( PDF ) Análise da viabilidade da formação de uma rede associativa de compras como estratégia competitiva para micro e pequenas indústrias metal-mecânicas da região de Jaraguá do Sul (SC)

Download PDF

ads:

UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

EDSON ANDRADE DOS REIS

ANÁLISE DA VIABILIDADE DA FORMAÇÃO DE UMA REDE ASSOCIATIVA DE

COMPRAS COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA PARA MICRO E PEQUENAS

INDÚSTRIAS METAL-MECÂNICAS DA REGIÃO DE JARAGUÁ DO SUL (SC)

BLUMENAU

2009

ads:

Livros Grátis

http://www.livrosgratis.com.br

Milhares de livros grátis para download.

EDSON ANDRADE DOS REIS

ANÁLISE DA VIABILIDADE DA FORMAÇÃO DE UMA REDE ASSOCIATIVA DE

COMPRAS COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA PARA MICRO E PEQUENAS

INDÚSTRIAS METAL-MECÂNICAS DA REGIÃO DE JARAGUÁ DO SUL (SC)

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Administração do Centro de Ciências

Sociais Aplicadas da Universidade Regional de

Blumenau, como requisito parcial para a obtenção do

grau de mestre em Administração.

Prof. Carlos Alberto Cioce Sampaio, Dr. – Orientador

Prof. Gérson Tontini , Dr. – Co-Orientador

BLUMENAU

2009

ads:

ANÁLISE DA VIABILIDADE DA FORMAÇÃO DE UMA REDE ASSOCIATIVA DE

COMPRAS COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA PARA MICRO E PEQUENAS

INDÚSTRIAS METAL-MECÂNICAS DA REGIÃO DE JARAGUÁ DO SUL (SC)

Por

EDSON ANDRADE DOS REIS

Dissertação aprovada para obtenção do título

de Mestre no Programa de Pós-Graduação em

Administração PPGAd, pela Banca

examinadora formada por:

___________________________________________________________________________

Presidente: Carlos Cioce Sampaio, Dr., - Orientador, FURB

___________________________________________________________________________

Membro: Hans Mihael van Bellen, Dr., UFSC

___________________________________________________________________________

Membro: Prof. Gérson Tontini, Dr., FURB

___________________________________________________________________________

Coordenadora do PPGAd: Profa. Maria José Carvalho de Souza Domingues, Dra., FURB

Blumenau, abril de 2009.

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, pela proteção, luz e orientação nesta caminhada.

A minha família, que mesmo distante sempre está comigo. Em especial, a meu pai

Flory José dos Reis e minha mãe Maria Aparecida Andrade dos Reis, por formar minha

primeira e mais sábia escola. A meus irmãos Marilene, Mauro, Marga, Rose e Everson, pelo

forte elo que sempre teremos.

Aos mestres da minha graduação, os professores do curso de Engenharia Mecânica

do Centro de Tecnologia da Universidade Federal de Santa Maria, pelo profissionalismo de

cada um, que neste momento oportuno quero ratificar.

Aos amigos desbravadores da terra que me acolheu - Jaraguá do Sul - Jeferson R. F.

dos Santos e sua esposa Adriana Santos, pela força e amizade sempre presente.

Aos amigos que trabalharam e trabalham comigo na Menegotti, Indumak, Fatej,

Anhanguera Educacional e Frutos da Serra pela amizade, aprendizado e conquistas

profissionais e pessoais, em especial, in memória, a Eduardo Horn, pelo aconselhamento da

viabilidade desta pesquisa e pelo ensinamento de vida.

A minha família de Jaraguá do Sul - que tem como pilares Ismário e Teresa - pelo

amparo e carinho com os quais me acolheram,

Aos professores do PPGA da FURB, pela construção e compartilhamento dos

conhecimentos, em especial, aos professores Carlos Alberto Cioce Sampaio pela orientação e

amizade, ao professor Gerson Tontini pela orientação, à professora Maria José Carvalho de

Souza Domingues pelo exemplo de profissional, e a todos os excelentes professores do

Programa, do qual a honra de ser aluno.

Aos colegas que compartilharam comigo momentos inesquecíveis da vida

acadêmica, em especial, aos colegas Inocenti, Rafael e Jean, pelo companheirismo

demonstrado no decorrer do curso.

Em especial a minha amada esposa Juliane Bauer dos Reis pelo incentivo e

compreensão nos dias e madrugadas em que estive ausente e pelo amor compartilhado entre

nós.

Ao meu filho Felipe Lucas, que me presenteou com sua chegada. no dia dos pais,

após uma dura noite de trabalho, na qual eu, Rodrigo e Ronaldo terminamos um artigo para o

mestrado.

Aos amigos, professores e funcionários da Anhanguera/Fatej, e à professora

Alexandra pelo estimulo manifestado.

Aos respondentes da pesquisa, supermercadistas da ASSUVALI, diretoria da Central

de compras da SINDIMETAL e empresários da região de Jaraguá do Sul, em especial, ao

núcleo de Metal Mecânica da ACIJS.

A todos aqueles que contribuíram para que eu concluísse esta etapa de minha vida.

Dedico este trabalho à minha esposa Juliane

Bauer dos Reis e ao meu filho Felipe Lucas Bauer

dos Reis, pelo apoio, inspiração e compreensão

nesta árdua caminhada.

O dia de amanhã ninguém usou, pode ser seu.

Pagano Sobrinho

RESUMO

Atualmente, a atividade de compras é considerada como uma função estratégica de nível

superior, voltada à gestão da cadeia de suprimentos, com ênfase nos relacionamentos entre

compradores e vendedores (BOWERSOX et al., 2006). Ainda assim, muitas empresas tratam

a área de compras como mera abastecedora de insumos, principalmente, as micro e pequenas

empresas, que têm pouco poder de barganha junto aos fornecedores devido ao inexpressivo

volume de artigos a serem adquiridos. Nesse contexto, a formação de uma rede de compras

pode ser um caminho eficiente e eficaz para que essas empresas adquiram força competitiva,

pois além de reduzir os custos de aquisição da matéria-prima, o associativismo pode baratear

outros custos indiretos. Neste estudo, objetivou-se “analisar a viabilidade de se propor uma

rede associativa de compras como estratégia competitiva para micro e pequenas empresas do

ramo metal-mecânico da região de Jaraguá do Sul - SC, procurando identificar requisitos

obrigatórios e impulsionadores para formação da rede. Para tanto, aplicou-se um questionário

do tipo Likert, às micro e pequenas empresas do setor metal-mecânico da região de Jaraguá

do Sul, em Santa Catarina; e a duas redes consolidadas: à Associação de Compras

Supermercadistas da Região de Blumenau, em Santa Catarina, e à Central de Negócios do

Sindicato das Indústrias Metalúrgicas, Mecânicas e de Material Elétrico e Eletrônico de São

Leopoldo, no Rio Grande do Sul. O instrumento de coleta de dados integra a matriz

importância x desempenho, que analisa os pontos fortes e fracos dos fatores críticos de

sucesso, e o modelo Kano de qualidade atrativa e obrigatória de atributos para análise da

formação e desenvolvimento de redes interorganizacionais. Os resultados demonstraram que

há viabilidade para formação de uma rede associativa de compras entre as empresas da região

de Jaraguá do Sul desde que se leve em conta os seguintes atributos: conhecimento de

conceitos e vantagens da nova forma de atuação, escolha adequada dos agentes responsáveis

pela negociação e consolidação do agrupamento, flexibilidade e perfil das empresas,

cooperação e colaboração, líderes nos diversos níveis do agrupamento e definição do

comportamento e regras da rede.

Palavras-Chave: Competitividade. Alianças Estratégicas. Rede de Compras.

ABSTRACT

Currently, the acquisition of stuff is considered to be a powerful act of getting products, good

and service based on great strategies of supply chain. The focus of it is on the relation or the

connection between Sellers and suppliers. (BOWERSOX, et. AL., 2006). Even though, there

are many companies that have the purchase departament as a simple supply provider,

especially micro and small companies that don’t have a great power of bargaining for better

prices with companies that provide some particular products. However, the formation of a

purchase chain could be the best way for some companies to have more competitive products

or prices than others. In addition, they could reduce the cost of some materials and the

association with other companies could make some costs become low indirectly. This project

objectified the viability of having a connection with industries of the mechanical metal setor

to form a chain to help to developstrategies of negociation to get stuff and goods in Jaraguá do

Sul, Santa Catarina State – Brazil. One good way to get information enought to provide this

industry association was the development of a questionary like Likert that was answered by

some micro and small companies of the mechanical metal sector of Jaraguá do Sul and two

are consolidated mechanical metal chains, one was the Super Purchase Market Association in

Blumenau in Santa Catarina and the Negociation Center of the Metallurgical, Mechanical

officers and electrical and eletronic Trade Union. The main part f the data collection is the

association between the importance and the performance. Both items analyse the positive and

the negative aspects of the operacional part of the Project and the Kano model, this one

requires some analyses of the formation and development of the inter organizational chain.

The result of the search is positive. It means that the viability of the formationof a purchase

chain association with some companies in Jaraguá do Sul exists. Of couse it depends on some

important criteria. It’s necessary to know the proceduresand advantages of a new project,

some of the criteria are to choose people who are experts in negociations, flexibility and the

interests of these companies, cooperation and contribution, leadership and high defenition of

performance and the chain rules.

Key-words: Competitiveness. Strategies. Purchase chain.

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 - Curva “U” e estratégias competitivas genéricas ampliadas. ................................36

Figura 02 - Cadeia de valor genérica em negócios industriais...............................................42

Figura 03 - Matriz importância x desempenho......................................................................44

Figura 04 - Modelo Kano de qualidade atrativa e obrigatória................................................ 46

Figura 05 - Classificação dos atributos segundo o modelo Kano........................................... 50

Figura 06 - Adaptação do modelo Kano ao estudo da viabilidade de formação e

desenvolvimento de redes de empresas. ............................................................. 52

Figura 07 - Síntese do delineamento da pesquisa..................................................................54

Figura 08 - Classificação dos atributos segundo a matriz importância x desempenho das

empresas da rede ASSUVALI............................................................................ 63

Figura 09 - Classificação dos atributos segundo a matriz importância x desempenho das

empresas da rede SINDIMETAL.......................................................................64

Figura 10 - Classificação dos atributos segundo a matriz importância x desempenho das

empresas que possuem redes em funcionamento................................................66

Figura 11 - Classificação dos atributos segundo a matriz importância x desempenho das

empresas da região de Jaraguá do Sul................................................................. 68

Figura 12 - Classificação dos atributos pela média geral dos atributos das empresas com redes

associativas de compras em funcionamento, segundo o Modelo Kano................71

Figura 13 - Classificação dos atributos pela média geral dos atributos das empresas da Rede

Associativa de Compras da ASSUVALI, segundo o Modelo Kano. ...................72

Figura 14 - Classificação dos atributos pela média geral dos atributos das empresas da Rede

Associativa de Compras da SINDIMETAL, segundo o Modelo Kano................ 73

Figura 15 - Classificação dos atributos pela média geral dos atributos das empresas da região

de Jaraguá do sul, segundo o modelo Kano........................................................ 75

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Número de funcionários das empresas que atuam nas rede ASSUVALI.............58

Gráfico 2 - Tempo de atuação das empresas que atuam nas rede ASSUVALI. ..................... 58

Gráfico 3 - Faturamento mensal das empresas que atuam nas rede ASSUVALI. .................. 59

Gráfico 4 - Número de funcionários das empresas que atuam na rede SINDIMETAL. .........59

Gráfico 5 - Tempo de atuação das empresas que atuam na rede SINDIMETAL. .................. 60

Gráfico 6 - Faturamento mensal das empresas que atuam na rede SINDIMETAL. ............... 60

Gráfico 7 - Número de funcionários das empresas da região de Jaraguá do Sul. ...................61

Gráfico 8 - Tempo de atuação das empresas da região de Jaraguá do Sul.............................. 61

Gráfico 9 - Faturamento mensal das empresas da região de Jaraguá do Sul...........................62

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 - Evoluções das manifestações dos autores sobre o tema estratégia. .................... 20

Quadro 02 - Definições de estratégia segundo alguns autores............................................... 22

Quadro 03 - Estratégias genéricas, seus recursos e habilidades requeridos e requisitos

organizacionais................................................................................................ 24

Quadro 04 - Tipologias de redes associativas. ...................................................................... 37

Quadro 05 - Requisitos essenciais para o nascimento e desenvolvimento de redes de

empresas..........................................................................................................39

Quadro 06 - Conjunto de variáveis envolvendo os fatores críticas de sucesso (FCS) a serem

consideradas no processo de formação, desenvolvimento e manutenção de redes

interorganizacionais de PME’s, organizados por ordem de importância. ..........40

Quadro 07 - Condicionantes da cooperação, segundo a visão do Instituto Alemão para o

Desenvolvimento (IAD)................................................................................... 41

Quadro 08 - Comparação dos Fatores Formadores e Desenvolvedores de uma rede, entre as

empresas já atuantes em rede e as empresas de Jaraguá do Sul.........................53

Quadro 09 - Comparação dos Fatores Formadores e Desenvolvedores de uma rede, entre as

empresas já atuantes em rede e as empresas de Jaraguá do Sul.........................76

Quadro 10 - Comparação das dimensões dos fatores formadores e desenvolvedores de uma

rede, entre as empresas já atuantes em rede e as empresas de Jaraguá do Sul....77

Quadro 11- Comparação da classificação, segundo modelo Kano, entre as empresas já

atuantes em rede e as empresas de Jaraguá do Sul............................................ 79

Quadro 12 - Cruzamento dos modelos matriz importância x desempenho e o modelo Kano

pela média geral dos atributos..........................................................................84

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO..................................................................................................13

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA .............................................................................. 15

1.2 QUESTÃO DE PESQUISA .................................................................................15

1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 16

1.3.1 Objetivo Geral......................................................................................................16

1.3.2 Objetivos Específicos...........................................................................................16

1.4 PRESSUPOSTOS ................................................................................................ 16

1.5 JUSTIFICATIVA PARA ESTUDO DO TEMA................................................... 16

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA...........................................................................19

2.1 ESTRATÉGIA.....................................................................................................19

2.1.1 Estratégia Competitiva ......................................................................................... 22

2.2 A FUNÇÃO COMPRAS COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA......................27

2.2.1 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos............................................................30

2.3 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS: UMA ABORDAGEM SOBRE REDES E

CLUSTERS.......................................................................................................... 32

2.3.1 Redes Interorganizacionais................................................................................... 33

2.3.2 Principais Tipologias e Classificação de Redes..................................................... 35

2.3.2.1 Cluster..................................................................................................................38

2.3.3 Requisitos Essenciais para o Nascimento e Desenvolvimento

de Redes de Empresas ..........................................................................................39

2.3.4 Redes Associativas de Compras............................................................................41

2.4 MATRIZ IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO E MODELO KANO.................. 44

2.4.1 Matriz Importância X Desempenho ......................................................................44

2.4.2 Modelo Kano........................................................................................................45

3 MÉTODO DE PESQUISA.................................................................................48

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA..................................................................... 48

3.1.1 Adaptação do modelo kano pela média geral dos atributos de formação e

desenvolvimento de redes interorganizacionais.....................................................49

3.1.1.1 Método de Aplicação do Modelo Kano pela Média Geral de Atributos.................50

3.1.1.2 Adaptação do Modelo Kano ao Estudo da Viabilidade de Formação e

Desenvolvimento de Redes de Empresas .............................................................. 51

3.1.2 ADAPTAÇÃO DAS DIMENSÕES DOS REQUISITOS ESSENCIAIS PARA O

NASCIMENTO E DESENVOLVIMENTO DE REDES DE EMPRESAS E SEUS

RESPECTIVOS ATRIBUTOS............................................................................. 52

3.1.3 Síntese o delineamento da pesquisa ...................................................................... 54

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA............................................................................... 55

3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS..................................................56

3.4 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DE DADOS.................................................56

3.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA............................................................................56

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS........................................................................57

4.1 PERFIL DAS REDES E EMPRESAS PESQUISADAS.......................................57

4.1.1 Empresas que Atuam em Rede .............................................................................57

4.1.2 Empresas da Região de Jaraguá do Sul.................................................................61

4.2 MATRIZ DE IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO DAS DIMENSÕES PARA

FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE REDES ASSOCIATIVAS............. 62

4.2.1 Matriz Importância x Desempenho das Empresas da Rede Associativa

de Compras da ASSUVALI.................................................................................. 63

4.2.2 Matriz Importância x Desempenho das Empresas da Rede Associativa

de Compras da SINDIMETAL .............................................................................64

4.2.3 Matriz Importância x Desempenho unificada das Empresas

que já atuam em Rede Associativa de Compras .................................................... 65

4.2.4 Matriz Importância x Desempenho das Empresas da Região de Jaraguá do Sul .... 67

4.3 ANÁLISE PELA MÉDIA GERAL DOS ATRIBUTOS – MODELO KANO....... 68

4.3.1 Análise pela média geral dos atributos com dados unificados das redes

ASSUVALI e SINDIMETAL, segundo o Modelo Kano.......................................69

4.3.2 Análise pela média geral dos atributos das empresas da Rede Associativa de

Compras da ASSUVALI , segundo o Modelo Kano..............................................72

4.3.3 Análise pela média geral dos atributos das empresas da Rede Associativa de

Compras da SINDIMETAL, segundo o Modelo Kano.......................................... 72

4.3.4 Análise pela média geral dos atributos das empresas da região de jaraguá

do sul, segundo o modelo Kano............................................................................73

4.4 COMPARATIVO ENTRE A MATRIZ IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO E O

MODELO KANO PELA MÉDIA GERAL DOS ATRIBUTOS DE FORMAÇÃO

E DESENVOLVIMENTO DE REDES INTERORGANIZACIONAIS ................ 76

4.4.1 Comparação das Dimensões dos Fatores de Sucesso de uma Rede

através da Matriz Importância x Desempenho....................................................... 76

4.4.2 Comparação Através do Modelo Kano pela Média Geral dos Atributos................78

4.5 INTEGRAÇÃO ENTRE A MATRIZ IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO E O

MODELO KANO PELA MÉDIA GERAL DE ATRIBUTOS..............................83

5 CONCLUSÃO ....................................................................................................87

REFERÊNCIAS................................................................................................................93

APÊNDICE - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA..........................................................98

1 INTRODUÇÃO

A orientação para a competição é essencial para sobrevivência das organizações.

Mas, para se tornarem competitivas, estas precisam de um planejamento flexível, que

contemple estratégias organizacionais capazes de viabilizar o alcance de suas metas e

objetivos, pois para atuar no mercado global, a empresa precisa de vantagens competitivas

que melhorem seu desempenho frente à concorrência.

Organizações estruturadas possuem melhores condições de trabalhar com o

planejamento estratégico e dispõem de mais recursos financeiros para arriscar em estratégias

ousadas, as quais produzam diferencias competitivos. Já as micro e pequenas empresas

tendem a concentrar suas forças em ações imediatistas, talvez, por não terem conhecimento ou

não avaliarem a preparação para a competição como um atributo forte na gestão

organizacional. O fato é que empresas menores não têm condições de planejar porque não

estão familiarizadas com visões de longo prazo, haja vista que a maioria delas tem origem em

negócios familiares, que não contam com o devido suporte administrativo.

Segundo Shimizu (2006), freqüentemente, as organizações enfrentam problemas de

decisão amplos e complexos, que envolvem riscos e incertezas. Em organizações menores,

essas incertezas são mais impactantes devido à vulnerabilidade financeira e ao menor

potencial de concorrência. Além disso, as mudanças de cenário envolvem incertezas que

precisam ser atentamente analisadas para que a empresa possa descobrir alguma vantagem

que lhe permita enfrentá-las.

Uma vantagem competitiva que pode ser explorada pelas organizações é a área de

aquisição de insumos, devido a ter um grande impacto na precificação do produto bem como

na composição do custo total da empresa, fazendo com que esta função seja determinante em

uma possível vantagem sobre o mercado e desta forma uma atividade estratégica.

Historicamente, o processo de aquisição de insumos era estigmatizado como uma

atividade gerencial burocrática de baixo nível, a qual se limitava a obter os recursos desejados

ao preço mais baixo possível. Atualmente, a atividade de compras é considerada como uma

função estratégica de nível superior, voltada à gestão da cadeia de suprimentos, com ênfase

nos relacionamentos entre compradores e vendedores (BOWERSOX et al., 2006).

Ainda assim, muitas empresas não consideram a área de compras estratégica,

principalmente, as micro e pequenas empresas, que têm pouco poder de barganha devido ao

inexpressivo volume de compras. Em geral, essas empresas de pequeno porte não atraem o

interesse de grandes fornecedores e tratam a área de compras como mera abastecedora de

insumos.

Ocorre que, para sobreviver em uma economia de mercado, a empresa precisa de

estratégias que façam frente à concorrência em mercados locais, regionais ou globais. Quanto

maior o raio de sua atuação, maior deverá ser sua capacidade competitiva. Nesse contexto, a

rede de compras pode ser um caminho para que pequenas empresas adquiram força

competitiva, pois além de reduzir os custos de aquisição da matéria-prima, o associativismo

pode baratear outros custos indiretos.

Ademais, as micro e pequenas empresas podem encontrar, na rede de compras, os

estímulos e diferencias competitivos de que precisam para ampliar suas alternativas de

sobrevivência, pois à medida que crescem as vantagens competitivas de uma empresa, maior

se torna sua parcela do mercado.

Casarotto Filho e Pires (1999) enfatizam que, para a redução dos custos, é

interessante que a própria entidade representativa da associação compre em grandes

quantidades, a fim de obter preços menores e contribuir para diminuição do nível de estoque

das empresas da rede, desobrigando-as de comprar individualmente em larga escala e

livrando-as do custo de armazenamento.

Partindo da premissa que deve-se trabalhar em uma rede associativa de compras para

que estas empresas possam estar melhorar preparadas para competir com cenários diversos,

destaca-se o questionamento se todas as micro e pequenas empresas estão preparadas para

trabalhar em rede. Busca-se identificar fatores ou atributos que possam identificar pontos

chaves para a formação de uma rede de compras. Desta forma procurou-se identificar

possíveis atributos formadores e desenvolvedores de uma rede associativa de compras para

que micro e pequenas empresas possam obter vantagem competitiva na área de compras.

Um método de verificação de atributos de acordo com a satisfação de seus clientes é

o método Kano que compara a relação entre satisfação e desempenho em quatro tipos de

atributos de produtos ou serviços que influenciam a satisfação do cliente: atributos

obrigatórios, atributos unidimensionais; atributos atrativos e atributos neutros. Outro método

ultizado foi a matriz importância e desempenho onde através do posicionamento dos atributos

nos quadrantes do gráfico, de quais atributos devem ser melhorados, ignorados, mantidos ou

estão com desempenho acima do esperado.

Através destes métodos é possível interpretar como uma micro e pequena pode estar

preparada para trabalhar com o associativismo de compras, determinando diretrizes de

atuação nas áreas administrativa, financeira, de compras e de manufatura, visando traçar

estratégias que levem a empresa a alcançar seus objetivos e por conseguinte obter-se

vantagem competitiva a partir desta uma estratégia adequada.

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

Porter (1989) afirma que a vantagem competitiva de uma indústria é moldada por

cinco forças competitivas: clientes, fornecedores, entrantes em potencial, concorrentes atuais

e produtos substitutos. Salienta-se que fornecedores e clientes têm poder de negociação para

forçar a baixa de preços e exigir aumento no padrão de qualidade de determinado produto ou

serviço. Por conseguinte, clientes com maior capacidade de compra e maior volume de

pedidos detêm um poder ainda maior de negociação, ou seja, possuem uma vantagem

competitiva. Por isso, a área de compras - tradicionalmente, vista como mera abastecedora de

insumos - precisa ser tratada como uma atividade estratégica, capaz de gerar vantagem

competitiva, a fim de evitar que micro e pequenas empresas percam a competitividade na

definição da precificação de seus produtos e, por conseguinte, operem em uma situação de

fragilidade financeira.

Desta forma a pressuposição de uma rede pode facilitar a função compras de

pequenas e assim proporcionar uma vantagem competitiva a micro e pequenas empresas,

porém estas empresas estão preparadas para cooperar? Quais os fatores críticos para a

formação de uma rede de compras?

1.2 QUESTÃO DE PESQUISA

As questões de pesquisa que norteiam este estudo são:

a) existe um modelo para verificar esta viabilidade?

b) existe viabilidade de criação de uma rede associativa de compras para estas

empresas?

c) as micro e pequenas empresas estão preparadas para cooperar nas atividades de

compras e viabilizar a área como uma atividade de estratégia competitiva?

1.3 OBJETIVOS

A seguir enunciam-se os objetivos geral e específicos da pesquisa.

1.3.1 Objetivo Geral

Analisar a viabilidade de se construir uma rede associativa de compras como

estratégia competitiva para micro e pequenas empresas do ramo metal-mecânico da região de

Jaraguá do Sul - SC, procurando identificar requisitos obrigatórios e impulsionadores para

formação da rede.

1.3.2 Objetivos Específicos

a) analisar a viabilidade de as empresas se associarem em atividades de compras

para obter diferenciais competitivos;

b) identificar e analisar se existem condições para a criação de uma rede de

empresas que atue com o associativismo na função compras;

c) Utilizar o modelo Kano de classificação de atributos de satisfação e a matriz

importância e desempenho para classificação de atributos de formação e

desenvolvimento de uma rede associativa de compras.

1.4 PRESSUPOSTOS

As micro e pequenas empresas não adotam estratégias de compras como fator

competitivo e não possuem poder de negociação elevado devido a seu baixo volume de

compras.

1.5 JUSTIFICATIVA PARA ESTUDO DO TEMA

Jaraguá do Sul é um município pertencente à microrregião nordeste do Estado de

Santa Catarina. Possui cerca de 130.000 habitantes e é um dos principais parques fabris de

Santa Catarina, com sólida economia baseada na indústria. Produz malhas, confecções,

chapéus, gêneros alimentícios, motores elétricos, geradores, máquinas, componentes

eletroeletrônicos e de informática (IBGE, 2007).

A predominância de indústrias de pequeno e médio porte na região gera a

necessidade de se criar estratégias para que estas organizações possam sobreviver e competir

num mercado acirrado como o atual. Por operarem com volume de produção reduzido, essas

empresas compram pequenos volumes de insumos, o que reduz consideravelmente seu poder

de negociação junto aos fornecedores, que proporcionam melhores condições a empresas de

grande porte devido ao expressivo volume de compra.

Assim, pretende-se verificar como essas micro e pequenas empresas podem criar

uma rede associativa de compras, a qual contribua para que obtenham vantagem competitiva e

se fortaleçam junto ao mercado, pois, tais empresas precisam desenvolver estratégias que lhes

permitam sobreviver e superar as adversidades do mercado.

A verificação da eficácia de determinado serviço pode ser visualizada através da

satisfação de quem o usa. Juran (1979) corrobora essa idéia ao afirmar que qualidade pode ser

entendida como adequação ao uso. Dessa forma, propõe-se, também, identificar um modelo

para a formação e desenvolvimento de uma rede interorganizacional, validando experiências

de êxito manifestadas pela satisfação de quem usa a rede, no caso, os microempresários.

A partir desta premissa, procura-se dividir o serviço em atributos ou requisitos

específicos com base nas experiências de redes já estabelecidas. Os métodos tradicionais de

pesquisa sobre a relevância dos requisitos (ou atributos) consistem em se perguntar, aos

participantes das redes, qual a importância de cada requisito. Segundo Tontini (2003), nesses

casos, o respondente da pesquisa tende a dar maior importância aos requisitos básicos, ou

obrigatórios, deixando encoberto outros tipos de atributos que poderiam impulsionar a rede ou

que são proporcionais aos níveis de desempenhos.

Além disso, os métodos usuais para identificar a relevância dos requisitos de um

serviço, costumam decompô-lo em atributos específicos, tendo como base a experiência das

pessoas envolvidas, pesquisas em profundidade ou grupos de foco. Busca-se, então, descobrir

quais atributos podem satisfazer às necessidades dos clientes, o que consiste numa construção

unidimensional, pois, quanto maior a qualidade ou desempenho do serviço, maior a satisfação

dos consumidores e vice-versa.

Essa afirmação, no entanto, pode não se validar. Por exemplo, a limpeza em um

restaurante é considerada como muito importante, porém não traz um diferencial. Os clientes

podem deixar de freqüentá-lo se ele não tiver um grau adequado de limpeza, mas não irão

freqüentá-lo por ser limpo. Já a cortesia da casa pode atrair clientes, trazendo um diferencial.

Diante da pergunta sobre o que é mais importante, limpeza ou cortesia, provavelmente os

clientes dirão que a limpeza é mais importante, ou que ambos têm igual importância. Assim,

deve-se tentar descobrir quais atributos trazem uma satisfação mais que proporcional quando

presentes, e quais são absolutamente necessários, sem os quais os consumidores irão repelir o

produto ou serviço (TONTINI, 2003).

Partindo-se do pressuposto de que os empresários participantes de uma rede

associativa de compras podem ser encarados como usuários, ou clientes desse serviço, o

modelo Kano de qualidade poderá contribuir para identificação de atributos obrigatórios e

impulsionadores do trabalho em rede, pois oferece uma visão assimétrica e não-linear, através

da distinção dos atributos, porém, não considera o nível presente de desempenho destes.

Assim, neste trabalho, procurou-se adaptar o Modelo Kano de Qualidade Obrigatória

e Atrativa (Kano et al., 1984) para a validação de atributos comuns em redes de êxito, para

que, a partir deles, se possa propor um modelo de formação de uma rede de compras para as

supracitadas empresas.

O estudo se justifica pela mensuração de atributos em profundidade, assegurada pelo

modelo Kano, que permite identificar e analisar as particularidades de cada atributo, a fim

construir um modelo de viabilidade de rede de compras com base na resposta de satisfação de

quem o usa.

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 ESTRATÉGIA

O conceito de estratégia ocupa lugar de destaque no mundo moderno, manifestando-

se na guerra, no xadrez, nos esportes, nos negócios e nos demais campos da atuação humana.

Trata-se de um vocábulo antigo, que já se fazia presente nos manuscritos do general chinês

Sun Tzu, datados do século IV antes de Cristo (GHYCZY, 2002).

A palavra estratégia deriva de strategus, forma como eram denominados os

comandantes militares e membros do conselho de guerra na antiga Atenas. Tal denominação

origina-se da combinação dos vocábulos gregos stratos (exército) e agein (conduzir).

Posteriormente, os historiadores romanos introduziram o termo strategia para se

referirem aos territórios controlados por um strategus (GHYCZY, 2002). Em outras palavras,

estratégia significa “a arte do general” e deriva da palavra grega strategos, que significa

general. Na Grécia Antiga, significava aquilo que o general faz (OLIVEIRA, 1991).

Em 1779, o Conde Guibert utilizou o termo la stratégique para destacar a qualidade

das campanhas conduzidas por Frederico, o Grande e, assim, o vocábulo tornou-se uma

referência a Défense du système de guerre moderne. Assim, da antiguidade até a era de

Napoleão, estratégia significava a arte e ciência em conduzir forças militares para derrotar o

inimigo (OLIVEIRA, 1991).

A partir de tais pressupostos, estratégia caracteriza-se como um conceito fugaz,

abstrato e sua formulação não produz ações positivas, concretas e imediatas nas organizações

(ANSOFF, 1991). Por isso, buscar-se-á abordar conceitos que permitam contextualizar a idéia

de estratégia no ambiente empresarial.

Em 1965, Igor Ansoff escreveu o livro Corporate Strategy, uma retrospectiva que

vai da formulação à implantação da estratégia, destacando a adoção do planejamento

estratégico como formulação da estratégia empresarial.

O Quadro 1 apresenta um resumo da evolução do conceito de estratégia da

Antiguidade até o século XXI.

PERÍODO EVENTO

Antiguidade

O primeiro texto conhecido, de aplicação militar, tem mais de 2000 anos e é do

general chinês Sun Tzu: um tratado sobre a arte da guerra. No ocidente, o

conceito é também utilizado militarmente pelo exército romano.

Século XVIII

O general francês Napoleão Bonaparte, que conhece a obra de Sun Tzu, é

considerado um dos maiores estrategistas de todos os tempos.

Década de 50

Após a Segunda Guerra, o planejamento estratégico chega ás empresas e

universidades, principalmente nos EUA. Surge o modelo de análise de forças e

fraquezas, ameaças e oportunidades (SWOT analysis).

1965 Edição do primeiro livro sobre estratégia. De Igor Ansoff.

Anos 60 e 70

O planejamento estratégico torna-se uma ferramenta muito popular e se espalha

pelas empresas EUA.

1973

Primeiro Seminário Internacional de Administração Estratégica na universidade

de Vanderbilt. Neste evento, iniciam-se as primeiras criticas ao planejamento

estratégico.

1980

Publicação do primeiro livro de Michael Porter, com nova organização dos

conceitos de estratégia.

Década de 80

Com a estabilização do crescimento econômico, há certo desencanto das

empresas norte-americanas em relação à estratégia. Já nas companhias japonesas,

que experimentam grande crescimento econômico, os executivos lêem e seguem

os ensinamentos do general chinês Sun Tzu. Surgem, cada vez mais, novos

autores e teorias sobre o tema.

1994

Edição do livro The Rise and Fall of Strategic Planning, de Mintzberg, que

mostra a precariedade dos conceitos de planejamento estratégico, que não estava

sendo eficaz no papel da gestão estratégica, marcando o inicio de uma nova fase

dos conceitos de estratégia.

Década de 90

As duas metades desta década são bem distintas. Na primeira, há significativa

retomada do pensamento estratégico, levando-se em consideração todas as suas

limitações. Na segunda metade da década, com a euforia da Internet, algumas

empresas abandonam completamente a estratégia, na opinião de Michael Porter, e

outras a tornam sinônimo de transformação do negócio. Kaplan & Norton criam o

balanced scorecard. Surgem os conceitos de C. K. Prahalad e Gary Hamel sobre

competências essenciais e arquitetura estratégica orientando as organizações a

buscarem vantagem competitiva com base no uso de suas capacidades dinâmicas.

Século XXI

São propostos novos modelos com foco na capacidade de adaptar-se à mudança,

na flexibilidade e no aprendizado organizacional. Para alguns, ter agilidade

estratégica, para “dançar conforme a música” passa a ser mais importante que a

estratégia em si. Recentes crises nas bolsas americanas e em outros países

colocam em xeque as ferramentas de medição e critérios de transparência das

organizações. Segundo pesquisa da Bain & Co, o planejamento estratégico ainda

é a ferramenta de gestão mais utilizada por empresas no mundo.

Quadro 1 - Evoluções das manifestações dos autores sobre o tema estratégia.

Fonte: Hackbarth Neto (2007).

Segundo Ansoff (1977), as decisões estratégicas se voltam para os problemas

externos da empresa, em especial, para o composto de produtos a ser fabricado e para os

mercados em que serão vendidos.

De acordo com Andrews (1971):

Estratégia empresarial é o padrão de decisões em uma empresa que determina e

revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos

para obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve se

envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza

da contribuição econômica e não econômica que pretende proporcionar a seus

acionistas, funcionários e comunidades.

Ansoff (1990) denomina estratégia o conjunto de regras de decisão para orientar o

comportamento de uma organização. Segundo o autor, essas regras são constituídas por:

a) padrões de desempenho medidos em relação ao presente e futuro da empresa;

b) regras para o desenvolvimento da relação da empresa com seu ambiente externo;

c) regras para o estabelecimento das relações internas;

d) regras de atividades no dia a dia, chamadas de políticas operacionais.

Segundo Oliveira (1991, p. 27), “estratégia está relacionada à arte de utilizar

adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos

problemas e a maximização das oportunidades do ambiente da empresa.”

Hamel e Prahalad (1995) afirmam que estratégia é a forma como as empresas abrem

caminhos para as oportunidades do amanhã, por meio da criação e domínio de oportunidades

futuras.

De acordo com Alves (1998, p. 102), estratégia significa “a arte ou atividade que visa

a pormenorização da doutrina estratégica escolhida para cada objetivo a atingir - corresponde

à concepção estratégica - e o emprego dos meios adequados à realização dessa doutrina –

corresponde à execução estratégica.”

Conforme Porter (1989), as estratégias competitivas das empresas podem ser

desenvolvidas de forma explicita, por meio de um processo de planejamento; ou implícita, a

partir das atividades de departamentos funcionais.

Mintzberg e Quinn (2006) acrescentam que a estratégia competitiva é aquela que

envolve atividades diferenciadas para entregar um mix único de valores. Pode ser vista como

um “impulso mediador entre a organização e seu ambiente. Assim sendo, a formulação da

estratégia envolve a interpretação do meio ambiente e, no fluxo das decisões organizacionais,

o desenvolvimento de padrões congruentes para com elas” (MINTZBERG; QUINN, 2006, p.

36).

Para Mintzberg (2004) a estratégia pode ser definida como:

 plano - envolve um curso de ação ou caminho planejado em função do futuro;

 padrão - trata de um comportamento que se almeja atingir ao longo do tempo;

 posição - procura localizar a empresa num contexto interno e/ou externo e medir

forças nesse(s) ambiente(s);

 perspectiva - diz respeito à forma das empresas procederem, volta-se para dentro

da organização, não como uma posição escolhida, mas como uma maneira de

perceber o mundo.

 truque - manobra para obter vantagem sobre um concorrente, uma simulação que

engana e os influencia a tomar decisões equivocadas.

Analisando as definições elaboradas por esses autores, pode-se observar a existência

de diferentes correntes de pensamento no que concerne ao conceito de estratégia. O Quadro 2

apresenta um resumo de tais definições.

AUTORES DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA

Ansoff Conjunto de regras e tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial.

Andrews

Padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou

metas, produz as principais políticas e planos para obtenção dessas metas.

Quinn

O padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüência de ações de uma

organização em um todo coerente.

Hamel e

Prahalad

É a forma como as empresas desenvolvem as competências necessárias para criar e dominar os

mercados futuros.

Porter

Desenvolvimento de estratégias competitivas explícitas ou implícitas. O êxito depende da

integração entre as atividades da empresa. Sem compatibilidade, não haverá uma estratégia

diferenciada e a sustentabilidade será mínima.

Mintzberg e

Quinn

A estratégia é um impulso mediador entre a organização e o meio ambiente. Assim sendo, a

formulação da estratégia envolve a interpretação do meio ambiente e, no fluxo das decisões

organizacionais o desenvolvimento de padrões congruentes a ela.

Mintzberg

A estratégia pode se formular como plano e como padrão, pois todas as organizações planejam

o seu futuro e também se baseiam no passado para estabelecer padrões. Tais definições vão

além quando introduzidos os conceitos de posição, perspectiva e como truque (ploy).

Quadro 2 - Definições de estratégia segundo alguns autores.

Fonte: adaptado de HACKBARTH NETO (2007)

2.1.1 Estratégia Competitiva

Segundo Porter (1989), estratégia competitiva é a busca por uma posição favorável, a

qual gere lucros, sustentabilidade e combata as forças da concorrência na indústria. Porter

(2004) acrescenta que o desenvolvimento desse tipo de estratégia define a forma como a

empresa competirá e quais serão suas metas, ou seja, como uma combinação entre os fins e os

meios (políticas) pelos quais se pretende obter competitividade.

Afinal, o que significa ser uma empresa competitiva? A resposta a esta pergunta tem

sido objeto de vários estudos, trabalhos acadêmicos, seminários, workshops etc., mas, com

certeza, ainda há muito a ser dito e escrito sobre o tema. Por isso, não se pretende aqui esgotá-

lo, ao contrário, busca-se abrir novas perspectivas para discuti-lo e enriquecê-lo.

Ser competitivo é ter condições de concorrer com um ou mais fabricantes e/ou

fornecedores de um produto/serviço. Essa condição de concorrência é caracterizada pelo fato

de não existir um fornecedor que domine o mercado de forma absoluta ou, ainda, um grupo de

poucos fornecedores que, em conjunto, o domine integralmente. O fato é que, em geral, a

capacidade de competir varia ao longo do tempo. Não são raros os exemplos de empresas que

perdem o domínio e são expulsas do mercado.

Na concepção de Alves (1998, p. 120), “a articulação necessária abrange dois

aspectos distintos e as estratégias que os qualificam: um, relativo ao desenvolvimento e à

preparação dos meios (Estratégia estrutural e logística), outro, relativo ao emprego dos meios

(Estratégia operacional).” Considerando que toda empresa existe para produzir valor para o

consumidor, o diferencial na fabricação do produto e/ou na prestação de um serviço constitui

o principal objetivo das operações da empresa.

Duas questões centrais baseiam a escolha da estratégia competitiva. A primeira é a

atratividade das indústrias em termos de rentabilidade em longo prazo e os fatores que

determinam essa atratividade. Ressalta-se que nem todas as indústrias oferecem oportunidades

iguais para manutenção da rentabilidade, e esta é elemento determinante para a rentabilidade

de qualquer empresa. A segunda questão diz respeito aos determinantes da posição

competitiva relativa dentro de uma indústria. Fundamentalmente, a vantagem competitiva

emerge do valor que a empresa consegue agregar aos produtos ou serviços, para além dos

custos de produção.

Esse valor está associado à quantia que os compradores estão dispostos a pagar por

determinado produto ou serviço, dependendo da oferta de preços mais baixos por benefícios

equivalentes aos oferecidos pela concorrência, ou do fornecimento de benefícios singulares

que justifiquem um preço mais elevado. Essa forma de valoração está relacionada às duas

formas de vantagem competitiva mencionadas por Porter (2004): liderança de custo e

diferenciação.

O modelo competitivo de Porter (2004) reúne cinco forças competitivas: entrada,

ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos

fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes. Na visão do autor - em maior ou menor

grau, dependendo de circunstâncias particulares - clientes, fornecedores, substitutos, entrantes

potenciais, todos são possíveis “concorrentes”. Assim sendo, a empresa precisa criar uma

posição defensável - ofensiva ou defensiva - contra as cinco forças mencionadas, o que, de

modo amplo, compreende uma série de abordagens possíveis:

 posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor

defesa contra o conjunto existente de forças competitivas;

 influenciar o equilíbrio de forças a partir de movimentos estratégicos e, assim,

melhorar a posição relativa da empresa; ou

 antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas,

explorando a mudança por meio da escolha de uma estratégia apropriada ao novo

equilíbrio competitivo, antes que os rivais a identifiquem.

O Quadro 3 apresenta as três estratégicas potencialmente bem-sucedidas, defendidas

por Porter (2004), para enfrentar as cinco forças competitivas e superar outras indústrias. São

elas: liderança no custo total; diferenciação; enfoque.

ESTRATÉGIA

GENÉRICA

RECURSOS E HABILIDADES EM

GERAL REQUERIDOS

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS

COMUNS

Liderança no

custo total

- Investimento de capital sustentado e

acesso ao capital.

- Boa capacidade de engenharia do

processo.

- Supervisão intensa da mão-de-obra.

- Produtos projetados para facilitar a

fabricação.

- Sistema de distribuição com baixo custo.

- Controle de custo rígido.

- Relatórios de controle freqüentes e

detalhados.

- Organização e responsabilidades

estruturadas.

- Incentivos baseados em metas

estritamente quantitativas.

Diferenciação

- Grande habilidade de marketing.

- Engenharia do produto.

- Tino criativo.

- Grande capacidade em pesquisa básica.

- Reputação da empresa como líder em

qualidade ou tecnologia.

- Longa tradição na indústria ou

combinação ímpar de habilidades

trazidas de outros negócios.

- Forte cooperação dos canais.

- Forte coordenação entre funções em

P&D, desenvolvimento do produto e

marketing.

- Avaliações e incentivos subjetivos em

vez de medidas quantitativas.

- Ambiente ameno para atrair mão-de-obra

altamente qualificada, cientistas ou

pessoas criativas.

Enfoque

- Combinação das políticas acima

dirigidas para a meta estratégica em

particular.

- Combinação das políticas acima

dirigidas para a meta estratégica em

particular.

Quadro 3 - Estratégias genéricas, seus recursos e habilidades requeridos e requisitos

organizacionais.

Fonte: PORTER (2004).

Um dos problemas que tem acompanhado os administradores, ao longo dos tempos,

é decidir sobre a quantidade a ser produzida. O conflito é evidente: produzir a mais gera

custos desnecessários; produzir a menos gera custos de não-atendimento, desgaste na imagem

da empresa e perda de clientes. Alcançar o ponto de equilíbrio é um dos objetivos básicos da

administração operacional e está intimamente relacionado à estratégia global da empresa.

Segundo Kotler (2000, p. 85):

As empresas devem ter estratégias competitivas baseadas em análise tanto dos

clientes, como da concorrência. Necessário se faz colher informações competitivas

junto ao ambiente externo, principalmente em meio à globalização, interpretar essas

informações e utilizá-las de forma correta para uma melhor tomada de decisão com

relação à estratégia a ser usada pela empresa.

No mundo globalizado, as organizações precisam utilizar-se de inteligência

competitiva para coletar e analisar informações, as quais permitam antecipar os sinais do

ambiente socioeconômico, a fim de descobrir oportunidades e reduzir os riscos ligados à

incerteza. Nesse contexto, a inteligência competitiva caracteriza-se como um processo de

monitoramento e disseminação de informações, oriundas do ambiente externo, das quais

façam uso todos os níveis da organização, interagindo estrategicamente no processo de

tomada de decisão, de acordo com suas necessidades. Em suma, pode-se dizer que

inteligência competitiva é um processo sistemático que converte informações em

conhecimento estratégico para tomada de decisão.

A essência da inteligência competitiva é o manuseio equilibrado das informações

relacionadas aos mercados, clientes e concorrentes, o que inclui informações relativas a

tendências externas, políticas e socioeconômicas, oriundas de comunicações verbais e

escritas, como documentos oficiais e pessoais, entrevistas, relatos de reunião, programas de

mídia. Como diz Ghyczy et al. (2002, p. 49), “na batalha, pode estar muito claro quem é

adversário e quem é amigo e será conveniente distingui-los bem. Contudo, no amplo correr de

uma campanha, a mesma discriminação tem mais probabilidade de ocultar oportunidades e

levar ao fracasso”.

Assim, constata-se que as empresas têm necessidade de dados sobre a concorrência e

o ambiente, pois estes são transformados em informações, que constituem a matéria-prima

para formulação de estratégias competitivas. Nesse ínterim, é que a organização pode contar

com o processo de inteligência competitiva, que ordena as informações e conhecimentos, de

forma que façam sentido, e os disponibilizam para toda a empresa, oportunizando novos

arranjos e conclusões (KOTLER, 2000).

O potencial de concorrência de uma organização não é uma questão de coincidência

ou de má sorte, ao contrário, ele advém de sua estrutura econômica e vai muito além do

comportamento dos concorrentes. A meta da estratégia competitiva é encontrar um

posicionamento que permita que a organização se defenda contra forças competitivas ou as

influencie a seu favor.

Em qualquer segmento de mercado, as empresas apresentarão pontos fortes e fracos

peculiares ao lidarem com a estrutura de sua organização, que pode mudar e, em geral, se

transforma ao longo do tempo. Contudo, o entendimento da estrutura organizacional é o ponto

de partida para que a análise estratégica possa identificar as mudanças necessárias.

No âmbito da organização, qualquer decisão é essencialmente uma escolha do ponto

em que será fixada a linha entre os concorrentes e os produtos substitutos; entre as empresas

existentes e as que podem surgir, fornecedores e compradores. Fixar tais linhas é uma questão

de grau, que pouco tem haver com a escolha estratégica, ou seja, o posicionamento destas é

mais ou menos irrelevante no que concerne à formulação da estratégia. Conforme afirma

Kotler (2000), fontes latentes de concorrência não são menosprezadas, nem o são as

dimensões básicas da concorrência.

Assim, posicionar a organização a partir de uma análise apurada de suas

potencialidades e fragilidades com relação à concorrência, e de uma identificação das

ameaças e oportunidades do mercado, juntamente com a capacidade empresarial, fornecerão o

diagnóstico para sobrevivência e sucesso duradouro (KOTLER, 2000).

Para empresas de qualquer tamanho ou segmento, esse processo orientado visa uma

profunda análise do negócio, com uma apresentação panorâmica dos resultados obtidos e a

elaboração de um projeto de marketing com estratégias mercadológicas para potencialização

de resultados. Essas estratégias podem ser delineadas para empresas líderes de mercado,

empresas desafiantes de mercado, empresas seguidoras de mercado e empresas que se

concentram em pequenos nichos de mercado.

Nesse ínterim, é preciso que as empresas se integrem e estabeleçam parcerias

capazes de produzir melhorias para toda a cadeia de valor da organização. Manter somente a

eficiência interna - em detrimento de estratégias voltadas ao mercado global que viabilizariam

a evolução competitiva - é uma insensatez que pode comprometer a gestão da empresa.

2.2 A FUNÇÃO COMPRAS COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA

Para Cervi (2002), uma estratégia competitiva a ser adotada por empresas é a central

de compras, na qual um grupo de comerciantes ou industriais se une para adquirir mercadorias

e/ou matéria-prima em grande escala e, assim, obter melhores preços de seus fornecedores, o

que não seria possível individualmente. O fato é que a união de 100, 200 ou 300 empresas

desperta interesse do fornecedor, haja visa que é mais vantajoso negociar melhores condições

para vender um grande volume de mercadorias do que perder todos esses compradores.

A vantagem da centralização da atividade de compras depende da habilidade com

que a empresa conduz o processo, pois o poder de compra envolve a consolidação das

exigências, o desenvolvimento de fontes, a racionalização dos estoques, a simplificação dos

procedimentos, o trabalho com fornecedores para transformar custos desnecessários em

vantagem mútuas e a manutenção de um fluxo de informações eficaz, que possibilite a

empresa o alcance de seus objetivos (BAILY et al, 2000).

Atualmente, em uma organização bem-sucedida, a função de compras é vista como

uma atividade de importância estratégica considerável. “O fato de o papel estratégico e de

contribuição de compras e suprimentos serem bem reconhecidos em muitos negócios

relevantes significa que as decisões estratégicas de compras podem ser tomadas no nível de

diretoria.” (BAILY et al, 2000, p. 16).

Para Porter (2004), do ponto de vista estrutural, os pontos principais da estratégia de

compras são a estabilidade e a competitividade do grupo de fornecedores; a alocação de

compras entre fornecedores qualificados e a criação de alavancagem máxima com

fornecedores escolhidos.

Pode-se obter estabilidade e competitividade por meio da escolha de fornecedores

que mantenham ou melhorem sua posição competitiva em termos de bens e serviços. Para

tanto, é necessário examinar as considerações estratégicas das decisões de integração vertical

e decidir quais e como serão adquiridos os itens de origem externa, a ponto de criar a melhor

posição estrutural para negociação. Porter (2004) relaciona algumas estratégias que podem ser

adotadas no processo de compras:

 compras dispersas - consiste alternância de fornecedores na aquisição de

determinado item, melhorando a posição de negociação da empresa;

 custos de mudança - do ponto de vista estrutural, uma boa estratégia poderá

evitar tais custos;

 fontes alternativas qualificadas - estimular fontes alternativas a entrarem no

negócio, financiando contratos de desenvolvimento e contratos para uma

pequena parte das compras;

 padronização - todas as empresas de um conjunto podem ser bem atendidas por

meio da padronização das especificações nas indústrias em adquirem seus

insumos;

 ameaça de integração para trás - quer o comprador deseje, ou não, ao integrar-

se para trás em um item, sua posição de negociação é ajudada pela presença de

uma ameaça real;

 integração parcial - quando o volume de compras permite, é possível obter um

grande poder de negociação por meio da integração parcial ou da integração

parcial para aquisição de item em particular, mesmo quando a compra é

realizada parcial ou integralmente em fornecedores externos.

Dessa forma, conforme Porter (2004), o conhecimento sobre o potencial de

competitividade da função compras é essencial para qualquer empresa que pretenda - no

presente e no futuro - conquistar espaço e eficácia no seu mercado de atuação

De acordo com Martins e Campos (2002, p. 63), “O valor total gasto nas compras de

insumos para a produção, seja do bem ou do serviço final, varia de 50% a 80% do total das

receitas brutas”. Considerando a totalidade do valor econômico do produto, a compra deve ser

parte da estratégia de competitividade, ou seja, a cadeia de fornecimento pode ser uma forte

aliada para que a empresa alcance seus objetivos.

No ciclo de um processo de fabricação, antes de iniciar a primeira operação, os

materiais e os insumos gerais devem estar disponíveis, mantendo-se com certo grau

de certeza a continuidade de seu abastecimento a fim de atender às necessidades ao

longo do período. Logo, a quantidade dos materiais e a sua qualidade devem ser

compatíveis com o processo produtivo (DIAS, 2005, p. 235).

Para Dias e Costa (2000, p.15), “um departamento de compras tem como objetivos

adquirir bens e/ou serviços, na qualidade desejada, no momento preciso, pelo menor custo

possível e na quantidade pedida”.

Por isso, é fundamental que o comprador tenha condições de verificar se o material

comprado está de acordo com o solicitado e de reconhecer oportunidades de minimizar o

custo ou melhorar o produto, comprando de forma correta e eficaz.

Nesse sentido, ressalta-se que um comprador não deve dar início a um processo de

negociação sem saber o que realmente deseja adquirir. Para evitar problemas para a empresa e

garantir a agilidade, ele deve conhecer a forma de utilização do produto e as implicações que

a falta deste acarretará ao processo de produção. Outro fator relevante, nesse processo, é o

preço, que deve ser cotado em mais de um fornecedor, para se analisar as melhores propostas

e optar pelo fornecimento que trará mais benefícios à empresa.

Dias e Costa (2000, p.17) afirmam que “na condição de compradores profissionais

temos de investir todos os nossos esforços visando, sempre, à procura do menor custo

possível”. Entretanto, é preciso ter cuidado com preços muito abaixo da cotação estimada,

pois estes podem ter origem num erro financeiro da empresa fornecedora, ou pior, na

qualidade inferior do produto oferecido, o que certamente gerará transtornos futuros. Se for

falha financeira, num futuro próximo, o fornecedor poderá perceber e corrigir o erro, talvez,

cobrando preços superiores ao praticado pela concorrência. Ainda que tal engano não seja

percebido, esse fornecedor poderá não ter condições de fornecer o produto por um valor

abaixo do mercado, gerando problemas de abastecimento. Sendo assim, é fundamental que o

comprador avalie os fornecedores e sempre esteja em busca de novas fontes de fornecimento.

Além disso, é preciso estar atento ao tempo de entrega do produto adquirido.

Conforme Dias e Costa (2000, p. 16), “muitos produtos se não colocados à disposição dos

solicitantes nas datas estabelecidas, talvez nem mais sejam necessários, o prejuízo poderá ser

incalculável”. O atual desenvolvimento da indústria e o aumento constante da produção em

série torna os prazos de entrega um dos fatores mais importantes na avaliação de uma

concorrência, pois, as variações de preço e o perigo de estoques excessivos levam o

comprador a coordenar esses dois fatores da melhor maneira possível, a fim de adquirir, na

hora certa, o material do qual a empresa necessita.

Martins e Campos (2002, p. 64) afirmam que “hoje a função compras é vista como

parte do processo de logística das empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia de

suprimentos”. Dias (2005, p. 235) acrescentam que, “a função compras é um segmento

essencial do Departamento de Materiais ou Suprimentos, que tem por finalidade suprir as

necessidades de materiais ou serviços”. Toda atividade industrial requer matéria-prima,

equipamentos e serviços, por isso, os insumos devem estar disponíveis antes que se inicie

qualquer operação.

Para Dias (2005):

A função compras é de primordial importância para um correto gerenciamento da

área de materiais. Em todo sistema empresarial, para se manter um volume de

vendas satisfatório e um perfil competitivo no mercado e, conseqüentemente, gerar

um volume de lucro substancial, a minimização de custos deve ser perseguida e

alcançada, principalmente quando se refere aos materiais utilizados, já que eles

representam parcela considerável na estrutura do custo global da empresa.

O autor afirma, ainda, que a previsão das necessidades de suprimentos é um dos

pontos chave para o bom funcionamento do setor de compras dentro de uma empresa. A

sintonia entre a qualidade, as quantidades e o tempo de reposição de insumos é essencial para

que o departamento de compras alcance seus objetivos, ou seja, buscar o melhor para a

empresa, conhecendo a potencialidade e a estrutura do fornecedor.

Para Dias (2005), independentemente do tamanho ou do porte da empresa, os

princípios básicos de organizações constituem-se de normas fundamentais, são elas:

autoridade para compra, registro de compras, registro de preços, registro de estoques e

insumos, registro de fornecedores, arquivos e especificações e arquivos de catálogos.

Algumas empresas crescem a ponto de abrir unidades em diferentes localidades, às

vezes, sem ligação física. Nesse caso, o administrador deverá optar entre manter um único

departamento de compras para todas as empresas ou abrir um departamento de compra em

cada unidade. Dias e Costa (2000) afirmam que ambas as situações oferecem vantagens e

desvantagens, pois não há regras específicas para definir o método mais eficiente, haja vista

que as empresas são diferentes, inclusive, na maneira de serem administradas.

As vantagens da centralização estão associadas ao poder de barganha, que poderá

gerar descontos e economia em escala; ao preço único de cada item por este ser adquirido na

mesma localidade e à melhor possibilidade de gestão do estoque, tendo-se em conta que

haverá um único controle sobre o volume global dos materiais (DIAS; COSTA 2000).

Já as vantagens da descentralização estão relacionadas à presença do comprador na

unidade, que propicia maior afinidade com os problemas abastecimento; e à possibilidade de

uma resposta mais ágil em caso de emergência, pois os profissionais têm mais

responsabilidade e autoridade para adquirir o artigo na região de atuação da empresa.

2.2.1 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

Harrison (2003, p. 27) conceitua o gerenciamento da cadeia de suprimentos como “o

alinhamento das habilidades a montante e a jusante dos parceiros da cadeia de suprimento

para entregar valor superior ao cliente final com o mínimo custo para a cadeia de suprimento

como um todo.”

Para Ballou, (1993, p. 34) “Logística é o sistema de planejamento, implementação e

controle, eficiente e eficaz, do fluxo e armazenagem de mercadorias, serviços e informações

relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender as

exigências do cliente.¨

Já Christopher (1997, p. 43) define logística como:

o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem

de materiais, peças e produtos acabados e os fluxos de informações correlatas

através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as

lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo.

Conforme Ching (2001, p. 67), Suplly chain é:

todo esforço envolvido nos diferentes processos e atividades empresariais que criam

valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final. A gestão do supply

chain é uma forma integrada de planejar e controlar o fluxo de mercadorias,

informações e recursos, desde os fornecedores até o cliente final, procurando

administrar as relações na cadeia logística de forma cooperativa e para o benefício

de todos os envolvidos.

O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (supply chain management) visa

remover e eliminar as barreiras entre parceiros comerciais: fornecedores e clientes e, ao

mesmo tempo, facilitar o sincronismo de informações entre eles, com o propósito de entregar

o produto no prazo certo e com menor custo final. O enfoque na administração de materiais de

forma estratégica e integrada baseia-se no aprimoramento dos níveis de eficiência e de

competitividade de toda a cadeia, segundo o impacto que cada elo tem sobre a diminuição de

custos e a ampliação do valor agregado ao consumidor final.

Todo o empenho das empresas em se adaptar a esta necessidade remete a uma nova

discussão: quais são as vantagens e desvantagens na implementação de um projeto de Supply

Chain Management. De acordo com Amaral (2002), algumas vantagens buscadas pelas

organizações são: melhoria no nível de serviço e na performance das entregas, redução de

estoques, redução do tempo do ciclo de pedido, redução do custo administrativo e acuracidade

de planejamento.

O objetivo do gerenciamento da cadeia de suprimentos é proporcionar o melhor

atendimento ao cliente, com o menor custo total possível. Para tanto, é fundamental que se

melhore o desempenho interno de cada um dos processos das empresas componentes da

cadeia. Mas, só esta eficiência interna não basta. É necessário que se administre as interações

entre os processos de negócio de cada um dos elementos da cadeia de valor de maneira a se

obter um ótimo total e não somente a eficiência localizada.

2.3 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS: UMA ABORDAGEM SOBRE REDES E CLUSTERS

A cooperação oferece a possibilidade das empresas operarem com uma vantagem

estratégica, pois estas dispõem de tecnologias, ferramentas de gestão e facilidades que

permitem a redução de custos em processos comuns, aumentando a eficiência econômica e,

por conseqüência, a competitividade das mesmas.

Essa cooperação entre empresas pode estabelecida sob a forma de redes. De acordo

com Neto (2000), uma das tendências que mais vêm se intensificando na economia moderna é

a que molda às relações intra e interempresariais, particularmente, aquelas que envolvem

pequenas e médias organizações. Para o autor, a formação e o desenvolvimento de redes de

empresas têm se tornado relevantes para a economia de vários países industrializados,

emergentes e em desenvolvimento como o México, o Chile, a Argentina e o próprio Brasil.

Inicialmente, as redes podem ser estruturadas sob a forma de alianças estratégicas

que, para Lorange e Roos (1996), estão se tornando cada vez mais importantes para

intensificação da competitividade nos negócios internacionais, pois permitem que empresas

agressivas, com limitação de recursos em algumas áreas, mantenham suas estratégias

individuais.

Cervi (2002) corrobora essa idéia ao afirmar que a atuação em rede é uma alternativa

viável para as pequenas e médias empresas, uma vez que a formação dessas alianças

estratégicas aumentam as condições de sobrevivência e preparam as empresas para prosperar

no mundo corporativo. Segundo Robert (1998), tal conceito é extremamente simples: se não

se pode lutar contra a maré, é necessário se deixar levar por ela, pois é mais fácil aliar-se a um

concorrente do que competir com ele.

Em uma aliança estratégica, de acordo Lewis (1992), as empresas cooperam em

nome de necessidades mútuas e compartilham os riscos para alcançar um objetivo comum.

Para Hamel e Doz (1999), são justamente as necessidades, habilidades e riscos comuns que

tornam viável a cooperação entre empresas.

Kanter (1994) acrescenta que as alianças estratégicas empresariais são sistemas vivos

de colaboração e criação conjunta de um novo valor que: desenvolvem-se contínua e

progressivamente, não são controladas por sistemas formais, requerem uma densa rede de

conexões interpessoais e demandam uma eficiente infra-estrutura interna por parte das

empresas envolvidas. O autor destaca os seguintes tipos de alianças estratégicas:

a) alianças multiorganizacionais de serviços ou consórcios - empresas juntam-se

para criar uma entidade que atenda a necessidades comuns;

b) alianças oportunistas ou joint ventures: empresas se unem para obter algum tipo

de vantagem competitiva imediata, formando uma aliança que as levem para a

constituição de um novo negócio ou para a ampliação de um já existente;

c) alianças de parcerias que envolvem fornecedores, consumidores e funcionários:

neste tipo de aliança são desenvolvidas várias parcerias, em diferentes estágios de

criação de valor do negócio.

Lorange e Roos (1996) relacionam quatro modelos de aliança estratégica:

a) acordo provisório: quando as empresas-mãe colocam um conjunto mínimo de

recursos, freqüentemente em base temporária, para complementação uma da

outra, os quais são totalmente recuperados por elas;

b) consórcio: quando as partes se dispõem a colocar mais recursos do que o

combinado e os valores gerados pela aliança são distribuídos entre as sócias;

c) joint venture baseada em projeto: quando as empresas-mãe colocam um mínimo

de recursos estratégicos, entrando em acordo para criá-los em conjunto através de

uma organização comum;

d) joint venture plena: quando ambas as partes colocam recursos em abundância,

permitindo que os valores gerados sejam mantidos na aliança.

Conforme Lorange e Roos (1996), em uma aliança estratégica bem-sucedida, ambas

as partes devem possuir intenções estratégicas harmonizáveis, declaradas explicitamente e

estabelecidas desde o início.

2.3.1 Redes Interorganizacionais

Essa contextualização de alianças estratégicas serve para demonstrar que o trabalho

em rede requer que pontos específicos de interesses comuns sejam alinhados

estrategicamente, pois, implicitamente, elas são orientadas para o compartilhamento de

atividades específicas, com um objetivo comum: melhorar a performance competitiva das

empresas. Em suma, a rede consiste em um estágio mais avançado da aliança estratégica.

Para Olave (1998), as redes de empresas são formadas com o objetivo de reduzirem

incertezas e riscos, organizando atividades econômicas a partir da coordenação e cooperação.

Já na concepção de Ribault, Martinet e Lebidois (1995), a denominada rede é uma forma de

agrupamento de empresas destinada a favorecer a atividade de cada uma, sem que estas

tenham vínculo financeiro, uma vez que tais organizações se complementam. De acordo com

Omta (2002), a rede envolve os atores de um segmento industrial, ou de setores industriais

correlatos, que podem cooperar e adicionar valor para o consumidor.

A análise da rede deve começar pela empresa foco, na qual se encontram as

ferramentas necessárias tanto para mapear a estrutura dos relacionamentos

interorganizacionais e ligações baseadas nos limites da estrutura da rede, quanto para modelar

as ações das empresas envolvidas (NEVES, 2003). Essa análise também permite que se

verifique os relacionamentos, o impacto da rede sobre o ambiente externo e a posição dos

competidores. Salienta-se que a presença de concorrentes na rede permite que a empresa

desenvolva ações coletivas em termos de marketing (NEVES, 2003; NAUDÉ, TURNBULL,

1998).

Segundo Jones, Hesterly e Borgatti (1997), existem mecanismos que favorecem a

formação de uma rede. O primeiro mecanismo diz respeito ao número de integrantes, que

quanto menor, mais fácil será conter o oportunismo. O segundo mecanismo mencionado se

refere à criação de um sistema de valores e premissas amplamente compartilhadas dentro da

rede (macroculture). O terceiro mecanismo está voltado às sanções coletivas, nas quais os

membros do grupo punem aqueles que violam normas, valores e objetivos do grupo, passando

de rumores a expulsão. O último mecanismo faz referência à reputação dos associados, a qual

permite aumentar a confiabilidade das trocas no âmbito da rede, ou seja, a reputação dos

integrantes da rede se define ao longo do trabalho conjunto. A interação entre os quatro

mecanismos sociais os reforça mutuamente e, conjuntamente, eles são considerados propícios

para reduzir os custos de coordenação e limitar o comportamento oportunista.

Lazzarini (2008) define rede como um conjunto de indivíduos ou organizações

interligados por meio de relações diversificadas, composta por nós e pelos laços que o

interligam. Os nós, em geral, são representados pelo atores, indivíduos ou firmas, enquanto os

laços representados pelo relacionamento entre eles. As redes interorganizacionais permitem as

empresas preservarem sua especialização em determinadas áreas, ao mesmo tempo em que

reduzem riscos contratuais aos quais estão sujeitas as transações de mercado.

2.3.2 Principais Tipologias e Classificação de Redes

Segundo Laumann, Galaskiewicz e Mardsen (1978), no que tange ao processo de

formação, há dois tipos de redes: as redes competitivas, nas quais, mesmo praticando a

cooperação, as empresas procuram manter autonomia nas operações e estratégias; as redes

cooperativas, na qual os objetivos particulares são menos relevantes frente aos benefícios

advindos da parceria, imperando o coletivo.

Ernst (1994) descreve cinco tipos de redes:

a) redes de fornecedores: envolvem a subcontratação e acordo entre um cliente e

seus fornecedores de insumos intermediários para a produção;

b) redes de produtores: abrangem acordos de co-produção, que oferecem aos

produtores concorrentes a possibilidade de unirem sua capacidade produtiva e

recursos financeiros, a fim de ampliar o portfólio de produtos e a participação no

mercado;

c) redes de clientes: consistem em contratos e acordos entre indústrias e

distribuidores, canais de comercialização, revendedores e consumidores;

d) redes de coalisões-padrão: são formadas por potenciais definidores de padrões

globais, cujo objetivo explícito é agregar um maior número possível de empresas

a seu produto proprietário, ou padrões de interface;

e) redes de cooperação tecnológica: objetivam facilitar a aquisição de tecnologia,

para projetos e produção de produtos, capacitando o desenvolvimento conjunto

dos processos e, por conseqüência, a pesquisa e o desenvolvimento.

Grandori e Soda (1995) propõem uma nova tipologia, conhecida como rede

interempresarial, cujas características e elos são descritos e classificados segundo seus graus

de formalização, centralização e mecanismos de cooperação, assim, as redes de empresas

podem apresentar-se como: sociais, nas quais o relacionamento entre os integrantes não é

regido por contrato formal; burocráticas, que se caracterizam pela existência de um contrato

formal, destinado a regular as transações inerentes às atividades desenvolvidas; e

proprietárias, as quais se caracterizam pela formalização de acordos relativos ao direito de

propriedade entre os acionistas das empresas.

Wood Junior e Zuffo (1998) apontam novas tipologias: a estrutura modular, na qual a

organização mantém as atividades essenciais da cadeia de valores e terceiriza as atividades de

suporte, mantendo o controle sobre as mesmas; a estrutura virtual, que interliga,

temporariamente, as redes de fornecedores, clientes, e/ou concorrentes; e a estrutura livre de

barreiras, que define funções, papéis e tarefas menos rígidas dentro da organização.

Casarotto Filho e Pires (1999) apresentam dois tipos de redes para pequenas

empresas. O primeiro é denominado top-down e se caracteriza pelo fornecimento de matéria-

prima por parte de empresas de menor porte à empresa-mãe. O segundo é a rede flexível de

pequenas empresas, que surge quando PME’s se reúnem a partir da formação de um consórcio

com objetivos comuns, sendo, cada uma das empresas responsável por uma parte do processo.

Nesse caso, as empresas conseguem competitividade por obterem boa relação entre

flexibilidade e custo, atuando como uma grande empresa.

Assim, a empresa pode optar por ser pequena, competindo pela diferenciação de

produto, ou grande, competindo pela liderança de custos, podendo, ou não, adotar um foco de

mercado. A diferenciação implica produzir produtos sob encomenda, com grande

flexibilidade ou, ainda, produtos de alta nobreza, com ênfase na tecnologia. A Figura 1

esquematiza as distinções entre trabalhar por diferenciação ou por liderança de custos.

Figura 1 - Curva “U” e estratégias competitivas genéricas ampliadas.

Fonte: Casarotto Filho e Pires (1999).

Nesse contexto, uma empresa pode competir através da diferenciação de produto

associado, ou não, a um nicho de mercado, com liderança de custo, participando como

fornecedor de uma grande rede top down e competir com flexibilidade e custo, participando

de uma rede de empresas flexíveis (CASAROTTO FILHO e PIRES, 1999). Casarotto Filho &

Pires (1999) acrescentam que as empresas podem, ainda, formar consórcios para garantir a

competitividade do conjunto, formando micro-redes.

Conforme Corrêa (1999, apud VERRI, 2000), há três tipos de redes de empresas. A

primeira é denominada rede estratégica, que se desenvolve a partir de uma empresa que

controla todas as atividades. A segunda é a rede linear, que se forma em torno da cadeia de

valor, na qual os participantes são elos da cadeia, ou seja, parte dos inputs, como os

fornecedores de matéria-prima até os outputs, como os clientes. A última tipologia é a rede

dinâmica, na qual o relacionamento entre as empresas é intenso e variável.

Para Lazzarini (2008), a rede pode ser classificada como vertical ou horizontal. Uma

cadeia vertical (ou cadeia de suprimentos) nada mais é do que uma rede de laços

seqüencialmente encadeados, a qual permite gerenciar interdependências seqüenciais entre os

diversos atores envolvidos. Cada ator fornece um montante de produto ou serviço, que é

insumo do outro ator. Já redes horizontais se formam entre empresas do mesmo setor, setores

adjacentes ou complementares.

No contexto de redes, há ainda o cluster, que é definido por Porter (1999) como um

agrupamento geograficamente concentrado de empresas inter-relacionadas e instituições

correlatas, vinculadas por elementos comuns e complementares, preservando, porém, um

clima de intensa rivalidade. O Quadro 4 contém um resumo das classificações de redes ou

associações de empresas propostas pelos autores mencionados.

AUTOR TIPOLOGIA

LAUMANN,

GALASKIEWICZ E

MARDSEN (1978)

Redes Competitivas: mesmo operando de modo compartilhado, as empresas são

consideradas entidades particulares, com objetivos particulares.

Redes Cooperativas: Apesar dos objetivos particulares, as empresas são conscientes

dos benefícios advindos da cooperação, imperando o coletivo.

ERNST (1994)

Redes de Fornecedores: envolvem a subcontratação e acordo entre um cliente e seus

fornecedores.

Redes de Produtores: abrangem acordos de co-produção, que oferecem, aos

produtores concorrentes, a possibilidade de unir sua capacidade produtiva e recursos

financeiros, a fim de ampliar o portfólio de produtos e a participação no mercado.

Redes de Clientes: consistem em contratos e acordos entre indústrias e

distribuidores, canais de comercialização e revendedores.

Redes de Coalisões-padrão: formadas por potenciais definidores de padrões globais.

Redes de Cooperação Tecnológica: tem por objetivo facilitar a aquisição de

tecnologia para projetos produtivos.

GRANDORI & SODA

(1995)

Redes Sociais: simétricas e assimétricas: nas quais o relacionamento entre os

integrantes não é regido por contrato formal.

Redes Burocráticas: simétricas e assimétricas: que se caracterizam pela existência de

um contrato formal, destinado a regular as transações inerentes às atividades

desenvolvidas.

Redes Proprietárias: simétricas e assimétricas: as quais se caracterizam pela

formalização de acordos relativos ao direito de propriedade entre os acionistas das

empresas.

WOOD JR & ZUFFO

(1998)

Estrutura Modular: cadeia de valor e terceirização atividade de suporte.

Estrutura Virtual: liga temporariamente rede de fornecedores.

Estrutura Livre: de barreiras, define funções, papéis, tarefas.

CASAROTTO &

PIRES (1998)

Redes Top-Down: subcontratação, terceirização, parcerias.

Redes Flexíveis: consórcios.

CORRÊA (1999),

VERRI (2000)

Rede Estratégica: desenvolve-se a partir de uma empresa que controla todas as

atividades.

Rede Linear: cadeia de Valor (participantes são elos).

Rede Dinâmica: relacionamento intenso e variável das empresas entre si.

PORTER (1998)

Cluster: concentração setorial e geográfica de empresas. Caracterizado pelo ganho de

Eficiência Coletiva.

LAZZARINI (2008)

Rede Vertical: empresas seqüencialmente dispostas (cadeia de suprimentos).

Rede Horizontal: empresas do mesmo setor ou entre empresas de setores adjacentes.

Quadro 4 - Tipologias de redes associativas.

Fonte: Adaptado de Olave e Amato Neto (2001).

2.3.2.1 Cluster

De modo abrangente, o conceito de cluster pode ser compreendido como

concentração setorial e geográfica de empresas. Dentre as características mais importantes

dessa forma de associação está o ganho de eficiência coletiva, entendida como a vantagem

competitiva das economias externas locais e da ação conjunta (PORTER, 1998). Cabe

ressaltar que os clusters são formados apenas quando os aspectos setoriais e geográficos estão

concentrados.

O cluster envolve um amplo escopo para divisão das tarefas entre empresas,

especialização, inovação e, ainda, elementos essenciais para que a competição se expanda

para além dos mercados locais. O conceito de cluster proposto por Porter (1989) tornou-se

uma referência a partir dos estudos realizados em diversos países pela Monitor Group,

fundada em 1983 por Michael Porter e Mark Fuller, da Harvard Business School.

De acordo com Casarotto Filho e Pires (1999), a partir de meados da década de 90, o

conceito de clusters passou a ser desenvolvido e fortalecido em diferentes perspectivas como,

por exemplo, a inovação e redes, inclusive no Brasil. Um importante marco desse processo foi

a conclusão, em 1994, de um amplo estudo da competitividade da indústria brasileira,

realizado pela Financiadora de Estudos de Projetos (FINEP) e concebido pelo Ministério da

Ciência e Tecnologia. Porter (2000) cita três fatores capazes de condicionar fortemente o

processo de desenvolvimento de um cluster:

a) a forma como as empresas do setor competem;

b) a capacidade de a região proporcionar um ambiente favorável para atrair e

integrar novas empresas e negócios;

c) a eficácia dos mecanismos formais e informais para viabilizar inter-

relacionamentos construtivos entre fornecedores e indústrias.

Meyer-Stamer (1999), pesquisador e especialista em estudos sobre competitividade

sistêmica em diversos países, inclusive no Brasil, alega que a iniciativa de clusterização

envolve:

a) não só problemas, mas também os conhecimentos sobre os sistemas de produção

e suas deficiências, têm uma natureza fortemente local.

b) um exercício de planejamento em âmbito local tem melhores condições de

envolver o grupo de atores-alvo, maior assertividade na definição do problema e

em sua quantificação e elaboração de implementação;

c) diversos países registram experiências bem-sucedidas sobre a promoção de

iniciativas de organização industrial em âmbito local.

Portanto, a questão-chave da criação de vantagens competitivas reside no termo

vantagens locacionais. Criar uma vantagem local equivale ao que Michael Porter (2000)

chama de fatores avançados e especializados. São esses fatores que permitem a estas

empresas vantagens competitivas significativas.

2.3.3 Requisitos Essenciais para o Nascimento e Desenvolvimento de Redes de Empresas

Para Olave e Amato Neto (2001), os requisitos essenciais para o nascimento e

desenvolvimento de redes de empresas são a cultura de confiança, a cultura de competência e

a cultura da tecnologia de Informação. Corrêa (1999) e Casarotto Filho e Pires (1999)

afirmam que o surgimento e a sobrevivência das redes dependem da discussão e do

equacionamento dos três aspectos descritos no Quadro 5.

TIPO DE CULTURA

DESCRIÇÃO

1. Cultura de confiança

2. Aspectos ligados à cooperação entre empresas, envolvendo fatores culturais

e de interesse de pessoas e organizações.

3. Cultura de competência

4. Diz respeito a questões ligadas às competências essenciais de cada parceiro.

Engloba aspectos materiais e imateriais como os processos.

5. Cultura de tecnologia

6. A agilização do fluxo de informações é vital para a implantação e o

desenvolvimento de redes flexíveis.

Quadro 5 - Requisitos essenciais para o nascimento e desenvolvimento de redes de

empresas.

Fonte: Olave e Amato Neto (2001)

A cultura da confiança diz respeito aos aspectos ligados à cooperação entre

empresas, envolvendo tanto fatores culturais, quanto interesses das pessoas e das empresas. O

conhecimento sobre ambas é essencial para a construção da cultura de confiança em um

contexto em que a ética assume um papel fundamental para o bom encaminhamento das

relações.

A cultura da competência trata das questões ligadas às aptidões essenciais de cada

parceiro. Engloba aspectos materiais, equipamentos, processos e know how, ou seja, o saber

como fazer. Para estabelecer a cultura da competência será preciso analisar as evidencias de

cada parceiro, dentre elas:

a) se o parceiro proporciona efetivamente um maior valor agregado ao cliente final;

b) se a diferenciação conseguida pelo parceiro é robusta, considerando-se os vários

mercados em que será utilizada e se é resistente à ação dos concorrentes nestes

mercados;

c) se é flexível, isto é, se permite diferentes possibilidades de aplicação nos

mercados, se suporta variações de volume, de mix de produção ou de prazo de

entrega.

Por fim, a cultura da tecnologia da Informação, a qual agiliza o fluxo de informação

que é de vital para implementação e desenvolvimento de redes flexíveis. Esse processo

envolve recursos de informática para o processamento e transmissão dos dados entre parceiros

através de meios de comunicação; local para armazenamento das informações; geração e

distribuição da base de dados relacionados à operação, condições de acesso e utilização das

informações, ou seja, é preciso empregar a tecnologia de informação e comunicação em prol

da performance da rede (OLAVE e AMATO NETO, 2001).

Para Cândido e Abreu (2005), a formação, desenvolvimento e viabilização de redes

organizacionais de pequenas e médias empresas requer que se leve em consideração algumas

questões e condições básicas, tendo em vista o alcance dos objetivos pretendidos pelas

empresas envolvidas. Os autores denominam tais questões como Fatores Críticos de Sucesso

(FCS), um conjunto de condições vitais para o favorecimento e desenvolvimento de redes.

Conforme demonstra o Quadro 6, dezesseis desses fatores foram divididos em quatro

grupos, cada qual com um conjunto de quatro variáveis específicas, classificadas por

importância. Essa padronização se justifica para um melhor entendimento do escopo dos FCS.

AMBIENTE DE NEGÓCIOS PROCESSO DE FORMAÇÃO

1º Participação das outras empresas e instituições de

apoio.

2º Política de inovação.

3º Perfil das empresas locais.

4º Condições para a prática da cooperação e

colaboração.

1º Familiarização com os conceitos e vantagens da

nova forma de atuação.

2º Escolha adequada dos agentes responsáveis pela

negociação e consolidação do agrupamento.

3º Existência de diversos líderes nos níveis do

agrupamento.

4º Definição de uma arquitetura organizacional.

POLÍTICAS MACROECONÔMICAS

ASPECTOS ANTROPOLÓGICOS E SÓCIO-

CULTURAIS

1º Interação entre os agentes envolvidos.

2º Planejamento e coordenação das ações das

instituições de apoio.

3º Mecanismos para fortalecer os relacionamentos e

interações.

4º Políticas direcionadas ao fortalecimento da

capacitação tecnológica.

1º Políticas de conscientização e socialização.

2º Historia comum entre os integrantes.

3º Cultura de obtenção de eficiência coletiva.

4º Clima de confiança e identidade cultural.

Quadro 6 - Conjunto de variáveis envolvendo os fatores críticas de sucesso (FCS) a serem

consideradas no processo de formação, desenvolvimento e manutenção de

redes interorganizacionais de PME’s, organizados por ordem de importância.

Fonte: Cândido e Abreu (2005) In: Previdelli e Meurer (2005).

Para Cândido e Abreu (2005), esta classificação, por ordem de importância,

determina os FCS para formação, desenvolvimento e viabilização de redes organizacionais de

pequenas e médias empresas. Os autores acrescentam que tais fatores constituem condição

fundamental para que os interesses e necessidades de todos os agentes envolvidos sejam

alcançados.

Casarotto Filho e Pires (1999) advertem que a questão cultural é altamente relevante

para a formação de uma rede e que a concretização desta está fortemente ligada aos modelos

de desenvolvimento regional. O Quadro 7 apresenta os condicionantes da cooperação,

segundo a visão do Instituto Alemão para o Desenvolvimento (IAD).

COOPERAÇÃO SEGUNDO O IAD

COOPERAÇÃO NÃO DEMANDA: COOPERAÇÃO NECESSITA DE:

- união de todos atrás de uma liderança;

- uma ação totalmente sincronizada em conjunto;

- ausência de conflitos entre parceiros;

- negação de interesses divergentes

- troca de informações entre várias empresas;

- estabelecimento de um intercâmbio de idéias;

- desenvolvimento de visão estratégica;

- definição de áreas de atuação;

- análise conjunta dos problemas e solução

comuns;

- definição das contribuições dos parceiros.

Quadro 7 - Condicionantes da cooperação, segundo a visão do Instituto Alemão para o

Desenvolvimento (IAD).

Fonte: Casarotto Filho e Pires (1999).

Esses condicionantes também são fatores para que uma rede tenha sucesso por

intermédio da relação cultural entre as empresas. Segundo Casarotto Filho e Pires (1999), é

importante que os fatores de cooperação estejam ligados à sinergia cultural das empresas

postulantes a formação da rede.

2.3.4 Redes Associativas de Compras

Associativismo ou ação associativa é qualquer iniciativa formal ou informal, que

agrupe empresas com o objetivo de superar dificuldades e gerar benefícios comuns nos níveis

econômico, social e político (SEBRAE, 1994). Desta forma, através das redes associativas de

compras, as empresas podem obter ganhos logísticos e aprimorar a estratégia competitiva. É

senso comum que os benefícios estratégicos decorrentes de alianças logísticas se fazem sentir

de forma bastante expressiva, principalmente, em termos de redução de custos, os quais,

segundo Montgomery (1998), têm origem em:

a) custos operacionais de distribuição: através da utilização de canais de

distribuição comuns a diversas empresas, modais de transporte comuns etc.;

b) custos operacionais de estocagem, utilizando-se centros de distribuição e/ou

armazéns comuns;

c) custos operacionais de compras, através de compras conjuntas;

d) custos operacionais de propaganda, através de propagandas cooperadas.

Para Casarotto Filho & Pires (2001), nas funções produtivas, as pequenas empresas

normalmente são mais flexíveis e ágeis do que as grandes. Assim, se puderem agregar

vantagens semelhantes às de grandes empresas em funções como logística, marca ou

tecnologia, essas pequenas empresas terão maiores chances de competição.

Conforme Porter (1999), o valor gerado pela empresa é mensurado pelo preço que os

compradores estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço, pois o negócio torna-se rentável

a partir do momento que o valor agregado supera o custo do desempenho das atividades, ou

seja, os bens ou serviços ganham valor, superando os insumos. A função chave para este

ganho é a logística de aquisições, que compreende as funções de compra, estocagem e

transporte de materiais.

Essas funções-chave da cadeia de valor e suas atividades são representadas

graficamente por Casarotto Filho e Pires (1999) na Figura 2, na qual o sentido da esquerda

para a direita acompanha as etapas do processo produtivo. As funções iniciais e finais da

cadeia de valor são as que agregam maior valor ao produto, entretanto, observa-se que ao

mesmo tempo, tornam-se as mais onerosas para pequenas e médias empresas, quando estas

atuam de forma isolada.

INFRA-

ESTRUTURA

TECNOLOGIA DE GESTÃO:

RH, QUALIDADE, PLANEJAMENTO, GESTÃO FINANCEIRA

OPERAÇÃO

P&D

Atualização

setorial

Desenvolvimento

de produtos

Tecnologia de

processos

Logística de

Aquisições

Compras

Estocagem

de materiais

Transporte

de materiais

Produção

interna

Custos

Flexibilidade

Logística de

produção

Produção

externa

Logística de

distribuição

Estocagem de

produtos

Transporte de

produtos

Redes de

distribuição

Marketing

Atualização

setorial

Marca

Vendas

Atendimento

(responsabilidade)

Assistência

Figura 2 - Cadeia de valor genérica em negócios industriais.

Fonte: Casarotto Filho e Pires (1999).

De fato atividades com P&D em marketing podem gerar demandas estruturais e

recursos para a maioria das micro e pequenas empresas. Para Casarotto Filho e Pires (1999), a

tendência da união em redes é concentrar-se nas extremidades da cadeia de valor, enquanto as

funções intermediárias, na maioria das vezes, permanecem sob responsabilidade direta das

empresas parceiras. Nesse sentido, é importante destacar que a função de aquisições pode ser

interpretada como uma atividade da extremidade, a qual contribui para a alavancagem

competitiva da empresa.

Casarotto Filho & Pires (1999) ainda enfatizam que, para a redução dos custos, é

interessante que a própria entidade representativa da rede consiga comprar em grandes

quantidades, pois, assim, será possível obter preços menores e diminuir o nível de estoque das

empresas da rede, desobrigando-as de comprar individualmente em larga escala e de arcar

com os custo de armazenamento. Em um mundo globalizado e altamente competitivo como o

atual, o associativismo e a união são o caminho para que pequenas empresas adquiram força

competitiva, pois além de reduzir os custos de aquisição da matéria-prima, o associativismo

pode baratear outros custos indiretos, tais como, o transporte e os meios de comunicação.

Referindo-se aos networkpreneurs (empreendedores em rede de negócio), Filion

(2001) afirma que, diante da globalização e dos grandes mercados de livre comércio, é

crescente o número de pequenos negócios que estão aderindo às redes para melhorar seu

poder de negociação com os fornecedores. Em geral, essas redes são criadas em volta de um

ou de um punhado de pequenos negócios e estão se tornando mais comuns, entretanto, alguém

precisa gerenciá-las e mantê-las. O autor acrescenta que a cooperação de compras é vital

porque diminui o preço final do produto, contribuindo para aumentar a competitividade.

Segundo Ansoff (1990), as micro, pequenas e médias empresas que atuam em rede,

para fazer frente a grandes corporações, contam com três vantagens. A primeira é a maior

eficiência produtiva, ou seja, menor custo por unidade produzida e economia em escala. A

segunda é a possibilidade de buscar, além da rentabilidade em curto prazo, objetivos de longo

prazo como, por exemplo, flexibilidade, diversificação de riscos, estabilidade e reputação.

Uma empresa pequena não possuiria tais oportunidades individualmente, pois teria que

concentrar seus recursos apenas em objetivos de curto prazo. A terceira refere-se à economia

de escopo, que consiste no menor custo de se produzir e distribuir produtos assemelhados

pelas mesmas linhas de produção e pelos mesmos canais de distribuição.

2.4 MATRIZ IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO E MODELO KANO

Nesta seção, apresenta-se a matriz importância x desempenho para analisar os pontos

fortes e fracos dos fatores críticos de sucesso (FCS), bem como o modelo Kano de qualidade

atrativa e obrigatória de atributos dos FCS para a análise de formação e desenvolvimento de

redes interorganizacionais.

2.4.1 Matriz Importância X Desempenho

Um gráfico bi-dimensional relaciona o desempenho atual de um atributo com seu

grau de importância. Com o uso de questionário tipo Likert, a matriz dá uma clara

visualização, através do posicionamento dos atributos nos quadrantes do gráfico, de quais

atributos devem ser melhorados, ignorados, mantidos ou estão com desempenho acima do

esperado. Esta clara visualização é demonstrada pela Figura 3, na qual se verifica os

quadrantes de pontos fracos, pontos fracos menores, pontos fortes e pontos fortes maiores. O

grau de desempenho do atributo vem da média das respostas obtidas no questionário. A

importância pode ser medida da mesma forma direta, sendo denominada importância auto-

atribuída, ou através de ferramentas estatísticas, conhecida como importância derivada

(TONTINI, 2005).

Figura 3 - Matriz importância x desempenho.

Fonte: Tontini (2005).

Para interpretar o cruzamento entre a escala de importância e a escala de

desempenho, realiza-se a analise por quadrante. Dessa forma, o atributo que se situar no

quadrante I terá alta importância, com alto desempenho, representando assim uma possível

vantagem competitiva. Neste caso, a empresa deve manter a performance. Um atributo que

tiver alta importância e baixo desempenho será indicado no quadrante II, significando que

deverá receber atenção imediata, ou seja, a empresa deverá concentrar esforços para melhorá-

lo a fim de aumentar a satisfação geral. O quadrante III contém os atributos com baixa

importância e baixo desempenho, mas não requerem esforços adicionais. Os atributos situados

no quadrante IV são de alto desempenho e baixa importância. Neste caso, a empresa pode

estar desperdiçando recursos que poderiam ser mais bem aproveitados em outras aplicações

(TONTINI, SANT’ANA, 2007).

2.4.2 Modelo Kano

O Modelo Kano de Qualidade Atrativa e Obrigatória faz distinção entre quatro tipos

de atributos de produtos ou serviços que influenciam a satisfação do cliente (KANO, 1984;

MATZLER 1994, 1996, 1998; TONTINI, 1996, 2000; TONTINI E SILVERIA 2005; JANÉ,

2003; BHATTACHARYYA, 2004).

Tontini (1996) faz a seguinte descrição dos atributos:

a) Atributos obrigatórios: os atributos obrigatórios preenchem as funções básicas de

um produto. Se esses atributos não estiverem presentes ou seu desempenho for

insuficiente, os clientes ficarão extremamente insatisfeitos. Por outro lado, se

estiverem presentes de forma suficiente, tais atributos gerarão satisfação, pois o

cliente os vê como pré-requisitos. Por exemplo, uma garantia de três anos para

automóveis nos EUA é algo comum, e os clientes vêem isso como um padrão

para a indústria. Se um fabricante de carro decidir dar apenas um ano de garantia,

nenhum cliente irá comprar este carro. Essa obrigatoriedade para com os

atributos padronizados se dá de forma implícita, tanto que os clientes sequer os

mencionam quando questionados sobre as características que consideram

importantes em um produto ou serviço.

b) Atributos unidimensionais: a satisfação do cliente é proporcional ao nível de

desempenho, quanto maiores os benefícios, maior será a satisfação do cliente e

vice-versa. Por exemplo, para determinada classe de automóvel, quanto menor

for o consumo, maior será a satisfação do cliente. Se o gasto de combustível por

quilômetro rodado estiver acima desse nível, o cliente ficará insatisfeito. Pode-se

dizer que quanto menor for a quilometragem rodada por litro de combustível,

tanto maior será a insatisfação do cliente com relação a este atributo. Neste

exemplo, o nível zero, ou neutro, é a média da indústria para aquela classe de

automóvel. Geralmente atributos unidimensionais são exigidos explicitamente

pelos clientes.

c) Atributos atrativos: são pontos chave para a satisfação do cliente. O atendimento

destes atributos traz uma satisfação mais que proporcional. Porém, eles não

trazem insatisfação se não forem atendidos. Por exemplo, se oferecer uma

lembrança adicional aos clientes no final de um jantar, o restaurante gerará

satisfação. Se o presente não for oferecido, no entanto, não haverá insatisfação.

Atributos atrativos não são expressos explicitamente, nem esperados pelo cliente.

d) Atributos neutros: são aqueles cuja presença não traz satisfação, nem a sua

ausência traz insatisfação. Exemplos de atributos neutros são aqueles que nunca

ou apenas raramente são usados pelo cliente.

Além destes, há o atributo reverso que é aquele cuja presença traz insatisfação como,

por exemplo, o “teto solar” dos automóveis, que não é bem vindo para alguns clientes

(TONTINI, 1996). A Figura 4 ilustra o comportamento dos atributos e sua influência sobre a

satisfação ou insatisfação do cliente.

Figura 4 - Modelo Kano de qualidade atrativa e obrigatória.

Fonte: Adaptado de Matzler et al. (1996).

Apesar de ainda não ser muito difundido, o Modelo Kano tem sido utilizado com

sucesso em diversas aplicações. Zultowski (1994) apresenta a sua utilização na análise dos

atributos que trazem sucesso em serviços de seguros. Martensen e Grqnholdt (2001)

apresentam uma adaptação do Modelo Kano para aplicação na melhoria dos métodos de

gestão de pessoas, mediante a identificação, por parte dos funcionários, de atributos atrativos

e obrigatórios nos estilos de gerência. Huisknoen e Pirttilä (1998) apresentam a utilização do

Modelo Kano na melhoria dos serviços logísticos ao cliente, discutindo os benefícios

potenciais de sua utilização no processo de planejamento desses serviços (TONTINI, 2003).

3 MÉTODO DE PESQUISA

Neste capítulo, apresenta-se a metodologia que se utilizou para realização deste

estudo, o delineamento da pesquisa, a população e amostra, o instrumento de coleta, os

procedimentos de coleta e análise dos dados e, por fim, as limitações da pesquisa.

Segundo Ferrari (1974, p. 171), pesquisa é definida como uma atividade humana

cujo objetivo de descobrir respostas para as indagações ou questões significativas propostas,

sendo que, para tal, utiliza-se de conhecimento anterior.

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

Esta pesquisa quali-quantitativa foi realizada em duas etapas: a primeira

exploratório-descritiva, e a segunda analítico-propositiva, na qual se propõe a análise da rede

associativa através de método do modelo Kano pela média geral de atributos e pela matriz

importância e desempenho. A pesquisa é considerada qualitativa por interpretar as condições

vantajosas de redes existentes, e quantitativa porque investiga 20 micro e pequenas empresas

do ramo metal-mecânico do município de Jaraguá do Sul, em Santa Catarina.

A pesquisa teve caráter indutivo, pois, segundo Ribeiro (2003), a indução científica

consiste em um processo pelo qual, partindo-se de dados particulares, suficientemente

constatados, infere-se uma verdade geral ou universal, não contida nas partes examinadas.

No primeiro momento, foi realizada uma pesquisa exploratória, antes da descritiva, a

fim de obter-se maior familiaridade com o problema, visando torná-lo mais explícito ou

construir hipóteses, haja vista que o objetivo principal é aprimorar idéias ou descobrir

intuições.

Gil (2007) afirma que as pesquisas exploratórias têm como principal propósito

desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista a formulação de

problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. Para o autor, a

pesquisa descritiva tem como objetivo a descrição das características de determinada

população ou fenômeno, ou o estabelecimento de relações entre variáveis. A pesquisa

descritiva assemelha-se muito a pesquisa exploratória, pois:

Algumas pesquisas descritivas vão além da simples identificação da existência de

relações entre variáveis, e pretendem determinar a natureza dessa relação. Nesse

caso, tem-se a pesquisa descritiva que se aproxima da pesquisa explicativa. Há,

porém, pesquisas que, embora definidas como descritivas com base em seus

objetivos, acabam servindo mais para proporcionar uma nova visão do problema, o

que as aproxima das pesquisas exploratórias. (GIL, 2007, p. 42)

De acordo com Roesch (1999), se o propósito da pesquisa implica medir relações

entre variáveis, associar causa efeito, avaliar resultado de algum projeto ou sistema,

recomenda-se utilizar métodos quantitativos. Já se o propósito da pesquisa é obter

informações sobre determinada população ou amostra, como, por exemplo, em que proporção

seus membros tem certa opinião ou característica, ou, com que freqüência certos eventos estão

associados entre si, recomenda-se utilizar um estudo de caráter descritivo, que é o fomento da

presente pesquisa.

No segundo momento, realizou-se a descrição e análise de redes de compras que

obtiveram êxito: uma supermercadista e uma metal-mecânica. Pretende-se, assim, com base

nas redes citadas, captar a visão dos atributos ou requisitos mais importantes para a formação

e desenvolvimento de redes de empresas, levando-se em conta o grau de desenvolvimento das

mesmas, conforme os fatores já desenvolvidos e maturados em áreas distintas de atuação.

Aplicou-se também o instrumento de coleta de dados utilizado nas redes já existentes

a pequenas e médias empresas do ramo metal-mecânico da região de Jaraguá do Sul, para

analisar a viabilidade de se propor uma rede associativa de compras para as empresas do

município. Na análise, partiu-se da construção de atributos verificados como requisitos chaves

e básicos para a formação, desenvolvimento e manutenção de redes de empresas, segundo as

correntes: Casarotto Filho e Pires (1999), Olave e Amato Neto (2001) e Candido e Abreu

(2005), pela integração entre a matriz importância x desempenho e o modelo Kano pela média

geral de atributos.

3.1.1 Adaptação do modelo kano pela média geral dos atributos de formação e

desenvolvimento de redes interorganizacionais

Para que os resultados pudessem ser melhor interpretados e analisados neste estudo,

adaptou-se os atributos de satisfação e insatisfação do modelo Kano, e as dimensões dos

requisitos essenciais para criação e desenvolvimento de uma rede associativa de compras ao

contexo pesquisado.

3.1.1.1 Método de Aplicação do Modelo Kano pela Média Geral de Atributos

A identificação dos atributos dentro do Modelo Kano baseia-se num questionário, no

qual o cliente indica sentir-se satisfeito ou insatisfeito com determinada situação. Para cada

atributo, é apresentado um par de questões que o cliente pode responder de cinco maneiras

diferentes. A primeira questão preocupa-se com a reação dos clientes quando o atributo está

presente ou seu desempenho é superior (questão funcional). A segunda questão preocupa-se

com a reação dos clientes quando o atributo está ausente ou seu desempenho é insuficiente

(questão disfuncional) (KANO, 1984).

Através da combinação das respostas para as formas funcional e disfuncional é

possível determinar se o cliente considera o atributo como atrativo (A), unidimensional (U),

obrigatório (O), neutro (N) ou reverso (R).

A média de cada atributo das questões funcionais, Kano (+), e disfuncionais, Kano (-

), localiza o posicionamento de cada atributo, de acordo com os dois eixos, como um plano

cartesiano. Desta forma o eixo dos “x” é formado pela média do Kano (-) para cada atributo,

bem como o eixo dos “y” é formado pelos resultados de média de cada atributo do Kano (+).

A formação dos quadrantes é composta pelas escalas das possíveis respostas que vai de -4

(muito insatisfeito) até +4 (muito satisfeito). Para cada posicionamento, segundo quatro

quadrantes é classificado o atributo em unidimensional, atrativo, neutro e obrigatório como no

exemplo demonstrado na Figura 5.

Figura 5 - Classificação dos atributos segundo o modelo Kano.

Fonte: Adaptado de Tontini (2003).

Os passos para classificar os atributos através do modelo Kano são:

a) levantamento dos atributos do produto ou serviço;

b) construção e aplicação do questionário;

c) tabulação dos resultados do questionário;

d) classificação dos atributos.

Após a classificação através do cálculo de índice de satisfação do consumidor para

cada um dos atributos, faz-se a picotagem do gráfico com os valores obtidos. A análise do

atributo pode é realizada com base na picotagem das coordenadas Kano (+) e Kano (-).

3.1.1.2 Adaptação do Modelo Kano ao Estudo da Viabilidade de Formação e

Desenvolvimento de Redes de Empresas

A primeira adaptação proposta é na nomenclatura dos atributos propostos pelo

modelo Kano. Para tanto, apresenta-se a seguinte descrição:

a) Atributos obrigatórios: preenchem as funções básicas da rede. Se estes atributos

não estiverem presentes ou seu desempenho for insuficiente, os usuários ficarão

extremamente insatisfeitos, levando a iniciativa ao insucesso. Por outro lado, se

estiverem presentes ou forem suficientes, tais atributos não garantirão o sucesso.

São, portanto, pré-condições para a existência e funcionamento adequado da

rede.

b) Atributos críticos: são pontos chave para o desenvolvimento da rede. A satisfação

dos usuários é proporcional ao nível de desempenho. Quanto maior o nível de

desempenho, maior será a satisfação e as chances de sucesso da rede, e vice-

versa.

c) Atributos impulsionadores: O atendimento desses atributos traz uma satisfação

mais que proporcional. São os atributos que geram satisfação aos usuários e

alavancam a rede.

d) Atributos neutros: são aqueles cuja presença não traz satisfação e a ausência traz

insatisfação como, por exemplo, aqueles que nunca ou raramente são utilizados

pela rede.

Figura 6 - Adaptação do modelo Kano ao estudo da viabilidade de formação e

desenvolvimento de redes de empresas.

Fonte: Adaptado de Tontini (2003).

3.1.2 ADAPTAÇÃO DAS DIMENSÕES DOS REQUISITOS ESSENCIAIS PARA O

NASCIMENTO E DESENVOLVIMENTO DE REDES DE EMPRESAS E SEUS

RESPECTIVOS ATRIBUTOS

Conforme o capítulo 2.3.3 que trata de requisitos essenciais para o nascimento e

desenvolvimento de redes, no qual se aborda autores como Casarotto Filho e Pires (1999),

Olave e Amato Neto (2001) e Cândido e Abreu (2005), nesta seção pretende-se fazer uma

adaptação destes requisitos ou estes Fatores Críticos de Sucesso, definindo assim as

Dimensões e seus respectivos atributos. Para tanto, seleciona-se as considerações de Olave e

Amato Neto (2001) e Cândido e Abreu (2005) e desta forma desenvolve-se seis Dimensões

formadora dos Fatores Críticos de Sucesso e neste contexto foram classificados em:

 Dimensão A - Ambiente de Negócios e competências: classificação de Olave e

Amato Neto (2001) que é a Cultura de Competência unida com a classificação de

Cândido e Abreu (2005) que é Ambiente de Negócios. Esta união justifica-se

devido às questões de competências ficarem muitos próximas às descritas em

Ambientes de Negócios;

 Dimensão B – Relacionamentos: classificação original chamada de Políticas

Macroeconômicas por Cândido e Abreu (2005). Esta mudança de nomenclatura

se justifica para que a interpretação seja mais bem visualizada;

 Dimensão C - Processo de Formação: classificação de Cândido e Abreu (2005);

 Dimensão D - Aspectos Antropológicos e Sócio-culturais: classificação de

Cândido e Abreu (2005);

 Dimensão E - Aspectos de cooperação: classificação de Olave e Amato Neto

(2001) adaptado de Cultura de Confiança;

 Dimensão F - Cultura da TI: classificação de Olave e Amato Neto (2001).

Partindo desta premissa, adapta-se os atributos destas Dimensões, onde são

destacados no Quadro 8.

A. AMBIENTE DE NEGÓCIOS E COMPETÊNCIAS

Flexibilidade das empresas que formam a rede, isto é, flexibilidade para diferentes possibilidades de aplicação

nestes mercados, suporte a variações de volume, de mix de produção ou de prazo de entrega.

Participação de outras empresas e instituições de apoio na rede.

Política de inovação para aplicação dentro da rede.

Perfil das empresas que contemplam a formação da rede.

Cooperação e colaboração, isto é, existência de condições para a prática da cooperação e colaboração.

B. RELACIONAMENTOS

Interação entre os agentes envolvidos, ou seja, o relacionamento das partes que formam a rede.

Planejamento e coordenação, isto é, planejamento e coordenação das ações da rede e seus fornecedores.

Mecanismos de fortalecimento dos relacionamentos, isto é, mecanismos que visam fortalecer as interações de

componentes da rede.

Políticas de fortalecimento da capacitação tecnológica da rede.

C. PROCESSO DE FORMAÇÃO

Conhecimento de conceitos e vantagens da nova forma de atuação.

Escolha adequada dos agentes responsáveis pela negociação e consolidação do agrupamento.

Líderes nos diversos níveis do agrupamento, ou seja, da rede.

Definição do comportamento e regras na rede.

D. ASPECTOS SÓCIO-CULTURAIS

Políticas de conscientização sobre associativismo e socialização de boas práticas de compras.

Historia das instituições formadoras da rede.

Cultura de obtenção de eficiência coletiva.

Clima de confiança e identidade cultural.

E. ASPECTOS DE COOPERAÇÃO

Troca de informações entre as empresas.

Estabelecimento de um intercâmbio de idéias na rede.

Análise conjunta dos problemas e solução em comum.

Definição das contribuições dos parceiros.

F. CULTURA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Recursos computacionais para o processamento dos dados

Tecnologias de informação e comunicação, isto é, o uso destas para melhorar a performance da rede.

Geração e distribuição da base de dados relativa à operação da rede.

Acesso a dados e utilização das informações, ou seja, o uso dos recursos para a melhora da performance da rede.

Quadro 8 - Comparação dos Fatores Formadores e Desenvolvedores de uma rede, entre

as empresas já atuantes em rede e as empresas de Jaraguá do Sul.

Fonte: o autor.

3.1.3 Síntese o delineamento da pesquisa

Na Figura 7 pode-se verificar em síntese do delineamento da pesquisa.

Figura 7 - Síntese do delineamento da pesquisa.

Fonte: o autor.

PESQUISA QUALI-QUANTITATIVA

EXPLORATÓRIO

DESCRITIVA

pesquisa exploratória;

obter-se maior familiaridade com o

problema;

construir hipóteses;

1ª ETAPA 2ª ETAPA

licação dos modelos: matriz

Importância X Desempenho (para as

Dimensões dos Fatores Críticos de

formação de uma rede) e modelo Kano

(para os atributos das Dimensões dos

Fatores Críticos de formação de uma rede)

ANALÍTICO

PROPOSITIVA

Descrição e análise

de redes de

compras:

que obtiveram êxito: uma

supermercadista e uma metal-

mecânica;

pequenas e médias empresas do

ramo metal-mecânico da região de

Jaraguá do Sul;

Comparativos e correlações:

Classificação perante a Importância

X Desempenho e o modelo Kano

eutro

Crítico

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA

A pesquisa abrangeu duas amostras para que se possa realizar uma análise

comparativa entre grupos adeptos de redes associativas de compras existentes. O primeiro

grupo abrange duas redes já desenvolvidas: a Associação de Compras Supermercadistas do

Vale do Itajaí (ASSUVALI), em Santa Catarina, e a Central de Negócios do Sindicato das

Indústrias Metalúrgicas, Mecânicas e de Material Elétrico e Eletrônico (SINDIMETAL), em

São Leopoldo, no Rio Grande do Sul.

Associação dos Supermercados do Vale do Itajaí (ASSUVALI) é composta de oito

supermercadistas, de pequeno e médio porte, resolveram apostar no associativismo para

reduzir custos, aumentar a margem de lucro, incrementar o faturamento e enfrentar a

concorrência dos grandes grupos de hipermercados. A associação tornou-se responsável pelas

compras a serem distribuídas para esses supermercados e por reuniões semanais para decidir

as ações de marketing. Com a criação da associação, os supermercadistas conseguiram evitar

atravessadores, distribuidores, atacadistas e estão comprando diretamente das empresas, com

preços melhores devido ao poder de negociação obtido em função do volume de mercadoria a

ser adquirida. Para consolidar o papel da ASSUVALI, os supermercados que fazem parte da

associação exibem o nome Rede Top na fachada dos seus estabelecimentos (SEBRAE, 2007).

A Central de Negócios SINDIMETAL oferece, para as 150 empresas associadas, um

ambiente virtual com potencial para reduzir custos na aquisição de matéria-prima e aumentar

o poder de negociação. Neste ambiente, os empresários podem realizar negociações coletivas

com fornecedores de todos os segmentos, de materiais de escritório a ferros e chapas, o que

aumenta o poder de compra e, conseqüentemente, a rentabilidade de seus empreendimentos

(SINDIMETAL, 2008).

O segundo grupo é formado pelo grupo de pequenas e médias empresas do ramo

metal-mecânico da região de Jaraguá do Sul, a fim de avaliar a viabilidade de implantação de

uma associação de compras. As empresas que compõe as pequenas e médias empresas do

ramo metal-mecânico da região de Jaraguá do Sul são 20, segundo a Associação das Micro e

Pequenas Empresas do Vale do Itapocu (APEVI).

Para a classificação em micros, pequenas, médias e grandes empresas utilizou-se o

critério número de empregados. O Serviço de Apoio à Micro e Pequena Empresa – SEBRAE

quantifica o tamanho da empresa de acordo com o número de empregados da seguinte forma

(SEBRAE, 2007): microempresa: até 19; pequena empresa: de 20 a 99; média empresa: de

100 a 499; e grande empresa: acima de 500.

3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS

Como o estudo é baseado no modelo Kano, o procedimento de coleta de dados será

um questionário de classificação de atributos, proposto pelo autor e descrito no item 3.1.1.

Para Roesch (1999), a coleta acontece antes da análise. Dessa forma, o questionário é

o instrumento mais utilizado em pesquisa quantitativa quando se pretende levantar a opinião

de determinada população, pois permite mensurar alguma coisa. Para Gil (2007), “a

elaboração de um questionário consiste basicamente em traduzir os objetivos específicos da

pesquisa em itens bem redigidos.”

3.4 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DE DADOS

Na análise de dados, buscou-se classificar os requisitos de acordo com o modelo

Kano de classificação de atributos de satisfação. Para tanto, traçou-se um perfil do

comportamento padrão das empresas do grupo 1, composto por duas redes associativas de

compras. Esse comportamento foi delineado a partir da classificação dos atributos descritos

no capítulo 2.4.2 e comparados com as respostas do grupo 2, formado por empresas que

analisam a possibilidade de compor uma rede associativa de compra. Por fim, verifica-se as

correlações entre os grupos.

Dessa forma, analisa-se a viabilidade da implantação de uma rede de compras entre

empresas de pequeno e médio porte no ramo metal-mecânico de Jaraguá do Sul, com base na

comparação com redes já atuantes.

3.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA

Uma das limitações deste estudo está relacionada ao fato de os grupos pesquisados

atuarem em diferentes segmentos de mercado, o que pode trazer um viés para a pesquisa.

Outro fator limitador é fato de ser a primeira vez que os modelos matriz importância x

desempenho e modelo Kano foram aplicados na análise de formação de redes de empresas, o

que pode, ou não, ampliar as possibilidades de aplicação do método.

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Neste capítulo, apresenta-se a analise dos dados coletados junto à Associação de

Compras Supermercadistas do Vale do Itajaí (ASSUVALE); em Santa Catarina, à Central de

Negócios do Sindicato das Indústrias Metalúrgicas, Mecânicas e de Material Elétrico e

Eletrônico (SINDIMETAL), de São Leopoldo, no Rio Grande do Sul; e às micro e pequenas

empresas do setor metal-mecânico de Jaraguá do Sul.

Dos 8 supermercados da ASSUVALE para os quais foram enviados questionários, 5

responderam, representando 63% do total. Na SINDIMETAL, a Diretoria optou em realizar a

pesquisa no Comitê Executivo da Central de Negócios que representa as empresas associadas.

Esse Comitê é formado por 5 membros. Todos responderam, totalizando 100%. Já das 20

micro e pequenas empresas do setor metal-mecânico de Jaraguá do Sul para as quais foram

enviados questionários, 14 responderam, o que corresponde a 70% do total.

4.1 PERFIL DAS REDES E EMPRESAS PESQUISADAS

Nesta seção, descreve-se o perfil das duas redes já estabelecidas - a ASSUVALE e o

SINDIMENTAL, estratificando-os de forma separada. Depois, compara-se cada um desses

perfis aos das empresas da região de Jaraguá do Sul, a fim de analisar a viabilidade destas se

associarem em uma rede compras.

4.1.1 Empresas que Atuam em Rede

O perfil das empresas que atuam nas redes ASSUVALI e SINDIMETAL foi

estratificado de forma unificada, por meio de quesitos como: número de funcionários, tempo

de atuação da empresa e faturamento mensal. O Gráfico 1 demonstra o perfil nas empresas da

rede ASSUVALI , ondeque 58% das empresas que atuam nas redes pesquisadas possuem um

quadro com até 49 funcionários, 23% empregam entre 50 e 100 funcionários e 17% entre 101

e 200.

Gráfico 1 - Número de funcionários das empresas que atuam nas rede ASSUVALI.

Fonte: O autor.

No Gráfico 2, observa-se que 70% das empresas pertencentes às redes associativas

pesquisadas atuam no mercado há mais de 10 anos. Os 30% restantes possuem entre 5 a 10

anos de existência.

Gráfico 2 - Tempo de atuação das empresas que atuam nas rede ASSUVALI.

Fonte: O autor.

TEMPO DE ATUAÇÃO DA EMPRESA

30%

70%

menos de um ano

1 a 3 anos

3 a 5 anos

5 a 10 anos

mais de 10 anos

NÚMEROS DE FUNCIONÁRIOS

até

entre 50 e 100

entre 101 e 200

mais de

200

Como se verifica no Gráfico 3, o faturamento mensal de 82% das empresas que

atuam nas redes de compra pesquisadas está acima de R$ 100.000,00. As 18% restantes

faturam entre R$ 50.000,00 e R$ 100.000,00 por mês.

Gráfico 3 - Faturamento mensal das empresas que atuam nas rede ASSUVALI.

Fonte: O autor.

Nas empresas do SINDIMETAL o quesito número de funcionários se apresenta-se

que 14% das empresas possuem entre 101 e 200 funcionários, 58% entre 50 e 100 e 14% até

49 funcionários, como é demonstrado no Gráfico 4.

Gráfico 4 - Número de funcionários das empresas que atuam na rede SINDIMETAL.

Fonte: O autor.

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS

entre 50 e 100

58%

até 49

14%

entre 101 e 200

14%

até 49

entre 50 e

100

entre 101 e

200

mais de 200

FATURAMENTO MÊS

82%

18%

até

R$ 10.000,00

de R$

10.000,00 a 50,000,00

de R$ 50.000,00 a 100,000,00

acima

de R$

100,000,00

No Gráfico 5 apresenta-se para a rede SINDIMETAL o tempo de atuação da

empresa, onde 75% das empresas atuam a mais de 10anos e 25% atuam entre 5 e 10 anos.

Gráfico 5 - Tempo de atuação das empresas que atuam na rede SINDIMETAL.

Fonte: O autor.

No quesito faturamento as empresas do SINDIMETAL, o Gráfico 6 apresenta que

86% das empresas possuem faturamento mensal acima de R$ 1000.000,00 e 14% de R$

50.000,00 a 100.000,00.

Gráfico 6 - Faturamento mensal das empresas que atuam na rede SINDIMETAL.

Fonte: O autor.

FATURAMENTO MÊS

acima de R$

100.000,00

de R$

50.000,00 a

R$ 100.000,00 14%

■ até R$ 10.000,00

■ de R$ 10.000,00 à R$ 50.000,00

■ de R$ 50.000,00 a R$ 100.000,00

■ acima de R$100.000,00

TEMPO DE ATUAÇÃO DA EMPRESA

5 a 10 anos

25%

mais de 10 anos

75%

menos de um ano

1 a 3 anos

3 a 5 anos

5 a 10 anos

mais de 10 anos

4.1.2 Empresas da Região de Jaraguá do Sul

Para analisar a viabilidade da formação de uma rede com as empresas da região de

Jaraguá do Sul, estratificou-se o perfil destas da mesma forma que se fez com as que já atuam

nas redes ASSUVALI e SINDIMETAL. Conforme o Gráfico 7, 49% das empresas

pesquisadas na região de Jaraguá do Sul possuem um quadro de funcionários com até 49

pessoas, 38% emprega entre 50 e 100 funcionários e 13% mais de 200. Isso demonstra que a

maioria das empresas pesquisadas apresenta um número reduzido de funcionários.

Gráfico 7 - Número de funcionários das empresas da região de Jaraguá do Sul.

Fonte: O autor.

O Gráfico 8 demonstra que 90% das empresas pesquisadas na região de Jaraguá do

Sul desenvolvem suas atividades há mais de 10 anos e somente 10% atuam no mercado entre

5 e 10 anos.

Gráfico 8 - Tempo de atuação das empresas da região de Jaraguá do Sul.

Fonte: O autor.

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS

38%

13%

49%

até 49

entre 50 e 100

entre 101 e 200

mais de 200

TEMPO DE ATUAÇÃO DA EMPRESA

10%

90%

menos

de um

ano

1 a 3

anos

3 a 5 anos

5 a 10 anos

mais de 10 anos

A representatividade em termos de faturamento mensal pode ser visualizada no

Gráfico 9. A maioria, 70% das empresas pesquisadas na Região de Jaraguá do Sul, perfaz

faturamentos mensais acima de R$ 100.000,00. 10% faturam entre R$ 50.000,00 e R$

100.000,00 por mês, 10% entre R$ 10.000,00 e R$ 50.000,00, e outros 10% até R$ 10.000,00.

Gráfico 9 - Faturamento mensal das empresas da região de Jaraguá do Sul.

Fonte: O autor.

4.2 MATRIZ DE IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO DAS DIMENSÕES PARA

FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE REDES ASSOCIATIVAS

A matriz importância x desempenho permite cruzar as informações do desempenho

atual de um atributo da rede com seu grau de importância, conforme descrito no capítulo

2.4.1, intitulado “Matriz Importância x Desempenho”.

A análise das dimensões para formação e desenvolvimento de redes associativas -

utilizando-se a matriz de importância x desempenho - foi dividida em duas partes. A primeira

trata da importância e desempenho das redes existentes e a segunda das potencialidades para a

criação de uma rede entre as empresas da região de Jaraguá do Sul.

Na primeira parte, analisou-se as redes estabelecidas da ASSUVALI e da

SINDIMETAL para verificar as dimensões para a formação e desenvolvimento de uma rede

associativa.

FATURAMENTO MÊS

10%

70%

10%

até R$ 10.000,00

de R$ 10.000,00 a R$ 50,000,00

de R$ 50.000,00 a R$ 100.000,00

acima de R$ 100.000,00

4.2.1 Matriz Importância x Desempenho das Empresas da Rede Associativa de Compras da

ASSUVALI

De acordo com o posicionamento das dimensões para a formação e desenvolvimento

de redes associativas apresentada na Figura 8, verifica-se que as dimensões A (ambiente de

negócios e competências dentro da rede) e B (relacionamento entre os participantes da rede)

possuem alta importância, alto desempenho e foram classificadas como pontos fortes.

As dimensões C (processo de formação de uma rede associativa) e D (aspectos sócio-

culturais das empresas da rede) foram classificadas como pontos fortes menores..Já as

dimensões E (aspectos de cooperação entre os associados) e F (cultura do uso da tecnologia

da informação) foram classificadas como um ponto fraco. Conforme a matriz da Figura 8, esta

dimensão tem alta importância, mas baixo desempenho. Em outras palavras, as empresas das

redes pesquisadas avaliam esta dimensão como importante, mas não a utilizam de maneira

eficiente.

Figura 8 - Classificação dos atributos segundo a matriz importância x desempenho das

empresas da rede ASSUVALI.

Fonte: adaptado de Tontini (2005).

MATRIZ IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO

3,300

4,300

5,300

-1,600

-1,100

-0,600

-0,100

0,400

0,900

1,400

DESEMPENHO

IMPORTÂNCIA ATRIBUÍDA

PONTOS

FRACOS MENORES

♦ Ambiente de competências e negócios dentro da rede

■ Relacionamento entre os participantes da rede

▲ Processo de formação de uma rede associativa

● Aspectos sócio-culturais das empresas da rede

* Aspectos de cooperação entre associados

●

Cultura do uso da tecnologia da infor

mação

PONTOS FORTES MENORES

PONTOS FRACOS

PONTOS FORTES

4.2.2 Matriz Importância x Desempenho das Empresas da Rede Associativa de Compras da

SINDIMETAL

As dimensões para a formação e desenvolvimento de redes associativas nas

empresas em rede da SINDIMETAL se apresentam de forma muito similar às da rede

ASSUVALI. As únicas dimensões que diferem são as dimensões B (relacionamento entre os

participantes da rede) e C (processo de formação de uma rede associativa). Nas dimensões A

(ambiente de negócios e competências dentro da rede), D (aspectos sócio-culturais das

empresas da rede), E (aspectos de cooperação entre os associados) e F (cultura do uso da

tecnologia da informação), a SINDIMETAL obteve classificações idênticas à ASSUVALI. A

dimensão A (ambiente de negócios e competências dentro da rede) possui alta importância,

alto desempenho e foi classificada como ponto forte. As dimensões C (processo de formação

de uma rede associativa) e D (aspectos sócio-culturais das empresas da rede) foram

classificadas como pontos fortes menores. Já as dimensões E (aspectos de cooperação entre os

associados) e F (cultura do uso da tecnologia da informação) foram classificadas como ponto

fraco, como se pode observar na Figura 9.

Figura 9 - Classificação dos atributos segundo a matriz importância x desempenho das

empresas da rede SINDIMETAL.

Fonte: adaptado de Tontini (2005).

MATRIZ IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO

3,525

4,025

4,525

1,000

0,800

0,600

0,400

0,200

0,000

0,200

0,400

0,600

0,800

1,000

Desempenho

Importância Atribuída

♦ Ambiente de competências e negócios dentro da rede

■ Relacionamento entre os participantes da rede

▲ Processo de formação de uma rede associativa

● Aspectos sócio-culturais das empresas da rede

* Aspectos de cooperação entre associados

● Cultura do uso da tecnologia da informação

PONTOS FRACOS

PONTOS FORTES

PONTOS

FRACOS MENORES

PONTOS FORTES MENORES

Pode-se interpretar a diferença na classificação das dimensões B (relacionamento

entre os participantes da rede) e C (processo de formação de uma rede associativa) como uma

situação de maturidade da rede, haja vista que a ASSUVALI opera há nove anos e a

SINDIMENTAL apenas há dois. Dessa forma, a dimensão B (relacionamento entre os

participantes da rede) na rede ASSUVALI foi classificada como sendo um ponto forte

enquanto que na rede da SINDIMETAL foi classificada como um ponto forte menor.

Na pesquisa qualitativa, observou-se que o relacionamento entre os participantes da

ASSUVALI caracteriza-se como um ponto forte porque o tempo de cooperação é maior.

Kanter (1994) corrobora com essa idéia ao afirmar que as alianças estratégicas empresariais

são sistemas vivos de colaboração e criação conjunta de um novo valor, os quais se

desenvolvem contínua e progressivamente, não podem ser controlados por sistemas formais,

requerem uma densa rede de conexões interpessoais e demandam uma eficiente infra-estrutura

interna por parte das empresas envolvidas.

A rede da SINDIMETAL, por sua vez, classifica a dimensão B (relacionamento

entre os participantes da rede) como tendo um alto desempenho, mas ainda não lhe atibui uma

importância alta, ou seja, cultiva um bom relacionamento, mas ainda sem a atenção devida. Já

a dimensão C (processo de formação de uma rede associativa) foi classificada pela

SINDIMETAL como um ponto forte, de alto desempenho e alta importância. Essa

classificação pode estar relacionada ao fato da rede SINDIMETAL ter sido instituída

recentemente, ao contrário da ASSUVALI que, com quase uma década de operações,

considera essa dimensão como um ponto forte menor, embora apresente um alto desempenho.

Partindo da interpretação destes resultados e verificando a similaridade entre as

dimensões, unificou-se o perfil das redes existentes para compará-lo com as respostas das

empresas da região de Jaraguá do Sul. Assim, elaborou-se uma matriz unificada que está

exposta na Figura 10, a seguir.

4.2.3 Matriz Importância x Desempenho unificada das Empresas que já atuam em Rede

Associativa de Compras

Analisando a Figura 10, verifica-se que as dimensões A (ambiente de negócios e

competências dentro da rede) e C (processo de formação de uma rede associativa) foram

classificadas como pontos fortes, o que demonstra sua alta importância e desempenho. Esses

atributos constituem uma vantagem competitiva que a rede deve manter para garantir sua

performance.

A dimensão F (cultura do uso da tecnologia da informação) foi classificada como um

ponto fraco. Conforme a matriz da Figura 10, esta dimensão tem alta importância, mas baixo

desempenho. Em outras palavras, as empresas das redes pesquisadas avaliam esta dimensão

como importante, mas não a utilizam de maneira eficiente.

No quadrante III da Figura 10, percebe-se que a dimensão E (aspectos de cooperação

entre os associados) foi classificada como um ponto fraco menor. Ou seja, as empresas das

redes pesquisadas avaliam esta dimensão como de baixa importância e baixo desempenho,

não a considerando como um fator crítico de sucesso para a rede.

As dimensões B (relacionamento entre os participantes da rede) e D (aspectos sócio-

culturais das empresas da rede) ficaram no quadrante dos pontos fortes menores. Dessa forma,

infere-se que as empresas percebem estas dimensões como de alto desempenho e baixa

importância. Talvez as empresas estejam desperdiçando recursos que poderiam ser mais bem

aproveitados em outras aplicações, melhorando a performance em situações de pequena

importância.

Figura 10 - Classificação dos atributos segundo a matriz importância x desempenho das

empresas que possuem redes em funcionamento.

Fonte: adaptado de Tontini (2005).

3,300

4,300

5,300

-1,600 -1,100 -0,600 -0,100 0,400 0,900 1,400

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

PONTOS FORTES MENORES

PONTOS FRACOS MENORES

♦ Ambiente de competências e negócios dentro da rede

■ Relacionamento entre os participantes da rede

▲ Processo de formação de uma rede associativa

● Aspectos sócio-culturais das empresas da rede

* Aspectos de cooperação entre associados

● Cultura do uso da tecnologia da informação

MATRIZ

IMPORTÂ

NCIA X DESEMPENHO

Importância Atribuída

Desempenho

Na Figura 10, observa-se ainda que, de maneira geral, as dimensões A (ambiente de

negócios e competências dentro da rede) e C (processo de formação de uma rede associativa)

devem ser mantidas. A dimensão F (cultura do uso da tecnologia da informação) deve ser

melhorada. A dimensão E (aspectos de cooperação entre os associados) pode ser ignorada. As

dimensões B (relacionamento entre os participantes da rede) e D (aspectos sócio-culturais das

empresas da rede) apresentam um desempenho acima do esperado.

4.2.4 Matriz Importância x Desempenho das Empresas da Região de Jaraguá do Sul

A matriz importância x desempenho das empresas - na qual se analisa as

potencialidades para a criação de uma rede entre empresas da região de Jaraguá do Sul - está

representada na Figura 11.

Verifica-se que a dimensão C (processo de formação de uma rede associativa) foi

classificada como ponto forte, o que demonstra que possui alta importância e alto

desempenho nas empresas da região de Jaraguá do Sul.

As dimensões A (ambiente de negócios e competências dentro da rede) e F (cultura

do uso da tecnologia da informação) foram classificadas pelas empresas pesquisadas como

um ponto fraco, apresentando alta importância e baixo desempenho. A dimensão A aproxima-

se da interface de desempenho negativo e positivo. Isso quer dizer que as empresas que não

trabalham com rede avaliam esta dimensão como importante, mas não vislumbram meios de

utilizá-la de forma eficiente.

Já as dimensões B (relacionamento entre os participantes da rede) e E (aspectos de

cooperação entre os associados) foram analisadas como de baixa importância e baixo

desempenho, o que caracteriza um ponto fraco menor. Embora esteja quase na linha de

interface de desempenho baixo e alto, essa dimensão ainda não é considerada como

importante pelas empresas, nem como um possível desempenho satisfatório.

A dimensão D (aspectos sócio-culturais das empresas da rede) classificou-se como

um ponto forte menor, denotando alto desempenho e baixa importância. Observa-se, portanto,

que as empresas visualizam um alto desempenho em uma dimensão que consideram sem

importância, talvez, desperdiçando recursos que poderiam ser mais bem aproveitados.

De uma maneira geral, com a suposição de visualizar-se a criação de uma rede, a

dimensão C (processo de formação de uma rede associativa) deve ser mantida. As dimensões

A (ambiente de negócios e competências dentro da rede) e F (cultura do uso da tecnologia da

informação) precisa ser melhorada. As dimensões B (relacionamento entre os participantes da

rede) e E (aspectos de cooperação entre os associados) podem ser ignoradas e a dimensão D

(aspectos sócio-culturais das empresas da rede) está com desempenho acima do esperado

(Figura 11).

Figura 11 - Classificação dos atributos segundo a matriz importância x desempenho das

empresas da região de Jaraguá do Sul.

Fonte: adaptado de Tontini (2005).

4.3 ANÁLISE PELA MÉDIA GERAL DOS ATRIBUTOS – MODELO KANO

Nesta seção, analisa-se os atributos de formação e desenvolvimento de uma rede

associativa pela média geral de atributos do modelo Kano. Nessa a análise, verifica-se os

atributos na área de plotagem Kano (+) e Kano (-), conforme detalhado no tópico 3.1.1 desta

dissertação, intitulado “Adaptação do modelo Kano de qualidade atrativa e obrigatória para a

análise de formação e desenvolvimento de redes interorganizacionais”. O cálculo dos valores

do Kano (+), Kano (-) e a divisão dos quadrantes estão descritos na metodologia.

3,525

4,025

4,525

-0,8

-0,6

-0,4

-0,2

0,2

0,4

0,6

0,8

Desempenho

PONTOS FRACOS MENORES

PONTOS FRACOS

PONTOS FORTES

PONTOS FORTES MENORES

Importância Atribuída

♦

Ambiente de n

egócios e competências dentro da rede

▲ Processo de formação de rede associativa

* Aspectos de cooperação entre associados

■ Relacionamentos entre os participantes da rede

● Aspectos socioculturais das empresas da rede

● Cultura do uso da tecnologia de informação

MATRIZ

IMPORTÂNCIA X

DESEMPENHO

Como na análise das dimensões para os fatores formadores e desenvolvedores de

redes foi interpretada de forma unificada devido a sua similaridade, nesta seção foi iniciado a

análise pelo modelo Kano de forma também unificada, ou seja, as respostas analisam redes já

existentes e posteriormente verifica-se os desvios com a análise da rede ASSUVALI e rede

SINDIMETAL.

4.3.1 Análise pela média geral dos atributos com dados unificados das redes ASSUVALI e

SINDIMETAL, segundo o Modelo Kano

A Figura 12 ilustra os atributos definidos no tópico 2.5, intitulado “Atributos das

dimensões dos requisitos essenciais para o nascimento e desenvolvimento de redes de

empresas”, utilizando-se a média geral das classificações Kano (+) e Kano (-).

Visualiza-se grande concentração dos atributos no quadrante crítico, ou seja, o

aumento do desempenho atual traz satisfação na mesma proporção da insatisfação gerada pela

redução. Esses atributos caracterizam-se como pontos chave para a formação e

desenvolvimento de uma rede, pois a satisfação dos usuários em relação a eles é proporcional

ao nível de desempenho. Quanto maior o nível de desempenho, maior a satisfação e as

chances de sucesso da rede, porém, quanto maior for a insatisfação maiores serão as chances

de insucesso.

Os atributos 5 (cooperação e colaboração, isto é, existência de condições para a

prática da cooperação e colaboração), 6 (interação entre os agentes envolvidos, ou seja, o

relacionamento das partes que formam a rede) e 7 (planejamento e coordenação, isto é,

planejamento e coordenação das ações da rede e seus fornecedores) possuem importante

destaque no grupo de atributos críticos para formação e desenvolvimento de redes, pois, seu

incremento gera grande satisfação e sua redução grande insatisfação.

No quadrante crítico, destacam-se, ainda, os atributos 16 (cultura de obtenção de

eficiência coletiva), 1 (flexibilidade das empresas que formam a rede), 9 (políticas de

fortalecimento da capacitação tecnológica da rede), 14 (políticas de conscientização sobre

associativismo e socialização de boas práticas de compras) e 19 (estabelecimento de um

intercâmbio de idéias na rede), nesta ordem, por sua colocação no quadrante (ver Figura 9).

Isso demonstra que a satisfação dos usuários é proporcional ao nível de desempenho, fazendo

com que estes também se tornem fatores críticos para o desenvolvimento de uma rede.

Os atributos 2 (participação de outras empresas e instituições de apoio na rede), 3

(política de inovação para aplicação dentro da rede), 18 (troca de informações entre as

empresas), 20 (análise conjunta dos problemas e solução em comum), 24 (geração e

distribuição da base de dados relativa à operação da rede) e 25 (acesso a dados e utilização

das informações, ou seja, o uso deste recurso para a melhora da performance da rede) são

classificados como atributos impulsionadores, pois, embora o descumprimento não cause

insatisfação, o atendimento destes traz uma satisfação mais do que proporcional. Isso

demonstra que tais atributos geram satisfação para os usuários e alavancam a rede. O atributo

3 (política de inovação para aplicação dentro da rede) e 20 (análise conjunta dos problemas e

solução em comum) destacam-se como atributos impulsionadores devido a sua localização no

quadrante da Figura 12, o que denota que o incremento deste atributo gera grande satisfação e

conseqüente alavancagem para o desenvolvimento da rede.

Dois atributos foram classificados como obrigatórios, o 10 (conhecimento de

conceitos e vantagens da nova forma de atuação) e o 11 (escolha adequada dos agentes

responsáveis pela negociação e consolidação do agrupamento). São chamados obrigatórios

porque preenchem as funções básicas da rede. Se estes atributos não estiverem presentes ou

seu desempenho for insuficiente, os usuários ficarão extremamente insatisfeitos, levando a

iniciativa ao insucesso. Estes atributos pouco acrescentam à satisfação quando melhorados, no

entanto, geram grande insatisfação quando reduzidos. O atributo 15 (história das instituições

formadoras da rede), que aparece isolado na figura 9, caracteriza-se como fator neutro, pois

seu aumento ou redução não influencia no desempenho e desenvolvimento da rede.

Modelo Kano pela Média dos Atributos

1718

25 8

0,00

2,00

4,00

-4,00-3,00-2,00-1,000,00

KANO ( - )

KANO ( + )

1 2 3 4 5 6 7 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 25 8 23 24

Continua

IMPULSIONADOR

NEUTRO

CRÍTICO

OBRIGATÓRIO

Continuação

AMBIENTE DE NEGÓCIOS E COMPETÊNCIAS DENTRO DA REDE

(A1) - Flexibilidade das empresas que formam a rede, isto é, flexibilidade para diferentes possibilidades de aplicação

nestes mercados, suporte a variações de volume, de mix de produção ou de prazo de entrega.

(A2) - Participação de outras empresas e instituições de apoio na rede.

(A3) - Política de inovação para aplicação dentro da rede.

(A4) - Perfil das empresas que contemplam a formação da rede.

(A5) - Cooperação e colaboração, isto é, existência de condições para a prática da cooperação e colaboração.

RELACIONAMENTOS

(B1) - Interação entre os agentes envolvidos, ou seja, o relacionamento das partes que formam a rede

(B2) - Planejamento e coordenação, isto é, planejamento e coordenação das ações da rede e seus fornecedores.

(B3) - Mecanismos de fortalecimento dos relacionamentos, isto é, mecanismos que visam fortalecer as interações de

componentes da rede.

(B4) - Políticas de fortalecimento da capacitação tecnológica da rede.

PROCESSO DE FORMAÇÃO

(C1) - Conhecimento de conceitos e vantagens da nova forma de atuação.

(C2) - Escolha adequada dos agentes responsáveis pela negociação e consolidação do agrupamento.

(C3) - Líderes nos diversos níveis do agrupamento, ou seja, da rede.

(C4) - Definição do comportamento e regras na rede.

ASPECTOS SÓCIO-CULTURAIS

(D1) - Políticas de conscientização sobre associativismo e socialização de boas práticas de compras.

(D2) - História das instituições formadoras da rede.

(D3) - Cultura de obtenção de eficiência coletiva.

(D4) - Clima de confiança e identidade cultural.

ASPECTOS DE COOPERAÇÃO

(E1) - Troca de informações entre as empresas.

(E2) - Estabelecimento de um intercâmbio de idéias na rede.

(E3) - Análise conjunta dos problemas e solução em comum.

(E4) - Definição das contribuições dos parceiros.

CULTURA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

(F1) - Recursos computacionais para o processamento dos dados.

(F2) - Tecnologias de informação e comunicação, isto é, o uso destas para melhorar a performance da rede.

(F3) - Geração e distribuição da base de dados relativa à operação da rede.

(F4) - Acesso a dados e utilização das informações, ou seja, o uso de recursos para a melhora da performance da rede.

1 (A1) 2 (A2) 3 (A3) 4 (A4)

3,20 -3,20 2,00 -1,40 3,20 -1,20 3,40 -2,20

5 (A5) 6 (B1) 7 (B2) 8 (B3)

3,20 -3,60 3,20 -3,40 3,00 -3,60 3,40 -2,80

9 (B4) 10 (C1) 11 (C2) 12 (C3)

3,00 -3,20 1,80 -3,20 1,60 -3,20 2,60 -2,60

13 (C4) 14 (D1) 15 (D2) 16 (D3)

3,00 -2,20 3,00 -3,20 1,40 0,00 3,40 -3,20

17 (D4) 18 (E1) 19 (E2) 20 (E3)

2,20 -3,40 2,20 -1,40 2,80 -3,20 3,20 -1,40

21 (E4) 22 (F1) 23 (F2) 24 (F3)

2,60 -2,40 3,00 -2,20 3,00 -2,80 3,20 -1,80

25 (F4)

3,40 -1,80

Figura 12 - Classificação dos atributos pela média geral dos atributos das empresas com

redes associativas de compras em funcionamento, segundo o Modelo Kano.

Fonte: o autor.

4.3.2 Análise pela média geral dos atributos das empresas da Rede Associativa de Compras

da ASSUVALI, segundo o Modelo Kano

Os atributos que diferem da matriz unificada são: o atributo 2 (participação de outras

empresas e instituições de apoio na rede) classificado como impulsionador na matriz

unificada e crítico na matriz ASSUVALI; os atributos 13 (definição do comportamento e

regras na rede) e 22 (recursos computacionais para o processamento dos dados) classificados

como atributos críticos na matriz unificada e impulsionadores na matriz ASSUVALI; o

atributo 17 (clima de confiança e identidade cultural) considerado crítico na matriz unificada e

obrigatório da matriz ASSUVALI; o atributo 18 (troca de informações entre as empresas)

considerado neutro na matriz unificada e impulsionador da matriz ASSUVALI.

Modelo Kano pela Média dos Atributos

0,00

2,00

4,00

-4,00-3,00-2,00-1,000,00

KANO ( - )

K A N O ( + )

1 2 3 4 5 6 7 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 25 8

Figura 13 - Classificação dos atributos pela média geral dos atributos das empresas da

Rede Associativa de Compras da ASSUVALI, segundo o Modelo Kano.

Fonte: o autor.

4.3.3 Análise pela média geral dos atributos das empresas da Rede Associativa de Compras

da SINDIMETAL, segundo o Modelo Kano

Na rede SINDIMETAL, os atributos que obtiveram diferenças em relação a matriz

unificada foram: o atributo 2 (participação de outras empresas e instituições de apoio na rede)

classificado como impulsionador na matriz unificada e como neutro na matriz SINDIMETAL;

IMPULSIONADOR

NEUTRO

CRÍTICO

OBRIGATÓRI

o atributo 4 (perfil das empresas que contemplam a formação da rede) considerado crítico na

na matriz unificada e impulsionador na matriz SINDIMETAL; os atributos 11 (escolha

adequada dos agentes responsáveis pela negociação e consolidação do agrupamento) e 12

(Líderes nos diversos níveis do agrupamento, ou seja, da rede) classificados como neutros na

matriz SINDIMETAL e obrigatório e crítico, respectivamente, matriz unificada.

Modelo Kano pela Média dos Atributos

3 4 56

14 16

21 22

0,00

2,00

4,00

-4,00-3,00-2,00-1,000,00

KANO ( - )

K A N O ( + )

1 2 3 4 5 6 7 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 25

Figura 14 - Classificação dos atributos pela média geral dos atributos das empresas da

Rede Associativa de Compras da SINDIMETAL, segundo o Modelo Kano.

Fonte: o autor.

4.3.4 Análise pela média geral dos atributos das empresas da região de jaraguá do sul,

segundo o modelo Kano

Nesta seção, analisa-se os atributos que configuram propensão das empresas da

região Jaraguá do Sul para formação de uma rede, ou seja, a intenção dos respondentes de se

associarem. A partir desta premissa, realizou-se a análise da mesma forma que na seção

anterior, utilizando-se a média geral das classificações Kano (+) e Kano (-). Constatou-se que

a maioria dos atributos concentra-se na região do quadrante crítico, isto é, quanto maior o

nível de desempenho, maior a satisfação e as chances de sucesso da rede. Em contrapartida,

quanto maior a insatisfação, maiores as chances de insucesso.

IMPULSIONADOR

NEUTRO

CRÍTICO

OBRIGATÓRIO

Percebe-se que se destacam neste quadrante os atributos 18 (troca de informações

entre as empresas), 7 (Planejamento e coordenação, isto é, planejamento e coordenação das

ações da rede e seus fornecedores) e 19 (estabelecimento de um intercâmbio de idéias na

rede). Esses atributos são significativos para a formação e desenvolvimento de redes, haja

vista que o incremento destes gera grande satisfação, e a redução grande insatisfação

Os atributos 2 (participação de outras empresas e instituições de apoio na rede), 16

(cultura de obtenção de eficiência coletiva) e 21 (definição das contribuições dos parceiros)

são considerados obrigatórios. São, portanto, pré-condições para a existência e funcionamento

adequado da rede, ou seja, se estes atributos não estiverem presentes ou seu desempenho for

insuficiente, os usuários ficarão extremamente insatisfeitos.

Já os atributos 5 (cooperação e colaboração, isto é, existência de condições para a

prática da cooperação e colaboração), 24 (geração e distribuição da base de dados relativa à

operação da rede) e 25 (acesso a dados e utilização das informações, ou seja, o uso destes

recursos para a melhora da performance da rede) são considerados impulsionadores, pois

alavancam o desenvolvimento da rede. Em suma, quando presentes, estes atributos trazem

uma satisfação mais do que proporcional, quando ausentes, não geram insatisfação.

Os atributos 15 (história das instituições formadoras da rede) e 20 (análise conjunta

dos problemas e solução em comum) classificam-se como neutros, pois não alavancam, nem

prejudicam o desenvolvimento da rede.

Modelo Kano pela Média dos Atributos

20 21

2425

0,00

2,00

4,00

-4,00-3,00-2,00-1,000,00

KANO ( - )

KANO ( + )

1 2 3 4 5 6 7 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

19 20 21 22 23 24 25

Continua

CRÍTICO

IMPULSIONADOR

NEUTRO

OBRIGATÓRIO

Continuação

A. AMBIENTE DE NEGÓCIOS E COMPETÊNCIAS DENTRO DA REDE

(A1) - Flexibilidade das empresas que formam a rede, isto é, flexibilidade para diferentes possibilidades de aplicação nestes

mercados, suporte a variações de volume, de mix de produção ou de prazo de entrega.

(A2) - Participação de outras empresas e instituições de apoio na rede.

(A3) - Política de inovação para aplicação dentro da rede.

(A4) - Perfil das empresas que contemplam a formação da rede.

(A5) - Cooperação e colaboração, isto é, existência de condições para a prática da cooperação e colaboração.

B. RELACIONAMENTOS

(B1) - Interação entre os agentes envolvidos, ou seja, o relacionamento das partes que formam a rede.

(B2) - Planejamento e coordenação, isto é, planejamento e coordenação das ações da rede e seus fornecedores.

(B3) - Mecanismos de fortalecimento dos relacionamentos, isto é, mecanismos que visam fortalecer as interações de

componentes da rede.

(B4) - Políticas de fortalecimento da capacitação tecnológica da rede.

C. PROCESSO DE FORMAÇÃO

(C1) - Conhecimento de conceitos e vantagens da nova forma de atuação.

(C2) - Escolha adequada dos agentes responsáveis pela negociação e consolidação do agrupamento.

(C3) - Líderes nos diversos níveis do agrupamento, ou seja, da rede.

(C4) - Definição do comportamento e regras na rede.

D. ASPECTOS SÓCIO-CULTURAIS

(D1) - Políticas de conscientização sobre associativismo e socialização de boas práticas de compras.

(D2) - História das instituições formadoras da rede.

(D3) - Cultura de obtenção de eficiência coletiva.

(D4) - Clima de confiança e identidade cultural.

E. ASPECTOS DE COOPERAÇÃO

(E1) - Troca de informações entre as empresas.

(E2) - Estabelecimento de um intercâmbio de idéias na rede.

(E3) - Análise conjunta dos problemas e solução em comum.

(E4) - Definição das contribuições dos parceiros.

F. CULTURA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

(F1) - Recursos computacionais para o processamento dos dados

(F2) - Tecnologias de informação e comunicação, isto é, o uso destas para melhorar a performance da rede.

(F3) - Geração e distribuição da base de dados relativa à operação da rede.

(F4) - Acesso a dados e utilização das informações, ou seja, o uso destes recursos para a melhora da performance da rede.

1 (A1) 2 (A2) 3 (A3) 4 (A4)

2,00 -2,60 1,60 -2,50 3,20 -2,60 2,30 -2,10

5 (A5) 6 (B1) 7 (B2) 8 (B3)

2,50 -1,80 2,60 -2,70 2,70 -3,30 2,70 -2,20

9 (B4) 10 (C1) 11 (C2) 12 (C3)

2,20 -2,50 2,60 -2,70 2,60 -3,00 2,10 -2,30

13 (C4) 14 (D1) 15 (D2) 16 (D3)

3,10 -2,60 2,90 -2,80 1,70 -1,00 1,80 -2,10

17 (D4) 18 (E1) 19 (E2) 20 (E3)

2,30 -2,50 2,90 -3,40 2,50 -3,40 1,90 1,90

21 (E4) 22 (F1) 23 (F2) 24 (F3)

1,90 -3,00 2,10 -2,70 2,40 -2,10 2,20 -1,70

25 (F4)

2,20 -1,50

Figura 15 - Classificação dos atributos pela média geral dos atributos das empresas da

região de Jaraguá do sul, segundo o modelo Kano.

Fonte: o autor.

4.4 COMPARATIVO ENTRE A MATRIZ IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO E O

MODELO KANO PELA MÉDIA GERAL DOS ATRIBUTOS DE FORMAÇÃO E

DESENVOLVIMENTO DE REDES INTERORGANIZACIONAIS

Nesta seção, compara-se a visão das redes já estabelecidas à das empresas da região

de Jaraguá do Sul, em relação às dimensões dos fatores de sucesso e atributos formadores e

desenvolvedores de uma rede.

4.4.1 Comparação das Dimensões dos Fatores de Sucesso de uma Rede através da Matriz

Importância x Desempenho

No Quadro 9, apresenta-se uma comparação entre os dados obtidos nas seções entre

as empresas que atuam em rede e as empresas de Jaraguá do Sul, que retratam as Dimensões

dos Fatores de Sucesso de uma rede. Verifica-se que as classificações da matriz importância x

desempenho para as dimensões B (relacionamentos entre os participantes da rede), C

(processo de formação de uma rede associativa), D (aspectos sócio-culturais das empresas da

rede), E (aspectos de cooperação entre os associados) e F (cultura do uso da tecnologia da

informação) são comuns aos dois grupos. A ressalva fica por conta da dimensão A (ambiente

de negócios e competências dentro da rede), que é descrita pelas redes pesquisadas como

ponto forte, e pelas empresas de Jaraguá do sul como ponto fraco. O posicionamento dos dois

grupos também difere em relação aos relacionamentos entre os participantes da rede. As redes

pesquisadas consideram essa relação como um ponto forte menor e as empresas de Jaraguá do

sul como um ponto fraco menor. O Quadro 9 ilustra essas comparações.

Quadro 9 - Comparação dos Fatores Formadores e Desenvolvedores de uma rede, entre

as empresas já atuantes em rede e as empresas de Jaraguá do Sul.

Fonte: O autor.

EMPRESAS QUE JÁ

ATUAM EM REDE

EMPRESAS DE JARAGUÁ

DO SUL

FATORES FORMADORES E

DESENVOLVEDORES DE UMA REDE

Ponto fraco

menor

Ponto forte

menor

Ponto forte

Ponto fraco

menor

Ponto forte

menor

Ponto forte

Amb.de negócios e competências dentro da rede

X X

Relacionamentos entre os participantes da rede

X X

Processo de formação de uma rede associativa

X X

Aspectos sócio-culturais das empresas da rede

X X

Aspectos de cooperação entre os associados

X X

Cultura do uso da tecnologia da informação

X X

Analisando o Quadro 09, verifica-se que a dimensão A (ambiente de negócios e

competências dentro da rede) é considerada importante por ambos os grupos pesquisados. No

entanto, seu desempenho é mais significativo para as empresas que já atuam nas redes.

Acredita-se que as empresas da região de Jaraguá do Sul deveriam melhorar a visualização do

desempenho desta dimensão para transformá-la em ponto forte.

A dimensão B (relacionamento entre os participantes da rede) possui baixa

importância em ambos os grupos, mas detêm melhor desempenho nas empresas que já atuam

em rede. Os dois grupos consideram a dimensão C (processo de formação de uma rede

associativa) como um ponto forte. Nas empresas das redes pesquisadas seu desempenho é

melhor, porém, sua importância é um pouco menor do que nas empresas de Jaraguá do Sul. A

dimensão D (aspectos sócio-culturais das empresas da rede) foi classificada como ponto forte

menor, contudo, apresenta um desempenho um pouco melhor nas empresas de Jaraguá do Sul

do que nas redes pesquisadas. A dimensão E (aspectos de cooperação entre os associados) foi

considerada de baixa importância e desempenho, principalmente, pelas empresas que já atuam

em rede. A dimensão F (cultura do uso da tecnologia da informação) também foi classificada

como um ponto fraco pelos dois grupos. Destaca-se que as empresas das redes pesquisadas

apresentam um desempenho muito fraco nesta dimensão.

Matriz Importância x Desempenho

3 ,300

4 ,3 00

5 ,300

-1,600 -1,100 -0,600 -0,100 0,400 0,900 1,400

Desempenho

I m p o r t â n c i a A t r i b u í d a

AMBIENTE DE NEGÓCIOS E COMPETÊNCIAS

DENTRO DA REDE

RELACIONAMENTOS ENTRE OS

PARTICIPANTES DA REDE

RPROCESSO DE FORMAÇÃO DE UMA REDE

ASSOCIATIVA

ASPECTOS SÓCIO-CULTURAIS DAS

EMPRESAS DA REDE

ASPECTOS DE COOPERAÇÃO ENTRE OS

ASSOCIADOS

CULTURA DO USO DA TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO

PONTOS FRACOS

MENORES

Matriz Importância x Desempenho

3,525

4,025

4,525

-1 -0,8 -0,6 -0,4 -0,2 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1

Desempenho

I m p o r t â n c i a A t r i b u í d a

AMBIENTE DE NEGÓCIOS E COMPETÊNCIAS

DENTRO DA REDE

RELACIONAMENTOS ENTRE OS PARTICIPANTES DA

REDE

RPROCESSO DE FORMAÇÃO DE UMA REDE

ASSOCIATIVA

ASPECTOS SÓCIO-CULTURAIS DAS EMPRESAS DA

REDE

ASPECTOS DE COOPERAÇÃO ENTRE OS

ASSOCIADOS

CULTURA DO USO DA TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO

PONTOS

FRACOS

MENORES

PONTOS FRACOS PONTOS

FORTES

PONTOS

FORTES

MENORES

Quadro 10 - Comparação das dimensões dos fatores formadores e desenvolvedores de

uma rede, entre as empresas já atuantes em rede e as empresas de Jaraguá

do Sul.

Fonte: O autor.

Empresas que já atuam em rede

Empresas de Jaraguá do Sul

Dentre as dimensões analisadas, a dimensão A (ambiente de negócios e

competências dentro da rede) e a dimensão C (processo de formação de uma rede associativa)

obtiveram maior relevância, haja vista que foram consideradas importantes pelos dois grupos

de pesquisa, porém, o desempenho da dimensão A nas empresas de Jaraguá do Sul não é bom,

ficando quase na linha neutra. Já a dimensão C (processo de formação de uma rede

associativa) figura com alto desempenho e alta importância. Existem mecanismos que

favorecem a formação de uma rede. Um ambiente de negócios e competências dentro da rede

favorece a aliança estratégica, descrita por Kanter (1994) como um sistema vivo de

colaboração e criação conjunta de um novo valor, os quais se desenvolvem contínua e

progressivamente, não podem ser controlados por sistemas formais, requerem uma densa rede

de conexões interpessoais e demandam uma eficiente infra-estrutura interna por parte das

empresas envolvidas.

No que tange a dimensão C (processo de formação de uma rede associativa), vale

destacar a afirmação de Laumann, Galaskiewicz e Mardsen (1978) de que as empresas

pertencentes a redes competitivas procuram manter autonomia nas suas operações e

estratégias, enquanto as empresas de redes cooperativas dão menos importância aos objetivos

particulares porque estes são menos relevantes do que os benefícios advindos da parceria,

imperando o coletivo. Olave e Amato Neto (2001) corroboram essa idéia ao afirmar que a

cultura da confiança advém da cooperação entre empresas, que pode levar a formação de uma

nova rede, pois o conhecimento recíproco é essencial para o bom encaminhamento das

relações. A cultura da competência trata das questões ligadas às aptidões essenciais de cada

parceiro. Engloba aspectos materiais, equipamentos, processos e know how, ou seja, o saber

como fazer. Para estabelecer a cultura da competência é preciso analisar as evidencias de cada

parceiro. Analisando-se os dados coletados com base no referencial teórico, infere-se que a

dimensão ambiente de negócios e competências é essencial para formação e desenvolvimento

de uma rede de compras. Seus atributos serão relacionados na próxima seção.

4.4.2 Comparação Através do Modelo Kano pela Média Geral dos Atributos

Nesta seção, comparou-se os dados obtidos nas seções 4.3.1 e 4.3.2, que retratam os

atributos formadores e desenvolvedores de uma rede. Elaborou-se uma legenda para melhor

visualização do Quadro 11. Nesta análise comparativa dos atributos formadores e

desenvolvedores de redes associativas de compras, observa-se que grande parte da

classificação coincidiu nos atributos críticos. O Quadro 11 demonstra as comparações das

respostas descritas nas seções 4.3.1 e 4.3.2.

ATRIBUTOS

Legenda: ● empresas que já atuam em rede

○ empresas da região de Jaraguá do Sul

Neutro

Obrigatório

Crítico

Impulsionador

A. AMBIENTE DE NEGÓCIOS

1. Flexibilidade das empresas que formam a rede, isto é, flexibilidade para diferentes possibilidades de

aplicação nestes mercados, suporte a variações de volume, de mix de produção ou de prazo de

entrega.

●○

2. Participação de outras empresas e instituições de apoio na rede.

○

●

3. Política de inovação para aplicação dentro da rede.

○

●

4. Perfil das empresas que contemplam a formação da rede. ●○

5. Cooperação e colaboração, isto é, existência de condições para a prática da cooperação e colaboração.

●

○

B. RELACIONAMENTOS

6. Interação entre os agentes, ou seja, o relacionamento das partes que formam a rede. ●○

7. Planejamento e coordenação das ações da rede e seus fornecedores. ●○

8. Mecanismos de fortalecimento dos relacionamentos, isto é, mecanismos que visam

fortalecer as interações de componentes da rede.

●○

9. POLÍTICAS DE FORTALECIMENTO DA CAPACITAÇÃO TECNOLÓGICA DA REDE.

●○

C. PROCESSO DE FORMAÇÃO

10. Conhecimento de conceitos e vantagens da nova forma de atuação. ●

○

11. Escolha adequada dos agentes responsáveis pela negociação e consolidação do agrupamento. ●

○

12. Líderes nos diversos níveis do agrupamento, ou seja, da rede. ●○

13. Definição do comportamento e regras na rede. ●○

D. ASPECTOS SÓCIO-CULTURAIS

14. Políticas de conscientização sobre associativismo e socialização de boas práticas de compras. ●○

15. História das instituições formadoras da rede. ●○

16. Cultura de obtenção de eficiência coletiva.

○

●

17. Clima de confiança e identidade cultural. ●○

E. ASPECTOS DE COOPERAÇÃO

18. Troca de informações entre as empresas.

○

●

19. Estabelecimento de um intercâmbio de idéias na rede. ●○

20. Análise conjunta dos problemas e solução em comum.

○

●

21. Definição das contribuições dos parceiros.

○

●

F. CULTURA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

22. Recursos computacionais para o processamento dos dados. ●○

23. Tecnologias de informação e comunicação, isto é, o uso destas para melhorar a performance da rede. ●○

24. Geração e distribuição da base de dados relativa à operação da rede. ●○

25. Acesso a dados e utilização das informações, ou seja, o uso deste recurso para a melhora da

performance da rede.

●○

Quadro 11 - Comparação da classificação, segundo modelo Kano, entre as empresas já

atuantes em rede e as empresas de Jaraguá do Sul.

Fonte: O autor.

Na dimensão ambiente de negócios, percebe-se que a classificação dos atributos 1

(flexibilidade das empresas que formam a rede) e 4 (perfil das empresas que contemplam a

formação da rede) coincidiram nos dois grupos pesquisados, sendo considerados

proporcionais ao nível de desempenho. O atributo 2 (participação de outras empresas e

instituições de apoio na rede) foi avaliado pelas redes existentes como um atributo

impulsionador, que gera uma satisfação mais do que proporcional. Já as empresas de Jaraguá

do Sul o avaliaram como obrigatório, ou seja, como uma pré-condição para a existência e

funcionamento adequado da rede. Esta diferença pode ser explicada pelo posicionamento dos

grupos pesquisados em relação à rede. As empresas de Jaraguá do Sul o consideram

obrigatório porque vêem dificuldades em formar uma rede associativa sem apoio. As

empresas que operam em rede não mais vêem este atributo como um obstáculo, pois a

participação só alavancaria uma rede já consolidada.

Ainda na dimensão Ambiente de Negócios, verifica-se que os atributos 3 (política de

inovação para aplicação dentro da rede) e 5 (cooperação e colaboração, isto é, existência de

condições para a prática da cooperação e colaboração) são vistos de forma divergente pelos

dois grupos. As empresas pertencentes às redes pesquisadas consideram os atributos 3 e 5

como impulsionadores e as empresas de Jaraguá do Sul como críticos. Com o atributo 5

ocorre o contrário: as empresas das redes consideram-no como crítico e as empresas de

Jaraguá do Sul como impulsionador.

As empresas pertencentes às redes estabelecidas consideram o atributo 3 como

desenvolvedor porque entendem que sua presença alavanca a rede e sua ausência não gera

insatisfação. Já as empresas da região de Jaraguá do Sul consideram-no como um atributo

formador porque sua ausência poderia inviabilizar a formação da rede e sua presença

impulsioná-la. Com o atributo 5, dá-se o contrário, a existência de condições para a prática da

cooperação e colaboração caracteriza-se como um atributo formador para empresas

pertencentes a redes consolidadas, e como desenvolvedor para as empresas de Jaraguá do Sul,

que ainda analisam a possibilidade de formação de uma rede.

No Quadro 11, verifica-se que todos os atributos da dimensão relacionamentos

coincidem nos dois grupos pesquisados. Os atributos 6 (interação entre os agentes envolvidos,

ou seja, o relacionamento das partes que formam a rede), 7 (planejamento e coordenação, isto

é, planejamento e coordenação das ações da rede e seus fornecedores), 8 (mecanismos de

fortalecimento dos relacionamentos, isto é, mecanismos que visam fortalecer as interações de

componentes da rede) e 9 (políticas de fortalecimento da capacitação tecnológica da rede) são

apontados como fatores críticos por ambos os grupos. Esses atributos são pontos chave para o

desenvolvimento de uma rede, pois a satisfação dos usuários é proporcional ao nível de

desempenho. Esse posicionamento sugere que a relação entre as empresas de Jaraguá do Sul

pode favorecer a criação de uma rede interorganizacional.

Na dimensão processo de formação a classificação dos atributos, a opinião dos dois

grupos pesquisados coincidiram novamente. Os atributos 10 (conhecimento de conceitos e

vantagens da nova forma de atuação) e 11 (escolha adequada dos agentes responsáveis pela

negociação e consolidação do agrupamento) são considerados como obrigatórios e críticos,

respectivamente, pelo grupo de empresas pertencentes a redes e pelas empresas de Jaraguá do

Sul. Os grupos pertencentes às redes consideram que estas não podem se formar sem esses

atributos, pois a ausência destes gera extrema insatisfação.

Os atributos 12 (líderes nos diversos níveis do agrupamento, ou seja, da rede) e 13

(definição do comportamento e regras na rede) são classificados como críticos por ambos os

grupos. Atributos são considerados críticos quando se entende que sua presença desenvolve a

rede e sua ausência impede esse desenvolvimento.

Na análise da dimensão aspectos sócio-culturais, os atributos 14 (políticas de

conscientização sobre associativismo e socialização de boas práticas de compras) e 17 (clima

de confiança e identidade cultural) são definidos pelos dois grupos pesquisados como críticos,

ou seja, como proporcionais ao nível de desempenho. Segundo Casarotto Filho e Pires (1999),

é importante que os fatores de cooperação estejam ligados à sinergia cultural das empresas

postulantes a formação da rede.

Já o atributo 15 (história das instituições formadoras da rede) foi considerado neutro

por ambos os grupos, o que significa que sua presença não gera satisfação e sua ausência traz

insatisfação. O atributo 16 (cultura de obtenção de eficiência coletiva) é considerado como

fator crítico pelas empresas da rede e como obrigatório pelas empresas de Jaraguá do Sul. Isso

pode ser entendido como um fator prático no desenvolvimento da rede, uma vez que o

desempenho deste atributo é proporcional à satisfação ou insatisfação das empresas de rede.

Na dimensão aspectos de cooperação, somente um atributo foi coincidente nos dois

grupos pesquisados: o 19 (estabelecimento de um intercâmbio de idéias na rede), considerado

crítico por ser ponto chave para o desenvolvimento da rede. O atributo 18 (troca de

informações entre as empresas) é considerado impulsionador pelas empresas da rede e crítico

pelas empresas de Jaraguá do Sul, isto é, para as empresas das redes este fator alavanca a

empresa, e para o grupo que pretende formar uma rede, a satisfação é proporcional ao

desempenho nas trocas de informação.

O atributo 20 (análise conjunta dos problemas e solução em comum) é avaliado

como impulsionador pelas empresas da rede e como neutro pelas empresas de Jaraguá do Sul.

É possível que as empresas de Jaraguá do Sul ainda não percebam os problemas como agentes

de mudança porque sua presença causa insatisfação e sua ausência não gera insatisfação. Já as

empresas com experiência em rede vêem os desafios como um possível fator de alavancagem

para a rede.

O atributo 21 (definição das contribuições dos parceiros) foi classificado como

crítico pelas empresas da rede e obrigatório pelas empresas de Jaraguá do Sul, denotando que

este atributo é proporcional ao desempenho nas empresas que atuam em rede, e que a

ausência dele gera insatisfação para as empresas de Jaraguá do Sul.

Na dimensão Cultura da Tecnologia da Informação, todas as classificações são

coincidentes para os dois grupos pesquisados. Os atributos 22 (recursos computacionais para

o processamento dos dados) e 23 (tecnologias de informação e comunicação, isto é, o uso

destas para melhorar a performance da rede) foram classificados como atributos críticos, ou

seja, quanto maior o nível de desempenho, maior a satisfação e as chances de sucesso da rede

e vice-versa.

Os atributos 24 (geração e distribuição da base de dados relativa à operação da rede)

e 25 (acesso a dados e utilização das informações, ou seja, o uso deste recurso para a melhora

da performance da rede) foram classificados como impulsionadores, isto é, o atendimento

gera uma satisfação mais do que proporcional.

De acordo com essa análise, portanto, os atributos 10 (conhecimento de conceitos e

vantagens da nova forma de atuação) e 11 (escolha adequada dos agentes responsáveis pela

negociação e consolidação do agrupamento), bem como a dimensão C (processo de formação

de uma rede associativa) e a dimensão A (ambiente de negócios e competências) são pontos

chave para formação de redes associativas.

Para Cândido e Abreu (2005), o conhecimento de conceitos e vantagens da nova

forma de atuação, bem como a escolha adequada dos agentes responsáveis pela negociação e

consolidação do agrupamento são os atributos que mais se destacam na ordem de importância

que determina os fatores críticos de sucesso para formação, desenvolvimento e viabilização de

redes organizacionais de pequenas e médias empresas.

A escolha adequada dos agentes responsáveis pela negociação e consolidação do

agrupamento também vai ao encontro do pensamento de Jones, Hesterly e Borgatti (1997), de

que a reputação dos associados permite aumentar a confiabilidade das trocas no âmbito da

rede, ou seja, a reputação dos integrantes da rede se define ao longo do trabalho conjunto.

4.5 INTEGRAÇÃO ENTRE A MATRIZ IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO E O

MODELO KANO PELA MÉDIA GERAL DE ATRIBUTOS

Neste tópico, integra-se a matriz importância x desempenho ao modelo Kano pela

média geral de atributos, a fim de comparar pontos fortes e fracos aos atributos obrigatórios,

críticos, impulsionadores e neutros apresentados pelas empresas pesquisadas. Para facilitar

essa comparação, o Quadro 12 apresenta uma legenda de cores para a classificação da matriz

importância x desempenho, e outra de símbolos para a classificação pela média geral de

atributos do modelo Kano.

Embora o Modelo Kano traga uma visão diferente sobre o efeito do desempenho dos

atributos na satisfação do consumidor, ele não leva em conta o nível de desempenho atual.

Como a posição competitiva não é levada em consideração, o modelo Kano é usado de

maneira isolada, como um direcionador dos esforços de melhoria. (TONTINI e SILVEIRA,

2005).

Analisando o Quadro 12, observa-se que alguns atributos classificados como sem

importância e com desempenho baixo/médio não se caracterizam como fatores críticos de

sucesso para a rede. Dessa forma, o conceito proposto por Olave e Amato Neto (2001) e

Cândido e Abreu (2005) não se aplicam aos resultados desta pesquisa, haja vista que a

dimensão B (relacionamento entre os participantes da rede) tem, nas empresas pertencentes às

redes pesquisadas, um desempenho médio para alto, porém sem importância.

Na dimensão A (ambiente de negócios e competências dentro da rede), percebe-se

que os atributos 1 (flexibilidade das empresas que formam a rede), 4 (perfil das empresas que

contemplam a formação da rede) e 5 (cooperação e colaboração) são pontos chave para a

formação e desenvolvimento da rede, pois são classificados pelas empresas pertencentes às

redes pesquisadas como críticos. Isso demonstra que um incremento deste atributo gera

grande satisfação, a redução grande insatisfação, e, a dimensão a que pertencem possui alta

importância alto desempenho, justificando esses atributos como críticos. Pode-se visualizar

pelo Quadro 12.

ATRIBUTOS

Legenda:

● Empresas que já atuam em rede

○ Empresas da região de Jaraguá do Sul

■ Atributos com alta importância e alto desempenho

■ Atributos com alta importância e baixo desempenho

■ Atributos com dimensões com importância baixa e desempenho baixo/médio.

Neutro

Obrigatório

Crítico

Impulsionador

A. AMBIENTE DE NEGÓCIOS

Flexibilidade das empresas que formam a rede, isto é, flexibilidade para diferentes possibilidades

de aplicação nestes mercados, suporte a variações de volume, de mix de produção ou de prazo de

entrega.

●○

Participação de outras empresas e instituições de apoio na rede.

○

●

Política de inovação para aplicação dentro da rede.

○

●

Perfil das empresas que contemplam a formação da rede. ●○

Cooperação e colaboração, isto é, existência de condições para a prática da cooperação e

colaboração.

●

○

B. RELACIONAMENTOS

Interação entre os agentes envolvidos, ou seja, o relacionamento das partes que formam a rede. ●○

Planejamento e coordenação das ações da rede e seus fornecedores. ●○

Mecanismos de fortalecimento dos relacionamentos, isto é, mecanismos que visam fortalecer as

interações de componentes da rede.

●○

Políticas de fortalecimento da capacitação tecnológica da rede. ●○

C. PROCESSO DE FORMAÇÃO

Conhecimento de conceitos e vantagens da nova forma de atuação. ●

○

Escolha adequada dos agentes responsáveis pela negociação e consolidação do agrupamento. ●

○

Líderes nos diversos níveis do agrupamento, ou seja, da rede. ●○

Definição do comportamento e regras na rede. ●○

D. ASPECTOS SÓCIO-CULTURAIS

Políticas de conscientização sobre associativismo e socialização de boas práticas de compras. ●○

História das instituições formadoras da rede. ●○

Cultura de obtenção de eficiência coletiva.

○

●

Clima de confiança e identidade cultural. ●○

E. ASPECTOS DE COOPERAÇÃO

Troca de informações entre as empresas.

○

●

Estabelecimento de um intercâmbio de idéias na rede. ●○

Análise conjunta dos problemas e solução em comum.

○

●

Definição das contribuições dos parceiros.

○

●

F. CULTURA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Recursos computacionais para o processamento dos dados. ●○

Tecnologias de informação e comunicação, isto é, o uso destas para melhorar a performance ●○

Geração e distribuição da base de dados relativa à operação da rede. ●○

Acesso a dados e utilização das informações, ou seja, o uso deste recurso para a melhora da

performance da rede.

●○

Quadro 12 - Cruzamento dos modelos matriz importância x desempenho e o modelo

Kano pela média geral dos atributos

Fonte: O autor.

Na dimensão C (processo de formação de uma rede associativa) que favorece a

formação de uma rede, os atributos 10 (conhecimento de conceitos e vantagens da nova forma

de atuação) e 11 (escolha adequada dos agentes responsáveis pela negociação e consolidação

do agrupamento) podem ser considerados básicos, pois, além de serem de alta importância e

desempenho, são pré-condições para existência e funcionamento adequado da rede. Os

atributos 12 (líderes nos diversos níveis do agrupamento, ou seja, da rede) e 13 (definição do

comportamento e regras na rede) também são considerados chave, pois foram classificados

pelas empresas que já atum em rede como sendo críticos e de alta importância e médio/alto

desempenho.

Os atributos 22 (recursos computacionais para o processamento dos dados) e 23

(tecnologias de informação e comunicação, isto é, o uso destas para melhorar a performance

da rede) também são classificados como chave, haja vista que, embora apresentem baixo

desempenho nas empresas das redes pesquisadas, são considerados por elas como críticos e de

alta importância.

Dessa forma, confirma-se o exposto por no item 4.4.1 de que as dimensões A e C

têm destaque de importância nas redes já estabelecidas. Por isso, o cruzamento entre a matriz

importância e o modelo Kano pela média geral dos atributos focou estas dimensões. Como se

frisou na seção anterior, os atributos 10 e 11 são os únicos obrigatórios para as empresas que

já atuam em rede e esta posição localiza-se na dimensão com maior importância.

Para Olave e Amato Neto (2001), a cultura da competência trata das questões ligadas

às aptidões essenciais de cada parceiro: se é flexível, permite diferentes possibilidades de

aplicação nos mercados ou suporta variações de volume. Este item está explícito no atributo 1

(Flexibilidade das empresas que formam a rede, isto é, flexibilidade para diferentes

possibilidades de aplicação nestes mercados, suporte a variações de volume, de mix de

produção ou de prazo de entrega). Tanto as empresas da rede quanto as empresas de Jaraguá

do Sul classificaram este atributo como crítico.

Ainda em relação a dimensão A, o atributo 4 (perfil das empresas que contemplam a

formação da rede) recebe destaque, pois encontra-se na posição de atributo crítico em ambos

os grupos analisados. Cândido e Abreu (2005), no entanto, o classificam como terceiro fator

de importância no quesito ambiente de negócios, não aferindo toda a conotação de veracidade

dos dados obtidos. Para compreender o destaque do atributo 4, novamente recorre-se à citação

de Jones, Hesterly e Borgatti (1997) de que a reputação dos associados permite aumentar a

confiabilidade das trocas no âmbito da rede e, por conseqûencia, o sucesso da mesma.

Por fim, destaca-se os atributos 12 (líderes nos diversos níveis do agrupamento, ou

seja, da rede) e 13 (definição do comportamento e regras na rede ), também classificados

como críticos pelos dois grupos de pesquisa. Vele ressalvar que, na opinião de Cândido e

Abreu (2005), estes atributos são os últimos na escala de importância do processo de

formação, o que não valida teoricamente este resultado.

5 CONCLUSÃO

O associativismo é uma ferramenta que permite formular estratégias para tornar as

empresas mais capazes de enfrentar as cinco forças competitivas descritas por Porter (2004):

entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação

dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes.

Essas estratégias podem ser desenvolvidas a partir de atividades que construam

diferenciais competitivos para a empresa, como, por exemplo, a formação de uma rede

associativa de compras, que se fundamenta em alianças de parceria com fornecedores,

consumidores e funcionários.

A formação de alianças estratégicas para centralização das compras aumenta o poder

de barganha com os fornecedores em função da grande quantidade de produtos a serem

adquiridos, gera descontos, economia em escala, aumenta as condições de sobrevivência e

prepara as pequenas e médias empresas da rede para prosperar, embora seu volume individual

de compras seja reduzido.

Nesse contexto, a função de comprador vem conquistando cada vez mais

importância, pois somente um profissional preparado poderá conduzir esse processo de forma

cautelosa, evitando deficiências, demoras onerosas, produção ineficiente, produtos inferiores,

o não cumprimento de promessas de entrega e clientes insatisfeitos. Afinal, a compra eficiente

e eficaz pode gerar potenciais benefícios para a organização.

No ramo supermercadista e metal-mecânico, as redes de compra já são uma

realidade. É o caso da ASSUVALI e da SINDIMETAL, as quais, conforme se verificou nesta

pesquisa, aproximam-se da tipologia proposta por Ernst (1994), para quem a rede de clientes é

aquela que firma contratos e acordos entre indústrias e distribuidores, canais de

comercialização, revendedores e consumidores.

As redes pesquisadas apresentam empresas com perfis parecidos: 58% possuem até

49 funcionários, 25% entre 50 e 100 e 17% entre 101 e 200. Já entre as empresas da região de

Jaraguá do Sul, 49% possuem até 49 funcionários, 38% entre 50 e 100 funcionários e 13%

entre 101 e 200. A maioria das empresas de ambos os grupos atua há mais de 10 anos no

mercado e fatura acima de R$ 100.000,00 por mês.

Através da integração entre a matriz importância x desempenho, que aborda as

dimensões dos Fatores Formadores e Desenvolvedores de redes associativas; e o modelo

Kano pela média geral dos atributos, que aborda os atributos das dimensões citadas;

estabeleceu-se uma comparação entre forma como essas dimensões e atributos se apresentam

nas empresas pertencentes às redes pesquisadas e nas empresas da região de Jaraguá do Sul,

que ainda não exercem tal prática.

Esse instrumento de análise mostrou-se eficaz, possibilitando a obtenção de

informações funcionais e disfuncionais, criando um elo entre a satisfação dos usuários do

sistema e os atributos que o impulsionam. Esses atributos são classificados como críticos e

obrigatórios para a satisfação, retratada, nesta pesquisa, como fator para o sucesso e

desenvolvimento de uma rede associativa de compras.

Verificou-se que algumas das dimensões propostas no capítulo 2.4, intitulado

“adaptação dos modelos matriz importância x desempenho e modelo Kano pela média geral

dos atributos de formação e desenvolvimento de redes interorganizacionais”, não foram

validadas nas análises orientadas pela matriz importância x desempenho porque foram

classificadas pelas empresas como de baixa importância.

As dimensões A (ambiente de negócios e competências dentro da rede) e C (processo

de formação de uma rede associativa) foram as que mais tiveram importância na opinião das

empresas que já atuam em rede. Ambos os grupos convergem para o acerto desses requisitos

para a formação de uma rede.

A dimensão C (processo de formação de uma rede associativa) foi apontada como a

de maior relação importância x desempenho. Segundo as respostas obtidas, nesta dimensão,

os atributos 10 (conhecimento de conceitos e vantagens da nova forma de atuação), 11

(escolha adequada dos agentes responsáveis pela negociação e consolidação do agrupamento,

12 (líderes nos diversos níveis do agrupamento, ou seja, da rede) e 13 (definição do

comportamento e regras na rede) são os principais para a formação e desenvolvimento de uma

rede.

A dimensão F (cultura do uso da tecnologia da informação) deve ser melhor

trabalhada pelas empresas que já atuam em rede, pois seu desempenho é muito baixo, embora,

seja considerada de alta importância.

Constatou-se que as empresas que já atuam em rede classificam a maioria dos

atributos como críticos. O atributo 17 (clima de confiança e identidade cultural) foi

considerado crítico na matriz unificada e obrigatório da matriz ASSUVALI, caracterizando-se

como uma condição obrigatória para redes que estão funcionamento há mais tempo. Os

atributos 11 (escolha adequada dos agentes responsáveis pela negociação e consolidação do

agrupamento) e 12 (Líderes nos diversos níveis do agrupamento, ou seja, da rede) foram

classificados como neutros na matriz SINDIMETAL e, respectivamente, obrigatório e crítico

na matriz unificada. O atributo 10 (conhecimento de conceitos e vantagens da nova forma de

atuação) foi considerado obrigatório na matriz ASSUVALI. Entende-se que a ausência ou

desempenho insuficiente destes atributos deixam os usuários extremamente insatisfeitos

levando a iniciativa ao insucesso. Os atributos 4 (perfil das empresas que contemplam a

formação da rede) e 22 (recursos computacionais para o processamento dos dados) obtiveram

classificações diferenciadas nas duas redes pesquisadas. Para a SINDIMETAL, o atributo 4 é

impulsionador e o 22 é crítico, para a ASSUVALI, o atributo 4 é crítico e o 22 impulsionador.

Por entender-se que a maioria dos atributos são comuns, elaborou-se a matriz

unificada, pois os ramos de atuação não ficaram distanciados em relação a visão das duas

redes. Na matriz unificada, os atributos 5 (cooperação e colaboração, isto é, existência de

condições para a prática da cooperação e colaboração); 6 (interação entre os agentes

envolvidos, ou seja, o relacionamento das partes que formam a rede); e 7 (planejamento e

coordenação, isto é, planejamento e coordenação das ações da rede e seus fornecedores)

destacam-se como críticos para formação e desenvolvimento de redes, pois seu incremento

gera grande satisfação e sua redução grande insatisfação.

O atributo 3 (política de inovação para aplicação dentro da rede) foi considerado

como o mais impulsionador, obteve a melhor pontuação pela média geral dos atributos do

modelo Kano e foi classificado pelas empresas pertencentes às redes pesquisadas como o mais

importante de sua dimensão. Os atributos 24 (geração e distribuição da base de dados relativa

à operação da rede) e 25 (acesso a dados e utilização das informações, ou seja, o uso deste

recurso para a melhora da performance da rede) também se destacaram, no entanto, com

menor expressividade. Dessa forma, o atendimento desses atributos traz uma satisfação mais

do que proporcional para a rede, embora, não tragam insatisfação se não atendidos.

A pesquisa revelou coincidências entre a opinião dos dois grupos no que concerne à

classificação de atributos críticos, demonstrando proximidade entre as características

apresentadas pelas empresas das redes pesquisadas e pelas empresas da região de Jaraguá do

Sul. Isso quer dizer que a satisfação dos usuários é proporcional ao nível de desempenho da

rede, porém, a falta deste desempenho afeta imediatamente esta satisfação. Por isso, as redes

devem trabalhar numa proposta de ganho competitivo que envolva esses fatores críticos.

Cruzando as dimensões dos fatores críticos de sucesso com os atributos formadores e

desenvolvedores de redes, constata-se que os atributos 1 (flexibilidade das empresas que

formam a rede), 4 (perfil das empresas que contemplam a formação da rede) e 5 (cooperação

e colaboração), 12 (líderes nos diversos níveis do agrupamento, ou seja, da rede) e 13

(definição do comportamento e regras na rede) são pontos-chave para a formação e

desenvolvimento da rede, pois são classificados pelas empresas pertencentes às redes

pesquisadas como críticos, ou seja, seu incremento gera grande satisfação e sua redução

grande insatisfação.

Os atributos 10 (conhecimento de conceitos e vantagens da nova forma de atuação) e

11 (escolha adequada dos agentes responsáveis pela negociação e consolidação do

agrupamento) podem ser considerados básicos, pois foram considerados como pré-condições

para a existência e funcionamento adequado da rede, além de serem atributos com alta

importância e alto desempenho.

Da mesma forma, os atributos 22 (recursos computacionais para o processamento

dos dados) e 23 (tecnologias de informação e comunicação, isto é, o uso destas para melhorar

a performance da rede) são pontos-chave, pois foram classificados pelas empresas

pertencentes às redes pesquisadas como críticos e de alta importância. Já para as empresas de

Jaraguá do Sul, esta dimensão não apresenta um bom desempenho porque estas ainda não

trabalham em rede. Esses itens devem ser observados com atenção se e quando essas

empresas formarem uma rede.

Verificou-se que alguns atributos como o 10 (conhecimento de conceitos e vantagens

da nova forma de atuação) e o 11 (escolha adequada dos agentes responsáveis pela

negociação e consolidação do agrupamento) podem ser considerados básicos, pois, além de

serem de alta importância e desempenho, são pré-condições para existência e funcionamento

adequado da rede. Isso confirma o exposto por Cândido e Abreu (2005), que classificam estes

atributos como essenciais ao processo de formação de redes associativas.

Os resultados desta pesquisa coadunam com os dizeres de alguns autores sobre redes

associatovas. Laumann, Galaskiewicz e Mardsen (1978) afirmam que a rede associativa

colaborativa assemelha-se a cooperativa, pois em ambas impera o coletivo, haja vista que os

objetivos particulares perdem a imporânicia frente aos benefícios advindos da parceria.

Segundo Ernst (1994), a rede de clientes é aquela que firma contratos e acordos entre

indústrias e distribuidores, canais de comercialização, revendedores e consumidores. Na visão

de Grandori e Soda (1995), o relacionamento entre os integrantes da rede não é regido por

contrato formal.

Dentre o tipos de rede descritas por Wood Junior e Zuffo (1998), infere-se que as

redes pesquisadas encaixar-se-iam na estrutura livre de barreiras, que define funções, papéis e

tarefas menos rígidas. As redes pesquisadas também poderiam ser enquadradas no conceito de

rede flexível proposto por Casarotto Filho e Pires (1999), no qual pequenas e médias

empresas se reúnem em um consórcio com objetivos comuns. Na classificação de Corrêa

(1999, apud VERRI, 2000), as redes pesquisadas pertenceriam rede dinâmica, na qual o

relacionamento entre as empresas é intenso e variável. Já nos tipos descritos por Lazzarini

(2008), as redes abordadas neste estudo poderiam ser consideradas como horizontais, haja

vista que são formadas por empresas do mesmo setor, adjacentes ou complementares.

Com base na teoria de Porter (2004), pode-se inferir que as operações das redes

pesquisadas devem trabalhar suas estratégia de enfoque, pois poderão competir com mesmo

poder compra de insumos das grandes corporações. Dependendo do porte e da natureza, a

empresa metal-mecânica pode utilizar como estratégias: um sistema de distribuição com baixo

custo, diferenciação com recursos e habilidades tradicionais no ramo, combinação ímpar de

habilidades trazidas de outros negócios, cooperação entre canais etc. Segundo Porter (1989),

estratégia competitiva é a busca por uma posição favorável, que gere lucros, sustentabilidade

e combata as forças da concorrência na indústria.

Baily (2000) corrobora com o exposto ao aifrmar que a vantagem da centralização da

atividade de compras depende da habilidade com que a empresa conduz o processo, pois o

poder de compra envolve a consolidação das exigências, o desenvolvimento de fontes, a

racionalização dos estoques, a simplificação dos procedimentos e o trabalho com

fornecedores para transformar custos desnecessários em vantagem mútuas.

Constatou-se que há viabilidade para formação de uma rede associativa de compras

entre as empresas da região de Jaraguá do Sul. Essa rede poderá gerar vantagens competitvas

para estas empresas desde que elas prestem a devida atenção aos atributos básicos como, por

exemplo, o conhecimento de conceitos e vantagens da nova forma de atuação, e a escolha

adequada dos agentes responsáveis pela negociação e consolidação do agrupamento. Esta

constatação deve-se a fato de que a maior parte dos atributos considerados como fatores

formadores e desenvolvedores de rede se faz presente nos dois grupos pesquisados. Os

desvios tambem foram identificados e referendados nesta pesquisa.

Também deverão ser levados em conta os atributos: flexibilidade das empresas que

formam a rede, perfil das empresas que contemplam a formação da rede, cooperação e

colaboração, líderes nos diversos níveis do agrupamento e definição do comportamento e

regras na rede, pois estes são pontos chave para formação e desenvolvimento de uma rede

associativa.

Uma vez observados estes pré-requisitos, as pequenas e médias empresas da região

de Jaraguá do Sul terão condições de compor uma rede associativa com diferenciais

competitivos. Vale destacar que ambos os grupos classificaram poucos atributos como

obrigatórios. Talvez, as empresas de Jaraguá do Sul devam analisar a potencialidade desses

quesitos num possível processo de formação de rede.

Assim, considera-se atendido o objetivo geral deste estudo, no caso, “analisar a

viabilidade de se propor uma rede associativa de compras como estratégia competitiva para

micro e pequenas empresas do ramo metal-mecânico da região de Jaraguá do Sul - SC,

procurando identificar requisitos obrigatórios e impulsionadores para formação da rede”.

Ansoff (1990) corrobora com o exposto afirmando que, para fazer frente a grandes

corporações, as micro, pequenas e médias empresas que atuam em rede podem utilizar-se da

economia de escopo, que consiste no menor custo de se produzir e distribuir produtos

assemelhados pelas mesmas linhas de produção e pelos mesmos canais de distribuição.

Os objetivos secundários também foram atingidos, uma vez que se analisou a

viabilidade de as empresas se associarem em atividades de compras para obter diferenciais

competitivos, identificou-se os principais atributos formadores e desenvolvedores de redes

interorganizacionais e adaptou-se os modelos matriz importância x desempenho ao método

Kano pela média geral dos atributos formadores e desenvolvedores de rede.

Este estudo foi importante para o conhecimento das estratégias que as organizações

podem construir através da criação de alianças para consolidar seus diferencias competitivos.

Acredita-se que estratégias associativas podem ser uma espiral para fortalecer questões

econômicas do País, uma vez que podem contribuir para a sobrevivência de pequenas e

médias empresas. Porém, considerando-se que esta pesquisa limita-se à realidade dos ramos

metal-mecânico e supermercadista, recomenda-se que seja aplicada em empresas e redes de

outros setores. Recomenda-se, ainda, empregar o modelo Kano de satisfação e a matriz

importância x desempenho em outros tipos de pesquisa.

REFERÊNCIAS

ALVES, José Lopes. Estratégia: panorama geral da sua teoria. Lisboa: Dom Quixote, 1998.

AMARAL, J. L. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: uma visão ampliada da

empresa. Campinas: Qualilog, 2002.

AMATO NETO, J. Redes de cooperação produtiva e clusters regionais: oportunidades

para as pequenas e médias empresas. São Paulo: Atlas, 2000.

ANDREWS, Kenneth R., El concepto de estratégia de la empresa. Barcelona, Orbis, 1971.

_____. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990. 265p. Tradução de The new

corporate strategy.

ANSOFF, H. Igor. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1977, 203p.

BAILY, Peter et al. Compras: princípios e administração. São Paulo, Atlas, 2000.

BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais e

distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.

BOWERSOX, Donald J. Gestão logística de cadeias de suprimentos. Porto Alegre:

Bookman, 2006. 528 p.

CASAROTTO FILHO, N.; PIRES, L. H. Redes de pequenas e médias empresas e

desenvolvimento local: estratégias para a conquista da competitividade global com base na

experiência italiana. São Paulo: Atlas, 1999.

CERVI, Roberto; RAZZOLINI FILHO, Edelvino; RODRIGUEZ, Carlos M. Taboada.

Centralização de compras como estratégia competitiva: o caso das farmácias magistrais no

Paraná. In ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 24, 2004,

Florianópolis, SC. Anais..., Florianópolis, SC, ENEP, 2004.

CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada. 2. ed. São Paulo:

Atlas, 2001.

CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para

a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, 1997.

CORRÊA, G.N.: Proposta de integração de parceiros na formação e gerência de

empresas virtuais. Tese (Doutorado em Engenharia). - Escola de Engenharia de São Carlos,

Universidade de São Paulo, São Carlos, 1999.

DIAS, Marco Aurélio P., Administração de Materiais: princípios, conceitos e gestão. 5. ed.

São Paulo: Atlas, 2005.

DIAS, Mário; COSTA, Roberto Figueiredo, Manual do Comprador: conceitos, técnicas e

práticas indispensáveis em um departamento de compras. São Paulo: Edicta, 2000.

ERNST, D. Inter-firm networks and market structure: driving forces, barriers and

patterns of control. Los Angeles: University of California, 1994.

FEBRAFAR. Federação Brasileira das Redes Associativistas de Farmácias. Disponível em <

http://www.febrafar.com.br/ > Acesso em out. de 2008.

FERRARI, Alfonso Trujillo. Metodologia da ciência. 2. ed., Rio de Janeiro: Kennedy, 1974.

GHYCZY, Tiha von; OETINGER, Bolko von; BASSFORD, Cristopher. Clausewitz e a

estratégia: conceitos e ensinamentos do general estrategista aplicados aos negócios. Rio de

Janeiro: Campus, 2002. 204p.

GRAMIGNA, W. Agenda do executivo: a evolução do pensamento logístico. Consultor da

Xplan Tecnologia, 2002.

GRANDORI, A. & SODA, G.: Inter Firm Networks: Antecedents, Mechanism and

Forms. Organization Studies, 1995.

HACKBARTH NETO, Arthur Alexandre. Análise da estratégia competitiva do setor de

informática na região de Blumenau - SC. 2007. Dissertação (Mestrado em Administração)

– Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Universidade Regional de Blumenau, Blumenau,

2007.

HAMEL, Gary; DOZ, Yves L. Formatos multilaterais. HSM management. n. 15, julho/agosto

1999.

HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para

obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus,

1995. 377p.

HARRISON, Alan. Estratégia e gerenciamento de logística. São Paulo: Futura, 2003.

HUISKONEN, Janne; PIRTTILÄ, Timo. Sharpening logistics customer service strategy

planning by applying Kano´s quality element classification. International Journal on

Economics, v. 56-57, p. 253-260, 1998.

IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Disponível em <http://www.ibge.

gov.br/> Acesso em: setembro de 2007.

JANÉ, Antoni Corbella; DOMINGUEZ, Salvador Maturana. Citizens' role in health services:

satisfaction behavior (Kano's model, part 1). Quality Management in Health Care, v.12, n.

1, p. 64 - 71, jan./mar. 2003a.

JONES, C., HESTERLY, W. e BORGATTI, S. A General Theory of Network Governance:

Exchange Conditions and Social Mechanisms. Academy of Management Review, v. 22, n.

4, p. 911-945, 1997

JURAN, J. M. (Joseph M.). Juran na liderança pela qualidade. 3. ed. São Paulo: Pioneira,

c1995. 386p.

KANTER, R.M.: When giants learn cooperative strategies. Planning Review, v.18, n.1,

Jan/Feb, 1990.

KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000. 764p.

LAUMANN, E. O.; GALASKIEWICZ, J.; MARSDEN, P. V. Community structure

asinterorganizational linkages. Annual Review of Sociology, Palo Alto, v. 4, n. 25, p. 455-

484, 1978.

LAZZARINE, Sergio G. Empresas em rede. São Paulo: Thompson, 2008, 92p.

LEWIS, Jordan D., Alianças estratégias: estruturando, administrando parcerias para o

aumento da lucratividade, São Paulo: Pioneira, 1992, 420 p.

LORANGE, P.; ROOS, J. Alianças estratégicas: formação, implementação e evolução. São

Paulo: Atlas,1996.

LYNCH, Robert Porter. Alianças de negócios: uma arma secreta e oculta para vantagens

competitivas. São Paulo: Makron, 1994. 451p.

MARTENSEN, A.; GRONHOLDT, L. Using employee satisfaction measurement to improve

people management: an adaptation of Kano’s quality types. Total Quality Management,

Abingdon, v. 12, n. 7 -8, p. 949-957, 2001.

MARTINS, Petrônio Garcia; CAMPOS, Paulo Renato. Administração de Materiais e

Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2002.

MATZLER, Kurt; HINTERHUBER , Hans H.; BAILOM, Franz; SAUERWEIN, Elmar. How

to delight your customers. Journal of Product & Brand Management, v.5, n.2, p.6-18,

1996.

MEYER-STAMER, Jörg; AMAL, Mohamed. Governança, clusters e desenvolvimento

regional. Revista de negócios, Blumenau, v. 10, n. 4, p. 320-324, out./dez. 2005.

_____. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. 4. ed. Porto

Alegre: Bookman, 2006. 496p.

MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre:

Bookman, 2004. 359 p.

NAUDÉ, P., TURNBULL, P. W. Network Dynamics in International Marketing. Oxford:

Pergamon, 1998.

NEVES, M. F. Strategic Marketing Planning Process under a Network Approach. In

INTERNATIONAL FOOD AND AGRIBUSINESS MANAGEMENT ASSOCIATION -

IAMA, 13

Conference. Cancum, México. 2003.

OLAVE, M. E. L. Uma análise de redes de cooperação das pequenas e médias empresas

do setor das telecomunicações. 1998. 149 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de

Produção) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1998.

OLAVE, M. E. L.; AMATO NETO, J. Redes de cooperação produtiva: uma estratégia de

competitividade e sobrevivência para pequenas e médias empresas. Gestão & Produção, São

Carlos, v. 8, n. 3, p. 289-303, 2001.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia empresarial: uma abordagem

empreendedora. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1991. 381 p.

OMTA, S. W.F. Inovations in Chains and Networks. Chain and Network Science. 2002

FILION, L. J. Revista Sebrae. Brasília, v. 1, p.35-51, out./dez. 2001.

PORTER, M. Clusters e Competitividade. HSM Management, p.100-110, Jul/Ago, 1999.

PORTER, M.: Vantagem Competitiva. Criando e sustentando um desempenho superior. 13

ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

_____. Estratégia competitiva: técnicas para analise de industria e da concorrência. 2. ed.

Rio de Janeiro: Campus, 1989.

PREVIDELLI, José de Jesus. Gestão da micro, pequena e média empresa no Brasil: uma

abordagem multidimensional. Maringá: Unicorpore, 2005. 243p.

RIBAULT, M.; MARTINET, B. & LEBIDOIS, D.: A gestão das tecnologias. Coleção

gestão & inovação. Lisboa: Dom Quixote, 1995.

ROBERT, M. Estratégia: como empresas vencedoras dominam a concorrência. São Paulo:

Negócio, 1998.

SAMPAIO, Carlos Alberto Cioce. Gestão que Privilegia uma Outra Economia, São Paulo:

Ed. FGV, 2007.

SEBRAE/SC. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SC.

Disponível em: << http://www.sebrae-sc.com.br/noticias/default.asp?materia=4135 >>

Acesso em: outubro de 2007.

SHIMIZU, Tamio. Decisão nas organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 419p.

SINGER, Paul. Introdução à economia solidária. São Paulo: Editora Fundação Perseu

Abramo, 2002.

TONTINI, Gerson. Administração estratégica da qualidade: a chave para a produtividade e a

competitividade. Revista de Negócios, Blumenau, v.1, n. 3, abr./jun. 1996.

TONTINI, Gerson. Como identificar atributos atrativos e obrigatórios para o consumidor.

Revista de Negócios, Blumenau, v.8, n.1, p. 19-28, 2003.

TONTINI, Gerson. Identification of customer attractive and must-be requirements using a

modified Kano s method: guidelines and case study. In: AMERICAN QUALITY

CONGRESS, 54, Indianapolis, 8-10, p.728-734, 2000.

TONTINI, Gerson; SILVEIRA, Amélia. Identification of critical attributes of success in

products and services: an alternative to importance: performance analysis, In: BUSINESS

ASSOCIATION OF LATIN AMERICAN STUDIES - BALAS, Madrid, 25, p. 19, 2005.

TONTINI, Gerson; SANT’ANA, Andre José. Identificação de atributos críticos de satisfação

em um serviço através da análise competitiva do gap de melhoria. Gest. Prod., São Carlos, v.

14, n. 1, p. 43-54, jan.-abr. 2007.

VERRI, F.T.H: Competitividade em redes de empresas que operam por projeto. In

SIMPÓSIO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO, LOGÍSTICA E OPERAÇÕES

INDUSTRIAIS, 3, 2000, São Paulo, SP. Anais..., São Paulo, FGV, v.2, 2000.

WOOD JR, T. & ZUFFO, P.: Supply Chain Management. Revista de Administração de

Empresas, São Paulo, v.38, n. 3, p.55-63, Julho/Setembro, 1998.

ZULTOWSKI, W. H. Cross-selling. Managers Magazine, v. 69, n. 3, p. 8-0, Mar. 1994.

APÊNDICE - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA

Senhores (as),

Este questionário tem por objetivo coletar dados para uma pesquisa acadêmica que

irá contribuir para a elaboração de uma dissertação do Mestrado da FURB.

Não há respostas certas ou erradas, somente a sua percepção sobre os assuntos

abaixo relacionados. Você não precisa se identificar e os dados serão somados com respostas

de outras pessoas.

Agradeço muito sua colaboração.

SEÇÃO I:

PERFIL DAS EMPRESAS

A) Identificação

A1. Identificação da empresa

Razão social: ___________________________________________________________

Função do entrevistado: ___________________________________________________

A2. Perfil da empresa: atividade principal:

( ) Metal-mecânica

( ) Supermercadista

( ) Farmacêutico

A3. Número de funcionários

( ) até 49

( ) entre 50 e 100

( ) entre 101 e 200

( ) mais de 200

A4. Tempo de atuação da empresa

( ) menos de um ano

( ) 1 a 3 anos

( ) 3 a 5 anos

( ) 5 a 10 anos

( ) mais de 10 anos

A5. Grau de faturamento (mês)

( ) até R$ 10.000,00

( ) de R$ 10.000,00 a R$ 50.000,00

( ) de R$ 50.000,00 a R$ 100.000,00

( ) acima de R$ 100.000,00

SEÇÃO II

IMPORTÂNCIA DOS ATRIBUTOS DE FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE

REDES ASSOCITIVAS.

Indique o grau de importância com relação aos atributos de formação/desenvolvimento de

uma rede associativa, destacados abaixo:

ATRIBUTOS

SEM IMPORTÂNCIA

POUCO

IMPORTANTE

EXTREMAMENTE

IMPORTANTE

Ambiente de negócios e competências dentro da rede

Relacionamentos entre os participantes da rede

Processo de formação de uma rede associativa

Aspectos sócio-culturais das empresas da rede

Aspectos de cooperação entre os associados

Cultura do uso da tecnologia da informação

100

SEÇÃO III

SATISFAÇÃO ATUAL DOS ATRIBUTOS DE FORMAÇÃO DA REDE

Indique a satisfação atual com relação aos atributos de formação de uma rede associativa,

destacados abaixo:

SEÇÃO IV:

ATRIBUTOS DE FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE REDES

ASSOCIATIVAS SEGUNDO MODELO KANO.

Indique como você se sentiria com relação à rede associativa quando:

Muito

Insatisfeito

Neutro

Muito

satisfeito

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4

AP1 As empresas que formam a rede são flexíveis, isto é, se permite

diferentes possibilidades de aplicação nestes mercados, se suporta

variações de volume, de mix de produção ou de prazo de entrega.

EN3. Não há uma análise conjunta dos problemas e solução em

comum acontece.

AP2 As empresas da rede permitem participação de outras empresas

e instituições de apoio na rede.

BN1. A interação entre os agentes envolvidos é ruim.

AP3 A rede propicia política de inovação.

AP4 Perfil das empresas locais favorece a formação da rede.

CN2. Não há uma escolha adequada dos agentes responsáveis pela

negociação e consolidação do agrupamento.

BN4. As políticas direcionadas para o fortalecimento da capacitação

tecnológica são inconsistentes.

AP5 As empresas da rede propiciam condições para a prática da

cooperação e colaboração.

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4

ATRIBUTOS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ambiente de negócios e competências dentro da rede

Relacionamento entre os participantes da rede

Processo de formação da rede

Aspectos sócio-culturais das empresas da rede

Cooperação entre os associados

Cultura do uso da tecnologia da informação

101

BP1. A interação entre os agentes envolvidos é boa.

FN4. As condições de acesso a estes dados bem como a utilização

das informações prejudica a performance da rede.

BP2. O planejamento e coordenação das ações das instituições de

apoio acontecem de modo positivo.

EN4. Não há definição das contribuições dos parceiros

CN4. A rede não tem um desenho organizacional.

BP3. Os mecanismos para fortalecer os relacionamentos e interações

são fortes.

EN1. Não existe troca de informações entre várias empresas.

DN2. A historia entre os integrantes é distinta.

BP4. As políticas direcionadas para o fortalecimento da capacitação

tecnológica são efetivas.

DN1. As políticas de conscientização e socialização na rede são

inconsistentes.

BN2. O planejamento e coordenação das ações das instituições de

apoio acontecem de modo negativo.

AN3. A rede não propicia a política de inovação.

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4

CP1. Há familiarização com os conceitos e vantagens da nova forma

de atuação.

CP2. Há uma escolha adequada dos agentes responsáveis pela

negociação e consolidação do agrupamento.

EN2. O intercâmbio de idéias na rede não acontece.

FN3. Inexiste geração e distribuição da base de dados relativa à

operação da rede.

DN3. Não existe Cultura de obtenção de eficiência coletiva

AN1. O parceiro é inflexível, isto é, não permite diferentes

possibilidades de aplicação nestes mercados, não suporta variações

de volume, nem de mix de produção ou de prazo de entrega.

CP3. Existem líderes nos diversos níveis do agrupamento.

DN4. Confiança e identidade cultural inexistem na rede.

CN1. A familiarização com os conceitos e vantagens da nova forma

de atuação não acontece.

CP4. Há definição de como as empresas devem se

comportar/regularizar na rede.

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4

DP1. Existem na rede políticas de conscientização sobre

associativismo e socialização de boas práticas de compras.

DP2. Há historia comum entre os integrantes.

AN4. Perfil das empresas locais desfavorece a formação da rede.

FN1. Não há recursos computacionais para o processamento dos

dados.

DP3. Existe Cultura de obtenção de eficiência coletiva.

BN3. Os mecanismos para fortalecer os relacionamentos e interações

são fracos.

FN2. As tecnologias de informação e comunicação não são usadas

para melhorar a performance da rede.

DP4. O Clima de confiança e identidade cultural é saudável.

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4

EP1. Há troca de informações entre várias empresas.

EP2. Existe o estabelecimento de um intercâmbio de idéias na rede.

AN2. Os parceiros não permitem participação das outras empresas e

instituições de apoio na rede.

EP3. A análise conjunta dos problemas e solução em comum

acontece.

EP4. Existe definição das contribuições dos parceiros.

102

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4

FP1. Existem recursos computacionais para o processamento dos

dados

FP2. As empresas tratam das tecnologias de informação e

comunicação para melhorar a performance da rede.

AN5. As empresas da rede impossibilitam condições para a prática

da cooperação e colaboração.

FP3. Existem geração e distribuição da base de dados relativa à

operação da rede.

CN3. Não há existência líderes nos diversos níveis do agrupamento.

FP4. As condições de acesso a estes dados bem como a utilização

das informações contribui para a performance da rede.

SEÇÃO V:

SATISFAÇÃO ATUAL DOS ATRIBUTOS ESPECÍFICOS

Indique a satisfação atual com relação aos atributos com relação à rede associativa quando:

Muito

Insatisfeito

Neutro

Muito

satisfeito

A. AMBIENTE DE NEGÓCIOS E COMPETÊNCIAS

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4

Flexibilidade das empresas que formam a rede, isto é, flexibilidade

para diferentes possibilidades de aplicação nestes mercados,

suporte a variações de volume, de mix de produção ou de prazo de

entrega.

Participação de outras empresas e instituições de apoio na rede.

Política de inovação para aplicação dentro da rede.

Perfil das empresas que contemplam a formação da rede.

Cooperação e colaboração, isto é, existência de condições para a

prática da cooperação e colaboração.

B. RELACIONAMENTOS

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4

Interação entre os agentes envolvidos, ou seja, o relacionamento

das partes que formam a rede .

Planejamento e coordenação, isto é, planejamento e coordenação

das ações da rede e seus fornecedores.

Mecanismos de fortalecimento dos relacionamentos, isto é,

mecanismos que visam fortalecer as interações de componentes da

rede.

Políticas de fortalecimento da capacitação tecnológica da rede.

C. PROCESSO DE FORMAÇÃO

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4

Conhecimento de conceitos e vantagens da nova forma de atuação.

Escolha adequada dos agentes responsáveis pela negociação e

consolidação do agrupamento.

Líderes nos diversos níveis do agrupamento, ou seja, da rede.

Definição do comportamento e regras na rede.

D. ASPECTOS SÓCIO-CULTURAIS

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4

Políticas de conscientização sobre associativismo e socialização

de boas práticas de compras.

Historia das instituições formadoras da rede.

Cultura de obtenção de eficiência coletiva.

Clima de confiança e identidade cultural.

103

E. ASPECTOS DE COOPERAÇÃO

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4

Troca de informações entre as empresas.

Estabelecimento de um intercâmbio de idéias na rede.

Análise conjunta dos problemas e solução em comum.

Definição das contribuições dos parceiros.

F. CULTURA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4

Recursos computacionais para o processamento dos dados

Tecnologias de informação e comunicação, isto é, o uso destas

para melhorar a performance da rede.

Geração e distribuição da base de dados relativa à operação da

rede.

Acesso a dados e utilização das informações, ou seja, o uso destes

recursos para a melhora da performance da rede.

Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
 
Milhares de Livros para Download:
 
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas

Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
 
 