essas instituições mantêm estruturas

administrativas inteiramente inadequadas, quando comparadas com aquelas

mantidas pelas instituições congêneres controladas por capitais privados,

apresentando custos fixos incompatíveis com sua capacidade de geração de

receitas (BACEN, 1999, p. 12).

Como não poderia deixar de ser, em virtude dos fatores expostos, tanto aqueles

oriundos do mercado, quanto os embutidos no plano real ou corporificados no PROES,

a instituição financeira do caso, exatamente por ser estadual, moveu-se na procura de

uma estratégia que gerasse as soluções aos problemas iminentes. Pensando

estrategicamente, a adoção de um modelo de gestão certamente traria em seu escopo as

soluções pretendidas.

E isso de fato ocorreu, no segundo semestre de 1995, quando foi adotado um modelo

de gestão por resultados como resposta às pressões drásticas que a instituição vinha

sofrendo.

Tornar conhecido o ambiente no qual a instituição do caso estava inserida foi um

passo programado, uma vez que ele tornou possível responder uma pergunta

complementar de pesquisa e atingir um objetivo secundário.

Pergunta complementar respondida: Que fatores externos e internos levaram a

instituição bancária em questão a adotar um modelo de gestão por resultados?

Objetivo secundário atingido: Expor os cenários internacional e nacional na época

em que a instituição bancária do caso adotou o modelo de gestão por resultados.

5.2– PERFIL DA INSTITUIÇÃO À EPOCA DO MODELO DE GESTÃO

A instituição bancária catarinense, foco deste caso, repete-se, é o Banco do Estado

de Santa Catarina S.A. (BESC), e 1998 o ano em que foi traçado o seu perfil.

Cabe esclarecer aqui por que foi escolhido o ano de 1998 como referência para o

perfil da instituição, por que:

1º) foi aquele o terceiro ano em que a instituição estava sob o regime do novo

modelo de gestão, com a maioria das tecnologias organizacionais implementadas e os

principais resultados evidentes;

2º) daquele ano são as edições dos instrumentos e ferramentas do modelo,

aproveitados durante a pesquisa;

3º) foi naquele ano que se centrou a coleta de dados.

A vocação regional do BESC é, sem sombra de dúvidas, a característica mais

marcante na sua vida, presente desde a fundação e que foi carreada para documentos

que estão no âmago da instituição, como pode ser constatado Lei da Criação, Missão e

Princípios (BESC, 1998).

Lei da Criação

O Banco do Estado de Santa Catarina S.A. foi criado pela Lei nº 2.719, de 27

de maio de 1961, com o então nome de Banco de Desenvolvimento do

Estado de Santa Catarina S.A., grafada pelo seguinte texto, em seus artigos

1º/2:

O Governador do Estado de Santa Catarina.

Faço saber a todos os habitantes deste Estado que a Assembléia Legislativa

decreta e eu sanciono a seguinte lei:

Art. 1º - É o Poder Executivo autorizado a organizar o Banco de

Desenvolvimento do Estado de Santa Catarina S.A., sob a forma de

sociedade anônima de economia mista, e a praticar todos os atos legais

necessários à sua constituição e funcionamento.

Art 2º - O Banco tem por finalidade principal fomentar o desenvolvimento

econômico do Estado, realizando operações que favoreçam a criação de

riquezas, sua distribuição e circulação, abrangendo as operações bancárias em

geral, inclusive, futuramente, aquelas para cujo exercício deva obter prévia

autorização do Governo Federal (ALVES et. al., 1997, p. 33).

Nossa Missão

Ajudar o crescimento de organizações e pessoas, através do apoio financeiro

e da prestação de serviços, com eficácia e lucratividade, harmonizando os

interesses de clientes, acionistas e empregados e contribuindo para a melhoria

da qualidade de vida da

sociedade catarinense

(BESC, 1996).

Nossos Princípios

- O cliente em primeiro lugar

- Procedimento ético, transparente e profissional

- Recursos de Santa Catarina aplicados no Estado

- Integração com a comunidade

- Preservação dos direitos dos acionistas

- Harmonia com as políticas do Governo Estadual, respeitando os princípios

da instituição

- Qualificação e valorização do corpo funcional

- Qualidade com simplicidade

- Rentabilidade

(BESC, 1996)

Santa Catarina possui 293 municípios e o BESC possui 255 agências e 329 postos de

serviço, totalizando 584 pontos de atendimento, dos quais 149 são pontos pioneiros –

único no município – e apenas cinco agências estão estrategicamente localizadas fora do

Estado – Porto Alegre, Curitiba, São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília. A matriz ou

Direção Geral do banco fica em Florianópolis, capital do Estado (BESC, 1998).

Com essa capilaridade regional, o BESC consolida-se como o legítimo banco

da comunidade, dando suporte ao crescimento econômico e viabilizando os

eventos comunitários, buscando posicionar-se como um dos principais

agentes do desenvolvimento do Estado, ao levar crédito a pequenos

empresários ou produtores rurais espalhados por todo o território catarinense,

mesmo nos seus rincões mais distantes, mantendo, assim, uma relação de

estreita intimidade com a gente catarinense (ALVES et. al.., p. 13)

A gestão estratégica do BESC, que visa conquistar e manter uma “posição sólida no

mercado, baseia-se nas diretrizes capitalização, ampliação de negócios, modernização

empresarial, redução de custos, saneamento dos ativos e liquidez com qualidade”

(BESC, 1998, p. 13).

Quanto aos elementos da tecnologia da informação que compõem o seu conceito

central, o perfil da informática resume-se (BESC, 1998):

1º) o hardware central é um Mainframe UNISYS NX 4802-63, no qual estão

espetados dispositivos periféricos espalhados pela rede de agências e órgãos da Direção

Geral, de acordo com uma filosofia proprietária.

2º) os softwares e seus recursos estão classificados em três tipos:

a) sistemas processadores de transação (SPT) de grande porte, que rodam no

Mainframe, responsáveis pela maioria dos produtos/serviços e também pelo controle

fiscal e contábil da instituição, tais como: contas correntes, cobrança e desconto,

crédito geral, crédito ao consumidor, fundos de investimentos, depósitos a prazo,

contabilidade;

b) sistemas processadores de transação de médio e pequeno porte, ou

departamentais, que rodam em microcomputadores Standalone localizados em

alguns órgãos da Direção Geral, são responsáveis por produtos e serviços e controles

departamentais, tais como: habitação, arrendamento mercantil, câmbio, jurídico;

c) softwares licenciados voltados para o ambiente de escritório da direção geral e

agências, com predominância (90%) para o Microsoft Office (Word, Excel, Access,

Power Point).

3º) o sistema de telecomunicações e transmissão de dados é constituído por linhas

dedicadas contratadas através da companhia telefônica regional, que suportam a

automação bancária, e que funcionam com protocolos proprietários da PROCOMP –

empresa especializada em automação bancária com redes nos pais e no mundo. Um

computador supermini CISCO gerencia todo esse sistema, com softwares operacionais

específicos.

No segundo semestre de 1997 o projeto Rede Besc identificou os seguintes

antecedentes relacionados com este elemento da tecnologia da informação (BESC,

1997, p. 5):

Rede desatualizada baseada em soluções proprietárias e sem suporte ao

padrão TCP/IP; inexistência de uma rede interligando os prédios da direção

geral; equipamentos de comunicação operando em seus limites e sem

capacidade de evolução; a precariedade da rede impede a implantação de

serviços de automação administrativa e inibe a evolução dos serviços de

automação bancária.

No final de 1998, estão assim registrados os progressos propiciados pelo projeto

Rede Besc (BESC, 1998, p. 35):

Deu-se continuidade ao processo de modernização tecnológica das agências e

postos de serviços automatizados com a substituição de equipamentos

defasados e evolução das redes lógica e de comunicação de dados. Em 236

agências foram instalados servidores dotados de protocolos TCP IP e

plataforma operacional Windows NT, assim como impressoras locais e uma

estação de trabalho, no mínimo. A Direção Geral foi estruturada com 700

estações de trabalho distribuídas ao longo de dezesseis redes departamentais,

que se conectam à rede metropolitana, dotada do protocolo TCP IP e da

plataforma operacional Windows NT.

4º) a gestão de dados e informações tem o apoio de dois sistemas gerenciadores de

banco de dados (SGBD), o DMS II que roda no Mainframe e o SQL Server que roda

num servidor de rede.

Para quem deseja aprimorar o perfil da instituição, poderá reportar-se às

informações selecionados especialmente para este estudo (Anexos 2 e 3).

5.3 – A INSTITUIÇÃO HOJE, EM 2002

Desde o ano da implantação do modelo até hoje, a instituição foi submetida a

profundas alterações. Todavia, durante o período em que foi implementado, a maioria

das etapas previstas foi cumprida e aprimorada, razão que torna a experiência

absolutamente coerente para os propósitos deste estudo.

Estas profundas alterações já foram registradas:

A situação atual da organização requer esclarecimentos que podem ser

obtidos nas Notas Explicativas das Demonstrações Contábeis, de

dezembro/2000, no título Base Legal, no item Considerações Sobre o

Processo de Federalização do Banco do Estado de Santa Catarina S. A.,

resumidas a seguir.

O Processo de Reestruturação e Saneamento para posterior Federalização do

Sistema Financeiro BESC está aportado nas seguintes bases legais:

· Medida Provisória 1.900, de 24 de setembro de 1999, que incentiva a

redução da presença no setor público estadual da atividade bancária e

dispõe sobre a privatização das instituições financeiras.

· Termo de Compromisso de Gestão firmado em 24 de agosto de 1999,

entre o Estado de Santa Catarina e o Banco Central do Brasil, objetivando

ultimar as condições para a aprovação do financiamento que visa à

aquisição pela União do controle acionário do Banco do Estado de Santa

Catarina S.A. e de suas controladas e coligadas.

Em 30 de agosto de 2000, o controle acionário do BESC foi transferido para

a União, sendo assumidas e pactuadas responsabilidades entre o Estado de

Santa Catarina e a União, destacando-se o disposto no Contrato de Abertura

de Crédito e de Compra e Venda de Ações sob Condição, assinado em 30 de

agosto de 1999.

Além de permitir a capitalização do BESC para adequá-lo à legislação, o

referido contrato estabelece a redefinição de processos para, entre outros

aspectos, a compatibilização da estrutura de custos administrativos e

operacionais ao segmento homogêneo de mercado.

Esses fatos, de ordem legal, repercutiram na adoção de um modelo de gestão

que atendesse aos propósitos previstos em lei, não se constituindo ele em

objeto deste estudo (SANTOS, KELM e ABREU, 2001, v. 36, p. 61 e 62).

5.4 – O MODELO DE GESTÃO POR RESULTADOS ADOTADO

Feitas as devidas ressalvas, é hora de dar um mergulho a fim de se conhecer com

profundidade o modelo de gestão por resultados deste caso.

Uma conjugação de fatores e tendências, tanto do ambiente nacional quanto do

internacional, descrita na seção 5.1, promoveu um verdadeiro cenário que desaguou na

decisão, por parte do BESC, de adotar um modelo de gestão por resultados, como forma

de promover as pertinentes respostas.

Após ter assimilado essa crucial problemática, o BESC traduziu assim sua ação

subsequente:

Na busca do fortalecimento do BESC, através da modernização do modelo

empresarial, foi criado o Programa BESC para Excelência Empresarial –

PROBEX. O programa visa uma evolução no estilo de gerir a empresa, onde

cada um pensa e age como empreendedor e busca atingir resultados e padrões

de qualidade que coloquem o BESC em nível de excelência empresarial

(BESC, 1996, p. 21):

O PROBEX foi implementado sob os auspícios da Fundação Dom Cabral (FDC),

instituição com sede em Belo Horizonte e vinculada à Pontífice Universidade Católica

de Minas Gerais, em conjunto com a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC),

por intermédio do “Protocolo de Cooperação e Intercâmbio Tecnológico e Científico,

celebrado entre o BESC, FDC, FEPESE e FEESC/UFSC.

PROBEX e Empresariamento com Sinergia, conforme já mencionado, formam o

cerne do modelo de gestão, cujas características já foram assinaladas:

Os objetivos e finalidades preconizados, tanto do programa quanto do estilo,

constituem as duas faces da mesma moeda, ou seja, o programa depende do

estilo para prosperar e vice-versa, numa tríplice interdependência:

· BESC criou o PROBEX, programa constituído por conjunto de projetos e

ações voltados para garantir a sobrevivência e a perpetuação da

instituição;

· PROBEX objetiva fazer do BESC uma empresa ágil, competitiva,

voltada para a obtenção de resultados, focalizada na plena satisfação de

seus clientes e na criação de um ambiente em que as pessoas, seus

colaboradores, possam realizar-se como seres humanos e como

profissionais;

· Empresariamento com Sinergia, adotado pelo BESC como seu estilo de

gestão, é um conjunto de crenças e práticas que deve ser comunicado,

entendido e praticado por todos na empresa, como base para garantir sua

sobrevivência e seu crescimento (SANTOS, KELM e ABREU, 2001, v.

36, p. 61 e 62).

De conformidade com os preceitos teóricos do modelo, a empresa foi subdividida

em quatro quadrantes, todos já visualizados sob a ótica do conceito de tecnologia

organizacional, no capítulo 3, seção 3.3, quando foi frisado que cada quadrante se

eqüivale a uma tecnologia organizacional abrangente, sendo que esta abarca tecnologias

organizacionais complementares. No PROBEX cada tecnologia organizacional

complementar foi implementada sob a roupagem de projeto. Dessa forma, onde constar

projeto, pode-se ler tecnologia organizacional complementar.

Será efetuada uma exploração mais profunda em cada quadrante visando tornar

conhecidos os projetos neles inclusos, e de mostrar quais os objetivos dos principais

projetos. Para tal, novamente será trazido à tona texto já publicado, que comporá os

títulos seguintes.

5.4.1 – Os quatro quadrantes do modelo

Em cada quadrante foram alocados projetos cujos objetivos atendem a uma

parte do todo, permitindo uma Ação Empresarial Planejada, sempre com foco

nos Resultados Desejados. No quadrante das Definições Empresariais

Básicas situa-se o projeto Análise Estratégica do Negócio. No quadrante

Ação Empresarial Planejada localizam-se os projetos Contratos de

Resultados e Sistema de Informações Gerenciais. No quadrante Pessoas

Adequadas estão os projetos Comunicação Interna, Capacitação Gerencial e

Reconhecimento e Recompensa. No quadrante Organização Adequada ficam

os projetos Estrutura Organizacional e Malha de Responsabilidades” (Vide

figura 5.2). (SANTOS, KELM e ABREU, 2001, v. 36, p. 63).

Definições empresariais básicas

A visão, os sonhos, os ideais de perenidade dos dirigentes, acionistas, donos

da empresa, enfim, tudo aquilo que é necessário para criar o que Collins &

Porras (1995) chamam de Empresas Visionárias situa-se nesse quadrante. No

BESC, a filosofia define a sua razão de ser, pela tradução de sua visão de

futuro, sua estratégia e seu estilo. O principal papel dos dirigentes traduz-se

na promoção dessa filosofia empresarial”

O projeto Análise Estratégica do Negócio resultou de um estudo combinado

dos cenários atual e futuro, da missão e dos princípios, das premissas e

diretrizes estratégicas e do plano de governo, tendo em vista o que se

pretende, o que se quer e o que se deseja alcançar, ou seja, os Resultados

Desejados.

A Análise Estratégica do Negócio cumpre dois ciclos distintos. No ciclo mais

longo, de cinco anos, é dada ênfase às diretrizes estratégicas, e no ciclo mais

curto, de um ano, a ênfase recai nas premissas estratégicas; porém, ambos os

ciclos consideram as outras variáveis mencionadas.

Anualmente são estabelecidas premissas estratégicas para os cinco Campos

de Resultados, tornando evidentes as bases para a condução do negócio e

equacionando conquistas e desafios para o exercício. Como o próprio nome

revela, premissa é algo que tem de ser cumprido, a menos que fortes

indicativos apontem o contrário, ensejando alterações ou substituições. Da

premissa emana um indicador genérico, uma macrometa, porém, passível de

ser desdobrada e mensurada.

É importante mencionar que as premissas devem conter aquilo que o cliente

valoriza, deseja e espera da empresa, mas sem desconsiderar a sobrevivência

da própria organização (SANTOS, KELM e ABREU, 2001, v. 36, p. 64).

Ação empresarial planejada

A Ação Empresarial Planejada envolve o planejamento e o gerenciamento

dos resultados, o que se dá por meio dos Contratos de Resultados e do

Sistema de Informações Gerenciais.

Como é da natureza de um contrato, existem dois atores (agente e principal)

com direitos e obrigações definidos para ambos. Para os colaboradores ou

agentes, o Contrato de Resultados é o instrumento gerencial que possibilita

acordar compromissos para o alcance dos Resultados Desejados e requerer

apoios e recursos para realizá-los. Para os dirigentes ou principal, o Contrato

de Resultados possibilita o acompanhamento e a avaliação entre o planejado

e o realizado, sendo as informações os inputs para o processo de tomada de

decisões.

As premissas estratégicas estabelecidas nos cinco Campos de Resultados são

aqui desdobradas em metas e inseridas nos Contratos de Resultados das

unidades. Tais metas são correlacionadas aos respectivos apoios e recursos

necessários para suas realizações, configurando assim a fase de elaboração do

planejamento. A fase de execução do planejamento, ou de cumprimento do

Contrato de Resultados, ocorre ao longo do ano, à medida que as metas são

realizadas.

O Sistema de Informações Gerenciais é a ferramenta que tem como

finalidade possibilitar o acompanhamento e a avaliação das metas

compromissadas nos Contratos de Resultados, assim como as suas

comparações com as premissas estratégicas, além de alimentar o processo de

tomada de decisões. Como conseqüência, esse sistema proporciona o

acompanhamento do desempenho e da tendência do negócio em todos os

níveis.

O gerenciamento dos Contratos de Resultados é feito com base no Sistema de

Informações Gerenciais (SIG), e os eventos que proporcionam tanto a

comparação do planejado com o realizado como a análise de tendências e

decisões de ajustes são a Avaliação Gerencial Mensal (AGM) e a Reunião

Mensal de Avaliação de Resultados (REMAR). A primeira ocorre no nível

operacional, nas agências, e a segunda no nível tático, nas unidades

empresariais e em cada diretoria. Nessas reuniões ocorre importante exercício

do Empresariamento, quando é demonstrado o reconhecimento e efetuada a

avaliação de colaboradores ou equipes. Conforme enfatizado em

treinamentos, este é, sobretudo, o momento de educação e capacitação dos

verdadeiros líderes, no qual se aprimoram competências empresariais para a

realização e o gerenciamento de negócios, com inovação e excelência

(SANTOS, KELM e ABREU, 2001, v. 36, p. 64 e 65).

Pessoas adequadas

Neste quadrante são criadas as condições para tornar as pessoas

empreendedoras, com competência gerencial, capazes de se organizar e de

fazer acontecer. Nesse sentido, as pessoas adequadas resultam da interação de

um processo amplo e persistente de Comunicação Interna, Capacitação

Gerencial continuada e efetivos Reconhecimento e Recompensa.

Os três projetos desse quadrante visam instalar as condições que Herzberg

(1960) denomina de Fatores Higiênicos e Motivacionais. Sintetizando, o que

o modelo propõe é uma parceria entre dirigentes e colaboradores,

continuamente alimentada por interesses convergentes. A partir dessa

convergência, as relações entre principal e agente, papéis aqui representados

pela direção e pelos colaboradores de cada unidade administrativa, são

conduzidas de forma a contornar o conflito e os custos relacionados

(SANTOS, KELM e ABREU, 2001, v. 36, p. 65).

Organização adequada

A Organização Adequada ao Empresariamento requer um redesenho

organizacional envolvendo a estrutura e os processos. No caso, isso foi

viabilizado por meio dos projetos de Estrutura Organizacional e Malha de

Responsabilidades.

O projeto Estrutura Organizacional tratou de readequar a estrutura

hierárquica existente, no sentido de viabilizar, com a maior eficácia possível,

o sucesso da Ação Empresarial Planejada.

O projeto Malha de Responsabilidades, fundamental para o funcionamento

do modelo, tem como objetivo mapear os assuntos empresariais e classificá-

los em termos de decisão e execução, levando em conta o princípio, nele

incluso (Besc, 1996), de que um “assunto relativo a uma unidade deverá ser

decidido e executado na mesma unidade, a não ser que haja uma definição a

priori em contrário” por razões de segurança e/ou por ganhos de sinergia e

produtividade.

Com isso, todos os assuntos foram classificados como:

· de segurança empresarial - centralizado, com decisão e execução em

nível de empresa;

· de segurança organizacional - normatizado, com decisão em nível de

empresa e execução na unidade;

· especial - serviço central, com decisão na unidade e execução em nível de

empresa;

normal - descentralizado, com decisão e execução na unidade (SANTOS,

KELM e ABREU, 2001, v. 36, p. 65).

5.4.2 – Funcionamento básico interunidades estratégicas de negócios

Uma profunda análise do Empresariamento com Sinergia, como é pretensão desta

seção, obrigatoriamente deve conter uma explicação detalhada no que concerne ao

relacionamento entre as unidades, o qual ocorre com base no conceito de “unidades

estratégicas de negócios”, já discorrido na revisão bibliográfica contemplada no capítulo

2, seção 2.2.

Mais uma vez será aproveitado texto já publicado:

Verifica-se, no papel que cabe a cada unidade, a aplicação da teoria de

Schumacher (1983), que apregoa como o maior diferencial a convivência

com um aparente paradoxo: “ser grande e pequeno ao mesmo tempo”. Na

prática, isso significa descentralização e conseqüente criação de pequenas

estruturas autônomas com objetivos comuns.

A linha do negócio configura-se com a atuação sinérgica das Unidades de

Negócios (UN), Unidades Empresariais (UE) e Diretoria (DIR). As três

formam o eixo central e motriz da organização, em torno do qual as Unidades

de Desenvolvimento e Suporte (UDS) irão atuar permanentemente e o Grupo

de Desenvolvimento Estratégico (GDE) extemporaneamente (Figura 5.1)

(SANTOS, KELM e ABREU, 2001, v. 36, p. 65).

DIR.

GDE

UDS

Figura 5.1: Funcionograma interunidades estratégicas de negócios

Fonte FDC (1996)

Das atuais agências, com posturas tipicamente operacionais, evolui-se para

verdadeiras Unidades de Negócios, com ampliação da capacidade

empreendedora.

No que diz respeito às atuais gerências regionais, a idéia é chegarem a

Unidades Empresariais, com o aumento do escopo de atuação, formando as

quase-empresas em que é preponderante o pleno apoio às Unidades de

Negócios, recorrendo-se às Unidades de Desenvolvimento e Suporte na busca

de soluções de negócios.

À Diretoria cabe agir como um órgão colegiado que coordena e integra a

atuação de todas as unidades, com vistas a atingir as premissas e diretrizes

estratégicas. Para tanto, a Diretoria se vale dos Contratos de Resultados como

instrumento para gerenciar e acompanhar a atuação conjunta das unidades.

No modelo, os atuais departamentos transformam-se em Unidades de

Desenvolvimento e Suporte que têm, cada uma na sua especialidade, duas

responsabilidades: 1) fornecer o suporte necessário à Diretoria, às Unidades

Empresariais e às Unidades de Negócios, para que estas últimas tenham

condições de atingir o que foi compromissado nos Contratos de Resultados;

2) oferecer soluções inovadoras e proporcionar atualização tecnológica,

sempre na linha do negócio.

O Grupo de Desenvolvimento Estratégico é o fórum onde são praticadas as

crenças centrais do Empresariamento, por ser o lugar no qual a diretoria e os

principais executivos traçam as estratégias. Está representado em linha

tracejada no diagrama da figura 5.1, pois não tem existência permanente,

sendo formado para atividades programadas (SANTOS, KELM e ABREU,

2001, v. 36, p. 61 e 63).

5.5 – AS TECNOLOGIAS ORGANIZACIONAIS DO MODELO EM ESTUDO

Nesta seção o modelo de gestão por resultados sob estudo será analisado à luz do

conceito de tecnologia organizacional. Para tanto, será empregado novamente o

procedimento metodológico de categorização – criação de categorias e descrições

respectivas –acionado outras vezes ao longo deste estudo (Bardin, 1979, p. 117).

A análise sugerida obedecerá três passos:

1º) será feita uma descrição do modelo que expõe o conceito de resultados que lhe é

inerente, complementada com um diagrama;

2º) serão identificadas as tecnologias organizacionais na descrição do item anterior;

3º) será elaborada uma matriz de categorias com as tecnologias organizacionais

identificadas no item imediatamente anterior, seguidas das respectivas descrições.

5.5.1 – O conceito de resultado inerente ao modelo

A fim de cumprir o primeiro passo dessa análise, será transcrito texto de Santos,

Kelm e Abreu (2001), onde, ademais, são introduzidos os nomes da instituição, do

modelo, de projetos e complementos abrangidos durante o processo de implementação.

O conceito de resultado perseguido pela instituição é assim transmitido:

Quando se pensa em gestão por resultados, o primeiro resultado que

habitualmente vem à mente é o financeiro, certamente por ele ser visto como

básico para a sobrevivência da organização. No curto prazo essa visão tem

seu lugar; porém, no longo prazo, o resultado financeiro está longe de ser o

único a propiciar condições de sobrevivência. Por isso, outras formas de

resultado devem ser perseguidas, tornando mais abrangente o que Thompson

(1967) chama de domínio da organização e aumentando, assim, as chances

de sobrevivência (SANTOS, KELM e ABREU, 2001, v. 36, p. 62).

Duas vertentes que exerceram pressão na instituição, naquela época, e o âmago do

modelo, já foram assim descritos.

A busca contínua da satisfação dos clientes/consumidores dos produtos e

serviços, bem como de soluções que atendam às necessidades e expectativas

dos colaboradores internos, acionistas e sociedade, foi aceita como um

desafio pelo BESC e transformada em resultados empresariais. Esse desafio

levou o Banco a adotar o Programa BESC para Excelência Empresarial

(PROBEX), que constitui um programa de gestão, e o Empresariamento

com Sinergia, um estilo de gestão (FDC, 1996; 1997; 1998). Ambos,

programa e estilo, forjam um modelo por resultados.

O cerne do modelo de gestão (programa + estilo) constitui os Resultados

Desejados (RD). As pessoas atuam em torno dos RD, utilizando processos, e

têm como norte a filosofia/estratégia empresarial. A sinergia do modelo

reside na forma como ocorre o relacionamento entre essas três partes. Surge

daí o nome do estilo: Empresariamento com Sinergia (SANTOS, KELM e

ABREU, 2001, v. 36, p. 62).

Os campos de resultados formam o pano de fundo de atuação da instituição, e

mereceram o seguinte destaque:

Em virtude dos Resultados Desejados, a maximização do lucro puro e

simples teve de ceder lugar a uma concepção de maximização do valor como

filosofia empresarial, resultando na criação de cinco campos de resultados

que constituem o pano de fundo ou cenário de atuação, cujos nomes e

significados são:

· Patrimônio humano - permitir que os colaboradores se realizem

profissional e pessoalmente, se tornem empreendedores, com iniciativa e

criatividade, comprometidos com a filosofia empresarial e com

capacidade para encantar os clientes;

· Mercado e imagem - satisfazer as necessidades e expectativas dos

clientes por meio da oferta de produtos e serviços de qualidade;

· Tecnologia e processos - melhoria nos processos, sistemas e recursos

tecnológicos e conseqüente maximização quanto ao uso;

· Desenvolvimento econômico e social - contribuição para que o estado de

Santa Catarina cresça, proporcionando qualidade de vida aos seus

habitantes;

· Econômico-financeiro - garantia de sobrevivência pela obtenção de lucro

e rentabilidade.

Os cinco campos de resultados estão classificados como de plantio ou de

colheita. São de plantio os campos patrimônio humano, mercado e imagem e

tecnologia e processos; e de colheita os campos desenvolvimento econômico

e social e econômico-financeiro. Essa lógica pode ser aplicada em qualquer

empresa desde a sua a criação e prosseguir durante toda a sua vida, porque

são feitos investimentos em instalações, máquinas, equipamentos, tecnologia

e pessoal, evidenciando um plantio constante, para então serem ofertados

produtos e serviços ao mercado e, consequentemente, auferidas as receitas,

denotando uma colheita” (SANTOS, KELM e ABREU, 2001, v. 36, p. 63).

A dinâmica de mútuo ajuste, seja da instituição em relação ao modelo ou vice-versa,

seguiu esta descrição:

O modelo de gestão em estudo divide a organização em quatro quadrantes:

no primeiro são estabelecidas as Definições Empresariais Básicas como uma

postura do topo, a partir da filosofia/estratégia; no segundo segue uma Ação

Empresarial Planejada, com base nas Definições Empresariais do quadrante

anterior e, também, a partir da filosofia/estratégia; no terceiro situam-se as

Pessoas Adequadas, que atuam conforme as Definições Empresariais do

primeiro quadrante; no quarto quadrante posta-se uma Organização

Adequada, composta por processos adequados utilizados por pessoas

adequadas. Um processo de gestão estratégica (P1) interage a partir das

Definições Empresariais Básicas em direção à Ação Empresarial Planejada,

assim como um processo para a excelência (P2) tem início nas Definições

Empresariais Básicas, perpassando os quadrantes Pessoas Adequadas e

Organização Adequada, culminando na Ação Empresarial Planejada (Figura

5.2) (SANTOS, KELM e ABREU, 2001, v. 36, p. 63).

Processos

Filosofia

Estraté

Pessoas

Organização

Adequada

Pessoas

Adequadas

Ação

Empresarial

Planejada

Definições

Empresariais

Básicas

ostura do To

Figura 5.2: Quadrantes do modelo de gestão por resultados

Fonte: FDC (1996)

5.5.2 – Tecnologias organizacionais do modelo

No sentido de atender o segundo passo da análise desta seção, que prevê a

identificação das tecnologias organizacionais na descrição do item anterior, foi efetuada

uma transposição dos quadrantes que compõem o modelo à luz do conceito de

tecnologia organizacional. Cada quadrante pode ser vislumbrado com uma tecnologia

organizacional distinta e abrangente (Quadro 5.2). É óbvio que, em cada uma dessas

tecnologias abrangentes, se inserem tecnologias organizacionais complementares

concatenadas, a serem evocadas à medida que forem feitas referências de análise.

Quadro 5.2: Tecnologias organizacionais residentes no modelo

Quadrante do modelo Tecnologia organizacional correspondente

Definições empresariais básicas Tecnologia da perenidade

Ação empresarial planejada Tecnologia de gerenciamento

Pessoas adequadas Tecnologia humana

Organização adequada Tecnologia de infra-estrutura

O nome de cada tecnologia organizacional é bastante auto expressivo. Mesmo assim,

frisa-se que:

§ a tecnologia organizacional da perenidade retém a visão, é guiada por uma

filosofia e traça a estratégia;

§ a tecnologia organizacional de gerenciamento envolve o gerenciamento;

§ a tecnologia organizacional humana cuida das pessoas; e

§ a tecnologia organizacional de infra-estrutura preocupa-se com a estrutura,

processos e sistemas.

Todas elas atuam de forma integrada, de maneira a conquistar os resultados

desejados (área marcada no centro do diagrama), nascedouro das respostas reclamadas

pelos ambientes externo e interno (Figura 5.2).

Ambiente

interno

Ambiente

externo

Legenda: TP: Tecnologia organizacional da perenidade

TG: Tecnologia organizacional de gerenciamento

TH: Tecnologia organizacional humana

TE: Tecnologia organizacional de infra-estrutura

Figura 5.2: As tecnologias organizacionais que compõem o

Empresariamento com Sinergia

5.5.3 – Matriz de categorias das tecnologias organizacionais do modelo

O terceiro passo dessa análise sugere a elaboração de uma matriz de categorias com

as tecnologias organizacionais identificadas, seguidas das respectivas descrições. Nesta

interpretação, cada tecnologia organizacional é equivalente a uma categoria, as quais,

juntas, formatam uma matriz de categorias (Quadro 5.3).

Quadro 5.3: Matriz de categorias do Empresariamento com Sinergia

Categoria Descrição

Tecnologia da

perenidade

- A visão, os sonhos, os ideais dos dirigentes, acionistas, donos da

empresa.

- A filosofia define a sua razão de ser, pela tradução de sua visão de

futuro, sua estratégia e seu estilo.

- O principal papel dos dirigentes traduz-se na promoção dessa

filosofia empresarial.

Postura do topo

: presume respostas às questões:

Onde se deseja e se deve chegar?

Quais são os resultados desejados?

Como a empresa irá posicionar-se perante o ambiente externo?

Qual seu escopo de atuação?

Quais são as bases para se obter e manter vantagem competitiva?

Qual o jeito de ser e agir da Instituição?

Planejamento estratégico de longo prazo

- A análise estratégica do negócio combina: os cenários atual e

futuro; a missão e os princípios; as premissas e diretrizes

estratégicas; e do plano de governo, tendo em vista o que se

pretende, o que se quer e o que se deseja alcançar, ou seja, os

Resultados Desejados.

Campos de resultados

- Os campos de resultados definem as áreas de interesse sobre as

quais a empresa irá atuar com vistas a obter os resultados desejados

no curto e longo prazo.

- Ao se ater aos resultados de plantio (dos campos patrimônio

humano, tecnologia e processos e mercado e imagem), a empresa

terá condições de obter resultados de colheita (nos campos

econômico-financeiro e desenvolvimento econômico-social).

Tecnologia de

gerenciamento

- Planejamento, gerenciamento e avaliação dos resultados, no curto e

médio prazo, através dos instrumentos/mecanismos previstos no

modelo.

- As premissas estratégicas estabelecidas nos cinco campos de

resultados são aqui desdobradas em metas e inseridas nos contratos

de resultados das unidades de negócios. Tais metas são

correlacionadas aos respectivos apoios e recursos necessários para

suas realizações.

- O sistema de informações gerenciais é a ferramenta que possibilita

acompanhar e avaliar as metas compromissadas nos contratos de

resultados, fazer comparações com as premissas estratégicas,

alimentando o processo de tomada de decisões.

- Os eventos que proporcionam a comparação do planejado com o

realizado, a análise de tendências e decisões de ajustes são a

avaliação gerencial mensal, no nível operacional, nas agências, e a

reunião mensal de avaliação de resultados, no nível tático, nas

unidades empresariais.

Tecnologia

humana

- As pessoas adequadas resultam da interação de um processo amplo

e persistente de comunicação interna, capacitação gerencial/ técnica

continuada.

- Implantação do projeto reconhecimento e recompensa – leia-se,

outrossim, remuneração variável ou participação nos resultados.

Tecnologia de

infra-estrutura

- Organização para resultados significa adequar/alinhar estrutura,

processos , sistemas, segurança no sentido de viabilizar, com a

maior eficácia possível, o sucesso da Ação Empresarial Planejada.

- Redesenho da estrutura organizacional conforme o conceito de

unidades estratégicas de negócios.

- Processos melhorados com vistas a conquistar a excelência em

produtos e serviços.

- Malha de responsabilidades mapeia os assuntos empresariais e

classifica-os em termos de decisão e execução.

Fontes: principal: Besc (1996) – complementar: Santos, Kelm e Abre (2001)

O conteúdo desta seção foi intencionalmente desenvolvido com a finalidade de

viabilizar resposta a uma pergunta complementar de pesquisa e o alcance de um

objetivo específico.

Pergunta complementar respondida: Quais as principais peculiaridades do modelo de

gestão por resultados sob estudo?

Objetivo específico atingido: Descrever as características do modelo de gestão por

resultados da instituição bancária em questão.

5.6 – TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E O EMPRESARIAMENTO

Considerando que, no período em que foi implementado, a maioria das etapas

previstas no modelo foi cumprida, sendo que algumas dessas etapas foram, inclusive,

aprimoradas, significa reconhecer que foi implantada a maioria dos projetos recém

mencionados na descrição do modelo da seção anterior. Por conseguinte, a maioria das

tecnologias organizacionais foi implementada, uma vez que, para todos os efeitos,

projeto e tecnologia organizacional tem a mesma conotação.

Diante disso, é mister descobrir se a tecnologia da informação, em especial, serviu

de suporte às demais tecnologias organizacionais, durante os seus processos de

implementação.

Visando esta descoberta serão cumpridos quatro procedimentos:

1º) cada projeto previsto será associado com a tecnologia respectiva –

organizacional ou da informação – (Quadro 5.4);

2º) as principais realizações – objetivos concretizados dos principais projetos– serão

associadas com as tecnologias respectivas – organizacional ou da informação – (Quadro

5.6);

3º) será efetuada uma análise comparativa dos dois quadros (5.4 e 5.6);

4º) conclusões serão extraídas, com base na análise dos dois quadros mencionados.

Quadro 5.4: Projetos previstos no modelo e tecnologias associadas

Projeto Tecnologia equivalente

Análise Estratégica do Negócio Tecnologia organizacional da perenidade

Contrato de Resultados Tecnologia organizacional de gerenciamento

Segmentação de Clientes Tecnologia organizacional de gerenciamento

Rentabilidade de Clientes Tecnologia organizacional de gerenciamento

Reconhecimento e Recompensa Tecnologia organizacional humana

Cargos e Salários Tecnologia organizacional humana

Comunicação Interna Tecnologia organizacional humana

Balanço de Recursos Humanos Tecnologia organizacional humana

Capacitação Gerencial Tecnologia organizacional humana

Sistemáticas de Suporte ao Probex Tecnologia organizacional de infra-estrutura

Estrutura Organizacional Tecnologia organizacional de infra-estrutura

Organização de Agência Tecnologia organizacional de Infra Estrutura

Malha de Responsabilidade Tecnologia organizacional de Infra Estrutura

Orçamento e Cronograma do Probex Tecnologia organizacional de Infra Estrutura

Sistemas de Informações Gerenciais Tecnologia da Informação

Fonte: Besc (1998)

Dos quinze projetos previstos no modelo só um deles, o Sistema de Informações

Gerenciais está associado à tecnologia da informação. Ao se ater às características do

SIG previsto no modelo (Quadro 5.5), verifica-se que elas só poderão ser satisfeitas

mediante a existência dos quatro elementos do conceito de tecnologia da informação

empregado neste estudo – hardware, software, telecomunicação e gestão de dados –

assim como mediante a sua disponibilização aos três níveis da instituição, já delineados,

à semelhança do que acontece com uma legítima tecnologia da informação.

Isso deixa claro que, no modelo:

1º) foi previsto apenas um projeto de caráter tecnológico puro, todos os outros

quatorze projetos são de caráter organizacional;

2º) teoricamente, o SIG previsto pode ser encarado como o projeto que incorpora os

requisitos da tecnologia da informação.

Quadro 5.5: Características básicas do SIG do BESC

Alinhamento com a filosofia do modelo do Empesariamento com Sinergia.

Acompanhamento do desempenho e da tendência do negócio, em nível de todas as

unidades e do banco consolidado.

Garantia da interação entre os negócios e o banco, e ajustamento aos processos e

rituais definidos pelo modelo.

Geração das informações que retratam desempenhos críticos para o BESC, pelos

responsáveis pelas unidades estratégicas de negócios, segundo os conceitos e critérios

definidos pelo Banco.

Fonte: BESC (1996)

Dando prosseguimento ao mister que visa descobrir se a tecnologia da informação,

em especial, serviu de suporte às demais tecnologias organizacionais, será efetivado o

segundo procedimento, qual seja, o arrolamento das principais realizações associadas

com as tecnologias respectivas – organizacional ou da informação (Quadro 5.6).

Quadro 5.6: Realizações e tecnologias associadas

Tecnologia organizacional da perenidade

Realização Ano

Concluído o projeto de definição dos campos de resultados e respectivos

fatores

1996

Seminário com GDE que deliberou sobre as premissas estratégicas 1997 1996

Seminário com GDE para elaboração das premissas estratégicas para 1998 1997

Seminário com o GDE para elaboração premissas estratégicas 1999 1998

Tecnologia organizacional de gerenciamento

Realização Ano

Iniciada a implantação do projeto de revisão do processo decisório entre

direção e unidades

1996

Implantados os sistemas previstos nos projetos rentabilidade de clientes e

demonstrativo de resultados

1996

Negociação e formalização dos contratos de resultados para o exercício de

1997, em todas as unidades

1997

Realizadas as AGM e REMAR de avaliação dos contratos de resultados 1997,

em todas as unidades

1997

Avaliações e medições dos contratos de resultados de 1997, para fins de

remuneração variável

1998

Realizadas as AGM e REMAR dos contratos de resultados de 1998, em todas

as unidades

1998

Negociação e formalização dos contratos de resultados para 1998, em todas as

unidades

1998

Tecnologia organizacional humana

Realização Ano

Implantação dos projetos agência-empresa, verticalização, gestão de pessoas,

de negócios e econômico-financeiro em 12 agências das maiores praças do

Estado

1996

Iniciado estudo para implantação do projeto reconhecimento e recompensa 1996

Implantação do projeto de consultores internos visando formação de

especialistas

1996

Em andamento o projeto de capacitação gerencial voltado para todas as

unidades de negócio

1996

Quatro seminários internos previstos no projeto de capacitação na prestação de

serviços das empresas internas

1996

Em andamento o projeto de capacitação gerencial nas agências e iniciada sua

implantação na Direção Geral, com base em programa específico

1997

Cinco seminários internos previstos no projeto de capacitação na prestação de

serviços das empresas internas

1997

Doze seminários previstos no projeto agência-empresa, para condução dos

negócios nas unidades

1997

Tecnologia organizacional de infra-estrutura

Realização Ano

Iniciados estudos para implantação da malha de responsabilidades 1996

Em andamento projeto da malha de responsabilidades 1997

Concluído o projeto da malha de responsabilidades 1998

Tecnologia da informação

Realização Ano

Iniciados estudos para implantação do sistema de informações para gestão

(SIG)

1996

Em andamento projeto do Sistema de Informações Gerenciais (SIG) 1997

Implantado o Demonstrativo de Resultados (DR) 1997

Fonte: Besc (1996, 1997, 1998)

Das vinte e quatro realizações relacionadas ao PROBEX, dos anos de 1996, 1997 e

1998, registradas nos relatórios anuais correspondentes, somente três delas estão

associadas à tecnologia da informação, tornando evidente que foram priorizados e

implementados os projetos cujas realizações estão sobejamente associadas às

tecnologias organizacionais, e não à tecnologia da informação.

Quanto às realizações associadas à tecnologia da informação, o que ocorreu com o

SIG do BESC foi o seguinte:

1º) desenvolvimento do projeto, como um todo, até o nível conceitual;

2º) implantação da ferramenta gerencial Demonstrativo de Resultados (DR), voltada

para o acompanhamento das metas do campo econômico-financeiro.

Diga-se de passagem, que o DR, aplicativo que se constituiu num módulo do SIG,

incorporou apenas parcialmente o conceito da tecnologia da informação, estando

notoriamente ausente o elemento telecomunicação.

Tais afirmações encontram respaldo no fato da coordenação do projeto SIG ter sido

exercida por este pesquisador, posição esta que lhe outorga a condição de observador

participante.

As análises dos quadros 5.4 e 5.6 permitem extrair três conclusões:

§ a tecnologia da informação esteve timidamente presente no modelo, por

intermédio do Demonstrativo de Resultados, já que o SIG, como um todo, não saiu do

papel, como se diz na linguagem do senso comum;

§ as tecnologias organizacionais foram implementadas através da utilização de um

ou outro elemento da tecnologia da informação, geralmente sem a presença dos quatro

elementos simultaneamente;

§ se a maioria das realizações correlaciona-se com projetos de tecnologias

organizacionais, logo, elas não dependeram da tecnologia da informação para serem

implementadas.

As exposições, análises e conclusões desta seção tornaram possível responder uma

pergunta complementar e alcançar um objetivo específico.

Pergunta complementar respondida: Existe alguma tecnologia organizacional, na

gestão por resultados, que depende fortemente da tecnologia da informação como

suporte para a sua implementação/ manutenção?

Objetivo específico alcançado: Detalhar o papel da tecnologia da informação como

suporte na implementação /manutenção das tecnologias organizacionais do modelo de

gestão por resultados do caso.

5.7 – AS TECOLOGIAS E OS RESULTADOS DESEJADOS

Esta seção é o complemento natural e necessário das seções 4.4 – Coleta de Dados e

4.5 – Refinamento dos Dados, do capítulo anterior. Quer dizer, naquelas seções foram

expostos os aspectos teóricos da metodologia, e nesta serão expostos e analisados os

resultados práticos da pesquisa. Enfim, esta seção irá mostrar ao leitor como ocorreu a

análise dos dados coletados nas entrevistas, incluindo o que alguns autores chamam de

interpretação.

O fato das análises desta seção estarem baseadas nos dados colhidos no campo,

implica afirmar que as conclusões subseqüentes estão baseadas nas opiniões dos

entrevistados sobre o modelo de gestão, cenário onde cada qual representou um papel

relevante.

5.7.1 – Como foi feita a associação de cada fator com a respectiva tecnologia?

A resposta desta pergunta estabelece o vínculo de uma parte fundamental da

metodologia com o material do campo. Não obstante este vínculo já ter sido definido

metodologicamente no item 4.2.1, repete-se que ele transcorre através da utilização

concatenada de quatro instrumentos (abaixo), resultando numa extensa planilha, cujo

cabeçalho faz parte do quadro 4.3.

- roteiro da entrevista (Quadro 4.2);

- matriz de categorias do modelo (Quadro 5.3);

- princípio léxico, transcrito no item 4.2.1, do capítulo anterior;

- conceito de unidade de registro, também exposto no item 4.2.1.

Por mostrarem a lógica de raciocínio, exemplos são recursos didáticos que prestam-

se para unir teoria e prática, motivo pelo qual eles são aqui acionados.

· Exemplo 1:

- No roteiro de pesquisa, fatores onde os termos-chave são mercado, segmento,

cliente e concorrente se constituem em unidades de registro que apontam para

realidades de mercado.

- Na matriz de categorias do modelo, as realidades de mercado são contempladas

pelo campo de resultados mercado e imagem, o qual se insere na categoria tecnologia da

perenidade.

- Pelo princípio léxico, todo fator onde um ou mais dos termos supracitados são

chave, será associado com a tecnologia organizacional da perenidade.

100

· Exemplo 2:

- No roteiro da entrevista,, fatores onde o termo-chave é taxa indicam unidades de

registro que apontam para uma realidade econômico-financeira.

- Na matriz de categorias, a realidade econômico-financeira está prevista no campo

de mesmo nome, o qual, por sua vez, faz parte da categoria da perenidade.

- Pelo princípio léxico, todo fator onde o termo-chave é taxa, será associado à

tecnologia organizacional da perenidade.

· Exemplo 3:

- No roteiro da entrevista, fatores onde as palavras-chave são equipe, gerente,

conscientização e interação são equivalentes a unidades de registro que apontam para

pessoas.

- Na matriz de categorias, as pessoas são consideradas na categoria tecnologia

humana.

- Pelo princípio léxico, todo fator com um ou mais dos termos-chave acima citados,

será associado com a tecnologia organizacional humana.

5.7.2 – Sobre duas tecnologias presentes nos resultados, por unidade

Uma questão de pesquisa impõe que as tecnologias organizacionais ou da

informação sejam confrontados com os resultados das unidades pesquisadas. Por isso os

dados da planilha cujo cabeçalho consta no quadro 4.5, sofreram uma nova

transformação, desta vez quanto às suas naturezas intrínsecas, que passaram de

qualitativas para quantitativas. Em outras palavras, foram aproveitados os resumos das

metas realizadas, ou não, que foram primeiro classificadas por tecnologia e depois por

unidade (Quadro 5.7).

Quadro 5.7: Tecnologias e Resultados das Metas, por Unidade

Tecnologia Organizacional da Perenidade

Unidade Metas atingidas Metas não atingidas Total %

Local X 2 13 15 *12%

101

Local Z 4 11 15 *12%

Regional BETA 2 10 12 *10%

Global ÔMEGA 1 4 5 *4%

Total 9 38

47 38%

Tecnologia Organizacional de Gerenciamento

Unidade Metas atingidas Metas não atingidas Total %

Local X 1 2 3 *2,5%

Local Z 1 2 3 *2,5%

Regional BETA 3 zero 3 *2,5%

Global ÔMEGA zero 11 11 *9%

Total 5 15 20 16,5%

Tecnologia Organizacional Humana

Unidade Metas atingidas Metas não atingidas Total %

Local X 6 1 7 6%

Local Z 4 5 9 7%

Regional BETA 8 1 9 7%

Global ÔMEGA zero 3 3 2,5%

Total 18 10 28 22,5%

Tecnologia Organizacional de Infra-Estrutura

Unidade Metas atingidas Metas não atingidas Total %

Local X 3 2 5 4%

Local Z 2 1 3 2,5%

Regional BETA 2 zero 2 1,5%

Global ÔMEGA 1 zero 1 1%

Total 8 3 11 9%

Tecnologia da Informação

Unidade Metas atingidas Metas não atingidas Total %

Local X 3 2 5 4%

Local Z 1 2 3 2,5%

Regional BETA 1 2 3 2,5%

Global ÔMEGA 4 2 6 5%

102

Total 9 8 17 14%

Total Geral 49 74 123 100%

(*) Os percentuais assinalados com asterisco foram aproveitados nas análises seguintes.

§ Na opinião dos entrevistados, fatores diretamente ligados à tecnologia

organizacional da perenidade estiveram presentes em:

§ doze por centro (12%) dos resultados da Unidade Local X;

§ doze por centro (12%) dos resultados da Unidade Local Z;

§ dez por centro (10%) dos resultados da Unidade Regional BETA; e

§ quatro por cento (4%) dos resultados da Unidade Global ÔMEGA.

§ Na opinião dos entrevistados, fatores diretamente ligados à tecnologia

organizacional de gerenciamento estiveram presentes em:

§ nove por centro (9%) dos resultados da Unidade Global ÔMEGA;

§ dois e meio por centro (2,5%) dos resultados da Unidade Regional BETA;

§ dois e meio por centro (2,5%) dos resultados da Unidade Local X; e

§ dois e meio por cento (2,5%) dos resultados da Unidade Local Z.

Ficou evidente, diante da pesquisa, que as realidades de mercado (clientes,

segmentos), associadas à tecnologia organizacional da perenidade, sensibilizaram tanto

as Unidades Locais X e Z quanto à Unidade Regional BETA, e relativamente pouca

importância tiveram para a Unidade Global ÔMEGA.

O inverso ocorreu com os aspectos gerenciais, afetos à tecnologia organizacional de

gerenciamento, que aglutinou um conjunto de fatores que sensibilizou bastante a

Unidade Global ÔMEGA, e relativamente pouco as Unidades Local X e Z, assim como

a Unidade Regional BETA.

Dito de outra forma, os líderes das unidade locais e regional percebem com mais

nitidez que “os resultados da empresa estão fora dela, que dentro só residem custos”,

como aconselha Peter Drucker. Já os aspectos gerenciais ficaram mais próximos do

líder global, seguramente devido às responsabilidades inerentes ao seu cargo. Enfim,

resultados de um lado e gerenciamento do outro não são dimensões que se excluem, e

sim que se complementam.

103

5.7.3 – Quanto à contribuição das tecnologias para os resultados.

No último passo dessa análise, foram aproveitados os totais das metas atingidas, ou

não, sob cada tecnologia, do quadro 5.7 (anterior), e organizados a fim de expor a

relação que as tecnologias tiveram com os resultados das unidades pesquisadas (Quadro

5.8).

Quadro 5.8: Metas atingidas, ou não, com tecnologia organizacional e da informação

Tecnologia organizacional da perenidade

Metas atingidas 9

Metas não atingidas 38

Total *38% 47

Tecnologia organizacional de gerenciamento

Metas atingidas 5

Metas não atingidas 15

Total *16,5% 20

Tecnologia organizacional humana

Metas atingidas 18

Metas não atingidas 10

Total *22,5% 28

Tecnologia organizacional de infra-estrutura

Metas atingidas 8

Metas não atingidas 3

Total *9% 11

Tecnologia da informação

Metas atingidas 9

Metas não atingidas 8

Total *14% 17

(*) Percentuais utilizados nas análises seguintes.

§ Os entrevistados deixaram evidente que os fatores que influenciaram

diretamente as metas, seja positiva ou negativamente, marcaram presença em todas as

tecnologias, segundo, na seguinte ordem (Quadro 5.8):

104

§ trinta e oito por cento (38%) dos fatores estão associados à tecnologia

organizacional da perenidade;

§ vinte e dois e meio por centro (22,5%) à tecnologia organizacional humana;

§ dezesseis e meio por centro (16,5%) à tecnologia organizacional de

gerenciamento;

§ catorze por cento (14%) à tecnologia da informação; e

§ nove por centro (9%) à tecnologia organizacional de infra-estrutura.

O que se verificou, através da pesquisa, é que houve uma atuação conjunta de todas

as tecnologias organizacionais e da informação nos resultados, ora eficazmente,

repercutindo positivamente, ora ineficazmente, repercutindo negativamente. Em suma,

os resultados das metas sucederam-se devido à atuação de uma matriz tecnológica.

5.7.4 – Quanto ao gerenciamento

Devido à relevância que se reveste o gerenciamento, e por estar ausente meta no

contrato de resultados que medisse este aspecto do modelo, foi incluída pergunta

específica no roteiro da entrevista que levantasse informações sobre o processo

gerencial vivenciado em 1998, pelos gerentes das unidades. .

As respostas aquele questionamento foram sintetizadas no quadro 5.9 e serviram de

base para as análises que se sucedem.

Quadro 5.9: Gerenciamento dos Contratos/1998 – Aspectos Qualitativos

UNIDADE LOCAL X

Gerenciamento/1998

§ Agência era dividida em 5 equipes, cada uma ficava com um campo de resultado.

§ Haviam reuniões mensais com todas equipes (AGM) e quinzenais internas em cada

equipes.

§ Informações para AGM vinham da área de planejamento, com bastante atraso.

§ Membros das equipes faziam projeções em cima dos números da área de

planejamento.

§ Informações internas em planilhas e gráficos subsidiavam.

UNIDADE LOCAL Z

Gerenciamento/1998

105

§ AGM era realizada com o apoio de planilhas e gráficos elaborados por um gerente.

§ Nosso gerente não conseguia as informações em tempo hábil. Muito atraso na

disponibilização dos dados.

§ Grande parte das informações vinham da área de planejamento, com muito atraso.

UNIDADE REGIONAL BETA

Gerenciamento/1998

§ Seguia à risca o cronograma de reuniões acertado no início de cada semestre.

§ Fazia as reuniões com as informações disponíveis; geralmente utilizava mais as

das agências, pois as da área de planejamento atrasavam bastante.

§ Criava condições para que todos participassem.

UNIDADE GLOBAL ÔMEGA

Gerenciamento/1998

§ As REMAR eram realizadas logo após a chegada das planilhas da área de

planejamento

§ As planilhas dos contratos chegavam com atraso de 30 a 45 dias, em média.

§ Algumas planilhas sintéticas eram elaboradas pelos meus assessores.

§ Devido ao atraso das informações, muitas vezes o reconhecimento perdia o

sentido, porque aquela agência que mereceu um elogio o mês passado, este mês já

mereceria um “puxão de orelha”.

§ Faltou o SIG.

§ Todas as unidades realizaram as reuniões de avaliações mensais, mecanismos de

gerenciamento dos contratos previstos no modelo.

§ As reuniões eram subsidiadas com informações de duas fontes: da própria

agência; e da área de planejamento.

§ As informações enviadas pela área de planejamento habitualmente chegavam

com atraso.

§ O líder da Unidade Global ÔMEGA foi mais enfático ao abordar as dificuldades

de gerenciamento, devido ao atraso das informações oriundas da área de planejamento e

à ausência do SIG.

As unidades encamparam a premissa de gerenciamento proposta pelo modelo,

acionando os mecanismos devidos, porém, tiveram sérios problemas relacionados com o

acompanhamento dos seus contratos de resultados, os quais, dada as evidências,

apontam para o atraso nas informações fornecidas pela área de planejamento, base de

decisões gerenciais dessas unidades.

106

Essa interpretação requer um complemento que elucide as causas do habitual atraso

das informações formatadas pela área de planejamento. As causas de tal atraso residem

na fonte de dados acessada.

Sempre foi do conhecimento geral, interno ao BESC, que:

1º) o sistema de contabilidade personalizou a fonte de dados exclusiva, acessada

mensalmente, pela área de planejamento;

2º) os balanços eram fechados com 30 dias de atraso, em média;

3º) só após o fechamento do balanço os dados eram disponibilizados;

4º) a área de planejamento levava 15 dias, na melhor das hipóteses, para processar os

dados.

A esta altura, acredita-se que foi atendida a deliberação relacionada com a descrição

do primeiro nível da triangulação, objetivando responder à última pergunta

complementar de pesquisa e a atingir ao último objetivo secundário.

Pergunta complementar respondida: “Os objetivos do modelo de gestão por

resultados do caso foram atingidos devido a uma atuação conjunta das tecnologias

organizacionais e tecnologia da informação ou devido a atuações independentes dessas

tecnologias?

Objetivo secundário alcançado: “Identificar as contribuições das tecnologias

organizacionais e da tecnologia da informação, seja como uma matriz tecnológica

integrada ou independentes, para o alcance dos objetivos do modelo de resultados sob

estudo”.

CAPÍTULO 6 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

6.1 – CONCLUSÕES

Este estudo concluiu que o modelo de gestão por resultados focalizado foi o

principal veículo de adaptação e transformação da Instituição Bancária do caso, no

período focalizado, e que o mesmo manteve um elevado grau de integração e

dependência entre as tecnologias organizacionais e a tecnologia da informação que o

compõe.

O estudo também tornou evidente que os objetivos empresariais previstos na época

foram atingidos através da contribuição de uma matriz tecnológica integrada, composta

de tecnologias organizacionais mais a tecnologia da informação, sendo que esta última

exerceu o papel de suporte às demais.

Esta pesquisa demonstrou inclusive que tal modelo foi implementado a partir de

uma filosofia integradora, a qual sustentou conceitos motivadores e participativos

coerentemente ordenados em torno de uma estratégia que abarcou toda a empresa. Além

disso, a pesquisa revelou que a parte teórica do modelo foi irretocável. Por outro lado, a

pesquisa também demostrou que a estratégia do modelo mostrou-se apenas parcialmente

eficiente e eficaz, no que tange às respostas fornecidas a bem da sobrevivência da

empresa na época, influenciando com limitações os processos, sistemas, unidades e

pessoas. Quer dizer, a teoria ficou com o seu potencial reduzido, o que dificultou a sua

transformação em práticas mais eficientes/eficazes e em ações empresariais que

atendessem seus próprios pressupostos, seja devido à interferência da variável política,

cultural, econômica, organizacional ou tecnológica, ou pela composição entre elas.

Como se pôde notar, o tema da pesquisa focalizou as variáveis organizacional e

tecnológica, em algumas de suas facetas, razão pela qual as conclusões específicas

elencadas a seguir recaírem sobre elas.

§ Os resultados empresariais, previstos no modelo de gestão estudado, foram

decorrentes da atuação de uma matriz tecnológica, composta pelas tecnologias

108

organizacionais da perenidade, de gerenciamento, humana e de infra-estrutura, todas

associadas a uma tecnologia da informação, sendo que esta última exerceu um papel de

suporte junto às primeiras.

§ Quando os resultados foram positivos, a matriz tecnológica teve uma atuação

eficaz, ou o inverso, quando os resultados foram negativos, a atuação da matriz

tecnológica foi ineficaz.

§ A tecnologia da informação, cuja presença foi identificada na pesquisa, foi

apenas um fruto marginal do modelo de gestão. Na verdade, a tecnologia da informação,

no sentido amplo, já estava instalada na instituição, se bem que a mesma sofreu

alterações em alguns dos seus elementos básicos, com vistas a atender os objetivos

empresariais vinculados às tecnologias organizacionais.

§ No suporte às tecnologias organizacionais, a presença isolada de tão somente um

ou outro elemento da tecnologia da informação foi mais constante do que a presença

simultânea e integrada dos quatro elementos (hardware, software, comunicação e

dados), o que ensejou condições de ineficácia na matriz tecnológica como um todo, por

conseqüência, nos resultados desejados.

· O modelo de gestão por resultados pesquisado foi implementado com pouca

ênfase na tecnologia da informação. Consequentemente, o único projeto que agregava

as características de uma tecnologia da informação – Sistema de Informações

Gerenciais (SIG) – ficou só na intenção, com exceção de um aplicativo. Nesse quadro,

as tecnologias organizacionais do modelo ficaram carentes de um suporte alinhado aos

objetivos estratégicos previstos.

6.2 – RECOMENDAÇÕES

· Aos empresários recomenda-se que as soluções organizacionais devem ser

vislumbradas, ou os objetivos organizacionais devem ser perseguidos, à luz de uma

matriz tecnológica sob a qual a organização funcione, sempre considerando a

109

participação da tecnologia da informação como suporte às outras tecnologias

organizacionais. Quer dizer, a matriz tecnológica deve ser composta de tecnologias

organizacionais casadas com a tecnologia da informação.

· Aos empresários também recomenda-se que o gerenciamento da organização

deve navegar voltado para o oportunismo, desprezando o preciosismo. Por isso o

processo de tomada de decisões deve ser apoiado por um sistema de informações

gerenciais diferente do sistema contábil/fiscal. É que os dados contábeis podem estar

100% certos, todavia, no que tange a resultados, terão pouca serventia se as

oportunidades de negócio relacionadas a eles já estiverem ausentes no mercado. Por

outro lado, de mais valia será manter um sistema com dados projetados, que sustentem

uma margem de acerto em torno de 90%, porém, que alimentem o processo de tomada

de decisões antes ou no momento em que as oportunidades circulam no mercado.

Enfim, o sistema de gerenciamento deve estar descolado do sistema de contabilidade.

· Às consultorias recomenda-se que as soluções ofertadas (vendidas) às

organizações/instituições devem ser construídas sob da tutela do conceito de integração

tecnológica. A aplicação desse conceito produz um mapa da organização, onde é

possível visualizar suas várias tecnologias organizacionais, inclusive a tecnologia da

informação, todas integradas entre si, em prol dos resultados estratégicos pretendidos.

· Ao mundo acadêmico recomenda-se que, em estudos e pesquisas

organizacionais, antes que se entre no específico, antes que seja respondido o principal

da pesquisa, é conveniente explorar o meio ambiente onde a empresa se situa, assim

como convém estabelecer a inter-relação existente entre suas diversas áreas, partes ou

tecnologias que coexistem nas empresas. Presume-se, com isso, sejam criadas as

condições para que o leitor possa situar-se com mais propriedade quando estiver

adentrado nos detalhes do estudo, quando estiver concentrado no “x” da questão. Enfim,

a sugestão aqui é nortear-se pela teoria geral dos sistemas, de Ludwig Von Bertalanffi.

110

6.3 – ESTUDOS FUTUROS

· As limitações intrínsecas a estudos de caso poderão ser superadas com a

comparação de conclusões de outros estudos de casos similares e/ou outras pesquisas

teóricas, podendo até, resultar em generalizações com amplas aplicações científicas. Por

isso recomenda-se que este estudo de caso seja analisado/equiparado com estudos

organizacionais futuros, seja de estudos de casos ou pesquisas teóricas, visando

confirmar ou refutar as conclusões aqui apresentadas, na busca de um aumento do

escopo de conhecimentos relativo às organizações.

6.4 – LIMITAÇÕES

· Uma limitação que se apresenta diz respeito ao estudo de caso ter sido

focalizado há quatro anos passados (1998), tornando-o fortemente dependente do

resgate de memórias, tanto humanas quanto literárias. Nesse processo de resgate,

certamente há perda da clareza em razão do natural enfraquecimento da função da

memória, sempre sobreposta pelo novo. Os estudos de caso vividos em tempo real têm

uma probabilidade bem maior de chegarem a conclusões mais fidedignas. É óbvio que

isso será conquistados se a pesquisa for revestida de todo o rigor característico das

Ciências.

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___________. Programa BESC para excelência empresarial – PROBEX. Belo

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______ PGA – Programa de gestão avançada II: temas para a excelência. Rio de

Janeiro : v 1. Qualitymark, 1995. 129 p.

______ PGA – Programa de gestão avançada III: temas para a excelência. Rio de

Janeiro : v. 2. Qualitymark, 1997. 100 p.

______ PGA – Programa de gestão avançada V: temas para a excelência. Rio de

Janeiro, v. 3. Qualitymark, 1998. 288 p.

______ PGA – Programa de gestão avançada VI: temas para a excelência. Rio de

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WEBER, Max. Economia e sociedade. Brasília : UNB, 1991. 422 p.

116

ANEXOS

Anexo 1 Sistema Financeiro Nacional

Anexo 2 BESC – Perfil da instituição

Anexo 3 BESC – Perfil do parque de informática da instituição

Anexo 4 Roteiro da entrevista aplicada aos líderes selecionados

ANEXO 1

Sistema Financeiro Nacional

Órgãos de Regulação e

Fiscalização

Bancos Múltiplos com Carteira Comercial

Bancos Comerciais

Caixas Econômicas

Instituições

Financeiras

Captadoras de

Depósitos

à Vista

Cooperativas de Crédito

Bancos Múltiplos sem Carteira Comercial

Bancos de Investimento

Bancos de Desenvolvimento

Sociedades de Crédito, Financiamento e

Investimento

Sociedades de Crédito Imobiliário

Companhias Hipotecárias

Associações de Poupança e Empréstimo

Agências de Fomento

Demais

Instituições

Financeiras

Sociedades de Crédito ao Micro-empreendedor

Bolsas de Mercadorias e de Futuros

Bolsas de Valores

Sociedades Corretoras de Títulos e Valores

Mobiliários

Sociedades Distribuidoras de Títulos e Valores

Mobiliários

Sociedades de Arrendamento Mercantil

Sociedades Corretoras de Câmbio

Representações de Instituições Financeiras

Estrangeiras

Outros

intermediários

ou Auxiliares

Financeiros

Agentes Autônomos de Investimento

Entidades Fechadas de Previdência Privada

Entidades Abertas de Previdência Privada

Sociedades Seguradoras

Sociedades de Capitalização

Entidades

Ligadas aos

Sistemas de

Previdência

e Seguros

Sociedades Administradoras de Seguro-Saúde

Fundos Mútuos

Clubes de Investimentos

Carteiras de Investidores Estrangeiros

Entidade

Administração

de Recursos de

Terceiros

Administradoras de Consórcio

Sistema Especial de Liquidação e de Custódia –

SELIC

Central de Custódia e de Liquidação Financeira

de Títulos – CETIP

C M N

Conselho

Monetário

Nacional

Banco Central do

Brasil

Comissão

de Valores Mobiliários

Superintendência

de Seguros Privados

Secretaria de

Previdência

Complementar

Sistemas de

Liquidação

e Custódia

Caixas de Liquidação e Custódia

Legenda

Instituições controladas pelo Banco Central

Instituições controladas pela Comissão de Valores Mobiliários

Instituições controladas pela Superintendência de Seguros Privados

Instituições controladas pela Secretaria de Previdência Complementar

Fonte: (BACEN, 1999)

ANEXO 2

BANCO DO ESTADO DE SANTA CATARINA SA - BESC

PERFIL DA INSTITUIÇÃO

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Data, hora e local da entrevista: 05/12/2001 - 9:00 - Florianópolis, SC

Cargo que a entrevistada ocupou durante a implementação do PROBEX:

§ Chefe da Área de Informações Gerenciais, Institucionais e Mercadológicas.

Nome do entrevistador: Jorge Luiz dos Santos

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Esclarecimento Sobre as Fontes de Dados

Os dados constantes neste anexo foram extraídos de duas fontes:

§ 1º) entrevista com a Srta. Vera Lúcia do Nascimento, chefe da área mencionada acima;

§ 2º) Relatórios das Administrações nos anos referenciados nos respectivos itens.

Quem tiver interesse em explorar com mais profundidade o perfil delineado neste anexo

deverá reportar-se aos relatórios descritos na fonte de dados número dois, acima.

Data da Criação:

§ 21/07/1962

Sede:

§ Florianópolis – S.C.

Forma de Constituição:

§ Sociedade Anônima de Capital Aberto, de

Economia Mista

Mercado de Atuação:

§ Regional (Estado de Santa Catarina)

Segmentos Preferenciais de Mercado:

§ Mini e Pequeno Produtor Rural; Micro, Pequena

e Média Empresa; Prefeituras Municipais do

Estado; Pessoas Físicas; Funcionalismo Público

Empresas que Integram o Sistema Financeiro BESC (Besc, junho/98)

§ Banco do Estado de Santa Catarina S.A. – BESC

§ BESC S.A. Crédito Imobiliário – BESCRI

§ BESC Financeira S.A. Crédito, Financiamento e Investimentos – BESCREDI

§ BESC S.A. Arrendamento Mercantil – BESC Leasing

§ BESC S.A. Corretora de Títulos, Valores e Câmbio – BESCAM

§ BESC Distribuidora de Títulos e Valores Mobiliários S.A. - BESCVAL

Patrocínios e Participações Social e Comunitária (Besc, junho/98)

§ Estação BESC; Oktoberfest; Fenarreco; Marejada; Fenachopp; Federação de Ciclismo.

Estrutura Hierárquica da Direção Geral (Besc, junho/98)

§ A estrutura hierárquica da Direção Geral segue o princípio “funcional” e contém os

seguintes níveis hierárquicos: 1º) Presidência; 2º) Vice-Presidência; 3º) Diretorias; 4º)

Departamentos/ Coordenadorias/ Staff/ Superintendência; 5º) Divisões; e 5º) Seções.

Organograma, até o 4º nível hierárquico (Besc, junho/98)

BANCO DO ESTADO DE SANTA CATARINA S.A.

ASSESSORIA

GABINETE

DA PRESIDÊNCIA

SECRETARIA

GERAL

DEPTO. DE

CONSULTORIA

JURIDICA

DEPARTAMENTO

DE INSPEÇÃO

E AUDITORIA

COORDENADORIA

MERCOSUL

SUPERINTENDÊNCIA

DAS GERÊNCIAS

REGIONAIS

DEPARTAMENTO

MARKETING

DEPARTAMENTO

DE OPERAÇÕES

GERAIS

DEPARTAMENTO

DE MICRO E PEQ.

EMPRESA

DEPARTAMENTO

DE OPERAÇÕES

DE CÂMBIO

DEPARTAMENTO

DE ARREND.

MERCANTIL

DEPARTAMENTO

DE CADASTRO E

ANÁLISE DE RISCO

DEPARTAMENTO

DE ANÁLISE DE

RELAÇ. COMERC.

DIRETORIA DE

OPERAÇÕES

DEPARTAMENTO

DE MERC. FINANC.

E ACIONISTAS

DEPARTAMENTO

FINANCEIRO

DEPARTAMENTO

CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO

POUPANÇA

DEPARTAMENTO

PLANEJAMENTO

COORDENADORIA

DE NEG. E ATEND.

AO GOVERNO

DIRETORIA

FINANCEIRA

E DE CONTROLE

DEPARTAMENTO

DE OPERAÇÕES

RURAIS

DEPATAMENTO

DE HABITAÇÃO

DEPARTAMENTO

DE COBRANÇAS

JUDICIAIS

NÚCLEO DE

RECUPERAÇÃO

DE CRÉDITO

DIRETORIA DE

CRÉDITO RURAL

E HABITAÇÃO

DEPARTAMENTO

ADMINISTRATIVO

DEPARTAMENTO

DE PATRIMÔNIO

E MATERIAIS

DEPATAMENTO

DE MANUTENÇÃO

E INSTALAÇÃO

DIRETORIA

ADMINISTRATIVA

DIRETORIA DE

GESTÃO E SUPERV.

RECURSOS DE

TERCEIROS

DEPARTAMENTO

DE DESENVOLV.

REC. HUMANOS

DEPARTAMENTO

DE ADMINISTR.

DE PESSOAL

ESCRITÓRIO

DA QUALIDADE

DIRETORIA DE

RECURSOS

HUMANOS

DEPARTAMENTO

SISTEMAS

DEPARTAMENTO

AUTOMAÇÃO

DEPARTAMENTO

PRODUÇÃO

DEPARTAMENTO

DE COMPENS.

E DOCUMENTOS

DEPARTAMENTO

DE DESENVOLV.

ORGANIZACIONAL

COORDENADORIA

DE DESENVOLV.

DE PRODUTOS

DIRETORIA DE

TECNOLOGIA

PRODUTOS E

SERVIÇOS

VICE-PRESIDÊNCIA

PRESIDÊNCIA

Informações do Sistema Financeiro BESC (Controladora e Conglomerado) – Ano de 1998

Comparação do Capital Social com Ações (Total: votante e não-votante)

Descrição Mês/Ano Participação (%)

Participação Acionária (Capital Total da Controladora) 100

CODESC-Cia. Desenvolv. Estado Santa. Catarina e Estado

de Santa Catarina

Dezembro/98 40,76

FUSESC-Fundação Codesc Segurid. Soc. Dezembro/98 15,41

BRDE-Banco Reg. Desen. Extremo Sul Dezembro/98 6,08

Demais Acionistas Dezembro/98 37,75

Rede de Atendimento (Dezembro/1998)

Descrição Quantidade

Agências 255

Postos de Serviço 329

Pontos de Atendimentos (Agências + Postos) 584

Pontos Pioneiras (Único no município) 149

Municípios Catarinenses 293

Contas Ativas (Dezembro/1998)

Descrição Quantidade

Contas Corrente 570.431

Contas de Poupança 479.801

Pessoas Físicas 935.965

Pessoas Jurídicas 114.267

Pessoal – Lotação (Dezembro/1998)

Descrição Quantidade

Empregados na Administração Central 1.638

Empregados nas Agências 3.568

Informações Econômico-Financeiras (Junho/1998) Em R$ milhões

Patrimônio Líquido do Conglomerado Besc 293,8

Patrimônio Líquido da Controladora (Banco Comercial) 269,6

Ativos Totais (Conglomerado + Empresas do Sistema) 3.190,5

Ativos Total da Controladora (Banco Comercial) 2.445,7

Lucro Líquido do Conglomerado 15.107

Lucro Líquido da Controladora 14,03

Recursos Captados e Administrados 2.462,7

Recursos Captados no Conglomerado (em Depósitos, Letras, Hipotecários,

Debêntures e Eurobônus)

2.163,8

Recursos Administrados em Fundos Besc de Investimento Financeiro (Banco

Comercial e Corretora)

298,9

Operações de Empréstimo 1.305,8

Produtos/Serviços c/ Empresas Parceiras, p/Atender Nichos de Mercado (Besc, junho/98)

Produtos/Serviços Empresa / Parceria

Seguros e Previdência Santa Catarina Seguros e Previdência S.A.

Seguros nos Ramos Elementares/Vida BESC S.A. Corretora de Seguros e Administradora de

Bens – BESCOR

Planos de Previdência Fechados Fundo de Pensão Multipatrocinado BESC – FUMBESC

Títulos de Capitalização ICATU Capitalização

Cartões de Crédito Nosso Cartão; Mastercard; Visa; Cabal; Rede Shop;

(Rede Verde Amarela (RVA)

Títulos de Renda Variável BESC S.A. Corretora de Títulos, Valores e Câmbio

Produtos e Serviços com Tecnologia (Besc, junho/98)

§ Cobrança; Cobrança Eletrônica; Débito Automático; Central de Atendimento (Call

Center); Auto-Atendimento; HomeBesc; Agendamento de Créditos; Convênios;

Recebimentos e Pagamentos.

__________________________________ ________________________________

Assinatura da entrevistada Assinatura do entrevistador

ANEXO 3

BANCO DO ESTADO DE SANTA CATARINA SA - BESC

PERFIL DO PARQUE DE INFORMÁTICA / 1998

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Data, hora e local da entrevista: 12/12/2001 - 09:00 - Florianópolis – SC

Cargos dos entrevistados: Chefe da Área de Suporte Básico do CPD Central

Chefe da Área de Infra Estrutura de Agências

Nome do entrevistador: Jorge Luiz dos Santos

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

AMBIENTE DO CPD CENTRAL

Hardware Mainframe UNISYS NX 4802-63

Descrição

3 processadores com capacidade de 2.600 rpm/s cada

2 IOM (Imput Output Management) com capacidade de 4.000 IO/s

2 MSM (Memory System Management) com capacidade de 100 Mega Words cada

2 canais de comunicação FDDI (Tecnologia de Fibra Ótica) com capacidade de 10 Mega bytes/s

2 canais de comunicação convencionais

2 processadores de manutenção UNIX

Softwares

Descrição

MCP (Master Control Program)

Gerenciador de Impressão

Gerenciador de Banco de Dados DMS II

Gerenciadores de Rede

BNA V2 NSP 2000 – Automação Bancária

X25 RENPAC – Linhas Discadas

TCP IP – Conversão da Automação Bancária

SNS – Comunicação com outros fabricantes

ENVOY – Comunicação com outros fabricantes

Gerador de Aplicativos SADS (Sistema Automatizado de Desenvolvimento de Sistemas)

Compiladores

COBOL 74; COBOL 85; ALGOL; DC ALGOL; DM ALGOL; PASCAL

Fonte: Besc (1998)

AMBIENTE DE AGÊNCIA TÍPICA

Agência Típica Ambiente de Software

Descrição

Rede Local

Padrão Procomp

Padrão TCP/IP - Arquitetura Cliente/Servidor (Em implantação)

Servidor de Rede da Agência - Microsoft Back-Office (Em implantação)

Sistema Operacional de Rede Windows/NT

Gerenciador de Banco de Dados SQL/Server

Exchange

Terminais de Caixa tipo 1 (486, Pentium) (Em implantação)

Windows/95

Aplicativo de automação c/ interface gráfica

Terminais de Caixa tipo 2 (386, XT)

DOS

Aplicativo de automação c/ interface caracter

Ambiente de Negócios – MS-Office (Execel, Word)

Fonte: Besc (1998)

Equipamentos de Auto Atendimento e Serviços à disposição da clientela (Dezembro/1998)

Descrição Quantidade

Agências e/ou Postos conectados "on line" em "real time Zero

Cash Dispenser para saque e outras transações 348

Terminal de extrato / saldo 586

Clientes pessoas físicas com "home bank 3.810

Clientes pessoas jurídicas com "office bank 9.062

Clientes com possibilidade de acesso a centrais de atendimento 770.000

Volume médio mensal de transações com cartões 1.900.000

Média mensal do n°. de lançamentos em contas correntes 11.886.000

Média mensal do n°. de lançamentos em poupança 3.950.000

Média mensal do n°. de documentos da "cobrança em ser" 1.597

Valor médio da cobrança "em ser" R$ 158,00

Média mensal lançamentos em equipamentos de auto-atend. “em conta .cor./ poup.” 499.500

Fonte: Besc (1998)

ANEXO 4

ROTEIRO DE ENTREVISTA

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA – UFSC

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO – PPGEP

ORIENTADORA: PROF.: ALINE FRANÇA DE ABREU Ph.D.

MESTRANDO: JORGE LUIZ DOS SANTOS

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COMO SUPORTE À

GESTÃO POR RESULTADOS NO SISTEMA BANCÁRIO

O Caso de Uma Instituição Bancária Catarinense

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

ESCLARECIMENTOS

· O objetivo desta entrevista é coletar dados para a dissertação de mestrado especificada acima.

· tema da entrevista é o PROBEX ou Empresariamento com Sinergia, modelo de gestão por

resultados implementado no SFBESC de 1995 a 1998.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Data, hora e local da entrevista: ___/___/____ - ___:___ - _______________________________

Nome do entrevistado: _____________________________________________________________

Cargo que o entrevistado ocupou durante a implementação do Probex: _______________________

________________________________________________________________________________

Nome do entrevistador: ____________________________________________________________

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

1. Durante o PROBEX, cite as funções do órgão chefiado pelo senhor.

____________________________________________________________________________

2. Durante o PROBEX, cite as suas responsabilidades (do cargo), especialmente com relação

ao programa.

____________________________________________________________________________

3. A tecnologia da informação foi determinante para o alcance dos objetivos de resultados da

sua unidade?

4. Que outros fatores foram determinantes para o alcance dos objetivos de resultados da sua

unidade?

Desenvolvimento Econômico e Social

Nº META FATOR

01.01 - Atender a comunidade catarinense com serviços

bancários, mantendo a presença do SFBESC, com

unidades de negócios rentáveis

Econômico - Financeiro

Nº META FATOR

02.01 - Obter R$ _______________________ de

Resultado Econômico - Financeiro III do DR.

02.02 Cobrir mensalmente em média, no mínimo

% da despesas Administrativas totais com

receitas de Prestação de Serviços.

02.03 Desenvolver Ações para a redução de

%/mês nos custos administrativos, exceto pessoal.

02.04

Recuperar valores registrados em CL/Prejuízo até

30/09/97, no mínimo:

R$__________ em espécie, correspondente a

_____%.

b) R$__________ a título de renegociação,

correspondente a __%.

Mercado e Imagem

Nº META FATOR

03.01

Obter ganhos de mercado de forma a garantir a

rentabilidade definida ampliando os negócios do

SFBESC nas variáveis abaixo discriminadas e na

seguinte ordem de prioridade:

Recursos Captados e Administrados

Depósito de Poupança _______%

b) Depósitos à Prazo ______%

c) Fundos ______%

Operações de Empréstimos:

Crédito Direto ao Consumidor - CDC________%

e1/e2) Cheques Especiais: Nobre(PF)__%;Contratos

de___ para___

e3/e4 Preferencial(PJ)__%;Contr. de___para___

f) Leasing _______%

g) Empréstimos em Conta Corrente -

ECC________%

h) Crédito Geral (Outros) _______%

03.02

Ampliar os negócios do SFBESC em produtos e

serviços oferecidos pelo Banco e empresas

parceiras:

Cobrança BESC

Nº de Doc. liquidados/mês/Ag. Cedente(direta,

simples e convênios.)

Débito Automático

Nº de débitos efetuados/mês

c.1)

Home BESC

Home Office Bank (P J.)

Nº de cópias instaladas/mês

c.2) Home Fácil ( P F.)

Nº de cópias instaladas/mês

d) Santa Catarina Seguros e Previdência S.A

.(Produção-Cancelam.)

e) BESCOR S/A .(Produção – Cancelamentos)

f) BESCAP (ICATU HARTFORD)

Valor em R$_____________

CARTÕES DE CRÉDITO (CREDICARD e

VISA)

Nº de cartões vendidos

03.03 Ampliar a base de clientes em ___% correntistas

e ___% poupadores (pessoas físicas e jurídicas),

observando a rentabilidade média(set/97).

Tecnologia e Processos

Nº META FATOR

04.01 Reorganizar a agência para atuar de forma

segmentada

(Esta meta deverá ser assumida apenas pelas

agências já capacitadas na metodologia para

análise da base de clientes - curva ABC)

04.02 Incrementar em _______%/mês o uso dos

serviços de auto atendimento.

04.03 Contratar com a U E respectiva a colocação de

___ cestas básicas de tarifas, sendo:

_____ Cestas Fácil BESC;

_____ Cestas Simplificadas BESC.

Patrimônio Humano

Nº META FATOR

05.01 Elevar o índice de satisfação do Clima

Organizacional nos indicadores:

Relacionamento Interpessoal, de ___%(12/97),

para___%(12/98);

Estilo de Chefia, de ___%(12/97), para___%(12/98);

Comunicação, de ___%(12/97), para___%(12/98);

Ambiente e Condições de Trabalho de ___%(12/97),

para___%(12/98);

05.02 Treinar/desenvolver ____ colaboradores de acordo

com as necessidades da Agência.

05.03 Realizar as reuniões internas mensais para avaliação

do Contrato de Resultados (AGM) e demais assuntos

de interesse para o bom desempenho da Unidade.

5. O gerenciamento do contrato de resultados foi um fator que facilitou ou prejudicou os

objetivos da unidade?

(Negociação.- Esta é a palavra-chave neste processo. A prática da AGM - Avaliação Gerencial

Mensal e REMAR - Reunião Mensal de Avaliação de Resultados são indispensáveis e vão

ajudá-lo a alcançar os resultados desejados por você e sua equipe)..

____________________________________________________________________________

__________________________________ _______________________________

Assinatura do entrevistado Assinatura do entrevistador

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