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LUIZ EDUARDO SIMÃO
MENSURAÇÃO DO LEAD TIME DA CADEIA DE VALOR:
UM ESTUDO DE CASO NA CADEIA PRODUTIVA TÊXTIL
Dissertação apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção da
Universidade Federal de Santa Catarina
como requisito parcial para obtenção
do grau de Mestre em
Engenharia de Produção
Orientador: Prof. Dalvio Ferrari Tubino, Dr.
Florianópolis
2006
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ii
LUIZ EDUARDO SIMÃO
MENSURAÇÃO DO LEAD TIME DA CADEIA DE VALOR:
UM ESTUDO DE CASO NA CADEIA PRODUTIVA TÊXTIL
Esta Dissertação foi julgada e aprovada para a
obtenção do grau de Mestre em Engenharia de
Produção no programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção da
Universidade Federal de Santa Catarina
Florianópolis, 06 de março de 2006.
Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr.
Coordenador do Curso
Banca Examinadora
_________________________________ ______________________________
Prof. Pedro José Von Mecheln, Dr., Prof. Dalvio Ferrari Tubino,Dr.
UFSC Orientador, UFSC
________________________________ ______________________________
Prof. Felipe Eugênio Kich Gontijo, Dr, Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr.
UFSC UFSC
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iii
Dedico este trabalho de mestrado a minha esposa
Alexandra Praun Simão e aos nossos preciosos filhos
Felipe e Mariana, pelo constante apoio e paciência
devido à ausência necessária em muitos momentos.
iv
Agradecimentos
À Universidade Federal de Santa Catarina pela oportunidade;
Ao Prof. Dalvio Ferrari Tubino, Dr., pelos conhecimentos compartilhados;
A todos que contribuíram de forma direta e indireta para a realização deste trabalho.
v
Resumo
SIMÃO, LUIZ EDUARDO. MENSURAÇÃO DO LEAD TIME DA CADEIA DE
VALOR: UM ESTUDO DE CASO NA CADEIA PRODUTIVA TÊXTIL. 2006. 132f.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis.
A pesquisa mostra como a existência de muitas atividades que não agregam
valor em empresas da cadeia produtiva têxtil aumenta os prazos de entrega dos
produtos. Este alongamento do tempo não representa apenas maiores custos, mas
também respostas mais lentas para a satisfação das necessidades dos clientes, por
sua vez, cada vez mais sensíveis ao fator tempo. Com isso, a competitividade das
empresas da cadeia produtiva têxtil é reduzida e muitas enfrentam dificuldades frente
aos concorrentes internacionais, pois levam muito mais tempo para desenvolver,
suprir, produzir e distribuir seus produtos.
Assim, para se ter o real conhecimento do impacto causado pelo alongamento
do lead time, foi desenvolvido um método que tem por objetivo mensurar, classificar
avaliar e reduzir o lead time da cadeia de valor para empresas da cadeia produtiva
têxtil. Através da aplicação do método proposto na forma de um estudo de caso,
evidencia-se sua capacidade de mensurar e classificar as atividades que compõem o
lead time, classificando-as em atividades que agregam valor e atividades que não
agregam valor. Ao final, com a aplicação do método, conclui-se que existem muitas
atividades que não agregam valor ao produto e que só aumentam o lead time da
empresa objeto do estudo. A metodologia proposta mostra-se como eficiente
ferramenta de mensuração para suporte na redução do mesmo.
O método permite ainda identificar onde ocorrem as grandes perdas no
processo e como isto dificulta o atendimento dos pedidos dos clientes. Ele ainda
possibilita visualizar, através de simulação, qual o impacto no lead time sob a
perspectiva dos clientes com a redução daquelas atividades classificadas como as
que não agregam valor.
Palavras-chaves: Lead time, Cadeia Têxtil, Mensuração.
vi
Abstract
SIMÃO, Luiz Eduardo. MEASURE THE LEAD TIME OF VALUE CHAIN: A CASE
STUDY ON TEXTILLE CHAIN INDUSTRY. 2006. 132f. Dissertação (Mestrado em
Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção, UFSC, Florianópolis.
.
The study shows how the existence of some activities that didn’t add value in
the companies of textille chain industry just increase time to delivering its goods. That
increase of time not represent only more cost but so slow response to satisfy the
costumer necessity, more and more sensitive to the time factor. Herewith, the
competitiviness of textilles chain companies it was reduce and some of than have
difficulty to face against international competitors because much companies haven’t
short lead time to developy, to supply, to manufacture and to delivery its products.
Thus, was develop a methodology that’s purpose to mensure, to classify, to
avaluate and to reduce the impact of increase lead time in the textiles chain industry.
Through to the methodology applied on the case study shows it measurement
capacity to identify the lead time activities components, that can classify in add value
and didn’t add value activities. To conclude, the methodology confirm that exist a lot
of activities that didn’t add value to the product but just increase the lead time of the
study focus company. The purpose methodology it’s show an efficient measurement
tool to reduce lead time.
The methodology permit to analyse and identify where are the process waste
and how this time raise difficulties the costumer demand. Also show how can be the
impact on the response time costumer with the lead time reduction.
Key-words: Lead Time, Value Chain, Measurement.
vii
Sumário
LISTA DE FIGURAS.................................................................................................ix
LISTA DE TABELAS ............................................................................................... x
LISTA DE GRÁFICOS..............................................................................................xi
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ................................................................ xii
CAPITULO I - INTRODUÇÃO
1.1 – ORIGEM DO TRABALHO................................................................................ 1
1.2 – A IMPORTÂNCIA DO TRABALHO................................................................. 2
1.3 – OBJETIVOS...................................................................................................... 4
1.3.1 - Objetivo Geral................................................................................................ 4
1.3.2 - Objetivos Específicos..................................................................................... 4
1.4 – LIMITAÇÕES DO TRABALHO......................................................................... 5
1.5 – ESTRUTURA DO TRABALHO......................................................................... 6
CAPÍTULO II – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 – INTRODUÇÃO................................................................................................. 8
2.2 - A CADEIA PRODUTIVA TÊXTIL ..................................................................... 8
2.2.1 - Ramos de atividades da Cadeia Produtiva Têxtil ......................................... 10
2.2.2 - A competitividade na Cadeia Produtiva Têxtil Brasileira............................... 13
2.2.3 - A produtividade na Cadeia Produtiva Têxtil Brasileira.................................. 19
2.3 - AS DIFERENTES PERSPECTIVAS DO LEAD TIME..................................... 20
2.3.1 - Lead time sob a perspectiva do Cliente........................................................ 22
2.3.2 - Lead time sob a perspectiva do Sistema Produtivo...................................... 25
2.3.3 - Lead time sob a perspectiva dos Fornecedores.......................................... 34
2.4 - REDES DE OPERAÇÕES NA CADEIA DE VALOR........................................35
2.4.1 - Redes de operações produtivas.................................................................... 35
2.4.2 - Gestão da Rede de Suprimentos.................................................................. 37
2.5 – SUPORTE TEÓRICO...................................................................................... 42
2.5.1 - Trabalhos publicados sobre Gestão na Cadeia Produtiva Têxtil................... 43
2.5.2 - Trabalhos publicados sobre a influência do lead time no atendimento
dos pedidos dos clientes.......................................................................................... 45
viii
2.5.3 – Trabalhos sobre uso de metodologias para redução lead time................... 51
2.5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................. 53
CAPÍTULO III – METODOLOGIA DE PESQUISA
3.1 - CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA.............................................................. 55
3.2 - ÁREA DE ATUAÇÃO DA PESQUISA............................................................. 58
3.3 - DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS DE PESQUISA................................................ 58
3.3.1 - Variáveis do grupo 1................................................................................... 59
3.3.2 - Variáveis do grupo 2................................................................................... 60
3.3.3 - Variáveis do grupo 3................................................................................... 61
3.3.4 - Variáveis do grupo 4................................................................................... 61
3.4 - DEFINIÇÃO DO MÉTODO DE PESQUISA................................................... 61
3.4.1 - Mapear Cadeia de Valor.............................................................................. 62
3.4.2 - Definir Famílias de Produtos........................................................................ 62
3.4.3 - Coletar tempos.............................................................................................. 63
3.4.4 - Classificar e analisar tempos....................................................................... 63
3.4.5 - Propor melhorias.......................................................................................... 64
3.5 - INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS................................................... 64
3.6 - ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS............................................... 68
3.7 - CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................ 69
CAPÍTULO IV – ESTUDO DE CASO
4.1 – APRESENTAÇÃO DA EMPRESA................................................................ .71
4.2 – O MAPEAMENTO DA CADEIA DE VALOR.................................................. 72
4.3 – DEFINIÇÃO DAS FAMÍLIAS DE PRODUTOS.............................................. 74
4.4 - COLETA DE TEMPOS................................................................................... 75
4.5 – DETALHAMENTO E CLASSIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES......................... 77
4.6 – OBTENÇÃO, CLASSIFICAÇÃO E ANÁLISE DOS TEMPOS DAS
ATIVIDADES ...........................................................................................................79
4.6.1 – Tempos dos artigos da linha vestuário........................................................ 79
4.6.2 – Tempos dos artigos da linha Calçados........................................................ 83
4.6.3 - Análise consolidada dos tempos ................................................................. 87
ix
4.6.4 – Cálculo índice de agregação de valor com base no lead............................ 94
4.7 – PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS................................................................... 97
4.7.1 – Eliminar ou reduzir as principais (classe A) atividades que não agregam
valor da linha vestuário........................................................................................... 100
4.7.2 – Eliminar ou reduzir as principais (classe A) atividades que não agregam
valor da linha calçados............................................................................................106
4.7.3 - Promover a integração funcional das diversas áreas da empresa...............112
4.7.4 - Reduzir os tempos das atividades que agregam valor................................ 113
4.8 - CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................ 115
CAPÍTULO V – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
5.1 – CONCLUSÕES............................................................................................. 118
5.2 - RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS..................................126
REFERENCIAS......................................................................................................128
x
Lista de Figuras
Figura 1.1 - Estrutura do trabalho ................................................................ ........ 6
Figura 2 .1 - Cadeia Produtiva Têxtil...................................................................... 12
Figura 2.2 - Composição do lead time Produtivo.................................................. 30
Figura 2.3 - Mudanças no enfoque gerencial........................................................ 39
Figura 2.4 - Valor econômico adicionado.............................................................. 39
Figura 3.1 - Fórmula para Calculo Índice Agregação de Valor ............................. 60
Figura 3.2 - Método para Diagnóstico dos tempos que compõe o lead time na cadeia
têxtil......................................................................................................................... 62
Figura 3.3 - Formulário para mapear a cadeia de valor......................................... 66
Figura 3.4 - Formulário para obtenção das variáveis de pesquisa......................... 68
Figura 4.1 - Cadeia de Valor do atendimento de Pedido........................................ 72
Figura 4.2 – Resumo dos sub-processos da cadeia de Valor................................ 76
Figura 4.3 - Resumo dos tempos linha vestuário.................................................... 89
Figura 4.4 - Curva ABC % tempo de espera Tecelagem linha vestuário................ 90
Figura 4.5 - Curva ABC % tempo de espera Beneficiamento linha vestuário......... 90
Figura 4.6 - Resumo dos tempo de espera linha calçados..................................... 92
Figura 4.7 - Curva ABC % tempo de espera da Tecelagem linha calçados........... 93
Figura 4.8 - Curva ABC % tempo de espera Beneficiamento linha calçados......... 93
Figura 4.9 - Fórmula para calculo do índice de agregação de valor....................... 94
xi
Lista de Tabelas
Tabela 2.1 – Mudança na configuração da cadeia produtiva têxtil brasileira........... 44
Tabela 4.1 – Atividades e Classificação do sub-processo Processamento de Pedidos
....................................................................................................................................77
Tabela 4.2 – Atividades e Classificação do sub-processo Tecelagem Circular....... 77
Tabela 4.3 – Atividades e Classificação do sub-processo Tecelagem Ketten......... 78
Tabela 4.4 – Atividades e Classificação do sub-processo Beneficiamento.............. 78
Tabela 4.5 – Atividades e Classificação do sub-processo de Expedição................. 79
Tabela 4.6 – Atividades, Classificação e Tempos dos artigos da linha vestuário..... 80
Tabela 4.7 – Atividades e Classificação e tempos dos artigos da linha calçados..... 84
Tabela 4.8 – Classificação por componentes do lead time da linha vestuário.......... 88
Tabela 4.9 – Composição do lead time por processos da linha vestuário.................89
Tabela 4.10– Classificação por componentes do lead time da linha calçados......... 91
Tabela 4.11 – Composição do lead time por processos da linha calçados............... 91
Tabela 4.12 – Proposta de redução do tempo de espera dos produtos da linha
vestuário...................................................................................................................105
Tabela 4.13 – Impacto da Proposta de redução do tempo total do processo de
atendimento dos pedidos dos clientes da linha vestuário........................................ 105
Tabela 4.14 – Proposta de redução do tempo de espera dos produtos da linha
calçados................................................................................................................... 111
Tabela 4.15 – Impacto da Proposta de redução do tempo total do processo de
atendimento dos pedidos dos clientes da linha calçados ....................................... 111
xii
Lista de Gráficos
Gráfico 4.1 – Percentual de tempo total gasto no Processamento de Pedidos........ 81
Gráfico 4.2 – Percentual de tempo total gasto na Tecelagem Circular......................81
Gráfico 4.3 – Percentual de tempo total gasto no Beneficiamento............................82
Gráfico 4.4 – Percentual de tempo total gasto na Expedição....................................83
Gráfico 4.5 – Percentual de tempo total gasto no Processamento de Pedidos ........85
Gráfico 4.6 – Percentual de tempo total gasto na Tecelagem Ketten........................86
Gráfico 4.7 – Percentual de tempo total gasto no Beneficiamento...........................87
Gráfico 4.8 – Percentual de tempo total gasto na Expedição....................................87
Gráfico 4.9 – Distribuição do lead time da linha vestuário.........................................95
Gráfico 4.10 – Distribuição do lead time da linha calçados....................................... 96
xiii
Lista de Abreviaturas e Siglas
Abreviaturas
APS = Sistema de Planejamento Avançado (Advanced Production Scheduling).
CEP = Controle estatístico do processo.
ERP = Planejamento dos recursos do negócio (Enterprise Resource Planning).
JIT = Justo no tempo (Just in Time).
Lead Time = Tempo de passagem ou atravessamento.
PCP = Programação e controle da produção.
PIB = Produto interno bruto.
ATV = Acordo Têxteis e Vestuário
U.S.I.T.C. – Comissão Internacional de Comércio dos Estados Unidos
E.V.A - Economic Value Added ou Valor Econômico Adicionado
WIP – Work in Process
SETUP – Tempo de Preparação de Máquina
SMPA - Estoque de produtos acabados
SMC - Estoque de malha crua
IAV = Índice de Agregação de Valor
SMED – Single Minute Exchange of Dies – Troca de Ferramentas abaixo Dez
Minutos.
OTED – One Touch Exchange of Die - Troca de Ferramentas em um toque.
NOTED – Non Touch Exchange of Die - Troca de ferramentas sem o toque.
TRF – Método de Troca Rápida de Ferramentas
Siglas
ABIT = Associação Brasileira da Industria Têxtil.
CETIQT = Centro Tecnológico da Industria Química e Têxtil.
CNI = Confederação Nacional da Industria.
IEMI = Instituto de Estudos e Marketing Industrial
BNDES = Banco Nacional de Desenvolvimento
CEL = Centro de Estudos Logísticos da COPPEAD/UFRJ
CEV/FGV-EAESP = Centro de Excelência em Varejo da Fundação Getúlio Vargas
CAPITULO 1 - INTRODUÇÃO
1.1 – ORIGEM DO TRABALHO
As mudanças ocorridas na economia mundial nos últimos anos,
advindas da globalização, da queda de barreiras comerciais, da desregulamentação
de mercados, da expansão do comércio eletrônico, entre outras, tem tornado os
mercados cada vez mais competitivos. O modelo competitivo atual está fortemente
baseado no tempo e tem forçado as empresas a reverem seus atuais modelos de
negócios. O mercado, além de exigir mais qualidade, mais variedade e um menor
custo, vem exigindo também a entrega em um menor intervalo de tempo.
Nesta dinâmica, um novo modelo de gestão emergiu, onde a empresa
deve ser vista além de suas fronteiras. Assim, o preço dos produtos passou a ser
ditado pelo mercado, e o lucro só pode ser obtido a partir do aumento da eficiência
interna traduzida pela otimização de todos os processos da organização e pela
eficácia externa, ou seja, produzindo os produtos demandados pelo mercado, no
menor tempo que seus concorrentes.
Para sobreviver neste cenário, as empresas têm buscado desenvolver
novas ferramentas de gestão, ou mesmo fazer uso das diversas ferramentas já
existentes, muitas delas desenvolvidas no século passado, e que visam a otimização
dos processos organizacionais.
Contudo, para se ter condições de aplicar estas ferramentas, se faz
necessário, inicialmente, identificar o ponto de partida, ou seja, conhecer o
desempenho do atual sistema empresarial. O foco dessa dissertação será identificar
onde, como e porque são formados os lead times em uma cadeia de valor. O
presente trabalho tem como objetivo mensurar, classificar, avaliar e reduzir os lead
times da cadeia de valor, buscando assim a melhoria tanto da eficiência como a
eficácia organizacional, através da redução do tempo para o processo de
atendimento dos pedidos dos clientes.
A experiência do pesquisador na convivência com a produção têxtil,
onde atuou por mais de quinze anos em empresas como as de fabricação e
2
beneficiamento de fios, confecção e lavanderia industrial, trouxe ao mesmo a certeza
de que a identificação dos tempos que compõem o lead time na cadeia de valor da
empresas da cadeia produtiva têxtil, é um requisito fundamental para se conhecer o
desempenho do sistema atual e identificar onde se pode focar e promover melhorias
para aumentar a produtividade e a redução do tempo de atendimento dos pedidos
dos clientes.
Diante desta constatação, surgiu o problema a ser trabalhado nesta
dissertação, qual seja: Existem diferenças na composição do lead time em empresas
da cadeia produtiva têxtil que utilizam na fabricação de sua linha de produtos tanto
os processos de tecelagem plana e de tecelagem malha e como podem ser
mensurados, classificados, avaliados e reduzidos para agilizar o atendimento dos
clientes?
A princípio, como referencial para o desenvolvimento do trabalho, irá
se utilizar como hipótese a seguinte afirmação: Os lead times da cadeia de valor de
empresas da cadeia produtiva têxtil que utilizam na fabricação de seus produtos
tanto os processos de tecelagem plana e de tecelagem malha possuem muitas
atividades que não agregam valor, compostas por altos tempos de espera,
confirmando a teoria geral de formação dos lead times.
1.2 – A IMPORTÂNCIA DO TRABALHO
Reis e Machline (2001), em estudo realizado sobre a competitividade
das empresas brasileiras referente à dimensão tempo, definiram três recomendações
para as empresas melhorarem sua competitividade:
“1) Tratar o lead time como fator essencial para a
competitividade, registrando regularmente seu valor em todas
as operações;
2) Praticar benchmarking, isto é, comparar os próprios lead
times com os de outras empresas;
3
3) Buscar a integração da cadeia produtiva (supply chain),
através de parcerias com fornecedores e clientes, e reduzir o
lead time em toda a sua extensão.”
Os autores afirmam em sua pesquisa, realizada com 177 empresas
brasileiras de diversos setores industriais, que o “lead time produtivo dessas
empresas é em média de 25 dias, quando os fabricantes classe mundial têm lead
time de 6 dias.” Resumindo, as empresas brasileiras estão muito longe dos melhores
do mundo.
Conforme experiência do autor, as empresas têxteis, de maneira geral,
passam por sérias dificuldades de entrega de seus pedidos devido a uma série de
desperdícios existentes em seus processos. Estes desperdícios estão relacionados à
superprodução, pois as empresas utilizam equipamentos de grande capacidade
onde são fabricados grandes lotes, muito maiores que as necessidades;
desperdícios relacionados à espera, devido à falta de sincronização entre os
processos e os tamanho dos lotes produzidos; desperdícios de estoques, altos níveis
de estoque em processo e de produtos acabados; e desperdícios de produtos
defeituosos devido a problemas como diferenças de cor e tonalidade, solidez das
cores, etc. Assim, existe uma necessidade urgente de reformulações em seus
sistemas produtivos que visem, principalmente, reduzir o tempo de atendimento dos
pedidos dos clientes, a fim de aumentar sua participação no mercado. Os
desperdícios apontados provocam um alongamento dos lead times da cadeia de
valor, e, de maneira geral, só aumenta os prazos de entrega dos pedidos, os custos
associados e traz grandes dificuldades para o pronto atendimento aos clientes,
comprometendo com isso o desempenho geral da empresa.
Em função do acima exposto, é de suma importância neste primeiro
momento, buscar entender qual a composição do lead time da cadeia de valor das
empresas da cadeia produtiva têxtil e como eles interferem no atendimento dos
pedidos dos clientes. Posteriormente, serão geradas sugestões para o redesenho de
um sistema em fluxo contínuo, a fim de reduzir este lead time.
4
1.3 – OBJETIVOS
Esta dissertação possui um objetivo geral e alguns objetivos
específicos que são descritos a seguir.
1.3.1 - Objetivo Geral
O presente trabalho tem com objetivo geral estudar e identificar os
tempos que compõem os lead times da cadeia de valor das empresas da cadeia
produtiva têxtil que utiliza tanto o processo de tecelagem plana como de tecelagem
de malhas na fabricação de suas duas linhas de produtos, bem como sugerir
melhorias que possam ser aplicadas a fim de agilizar o atendimento dos clientes.
1.3.2 - Objetivos Específicos
Partindo do objetivo geral podem-se enunciar os seguintes objetivos
específicos para o trabalho:
1. Estudar e descrever a teoria de formação dos lead times das empresas da
cadeia produtiva têxtil e seu impacto na cadeia de valor do ponto de vista
do atendimento dos clientes;
2. Fornecer às empresas da cadeia produtiva têxtil fabricantes de tecidos
planos e de tecidos de malhas, um método para mensurar, classificar
avaliar e reduzir o lead time da cadeia de valor;
3. Desenvolver um estudo de caso em uma empresa que tenha como
característica ser fabricante tanto de tecidos planos e de tecidos de
malhas, aplicando o método proposto, de forma a mensurar, classificar
avaliar e reduzir o lead time da cadeia de valor;
4. Identificar e comparar a composição do lead time na cadeia de valor de
uma empresa fabricante de tecidos planos e tecidos de malha com uma
5
empresa que fabrica apenas tecidos planos;
5. Propor ações a serem implantadas nas empresas fabricantes tanto tecidos
planos como tecidos de malha, que levem a uma redução dos lead times
da cadeia de valor analisada.
1.4 – LIMITAÇÕES DO TRABALHO
Este trabalho tem como foco estudar, identificar, classificar e reduzir os
tempos que compõem o lead time da cadeia de valor e analisar como eles interferem
no atendimento dos pedidos dos clientes das empresas da cadeia produtiva têxtil.
Portanto, ele possui uma limitação de foco quanto ao setor para o qual está
direcionado. Apesar de a teoria sobre a formação dos lead times ser de caráter geral,
neste trabalho irá se buscar a sua aplicação apenas no setor têxtil, não podendo,
portanto se generalizar às conclusões obtidas a partir daí para outros setores
produtivos.
Outra limitação diz respeito à pesquisa de campo que foi implementada
em determinado período na empresa analisada, o que significa que os dados obtidos
e as constatações decorrentes em relação à composição do lead time são válidos
para este período de análise, nada se podendo afirmar quanto à situação atual da
empresa.
Um terceiro ponto limitante no escopo desta pesquisa, também
relacionado à metodologia de pesquisa de campo empregada na empresa objeto da
pesquisa, diz respeito ao tipo de sistema produtivo verticalizado utilizado por esta
empresa do setor têxtil, onde todas as áreas produtivas (Tecelagem e
Beneficiamento) estão sob controle da empresa. Assim, não se podem generalizar
as conclusões da presente pesquisa para empresas que possuem seus sistemas
produtivos mais terceirizados. Estas empresas trabalham com grande parte das
atividades da cadeia de valor junto a fornecedores externos, pois os tempos
levantados terão, com certeza, características diferentes dos encontrados neste
trabalho.
6
1.5 – ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho de pesquisa está estruturado em cinco capítulos descritos
conforme a figura 1.1.
Figura 1.1 – Estrutura do trabalho (fonte: autor)
O capítulo 1 apresenta a introdução desta dissertação. Neste capítulo
estão contidos a origem do trabalho, a importância, os objetivos, as limitações e a
estrutura deste trabalho.
Já o capítulo 2 apresenta a revisão bibliográfica contendo a divisão da
indústria têxtil, o cenário do mercado têxtil brasileiro, uma explanação sobre lead
time produtivo e uma introdução da filosofia JIT (Just-in-time), algumas
características da indústria têxtil, a fundamentação teórica do conceito de gestão
produtiva desenvolvida por vários autores, e, por fim, este capítulo traz também uma
série de trabalhos sobre lead time realizados na área, bem como em outras áreas.
No capítulo 3 descreve-se o método de pesquisa aplicado,
desenvolvido para o mensurar, classificar, analisar e reduzir o lead time da cadeia de
valor do processo de atendimento dos pedidos dos clientes nas empresas da cadeia
produtiva têxtil. Aqui são identificadas: a tipologia da pesquisa, a abordagem, o
enfoque, os instrumentos de pesquisa e de coleta de dados utilizados no trabalho.
O capítulo 4 descreve a pesquisa de campo realizada na forma de um
estudo de caso aplicado em uma empresa fabricante de tecidos sintéticos, que tem
como característica a existência de tecelagem plana e tecelagem malha na
fabricação de sua linha de produtos. Busca-se estudar como ocorre à formação do
Trabalho de
Pesquisa
Capítulo 1
Introdução
Capítulo 5
Conclusões
Capítulo 4
Estudo de
Caso
Capítulo 3
Metodologia
de Pesquisa
Capítulo 2
Revisão
Bibliográfica
7
lead time na cadeia de valor e de como se pode vir a reduzi-lo para aumentar a sua
velocidade de resposta ao atendimento dos pedidos dos clientes.
Encerrando o presente trabalho, o capítulo 5 apresenta as conclusões
referentes ao desenvolvimento da pesquisa bem como as sugestões para trabalhos
futuros.
CAPÍTULO 2 – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 – INTRODUÇÃO
Este capítulo tem como objetivo fazer o levantamento da teoria
necessária para responder a questão de pesquisa proposta, ou seja, Existem
diferenças na composição do lead time em empresas da cadeia produtiva têxtil que
utilizam na fabricação de sua linha de produtos tanto os processos de tecelagem
plana como de tecelagem malha e como podem ser mensurados, classificados,
avaliados e reduzidos para agilizar o atendimento dos clientes?
Conforme já mencionado, o trabalho assume a hipótese de que os lead
times da cadeia de valor de empresas da cadeia produtiva têxtil que utilizam na
fabricação de seus produtos tanto os processos de tecelagem plana e de tecelagem
malha, possuem muitas atividades que não agregam valor, compostas por altos
tempos de espera, confirmando a teoria geral de formação dos lead times.
Neste capítulo serão discutidos dois pontos fundamentais para a
pesquisa: quais são os componentes e as características das empresas da cadeia
produtiva têxtil e a fundamentação teórica da questão da formação do lead times na
cadeia de valor do processo de atendimento dos pedidos dos clientes.
Assim, serão apresentados e discutidos a cadeia produtiva têxtil e seus
elementos, em seguida serão abordados os conceitos e as diferentes perspectivas
do lead time, bem como a sua relação com os desperdícios. Ao final deste capítulo,
serão discutidos trabalhos relevantes aos temas objeto de estudo.
2.2 - A CADEIA PRODUTIVA TÊXTIL
De acordo com Cruz-Moreira (2003), “a Cadeia Produtiva Têxtil
engloba todas as atividades compreendidas desde a produção de fibras e fiação, a
produção de tecidos (planos e malhas); a confecção de peças e demais artigos
têxteis e as empresas comercializadoras (detentoras de marcas, atacadistas e
varejistas)”.
9
De maneira geral, as fibras têm como origem três fontes principais de
matérias-primas. As fibras naturais que utilizam materiais de origem vegetal e
animal, as fibras artificiais que utilizam materiais de origem celulósica, e as fibras
sintéticas que utilizam materiais fornecidos pela indústria petroquímica.
Os fios são produzidos nas fiações a partir das fibras, sendo
manufaturados de acordo com o fim a que se destinam. Podem ser enviados para a
tecelagem de tecido plano ou para uma tecelagem de tecido malha, com processos
de acabamento específicos para cada fim. Os tipos de fios a serem fabricados
dependem do produto que se quer obter, podendo ser para vestuário, interiores &
decoração, tapeçaria, automobilística, aviação e tecidos técnicos. Em termos gerais,
nesse elo da cadeia produtiva têxtil, a maioria dos produtos é submetida a processos
de acabamento (tinturaria, maciez, etc), embora, proporcionalmente aos tecidos,
muito pouco se beneficiam os fios. Os fios alimentam a tecelagem de tecidos planos,
tecidos de malha e podem também ser usado na produção de cordas. As linhas
usadas para costura e para o bordado também são consideradas fios, que por sua
vez também são submetidos a processos especiais de beneficiamento.
No elo das tecelagens, os fios são entrelaçados para formar os tecidos,
que podem ser planos, fitas ou especiais, ou ainda os tecidos de malha. Os tecidos
seguem então para empresas específicas do elo de confecção e chegam ao
consumidor final sob a forma de roupas, cortinas, toalhas, calçados, bolsas, pneus,
equipamentos de segurança, pára-quedas, etc.
Resumidamente, a cadeia produtiva têxtil tem por objetivo transformar a
matéria-prima (fibras naturais, artificiais e químicas) em fios e tecidos que possam
ser utilizados para os diversos fins a que se destinam.
No último elo da cadeia produtiva têxtil encontram-se as empresas
comercializadoras dos produtos têxteis, que podem ser divididas em três tipos: as
fabricantes detentoras de marcas, os atacadistas e os varejistas. Devido à
configuração atual da cadeia produtiva têxtil, as empresas comercializadoras não
podem mais ser consideradas como o elo que apenas distribui o produto para o
consumidor final. Este elo passou a ser o mais importante da cadeia, pois é aquele
que orienta de maneira formal todo o funcionamento da cadeia produtiva têxtil, dos
10
fluxos de produção ao desenvolvimento de novos produtos, uma vez ser ele quem
detém as informações referentes à demanda dos produtos.
2.2.1 – Ramos de atividades da Cadeia Produtiva Têxtil
A cadeia produtiva têxtil constitui-se de um complexo industrial que vai
desde o beneficiamento de fibras (fibras naturais) ou à sua fabricação (fibras
artificiais e sintéticas) até a produção de seus diversos itens e sua distribuição.
Uma estrutura da cadeia produtiva têxtil é apresentada por Cruz-
Moreira (2003), como sendo composta pelos seguintes elementos:
FIBRAS: São três os tipos de fibras utilizadas no ramo têxtil: Fibras Naturais,
Artificiais e Sintéticas:
o As fibras naturais: são tanto as fibras de origem vegetal, animal e mineral.
o As fibras artificiais: são aquelas fabricadas a partir da celulose.
o As fibras sintéticas: são de origem petroquímica e são obtidas através de
reações químicas. As fibras são apresentadas ao mercado sob a forma de fios de
filamentos contínuos ou de filamentos cortados.
TÊXTIL: Três processos constituem o ramo Têxtil: Fiação, Tecelagem plana e
Tecelagem Malha:
o Fiação: A fiação transforma as fibras naturais, Artificiais e Sintéticas ou suas
mistura em fios.
o Tecelagem plana: Nos tecidos planos os fios são entrelaçados, transformando-
se em tecidos (tecidos planos).
o Tecelagem Malha: Nos tecidos de malha os fios formam laçadas que se
entrelaçam, dando origem ao tecido malha. A diferença entre um tecido plano e um
tecido de malha esta na forma do entrelaçamento dos fios que compõem o tecido.
11
BENEFICIAMENTO: Diversos processos constituem o ramo do beneficiamento
de produtos têxteis: Acabamento, Alvejamento, Tingimento, Estamparia, Lavanderia,
etc. Este processo confere a esses produtos algumas características como: a cor
desejada, determinado aspecto, um toque específico e outras características que
estejam de acordo com a necessidade do mercado a que se destinam.
CONFECÇÃO: O ramo de confecções é definido como o conjunto de empresas
que transformam os tecidos, fabricados a partir de fibras naturais, artificiais ou
sintéticas, em peças do vestuário pessoal (feminino, masculino e infantil); doméstico
(cama mesa e banho); calçados (tênis); decorativos (cortinas e toldos) ou de
embalagens.
COMERCIALIZAÇÃO: Este é o último elo da cadeia produtiva têxtil. É o que
exerce a liderança sobre os demais elos. Existem três desenhos diferentes das
estruturas finais da cadeia produtiva têxtil brasileira, são eles: os produtores com
marcas, os comercializadores com marcas e os varejistas que atuam no mercado
internacional e de cadeias brasileiras.”
Já Fleury et al (2001) informa que as empresas que compõem as
cadeias produtivas têxteis são geralmente classificadas em três grandes categorias:
produtores de fibras, produtores de produtos têxteis e confeccionados e distribuição
e varejo.
Considerando a classificação proposta por Fleury et al (2001), o foco do
presente trabalho recairá sobre as empresas pertencentes ao elo da cadeia
produtiva têxtil denominados de produtores de produtos têxteis e confeccionados.
Assim, a estrutura da cadeia produtiva têxtil apresentada pode ser
esquematizada conforme a figura 2.1 a seguir.
12
Fig. 2.1 – Cadeia Produtiva Têxtil (Adaptado de Cruz-Moreira, 2003, p.13).
Agropecuária
Celulose
Petroquimica
Fibras
Naturaris
Fibras
Sintéticas
Fibras
Artificiais
Fiacão
Tecelagem
Malharia
Beneficiamento:
-Vestuário
-Interior &
Decoração
-Tapeçaria
-Automobilistico/
Aviação
-Tecidos técnicos
Outras
Industrias
(cabos, fios, fitas
, ,
Industriais)
-Industria do
Vestuário
(Microfibra:
Praia, meias
Langerie,
Surf & Sport
Wear)
-
Interiores &
Decoração
Móveis &
Tapeçaria
-Indústria
de
autopeças
-Indústria
aeronáutica
(bancos
revestimentos,
pneus
, etc.)
Industria
da
moda
Varejo
Redes
especializadas
Lojas
Especializadas
(Grifes)
Varejo
Distribuidoras
Empresasde
Aviação
Indústria
Automobilistica
Cliente institucional
ouConsumidor
final
Redes de Lojas
especializadas
- Calçados
Agropecuária
Celulose
Petroquimica
Fibras
Naturaris
Fibras
Sintéticas
Fibras
Artificiais
Fiacão
Tecelagem
Malharia
Beneficiamento:
-Vestuário
-Interior &
Decoração
-Tapeçaria
-Automobilistico/
Aviação
-Tecidos técnicos
Outras
Industrias
(cabos, fios, fitas
, ,
Industriais)
-Industria do
Vestuário
(Microfibra:
Praia, meias
Langerie,
Surf & Sport
Wear)
-
Interiores &
Decoração
Móveis &
Tapeçaria
-Indústria
de
autopeças
-Indústria
aeronáutica
(bancos
revestimentos,
pneus
, etc.)
Industria
da
moda
Varejo
Redes
especializadas
Lojas
Especializadas
(Grifes)
Varejo
Distribuidoras
Empresasde
Aviação
Indústria
Automobilistica
Cliente institucional
ouConsumidor
final
Redes de Lojas
especializadas
- Calçados
13
2.2.2 - A competitividade na Cadeia Produtiva Têxtil Brasileira
De acordo com Corrêa, Gianesi e Caon (2001), “Ser competitivo é ser
capaz de superar a concorrência naqueles aspectos de desempenho que os nichos
de mercado visados mais valorizam”. Segundo os mesmos autores, os aspectos a
serem considerados para a avaliação do desempenho dos sistemas produtivos são:
Custo percebido pelo cliente; Velocidade de entrega; Confiabilidade de entrega;
Flexibilidade das saídas; Qualidade dos produtos e Serviços prestados ao cliente.
Porém o mercado é extremamente competitivo, tornando o custo e a entrega fatores
importantes de ganho ou manutenção do mercado, pois qualidade do produto é
inerente ao processo de negociação, ou seja, sem qualidade não há vendas. Com o
mercado mundial têxtil em pleno crescimento, esta é uma grande oportunidade para
as empresas têxteis brasileiras. Daí a necessidade de se conhecer melhor a Cadeia
Produtiva Têxtil, de como se compõe, quais as interferências que sofre no processo
de agregação de valor e qual a composição do seu lead time.
A ABIT – Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecções,
representa as empresas da Cadeia Produtiva Têxtil Brasileira, e congrega mais de
30 mil empresas associadas. A ABIT tem como missão promover os produtos
brasileiros, tanto no mercado interno quanto no exterior.
Segundo a ABIT a cadeia produtiva têxtil vive um momento de grande
incerteza frente à conjuntura econômica brasileira e também devido a forte
concorrência dos produtos importados, especialmente chineses. Com relação à
conjuntura econômica, a nova realidade cambial preocupa, pois a valorização do
real, deixou os produtos brasileiros menos competitivos no mercado globalizado.
Outra mudança significativa no setor é que pela primeira vez em mais de quatro
décadas não há contenções físicas dos principais compradores mundiais, os Estados
Unidos e Europa. O Acordo de Têxteis e Vestuário (ATV) terminou em 31 de
dezembro de 2004, depois de suceder o Multifibras e o Acordo Internacional de
Têxteis e Algodão. Agora, sem cotas que limitem as vendas de cada país exportador,
a voracidade chinesa ganha espaço.
Segundo Bastos (2004)
14
”O fim do sistema de cotas causará uma reformulação do
mercado internacional de têxteis e confecções. Os países com
maior poder de competitividade em termos de custo,
qualidade, produtividade e logística conseguirão aumentar
rapidamente sua participação no mercado dos países
desenvolvidos, os mais desejados do mundo.”
De acordo com dados da ABIT, a Cadeia produtiva têxtil brasileira é
hoje: o 7° maior parque fabril do mundo; o 5° maior produtor têxtil do mundo; o 2°
maior produto de índigo; o 3° maior produtor de malha; o 5° maior produtor de
confecção; o 7° maior produtor de fios e filamentos e o 8° maior produtor mundial de
tecidos. Em 2004 alcançou um faturamento no valor de US$ 25 bilhões de dólares, o
maior faturamento do setor em toda sua história. Ocorreu um aumento de 25,6% nas
exportações em 2004 que chegaram a US$ 2.079 bilhões em relação ao ano de
2003. Por outro lado, as importações totais de 2004 chegaram em US$ 1.422
bilhões, um aumento de 33,9% em relação a 2003. Com isso, o saldo da balança
comercial do setor em 2004 alcançou o valor de US$ 657 milhões, que representou
em aumento de 10,6% em relação a 2003. A participação da cadeia produtiva têxtil
brasileira no mercado mundial hoje é de apenas 0,4%. A produção atual de vestuário
é de 6,4 bilhões de peças por ano.
A meta do setor é aumentar as exportações para US$ 4,3 bilhões no
ano 2005 e alcançar US$ 5,5 bilhões em 2008. Isto significaria voltar a participar com
1% do mercado do comércio mundial de têxteis, índice já alcançado pelo setor em
1980, quando o comércio mundial de têxteis girava em torno de US$ 100 bilhões, e
as exportações brasileiras chegaram a US$ 1 bilhão, ou seja, 1% de participação. O
comércio mundial têxtil movimenta hoje cerca de US$ 350 bilhões, tem projeções de
chegar a US$ 400 bilhões nos próximos três anos. Se o Brasil recuperar sua
participação de 1% nesse mercado, exportaria os US$ 4 bilhões previstos.
A participação da cadeia produtiva têxtil no PIB brasileiro é de US$ 25
bilhões. Para os próximos quatro anos, é possível chegar a US$ 30 bilhões. Isso
através de programas de novos investimentos que prevêem o crescimento do setor
em cerca de US$ 1,5 bilhão anuais. A participação do setor no PIB brasileiro
15
corresponde hoje a 1%, mas já representou 2,6% em 1990. A participação do setor
na economia é de 7% nas vendas e de 13% no faturamento da industria de
transformação.
Ao todo, a cadeia produtiva têxtil brasileira congrega mais de 30 mil
empresas em todo o país, gerando um contingente de 1,5 milhões de trabalhadores,
considerando os formais e informais. Isto representa 2,7% do total de empregos do
país e 13,9% dos empregos industriais. Com a elevação dos negócios no mundo
têxtil, mais um milhão de novos empregos poderão ser gerados no Brasil nos
próximos anos. Segundo dados do setor, nos próximos oito anos serão investidos
cerca de US$ 12,6 bilhões em modernização: parque fabril, tecnologia e treinamento
de mão-de-obra.
De maneira geral, a ABIT prevê que a indústria têxtil e de confecções
brasileira terá de redobrar esforços para atingir a meta de alcançar 1% do comércio
internacional do setor têxtil, como nos idos de 1980. Isto se deve ao resultado da
conjuntura econômica brasileira atual, aliada ao alto poder competitivo de países
como China e Índia, grandes produtores mundiais de têxteis, e também devido ao
término do Acordo de Têxteis e Vestuário (ATV) no final de 2004. Segundo um
amplo estudo realizado pela U.S.I.T.C. – Comissão Internacional de Comércio dos
Estados Unidos, a China passou a ser a grande beneficiária do fim do ATV e terá
sua fatia do mercado mundial aumentada nos primeiros anos posteriores a
eliminação das cotas. Segundo o estudo “A China será o “fornecedor de escolha”
das grandes marcas mundiais de roupas e de importantes redes varejistas.”
Toledo (2003), afirma que nossos produtos têxteis têm qualidade e
custo competitivo, mas questiona por que então não se observa uma disparada nas
exportações?
Em primeiro lugar, ele sugere entender quem são nossos maiores
concorrentes no mercado mundial de têxteis. São eles: China, Índia, Turquia,
Paquistão, Bangladesh e Tunísia. Continuando, o mesmo autor apresenta uma
tabela com o custo da mão-de-obra, energia elétrica e de construção de importantes
países produtores têxteis. A diferença do custo da mão-de-obra no Brasil para os
nossos principais concorrentes é fortemente acentuada, devido principalmente aos
encargos sobre a folha de pagamento. Enquanto no Brasil o custo da mão-de-obra é
16
de US$ 10,70/hora, em países como China e Índia este valor cai, respectivamente,
para US$ 1,20/hora e US$ 1,10/hora. O custo de construção no Brasil em relação
aos nossos principais concorrentes é muito superior. No Brasil esse custo é de US$
660/m
2
enquanto em países como China este custo chega a US$ 470/ m
2
e na
Índia a US$ 210/ m
2
.
Para se ter uma idéia da competitividade do setor, segundo dados da
ABIT, a competição com a China aumentou muito em pelo menos três produtos:
tecido de filamento em poliéster, calça de malha de fibra sintética feminina e calça de
malha de algodão masculina. As importações brasileiras de tecidos de filamentos em
poliéster provenientes da China aumentaram 315% nos últimos dois anos. Na
mesma comparação, as compras de calças de malha de algodão masculinas
subiram 214%, enquanto as importações de calças de malha de fibra sintética
feminina explodiram, crescendo 672%.
Segundo Toledo (2003),
“.As empresas têxteis brasileiras não podem perder tempo se
lamentando dos impostos e da situação da economia nacional,
mas sim criar estratégias para melhorar a flexibilidade e
agilidade no tempo de desenvolvimento de produtos e de
coleções, que no Brasil ainda é muito alto, quando comparado
com italianos e franceses, pois este pode ser um fator
diferencial para que haja uma preferência por nossas
empresas. Deve também melhorar o nível de serviço ao
cliente, colocando o produto certo, no local correto, no
momento adequado, ao preço justo e com a qualidade
admirada.”
Num estudo realizado por Monteiro Filha e Santos (2002) sobre a
cadeia produtiva têxtil brasileira diz que “A competitividade da cadeia têxtil é afetada
por aspectos estruturais e devem ser levados em consideração na política comercial
brasileira.” Ainda com relação a esse estudo, as autoras comentam que “...os países
asiáticos, além de estarem com a cadeia produtiva têxtil integrada, realizaram
17
grandes investimentos e passaram a dominar determinadas etapas do processo
produtivo, como design e de marketing. Suas empresas evoluíram, tornaram-se
globalizadas e, além de preços baixos, têm sistemas de financiamento para a
comercialização.”
As considerações acima levam a crer que a concorrência com os
países asiáticos tende a se tornar ainda mais difícil. Com relação à indústria têxtil
brasileira, segundo as autoras “...cabe enfatizar sua fraqueza estrutural, num
momento de mudança na organização no nível internacional, requer uma reflexão
sobre a estratégia a ser adotada pelas empresas envolvidas.”
O relatório de Monteiro Filha e Santos (2002) conclui ainda que,
“..uma política comercial brasileira para o setor têxtil deveria
procurar dar condições, principalmente, aos produtores com
marca e aos comercializadores com marca e talvez até a
alguns grandes varejistas, incentivando-os a desenvolver um
modelo organizacional produtivo “puxado pelo mercado” com
possibilidade de contínuas mudanças em linhas de produto,
marcas globais e regionais e exigindo gerenciamento em
escala condizente com produção ágil, flexível e confiável em
termos de entrega. Em suas estratégias, as empresas
deveriam incluir investimentos em redes de distribuição,
inclusive até via aquisição de estruturas comerciais já
existentes, nos principais países destinatários de suas
exportações. Além disso, vêm ocorrendo mudanças de
comportamento do mercado final, que está mais exigente em
termos de qualidade e de novidades, com a conseqüente
redução dos tempos de ciclo e aumento de diversidade no
lançamento de produtos. Grandes empresas de tecidos e
confecções estão se movimentando, especialmente as
integradas, em direção à ponta do mercado, tornando-se
produtoras com marca. Novos “players” têm entrado na ponta
da comercialização, como os supermercados e as empresas
18
comercializadoras com marca. As demais empresas de
confecções estão gradualmente se reestruturando para se
qualificarem como fornecedoras.”
Fleury et al (2001) descreve três modelos de organização de empresas
comercializadoras na cadeia produtiva têxtil, que são: “os
produtores com marca
(branded manufacturers); os
comercializadores com marca (marketers); e
os
varejistas com marca (retailers).”
Segundo Fleury et al (2001),
“Esses modelos representam de forma significativa às
estratégias das principais empresas mundiais na indústria
têxtil-confecções e captam também movimentos que estão
ocorrendo na parte mais ‘visível’ da indústria brasileira. A parte
menos visível, dos mercados locais é a da produção informal,
que representa parcela relevante das atividades econômicas
em nosso país, é influenciada por esses movimentos”.
Os mesmos autores procuraram mostrar em seu relatório, a diferença
de desenho das estruturas de cadeias, cuja liderança está nas mãos de produtores
com marcas, comercializadores com marcas e varejistas que atuam no mercado
internacional e de cadeias brasileiras, para chamar a atenção para as ligações ainda
tênues e pouco definidas entre elos das cadeias existentes no Brasil.
Fazendo uma comparação entre as industrias têxteis norte-americanas
e européias, Gorini (2000) afirma que,
“As indústrias têxteis norte-americanas e européias passaram a
investir pesadamente em novas tecnologias de concepção,
processos, vendas e produto, tornando-se cada vez mais
capital-intensivas. Desistindo de concorrer nas faixas
dominadas pelos artigos de pequeno valor agregado
provenientes da Ásia, elas procuraram se especializar em
19
nichos mais lucrativos e de qualidade diferenciada, abertos
pelas novas fibras químicas e pelos novos processos
produtivos. Buscando maximizar a sua proximidade com os
maiores mercados consumidores, elas apostaram em técnicas
voltadas para a diminuição do tempo de concepção, produção e
comercialização dos artigos têxteis, de modo a permitir que a
produção fosse “puxada” pelas demandas voláteis da moda que
passaram a predominar no setor”.
O mesmo autor finaliza dizendo que:
“Infelizmente, a cadeia produtiva têxtil nacional se ressente da
ausência de parcerias e alianças estratégicas. Em todo o
mundo, o setor vem adotando crescentemente práticas de
gestão de suprimento em rede (“supply chain management”),
por meio das quais são ampliadas as trocas de informações
entre agentes, modificadas as formas de distribuição de
produtos e implantados novos sistemas de gerência integrada
da cadeia produtiva.”
2.2.3 - A produtividade na Cadeia Produtiva Têxtil Brasileira
De acordo com Toledo (2003), “A indústria têxtil nacional utiliza em
média 85% da capacidade instalada e a saída para que possamos melhorar esse
percentual é de exportar cada vez mais”. Isso se faz necessário devido à
participação do Brasil no mercado têxtil mundial, que de acordo com a ABIT é hoje
de 0,4%, ou seja, 96% de toda a produção têxtil brasileira são consumidas no
mercado interno. O Mercado interno está estimado em US$ 30 bilhões.
Segundo dados da ABIT e do IEMI – Instituto de Estudos e Marketing
Industrial, que pesquisa o setor, a partir de 1990, com a abertura do mercado
brasileiro pelo governo Collor, e o conseqüente investimento na modernização do
20
parque fabril do setor, os ganhos de produtividade do setor foram aumentando
gradativamente passando de uma pouco mais de 2,2 bilhões de peças em 1991 para
6,0 bilhões de peças de 2004, com uma redução do número de postos de trabalho
de 2,6 milhões de empregos em 1990 para 1,5 milhões em 2004. As fábricas
investiram na renovação de um arque fabril defasado, aumentaram e produtividade e
repassaram a terceiros algumas operações. Assim, surgiram grande número de
pequenas unidades de costura e lavagem. As Tecelagens fortemente verticalizadas
repassaram a terceiros, parte das operações como a fiação. Iniciou-se uma onda de
investimentos para ganhar competitividade.
De acordo com Karan (2004), num estudo realizado pelo IEMI –
Instituto de Estudos e Marketing Industrial, comparando o desempenho da indústria
têxtil em 1990 com o desempenho do mesmo setor em 2003, mostrou que a
produção aumentou e o número de unidades fabris diminuiu. A fiação produziu 4,8%
a mais; as tecelagens 46,6% a mais; as malharias tiveram acréscimo de 38,8%; e a
produção de vestuário em 2003 estava em 105,3% acima da registrada no ano de
1990. Isto mostra que a produtividade do setor aumentou de forma acentuada.
2.3 - AS DIFERENTES PERSPECTIVAS DO LEAD TIME
“Tempo é dinheiro”. Em nenhuma outra época do mundo empresarial
este ditado esteve tão em evidência quanto atualmente. As empresas de uma
maneira geral, são forçadas pelo mercado altamente competitivo, a alcançarem
melhorias contínuas na redução dos prazos para atendimento dos pedidos dos
clientes e nos custos de seus produtos. Para tanto, o foco é eliminar os desperdícios
dos processos, com o objetivo de reduzir o tempo para completar o produto ou o
serviço. Normalmente, quanto mais tempo levar para completar um produto ou
serviço, mais horas, movimentação, manipulação, pessoas, ferramentas,
equipamentos e estoques estarão envolvidos. Como resultado, um custo certamente
mais alto e uma qualidade inferior. Reduções do lead time contribuem diretamente
para melhoria da Qualidade, da Produtividade, da Velocidade de entrega, dos
Custos e do Atendimento ao Cliente.
21
Inicialmente, se faz necessário o entendimento do significado do termo
lead time. Segundo Tubino (1999), ”lead time é uma medida do tempo gasto pelo
sistema produtivo para transformar matérias-primas em produtos acabados.”
Para Christopher (1998), “lead time ou tempo de throughput é o tempo
necessário para que um produto evolua da concepção ao lançamento, do pedido à
entrega ou da matéria-prima ao cliente e inclui o tempo de processamento e o tempo
de fila.”
Para Sinchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003), “O lead time total é
composto pelo tempo dedicado ao processamento de pedidos, à busca de
fornecimento e manufatura dos itens e ao transporte dos itens entre os diversos
estágios da cadeia de suprimentos.” Para estes autores, o lead time pode ser
decomposto em diferentes partes: aquisição de materiais, manufatura, entrega,
processamento de pedidos, etc.
De acordo com Ballou (2002), o lead time ou tempo de ciclo de pedido
pode ser definido como “o lapso de tempo entre a colocação do pedido do cliente, o
pedido de compra ou a requisição de um serviço é colocado e o momento em que o
produto é recebido pelo cliente.” O ciclo do pedido contém todos os eventos
relacionados ao tempo que perfazem o tempo total exigido pra um cliente receber um
pedido. Os componentes que integram um ciclo de pedido típico são: os tempos de
emissão do pedido, o tempos de preparação do pedido, a disponibilidade de
estoque, o tempo de produção e o tempo de entrega ao cliente.
Já segundo Corrêa e Corrêa (2004), “lead time é o tempo que decorre
entre a liberação de uma ordem (de compra ou de produção) e o material
correspondente estar pronto e disponível para uso.“
Como se pode notar o lead time pode e deve ser considerado, sob
diferentes perspectivas. Em sua forma ampla, ele é denominado como lead time do
cliente. Esta perspectiva ocorre quando se pretende medir o tempo desde a
solicitação do produto pelo cliente até sua efetiva entrega ao mesmo. Pode-se
também considerar o lead time de forma restrita, vistas sob duas perspectivas: a
perspectiva interna e a perspectiva externa. O lead time sob a perspectiva interna é
denominado como lead time de produção, levando-se em conta apenas às
atividades internas do sistema de manufatura. Já o lead time sob a perspectiva
22
externa é denominado como lead time do fornecedor, e leva em conta as atividades
internas ao sistema produtivo dos fornecedores, bem como o lead time logístico
associado. Neste tópico são analisadas as atividades do processo de atendimento
dos pedidos dos clientes, considerando-se assim, o desdobramento dos tempos que
compõem o lead time sob a perspectiva do cliente.
2.3.1 - Lead time sob a perspectiva do Cliente
Segundo Christopher (1998), “sob o ponto de vista do cliente existe
apenas um tempo: o tempo decorrido desde a colocação do pedido pelo cliente até a
entrega do produto”. Para o autor, esta é, certamente, uma variável competitiva, à
medida que um número cada vez maior de mercados está se tornando mais
competitivo em relação ao tempo. Assim, o lead time sob a perspectiva do cliente
ocorre quando se pretende medir o tempo desde a solicitação do produto pelo cliente
até sua entrega ao mesmo. Algumas vezes é chamado de tempo de ciclo do pedido.
O tempo do ciclo de pedido tem como input a declaração das necessidades do
cliente, mais conhecida como pedido (informação), e como output a entrega de um
pacote de valor ao cliente, composto de produtos e serviços associados.
Gaither e Frazier (2004) afirmam que “durante muitos anos as
empresas manufatureiras procuraram oferecer produtos com maior valor pelo menor
custo. Agora, as empresas de ponta oferecem produtos com maior valor pelo menor
custo com um menor tempo de resposta.”
De fato, o tempo tem se destacado como a dimensão predominante no
ambiente competitivo atual, onde para muitas empresas o nome do jogo é
competição baseada no tempo. Por isso, uma resposta rápida às demandas de
mercado se constitui uma vantagem competitiva poderosa e sustentável. Assim, para
competir nesse novo ambiente, o ciclo do pedido do cliente deve ser drasticamente
reduzido.
Segundo Gaither e Frazier (2004),
“A melhor forma de se fazer isso é através da manufatura JIT.
Esta filosofia de produção é um sistema que agiliza de tal
23
forma a produtos que nenhuma outra forma de produção é
capaz de competir. Na manufatura JIT, a cultura fundamental
da organização deve modificar-se de uma cultura que enfatiza
a utilização da mão-de-obra e máquinas para uma que se
concentre na velocidade. A velocidade de produção é obtida
reduzindo-se drasticamente o lead times de manufatura. A
aplicação de seus princípios universais aos sistemas
produtivos permite a obtenção de fluxos de materiais
contínuos, o que resulta em níveis menores de inventário em
processo e tempos de entrega mais rápido, com alta
flexibilidade, baixo custo e alta qualidade.”
Já Stalk (1988), considera “o tempo como uma importante fonte de
vantagem competitiva para as empresas em seus processos produtivos, na
introdução e desenvolvimento de novos produtos e na distribuição e venda dos
mesmos.” Dessa forma ele coloca o tempo como uma variável fundamental do
desempenho dos negócios, ou seja, assim como o custo, o tempo também é
quantificável e por isto administrável.
Segundo Stalk (1988),
“As empresas devem estar estruturadas para produzirem
respostas rápidas aos seus clientes, concentrando-se na
eliminação de atrasos e conseguindo com isto atrair novos
clientes. Aumentar a velocidade com que o fluxo de materiais e
informações passa através de uma empresa, a torna mais
enxuta e produtiva, além de aproximar as necessidades do
cliente e a resposta da empresa dando maior satisfação ao
consumidor e menor complexidade para a empresa.
Slack (2001), divide as vantagens baseadas em tempo em dois grupos:
as vantagens externas e as vantagens internas.
24
A vantagem externa é que “os principais benefícios da rapidez de
entrega é que ela enriquece a oferta, ou seja, quanto mais rápido os produtos e
serviços estiverem disponíveis para os consumidores, mais provável é que eles
venham a comprá-los.”
Já os benefícios internos são vários, como podemos observar abaixo:
·Redução das atividades em base especulativa com a
redução de tempo no fluxo das operações;
Obtenção de melhores previsões, pois os eventos futuros
mais próximos são mais fáceis de serem previstos;
Redução de estoques tanto de processo, como de
matérias primas e de produto acabado, proporcionando ainda
economia de espaço;
Redução de custos com a diminuição das despesas
indiretas e dos estoques;
Exposição de problemas, pois os gargalos e elos fracos
da cadeia são expostos e devem ser melhorados;
Confiabilidade com relação aos prazos de entrega e à
qualidade fornecida;
Disponibilidade de tempo, uma vez que a empresa pode
utilizar o tempo ganho de outra forma, por exemplo, em
planejamento;
Aumento da competitividade da empresa no seu
mercado de atuação e;
Aumento da flexibilidade de suas operações (produtivas,
compras, distribuição e vendas).”
Um modelo proposto por Fine (1998) em seu livro Clockspeed mostra
como as empresas podem acelerar suas operações focando um dos grandes
desafios para as empresas hoje: melhorar a coordenação e integração das
atividades, ou seja, a busca da integração total de todo o processo produtivo numa
cadeia de valor. Ele apresenta o modelo de projeto em 3 dimensões (3-D) integrando
25
os projetos de produto, processo e cadeia de suprimentos. Através deste modelo,
derivado da engenharia simultânea, busca-se simultaneamente trabalhar além do
projeto do produto e do processo, a cadeia de valor de um determinado produto.
Desta forma as empresas podem acelerar suas operações atuando principalmente
no aumento do grau de integração com seus fornecedores; na redução do ciclo de
produção, não só através da integração dos vários departamentos, mas também com
a identificação e atuação nos gargalos, redução de setups, eliminação de retrabalho
e redução do estoque em processo; acelerar vendas e distribuição, eliminando
atrasos e utilizando sistemas eletrônicos para troca de dados e informações com
clientes e, por fim, acelerar o tempo de introdução de novos produtos atuando
fortemente no desenvolvimento do produto, no gerenciamento destes novos projetos
e na tomada de decisões.
2.3.2 - Lead time sob a perspectiva do sistema produtivo
O lead time sob a perspectiva do sistema produtivo é considerado
como uma medida de tempo de conversão de matérias-primas em produtos
acabados. Por isso, ele está fortemente relacionado à flexibilidade do sistema
produtivo em responder a um pedido do cliente. Dessa forma, quanto menor o tempo
de conversão de matérias-primas em produtos acabados, menor será o tempo do
sistema produtivo no atendimento das necessidades dos clientes.
O sistema JIT tem como um de seus objetivos a redução contínua do
lead time produtivo para atender às solicitações dos clientes com prazos de entregas
cada vez menores sem a formação exagerada de estoques. Uma das metas do
sistema Just-in-Time (JIT) é o de buscar, dentro do princípio da melhoria contínua, a
meta de lead time “zero”, ou seja, entrega imediata sem formação de estoques.
Sabe-se que esta situação é impossível. Assim, a produção e a entrega imediata de
qualquer produto, sem a utilização de estoques, não ocorre e por isso, sempre
existirá um prazo de entrega para as solicitações dos clientes. O sistema JIT utiliza a
lógica do sistema puxado de produção e procura reagir à demanda apenas quando
esta é efetivada, evitando assim a formação de estoques desnecessários.
26
De acordo com Corrêa e Corrêa (2004), “O sistema JIT tem como
objetivos operacionais fundamentais à qualidade e a flexibilidade. Faz isso
colocando duas metas de gestão acima de qualquer outra: a melhoria contínua e o
ataque incessante aos desperdícios.”
Para Slack (2002), “o JIT é uma filosofia, um conjunto de técnicas e um
método de planejamento e controle.” No que se refere ao JIT como método de
planejamento e controle, Tubino (1999) afirma que “essa lógica de planejamento e
controle da produção (PCP) só funciona com lead times curtos.”
Ao contrário do sistema JIT, o sistema tradicional de produção utiliza a
lógica de empurrar a produção. Como este sistema produtivo tem uma baixa
velocidade de reação à demanda, o sincronismo entre lead times e prazos de
entregas é obtido através da formação antecipada de estoques, tanto de produtos
acabados como de produtos em processos e matérias-primas.
Segundo Corrêa e Corrêa (2004),
“Nessa abordagem os estoques são considerados úteis por
proteger o sistema produtivo de problemas que podem causar
a parada do fluxo de produção (falta de peças, atrasos
fornecedores, etc.). Na filosofia JIT, os estoques são
considerados nocivos, também por ocuparem espaço e
representarem altos investimentos em capital, mas,
principalmente, por esconderem os problemas da produção
que, geralmente, resultam em baixa qualidade e
produtividade.”
Entretanto, para Tubino (1999) “Esta solução tem se mostrado
inadequada devido a uma série de razões,..., entre as quais cabe destacar:
Estoques não agregam valor aos produtos, constituindo-
se em uma das principais perdas dos sistemas produtivos;
Estoques encobrem problemas de qualidade,
retardando a identificação e correção dos problemas;
27
Estoque impedem a comunicação imediata na cadeia
“cliente-fornecedor”, dificultando para os fornecedores,
internos ou externos, o entendimento de quais são as reais
necessidades dos clientes;
Estoques são formados com base em previsões de
demanda, que podem não se confirmar, etc.”
Segundo Slack (2002), “Três razões chaves definem o coração do
sistema JIT: a eliminação do desperdício, o envolvimento dos funcionários na
produção e o esforço e o aprimoramento contínuo.”
Para Slack (2002), “Desperdício pode ser definido como qualquer
atividade que não agrega valor.” Para este autor, “Identificar os desperdícios é o
primeiro passo para eliminá-los.”
Já segundo Womack e Jones (1998), “Desperdício é, especificamente,
qualquer atividade humana que absorve recursos, mas não agrega valor.” E
complementam, “..., felizmente, existe um poderoso antídoto ao desperdício: o
pensamento enxuto.”
Assim, uma vez identificados os desperdícios, pode-se eliminá-los,
segundo Tubino (1999), bastando para isso “analisar todas as atividades realizadas
no sistema de produção e eliminar aquelas que não agregam valor ao produto.”
Segundo Gaither e Frazier (2004), a Toyota identificou sete tipos de
desperdício, que, formam a base da filosofia JIT:
1. Superprodução: Produzir mais do que é imediatamente necessário
para o próximo processo na produção é a maior fonte de desperdícios;
2. Tempo de Espera: É o montante de tempo de espera de materiais
que ocorre quando os operadores estão ocupados produzindo estoque em processo,
que não é necessário naquele momento;
3. Transporte: A movimentação de materiais dentro da fábrica, assim
como a dupla ou tripla movimentação do estoque em processo não agrega valor;
4. Processamento: No próprio processo, pode haver fontes de
28
desperdício. Algumas operações existem apenas em função do projeto ruim de
componentes ou manutenção ruim;
5. Estoque: Dentro da filosófica JIT, todo estoque torna-se um alvo
para a eliminação. Entretanto, somente podem-se reduzir os estoques pela
eliminação de suas causas. Os estoques relacionam-se com a compra ou produção
de grandes lotes;
6. Movimentação: Um operador pode parecer ocupado, mas algumas
vezes nenhum valor está sendo agregado pelo trabalho. A simplificação do trabalho
é uma rica fonte de movimentação;
7. Produtos defeituosos: O desperdício de qualidade é bastante
significativo nas empresas, mesmo que as medidas reais de qualidade sejam
limitadas. Os custos totais da qualidade são muito maiores do que tradicionalmente
têm sido considerados, sendo, portanto, mais importante atacar as causas de tais
custos.
A partir de agora, serão identificados os componentes do lead time
produtivo e sua relação com as perdas do sistema produtivo, segundo a visão de
alguns autores como Shingo, Tubino e Corrêa e Gianesi.
SHINGO
Shingo (1996) lista como sendo “cinco os elementos distintos de
processo que podem ser identificados no fluxo de transformação de matérias-primas
em produtos acabados: processamento, inspeção, transporte, espera do processo e
espera do lote.” O autor demonstra com exemplos práticos, a necessidade de
focalizar esses cinco elementos ao serem propostas melhorias no processo
produtivo.
Para Shingo (1996) “processamento é uma mudança física no material
ou na sua qualidade (montagem ou desmontagem).” Segundo o autor, “é a única
atividade que agrega valor ao produto.”
Já inspeção, segundo Shingo (1996), “é a comparação com um padrão
estabelecido.” Para autor, existem dois tipos de inspeção: a inspeção por julgamento
29
e a inspeção informativa. A inspeção por julgamento não pode impedir a ocorrência
de defeitos durante o processamento, pois apenas identifica os defeitos inspeção
final, ou seja, apenas distingue produtos defeituoso de não-defeituosos. Já a
inspeção informativa é mais eficiente para reduzir a taxa de defeitos, uma vez que o
processamento deve ser informado sempre que um defeito é encontrado, de forma
que medidas sejam tomadas para corrigir o método ou a condição de
processamento. Segundo este autor, “pode-se utilizar o processo de inspeção
autônoma da produção em quantidade e qualidade, que pode ser realizado de três
maneiras diferentes: auto-inspeção, inspeções sucessivas e inspeção na fonte. A
auto-inspeção e as inspeções sucessivas são realizadas após a produção do item,
enquanto a inspeção na fonte é realizada durante a produção do item.”
Qualquer movimento de materiais ou produtos, mudando suas
posições, é, segundo Shingo (1996), “classificado como transporte ou
movimentação.” Para o autor, “o transporte ou a movimentação de materiais, é um
custo que não agrega valor ao produto.” No sistema tradicional de produção o foco é
a melhoria apenas no trabalho de transporte, sendo que melhorias reais de
transporte eliminam a função de transporte tanto quanto possível. Dessa forma, a
meta do sistema JIT consiste em aumentar a eficiência da produção, o que é
conseguida com o aprimoramento do layout dos processos.
Espera, segundo Shingo (1996), “é o período de tempo durante o qual
não ocorre nenhum processamento, inspeção ou transporte.” Segundo este autor,
existem dois tipos de espera:
1. Espera do processo – Um lote inteiro permanece esperando
enquanto o lote precedente é processado, inspecionado ou
transportado;
2. Espera do lote – Durante as operações de um lote, enquanto uma
peça é processada, outras se encontram esperando. As peças
esperam para serem processadas ou pelo restante do lote ser
fabricado. Este fenômeno também ocorre na inspeção e no transporte.
30
Estes dois tipos de esperas estão relacionados com a estocagem,
sendo a estocagem entre processos (esperas do processo) e estocagem relacionada
ao tamanho do lote (esperas dos lotes).
TUBINO
Tubino (1999), identifica, como Shingo, quatro grupos diferentes de
tempos que compõem o lead time produtivo: esperas, processamento, inspeção e
transporte. Entretanto, este autor divide a espera em três tipos: espera para
programação da produção, espera na fila e espera no lote, conforme esquematizado
na Figura 2.2.
Lead Time Produtivo
Esperas
Processamento Inspeção Transporte
Programação da Produção Espera na Fila Espera no Lote
Figura 2.2 - Composição do lead time produtivo. (Fonte: Tubino, 1999)
Para Tubino (1999), “processamento é o tempo gasto com a
transformação da matéria-prima em produto acabado.” Para o autor, “considera-se
por princípio que o tempo gasto com o processamento dos itens é o único que
agrega valor ao produto e pelo qual os clientes estão dispostos a pagar.”
Complementando, Tubino (1999) diz que “como o tempo de processamento de um
item é decorrente do esforço conjunto de homens e máquinas, para melhorá-lo têm-
se três alternativas: 1. Melhorar os movimentos humanos; 2. Melhorar os
movimentos das máquinas;e 3. Substituir o movimento humano por automação.”
Dentro do sistema JIT, a responsabilidade pela melhoria nos tempos de
processamento pode ser atribuída tanto a quem projeta o produto e seus processos
31
de fabricação, como a quem executa essas operações. No sistema tradicional, tem-
se delegado a função de promover melhorias à área de engenharia industrial.
Tubino (1999), ampliando a definição de espera proposta por Shingo,
considera como espera “a soma do tempo necessário para a programação da
produção do item, o tempo perdido pelo item aguardando na fila para que o recurso
se libere e o tempo necessário para o processamento do lote do qual o item faz
parte.” Os tempos gastos com espera não agregam valor aos produtos, ou seja, são
considerados como perdas. Por isso, devem ser eliminados e/ou reduzidos.
Um ponto importante a ser considerado é que o tempo de espera é
proporcional ao número de etapas existente no roteiro de fabricação, pois em cada
uma delas ela sofrerá essa espera. Segundo Tubino (1999), “em processos
tradicionais intermitentes em lotes, os tempos de espera podem chegar a 80% do
lead time.” Para Tubino (1999), “o tempo de espera de um item na fila de um recurso
para ser trabalhado é, sem dúvida, o componente de maior peso nos tempos de
espera que compõem o lead time produtivo.” Para o autor, “as filas de espera na
frente dos recursos ocorrem devido a três fatores principais: 1. Desbalanceamento
entre a carga de trabalho e capacidade produtiva;2. Esperas para setup e
processamento dos lotes com prioridades no recurso;e 3. Problemas de qualidade no
sistema produtivo.” Complementado, o autor afirma que “as técnicas JIT para chão
de fábrica buscam continuamente a solução para, se não eliminar, pelo menos
minimizar a influência desses fatores. “ Na sua opinião, esses fatores são críticos e
influenciam a composição do lead time produtivo e seu alongamento.
Tubino (1999), chama a atenção para a existência de “um terceiro
componente do lead time de um item dentro da espera, além do tempo de
programação do lote e do tempo de espera na fila, é o tempo gasto para esse item
ser processado no recurso e aguardar que os demais itens do lote também o sejam.“
Segundo o autor, “nos sistemas de produção tradicionais, normalmente, não é dada
atenção a esse ponto, que está relacionado com o fato de o lead time médio de um
item dentro de um lote ser sempre o lead time do último item processado, ou seja, o
lead time máximo dentro dos itens do lote.” Para o autor, “a solução para eliminar o
tempo de espera do lote consiste em buscar a produção em fluxo unitário, ou seja,
produzir e movimentar cada item como se o mesmo fosse um lote de um único item.”
32
Na prática, a produção focalizada com células de fabricação por famílias de itens
busca trabalhar nesse sentido, fazendo com que internamente nas células os itens
sejam tratados individualmente.
Segundo Tubino (1999), “uma vez processados, os itens passam em
algum ponto do sistema pela inspeção para verificação da sua qualidade.” A
inspeção por amostragem, baseada no chamado NQA (nível de qualidade aceitável),
tem sido a solução utilizada pelos sistemas de produção tradicionais, com foco na
redução do tempo e nos custos desse procedimento. Para o autor, esse tipo de
inspeção apresenta dois problemas: primeiro, um certo nível de defeitos pode ser
aceito, ou seja, clientes poderão receber itens defeituosos; e segundo, a sua atuação
se restringe aos efeitos do processo, ou seja, não atuam em cima das causas dos
defeitos, assim, os defeitos tenderão a se repetir. Uma alternativa mais eficiente para
ser utilizada na inspeção por amostragem é o controle estatístico do processo (CEP),
em que cartas de controle são usadas para acompanhar a média e a variabilidade do
processo, buscando assim, evitar que esse processo saia da faixa de controle e
produza itens defeituosos.
“Uma vez produzidos e inspecionados, os itens necessitam ser
transportados para as etapas posteriores do processo produtivo, até chegarem aos
estoques de produtos acabados.”(TUBINO,1999). Nos sistemas tradicionais de
produção em grandes lotes, a melhoria dos tempos de transporte é obtida pela
automatização dos meios de transporte, transferindo os custos de operações
manuais para custos de máquinas. No sistema JIT, a atividade de transporte é uma
das primeiras da lista das atividades que não agregam valor aos produtos. Sendo
assim, devem-se buscar todas as formas possíveis de eliminá-la, para só então
melhorá-la. A eliminação das atividades de transporte se dá pela introdução da
produção focalizada. Ao se focalizar a produção ocorre apenas dois movimentos
com o lote de itens. Um para se trazer as matérias-primas para a primeira máquina e
outro para levar o lote acabado de itens para seguir seu roteiro.
33
CORRÊA e GIANESI
Para Corrêa e Gianesi (1996), o lead time de produção é o “tempo que
decorre desde o momento em que uma ordem de produção é colocada até que o
material esteja disponível para uso, é composto dos seguintes elementos: tempo de
tramitação da ordem de produção; tempo de espera em fila; tempo de preparação da
máquina; tempo de processamento; e tempo de movimentação.”
Segundo os autores, “o tempo de processamento é o único que vale a
sua duração, pois nele se agrega valor ao produto.”O enfoque adotado para
melhorias é o de utilizar bem o tempo necessário para que se produza com
qualidade e sem erros.
Para estes autores, o tempo de espera “é a parcela do lead time que
responde por mais de 80% do tempo total.” Os autores complementam dizendo que
“este é o elemento do lead time mais importante de ser atacado pela filosofia JIT.”
Para eles, o tempo que uma ordem de produção deve esperar em fila é resultante da
soma dos tempos de preparação de máquina e processamento de cada uma das
ordens que serão executadas anteriormente a esta. Uma forma de reduzir o tempo
de fila é reduzir os lotes de produção de todas as ordens na fábrica, assim como
reduzir os tempos de preparação das máquinas. Estas duas providências fazem
parte do sistema JIT. Outra providência seria a de executar o balanceamento das
linhas de maneira eficaz, não permitindo a formação de estoques entre os postos de
trabalho. Finalmente, a coordenação dos diversos estágios da produção, para que
produzam somente o que e quando os estágios posteriores requererem, também
contribui para a redução do estoque em processo, reduzindo o tempo de fila. Esta
última providência é garantida pelo sistema Kanban.
Conforme Corrêa e Gianesi (1996), “o tempo de movimentação pode
ser reduzido internamente, pela utilização do layout celular, reduzindo-se assim as
distâncias de transporte.”Segundo os autores, “outra providência no sentido de
reduzir este tempo é trabalhar com lotes pequenos que podem ser transportados
rapidamente.” Assim, ainda que seja necessário produzir grande quantidade de
determinado item, esta quantidade pode ser encarada como uma soma de vários
lotes pequenos, os quais podem ser movimentados para as operações seguintes
34
assim que terminados. Desse modo, o lote de movimentação, no sistema JIT, é
sempre pequeno e, eventualmente, menor que o lote de produção em determinado
momento.
2.3.3 - Lead time sob a perspectiva dos Fornecedores
Segundo Tubino (1999), “Em uma cadeia produtiva participam
empresas clientes, seus fornecedores e transportadoras.”
Assim, esta perspectiva do lead time leva em conta todas as atividades
da cadeia de valor internas ao sistema de produtivo dos fornecedores, além de seu
lead time logístico.
Ainda de acordo com Tubino (1999), “um dos pilares do JIT é a
integração com os fornecedores.” Assim, a má qualidade de fornecedores pode ser o
principal obstáculo para a implantação do JIT. Nas empresas ocidentais
desenvolveu-se um relacionamento adverso com seus fornecedores, no sentido de
reduzir este problema. No Japão adotou-se outro sistema. Lá, é mais normal
estabelecer relacionamentos colaborativos de longo prazo com fornecedores,
baseado no mútuo interesse de qualidade das vendas do produto final. Muitas
empresas ocidentais já estabelecem relacionamentos do tipo colaborativo de longo
prazo com fornecedores, mas muitas ainda precisarão rever suas políticas nesta
área se pretendem ter um progresso significativo no sentido da filosofia JIT.
Segundo Black (1998), “...os fornecedores tornam-se, essencialmente,
células remotas das quais, materiais e sub-montagens são retirados como se fossem
puxados de células internas da planta.”
Já Christopher (1998) alerta que “freqüentemente, é o lead time dos
fornecedores da cadeia de suprimentos que limitam a habilidade do produtor de
responder as necessidades dos clientes.”
O lead time de fornecimento pode ser definido como o lapso de tempo
entre o recebimento do pedido do cliente final, a colocação do pedido do cliente-
comprador no fornecedor, a preparação (separação, montagem ou fabricação) do
pedido de compra pelo fornecedor e o seu transporte desde o fornecedor até o
cliente-comprador, até o momento em que o produto é recebido pelo cliente final. Por
35
isso, o aumento de abordagens de colaboração e parcerias estratégicas entre as
empresas e seus fornecedores e clientes tem sido foco de muitas organizações
atualmente.
Resumidamente, o que ocorre na verdade é um alongamento do
próprio sistema produtivo do cliente comprador, uma vez que a empresa fornecedora
fica responsável por algumas de suas operações. Como conseqüência o ciclo de
atendimento do pedido aos clientes passa a estar diretamente dependente com o
lead time do sistema produtivo e logístico do fornecedor.
2.4 - Redes de Operações na Cadeia de Valor
A questão das redes de operações da cadeia de valor inclui termos
como as redes de operações produtivas e a gestão da cadeia de suprimentos,
conforme descritas a seguir.
2.4.1 – Redes de Operações Produtivas
De acordo com Corrêa e Corrêa (2004) “uma das mudanças mais
importantes dos últimos anos ocorrida na área de gestão de produção e operações
foi a sua mudança de escopo de uma perspectiva de gestão de uma unidade
produtiva para uma perspectiva de gestão de uma rede de unidades de produtivas.”
Segundo os mesmos autores, “nunca em épocas passadas a tecnologia de produtos
e processos evoluíram em passos tão rápidos. Isso faz com que seja difícil para as
empresas manterem internamente os processos de atualização e desenvolvimento
tecnológicos em todas as áreas que concorrem para resultar nos produtos e serviços
que oferecem ao mercado.” Dessa forma, na esperança de evitarem tornarem-se
medíocres em tudo, tentando serem excepcionais em tudo, tem preferido delegar a
terceiros parcelas cada vez mais substanciais não só da produção de partes de seus
produtos e serviços, mas também do desenvolvimento dessas partes.
Para Corrêa e Corrêa (2004), “a terceirização de parte de suas
operações e serviços aumentou tremendamente a quantidade e a intensidade de
trocas nas interfaces entre as empresas, assim, as redes de suprimentos onde as
36
empresas se encontram tornaram-se mais complexas.” Como conseqüência, a
gestão dos nós das redes de suprimentos passou a ganhar muito mais atenção
gerencial. Em paralelo, nota-se um desbalanceamento dentro da área de operações
entre o tratamento dentro dos nós da rede de suprimentos e entre os nós da rede de
suprimento. Historicamente, a grande ênfase dos modelos dentro da área de
operações tem-se focalizado na gestão dentro dos nós, ou seja, na gestão de
empresas como entidades únicas. Apenas a partir dos anos 90, a área de operações
passou a tratar as questões dos relacionamentos entre os nós, ou seja, de como
tratar a relação com outras empresas. Isso explica em parte por que hoje um grande
número de empresas tem notado que os custos marginais de melhorias em
qualidade e produtividade dentro dos nós da rede de suprimentos são grandes e
crescentes, levaram a retornos decrescentes, enquanto o (relativamente) pequeno
esforço colocados em melhorias nos relacionamentos entre os nós da rede levam a
retornos muito mais altos que os esforços internos.
Ainda, segundo Corrêa e Corrêa (2004), esse fato “tem levado as
empresas a focar sua atenção gerencial para melhorias em temas como logística e
gestão de redes de suprimento, todas ligadas ao relacionamento entre os nós mais
do que ao desempenho dos nós especificamente.”
Porter [1996], afirma que,
“Quanto maior o entrosamento entre parceiros, em mais elos
da cadeia (à montante e à jusante da empresa), mais
sustentável é a vantagem competitiva que se pode obter. Isto
porque tais esquemas, por sua própria natureza, são difíceis
de serem adequadamente compreendidos por terceiros.
Mesmo que identificados os aspectos relevantes, eles são
difíceis de serem imitados ou copiados. A cópia é difícil porque
requer não somente a integração de decisões como também a
sincronização de ações ao longo da cadeia.”
Finalizando, Slack (2002), diz que “A principal vantagem que uma
empresa tem em adotar a perspectiva de rede de suprimento total é que esta
37
abordagem permite a empresa entender como pode competir efetivamente dentro da
rede.”
Ainda segundo este autor, isto ocorre devido ao fato de que os
gerentes de operações passam a pensar em seus fornecedores e seus
consumidores como operações.
2.4.2 - Gestão da Rede de Suprimentos
Muitos autores concordam que empresas líderes se valem de
diferentes métodos para melhorar sua competitividade. Neste sentido, uma
característica importante é o fato de a empresa reconhecer que ela é parte de uma
rede de suprimentos da qual fazem parte seus clientes, os clientes de seus clientes
(e assim por diante), seus fornecedores, os fornecedores de seus fornecedores (e
assim por diante) e estar conscientes da interdependência das operações de todos
eles.
Atualmente, a Gestão de Cadeias de Suprimentos está sendo
reconhecida como uma das mais poderosas ferramentas disponíveis para
desenvolvimento empresarial. Fornecedores, fabricantes, distribuidores, varejistas e
uma série de organizações estão percebendo que o relacionamento tradicional entre
eles, tipicamente de competição, está sendo superado por empresas que estão
adotando uma outra abordagem. Esta abordagem, mais agressiva e inovadora, na
constituição, gestão e operacionalização de Cadeias de Suprimentos.
Para Jones (1990), a administração da rede de suprimentos é definida
como sendo “a administração do fluxo de bens e serviços valorizados pelo cliente
final, desde a fonte da matéria prima até que o produto está efetivamente nas mãos
do consumidor final (este fluxo de bens e serviços pode atravessar diversas
fronteiras, que podem ser, entre departamentos (dentro da empresa), entre
empresas ou mesmo entre regiões e países).”
Segundo Pires (2002), “a gestão da cadeia de suprimentos é uma
expansão natural e necessária da gestão da produção e materiais para além dos
limites físicos da empresa. Esta mudança se apresenta como um novo modelo
competitivo e gerencial às organizações.”
38
Segundo Slack (1993),
“...de todos os elos consumidor/fornecedor em uma rede de
suprimentos, os mais importantes para a maioria das
empresas são aqueles com seus próprios fornecedores e
clientes imediatos. Não adianta um perfeito entendimento da
rede total se os elos imediatos são negligenciado..de fato, a
vantagem do conhecimento de como a rede global opera é
administrar mais efetivamente os elos imediatos.”
Para Speckman (1988), “as práticas de fornecimento mudam
lentamente, por causa dos clientes, em geral, terem relutância em mudar atitudes e
percepções estabelecidas.”
Harmon (1994) aponta que “Os benefícios da parceria com
fornecedores são imensos; no entanto, na maioria das empresas, o relacionamento
entre cliente e fornecedor parece estar longe da confiança mútua.” Este autor
informa ainda que, na verdade, “na maioria das vezes o programa com fornecedores
limita-se a qualificar e avaliar ao fornecedor, através do resultado ou desempenho
em critérios estabelecidos (através de "checklist").”
Segundo Merli (1994), “uma nova lógica na gestão de fornecedores, o
comakership, entendido como uma evolução das relações cliente-fornecedor, é hoje
considerado um fator prioritário na estratégia industrial.” O autor focaliza sua análise
exclusivamente nas relações com os fornecedores da rede imediata, mas chama a
atenção para a importância estratégica da gestão da cadeia de suprimentos.
Identifica ainda como principais componentes deste novo tipo de relacionamento: o
gerenciamento comum nos procedimentos de negócios, a avaliação estratégica e
tecnológica dos fornecedores, o co-design de produto e processo, parceria nos
negócios com os fornecedores mais importantes, ampliação dos fornecimentos
sincronizados e os sistemas de garantia de qualidade globais.
A aplicação do conceito de Gestão da Cadeia de Suprimentos requer
mudanças de paradigmas, que, conforme Christopher (1998), envolvem basicamente
cinco mudanças de enfoque gerencial, indicadas na figura 2.3.
39
EVA = R – D – I – CC
Figura 2.3 - Mudanças de Enfoque Gerencial (Fonte: Christopher,1998)
A primeira mudança requer a utilização de uma abordagem de gestão
de funções para gestão de processos. Como já é de conhecimento público, a
estrutura organizacional tradicional é baseada na divisão de trabalho por
especialidade e no gerenciamento de funções, com fluxo predominante de trabalho
na direção vertical da estrutura, confinado em silos, praticamente sem nenhuma
forma de integração horizontal. No gerenciamento de cadeias de suprimentos as
atividades são multi e interdisciplinares, com fluxo horizontal, o que requer um
trabalho de equipe e coordenação.
O gerenciamento de cadeias de suprimento envolve um processo de
melhorias que devem ser orientadas não somente em função do lucro e lucros de
curto prazo, mas resultados de longo prazo com base na lucratividade. Para medir
esta lucratividade era comum usar o conceito de Retorno sobre o investimento.
Atualmente as grandes empresas estão adotando Valor Econômico Adicionado ou
Economic Value Added (EVA), cuja fórmula básica é indicada na Figura 2.4.
Fig.2.4 – Valor Econômico Adicionado (Fonte: CHRISTOPHER, 1998).
Onde:
EVA = valor econômico adicionado
R = receitas
D = despesas
I = impostos
CC = custo do capital
De funções para processos
De lucro para lucratividade
De produtos para clientes
De transações para relacionamentos
De estoques para informações
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Há vários caminhos para aumentar o EVA, podendo optar-se por adotar
vários ao mesmo tempo. Pode-se, aumentar o lucro, aumentando as receitas e/ou
diminuindo as receitas, e diminuindo o custo do capital.
O aumentar das receitas pode ser obtido principalmente aumentando-se
a satisfação do cliente, o que tende a criar maior demanda. A satisfação do cliente,
por sua vez, pode ser obtida, por exemplo, com uma resposta mais rápida à
demanda, produzindo o que os clientes querem, no momento em que querem.
Consegue-se diminuir as despesas, identificando-se e eliminando-se as
ineficiências ao longo da cadeia, isto é, atividades que não agregam valor ao produto
final, podem-se reduzir custos. Outra maneira é substituir estoques ou transportes,
por exemplo, que envolvem recursos físicos, por informação, como será visto mais
adiante.
A redução dos custos de capital se obtém reduzindo empréstimos, e
utilizando menos capital e ativos para produzir o mesmo volume, isto é, otimizando a
utilização dos ativos. Ao contrário do custo dos empréstimos, o custo dos ativos é
mais difícil de determinar, isto geralmente é feito pelo custo de oportunidade, isto é,
pelo rendimento que se obteria se o montante fosse aplicado no mercado financeiro.
Existe um vasto campo para otimizar a utilização de ativos. Um
fabricante de refrigerante, por exemplo, que substitui um vasilhame por outro de
menor custo, estará vendendo o mesmo volume utilizando um menor capital
imobilizado. Uma ferrovia que otimizar o seu planejamento de transporte poderá
transportar o mesmo volume com menos material rodante (locomotivas e vagões),
isto é, menos capital imobilizado.
Duas empresas que tenham o mesmo lucro operacional líquido
poderão possuir EVA’s completamente diferentes, uma empregando mais capital ou
tendo mais despesas de empréstimos do que a outra.
Uma das vantagens da terceirização é que a empresa deixa de
imobilizar o capital necessário para produzir o que foi terceirizado e, nas baixas de
demanda, o custo da capacidade ociosa será menor.
O foco central do gerenciamento de cadeias de suprimento é a
satisfação do cliente. Assim, uma mudança de abordagem de produtos para clientes,
representa, na prática, o equivalente a atirar num alvo móvel, já que o cliente está
41
cada vez mais sofisticado e exigente. Este foco é que determinará os segmentos de
mercado em que a empresa se concentrará, mudando a preocupação com a
lucratividade por produto, pela lucratividade por cliente.
Para mudar o foco de transações para relacionamentos, deve-se
privilegiar o relacionamento num horizonte de longo prazo com fornecedores e
clientes. Isto implica, por um lado, em reduzir a base de fornecedores e estabelecer
um relacionamento de parceria duradoura, uma nova base contratual e,
principalmente uma nova divisão de responsabilidades, investimentos, riscos e
recompensas, numa relação ganha-ganha. Este novo enfoque envolve questões
culturais difíceis de serem contornadas, mas cujo sucesso traz benefícios para todos
os envolvidos.
Pelo lado do cliente, é sabido que custa mais obter novos clientes do
que manter os antigos. Além do mais, principalmente num mercado cada vez mais
segmentado, a melhor propaganda ainda é a “boca-a-boca”, transmitida pelo cliente
satisfeito. Existem atualmente softwares especializados em gerenciamento de
clientes, que facilitam a obtenção e utilização de informações para elevar o nível de
serviços ao cliente.
A mudança de enfoque de estoques para informações envolve uma
alteração mais ampla do que pode parecer à primeira vista. O conceito de estoques
está vinculado ao conceito de produção “empurrada”, pelo qual os produtos eram
fabricados, com base numa previsão de demanda, e eram estocados à espera de
compradores. Neste processo, estes estoques eram feitos não somente nos pontos
finais de consumo, mas praticamente ao longo de toda a cadeia. O mesmo acontecia
dentro da fábrica, o elo central da cadeia, no esquema de produção
departamentalizada, que produzia muitos estoques intermediários, os chamados WIP
– work in progress. O gerenciamento de cadeias de suprimentos trabalha com os
sistemas mais modernos, segundo o conceito de produção “puxada”, comandada
pela demanda. Dentro deste conceito, se substitui uma informação, a previsão de
demanda, tanto mais imprecisa quanto mais afastada do momento da entrega, por
outra informação, em tempo real, da demanda efetiva. Isto reduz a, praticamente,
zero a necessidade de estoques. Trata-se, portanto, não de mera mudança de
enfoque, mas de utilizar melhores sistemas de informação.
42
Outro aspecto a ressaltar, que não se trata somente de substituir
estoques por informações, mas, de modo mais amplo, ativos por informação. Por sua
natureza, ativos são recursos inflacionários, tendem a aumentar de preço com o
passar do tempo. Informações, por outro lado, são recursos deflacionários, que
tendem a decrescer drasticamente de custo com o tempo. Reduzindo-se estoques,
reduzem-se depósitos, frotas de veículos, pessoal, e outros recursos. Esta mudança
de estoques para informações é importante por ser os estoques, um dos
componentes de maior custo, dentro de qualquer sistema logístico.
2.5 – SUPORTE TEÓRICO
A partir de agora, são apresentadas de forma resumida a pesquisa
bibliográfica realizada em publicações que tratam de temas relacionados à gestão da
cadeia produtiva têxtil. As publicações da área podem ser classificadas, de maneira
geral, em dois tipos de bibliografias: as publicações voltadas para análise conjuntural
da cadeia e as publicações voltadas para estudos técnicos do sistema produtivo e de
gestão.
As publicações voltadas para análise conjuntural da cadeia produtiva
têxtil dão ênfase a estudos econômicos da cadeia completa, bem como aos elos
específicos da cadeia; a produtividade e competitividade da cadeia e de seus elos;
comparações do desempenho da cadeia e de seus elos com relação aos demais
setores industriais; e fatores que impedem ou facilitam a competição da cadeia
produtiva têxtil, entre outros. São exemplos de publicações desse tipo as derivadas
de órgãos como ABIT, CETIQT e BNDES.
Já as publicações as publicações voltadas para estudos técnicos do
sistema produtivo e de sua gestão, estão de certa forma mais relacionadas com o
escopo deste trabalho, ou seja, o lead time da cadeia de valor de empresas da
cadeia produtiva têxtil, haja vista abordarem os elementos técnicos do sistema
produtivo e de sua gestão. São exemplos desse tipo de publicação a Revista Têxtília,
Revista Química Têxtil e o Jornal Gazeta Mercantil.
43
2.5.1 - Trabalhos publicados sobre Gestão da Cadeia Produtiva
Têxtil
Segundo a ABIT, uma das conclusões do 2º Encontro de Logística
Têxtil, realizado em São Paulo no início de 2005, foi que “a cadeia produtiva têxtil
brasileira só vai alcançar nível de competitividade internacional se houver uma
conscientização e integração entre todos os participantes da cadeia (fabricantes de
fios, tecidos e roupas).” O evento reuniu empresários, executivos e profissionais do
segmento para debater formas de reduzir custos e aumentar a eficiência das
empresas.
De acordo com um estudo do Centro de Excelência em Varejo da
Fundação Getúlio Vargas (CEV/FGV-EAESP), “O segmento de confecções vive em
função da moda, que hoje é extremamente dinâmica e marcada pela constante
mudança das coleções. Se as empresas não tiverem flexibilidade operacional para
atender o mercado com novos produtos e sortimento (quantidade, cores e tamanhos)
na rapidez exigida, não conseguirão sobreviver.” Dessa forma, somente o trabalho
coordenado entre fabricantes, distribuidores e varejistas na previsão de vendas,
desenho das roupas, produção e abastecimento contínuo das lojas será capaz de
reduzir o atual tempo de lançamento de uma coleção (quatro a seis meses) para
duas a três semanas, como já ocorre na Europa e na Ásia. Segundo a entidade, “Em
países como Itália e Taiwan, hoje na vanguarda do segmento têxtil, trabalha-se com
o conceito de Pronto Moda (“Ready to Wear”). As coleções são desenhadas,
produzidas e colocadas no mercado em poucos dias e em pequenas quantidades.
Por meio dessa forma de trabalho, é possível fazer lançamentos semanais ou até
diários. Por outro lado, elimina-se o risco do produto ficar encalhado nas lojas ou
formar estoques.” Fica claro que além da colaboração entre fabricantes,
distribuidores e varejistas, é importante que as empresas invistam na automação e
padronização de atividades, principalmente na armazenagem e transporte das
mercadorias. Por exemplo, somente o encabidamento das roupas (que atualmente
são dobradas e embaladas) seria capaz de reduzir em média 30% dos custos
operacionais das empresas, além de reduzir os níveis de estoques em até 60%.
“Entre o corte do tecido e a costura, uma jaqueta demora uma hora para ser
44
produzida. Entretanto, o processo que envolve desde a produção do fio até a
exposição na loja leva em torno de 44 semanas. Com o trabalho conjunto de
fabricantes, distribuidores, transportadores e varejistas aliadas com a adoção de
modernas técnicas e equipamentos logísticos, esse prazo poderia ser reduzido para
nove semanas”.
Discorrendo sobe os motivos para o aumento da competitividade da
cadeia produtiva têxtil, Fraga (2005) diz que,
“A globalização acentuada do setor têxtil vai continuar se
expandindo, e de forma mais acelerada agora, uma vez que o
final do acordo sobre têxteis e vestuário (ATV) da OMC, tornou
os produtos asiáticos, chineses em especial, ainda mais
competitivos nos mercados mais desenvolvidos. Isto faz com
que não só as empresas individualmente se preparem para a
competição, como também induz a uma reformulação geral
das cadeias produtivas para se ajustar aos modelos
atualmente adotados no mercado internacional.”
Este autor apresenta em seu artigo a reformulação ocorrida na cadeia
produtiva têxtil brasileira para se ajustar aos modelos adotados no mercado
internacional, que elevaram a competitividade do setor, conforme esquematizado na
tabela 2.1.
Configuração Anterior Configuração Atual
“Push Chain” na indústria
– vendo o que
produzo.
“Pull Chain” na indústria – produzo o que já
vendi.
Cadeia Longa, interações simples entre
os elos.
Cadeia mais curta
Relações comerciais tradicionais. Relações de aliança entre os elos
Pouco P&D P&D forte
Elos independentes Elos interdependentes
Tabela 2.1 – Mudança na configuração da cadeia produtiva têxtil brasileira (Fonte:
FRAGA, 2005, p. 24).
45
Conforme se verifica na tabela 2.1, na configuração anterior, modificado
pelo aumento da competitividade, os setores industriais da cadeia tinham muito
poder. Mas a competição cresceu, o fluxo de produtos no mercado internacional
aumentou exponencialmente e a cadeia têxtil sofre muitas transformações. Com as
transformações que ocorreram no início da década de 90, levaram a fortes
investimentos em tecnologia, novos produtos e processos, o que gerou um aumento
da produtividade nos fornecedores de matérias-prima, beneficiamento e na Indústria
de Tecidos Técnicos. Os setores de Fiação, Tecelagem e Malharia integraram-se,
aumentam a produção e a produtividade com máquinas modernas e especializaram-
se para ganhar escala. Os Atacadistas que não distribuíam de fato e apenas
intermediavam e com isso agregavam custos à cadeia, praticamente
desapareceram. No caso dos varejistas de tecidos, a variedade dos produtos prontos
cresce, o preço cai e a importância da marca se consolida. Assim, o consumidor
muda para a roupa pronta. No caso das confecções, elas passam a formar dois
grupos: as griffes (foco na marca) e as facções (foco no custo). Por último os
varejistas de roupas prontas investem em marca, diferenciação, serviços e
informação. Segmenta-se e se transforma no elo mais importante da cadeia, pois,
detêm o Know-How crítico para o sucesso da nova configuração definida como
“Buyers Driven”: Tecnologia (P&D), Marca e Conhecimento do Desejo do
Consumidor.
Fraga (2005) conclui seu artigo afirmando que “quanto mais cedo o
setor têxtil se adaptar a nova realidade, maior será a sua possibilidade de competir
nas novas condições do mercado internacional, uma vez que a globalização do setor
já chegou por aqui.”
2.5.2 - Trabalhos publicados sobre a influência do lead time no
atendimento dos pedidos dos clientes
Diz o ditado: “tempo é dinheiro”. Para as empresas, deve significar não
só custos, mais também o tempo. Tempos maiores representam também prazos
mais extensos e isso implica em impor penalidades ao cliente.
46
Segundo Christopher (1998), “existe uma relação direta entre o
comprimento do lead time e o estoque que fica retido no sistema.” Este autor afirma
também que “os prazos longos representam respostas mais lentas para as
necessidades dos clientes. Os clientes em todos os mercados sejam eles de
consumo ou industriais, estão cada vez mais sensíveis ao fator tempo. Eles o
valorizam e isto se reflete em seus comportamentos de compras. “
Segundo Christopher (2000). “A importância do tempo como arma
competitiva já é conhecida há algum tempo.” Para o autor,
“As organizações precisam ter habilidade de atender a
demanda dos clientes num curto espaço de tempo, e garantir
que os fornecedores estejam sincronizados seja nos picos e
nas baixas da demanda, tem claramente uma importância
critica nessa era da competição baseado no tempo.
Freqüentemente, é o lead time dos fornecedores da cadeia de
suprimentos que limitam a habilidade do produtor de responder
as necessidades dos clientes.”
Recente pesquisa realizada pelo CEL/COPPEAD/UFRJ, com várias
empresas industriais brasileiras de vários setores, procurou identificar quais fatores
são determinantes para a escolha dos fornecedores. Esta pesquisa apresentou como
resultado o fator velocidade de entrega em primeiro lugar com 66% das respostas.
Reis e Machline (2001), em estudo realizado sobre a competitividade
das empresas exportadoras brasileiras com relação à dimensão tempo, recomendam
três ações para que as empresas brasileiras melhorarem sua competitividade:
“1) Tratar o lead time como fator essencial para a
competitividade, registrando regularmente seu valor em todas
as operações;
2) Praticar benchmarking, isto é, comparar os próprios lead
times com os de outras empresas;
47
3) Buscar a integração da cadeia produtiva (supply chain),
através de parcerias com fornecedores e clientes, e reduzir o
lead time em toda a sua extensão.”
Os mesmo autores afirmam em sua pesquisa, realizada com 177
empresas brasileiras de diversos setores industriais, que “o lead time produtivo
dessas empresas é em média de 25 dias, quando os fabricantes classe mundiais
têm lead time de 6 dias, resumindo, o Brasil está muito longe dos melhores do
mundo.”
Para Chhajed e Kim (1995), “a redução do lead time está crescendo em
todos os setores da economia, juntamente com a quantidade de empresas que estão
adotando o tempo como um critério competitivo.” Os autores buscam esclarecer os
benefícios obtidos com a redução do lead time como a redução de tempos de ciclo,
estoques em processo, custo de mão de obra e profundas melhorias na qualidade
dos produtos. Ressalta-se também a capacidade da empresa em aumentar sua fatia
de mercado através da significativa melhoria no tempo de entrega dos produtos. A
pesquisa levantou dados que comprovam a importância do lead time como fator de
diferenciação competitiva. Nesta pesquisa, os autores mostram que a importância
dada ao lead time é refletida em muitas das decisões tomadas pelos executivos
responsáveis pelas compras, que deram ao lead time o peso médio 6.1 na pesquisa
(num total de 7). Os dados da pesquisa mostram que aproximadamente 77% dos
entrevistados mudaram de fornecedor nos últimos 12 meses devido à insatisfação
com lead times de entregas e que quase 91% selecionaram novos fornecedores
devido ao melhor desempenho no lead time de entrega.
Outra importante constatação da pesquisa é que em uma comparação
relativa entre os critérios de qualidade, lead time e preço, a qualidade é considerada
o critério mais importante de desempenho. Já o preço e lead time foram julgados
pertencentes ao mesmo nível. Contudo, é de suma importância frisar que as três
medidas estão inter-relacionadas, ou seja, diminuindo-se o lead time obtêm-se
significativas melhorias na qualidade e na redução de custos.
Os resultados da pesquisa apontam para uma questão estratégia ligada
ao lead time, qual seja, as empresas que reduzirem sensivelmente o lead time terão
48
grandes possibilidades de ganhar novos clientes. Entretanto, os benefícios ganhos
com pequenas melhoras no lead time não são tão grandes, eles somente evitam a
perda dos clientes já existentes. De forma resumida, aos autores concluem que
grandes lead times, além de elevarem os custos, podem tirar a empresa do mercado.
Em artigo sobre competição com base no tempo, a Worldwide Business
Solutions apresenta e conclui que a Competição Baseada no Tempo (Time-based
competition ou TBC) é definida como uma estratégia para desenvolvimento de
vantangem competitiva sustentável, e é caracterizada por três principais
recomendações: Primeiro, deve ser reduzido o lead time naquelas áreas
consideradas como as mais importantes sob o ponto de vista dos clientes. Segundo,
as reduções do lead time derivam da remoção de desperdícios nos processos
envolvidos. Terceiro, essas reduções no lead time devem ser alcançadas através da
análise sistêmica e do foco nos processos chave dos negócios. Em alguns
ambientes a competição com base no tempo deve ser uma estratégia e as reduções
no lead time são alcançadas através de mudanças nos processos e estruturas
usadas para desenvolver, manufaturar e entregar os produtos para seus
consumidores.
Segundo este artigo o primeiro passo para implementar uma estratégia
baseada no tempo é a adoção da filosofia JIT, pois esta filosofia foi o primeiro
indicador da competição com base no tempo. A competição com base no tempo é
uma extensão dos princípios do JIT em todas as dimensões do ciclo de entrega do
produto, desde a pesquisa e desenvolvimento através do marketing e distribuição do
produto. O artigo prevê que o sucesso das empresas de manufatura dependerá de a
organização aprender duas coisas: (1) desenvolver as competências da produção
JIT, e (2) estender os conceitos JIT aprendidos na produção através da organização.
O artigo indica que um dos maiores benefícios da filosofia JIT é a resposta rápida à
demanda do consumidor.
O artigo apresenta ainda alguns casos de sucesso na utilização da
estratégia como foco na competição com base no tempo. O primeiro caso é da
Procter & Gamble. Esta empresa tem sido líder global em grande linha de produtos
de consumo. A meta da Procter & Gamble tem é bem simples: cada produto deve
ter um grande parcela do mercado em sua categoria. Entretanto, no final dos anos
49
de 1980, o ambiente modificou-se e os consumidores perceberam que a empresa
demorava para responder a demanda, o que a levou a empresa a perder mercado.
Em resposta a Procter & Gamble tornou-se uma empresa competidora com base no
tempo criando um novo sistema de gestão de categorias. Nesse sistema, a gestão
por categoria tornou-se o gestor de times para guiar o lançamento e
reposicionamento dos produtos. Baseado em melhorias internas, a Procter & Gamble
trabalhou arduamente em parceria com os varejistas para reduzir o tempo de
distribuição na cadeia. Focando o tempo e o consumidor final, a Procter & Gamble
reestruturou com sucesso seus sistemas de produção e distribuição e conseguiu
reconquistar o domínio de muitos produtos no mercado. Esta empresa lidera o
mercado em vinte e uma categorias de produtos.
O Segundo caso apresentado no artigo é da Chrysler Corporation. Em
resposta a pressão imposta pelos fabricantes de automóveis japoneses, a Chrysler
tem feito esforços para reduzir o desenvolvimento e lançamento de seus produtos. A
Chrysler tem alcançado sucesso na redução do tempo do ciclo de desenvolvimento e
lançamento de novos produtos, utilizando equipes de desenvolvimento compostas
por membros de engenharia de produtos, manufatura, marketing e compras. Não
somente estão nas equipe os membros selecionados das diversas áreas da
empresa, como também foram selecionados membros qualificados dos fornecedores
da Chrysler. Os fornecedores selecionados não são apenas fornecedores, mas são
verdadeiros parceiros. A empresa conseguiu reduzir o tempo requerido para
devenvolver e lançar um novo carro em 25%, de cinco anos para três anos e meio, e
cortou os custos no processo de desenvolvimento em 30%.
Em outro artigo, Carbone (1995) concluiu que “em mercados
globalizados as empresas têm que ser ágeis nas entregas de seus produtos ou, do
contrário, ficarão fora do mercado.” O autor demonstra em seu artigo, como a Sun
Microsystems fez uma reestruturação para reduzir o lead time, não apenas no seu
sistema de produção, mas em toda a sua cadeia produtiva. Dessa forma,
inicialmente foram alvo de melhorias as seguintes atividades: desenvolvimento de
novos produtos, aquisição de componentes e entrega do produto ao consumidor. As
melhorias tinham como principais objetivos: diminuir o tempo para emissão de
pedido e o tempo de ciclo ordens de compra. Para estreitar ainda mais o
50
relacionamento com seus fornecedores, a fim de atingir seus objetivos de redução
dos lead times, a empresa criou um programa intitulado “Voz do Fornecedor”, onde
reuniu os seus 15 maiores fornecedores e perguntou o que ela deveria fazer para
torná-los mais competitivos? Os seus fornecedores sugeriram idéias como: melhorar
as previsões de demanda, envolver mais os fornecedores no desenvolvimento de
produtos, permitir aos fornecedores se auto-avaliarem, se comprometer por longos
períodos de fornecimento e eliminar pequenos controles de fornecimento. Segundo
ele, ‘”a Sun Microsystems acredita que seus fornecedores têm de fazer parte da
empresa como um membro de sua família. Agindo com um objetivo em comum e
satisfazendo as necessidades dos clientes com produtos de qualidade, ao menor
custo e no menor prazo de entrega possível.” Para ele, só assim terá condições de
se tornar mais competitiva e suportar as variações de mercado. Isto foi comprovado
através dos resultados obtidos com as mudanças implementadas para a redução de
lead times da emissão de pedido de 12 para 6 dias e do ciclo de ordens de compra
de 86 para 25 dias.
Martins (2003), discorreu em sua dissertação de mestrado pela UFSC
sobre a identificação e a formação do lead time produtivo em uma empresa de
grande porte da cadeia produtiva têxtil. Em seu trabalho, o autor descreve um
modelo para a avaliação do lead times produtivos nas empresas têxteis, que consiste
nas seguintes etapas: 1) Definir empresa e produtos; 2) Levantar roteiros e
classificar tempos do lead time; 3) Obter tempos e montar tabelas; 4) Tratar e
analisar os tempos obtidos; 5) Concluir pesquisa. A empresa pesquisada utilizava na
fabricação de sua linha de produtos, apenas, o processo de tecelagem plana, onde
são produzidos tecidos planos com fios 100% algodão. Os processos produtivos
analisados em sua pesquisa foram: preparação para tecelagem, tecelagem,
beneficiamento e confecção. Os componentes do lead time produtivo analisados por
este autor foram:.Espera, Processamento e Transporte. O autor concluiu em sua
pesquisa que a empresa analisada tinha um elevado índice de atividades que não
agregavam valor, em média 91,95%, contra apenas 8,05% de atividades de agregam
valor. Concluiu que a espera é a grande consumidora do tempo do lead time
produtivo, tendo alcançando incríveis 91,95% do lead time total médio. Já o processo
de beneficiamento é o processo de maior peso na espera, com 88,58% do lead time
51
total médio, onde as atividades de estocagem de malha crua e a fila em frente às
máquinas são suas grandes responsáveis. Nessa pesquisa a tecelagem é o
processo de pequeno peso na espera, com apenas 5,63%. Como sugestões para
reduzir o lead time identificado, o autor definiu: atacar a espera do Beneficiamento;
revisar forma de programação da produção; revisar sequenciamento máquinas
utilizando Kanban e rever estratégia de antecipar produção.
2.5.3 – Trabalhos sobre uso de metodologias para redução lead
time
Rhor e Corrêa (1998) apresentaram uma pesquisa desenvolvida por
dois anos na cadeia automobilística e que resultou na formulação de um modelo a
ser utilizado pelos gerentes de empresas de manufatura nas quais a redução do
tempo total de ciclo é estrategicamente importante seja porque a empresa compete
pelo menor tempo de entrega dos produtos, seja porque ela optou perseguir outros
objetivos estratégicos tais como redução de custos, através da redução dos tempos
envolvidos no ciclo de manufatura. O estudo foi baseando-se em ampla revisão
bibliográfica e na análise de diversos casos realizados em empresas brasileiras
(todas subsidiárias de grandes multinacionais) foi proposto um modelo para reduzir o
tempo total de ciclo. Os autores, apresentam uma metodologia composta de três
estratégias genéricas para empresas que adotam a estratégia de competir com base
no tempo, são elas: “1) Eliminação das atividades que não adicionam valor; 2)
Melhoria na coordenação entre as atividades (integração);e 3) Redução dos tempos
das atividades que adicionam valor. “
Os autores propõem, ainda, um modelo pró-ativo baseado nos
princípios da melhoria contínua, e não em projetos de atuação temporária como se
verifica na maioria das empresas, este modelo requer também que a questão da
competitividade em tempo esteja inserida dentro de uma estratégia global da
empresa e que todas as funções da empresa estejam envolvidas e engajadas na
redução dos seus ciclos de operação.
Martins (2003) utilizando uma abordagem restrita do lead time produtivo
com foco nos produtos. O autor propõe um modelo que consiste nas seguintes
52
etapas: 1) Definir empresa e produtos; 2) Levantar roteiros e classificar tempos do
lead time; 3) Obter tempos e montar tabelas; 4) Tratar e analisar os tempos obtidos;
5) Concluir pesquisa.
Já Shing (2001), utilizando o enfoque da cadeia logística, foca o
elemento tempo de ciclo. Segundo o autor a análise do tempo de ciclo é feita para
medir a rapidez da cadeia logística em mover produtos por toda a sua extensão.
Segundo o autor, os tempos de ciclo trabalham com dois cenários: Reposição normal
– quando o produto se encontra disponível no estoque; e Tempo de resposta,
quando o produto necessita ser programado e produzido. O autor utiliza uma carta
de tempo de ciclo da cadeia de suprimentos para mensurar o tempo em dias das
quatro atividades, com foco nos fornecedores e a própria empresa. Faz isso para o
modelo de reposição normal e para o modelo de tempo de resposta. Esta
metodologia e composta das seguintes etapas: Reconhecer a demanda e programar;
obter a matéria prima; processar; expedir para empresa cliente.
De acordo com Shingo (1996), os processos podem ser melhorados de
duas maneiras. A primeira consiste em melhorar o produto em si através da
Engenharia de Valor. A segunda consiste em melhorar os métodos de fabricação do
ponto de vista da engenharia de produção e/ou da tecnologia de fabricação. Sua
metodologia está baseada na eliminação das perdas em quatro componentes do
processo: processamento, inspeção, transporte e espera. Pois desses, apenas o
processamento agrega valor ao cliente, os outros apenas custos e por isso devem
ser eliminados.
Womack e Jones (1998) apresentam uma metodologia que também
consiste em eliminar o desperdício utilizando como antídoto o pensamento enxuto.
Segundo os autores o pensamento enxuto é uma forma de especificar valor, alinhar
a melhor seqüência das ações que criam valor, realizar estas atividades sem
interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez mais
eficaz. Esta abordagem é composta das seguintes etapas: 1) Especificação do valor
do ponto de vista do cliente; 2) Identificação da cadeia de valor total do produto e
eliminação das atividades que não agregam valor; e 3) Fazer com que as etapas que
criam valor Fluam e 4) Utilizar a Produção Puxada.
53
2.6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capítulo teve como objetivo explorar a teoria necessária para
responder a questão de pesquisa proposta, ou seja, existem diferenças na
composição do lead time em empresas da cadeia produtiva têxtil que utilizam na
fabricação de sua linha de produtos tanto os processos de tecelagem plana e de
tecelagem malha e como podem ser mensurados, classificados, avaliados e
reduzidos para agilizar o atendimento dos clientes?
Sendo assim, inicialmente foram apresentadas as características e
particularidades das empresas que compõem a Cadeia Produtiva Têxtil (Fibras,
Fiação, Têxtil, Confecção e Comercialização), a competitividade e produtividade da
empresa têxtil de acordo com a ABIT – Associação Brasileira das Indústrias Têxteis
e Vestuário, suas dificuldades operacionais, relacionamento com fornecedores e
clientes e demais pontos relevantes. Em função desta discussão verificou-se a
necessidade por grande parte das empresas deste setor de buscar tempos de
atendimento aos clientes cada vez mais curtos a partir da redução dos lead times.
Na seqüência do capítulo foi discutido o conceito de lead time e como e
onde são formados os tempos que o compõe. Relacionou-se aumento dos lead times
produtivos com desperdícios. Apresentou-se também as definições dos
componentes dos lead times – processamento, inspeção, transporte e espera -
segundo alguns autores da área.
Ao final do capítulo, alguns trabalhos relevantes ao tema em questão
foram expostos em grupos afins. Apresentaram-se trabalhos sobre a Gestão na
Indústria Têxtil, assim como trabalhos relacionados à importância do lead time no
atendimento dos pedidos dos clientes; e trabalhos sobre o uso de metodologias para
redução lead time.
Através da revisão bibliográfica realizada pôde-se também verificar que
existem apenas um trabalho que trata especificamente da questão da identificação
dos lead times em empresa da cadeia produtiva têxtil e de como eles interferem no
atendimento dos pedidos dos clientes.
54
Assim, no próximo capítulo será proposta um método que permitirá
explorar este tema de forma científica e realizar um estudo de caso em uma empresa
têxtil que será relatado no capítulo 4.
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA DE PESQUISA
No capítulo 2 foi apresentado o referencial bibliográfico que embasa
este estudo, os quais darão suporte teórico-empírico para desenvolvimento do
estudo de caso proposto pela presente dissertação. O presente capítulo tem como
objetivo apresentar o método de pesquisa empregado neste trabalho com o objetivo
de identificar e analisar os tempos que compõem o lead time para empresas da
cadeia produtiva têxtil, considerando o lead time sob a perspectiva dos clientes.
Procura-se assim, com este método, responder a questão proposta pela pesquisa,
ou seja, existem diferenças na composição do lead time em empresas da cadeia
produtiva têxtil que utilizam na fabricação de sua linha de produtos tanto os
processos de tecelagem plana e de tecelagem malha e como podem ser
mensurados, classificados, avaliados e reduzidos para agilizar o atendimento dos
clientes?
Observou-se pela revisão bibliográfica que praticamente inexistem
pesquisas sobre a composição dos tempos formadores do lead time produtivo com
foco na cadeia têxtil, e, como eles interferem no ciclo de atendimento dos pedidos
dos clientes.
Neste sentido, são abordados na seqüência do capítulo os itens que,
no seu conjunto, definirão a método da pesquisa, ou seja: caracterização da
pesquisa, área de atuação, definição do método e das variáveis de pesquisa,
instrumentos e procedimentos de coleta de dados, análise e interpretação dos dados
e limitações do estudo.
1.1 - CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
De acordo com Silva (2001, p.8), “pesquisa é um conjunto de ações
propostas para encontrar a solução para um problema, que tem por base
procedimentos racionais e sistemáticos”. Minayo (1994,p.10) complementa dizendo
que pesquisa é “a atividade básica da ciência na sua indagação e construção da
56
realidade”; ou seja, pesquisar significa encontrar respostas para as indagações
propostas.
Com vistas ao alcance dos objetivos propostos, o tipo de pesquisa a
ser adotada nesta dissertação terá um enfoque descritivo, por se tratar de uma
pesquisa que busca identificar e analisar uma realidade, ou seja, estudar a
composição dos tempos que compõem o lead time da cadeia de valor de empresas
da cadeia produtiva têxtil e sugerir formas de reduzi-los.
Segundo Gil (1996, p.45), “as pesquisas deste tipo tem como objetivo
primordial à descrição das características de determinada população ou fenômeno
ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis”, que neste caso serão as
atividades que compõem o lead time da cadeia de valor.
A forma de abordagem do problema terá natureza qualitativa. De
acordo com Silva (2001, p.18), “a pesquisa qualitativa considera que há uma relação
dinâmica entre o mundo real e o sujeito a qual não pode ser traduzida em números.
Não requer a utilização de técnicas estatísticas, considera o ambiente natural como
fonte direta para a coleta dos dados e o pesquisador como o instrumento chave.”
Minayo (1998, p.21) faz as seguintes considerações a respeito das
pesquisas qualitativas:
“Ela se preocupa, nas ciências sociais, com um nível de
realidade que não pode ser quantificado, ou seja, ela trabalha
com o universo de significados, motivos, aspirações, crenças,
valores e atitudes, o que corresponde a um espaço mais
profundo das relações, dos processos e dos fenômenos que
não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis”.
A escolha da abordagem qualitativa deve-se à necessidade de se
caracterizar e analisar com profundidade, como ocorre à formação do lead time na
cadeia de valor de uma empresa da cadeia produtiva têxtil.
O método qualitativo exige muito do pesquisador, no que refere a sua
habilidade de comunicação, empatia e interação com os pesquisados. Este processo
57
deve ocorrer com o menor grau de interferência possível dos pesquisados em
relação aos fenômenos estudados.
Para desenvolvimento da pesquisa de campo o procedimento de
pesquisa escolhido foi o estudo de caso, haja vista a seleção de um objeto de
pesquisa restrito que será analisado em profundidade, objetivando extrair o máximo
de informações possíveis para possibilitar uma análise e compreensão da realidade
pesquisada.
Lüdke & André (1986, p.35) citam as características ou princípios
freqüentemente associados ao estudo de caso como:
“Os estudos de caso visam à descoberta;
Enfatizam a “interpretação do contexto”;
Buscam retratar a realidade de forma completa e profunda;
Usam uma variedade de fontes de informação;
Revelam experiência vicária e permitem generalizações;
Procuram representar os diferentes e ás vezes conflitantes
pontos de vista presentes numa situação social;
Utilizam uma linguagem e uma forma mais acessível do
que os outros relatórios de pesquisa.”
De acordo com Trivinõs (1987, p.110) os estudos de casos “têm por
objetivo aprofundarem a descrição de determinada realidade”. Estes questionam o
“como” e “por quê” dos fatos, não possuindo controle sobre o comportamento do
evento. Ainda segundo o autor os estudos de casos são válidos só para os casos
que se estudam. Entretanto, aí está o seu grande valor, conhecer com profundidade
uma realidade específica e que, através dos resultados atingidos, podem permitir a
formulação de hipóteses para o desenvolvimento de outras pesquisas.
58
1.2 - ÁREA DE ATUAÇÃO DA PESQUISA
A área de atuação da pesquisa foca o elo de produção de tecidos
(planos e malhas) da Cadeia Produtiva Têxtil. Conforme descrito no capítulo 2, a
Cadeia Produtiva Têxtil engloba todas as atividades compreendidas desde a
produção de fibras e fiação, passando pela produção de tecidos (planos e malhas), a
confecção de peças e demais artigos têxteis e a comercialização dos produtos. Elas
podem ser divididas em ramos específicos como os de fibras, responsável pelas
matérias-primas utilizadas na fabricação dos fios; a têxtil, responsável pela fiação
(fabricar os fios), tecelagem (fabricar os tecidos) e beneficiamento (conferir
características específicas como cor, toque, gramatura, etc); confecção (fabricar os
artigos têxteis) e a comercialização dos produtos têxteis. De forma resumida as
empresas da cadeia têxtil têm por objetivo transformar a matéria-prima (fibras
naturais, artificiais e químicas) em fios e tecidos que possam ser utilizados na
confecção de produtos de acordo com as necessidades do mercado onde serão
comercializados.
A presente pesquisa buscará caracterizar e analisar os tempos que
compõem os lead times da cadeia de valor do processo atendimento dos pedidos
dos clientes. Para tanto, serão levantadas informações internamente a empresa
objeto de pesquisa, mais especificamente, do processo de atendimento dos pedidos
dos clientes e de todas as atividades relacionadas a este processo.
O processo de atendimento dos pedidos dos clientes foi um processo
estrategicamente escolhido, pois o lead time sob a perspectiva do cliente tem um
forte componente sistêmico associado ao processo de atendimento do pedido, pois
quaisquer alterações na execução de atividades como recebimento e cadastramento
do pedido, da sua manufatura e da transferência da posse do produto acabado ao
cliente, tem forte impacto na sua satisfação e,conseqüentemente, na sua retenção.
1.3 - DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS DE PESQUISA
Lakatos & Marconi (2000, p.88) afirmam que “uma variável pode ser
considerada uma classificação ou uma medida; uma quantidade que varia; um
59
conceito, constructo ou conceito operacional que contém ou apresenta valores;
aspectos, propriedade ou fator, discernível em um objeto de estudo e passível de
mensuração”.
Tendo por base o objetivo geral e os objetivos específicos propostos no
início deste trabalho e a fundamentação teórico-empírica desenvolvida no capítulo 2,
foram escolhidas pelo autor, os grupos de variáveis e seus indicadores utilizados
para caracterizar e analisar os tempos que compõem o lead time na cadeia de valor
de empresas da cadeia produtiva têxtil. Estes grupos são:
Variáveis do grupo 1 – Atividades que agregam valor e atividades
que não agregam valor;
Variáveis do grupo 2 - Atividades de preparação, processamento,
inspeção e transporte;
Variáveis do grupo 3 - Níveis de estoque;
Variáveis do grupo 4 - Tempos para realização de cada atividade;
A seguir, serão descritos os grupos de variáveis e os indicadores
utilizados para caracterizar e analisar os tempos que compõem o lead time na cadeia
têxtil.
3.3.1 - Variáveis do grupo 1
As variáveis desse grupo permitirão identificar o nível de agregação de
valor das atividades realizadas na cadeia de valor, em função do tempo gasto na
realização dessas atividades. Isso é importante, pois permitirá quantificar qual o
percentual do tempo total gasto apenas por atividades que agregam valor e quanto
das atividades que não agregam valor contribui para o aumento do lead time
produtivo total. Após a separação e quantificação em termos de tempo total das
atividades que agregam valor (AV) e das atividades que não agregam valor (NAV),
pode-se calcular o percentual (%) de tempo gasto nas atividades que agregam valor
60
em relação ao tempo total gasto. A fórmula para o cálculo do índice de agregação de
valor é apresentada na figura 3.1.
%100.(%).. x
TempoNAVTempoAV
TempoAV
VAI
+
=
Figura 3.1 – Fórmula para cálculo índice de agregação de valor.
No numerador da equação descrita na figura 3.1, tem-se o tempo de
agregação de valor (TempoAV), composto, de acordo com a teoria do lead time
discutido no capítulo 2, apenas do tempo total das atividades classificadas como
processamento. O denominador da equação escrita na figura 3.1 é formado pelo
somatório dos tempos das atividades que agregam valor(TempoAV), ou seja, o
processamento; bem como do tempo das atividades que não agregam valor
(TempoNAV), como espera, inspeção e transporte. O resultado da operação deve
ser multiplicado por 100, para o índice em forma percentual.
Este índice servirá como um indicador da competitividade com base no
tempo da empresa, e poderá servir como Benchmarking para comparações com
seus concorrentes ou com empresas de outros setores.
3.3.2 - Variáveis do grupo 2
As variáveis do grupo 2 permitirão identificar a composição do lead time
na cadeia de valor analisada. Assim, as atividades serão classificadas em espera,
processamento, inspeção e transporte. Esta classificação será realizada com base
nas características de cada uma das atividades da cadeia de valor. Servirão também
como base para a separação das atividades que agregam valor, no caso apenas as
atividades de processamento, das atividades que não agregam valor, todas às
demais atividades classificadas.
61
3.3.3 - Variáveis do grupo 3
As variáveis do grupo 3 são aquelas relativas ao nível de estoque do
sistema. Estas variáveis têm importância significativa, pois, normalmente altos níveis
de estoque estão associados com altos tempos de esperas. Os indicadores de nível
de estoque a serem levantados e analisados na pesquisa deverão ser o nível de
estoque em processo e o nível de estoque de produtos acabados para cada produto
ou família de produtos. Os dados relativos aos níveis de estoque serão levantados
através do sistema de informações da empresa objeto do estudo, bem como dados
levantados através de observação direta nas filas em frente às máquinas ou entre
processos.
3.3.4 - Variáveis do grupo 4
As variáveis deste grupo dizem respeito à mensuração do tempo
necessário para realizar cada atividade. Os tempos serão levantados em termos de
horas gastas em cada atividade, que, por sua vez, serão transformados em dias,
considerando um dia com 24 horas. A importância do fator tempo reside no fator de
que o mesmo passou a ser fonte de vantagem competitiva, ou seja, quanto mais o
contínuo o fluxo de materiais, menores os custos e menores os prazos de entrega a
ele associados.
3.4 - DEFINIÇÃO DO MÉTODO DE PESQUISA
Para a obtenção das variáveis de pesquisa no sentido de permitir
caracterizar e analisar os tempos que compõem o lead time da cadeia de valor em
empresas da cadeia produtiva têxtil foi desenvolvido pelo autor um método de
pesquisa composto de cinco etapas, conforme ilustrado na figura 3.2, e descrito a
seguir.
62
Figura 3.2 – Método de pesquisa (Fonte: autor)
3.4.1 - Mapear Cadeia de Valor
O mapeamento da cadeia de valor é o passo necessário para que seja
possível identificar e entender o processo e as atividades envolvidas na criação de
valor dos produtos ou famílias de produtos analisados. Além disso, esta etapa
permite limitar as fronteiras da pesquisa. No estudo de caso, deverá ser considerado
um dos processos de negócio chave para qualquer empresa, o processo de
atendimento dos pedidos dos clientes.
Conforme comentado anteriormente, o processo de atendimento dos
pedidos dos clientes foi um processo estrategicamente escolhido, pois o lead time
sob a perspectiva do cliente tem um forte componente sistêmico associado ao
processo de atendimento do pedido, desde a colocação do pedido, da sua
manufatura e da transferência da posse do produto acabado ao cliente. Dessa
forma, esse processo deverá ser mapeado para cada produto ou família de produtos
em formulário próprio para este fim, conforme descrito no item 3.5.
3.4.2 - Definir Famílias de Produtos
Esta etapa da metodologia requer a definição dos produtos ou das
famílias de produtos a serem utilizados no estudo de campo. A importância dessa
E t a p a 1
M a p e a r a C a d e ia d e V a lo r
E t a p a 2
D e f in ir F a m íli a s d e P r o d u to s
E t a p a 3
C o le ta r T e m p o s
E t a p a 4
C la s s if ic a r e A n a lis a r T e m p o s
E t a p a 5
P r o p o r M e l h o r ia s
63
etapa reside no fato de que cada produto ou família de produtos terem um roteiro de
fabricação específico, portando necessário para identificação da cadeia de valor e
dos clientes finais desses produtos. Na presente pesquisa a escolha dos produtos
terá como critérios orientadores o seu volume de produção e o nível de faturamento
em relação ao mix de produtos fabricados pela empresa objeto de pesquisa. Mas,
nada impede que sejam utilizados outros critérios como, por exemplo, baseados na
margem de lucratividade por produto; no desenvolvimento de novos produtos; na
dificuldade de realização de operações de um produto ou na popularidade do
produto para determinado segmento.
3.4.3 - Coletar tempos
A coleta de tempos será realizada com base nas atividades
identificadas durante o mapeamento da cadeia de valor dos produtos ou família de
produtos definidos na etapa 2 do modelo. A coleta dos tempos será realizada em
formulário especificamente criada para este fim, a ser discutido logo a seguir no item
3.5 deste trabalho. Os tempos deverão ser coletados no sistema de informações da
empresa. Ocorre que, normalmente, estes sistemas de informações consideram os
processos de forma macro, então, se faz necessário realizar também a medição
direta na realização daquelas atividades não disponíveis no sistema de informação.
Em alguns casos, a observação direta pode ser utilizada como forma de obter dados
mais próximos da realidade. Para tanto, deverão ser coletados os tempos de pelo
menos cinco (5) lotes de cada produto ou família de produtos a fim de se obter um
tempo médio para cada produto ou família de produtos.
3.4.4 - Classificar e analisar tempos
A classificação e análise dos tempos é a etapa que irá requerer a
demonstração de um profundo entendimento do processo em estudo em termos de
identificação das atividades realizadas e da composição do lead time produtivo de
cada uma delas. Aqui deverão ser construídas tabelas que permitam uma análise
ampla em termos dos componentes do lead time e dos processos ou atividades
64
analisadas. Isto permitirá entender o peso em percentagem e em horas para a
realização de cada processos ou atividades dentro do lead time médio total da
cadeia de valor analisada. Permitirá também identificar possíveis problemas relativos
à estratégia e ao modelo de gestão da produção utilizado, bem como da
identificação da falta de balanceamento do fluxo ou da sincronização entre os
processos. Isso, por sua vez, permitirá a proposição de melhorias no sentido de
reduzir o lead time, relatada a seguir.
3.4.5 - Propor melhorias
Como última etapa do método procura-se, com base na classificação e
análise dos dados, propor um conjunto de melhorias a fim de reduzir o tempo do
processo de atendimento dos pedidos dos clientes. Para tanto, serão utilizadas três
estratégias genéricas para redução dos tempos. A primeira estratégia consiste em
eliminar ou reduzir as atividades que não agregam valor. A segunda estratégia
consiste em promover a integração funcional das diversas áreas da empresa, com o
objetivo de melhorar a coordenação das atividades. Como terceira e última estratégia
deve-se focar a redução dos tempos das atividades que agregam valor, reduzindo os
tempos de setup. Importante frisar que todas as etapas do método devem ser
repetidas e realizadas de forma sistemática, guiando-se pelos princípios da filosofia
de melhoria contínua.
3.5 - INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Para o atendimento dos objetivos apresentados no capítulo 1, o
levantamento dos dados será realizado através dos seguintes instrumentos:
entrevista semi-estruturada, observação direta e formulário de coleta de dados.
Segundo Trivinõs (1987, p.146), as entrevistas semi-estruturadas “são
aquelas que partem de certos questionamentos básicos, apoiados em teorias e
hipóteses que interessam à pesquisa e, em seguida, oferecem amplo campo de
interrogativas, fruto de novas hipóteses que vão surgindo à medida que se recebem
as respostas do informante”. As perguntas fundamentais que irão direcionar a
65
entrevista devem ser resultado não só da teoria já investigada pelo entrevistador,
mas, também, de toda a informação que ele já recolheu sobre o objeto da pesquisa.
As vantagens das entrevistas sobre os demais instrumentos de coleta
de dados é que se realizam de maneira exclusiva, seja com indivíduos ou com
grupos, permitem correções, esclarecimentos e adaptações que as tornam eficazes
na obtenção das informações desejadas. Enquanto outros instrumentos
permanecem imutáveis após saírem das mãos do pesquisador que os elaborou, a
entrevista é dinâmica e ganha vida ao se iniciar o diálogo entre o entrevistador e o
entrevistado. De um modo geral, a entrevista é uma excelente técnica para se obter
informações que estão “armazenadas” na memória das pessoas entrevistadas.
Martins e Bicudo (2001, p. 68) afirmam que ”é útil enfatizar que as
perguntas fundamentais que constituem, em parte, a entrevista semi-estruturada,
são resultado não somente da teoria que alimenta a ação do investigador, mas,
também de toda a informação que ele já recolheu sobre o fenômeno que interessa”.
No presente trabalho, as entrevistas semi-estruturadas serão realizadas
com os profissionais da empresa participante do estudo de caso proposto, em nível
de coordenação, supervisão e gerência das áreas de Logística, PCP e Comercial.
Isso é necessário para que se possam obter as diferentes perspectivas sobre os
problemas e fluxos da empresa objeto de pesquisa, nos diversos processos e níveis
organizacionais.
Será utilizada nesta pesquisa com o objetivo de registrar o ambiente
físico, o social e os fatos que ocorrem dentro do ambiente de trabalho e que se
relacionam com o problema de pesquisa, a técnica da observação direta dos fatos
dentro da empresa pesquisada. Embora a observação direta possa ser caracterizada
como espontânea, informal e não planificada, deve existir por parte do pesquisador
um mínimo de controle na obtenção dos dados. Assim sendo, a coleta dos dados
deve ser seguida por um processo de análise e interpretação que lhe confere a
sistematização e o controle requeridos dos procedimentos científicos.
A utilização da observação direta será bastante facilitada devido ao fato
do pesquisador ter ampla experiência na área têxtil e possuir conhecimentos da
realidade dos principais processos da empresa objeto do estudo de caso escolhido.
66
Para buscar as variáveis de pesquisa definidas anteriormente dentro da
etapa 3 do método apresentado, um instrumento de coleta de dados formulários
padrão, ilustrado nas figuras 3.3 e 3.4.
O formulário para mapeamento da cadeia de valor apresentado na
figura 3.3, foi adaptado de Oliveira (2002) para facilitar o mapeamento da cadeia de
valor para cada produto ou família de produtos. Este formulário está estruturado com
um cabeçalho contendo, no lado esquerdo, informações sobre o tipo de
mapeamento ser atual ou proposto, o nome do processo analisado, o nome do
responsável, bem como a data da realização do levantamento. No lado direito do
cabeçalho tem-se a quantificação por atividade realizada no processo. Abaixo, têm-
se quatro colunas, sendo a primeira a identificadora do número da atividade; a
segunda coluna os símbolos para identificação de cada atividade realizada
(processamento, espera, inspeção e transporte); na terceira coluna tem se a função
do responsável pela atividade e por último a descrição da atividade propriamente
dita.
Formulário para Mapeamento da Cadeia de Valor
Processamento
Espera
Inspeção
Processo:
Atual
Proposto
Área: ________________________
Suprocesso:___________________
Responsável: _________________
Data: ___/___/___
SIMBOLOS
Transporte
TOTAL
N°
Símbolos Função Descrição da atividade
Figura 3.3 – Formulário para mapeamento da cadeia de valor.(Adaptado de
Oliveira,2002)
67
Já o formulário para levantamento do lead time descrito na figura 3.4,
desenvolvido pelo autor dessa pesquisa, permite a mensuração do tempo gasto em
cada atividade, a sua classificação de forma a identificar a formação do lead time do
processo de atendimento dos pedidos dos clientes pela empresa.
O formulário de levantamento do lead time está estruturado com um
cabeçalho onde se identifica a área foco do levantamento; o subprocesso analisado;
o nome do artigo/produto a ser analisado; a data da realização do levantamento, a
máquina na qual foi produzido o produto; o peso do lote do produto manufaturado; o
n° de fios/rolos utilizados na fabricação do artigo/produto. Usa-se o dado n°s fios
quando se faz o levantamento dos dados para o subprocesso de urdimento,
pertencente à área de tecelagem, para medir o número de fios utilizado para fabricar
um carretel para a produção de determinado produto, o que pode variar muito. Logo
abaixo do cabeçalho existem cinco colunas, sendo que a primeira coluna identifica o
número de seqüências das atividades, e a segunda coluna descreve o nome das
atividades. A terceira coluna é utilizada para anotar o tempo necessário, em horas,
para realizar cada atividade, considerando um rolo do artigo/produto. A quarta coluna
deve ser utilizada para classificar cada atividade, em termos dos componentes do
lead time. Na quinta coluna serão levantados os dados referentes ao tamanho de
lote em termos de n° de rolos.
O levantamento dos dados descritos acima permitirá obter subsídios
para a formulação de um diagnóstico em termos do total de tempo despendido nas
atividades que agregam valor bem como das atividades que não agregam valor.
Estes formulários buscam identificar e quantificar as variáveis de pesquisa.
68
Formulário para levantamento do lead time
Área:_____________Subprocesso:_________________Artigo:________
Data:________Máquina:_________Peso(Kg):_______n°fios/rolos:______
N°
Descrição Tempo
(horas)
Classificação Tamanho de Lote
(rolos)
TOTAL (HORAS)
TOTAL (DIAS)
Figura 3.4 – Formulário para obtenção das variáveis de pesquisa (Fonte: Autor)
3.6 - ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Segundo Gil (1994), “o objetivo da análise é organizar e sumariar os
dados de tal forma que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema de
pesquisa proposto. Já a interpretação tem como objetivo a procura do sentido mais
amplo das respostas, vinculando-as tanto a fundamentação teórica como a outros
conhecimentos.”
Na análise e interpretação dos dados levantados, serão utilizados como
critérios:
O consumo de tempo total da cadeia de valor das duas linhas de
produtos analisadas;
O consumo de tempo em cada etapa da cadeia de valor para
comparações e priorização das ações de melhorias;
O consumo de tempo em cada componente do lead time.
69
A utilização das técnicas de entrevista semi-estruturada, observação
direta e formulários de coleta de dados permitirão o confronto das informações, sua
análise e interpretação de maneira a encontrar as respostas necessárias para o
atendimento do objetivo proposto, qual seja, existem diferenças na composição do
lead time em empresas da cadeia produtiva têxtil que utilizam na fabricação de sua
linha de produtos tanto os processos de tecelagem plana e de tecelagem malha e
como podem ser mensurados, classificados, avaliados e reduzidos para agilizar o
atendimento dos clientes?
3.7 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente capítulo buscou definir o método para se atingir o objetivo
proposto nesta dissertação. Assim, primeiramente, definiu-se o enfoque da pesquisa
como sendo teórico-empírico, sendo desenvolvida na forma de um estudo descritivo
por se tratar de uma pesquisa que busca identificar e analisar uma realidade, ou
seja, caracterizar e analisar composição dos tempos que compõem o lead time da
cadeia de valor cadeia têxtil e sugerir formas de reduzi-los, na forma de um estudo
de caso.
Em um segundo momento, procurou-se justificar a opção do estudo de
caso, abordando sua relevância como pesquisa qualitativa e a utilização de
ferramentas como entrevista semi-estruturada, observação direta e formulários para
a coleta de dados, os quais permitirão atender os objetivos propostos neste trabalho.
Finalmente, foi descrito de forma detalhada um método para a
realização do trabalho de pesquisa, contendo as seguintes etapas: Mapear a cadeia
de valor; Definir as famílias de produtos; Coletar tempos; Classificar e analisar
tempos e Propor melhorias.
No capítulo seguinte serão apresentados e analisados os dados
levantados no estudo de caso através da aplicação do método proposto neste
trabalho. Isto permitirá caracterizar e analisar a composição do lead time na cadeia
de valor da empresa. Possibilitará também, calcular o índice de agregação de valor
atual da empresa e identificar quais atividades dentro do processo analisado não
agregam valor do ponto de vista dos clientes e como contribuem para o aumento do
70
lead time total. Ao final serão sugeridas melhorias e serão feitas simulações com os
dados obtidos, a fim de se verificar o impacto das melhorias no atendimento dos
pedidos dos clientes, caso as mesmas sejam implantadas.
CAPÍTULO 4 – ESTUDO DE CASO
Este capítulo tem por objetivo descrever a pesquisa de campo realizada
em uma empresa fabricante de tecidos sintéticos na forma de um estudo de caso. A
empresa objeto de estudo foi escolhida devido a sua característica peculiar de
possuir na mesma planta os dois processos de tecelagem: tecelagem plana e
tecelagem de malha. Os processos de tecelagem coexistem e abastecem o processo
de beneficiamento. Buscou-se aqui a aplicação do método proposto no capítulo
anterior, para caracterizar e analisar como se dá à formação do lead time na cadeia
de valor e como se pode vir a reduzi-lo e melhorar o atendimento dos clientes.
4.1 – APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa objeto do estudo de caso é uma empresa têxtil que atua no
mercado de tecidos sintéticos com base em fios de poliéster e poliamida, desde
1978. Suas vendas estão voltadas para o mercado interno e para o mercosul. Tem
como principais clientes grandes empresas da indústria calçadista e do vestuário. A
empresa produz os tecidos sintéticos utilizados em roupas e calçados esportivos
para grandes fabricantes das marcas Nike, Diadora, Adidas, Puma, Rebook,
Olimpikus, Try-On entre outras. A empresa possui duas unidades fabris, sendo a
matriz localizada na cidade de Joinville/SC, onde fabrica e beneficia os tecidos
sintéticos e uma filial na Bahia, onde a empresa possui uma unidade para um
processo chamado dublagem, que consiste basicamente em uma colagem térmica
dos tecidos com outros materiais como espuma, e é utilizado especificamente pela
linha calçados.
A empresa está organizada em uma estrutura funcional, contendo
quatro níveis: Diretoria, Gerência, Supervisão e um nível Operacional.
Segundo dados obtidos da empresa, sua produção alcançou no ano de
2005 os seguintes volumes de tecido: 60 toneladas de tecidos planos (Ketten) e 150
toneladas de tecidos de malha (Circular), perfazendo um total de 210 toneladas de
tecidos fabricados e responde pela produção de 10% do mercado nacional.
72
4.2 – O MAPEAMENTO DA CADEIA DE VALOR
A cadeia de valor mapeada foi a do processo de atendimento dos
pedidos dos clientes. Esta cadeia de valor é composta pôr uma seqüência de
processos administrativos e operacionais que, conforme pode ser visto na Figura 4.1,
se inicia no recebimento do pedido dos clientes, via e-mail e EDI. Os pedidos
recebidos são inseridos no sistema de informações da empresa pela área comercial,
que está agrupada em duas equipes para atender os dois mercados distintos:
calçados e vestuário. Existem também os clientes mercado que são muito poucos e
esporádicos, e por isso não serão considerados na pesquisa.
Figura 4.1 – Cadeia de valor do Atendimento de Pedido (Fonte: autor)
73
Uma vez que os pedidos sejam inseridos no sistema, a área de PCP se
encarrega de verificar a disponibilidade de produtos acabados no estoque de
produtos acabados (SMPA) para atender ao pedido prontamente. Na falta destes
produtos acabados nesse estoque, o PCP verifica a disponibilidade de tecido cru no
estoque de malha crua (SMC). Caso haja a disponibilidade de tecido cru em estoque,
o PCP então emite, libera e seqüência a ordem de produção do beneficiamento. Por
último, caso não haja a disponibilidade de tecido cru em estoque, o PCP programa a
tecelagem para a sua fabricação.
A área produtiva da empresa está dividida em dois setores: Tecelagem
e Beneficiamento. A área de tecelagem, por sua vez é dividida em malha (Circular) e
plana (Ketten). É nessa área onde ocorre à transformação dos fios em tecidos crus.
Os fios são armazenados em área de estoque específica para a tecelagem Ketten e
em áreas espalhadas em caixas pela fábrica para a tecelagem Circular, onde
aguardam até serem transportados diretamente para o tear.
A tecelagem Circular é composta de teares circulares de pequeno
porte, onde são fabricadas malhas mais leves e tubulares através do entrelaçamento
dos fios, dentro de uma grande variedade de especificações de produtos, na sua
grande maioria (98%) para atender ao mercado do vestuário. Já a tecelagem Ketten,
por outro lado, é mais complexa, pois exige uma etapa preparatória chamada
urdimento, de transferência de vários fios dos cones para um carretel maior, que
alimenta um conjunto de teares planos de diferentes capacidades, onde são
fabricados tecidos mais resistentes, dentro de uma grande variedade de produtos,
em sua grande maioria (98%) dirigida ao setor calçadista.
Os tecidos crus prontos seguem para um estoque de malha crua
(SMC), de onde são retirados e enviados para a etapa de Beneficiamento, sendo
esta a etapa que se propõe a adicionar ao tecido as características de cor, textura,
gramatura, acabamento, etc., de acordo com os pedidos e as necessidades
específicas dos clientes. A partir do estoque de malhas cruas (SMC), os tecidos, já
em rolos, são então preparados (abertura) para sofrerem as operações de
beneficiamento como purga, fixação, tingimento e acabamento.
Antes do início do processo de beneficiamento, as receitas de cores
são testadas no laboratório a fim de conferir e fazer os ajustes necessários da cor
74
solicitada. Uma vez prontos no Beneficiamento, os tecidos seguem para um estoque
de produtos acabados (SMPA), onde são separados em dois estoques distintos: um
para os artigos da linha vestuário e outro para aqueles artigos da linha calçados.
Porém, antes dos produtos serem armazenados, são realizados nos produtos testes
de controle de qualidade para aprovação de características como tonalidade da cor,
encolhimento e solidez. Uma vez armazenados, fechando a cadeia de valor
mapeada, os tecidos são então separados e enviados para os clientes, conforme os
pedidos pela área de expedição.
4.3 – DEFINIÇÃO DAS FAMÍLIAS DE PRODUTOS
A empresa possui duas linhas de produtos, sendo uma para atender o
setor de vestuário e a outra para atender o setor de calçados. Foram selecionados
para este levantamento cinco artigos de cada uma dessas linhas. Eles são
produzidos em lotes mínimos de acordo as capacidades dos equipamentos da
tecelagem e do beneficiamento. Para a coleta de dados foram escolhidos os
seguintes produtos:
Linha Vestuário: os artigos da linha vestuário são fabricados em teares
circulares (98%) com fio 100% poliéster.
1. Artigo 127139 – tecido Amni fit; FIO 2X80/68 DTEX TXT SO PA6.6 - 94% + FIO
40 DNIER BRITH PUE - 6% ; Tear Mayer 32/28 MV4 3.2.
2. Artigo 125410 – tecido Funcional 2x2; FIOS 76/34 TEXT SO PES - 100% ; Tear
Mayer OV 32 34/28.
3. Artigo 127140 – tecido Amni Power; FIO 2X80/68 DTEX TXT SO PA6.6 - 87% +
FIO 70 DNIER BRITH PUE - 13% ; Tear Mayer 32/28 MV4 3.2
75
4. Artigo 127194 – Tecido Citrino; FIO 76/34 DTEX SO PES - 100% ; Tear Mayer
30/24 OV. 3.2
5. Artigo 122135 – Tecido Liso semi matti short ; FIO 110/36 DTEX TXT SO PES -
74% + FIO 165/48 DTEX TXT SO PES - 26% ; Tear Mayer 30/24 OV 3.2
Linha Calçados: os artigo da linha calçados são fabricado em teares Ketten
(98%) com fio 100% poliéster.
1. Artigo 224421 – Tecido 4421; FIO 167/48 DTEX TXT SO PES - 100% ; Tear
Karl Mayer 84/28 2 Barras.
2. Artigo 210152 – Tecido Jersey 15/2 ;FIO 30/1 DNIER LI SO PES - 41,8% + FIO
55/24 DTEX LI SO PES - 58,2% ; Tear Liba 84/28 2 Barras.
3. Artigo 225479 – Tecido 5479 ; FIO 150/48 DNIER LI BR Y PES - 43% + FIO
30/1 DNIER LI SO PES - 19% + FIO 100/36 DTEX LI BR Y PES - 38% ; Tear Karl
Mayer 130/24 dupla frontura Eletrônica.
4. Artigo 225414 – Tecido 5414 ; FIO 30/1 DNIER LI SO PES - 43% + FIO 100/36
DTEX LI BR Y PES - 38% + FIO 75/36 DTEX LI SO PES - 19% ; Tear Liba 130/22
Dupla frontura mecânica.
5. Artigo 227511 – Tecido 7511; FIO 150/48 DNIER LI SO PES - 50% + FIO 100/36
DTEX LI BR Y PES - 34% + FIO 55/24 DTEX LI SO PES - 16%
; Tear Liba 130/22
Dupla frontura mecânica.
4.4 - COLETA DE TEMPOS
Utilizando o método científico, conforme descrito no capítulo anterior,
foi realizado um estudo de caso. Neste estudo de caso os dados de tempos foram
76
coletados a partir de um acompanhamento técnico, utilizando cronômetro, em todas
as etapas da cadeia de valor do processo de atendimento dos pedidos dos clientes,
para as duas linhas de produtos selecionadas. Além da verificação dos tempos no
chão de fábrica, foram levantadas informações também junto às equipes do
comercial, de programação e controle da produção (PCP) e Logística, bem como no
sistema de informações da empresa.
Com o objetivo de facilitar o trabalho de identificação e coleta de
tempos das atividades da cadeia de valor do processo de atendimento dos pedidos
dos clientes, mapeada na figura 4.1, a estrutura da cadeia de valor da empresa
objeto de estudo foi sintetizada em quatro sub-processos básicos: (1)
Processamento dos Pedidos; (2) Tecelagem (Ketten e Circular); (3) Beneficiamento;
e (4) Expedição, conforme ilustrado na figura 4.2. Estes quatro sub-processos por
sua vez, foram então subdivididos em conjuntos de atividades (operações) que são
realizadas em cada sub-processo. Por sua vez, as várias atividades e seus
respectivos tempos são anotados, utilizando como unidade básica o número de
horas consumidas para a realização de cada atividade. Por último, as atividades
identificadas são classificadas, conforme os componentes da teoria da formação do
lead time, discutidos no capítulo 2, ou seja, em tempos de processamento, espera,
inspeção e transporte.
Figura. 4.2 – Resumo sub-processos da cadeia de valor. (Fonte: autor)
Processamento dos Pedidos
Tecelagem
(Circular e Ketten)
Beneficiamento
Expedição
77
4.5 – DETALHAMENTO E CLASSIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES
Fazendo um detalhamento para o sub-processo Processamento de
Pedidos, foram identificadas as seguintes atividades: Receber Pedidos dos Clientes;
Cadastrar Pedidos no Sistema e Emitir, Liberar e Seqüenciar Ordens (de Tecelagem
e de Beneficiamento) pelo PCP. As atividades foram classificadas de acordo com o
ilustrado na Tabela 4.1.
Processamento do Pedido
Classificação
1. Receber Pedidos dos Clientes Espera
2. Cadastrar Pedidos no sistema Espera
3. Emitir, Liberar e Sequenciar Ordens Espera
Tabela 4.1 – Atividades e Classificação do sub-processo Processamento de Pedidos.
Conforme anteriormente mencionado, o processo de Tecelagem é
dividido em duas linhas de produtos: Tecelagem plana (Ketten) e Tecelagem malha
(Circular), as quais abastecem o sub-processo de Beneficiamento.
No sub-processo de Tecelagem Ketten identificaram-se as seguintes
atividades: Transportar Fios para Gaiola; Descarregar/Carregar Gaiola; Ajustar
Gaiola; Carregar/Ajustar Urdideira; Fabricar Urdume; Descarregar/Carregar Urdume;
Transportar Estoque Urdume; Estocar Urdume; Transportar Urdume; Esperar na fila;
Descarregar/Carregar Tear; Ajustar Tear; Fabricar Tecido; Trocar Rolo; e Transportar
para o SMC. A Tabela 4.2. ilustra as atividades e suas respectivas classificações.
Tecelagem Ketten
Classificação
1. Transportar fios Gaiola Transporte
2. Descarregar/Carregar Gaiola Espera
3. Ajustar Gaiola Espera
4. Carregar/Ajustar Urdideira Espera
5. Fabricar Urdume Processamento
6. Descarregar/Carregar Urdume Espera
7. Transportar Urdume Transporte
8. Estocar Urdume Espera
9. Transportar Urdume Transporte
10. Esperar na fila Espera
11. Descarregar/Carregar máquina Espera
12. Ajustar máquina Espera
13. Fabricar tecido Processamento
14. Trocar Rolo Espera
15. Transportar para SCM Transporte
Tabela 4.2 – Atividades e Classificação do sub-processo Tecelagem Ketten.
78
Já no sub-processo de Tecelagem Circular identificaram-se as
seguintes atividades: Esperar na Fila; Carregar/Ajustar Tear; Fabricar Tecido;
Descarregar/Carregar Rolo de Tecido, Transportar para SMC. Estas atividades e
suas classificações estão apresentadas na Tabela 4.3.
Tecelagem Circular
Classificação
1. Esperar na fila Espera
2. Carregar/Ajustar Tear Espera
3. Fabricar tecido Processamento
4. Descarregar/Carregar rolo Espera
5. Transportar para SMC Transporte
Tabela 4.3 – Atividades e Classificação do sub-processo de Tecelagem Circular.
Para o sub-processo de Beneficiamento identificaram-se as seguintes
atividades: Estocar Malha Crua, Localizar Malha, Preparar Malhas; Preparar Receita,
Pesar Receita; Esperar na fila Jet; Beneficiar Malha; Esperar na fila Rama; Ramar
malha, Controlar Qualidade e Embalar Produto Acabado. Cada atividade foi
classificada conforme descrito na Tabela 4.4.
Beneficiamento
Classificação
1. Estocar Malha Crua Espera
2. Localizar malha Espera
3. Preparar malhas Processamento
4. Preparar receita Espera
5. Pesar receita Espera
6. Esperar na Fila Jet Espera
7. Beneficiar malha Processamento
8. Esperar na fila Rama Espera
9. Ramar malha Processamento
10. Controlar Qualidade Inspeção
11. Embalar produto acabado Processamento
Tabela 4.4 – Atividades e Classificação do sub-processo de Beneficiamento.
Finalmente, para o sub-processo de Expedição, descrito e classificado
na tabela 4.5, identificaram-se as seguintes atividades: Estocar Produtos Acabados;
Separar Pedido; Faturar Pedido; Transportar Pedido para Despacho; Carregar
Caminhão e Transportar e Entregar Pedido para o Cliente.
79
Expedição
Classificação
1. Estocar Produtos Acabados Espera
2. Separar Pedido Processamento
3. Faturar Pedido Espera
4. Transportar pedido para despacho Transporte
5. Carregar caminhão e transportar Transporte
6. Entregar pedido para o cliente Processamento
Tabela 4.5 – Atividades e Classificação do sub-processo de Expedição.
Na seqüência do trabalho foram coletados, classificados e analisados,
para cada um dos 10 artigos selecionados, os tempos em horas para as atividades
realizadas em cada um dos processos da linha de produtos para calçados e da linha
vestuário, conforme descrito a seguir.
4.6 – OBTENÇÃO, CLASSIFICAÇÃO E ANÁLISE DOS TEMPOS DAS
ATIVIDADES.
4.6.1 – Tempos dos artigos da linha vestuário
Os levantamentos dos tempos médios das atividades foram realizados
no chão de fábrica utilizando cronômetro. Os tempos também foram obtidos
diretamente no sistema de informações da empresa. Os tempos foram anotados em
horas e sua classificação para os artigos da linha vestuário selecionados estão
resumidos na tabela 4.6. Conforme pode ser visto na tabela, o sub-processo de
Processamento dos Pedidos dos artigos da linha vestuário apresentou um tempo
médio de 14,54 horas ou 3,18% do lead time médio total de 480,91 horas.
80
Subprocessos/Atividades
127139
125410
127140
127194
122135
Processamento do Pedido
Classificação
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo médio
%
1. Receber Pedidos dos Clientes Espera 0 0 0 0 0 0 0,00%
2. Cadastrar Pedidos no sistema Espera 8,80 8,80 8,80 6,00 8,80 8,24 56,67%
3. Emitir, Liberar e Sequenciar Ordens Espera 5,00 6,00 6,00 6,50 8,00 6,30 43,33%
TOTAL
13,80
14,80
14,80
12,50
16,80
14,54
3,02%
Tecelagem Circular
Classificação
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo médio
%
1. Esperar na fila Espera 90,15 290,19 6,25 123,00 327,65 167,45 96,62%
2. Carregar/Ajustar Tear Espera 3,33 3,33 3,33 3,33 3,33 3,33 1,92%
3. Fabricar tecido Processamento 2,43 2,43 2,43 2,43 2,43 2,43 1,40%
4. Descarregar/Carregar rolo Espera 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,02%
5. Transportar para SMC Transporte 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,03%
TOTAL
96,00
296,04
12,10
128,85
333,50
173,30
36,04%
Beneficiamento
Classificação
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo médio
%
1. Estocar Malha Crua Espera 13,00 15,00 22,50 312,00 20,00 76,50 34,83%
2. Localizar malha Espera 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,05%
3. Preparar malhas Processamento 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,41%
4. Preparar receita Espera 32,00 15,00 45,00 0,50 7,50 20,00 9,11%
5. Pesar receita Espera 0,66 0,79 0,64 0,22 0,68 0,60 0,27%
6. Esperar na Fila Jet Espera 12,67 28,17 19,67 300,00 43,50 80,80 36,79%
7. Beneficiar malha Processamento 6,24 6,24 6,24 6,24 6,24 6,24 2,84%
8. Esperar na fila Rama Espera 47,06 10,56 66,00 15,00 21,00 31,92 14,54%
7. Ramar malha Processamento 0,79 0,79 0,79 0,79 0,79 0,79 0,36%
8. Controlar Qualidade Inspeção 1,04 0,5 0,87 0,65 1,12 0,84 0,38%
9. Embalar produto acabado Processamento 1,40 0,65 0,87 0,75 0,96 0,93 0,42%
TOTAL
115,86
78,70
163,58
637,15
102,79
219,62
45,67%
Expedição
Classificação
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo médio
%
1. Estocar Produtos Acabados Espera 34,00 72,00 62,00 22,00 64,00 50,80 69,16%
2. Separar Pedido Processamento 0,58 0,58 0,58 0,58 0,58 0,58 0,79%
3. Faturar Pedido Espera 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,15%
4. Transportar pedido para despacho Transporte 0,35 0,44 0,35 0,58 0,75 0,49 0,67%
5. Carregar caminhão e transportar Transporte 16,47 16,47 16,47 16,47 16,47 16,47 3,42%
6. Entregar pedido para o cliente Processamento 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 6,81%
TOTAL
56,51
94,6
84,51
44,74
86,91
73,45
15,27%
TOTAL
Horas
282,17
484,14
274,99
823,24
540,00
480,91
100,00%
TOTAL
Dias
11,76
20,17
11,46
34,30
22,50
20,04
Dias
Tabela – 4.6 - Atividades, classificação e tempos dos artigos da linha vestuário.
Observa-se também na tabela 4.6 que ocorrem significativas alterações
entre os tempos dos produtos analisados, quando os produtos são comparados
entre si. Isto ocorre provavelmente porque, em primeiro lugar a demanda dos
produtos é do tipo independente, calculada com base na previsão de consumo. Além
disso, o nível de estoque em processo é grande, o que faz com que os lotes, na
maior parte do tempo, se encontrem em atividades classificadas como esperas,
aguardando outro lote de maior prioridade ser processado.
Pelo gráfico 4.1, verifica-se que foram gastas para cadastrar o pedido
no sistema 8,24 horas ou 56,67% do tempo médio total, e 6,36 horas ou 43,33% do
tempo médio total para a programação das ordens (Emitir, Liberar e Seqüenciar
Ordens) pelo PCP. Como a atividade Receber Pedidos dos Clientes dessa linha de
produtos é feita apenas por e-mail, ela não consumiu tempo. Como pode ser visto na
tabela, este processo não apresentou variação significativa em nenhum dos artigos
estudados.
81
43,33%
56,67%
Cadastrar Pedidos no sistema
Emitir, Liberar e Sequenciar
Ordens
Gráfico 4.1 – Percentual do tempo gasto no Processamento dos Pedidos.
No sub-processo de Tecelagem, o tempo total gasto em média para a
sua produção foi de 173,30 horas, ou 36,04 % do lead time médio total, conforme
sinalizado na Tabela 4.1. De acordo com o gráfico 4.2 este tempo é composto de
167,45 horas, em média, pela atividade Esperar na Fila ou 96,62% do tempo médio
total, contra o conjunto das outras atividades para este processo agrupadas como
Outros com 5,85 horas ou 3,38% do tempo total, composto de 3,33 horas ou 1,92%
do tempo médio total gasto foram utilizados para Carregar/Ajustar Tear; 2,43 horas
ou 1,40% para Fabricar Tecido; 0,04 horas ou 0,02% com Descarregar/Carregar
Rolo de Tecido e 0,05 horas ou 0,03% com a atividade Transportar para SMC.
96,62%
3,38%
Esperar na fila
Outros
Gráfico 4.2 – Percentual do tempo total gasto no processo Tecelagem Circular
82
Para o sub-processo de Beneficiamento dos artigos dessa linha de
produtos, conforme apresentado na Tabela 4.1, o tempo médio total gasto foi de
219,62 horas ou 45,67 % do lead time médio total. Conforme descrito no gráfico 4.3,
neste total estão incluídas em média 209,92 horas ou 95,16% de tempo de espera.
De forma geral os tempos estão distribuídos com 76,50 horas ou 34,83% gastos para
Estocar malha crua; 20,00 horas ou 9,11% do tempo para Preparar receita; 80,80
horas ou 36,79% gastos com Espera na Fila Jet; 31,92 horas ou 14,54% para
Esperar na fila rama e o somatório das outras atividades agrupadas como Outros
com 10,39 horas ou 4,73% do tempo total, onde 0,10 horas de espera na atividade
de Localizar malha; mais 0,60 horas para Pesar receita; 8,86 horas, em média 0,90
horas para Preparar malhas para o beneficiamento; 6,24 horas para Beneficiar
malha; 23,70 horas para Ramar malha; 0,93 horas para Embalar produto acabado;
0,84 horas como inspeção a fim de Controlar a Qualidade dos produtos.
36,79%
14,54%
4,73%
34,83%
9,11%
Estocar Malha Crua
Preparar receita
Esperar na Fila Jet
Esperar na fila Rama
Outros
Gráfico 4.3 – Percentagem do tempo total gasto no Beneficiamento
Por último, no sub-processo de Expedição dos artigos estudados, o
tempo médio total gasto foi de 3,45 horas ou 15,27% do lead time médio total,
conforme descrito na tabela 4.1. Verifica-se pelo gráfico 4.4, que foram gastos um
total de 50,80 horas ou 69,16% com Estocar produtos acabados; 5,00 horas ou
6,81% do tempo para Entregar pedido para o cliente; 16,47 horas ou 3,42% para
Carregar caminhão e transportar e Outros com 1,18 horas ou 5,04%, sendo 0,11
83
horas para Faturar o pedido; 0,58 horas para Separar Pedido e 0,49 horas para
Transportar pedido para despacho.
69,16%
6,81%
3,42%
5,04%
Estocar Produtos
Acabados
Carregar caminhão e
transportar
Entregar pedido para o
cliente
Outros
Gráfico 4.4 – Percentagem do tempo gasto na Expedição.
4.6.2 – Tempos dos artigos da linha Calçados
O levantamento dos tempos médios das atividades dessa linha de
produtos, também foram realizados no chão de fábrica, utilizando cronômetro e os
formulários, e, sendo que alguns tempos foram obtidos diretamente no sistema de
informações da empresa. Os levantamentos das atividades, classificação e análise
dos tempos dos lead times em horas dos artigos da linha calçados estão resumidos
na tabela 4.7.
O sub-processo Processamento do pedido dos artigos da linha
calçados também consumiu, em média, 14,54 horas, ou 2,38 % do lead time médio
total de 609,93 horas. Conforme pode ser visto na Tabela 4.2, verifica-se que foram
gastas para cadastrar o pedido no sistema 8,24 horas ou 56,67% do tempo médio
total, e 6,36 horas ou 43,33% do tempo médio total para a programação das ordens
(Emitir, Liberar e Seqüenciar Ordens) pelo PCP. Constata-se que não ocorreram
alterações significativas do lead time nesse sub-processo entre os cinco artigos
selecionados. Isso ocorre devido ao fato de existirem equipes dedicadas no
atendimento dos pedidos dos clientes para cada linha de produtos, e também porque
existe o uso extensivo de tecnologia de comunicação como EDI, Messenger e e-mail.
84
Observa-se também na tabela 4.7 que, conforme ocorre nos produtos
da linha vestuário, ocorrem também significativas alterações entre os tempos dos
produtos da linha calçados, quando os produtos são comparados entre si. Isto ocorre
provavelmente porque, em primeiro lugar a demanda dos produtos é do tipo
independente. Além disso, o nível de estoque em processo é grande, o que faz com
os lotes fiquem, na maior parte do tempo, em atividades classificadas como
esperas, aguardando o processamento de um lote de maior prioridade.
Subprocessos/Atividades
224421
210152
225479
225414
227511
Processamento do Pedido
Classificação
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo médio
%
1. Receber Pedidos dos Clientes Espera 0 0 0 0 0 0 0,00%
2. Cadastrar Pedidos no sistema Espera 8,80 8,80 8,80 6,00 8,80 8,24 56,67%
3. Emitir, Liberar e Sequenciar Ordens
Espera 5,00 6,00 6,00 6,50 8,00 6,30 43,33%
TOTAL
13,80
14,80
14,80
12,50
16,80
14,54
2,38%
Tecelagem Ketten
Classificação
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo médio
%
1. Transportar fios Gaiola Transporte 1,58 1,58 1,58 1,58 1,58 1,58 0,53%
2. Descarregar/Carregar Gaiola Espera 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 0,44%
3. Ajustar Gaiola Espera 1,52 1,52 1,52 1,52 1,52 1,52 0,51%
4. Carregar/Ajustar Urdideira Espera 0,17 0,17 0,17 0,27 0,17 0,19 0,06%
5. Fabricar Urdume Processamento 0,56 0,48 0,55 0,47 0,65 0,54 0,18%
6. Descarregar/Carregar Urdume Espera 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,06%
7. Transportar Urdume Transporte 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,01%
8. Estocar Urdume Espera 12,00 12,00 12,00 12,00 12,00 12,00 4,06%
9. Transportar Urdume Transporte 0,33 0,33 0,33 0,33 0,33 0,33 0,11%
10. Esperar na fila Espera 81,66 66,29 480,80 127,00 288,00 208,75 70,62%
11. Descarregar/Carregar máquina Espera 3,28 3,20 3,45 3,14 2,75 3,16 1,07%
12. Ajustar máquina Espera 1,78 1,93 1,88 1,93 1,78 1,86 0,63%
13. Fabricar tecido Processamento 63,60 61,50 64,50 64,50 64,50 63,72 21,56%
14. Trocar Rolo Espera 0,11 0,11 0,11 0,12 0,11 0,11 0,04%
15. Transportar para SCM Transporte 0,33 0,33 0,33 0,33 0,33 0,33 0,11%
168,43
150,95
568,73
214,70
375,23
295,61
48,47%
Beneficiamento
Classificação
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo médio
%
1. Estocar Malha Crua Espera 82,00 27,00 70,50 176,00 480,00 167,10 63,86%
2. Localizar malha Espera 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,04%
3. Preparar malhas Processamento 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,34%
4. Preparar receita Espera 32,00 15,00 45,00 0,50 7,50 20,00 7,64%
5. Pesar receita Espera 0,66 0,79 0,64 0,22 0,68 0,60 0,23%
5. Esperar na Fila Jet Espera 20,67 22,00 50,67 79,50 59,00 46,37 17,72%
6. Beneficiar malha Processamento 6,24 6,24 6,24 6,24 6,24 6,24 2,38%
7. Esperar na Fila Rama Espera 35,00 35,00 9,50 9,50 1,00 18,00 6,88%
7. Ramar malha Processamento 0,79 0,79 0,79 0,79 0,79 0,79 0,30%
8. Controlar Qualidade Inspeção 0,75 0,55 0,77 0,49 0,69 0,65 0,25%
9. Embalar produto acabado Processamento 1,40 0,65 0,87 0,75 0,96 0,93 0,35%
TOTAL
180,51
109,02
185,98
274,99
557,86
261,67
42,90%
Expedição
Classificação
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo médio
%
1. Estocar Produtos Acabados Espera 3,50 59,00 6,00 2,50 5,00 15,20 39,88%
2. Separar Pedido Processamento 0,58 0,58 0,58 0,58 0,58 0,58 1,52%
3. Faturar Pedido Espera 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,29%
4. Transportar pedido para despacho Transporte 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 1,97%
5. Carregar caminhão e transportar Transporte 16,47 16,47 16,47 16,47 16,47 16,47 43,22%
6. Entregar pedido para o cliente Processamento 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 0,82%
TOTAL
26,41
81,91
28,91
25,41
27,91
38,11
6,25%
TOTAL
Horas
389,15
356,68
798,42
527,60
977,80
609,93
100%
Dias
16,21
14,86
33,27
21,98
40,74
25,41
Dias
Tabela – 4.7 - Atividades, classificação e tempos dos artigos da linha calçados.
Conforme gráfico 4.5, foram gastos 8,24 horas ou 56,67% do tempo
médio total para Cadastrar o pedido no sistema e 6,36 horas ou 43,33% do tempo
médio total para Emitir, Liberar e Seqüenciar Ordens pelo PCP. Como a atividade
85
Receber Pedidos dos Clientes dessa linha de produtos é feita via EDI e e-mail, elas
não consumiram um tempo significativo.
43,33%
56,67%
Cadastrar Pedidos no sistema
Emitir, Liberar e Sequenciar
Ordens
Gráfico 4.5 – Percentual do tempo gasto no Processamento de Pedidos.
Já no sub-processo de Tecelagem Ketten, o tempo médio total gasto
para a sua produção foi de 295,61 horas ou 48,47 % do lead time médio total de
609,93 horas. Este tempo é composto de 229,06 horas ou 77,48 % do tempo médio
total com esperas conforme sinalizado na Tabela 4.2. Conforme descrito no gráfico
4.6, foram gastas 208,75 horas ou 70,62 % do tempo para Esperar na fila; 12,00
horas ou 4,06% para Estocar Urdume; 63,72 horas ou 21, 56% para a atividade de
Fabricar tecido e agrupados como Outros com 11,14 horas ou 3,77% do tempo,
sendo compostos de 3,16 horas para Descarregar/Carregar máquina; mais 1,86
horas para Ajustar Máquina; 0,11 horas para Trocar rolo de tecido; 1,30 horas para
Descarregar/Carregar Gaiola; 1,52 horas para ajustar Gaiola; 0,19 horas para
Carregar/Ajustar Urdideira, 0,54 horas para Fabricar Urdume e 0,17 horas para
Descarregar/Carregar Urdume. O tempo médio total gasto com atividades de
processamento foi de 64,26 horas ou apenas 21,74% do tempo médio total.
86
3,77%
4,06%
21,56%
70,62%
Esperar na fila
Fabricar tecido
Estocar urdume
Outros
Gráfico 4.6 – Percentual do Tempo Gasto na Tecelagem Ketten
No sub-processo de Beneficiamento dos artigos da linha calçados,
conforme apresentado na Tabela 4.2, o tempo total gasto foi de 261,67 horas ou
42,90 % do lead time médio total. Neste total estão incluídas 252,17 horas de tempo
de espera ou 96,36 % do tempo médio total. Conforme descrito no gráfico 4.7, foram
gastos 167,10 horas ou 63,86% do tempo para Estocar malha crua; 20,00 horas ou
7,64% para Preparar receita; 46,37 horas ou 17,72% com Esperar na fila Jet; mais
18,00 horas 6,88% para Esperar na fila Rama, sendo as demais atividades
agrupadas como Outros com 10,20 horas ou 3,90%, onde 0,10 horas foram gastos
para Localizar malha; mais 0,60 horas para Pesar receita; 0,90 horas na Preparação
da malha; 6,24 horas para Beneficiar malha; 0,79 horas para Ramar malha e 0,93
horas para Embalar produto acabado.
87
3,90%
6,88%
63,86%
7,64%
17,72%
Estocar Malha Crua
Preparar receita
Esperar na Fila Jet
Esperar na Fila Rama
Outros
Gráfico 4.7 – Percentagem do tempo gasto no Beneficiamento
No sub-processo de Expedição, como se pode conferir na Tabela 4.2, o
tempo médio total gasto foi de 38,11 horas ou 6,25 % do lead time médio total. Este
tempo é composto de 15,31 horas de espera. São gastos em média 15,20 horas
39,88% para Estocar produtos acabados; 16,47 horas ou 43,22% para Carregar
caminhão e transportar, sendo agrupadas a demais atividades como Outros com
6,44 horas ou 4,60% do tempo, sendo 0,11 horas para Faturar pedido; 0,58 horas
para Separar pedido; 5,00 horas para Entregar pedido para o cliente e 0,75 horas
para Transportar pedido para despacho.
43,22%
4,60%
39,88%
Estocar Produtos Acabados
Carregar caminhão e
transportar
Outros
Gráfico 4.8 – Percentagem do tempo gasto na Expedição.
88
Como se pode constatar pelos dados levantados, a espera é a grande
consumidora de tempo em todas as duas linhas de produtos pesquisados. Ela se
concentra nos sub-processos de tecelagem e beneficiamento para os artigos de
ambas as linhas de produtos. Esta espera é composta pelo tempo de estocagem dos
tecidos crus e pelos tempos nas filas em frente das máquinas. Outra parte esta
relacionada a problemas da estratégia utilizada e de programação da produção,
principalmente, para os artigos da linha vestuário.
A seguir será realizada a análise consolidada dos dados por
componentes do lead time e por processo, para os artigos da linha vestuário e
calçados.
4.6.3 - Análise consolidada dos tempos
A análise consolidada dos dados será realizada por componentes do
lead time e por processos, para cada um das linhas de produtos analisadas.
De forma resumida, para os artigos da linha vestuário, considerando os
quatro grupos de tempos componentes do lead time foi encontrado, conforme
apresentado na Tabela 4.8, um tempo médio total de 480,91 horas, sendo que na
média dos cinco artigos, 446,19 horas, ou seja, 92,78 %, do tempo médio total são
horas relativas às atividades classificadas como esperas. Já deste tempo médio
total, apenas 16,87 horas ou 3,51 %, são relativas às atividades de processamento,
e em média 0,84 horas ou 0,17 % do total, são relativas às atividades de inspeção.
Por fim, 17,01 horas são relativas às atividades de transporte, ou seja, apenas 3,54
% do lead time médio total.
Classificação Total
Artigos Horas % Horas % Horas % Horas % Horas
127139 246,92 87,51% 17,34 6,15% 1,04 0,37% 16,87 5,98% 282,17
125410 450,09 92,97% 16,59 3,43% 0,50 0,10% 16,96 3,50% 484,14
127140 240,44 87,44% 16,81 6,11% 0,87 0,32% 17,10 6,22% 274,99
127194 788,80 95,82% 16,69 2,03% 0,65 0,08% 17,10 2,08% 823,24
122135 504,71 93,46% 16,90 3,13% 1,12 0,21% 17,01 3,15% 540,00
Tempo médio 446,19 92,78% 16,87 3,51% 0,84 0,17% 17,01 3,54% 480,91
Espera Processamento Inspeção Transporte
Tabela 4.8 – Classificação por componentes do lead time da linha vestuário.
89
Por outro lado, conforme se pode ver na tabela 4.9, agrupando-se e
analisando-se cada um dos processos pelos quais os artigos da linha vestuário
passam, tem-se 14,54 horas, ou 3,02%, do tempo médio total de 480,91 horas
consumidos no processo de Processamento do pedido; 173,30 horas, ou 36,04 %,
do tempo médio total são para o processo de Tecelagem; 219,62 horas, ou 45,67 %,
são para o processo de Beneficiamento; e 73,45 horas, ou 15,27 %, do tempo total
são gastos no processo de Expedição.
Classificação Total
Artigos Horas % Horas % Horas % Horas % Horas
127139 13,80 4,89% 96,00 34,02% 115,86 41,06% 56,51 20,03% 282,17
125410 14,80 3,06% 296,04 61,15% 78,70 16,26% 94,6 19,54% 484,14
127140 14,80 5,38% 12,10 4,40% 163,58 59,49% 84,51 30,73% 274,99
127194 12,50 1,52% 128,85 15,65% 637,2 77,40% 44,74 5,43% 823,24
122135
16,80
3,11%
333,50
61,76%
102,79
19,04%
86,91
16,09%
540
Tempo médio 14,54 3,02% 173,30 36,04% 219,62 45,67% 73,45 15,27% 480,91
Beneficiamento
Tecelagem
Processamento
Expedição
Tabela 4.9 - Composição do lead time por processos da linha vestuário.
Em resumo, como pode ser visto na figura 4.3, do lead time total da
linha vestuário 92,78% deste tempo é perdido com atividades classificadas como
esperas. Deste total de esperas, as maiores parcelas estão em atividades na
tecelagem 36,94% e no beneficiamento 45,67%.
Assim, utilizando-se uma abordagem de priorização, identificou-se
como atividades classificadas classe “A”, ou seja, aquelas que mais contribuem para
o aumento dos tempos de espera da tecelagem, conforme descrito na figura 4.3.
Figura 4.3 - Resumo dos tempos da linha vestuário.
E s p eras
(9 2 , 7 8% )
P ro c es s am en to
(3 , 5 1 % )
Ins pe ç ão
(0 , 1 7 % )
Tra ns porte
(3,5 4 % )
E s p eras P ed id o
(3 ,0 2 % )
E s peras Te c elagem
(3 5 , 5 2 % )
E s p e ra s
B en e fic iam ento
(43,6 5 % )
E s p e ras E xp ediç ã o
(1 0 , 5 9 % )
- E s pera r n a F ila
(96,62 % )
- E s p erar n a F ila Jet
(3 6,79% )
- E s to c ar m alh a c ru a
(3 4,83% )
- E s p erar fila ram a
(1 4,54% )
- P rep arar re c eita
(9 ,11% )
90
A principal atividade considerada como classe “A” para o sub-processo
de tecelagem é Esperar na fila, que, sozinha, consome em média 167,45 horas ou
96,62% do tempo total, conforme descrito na figura 4.4.
96,62%
98,55%
98,59%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Esperar na fila 167,45 H Carregar/Ajustar Tear 3,33 H Descarregar/Carregar rolo 0,04 H
Figura 4.4 – Curva ABC % tempo de espera tecelagem linha vestuário.
Já no sub-processo de beneficiamento as atividades classificadas como
classe “A” são, conforme anotado na figura 4.5, as atividades de Esperar na fila Jet
com 80,80 horas ou 36,79% do tempo médio total; Estocar malha crua com 76,50
horas ou 34,83%; Esperar na fila rama com 31,92 horas ou 14,54% e Preparar
receita com 20,00 horas ou 9,11%, considerando o tempo total da espera. Estas
quatro atividades representam, juntas, 95,27% do tempo médio total.
CURVA ABC % TEMPO ESPERA BENEFICIAMENTO
36,79%
71,63%
86,16%
95,27%
95,54%
95,59%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Esperar na Fila Jet
80,80 H
Estocar M alha Crua
76,50 H
Esperar na f ila Rama
31,92 H
Preparar receit a
20,00 H
Pesar receita
0,60 H
Localizar malha 0,10 H
Figura 4.5 – Curva ABC % tempo de espera beneficiamento linha vestuário.
91
Assim, estas serão as atividades que deverão ser analisadas para os
produtos da linha vestuário, para, uma vez racionalizadas ou eliminadas, trazerem
reduções significativas no lead time total.
Analisando agora os tempos dos artigos da linha calçados e
considerando o conjunto dos componentes do lead time foi encontrado, conforme
apresentado na Tabela 4.10, um lead time médio total de 609,93 horas, sendo que
desse total 511,08 horas, ou 83,79 %, do tempo médio total gasto são relativos às
esperas; 78,70 horas, ou 12,90 %, do tempo médio total gasto são relativos às
atividades de processamento; 0,65 horas, ou 0,11 %, do tempo médio total são
gastos com inspeção, e 19,50 horas, ou 3,20 %, do tempo total são horas relativas
às atividades de transporte.
Classificação Total
Artigos Horas % Horas % Horas % Horas % Horas
224421 289,83 74,48% 79,07 20,32% 0,75 0,19% 19,50 5,01% 389,15
210152 260,49 73,03% 76,14 21,35% 0,55 0,15% 19,50 5,47% 356,68
225479 698,72 87,51% 79,43 9,95% 0,77 0,10% 19,50 2,44% 798,42
225414 428,38 81,19% 79,23 15,02% 0,49 0,09% 19,50 3,70% 527,6
227511 877,99 89,79% 79,62 8,14% 0,69 0,07% 19,50 1,99% 977,8
Tempo médio 511,08 83,79% 78,70 12,90% 0,65 0,11% 19,50 3,20% 609,93
Espera
Processamento
Inspeção
Transporte
Tabela 4.10 - Composição do lead time por componentes do lead time da linha
calçados.
Agrupando-se e analisando os dados obtidos por cada um dos
processos por que passam os artigos da linha calçados, tem-se para um lead time
total médio de 609,93 horas, 2,88%, ou 14,54 horas, do tempo médio total gasto com
o processo de Processamento do pedido; 295,61 horas, ou 48,47%, do tempo médio
total consumidas com o processo de Tecelagem; 261,67 horas, ou 42,90 %, do
tempo médio total utilizadas para o processo de Beneficiamento e 38,11 horas, ou
6,25 %, gastas para a atividade de Expedição, conforme os dados apresentados na
tabela 4.11.
Classificação Total
Artigos Horas % Horas % Horas % Horas % Horas
224421 13,80 3,55% 168,43 43,28% 180,51 46,39% 26,41 6,79% 389,15
210152 14,80 4,15% 150,95 42,32% 109,02 30,57% 81,91 22,96% 356,68
225479 14,80 1,85% 568,73 71,23% 185,98 23,29% 28,91 3,62% 798,42
225414 12,50 2,37% 214,70 40,69% 275,0 52,12% 25,41 4,82% 527,6
227511 16,80 1,72% 375,23 38,37% 557,86 57,05% 27,91 2,85% 977,8
Tempo médio 14,54 2,38% 295,61 48,47% 261,67 42,90% 38,11 6,25% 609,93
Processamento Pedido
Tecelagem
Beneficiamento
Expedição
Tabela 4.11 - Composição do lead time por processos da linha calçados.
92
Em resumo, como pode ser visualizado na figura 4.6, do lead time
médio total da linha calçados, 83,79% deste tempo, é perdido com atividades
classificadas como esperas. Deste total de esperas, as maiores parcelas também
estão em atividades na tecelagem 37,56% e no beneficiamento 41,44%.
Figura 4.6 - Resumo dos tempos da linha calçados.
Utilizando-se uma abordagem de priorização para atacar as principais
atividades classificadas como espera na tecelagem, conforme descrito na figura 4.7,
as atividades classe “A” são Esperar na fila com 208,75 horas ou 70,62% do tempo
total de espera para este processo e Estocar Urdume com 12,00 horas ou 4,06%
Estas duas atividades representam de forma acumulada 74,68% das esperas neste
setor.
Esperas
(83,79%)
Processamento
(12,90% )
Inspeção
(0,11% )
Transporte
(3,20% )
Esperas Pedido
(2,38% )
Esperas Tecelagem
(37,56%)
Esperas
Beneficiamento
(41,44%)
Esperas Expedição
(2,51% )
- Esperar na Fila
(70,62% )
- Estocar urdume
(4,06%)
- Estocar malha crua
(63,86%)
- Esperar na fila Jet
(17,72%)
- Preparar receita
(7,64%)
- Esperar na fila Rama
(6,88%)
93
74,68%
75,75%
76,38%
76,89%
77,33%
77,39%
77,45%
77,49%
70,62%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Figura 4.7 – Curva ABC % tempo de espera da tecelagem linha calçados.
Já no beneficiamento, conforme descrito na figura 4.10, as atividades
classe “A” são Estocar malha crua com 167,10 horas ou 63,86% do tempo total de
espera para este processo; Esperar na fila Jet com 46,37 horas 17,72%; Preparar
Receita com 20,00 horas ou 7,64% e Esperar na fila rama com 18,00 ou 6,88%.
Juntas, estas quatro atividades representam 96,10% do tempo total de espera.
63,86%
81,58%
89,22%
96,10%
96,33%
96,37%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Estocar Malha Crua
167,10 H
Esperar na Fila Jet
46,37 H
Preparar receita
20,00 H
Esperar na Fila Rama
18,00 H
Pesar receita
0,60 H
Localizar malha
0,10 H
Figura 4.8 – Curva ABC % tempo de esperas beneficiamento linha calçados.
Assim, estas serão as atividades que deverão ser analisadas para os
produtos da linha calçados, para, uma vez racionalizadas ou eliminadas, trazerem
reduções significativas no lead time total.
94
4.6.4 – Cálculo índice de agregação de valor com base no lead time
Conforme descrito no capítulo 3, após o levantamento do lead time das
diversas atividades do processo de atendimento do pedido do cliente e da
classificação dos tempos das atividades que agregam valor daquelas que não
agregam valor, será efetuado o cálculo do percentual de tempo gasto com as
atividades que agregam valor, ou o índice de agregação de valor (I.A.V.), calculado
de acordo com a fórmula apresentada na figura 4.9. As atividades que agregam
valor, segundo a literatura, resume-se unicamente nas atividades de processamento
dos pedidos.
%100.(%).. x
TempoNAVTempoAV
TempoAV
VAI
+
=
Figura 4.9 – Fórmula para cálculo do índice de agregação de valor.(Fonte: autor)
Assim, considerando os dados levantados nas tabelas 4.1 e 4.2, será
calculado o índice de agregação de valor para os produtos da linha vestuário e
calçados de forma individual, bem como de forma agregada. Este índice será
utilizado como parâmetro para analisar e comparar a evolução da eficiência do
processo de atendimento de pedidos, considerando a dimensão tempo, conforme
segue.
Para a linha de produtos da linha vestuário, conforme os dados
descritos na tabela 4.1 e ilustrados na gráfico 4.9, do tempo médio total de 480,91
horas, 446,19 horas ou 67,21% desse tempo foram gastas com esperas, 16,87 horas
ou 3,57% foram gastas com processamento, 0,84 horas ou 0,17% foram consumidas
com inspeção e 17,01 horas ou 3,54% foram gastas com transporte.
95
67,21%
0,17%3,51%
3,54%
Espera
Transporte
Processamento
Inspeção
Gráfico 4.9 - Distribuição do lead time total da linha vestuário.
Assim, o índice de agregação valor (IAV) para esta linha de produtos é
de apenas 3,51 %, ou seja, este é percentual do lead time médio total gasto com as
atividades que agregam valor no processo da cadeia de valor. Em outras palavras,
esta linha de produtos tem 96,49 % do lead time médio total gastos com atividades
que não agregam valor, apenas custos.
Por outro lado, considerando a linha de calçados, conforme os dados
descritos na tabela 4.7 e resumidos no gráfico 4.10, sendo o lead time médio total de
609,93 horas, as atividades de espera consumiram 511,08 horas ou 83,79% do
tempo; as atividades de processamento consumiram 78,70 horas ou 12,90% do
tempo; a de inspeção gastou 0,65 hora ou 0,11% do tempo e as atividades de
transporte consumiram 19,50 horas ou 3,20% do tempo.
96
83,79%
12,90%
0,11%
3,20%
Espera
Processamento
Inspeção
Transporte
Gráfico 4.10 - Distribuição do lead time total da linha calçados.
Dessa forma, o índice de agregação de valor (IAV) para esta linha de
produtos é de 12,90 %, ou seja, 87,09 % do lead time médio total gasto para realizar
o processo de atendimento do pedido dos clientes, são compostos por atividades
que não agregam valor e são classificadas como espera, inspeção ou transporte.
Por último, considerando os valores médios das duas linhas de
produtos de forma agregada, tem-se um tempo total médio gasto de 545,42 horas.
Desse tempo médio total tem-se um tempo médio relativo às esperas da ordem de
478,63 horas. Com processamento o tempo médio das duas linhas é de 47,78 horas,
e 0,74 horas em média foram gastas com inspeção e 18,25 horas em média com
transporte.
Com isso, o índice de agregação de valor, considerando as duas linhas
de produtos de forma agregada, fica em 8,76 %, ou seja, em média, 91,24 % do lead
time total gasto para realizar o processo de atendimento do pedido dos clientes são
compostos por atividades que não agregam valor, apenas custos.
Antes de continuar, cabe aqui comentar o significado de agregar valor e
agregar custos. De forma resumida, a filosofia do sistema JIT busca solucionar os
problemas para baixar os custos e melhorar a qualidade. Coube aos japoneses,
através do Just In Time, o mérito de rever o conceito de custo e mudar alguns
paradigmas da administração da produção. Pela nova filosofia do Just In Time o
custo passou a ser apenas todo o valor agregado ao produto provocado pela real
97
necessidade de transformação de sua matéria-prima até o produto final embalado e
entregue ao cliente. Em outras palavras, uma atividade como soldar originam custos
reais, sadios e naturais. Mas, qualquer atividade que não contribua na transformação
física do produto é pelo JIT considerada desperdício. Assim, atividades como
transportar peças de uma operação para outra, contar peças, inspecionar,
armazenar, retrabalhar peças rejeitadas são desperdícios por não “acrescentarem
nenhum valor real” à peça. São todos custos anti-naturais, resultados do modelo
ultrapassado de administração das empresas ocidentais acostumadas a acrescentar
custos artificiais ao produto.
Verifica-se que apesar das linhas de produtos terem diferentes
características, os seus lead times possuem as mesmas composições, com alto
tempo de espera e baixos índices de atividades que agregam valor.
Dada estas constatações, na seqüência serão propostas melhorias
para redução dos lead times da empresa objeto de estudo.
4.7 – PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS
Segundo Womack e Jones (1998),
“Todos nós nascemos em um mundo mental de “funções” e
“departamentos”, uma convicção comum de que as atividades
devem ser agrupadas pelo tipo, para que possam ser
realizadas de forma mais eficiente e gerenciadas com mais
facilidade. Além disso, para que as tarefas sejam executadas
eficientemente dentro dos departamentos, o bom senso diz
que se deve realizar as tarefas semelhantes em lotes...Os
lotes, portanto, sempre significam longas esperas, à medida
que o produto aguarda pacientemente a passagem para os
departamentos onde sofrerão o tipo de atividade de que
necessitam. Mas essa abordagem mantém os membros de
departamentos ocupados, todos os departamentos
funcionando sem parar e justifica equipamentos dedicados, de
98
alta velocidade. Portanto, é preciso que seja “eficiente”, certo?
Na verdade, está totalmente errado, mas para a maioria de nós
é difícil ou impossível compreender este erro. ”
O relato acima resume a visão tradicional de gerenciar, organizar e
fabricar produtos na cadeia produtiva têxtil. A grande maioria das empresas, ainda,
são organizadas por funções e não por processos; os produtos são fabricados com
base na estratégia de antecipar a produção com base em previsões, em grandes
lotes, pois a produtividade está baseada na taxa de utilização de equipamentos e
não na taxa de transformação de matérias-primas em produto acabados. O efeito
final dessa visão tradicional de gestão da produção implica na existência em alto
grau de atividades que não agregam valor.
Womack e Jones (1998), argumentam ainda que “Todos nós devemos
combater o pensamento departamentalizado, em lotes, porque as tarefas quase
sempre podem ser realizadas de forma muito mais eficiente e precisa quando se
trabalha continuamente no produto da matéria-prima à mercadoria acabada.”
Em suma, as coisas funcionam melhor quando você focaliza o produto
e suas necessidades, e não a organização ou o equipamento, de modo que todas as
atividades necessárias para se projetar, pedir e fornecer um produto, ocorram em um
fluxo contínuo.
Assim, o alto percentual de tempos desperdiçados com esperas
descritos nas figura 4.5 e 4.8, além do baixo índice de agregação de valor (IAV)
apresentado pelos produtos analisados, indicam que o foco inicial do trabalho deve
ser a eliminação ou redução das atividades que não agregam valor.
Conforme visto anteriormente, o Índice de agregação valor (IAV)
calculado para a linha de produtos vestuário foi de apenas 3,51 %, ou seja, 96,49 %
do lead time médio total são compostos de tempos de atividades que não agregam
valor ao produto, como espera, inspeção e transporte. Da mesma forma o índice de
agregação de valor (I.A.V.) calculado para a linha de calçados ficou em 12,90 %, ou
seja, 87,09 % do lead time médio total gasto para realizar o processo de atendimento
do pedido dos clientes, também são compostos por atividades que não agregam
valor.
99
Já os tempos de espera nos processos de tecelagem e beneficiamento,
conforme visto nas figuras 4.5 e 4.8, são os que contribuem de forma mais
acentuada para o maior parte do tempo do lead time médio total da cadeia de valor,
totalizando, em média, 92,78 % do lead time médio total para os produtos da linha
vestuário e 83,78 % do lead time médio total para os produtos da linha calçados.
Assim, como a Tecelagem é dividida fisicamente e comercialmente em duas
unidades de negócio distintas - tecelagem Circular (vestuário) e tecelagem Kettten
(calçados), as sugestões de melhorias serão apresentadas em termos
individualizados, pois a gestão das equipes e dos recursos é realizada de forma
individual em cada área, contando com a coordenação através da programação e
seqüenciamento das ordens de produção pelo PCP, no processo de beneficiamento.
Conforme visto anteriormente, de forma geral podem ser utilizadas três
estratégias genéricas para se competir com base no tempo:
1. Eliminar ou reduzir as atividades que não agregam valor;
2. Promover a integração funcional das diversas áreas da empresa,
com o objetivo de melhorar a integração e coordenação das atividades;
3. Reduzir os tempos das atividades que agregam valor.
Importante frisar que todas as etapas do método devem ser repetidas e
realizadas de forma sistemática, guiando-se pelos princípios da filosofia de melhoria
contínua.
Dentre as estratégias listadas, o foco do trabalho recairá sobre a
eliminação e/ou redução das atividades que não agregam valor, pois como visto com
os dados coletados, o impacto sobre ao atendimento aos clientes, a redução do lead
time e dos custos associados serão mais expressivos. Assim, sugere-se uma
abordagem de priorização das melhorias a serem realizadas conforme segue:
1. Eliminar ou reduzir as principais (classe A) atividades que não
agregam valor linha vestuário;
100
2. Eliminar ou reduzir as atividades principais (classe A) que não
agregam valor linha calçado;
3. Promover a integração funcional das diversas áreas da empresa;
4. Reduzir os tempos das atividades que agregam valor.
4.7.1 – Eliminar ou reduzir as principais (classe A) atividades que
não agregam valor da linha vestuário
Considerando os dados dispostos na figura 4.5, verifica-se que os
tempos das esperas na tecelagem consumiram em média 35,52% do lead time
médio total, sendo que a atividade Esperar na fila consumiu 167,45 horas ou 96,62
% em relação ao lead time médio total de 173,30 horas para esta atividade. O motivo
para este grande tempo de espera na fila da tecelagem deve-se a política de
produzir lotes maiores a fim de permitir uma alta taxa de utilização dos
equipamentos, o que provoca um aumento nas esperas do processo.
Como levantado na tabela 4.8, o processo de tecelagem circular tem,
de certa forma, um lead time curto, ou seja, se não for computado o tempo de espera
na fila que consome 167,45 horas, esta atividade requer um tempo médio de apenas
5,85 horas, o que permite uma resposta rápida ao beneficiamento. O baixo tempo da
tecelagem circular decorre do fato de os teares circulares serem equipamentos de
pequena capacidade, bem como as atividades de setup serem realizadas de forma
mais rápida, em média de 3,33 horas, quando comparados com os setup com a
média de 5,02 horas para os teares da tecelagem Ketten. Assim, a tecelagem
circular pode fornecer tecidos ao beneficiamento sem à necessidade de grandes
estoques de tecido cru para linha vestuário. Entretanto, o que pode acarretar algum
problema para esta resposta rápida é a capacidade instalada na tecelagem e/ou a
forma de fazer o seqüenciamento dos teares. Em função disto, sugere-se levantar,
num primeiro momento para todas as famílias de artigos, quais as suas
características com relação à capacidade produtiva nos teares e o perfil da sua
demanda. A partir dos dados levantados, pode-se identificar qual deve ser o estoque
de cobertura em tecido cru que o sistema deve possuir, no caso em torno de 1,0 dia
ou 24 horas de cobertura já seria suficiente. Além disso, para se reduzir o lead time
101
na tecelagem circular com relação ao tempo de espera há também a necessidade de
se revisar a forma como se está programando os lotes na tecelagem circular, a forma
de seqüenciamento dos teares, bem como a estratégia de produção de produzir lotes
maiores daqueles solicitados nos pedidos dos clientes, o que acarreta maiores
tempos de espera e níveis de estoque. As Outras atividades levantadas como
responsáveis pelas esperas na tecelagem, Carregar/ajustar tear e Fabricar tecido,
têm a soma de seus tempos muito pequena (1,94%), por isso põem ser considerado
insignificantes quando comparados com o tempo da atividade Esperar na fila
(96,62%), e, por isso, não serão levadas em consideração na análise.
Já com relação às esperas do beneficiamento, que, conforme descrito
na figura 4.5 correspondem a 43,65% do lead time médio total, verifica-se que
grande parte do tempo gasto foi com Esperar na fila Jet, que consomem em média
80,80 horas ou 36,79% do tempo; outras 76,50 horas ou 34,83% do tempo são
devidas às esperas em Estocar Malha Crua; Esperar fila rama consumiu 31,92 horas
ou 14,54% do tempo e 20,00 horas ou 9,11% do tempo para Preparar receita no
laboratório. O que se verifica nesse caso é resultado da falta de sincronização dos
fluxos entre os processos de tecelagem e beneficiamento, decorrente de falha na
programação adequada. Isto ocorre, devido à estratégia produtiva de antecipar à
programação para estoque com base numa previsão de demanda, considerando um
horizonte de médio prazo, e que normalmente não se confirma. Caso não seja feito
um trabalho para equilibrar a quantidade de produção no nível necessário para que
satisfaçam as exigências determinadas pelos pedidos, produz-se mais do que se
precisa, o que acarreta nos altos níveis de estoque médio dos produtos acabados
dessa linha, que no período da realização da pesquisa situava-se em torno de 65
toneladas, e, conseqüentemente, aumento em seu lead time.
Assim, o que se propõe para melhorar o lead time dos artigos da linha
vestuário é a redução dos tempos dessas atividades. Para isso deve-se modificar a
estratégia de produção e fabricar sob encomenda, pois esta tecelagem tem uma
capacidade de resposta curta, se bem sincronizada com o processo de
beneficiamento. Por outro lado, deve-se balancear as capacidades dos teares e dos
equipamentos de beneficiamento (Jet’s) a fim de produzir quantidades iguais em
cada processo, sendo necessário aqui a definição do tamanho de lote ideal. Por
102
outro lado deve-se também buscar a sincronização dos fluxos entre a tecelagem e o
beneficiamento, através de uma programação e seqüenciamento mais eficiente da
produção integrado das duas áreas. Como resultado pode-se reduzir o estoque a fim
de atender apenas as necessidades específicas dos pedidos. Como última
ferramenta a ser utilizada sugere-se a adoção do sistema Kanban para fazer a
programação e controle da produção entre a tecelagem, o beneficiamento e a
expedição. Para a utilização do sistema Kanban devem ser definidas, inicialmente,
áreas para estoque de malha crua dos produtos da linha vestuário, a fim de
organizar e garantir o suprimento contínuo dos processos produtivos. Os estoques
ocupam hoje muito espaço, já se cogita a ampliação da área de armazenagem atual.
Uma vez definidas as áreas, seriam montados quadros Kanban, um para a
tecelagem Circular, no estoque de malha crua, os quais controlariam a fabricação do
tecidos a serem enviados ao beneficiamento.
A utilização de Kanban entre a tecelagem e beneficiamento,
funcionariam como um Kanban de produção de tecido cru. O tecido cru seria
fabricado em lotes de tamanho padronizado, considerando a capacidade de
armazenagem de estoque cru, dos teares e dos equipamentos de beneficiamento
(Jet’s), ou seja, os Kanbans seriam o sinal para fabricar determinado produto, no
momento necessário e na quantidade padrão, pela tecelagem a fim de abastecer os
níveis de estoques determinados de tecido cru no SMC – Supermercado de malha
crua, para abastecer o sub-processo de beneficiamento. Já o Kanban entre o
beneficiamento e a expedição, funcionariam como um Kanban de produção
(beneficiamento) de tecido cru em produtos acabados com características
específicas. Assim, após os sinais de demanda (pedidos) dos clientes serem
cadastrados no sistema de informação pela área comercial, o sub-processo de
expedição verifica a possibilidade do pronto atendimento do pedido, através
disponibilidade de produtos acabados no SMPA (supermercado de produtos
acabados). Na falta do produto acabado em estoque, a expedição emite o Kanban
de produção, com as informações de quantidades e características dos produtos,
para o beneficiamento. O beneficiamento, por sua vez, verifica a disponibilidade do
tecido o estoque de tecido cru no SMC (supermercado de malha crua) e passa a
beneficiar o tecido conforme as informações determinadas no cartão Kanban. Na
103
falta de tecido cru no estoque, o beneficiamento emite um Kanban de produção, com
as informações de quantidades e características dos produtos, para a o sub-
processo de tecelagem.
O PCP ficaria responsável pelo seqüenciamento das ordens, além da
questão relativa ao dimensionamento do número de Kanbans a serem usados.
Sugere-se dimensionar o sistema Kanban com um número de Kanbans necessários
para limitar os fluxos de produtos, eliminar as perdas e manter o estoque a um nível
mínimo. Dessa forma, sugere-se dimensionar o sistema Kanban com um número de
Kanbans necessários para limitar um nível de estoque de segurança de tecido cru da
tecelagem Circular (tecido malha), em 1,0 dia de cobertura da demanda, devido ao
seu baixo tempo de resposta ao beneficiamento. O nível de cobertura dessa linha de
produtos é hoje de 3,0 dias.
Sugere-se também, a colocação de um sistema Kanban ligando o
beneficiamento e SMPA (Supermercados de produtos acabados), para um melhor
controle dos níveis de estoque desse tipo de estoque, e, provavelmente o nível de
atendimento aos clientes. Os lotes seriam puxados com base nos pedidos emitidos
pela área comercial, ou seja, o que, quanto e quando devem ser fabricados para
atender aos pedidos dos clientes, disparando, a partir daí, as atividades da cadeia de
valor analisada. O dimensionamento dos níveis de cobertura de estoque de produtos
acabados pode ser feitos através de um estudo das demandas dos produtos ou das
famílias dos produtos, para assim definir sua cobertura.
Quanto ao tempo de espera da atividade Preparar Receita, verifica-se
que em função de sua natureza altamente técnica e não exata, uma vez que os
tingimentos são reações químicas dirigidas que variam em função de condições
como temperatura, pressão, peso do material a ser tinto, volume de banho, e, por
isso, estão sujeitas à variações acentuadas na tonalidade e intensidade das cores –
principais problemas de qualidade desse processo, sendo esta a razão fundamental
para a existência desta atividade. Assim, em razão das diferentes características do
tecido (derivado das diversas fontes fornecedoras de fios) e na variação da relação
carga da máquina (tamanho do lote) e do volume de banho, sugere-se um trabalho
de padronização das relações de volume de banho/tamanho do lote para cada
máquina, bem como um trabalho de padronização ou redução da base de
104
fornecedores dos fios. A padronização das relações de volume de banho/tamanho
do lote se faz mediante a fixação do volume de banho máximo para o equipamento
bem como o peso do material (tamanho do lote) a ser tingido. A padronização poderá
requere um trabalho, junto com a área comercial, para trabalhar a aceitação do
cliente pela imposição de um lote mínimo de compra. Essa padronização reduzirá a
necessidade de se testar as cores em escala de laboratório antes de efetuar o
beneficiamento.
Feitas as considerações acima, pode-se agora simular a redução a ser
obtida com a implantação de melhorias nos pontos críticos discutidos. Assim, se o
tempo de Espera na fila da tecelagem circular for reduzido de 167,45 horas para 48,0
horas; o tempo de Esperar na fila do Jet para de 80,80 horas para 10,0 horas; se o
tempo Estocar malha crua for reduzido de 76,50 horas para 24,00 horas; reduzir o
tempo de Esperar na fila rama de 31,92 horas para 10 horas e o tempo de espera
para Preparar receita for reduzido de 20 horas para 10 horas, tem-se uma redução
significativa no lead time médio total.
Com os ajustes propostos acima, verifica-se na tabela 4.12 que se
pode alcançar uma redução de 57,11% no lead time médio total dos produtos da
linha vestuário, que podem ser reduzidas de um tempo médio de 480,91 horas para
206,24 horas. Dessa forma, ocorrerá uma redução no ciclo de atendimento dos
pedidos de 20,04 dias para 8,59 dias.
105
Tabela 4.12 – Proposta de redução do tempo de espera dos produtos da linha
vestuário.
Verifica-se que com os ajustes indicados na tabela 4.13, pode-se
alcançar uma redução de 61,56% nas esperas dos produtos da linha vestuário, que
podem ser reduzidas de 446,19 horas para 171,52 horas.
ATUAL
PROPOSTA
Classificação
Horas
%
Horas
%
Espera 446,19 92,78% 171,52 83,17%
Processamento 16,87 3,51% 16,87 8,18%
Inspeção 0,84 0,17% 0,84 0,41%
Transporte 17,01 3,54% 17,01 8,25%
TOTAL
480,91
100,00%
206,24
100,00%
Tabela 4.13 – Impacto da proposta na redução do tempo total do processo de
atendimento dos pedidos dos clientes para a linha vestuário.
Subprocessos/Atividades
ATUAL
PROPOSTA
Processamento do Pedido
Classificação
Tempo médio
%
Tempo médio
%
1. Receber Pedidos dos Clientes
Espera
0
0
0
0
2. Cadastrar Pedidos no sistema
Espera
8,24
56,67%
8,24
43,24%
3. Emitir, Liberar e Sequenciar Ordens
Espera
6,3
43,33%
6,30
56,76%
TOTAL
14,54
3,02%
14,54
2,97%
Tecelagem Circular
Classificação
Tempo médio
%
Tempo médio
%
1. Esperar na fila Espera
167,45
96,62%
48,00
89,14%
2. Carregar/Ajustar Tear
Espera
3,33
1,92%
3,33
6,18%
3. Fabricar tecido
Processamento
2,43
1,40%
2,43
4,51%
4. Descarregar/Carregar rolo
Espera
0,04
0,02%
0,04
0,07%
5. Transportar para SMC
Transporte
0,05
0,03%
0,05
0,09%
TOTAL
173,30
36,04%
53,85
26,11%
Beneficiamento
Classificação
Tempo médio
%
Tempo médio
%
1. Estocar Malha Crua
Espera
76,50
34,83%
24,00
37,27%
2. Localizar malha
Espera
0,10
0,05%
0,10
0,16%
3. Preparar malhas
Processamento
0,90
0,41%
0,90
1,40%
4. Preparar receita
Espera
20,00
9,11%
10,00
15,53%
5. Pesar receita
Espera
0,60
0,27%
0,60
0,93%
6. Esperar na Fila Jet
Espera
80,80
36,79%
10,00
15,53%
7. Beneficiar malha
Processamento
6,24
2,84%
6,24
9,69%
8. Esperar na fila Rama
Espera
31,92
14,54%
10,00
15,53%
9. Ramar malha
Processamento
0,79
0,36%
0,79
1,23%
10. Controlar Qualidade
Inspeção
0,84
0,38%
0,84
1,30%
11. Embalar produto acabado
Processamento
0,93
0,42%
0,93
1,44%
TOTAL
219,62
45,67%
64,40
31,23%
Expedição
Classificação
Tempo médio
%
Tempo médio
%
1. Estocar Produtos Acabados
Espera
50,80
69,16%
50,80
73,82%
2. Separar Pedido
Processamento
0,58
0,79%
0,58
0,85%
3. Faturar Pedido
Espera
0,11
0,15%
0,11
0,16%
4. Transportar pedido para despacho
Transporte
0,49
0,67%
0,49
0,67%
5. Carregar caminhão e transportar
Transporte
16,47
3,42%
16,47
1,10%
6. Entregar pedido para o cliente
Processamento
5,00
6,81%
5,00
24,07%
TOTAL
73,45
15,27%
73,45
13,83%
TOTAL
Horas
480,91
100%
206,24
100%
TOTAL
Dias
20,04
Dias
8,59
Dias
106
Calculando-se o índice de agregação de valor para os produtos da linha
vestuário, considerando os dados levantados nas tabelas 4.7 e 4.8, tem-se um
aumento de 3,51 % para 8,17%, ou seja, esta linha de produtos reduz de 96,49%
para 91,82% do lead time médio total gastos com atividades que não agregam valor,
apenas custos.
4.7.2 – Eliminar ou reduzir as principais (classe A) atividades que
não agregam valor da linha calçados
Considerando agora os dados dispostos na figura 4.8, verifica-se que
as esperas na tecelagem consumiram em média 37,56% do lead time médio total,
sendo que desse tempo as atividades de Esperar na fila consumiu 208,75 horas ou
70,62% e Estocar Urdume que consome 12,00 horas ou 5,24%, que juntos são
responsáveis por 220,75 horas ou 74,68% do tempo em relação ao lead time médio
total de 295,61 horas para esta atividade. A razão para este grande tempo de espera
na fila da tecelagem deve-se a política de produzir lotes maiores a fim de permitir
uma alta taxa de utilização dos equipamentos, o que provoca um aumento nas
esperas do processo. Conforme levantado na tabela 4.9, o processo de tecelagem
Ketten tem um lead time longo, mesmo não computando o tempo de espera na fila
que consome 208,75 horas ou aproximadamente 8,7 dias. Assim, o tempo de
resposta fica em média 86,86 horas ou 3,61 dias, o que não permite uma resposta
rápida ao beneficiamento. O alto tempo da tecelagem Ketten ocorre devido ao fato
de além do processo ser mais complexo, pois depende de uma etapa necessária à
preparação dos urdumes. Ocorre também devido à estratégia de produção da
empresa que foca uma alta taxa de utilização dos teares, produzindo grandes lotes
de tecidos em decorrência de os teares Ketten serem equipamentos de maior
capacidade, o que resulta em setup maiores, em média de 4,59 horas para a
urdideira e de 5,02 horas para os teares.
Quanto à atividade Estocar Urdume existe uma restrição de
capacidade, pois esta limitada pelo número total de bobinas disponíveis para a
fabricação dos urdumes, em torno de 1.000 unidades. Dessa forma, além de
apresentar possibilidades restritas de redução desse tempo, não apresenta um valor
107
significativo, quando comparado ao tempo desperdiçado de Esperar na fila,
podendo, por isso, ser mantida no mesmo nível.
Percebe-se, pelos dados levantados na tabela 4.9, que a tecelagem
Ketten tem um lead time mais longo que a tecelagem circular, em média 296,61
horas, o que não permite uma resposta rápida ao beneficiamento. Como resultado
do baixo nível de flexibilidade da tecelagem, a mesma deve antecipar a produção,
produzindo lotes para estoque, devido ao tempo de setup ser mais alto, a fim de
forma um estoque pulmão para abastecer o beneficiamento. Isso gera uma
necessidade de níveis maiores de estoque de tecido cru. Assim, a partir dos dados
levantados e considerando que o processo de tecelagem Ketten tem um de resposta
em média 86,86 horas ou 3,61 dias.
Como a tecelagem circular não permite uma resposta rápida ao
beneficiamento. Existe a necessidade de se manter um certo nível de estoque, o
qual deve ser o estoque mínimo de cobertura de malha crua para esta linha de
produtos, em torno de 3,5 dias de estoque, diante de uma cobertura média atual de
aproximadamente 7,0 dias. Logo, para se reduzir o lead time na tecelagem Ketten
com relação ao tempo de espera, há necessidade de se revisar a forma como se
está programando os lotes na tecelagem Ketten, a forma de seqüenciamento dos
teares e de ajuste dos níveis de estoque de malha crua. Deve-se também rever a
estratégia de produção utilizada de produzir lotes maiores do que aqueles solicitados
nos pedidos dos clientes, o que acarreta em maiores lead times bem como maiores
níveis de estoque de malha crua.
Considerando agora as esperas do beneficiamento, constata-se pela
figura 4.8 que grande parte do tempo, ou seja, 167,10 ou 63,86% do tempo médio
total são gastos em Estocar malha crua; 46,37 horas ou 17,72% para Esperar na fila
Jet; além de 20,00 horas ou 7,64% para Preparar a receita e 18,00 horas ou 6,88%
para Esperar na fila rama.
O que se verifica também no caso das esperas na fila é a existência de
um desbalanceamento entre o tamanho dos lotes e as capacidades dos recursos,
bem como da falta de sincronização dos fluxos entre os processos de tecelagem e
beneficiamento. Isto ocorre, em parte, devido à política de utilização máxima da
capacidade dos recursos do beneficiamento, ou seja, produzir nos teares Ketten
108
lotes maiores que os definidos nos pedidos, a fim de utilizar plenamente a
capacidade dos equipamentos do beneficiamento. Por outro lado, isto ocorre
também, devido à estratégia produtiva de produzir para estoque com base numa
previsão de demanda considerando um horizonte de médio prazo, e que
normalmente não se confirma. Não bastando, isso interfere na programação. Caso
não seja feito um trabalho para equilibrar a quantidade de produção no nível
necessário para que satisfaçam as exigências determinadas pelos pedidos, se
continuará a produzir mais do que se precisa, o que acarreta nos altos níveis de
estoque médio dos produtos acabados dessa linha, que há época da realização da
pesquisa situava-se em torno de 65 toneladas, e, conseqüentemente, acarretará um
aumento os lead times.
Assim, para reduzir o lead time dos artigos da linha calçados, deve-se
em primeiro lugar, determinar o nível ideal para o estoque médio de tecido cru, pois
esta tecelagem tem uma capacidade de resposta longa. Por outro lado, deve-se
balancear as capacidades e sincronizar os fluxos entre a tecelagem e o
beneficiamento, a fim de beneficiar apenas as necessidades de lotes de tamanho
padronizado. Como última ferramenta a ser utilizada, sugere-se a adoção do sistema
Kanban para fazer a programação e controle da produção entre a tecelagem, o
beneficiamento e a expedição.
Assim, para a utilização do sistema Kanban devem ser definidas,
inicialmente, áreas para estoque de malha crua dos produtos da linha vestuário e da
linha calçados, a fim de organizar e garantir o suprimento contínuo dos processos
produtivos. Os estoques ocupam hoje muito espaço, já se cogita a ampliação da
área de armazenagem atual. O estoque de tecido Ketten crú, por exemplo, já possui
hoje uma área extra, protegida por toldos e situada ao lado da empresa. Já o
estoque de tecido Circular crú encontra-se hoje espalhado pela empresa. Uma vez
definidas as áreas, seriam montados quadros Kanban, um para cada tecelagem
(Circular e Ketten), no estoque de malha crua, os quais controlariam a fabricação do
tecidos a serem enviados ao beneficiamento.
A utilização de Kanban entre a tecelagem e beneficiamento,
funcionariam como um Kanban de produção de tecido cru. O tecido cru seria
fabricado em lotes de tamanho padronizado, considerando a capacidade de
109
armazenagem de estoque cru, dos teares e dos equipamentos de beneficiamento
(Jet’s), ou seja, os Kanbans seriam o sinal para fabricar (Ordem de Fabricação)
determinado produto, no momento necessário e na quantidade padrão, pela
tecelagem a fim de abastecer os níveis de estoques determinados de tecido cru no
SMC – Supermercado de malha crua, para abastecer o sub-processo de
beneficiamento. Já o Kanban entre o beneficiamento e a expedição, funcionariam
como um Kanban de produção (beneficiamento) de tecido cru em produtos acabados
com características específicas. Assim, após os sinais de demanda (pedidos) dos
clientes serem cadastrados no sistema de informação pela área comercial, o sub-
processo de expedição verifica a possibilidade do pronto atendimento do pedido,
através disponibilidade de produtos acabados no SMPA (supermercado de produtos
acabados). Na falta do produto acabado em estoque, a expedição emite o Kanban
de produção, com as informações de quantidades e características dos produtos,
para o beneficiamento. O beneficiamento, por sua vez, verifica a disponibilidade do
tecido no estoque de tecido cru no SMC (supermercado de malha crua) e passa a
beneficiar o tecido conforme as informações determinadas no cartão Kanban. Na
falta de tecido cru no estoque, o beneficiamento emite um Kanban de produção, com
as informações de quantidades e características dos produtos, para a o sub-
processo de tecelagem.
O PCP ficaria responsável pelo seqüênciamento das ordens, além da
questão relativa ao dimensionamento do número de Kanbans a serem usados.
Sugere-se dimensionar o sistema Kanban com um número de Kanbans necessários
para limitar os fluxos de produtos, eliminar as perdas e manter o estoque a um nível
mínimo. Dessa forma, o nível de estoque de segurança de tecido cru para a
tecelagem Ketten (tecido plano) seria, inicialmente, de 3,5 dias, devido a seu maior
tempo de resposta ao abastecimento do beneficiamento. Importante lembrar que o
nível de cobertura atual dessa linha de produtos é de 7,0 dias.
Sugere-se também a colocação de um sistema Kanban ligando o
beneficiamento e SMPA (Supermercados de produtos acabados), para um melhor
controle dos níveis de estoque desse tipo de estoque, e, provavelmente o nível de
atendimento aos clientes. Os lotes seriam puxados com base nos pedidos emitidos
pela área comercial, ou seja, o que, quanto e quando devem ser fabricados para
110
atender aos pedidos dos clientes, disparando, a partir daí, as atividades da cadeia de
valor analisada. O dimensionamento dos níveis de cobertura de estoque de produtos
acabados pode ser feitos através de um estudo das demandas dos produtos ou das
famílias dos produtos, para assim definir sua cobertura.
Uma constatação feita visualmente e depois via sistema de
informações, durante o levantamento de campo, foi que estoque médio em processo
de malha crua estava em 2,3 toneladas para os produtos da linha vestuário e de 43,6
toneladas para os produtos da linha calçados. Já o estoque médio dos produtos
acabados situava-se em 65,0 toneladas para a linha vestuário e 75,6 toneladas para
os produtos da linha calçados. Isso demonstra a existência uma baixa sincronização
dos fluxos entre as áreas de tecelagem e beneficiamento e/ou problemas de má
qualidade. Como resultado, a existência de altos níveis de estoque em processo de
malha crua da linha calçados e também de produtos acabados para ambas as linhas
de produtos. Assim, como forma de promover a redução significativa do lead time,
deve-se realizar a sincronização das atividades das tecelagens e de beneficiamento.
O PCP deve programar, seqüenciar e controlar os recursos da tecelagem e do
beneficiamento de forma integrada, o que não ocorre atualmente, ou seja, ambos os
processos são programados de forma independente.
Quanto ao tempo de espera na atividade Preparar Receita, conforme já
relatado acima se deve a natureza altamente técnica e não exata, uma vez que os
tingimentos são reações químicas dirigidas que variam em função de condições
como temperatura, pressão, peso do material a ser tinto, volume de banho, e, por
isso, estão sujeitas à variações acentuadas na tonalidade e intensidade das cores –
principais problemas de qualidade desse processo, sendo esta a razão fundamental
para ser efetuada a atividade Preparar Receita. Assim, em razão das diferentes
características do tecido (derivado das diversas fontes fornecedoras de fios) e na
variação da relação carga da máquina (tamanho do lote) e do volume de banho,
sugere-se um trabalho de padronização das relações de volume de banho/tamanho
do lote para cada máquina, bem como um trabalho de padronização ou redução da
base de fornecedores dos fios, o que reduzirá a necessidade de se testar as cores
em escala de laboratório antes de efetuar o beneficiamento.
111
Assim, pode-se estimar o resultado da redução a ser obtida com a
implantação dos pontos discutidos anteriormente nos processos de tecelagem e
beneficiamento. Portanto, se o tempo de Esperar na fila de tecelagem Ketten for
reduzido de 208,75 horas para 48,0 horas; o tempo de espera para Estocar malha
crua para 167,10 horas para 85,00 horas; Esperar na fila Jet de 46,37 para 10,0
horas; o tempo de espera para Preparar receita de 20,00 horas para 10,00 horas e
Esperar na fila rama de 18,00 para 10,00 horas, como se pode ver na Tabela 4.14.
Tabela 4.14 – Proposta de redução do tempo de espera dos produtos da linha
calçados
Subprocessos/Atividades
ATUAL
PROPOSTO
Processamento do Pedido
Classificação
Tempo médio
%
Tempo médio
%
1. Receber Pedidos dos Clientes
Espera
0
0,00%
0
0,00%
2. Cadastrar Pedidos no sistema
Espera
8,24
56,67%
8,24
56,67%
3. Emitir, Liberar e Sequenciar Ordens
Espera
6,30
43,33%
6,30
43,33%
TOTAL
14,54
2,38%
14,54
4,70%
Tecelagem Ketten
Classificação
Tempo médio
%
Tempo médio
%
1. Transportar fios Gaiola
Transporte
1,58
0,53%
1,58
1,17%
2. Descarregar/Carregar Gaiola
Espera
1,30
0,44%
1,30
0,96%
3. Ajustar Gaiola
Espera
1,52
0,51%
1,52
1,13%
4. Carregar/Ajustar Urdideira
Espera
0,19
0,06%
0,19
0,14%
5. Fabricar Urdume
Processamento
0,54
0,18%
0,54
0,40%
6. Descarregar/Carregar Urdume
Espera
0,17
0,06%
0,17
0,13%
7. Transportar Urdume
Transporte
0,04
0,01%
0,04
0,03%
8. Estocar Urdume
Espera
12,00
4,06%
12,00
8,90%
9. Transportar Urdume
Transporte
0,33
0,11%
0,33
0,24%
10. Esperar na fila
Espera
208,75
70,62%
48,00
35,59%
11. Descarregar/Carregar máquina
Espera
3,16
1,07%
3,16
2,35%
12. Ajustar máquina
Espera
1,86
0,63%
1,86
1,38%
13. Fabricar tecido
Processamento
63,72
21,56%
63,72
47,25%
14. Trocar Rolo
Espera
0,11
0,04%
0,11
0,08%
15. Transportar para SCM
Transporte
0,33
0,11%
0,33
0,24%
295,61
48,47%
134,86
43,58%
Beneficiamento
Classificação
Tempo médio
%
Tempo médio
%
1. Estocar Malha Crua
Espera
167,10
63,86%
85,00
67,94%
2. Localizar malha
Espera
0,10
0,04%
0,10
0,08%
3. Preparar malhas
Processamento
0,90
0,34%
0,90
0,72%
4. Preparar receita
Espera
20,00
7,64%
10,00
7,99%
5. Pesar receita
Espera
0,60
0,23%
0,50
0,40%
5. Esperar na Fila Jet
Espera
46,37
17,72%
10,00
7,99%
6. Beneficiar malha
Processamento
6,24
2,38%
6,24
4,99%
7. Esperar na Fila Rama
Espera
18,00
6,88%
10,00
7,99%
7. Ramar malha
Processamento
0,79
0,30%
0,79
0,63%
8. Controlar Qualidade
Inspeção
0,65
0,25%
0,65
0,52%
9. Embalar produto acabado
Processamento
0,93
0,35%
0,93
0,74%
TOTAL
261,67
42,90%
125,11
40,43%
Expedição
Classificação
Tempo médio
%
Tempo médio
%
1. Estocar Produtos Acabados
Espera
15,20
39,88%
12,00
34,37%
2. Separar Pedido
Processamento
0,58
1,52%
0,58
1,66%
3. Faturar Pedido
Espera
0,11
0,29%
0,11
0,32%
4. Transportar pedido para despacho
Transporte
0,75
1,97%
0,75
2,15%
5. Carregar caminhão e transportar
Transporte
16,47
43,22%
16,47
47,18%
6. Entregar pedido para o cliente
Processamento
5,00
0,82%
5,00
14,32%
TOTAL
38,11
6,25%
34,91
11,28%
TOTAL
Horas
609,93
100%
309,42
100%
Dias
25,41
Dias
12,89
Dias
112
Com os ajustes identificados na tabela 4.14, pode-se alcançar uma
redução de 49,26% no lead time médio total dos produtos da linha calçados, que
podem ser reduzidas de 609,93 horas para 309,42 horas. Já com relação tempo total
de espera, ocorrerá uma redução no ciclo de atendimento do pedido de 25,09 dias
para 12,89 dias.
ATUAL
PROPOSTO
Classificação
Horas
%
Horas
%
Espera
511,08
83,79%
210,57
68,05%
Processamento
78,70
12,90%
78,70
25,44%
Inspeção
0,65
0,11%
0,65
0,21%
Transporte
19,50
3,20%
19,50
6,30%
TOTAL
609,93
100,00%
309,42
100,00%
Tabela 4.15 – Impacto da proposta na redução do tempo total do processo de
atendimento dos pedidos dos clientes para a linha calçados.
Verifica-se que com os ajustes identificados na tabela 4.15, pode-se
alcançar uma redução de 58,79% nas esperas dos produtos da linha calçados, que
podem ser reduzidas de 511,08 horas para 210,57 horas.
Calculando-se o índice de agregação de valor (IAV) para esta linha de
produtos, verifica-se um aumento do indicador de 12,90% para 25,43%, ou seja,
ocorre uma redução de 87,09% para 74,56% do lead time médio total gasto com
atividades que não agregam valor, apenas custos.
4.7.3 - Promover a integração funcional das diversas áreas da
empresa
Como estratégia para também reduzir os lead times é de suma
importância a melhoria na integração funcional das diversas áreas da empresa. Isso
pode ser realizado, inicialmente, utilizando comitês de planejamento multifuncional,
composto por representantes das áreas de comercial, produção, logística, compras,
etc., que deveriam reunir-se, inicialmente, com periodicidade diária para fazer um
planejamento conjunto dos recursos e prazos. Esta estratégia tem como objetivo
113
direcionar esforços de todos na melhoria da comunicação e no melhor atendimento
aos clientes internos e externos.
Sugere-se também a implantação e utilização de um Sistema de
Informações Corporativo ou ERP - Enterprise Resource Planning, com objetivo de
integrar ainda mais as funções, pois hoje são utilizados Sistemas de Informações
diferentes e independentes em cada área. Atualmente, o mais alto nível de aplicação
da tecnologia de informação se dá como arma estratégica. Os sistemas de
informações do tipo ERP podem ajudar a montar e aprimorar a estratégia ao fornecer
melhores dados e informações dentro da organização (aplicação interna).
Estruturados como redes, pode ajudar a organização a redefinir e apoiar relações
com clientes, fornecedores e outros fornecedores (aplicação externa). Esse sistema
de informação assume uma perspectiva abrangente das atividades da organização,
pois esses sistemas de planejamento de recursos empresarias (ERP) coletam,
processam e fornecem informações sobre o empreendimento total da empresa,
incluindo processamento de pedidos, desenho de produtos, compras, estoque,
fabricação, distribuição, recursos humanos, recibos de pagamento e previsão de
demanda futura. Segundo Daft (2001), “Um ERP pode servir de espinha dorsal para
toda uma organização por integrar processos empresarias e administrativos
fundamentais.”
4.7.4 - Reduzir os tempos das atividades que agregam valor
Como última etapa, pode-se sugerir a redução dos tempos das
atividades que agregam valor, como o processamento, única atividade que agrega
valor aos produtos.
Segundo Shingo (1996), “para realizar melhorias nos processos de
produção, devemos distinguir o fluxo de produto (processo) do fluxo de trabalho
(operações) e analisá-los separadamente.”
Nas etapas anteriores da estratégia de competição com base no
tempo, o foco recaiu sobre o processo. Nessa etapa o foco é buscar melhorias nas
operações (atividades) realizadas. Isto pode ser conseguido através de estudos de
tempos e métodos de trabalho e da padronização das operações; pela utilização da
114
técnica TRF – Troca Rápida de Ferramentas, utilizadas para a redução das
operações de setup e pela redução dos tempos de ressuprimento das ordens de
compra através da melhoria do relacionamento com os fornecedores.
Os estudos de tempos e métodos de trabalho e a padronização das
operações é um fator importante para reduzir os tempos das atividades que agregam
valor, pois as operações devem ser aperfeiçoadas gradualmente através da
descrição de operações-padrão, utilizadas para treinamento dos colaboradores, bem
com os tempos necessários para a realização de cada tarefa. Essa medida facilita a
melhoria contínua, pois os padrões da operação podem ser melhorados e
padronizados continuamente.
A filosofia JIT requer a produção em pequenos lotes e, para isso, os
equipamentos devem ser projetados e rearranjados, de tal forma que os materiais
possam se mover fácil e rapidamente de uma operação para outra. Este modelo
produtivo exige que o tempo de setup seja reduzido ou eliminado, alterando
completamente a noções econômicas da produção em lotes. Assim, todos o
trabalhadores devem ser envolvidos e treinados em uma metodologia de redução de
setup denominada SMED – Single Minute Exchange of Dies – Troca de Ferramentas
abaixo de Dez Minutos). Quando o tempo de setup pode ser reduzido abaixo de um
minuto, o SMED é chamado OTED – One Touch Exchange of Die (Troca de
Ferramentas em um toque). Por fim, pode-se alcançar a troca de ferramentas sem o
toque, NOTED – Non Touch Exchange of Die, onde a troca de ferramentas é
realizada automaticamente. O objetivo de uma equipe de redução setup deve ser o
de desenvolver e implementar soluções de TRF – Troca Rápida de Ferramentas nos
métodos de setup existentes. A TRF busca reduzir e simplificar o setup, através da
eliminação de elementos desnecessários, como ajustes e a redução do tempo de
inspeção. Pode, por exemplo, ser aplicada na área de tecelagem Ketten, onde há um
grande potencial para redução do setup interno, ou seja, quando as operações de
setup podem ser executadas somente quando a máquina estiver parada, como por
exemplo a amarração dos fios e o ajuste da máquina. Pode-se buscar também a
redução do setup externo, ou seja, as operações de setup que devem ser
concluídas, enquanto a máquina está operando, como, por exemplo, o transporte de
urdume. Pode-se ainda, buscar reduzir os tempos de ressuprimentos das ordens de
115
compras, através do melhoramento do relacionamento com os fornecedores, o que
permitiria uma integração entre os sistemas produtivos.
4.8 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo foi descrita a pesquisa de campo realizada na forma de
um estudo de caso numa empresa fabricante de tecidos sintéticos para a indústria do
vestuário e de calçados. O estudo de caso teve como objetivo levantar como se dá a
formação do lead time na cadeia de valor do processo de atendimento dos pedidos
dos clientes e de como se pode vir a reduzi-lo a fim de aumentar o tempo de
resposta e com isso melhor atender os clientes.
Inicialmente apresentou-se a empresa e suas características e fez-se o
mapeamento da cadeia de valor do processo de atendimento dos pedidos dos
clientes, para em seguida expor os dados coletados sobre cinco artigos das duas
diferentes linhas de produtos, vestuário e calçados. Foram selecionados para este
levantamento cinco artigos de cada linha de produtos, que são artigos com elevado
volume de produção e que tem uma alta representatividade no faturamento da
empresa.
Como forma de se analisar os dados obtidos no conjunto dos cinco
artigos selecionados para cada linha de produtos, as informações foram agregadas
para cada linha de produtos em relação aos quatro processos pelos quais os artigos
passam, bem como em relação aos componentes do lead time, classificados em
atividades de espera, processamento, inspeção e transporte. Na análise realizada
constatou-se que apenas 8,76 %, em média, do tempo que compõem os lead times
dos artigos fabricados pela empresa objeto de pesquisa pode ser considerado como
agregador de valor. A maior parte do lead time ou 91,24 %, em média, está
concentrada nas atividades de espera de processo e estão localizadas dentro dos
processos de Tecelagem e Beneficiamento.
Desta forma, para se obter uma redução significativa nos lead times
produtivos propôs-se à utilização de quatro estratégias básicas: (1) Eliminar ou
reduzir as principais (classe A) atividades que não agregam valor linha vestuário; (2)
Eliminar ou reduzir as atividades principais (classe A) que não agregam valor linha
116
calçado; (3) Promover a integração funcional das diversas áreas da empresa e (4)
Reduzir os tempos das atividades que agregam valor.
Com o objetivo de reduzir os lead times nos processos de Tecelagem
e Beneficiamento, com foco nas reduções nos tempos de espera, foi proposta uma
revisão na forma de realizar a gestão da produção através do balanceamento das
quantidades e capacidades entre os sub-processos analisados, além da
sincronização do fluxo entre as operações, a fim de obter um fluxo contínuo de
materiais. Para tanto, sugeriu-se a utilização do sistema Kanban, localizados entre
os sub-processos de tecelagens, beneficiamento e expedição. Foi sugerida, também,
a mudança de estratégia de produção para os produtos da linha vestuário, que
passam a ser produzidos sob pedido, considerando uma cobertura média de estoque
de malha crua necessários para suportar 1,0 dia ou 24 horas de demanda. Os
produtos da linha calçados continuam a utilizar a estratégia de produzir para estoque
de malha crua. Entretanto, passa a utilizar uma cobertura média de estoque de 3,5
dias ou 85 horas de demanda.
Finalizando, foi realizada uma simulação e uma análise comparativa
entre os tempos atuais levantados e os tempos previstos caso estas ações fossem
tomadas. Foram apresentadas análises comparativas para cada uma das duas
linhas de produtos analisadas. Como era esperado se chegou a valores de redução
bastante altos e que mereceriam um aprofundamento maior por parte da empresa,
para uma análise de viabilidade de implantação das melhorias. O estudo deixou clara
a possibilidade de se conseguir ganhos significativos em termos de redução do
tempo para o atendimento dos pedidos dos clientes, redução dos níveis de estoque
e, conseqüentemente, a redução de custos e melhoria no processo de atendimento
dos pedidos dos clientes. Dessa forma, verifica-se que as mudanças sugeridas
devem ser consideradas, haja vista o impacto positivo que podem provocar e com a
obtenção de vantagem competitiva para a empresa objeto de estudo.
Finalmente, existe a necessidade de uma comparação dos resultados
levantados com os dados da teoria do lead time com algum trabalho sobre o tema.
De acordo com a teoria do lead time os tempos de espera em sistemas produtivos do
tipo empurrado ou em fluxo intermitente, são da ordem de 60% a 80% do tempo total
do lead time, portanto, os dados coletados na pesquisa confirmam o alto índice de
117
desperdício da teoria. Já em comparação à pesquisa realizada por FURTADO
(2003), constata-se que os resultados alcançados nas duas pesquisas foram
semelhantes. De acordo com o levantamento realizado por FURTADO (2003) numa
grande empresa têxtil do mercado de cama, mesa e banho da região de
Blumenau/SC, o autor constatou que, na média, apenas 8% do tempo total do lead
time agrega valor ao produto, enquanto que 91,95% do tempo são gastos com
atividades que não agregam valor.
Apesar das diferenças estruturais e contextuais entre as empresas
estudadas, percebe-se que ambas as empresas da cadeia produtiva têxtil possuem
um ponto comum: em ambas existem muitas atividades que não agregam valor, que
devem ser eliminadas ou reduzidas, se essas empresas quiserem manter-se
competitivas ou mesmo obter alguma vantagem competitiva de forma sustentável.
Assim, no próximo capítulo serão apresentadas às conclusões gerais
obtidas com a realização deste estudo científico e serão recomendados trabalhos
futuros que poderão explorar a linha de raciocínio seguida neste capítulo.
CAPÍTULO V – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
5.1 – CONCLUSÕES
Com o propósito de responder a questão de pesquisa formulada no início do
trabalho, qual seja, “Existem diferenças na composição do lead time em empresas
da cadeia produtiva têxtil que utilizam na fabricação de sua linha de produtos tanto
os processos de tecelagem plana e de tecelagem malha e como podem ser
mensurados, classificados, avaliados e reduzidos para agilizar o atendimento dos
clientes? E partindo do princípio de que os lead times da cadeia de valor de
empresas da cadeia produtiva têxtil que utilizam na fabricação de seus produtos
tanto os processos de tecelagem plana e de tecelagem malha possuem muitas
atividades que não agregam valor, compostas por altos tempos de espera,
confirmando a teoria geral de formação dos lead times.
Sendo assim, inicialmente no capítulo 1 foram apresentadas as
características e particularidades das empresas que compõem a cadeia produtiva
têxtil, composta de empresa fabricantes de fibras, fiação, tecelagem, beneficiamento,
confecção e comercialização; suas dificuldades operacionais, relacionamento com
clientes e demais pontos relevantes. Em função desta discussão verificou-se a
necessidade por parte das empresas deste setor de buscar tempos de atendimento
aos clientes cada vez mais curtos a partir da redução dos lead times da cadeia de
valor do processo de atendimento de pedidos dos clientes, devido ao aumento da
competitividade do setor.
No capítulo 2 foi discutido o conceito de lead time sob três
perspectivas: a dos clientes, a da produção e a dos fornecedores. Foram também
discutidos como e onde são formados os tempos que compõe o lead time.
Relacionou-se aumento do lead time produtivo com desperdícios. Apresentou-se a
definição de tempos de espera (programação da produção, fila e lote), tempos de
processamento, tempos de inspeção e tempos de transporte. Estes tempos serviram
como parâmetros para a classificação dos tempos das atividades da cadeia de valor
dos produtos, na pesquisa de campo. Foram utilizados também para identificar onde
119
os tempos das diversas atividades do processo de atendimento dos pedidos dos
clientes estavam ocorrendo.
No capítulo 3 definiu-se a metodologia de pesquisa do presente
trabalho. Onde, para se atingir o objetivo proposto nesta dissertação, identificou-se
primeiramente, o tipo de pesquisa a ser adotado nesta dissertação como tendo um
enfoque descritivo. A forma de abordagem do problema da pesquisa foi
caracterizada como de natureza qualitativa, sendo desenvolvida na forma de um
estudo de caso. Foram definidas também as variáveis de pesquisa, apresentadas em
quatro grupos Variáveis do grupo 1 – Atividades que agregam valor e atividades que
não agregam valor; Variáveis do grupo 2 - Atividades de preparação,
processamento, inspeção e transporte; Variáveis do grupo 3 - Níveis de estoque e
Variáveis do grupo 4 - Tempos para realização de cada atividade, e a forma da
coleta de dados que permitiram atender aos objetivos propostos neste trabalho.
Finalmente, foi descrito de forma detalhada, o método de pesquisa utilizado com
composto das etapas de Mapeamento da Cadeia de Valor; Definição das famílias de
produtos; Coleta dos tempos; Classificação e análise dos tempos e Propor
melhorias. Na seqüência foram descritos os instrumentos de coleta de dados, sendo
que a pesquisa utilizou técnicas de entrevista semi-estruturada, observação direta e
formulários de coleta de dados. Foram descritos como estão estruturados os
formulários de coleta de dados empregados a fim de mapear a cadeia de valor e
traçar um perfil da formação do lead time na empresa pesquisada, dando subsídios
para a formulação de um diagnóstico dos tempos que compõem o lead time.
No capítulo 4 foi desenvolvido na forma de um estudo de caso aplicado
a uma empresa fabricante de tecidos sintéticos, onde o método foi aplicado a fim de
verificar-se sua consistência. A empresa foi escolhida devido a suas características
peculiares de utilizar na produção de suas duas linhas de produtos – vestuário e
calçados. Foram selecionados para este levantamento cinco artigos de cada uma
das linhas de produtos, utilizando como critérios de escolha aqueles produtos que
tem maior representatividade em termos de volume e faturamento da empresa. Na
coleta de dados, inicialmente fez-se o mapeamento da cadeia de valor na forma do
processo de atendimento dos pedidos dos clientes, desde a entrada do pedido até a
entrega ao cliente. Para facilitar a identificação das atividades e o levantamento dos
120
dados, a cadeia de valor mapeada foi sintetizada em quatro sub-processos:
Recebimento do Pedido, Tecelagem, Beneficiamento e Expedição, composto cada
um de várias atividades (operações). Após isso, foram levantados os tempos para
cada atividade desses processos, em horas, sendo a seguir classificados em
atividades de processamento, espera, inspeção e transporte. Em função da alta
disponibilidade de fios em estoque, eventuais faltas de matéria-prima não foram
considerados no referido estudo.
Como forma de se analisar os dados obtidos no conjunto dos cinco
artigos selecionados no sentido de permitir entender como são formandos os lead
times na cadeia de valor, foram realizadas as seguintes análises para cada linha de
produtos: (1) consolidação dos dados obtidos dos tempos de lead times em relação
aos processos pelos quais os artigos passam; (2) consolidação dos dados obtidos
dos tempos de lead times em relação a sua classificação em espera,
processamento, inspeção e transporte; (3) o cálculo do índice de agregação de valor
para cada linha de produto de forma isolada e de forma agregada.
Na consolidação dos dados obtidos dos tempos de lead times em
relação aos processos pelos quais os artigos passam, identificou-se que, no conjunto
de artigos acompanhados, os artigos da linha vestuário possuem um lead time médio
total de 480,91 horas, ou 20,04 dias. Onde, 14,54 horas ou 3,02 %, são relativos ao
processo de Processamento de pedidos; 173,30 horas ou 36,04 % são relativos ao
processo de Tecelagem; 219,16 horas ou 45,67%, são relativos ao processo de
Beneficiamento; e 73,45 horas ou 15,27 %, são relativos ao processo de Expedição.
Por outro lado, os artigos da linha calçados apresentaram um lead time médio de
609,93 horas, ou 25,41 dias, onde 14,54 horas, ou 2,38% são relativos ao
Processamento do pedidos; 295,61 horas ou 48,47 %, referentes ao processo de
Tecelagem; 261,67 horas ou 42,90 %, relativo ao processo de Beneficiamento; e
38,11 horas ou 6,25 % para o processo de Expedição.
Nesta análise verificou-se que os processos responsáveis pelas
maiores partes da formação do lead time nos artigos da linha vestuário são o
beneficiamento 43,65%, seguido da tecelagem com 35,52% do lead time médio total.
Utilizando uma abordagem de priorização, foram identificados para o processo de
beneficiamento, como atividades classe “A”: Esperar na Fila Jet com 80,80 horas ou
121
36,79% do tempo; Estocar malha crua com 76,50 horas ou 34,83%; 31,92 horas ou
14,54% para Esperar na fila rama e 20,00 horas ou 9,11% com Preparar receita. Por
sua vez, para o processo de tecelagem, também utilizando uma abordagem de
priorização, foi classificada como atividade classe “A”: Esperar na fila com 167,45
horas do tempo total de espera, sendo que esta atividade representa, sozinha,
96,62% dos tempos de espera neste processo.
Os artigos da linha calçados apresentaram um perfil onde o processo
responsável pela maior parte do lead time é o beneficiamento com 41,44%, seguido
pela a tecelagem com 37,56% do lead time médio total. Utilizando-se da mesma
abordagem de priorização, foram classificadas como atividades classe “A” para o
processo de beneficiamento: Estocar malha crua com 167,10 horas ou 63,86% do
tempo; Esperar na fila Jet com 46,37 horas 17,72%; Preparar Receita com 20,00
horas ou 7,64% e Esperar na fila rama com 18,00 ou 6,88%. Já para o processo de
tecelagem, foram classificadas como classe “A” as atividades de Esperar na fila com
208,75 horas ou 70,62% do tempo total de espera para este processo e Estocar
Urdume com 12,00 horas ou 4,06% do tempo total de espera nesse processo. Nos
demais processos os tempos são menores e mais regulares.
Resumidamente, concluiu-se que o fato de a tecelagem e o
beneficiamento possuírem os maiores lead times entre os processos analisados é
decorrente, primeiramente, do desbalanceamento entre as quantidades produzidas
em cada processo e a capacidade dos recursos, além disso, foi identificada a falta de
sincronização do fluxo entre os sub-processos de tecelagem, beneficiamento e
expedição. O problema também decorre de falhas na programação e
seqüenciamento dos lotes que são feitos de forma independente. Isso gera espera
na fila de lote parados em frete aos equipamentos, gerando alto nível de estoque em
processo, durante grande parte do lead time. Identificou-se também altos níveis de
estoque em processo, decorrentes da estratégia adotada pela empresa de antecipar
a produção e de utilizar como critérios para controle da produção a utilização da
capacidade máxima os recursos.
Já com a consolidação dos dados obtidos dos tempos de lead times em
relação a sua classificação em: espera, processamento, inspeção e transporte, pode-
se identificar para a linha vestuário um lead time médio de 480,91 horas, sendo que
122
desse total, 446,19 horas ou 92,78 %, são relativos à espera; 16,87 horas, ou 7,95%,
são de processamento; 0,94 hora, ou 0,18 %, é de inspeção; e 25,54 horas ou 3,51
%, são relativas a transporte. Já para os artigos da linha calçados, foi encontrado um
lead time médio de 609,93 horas, sendo que deste total 511,08 horas ou 83,79 %,
são relativos à espera; 78,70 horas ou 12,90 %, são relativas a processamento; 0,65
hora ou 0,11 %, é relativo à inspeção; e 19,50 horas ou 3,20 %, são relativas a
transporte.
Verificou-se que os tempos de espera identificados são muito altos. Na
família dos produtos vestuário tem-se uma participação dos tempos de espera de
92,78 % em média no lead time. Já na família dos produtos calçados tem-se uma
participação de 83,79 % em média do tempo de espera no lead time.
Após o levantamento dos lead times das diversas atividades da cadeia
de valor do processo de atendimento dos pedidos dos clientes e da classificação dos
tempos das atividades que agregam valor daquelas que não agregam valor, foi
efetuado o calculo do percentual de tempo gasto com as atividades que agregam
valor, ou o índice de agregação de valor (I.A.V.).
Para a linha de produtos da linha vestuário, o índice de agregação de
valor (I.A.V.) levantado foi de apenas 3,51 %, ou seja, do tempo total gasto para o
processo de atendimento dos pedidos dos clientes dessa linha de produtos, 96,49 %
são de atividades que não agregam valor, geram apenas custos.
Já para a linha de calçados, o índice de agregação de valor (I.A.V.)
ficou em 12,90 %, ou seja, 87,09 % do lead time médio total gasto para realizar o
processo de atendimento do pedido dos clientes, são compostos por atividades que
não agregam valor.
Por último, considerando os valores médios das duas linhas de
produtos de forma agregada, temos um tempo total médio gasto de 545,42 horas
entre as linhas de produtos estudadas; um tempo total de espera na ordem de
478,63 horas; enquanto que o tempo gasto com processamento consumiu de 47,78
horas; 0,74 hora foi gasta com inspeção e o tempo médio gasto com transporte
consumiu 18,25 horas. Com isso, o índice de agregação de valor, considerando as
duas linhas de produtos de forma agregada, ficou em 8,76 %, ou seja, em média,
123
91,24 % do tempo total gasto para realizar o processo de atendimento do pedido dos
clientes são compostos por atividades que não agregam valor, apenas custos.
De forma geral, constatou-se que componente “espera” é a grande
consumidora de tempo em ambas às linhas de produtos pesquisados. Esta espera é
formada pelo acúmulo de estoque de malha crua e pelos tempos de filas em frentes
as máquinas aguardando que um lote de maior prioridade seja processado. A espera
se concentra na tecelagem e no beneficiamento. Desta forma, pôde-se concluir que
para reduzir o lead time tanto na tecelagem como do beneficiamento, há
necessidade de fazer inicialmente o balanceamento entre a quantidade e a
capacidade dos recursos bem como a sincronização do fluxo entre os sub-
processos. Deve-se também revisar a forma como se está programando os teares e
o beneficiamento, além do seqüenciamento das máquinas em ambas as áreas.
Para os produtos da linha vestuário foi sugerido a revisão da estratégia
de produção antecipada para estoques para produzir sob pedido, trabalhando em
cima da programação dos teares que geram estoque de tecido crú de acordo apenas
com as necessidades dos pedidos dos clientes. Hoje a política é não parar os teares,
produzindo-se e antecipando pedidos, com base em previsões de demanda que
possuem grande probabilidade de não se confirmar. Como a Tecelagem dos
produtos da linha vestuário tem um lead time curto, permite uma resposta rápida ao
Beneficiamento, de maneira que esta Tecelagem fornecesse tecido crú ao
Beneficiamento sem a necessidade de grandes estoques de tecido cru, no máximo
uma cobertura para atender 1,0 dia de demanda.
Já para os produtos da linha calçados foi sugerida uma revisão nos
níveis de estoque em processo, pois como no levantamento de dados da pesquisa
verificou-se que o tempo médio de processamento total ficou em 105,49 horas na
tecelagem e beneficiamento. A sugestão é de que se deveria ter no máximo este
mesmo tempo em cobertura de tecido cru, ou seja, uma cobertura de no máximo 3,5
dias de demanda.
Como sugestão de solução do problema de programação e controle da
produção entre os sub-processos de tecelagem, beneficiamento e expedição, se
propôs a utilização do sistema Kanban para colocar cada item em seu lugar, perto de
124
sua próxima operação e na quantidade suficiente para não provocar a parada de
qualquer máquina durante fluxo do processo.
Como forma de demonstrar o impacto na eliminação das atividades que
não agregam valor e da redução dos tempos de espera, fez-se uma simulação e a
análise do lead time para cada linha de produtos pesquisados, admitindo-se que
estas sugestões fossem implantadas. Assim, chegou-se a valores de lead times
teóricos bastante reduzidos. No caso dos produtos da linha vestuário pode-se
alcançar uma redução de 57,11% no lead time médio total dos produtos da linha
vestuário, que podem ser reduzidas de um tempo médio de 480,91 horas para
206,24 horas. Dessa forma, ocorrerá uma redução no ciclo de atendimento dos
pedidos de 20,04 dias para 8,59 dias. Com os ajustes propostos pode-se alcançar
uma redução de 61,56% nas esperas dos produtos da linha vestuário, que podem
ser reduzidas de 446,19 horas para 171,52 horas. Com as reduções propostas o
valor índice de agregação de valor (IAV) para os produtos da linha vestuário
aumentaram de 3,51 % para 8,17%, ou seja, esta linha de produtos reduziria de
96,49% para 91,82% do lead time médio total em gastos com atividades que não
agregam valor, apenas custos.
Já com relação aos produtos da linha calçados, com os ajustes
propostos, pode-se alcançar uma redução de 49,26% no lead time médio total dos
produtos da linha calçados, que podem ser reduzidas de 609,93 horas para 309,42
horas. Já com relação tempo total de espera, ocorrerá uma redução no ciclo de
atendimento do pedido de 25,09 dias para 12,89 dias. Verifica-se que com os ajustes
propostos, pode-se alcançar uma redução de 58,79% nas esperas dos produtos da
linha calçados, que podem ser reduzidas de 511,08 horas para 210,57 horas. Com
as reduções propostas o valor índice de agregação de valor (IAV) para os produtos
da linha vestuário aumentaram de 12,90% para 25,43%, ou seja, ocorre uma
redução de 87,09% para 74,56% do lead time médio total gasto com atividades que
não agregam valor, apenas custos.
Estas não são propostas simples de implementação. Entretanto, como
a pesquisa de campo realizada pôde constatar, pode-se reduzir o impacto que os
tempos de espera, em especial nos processos de tecelagem e beneficiamento. Isso
levará a reduções significativas no lead time da cadeia de valor analisada. Assim,
125
mudanças no modelo de gestão da produção, buscando o balanceamento das
quantidades, a sincronização dos fluxos entre os sub-processos e a correta
programação e seqüenciamento dos recursos, podem trazer grandes benefícios para
a flexibilidade da empresa, e conseqüentemente a redução do lead time, dos níveis
de estoque em processo e dos custos associados, além de melhorias no processo
de atendimento dos pedidos dos clientes.
Ao se concluir este trabalho pode-se afirmar que o objetivo geral
proposto de estudar e identificar os tempos que compõem os lead times da cadeia
de valor das empresas da cadeia produtiva têxtil que utilizam tanto o processo de
tecelagem plana como de tecelagem de malhas, bem como sugerir melhorias que
possam ser aplicadas a fim de agilizar o atendimento dos clientes, foi plenamente
atendido. Além disso, os cinco objetivos específicos traçados no início do trabalho,
também foram plenamente atingidos, quais sejam:
1. Estudar e descrever a teoria de formação dos lead times das empresas da
cadeia produtiva têxtil e seu impacto na cadeia de valor do ponto de vista
do atendimento dos clientes;
2. Fornecer às empresas da cadeia produtiva têxtil fabricantes de tecidos
planos e de tecidos de malhas, um método para mensurar, classificar
avaliar e reduzir o lead time da cadeia de valor;
3. Desenvolver um estudo de caso em uma empresa que tenha como
característica ser fabricante tanto de tecidos planos e de tecidos de
malhas, aplicando o método proposto, de forma a mensurar, classificar,
avaliar e reduzir o lead time da cadeia de valor;
4. Identificar e comparar a composição do lead time na cadeia de valor de
uma empresa fabricante de tecidos planos e tecidos de malha com uma
empresa que fabrica apenas tecidos planos;
5. Propor ações a serem implantadas nas empresas fabricantes tanto tecidos
planos como tecidos de malha, que levem a uma redução dos lead times
da cadeia de valor.
126
Diante do acima exposto, encerram-se as conclusões destacando que
os dados levantados na pesquisa sugerem que, de uma maneira geral, as empresas
da cadeia produtiva têxtil possuem como característica comum: a existência de
muitas atividades que não agregam valor, somente custos, compostas em sua
maioria por altos tempos de espera, que por sua vez, confirmam a teoria geral de
formação dos lead times.
5.2 - RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Levando-se em conta a experiência adquirida na realização deste
trabalho e na efetiva participação em cada etapa do mesmo, podem-se citar algumas
recomendações que poderiam expandir o escopo do presente estudo e contribuir no
desenvolvimento de trabalhos futuros, como seguem:
1. Como este trabalho foi aplicado no setor têxtil, ele possui uma
limitação de foco. Apesar de teoria sobre a formação dos lead times ser genérica,
não se pode generalizar as conclusões obtidas a partir daí para outros setores
produtivos. Por isso, recomenda-se a aplicação da metodologia proposta em outros
setores produtivos para que seja possível realizar comparações.
2. Uma outra limitação da presente pesquisa diz respeito ao período
de sua realização. Dessa forma, recomenda-se que este estudo seja efetivado
novamente em um momento futuro após as soluções para os problemas
identificados tenham sido implementadas.
3. Uma terceira limitação do presente estudo, que diz respeito ao tipo
de sistema produtivo verticalizado utilizado pela empresa estudada, onde todos os
processos (Processamento dos pedidos, Tecelagem, Beneficiamento e Expedição)
estão sob controle da mesma empresa. Assim, sugere-se aplicação de um novo
trabalho para empresas que possuam seus sistemas produtivos mais
horizontalizados (terceirizado), trabalhando com parte das atividades da cadeia junto
a fornecedores, pois os tempos levantados terão valores muito diferentes dos
encontrados no atual trabalho.
127
4. Como uma quarta sugestão de aplicação da metodologia
apresentada neste trabalho de pesquisa, sugere-se a sua aplicação na cadeia de
suprimentos da empresa objeto de pesquisa e em cadeias de suprimentos de
empresas de outros setores para possíveis comparações.
5. Pode-se recomendar também, apesar de não ter sido uma limitação
associada ao presente trabalho, uma análise da possibilidade de adaptação de
sistemas de programação avançada (tipo APS) como ferramenta para gerir o
sincronismo entre áreas nas empresas têxteis de forma a melhorar a performance do
sistema produtivo.
6. Como última sugestão, recomenda-se a realização de uma pesquisa
qualitativa aplicada à cadeia produtiva têxtil, com o objetivo de possibilitar a
generalização das conclusões desse estudo para todo o setor.
Finalizando, o mercado têxtil é de grande importância para o Brasil, e o
sucesso deste negócio e de outros, depende muito de fatores como: qualidade,
velocidade, custos, flexibilidade e confiabilidade. Todos este fatores tem relação
direta e em alto grau com os lead times.
128
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