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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
Enor José Tonolli Júnior
Análise das Relações dos Elementos de Alinhamento
Estratégico entre Negócio e Tecnologia de Informação
com o Processo de Desenvolvimento de Produto
Porto Alegre
2009
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Milhares de livros grátis para download.
2
Enor José Tonolli Júnior
Análise das Relações dos Elementos de Alinhamento
Estratégico entre Negócio e Tecnologia de Informação
com o Processo de Desenvolvimento de Produto
Tese de doutorado apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Administração da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
como requisito parcial para a obtenção do
título de Doutor em Administração.
Orientador: Prof
a
. Dr
a
. Ângela Freitag Brodbeck
Porto Alegre
2009
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3
Enor José Tonolli Júnior
Análise das Relações dos Elementos de Alinhamento
Estratégico entre Negócio e Tecnologia de Informação
com o Processo de Desenvolvimento de Produto
Conceito Final:
Aprovado em _____de _________________de________.
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________________________
Prof. Carlos Alberto Costa, Ph. D. - UCS
_______________________________________________________
Prof. Dr. Jorge Audy – PUC-RS
_______________________________________________________
Prof. Dr. Norberto Hoppen – PPGA UFRGS
_______________________________________________________
Prof. Dr. Antônio Carlos Gastaud Maçada – PPGA UFRGS
_______________________________________________________
Orientador – Prof
a
. Dr
a
. Ângela Freitag Brodbeck – PPGA UFRGS
4
Dedico este trabalho à minha esposa Marta e
às minhas filhas Bianca e Nicole pelo amor,
carinho e incentivo. Aos meus pais Loiva e
Enor (in memorian) pela importância que
sempre deram à minha educação.
5
AGRADECIMENTOS
Embora uma tese de doutorado seja, pela sua finalidade acadêmica, um trabalho
individual, há contribuições de diversas formas que não podem e nem devem deixar de ser
realçados. Por essa razão, desejo expressar os meus sinceros agradecimentos:
À Universidade Federal do Rio Grande do Sul e a Universidade de Caxias do Sul pela
oportunidade de realizar este doutorado em administração o qual foi e será de grande valia
para a minha profissional e pessoal.
À minha orientadora professora Ângela Brodbeck. Certamente não conseguirei
mostrar o significado da sua importância durante o período em que me orientou. O que posso
dizer é que aprendi muito com uma pessoa que considero brilhante, e um exemplo de
competência, dedicação, profissionalismo e generosidade. Muito obrigado.
À professora Edi pela extraordinária competência na coordenação do curso e pela
pessoa que é. Neste período de doutoramento ela foi uma lição de dedicação, amor, carinho e
profissionalismo.
Ao professor Ademar Galelli que mostrou-se sempre presente, atencioso e dedicado ao
curso.
Ao professor Carlos Costa que tem me apoiado desde o mestrado.
Aos colegas de doutorado pelo convívio e pelos muitos momentos de alegria e
descontração. Um forte abraço e um agradecimento especial ao Birch, Roque e Maurício,
companheiros de empreitada e meus amigos. As colegas Elóide e Cíntia, pela simpatia,
carinho e companheirismo ao longo do curso.
Aos diversos profissionais e as empresas pesquisadas que me receberam e deram sua
contribuição valiosa permitindo a realização desta pesquisa.
Aos meus pais, Loiva e Enor (in memoriam) que sempre apoiaram a minha educação e
me encorajaram a alçar voos maiores.
A minha esposa Marta pelo inestimável apoio tem me dado ao longo dos 21 anos que
estamos casados e pela paciência e compreensão reveladas ao longo destes quatro anos.
Por último (mas os últimos são sempre os primeiros), as minhas filhas, Bianca e
Nicole, pela compreensão, ternura e incentivas sempre manifestadas. Espero que o
entusiasmo, seriedade e empenho que ponho no trabalho lhes possa servir de estímulo para
fazerem sempre 'mais e melhor'.
6
RESUMO
O produto é a representação final das capacidades e competências de uma empresa na
tentativa de converter ideias, conceitos e percepções em algo concreto. Desenvolver produtos,
portanto, constitui-se em uma tarefa complexa e decisiva para as empresas e requer definição
de objetivos estratégicos e uso intensivo de tecnologias principalmente da tecnologia de
informação. Esta tese tem por objetivo analisar as relações dos elementos de alinhamento
estratégico nas diversas fases do processo de desenvolvimento de produto. Para tanto, foi
utilizada a metodologia de estudo de caso múltiplo em três empresas do setor industrial
situadas no sul do país. A coleta de dados baseou-se em um protocolo de pesquisa
constituindo um roteiro de entrevistas semiestruturadas onde foram elencados todos os
elementos pertinentes as duas dimensões pesquisadas e em análise de documentos. A
validação do protocolo ocorreu através de uma aplicação piloto com especialistas da área de
desenvolvimento de produto, de estratégia de negócio e de tecnologia da informação. A partir
dos dados coletados foi iniciada a análise das relações entre os elementos de Alinhamento
Estratégico entre negócio e tecnologia da informação com as fases do processo crítico de
negócio Desenvolvimento de Produto. As relações entre os elementos de cada dimensão
(Alinhamento Estratégico e Processo de Desenvolvimento de Produto) foram codificadas com
a ajuda do software QSR NVivo 7
®
. Os resultados encontrados permitiram identificar a
existência e as intensidades variadas de relacionamento entre os elementos de alinhamento
estratégico e desenvolvimento de produto. As principais fases do PDP resultantes da
observação foram: Pré-desenvolvimento, Desenvolvimento e Pós-desenvolvimento. Os
principais elementos de AE encontrados às fases do PDP foram: Habilidades e Competências.
Também, foi possível observar que as relações são dependentes da escolha estratégica da
empresa de ser líder ou seguidora; e, perceber que o caráter estratégico ou operacional do
processo de desenvolvimento de produto é direcionado pelos elementos de alinhamento tais
como elementos de tecnologia da informação. A variação da intensidade das relações entre os
elementos de alinhamento com as fases do processo de desenvolvimento de produto, indica
que ocorrem alinhamentos e também desalinhamentos no processo de desenvolvimento de
produto para as empresas estudadas.
Palavras-chave: Desenvolvimento de produto; alinhamento estratégico; estratégia; produto;
processo.
7
ABSTRACT
Products are results of companies competences and capacity in transforming ideas, concepts
and perceptions into goods with added value. Developing product is usually a complex
activity, which demands a clear perception of the company goals along with the application of
technologies, such as information technology. This research analysis the relationships
between the strategic alignment elements within the different product development phases. A
multiple cases study approach was applied to three metal mechanic companies in the South of
Brazil. The data collection process was realized by interviews based on a research instrument,
i.e. semi structured questionnaire, and documents analysis. Two dimensions, Strategic
Alignment and Product Development Process, were selected to guide the data collection
process throughout this work. The research instrument validation was made with the help of
some experts in the areas of product development, business strategy and information
technology. The relationships between the elements of each dimension, i.e. Strategic
Alignment and Product Development Process, were classified using the QSR NVivo 7
®
tool,
identifying the existence of relationships and level of intensity between the strategic
alignment elements and the product development process. The research has identified two
main strategic alignment elements that are abilities and competency. It was also observed that
the types of relationships depend on the company strategy, i.e. as a leader or as a follower.
The intensity level of the relationships between the strategic alignment elements with the
product development process has shown also that this level of alignment can be higher or
lower in the companies studied.
Key-words: product development process, strategic alignment elements, information
technology,
8
Lista de Ilustrações
Figura 1- Processo de Desenvolvimento de Produto ................................................................ 18
Figura 2 - Relação das torias com as dimensões de pesquisa. .................................................. 34
Figura 3 - Modelo de alinhamento estratégico. ........................................................................ 44
Figura 4 - Modelo de perspectivas estratégicas. ....................................................................... 46
Figura 5 - Modelo de Pesquisa. ................................................................................................ 51
Figura 6 - Desenho de pesquisa. ............................................................................................... 55
Figura 7 - Procedimento de Codificação dos Elementos de AE no Contexto do PDP............. 68
Figura 8 - Mapa Conceitual do PDP no EC1............................................................................ 75
Figura 9 - Relação do PDP com o AE e os direcionadores estratégicos no EC1 ..................... 92
Figura 10 - Mapa Conceitual do PDP no EC2.......................................................................... 96
Figura 11 - Relação do PDP com o AE e os direcionadores estratégicos no EC2. ................ 111
Figura 12 - Mapa Conceitual do PDP no EC3........................................................................ 114
Figura 13 - Relação do PDP com o AE e os direcionadores estratégicos no EC3 ................. 128
Figura 14 - Perspectivas estratégicas encontrados nos ECs ................................................... 147
Quadro 1- Campos de Evolução do Desenvolvimento de Produto .......................................... 38
Quadro 2- Ciclo de desenvolvimento de produto a partir da cadeia de suprimentos. .............. 41
Quadro 3-Principais autores e seus modelos de alinhamento. .................................................. 43
Quadro 4 - Tecnologias de Informação. ................................................................................... 50
Quadro 5 - Elementos de Contexto Organizacional de Brodbeck (2001) ................................ 60
Quadro 6 - Elementos (fases e atividades em cada fase) do PDP ............................................ 60
Quadro 7 - Elementos de AE .................................................................................................... 61
Quadro 8 - Elementos Direcionadores de AE .......................................................................... 62
Quadro 9 - Fases de construção de mapas conceituais (MC) ................................................... 63
Quadro 10 - Roteiro para entrevista e análise de documentos ................................................. 64
Quadro 11 - Operacionalização dos EC‟s................................................................................. 66
Quadro 12 - Entrevistados para o EC1 ..................................................................................... 72
Quadro 13 - Entrevistados no EC2 ........................................................................................... 94
Quadro 14 - Entrevistados para o EC3 ................................................................................... 113
Quadro 15 - Elementos de Contexto Organizacional, de PDP e de TI ................................... 133
Quadro 16 - Principais componentes convergentes para o elemento Habilidades ................. 135
Quadro 17 - Principais componentes do elemento AE – Arquitetura de TI ........................... 135
Quadro 18 - Principais componentes do elemento AE – Infraestrutura Administrativa ........ 136
9
Quadro 19 - Principais componentes do elemento AE – Processos ....................................... 136
Quadro 20 - Principais componentes do elemento AE – Competências ................................ 137
Quadro 21 - Principais componentes do elemento AE – Governança ................................... 138
Quadro 22 - Principais componentes do elemento AE – Escopo ........................................... 139
10
Lista de Tabelas
Tabela 1 - Matriz de Relacionamento do Elemento de AE Habilidades com as fases do PDP
no EC1 ...................................................................................................................................... 79
Tabela 2 - Matriz de Relacionamento do Elemento de AE Arquitetura com as fases do PDP no
EC1 ........................................................................................................................................... 81
Tabela 3 - Matriz de Relacionamento do Elemento de AE Infraestrutura Administrativa ...... 82
Tabela 4 - Matriz de Relacionamento do Elemento de AE Processos com as fases do PDP no
EC1 ........................................................................................................................................... 84
Tabela 5 - Matriz de Relacionamento do Elemento de AE Competências com as fases do PDP
no EC1 ...................................................................................................................................... 85
Tabela 6 - Matriz de Relacionamento do Elemento de AE Governança com as fases do PDP
no EC1 ...................................................................................................................................... 86
Tabela 7 - Matriz de Relacionamento do Elemento de AE Escopo com as fases do PDP no
EC1 ........................................................................................................................................... 88
Tabela 8 - Matriz de Relacionamento do Elemento de AE Habilidades com as fases do PDP
no EC2 .................................................................................................................................... 100
Tabela 9 - Matriz de Relacionamento do Elemento de AE Arquitetura com as fases do PDP no
EC2 ......................................................................................................................................... 101
Tabela 10 - Matriz de Relacionamento entre o Elemento de AE ........................................... 102
Tabela 11 - Matriz de Relacionamento entre o Elemento de AE ........................................... 103
Tabela 12 - Matriz de Relacionamento entre o Elemento de AE Processos com as fases do
PDP no EC2 ............................................................................................................................ 105
Tabela 13 - Matriz de Relacionamento entre o Elemento de AE Governança com as fases do
PDP no EC2 ............................................................................................................................ 106
Tabela 14 - – Matriz de Relacionamento entre o Elemento de AE Escopo com as fases do
PDP no EC2 ............................................................................................................................ 107
Tabela 15 -Matriz de Relacionamento do Elemento de AE Habilidades nas fases do PDP no
EC3 ......................................................................................................................................... 117
Tabela 16 - Matriz de Relacionamento do Elemento de AE Arquitetura com as fases do PDP
no EC3 .................................................................................................................................... 119
Tabela 17 - Matriz de Relacionamento do Elemento de AE .................................................. 120
Tabela 18 - Matriz de Relacionamento do Elemento de AE Processos com as fases do PDP no
EC3 ......................................................................................................................................... 121
11
Tabela 19 - Matriz de Relacionamento do Elemento de AE Competências com as fases do
PDP no EC3 ............................................................................................................................ 122
Tabela 20 - Matriz de Relacionametno do Elemento de AE Governança com as fases do PDP
no EC3 .................................................................................................................................... 123
Tabela 21 - – Matriz de Relacionamento do Elemento de AE Escopo com as fases do PDP no
EC3 ......................................................................................................................................... 124
Tabela 22 - Cálculo das Medianas dos elementos de AE nas fases do PDP. ......................... 141
Tabela 23 - Competências Distintivas e Sistêmicas ............................................................... 143
12
Lista de Siglas e Abreviaturas
AE – Alinhamento Estratégico
CAD – Computer Aided Design
CAM – Computer Aided Manufacturing
CNC – Comando Numérico Computadorizado
CRM – Customer Relationship Management
EC – Estudo de Caso
ERP – Enterprise Resource Management
ISO – International Organization for Standardization
PDP – Processo de Desenvolvimento de Produto
PDM – Product Data Management
PE – Planejamento Estratégico
PEN – Planejamento Estratégico do Negócio
TI – Tecnologia da Informação
RFID - Radio-Frequency Identification
SCM – Supply Chain Managemen
SI – Sistemas de Informação
13
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 16
1.1 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................... 19
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA ........................................................................................ 20
1.2.1. Objetivo Geral ........................................................................................................ 21
1.2.2 Objetivos Específicos .............................................................................................. 21
1.3 RELEVÂNCIA DA PESQUISA .................................................................................... 21
1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ............................................................................. 22
2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................................. 24
2.1 VISÃO BASEADA EM RECURSOS (RBV – RESOURCE-BASED VIEW) ............... 24
2.2 PERSPECTIVA TEÓRICA DA ESTRATÉGIA ........................................................... 26
2.2.1 Modelo de Estratégia Estático versus Modelo Dinâmico ........................................ 29
2.3 TEORIA DE SISTEMAS ............................................................................................... 29
2.4 TEORIA ESTRUTURALISTA...................................................................................... 31
2.5 TEORIA CONTINGENCIAL ........................................................................................ 32
2.6 COMENTÁRIOS FINAIS SOBRE AS TEORIAS ....................................................... 33
3 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E O ALINHAMENTO
ESTRATÉGICO ENTRE NEGÓCIO E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ..................... 36
3.1 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO ...................................................................... 36
3.2 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO .............................................................................. 41
3.2.1 Modelo de Henderson e Venkatraman (1993) ......................................................... 44
3.2.2 Modelo de Luftman, Lewis e Oldach (1993) .......................................................... 45
3.3 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ............................................................................ 47
3.4 MODELO DE PESQUISA............................................................................................. 50
4 METODOLOGIA.................................................................................................................. 54
4.1 DESENHO DE PESQUISA ........................................................................................... 54
4.2 ETAPAS DA PESQUISA .............................................................................................. 55
14
4.3 AS EMPRESAS SELECIONADAS E A UNIDADE DE ANÁLISE ........................... 57
4.3.1 Caracterização das Empresas Participantes ............................................................. 57
4.3.2 Estudos de Caso (EC) .............................................................................................. 58
4.4 COLETA E ANÁLISE DE DADOS .............................................................................. 59
4.4.1 Protocolo de pesquisa .............................................................................................. 59
4.4.2 Roteiro de Entrevistas.............................................................................................. 63
4.4.3 Coleta de Dados ....................................................................................................... 65
4.4.4 Procedimentos de Codificação e Análise dos Dados .............................................. 66
4.4.5 Considerações sobre Validade e Confiabilidade ..................................................... 69
5 ESTUDOS DE CASO ........................................................................................................... 71
5.1 ESTUDO DE CASO 1 (EC1) – EMPRESA AUTOMOTIVA A .................................. 72
5.1.1 Elementos de Contexto Organizacional e de Estrutura ........................................... 72
5.1.2 Ocorrências e Relações dos Elementos de AE no PDP ........................................... 77
5.1.3 Análise Crítica do EC1 ............................................................................................ 88
5.1.4 Direcionadores Estratégicos no EC1 ....................................................................... 91
5.2 ESTUDO DE CASO 2 (EC2) – EMPRESA AUTOMOTIVA B .................................. 93
5.2.1 Elementos de Contexto Organizacional e de Estrutura ........................................... 94
5.2.2 Ocorrência e Relações dos Elementos de AE no PDP ............................................ 98
5.2.3 Análise Crítica do EC2 .......................................................................................... 108
5.2.4 Direcionadores Estratégicos no EC2 ..................................................................... 110
5.3 ESTUDO DE CASO 3 (EC3) – EMPRESA MOVELEIRA ....................................... 112
5.3.1 Contexto Organizacional ....................................................................................... 113
5.3.2 Ocorrências e Relações dos Elementos de AE no PDP ......................................... 116
5.3.3 Análise Crítica do EC3 .......................................................................................... 125
5.3.4 Direcionadores Estratégicos do EC3 ..................................................................... 126
6 RELAÇÕES ENCONTRADAS ENTRE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO E O
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO ................................................... 130
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 148
15
7.1 CONTRIBUIÇÕES TEÓRICAS DA PESQUISA ....................................................... 149
7.2 CONTRIBUIÇÕES PRÁTICAS DA PESQUISA ....................................................... 151
7.3 INDICAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ......................................................... 153
7.4 CONCLUSÕES ............................................................................................................ 154
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................... 157
APÊNDICE A – CODIFICAÇÃO DOS DADOS ................................................................. 165
APÊNDICE B – DEFINIÇÕES DE AE, PDP E SEUS ELEMENTOS ................................ 168
16
1 INTRODUÇÃO
O processo de desenvolvimento de produto, de modo geral, consiste em um conjunto
de atividades por meio das quais se busca converter as necessidades e possibilidades de
mercado em especificações que possam ser convertidas em um produto. Assim, o sucesso de
uma organização está na habilidade desta em converter rapidamente as especificações em
produtos e poder fabricá-los e acompanhá-los no mercado (ETTLIE e ELSENBACH, 2007;
KRISHNAN e ULRICH, 2001).
A atividade de desenvolvimento de produto é responsável por traduzir objetivos,
intenções e ideias em algo concreto: o produto, pelo qual os consumidores pagarão. Dessa
forma, o desenvolvimento de produto é um dos mais importantes processos responsáveis pela
agregação de valor aos negócios. Essa atividade determina cerca de 70% a 90% do custo final
dos produtos além de outros desempenhos relacionados à qualidade, à diversificação e ao
tempo de introdução no mercado (TAKAHASHI e TAKAHASHI, 2007). Portanto,
desenvolver produtos em curtos espaços de tempo, com razoável carga de inovação, que
atendam as expectativas do consumidor final e, por consequência, que remunerem a empresa
de maneira apropriada, tem-se tornado um desafio de complexidade crescente para as
organizações (ROSENFELD et al, 2006; ULRICH e EPPINGER, 2004; COOPER, EDGET e
KLEINSCHIMIDT, 1999).
Nesse cenário, também encontram-se clientes cada vez mais exigentes, informados e
com maiores possibilidades de escolhas que são proporcionadas por empresas competidoras
globais. Estas empresas lançam com frequência novos produtos que procuram atender
continuadamente às necessidades dos clientes. Esta dinâmica impõe às organizações que
relacionem-se com o mercado por meio de produtos com maior número de funcionalidades e
atrativos como forma de se manterem competitivas no mercado (COOPER, 2001;
CALABRESE, 1999).
Tal ambiente competitivo onde o Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP)
está inserido, exige que as organizações adquiram habilidades e competências e, em especial,
dominem seus processos tanto de desenvolvimento de produtos como os demais processos de
negócio para que possam atuar com elevado grau de dinamismo e flexibilidade (PAIVA,
CARVALHO e FENSTERSEIFER, 2004; LOWSON, 2002; TEECE, PISANO e SHUEN,
1997; CLARK, 1994; SALCK, 1993; HAYES, 1984).
Consequentemente, o processo de desenvolvimento de produto situa-se na interface
17
entre a estratégia de operação da organização e as necessidades de seu mercado. Daí a
importância estratégica atribuída a ele não somente pelo meio acadêmico como também pela
prática das organizações. Portanto, uma análise detalhada do alinhamento do processo de
desenvolvimento de produto com a estratégia da organização deverá permitir um melhor
gerenciamento das fases do seu ciclo, a identificação das necessidades e expectativas de
mercado, as possibilidades tecnológicas e as tendências futuras (SOSA, EPPINGER e
ROWLES, 2004; PAIVA, CARVALHO e FENSTERSEIFER, 2004; SALCK, 1993).
O Alinhamento Estratégico (AE) entre negócio e a tecnologia da informação vem
sendo considerado uma ferramenta de gestão estratégica, constituindo-se em um processo
dinâmico e contínuo de integração entre os vários componentes organizacionais.
Principalmente quando tais componentes tratam-se de processos críticos de negócio como o
PDP e de Tecnologias de Informação para atuar como suporte, tornando os processos de
negócio um ativo estratégico para a organização através da adequação dos processos da
operação do negócio com o escopo (mercados, produtos etc) e as core competences da
organização, buscando agregar valor e vantagem competitiva (KAPLAN e NORTON, 2006;
BURGELMAN, CHRISTENSEN e WHEELWRIGHT, 2004; BRODBECK e HOPPEN,
2003; LUFTMAN, 2000; PRAHALAD e HAMEL, 1990).
Nesse contexto, o Alinhamento Estratégico (AE) dos processos de negócio e,
consequentemente, do processo de desenvolvimento de produto tende a promover a geração
de produtos orientados para o mercado no qual a organização atua. A promoção do AE
possibilita que a organização ajuste seus processos de forma a obter o melhor desempenho de
cada um deles e uma maior flexibilização, orientando-os para o mercado em constante
movimento e de geração de novas necessidades (ROZENFELD et al, 2006; FERREL e
HARTLINE, 2005).
Por outro lado, muitas organizações não têm claramente seus processos mapeados e,
quando os têm, eles não se encontram alinhados às suas estratégias. Essa situação pode fazer
com que os gestores não saibam como seus processos funcionam e nem quais são as suas reais
potencialidades. Ao longo das últimas décadas, percebeu-se a necessidade da (re)estruturação
dos processos organizacionais como o PDP para uma orientação transversal, ou seja, por ciclo
e não por funcionalidade. A orientação por ciclo permite desenvolver e analisar cada processo
de forma incremental, em períodos crescentes, adaptando o mesmo às inovações, otimizando-
o constantemtente, assegurando sua continuidade e alinhamento com o mercado. (ROSS,
WEIL e ROBERTSON, 2006; DEBEVOISE, 2005; GONÇALVES, 2000).
A figura 1 representa o PDP alinhado ao mercado, isto é, as entradas do processo
18
sendo originadas das necessidades do mercado específico para um Produto X. Este produto
passa horizontalmente pelos sub-processos (SP1, SP2 etc) do processo maior, sendo retornado
ao mesmo mercado de origem na saída do processo, compondo, dessa forma, o ciclo completo
do processo de desenvolvimento de um produto. Por sua vez, o mercado pode estar gerando
adaptações ao Produto X ou novas necessidades (Produto Y), as quais retornarão ao ciclo e,
assim, sucessivamente, ao longo do tempo, gerando a visão de verticalidade do PDP. Isto
pode ocorrer para os N mercados (orientação para mercado) de uma organização que
contemple N operações de negócio (estratégias de operação).
Figura 1- Processo de Desenvolvimento de Produto
Fonte: Adaptado de Rozenfeld et al (2006).
Diversos casos bem sucedidos de empresas brasileiras localizadas no sul do país,
como a Randon, Agrale, Gerdau, Marcopolo, entre outras, relatados através de publicações
em revistas e jornais do país (EXAME, 2007; AMANHÃ, 2003; EXPRESSÃO, 2003),
buscam evidenciar que o desempenho do PDP influi e é influenciado, em muito, por modelos
de práticas de gestão adotadas pelas organizações.
Em muitos casos, a falta de organização ou a forma de estruturação do
desenvolvimento de produto são decorrentes das próprias características deste processo e da
cultura da organização. Isto deve-se ao fato de considerar que as incertezas, a baixa
previsibilidade e criatividade inerentes ao PDP inviabilizariam qualquer tentativa de
disciplinar as atividades de estruturar e gerenciar o processo com consequências negativas nos
resultados.
No entanto, a literatura acadêmica também tem demonstrado que a estruturação dos
processos da organização e o devido suporte da TI podem trazer ganhos e vantagens
19
competitivas para as organizações (DEBEVOISE, 2005; WEILL e ROOS, 2005; HAMEL,
2000).
1.1 JUSTIFICATIVA
A necessidade de estruturação dos processos com o intuito de promover o desempenho
das organizações tem sido alvo de pesquisadores e de estudos sobre práticas gerenciais ao
longo das últimas décadas. A globalização da economia tem tornado o mundo dos negócios
mais turbulentos, demandando mudanças contínuas e frequentes nas estratégias e processos da
operação do negócio. Alguns dos principais fatores responsáveis por essa turbulência e
mudanças apontados por Ulrich e Eppinger (2004) e Baxter (2000) são:
Os mercados atuais se transformam e novos mercados aparecem;
Os consumidores mudam suas opiniões e suas preferências;
Competidores fazem coisas imprevisíveis, tais como: lançar novos produtos a qualquer
momento;
Novas tecnologias aparecem e se transformam rapidamente;
Reorganizações gerenciais e/ou mudanças de direção das organizações.
Quando estas mudanças ocorrem, as organizações devem mudar seus planos ou
readaptá-los sob o risco de se tornarem não competitivas. Assim sendo, elas são forçadas a
constantes mudanças, o que demanda agilidade e flexibilidade de adaptação dos seus
processos. Nesse sentido, o Alinhamento Estratégico entre Negócio e TI na perspectiva do
PDP pode ser representado da seguinte forma: o lado Negócio é representado pelos sub-
processos do PDP (visão horizontal) e pelos diferentes ciclos de desenvolvimento de produto
(visão vertical), e o lado TI é representado pela infraestrutura e sistemas de suporte aos ciclos
e aos processos de negócio. Nesse contexto, a integração destes elementos pode contribuir
com ajustes rápidos, contínuos e ágeis buscando atender às constantes mudanças demandadas
pelo mercado (BAKER e SINKULA, 2005; KAPLAN e NORTON, 2005; MATSUNO e
MENTZER, 2000; LUFTMAN, 2000).
Os assuntos acima descritos já foram amplamente descritos na literatura e vários deles
já relacionados entre si. Como exemplo disso pode-se citar estudos relacionando o
desenvolvimento de produto com as estratégias da organização (PORTER, 2004;
MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000), ou com os processos de negócio
(KAPLAN e NORTON, 2006; DEBEVOISE, 2005), ou ainda o processo de desenvolvimento
20
de produto com as tecnologias de informação (SOSA, EPPINGER e ROWLES, 2004;
GERWIN e BARROWMAN, 2002), ou ainda o alinhamento dos processos de negócio com a
tecnologia da informação (ROSS, WEILL e ROBERTSON, 2006; BRODBECK e HOPPEN,
2003; CHAN, 2002; LUFTMAN, 2000; CHAN et al, 1997).
Analisando-se os campos de evolução do processo de desenvolvimento de produto,
observa-se que a estratégia e a TI são fatores que têm se tornado cada vez mais presentes e
necessários para o sucesso das organizações no mercado. As estratégias buscam, como fator
de performance, alinhar o portfólio de produtos ao negócio da empresa enquanto que as TI‟s
agregam agilidade e flexibilidade ao PDP (NAMBISAM, 2003; JUTTNER, GODSELL E
CHRISTOFER, 2006).
No entanto, não foi encontrado na literatura a relação das fases do processos de
desenvolvimento de produto com os elementos de alinhamento estratégico, constatando-se, aí,
possíveis lacunas para contribuição.
Neste sentido, a integação do processo de desenvolvimento de produto com o processo
de alinhamento estratégico entre negócio e TI, buscando compreender as relações existentes
entre estes elementos, refere-se a olhar o processo de desenvolvimento de produto com a
perspectiva estratégica da organização e apoiado pela TI. Tal dinâmica sugere compreender as
relações entre os processos de desenvolvimento de produto e alinhamento estratégico, e a
contribuição da tecnologia da informação neste processo.
Diante destes fatos, entende-se que há uma lacuna a ser explorada que pode contribuir
para identificar elementos de AE importantes para o PDP, a fim de tornar o PDP mais focado
ao mercado e às estratégias de operação de uma organização, o que leva à seguinte questão
de pesquisa:
“Quais as relações possíveis entre as fases do Processo de Desenvolvimento de
Produto (PDP) com os elementos de Alinhamento Estratégico (AE) entre negócio e TI?”
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
Nesta seção, discute-se os objetivos que se busca alcançar neste projeto de pesquisa, a
fim de responder a questão de pesquisa relacionada anteriormente.
21
1.2.1. Objetivo Geral
Analizar as relações entre os elementos e direcionadores de alinhamento estratégico
entre negócio e tecnologia da informação no contexto do processo de desenvolvimento de
produto.
1.2.2 Objetivos Específicos
Mapear o processo de desenvolvimento de produto a partir de um modelo de
referência, da forma que ele ocorre nas organizações bem como o suporte da TI
necessária;
Identificar a ocorrência dos elementos de alinhamento estratégico entre negócio e TI
no contexto do processo de desenvolvimento de produto;
Analisar a intensidade das relações entre os elementos de alinhamento estratégico
entre negócio e TI com o processo de desenvolvimento de produto;
Identificar os principais direcionadores de alinhamento estratégico com foco no
processo de PDP, visando verificar se eles têm alguma relação (ou levam a) com a
ocorrência e qual a intensidade dos elementos de alinhamento dentro do PDP.
1.3 RELEVÂNCIA DA PESQUISA
Ambas as áreas, de Desenvolvimento de Produto e de Alinhamento Estratégico, têm
sido relatadas na literatura como sendo áreas de grande interesse das organizações.
Do ponto de vista do desenvolvimento de produto, tem-se clientes cada vez mais
exigentes, mercados se tranformando rapidamente, tempos de desenvolvimento cada vez
menores, produtos cada vez mais complexos e concorrentes cada vez mais competitivos,
exigindo ações no sentido de otimizar processos e recursos. Desenvolver produto, portanto,
constitui-se na interface da organização com o mercado, exigindo grande habilidade das
empresas em detectar as necessidades e as possibilidades que o mercado oferece, bem como
22
uma grande habilidade e competência no processo de desenvolvimento do produto
(ROZENFELD et al, 2006; ULRICH e EPPINGER, 2004; CLARK e WEELWRIHT, 1993).
Já do ponto de vista do alinhamento estratégico, organizações de todos os tipos
mantêm a atenção sistemática à estratégia e, em especial, ao alinhamento estratégico.
Sistematicamente, as organizações têm sido empurradas pelas suas estratégias, e puxadas,
sempre mais, pelo mercado, o qual se constitui em uma arena de negócios. Nesse cenário,
definir estratégias alinhadas aos processos de negócio da organização e ao mercado mostra-se,
gradativamente, como um dos processos fundamentais para geração de valor para a empresa,
possibilitando que todos os esforços da organização sejam canalizados para atingir metas e
objetivos. Isto pressupõe monitorar o negócio de forma constante através de instrumentos de
gestão suportados pela tecnologia de informação (MILES et al, 1978; HENDERSON e
VENKATRAMAN, 1993; CHAN et al, 1997; LUFTMAN, 2000, 2004; AVISON et al, 2004;
DAY, 2006; FRÉRY, 2006, KAPLAN e NORTON, 2006).
O alinhamento estratégico, por conseguinte, é um processo sequencial crescente,
devendo ser realizado de forma contínua e dinâmica. Isto pressupõe, especialmente pela
inserção do alinhamento da organização ao mercado, que ocorrerão períodos de mudança
constante envolvendo contínuos realinhamentos e, dessa forma, a necessidade de organizar os
processos para as complexidades das operações de negócio. Assim sendo, o alinhamento não
é uma simples atividade de gestão, pois os processos estão em constante movimento,
incorporando mais do que simples avaliação de elementos e estruturas organizacionais, mas
sim, a capacidade de implementar ações imediatas e adaptativas face as transformações dos
mercados. Esta agilidade, na maioria das vezes, só é conseguida através do suporte da
tecnologia de informação apropriada.
1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Na sequência, apresenta-se a base teórica deste trabalho, envolvendo os principais
conceitos e implicações sobre o processo de desenvolvimento de produto e alinhamento
estratégico. O trabalho apresenta-se dividido em sete capítulos, sendo o primeiro este que
aborda a parte introdutória dos conceitos teóricos que serão tratados ao longo do trabalho –
Capítulo 1 - Introdução.
O Capítulo 2 – Teorias de Base, aborda a revisão dos conceitos teóricos sobre os quais
23
os assuntos centrais do trabalho estão baseados. Nesse sentido, as teorias de base darão as
dimensões implicadas no estudo, que são: a) visão baseada em recursos – identificando as
características de competências, vantagem competitiva e mercado; b) teoria de estratégia –
abordando a perspectiva estratégica das ações e decisões para definir os rumos da
organização; c) teoria de sistemas – mostrando a importância da interação entre os ambientes
internos e externos da organização e da necessidade de adaptação ao meio; d) teoria
estruturalista – focando a visão de eficiência da organização e; e) teoria contingencial –
mostrando que a organização é restrita aos seus recursos.
O Capítulo 3 – Alinhamento do Processo de Desenvolvimento de Produto à Estratégia
da Organização e à Tecnologia, trata dos príncipais conceitos envolvidos com o processo de
dsenvolvimento de produto, alinhamento estratégico e tecnologia da informação. A partir
destes elementos é construída a base para a pesquisa deste trabalho.
O Capítulo 4 – Metodologia, discute os apectos metodológicos desenvolvidos neste
trabalho, apresentando uma breve discussão sobre o método de pesquisa adotado, focado em
estudos de caso múltiplos. Na sequência, são apresentados os seguintes tópicos: o desenho de
pesquisa; as etapas da pesquisa; as unidades de análise, incluindo a seleção das empresas
participantes e dos entrevistados e os estudos de caso; o instrumento de pesquisa; a descrição
da forma de coleta dos dados e, por fim, são descritos alguns procedimentos de validação e
confiabilidade desta pesquisa.
O Capítulo 5 – Estudos de Caso, apresenta a descrição de cada um dos estudos de caso
(EC), contemplando os seguintes tópicos: contexto organizacional, apresentando os aspectos
gerais da empresa em estudo e o mapa conceitual do processo de desenvolvimento de
produto; relação dos elementos de alinhamento estratégico no processo de desenvolvimento
de produto, onde mostra como ocorrem as relações entre estes elementos; análise crítica das
relações, discutindo como ocorrem as interações entre os elementos e, por fim; considerações
finais sobre os estudos de caso, onde é feito um fechamento sobre o que encontrado nos EC‟s.
O Capítulo 6 – Relações Encontradas entre os Estudos de Caso, faz uma discussão
mais ampla sobre o que foi encontrado em comum ou não entre os estudos de caso estudados,
discutindo-se criticamente os resultados à luz das teorias de base.
No Capítulo 7 – Conclusões, é feito o fechamento deste trabalho, respondendo à
questão de pesquisa, bem como elencando as principais contribuições e sugerindo a
possibilidade de futuros trabalhos.
24
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo busca investigar as teorias de base para contextualizar a importância e a
relação dos elementos foco desta pesquisa, que são o processo de desenvolvimento de produto
(PDP) e o Alinhamento Estratégico (AE), com teorias tradicionais que fundamentam o
comportamento e as ações das organizações. Nesse sentido, este capítulo foi estruturado em
uma sequência de teorias que sustentarão os elementos fundamentais desta pesquisa.
A seção 2.1 trata da visão baseada em recursos (RBV), cuja influência teórica serve
para compreender como os recursos da firma estão associados à vantagem competitiva e como
esta vantagem pode ser sustentada ao longo do tempo. A seção 2.2 trata do pensamento
estratégico e sua influência no direcionamento na linha de ação da firma. A seção 2.3 aborda a
teoria de sistemas, onde se dicute o relacionamento entre os sistemas que envolvem e
permeiam a organização e a necessidade destes sistemas interagirem adequadamente entre si e
com o ambiente, a fim de promover a adaptação da organização. A teoria estruturalista,
abordada na seção 2.4, argumenta que as organizações devem buscar a máxima eficiência dos
seus processos como forma de sobrevivência. Na seção 2.5 é introduzida a teoria
contingencial, a qual discute que os recursos disponíveis são escassos e, portanto, há
limitações na disponibilidade e no uso destes. No final deste capítulo são feitas algumas
considerações finais a respeito das teorias abordadas.
2.1 VISÃO BASEADA EM RECURSOS (RBV – RESOURCE-BASED VIEW)
A Visão Baseada em Recursos (RBV) é uma estrutura teórica que serve para
compreender como a vantagem competitiva dentro da firma é realizada e como esta vantagem
pode ser sustentada ao longo do tempo (SHUMPETER, 1934; PENROSE, 1959;
WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991; PRAHALAD e HAMEL, 1990; PTERAF, 1993;
TEECE et al, 1997; SCHOLTEN, 2006).
Esta perspectiva foca nos recursos internos da firma e como estes são adquiridos a
partir dos fatores de mercado. Contudo, a RBV estressa a inerente imobilidade ou rigidez
destes recursos adquiridos além do tempo e do custo necessário para acumulá-los (PETERAF,
1993).
25
Nesse contexto, o processo de desenvolvimento de produto pode ser visto sob a ótica
dos recursos necessários à produção e das competências necessárias para provocar a
diferenciação da organização, acentuando, dessa forma, a visão baseada em recursos. Nesta
ótica, os produtos se configuram em uma sequência de processos, os quais devem ser
produzidos e melhorados a partir das competências da organização para assegurar a
rentabilidade e competitividade (HAYES et al, 2008; SCHRODER, BATES e JUNTTILA,
2002; PETERAF, 1993).
Do ponto de vista da economia, pode-se considerar a firma como uma função de
produção. No entanto, muito mais do que uma relação mecânica entre insumos e produtos
associados a uma determinada tecnologia, a organização é uma relação orgânica entre
agentes. Assim, as organizações necessitam criar core competences e habilidades para
assegurar o seu crescimento. Essa dimensão está diretamente relacionada à teoria
estruturalista, a qual entende que as organizações dependem dos eventos econômicos mas
também das pessoas como forma de assegurar a sua sustentabilidade (PENROSE, 1995;
COASE, 1937).
Como consequência do pensamento da RBV, as core competences, a organização dos
processos produtivos etc, podem ser vistos como recursos inestimáveis para a organização.
Assim, quando Chandler (1962) comenta: “a estrutura segue a estratégia”, é revertido para “a
estratégia segue a estrutura”. Isto significa dizer que a vantagem competitiva reside dentro da
organização e é de difícil imitação.
Um recurso refere-se a um ativo ou uma entrada para produção (tangível ou
intangível) que a organização possui, controla ou tem acesso (HELFAT e PETERAF, 2003).
Isto significa dizer que os recursos da organização incluem todos aqueles atributos que a
habilitam a conceber e implementar suas estratégias. Os recursos podem ser divididos em
quatro tipos: recursos financeiros, recursos físicos, recursos humanos e recursos
organizacionais. Na RBV os recursos de uma organização devem ser únicos de quatro formas:
adicionar valor: os recursos devem ser capazes de permitir que a organização
possa explorar oportunidades ou neutralizar ameaças externas;
ser raro: idealmente, nenhuma organização competidora possui o recurso;
de difícil imitação: as organizações competidoras não deveriam ser capazes de
imitar o recurso, seja pela duplicação ou pelo desenvolvimento de um
substituto;
capacidade de explorar: uma organização deve ter sistemas, políticas,
procedimentos e processos que permitam explorar ao máximo seus recursos e
26
assim alavancar sua vantagem competitiva.
Assume-se, dessa forma, que o ambiente competitivo exige estratégias que permitam
enfrentar as incertezas, minimizando os riscos e maximizando os resultados. Assim, a
organização mostra-se como uma entidade dinâmica, na qual a busca por competitividade e a
maximização de lucros torna-se imprescindível para sua continuação e crescimento. Ao longo
do tempo, as organizações vêm buscando manter sua lucratividade por meio das capacitações
organizacionais provenientes do aprendizado contínuo e constante sobre seus produtos,
processos, clientes, empregados e fornecedores (LOASBY, 1998).
Estando a organização num ambiente de concorrência e também de pressões e
cobranças, ela terá de aperfeiçoar tecnologias existentes ou buscar novas, em direção a
tecnologias „mais limpas‟. O caráter dessa busca por novas ou melhores tecnologias orientará
as decisões da organização no seu espaço de aprendizado, pois este é voltado para fora e de
maneira crescente (NONAKA e TAKEUSHI, 1997).
Por isso, a maneira pela qual a organização interpreta as sinalizações dadas pelo
mercado e seu ambiente é uma função dos recursos internos e operações da organização.
Associado aos recursos encontra-se a qualidade das pessoas, ou seja, habilidade, imaginação,
bom senso, competências e autoconfiança, enquanto quesitos profissionais. Esta qualidade é
fundamental para o mundo dos negócios, pois refletem a competência para adaptar-se ao
ambiente interno e externo em mutação, uma vez que a organização também cresce e muda
com o tempo.
2.2 PERSPECTIVA TEÓRICA DA ESTRATÉGIA
A literatura mostra que não há uma definição única, universalmente aceita para a
estratégia. Vários autores usam o termo diferentemente, alguns incluem metas e objetivos
como parte da estratégia, enquanto outros fazem distinções claras entre elas. Contudo,
relacionado ao PDP, dois autores destacam-se neste contexto: Henry Mintzberg e Michael
Porter.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) estabelecem algumas dimensões da estratégia
como: plano, padrão, posição, perspectiva e processo (5P‟s da Estratégia). Essas dimensões
levam a organização da estratégia deliberada para a estratégia emergente. Isso lança a ideia de
que as estratégias podem fazer parte de uma organização sem que isso seja pretendido
27
conscientemente, ou seja, sem ser formulado e, portanto, possível de mudança ao longo do
tempo. A Figura 2 mostra o fluxo entre as várias configurações da estratégia que vão desde a
estratégia pretendida até a estratégia emergente.
Porter (2004; 1990) concentra-se em estratégia como sendo um conceito firmemente
integrado, claramente coerente e altamente deliberado, que coloca a organização em posição
de obter vantagem competitiva (estratégia competitiva). Porter sugere que a preocupação
excessiva com a eficácia operacional desvia a atenção da estratégia.
Neste cenário, a essência da formulação de estratégias é poder lidar com a
concorrência de forma a tornar-se competitivo. Ocorre, no entanto, que a competição muitas
vezes é vista de forma pessimista e, por conseguinte, muito restrita. Isso impede que os
gestores consigam organizar seus processos de negócio de forma a enfrentar os cenários
adversos (contingências), que são impostos às organizações. Provavelmente, parte destas
dificuldades deve-se ao fato de que cada setor tem uma estrutura implícita, ou um conjunto de
características fundamentais, econômicas e técnicas que dão origem às suas forças
competitivas. À medida que a organização é capaz de estabelecer suas estratégias e definir em
que campos e com que armas ela vai competir, seus processos poderão ser alinhados de forma
a atingir seus objetivos. Esta visão de competição, portanto, irá interferir diretamente em
como a organização vai estabelecer seus processos de desenvolvimento de produtos e serviços
(PORTER, 2004; ANDREWS, 1988; MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000;
ANSOFT, 1993).
Na perspectiva estratégica estão envolvidos os aspectos de temporalidade onde se
definem modos de operação para o curto e para o longo prazo, bem como ações distintas,
dependendo das características do mercado que a organização está inserida. Esta visão de
dependência das operações da organização em relação às reações do mercado dão a dimensão
de transversalidade dos processos. Ou seja, os processos da organização vão se adaptar em
função daquilo que a organização percebe de reação do mercado em relação àquilo que ela
entrega para o mercado. Basicamente, as estratégias estabelecem a dinâmica da organização,
fazendo com que ela se mova de acordo com seus objetivos e percepções do mercado,
atualizando e corrigindo seu posicionamento constantemente (PORTER, 2004;
MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000; ANSOFF, 1993).
No entanto, a visão das forças competitivas analisadas pela estrutura SWOT (Strength,
Weakness, Opportunities, Threatens – Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), criada
por Michael Porter (2004; 1990), não explicam ou não abrangem totalmente a complexidade
da organização. Haja visto que várias empresas obtiveram e obtêm vantagens competitivas e,
28
portanto, sucesso, apesar de operarem de um ambiente não atraente, com altas ameaças e
baixas oportunidades, é necessário agregar outros elementos na visão de Porter. A explicação
para esta situação está nos atributos internos da organização, chamados de recursos e
capacidades. Os recursos e capacidades de uma organização incluem os ativos financeiros,
físicos, humanos e organizacionais utilizados por ela para desenvolver, fabricar e entregar
produtos para seus clientes (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000; TEECE,
PISANO e SHUEN, 1997).
As ações estratégicas podem criar situações de contorno ou de enfrentamento das
contingências a partir da revisão de suas ações e posição. Para tanto, é necessário que sejam
observadas as falhas cometidas no passado e a situação vigente no presente para traçar a linha
do futuro previsível, antecipando-se o que se quer, onde se quer estar e o caminho para se
chegar até lá.
Do ponto de vista econômico, Porter se apropria dos conceitos de competitividade e,
em especial, da inovação, lançados originalmente por Schumpeter (1943) com a “Teoria
Evolucionária” para criar o conceito de vantagem competitiva. Na sequência, autores como
Coase (1937), com a “Natureza da Firma” onde define a “Teoria dos Custos de Transação”,
Freeman (1997), com a classificação das inovações e Williamson (1991), com a “Teoria dos
Contratos”, o qual trata o conceito dos custos de oportunismo que contribuem com a visão
econômica que está diretamente atrelada a qualquer planejamento. Ou seja, não se pode falar
em estratégia ou planejamento estratégico sem referir-se a, pelo menos, estes autores, pois a
compreensão da organização e seu posicionamento em relação ao mercado, que é seu objetivo
final, passam necessariamente por estas teorias.
Seguindo o processo evolucionário da estratégia, os estudos a este respeito tiveram
maior consistência com as ideias de Simon (1965) que identificou o termo estratégia como um
conjunto de ações e decisões que devem definir o rumo da organização durante determinado
período de tempo. Contudo, no decorrer dos anos, a ideia de planejamento estratégico tornou-
se desgastada, tendo seus princípios básicos criticados (MINTZBERG, AHLASTRAND e
LAMPEL, 2000). No entanto, no final da década de 90, o tema volta à tona devido às várias
contribuições originadas em outras áreas de conhecimento, tais como: aprendizagem
organizacional (Argyris, 1993), processo decisório (Audy e Becker, 2000) e alinhamento
estratégico (HENDERSON e VENKATRAMAN, 1993; SABHERWAL e CHAN, 2001;
LUFTMAN, 2000).
Por fim, entende-se que a definição de estratégias e o alinhamento estratégico são
elementos necessários para a longevidade das organizações e devem se mover para o mesmo
29
sentido como forma de maximizar os resultados da organização.
2.2.1 Modelo de Estratégia Estático versus Modelo Dinâmico
Diversos teóricos têm dificuldade com o modelo de estratégia estático por não ser
como acontece na vida real, pois a estratégia é basicamente um processo dinâmico e
interativo.
Um dos primeiros desafios para abordar o planejamento estratégico partiu de
Lindblom (1959), que afirmou que a estratégia é um processo fragmentado de uma série de
decisões incrementais. O autor percebeu a estratégia como processo informal de ajuste mútuo
com pequenas aparentes coordenações.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) também fez a distinção entre estratégia
deliberada e estratégia emergente. A estratégia emergemte se origina não da mente do
estrategista, mas da interação da organização com o seu ambiente. Este autor afirma que a
estratégia emergente tende a mostrar o tipo de convergência na qual as ideias e ações oriundas
de múltiplas fontes integram-se a um padrão.
Burgelman (1988) levou estes conceitos mais adiante e estabeleceu que a decisão
estratégica não é somente incremental, mas uma parte de uma grande visão unificada.
Moncrieff (1999) devenvolveu um conceito de estratégia mais dinâmico. O autor
percebeu que a estratégia é parcialmente deliberada e parcialmente não planejada. A parte não
planejada tem origem em duas fontes: nas “estratégias emergentes”, resultantes da emersão
das oportunidades e ameaças do ambiente; e das “estratégias em ação”, que são ações ad hoc
das pessoas de todas as partes da organização. Esse universo de pequenas ações são
tipicamente não intencionais, informais e nem mesmo reconhecidas como estratégia. Nesse
modelo, a estratégia é ao mesmo tempo planejada, emergente, dinâmica e interativa.
2.3 TEORIA DE SISTEMAS
No nível organizacional, o funcionalismo estrutural e a teoria de sistemas são as
escolas dominantes do pensamento organizacional (SILVERMAN, 1970). Nesta perspectiva,
três teorias são apresentadas nesta seção, as quais, em conjunto, representam o ambiente de
30
condições críticas no qual as organizações estão inseridas constantemente. As teorias são: a
teoria de sistemas, a teoria estruturalista e a teoria da contingência.
A Teoria de Sistemas tem como premissa básica a adaptação de um determinado
organismo ao ambiente que está em constante mudança. A capacidade de adaptação, portanto,
garante a sobrevivência e a longevidade deste ser. Ao longo do tempo, esta teoria foi adaptada
para as organizações, uma vez que apresenta um comportamento similar aos organismos
vivos, ou seja, a necessidade de adaptação constante ao ambiente onde vivem para que
possam sobreviver.
A origem da Teoria de Sistemas provém de um ramo específico da Teoria Geral de
Sistemas (TGS), onde alguns fenômenos organizacionais só podem ser entendidos numa
aproximação com a Ciência. Tal teoria busca similaridades da organização com os sistemas
abertos, considerando a organização como um organismo vivo sujeito a mudanças. Com base
nos estudos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968, a TGS
fundamenta-se em três premissas básicas, quais sejam:
os sistemas existem dentro de sistemas (ambiente interno das organizações);
os sistemas são abertos, caracterizados por um processo de intercâmbio infinito com
seu ambiente que, por sua vez, são outros sistemas (trocas entre organizações e
mercado); e
as funções de um sistema dependem de sua estrutura. A perspectiva sistêmica mostra
que a organização deve ser administrada como um todo complexo, em oposição a
focar as partes em separado.
A partir das premissas básicas acima, os sistemas são entendidos como um processo
interativo bem definido onde os parâmetros são: entrada, processamento, saída ou resultado,
retroação e ambiente. Esse encadeamento de atividades pode ser associado à perspectiva
estratégica e ao processo de negócio DP, uma vez que os agentes devem analisar o ambiente
interno (organização) e externo (mercado) e promover a interação entre eles. Essa interação
dá origem às estratégias que permitirão as organizações e seus indivíduos atingirem seus
objetivos.
Contudo, críticas à Teoria de Sistemas também ocorrem, pois ao perceber a
organização como um sistema aberto, a Teoria de Sistemas opõe-se a algumas outras teorias.
Autores como Taylor e Weber utilizaram a abordagem racional, porém, percebendo os
sistemas como fechados e, portanto, isolados das influências das variáveis externas. A
abordagem é limitada, mas compreensível para a época destes autores. Atualmente, com a
globalização dos mercados, juntamente com as tecnologias de informação e comunicação, as
31
trocas com o meio externo são constantes. Dessa forma, a teoria de sistemas mostra a
necessidade de constante adaptação e interação das organizações e seus agentes com o
ambiente como forma de assegurar a sua sobrevivência.
2.4 TEORIA ESTRUTURALISTA
A necessidade de adaptação exige a máxima eficiência dos processos, a qual é
característica da Teoria Estruturalista. No entanto, a máxima eficiência não pode ser obtida
sem a intervenção dos indivíduos, os quais possuem habilidades e competências que
interferem diretamente nos níveis de eficiência dos processos. Estas duas situações, a de
máxima eficiência e a de inserção dos indivíduos como forma de maximizar os resultados dos
processos, surgem a partir de pensamentos distintos dentro da Escola Estruturalista.
A Escola Estruturalista iniciou na década de 1950 a partir de uma abordagem
administrativa resultante das divergências da teoria clássica (formal) e da teoria das relações
humanas (informal), o que delimitou o aparecimento de uma abordagem administrativa,
focalizada na análise das organizações.
No final dos anos 70 e início dos anos 80, surgiu uma série de artigos que abordavam a
questão das relações entre agência e estrutura, que direcionava-se especialmente às relações
sociais desta relação. De acordo com Guidens (1984), a ideia essencial dessa teoria é a
reflexividade, ou seja, competência ou habilidade dos atores de um processo em serem
capazes de avaliar as suas situações e poderem tomar as suas decisões transformando esta
situação. Guidens chama esta capacidade de “competência dos agentes”. A teoria
estruturalista pressupõe a competência dos agentes em tomar decisão e, portanto, agir, e isto
está relacionado a uma outra forma de analisar as escolhas estratégias (POZZEBON, 2004).
Isso ocorre no mesmo período em que as chamadas competências essenciais foram
definidas por Wernerfelt (1984) e que seguiriam mais adiante com Prahalad e Hamel (1990) e
Barney (1991). Essas competências, sejam elas dos agentes, dinâmicas, distintas ou
essenciais, vão de encontro com os argumentos de Mintzberg, o qual sugere a criação de
recursos e capacidades como forma de se manter competitivo.
Para Etzioni (1998), esta escola é considerada uma unidade social grande e
complexa, em que se integram muitos grupos sociais, causando tensões inevitáveis. O estudo
de Selznick (1957), citado por Barney (1991), com o conceito de competências distintas,
32
em que as organizações passam a ser vistas de um modo mais objetivo, já incorpora a
essência da visão baseada em recursos, reforçando os conceitos de competências e sugerindo
que a competição é desequilibrada.
Críticas à escola estruturalista são mais visíveis nos que se refere à interação e ação
das pessoas, ou seja, nesta escola as pessoas são coadjuvantes da estrutura, a qual define os
papéis dos agentes. Em contraposição a esta escola surge a “Teoria da Ação”, na qual a
escolha está disponível aos indivíduos e os indivíduos para a delineação da estrutura
organizacional (SILVERMAN, 1970; CHILD, 1972; ASTLEY e VAN DER VEM, 2005).
A teoria estruturalista, portanto, é a busca da máxima eficiência dos processos
associada à visão da criação das competências necessárias à organização a partir dos agentes
para a geração do diferencial competitivo.
Contudo, a capacidade de adaptação das organizações, bem como a eficiência e a ação
dos indivíduos, são contingentes ao ambiente, o qual impõe barreiras limitando o uso dos
recursos.
2.5 TEORIA CONTINGENCIAL
A teoria contingencial percebe que a estrutura e o funcionamento de organizações são
contingentes à situação externa, ou seja, a organização não tem uma única e exclusiva forma
de operar. As contingências externas é que indicam oportunidades e restrições à organização,
influenciando estrutura e processos desta. Lauwrence e Lorsch formulam a Teoria da
Contingência: não existe uma única maneira melhor de organizar; em vez disso, as
organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais.
O mérito desta escola é que a gerência concentra-se nos ambientes que a
cerca, acabando por descobrir elementos fundamentais para seu desempenho, isto é,
o concorrente, os clientes e os resultados esperados. Nesse contexto, informações sobre estes
elementos podem gerar inteligência competitiva e, consequentemente, diferencial competitivo
(CARAVANTES, 1998).
Por sua vez, Morgan (1996) ressalta que é preciso encontrar o equilíbrio entre
estratégias, tecnologias e estruturas, envolvendo as necessidades dos indivíduos, bem como as
da sociedade em geral. Uma das grandes preocupações desta visão passou a ser a de
identificar e analisar as ameaças e as oportunidades (ambiente externo), como também os
33
pontos fortes e fracos da organização (ambiente externo), elementos defendidos por Porter.
Nesse mesmo sentido, Chandler (1992) sugere que o desafio dos mercados globais
impostos desde a década de 1970 atingem a estrutura das organizações com base em suas
atividades e nas multifuncionalidades de seus recursos. Visto que a teoria contingencial é
orientada pela distribuição limitada de recursos, ela é diretamente afetada pela concentração
de informações, ou seja, uma distribuição assimétrica de informações interfere na alocação
ótima de recursos. Dessa forma, o resultado da organização está economicamente
determinado pela falha no fluxo de informações.
2.6 COMENTÁRIOS FINAIS SOBRE AS TEORIAS
Observa-se na literatura, bem como na prática gerencial, que o produto, quando
desenvolvido e colocado no mercado, deve atender as expectativas e necessidades da
organização – lucratividade, e a expectativa de mercado – satisfação dos clientes.
Para que a organização possa cumprir com esses objetivos e manter-se no mercado, ela
deve possuir e ser capaz de gerenciar seus recursos, permitindo explorar as oportunidades de
mercado e reduzir as ameaças externas. Também, é necessário planejar a curto e a longo
prazo, desenvolvendo estratégias que permitam obter vantagens em relação aos seus
competidores.
Assim, foram elencadas as teorias que dão suporte ao PDP e ao AE como a RBV –
desenvolvimento de recursos e competências únicas dentro da organização, tornando possível
o desenvolvimento de produtos únicos; na perspectiva estratégica – a dimensão da ação
planejada em um cenário de constante movimento, antecipando-se à concorrência,
segmentando mercados e/ou desenvolvendo novos nichos de mercado; na teoria
estrututuralista – a eficiência, toda organização busca produzir mais com menos, a busca da
eficiência dá a organização a possibilidade de ser competitiva em prazos e preços; na teoria de
sistemas – a necessidade de interação entre os ambientes interno e externo próprio da essência
do alinhamento estratégico, ou seja, é a partir do ajuste estratégico que a organização busca
ajustar o ambiente interno às condições externas, adaptando-se às condições do momento; e
na teoria contingencial – os limites da empresa são impostos pela limitação ou escassez dos
seus recursos, sejam eles materiais, humanos ou tecnológicos, a compreensão da organização
a respeito das suas limitações pode abrir novas perspectivas às suas operações como o
34
desenvolvimentos de novas habilidades e competências.
É possível perceber que essas teorias, embora possam ser discutidas separadamente,
acontecem simultaneamente nos processos diários das organizações. Daí, buscou-se nas
mesmas, condições que pudessem estruturar o pensamento e a ação relativos ao processo de
desenvolvimento de produto ao alinhamento estratégico. De acordo com as teorias expostas,
ambos os processos, PDP e AE, são dependentes de recursos (competências distintivas e
sistêmicas, infraestrutura administrativa e de TI), são estratégicos (mercado, nichos,
segmento), exigem eficiência em suas ações (produção), buscam integração dos processos
internos adaptando-os às mudanças de mercado (ajuste estratégico, fluxo dos processos,
integração funcional) e são contingentes a todos os fatores apresentados acima.
Para tornar mais clara a relação entre as teorias e as dimensões de pesquisa, procurou-
se uma palavra-chave que pudesse conter o significado principal da teoria e associaá-la com
os elementos de AE e com as fases do PDP. A figura 2 mostra a relação das teorias com as
dimensões de pesquisa.
Figura 2 - Relação das torias com as dimensões de pesquisa
Fonte: o autor
A RBV pode ser representada pela palavra recurso, sejam eles materiais ou humanos.
Os recursos humanos relacionados aos elementos de AE aparecem nas habilidades (H) e
compertências (C) e são considerados pela RBV elementos críticos de geração de diferencial
competitivo. Os recursos meterias aparecem nos elemetnos de arquitetura de TI (A) e
35
processos (P) referido-se ao hardware, software, telecomunicações, etc. Consequentemente,
todos estes fatores estão presentes em todas fases do PDP o qual demanda recursos tanto
materiais como humanos para poder acontecer.
A teoria de estratégia é representada pela própria estratégia e está presente nos
elementos de governança (G), infraestrutura organizacional (I) e escopo (E). Este elementos
estão relacionados à estratégia uma vez que são os elementos decisórios da organização, ou
seja, definem como, quando e onde a organização irá competir. No que se refere ao PDP, a
estratégia está diretamente associada ao pré-desenvolvimento, pois é nesta fase que é feita a
definição do portfólio de produtos e a gerenciada a integração com o mercado.
A expressão maior da teoria estruturalista está na eficiência. Neste sentido, a
associação com os elementos de AE se dá nas habilidades (H) e competências (C) referindo-
se a eficiência das pessoas e a arquitetura de TI (A) e processos (P) referido-se a eficiência
das máquinas e equipamentos. Para o PDP a eficiência aparece com maior ênfase na fase de
desnsevolvimento, pois é a mais extensa e faz uso intenso dos recursos.
A teoria de sistemas está diretamente relacionada com as relações entre os ambientes
internos e externos. É a essência do processo de AE que busca a integração entre ambos os
ambientes, externo – ajuste estratégico e interno – integração funcional. A relação é mais
intensa com os elementos de governança (G) e escopo (E). No PDP a teoria de sistemas está
mais diretamente relacionada com as fases de pré-desenvolvimento – relação com o mercado
para o desenvolvimento de novos produtos e no pós-desenvolvimento – acompanhamento do
produto no mercado.
Para a teoria contingencial a associação refere-se às restrições ou limitações impostas
a organização das mais variadas formas como, por exemplo, a limitação de recursos materiais
e humanos. Os elementos de AE com maior associação com esta teoria são governança (G) e
infraestrutura organizacional (I) devido ao caráter decisório destes elementos, ou seja, as
decisões de como a empresa irá agir depende destes elementos os quais podem limitar a ação
da organização por força da cultura e da própria limitação dos seus gestores.
Consequentemente, as restrições estão distribuidas por todo o PDP uma vez que as limitações
interferem e ocorrem em todas as fases.
36
3 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E O ALINHAMENTO
ESTRATÉGICO ENTRE NEGÓCIO E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
A falha em definir o mercado alvo para um produto, incluindo-se aí o conceito,
benefícios, características, especificações etc, antes do desenvolvimento iniciar, é a maior
causa do fracasso de novos produtos e que pode resultar em um grande atraso no time-to-
matket. Contudo, no dinâmico ambiente dos negócios, novos produtos frequentemente são
bem sucedidos ou falham por diversas razões. É impossível prever com antecedência como os
mercados e/ou os rivais reagirão, mas é possível gerenciar o portfólio a partir de técnicas de
gerenciamento, gerando maior responsividade por parte da organização (ROUSSEL, SAAD e
ERICKSON, 1991; COOPER, 2001; ZHANG, GREGORY e SHI, 2008).
Peng e York (2000) comentam que o ambiente de negócios inclui mais do que
somente os atores da economia convencional (competidores, compradores e fornecedores).
Também inclui as dimensões cultural e institucional. Luo e Peng (1999) classificam os fatores
do ambiente de negócios da seguinte forma: incerteza ambiental, chamada pelos autores de
hostilidade ambiental e que se refere ao nível de dissuação e os possíveis impactos na
performance da empresa dos atores da economia, situação legal e grupos socioculturais;
dinamismo ambiental, refere-se ao nível de previsibilidade das ações destes grupos e de
outros fatores; e complexidade ambiental, refere-se à diversidade de fatores externos, ou seja,
com quantos fatores a organização consegue lidar simultaneamente e a heterogeneidade destes
fatores.
Outro fator importante é o uso da tecnologia com a qual a empresa opera e que pode
sustentar o desenvolvimento de produtos. As tecnologias não somente podem gerar
diferenciação, mas mais importante que isto, permitem o gerenciamento do processo e suas
relações. Em especial o último aspecto, que torna possível determinar o grau de complexidade
dos desenvolvimentos na organização (VOLBERDA, 1992).
3.1 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
O campo de desenvolvimento de produtos surgiu no final da década de 60 e início da
década de 70 como uma atividade de pesquisa e desenvolvimento dentro da engenharia focada
37
para o gerenciamento de projeto e inovação. Contudo, foi durante a década de 80 que o
desenvolvimento de produto começou a despertar maior interesse das organizações devido aos
movimentos do mercado como “a voz do consumidor” e “orientação pelo usuário”. Isso levou
as organizações a reverem o processo de desenvolvimento de produtos com outra perspectiva.
Assim, no início dos anos 90, duas novas situações se configuravam dentro das organizações
direcionadas pelo produto. Uma delas foi a integração operacional e a outra foi o
desenvolvimento estratégico de produto (COOPER, 2001).
A integração operacional foi o início de um alinhamento entre os processos
organizacionais. Como o produto percorre toda a organização, logo os processos de
desenvolvimento passaram a receber maior atenção para melhorar a performance e o
rendimento dos processos (teoria estruturalista). O desenvolvimento estratégico do produto
começou a ser tratado com mais ênfase à medida que a globalização foi tomando proporções
maiores e provocando um nível de competição mais intenso (teoria de estratégia)
(NAMBISAM, 2003).
Em muitos segmentos, a sobrevivência das organizações é fortemente influenciada
pelo sucesso no desenvolvimento de produtos novos ou adaptados (COOPER, 2001;
SHILLING e HILL, 1998). Em média, mais de um terço da receita de uma organização
provém de novos produtos, os quais não existiam a cinco anos atrás (GRIFFIN, 1997). O
campo de desenvolvimento de produtos é definido como a inclusão de um conjunto de
atividades, iniciando com a percepção de uma oportunidade de mercado e terminando na
produção, venda e entrega de um produto (NAMBISAM, 2003).
Ao longo do tempo, o desenvolvimento de produto deslocou-se gradativamente das
áreas de engenharia para o marketing, tomando a dimensão da organização e tornando-se
posteriormente estratégico. Durante este movimento, novos elementos foram incorporados
como a tecnologia da informação e novas abordagens foram sendo criadas.
Atualmente, o foco encontra-se posicionado na visão gerencial e estratégica do
processo com forte apoio e influência das tecnologias de informação. O quadro 1 mostra os
campos de evolução do DP ao longo do tempo.
38
Características da
Evolução do DP
P&D/Gerenciamento
de Engenharia
Marketing
Organização
Estratégia
Foco da Produção
TI
Período de
emersão
Anos 60 e início dos
anos 70
Anos 70 e início
dos anos 80
Anos 70 e início dos
anos 80
Final dos anos 80 e
início dos anos 90
Final dos anos 80 e início
dos anos 90
Metade dos anos 90
em diante
Perspectiva
dominante no DP
DP como P&D ou
projeto de inovação
DP como
atividade
direciona para o
mercado
DP como um
processo
organizacional
DP como um
elemento de
estratégia
produto/firma
Dp como uma sequência
de passos de
desenvolvimento/
produção
DP como um
habilitador de um
processo de inovação
em TI
Questões e Temas
Focais Chave
Gestão de projeto,
inovação tecnológica,
gestão do projeto de
engenharia
Identificação
das
necessidades do
consumidor
Caracterização de
equipes, comunicação
interna/externa;
liderança, incentivos
gestão de conflitos,
construção de times
Gestão de portfólio,
planejamento
estratégico do
produto e da firma,
plataforma de
estratégias, alianças
e redes
Organização dos
processos de
produção/desenvolvimen
to, seleção de
fornecedores,
modelagem da
performance do
processo, otimização
Gestão do
conhecimento,
suporte para
colaboração/distribui
ção da inovação,
gestão da integração
dos processos e
projetos
Fatores de
Performance
Inovatividade, custos
de projeto
Ajuste com o
mercado
Processos bem
sucedidos (percepção
da mensuração)
Alinhamento
estratégico do
produto
Eficiência operacional
Sistemas CAD/CAM,
ERP, MRP, MRPII
Contribuições
críticas ao DP
Gestão da inovação
A voz do
consumidor,
orientação pelo
usuário
Gerenciamento dos
times de DP,
alinhamento
organizacional dos
processos de DP
Integração de
P&D/DP com as
estratégias de
negócio
Integração dos canais de
suprimento para o DP,
projeto para a
manufatura
Redes de
conhecimento e
colaboração
Quadro 1- Campos de Evolução do Desenvolvimento de Produto
Adaptado de Nambisam (2003)
39
O produto, por ser a interface da organização com o mercado, exige desta uma grande
habilidade em detectar as necessidades e as possibilidades que o mercado oferece, bem como
uma grande habilidade e competência no processo de desenvolvimento do produto (Visão
Baseada em Recursos – RBV) (ROZENFELD et al, 2006; ULRICH e EPPINGER, 2004;
CLARK e WEELWRIHT, 1993).
O PDP, de modo geral, consiste em um conjunto de atividades por meio das quais se
busca converter as necessidade e possibilidades de mercado em especificações que possam ser
convertidas em um produto. Assim, o sucesso de uma organização está na habilidade desta em
converter rapidamente as especificações em produtos e poder fabricá-lo e acompanhá-lo no
mercado (ETTLIE e ELSENBACH, 2007; KRISHNAN e ULRICH, 2001).
No entanto, o PDP, ao converter as especificações em produtos e posteriormente
fabricá-los, deve estar associado às estratégias da organização, uma vez que a atividade de DP
influencia e é influenciada pelo trabalho de praticamente todas as pessoas da organização. Isto
é facilmente percebido, visto que o produto deve ser desenvolvido, fabricado, vendido e
controlado, envolvendo diversos setores da organização.
Nessa perspectiva, o volume de informações processadas é relativamente alto, variado
e complexo. Informações de entrada como requisitos de mercado, requisitos legais, requisitos
de homologação, capacidades e competências da organização (indivíduos) entre outras, são
variadas e provenientes de diversas fontes internas e externas. Portanto, nesse contexto, as
Tecnologias de Informação (TI) possuem uma participação importante no PDP e,
consequentemente, para o processo de negócio como um todo.
Assim, no contexto desta pesquisa, o processo de desenvolvimento de produto tem a
dimensão do negócio da organização, uma vez que o produto e seus processos de
desenvolvimento perpassam a organização de acordo com as perspectivas abordadas
anteriormente.
Nesse sentido, o desempenho de uma empresa depende da forma como esta gerencia
os seus processos, pois todo trabalho importante faz parte de algum processo (GRAHAM e
LeBARON, 1994; GONÇALVES, 2000). Com essa concepção, o processo caracteriza-se por
uma atividade ou conjunto de atividades que tem como finalidade oferecer resultados
objetivos aos seus clientes (HARRIGTON, 1991).
A partir do contexto apresentado, para a maioria das empresas a globalização da
economia produziu um contexto com mercados potencialmente maiores e com uma
concorrência mais acirrada, sendo que a maioria das organizações acha difícil alcançar e
sustentar alto desempenho em face ao aumento da concorrência. Por isso, esse acirramento da
40
concorrência vem obrigando as organizações a aprimorarem-se de forma rápida e progressiva.
Com esse cenário, torna-se imprescindível ter no mercado produtos altamente competitivos
em curto espaço de tempo. Produtos e processos de desenvolvimento de produto têm se
mostrado altamente dependentes de estratégias e de tecnologias de informação quando se
discute mercados globalizados (TAKAHASHI e TAKAHASHI, 2007; ULRICH e
EPPINGER, 2004; BAXTER, 2000; KAMINSKY, 2000; MATTEWS, 1998; DESCHAMPS
e NAYAK, 1997; JONES, 1997).
Portanto, um ambiente adequado para um desenvolvimento de produto rápido e
estratégico e que acrescente vantagens competitivas para a organização, pode estar associado
aos elementos de alinhamento estratégico e às tecnologias de informação para juntos
promoverem os processos de negócio da organização.
Dessa forma, a necessidade de se desenvolver novos produtos com prazos reduzidos
apresenta-se como dos grandes desafios das empresas. Um fabricante que não seja capaz de se
mover estrategicamente com rapidez suficiente nesse novo mundo dos negócios pode ficar
seriamente comprometido (ULRICH e EPPINGER, 2004; BAXTER, 2000).
A necessidade das organizações de possuírem estratégias para desenvolver e fabricar
produtos pode ser observada ao longo do tempo à medida que as tecnologias e os mercados
mudam. Jütter, Godsell e Chistofer (2006) relacionou as adaptações que o ciclo de vida do
produto tem sofrido entre 1979 e 2002, onde uma série dessas transformações são decorrentes
de estratégias, mudanças de comportamento do mercado e das tecnologias. O quadro 2 mostra
a relação entre o ciclo de vida do produto e os processos produtivos.
Mais recentemente, foi intensificada a necessidade do PDP estar associado à estratégia
da organização e também às TI‟s. Gradativamente, as dinâmicas de mercado,
internacionalização dos produtos com centros de desenvolvimento por vezes centralizados e
outras vezes distribuidos entre unidades de negócio, consumidores mais exigentes e com mais
informações, demandam novos posicionamentos. Assim, o processo PDP assume, juntamente
com a TI e com as estratégias níveis de maturidade, quem define onde a organização está e o
que ela poderia fazer para atingir um novo patamar de competitividade no PDP (KAHN,
BARCZAK e MOSS, 2006).
Portanto, fica estabelecida a relação entre as necessidades da organização definir
estratégias que alinhem seus processos juntamente com as TI‟s.
41
Autor
Classificação relacionada ao ciclo de vida
do produto
Classificação em função da demanda
ou processo de fabricação
Hayes e
Wheelwright (1979)
Ciclo de vida do produto:
Baixo volume, pouca padronização
Múltiplos produtos, baixo volume
Poucos produtos principais, alto
volume
Alto volume, alta padronização,
produtos commodities
Produção: processo do ciclo de vida:
Fluxo desordenado (job shop)
Fluxo de produção desconectado
(batch)
Fluxo de produção conectado
(assembly line)
Fluxo contínuo
Lampel e Mintzberg
(1996)
Tipo de produto:
Customização
Customização tailorista
Customização padronizada
Padronização segmentada
Padronização
Processos estratégicos:
Customização
Customização tailorista
Customização padronizada
Padronização segmentada
Padronização
Fisher (1997)
Padrão de demanda do produto:
Inovação
Funcional
Estratégias do canal de suprimento:
Mercado-reativo
Eficiência funcional
Pagh e Cooper
(1998)
Ciclo de vida do produto:
Introdução
Crescimento
Maturidade
Maturidade/Declínio
Características do projeto de produto:
Padronizado
Customizado
Faixa de aplicação do produto:
Estreita
Ampla
Estratégias da Cadeia de suprimentos
(encerramento e avaliação):
Estratégia de avaliação
Estratégia de adequação da
produção
Estratégia de adequação da
logística
Estratégia para encerramento
Lamming et al
(2000)
Tipo de produto:
Grau de inovação
Grau de singularidade
Complexidade
Tipos de rede de canais de suprimento:
Grau de inovação: única e
complexa
Grau de inovação: única e não-
complexa
Funcional e complexa
Funcional e não-complexa
Childerhouse et al
(2002)
Ciclo de vida do produto:
Introdução
Crescimento
Maturidade
Saturação
Declínio
Canais de demanda:
Projeto e fabricação
MRP
Kanban
Centro de distribuição
MRPII
Quadro 2- Ciclo de desenvolvimento de produto a partir da cadeia de suprimentos
Adaptado de Jüttner, Godsell e Chistofer (2006).
3.2 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Ao longo do tempo, as organizações de todos os tipos chegam à conclusão de que a
atenção sistemática à estratégia e, em especial, ao alinhamento estratégico é uma atividade
muito proveitosa. Sistematicamente, as organizações têm sido empurradas pelas suas
42
estratégias e puxadas, cada vez mais, pelo mercado, o qual se constitui em uma arena de
negócios. Assim sendo, definir estratégias alinhadas aos processos de negócio da organização
e ao mercado mostra-se, gradativamente, como um dos processos fundamentais para geração
de valor para a empresa, possibilitando que todos os esforços da organização sejam
canalizados para atingir metas e objetivos (MILES et al, 1978; HENDERSON e
VENKATRAMAN, 1993; CHAN et al, 1997; LUFTMAN, 1993, 2000, 2004; AVISON et al,
2004; DAY, 2006; FRÉRY, 2006, KAPLAN e NORTON, 2006).
O Alinhamento, portanto, é um processo sequencial crescente, devendo ser realizado
de forma contínua e dinâmica. Isso pressupõe, especialmente pela inserção do alinhamento da
organização ao mercado, que ocorrerão períodos de mudança constante envolvendo contínuos
realinhamentos e, assim, a necessidade de organizar os processos da organização para as
complexidades das operações de negócio. Dessa forma, o alinhamento não é uma simples
atividade de gestão, pois os processos estão em constante movimento, incorporando mais do
que simples avaliação de elementos e estruturas organizacionais, mas sim a capacidade de
implementar ações imediatas e adaptativas face às transformações dos mercados.
De fato, o alinhamento pode ser descrito como um fenômeno multidimensional que
traz consigo elementos como estrutura, estratégia, cultura e mercado, assim como todas as
demandas inerentes a cada um deles. Aliado a isso, é natural que as organizações devam se
adequar e, por isso, elas estão mudando e se tornando mais flexíveis e adaptadas aos seus
mercados.
Nesse contexto, alguns modelos de alinhamento estratégico foram criados ao longo do
tempo, cuja finalidade é a de clarear a visão da operação do processo de alinhamento e, por
conseguinte, contribuir para a definição de uma posição estratégica para a ação da
organização. Os estudos sobre Alinhamento Estratégico (AE) tiveram sua origem com os
estudos de Rockart e Scott Morton (1984), seguido por Henderson e Venkatraman (1993),
Lederer e Sethi (1996), Reich e Benbasat (1996), Chan et al (1997), Luftman (2000),
Brodbeck e Hoppen (2003), Kaplan e Norton (2006), entre outros.
Considera-se importante apontar alguns dos principais modelos de alinhamento estratégico,
seus autores, elementos de alinhamento e suas formas de promoção em uma linha temporal, para a
compreensão da evolução deste assunto. O Quadro 3 mostra os principais autores e seus modelos de
alinhamento propostos.
43
Autor
Bases do Processo de Alinhamento Estratégico
Formas de Promoção e
Direcionamento do AE
Rockart e
Scott Morton,
1984
Balanço entre os ambientes internos e
externos da organização.
Foco na gestão dos processos.
Elementos internos da organização
precisam estar equilibrados.
Integração dos
ambientes internos e
externos
Lederer e
Mendelow, 1989
Coordenação entre os planos de negócio
Comunicação
Gerenciamento
Henderson e
Venkatraman,
1993
Adequação estratégica entre as
competências, estratégias e objetivos de
negócio e de TI
Integração funcional entre os processos de
negócio e a TI
Competências
Governança
Processos
Infraestrutura
Habilidades
Luftman, Lewis e
Oldach, 1993
Adequação entre a estratégia de negócio e
de TI, infraestrutura e processos
organizacionais e de TI
Execução da estratégia
Transformação
Tecnológica
Yetton, Johnston e
Craig, 1994
Estratégia impulsiona TI;
TI impulsiona a estratégia.
Ajuste estratégico
Reich e Bembasat,
1996
Grau em que a missão, objetivos e planos
de TI apoiam e são apoiados pela missão,
objetivos e planos de negócio.
Consistência interna entre capacidade e
compreensão dos atores
Metodologia;
Planos;
Escolha de atores;
Processo Decisório;
Comunicação
Chan et al, 1997
Estratégias abrangentes
Avaliação
Ação
Análise
Sabherwal e
Chan, 2001
Alinhamento implica em performance do
negócio,
Leva em conta atributos e tipos de
estratégias do negócio e do SI estratégicos.
Posições:
Defensora;
Prospectora;
Analisadora.
Brodbeck e
Hoppen, 2003
Operacionalização do alinhamento em três
dimensões: horizontal (formulação),
vertical (níveis externo e interno) e tempo
(estágios de implementação).
Considera o alinhamento como um
processo dinâmico de promoção de ajuste
contínuo.
Ambiente e cultura;
Adequação estratégica;
Integração funcional; e
informacional;
Metodologia;
Instrumentação
Kaplan e Norton,
2006
Integração de processo s e pessoas
Alinhamento como fonte de valor
econômico
Medição
Indicadores
Quadro 3-Principais autores e seus modelos de alinhamento
Fonte: o autor.
Com base nos modelos apresentados, dois deles serão foco de atenção, pois apresentam
características fundamentais que vão de encontro a esta pesquisa. Estes modelos são os de
Henderson e Venkatraman (1993) e Luftman, Lewis e Oldach (1993). O primeiro modelo está
relacionado diretamente com o AE e o segundo será abordado por ser uma extensão do primeiro,
acrescentando as características dos direcionadores estratégicos. Os modelos foram escolhidos por
apresentarem a multidimensionalidade do processo de alinhamento bem como a dinâmica dos
interrelacionamentos entre os diversos processos da organização, o que é intrínseco ao processo de
desenvolvimento de produto.
44
3.2.1 Modelo de Henderson e Venkatraman (1993)
Um dos principais modelos de alinhamento estratégico foi desenvolvido por
Henderson e Venkatraman (1993), o qual é apoiado no princípio de que o desempenho
econômico da organização está diretamente relacionado com a habilidade do gerenciamento
para criar uma adequação estratégica, sendo ela essencialmente dinâmica.
Assim, o alinhamento estratégico não é um evento isolado, mas um processo contínuo
de adaptação e mudança (teoria sistemas). A figura 3 mostra o modelo de alinhamento
estratégico proposto por Henderson e Venkatraman (1993), onde o autor mostra a interação
entre os ambientes internos e externos e os ajustes necessários entre as estratégias do negócio
e as tecnologias de informação e sua estrutura. Os elementos para a realização do alinhamento
compreendem as competências sistêmicas, governança e arquitetura em TI.
Figura 3 - Modelo de alinhamento estratégico
Adaptado de Henderson e Venkatraman (1993).
O modelo acima tem como base a integração funcional entre os processos e as
competências da organização, as quais possuem impacto direto sobre os processos de negócio
da organização. Este impacto se dá internamente à empresa no sentido da promoção da
integração funcional unindo as diversas áreas da organização em prol da estratégia principal.
O impacto ocorre também entre os ambientes internos e externos da organização pela
promoção do ajuste estratégico alinhando a organização ao mercado.
45
Dessa forma, sugere-se que o PDP, por ser um processo de negócio da organização,
possa ser enquadrado nesta estrutura, uma vez que o produto transita entre os ambientes
externo e interno (teoria de sistemas), é estratégico e dependente da TI. Assim, do ponto de
vista do ambiente externo, a estratégia do negócio assume a dimensão da estratégia de
mercado e a TI assume a dimensão de suporte à estratégia a partir da informações de mercado
para estruturar um BI (business inteligence), CI (competitive inteligence), integração de
unidades de negócio etc. Do ponto de vista interno, há necessidade do desenvolvimento de
competências para o desenvolvimento de produtos bem como a necessidade da TI para dar
suporte a este processo. Portanto, os constantes ajustes estratégicos somados à constante
integração funcional poderão corresponder a dinâmica necessária para um diferencial
competitivo da organização.
3.2.2 Modelo de Luftman, Lewis e Oldach (1993)
Embora esse modelo seja apoiado nos modelos anteriores, ele possui uma
característica peculiar que o torna importante para o trabalho desta pesquisa. O modelo de
Luftman, Lewis e Oldach (1994) estabelece quatro perspectivas estratégicas distintas (teoria
contingencial). A figura 4 mostra o modelo de perspectivas estratégicas o qual incorpora
quatro perspectivas dominantes de direcionamento da promoção do AE, sendo cada uma delas
composta pelos seguintes elementos: uma “Âncora” significando a área que dirige as forças
de mudança sobre um domínio, um “Domínio Pivô” significando a área problema sendo
atacada e um “Domínio de Impacto” significando a área afetada pela mudança no Domínio
Pivô.
A primeira perspectiva é a de potencial competitivo. Tal perspectiva reflete como a
tecnologia emergente poderia influenciar ou habilitar novas estratégias de negócio como, por
exemplo, novas oportunidades de mercado. A perspectiva mostra a interação entre a estratégia
de TI (domínio âncora), estratégia de negócio (domínio pivô) e infraestrutura organizacional e
processos (domínio impactado). Essa situação mostra como a perspectiva de TI pode ser
aplicada para implementar as estratégias de negócio de forma mais intensa.
A segunda perspectiva é o de potencial tecnológico. Aqui o foco é no estabelecimento
do ajuste estratégico para a TI, onde a TI é usada para habilitar novas estratégias de negócio.
Os relacionamentos aqui fluem no sentido das estratégias de negócio (domínio âncora); para a
46
infraestrutura (domínio impactado) e as estratégias de TI (domínio pivô) articulam ou
sustentam as estratégias de negócio.
A terceira perspectiva é a da execução estratégica. Em tal situação, as estratégias de
negócio (domínio pivô) fluem pela infraestrutura organizacional (domínio pivô) até a
infraestrutura de TI (domínio impactado). Aqui, as estratégias de negócio são suportadas pela
infraestrutura da organização e da TI. A TI, nesse caso, é representada pelo portfólio de TI, ou
seja, o conjunto de equipamentos (hardware), programas (software) e sistemas de rede e
comunicação.
Na última perspectiva tem-se a perspectiva de negócio. Aqui retorna-se à situação da
primeira perspectiva, mas o pivô é a infraestrutura de TI ao invés da estratégia de negócio. A
compreensão dessa perspectiva passa pela análise de qual seria o impacto se a TI falhasse.
Estas perspectivas variam de acordo com o foco e as práticas gerenciais da
organização. Nesse contexto, o modelo de Luftman, Lewis e Oldach (1994) contribui no
sentido de poder direcionar como o processo de desenvolvimento de produto poderia ser
orientado a partir do alinhamento estratégico com os processos da organização.
Pode-se supor com este modelo se a organização tem maior habilidade em definir
estratégias baseadas na TI, ou nos processos de negócio ou maior dependência na
infraestrutura de TI. O PDP pode ser alinhado com maior eficiência a partir de uma destas
perspectivas.
Figura 4 - Modelo de perspectivas estratégicas
Adaptado de Luftman, Lewis e Oldach (1994).
47
Por fim, o que se procura com o alinhamento é, fundamentalmente, orientar e
adequar os processos de negócio de forma para atingir uma maior eficiência da organização.
Eficiência esta obtida coordenando-se os ambientes internos e externos juntamente com os
processos organizacionais.
3.3 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Nesta seção, é abordada a importância e a influência da TI para o processo de
desenvolvimento de produto e para o alinhamento estratégico. Para tanto, o foco, neste caso,
reside no gerenciamento dos recursos, usos e tipos de TI (Visão Baseada em Recursos –
RBV).
O conceito e o uso de informação tem sido vital para as organizações ao longo da
história. A história é repleta de exemplos onde a presença de uma informação precisa, e em
tempo, poderia ter alterado dramaticamente o curso dos eventos (DIBRELL e MILLER,
2002).
Assim, a TI tem se tornado gradativamente um elemento vital de suporte às estratégias
e às operações das organizações nas últimas duas décadas. Isso tem exigido tanto das
tecnologias quanto das organizações constantes ajustes nos seus direcionamentos, ou seja, no
que se refere às tecnologias, qual tecnologia utilizar e como utilizar, no que se refere à
organização, onde e quando utilizar a tecnologia de forma a concretizar as suas estratégias
(LUFTMAN et al, 2004).
Tais direcionamentos podem ser tanto internos como externos. Os externos são
orientados pelo movimento do mercado, aumento das incertezas, surgimento de novas
tecnologias, mudanças nas demandas do consumidor, aumento do nível de personalização dos
produtos e serviços, regulamentações governamentais, entre outros.
Os direcionadores internos são orientados pelos objetivos estratégicos, clareza na
comunicação do negócio, complexidade associada à introdução e infusão das tecnologias,
foco no produto versus serviço, redução de custo, aumento da responsividade, aumento da
eficiência, entre outros.
Assim sendo, os desafios impostos ao gerenciamento e à aplicação da TI buscam
justificar o valor da TI para o negócio (MAIZLISH e HANDLER, 2005). As competências
críticas para apoiar o valor da TI para o negócio incluem:
48
Priorização e alinhamento com a visão da organização;
Equilíbrio dos investimentos através das unidades de negócio;
Mecanismos pragmáticos de custos e controle de riscos;
Processos de tomada de decisão racional;
Flexibilidade frente às mudanças do ambiente;
Cumprimento aos requisitos regulatórios.
Nesse cenário, organizações com excelentes processos de integração tecnológica são
capazes de introduzir novos produtos no mercado duas vezes mais rápido que os
concorrentes com processos menos efetivos (HOWE et al, 2000). De igual modo, a TI
fortalece os colaboradores no provimento de serviços melhores e mais rápidos, tanto para
clientes internos quanto externos (TORKZADEH e DOLL, 1999).
Para que uma organização possa introduzir a TI que poderá vir a atender as
necessidades da organização, são necessários critérios para a avaliação. Dessa forma, os
critérios para aquisição podem ser analisados a partir de quatro perspectivas: gerenciamento
de processos, gerenciamento de projetos, gerenciamento da informação e do conhecimento,
colaboração e comunicação (NAMBISAM, 2003).
Gerenciamento de processos: a TI pode fornecer o rigor necessário para a gestão
dos processos de DP, implementando sobre eles métricas para gerenciar as
diferentes fases do desenvolvimento. Modelos e padrões utilizados em TI, como
CMM (Capability Maturity Model) e Stage-Gate, podem ser ferramentas
interessantes para o suporte no PDP, além de poder torná-los mais flexíveis e
visíveis.
Gerenciamento de projetos: novas TI‟s direcionadas para sistemas de
gerenciamento baseados em projeto permitem que as organizações possam
melhorar o seu desempenho em DP, à medida que for possível gerenciar portfólio
de projeto, além de poder gerenciar recursos compartilhados por vários deles.
Também pode gerenciar tarefas de grupos dispersos em tempo real através da
internet, agentes inteligentes ou automação de tarefas via Workflow.
Gerenciamento da informação e do conhecimento: os atuais processos de DP
demandam grande quantidade de informação e conhecimento. Além dos
tradicionais sistemas de PDM (Product Data Management) e PIM (Product
Information Management), os atuais sistemas são projetados para suportar uma
ampla variedade de métodos de captura e compartilhamento do conhecimento.
Estes sistemas podem dar maior versatilidade aos processos decisórios a partir da
49
capacidade de combinar dados estruturados e não-estruturados.
Colaboração e comunicação: com o aumento do número e do tipo de participantes
envolvidos no PDP (clientes, fornecedores etc.), formas de apoiar a colaboração
tem se tornado mais importante. Muitos dos projetos são interfuncionais e/ou co-
desenvolvidos entre organizações que podem também estar dispersas
geograficamente. No entanto, sistemas de comunicação e colaboração baseadas em
TI devem ser flexíveis e bem integrados com os demais sistemas de forma a
permitir a troca de experiências e de conhecimento.
Nesse sentido, muitas TI‟s podem ser enumeradas em função da diversidade
disponível no mercado. Dentre as principais tecnologias, que foram destacadas pelos autores
pesquisados, e que são observadas dentro do ambiente organizacional apoiando os mais
diversos processos, são mostradas no quadro 4.
Como visto, o uso cada vez mais intenso da TI nas organizações está gerando
transformações nos seus processos internos. Algumas destas transformações podem ser
percebidas no aumento da produtividade, aumento na intensidade nas relações com clientes e
parceiros, aumento na velocidade dos processos organizacionais e mudança nas relações
pessoais e no comportamento. Mais recentemente, a importância e a influência da TI tem sido
tal que a flexibilidade da infraestrutura de TI está sendo entendida como uma competência
essencial da organização, de forma que ela possa sobreviver e prosperar em um ambiente de
negócios competitivo e de rápidas mudanças (CHUNG e KIM, 2003).
Tecnologias de Informação
Computadores isolados ou em redes
Turban, McLean e Wetherbe (1996), O‟Brien (2003), Bawa e
Dubash (1998), Peterson et al (2003)
PDA
O‟Brien (2003)
Bases de Dados/Data Warehouse
Turban, McLean e Wetherbe (1996), Almeida (2002), O‟Brien
(2003)
ERP
Laudon e Laudon (2005)
CAD/CAM
Mitchell et al (2003)
Sites de busca
Diversos sites
Groupware
Turban, McLean e Wetherbe (1996), Bawa e Dubash (1998),
Reinhard (2000)
E-mail
Turban, McLean e Wetherbe (1996)
Fóruns/Newsgroups/BBS
Howe, Mathieu e Parker (2000)
50
Teleconferência
Turban, McLean e Wetherbe (1996)
Workflow
Thives Jr. (2002), Turban, McLean e Wetherbe (1996)
Software de geração de ideias
Turban, McLean e Wetherbe (1996)
Quadro 4 - Tecnologias de Informação
Fonte: Adaptado e ampliado de Almeida (2004).
3.4 MODELO DE PESQUISA
A partir dos elementos conceituais discutidos em cada dimensão teórica, foi elaborado
um modelo de pesquisa, apresentado na figura 5.
O modelo de pesquisa proposto é composto por duas dimensões: Processo de
Desenvolvimento de Produto (modelo de Rozenfeld et al, 2006) e Alinhamento Estratégico
entre Negócio e Tecnologia da Informação (modelo de Henderson e Venkatraman, 1993). O
modelo de Direcionadores Estratégicos (modelo de Luftman, Lewis e Oldash, 1994), por ser
uma extensão do modelo de AE de Henderson e Venkatraman (1993), está inserido no modelo
de pesquisa para que se possa analisar as possiveis relações entre os direcionadores com o
processo de AE no contexto do PDP. A partir disso, a pesquisa busca explorar as relações
entre as fases do PDP com os elementos de AE entre negócio e TI e sua associação com os
direcionadores estratégicos.
Inicialmente, o modelo de pesquisa proposto pressupõe haver relação bilateral entre o
PDP com os elementos de AE, ou seja, que o processo de desenvolvimento de produto possa
relacionar-se e influenciar o processo de alinhamento estratégico e vice-versa. Estudos têm
demonstrado que o Alinhamento entre o negócio e a tecnologia da informação encontra-se
diretamente relacionado com a performance organizacional (HENDERSON e
VENKATRAMAN, 1993; SABHERWAL e CHAN, 2001).
O alinhamento é um processo seqüencial crescente, devendo ser realizado de forma
contínua e dinâmica. Ele pressupõe períodos de mudança constante envolvendo contínuos
realinhamentos e, desta forma, preparando a organização para as complexidades de suas
operações de negócio, como é o caso do processo de negócio desenvolvimento de produto.
Claramente, o AE e o PDP não se trata de uma simples atividade de gestão; o alvo está em
constante movimento, incorporando mais do que simples avaliação de elementos e estruturas
organizacionais prontas e fechadas; eles podem requerer improvisação e oportunismo, sendo
este o maior desafio (BAXTER, 2000; CHAN, 2002; ROZENFELD et al, 2006).
Da mesma forma, o modelo de pesquisa também pressupõe que os elementos de AE e
51
os direcionadores estratégicos também possam relacionar-se e influenciar-se de forma
bilateral. Esta pressuposição diz respeito a interpretas os modelos de forma que a adequação
estratégica ou a integração funcinal preconizada pelo modelo de AE pode se relacionar com o
modelo dos direcionadores induzindo a um campo de direcionamento estratégico mais
conveniente. A recíproca também é suposta, ou seja, se a organização tiver um direcionador
mais definido, supostamente este direcionador poderá influenciar no processo de AE.
Figura 5 - Modelo de Pesquisa
Fonte: Autor.
De acordo com o modelo de pesquisa apresentado e suas dimensões, observam-se as
seguintes análises:
DIMENSÃO 1 – Processo de Desenvolvimento de Produto
(A) Pré-desenvolvimento: esta macro-fase envolve as atividades de definição do
projeto de desenvolvimento do produto, realizadas a partir da estratégia da
empresa, delimitação das restrições de recursos e conhecimento das
informações sobre consumidores, e levantamento das tendências tecnológicas e
mercadológicas. O resultado desta macro-fase é o desdobramento do
Planejamento Estratégico (PE) em um portfólio ou carteira de projetos.
Desenvolvimento: esta atividade inicia após a fase de pré-desenvolvimento e o
planejamento de projetos. É a fase onde será gerado o produto propriamente
dito, fisicamente. Para tanto, são necessárias as informações de meta com seus
indicadores para que o desenvolvimento seja eficaz.
52
Pós-desenvolvimento: esta macro-fase vai desde que o produto sai da linha de
montagem até o final da vida útil do mesmo. É a fase mais longa e onde são
absorvidos os conhecimentos sobre o comportamento do produto no mercado.
Esta fase, como a do pré-desenvolvimento, deve ser acompanhada por toda a
organização de forma sistemática e documentada para que se possa agregar
melhorias de forma contínua ao produto.
Processos de apoio: alguns autores não consideram tal atividade como uma
etapa do PDP, pois ela nem sempre ocorre e quando ocorre está relacionada a
uma das fases do PDP. Toda vez que surgir um problema ou uma oportunidade
de melhoria, deve ser analisado se a melhoria está relacionada com o produto e
seu processo de fabricação, ou com o processo de desenvolvimento de produto.
Transformação do PDP: a transformação visa introduzir as melhores práticas
de desenvolvimento de produtos, aumentando assim o seu nível de maturidade
do PDP, objetivando resolver problemas crônicos, melhorar o desempenho do
PDP e adequá-lo a mudanças no ambiente tecnológico e de mercado. Leva a
empresa a realizar atividades que antes não eram efetuadas; aplicar métodos ou
ferramentas consagrados, que aumentam a eficiência das atividades; e a
controlar as atividades, incluindo até o monitoramento e melhoria contínua.
(B) Quando as informações que fazem parte do PDP promovem dois fluxos
distintos: um deles é a conversão das informações de mercado em um produto
novo, original, ainda não experimentado pela empresa, e um outro que irá
provocar adaptações no produto para atendimento a alguma necessidade,
expectativa ou oportunidade percebida. É o processo que produz as versões ou
gerações de produtos.
DIMENSÃO 2 – Alinhamento Estratégico
(C) O AE entre negócio e TI pressupõe o desenvolvimento de um ambiente
organizacional focado nas atividades da organização, promovendo a integração
e o desenvolvimento de competências na busca de resultados para a empresa.
O AE orienta a organização para que as estratégias e a estrutura informacional
tenham a mesma direção e sentido e, portanto, dirigindo a organização para a
efetiva execução de suas estratégias, promovendo o aumento de sua
governança tanto em TI como corporativa, bem como o desenvolvimento de
competências e habilidades. Os elementos de TI atuam de forma importante no
53
cenário de DP, uma vez que será o elemento de elo para suportar o processos
de DP. Nesse sentido, a TI apoia o PDP trazendo as informações de mercado
para a organização por meio de pesquisas de mercado, banco de dados de
clientes, data mining etc, e contribuindo no desenvolvimento do produto
internamente na empresa (CAD, CAE, CAM, CIM, CAPP, entre outros.).
Também, a TI, a partir do ERP, contribui no sentido de integrar todos os
processos organizacionais e das unidades de negócio, permitindo um DP de
forma integrada.
(D) Quanto aos elementos direcionadores, estes têm uma relação no que diz
respeito ao tipo do negócio da organização. Dependendo do foco da
organização pode haver uma variação quanto às estratégias âncora e pivô e no
impacto sobre a estrutura da organização. Dessa forma, dependendo de como
as estratégias acontecem, pode-se caracterizar o tipo da organização e entender
de que forma os elementos direcionadores poderão são afetados pelo AE. O
modelo de direcionadores estratégicos sugere definir qual o domínio pivô
inicial e a perspectiva dominante, ajustar o método e então iniciar a
implementação. Isto signific dizer que, se a organização tem competência e/ou
foco da TI de forma estratégica, provavelmente esta será o domínio pivô que
orientará o alinhamento da organzação bem como das demais áreas. Luftman,
Lewis e Oldash (1993) comentam que os direcionadores ocorrem de acordo
com a situação da organização, ou seja, se a organização passa por uma fase de
investimentos em TI como forma de aumentar a sua vantagem competitiva o
domínio pivô poderá ser na estratégia de TI. Posteriormente, se a empresa
utilizar a infraestrutura de TI como forma de manter a sua vantagem
competitiva, ela passará o domínio pivô para a infraestrutura de TI. Cada uma
destas redefeinições de domínio sugerem rever as orientações do AE
Os elementos do modelo encontram-se descritos em detalhe na seção 4.4.1, Protocolo
de Pesquisa.
54
4 METODOLOGIA
As pesquisas realizadas no campo de desenvolvimento de produto e de alinhamento
estratégico têm adotado, com frequência, uma abordagem positivista, utilizando métodos
comparativos de estudo de caso (DESCHAMPS e NAYAK, 1997; ULRICH e EPPINGER,
2004; HENDERSON e VENKATRAMAN, 1993; LUFTMAN, 2004; KAHN, BARCZAK e
MOSS, 2006).
Nesse contexto, este capítulo destaca o método de pesquisa aplicado na realização
desta tese, visando alcançar os objetivos previamente estabelecidos. Para tanto, a abordagem
de estudos de caso múltiplos foi adotada devido às características fundamentais desta pesquisa
como: o estudo do ambiente natural como fonte de dados, a descrição das situações e o
conhecimento do pesquisador, aliados à revisão da fundamentação teórica das principais
dimensões que fundamentam o modelo de pesquisa (YIN, 2005; KRIPPENDORFF, 1987).
Para esta pesquisa foram realizados três estudos de caso, sendo dois em empresas do
setor automotivo, e um terceiro estudo no setor moveleiro, ou seja, em outro segmento, para
observar se os resultados obtidos nos outros dois estudos poderia apresentar alguma variação
significativa. Portanto, a realização de estudos de caso em dois segmentos diferentes tem
como intuito verificar se os processos de PDP e de AE possuem características semelhantes
para segmentos distintos.
Ressalta-se que, embora duas das empresas pesquisadas pertençam ao mesmo
segmento, produzem produtos distintos para mercados distintos. Todas as empresas
pesquisadas são de grande porte e possuem processos estruturados de desenvolvimento de
produto, planejamento estratégico e fazem uso intenso de TI. A intenção com este método de
pesquisa foi o de observar e contextualizar o maior número de situações dentro de um
determinado ambiente.
4.1 DESENHO DE PESQUISA
O desenho de pesquisa demonstra os passos e a sequência lógica que devem ser
realizados do início ao fim da pesquisa, os métodos utilizados, as unidades de análise, os
critérios de interpretação e o tipo de estudo, se longitudinal ou de corte transversal (YIN,
55
2005). Devido ao desenvolvimento de produto ser um processo bastante dinâmico e contínuo,
optou-se pelo estudo transversal, uma vez que estas características se adaptam melhor neste
tipo de situação (HOPPEN, 1997).
Para este trabalho, definiu-se o desenho de pesquisa apresentado na figura 6. Observa-
se que o desenho desta pesquisa encontra-se dividido em quatro fases. A primeira fase inicia
na revisão bibliográfica onde são identificados os elementos-chave da pesquisa.
Posteriormente, definiu-se o protocolo de pesquisa e fez-se o refinamento do mesmo. Na
sequência, foram realizados os Estudos de Caso (EC) a partir dos modelos de referência e, por
fim, fez-se a análise das informações obtidas neles.
No item 4.2 é apresentado o detalhamento das atividades a serem desenvolvidas em
cada etapa da pesquisa.
Figura 6 - Desenho de pesquisa
4.2 ETAPAS DA PESQUISA
Nesta seção são descritas as fases da pesquisa, detalhando-se as atividades em cada
uma das respectivas fases. Cada uma das fases é executada sequencialmente, evidenciando o
caráter construtivo da pesquisa. As fases foram ordenadas e relatadas de forma a
representar a evolução do trabalho executado, contrastando os modelos de referência com
os fatos e informações evidenciados nos estudos de caso. A conclusão desta fase norteará os
56
passos seguintes até a análise final dos modelos do presente estudo.
Fase 1 da pesquisa:
Na primeira fase da pesquisa fez-se uma revisão teórica sobre o foco da pesquisa
alinhamento estratégico e desenvolvimento de produto, buscando conhecer e identificar os
elementos-chave e suas possíveis relações. Esta revisão permite compreender a dimensão dos
modelos de pesquisa e de seus principais elementos. O final desta primeira fase tem como
resultado o protocolo preliminar de pesquisa.
A fase acima referida conta com três grandes etapas: a) a etapa de revisão teórica,
compreensão e dimensões do DP e de seus elementos; b) a etapa de revisão teórica sobre AE,
seus modelos específicos e relacionados e os modelos de referência de PDP; c) por fim, a fase
de definição do protocolo preliminar de pesquisa.
Fase 2 da pesquisa:
Na segunda fase é feito o refinamento do protocolo, a fim de identificar a presença dos
principais elementos da pesquisa para, então, aplicá-los aos estudos de caso definitivos. A
seguir é feita a validação do instrumento de pesquisa para a realização das entrevistas. Para
validar o instrumento, contou-se com quatro especialistas – um gerente de produto, um
gerente comercial, um gerente de TI e um professor doutor na área de Alinhamento
Estratégico. Com o instrumento validado e consolidado, partiu-se para a realização dos
estudos de caso. O protocolo de pesquisa permitiu conhecer como o PDP está estruturado nas
empresas e como ocorre o AE no contexto do PDP de cada empresa, bem como o
comportamento de seus direcionadores estratégicos.
Fase 3 da pesquisa
Na terceira fase, realização dos estudos de caso, buscou-se observar in loco como
ocorre o PDP e suas relações com o AE entre negócio e TI. Aqui foram elaborados os mapas
conceituais do PDP de cada estudo de caso individualmente e, posteriormente, comparados
entre si. Também procedeu-se a análise de documentos como normas, planos e procedimentos
de cada EC. Esta fase permitiu um conhecimento mais aprofundado da forma de realização
dos processos de PDP e AE pelas empresas estudadas. Optou-se pela utilização de um roteiro
de pesquisa com questões semiestruturadas para que delas pudessem emergir o maior número
de informações e assim proceder à análise de conteúdo, buscando a convergência entre os
elementos pesquisados. Nesse sentido, os estudos de caso foram conduzidos em paralelo para
poder aumentar o nível de percepção das diversas etapas da pesquisa nas diversas empresas
57
onde será realizado o estudo. Nesta fase também são realizadas as codificações dos elementos
estudados e definidas as suas possíveis relações. As codificações tiveram como pano de fundo
as entrevistas, as análises dos documentos e os mapas conceituais. Os mapas conceituais têm
por finalidade tornar claro e transparente a forma de atuação e a estrutura do PDP em cada
uma das empresas estudadas “limpando” o ambiente de estudo. Com este método, foi possível
evidenciar como o PDP opera nas empresas estudadas, diminuindo o ruído nos dados pela
falta de entendimento do processo in loco.
Fase 4 da pesquisa:
Na quarta fase foram validados os dados obtidos nas empresas individualmente através
dos mapas conceituais, das codificações das entrevistas e dos documentos analisados. Para se
obter a validação dos resultados foram realizados os seguintes passos: a) buscando aumentar a
compreensão das dimensões de pesquisa por parte dos entrevistados, foi utilizada a técnica de
mapas conceituais onde os principais conceitos e referências sobre as fases do PDP e os
elementos de AE foram relacionados; b) para reduzir o viés de interpretação do pesquisador,
os dados coletados das entrevistas e da análise de documentos, foram codificados no software
QSR NVivo 7® e retornados aos entrevistados chave no intuito de confirmar as categorias
chave codificadas para os elementos do PDP e do AE; c) buscando maior validade dos
resultados encontrados, os principais elementos relacionados de AE e do PDP foram
retornados aos entrevistados chave, para sua confirmação tanto quanto a existência como a
intensidade das relações observadas.
4.3 AS EMPRESAS SELECIONADAS E A UNIDADE DE ANÁLISE
Nesta seção são abordados os aspectos metodológicos utilizados para as três empresas
estudadas e seus processos de PDP e AE. Estes aspectos compreendem os elementos
relevantes na seleção das empresas participantes, a fundamentação básica para o uso de
estudos de múltiplos casos, e a unidade de análise para esta pesquisa, os quais direcionam o
estudo para o foco da pesquisa que é o alinhamento estratégico no contexto do processo de
desenvolvimento de produto.
4.3.1 Caracterização das Empresas Participantes
58
As empresas foram selecionadas pelo seu porte entre médio e grande dentro do
mercado nacional, por terem processos de desenvolvimento de produto estruturados,
maturidade no processo de planejamento estratégico, certificação ISO 9000 e apresentarem
uma área de TI consolidada e estruturada. As empresas selecionadas como estudo de caso
foram: duas empresas do setor metal-mecânico de transporte de Caxias do Sul, tratadas como
EC1 e EC2; e, outra empresa do setor moveleiro da mesma região, tratada por EC3, com as
mesmas características de estrutura, porte, localização e maturidade dos processos de
desenvolvimento de produto e de negócio, planejamento estratégico e estruturação da área de
TI.
A similaridade das duas empresas do setor automotivo deveu-se na busca de
resultados finais de pesquisa potencialmente mais abrangentes, através da convergência dos
seus modelos de desenvolvimento de produto e estratégias (BENBASAT et al, 1987). Já a
terceira empresa estudada, pertence a um segmento diferente, o moveleiro.
A unidade de análise para esta pesquisa é o processo de desenvolvimento de produto
das empresas selecionadas (YIN, 2005).
4.3.2 Estudos de Caso (EC)
O estudo de caso tem por característica a análise aprofundada de uma unidade
específica e o exame de fenômenos em seu local de ocorrência, possibilitando a geração de
teoria a partir da prática, respostas ao "como" e "por quê" de situações complexas e pesquisas
em áreas nas quais poucos estudos já foram realizados. Também, permite as análises
longitudinais e transversais dos processos em estudo, podendo-se, dessa forma, perceber as
particularidades e a contemporaneidade dos processos. Por outro lado, este método exige um
completo suporte teórico servindo de orientação ao pesquisador ao longo da pesquisa, pois, a
priori, tanto as hipóteses como os questionamentos não aparecem claramente estabelecidos,
podendo ser alterados durante a evolução da pesquisa. Neste tipo de pesquisa, que envolve
estudos de caso, os resultados dependem fortemente do poder de integração do pesquisador,
de sua habilidade de seleção do local e métodos de coleta de dados, bem como de sua
capacidade de fazer mudanças no desenho de pesquisa de forma oportuna (YIN, 2005).
Os EC ocorreram em cada empresa individualmente, de forma integral. Inicialmente,
foram construídos os mapas conceituais de cada um dos processos de PDP, buscando entender
o processo conforme executado. Posteriormente, foram observados os elementos de AE bem
59
como seus direcionadores ao longo de um PDP, buscando identificar os mesmos em situação
real, ou seja, durante a ocorrência do processo. Com o pesquisador integrado ao processo, foi
possível perceber as particularidades e nuances de cada caso, garantindo uma evolução e
mudança do modelo de pesquisa (Figura 5) e, posteriormente, uma comparação e
consolidação mais bem enraizada entre os elementos de AE e suas relações com o PDP.
4.4 COLETA E ANÁLISE DE DADOS
A coleta dos dados obtidos a partir dos estudos de caso foi realizada por meio de um
protocolo de pesquisa composto por um roteiro de entrevistas semiestruturadas e de um
roteiro para análise de documentos. As entrevistas foram gravadas e posteriormente
transcritas e analisadas (YIN, 2005).
As análises foram realizadas individualmente e, após, uma análise comparativa entre
as três empresas, observando a ocorrência de elementos de AE em cada fase do processo de
PDP e de que forma este processo está alinhado estrategicamente aos processos de negócio de
cada empresa e como a TI apoia o PDP. Tal análise comparativa, buscou reduzir o viés de
interpretação no confronto da observação do pesquisador, entre os três ambientes estudados e
os elementos conceituais de pano de fundo do estudo como um todo (YIN, 2005).
Ao final, foi possível identificar as relações dos elementos comuns e distintos entre os
processos de PDP e de AE. Também, procurou-se dar atenção especial aos elementos não
convergentes entre os estudos de casos e os modelos conceituais. Com isso, foi possível a
identificação de elementos cruciais determinados pelas necessidades específicas de cada
modelo de negócio.
4.4.1 Protocolo de pesquisa
O protocolo de pesquisa tem por objetivo estruturar e orientar a coleta de dados que
realizar-se-á ao longo da pesquisa (YIN, 2005). O protocolo desta pesquisa foi estruturado em
cinco partes, apresentadas nos quadros a seguir.
A primeira parte, elementos de Contexto Organizacional, é constituída de um quadro
descritivo (Quadro 5) contendo as variáveis do contexto organizacional e demonstrando onde
o PDP e o AE ocorrem (BRODBECK, 2001). Elas foram utilizadas para caracterizar as
empresas pesquisadas através de suas diferenças culturais, organizacionais, estruturais, entre
outras.
60
Elementos de Contexto
Verificação
Definição do Negócio
Setor/Indústria
Tamanho (total empregados+faturamento)
Estratégia do Negócio
Classificação do setor da
empresa, documentos.
Estrutura
Tipologia Organizacional
Tipologia da TI
Estrutura do PDP (Mapa Conceitual)
Tecnologias
Entrevistas, documentos.
Ambiente
Estabilidade da Organização
Crescimento de Mercado
- Agressividade
- Proatividade
- Inovação
Anos
Ação e resultado
Ação e resultado
Ação e resultado
Quadro 5 - Elementos de Contexto Organizacional de Brodbeck (2001)
A segunda parte, elementos do PDP, contém as principais fases do processo de PDP
(Quadro 6), considerados como elementos de referência desta pesquisa (ROSENFELD et al.,
2006), os quais foram observados em cada uma das empresas.
PDP
Elementos
Pré-desenvolvimento
Análise do PEN e do portfólio de produtos.
Planejamento do produto (escopo e atividades)
Desenvolvimento
Projeto informacional
-definição de mercados, clientes, ciclo de vida, conjunto de especificações.
Projeto conceitual
-concepção (ergonomia/estética), fornecedores, viabilidade.
Projeto detalhado
-desenhos, documentos, materiais, recursos de fabricação, testes, homologação.
Preparação para produção
-recursos, processos produtivos, otimização, monitorar viabilidade econômico-
financeira.
Lançamento
-planejamento, processo de vendas e distribuição.
Pós-desenvolvimento
Acompanhar produto e processo
-monitorar desempenho, lições aprendidas.
Descontinuar produto
-planejar, analisar, acompanhar, finalizar produto.
Processos de apoio
Gerenciamento de mudanças
-identificação de problemas/oportunidades.
Melhoria do PDP
-motivações, análise da situação, eficiência e eficácia das mudanças, impacto.
Transformação do
PDP
Diagnóstico e maturidade, avaliação das estratégias da organização.
Quadro 6 - Elementos (fases e atividades em cada fase) do PDP
A terceira parte contém elementos de alinhamento estratégico (Quadro 7) encontrados
61
nos modelos conceituais de Henderson e Venkatraman (1993), de Luftman (2000), e de
Sabherwal e Chan (2001).
AE
Elementos
Escopo
(HENDERSON e
VENKATRAMAN, 1993)
Estratégia de
Negócio
Segmentação de mercado
Tipo de produtos
Nichos
Consumidores
Alcance (geografia)
Tecnologias
Tipos de tecnologia (dentor do PDP)
-KBS
-Imagem
-Robótica
-CAD/CAM/CAE
Governança
(HENDERSON e
VENKATRAMAN
, 1993;
LUFTMAN, 2000)
Estratégia de
Negócio
Forma de entrada no mercado
-Alianças, parcerias, ou outsourcing.
TI
Tecnologia proprietária e/ou parcerias. Inclui também as decisões
de fazer ou comprar.
Competências
(HENDERSON e
VENKATRAMAN,
1993; LUFTMAN,
2000; SABHERWAL
e CHAN, 2001)
Estratégia de
Negócio
Distintivas (como a empresa vai competir)
-entrega de produtos e serviços
-diferenciação de produtos e serviços
Estratégia de
TI
Sistêmicas
-Forças e características importantes da TI que são críticas para
a criação e continuação das estratégias do negócio (informação,
conectividade, acessibilidade, confiabilidade, reação).
Processos
(HENDERSO
N e
VENKATRA
MAN, 1993;
SABHERWA
L e CHAN,
2001)
Negócios
PDP
Estrutura
Fluxo dos processos
Desenho dos processos
TI
Funcionamento da TI
Controle dos processos
Operação e desenvolvimento de aplicações
Habilidades
(HENDERS
ON e
VENKATR
AMAN,
1993;
LUFTMAN,
2000)
Negócio PDP
Habilidades
-Experiência, valores, competências, comprometimento
TI
Habilidades
-Experiência, valores, competências, comprometimento
Infraestrutura
Administrativa
(HENDERSON
e
VENKATRAM
AN, 1993)
Negócio PDP
Regras, responsabilidade e autoridade.
Estrutura funcional/projetizada.
Arquitetura
(HENDERSO
N e
VENKATRA
MAN, 1993;
LUFTMAN,
2000)
TI
Escolhas, prioridades e políticas. Software e hardware.
Quadro 7 - Elementos de AE
62
A quarta parte (Quadro 8) contém elementos direcionadores do AE apresentados no
modelo de Luftman, Lewis e Oldash (1993). A inserção dos direcionadores estratégicos, nesta
pesquisa, busca situar melhor o aspecto da TI na organização e no PDP. De acordo com
Luftman, Lewis e Oldash (1994), os direcionadores estratégicos mudam de acordo com o
momento que a organização vive, ou seja, há momentos em que a TI pode ser a área âncora,
promovendo mudanças e impactando outras áreas e vice-versa. Como o modelo de
direcionadores estratégicos são uma extensão do modelo de AE de Henderson e Venkatraman
(1993), portanto altamente associado a este modelo, e por permitir uma compreensão da
posição da TI em relação à estratégia e às infraestruturas administrativas e de TI, optou-se
pela inclusão de tal modelo na pesquisa.
Elementos Direcionadores
Descrição e dinâmica dos elementos
Perspectiva 1 - Potencial Competitiva
Explora as capacidades emergentes da TI para impactar novos
produtos e serviços (escopo de negócios). Permite a adaptação da
estratégia de negócios via capacidades emergentes da TI, gerando
vantagem competitiva.
Perspectiva 2 - Potencial Tecnológico
Busca implementar a estratégia de negócios por meio de uma
estratégia adequada de TI. Não se limita pelo desenho da organização,
mas procura identificar as melhores competências relacionadas à TI
como meio dar apoio à estratégia de negócios.
Perspectiva 3 – Nível Serviço
Focada em como construir uma organização com serviço de TI de
classe mundial. Requer o entendimento das dimensões externas da
estratégia de TI com o correspondente desenho da infraestrutura e dos
processos internos.
Perspectiva 4 – Execução Estratégica
A estratégia de negócios foi definida e é a condutora das escolhas de
desenho organizacional e de infraestrutura de TI.
Quadro 8 - Elementos Direcionadores de AE
A quinta parte contém as fases de construção e validação dos mapas conceituais
(Quadro 9) para os processos de PDP e de AE, individuais para cada estudo de caso e do
mapa conceitual final contendo as relações entre os diversos elementos estudados. Para tanto,
foram estabelecidos os conceitos e aplicações dos mapas conceituais (MC), a elaboração dos
mapas conceituais supostos para as duas dimensões da pesquisa (PDP e AE), os mapas
conceituais individuais de cada EC como efetivamente cada conceito é aplicado.
Fase
Atividade
Modelo/Autor
Fase 1
Estabelecimento dos conceitos, aplicações e uso dos mapas
conceituais (MC)
Novak (2003)
Markóczy e Goldberg (1995)
Brison et al (2004)
Kramer (1990)
Scavarda et al (2006)
63
Fase 2
Elaboração dos mapas conceituais individuais de cada
dimensão da pesquisa baseados nos modelos utilizados na
pesquisa – PDP e AE
Rosenfeld et al (2006)
Henderson e Venkatraman (1993)
Luftman, Lewis e Oldash (1993)
Fase 3
Codificação e Análise dos MC de EC1, EC2 e EC3
Pesquisador
Fase 4
Validação dos dados com representante de cada empresa
Pesquisador, Especialista
Quadro 9 - Fases de construção de mapas conceituais (MC)
Para as partes de 1 a 4 do protocolo de pesquisa foram desenvolvidas questões a serem
contidas em um roteiro de entrevistas (seção 4.4.2), validado e consolidado por especialistas,
as quais foram utilizadas durante as entrevistas semiestruturadas (gravadas) e, posteriormente,
o conteúdo de suas respostas analisadas através de técnicas de análise qualitativas, buscando
identificar a presença de cada elemento de AE dentro do PDP e sua intensidade de ocorrência
(desde muito baixa até muito alta), assim como estruturar as relações entre os respectivos
elementos. A quinta parte do protocolo foi utilizada para conhecer melhor como cada PDP se
realizava dentro de cada empresa estudada, e para obter pensamento e conceitos homogêneos
entre os entrevistados e pesquisador sobre as dimensões pesquisadas.
4.4.2 Roteiro de Entrevistas
Para a coleta de dados elaborou-se um roteiro de entrevista semiestruturado (Quadro
10) a partir dos elementos de pesquisa identificados no protocolo de pesquisa. O roteiro foi
composto por seções que contêm elementos que buscam identificar as grandes dimensões da
presente pesquisa, bem como suas relações – PDP, AE – elementos de ocorrência,
direcionadores estratégicos e de tecnologia de informação.
Vale observar que embora as questões estejam estruturadas em ordem por áreas de
interesse, elas foram utilizadas de forma aleatória no momento da entrevista, buscando não
delimitar as dimensões da pesquisa aos entrevistados. Através dessa forma livre e
aparentemente aberta de entrevistar cada envolvido de cada empresa estudada, buscou-se
deixar emergir um maior número de elementos tanto dentro quanto fora do contexto esperado
e, com isso, obtendo maior riqueza nos resultados (BENBASAT et. al, 1987;
KRIPPENDORFF, 1987).
Visando melhorar a sua compreensão e complexidade, o roteiro de entrevista contou
com várias revisões junto a quatro especialistas. As rodadas de entrevistas com os
especialistas ocorreram de forma sequencial. Assim, a cada entrevista, inovações e ajustes
eram incorporados ao roteiro. Ao final, um dos especialistas foi entrevistado novamente,
64
buscando a verificação da eliminação total de dúvidas e distorções que poderiam existir em
cada questão utilizada.
Principais
Elementos de
Análise
Definições Operacionais e Indicadores
Elementos a
serem
verificados
Forma de
Verificação
Contexto
Definição do
Negócio
N1
N2
N3
N4
Setor/Indústria
Tamanho
Capacidade de Investimentos
Clareza da Missão e Planos Estratégicos
Caracterização
da empresa
Entrevistas
Documentos
Estrutura
E1
Tipologia organizacional
Caracterização
da empresa
Entrevistas
Documentos
PDP e TI
PDP
TI
PDP
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
Estrutura dos processos de PDP
Relação do PDP com os domínios interno e
externo (comunicação)
Uso da TI para desenvolvimento de produto
Competências das pessoas para o PDP
Como é definido e avaliado o portfólio de
produtos
Flexibilidade no processo de desenvolvimento
de produto
Investimentos e projetos em tecnologia
Indicadores e métricas do PDP
Envolvimento da alta direção
Futuro da TI no PDP
Coerência
Congruência na
comunicação.
Uso das TI‟s
Competências
Estratégias do
PDP.
Operação do
PDP.
Estrat. TI/PDP
Existência
Importância PDP
Tendência
Entrevistas
Documentos
TI
T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
T8
TI‟s utilizadas/importantes na organização
TI‟s utilizadas/importantes no PDP
Finalidade/uso/entendimento das TI‟s para a
organização
Competências das pessoas para a TI
Como a TI está inserida no PE
Quem/Como é definida a TI para o PDP
Flexibilidade na definição da estrutura de TI
Apoio da TI à comunicação
Tipologia da TI;
Aplicação da TI;
Importância da
TI;
Tecnologias
utilizadas na
organização e no
PDP;
Estratégia de TI;
Relação TI/PDP.
Entrevistas
AE e Direcionadores
AE
Alinhamento
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
Plano de TI contempla/apoia o PDP (agilidade,
velocidade, customização,...)
Estratégia clara para TI e PDP
TI compreende as necessidades do PDP
O PDP entende a TI
Como a TI apoia o PDP
Avaliação da TI pelo PDP
Ocorrência de integração entre as áreas
Congruência
entre: TI/PDP;
Portfólio de
produtos/
Estratégia PDP;
Estratégia
Neg./Portfólio TI
Influência do AE
no PDP
Entrevistas
Documentos
Direciona-
dores
D1
D2
D3
D4
As estratégias são predominantemente para TI
ou para negócios (oportunidades de negócio).
A TI direciona/apoia a estratégia de negócios
(PDP) ou vice-versa.
As mudanças ocorrem mais facilmente na TI os
nos processos internos.
Àreas impactadas pela definição estratégica,
negócios ou TI.
Determinação da
área Pivô e
Âncora;
Determinação do
direcionamento
estratégico;
Influência do
direcionamento
no PDP.
Entrevistas
Quadro 10 - Roteiro para entrevista e análise de documentos
65
4.4.3 Coleta de Dados
O uso de diversas fontes de dados foi necessário para permitir uma melhor
triangulação entre os dados (YIN, 2005). Sendo assim, duas fontes de dados foram utilizadas
nesta pesquisa: uma fonte primária composta por dados de entrevistas, e fontes secundárias
compostas por documentos das empresas.
A coleta dos dados primários se deu através de entrevistas, gravadas e anotadas pelo
pesquisador, utilizando o roteiro de entrevistas apresentado no Quadro 10. As anotações
focaram as principais ideias referentes a cada questão. Tanto as gravações como as anotações
foram registradas e catalogadas procurando, dessa forma, evitar perdas de informação e
desvios das análises e interpretações (YIN, 2005).
O critério de seleção dos entrevistados centrou-se nas dimensões do modelo de
pesquisa descrito da seção 3.4. O fato das dimensões envolverem assuntos como processos de
desenvolvimento de produto, estratégias e tecnologia de informação, determinou a população
alvo desta pesquisa: executivos de negócio, gerentes e técnicos que atuam junto ao processo
de desenvolvimento de produto e a área de TI. Assim sendo, foi realizada uma entrevista
individual com cada um dos diretores das empresas; três entrevistas por empresa com gerentes
responsáveis pelas áreas de desenvolvimento de produto, de negócios e de TI, e duas
entrevistas por empresa com o pessoal operacional nas áreas de desenvolvimento de produtos
e de TI, totalizando em 18 entrevistados (Quadro 11). A caracterização dos entrevistados por
EC encontra-se na seção correspondente de cada caso no capítulo 5.
A coleta de dados secundários foi realizada através da leitura e análise de
documentos como os procedimentos documentados de desenvolvimento de produto definidos
pelas certificações de qualidade (1), relatórios de avaliação de projetos e impacto dos mesmos
no mercado (1), procedimentos internos (1) e planos de negócio (1), totalizando em 4 tipos
diferentes de documentos.
No intuito de homogeneizar os conceitos entre pesquisadores e entrevistados e para
proporcionar um melhor conhecimento dos pesquisadores sobre o ambiente organizacional a ser
pesquisado, nas primeiras entrevistas e reuniões individuais, foi aplicada a técnica de aquisição
de conhecimento através de mapas conceituais. A metodologia adotada para o desenho do mapa
conceitual do PDP da empresa estudada (Quadro 9) foi desenvolvida por Novak (2003) e
reinterpretada por Scavarda et al. (2006) e Narayanam e Armstrong (2005). Nas demais reuniões
o mapa foi consolidado com todos os entrevistados.
66
A coleta dos dados ocorreu de forma individual com cada um dos entrevistados. A
forma da coleta de dados é apresentada no quadro 11. Com base nestes fatores, definiu-se as
categorias e os elementos de AE e de PDP que constituiam cada um dos estudos de caso e que
caracterizavam cada uma das empresas participantes. Por fim, procedeu-se a codificações dos
elementos de AE e de PDP com suas prováveis relações.
Atividade
Fases
Contatos para realização dos EC1, EC2 e EC3:
E1 – Diretor
E2 – Gerente de Produto
E3 – Gerente Comercial
E4 – Gerente de TI
E5 – Supervisor da Engenharia de Produto
E6 – Projetista de Produto
Meios: telefone e e-mail
Abordagem inicial:
- Primeiro contato por telefone, seguido de e-mail com
a descrição do trabalho e seus objetivos.
- Envio do instrumento de pesquisa por e-mail para
conhecimento e aprovação.
Entrevistas:
Duração das entrevistas: de uma a duas horas
Participantes: os descritos anteriormente
Documentação: gravação e anotações
Na entrevista:
- Apresentação da metodologia incluindo as questões,
objetivos e o mapa conceitual de referência;
- Agendameneto das entrevistas e análise documental;
- Designação dos entrevistados e dos acompanhantes
para a análise documental.
Validação dos dados:
Análise dos mapas e das relações estabelecidas entre
os elementos de AE e PDP.
Procedimento:
- Definição dos componentes-chave para a análise dos
resultados e sua validação.
Quadro 11 - Operacionalização dos EC’s
4.4.4 Procedimentos de Codificação e Análise dos Dados
A análise dos dados coletados foi qualitativa e composta pelos seguintes
procedimentos (KRIEPPENDORF, 1987; BENBASAT et al, 1997; FREITAS e JANISSEK,
1998; YIN, 2005):
(a) geração do mapa conceitual geral da empresa (SCAVARDA, 2006; NARAYANAM e
ARMSTRONG, 2005; BRISON et al., 2004; MARKÓCZY e GOLDBERG, 1995),
utilizando o software Cayra® na busca de representar o consenso comum entre
pesquisadores e entrevistados sobre o que é PDP e AE, bem como seus componentes, seja
através da equiparação de conteúdos e palavras-chave de cada conjunto de entrevistas,
67
seja buscando padrões entre os jargões utilizados; a ideia foi obter um foco único para a
análise reduzindo o viés de interpretação de conceitos entre os entrevistados;
(b) análise de conteúdo gradual (ao longo do processo) das transcrições das gravações das
entrevistas, das anotações do pesquisador e dos documentos de cada empresa estudada,
buscando identificar os principais processos do PDP, os elementos de AE inseridos no
PDP e outros elementos que pudessem emergir das respostas categorizadas pelos
principais elementos e suas atividades internas listados da literatura;
(c) análise categórica através da codificação dos elementos de AE inseridos no contexto do
PDP com o software QSR NVivo 7
®
a partir da inserção das entrevistas na íntegra, das
anotações do pesquisador ao longo das entrevistas e de trechos das anotações da análise
dos documentos, a fim de verificar os elementos levantados na análise de conteúdo e seus
relacionamentos;
(d) análise de frequência das palavras mais citadas no seu contexto dentro do conjunto de
fontes de dados (entrevistas, anotações e documentos) e, adicionalmente, a análise
categórica através de um código relacionando a palavra mais citada na árvore de nós da
estrutura de relacionamento entre os elementos de PDP e AE, desprezando as palavras
sem contexto (de, como, para).
Vale destacar alguns procedimentos de codificação realizados, como também dar um
exemplo para melhor compreensão dos mesmos, conforme segue:
(a) para maior profundidade da análise foram utilizadas expressões e/ou frases completas
baseadas nos elementos da literatura e nos mapas conceituais, os quais mostravam o
contexto de ocorrência de AE relacionado ao PDP;
(b) as codificações do relacionamento das expressões e/ou frases referentes aos elementos de
AE foram relacionadas (função Link no software QSR NVivo 7
®
) com os elementos do
PDP de acordo com o contexto de sua ocorrência;
(c) uma matriz de codificação (função Query no software QSR NVivo 7
®
) foi gerada com
linhas e colunas de acordo com a estrutura dos elementos e categorias internas a eles,
buscando convergir os resultados obtidos do estudo de caso com os elementos apontados
pela literatura;
(d) a matriz foi transposta para o MS Excel
®
para a geração das tabelas de relacionamentos
entre os elementos, a fim de melhor apresentar os principais resultados obtidos.
68
Exemplificando a interpretação dos resultados gerais dos cruzamentos entre os elementos
de AE e a consequente verificação de suas intensidades em cada etapa do PDP, um exemplo do
trajeto de análise dos resultados encontra-se representado a seguir.
Tomando-se por base o elemento Habilidades, o mesmo pode ser expresso por três
palavras além dela própria – experiência, conhecimento e comprometimento. Sendo assim,
palavras iguais ou sinônimas (p.ex., vivência) ou por semelhança de interpretação (p.ex., tempo
no cargo), que apareceram ao longo das entrevistas, foram computadas na frequência. A
codificação significa o agrupamento do conjunto de palavras, frases ou expressões que
representam um elemento de AE (p.ex., Habilidades), o que significaria que se em 4 entrevistas
aparecerem palavras, expressões ou frases como “conhecimento em”, “tempo no cargo para
saber”, “capacidade para fazer” e “habilidade para entender”, elas serão computadas 4 vezes para
o elemento de AE – Habilidades na faixa de frequência de citação codificada como
Competência; e, serão computadas 3 vezes na ocorrência de codificação. O procedimento para
codificação dos elementos de AE e do PDP é mostrada na figura 7. Adicionalmente, o Apêndice
A apresenta o processo de codificação.
Figura 7 - Procedimento de Codificação dos Elementos de AE no Contexto do PDP
De acordo com o contexto de ocorrência, o elemento de AE é relacionado com o
respectivo elemento do PDP, possibilitando, posteriormente, o cruzamento e a quantificação dos
dados. Assim, é possível desenvolver uma escala para cada estudo de caso de acordo com as
ocorrências dos elementos em cada caso. Para análise comparativa entre os casos, foi utilizado o
cálculo da mediana, observando-se a tendência da mesma dentro de cada escala,
individualmente. A mediana, por ser uma estatística descritiva de tendência central, mostra qual
69
é a tendência para cada conjunto de dados. A seguir, o valor da mediana é associado à escala
encontrada em cada estudo de caso e assim efetuar a comparação entre as medianas e respectivas
escalas dos demais casos (KAZMIER, 2004).
4.4.5 Considerações sobre Validade e Confiabilidade
Determinados fatores encontrados em uma pesquisa, tais como: contexto qualitativo,
subjetividade dos dados e múltiplos casos, são tidos como prejudiciais para o rigor científico
(TRIVINÕS, 1987). No entanto, na condução do processo desta pesquisa, buscou-se atenuar
tais deficiências por meio de três elementos básicos de obtenção de dados como: cruzamento
do referencial teórico, descrição rigorosa das realidades das empresas estudadas (ECs) e dos
cruzamentos entre os resultados obtidos para cada elemento e fase da pesquisa.
Dessa forma, buscou-se uma melhoria da validade e da confiabilidade dos resultados
obtidos a partir de alguns dos passos listados a seguir.
Validade do Instrumento de Pesquisa
A validade do instrumento de pesquisa, tratado por roteiro de entrevistas nesta
pesquisa, foi obtida a partir de: aperfeiçoamento do roteiro de entrevistas com os especialistas
que auxiliaram a delimitar as variáveis (elementos) importantes a considerar; realização de
um refinamento do roteiro de entrevistas juntamente com os especialistas; realização de um
pré-teste com sua aplicação integral em uma das empresas estudadas (EC1); e, o nivelamento
dos conceitos referentes a cada uma das fases e elementos estudados (mapas conceituais).
Validade de Conteúdo
A validade de conteúdo foi obtida por: construção e rearranjo dos itens pesquisados
com forte embasamento teórico; procedimento estruturado de codificação dos dados primários
e secundários (função link do software NVivo 7
®
); e consistência entre as variáveis de um
mesmo EC, verificadas a partir da intersecção das respostas dos entrevistados (função query
do software NVivo 7
®
).
Confiabilidade/Fidedignidade
A confiabilidade pode ser medida pelos relacionamentos entre as variáveis e pelo seu
70
grau de consistência interna (HOPPEN, 1997). Nesta pesquisa, buscou-se a obtenção da
confiabilidade a partir da triangulação dos dados de entrevistas (fontes primárias) e de
documentos (fontes secundárias).
Validade Interna
O processo procurou garantir a sua validade interna a partir da sistematização dos
procedimentos de condução do instrumento de coleta de dados primários e secundários, da
codificação dos dados a partir de uma base comum de nivelamento (mapas conceituais de
referência).
71
5 ESTUDOS DE CASO
Neste capítulo, encontram-se descritos os três estudos de caso realizados no intuito de
estudar as relações dos elementos de alinhamento estratégico no processo de desenvolvimento
de produto. As análises e os resultados foram obtidos a partir da codificação dos dados
provenientes das transcrições literais das entrevistas realizadas com os executivos das áreas de
DP, TI e Negócio de cada uma das organizações, e da visão de análise interpretativa gradual
do pesquisador e de um especialista.
Os objetivos da pesquisa nortearam as descrições dos ECs. Primeiro, encontra-se
detalhado o mapeamento do processo de PDP conforme as fases do modelo de Rozenfeld et
al. (2006) através de mapas conceituais. Segundo, foram detalhados os elementos de contexto
organizacional, parte dos elementos genéricos e de categorização de cada EC, e observadas as
ocorrências de elementos específicos de AE de cada dimensão do modelo de Henderson e
Venkatraman (1993) dentro de cada fase do processo de PDP. Em conjunto, foi realizada a
análise das intensidades de ocorrência da relação entre cada elemento de AE no PDP através
da frequência de citações, ou seja, quanto mais citações mais intenso o relacionamento entre
os elementos, em termos de necessidade da ocorrência de AE dentro da fase do PDP. A partir
disso, foi feita uma análise crítica dos resultados obtidos e, por fim, foram identificados os
elementos direcionadores do processo de AE dentro do PDP no intuito de verificar se as
estratégias de AE tem relação (ou levam a) com os elementos e intensidades encontradas.
As análises das relações estudadas foram realizadas em dois momentos. Primeiro,
individualmente por empresa, a partir da análise do conteúdo de respostas obtidas nas
entrevistas e de interpretações do pesquisador, apoiado pelo software QSR NVivo 7®.
Durante esta análise individual, procurou-se evidenciar a ocorrência dos elementos de AE no
PDP. Segundo, foi realizada uma análise comparativa entre os resultados obtidos nas três
empresas estudadas, focando nas relações (de ocorrência e de intensidade) entre os elementos
de AE e PDP.
A utilização do mapa conceitual do PDP serviu como unificador dos conceitos
mostrando as relações existentes nas empresas, e para o entendimento de como acontece o
PDP nas empresas pesquisadas. A partir disso, pode-se estruturar a análise em bases comuns
a todos os entrevistados. O mapa conceitual em cada EC mostra efetivamente como o PDP é
desenvolvido pela organização na visão dos entrevistados, os quais orientaram a construção e
validação do mesmo.
72
As elementos do PDP representados pelas fases do processo, os elementos de AE e os
respectivos componentes de cada um destes processos, podem variar de empresa para
empresa, devido às peculiaridades de cada uma delas.
5.1 ESTUDO DE CASO 1 (EC1) – EMPRESA AUTOMOTIVA A
Nesta seção, encontram-se descritos os resultados encontrados para cada grupo de
variáveis representativas dos elementos relativos ao PDP, AE e TI, descritos na seção 4.XX,
para a empresa do EC1. Ao final da seção é feita uma análise das relações encontradas nesta
empresa.
Os entrevistados do EC1 estão categorizados no quadro 12.
Quadro 12 - Entrevistados para o EC1
.
5.1.1 Elementos de Contexto Organizacional e de Estrutura
Buscando uma definição de negócio (caracterização da empresa), observou-se que
esta empresa é um importante fabricante nacional do ramo metal-mecânico de transporte em
atividade há 40 anos, sendo considerada uma empresa de grande porte para o setor.
Atualmente, emprega por volta de 1.300 funcionários nas quatro plantas no território nacional
e possui um faturamento anual ao redor de R$ 500 milhões. A cultura da organização ainda
sofre influência familiar, contudo, vem buscando a profissionalização da gestão da empresa
de forma gradual. Quanto ao mercado, caracteriza-se por ser uma empresa orientada
principalmente para o mercado nacional, tendo sua internacionalização baseada
essencialmente em exportações até o momento. Possui duas fábricas no exterior (Argentina e
73
Colômbia) onde fabrica o seu principal produto – chassi para ônibus e caminhões, mas em
pequena escala. O portfólio de produtos no mercado nacional é bastante amplo, abrangendo
motores estacionários, tratores de rodas, veículos utilitários leves (furgão e jipe), caminhões e
chassis para mini e micro-ônibus e caminhões. Por esta característica, a empresa concorre
com grandes multinacionais em cada um dos seus segmentos, tais como: John Deer,
Mercedes-Benz, Volkswagem, Ford, entre outros.
A tipologia organizacional apresenta uma estrutura administrativa corporativa
centralizada, bem como a TI e as informações de gestão para o grupo. De acordo com o
diretor, a empresa é composta por uma Diretoria Executiva composta pelas diretorias
industrial, financeira, comercial e controladoria. A empresa está estruturada com três unidades
no Brasil, sendo uma montadora de tratores, motores e produtora de componentes, uma
montadora de veículos e uma produtora de componentes automotivos. A empresa também
possui uma unidade montadora de veículos na Argentina. O controle das empresas é
centralizado em termos de investimentos e de planejamento estratégico.
Do ponto de vista da estratégia do negócio, a empresa assume o posicionamento de
não ser líder de mercado, focando seus esforços na adoção de estratégias de penetração de
mercado a partir da exploração de nichos não atendidos pelas multinacionais. Para tornar-se
competitiva e remunerar seus ativos, procura nichos nos quais possa competir baseando-se nas
competências distintas da organização e no time-to-market de desenvolvimento, conforme
expressa seu Diretor – “... como a empresa participa de um mercado liderado por grandes
multinacionais, adotamos como estratégia explorar nichos de mercado onde estas empresas
não tenham produtos disponíveis e também contamos com a burocracia destas grandes
empresas para demorar a colocar um produto que possa concorrer com o nosso. Assim, por
sermos menores, somos mais ágeis para desenvolvermos produtos mais rapidamente, bem
como customizá-los para os nossos clientes”.
Do ponto de vista do processo de desenvolvimento de produto (PDP), a empresa
não possui indicadores específicos que orientem o desenvolvimento do produto para mercado.
Contudo, possui um processo de desenvolvimento de produto estruturado segundo as normas
da ISO-9000/2000. Os depoimentos dos entrevistados são unânimes quanto à forma em que
empresa age em relação aos seus produtos, ou seja, é entendido pelos entrevistados que a
empresa desenvolve produtos de duas formas distintas:
a) atuando em adaptações de produtos já existentes com o propósito de melhorar
o desempenho do produto no mercado e também baixar os custos de produção;
74
b) focando no desenvolvimento de novos produtos a partir da identificação de
nichos ainda não atendidos pelas multinacionais; os quais são prospectados
pelas áreas de vendas e marketing, mirando nas lacunas ainda não exploradas
pelos concorrentes.
A estratégia adotada pela empresa para o PDP requer grande agilidade no
desenvolvimento e na adequação dos produtos. Existem duas entradas para o
desenvolvimento de produto conforme a estrutura da empresa. A primeira é a partir do
planejamento estratégico, onde são definidos os produtos e os mercados a serem focados.
Outra fonte de entrada é a área comercial, através de suas equipes posicionadas no mercado,
as quais identificam possibilidades e solicitam novos desenvolvimentos ou adaptações de
produtos existentes para atender necessidades específicas de mercados e clientes, ou ainda a
partir de pesquisas de mercado, conforme expressa o Gerente Comercial: “... existem duas
entradas para o projeto, uma é o planejamento estratégico e a outra é a que surge da pesquisa e
prospecção de mercado. É feito por vendas e marketing que avaliam como o mercado vê o
produto, como o produto está posicionado e o que o mercado espera de diferente, de novo seja
em qualidade, preço etc.”.
Nessa empresa, o PDP é um processo organizado, documentado e acompanhado ao
longo de sua execução, apresentando as seguintes fases para o processo: Pré-
desenvolvimento, Desenvolvimento, Pós-desenvolvimento e Processos de Apoio. Contudo,
dada a extensão e a variedade do seu portfólio, os desenvolvimentos de produtos em algumas
situações tendem a ser feitos sem definições claras de quais serão os requisitos técnicos,
operacionais, mercadológicos, de retorno de investimento e do clico de vida dos produtos.
Consequentemente, os resultados obtidos podem ser baixos e até mesmo não ocorrerem.
Atualmente, a empresa possui como principal competência o projeto, desenvolvimento e a
fabricação de chassis, seu principal produto.
Um importante aspecto observado e bem caracterizado nas entrevistas, e que está
alinhado à revisão teórica, foi o caráter de dispersão e de importância do PDP na empresa, ou
seja, o PDP é um processo desenvolvido em todos os níveis hierárquicos e em todos os
departamentos, sendo visto como um processo crítico para a organização. Isto é evidenciado
no comentário do Gerente de Produto: “o desenvolvimento de produto é tão importante
quanto vendas; o sucesso ou fracasso pode ser atribuído a qualquer um dos dois, seja por
falha no desenvolvimento técnico do produto seja por falha no levantamento das informações
que levam a um desenvolvimento não satisfatório ou com problemas de distribuição”.
75
O mapa conceitual do PDP para o EC1 é mostrado na figura 8.
Figura 8 - Mapa Conceitual do PDP no EC1
Fonte: elaborado pelo autor.
A primeira diferença encontrada entre o mapa de referência e o mapa da prática da
empresa é a inexistência da fase de Transformação do PDP. Tal fase visa introduzir as
melhores práticas de desenvolvimento de produto, aumentando o nível de maturidade do PDP,
resolver problemas crônicos e melhorar o desempenho do PDP. O bom gerenciamento dessa
fase influencia todas as demais fases, elevando a eficiência do PDP. Já com sua inexistência
caracteriza que “a transformação do PDP no sentido de aprimorar os processos ocorrem a
partir do amadurecimento dos conceitos, ideias e perspectivas da empresa em relação ao seu
futuro e, consequentemente, em relação às mudanças que ocorrem nos mercados”.
O supervisor de desenvolvimento de produto comenta que “o PDP está adequado às
necessidades da empresa; procuramos avaliar o que seria mais importante para o PDP
dentro do próprio setor”. Na análise destes comentários, percebe-se que a empresa, embora
tenha um setor de desenvolvimento de produto bem estruturado, o gerenciamento mais
elaborado não é desenvolvido, especialmente o gerenciamento do portfólio: “desenvolvemos
muitos produtos para diversos mercados; isto gera uma série de problemas de gerenciamento
destes produtos internamente e externamente”. O mapa conceitual mostra que o portfólio é
76
um ponto crítico, dado as suas relações com as demais atividades do PDP. Outro fator
importante associado ao portfólio é o gerenciamento que está presente nas diversas fases do
PDP, como visto no mapa.
Com relação à tecnologia da informação, a empresa classifica seus recursos em duas
situações:
a) Recursos de TI na gestão do negócio: o emprego da TI na gestão do negócio
vai de encontro às necessidades de governança e da estratégia de expansão da
organização, conforme expressa o Gerente de TI em seu depoimento – “...
outra coisa que a empresa decidiu, em todo o pool de empresas é que,
estrategicamente, todas as unidades tivessem o mesmo sistema. Então isto é
algo estratégico também porque toda a consolidação dos balanços, balancetes
e posições teriam a mesma forma de ser feito. Então, para efeitos de
governança da organização, a empresa adota os mesmos sistemas de TI em
todas elas”;
b) Recursos de TI na engenharia: o uso de tecnologias torna mais flexível os
processos de desenvolvimento e de fabricação, permitindo atingir os nichos de
mercado em tempo mais reduzidos, conforme expressa o Gerente de Produto –
“... a engenharia é quem decide quais são as tecnologias que precisamos para
a nossa atividade de DP. A TI corporativa avalia as nossas decisões levando
em conta a possibilidade de integração dos sistemas de engenharia com as
demais estruturas da organização. Por exemplo, as máquinas de corte e as
puncionadeiras serem interligadas com o projeto do produto na engenharia,
com os sistemas de CAD/CAM e também com o sistema de programação da
produção que faz parte do ERP”.
A tipologia da área de TI encontra-se dividida em infraestrutura e sistemas de gestão,
embora não haja uma divisão bem definida para isso. Para a área de desenvolvimento de
produto, a seleção de software é feita pela engenharia de produto. Para a área produtiva, as
máquinas CNC e outras automações são selecionadas pela engenharia industrial juntamente
com as demais engenharias. O departamento de TI é convidado a participar dos processos
após a pré-seleção de algumas opções de hardware e software onde ajudará a tomar a decisão
final, pois será da responsabilidade da TI promover a integração dos novos softwares ao
sistema de gestão da empresa e o hardware à rede de dados.
77
A área de TI, que é única para todo o grupo, é responsável pela seleção, configuração e
suporte dos softwares de gestão (ERP) e dos aplicativos (planilhas, editores de texto, etc.),
configuração e administração de redes LAN e WAN, administração do banco de dados e
automação de escritórios. Também é de responsabilidade da área de TI a operação de help
desk para suporte e apoio aos usuários de todos os níveis e áreas.
A extranet também faz parte do escopo da TI. É a partir da extranet que são
conectados clientes e fornecedores que fazem parte da cadeia de valor da empresa. Este
relacionamento permite que os desenvolvimentos e as trocas de informação sejam mais
intensos e, dessa forma, todo o PDP mantém-se em constante movimento.
A seguir são discutidas as ocorrências e relações entre os elementos de AE no PDP
encontrados neste EC a partir do roteiro de entrevistas (Quadro 10). Embora alguns dos
elementos do roteiro já tenham sido evidenciados nesta seção, as próximas duas seções (5.1.2
e 5.1.3) trazem novas visões sobre as relações que se busca discutir devido à quantificação
dos elementos estudados e também da existência ou não dos mesmos. Nesse sentido, são
discutidos os aspectos como estrutura do PDP e da TI, portfólio de produtos e da TI,
competências para o PDP e para a TI, além de outros aspectos operacionais e estratégicos
referentes ao PDP e à TI, bem como elementos de alinhamentos e seus direcionadores. A
discussão focou os elementos de maior intensidade, uma vez que os elementos de maior
intensidade são entendidos como os de maior importância para a empresa.
5.1.2 Ocorrências e Relações dos Elementos de AE no PDP
Esta seção busca mostrar a ocorrência dos elementos de AE no PDP, baseando-se na
forma de codificação dos elementos analisados conforme descrito na seção 4.4.4. Neste
estudo de caso, obteve-se uma frequência de ocorrência das codificações entre 0 e 8.
Através do mapa conceitual (Figura 7), foi possível observar previamente a ocorrência
das categorias encontradas e de algumas de suas relações. Observa-se que, a partir do mapa
conceitual, que uma das categorias estabelecidas inicialmente para o PDP não encontrou
sustentação. Esta categoria foi a Transformação do PDP, a qual tem por finalidade atuar
proativamente introduzindo as melhores práticas de desenvolvimento de produtos,
aumentando o nível de maturidade do PDP para resolver problemas crônicos e adequá-lo a
mudanças no ambiente tecnológico e de mercado.
78
A realização da fase de Transformação do PDP requer fazer um diagnóstico de
maturidade da situação atual, criar visão estratégica para o PDP e definir políticas e projetos
de transformação. Observou-se pelos depoimentos que esta transformação se dá de maneira
ocasional e não intencional, ou seja, eventos de mercado ou de tecnologia forçam a mudança
sem que haja uma intenção prévia para tal. Esta situação fica evidenciada no comentário do
gerente comercial: “as mudanças no processo desenvolvimento de produto são feitas quando
achamos ser necessário fazer uma adequação desta atividade, e não necessariamente de um
acompanhamento específico para esta atividade”. Como dito anteriormente, para este EC,
foram identificadas quatro fases para o PDP, que são: Pré-desenvolvimento,
Desenvolvimento, Pós-desenvolvimento e Processos de Apoio. Quanto aos elementos de AE,
foram sete os identificados. Originalmente são seis os grandes elementos de AE, porém
optou-se por separar a infraestrutura administrativa da infraestrutura de TI para observar as
tecnologias utilizadas.
Elemento de AE – Habilidades
O elemento Habilidades é formado por dois componentes que são Competências e
Conhecimento. Ele se encontra presente em todas as fases do PDP desta empresa, constituindo-
se em um dos elementos de grande importância para a empresa, como comenta o gerente de
produto: “as habilidades são críticas em todos os níveis da empresa, seja na fase da definição
estratégica, no desenvolvimento propriamente dito e nos processos internos”. Para o gerente
comercial, as habilidades referem-se a conhecer, prever e saber decidir, permeando toda a
empresa, como comenta: “a alta gerência deve ter a capacidade de prever e definir quais serão
o rumos da organização”, e complementa dizendo: “quando o produto está no mercado é muito
importante ter a sensibilidade de saber o que realmente é importante para o cliente, ler nas
entrelinhas e fazer algo que agrege valor”.
Para o gerente de TI, o elemento habilidade é fundamental, pois é visto como um fator de
integração funcional e operacional da TI com as demais áreas como afirma. Isto fica evidenciado
no seu comentário: “a partir da integração com o usuário ficamos sabendo e conhecendo os
diversos processos aos quais a TI dá suporte, e desta maneira nós nos tornamos especialistas
também”. Na tabela 1 pode-se observar a codificação do elemento Habilidade nas diversas
fases do PDP mostrando os relacionamentos encontrados, bem como a elevada importância
deste elemento por todo o PDP. A Competência aparece com uma importância maior na
empresa e aplica-se com maior ênfase em algumas etapas do PDP. A competência é mais
79
importante nesta empresa em virtude de que tal componente está associado aos fatores
internos, ou seja, depende das pessoas que trabalham dentro da empresa. O conhecimento,
nessa situação, é entendido como um pouco menos importante, pois na visão da empresa o
conhecimento se faz necessário e, se ela não o tiver, poderá buscá-lo.
Tabela 1 - Matriz de Relacionamento do Elemento de AE Habilidades com as fases do PDP no EC1
Na fase de Pré-desenvolvimento, por exemplo, há uma maior concentração das
competências em volta dos componentes estratégicos, visão, planejamento e informações. Isso
demonstra a forte preocupação que a empresa tem em orientar estrategicamente seus produtos
para o mercado. A competência nesta empresa é tida como a capacidade de estruturar ações e
obter resultados, enquanto que o conhecimento é tido como o saber fazer.
Na fase de Desenvolvimento aparece uma importante e intensa relação com a fase de
fabricação e qualidade juntamente com o conhecimento. Isso ocorre devido à empresa ter uma
orientação aos processos de fabricação bastante forte, como comenta supervisor de produto:
“é crítico para nós conhecermos o produto para fabricá-lo da forma mais rápida possível e
customizá-lo conforme as necessidades do cliente; esta é a nossa missão”.
O componente Competências, relacionado ao Acompanhamento na fase de Pós-
Desenvolvimento, foi o que apresentou maior número de codificações. Tal fato pode ser
80
explicado pela perspectiva mais operacional da empresa, ou seja, o desenvolvimento do
produto está fundamentalmente baseado nas informações das representadas (empresas que
revendem o produto da Empresa A). Isso fica evidenciado no depoimento do gerente
comercial quando diz: “Hoje a nossa associação de distribuidores é uma diretoria técnica
que gera documentação que são base de apoio para os processos de mudança e de
melhorias”. Como a empresa posiciona-se como não buscando a liderança de mercado, ele
opera basicamente de forma reativa dependendo das informações das suas representadas. Isso
sugere que a perspectiva estratégica da empresa também esteja associada a este
comportamento e, portanto, mais operacional que estratégica.
Quanto aos Processos de Apoio, o elemento Habilidades apresenta uma intensidade
média, visto que a estrutura do PDP segue uma estrutura pré-definida pela ISO 9000.
Elemento de AE – Arquitetura de TI
A Arquitetura de TI é outro fator bastante incidente no contexto do PDP. A incidência
dá-se pelo fato de que o PDP é bastante dependente das TI‟s, como comenta o supervisor de
DP – “o PDP é totalmente dependente das TI's para desenvolver produto principalmente o
CAD”. Os executivos de TI, porém, não têm uma relação muito intensa com o PDP, como
comenta o gerente de TI – “todo software e hardware que entre na empresa passa pela TI, a
TI é que tem todo o domínio de qualquer sistema que é colocado na empresa. Os sistemas de
engenharia são a única exceção. Na parte de CAD nosso apoio é fornecer equipamentos
dimensionados para o CAD, e em todas as atualizações se dá apoio. Então disponibilizamos
equipamentos e softwares atualizados de acordo com as necessidades da engenharia”.
Contudo, mesmo que a engenharia trabalhe diretamente com fornecedores, e algumas
vezes com os clientes, é a TI que coordena esta fase, como comenta o gerente de produto -
“no desenvolvimento a TI exerce uma importância maior devido à possibilidade de velocidade,
gerenciamento e troca de informações entre as áreas da empresa e com fornecedores, parceiros
e clientes”. Do ponto de vista do gerente comercial, a Arquitetura de TI permite manter o
monitoramento do mercado como comenta - “é importante para manter contato e agilizar as
informações de mercado visando aprimorar os produtos”.
Assim sendo, a arquitetura de TI responde pela agilidade e rapidez nos
desenvolvimentos tanto de novos produtos como na adaptação dos existentes; daí a sua
importância maior ser na fase de Desenvolvimento. Isto mostra que o elemento arquitetura
exerce um papel importante de no alinhamento estratégico da empresa, pois permite manter o
PDP alinhado aos demais processo internos a partir do ERP e também como elemento de
81
comunicação do mercado com o PDP. Embora a Arquitetura de TI contribua no alinhamento
estratégico da empresa, ela é considerada de apoio aos processos internos, como comenta o
gerente de TI“...não é crítico e sim de apoio e suporte ...orienta ações a partir da retro
alimentação”. Do ponto de vista de tecnologia, o gerente de TI comenta: “somos seguidores
de tecnologias; utilizamos em todos os níveis da emrpesa somente tecnologias já
sedimentadas no mercado, não investimos em tecnologias emergentes”. A Tabela 2 mostra a
matriz de relacionamento do elemento de AE Arquitetura com as fases do PDP.
Observa-se que em todas as fases do PDP, a Arquitetura tem sua ênfase no
componente suporte, sendo seguido pelo SCM, ERP e o CAD. Destaca-se o componente
Suporte da Arquitetura com o Componente Otimização da fase de Desenvolvimento. Devido a
uma gestão mais operacional, esta empresa busca no suporte a otimização dos seus processos
internos, especialmente na fase de desenvolvimento, uma vez que é nesta fase do PDP que os
produtos são customizados para o mercado e, portanto, isso deve ser feito de maneira rápida e
eficiente.
Tabela 2 - Matriz de Relacionamento do Elemento de AE Arquitetura com as fases do PDP no EC1
.
Elemento de AE – Infraestrutura Administrativa
A Infraestrutura Administrativa possui um papel relevante no AE da empresa, como
também no PDP. Foi citado com ênfase em várias fases, como se pode observar na Tabela 3.
82
A maior ênfase foi citada na fase de Desenvolvimento do PDP, pois possui uma influência
bastante grande na definição dos recursos e na fabricação, como comenta o gerente de
produto: “... a infraestrutura afeta mais intensamente a produção e a execução de novos
produtos. A mudança de cenários (mercado) afeta investimentos e, consequentemente, todas
as atividades da empresa”.
Na fase de Pré-desenvolvimento há uma interferência menor da infraestrutura
administrativa, devido aos fatores mais operacionais de gestão. No entanto, os fatores
estruturais e culturais se fazem sentir, como comenta o gerente comercial: “existem algumas
limitações na estrutura da organização que impedem alguns desenvolvimentos e também
interferem na forma do PDP atuar”.
O Pós-desenvolvimento apresenta uma relação intensa devido à necessidade de
acompanhamento do produto no mercado. Mudanças e adaptações são tidas como críticas e,
dessa forma, a infraestrutura administrativa se faz presente no sentido apoiar os
desenvolvimentos a partir do acompanhamento do produto no mercado. As mudanças nos
Processos de Apoio também são sentidas na forma como a empresa se comporta e enxerga o
PDP. O gerente de produto comenta: “o PDP é crítico para a organização, contudo não
parece estar adequado no organograma”. Observa-se que um elemento mais operacional
como a Infraestrutura Administrativa tem forte influência sobre o PDP.
Tabela 3 - Matriz de Relacionamento do Elemento de AE Infraestrutura Administrativa
com as fases do PDP no EC1
83
Elemento de AE - Processos
O elemento Processos, mostrado na Tabela 4, embora tenha apenas dois componentes,
que são Fluxo dos Processos e Tecnologia, possuem uma expressão muito grande dentro da
empresa, como comenta o gerente de produto: “é uma empresa baseada em produto e na
flexibilidade de produção. Desta forma, os processos devem ser bem definidos e claros para
obtermos o melhor resultado”.
Tal percepção é complementada pelo gerente comercial no seu comentário:
“estruturamos os processos para que tenham um fluxo organizado e contínu,o permitindo a
integração entre as diversas áreas da organização. Para tanto, no PDP temos um engenheiro
de aplicação na área de vendas que permite fazer uma avaliação prévia das necessidades de
mercado antes de passar para a engenharia”. Este elemento também foi enfatizado pelo
supervisor de produto que diz: “...fazemos o acompanhamento do uso dos produtos e serviços
junto aos nossos clientes e representantes”.
Os componentes do elemento Processos estão fortemente sustentados em todas as
fases do PDP e são responsáveis pela intensa integração funcional entre negócio e TI, além de
promover em certa parte o ajuste estratégico entre os ambientes interno e externo da empresa.
Isso ocorre devido à empresa ter um caráter bastante operacional, tendo no seu processo o
ponto nervoso das suas atividades.
Os Processos orientam a empresa internamente e as TI‟s conectam as várias atividades
internas e externa, como comenta o gerente de produto: “...o acompanhamento do produto é
feito constantemente pela empresa juntamente com as nossas representadas. Isto nos permite
entender, conhecer e promover nossos processos de forma mais rápida e estruturada”. Neste
mesmo sentido, o gerente comercial diz: “...o acompanhamento do produto no mercado
contribui para o aprimoramento do produto. A empresa está constantemente desenvolvendo a
capacidade de monitorar e aprimorar esta competência, revertendo-a para o aprimormento
do produto”.
É importante ressaltar que os processos de acompanhar o mercado, de acompanhar os
produtos nos clientes, e de desenvolver produtos de forma customizada e rápida, são
suportados pelas TI‟s utilizadas na empresa. Dessa forma, as TI‟s apoiam as operações, como
comenta o gerente de TI: “nossa missão é dar suporte para as operações da empresa naquilo
que ela julgar como sendo necessário para poder permanecer competitiva no mercado e
expandir seus negócios”.
84
Tabela 4 - Matriz de Relacionamento do Elemento de AE Processos com as fases do PDP no EC1
Elemento de AE - Competências
O elemento Competências também é visto como elemento importante para a
competitividade da empresa, como expressa o gerente de produto: “A empresa domina
totalmente a tecnologia de chassis, é uma das maiores competências da empresa juntamente
com os motores estacionários diesel na qual ela é pioneira”. No entanto, as competências não
são totalmente compreendidas ou impulsionadas como elemento estratégico da organização,
possivelmente pela falta de uma gestão mais eficiente do seu portfólio de produtos. Esta
constatação pode ser vista no seguinte comentário do gerente de produto: “Hoje estes motores
são ultrapassados. Seria necessário um investimento muito grande para se chegar no nível
dos motores chineses, não em termos de qualidade, mas de resistência e de preço”. Dessa
forma, a liderança acaba sendo comprometida por não haver um foco mais intenso com
relação à focalização das competências. De uma maneira geral, as competências são
canalizadas para a fase de desenvolvimento do produto, ou seja, mais operacional e não
estratégica, podendo explorar com maior eficiência suas competências. Tal fato é reforçado
85
no comentário do gerente de produto: “de uma forma geral, as competências e os esforços da
organização são focalizados para a execução do produto e do processo de fabricação”.
As Competências não aparecem como um fator crítico do ponto de vista da empresa,
dado que as ocorrências das relações ficaram de médio para muito fraco em todos os aspectos.
Uma possibilidade deste tipo de situação é que a empresa entende que as competências são
geradas e assimiladas ao longo do tempo, não sendo um ponto crítico a ser explorado. Pode-se
ver isso no comentário do gerente comercial: “A empresa ao longo do tempo vai criando
competências que, gradativamente, são incorporadas ao dia-a-dia dos processos e dos
produtos, melhorando o desempenho e a competitividade da organização”. A tabela 5
apresenta a matriz de relacionamento do elemento de AE Competência com as fases do PDP.
Tabela 5 - Matriz de Relacionamento do Elemento de AE Competências com as fases do PDP no EC1
Elemento de AE – Governança
A Governança é um dos elementos de AE que não possui uma relação muito intensa
com o PDP nos aspectos de gestão e com o relacionemento com os fornecedores e clientes. Os
fornecedores são fundamentais para a empresa, visto que parte das competências e habilidades
necessárias no PDP são desempenhados por eles, como comenta o gerente de produto:
“nossos fornecedores são um críticos para os atuais e para os novos desenvolvimentos já que
trabalhamos com uma parceria forte com eles. ...alguns fornecedores, por serem especialistas
86
em determinadas áreas, suprem parte das nossas necessidades em termos de conhecimento”.
Do ponto de vista do gerente comercial, a governança está apoiada em ambos
elementos, ou seja, fornecedores e gestão e ressalta a necessidade de gerenciamento dos seus
clientes, especialmente as representadas (revendedores) como comenta: “o gerenciamento das
nossas representadas é crítico para os nossos desenvolvimentos, são a principal fonte de
informação que possuimos”. A matriz de relacionamento do elemento de AE Governança
com as fases do PDP e apresentada na Tabela 6.
Tabela 6 - Matriz de Relacionamento do Elemento de AE Governança com as fases do PDP no EC1
Elemento de AE – Escopo
O elemento Escopo foi o que apresentou o maior número de componentes, bem como
o maior número de ocorrências codificadas como mostra a Tabela 7. Isto ocorre,
provavelmente, porque o elemento Escopo também está associado ao planejamento
estratégico da organização onde o PDP está inserido, ou seja, o PDP possui importância
estratégica para a organização, como comenta o gerente comercial: “o desenvolvimento de
produto e o PEN estão intimamente ligados, pois ambos tem as mesmas bases de dados e
informações para tomada de decisão”; e o gerente de produto: “escopo e pré-desenvolvimento
estão fortemente relacionados, pois ambos são dentro da perspectiva estratégica da empresa
87
onde há forte influência dos cenários externos (mercado)”.
Ainda com relação às fases iniciais de pré-desenvolviemento e de desenvolvimento,
pode-se estabelecer mais uma conexão com o elemento escopo no comentário do gerente de
produto: “o PDP surge a partir do momento da pesquisa de mercado, prospecção de
mercado, antes do desenvolvimento. É feito por vendas e mkt, avalia como o mercado vê o
produto, como o produto está posicionado e o que o mercado espera de diferente, de novo
seja em qualidade, preço”.
O Escopo apresenta forte relação com o PDP no que diz respeito a fases de pré-
desenvolvimento, desde a Análise até o Planejamento. Isso deve-se ao fato de que analisar as
opções a partir dos cenários externos são críticos para a organização como pode ser observado
no comentário do gerente comercial: “A empresa tem indicadores baseados no desempenho
de mercado, movimentos da economia, entre outros, mas não existem indicadores específicos
para sustentar o desenvolvimento do produto. Indicadores mais específicos baseiam-se em
retorno sobre o investimento, valor do projeto, previsão de vendas, rentabilidade prevista do
projeto”.
Paradoxalmente, o elemento Escopo tem uma baixa relação com o Pré-
desenvolvimento, desde Segmentação de Mercado até Alcance. Portanto, tal fato mostra a
dificuldade da empresa, mesmo procurando articular-se estrategicamente em gerenciar seu
portfólio de produtos. É possível que esta situação esteja associada ao fato da empresa não
querer ser líder de mercado e também manter uma postura conservadora em relação aos seus
produtos.
Entende-se que estes fatores acabam sendo fatores contingentes à empresa e
fortemente influenciados pela postura gerencial dos principais executivos em não reposicionar
o produto no mercado, fatores estes também associados ao elemento Infraestrutura
Administrativa. Esta mesma situação se manifesta nas demais fases do PDP, ou seja, a relação
é baixa da Segmentação de Mercado em diante.
88
5.1.3 Análise Crítica do EC1
No contexto desta empresa, os elementos de Integração Funcional (Infraestrutura
Administrativa, Arquitetura de TI, Processos e Habilidades), relacionados ao nível mais alto da
operação do negócio, são aqueles que apresentam de uma maneira geral uma intensidade alta de
Tabela 7 - Matriz de Relacionamento do Elemento de AE Escopo com as fases do PDP no EC1
89
participação no processo de negócio PDP. Os elementos de Adequação Estratégica (Escopo,
Competências e Governança) mostram uma intensidade nas relações de média para baixa,
principalmente na última etapa do PDP que são os Processos de Apoio.
Isto pode significar que esta empresa é mais voltada para uma gestão operacional
evidenciada pelos depoimentos anteriores e pelas ocorrências das relações. De uma forma geral,
entende-se que a empresa está mais alinhada internamente e pouco alinhada com os fatores
externos.
O elemento Habilidades, por exemplo, possui uma intensidade de média para alta no
relacionamento com praticamente todas as fases do PDP. Este elemento é visto como a
capacidade de fazer, executar e/ou buscar alternativas para as diversas atividades a serem
realizadas, referindo-se às competências individuais. De certa forma, este componente está
inserido algumas vezes nas competências, mas não necessariamente, pois a empresa diz procurar
fora dela alguma habilidade, como expressa o gerente de produto: “... caso não tenhamos o
conhecimento de alguma atividade internamente nós procuraremos fora”. A partir desta
perspectiva, entende-se porque chama atenção a etapa de Pós-desenvolvimento, a qual manteve
uma intensidade de AE média para alta praticamente para todos os elementos de AE.
Tal situação se deve ao fato de que a empresa associa um alto valor para o
acompanhamento do produto no mercado, sua principal fonte de informação para os
desenvolvimentos. Contudo, o acompanhamento do desempenho dos produtos no mercado se dá
no sentido de ajuste destes produtos e não como fonte de geração de diferencial competitivo
(novas funcionalidades, novos recursos etc.) ou na forma de novos produtos. Portanto, as
habilidades são críticas para capturar estas situações de mercado e agir de forma rápida.
A Arquitetura de TI apresenta-se em todas as fases do PDP, mas com um caráter
eminentemente operacional. Isto fica caracterizado principalmente pela atividade de suporte que
aparece com alta intensidade, especialmente na fase de Desenvolvimento. Nesta fase, a TI é vista
como apoio aos processos produtivos que é um dos principais focos da empresa. O software de
CAD aparece com maior intensidade na fase de Pré-desenvolvimento devido ao
acompanhamento do produto no mercado, ou seja, à medida que o produto precisa de
melhoramentos o CAD entra como elemento de agilização das atividades de correção,
customização e adequação do produto.
Por ser uma empresa com foco mais operacional, a Infraestrutura Administrativa exerce
sua maior influência na fase de desenvolvimento do produto onde se concentram os esforços de
fabricação e alocação de recursos. Um fator importante a ser comentado é a intensidade alta na
relação entre Infraestrutura Administrativa e Mudanças nos Processos de Apoio. Esta intensidade
90
refere-se à rigidez da estrutura administrativa em relação à forma de desenvolver produtos,
influenciando a forma de conduzir o PDP. Isto fica evidenciado no comentário do gerente
comercial que diz: “não me parece que o processo de desenvolvimento de produto esteja
adequadamente posicionado no organograma da empresa; a importância dada a esta atividade
poderia e deveria ser maior dada a sua importância para a empresa”. Assim, o PDP, embora
dito estratégico, é colocado em um nível de menor importância na hierarquia da empresa.
Os Processos na empresa são vistos como elementos principais. Novamente, isto
caracteriza a empresa com uma administração mais operacional. As atividades críticas do ponto
de vista do produto estão associadas à produção. Isto remete à situação de que o
Desenvolvimento é contingente ao processo fabril como máquinas, equipamentos e,
principalmente, o saber fazer na produção.
Como consequência disso, as Competências tanto sistêmicas como distintas acabam por
ter uma relação fraca com as fases do PDP, com exceção da fase de acesso à informação onde a
TI participa com uma relação mais intensa. Isto se deve ao fato de que a TI, como fator de
comunicação e de coleta de dados, associada à fase de pós-desenvolvimento, é tida mais crítica,
pois está associada à fase de pós-desenvolvimento e, portanto, de acompanhamento do produto.
As competências distintas da organização aparentemente não são tratadas adequadamente.
Segundo os autores da RBV, as competências são da organização e não individuais, e isso é que
efetivamente faria a empresa possuir um diferencial competitivo.
Como dito anteriormente, as habilidades são muitas vezes confundidas com as
competências da organização, sendo focadas no indivíduo e não na competência da organização
como um todo. Ressalta-se o fato de que a empresa possui algumas competências distintas
bastante evidentes, mas por fatores intervenientes como infraestrutura e o dogma de ser seguidor,
a empresa não torna suas competências distintivas em fator de diferenciação.
O elemento Governança tem uma relação média com o PDP, sendo mais relevante o
relacionamento com os fornecedores. Para a empresa, os fornecedores aparecem como mais
críticos na fase de Acompanhamento do produto, uma vez que os fornecedores também
participam de forma importante nesta fase com o fornecimento de peças de reposição. O aspecto
da gestão não apareceu com muita ênfase, pois de certa forma ele está associado ao elemento
Escopo.
Por fim, o elemento Escopo apresentou-se com maior ênfase no PDP nas fases de Pré-
desenvolvimento e de Desenvolvimento nos fatores de análise, estratégico e comercial,
reduzindo de intensidade nas fases de Pós-desenvolvimento e Processos de Apoio. Isto ocorre
provavelmente devido ao fato da gestão ser mais operacional e ao mesmo tempo entender que
91
necessita ser estratégica com relação ao mercado. Portanto, o escopo do negócio não avalia
adequadamente as últimas fases do PDP e, neste sentido, impedindo um ciclo no PDP que
pudesse ser mais estratégico para a organização.
É importante salientar que de uma forma geral a fase dos Processos de Apoio no PDP
possui uma relação fraca com os elementos de AE. Significa que nesta empresa as mudanças no
PDP caracterizam-se por ser reativas, ou seja, a estrutura é rígida e está atrelada aos processos de
normalização. Isto fica evidenciado no depoimento do gerente de produto: “os processos de
apoio estão difundidos na organização, a identificação de oportunidades e de problemas, bem
como das possíveis mudanças necessárias para este fim, ocorrem sempre que forem
necessárias”. Portanto, embora esta empresa apresente um modelo para desenvolvimento de
produto, este somente sofrerá alterações em sua estrutura caso seja provocado por uma mudança
externa como troca de tecnologia, mudança radical nos produtos ou nos processos de fabricação.
Em outras palavras, não há uma avaliação do grau de maturidade do PDP, pois este é
consequência de fatores externos ao PDP.
5.1.4 Direcionadores Estratégicos no EC1
A empresa, aqui definida como EC1, mostrou ter uma abordagem mais tradicional,
voltada para os processos internos, caracterizando uma empresa com uma gestão mais
operacional. Embora seja visto como um elemento importante, o PDP está subordinado a outros
processos de negócio vistos como prioritários para a organização como, por exemplo, vendas.
A TI tem uma única dimensão, que é a de suporte para os processos de negócio. Para o
PDP, a TI tem uma intenção mais estratégica que está associada à sua missão: a de oferecer
“soluções ágeis”. As soluções ágeis significam adequação dos produtos baseadas em
customização, que se fundamentam nas TIs da engenharia – CAD/CAM. Assim, entende-se
como certo desalinhamento estratégico da TI quando observadas situações distintas para um
mesmo elemento de AE.
Ao se comparar a missão da empresa com os depoimentos das entrevistas, observa-se que
a empresa procura efetivamente responder de forma rápida as adaptações necessárias ao produto
para torná-lo competitivo. Nos depoimentos, foi dito que a empresa preza por respostas rápidas
e, para que isto aconteça, ela conta com os recursos de TI na engenharia para tornar este processo
mais ágil, dinâmico e flexível. Isto é o que efetivamente dará para a empresa diferencial
92
competitivo nos produtos e serviços em que ele compete. Por outro lado, a imensa gama de
produtos que é oferecido gera pontos de conflito e de falta de visibilidade. Neste aspecto, parece
haver problemas com a infraestrutura organizacional que impede a empresa de se organizar de
forma operar com esta situação.
A rigidez da infraestrutura, por sua vez, sugere impedir que a empresa se posicione no
mercado de maneira mais agressiva nos segmentos de mercado onde atua. Dessa forma, observa-
se que o PDP na empresa opera mais intensamente no sentido vertical, ou seja, adaptando
produtos que propriamente no sentido horizontal, desenvolvendo novos produtos e/ou serviços.
Sendo assim, os elementos de AE influenciam diretamente o PDP e os direcionadores
estratégicos. O PDP tem pouca influência no processo de AE da empresa, caracterizando a visão
mais formal da estrutura organizacional, dada as suas características de adaptação do produto.
Pelo exposto, entende-se que a empresa do EC1 apresenta características mais
tradicionais do ponto de vista estratégico, colocando a Infraestrutura Organizacional como área
pivô entre a estratégia da organização e a TI. A figura 9 mostra a relação do PDP com o AE e os
direcionadores estratégicos da organização.
Figura 9 - Relação do PDP com o AE e os direcionadores estratégicos no EC1
De acordo com o desenho de pesquisa proposto na seção 3.4, observa-se que no EC1
houve relação bilateral entre o PDP e os elementos de AE (1) e unilateral do AE com os
93
direcionadores (2). A partir dos dados obtidos, observou-se que relação em (1) não foi com a
mesma intensidade apesar de ser bilateral. Isto ocorreu devido ao fato da empresa ser mais
operacional que estratégica o que faz com que o PDP siga as orientações determinadas pela
empresa não havendo muita reciprocidade entre as estratégias organizacionais com a
execução do PDP na maioria das fases. A única fase que pode se observar maior
reciprocidade foi no pós-desenvolvimento, onde as informações de mercado são melhor
estruturadas e portanto maior reciprocidade com as estratégias organizacionais. Assim o PDP
é influenciado pelas diretrizes da organização, mas não retorna da mesma forma, ou seja, de
maneira mais estratégica sugerindo novas abordagens ou novos produtos para o mercado. Isto
é feito pela direção da empresa a qual define as estratégias e as repassa para a engenharia
desenvolver os produtos com base apenas nas informações obtidas da fase de pós-
desenvolvimento. O pré-desenvolvimento, nesta empresa é determinado pelos elementos de
AE como governança, infraestrutura organizaconal e escopo.
A relação observada em (2) deu-se de forma unilateral. Isto ocorre, pois os
direcionadores estratégicos que poderiam orientar a ação da empresa não são devidamente
avaliados ou entendidos, já que a empresa busca, na sua forma mais tradicional de operar, os
elementos também mais tradicionais, como define o quadrante de execução estratégica dos
direcionadores. Assim, a empresa sempre parte do seu domínio âncora a estratégia de
negócios, como sendo a base da sua operação, tem no seu domínio pivô a infraestrutura
organizacional que é que sustenta a operação do negócio e acaba tendo como domínio
impactado a infraestrutura de TI a qual deve se adaptar às definições dos domínios anteriores.
Portanto, o desenho de pesquisa serviu para avaliar o sentido das relações existentes
entre as dimensões estudadas permitindo observar em detalhe a sua ocorrência juntamente
com a qualtificação dos elementos do PDP e do AE.
5.2 ESTUDO DE CASO 2 (EC2) – EMPRESA AUTOMOTIVA B
Nesta seção, encontram-se descritos os resultados encontrados para cada grupo de
variáveis representativas dos elementos relativos ao PDP, AE e TI para a empresa do EC2. Ao
final da seção é feita uma análise das relações encontradas nesta empresa. Os entrevistados
para a montagem do EC2 são apresentados no quadro 13. Observa-se que para esta empresa
houve uma variação no cargo dos entrevistados. Foi inserido um gerente de produto a mais e
94
um designer no lugar do gerente comercial e do supervisor de produto.
Quadro 13 - Entrevistados no EC2
5.2.1 Elementos de Contexto Organizacional e de Estrutura
Ao buscar uma definição de negócio (caracterização da empresa), observou-se que esta
empresa é um importante fabricante nacional do ramo metal-mecânico de transporte em
atividade há 59 anos. É uma das líderes mundiais no seu segmento de atuação e está presente em
diversos blocos econômicos mundiais fabricando e/ou vendendo seus produtos. Atualmente,
emprega por volta de 10.741 funcionários no território nacional, e mais aproximadamente
3.200 no exterior. Possui 4 fábricas no Brasil e mais 10 em diferentes países, contando com
um faturamento anual ao redor de R$ 2,4 bilhões. O portfólio de produtos é bem específico, e
ao mesmo tempo completo para o segmento. Isto inclui ônibus rodoviários, urbanos, midi, micro
e mini-ônibus. A forma como a empresa desenvolve e comercializa seus produtos, está alinhada
às principais estratégias do seu negócio, bem como às estratégias de TI, conforme percepção do
seu Diretor: “... a empresa busca ser líder mundial no segmento em que atua e busca nas
tecnologias de fabricação e de informação o suporte necessário para operar, apoiar, controlar e
direcionar suas ações.”.
A tipologia organizacional apresenta uma estrutura administrativa corporativa
centralizada, como também a TI e as informações de gestão para o grupo. De acordo com o
diretor, a empresa é composta por um conselho de administração do qual fazem parte os
acionistas e quatro comitês (Estratégia e Inovação, Executivo, RH e Ética e Auditoria e
Riscos). A empresa está estruturada com 4 unidades no Brasil e 10 no exterior. O controle das
empresas, bem como o desenvolvimento de produtos, é centralizado tanto em termos de
investimentos como de planejamento estratégico. Atualmente a empresa está passando por
uma reestruturação em nível mundial dos seus sistemas de informação (SI) e de suas TIs com
o intuito de melhorar sua governança corporativa.
95
Do ponto de vista da estratégia do negócio, a perspectiva é a de internacionalização,
como expressa seu Diretor: “... faz parte da nossa estratégia participar dos mais variados blocos
econômicos com o intuito de facilitar as negociações com vários países e também buscar
parcerias para produção e/ou fornecimento de componentes que alavanquem a nossa
competitividade ao redor do mundo”. É importante ressaltar que a empresa possui um comitê de
estratégia ligado ao conselho de administração, uma diretoria de estratégia e desenvolvimento e
uma divisão de estratégia e marketing abaixo do CEO. Isto demonstra a importância da estratégia
nesta empresa. A empresa foca seus esforços em atingir o mercado de transporte de pessoas em
diversos países e, para tanto, desenvolve estratégias que lhe possibilitem facilitar suas
negociações internacionais. Para melhor compreender estes mercados, a empresa desenvolveu
um conjunto de indicadores que possibilitam a prospecção de mercados potenciais, seja para a
instalação de uma fábrica, seja para estruturação de parcerias ou apenas para compra de peças e
componentes em escala mundial.
Do ponto de vista do processo de desenvolvimento de produto (PDP), possui
indicadores específicos que orientam a desenvolvimento do produto em mercados específicos, ou
seja, foi desenvolvido pela empresa um conjunto de indicadores que permitem conhecer as
características e potencialidades do mercado antes de iniciar o desenvolvimento. Com isso, a
empresa consegue ter grande agilidade para desenvolver e adequar os seus produtos para os mais
variados mercados nos quais participa. A empresa também busca constantemente tecnologias
que permitam desenvolvimentos rápidos e eficientes. Isto pode ser percebido no depoimento do
diretor industrial que diz: “... até o momento, não há tecnologia que não conheçamos ou que
impeçam de fabricarmos os nossos produtos para qualquer país”. Esta condição exige pessoas
com elevado grau de competência para adaptar os produtos aos mais variados mercados,
conforme o Gerente de Produto: “... a empresa possui grande capacidade de orientar o produto
para o local onde será utilizado, pois foca seus esforços em forma, função, contexto de uso,
quem usa e o custo; tem respostas rápidas necessitando pouco tempo de reação além de adotar
soluções não convencionais as quais permitem flexibilidade na produção”.
Uma característica desta empresa é ter um grupo que opera o PDP de forma
extremamente ágil e dinâmica. O grupo mantém contato com as mais diversas áreas da empresa
como vendas, marketing, produção, compras etc, e se mantém sempre à frente nas questões de
tendência de mercado, tecnologias e normas para os mais diversos países.
Portanto, ser líder em uma escala mundial faz parte das competências essenciais da
empresa, a qual possui um profundo conhecimento do produto, o domínio dos processos de
fabricação e da TI, entre outros, conforme expressa o Gerente de Produto (UN1) – “... é
96
fundamental que tenhamos total controle sobre os processos produtivos tanto em tecnologia
como em custos...” “... assim como ter produtos com inovação, design, boa relação custo versus
benefício...” e “... excelente relacionamento com seus clientes”.
Como resultado do modo de operação e da visão estratégica da empresa, observa-se no
mapa conceitual apresentado na figura 10, que todas as fases do PDP estão presentes: Pré-
desenvolvimento, Desenvolvimento, Pós-desenvolvimento, Processos de Apoio e
Transformação do PDP. O planejmento do ciclo de vida do produto recebe atenção especial.
Por ser uma líder, o gerenciamento do ciclo de vida dos produtos é considerado um elemento
vital para a manutenção do mercado e para novos negócios.
Figura 10 - Mapa Conceitual do PDP no EC2
Fonte: Elaborado pelo autor.
Com relação à tecnologia da informação, a empresa classifica seus recursos em três
situações:
a. recursos de TI na gestão do negócio – o emprego da TI vai de encontro às
97
necessidades de governança da organização, conforme expressa seu
Diretor: “... é mandatório conhecermos exatamente os custos de
produção, controle da produtividade, estoques, posição de pedidos,
faturamento et. em todas as nossas controladas ao redor do mundo em
tempo real através de um sistema de gestão que fale a mesma língua em
todos estes locais”. A TI utilizada para a gestão do negócio é o ERP SAP
R3;
b. recursos de TI na engenharia – o uso de tecnologia permitiu alterar a
forma de desenvolvimento de produto, passando de projetos de produtos
únicos para o desenvolvimento de produtos modulares, ganhando tempo
no desenvolvimento, na fabricação e no consumo dos insumos, como
esclarece o Gerente de Produto: “... seria impossível concorrer em âmbito
internacional sem as tecnologias de CAD/CAM. Produzimos 700.000
desenhos por ano. Há dez anos fazíamos um projeto por ano, hoje
fazemos 20 projetos por ano. O tempo de vida de um projeto é
praticamente a metade do que era há alguns anos”;
c. recursos de TI para comunicação – sem uma comunicação ágil e rápida,
os processos de negócio podem tornar-se inviáveis especialmente pela
escala da empresa, como esclarece o Gerente de TI: “... custos elevados
estão associados à falta de comunicação”. As TI‟s utilizadas para
comunicação são o e-mail, VoIP e videoconferências.
A tipologia da área de TI encontra duas situações distintas, uma corporativa dividida
em infraestrutura e sistemas de gestão, focada para governança do negócio, dada a extensão da
empresa; e outra voltada para as áreas de engenharia, focada no desenvolvimento de produtos,
incluindo CAD, CAM, sistemas de prototipagem rápida e também na automação da
produção.
A escolha do hardware e software para as áreas da engenharia são independentes da área
corporativa, contudo há uma forte interação entre as duas áreas devido à necessidade de
integração dos sistemas. Atualmente, a empresa passa por um processo de reestruturação na área
de TI e está buscando a integração de todos os sistemas em todas as suas unidades no Brasil e no
exterior.
A seguir, são discutidas as ocorrências e relações entre os elementos de AE no PDP
encontrados neste EC a partir do roteiro de entrevistas (Quadro 10). Embora alguns dos
98
elementos do roteiro já tenham sido evidenciados nesta seção, as próximas duas seções (5.2.2
e 5.2.3) trazem novas visões sobre as relações que se busca discutir, devido à quantificação
dos elementos estudados e também da existência ou não dos mesmos. Neste sentido, são
discutidos os aspectos como estrutura do PDP e da TI, portfólio de produtos e da TI,
competências para o PDP e para a TI além de outros aspectos operacionais e estratégicos
referentes ao PDP e a TI, bem como elementos de alinhamentos e seus direcionadores. A
discussão focou os elementos de maior intensidade, uma vez que os elementos de maior
intensidade são entendidos como os de maior importância para a empresa.
5.2.2 Ocorrência e Relações dos Elementos de AE no PDP
Esta seção busca mostrar a ocorrência dos elementos de AE no PDP, baseando-se na
forma de codificação dos elementos na mesma estrutura do caso anterior. Neste estudo de
caso, obteve-se uma frequência na ocorrência das codificações na mesma faixa do EC1, ou
seja, entre 0 e 8.
Através do mapa conceitual da figura 10, observa-se que todas as categorias
estabelecidas pelo modelo de referência do PDP foram encontradas. Isto denota maior grau de
maturidade do PDP em relação à empresa do EC1. A fase não encontrada no EC1, e presente
no EC2, é a Transformação do PDP. Como a Transformação do PDP tem por finalidade atuar
proativamente, é de se esperar que os elementos de AE, especialmente no nível estratégico,
apresentem uma relação mais forte com as fases do PDP.
Os depoimentos obtidos nas entrevistas sugerem que a Transformação do PDP se dá
de maneira estruturada. O grupo de desenvolvimento, nesta empresa, deve “vender” o projeto
do produto ao grupo gestor principal para que os conceitos, ideias e as possíveis tendências a
serem provocadas no mercado possam ser aprovadas. O grau de maturidade mais elevado
pode ser visto no depoimento do gerente de produto da unidade de negócio 1 (UN1): “ nós
não projetamos o que nós gostamos, mas sim aquilo que o mercado se mostra receptivo,
portanto é obrigatório termos uma capacidade muito boa não somente para intuir esta
situação, mas principalmente para provocar uma reação e então entender o que o cliente
quer, temos que tornar explícita a necessidade ou a anciedade do cliente”.
99
Tala fato leva a empresa a um grau de competitividade maior o que, provavelmente,
reflita na posição de liderança da empresa. Assim, a partir dos resultados obtidos das
codificações foram analisados os elementos e seus respectivos componentes.
Elemento de AE – Habilidades
O elemento Habilidades, neste caso, encontra-se representado por dois componentes, que
são: Experiência e Conhecimento. Nesta empresa, a experiência possui um significado muito
forte, visto que todos os participantes do processo possuem bom tempo de empresa. “O tempo
no qual estamos trabalhando com desenvolvimento de produto nos permitiu adquirir uma
experiência de forma que as limitações impostas pela empresa e pelo mercado são mais
rapidamente resolvidas, além do que muitas delas são recorrentes”. Este depoimento do
gerente de produto da UN2 dá uma dimensão da importância da experiência da equipe, a qual
deve estar associada ao conhecimento para resolver os problemas novos. É o que comenta o
designer de produto: “o conhecimento e a aplicação de formas estruturadas de trabalho é que
nos permite realmente fazer a diferença”, que é corroborada pelo gerente de produto (UN2) –
“não queremos gente sem qualificação”.
Dessa forma, o elemento Habilidades se dissipa por toda a organização como mostra a
tabela 8. Observa-se nitidamente que a inserção das Habilidades ocorre em pontos-chave do
ponto de vista estratégico dentro do PDP, ou seja, o Pré-desenvolvimento, alinhando-se com a
estratégia e com a visão da empresa; o Desenvolvimento focado no protótipo, conceito e
fabricação; o Pós-desenvolvimento monitorando o produto, e a fase de Transformação do PDP,
agindo proativamente e buscando a melhoria constante.
Consequentemente, o gerenciamento dos Processos de Apoio perde um pouco a sua
importância, permanecendo apenas como formalização do PDP para documentação e também
porque o monitoramento está disperso nas demais fases, especialmente no Pós-desenvolvimento
e na fase de Transformação do PDP.
100
Tabela 8 - Matriz de Relacionamento do Elemento de AE Habilidades com as fases do PDP no EC2
Elemento de AE – Arquitetura de TI
A Arquitetura na Empresa B também se apresenta como suporte no contexto do PDP. No
entanto, possui uma estrutura de TI especialmente focada para suporte e desenvolvimento de
produto e para a engenharia de forma geral. A sua finalidade é de garantir que o PDP opere de
forma cada vez mais dinâmica e integrada com os demais sistemas da empresa. Isto fica claro no
depoimento do diretor industrial quando diz: “produzimos mais de 700.000 desenhos por ano
com uma equipe de 30 projetistas, sem as TI’s não conseguiríamos gerar tantas ideias,
customizar tanto produtos e termos a agilidade que temos hoje”. Na tabela 9 são apresentadas as
relações entre os elementos de AE Arquitetura com as fases do PDP.
Para o gerente de TI, a empresa tem como meta investir cada vez mais nas tecnologias
que permitem formas de desenvolver produto mais rápido e melhor, e já integrado aos
sistemas gerenciais, como o SAP R3: “nosso trabalho é garantir que a área de
desenvolvimento consiga desenvolver produtos melhores e de forma rápida e já integrados
aos sistemas gerenciais, isto nos permite um gerenciamento mais eficiente dos nossos
recursos, não só aqui, mas ao redor do mundo também”. Nota-se que há uma concentração
no elemento Arquitetura na fase de pré-desenvolvimento, denotando novamente um caráter
101
mais estratégico nesta empresa que é enfatizado pelo diretor, quando diz: “há muitos anos
atrás fazíamos um projeto a cada dez anos hoje fazemos 20 projetos por ano”. Esta afirmação
fica evidenciada na intensidade e abrangência das relações na fase de Desenvolvimento do
PDP. Praticamente todos os componentes de Arquitetura possuem relacionamento com todos
os componentes de Desenvolvimento.
Observando a organização como um todo, atualmente a TI também desempenha um
papel estratégico do ponto de vista da governança. Uma vez que a empresa possui uma
dimensão internacional, estando presente em vários países ao redor do mundo, é necessário
que suas atividades possam ser acompanhadas em tempo real, e isto somente é possível com o
uso da TI. Para o diretor industrial, o limite tecnológico da empresa interfere na estratégia e
comenta: “para a empresa, descobrir o seu limite tecnológico e superá-lo a coloca à frente
de seus concorrentes”.
Tabela 9 - Matriz de Relacionamento do Elemento de AE Arquitetura com as fases do PDP no EC2
Elemento de AE – Infraestrutura Administrativa
A Infraestrutura Administrativa, apresentada na tabela 10, se faz presente em toda a
extensão do PDP de maneira intensa. É possível perceber durante as entrevistas que toda a
102
estrutura da empresa procura se mover na mesma direção, ou seja, partilha dos mesmos
princípios, como se pode observar no comentário do gerente de produto (UN2): “nós nos
entendemos como uma alfaiataria de chassis, qualquer chassi que entre na empresa nós
colocaremos uma carroceria nele, é desta forma que pensamos o nosso produto; é desta
forma que orientamos o desenvolvimento, a produção, compras, vendas, marketing etc.”.
Destaca-se a forte relação do componente Estrutura com o componente Visão do Pré-
desenvolvimento e do componente Protótipo do Desenvolvimento. Visão e Protótipo, nesta
empresa, operam em constante associação, pois é na visão estratégica de mercado, apoiada
pela execução de protótipos, que a empresa consegue avaliar os aspectos de função, operação
e de design do seu produto.
Tabela 10 - Matriz de Relacionamento entre o Elemento de AE
Infraestrutura Administrativa com as fases do PDP no EC2
O diretor industrial comenta que na empresa há um senso comum de busca pela
descoberta e superação de qualquer situação que possam limitar a empresa de alguma forma, e
comenta: “Existe algum tipo de produto (referindo-se especificamente ao segmento de
atuação da Empresa B) que não possamos fabricar? Existe alguma norma no mundo que nos
limite como produto? A resposta é não!” Isto mostra que a cultura, o conjunto de crenças, a
hierarquia entre outros fatores criam um status quo que definem a forma de agir desta empresa.
103
Elemento de AE – Competências
O elemento Competências, apresentado na tabela 11, de certa forma, pode ser visto
como reflexo ou consequência das Habilidades e da Infraestrutura Administrativa, pois
mostram-se claramente associadas a estes elementos. Isto pode ocorrer devido ao tempo de
empresa dos entrevistados que veem as suas habilidades individuais aplicadas nas
competências da empresa.
Da mesma forma que a infraestrutura administrativa já estabelece um determinado
comportamento, também estabelece um alinhamento cujas regras não estão escritas. Há um
concenso quanto ao que se busca coletivamente, competências coletivas, como comenta o
diretor industrial: “todos, sejam novos ou trabalhem a mais tempo na empresa sabem como é
o nosso produto, como é o nosso processo e o que precisam fazer”. É importante salientar que
os demais entrevistados comentaram a mesma situação “esse é o nosso jeitão”.
Assim sendo, cria-se uma core competence que permeia toda a empresa e a orienta em
uma determinada direção, tanto nas competências distintivas quanto nas competências
sistêmicas.
Tabela 11 - Matriz de Relacionamento entre o Elemento de AE
Competências com as fases do PDP no EC2
104
Vale ressaltar que a intensidade das competências sistêmicas foram mais realçadas,
uma vez que são vistas como aquelas que apresentam maior diferencial nas ações e nos
resultados para o PDP.
É importante, também, comentar que as fases de Pré-desenvolvimento e de
Transformação do PDP são as que apresentaram, de forma geral, as intensidades maiores,
especialmente com os componentes Diferencial de Produtos, Produtos e Serviços e Acesso à
Informação. Isto deve-se ao caráter estratégico da empresa em produzir produtos e serviços com
forte diferenciação e valor agregado para o cliente, baseando-se no acesso e na qualidade das
informações obtidas. Devido ao caráter dinâmico do PDP, a fase de Transformação referente aos
mesmos três componentes do elemento Competências são intensos, uma vez que a empresa é
altamente pró-ativa na busca de alternativas que provoquem diferenciação dos seus produtos e
serviços.
Elementos de AE - Processos
O elemento Processos, mostrado na tabela 12, estão diretamente associados ao “jeito de
ser e de agir” da empresa, ou seja, de forma dinâmica e flexível. Em outras palavras, isto
significa dizer que os processos são focados em tecnologia e em sistemas flexíveis de manufatura
que buscam a atender o princípio de “alfaiataria” que se traduz na customização do produto.
Como já comentado anteriormente, a empresa não possui limitação técnica ou
tecnológica que a impeça de produzir seus produtos. Daí o cuidado e o foco da empresa na
tecnologia para assegurar a fabricação do produto. Observa-se no Pré-desenvolvimento a
importância dos componentes Tecnologia e Fluxo dos Processos com Tendência, Planos e
Informações que caracterizam a estratégia focada para o mercado. No Desenvolvimento, o foco
permanece na fabricação propriamente dita que é execução do produto.
Contudo, para a fase de Desenvolvimento a relação permanece intensa desde o
componente Fabricação até o componente Protótipo, pois todos estão envolvidos na elaboração
do produto final. E a fase de Pós-desenvolvimento está mais focada no monitoramento do
produto, cuja consequência será a de promover forte diferenciação no serviço que a empresa
fornece com o para o seu produto. De acordo com o diretor, a empresa fornece um forte
diferencial no serviço: “a nossa assistência técnica atende qualquer chamado em qualquer parte
no mundo em 24 horas.”
105
Tabela 12 - Matriz de Relacionamento entre o Elemento de AE Processos com as fases do PDP no EC2
Elemento de AE - Governança
O elemento Governança, apresentado na tabela 13, participa com os componentes de
Gestão e de Fornecedores. Os aspectos de Gestão estão relacionados às formas de controle que
foram comentadas juntamente com a Arquitetura de TI. Chama a atenção o forte relacionamento
do componente Fornecedores junto à fase de Pré-desenvolvimento do PDP. Isto pode ser
explicado pelo fato da empresa estar se tornando cada vez mais uma empresa baseada em
contratos, cuja relação com os fornecedores passa a ser mais crítica a cada dia.
A empresa tem gradativamente implementado o outsoucing, o que a remete a olhar de
forma bastante criteriosa para o gerenciamento desta atividade. O desenvolvimento das fontes
externas para a sua produção e ampliação da sua presença ao redor do mundo faz com que os
Fornecedores sejam vistos de forma criteriosa juntamente com as questões de Gestão. A
preocupação com a governança em uma empresa desta envergadura fica claro no comentário do
diretor industrial que diz: “estamos presentes em todos os blocos econômicos, concorremos em
escala mundial, temos que ter controle eficiente e eficaz das nossas atividades”.
106
Tabela 13 - Matriz de Relacionamento entre o Elemento de AE Governança com as fases do PDP no EC2
Elemento de AE – Escopo
O elemento Escopo, apresentado na tabela 14, foi claramente classificado do ponto do
vista estratégico pelo gerente de produto (UN1), que diz: “temos que nos antecipar ao
mercado e temos que ter a pretensão de saber tudo.” Para o diretor industrial: “o produto é
consequência estratégica de presença de mercado”. Nestes dois depoimentos fica claro que
os elementos de AE devem estar presentes nas diversas fases do PDP.
É possível observar novamente que a fase de Pré-desenvolvimento apresenta uma
intensidade maior dos fatores que compõem os elementos Escopo, e um em particular tem um
caráter de diferenciação bastante significativo, que é o fator “Descontinuar”. Descontinuar
significa saber o momento no qual o produto chegou ao final da sua vida útil e que deve ser
substituído. Descontinuar um produto também apresenta um significado muito importante do
ponto de vista da gestão estratégica, que é o desapego ao produto. De acordo com ambos os
gerentes de desenvolvimento (UN1 e UN2), o mercado é que dita o momento da troca e não
questões internas de valorização do produto, como comentam: “não podemos nos apegar ou
fazer “adoração” a um produto seja qual for o motivo, temos é que nos focar no cliente e nas
107
transformações do mercado; isto determinará no nosso sucesso”.
Contudo, para que isto possa ocorrer, é preciso articular-se estrategicamente de forma
antecipada para que no momento da substituição o produto substituto esteja em condições de ser
produzido e ir para o mercado, antecipando-se a concorrência e novamente retomando o valor do
produto e do negócio.
Tabela 14 - – Matriz de Relacionamento entre o Elemento de AE Escopo com as fases do PDP no EC2
108
5.2.3 Análise Crítica do EC2
É possível observar na Empresa B que o alinhamento estratégico ocorre de forma
intensa em todas as fases do PDP, associando os elementos de AE mais representativos para
cada fase do PDP. De fato, esta é uma situação que acaba por ser uma consequência da forma
de atuação da empresa.
No contexto desta empresa, os elementos de Adequação Estratégica (Escopo,
Competências e Governança) mostram uma intensidade maior nas relações que os elementos de
Integração Funcional (Infraestrutura Administrativa, Arquitetura de TI, Processos e Habilidades).
O fato acima aponta no sentido de que esta empresa é mais voltada para uma gestão
estratégica, que é evidenciada pelos depoimentos anteriores e pelas ocorrências das relações. De
uma forma geral, entende-se que a empresa apresenta um alinhamento interno e externo
estruturado e intencional.
O elemento Habilidades, por exemplo, possui uma intensidade alta no relacionamento
com praticamente todas as fases do PDP. Este elemento é visto como a capacidade de fazer,
executar e/ou buscar alternativas para as diversas atividades a serem realizadas, estando
associado às competências individuais. Este componente também está inserido nas
Competências, pois a empresa diz ser autosuficiente em todas as dimensões do produto
(Habilidades – competências individuais) que, associado ao senso comum de ser uma alfaiataria
de chassis, caracteriza o elementos Competências (competência coletiva – core competences).
A Arquitetura de TI apresenta-se em todas as fases do PDP com um caráter mais
estratégico, embora o aspecto de suporte no contexto do PDP ainda predomine. Contudo, a TI
aparece com bastante representatividade no SCM e no ERP, caracterizando uma ação mais
estratégica. O CAD aparece com maior intensidade nas fases de Pré-desenvolvimento e de
Desenvolvimento em virtude da agilização das atividades de customização e adequação do
produto ao mercado. Esta importância verificada da TI ocorre em um momento de mudanças da
empresa que está buscando a unificação das bases de dados e de comunicação em todas as suas
unidades.
A Infraestrutura Administrativa está presente de forma intensa em todas as fases do PDP,
especialmente na visão estratégica do pré-desenvolvimento que está estreitamente relacionado
com as etapas de conceito, protótipo, fabricação e recurso. A empresa, neste aspecto, apresenta-
se bastante alinhada, funcionalmente e estrategicamente, de acordo com a sua orientação natural
de atender ao mercado no menor tempo e da forma que o cliente quer. Este posicionamento traz
no seu contexto Habilidades e Competências, fazendo com que se concentram os esforços de
109
desenvolvimento, fabricação e alocação de recursos.
Embora não seja comentado como ação intencional da empresa, as Competências tanto
distintivas como sistêmicas, estão presentes. O conceito de “alfaiataria de chassi” define a
competência coletiva da organização. Os diversos autores que foram citados na parte teórica
deste trabalho, dão conta de que a competência coletiva é a que gera diferencial competitivo e
não a competência individual, muito embora esta última seja a que normalmente é citada.
Os Processos na empresa são consequência da condição da mesma, isto é, todos sabem o
que fazer e como fazer. A fabricação do produto é um dos pontos críticos da empresa e que mais
tem se adaptado ao longo do tempo, como comenta o seu diretor industrial: “Antigamente os
produtos eram desenvolvidos para aquilo que tínhamos condição de fabricar, atualmente nós
temos competência e capacidade para desenvolver produtos e desenvolver os processos de
fabricação sejam quais forem”.
A Governança, nesta empresa, é um equilíbrio entre Gestão e Fornecedores. Isto pode ser
explicado pela preocupação, e necessidade, de manter a empresa como líder de mercado, e a
cadeia de fornecedores é parte fundamental para que isto aconteça. Há um componente
importante da Arquitetura, o SCM, que está diretamente associado à gestão da cadeia de
fornecimento, o qual foi considerado muito importante. Há uma importância estratégica
associada à fase de Pré-desenvolvimento e de fabricação e recursos, de uma forma geral, na fase
de Desenvolvimento. É importante salientar que a empresa passa por uma fase de reestruturação
das TI‟s, buscando a integração de todas as unidades em nível mundial. Isto vem de encontro à
necessidade da empresa em aumentar a sua governança como foi anteriormente comentado no
contexto organizacional.
Por fim, o elemento Escopo apresentou-se com bastante ênfase em praticamente todas as
fases do PDP. De certa forma, o Escopo reflete a preocupação estratégica da empresa que, em
relação ao PDP, reflete-se na gestão do seu portfólio de produtos. Isto fica bastante caracterizado
pela importância dada ao fator Descontinuar e Tendência na fase de Pré-desenvolvimento. A
gestão de portfólio foi bastante salientada durante as entrevistas, onde os gerentes de produto e
designer foram bem pontuais em dizer: “nós mapeamos os nossos produtos, projetamos a vida
útil deles e monitoramos isto continuamente; temos noção de quando temos que iniciar um novo
desenvolvimento porque está na hora de descontinuar o anterior”. Esta dimensão dá a clareza
do quão estratégico o PDP é referente à estratégia da empresa, que é a de se ficar sempre à frente
do seu concorrente e manter-se líder.
As duas últimas fases do PDP, os Processos de Apoio e a Transformação do PDP, em
especial esta última, demonstram a preocupação da empresa em manter-se ágil, moderna e o
110
mais eficiente possível. O PDP é orientado para interagir com os ambientes internos e externos
da empresa antecipando-se aos seus concorrentes e mantendo-se continuamente mutante na sua
estrutura para continuamente se adaptar.
5.2.4 Direcionadores Estratégicos no EC2
No EC2, a empresa mostrou ter uma abordagem mais estratégica, mas ao mesmo tempo
procura adequar os processos internos às estratégias do negócio.
A estrutura da empresa é dinâmica e está voltada para o mercado de maneira agressiva no
segmento onde atua. Dessa forma, observa-se que o PDP na empresa opera mais intensamente na
busca do desenvolvimento de novos produtos e/ou serviços e no gerenciamento do seu portfólio
de produto.
A TI, nesta empresa, tem uma dimensão mais ampla. A Arquitetura de TI é importante
não somente do ponto de vista de suporte, mas também com o ERP, SCM e demais tecnologias
voltadas para o PDP como CAD/CAM, CNC etc.
A TI também apresenta um importante aspecto neste EC. É o envolvimento bastante
acentuado com os aspectos de governança, os quais estão associados à gestão e à cadeia de
fornecedores, mas também a integração funcional e estratégica da empresa. Há uma preocupação
muito forte com a integração dos sistemas de engenharia utilizados no PDP com o sistema de
gestão. A busca por esta integração tem por objetivo fazer com que os sistemas operarem de
forma mais integrada e dinâmica. Há um grupo de TI especialmente formado para trabalhar com
a integração das TIs da engenharia com os sistemas de gestão.
Do ponto de vista das Competências, ambas, distintivas e sistêmicas, estão presentes
fazendo com que a empresa seja mais dinâmica e se confundem muitas vezes com o elemento
Habilidades. Os elementos de AE estão presentes no PDP e nos direcionadores estratégicos.
Neste EC, observou-se que a pró-atividade do PDP provoca certa influência no AE da
empresa devido ao seu dinamismo. A forma intensa e rápida na ação do PDP, por vezes, permite
que este influencie as estratégias da empresa do ponto de vista das tendências. Contudo, são os
elementos de AE que ainda apresentam a maior influência sobre o PDP.
Pelo exposto, entende-se que a empresa do EC2 envolve valorizar a implementação da
estratégia de negócios escolhida juntamente com uma estratégia adequada de TI. Esta
perspectiva mostrou não ser limitada pelo atual desenho da organização, mas procura
111
identificar as melhores competências possíveis tanto distintivas como sistêmicas, para que
esta apoie a estratégia de negócios determinada. A figura 11 mostra a relação do PDP com o
AE e os direcionadores estratégicos da organização.
Figura 11 - Relação do PDP com o AE e os direcionadores estratégicos no EC2
De acordo com o desenho de pesquisa, observa-se que no EC2 também houve relação
bilateral entre o PDP e os elementos de AE (1) e unilateral do AE com os direcionadores (2).
A partir dos dados obtidos, observou-se que relação em (1) também não foi com a mesma
intensidade para ambos os lados, mas neste EC já houve maior intensidade do PDP. Isto
ocorreu devido ao fato da empresa ser mais estratégica que operacional o que faz com que o
PDP não somente siga as orientações determinadas pela empresa como interaginda de forma
mais intensa, ou seja, há maior reciprocidade entre as estratégias organizacionais com a
execução do PDP em praticamente todas as fases.
Observa-se nas tabelas do EC2, que esta emrpesa é mais estratégica e existe maior
reciprocidade do PDP, especialmente do elemento Escopo (tabela 14). Nesta tabela, uma
intensidade maior dos elementos de estratégia nas diversas fases do PDP, em especial no pré-
desenvolvimento, podem ser observadas. Isto demonstra que o PDP no EC2 mostra-se mais
dinâmico e dá suporte as estratégias da empresa para o desenvolvimentos de novos produtos
bem como suporte para os já existentes no mercado. Portanto, o PDP é influenciado e
112
orientado pelas diretrizes da organização, mas retorna da mesma forma, ou seja, de maneira
mais estratégica sugerindo novas abordagens ou novos produtos para o mercado.
Já a relação observada em (2) também deu-se de forma unilateral. Isto ocorre, pois os
direcionadores estratégicos são consequência da ação da empresa, ou seja, a estrutura e a
forma de agir da empresa como, a execução de planejamento estratégico, está fundamentada
nos elementos tradicionais de planejamento. Portanto, a empresa parte do seu domínio âncora
a estratégia de negócios, mas tem como domínio pivô a estratégia de TI que, neste momento,
é quem sustenta a operação do negócio e acaba por ter como domínio impactado a
infraestrutura de TI, a qual ajusta-se as demandas e as estratégias definidas para a TI.
De acordo como o modelo de Luftman, Lewis e Oldash (1993), os direcionadores
podem mudar a qualquer momento dependendo da orientação da empresa em função do
momento em que ela vive. Neste caso, a empresa está vivenciando um momento de mudanças
e a TI passa a ser um ponto importante o que vem a caracterizar o quandrante de Perspectiva
Potencial Tecnológica.
5.3 ESTUDO DE CASO 3 (EC3) – EMPRESA MOVELEIRA
Nesta seção, encontram-se descritos os resultados encontrados para cada grupo de
variáveis representativas dos elementos relativos ao PDP, AE e TI para a empresa do EC3. Ao
final da seção é feita uma análise das relações encontradas nesta empresa.
Vale ressaltar, que na empresa referida, por ser de tamanho menor que as anteriores e
com características peculiares, os respondentes estão em menor número, em virtude de
acumularem alguns cargos que são específicos nas demais. O Gerente de TI, por exemplo,
também é o Gerente de Compras, e no desenvolvimento de produto o único cargo executivo é
o de Gerente de Engenharia, que também assume o desenvolvimento de produto.
Portanto, embora o total de entrevistados nesta empresa seja menor, nas entrevistas
estão inseridas as visões pertinentes a ambos os cargos que ocupam, dando a visão de negócio
também.
Os entrevistados para a montagem do EC2 são apresentados no quadro 14.
113
Entrevistado
Sexo
Tempo Empresa
Tempo Cargo
Escolaridade
Idade
E1 – Diretor Industrial
M
Mais de 15 anos
Mais de 10 anos
Curso Superior
40-50
E2– Gerente de Engenharia
/Desenv. de Produto
M
Mais de 10 anos
Mais de 5 anos
Curso Superior
40-50
E3 – Gerente de TI/Gerente
de Compras
M
Mais de 10 anos
Mais de 5 anos
Curso Superior
30-40
E4 – Projetista de Produto
M
Menos de 5 anos
Menos de 5 anos
Curso Superior
20-30
Quadro 14 - Entrevistados para o EC3
5.3.1 Contexto Organizacional
Ao buscar uma definição de negócio (caracterização da empresa), observou-se que esta
empresa é uma importante fabricante nacional no setor moveleiro em atividade há 25 anos. É
uma das maiores fabricantes nacionais de móveis para escritório. Atualmente a empresa possui
cerca de 300 funcionários e um faturamento anual por volta de R$ 200 milhões. O portfólio de
produtos é bem específico fabricando cadeiras, painéis divisórios e mobiliários para escritório.
A tipologia organizacional apresenta uma estrutura administrativa corporativa
centralizada para a gestão da empresa. A TI diferentemente das anteriores encontra-se em fase
de estruturação, cuja dimensão ainda não é totalmente explorada, embora haja uma
mobilização para isto. De acordo com o diretor, a empresa possui uma estrutura bem enxuta e
é composta por uma Diretoria Industrial, uma Diretoria Administrativo-financeira. A empresa
possui apenas uma unidade fabril e lojas próprias e franquias espalhadas pelos diversos
estados brasileiros. Dessa forma, o controle da empresa é centralizado em termos de
investimentos e de planejamento estratégico.
Do ponto de vista da estratégia do negócio, a empresa assume como perspectiva
predominante a de ser uma empresa seguidora no mercado, conforme afirma seu diretor que
expressa: “não queremos ser uma empresa inovadora e nós entendemos como inovação a
criação de conceitos, quem cria novidade no mercado, então, neste sentido, somos seguidores
observando tendências internacionais e desenvolvendo um produto interno”. Associado a isto,
a empresa recorre a duas principais estratégias de diferenciação na produção de móveis para
escritório. Uma delas é a normalização dos móveis de acordo com a ABNT, e a outra está
associada ao prazo de entrega menor que o da concorrência.
Percebe-se que a empresa foca seus esforços para chegar ao mercado da forma mais
competitiva possível em qualidade, preço e em tendências de mercado, como expressa seu
114
diretor quando diz: “a partir de pesquisas de mercado, da análise de tendências e dos preços
praticados, procuramos desenvolver um produto que esteja o mais alinhado possível como
mercado, ou seja, tentamos ter um produto que seja compatível na produção, no uso e no
preço”.
Do ponto de vista do processo de desenvolvimento de produto (PDP), a empresa
possui um processo de desenvolvimento estruturado, segundo as normas da ISO-9000/2000.
De acordo com os entrevistados, o processo estruturado permite trabalhar de forma
organizada reduzindo tempo de desenvolvimento, e também trabalhar em conjunto com as
outras áreas. Os depoimentos dos entrevistados são unânimes no sentido de que a empresa
desenvolve produtos, atuando na adaptação de produtos já existentes com o propósito de
adequá-lo ao mercado e também baixar os custos de produção e o tempo de entrega.
Apesar de ser uma empresa menor que as duas anteriores, ela possui as mesmas
certificações. Possui planejamento estratégico e um PDP estruturado e documentado. No entanto,
por ser empresa menor, observa-se que apresenta um mapa conceitual com menos atividades
como mostrado na figura 12.
Figura 12 - Mapa Conceitual do PDP no EC3
A empresa referida apresenta uma estrutura muito similar à primeira, caracterizada
pela gestão mais operacional. Esta caracterização se dá por conta da intensão da empresa em
115
ser seguidora das tendências de mercado observada em feiras e outros eventos. A forma de ser
seguidora dá-se no sentido de não querer criar padrões ou tendências de mercado, mas
posiciona-se com diferenciais competitivos de prazo de entrega reduzido, confiabilidade de
entrega e produtos de valor agregado em qualidade e normalização. Os produtos fabricados
por esta empresa apresentam um grande diferencial competitivo que é o de produzir produtos
normalizados de acordo com a ABNT, diferentemente dos seus concorrentes. Para esta
empresa foram encontrados as mesmas fases para o PDP que são Pré-desenvolvimento,
Desenvolvimento, Pós-desenvolvimento e Processos de Apoio.
Há uma gestão mais clara do portfólio de produtos da empresa nesta empresa, contudo
não é crítico, dada as característica do produto. Por efeito das tendências da moda que estão
relacionadas a cores e tecidos, este produto não apresenta maiores dificuldades de ser
descontinuado ou substituído.
Com relação à tecnologia da informação, a empresa classifica seus recursos de TI em
duas diferentes situações:
a. Recursos de TI na gestão do negócio – o emprego da TI como
instrumento para gestão do negócio, visualizando seus custos,
organizando sua estrutura de produto etc. A TI utilizado para a gestão do
negócio é o ERP Datasul;
b. Recursos de TI na engenharia – o uso de tecnologia permitiu melhorar o
PDP de forma a tornar menos artesanal a fase de prototipagem e acelerar
o processo como um todo como esclarece o Gerente de Produto “temos
trabalhado no sentido de reduzir ou eliminar os protótipos nos baseando
mais nas tecnologias de CAD, mas ainda temos muito a melhorar”.
Com relação à tipologia da área de TI, esta empresa não apresenta nenhuma divisão em
sua estrutura, ficando implementação, suporte e infraestrutura a cargo das mesmas pessoas. A TI
não está desenvolvida como nas empresas estudadas anteriormente, ou seja, ainda não é
explorada de forma estruturada e abrangente, embora esteja caminhando neste sentido.
Atualmente, a coordenação da TI é feita pelo gerente de compras que assume a função de
coordenar as implantações da TI corporativa, enquanto o gerente de engenharia assume a TI
orientado para o desenvolvimento de produto. No entanto, os diretores entendem a TI como
necessária para o gerenciamento no negócio e para o PDP, como comenta o diretor industrial:
“hoje a realidade é que não se pode abrir mão da TI, ela permite que nos tornemos mais
eficientes e, além disso, todos os nossos concorrentes a utilizam em maior ou menor grau”.
116
O diretor industrial desta empresa vê na TI uma oportunidade de diferenciação dos
concorrentes, porque no seu segmento a TI ainda é insípida, sendo que aquele que se antecipar
no seu uso deverá obter vantagens. Um exemplo é explorar a internet com maior ênfase não
apenas com um site ou uma loja virtual, “mas explorar a capacidade de rede conectando
clientes, fornecedores e franquias entre outras possibilidades”, como afirma o seu diretor. Esta
empresa participa do programa europeu Smart-fm, cujo objetivo é estimular e alfabetizar as
empresas do setor moveleiro ao uso da tecnologia de comércio-eletrônico (e-business), e as
práticas de empresas virtuais (extended enterprises) e serviços inteligentes.
A seguir, são discutidas as ocorrências e relações entre os elementos de AE no PDP
encontrados neste EC a partir do roteiro de entrevistas (Quadro 10). Embora alguns dos
elementos do roteiro já tenham sido evidenciados nesta seção, as próximas duas seções (5.3.2
e 5.3.3) trazem novas visões sobre as relações que se busca discutir, devido à quantificação
dos elementos estudados e também da existência ou não dos mesmos. Neste sentido, são
discutidos os aspectos como estrutura do PDP e da TI, portfólio de produtos e da TI,
competências para o PDP e para a TI além de outros aspectos operacionais e estratégicos
referentes ao PDP e a TI, bem como elementos de alinhamentos e seus direcionadores. A
discussão focou os elementos de maior intensidade, uma vez que os elementos de maior
intensidade são entendidos como os de maior importância para a empresa.
5.3.2 Ocorrências e Relações dos Elementos de AE no PDP
A presente seção busca mostrar a ocorrência dos elementos de AE no PDP, baseando-
se na forma de codificação dos elementos analisados, conforme descrito na seção 4.4.4. Neste
estudo de caso, obteve-se uma frequência de ocorrência das codificações entre 0 e 7.
Através do mapa conceitual (Figura 10), foi possível observar previamente a
ocorrência das categorias encontradas e algumas das suas relações. Observa-se, no mapa
conceitual, que uma das categorias estabelecidas inicialmente para o PDP, em relação ao
mapa conceitual de referência, não encontrou sustentação. Esta categoria foi a Transformação
do PDP, da mesma forma como ocorreu no EC1. A análise dos resultados mostrou uma certa
similaridade entre o EC1 e o EC3 independentemente de tamanho e de segmento. Esta
similaridade ocorreu em virtude de ambas empresas apresentarem um caráter mais
operacional na sua gestão.
117
A característica de gestão operacional leva as empresas a focarem sua atenção na
eficiência dos processos fabris, mesmo independente de possuírem uma perspectiva
estratégica. O pensamento estratégico das empresas do EC1 e do EC2 está orientado para os
processos fabris e seus insumos (ambiente interno) mais do que buscando posicionar-se
estrategicamente no mercado (ambiente externo).
Elementos de AE – Habilidades
O elemento Habilidades no EC3, apresentado na tabela 15, é visto como essencial para
o crescimento da empresa, especialmente durante a fase de Desenvolvimento que está
envolvida com os aspectos de diferenciação do produto no mercado, segundo o seu diretor
industrial – “nosso principal diferencial em relação aos nossos concorrentes está na
velocidade de entrega e na qualidade dos nossos produtos, portanto temos que ser ágeis nos
nossos processos produtivos mantendo altos níveis de qualidade.”
Tabela 15 -Matriz de Relacionamento do Elemento de AE Habilidades nas fases do PDP no EC3
Isso faz com que o fator Competência seja o fator mais intenso nas relações das
Habilidades com o PDP. Outra situação importante é o fato da Competência estar associado
ao fator Estratégia na fase de Pré-desenvolvimento. Esta associação pode ser percebida pelo
118
comentário do diretor industrial: “para nós as competências são tão importantes que é um
assunto discutido no PE...”. A associação dos fatores Competência e Conhecimento é
percebida na continuação do comentário anterior: “...não basta comprar máquinas
computadorizadas, soldas robô ou softwares, temos que tirar rendimento, implantar uma
visão de como fazer”. As afirmações expostas acima denotam o caráter de gestão mais
operacional e também remete ao caráter estruturalista associado a esta empresa.
Ainda na fase de Pré-desenvolvimento, os componentes Competências e
Conhecimento possuem pesos muito similares e estão mais concentrados na estratégia, visão,
planejamento e informações. Isto vai de encontro ao comentário feito pelo diretor quando
disse que a empresa procura alinhar o máximo possível os seus produtos com o mercado.
Devido à relativa baixa complexidade do produto, o Pós-desenvolvimento e os
Processos de Apoio fazem o monitoramento do produto do mercado e também as correções
necessárias para produção e manutenção do produto.
Elemento de AE – Arquitetura de TI
Na Arquitetura de TI, apresentada na tabela 16, observa-se que a maior importância
deste elemento está na fase de Desenvolvimento do PDP por estar associado à fabricação. Os
fatores mais importantes são o CAD, o ERP e o Suporte. O CAD é um elemento forte para o
desenvolvimento, pois está associado à rapidez e padronização do produto. O ERP está
associado à gestão do negócio, apoiando a governança e a tomada de decisão. O Suporte, por
vez, tem a tarefa de apoiar a operação dos sistemas em uso em treinamento, suporte e
implementação.
A TI no EC3 está saindo da fase de custo para a fase de aplicação e otimização de
processos, tanto fabris como gerenciais, como comenta o gerente de TI: “ a TI é sempre
discutida no planejamento estratégico; originalmente era só custo agora estamos
conseguindo mostrar gradativamente o custo x benefício da TI e fazendo novos investimentos
alguns voltados mais para gestão como o CRM, outros para gestão e agilidade de processos
como interligação das lojas, acesso direto à base para pedidos, videoconferência, redefinição
da intranet para redução de documentos impressos e na fábrica a utlização de etiquetas
RFID e algumas automações”.
De acordo com o gerente de engenharia, as TIs no PDP têm um caráter estratégico,
devido a estarem diretamente relacionadas com a política da empresa, que é entregar os
produtos mais rápido do que seus concorrentes. Isso é percebido quando comenta: “a ideia é
119
sair tudo pronto do CAD, assim reduzimos o prazo e conseguimos agilizar todo o processo de
fabricação”.
Tabela 16 - Matriz de Relacionamento do Elemento de AE Arquitetura com as fases do PDP no EC3
Elemento de AE – Infraestrutura Administrativa
A Infraestrutura Administrativa, apresentada na tabela 17, mostra uma relação mais
intensa com as fases iniciais do PDP, uma vez que são as fases onde a hierarquia da empresa
mostra maior influência.
É visível a importância da Estrutura no Pré-desenvolvimento, especialmente nos
componentes Planejamento, Tendência, Estratégico e Visão, pois mostram claramente a
intensão estratégica da diretoria em buscar um posicionamento de mercado efetivo.
Na fase de Desenvolvimento a Estrutura também mostra-se bastante evidente, visto
que as relações mais intensas concentram-se nos componentes que vão desde Fabricação até
Especificações. Todos os componentes da fase de Desenvolviemento neste intervalo são
críticos para a empresa, dado o caráter mais operacional da sua gestão e também devido às
suas orientações estratégicas, que também são mais operacionais como o prazo de entrega.
A diretoria da empresa busca, com o planejamento estratégico, desenvolver uma
estrutura que sustente a sua intenção, que é a de criar líderes orientados a apoiar a estrutura da
empresa, como comenta o diretor industrial: “temos que criar no PE ações estratégicas e
táticas nas diversas áreas com íideres bem desenvolvidos e com tempo para desenvolver,
inovar, melhorar e orientados com a nossa cultura e com a nossa necessidade”.
120
Tabela 17 - Matriz de Relacionamento do Elemento de AE
Infraestrutura Administrativa nas fases do PDP no EC3
Elemento de AE – Processos
O elemento Processos, apresentado na tabela 18, é efetivamente o foco da empresa. Há
uma busca constante no melhoramento dos processos e das tecnologias. Todos os
entrevistados referiram-se aos processos como sendo fundamentais para a empresa, portanto,
há um forte alinhamento das estratégias da empresa refere ao elemento Processos.
No EC3, a ocorrência de alinhamento deve-se muito às certificações que sustentam,
em grande parte, os processos organizacionais e fabris. Como pode ser visto na tabela 18, o
elemento Processos tem uma relação intensa praticamente com todo os componentes das
diversas fases do PDP. Daí a empresa mostrar-se eficiente e com diferencial competitivo
como o prazo de entrega menor que os seus concorrentes. O único elemento com intensidade
baixa foi a questão do conceito do produto que, embora tenha esta preocupação, ela não é
foco, já que a empresa é deliberadamente uma seguidora de tendências de mercado.
Os comentários do diretor industrial relacionados à importância do elemento
Processos são os seguintes: “os processos bem alinhados tornam a empresa mais ágil,
conseguimos tirar mais resultado das nossa operações”, do gerente de engenharia: “a
engenharia desenvolve produtos que busquem o máximo de eficiência dos processos
produtivos”, do gerente de TI: “a TI deve apoiar a gestão do negócio otimizando seus
recursos e dando suporte aos seus usuários”.
121
Tabela 18 - Matriz de Relacionamento do Elemento de AE Processos com as fases do PDP no EC3
Elemento de AE - Competências
O elemento Competências, apresentado na tabela 19, para esta empresa, também é
visto como importante, como citado anteriormente, porém, da mesma forma que as outras
duas empresas, há uma focalização nas competências individuais desta empresa.
Alguns fatores de geração de competência coletiva, mais voltados às competências
distintivas, são percebidos na questão de desenvolver produtos normalizados, com qualidade e
com prazo de entrega reduzido – no máximo dez dias. Estes fatores são trabalhados dentro da
empresa como verdades a serem obedecidas. Observa-se que as competências distintivas
aparecem com maior importância que as sistêmicas. Neste caso, as competências sistêmicas
possuem uma importâcia menor, devido à TI, de uma forma geral, ser ainda considerada
básica na organização, tendo muito a evoluir, como comenta o gerente de TI: “ainda estamos
nos adaptando a TI; temos ela bem estruturada nas áreas fiscal, contábil e financeira, mas no
restante da empresa ainda estamos com baixa integração”.
A busca pelo Diferencial nos Produtos e nos Produtos e Serviços é maior ênfase no
Pré-desenvolvimento, uma vez que há uma definição no posicionamento estratégico da
empresa. No Desenvolvimento, a atenção é maior nos aspectos de fabricação e qualidade,
enquanto que no Pós-desenvolvimento o foco permanece no monitoramento do produto no
mercado.
122
Novamente, vale ressaltar que o elemento Competências (visão da organização) não é
claramente entendido pela empresa, pois na maioria das situações é confundido com o
elemento Habilidades (visão individual).
Tabela 19 - Matriz de Relacionamento do Elemento de AE Competências com as fases do PDP no EC3
Elemento de AE - Governança
O elemento Governança, apresentado na tabela 20, mostra uma relação pouco intensa
nas diversas fases do PDP, devido a fatores relacionados às questões estruturais. Ao longo dos
últimos anos, a empresa vem, gradativamente, procurando mudar a sua cultura para uma
gestão mais moderna, como comenta seu diretor industrial: “a cultura é flexível, mas com
tendência a voltar para o passado; há uma resistência à inovação, a direção puxa mais as
inovações do que os colaboradores”.
A empresa vem buscando uma maturidade maior da sua governança fazendo
mudanças estruturais baseadas num conjunto de certificações que foram implementadas como
a ISO 9001, a ISO 14001, a SA 8000 e a OHSAS 18001, confome comenta o seu diretor: “a
cultura vai mudando com as certificações, as pessoas vão mudando, melhorando”.
Outra situação que afeta a governança, e que foi comentada pelo diretor, é a falta de
qualificação das pessoas, gerando um nível de gestão baixo. No seu depoimento, o diretor diz:
“precisamos de pessoas mais qualificadas e mais comprometidas, temos visto que as pessoas
123
estão pouco preocupadas com resultados e muitas vezes sequer apresentam ambição para
crescer, temos muitos especialistas e poucos generalistas o que nos impede de termos uma
visão mais abrangente e mais longa sobre onde queremos e onde podemos chegar”.
No contexto desta empresa, portanto, o elemento Governança não se apresenta como
um fator muito relevante para o PDP, embora seus diretores saibam da sua relevância.
Tabela 20 - Matriz de Relacionametno do Elemento de AE Governança com as fases do PDP no EC3
Elemento de AE – Escopo
O elemento Escopo, apresentado na tabela 21, mostra-se intenso em praticamente
todas as fases do PDP, mas não são todos os componentes do Escopo que apresentam uma
intendidade alta. Observa-se que as relações mais intensas do elemento Escopo com o PDP
vão desde o componente Análise até o componente Planejamento.
Os demais componentes aparecem com uma relação menos intensa, devido ao fato da
empresa ter se referido aos componentes Descontinuar, Nicho e Alcance como situações
claras para a empresa, ou seja, o Nicho de atuação é claro e específico, Descontinuar produto
não é considerado um fator crítico e o Alcance é visto como local no momento, mas que não
se deve desconsiderar. Um importante fator a ser comentado e que surgiu nas entrevistas foi o
componente da fase de Desenvolvimento chamado Especificações.
124
As Especificações representam um diferencial competitivo para esta empresa. Neste
momento, uma das armas de estratégia competitiva é a normalização dos produtos. No
segmento de móveis, a ABNT define normas para móveis como cadeiras, mesas e divisórias,
no entanto, não há regulamentação para uso destas normas. Elas somente são exigidas para
fornecimento de móveis para empresas com uma exigência maior. No mercado de móveis
para escritório, a maioria das empresas não fabrica segundo as normas da ABNT, a não ser
que entre em alguma licitação, apesar do mercado já ter mostrado sinais de que a tendência
Tabela 21 - – Matriz de Relacionamento do Elemento de AE Escopo com as fases do PDP no EC3
125
será esta em algum tempo.
Assim, estrategicamente, a empresa adotou como política de desenvolvimento de seus
produtos a fabricação segundo as normas da ABNT em todas as suas linhas. Como citado
anteriormente pelo diretor comercial, esta política tem mostrado efeitos positivos importantes
fora da empresa, ou seja, o mercado tem reagido positivamente aos produtos normalizados, e
internamente melhorando o nível de maturidade no desenvolvimento de produtos, e também
nas competências da distintivas da empresa.
5.3.3 Análise Crítica do EC3
O caráter de gestão mais operacional que estratégica no EC3 é bastante semelhante ao
EC1, no sentido que praticamente a mesma conduta é utilizada por ambos, ou seja, a postura de
seguidor, foco em processos e pouco gerenciamento do portfólio de produtos.
Chama a atenção que a postura de seguidor no ramo desta empresa é diferente da
empresa do EC1. Ser seguidor para a empresa do EC1 significa não criar tendências e se limitar
pelo tamanho dos competidores buscando apenas explorar nichos de mercado não explorados
pelas grandes montadoras. A empresa do EC3 compete nos mesmos níveis de capacidade e
competência dos seus rivais, mas a sua eficiência operacional permite que ela obtenha vantagem
competitiva no seu mercado de atuação.
O seu diferencial competitivo fica por conta das escolhas de se antecipar em algumas
situações como a normalização de produtos e geração de competências individuais, mas com a
intenção de torná-las coletivas frente à quantidade de certificações que possui.
Assim, no contexto desta empresa, os elementos de Integração Funcional (Infraestrutura
Administrativa, Processos e Habilidades), relacionados ao nível mais da operação do negócio,
são aqueles que apresentam de uma maneira geral uma intensidade alta de participação no
processo de negócio PDP. A exceção, neste caso fica por conta da Arquitetura de TI, que é vista
como não madura na empresa. Os elementos de Adequação Estratégica (Escopo, Competências e
Governança) mostram uma intensidade mais baixa nas relações.
Embora haja características similares relativas à gestão operacional da empresa do EC3,
comparando com a empresa do EC1, o posicionamento de mercado é bastante diferenciado. O
mercado onde a empresa do EC3 atua é caracterizado em sua maioria por seguidores, como
expressa o seu diretor industrial “... apenas as grandes empresas americanas e europeias criam
126
tendências, moda e conceito nos produtos, os demais apenas reproduzem; as empresas melhor
estruturadas fazem alguns estudos de cor, tecido, et. para criar certa identidade, mas é só isso”.
E complementa: “não há condições de se manter um centro de desenvolvimento para criar
tendências ou moda, a nossa diferenciação é tentar ver o que pode nos tornar melhor que o
nosso concorrente; isto acabou nos levando a ver que temos que investir em métodos de
trabalho e capacitação pessoal”.
A Infraestrutura Administrativa exerce uma influência forte nas diversas fases do PDP. A
direção está presente e busca a renovação e a agilidade da estrutura funcional como um todo. No
entanto, o PDP ocupa uma posição menos importante que outras áreas como, por exemplo,
vendas. Possivelmente, dada a relativa simplicidade do produto, a intenção estratégica recaia
mais fortemente nas áreas comerciais.
Contudo, o elemento Processos na empresa é visto como elemento chave. As atividades
críticas do ponto de vista do produto estão associadas à produção. Altos investimentos em
modernos equipamentos de produção têm sido feitos com o intuito de alavancar seu diferencial
competitivo de prazo de entrega associado à qualidade do produto.
A Governança é uma preocupação para a empresa, mas do ponto de vista do PDP não se
faz muito presente. Característica de gestão as outras inerentes ao próprio PDP como fases não
estruturadas de conceito e tendência dificultam ações gerenciais mais focalizadas, gerando, por
conta disso, alinhamentos e desalinhamentos.
Por fim, o elemento Escopo é intenso em todas as fases do PDP. Embora a empresa tenha
na sua administração um caráter mais operacional, o planejamento estratégico procura ter uma
visão mais ampla das possibilidades de diferenciação. “Estamos sempre observando o que
acontece no mercado e com os nossos concorrentes, queremos nos manter numa posição a
frente seja em tecnologia, qualidade, prazo etc”, comenta o diretor industrial.
A empresa mostra-se batante motivada em estabeleler fronteiras cada vez mais
arrojadas, indo de encontro às modernas tecnicas de gestão e buscando na TI suporte para que
suas operações tornem-se cada vez mais eficientes.
5.3.4 Direcionadores Estratégicos do EC3
No EC3, a empresa mostrou ter uma abordagem mais tradicional voltada para os
processos internos, caracterizando uma empresa com uma gestão mais operacional. O PDP,
127
embora seja visto como um elemento importante, está subordinado a outros processos de negócio
vistos como prioritários para a organização como, por exemplo, vendas.
A TI, nesta empresa, tem a dimensão de suporte para os processos de negócio de uma
forma geral, e também para o PDP. A TI ainda não é explorada de forma mais intensa, embora
venha ocupando espaço gradativamente. Ela faz parte do planejamento estratégico da empresa
em todas as áreas desde o PDP, produção, comercial etc. O foco no momento está concentrado
na área financeira, dando a dimensão da governança proporcionada pela TI. No PDP, as TI‟s
estão focadas na engenharia com os sistemas CAD/CAM. Na produção, automações e máquinas
CNC. Na área comercial, pedidos via WEB e comunicações em geral.
A Infraestrutura, por sua vez, sugere estar continuamente em movimento, dada a
preocupação do seu diretor em continuar os seus processos continuamente e, juntamente com as
mudanças, intensificar as Habilidades individuais. Embora não dito claramente, a intenção
observada na melhoria das Habilidades é alavancar as Competências coletivas da organização.
Frequentemente, nos seus comentários, os entrevistados falam que “... a empresa vem
melhorando suas TI’s...”, “... a empresa está preocupada em ter processos atualizados,
modernos...”, “... a empresa deve trabalhar unida em torno dos seus objetivos...” etc. A empresa
busca, portanto, qualificar-se coletivamente a partir da visão do individual. Portanto, a empresa
tem como âncora as estratégias, tem como área de articulação das suas intenções estratégicas a
Infraestrutura Organizacional e como área impactada a Infraestrutura de TI.
Pelo exposto, entende-se que a empresa do EC3 apresenta características mais
tradicionais do ponto de vista estratégico, caracterizando os direcionadores estratégicos dentro da
perspectiva de Execução Estratégica. Um aspecto muito importante encontrado no EC3 é o fato
de que o PDP não exerce influência sobre os elementos de AE, pelo contrário, os elementos de
AE é que direcionam o PDP. Isto é explicado pelo fato do tipo de produto e de mercado em no
qual a empresa participa. Um mercado onde a grande maioria das empresas é seguidora e com
um produto de relativa simplicidade, as estratégias, e por consequência os elementos de AE,
mostram-se prioritários para empresa e, portanto, serão estes os direcionadores do PDP. Como
consequências disso, os elementos de AE também influenciarão os direcionadores estratégicos.
A figura 13 mostra a relação do PDP com o AE e os direcionadores estratégicos.
128
Figura 13 - Relação do PDP com o AE e os direcionadores estratégicos no EC3
A análise do desenho de pesquisa para o EC3 mostra que não houve relações bilaterais
entre o PDP e os elementos de AE (1) e do AE com os direcionadores (2). Isto ocorreu devido
ao fato da empresa ser mais operacional que estratégica o que faz com que o PDP siga
estritamente as orientações determinadas pela empresa não havendo reciprocidade entre as
estratégias organizacionais com a execução do PDP. Alguns fatores que influenciam para que
haja esta condição são:
a) o tipo de mercado no qual a empresa está inserida: isto faz com que a emrpesa seja
mais reativa no lançamento de novos produtos, devido a moda, portanto o PDP deve
simplesmente executar as definições das estratégias organizacionais;
b) a empresa é seguidora de tendências internacionais: a empresa não desenvolve
conceitos, mas se adapta-se as tendências da moda o que faz com que o PDP recaia na
mesma situação anterior.
Portanto, é a direção da empresa quem define as estratégias e, consequentemente, as
decisões seobre os desenvolvimentos que serão feitos e os repassa para a engenharia a qual
desenvolverá os produtos com base apenas nas definições dos gestores em relação ao
mercado.
Devido ao carater mais operacional e reativo em relação devido ao ambiente onde a
empresa está inserida, a relação observada em (2) dá-se da mesma forma que no EC1, ou seja,
a empresa sempre parte do seu domínio âncora, a estratégia de negócios como sendo a base da
129
sua operação, tem no seu domínio pivô a infraestrutura organizacional que é que sustenta a
operação do negócio e acaba tendo como domínio impactado a infraestrutura de TI a qual
deve se adaptar às definições dos domínios anteriores.
130
6 RELAÇÕES ENCONTRADAS ENTRE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO E O
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
Nesta seção, são discutidos os principais resultados consolidados entre os três estudos
de caso estudados. Primeiro, apresentar-se-ão os principais elementos convergentes e
divergentes de contexto organizacional, de PDP e TI. Segundo, os principais componentes de
cada elemento de AE identificados em todos os ECs. Terceiro, as intensidades das relações
encontradas para cada grupo de elementos de AE dentro do PDP. Por fim, foram consolidados
os resultados dos direcionadores do AE dentro do PDP.
Elementos de contexto organizacional, de PDP e de TI
De acordo com a teoria, o contexto organizacional das empresas preocupadas em
promover o alinhamento estratégico, e preocupadas também com o desenvolvimento dos seus
produtos, apresenta uma série de fatores que interferem diretamente nos processos internos.
Normalmente, estas empresas encontram-se em processo de mudança, buscando
constantemente um diferencial de mercado para seus produtos e serviços. As tipologias
organizacionais tornam-se o espelho da organização, pois elas definem a forma de agir e de
pensar da organização. Geralmente as TIs são compatíveis com os processos da organização e
têm um papel importante para o PDP e para o AE, operando muitas vezes em conjunto
(HENDERSON e VENKATRAMAN, 1993; SOSA, EPPINGER e ROWLES, 2004,
LAURINDO E CARVALHO, 2005). Outro fator importante relaciona-se com a gestão da
informação efetiva, isto é, os executivos de negócio e de desenvolvimento de produto são
abastecidos permanentemente com informações para gestão oriundas dos SI, fazendo uso
delas para rápidos direcionamentos do negócio, tomadas de decisão e novos
desenvolvimentos (ROZENFELD et al, 2006; SABHERWAL e CHAN, 2001).
Neste contexto, os pontos fortes e convergentes de contexto organizacional
encontrados entre as empresas estudadas foram:
as estratégias de negócio nas três empresas encontram-se definidas e estão
presentes para os executivos de negócio e do PDP da empresa, ou seja, todas as
empresas realizam seu planejamento estratégico com intuito de estabelecer as
bases para competição no mercado;
o processo de desenvolvimento de produto (PDP) em todas as empresas também
apresentou uma estrutura bem definida, sendo considerado de extrema importância
131
para os seus negócios. A forma de desenvolver produtos, sejam eles novos ou
adaptados, também são bastante similares;
a TI, para o PDP, independente do tamanho da empresa, é uma TI de suporte e
opera de forma independente da TI corporativa, tanto na definição de hardware
como software. Contudo, as áreas de TI, tanto corporativa como para o
desenvolvimento de produto, procuram operar sempre em conjunto, uma vez que
há diversos fatores em comum como: estrutura de produto, programação da
produção, custos, estoques, fornecedores e clientes.
No entanto, alguns pontos divergentes foram de grande valia na concepção do
conjunto de resultados. Os pontos de divergência encontrados foram:
as estratégias de negócio nas três empresas apresentaram divergências da sua
visão estratégica, devido ao fato de duas se auto-declararem seguidoras (EC1 e
EC3) e líder de mercado (EC2). Isto faz com que as empresas tenham
comportamentos bastante diferentes entre si. Nas empresas do EC1 e do EC3, as
estratégias são mais reativas e menos pró-ativas, como é a do EC2. Dessa forma,
as bases para competição no mercado são distintas, exigindo graus diferentes de
competências. A empresa do EC1 também apresentou uma peculiaridade, que é a
administração com influência familiar. Observou-se que esta condição tende a
manter esta empresa mais conservadora na gestão do negócio e do PDP. A
empresa do EC2, embora menor, vem trabalhando no sentido de ter uma gestão
mais participativa e profissional dos gestores e funcionários. As empresas dos EC1
e EC2 mostraram aspectos de gestão mais operacional, enquanto a empresa do
EC2 mostrou uma gestão mais estratégica;
o processo de desenvolvimento de produto (PDP) também apresentou algumas
divergências quanto à sua estrutura e operação. No EC1 e no EC2, as empresas
apresentaram a mesma estrutura para o PDP, ou seja, sem a presença da fase de
transformação do PDP. A empresa do EC2 apresentou todas as fases do PDP. Não
foram evidenciados indicadores específicos para o PDP no EC1 e no EC3, no
entanto, a empresa do EC2 apresentou indicadores fortemente estruturados para
orientar o PDP, desde indicadores de mercado até indicadores de uso do produto.
A gestão do portfólio de produto mostrou-se crítica, especialmente no EC1. A falta
de gerenciamento do ciclo de vida do produto faz com que a empresa perca o
timing do produto no mercado. Isto faz com que o mercado perceba produtos
velhos e/ou obsoletos. A estrutura do PDP no EC1 e no EC3 é baseada no modelo
132
da ISO 9000/2000, sendo que no EC2, além dos processos da ISO, a empresa
emprega outras ferramentas de gestão como o mapeamento do ciclo de vida do
produto;
a TI, para o PDP, também apresentou divergência do EC2 para o EC1 e EC3. No
EC2 a TI é abrangente e permeia toda a organização. Sobre a TI estão apoiadas as
questões de governança corporativa e a flexibilidade de projetos no PDP. No EC1
a TI apresenta-se como apoio, mas já absorve parte da visão de gestão da
organização e, para o PDP, é vista como essencial, pois depende dela a agilidade
na customização dos produtos. No EC3 a TI ainda é meramente de suporte,
embora venha ganhando espaço à medida que a empresa toma conhecimentos das
suas potencialidades.
O PDP e a TI também se caracterizam como elementos de contexto devido ao caráter
estruturante que ambos representam. Neste sentido, montou-se um quadro resumo
comparativo dos três ECs, relacionando as principais características de contexto (Quadro 15).
Principais
Elementos de
Análise
EC1
EC2
EC3
Contexto
Definição
do
Negócio
Indústria Automotiva
Indústria Automotiva
Indústria Moveleira
Grande Porte
Grande Porte
Grande Porte
Faturamento R$500
milhões/ano
Faturamento R$2,4
bilhões/ano
Faturamento R$200
milhões/ano
Possui missão e PE bem
definidos.
Possui missão e PE bem
definidos.
Possui missão e PE bem
definidos.
Baixos investimentos aprox.
2% do faturamento.
Altos investimentos aprox.
10% do faturamento.
Baixos investimentos
aprox. 3% do faturamento.
Posicionamento: seguidora
Posicionamento: líder
Posicionamento: seguidora
Estrutura
Hierárquica, centralizada,
funcional, foco em custos
Hierárquica, centralizada,
processos, foco no produto
Hierárquica, centralizada,
funcional, foco em custos
Estrutura de PDP e TI
PDP
TI
PDP
4 fases do PDP
5 fases do PDP
4 fases do PDP
Comunicação interna alta e
externa média
Comunicação interna e
externa intensa
Comunicação interna e
externa média
Uso intenso da TI
Uso intenso da TI
Uso baixo da TI
Importância elevada das
competências
Importância elevada das
competências
Importância média das
competências
Uso intensivo da TI no PDP
Uso intensivo da TI no PDP
Uso médio da TI no PDP
Análise do portfólio de
produtos fraca
Análise do portfólio de
produtos intensa
Análise do portfólio de
produtos média
PDP mediamente flexível
PDP altamente flexível
PDP mediamente flexível
Investimentos na TI para o
PDP é médio
Investimentos na TI para o
PDP é alto
Investimentos na TI para o
PDP é baixo
Poucos indicadores
Muitos indicadores
Poucos indicadores
Envolvimento da alta
direção é baixo
Envolvimento da alta
direção é alto
Envolvimento da alta
direção é médio
TI para o PDP tende a ser
cada vez mais importante
TI para o PDP tende a ser
cada vez mais importante
TI para o PDP tende a ser
cada vez mais importante
133
Processos estruturados
Processos estruturados
Processos estruturados
TI
Centralizada, dividida em
infraestrutura e sistemas de
gestão
Centralizada, dividida em
infraestrutura e sistemas de
gestão. Há uma divisão
específica para a engenharia.
Centralizada, dividida em
infraestrutura e sistemas de
gestão
CAD/CAM/CNC/SCM/
Automação
CAD/CAM/CNC/SCM/
Automação/Prototipagem
rápida
CAD/CAM/CNC/SCM/
Automação
TI é importante
TI é crítica
TI é importante
Competência em TI média
Competência em TI alta
Competência em TI baixa
TI do PDP é independente
TI do PDP é independente
TI do PDP é independente
TI do PDP é definida pela
engenharia
TI do PDP é definida pela
engenharia
TI do PDP é definida pela
engenharia
Estrutura de TI pouco
flexível
Estrutura de TI flexível
Estrutura de TI pouco
flexível
TI apoia mediamente as
comunicações
TI apoia fortemente as
comunicações
TI apoia mediamente as
comunicações
Quadro 15 - Elementos de Contexto Organizacional, de PDP e de TI
Elementos divergentes entre os ECs.
Os elementos realçados em cor diferente no quadro 15 representam aqueles elementos
divergentes nas estruturas organizacionais estudadas. Observa-se que a empresa do EC2
apresenta um maior número de divergências em relação as outras duas. Também, os
elementos de divergências no EC2 mostram uma empresa melhor estruturada, altamente
competitiva e líder de mercado. Contudo, a empresa do EC3 também apresenta caracteríscas
de elevada competitividade no seu mercado de atuação, apresentando uma estrutura menos
complexa. Isto pode ser explicado pelo menor tamanho da empresa e pelo tipo de produto que
é menos complexo, e pelo tipo de mercado onde a tecnologia, especialmente da TI, ainda não
é totalmente explorada pelos concorrentes. Para a empresa do EC2, em relação à empresa do
EC1, a situação é diferente. Ambas participam do mesmo mercado, com o mesmo uso
intensivo de tecnologias, mas diferem no seu posicionamento estratégico: a empresa do EC1
posiciona-se como seguidora e a do EC2 como líder.
Principais Componentes dos Elementos de AE dentro do PDP
Os processos de alinhamento estratégico e de desenvolvimento de produto são muito
amplos e dinâmicos (ROZENFELD et al, 2006; BRODBECK, 2001). Por sua própria
natureza, o PDP apresenta partes do seu processos que são não-estruturadas, como a
concepção e design do produto, e outras são bem estruturadas como os processos de
fabricação, qualidade etc. Ocorre também o fato das empresas estudadas apresentarem
produtos diferentes para mercados diferentes e de possuírem características distintas nos
contextos organizacionais.
Esta associação de fatores tende a dificultar a focalização de elementos específicos ou
134
principais nas relações do AE com o PDP. No entanto, observou-se que alguns componentes
dos elementos de AE apresentam relações mais significatívas que outros. Também observou-
se que alguns componentes mostraram-se comuns aos três estudos de caso, e assim foram
caracterizados como componentes principais das relações estudadas.
A seguir, são relacionados os principais componentes de AE encontrados nos estudos
de caso. É importante salientar, que nas análises e tabelas apresentadas neste item, mostrar-se-
ão apenas os componentes de maior importância percebidos ao longo da pesquisa,
independentemente de outros elementos também estarem presente no EC. Os principais
componentes portanto, são aqueles componentes que se encontram com maior frequência na
empresa.
Para o elemento Habilidades foram encontrados os seguintes componentes (quadro
16): Competência e Conhecimentos no EC1 e EC3 e Experiência e Conhecimento no EC2.
Apesar de o componente Conhecimento ter aparecido nos três ECs, as relações mais intensas
não ocorreram neste componente. Para as empresas entrevistadas, o conhecimento é visto
como fundamental, mas apresenta duas situações de análise. Uma delas refere-se à
possibilidade da empresa buscar o conhecimento fora caso seja necessário reduzindo a
intensidade deste componente. Outra possibilidade é de que o Conhecimento pode estar
associado em parte aos outros dois componentes: Competências e Experiência. De acordo
com o cargo, as opiniões mostravam-se de maneiras diferentes no sentido de associá-las entre
si. A competência é mais importante nas empresas do EC1 e do EC3, em virtude de que este
componente está associado aos fatores internos, ou seja, depende das pessoas que trabalham
dentro da empresa.
O conhecimento, neste caso, é visto como um pouco menos importante, pois na visão
da empresa o conhecimento que se fizer necessário para o desenvolvimento dos seus produtos
e processos e a empresa possuir, poderá buscar fora. No EC3 surgiu outro componente, que é
a Experiência. Nesta empresa, a experiência possui um significado muito forte, visto que todos
os participantes do processo possuem bom tempo de empresa. Também, a experiência significa
estar associada à eficiência na solução dos problemas.
Os componentes dos elementos de AE com sombreamento na cor verde são aqueles
que aparentemente são fundamentais ao processo de PDP para todas as empresas estudadas,
isto é, aparecem nos três estudos de caso; os componentes com sombreamento na cor amarelo
são aqueles que parecem ser medianamente necessários ao processo de PDP, isto é, aparecem
em dois dos estudos de caso; e, os componentes com sombreamento na cor azul são aqueles
que parecem não ser fundamentais ao processo de PDP, isto é, aparecem em apenas um dos
135
estudos de caso. Componentes que não aparecem ou entendidos como não críticos em
nenhum dos estudos de caso foram desconsiderados nesta análise.
Elemento de AE
Componente
EC1
EC2
EC3
Habilidades
Competências
X
X
Conhecimentos
Experiência
X
Quadro 16 - Principais componentes convergentes para o elemento Habilidades
Para o elemento Arquitetura de TI (Quadro 17), os principais componentes que
surgiram foram Suporte, ERP, CAD e SCM. Entre estes, o mais citado é o Suporte. Para o
PDP, a Arquitetura de TI representa o meio pelo qual o PDP executa as suas atividades. Ficou
evidenciado na descrição dos ECs, que as TIs são importantes e fundamentais nos processos
atuais de desenvolvimento de produto, mas não se caracterizam como estratégicos. Para o
PDP, as TIs efetivamente estão relacionadas às ferramentas de desenvolvimento, colaboração
e também a velocidade, flexibilidade e padronização dos produtos. Na sequência, o CAD
aparece como outro componente principal, pois é efetivamente o meio pelo qual o PDP realiza
suas atividades.
O SCM é importante, pois o contato com a cadeia de fornecedores durante o processo
de desenvolvimento é necessário, principalmente quando se refere as questões de prazo de
fornecimento ou de desenvolvimentos conjuntos. O ERP coordena e controla o
macroprocesso de desenvolvimento de produto, organizando o processo de disseminação das
informações do produto como estrutura do produto, custeio, compras, estoque etc.
Os componentes CNC e Automação foram pouco citados em todos os casos. Isto
ocorre devido à especificidade dos componentes dentro de um espectro tão amplo como são o
AE e o PDP. Por este motivo, os componentes CNC e Automação apresentaram relação mais
intensa com o componente Fabricação na fase de Desenvolvimento.
Elemento de AE
Componente
EC1
EC2
EC3
Arquitetura de TI
Suporte
X
X
X
SCM
X
X
ERP
X
X
X
CAD
X
X
X
CNC
Automação
Quadro 17 - Principais componentes do elemento AE – Arquitetura de TI
O elemento Infreaestrutura Administrativa (Quadro 18) apresentou somente um
componente: a Estrutura. A grande importância deste componente pode ser observado nos três
136
ECs, pois mostra como os aspectos da cultura e da organização afetam diretamente o PDP. A
Estrutura, neste contexto, apresenta associação com duas das teorias de base tratadas no início
do trabalho, que são a teoria contingencial e a teoria de estratégia.
A primeira reflete diretamente as limitações impostas pela Estrutura da empresa,
delimitando as suas ações e a forma de atuação, fazendo a empresa ser mais ou menos pró-
ativa no seu comportamento. Do ponto de vista da estratégia, a Estrutura também mostra-se
influente, uma vez que o posicionamento estratégico é resultado deste elemento. A
característica de maior ou menor agressividade da empresa é resultado da estrutura.
Elemento de AE
Componente
EC1
EC2
EC3
Infraestrutura
Administrativa
Estrutura
X
X
X
Quadro 18 - Principais componentes do elemento AE – Infraestrutura Administrativa
Para o elemento Processos (Quadro 19), o componente mais citado foi o Fluxo dos
Processos no EC1 e no EC3, e Tecnologia no EC2. O componente Fluxo dos Processos, no
EC1 e no EC3, está relacionado à esfera administrativa responsável pela definição da maneira
pela qual as funções-chave dos processos irão operar ou fluir. Essencialmente, é um
componente relacionado à cadeia de valores adotada pela empresa no qual o fluxo de trabalho
é estruturado, ou talvez integrado, para melhorar eficácia e eficiência. A melhoria do Fluxo
dos Processos está associada às mudanças na TI. Os processos nos ECs estudados estão
associados às transformações e formas de operação do negócio, concentrando-se em adicionar
valor às escolhas estratégicas, sendo focados em infraestrutura organizacional e no próprio
fluxo dos processos.
Elemento de AE
Componente
EC1
EC2
EC3
Processos
Fluxo dos Processos
X
X
Tecnologia
X
Quadro 19 - Principais componentes do elemento AE – Processos
Para o elemento Competências (Quadro 20), os principais componentes encontrados
foram o Diferencial de Produtos, Produtos e Serviços e Acesso à Informação em todos os
casos e Confiabilidade de SI e TI no EC3. Os dois primeiros elementos citados estão
diretamente associados às competências distintivas da empresa que determinam como a
organização irá competir na entrega de seus produtos e serviços. Estão diretamente
relacionados com a geração de diferencial competitivo de produtos e serviços que geram
maior competitividade da empresa no mercado. Tais escolhas incluem estratégia de preços,
137
foco na qualidade, ou desenvolvimento de um canal de marketing que acompanhe o mercado
e informe o resultado ou a situação dos seus produtos. A criação de core competences
(competência com superioridade substancial sobre a competição) é pretendida pelas empresas,
mas é ofuscada pela busca das habilidades individuais. A geração de core competences pode
realizar um papel significativo na derivação de estratégias e, desta forma, forte diferencial
competitivo.
Outro elemento comum aos três ECs, e que está relacionado às competências
sistêmicas, foi o Acesso à Informação. Ter informação é visto como crítico no PDP. A
informação é um dos principais insumos, tanto para desenvolver novos produtos como para
adaptar os atuais. A fonte das informações, via de regra, tem origem do mercado sejam
clientes, representantes, fornecedores, pesquisas de mercado ou empresas coligadas.
Informações de origem interna, provenientes de bancos de dados ou de projetos anteriores,
também foram elencadas pelas empresas.
No EC3 houve o acréscimo de um componente que foi a Confiabilidade dos SI e TI. O
porte da empresa e o seu nível de maturidade nos SI e TI permitem analisar mais criticamente
os aspectos relacionados à qualidade da informação como a disponibilidade, confiabilidade e
acessibilidade. Este componente adicional no EC3 ocorreu devido ao uso intensivo, ao grau
de especialização das pessoas e à focalização da TI nas áreas-chave da empresa.
Elemento de AE
Componentes
EC1
EC2
EC3
Competências
Diferencial Produto
X
X
X
Produtos e Serviços
X
X
X
Acesso à Informação
X
X
X
Confiabilidade SI e TI
X
Conectividade
Quadro 20 - Principais componentes do elemento AE – Competências
Para o elemento Governança (Quadro 21), surgiram dois componentes principais,
Fornecedores e Gestão. A Governança, de forma geral, envolve as escolhas relacionadas com
o desenvolvimento de novas formas de relacionamento, com as políticas e leis que regulam a
maneira como uma empresa é dirigida, administrada ou controlada. Aí, inclui-se também as
relações entre os diversos atores envolvidos (os stakeholders – neste caso os fornecedores) e
os objetivos pelos quais a empresa se orienta.
No conexto do PDP, os Fornecedores representam um aliado forte no processo de
desenvolvimento. Os fornecedores, muitas vezes, são estratégicos tanto nas matérias-primas
138
que fornecem quanto no suporte e desenvolvimento de processos de apoio ao PDP como, por
exemplo, simulações de CAE.
No EC2 houve uma tendência um pouco maior ao componente de Gestão ao invés de
Fornecedores. Embora os Fornecedores sejam muito importantes, a Gestão se destaca mais
nesta empresa em virtude do seu tamanho e da sua escala de fornecimento. Nas empresas do
EC1 e do EC3, a escala dos fornecedores é basicamente local com algumas importações. No
EC2 a escala é global. Desenvolvimentos feitos no Brasil devem levar em consideração a
possibilidade de produção em outros países com fornecedores de países diferentes. Neste
caso, a Gestão inclui a própria gestão dos fornecedores que é tratado em outra área da
empresa.
Elementos de AE
Componentes
EC1
EC2
EC3
Governança
Gestão
X
Fornecedores
X
X
Quadro 21 - Principais componentes do elemento AE – Governança
No elemento Escopo (Quadro 22), foram elencados como componentes principais:
Análise, Estratégico, Mercado, Visão, Comercial e Planejamento em todos os ECs,
Segmentação de Mercado no EC1 e Descontinuar e Tecnologia no EC2.
O Escopo está diretamente associado às estratégias da empresa, às decisões que
determinarão onde e como a empresa irá competir. Como todas as empresas estudadas
possuem planejamento estratégico estruturado, era de se esperar que vários fatores fossem
comuns a todas as empresas, como aconteceu com os primeiros cinco componentes citados
acima. Estes primeiros componentes são os mais tradicionais, pois estão associados ás
perspectivas e ações estratégicas como a análise de mercado, definição da estratégia,
definição de mercado, visão de futuro, as questões comerciais e o próprio PE.
Para o EC1, o componente Segmentação de Mercado aparece como sendo importante,
dada sua característica estratégica de posicionamento, ou seja, a empresa atua com algumas
linhas de produto em segmentos de não explorados pelos grandes competidores. A criação de
produtos em determinados segmentos permite que a empresa crie oportunidades de
participação em um mercado com grandes competidores globais, haja visto que a competição
direta não seria possível.
No EC2 surgiram dois componentes diferentes dos anteriores que são Descontinuar e
Tecnologias. O componente Descontinuar está diretamente relacionado à gestão do portfólio
de produto e é uma das principais características associadas ao PDP desta empresa. A visão de
139
tempo de vida do produto exige que a empresa monitore constantemente a aceitação e o
desempenho do produto no mercado, bem como as tendências que surgem para que o produto
se mantenha competitivo. Por outro lado, este tipo de visão leva a empresa a gerar vantagem
competitiva em relação aos seus concorrentes, uma vez que ela se mantém atualizada com
aquilo que acontece no mercado e pode se antecipar aos concorrentes, ou pelo menos estar no
mesmo patamar de competição.
A Tecnologia também aparece como um dos componentes principais no EC2, pois a
empresa considera a tecnologia de fabricação dos seus produtos um ponto-chave na estratégia
da empresa. Como uma das prinicpais estratégias da empresa é a internacionalização e, neste
sentido, marcar presença nos principais blocos econômicos, ela entende que não pode haver
nada que limite ou impeça a fabricação dos seus produtos para os mais variados mercados.
Uma das formas que a empresa encontrou de garantir que suas estratégias aconteçam, é o
domínio da tecnologia de fabricação, e aí incluem-se as TIs que apoiam o PDP.
Elemento de AE
Componentes
EC1
EC2
EC3
Escopo
Análise
X
X
X
Estratégico
X
X
X
Mercado
X
X
X
Visão
X
X
X
Comercial
X
X
X
Planejamento
X
X
X
Descontinuar
X
Tendência
Tecnologias
X
Segmentação de Mercado
X
Alcance
Nichos
Quadro 22 - Principais componentes do elemento AE – Escopo
De forma direta e objetiva, foram discutidos os principais componentes que
apareceram nas análises dos ECs, comparando-os entre si. Observou-se que vários dos
componentes são similares e outros não. As similaridades acontecem em razão do uso da
melhores práticas de mercado e também aos conceitos clássicos da literatura relacionadas ao
PE e ao PDP, e que são em grande parte provocados pelas normalizações – ISO 9000, ISO
14000, SA 8000, entre outras.
Os componentes que são similares entre os ECs, também relacionados na literatura,
140
dependem do perfil gerencial da empresa e da escolha do seu posicionamento estratégico. O
perfil gerencial caracterizado pela Infraestrutura Administrativa define uma empresa mais
conservadora, mais agressiva ou reativa e que vai de encontro ao perfil de líder ou seguidor.
As empresas do EC1 e do EC3 classificaram-se como seguidoras das tendências
provocadas pelos líderes. Entretando, a empresa do EC3 mostra-se mais presente e atuante no
seu mercado, dada a postura gerencial dos seus diretores. O mercado, o produto, os
concorrentes, juntamente com a postura gerencial da empresa no EC3, não só permitem que a
característica de seguidor seja sustentada, mas que também sejam gerados diferenciais
competitivos como, por exemplo, a normalização dos produtos.
No EC1, a postura gerencial mostrou-se mais conservadora, dada a influência da
admistração familiar. Ocorre também que o tipo de produto, de mercado e os concorrentes –
competidores globais, são mais complexos. A estratégia da empresa em atuar em segmentos
de mecado faz com que ela tenha um comportamento mais voltado à customização de
produtos.
No EC3, no entando, a empresa é líder de mercado, o que a leva a uma gestão bastante
agressiva e de penetração do mercado. Para tal, ele elege determinados componentes que
suportam esta postura e que foram elencados e discutidos nos quadros acima.
Por fim, entende-se que a importância dada pelas empresas a determinados elementos
de AE e, dentro destes elementos, a importância a determinados componentes, são resultado
das escolhas estratégicas e da postura gerencial da empresa. Como resultado disso, podem
ocorrer maiores ou menores alinhamentos do PDP às estratégias da ocorrência e da
intensidade dos elementos e dos componentes de AE.
Intensidade dos Elementos de AE com foco no PDP
Como forma de aglutinação dos dados para comparação entre as intensidades das
relações entre os elementos de AE dentro das fases do PDP, foram calculadas as medianas
para cada grupo de variáveis do AE com o PDP. Como a mediana descreve a tendência
central do grupo de dados em estudo, julgou-se adequado o seu uso para mostrar a tendência
dos diversos grupos de dados e, assim, analisá-los a partir de uma base comum (KAZMIER,
2004).
Posteriormente, fez-se a comparação da mediana dentro da escala de ocorrência dos
dados para que se pudesse observar, dentro da escala individual de cada grupo, qual seria a
tendência daquele conjunto de dados. A Tabela 22 apresenta a tabela com o cálculo da
mediana para os três estudos de caso, relacionando todos os elementos do AE em todas as
141
fases do PDP.
A interpretação da Tabela 22 é feita da seguinte maneira: tomando como exemplo a
análise do elemento Habilidades da Empresa Automotiva A na fase do PDP de Pré-
desenvolvimento, observa-se que o valor encontrado da mediana é 5. Portanto, a tendência
central da amostra aponta para o valor 5, significando que a amostra é dividida em dois
grupos geometricamente iguais neste ponto. Para a Empresa Automotiva B, nas mesmas
condições, a tendência central da amostra é 7, e para a Empresa Moveleira é 5. O valor da
mediana encontrado é comparado com a amplitude dos valores encontrados para obter a
indicação da seta na tabela. Assim, para a Empresa Automotiva A, o valor 5 da mediana está
acima do centro da distribuição, indicando que há uma tendência para cima neste grupo de
dados. A discussão desta seção será desenvolvida nesta forma de interpretação dos dados.
Tabela 22 - Cálculo das Medianas dos elementos de AE nas fases do PDP
Assim, iniciando-se a análise das relações entre os três estudos de caso pelo elemento
Habilidades, observa-se que nas três empresas este elemento é visto como muito importante
dentro do PDP. Todas as empresas mostraram ser necessário investir no desenvolvimetno de
Habilidades como forma de se tornarem mais competitivas e mais eficientes. No PDP, as
habilidades são tidas como críticas, pois erros no processo de desenvolvimento podem
comprometer investimentos e a imagem da empresa perante o mercado.
A Empresa B apresentou especial importância para este elemento, provavelmente
pelas suas características de liderança, formador de tendência e a vontade interna de serem os
melhores, ou ao menos pretendida (PRAHALD e HAMEL, 1999; PETERAF, 1993).
A Empresa A mostrou grande importância na fase de Pós-desenvolvimento. Isto
mostra a preocupação da empresa em acompanhar o mercado e seus clientes e poder
responder o mais rápido possível as solicitações do mercado. Isto vem de encontro à intenção
estratégica da empresa em atuar em nichos específicos de mercado e entender que respostas
142
rápidas são críticas e estas são dependentes das habilidades das pessoas em “ler nas
entrelinhas”, como comentado pelo gerente comercial.
Quanto à Arquitetura de TI, observa-se que a Empresa B apresenta uma tendência
mais acendente que as demais. Isto é claramente caracterizado pelo grau de maturidade da
empresa no uso, na aplicação e na compreensão das TI‟s para o negócio. Para o PDP, a TI é
caracterizada como importante em todas elas, mas nas empresas A e C, a TI opera de forma
mais independente, ou seja, as pessoas das áreas de engenharia são quem definem quais TI‟s a
serem utilizadas para o PDP sem ter, necessariamente, um plano de investimentos específico
que avalie as TI‟s no momento e para o futuro, bem como a integração destas com as demais
TI‟s. Portanto, as empresas A e C apresentam-se menos alinhadas que na empresa B nesta
questão.
A Infraestrutura Administrativa apresentou uma importância bastante elevada na
Empresa B em todos os níveis do PDP. Para esta empresa, a Infraestrutura representa a forma
de ser e de trabalhar. Para a Empresa C, que possui um caráter mais estratégico, a
Infraestrutura apresentou-se mais significativa na fase de Pré-desenvolvimento. Os
entrevistados mostraram-se mais preocupados com o aspecto estratégico do que com o
aspecto operacional do PDP. Para a empresa A, a situação é contrária, ou seja, a preocupação
mostrou-se sempre mais operacional, daí a influência maior da Infraestrutura na fase de Pós-
desenvolvimento. Outro fator relevante na influência da Infraestrutura na Empresa B, é a sua
rigidez em termos de não promover mudanças estruturais; os entrevistados demonstraram isto
nos seus depoimentos externando a necessidade de mudanças para modernizar a empresa.
Quanto aos Processos, todas as empresas foram unânimes em afirmar a importância
dos processos em suas organizações. Entende-se que este elementos caracterizam fortemente
a visão estruturalista das empresas entrevistadas em ver nos processos a essência da empresa.
As empresas que apresentaram um caráter mais operacional tendem a ver seus processos
como fatores particularmente importantes para a sua existência. Enquanto isso, a Empresa B,
que mostrou um caráter mais estratégico, vê os processos como importantes nas fases iniciais
do PDP, com ênfase maior nos elementos mais estratégicos.
O elemento Competências foi muito semelhante em todas as três empresas estudadas,
aparecendo com uma importância não muito significativa. Isto pode ser explicado pela
importância maior dada no elemento Habilidades. Não há uma clareza muito grande sobre as
competências coletivas, embora este pareça ser um fator de alinhamento bastante importante
nas empresas. Os comentários a este respeito levam a entender que as pessoas dentro da
empresa devem trabalhar em fator de um bem comum determinado pela estratégia da
143
organização. Contudo, a competência individual nas entrevistas apareceu como fator mais
importante, dada a dificuldade de se encontrar pessoas com qualificação para trabalhar, que
surgiu nas entrevistas. Dessa forma, a competência coletiva não ficou realçada como fator
importante de criação de vantagem competitiva seguindo os autores citados na revisão, mas
está latente nas empresas. A Empresa B foi a que mais claramente apresentou uma orientação
para a competência coletiva e, também, é aquela que demonstra maior visão estratégica e
diferencial competitivo (PAIVA, CARVALHO e FENSTERSEIFER, 2004; PETERAF, 1993;
PRAHALAD e HAMEL, 1990).
Visto que o elemento Competências se divide em duas categorias distintas, uma
voltada à organização e outra voltada à TI, fez-se uma análise em separado de cada uma delas,
e que é apresentado na tabela 23.
Para o PDP, aparece como competência mais relevante a competência distintiva que
está relacionada aos fatores da organização como conhecimento, tomada de decisão, valores e
ação, visando uma situação específica como a de produzir produtos e serviços diferenciados.
Efetivamente, para o PDP, a maior dificuldade expressa pelos entrevistados é a capacidade de
se ter pessoas com percepção e conhecimento que possam contribuir com a missão da
empresa em suas áreas de atuação, ou seja, pessoas perspicazes em entender o que o cliente
quer e espera do produto, como manter o produto competitivo no mercado ou onde buscar
informação para desenvolver produtos com maior eficiência. Estas questões são consideradas
importantíssimas para a continuidade da empresa.
As competências sistêmicas acabam ficando em um segundo plano, apesar de serem
consideradas como importantes. Contudo, se houver a geração de competência distintiva
caracterizada como sendo as core competences da organização, a absorção das tecnologias
aparecem como consequências disso. Isto pode explicar a busca das habilidades individuais
que permitirão a criação das competências coletivas.
Tabela 23 - Competências Distintivas e Sistêmicas
144
A Governança foi também muito semelhante entre as três empresas, aparecendo com
mais ênfase quando os fatores mais estratégicos estão envolvidos. Para o PDP, a governança
não apareceu com uma relevância tão alta, pois o PDP não se envolve diretamente com as
questões corporativas de governança. Sua ação é mais focada nos aspectos mercadológicos,
procurando fazer a adequação com os recursos internos da empresa. Portanto, o PDP
preocupa-se menos com a governança do que áreas como finanças ou contabilidade, por
exemplo, mas precisa pensar em governança do ponto de vista da cadeia de suprimento e na
verticalização ou horizontalização da produção. Assim, empresas com um PDP mais
estratégico terão maiores preocupações com a governança em relação àquelas com PDP
voltado para fatores mais internos da organização (WEILL e ROSS, 2005).
Em resumo, o Escopo apresentou a lógica que se esperava obter ao longo da
argumentação apresentada até o momento. O Escopo do negócio refere-se às decisões que
determinarão como a empresa vai agir, sendo eminentemente o reflexo de condições de
mercado, nicho e segmentação. Empresas com foco mais estratégico para o seu produto,
incluindo-se aí a gestão efetiva do portfólio de produto, tendem a dar mais importância ao
elemento Escopo, o qual está associado aos fatores estratégicos da organização como um
todo.
O Escopo de TI refere-se às tecnologias específicas, desde redes e imagem eletrônica à
sistemas especialistas, dando suporte para as iniciativas estratégicas da negócios. O PDP tem
um foco menos abrangente para a TI, restringindo-se, via de regra, à TI necessária para
proporcionar um desenvolvimento de produto eficiente e integrado com os sistemas
produtivos da empresa.
Assim, a TI será vista mais estratégica para o ponto de vista do PDP quanto mais
integrada às demais tecnologias utilizadas na empresa. Um exemplo disso é a integração dos
dados de engenharia, a partir do CAD e do CAM, com o ERP, integrando chão de fábrica,
estoques, fornecedores, incluindo o desenvolvimento de produtos em ambiente colaborativo
ou de um PDM.
De forma resumida, os principais elementos de AE encontrados no PDP dos casos
estudados foram Habilidades e Processos seguidos da Infraesturtura Administrativa. O
elementos Habilidades foi constantemente repetido e enfatizado nas entrevistas como sendo
um fator crítico no PDP. O elemento Competências está diretemente associado ao elemento
Habilidades, e é visto pela RVB como um fator crítico de sucesso. O fato do elemento
Competências não ter sido mais citado está ligado à necessidade primordial das empresas em
terem pessoas capacitadas para desenvolverem suas funções de um modo geral. No PDP, a
145
necessidade de pessoas capazes é mais crítica, dada a abrangência do PDP dentro e fora da
empresa, da necessidade de conhecimentos específicos nas áreas de engenharia, marketing e
mercado.
O elemento Processos, por sua vez, é o responsável pelos componentes de Fluxo de
Processos e Tecnologias. Para o PDP, ambos componentes são críticos e dizem respeito a
como o produto vai ser concebido e fabricado. Para as empresas estudadas, de uma forma
geral, independente de serem mais ou menos estratégicas, os processos que darão origem ao
produto são vistos como prioritários, especialmente aqueles envolvidos com a fabricação,
qualidade, recursos e viabilidade. O desempenho de uma empresa depende da forma como
esta gerencia seus processos, pois todo trabalho importante faz parte de algum processo
(HAYES et al, 2008; SCHRODER, BATES e JUNTTILA, 2002; GONÇALVEZ, 2000;
GRAHAM e LeBARON, 1994; PETERAF, 1993).
O elemento de AE Infraestrutura Administrativa possui apenas um componente que é
a Estrutura e aparece de forma intensa, pois é a parte responsável pela definição e atribuição
dos papéis, responsabilidades, e estrutura autoritária da organização. Está incluída aí tomada
de decisões sobre como a organização será constituída, se de departamentos de produtos ou de
departamentos funcionais. Também envolve a definição de quantos níveis hierárquicos de
gerenciamento são necessários, e em que extensão as decisões são centralizadas ou
descentralizadas. Estas definições estabelecem a estrutura dentro da qual o gerenciamento e os
processos de trabalho irão operar. Portanto, as linhas de como a empresa atua, qual o seu
perfil, são determinados pela Infraestrutura Administrativa.
É importante ressaltar que, devido às características particulares de cada empresa,
apresenta diferentes graus de relacionamento para componentes específicos de cada fase do
PDP em relação ao AE. A associação dos componentes do AE com os do PDP é própria da
caracterísca da cultura e da infraestrutura administrativa de cada uma.
A partir deste tipo de informação, trabalhos futuros poderão eventualmente gerar
modelos de PDP com base nos elementos de AE, generalizando os mais relevantes.
Direcionadores do AE com foco no PDP
Luftman, Lewis e Oldach (1993) explicam que o AE reflete a visão de que o sucesso
dos negócios depende da harmonia entre a estratégia de negócio, a estratégia da tecnologia da
informação, a infraestrutura organizacional e de processos, e a infraestrutura de Tecnologia da
Informação (TI) e de processos.
146
O modelo referencial apresentado na seção 3.2.2 insere elementos direcionadores para
a promoção do AE, tais como o domínio composto pelas áreas direcionadoras – âncora (área
que direciona as forças de mudança); pivô (área problema que está sendo endereçada); e
impactada (área afetada pela mudança no domínio pivô).
As perspectivas dos direcionadores podem ser ou de potencial competitivo, de
potencial tecnológico, de nível de serviço ou de execução estratégica; e método, podendo ser
de estratégia e planejamento de TI ou de transformação de negócio ou funcional.
As perspectivas apresentam as seguintes características:
Execução da Estratégia: é ancorada na noção de que uma estratégia de
negócios foi articulada e é a condutora tanto das escolhas de desenho
organizacional e de infraestrutura de TI;
Potencial Tecnológico: envolve a implementação da estratégia de negócios por
meio de uma estratégia adequada de TI;
Potencial Competitivo: explora das capacidades emergentes da TI para
impactar novos produtos e serviços (escopo de negócios), influenciando os
atributos-chave da estratégia, dando à empresa uma vantagem competitiva;
Nível de Serviço: focada em construir uma organização com serviço de TI de
classe mundial.
Dessa forma, analisando o modelo referencial de maneiras diferentes, se pode
determinar qual é o método mais apropriado para auxiliar a organização a promover o AE.
Nas empresas estudadas há uma tendência dos direcionadores serem os mesmos para
todos os casos. Isto deve-se ao fato de que as empresas estudadas baseiam suas ações nas
estratégias de negócio, caracterizando o direcionamento de Execução Estratégica. Ocorre,
porém, que as empresas estão em constante movimento e mudam seus direcionadores
estratégicos de acordo com o momento que vivem. A figura 13 mostra as percpectivas dos
direcionadores encontradas nos ECs.
Coincidentemente, no EC2 foi possível observar este fenômeno. Normalmente, o
direcionador desta empresa seria a Estratégia de Negócio, pois as relações encontradas no
elemento Escopo, juntamente com as declarações feitas pelos entrevistados, levariam a esta
conclusão. Mas no momento, a empresa passa por uma reestruturação da sua área e TI, a qual
está tomando dimensão internacional, conforme a operação da empresa. Neste momento, o
direcionador principal passa a ser o Potencial Tecnológico, onde as capacidades da TI apoiam
as estratégias da empresa.
147
Figura 14 - Perspectivas estratégicas encontrados nos ECs
Adaptado de Luftman, Lewis e Oldash, (1994).
Do ponto de vista do PDP, os direcionadores mostraram ser consequência dos
elementos de AE, não havendo uma intensão percebida de que os direcionadores possam
interferir ou influenciar o PDP ou mesmo o AE.
É interessante observar a influência dos elementos de AE nos direcionadores
estratégicos e a relação com o PDP, pois isto pode esclarecer alguns pontos importantes de
ligação entre a tomada de decisão nas ações estratégicas e suas consequências no PDP.
Para os três estudos e caso, o domínio âncora permaneceu o mesmo. Nas empresas
estudadas, a estratégia de negócio é o fio condutor que determina a ação das empresas uma
vez que nenhuma delas tem como foco principal as estratégias de TI. Em todos os casos, a TI
entra como elemento de suporte fundamental para operação, gestão e governança do negócio,
mas são as estratégias de negócio o pilar de sustentação e, portanto, direcionador das
estratégias.
Importante também observar que o EC1 e o EC3, mesmo sendo empresas de
segmentos diferentes, apresentaram os mesmos direcionadores. Isto sugere que os elementos
de alinhamento estratégico bem como os direcionadores estratégicos não estão associados ao
tipo de produto, segmento ou mercado, mas a forma pela qual a empresa gerencia seus
negócios.
148
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente capítulo resume as contribuições do estudo realizado, identificando as suas
implicações teóricas e práticas, assim como indicações para pesquisas futuras. Alguns
aspectos da limitação metodológica, inerentes a pesquisas focadas no método de EC, são
abordados, pois alguns aspectos gerais de rigor científico da pesquisa devem ser considerados.
De acordo com o desenho de pesquisa apresentado na figura 5, seção 4.1, os ECs
estavam estruturados de forma a estudar e comparar diretamente a ocorrência e a intensidade
das relações AE-PDP em empresas similares – EC1 e EC2, com outra empresa se segmento
diferente – EC3.
Observou-se, no entando, que independentemente do tamanho, do segmento ou do tipo
de produto, as estruturas do PDP bem como o PE são muito similares entre si. Esta
similardade se deve ao uso das melhores práticas que são implementadas pelas normalizações
que se estão presentes das três empresas.
Por outro lado, as diferenças encontradas entre as empresas se devem as características
peculiares de cada uma, como a Infraestrutura Organizacional, a cultura, a visão estratégica e
a cultura. Desta forma, pode-se perceber que duas empresas do EC1 e do EC3 apresentaram
aspectos de gestão mais operacional enquanto a empresa do EC2 apresentou uma gestão mais
estratégica. Os fatores intervenientes e que caracterizaram esta diferença foram o porte da
empresa e seu posicionamento estratégico de ser lider ou seguidor. Verificou-se que o fator
porte da empresa foi mais acentuado no EC3 e teve como consequência uma menor
compreensão, planejamento e uso efetivo da TI em relação as outras duas empresas estudadas.
Contudo, esta situação não compremete o desempenho da empresa a qual entende esta
situação e apresenta planos para implementação de TI a curto prazo.
A partir deste cenário, pode-se fazer a distinção entre empresa que fazem engenharia
de produto daquelas que fazem efetivamente desenvolvimento de produto. As empresas que
apresentaram um caráter mais operacional como a empresa do EC1 e a empresa do EC3,
caracterizam-se por fazer engenharia de produto. Isto significa dizer que os aspectos mais
relevantes nestas empresas são os processos de definição do produto, de fabricação, de
entrega e de qualidade.
Na empresa do EC2 a situação apresenta-se diferente. Nesta empresa observou-se que
existe o desenvolvimento de produto mais efetivo de acordo com as características da
empresa. Diferentemente das outras duas empresas citadas no trabalho, os processos são da
149
mesma forma importantes, no entanto, o que ocorre, é que há uma diferenciação na postura
desta empresa que é ser mais estratégica, característica esta que lhe é exigida pela liderança.
Portanto, a forma na qual o PDP se apresenta, se engenharia de produto ou de
desenvolvimento de produto, é uma consequência da posição estratégica adotada pela
empresa.
Com base na explanação apresentada acima, conclui-se que o objetivo principal desta
tese que foi: analisar as relações entre os elementos de alinhamento estratégico entre negócio
e tecnologia da informação no contexto do processo de desenvolvimento de produto, foi
alcançado.
Para alcançar o objetivo geral, partiu-se do mapeamento do PDP em cada uma das
empresas utilizando a técnica dos mapas conceituais que, posteriormente, foi contrastado com
o modelo de referência de Rozenfeld et al (2006) para análise. Criou-se assim, um cenário
claro da estrutura do PDP em cada uma das empresas estudadas que serviu como base para as
demais análises.
Na sequência da pesquisa, fez-se as análises das entrevistas e de documentos com o
software QSR NVivo 7®, onde foram identificadas e quantificadas as relações e as
intensidade entre as dimensões de pesquisa.
Os pressupostos estabelecidos no modelo de pesquisa foram identificados e discutidos.
Mostrou-se que há relações entre as dimensões pesquisadas e que elas acontecem de maneira
distinta nas empresas estudadas. Cada empresa empresa faz opera seus modelos de AE e de
PDP segundo suas próprias regras e paradigmas. Isto por consequência, apresenta situações de
relacinamento que geram alinhamentos e desalinhamentos nos seus processos que também são
resultantes da postura mais operacional ou estratégica.
Por fim, o modelo de pesquisa pode direcionar o rumo da pequisa de onde se abrem
novas perspectivas sobre o tema de alinhamento estratégico e do processo de
desenvolvimento de produto.
7.1 CONTRIBUIÇÕES TEÓRICAS DA PESQUISA
A forma como a pesquisa foi conduzida, permitiu obter dados com um nível de
detalhamento não encontrado em outros trabalhos de estudo de caso pesquisadas. Foi possível
150
obter e analisar relações com riqueza de detalhes, relacionando os dados do objeto de pesquisa
item a item.
O rigor científico, na visão mais clássica dos estudos de base positivista, é difícil de
ser alcançado em pesquisas que se propõem a investigar contextos organizacionais. Autores
positivistas como Hair Jr. et al (2005) destacam que, para o aumento do rigor científico de
uma pesquisa, são necessários rígidos padrões metodológicos com relação à coleta de dados,
medição (quantitativa) e obtenção de resultados (modelos estatísticos).
No entanto, várias pesquisas na área de ciências sociais têm aliado técnicas
qualitativas às quantitativas, buscando maior explicação sobre a ocorrência e subjetividade de
determinados ambientes e processos organizacionais. Técnicas analíticas com o apoio de
softwares têm sido cada vez mais comuns nas pesquisas qualitativas. A análise de conteúdo
foi uma técnica pré-era do computador. O uso de softwares permite a análise de textos
narrativos que representam um registro verbatim das observações de um entrevistado, ou o
conteúdo literal de um arquivo ou documentos. É possível criar matrizes de categorias e
dispor de evidências dentro destas categorias, tabular frequência de eventos diferentes,
examinar a complexidade de relacionamentos, calculando números de segunda ordem, como
médias e variâncias, entre outras possibilidades (YIN, 2005, pags. 138, 139).
Contudo, existem algumas limitações como a possibilidade da não abrangência de
todos os aspectos possíveis de análise, ou a tornar a investigação estanque para certas
análises, devido à quantidade de dados gerados. Isto pode ocorrer como consequência da
pesquisa não ter sido previamente estruturada no protocolo, ou por não se ter ideia do que
poderia ser obtido previamente na pesquisa. Esta última possibilidade ainda poderia ser
caracterizada como pesquisa exploratória.
Enfim, o rigor científico para pesquisas qualitativas está fortemente associado à
preparação da coleta dos dados e à análise de dados, dependentes da identificação e
categorização adequada dos fatores observados pelo pesquisador, na busca de informações
consistentes e relevantes que possam retratar bem o contexto estudado.
Neste sentido, esta pesquisa procurou utilizar múltiplos elementos para sustentar as
observações feitas como: coleta de dados com um instrumento de pesquisa semi-estruturado
para as entrevistas apoiado em um protocolo de pesquisa, análise de documentos das
empresas, definição de uma única unidade de análise, triangulação de dados e validação das
observações com os especialistas de cada área, e a utilização de múltiplos casos, buscando
uma visão menos parcial dos resultados.
Os resultados encontrados contribuirão para a compreesão do PDP e sua relação com o
151
processo de alinhamento estratégico dentro da organização. Esta compreensão é importante
para que a empresa consiga, de forma prática, focar melhor seus esforços e recursos em
fatores que permitam atingir resultados melhores no desenvolvimento de produto, mas,
principalmente, para que as empresas consigam entender melhor os seus processos internos e
as associações entre estes processos.
As pesquisas realizadas sobre o PDP mostram a importância estratégica deste assunto,
bem como àquelas realizadas sobre AE. Contudo, não há referência sobre o cruzamento destes
dois assuntos na literatura. Da mesma forma, não se encontrou referência sobre pesquisas
nestas áreas com o detalhamento dos dados encontrados nesta pesquisa.
Assim, as maiores contribuições teóricas desta pesquisa encontram-se primeiramente
no método, que permitiu um nível de análise bastante detalhado, estabelecendo a relação entre
as áreas de estudo pesquisadas.
Segundo, a possibilidade de realização de pesquisas qualitativas com viés quantitativo.
Terceiro, possibilitou a compreensão de quais elementos de AE estão mais presentes no PDP,
permitindo que as empresas atinjam um maior grau de alinhamento do PDP com as estratégias
e conhecer quais elementos de AE são mais críticos para cada fase do PDP.
Por fim, perceber que reflexos podem ocorrer no PDP se a gestão da empresa for mais
operacional ou mais estratégica.
7.2 CONTRIBUIÇÕES PRÁTICAS DA PESQUISA
Os processos de alinhamento estratégico e de desenvolvimento de produto são por sua
própria natureza muito amplos e dinâmicos. Cada uma das empresas estudadas apresentaram
características distintas nos contextos organizacionais bem como produtos e mercados
distintos.
Esta associação de fatores tende a dificultar a focalização de elementos específicos ou
principais nas relações do AE com o PDP. No entanto, observou-se que alguns componentes
dos elementos de AE apresentam relações mais significatívas que outros. Também observou-
se que alguns componentes mostraram-se comuns aos três estudos de caso, e assim foram
caracterizados como componentes principais das relações estudadas.
Como contribuição prática desta pesquisa, foram identificados os principais
componentes que foram considerados fundamentais para o alinhamento estratégico do
152
processo de desenvolvimento de produto devido a maior frequência na sua ocorrência.
Assim, para cada elemento que tenha ocorrência simultânea nos três estudos de caso
considera-se que é fundamental para que o PDP esteja alinhado às estratégias da empresa.
Para o elemento Habilidades foram encontrados os seguintes componentes (Quadro 16):
Competência e Conhecimentos no EC1 e EC3 e Experiência e Conhecimento no EC2. Apesar
de o componente Conhecimento ter aparecido nos três ECs, as relações mais intensas não
ocorreram neste componente. Para as empresas entrevistadas, o conhecimento é visto como
fundamental, mas apresenta duas situações de análise. Uma delas refere-se à possibilidade da
empresa buscar o conhecimento fora caso seja necessário reduzindo a intensidade deste
componente. Outra possibilidade é de que o Conhecimento pode estar associado em parte aos
outros dois componentes: Competências e Experiência. De acordo com o cargo, as opiniões
mostravam-se de maneiras diferentes no sentido de associá-las entre si. A competência é mais
importante nas empresas do EC1 e do EC3, em virtude de que este componente está associado
aos fatores internos, ou seja, depende das pessoas que trabalham dentro da empresa.
Um outro exemplo é o elemento Arquitetura de TI (Quadro 17), onde os principais
componentes que surgiram foram Suporte, ERP, CAD e SCM. Entre estes, o mais citado é o
Suporte. Para o PDP, a Arquitetura de TI representa o meio pelo qual o PDP executa as suas
atividades. Ficou evidenciado na descrição dos ECs, que as TIs são importantes e
fundamentais nos processos atuais de desenvolvimento de produto, mas não se caracterizam
como estratégicos. Para o PDP, as TIs efetivamente estão relacionadas às ferramentas de
desenvolvimento, colaboração e também a velocidade, flexibilidade e padronização dos
produtos. Na sequência, o CAD aparece como outro componente principal, pois é
efetivamente o meio pelo qual o PDP realiza suas atividades.
O SCM é importante, pois o contato com a cadeia de fornecedores durante o processo
de desenvolvimento é necessário, principalmente quando se refere as questões de prazo de
fornecimento ou de desenvolvimentos conjuntos. O ERP coordena e controla o
macroprocesso de desenvolvimento de produto, organizando o processo de disseminação das
informações do produto como estrutura do produto, custeio, compras, estoque etc.
Os componentes CNC e Automação foram pouco citados em todos os casos. Isto
ocorre devido à especificidade dos componentes dentro de um espectro tão amplo como são o
AE e o PDP. Por este motivo, os componentes CNC e Automação apresentaram relação mais
intensa com o componente Fabricação na fase de Desenvolvimento.
A partir destes dois componentes tomados como exemplo, pode se sugerir o seguinte:
a) os componentes principais comuns a todos os estudos de caso representam
153
aqueles fatores mínimos necesários para promover o alinhamento estratégico
do processo de desenvolvimento de produto;
b) para aqueles componentes onde não houve convergência nos três ECs, há uma
indicação de que aquele elemento possui uma relevância significativa para o
PDP;
c) aqueles elemento que apareceram para um único EC são fundamentais para a
empresa onde ele apareceu não significando que o elemento possa ser
totalmente desconsiderado;
d) as características individuais de cada empresa levam a entendimentos distintos
sobre quais elementos são mais ou menos fundamentais, especialmente
naqueles que não aparecem como fundamentais para nenhum dos Ecs. Da
mesma forma vale o entendimento inverso, aqueles que foram comuns a todos
os ECs podem ser realmente fundamentais dada as características da pesquisa,
ou seja, embora possa não haver a possibilidade de generalização, houve uma
preocupação com a replicação dos dados como maior número de entrevistados,
análise de documentos, us da técnica de mapas conceituais e multiplos casos.
Por fim, sugere-se como orintação para as empresas que desejarem avaliar seu
processo de alinhamento estratégico no contexto do PDP, a análise detalhada dos elementos
indicados como fundamentais e a análise crítica mais aprofundada dos demais elementos
indicados neste trabalho como fatores promotores de AE no PDP.
7.3 INDICAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
Sugere-se para pesquisas futuras a continuidade deste tipo de estudo orientado para a
elaboração de um modelo de AE focado para o PDP ou um modelo de PDP que leve em
consideração os elementos de AE.
As pesquisas de AE têm levado em consideração a empresa como um todo
desconsiderando processos específicos e extremamente importantes como o PDP. Da mesma
forma, as pesquisas realizadas no PDP, embora abordem vários dos elementos de AE nos seus
modelos, desconsideram olhar de maneira mais detalhada para fatores específicos de
alinhamento estratégico nestas áreas em particular. Como resultados disso, alinhamentos e
154
desalinhamentos tornam-se frequentes nas empresas, diminuindo a eficiência e a eficácia dos
seus recursos.
Também sugere-se expandir este estudo, de forma a permitir que análises estatísticas
sejam viáveis e permitam estabelecer correlações entre os elementos de AE nas fases do PDP
para quantificar elementos mais críticos ou comuns, de forma dinâmica, a estas relações.
Ciborra (1997) discute os conceitos do AE de uma forma crítica, indicando os estudos
de alinhamento requerem maior refinamento. O autor enfatiza o estado estático do
alinhamento e questiona a validade da promoção do alinhamento dentro destes princípios.
Observando-se as características dos principais modelos de Alinhamento apresentados na
revisão teórica, pode-se perceber que havia algumas questões em aberto com relação à
definição do que seja AE e de como ele deve ser praticado. Os modelos de PDP, apesar de
bem construídos, também apresentavam lacunas, especialmente no tratamento da
especificidade da posição estratégica deste processo, necessitando de refinamento.
Portanto, sugere maior refinamento nas análises e nas possibilidades de estudo,
unificando um modelo estruturado de AE com um modelo de PDP que possui fases
estruturadas e não estrututradas no seu conjunto.
7.4 CONCLUSÕES
“Concentre-se nos produtos”. Os produtos são a força gravitacional que tudo reúne
1
.
As observações feitas nos estudos de caso mostraram que existe uma real necessidade
de desenvolver produtos que estejam voltados para atender as necessidades dos consumidores,
para conquistar novos mercados, para a continuidade da empresa.
Observou-se, também, que o desenvolvimento de produtos tem um componente
estratégico forte e importante na orientação dos desenvolvimentos. Produtos desenvolvidos de
forma estratégica, estruturada e competente sugerem dar à empresa uma condição superior de
competitividade.
Porém, com relação ao PDP, fatores como as incertezas do mercado, a baixa
previsibilidade das tendências e o processo de criatividade inerentes ao PDP, inviabilizariam,
muitas vezes, qualquer tentativa de disciplinar as atividades, estruturar e gerenciar o processo
com consequências negativas nos resultados.
1
Opinião de Steve Jobs em Inside Steve’s Brain por Leander Kahney, 2008, sobre a importância do produto.
155
Assim sendo, a dificuldade de operacionalização de modelos, mesmo em empresas
maduras, parece ser difícil. Isto pode ocorrer também devido à abrangência dos modelos
genéricos que, apesar de serem bem estruturados, são extremamente amplos e de difícil
aplicação. Modelos menores, mais orientados, formados a partir dos grandes modelos, talvez
pudessem orientar melhor as empresas a se organizarem. A literatura acadêmica tem
demonstrado que a estruturação dos processos da organização pode trazer ganhos e vantagens
competitivas para as organizações.
As teorias abordadas na fase conceitual mostram-se presentes de forma indiscutível
nas empresas estudadas, mas muitas vezes de difícil compreensão. Uma das teorias de base
que mais chamou a atenção durante a pesquisa foi a RVB focada para as Competências.
Competências e Habilidades foram sobrepostas em todos os casos estudados, ou seja,
não havia uma ideia clara de separação entre os dois elementos de AE em estudo. No entanto,
era sabido pelas empresas que ambos eram importantes, mas não sabiam distinguir uma da
outra. A Empresa Automotiva B é a que mais se aproxima da criação de competências
coletivas ou distintivas capazes de criar vantagem competitiva. As demais permanecem na
noção de criação de competências individuais, mas que, no entanto, precisam de uma ação
coletiva.
A excelência operacional, observada pela teoria estruturalista, geralmente é vista como
crítica pelas empresas e, muitas vezes, parece ser a eficiência operacional, na luta por baixos
custos que orientam a competição e as ações da empresa.
Contudo, uma visão estratégica mais consolidada baseada em diferencial competitivo
pode fornecer à empresa um substancial ganho de lucratividade e posicionamento de mercado.
Isto pode ser observado no estudo de caso da empresa que possui uma gestão mais estratégica
(EC2) daquelas que possuem uma visão mais operacional das suas ações (EC1 e EC3).
A teoria de sistemas que orienta quanto à interação dos ambientes internos e externos
faz parte da própria natureza do AE e do PDP. No AE a necessidade de alinhar os ambientes
internos e externos por meio da adequação estratégica, e no PDP a necessidade de se olhar
para o mercado, internalizar as necessidades deste mercado, convertendo-as em produtos, e
entregar isso para o mercado. As empresas devem manter continuamente este ciclo entre os
dois ambientes da forma mais harmônica possível.
Por conseguinte, na teoria contingencial, pode-se ver que as empresas são
efetivamente contingentes aos seus recursos, sejam eles materiais ou pessoais. Importante
ressaltar que as contingências impostas às empresas estudadas passam por duas situações.
Uma delas está relacionada com as contingências visíveis, ou seja, aquilo que a empresa
156
consegue ver como recursos financeiros que muitas vezes impedem algumas ações. E a outra
situação refere-se à contingência imposta pela organização e que não é percebida, pois faz
parte da própria cultura. Um exemplo disso foi percebido no estudo de caso da Empresa A
onde o bloqueio imposto pela infraestrututura administrativa, com visões ultrapassadas dos
seus modelos de estratégia e do próprio PDP, impedem novos posicionamentos da empresa
tanto de mercado, como dos seus processos internos.
Por isso, ao analisar os objetivos propostos neste estudo, conclui-se que os mesmos
foram plenamente atendidos. O objetivo principal de explorar as relações entre os elementos
de alinhamento estratégico entre negócio e tecnologia da informação no contexto do processo
de desenvolvimento de produto foi alcançado.
Por fim, o processo de desenvolvimento de produto é um importante fator de sucesso
no atual ambiente de negócios. O alinhamento entre os planos de negócio e de TI com o
processo de desenvolvimento de produto pode ser um elemento essencial na realização dos
objetivos organizacionais e um fator de diferencial competitivo importante.
157
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165
APÊNDICE A – CODIFICAÇÃO DOS DADOS
Forma de codificação dos elementos de AE.
Tela do software QSR NVivo 7
®
mostrando o processo de codificação.
166
Exemplo da árvore de relações geradas no software QSR NVivo 7
®
.
167
Tela com s função Query gerada pelo software QSR NVivo 7
®
.
Caracterização das relações entre os elementos de AE com os elementos do PDP.
168
APÊNDICE B – DEFINIÇÕES DE AE, PDP E SEUS ELEMENTOS
Definições de alinhamento estratégico e seus elementos baseadas em Henderson e
Venkatraman (1993)
Alinhamento estratégico
Pode ser visto como adequação estratégica e integração funcional entre as estratégias de
negócio e as estratégias de TI. A adequação estratégica reconhece a necessidade de que cada
estratégia faça referência aos domínios externo e interno. O domínio externo é o ambiente de
negócios. É onde as firmas competem e se preocupam com decisões, tais como a oferta de
produtos aos mercados, decisões de comprar ou fazer determinado produto, Parcerias e
alianças. Em contraste, o domínio interno é preocupado com escolhas referentes à lógica da
estrutura administrativa (organização funcional, divisional ou matriz) e à específica tarefa de
projetar e atualizar projetos de processos de negócios críticos (entrega de produto,
desenvolvimento de produtos, serviços ao consumidor, qualidade total). Envolve também a
aquisição e o desenvolvimento das habilidades de recursos humanos necessárias para que
sejam atingidas as competências organizacionais.
Escopo
Estratégia de negócios: Escopo de negócio: refere-se às decisões que determinarão onde a
organização irá competir. Frequentemente descrito como segmentação de mercado, estas
escolhas definem os tipos de produtos, nichos, consumidores a serem trabalhados, e
geograficamente determinam o alcance e o domínio da organização. Elas incluem forças
competitivas (compradores, fornecedores, substitutos, potenciais entrantes), conforme descrito
por PORTER, 1990.
Estratégia de TI: Escopo de tecnologia da informação: compreende as específicas
tecnologias da informação (por exemplo, imagem eletrônica, redes locais e de grandes áreas,
sistemas especialistas e robótica) que dão suporte às iniciativas de estratégias de negócios
correntes ou que podem delinear novas estratégias de negócios para a firma.
Governança
Governança de Negócios: Envolve as escolhas relacionadas com o desenvolvimento de
novas formas de relacionamento. São focadas no assunto da propriedade. Sendo decisões
sobre se a organização deve entrar em um particular mercado como uma entidade única ou
169
através de alianças, parcerias, ou mesmo de terceirização. Atualmente, as escolhas de
governança refletem um aspecto significativo da estratégia, onde uma organização pode tentar
juntar vantagens tradicionais de escala através de alianças, ao invés do método proprietário.
Inclui a definição de como a organização é afetada pela regulamentação governamental e de
como a organização gerencia os seus relacionamentos e alianças com parceiros estratégicos.
Governança de TI: inclui a seleção e o uso dos mecanismos (por exemplo, joint ventures
com vendedores, alianças estratégicas, pesquisa conjunta e desenvolvimento para novas
capacidades de TI) adequados para obter as competências de TI necessários.
Competências
Competências distintas: estão relacionadas às áreas que determinam como a organização irá
competir na entrega de seus produtos e serviços. O estudo destas competências envolve o
estudo de perguntas como “Por que deveria um cliente escolher comprar ou usar as ofertas de
uma determinada companhia?”. E as respostas práticas deste tipo de estudo envolvem
decisões que determinam quais são os atributos da estratégia que criam as capacidades
necessárias para a organização conseguir diferenciar os seus produtos e serviços oferecidos
pelas demais empresas competidoras. Exemplos de tais escolhas incluem estratégia de preços,
foco na qualidade, ou desenvolvimento de um canal de marketing que apresente resultados
superiores. Alavancagem de core competences (competência com superioridade substancial
sobre a competição) realiza um papel significativo na derivação de estratégias.
Habilidades: estão relacionadas às escolhas de que pessoas levarão adiante a estratégia
estabelecida para a organização. Envolve a definição de quais experiências,
comprometimentos, valores e normas são requeridos dos profissionais para que estes sigam a
estratégia. Também inclui a decisão se a implementação da estratégia de negócios adotada
necessitará de novas habilidades, além das disponíveis no atual quadro de pessoal. E pode
haver uma necessidade de mudanças estruturais, caso haja um conflito entre a estratégia
adotada e os valores e normas tradicionais da organização. A estratégia de infraestrutura
organizacional deve claramente definir as competências de recursos humanos necessárias para
levar a cabo o trabalho. Neste tópico, também deverão ser consideradas as oportunidades de
terceirização.
Competências sistêmicas: engloba os atributos da estratégia de TI (por exemplo, confiança
no sistema, níveis de desempenho e custo, interconectividade, flexibilidade) que podem
contribuir positivamente para a criação de novas estratégias de negócio.
170
Habilidades de SI: envolvem a experiência, as competências, os comprometimentos, os
valores e as normas dos indivíduos, trabalhando para entregar produtos e serviços de TI.
Processos
Processos de negócio: estão relacionados à esfera administrativa responsável pela definição
da maneira pela qual as funções-chave do negócio irão operar ou fluir. Essencialmente, esta é
um tema relacionado à cadeia de valores adotada pela empresa (PORTER, 1990), estas
escolhas determinam a extensão na qual o fluxo de trabalho será reestruturado, ou talvez
integrado, para melhorar eficácia e eficiência. Freqüentemente, a melhoria de processos
depende de mudanças na TI. Em períodos anteriores, o efetivo uso da TI requeria um grande
redesenho dos processos centrais do negócio. Os métodos de transformação do negócio se
concentram em adicionar valor às escolhas estratégicas, sendo focados em infraestrutura
organizacional e processos.
Processos de SI: estão relacionados às escolhas que definem o funcionamento central das
operações da infraestrutura de SI, tais como o desenvolvimento de sistemas, e a manutenção,
monitoramento e controle de sistemas.
Infraestrutura administrativa
Estrutura administrativa: É a parte responsável pela definição e atribuição dos papéis,
responsabilidades, e estrutura autoritária da organização. Inclui a tomada de decisões sobre se
a organização será constituída de departamentos de produtos ou de departamentos funcionais.
Também envolve a definição de quantos níveis hierárquicos de gerenciamento são
necessários, e em que extensão as decisões são descentralizadas. Estas escolhas estabelecem a
estrutura dentro da qual o gerenciamento e os processos de trabalho irão operar.
Arquitetura de TI
Arquitetura: baseada em escolhas que definem o portfólio de aplicações, a
configuração do hardware, software, e comunicação, e na arquitetura de dados que
coletivamente define a infraestrutura técnica.
Definições de desenvolvimento de produto e seus elementos baseadas em Rosenfeld et al
(2006).
171
Desenvolvimento de produto
Desenvolver produtos consiste em conjunto de atividades por meio das quais busca-se,
a partir de necessidades do mercado e das possibilidades e restrições tecnológicas, e
considerando as estratégias competitivas e de produto da empresa, chegar as especificações de
um produto e de seu processo de produção, para que a manufatura seja capaz de produzi-lo.
Pré-desenvolvimento
Esta macro-fase envolve as atividades de definição do projeto de desenvolvimento do
produto, realizadas a partir da estratégia da empresa, delimitação das restrições de recursos e
conhecimento das informações sobre consumidores, e levantamento das tendências
tecnológicas e mercadológicas. O resultado desta macro fase é o desdobramento do PE em um
portfólio ou carteira de projetos.
Desenvolvimento
Esta atividade inicia após a fase de pré-desenvolvimento e o planejamento de projetos. Esta é
a fase onde será gerado o produto propriamente dito, fisicamente. Para tanto são necessárias
as informações de meta com seus indicadores para que o desenvolvimento seja eficaz.
Pós-desenvolvimento
Esta macro fase vai desde que o produto sai da linha de montagem até o final da vida útil do
produto. É a fase mais longa e onde são absorvidos os conhecimentos sobre o comportamento
do produto no mercado. Esta fase, como a do pré-desenvolvimento, deve ser acompanhada
por toda a organização de forma sistemática e documentada para que se possa agregar
melhorias de forma contínua ao produto.
Processos de apoio
Alguns autores não consideram esta atividade como uma etapa do PDP, pois elas nem
sempre ocorrem e quando ocorrem estão relacionadas a uma das fases do PDP. Toda vez que
surgir um problema ou uma oportunidade de melhoria, deve ser analisado se a melhoria está
relacionada com o produto e seu processo de fabricação, ou com o processo de
desenvolvimento de produto.
Exemplo:
“Está vazando água na máquina de lavar” (problema de produto).
172
“Não estamos finalizando o desenvolvimento no tempo planejado” (problema de
PDP).
Transformação do PDP
A transformação visa introduzir as melhores práticas de desenvolvimento de produtos,
aumentando assim o seu nível de maturidade do PDP, objetivando resolver problemas
crônicos, melhorar o desempenho do PDP e adequá-lo a mudanças no ambiente tecnológico e
de mercado. (Leva a empresa a realizar atividades que antes não eram efetuadas; aplicar
métodos ou ferramentas consagrados, que aumentam a eficiência das atividades; e a controlar
as atividades, incluindo até o monitoramento e melhoria contínua.
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